Die neue Banksteuerung: Wege zu zukunftsfähigen Strategien und Geschäftsmodellen [1. Aufl. 2019] 978-3-658-27011-7, 978-3-658-27012-4

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-VI
Warum dieses Buch relevant ist (Holger Biernat)....Pages 1-2
Begriffliche Festlegungen (Holger Biernat)....Pages 3-4
Grundlegende Einordnung des Themas (Holger Biernat)....Pages 5-40
Umfeld moderner Banksteuerung (Holger Biernat)....Pages 41-98
Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere (Holger Biernat)....Pages 99-210
Umsetzung: Ableitung eines Aktionsplans (Holger Biernat)....Pages 211-216
Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick (Holger Biernat)....Pages 217-219
Back Matter ....Pages 221-236

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Holger Biernat

Die neue Banksteuerung Wege zu zukunftsfähigen Strategien und Geschäftsmodellen

Die neue Banksteuerung

Holger Biernat

Die neue Banksteuerung Wege zu zukunftsfähigen Strategien und Geschäftsmodellen

Holger Biernat Bad Homburg v.d.H., Deutschland

ISBN 978-3-658-27011-7    ISBN 978-3-658-27012-4 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Inhaltsverzeichnis

1 Warum dieses Buch relevant ist���������������������������������������������������������������   1 2 Begriffliche Festlegungen�������������������������������������������������������������������������   3 3 Grundlegende Einordnung des Themas�������������������������������������������������   5 3.1 Aktuelle Problemfelder in der Bankenlandschaft�����������������������������  16 3.2 Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung�����������������������������������  28 4 Umfeld moderner Banksteuerung �����������������������������������������������������������  41 4.1 Externe Faktoren�������������������������������������������������������������������������������  41 4.1.1 Aktueller Stand IT und neue Produkte���������������������������������  51 4.1.2 Neueste Entwicklungen im Bankensektor���������������������������  57 4.1.3 Andere Entwicklungen und Risiken�������������������������������������  65 4.1.4 Andere Risiken aus der Gegenwart �������������������������������������  69 4.2 Darstellung von und Umgang mit externen Einflüssen���������������������  79 4.2.1 Risk-Map �����������������������������������������������������������������������������  79 4.2.2 Frühwarnindikatoren �����������������������������������������������������������  86 4.3 Bankinterne Risiken und zugehörige Frühwarnindikatoren�������������  88 4.4 Zusammenfassung des Kapitels �������������������������������������������������������  97

5 Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere �������������������������������  99 5.1 Von Zielen und Visionen������������������������������������������������������������������� 103 5.1.1 Ein neues Ziel finden ����������������������������������������������������������� 103 5.1.2 Ausgangsposition: bisherige Ziele��������������������������������������� 109 5.2 Einflussgrößen für die Strategiefindung ������������������������������������������� 112 5.2.1 Die Sache mit den Erträgen������������������������������������������������� 113 5.2.2 Die Sache mit den Kosten ��������������������������������������������������� 116

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Inhaltsverzeichnis









5.2.3 Die Sache mit dem Erfolg ��������������������������������������������������� 120 5.2.4 Die Sache mit der Ethik������������������������������������������������������� 122 5.3 Umsetzung neuer Möglichkeiten������������������������������������������������������� 123 5.3.1 Benchmarking���������������������������������������������������������������������� 124 5.3.2 Startpunkt: Selbstanalyse����������������������������������������������������� 126 5.4 Entwicklung des Strategiezyklus������������������������������������������������������� 137 5.4.1 Die Analyse als Inventur, die Frage des „Wie sind wir?“����� 138 5.4.2 Prämissen����������������������������������������������������������������������������� 179 5.4.3 Kommunikation der Strategie����������������������������������������������� 200 5.5 Kontrollierbarkeit ����������������������������������������������������������������������������� 201 5.5.1 Daten������������������������������������������������������������������������������������ 202 5.5.2 Reporting ����������������������������������������������������������������������������� 205 5.5.3 Vorgehen bei notwendigen Anpassungen innerhalb des Jahres����������������������������������������������������������������������������� 209 5.6 Zusammenfassung des Kapitels ������������������������������������������������������� 210 6 Umsetzung: Ableitung eines Aktionsplans��������������������������������������������� 211 6.1 Ziele eines Aktionsplans������������������������������������������������������������������� 212 6.2 Vorgehen bei der Projektplanung ����������������������������������������������������� 213 6.3 Nutzung von Software-Überwachung����������������������������������������������� 214 7 Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick������������������������������� 217 Stichwortverzeichnis ���������������������������������������������������������������������������������������221

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Warum dieses Buch relevant ist

„Ideo peccamus quia de partibus vitae omnes deliberamus de tota nemo deliberat.“ SENECA

„Wir machen deshalb Fehler, weil wir alle nur über Teilbereiche des Lebens nachdenken, über das Ganze des Lebens jedoch niemand nachdenkt.“

Der Begriff der Banksteuerung oder der Gesamtbanksteuerung lehnt sich stark an den Begriff der Unternehmensführung an. Auch Banken oder Finanzdienstleister, die einer Aufsicht der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterliegen, sind Unternehmen. Als solche haben sie eine Strategie, die sie unter ­Berücksichtigung der für sie geltenden Regelungen und Vorschriften umsetzen möchten. Die regulatorischen Anforderungen an Banken und Finanzdienstleister weichen allerdings stark von Vorgaben anderer Branchen ab, insbesondere wurden die quantitativen wie auch die qualitativen Anforderungen nach der Bankenkrise der Nullerjahre weiter erhöht. Alleine schon diese Vorgaben machen die Banksteuerung zu einem immer wieder neuen und spannenden Aufgabengebiet, bei dem sich die Rahmenbedingungen und die Zielrichtungen laufend ändern. Dabei muss eine Bank als Unternehmen versuchen, für ihre Zielrichtung und ihre Möglichkeiten die optimale Strategie zu finden und diese auch entsprechend umzusetzen. Je © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_1

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1  Warum dieses Buch relevant ist

nach Definition ist die Banksteuerung eher angelehnt an das Prinzip der Unternehmenssteuerung, was Banken und Institute damit mit anderen Unternehmen gleichsetzt, die Gesamtbanksteuerung hingegen die Betrachtung und Optimierung der spezifischen Geschäfte des Finanzbereichs in einem Unternehmen. Die neue Banksteuerung hingegen ist ein holistischer Ansatz zur Optimierung der Erfüllung der Anforderungen an eine Bank oder einen Finanzdienstleister unter Berücksichtigung der weiteren Entwicklung in deren Umwelt. Mit diesem Buch möchte ich die Gründe aufzeigen, wieso es für Banken in der heutigen technisierten, arbeitsteiligen Welt schwierig ist, Strategien zu finden und umzusetzen. Ich werde aber auch eine mögliche Vorgehensweise vorstellen, die auf neue technische Möglichkeiten im Markt abstellt. Zwar kann es keine standardisierte Lösung für alle Branchenteilnehmer geben, jedoch können an vielen Stellen die gleichen Unzulänglichkeiten auftreten. Die heutige Unternehmenssteuerung braucht ein tiefes Verständnis für die Produkte, die Prozesse und die Risiken, darf allerdings den menschlichen Faktor nie außer Acht lassen. Ziel dieses Buches ist es, für mehr Verständnis zu sorgen, einen holistischen Ansatz vorzustellen und aufzuzeigen, wo Schwachstellen in der aktuellen Vorgehensweise sind oder waren. Die Bankenkrise nach 2007 hat viele feste Säulen in der Methodik, der Regulatorik und im Selbstverständnis der Banken für immer verändert. Banksteuerung ist heute sehr viel stärker durch Vorgaben und Limitierungen eingeschränkt. Sie ist zudem internationaler geworden, weil weltweit in den relevanten Märkten viele neue Regelungen gelten. Alle Anforderungen wollen berücksichtigt werden, und diese ändern sich immer weiter. Das heißt, dass auch in diesem Buch manche Aspekte nicht mehr aktuell sein werden. Der grundlegende Kreislauf aber, die Möglichkeiten darin und die Mitspieler am Markt werden sich in den nächsten Jahren weniger verändern, als man annehmen könnte, wenn man die Presse verfolgt. Mehrjahrespläne von Banken sollten das berücksichtigen, indem sie das bereits Denkbare aufgreifen, seine direkte oder indirekte Relevanz für das eigene Tun bewerten, um es dann mit zu berücksichtigen oder zu verwerfen.

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Begriffliche Festlegungen

Institut Dieses Buch bezieht sich auf solche Unternehmen, die der Bankenaufsicht unterliegen und für die daher die deutschen Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) Anwendung finden. Das sind nicht nur Banken, auch solche mit einem speziellen Fokus, sondern auch andere Finanzdienstleister. Die Aufsicht spricht gerne von Instituten. Die Begriffe Finanzdienstleister und Bank sollen daher alle synonym verwendet werden. Rechtsform Die Rechtsformen von Instituten sind sehr unterschiedlich; so kennt die deutsche Bankenlandschaft Aktiengesellschaften, Genossenschaftsbanken aber auch andere Rechtsformen wie die Kommanditgesellschaft und europäische Rechtsformen. Allen gemein ist die Trennung zwischen einer Geschäftsleitung (Vorstand) und einem Überwachungsorgan (Aufsichtsrat bzw. Aufsichtsorgan), das durch die Kapitalgeber und die Mitarbeiter besetzt ist. Aus Vereinfachungsgründen wird im Folgenden von Vorstand und Aufsichtsrat gesprochen, den gültigen Rechtsbegriffen insbesondere der größeren Teilnehmer der deutschen Bankenlandschaft, auch wenn gleiche oder ähnliche Aufgaben in anderen Rechtsformen von anders lautenden Funktionsträgern zu erbringen sind.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_2

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2  Begriffliche Festlegungen

Bankenaufsicht, Normengeber Neben der deutschen Bankenaufsicht gibt es weitere europäische und supranationale Normengeber wie die Europäische Bankenaufsicht (EBA), die als Teil der Europäischen Union für die Finanzmarktaufsicht zuständig ist, oder die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ), einen Zusammenschluss der Zentralbanken. Auf die genaue Unterscheidung und den Ursprung der jeweils anzuwendenden Normen wird nur insoweit eingegangen, wie das für die Zielsetzung des ­Buches notwendig ist. Ebenso gibt es weitere Normen, die für alle Unternehmen verbindlich sind. Dazu zählen beispielsweise Arbeitsschutzgesetze, Mitbestimmungsgesetze oder auch Steuergesetze. Auch auf diese wird hier nur dann vertieft eingegangen, wenn das zum besseren Verständnis notwendig erscheint. Steuerung Banksteuerung oder auch Gesamtbanksteuerung ist Aufgabe der Unternehmensführung. Sie muss die Brücke schlagen zwischen den Anforderungen der Investoren, den Vorgaben der Regulatoren und den Anforderungen der Mitarbeiter und Kunden. Bankengeschäft ist kein feststehender Begriff mehr, sondern es ist das Angebot von Produkten gemeint, die auch von anderen Unternehmungen angeboten werden können. Banksteuerung ist nicht mehr nur das Steuern interner P ­ rozesse unter dem Aspekt der ökonomischen Optimierung, sondern es ist Steuern in Zeiten eines irrationalen Umfeldes, bei dem viele logische Modelle nicht mehr uneingeschränkt funktionieren. Tatsächlich muss Banksteuerung alle Mechanismen im Betrieb und um sich herum betrachten. Dabei muss sie nicht auf das Geschäft fokussieren, das sie abschließen möchte oder abgeschlossen hat, sondern bereits eine Stufe vorher ansetzen, nämlich bei der Frage, wie und wieso sie das Geschäft überhaupt machen sollte.

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Grundlegende Einordnung des Themas

Zusammenfassung

Banksteuerung folgt einem Regelkreis. Dabei sind verschiedene Besonderheiten von Banken im Vergleich zu anderen Unternehmen zu beachten. Die aktuelle Literatur am Markt bietet verschiedene Lösungen für Teilbereiche der Banksteuerung, viele der gegenwärtigen Bücher greifen die neuen Themen rund um Banking 4.0 noch gar nicht in Gänze auf. So lässt sich die aktuell verfügbare Literatur in verschiedene Gruppen für Teilgebiete zusammenfassen. Andere Literatur, die bei der Deutschen Bibliothek verfügbar ist, stammt aus den Vorjahren, kann also aktuelle Themen noch nicht aufgreifen, die erst danach wirksam geworden sind. Das Kapitel zeigt die aktuellen Problemfelder, denen sich Banken ausgesetzt sehen, als Folge der Krise 2007/2008 und der gegenwärtigen Marktentwicklung im Euro, im Welthandel oder aber der neuen Technik. Danach werden vergangene und aktuelle Skandale vorgestellt aber beispielhaft auch, was die mögliche Ursache bzw. Unzulänglichkeit im Bereich Banksteuerung gewesen sein kann.

Banksteuerung kann nie per se richtig oder falsch sein. Sie ist ein Prozess in einem Regelkreis. Somit kann es auch vorkommen, dass die Banksteuerung ihr Ziel nicht erreicht, also Unzulänglichkeiten hat oder in einem negativen Umfeld agiert, das eine Zielerreichung in der betrachteten Periode nicht oder nicht vollständig möglich macht. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_3

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Besonderheiten von Banken gegenüber anderen Unternehmen Banken und Finanzdienstleister unterliegen einer strengen Überwachung durch die lokalen und supranationalen Regulatoren. Diese haben verschiedene Möglichkeiten, in die Steuerung eines Unternehmens einzugreifen, etwa indem sie Vorschriften für die Zulassung eines Instituts sowie die Aufgaben des Vorstandes und des Überwachungsgremiums (wie den Aufsichtsrat) erlassen. Sie überwachen die fachliche und persönliche Eignung, vergeben verschiedene, zwingend zu erfüllende Aufgaben (Revision, Compliance, Risikocontrolling) und limitieren das Geschäft durch verschiedene Ansätze wie z. B. zur Steuerung von Risiken und Liquidität, worüber sie sich regelmäßig berichten lassen. Weitere Besonderheit Banken können ihre Dienstleistung Interessierten gegenüber nur eingeschränkt verweigern. So besteht die Pflicht zu einer Kontoeröffnung. Eingehende Gelder können nicht abgewiesen werden, wenn sie für Kunden eingehen, dies aber z. B. der Liquiditätssteuerung der Bank widerspricht. Kündigungen von nicht mehr attraktiven Geschäften können die Banken nur im Rahmen der abgeschlossenen Verträge, ansonsten nur in Ausnahmfällen, vornehmen. Eigenkapitaldecke Die relative Eigenkapitaldecke der Banken ist geringer als bei Industrieunternehmen. Das ist ein wichtiger Grund für die Bankenaufsicht, hierauf entsprechendes Augenmerk zu richten. Die Risiken der Bank sollen nicht nur beherrschbar bleiben, sondern auch im Krisenfall durch entsprechende eigene Mittel des Instituts gedeckt sein. Keine Patente Bankprodukte haben keinen Patentschutz. Das heißt, ein neues Produkt, das eine Bank an den Markt bringt, kann durch die Konkurrenz kopiert werden. Da die technischen Voraussetzungen der Banken oft unterschiedlich sind, wird die interne Umsetzung letztendlich aber mit allen notwendigen Workarounds von der Lösung des Pioniers abweichen, auch wenn das angebotene Produkt aus Käufer- oder Kundensicht das gleiche ist. Aufgaben von Banken in einer Volkswirtschaft Banken besitzen in einer Volkswirtschaft verschiedene grundlegende Aufgaben: • Fristentransformation: Diese Transformation ermöglicht es Kreditnehmern wie auch Geldanlegern, die von ihnen gewünschte Laufzeit für Geschäfte zu bekommen. Abweichungen in den Laufzeiten und die sich daraus ergebenden ­Risiken für die Zukunft übernimmt die Bank.

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• Risikotransformation: Geldanleger haben bei einer Bank als Risiko den Ausfall der Bank, aber nicht den Ausfall eines oder mehrerer konkreter Kreditnehmer. Würden die Anleger eine Anleihe kaufen, hätten sie andere Chancen und Risiken. Hier stellt sich die Bank als Schutz zwischen den Anleger und den Kreditnehmer. Sie würde den Ausfall eines Kreditnehmers durch eigene Mittel abfangen, um das Geld der Anleger zu schützen. • Losgrößentransformation: Anleger wie Kreditnehmer versuchen, unterschiedliche Betragshöhen aufzunehmen bzw. anzulegen. Die Bank ermöglicht beide Arten von Geschäften, indem sie Einlagen bündelt, um einen Kredit darzustellen, oder verteilt umgekehrt angelegtes Geld der Kunden auf verschiedene Kreditnehmer und diversifiziert damit das Risiko bei Ausfällen. • Informationsaufgabe: Banken reichen Informationen wie Markteinschätzungen und Zinsentwicklungen weiter und geben damit der Wirtschaft wichtige Impulse. Die Teilnehmer können sich ein eigenes Bild machen über die nähere oder weitere Entwicklung, sei es der Zinsen oder der Preise am Finanzmarkt.

Notwendigkeit von Banken Mit dem Auftreten neuer Finanzdienstleister, die am Finanzmarkt agieren, werden klassische Aufgaben einer Vollbank angegriffen, indem neue, preiswertere oder innovativere Lösungen der Kundenbetreuung an den Markt kommen. Das klassische Modell der Bank mit Schalter und persönlicher, individueller Beratung gehört immer mehr der Vergangenheit an. Die Technisierung – zunächst durch Geldautomaten, später mit dem Online-Banking – hat die Kunden weiter von den Filialen und Zweigstellen der Banken entfernt. Bankgeschäfte aller Art lassen sich heute ohne physischen Kontakt erledigen. Seitens der Banken führt das zu einer Schließungswelle von Zweigstellen, aber auch zu ernsthaften finanziellen Problemen. In der Presse geht die Diskussion sogar noch einen Schritt weiter, wenn die Existenzberechtigung von Banken zumindest in ihrer derzeitigen Form infrage gestellt wird. Das Bankenmodell ist portioniert worden und die tatsächliche Tätigkeit ist hinter einer anonymen App verschwunden, deren Aufgaben automatisch oder durch entsprechende Auslagerung in einem Billiglohnland erledigt werden. Strategisches Management Der Bankenmarkt wies vor der Krise 2007 eine große Vielfalt an Banken mit unterschiedlicher Ausrichtung und unterschiedlichen Geschäftskonzepten auf. Die Bankenkrise, die mit einem Schub von weltweit ähnlichen, wenn nicht gleichen Vorschriften einherging, hat dazu geführt, dass sich Banken strategisch neu ausrichten mussten. Nicht der Shareholder-Value hatte nun Priorität, sondern die Umsetzung

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der neuen, oft einschneidenden Vorschriften der Regulatoren. Dieser Wertewandel hat zu neuen Idealen beim Bankmanagement geführt, das daher ein neues Vorgehen brauchte. Die Strategie, allen Anforderungen gerecht zu werden, hat sich geändert. Die regulatorischen Einschränkungen einzuhalten, machte keine kleinen Anpassungen notwendig, sondern vielfach eine Abkehr von bisherigen Prozessen und Möglichkeiten notwendig. Dieses Buch soll daher die neuen Möglichkeiten und Herangehensweisen aufzeigen, indem es einen Bogen rings um die Banksteuerung spannt. Es will darlegen, welche Aspekte berücksichtigt werden müssen, um pragmatisch mit den Problemen der Gegenwart umzugehen. Schule Wirtschaft ist kein zentrales Thema in den Schulen, obwohl es sich um ein wichtiges Thema handelt. Deswegen fehlt weiten Teilen der Öffentlichkeit das Verständnis für volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Entwicklungen und Gegebenheiten. Und deshalb ist auch die private Vorsorge und Geldpolitik ein Problem. In der Berufsausbildung der Bank- und Sparkassenkaufleute bis in die 2000er-­ Jahre hinein war Bankbetriebslehre ein Thema, das die Produkte zeigte, aber nicht die Strategie, die die Banken fahren mussten. Ein Studium dagegen, allen voran das BWL-Studium, bot und bietet die Theorie, stellt aber nicht auf die spezifischen Banksteuerungsaspekte und auf die allgemeinen Aufgaben bei der Unternehmensführung ab. Bindung Eine Beschäftigung zu haben und damit am Arbeitsleben teilzunehmen, war bisher für Arbeitnehmer eher langfristig angelegt. Viele Mitarbeiter waren jahrzehntelang in ihrem Betrieb beschäftigt. In der Jetztzeit ist das immer weniger möglich, da sich Unternehmen wandeln und Arbeitsplätze nicht mehr eine lebenslange, sichere Aussicht geben, sondern vielmehr nur noch befristet angeboten werden. Die Bindung zum Unternehmen kann damit kaum so eng werden wie in der Vergangenheit. Durch den Wechsel der Mitarbeiter werden Ideen zur Zukunft voraussichtlich nicht mehr mit den Menschen umgesetzt, die sie entwerfen, weil deren Vertrag zwischenzeitlich endet. Diese Menschen werden eher den Wunsch nach einem Erfolg während ihrer Anwesenheit haben als den altruistischen Wunsch, dass das es dem Unternehmen nach ihrem Weggang gut geht. Ihre Aufgabe und ihr Erfolg werden gemessen am Erfolg während ihrer Anwesenheit, weitergehende Erfolge werden in Zukunft nicht vergütet. Dahingegen können Risiken, die nach dem Weggang zu Verlusten führen, in gewissen Fällen zu einer Kürzung von Bonuszahlungen führen, deren Auszahlung in die Zukunft geschoben wurde. Gefördert wird damit ein

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Vorgehen, bei dem Gewinne kurzfristig anfallen, aber in der Zukunft wenig Risiken entstehen. Besser wäre eine Strategie, bei der nicht nur der kurzfristige Erfolg gefördert wird, sondern auch der langfristige Erfolg Früchte trägt. Vereinzelt werden hier Instrumente der Mitarbeiterbeteiligung durch die Ausgabe von Aktien angewendet, was eine Möglichkeit ist, die allerdings nicht alle Institute wegen der unterschiedlichen Rechtsformen wählen können. Anspruchsdenken Die Verschuldung und sogar Überschuldung selbst junger Menschen ist schon durch z. B. Handyverträge oder andere Verträge auf Raten weit verbreitet. Der gesellschaftliche Druck zum Konsum ist groß, viele Artikel des täglichen Bedarfs sind teuer, Mieten oder gar Kaufobjekte zunehmend unerschwinglich und oft nur auf Kredit zu finanzieren. Das eigene Anspruchsdenken trifft auf die finanziellen Möglichkeiten bzw. Begrenzungen in den Jobs. Die Überschuldung der privaten Haushalte wird immer mehr zu einem Thema bei der Kreditvergabe. Altersarmut Das bisherige System der Rentenfinanzierung wird in Zukunft nicht mehr funktionieren. Zu vielen alten Menschen werden zu wenige junge Menschen gegenüberstehen, die in die Rentenkassen einzahlen können. Mit der Agenda 2010 aus der Ära von Bundeskanzler Gerhard Schröder wurden die ersten Schritte zu einer Minderung der Rentenlast gestellt, doch zugleich die Rentenlücke vergrößert. So muss jeder Einzelne sparen, um im Alter genügend Reserven für den bisherigen Lebensstandard zu haben. Klassische Instrumente wie Versicherungen oder die Anlage bei Banken bzw. in Anleihen sind durch das niedrige Zinsniveau entweder gefährdet oder wenig attraktiv. Versicherungen erwirtschaften keine Überschüsse mehr und haben vielfach Schwierigkeiten, bisherige Zusagen noch einzuhalten. Anleihen gelten als riskant, weil mit einem Anspringen der Inflation und damit einem Wertverlust bei finanziellen Anlagen gerechnet wird. Die Erhöhungen der Preise am Immobilienmarkt machen Käufe für breite Bevölkerungsschichten nicht mehr nur unattraktiv, sondern unerschwinglich. Ethik Bei allen Wünschen und allem Streben der Menschen ist es nicht nur wichtig, im Rahmen der Gesetze zu arbeiten, sondern auch ethischen Grundsätzen treu zu bleiben. Diese sind weniger ein Inhalt von tatsächlichen Gesetzen, sondern oft Gegenstand von Vorgaben des jeweiligen Unternehmens. Leider sind derartige Richtlinien oft nur Papiertiger, sonst gäbe es nicht so viele Skandale, insbesondere auch in der Bankenwelt. Das Fehlverhalten Einzelner wirkt nicht nur auf die ganze Bank

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oder den betreffenden Konzern, sondern oft auf die ganze Branche. So wird in der Presse häufig eine „Raffmentalität“ gesehen, die dem Image der Banken schadet, auch wenn dieser Vorwurf bei weitem nicht auf alle Mitarbeiter einer Bank zutrifft. Ausblick Arbeitswelt Worum es den Mitarbeitern in einem Unternehmen geht, unterliegt einem laufenden Wandel. Der Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheit ist oft einem Job-Hopping gewichen, um den eigenen Marktwert am besten realisieren zu können. Das Miteinander im Betrieb ist teilweise vom Wunsch nach Homeoffice und mobilem Arbeiten abgelöst worden, um eine Work-Life-Balance zu ermöglichen. Geld spielt inzwischen häufig nicht mehr die erste Rolle bei der Auswahl des Jobs, sondern andere Formen der Selbstverwirklichung stehen im Vordergrund. Banken bieten heute nicht mehr dasselbe Prestige wie früher und haben keine Sogwirkung mehr am Markt, mit der sie talentierte Kräfte für sich gewinnen können. Neben allen anderen Schwierigkeiten der Branche wird auch das Thema Nachwuchsgewinnung dazu führen, dass sich Banken wandeln müssen und Banksteuerung damit wieder eine neue Facette bekommt. Literaturanalyse zum Thema Banksteuerung und Gesamtbanksteuerung Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet unter den Suchbegriffen ‚Gesamtbanksteuerung‘ und ‚Banksteuerung‘ eine ganze Reihe von entsprechenden Schriften und Büchern. Da die Rolle der Banken in einer Volkswirtschaft sie von anderen Unternehmen unterscheidet, können Bücher über Unternehmenssteuerung unberücksichtigt bleiben, da sie an dieser Stelle in der Regel zu allgemein sind und auf Besonderheiten der Steuerung einer Bank nicht eingehen. Betrachtet man in einem ersten Schritt die Erscheinungsdaten der Literatur, so zeigt sich ein gewisser Themen-Hype zwischen 2007 und 2008  in der Zeit der Bankenkrise und ein erneuter Trend im Jahr 2014, dem Jahr, in dem die Vorschriften zu Basel III in Kraft gesetzt wurden. Die Daten wurden um Doppelnennungen bereinigt, sie werden unter dem jüngsten Erscheinungsdatum gerechnet: 1998: 1, 1999: 2, 2000: 0, 2001: 4, 2002: 0, 2003: 2, 2004: 2, 2005: 3, 2006: 2, 2007: 8, 2008: 9, 2009: 6, 2010: 6, 2011: 4, 2012: 4, 2013: 1, 2014: 6, 2016: 2, 2017: 0, 2018: 1 Betrachtet man die Titel genauer, wird deutlich, dass sich viele davon nur mit Teilbereichen einer Unternehmenssteuerung beschäftigen. Andere sind für eine zeitgemäße Betrachtung zu alt, da sie noch auf klassische Modelle der Aufsicht abstellen oder neue Entwicklungen am Markt und bei der Technik noch nicht einbezogen haben. So ist eine alleinige Unterscheidung nach Literatur vor der Krise und nach der Krise unter Umständen auch nicht zielführend.

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Die vorliegende Literatur lässt sich nach folgenden Bereichen klassifizieren, denen sie wie folgt zugeordnet wird: • • • • •

Risiken Geschäftssteuerung Regulatorische Vorgaben (Technische) Infrastruktur Andere verzeichnete Materialien

Der Bereich der Risiken Die Aufsicht hat hier wichtige Akzente gesetzt, indem sie neue Regularien geschaffen hat. Banksteuerung muss diese Aspekte zusammen mit den Renditemöglichkeiten sehen, aber auch mit Aspekten der IT und der prozessualen Steuerung. Risiko • Der Einsatz risikoadjustierter Kennzahlen in der Gesamtbanksteuerung • Handbuch Gesamtbanksteuerung: Integration von Markt-, Kredit- und operationalen Risiken/[Roland-Eller-Consulting] • Risikoadjustierte Gesamtbanksteuerung • Risikomanagement • Risikomanagement im Rahmen der Gesamtbanksteuerung eines Kreditinstituts Bewertung • Implizite Optionen in der Banksteuerung Kreditrisiko • Integrierte Kreditprüfung: Die Integration der computergestützten Kreditprüfung in die Gesamtbanksteuerung • Non-Performing Loans (NPL) • Management von Kreditausfallrisiken • Portfolio-Verkäufe von Non-Performing Loans (NPL) als strategische Option in der Banksteuerung – Ziele, Methoden, Problemfelder • Point in time vs. through the cycle: Berücksichtigung zyklischer Effekte in der Kreditrisikosteuerung • Kreditrisikomodellierung: ein multifunktionaler Ansatz zur Integration in eine wertorientierte Gesamtbanksteuerung • Kreditrisiken der Banken: neue Portfoliomodelle zur konservativen Bemessung des Eigenkapitalbedarfs

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• Gesamtrisikosteuerung  – der Beitrag von Kreditderivaten zur Risikooptimierung von Banken: Anwendungsfelder, Risiken, aufsichtsrechtliche Restriktionen, Gesamtbanksteuerung Marktrisiko • Herausforderungen im internationalen Bankgeschäft und Entwicklungslinien der Gesamtbanksteuerung unter besonderer Berücksichtigung der Veränderungen an den Finanzmärkten Operationelle Risiken (OpRisk) • Quantifizierung Operationeller Risiken: Darstellung wesentlicher Bausteine Ermittlung risikosensitiver Kennzahlen Integration in die Gesamtbanksteuerung • Operationelle Risiken im Kontext der Gesamtbanksteuerung Kapitalallokation • Effiziente Kapitalallokation in der Banksteuerung • Allokation von Risikokapital in Banken: Value-at-Risk, asymmetrische Information und rationales Herdenverhalten • Ökonomischer Risikokapitalbedarf als Basis für Risikotragfähigkeitsrechnung und Gesamtbanksteuerung Der Bereich der Geschäftssteuerung Die Bank hat verschiedene Einheiten, die sich mit der Steuerung der Einzelgeschäfte, aber auch der Portfoliosteuerung beschäftigen. So gibt es Einheiten am Markt, die das Kredit- oder das Einlagengeschäft betreiben. Quasi dazwischen ist es Aufgabe des Treasury, das Risiko aus beiden Bereichen zu übernehmen und offene Positionen am Markt zu schließen, wenn sie nicht der Ertragssteigerung dienen. Das ist ein wichtiger Aspekt der Steuerung, da hier unter anderem das Risiko der Bank verändert werden kann. Alle diese Vorgehensweisen sind wertorientiert. Das heißt, sie sollen die Geschäfte bewerten und damit vergleichbar machen. Denn so lassen sich neben den Brutto-Erträgen auch das Risiko und die Kosten berücksichtigen, um den Wert adjustiert zu betrachten. Bilanzstrukturmanagement, Asset Liability Management (ALM) • Asset Liability Management/Gesamtbanksteuerung: Handbuch & Nachschlagewerk/Handbook & Practitioner’s Manual • Treasury Management in mittelständischen Kreditinstituten

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Rendite • Ertragsstabilität durch intelligente Gesamtbanksteuerung • Gesamtbanksteuerung: Risiken ertragsorientiert steuern • Das Portfolio-Management als Methode der ertragsorientierten Banksteuerung: Unter besonderer Beachtung des bankbetrieblichen Mindestgewinns Wertorientiert • Wertorientiertes Management und Performancesteuerung • Wertorientierte Gesamtbanksteuerung: Integration der Geschäftsfelder • Integrierte Leistungsallokation als zentrales Element einer wertorientierten Banksteuerung: Ursachen, Konzeption, Einführung und Anwendungsbereiche eines umfassenden Verrechnungssystems im modernen Bankcontrolling unter Berücksichtigung neoinstitutioneller Prämissen • Performanceorientierte Gesamtbanksteuerung: risikoadjustierte und nicht-risikoadjustierte Ansätze zur Leistungsbeurteilung in Banken • Empirischer Vergleich verschiedener Kalkulationsmethoden variabel verzinster Produkte und ihre Auswirkung auf die Banksteuerung • Variable Geschäfte in der Banksteuerung: eine kritische Betrachtung der Bewertung mit gleitenden Durchschnitten Regulatorische Vorgaben Der Regulator hat immer wieder eine Reihe von Vorgaben gemacht, die sukzessive von den Banken umgesetzt werden mussten. Die tatsächliche Umsetzung und korrekte, vorgabenorientierte Ausführung wird dann durch die internen Prüfer des Instituts (Internal Audit) und später durch die Jahresabschlussprüfer usw. gecheckt. • Aktuelle Entwicklungen im Bankcontrolling: Rating, Gesamtbanksteuerung und Basel II • Ausgewählte Anforderungen an die Gesamtbanksteuerung deutscher Kreditin­ stitute im Zuge der Einführung von Basel III – unter besonderer Betrachtung der Ansprechbarkeit stiller Einlagen und stiller Reserven als Eigenmittel (2016) • Auswirkungen der neuen Basel-III-Kennzahlen auf die Banksteuerung • Bankstrategie, Banksteuerung und Risikomanagement: Herausforderungen aus Basel III und CRD IV • Basel III: Vom regulatorischen Rahmen zu einer risikoadäquaten Gesamtbanksteuerung

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

• Basel III, neue MaRisk, neue EBA Guidelines: Auswirkungen auf die Gesamtbanksteuerung und die bankbetrieblichen Entscheidungsträger • Gesamtbanksteuerung: Im Spannungsfeld zwischen regulatorischer und ökonomischer Risikoermittlung • Gesamtbanksteuerung und Bankcontrolling: Portfoliomanagement, Verbriefungen und MaRisk • Gesetze über das Kreditwesen: Texte mit Begründung, Durchführungsvorschriften und Anmerkungen • Konzepte und Probleme einer MaRisk-konformen Gesamtbanksteuerung • MaRisk neu: Handlungsbedarf in der Banksteuerung Audit • Prüfung der Gesamtbanksteuerung: ein Handbuch für Praktiker • Zukunft der internen Revision: methodische Ansätze, strategische und operative Bewältigung • Gesamtbanksteuerung und qualitatives Aufsichtsrecht Status Quo • Gesamtbanksteuerung in der Praxis im Kontext verschärfter regulatorischer Neuregelungen: [Darstellung anhand von Best-Practice-Beispielen!] • Gesamtbanksteuerung – theoretische und empirische Analyse des Status Quo in der Bundesrepublik Deutschland, Österreich und der Schweiz • Aktuelle Entwicklungen und Fragestellungen in der Banksteuerung • Moderne Banksteuerung: aktueller Stand und Zukunft der Banksteuerung bei den 640 größten Kreditinstituten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz • Beiträge zum Finanz-, Rechnungs- und Bankwesen: Stand und Perspektiven Der Bereich der (technischen) Infrastruktur Zu einer Banksteuerung gehört eine passende Organisation und auch eine entsprechende Technik. Auch hierzu wurden in der Literatur bereits Überlegungen angestellt. Leider sind die Bücher zu alt, um bereits die neuesten Entwicklungen zu beinhalten. IT • Gesamtbanksteuerung in der Finanzmarktkrise: neue Herausforderungen an logistische Informationssysteme am Beispiel analytischer Rechenkerne Orga • Strategische Banksteuerung durch die Balanced Scorecard

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Andere verzeichnete Materialien Wertvolle, zeitnahe Unterstützung bieten auch Periodika, die sich mit Einzelthemen befassen, die aber auch die Diskussion am Markt begleiten, oft bereits schon, wenn regulatorische Vorgaben noch nicht final sind. Periodika • Bank-Controlling (anderer Titel Wertorientierte Banksteuerung) • Banken-Times spezial; Banksteuerung, Treasury management Die bisher vorgestellten Materialien konzentrieren sich auf Teilbereiche einer Banksteuerung. Sie beschreiben den Umgang mit Risiken, die Steuerung der Geschäfte, die regulatorischen Vorgaben, sofern sie die Finanzinstitute betreffen, oder die IT-Infrastruktur. Alle diese Themen sind Teilthemen einer Banksteuerung. Es gilt allerdings, sie gemeinsam zu betrachten, denn sie sind Teil eines Ganzen. Literatur über Banksteuerung sollte daher nicht nur Teilbereiche beschreiben, sondern sie sollte sehr viel breiter angelegt sein. Andere verzeichnete Materialien, die in der Nationalbibliothek verfügbar sind, beziehen sich in Einzel-Artikeln auf Einzel-­ Themen, womit sie ebenso keinen Gesamtüberblick geben. Damit bleiben in der Nationalbibliothek nur noch einige Bücher übrig, die sich thematisch intensiver, aber auch breiter angelegt mit der Banksteuerung beschäftigen. Betrachtet man allerdings das jeweilige Erscheinungsdatum, so zeigt sich, dass sie aus der Zeit vor der Krise oder unmittelbar danach stammen. Sie können also die aktuellen regulatorischen Kennzahlen noch nicht berücksichtigen, wie auch die Neuerung der letzten MaRisk-Novelle aus dem Jahr 2017. Da diese Anpassungen grundlegende Themen behandeln oder deutliche Änderungen in den Prozessen oder den modellhaften Annahmen betreffen, sind sie für eine theoretische Herangehensweise an vielen Stellen geeignet, allerdings nicht als konkreter Leitfaden für die Umsetzung der Vorgaben. • Strategische Gesamtbanksteuerung; Teil: Bd. 1+2 • Praxis der Gesamtbanksteuerung: Methoden – Lösungen – Anforderungen der Aufsicht • Bewertung von Banken: Besonderheiten der Bankenbewertung und Ansätze für eine kapitalwertbasierte Gesamtbanksteuerung • Strategische Gesamtbanksteuerung • Ausgesuchte Methoden der Gesamtbanksteuerung • Gesamtbanksteuerung in Genossenschaftsbanken: Konzepte, Umsetzungserfahrungen und Anwendungsfelder • Gesamtbanksteuerung

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

• Banksteuerung und Risikomanagement • Neue Ansätze der Banksteuerung: Tagungsband zum Symposium „Neue Ansätze der Banksteuerung“ am 27.09.2007 in Dresden Es wird also deutlich, dass es für Teilaspekte und Einzelthemen bereits Literatur am Büchermarkt gibt, aber keine Literatur, die einen aktuellen und ganzheitlichen Zugang schafft.

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Aktuelle Problemfelder in der Bankenlandschaft

Volkswirtschaften unterliegen gewissen Zyklen: Hochzinsphasen folgen auf Niedrigzinsphasen, Krisen folgen Hypes, Zeiten von Unsicherheit folgen Zeiten der relativen Sicherheit. Die Amplitude derartiger Wellenbewegungen und die Länge dieser Zyklen sind unterschiedlich. Weltweite Entwicklungen gleichen sich an, befeuern sich oder relativieren sich. Deutschland, die D-Mark und die deutschen Banken waren in der Vergangenheit ein Synonym für Stärke, Sicherheit und Vertrauen. Mit der Schaffung des Euro als sichtbares Zeichen der Zusammengehörigkeit und um ein Gegengewicht gegen den US-Dollar als andere große Reservewährung in der Welt zu schaffen, wurde eine Reihe von Folgen für die angeschlossenen Volkswirtschaften abgemildert, andere traten erst deswegen auf. So besteht mit der einheitlichen Währung kein Währungskursrisiko mehr bei Geschäften zwischen den teilnehmenden Ländern. Spekulationen kann leichter entgegengewirkt werden, da der Kurs des Euro durch seine Wirtschaftsmacht, die er repräsentiert, deutlich schwerer zu beeinflussen ist, als das bei Währungen kleinerer Wirtschaftsnationen möglich ist. Ein Problem ist allerdings, dass nicht alle Länder die gleiche wirtschaftliche Stärke besitzen. Um ihre Position zu stärken, können die Staaten ihre Währung nicht mehr selber steuern, was zu Ungleichgewichten führt. So müssten die Zinssätze in Ländern mit einer boomenden Wirtschaft (wie Deutschland in den Zehnerjahren) hoch sein, um dämpfend zu wirken, in anderen Ländern dagegen müssten die Zinsen niedrig sein, um die Wirtschaft durch Kreditaufnahmen und Investitionen zu stimulieren. Mit dem Euro als einzige Währung für ganz unterschiedlich aufgestellte Wirtschaftsräume entfällt diese Möglichkeit. Die Politik der EZB mit niedrigen Zinsen und hohem Liquiditätszufluss in Zeiten relativer wirtschaftlicher Prosperität passten in der Zeit nach der Bankenkrise der

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Nullerjahre so gar nicht zu dem bisherigen Modell, dass bei steigender wirtschaftlicher Gesundung die Zinsen steigen sollten, um eine Überhitzung zu vermeiden. Die EZB ist allerdings nicht nur das Währungsinstitut, sondern auch Regulator, indem sie grundlegende Vorschriften macht. Alle Regulatoren haben bei den Banken und den Versicherungen als dem anderen großen Teilnehmer am Geld- und Kapitalmarkt viele sichernde Maßnahmen und zusätzliche Kontrollen eingeführt. Das geschah mit dem Ziel, Vertrauen herzustellen, die Stabilität der Banken und Versicherungen zu erhöhen und damit die Staaten und Einleger vor Krisen zu schützen. Herausgekommen ist aus Sicht der Banken eine deutliche Veränderung des Geschäftes. Sie wurden beschränkt und gezwungen, ihre Modelle anzupassen. Ihre Kosten wurden gesteigert und es wurde mehr Transparenz als vorher geschaffen. Letztendlich wurden sie damit aber auch angreifbarer gemacht. Die wichtigsten Punkte in diesem Zusammenhang zeigt das folgende Kapitel auf. Renditeschwäche Deutsche Banken sind aufgrund der sinkenden Margen und der gestiegenen Kosten eher renditeschwach. Die Banken beherrschen den heimischen Markt weitestgehend, haben es aber bislang nicht geschafft, ihr Geschäft so aufzustellen, dass es mit den Margen anderer Länder vergleichbar ist. Problematisch für die Banken war der Zufluss an Geld und Kapital aus anderen Ländern der Euro-Zone, die hier einen ­sicheren Hafen suchten, nachdem private Einleger z.  B. auf Zypern Einbußen ­erlitten. Dieses Mehr an Liquidität trifft auf zwei Entwicklungen, nämlich die gestiegenen Anforderungen an das Liquiditätsmanagement der Banken, zur Einhaltung der Liquidity Coverage Ratio (LCR), und eine nicht ausreichende Nachfrage nach Krediten mit einem von den Banken gesuchten Risiko- und Vertragsprofil. Das in der Vergangenheit genutzte Modell der Liquiditätsverordnung (LiqV) mit einer anderen Anrechnung der kurzfristigen Verbindlichkeiten bei Einlagen von Nichtbanken insbesondere auf laufenden Konten bot eine Möglichkeit der Fristentransformation. So wurden derartige Einlagen nur zu 10 % des Einlagebetrages angerechnet, Beträge im Bereich Aktiva mit einer Restlaufzeit von max. 30 Tagen allerdings zu 100 %. Mit den Regeln zur LCR und der Net Stable Funding Ratio (NSFR) ist das nur noch in einem geringeren Ausmaß möglich. Da die Liquidität nicht ungenutzt bleiben soll, könnte sie z. B. in Anleihen und ähnlichen Forderungen angelegt werden, bei denen im Bedarfsfall durch Hinterlegung der Papiere Liquidität geschöpft wer-

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

den kann, ohne dass die Papiere verkauft werden müssten. Das allgemeine Zinsniveau ist allerdings so gering, dass sich hier keine nennenswerten Margenerfolge erzielen ließen. Außerdem besteht die Gefahr, dass die Zinsen steigen, die Anleihen also im Wert abnehmen würden und der entstehende Verlust erfolgswirksam den Ertrag mindern würde. In dem Fall wäre es sinnvoller, auf ein Steigen der Zinsen zu warten. Da die Überliquidität ein Problem praktisch aller Banken im Euroraum ist und damit alle das gleiche Problem haben, sind z. B. die Hypothekenzinsen für Kunden niedrig und die Margen so gering wie sonst nirgendwo in Euroland. Banken scheuen sich, mögliche Risiken einzugehen, die noch größere Löcher in die Erfolgsrechnung reißen könnten als ein Abwarten und das Zahlen der Minuszinsen, sofern sie nicht an die Einleger weitergegeben werden können. Da ein Ende des Liquiditätsüberhangs nicht absehbar ist, wird die Renditeschwäche aufgrund der Margenschwäche weiter anhalten, sofern die Banken nicht andere ertragreiche Felder finden oder den Weg z. B. in das Adressen- oder Länderrisiko nehmen. So könnten sie hochverzinsliche Aktiva hereinnehmen, die allerdings ein erhöhtes Ausfallrisiko haben könnten. Das Ausweichen in andere Länder könnte ebenso einen Ertrag bringen, aber gegebenenfalls Rückstellungsbedarf erzeugen oder das operationelle Risiko allgemein steigern. Banken, die diesen Weg nicht gehen und die Schwäche nicht überdecken oder überwinden können, werden damit Ziel von Übernahmen und Fusionen werden. Mit den erzielten Skalengewinnen sollte das daraus entstehende Institut wirtschaftlicher besser dastehen als die zwei einzelnen vorher. Schon machen Zahlen die Runde, dass die Anzahl an Banken in Deutschland abnehmen könnte. In den USA dagegen berichten die Banken über Spitzengewinne, haben also die Talsohle nach der Bankenkrise überwunden und die Verluste bereits mehr als wettgemacht. Minuszinsen Minuszinsen sind eine ungewöhnliche Maßnahme, auch wenn sie nicht völlig unbekannt sind. Deutschland kannte die Minuszinsen aus der Anfangszeit der D-Mark, als Anlagen im Ausland verhindert werden sollten. Der Schweizer Franken führte diese Zinsen als eine der ersten Währungen ein. Der Yen-Leitzins hingegen verharrte eher bei null, als dass dort Minuszinsen anfielen. Um die mangelnde Wirksamkeit dieser Vorgehensweise durch die EZB verstehen zu können, muss man sich den Grund dafür in Erinnerung rufen: Die kurzfristigen Zinsen wurden sukzessive gesenkt, das vorhandene Überangebot führte dazu, dass auch langfristige Zinsen sanken, da Neuaufnahmen von Geldern am Kapitalmarkt nun auf ein Überangebot trafen. Entfacht wurde dieses Überangebot zusätzlich durch den Weg der EZB, selbst als Aufkäufer von Anleihen aufzutreten. Das

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Angebot an Liquidität sollten die Banken nutzen, um Kredite zu vergeben. Banken wollten dieses Risiko allerdings nicht eingehen, sondern erwarteten in absehbarer Zeit steigende Zinsen. Sie wollten also erst später einsteigen und diese zusätzlichen Gewinne mitnehmen. Selbst Minuszinsen, quasi eine Gebühr für die Liquiditätshaltung, sind eine gewisse Zeit lang besser als Verluste durch steigende Zinsen oder die Notwendigkeit, Rückstellungen für Risiken zu bilden. Es ist davon auszugehen, dass die EZB die Zinsen auch nicht dauerhaft unter Null halten kann. Ab einem gewissen Zeitpunkt wird es für die Banken billiger, das Bargeld in den Tresor zu legen und es zu versi­ chern, als Geld an die EZB bzw. Bundesbank zu zahlen. Die Minuszinsen konnten Banken bisher kaum bis gar nicht an die privaten Kunden weitergeben. Diese reagierten auch nicht wie gewünscht, indem sie den Konsum ankurbelten, sondern hielten die Gelder kurzfristig, um bei steigenden Zinsen zu partizipieren. Um den Ertragsverlust durch die Minuszinsen auszugleichen, haben Banken begonnen, für Konten wieder Gebühren zu nehmen. Die Minuszinsen haben nicht dazu geführt, dass die Zinsen für Überziehungskredite spürbar gesunken sind. Die niedrigen Zinsen führten allerdings auch dazu, dass einer der größten Nachfrager nach Krediten, der deutsche Staat, weniger Zinsen zu zahlen hatte und sich durch die positive Wirtschaft und Steuereinnahmen sukzessive entschulden kann. Die größten Finanzierer des Staates, die Versicherer, müssen sich daher andere Anlagemöglichkeiten suchen und treffen dabei ebenso auf die Banken. Großprojekte, die groß genug wären, die vorhandene Liquidität zu absorbieren und die ­Inflation hochzutreiben, damit die EZB die Zinsen ansteigen lassen könnte, sind nicht in Sicht. Die EZB befindet sich also in einer deutlichen Zwickmühle, da ihr die Instrumente für eine Stimulierung der Wirtschaft ausgehen: • Sie kann die Zinsen nicht weiter senken, sie sind bereits im Minusbereich. Senkt sie die Zinsen weiter, würden die Marktteilnehmer ihre Bargeldhaltung erhöhen. • Sie braucht keine Liquidität mehr bereitzustellen, denn davon gibt es derzeit reichlich am Markt. • Die EZB ist Aufkäufer von Anleihen am Markt geworden, um die Refinanzierung sicherzustellen. Sie ist damit in Konkurrenz zu den Banken und Versicherungen getreten, hat es aber nicht geschafft, die Nachfrage zu erhöhen. • Die EZB gewährt auf eine größer werdende Zahl von Finanzinstrumenten Kredite, wenn Banken sich refinanzieren möchten.

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Rating Margenschwäche, Renditeschwäche, Problemkredite, Zukunftsaussichten, lokale Politik – all diese Kriterien und natürlich weitere institutsspezifische Entwicklungen dienen zur Abschätzung einer Ausfallwahrscheinlichkeit und damit zum Errechnen eines Ratings durch die Ratingagenturen. Keines der genannten Kriterien wirft ein gutes Bild auf die Branche: Rückstellungen belasten das Geschäft, der Ausblick bleibt trübe, denn die erhofften Zinserhöhungen der EZB sind ausgeblieben. Die erhöhte Transparenz der Banken, die verschärften Limite, die erhöhte Kapitalunterlegung, die Aufnahme weiterer Gelder am Markt – all das mag die Banken aus Sicht der Regulatoren zwar besser dastehen lassen als jemals zuvor. Aus Sicht der Ratingagenturen allerdings sind Aktien deutscher Banken zwar vielfach noch kein Spekulationsobjekt, aber sie sind von den Spitzenratings vergangener Jahrzehnte weit entfernt. So führen die schlechteren Ratings dazu, dass sich Banken trotz der Verbesserungen ihres Standings weiterhin teurer am Markt refinanzieren müssen als früher. Im Vergleich zu anderen Branchen sind sie wenig ­attraktiv. Ob Banken die Kraft haben, sich aus den schlechten Ratingrängen nach vorne zu arbeiten, bleibt abzuwarten. Eine Zinserhöhung und damit eine Möglichkeit der Margenausweitung würde an vielen Stellen Luft schaffen. Aus Sicht der EZB, die nicht nur auf die deutschen Banken, sondern auf den gesamten Euroraum schaut, wäre eine Zinserhöhung wegen der noch nicht abgeschlossenen Abwicklung von Krediten wie in Italien aber für den Gesamtbankenmarkt in Euroland sicher schädlich. Banken können sich dadurch, dass sie Risiken übernehmen, nie gänzlich volkswirtschaftlichen Entwicklungen entziehen. Sollte sich daher die Entwicklung in den Ländern der Eurozone allgemein aufhellen, könnte das Folgeschritte auslösen, die dazu führen, dass sich auch wieder der Bankenmarkt erholt, wenn nicht bis dahin das große Bankensterben begonnen hat. Das wäre dann nicht auf Risikooder Liquiditätsgründe zurückzuführen, sondern geschähe unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit des investierten Geldes. Börsenbewertung niedrig Die schlechte Ertragskraft und die weiterhin bestehenden Unsicherheiten machen trotz Aktienmärkten in einer Hochphase Bankenaktien nicht zu einer attraktiven Anlagemöglichkeit. Die Börsenbewertung ist schlecht, womit deutsche Banken zu einem Angriffsziel werden könnten, wenn sie ihre Probleme schneller lösen, als der Aktienkurs steigt. Die Anteilseigner verschiedener Banken haben gewechselt, seien sie nun börsennotiert oder nicht. Die niedrige Börsennotierung strahlt auch auf andere Banken ab, da sie ein Branchenrisiko zeigt, bei der praktisch kein Konzept wirklich ertragsstark ist und dies in Zukunft auch bleiben wird.

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Übernahme Bankenübernahmen hat es in der jüngeren deutschen Geschichte immer wieder gegeben. So fusionierten verschiedene Sparkassen und Volksbanken. Aber auch am Großbankenmarkt gab es Fusionen – oder zumindest immer wieder den Versuch dazu; erinnert sei an DZ-Bank und WGZ-Bank, aber auch an Deutsche Bank und Commerzbank. Die größte Fusion bisher war allerdings die der Dresdner Bank und der Commerzbank im Jahr 2009. Beispiele für neuere Fusionen sind Privatbank Sal. Oppenheim und Deutsche Bank, BHF-Bank und Oddo & Cie., aber auch der Einstieg von chinesischen Investoren der Fonsun bei der Privatbank Hauck & Aufhäuser oder der Kauf von Anteilen der Deutschen Bank durch den chinesischen Investor HNA. Die Deutsche Bank hat neben anderen Großprojekten die folgenden Richtungswechsel durchgeführt. Sie übertrug ihr Privatkundengeschäft auf die Deutsche Bank 24 und integrierte dieses später wieder. Zu einem späteren Zeitpunkt kaufte sie die Postbank und begann diese zu integrieren, um sich dann wieder von ihr zu trennen, um sie fit für den Börsengang zu machen. In einem weiteren Schritt integrierte sie die Postbank nach Aufgabe der Börsenpläne aber erneut. Übernahmen von Banken können verschiedene Ursachen haben. Es können Rettungskäufe sein, das Ausschalten eines Konkurrenten, die Schaffung von Skalengewinnen durch z. B. Kosteneinsparungen, der Einstieg in einen neuen Markt, anstatt eine eigene Bank zu gründen, oder einfach ein finanzielles Investment mit der Hoffnung auf Dividende oder Kursgewinne. Abspaltungen von Betriebsteilen bei Banken können dazu dienen, eine Rückkehr in das Kerngeschäft durchzuführen, aber auch der Mittelbeschaffung dienen, wenn lukrative Geschäftsteile über den Börsengang frisches Geld bringen. Übernahmen von Banken stehen unter dem Vorbehalt der Zustimmung durch die Bankenaufsicht, wie auch eine weitere Beteiligung im Aufsichtsgremium (bei Banken der Aufsichtsrat) oder gar die Benennung von Vorstandsmitgliedern einer entsprechenden Genehmigung bedarf. Ob die Vorstellungen der neuen Investoren entsprechend aufgehen, ist nicht immer gewiss. Inwieweit neue Anteilseigner auch einen Wechsel der Unternehmenskultur und -politik bedeuten, hängt vom Grad der Eigenständigkeit ab, den eine Bank behalten kann. Strategiewechsel sind also möglich, einerseits die sichtbaren durch eine Neuausrichtung des Geschäftes, aber auch in einer Ausrichtung nach innen durch eine vermehrte Nutzung von Konzernkapazitäten, Personalabbau, technische Umstellungen und Ähnliches.

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Auswirkungen von 2008 Die Auswirkungen der Krise von 2008 trafen die Staatskasse heftig. Neben den Staatsgarantien des Bundes und verschiedener Länder gibt es im Wesentlichen noch Anteile an der Commerzbank, die im Staatsbesitz sind. Die Regulatorik ist inzwischen europäisiert und damit auf einem internationalen Standard. Limitierungen und Modelle, die quantitativen wie die qualitativen Anforderungen an die Finanzdienstleistungsinstitute, sind hochgefahren worden. Die Wirkung ist auch zehn Jahre danach noch deutlich zu spüren. Ein Normalmodus, wenn auch auf einer anderen Ebene, ist noch nicht erreicht. Viele Ansätze, die bis dahin galten, sind verworfen worden. Modelle haben ihre Schwächen gezeigt. Die Erkenntnis einfacher Wenn-dann-Modelle ist der Ernüchterung gewichen, dass diese in Krisenzeiten nicht gelten. So zeigte sich z. B., dass Geldaufnahmen immer eine Frage von Angebot und Nachfrage sind. Solange der Zins nur hoch genug ist und damit alle anderen Angebote aussticht, ist es immer möglich, Geld aufzunehmen. Aber im Hintergrund stehen dabei am Ende immer Menschen, die die Vorgaben machen. In Zeiten eines völligen Vertrauensverlustes gelten derartige Modelle nicht mehr. In Gefahren- und Krisenzeiten spielt Marge nicht die erste Rolle, sondern nur eine von vielen. Abwarten ist oft besser als Agieren. So führte der Vertrauensverlust zu einem Austrocknen des Interbankenhandels, weswegen auch Institute, die bisher als sicher galten, dies nicht mehr waren. Denn niemand konnte genau wissen, dass sie nicht umkippen, weil Kunden oder Teile ihrer Kunden sie in den Abgrund reißen würden. So trat die EZB auf und ertränkte den Markt in Liquidität, um zumindest dieses Risiko einzudämmen. Das Jahr 2008 hat aber auch etwas anderes gezeigt, nämlich, dass Ratings einen falschen Eindruck hinterlassen können und man sich eben nicht ausschließlich auf sie verlassen darf. Sie können ein Indiz für Gefahr sein, aber weniger ein Indiz für Anlagen mit hohem Sorglosigkeitsfaktor. Die Ratinggläubigkeitsphase, die einer Phase folgte, in der Bauchgefühl und einige Kennzahlen ausreichten, um einen Kredit zu genehmigen oder abzulehnen, ist inzwischen auch wieder passé. Die Banken sind aufgefordert, sich ein eigenes Bild zu machen, das sie dann dokumentieren, zeigen und erklären sollen. Es gibt keine Sicherheit mehr in Bezug auf Staatsschulden, Bankschulden oder das Verhalten der Menschen. Jede Phase hat ihre Berechtigung, jede Phase hat einen Grund und einen Auslöser. Nur die Vergangenheit lehrt, was der Fehler war, wenn es zu Krisen kam. Die Welt der Banken ist damit unsicherer, aber auch komplexer geworden. Deswegen ist gerade in diesen Zeiten ein nachvollziehbarer Strategieprozess notwendig, um in Folgeperioden Ursachen für Fehlentscheidungen erkennen zu können, und zwar unabhängig davon, ob am Ende für die Bank ein vorteilhafter Effekt dabei herausspringt oder nicht.

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Bis heute spüren viele Mitarbeiter von Banken auch bei der eigenen Gehaltszahlung die Wirkung von 2008. Um Nachhaltigkeit im Geschäft zu erzwingen, hat man Konsequenzen aus dem Verhalten z. B. der Investmentbanken und der Bezahlung im Handels- oder Risikosteuerbereich gezogen. Dort, wo hohe Tantiemen gezahlt werden, weil z. B. Gewinne gemacht wurden, werden die Gewinne nicht mehr sofort ausgezahlt, sondern über mehrere Jahre gestreckt, um bei einem Verlustfall gekürzt werden zu können. Damit soll sichergestellt werden, dass Gewinne zwar potenziell ausgezahlt werden, ihnen aber keine Verluste folgen, die nach einem Weggang der Handelnden ausschließlich durch die dann Beschäftigten getragen werden. Aktienmarkt Nicht nur Aktien von Banken werden an den Aktienmärkten gehandelt, sondern auch andere Papiere, die von anderen Marktteilnehmern gekauft, aber auch wiederum von Banken gehalten werden können. Diese Aktien werden täglich bewertet, das heißt die Kurse werden auf Basis von Angebot und Nachfrage gebildet. Angebot wie auch Nachfrage können variieren: Es kann Spekulation am Markt geben, was zu starken Kursschwankungen führen kann. Über den tatsächlichen, inneren Wert einer Aktie können Kurse oft nur wenig aussagen. Der Markt nimmt gern ­zukünftige Aussichten auf Erfolge vorweg, auch wenn diese noch nicht eingetreten sind. Umgekehrt kann der Wert einer Aktie tief sinken, obwohl nur ein Gerücht die Runde macht oder andere Gesellschaften im gleichen Sektor, in der gleichen Branche oder im gleichen Index betroffen sind. Diese Kursverluste für Aktien, die durch die Bank gehalten werden, führen zu entsprechenden Abschreibungen während der Zeit des Eigentums und letztlich zu realisierten Gewinnen oder Verlusten bei einer tatsächlichen Veräußerung. Durch die Sprünge, die Wertpapiere machen können, sind sie ein oft verwendetes Mittel zur Nutzung von Spekulationsgewinnen. Finanziert die Bank den Kauf oder das Halten von Aktien, wird sie mit einem entsprechenden Haircut arbeiten. Statt den aktuellen Wert bzw. Kurs anzusetzen, wird ein entsprechender Abschlag vorgenommen. Damit ist der Wert der Sicherheiten immer deutlich höher als der abzusichernde Kredit. Mit einem Haircut kann die Bank dafür sorgen, dass Kursschwankungen rechnerisch trotzdem einen Wert der Aktien im Portfolio ergeben, der höher ist als die Verpflichtungen des Kreditnehmers gegenüber der Bank. Unterschreitet der Wert der Aktien einen Grenzwert, so sind entsprechend Nachschüsse zu leisten oder die Aktien werden aus Sicherheitsgründen zur Deckung der Ansprüche der Bank verkauft. Stürzen Aktienkurse unvermittelt ab und können keine Nachschüsse geliefert werden, so verstärkt sich oft die Talfahrt eines Kurses, weil weitere Aktienpakete verkauft werden müssen.

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

Eine besondere Entwicklung ergab sich um die Jahrtausendwende, als Aktien am Neuen Markt durch großes Kaufinteresse etwa an der „Volksaktie“ der Telekom prächtige Kursgewinne brachten, um am Ende einzustürzen, als sich die Phantasie aus dem Geschäftsmodel verschiedener Gesellschaften im Nichts verlor. Viele Privatkunden verloren große Summen, die aus Begeisterung und Gier durch Kredite finanziert wurden. Skandalös war hier, dass einige Gesellschaften auf den Neuen Markt drängten, um Kursgewinne realisieren zu können, die dazu noch gar nicht reif waren oder deren Wert heillos überschätzt wurde. Eine ähnliche Entwicklung ist heute bei den virtuellen Währungen und dort ­insbesondere beim Bitcoin zu beobachten, dessen Kursexplosion befeuert wurde durch die sprunghaft gestiegene Nachfrage bei einem nur gering steigenden Angebot. Auch diese Entwicklung könnte dazu führen, dass Perioden mit ungebremstem Kurszugewinn Perioden mit einer ebenso deutlichen Korrektur folgen könnten. Dies könnte etwa der Fall sein, wenn fundamentale Werte zählen, die Regulatorik oder die Politik einschreitet, attraktivere Währungen am Markt auftreten oder die Geschäftsmodelle schlicht nicht im geplanten Umfang greifen. Auszubildende und Studierende Banken haben in der Vergangenheit ihren Nachwuchs zur Bewältigung ihrer Aufgaben durch Auszubildende und durch Absolventen der Hochschulen decken können. Fachhochschul- und Universitätsabschlüsse sind mit der Einführung und Standardisierung von europäischen Studienabschlüssen nach der Bologna-Konferenz immer verbreiteter geworden. Ein Hochschulabschluss galt als Qualifikation mit Aussicht auf ein hohes Gehalt und Sicherheit im Job. Die Zeiten haben sich gewandelt. Die Ansprüche an Auszubildende im Finanzsektor sind gestiegen, und zwar derart, dass nur noch Abiturienten die Chance haben, einen entsprechenden Platz zu bekommen. Für diese stellt sich nun die Frage, ob sie nach der Schulzeit eine Ausbildung machen sollten oder doch einen Hochschulabschluss machen, um dann auf einem ganz anderen Gehaltsniveau bei einer Bank einzusteigen. Die Anzahl der Ausbildungsplätze, die mit Bewerbern besetzt werden können, ist inzwischen rückläufig, auch weil Banken nicht mehr die ersten Adressen für eine Stelle sind. Damit fehlt Banken vermehrt qualifizierter Nachwuchs. Das Wissen von Auszubildenden und Studenten beim Arbeitsantritt in einer Bank unterscheidet sich stark. Duale Studiengänge, die die Ausbildung und damit die Tätigkeit vor Ort in einer Bank mit einem Studium verbinden, sind immer weiter verbreitet und bieten das Beste beider Herangehensweisen – des akademischen Studiums und der Lehre in der Bank. Bankkaufleute und Sparkassenkaufleute sind

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durch ihre tatsächliche Tätigkeit im Betrieb und durch in der Schule erworbenes Wissen breit angelegte Allrounder im Alltag der Bank. Dagegen sind Studenten zwar fachlich gut ausgebildet, meist aber ohne die entsprechende Bank- oder Berufserfahrung, die ihnen erst Praktika bieten, bei denen verschiedene Stellen in einer Bank durchlaufen werden, ähnlich den Trainee-Programmen. So fehlt Auszubildenden oft ein Teil des Theoriewissens, Studierenden dagegen fehlt die Praxis und die Fähigkeit, über den Tellerrand zu blicken und Zusammenhänge im Betriebsalltag erkennen zu können. Sowohl Allrounder als auch Spezialist sind Berufsbilder, die in Banken gebraucht werden. Also haben beide ihre Berechtigung. Nur ist das Image der Banken beschädigt, sie gelten eben nicht mehr als sicherer Arbeitsgeber, nachdem zahlreiche Filialen geschlossen und Mitarbeiter entlassen wurden und das Bild von Zockern oder Drückerkolonnen in den Filialen die Runde macht. Verbot bestimmter Anlagemöglichkeiten, Fehlberatungen, Spieleinwand Die BaFin hat an einer ungewöhnlichen Stelle angesetzt, um die Finanzwelt ein wenig sicherer zu machen: Sie hat die Freiheit der Privatkunden eingeschränkt. So dürfen bestimmte Anlageprodukte nicht mehr durch Banken an Privatkunden verkauft werden. Sie seien zu riskant, da im Krisenfall nicht nur das eingesetzte ­Kapital, sondern auch privates Vermögen verloren werden kann. Mit Fehlberatungen hatten verschiedene Banken in der Vergangenheit bereits Probleme gehabt. Die Beratung von Kunden und die Dokumentation des Gesprächs wurde durch den Gesetzgeber neu geregelt, um mehr Sicherheit auf beiden Seiten zu schaffen. Das dient einerseits dazu, dass der Kunde eine angemessene Beratung erhält, andererseits muss sich die Bank nicht dem Vorwurf ausgesetzt sehen, sie hätte nicht ausreichend beraten (MiFID II). In der Folge mussten viele Banken nicht nur eine schlechte Presse hinnehmen, sondern auch Ausgleichszahlungen für Verluste ihrer Kunden leisten. Bis ins Jahr 2002 nämlich konnten Kunden den sogenannten Spieleinwand nach § 762 BGB oder den sogenannten Differenzeinwand (damals § 765 BGB) geltend machen und sich damit notwendiger Zahlungen aus spekulativen Börsentermingeschäften entledigen. Damit musste die Bank aufgrund nicht ausreichender Unterrichtung des Kunden als nicht-professioneller Anleger entsprechende Verluste erleiden. Bad Banks Die Bankenkrise hat ein völlig neues Modell für Geschäftsaktivitäten einer Bank hervorgebracht: die Bad Banks. Diese dienen der reinen Abwicklung vorhandener Geschäfte. Sie werden mit entsprechenden Garantien gestützt. So wurde z. B. die

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FMS Wertmanagement, die Bad Bank der Hypo Real Estate (HRE) über den staatlichen Bankenrettungsfonds, den Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung (SoFFin) mit Garantien über bis zu 142 Mrd. Euro abgesichert. Es wird Bad Banks mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit noch länger geben als die Laufzeit der längsten Geschäfte, denn sie werden versuchen, auch noch die letzten Forderungen einzutreiben. Ein derartiges Vorgehen ergibt Sinn, um Banken aufzutrennen: in einen Teil, der weiterhin als normale Bank funktionieren soll, und einen anderen, der sich, mit entsprechendem Know-how ausgerüstet, nur um Problemfälle kümmern soll, die im normalen Geschäftsbetrieb zu erhöhtem Aufwand geführt hätten. Die Werthaltigkeit von Problemkrediten könnte immer wieder zu Verwerfungen in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) führen, weswegen ein effektiver Verkauf und damit eine Bereinigung der Bilanz effizienter erschien. Die Bereitschaft der Gläubiger, derartige Unternehmungen zu unterstützen, ist natürlich gering, aber oft der einzige sinnvolle Weg aus dem Dilemma. BREXIT Wenn ein großes Land mit engen Verbindungen zur heimischen Wirtschaft oder – wie im konkreten Fall Großbritanniens – mit engen Bindungen im Finanzsektor die EU verlässt, ist dies nicht nur aus Sicht der dortigen Banken eine gewaltige Zäsur. An anderer Stelle wird darüber gesprochen, welche Auswirkungen es auf den deutschen Immobilienmarkt hat, insbesondere im Rhein-Main-Gebiet, wenn britische Banken in Deutschland entsprechende eigene Kapazitäten und damit Komplettbanken schaffen müssen. Ein derartiges Szenario ist auch für weitere Länder nicht auszuschließen, nachdem jahrelang Griechenland als Austrittskandidat aus dem Euro oder auch aus der Europäischen Union gehandelt wurde. Die EU hatte sich recht früh festgelegt, dass britische Banken, um Geschäfte in Kontinentaleuropa betreiben zu können, auch eine entsprechende Lizenz bräuchten. Solange Großbritannien Teil der EU war, war diese nicht notwendig gewesen. Die deutsche Bankenaufsicht hatte sich bereits früh festgelegt, dass sie Wert auf die Feststellung lege, dass es keine Sonderbehandlung für britische Banken geben würde. Aus Sicht der deutschen Banksteuerung wurde es notwendig, die Geschäftsbeziehungen zu Firmen und Banken in Großbritannien zu untersuchen. Da Großbritannien die EU verlassen wird, kommen hier auch Fragen der Datenverarbeitung auf. Für die Zeit nach dem vollständigen Austritt – in einem jeweiligen Vertragss­ zenario zwischen der EU und dem Königreich – ist es Aufgabe der Banksteuerung, die Geschäfte neu zu bewerten und auf Notwendigkeiten in Bezug auf neue Technik, neue Prozesse usw. hinzuwirken.

3.1  Aktuelle Problemfelder in der Bankenlandschaft

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Fintechs und andere Anbieter Zwei Drittel der Bundesbürger haben noch nie die Bank gewechselt, ergab eine repräsentative Umfrage des Bundesverbandes Deutscher Banken im Dezember 2017. Im Umkehrschluss heißt das, dass es ein Drittel Bundesbürger gibt, die ihr Konto bereits gewechselt haben und damit bereit sein könnten, es wieder zu tun. Fintechs (analog zu den Insurtechs für den Versicherungssektor) liefern technische Lösungen für den Finanzsektor. Sie sind meist Start-ups, die innovative Lösungen z.  B. für den Zahlungsverkehr, den Bezahlvorgang oder die Vermittlung von Krediten und Anlageprodukten zwischen Banken und Kunden, aber auch C2C-Lösungen bieten. Fintechs helfen die Tools für Bankkunden zu erweitern. Damit verlieren Banken ihr Gesicht, wenn sie nur noch Lieferant für Fintechs sind, die mit den Bankkunden über deren Smartphones kommunizieren. Banken verlieren so ihre Nähe zum Kunden und damit auch die Möglichkeit, neue Geschäfte zu generieren. In der Anonymität und Oberflächlichkeit des Internets und der dauernden Verfügbarkeit schrumpfen die Kontaktmöglichkeiten der Bank zu ihren Kunden. Das könnte andere, technisch ausgereiftere Systeme beflügeln, die den Kunden einen höheren Mehrwert bieten. Bei PayPal, anfänglich als Zahlensystem für den größten Internet-Auktionator Ebay gegründet, handelt es sich um einen Dienstleister aus Irland, der im europäischen Markt agiert, was den wenigstens Nutzern bewusst war, sofern es ihnen nicht egal war. Dass Bankkunden nicht mehr nationale oder europäische Anbieter nutzen, sondern Anbieter aus völlig anderen ­Jurisdiktionen, war früher undenkbar. Im Internet jedoch ist es nur noch ein kurzer Schritt. Es dürfte heute, sofern es einen Mehrwert bietet, für die Kunden kein Ausschlusskriterium mehr sein. Das heißt, dass man nicht mehr nur Fintechs in der näheren Umgebung in den Blick nehmen muss, sondern bereits Funktionen in anderen Gebieten der Welt auf ihre Marktreife in Deutschland geprüft werden müssten. Neue Methoden könnten sich durchsetzen und damit vermeintlich moderne Lösungen der Jetztzeit bereits morgen veraltet aussehen lassen. Anderswo werden bereits die ersten Blockchain-Lösungen geschaffen, so wird etwa in Polen die Blockchain für Bankdaten eingesetzt. Andere Anwendungsmöglichkeiten liegen im Bereich der Smart Contracts, der Abbildung, Überprüfung, Verhandlung und Abwicklung von Verträgen durch die technische Unterstützung von Computerprotokollen, die eine Reihe von Arbeitsschritten wie die schriftliche Fixierung überflüssig machen. Technik Banken können ohne Einschaltung von Technik keine Dienstleistungen mehr erbringen. Von daher ist es wichtig, den aktuellen Stand der Technisierung separat zu

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

behandeln und einen Ausblick zu bieten. Der IT wurde daher ein eigenes Kapitel „Aktueller Stand IT und neue Produkte“ gewidmet.

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Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

Moderne Banksteuerung muss ein schnelles und effizientes Arbeiten ermöglichen. Das heißt nicht unbedingt, dass dieser Weg auch kostengünstig ist. Banken müssen ihre Produkte, wo nötig und möglich, standardisieren. Doch das ist allerdings auch nicht in jedem Fall ausreichend, um Geschäfte machen zu können, die ertragreich oder in anderer Art und Weise für die Bank zielführend oder günstig sind. Vielmehr muss eine Bank beide Arten von Geschäften machen können, und zwar die stark standardisierten, aber auch die stark individualisierten. Eine Bank sollte bemüht sein, trotz der oft komplexen regulatorischen Vorgaben im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu agieren. Solange für viele Banken das deutsche Prinzip der doppelten Proportionalität gilt, also die Methoden der Bank angemessen sein müssen und die Aufsicht die Prüfer so prüfen lässt, dass der Umfang der Prüfung und die Erwartung an die Bank dem Risikogehalt und dem Umfang der Geschäfte entspricht, bieten sich Möglichkeiten, in gewissem Maße situationsgerecht zu agieren. Banken müssen ihr Verhältnis zwischen Mensch und Technik neu definieren, so wie schon das Verhältnis zu Kunde und Technik neu definiert wurde. Kunden haben den Schritt von den Kundenberatern zu Automaten machen müssen, später dann den Weg von den Bankstützpunkten hin zum Telefonbanking und in das Internet, noch später auch auf das Handy. Banken müssen nun eine neue Definition finden, wie sie das Verhältnis allgemeiner zu Menschen und Kunden definieren und gestalten wollen. Das ist nicht zuletzt ein wichtiger Aspekt, da Künstliche ­Intelligenz (KI) in einigen Feldern vor der Marktreife steht und die ersten alltagstauglichen Applikationen an den Markt drängen. All das muss Banksteuerung für sich betrachten, analysieren und umsetzen, verschieben oder verwerfen. Die Banksteuerung steht dazu an einer neuen Schwelle, um für die Herausforderungen der Gegenwart Lösungen zu finden. Skandale & Pannen Verbrechen, Rechtsverstöße und Ordnungswidrigkeiten hat es immer schon gege­ ben und es wird sie auch weiterhin geben. In Betrieben ist dabei zwischen Taten zu unterscheiden, die Mitarbeiter in ihrer Freizeit begehen, und solchen, die sie als Aufgabenträger in der Firma begehen. Taten außerhalb der Bank können die Bank trotzdem betreffen, je weniger sie sich von der Bank abgrenzen lassen. Handelt es sich um die Tat eines Einzelnen, so ist die Wirkung auf die Bank eher ge-

3.2  Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

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ring. Anders sind Taten zu beurteilen, die begangen werden aufgrund der Möglichkeiten, die die Bank bietet oder aufgrund von leichter oder schwerer Fahrlässigkeit. Daher soll eine Reihe von Skandalen betrachtet werden, mit dem Versuch, den Berichten der Presse zu entnehmen, wo die Banksteuerung nicht ausreichend funktioniert hat. Die dargestellten Beispiele erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sollen der Verdeutlichung dienen, inwieweit abzulesen ist, dass die Banksteuerung oder Teile von ihr versagt haben. Und es soll aufgezeigt werden, welche Maßnahmen die betroffenen Institute ergreifen müssen, um derartige Vorkommnisse zukünftig zu vermeiden. Derartige Vorkommnisse sollten auch bei nicht betroffenen Banken dazu führen, die eigene Situation zu reflektieren und im Bedarfsfall eigene weitergehende Schritte durchzuführen. Da ein Schaden bei der eigenen Bank durch gleiche oder ähnliche ­Vorkommnisse auftreten könnte, gilt es, ihn im Vorfeld bereits einzugrenzen. Libor Standardisiertes Benchmarking ist eine der Möglichkeiten, für Transparenz hinsichtlich der eigenen Situation und des Erfolgs der Handels- und Marktbereiche zu sorgen. Aus diesem Grunde wurden synthetische Zinssätze genutzt, die den Durchschnitt aus den Einschätzungen der Marktteilnehmer bildeten: Libor für die in London getätigten Geschäfte als Rückmeldung der dort ansässigen Banken und Fibor (später EONIA, inzwischen EURIBOR) als Satz für die ausgewählten großen ­nationalen Banken. Beide wurden zu Referenzzinssätzen für den Abschluss von Geschäften. Der Skandal war, dass Banken, genauer gesagt die Mitarbeiter, diesen Zinssatz zu ihren Gunsten manipuliert hatten. Sie konnten durch die Manipulation der Benchmark eigene Transaktionen in einem positiveren Licht erscheinen lassen. So wichtig die Idee war, aus tatsächlichen Transaktionen eine Orientierung zu schaffen, so sehr lassen derlei Rechnungen Manipulation zu, wenn keine ausreichende Kontrolle und Überwachung stattfindet. Die beteiligten Institute wurden zu hohen Strafen verurteilt. Geldwäsche Geldwäsche, also das Einschleusen von Geldern, die unlauter als Drogengelder, durch Betrug, Raub und dergleichen erworben wurden (vgl. § 261 StGB Geldwäsche; Verschleierung unrechtmäßig erlangter Vermögenswerte), wird in den ­Banken durch maschinelle Auswertungen und Abgleiche gegen einschlägige Datenbanken überwacht. Die entsprechenden Prozesse sind technisch aufwendig, trotzdem ist es Verbrechern weiterhin möglich, Geld zu waschen. Auch bei ausgereiften Systemen und einer engen Überwachung der eigenen Kunden und

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

der Zahler wird es immer die Möglichkeit dazu geben. Eklatant ist es, wenn Banken sich selber zum Handlanger von Verbrechern machen. Ein Beispiel dafür ist die Vatikanbank, die immer wieder in den Ruf kam, Korruption im Vatikan zu fördern. So wurden Verbindungen zwischen der Vatikanbank, der Mafia und der Privatbank Ambrossiano bei deren Pleite in den 80er-Jahren aufgedeckt. FlowTex Die Liste der Betrügereien gegenüber Banken ist lang. In den neunziger Jahren betrog ein Unternehmen, das Horizontalbohrmaschinen herstellte, damit, dass kaum ein Zehntel der 3142 bilanzierten und angeblich verkauften Maschinen tatsächlich existierten. Der Schaden betrug am Ende fünf Milliarden Mark, was damals gigantisch war und die Größenordnung des Betrugs zeigte. Die Frage, ob Umsätze tatsächlich existieren und auch Sicherungsgüter wirklich verpfändet sind und als Sicherungsmasse zur Verfügung stehen, sollte durch die Bank nicht nur regelmäßig geprüft werden; auch die Zahlungseingänge müssen hinterfragt werden können. Der Betrug zog sich über Jahre hin, weswegen auch die betrauten ­Prüfungsgesellschaften hinters Licht geführt wurden. Schneider Ein anderer Milliardenbetrug war die Pleite des Bauunternehmers Schneider. Dieser hatte aufsehenerregende Bauten als Großprojekte in den neuen und alten Bundesländern durch Bankkredite durchführen können. Die Banken ließen sich durch die vermeintlich guten Geschäfte und auch durch die fehlerhaften Unterlagen blenden. Der Unternehmer wurde am Ende zu mehreren Jahren Gefängnis verurteilt. Auch hier waren die Kreditprozesse nicht optimal, man hatte sich zu sehr von der Euphorie anderer Banken mitreißen lassen und oft ohne tiefe Prüfung Kredite gewährt. Zum Unwort des Jahres 1994 wurde der Begriff ‚Peanuts‘ für ausstehende Zahlungen über insgesamt ca. 50 Millionen Mark, die Schneider kleinen Unternehmern schuldete. Für diese waren die Verluste häufig existenzbedrohend, weswegen das Wort zum Schmähwort wurde. Die Folge war ein wahrer Shitstorm gegen die Deutsche Bank, obwohl dieser Begriff erst wesentlich später und in anderem­ Zusammenhang Einzug in die deutsche Sprache hielt. HSH Die HSH-Bank ist ein Spezialfinanzierer mit dem Schwerpunkt auf Transport und Immobilien. Sie war entstanden durch die Fusion der Hamburgischen Landesbank und der Landesbank Schleswig-Holstein. Die Bank geriet in mehreren Stufen in die Krise. Die Staatshaftung für Sparkassen und Landesbanken entfiel 2005, wo­

3.2  Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

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rauf die Bank verschiedene Abschreibungen vornehmen musste. Im Vorfeld hatte sie noch Geld am Markt aufgenommen, für das die bisherigen Eigentümer auch weiter haften würden. Nur für Neugeschäft würde die Haftung entfallen. Wie andere Banken auch legte die Bank Gelder im Subprime-Markt ein. Sie musste bei der Finanzmarktstabilisierungsanstalt (SoFFin) Liquiditätshilfen über 30 Milliarden Euro in Anspruch nehmen. Die Bank erhielt später ein Rettungspaket der Landesregierungen. Die Hamburgische Bürgerschaft genehmigte der HSH Nordbank im Jahr 2015 Kredite über 16,2  Milliarden  Euro als Staatshilfe. Mit der EU-­ Kommission einigte man sich damit auf einen Verkauf und eine Abwicklung der Bank. Sie wurde 2018 verkauft. Neben der Subprime-Krise war eine weitere ­Ursache für Probleme der Bank die Ausrichtung auf Schiffsfinanzierungen. Die laufende Unterstützung der Bank durch die Länder hatte ihren Grund in der Überlegung, dass bei einem Scheitern der Bank die wesentlich höheren, alten Staatshaftungen fällig werden könnten. In der Sache HSH wurden verschiedene Prozesse geführt. Dem verantwortlichen Vorstandsvorsitzenden warf man Untreue vor. Durch die Presse ging auch eine Sonderzahlung in Millionenhöhe an den Vorstand – zu einer Zeit, als die Bank bereits um Hilfen nachsuchen musste. IKB Die IKB Deutsche Industriebank geriet durch den US-amerikanischen Subprime-­ Markt in eine Schieflage. Die Zahlungsunfähigkeit konnte nur durch ein Liquiditätspaket der KfW und anderer Banken hergestellt werden. Die Krise entstand, da die Bank verschiedene Liquiditätszusagen zugunsten von Zweckgesellschaften ­abgegeben hatte, die sie selbst gegründet hatte. Diese mussten im Zuge der Krise bedient werden, was die Bank aber nicht aufbringen konnte. Berliner Bankgesellschaft Die Chronik der Probleme bei der Berliner Bankgesellschaft zieht sich insbesondere vom Ende der 90er-Jahre bis weit in den Beginn des neuen Jahrtausends. Es begann mit Wertberichtigungen, am Ende stand das Land Berlin für einen ­Milliardenverlust ein, im Rahmen von Bürgschaften über insgesamt 21,6 Milliarden Euro. Die Ursache waren Immobiliengeschäfte, die wertberichtigt werden mussten. Im Zuge der Aufarbeitung kam es zu verschiedenen Prozessen sowie auch zu unrechtmäßigen Provisionszahlungen. BNP Paribas Sanktionen werden durch verschiedene Länder oder Ländergruppen gegen andere Staaten ausgesprochen. Je nach Sachlage kann damit auch Banken untersagt wer-

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

den, bestimmte Arten von Geschäften mit bestimmten Ländern zu betreiben. BNP Paribas legte 2014 ein Schuldeingeständnis ab, wurde für bestimmte Finanzgeschäfte in US-Dollar befristet gesperrt und zahlte neun Milliarden US-Dollar Strafe. Die Bank hatte Geschäfte mit sanktionierten Ländern wie Iran, Kuba usw. verheimlicht und gegen die US-amerikanischen Sanktionen verstoßen. Cum-Ex Maple Bank Steuern im Zuge von Dividenden-Zahlungen waren unter dem Begriff des Dividendenstrippings bereits seit Beginn der 90er-Jahre bekannt. Ausländischen Anlegern steht eine Anrechnung der durch die Aktiengesellschaft abgeführten Steuern nicht zu. Somit verkauften ausländische Anleger die Aktien, um kurz nach der Dividendenzahlung wieder einzusteigen. Die in Deutschland anrechenbaren Teile der Steuer auf die Dividende konnte durch entsprechende Kursgestaltungen beim Rückkauf verrechnet werden. Eine andere Variante sah vor, dass die Steuererstattungen auch von Anlegern beantragt wurden, die wussten, dass der Verkäufer die Aktien nicht besaß, also einen Leerverkauf tätigten. Mit diesem Trick konnten nicht nur tatsächliche Inhaber der Aktien entsprechende Steuerrückzahlungen erlangen, sondern auch andere. Der Staat zahlte also Steuern zurück, die er gar nicht erhalten hatte. Die Steuernachzahlungen betrafen verschiedene deutsche Banken, die für den Eigenhandel derartige Geschäfte abgeschlossen hatten. Der spektakulärste Fall war der der Maple Bank, die aufgrund der anstehenden Steuerforderung insolvent wurde. Die Einleger wurden durch die Einlagensicherung entschädigt. Baring Ein Händler der Baring Bank hatte 1995 durch Spekulation auf Zinsen und Indizes einen Milliardenschaden verursacht und die Bank damit ruiniert. Seine Geschäfte waren riskant und nicht erlaubt. Da allerdings die Trennung zwischen dem Frontoffice-­Bereich, dem Controlling und dem Backoffice-Bereich Fehler in der Ablauforganisation hatte, konnten die Positionen lange unbemerkt bleiben. Da die Geschäfte stark marktabhängig waren, konnte eine plötzliche Krise mit starken Marktveränderungen zu sprunghaften Gewinnen, aber auch Verlusten führen. Das Erdbeben von Kobe riss die asiatischen Märkte in die Tiefe, damit entstanden plötzlich immense Verluste im Portfolio. Société Générale (SocGen) Einen anderen Betrug konnte ein Mitarbeiter im Handel der SocGen begehen. Er kannte die Abläufe im Middle-Office und konnte fiktive Positionen in Futures aufbauen. Die Terminbörse hatte die Bank über verdächtige Transaktionen bereits im

3.2  Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

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Vorfeld informiert. Diese ergriff aber nicht die notwendigen Maßnahmen. Auch hier griffen die notwendigen Kontrollen nicht. Kirch Im Bloomberg TV sprach der Chef der Deutschen Bank, Rolf-E. Breuer, 2002 über die Kreditwürdigkeit der Kirch-Gruppe: „Das halte ich für relativ fraglich. Was alles man darüber lesen und hören kann, ist ja, dass der Finanzsektor nicht bereit ist, auf unveränderter Basis noch weitere Fremd- oder gar Eigenmittel zur Verfügung zu stellen. Es können also nur Dritte sein, die sich gegebenenfalls für eine, wie Sie gesagt haben, Stützung interessieren.“ Im gleichen Jahr stellte Kirch-­ Media einen Insolvenzantrag. Die anschließenden Verfahren kosteten die Deutsche Bank rund eine Milliarde Euro, ferner gab es Strafverfahren gegen Vorstandsmitglieder der Bank. Aus Sicht der Banksteuerung stellen sich zwei Fragen. Zum einen: Ist hier genügend Zeit aufgewendet worden in die Schulung der Repräsentanten? Das ist eine klare Budget- und Kulturfrage. Zum anderen stellt sich die Frage nach dem Vermö­ gensschaden, den die Bank ausgleichen musste. Dieser führt neben dem Reputationsschaden für die Bank auch zu Belastungen im Ergebnis. Banksteuerung muss also auch darauf abzielen, derartige Probleme schon von vornherein zu vermeiden, oder – sobald sie geschehen sind – durch entsprechende flankierende Maßnahmen die Wirkung zu begrenzen. Das können Ausgaben in Sachen Werbung und Marketing sein, aber auch andere Bereiche sind denkbar. Swissleaks Unterlagen der HSBC-Niederlassung in Genf wurden entwendet und durch Ermittler und Journalisten ausgewertet. Es handelte sich um das bis dahin größte Datenleck in der Bankenbranche und wurde unter dem Namen Swissleaks bekannt. Ähnliche Fällen wurden z. B. als Luxleaks bezeichnet. Der Chef der HSBC trat wegen der Affäre von seinem Posten im britischen Bankenverband zurück. Der Fall hat nicht nur eine Dimension für die betroffene Bank und ihre Kunden, gegen die eine Reihe Strafverfahren wegen Steuerhinterziehung eröffnet wurden. Es gibt eine weitere Dimension durch die Verallgemeinerung in der Presse und in der ­Öffentlichkeit und den Bezug auf schweizerische Banken oder die Steueruntreue von Banken allgemein. Es heißt, sie würden den Steuerbetrug, wenn nicht aktiv fördern, so doch in Kauf nehmen. Letzten Endes stieg die Selbstanzeige-Rate bei den Steuerflüchtlingen, Amnestien führten dazu, dass die strafrechtliche Auswirkung überschaubar blieb. Dass es sich nicht mehr um ein Kavaliersdelikt handelte, sollte allen Beteiligten klar geworden sein.

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

Für Banken allgemein bedeuten derartige Skandale eine Schwächung ihrer Position, gerade durch die Verallgemeinerung in der Wahrnehmung. Zwar sind z. B. nicht alle schweizerischen Banken in derartige Machenschaften verstrickt oder haben Kunden mit zweifelhaftem Leumund. Vielen wird das nun aber verstärkt unterstellt. Für die Bankensteuerung bedeutet es, herauszufinden, inwieweit die Bank selbst derartige Geschäfte vermittelt hat oder derartige Kontakte unterhält. Sie sollte, um zu vermeiden, in den Skandal mit hineingezogen zu werden, eine eigene Untersuchung starten, einem schlechten Anschein durch entsprechende Maßnahmen entgegenwirken und sich klar abgrenzen. Paradise Papers Wie bei Swissleaks gelangte umfangreiches Datenmaterial an die Öffentlichkeit. Dieses Mal ging es nicht um die Geschäftsbeziehung von Kunden zu ihrer Bank, sondern darum, wie Spitzenverdiener und multinationale Unternehmen Briefkastenfirmen in Steueroasen nutzen, um ihr Vermögen zu verschleiern und Steuern zu umgehen. Wells Fargo Die Offenlegung des Wells-Fargo-Skandals erfolgte in zwei Etappen: Zunächst wurde bekannt, dass die Bank für Millionen Kunden ohne deren Wissen Bank- und Kreditkartenkonten eröffnet hatte. Nach einiger Zeit kam heraus, dass sie für 800.000 Kreditnehmer teure Autoversicherungen ohne deren Wissen abgeschlossen hatte. Neben dem Reputationsverlust und dem Vertrauensverlust in die Bank allgemein kam es wie bei anderen Skandalen zu Börsenverlusten der Bankaktie. Die Gewinne der Bank in den betroffenen Teilbereichen sind in der Vergangenheit nicht mit lauteren Mitteln erwirtschaftet worden. Die Banksteuerung muss also hier re­ trograd entsprechende Korrekturen vornehmen, will sie die Rentabilität dieses Bereiches (Kunden) abschätzen. Ebenso muss sie dafür sorgen, dass ein entsprechendes Budget für Rechtsverfahren, Strafen und andere geldwirksame Kosten – wie Schadensersatz oder Kosten der Kündigung der Verträge – zur Verfügung steht. Die Betrachtung der Banksteuerung muss aber noch einen Schritt weitergehen. Eine Frage lautet, inwieweit Kunden bestehende Konten kündigen werden. Eine andere muss lauten, was getan werden muss, damit nicht nur wechselwillige Kunden gehalten werden können, sondern auch neue Kunden gewonnen werden können. HRE Die Hypo-Real-Estate (HRE) als Zusammenschluss von verschiedenen Immobilienfinanzierern scheiterte und musste rund 124 Milliarden Euro Garantien sowie eine direkte Hilfszahlung bekommen. Sie hatte langfristige Kredite vergeben und dafür kurzfristige Gelder eingesammelt. Das Konzept scheiterte, als aufgrund der

3.2  Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

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Vertrauenskrise bestimmte Arten von Papieren, insbesondere Verbriefungen am Markt, nicht mehr verkäuflich waren. Die Anleger misstrauten derartigen Papieren in Folge der Subprime-Krise. Für die Bank bedeutete das den Verlust der Refinanzierungsmöglichkeiten. Die bis dahin in der Literatur geltende Idee, dass Liquidität bei entsprechendem Rating am Markt immer zu bekommen sei, da die Gelder Anlagemöglichkeiten suchten und man nur einen entsprechend höheren Zinssatz zahlen müsse, zeigte sich hier als fatale Fehleinschätzung. Internetbanking und Automatenstörungen Das Internetbanking ist wegen Pannen immer wieder gestört. So verbuchte die Deutsche Bank Lastschriften doppelt, Commerzbank-Kunden konnten ihre Karten nicht benutzen oder sich nicht online anmelden. Bei der Comdirect bekamen Kunden nicht das eigene, sondern ein fremdes Konto angezeigt, bei der Targobank wurden falsche Kontostände angezeigt. Konten bei der Postbank zeigten im Februar 2018 einen Nullsaldo. Egal, was die Ursache für die Panne ist, die Auswirkung kann groß sein, wenn die Kommunikation nicht ausreichend gesteuert wird. Auch hier muss danach ein mehrstufiger Plan laufen: • Kurzfristig: Behebung, Kommunikation, Eingrenzung, Entschuldigung, unbürokratische Hilfe • Weitere Maßnahmen: zusätzliche Kontrollen, Ursachenforschung, Sofortmaßnahmen zur Vermeidung künftiger Pannen • Anschließende Maßnahmen: nachhaltige Ursachenbehebung durch neues oder zusätzliches Personal, neue oder veränderte Hard- oder Software, zusätzliche Versicherungen oder Service-Level-Agreements (SLA) mit den jeweiligen Lieferanten der Komponenten Für die Banksteuerung bedeutet dies, dass sie noch misstrauischer werden muss bei Legacyprodukten und -maschinen, dass sowohl vorhandene Arbeitspläne als auch das Know-how und die Kulturfrage überwacht werden müssen. Wobei das nicht nur für die Komponenten zutrifft, die ursächlich die Störung hervorgerufen haben. Auf den Prüfstand müssen auch andere Komponenten, die noch nicht zu Störungen geführt haben. Eventuell braucht es neue Kennzahlen, unter Umständen Budgetveränderungen für verschiedene Maßnahmen. SWIFT Bei der Zentralbank von Bangladesch wurde die SWIFT-Software im internen Netz angegriffen. SWIFT nutzen Banken weltweit zum Austausch von Nachrichten. Hier wurde angenommen, dass eine Schadsoftware die Client-Software der

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

SWIFT-Allianz und eine dazugehörige Datenbank kompromittiert hätten. Da SWIFT für den Austausch von Zahlungsverkehrsaufträgen und -informationen genutzt wurde, hätte hier ein immenser Schaden verursacht werden können. So wurden 81 Millionen Dollar tatsächlich entwendet, der Schaden hätte aber bis zu 951 Millionen US-Dollar betragen können. Die internen Vorschriften der Banken sind im Hinblick auf die neuen regulatorischen Anforderungen immer wieder verschärft worden. Vorschriften sind allerdings immer nur so gut, wie sie auch eingehalten werden oder eingehalten werden können. Release-Updates brauchen Zeit und Budget. Es gilt also herauszufinden, welche Maßnahmen noch nicht vollständig abgearbeitet wurden oder welche Schwächen bekannt, aber unbehandelt, weiterexistieren. Skimming Skimming ist das Erspähen oder Ablesen von Eingaben der Kunden am Geldautomaten. Es ist ein verbreitetes Problem, das nicht einzelne Banken, sondern immer wieder die Geldautomaten verschiedener Banken trifft. Dazu werden versteckte Kameras angebracht oder am Eingabeschlitz Anbauten vorgenommen, mit denen die Magnetstreifen ausgelesen werden können. Eine russische Bank nutzte noch das veraltete Betriebssystem XP, womit es gelang, von der Kunden-Tastatur aus auf Betriebssystemebene zu gelangen. Mit entsprechenden Kenntnissen ließe sich so der Automat entleeren. Aus Sicht der Banksteuerung stellt sich die Frage, ob die eigenen Automaten genügend überwacht werden und ob sie gegen derartige Angriffe ausreichend gesi­ chert sind. Insbesondere ältere Geldautomaten sind betroffen. Die Frage lautet hier nicht, ob die steuerliche Abschreibung von Hardware entsprechend berücksichtigt wurde, sondern auch, inwieweit Vorsorge getroffen wird, dass neue Hardware angeschafft wird. Betriebswirtschaftlich ist es sinnvoll, sowohl Hardware als auch Software über die Abschreibungsdauer hinaus zu nutzen. Wenn so allerdings Kosten für Neuanschaffungen nur in Folgejahre verschoben werden, ist dies letztlich keine Kostenvermeidung. Kaupthing Kaupthing war bis 2008 die größte isländische Bank. Sie war in verschiedenen anderen Staaten, so auch in Deutschland, vertreten. Hierzulande betrieb sie das Direktbankgeschäft und nahm bei Privatkunden Tages- und Festgelder auf. Die Kaupthing wurde unter staatliche Kontrolle gestellt, und nach wenigen Wochen wurde die Zahlungsunfähigkeit festgestellt. Das Problem war die Zusage des isländischen Staates auf Absicherung der Einlagen. Nach Bekanntwerden des Umfangs wurde die Zusage auf isländische Kunden eingeschränkt, womit aus-

3.2  Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

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ländische Kunden, insbesondere die deutschen, leer ausgegangen wären. Der isländische Staat sah sich nicht in der Lage, ohne das Risiko eines eigenen Staatsbankrotts die Auszahlungen an die Privatkunden vorzunehmen. Letzten Endes erhielten in mehreren Schritten die Einleger ihr Geld von der Bank in Deutschland zurück. Aus Sicht der Banksteuerung zeigt diese Entwicklung, dass staatliche Garantien im Krisenfall nicht unbedingt ausreichen und der Schaden in Extremfällen nicht mehr abzuwenden sein könnte. Bei Anlagen der Bank sind Garantien entsprechend zu bewerten, um eigene zukünftige Probleme zu vermeiden. Die Geschichte hat allerdings noch eine andere Facette. So sah sich der ehemalige Leiter der Kaupthing in Deutschland vermehrten Angriffen seitens eines Redakteurs der Financial Times Deutschland ausgesetzt. Sein neuer Arbeitgeber mahnte die Zeitung entsprechend ab, um weitere, eigene Reputationsverluste zu vermeiden. Sie selbst habe schließlich keine eigene Verbindung zur Kaupthing-­ Pleite und mochte damit nicht in Verbindung gebracht werden. Unsachliche oder diffamierende Einlassungen sind eher die Ausnahme in der deutschen Pressewelt. Trotzdem braucht eine Bank auch für derartige Angriffe ein entsprechendes Instrumentarium, um eigenen Schaden abzuwenden. Lehman Brothers Die Insolvenz der Lehman Brothers belastete das Sicherungssystem, wurde aber mit einer Konkursquote von 100 % glimpflich abgewickelt. Verschiedene Banken wurden durch Privatanleger verklagt, weil die Anlageberatung über Zertifikate von Lehman fehlerhaft oder gänzlich unterblieben war. Diese durch die Einlagensicherung nicht gedeckten Zertifikate mussten den Anlegern ersetzt werden, die sonst leer ausgegangen wären. Es handelte sich um einen Fall von Nachlässigkeit, da nicht angenommen wurde, dass ein Konkursfall jemals bei einem derartigen Institut eintreten könne. Gerade im Bereich der Kundenberatung wurden die Vorschriften durch den Regulator verschärft. Banken tun gut daran, die Einhaltung regelmäßig zu prüfen und die Mitarbeiter entsprechend zu schulen. KfW und Lehman Brothers Als „Deutschlands dümmste Bank“ wurde die KfW bezeichnet. Sie hatte Lehman Brothers, bei denen eine Insolvenz bereits erwartet wurde, 320  Millionen  Euro überwiesen, die sie im Laufe des Verfahrens aus der Konkursmasse nur noch teilweise zurückerhielt. Noch peinlicher war eine andere Fehlüberweisung im Jahr 2017, bei der irrtümlich 7,6 Milliarden Euro an vier Banken überwiesen wurden. Der Vorstand versprach, dass der gesamte Zahlungsprozess auf den Prüfungsstand gestellt werden würde.

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3  Grundlegende Einordnung des Themas

Selbst klassische Prozesse können in Krisenzeiten problematisch sein, wenn sie nicht zu stoppen sind oder, wie im zweiten Fall, Fehlüberweisungen in entsprechender Höhe möglich sind. Wichtig ist für die Banksteuerung, jeweils genügend Know-how vorzuhalten. Dadurch ist sichergestellt, dass die Prozesse genügend robust sind, um Reputationsschäden zu vermeiden. Ableitung von Folgen aus möglichen Ursachen der oben genannten Fälle: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Zu hohe Vorgaben oder falsche Anreize für die Mitarbeiter Mangelnde Kontrolle der Informationsweitergabe Falsche Festlegung der Referenzzinssätze siehe Libor Mangelhafte Kontoeröffnungsprozesse Kontoeröffnung ohne Zustimmung des Kunden siehe Wells Fargo Nicht ausreichende Risikokultur oder Schulung Mangelnde Kontrolle bzw. unzureichende Reaktion Nutzung des Zahlungsverkehrs durch Verbrecher siehe Geldwäsche Mangelnde Schulung zum Datenschutz bei Kundendaten Ausplaudern von sensiblen Informationen siehe Kirch Nutzung einer vermeintlichen rechtlichen Grauzone Steuervergehen mit anschließenden Steuernachzahlungen siehe Cum-Ex (Maple Bank) Anstiftung zur Steuerhinterziehung Vermittlung von Geschäften ins Ausland, Verschleierung siehe Swissleaks Ermöglichung der Steuerhinterziehung Vermittlung von Methoden zur Steuerhinterziehung siehe Paradise Papers Fehlerhafte oder unzureichende Beratung der Kunden Verluste des Investments sind durch die Bank zu tragen siehe Lehman Brothers Mängel im Kreditprozess und bei der Überwachung der Sicherheiten Leichtgläubigkeit bei der Kreditvergabe Kreditverlust wegen Betrugsfall siehe Schneider

3.2  Vorgehen bei einer modernen Banksteuerung

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Mangelnde Kontrolle der Sicherheiten Kreditausfall siehe FlowTex Konzentrationsrisiko bei Kreditvergabe Probleme in der Branche Schifffahrt führten zu Kreditausfällen Kreditverluste sind nicht mehr tragbar siehe HSH Probleme in der Branche Immobilien führten zu Kreditausfällen Eigenkapital der Bank reicht nicht mehr aus, der Bankrott droht siehe Berliner Bankgesellschaft Geschäfte mit sanktionierten Ländern Strafzahlungen wegen Geschäften mit Kuba, Iran usw. siehe BNP Paribas Unzureichende Einbeziehung von Risiken in die Risikobetrachtung Unzureichende Schaffung von Liquiditätspolstern für Krisenzeiten Zahlungsunfähigkeit der Bank siehe IKB Ungenügende Trennung zwischen Handel und Backoffice Möglichkeit der Umgehung von Kontrollmechanismen Unerlaubte Geschäfte und Aufbau eines Verlustportfolios siehe Baring und Société Générale Modellhafte Annahme zur Refinanzierung Falschannahme in Krisensituationen Refinanzierungsprobleme bei einer Marktstörung siehe HRE Probleme in der IT Prozessprobleme in der IT Falsches Vorgehen im Ablauf Fehler bei der Datenverarbeitung siehe Internetbanking und Automatenstörungen Mangelndes Update- und Patchmangement Unzureichender Schutz der IT Cyber-Angriff siehe SWIFT Mangelhafte Technik Betrugsmöglichkeiten entstehen Betrügerische Abhebungen an Geldautomaten siehe Skimming

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• • • • • • • •

3  Grundlegende Einordnung des Themas

Rechtliche Probleme im Herkunftsland Ansprüche können nicht durchgesetzt werden Verlust der eingezahlten Gelder siehe Kaupthing Unzulänglichkeiten im Zahlungsverkehrsprozess Ausführung eines Zahlungsvorgangs, der hätte verhindert werden müssen Verlust der Aufrechnungsmöglichkeit im Insolvenzfall siehe KfW und Lehman

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Umfeld moderner Banksteuerung

Banksteuerung ist nicht nur die aktive Steuerung des Portfolios, um ideale ­Ergebnisse zu erreichen. Banksteuerung ist auch Unternehmenssteuerung, und das heißt, dass ein Unternehmen auf Entwicklungen in seiner Umwelt reagieren muss. Welche das sind, ergibt sich aus dem entsprechenden Fokus der Bank. Eine eher privatkundenorientierte Bank wird einen anderen Fokus haben als eine reine Transaktionsbank. International aufgestellten Instituten bieten sich andere Möglichkeiten, aber eben auch Risiken, als eher regional aufgestellten Instituten. Das folgende Kapitel stellt zuerst die externen Faktoren dar, bei denen die In­ stitute die Relevanz für sich entscheiden müssen. Ist ein Faktor relevant, muss er entsprechend bewertet werden. Wie eine solche Kurz-Analyse erfolgt  – und angrenzend dazu auch, wie Frühwarnindikatoren funktionieren, zeigt beispielhaft das folgende Kapitel. Im letzten Teil werden Risiken vorgestellt, die eher allgemeiner Art sind und die jedes Unternehmen für sich zu behandeln hat.

4.1

Externe Faktoren

Dieses Kapitel stellt eine vergleichsweise umfangreiche Sammlung von Faktoren dar, die Institute für sich betrachten müssen. Zuerst wird die Regulatorik behandelt, die für alle Institute prinzipiell gleich ist, im Rahmen der Anwendung der doppelten Proportionalität oder der Vergabe zusätzlicher Puffer dann aber doch unterschiedlich ausgeprägt ist. Die technische © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_4

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

Ausstattung der Institute ist unterschiedlich, alle gemeinsam treffen aber auf eine Technik im Umbruch. Diese Kriterien sind für eine Einschätzung der eigenen aktuellen wie der zukünftigen Situation aber wichtig. Neben der allgemeinen technischen Entwicklung gibt es spezielle Entwicklungen im Bereich der Finanzwelt und insbesondere der Bankenwelt, die danach beispielhaft vorgestellt werden. Aktueller Stand Regulatorik Die Regularien für Wirtschaftsorganisationen in Deutschland sind vielfältig. Viele gelten für alle größeren Unternehmen in gleicher Form. Banken unterliegen demnach auch in ihren verschiedenen Rechtsformen Regelungen, die für sich genommen keine Besonderheit darstellen, daher wird auf diese Regelungen nicht weiter eingegangen (zu nennen seien beispielhaft das Aktiengesetz, das Mitbestimmungsgesetz, Regeln zum Arbeitsplatz, Brandschutzmaßen usw.). Für Banken gelten zusätzlich eine Reihe von Sondervorschriften. Mit dieser Übersicht soll auf die wesentlichen dieser Regeln eingegangen werden, die für die Banken gelten und deswegen in der Banksteuerung besonderes Augenmerk verdie­ nen. Die Darstellung kann an dieser Stelle nicht vollständig sein, aktuelle Auslegungen berücksichtigen oder weiter in die Tiefe gehen. Für ein ausreichendes Verständnis ist es allerdings wichtig zu wissen, was die Kernaussage eines Regelwerkes ist, um auf dessen Basis Einzelfallentscheidungen zu treffen. Spezialinstitute unterliegen weiteren, zusätzlichen Regeln wie sie z. B. für das Hypothekenbankgeschäft oder das Bausparkassengeschäft gelten, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird. Einordnung Das deutsche Recht unterscheidet verschiedene Arten von Vorschriften, die den Finanzsektor regeln. Diese treten als Gesetze, als Richtlinien oder als Verordnungen auf. Verordnungen der EU werden unmittelbar mit Verabschiedung in den ­Mitgliedstaaten gültig und wirken wie Gesetze. Auch Verordnungen der BaFin haben diese Wirkung. Anders ist es mit Richtlinien der EU, die von der nationalen Gesetzgebung erst noch in geltendes nationales Recht überführt werden müssen. Vorschriften anderer Länder und von ausländischen Konzernen Banken in Deutschland unterstehen in der Regel deutschen Vorschriften. Eine Reihe von Niederlassungen von Banken aus anderen europäischen Ländern untersteht allerdings der jeweiligen Heimat-Aufsicht, oder aber die Gruppe untersteht der Aufsicht der EZB. Vorschriften gänzlich anderer Länder sind denkbar, wenn die beherrschende Obergesellschaft ihren Sitz in einem Land außerhalb der EU hat und für das Bankgeschäft oder Teilbereiche daraus gänzlich andere oder schärfere

4.1  Externe Faktoren

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Vorschriften und Anforderungen gelten. Für Niederlassungen und Banken mit einer derartigen ausländischen Beteiligung entstehen daraus mehr Aufgaben, Limitierungen sowie andere Dokumentationspflichten: Damit die konsolidierende Obergesellschaft die Daten ihrer zu konsolidierenden Einheiten mit in die eigenen Bilanzierungs- und Meldedaten einfließen lassen kann, sind Vorkehrungen zu treffen, mit denen sowohl die deutschen bzw. europäischen Anforderungen erfüllt werden als auch gleichzeitig die weiteren, die der Konzern einhalten muss. Im Re­ gelfall stellen diese Doppelbeschränkungen neben der Mehrarbeit auch eine Geschäftseinschränkung dar. KWG Die wichtigste branchenspezifische Regelung für Banken ist das Kreditwesengesetz (KWG). Durch die notwendigen Anpassungen im Rahmen der Umsetzungen von Basel II wurde begonnen, Teile der Regelungen in andere Gesetze oder Verordnungen auszulagern. Trotzdem enthält es wichtige, grundlegende Regelungen, so stellt es gleich zu Beginn notwendige Definitionen vor, um z. B. Banken und Finanzdienstleis­ ter voneinander abzugrenzen und ebenso die regulierten Bankgeschäfte aufzuzählen. Bundesbank und BaFin Nach § 7 KWG teilen sich die Bundesbank und die BaFin die Bankenaufsicht in Deutschland. So wertet die Bundesbank die Meldungen aus und überwacht die Einhaltung der festgelegten Grenzen. Im Single Supervisory Mechanism (SSM), dem einheitlichen europäischen Aufsichtsmechanismus, ist die BaFin ein Teil der europäischen Bankenaufsicht und dort für die Banken in Deutschland zuständig. Teil des SSM ist auch die EZB, die auf länderübergreifender Basis ebenso die Bankenaufsicht durchführt. MaRisk Die MaRisk als Handlungsvorschriften der BaFin sind die Weiterentwicklung der Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute (MaH) des für die Bankenaufsicht zuständigen Vorgängeramtes Bundesamt für das Kreditwesen (BaKred). Die MaRisk wurden 2017 zuletzt novelliert und um einige Passagen ergänzt. Für die Banken bedeutet eine Novellierung im Regelfall eine Erweiterung der Aufgaben, eine Schärfung bestehender Prozesse und Dokumentationen sowie zusätzliche Aufgaben. BAIT Die BaFin veröffentlichte 2017 ein neues Papier, das sich in den Duktus der MaRisk einfügt und einen Themenbereich aufgreift, der früher in dieser Deutlichkeit

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

nicht dargestellt wurde. Es handelt sich um die bankrechtlichen Anforderungen an die IT (BAIT). Sie enthalten die Bereiche: • • • • • • • • •

IT-Strategie IT-Governance Informationsrisikomanagement Informationssicherheitsmanagement Benutzerberechtigungsmanagement IT-Projekte, Anwendungsentwicklung IT-Betrieb Auslagerungen und sonstiger Fremdbezug Kritische Infrastrukturen

Die Aufsicht hatte keine Umsetzungsfristen vorgesehen, da sie davon ausging, dass die dargestellten Regeln und Anforderungen ohnehin Standard bei den Banken sind und Anpassungen somit entfallen würden. Um bei Prüfungen gut abzuschneiden, mussten die Banken dennoch Anpassungen in der Dokumentation vornehmen. Der Aufwand war deswegen in manchen Bereichen nicht zu unterschätzen. Der Hintergrund des Papiers waren die immer weiter reichenden Anforderungen an die IT in Sachen Geschwindigkeit und Sicherheit, was in den BAIT noch einmal unterstrichen wurde. Nachvollziehbarkeit und Professionalität sollten damit erhöht werden. Doppelte Proportionalität Die deutsche Aufsicht hat mit den MaRisk einen einheitlichen Rahmen vorgelegt, den sie für alle Institute vorschreibt. Sie verkennt allerdings nicht, dass es Unterschiede bei Banken gibt. So folgen sie unterschiedlichen Geschäftsmodellen und haben einen unterschiedlichen Geschäftsumfang. Einige Geschäfte werden nur in geringem Umfang betrieben, andere nur in Ausnahmefällen. Ihre Vorschriften sollen proportional angewendet werden (vgl. MaRisk AT 1 Tz. 2 und 3), also dem Risikogehalt und dem Umfang angemessen. Je größer der Umfang an Geschäften ist, desto höher werden auch die Anforderungen und Erwartungshaltungen der Aufsicht an die Banken. Das Vorgehen heißt doppelte Proportionalität, weil auch die Prüfung entsprechend proportional gestaltet sein soll. Dieses Vorgehen scheint auf den ersten Blick vorteilhaft zu sein, denn es ermöglicht den Banken eine höhere Flexibilität. Betreiben sie z. B. das derivative Geschäft in Ausnahmefällen, um eigene Positionen abzusichern, so ist dafür noch kein ausgereiftes technisches ­Equipment notwendig, solange die Darstellung, Verbuchung, Bewertung usw. dem Umfang angemessen sind. Die Schwierigkeit besteht darin, dass die Erwartungs-

4.1  Externe Faktoren

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haltung nicht fixiert ist und im Verlauf der Jahre trotz gleichbleibendem Geschäftsumfang einer Bank steigen kann. Die EZB dagegen folgt diesem proportionalen Modell nicht. Da unter der Überwachung der EZB insbesondere die Großbanken stehen, ist bei deren Geschäftsumfang in der Regel keine Erleichterung notwendig. Die EZB hat allerdings unter ihre Aufsicht auch vergleichsweise kleine Banken oder Bankengruppen gestellt, für die das Erreichen der Anforderungen der EZB bei einem Wechsel von der nati­ onalen Aufsicht zur europäischen somit eine noch größere finanzielle, organisatorische, aber auch technische Herausforderung darstellt. MiFID II Die Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) ist eine Finanzmarktrichtlinie, die den Anlegerschutz verbessern soll. Sie ist seit Beginn 2018 in Kraft und ersetzt die alte MiFID, die ab 2007 galt. 2009 wurden in Pittsburgh durch die G20, die größten und wirtschaftlich wichtigsten Staaten der Erde, Erweiterungen und Anpassungen beschlossen, in deren Folge neben der Novellierung der MiFID die European Market Infrastructure Regulation (EMIR) geschaffen, die Market Abuse Directive (MAD) aktualisiert, die Capital Directive (CRD) zur CRD IV überarbeitet sowie eine Markets in Financial Instruments Regulation (MiFIR) geschaffen wurde. Weiterhin wurden mit der Umsetzung der Pittsburgh-Beschlüsse Richtlinien über den computergestützten Hochfrequenzhandel zur Spekulation mit Nahrungsmitteln geschaffen, und das Verbot der Provisionen bei unabhängiger Finanzberatung wurde eine Kann-Vorschrift für die G20-Mitglieder. Mit den Beschlüssen sollten unter anderem die Bestrebungen gefördert werden, Kontrakte standardisiert über zentrale Kontrahenten abzuschließen, statt wie bisher bilateral zwischen den Banken. Eine Zentralisierung und Standardisierung verbessert auch an dieser Stelle die Überwachung und Risikobetrachtung, da sich standardisierte Kontrakte leichter handeln, aber auch bewerten lassen. Um bilaterale Geschäftsabschlüsse unattraktiv zu machen, müssen derartige Transaktionen nun mit höherem Risikokapital der Banken unterlegt werden. FinaRiskV Die Verordnung zur Einreichung von Finanz- und Risikotragfähigkeitsinformationen nach dem Kreditwesengesetz (FinaRiskV) schreibt den Modus Operandi vor, nach dem die Banken ihr Vorgehen und ihre Ergebnisse im Rahmen der Risikobewertung nach MaRisk einzureichen haben. Nicht nur die Geschäfte der Bank müssen mit Risikodeckungskapital unterlegt werden, sondern es muss auch ausreichend Kapital für die anderen wesentlichen Risiken der Bank zur Verfügung stehen. Dazu ist ein bestimmtes Risikodeckungspotential zu erreichen und der Risikoappetit der

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Bank festzulegen. Anhand von Szenarien bewertet die Bank, inwieweit sie bei den namentlich genannten vier Hauptrisikoarten immer genügend eigene Mittel zur Verfügung hat. Die vier wesentlichen Risikoarten, die dabei immer einbezogen werden müssen, sind: • • • •

das Adressenausfallrisiko (das auch die Länderrisiken umfasst) die Marktpreisrisiken (die auch Zinsrisiken beinhalten) das Liquiditätsrisiko die operationellen Risiken

Die Ergebnisse der Berechnungen, die Arten der Szenarien usw. sind jährlich an die Aufsicht zu melden. PSD II Die EU-Zahlungsdienstrichtlinie, die seit Januar 2018 gilt, will die Innovation fördern. So unterstützt sie Drittanbieter wie die Fintechs. Ebenso schafft sie neue Vorschriften über Authentifizierungsprozesse. Die Möglichkeit für Dritte, Daten auf Veranlassung des Kunden von Banken zu erhalten, ist eine neue Änderung des Bankgeheimnisses, das eine Weitergabe von sensiblen Daten nicht an Drittanbieter vorsah. Gerade der Onlinehandel dürfte von der Vermehrung der Zahlungsmethoden Vorteile haben, und zwar auf Seiten der Händler wie auch auf Seiten der Kunden. Für Banken bedeutet es, dass sie vermehrt mit ihren Kunden den Kontakt halten müssen, wenn sie nicht beiseite gedrängt werden wollen. Eigene Innovationen könnten die Kunden weiterhin bei ihrem Heimatinstitut halten. CRR Seit 2014 vereinheitlicht die Kapitaladäquanzverordnung, die Capital Requirements Regulation (CRR), die Eigenmittelunterlegung bei den Banken. Dadurch, dass es sich um eine EU-Verordnung handelt, entfällt die Möglichkeit der Regulierungsarbitrage, denn es gelten überall in der EU gleiche Regeln. Die Regeln sind sehr umfangreich, da sie ebenfalls Beiträge über die Anrechnung von Sicherheiten, Großkreditvorschriften, Liquiditätsvorschriften, das operationelle Risiko und die Leverage Ratio enthalten. Leverage Ratio Mit dieser Limitierung wird das Geschäftsvolumen der Banken begrenzt. Dem Kernkapital wird das Geschäftsvolumen gegenübergestellt, wobei keine Gewichtung vorgenommen wird. Damit wird eine übermäßige Verschuldung der Banken vermieden. Aus Sicht der Banksteuerung bedeutet dies, dass auch Geschäfte mit

4.1  Externe Faktoren

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keinem oder aus regulatorischer Sicht geringem Risiko nicht in unendlicher Höhe betrieben werden können, was in der Planung entsprechend zu berücksichtigen ist. LCR Die Liquidity Coverage Ratio (LCR) stellt sicher, dass die Banken ausreichend kurzfristige Liquidität zur Verfügung haben. Modellhaft werden dabei die gewichteten kurzfristigen Forderungen und Verbindlichkeiten gegeneinandergestellt. Eine Verbesserung erreicht eine Bank dadurch, dass sie freie Liquidität bei der Bundesbank hält oder dafür sogenannte High-Quality Liquid Assets (HQLA) erwirbt, also Anlagen, die ein Höchstmaß an Liquidierbarkeit versprechen. NSFR Banken haben in der Vergangenheit Fristentransformation betrieben. Das heißt, sie haben die ansteigende Zinskurve genutzt, um zusätzliche Zinsgewinne zu machen. So haben sie langfristige Kredite mit hohen Zinsen durch kurzfristige Gelder mit niedrigen Zinsen refinanziert. Die Differenz zwischen den niedrigen Zinsen und den hohen war ein zusätzlicher Gewinn, unter der Voraussetzung, dass keine Zinskurvenverflachung eintrat oder gar eine Umkehr stattfand, bei der im kurzfristigen Bereich höhere Zinsen auftraten als im langfristigen Bereich, eine sogenannte inverse Zinskurve. Dem ist der Regulator mit der Anforderung zu einem Net Stable Funding (NSFR) entgegengetreten. Er hat die Möglichkeit zur Fristentransformation dadurch begrenzt, dass er für langfristige Anlagen auch langfristige Refinanzierung fordert. Durch die unterschiedlichen Modelle und Festlegungen bei den Wertpapieren sind LCR und HQLA nicht sauber abgegrenzt, weswegen eine Anlage in Wertpapieren einen Check beider Modelle notwendig macht, um die Auswirkung auf die Kennzahlen hochrechnen zu können. InstitutsVergV Die Institutsvergütungsverordnung (InstitutsVergV) beschränkt die Risiken, die Bankmitarbeiter eingehen und die erst in Folgejahren zu Verlusten führen. Die Verluste würden dann gegen entsprechend einbehaltene Teile der gewährten Tantieme, also den erfolgs- und verhaltensabhängigen Teil der zusätzlichen variablen ­Gehaltszahlung, verrechnet. Gefördert werden soll mit einem derartigen Vorgehen auch die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells. HGB, IFRS und Steuerbilanz Die Angaben in einer Steuerbilanz können wesentlich von den Angaben in einer Bilanz nach Handelsgesetzbuch (HGB) abweichen. So sehen die steuerrechtlichen Vorschriften Abweichungen bei der Bewertung von Aktiva vor. Die deutschen Vor-

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

schriften folgten traditionell dem Vorsichtsprinzip. Absehbare Verluste, auch wenn sie noch nicht realisiert waren, konnten bereits erfolgswirksam abgeschrieben werden, sei es auf Basis einzelner Geschäfte, aber auch auf Basis von pauschalen Annahmen, was eine deutliche Abweichung von den IFRS-Ansätzen ist. So sieht das deutsche Steuerrecht abweichend z. B. vom österreichischen und der IFRS-Bilanzierung die Möglichkeit der Bildung von Länderrisikovorsorgen vor. Dabei können je nach Annahme über die Gefahr eines Moratoriums oder des Ausfalls eines Landes als Kreditnehmer pauschale Rückstellungen gebildet werden. Eine andere pauschale Annahme ist die über die Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditportfolios, das bisher noch keine Probleme gezeigt hat. Kredite, die weiterhin bedient werden, bei denen die Bank aber den Eindruck hat, dass es in Zukunft zu Problemen kommen könnte, können zumindest teilweise wertberichtigt und damit der Steuer entsprechend gekürzt werden. Für Banken bot das in der Vergangenheit die Möglichkeit, Gewinne quasi zu verstecken. Inzwischen sind die Anforderungen von Seiten der Jahresabschlussprüfer verschärft worden, womit eine Steuerungsmöglichkeit des Gewinns nur noch sehr eingeschränkt möglich ist. Eine andere Art der Steuerung ist notwendig, da unrealisierte Gewinne nicht im HGB-Ergebnis gezeigt werden können, wohingegen unrealisierte Verluste den dargestellten Gewinn der Periode entsprechend mindern. Banken mit einer internationalen Ausrichtung können einen befreienden IFRS-­ Abschluss erstellen und so einen eigenen HGB-Abschluss umgehen. Eine Steuerbilanz ist allerdings in jedem Fall zu erstellen. In internationalen Unternehmen weichen damit die Gewinn- und Verlustrechnungen der unterschiedlichen Rechnungslegungen deutlich voneinander ab. Ein Abschluss nach IFRS, das angetreten ist, um für mehr Transparenz, Verlässlichkeit und Vergleichbarkeit zu sorgen, bietet unter Umständen ein Bild, das sich deutlich von dem lokalen unterscheidet. Unterschiedliche Ansätze in den Rechnungslegungen gegenüber Kapitalgeber oder Gesellschaft und gegenüber der Steuerbehörde sind einleuchtend, wenn man annimmt, dass nicht alle handelsrechtlich und wirtschaftlich notwendigen Aufwendungen durch die Steuer als betriebsbedingt angesehen werden. Zielsetzung einer Steuerbilanz ist nicht die Transparenz für Dritte, sondern eine möglichst gerechte Erhebung von Steuern. Solvency II Banken hatten schon in der Vergangenheit Vorschriften über die Kapitalunterlegung ihrer Geschäfte zu befolgen, sich also ein entsprechendes Bild von den Risiken zu machen. Bei Versicherungen war das bis zur Einführung der Solvency-­ Vorschriften nicht in diesem Umfang der Fall. Versicherungen waren bei ihrer Anlage auf hochsichere Geschäfte wie Staatsanleihen beschränkt. Die Entwick-

4.1  Externe Faktoren

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lung hat allerdings gezeigt, dass eine pauschale Annahme über die Sicherheit von Staatsanleihen falsch sein kann. Ebenso ist die Konzentration auf bestimmte Branchen, Geschäfte, Laufzeiten usw. wie in Banken auch eine mögliche Gefahrenquelle. Solvency II verfolgt also einen ähnlichen Ansatz wie Basel II, nämlich die Versicherungen gegen Kreditausfälle usw. sicher zu machen. Durch die Bankenkrise, gefolgt von der Phase der langen Überliquidität, und die niedrigen Zinsen sind viele Pensionsfonds und Versicherungen in Bedrängnis geraten, die zugesagten Verzinsungen auch wirklich zu erwirtschaften. Ein Ausweichen in risikoreichere Geschäfte scheidet meist aus, der Markt für risikoarme Anlagen ist leergefegt oder bietet nicht die notwendigen Margen. Insofern befinden sich die Versicherungen in einer Zwickmühle. Auch wenn die Aufsicht betont, dass die Versicherungen stabil sind, können diese nur überleben, wenn sie strukturelle Anpassungen vornehmen. So verspüren sie weiteren Druck auf der Absatzebene durch die Digitalisierung; Insurtechs sind durch rationelle Prozesse effizienter und können daher niedrigere Preise für die Versicherungsnehmer anbieten. Auch die Arbeitsstellen in den Versicherungen sind nicht sicher, seit immer mehr Teile der Abwicklung in technische Prozesse mit KI umgewandelt werden oder das zumindest immer mehr möglich wird. Basel III Der Basler Akkord, auch Basel I genannt, schaffte 1988 international geltende Vereinbarungen über die Eigenkapitalunterlegung der Geschäfte von Banken. Seitdem sind die Vorgaben immer wieder angepasst und verschärft worden. Im Jahr 2004 erfolgte die erste große Novellierung, zuletzt 2016/2017 die unter dem Begriff Basel III. Mit den einheitlichen Regeln soll vermieden werden, dass eine Regulierungsarbitrage durch die Banken betrieben wird. So kann es für sie attraktiver sein, bestimmte Geschäfte innerhalb des Konzerns nur in Ländern abzuwickeln, in denen leichtere Regelungen gelten oder bei denen die Kapitalunterlegung oder die Prüfung weniger streng sind. Dies würde zu einer Verschiebung von Risiken führen, aber auch einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die Verschärfungen von Basel II werden sukzessive in den Folgejahren umgesetzt werden müssen, solange keine großen Volkswirtschaften ausscheren. Da das Finanzgeschäft weltweit ein dyna­ misches Geschäft ist, ist damit zu rechnen, dass in den 2020er-Jahren erneut ­Anpassungen erfolgen werden. Dabei muss es sich nicht nur um Erhöhung von Limiten und Kapitalunterlegungen handeln, sondern auch um qualitative Anforderungen, sei es im Rahmen von Dokumentations- und Reportingpflichten, aber auch bei der die Einbeziehung anderer Unternehmen im Finanzbereich. So müssen ­Banken ihr Geschäft mit sogenannten Schattenbanken – Gesellschaften, die ban­

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kähnliche Geschäfte betreiben, ohne einer Bankenaufsicht nach Basel-Gesichtspunkten zu unterliegen – begrenzen. AQR Der Asset Quality Review (AQR) der europäischen Zentralbank folgte zwei ähnlichen Ansätzen der EBA aus den Jahren vor 2014. Die EZB wollte sich ein klareres Bild über die Bankenbilanzen schaffen und insbesondere herausfinden, wie sich das Geschäft der Banken in Krisenzeiten entwickeln würde, speziell, wo Risiken auftreten könnten. Die Ergebnisse des AQR haben bei einer Reihe von Banken zu einer Erhöhung der Kapitalanforderungen geführt, wenn deren Kapital bei den durchgespielten Szenarien als nicht ausreichend betrachtet wurde. Der Umfang der Meldungen stellte die Banken vor Ressourcenprobleme, da die Daten in der gefor­ derten Granularität oft nicht vorlagen. Die Abstimmung verschiedener Meldungen und Meldeteile auf Plausibilität und letztendliche Korrektheit war aufwendig und zeitraubend. AnaCredit AnaCredit ist eines der neueren Meldevorhaben der europäischen Aufsicht. Nun werden nicht mehr nur die relevanten Groß- und Millionenkredite gemeldet, denn der Betrag der zu meldenden Kredite wurde deutlich herabgesetzt. Dieses Vorgehen musste durch die Großbanken bereits beim AQR der EZB umgesetzt werden. Da diese Meldung keine Bagatellgrenze kennt, ist der Aufwand für Banken, ihre Kredite in einer regulatorischen Meldung zu erfassen, sehr hoch, denn zusätzlich zu den notwendigen Angaben wurde eine Vielzahl von neuen Informationen gefordert, die insbesondere im Massengeschäft der Banken nicht in jedem Fall in der geforderten Art, Weise und Vollständigkeit in den Systemen verfügbar waren. Mit diesem Vorgehen schafft die EZB für sich weitere Klarheit über die vergebenen Kredite, aber auch über ihre Entwicklung in Bezug auf Betrag, Laufzeit, Bewertung durch die Bank usw. So wird sie zukünftig mit entsprechenden Überwachungssystemen die Wirkung ihrer Maßnahmen bis hinunter auf die Detailebene verfolgen können. Da sich die Daten allerdings nur auf die von Banken im Erfassungsgebiet vergebenen Kredite beziehen, ist die Aussagekraft und letztendlich auch die Steuerungsmöglichkeit bei multinationalen Unternehmen nicht vollständig gegeben. Groß- und Millionenkreditverordnung (GroMiKV) Großkredite an einen einzelnen Kreditnehmer können für die Banken attraktiv, aber im Krisenfall auch existenzbedrohend sein, wenn der Ausfall droht oder der Kreditnehmer mit seinen Rückzahlungen in Rückstand gerät. Die Abhängigkeit

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von wenigen Kreditnehmern erhöht das Konzentrationsrisiko. Daher werden zu Überwachungszwecken nach der GroMiKV Kreditnehmereinheiten gebildet. Bei diesen werden alle Kredite einer Firmengruppe oder Kreditnehmergruppe zusammengefasst. Die Gruppe, die gemeldet wird, kann dabei Gesellschaften mit umfassen, die nicht direkt über das Kapital, aber wirtschaftlich eng miteinander verbunden sind. Sollte eine der Gesellschaften in Schwierigkeiten geraten, ist anzunehmen, dass weitere Gesellschaften, die Kreditnehmer der Bank sind, ebenfalls für die Bank ein gestiegenes Risiko bedeuten. Der Maximalbetrag an Ausleihungen einer Bank an eine Kreditnehmereinheit wird als Prozentsatz zum haftenden Eigenkapital gerechnet. Als Mittel, um größere Kredite an eine Kreditnehmereinheit vergeben zu können, bleibt die Bildung von Konsortien im Rahmen der teilweisen Kredit- oder Risikoübernahme, die Hereinnahme von anrechenbaren, erstklassigen Sicherheiten oder letzten Endes nur der Verkauf von Teilen des Engagements als stille oder offene Unterbeteiligung während der Laufzeit des Geschäftes. Neben den regulatorischen Beschränkungen können Kapitalgeber die Vergabe von derartigen Krediten nicht nur von einem einstimmigen Beschluss des Vorstandes abhängig machen, sondern zusätzliche Genehmigungsprozesse durch den Aufsichtsrat oder andere Gesellschaftsmitglieder einführen, um derartige Konzentrati­ onsrisiken zu vermeiden.

4.1.1 Aktueller Stand IT und neue Produkte Die Technik, die Banken verwenden, ist immer auch ein Spiegelbild der Möglichkeiten am Markt. Mainframe, Einzelplatzverarbeitung, Cloud, Lochkarten, Disketten, CDs oder Sticks, Anforderungen und Wünsche richteten sich oft nach den technischen Möglichkeiten, oft wäre eine bessere Infrastruktur notwendig gewesen. Mit verbesserten technischen Mitteln lassen sich z. B. Daten leichter aggregieren, um Risiken schneller zu erkennen und damit quantitative Fragestellungen leichter beantworten zu können. Inzwischen geht der Trend hin zu mehr Integration, Internet, Big Data. Daten müssen nicht mehr nur zur Verfügung stehen, sondern auswertbar werden. Dazu müssen bereits die Verknüpfungsparameter bereitstehen. Das Internet hat dazu geführt, dass alle Daten online abrufbar sein müssen. Big Data, also einerseits ­historische, andererseits sehr in die Tiefe gehende Daten, stellen einen Schatz dar, der z. B. die Möglichkeit der gezielteren Ansprache an die Kunden bietet. Die technischen Verbesserungen haben zur Rationalisierung geführt, aber auch gleichzeitig die Anforderungen steigen lassen. In der Anfangszeit der Technisierung konnten Datenbanken ausgewertet werden, anstatt Daten aus Dokumenten aggregieren

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zu müssen. Die Anforderungen der Marktbereiche stiegen, die Rationalisierung war möglich und damit auch eine Kostenersparnis. Abgabefristen konnten verkürzt werden. All diese Möglichkeiten wurden vermehrt genutzt oder durch die Aufsicht gefordert. Die Menge an Anforderungen während der Finanzkrise der Nullerjahre, aber insbesondere auch die Anforderungen der Regulatoren, die sich daraus ergeben, haben bei den Instituten dazu geführt, dass Neuerungen oft hastig eingeführt werden mussten und kaum oder schlecht angebunden wurden. Dahingegen ist eine echte Aktualisierung der Infrastruktur aus Zeit- oder Kostenüberlegungen meist ausgeblieben. So haben Banken eine Reihe von Legacy-­Systemen, die Datenbankverfahren nutzen oder in Programmiersprachen erstellt sind, die kaum noch gelehrt und gelernt werden. Sie wurden längst durch neue Generationen abgelöst, die besser an die neuen Systeme angepasst sind. Trotzdem existieren diese Systeme, sie müssen gewartet werden, wo das noch geht, und mit anderen Systemen kommunizieren. Neue Anforderungen werden durch den Markt, die Bank selbst, durch ihre Kunden oder auch die Regulatoren formuliert und müssen umgesetzt werden. Die Folge ist, dass noch mehr Systeme angedockt werden, um weitere Aufgaben zu bewältigen. Allerdings sind oft keine ausreichenden Dokumentationen vorhanden, um Systeme zu migrieren, abzuschalten oder neu aufzusetzen. Ein Problem, dass nicht nur in Banken besteht, sondern auch in anderen Branchen. Die IT-Infrastruktur ist die Grundlage des gesamten Geschäftes, seiner Verwaltung und seiner Abwicklung. Ein derartiges System auszutauschen, bedeutet einen massiven Mehraufwand für ein Unternehmen. Um Sicherheit zu haben, werden auf lange Frist Lizenzverträge mit entsprechenden SLA) abgeschlossen. Dies hat den Nachteil, dass Banken sich nur in dem Maße weiterentwickeln können, wie der Softwareanbieter das zulässt. Alternativ können Banken, sofern die Schnittstellen entsprechend offen sind, eigene Verarbeitungen z. B. in Excel anschließen. Eine Entwicklung, die die Regulatoren ebenso eindämmen wollen. So wurden die Anforderungen an die individuelle Datenverarbeitung (IDV) durch die Aufsicht mit der Veröffentlichung der Anforderungen an die Banken deutlich erhöht, um mehr Sicherheit bei der Datenverarbeitung zu schaffen (vgl. Rundschreiben 10/2017 (BA) – Bankaufsichtliche Anforderungen an die IT (BAIT)). Herdenverhalten Technische Systeme dienen der Verbesserung der Verwaltung. In heutigen Zeiten sind sie die einzige Methode, Daten zeitnah, korrekt und online zu verwalten und sie zur Verfügung zu stellen. Der Kreis der Anbieter von Banksystemen in Deutschland ist allerdings begrenzt. So verwenden bestimmte Bankengruppen einheitliche Systeme, andere Privatbanken nutzen gleiche oder ähnliche Systeme von einigen wenigen Anbietern. Standardisierte Systeme statt Individualsoftware zu benutzen,

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ist häufig eine Kosten- und Ressourcenfrage. Die gemeinsame Nutzung hat den Vorteil, dass aufwendige Anpassungen kostenmäßig billiger sind, wenn sie von verschiedenen Nutzern getragen werden. Programmier-, Test- und Dokumentieraufwand können dadurch begrenzt werden. Andererseits bieten sich damit allen Beteiligten die gleichen Lösungen, was einem gewissen Herdenverhalten nahekommt. Alle haben die gleichen Möglichkeiten und Lösungen, auf Probleme zu reagieren, wenn sie nicht bereit sind, eigene individuelle Lösungen voranzutreiben. Me-Too: Nachahmerprodukte Me-too ist nicht zu verwechseln mit #MeToo, dem seit Oktober 2017 verwendeten Hashtag zu sexueller Belästigung und sexueller Übergriffe. Das Hinterherlaufen hinter einem Trend kann gewisse Vorteile haben: man kann Trendsetter sein und Innovationen selbst entwickeln oder begleiten. Die Frage ist, wie die Bank wahrgenommen werden möchte; als eine, die brauchbare und belastbare Infrastrukturen und Produkte für ihre Kunden entwickelt, oder eine, die jeder Innovation hinterherhechelt, was viel Geld kosten kann, aber wenig Ertrag bringt. Eine Bank, die auf Innovation verzichtet und an überkommenen Systemen und Prozessen festhält, kann allerdings genauso ins Hintertreffen geraten, wenn sie für neue Mitarbeiter nicht interessant ist, weil diese von einem anderen Stand der Technik ausgehen oder ihn sehen möchten, um sich auch selber weiterzuentwickeln oder ihre Fähigkeiten anwenden zu können. Neben der Chance auf Verbesserung bieten Innovationen auch die Möglichkeit des Job-Enrichments oder der ­Rationalisierung. So bieten sich viele Entwicklungspotenziale, die das Institut voranbringen und damit dem Unternehmen förderlich sein können, wenn sie klug angewendet werden. Technik in den Banken Die Software und die Datenverbindungen, die eine Bank benötigt, ergehen sich nicht nur in Geldautomaten, Kontoauszugsdruckern und der Homepage, vielmehr sind für die interne Abwicklung und die Abwicklung mit den Korrespondenzpartnern eigene Schnittstellen vorhanden, für die die jeweils benötigten Daten bereitgestellt werden oder von denen sie abgerufen werden müssen. So sind üblicherweise Datenverbindungen zu schaffen zu • • • • •

den Regulatoren der Muttergesellschaft Handelsplattformen Kursplattformen Informationssystemen

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

• zentralen Kontrahenten • kontoführenden Korrespondenzpartner • Lagerstellen für Wertpapiere Die Systeme müssen die einzelnen Geschäfte, Stammdaten und Umsätze … • • • • • •

erfassen verwalten auswerten aufbereiten zusammenfassen melden

Ergebnisse sind auf zusammengefasster Ebene • • • •

zu bewerten zu analysieren in Aktionen umzusetzen zu reporten

Aber auch andere Bereiche haben entsprechende Datenverarbeitung nötig, wie z. B. die Personalabrechnungen, Steuerberechnungen, Verbindungen zum Finanzamt usw. Daten werden in Banken also an verschiedenen Stellen verarbeitet, ob es sich dabei um Daten aus den Geschäften handelt oder um Daten, die die Bank selbst, ihre Mitarbeiter usw. betrifft. Aus Sparzwängen heraus bestehen hier nicht nur automatische Schnittstellen, sondern vielfach auch manuelle. Datenmanagement Die Datenhaltung und Datenerfassung erfolgen mitunter dezentral und manuell oder automatisch über Schnittstellen. Daten werden eingelesen, aufbereitet und wieder zur Verfügung gestellt, sei es in einzelner oder aggregierter Form. Da personenbezogene Daten verwaltet werden, bestehen verschiedene Anforderungen an den Datenschutz und die Datensicherheit. Aufgabe des Datenmanagements ist es, korrekte Daten zeitnah zur Verfügung zu stellen. Dazu müssen sie entsprechend aufbereitet, klassifiziert und aggregiert werden. Daten müssen nach dem Need-to-­ know-Prinzip zur Verfügung gestellt werden, was weitere Anforderungen an die Benutzerverwaltung und die Dokumentation der Zugriffe bedeutet. Daten in Systemen müssen deren Systematik und Vorgaben für den Dateninput folgen. Das heißt, wenn für bestimmte Sachverhalte keine Eingabefelder zur

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Verfügung stehen, müssen Hinweise und Informationen in Kommentarfeldern oder gar außerhalb des Systems archiviert und nachgehalten werden. Das schafft Barrieren, denn auf diese Weise können sie z. B. nicht in die Daten für das Risikomanagementsystem übernommen werden. Digital Banking Im Idealfall liegen alle benötigten Daten in elektronischer Form vor und können mitei­ nander verbunden werden. So können beispielsweise aktuelle Kurse zu den Beständen gespielt, aber auch Veränderungen simuliert werden. Oft sind allerdings Haupt- und Bewertungssystem voneinander unabhängig und kommunizieren nur in eine Richtung. Ergebnisse können daher im Hauptsystem nicht mit der notwendigen Geschwindigkeit bereitgestellt werden. Das Digital Banking folgt der Überlegung, dass alle Daten an einer Stelle bereitliegen sollten, so dass sie sofort nutzbar sind. Dabei sollten Durchlaufzeiten auf ein Mindestmaß reduziert sein. Diese Vereinheitlichung bedeutet bessere und schnellere Antworten zu Reportingstichtagen, aber auch in Krisenfällen. Viele Verträge liegen elektronisch vor, allerdings nur als PDF, also nicht in einer Datenstruktur, die ausgewertet werden kann. Smart Contracts sind eine neue Möglichkeit, die Prozesse zu vereinfachen und künftig für mehr Transparenz zu sorgen. Digital Banking heißt aber nicht nur, dass Daten intern elektronisch verwaltet werden, sondern darüber hinaus, dass die Banken Daten nur noch in elektronischer oder mindestens in maschinenlesbarer Form annehmen. Ebenso werden aus Kostengründen Kontoauszüge nicht mehr gedruckt und per Post verschickt, sondern sind in elektronischer Form im Internet abrufbar: Eine Art der Aufgabenverlagerung hin zum Kunden, der die Datenerfassung und -abfrage selbstständig vornimmt und damit Ressourcen wie z. B. am Kontoauszugsdrucker in den Filialen der Banken schonen hilft. Relationale Datenbanken Um Daten auswerten zu können, müssen sie aufbereitet werden. Ein dafür gängiges Verfahren sind relationale Datenbanken, die Datenstrukturen über einheitliche Identifikationsinformationen miteinander verbindbar machen. So werden einheitliche Kundennummern, Kontonummern, Bezeichnungen für Wertpapiere usw. vergeben. Allerdings kann es in heterogenen Systemwelten vorkommen, dass die Vergabe von einheitlichen Kennzeichnungen nicht möglich ist, wenn z. B. Datenfelder fehlen, das falsche Format (numerisch statt alphanumerisch) oder keine ausreichende Länge haben. Heterogene Daten- und Systemwelt Ein weiterführendes Problem ist die Migration von Daten bei einer Fusion von zwei Kunden, deren historische Daten entweder getrennt oder miteinander ver-

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bunden dargestellt werden sollen. Ebenso kann die Zusammenführung von Daten ein technisches Problem sein. Eine andere Herausforderung ist das Zusammengehen von Banken (wie z. B. Dresdner Bank und Commerzbank), bei denen die Kunden stark überlappen, also doppelt existieren. Auch Beziehungen zwischen Mutterunternehmen und deren Töchtern stellen in Konzernen eine Herausforderung für ein verlässliches Datenmanagement dar. Facebook Facebook ist das weltweit am stärksten verbreitete soziale Netz. Es bietet Einblicke in das Leben seiner Teilnehmer in nie dagewesener Form. 2015 hat sich Facebook eine Technologie patentieren lassen, mit der aus den Aktivitäten das Kreditrisiko berechnet wird. Das heißt, dass für eine Ratingeinschätzung eines Kunden zukünftig ganz andere Informationen als bisher herangezogen werden könnten. Aus aktueller datenschutzrechtlicher Sicht sind diese Daten nicht ohne weiteres zu nutzen. Dennoch böte die Überlegung, derartige Daten heranzuziehen, um eine größere Sicherheit über die Ausfallwahrscheinlichkeit zu erlangen, aus Sicht der Kreditge­ ber zweifellos eine zusätzliche Sicherheit. Ob und wann ein derartiges Rating oder Scoring für andere Kreditgeber als die Gruppe, zu der Google gehört, nutzbar gemacht werden kann, wird die Zukunft zeigen. Bis dahin ist Facebook ein System neben anderen, die Auskunft geben können über das eigene Ansehen der Bank im Netz. Da hier leider auch Falschmel­ dungen verbreitet werden können, gilt es potenziellen Shitstorms schon zu Beginn mit entsprechenden flankierenden Maßnahmen zu begegnen, um Schaden von der Bank abzuwenden. Selbst wenn die Bank keine eigenen Konten in den Systemen unterhält, heißt das noch lange nicht, dass sie nicht Gegenstand einer Diskussion werden könnte. Bitcoin Virtuelle Währungen gab es bereits vor dem Bitcoin. Im Oktober 2012 brachte die EZB dazu bereits eine Untersuchung heraus. Sie kam zu dem Schluss, dass derartige Währungen keine Gefahr für das traditionelle Währungssystem darstellten, da sie vom Umfang her zu vernachlässigen seien. Eine weitere Untersuchung folgte 2015, mit dem Schluss, dass die EZB die weitere Entwicklung beobachten werde. Inzwischen sind viele neue Währungen geschaffen worden, deren bekannteste der Bitcoin ist. Diese und andere Währungen haben eine nicht mehr zu vernachlässigende Marktkapitalisierung erhalten, obwohl vor ihnen gewarnt wird. Politik und Regulatoren sind dabei, Beschränkungen oder Verbote zu schaffen, während die ersten Staaten beginnen, eigene virtuelle Währungen aufzulegen. Trotzdem hinkt die Regulatorik hinterher, wenn sie diese von Deutschland aus frei handelbaren Währungen versucht

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zu beschränken, indem sie die Aufstellung von Automaten zum Tausch von Euro in Bitcoin unmöglich zu machen versucht, statt sich die Möglichkeit zu verschaffen, wenigstens Teile des Handels überwachen zu können. Eine gänzlich andere Meinung vertritt inzwischen der International Monetars Fund, der eine Virtualisierung von Währungen eher aufgeschlossen gegenübersteht. Der Bitcoin brachte eine völlig neue Verrechnungswährung auf, deren Buchungen dezentral verwaltet werden und das die Anonymität der Handelnden gewährleistet. Die zugrundeliegende Technik ist dabei das Blockchain-Verfahren. Damit werden Auftraggeber wie Empfänger von Geldern unkenntlich gemacht. Die Entwicklung ist rasant, revolutionär und vielfältig. Aus Sicht der Banken bestehen hohe Eintrittsbarrieren, weswegen ohne geeignetes Konzept den Kunden die Aufbewahrung oder der Handel nicht angeboten werden können. Trotzdem gilt es die Entwicklung zu beobachten. Das Blockchain-Verfahren wird bereits für andere Zwecke getestet, so sollen über das Verfahren Wertpapierübertragungen gesichert werden. Virtuelle Währungen werden in Zukunft zur Verrechnung von anderen Transaktionen genutzt werden. Die Zahl der virtuellen Währungen nimmt immer mehr zu. Anlagen in Fonds, die virtuelle Währungen zu Spekulationszwecken im Bestand haben, sind bereits aufgelegt worden. Die Beratung von Kunden erhält damit ebenfalls eine völlig neue Dimension.

4.1.2 Neueste Entwicklungen im Bankensektor Derivative Instrumente Eine Reihe von technischen Neuerungen der vergangenen Jahre sind zwar nicht in erster Linie für Banken entwickelt worden, können aber für eine Bank interessant sein. So stellen sie Erweiterungen, Verbesserungen oder auch Konkurrenzprodukte dar. Banken sollten daher für sich festmachen, welche Innovationen, die nach und nach in Europa Anwendung finden, sie auf mittlere oder lange Sicht begleiten wollen. Nicht alle Produkte passen zum Geschäftskonzept jeder Bank, manche werden also von den Kunden auch nicht erwartet. KI Künstliche Intelligenz war einst nur ein Gedankenspiel aus der Science-Fiction. 2017 ist sie in einigen Bereichen zur Marktreife gelangt. So hat KI Brettspiele erlernt oder Fake-News produziert. Noch sind manche der umgesetzten Funktionen – etwa Bildmanipulation in Filmen, Sprachausgabe usw. – eher Spielereien, die die

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Möglichkeiten aufzeigen. Sollte KI allerdings zukünftig genutzt werden, um z. B. in der Versicherung die Anträge zu untersuchen, so könnte sich für Versicherungen ein messbarer Vorteil ergeben, wenn Betrugsversuche im Vorfeld bereits erkannt werden können und damit nicht erfolgswirksam werden. In der Finanzwelt wird KI bereits im Rahmen der Portfoliosteuerung eingesetzt. Andere Einsatzmöglichkeiten ergeben sich dort, wo große Datenmengen verarbeitet werden müssen, wie in der Betrugsprävention. Alle Arten von Entscheidungen könnten durch Erkenntnisse der KI unterfüttert werden, wenn derartige Systeme ihre Marktreife erlangen. Inwieweit eine künstliche Intelligenz dann Entscheidungen im Rahmen einer strategischen Banksteuerung vornehmen wird, wird die Zukunft zeigen. Lassen sich deren Einzelschritte beschreiben, abgrenzen und erklären, wie dieses Buch es versucht, so dürfte dieser Schritt zukünftig leichter sein. Instant Payments Der Zahlungsverkehr hat durch die fortschreitende Technisierung eine immer höhere Geschwindigkeit erreicht. War sie zu D-Mark-Zeiten noch eine Batchverarbeitung zu den Terminen, an denen die Unterlagen bei der Landeszentralbank ausgetauscht und dann verbucht wurden, wurde sie mit der Zeit eine tatsächliche Onlineverbuchung. Mit Instant Payments geht das Eurosystem seit 2017 einen Schritt weiter, wenn es einen Zeitraum zwischen Beauftragung und Eingang des Geldes von wenigen Sekunden vorsieht. So wird nicht nur die Verrechnung zwischen den Banken beschleunigt, sondern der tatsächliche Transfer von einem Kundenkonto auf ein anderes bei einer anderen Bank. Derartig endgültige Zahlungen auch außerhalb der Verrechnungszeiten der Bundesbank waren bislang nur durch andere Systeme möglich, wobei das verbreitetste PayPal ist. Hier werden die Zahlungen durch PayPal garantiert mit einem entsprechenden Abschlag bei den Zahlungen, wie er bei Kreditkartenzahlungen vorgenommen wird. Diese Verkürzung als ein Beispiel für die Verschlankung von bisherigen Prozessen bei den Banken zeigt den Trend: schneller, einfacher, transparenter, kundenori­ entierter. Neben der anzupassenden Technik müssen ganze Prozessketten daher neu ausgerichtet werden. Insbesondere der sensible Bereich des  Anti-Money-­ Laundering (AML) muss soweit automatisiert werden, dass später auch größere Zahlungen gecheckt werden können. Um Zahlungsabflüsse entsprechend steuern und überwachen zu können sowie im Bedarfsfall Geld anzulegen oder zu besorgen, werden sich die Arbeitszeiten oder zumindest die Stand-by-Zeiten der Mitarbeiter verschiedener Bereiche ändern. Erscheint das für Großbanken noch machbar, so ist bei kleineren Banken alleine schon wegen ihrer personellen Ausstattung ein derartiges Vorgehen schwierig

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bis fast unmöglich. Es wird darauf hinauslaufen, dass kleinere Banken ihren Kunden diesen Service nicht anbieten können und auf lange Sicht ohne entsprechende Kooperationen ihre Kunden verlieren werden. Cloud Cloudsysteme setzen sich vermehrt durch, um Daten mobil nutzen zu können. So gehört eine Cloud zur Standardauslieferung von Apple und Microsoft, was die Vorteile für eine breite Öffentlichkeit zeigt. Cloud-Verfahren sind auch für Banken interessant, wenn beispielsweise Mitarbeiter außerhalb der Räumlichkeiten der Bank mit mobilen Geräten auf Daten zugreifen müssen, die nicht auf den Endgeräten gespeichert sein sollen. Die technische Entwicklung geht noch weiter. So werden die Daten nicht nur zur Verarbeitung bereitgestellt. Vielmehr werden Programme in der Cloud selbst ausgeführt oder die dort abgelegten Daten dort direkt verarbeitet. Diese ferne Datenablage und -verarbeitung bietet dem Cybercrime neue Angriffsmöglichkeiten und erfordert daher einen neuen, immer wieder anzupassenden Schutz, wie auch das Vertrauen in den Cloud-Anbieter. Die Diskussion um die Sicherheit von Daten in den USA hat dazu geführt, dass Daten vermehrt auf Rechnern in Europa abgelegt werden. Denn diese entsprechen den EU-Rechtlinien im Rahmen der EU-DSGVO und bieten die Sicherheit, dass sie nicht durch Vertreter anderer Staaten eingesehen werden können. Aus Sicht der Banksteuerung gilt es mögliche operationelle Risiken vom Anbieter benannt zu bekommen und diese entweder ausschließen zu lassen, wenn eine Cloudnutzung vorgesehen ist, oder, wenn nicht, über die Vorteile einer entsprechenden Einführung zu diskutieren. Neben den nicht auszuschließenden Gefahren bieten derartige Auslagerungsmaßnahmen die Möglichkeit, Prozesse zu verschlanken. So kann Cloudnutzung das mobile Arbeiten vereinfachen oder gar erst möglich machen, aber auch Informationen geben, wenn Mitarbeiter im Stand-by arbeiten und sich so über aktuelle Geschehnisse informieren können. Man denke an die Anforderungen des Instant Payments, bei dem sich Mitarbeiter so über Kontogeschehnisse informieren und eigenständig die Notwendigkeit eines Einschreitens abschätzen könnten. Apps Das Smartphone hat das Handy oder das gute alte Telefon abgelöst. Telefonieren ist dabei nur eine von vielen Funktionen, die geboten und genutzt werden. Das Leben mit dem allgegenwärtigen Smartphone ist für viele Menschen normal geworden, die laufende Verfügbarkeit der Funktionen, aber auch der sozialen Netze ist eine Gegebenheit. Inzwischen lässt sich selbst der Zahlungsverkehr mit entsprechenden Apps durchführen. Dass der Endbenutzer eines Smartphones mit der

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

­ utzung viele Informationen über sich preisgibt, wird oft mehr oder weniger beN wusst in Kauf genommen. Aus Sicht der Bank stellt sich die Frage, inwieweit in bestehende Apps für die Bankprodukte neue Anwendungen eingebunden werden sollten. Eine entsprechende Programmierung erfordert Aufwand, wenn die Bank nicht bestimmte Betriebssysteme (iOS oder Android) diskriminieren will. Sie muss dafür entsprechende Ressourcen bereitstellen. Die neuen Anforderungen an den Datenschutz erfordern ein regelmäßiges zusätzliches Überarbeiten der entsprechenden Software, um diese immer wieder den neuen Anforderungen anzupassen. Robo-Advisors Die Beratung des Kunden durch die Bank ist vielfach überarbeitet worden. Die Dokumentationsanforderungen wurden immer wieder erhöht, ebenso die Transpa­ renz in Bezug auf die Kosten, die Qualität jedoch immer wieder beklagt. Nun bieten technische Vorkehrungen wie der Robo-Advisor die Möglichkeit, eine verbesserte Dokumentation vorzunehmen, den Kunden preiswerter und zielgerichteter zu beraten und gemeinsam mit ihm eine Auswahl zu treffen. Der Erfolg lässt sich gut messen, wenn das Robo-gesteuerte Portfolio besser abschneidet als das von Menschen gesteuerte. Die zentralen Fragen – wie bei allen technischen Verbesserungen, insbesondere im Bereich KI – lauten dabei: Was kann ein Computer besser als ein Mensch? Und kann er es wirklich schon besser oder befinden sich derartige Systeme erst in den Kinderschuhen? Ist es möglich, eine Einsparung von menschlicher Leistung zu erreichen und das Angebot individuell zu gestalten, ohne das Angebot völlig zu standardisieren? Die Fragen werden sich neben dem tatsächlichen Erfolg zusätzlich darauf richten, was der Kunde eigentlich will. Dabei spielt eine Rolle, ob er bereit ist, seine Anlageentscheidungen durch ein System vornehmen zu lassen oder doch noch das Bauchgefühl eine Rolle spielen sollte. Die Abwägung für eine Bank sollte von daher nicht lauten, ob und ab wann man diese technische Entwicklung mitmachen wird. Sondern es sollte zählen, inwieweit sie sich für die Bank zu diesem frühen Zeitpunkt der Entwicklung bereits lohnt und durch die eigene Kundschaft nachge­ fragt wird bzw. positive Impulse für die eigenen Geschäfte haben könnte. WeChat Ein Beispiel für eine App mit hohen Teilnehmerzahlen ist WeChat in China. Sie dient der Kommunikation per Chat, zum Bezahlen, einfach zu allen Tätigkeiten des täglichen Lebens. Der chinesische Staat geht in Sachen Überwachung seiner Bürger so weit, dass er das Wohlverhalten kategorisiert und die Bürger scort. Was sehr nach „1984“ klingt, ist tatsächlich die totale Überwachung, da übliche Apps aus

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dem Ausland in China nicht genutzt werden dürfen und solche, mit denen die Einsichtnahme des Staates verhindert werden kann, verboten sind. Die totale Übewachung der Bürger ist also keine Theorie mehr, sondern bereits umgesetzt. Weitere Fragen, die sich Banken stellen müssen, sind: inwieweit diese Systeme zukünftig auch außerhalb von China genutzt werden, wie die Kommunikation mit dortigen Kunden und Niederlassungen geführt werden soll und ob aus Sicherheitsgründen derartige Systeme unterstützt werden sollten. Apple-Pay Ein neuartiges Zahlensystem, das in China wegen WeChat wohl keine sonderliche Verbreitung erfahren wird, ist Apple-Pay. Diese Art zu zahlen wird auch in Deutschland noch nicht genutzt. Die Möglichkeit, kontaktlos mit dem Handy zu bezahlen, ist ein logischer Schritt der Integration von Zahlungsmöglichkeiten einer individuellen Karte auf die Individualität eines Smartphones.  In Deutschland sind viele technische Möglichkeiten gegeben, sie werden allerdings selten genutzt, da hier wenig Nachfrage besteht. Apples iPhones sind weit verbreitet und bieten damit eine gute Abdeckung und ein entsprechendes Potenzial. Inwieweit sich insbesondere Einzelhändler in Deutschland dem System anschließen werden, bleibt abzuwarten. Es zeigt sich, dass branchenfremde Anbieter Teilprozesse oder ganze Prozesse anbieten, die bisher durch die traditionellen Banken und ihre Abwickler abgedeckt wurden. Setzt sich dieser Prozess fort, so ist der Wandel von Apple-Zahlungsfunktionen in Dienstleistungen einer Bank nur noch ein kurzer Weg mit allen damit verbundenen Kannibalisierungseffekten bei den etablierten Banken. So kann der erste Anbieter einer neuen Technik, für die ein Markt besteht, wesentliche Anteile am Gesamtmarkt an sich ziehen. Da trotz neuer Systeme der Markt gleich bleibt, kann eine Umsatzausweitung nur zu Lasten der Konkurrenz gehen. Eine Banksteuerung würde, so sie denn das Potenzial, also die Marktabdeckung, als relevant für ihr Geschäft und ihre Kunden einschätzt, eine Kooperation erwägen, bis hin zu einem eigenen Angebot. Chatbots Damit Kunden nicht persönlich bei der Bank vorsprechen müssen, wurden verschiedene andere Kommunikations- und Handlungsmöglichkeiten geschaffen. Angefangen mit Geldautomaten für die Aus- und Einzahlung über Onlinebanking bis hin zum Telefonbanking rund um die Uhr haben sich die Kontaktmöglichkeiten des Kunden zu seiner Bank über die Jahreszehnte gewandelt und wurden konsequent erweitert. Onlinebanking mit entsprechenden Wartezeiten bei teuren Telefonnummern war ein Ärgernis, weswegen der Gesetzgeber verschiedene verbraucherfreundliche Vorgaben

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gemacht hat. So dürfen Wartezeiten nicht abgerechnet werden. Statt mit jeder Aufgabe die Call-Center zu beschäftigen, wird vielfach der Einsatz sogenannter Chat-Bots erwogen. Diese können standardisierte Anfragen aufnehmen und entsprechend abarbeiten. Sie stellen eine Erweiterung der bestehenden Schnittstelle zum Kunden dar. Legendär war der Einsatz von „Karlchen“ bei der Deutschen Bundesbahn, der am Telefon Auskunft über Bahnverbindungen gab. Die Spracherkennung ist seither wesentlich verbessert worden, Verfahren wie Siri bei iOS sind in der Lage, auf verschiedenste Anfragen Antworten zu geben. Die Alexa-Schnittstelle zur ­ Smart-Home-Steuerung stellt eine logische Erweiterung außerhalb des Smartphones dar. Mit der Sprachsteuerung kann Alexa nicht mehr nur zuhören und reagieren, sondern sie kann Bank- und Versicherungsprodukte und Dienstleistungen anbieten. Sie kann anforderungsgerecht reagieren, womit derartige technische Lösungen eine klare Kostenersparnis darstellen, indem selbst die Ausgaben von Call-Centern eingespart werden können. Inwieweit diese neue Schnittstellenart von den Kunden angenommen wird und ob sie wirklich langfristig eine Ersparnis bringt, wird sich mit der Zeit zeigen. Die Antwortqualität und die Qualität der Sprache sind heute schon kaum von menschlichen Antworten zu unterscheiden. Die Ersparnis durch die Möglichkeit, Beratungsleistungen Tag und Nacht bereitstellen zu können, bietet Einsparmöglichkeiten. Allerdings beruhen Finanzdienstleistungen auf Vertrauen. Inwieweit Kunden bereit sind, am Telefon Geschäfte abzuschließen, bei denen sie wissen oder davon ausgehen können, dass dort kein Mensch sitzt, bleibt abzuwarten. Wenn eine Bank diesen Weg geht, sollte sie auf eingeführte Systeme zugreifen und neben der Akzeptanz auch die Korrektheit testen und bemessen. Die Frage danach, inwieweit technische Systeme flexibler bei Rahmenänderungen reagieren können, wird ein Erfolgsfaktor sein bei der Abmessung der Vorteilhaftigkeit von Chat-Bots gegenüber arrivierten Systemen wie dem Telefonbanking. Blockchain Im Windschatten des Bitcoin hat die zugrundeliegende Technik vielerorts bereits Einzug gehalten. Das Verfahren der dezentralen Positionsführung und Überwachung bietet zusätzliche Sicherheit bei der Zahlungsabwicklung, dem Wertpapiergeschäft, aber auch z. B. in Versicherungen. Banken tun also gut daran, ihre Systeme auf eine derartige Technik umstellbar zu machen, wenn entsprechende Anforderungen von zentralen Kontrahenten oder Korrespondenzbanken gestellt werden. Die Frage lautet hier nicht mehr, ob die Bank die Entwicklung mitmachen will, sondern ab wann sie einer Einführung und der Bereitstellung von entsprechendem Know-how nicht mehr entgehen kann – und welche finanziellen Anforderungen dabei an sie gestellt werden.

4.1  Externe Faktoren

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Immobilien-Blase Eine Immobilienblase hat auf Banken mehrere Wirkungen. So wird sie sich vermehrten Anfragen nach Finanzierung gegenübersehen. Wenn die steigenden Preise durch viele genutzt werden, weil eigene Mittel nicht zur Verfügung stehen, wird das durch entsprechende Kreditaufnahmen bei Banken gelöst. Diese Geschäfte sind für die Bank vorteilhaft, da die Kredite entsprechend durch Grundpfandrechte besichert werden können. Mit entsprechenden Haircuts, also Abschlägen auf den Marktwert, sind sie gegen Werteverfall gut abgesichert. Allerdings bestehen Risiken bei einem Werteverfall über eine übliche Schwankung hinaus. Verfällt der Wert, müssen diese Kredite gekündigt und das Objekt muss veräußert werden, wenn der Kreditnehmer den Kredit nicht ablösen kann. Fallende Preise am Immobilienmarkt können aber auch eine Kettenreaktion auslösen, die dazu führt, dass ein Überangebot entsteht, das zu weiteren Kreditkündigungen führt. Eine Immobilienblase, gefördert durch den Hype, der ihr zugrunde liegt, führt zu verschiedenen gesellschaftlich unerwünschten Folgewirkungen: dem Steigen der Mieten und der Preise für kaufwillige Nicht-Spekulanten. So müssen die Gehälter für Mitarbeiter, die in ein Gebiet mit hohen Kauf- und Mietpreisen ziehen, entsprechend attraktiv sein. Diese zusätzliche Kaufkraft treibt die Spirale aber nur weiter nach oben, wenn das Angebot an Wohnraum gleichbleibt, die Nachfrage aber steigt – sowohl durch tatsächlichen Bedarf an Wohnraum wie auch als Möglichkeit der Geldanlage. Im Raum Frankfurt war in 2018 beobachten, so berichtete die FAZ, dass vermehrt Chinesen Neubauwohnungen kaufen. Sie tun das in der Regel zu Spekulationszwecken, weil die Frankfurter Preise noch unter denen in anderen Metropolen liegen. Chinesische Banken sind in Frankfurt noch nicht durchgehend vertreten; im Vergleich zu ihrem Anteil am Bankenmarkt weltweit ist ihre Marktdurchdringung in Deutschland noch nicht adäquat umgesetzt. Es bleibt also anzunehmen, dass in den nächsten Jahren vermehrt chinesische Banken auf den deutschen Markt und insbesondere nach Frankfurt streben, die Wohnraum benötigen. Ein weiterer Aspekt ist die Strategie der chinesischen Regierung, die vorschreibt, dass Familien zu Spekulationszwecken nur eine einzige weitere Wohnung besitzen dürfen. Die ­Liquidität der Privatpersonen sucht daher neue Anlagemöglichkeiten, und diese ergeben sich aus chinesischer Sicht z. B. im Frankfurter Immobilienmarkt Die Unterbringung des eigenen Personals eröffnet die Überlegung bezüglich Gehaltserhöhungen oder Aufwendungen für neue Mitarbeiter. Mitarbeitern eigene Wohnungen und Häuser zur Verfügung zu stellen, die der Bank gehören, war eine Lösung, die andere Industrieunternehmen bereits im 19. Jahrhundert angewendet haben. Entsprechende Siedlungen gehören bis heute als Eisenbahnersiedlungen oder Post-Siedlungen zum Stadtbild manch einer Stadt.

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Fintechs Fintechs, die Anbieter von Dienstleistungen in der Regel rund um das Handy und den Zahlungsverkehr, sind neue Player in der Branche und damit Konkurrenten von Banken. Sie bieten eine Dienstleistung an, für die Banken die Vorarbeit leisten müssen. Fintechs nutzten z. B. die Offenlegung und Vereinheitlichung der Schnittstellen bezogen auf Salden und Umsätze ihrer Kunden, die bei Vorlage entsprechender Vereinbarungen mit den Kunden bei Banken maschinell abgerufen werden können. Dieser Service für die Endkunden beruht auf einer Weitergabe von den vertraulichsten Daten aus der originären Beziehung zum Kunden. Um einen derartigen Service selbst banküberschreitend bieten zu können, müssten die Banken derartige Services entwickeln, was eine Kostenfrage, aber auch eine Frage des möglichen Rücklaufs ist. Hier ist davon auszugehen, dass nicht alle Banken Einzellösungen nutzen werden, sondern dass insbesondere Banken mit einem ausgeprägten Privatkundengeschäft eigene Lösungen entwickeln werden, wohingegen alle anderen Banken ­Kooperationen suchen oder gänzlich darauf verzichten werden. Versicherungen haben bereits eine ähnliche Entwicklung erfahren: Konkurrenz von ursprünglich nicht aus der eigenen Branche kommenden, originär IT-orientierten Unternehmen (Insurtechs). Wenn die eigenen Kunden andere angebotene ­Zusatzservices wie befürchtet nutzen, stellt sich die Frage nach den Verlusten oder Mindereinnahmen für die Banken und inwieweit sie darauf reagieren wollen. So bieten heute schon Onlinedienste wie Check24 einen Blick auf die Konditionen und ermöglichen es so aus Kundensicht, den höchsten Zins zu erreichen. Diese zunehmende Markttransparenz insbesondere bei standardisierten Produkten wie Festgeld oder Immobilienkredit führt dazu, dass nicht der Service, sondern insbesondere der Zinssatz für die Kunden der ausschlaggebende Punkt wird. Online-­ Abschlüsse über Drittanbieter führen dazu, dass die Geschwindigkeit zwischen Nachfrage und Abschluss minimiert werden muss. Damit verstärkt sich in den Bankern der Zwang und die Möglichkeit der Suche nach eigenen Angeboten, die nicht mehr zeitgemäß bzw. zu kostenaufwendig sind. Filialnetz Filialnetze wurden durch die Banken als wenig rentabel identifiziert, da die Kunden vermehrt auf Internetangebote umgestiegen sind und damit die örtliche Präsenz der Banken weniger frequentieren. Somit werden vermehrt Kosten gesenkt, indem viele Dienstleistungen nicht mehr mit Personal besetzt angeboten werden. Stattdessen wird auf Technik zurückgegriffen, die im Internet oder in kleineren Servicecentern bereitgestellt wird. Die Verringerung der Bankendichte ist ein Anpassungsprozess, den die Branche gerade durchläuft. Inwieweit dies der richtige Weg ist, wird die Zukunft zeigen.

4.1  Externe Faktoren

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Die persönliche Beratung hatte bisher immer einen hohen Stellenwert, wird durch die Schließungen jedoch schwieriger werden. Neben der Beratung wird auch die Flexibilität im Service nachlassen, wenn Geschäftskonzepte oder Schwierigkeiten der Kunden hinterfragt werden oder aktiv erklärt werden sollen. Die Rationalisierung könnte die Transparenz in der Kundenbeziehung zum Erliegen bringen.

4.1.3 Andere Entwicklungen und Risiken Im Anschluss sollen für verschiedene aktuelle Szenarien die Möglichkeiten betrachtet werden, die sich für eine Bank ergeben könnten. Es handelt sich hierbei um eine Sammlung von Ereignissen der letzten Jahre, die vielfach noch nicht abgeschlossen sind. Bei diesen Szenarien könnten sich Entwicklungen ergeben, die einen anderen Schluss zulassen, als den hier angegebenen, weil sich die Situation verändert oder inzwischen kritischer geworden ist. Gerade das könnte aber aufzeigen, welche Überlegungen bei Ereignissen dieser Art in Zukunft miteinbezogen werden müssten. Markt Marktereignisse können z. B. bei Zinsen, Derivativen, Aktien, aber auch bei entsprechenden Versicherungen für Geschäfte auftreten. Auch hier sollten die jeweils direkten oder indirekten Risiken betrachtet werden. Bei einer tieferen Analyse sollte ebenso abgeschätzt werden, ob die (negative) Entwicklung für die nähere oder fernere Zukunft angenommen wird. Zinsen Die Nationalbanken versuchen über die kurzfristigen Zinsen die Märkte zu steuern. Dazu verknappen oder erweitern sie das Angebot und regulieren die Zinsen für Geldanlagen oder vergebene Gelder. In erster Linie sollen niedrige Zinsen dazu frühen, dass mehr Kredite nachgefragt werden, um die Wirtschaft anzukurbeln und damit die Inflation zu steigern. Hohe Zinsen führen dazu, dass weniger Kredite nachgefragt werden, da einige Projekte nicht genügend Ertrag erwirtschaften werden, um die Zinslast zu tragen. Banken und andere Teilnehmer am Geld- und Kapitalmarkt werden unterschiedlich reagieren, wenn die Zinsen zu steigen oder zu sinken drohen. Steigende Zinsen werden Geld anziehen, sei es aus dem Ausland, sei es aus auslaufenden Geschäften. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Lage der Zinskurve. Im Normalfall werden längerfristige Anlagen höher verzinst als niedrig verzinsliche. Bei steigenden Zinsen kann es vorteilhafter sein, den Höhepunkt der Zinsen abzuwarten, um

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das Geld längerfristig anzulegen und sich damit die hohen Zinsen zu sichern. Umgekehrt werden bei steigenden Zinsen langfristige Kredite nachgefragt, um die niedrigen Zinsen zu sichern. Ist abzusehen, dass die Zinsen sinken, wird verfügbares, kurzfristig angelegtes Geld in längerfristige Anlagen getauscht. Die schematische, ideale Betrachtung der Handlungsweisen setzt allerdings voraus, dass sich die Teilnehmer rational verhalten. Außerdem muss eine entsprechende Nachfrage (nach Krediten) oder eine Anlagemöglichkeit (des überschüssigen Betrags) bestehen. Neben der Zinsentwicklung im eigenen Land ist auch die im relevanten Umfeld der Bank zu betrachten. Steigen zum Beispiel die Zinsen in US-Dollar, so ist anzunehmen, dass die Zinsen in Euro ebenso steigen werden, wenn die EZB vermeiden will, dass kurzfristige Gelder in US-Dollar getauscht und dort angelegt werden. Devisenkurse Banken können Devisenkursveränderungen durch Spekulationen als Ertragsquelle nutzen. Es gibt aber auch Chancen wie Risiken durch nicht oder nicht kongruent geschlossene Positionen in Fremdwährung. Diese kann eine Bank aktiv eingehen, jedoch bis zu einem gewissen Grad auch gar nicht vermeiden. Die Gründe hierfür sind, dass eine Bank nicht über genügend Vermeidungsoptionen durch entsprechende Limite, Vereinbarungen mit anderen Banken oder durch eine nicht ausreichende Teilnahme an Clearing-Systemen verfügt. Handelbare Beträge im Interbanken-­Markt setzen gewisse Mindestbeträge und handelbare Einheiten voraus, aber auch bestimmte gehandelte Fristigkeiten. Überstehende Beträge können deshalb nicht zwingend am Markt untergebracht werden, wie auch Geschäfte mit einer Laufzeit, die nicht gehandelt wird, nicht am Markt geschlossen werden ­können oder nur mit einem entsprechenden Abschlag auf die eigene Marge. Wenn Banken den Abschlag weitergeben können, so können sie dadurch ihre eigenen Kosten und ihr eigenes Risiko beschränken oder zumindest minimieren. Devisenkurs und Zinsen sind in einem normal laufenden Markt voneinander abhängig. Viele Devisenkurse werden aktiv oder indirekt über die Zinsen von den Nationalbanken gesteuert. Neben Angebot und Nachfrage treten die Nationalbanken als Kontrahenten auf, um unerwünschte Entwicklungen zu vermeiden. So versuchte die Schweizerische Nationalbank sich bis 2015 gegen die Zuflüsse aus dem Ausland zu stemmen und einen Kurs von 1,20 Franken je Euro zu halten. Als sie das aufgab, veränderte sich der Devisenkurs des Schweizer Franken und Produkte der heimischen Wirtschaft waren am Weltmarkt nicht mehr konkurrenzfähig. 2017 machte die Schweizerische Nationalbank im Gegenzug einen Rekordgewinn durch die Bewertung ihrer Fremdwährungsbestände von 54 Mrd. Franken.

4.1  Externe Faktoren

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An Devisenkursen lassen sich einerseits kurzfristige Entwicklungen ablesen, andererseits muss eine nicht erwartungsgerechte Entwicklung entsprechend im Vorfeld von der Banksteuerung simuliert werden. Es gilt dabei eigene Refinanzierungs- und Anlagestrategien für die Planung zu bewerten, je nachdem, ob die Kurse steigen, fallen oder gleichbleiben. Es ist ebenfalls zu durchleuchten, inwieweit die Wirkung auf die Kreditnehmer durch die entsprechende Fakturierung oder Bezahlung in den verschiedenen Währungen betroffen sein könnten, wenn die Risiken nicht durch den Abschluss entsprechender Sicherungsgeschäfte gesichert sind. Aktien Aktien stellen gemeinhin eine Anlagemöglichkeit mit einem langen Anlagehorizont dar. Empfehlenswert ist eine Streuung des Risikos auf verschiedene Branchen und damit Emittenten. Banken können Aktien ebenso wie die größeren Anleger im Markt nutzen, um einen Anteil an einem anderen Unternehmen zu erwerben. Dabei sind Anlagen bei Banken auf das haftende Eigenkapital in voller Höhe anzurechnen. Bei Anlagen in andere Unternehmen bestehen die Risiken ähnlich denen bei der Investition in Anleihen oder Krediten, der Marktwert kann sinken oder der Emittent pleite gehen. Aktien bieten aber die Möglichkeit, direkt auf das Unterneh­ men Einfluss zu nehmen. Sie bieten eine Chance auf Kursgewinne und Dividenden, können aber auch in Zeiten niedriger Zinsen eine Alternative zu festverzinslichen Anlagen sein. Bei Liquiditätsbedarf können sie bei Vorliegen gewisser Voraussetzungen aus Sicherungsmittel z. B. für Repo dienen. Am Aktienmarkt treffen langfristige Anleger wie auch eher spekulative Anleger aufeinander. Die Motivation wie die Einschätzung kann voneinander abweichen. Liquidität, die kurzfristig zur Verfügung steht, kann zu Spekulationszwecken ­genutzt werden, um Kursgewinne einzustreichen. Niedrige Zinsen und damit die Aussicht auf nur wenig Ertrag führen dazu, dass andere Investitionsmöglichkeiten gesucht werden. Steigende Zinsen entziehen der Spekulation ihren Boden, führen zu weniger Nachfrage und damit zu sinkenden Preisen. Relevant für die Banksteuerung ist demnach, auf Basis der entsprechenden Annahme abzuschätzen, wie sich der Markt entwickeln wird und damit die Beantwortung der Frage: Kaufen, halten oder verkaufen? Das geschieht allgemein bezogen auf den Markt aller fungiblen Papiere oder im Speziellen auf Papiere eines oder mehrerer Emittenten. Liquidität Banken benötigen zur Finanzierung ihrer Geschäfte fremde Liquidität. Dazu nehmen sie Einlagen herein, verwenden eigene Aktiva im Tausch gegen Geld mit einer

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Verpflichtung der späteren Rücknahme oder schaffen Liquidität durch Geldaufnahme bei der Zentralbank, anderen Teilnehmern oder auch durch die Ausgabe eigener neuer Anleihen oder Aktien. Neben der Frage nach der eigenen Liquidität stellt sich auch die Frage, inwieweit Entwicklungen absehbar sind, die dazu führen, dass andere Marktteilnehmer ihre Liquiditätsanforderungen ändern, sei es, dass sie als Konkurrenten auftreten oder dass sie selbst Liquidität zur Verfügung stellen. Das Liquiditätsangebot wird unter Berücksichtigung der Einflussnahme des Staates als Nachfrager oder der jeweiligen Zentralbank als Regulativ zu entsprechenden Kosten bei der Liquiditätsbeschaffung bzw. zu entsprechenden Kosten bei der Nachfrage führen. Operationelle Risiken Operationelle Risiken sind ein Aspekt, der ebenfalls zu untersuchen und zu hinterfragen ist. So können neue Technologien einen Lern- und Anpassungsprozess notwendig machen. Sollte Blockchain ein neuer Standard bei der Abwicklung werden, so ist sowohl neue Technik notwendig als auch ein anderes Herangehen nicht nur in der IT, sondern auch in der Abwicklung. Kreditversicherungen Zur Absicherung von Geschäften bieten Kreditversicherer die Übernahme verschiedener Risiken an. Diese können in der Person des Kreditnehmers begründet sein, aber auch bedingt sein durch sein Sitzland und das Risiko eines Moratoriums dort. Wenn Kredite nur mit entsprechenden Absicherungen vergeben werden ­sollen, so sind deren Kosten zu beachten, aber auch der erhöhte Aufwand bei der Abwicklung. Sollten die Kreditversicherer das Risiko nicht mehr übernehmen wollen und die Kosten für Credit Default Swaps (CDS) also zu hoch sein, könnten Geschäfte trotz attraktiver Rahmenbedingungen und möglicherweise hoher Marge zu risikoreich für die Bank sein oder werden. Die Entwicklung der CDS ist also gerade im Auslandsgeschäft ein Faktor, der beobachtet werden muss. Versicherungen Versicherungen hatten in der Vergangenheit sichere Einnahmen und planbare Auszahlungen und betrieben ein risikoarmes Geschäft, indem sie Staatsanleihen oder bestmöglich besicherte Anleihen kauften. Mit den niedrigen Zinsen können derzeit die früheren Zusagen nicht mehr erfüllt werden, weswegen die Versicherungen auf andere Anlagen ausweichen müssen und inzwischen zu einer Konkurrenz für die Banken am Markt werden. Es ist daher wichtig, die Schwierigkeiten der Versicherungen zu verstehen: Sie haben Probleme durch die Abkehr der Anleger von ihren Produkten sowie mit dem

4.1  Externe Faktoren

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Bestandsgeschäft wegen der Minuszinsen und außerdem eine veränderte Risikolage z. B. durch die ausbleibende Unterstützung bei der sicheren Geldanlage beim Einlagensicherungsverband. Einlagen von Versicherungen werden zukünftig nicht mehr abgesichert. Derivative Risiken aus bestimmten Geschäften lassen sich wirtschaftlich gesehen ganz oder teilweise durch entsprechende Gegengeschäfte eliminieren. Dazu muss allerdings am Markt auch ein entsprechendes Angebot bestehen. Es muss also Geschäftspartner der Bank geben, die bereit sind, diese Risiken einzugehen und mit der Bank das Geschäft in der gewünschten Höhe, Art und Dauer zu machen. Sollte die Möglichkeit dazu nicht bestehen, kann die Bank das Risiko nicht begrenzen und müsste also entsprechend höhere Margen erreichen. Höhere Volatilitäten Lassen sich aus den Daten über Marktwerte Veränderungen in den Volatilitäten herauslesen, so sind die zukünftigen Auswirkungen entsprechend besser abzuschätzen. Sie können Auskunft geben über die Annahmen des Marktes zu den In­ strumenten, in denen die Bank engagiert ist, aber auch über die Möglichkeiten, in der Zukunft auf andere Instrumente auszuweichen.

4.1.4 Andere Risiken aus der Gegenwart Quellen Die Bank kann sich bei manchen Szenarien auf ihre eigene Expertise verlassen oder sich – ggf. zusätzlich – der Einschätzung anderer Marktteilnehmer anschließen. So wurden im Rahmen des Weltwirtschaftsgipfels 2016 Manager nach ihrer Einschätzung in Bezug auf die Risiken für die Weltwirtschaft befragt. Der Flüchtlingsstrom, die Terrorgefahr, ein Versagen bei der Klimapolitik, die Sorge um die wachsenden Einkommensunterschiede, aber auch Cyberrisiken wurden genannt. Die Bewahrheitung einiger dieser Befürchtungen könnten zu einer politischen Instabilität führen. Hierbei ist zwischen einer Entwicklung hin zu kurzfristigen oder mittelfristigen Veränderungen, wie etwa dem Klimawandel, zu unterscheiden. Toxische Produkte und Bad Banks Einer der Faktoren für die Bankenkrise in den Nullerjahren war der Handel in Papieren, deren Risiko durch die entsprechenden Verträge schwer zu durchschauen war oder bei denen das Risiko für den Anleger deutlich höher war als erwartet. Die

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Hysterie der Zeit danach führte dazu, dass Verbriefungen allgemein als zu riskant eingeschätzt wurden und sie dadurch am Markt nicht mehr abzusetzen waren. Inzwischen ist die Vernunft der Hysterie gewichen, wobei oft gesagt wird, dass nunmehr wieder eher die Gier als die Vernunft regiere. In der Vergangenheit wurden (bspw. für die WestLB) sogenannte Bad Banks gegründet, die insbesondere das belastete, stark ausfallgefährdete Geschäft der Bank abwickelten. Dies ging einher mit einem entsprechenden Verzicht der Gläubiger. Hypo Alpe Adria Die Hypo Alpe Adria war eine Tochter der BayernLB. Sie kam in Schwierigkeiten durch ihre Engagements auf dem Balkan. Ein wichtiger Aspekt bei dem Skandal war, dass das Bundesland Kärnten gewisse Papiere garantiert hatte, dann aber die Zahlung verweigerte. Für die Banksteuerung bedeutet das, dass zukünftig derartige Geschäfte auch bei staatlichen Garantien aus Ländern mit einem entsprechenden guten wirtschaftlichen Hintergrund kritischer betrachtet werden müssen. Bisher galten derartige Anlagen als risikolos, wohingegen sie nunmehr nur noch als risikoarm bewertet werden sollten. Griechenland (EZB) Der Wechsel Griechenlands in den Euro war ein Fall von Betrug: die tatsächliche Situation der Staatsfinanzen wurde verschleiert. Nach dem Aufkommen verschiedener Runden, bei denen Anleger auf Geld verzichteten, und nie enden wollender Runden von Finanzierungshilfen durch supranationale Banken und Fonds blieb das Land weiterhin zahlungsfähig. Wirtschaftlich und moralisch ruiniert, startete es verschiedene Anläufe, den Euro oder gleich die EU zu verlassen. Bisher ist beides unterblieben. Inwieweit das kleine Griechenland als Blaupause für Probleme anderer Länder dienen könnte, ist fraglich. Eine Unterstützung ungleich größerer Länder wie Italien usw. wäre schlichtweg nicht möglich gewesen. Die Banksteuerung muss in diesem Zusammenhang die Frage beantworten, wie sie mit Staaten oder Schuldnern in derartigen Staaten umgehen will, wenn die Frage aufkommt, ob sie multilaterale Abkommen oder Zusammenschlüsse verlassen wollen. Nordkorea (G20) Nordkorea ist inzwischen zu einer Atommacht geworden und gefährdet nicht nur die asiatischen Staaten, sondern auch weiter entfernte Länder bis hin zu den USA. Weiterhin unterstützt durch China als direktem Nachbarn im Norden, entwickelt der Staat nach wie vor ein Waffenarsenal. Er unterliegt deswegen Sanktionen

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v­ erschiedener Länder. Für eine Bank ist es einerseits wichtig, derartige Sanktionen zu befolgen, aber auch sicherzustellen, dass sie nicht über die Bank unterlaufen werden, z. B. durch Zahlungen, die über die Bank geleistet werden. Durch die Reichweite der nordkoreanischen Raketen bis Japan und darüber hinaus gelten weiterhin Befürchtungen, dass die Produktion von Konsum- und Investitionsgütern durch Kriegshandlungen unterbrochen werden könnte. Neben der direkten Auswirkung auf das Geschäft der Bank wären hier auch die indirekten Auswirkungen zu beachten. Wenn technische Ausrüstungen nicht beschafft werden können, so könnte das direkte Auswirkungen auf die Technik der Bank haben. So kommt es immer wieder durch Naturkatastrophen zu Produktionsausfällen bei Computerkomponenten, die in der Konsequenz dann auch Banken betreffen können. So musste nach einem Erdbeben in Taiwan 2016 der Auftragsfertiger TSMC vor Produktionsausfällen warnen. Als Teil der Produktionskette betraf das dann die Hersteller von Hardware, in diesem Fall sowohl Apple als auch Samsung, Italien Der Begriff der PIIGS-Staaten, entstanden während der Eurokrise im Jahr 2010, umfasste neben Portugal, Spanien, Irland und Griechenland auch Italien. Die Abwertung durch den Begriff PIIGS – gesprochen wie das englische Wort „pigs“ für Schweine – ist offenkundig. Italien hatte es in den Zehnerjahren des beginnenden Jahrtausends nicht geschafft, das Problem der notleidenden Kredite bei den Banken zu lösen. Dahingegen schafften die anderen Staaten neben Griechenland den Turnaround. Regierungsbedingt sprang die Wirtschaft nicht im notwendigen Ausmaß an. Bei einer derartigen Entwicklung ist zu untersuchen, inwieweit das ­Geschäft der Bank betroffen sein könnte. Russland (Krim) Gegen den russischen Staat und Repräsentanten der Politik und Wirtschaft wurden seitens der EU, den USA und von anderen Staaten und Staatenbünden nach der Annexion von Teilen der Ukraine Sanktionen ausgesprochen. Den Sanktionen folgten Gegensanktionen. Neben den Beschränkungen der Geschäftsmöglichkeiten von Banken, Industrie und Wirtschaft in den jeweiligen Ländern und Gebieten stieg damit auch das Ausfallrisiko. Siemens hatte zusätzliche Probleme, als entgegen den vertraglichen Vereinbarungen Turbinen von Russland in die besetzten Gebiete der Krim geliefert wurden. Sie mussten wegen Vertragsbruch entsprechende rechtliche Schritte gegen ihre russischen Partner anstrengen. Werden Industrieoder Handelsunternehmen aufgrund des Verstoßes gegen Sanktionen bestraft, bei denen die Bank durch Kredite, Aktien oder Anleihen engagiert ist, so treffen sie Strafzahlungen und Reputationsverluste indirekt. Sie mindern den Ertrag und

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d­ amit die Kursphantasie an der Börse, das Ausfallrisiko kann steigen, der Reputationsverlust des Unternehmens kann die Absatzmöglichkeiten nachhaltig beschädigen. Russland (Türkei, Syrien) Die NATO als Verbund verschiedener Staaten, von denen eine Reihe auch EU-­ Mitglieder sind, war zu Zeiten des Kalten Krieges der Gegenspieler des Warschauer Paktes. Nach dessen Auflösung und dem Eintritt verschiedener Länder des ehemaligen Ostblocks in die NATO wurde Russland mehr und mehr isoliert. Mit der Krim-Annexion sind die früheren Gegensätze wieder offensichtlich geworden. Auch der syrische Bürgerkrieg und die damit verbundenen Flüchtlingsströme haben zu verschiedenen Problemen geführt. Letztendlich wurden Vereinbarungen zwischen EU und Türkei getroffen, obwohl sich das dortige politische Klima und der Umgang mit Bürgerrechtlern in einer Art und Weise verändert hat, die den ­europäischen Vorstellungen nicht entspricht. Die Türkei hat sich in den vergangenen Jahren Russland zugewandt und wurde ein wichtiger Wirtschaftspartner. Nach Beginn der Sanktionen sank die Beziehung auf den Nullpunkt, als ein russisches Flugzeug durch die Türkei abgeschossen wurde. Seither hat sich das Verhältnis aber wieder verbessert. Verschiedene Staaten haben nunmehr in den Konflikt in Syrien eingegriffen, um das dortige Regime zu unterstützen, die Kurden zu bekämpfen oder um den IS, der dort agiert, zu bekämpfen. So gibt es neben dem Konflikt um die Krim Konfliktherde im Nahen Osten, deren Ausgang noch weitgehend offen sind und die neben der politischen und militärischen Dimension auch meist eine humanitäre haben. Die Auswirkung auf deutsche Banken dürfte abgesehen von der türkischen Komponente bisher überschaubar bleiben. Iran Der Iran hat im Gegensatz zur Krise mit Nordkorea eine andere Dimension. Während Nordkorea keine nennenswerten eigenen Rohstoffe besitzt, die bereits gefördert und am Weltmarkt abgesetzt würden, besitzt der Iran Erdölvorkommen, deren Verkauf derzeit durch Sanktionen eingeschränkt ist. Wie Nordkorea ist das Land eine ­Nuklear-Macht, das mit einer anderen Großmacht kooperiert, in diesem Fall jedoch nicht mit China, sondern mit Russland. Der Iran liegt an einer wichtigen Route für Öllieferungen, stellt also eine Bedrohung für die weltweite Energieversorgung dar, was sich in Zeiten der Krise an sprunghaften Preissteigerungen für Öl zeigte. Israel und der Iran sind Erzfeinde, was dazu führt, dass gegenseitige Bedrohungsszenarien aufgebaut werden. Bei Israel wie bei Iran ist davon auszugehen, dass sie atomare Sprengköpfe besitzen, bzw. in absehbarer Zeit produzieren könnten. Aus Sicht des Westens ist der Iran nicht nur ein weiterer Beschaffungsmarkt

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für Öl, sondern auch ein Absatzmarkt für eigene Produkte. Das Land hat einen Nachholbedarf, insbesondere was hochwertige Güter betrifft. Allerdings könnten hier kurzfristig immer wieder Sanktionen ausgesprochen werden. Die US-amerikanischen Sanktionen aus dem Herbst 2018 zielten direkt auf den Iran ab, aber ebenso auch auf westliche Firmen, die weiterhin mit dem Land Handel treiben wollten. Diesen wurde Strafmaßnahmen angedroht. Sanktionen können das Geschäft der Bank beschränken, aber auch Auswirkungen auf seine Kreditnehmer haben. Geschäfte mit iranischen Adressen bleiben weiterhin heikel, weswegen derartige Geschäfte durch die Banksteuerung gesondert behandelt werden müssen. Denn eine Nichtbefolgung amerikanischer Sanktionen kann Strafen gegenüber europäischen Firmen und Banken nach sich ziehen. USA Der Regierungswechsel in den USA kann als Beispiel dafür gelten, wie in einem demokratischen Land, das als eine Wirtschaftsmacht gilt, ein krasser Politikwechsel vollzogen werden kann – und welche Auswirkungen das auf bisher sicher geglaubte Beziehungen haben kann. Die transatlantischen Beziehungen haben sich seit der Präsidentschaftswahl 2016 auf allen Ebenen geändert. „America first“ wurde zu einem geflügelten Wort und zu einem Synonym bei der Einschätzung von politischen und wirtschaftlichen Entscheidungen des Präsidenten Trump. So sind einerseits Sanktionen gefallen (Kuba), dafür andere verlängert (Russland) sowie Handelskriege angezettelt worden, trotz der Vereinbarungen im Rahmen der WTO (Stahl). Das Verhältnis zu den Nachbarn ist deutlich abgekühlt. Insbesondere der angekündigte Bau einer Mauer an der Grenze zu Mexiko und die geplante Ausweisung der ‚Dreamer‘ genannten Kinder von illegalen Einwanderern hat zu einer Spaltung in der nahen Umgebung, aber auch innerhalb des Landes selbst geführt. Die amerikanischen Haushaltsdefizite sind weiterhin ein relevantes Thema, der Stillstand der Behörden, der bereits in den Zeiten des Demokraten Obama begonnen hatte, verändert sich auch in der Trump-Ära nicht. Die Handelsdefizite der USA sind zudem nicht durch entsprechende Exporte abgebaut worden, sondern durch Zölle auf Einfuhren. Die Beziehungen zu verschiedenen Staaten – seien sie europäisch oder asiatisch – sind vergiftet. Auch die Beziehungen zu afrikanischen Staaten waren noch nie so schlecht, spätestens seit sie durch den amerikanischen Präsidenten als ‚Drecksloch‘ diffamiert wurden. Als Konsequenz wenden sie sich eher den Chinesen zu. Diese – lange Zeit größter Gläubiger der USA – verlieren inzwischen die Geduld mit Amerika, da sie Wohlverhalten vermissen und sich etwa durch die Zölle auf Stahl reglementiert sehen. Alle diese Veränderungen bergen die Gefahr von Krisen oder Auseinandersetzungen. Sie zeigen aber auch, wie schnell stabile Beziehungen quasi über Nacht

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belastet und zerstört werden können. Entsprechend flexibel müssen Banken und Industrie reagieren. Deren Reaktionsschnelligkeit, aber auch die Möglichkeit gilt es deswegen nicht außer Acht zu lassen. So können Wirtschaftsmärkte plötzlich wegbrechen, andere dagegen sich auftun. Abschließend lässt sich hinzufügen: Die Frage, ob die USA weiterhin ein derart hohes Rating durch die Ratingagenturen verdienen, muss jedes Institut für sich alleine klären. BREXIT Der BREXIT hat während der Trennungsperiode gezeigt, wie wenig vorbereitet die Politik und die Wirtschaft waren. Der Austritt erschien unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten aus kontinental-europäischer Sicht nicht sinnvoll, ja sogar abwegig. Trotzdem wurde die Abstimmung in Großbritannien, wenn auch nur mit einem kleinen Vorsprung, zu einem Sieg der BREXIT-Befürworter. Die Banksteuerung musste in der Zeit der Trennung entsprechende Untersuchungen starten, inwieweit das eigene Geschäft direkt oder indirekt von Großbritannien abhängt. Dabei ging es nicht nur um die Frage, welche Nationalität die eigenen Kunden oder Geschäftspartner haben. Für Geschäftspartner außerhalb der EU mussten neue Partner ­innerhalb der EU gefunden werden. Beantwortet werden musste aus Banksicht aber auch die Frage, welche eigenen Kunden abwandern würden, weil sie sich Großbritannien eher verbunden fühlen würden als der EU. Eine Banksteuerung sucht weiterführend nach einer Einschätzung, welche weiteren Staaten sich mit gleichen Effekten für das eigene Geschäft von der EU trennen könnten. Der BREXIT brachte für das Rhein-Main-Gebiet zusätzliche Auswirkungen: So schnellten die Preise für Immobilien nach oben, Büroraum wurde durch wechselwillige Finanzinstitute angemietet und der Arbeitsmarkt für Fachkräfte in einigen Bereichen wie Risiko war leer gefegt. Hier gilt es zu untersuchen, inwieweit Abwanderungsbestrebungen der eigenen Mitarbeiter bestehen und inwieweit dem entgegengewirkt werden kann. Oft ist es eine Frage des Geldes oder des Klimas in den entsprechenden Abteilungen. Flüchtlinge Europa wurde für Flüchtlinge ein bevorzugtes Ziel. Neben den humanitären Aspekten in den Ankunftsländern stellen sie aus nationaler Sicht eine Bevölkerungsgruppe dar, die integriert werden muss. Eine Verbesserung der Situation im Heimatland und eine Rückkehr ist oft nicht absehbar. Zu einer Integration gehört allerdings auch eine entsprechende Arbeit und Ausbildung. Manche Flüchtlinge sind bereits seit Jahren in Deutschland und besitzen daher eine lokale Schulbildung oder einen Studienabschluss. Das Sprachenproblem hat sich bereits bei vielen – und es werden

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stetig mehr – erledigt. Sie besitzen einen entsprechenden Flüchtlingsstatus, der zu einem Aufenthalt berechtigt, aber sie haben auch die Grundlage für eine Ausbildung oder Tätigkeit in einer Bank. Bewerber, insbesondere aus einem anderen Kulturkreis, können für eine Inte­ gration in den betrieblichen Ablauf eine Herausforderung sein. Auf der anderen Seite zeugt es von einer eigenen Stabilität der Mitarbeiterbeziehungen, wenn fremde, neue Mitarbeiter integriert werden können. Es sollte das Ziel einer Unternehmensführung sein, die Einarbeitung zu begleiten. Bei einer Einstellung von Flüchtlingen und anderen Mitarbeitern aus fremden Kulturen muss diese Begleitung enger sein, um die Neuankömmlinge, aber auch die Mitarbeiter, auf das Neue vorzubereiten. Dies könnte etwas erhöhten Aufwand bedeuten, unabhängig von der Form, die man dafür bietet. Es könnte aber auch zu einer Erhöhung der allgemeinen Zufriedenheit beitragen. Auf alle Fälle erhöht es die Internationalität des Unternehmens. Etwas, was in einem exportorientierten Land wie Deutschland nicht unbedingt fehl am Platze ist. Kulturunterschiede können bereichernd für alle Beteiligten sein. Minuszinsen Zinsen und insbesondere die Minuszinsen in Deutschland waren bereits ein Thema, als eines der aktuellen Problemfelder in der Bankenlandschaft Sie können aber auch einen anderen Aspekt illustrieren. Die Minuszinsen, die die Banken für Einlagen bei der Bundesbank zahlen mussten, konnten sie nicht an ihre Einleger weiterreichen. Insbesondere die privaten Kunden mussten von den Zinsen ausge­ nommen werden. Dafür haben die Banken verschiedentlich im Gegenzug die Gebührenfreiheit aufgehoben. Die Einlagen der Privatkunden führten also zu Zinsaufwendungen und damit einer weiteren Schwächung der Ertragslage der Banken. Die Verwendung von kurzfristigen Geldern für langfristige Anlagen konnte in Zeiten mit einer eher flachen Zinskurve und den Beschränkungen durch die LCR nur ungenügend funktionieren. Für die Banken bedeutet eine derartige Lage aber auch, dass sie untersuchen müssen, welche anderen Kosten sie möglicherweise ­zukünftig nicht an die Kunden weiterreichen können. Staatsverschuldung USA Anleihen des US-amerikanischen Staates waren wegen des stets guten Ratings immer angesehen und stellten eine Benchmark dar. Die Staatsverschuldung hat allerdings in den letzten Jahrzehnten zugenommen, ohne dass der Trend zur steten Vermehrung gestoppt werden konnte. Die Höhe der Schulden ist nicht unumstritten, weswegen es zu politischen Auseinandersetzungen kam, in deren Verlauf die USA alle Zahlungen außer den unerlässlichen Aufgaben einstellte. Der sogenannte‚

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

­ overnment Shutdown‘ findet sich in der Geschichte bei verschiedenen PräsidenG ten, sei es Obama als Demokrat oder Trump als Republikaner. Die Probleme, sich zu einigen, führten zu einer gegenseitigen Erpressung und in deren Folge zu auslaufenden Haushaltsmitteln. Als größte Gläubiger der USA gelten asiatische Staaten wie Japan und China. Inwieweit ein Verfahren wie der Shutdown ein gutes Licht auf den zukünftigen Umgang mit den aufgehäuften Schulden wirft und welche Folgewirkungen sich daraus ergeben, wird die Zukunft zeigen. Eine Banksteu­ erung wird diesen Aspekt nicht völlig außer Acht lassen können, auch wenn eine Absicherung gegen mögliche Ausfälle oder Moratorien praktisch ausgeschlossen ist. Viele Kredite und Handelsvereinbarungen werden in US-Dollar abgeschlossen und müssen also letztendlich beglichen werden, womit die Umsätze auf den Konten der amerikanischen Banken lebhaft sind. Quantitative Easening Die EZB hat im Zuge der verschiedenen Krisen die Zinsen nicht nur gesenkt, sondern auch den Markt mit Liquidität überhäuft. Damit wurde eine Liquiditätskrise vermieden, die Kreditklemme konnte nur durch andere Maßnahmen wir die ­Ausgabe von Geldern für KMU gemindert werden. In der Wirkung blieben die europäischen Banken trotz ihrer Probleme damit liquide, dem Geld fehlte aber eine Anlagemöglichkeit. So hielten die Banken ihre Liquidität vermehrt auf dem Bundesbankkonto, auch um die gestiegenen Anforderungen an die Liquidität zu erreichen. Niedrige Zinsen führten zur Vergabe von eher sicheren Anlagen, in diesem Zuge stiegen die Immobilienpreise so sehr, dass von einer Blase gesprochen wurde. Die EZB trat als Käufer von Anleihen in einem nie dagewesenen Umfang auf. Um die selbst gesteckten Ziele zu erreichen, wurde sie damit auch Finanzier von Staaten  – was nach den Statuten eigentlich nicht vorgesehen ist, um eine deutliche Trennung von Staatsfinanzen und Eurostabilität zu bewahren. Die niedrigen Zinsen brachten die EZB aber immer mehr in eine Zwickmühle. Sie hatte die (Rating-) Anforderungen an die Anleihen immer weiter gesenkt, weswegen sie auch Anleihen mit einem hohen Ausfallrisiko aufnahm. Eine Bewertung zu Marktpreisen würde bei einer Erhöhung der (mittel- und langfristigen) Zinsen dazu führen, dass die eigenen Anlagen Bewertungsverluste erleiden würden. Eine Veräußerung vor Fälligkeit würde damit nicht in Frage kommen, die EZB sich also auch nicht auf kurze Sicht von ihren Beständen trennen können, sollte die Nachfrage nach Anlei­ hen ansteigen, denn ein Verkauf würde zu einer Realisierung der Kursverluste führen. Die EZB hat damit geholfen, die Krise zu überwinden, aber gleichzeitig an anderer Stelle eine Blasenbildung bewirkt, etwa bei Immobilien, aber auch durch die folgenden Entwicklungen an den Aktienmärkten.

4.1  Externe Faktoren

77

Hier stellt sich die Frage, was passiert, wenn die EZB ihre Liquiditätszufuhr stoppt oder auch nur zurückfährt. Der Hype am Aktien- und Immobilienmarkt könnte enden, eine Zinserhöhung wegen der vermehrten Nachfrage nach Liquidität die Kreditneigung der Wirtschaft ersticken und damit die wirtschaftliche Entwicklung nachhaltig stören. Dies wäre ein Effekt, den die EZB so gar nicht erzielen wollte, denn die einzigen Möglichkeiten, den Markt aus ihrer Sicht wieder zu stimulieren, wären die, die gerade genutzt werden. Vertrauenskrise Der Bankenmarkt durchlebte in den Nullerjahren eine Vertrauenskrise der Banken untereinander. Das war ein Grund für die EZB, als quasi zentraler Kontrahent aufzutreten. Sie konnte durch die Übernahme der Aufsicht über die großen Institute und Institutsgruppen die Krise überwinden helfen. So wurden verschiedene Kri­ senszenarien durchgespielt, die Anforderung an zusätzliches Kapital an verschiedene Banken hochgeschraubt. Doch wurden die Krisenszenarien als zu wenig streng oder fehlgeleitet kritisiert. Das verspielte Vertrauen ließ und lässt sich nicht einfach zurückerobern. Insbesondere die mangelnde Rendite der deutschen Banken macht sie angreifbar, die schlechten Ratingbewertungen tun ein Übriges. Jede Bank versucht aus der Situation scheinbar das Beste zu machen, was bedeutet, dass hier eine Branchenkrise herrscht. Erst durch nachhaltige Verbesserungen der Transparenz könnte sich die Situation wieder verbessern. Ein Interbankenhandel wie in den Zeiten vor CRR wird es durch die Beschränkungen nicht wieder geben können. Insofern wird man vermehrt auf zentrale Kontrahenten ausweichen müssen oder auf den Abschluss besicherter Geschäfte. Da hier aber Instrumente wie Anleihen durch den leergekauften Markt nicht mehr in großem Umfang zur Verfügung stehen, wird das Geschäft nur in eingeschränktem Maße betrieben werden können. Das Stichwort Vertrauenskrise kann in ähnlicher Weise auch auf das verschwundene Vertrauen der Kunden gegenüber den Banken angewendet werden. So gelten sie dank der Absicherung durch die Einlagensicherungsfonds weiterhin als relativ sicher, allerdings waren zunächst auch Privatanleger von der Krise um Lehman betroffen, was zu einem Sinneswandel geführt hat und die Kunden risikoaverser handeln ließ. Einleger sollen nach der Vorstellung der Politik bei einer Krise zukünftig auch herangezogen werden können. Ein derartiges Vorgehen führte bei den zypriotischen Banken dazu, dass Privatanleger aus verschiedenen Staaten ihr Geld in vermeintlich sicheren Häfen wie deutschen und schweizerischen Banken anlegten. Das Vertrauen der Marktteilnehmer untereinander wieder zu erreichen, wird weder mittel- noch langfristig möglich sein, wenn es hierzu keine flankierenden Maßnahmen gibt. Aus Sicht der Banksteuerung heißt das, dass in Krisenzeiten mit

78

4  Umfeld moderner Banksteuerung

einem reflexartigen Abzug von Geldern gerechnet werden muss. Also muss dafür gesorgt werden, dass genügend Aktiva zur Verfügung stehen, um in einem solchen Fall kurzfristig Geld zu beschaffen – am Markt, über einen zentralen Kontrahenten, der Anonymität gewährt, oder bei der jeweiligen Nationalbank. Systemrisiko Die EZB hat für die großen Institute ein ‚level playing field‘ geschaffen. Sie hat damit etwas umgesetzt, was einer Form der Vereinheitlichung gleichkommt. Ohne weitere Rücksicht auf unterschiedliche Gegebenheiten oder Geschäftsmodelle sollen alle Teilnehmer dieselben Regeln erfüllen. Die Landeskreditbank Baden-­ Württemberg hatte gegen die EZB-Überwachung geklagt, letztendlich aber verloren. Das Prinzip der Doppelten Proportionalität, das die BaFin anwendet, kommt bei der EZB nicht zur Anwendung. Mit gleicher Systematik bei den quantitativen Beschränkungen – wenn auch in unterschiedlicher Höhe, so doch in gleicher Auslegung  – wird bewirkt, dass es keine Wahlmöglichkeiten oder Auslegungsunterschiede gibt. Gut oder schlecht, brauchbar oder unbrauchbar, zielführend oder nicht ist gleich definiert. Das führt dazu, dass die Banken ihr Angebot und ihre Nachfrage entsprechend anpassen und damit soweit wie möglich auch vereinheitlichen. Für die EZB bedeutet eine solche Entwicklung eine klare Verbesserung: Sie kann die Banken nach einheitlichen Maßstäben bewerten. Auf der anderen Seite erstickt sie damit unterschiedliche Herangehensweisen und vernichtet alternative Lösungen. Sie erleichtert sich die Steuerung, verunmöglicht aber die Risikovielfalt. Der Vergleichbarkeit wird damit die angepasste Herangehensweise an sich verändernde Umgebungen oder Gegebenheiten geopfert. Wenn alle alles gleich machen und es quasi einen Herdentrieb gibt, wird das Lösen von Problemen, die sich ergeben, weil Banken ihre Risiken nicht mehr aussteuern können, nicht mehr handhabbar. Das systemische Risiko steigt, wenn das individuelle Risiko gesenkt werden soll. Die Frage ist an dieser Stelle, welche Herangehensweise die bessere ist. In unruhigen Zeiten und in Zeiten mit unvollständigem Einblick in die Situation ist diese Vorgehensweise sicher die sinnvollere. Die EZB hat mit AnaCredit und der damit verbundenen Erweiterung des Meldeumfangs, bis hinunter zu umfangreichen Details praktisch aller Kredite einer Bank, ihre Wissensbasis erweitert. Inwieweit sie dies nutzt, um den Banken mehr Möglichkeiten zu geben, wird die Zukunft zeigen. Aus Sicht der Banksteuerung bedeutet das, dass Banken unter EZB-Aufsicht praktisch kaum Gestaltungsmöglichkeiten besitzen, Banken unter der BaFin-­ Aufsicht dagegen unter Anwendung der doppelten Proportionalität noch die Möglichkeit besitzen, angepasst an Marktveränderungen heranzugehen. Banken unter EZB-Aufsicht können also nur dann einen Vorsprung gewinnen, wenn sie die sich

4.2  Darstellung von und Umgang mit externen Einflüssen

79

ergebenden Vorteile möglichst schnell nutzen und zusätzliche Anforderungen in angemessenem Rahmen umsetzen können. Damit werden Datenmanagement und Know-how zu wichtigen Erfolgsfaktoren. Die Personalbeschaffung und das Personalmanagement brauchen also vermehrt Mitarbeiter, die ein breites Know-how und eine entsprechende Durchsetzungskraft besitzen.

4.2

 arstellung von und Umgang mit externen D Einflüssen

Im vorhergehenden Kapitel wurde eine Reihe von aktuellen Einflussfaktoren auf das Bankgeschäft beschrieben. Jedes Institut muss für sich Annahmen treffen, inwieweit die Punkte auf das eigene Geschäft wirken könnten. Diese Analyse kann sehr kurz sein. Werden in dieser ersten oberflächlichen Analyse relevante Faktoren identifiziert, so muss eine tiefere Analyse folgen, die die Annahmen unterstreicht oder sie auch verwirft. Es geht in erster Linie darum, mögliche Risiken für das ­Institut zu erkennen, um sie zu behandeln. Die Risk-Map wird als Beispiel für eine Kurz-Analyse gezeigt. Frühwarnindikatoren dagegen setzen an einer anderen Stelle an. Hier wird auf einer ganz anderen Ebene versucht, aus möglichen Entwicklungen die Wirkung auf das eigene Institut und damit das eigene Geschäft abzuleiten. Auch hier ist die Herangehensweise stark institutsabhängig. Sie ist getrieben von der eigenen Einschätzung, dem bisherigen und dem geplanten Geschäft, dem eigenen Risikoappetit, aber auch den Möglichkeiten im Umgang mit Risiken wie auch Chancen. Zur Verdeutlichung des Vorgehens bei Frühwarnindikatoren wurde das Beispiel eines plötzlich erhöhten Ölpreises als Szenario gewählt. In der Praxis würde nicht nur ein Szenario angewendet werden, sondern eine Reihe von makro-­ökonomischen Szenarien. Bisher ging das Kapitel über externe Faktoren eher allgemein auf die Entwicklung der Finanzbranche ein. Die Darstellungsweise für eine Risk-Map oder Frühwarnindikatoren gilt genauso für interne Faktoren, die im darauffolgenden Kapitel näher betrachtet werden.

4.2.1 Risk-Map Neue Risiken, eingetretene Krisen, wie sie oben beschrieben wurden, sollten Grundlage einer qualitativen Einschätzung sein, um relevante Sachverhalte für das eigene Unternehmen identifizieren zu können. Dazu können Einschätzungen abge­ geben werden über die mögliche direkte Auswirkung auf das Geschäft der Bank,

80

4  Umfeld moderner Banksteuerung

aber auch mögliche indirekte Auswirkungen, also alle, die die Bank treffen können, wenn Kunden oder Korrespondenten in Schwierigkeiten kommen könnten. Für alle Risiken muss die Bank entscheiden, ob und inwieweit sie dafür Sicherheitsmaßnahmen ergreift. Selbst wenn sie ein Risiko ausblendet, ist das ein Umgang damit: die Bank akzeptiert das Risiko und ergreift keine weiteren Maßnahmen. Nach allen Maßnahmen können noch Restrisiken bestehen bleiben. Diese sind in der Risikotragfähigkeit zu quantifizieren, wenn sie messbar sind und einen Bagatellbetrag überschreiten. Umgang mit Risiken Grundsätzlich bleiben der Bank bei den Risiken und Restrisiken fünf Möglichkeiten. Diese sind jeweils abhängig vom eigenen Risikoappetit, aber auch den tatsächlichen Möglichkeiten am Markt. Risikoakzeptanz Sie kann das Risiko hinnehmen, weil sie keine Sicherungsmöglichkeit sieht, das Risiko als zu gering angesehen wird oder nicht nennenswert ist, aber auch, weil sie hierin eine Chance sieht. Risikoverminderung Sie kann bestehende Risiken kurz- oder mittelfristig abbauen, durch Verkauf, Versicherung, Schließen oder andere Verfahren, mit denen das Risiko, sollte es eintreten, weniger Schaden anrichten kann. Risikoabwälzung Sie kann die Risiken durch Versicherungen oder Unterbeteiligungen an andere abtreten gegen entsprechende Zahlung von Prämien oder eine Beteiligung an den Einnahmen. Risikobegrenzung Sie kann das Risiko und Konzentrationen durch Diversifikation limitieren. Risikovermeidung Sie kann ein Risiko dadurch ausschließen, dass sie es nicht eingeht, also keine ­Geschäfte tätigt oder auch keine Aufgaben aufschiebt. Eine Risk-Map einer kleinen mittelständischen Bank mit regionaler Aufstellung könnte wie in Tab. 4.1 dargestellt aussehen, wenn man die in den vorherigen Kapiteln beschriebenen Risiken auf die Bank anwendet.

4.2  Darstellung von und Umgang mit externen Einflüssen

81

Tab. 4.1  Wirkung und Wirkungsstufen für die Risk-Map Klasse Wirkungsstufen direktes oder indirektes Risiko

0

Klassifizierung Betrifft und nicht

Letztendliche Wirkung

1 2 3 4 0 1 2 3 4

Latentes Risiko Betrifft uns kaum Betrifft uns Betrifft uns deutlich Keine Wirkung Kaum Wirkung Hat Auswirkungen Große Auswirkung Sehr große Wirkung

Die Bank hat verschiedene Risiken identifiziert, die allerdings in der Risikoeinschätzung der Beispiel-Bank in ihrer letztendlichen Wirkung keine oder nur kaum Wirkung haben (vgl. Tab. 4.2, 4.3, 4.4 und 4.5). Eine Reihe von Risiken hat sie identifiziert, bei denen sie einige Risiken vermindert oder limitiert hat. Allerdings sieht sie hier ein bestehendes Restrisiko: Als Risiken mit einer großen oder sehr großen Wirkung hat sie fünf für sich identifiziert: Hohe Risikofaktoren Die Bank hat für sich fünf verschiedene Risiken identifiziert, die eine Wirkung auf die Bank haben können. Erstens muss sie sich mit dem Thema Blockchain ausei­ nandersetzen. Sie sieht zweitens in Italien und drittens in den USA Risiken für ihr Geschäft. Sie möchte das Risiko in Zukunft möglichst vermeiden, würde also aktiv kein Geschäft in Italien oder mit italienischem Bezug eingehen. Beim US-Dollar versucht sie das Kursänderungsrisiko wie auch das Risiko, dass Bestände ­eingefroren werden, niedrig zu halten. Sehr große Wirkung hat viertens die Zinsentwicklung auf die Bank, die wie auch fünftens die Liquidität als ein Risiko gesehen wird. Die Bank versucht, das Risiko zu begrenzen. Sie hat Kursänderungsrisiken bei den HQLA identifiziert, wird also den Bestand möglichst geringhalten. Da das Auswirkungen auf die Liquidität hat, bliebe nur das Halten von Liquidität bei der Bundesbank. Das Refinanzierungsrisiko versucht die Bank durch das Vermeiden von Fristentransformationen gering zu halten. Zinserhöhungen würden die bereits geringen Margen noch weiter verringern. Ein Risiko besteht in der Konzentration auf die langjährigen Kunden, da keine entsprechenden Neukunden akquiriert werden.

0 2 0 2 2 0 1

0

0 0

0

0 0 2 2

0 0

0

Wechat

Apple-Pay

Chatbots Versicherungen als Konkurrenten

Toxische Produkte und Bad Banks Griechenland (EZB) Nordkorea (G20) Russland (Krim) Russland (Türkei, Syrien) Iran Flüchtlinge

Filialnetz

0

1 0

0

0

0

Robo-Advisors

Indirekte Wirkung 0

Direkte Wirkung 0

0 0 0 0

0

0 0

0

0

Letztendliche Wirkung 0

Risikobegrenzung 0

Risikobegrenzung 0 Risikovermeidung 0

Risikovermeidung Risikovermeidung Risikobegrenzung Risikobegrenzung

Risikoabwälzung

Risikoakzeptanz Risikoakzeptanz

Risikoakzeptanz

Risikoakzeptanz

Umgang Risikoakzeptanz

Tab. 4.2  Beispiel für eine Risk-Map (keine Wirkung)

Derartiges Risiko wird vermieden Kein Geschäft mit Nordkorea Keine Limite für Krim- und Ukraineengagements Nur kleine Limite im Rahmen von Handlungsfinanzierungen für die Kunden Keine Limite für die Region Kaum Flüchtlinge als Kunden, keine Mitarbeiter mit Flüchtlingsstatus Kein nennenswertes, eigenes Filialnetz

Begründung Die Bank betreibt Beratungsgeschäft, möchte aber Investitionen vermeiden Es ist fragwürdig, ob sich das System in Deutschland durchsetzt Es ist fragwürdig, ob sich das System in Deutschland durchsetzt Die Bank setzt auf echten Kundenkontakt Die Bank betreibt eine Art von Geschäften, die durch Versicherungen nicht substituiert werden können Die Bank hat entsprechendes Risiko abgebaut

82 4  Umfeld moderner Banksteuerung

2 1 3

2

2

2

2

0 3 3

1

1

Cloud

Fintechs

Devisenkurse

Höhere Volatilitäten

BREXIT Minuszinsen Staatsverschuldung USA Vertrauenskrise

APS

1

3

3

2

1

1

KI

Indirekte Wirkung 2

Direkte Wirkung 2

1

1

1

1

Letztendliche Wirkung 1

Risikoverminderung 1

Risikoverminderung 1

Risikovermeidung 1 Risikoverminderung 1 Risikoverminderung 1

Risikobegrenzung

Risikobegrenzung

Risikoakzeptanz

Risikoakzeptanz

Umgang Risikoakzeptanz

Tab. 4.3  Beispiel für eine Risk-Map (kaum Wirkung)

Externes, eigene Rating, hohes Maß an Transparenz im Geschäftsmodell Wurde umgesetzt (me-too), um Kunden zu halten

Begründung Ob sich künstliche Intelligenz durchsetzen wird hält die Bank für fraglich, sieht sowieso keinen eigenen Nutzen Bereits umgesetzt und mit dem heutigen Stand der Technik gesichert Die Bank strebt keine Kooperationen an und will die Auswirkung auf ihr Geschäft erst abwarten Eigene Bestände werden niedrig gehalten, einige Großkunden betreiben internationales Geschäft Die Bank sieht eher ein Risiko, das bei ihren Kunden oder Korrespondenzbanken auftreten könnte Wenig eigene Kontakte mit britischen B anken Bessere Angebote an die Kunden Bestände in US-Dollar werden gehedged, es bestehen insgesamt nur geringe US-Dollar-Salden

4.2  Darstellung von und Umgang mit externen Einflüssen 83

3 3 3

3

2

3

3

3

Hypo Alpe Adria Quantitative Easening Systemrisiko

3

3

Operationelle Risiken Derivative

3 2

1 2

3

3

Markt Aktien

InstantPayments Immobilienblase

Indirekte Wirkung 4

Direkte Wirkung 3

Risikoakzeptanz

Risikoakzeptanz

Risikobegrenzung

Risikobegrenzung

Risikoakzeptanz

Risikoakzeptanz Risikobegrenzung

Risikobegrenzung

2

2

2

2

2

2 2

2

Letztendliche Wirkung Umgang Risikoverminderung 2

Tab. 4.4  Beispiel für eine Risk-Map (mit Restrisiken)

Derivative werden zur Absicherung verwendet, dabei diversifiziert die Bank Die Bank betreibt Diversifizierung und begleitet alle Sicherheiten eng Die starke Anhängigkeit ihrer Korrespondenten könnte ein Risiko darstellen Hinnehmen des Kurses der Regulatoren

Das eigene Portfolio ist gut diversifiziert und abgesichert. Probleme werden eher bei Korrespondenzbanken gesehen Akut werden keine Gefahren gesehen Die Bank betreibt kein Spekulationsgeschäft oder hält eigene Bestände. Als Sicherheiten werden Aktien nur in Ausnahmefällen akzeptiert Die Bank übernimmt das Restrisiko

Begründung Wird umgesetzt (me-too), um Kunden zu behalten

84 4  Umfeld moderner Banksteuerung

4.2  Darstellung von und Umgang mit externen Einflüssen

85

Tab. 4.5  Beispiel für eine Risk-Map (mit großer oder sehr großer Wirkung) Letztendliche Wirkung Begründung 3 Das Verfahren wird bereits durch unsere Korrespondenzbanken angewendet, die Bank wird dazu Knowhow einkaufen Risikovermeidung 3 Regionale Aufstellung, daher kaum eigenes Risiko, die Auswirkung auf Korrespondenzbanken könnte riesig sein Risikoverminderung 3 Bestände in US-Dollar werden gehedged, es bestehen insgesamt nur geringe US-­ Dollar-­Salden Risikobegrenzung 4 Der aktuelle Margenverfall drückt den Gewinn, ein Ansteigen würde direkten Abschreibungsbedarf bei den Anleihen HQLA bringen Risikobegrenzung 4 Die Bank refinanziert sich fast ausschließlich über Einlagen langjähriger Kunden. Kredite werden meist fristenkongruent vergeben

Direkte Indirekte Wirkung Wirkung Umgang Blockchain 3 3 Risikobegrenzung

Italien

2

3

USA

3

3

Zinsen

3

4

Liquidität

4

4

Fazit Eine Risk Map für andere Risiken außerhalb des eigentlichen Fokus kann helfen, weitere Risiken zu identifizieren, ohne den eigentlichen Bewertungsprozess zu überladen. Das Beschränken auf eine qualitative Einschätzung kann in Folgejahren helfen, Einschätzungen aus Vorjahren zu verstehen, auch warum keine Maßnahmen ergriffen wurden. Risiken, die ohne Vorbereitung auf die Bank treffen, wird es

86

4  Umfeld moderner Banksteuerung

trotzdem immer geben. An dieser Stelle sollten dann Frühwarnindikatoren greifen oder sie Bank sollte Unterstützung in Bezug auf volkswirtschaftliche, technische, regulatorische und andere Entwicklungen suchen.

4.2.2 Frühwarnindikatoren Schmetterling Die Überlegung zum Schmetterlingseffekt geht davon aus, dass kleine Veränderungen über verschiedene Stufen eine riesige Wirkung haben können. So könnte ein Schmetterlingsschlag am Ende einen Tornado auslösen. Für eine Unternehmung bedeutet dies in der Anwendung, dass eine Veränderung oder auch ein Stillstand an einer Stelle eine riesige Auswirkung nach sich ziehen kann. Nun muss nicht alles in einer Katastrophe enden, aber die Frage stellt sich, inwieweit man das abschätzen kann. Wie sollte man systematisch vorgehen, um die Wirkung erfassen zu können? Frühwarnindikatoren Frühwarnindikatoren müssen das leisten, was der Begriff schon sagt: sie müssen warnen, bevor ein Zustand eintritt. Dabei kann es sich in der Umsetzung um die quantitative Betrachtung von Kennzahlen handeln, aber auch um die Betrachtung von qualitativen Erkenntnissen, also eine Abschätzung allgemeiner Art, ob ein Ereignis eine Wirkung haben könnte. Damit lassen sich folgende Ableitungen bei Ereignissen treffen: Ereignis … • … das eingetreten ist • … das in der nahen oder weiteren Zukunft eintreten könnte • … das theoretisch eintreten könnte Direkte Auswirkungen … • … im positiven Sinne direkt für die Bank • … im positiven Sinne für die (nähere) Umwelt der Bank • … im negativen Sinne für die Bank • … im negativen Sinne für die (nähere) Umwelt der Bank Indirekte Auswirkungen … • … im positiven Sinne direkt für die Bank • … im positiven Sinne für die (nähere) Umwelt der Bank

4.2  Darstellung von und Umgang mit externen Einflüssen

87

• … im negativen Sinne für die Bank • … im negativen Sinne für die (nähere) Umwelt der Bank Letztendliche Auswirkung für die Bank In einem Beispiel könnte das heißen: Ereignis: Plötzliche Erhöhung des Ölpreises (als Szenario) Direkte Auswirkung • Kredite an ölexportierende Länder könnten eine geringere Ausfallwahrscheinlichkeit bekommen. • Kredite an stromerzeugende Unternehmen oder Autos mit Stromantrieb könnten eine geringere Ausfallwahrscheinlichkeit bekommen, da anzunehmen ist, dass ölverbrauchende Autos durch stromverbrauchende Autos substituiert werden, womit die Nachfrage steigt. • Kredite an Öl verbrauchende Industrieunternehmen könnten eine höhere Ausfallwahrscheinlichkeit bekommen, da das Öl teuer eingekauft werden muss, die Produkte damit teurer werden und zumindest der Gewinn damit sinkt. • Kredite an die Industrie, die nur ölverbrauchende Autos produziert, könnten eine höhere Ausfallwahrscheinlichkeit bekommen, da die Nachfrage einbrechen könnte. Indirekte Auswirkung • Rubelkredite könnten zusätzlichen Gewinn bringen, wenn sie nicht vollständig besichert sind. Die Überlegung dabei wäre: Der russische Staat, der weiterhin große Teile der Industrie und der Bankenwelt dominiert, finanziert sich zu einem nicht unerheblichen Teil aus den Erlösen von Öl und Gas. Eine entsprechende Steigerung bietet mehr Möglichkeiten für den Staat, die Nachfrage zu steigern. Der Rubelkurs könnte damit steigen. Zinserlöse aus vergebenen Krediten, die nicht durch entsprechende Gegengeschäfte gesichert sind, würden bei der Umrechnung in Euro damit mehr Ertrag abwerfen. • Die zusätzlichen Erträge des russischen Staates könnten dazu führen, dass die Nachfrage nach Konsum- und Investitionsgütern steigt. Diese erhöhte Nachfrage führt zu einer wirtschaftlichen Verbesserung in den Lieferstaaten. • Der Devisenzufluss nach Russland würde dazu führen, dass im Westen weniger Kredite nachgefragt werden, womit sich die Geschäftsmöglichkeiten der westlichen Banken verringern. • Geringere Geschäftsmöglichkeiten bei gleichen Kosten könnten bei Banken zu einem Margenverfall führen, wenn einer geringeren Nachfrage nach Krediten ein höheres Angebot der Banken allgemein gegenübersteht.

88

4  Umfeld moderner Banksteuerung

Die Frage, die sich eine Bank stellen muss, lautet also, ob ein Ereignis oder Szenario die Bank in einem messbaren Umfang betreffen kann, sei es direkt oder indirekt, oder ob die Auswirkung so gering ist, dass sie nicht messbar oder einfach nicht relevant ist. Wenn z. B. die Kreditnehmer der ölverbrauchenden Industrie mit entsprechenden Lieferverträgen für Öl durch die Preissteigerung nicht betroffen sind oder entsprechend substituieren können, ergibt sich ein ganz anderes Bild im Hinblick auf den verauslagten Kredit. Es ist also nicht die Frage, welches Russlandgeschäft die Bank selbst hat, sondern inwieweit ihre Umgebung, ihre Kreditnehmer, Geldnehmer oder anderen Geschäftspartner betroffen sein könnten. Je weiter das Ereignis von der eigenen Bank entfernt ist, desto geringer ist die Auswirkung. Veränderungen im Staatshaushalt würde der jeweilige Staat verwenden oder abfedern. Das Rating der vergebenen Kredite muss nicht direkt schlechter oder gar ausfallgefährdet werden, wenn die Kreditnehmer genügend Reserven haben oder substituieren können. Nicht jede Entwicklung muss für alle negativ sein. Vielmehr kann sie aus Sicht der Bank auch positiv sein, also einen zusätzlichen positiven Effekt haben oder zumindest einen negativen vermeiden. Ein anderer Aspekt neben der Frage, wie drastisch die Änderung ist, ist die Frage, wie schnell sich eine negative Entwicklung durchsetzt. Wenn die Möglichkeit der Absorption gegeben ist und die Chance auf Veränderung besteht, nimmt das Risiko entsprechend ab. Ist die Entwicklung nur von kurzfristigem Charakter, besteht die Frage, ob alle Beteiligten den sich entwickelnden Druck aushalten können.

4.3

 ankinterne Risiken und zugehörige B Frühwarnindikatoren

Frühwarnindikatoren anhand von Marktpreisen oder Marktveränderungen sind abhängig vom Geschäftsmodell. Hier können für das Reporting kleine Einheiten bemessen und die Auswirkung auf das Bestandsgeschäft oder geplante Geschäft mit entsprechendem technischen Aufwand aggregiert gemacht werden. Anders ist die Bemessung für betriebsinterne Dinge. Hier greifen andere Regelungen, von Datenschutzregeln bis hin zu technischen Restriktionen oder anderen Unzulänglichkeiten. Aber es besteht die Möglichkeit, bestehende Datenbestände zu analysieren und aus ihnen Schlüsse über die Entwicklung der Zukunft zu ziehen. Es ist nicht so, dass das nicht bereits passieren würde. Aufgabe der Banksteuerung ist es aber, diese Dinge zusammenzuführen, um die richtigen Schlüsse zu ziehen. Zur besseren

4.3  Bankinterne Risiken und zugehörige Frühwarnindikatoren

89

Veranschaulichung wurden hier verschiedene Blöcke gebildet, anhand derer die Vorgehensweise bei der Identifizierung von Risiken und dem Setzen von Frühwarnindikatoren beispielhaft gezeigt werden soll. Die Gruppen sind z. B.: • • • • • • • • •

Mitarbeiter Kunden und Presse Ratinggesellschaften IT-Hardware IT-Software Infrastruktur Prozesse Kapitalgeber Aufsicht

Mit der Schaffung von Frühwarnindikatoren können, wie der Name schon sagt, unerwünschte Entwicklungen identifiziert werden oder solche, die in der Art nicht absehbar waren und daher anders verliefen als geplant. Und zwar früh genug, bevor ein wesentlicher Schaden angerichtet wird oder die Situation nicht mehr oder nur sehr schwer bzw. teuer zu lösen ist. Frühwarnindikatoren haben also eine klare Zukunftskomponente, sie betreffen oft, aber nicht immer, die Kosten, und zwar die direkten wie auch die indirekten. Am praktischsten ist es, wenn die Daten bereits in aufbereiteter Form zur Verfügung stehen. Wenn das nicht der Fall ist, müssen sie entsprechend aufbereitet, korrigiert – wenn das notwendig ist – oder aggregiert und erklärt werden. Sollte es sich nur um qualitative Einschätzungen handeln, so ist es einfacher, in ein Raster zu übertragen, das je nach Datenlage, Zeitfaktor und Aussagewunsch detailliert werden muss. So kann ein ja/nein, gut/schlecht bereits ausreichend sein, wenn das nicht der Fall ist, braucht es eine entsprechende Unterteilung. Oft bestehen schon Datensammlungen oder das notwendige Know-how. Auf diese Sammlungen gilt es bevorzugt zuzugreifen, wenn sie für den Zweck geeignet sind und entsprechend verlässliche Daten bieten. Es ist wichtig, Know-how zu sammeln, das diese Daten auch erklären kann, damit die Urdaten nicht falsch interpretiert werden, wodurch am Ende falsche Schlüsse gezogen würden. Nicht alle diese Daten dürfen zweckentfremdet werden. Es sind also neben den Datenschutzbestimmungen auch immer andere Regeln wie die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates zu berücksichtigen. Daten müssen je nach Zweck um weitere Daten erweitert werden, wobei das ­Optimum zwischen der Größe des Datenschatzes, seiner Korrektheit und seiner

90

4  Umfeld moderner Banksteuerung

Aussagekraft gefunden werden muss. Solange gewisse Daten nicht für den Zweck notwendig sind, sollten sie spätestens auf der nächsthöheren Stufe nach einer entsprechenden Analyse- und Testphase im Erstellungsprozess bereits eliminiert werden. Mitarbeiter Mitarbeiter sind das wichtigste Asset, das ein Dienstleistungsunternehmen haben kann. Selbst wenn es einen hohen Grad an Technisierung aufweist oder weite Bereiche seiner Dienstleistung ausgelagert hat, sind Mitarbeiter und deren Knowhow für den Ablauf wichtig. Personalmanagement ist zurzeit schwieriger, als es jemals war. Mitarbeiter nehmen ihre Arbeitgeber eher als Dienstleister wahr, Mitarbeiter sind flexibler geworden und ihre Ansprüche an die Arbeit, ihre Umgebung und ihre Aufgaben sind gestiegen. Einfache Antworten, wie etwa Mitarbeiter mit einer Gehaltserhöhung zu mehr Arbeit oder höherer Loyalität zu bewegen, sind Vorgehensweisen, die in der Jetztzeit immer weniger funktionieren. Um Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen, müssen diese Faktoren aus Mitarbeitersicht selbstkritisch untersucht werden, und zwar in Normalzeiten und in Krisenzeiten sowieso. Die Frage, wie ein Mitarbeiter sich fühlt, ist einem laufenden Wandel unterworfen. Neben den täglichen gibt es noch weitere Schwankungen. Nicht jeder Mitarbeiter ist gleich. Es gibt Unterschiede nach Alter, Geschlecht, privatem Umfeld, Einsatzort, Ausbildung und Hierarchiestufe. Gerade deshalb ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern wichtig. Zu beach­ ten ist, dass diese Kommunikation verbal, aber auch nonverbal laufen kann, was eine größere Herausforderung ist. Ebenso ist zu beachten, dass Mitarbeiter innerhalb der Firma andere Ansichten über ihren Job und ihren Zustand haben und äußern könnten als im direkten Gespräch mit ihrer Führungskraft oder der Personalabteilung. Die Folgen für eine Bank können sie in Schwierigkeiten führen, wenn durch die Fluktuation Stellen unbesetzt bleiben oder durch den Brain-Drain Know-how verschwindet, das nicht durch andere Kräfte wie neue Mitarbeiter oder Externe ersetzt werden kann. Zu den Kosten des Anlernens kommen Kosten und Aufwand für die Anwerbung, etwa für Anzeigen oder Headhunter, die mehrere Monatsgehälter als Prämie erzielen können. Umgekehrt kann eine gewisse Fluktuation für eine Bank auch vorteilhaft sein, wenn ein frischer Wind weht, neue Ideen kommen oder alte, überkommene Abläufe aktualisiert werden. Trotzdem ist es vorteilhafter, sich über die Beweggründe der Mitarbeiter im Klaren zu sein. Daher sind periodische Gespräche mit einem standardisierten Vorgehen wertvoll, ebenso wie das freie Gespräch zu festgelegten Terminen wie auch das Gespräch ohne festen Zeitpunkt, mit oder ohne bestimmten Grund.

4.3  Bankinterne Risiken und zugehörige Frühwarnindikatoren

91

Der einzelne Mitarbeiter ist immer auch Teil einer Gruppe. Gruppen haben eine Gruppendynamik. Ob der Mitarbeiter sich in seiner Situation und in seiner Gruppe gut aufgehoben fühlt, ist die Frage des Mitarbeitergespräches. Der Fokus muss aber weiter sein. Ein Mitarbeiter ist auch immer ein Teil einer Bank, in der er ein Funktionsträger ist und in der er sich wohlfühlen muss. In der Außenwahrnehmung seines privaten Umfeldes wird er als Mitarbeiter einer Bank wahrgenommen, und es ist wichtig auszumachen, welchen Eindruck die Umwelt der Bank von der Bank selbst hat. So strahlt ein schlechtes Image der Bank auf die Mitarbeiter ab, wird im Privatleben verstärkt und steigert so die Unzufriedenheit. Mitarbeiter sind aber auch Teil der Bankbranche, deren Ansehen in den letzten Jahren gelitten hat. Daher kann das schlechte Ansehen dazu führen, dass Mitarbeiter nicht zu einer anderen Bank abwandern, sondern aus der Branche aussteigen und in eine andere wechseln. Die Zufriedenheit ist ein wichtiger Faktor für die Einschätzung der aktuellen Situation. Weitere wichtige Faktoren können aber auch ehemalige Mitarbeiter nennen, die bei ihrem Weggang befragt wurden oder auch längst danach noch befragt werden können. So können Alumnis bei Ehemaligentreffen wertvolle Antworten geben, die in die Mitarbeiterentwicklung einbezogen werden können, um in Zukunft Fehler zu vermeiden. In Kombination mit Hinweisen und Erkenntnissen der aktuellen Mitarbeiter können neue Mitarbeiter besser gefunden werden, weil die Ansprache viel konkreter sein kann. So zählen neben den „harten Fakten“ bei einer Bewerbung, also Einstellungen zu Themen wie Geld, Stellung und Aufgabe, auch „weiche“ Faktoren wie die Zufriedenheit im Betrieb, die Umgebung, die Lage des Betriebsortes, der Arbeitsplatz oder Faktoren wie Heimarbeit, Kindergartenplatz, allgemeine die Work-Life-Balance usw. Aus diesen verschiedenen Anknüpfungspunkten können die Informationen gesammelt werden, um Risiken ablesen zu können. Im Folgenden einige Punkte dazu. Krankheitsquote, Fluktuationsquote und -ursache Es ist einfach, die Quoten für die Krankheit und die Fluktuation in verschiedenen Bereichen wie Abteilungen oder Filialen abzulesen. Die Frage nach einer Ursache ist dabei schwieriger. Allerdings ist es wichtig zum Schutz der Mitarbeiter, seien es die kranken wie auch die gesunden, abzuschätzen, was die Ursache sein könnte. Steigende Zahlen können eine Ursache in Epidemien wie Grippe und dgl. haben. Bei längerfristigen Erkrankungen gibt es aber auch psychische Gründe. Die Ursache ist die geleistete Tätigkeit selbst. Gerade das Problem des Mobbing, des Burn-Out wie des Bore-Out machen es notwendig, von Seiten der Bank mit aller Entschiedenheit dagegen vorzugehen. Einerseits zum direkten Schutz der betroffenen Kranken,

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

aber auch ihrer Kollegen, die einen entsprechenden Mehraufwand abfangen müssen. Andererseits zum Schutz der Unbeteiligten, um auf die Einhaltung von klaren Verhaltensregeln zu pochen. So darf es kein Mobbing und keine Diskriminierung am Arbeitsplatz geben. Arbeitsplatzbelastungen sind durch entsprechende Verteilung ­erträglich zu halten. Soziale Medien Mitarbeiter äußern sich anonym oder mit Namen in sozialen Medien. Es kann nicht Aufgabe eines Arbeitgebers sein, privaten Aktivitäten hinterher zu spionieren. Es sollte aber den Mitarbeitern möglich sein, vertraulich ihre Meinung zu äußern, um auch außerhalb periodischer Rituale wie dem Mitarbeitergespräch auf Missstände hinzuweisen. Diese Möglichkeit kann ein gutes Ventil sein, um Entwicklungen früh zu erkennen und gegen sie zu wirken, auch und besonders, bevor sie nach außen dringen und sich dort verselbstständigen. Zufriedenheitsanalyse, Umsetzung von Wünschen Die Mitarbeitergespräche, aber auch Befragungsaktionen können hilfreich sein, Wünsche zu kanalisieren. Diese sollten dann aber auch soweit wie möglich umgesetzt werden, oder es sollte erklärt werden, wieso eine Umsetzung nicht oder nicht zu diesem Zeitpunkt möglich oder gewünscht ist. Eine zielorientierte Ansprache kann dabei viel Vertrauen und Verständnis bringen. Sie kann auch Barrieren und Hierarchien überwinden helfen. Wenn die Bank diese Untersuchung nicht selbst vornimmt, so läuft sie Gefahr, an anderer Stelle bewertet zu werden, ohne die Möglichkeit zu haben, sich dagegen zu wehren oder den Umstand abzustellen. Ein entsprechender Dienst zur Arbeitge­ berbewertung im deutschsprachigen Raum ist KUNUNU. Zusammenhalt und Kooperation zwischen den Mitarbeitern und den Arbeitsbereichen Der Zusammenhalt und die Kommunikationsmöglichkeit sind wichtige Assets bei der Zusammenarbeit in einer Abteilung, aber auch mit Mitarbeitern in anderen ­Abteilungen. Neben den schematisierten Abläufen können in Krisensituationen zwischenmenschliche Verbindungen durch vorherige Kontakte wichtig sein, um Verständnis zu schaffen und die Krise bewältigen zu helfen. Entscheidungsgeschwindigkeit Wie schnell werden Personalentscheidungen getroffen? Wie lang ist der Bewerbungsprozess von der Anmeldung des Bedarfs bis zur tatsächlichen Ankunft im Betrieb? Durch immer kompliziertere Verfahren werden die Fristen derzeit wieder

4.3  Bankinterne Risiken und zugehörige Frühwarnindikatoren

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länger. Ziel muss aber sein, Stellen zeitnah zu besetzen, um keine Zeit zu verlieren sowie Abwanderungsbewegungen des Stammpersonals vermeiden zu helfen. Kritikfähigkeit Ein eher qualitativer Faktor ist die Frage nach der Kritikfähigkeit: Inwieweit wird auf die Beschwerden und Anregungen der Mitarbeiter am Ende eingegangen und wie läuft die Kommunikation? Die Zeiten zwischen Eingabe, Folgegespräch und Lösung oder Erledigung können gemessen werden, um einerseits keine Rückmeldungen zu übersehen, aber auch, um zu zeigen, dass reagiert wird. Gehaltsgefüge und Gehalts- und Entwicklungsgespräche Die Gehälter sind ein Hygienefaktor für die Mitarbeiter. Daher sollten sie gegen entsprechende Benchmarks abgeglichen den Mitarbeitern im Einzelgespräch erläutert werden. Gibt es hier Uneinigkeiten, so sind diese zu klären. Sie können ein klarer Fall für einen Frühwarnindikator zur Mitarbeiterzufriedenheit sein, nämlich wenn man dem Wunsch des Mitarbeiters nicht nachkommt, er aber auch über die Gründe im Unklaren gelassen wird. Führungsverhalten, Betriebsklima Mitarbeitergespräche sollten immer eine gegenseitige Beurteilung bis hin zu einer 365-Grad-Bewertung sein, um ein möglichst komplettes und detailliertes Bild zu bekommen. Die Schlüsse, die daraus gezogen werden, sind ein wichtiger Indikator. Kulturfragen wie der Casual Friday Die Erwartungshaltung der Mitarbeiter kann ganz anders sein als die der Bank. So war z. B. der Casual Friday in Mode gewesen. Allerdings war diese als Erleichterung deklarierte Form der Bekleidung während der Woche nicht von allen Mitarbeitern gewünscht oder umsetzbar. Am Ende wurde die Regelung zu Gunsten einer allgemein freieren Kleiderordnung aufgegeben, mindestens die Aufgabe des Krawattenzwangs. Als Indikator kann allgemein der Stil der Kleidung der Mitarbeiter gelten. Neben Vorschriften gibt es ungeschriebene Gesetze. Der unzufriedene Mitarbeiter, der ausnahmsweise im neuen schicken Anzug kommt, um unter einem Vorwand am Nachmittag früh zu gehen, ist sein eigener Frühwarnindikator für ein Bewerbungsgespräch. Weiterbildung Der Wunsch nach Weiterbildung kann dem Betrieb förderlich sein, er kann aber auch die Aussichten eines Mitarbeiters am Arbeitsmarkt fördern. Insofern gilt es hier nicht nur die Gründe zu suchen, sondern Weiterbildung auch als ein Indiz für

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

einen mittel- oder langfristig aufkommenden Wunsch des Arbeitnehmers nach einem neuen oder anderen Job zu nehmen. Dieser Bereich ist der sensibelste der hier genannten. Alle diese beispielhaft aufgeführten Faktoren können zu einem Gesamtbild verdichtet werden und so ein ungefähres Bild der Bank zeigen. Das Bild kann um andere Elemente erweitert werden und im Jetzt wie in der Zukunft dazu dienen, Entwicklungen abzuschätzen. Es kann nie ideal sein, aber gute Indikatoren bieten. Kunden und Presse Kunden sind der wichtigste Wirtschaftsfaktor außerhalb der Bank. Hinter den Kunden steht eine freie Presse, die auf Missstände hinweisen kann, aber auch über neue Entwicklungen sachlich berichtet. Da Kunden der Überblick fehlt und sie eine qualifizierte Einschätzung über den Zustand ihrer Bank selbst nicht geben können, werden sie durch die Presse unterrichtet und damit positiv wie negativ beeinflusst. Die Kunden einer Bank sind keine einheitliche Gruppe, sondern Privatpersonen, die sich vom Alter, der Herkunft, des sozialen Status oder des Bildungshintergrunds unterscheiden. Sie arbeiten in verschiedenen Branchen oder sind Angestellte der gewerblichen Kunden. Sie haben unterschiedliche Wünsche an die Bank, sei es in Bezug auf das Produktangebot, die Kosten, die Verfügbarkeit oder das Image. Neben den Kunden muss die Bank auch möglichen Neukunden ihre Aufmerksamkeit schenken. Sie wird Geschäfte mit Bestandskunden machen können, aber auch immer dafür sorgen müssen, dass neue Kunden gewonnen werden können. Frühwarnindikatoren können daher für den Gesamtbankenmarkt aus den Zahlen der Bundesbank oder durch eigene Marktanalysen gewonnen werden. So kann das Standardangebot der Konkurrenz beobachtet werden, im Hinblick auf Kosten, Zinsen und Ausgestaltung. Dieses Benchmarking kann helfen, Veränderungen in den Zahlen der Bank zu erklären. Aber auch die eigene Datenerhebung der Bank kann Frühwarnindikatoren bieten. • Nachfrageveränderungen bei Konditionsänderungen, also die Frage der Kostensensibilität • Anlageverhalten der Kunden bei Neuanlagen oder Prolongationen • Kontobewegungen, um zu klären, welche Veränderungen bei den Ein- und Ausgängen es gibt und wofür Gelder verwendet werden • Reklamationsquote und Antwortverhalten, aber auch Gerichtsverfahren • Negative Nennung und Bewertung in sozialen Medien und der Presse • Ranking bei Umfragen in der Presse

4.3  Bankinterne Risiken und zugehörige Frühwarnindikatoren

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Alle Veränderungen, die beobachtet werden, können einen Einfluss auf das zukünftige Geschäft der Bank haben. Vertrauen und Image sind Faktoren, die schwer und teuer aufzubauen sind und die lange Zeit brauchen. Ein gutes Image oder das Vertrauen zu verlieren, kann hingegen eine Frage von Stunden sein. Gründe, die zu einem Verlust führen, können berechtigt und unberechtigt sein. Die Bank tut gut daran, Fake News mit allen Mitteln zu bekämpfen, aber auch im Normalbetrieb ihren Kunden ein guter und verlässlicher Partner zu sein. Die Kommunikation mit der Presse sollte offen sein, um auch in Krisenzeiten gut und auf Augenhöhe zu verlaufen. Ratinggesellschaften Ratingagenturen geben allen Marktbeteiligten im Idealfall ein ehrliches, zukunftsweisendes Bild einer Bank, eines Unternehmens oder eines Staates. Das Rating mit dem Ratingausblick geben die neutrale Einschätzung über die eigene Situation wieder. In der Wirkung bedeutet ein schlechteres Rating einen Vertrauensverlust am Markt und damit eine höhere Risikomarge, also höhere Kosten. Die Ratingstufe selbst kann kein Frühwarnindikator mehr für die Bank sein. Die Gründe für ein Downrating sind oft offenkundig: Renditeverfall, Liquiditätsschwierigkeiten, Portfoliodefizite, Planabweichungen usw. Damit ist nicht das Rating mehr der Indikator, vielmehr kann die Bank ihr eigenes Rating abschätzen, ohne im Detail die Vorgehensweise der Ratingagentur zu kennen. Für den Markt ist das Rating allerdings oft der einzige Indikator. IT-Hardware Hardware und IT allgemein lassen Rückschlüsse auf die Zukunft zu. Neben Alter und Stand der Technik können auch alltägliche Prozesse Indikatoren bieten, etwa die Anzahl der Fehlermeldungen sowie Defizite im Patchmanagement, bei den Testverfahren und der Projektbewältigung. Aber auch bereits die Arbeitsplatzausstattung der Mitarbeiter vor Ort kann auf Defizite hindeuten und ein Indikator sein, den die Banksteuerung für eine Einschätzung verwenden kann. Neben der Einschätzung der Hardware ist allerdings auch eine Einschätzung der personellen Besetzung wichtig und zielführend. IT-Software Neben der Hardware ist eine Software ein wichtiger Wirtschaftsfaktor für eine Bank. Indikatoren können die Dauer der Erledigung bei Störungen sein, Antwortzeiten bei Abfragen, aber auch Antwortzeiten bei der Erledigung von Aufgaben, je nach ihrer Komplexität und ihrem Umfang. Wenn hier die Antwortzeiten länger werden, könnten die Anfragen zu schwierig sein, der Aufwand zu hoch oder die

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

Besetzung nicht angemessen. Nur im Gespräch lässt sich feststellen, ob wirklich ein Kapazitätsproblem vorliegt oder ob die Prozesse an anderer Stelle gestört, ob also die Vorgaben der Fachabteilungen optimal sind. Infrastruktur Die Bank braucht allerdings weitere Einrichtungen, die hier als Infrastruktur zusammengefasst sind, auch wenn sie nicht in erster Linie der Leistungserbringung dienen. Sie sind weitere Hygienefaktoren, im Fall von betrieblichen Änderungen, also Betriebserweiterungen wie auch -verkleinerungen, bieten sie Angaben zur Auslastung. • • • • • •

Haus: Raumbedarf, Renovierungsbedarf Leitungen: Alter, Kapazität Parkplätze: Angebot und Bedarf Kantine: Nutzung, Preis- Leistungsverhältnis Raumangebot: Bedarf, Angebot, Größe und Art Homeoffice, mobiles Arbeiten oder Face-Zeiten: Wunsch, Bedarf und Nutzung

Prozesse Prozesse sind die Nervenbahnen eines Unternehmens. Nur wenn sie auch in Belastungszeiten funktionieren, kann die Bank ihren Standard halten. Als Frühwarnindikatoren können Durchlaufgeschwindigkeiten helfen, deren Veränderung Rückschlüsse zulässt auf den Zustand der Prozesse und der daran beteiligten Stellen. Die Fehlerträchtigkeit ist ein klassisches Verfahren, Fehlentwicklungen ablesen zu können, die durch mangelnde Standardisierung oder Automatisierung entstehen. Sind die Fristen zu lang oder die Schleifen durch Fehler zu lang oder zu teuer, so kann das ein Indiz für Handlungsbedarf sein, wahrscheinlich verbunden mit entsprechendem Mehraufwand. Kapitalgeber Kapitalgeber sind in Krisenzeiten ein wichtiger Helfer, daher ist ein partnerschaftlicher Umgang miteinander bereits in Normalzeiten ein wichtiger Erfolgsfaktor. So muss der Kontakt gehalten werden, um Krisensituationen zu entschärfen, aber auch um Unterstützung erhalten zu können. Dieser zeitnahe Kontakt muss Dinge zum Inhalt haben, die die Bank betreffen, wenn also die Erwartungshaltung nicht befriedigt werden kann, sei es durch Dividendenzahlungen oder die Zielerreichung.

4.3  Bankinterne Risiken und zugehörige Frühwarnindikatoren

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Aufsicht Der Regulator ist der Sicherheit verpflichtet, also auch der Einhaltung seiner Vorgaben. Diese wird er ausrichten an der Situation, die er in der Bank vorfindet, aber auch durch eigene Einschätzungen der Gesamtsituation der Banken. Die Aktivitäten der Regulatoren seit der Bankenkrise waren vielfältig. Letztendlich sind sie in der Grundidee nicht überraschend, wenn auch in Detailfragen schwierig umzusetzen. Regulatoren stimmen sich im Vorfeld bei neuen Regulierungsmaßnahmen untereinander, aber auch mit anderen Fachstellen wie der EBA ab. Die Bank kann also mehrere Bereiche beobachten: • Die Meinung der Regulatoren, ausgedrückt in Stellungnahmen oder Diskussionspapieren, um sich bereits im Vorfeld der Erstellung einer neuen Vorgabe entsprechend vorzubereiten. • Ebenso kann sie die Marktmeinung einholen durch den Kontakt mit den Verbänden, durch Lektüre der Fachpresse, aber auch den informellen Kontakt mit anderen Banken am Markt. • Sie kann andererseits die Einschätzung ihrer internen Revision wie auch der Wirtschaftsprüfer zum Anlass nehmen, nicht nur gefundene Missstände oder Unzulänglichkeiten zu beseitigen, sondern bereits im Vorfeld einer Prüfung Verbesserungen in Angriff zu nehmen. • Über die Zeit betrachtet kann sie messen, wie lange die Umsetzung regulatorischer Vorgaben gedauert hat, indem sie Projektberichte auswertet, in denen ­Zeiten, aber auch Schwierigkeiten genannt werden.

4.4

Zusammenfassung des Kapitels

Dieses Kapitel hat die Dynamik gezeigt, in der sich die Bankenindustrie befindet. Es ist viel Veränderung zu verarbeiten, die Bank muss sich nicht mehr nur auf ihr Geschäft und ihre Kunden konzentrieren. Sie muss sich als Teil einer Branche und Industrie sehen, bei der nicht nur die Rationalisierung der Arbeitsabläufe zählt, sondern die durch die neue Aufsicht und deren Herangehensweise von außen her neu aufgestellt wird. Das ist eine Herausforderung für alle Beteiligten: den Regulator, der das Optimum sucht, die Banken, die sich zurechtfinden und entsprechend anpassen müssen, aber auch die Kunden, die diese Dynamik erleben und deren Veränderungsbereitschaft gefragt ist. Die letzten Jahre seit der Bankenkrise, aber auch davor, gab es verschiedene Skandale, die der Öffentlichkeit noch gut im Gedächtnis sind. Verbunden mit den

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4  Umfeld moderner Banksteuerung

Pannen und einer immer größeren Aufmerksamkeit der Presse und des Internets führt das dazu, dass Banken sich in der Wahrnehmung der Kunden und Mitarbeiter geändert haben. Ein Job in der Bankenbranche ist kein Job mehr auf Lebenszeit. Die Anforderungen sind gestiegen, haben sich geändert. Das lebenslange Lernen ist gerade in dieser Branche angekommen. Die Regulatorik hat bisherige Konzepte auf den Kopf gestellt und gerade die IT an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gebracht. Das Tempo wurde auf fast unerreichbare Geschwindigkeiten geschraubt. Die Möglichkeit zu agieren wurde den Banken immer mehr genommen, sie reagieren eher und laufen Entwicklungen hinterher, als dass sie selber der Motor sind. Neue Anbieter treten am Markt auf und kannibalisieren das wichtige Brot-und-Butter-Geschäft der Banken. Investitionen in Infrastruktur, Mitarbeiter und die Zukunft allgemein werden in Zeiten sinkender Erträge immer schwieriger bis fast unmöglich. Die Banken müssen sich verändern, um zu überleben, haben aber immer öfter nicht die Mittel dazu. Ein System von Frühwarnindikatoren kann den Banken helfen, Schwierigkeiten schon vor dem Eintritt zu erkennen, um angepasst zu reagieren. Die Risiken sind gestiegen, was alleine die Anzahl und Variation der publik gewordenen Skandale und damit verbundenen Risiken zeigt. Banking ist in der Nachkriegszeit in Deutschland sicher vielfach einfacher gewesen. Mit der Technisierung der 70er- und 80er-Jahre haben die Banken den Technikschub genutzt, um rationalisieren zu können und effizienter zu werden. Mit dem Auftritt neuer Konkurrenten müssen sie ihr tradiertes Geschäftsmodell verändern und bisherige Herangehensweisen auf den Prüfstand heben. Flexibilität lautet das Zauberwort. Internationalität kann inzwischen jeder erreichen, Wissen ist überall verfügbar und kein Herrschaftswissen mehr. Es allerdings zu verwenden und Schlüsse zu ziehen um vorzubeugen und die eigene Lage im Vergleich zu anderen Konkurrenten zu verbessern, wird die Herausforderung der Zukunft sein. Künstliche Intelligenz steht dazu in den Startlöchern. Neue Systeme wie Blockchain, aber auch virtuelle Währungen werden die Banken in das Cyber-Zeitalter katapultieren. Die Sicherheit, die Stabilität und die Modernität der Banken in den alten Zeiten ist vorbei. Gewinne werden in den USA gemacht, Zahlungsverkehr machen die afrikanischen Banken vor, das App-gesteuerte Leben führen die chinesischen Kunden bereits, und sie werden mit ihrer Marktmacht einen Anpassungsprozess auch in anderen Regionen der Welt in Gang setzen. In diesem dynamischen Umfeld müssen die Banken sich zurechtfinden und eine Strategie finden, die dem bestehenden Geschäft gegenüber angemessen ist und einen Weg aufzeigt, den sie beschreiten können und der für sie gangbar ist. Das wird Bestandteil des nächsten Kapitels sein.

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Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Zusammenfassung

Strategien, formuliert in Strategiepapieren sind kein Selbstzweck, sondern sind die Darstellung der Ziele und Visionen, um diese in der Realwelt umsetzbar zu machen. So abstrakt die Strategie am Ende sein mag, die Strategiefindung selbst ist kein losgelöstes Vorgehen, sondern sie muss verschiedene Nebenbedingungen berücksichtigen. Der Startpunkt ist eine ehrliche Selbstanalyse, die Teil des Strategiezyklus ist mit Elementen wie der Formulierung von Prämissen, der Erstellung, der Kommunikation aber auch der Kontrolle. Unvorhersehbare ­Entwicklungen können dabei eine Anpassung innerhalb des Jahres notwendig machen. Die Überwachung kann anhand von Kennzahlen erfolgen, so lassen sich neben den regulatorischen Vorgaben auch interne Kennzahlen, Limite und Begrenzungen formulieren. Deren Abgleich gegen die tatsächliche Entwicklung setzt eine entsprechende Möglichkeit der Überwachung voraus, so müssen die Daten dazu entsprechend strukturiert und verlässlich bereitgestellt werden.

Ziele Das vorangehende Kapitel hat beschrieben, wie sich die aktuelle Situation für die deutschen Banken darstellt. Dabei handelt es sich um zeitnahe Ereignisse, die auf ihre Wirkung untersucht werden müssen. Sie sind Ausnahmeerscheinungen, die beispielhaft besprochen wurden und stellen damit Aspekte dar, die betrachtet, © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_5

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

b­ ewertet, übernommen oder abgelehnt werden müssen. Es gibt allerdings auch einen Alltag, der an dieser Stelle beschrieben und besprochen werden soll. Ziel des nachfolgend beschriebenen Prozesses muss es sein, Handlungsvorgaben für alle Entscheidungsträger im Hause vorzugeben. Dazu brauchen die Strategiepapiere eine Analyse, Vorgaben und eine Dokumentation. Auf die Bank wirken die Vorgaben einer Reihe von Stakeholdern, aber natürlich auch der Shareholder. Letztendlich reduziert sich der Kreis der direkt Beteiligten – neben den Mitarbeitern, die Daten sammeln, diese analysieren und zur Verfügung stellen, sowie denen, die die Daten zu Papier bringen, sie untereinander abstimmen und die Änderungen anstoßen – auf folgende Parteien: • der Vorstand (der die Meinung und Anforderung des Aufsichtsrates umsetzt) und dabei seine Meinung und seinen Risikoappetit einbringt • der Regulator, der in den MaRisk Vorgaben macht Ersterer wird die Strategie bestimmen und damit als Richtschnur allen Handelns vorgeben. Papiere Handeln braucht Visionen. Es sollte also klar sein, was das Tun der Bank bewegt, was ihr Ziel ist und wer sie eigentlich anstrebt zu sein. Der Ist-Zustand mit dem Blick nach vorn und den Möglichkeiten, die die Bank hat, lassen sich ablesen durch … • … den Produktkatalog, also die Liste der geschäftlichen Möglichkeiten, die die Bank konkret hat. Er gibt Auskunft über die verschiedenen Produkte, die die Bank in ihren Systemen abbilden kann, mit denen sie also für Kunden oder (nur) für sich selbst Geschäfte betreiben kann. • … die Prämissen, die sehr verdichtet Auskunft über die quantitativen Ziele der Bank geben und die Annahmen der Bank über die Entwicklung der Märkte, ihres Risikos und ihre Möglichkeiten bis zum Ende der Planungsperiode ­aufzeigen. • … die Inventur, die alle Erkenntnisse über den aktuellen Zustand der Bank ­zusammenstellt. Das können neben Zahlen aus dem Rechnungswesen und ­Meldungen aus dem Risikomanagement auch weitere Untersuchungen sein über den Zustand der Bank, die notwendiges Wissen bieten für die Planung. Schritte Auf Basis dieser Informationen lassen sich die voraussichtlichen Kosten planen durch entsprechende Rückmeldungen der Fachbereiche. Diese Zahlen sind eine

5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

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wichtige Komponente bei der Planung der Geschäftsaktivitäten, um erste Auskünfte geben zu können, inwieweit die Renditeziele der Bank erreicht werden. Für die Planerstellung ist eine laufende Rückmeldung notwendig, falls … • … neue Produkte eingeführt werden müssen, um Risiken zu reduzieren. • … Annahmen in den Prämissen hinterfragt werden müssen, wenn z. B. die Zinsentwicklung zu Abschreibungsbedarf im Wertpapierportfolio führt oder wenn eine Geschäftsausweitung wegen des steigenden Kapitalbedarfs in Folgejahren nicht möglich ist. • … weitere Informationen gebraucht werden, um z. B. den möglichen Investitionsbedarf bei Alt-Systemen transparenter darstellen zu können. Dazu muss die Inventur entsprechend erweitert werden. • … das Renditeziel nicht erreicht wird. Dann müssen die Kosten hinterfragt und auf Kostensparpotenzial hin untersucht werden. Ziel muss es sein, dass am Ende die Planung die Wünsche des Vorstandes wiedergibt, sie machbar ist, die Vorgaben der Prämissen widerspiegelt, realistisch ist und den Beschränkungen der Regulatoren entspricht, also Kennzahlen wie CRR, LCR, NSFR und die Leverage Ratio eingehalten werden. Dazu sind verschiedene Simulationsläufe notwendig, um sicherzustellen, dass die in der Planung dargestellten Sachverhalte (z. B. Geschäftsausweitung) mit den Kapitalmöglichkeiten korrespondieren und dass die Annahmen zu Krediten und deren Refinanzierung den regulatorischen Vorgaben entsprechen. Abschließend muss das Risikomanagement kontrollieren, ob für die möglicherweise anzupassenden Szenarien genügend Deckungsmasse für die Risiken zur Verfügung steht, die sich aus der Planung ergeben oder inwieweit die Szenarien ange­ passt oder erweitert werden müssen, weil die Bank eine Neuausrichtung plant. Die Kostenrechnung und die Planung geben damit Möglichkeiten vor, die in der Geschäfts- und Risikostrategie, aber auch der IT-Strategie konkretisiert werden können. Alle drei Strategiepapiere leiten sich damit aus den quantifizierten ­Möglichkeiten der Bank ab und spiegeln die anfänglichen Vorgaben wider. Daher sind sie untereinander abzustimmen, aber auch laufend gegen die Planung (und damit das Budget) und die Prämissen. • Die Geschäftsstrategie wird Auskunft geben, wie die Bank agieren will, in welchen Branchen, Ländern, Märkten usw. • Die Risikostrategie wird Auskunft geben, welche Risiken der Bank aus diesen Geschäftsaktivitäten entstehen können und wie sie damit umgehen will. • Die IT-Strategie wird beschreiben, wie die Bank sich technisch ausrichten will.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Um sicherzustellen, dass die in der Risikostrategie identifizierten Risiken beim angenommenen Geschäftsumfang jeweils durch eigene Mittel der Bank abgedeckt sind, entwirft das Risikomanagement Szenarien, die sie quantifiziert und der Risikodeckungsmasse gegenüberstellt. Dabei muss sie die anfänglich geschilderten Vorgaben des Vorstandes, insbesondere zum Risikoappetit, beachten. Sollten hier die Vorgaben nicht in Einklang stehen mit den Möglichkeiten der Bank, muss beginnend bei den Vorgaben des Vorstandes untersucht werden, welche anderen Lösungsmöglichkeiten es gibt und es müssen rekursiv Anpassungen bei den Vorgaben, der Planung oder der Strategie vorgenommen werden. Wenn alle Papiere schlüssig sind – Vorgaben, Prämissen, Inventur, Kostenrechnung, Planung, die Strategiepapiere und die Risikotragfähigkeit  – werden sie in einem nächsten Schritt zur Diskussion freigegeben, insbesondere mit den Bereichen der Bank, die die Pläne umsetzen sollen. Sollte noch keine zwischenzeitliche Abstimmung und Festlegung und damit Zustimmung durch die Marktbereiche erfolgt sein, so kann der Diskussions- und Anpassungsprozess aufwendig sein, weswegen es sich empfiehlt, auf dem Weg des Strategieprozesses immer wieder über Probleme und notwendige Anpassungen zu sprechen, sei es formell oder informell. Für eine erfolgreiche Umsetzung braucht es eine Akzeptanz innerhalb der betroffenen Bereiche. Nur so kann später die externe Akzeptanz (beim Aufsichtsrat oder bei den Medien) geschaffen werden. Sollte die Planung z. B. Personalabbau vorsehen, ist es noch wichtiger, diese Notwendigkeit zu kommunizieren und auch die Alternativen aufzuzeigen, seien sie quantitativer oder qualitativer Art. Wenn die Vorbereitung der Strategiepapiere und deren Abstimmung mit Vorgaben und Zahlen abgeschlossen ist, wird die Strategie durch den Vorstand begeben und danach mit dem Aufsichtsrat erörtert. Die Vorgaben und weitere mögliche Wünsche des Aufsichtsrates müssen danach in die tägliche Arbeit der Mitarbeiter einfließen, weswegen eine Kommunikation der Ziele und der vereinbarten Wege dahin notwendig ist. Durch die Fachbereiche sind notwendige Anpassungen in den Arbeitsrichtlinien usw. vorzunehmen sowie die notwendigen Kapazitäten bereitzustellen. Inwieweit die Annahmen über die Zukunft richtig waren und wie gut die Anpas­ sungen vorgenommen werden konnten, wird dann die Zukunft zeigen. Also muss sich an das Ende eines Strategiezyklus auch eine offene Diskussion darüber ­anschließen, wo im Strategieprozess Fehler gemacht oder Fehlannahmen getroffen wurden und was deren Ursache war, um hier eine stete Verbesserung zu erreichen. Im Folgenden soll dieser Weg genauer aufgezeigt werden, insbesondere an den Stellen, wo die Banksteuerung einbezogen ist.

5.1  Von Zielen und Visionen

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Von Zielen und Visionen

5.1.1 Ein neues Ziel finden Am Anfang einer langen Reise steht die Frage nach dem Ziel. Nicht nur neue Banken haben ein neues Ziel, auch bestehende Banken können aus verschiedenen Gründen neue Ziele haben. Neue Ziele bedeuten Veränderung, bisherige Vorgehensweisen müssen angepasst werden. Ziel und Weg können anders sein und einen Betrieb von Grund auf den Kopf stellen. Auf dem Weg, dieses neue Ziel adaptieren und erfolgreich den Weg dahin zu beschreiten, können die Anpassungsmaßnahmen riesig sein. Dieses Kapitel soll klären, welche Ziele es geben kann und wie man sie formuliert. Danach wollen wir die bisherigen Ziele betrachten und uns fragen, ob und warum sie erreicht wurden – oder eben nicht – und wie das bemessen wird. Es gibt verschiedene Aspekte bei den Erträgen, Kosten und dem Erfolg, die wir vorher klären wollen. Das Kapitel schließt mit Betrachtungen zum Benchmarking, also dem Vergleich der eigenen Zielerreichung mit Zahlen anderer. Vision Die Vision ist das Wichtigste an einer Unternehmensführung. Was soll das final-­ finale Ziel sein? Diese Vision kann scheinbar absurd sein, weil sie viel zu hochgegriffen ist, unerreichbar scheint oder so gar nicht zum bisherigen Weg passt. Sie ist für ein Unternehmen wichtig, sie muss ein Ziel sein. Im täglichen Klein-­ Klein, das mit einem großen Ziel einhergeht. Alle Aktivitäten müssen idealerweise auf dieses Ziel ausgerichtet sein. • Wir wollen Marktführer werden. • Wir wollen die Größten werden. Dies sind leicht messbare Ziele, aber auch ambitioniert und zudem unscharf. Marktführer worin? Der Größte wovon? Es gibt verschiedene Teilbereiche, in denen eine Marktführerschaft angestrebt werden kann, die Größe kann sich auf das Kapital, die Mitarbeiterzahl, die Börsenkapitalisierung oder die Zahl der Branchen beziehen, sie kann aber auch eine regionale Begrenzung haben, wie „die größten in Deutschland oder der EU“. Eine gute Vision verpackt das in einen Satz, der als Slogan dienen kann, an dem sich der Markt und die Mitarbeiter orientieren können. Eine Vision, wenn man sie ausspricht und in die Runde wirft, ist eine Herausfor­ derung, sie kann also förderlich sein, aber im Falle eines Scheiterns zum Bumerang

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

werden. Wird das große Ziel nicht erreicht, so werden andere positive Dinge gern übersehen. Wer die Bilanzgröße nicht erreicht hat, aber sagenhaft renditestark gewor­ den ist, hatte die falsche Vision oder die Schritte dahin nicht richtig ausgerichtet. Eine andere Grundlage einer Vision ist die Überlegung über die eigene Bank hinaus. • Niemand braucht mehr Banken. • Niemand braucht mehr Banken in der derzeitigen Form. Die Vision kann sich aber auch auf Stärken der Bank beziehen: • • • •

hohe Kundenzufriedenheit starke Bindung in den eigenen Markt Kostenführerschaft technischer Führer durch neue Produkte für die Kunden

Visionen sollten immer Trends der Umgebung mit einbeziehen, bevor sie absurd werden. Das Internet und damit das Internetbanking wurden ein Trend, der dazu führte, dass alle Banken in Technik investieren mussten, die heute einfach zum Standard gehört. Wer also in der Vision auf Regionalität und nicht (auch) auf Internet setzte, verschlief den Trend. Mitschwimmen mit Trends ohne eigene Schärfung kann nicht funktionieren, da die Ausgangsposition aller Banken unterschiedlich ist. Indem sich alle voneinander unterscheiden, haben sie aber auch alle etwas, das sie positiv von anderen unterscheidet. Wer diese Faktoren findet, erkennt und ausbaut, hat in diesem Segment einen Vorteil anderen gegenüber. Wer den Nutzen davon formulieren und in ein Geschäftsmodell übersetzen kann, ist auf dem Weg zu einer guten Vision für die Bank. Ziele Die Vision ist unscharf. Sie lässt sich gut in einen Slogan übertragen und kann wie ein guter Werbespruch genutzt werden. Die Vision muss aber auf einen gewissen Zeithorizont zu Einzelzielen getrennt werden. Die Marktführerschaft lässt sich erreichen, wenn Investitionen getätigt werden. Dazu muss Geld zur Verfügung stehen, Know-how und Arbeitskräfte müssen gefunden werden, Kunden den Weg in die Bank finden. Für die großen Ziele müssen also kleine Ziele den Weg ebnen. Bei Unternehmen existiert meist bereits ein Ober-Ziel, das analysiert und hinterfragt werden muss. Nur Neugründungen haben keine eigene Historie, auf die sie zurückgreifen können, außer der Expertise und der Erfahrung ihrer Gründer und deren Projektmitglieder.

5.1  Von Zielen und Visionen

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Neugründungen können alle Wege zu ihrem Ziel initial festlegen. Bestehende Unternehmen folgen ihrem bisherigen Ziel mit leichten Abwandlungen oder sie nehmen zwei Aufgaben in Kauf: das Hinarbeiten auf das neue Ziel und Abbrechen des ‚Alten‘, nicht mehr Benötigten mit, all den damit verbundenen Kosten, Schwierigkeiten und Nachteilen. Das Ziel muss auf seinem Entstehungsweg beschrieben werden. Es muss fassbar sein, wenn es auch noch nicht mit konkreten Zahlen und Volumina quantifiziert wurde, sondern vorerst noch ein qualitatives Ziel ist. Ein Ziel oder die abgeleiteten Teil-Ziele müssen konkret genug sein, untereinander passen und zumindest theoretisch umsetzbar sein. Dinge, die dem im Wege stehen, müssen benennbar sein und auf eine denkbare, wenn auch vielleicht aktuell noch nicht realistische Umsetzung hin geprüft werden. Eine neue bankweite Technik, um ein Ziel umzusetzen, kann theoretisch einge­ führt werden. Es ist eine Frage des Wollens und des Aufwands. Wenn es die Technik nicht am Markt gibt, könnte sie neu programmiert werden. Das ist theoretisch umsetzbar, wenn auch aktuell nicht realistisch, weil die Bank nicht die notwendigen Mittel, die notwendige Zeit oder das Know-how besitzt. Geld, Ressourcen und Know-how sind eine Frage des Budgets, also letztendlich lösbare Aufgaben. Neben der allgemeinen Abwehrhaltung gegenüber allen Änderungen gilt es auf einer späteren Stufe den Aufwand zu quantifizieren und gegen die Wünsche abzugleichen. Wenn es möglich ist (Geld bereitzustellen) und ein tatsächlicher Wunsch besteht (das Ziel zu erreichen) könnte das Ziel (wir werden Marktführer) tatsächlich in Angriff genommen werden. Wenn Ziele bereits vor einer Quantifizierung und einem Realitätscheck nach Abgleich mit den Visionären und den Stakeholdern aufgegeben werden, werden die Visionen nie erreicht und bleiben am Ende ein Marketinggag. Gewinnmaximierung Banken sind das Paradebespiel für den Kapitalismus. Ihr Ziel sei Gewinnmaximierung, heißt es, um jeden Preis. Nur machen Banken den Gewinn, um Ansprüche ihrer Mitarbeiter zu befriedigen, die Kapitalgeber mit entsprechenden Dividenden zu bedienen oder um ihre eigene Existenz zu sichern. Gewinnmaximierung, also aus dem Gegebenen den größtmöglichen Ertrag zu erzielen, ist ein egoistischer Ansatz. Geht man von einem Egoismus aller Marktteilnehmer aus, so wird es Gewinner und Verlierer geben. Bezieht man die Gewinnma­ ximierung einer Bank nicht auf den Bankbetrieb als Ganzes, sondern auf einzelne Geschäfte, so bedeutet es, dass sie versuchen wird, einen maximalen (Geld-)betrag zu erzielen, bevor der Kunde abwandert oder sein Projekt zurückstellt. Im konkreten Geschäft besteht für die Bank also das Problem, dass sie bei einem Egoismus ihres

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Kunden nur so viel erreichen wird, wie der Kunde gerade noch bereit ist zu zahlen, bevor ein anderes Vorgehen für ihn lukrativer ist. Gewinnmaximierung, bezogen auf den Bankbetrieb als solchen heißt, dass möglichst viel (geldlicher) Gewinn gemacht werden soll. Dabei ist das Geschäft der Bank nur eine Stellschraube, denn sie hat weitere: Sie kann bei den Gehältern versuchen zu sparen, Investitionen verschieben oder unterlassen. Sie kann Gewinn als Selbstzweck betrachten, statt aus ihm ihre Existenz durch entsprechende Investitionen und Rücklagen zu sichern. Eine erfolgreiche Gewinnmaximierung im laufenden Jahr lässt sich schwer durch den ausgewiesenen Gewinn in der Bilanz ermessen. Dieser zeigt nur den Erfolg des aktuellen Jahres, aber nicht die unvermeidlichen Aufwendungen für die Folgejahre, wenn zum Beispiel Investitionen unterlassen wurden. Gewinnmaximierung für den Investor bedeutet aber nicht sofort eine Steigerung, wenn die Bank ihren Gewinn steigert. Erst eine Ausschüttung in Form von Dividende oder ein Kursgewinn an der Börse durch die Hoffnungen und Ansichten des Marktes werden den Wert seines Engagements messbar erhöhen. Gewinnmaximierung als Ziel eines Unternehmens muss nicht auf allen Stufen der Produktion das Ziel sein oder in allen Sparten oder an allen Standorten. So leisten sich viele Banken Prestige-Objekte, die nicht in erster Linie zur Gewinnmaximierung aufgesetzt wurden. Niederlassungen und Auslandstöchter wurden geschaffen, bei denen die Kostendeckung im Vordergrund steht oder eine bessere Marktpräsenz. Dies können Investitionen in Know-how sein, ein erster Markteintritt, der ausgebaut werden soll, oder aber ein Instrument, Kosten zu sparen, weil die Dienstleistungen der Korrespondenzbank nicht mehr in ­Anspruch genommen werden müssen, sondern die Erlöse im eigenen Institut bleiben. Dies wäre dann wieder eine Gewinnmaximierung oder zumindest ein kleiner Ansatz dazu. Ethische Ziele Die Frage nach der Ethik ist in Banken eher neu. Ob sie bei allen Teilnehmern angekommen ist, darf bezweifelt werden. Was ethisch einwandfrei ist oder ob ein Erfolg auch ethisch einwandfrei erreicht wurde, lässt sich oft nicht sagen. So muss ein herausragender wirtschaftlicher Erfolg einer Bank nicht durch unethisches Verhalten erzielt worden sein, es könnte aber ein Indiz sein. Auch Unternehmen, die Misserfolge aufzuweisen haben, müssen trotzdem oder gerade deswegen nicht unbedingt ethisch gehandelt haben. Der Papst hat sich in die Diskussion eingeschaltet und zu bedenken gegeben, dass mit Geld nicht spekuliert werden sollte. Ferner solle man nicht kurzfristig möglichst hohe Gewinne anstreben, sondern den langfristigen Nutzen einer Investition für die Realwirtschaft beachten.

5.1  Von Zielen und Visionen

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Das Ausnutzen einer Situation und damit das Nutzen einer Chance ist per se noch nichts Verwerfliches. Das Ausnutzen einer Notlage des Gegenübers kommt unethischem Verhalten schon nahe. Ein rechtlich nicht einwandfreies Vorgehen ist dagegen deutlich unethisch. So sollte der Weg zu einem Ziel mit lauteren Mitteln beschritten werden, aber das Ziel an sich auch ethisch sein. Der Gesetzgeber hat eine Reihe von Mechanismen entwickelt, mit denen er unethisches Verhalten möglichst unterbinden will. Dazu gehören Preisabsprachen, Monopolbildungen, Nichteinhaltung von Vorgaben der Regulatoren oder des Gesetzgebers durch entsprechende Prüfungen der Teilnehmer. Unethisch handelt also nicht, wer das Optimum, den niedrigsten oder höchsten Preis oder die beste Leistung fordert. Unethisch handelt, wer das tut, ohne Rücksicht zu nehmen und indem er gegen Gesetze oder Marktusancen verstößt. Unethisch handelt nicht, wer nach Verbesserung strebt. Unethisch handelt, wer dabei nicht den Ausgleich schafft für alle Beteiligten. Egoismus ist nicht unethisch, er wird unethisch, wenn er andere durch unlautere Mittel fernhält, also Konkurrenz verhindert und so den Fortschritt aller behindert. Eine Heuschrecke, die ein Unternehmen ausschlachtet, agiert nicht unethisch, sie tut es, wenn sie Beteiligte, auch nur einzelne, unangemessen benachteiligt. Das kann geschehen, wenn Entlassungen ohne Sozialauswahl oder Abfindungen vorgenommen werden. Auch die Benachteiligung von Geld- und Kapitalgebern durch rechtlich mögliche, aber unfaire Mittel ist unethisch. So gab es insolvente Unternehmen, die ihren Konzernsitz nach London verlegt hatten, um dortige Verfahrensvorteile wie das Scheme of Arrangement zu ihrem Vorteil nutzen zu können. Auch die Nutzung von Steuervorteilen durch falsche Verrechnungspreise oder unrichtige Angaben zur Leistungserstellung zeugt von unethischem Verhalten, eine Nutzung von möglichen Steuervorteilen kann dagegen zumindest anrüchig sein und eine schlechte Presse bringen. Investment-Fonds oder Investment-Banken, wie auch multinationale Konzerne allgemein, kommen leicht in den Verdacht unethischen Verhaltens, da ihre Vorgehensweise stark von der bisherigen abweicht. Ihr Vorgehen ist in der Regel disruptiv, sie scheinen zerstörerisch zu sein, dabei sind sie nach verwertbaren Teilen auf der Suche und stoppen auf diese Weise Fehlentwicklungen und bereinigen den Markt. Ihr Verhalten muss damit nicht zukunftsgerichtet im eigentlichen Sinne sein, wenn sie Betriebsteile schließen, abtrennen und veräußern. Sie sind zukunftsgerichtet darin, den Markt zu Lasten von unrentablen oder gar insolventen Teilneh­ mern zu befreien. Unethisch können neben Zielen aber auch fehlende Abgrenzungen sein. Ein Investment in Massenvernichtungswaffen (weil gesellschaftlich nicht gewünscht),

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

das Umgehen von Sanktionen (weil verboten), das Investment in Drogen, Alkohol oder die Zigarettenindustrie (verpönt) usw. kann unethisch sein, wenn es den Ansichten der Investoren oder der Gesellschaft widerspricht. So gelten bei Teilen der Gesellschaft Investitionen in die erdölfördernde Industrie oder die Atomindustrie als unethisch, weil ihre Ziele letztendlich nicht zukunftsgerichtet sind (Zerstörung der Umwelt für die Nachwelt, Aufbürden von Altlasten an die nachfolgenden Generationen). Die Grenze zwischen ethisch und nichtethisch ist daher oft schwer zu ziehen und unterliegt im Laufe der Zeit verschiedenen Anpassungen. Andere Konzepte Ein Beispiel für alternative Strategien war das Vorgehen der Ökobank mit „Kein Geld für Rüstung“. Sie trennte ihr Geschäft in einen Normal-Bereich und einen Förderbereich, der satzungsgemäße Vorgaben hatte. Die Bank wurde vor Erreichen ihres zwanzigjährigen Bestehens 2003 nach einer Schieflage von der GLS Gemeinschaftsbank eG übernommen. Islambanking Die Religion des Islam verurteilt die Zahlung von Zinsen. Im Markt existieren verschiedene Konzepte, ein Geldverleihen trotzdem attraktiv zu halten. Das nach der Religion unethische Konzept der Zinsen wird hier also durch ein neues ersetzt. Aus Sicht der Banken, die auf das klassische Zins-Konzept setzen, ist Islambanking an dieser Stelle wiederum nicht unethisch, es ist ein anderer Weg mit dem gleichen Ziel. Genossenschaftsprinzip Ein anderes Konzept verfolgen die Genossenschaftsbanken. Es gibt schon Besonderheiten bei der Möglichkeit der Beteiligung an ihrem Grundkapital und damit der Möglichkeit der Einflussnahme. Jeder Genosse hat eine Stimme, allerdings unabhängig von der Höhe seiner Kapitaleinlage. Meist sind Kapitaleinleger auch Kunden der Bank. Eine bloße Kapitaleinlage ist meist nicht attraktiv, da hier nicht das Gewinnstreben im Mittelpunkt steht, um den Wert der Kapitaleinlage oder die Dividende zu steigern, sondern es gibt langfristige Ziele wie den Erhalt, aber auch die Förderung der Mitglieder durch die entsprechende Bereitstellung von Dienstleistungen und Produkten. Somit sind gerade in diesem Sektor Spekulationsgewinne denkbar und möglich, sie stellen aber kein zentrales Geschäftsmodell dar. Sparkassen und Landesbanken Ein ähnliches Geschäftsmodell haben die Sparkassen, die der örtlichen Wirtschaft und insbesondere Privatkunden Bankdienstleistungen anbieten sollen. Ihre Kopf-

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stellen für die Bereitstellung von Dienstleistungen und zur Geldverrechnung sind die Landesbanken. Um die Sicherheit der Geldanlage zu gewährleisten und hervorzuheben, gab es in Deutschland das Instrument der Gewährträgerhaftung, also der Haftung der jeweiligen Kommune, des Bundeslandes oder der Bundesrepublik. Diese Haftung entfiel nach einer Übergangszeit in den Jahren 2001–2005. Der Zwang zur Rentabilität und der verlorene Schutz durch die Gewährträgerhaftung und verschiedene Fehlinvestitionen führten zur Landesbankenkrise (WestLB, SachsenLB, LBBW und BayernLB). Nebenziele Neben den Zielen, die vereinbart und kommuniziert werden, gibt es Nebenziele, die oft gar nicht oder nur nebenbei Erwähnung finden. So stellen das Einhalten von Gesetzen und Vorschriften des eigenen Landes wie des Mutterlandes Nebenziele dar. Sie sind oft eine Selbstverständlichkeit, oder es ist unwahrscheinlich, dass sie ein Konfliktfall werden könnten. Trotzdem sind sie für den Unternehmenserfolg essenziell.

5.1.2 Ausgangsposition: bisherige Ziele Bisherige Ziele Wie beschrieben, können die Ziele einer Bank unterschiedlich sein. Neue Ziele sind im Regelfall Folgeziele, es gab also bereits vorher welche. Es gilt drei Fragen zu beantworten: • Welche waren die alten? • Welche sind die neuen? • Inwieweit wurden die alten Ziele erreicht? Und daraus resultierend die Frage: Was muss nun getan werden, wenn man das alte Ziel außer Acht lassen kann, weil ab jetzt nur das neue Ziel zählt? Status Im Idealfall sollte das Ziel mehr oder weniger am Ende der Zeit erreicht worden sein. Ideal deswegen, weil es ein machbares Ziel war und eine gute Planung hatte: Die geforderten Gelder, die benötigte Zeit und das notwendige Know-how standen also zur Verfügung oder konnten geschaffen werden. Das neue Ziel könnte lauten „Weiter so!“ und damit meinen: „Weiter so auf dem Weg unserer Vision!“.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Diese grundsätzlich begrüßenswerte Entwicklung verdient aber trotzdem Aufmerksamkeit. So kann etwa das Ziel so niedrig gewesen sein, dass es ohne Anstrengung zu erreichen war. Es kann zu wenig herausfordernd gewesen sein oder im Vergleich zur Umgebung so unambitioniert, dass das Feiern des Erreichten fast schon realitätsverachtend anmuten könnte. Wenn das Ziel nur mit Glück statt mit eigener Leistung erreicht wurde, so sagt das viel über die Leistungsmöglichkeit, aber auch, dass das Ziel im Prinzip nicht erreicht wurde, denn es wurde nicht erar­ beitet. Abgesehen von dieser quasi Fehl-Erreichung werden Ziele oft nicht erreicht und die Frage lautet, was die Ursache dafür ist. Nur so lassen sich sachgerechte Ziele für die Zukunft formulieren. Wenn ein Ziel formuliert wurde, das prinzipiell und absehbar nicht erreichbar ist, so ist es eher Teil der Vision als Teil eines brauchbaren Ziels. Ist eine Zielerreichung tatsächlich möglich und damit wahrscheinlich, so ist es ein gutes Ziel. Trotzdem kann es sein, dass am Ende das Ziel nicht erreicht wurde. Das kann nicht absehbar gewesen sein, weil es zwar Teil eines Szenarios war, also möglich, aber wenig wahrscheinlich. Ein Beispiel ist das Szenario des BREXIT. Es war ein mögliches Szenario bei einer entsprechenden Abstimmung durch die Wahlberechtigten in Großbritannien. Es hatte aber eine geringe Wahrscheinlichkeit, weil die negativen Folgen aus europäischer Sicht für die Wirtschaft in Großbritannien zu groß waren. Am Ende wurde der Ausstieg beschlossen, und damit trat das Szenario ein, auf das kaum jemand vorbereitet war. Ein anderes Szenario, das Bestandteil eines Katastrophenszenarios gewesen sein könnte, trat ebenfalls ein, allerdings mit einer gegen null tendierenden Wahrscheinlichkeit. So war es nicht Gegenstand einer entsprechenden Planung im Vorhinein: die Geschehnisse um den 11. September 2001. Die Maßnahmen als Folgen der Reaktionen und Überreaktionen haben dazu geführt, dass Annahmen zur Planung und damit Berechnungen eines Ziels über den Haufen geworfen wurden. Die Situation für den Finanzsektor und damit auch die Realwirtschaft war schlagartig geändert worden. Diese negativen Entwicklungen können dazu führen, dass Ziele nicht oder nur durch Glück und das Nutzen sich plötzlich bietender Möglichkeiten erreicht werden. Dadurch werden andere Ziele übererfüllt: Übernahme von Beständen, die preiswert verkauft werden müssen, und nachträglich eine Markterholung mit entsprechendem Kursgewinn oder die preiswerte Refinanzierung für offene Positionen durch liquiditätsschaffende Maßnahmen der Zentralbanken zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen im Markt. Ein Ziel muss den Spagat zwischen ausreichendem Realismus und einem gewissen Maß an Utopie schaffen, um keine Vision zu bleiben.

5.1  Von Zielen und Visionen

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Neben Ausnahmesituationen, bei denen sich zwischenzeitlich eine andere Situation ergibt, können Ziele aber bereits bei der Formulierung falsch angesetzt sein. So können die Erwartungen unrealistisch hoch sein, der Umsetzungszeitraum kann zu kurz angesetzt sein oder der Inhalt kann nicht zum Geschäftsmodell passen oder aus einem anderen Grund weltfremd erscheinen, weil er wenig Realitätsbezug oder Umsetzungschancen hat. Die Frage bei der Zielerreichung muss also lauten: Wie wurde das Ziel erreicht? Damit nimmt man Glück, Ethik und Können in den Blick. Genauso muss man die Frage stellen, wieso ein Ziel abgesehen von nennbaren und messbaren Sondereffekten nicht erreicht wurde. Die Zielerreichung muss gemessen werden. Sie kann ablesbar sein aus den Finanzdaten, sie kann das Ergebnis von Umfragen sein (Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit) oder z. B. an der Ratingentwicklung erkannt werden. Alle diese Messmethoden können die Zielerreichung beschreiben und messbar machen. Andererseits können sie aber auch irreführend sein: • Messmethoden in den Finanzzahlen können sich geändert haben oder die Datenbasis könnte nicht hinreichend genau sein. • Die Kundenzufriedenheit kann durch ein Sonderereignis verändert worden sein. • Die Mitarbeiterzufriedenheit ist eigentlich hoch, aber ein Sonderereignis wurde in der Umfrage nicht separat abgefragt, verfälscht also das Gesamtbild. • Das Rating der Ratinggesellschaft stellt zu sehr auf das Rating der Muttergesellschaft ab und lässt positive Einflüsse der bewerteten Gesellschaft unberücksichtigt. Principal-Agent-Problem Wenn die Vision formuliert, die Ziele gesetzt sind und Kapitalgeber und Bank sich geeinigt haben, bleibt trotzdem ein Risiko: das Prinzipal-Agent-Problem. Beide Beteiligte, die Bank in Person des Vorstands und der Kapitalgeber möchten ihren Nutzen maximieren. Allerdings besteht zwischen beiden trotz aller Kommunikation und Transparenz immer ein Informationsdefizit durch die asymmetrische Information. So besitzt der Kapitalgeber nicht immer alle Informationen. Er muss hoffen, dass der Vorstand die Aufgaben erledigt und die Ziele erreicht. Der Ausführende, also der Vorstand, wird nicht nur ein besseres Bild der Situation haben, sondern auch sein eigenes Handeln steuern und festlegen. Es besteht also die Gefahr, dass der Vorstand nicht im Sinne des Kapitalgebers handelt oder zumindest nicht das optimale Ergebnis abliefert. So kann er Ziele mit weniger Leistung erreichen, als er im Stande ist zu bringen. Vereinbart er nun höhere Ziele mit einem entsprechend höheren Gewinn in Form

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

eines Gehaltes für sich im Folgejahr, verfährt er vielleicht besser, als im alten Jahr viel Gewinn zu erreichen, aber im Folgejahr wegen der zusätzlich gestiegenen Ansprüche des Kapitalgebers das Ziel zu verfehlen. Eine Art der Gestaltung des eigenen Alltags, sicher aber auch nah an der Drückebergerei. Auf alle Fälle erreicht der Kapitalgeber so nicht das Optimum, außer durch ein Größtmaß an gegenseitigem Vertrauen und Offenheit. Diejenigen, die das erfüllbare Ziel übernehmen, sollten spätestens jetzt Klarheit haben, was von ihnen gefordert wird, sich aber andererseits auch darüber im Klaren sein, was sie selber wollen. Folgen sie ihrem eigenen Willen oder dem anderer, werden sie die Ziele selbst erreichen können oder sind sie dabei fremdgesteuert? Bilden dabei Tun, Können, Sagen und Wollen eine Einheit? Oder ist die Annahme der Ziele ein Lippenbekenntnis im Bewusstsein, dass sich der Annehmende bereits nach einem anderen Arbeitsplatz umsieht? Oder ist er zu einer Erfüllung gar nicht in der Lage, auch wenn er sich dazu bekennt? Sind die Ziele wahrhaftig und wurden auch so verkündet oder meinen sie etwas anderes und haben eine verborgene Zielrichtung? Das Gleiche gilt für die Weitergabe und damit Veröffentlichung der Ziele im eigenen Betrieb und in der Öffentlichkeit. So kann das Ziel hoher Gewinn der Substanzstärkung dienen, der Ratingverbesserung und der höheren Dividende an den Kapitalgeber. Es kann aber auch nur dazu dienen, die Finanzen der Bank zu stärken, um sie an einen Investor zu verkaufen und so den maximalen Gewinn auf der Kapitalseite zu erzeugen.

5.2

Einflussgrößen für die Strategiefindung

Die folgenden vier Absätze beschäftigen sich mit vier Oberthemen, die für eine erfolgreiche Strategie wichtig sind. Es sind Ertrag, Kosten, Erfolg und noch einmal die Ethik. Jedes dieser vier Oberthemen soll kurz angerissen werden, denn jedes dazugehörige Thema bietet genügend Sprengstoff, um den Strategieprozess zu torpedieren und insgesamt die Banksteuerung oft auch unnötig zu erschweren. Es ist wichtig, bei verschiedenen Themen den Überblick zu behalten, gemeinsam von demselben zu sprechen und Probleme miteinander zu lösen. Darum gehört zu den eher zahlenorientierten ersten drei Themen die Ethik. Das Miteinander-Agieren braucht einen Rahmen und Umgangsformen. Funktioniert es nicht, kommt es zu Stockungen, Missverständnissen, Reibungsverlusten und am Ende wieder zu einem: Wohlfahrtverlusten. Denn eigentlich könnte alles besser laufen. Tut es das am Ende nicht, sondern geht der Trend weiter nach unten, so geht der Weg in die Krise immer weiter. Es ist also wichtig, neben den quantitativen Erfolgen auch qualitative, weiche Themen weiter zu beachten.

5.2  Einflussgrößen für die Strategiefindung

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5.2.1 Die Sache mit den Erträgen Einer der klassischen Ertragsmesser ist der finanzielle Erfolg eines Projektes oder einer Unternehmung. Wir wollen uns an dieser Stelle den messbaren Ergebnissen widmen, denen also, die sich in Geld ausdrücken lassen als Folge von Aktivitäten, aber auch allgemein durch das erfolgreiche Wirtschaften. Erträge Gewinn ist die Differenz zwischen Aufwand und Ertrag. Das ist so einfach und kurz, dass es für die Betrachtung im Rahmen einer Banksteuerung zu kurz betrachtet ist. So kann die Bank einen sicheren Ertrag haben und die größtmögliche Sicherheit auf Rückzahlung eines investierten Betrages, wenn sie z. B. eine Anleihe der Bundesrepublik Deutschland kauft. Sie kann heute schon bei einem festverzinslichen Wertpapier die Zinszahlungen bestimmen, sie hat bei Zinsen in Euro kein Konvertierungsrisiko. Einen Gewinn, weil sie die Papiere unter pari gekauft hat, wird sie bei Rückzahlung der Anleihe vereinnahmen können. Wenn sie im Idealfall eine kongruente Finanzierung hat, wird sie ihre Refinanzierungskosten dagegensetzen können. Da Kongruenz vorliegt, hat sie keine offenen Positionen, sondern kann die Differenz zwischen zu erhaltenden und zu zahlenden Zinsen als ihren Ertrag verbuchen. Sie wird den Gesamtbetrag zurückzahlen, also rechnerisch den Kursgewinn vereinnahmen. Diese Rechnung wurde durch die Kongruenz für dieses Beispiel vereinfacht, zeigt aber bereits hier das Problem. Direkte Kosten hat es nicht gegeben und der Wert der Anleihe muss stabil bleiben über die Zeit des Engagements der Bank. Kursveränderungen werden dazu führen, dass der Wert der Anleihe steigt oder sinkt. Die Bank muss also bei diesem ertragreichen Geschäft immer wieder kon­ trollieren, ob dieser Gewinn tatsächlich noch besteht, ob sich das konkrete Engagement weiterhin lohnt oder es bessere Alternativen gibt. Und wenn sich der Kurs schon ändert, muss die Bank prüfen, ob sie rechnerische, unrealisierte Gewinne und Verluste in dieser Form eingehen will bzw. ausweisen möchte oder alternative Lösungen hat. Schierenbeck hat für Engagements ein Bewertungsschema gezeigt, nach dem sich modellhaft Kredite und Refinanzierungen bewerten lassen. Sind Geschäfte eben nicht kongruent, was der Normalfall ist, so können sie durch fiktive, gegenläufige Geschäfte zu aktuellen Marktzinsen transparent gemacht werden. So kann eine ursprünglich preiswerte Refinanzierung inzwischen teuer geworden sein oder ein Kredit mit einem hohen Zinssatz (ohne Berücksichtigung der Risikomarge) plötzlich unattraktiv sein, weil die Zinsen für vergleichbare Engagements inzwischen weiter gestiegen sind. Das, was zum Zeitpunkt des Abschlusses richtig und

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ertragreich war, muss es in seinem Verlauf nicht mehr unbedingt sein, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Erträge können im Bankbetrieb unterschiedliche Quellen haben. Sie können aus Zinsen entstehen, das Ergebnis von Dienstleistungen sein, also einen Provisionscharakter haben, oder als Gewinn von Spekulation oder anderen eher zufälligen Arten von Kursgewinnen entstehen. In einer perfekten Welt ohne Risiken und Veränderungen wäre es nicht möglich, Zinsgewinne zu erzielen. Es gäbe keine Risikomarge, alle Laufzeiten hätten einen festen Zinssatz, der für Ausleihungen wie für Aufnahmen gelten würde, die Lage der Zinskurve wäre ansteigend, lange Anlagen brächten also besseren Erfolg oder wären umgekehrt erfolgreicher. Da die Finanzwelt an dieser Stelle nicht perfekt ist, ist keine dieser Annahmen sicher. Zinskurven können ihre Lage ändern, R ­ isikomargen sind Alltag, gehandelte Beträge unterscheiden sich und sind damit unattraktiver, je kleiner sie sind. Banken haben die Aufgaben, diese Risiken zu übernehmen. Wenn wir hier über Erträge sprechen, so muss klar sein, dass sie nur so sicher sind, wie sie von anderen Faktoren abhängen, die dementsprechend sicher oder konstant sind. In der heutigen Zeit ist das immer weniger der Fall, womit sich neben den Risiken immer höhere Chancen bieten. Minuszinsen haben verschiedene Erklärungsansätze über das Bekommen und das Bezahlen auf den Kopf gestellt. Wer etwas in Anspruch nimmt, muss dafür bezahlen. Es ist nicht so, dass ein Kreditnehmer auf das Geld aufpasst, um es am Ende der Laufzeit entsprechend nach Abzug seiner Gebühr zurückzuzahlen. Dieses Modell kann nur funktionieren, wenn die Alternativen (Anlage bei der Bundesbank) genauso schlecht sind. Nur wenn die Investoren vor dem gleichen Dilemma stehen, kann solche eine Situation funktionieren, ansonsten wäre sie wenig zukunftsführend. Dass Leistungen nicht bezahlt werden, erfuhren die Banken bei den Kontoführungsgebühren. Gehaltskonten waren in der Regel kostenlos, womit die Banken Ertrag nur über die Quersubventionierung erreichen konnten oder indem sie z. B. Konten nicht verzinsten, den Bodensatz aber zur Kreditvergabe und damit zu einer billigen Refinanzierung verwenden konnten. Wenn wir annehmen, dass der Ertrag der Rest nach dem Aufwand ist, stellt sich die Frage, inwieweit dieser Ertrag überhaupt gesteuert werden kann. Er kann betragsmäßig gesteigert werden, wenn die Margen besser werden und auslaufende Geschäfte durch attraktivere ersetzt werden können. Den Ertrag aktiv zu steuern, ist Aufgabe der Banksteuerung über den Weg der Vorgaben für die Marktabteilungen. Auf deren Aktivitäten wirken die Kräfte des Marktes, auf die wiederum die Politik und die Notenbanken einwirken. Erfolgreich ist also, wer seine Aktivitäten am besten überwacht, sie am besten steuern kann und die besten Kontakte hat, um Marketingkosten gering zu halten,

5.2  Einflussgrößen für die Strategiefindung

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aber trotzdem die besten Preise am Markt zu bekommen. Wer die Marktentwicklung am besten einschätzen kann und schon vor dem Effekt reagieren kann, wird der Konkurrenz einen Schritt voraus sein. Jede Art von Geschäftsmodell hat ihre Vorteile, kann zur Erzielung von Gewinnen richtig sein, genauso wie jedes Modell auch nicht zukunftsweisend sein kann oder auf einen Markt trifft, der kein Geschäft machen will, zumindest nicht mit dem jeweiligen Institut. Selbst in heutigen Zeiten kann der Markt intransparent sein. Verträge können so viele Möglichkeiten lassen, dass sie schwer mit anderen Engagements vergleichbar sind. Alles Indizien für ein geringes Maß an Standardisierung und damit eine kleine Chance auf Vergleichbarkeit, aber mit einer hohen Chance auf Zusatzgewinn um den Preis der Übernahme verschiedener Risiken, die eben nicht an den Markt weitergegeben werden können. Die alleinige Tatsache, dass ein finanzielles Ziel erreicht wurde, besser ausfiel als die Benchmark oder gar besser als alle anderen Mitbewerber, darf nicht den Blick dafür vernebeln, dass der Ertrag ein ganz anderer sein könnte. Der Betrag muss in Relation zum gehandelten Volumen der Bilanzsumme, zum eingesetzten Kapital, zu den eingesetzten Ressourcen oder anderen Faktoren betrachtet werden. Der Ertrag, der in der GuV ausgewiesen wird, ist der Ertrag, der erwirtschaftet wurde. Aber wie und mit welchen Mitteln, das zu fragen ist berechtigt. Es stellt sich also die Frage, inwieweit der Ertrag periodenfremd, geschäftsfremd, durch Spekulation oder auch durch Betrug erwirtschaftet wurde oder durch Unrecht oder Fehlberechnungen entstanden ist. Rechnet man diese Faktoren heraus, um den ‚ehrlichen‘ Ertrag aus dem normalen Geschäftsbetrieb darstellen zu können und mit den Erträgen anderer Perioden vergleichbar zu machen, so gibt es doch weitere Erträge, die berücksichtigt werden sollten. Die Erträge, die an anderer Stelle gemacht wurden (Zinsgewinn durch Anlage von Geldern aus dem Zahlungsverkehr), können eine Zuordnung der Gewinne auf die Geschäftsbereiche verschleiern, selbst wenn der Gewinn gerecht geteilt wurde. So entstehen Gewinne im Zahlungsverkehr nur durch Aktivitäten derjenigen Marktbereiche, die im BackOffice-Bereich des Zahlungsverkehrs anfallen, weil dort die Konten verwaltet werden. Die Zinsgewinne dagegen werden im Treasury verwaltet, das dabei in der Passiv-Position ist, indem es die anfallenden Gelder ­beschafft oder abgibt. Würde der Zahlungsverkehr aufgegeben, würde das Treasury an dieser Stelle keine Erträge mehr erwirtschaften. Fragt man nach der Rentabilität, so ist sie gegeben; ursachengerecht wäre aber eine Darstellung mit der ­Herkunft der entsprechenden Ertragsmöglichkeit. Ein weiterer Ertragsfaktor, der nicht oder nur unzureichend bemessen wird, sind die Erträge, die nicht abgeschöpft werden. So werden Geschäftsmöglichkeiten

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

nicht genutzt, weil sie zu wenig attraktiv sind, gerade keine Ressourcen zur Verfü­ gung stehen oder niemand sich weiter darum kümmert, weil sich niemand für seinen Aufgabenbereich eine entsprechende Zuweisung von Erträgen verspricht. Warum soll sich ein Marktbereich um die Geschäftsmöglichkeiten eines anderen kümmern, wenn ein möglicherweise entstehender Betrag aus einer Akquisition nicht mit dem eigenen Bereich verrechnet werden würde?

5.2.2 Die Sache mit den Kosten Kosten sind alle Aufwendungen, die zum Geschäftszweck gehören, sei es für Personal, Gebäude oder Technik. Kosten lassen sich nicht Erträgen gegenüberstellen. Man spricht zwar von Refinanzierungskosten, aber in unserem Sinne sind es Aufwendungen, die den Ertrag schmälern, da für Geschäfte entsprechende Gegengeschäfte gemacht werden müssen. Für einen Kredit muss es eine Refinanzierung geben, für einen Kauf für das eigene Portfolio einen Verkäufer am Markt. Eine Aufgabe der Kostenrechnung ist die Zuordnung der Kosten auf Kostenstel­ len, konkrete Projekte oder Geschäfte, um die Rentabilität ursprungsgerechter darzustellen. Dabei werden Kosten den konkreten Geschäften direkt zugeordnet oder sie werden über Verrechnungsmodelle anteilig verrechnet. Wir wollen allgemeiner sein und an dieser Stelle über alle Kosten sprechen, die nicht oder nur mit entsprechendem Aufwand verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Problematik Die Sache mit den Kosten erinnert an Kosten, die für Dienstleistungen im Internet entstehen: keiner mag sie gerne zahlen, andere können es billiger und eigentlich ist doch immer alles für umsonst zu haben. Auch in Unternehmen möchte man gerne die Kosten so gering halten wie möglich. Dazu gibt es verschiedene Verfahren. Am Ende wird es die Kosten aber immer geben: entweder versteckt oder in anderer Form oder spät, dafür nicht in dieser Rechnungsperiode, wenn das billige Einsteigerangebot am Ende hohe Kosten erfordert bei notwendigen Erweiterungen oder Anpassungen. Kosten haben einen unterschiedlichen Charakter und unterschiedliche Ursachen. Lassen sie sich nicht konkreten Engagements zuordnen, so bleibt ein Rest, der sich unterschiedlich klassifizieren lässt: • nach steuerlicher Absetzbarkeit • nach der Ursache: Grundaufgaben Gesellschaft, Spezialaufgaben Bank, Verursacher Obergesellschaft, also beispielsweise Jahresabschluss HGB, Kosten nach dem Einlagensicherungs- und Anlegerentschädigungsgesetz (EAEG), das

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lokale Meldewesen und die lokale Bilanzierung der Muttergesellschaft für die dortigen General Approved Accounting Standards (GAAP) • für das Marketing, also zur Senkung des Reputationsrisikos oder Vorteile in ­zukünftigen Perioden • Aufwendungen aus regionalen Ursachen: So werden zu Weihnachten kleine Geschenke ausgetauscht, ein Vorgehen eher in den christlichen Gegenden der Welt, womit andere Kosten denkbar sind, die zu anderen Regionen der Welt gehören. Kosten lassen sich natürlich auch sparen. Das Vorgehen dabei kann unterschiedlich sein: Ausgaben könnten verboten werden. So können Spenden ausgeschlossen sein, aber auch Stellen nicht genehmigt werden. Bei Letzterem sind die Kosten dann niedriger, als sie eigentlich sein dürften, da eine vorhandene Belegschaft die Mehrarbeit u.  U. durch unbezahlte Überstunden oder gesundheitsschädlichen Stress erbringt. Eine andere Art, eigene Kosten zu sparen, ist das Überwälzen von Aufgaben auf andere. So geben Kunden ihre Überweisungen am heimischen Bildschirm ein und sparen der Bank so Aktivitäten. Allgemein ist die zusätzliche Nutzung von Technik besonders in früheren Jahren die Möglichkeit gewesen, Kosten zu sparen, indem ehemals händische Arbeit automatisiert wurde. Heute ist das dank der hohen Automatisierung sicher nur noch eingeschränkt der Fall, wobei es viele Schnittstellenprobleme gibt, wo noch Sparmöglichkeiten liegen könnten. Eine abschließende, endgültige Art, Kosten zu sparen, sind Entlassungen und Schließungen. Auslagern war früher eine Möglichkeit, konkret Kosten zu sparen. Nach den neuen Reglungen der MaRisk und der BAIT ist der Vorteil deutlich gesunken, trotzdem bliebe hier noch Spielraum. Kooperationen mit anderen Banken können helfen, Kosten zu senken, auch wenn diese Möglichkeit in der Realität selten und nur bei bestimmten Aufgaben genutzt werden kann und genutzt wird: gemeinsame Nutzung von Back-up-­ Rechenzentren, Entwicklung von gemeinsamer Software usw. Allgemein lassen sich in einer Bank durch eine bessere Ausnutzung vorhandener Kapazitäten Kosten zwar nicht vermeiden, aber doch besser nutzen. Kosten lassen sich aber auch senken, wenn die Mitarbeiter auf Kostenbewusstsein geschult werden. Sind in schlechten Zeiten die Kosten trotzdem hoch, so kann es eine schlechte Presse geben, wie bei der Deutschen Bank und den Kosten, die in London angefallen sind. Eine andere Maßnahme wird bei den Personalkosten angewendet, so stellt man Berufsanfänger ein statt erfahrener Älterer oder man versucht, Ältere aus dem ­Unternehmen zu drängen. Das kann die Produktivität erhöhen, ist aber auch ein Brain-­Drain und kann alleine schon über die Fluktuation, wenn die Nachfolge und

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die Übergabe der Aufgaben nicht geregelt ist, zu einer Erhöhung der operationellen Risiken führen. Umgekehrt muss auch die Frage gestellt werden, warum Kosten, die eigentlich hätten entstehen müssen, nicht tatsächlich angefallen sind. Manchmal sind Beantragungswege so lang, dass z.  B.  Mitarbeiter darauf verzichten, Reisekosten ­abzurechnen, weil ihnen der Aufwand zu groß ist. Im Interesse einer Gerechtigkeit müsste der Prozess vereinfacht werden. Oft gibt es in Unternehmen Regelungen, welche Kosten erstattet werden und bis zu welcher Höhe. Diese Orientierungen sind wichtig, insbesondere für neue Mitarbeiter, die sich zurechtfinden müssen. Vorschriften helfen aber auch, Planungssicherheit zu schaffen und Sicherheit bei den Mitarbeitern, Kosten auch tatsächlich erstattet zu bekommen. Oft sind Regelungen erlassen worden wegen des Fehlverhaltens einiger, die dann aber alle treffen. Je stärker die Vorschriften greifen, desto geringer wird der Spielraum, desto weniger wird aber auch auf die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gesetzt. Um ein Beispiel zu nennen: für Mitarbeiter werden Fahrtkosten pauschal bezu­ schusst, durch sogenannte Job-Tickets oder andere Vergünstigungen. Die Bank möchte damit Kosten für andere Transportmittel sparen, aber auch die privaten Kosten für Autos der Mitarbeiter nicht abrechnen. Wenn nun ein Mitarbeiter wegen Überstunden seinen letzten Bus oder seine letzte Bahn nicht erreicht oder Strecken im Dunkeln, im Regen oder Schnee zu Fuß zurücklegen müsste, könnten Kosten für ein Taxi nicht gedeckt sein. Augenmaß und Sicherheit sollten hier vor dem Kostenspargedanken liegen. Es gibt sicher Unternehmen, die das anders sehen. Aus Sicht einer Banksteuerung mit einem Blick auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit gilt es hier entsprechende Puffer zu schaffen, um auch derartige Kosten abdecken zu können, ohne einer Verschwendung Tür und Tor zu öffnen. Ein anderes Beispiel sind Dienstwagen. Das Thema Deutsche und ihr Auto ist eine eigene Geschichte. Das Auto ist eine Notwendigkeit für Pendler, ein Prestigeobjekt und ein Goodie für einige besonders engagierte Mitarbeiter. Aus Sicht von Londoner Kollegen mögen Dienstwagen nicht notwendig sein. So sind in London praktisch alle Kunden mit der Bahn erreichbar, weil sie alle in London vor Ort sind und der öffentliche Nahverkehr entsprechend funktioniert. In Deutschland ist das nicht der Fall. Wer also hier Kosten sparen möchte, schafft Kosten an anderer Stelle oder trifft zumindest auf Unverständnis oder wenig Zuspruch, wenn er Dienstwagen als Bestandteil der Verträge mit Mitarbeitern streicht. Raumkosten Raumkosten sind neben denen für Technik und Mitarbeiter in der Regel ein weiterer großer Kostenfaktor. Räume dienen nach außen hin nicht nur der Leistungserbrin-

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gung, sondern sie sollen repräsentativ sein und zeigen, dass die Bank prosperiert und gute Geschäfte macht, Einlagen also sicher sind. Räume wie Schalterhallen sind eine Werbung für Kunden, Büros eine Werbung für Mitarbeiter. So wurden in Frankfurt Hochhäuser gebaut, je höher desto besser, um die eigene Leistungsfähigkeit zu zeigen und das eigene Logo weithin sichtbar zu machen. Büros sind aber nicht nur wegen ihrer Sichtbarkeit wichtig, sondern sie sind auch die Orte der Leistungserbringung. Sie müssen also auch für die Mitarbeiter angemessen, bequem erreichbar und komfortabel sein. Auch die Frage Großraumbüro oder Einzel-/Zweierbüro gehört in dieses Kapitel. Die Anforderungen an das Arbeiten haben sich über die Zeit geändert. Arbeiten findet nicht mehr nur am Schreibtisch und am Telefon statt, sondern am Bildschirm, am Handy und im Internet. Das kann ganz andere Räumlichkeiten schaffen. Die großen Tische, damit man neben dem Röhrenbildschirm auch genügend Platz für die Endloslisten und das Büromaterial hatte, werden nicht mehr gebraucht. In Zeiten der Beleglosigkeit braucht es nur noch eingeschränkten Platz, Kabel entfal­ len zu Gunsten von WLAN, Telefon zu Gunsten von Headset oder Handy. Ein anderer Trend sind Homeoffice-Plätze oder das allgemein mobile Arbeiten, was gar keinen Schreibtisch mehr braucht. Hier greifen verschiedene Arbeitsschutzvorschriften. In der Konsequenz heißt es aber, dass nicht mehr für jeden Mitarbeiter auch ein Arbeitsplatz zur Verfügung stehen muss, womit die Kosten für die mobile Infrastruktur und die Schutzmaßnahmen sowie die Überwachung steigen, tatsächliche Raumkosten aber geringer werden können. Unzulänglichkeiten Es gibt eine Reihe Eigenschaften von Kosten, die eine Planung erschweren. Sie steigen oft nicht linear, sondern in Stufen. Eine neue Hardware treibt die Kosten nach oben, ohne dass die Hardware ausreichend genutzt werden kann und Erträge erwirtschaftet. Genauso sinken die Kosten nicht bei einer geringeren Auslastung, sondern vorhandene Arbeitsmittel wie Technik oder Personal sind nur weniger ausgelastet bei gleichen Kosten (Kostenremanenz). Ziel muss es im Sinne der Wirtschaftlichkeit sein, die Kosten niedrig zu halten. Dennoch ist eine Reihe von hohen trotzdem aufzuwenden. Regulatorische Vorschriften oder deren Änderung und damit die Notwendigkeit der Anpassung bei der Bank treiben die Kosten seit der Bankenkrise auf ein hohes Niveau. Diese unvermeidlichen Kosten sollten bei einer Kostenbetrachtung separiert werden, um ein besseres Verständnis der Kostenentwicklung zu bekommen. Vorgehen Methoden des Kostensparens gibt es viele. Hier seien zwei Konzepte genannt: Das zero-based budgeting ist eine neue Betrachtung der Kosten. Statt diese jedes Jahr

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um einen pauschalen Betrag zu erhöhen, wird die Notwendigkeit jedes einzelnen Ansatzes in Frage gestellt, indem seine Notwendigkeit neu bewertet und er bei ­Verneinung gestrichen wird. Ein anderes Konzept lautet ‚Make or buy‘. Dabei geht es um die Frage, ob eine Tätigkeit selbst oder billiger durch Dritte erbracht werden soll. Die rein ökonomische Betrachtung wurde durch die neuen Vorschriften von MaRisk und BAIT ergänzt, nach der eine Auslagerung neben Notfallplänen trotzdem entsprechendes Know-how im Betrieb bracht, also die Auslagerung nicht nur sach- und fachgerecht überwacht werden muss, sondern die Leistung selbst im Krisenfall erbracht werden muss, was entsprechende Kapazitäten und entsprechendes Knowhow ­voraussetzt, das auf aktuellem Stand gehalten werden muss. Der Vorteil einer Auslagerung wird damit kleiner. Ethik wird noch an anderer Stelle als Thema auftauchen. Abrechnungsbetrug ist allerdings ein Phänomen wie der Steuerbetrug: wenn Kosten erhöht werden für die Reisekostenabrechnung, indem Abwesenheitszeiten ausgedehnt werden, um den Verpflegungskostenmehraufwand zu erhalten. Die Wirkung dürfte im Großen und Ganzen überschaubar sein, wie der Schwund an Büromaterial. Ganz andere Dimensionen kann eine Bevorzugung von bestimmten Lieferanten annehmen, sofern Auswahlverfahren nicht existieren oder zu falschen Ergebnissen führen.

5.2.3 Die Sache mit dem Erfolg Erfolg muss nicht zwingend in Geld ausgedrückt werden, wie auch Ziele nicht durchgehend pekuniärer Art sein müssen. Trotzdem wollen wir hier nur die in dieser Art messbaren Erfolge verwenden. Erfolg kann vorliegen, wenn das letztjährige Ergebnis erreicht oder übertroffen wurde, der Gewinn trotzdem noch positiv ist oder zwar negativ, aber immerhin besser als in der Vorperiode. Es kann auch ein Erfolg sein, wenn der Gewinn zwar negativ ist, also ein Verlust, dieser aber niedriger ist als zu erwarten war oder einfach besser als das Benchmarking oder ein identifizierter Konkurrent. Gestaltungsmöglichkeiten Der Gesamterfolg der Bank als Ergebnis der Saldierung von Erträgen und Aufwendungen bietet die Gestaltungsmöglichkeit, wie sie bereits oben beschrieben wurde. Ein wichtiger Faktor fand in der Betrachtung noch keine Berücksichtigung: das Risiko. Die Bank sieht sich verschiedenen Risiken ausgesetzt, die zu einer Ertragsminderung führen. Um dem vorzubeugen, trifft eine Bank Vorkehrungen, indem

5.2  Einflussgrößen für die Strategiefindung

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sie für Risiken, die bereits entstanden sind, wie auch für Risiken, die noch entstehen könnten, Rückstellungen bildet. Diese sind auf Basis konkreter Einzelfälle gebildet, können aber auch einen eher pauschalen Ansatz haben. Hier bieten sich Gestaltungsmöglichkeiten, wenn Risiken als zu hoch angenommen werden und damit den Gewinn der Rechnungsperiode mindern (um ihn später zu erhöhen), wie Risiken auch als zu niedrig angenommen werden können und damit dann Aufwendungen in Folgejahren notwendig machen. Dies ist einer der Faktoren, die die Aufsicht durch die Institutsvergütungsverordnung regulieren wollte. Zumindest bliebe hier die Möglichkeit für die Bank, sich Teile der Aufwendungen zu Lasten der zugestellten Tantiemenzahlungen zurückzuholen. Rechnungslegung Die Beurteilung, wie viel Erfolg und damit Gewinn erwirtschaftet wurde, ist stark abhängig von der Sicht der entsprechenden Bilanzierungsmethode (z. B. IFRS und HGB) oder ob es sich um die Steuerbilanz handelt, die für einige Kosten eine andere Definition für die Notwendigkeit zum Geschäftsbetrieb hat. IFRS und HGB haben jeweils ihre Vor- und Nachteile. HGB blendet die unrealisierten Gewinne nach dem Vorsichtsprinzip aus, lässt dafür aber andere Rückstel­ lungen zu, im Gegensatz zu IFRS.  HGB bietet eine gewisse Stabilität, während IFRS-Methoden auch nachträglich noch geändert werden, worauf sich Zahlen aus vorangegangenen Perioden ändern. Eine Bemessung nach dem Erfolg muss also deutlicher machen, nach welchem Stand und nach welcher Logik sie vorgeht. Wenn nur die vergangene Periode gezeigt wird, aber absehbare Erfolge und Kosten der Folgeperioden nicht, so kann das Bild verzerrt werden. Die Frage ist, ob eine Vergleichbarkeit wirklich gewährleistet werden kann, je nach Wahl der Methode. Hedging Ein wichtiger Aspekt bei einer Beurteilung der ökonomischen und tatsächlichen Profitabilität ist das Hedging. Werden Positionen nicht tatsächlich abgebaut, sondern versucht man ihre Risiken auszuschalten, so spricht man von Hedging. Allerdings stellt die Aufsicht für ein kapitalsparendes Hedging große Anforderungen, die nunmehr weit über eine bloße Dokumentation hinausgehen. So ist der Aufwand gestiegen, um nachzuweisen, dass ein Hedging auch wirklich die Risiken ausschaltet. Bei den verschiedenen Bilanzierungsmethoden kann das zu verschiedenen Werten in der Erfolgsrechnung, also zu Abschreibungsbedarf durch vermeintlich geschlossene Po­ sitionen führen. Damit wird der Gewinn verschleiert. Inwieweit also das tatsächliche wirtschaftliche Risiko ehrlich dargestellt wird, ist immer eine Frage der Ansicht.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Modellhafte Annahmen Modellhafte Annahmen im Bereich der eigenen Risikoannahme zur Bewertung z. B. der Risiken aus Adressenausfall- oder Länderrisiken sind immer nur so gut wie ihr Modell. Es besteht die Gefahr der Unterschätzung und der Überschätzung mit einer entsprechenden Auswirkung auf den Erfolg der aktuellen Rechnungsperiode wie der folgenden. Neben den modellhaften Annahmen der Bank, wie im Bereich der Planung des Geschäfts und der Kosten gibt es andere Modelle der Regulatorik. Diese Annahmen können dazu führen, dass die Annahmen über die eigene Wirtschaftlichkeit von denen der Regulatorik abweichen. So können höhere oder niedrigere Kapitalbindungen notwendig sein, um die regulatorischen Vorgaben zu erfüllen, die nach eigener Einschätzung nicht notwendig wären.

5.2.4 Die Sache mit der Ethik Das Thema Ethik war bereits beim Thema Ziele wichtig. Es hat aber neben diesem übergeordneten Thema auch seine Berechtigung auf allen anderen Ebenen der Un­ ternehmensführung, bis hin zum Miteinander der Kollegen oder mit den Kunden. Wir wollen an dieser Stelle einen kurzen Blick auf die Unternehmenskultur werfen und den Umgang beleuchten. Ethik Die Frage der notwendigen Lauterkeit, um mit den vorhandenen Mitteln und Möglichkeiten die Ziele zu erreichen, ist bereits beschrieben worden. Verschiedene oben genannte Vorfälle zeigen, dass die Ethik des Öfteren nicht durchgehend und überall zur Richtschnur wurde. Kultur Ethik braucht eine Kultur, so wie die MaRisk die Risikokultur als Aufgabe des Vorstandes einfordern. Genauso muss es eine Compliance-Kultur geben wie auch eine Revisionskultur. Es geht um das freie Äußern von Missständen, mit dem Ziel, sie zu beheben. Um Kommunikation und den Willen, Fehler nachhaltig zu beseitigen. Um Mitteilungskultur und Entscheidungskultur, aber auch um Streitkultur. So wird es immer verschiedene Ansichten geben, wobei es darum geht, sie nicht nur anzuweisen, sondern Verständnis dafür zu sammeln, sie zu hinterfragen, aber die Entscheidung auch transparent zu machen und sie letztendlich umzusetzen und durchzusetzen. Der Umgang der Mitarbeiter miteinander muss frei sein von Angst, Mobbing und anderen Arten zerstörerischen Umgangs. Er muss vielmehr geprägt sein von

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten

123

Vertrauen und Offenheit, um ein gutes Klima zu erzeugen. Auch in Stress- oder Krisenzeiten müssen die Mitarbeiter insbesondere abteilungsübergreifend Hand in Hand arbeiten. Ehrlichkeit im Umgang mit Kunden ist wichtig, um mit ihnen dauerhaft Geschäfte zu machen. Die Unehrlichkeit oder der Vorteil in einer Situation wird nur zu Unzufriedenheit für die Zukunft führen. Ein Kunde, der der Bank vertraut, wird auch in Zukunft bei ihr bleiben und kann so Dienstleistungen und Produkte kaufen. Die Übervorteilung an einer Stelle zerstört schnell das Vertrauen. Neue Kunden lassen sich schwerer gewinnen, als dass man Kunden verlieren kann. Banken befinden sich dauerhaft in einer Konkurrenz zu anderen Marktteilnehmern, seien sie nun Banken oder andere Dienstleister. Sie sind eine der Branchen, die durch die Presse beobachtet werden. Sie werden gemessen an ihren Leistungen wie auch an ihren Fehlleistungen. Jede schlechte Kritik, jede schlechte Presse kann zu Verlusten an Kunden oder Geschäftsmöglichkeiten führen. Banken müssen die Ursache für schlechte Presse bekämpfen, also nicht die Presse, sondern das, was sie moniert. Banken tun daher gut daran, den Kontakt zur Presse zu halten, da­ mit auch positive Meldungen ihren Weg in die Allgemeinheit finden. Auch hier gilt es Vertrauen aufzubauen, damit Gesprächskanäle offen sind und in Krisenzeiten wenigstens eine ehrliche Darstellung der Gegebenheiten stattfindet statt einer reißerischen und falschen Darstellung. Presse, soziale Netze und die Eigenwerbung einer Bank sind Möglichkeiten der Selbstdarstellung. Diese sollte ein Vorstand nutzen. Aber nicht nur die Kommunikation nach außen ist gefragt. Eine Offenheit nach innen sorgt für Vertrauen. Mitarbeiter von heute sind vernetzte Menschen. Sie können ein guter Multiplikator in Krisenzeiten sein, indem sie für Ruhe am Markt sorgen.

5.3

Umsetzung neuer Möglichkeiten

Machen oder nicht? Banken müssen sich die Frage stellen, welche der Neuerungen am Markt sie umsetzen möchten, verbunden mit der Frage nach der Umsetzbarkeit. Einerseits stehen sie unter dem Anpassungsdruck, wenn ihre Konkurrenten eine Neuerung bereits anbieten, andererseits ist es manchmal vorteilhafter, die Entwicklung abzuwarten und später zu entscheiden, ob man mitmacht. Bis dahin könnten eine Reihe von Kinderkrankheiten bereits erledigt sein. Besteht aber ein Anpassungsdruck durch die Gefahr der Abwanderung von Kunden oder die Gefahr, dass Neukunden nicht akquiriert werden können, stellt sich die Frage nach dem Zeithorizont und nach Ressourcen in Form von Fachkräften, seien es eigene oder fremde, und dem Budget.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Tabelle Die Analyse der Bank im nachfolgenden Beispiel ergab (vgl. Tab. 5.1), dass für einige Produkte, hier Cloud und Apple-Pay, noch keine Nachfrage oder Relevanz bestand. Apple-Pay ließ sich nach der Einschätzung aber mit wenig finanziellem Aufwand oder mit Ressourcen der Bank umsetzen. Es ist also noch ein Marketing-­ Gag, weil noch gar keine Nachfrage besteht. Wegen der einfachen Umsetzung wurde es als Prio 1 klassifiziert. APPs dagegen werden bereits nachgefragt und haben deswegen eine hohe Prio. Facebook sollte ebenfalls zügig umgesetzt werden, allerdings sind hier die internen Aufwände nicht unerheblich. Die anderen drei Projekte wurden hiernach niedrig priorisiert, da sie teuer sind und einen hohen Aufwand bedeuten.

5.3.1 Benchmarking In der Umgebung Um den Erfolg einer Unternehmung vergleichbar zu machen, bietet sich das Benchmarking an. Es beantwortet die Frage, inwieweit ein Konkurrent am Markt besser oder schlechter abgeschnitten hat. Um ein faires Benchmarking zu haben, müssen die Rahmenbedingungen gleich sein, wie das Geschäftsmodell, die Gleichheit bei finanziellen Möglichkeiten und den anderen Ressourcen. Das ist praktisch nie der Fall. Selbst Banken am gleichen Ort haben in der Regel ein anderes Geschäftsmodell und historisch gewachsene Verbindungen, die eine Vergleichbarkeit schwierig machen. Banken mit einem ähnlichen Geschäftsmodell in der Umgebung könnten bereits wieder andere Ausgangsvoraussetzungen haben. So können Fachkräfte leichter gebunden werden, weil die Lage besser ist. Da die Hebesätze in den Gemeinden unterschiedlich sind, könnte der Erfolg des Geschäftsbetriebes womöglich gleich effizient sein, der Steuernachteil aber am Ende ein anderes Bild zeichnen. In der weiteren Umgebung Die Unterschiedlichkeiten werden noch größer, wenn man in andere Länder ausweicht, selbst wenn sie zur Eurozone gehören. Die Einheitlichkeit der Bankenaufsicht und der Limitierungen bezieht sich auf den größten Teil, oft nutzen Länder aber Wahlmöglichkeiten, haben andere Steuervorschriften und administrative ­Aufgaben, die eine andere Personaldecke erfordern. All diese Aspekte kommen zusätzlich in Betracht zu der unterschiedlichen Ausgangssituation in Bezug auf die Kunden, die gewonnen werden können.

Apple-Pay APPs Cloud Facebook Instant-­ Payments Robo-Advisors Blockchain Chatbots WeChat Bitcoin Derivative Instrumente KI

Bereits (kunden-­ seitig) nachgefragt? nein ja nein ja ja nein nein nein nein nein nein nein

Notwendig (Sicht Markt- Abteilun-­ gen)? ja ja ja ja ja

ja ja nein nein nein nein

nein

ja ja

Make or buy? buy buy make buy buy

mittelfristig buy langfristig buy

Live-­ Relevant? Termin ja a.s.a.p. ja a.s.a.p. ja a.s.a.p. ja a.s.a.p. ja Q4

Tab. 5.1  Beispiel für eine Priorisierung für neue Techniken

hoch mittel

Lizenz-kosten, Kosten, Ausrüstung niedrig mittel niedrig niedrig hoch

hoch hoch

Budget in eigenen MT niedrig niedrig mittel hoch hoch

6 7

Priori-­ sierung 1 2 3 4 5

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten 125

126

5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Oft werden in Konzernen die Tochtergesellschaften mit ähnlichem Geschäftsmodell miteinander verglichen. Wenn das Ziel ist, für den eingesetzten Betrag einen möglichst großen Gewinn auszuschütten, so wird die Zielerreichung leicht zu messen zu sein. Da eine ausländische Muttergesellschaft eine andere Bilanzierungsart kennt, kann der Gewinnausweis in den verschiedenen Rechnungslegungen unterschiedlich sein. Letztendlich müssen beide Rechnungslegungen gesteuert werden, um im Sitzland und dem Ort des Geschäftes keinen Verlust auszuweisen und in der Rechnungslegung der konsolidierenden Muttergesellschaft ebenfalls positiv in Erscheinung zu treten. Als Lösung für einen Erfolg, der unter den Erwartungen liegt, bleiben: Sparen an den Kosten bis hin zur Rationalisierung, Änderungen im Geschäftsmodell, Geschäftsausweitung, Prozessverbesserungen, Verbesserung der Zinsmarge, Erhöhung der Preise oder Senken der Refinanzierungskosten. Sollten alle Maßnahmen nicht ausreichend genug greifen, so bleiben der Verkauf, ganz oder in Teilen, oder die Schließung.

5.3.2 Startpunkt: Selbstanalyse Vorgehen Strategieprozesse sind Regelkreisläufe. In regelmäßigen Abständen werden die Strategien an sich ändernde Gegebenheiten angepasst. Der Kreis besitzt also keinen Anfang und kein Ende. Je nach Geschäftsmodell und Ausgangslage oder ange­ nommener Entwicklung wird die Strategie einen anderen Inhalt haben. Daher werden in diesem und dem folgenden Kapitel Unterschiede in den Geschäftsmodellen und bei den Anteilseignern und deren Zielen aufgezeigt. Über beides muss sich eine Bank im Klaren sein, wenn sie die Ziele umsetzen will.

5.3.2.1 Wer sind wir? Art Nach der CRR (Verordnung (EU) Nr.  575/2013) ist definiert, welche Arten von Instituten, Gruppen und Finanzholdings unter die Regeln zur Solvabilität fallen und sie daher anwenden müssen. Diese EU-Verordnung stellt eine der ­wesentlichen Beschränkungen des Geschäftes von Banken dar. Eine andere Art der Systematisierung ist die Klassifizierung nach KWG § 1. Grundsätzlich könnten alle Banken das gleiche Geschäft betreiben. Tatsächlich ist der Bankbetrieb genehmigungspflichtig. Ein grundlegendes Unterscheidungsmerkmal bei Banken, die die üblichen Bankgeschäfte betreiben, ist die Klassifizierung als Handelsbuchinstitut nach CRR. Sofern Banken bestimmte Bagatellgrenzen

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten

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nicht überschreiten, gelten für sie vereinfachte Regeln zur Bewertung der Geschäfte. Die Bagatellgrenzen beschränken das spekulative Geschäft der Bank. Betreibt die Bank diese Geschäfte nicht, so ist sie kein Handelsbuchgeschäft, wobei sie natürlich Handelsgeschäfte betreibt. Banken können sich eigene Beschränkungen auferlegen, indem sie bestimmte Arten von Geschäften, die möglich wären, nicht betreiben. So können sie auf das Privatkundengeschäft verzichten oder für andere Arten nur geringe Positionen unterhalten, wie etwa ausländische Sorten. Eine andere Art der Ausrichtung ist das beschriebene Islamic Banking. Bestimmte Arten von Instituten nach CRR betreiben nicht das klassische Bankgeschäft, sondern nur bestimmte Arten davon oder sie sind z.  B. Finanzdienstleister, Baugenossenschaft oder Fondsgesellschaft. Wenn die Frage lautet, wer die Bank eigentlich ist, ist u. a. die Frage nach der Größe wichtig. Banken unterscheiden sich in der Größe und damit in ihrer Marktmacht. Daneben ist wichtig, inwieweit sich die Bank von anderen Banken mit ähnlichem Angebot unterscheidet und was ihre besondere Fähigkeit ist. So haben Direktbanken das Konzept, dass keine Filialen unterhalten, sondern alle Geschäfte über das Internet (früher per Telefon oder per Post) abgewickelt werden. Diese Art funktioniert nur bei einer durchgehenden Technisierung der Prozesse, um neben dem Raum auch Personal zu sparen. Das wiederum bedeutet, dass das Angebot recht beschränkt ist, da nur Geschäfte möglich sind, die auch vollstän­ dig über das bestehende System abgewickelt werden können. Damit ist das Produktangebot in der Regel sehr beschränkt und standardisiert. Diese Kostenersparnis ermöglicht es, bessere Konditionen zu bieten. Standort Die Standortfrage ist in Zeiten der Technisierung weniger akut. Der Ort für den Auftritt gegenüber dem Kunden und der Ort der tatsächlichen Bearbeitung der Aufträge muss anders als früher nicht derselbe sein, da die technischen Möglichkeiten, insbesondere die Digitalisierung, neue Möglichkeiten bieten. So kann die Bank wählen, je nach Geschäftsmodell und Möglichkeiten, zwischen einer Zentralisierung aller Aufgaben an einer Stelle und einer dezentralen Abarbeitung. Dabei können gerade in Konzernen arbeitsintensive Aufgaben in Ländern oder an ­Standorten erbracht werden, bei denen die Kosten, insbesondere die Arbeitskosten, niedriger sind als am Hauptstandort. Der Kundenauftritt kann heutzutage ohne Geschäftsstellen in der Realwelt auskommen, wie es die Direktbanken vormachen. Die Bank kann aber auch entscheiden, dass sie als regionale Bank verschiedene Geschäftsstellen unterhält, um eine persönliche Kundenansprache ohne technische Hilfsmittel zu ermöglichen. Bei

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

einer regionalen Aufstellung kann das ein Weg sein, Kunden nachhaltig zu binden und das gesamte Spektrum der Produkte anzubieten. Andere Banken ziehen eine eher internationale Ausrichtung vor, um einen größeren Kreis an Kunden ansprechen zu können, aber auch Konzentrationsrisiken zu vermeiden. Andererseits steigt dadurch das Risiko, da die Bank die Vorgaben verschiedener Regulatoren in fremden Märkten mit unterschiedlichen Usancen steuern muss. Es können sich dadurch Vorteile ergeben, wenn unter dem Aspekt der Regulierungsarbitrage oder der Margen- und Kostenstruktur Kosten, Erträge und steuerliche Aspekte optimiert werden. So weichen Banken in Gegenden mit niedrigerem Hebesatz aus oder verlagern gleich in Länder der EU oder auch außerhalb der EU, wie Indien. Das Onlinebanking hat eine neue Welt geöffnet. Das Angebot für den Kunden ist gestiegen und lässt sich einfach nutzen. Aus Sicht der Banken ist der Einstieg mit Kosten verbunden, aber auch der laufende Unterhalt ist unter dem Aspekt der Cybersicherheit ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor. Wenn die Bank diesen Kanal weiter ausbauen muss, sollte sie das Marktpotenzial testen und sich auch die Frage stellen, wie sie die Kundenzahl und damit das Geschäft steigern will, um die Kosten einzuspielen. PayPal bot bei seinem Markteintritt eine neue Art von Zahlungsverkehrsdienstleistungen an. Durch die Verbindung mit dem weltgrößten Auktionsanbieter Ebay konnte der Umsatz gesteigert werden. Kunden erhielten eine Realtime-Zahlungsverrechnung, unabhängig von Uhrzeiten oder Zeitzonen mit einer Zusicherung, dass bei Nicht- oder Fehllieferung der gezahlte Betrag zurückvergütet werden würde. Die Einfachheit der Abwicklung und später der Zwang für Neukunden, diesen Weg zu gehen, brachte ein stetes Wachstum und trieb die Kundenzahlen in die Höhe. PayPal wurde nicht nur für Ebay genutzt, sondern setzte sich wegen seiner Verbreitung auch in anderen Plattformen durch. PayPal selbst war kein deutsches Unternehmen, was aus Kundensicht unerheblich war, da eher der Service zählte, als die rechtliche Ausgestaltung. Banken können ihre Standorte erweitern, indem sie Kooperationen eingehen, statt Zweigstellen und Geschäftsstellen Automaten aufstellen und den Kundenkontakt mittels Callcenter ermöglichen. Die Kundenansprache über Robo oder KI zu gestalten ist damit eher eine Nutzung neuer Technologien zur Einsparung von Mitarbeiterressourcen. Produkte Banken können ihre eigenen Produkte anbieten. Diese können standardisiert sein oder „customized“, also den Kundenwünschen in beschränktem Masse angepasst. Sie können aber auch völlig individuell sein. Je weiter allerdings von einem Stan-

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten

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dard abgewichen wird, desto höher ist der Aufwand, die Geschäfte in den Buchungs-, Handels- und Risikomanagementsystemen abzubilden. Je mehr Parameter geändert werden können, desto mehr steigt das operationelle Risiko. Die Bank kann für verschiedene Kundengruppen unterschiedliche Möglichkeiten nutzen. So kann sie für Privatkunden sowie kleine und mittelständige Unternehmen standardisierte und damit kostengünstige Produkte abwickeln, die ein hohes Maß an Digitalisierung ermöglichen. Großkunden kann sie dagegen maßgeschneiderte Produkte anbieten. Um ihre Risiken zu begrenzen, wird sie selbst wiederum auf standardisierte Produkte am Markt und an den Börsen zurückgreifen, aber auch individualisierte Vereinbarungen mit ihren Geschäftspartnern treffen können. Ein Vorgehen, das die Aufsicht durch Kapitalanforderungen beschränkt. Die Bank muss nicht alle Produkte auch selbst abwickeln und verwalten können, sondern sie kann Kommissionsgeschäfte vermitteln und sich dabei anderer Banken oder Finanzdienstleister bedienen. Der Vorteil ist, dass die Bank den Kunden auch andere Produkte oder Dienstleistungen anbieten kann. Der Nachteil ist, dass sie selbst nur Vertragspartner ist und sich ihr wirtschaftlicher Erfolg nur aus einer für sie positiven Vereinbarung über die Verrechnung von Gebühren und Kosten ergeben kann. Für den Anbieter bedeutet eine derartige Ausweitung des Geschäftes das Heben von Skalengewinnen, denn es wird mit den angebotenen Dienstleistungen oder Produkten ein viel größerer Markt erreicht, der mit einem entsprechend besseren Preis bedient werden kann. Ein Beispiel ist die Vermittlung von Versicherungsgeschäften durch die Banken. Vertrieb Die Bank hat verschiedene Möglichkeiten, ihre Bankdienstleistungen zu vertreiben. Neben dem stationären Vertrieb in Geschäftsstellen oder an Automaten bzw. im Internet kann sie ihren Service als White-Labeling anderen Banken anbieten, sie kann aber auch mit anderen Dienstleistern kooperieren. So werden Bankdienstleistungen der Postbank in Filialen der Deutschen Post angeboten. Umgekehrt bieten andere Dienstleister wie Supermärkte bereits die Geldauszahlung an und werden zukünftig auch die Geldeinzahlung anbieten. Aus Kundensicht bedeuten diese neuen Möglichkeiten Verbesserungen gerade für Aktivitäten, die nicht ausschließlich über ein Telekommunikationsnetz laufen können (wie die Bargeldauszahlung). Aus Bankensicht bedeutet diese Übernahme von Aufgaben durch Dritte in erster Linie einen Bedeutungsverlust. Der Weg zur Bank, und sei sie nur noch ein Ladengeschäft mit einem Automaten, wird immer weniger notwendig, womit die Präsenz der Banken immer weiter abnehmen wird. Um Kunden den damit immer längeren Weg in die dann noch bestehenden Fili­ alen zu ersparen, aber auch um Geschäfte im Bereich der Anbahnung nicht über

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

das Internet oder das Telefon abwickeln zu müssen, bleibt die Möglichkeit der ­Beratung des Kunden bei ihm vor Ort. Das allerdings setzt eine entsprechende technische Ausstattung und Anforderungen an die Mobilität der Mitarbeiter vo­ raus  – und einen neuen Typ Mitarbeiter, der größtenteils selbstbestimmt auch ­außerhalb klassischer Ladenöffnungszeiten bereit ist, seine Kunden zu besuchen. Diese Öffnung in der Kundenansprache ist eine weitere Möglichkeit, mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Sie ist nicht immer für alle Arten von Kunden geeignet, sondern eher für beratungsintensive Gespräche, außerdem bedeutet ein derartiges Vorgehen, dass die Anforderungen an die Kundenberater steigen und die Anzahl der Kundenkontakte eher abnehmen wird, sie dafür aber intensiver und partnerschaftlicher werden. Baut die Bank ihr Internet-und Onlineangebot aus, so muss sie, um relevante Kundenzahlen zu gewinnen, insbesondere die Early Adopters als Multiplikatoren gewinnen, denn sie können bewirken, dass sich eine neue Idee am Markt durchsetzt, eventuell sogar besser als durch eine breitangelegte eigene Werbung. Mitarbeiter Neben der Frage des Umgangs mit den Kunden ist für jede Art von Unternehmen auch die Frage über die eigenen Mitarbeiter wichtig. Wenn eine Bank sich über ihre (zukünftigen) Aufgaben im Klaren ist, so kann sie Personalengpässen besser begeg­ nen, wenn sie Klarheit hat über notwendiges und vorhandenes Know-how oder auch die Möglichkeit oder den Wunsch von Mitarbeitern, ihre Kenntnisse zu erweitern. Viele dieser Informationen sind bereits bei der Einstellung oder im Personalgespräch erörtert worden. Oft sind diese Gespräche aber nicht zielführend, weil sie allzu sehr auf die zu besetzende Stelle ausgerichtet sind. So können weitere Fähigkeiten der Mitarbeiter unentdeckt bleiben. Die Rahmendaten über Alter, Art und Form der Ausbildung und bisherige Tätigkeiten sind in einer sich wandelnden Welt oft nicht ausreichend. So ändern sich gesetzliche Vorgaben, bisherige Modelle der Wissenschaft oder technische Voraussetzungen. Eine Mitarbeiteranalyse muss also viel weiter in die Toolboxen gehen und damit weg von dem bisher erworbenen Fachwissen. Die Bank muss sich darüber im Klaren sein, was die Motivationen der Mitarbeiter sind und wie und inwieweit sie deren Bildung fördern kann. Mitarbeiter sind heute oft spezialisiert und in ihrem Teilbereich angesehene Experten. Mit einer Spezialisierung wird es schwer, eine neue Stelle am Markt zu finden. Umgekehrt ist es für die Bank natürlich auch schwierig, eine freiwerdende oder neugeschaffene Stelle zu besetzen, wenn ein Spezialist gesucht wird, mit einem Spezialwissen, das in der geforderten Form noch nicht durch Ausbildungsanstalten oder Hochschulen vermittelt wird.

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten

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Banken müssen allgemein gesagt ein attraktiver Arbeitgeber sein, um die natürliche Fluktuation ausgleichen zu können. Diese ist bedingt durch die Altersstruktur der Mitarbeiterpyramide, Kündigungen wegen Wohnortverlegungen oder die Möglichkeit, einen besser bezahlten Job in einer anderen Umgebung zu bekommen. Sie sind attraktiv, wenn sie in allen geforderten Bereichen besser sind als andere Arbeitgeber, sei es durch die Lage, das Standing, das Gehalt, die Aufgabe usw. Die Berufsbilder wandeln sich in der Form, in der sich auch die Anforderungen ändern. Daher ist es notwendig, die Weiterbildung der Mitarbeiter zu fördern, damit an den notwendigen Stellen Mitarbeiter sitzen, die das entsprechende Wissen besitzen, um ohne überfordert zu sein eine optimale Arbeitsleistung erbringen zu können. Die Anforderungen der disziplinarischen Führungskräfte werden dementsprechend steigen, wie auch die fachlichen Anordnungen steigen, die durch die Führungskräfte (selbst) gelöst oder zumindest aufgezeigt werden müssen, wenn sie auch nicht zeitnah bedient werden können. Führungskräfte sind nicht mehr in jedem Fall mit allen Prozessen ihres Arbeitsbereiches vertraut, insbesondere, wenn sie nie im eigenen Bereich gearbeitet haben. Sie sind also darauf angewiesen, dass sie vertrauensvoll mit ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, um Fehlentwicklungen und Defizite gemeldet zu bekommen, damit sie als Führungskraft innerhalb der Bank Verbesserungen anregen können. Wenn das Bild über die fehlenden, verwendeten und ungenutzten Fähigkeiten der Mitarbeiter klar ist und die Bank einen Überblick über die Pläne ihrer Mitarbeiter hat, kann sie ermessen, inwieweit Veränderungen oder auch Stillstand durch die Mitarbeiter getragen werden wird. Kommunikation und Transparenz sind kein Garant für eine problemlose Zukunft, allerdings wird eine Zukunft ohne diese beiden Faktoren nur umso schwieriger sein und mehr unnötige Überraschungen für beide Seiten bieten, die am Ende Zeit und Geld kosten.

5.3.2.2 Wer hat Ansprüche und was sind dessen Ziele? Völlig unabhängig von der tatsächlichen kapitalmäßigen oder anderweitigen Verflechtung bis zu den Interessenvertretern für Kunden und die Gewerkschaften kann es auch andere Menschen oder Institutionen geben, die Ansprüche gegen die Bank haben. So können auch Konkurrenten ein Interesse daran haben, dass eine Bank funktioniert und sich an die Spielregeln hält, auch wenn keine bilanzielle oder außerbilanzielle Verbindung besteht. Daher sollen an dieser Stelle die verschiedenen Share- und Stakeholder auf ihre Intentionen hin untersucht werden. Shareholder Aktionäre sind die klassischen Shareholder, die Geld in die Gesellschaft eingebracht haben, um ein Ziel zu erreichen. Auf sie muss die Bank in erster Linie

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

­ ücksicht nehmen, denn nur durch sie konnte die Bank überhaupt geschaffen werR den. Kapitalgeber sind aber nicht nur am Anfang, bei der Gründung, aktiv, sondern auch während der Laufzeit der Geschäfte der Gesellschaft. Bestimmte Arten von Geschäften sind genehmigungspflichtig, weil sie unter Vorbehalt stehen oder weil sie nach dem jeweils geltenden Gesetz (wie dem AktG) zustimmungspflichtig durch die Hauptversammlung sind. Sollte die Bank in Schwierigkeiten kommen, so können Kapitalgeber gefragt sein, zusätzliches Kapital zur Verfügung zu stellen, um damit das haftende Eigenkapital der Bank zu erweitern und Risiken abzudecken oder eine Grundlage für eine Geschäftserweiterung zur Verfügung zu stellen. Kapitalgeber können über die Berufung des Vorstandes und damit den Aufsichtsrat zumindest indirekt in die Geschäfte der Bank eingreifen. Wichtig ist es zu verstehen, warum die Kapitalgeber ihr Geld gegeben haben bzw. warum sie es in der Bank lassen. So verfolgen Banken im Privatbesitz ein ganz anderes Ziel, nämlich die Nachhaltigkeit, während andere Banken eher auf einen Gewinn, in welcher Form auch immer, aus sind. Aktionäre können damit das Ziel einer langen Anlage verfolgen oder Einfluss nehmen auf die Geschäftsführung. Sie können aber auch darin nur ein Investment sehen, mit dem auf absehbare Zeit ein Kurs- oder Dividendengewinn erzielt werden soll, wie es z. B. Investment-­ Fonds oder andere Banken tun. Genossenschaften haben eine völlig andere Art, Entscheidungen zu treffen. Wie beschrieben haben sie auch eine andere Art der Geschäftsführung, denn sie verfol­ gen ein anderes Ziel. Diese Ziele sind zu beachten, auch wenn in der Konsequenz damit nicht die Renditen anderer vergleichbarer Institute erreicht werden können. Nachrangige Darlehen sind eine Möglichkeit, die Kapitalbasis zu stärken, ohne die Stimmrechtsverhältnisse zu ändern. Da dieses Geld in einem Insolvenzfall früher herangezogen wird als andere Gelder und zudem nicht geschützt ist, wird der Nachteil durch einen höheren Zinssatz ausgeglichen. Die Aufsicht hat hierzu verschiedene Regelungen getroffen, die die Möglichkeiten von kapitalstärkenden Maßnahmen abseits der klassischen Kapitalerhöhung deutlich einschränkt. Eine andere Methode, Kapital zu schaffen, aber gleichzeitig die Abstimmverhältnisse nicht zu verändern, sind Vorzugsaktien, bei denen das Stimmrecht ausgeschlossen wird. Diese erhalten ihr Stimmrecht nur dann, wenn keine Dividende ­gezahlt werden kann, sich die Bank also in Schwierigkeiten befindet, die das Investment gefährden. Tritt dieser Krisenfall ein und die Aktionärsbasis wird erweitert, kann es zu völlig neuen Abstimmverhältnissen in der Hauptversammlung kommen. Stakeholder Der Staat hat in der Volkswirtschaft das größte Interesse daran, dass die Funktionen der Banken effizient für alle anderen Wirtschaftsteilnehmer, so auch für ihn selbst,

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten

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verfügbar sind. Dazu müssen Banken ihre Leistung erbringen und Dividenden erwirtschaften, um sich über die Steuern an den Aufgaben des Staates zu beteiligen, aber auch in Krisenzeiten stark genug sein. Als letzte Möglichkeit waren bisher die Staaten gefragt, bei Bankenpleiten einzugreifen und Steuergelder bereitzustellen, wenn sie unabwendbar und nicht mehr durch andere Systeme zu schultern waren. Das hat sich als Irrweg gezeigt, weil dadurch wenig Anreiz gegeben war, Risiken zu vermeiden und die Kapitalbasis zu stärken. Nun müssen die Risiken durch die nähere Umgebung der Banken getragen werden, also ihre Kapital- und Geldgeber und insbesondere auch die Einleger selbst. Im Rahmen der Vereinbarungen über den Euro sind eine Reihe von Gestaltungs- und Überwachungsmöglichkeiten der nationalen Gesetzgeber auf supranationale Entscheidungseinheiten übertragen worden. Der Staat lässt die Bankenaufsicht durch lokale Behörden betreiben, in Deutschland die BaFin. Neben diesen betreiben Bundesbank und EZB die Bankenaufsicht und damit die Steuerung. Das Interesse aller ist ein Funktionieren der Banken. Sollte es zu Bankenpleiten kommen, so wird insbesondere durch die deutlich verstärkte und engere Überwachung der Banken die Frage aufkommen, wer wo Risiken nicht erkannt hat oder, viel schlimmer, welche weiteren, unentdeckten Risiken bei anderen Banken ebenfalls zu Krisen bis hin zu Pleiten führen könnten. Das könnte eine deutliche Vertrauenskrise verursachen. Private Kunden sind im Verhältnis zu professionellen Teilnehmern am Markt schützenswert. Sie müssen darauf vertrauen, dass ihr Geld bei Banken sicher ist oder sie werden Einlagen bei Banken vermeiden. Sollte es zu Krisen kommen, könnten Einleger in einem Bank Run reflexartig auch bereits auf Gerüchte hin ihre Gelder abziehen. Um einen Schutz zu bieten sowohl für die Einleger, dass die Einlage sicher ist, als auch für die Banken, dass sie nicht in Liquiditätskrisen gelangen können, gibt es die Sicherungsfonds. Einerseits sichert der jeweilige europäische Staat Einlagen bei den Banken bis 100.000,- Euro, zusätzliche Sicherungseinrichtungen, zu denen sich Banken zusammengeschlossen haben, können einen Schutz darüber hinaus gewähren. Im Rahmen der Novellierung des Einlagenschutzes bezieht sich der Schutz nur noch auf Privatkunden, wohingegen professionelle Anleger wie die Versicherungen, Kommunen und kommunale Regiebetriebe, die bisher neben anderen Unternehmen geschützt waren, nicht mehr geschützt werden. Aus Sicht der Einlagensicherungssysteme ist eine derartige Abkehr von einer allgemeinen Sicherung der Einlagen sinnvoll und stellt eine Risikobegrenzung dar, wenn professionelle Einleger ausgeschlossen werden. Aus Sicht der Banken, die Mitglied in der entsprechenden Einlagensicherung waren, bedeutet das allerdings eine Gefahr. Wenn die wirtschaftliche Lage einer Bank nicht frei von Risiken ist, was z. B. im Rating ablesebar ist, dann läuft sie Gefahr, keine Gelder zu bekommen, die

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

durch die Einlagensicherungsfonds abgedeckt sind. Ihre Refinanzierungssituation wird sich also deutlich verändern. Sie wird Geld nur noch zu einem schlechteren Marktzinssatz bekommen. Wenn bisher die Einlagen von Großeinlegern durch einen Fonds gedeckt waren, war das Adressenausfallrisiko, also das Risiko des Ausfalls der Bank, quasi null. Die Bank konnte sich billig refinanzieren, was eine Mitgliedschaft attraktiv machte. Das könnte nun nicht mehr der Fall sein. Die Mitgliedschaft in einem Einlagensicherungsfonds ist an verschiedene Vo­ raussetzungen geknüpft. So sind jährliche Beiträge fällig, die sich aus der Summe der Einlagen und der Ratingeinschätzung des Einlagensicherungsfonds ergeben. Die im mehrjährigen Turnus stattfindenden Prüfungen gehen traditionell sehr in die Tiefe und sind dazu sehr langwierig. Die Banken bezahlen also eine bessere Refinanzierung mit höheren Prüfungskosten und müssen sich selbst in ihrem Geschäft limitieren, um den Vorstellungen des Fonds zu entsprechen und eine möglichst hohe Deckungssumme zu erlangen. Allgemein gesagt sind Kunden der Motor des Geschäftes. Ihre Anforderungen an Produkte, Kosten, Dienstleistungen und Service stellen die Benchmark dar. Eine Bank, die dem nicht entspricht, wird über kurz oder lang Kunden verlieren oder zumindest keine neuen gewinnen können. Banken stehen nicht nur über das Rating, sondern auch über Vergleichsportale in direkter Konkurrenz zueinander. Die immerwährende Optimierung in Bezug auf den höchsten/niedrigsten Zinssatz und die niedrigsten Gebühren findet bei privaten Anlegern weniger statt als bei professionellen Anlegern. Viele Deutsche hätten, so sagt man, noch nie die Bank gewechselt. Insofern führen Konditionsänderungen nicht sofort zu einer Veränderung bei den Kunden, sondern sie müssen langfristig gesehen werden. Bisher war es aufwendig, Einzugsermächtigungen für Lastschriften oder die notwendigen Karten zu beantragen. Hier hat der Gesetzgeber inzwischen Möglichkeiten g­ eschaffen, die es den Kunden einfach machen, ihr Konto von einer Bank auf eine andere zu übertagen. Die Kundenbindung wird auch durch die Fintechs nicht mehr in dieser Enge erhalten bleiben. Mitarbeiter sind mit ihren Forderungen an den Arbeitgeber Stakeholder, denn sie sind zwar meist nicht als Kapitalgeber beteiligt, stellen aber ihre Arbeitskraft zur Verfügung. Damit haben sie Ansprüche an die Bank als ihre Arbeitgeber, und zwar über eine Gehalts- oder Betriebsrentenzahlung hinaus. Sie sind Teil des Unternehmens und werden als das auch im Privatleben gesehen. Eine Tätigkeit wird während der gesamten Zeit der Berufstätigkeit im Lebenslauf auftauchen, was bei Pleite gegangenen Finanzunternehmen oder Banken, die in Skandale verwickelt waren, problematisch sein kann. Die Arbeitnehmer sind auf verschiedene Arten und Weisen beteiligt, so über den Betriebs- oder Personalrat oder den Aufsichtsrat. Sie selbst tragen zum Wohl und Wehe der Bank bei, wenn sie schlechte oder falsche Entscheidungen treffen.

5.3  Umsetzung neuer Möglichkeiten

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Mitarbeiter sind oft in Gewerkschaften organisiert, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter am Geschäftserfolg beteiligt sind und überhaupt genügend Stimme im Betrieb besitzen. Streiks, die in Deutschland noch bis vor wenigen Jahren eher die Ausnahme waren, finden inzwischen auch bei Banken statt. Deswegen tun die Banken in Krisenzeiten gut daran, die Kommunikation mit allen Gruppen von ­Arbeitnehmervertretern und den Arbeitnehmern selbst zu pflegen. Nicht direkt zu den Mitarbeitern, aber trotzdem zu dieser Gruppe gehören neben den aktuellen Mitarbeitern auch zukünftige Mitarbeiter, Auszubildende, diejenigen, die eine Ausbildung anstreben, aber auch Praktikanten. Sie alle müssen durch die Banken berücksichtigt werden, wenn eine Bank auch in Zukunft genügend Personal zu üblichen Konditionen bekommen möchte. Je unattraktiver der Bankensektor wird, desto weniger Menschen werden bereit sein, sich mit den Themen auseinanderzusetzen und letztendlich als Mitarbeiter professionell zu arbeiten. Die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells war bereits ein Thema, das bei der Institutsvergütungsverordnung angesprochen wurde. Wie jedes Unternehmen sind aber auch die Banken aufgerufen, Energie und andere Rohstoffe zu sparen und sie sinnvoll einzusetzen. Etwas weiter gefasst heißt das aber auch, dass Anfahrtswege für Mitarbeiter und Dienstreisen möglichst kurz oder selten sein sollten, um auch hier Energie in Form von Benzin oder anderen Energieträgern sparen zu können. So nehmen viele Institute ihre Ökobilanz zum Anlass, nicht nur die dahinterstehenden Kosten zu hinterfragen, sondern auch die Außenwirkung der Bank, zum Beispiel beim Fuhrpark. Frankfurt als Sitz der EZB sah sich bereits mehrfach regelrechten Straßenschlachten ausgesetzt, im Rahmen von BLOCKUPY und der Eröffnung des neuen Gebäudes der EZB. Derartige Attacken sind Ausdruck eines Teils der Gesellschaft. Er macht aber deutlich, dass Banken im Mittelpunkt des Interesses stehen. Darüber müssen sich Banken im Klaren sein. Verwüstete Schalterräume sind ein Ausdruck davon, bis hin zum Heerhausen-Attentat, auch wenn es schon geraume Zeit zurückliegt. Banken als Wirtschaftsunternehmen brauchen Lieferanten für verschiedene Materialien. Das sind technische Gerätschaften, professionelle Hilfe von Beratern, Softwarefirmen, aber auch Verkäufern von Büromaterial. Oft bestehen mit diesen Lieferanten langfristige Vereinbarungen. So sind Laufzeiten für Software über zehn Jahre gängige Fristen. Damit begibt sich die Bank nicht nur in eine nicht unerhebliche finanzielle Abhängigkeit, denn sie muss die Kosten erwirtschaften, sondern sie hat vielmehr nicht unerhebliche Aufwendungen, um die Software überhaupt für die Bank nutzbar zu machen und ihre bestehenden Geschäfte eingeben zu können. Sollte die Softwarefirma, um im Beispiel zu bleiben, eine Weiterentwicklung des Programms aber nur unzureichend vornehmen, so befindet sich die Bank

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in einer Zwickmühle. Sie müsste eigene Mittel und Ressourcen aufwenden, um die Anpassung oder Neuerung selber vorzunehmen oder sie mit den entsprechenden Folgen zu unterlassen. Eine langfristige Bindung bietet Vorteile für beide Geschäftspartner, kann aber auch eine Bindung sein, aus der man sich im Notfall nicht schnell wieder lösen kann. Auch Forschung und Wissenschaften können von Banken abhängig sein. Banken schöpfen aus der Forschung neue Erkenntnisse, die sie finanziell fördern, aber auch, indem sie Studenten im Rahmen von Praktika Einblick gewähren. Insofern sind auch Universitäten Stakeholder, denn sie bilden neben den Berufsschulen qualifizierten Nachwuchs aus. Stakeholder in großen Konzernen können eigene Tochtergesellschaften sein, aber auch Gesellschaften im Konzern. Mit Tochterfirmen bestehen in der Regel Abkommen über die entsprechende Arbeitsteilung. So übernimmt die Muttergesellschaft Aufgaben, während die Tochtergesellschaft z. B. in Form eines Fonds die Verwaltung von großen Wertpapiervermögen übernimmt. Die Tochtergesellschaft ist darauf angewiesen, dass die Muttergesellschaft neben ihren vertraglichen Verpflichtungen in Bezug auf das Geschäft auch die Dienstleistungen in einer brauchbaren Form und Qualität liefert. Zu denken sei hier an Beratung, Dienstleistungen wie den Zahlungsverkehr oder auch die Erstellung der Gehaltsabrechnungen. Somit sind abgesehen von verbundenen Unternehmungen alle Unternehmen, die Aufgaben an die Bank ausgelagert haben, Stakeholder, wenn sie nicht als Kunden wie oben betrachtet werden. Ich hatte eingangs Wert darauf gelegt, dass auch Konkurrenten und andere Geschäftspartner, insbesondere die Banken, Stakeholder gegenüber der Bank sind, selbst wenn sie keine direkte Geschäftsbeziehung unterhalten. Wir leben in einer vernetzten Welt, in der alle mit allen zusammengeschlossen sind. Ein Missverhal­ ten einer einzelnen Bank kann auf die gesamte Branche Auswirkung haben. Sie kann die Reputation der gesamten Branche in Misskredit bringen. Insofern haben alle ein Interesse daran, dass die Geschäftspartner funktionieren, aber auch entferntere Banken, von denen man sich nicht genügend begrenzen kann, im Rahmen der Gesetze arbeiten und stabil genug sind, um nicht das Bankensystem aus dem Gleichgewicht zu bringen. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass jede Unzulänglichkeit oder jeder Skandal zu einer Verschärfung der Vorschriften für alle geführt hat und die entsprechenden Marktstörungen die GuV aller belastet haben, unabhängig von ihrem tatsächlichen Anteil am Geschehen. Wer kann Unterstützung liefern? Wenn nun verschiedene Gruppen Ansprüche gegenüber der Bank haben, sollte die Gruppe derer, die Unterstützung bieten können, entsprechend hoch sein. Das ist

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nur nicht der Fall. Trotzdem haben einige Stakeholder neben den Shareholdern Hilfsmöglichkeiten. • Die Kapitalgeber können das Kapital direkt oder indirekt erhöhen. • Der Regulator kann Einschränkungen z. B. in Form von Kapitalzuschlägen zurücknehmen. • Die Einflussnahmen des Staates sind begrenzt, da Hilfen Subventionen sein könnten, die andere Banken benachteiligen würden, weswegen sie von der EU geahndet werden. • Die Einlagensicherung kann die Möglichkeiten der Bank erhöhen. • Die Mitarbeiter können sich durch Kosteneinsparungen oder Gehaltsverzicht in Form von niedrigen Erwartungen an der Höhe der Tantieme beteiligen. • Andere Banken können die Bank nicht diskriminieren, sondern weiterhin mit ihr Geschäfte machen, sei es nun gegen entsprechende Sicherheitenstellung in Form von Repo oder blanko. • Die EZB kann als ‚Lender of last resort‘, als letzte Möglichkeit für die Bank z. B. Geld am Markt bekommen und ihre Refinanzierungsmöglichkeiten für die Bank erweitern.

5.3.2.3 Wo sind wir? Zielerreichung Spätestens an dieser Stelle der Überlegungen muss die Frage beantwortet werden, was bis hierher erreicht wurde. Wie bereits beschrieben, geht es hier nicht nur um die Frage, ob das Renditeziel oder ein anderes formuliertes und erklärtes Ziel der Bank erreicht wurde, sondern wie gut die Bank aufgestellt ist. Die Beantwortung der Frage kann nur im Rahmen einer intensiven Analyse erfolgen. Diese wiederum ist Bestandteil des Strategieprozesses, weswegen wir uns des The­ mas im folgenden Kapitel ausführlicher widmen wollen. Denn diese Frage ist jedes Mal wieder neu zu beantworten, wohingegen die Fragen bis hierher weniger volatil sind.

5.4

Entwicklung des Strategiezyklus

Umsetzung Ein Strategieprozess ist ein Regelkreis, da er immer wieder durchlaufen wird. So fließen Erkenntnisse der abgeschlossenen Periode in die Planung der neuen ein, Voraussetzungen ändern sich, Einschätzungen müssen angepasst und neue Ideen verarbeitet werden.

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Plan-Do-Act-Check ist der kleine Ablauf, in Wirklichkeit muss wichtige Vorarbeit geleistet werden, wenn das neue Vorgehen zu den Möglichkeiten der Bank passen soll. Das bedeutet nicht zwingend, dass es immer ein weiter-so geben muss, natürlich können sich Ziele auch grundlegend ändern, was einen großen Anpassungsaufwand bedeutet. Allerdings braucht es trotzdem eine Beschreibung des Ist-Zustandes, denn auf irgendeine Art und Weise muss die Änderung durchgeführt werden. Und es muss klar sein, was eigentlich geändert werden muss, weil es nicht mehr zum Alten passt.

5.4.1 Die Analyse als Inventur, die Frage des „Wie sind wir?“ Eine Inventur beantwortet im Regelfall nur die Frage, was vorhanden ist, falsch läuft und fehlt. Sie sollte aber auch die Frage beantworten, was da sein könnte. Die sogenannten ‚Hidden Opportunities‘ zeigen Fähigkeiten, Talente oder Ressourcen, die die Bank nutzen könnte, aber nicht nutzt. So bringen neue Mitarbeiter Können mit, das sie an anderer Stelle erworben haben, das aktuell für ihren Platz aber nicht notwendig ist. Junge Menschen bringen nach der Uni Wissen um die Funktion und Möglichkeiten von sozialen Medien mit, die vielen älteren Mitarbeitern fremd sind, aber für das Marketing der Bank vorteilhaft sein können. Alle diese Erkenntnisse sollten in der Inventur berücksichtigt werden. Ob und inwieweit sie dann in Aktivitäten einfließen, ist eine Sache der späteren Abstimmung im Rahmen der Strategie. An dieser Stelle wird nur das Wissen gesammelt, hier werden Eindrücke wiedergegeben, wenn sie auch nicht immer quantifiziert werden können. Umweltanalyse Die Umweltanalyse ist ein Teil der Untersuchung, ein wichtiger, aber eine Inventur sollte nicht nur daraus bestehen. Die Umweltanalyse zeigt, was um die Bank herum in deren Umfeld passiert. Das beinhaltet die Sicht der Aufsicht auf die eigene Bank, den Blick auf die Konkurrenz, die allgemeine Lage der Märkte, aber auch die Situation auf den Beschaffungsmärkten, sei es für Geld und Kapital, aber auch Technik und insbesondere Mitarbeiter. Die Umweltanalyse gibt mehr Auskunft als das Zahlenwerk der Bank, das eher rückwärtsgewandt die Frage beantwortet, wie die Bank zu ihrem Erfolg oder Misserfolg kam. Die Risikozahlen geben Auskunft darüber, was in der Zukunft passieren könnte. Die hier dargestellte Analyse geht einen Schritt weiter, indem sie ­fokussiert, welche Änderungen in ihrer Umwelt es geben könnte: Umweltveränderungen, die eine Reaktion der Bank erfordern, indem sie ihr Geschäft oder allgemein ihre Aktivitäten neu ausrichtet. Wenn z. B. alle Banken ihren Kunden neue

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Techniken anbieten, wird die Bank darauf entsprechend reagieren müssen, wenn sie nicht möchte, dass ihre Kunden deswegen abwandern. Sie kann natürlich auch zu dem Schluss kommen, dass ein Engagement in diesem Bereich nicht lohnt und damit einen Kundenschwund in Kauf nehmen. Oder sie kann zu dem Schluss kommen, dass es gar keinen Einfluss auf ihre Kunden haben wird, weil diese sich in einem ganz anderen Segment bewegen oder an derlei Instrumenten kein Interesse haben. So könnte konkret eine Bank den Einsatz von Robo-­Advisors zum einen wegen des Aufwandes, aber auch wegen des geringen Zuspruchs durch die Kunden verwerfen. Selbst wenn allen alles klar ist zu dem Thema, weil es oft genug in der Zeitung erschien oder Gegenstand von Diskussionen innerhalb der Bank war, empfiehlt es sich, diese Informationen zu sammeln. Für ein späteres Verständnis von Fehlentscheidungen wird es wertvoll sein, zu wissen, was die Entscheidungsträger damals bewegt hat und was zu den Entscheidungen geführt hat. Aber bei der Durchsicht der Analysen aus verschiedenen Jahren lassen sich Rückschlüsse ziehen über Entwicklungen, die sich über mehrere Jahre hingezogen haben. Selbstbild/Fremdbild Eine Schwierigkeit bei der Aufnahme des Ist-Zustandes ist oft, dass der eigene Eindruck sich nicht mit dem Eindruck der Umgebung deckt. Es ist wichtig, bei ­einer derartigen Analyse ehrlich mit sich und seiner Umgebung zu sein. Eine Reihe von Schwachstellen wird oft übersehen oder verdeckt. Bei diesen ist es wichtig, sich selber gegenüber ehrlich zu sein. So können Fehlermeldungen nie den Weg in die Datenbanken der Bank finden, wenn sie bereits im Vorfeld korrigiert und geheilt werden, ohne dass eine formelle Meldung dazu erfolgt. Die Ursache kann sein, dass die Meldungen zu aufwendig sind, die meldenden oder die anderen beteiligten Mitarbeiter Sanktionen fürchten, der Wert der Meldung nicht verstanden wurde oder die Mitarbeiter frustriert genug sind, weil sich aus den Meldungen scheinbar nie eine Handlung ergibt. Diese Verheimlichung wird im Endeffekt nie eine Lösung bringen, sondern das Problem eher noch verschärfen. An dieser Stelle ist also Transparenz gefordert. Um ein ehrliches Bild der aktuellen Situation zu bekommen, ist es wichtig, alle Fakten auf den Tisch zu legen, um sie bewerten zu können. So mag das Fremdbild einer Bank gänzlich anders sein als das eigene Bild. Eine Bank kann zugleich schlechte Presse haben, gute Stimmung in der Bank und ebenso guten Erfolg. Umgekehrt kann die Umgebung euphorisch, aber das Klima in der Bank schlecht sein. Alle diese Missverhältnisse müssen thematisiert werden. Sollte die Umgebung mit Sanktionen oder Abkehr reagieren, so muss die Bank bereits im Vorfeld darauf reagieren, statt nur den Frieden innerhalb der Bank

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als Maßstab zu nehmen. Umgekehrt muss sie auf negative Tendenzen innerhalb der Bank reagieren, damit diese nicht den guten Eindruck, den sie außen besitzt, zerstört. Wenn z. B. der Markt eine Entlassungswelle mit entsprechenden Kosteneinsparungen bei den Gehältern goutiert, die Mitarbeiter aber frustriert oder überlastet sind, weil die Prozesse nicht neu strukturiert wurden, dann sollte das als wichtiges Signal zum Gegensteuern genommen werden. Hier sind Lösungen gefragt, um zu vermeiden, dass Mitarbeiter abwandern und die internen Probleme insbesondere bei der Bewältigung der Arbeit noch größer werden. Es muss nicht Aufgabe der Inventur sein, Fremdbild und Eigenbild in Übereinstimmung zu bringen. Hier sollen die Defizite benannt werden, um später gelöst zu werden. Richtigkeit der Annahmen Viele Einschätzungen lassen sich in ihrem Ist-Zustand oder in der Schätzung nicht quantifizieren, und zwar nicht im wertmäßigen Umfang, also in Geld ausgedrückt, aber oft auch nicht in der Anzahl ihrer Nebenwirkungen. Es ist wichtig, an dieser Stelle ehrlich zu sein. Auf den Sicherheitsgrad einer Schätzung kann als Fußnote hingewiesen werden, um die Information weiterzugeben. Benchmarking Das Benchmarking ist schwer, es ist wichtig, aber oft nicht zielführend. Ein Benchmarking mit der Konkurrenz kann oft nur an wenigen Kennzahlen erfolgen, betriebsinterne Informationen bleiben meist verborgen, daher kann nur ein induktives Schätzen erfolgen, wenn man nicht nur auf Gewinn, Bilanzsumme, Zahl der Arbeitnehmer usw. abstellen will. Im Idealfall lässt sich das Ziel, das die Investoren haben, einfach gegen die Konkurrenz benchmarken. Wenn das Ziel Gewinnmaximierung ist und es keine weiteren Nebenziele gibt, lässt sich das an den Quartalsberichten der Konkurrenz ablesen. Möchte man genauer analysieren, wie der Gewinn der Konkurrenz zustande kam und inwieweit oder warum der eigene Gewinn davon abwich, hilft nur eine intensivere Beschäftigung mit den Zahlen und eine entsprechende Korrektur um Sondereffekte. Realitätsverweigerung Bei aller geforderten Ehrlichkeit müssen die Informationen, die in die Inventur kommen, die gewünschten Schlüsse zulassen. Es hilft keine Schönfärberei, denn die unerkannten Probleme von heute können morgen zu Krisen werden. Die Inventur ist die Möglichkeit, sich der Realität zu stellen, sei sie quantitativ oder qualitativ darzustellen. Sich ihr zu verweigern, hieße Realitätsverweigerung zu betreiben. Probleme kleinzureden, hieße sie auf die nächste Runde zu vertagen, statt sie in Angriff zu nehmen. Selbst wenn Probleme riesig, aber nicht mit vorhandenen

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Mitteln lösbar sind und auch keine Hilfe von außen kommen kann, ist hier die Gelegenheit, sie zu benennen. Es geht darum, Schaden im Vorhinein abzuwenden. SWOT Neben der deklaratorischen Darstellung der vorhandenen Reports in geraffter Form kann eine Klassifizierung verschiedener Informationen mit einer entsprechenden Kategorisierung hilfreich sein. Dazu muss ein Raster gefunden werden. In unserem Beispiel beinhaltet das die wichtigsten Treiber der Bank: • • • • • •

ihre Daten und damit indirekt ihre Technik ihr Personal ihr Geschäft und die Produkte ihre Prozesse, insbesondere die speziellen Prozesse einer Bank ihr Risiko ihre Kunden

Zu diesen lassen sich vier große Kategorien stellen, die den Ist-Zustand oder andere Themen in ihrer Wirkung beschreiben: • Strengths: die Stärken, die die Bank besitzt, also die internen, positiven Eigenschaften • Weaknesses: ihre Schwächen, somit die internen, negativen Eigenschaften • Opportunities: Möglichkeiten, die sie ergreifen könnte oder die sich ergeben könnten, also positive Elemente, die sie um sich herum findet und die sie nutzen kann • Threats: Herausforderungen von außen, denen sie sich gegenübersieht oder-­ sehen wird Daten, IT Daten liegen bei Banken in verschiedener Art und Weise vor. Neben den Kundenstammdaten, die den Kunden identifizieren und klassifizieren, verfügt die Bank über Daten aus dem Zahlungsverkehr. Sie beinhalten eingehende und ausgehende Zahlungen, aber auch über das Anlageverhalten des Kunden in Bezug auf dessen eigene Produkte wie auch fremde in Form von Anleihen oder Aktien im Depot. Die Bank hat auch Informationen über das Zahlungsverhalten ihrer Kunden bei Kontoüberziehungen oder bei Krediten. Daneben verfügt sie über Daten aus den verschiedenen Bereichen der Bank, die sich aus ihrem eigenen Geschäft ohne Kundenbezug ergeben, aber auch Daten in Bezug auf das Unternehmen der Bank an sich: Simulationen, Finanzdaten, Marktdaten und Überwachungsdaten wie Logfiles

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usw. Im weiteren Sinne gehören neben den Daten in Datenbanken auch digitalisierte Briefe und andere unsystematisierte und daher nicht auswertbare Daten und Dateien dazu. Der Dateninhalt bezieht sich damit auf Informationen zu Kunden und Mitarbeitern, aber auch auf andere Informationen von Nichtkunden und Lieferanten, die die Bank aus öffentlichen, vertraulichen aber auch kostenpflichtigen Quellen bezieht. Neben den Daten mit einem Kunden- und Geschäftsbezug verfügt sie über weitere Daten z. B. aus den Mails von und an ihre Mitarbeiter, die Informationen enthalten. Für alle diese Daten existieren neben einschlägigen Vorschriften über den Datenschutz und die Datensicherheit Betriebsvereinbarungen zwischen der Bank und dem Betriebsrat. So können innerhalb der Unternehmen Vereinbarungen getroffen werden, über den Umgang mit privaten Mails oder die leistungsbezogene Auswertung von automatischen Datensammlungen der Systeme, die Auskunft über die Tätigkeit der Arbeitnehmer geben. Strengths Der Vorteil vieler Banken im Gegensatz zu den Fintechs ist, dass sie einen sehr viel höheren Datenumfang haben. Denn die Kundenverbindungen, die sie besitzen und die zu einer Reihe von Daten geführt haben, sind über Jahre verfügbar. Darin liegt für Banken eine Stärke, denn mit den Daten können sie ihre Kunden viel besser verstehen, sie wissen genauer über die Vermögensverhältnisse Bescheid und können einen einzelnen Kunden gegen andere Kunden benchmarken. Durch die notwendigen regulatorischen Meldungen und die Anforderungen im Bereich Risiko und Finanzen sind die notwendigen Daten meist bereits in einer strukturierten Form vorhanden. Die Vorgaben des Basel Committee on Banking Supervision in den BCBS 239 haben hier gegriffen und unter anderem die Datenqualität verbessert. Aus Sicht einer Bank sind die Aufwendungen, die in diesem Zusammenhang geleistet wurden, ein echter Vorteil, denn damit werden die Daten zuverlässiger nutzbar. BCBS hat aber noch weitere Vorgaben gemacht und dazu geführt, dass mit der besseren Datenqualität auch die Geschwindigkeit in der Bereitstellung zeitnaher Daten gestiegen ist. So sind die Daten schneller verfügbar, um in Krisenzeiten alle relevanten Daten nutzen und situationsgerecht entscheiden zu können. Dieser schnellere Zugriff musste erst ermöglicht werden, da nicht alle Daten jederzeit zur Verfügung stehen. So verarbeiten einige Systeme ihre Daten noch immer nur im Batch, statt sie laufend zu verarbeiten. Sind Zwischenergebnisse notwendig, so müssen diese Funktionen technisch gesehen erst realisiert werden. Dort, wo nicht alle Daten laufend zur Verfügung stehen, müssen Überleitungen geschaffen und

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Schnittstellen konzipiert werden, oder es muss geschätzt und manuell gearbeitet werden. Ein Beispiel ist der Zahlungsverkehr in US-Dollar. So weiß eine Bank, welche Aufträge sie erteilt hat, anhand von Avisen hat sie ein ungefähres Bild, welche Zahlungen tatsächlich eingehen werden. Sie kann abschätzen, ob andere erwartete Zahlungen ohne Avisierung eingehen werden. Da der Zahlungsverkehr in den USA abgewickelt wird zu einer Zeit in der Nacht, zu der in Deutschland bereits nicht mehr gearbeitet wird, müssen morgens alle Daten der Nacht verrechnet sein, damit der Zustand auf den Konten der Bank bei den Korrespondenzpartnern auf Differenzen geprüft werden kann. Deutsche Kunden unterhalten nur wenige Kontoverbindungen. Aus Sicht der Bank ist das ein Vorteil, da ihr Bild des Kunden sehr vollständig ist. Diese Vollständigkeit ergibt ein sicheres Bild des Kunden. Auf viele Systeme kann die Bank auch außerhalb ihrer Räumlichkeiten zugreifen, sei es mit Smartphone oder mit PC bzw. Laptop. Das ist ein Zustand, den es für viele Systeme erst mit einer Verzögerung gab. Schuld daran war die noch nicht empfundene Notwendigkeit oder technische Unzulänglichkeiten, aber auch Lizenz- oder Versionenprobleme. Die Kommunikation der Mitarbeiter mit den notwendigen Daten von außerhalb der Bank, z. B. im Home-Office, wurde lange Zeit als nicht sicher bewertet. Inzwischen haben sich verschiedene Verfahren am Markt durchgesetzt, die ein Arbeiten aus der Ferne nicht unsicherer machen als andere Datenverarbeitung. Aus Sicht der Bank ein nicht zu verachtender Vorteil, denn damit kann sie Stand-byZeiten ihrer Mitarbeiter vermeiden, falls diese nur einschreiten müssen, wenn sich Störungen ergeben. Damit werden die Arbeitszeiten allerdings für viele Mitarbeiter und Führungskräfte unmerklich verlängert, indem die Verfügbarkeit erweitert wird. Weaknesses Banken verfügen meist nicht nur über ein System, sondern über mehrere. Die Integration aller Funktionen eines Bankbetriebes in einem einzigen System ist praktisch nie gegeben. Im Idealfall sind alle Geschäftsdaten (Kunden-, Bewegungsund Bestandsdaten) in einem System. Allerdings sind oft weitere Systeme notwendig, bei denen die Bank sich für einen anderen Anbieter entschieden hat, sie schlicht nicht angeboten werden oder die Bank den Leistungsumfang für nicht ausreichend hält. Einige Anbieter im Bereich der Marktdatenversorgung bieten zwar Schnittstellen zu anderen Systemen an, laufen aber oft selbst auf anderen Systemen und damit einer anderen Hardware. Diese heterogenen, dezentralen Systeme führen dazu, dass Schnittstellen erst geschaffen werden müssen. Sind sie dann vorhan­ den, müssen sie aber zusätzlich überwacht werden, ob sie wie gewünscht funktionieren – und zwar in technischer wie auch in fachlicher Hinsicht. Diese fehlende

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Integration ist nicht nur aufwendig, sondern sie kostet neben Ressourcen auch Budget. So braucht es für verschiedene Systeme aus technischer Sicht entsprechendes Know-how in der IT-Abteilung. Historisch gesehen haben sich die Betriebssysteme unterschiedlich entwickelt, wie sich auch Programmiersprachen unterschiedlich durchgesetzt haben. Bei Betriebssystemen gibt es nicht nur bei den PC-Varianten unterschiedliche Versionen von Windows oder Linux, sondern auch bei den Rechenanlagen der Bank zur Verwaltung ihrer Daten in Datenbanken oder allgemeiner in der Bankensoftware selbst. Betriebssysteme und unterschiedliche Sprachen machen die Wartbarkeit wie die Erweiterbarkeit schwierig, da jeweils das entsprechende Know-how vorhanden sein muss. Eine Vereinheitlichung wird es hier nicht geben können, denn insbesondere die Sprachen haben jeweils unterschiedliche Stärken und Schwächen. Sollten sie jemals doch vereinheitlicht werden, so bleibt das Problem der Alt-Sprachen, die bis in die Neuzeit verwendet werden müssen, da die Systeme weiterhin in Nutzung sind und ein Abschalten oder eine Migration zu aufwendig, zu teuer oder aus anderen Gründen nicht realisierbar sind. Alle Öffnung der Banken, stetig vorangetrieben mit der Realisierung des Internet, hat die Angreifbarkeit der Datennetze und so auch der Banken gesteigert. Zwar halten die Abwehrmaßnahmen meist zügig mit den Angriffen mit und können wertvolle Hilfe leisten, allerdings sind nicht alle Szenarien abwendbar. Das Pro­ blem an sich ist nicht nur eines der Banken, sondern aller Internetteilnehmer. Nur besitzen gerade Banken sensible Daten, eine Störung bei den Banken kann ein gesamtes Wirtschaftssystem beschädigen. Die Diskussion in Deutschland bei den Verhandlungen zur Regierung Merkel IV in 2017/2018 hat das Thema noch einmal in aller Öffentlichkeit bewusst gemacht. Deutschland hinkt in der Datenversorgung hinterher. So sind insbesondere mobile Dienste teuer, Datenkontingente sind klein, dünn besiedelte Gebiete besitzen oft im Gegensatz zu den Städten noch kein schnelles Internet. Alle diese Unzulänglichkeiten muss man sich bewusst machen, wenn man über die Versorgung der Mitarbeiter der eigenen Bank spricht. Insbesondere gilt dies, wenn mobil gearbeitet werden soll, aber auch bei der Versorgung der Kunden, die auf die Dienstleistungen einer Bank zugreifen wollen, aber nur eine unzulängliche Netzgeschwindigkeit haben. Die mangelnde Abdeckung von LTE in der Bundesrepu­ blik beschränkt natürlich neben den Möglichkeiten der Banken auch die Möglichkeiten anderer Betriebe in der Wirtschaft und wird damit bereits jetzt zu einem Standortnachteil. Für Handelsabteilungen, die in Sekundenbruchteilen auf Marktveränderungen reagieren müssen, sind schnelle Datenleitungen zu den Börsen und Handelsplattformen dringend gefragt.

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Dass das Datenmanagement Defizite aufweist, zeigt sich immer dann, wenn es zu Skandalen kommt. Erinnert sei an den Vorfall der KfW. Hier war ein Sachverhalt am frühen Morgen bekannt, und alle Systeme hätten entsprechende Sperren haben sollen. Es könnte sich hier um menschliches Versagen gehandelt haben. Durch die beschriebene Heterogenität der Systeme und ihre komplexen Funktionen mag das Wissen für derartige Krisenfälle keinen Plan vorgesehen haben, der es autorisierten, verfügbaren Mitarbeitern ermöglicht hat, Sperren einzubauen. Neben der Auswertbarkeit sind also immer auch gute Dokumentationen gefordert, will eine Bank Fehler vermeiden. Threats Die Kosten für Banken steigen im Bereich Daten, Datenhaltung und Technik weiter an. Sie müssen Schritt halten mit der allgemeinen Teuerung, aber auch mit den gestiegenen Anforderungen der Bank selbst wie auch der Regulatoren und anderer Stakeholder. Die zunehmende Vernetzung macht Anpassungen im Bereich Technik zu immer aufwändigeren Unternehmungen. Die mobile Verfügbarkeit der Daten wird für die Banken eine immer größere Herausforderung. So müssen Schutzsysteme geschaffen werden, die Technik muss gekauft und gewartet werden, die Mitarbeiter müssen in der Nutzung geschult werden. Die Daten müssen für eine mobile Nutzung in einer Art und Weise bereitgestellt werden, die es ermöglicht, sie mit den vorhandenen Systemen (man denke an Betriebssystem und Bildschirmgröße) sichtbar und bearbeitbar zu machen. Neue Innovationen am Markt, die die Bank für sich nutzen will, machen den Einsatz von Personal und Geld notwendig. Beispielhaft sei hier die KI genannt. Diese Verfahren brauchen insbesondere in der Anfangszeit einen hohen Aufwand, um die Schnittstellen in das System hinein zu schaffen, aber auch die Ergebnisse verfügbar zu machen. Ebenso muss die Parametrisierung und Programmierung laufen, später müssen die Daten ausgewertet und in die Entscheidungswege einge­ bracht werden. Neben technischen Aspekten sind also auch Aspekte der Personal­ führung zu beachten. Mitarbeitern müssen die Neuerungen vermittelt werden. Man muss sie vom Nutzen überzeugen, aber auch mögliche Arbeitsplatzverluste thematisieren. Daher sind gerade Neuerungen für die Bank, wie für alle Unternehmen, eine Herausforderung an verschiedenen Stellen. Data Science wird für die Banken eine Herausforderung sein, auch wenn sie technisch unterstützt wird. Sie setzt komplexes Denken bei den Mitarbeitern vo­ raus, wenn sich daraus Anpassungsbedarf entwickelt oder die Ergebnisse umgesetzt werden müssen. So bedeutet das bis zur Realisierung ganz neue und andere Aufgaben als im Normalbetrieb.

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Neben all den Veränderungen sei auch der zusätzliche Aufwand genannt, den Banken haben, wenn sie fusionieren. An der Stelle müssen nicht nur im Normalbetrieb beide Systeme vereint, sondern auch die Auswertungsmethoden betreffend die Risikoabteilungen vereinheitlicht werden. Somit nimmt ein System die Daten des anderen auf, beide Systeme laufen parallel und geben ihre Daten an ein weiteres zur Konsolidierung weiter. Oder die Bank entschließt sich nach einer Übergangsphase, ein ganz anderes System zu nutzen, das dann erst eingeführt werden müsste. Da die Arbeiten im laufenden Betrieb zu erbringen sind und sie einen Vorlauf brauchen, um Schnittstellen zu erstellen und die Dokumentationen und Prozesse anzupassen, muss parallel an den Systemen gearbeitet werden, um das Tagesgeschäft zu erledigen. In einer sich laufend wandelnden Welt müssen aber auch neue Anforderungen an die Systeme trotzdem umgesetzt werden. Ändert der Regulator z. B. im Meldewesen seine Anforderungen an die Meldungen, so müssen die Abänderungen trotzdem realisiert werden. Opportunities Im Bereich der IT und Daten liegen aber auch Möglichkeiten der Verbesserung für die Bank, auf mittlere oder lange Sicht betrachtet. So kann sie ihre Kunden zukünftig besser begleiten und ihnen sachgerechtere Angebote machen, was am langen Ende die Kundenzufriedenheit hebt. Die Standardisierung bei den Geschäften durch ihre Abwicklung über zentrale Kontrahenten ist bereits ein guter Schritt für die Banken hin zu einer Harmonisierung der Daten. Neben den geringeren Risiken steigt auch das Angebot an Alternativen am Technikmarkt für die Bank, also letztendlich auch die Kosten. Die Standardisierung vermindert die Zahl an Spezialisten hin zu Generalisten, die in den Betrieben besser und vielfältiger einsetzbar sind. Für Banken sinkt das Risiko der Nichtbesetzung von Stellen mit einem spezifischen Wissen, wie um die oben beschriebenen Programmiersprachen. Banken werden aus Risikogründen zukünftig viel mehr Daten in standardisierter Form von ihren Kreditnehmern haben wollen. Das bedeutet dann, dass die Überwachung zielgerichteter laufen kann und die Bank Risiken viel früher erkennen kann, um dann entsprechend gegenzusteuern. Deutschland ist immer noch ein Land des Bargeldes. Hier ist anzunehmen, dass sich das in nächster Zeit ändern wird, da bereits die ersten EU-Staaten sich immer weiter vom Bargeld abwenden. Für die Bank bedeutet es weniger Aufwand, den sie sonst an die Kunden weitergeben müsste. Der Vorteil für die Bank ist, dass sie weitere Daten über ihre Kunden erhält, da sie zusätzlich das Ausgabeverhalten der Kunden im Bereich des bisher nicht erfassten Bargelds überwachen kann.

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Die technischen Möglichkeiten werden mit der Geschwindigkeit der Hardware immer größer. So werden die bisher heterogenen Welten harmonisiert werden. Systeme werden integrierter sein und damit letztendlich auch preiswerter in der Handhabung und dem Unterhalt. Eine Entwicklung, die sicher noch einige Jahre in Anspruch nehmen wird. Ob am Ende der Übergangszeit die Homogenisierung der Bankenwelt und der Arbeitswelt tatsächlich ein Vorteil für die Banken ist, wird sich zeigen, denn sie selbst werden sich auch verändern, sei es marktbedingt oder einfach anforderungsbedingt. Personal Menschen sind das wichtigste Potential, das eine Bank haben kann. Menschen haben verschiedene Fähigkeiten, Ausbildungen und Wünsche. Sie können improvisieren, erneuern und Wissen weitergeben. Mitarbeiter sind trotz der Möglichkeiten der KI, die inzwischen zu einer gewissen Marktreife kommt, immer noch der Faktor, der am flexibelsten reagieren kann. Mitarbeiter können sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, da sie annehmen können, dass ihre Mitarbeit auf mehrere Jahre angelegt ist. Es gibt andere Gruppen von Mitarbeitern in Banken, die einen anderen Status haben. So gibt es Mitarbeiter mit einem befristeten Vertrag, Auszubildende und Praktikanten. Aber auch externe Mitarbeiter helfen, indem sie Spitzenbelastungen helfen abzufangen, beraten oder aushelfen. Alle können dazu beitragen, wenn sie richtig geführt werden, dass der Betrieb optimal funktioniert. Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter muss ein Unternehmen den richtigen Einsatz prüfen. Menschen sollten nicht in großem Maße über-, aber auch nicht unterbelastet werden. Sie sollten ihre Fähigkeiten einbringen, aber auch neue erwerben können. Strengths Viele Unternehmen haben langjährige Mitarbeiter und sind stolz darauf. Diese sind oft die Seele eines Unternehmens, indem sie Wissen weitergeben, aber auch neuen Mitarbeitern helfen, sich zurückzufinden. Wenn alle Mitarbeiter ihr Wissen sinnvoll und nutzbringend einbringen, dann sorgen sie für eine Optimierung der Abläufe. Mitarbeiter bilden neben den formellen Gruppen und Hierarchiestufen auch informelle Gruppen, bei denen die Hierarchien überwunden werden, wodurch in Krisen- oder Stoßzeiten ein zielgerichtetes Beheben von Problemen einfacher erfolgen kann. In Deutschland gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich in eine Arbeit bei einer Bank als Mitarbeiter einzuarbeiten. Es kann Traineeprogramme geben, Weiterbildungsprogramme, Programme für Auszubildende oder Praktika für Studenten. Eine Besonderheit gegenüber anderen Staaten ist die duale Ausbildung, bei der neben

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e­ iner schulischen Ausbildung im jeweiligen Berufszweig auch praktisch in den Banken gearbeitet wird. Diese Art der Ausbildung ermöglicht es, neben den praktischen Fertigkeiten auch die Theorie zu erlernen und damit vielfältiger im Betrieb einsetzbar zu sein. Durch die Kombination der verschiedenen Möglichkeiten, Mitarbeiter zu gewinnen, können Banken am Markt auf geschultes Personal zugreifen. Die Internationalität ist in den Banken gestiegen. Einerseits, weil Deutschland das Ziel von Einwanderung und Flüchtlingen geworden ist, die in den Markt drängen. Aber auch durch die Vernetzung der Banken untereinander. So haben viele Banken Außenstellen im Ausland eröffnet, umgekehrt sind deutsche Banken auch Ziel von ausländischen Arbeitskräften. Diese Internationalität hat zu einem tieferen gegenseitigen Verständnis beigetragen und geholfen, Grenzen zu überwinden. Ausgezeichnete englische Sprachkenntnisse der Mitarbeiter sind fast schon normal, viele Mitarbeiter verfügen durch die Schule und ihren kulturellen Hintergrund über zusätzliche Sprachkenntnisse. Gerade diese helfen, mit Kunden und Partnern auf Augenhöhe verhandeln zu können. Banken können auf Arbeitskräfte aus der Region zugreifen, was oft ein Kostenfaktor ist. Mitarbeiter aus der Umgebung lassen sich einfacher in Gruppen integrieren, wenn neben dem Wohnort noch weitere Verbindungen bestehen. Regionalität einer Bank als Alternative zu oder als Kombination mit der Internationalität bildet oft eine bessere Umsetzung des Geschäftsmodells. Weaknesses Frankfurt hat als Bankenmetropole der Republik von jeher einen Sog auf Banker ausgeübt. Die Mobilität von Mitarbeitern ist dagegen geringer ausgeprägt als in anderen Ländern. Einer der Gründe ist bei Eltern der Schulbesuch der Kinder. Schule ist Ländersache, daher werden in den Schulen unterschiedliche Inhalte gelehrt. Ein Schulwechsel von Kindern ist damit über Bundesländergrenzen hinweg oft schwierig und mit erheblichem Lernaufwand verbunden. Die Frauenquote ist insbesondere in Führungspositionen gering. Banken setzen damit für ambitionierte Frauen Zeichen, dass sie für eine Karriere in einer Bank eher nicht in Frage kommen. Zwar soll die Frauenquote in Vorständen, Aufsichtsräten und in der Gruppe der Führungskräfte gesteigert werden, aber wirklich deutliche Veränderungen sind noch nicht zu spüren. Die Schwäche der Banken ist dabei, dass sie nicht nur auf die Fähigkeiten und Talente von Frauen verzichten, sondern sie auch eine Männerdomäne bleiben. Qualifizierte Frauen werden sich daher eher andere Branchen suchen, wenn sie Karriere machen wollen. Banken gehören traditionell zu den Branchen, in denen hohe und höhere Einkommen gezahlt werden. Allerdings bestehen Ungleichgewichte. So wird in den oberen Etagen proportional deutlich mehr verdient als auf der Ebene der Sachbearbeiter.

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Mitarbeiter in Marktbereichen werden erfolgsabhängiger bezahlt und gehören in einer Bank zu den Mitarbeitern mit entsprechend hohen Gehältern. Die Ungleichheit, aber auch die Bezahlung von Mitarbeitern in den Tarifgruppen, macht Banken immer unattraktiver, da sie keine Sicherheit auf einen dauerhaften Arbeitsplatz bieten. Der Irrglaube, dass in heutigen Zeiten die Mitarbeiter einem Unternehmen treuer werden, wenn man nur die Gehälter entsprechend nach oben anpasst, sollte verschwunden sein, ist es aber wohl noch nicht. Dass neue Bezahlmodelle und mehr Flexibilität gefragt, aber noch nicht flächendeckend umgesetzt sind, führt dazu, dass hier ein Schwachpunkt der Banken besteht. Hohe Wohnpreise in den Metropolen wie Frankfurt führen dazu, dass neue Mitarbeiter den Wechsel scheuen oder von den Banken erwarten, dass sie ­entsprechend hohe Gehälter bekommen oder eine andere Art der Förderung für eigenen Wohnraum. Diese Preise am Wohnungsmarkt treiben also indirekt die Kosten der Banken in die Höhe. Das Kündigungsrecht in Deutschland schützt die Arbeitnehmer. Die Kündigungsfristen sind in Deutschland sehr lang, zu Gunsten der Arbeitnehmer verlängern sie sich nach den Jahren der Anwesenheit. Schwerbeschädigte, Schwangere, Betriebsratsmitglieder oder ältere Arbeitgeber genießen zusätzlichen Schutz. All dieser Schutz kann aus Sicht der Bank verhindern, dass Banken ihr Personal austauschen können. Dagegen versuchen die Banken diesen Schutz zu umgehen, indem sie für Fachkräfte von vornherein lange Kündigungsfristen vereinbaren, anderen Mitarbeitern aber nur befristete Verträge anbieten. Diese Art der Optimierung kann für Banken logisch und richtig sein. Sie führt allerdings zu einer Entfremdung und verhindert die langjährige auch emotionale Bindung an ein Unternehmen mit all seinen Vor- aber insbesondere Nachteilen. Threats Die Arbeitnehmer haben sich geändert. Jede Generation von Mitarbeitern hat eigene Ideale. Das zeigt sich nicht nur im Alltag, sondern auch bei den Forderungen von Mitarbeiten. Die sogenannte Generation Y oder Generation Z möchte eine bessere Work-Life-Balance haben, also Beruf und Privatleben besser in Einklang bringen. Hierarchie und Beförderungen werden weniger als erstrebenswert gesehen. Banken müssen damit umgehen, sie müssen diese neue Generation verstehen und entsprechend auf sie eingehen, sie fördern und integrieren. Es ist eine Herausforderung für die Banken, die bisher eher traditionelle Wege gehen konnten. Sie waren ein Sehnsuchts-Arbeitgeber, was aber inzwischen nicht mehr der Fall ist. Home-Office war ein Zauberwort und Wunschtraum vieler Arbeitnehmer. Missverstanden als kurze Auszeit daheim, setzte sie sich nicht durch, technische Unzulänglichkeiten (Leitungsstärke, Verschlüsselung etc.), aber auch gesetzliche Vorschriften

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(Ausgestaltung von Heimarbeitsplätzen) führten zu einem Mehraufwand, den viele Arbeit geber scheuten. Inzwischen sind die Entwicklungen gegenläufig. In 2017/2018 hat IBM das Konzept wieder aufgegeben, wohingegen die DIBA (vormals INGDIBA) es gerade konsequent umsetzt. Sie geht dabei so weit, feste Arbeitsplätze bis hinauf zum Vorstand aufzugeben. Home-Office stellt höhere Anforderungen an die Führungskraft, den Mitarbeitern zu vertrauen, dass die Aufgaben, wenn auch fern vom eigentlichen Arbeitsplatz, erledigt werden. Bankstellen mit einem Kundenbezug kannten die Samstagsarbeit wie andere Dienstleister. Die Zentralbereiche einer Bank dagegen hatten immer eine Fünf-­ Tage-­Woche, da an den Wochenenden wie an den deutschen Feiertagen die Bundesbank wie die Börsen geschlossen hatten. Mit der Einführung des Euro und der Neuregelung zu den Abwicklungstagen im Euro kamen für viele Bereiche in der Bank weitere Tage hinzu. Denn die regionalen deutschen Arbeitstage waren Abrechnungstage beim Euro, also Tage, an denen der Zahlungsverkehr zur Abwicklung der Transaktionen, das Treasury zur Eindeckung und Anlage von Geldern, die IT als Dienstleister für die Technik, aber auch weitere Stellen wie Accounting, anwesend sein mussten. Durch die Instant Payments mit einer 24  h-Verrechnung musste in vielen Bank die entsprechenden Bereiche rund um die Uhr arbeiten und zumindest mit einer kleinen Truppe verfügbar sein. Diese Nachtschichten haben ein völlig anderes Arbeitsmodell notwendig gemacht und auch technische Abläufe auf den Kopf gestellt. Der sogenannte COB, der close of business des Buchungssystems, bei dem durch das System u. a. Zinsen gerechnet, Konten bebucht und die Auszüge und Reports erstellt wurden, bedeutete, dass an den Systemen nicht gearbeitet werden konnte. Diese Auszeit der Systeme musste prozessual und kapazitätsmäßig umgestellt werden, um die Geschäfte nahtlos bearbeiten zu können. Für die Personalabteilungenbedeutet der Schritt für entsprechendes Verständnis beim Betriebsrat und den Mitarbeitern zu werben oder aber andere, neue Mitarbeiter oder Aushilfen zu finden. Die Personalabteilungen der Banken sehen sich aber noch weiteren Aufgaben ausgesetzt. So fordert die Aufsicht eine regelmäßige Weiterbildung der Mitarbeiter. Diese Aufgabe fordert höheres Budget oder in vielen Fällen auch eine planmäßige Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Der Personalabbau, um Kosten zu sparen, war eine weitere Aufgabe. Um sicherzustellen, dass keine Fachkräfte bei Entlassungswellen die Bank verließen, musste das Vorgehen transparent gemacht werden. Trotzdem ist der Kollateralschaden in vielen Banken hoch gewesen, da die Banken zwar einerseits die gewünschten Mitarbeiter freigestellt, auf der anderen Seite aber auch Mitarbeiter verloren haben, die sie eigentlich halten wollten, die sich aber bedingt durch die Veränderungen im Kollegenkreis und die Verteilung der Arbeit auf weniger Schultern anders orientiert und von sich aus gekündigt hatten.

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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Das Ansehen der Banken als sichere Arbeitgeber mit entsprechenden Karrierechancen hat in den letzten Jahren gelitten. Spätestens seit der Bankenkrise gelten viele Banker als raffgierige Zocker, die die Pleite von Banken in Kauf nehmen, in der Gewissheit, dass der Steuerzahler sie retten wird. Dass die allgemeine Realität anders aussieht, wird in der Presse und auf der Straße gerne ausgeblendet. Trotzdem hat das Ansehen der Gesamtbranche schweren Schaden genommen. Banken wieder attraktiv zu machen und die Angst um den Arbeitsplatz zu nehmen, wird eine Herausforderung für die nächsten Jahre werden. Opportunities Starre Arbeitszeiten, angepasst an den Tagesplan von Börse und Bundesbank, waren die Anwesenheitszeiten, später flexibilisiert durch gleitende Arbeitszeiten und die Möglichkeit, außerhalb von festen Arbeitszeiten Anwesenheitsguthaben aufund auch wieder abzubauen. Der neue Zwang zu Flexibilisierung und Home-­Office kann für Banken wie für ihre Mitarbeiter die Chance sein, sich aus starren Zeitkor­ setts zu befreien und andere Lösungen zu finden. Das Internet hat mit allen seinen Risiken und seinen Unzulänglichkeiten dazu ­geführt, dass die Welt weiter zusammengerückt ist, als sie es durch das Telefon ­jemals war. Die Mitarbeiter sind internationaler unterwegs, und zwar nicht nur im Urlaub, sondern auch im Zwischenmenschlichen. Mit verschiedenen Ländern zu sprechen, sich zu schreiben oder im Privaten zu handeln und zu verhandeln, ist für viele Internetuser Normalität geworden. Banken können sich diese neue Entwicklung zunutze machen. Die Internationalität von Mitarbeitern, durch Kenntnis der Kultur, der Sprache und der regionalen Eigenheiten, kann helfen, auch die Internationalität einer Bank einfacher weiterzutreiben und sie fit zu machen für die Zukunft. Die neuen Generationen erfordern flache Hierarchien, wenn die Karriere nicht mehr das Ziel allen Studierens oder Arbeitens ist. Die neue Generation wünscht allerdings auch nicht die Statussymbole der Älteren. Autos werden uninteressant, wohingegen E-Bikes interessanter sind. Banken haben die Aufgabe, hier das Gespräch zu suchen und neue Goodies zu finden. Es bietet sich die Chance, bei den Statussymbolen zu sparen. Wo es keine Dienstwagen braucht, braucht es auch keine Garage. Wo große Einzelbüros als Statussymbol ausgedient haben, lässt sich die Miete für den teuren Büroraum sinnvoller nutzen oder einfach einsparen. Home-Office bietet die Chance, den Büroraum zu verkleinern, um Kosten zu sparen, es bietet auch die Möglichkeit, den restlichen Büroraum anders zu gestalten als in Form kleiner Büros und Großraumbüros. Der Abstimmbedarf zwischen den Mitarbeitern steigt, weswegen die Büros eine eher kreative Umgebung sein sollten, nicht mehr nur Schrank-Schreibtisch-Stuhl. Hier haben die Banken die Möglichkeit zu sparen, aber auch vorhandenen Raum einfach besser zu nutzen.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Die neuen Anforderungen im Bereich der Regulatorik, der Technik und auch anderer Bereiche einer Bank machen neue, bisher unbekannte Berufsbilder notwendig. Die Banken können sich an die Spitze dieser Bewegung setzen und eigene Akzente setzen, sie können aber auch auf den Markt warten. Sie können zeigen, wie innovativ sie sind und wie abwechslungsreich die Arbeit bei einer Bank sein kann. Kontraproduktiv wäre es, mit den überkommenen Lehrplänen oder den Studienabgängern der Generation Bologna die Probleme von Morgen mit heutigen Mitteln lösen zu wollen. Neue Berufsbilder können einen neuen Blick auf die ­Arbeit und die Arbeitswelt bedeuten, wenn Banken die Chance zum Wandel aufgreifen. Geschäft, Produkte Das Geschäft einer Bank und ihre Produkte, die sie hat, beschreibt alles, was sie am Markt anbietet und damit zu Geld machen kann, aber auch alles, was sie aus sich heraus am Markt als Bankgeschäft tut. Natürlich kann eine Bank Teile ihrer Hardware vermieten oder Untermieter in ihren Geschäftsstellen haben. Es ist aber nicht die eigentliche Aufgabe von Banken, auch wenn es auf der Kostenseite Entlastung in Form von Einnahmen bringt. Ihr Geschäft bezieht sich auf Geld und Kapital, Zinsgeschäft und Provisionsgeschäft, Dienstleistungen und eigene Geschäfte. Alles was sie tut, sollte durch die Strategie gedeckt sein. Die Strategie wird nicht unbedingt alle möglichen Geschäftsarten aufzählen, sondern sie wird Geschäftsklassen nennen, wie das Kreditgeschäft oder das Garantiegeschäft. Alle Geschäfte müssen in den Büchern der Bank abgebildet werden können, sie müssen bewertet und reportet werden können. Dahinter steht ein Aufwand, der insbesondere bei neuen Geschäften zu betreiben ist. Die MaRisk machen zur Einführung neuer Produkte oder der Aufnahme von Geschäften in neuen Märkten entsprechende Vorgaben. Je mehr Geschäftsarten und Produkte eine Bank vertreibt oder abschließen kann, desto höher ist der Verwaltungsaufwand in den Backoffice-­ Bereichen. Ist er allerdings klein und standardisiert, also eher kosten- und aufwandssparend, könnte es dazu kommen, dass die Bank Geschäftsmöglichkeiten nicht nutzen oder Geschäfte nicht zur Verbesserung ihrer eigenen Risikozahlen abschließen kann. Wenn sie beispielsweise keine Derivative-Geschäfte betreiben möchte, wegen der möglichen Risiken, wird sie nicht die Möglichkeit haben, Optionen oder Futures abzuschließen, um ihre eigenen Risiken zu minimieren. Hier gilt es klar abzuwägen. Strengths Der regionale Bezug einer Bank ermöglicht es ihr, Produkte zu entwickeln, die maßgeschneidert zu ihren Kunden passen. Sie kennt ihre Kunden dadurch, dass sie einfacher mit ihnen kommunizieren kann. Sie kann das persönliche Gespräch su-

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chen, sie kann beim Kunden vor Ort sein. Ein klarer Standortvorteil, sofern es bei den Produkten um Inhalte geht und nicht nur um den Preis. Deutschland ist die größte Wirtschaftsmacht in der EU. Das Land gilt als politisch stabil, Geldanlagen daher als sicher. Dies war sicher ein Grund, dass als Nachwirkung der Folgen der Griechenland- und Zypernkrise viel Geld nach Deutschland geflossen ist. Dieser Zufluss an Geld hat dazu geführt, dass die Liquidität der Banken weiter gestiegen, dagegen in anderen Ländern stark gesunken ist. Die EZB hat versucht, hier ausgleichend zu wirken, in dem sie Geld zur Verfügung gestellt hat. Die Möglichkeiten können die Banken nun nutzen, um sich billig zu refinanzieren, indem sie das Geld länger an sich binden. Diese Stärke ist ein klarer Standortvorteil gegenüber anderen Ländern. Das deutsche System der Einlagensicherung ist ein seit Jahrzehnten erfolgreiches System zur Sicherung der Kundeneinlagen. Es hat stabilisiert, und solange es in der Form in Deutschland beibehalten wird, schafft es Vertrauen in das Bankensystem und bewirkt eine Stabilität, die hektische Marktverwerfungen bei negativen Meldungen von Banken verhindert. Da die Privatanleger sich sicher sein können, dass ihre Einlagen gesichert sind, wird ein Bank Run vermieden. Die Produkte der Banken im standardisierten Kundengeschäft sind transparent. Sie bergen für Kunden im Regelfall keine verdeckten Risiken. Diese Transparenz ist eine Stärke der Banken, sie werden dadurch zwar vergleichbar, aber hier liegt auch die Stärke der Banken, denn sie müssen dem Kunden gute Konditionen oder einen anderen Vorteil bieten, und das kann z. B. Service sein. Die Transparenz ist auch im Großgeschäft der Banken vorangeschritten als eine Folge der Geschehnisse um die Bankenkrise in den Nullerjahren. Die Verträge um die SPV herum waren für die Anleger nicht zu durchschauen, was letztendlich zu einer allgemeinen Vertrauenskrise geführt hat. Bisher hatte die deutsche Bankenwelt wenig ausländische Konkurrenz zu spüren bekommen. Zwar gab es die klassischen Ausweichländer z. B. für unversteuerte Schwarzgelder, aber mit dem Fall verschiedener Bankgeheimnisvorschriften und Abkommen über Auskünfte an die hiesigen Finanzämter ist das Umgehen von Steuer durch Nutzung ausländischer Institute nicht mehr attraktiv. Praktisch alle großen Institute und Institutsgruppen sind in Deutschland vertreten. Sie treten auf in Form von Zweigniederlassungen, aber auch von Vollbanken mit entsprechender Lizenz. Ausländische Investoren sind bei hiesigen Banken kapitalmäßig eingestiegen. Trotzdem ist der Marktanteil der ausländischen Aktivitäten den hiesigen Banken nicht gefährlich geworden. Merkliche Anteile dagegen konnten innovative Zahlungssysteme erreichen, allen voran PayPal. Trotzdem bleibt es eine Stärke der eingesessenen Institute, dass ihre Kunden nicht ins Ausland abwandern, um dort ihre Bankgeschäfte zu erledigen.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Weaknesses Die Großbanken waren in Spitzenzeiten in allen großen Finanzzentren vertreten. Das galt für die privaten Großbanken, aber auch die Spitzeninstitute der Sparkassen und der Genossenschaftsbanken. Mit der Krise der Landesbanken ist die ausländische Präsenz zurückgenommen worden. Es ist eine Schwäche, dass die deutschen Banken nicht die Größe und Marktrelevanz aufgebracht haben, in anderen Ländern eine wesentliche Rolle zu spielen, wie es insbesondere die amerikanischen Banken vorgemacht haben. Diese Anstrengungen sind eine deutliche Belastung für die Banken, denn diese Außenstellen müssen erreichtet, unterhalten und gesteuert werden. Doch ist es möglich, dort zusätzliches Geschäft zu akquirieren und sich internationaler aufzustellen. So kann z. B. Kunden ein viel besserer Service geboten werden, aber es können auch neue Angebote gemacht werden. Bleiben Banken dagegen ausschließlich im eigenen Land, so gehen sie damit zwar nicht die Risiken ein, die ein derartiges Engagement unbestreitbar bedeuten kann. Sie vertun aber auch die Chance, im internationalen Bankenmarkt eine Rolle zu spielen zu Gunsten einer Provinzialität. Die Produkte der Banken sind sehr einheitlich. Alle bieten denselben Standard und dieselben Produkte. Eine klare Schwäche, denn mit innovativen Produkten, die besser auf die Kunden zugeschnitten sind, würden sich die Vollbanken voneinander unterscheidbar machen. Wenn alles gleich ist, wird die Konkurrenz nur noch über den Preis gemacht oder über die Trägheit der Kunden. Wenn die Unterscheidung nur noch über den Preis gemacht werden kann, nimmt die Gewinnmarge ab. Da alle Banken die hohen Anschaffungen gemacht haben und für das tägliche Geschäft entsprechend hohe Fixkosten haben, wird entweder eine Quersubventionierung stattfinden müssen oder die Banken müssen Teile des Geschäftes auslagern. Entsprechend ist die Deutsche Bank mit der Auslagerung des Kundengeschäftes an die Deutsche Bank 24 vorgegangen. Ein ähnlicher Weg war der Zusammenschluss des Hypothekenbankgeschäftes verschiedener deutscher Banken zur Eurohypo. In Bezug auf die Produkte und Geschäfte ist der deutsche Bankenmarkt innovationsarm. Zu erkennen sind Aktivitäten im Bereich der technischen Anwendungen, wie den Apps, aber keine anderen neuen Produkte für die Privat- oder Firmenkunden. Nach den verschiedenen Schüben wie Telefonbanking, Internetbanking oder App-Banking gibt es kaum neue Produkte, die nicht nur Variationen bestehender Produkte sind. Auf die Abwicklung neuer Innovationen wie die virtuellen Währungen sind die Banken nicht nur nicht eingerichtet, sie werden von Seiten der Aufsicht nicht gefördert. Die technische Infrastruktur und der mangelnde Risikoappetit der Banken sind eine Schwäche. Diese resultiert aus den geringen Möglichkeiten, aber auch der geringen Risikoakzeptanz bei den Investoren. Allerdings wäre es gerade in Zeiten

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der neuen regulatorischen Änderungen notwendig, entsprechend darauf zu reagieren, also innovativ zu sein, statt nur das bestehende Geschäft neu auszurichten. Die Bankenwelt hat verschiedene Standardisierungswellen durchlebt. So haben Zahlungen und Bestätigungen zwischen den Banken einen Standard, nämlich SWIFT. Im Kundengeschäft gibt es bis auf den Zahlungsverkehr kaum derartige Standardisierungsvorhaben. Banken können recht einfach betrogen werden. Es gibt zwar die Evidenzzentrale der Deutschen Bundesbank, der die Banken vierteljährlich ihre Groß- und Millionenkredite melden, wofür sie im Gegenzug eine Rückmeldedatei bekommen, die Auskunft gibt über die Inanspruchnahmen der Kreditnehmer bei allen deutschen Banken. Was an dieser Stelle fehlt, ist aber die Rückmeldung aller Banken in der Eurozone, genauso wie eine zentrale Stelle zur Verwaltung von Kreditsicherheiten. Die Sicherungsübereignung bleibt damit immer noch ein riskantes Geschäft. Threats Die neuen Vorschriften und Verschärfungen der Regulatoren, die bereits eingeführt sind oder noch sukzessiv gesteigert werden, sind eine Belastung für die Banken, denn sie bedeuten mehr Aufwand auf Seiten der Banken, aber auch im Endeffekt, was der erklärte Wille von Politik und den Regulatoren ist, eine Einschränkung und Neuausrichtung des Geschäftes. Wegen der Geschwindigkeit haben die Banken bisher nur begrenzte Möglichkeiten gehabt, ihr Geschäft zu optimieren. Sie konnten gerade so die richtigen Zahlen melden, aber es blieb bisher kaum die Zeit, die Daten neu zu analysieren und nicht nur risikorelevante Schlüsse zu ziehen, sondern auch lukrative Steuerungsimpulse zu sammeln. Ein Unsicherheitsfaktor und damit ein Risiko ist für die Banken die Klagewut der Kunden. In vielen Fällen bestand für die Banken während der laufenden Verfahren keine Rechtssicherheit. So konnten Kunden im Nachhinein Kontoführungsgebühren für rückwirkende Jahre fordern. Fehlberatungen von Kunden, oft durch mangelnde Dokumentation kosteten die Banken neben Zeit und Aufwand oft nicht unerhebliche Teile des Ertrages der Folgejahre. Viele dieser Verfahren waren im Nachhinein betrachtet berechtigt und aus den Urteilen wurden auch die richtigen Schlüsse gezogen, aber Verfahren bis zum BGH über die Frage, ob weibliche Vertragspartnerinnen der Banken in den Formularen „Kundinnen “ genannt werden müssten statt des allgemeinen Ausdrucks „Kunde“ stellen eine Belastung dar. Banken haben eigene Prozesse, um neue Produkte bei sich einzuführen. So soll sichergestellt werden, dass sie in allen Systemen richtig verarbeitet werden. Das stellt die Banken vor einen zu betreibenden Aufwand. Vielfach ist der Aufwand allerdings noch größer, wenn außerhalb der Bank Markteintrittsbarrieren aufgebaut sind, die die Bank erst erfüllen oder umsetzen muss, um teilnehmen zu kön-

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

nen. So ist eine Teilnahme an einer Börse an verschiedene Voraussetzungen gebun­ den. Diese können im Bereich Zertifizierung für die Mitarbeiter, Technik, Sicherheiten und Prozesse liegen. Eine andere Barriere schaffen gerade die Fintechs, die durch ihre Innovationen ein Gleichziehen der Banken schwierig machen. Sie besitzen eine hohe Innovationskraft, die die Banken nicht ohne Weiteres für ihre Kunden kopieren kann. Neben den Banken haben traditionell die Versicherungen eine wichtige Rolle am Kapitalmarkt innegehabt. Sie sind als Finanzierer der Staaten aufgetreten, haben Immobilen gekauft oder auch Aktien. Der Regulator hat das Geschäft der Versicherungen ähnlich wie das der Banken versucht krisensicher zu machen, indem er eine ähnliche Kapitalunterlegung gefordert und die Anstrengungen zum Risikomanagement der Versicherungen, denen der Banken angeglichen hat. Versicherungen sehen sich verschiedenen Herausforderungen gegenüber, denn die bisherige Geldanlage und die pauschale Annahme ihrer Sicherheit ist einem eher risikoorientierten Ansatz gewichen. Neben den organisatorischen Maßnahmen und notwendigen kapitalmäßigen Verbesserungen sind Versicherungen zu Konkurrenten im bereits umkämpften Markt der Banken geworden. Bisher waren die Aufgaben und die Märkte abgegrenzt, nun ist das nicht mehr so klar der Fall. In Zeiten der niedrigen Zinsen und der Überliquidität, die die Banken bereits erleben, treffen diese nun auf die Versicherungen, die genauso nach lukrativen Anlageformen auf der Suche sind. Das Internet hat viele Chancen eröffnet, die Kosten zu senken. Es hat für die Kunden aber auch den Vorteil, dass sie recht einfach Transparenz schaffen können, indem sie Dienste verwenden, die für sie Preise oder Konditionen vergleichbar machen. Dieser Nutzen für die Kunden führt dazu, dass die Hemmschwelle gegenüber fremden, ausländischen Angeboten sinkt, denn es gibt keinen Unterschied mehr zwischen den ausländischen und den inländischen Anbietern. Damit besteht zwar keine Gefahr durch die Präsenz fremder Banken in der Realwelt des Alltags in den Städten, aber durch die einfache Erreichbarkeit im Internet sehen sich die Banken ganz neuen Konkurrenten ausgesetzt. Opportunities Das Instrument des zentralen Kontrahenten, das die Aufsicht vorsieht, bietet die Möglichkeit, Risiken zu vermindern. Der zentrale Kontrahent übernimmt eine ­Koordinationsaufgabe, indem er Sicherheiten übernimmt und so das Kontrahentenrisiko der einzelnen Geschäftspartner gegeneinander ausschaltet. Er führt eine Bewertung der abgeschlossenen Kontrakte durch und stellt entsprechende Nachforderungen an Sicherheiten, wo das nötig ist. Sollte ein Geschäftspartner dem nicht nachkommen, so werden die Kontrakte geschlossen, die Sicherheiten verwer­ tet und der Geschäftspartner ausgeschlossen, was ihn vom entsprechenden Handel

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in dem Produkt oder in dem Marktsegment ausschließt. Da Zweifel an seiner Kreditwürdigkeit bestehen, wird er auch auf keinen Nebenmärkten Geschäfte abschließen können, sondern muss seine Geschäfte, wenn er sie abschließen kann, genau wie die Gegenseite durch hohe Kapitalbelastungen teuer bezahlen. Wenn Banken es schaffen, hier neue Kontrahenten zu errichten, werden sie Kontrahentenrisiken am Markt immer mehr ausschalten können, was einen Vorteil für alle Teilnehmer darstellt. Banken in Deutschland haben Zuflüsse durch Gelder aus dem Ausland erhalten, weil Deutschland als sicherer Hafen gilt. Sie haben aber auch die Möglichkeit, aktiv Kunden im Ausland zu gewinnen, um ihnen weitere Produkte anbieten zu können. Damit können sie sich einen neuen Markt schaffen. Wenn die Konkurrenz im Internet nur einen Mausklick entfernt ist, so gilt das auch andersherum. Wenn sie hier standardisierte Produkte anböten, die auf den ausländischen Markt zugeschnitten sind, könnten sie eine bessere Auslastung ihrer Systeme erreichen und so ihren Gewinn steigern. Wenn Banken es erreichen, dass ihre Anlagen transparenter werden, die Kreditnehmer sich also weiter öffnen, indem sie standardisierter als bisher ihre Geschäfte offenlegen, könnten sie so bessere Preise bekommen, denn die Banken könnten die Risiken besser einschätzen. Die Digitalisierung lässt eine Reihe von Möglichkeiten, derartige Kommunikationsschnittstellen zu erstellen und die Daten auszuwerten. Der Schritt müsste nur gemacht werden, um am Ende einen Vorteil für beide Partner zu haben: weniger Risiko, aber gerechte Preise. Es entwickeln sich am Markt verschiedene neue Systeme, die sich mit Geldanlage und Kreditvergabe beschäftigen. Viele sind davon noch neu und besitzen nur eine geringe Markttiefe, aber sie zeigen, dass derartige Systeme funktionieren können. Zu nennen seien hier Crowdfunding-Lösungen. Hier wird das Risiko aus dem Kredit direkt an den Einleger übertragen, der Vermittler übernimmt nur eine Koordinationsaufgabe. Banken übernehmen als eine der Aufgaben in der Volkswirtschaft das Risiko für den Anleger, indem sie sich zwischen Anleger und Kreditnehmer stellen. Attraktivität gewinnen derartige Lösungen aber durch die bessere Verzinsung für die Anleger bei andererseits überschaubarem Risiko bei Engagements, die sie selbst nie am Markt hätten direkt eingehen können. Banken überlassen auch hier das Geschäft anderen, denn die Kreditzinsen können durch die hohe Transparenz ebenso niedriger oder mit weniger Aufwand verbunden sein als bei den Banken. Die neuen Systeme im Bereich KI zur Beratung der Kunden in Fragen der Geldanlage können, wenn sie eine messbare Verbesserung des Kundenertrags oder des Kundenerlebnisses bringen, eine Möglichkeit sein, Kunden näher an sich zu binden, wie sie auch die Möglichkeit sein können, neue Kunden zu gewinnen und mit

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mäßigem zusätzlichen Aufwand zu beraten. Diese individuellere, weil maßgeschneiderte Beratung wird Veränderungen in der Arbeitswelt der bisherigen Kundenberater mit sich bringen. Sie ist aber eine Möglichkeit, Gewinn zu generieren. Relevante Prozesse Unternehmen betreiben eine Reihe von Prozessen und haben damit auch Regelungen zu Vorgehensweisen, die nichts mit dem Bankgeschäft, also ihrem Urgeschäft zu tun haben. So gibt es Prozesse, wie Urlaub genehmigt wird, die Tiefgaragenplätze vergeben oder neue Mitarbeiter eingestellt werden. Eine Reihe von derartigen Prozessen ist nicht nur wichtig, sondern kann auch kritisch sein. Operationelle Risiken können darin stecken, die das Unternehmen schwer schädigen können. An dieser Stelle wollen wir auf die Prozesse eingehen, die eher das Bankgeschäft betreffen, denn diese sind es, die die Banken von anderen Unternehmen unterscheiden. Strengths Die relevanten Prozesse bei Banken sind recht robust. Der Großteil wird regelmäßig durchlaufen, liefert die Ergebnisse in der gewünschten Qualität und ist störungsfrei. Die Stärke der Banken liegt darin, dass sie einen großen Anteil an Fachkräften haben, die diese Prozesse kennen, aber auch in der Lage sind, bei Störungen Maßnahmen zu ergreifen. Der Durchsatz an Technik ist relativ hoch, was eine zusätzliche Sicherheit und Schnelligkeit bietet, da es fehleranfällige manuelle Arbeit durch Automation ersetzt. Die wichtigen Prozesse sind gut dokumentiert, einerseits um Anforderungen der Aufsicht zu erfüllen und Notfallprogramme im Bereich Business Continuity schaffen zu können. Andererseits ermöglicht es eine gute Dokumentation, die Prozesse anzupassen, wenn neue Systeme eingeführt werden oder sich Anforderungen verändern. Die Dokumentation schafft neben der Automation eine zusätzliche Sicherheit bei der Durchführung. Die Kombination zwischen Automation und manuellen Schritten, die von Fachkräften durchgeführt werden, sind eine besondere Stärke der Banken. Oft können die manuellen Schritte nicht technisch umgesetzt werden, weil sie zu komplex sind oder zu selten vorkommen. Diese Kombination bietet kostengünstige Alternativen, wenn noch keine anderen Lösungen verfügbar sind. Viele Prozesse sind leicht anzupassen. Das Problem liegt oft in der Menge anzupassender Prozesse bei grundlegenden Anpassungen in der Technik. Ansonsten können Prozesse gut angepasst werden, da es bereits dafür wieder Prozesse gibt, die diese Änderungen standardisieren. Der Erfolg ist eine höhere Sicherheit, dass derartige Anpassungen tatsächlich die gewünschten Ergebnisse bringen.

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Insbesondere die Standardprozesse sind in der Regel gut eingespielt, werden also häufig benutzt und durchlaufen. Sie sind daher allen Beteiligten bekannt und erzeugen nur wenige Auszeiten, etwa weil Fehler entstünden oder Folgeschritte nicht bekannt wären und erst getestet werden müssten. Mitarbeiter verfügen über Stellenbeschreibungen, das heißt sie kennen ihre Rechte und Pflichten allgemein, was auch ihren Kollegen bekannt ist. Durch die Arbeitsanweisungen, Einarbeitungen und Hilfen wissen sie im Speziellen, was zu tun ist. Weaknesses In heterogenen Arbeits- und Datenwelten sind Schnittstellen der normale Übergang von einem System in ein anderes oder von einem Aufgabengebiet in ein anderes. Durch die Regulierung, aber auch durch die Spezialisierung der Mitarbeiter und auch der Systeme gibt es immer wieder neue Schnittstellen oder Veränderungen an bestehenden Schnittstellen, um Prozesse neu zu strukturieren, um zu sparen oder die Aufgaben besser zu ledigen. Hier liegt eine deutliche Schwäche, denn diese Anpassungen sind aufwendig und müssen getestet werden. Je mehr Schnittstellen es gibt, bedeutet das mehr Koordinationsaufwand, aber auch Aufwand in den Fachabteilungen sowie in der IT. Die Kosten für einige Prozesse sind hoch. Menschliche Arbeit ist kostenintensiv und Automaten preiswert, lautete einmal eine Faustregel. Das ist nicht unbedingt in jedem Fall richtig. So kann der Aufwand, eine technische Lösung zu schaffen, die tatsächliche Ersparnis weitestgehend zunichtemachen. Denn es ist nicht nur die Ersparnis durch die Verwendung eines neuen Prozesses zu sehen, sondern auch der Weg dahin sowie Kosten und Aufwand für dessen Unterhaltung. Störungen bei einigen Banken in der Vergangenheit haben gezeigt, dass vielfach noch alte Systeme verwendet werden. So sollten Kosten gespart werden, oder es kam zu Verzögerungen bei der Ablösung oder es fehlte das notwendige Verständnis für ein Upgrade. Alte Systeme stellen nicht zwingend eine Gefahr dar. Sofern sie ihren Zweck erfüllen, hinreichend transparent sind und die Prozesse sicher durchlaufen können, muss es gute Gründe geben, sie abzuschalten. Nicht mehr sichere Betriebssysteme, allgemein veraltete Technik, fehlender Support durch die Anbieter oder fehlende Ersatzteile können bedeuten, dass es sich um Systeme handelt, deren Betrieb die Bank schädigen kann. Die BAIT und die neuen Datenschutzvorschriften werden sicher dazu führen, dass alte Systeme ausgetauscht werden, denn wenn sie nicht mehr angepasst werden können, um die neuen Anforderungen zu erfüllen, ist es sinnvoller und sicherer, sie abzuschalten. Internetnutzer sehen sich jeden Tag Angriffen ausgesetzt. Cyber-Crime ist ein größeres Thema als der klassische Banküberfall, da die Beute sehr viel größer sein kann. Der Schaden, der zusätzlich entsteht, insbesondere der Reputationsschaden,

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kann den eigentlichen Schaden sogar noch übersteigen. Die technische Infrastruktur zu schützen, stellt eine der Hauptaufgaben neben dem Normalbetrieb der IT dar. Durch immer ausgereiftere Methoden der Verbrecher steigen die Anforderungen an sichere IT noch schneller. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, Cyran, hat in einem Interview seine Bank mit der Konkurrenz verglichen und kam zu dem Schluss, dass die Bank zu viele Mitarbeiter beschäftige und dass man Arbeitsschritte automatisieren wolle. Was er beschreibt, ist damit eine klare Schwäche seines Instituts im Vergleich zu seiner Konkurrenz. Threats Cyrans Überlegung, durch Prozessverbesserungen Kosten zu sparen, wird für Banken allgemein die Herausforderung sein. So müssen kürzere, schnellere und billigere Prozesse her, um Kosten zu sparen, diese müssen aber trotzdem so flexibel sein, dass sie bei Bedarf angepasst werden können. Gleichzeitig darf wegen der Ertragssituation das Vorgehen aber nichts kosten. Ein klarer Fall von Kostenfalle, wenn das Geld zur späteren Kostensenkung heute nicht oder nicht mehr aufgebracht werden kann. Die Herausforderung wird für die Banken eine bessere Technisierung der Prozesse sein, die Zeiten sind vorbei, an denen die Prozesse abgearbeitet werden konnten. Heute ist nicht mehr der Weg – also der Prozess – das Ziel, sondern das Ziel ist das Ziel. Die Frage nach dem Wie stellt sich nicht; wenn die Schnittstellen nicht funktionieren, müssen sie angepasst werden. Das hat die Einführung von Instant Payments gezeigt. Wer hier nicht den Anschluss verpassen will, muss die Änderungen in seinen Prozessen erreichen. Es stellt sich nicht die Frage nach dem Wie oder Womit, sondern nur noch die Frage, wann man dazu bereit ist, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Ein Weg, um Kosten zu sparen oder Prozesse zu vereinfachen, war die Auslagerung. Dieser Weg ist zwar prinzipiell immer noch gangbar, aber die Aufsicht hat dazu die Anforderungen in der MaRisk-Novelle 2017 wie auch in den BAIT erhöht. Auslagerung ist damit nicht mehr unbedingt die Lösung, sondern Teil des Problems. Es muss neu überlegt werden, was ausgelagert werden sollte und wie diese ausgelagerten Prozesse in das Notfallmanagement wieder eingebunden werden. Ebenso ist die Überlegung wichtig, dass die Bank sowieso sicherstellen muss, dass im Krisenfall die Aufgaben weiterlaufen. Sie muss also Knowhow und Kapazitäten vorhalten. Die Digitalisierung wird dazu führen, dass Banken noch weitere Schritte verän­ dern müssen. Sie wird schwierig sein, weil sie oft nicht neu aufgesetzt wird, sondern sich als neue Vorgehensweise in überkommene Vorgehensweisen und Schnittstellen einpassen muss. Sie ist nur eine Überschrift, hinter der sich vielfältige

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Aktionen verbergen. Sie ist eine Chance, in Zukunft die Prozesse zu verschlanken und damit vorteilhafter zu machen. Das Internet hat unsere Informationsübertragung revolutioniert. Statt persönlichem Gespräch, Telefon oder Brief/Fax hat sie Zugriffe auf Datenbanken ermöglicht. Mit diesen lassen sich Abfragen gestalten und Eingaben machen. Das Ergebnis kann der Nutzer selber abrufen und Folgeprozesse selber anstoßen (wie z. B. bei einem Online-Kauf). Diese Erwartungshaltung an schnelle Datenverarbeitung und schnelle Antworten wird auf weitere Prozesse übertragen werden. Die Forderung wird nicht mehr Near-Time sein oder Batch, sondern Real-Time. Opportunities Die Forderungen der Aufsicht oder des Marktes werden dazu führen, dass Banken mit ähnlichem Geschäftsmodell sich den gleichen Anforderungen gegenübersehen. Sie werden Kosten und Aufwand sparen können, wenn sie sich zusammentun. Softwarekosten können gespart werden, wenn die Lösungen gemeinsam entwickelt werden. Wenn sich Banken gemeinsame Plattformen schaffen oder zentrale Kontrahenten selbstständig schaffen, können sie gemeinsam viel erreichen. Eine andere Variante ist, mehr miteinander zu kooperieren. In dem Fall könnten Banken Leistungen anderer Banken auf dem Kommissionsweg verkaufen. So könnten sie ihren Kunden das Angebot machen, wären aber nur Vermittler und könnten die Abwicklung und Durchführung durch einen Kooperationspartner erledigen lassen. Diese Art der Auslagerung wäre dann keine an einen fremden, branchenfremden Dienstleister, sondern eine Kooperation innerhalb der Branche bei einem Konkurrenten. Systeme, die heute eingeführt werden, müssen auch für Standardprozesse ein viel höheres Customizing erlauben, da die Ansprüche der Banken unterschiedlich sind, genau wie ihre Geschäftsmodelle, Investoren oder ihre Voraussetzungen. Um also besser angepasst werden zu können, müssen sie flexibel sein, um angepasst zu werden, wenn die eigenen Anforderungen sich ändern oder der Regulator andere Vorgehensweisen fordert. Customizing, das die Bank selber ausführen und testen kann, gibt mehr Flexibilität, nimmt dem Provider aber auch Arbeit ab. So könnte er die Anpassungen kostenpflichtig durchführen und so zusätzlichen Ertrag schaffen, Muss er für Customizing-Möglichkeiten sorgen, hat er zusätzlichen Aufwand bei der Programmierung und Bereitstellung, den er bei der Lizensierung entsprechend berücksichtigen muss. Digitalisierung ist der Trend weg von der Sache wie auch weg vom Papier. Die Archivierung wird in Zukunft anders vonstattengehen, wenn alle Unterlagen nicht nur digitalisiert werden, sondern in keiner anderen Form jemals vorgelegen haben. Das bedeutet einen Vorteil für die spätere Nachvollziehbarkeit.

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Kosten sparen, Risiken senken, Durchlaufzeiten verkürzen: All das wird eine Standardisierung voraussetzen. Eine Chance für die Banken, Kosten zu senken und notwendige Anpassungen zu machen, um ihr Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Risiko Die Aufsicht hat dem Risiko ein großes Gewicht beigemessen, insbesondere nach der Bankenkrise. Von daher sind bei den Banken alle Risiken erkannt und abgedeckt. Für eine ehrliche Einschätzung ist es allerdings wichtig, offen zu analysieren und das eigene Risiko im Kontext der Bankenlandschaft zu sehen. Eine Swot-Analyse wird also in diesem Zusammenhang keine neuen Erkenntnisse über die eigene Risikolage geben, aber Aspekte, die bisher weniger betrachtet wurden. Strengths Deutschland ist eine wichtige Wirtschaftsmacht, ihr Standing ist sehr gut, die Wirtschaft boomt. Wer also sein Geschäft auf Deutschland konzentriert, sieht sich weniger systemischen Risiken oder individuellen Ausfallrisiken ausgesetzt als bei einem Engagement in einem anderen Land. Da diese Erkenntnis verbreitet ist und sich Kreditnehmer dessen ebenso bewusst sind, wird die erzielbare Marge eher niedrig sein. Davon abgesehen ist es aber einfach ein Vorteil, in Deutschland beheimatet zu sein oder sein Geschäft dahin auszurichten. Die deutsche Aufsicht ist bekannt für ihr Vorgehen. So hat sie als Resultat gewährleistet, dass in Deutschland gleiche Voraussetzungen für alle Banken gelten, die Ausfallquote niedrig ist und es ein hohes Maß an Rechtssicherheit gibt, denn Missstände werden durch intensive Prüfungen erkannt und durch die Banken entsprechend abgestellt. Diese Sicherheit senkt für alle Beteiligten das Risiko, wenn es umgekehrt auch für Banken den Aufwand erhöht, konform zu den Vorgaben und Erwartungen der Prüfer und der Aufsicht zu sein. Auch Deutschland ist in der Bankenkrise nicht von Banken in Schwierigkeiten verschont geblieben. Zwischenzeitlich wurden die Bankbilanzen allerdings weitgehend bereinigt, die Kapitaldecken erhöht und damit mehr Sicherheit geschaffen. Die Bad Banks wurden geschaffen, um die zweifelhaften Bestände professionell abarbeiten zu können. Damit wurden die betroffenen Banken entweder wieder fit gemacht für den Markt, oder aber sie wurden sukzessive abgewickelt, weil das bisherige Geschäftsmodell nicht mehr zu retten war. Der deutsche Steuerzahler hat dafür tief in die Tasche greifen müssen, um die Risiken abzudecken und keinen Dominoeffekt auf dem Bankenmarkt zu erzeugen. Inzwischen sind die Vorschriften allgemein erhöht worden, von daher wurde das Risiko zumindest gesenkt.

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Im Bereich Risiko ist die deutsche Rechnungslegungsvorschrift immer ri­ sikoorientiert gewesen. Erkennbar ist der Vorteil der Rechnungslegung daran, dass sich inzwischen selbst die IFRS-Regeln weiter den deutschen angeglichen haben. Die deutschen Regeln verpflichten bzw. lassen zu, dass alle Risiken, seien sie realisiert oder noch nicht realisiert, einzelfallbezogen oder pauschal berücksichtigt werden, also den Gewinn mindern. Unrealisierte Gewinne werden nicht aufgedeckt. Man könnte die HGB-Bilanzierung also nach Abzug aller Risiken eine tiefstapelnde GuV nennen. Unrealisierte Gewinne sind danach ein Puffer für die ­Zukunft: ein Spielraum, der der Bank bleibt. Verfällt der Spielraum, weil die Preise doch nicht erreichbar sind, so fällt er kleiner aus, wird aber wie bereits der positive Effekt nicht als negativer Effekt erscheinen. Deutsche Anleger gelten nicht unbedingt als risikoaffin. Sie haben zum Risiko allgemein eine andere Einstellung als andere Anleger. Banken müssen daher ihre Risiken mindern, wollen sie nicht im Rampenlicht stehen und dafür kritisiert werden. Die Risikoreduzierung kann daher flexibel gestaltet werden, indem Banken die Übernahme von Risiken ablehnen und ein eher risikoarmes und damit renditeschwaches Geschäft bevorzugen. Die Rechnung ist, dass ein Geschäft mit hohen Risiken bereits im ersten Jahr mit entsprechenden Rückstellungen in der Bilanz berücksichtigt werden muss, während noch keine adäquaten Gewinne verbucht wurden. Dass Banken an dieser Stelle erhöhten Steuerungsaufwand haben, schlägt sich als Vorteil in ihrem Risikoprofil positiv nieder. Weaknesses Die Aufsicht lässt die Banken ihre Risiken anhand eigener Modelle in der Risikotragfähigkeit selber schätzen. Diese Modelle nehmen Rücksicht auf das Geschäftsmodell und die Einschätzungen der Bank selbst. Sie sind damit eine Chance für die Banken, aber auch eine Schwäche, denn damit leidet die Vergleichbarkeit, die doch durch die Aufsicht, insbesondere die EZB angestrebt wird. Derartige Modelle der einzelnen Banken sollten eher Anlass für die Aufsicht sein, aus den Ideen der Banken eigene Modelle zu entwickeln. Bisher gibt es dazu allerdings wenig Ansätze, die FinaRiskV ist ein erster Schritt in die Richtung, wenigstens die Ergebnisse zu betrachten. Die Renditeschwäche der Banken wurde bereits mehrfach thematisiert. Sie hat neben ihrer direkten Wirkung auf den Einsatz der Investoren einen weiteren, da sie Teil der Deckungsmasse werden kann. Je kleiner dieser Spielraum ist, um Risiken abzudecken, desto weniger Spielraum hat die Bank, Risiken einzugehen. Geht sie keine ein, vergibt sie wiederum die sich daraus ergebenden Chancen. In der Wirkung spielen sich also die Faktoren gegenseitig hoch. Wenig Gewinn bringt wenige Chancen, wenige Chancen noch weniger Gewinn. Wollen Banken

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hier ausbrechen, müssen sie eine der Komponenten ändern. Sie brauchen mehr Kapital, das sie b­ edienen müssten, also müssten sie zwangsläufig ihre Risiken steigern, um mehr Gewinn zu machen. Alternativ müssten sie kurzlaufendes Geschäft mit hoher Rendite hereinnehmen, bei dem sie dafür bereits entsprechende Rückstellungen bilden müssten. Solange der zusätzliche Gewinn abzüglich der Rückstellungen größer ist als die Marge bei den bisherigen Geschäften, erschaffen die Banken einen zusätzlichen Beitrag. Ansonsten bliebe nur darauf zu hoffen, dass die Bank mehr Spielraum bekommt, wenn Rückstellungen in der Zukunft aufgelöst werden können oder sich ihr Geschäft in anderer Art und Weise positiv entwickelt, womit weniger Risiken entstünden und der Spielraum bei der Risikodeckungsmasse erhöht würde. Wenn das eine Wirkung am Markt ist, die alle Banken positiv betrifft, so verpufft der Vorsprung allerdings gegenüber den anderen Marktteilnehmern schnell. Die Immobilienkrise in den USA hat gezeigt, dass die letztendliche Wirkung dieser Engagements den Investoren, allen voran den Banken, nicht klar war. Es fehlte das tiefe Verständnis für die möglichen Risiken aus den Engagements. Die Ursachen sind vielfältig, sie zeigen aber, dass zumindest in der damaligen Zeit, bei den damaligen Geschäften, das Verständnis noch nicht vollständig vorhanden war, die Risiken also völlig falsch eingeschätzt wurden. Nachdem diese Art der Geschäfte nun keinen Markt mehr fand, eben weil das Risiko so schlecht abzuschätzen war, wurden die Möglichkeiten, Geld am Markt anzulegen, ­kleiner. Die Frage ist, ob die Banken ihre bestehenden Risiken aktuell richtig einschätzen und ob wirklich für alle Risiken ein entsprechendes Verständnis bei den Banken und bei der Aufsicht vorhanden ist. Risiken, die in der Vergangenheit schlagend wurden, sind heute durch entsprechendes Bewusstsein, aber auch regulierende Vorschriften, weitgehend eingedämmt. Die EZB hat für ausreichende Liquidität gesorgt, die Zinsen sind niedrig, das Risiko verkleinert. Alle diese Schritte haben das Risiko eingedämmt. Die Frage ist nur, ob das stimmt. Denn: • • • •

Mit den niedrigen Zinsen wurde das Zinsänderungsrisiko deutlich gesteigert. Mit der Überliquidität wurden die Margen verringert. Mit den Anforderungen an das Reporting wurden die Kosten gesteigert. Mit den Vorschriften zur Kapitalunterlegung wurde der Handlungsspielraum eingeschränkt. • Man kann von einer Immobilienblase sprechen. • Die italienischen Bankbilanzen sind noch nicht von schlechten Krediten ­bereinigt.

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Damit muss die Frage lauten, ob die Banken noch ausreichend Spielraum besitzen, auf mögliche Veränderungen wie eine Zinserhöhung und die Folgewirkungen (Aktienmarkt bricht ein, Abschreibungsbedarf auf Anleihen usw.) zu reagieren. Die EZB hat hier sicher Risiken minimieren können, die Frage lautet aber, ob sie genügend Verständnis für die Lage der deutschen Banken mitbringt, um zu sehen, dass die Risikominimierung, die sie betreibt, zu einer Risikoerhöhung bei den deutschen Banken führt. Erkannte Risiken werden mehr oder weniger zügig eingedämmt. So wurde eine Reihe von Landesbanken im Zuge der Krise erst gestützt und inzwischen aufgelöst. Etwa die WestLB und die HSH sind keine Banken mehr, wie man sie vor der Krise kannte. Diese Durchsetzung auch unpopulärerer Maßnahmen, die den Steuerzahler in der Vergangenheit viel Geld gekostet haben, sind eher eine Schwäche. Die EU sieht hier staatliche Förderungen, die den Wettbewerb verzerren könnten. Die EZB würde, wenn sie eine Bankenschließung von größerem Umfang anordnete, das Vertrauen massiv schädigen. Wenn es also keine tragbaren Maßnahmen gibt, wäre ein Scheitern einer der großen Banken oder Bankengruppen, verbunden mit Verlusten für die Anleger in Zentraleuropa, ein völlig neuer Zustand. Wenn die EZB das Schließen durchsetzt und die Anleger Verluste erleiden, sie also ihren eigenen Worten Taten folgen lässt, so wäre das eine klare Schwäche aus Risikosicht. Sie hätte dank umfangreicher Rückmeldungen viel früher reagieren sollen. Kommt es zu Verlusten, so würde die EZB zeigen, dass sie selber als Regulator versagt hat. Sie befände sich in einer wahren Zwickmühle. Die Modelle der Banken beziehen sich auf das konkrete Geschäft der Bank. Die Daten dazu werden aus den Systemen der Bank gezogen, angereichert, genutzt, ausgewertet und dann reportet. Hierbei hat sich noch kein eigener Stil durchgesetzt, auch wenn es verschiedene Ansätze in der Literatur gibt, wie für bestimmte Risikoarten (insbesondere die Marktpreisrisiken) das Risiko abgeschätzt werden soll. Eine Datenintegration, um eine Vergleichbarkeit institutsübergreifend möglich zu machen, gibt es bisher nicht. So könnte die Einschätzung für gewisse Kredite bankenübergreifend kontrolliert werden, um stark abweichende Risikoabschätzungen seitens der Aufsicht zu hinterfragen. Dabei könnte es sich um gänzlich unterschiedliche Einschätzungen handeln, weil die Informationsbasis eine andere ist. Wichtiger wären aber Modellschwächen. Diese zu erkennen wäre ein Vorteil für alle Beteiligten. Die Offenlegung der Modelle wäre allerdings das Offenlegen von Wettbewerbsvorteilen der Banken, die in die Modellentwicklung viel Zeit und Geld investiert haben. Die Nicht-Vergleichbarkeit ist wiederum eine Schwäche der Modelle. Solange das insgesamt gemessene Risiko unterhalb des geschätzten Risikos bleibt, wird das Modell als brauchbar angenommen. Dass es innerhalb des

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Modells Verschiebungen geben kann, die sich relativieren, aber einzeln betrachtet zu stark abweichen, kann so ausgeblendet werden. Threats Direkte und indirekte Engagements in Geschäftsbereichen, in denen eine Blase entsteht, bedeuten ein erhöhtes Risiko. So sind in Deutschland die Immobilienpreise deutlich gestiegen. Hat nun eine Bank Immobilien finanziert oder haben ihre Kreditnehmer Immobilien im Bestand, so ist sie Schwankungen am Markt aus Risikosicht ausgesetzt. Neben der Immobilienblase könnte es auch die Liquiditätsschwemme oder die Aktienkursblase sein. Banken müssen entscheiden, wann sie Gewinne realisieren, Bestände allgemein abbauen oder neue Engagements eher vermeiden wollen, bevor Verluste entstehen. Die Ertragskraft der Banken ist eine Herausforderung. Wie beschrieben, ist in Zeiten niedriger Margen ein Aufbau von Gewinn schwer. Es bliebe nur das Ausweichen in andere Bankgeschäfte, die mehr Marge oder Provisionsertrag versprechen. Sollten Banken das nicht schaffen, wird ihr Spielraum allgemein kleiner und ihre Widerstandskraft geschwächt. Die Aufsicht wird mittelfristig die internen Modelle der Banken abschaffen wollen, um eine bessere Vergleichbarkeit zu erzielen. Das würde heißen, dass die Unterscheidung in gut und schlecht, also gute Anlagen und schlechte Anlagen, sich auch noch weiter auf das Risiko bezöge. Das Herangehen der Banken an den Markt würde immer vergleichbarer werden müssen. Nach den Modellen des Regulators können Geschäfte der Banken eine hohe Kapitalunterlegung fordern, aus Sicht der Bank aber aus verschiedenen Gründen risikoarm sein. Das spiegelte bisher die Risikotragfähigkeit wieder. In Zukunft wird das weniger der Fall sein. Als kurzfristige Folge der Vereinheitlichung würden sich Banken von Engagements trennen müssen, deren Risiko sie selbst als arm empfanden, was in den Modellen der Aufsicht allerdings ein hohes Risiko darstellt. So könnten Aufsicht und Banken das Länderrisiko unterschiedlich einschätzen. Eine Bank mit einem ausländischen Hintergrund würde das dortige Risiko aufgrund der vorhandenen Expertise und der Möglichkeiten und Verbindungen, die sie hat, anders einschätzen als ein Institut, das diesen Einblick und diese Möglichkeiten nicht hat. IFRS als Bewertungs- und Bilanzierungsschema war angetreten, die Situation in den Bilanzen vergleichbar zu machen. Die weltweite Vergleichbarkeit wurde auch umgesetzt, indem die Basis weltweit umgesetzt wurde. Allerdings gibt es Wahlmöglichkeiten, die zu Intransparenz führen, Das Regelwerk an sich ist riesig und bietet für alle Eventualitäten Vorschriften, was es unübersichtlich und inhaltlich unverständlich macht. Für Unternehmen, die nicht in IFRS bilanzieren, ist eine

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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Umstellung eine Herausforderung. Aus Sicht der Bankensteuerung bedeutet es, dass nicht nur nach der heimischen Bilanzierungsart oder der steuerlichen Herangehensweise gesteuert werden muss, sondern zusätzlich nach einer weiteren. Je nach Zielgruppe, die damit angesprochen werden soll, bedeutet das Steuern eine Herausforderung, schmälert aber auch die Möglichkeiten, wenn vorteilhafte Geschäfte nach der einen Rechnungslegung gemacht werden sollten, sie aber für andere eine weniger vorteilhafte Wirkung zeigt. Ein Beispiel sind die nicht gezeigten unrealisierten Gewinne der HGB- und der Steuerbilanz. Würden diese nicht aufgelöst, blieben sie unerkannt. Die Regulatoren haben in guter Absicht und nicht ohne Grund die Vorgaben verstärkt. So sind neue Vorschriften entstanden, Einschränkungen ausgesprochen und das Meldeaufkommen verstärkt worden. Es ist eine Herausforderung für die Banken, in allen Dingen konform zu sein und sich auf dem Weg dahin schnell angepasst zu haben. Bereits die vorhandenen Vorschriften haben zu erheblichem Mehraufwand geführt, dessen Vorteil nicht in jedem Fall erkennbar wird. Aus Sicht der Banksteuerung bedeuten selbst kleine Änderungen viel Arbeit, um sie umzusetzen, in die Modelle zu bekommen oder auch Planung anzupassen. Da ein Ende der Änderungen nicht abzusehen ist, ist der Regulator selber ein Risiko für die Banken geworden. Opportunities Die Veränderungen in den regulatorischen Anforderungen haben dazu geführt, dass die Banken mit den notwendigen technischen Anpassungen kaum hinterhergekommen sind. So sind ausgereifte Simulationen noch nicht möglich. Hier liegt aber für die Zukunft eine Chance, wenn diese Simulationen besser werden, also auch das Verständnis nicht in der Theorie, sondern mit den eigenen, aktuellen Zahlen wächst. Dieses Verständnis wird helfen, Fehlentscheidungen zu vermeiden, aber auch Fehlentwicklungen besser erkennen zu können. Bis dahin wird es für die Banken ein weiter Weg sein. Wer allerdings als erster in dieser Art reagieren kann, wird einen Vorsprung haben und sein eigenes Geschäft besser steuern können. Die Ausgaben werden sich also am langen Ende bezahlt machen. Voraussetzung ist eine gute Datenbasis, die entsprechend ausgewertet werden kann, aber auch Knowhow in den Fachabteilungen, um die Simulationen entsprechend durchführen und die Ergebnisse interpretieren zu können. Da sich die Umwelt, aber auch die Regeln laufend ändern werden, liegt eine weitere Herausforderung darin, die Modelle immer wieder anzupassen. Wenn es einer Bank gelingt, ihre Daten so auf Vordermann zu bringen, dass die verschiedenen Systeme ihre Daten und Ergebnisse automatisch liefern, wird der nächste Schritt sein, weitere Vereinheitlichung von Daten zu betreiben. Es hat diese

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Vereinheitlichungs- und Standardisierungswellen bereits gegeben, aber es bleiben noch weitere Bereiche über, in denen eine Standardisierung dazu führen kann, dass Banken viel besser zusammenarbeiten können. Dies bringt allen eine Kostenersparnis, aber verursacht in zweiter Linie auch weniger Risiko, wenn Fehlinterpretationen ausbleiben. Transparenz ist für die Finanzwelt eine Chance. Auf diese Weise können Banken tatsächlich zeigen, wie gut sie wirtschaften, aber auch, wie gut sie ihre Risiken beherrschen. Es wird keine Welt ohne Risiken geben, aber Transparenz, richtig ausgestaltet kann dazu führen, dass es am Ende mehr Vertrauen gibt. Das höhere Vertrauen könnte zu einer Beruhigung der Gesamtsituation beitragen. Transparenz sollte so ausgestaltet sein, dass sie verständlich ist für jemanden, der interessiert ist, ohne dabei den Zustand einer Bank soweit zu reduzieren, dass Besonderheiten unberücksichtigt bleiben. Die Geschäftsmodelle der Banken sind unterschiedlich, wie auch die Voraussetzungen und Ziele. All das wird bei den regulatorischen Kennzahlen nur wenig berücksichtigt. Das einzige Regulativ der Aufsicht ist, die Limite und Grenzen zu verschärfen. Das hat allerdings mit Transparenz wenig zu tun. Wenn z. B. für eine Bank der SREP-Zuschlag heraufgesetzt wird, sollte das nicht sagen, dass die Bank ein höheres Ausfallrisiko hat, sondern, dass sie mindestens genauso gut aufgestellt ist wie ihre Konkurrenz. Der SREP-Zuschlag könnte ein Zuschlag sein, weil es der Bank schlecht geht oder er könnte ein Aufschlag sein, weil man sichergehen will, dass die Bank auf gar keinen Fall pleite gehen soll. Beides ist kein Zeichen von Transparenz, wenn man nur den Aufschlag beachtet. Wo ein Rating zu wenig ist, ist oft die geleistete, unstrukturierte Offenheit im Namen der Transparenz wenig zielführend für eine bessere Vergleichbarkeit der Banken untereinander. Jede Entlastung wird durch die Banken gerne angenommen. Wenn die Marktrisiken sinken, das Zinsrisiko sinkt und der Ertrag steigt, dann sind das alles Komponenten, die der Bank helfen, mehr Gewinn zu machen oder zumindest die Rückstellung einzudämmen. Hier liegt eine Chance für die Banken, wenn sie ihr Risiko bemessen. Je besser die Simulationen und die Stresstests, desto besser kann eine Bank ihr eigenes Risiko einschätzen und damit Risikodeckungsmasse sparen oder sie zumindest zielgerichteter einsetzen. Was das Risikomanagement braucht, sind Generalisten, die ihre Aufgabe als Teil des Ganzen betrachten, die Vorschläge machen können, die situationsgerecht, aber auch realitätsnah sind. Viel Literatur, die sich auf Modelle bezieht, ist aus der Wissenschaft vorgestellt worden, aber inzwischen überholt. An diesen Modellen haben sich viele Studierende abgearbeitet. Was es heute braucht, ist die Kombination zwischen den Spezialisten in ihrem Fach, die aber verstehen, wie der Bankbetrieb an sich läuft, fern von der Theorie. Sie müssen wissen, wie konkret im ­eigenen Betrieb Änderungen umgesetzt und angeschoben werden müssen. Das Spezialistentum hat

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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dazu geführt, dass viele Aspekte ausgeblendet wurden. Jede Änderung braucht Menschen, die sie anstoßen, aber auch diejenigen, die sie übernehmen und danach leben. Wenn hier die Menschen nicht abgeholt werden und den Sinn ihrer Arbeit im Kontext mit andern verstehen, wird das Risikomanagement nicht ernst genommen oder nur als Selbstzweck betrachtet. Hier ist eine Chance für die Zukunft, diese Defizite zu überwinden und nicht das Risiko in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen, sondern es als eines der Dinge zu betrachten, das essentiell ist und das im Vorhinein beachtet werden muss. Kunden Das Wichtigste für einen Betrieb sind die Kunden. Ein Betrieb kann noch so gut aufgestellt sein; ohne eine entsprechende Absatzmöglichkeit wird das Geschäft schwerlich laufen. Kunden stellen aber auch ein Risiko dar. Sie sind schwer zufriedenzustellen. Banken werden durch die Aufsicht überwacht, um ein möglichst hohes Maß an Sicherheit zu bieten. Damit können Kunden nur gut bedient werden, wenn auch der Hintergrund, also all das, was der Kunde nicht sehen kann, funktioniert. Dieser oft unsichtbare Teil, der dem Kunden verborgen bleibt, leistet die eigentliche Arbeit. Er kostet Geld und Zeit. Da Kunden ihre Ansprüche ändern, muss sich die Bank laufend ändern. Dazu ist es wichtig, bei allem internen Verbesserungsbedarf, auch die Kunden nicht aus dem Blick zu lassen, denn ohne sie sind viele Investitionen einfach unnötig. Strengths Deutsche Kunden sind ihren Banken weitgehend treu. Mit ein Grund ist, dass keine andere Bank elementar bessere oder andere Dinge leistet. Direktbanken hatten in der letzten Hochzinsphase attraktive Zinssätze auf laufenden Konten wie auch bei den Festgeldkonten. Aber auch hier ist eine Normalität eingetreten, indem die etablierten Banken das Geschäftsmodell kopiert haben und neben dem normalen Bankbetrieb auch das Direktbankgeschäft anbieten. Die Stärke der Banken liegt in der Stärke ihres Sitzlandes, wie beschrieben. So legen EU-Bürger ihr Geld in vermeintlich sicheren Staaten an und dabei ist Deutschland vorne dabei, bedingt durch seine Lage und seine Stabilität. Dieses Zusatzgeschäft ist für die Banken eine Möglichkeit, ihre Kundenbasis zu erweitern. Sie können zusätzliche Geschäfte machen, auch, wenn zufließende Liquidität im kurzfristigen Bereich aufgrund der Minuszinsen und der LCR-Regelungen gerade wenig attraktiv ist. Sie sind in der Situation, dass sie derzeit wenig um die Kunden kämpfen müssen, denn diese kommen momentan von alleine. Die Bargeldverbreitung ist aus Bankensicht noch eine Stärke. Deutsche sind vom Bargeld schwer wegzubekommen. Das Handling mit Bargeld stellt einen

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

­ ostenfaktor dar; einfacher wäre es, nur mit Kartengeld zu arbeiten. Das allerK dings würde keine Zweigstellen oder gar eine deutsche Präsenz nötig machen. In dem Fall würde nur noch der Preis regieren und der tatschliche Kundenkontakt würde über das Internet laufen. Bargeldhaltung bei den Kunden bedeutet auch, dass sie für das Geld selbst verantwortlich sind, es also nicht in den Liquiditätsbestand der Bank fällt, für den nach den LCR entsprechende kurzfristige Liquidität zur Verfügung stehen muss. Halten die Kontoinhaber das Geld in bar, so fällt für die Banken kein Minuszins bei der Bundesbank an, den sie nicht an die Einleger weiterreichen kann. Die Sparfreude der Deutschen ist ungebrochen, was bedeutet, dass die Banken sich gut und einfach refinanzieren können. Es bedeutet auch, dass in Zeiten, in denen die Angebote der Versicherungen weniger attraktiv geworden sind, Gelder der Privatkunden frei werden, die eine Anlage suchen. Die Banken sind in den vergangenen Jahren wenige Risiken eingegangen und haben Liquidität lieber bei der Bundesbank gehalten, als das Geld risikoreich anzulegen. So haben sie einerseits die Liquidität zur Verfügung wie auch Aktiva, die nicht unbedingt High-Quality-Liquid Assets (HQLA) sind, sich aber trotzdem leicht in Liquidität tauschen lassen. Diese Liquidität ist eine Stärke, denn sie ist eine Option für die Zukunft, wenn sich die allgemeine Liquiditätslage ändern sollte. Weaknesses Dies ist die Zeit der digitalen Revolution. Es ist eine Schwäche der deutschen Finanzindustrie, dass sie den Kunden wenig bietet. Alle haben praktisch den gleichen Entwicklungslevel im Online-Banking. Early Adopters hungern nach Neuem, die Hardware-Produzenten bieten laufend Neues, inzwischen sind die Smartphone-­ Hersteller, allen voran Apple, so weit, dass sie Zahlungsverkehr über das Handy anbieten (Apple-Pay), während sich der Markt in Deutschland noch überlegt, ob sich der Trend durchsetzen wird. Eine Schwäche der Deutschen ist, dass das Wissen um die Wirtschaft und wirtschaftliche Zusammenhänge in den Schulen nicht ausreichend gelehrt wird. Das Problem ist erkannt, aber es wird nicht angegangen. Für Banken bedeutet es, dass der Beratungsaufwand so groß ist wie das Unverständnis. Wo kein Verständnis vorhanden ist über den Sinn des Sparens für die Anschaffung, aber auch für die Rente, wird in Zeiten schwindender zentraler Vorsorge wie etwa der gesetzlichen Rente der Weg zu neuen Problemen und zu einer Unzufriedenheit geebnet. Die Überschuldung weiter Teile der Gesellschaft steigt und damit steigen auch die Risiken für die Banken. Einfache Lösungen wie in der Vergangenheit greifen heute zu kurz, die Sparwoche, um Kinder an das Sparen heranzuführen, ist ein historisches Mittel, aber in Zeiten der Nullverzinsung bleibt es schwierig, den

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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­ nterschied zu erklären zwischen dem heimischen Sparschwein und einem umU ständlichen Gang zur Bank oder Sparkasse. Im Gegensatz zu den USA, wo der einzelne Bürger für sich selbst vorsorgen muss und die Aktienquote damit traditionell hoch ist, war das in Deutschland lange Zeit nicht nötig. Die Verluste der Jahrtausendwende im Neuen Markt haben die Quote nach einem steilen Anstieg genauso wieder sinken lassen. Aktien gelten als spekulativ und passen damit meist nicht zum Risikoappetit der privaten Anleger. Die Kunden besitzen ein Kostenbewusstsein, daher ist es schwierig, nach Jahren der kostenlosen Dienste, zusätzlich versüßt durch Zinsen auf den laufenden Konten, Kosten durchzusetzen, wenn nicht einmal die Zinsen für die Kunden fließen. Dieses Kostenbewusstsein führt dazu, dass kostenlose Dienste schneller akzeptiert werden. Diese sind oft nur auf den ersten Blick kostenlos oder bieten nur einige Dienste kostenlos an. Es ist eine Schwäche, dass die Banken an dieser Stelle die Erwartungshaltung der Kunden nicht treffen, also keine Kosten erheben können, wo es vorher keine gab, außer sie bieten einen Mehrwert. Threats Werbung ist von jeher aufwendig. In Zeiten der sozialen Netze und des veränderten Leseverhaltens der Kunden ist Werbung eine Herausforderung. Sie muss den Kunden ansprechen und ihn dort erreichen, wo er ist. Damit müssen Banken ihren Werbefokus ausweiten. Hier ergeben sich neue Aufgaben, die die Banken in der Art noch nicht kennen. Das Zukaufen entsprechender Unterstützung ist teuer und aufwendig. Das Thema Mobilität hat zwei Seiten. Bei Mobilität geht es um die Mobilität der Kunden in Bezug auf die Kontaktaufnahme. So müssen die Bankleistungen auf dem Handy verfügbar sein. Auch fahren Kunden in den Urlaub und brauchen dafür die passenden Zahlungsmittel. Nicht alle Länder akzeptieren Kreditkarten flächendeckend, andere akzeptieren die MasterCard nicht. China hat ein eigenes Zahlungssystem, das die Banken den Kunden bei Auslandsreisen anbieten müssten. Mobilität bedeutet aber auch, dass der Kunde seinen Wohnort wechselt und er an seinem neuen Wohnort auch auf die Bankleistungen zugreifen möchte. Das ist in der Regel technisch gesehen über das Internet möglich. Es wird nur schwierig, wenn der Kunde eine persönliche Ansprache möchte, sie aber wegen der Entfernung zum alten Wohnort nicht mehr bekommen kann. Die Abwanderung der Kunden kann ein Problem werden. Wenn der Zahlungsverkehr über PayPal oder Apple-Pay, die Kreditaufnahme via Crowdfunding und eine Geldanlage ebenso über Plattformen erfolgt, dann werden Banken ihre Rolle verlieren und sich eine neue suchen müssen. Wenn die enge Bindung in allen Geldfragen bis hin zur Vermittlung von Versicherungen am Bankschalter weniger

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

wird, dann werden die Kontaktmöglichkeiten und damit die Absatzmöglichkeiten sinken. Die Zinsmargen sind ein Problem der Banken, da nicht genügend Ertrag erwirtschaftet werden kann, um ihn für die Abdeckung der Risiken und die Investoren zu nutzen. Die niedrigen Zinsmargen sind eine Herausforderung für die Banken, für die es auf den ersten Blick keine einfachen Lösungen geben wird. Die Umsetzung der neuen Datenschutz-Anforderungen ist eine Schwierigkeit, aber auch der Umgang mit den Kundendaten nach der Umstellung ist eine Herausforderung. Wenn die Bank möglichst viele Informationen zu ihrem Kunden sammeln möchte, dann wird sie das nicht einfach tun können. Fehlt das klare Bild durch die Integration aller relevanten Informationen, wird ihre Einschätzung nie einen hohen Grad an Sicherheit besitzen. Opportunities Wenn die Kapitallebensversicherungen für den Anleger wegen der niedrigen Zinsen nicht mehr attraktiv sind, sollten Banken hier Alternativen bieten können, wie es Versicherungen nicht können. Banken können sich nicht von der allgemeinen Entwicklung abkoppeln und ertragreichere Anlagen finden als Versicherungen, aber sie könnten andere Bankprodukte anbieten, die Versicherungen eben nicht ­anbieten können. Hier ist klar die Innovation gefragt, die aber eine Chance für die Zukunft sein könnte. Die Mehrkanalansprache der Kunden, also die Ansprache über verschiedene Wege, im Chat, per Skype oder durch andere neue Medien, sind eine Möglichkeit einer Bank, sich deutlich von der Konkurrenz abzuheben. Nutzt sie diese Möglichkeiten konsequent, kann sie in der Zukunft als innovativ, hilfreich und zukunftsori­ entiert gelten. Wenn der Supermarkt Anlaufstelle für das Geldabheben und das Geldeinzahlen ist, dann sollten auch Banken ihr Spektrum erweitern und Anlaufstelle für alle Arten von Geldtransfer werden, sei es Anlage oder Kreditaufnahme. Ein gewisses Enlarge­ ment der Möglichkeiten könnte für den Kunden, den seine Bank kennt und versteht und den Kunden, der mit einem one-stop alles erledigen kann, von Vorteil sein. Die Banken haben die Chance, ihre Konzentrationsrisiken zu senken. Wenn sie ihre Kundenbasis, ihre Produkte, ihre Internationalität anpassen, haben Sie die Chance auf neue Geschäfte, mit denen sie umgehen können, aber auch die Chance, gleichzeitig die Konzentration auf wenige Kunden, wenige Produkte und wenige Bereiche zu mindern. Banken haben die Chance, das in sie gesetzte Vertrauen zu steigern. Sie haben ihr Kapital nach oben angepasst, sich zumindest im Umgang mit den Kunden ­angepasst und ihr Geschäft neu ausgerichtet. Sie können als so sicher gelten wie

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

173

s­ elten zuvor, die Zinsen sind niedrig: alles Argumente für eine partnerschaftliche, gute Beziehung. Wenn Banken diese Chance nutzen, so können sie mit den Kunden in Zukunft viel besser Geschäfte machen und haben nicht das Risiko, dass die Kunden ohne Weiteres zu anderen Anbietern oder anderen Banken wechseln (Tab. 5.2). Die Bank Mit einem derartigen Vorgehen hat die Bank nun einen umfassenden Überblick über sich selbst und ihre nähere und weitere Umgebung. So könnte das Fazit der Bank lauten, dass sie bisher gut mit ihren Daten arbeiten konnte, die Banken aber jetzt an einer Schwelle stehen und sie neue Aufwendungen betreiben muss, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Die Heterogenität ihrer Systeme ist ein Handicap, denn sie bindet schon im Normalbetrieb Kräfte, die sich um Schnittstellen usw. kümmern müssen. Damit könnte sie den derzeitigen Zustand als nicht ausreichend für sich beschreiben und neue Investitionen in Erwägung ziehen oder aber die vorhandenen Datenstrukturen überarbeiten. An der Schwelle einer neuen Zeit zu sein bedeutet, dass neue Fertigkeiten und Herangehensweisen gefragt sind und neues Wissen vorhanden sein muss. Für Banken bedeutet das auf der Personalseite, dass die bisherigen Anstrengungen eventuell nicht ausreichend waren, dass sie zumindest in der Zukunft deutlich verstärkt werden müssen. Die Bank muss sich sicher sein, dass ihre Mitarbeiter den Weg weiter mitgehen wollen. Sie müssen tatsächlich bleiben wollen, aber wenn sie bleiben und den Weg mitgehen, müssen sie sich selbst und ihre Arbeit auch hinterfragen und, wo nötig, sich und ihr Umfeld oder ihre Arbeit optimieren. Die Bank als Teil der Branche hat zwei Möglichkeiten: Sie läuft der Entwicklung voraus und entwickelt ihr Geschäft aktiv weiter oder sie verbleibt in der eher passiven Situation und wartet die Entwicklung ab, um sich dann für einen Weg zu entscheiden. Beide Wege können ihre Berechtigung haben, wie sie auch richtig oder falsch sein können. Auf alle Fälle sollte die Entscheidung im Einklang stehen mit den Vorstellungen laut der Vision und der (bisherigen) Strategie. Wenn der Leidensdruck noch nicht hoch ist, kann die Bank an dieser Stelle sparen, und zwar in Anstrengungen und konkret in Geld. Die Verbesserung in den eigenen Prozessen ist eine Art der Optimierung, die hohe Anstrengungen erfordern kann, aber einen positiven Effekt auf die Zukunft hat. Es hilft, effizienter zu werden, aber auch, die operationellen Risiken zu senken. Dabei ist es egal, in welche Richtung die Prozesse verbessert werden. Eine Verbes­ serung in Form von Automatisierung und Technisierung muss nicht in jedem Fall der einzige und immer richtige Weg zur einer Optimierung sein. Wenn am Ende Mitarbeitern ein gewisser Spielraum bleibt, den sie nutzen können, steigert das

Vereinheitlichung bei Fusionen Generation Y und Z Home Office

Auswertbarkeit

Innovationsarm

Vereinheitlichung

Kündigungsrecht Wenig international

Einfach, hohe Transparenz Produkte

Liquizufluss weil Deutschland sicher ist Einlagensicherung

Regional Geschäft: Regional

Internationalität Hohe Wohnpreise

Data Science

Datennetz, mangelnde Abdeckung bei LTE

Sprachen

KI

Angreifbarkeit (Cyber)

Ansehen der Banken Neue Vorschriften der Regulatoren Klagewut (Bsp. Kunde/ Kundin) Fintechs und die Markteintrittsbarrieren Solvency II

Bildung, Personalabbau

24 h Schichten

Herausforderungen: Kosten Mobile Daten

Schwächen: Heterogene Systeme Verschiedene Sprachen

Mobilität Frauenquote in Führungspositionen Bezahlung

Stärken: Datenumfang (in Jahren) strukturiert (Datenanforderung) schneller Zugriff (BCBS 239 wenige Kontoverbindungen der Kunden Zugriff über das Internet

Personal: Langjährige Treue Duale Ausbildung

Daten:

Tab. 5.2  Beispiel für eine umfassende SWOT-Analyse

(Fortsetzung)

Standardisierung und mehr Kunden aus dem Ausland Weniger Risiken – mehr Transparenz – bessere Preise Innovationen wie Crowdfunding

Flache Hierarchien, weniger Statussymbole Büroraum anders gestalten und anders nutzen Unterschiedlichere Berufsbilder Mehr zentrale Kontrahenten

Homogenisierung statt heterogener Welten Flexibilität statt nur Gleitzeit Internationaler werden

Bessere Anbindung der Daten der Firmenkunden Mehr Buchgeld statt Bargeld

Möglichkeiten: Bessere Begleitung des Kunden Mehr Standardisierung

174 5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Kunden:

Risiko:

Geldanlage aus Drittländern Bargeldverbreitung Sparfreude Liquidität

Deutschland Bisherige Aufsicht Bad Banks, weniger Risiken HGB Flexibel Treue

Gut dokumentiert Kombiniert manuelle Schritte mit Technik Leicht anzupassen Gut eingespielt

Stärken: Kaum ausländische Konkurrenz Prozesse: Robust

Tab. 5.2 (Fortsetzung)

Mobilität Abwanderung Zinsmargen Datenschutz

Überschuldung Aktienquote Kostenbewußtsein

IFRS Regulator Werbung

Durchsetzung Daten(integration) Early Adopters Wissen um Wirtshaft

Immobilienblase Ertragskraft Anpassungen im ICAAP

Technisierung Auslagerungen nach MaRisk Digitalisierung Real-Time

Kostensparen

Herausforderungen: Ausländische Konkurrenz

Cyber-Crime Zu lang, zu viel Personal eingesetzt (Cyran) Modelle Rendite (Deckungsmasse) Verständnis

Kosten Alte Systeme

Schwächen: Wenig Standardisierung im Firmenkunden-Geschäft Schnittstellen

Anlaufstellen für alles sein Weniger Konzentrationsrisiken Vertrauen steigern

Entlastung Weniger Spezialistentum Alternative sein zu Kapital-­ lebensversicherungen Mehrkanalansprache

Bessere Simulationen Vereinheitlichung Transparenz

Weg vom Papier Standardisierung

Möglichkeiten: Individuellere, maßgeschneiderte Beratung Verzahnung mit anderen Banken Kooperationen höheres Customizing

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus 175

176

5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

nicht nur die Möglichkeit, Fehleinschätzungen der Software zu korrigieren (wenn ein Rating nichtzutreffend, aber auch in sich keine Korrektur möglich ist) und Geschäfte trotzdem zu machen. Es fördert auch ganz konkret die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die sich und ihr Wissen einbringen können. Das Risiko der Bank ist durch verschiedene interne wie externe Maßnahmen laufend unter Beobachtung. Um eine Optimierung zu erlangen, kann es ausreichend sein, die bestehenden Systeme und Modelle weiterzuentwickeln. Es kann aber auch nötig sein, sie völlig neu zu gestalten. Die Stetigkeit in den Annahmen und den Modellen müsste dann einer Neueinschätzung weichen. Die Frage lautet hier, inwieweit und bis zu welchem Grad sich die Geschäfte den Modellen anpassen müssen oder inwieweit es möglich ist, eine Sicht auf die Dinge zu nutzen und Anpassungen vorzunehmen, um die Möglichkeiten der Marktabteilungen zu erhöhen, ein attraktives Geschäft zu machen. Kunden sind bisher eher treu. Neuen Möglichkeiten begegnen sie mit einer gewissen Verspätung, doch wenn die Welle begonnen hat, kann sie schwer wieder einzufangen sein. Banken tun also gut daran, verändertes Kundenverhalten zu erfassen und ihm zu begegnen mit den Mitteln, die sie haben: Regionalität, Nähe, Konstanz und Vertrauen. Wenn wir die Zielerreichung als Maßstab nehmen, kann es sein, dass die Bank das Ziel optimal erreicht hat. Da sich aber Ziele und die Umgebung ändern, kann es kein Weiter-so geben, sondern die Bank muss sich wie jedes Wirtschaftsunternehmen dem Markt anpassen. Selbst wenn bisher alles optimal gelaufen ist, so ist das etwas, das der Vergangenheit angehört. Es ist passiert, wie die Bank in früheren Jahren vorgebaut hat und Grundlagen geschaffen hat. Es kann aus Glück passiert sein, weil eine Entwicklung eingetreten ist, wie die Bank sie vorausgesehen hat oder wie sie eintrat und die Bank sie optimal für sich nutzen konnte. Bei Glück stellt sich die Frage, inwieweit man es auch in der Zukunft haben wird oder in welchem Ausmaß Anpassungen gemacht werden müssen. Zukunft Wenn die Bank ihre Treiber für die Zukunft identifiziert hat, muss sie diese genauer beschreiben können, um den Aufwand in Mitarbeiteraufwand und in Geld beziffern zu können und die Aufwände später in den Plan einzubeziehen. Für die bessere Datenhaltung und -verarbeitung könnte das Aufwand und Kosten für neue Software bedeuten. Die Weiterbildung wird dazu führen, dass je nach Aufwand die Kollegen weniger Zeit für ihre derzeitigen Aufgaben haben werden, weil sie auf Schulung sind. Andererseits wird diese Schulung auch Geld kosten, das entsprechend zur Verfügung stehen muss. Schulungen sollten immer auch durch flankierende Gespräche mit der Führungskraft begleitet werden. Dies sollte

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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entsprechend geschult werden, damit die Mitarbeiter nach einer Schulung das Gefühl bekommen, dass sie sich mit ihrem neu erworbenen Wissen einbringen können und dürfen und nicht durch die Steigerung ihres Marktwertes lieber einen Jobwechsel in Betracht ziehen. Aus Sicht der Bank mag eine Änderung ihrer Geschäfte nicht erfolgen müssen, da sie die Entwicklung erst abwarten möchte. Sie kann ihre Prozesse für optimal unter den gegebenen Voraussetzungen halten, Anpassungen erst im Zusammenhang mit der Einführung der neuen Software in Angriff nehmen. Wenn mit der Software neue Daten zur Verfügung stehen, könnte sie die Schnittstellen anpassen und am Ende die Modelle. Bis dahin wird sie vielleicht ihre Anstrengungen eher auf die Einführung der Software konzentrieren. Bei ihren Kunden mag sie keine Schwierigkeiten in der Zukunft sehen, sondern eher die bisherige Ansprache weiterführen. Hier könnte die Bank also alle Aktivitäten auf die Einführung der neuen Software ausrichten und alle anderen Aktivitäten eher zurückschrauben wollen. Benchmark, Standard Wenn sie annimmt, dass ihre Inventur richtig ist und keine unerwarteten Entwicklungen auftreten, hat sie auch Annahmen über das Verhalten ihrer Konkurrenten getroffen. Sie hat damit mögliche Veränderungen thematisiert. Wenn alles beim Alten bleibt und die Veränderungen am Markt keine wesentliche Auswirkung auf die Bank haben, wird sie sich wie in der Vergangenheit weiterentwickeln und im Wesentlichen auf sich selbst konzentrieren. Solange keine Standards am Markt geändert werden, sei es durch die Aufsicht oder durch das Verhalten der anderen Marktteilnehmer, kann eine Rückbesinnung nach Zeiten grundlegender Änderungen aufgrund der Vorgaben der Aufsicht einen positiven Einfluss auf die Bank h­ aben. Ziel Die Zukunft der Bank beschreibt neben allen Außeneinflüssen zu einem hohen Grad der Investor, der mit seiner Vision und seiner Zielvorgabe vieles beeinflussen kann. Dieses Ziel kann konkret sein, es kann ein Renditeziel sein oder eine Kombination. Wenn es ein Renditeziel ist, es aber keine weiteren, den Geschäftsalltag beeinflussende Vorgaben gibt, ist die Bank relativ frei, sich ihren Weg zu suchen. Je enger die Vorgaben oder genauer auch andere Teilziele beschrieben werden, desto schwieriger wird es für die Bank, denn sie wird eben nicht nur auf die Ziele Rücksicht nehmen müssen, sondern auch auf Aktionen und Reaktionen ihrer Umwelt. Nur durch eine gute Kommunikation und Verständnis auf Seiten der Investoren wird sie beschreiben können, wie sie die Lage sieht. Nur so wird sie realistische Ziele bekommen. Solange sie es schafft, argumentativ ihre Sicht vorzutragen und

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

das mit Zahlen, Analysen oder persönlichen Einschätzungen darzulegen, wo diese fehlen, wird sie sich vor widersprüchlichen Zielen bewahren. Denn neben den Zielen der Investoren mag die Aufsicht gegenläufige Interessen haben. Die Limitierungen und anderen regulatorischen Einschränkungen sind bei der Zielvergabe natürlich beachten. Wie machen Eine der Grundfragen ist, was eigentlich getan werden soll. Gilt es etwas Neues zu tun oder einen vorhandenen Zustand zu verbessern oder sind ganz andere Lösungen notwendig? Wenn Anpassungen gemacht werden müssen, sei es in einem der genannten Bereiche oder mehreren, so stellt sich die Frage, wie diese Änderungen vorgenommen werden müssen und was der Aufwand dafür ist. Je nach Aufwand bieten sich verschiedene Vorgehensweisen an. Kleine Anpassungen können große Auswirkungen haben: Wenn beschlossen wird, Geschäfte nur noch mit einem gewissen Kreis an Kunden zu machen, so besteht der Aufwand in der Anwerbung dieser Kunden, aber auch im Umgang mit der schlechten Presse, die es geben mag, weil Kunden abgewiesen werden. Große Anpassungen können dagegen in der Wirkung nur kleine Effekte haben: So sind die organisatorischen Anpassungen in der Bank verbunden mit vielerlei Änderungen in den Arbeitsanweisungen, den Stellenbeschreibungen und den Prozessen, haben aber auf das Geschäft selbst am Anfang wenig Auswirkungen, wenn z. B. ein Zentralbereich einer Bank von einer Außenstelle wieder in die Hauptverwaltung eingegliedert wird. Grundsätzlich muss die Bank sich die Frage stellen, ob sie die Änderungen selbst und alleine lösen will, inwieweit sie externe Unterstützung braucht oder ob sie die gesamte Lösung weitgehend von externen Providern erledigen lassen will. Methode Es bieten sich je nach Änderung verschiedene Methoden an. Die Bank kann die Lösung pragmatisch angehen, schematisch oder sie kann einen eher angepassten Weg wählen. Sie kann, wenn das Projekt größer ist, auf Verfahren der Projektsteuerung zurückgreifen, wie Prince 2 oder das Wasserfallmodell. Bei allen diesen Änderungen muss die Bank sich fragen, inwieweit sie nicht nur die Änderung an sich begleiten möchte, sondern auch die Integration, inwieweit sie also Methoden des Change-Managements zusätzlich anwenden möchte, um den Anpassungsprozess verträglicher zu gestalten. Alle notwendigen Anpassungen müssen einerseits priorisiert werden, um deutlich zu machen, inwieweit sie einen Grad an Wichtigkeit haben. Danach lässt sich

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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eine zeitliche Priorisierung durchführen, um die Projekte in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen, die Rücksicht nimmt auf den notwendigen Vorlauf, die Dauer und den Aufwand der Umsetzung, aber auch notwendige Dokumentationen und Tests. Change Wenn die Bank die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat, eine Änderung vorzunehmen, muss dieses Projekt somit eingeplant werden. Je nach Priorisierung wird sie die Änderung sofort, später oder in einer fernen Zukunft vornehmen, was in der Folge wieder zurückgemeldet werden muss, damit die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen, möglicherweise bereits vor Beginn der Maßnahme, wie Lizenzgebühren oder solche, die sukzessive während des Projektes anfallen, wie Beratungskosten.

5.4.2 Prämissen Zur Selbsteinschätzung der Gegenwart und der Möglichkeiten gehören weitere Zahlen, die als Basis für eine konkrete Planung gebraucht werden. Die Prämissen geben die Einschätzung der Bank wieder über quantifizierbare Zustände und Entwicklungen. Vor der Erstellung oder Überarbeitung der Prämissen muss ein Blick auf die vorherigen geworfen werden. Sie können Auskunft darüber geben, welche Entwicklung nicht eingetreten ist und deshalb zu Verwerfungen in der Planung geführt hat. Mit einem Rückblick auf die Daten lässt sich Verbesserungsbedarf identifizieren, um für die anstehende Aktualisierung bessere und damit verlässlichere Zahlen zu liefern. Wie sieht die Zukunft aus? Prämissen sind eine Einschätzung der Zukunft. Sie können zum Zeitpunkt des Erstellens nicht richtig oder falsch sein, müssen aber genügend Detailtiefe aufweisen und den Anforderungen der nachfolgenden Bearbeitungsstufen entsprechen. Es kann aufgrund der verschiedenen Geschäftsmodelle der Banken keine fixe Anzahl, Detailtiefe oder Liste an Kennzahlen geben. Um die Daten für die Zukunft liefern zu können, bedarf es verschiedener Lösungsmöglichkeiten für die verschiedenen Kategorien. • Prämissen können geschätzt werden als Expertenschätzung und mit Bauchgefühl. • Die Bank kann sich Einschätzungen am Markt oder von anderen Dritten anschließen und sie sich zu eigen machen. • Sie kann statistische Methoden anwenden, indem sie zurückblickt und aus den Veränderungen der Vergangenheit auf die Zukunft schließt.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Prämissen-Beispiel Die notwendigen Prämissen, die bereitgestellt werden müssen, sind abhängig vom Geschäft der Bank: demjenigen, das sie im Bestand hat, aber insbesondere auch dem Neugeschäft, das durch eine Geschäftsausweitung oder Fälligkeiten sowie durch Prolongationen notwendig wird. Wenn die Bank für sich vorgibt, dass das Geschäft in gleichem Rahmen auch in den Folgejahren laufen soll, so kann sie folgende Festlegungen treffen: • • • • • •

Bilanzsumme gleichbleibend Geschäftsvolumen gleichbleibend Rendite wie Vorperiode Kapitalerhöhung oder Nachrangdarlehen zur Kapitalstärkung Durchschnittliche Restlaufzeit von Krediten gleichbleibend Durchschnittliche Restlaufzeit für die Refinanzierung gleichbleibend

Danach kann sie folgende Annahmen treffen: • Zinsniveau Euro steigend im kurzfristigen Bereich, Versteilung in den folgenden Laufzeiten • Zinsniveau USD gleichbleibend • USD-Kurs gleichbleibend Hier wäre zu klären, wieso die Zinsänderung in Euro zu keiner Änderung im USDollar-Kurs führt. Denn in den Modellen wäre bei höheren Euro-Zinsen, aber gleichbleibenden US-Dollar-Zinsen eine Kursänderung anzunehmen. Das steigende Zinsniveau kann zu erhöhten Zinskosten führen und damit den Ertrag der Bank mindern, wenn sie bis dahin Fristentransformation betrieben hat oder betreiben musste. Den niedrigeren Ertrag müsste sie an anderer Stelle ausgleichen. • • • • •

Margen gleichbleibend Adressenausfallrisiken aus dem Bestandsgeschäft leicht steigend Adressenausfallrisiken aus dem Neugeschäft ebenfalls leicht steigend Risikovorsorge und Abschreibungen gleichbleibend Länderrisiken keine

Auch diese Vorgaben wären zu diskutieren, denn selbst bei leicht steigenden Risiken müssten die Vorsorgen steigen oder aber es gibt Sondereffekte, wenn z. B. Einzelrückstellungen vermindert oder aufgelöst werden können und damit den Ertrag steigern.

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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Provisionsaufwendungen und -erträge sowie andere Erträge: • Kontoführungsgebühren: keine Veränderung • Depotführungsgebühren: keine Veränderung • Provisionsaufwendungen: leicht steigend Im Endeffekt nimmt die Bank an dieser Stelle einen sinkenden Nettoertrag an, den sie an anderer Stelle wieder hereinholen müsste. Spekulationsgewinne und Abschreibungsbedarf auf Marktwerte • • • • • •

Bestand und Umsatz Aktien: keine Änderung Spekulationsgewinne Aktien: keine Änderung Abschreibungsbedarf Aktien: keine Änderung Bestand und Umsatz Anleihen: keine Änderung Spekulationsgewinne Anleihen: keine Änderung Andere Instrumente: weiterhin nur geringes Engagement

Diese Vorgaben wären zu hinterfragen, da eine steigende Zinskurve zu einem Abschreibungsbedarf bei den Aktien und bei den Anleihen führen müsste. Sollten hier Sicherungsgeschäfte eine Rolle spielen oder das Portfolio getauscht werden oder nur variabel verzinsliche Anleihen im Bestand sein, so müssten diese Hinweise insbesondere für die Kontrolle der Prämissen bei der Überarbeitung gegeben werden. Entwicklung der derivativen Märkte • Keine Annahme, da die Bank derartige Geschäfte nur in Ausnahmefällen für den eigenen Bestand abschließt Weitere volkswirtschaftliche Kennzahlen des Ziel- bzw. Heimatmarktes (zu ergänzen um entsprechende Kennzahlen an anderen relevanten Märkten der Bank) • • • •

Ölpreis: keine Änderung Lebensmittelindex: keine Änderung Wetterindex: keine Änderung Bruttosozialprodukt: (BSP) steigend

Die Bank mag in diesen Instrumenten selbst nicht engagiert sein. Die Kunden, seien es Privat- oder Firmenkunden, könnten dennoch davon betroffen sein. Wenn also das BSP steigt, wie auch die Zinsen, könnte die Bank als Folge annehmen, dass mehr Verbraucherdarlehen und Überziehungskredite nachgefragt werden, also sehr wohl eine Volumenausweitung im kurzfristigen Bereich eintreten könnte.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Andere nennenswerte Entwicklungen, die Berücksichtigung finden müssen: • • • •

Änderungen am Unternehmen Fusionen, Beteiligungen Verwendung von neuen Innovationen am Markt oder in Sachen Technik Regulatorische Vorgaben: keine Verbesserung und keine Verschlechterung

Letzteres klingt nach den letzten Jahren eher nach einem Wunschtraum, hier gilt es die Korrektheit der Annahmen Anforderung für Anforderung zu hinterfragen, denn es müssten z. B. steigende Anforderungen im Bereich der Kapitalunterlegung mit Kapitalerhöhungen, einem Dividendenstopp oder gar einer Geschäftsverkleinerung gesteuert werden. Zur Kostenentwicklung nimmt die Bank an: • • • •

Kosten für Personal: +5 %, kein Personalab- oder -aufbau Kosten für die IT: +5,5 % (reine Erhöhung der Kosten, keine ­Neuanschaffungen) Kosten für Rechtsstreitigkeiten: keine Erhöhung Andere Kosten: (Räume etc.) +5 %

Vor der Weitergabe müssten diese eher allgemeinen Angaben entsprechend erweitert werden um konkrete Zinssätze der Laufzeiten, Kurse u. U. von Indices, Ausfallquoten usw. Nur mit konkreten Angaben kann die Planung und die Kostenrechnung eine Prognose erstellen, aus der sich die konkreten Handlungsmaßnahmen zu Höhe, Volumen und Erwartung der Margen und Kosten usw. ablesen lassen. Wenn alle Annahmen der Bank darauf hinauslaufen, dass die Zinsmarge kleiner wird und die Kosten um 5 bis 5,5 % steigen lässt sich das Ziel einer gleichen Rendite wie im Vorjahr nicht erreichen. Daher müssen andere Mittel gefunden werden, den Gewinn zu steigern, was eine Aufgabe der Nachjustierung wäre und damit letztendlich eine Anpassung der Prämissen, bis sie in sich logisch sind. Die Aufgabe der Planung ist danach die Konkretisierung und Abstimmung und damit eine erneute Kontrolle der Logik und Durchführbarkeit. Die Krux mit der Logik Modellhafte Annahmen bergen die Gefahr, dass sie zwar logisch erscheinen, aber in Krisenzeiten nicht stimmen. Sie können für bestimmte Märkte oder unter bestimmten Voraussetzungen richtig sein, was heißt, dass sie in der Realwelt u. U. falsch sind.

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Die Prämissen fußen auf verschiedenen Annahmen. Diese können folgendermaßen lauten: • Steigen die Zinsen, werden weniger Kredite nachgefragt. Diese Annahme kann falsch sein, wenn Unternehmen in einer Aufschwungphase sehr wohl neue Kredite nachfragen. • Eine Margensenkung bringt mehr Volumen. Auch das kann falsch sein. Bei einem transparenten Markt mag die Annahme noch stimmen, bei einem intransparenten Markt oder Teilmarkt nicht in jedem Fall. • Höhere Zinsen bringen höhere Einlagen. Dieser Mechanismus ist in dieser einfachen Form nicht mehr haltbar (vgl. HRE). • Wenn in Deutschland die Wirtschaft anzieht, wird die EZB die Zinsen steigern. Da sich die Maßnahmen der EZB nicht nur auf Deutschland beziehen, sondern auf den gesamten Euro-Raum, ist diese Annahme sehr gewagt. Die EZB orientiert sich nach eigenem Bekunden an den Inflationswerten. Damit erscheint ihr Verhalten auf den ersten Blick unlogisch. Ein anderes nichtlogisches Verhalten ist bei Kunden zu beobachten, die bei Zinsanpassungen weniger sensibel und damit träger reagieren, als sie das sollten, um die Zinsen optimal auszunutzen. Insofern sind Verhalten in der Realität und im Modell nicht unbedingt immer deckungsgleich. Daher sollten alle diese Annahmen entsprechend in den Prämissen quantifiziert, aber auch beschrieben werden. Veränderungen sind nicht immer absehbar, werden später dann eher verständlich und können damit nicht im Nachhinein als handwerkliche Fehler identifiziert werden, sondern als logische Annahme resultierend aus den vorliegenden Kenntnissen und Unterlagen. So sind Annahmen bei Value-at-risk mit 99,9 % und 99 % Annahmen, die in der tatsächlichen Zukunft mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit eintreten werden. Es ist nur mit sehr großer Wahrscheinlichkeit so, dass die Prozentwerte nicht überschritten werden. Wie sie in der Realität dann aussehen oder ausgesehen haben, ist dabei mit Mitteln der Statistik nur unzureichend zu beschreiben. Die Sache mit den Kosten Marktentwicklungen, die anders waren als die Prämissen, können zu positiven wie auch negativen Planabweichungen führen. Anders sieht es aus, wenn man ­losgelöst die Kosten der Bank betrachtet und diese Vorperioden gegenüberstellt.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Die bilanzielle Annahme über die entsprechende Periode ist dabei nicht ausreichend, um Kosten tatsächlich gerecht, verursachungsgemäß und herkunftsmäßig zu trennen. Gleicht man die Planzahlen später mit den Ist-Zahlen ab, so lassen sich die nicht absehbaren Ausgaben identifizieren und entsprechende, falls notwendige Annahmen für die Zukunft treffen. Wenn z. B. die Personalkosten höher als erwartet waren, könnte so identifiziert werden, dass die Annahmen über die Tariferhöhung der Mitarbeiter zu niedrig angesetzt waren. Um die Abrechnungsperioden vergleichbar zu machen, müssten sie um Sondereffekte bereinigt und um andere Sachverhalte korrigiert und angereichert werden. Unvermeidbar, aber ohne eigentlichen Bezug zu einem konkreten Geschäft oder eigentlich nicht zuzuordnen: Aufgaben des Vorstandes, Internal Audit, Risikomanagement und Compliance sind meist nicht konkreten Geschäften zuordenbar. Zu einem gewissen Teil sind sie unvermeidbar, da unabhängig vom Geschäft diese Funktionen durch die Bank auszuführen sind. Sie sollten daher entsprechend separat betrachtet werden. Andere unvermeidbare Kosten, die im Bereich der Geschäfte entstehen: Die Bank kann aus Liquiditätsüberlegungen heraus bei den HQLA Wertpapiere für den eigenen Bestand kaufen. Die Technik und die entsprechende Manpower wird unter Umständen nie durch entsprechende Erträge aufgewogen, außer man rechnet den Zinsvorteil dagegen, der sich ergibt, hätte man ansonsten auf andere Aktiva zugreifen müssen. Eine Bank, gänzlich ohne die Möglichkeit, Wertpapiere zu verwahren oder abzurechnen, scheidet im Regelfall aus. Selbst die Beteiligung an SWIFT, über die praktisch alle Banken abwickeln, besteht aus Aktien, die entsprechend verbucht und bewertet werden müssten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch der Umgang mit den Kosten, falls die Bank doch Geschäfte abschließen kann z. B. mit Kunden. Würde sie versuchen, die Kosten des Wertpapierabwicklungssystems und des Personals in das Geschäft mit einzurechnen, wäre die Kostenbelastung für das Geschäft zu hoch. Sie darf also an der Stelle nicht mit den fixen und den variablen Kosten in voller Höhe rechnen, sondern fixe Kosten, falls überhaupt möglich, nur zu einem Bruchteil in Ansatz bringen, um das Geschäft überhaupt zu ermöglichen. Irreguläre Kosten müssten separiert werden. Banken sehen sich vermehrt Strafen für Verfehlungen in der Vergangenheit gegenüber. So müssten die Manipulationen beim LIBOR zu einer Verminderung des Ertrages des entsprechenden Jahres führen, um sie verursachungsgerecht zuzuordnen, ebenso müssten in dem Jahr die Mehrerträge aus dem Betrug herausgerechnet werden, um das Jahr vergleichbar mit anderen machen zu können.

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Abschreibungen und Wertberichtigungen von Käufen aus anderen Perioden sollten der Periode zugeordnet werden. Nachgeholte Kosten, weil Aktualisierungen aus Kostengründen immer wieder verschoben wurden: Wenn z.  B. die Anschaffung eines neuen Bankensystems immer wieder verschoben wurde, sollten bereits Vorjahre damit zumindest anteilig belastet werden. Umgekehrt sollten die Kosten kalkulatorisch erhöht werden, wenn Kosten verschoben werden, die eigentlich getätigt werden müssten. Das Vermeiden von Kosten sollte immer beziffert werden, und es sollte nach der Ursache gesucht werden. Die Ursache kann in einer echten Ersparnis liegen oder, wie beschrieben, im Aufschieben. Kosten, die umgekehrt vermeidbar gewesen wären, müssten benannt werden, um so etwas in der Zukunft zu vermeiden. Hier wären insbesondere die Kosten aus Unfällen usw. im Rahmen der Meldungen über eingetretene operationelle Risiken zu nennen. Für eine faire Kostenbetrachtung ist es aber auch notwendig, einen Überhang an Kosten benennen zu können, der nicht genutzt wird, weil er z. B. eine F ­ ehlinvestition aus einem der Vorjahre ist, die immer noch zu Kosten führt, ohne einen konkreten Nutzen zu stiften oder einen Zweck zu haben. • Anschaffung von neuen Lizenzen, die nicht genutzt werden, weil sie zu zahlreich sind oder zu Systemen gehören, deren Einführung voraussichtlich nie vorgenommen werden wird • Anmietung von Büroraum, der nicht mehr benötigt wird, aber wegen der Laufzeit des Vertrages nicht gekündigt werden kann Um Kosten rechtfertigen zu können, ist es auch wichtig, Ausgaben in Krisen- oder Verlustzeiten zu kommentieren, die prinzipiell zu rechtfertigen, aber im Kontext zu betrachten sind. So schüttete die Deutsche Bank Anfang 2018 rd. 2 Mrd. Euro als Tantiemen aus, machte aber insgesamt einen Verlust von über 700 Mio. Euro. Die anschließende Debatte über die Höhe und Notwendigkeit brachte die Bank in die Neiddebatte, nämlich die Höhe und Notwendigkeit von Tantiemen der Belegschaft im Allgemeinen und einzelnen Tantiemen im Besonderen. Das Risiko „Banking is Risktaking“, in ähnlicher Art und Weise haben wir es bereits an anderer Stelle besprochen. Es ist eine der Aufgaben der Bank in einer Volkswirtschaft. Das allgemeine Risiko von Bankgeschäften, neben und zusätzlich zu dem Risiko einer

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Unternehmung, kann in mehrere wesentliche Risiken aufgeteilt werden. Diese müssen durch die Banken im Rahmen der Risikosteuerung betrachtet werden. Die Mindestanforderungen (MaRisk) sehen vor, dass alle Banken die folgenden Risiken als wesentlich betrachten (vgl. MaRisk AT 2.2 Risiken Abs. 1): • • • •

Adressenausfallrisiken (einschließlich Länderrisiken) Marktpreisrisiken Liquiditätsrisiken Operationelle Risiken

Wir wollen an dieser Stelle auf diese und weitere Risiken eingehen, wie sie im Bankgeschäft auftreten können. Insbesondere wollen wir die Marktpreisrisiken getrennt betrachten, denn je nach Geschäftsmodell unterliegen sie unterschiedlichen Treibern. Die Bank muss ihre Risiken abschätzen, im Rahmen einer Risikotragfähigkeitsrechnung zeigen und berechnen, dass die zur Verfügung stehende Risikodeckungsmasse in ausreichender Höhe zur Verfügung steht, um aktuell und unter anzunehmenden Szenarien sicherzustellen, dass die Bank ihre Risiken abdecken kann. Adressenausfallrisiken Bei den Annahmen zu den Adressenausfallrisiken muss die Bank abschätzen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Kreditnehmer ausfällt. Wenn sie das sicher annehmen kann, so muss sie auf den Einzelfall bezogene Annahmen treffen, die zeigen, mit welchem Betrag sie im Endeffekt doch noch rechnen kann. Dass der Betrag verspätet kommen wird, weil der Kreditnehmer verspätet zahlt oder erst Sicherheiten veräußert werden müssen, sind Annahmen, die zusätzlich im Liquiditätsrisiko berücksichtigt werden müssen. Hier sind die erwarteten Beträge entsprechend zu kürzen bzw. in der Rechnung zu eliminieren. Für alle anderen Engagements, deren Rückzahlung bisher außer Frage steht, werden die Annahmen für einen pauschalisierten Ansatz genommen und ebenfalls entsprechende Rücklagen gebildet. Dazu wird die Annahme über die Ausfallwahrscheinlichkeit in Prozent ausgedrückt, bezogen auf den jeweiligen Zeithorizont. Ein mögliches Szenario für die Risikotragfähigkeit könnte Annahmen treffen, über ein weiteres Abfallen der Risiken und eine entsprechend notwendige Erhöhung der Risikovorsorge. Ein Nebenrisiko stellen Sicherheiten dar, die der Kreditnehmer abgegeben hat. Diese können ganz oder teilweise dazu führen, dass das ursprünglich hohe Risiko des Ausfalls durch die Sicherheit gesenkt wird. Dieser Automatismus war bei der Übernahme von Risiken wie im Fall von Kärnten/Hypo Alpe Adria angenommen worden, einer Sicherheit eines Landes in einem Staat mit einem sehr guten Rating. Im Krisenfall hatte die Sicherheit aber nicht wie gewünscht gegriffen

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Länderrisiken Das Länderrisiko erweitert die Adressenausfallkomponente um einen wichtigen Aspekt, nämlich die Gefahr eines Moratoriums, also der Gefahr, dass ein Kreditkunde den Kredit fristgerecht zurückzahlen kann, das auch möchte, aber von Staats wegen nicht darf, weil die Regierung oder die Notenbank des Sitzlands den Transfer nicht genehmigt. Anders als bei einem Adressenausfallrisiko, bei dem der Kreditnehmer nicht in der Lage ist, den Kredit zurückzuzahlen, kann dieses Risiko bei Kreditnehmern mit einer guten Bonität passieren, wie auch in einem Land, das fern von wirtschaftlichen Risiken ist. Hier können politische Verwerfungen bis hin zu gegenseitigen Sanktionen eine Rolle spielen. Eine Besonderheit bei Zahlungsmoratorien spielen gemeinhin Handelsfinanzierungen. Historisch gesehen war es bisher immer so, dass Staaten auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bis hin zu Moratorien, also dem Unwillen, Schulden zurückzuzahlen, Handelsfinanzierungen trotzdem beglichen, um auf diese Weise für die dortige Wirtschaft notwendige Rohstoffe oder auch Fertigprodukte zu erhalten. Handelsfinanzierungen haben daher ein deutlich geringeres Länderrisiko als alle anderen Arten von Krediten. Hinzu kommt, dass der Kreditgeber bis zu einem gewissen Grad direkten Zugriff auf die Ware hat. Eine wichtige Unterscheidung beim Länderrisiko ist die Betrachtung des jeweiligen Risikolandes und des Sitzlandes. So können Unternehmen mit einem Rechtssitz in Deutschland trotzdem ein starkes Länderrisiko haben, wenn sie a) in nicht unerheblichem Maße Geschäfte mit Ländern betreiben, bei denen ein Länderrisiko nicht auszuschließen ist oder b) eine Muttergesellschaft haben, die in einem Land mit einem entsprechend hohen Länderrisiko sitzt. Hier lässt sich das Länderrisiko in das direkte Risiko und das sogenannte indirekte Risiko einteilen und entsprechend bemessen. In Deutschland lässt sich nach der hiesigen Rechnungslegung die Vorsorge als Länderrisikovorsorge ertragsmindernd ansetzen. Zinsrisiken Das Zinsrisiko der Bank entsteht, wenn offene Positionen nicht oder nicht in Gänze geschlossen werden, das Schließen aber zu einem erhöhten Aufwand führen kann. Es wirkt also in zwei Richtungen, erstens wenn festverzinsliche, langfristige Kredite vergeben werden, ohne dass eine deckungsgleiche Refinanzierung zur Verfügung steht. Zweitens würde bei einer Zinserhöhung oder Veränderung der Zinskurve die Refinanzierung des langfristigen Kredites den Zinsaufwand erhöhen bis hin zu einer Unrentabilität des Kredites. Umgekehrt können langfristige Geldhereinnahmen wie Festgelder ein Zinsrisiko werden, ohne dass entsprechende Kredite mit einer langen Laufzeit vergeben

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werden. So erwarten bei einer Zinssenkung oder einem Abflachen der Zinskurve die Kreditnehmer Geld nur zu einem niedrigeren Zinssatz, der dann dazu führt, dass die Bank hohe Zinsen zahlen muss, aber niedrige Zinserträge hat. Marktpreisänderungsrisiken Die Banken halten zu einem nicht unerheblichen Anteil Aktiva im eigenen Bestand, die einem Preisänderungsrisiko unterliegen. So kann eine Bank einerseits Gewinn dadurch erzielen, dass sie ein Engagement eingeht (Anleihen, Aktien, Optionsscheine etc.) und daraus Gewinne erzielt (Zinszahlungen, Dividenden etc.), aber auch durch einen Veräußerungs- oder Rücknahmepreis, der über ihrem Einstandskurs liegt. Umgekehrt erleidet sie Verluste, wenn der Kurs gegen sie läuft. Die Ursachen dafür können in der Person des Emittenten, im Sitzland, in der Zinsentwicklung, in einer allgemeinen Marktschwäche, in der Spekulation anderer Teilnehmer, in regulatorischen Vorschriften oder in anderen nicht zu klärenden Risiken liegen. Liquiditätsrisiken Neben dem Risiko, dass die Bank sich schlechter als erwartet, nämlich zu einem für sie ungünstigen Zinssatz, refinanzieren bzw. ihre Gelder anlegen muss, steht das Risiko, dass sie sich am Markt nicht oder nicht fristgerecht refinanzieren kann. So müssen nach den Liquiditätsratios LCR und NSFR entsprechende offene Positionen modellhaft gedeckt sein. Selbst wenn die Kennzahlen nach den Modellen eingehalten werden, kann es sein, dass die Bank doch Liquiditätsrisiken hat. Dies kann der Fall sein, wenn am konkreten Abwicklungstag die Mittel nicht zur Verfügung stehen, weil Gelder aus einem Gegengeschäft noch nicht eingegangen sind oder zwar liquide Mittel verfügbar wären, aber in der falschen Währung oder in der falschen Zeitzone und so nicht darüber verfügt werden kann. Diese Art von Risiken kann die Bank alle unter den Liquiditätsrisiken subsumieren oder sie kann insbesondere das Risiko, dass die Gelder am Abwicklungstag aus technischen oder organisatorischen Gründen nicht zur Verfügung stehen, weil technische oder andere Gründe ein Zahlen nicht möglich machen, unter operationellen Risiken berücksichtigen. OpRisk Alle Abweichungen vom eigentlichen Weg, den die Bank beschreiten möchte, bei dem es zu Abweichungen kommen könnte, die noch nicht bei den anderen Risiken berücksichtigt sind, sind operationelle Risiken. Sie können ihre Ursache in internen wie in externen Gründen haben. Interne Risiken können Prozessmängel sein, Dokumentationsmängel, Fluktuationsrisiken bei den Mitarbeitern usw. Ebenso

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können Betrugsrisiken, Elementarrisiken (Sturm, Wasser etc.) und Epidemien zu Verlusten führen. Die Möglichkeiten, dass es zu Schäden kommt, können in internen oder in externen Gründen liegen. Die Liste der Möglichkeiten kann schlicht unendlich sein. Die Bank muss dabei für sich selber entscheiden, welche Risiken theoretisch möglich sind und wie sie damit umgehen will. Sie kann die Risiken versichern oder sie letztendlich hinnehmen. Um im Rahmen einer Inventur die Risikobereiche benennen zu können, lassen sich Gruppen bilden, deren Risiko unterschiedlich bewertet werden kann: • Infrastruktur (getrennt in technische und andere, wie Gebäude, Tresore etc.). Bei gemieteten Anliegen könnte das Risiko z.  B. in Mieterhöhungen oder ­Vertragskündigungen liegen, bei eigenen Gebäuden in der Notwendigkeit der Sanierung oder der baulichen Änderungen aufgrund von Notwendigkeiten oder baulichen Vorschriften • Technik (also datenverarbeitende Systeme aller Art), hier das Risiko der Überalterung, des Schadens von außen (Diebstahl, Wassereinbruch etc.) • Software (sowohl Standardsoftware wie auch spezielle Software für Banken oder solche, die nur für die Bank programmiert wurde). Hier können Risiken bestehen in der Wartung, Cyberrisiken von außen, Untreue durch Manipulation etc. • Daten (Stammdaten und Bewegungsdaten oder getrennt nach Kunden-, Mitarbeiter- und technischen Daten, wie Logfiles etc.). Hier bestehen Risiken in der Unkorrektheit der Daten, ihrem Diebstahl und der Erpressung etc. • Menschen (wie Mitarbeitern, aber auch Externen, wie Aufsicht, Presse, Gewerkschaften, bis hin zu Investoren und Bankräubern). Es bestehen Rechtsrisiken aufgrund von Fehlverhalten der Mitarbeiter, regulatorische Risiken durch die Änderung von regulatorischen Vorgaben durch die Aufsicht.

Beschaffungsmarkt In den heutigen Zeiten ist ein weiteres Risiko für Unternehmen – und nicht nur speziell für Banken – nicht zu unterschätzen, nämlich das Beschaffungsrisiko. Es gab eine Missinterpretation bereits bei den Liquiditätsrisiken in der modellhaften Annahme, man müsse nur genügend Zinsen bieten, um jederzeit an Liquidität zu kommen. Das erwies sich in Krisenzeiten als Trugschluss. So könnte es den Banken auch bei der Beschaffung von anderen wichtigen Komponenten für ihre Leistungserbringung ergehen, wenn Banken allgemein als Arbeitsgeber oder Auftraggeber auf wenig Interesse am Markt treffen, selbst wenn sie eine höhere Vergütung oder einen höheren Preis bieten als andere Arbeit- oder Auftraggeber. Das gilt bei Mitarbeitern ebenso wie bei der Beschaffung von Software oder Technik.

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Probleme könnten auch bestehen, wenn die Bank Markteintrittsbarrieren vor sich sieht, die für sie nicht oder nur sehr schwer zu überwinden sind. So ist die Teilnahme bei Börsen, aber auch zentralen Kontrahenten, nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich. Marktzutrittsbarrieren bestehen, wenn bestimmte Maßnahmen nur für ansässige Banken gelten. So gelten die Refinanzierungsmöglichkeiten bei Nationalbanken nur für Banken im eigenen Wirtschaftsgebiet, aber nicht für andere. Konzentration Neben diesen anderen Risiken bestehen bei Unternehmen wie auch Banken Konzentrationsrisiken. Die entstehen, wenn z. B. Kredite nur an bestimmte Kreditnehmer oder Branchen vergeben werden. So können zusätzliche Risiken entstehen, wenn beim Kreditnehmer oder der Gruppe, zu der er gehört, Zahlungsschwierigkeiten auftreten. Zahlt der Kreditnehmer nicht, wegen eigener Probleme oder Probleme der Gruppe, der er angehört, so kann sich ein Risiko vergrößern, und zwar so sehr, dass es für die Bank nicht mehr zu tragen wäre. Dem beugt die Aufsicht vor, indem sie die Banken Kreditnehmereinheiten bilden lässt, zu denen derartige voneinander abhängige Kreditnehmer oder Emittenten, sei es rechtlich oder wirtschaftlich, gehören. Sie limitiert die Vergabe an eine derartige Kreditnehmereinheit, relativ zum haftenden Eigenkapital der Bank. Neben diesem durch die Aufsicht limitierten Risiko kann es weitere geben, die die Bank entsprechend überwachen muss. Neben Kreditnehmern, Ländern bzw. Ländergruppen, kann es auch zu Risiken in Währungen, Instrumenten usw. kommen. Hier müssen die Banken, um zusätzliche Risiken zu vermeiden, entsprechende Limitierungen schaffen und auf Alternativen ausweichen. So können sie über die Kapitalunterlegung von offenen Fremdwährungspositionen zusätzliche Limitierungen einführen, alternativ zu derivativen Instrumenten Positionen schließen oder andere Arten von Besicherungen suchen. Wechselwirkungen von Risiken Risiken, die tatsächlich entstehen, können sich gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken. So steigen beispielsweise die Liquiditätsrisiken, wenn Kunden nicht oder zu spät zu zahlen beginnen. Das Adressenausfallrisiko verstärkt damit das Liquiditätsrisiko. Fehler beim Reporting, also operationelle Risiken durch Verspätung, Betrug, Fehler oder andere Ursachen, verstärken das Risiko, dass Fehlentscheidungen getroffen werden, indem Positionen geschlossen oder falsche oder nicht marktgerechte Käufe oder Verkäufe getätigt werden, offene Positionen nicht oder zu spät erkannt werden usw.

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Rückwärtsgewandtheit Allen Modellen gemein ist, dass sie eine Reduzierung darstellen, um Risiken statistisch gesehen messbar zu machen. So werden Ausfallraten anhand von Einschätzungen der wirtschaftlichen Situation errechnet, Liquiditätsrisiken anhand von historischen Ab- und Zuflüssen geschätzt oder Zinsänderungsrisiken einer Währung in einem Laufzeitband anhand von historischen Veränderungen hochgerechnet. So werden aktuelle Risiken ausgewiesen, die entstehen könnten, weil es ­derartige Veränderungen bereits in der Vergangenheit gegeben hat. Das Problem ist die Rückwärtsgewandtheit, man nennt es auch das Fahren mit dem Blick in den Rückspiegel. Je nach Länge des Zeitraums, der betrachtet wird, sind verschiedene Szenarien mitberücksichtigt oder nicht. Wenn die Datenreihen bis zum 11.09.2001 zurückgehen, sind die Verwerfungen der damaligen Zeit mitberücksichtigt. Bei Aktien gilt, wenn die Datenreihen die Kursanstiege wie die Kursverfälle des Neuen Marktes berücksichtigen, dass ein anderer Wert herauskommen wird, als wenn der Zeitraum kürzer ist. Um brauchbare Ergebnisse zu bekommen, werden einige Veränderungen dabei nicht berücksichtigt. Nähme man eine 100 %ige Wahrscheinlichkeit an, müsste man den höchsten Ausschlag auf das aktuelle Portfolio anwenden. In der Praxis werden andere Werte wie 99,9 % oder 99 % angenommen. Das heißt, bei 1000 Werten würde man den 999. Wert nehmen, also einen, den allerhöchsten Wert unberücksichtigt lassen, bei 99 % den 990. Wert und damit zehn höhere unberücksichtigt lassen. Je nach Datenlage würden dann Extremwerte nicht berücksichtigt werden. Umgekehrt heißt das, dass die Banken nach einer Krise aus statistischen Gründen neuerliche Engagements vermeiden werden, denn bis die Werte für 99,9 oder 99 % wieder auf einem für die Bank tragbaren Niveau liegen, muss die Datenbasis entsprechend viele, tragbare Werte haben, damit die problematischen Veränderungen in den Bereich der unberücksichtigten Werte rutschen.

5.4.2.1 Strategie Die Strategie gibt konkrete Auskunft darüber, was die Bank vorhat. Sie sagt aus, was die Bank wie in welchen Märkten und mit welchem Aufwand tun will. Da eine Strategie Auswirkungen auf die nächsten Folgejahre hat, sollte sie immer nachhaltig und zukunftsgerichtet sein. Sie kann bereits neue Produkte und Märkte enthalten, die noch nicht für die Bank realisiert wurden. Sie muss realistisch sein, daher muss sie Ziele vorgeben. Sie entsteht aus der Vision, muss aber an dieser Stelle herausfordernde, aber auch machbare Ziele vorgeben. Wir wollen an dieser Stelle von Zielen ausgehen, die sich auf den Geschäftserfolg beziehen.

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Risikoappetit Der Vorstand muss sich vorab mit dem Aufsichtsrat über den Risikoappetit abgestimmt haben. Was ist die Bank bereit, an Risiko einzugehen, um das oder die Ziele für die kommenden Jahre zu erreichen? Mögliche Kapitalstärkungen durch Dividendenverzicht, Kapitalerhöhungen oder dgl. können helfen, die Risikodeckungsmasse zu erweitern und mit der Aussicht auf spätere Gewinne höhere Risiken ­einzugehen. Geschäftsstrategie Die Geschäftsstrategie wird auf Basis der Vorgaben des Vorstands, aber auch der Einschätzungen der Marktbereiche aufgesetzt. Diese beschreiben, wie sie die Ziele umsetzen möchten, mit welchen Mitteln und Produkten, in welchen Märkten und auch mit welchem Aufwand, ohne dass hier bereits Detailzahlen erscheinen – bis auf die Rahmenziele für den Geschäftsbetrieb, wie Zinsertrag, Provisionsertrag, Bilanzsumme und dgl. Eine erste Detaillierung wird im Rahmen der Geschäftsplanung vorgenommen, hierbei werden Schätzungen abgegeben, solange noch keine konkreten Zahlen wie z. B. über die Kosten vorliegen. Risikostrategie Aus den Vorgaben der Geschäftsstrategie wird die Risikostrategie abgeleitet. Die Strategie der Marktbereiche trifft hier auf das Risikomanagement, das die Risiken aus dem geplanten Geschäft untersucht und allgemeine Maßnahmen zur Begrenzung vorgibt. Die aus dem in Aussicht gestellten Geschäft resultierenden Risiken werden unter Anwendung von Szenarien der Risikodeckungsmasse gegenübergestellt. Die Erstellung der Risikostrategie braucht dabei bereits die ersten Volumensund Ergebniskennzahlen der Geschäftsplanung. Sollte die Deckungsmasse nicht ausreichen, so muss die Geschäftsplanung entsprechend angepasst werden, indem die Volumen erhöht werden, um mehr Gewinn zu machen. Oder aber es muss in risikoärmere Geschäftsbereiche ausgewichen werden. Nach der Anpassung der Zahlen rechnet das Risikomanagement die Zahlen erneut hoch, indem es die Szenarien auf die Geschäftszahlen anwendet, die Risikodeckungsmasse anpasst und erneut auf eine ausreichende Deckung hin untersucht. Dieser Vorgang muss so lange wiederholt werden, bis die Ziele erreicht werden, aber auch das Risiko abgedeckt ist. Ist eine Risikokennziffer z. B. zu hoch, wie das Adressenausfallrisiko, müssen mehr Sicherheiten für die Kredite eingefordert werden. Dadurch wird die Marge sinken und im Gegenzug die Risikodeckungsmasse. Schließt die Bank Kredite mit einem höheren Risiko ab, wird die Marge steigen, aber auch die Annahmen über eine höhere Risikovorsorge. Daher sollte die Annahme der Geschäftsstrategie realistisch und erreichbar sein, um tatsächlich im Folgejahr erreicht zu werden.

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IT-Strategie Jede Aktivität braucht technische Unterstützung. Die IT braucht allerdings für bestimmte Umstellungen Vorlaufzeit. Wenn z. B. eine neue Technik eingeführt werden soll, so kann die Zeit bis zur Inbetriebstellung bereits weit im neuen Rechnungsjahr liegen. Das muss berücksichtigt werden, denn die Geschäfte werden z. B. nicht das gesamte Jahr über abgeschlossen werden können, sondern nur in einem entsprechend kürzeren Zeitraum. Das bedeutet bei zinstragendem Geschäft, dass der Zinsertrag auch nur für das Restjahr anfallen wird und nicht für das Gesamtjahr. Für den laufenden Betrieb, wie auch für Ersatzanschaffungen und Neuanschaffungen, müssen entsprechende Mittel zur Verfügung gestellt werden. Die IT-­Strategie ergibt sich aus der Planung des Geschäftes wie auch den weiteren Anforderungen des Backoffice und des Risikomanagements, das entsprechende Kapazitäten für sich beanspruchen wird. Die IT muss daher nicht nur nach außen, also für die Markt/Frontbereiche und die Backofficebereiche Kapazitäten in Form von Hard- und Software zur Verfügung stellen, sondern auch ihre eigenen Überwachungskapazitäten, Archivierungs- und Notfallkapazitäten planen. Zusätzlich braucht die IT bereits einen Puffer, falls zusätzliche Geschäfte anfallen, weitere Lizenzen gebraucht werden oder Systeme ausgetauscht werden, weil sie die notwendigen Voraussetzungen nicht mehr erfüllen oder gar durch technische Fehler ausfallen. Für die Aktivitäten der IT muss damit entsprechendes Budget für Technik, Mitarbeiter und Beratung zur Verfügung stehen. Neben zeitlichem Verzug durch den Vorlauf bis zur Bereitstellung von technischen Lösungen ist hier auch zu beachten, dass die Kosten insbesondere bei Großrechnern stufenweise anfallen. Eine Erweiterung kann zu einem plötzlichen, großen Mehraufwand in der Anschaffung, Installation und Unterhaltung führen, der noch nicht durch tatsächliche Erträge und mehr Geschäft gedeckt ist. Die Kosten fallen an, bevor das erste Geschäft gemacht wurde. Umgekehrt gehen die Kosten nicht auf null, wenn das letzte Geschäft ausläuft, da durch die Verträge und Archivierungsnotwendigkeiten die Systeme oft nicht sofort abgeschaltet werden können und keine Kapazitäten mehr verbrauchen (Kostenremanenz analog zu Auslastung der Mitarbeiterkapazitäten). Die IT folgt also mit ihren Zyklen einem anderen Rhythmus als das Geschäft der Bank. Von daher müssen diese Verzögerungen eingeplant und freie Kapazitäten vorrangig genutzt werden, um Technik und Maschinen besser auszulasten und damit ein besseres Kosten-Leistungs-Verhältnis zu erreichen. Kurzfristiger Blick Die Strategie muss unter zwei Aspekten betrachtet werden. Einerseits gilt es notwendige Anpassungen kurzfristig in Angriff zu nehmen. Wenn ein Produkt oder ein Teil des Geschäftsbetriebes eingestellt werden soll, so ist das eine kurzfristige

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­ ache, die schnelle Lösungen braucht, um Kosten zu senken und Kapazitäten für S andere Zwecke freizugeben. Wenn neue Aktivitäten in Angriff genommen werden sollen, so muss die Planung zügig beginnen, um den zeitlichen Rahmen einzuhalten. Langfristiger Blick Neben dem kurzfristigen ist aber auch der langfristige Blick wichtig. Er hilft bei der Planung der Aktivitäten und zeigt auf, inwieweit improvisiert werden kann oder ob die geplanten Aktivitäten einen langfristigen Charakter haben, also tragfähige Konzepte brauchen, die langfristig funktionieren. So kann es sein, dass für eine bestimmte Art von Geschäften mit Workarounds gearbeitet werden kann, also mit improvisierten Lösungen, die nicht ideal sind, aber ihren Zweck erfüllen. Sind umfangreichere Aktivitäten geplant, so sollte entsprechende Software zur Verfügung stehen und die derzeitige Hard- und Softwarelandschaft mit ihren Schnittstellen angepasst werden. Wenn genügend Zeit ist und genügend Aktivitäten den Aufwand rechtfertigen, ist letztere Vorgehensweise zu bevorzugen. Sollte der Vorlauf zu lang sein, so muss bereits improvisiert werden. Dafür müssen Lösungen gefunden werden, während gleichzeitig an einer tragfähigen langfristigen Lösung gearbeitet wird. Dies ist eine doppelte Belastung in der Übergangszeit und bedeutet vor Inbetriebnahme der neuen Lösung zusätzliche Arbeit, wenn z. B. bereits bestehende Geschäfte in der neuen Software erneut erfasst, getestet und bewertet werden müssen. Signale Eine Strategie kann konkret sein, aber auch nur unspezifisch Vorgaben machen, indem sie relative Zahlen vorgibt, z. B. über einzusparende Kosten. Diese Richtung muss in der Planung entsprechend umgesetzt werden, dazu melden die Fachbereiche später mögliche Einsparmöglichkeiten. Die Strategie kann aber auch versteckte oder offene Mitteilungen z. B. an die Mitarbeiter enthalten, indem sie bei einer Änderung des Geschäftes bereits vorgibt, wie diese Änderung erfolgen soll, also durch eigene Kräfte, die geschult werden, durch andere Kräfte, die eingestellt werden, oder durch temporäre Kräfte, die die Bank als Berater oder Sachbearbeiter unterstützen. Möchte eine Bank ihre Raumkosten senken, also weniger Arbeitsplätze und damit Schreibtische zur Verfügung stellen, so wird sie Mitarbeiter entlassen müssen oder aber verstärkt auf Homeoffice setzen. So hat die ING-DIBA feste Arbeitsplätze an ihren Standorten abschafft. Ein derartiger Schritt in der Strategie kann ein wichtiges Signal sein und weitere Schritte auslösen: Kosten für technische Ausrüs­ tung der Mitarbeiter, Schulung der Führungskräfte, mit der neuen Führungsart umzugehen, unzufriedene Mitarbeiter, die kündigen usw. Es ist also wichtig, derartige

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Signale kommunikativ zu begleiten, damit kein falscher Eindruck entsteht. So kann eine derartige Maßnahme eine zukunftsweisende Strategie oder aus der Not heraus geboren sein, da die Bank ihre Verluste begrenzen will. Wahrhaftigkeit Eine Strategie ist nur so gut, wie sie umsetzbar ist. Sie muss aber auch wahrhaftig sein. Sie muss das tatsächliche Ziel der obersten Führung sein. Sollte die Strategie a) sagen, aber b) meinen und c) erhoffen, so wird die Umsetzung für alle eine Enttäuschung, denn sofern der tatsächliche Hintergrund nicht klar ist, werden die Umsetzungsmaßnahmen in die falsche Richtung laufen, der Vorstand wird nicht mit dem Erreichten zufrieden sein und die Mitarbeiter werden völlig unnötig Kapazitäten in sinnlose, unerwünschte Projekte gesteckt haben.

5.4.2.2 Planung Die Planung ist der eher quantitative Teil der Banksteuerung. Er hat eigenen Spielraum nur dort, wo keine Vorgaben gemacht werden, also interpretiert werden muss, um das Optimum zur Zielerreichung (z.  B. den höchsten Ertrag) zu finden. Die Planung kann von sich aus keine Annahmen treffen, die nicht bereits in den Prämissen, der Strategie oder anderweitig gemacht wurden. Sie kann aber sehr wohl der Anlass sein, gerade diese Papiere zu überdenken und Anpassungen zu machen. Diese können durch die Planung bereits simuliert worden sein. In einem ersten Schritt muss ein Abgleich zur Vorjahresplanung erfolgen. Dabei werden alle Abweichungen analysiert, die möglicherweise unterjährig bereits zu verschiedenen Plananpassungen geführt haben. Es geht um die Frage, ob hier falsch geplant wurde, die Prämissen falsch waren, falsch umgesetzt wurden oder andere Faktoren eine Rolle gespielt haben. Der Hintergrund ist der Wunsch nach steter Verbesserung, weniger die Suche nach dem Schuldigen. Datenmaterial Für die Planung wird Datenmaterial benötigt, dass in der Form, Qualität und Verdichtung möglicherweise nicht laufend bereitgestellt wird. Eine Nutzung der Bilanzzahlen und der GuV ist dafür nicht ausreichend, sondern es muss eine weitere Aufteilung erfolgen. Wenn z. B. die Prämissen Annahmen über die Zinssätze am Markt auf Quartalsbasis treffen, so müssen die Bestandsdaten ebenfalls in dieser Detailtiefe bereitgestellt werden. Wenn in einem ersten Schritt die Annahme ge­ troffen wird, dass jedes Geschäft bei Fälligkeit mit seiner Ursprungslaufzeit ­(Liquiditätsansicht) und seiner bisherigen Zinsgestaltung (Zahltermine, Margen­ ausschläge) verlängert wird, muss mit den entsprechenden Annahmen zum Marktzins gerechnet werden. Wurden keine Aussagen zu Laufzeiten getroffen, der erwartete

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Zinsertrag aber nicht erreicht, so wird die Planung andere Laufzeiten annehmen, um bei einer steigenden Zinskurve z. B. höhere Zinsen ausweisen zu können. Eine reine Anfangs- und Endbetrachtung ist nicht ausreichend, da sich so keine Zinsberechnung durchführen lässt. Unter der Annahme ceteris paribus (gleiche Zinsannahmen für die geplante Periode) müssen Volumenausweitungen und analog auch Volumenverminderungen separat betrachtet werden. Der Zinsertrag des verbleibenden Volumens bliebe zu berechnen als Zinsertrag der gesamten Periode. Für die Volumenausweitung wäre das nur der Fall, wenn das Volumen direkt bei Start der Planungsperiode zur Verfügung stünde. Wenn man annimmt, dass das Volumen sukzessive steigt, wäre der Zinsertrag rechnerisch nur halb so hoch. So würde am Jahresende ein neues Volumen gezeigt werden, dass eine geringere gewichtete Rendite hat als die Position zu Beginn des Jahres. Dieser Aspekt muss miteinbezogen werden, wenn Renditesteigerungen und Volumina bereits Bestandteil der Vorgaben sind. Nur mit einer Risikoerhöhung wäre das Zinsziel zu erreichen. Allerdings wird für jedes Kreditgeschäft am Ende des Bilanzjahres (wie auch dem Ende der Planungsperiode) eine Rückstellung auf alle bestehenden Geschäfte gebildet werden. So hat ein Geschäft im Jahr nur einen Bruchteil der Zinsen erbracht, weil es nur einen Teil des Jahres lief, aber die kompletten Rückstellungen über die Ausfallwahrscheinlichkeit in Rechnung gestellt bekommen, wie ein Geschäft, das auch ein komplettes Jahr gelaufen ist. Diese Werte können alle marginal sein, wenn die Erhöhung moderat verläuft. Verläuft sie dagegen überproportional kann die Auswirkung deutlicher spürbar sein und ein Gegensteuern erfordern. Neben den Geschäftsdaten werden die Kosten miteinbezogen, in der Regel als Kostenblock mit der Annahme seiner konkreten Auszahlung (Liquiditätssicht). Das Risikomanagement wird erste pauschalisierte Annahmen über die Risikovorsorgen zuliefern, das regulatorische Meldewesen Daten zur Anrechnung der laufenden Geschäfte und über erwartete Veränderungen in den regulatorischen Vorgaben (Verschärfung CRR, Leverage Ratio, LCR usw.) Diese Rückmeldungen muss die Planung entsprechend verdichten und versuchen, sie in Einklang zu bekommen. Bei Änderungen oder neuen Annahmen muss der Prozess iterativ wiederholt werden. Bottom-up oder Top-down Der beschriebene Top-Down-Prozess, das gerechte Verteilen der Vorgaben, unter Einhaltung der Vorgaben, auf die verschiedenen Geschäfte und Geschäftsgruppen, ist eine Möglichkeit, die Vorgaben umzusetzen. Schwierig wird es allerdings, wenn sich die Vorgaben konkret nicht durchführen lassen, es aber auch keine Alternativen gibt. Ein derartiger Zustand zeigt bereits bevor der Plan verabschiedet wurde, dass er nicht einzuhalten ist. Ein anderes, möglicherweise auch parallel laufendes

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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Verfahren ist, die betroffenen Marktbereiche ihre Möglichkeiten melden zu lassen in Bezug auf Volumen, Margen usw., um so bereits eine sachgerechtere Verteilung der Last zu erreichen. So können unterschiedliche Standorte zukünftig unterschiedliche Margen erwirtschaften, was ansonsten bei der Planung nicht berücksichtigt worden wäre. Lassen sich trotzdem Teile der benötigten, vorgegebenen Zinsmarge nicht erwirtschaften aus Sicht des Marktes, müssen andere flankierende Maßnahmen ergriffen werden: zusätzliches Personal, mehr Marketing, andere, zusätzliche Produkte. Wenn auch derartige sanfte Anpassungen nicht funktionieren, die Leitung allerdings der Meinung ist, dass die Margen und Volumina erreicht werden können, so kann das nur als eine Herausforderung angesehen werden. Sollten die erwarteten Gewinne nicht in der Form erreicht werden, so wird das letzten Endes zu einer Verringerung des Spielraums führen. Bei der Planung ist also in erster Linie auch Ehrlichkeit gefragt. Wenn absehbar ist, dass die Ziele nicht erreicht werden können, so stellt das die Wertigkeit des gesamten Plans in Frage, denn aus ihm werden Parameter wie die Risikodeckungsmasse abgelesen oder errechnet. Kostenplanung und Kostenrechnung Strategie, Prämissen aber auch die Planung selbst schaffen Anforderungen, die zu Kosten führen können. Kostensenkungen sind eine Möglichkeit, den Ertrag zu steigern. Allerdings sind viele Kosten nicht zu senken, da sie fix sind. Vielmehr müssen Annahmen getroffen werden, um wie viel sich die Kosten allein durch die Kostensteigerung erhöhen werden. Sollen Kosten gespart werden durch die Neueinführung von Systemen, so kann das zu doppelten Kosten alleine schon bei den Lizenzen führen, hinzu kämen Kosten für die Einführung. Andererseits ist zu berücksichtigen, dass der Ankauf eines abschreibungsfähigen Objektes zu einem Liquiditätsabfluss im Jahr der Bezahlung führt, die Kosten selbst aber nicht im Kaufjahr anfallen, sondern über die Abschreibung auf mehrere Perioden verteilt werden. Mitarbeiter- und Technikkosten sind in der Regel die größten Kostentreiber bei der Kostenrechnung, Daher sind ein enger Kontakt und eine gute Datenlage wichtig. Nur so lassen sich Gehälter der Marktabteilungen als direkte Kosten auf die Geschäfte verteilen, wie auch die Kosten nachgelagerter Abteilungen und des Managements verursachungsgerecht verteilt werden müssen. Der Bereich IT muss zusammen mit der Orga-Abteilung seine Projekte melden, um eine entsprechende Freigabe der Mittel zu erreichen. Wenn alle Kosten der vergangenen Periode identifiziert sind und die Planung für die kommenden Perioden abgeschlossen wurde, lassen sich die Kosten auf die Produkte verrechnen. Hier kann wie bei einer Kosten- und Leistungsverrechnung in der Industrie vorgegangen werden. So können Kosten umgelegt werden, wenn

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

die Dienstleistung oder das Geschäft einen Preis oder Kurs hat, wie Kosten auch der Marge und den Zinsen aufgeschlagen werden können, wenn es sich um ein verzinsliches Geschäft handelt. Risikozahlen Für das Bestandsgeschäft wie das Neugeschäft bzw. die Prolongationen kann das Risikomanagement Annahmen über den notwendigen Rückstellungsbedarf treffen. Zusätzlich müssen Risiken, etwa die operationellen, geschätzt werden. Diese Zahlen sind neben den Kosten eine der Zulieferungen für die Planung. Zero-based-Budgeting Eine vereinfachte, grobe Kostenplanung wäre, alle Kostenansätze pauschal zu erhöhen oder bei einer Sparvorgabe die Kosten pauschal zu senken. In der Realität ist das wenig sinnstiftend, denn eine Reihe von Verpflichtungen der Bank haben einen langfristigen Charakter und können aus vertraglichen Gründen nicht verändert werden. Personalkosten lassen sich schwer senken, denn eine Entlassung würde im laufenden Jahr die Kosten wegen der zu zahlenden Abfindung eher erhöhen als sie zu senken. Eine tatsächliche Senkung der Gehälter kommt nicht in Frage, womit nur die Senkung der Tantieme bliebe. Eine andere Methode ist, nicht pauschal die Ansätze zu erhöhen, sondern ihre Notwendigkeit zu hinterfragen, indem keine Ausgabe, insbesondere im Sachbereich als gegeben hingenommen wird, sondern ihr Sinn, ihre Ursache und ihre Notwendigkeit hinterfragt werden, bevor die Mittel dafür freigegeben werden. Auf diese Weise lässt sich der Kostenblock transparenter gestalten, was allerdings einen erhöhten Aufwand bedeutet für die Datenbeschaffung und die beteiligten Personen. Sondereffekte Im laufenden Jahr kann es immer Sondereffekte geben. So kann ein zusätzlicher Gewinn gemacht werden, der nicht geplant oder abzusehen war. Andererseits kann auch ein nicht geplanter Aufwand entstehen. Um die negativen Auswirkungen abfedern zu können, sollte im Vorhinein mit entsprechenden Puffern gearbeitet werden. Selbst bei sehr guten Annahmen, verantwortlichem Wirtschaften und wenigen Änderungen in der Umgebung bleibt immer ein Restrisiko. Um den Erfolg des Plans im Endeffekt nicht zu gefährden, bleibt nur, eben diese Puffer zu bilden. Sollten sie am Jahresende unverwendet bleiben, können sie z. B. genutzt werden, um Ausgaben vorzuziehen. Planabweichungen lassen sich unterjährig nur durch ein gutes Datenmanagement zeitnah identifizieren. Hier ist die Zusammenarbeit aller Beteiligter  gefordert. Es können sich Entwicklungen ergeben, die Anpassungen erforderlich machen, wie Marktveränderungen, aber auch Verschiebungen bei Anschaffungen.

5.4  Entwicklung des Strategiezyklus

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Abstimmung Die verschiedenen Dokumente und Zahlenwerke, die bisher besprochen wurden, müssen zueinander passen. Sie müssen logisch, zahlenmäßig und zeitlich aufei­ nander abgestimmt sein. • Die Vision und die Ziele müssen sich in den drei Strategiepapieren wiederfinden. Diese dürfen sich nicht wiedersprechen, sondern müssen sich ergänzen. • Die Prämissen als quantitative Einschätzung der Zukunft müssen in den Kosten und im Risiko berücksichtigt werden. Diese beiden Zahlenwerke werden mit in die Planung einbezogen. Auch hier müssen die Daten zueinander passen und ein möglichst klares und genügend detailliertes Bild der geplanten Zukunft ergeben. • Die Risikoinventur, in deren Ergebnis die Weaknesses, die Threats und die Opportunities herausgearbeitet wurden, muss ein möglichst vollständiges und ehrliches Bild wiedergeben. Alle drei Themenblöcke müssen aber nicht nur in sich, sondern auch miteinander abgestimmt sein. Das vierte Element, die Stärken, kann als gegeben hingenommen werden. Die Stärken müssen gepflegt oder ausgebaut werden, aber wenn hier zukünftige Schwächen erkennbar wären, die besondere Aufmerksamkeit verdienen würden, wären sie eine Herausforderung und damit an anderer Stelle der SWOT-Analyse berücksichtigt worden. Vision, Ziele: • IT-Strategie • Geschäftsstrategie • Risikostrategie Inventur: • Weaknesses • Opportunities • Threats Prämissen: • Planung • Kosten • Risiko

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Inventur und SWOT Die Erkenntnisse aus der Inventur und damit der SWOT-Analyse müssen sich in der Strategie wiederfinden. Auf die Herausforderungen muss reagiert werden, Schwächen müssen analysiert und abgestellt, Möglichkeiten genutzt werden. Wenn das nicht geschieht, sollte wenigstens dokumentiert werden, dass man es nicht tut und auch, warum. Für Schwächen und Herausforderungen sollten entsprechende Budgets im Risiko und damit in der Planung vorhanden sein. Strategie und Vision Strategie und Vision, die die Richtung vorgeben, sollten sich an dem ausrichten, was die Fachbereiche im Rahmen der Inventur herausgefunden haben oder was die eigene Einschätzung des Vorstands ist. Die Strategie muss Rücksicht nehmen auf die Annahmen der Prämissen und die Ergebnisse der Planung. Wenn sie unrealistisch ist, weil es unwahrscheinlich ist, dass der Plan erreicht werden kann, dann wird die letztendliche Planerfüllung eine Enttäuschung sein. Prämissen und Planung Prämissen und Planung müssen alle Vorgaben der Strategie widerspiegeln, sich auf die Zukunftsaussichten gründen und für die Bank machbar sein, als Rückkoppelung der Inventur.

5.4.3 Kommunikation der Strategie Die Papiere der Willenserklärung in Sachen Zielbeschreibung des Vorstandes, die Auskunft geben über das Geschäft, die IT und das Risiko, sind nur so gut, wie sie auch kommuniziert werden. Sie werden in verschiedenen Papieren einzeln bereitgestellt oder zusammengefasst in einem Dokument. Sie heißen einzeln wie in Gesamtheit meist ‚die Strategie‘. Diese muss kommuniziert, aber auch diskutiert und erklärt werden. Nur so lassen sich Missverständnisse vermeiden, Vorgehensweisen erklären und Übereinstimmung erzielen. Dazu ist eine offene Kommunikation notwendig. Die Verschriftlichung, die Erörterung mit dem Aufsichtsrat und die Veröffentlichung in der Bank entspricht Vorgaben, die sich in den MaRisk finden. Aufsichtsrat Vorstand und Aufsichtsrat brauchen, um effektiv arbeiten zu können, gegenseitiges Vertrauen und offene Kommunikation. Unzulänglichkeiten in der Umsetzung, Planabweichungen und Schwierigkeiten sollten vorher besprochen werden. Wenn

5.5 Kontrollierbarkeit

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sie zwischen den Bilanzterminen auftreten, sollten sie dann besprochen und ausgeräumt werden, oder es sollte einen Konsens geben über das Vorgehen, aber auch über die Freiheiten, die der Vorstand bei der Umsetzung hat. So lässt sich vermeiden, dass es zu Enttäuschungen auf beiden Seiten kommt. Mitarbeiter Die Mitarbeiter brauchen Vorgaben in Form der Strategie, um daraus konkrete Ziele, Prozesse und Teilstrategien abzuleiten. Sie müssen das eher Theoretische, Detailarme der Strategie in den Tagesgebrauch der Firma übersetzen, als Top-­ down-­Aufgabe. Dazu muss neben der schriftlich fixierten Ordnung der Bank auch der undokumentierte Teil des Zusammenlebens neu definiert werden. Das heißt, neue Freiheiten und Beschränkungen, neue Aufgaben und neues Selbstverständnis muss den Mitarbeitern vorgelebt werden. Mitarbeiter fungieren neben dem Vorstand als Multiplikatoren gegenüber den anderen Stakeholdern der Bank, der Allgemeinheit bis hin zu den sozialen Medien und der Presse. Die Umsetzung der Strategie muss diese zu machbaren Zielen umformulieren, die für die Mitarbeiter machbar und erreichbar sind. Die Strategie kann das Klima der Bank vielleicht nicht unbedingt verbessern, aber sie kann Ursache für eine Klimaverschlechterung sein, wenn die Ziele nicht denen der Mitarbeiter entsprechen, nicht erreichbar sind oder die Mitarbeiter ihre bisherige Arbeit nicht wertgeschätzt empfinden.

5.5

Kontrollierbarkeit

Vorgehen Jede Vorgabe ist nur so gut wie ihre Möglichkeit der Umsetzung und ihre tatsächliche Realisierung. Dazu gibt es in der Literatur verschiedene Ansätze. Losgelöst von anderen Entwicklungen lassen sich Projekte über ihre Meilensteine, das ­Budget oder den Ertrag überwachen. Diese Kontrollierbarkeit der Umsetzung muss dann in eine Kontrolle nach der Umsetzung münden, um zu entscheiden, ob die Projektplanung richtig gelaufen ist, aber auch, ob die Überlegung, die Sache überhaupt in Angriff zu nehmen, richtig war. So sollte bei einem Rationalisierungsvorhaben nach der Maßnahme weniger Aufwand entstehen. Es sollte nach Abzug aller Aufwendungen, also direkter wie auch indirekter Kosten (weniger Geschäft, weil die Mitarbeiter im Modifikationsprojekt eingebunden waren) ein positiver Beitrag entstehen.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Probleme Wenn dieser positive Beitrag zwar entsteht, aber erst in einer Abrechnungsperiode, die weit hinter den Erwartungen liegt, so ist das Projekt zumindest teilweise gescheitert. Diese Fehler müssen für spätere Projekte dazu beitragen, dass die Gestaltung besser wird und damit die Fehler der Vergangenheit vermieden werden. Die Kontrollierbarkeit von Projekten ist mit einigen Schwierigkeiten verbunden. So können zwar die direkten Kosten abgelesen werden an den konkreten Ausgaben für das Projekt. Auch lassen sich indirekte Kosten zumindest schätzen. Anders ist es aber bei den indirekten Erträgen. Direkte Erträge können durch bessere Einkaufskosten entstehen, wenn die Lizenzkosten preiswerter sind als bisher oder die Kosten für das Leasing der Hardware kleiner sind. Die indirekten Erträge, also die, die mit der Umstellung verbunden sind, lassen sich oft nicht so einfach ablesen. So kann eine Software den Prozess einfacher machen und billiger sein. Dass es dadurch aber auch zufriedenere Kunden gibt, lässt sich weniger einfach beziffern und quantifizieren. Komplizierter wird es, wenn nicht nur eine Wirkung betrachtet werden muss, sondern die Maßnahme gleichzeitig auf veränderte Marktbedingungen trifft. Wenn z.  B. das Wertpapierabwicklungssystem verbessert wurde und damit mehr Aufträge verarbeitet werden können, die Kunden zwischenzeitlich aber das Interesse verloren haben und andere Anlageformen suchen, so lassen sich die Verbesserungen weniger gut ablesen. Denn die Maßnahme hat auf den ersten Blick zu einer Verschlechterung der Situation geführt, woran aber andere Gründe beteiligt sind als die offensichtlichen im Projekt. Lösungen Um den Erfolg eines Projektes oder einer Maßnahme gerechter betrachten zu können, muss der Erfolg aufgeteilt werden: in den, der dem Projekt zuzuschreiben ist (in time/in budget) und in die Wirkung auf die Bank, die daran anschließt. So kann es möglich ein, dass man die Situation falsch eingeschätzt hat und es im Endeffekt die bessere Alternative gewesen wäre, kein Projekt zu machen, auch wenn das Projekt per se zu einer Verbesserung führen würde, wenn sie denn dann ausgeschöpft werden könnte.

5.5.1 Daten Banksteuerung braucht neben vielen anderen Informationen und Komponenten Zahlen oder zumindest in Zahlen ausgedrückte Werte, die die Möglichkeit bieten, Dinge und Zustände miteinander vergleichbar zu machen.

5.5 Kontrollierbarkeit

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Big Data Banken verfügen über einen recht umfangreichen Datenschatz, der verschiedenen Zwecken dient. Um sie für den jeweiligen Zweck verfügbar zu machen, müssen die Urdaten entsprechend aufbereitet werden, um aggregiert zu werden. Ziel der Verwendung von Daten ist das Erkennen von Abweichungen zum eigentlich gewünschten und eingeschlagenen Ziel, sei es mit einer negativen oder mit einer positiven Auswirkung, aber auch, um den aktuellen Stand der Bank wie auch historische Entwicklungen zu zeigen. • • • • • • • •

Bestandsdaten zu Geschäften Bewegungsdaten über Kontobewegungen und Geschäftsveränderungen Informationen zu Betriebsausstattung und den Abschreibungen Planannahmen zu Geschäften und dem Gewinn Planannahmen über Projekte, operationelle Risiken usw. Schadensfalldatenbank Kosten-und Leistungsrechnung Aber auch Informationen zu den Produkten der Bank mit ihren Prozessen und Buchungsvorlagen

Um bei der Verarbeitung entsprechende Geschwindigkeiten zu erreichen, müssen die Daten oft gekürzt oder verdichtet werden. Dieses Vorgehen führt zu einer Verände­ rung der Ergebnisse, daher müssen derartige Aggregationsschritte behutsam durchgeführt werden. Big Data ist das Versprechen, alle Daten zur Verfügung zu haben. Damit geht die Schwierigkeit einher, daraus die gewünschten Informationen abzulei­ ten in der Detailtiefe, die gebraucht wird, um Entscheidungen treffen zu können, aber in der notwendigen Zusammenfassung, damit die Daten handhabbar bleiben. Daten stehen zwar heutzutage zur Verfügung, allerdings heißt das nicht zwingend, dass sie auch zu einem bestimmten Zeitpunkt alle den gleichen Stand ­aufweisen. So können Bestandsdaten aus der Nacht kommen, Bewegungsdaten innerhalb des Tages aber noch nicht verbucht sein. Andere Daten können nur zu bestimmten Zeitpunkten errechnet und erhoben werden. So können auf Kundenkonten die Kontostände wie am Morgen verfügbar sein, die ersten Umsätze bereits hinzu- oder abgerechnet worden sein, aber noch weitere Umsätze in der Warteschlange stehen. Des Weiteren können Beträge erst am Tages- oder Monatsende berechnet werden. Gebühren und Zinsen können so nur geschätzt werden und das Bild verzerren. Für eine Betrachtung des Kunden zu seinem Rating (das nur im Quartals- oder Jahresrhythmus angepasst wird) kann das zu Verfälschungen führen, wenn z. B. bei Kontokorrentkonten der Kunde ein Kreditkunde wird oder sein Konto auf Guthabenbasis wechselt.

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Datensicherheit Datensicherheit ist eine wichtige Basis für die Interpretation von Daten und eine der Aufgaben der Datenverwaltung. Aus Sicht der Banksteuerung liegt der Fokus nicht nur auf den Daten in den Banksystemen, sondern auch in der eigenen Gruppe, die die Banksteuerung modelliert und überwacht. Bei der Verwendung der Daten gilt es deswegen, sich immer wieder die gleichen Fragen zu stellen: • Vollständigkeit: Sind wirklich alle Daten enthalten oder gibt es weitere Datentöpfe oder Neben-Datenbanken, die wichtige Informationen enthalten? • Verlässlichkeit: Sind die zur Verfügung gestellten Daten richtig oder stellen sie eine Zwischensicht der Situation dar? So werden für die Bilanzerstellung Bewertungsansätze oft noch im Nachhinein geändert und können ein völlig anderes Bild geben. Es kann zu Fehleingaben kommen, die erst zu spät entdeckt werden. • Auswertbarkeit: Können die Daten wirklich mit den zur Verfügung stehenden Mitteln korrekt ausgewertet werden oder fehlen Zusatzinformationen, Überleitungstabellen oder andere Interpretationsinformationen? • Aufwand der Erhebung: lassen sich die Daten wirklich zeitnah für eine Auswertung oder ein Reporting verwenden, oder inwieweit müssen Zahlen geschätzt werden? • Workarounds: an welcher Stelle wurde in den Prozessen mit Workarounds gearbeitet, die eine Fehlinterpretation bewirken können? Wurde für alle Geschäfte auch der richtige Ablauf eingehalten oder wurde aus Ersparnisgründen eine Abkürzung genommen? Wurden bspw. Daten nicht in Systemen erfasst, weil die Erfassung nicht möglich oder zeitraubend war? Es ist wichtig, dass diejenigen, die die Daten interpretieren sollen, dazu auch ein vollständiges Bild bekommen. Dass mit Workarounds gearbeitet wird, ist üblich, solange dieses Vorgehen aber auf einer höheren Stelle der Aggregation entsprechend berücksichtigt wird. Datenschutz Der Gesetzgeber hat klare Vorschriften gemacht, wie mit personenbezogenen Daten umzugehen ist. Dabei geht es einerseits um die Daten der Kunden, aber auch um die Daten der eigenen Angestellten. So interessant beide Arten von Kunden für viele Fragen in der Bank sein könnten, so muss trotzdem sichergestellt werden, dass schutzwürdige Daten auch geheim bleiben. So wäre in einer Kosten- und Leistungsrechnung der tatsächliche Aufwand an Personalkosten interessant. Wird allerdings auf einer Detailstufe gearbeitet, die

5.5 Kontrollierbarkeit

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Rückschlüsse auf das Gehalt eines Einzelnen zulässt, so ist das nicht möglich. Alternativ bliebe die Möglichkeit, mit pauschalisierten Ansätzen zu arbeiten, getrennt nach Hierarchiestufe und grobem Aufgabengebiet. Dadurch lässt allerdings die Korrektheit der Daten deutlich nach. Abweichungsanalyse Weichen Ist-Daten am Ende von der Erwartung ab, so muss das Ergebnis rekursiv untersucht werden. Nicht die Feststellung einer Abweichung ist wichtig, sondern deren Ursache. Sie kann verschiedene Ursachen haben: • Es kann sich um tatsächliche unvermeidliche Abweichungen handeln. • Es kann sich auch um Fehler in der Kommunikation handeln, weil die Limitierung nicht bekannt war oder mit den vorhandenen Mitteln nicht rechtzeitig erkannt werden konnte. • Das zur Abweichungsanalyse benutzte Modell arbeitet mit Vereinfachungen, die kein korrektes Bild der Situation wiedergeben. • Es handelt sich um Fehler in den Daten, die ihre Ursache in Fehlinterpretationen oder Schnittstellen- und Bereitstellungproblemen haben. Wenn Abweichungen ohne Ursachenkontrolle weitergegeben werden, können am Ende keine optimalen Beschlüsse gefasst werden und ein Problem kann sich verlagern und neue Probleme schaffen.

5.5.2 Reporting Das Reporting ist Darreichungsform der Ergebnisse der Geschäftstätigkeit oder der Untersuchungen. Je nach Art, Umfang und Erklärungsbedürftigkeit wird auf Papier oder als Datei gemeldet. Neue Reportingformen passen sich an Handygrößen an, haben graphische Elemente zur Verdeutlichung oder bieten Drilldown-­Möglichkeiten, um selbständig auf weitere Detailinformationen zugreifen zu können. Adressatengerecht muss der Turnus der Meldung festgelegt werden (ad hoc bis periodisch). Allgemeine Fragen Der Inhalt muss für den Empfänger verständlich sein, bei aller Abstraktion. Er muss erwartungsgerecht sein, wobei zu beachten ist, dass der Aufnahmewille bei Menschen unterschiedlich und somit die Datenmenge ein Kriterium ist. Ob die Information als Text, als Zahlen oder als Bild transportiert wird, muss stark vom

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Empfänger abhängig gemacht werden. Jede der drei Formen hat Vor- wie auch Nachteile. Je nach gewünschter Schnelligkeit der Informationsaufnahme und der später notwendigen Verwendung können auch Kombinationen ideal sein. Über die Verwendung von Farben, Sprachen und benutzten Einheiten muss vorher Einigkeit herrschen. Farben sind außer bei einem Ampelverfahren nicht eindeutig geregelt, Sprachen können Sachverhalte nicht klar genug hervorbringen, wenn der Sender oder Empfänger kein Muttersprachler ist, die einheitliche Verwendung von Mengenangaben kann für die Vergleichbarkeit und das Verständnis entscheidend sein. Reports stellen eine Simplifizierung der Gesamtheit dar, daher gehört Mut zur Lücke und Vereinfachung dazu. Trotz aller Reduzierung müssen im Hintergrund die zugrundeliegenden Daten für eine spätere Analyse gesichert werden. Vorgehensweisen wie Archivierung, Interpretation von Feldinhalten und Ergebnissen wie auch die Darstellung der Prozesse zur Datengewinnung und Erstellung der Reports brauchen Dokumentationen, um später die Daten unter anderen Aspekten sachgerecht aufbereiten zu können, aber auch, um Abweichungen und Fehler identifizieren zu können. Fakt Oft sind Daten noch nicht abschließend gewürdigt, kontrolliert oder vollständig. Somit kann bis zur Bereitstellung von Daten einige Zeit ab dem Stichtag oder der Stichzeit vergangen sein. Zwischenzeitlich kann sich die Lage geändert haben. Wenn also die Meldung zum Zeitpunkt ihrer Übergabe bereits überholt ist und zu Fehlinterpretationen und letztendlich Fehlentscheidungen führen würde, so muss das entsprechend gekennzeichnet sein. Zwischenmeldungen vor Fertigstellung dagegen können je nach Datenlage weder ein ungefähres Bild bieten noch eine Indikation für die endgültigen Zahlen sein. Die Unzuverlässigkeit liegt dabei nicht in erster Linie an der Menge der noch nicht abschließenden Zahlen, sondern im Umfang der Wirkung der noch nicht endgültigen Zahlen auf die Gesamtmeldung. Simulation Simulationen stellen die Wirkung von Szenarien dar. Deswegen muss entsprechend gekennzeichnet sein, dass es sich um Simulationen handelt, aber auch, was getestet wurde und inwieweit die Ergebnisse zu Veränderungen von derzeit realen Zahlen führen würden. Im Idealfall geben Simulationen nicht nur das Ergebnis des Szenarios wieder, sondern können auch zeigen, bis zu welchem Grad der Annahmen die Ergebnisse noch tragbar und im Rahmen der Vorgaben wären. So würde z. B. das Szenario einer Zinsänderung eine Annahme von 99,9 % Value-at-risk zu Tagesveränderungen zeigen, was bspw. eine klare Überschreitung wäre. Eine Simulation

5.5 Kontrollierbarkeit

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sollte als Zusatzinformation bieten, dass es sich dabei um eine Veränderung von 2,34 % handelt, eine Veränderung von bis zu 1,64 % tragbar wäre, was im Modell einer Annahme von 97,6  % entspräche. Somit wäre ein Risikoappetit von 95  % weiterhin eingehalten, ein darüber hinausgehender zu 99,9 % aber wahrscheinlich nicht erreichbar.

5.5.2.1 Neue Kennzahlen erstellen Ein Kapitel, das eine solche Überschrift trägt, scheint schon vorauszuschicken, dass es noch mehr Kennzahlen braucht oder zumindest andere. Das ist teilweise richtig. Es gibt in der Literatur verschiedene Ansätze dazu. Mit einheitlichen Bilanzierungsvorschriften wird eine Vereinheitlichung in Fragen der Rendite und des Geschäftsumfangs geboten. Kennzahlen dienen dazu, Sachverhalte, seien sie einfach oder komplex, auf eine handliche Zahl zu reduzieren. So kann das Ziel aus einer Vision abgeleitet sein und lauten: „Wir wollen die größten sein!“ und damit eine Bilanzzahl oder ein Volumen meinen. Es kann heißen, dass etwas um eine absolute oder relative Zahl größer oder kleiner sein soll. All das sind letztendlich Kennzahlen aus zählbaren und messbaren Werten, wie es auch solche Kennzahlen gibt, die auf Schätzungen und mathematisch-statistischen Werten basieren. Der Grad der Zielerreichung oder das Ausmaß einer Optimierung wird dadurch messbar und vergleichbar gemacht. Wenn die zugrundeliegenden Daten transparent, korrekt und ehrlich sind, können Kennzahlen eine Hilfe sein bei der ­Banksteuerung.

5.5.2.2 Vorhandene Kennzahlen verwenden Die Regulatorik kennt verschiedene Kennzahlen, wie die LCR, NSFR, die Leverage Ratio, aber auch die Ergebnisse von Modellen. Im Finanzwesen werden Kennzahlen verwendet, um das Ausmaß der Deckung von Risiken darzustellen, die Quote der ausgefallenen Kredite, den Gewinn oder Volumina von Geschäftsarten oder des gesamten Geschäftes. Das Risikomanagement kennt Kennzahlen aus den Frühwarnindikatoren, der Risikotragfähigkeit und den Deckung- und Erreichungsgraden von Limiten usw. Es gibt in Banken technische Kennzahlen wie die Verfügbarkeit der Hardware, die Auslastung von Maschinen und Datenspeichern. Aus all diesen Kennzahlen lässt sich ablesen, was die Bank erreicht hat, was ihr Risiko ist und welche Chancen und Möglichkeiten sie noch hat. Arten Es gibt verschiedene Arten von Kennzahlen, die Zusammenhänge oder den Umfang von etwas zeigen. Diese Werte können relativ oder absolut sein, sie können Limite, Warnstufen oder Mengen darstellen. Alle diese Kennziffern sollen einen Zweck erfüllen. Werden sie nicht reportet, haben sich überlebt oder sind durch

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andere Kennzahlen ersetzt worden, so sind sie obsolet und man sollte überlegen, ob sie verschwinden können. Kennzahlen sollen einem Adressaten oder einem Kreis von Adressaten Informationen geben, daher müssen sie den Wünschen und Zielen der Adressaten entsprechen. Eine einzelne Aktion in einer Bank kann Auswirkungen auf verschiedene Kennzahlen haben. So kann ein Neugeschäft das Volumen des Kredits beeinflussen, sich bei den Kennzahlen zum Zinsänderungsrisiko wiederfinden, im Liquiditätsrisiko, aber auch bei den Adressenausfallrisiken, denn es gehört einer Ratingklasse an. Viele der Kennzahlen werden dabei wenig Ausschlag zeigen, andere werden in Teil-Kennzahlen vielleicht einen höheren Ausschlag zeigen. All das liegt am Zusammenspiel der Kennzahlen, ihrer Ausgestaltung und damit ihrer Konstruktion.

5.5.2.3 Puffer wegen des eigenen Risikoappetits Der Vorstand hat seinen Risikoappetit in der Strategie dargelegt. Dadurch hat er Anforderungen gestellt, in denen sich die Bank bewegen muss, um unter Berücksichtigung des Risikoappetits andere Ziele zu erreichen, wie zum Beispiel das Gebot der Rentabilität. Um sicherzustellen, dass bereits vor dem Erreichen der Kennzahlen als äußerstem Limit Zeit bleibt, entsprechend gegenzusteuern oder die Kennzahlen anzupassen, lassen sich Puffer einrichten, die als Warnstufen wirken. Diese können relative Ab- bzw. Aufschläge auf die Kennzahlen oder absolute Beträge sein. Auch Bandbreiten, in denen sich der Beobachtungswert bewegen soll, sind denkbar. So soll z. B. der Wert der besicherten Kredite einen Betrag oder eine Relation X nicht unterschreiten, um das Risiko nicht zu sehr steigen zu lassen. Umgekehrt soll der Wert aber einen gewissen Anteil an der Gesamtheit nicht überschreiten, um sicherzustellen, dass auch unbesicherte Geschäfte gemacht werden, die eine höhere Marge haben. Flexible Kennzahlen in Form von relativen Werten mit Puffern, die ebenfalls relativ sind, bieten gewisse Vorteile. So müssen bei einer Ausweitung des Geschäftes die Kennzahlen nicht abgeändert werden, sondern sie wachsen oder sinken quasi mit. Ein Nachteil ist, dass relative Kennzahlen immer im Kontext stehen müssen zu anderen Kennzahlen. Relative Puffer und Kennzahlen bieten einen Nachteil, wenn die Grundgesamtheit der beobachteten Werte klein ist, also schon wenige Sachverhalte oder, in Relation zu anderen Werten, kleine Veränderungen große Wirkungen haben können.

5.5.2.4 Eigene neue Kennzahlen Zusätzliche Kennzahlen müssen in Art, Höhe und Ausgestaltung nicht den gängigen entsprechen, vielmehr können sie innovativ sein und Sachverhalte für die Adressaten besser verständlich machen. Sie sollen dabei hilfreicher sein, als es eine Betrachtung nur allein der regulatorischen Kennzahlen sein kann. Es gibt dabei

5.5 Kontrollierbarkeit

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keine guten oder schlechten Kennzahlen, sehr wohl können sie falsch erklärt und falsch aufgesetzt sein. Sie sollten im Konzert mit anderen Kennzahlen verständlich und steuerbar bleiben, sei es direkt oder auch indirekt. Ihre Anzahl sollte angemessen sein, es sollte nie zu viele Kennzahlen geben, andererseits sollte keine Vorgabe unüberwacht bleiben.

5.5.3 V  orgehen bei notwendigen Anpassungen innerhalb des Jahres Keine noch so gut und sicher geplante Zukunft wird Realität werden. Es wird Entwicklungen geben, die die Bank selbst, ihr Geschäft, ihre Mitarbeiter oder ganz allgemein ihr Sitzland oder das Risikoland der Kunden betreffen werden. Einschätzungen können falsch gewesen sein, Entwicklungen nicht eingetreten sein oder neue Entwicklungen sich ergeben haben, die die Bank verpasst hat. All das kann Ursache sein, über den eingeschlagenen Weg nachzudenken. Wenn die notwendigen Anpassungen in ihrer Wirkung so groß sind, dass sie nicht durch simple Umschichtungen im Budget, andere Priorisierung bei den Projekten oder Modifikationen bei den Prozessen geädert werden können, dann besteht Handlungsbedarf. Sofern keine Puffer geschaffen wurden, mit denen sich die Änderungen und Anpassungen geräuschlos umsetzen lassen, müssen die Strategiepapiere angepasst werden und in der Folge die Pläne, die Arbeitsrichtlinien und Prozesse, nur nicht im Rahmen der jährlichen Überarbeitung, sondern als Überarbeitung dazwischen. Dies gilt auch, wenn die Veränderung so umfangreich ist, dass sie quasi eine Neuausrichtung ist und das bisherige Vorgehen in Frage stellt oder als Irrweg dastehen lässt, und wenn sich die Vision und die Ziele geändert haben. Je nach Umfang kann es sich dabei um eine kleinere Überarbeitung handeln, aber auch um eine größere, je nach Problem. Letztendlich bedarf unterjährig nicht jede erkannte Änderung einen großangelegten Change-Prozess und einen neuen Durchlauf des Strategieprozesses, sofern sie nicht wirklich elementar ist, sondern noch im Rahmen bleibt. Anpassungen Eine Analyse muss den notwendigen Anpassungsbedarf beschreiben und seine Wirkung quantifizieren sowie grob beschreiben, welche Anpassungen nötig sind, inwieweit Budgetanpassungen oder Planänderungen notwendig sind, wenn sich Prämissen oder andere Annahmen spürbar geändert haben. Je nach Umfang sind neben den administrativen Änderungen auch Genehmigungen und unter Umständen neue Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern notwendig. Bei einer notwendig gewordenen Anpassung ist neben dem internen Aufwand auch der externe Aufwand und die Wirkung

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5  Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

zu beachten. So muss eine notwendige Strategieänderung mit dem Aufsichtsrat besprochen werden. Je nach Verfügbarkeit der Mitglieder des Gremiums ist hier neben dem Abstimmbedarf im Vorhinein auch der zeitliche Faktor einzukalkulieren. Wenn die neue Strategie erst in der späteren Hälfe des Jahres beginnend umgesetzt werden kann, so ist zu beachten, dass bisherige Planvorgaben, die am Jahresende hätten erreicht werden sollen, nicht mehr genügend Zeit zur Verfügung haben könnten. Durch den Richtungswechsel und damit verbundenen Anpassungsbedarf stehen wenig Zeit und Ressourcen zur Verfügung. Insofern stellt sich letztendlich die Frage, ob eine unterjährige Änderung und Anpassung in großem Umfang überhaupt Sinn ergibt oder ob nicht der Strategiewechsel behutsam eingeleitet werden und alle notwendigen Anpassungen im Rahmen der turnusmäßigen Überarbeitung erfolgen sollten. Wenn bis dahin Planansätze nicht erreicht oder die Kosten überschritten werden, greift das oben Gesagte: eine gute Kommunikation mit den Adressaten der Bilanz und GuV der Bank kann für viel Verständnis im Vorhinein sorgen und einen Change-Prozess in seiner Wirkung erleichtern. Eine Strategie ist immer auf Langfristigkeit angelegt, sie ist also das Fundament, das sich in der Bank am wenigsten ändert, in Zeiten der inneren und äußeren Stabilität würden sich, abgesehen von neuen Visionen der Anteilseigner, unter Umständen nur Nuancen ändern. Zur Analyse gehört im Nachgang auch die Ursachensuche, weswegen eine Entwicklung bei der vorhergehenden Erstellung der Strategiepapiere übersehen wurde. So kann es sich um Entwicklungen handeln, die nicht gesehen oder falsch bewertet wurden. Es kann in der Analyse und der späteren Umsetzung Fehler oder Irrtümer gegeben haben. Besondere Entwicklungen können plötzliche Krisen sein, deren Wirkung die Bank im Rahmen der Szenarien nur unzureichend mit in die Prämissen und die Planung einbezogen hat.

5.6

Zusammenfassung des Kapitels

Die Banksteuerung hat sich ein Gesamtbild der Lage gemacht. Unzulänglichkeiten bei den einzelnen Elementen wurden beachtet, die Strategie verschriftlicht, der Prozess dazu durchlaufen. Sie wurde kommuniziert, quantifizierbar gemacht, abgestimmt und muss nunmehr umgesetzt werden. Sie stellt bisher die Umsetzung einer Vision dar, die aber noch nicht im täglichen Prozess umgesetzt ist. Sie existiert und muss im Rahmen der zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten umgesetzt werden. Das Bild und eine Vorgabe sind da, was noch fehlt, ist der Link in die praktische Welt.

6

Umsetzung: Ableitung eines Aktionsplans

Zusammenfassung

Die Strategie muss, nachdem sie formuliert wurde, die notwendigen Ressourcen bereitgestellt wurden und sie kommuniziert wurde, umgesetzt werden. Aus der Vorgabe muss ein Aktionsplan, entstehen, der in Projekten umgesetzt wird. Software kann ein Mittel sein, Abweichungen einfacher und verlässlicher erkennbar zu machen.

Mensch und Technik Man muss sich darüber im Klaren sein, dass trotz aller Technik bis hin zu künstlicher Intelligenz es immer ein Mensch sein wird, der die Entscheidung trifft, etwas zu oder nicht zu tun, in dem Fall eine entsprechende Technologie zu nutzen oder auf die Nutzung zu verzichten. Der Mensch als Entscheider Aktionspläne können durch Menschen abgearbeitet werden, die für einige Prozessschritte Technik benutzen. Die Bewertung oder zumindest die Klassifizierung der Ergebnisse wird letztendlich durch Menschen gesteuert werden müssen. Eine Maschine wird den Risikoappetit des Menschen darstellen können und als Grundlage benutzen, sich ein Bild zu machen. Eine Entscheidung wird am Ende der Mensch treffen müssen, auch wenn eine Technik ihm bereits die Daten aufbereitet und einen Überblick geben kann. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_6

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6.1

6  Umsetzung: Ableitung eines Aktionsplans

Ziele eines Aktionsplans

Aus den Strategiepapieren und der Geschäfts- und Kostenplanung ergibt sich ein Anpassungsbedarf. Dieser wird durch die qualitativen und quantitativen Aussagen wiedergegeben. Diese müssen für eine Fachabteilung nicht Hand in Hand gehen. Qualitative Aussagen müssen sich nicht unbedingt auf das Geschäft beziehen, sondern können eher allgemeinen Charakter haben. Quantitative Anpassungen müssen vom allgemeinen Plan in konkrete Einzelpläne für Gruppen übersetzt werden. Ein Projektplan berücksichtigt die Ressourcen, das Budget und mögliche Hindernisse. Er vernetzt sich mit anderen Plänen, wenn Ergebnisse aus anderen Projekten benötigt werden oder die Ergebnisse für andere Projekte nötig sind. Bei dem Projekt kann es sich um etwas Neues, eine Anpassung oder eine Beendigung handeln. Neben der Abarbeitung im Rahmen eines Projektes kann es kleine Anpassungen geben, die in erster Linie keine Modifikationen sind, sondern bei denen Parameter geändert werden. Aktionsplan Sollen z. B. Kostenvorgaben gerecht verteilt werden auf bspw. zwei Niederlassungen, so könnten die Kosten etwa halbiert werden. Oder sie könnten nach Mitarbeiterzahl oder nach dem Gewinn der letzten Periode verteilt werden. Alternativ könnte die prozentuale Verwendung an die Niederlassungen weitergegeben werden. Alle Vorgehensweisen können Ungerechtigkeiten hervorrufen. • Eine Halbierung würde auf gar keine Unterschiede Rücksicht nehmen. • Die Mitarbeiterzahl könnte nach Köpfen oder nach Full time equivalent (FTE) gerechnet werden, Ungerechtigkeiten wären hier unbesetzte Stellen oder Stellenveränderungen, die in der Planungszeit entstehen. Bei FTE werden Halbtagskräfte oder Kollegen in Altersteilzeit oft anteilig hereingerechnet, Mitar­ beiter in Elternschutz oder Elternzeit sowie Langzeitkranke dagegen sollten herausgerechnet werden. • Der Gewinn der letzten Periode kann Sonderfaktoren enthalten, die Niederlassungen könnten eine unterschiedliche Möglichkeit haben, Geschäft zu g­ enerieren oder gar eine unterschiedliche Lage oder ein anderes Geschäftsmodell haben. Die prozentuale Weitergabe ließe eine Kostenersparnis unberücksichtigt, die im Vorjahr durchgeführt wurde, und würde keinen Anreiz bieten.

6.2  Vorgehen bei der Projektplanung

213

Umsetzungen brauchen einen Zeitplan, um sicherzustellen, dass sie innerhalb der erwarteten Frist umgesetzt sind und ihre Wirkung entfalten können. Diese Umsetzung muss nicht zwingend innerhalb der ersten Periode implementiert werden, sie kann auch später erfolgen. So können einer oder mehrere Meilensteine in der alten Geschäftsperiode liegen, andere in einem anderen Abrechnungszeitraum. Um eine Umsetzung zu ermöglichen, muss berücksichtigt werden, ob genügend Manpower zur Verfügung steht und inwieweit Wochenendarbeit notwendig ist oder Urlaubssperren ausgesprochen werden müssen. Einige Aufgaben können Dienstreisen der Mitarbeiter notwendig machen, für die entsprechende Unterkunft gefunden werden muss. Derlei Kosten können schwanken, insbesondere in Messezeiten oder bei gleichzeitigem Stattfinden von Groß-Events. So gut ein Plan auch gemacht sein mag, es mag an Schnittstellen zu Überschneidungen kommen, aber auch zu konkurrierenden Zielen, die sich nicht vereinbaren lassen. So führen höhere Umsatzzahlen zu mehr Geschäft und daher zu mehr Aufwand. Ohne entsprechendes Gegenlenken würden die operationellen Risiken steigen. Ein weiteres Beispiel kann die Steigerung der Streuung der Refinanzierung sein durch das Anwerben neuer Kunden bei gleichzeitiger Reduzierung der Personal- und Marketingkosten. Zur Steuerung derartiger Anpassungen kann die Balanced Scorecard ein Mittel zur Umsetzung sein.

6.2

Vorgehen bei der Projektplanung

Neben den Anpassungen vorhandener Systeme und Prozesse oder Voluminavorgaben, Limite und Bandbreiten kann es größere Anpassungen geben, die ein intensiveres Zusammenarbeiten verschiedener Bereiche notwendig machen, da die Anpassung zu Veränderungen in verschiedenen Bereichen führt. So können beispielsweise neue Systeme Prozessänderungen zur Auswirkung haben, die strukturiert angegangen werden müssen, da neben der Änderung Testläufe, Dokumentationen und Prozesse angepasst werden müssen. Methoden der Planung Die Literatur sieht eine Reihe von Möglichkeiten vor, Projekte und Einzelaufgaben je nach Ressourcenlage und Budget-Restriktionen zeitlich, technisch und von den Ressourcen her softwareunterstützt zu planen. Je nach Planaufgabe kann eine strukturierte Herangehensweise notwendig sein, um innerhalb des Projektes Transparenz zu erzeugen. Auf der anderen Seite kann bei mittelgroßen Projekten alleine die Dokumentierung und der administrative Aufwand zu einem Overkill werden, der zu

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6  Umsetzung: Ableitung eines Aktionsplans

einem eigenen Zeithemmer wird und neben den Ressourcen auch Zeit verschwendet. Eine kluge Projektplanung findet die Balance zwischen allen Anforderungen und macht das Projekt zu einem Erfolg, bietet aber auch allen Beteiligten die Möglichkeit zu wachsen. Neben dem Ziel, die Vorgaben zu erreichen, können die Mitarbeiter sich Knowhow im Umgang mit Projekten aneignen. Es können sich aber auch informelle neue Gruppen bilden, die bei zukünftigen Problemen schneller und effizienter zusammenarbeiten. Projektarbeit ist für viele Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zumindest temporär mit anderen Themen zu beschäftigen. Das ist eine Chance für den Mitarbeiter und die Bank, aber auf beiden Seiten auch eine Herausforderung. So muss die bisherige Arbeit erledigt und gleichzeitig das Projekt vorangetrieben werden. Es kann sehr schnell zu Engpässen gerade in den Spitzenzeiten des Projektes kommen, die durch die verbliebenen Mitarbeiter zusätzlich abgefangen werden müssen. Wenn hier die Kommunikation nicht klappt und die Mehrarbeit durch das Projekt oder der Kollegen in den Abteilungen übersehen wird, kann es zu Spannungen und Unverständnis kommen. Wenn schon die Folge des Projektes oder dessen Ziel in Frage gestellt wird, kann die spätere Umsetzung schwierig werden, bis hin zu einem möglichen Boykott und Unmut. Externe Das Hinzuziehen zusätzlicher Mitarbeiter mit einem befristeten Vertrag oder externer Berater, die Vorarbeit leisten, kann eine Möglichkeit sein, Spitzen an Arbeit und zusätzlichem administrativen Aufwand zu bewältigen. Eine entsprechende Ein­ arbeitung bzw. eine Möglichkeit zur Einarbeitung in das Problem kostet je nach Komplexität Aufwand, der zusätzlich berücksichtigt werden muss.

6.3

Nutzung von Software-Überwachung

Praktisch alle Bereiche einer Bank sind mehr oder weniger digitalisiert. Im Bereich der Bankensteuerung sind Ansätze meistens Einzellösungen, die noch nicht inte­ griert sind. Das hat seine Ursache in bestehenden Unzulänglichkeiten, aber auch in der geringen Möglichkeit, tiefergehende Prozesse zu digitalisieren. Software Software der Vor-KI-Zeit kann Daten bereitstellen, zusammenfassen und nach bestimmten Regeln automatisch senden. Erste Analysen können verschiedene Arten von Limiten, Bandbreiten und Abweichungen feststellen und entsprechend reagieren. Die Vorgaben dazu müssen allerdings von Menschen gemacht werden und

6.3  Nutzung von Software-Überwachung

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über die Software gestülpt werden können. Das erfordert wegen der Unterschiedlichkeit der Ansätze und Geschäftsmodelle unterschiedlichste Möglichkeiten. So braucht eine Software, die den Ist-Zustand quantifizieren soll, verschiedene Schnittstellen zu den verwaltenden und auswertenden Systemen. Von dort können Informationen über die Geschäfte, Geschwindigkeiten und Werte kommen. Der Risikoappetit, also die Einschätzung von Aufsichtsrat und Vorstand, muss entsprechend quantifizierbar sein, also feste oder relative Angaben enthalten, die auf die Risiko- und Geschäftstreiber umgelegt, also als Volumina, Limite oder Ergebnisvorgaben für die Analyse bereitgestellt werden müssen. Eine Software muss also angepasst werden können auf die technischen Gegebenheiten und die Vorgaben aus dem Plan und den Strategiepapieren. Die Ergebnisse, selbst wenn sie bereits aufbereitet sind, müssen interpretiert werden. Es müssen entsprechende Anpassungen in den Prozessen und den Vorsystemen vorgenommen werden. Diese Anpassungen können komplex werden. Eine Software müsste, wenn sie eigenständig agieren wollte, diese Anpassungen selbst vornehmen, also über ein sehr tiefgreifendes Wissen verfügen. Software kann daher weniger als selbstständiges Modul wirken, sondern eine wichtige Hilfe sein, zeitnah und schnell Zahlen zu liefern und sie so verfügbar zu machen. Je nach erforderlicher Flexibilität, Besonderheit des Geschäftsmodells oder Unsicherheit über Entwicklungstreiber im Umfeld der Bank wird die Software entsprechend komplex, oder sie kann nur Teile der Komplexität bewältigen helfen. Plan und Kostenrechnung Die Vorgaben aus der Strategie und der Vision müssen für eine Planung in Zahlen übertragen werden. Diese können durch entsprechende Schnittstellen und ein ­angemessenes Datenmanagement automatisiert gegen Ist-Zahlen gestellt werden. Daraus lassen sich notwendige Anpassungen ablesen, wenn sich Zahlen anders als erhofft oder erwartet verändern. Datenmanagement, bis hin zur Aufbereitung, kann eine Software übernehmen. Wichtig ist, dass die Zusammenfassung transparent ist und bestimmten vorher festgelegten und dokumentierten Regeln folgt; eine wichtige Voraussetzung, im Nachhinein eine Neuberechnung durchzuführen, wenn sich gerade diese Zusammenfassungen als nicht praktikabel erwiesen haben. So können Geschäftsarten zusammengefasst werden, doch ab einem bestimmten Zeitpunkt müssen sie ggf. wieder getrennt werden. Das Geschäft der Niederlassungen könnte für die Gesamtbanksteuerung zusammengefasst und als Einheit betrachtet werden. Ab einem Zeitpunkt in der Zukunft könnte es notwendig sein, die Niederlassungen als eigenständige Kosten- und Profitstellen zu betrachten, was

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6  Umsetzung: Ableitung eines Aktionsplans

eine Separierung der Geschäfte notwendig machen würde, aber auch eine Zuweisung von Kostenanteilen sowie eine andere Berechnung der Refinanzierung. Menschliche Einschätzungen sind spätestens dort gefragt, wo es darum geht, die absolute Genauigkeit zu Gunsten einer praktikablen, pragmatischen Lösung aufzugeben und die Ungenauigkeit bei Aufteilungen oder Zuweisungen zu tragen. So kann z.  B. das Treasury ein Geschäft nicht kongruent schließen, weil die Konditionen am Markt für diese Laufzeiten schlechter sind als die der standardisierten Perioden, wie 90 Tage, 180 Tage und 360 Tage. Wenn es sich um eine gewisse Größenordnung handelt, dann stellt sich die Frage, wer den zusätzlichen Aufwand trägt und wie er quantifiziert wird.

7

Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick

Dieses Buch hat versucht, alle wesentlichen Elemente einer Banksteuerung aufzuzeigen, ohne bei den einzelnen Sachverhalten insbesondere in der Technik und im Risikomanagement in die Tiefe zu gehen. Es ging darum, den Weg aufzuzeichnen und einen Bogen zu spannen hin zu den Grundlagen wie Vision, Ziel, Strategie und Umsetzung, weniger darum, in Details zu gehen, die bei den Banken unterschiedlich sind. Außerdem wurden keine Konzepte oder Geschäftsausrichtungen bevorzugt oder kritisiert. Alle haben ihre Chance am Markt, wie sie auch Risiken haben. Banksteuerung bedeutet, die Bank auf ihrem Weg zu begleiten und den Weg freizumachen, um optimale Ergebnisse für alle Stakeholder zu erzielen. Die Umsetzung der Banksteuerung geht dabei Hand in Hand mit den Vorgaben, aber auch den tatsächlichen Möglichkeiten nach der Inventur. Je transparenter eine Banksteuerung arbeitet, je besser das Vorgehen vermittelt wird und je mehr breiten Konsens es findet, desto flüssiger kann die Umsetzung der Ziele und der Vision erfolgen. Gerade in einem dynamischen Umfeld, in dem sich die Finanzbranche gerade befindet, ist eine einfache Analyse der Situation und eine Festlegung von oben herab nicht ausreichend. Banksteuerung braucht nicht nur den Willen, sondern auch die Expertise und das Knowhow der Beteiligten, da die Banksteuerung nie alle Kenntnisse haben kann, wenn sie auch über genügend eigene Erfahrung verfügt. Banksteuerung als Unternehmenssteuerung ist wichtig, auch wenn sie selbst keinen direkten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu bringen scheint. Sie schließt keine Geschäfte ab, legt Grenzen fest und ist eher ein Behinderer durch © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4_7

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7  Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick

die verschiedenen Anfragen, aber auch ein Verhinderer aufgrund der Erkenntnisse über das Risiko aus dem Risikomanagement. Sie ist aber auch lautstarker Verfechter, wo an Schnittstellen die Kommunikation nicht funktioniert und der Fluss der Informationen, Daten, aber auch einfach das Verständnis füreinander fehlt. Banksteuerung ist ein Lernprozess für alle Beteiligten, es ist nie einfach, es ist immer komplex, sie ist selten falsch, höchstens suboptimal. Sie ist überall in jedem Umfeld anders und doch überall gleich, denn sie ist die Schaffung von Möglichkeiten und von Wegen, um Ziele zu erreichen. Diese Ziele sollen das Resultat der Geschäftstätigkeit sein, nicht des Glücks oder des Zufalls. Es wird immer Unwägbarkeiten geben, und es wird immer plötzliche Krisen oder Pro­ bleme geben. Banksteuerung beschäftigt sich mit der strategischen Umsetzung, aber auch mit plötzlich auftretenden Problemen, die Krisen werden könnten, da Banksteuerung den Bankbetrieb kennt und integrierte, zukunftsgerichtete Lösungen schaffen soll. Ausblick Die Geschwindigkeit der Änderungen, sei es im regulativen Umfeld wie auch im allgemeinen wirtschaftlichen Umfeld der Banken, wird an Geschwindigkeit zunehmen. Die Reaktionszeit auf Veränderungen wird abnehmen. Das schafft neue Probleme, wie es auch neue Chancen bieten wird. Die Digitalisierung wird eine neue Welt schaffen, wie das Internet es bereits getan hat. Während die Risiken zunehmen, werden gleichzeitig Institutionen wie die EZB risikoaverser reagieren und damit einen Gegenpol schaffen. Nicht alles, was denkbar ist, wird auch gemacht werden müssen, war früher der Ansatz, mit einem weltweiten Markt an Finanzdienstleistungen werden die Banken in ihren Anstrengungen vorangetrieben werden durch die Fintechs und andere Dienstleister. Wenn sie mithalten wollen, werden sie sich laufend neu erfinden müssen und ihre Zielrichtung immer wieder neu durchdenken und schärfen müssen. Das alles sind Aufgaben für eine Banksteuerung jetzt und in Zukunft. Schwarze Schwäne werden nicht zu vermeiden sein, es wird immer Katastrophen geben am Rand der Wahrnehmung, die das Geschäft der Finanzbranche negativ beeinflussen können und werden. Am Ende einer durchlebten Krise stellt man sich die Frage: „Was hätte man besser machen können?“ Und wenn die Antwort lautet: „Eigentlich nichts“, dann ist es schlimm genug, beruhigt aber wenigstens das eigene Gewissen. Aus der Krise gestärkt hervorzugehen mit eigenen neuen Erkenntnissen und diese dann auch umzusetzen, schafft wenigstens im Nachhinein ein Wachstum der Erkenntnisse. Software wird in Zukunft viel Menschenarbeit ersetzen, wie sie das sukzessive schon in den vorherigen Jahrzehnten getan hat. Nur sind gleichzeitig die Möglich-

7  Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick

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keiten und Anforderungen gestiegen. Dieser Zenit dürfte erreicht sein. Mit Technologien, die langsam zur Marktreife kommen, können bessere Ergebnisse in den Prozessen erzielt werden. Es wird allerdings seine Zeit brauchen, bis neue Technologien eine flächendeckende Verbreitung haben. Es wird eine Zeit des Übergangs geben. Es läuft derzeit nicht optimal im Finanzwesen, was verschiedene Ursachen hat. Aber die neuen Chancen, es eben doch besser zu machen, stehen quasi vor der Tür. Banksteuerung wird sich in den nächsten Jahren ändern, wohingegen die ­allgemeinen Schritte gleich bleiben werden, auch wenn Teilprozesse neu aufgesetzt werden können.

Stichwortverzeichnis

A Abhebung, betrügerische am Geldautomaten 39 Abiturient 24 Abschreibung  23, 185 Abschreibungsdauer 36 Absicherung 36 Absolvent 24 Abspaltung, von Betriebsteilen  21 Abstimmung, Planung  199 Abwanderung 171 Abweichungsanalyse 205 Adressenausfallrisiko  46, 134, 186, 208 Agenda 2010  9 Aktie  67, 188 Ausgabe 9 Aktiengesellschaft 3 Aktiengesetz (AktG)  42, 132 Aktienkurs 20 Aktienkursblase 166 Aktienmarkt  20, 23, 67 Aktienpaket 23 Aktionär 131 Aktionsplan  211, 212 Ziele 212 Alexa-Schnittstelle 62 Altersarmut 9

Alumni 91 America first  73 Amnestie 33 AnaCredit  50, 78 Analyse 79 als Inventur  138 Android 60 Angebot und Nachfrage  23 Anlagemöglichkeit 66 Anlageverhalten 94 Anleihe  7, 19, 188 Annahme 140 modellhafte 122 Annexion der Krim  71 Anonymität 57 Anpassung 178 Planung 209 Anreiz, falscher  38 Ansatz, holistischer  2 Anspruch  24, 131 Durchsetzung 40 Anspruchsdenken 9 Anstiftung, Steuerhinterziehung  38 Anteilseigner  20, 21 Anti-Money-Laundering (AML)  58 Antwortverhalten 94 Antwortzeit 95

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Biernat, Die neue Banksteuerung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27012-4

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222 Anwendungsentwicklung 44 App-Banking 154 Apple  59, 71 Apple-Pay  61, 124, 170, 171 Apps  59, 124 Arbeiten, mobiles  10 Arbeitskraft 134 Arbeitsmarkt  74, 93 Arbeitsplatzbelastung 92 Arbeitsplatzsicherheit 10 Arbeitsschutzgesetz 4 Arbeitssicherheit 42 Arbeitswelt, Ausblick  10 Archivierung 161 Asset Liability Management (ALM)  12 Asset Quality Review (AQR)  50 Audit 14 Aufgabe von Banken in einer Volkswirtschaft 6 Aufrechnungsmöglichkeit 40 Aufsicht  89, 97, 178 Aufsichtsgremium, Beteiligung  21 Aufsichtsorgan 3 Aufsichtsrat  100, 132, 134, 200 Aufwand der Erhebung  204 Ausbildung, duale  147 Ausfallrisiko 18 Ausfallwahrscheinlichkeit  20, 48 Ausgabeverhalten 146 Auslagerung  44, 117, 120 Aussicht auf Erfolg  23 Ausstattung, technische  41 Auswertbarkeit 204 Auswirkung 178 von 2008  22 Auszubildender  24, 135 Automatenstörung  35, 39 B Backoffice 193 Back-up-Rechenzentrum 117 Bad Bank  25, 69 BaFin  1, 25, 43, 133 BAIT (bankrechtliche Anforderungen an die IT)  43, 159, 160 BaKred 43

Stichwortverzeichnis Balanced Scorecard  213 Bank  7, 17, 173 Aufgaben 6 Besonderheiten 6 britische 26 Entwicklungen 65 für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) 4 Gründung 21 Papiere 100 Risiken 65 Selbstverständnis 2 Technik 53 Ziele 99 Bankbetrieb, Genehmigungspflicht  126 Bankenaufsicht  3, 4, 43, 133 Zustimmungspflicht 21 Bankengeschäft 4 Bankenkrise  16, 25, 49, 97, 162 Bankenlandschaft, Problemfelder  16 Bankenmodell 7 Bankensektor, neueste Entwicklungen  57 Bankensterben 20 Bankenübernahme 21 Bankgeheimnis 153 Bankgeschäft  7, 43 Banking is Risktaking  185 Bankkaufleute 24 Bankräuber 189 Bankrott 39 Bankschulden 22 Banksteuerung  2, 5, 41 externe Faktoren  41 Literaturanalyse 10 Vorgehen bei einer modernen  28 Bankstützpunkt 28 Bank-und Sparkassenkaufleute  8 Bargeld  19, 146 Bargeldverbreitung 169 Baring  32, 39 Basel II  43, 49 III  10, 49 Basel Committee on Banking Supervision (BCBS)  142, 239 Batchverarbeitung 58 Bauchgefühl  22, 60

Stichwortverzeichnis Baugenossenschaft 127 Bausparkassengeschäft 42 BayernLB  70, 109 Bedeutungsverlust 129 Belastungszeit 96 Benchmark  134, 177 Benchmarking  124, 140 Benutzerberechtigungsmanagement 44 Benutzerverwaltung 54 Berater 135 Beratung 7 fehlerhafte und unzureichende  38 Berliner Bankgesellschaft  31, 39 Berufsausbildung 8 Berufsbild 131 Berufsschule 136 Beschaffungsmarkt 189 Besonderheit von Banken  6 Bestandsdaten 203 Betriebsklima 93 Betriebsrat 134 Betriebsrentenzahlung 134 Betriebswirtschaft 8 Betrug 29 Betrugsfall 38 Betrugsmöglichkeit 39 Betrugsrisiko 189 Bewegungsdaten 203 Bewerbungsgespräch 93 Bewertung 11 BHF-Bank 21 Big Data  51, 203 Bilanzstrukturmanagement 12 Billiglohnland 7 Bindung 8 Bitcoin 56 Blasenbildung 76 Blick kurzfristiger 193 langfristiger 194 Blockchain-Verfahren  57, 62 BLOCKUPY 135 BNP Paribas  32, 39 Börse  129, 151 Börsenbewertung 20 Börsengang 21 Börsentermingeschäft, spekulatives  25

223 Börsenverlust 34 Bologna-Konferenz  24, 152 Bonuszahlung 8 Bore-Out 91 Bottom-up 196 Brain-Drain 90 Breuer, Rolf-E.  33 BREXIT  26, 74, 110 Brutto-Ertrag 12 1984 (Buchtitel)  60 Budget  101, 201, 209, 212 Bündelung, Einlagen  7 Bundesbank  43, 133, 151 Zahlen 94 Bundesgerichtshof (BGH)  155 Bundesverband Deutscher Banken 27 Burn-Out 91 Business Continuity  158 C Call-Center 62 Capital Directive (CRD)  45 Capital Requirements Regulation (CRR)  46, 126, 196 Casual Friday  93 C2C-Lösung 27 Change 179 Chat 172 Chatbot 62 Check24 64 China  60, 63, 70, 72, 73 Chinese 63 Close of Business (COB)  150 Cloud 59 Comdirect 35 Commerzbank  21, 22, 35, 56 Compliance  6, 184 Credit Default Swaps (CDS)  68 Crowdfunding-Lösung 157 Cum-Ex Maple Bank  32, 38 Customizing 161 Cyber-Angriff 39 Cybercrime  59, 159 Cyberrisiko  69, 189 Cyran, John  160

224 D Data Science  145 Daten  141, 189, 202 Datenbank, relationale  55 Dateninput 54 Datenintegration 165 Datenleck 33 Datenmanagement  54, 79 Datenmaterial 195 Datenschutz  172, 204 mangelnde Schulung  38 Datenschutzvorschrift 159 Datensicherheit 204 Datenstruktur  55, 173 Datenverarbeitung 39 Brexit 26 Datenverbindung 53 Datenwelt, heterogene  55 Derivative 69 Deutsche Bank  21, 35, 160, 185 Kirch-Gruppe 33 Deutsche Bank  24 21, 154 Deutsche Bundesbahn  62 Deutsche Bundesbank  155 Evidenzzentrale 155 Deutsche Post  129 Deutschland  16, 153 Devisenkurs 66 Devisenkursveränderung 66 DIBA  150, 194 Dienstleistung 6 Dienstreise 135 Digital Banking  55 Digitalisierung 160 Direktbank 127 Diskriminierung 137 am Arbeitsplatz  92 Diversifikation 7 Dividende  21, 67, 188 Dividendenstopp 182 Dividendenstripping 32 Dividendenverzicht 192 Dividendenzahlung 96 D-Mark  16, 18, 58 Dokumentation der Zugriffe  54 Dokumentationsmangel 188 Dominoeffekt 162

Stichwortverzeichnis Downrating 95 Dreamer 73 Dresdner Bank  21, 56 Drilldown-Möglichkeit 205 Drogengeld 29 Drückerkolonne 25 DZ-Bank 21 E Early Adopters  130, 170 Ebay  27, 128 Ehrlichkeit 123 Eigenkapital 132 Eigenkapitaldecke 6 Eigenmittelunterlegung 46 Eigenständigkeit 21 Eignung 6 Einfluss, externer, Darstellung und Umgang 79 Einflussgröße, Strategiefindung  112 Einkommensunterschied 69 Einlagengeschäft 12 Einlagensicherung 137 Einlagensicherungs-und Anlegerentschädigungsgesetz (EAEG)  116 Einleger 17 Einschränkung, regulatorische  8 Einsparmöglichkeit 194 Einstandskurs 188 Einstieg in einen neuen Markt  21 Eintrittsbarriere 57 Eisenbahnersiedlung 63 Elementarrisiko 189 Energie 135 Englisch 148 Entlassung 117 Entscheidungsgeschwindigkeit 92 Entscheidungsträger 100 Entwicklung regulatorische 86 technische 86 volkswirtschaftliche 86 Entwicklungsgespräch 93 Entwicklungspotenzial 53 EONIA 29 Epidemie  91, 189

Stichwortverzeichnis Erdölvorkommen 72 Erfolg  9, 120 Ertrag  113, 201 Ertragskraft  20, 166 Ertragssteigerung 12 Ertragsverlust 19 Ethik  9, 106, 120, 122 EURIBOR 29 Euro  16, 66, 70 Griechenland 26 Eurohypo 154 Euroland 18 Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA)  4, 50, 97 Europäische Union (EU)  26, 42, 71, 72, 74, 153 DSGVO 59 Kommission 31 Rechtlinie 59 Verordnung 46 Zahlungsdienstrichtlinie PSD II)  46 Europäische Zentralbank (EZB)  17, 18, 22, 42, 43, 45, 50, 56, 66, 70, 77, 78, 133, 135, 137, 153, 163, 164 Quantitative Easening  76 Europäisch Zentralban (EZB)  50 European Market Infrastructure Regulation (EMIR) 45 Eurosystem 58 Euro-Zone  17, 124 Evidenzzentrale 155 Existenzberechtigung von Banken  7 Externer, bei Projekten  214 F Facebook  56, 124 Fachhochschulabschluss 24 Fake News  95 Fakt 206 Falschannahme in Krisensituationen  39 Fehlberatung 25 Fehlentscheidung 22 Fehler 205 Fehlermeldung 95 Fehlerträchtigkeit 96 Fehlinterpretation 205

225 Fehlüberweisung 37 Fehlverhalten Einzelner  9 Festgeld  36, 187 Festlegung, falsche  38 Filiale 7 Filialnetz 64 Finanzamt 54 Finanzdaten 141 Finanzdienstleister  3, 7, 127 Finanzdienstleistungsinstitut 22 Finanzkrise 52 Finanzmarkt 7 FinaRiskV  45, 163 Fintech  27, 46, 64, 134 FlowTex  30, 39 Flüchtling 74 Flüchtlingsstrom 69 Fluktuationsquote 91 Fluktuationsrisiko 188 Fluktuationsursache 91 FMS Wertmanagement  26 Fondsgesellschaft 127 Frankfurt  119, 135 Frauenquote 148 Freiheit 25 Fremdbezug, sonstiger  44 Fremdwährungsposition 190 Fristentransformation  6, 47 Frühwarnindikator  41, 79, 86, 88, 94, 95 Führungskraft 131 Führungsverhalten 93 Full time equivalent (FTE)  212 Fusion 18 Futures  32, 152 G Gefahrenzeit 22 Gehaltserhöhung 90 Gehaltsgefüge 93 Gehaltsgespräch 93 Gehaltsverzicht 137 Gehaltszahlung  47, 134 Mitarbeiter 23 Geldabheben 172 Geldanleger 6 Geldaufnahme 22

226 Geldautomat  7, 36, 53 betrügerische Abhebungen  39 Geldpolitik 8 Geld-und Kapitalmarkt  17, 65 Geldwäsche  29, 38 General Approved Accounting Standards (GAAP) 117 Generalist 168 Generation Z  149 Genossenschaft 132 Genossenschaftsbank 3 Genossenschaftsprinzip 108 Gerücht 23 Gesamtbankenmarkt 94 Gesamtbanksteuerung 2 Literaturanalyse 10 Geschäft 152 Geschäftsausweitung 126 Geschäftsdaten 143 Geschäftseinschränkung 43 Geschäftskonzept 57 Geschäftsleitung 3 Geschäftsmodell  24, 44, 115, 126, 127 Nachhaltigkeit  47, 135 Geschäftssteuerung  11, 12 Geschäftsstrategie  101, 192 Gesetz 43 Gestaltungsmöglichkeit, Erfolg  120 Gewährträgerhaftung 109 Gewerkschaft 135 Gewinn 121 Gewinnmaximierung  105, 140 Gewinnstreben 108 Alternative dazu  108 Gläubiger  26, 70, 73 GLS Gemeinschaftsbank eG  108 365-Grad-Bewertung 93 Grauzone, rechtliche  38 Griechenland  26, 70, 71 Großbank 45 Großbritannien, BREXIT  26 Großkreditvorschrift 46 Großraumbüro 119 Groß-und Millionenkredit (GroMiKV)  50, 155 Gruppe, informelle  147 G20-Staaten  45, 70

Stichwortverzeichnis H Haircut 63 Hamburgische Bürgerschaft  31 Hamburgische Landesbank  30 Handelsbuchinstitut 126 Handelsdefizit, USA  73 Handelsgesetzbuch (HGB)  47, 116, 121 Handelsplattform 53 Handy  28, 59, 64 Hashtag #MeToo  53 Hauck & Aufhäuser  21 Hauptversammlung 132 Headhunter 90 Hebesatz 124 Hedging 121 Heerhausen-Attentat 135 Heimarbeitsplatz 150 Herdenverhalten 52 Herkunftsland 40 Heterogenität, IT-Systeme  173 Hidden Opportunities  138 Hierarchie 92 Hierarchiestufe 147 High-Quality-Liquid Assets (HQLA)  47, 170, 184 HNA (chinesischer Investor)  21 Hochzinsphase  16, 169 Home-Office  10, 119, 143, 149, 151 Homepage 53 HSBC 33 HSH Nordbank  30, 31, 39 Hype 16 Immobilienblase 63 Hypo Alpe Adria  70, 186 Hypo Real Estate (HRE)  26, 34, 39 Hypothekenbankgeschäft 42 Hypothekenzins 18 I IBM 150 IDV (individuelle Datenverarbeitung)  52 IKB Deutsche Industriebank  31, 39 Immobilie  39, 74, 76 Immobilienblase  63, 164, 166 Immobilienfinanzierung 34 Immobiliengeschäft 31

Stichwortverzeichnis Immobilienmarkt  26, 63 Indien 128 Indikator 95 Individualisierung 28 Individualsoftware 52 Information 203 Asymmetrie 111 sensible 38 Informationsaufgabe 7 Informationsrisikomanagement 44 Informationssicherheitsmanagement 44 Informationssystem 53 Informationsweitergabe 38 Infrastruktur  52, 53, 89, 96, 189 technische 14 Innovation  53, 145 Insolvenz  37, 40 Instant Payments  58, 160 Institut 3 Institutsvergütungsverordnung  121, 135 InstitutsVergV 47 Instrument, derivatives  57 Insurtech  27, 64 Interbankenhandel, Austrocknen  22 Internal Audit  13, 184 International Financial Reporting Standards (IFRS)  48, 121, 166 Internationalität 75 International Monetars Fund (IMF)  57 Internet  28, 151 Internetbanking  35, 39, 154 Inventur  100, 138, 177, 189, 200 Investment Fonds 132 Verluste 38 Investor  4, 21 iOS (Betriebssystem)  60, 62 Iran  32, 39, 72 Irland  27, 71 Islambanking 108 Island 36 Israel 72 Ist-Zahl 184 IT  11, 14, 141, 150 aktueller Stand  51 Betrieb 44 Governance 44

227 Hardware  89, 95 Infrastruktur 52 Probleme 39 Projekt 44 Software  89, 95 Strategie  44, 101, 193 Italien  70, 71, 164 J Jahresabschlussprüfer  13, 48 Japan, Erdbeben von Kobe  32 Job-Enrichment 53 Job-Ticket 118 K Kärnten  70, 186 Kannibalisierungseffekt 61 Kapazitätsproblem 96 Kapital 132 Kapitaladäquanzverordnung 46 Kapitalallokation 12 Kapitalerhöhung 192 Kapitalgeber  3, 51, 89, 96, 137 Kapitalmarkt 18 Kapitalstärkung 192 Kapitalunterlegung  20, 48, 49, 164 Karlchen 62 Karriere 148 Kaufkraft 63 Kaupthing  36, 40 Kennzahlen Arten 207 eigene neue  208 neue  35, 207 vorhandene 207 Kerngeschäft 21 Kirch-Gruppe 38 Insolvenzantrag 33 Klassifizierung, Handelsbuchinstitut  126 Klimapolitik 69 Klimawandel 69 Know-how  38, 79, 130 Kommanditgesellschaft 3 Kommunikation, Strategie  200 Konditionsänderung 94

228 Konkurrent 131 Konkurrenz 19 Konkurrenzprodukt 57 Konsum 9 Kontakt 7 Kontaktmöglichkeit, Bank–Kunde  27 Kontoauszugsdrucker 55 Kontobewegung 94 Kontoeröffnung 6 ohne Zustimmung des Kunden  38 Kontoeröffnungsprozess, mangelhafter  38 Kontoführungsgebühr  114, 155 Kontrahent, zentraler  54 Kontrolle, mangelnde  38 Kontrollierbarkeit, Strategie  201 Kontrollmechanismus 39 Konvertierungsrisiko 113 Konzentration 190 Konzentrationsrisiko  39, 51, 128 Konzept, anderes  108 Konzern, ausländischer  42 Konzernkapazität 21 Kooperation  59, 117 zwischen Mitarbeitern und Arbeitsbereichen 92 Korrespondenzbank 62 Korrespondenzpartner 53 Kosten  12, 53, 100, 116, 184 Fehlinvestitionen 185 irreguläre 184 nachgeholte 185 Problematik 116 Raumkosten 118 unvermeidbare  184, 185 Kostenbewusstsein 171 Kosteneinsparung  21, 137 Kostenfalle 160 Kostenplanung 197 Kostenrechnung  101, 197, 215 Kostenremanenz  119, 193 Kostensensibilität 94 Kostenstruktur 128 Kosten-und Leistungsrechnung  203, 204 Kostenvermeidung 36 Kraft 10 Krankheitsquote 91

Stichwortverzeichnis Krawattenzwang 93 Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW)  31, 37, 40, 145 Kreditausfall  39, 49 Immobilien 39 Schifffahrt 39 Kreditgeschäft 12 Kreditkarte 171 Kreditkartenzahlung 58 Kreditklemme 76 Kreditkündigung 63 Kreditnehmer  6, 23 Kreditnehmereinheit 51 Kreditprozess, Mängel  38 Kreditrisiko 11 Kreditvergabe  9, 38 Konzentrationsrisiko 39 Kreditverlust 38 Kreditversicherung 68 Kreditwesengesetz (KWG)  43, 45, 126 Krim 71 Krise  16, 22 2007 7 Krisenfall 6 Krisensituation 39 Krisenzeit  22, 123 Kritikfähigkeit 93 Kuba  32, 39, 73 Kündigung 6 Kündigungsrecht 149 Künstliche Intelligenz (KI)  28, 57, 128, 157 Kultur 122 Kulturfrage 93 Kunde  4, 89, 94, 169, 176 Kundenauftritt 127 Kundenberatung 37 Kundenbetreuung 7 Kundenbindung 134 Kundendaten, Datenschutz  38 KUNUNU 92 Kurs 23 Kursgewinn  21, 67, 114 Kursplattform 53 Kursschwankung 23

Stichwortverzeichnis L Länderrisiko  186, 187 Länderrisikovorsorge 48 Lagerstelle 54 Land Berlin  31 Landesbank  108, 109 Krise 154 Landesbank Schleswig-Holstein  30 Landeskreditbank Baden-Württemberg  78 Landeszentralbank 58 LBBW 109 Leasing 202 Lebenslauf 134 Leerverkauf 32 Legacyprodukt 35 Legacy-System 52 Lehman Brothers  37, 38, 40 KfW 37 Leichtgläubigkeit bei der Kreditvergabe 38 Lender of last resort  137 Level playing field  78 Leverage Ratio  46, 196 Libor  29, 38 LIBOR 184 Limit 20 Limitierung 22 Linux 144 Liquidität  17, 19, 35, 63, 68, 76 Liquiditätsbedarf 67 Liquiditätsbeschaffung 68 Liquiditätsdeckungsquote/Liquidity Coverage Ratio (LCR)  17, 47, 75, 169, 188, 196 Liquiditätskrise 76 Liquiditätspolster 39 Liquiditätsrisiko  46, 186, 188, 191, 208 Liquiditätsschwemme 166 Liquiditätsschwierigkeit 95 Liquiditätssteuerung 6 Liquiditätsverordnung (LiqV)  17 Liquiditätsvorschrift 46 Liquiditätszusage 31 Literaturanalyse 10 Lizenz 193 Lizenzkosten 202

229 Lizenz-oder Versionenproblem  143 Lizenzvertrag 52 Logfile 141 Logik 182 Losgrößentransformation 7 LTE (Mobilfunkstandard)  144 Luxleaks 33 M Mafia 30 MaH 43 Make or buy  120 Management, strategisches  7 Manipulation 29 Maple Bank  32, 38 Marge 22 Margenausweitung 20 Margenschwäche  18, 20 Margensenkung 183 MaRisk  3, 43, 44, 100, 152, 186, 200 Market Abuse Directive (MAD)  45 Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) MiFID II  45 Regulation (MiFIR)  45 Markt 65 neuer  24, 171, 191 Marktanalyse 94 Marktbereich, Mitarbeiter  149 Marktdaten 141 Marktdatenversorgung 143 Marktdurchdringung 63 Markteinschätzung 7 Marktpreisänderungsrisiko 188 Marktpreisrisiko  46, 186 Marktreife 28 Fintechs 27 Marktrisiko 12 Marktstörung 39 Marktteilnehmer 77 Markttiefe 157 Marktusancen 107 Marktwert 63 Marktzinssatz 134 Marktzutrittsbarriere 190

230 Medium 94 soziales 92 Mehrkanalansprache 172 Meilenstein 201 Mensch 189 als Entscheider  211 und Technik  211 Menschenarbeit 218 Methode 178 Me-Too, Nachahmerprodukte  53 Mexiko 73 Microsoft 59 Miete 63 Minuszins  18, 75, 114, 169 Mitarbeiter  3, 4, 8, 89, 90, 93, 130, 147, 201 Umgang mit ihnen  122 Mitarbeiterbeteiligung 9 Mitarbeiterzufriedenheit 93 Mitbestimmungsgesetz  4, 42 Mitbestimmungsrecht 89 Mittelbeschaffung 21 Mobbing  91, 122 Mobilität  148, 171 Modell 22 logisches 4 Modellschwäche 165 Monopolbildungen 107 Muttergesellschaft 53 N Nachfrageveränderung 94 Nachhaltigkeit  23, 135 Nachschuss 23 Nacht 143 Nachvollziehbarkeit 44 Nachwuchsgewinnung 10 NATO 72 Near-Time 161 Need-to-know-Prinzip 54 Nennung, negative  94 Net Stable Funding Ratio (NSFR)  17, 47, 188 Neuausrichtung, Geschäft  21 Niederlassung 42

Stichwortverzeichnis Niedrigzinsphase 16 Nordkorea 70 Normalmodus 22 Normengeber 4 Notenbank 187 Notfallprogramm 158 Notwendigkeit 7 Nutzung, rechtliche Grauzone  38 O Oddo & Cie.  21 Ökobank 108 Ölpreis 79 One-stop 172 Onlinebanking  7, 61, 128 Onlinehandel 46 Onlineverbuchung 58 Opportunities  141, 146, 151, 156, 161, 167, 172 Optimierung  2, 134, 173, 207 ökonomische 4 Option 152 Optionsschein 188 Ordnungswidrigkeit 28 Orga 14 Abteilung 197 Ostblock 72 P Panne 28 Paradise Paper  34, 38 Patchmanagement 95 Patent 6 PayPal  27, 58, 128, 153, 171 Peanuts 30 Pensionsfonds 49 Personal 147 Personalabbau  21, 150 Personalabrechnung 54 Personalabteilung 150 Personalbeschaffung 79 Personalrat 134 PIIGS-Staaten 71 Plan 215

Stichwortverzeichnis Planabweichung  95, 198 Planannahme 203 Plan-Do-Act-Check 138 Planung  100, 101, 195, 200 Anpassungen 209 Methoden 213 Planzahl 184 Politik 20 Portfoliodefizit 95 Portfoliosteuerung 12 Portugal 71 Postbank  21, 35, 129 Post-Siedlung 63 Prämisse  100, 179, 195, 199, 200 Beispiel 180 Praktikant 135 Preis 7 Preisabsprachen 107 Presse  25, 89, 94, 139 Prestige 10 Principal-Agent-Problem 111 Privatbank Ambrossiano  30 Privatkunde 25 Privatleben 149 Problem in der IT  39 rechtliches im Herkunftsland  40 Problemkredit  20, 26 Produkt  4, 6, 28, 53, 101, 128, 152, 203 neues 51 toxisches 69 Produktkatalog 100 Professionalität 44 Programmiersprache  52, 144 Projektbewältigung 95 Projektplan 212 Projektplanung, Vorgehen  213 Proportionalität, doppelte  44, 78 Prosperität 16 Provisionscharakter 114 Prozess  89, 96, 159 Geldwäsche 29 interner 4 relevanter 158 Prozessmangel 188 Prozessproblem 39

231 Prozessverbesserung 126 Prüfer 13 Prüfung 49 Prüfungsgesellschaft 30 Prüfungskosten 134 PSD II (EU-Zahlungsdienstrichtlinie)  46 Puffer 209 Q Quantitative Easening  76 Quersubventionierung 154 R Raffmentalität 10 Rakete 71 Ranking 94 Rating  20, 22, 35 Ratingagentur  20, 95 Ratinggesellschaft  89, 95 Ratinggläubigkeitsphase 22 Ratingklasse 208 Ratingstufe 95 Rationalisierung  53, 126 Rationalisierungsvorhaben 201 Raub 29 Raumkosten 118 Reaktion, unzureichende  38 Realitätsverweigerung 140 Real-Time 161 Rechnungslegung 121 Rechtsform  3, 9 europäische 3 Rechtsverstoß 28 Referenzzinssatz  29, 38 Refinanzierung 19 Refinanzierungskosten  113, 126 Refinanzierungsmöglichkeiten 190 Refinanzierungsproblem 39 Refinanzierungs-und Anlagestrategie  67 Regelkreis 137 Regelkreislauf 126 Regierung Merkel IV  144 Regulator  4, 6, 8, 17, 37, 52, 53, 97, 137, 145

232 Regulatorik  22, 24, 41, 42 Regulierungsarbitrage  46, 128 Reisekosten 118 Reklamationsquote 94 Release-Update 36 Rendite 13 Renditemöglichkeit 11 Renditeschwäche  17, 20 Renditeverfall 95 Renditeziel 101 Rentabilität 208 Rentenlast 9 Rentenlücke 9 Repo 137 Reporting  164, 205 Reputationsschaden  33, 38 Reputationsverlust 34 Reservewährung 16 Ressourcenfrage 53 Rettungskauf 21 Rettungspaket 31 Revision 6 Rhein-Main-Gebiet 26 Richtlinie 42 Risiko  11, 12, 146, 162, 185 bankinternes 88 Konzentration 190 operationelles  12, 18, 46, 68, 186, 188 Quellen 69 Systemrisiko 78 Umgang 80 unzureichende Einbeziehung  39 Wechselwirkungen 190 Risikoabschätzung 165 Risikoabwälzung 80 Risikoakzeptanz 80 Risikoappetit  45, 79, 100, 192, 215 Puffer 208 Risikobegrenzung 80 Risikobetrachtung 39 Risikocontrolling 6 Risikodeckungsmasse  168, 192 Risikodeckungspotential 45 Risikofaktor 81 Risikogehalt 44 Risikoinventur 199

Stichwortverzeichnis Risikokapital 45 Risikokultur, nicht ausreichende  38 Risikoland 187 Risikomanagement 184 Risikostrategie  101, 192 Risikotragfähigkeitsinformation 45 Risikotransformation 7 Risikovermeidung 80 Risikoverminderung 80 Risikozahl 198 Risk-Map  79, 80 Robo-Advisor  60, 128, 139 Rohstoff 135 Rückkehr, zum Kerngeschäft  21 Rückmeldung 93 Rückspiegel 191 Rückstellung 20 Rückstellungsbedarf 18 Rückwärtsgewandtheit 191 Russland  72, 73 Krim 71 Syrien 72 Türkei 72 S Sachbearbeiter 148 SachsenLB 109 Sal. Oppenheim  21 Samsung 71 Sanktion  32, 71, 73 Schadensfalldatenbank 203 Schadsoftware 35 Schalter 7 Schierenbeck 113 Schifffahrt 39 Schiffsfinanzierung 31 Schließen, kongruentes bei Geschäften  216 Schließung 117 Schließungswelle 7 Schmetterlingseffekt 86 Schneider-Pleite  30, 38 Schnittstelle  52, 143 Schönfärberei 140 Schule 8 Ländersache 148

Stichwortverzeichnis Schulung 33 mangelnde (Datenschutz)  38 Schwachstelle 139 Schwan, schwarzer  218 Schwarzgeld 153 Schweizer Franken  18 Selbstanalyse 126 Selbstanzeige 33 Selbstbild/Fremdbild 139 Selbsteinschätzung 179 Selbstverwirklichung 10 Service-Level-Agreement (SLA)  35, 52 Shareholder 131 Shitstorm  30, 56 Sicherheit  16, 46, 52, 186 im Job  24 Kontrolle 39 Überwachung 38 Sicherheitsgrad 140 Siemens 71 Signal 194 Simulation  141, 206 Single Supervisory Mechanism (SSM) 43 Siri 62 Sitzland 187 Skalengewinn  18, 21, 129 Skandal  9, 28 Skimming  36, 39 Skype 172 Smart Contracts  27, 55 Smart-Home-Steuerung 62 Smartphone 59 Société Générale  32, 39 Software  53, 189, 214, 218 Überwachung 214 Softwarefirma 135 Solvency II  49 Sondereffekt 198 Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung (SoFFin)  26, 31 Sondervorschrift 42 Sorglosigkeitsfaktor 22 Spanien 71 Sparen 126

233 Sparfreude 170 Sparkasse  21, 108 Sparkassenkaufleute 24 Sparschwein 171 Sparzwang 54 Spekulation  16, 66, 114, 188 Spekulationsgewinn  23, 108 Spekulationsobjekt 20 Spezialfinanzierer 30 Spezialinstitut 42 Spieleinwand 25 Spitzengewinn 18 Spracherkennung 62 SPV 153 SREP-Zuschlag 168 Staat 137 Staatsanleihe 48 Staatsbankrott 37 Staatsgarantie 22 Staatshaftung 30 Staatskasse 22 Staatsschulden 22 Staatsverschuldung, USA  75 Stabilität 17 Stahl 73 Stakeholder  100, 132, 134, 145 Stammpersonal 93 Standard  44, 177 Standardisierung  28, 162 Stand-by-Zeit, Mitarbeiter  58 Standort 127 Start-up 27 Status 109 Status Quo Banksteuerung und Gesamtbanksteuerung 14 Steuerberechnung 54 Steuerbilanz  47, 48 Steuerflüchtling 33 Steuergeld 133 Steuergesetz 4 Steuerhinterziehung 38 Ermöglichung 38 Steuern 32 Steuernachzahlung 32 Steueroase 34

234 Steuerung 4 Einzelgeschäfte 12 prozessuale 11 von internen Prozessen  4 wertorientierte 13 Steuervorteil 107 Steuerzahler 162 Stimmrechtsverhältnis 132 Stimulierung, Wirtschaft  19 Störung 95 Strafe 29 Strafgesetzbuch (StGB)  29 Strafzahlung 39 Strategie  8, 173, 191, 200, 210 Kommunikation 200 Strategiefindung, Einflussgrößen  112 Strategiepapier 99 Strategieprozess  22, 126 Strategiewechsel 21 Strategiezyklus 137 Strengths  141, 142, 147, 152, 158, 162, 169 Student 136 Studiengang, dualer  24 Studierender 24 Studium der Betriebswirtschaftslehre (BWL) 8 Subprime Krise 35 Markt 31 Subvention 137 Supermarkt  129, 172 SWIFT  35, 39, 155, 184 Swissleaks  33, 38 SWOT 141 Swot-Analyse  162, 199, 200 Syrien 72 Bürgerkrieg 72 Systemrisiko 78 Systemwelt, heterogene  55 Szenario 206 Simulation 206 T Tagesgeld 36 Taiwan, Erdbeben 2016  71 Talsohle, Bankenkrise  18

Stichwortverzeichnis Tantieme  23, 47, 121 Targobank 35 Tariferhöhung 184 Tarifgruppe 149 Technik  27, 53, 139, 189 mangelhafte 39 Technisierung 7 Technologie  68, 219 Telefonbanking  28, 61, 154 Telekom 24 Terminbörse 32 Terroranschläge vom 11. September 2001 110 Terrorgefahr 69 Testverfahren 95 Threat  141, 145, 149, 155, 160, 166, 171 Top-down  196, 201 Trainee-Programm  25, 147 Transparenz  17, 20, 168 Treasury  12, 150, 216 Trennung Handel und Backoffice  39 Markt/Marktfolge 32 Trump, Donald  73 Türkei 72 U Überalterung 189 Überangebot 18 Überliquidität  18, 49, 164 Übernahme 18 Banken 21 Überschuldung 9 Überstunde 117 Überwachung 6 Überwachungsdaten 141 Überwachungskapazität 193 Überwachungsorgan 3 Umfeld, irrationales  4 Umgang mit Risiken  80 Umgehung von Kontrollmechanismen  39 Umsetzung regulatorischer Vorgaben  13 Umsetzungsfrist 44 Umstellung, technische  21 Umweltanalyse 138 Universität  136, 138

Stichwortverzeichnis Universitätsabschluss 24 Unsicherheit  16, 20 Unternehmensführung 4 Unternehmenskultur 21 Unternehmenspolitik 21 Unternehmenssteuerung 2 Unterstützung 136 Untreue 189 Unzulänglichkeit 119 Zahlungsverkehrsprozess 40 Update-und Patchmangement, mangelndes 39 USA  70, 71, 73, 75, 171 Handelsdefizite 73 Immobilienkrise 164 Staatsverschuldung 75 US-Dollar 16 V Vatikan 30 Vatikanbank 30 Verbot bestimmter Anlagemöglichkeiten 25 Verbrechen 28 Verbriefung 35 Vergleichsportal 134 Verhalten, menschliches  22 Verlässlichkeit 204 Verlust  40, 188 eingezahlter Gelder  40 Verlustportfolio 39 Vermeidungsoption 66 Vermittlung von Krediten  27 Vermögensschaden 33 Vernetzung 145 Verordnung  42, 43 EU CRR  126 Verrechnungspreis, falscher  107 Verrechnungswährung 57 Verschuldung  9, 46 Versicherer 19 Versicherung  9, 17, 49, 62, 64, 68 Versicherungsgeschäft, Vermittlung durch Banken 129 Vertrauenskrise  35, 77 Vertrauensverlust  22, 34

235 Vertrieb 129 stationärer 129 Verwaltungsaufwand 152 Verweigern 6 Verwerfung in der Gewinn-und Verlustrechnung (GuV)  26 Virtualisierung von Währungen  57 Vision  103, 173, 199, 200 Volatilität 69 Volksaktie 24 Volksbank 21 Volkswirtschaft  6, 8, 16 Vollständigkeit 204 Vorgabe hohe 38 regulatorische  11, 13 Vorgehen falsches 39 Kostensparen 119 Vorschrift 42 Vorsichtsprinzip 48 Vorsorge 36 private 8 Vorstand  100, 132, 184 Aufgaben 6 Vorstandsmitglied, Genehmigung durch die Aufsicht 21 Vorzugsaktie 132 W Währungskursrisiko 16 Währung, virtuelle  57 Wahrhaftigkeit 195 Warschauer Pakt  72 Weaknesses  141, 143, 148, 154, 159, 163, 170 WeChat 60 Wechselwirkung 190 Weiterbildung 93 Weiterbildungsprogramm 147 Wells Fargo  34, 38 Welthandelsorganisation (WTO)  73 Weltwirtschaft 69 Wenn-dann-Modell 22 Wert fundamentaler 24 innerer, einer Aktie  23

236 Wertberichtigung 185 Werteverfall 63 Wertpapierabwicklungssystem  184, 202 Wertpapiergeschäft 62 Wertverlust 9 WestLB  70, 109, 165 WGZ-Bank 21 White-Labeling 129 Windows 144 Wirtschaft 8 Wirtschaftsnation, kleine  16 Wohnpreis 149 Workaround  6, 204 Work-Life-Balance  10, 91, 149 Wunsch, Mitarbeiter  92

Y Yen 18

Z Zahlungsabwicklung 62 Zahlungsmoratorium 187 Zahlungsschwierigkeit 190 Zahlungsunfähigkeit 39 Zahlungsverkehr  27, 59, 64 Nutzung durch Verbecher  38 Zahlungsverkehrsauftrag 36

Stichwortverzeichnis Zahlungsverkehrsprozess, Unzulänglichkeiten 40 Zahlungsvorgang 40 Zentralbank von Bangladesch  35 Zero-based-Budgeting  119, 198 Ziel  99, 103, 104, 131, 177, 199 bisheriges 109 ethisches 106 neues Ziel finden  103 Zielerreichung  137, 176, 207 Zins  7, 65 Zinsänderungsrisiko  164, 208 Zinsentwicklung 7 Zinsgestaltung 195 Zinskurve  47, 188 Zinsmarge  126, 172 Zinsrisiko 187 Zinszahlung 188 Zocker 25 Zoll 73 Zufriedenheitsanalyse 92 Zukunft  176, 179 Zukunftsaussicht 20 Zulassung eines Instituts  6 Zusammenhalt 92 Mitarbeiter 92 Zweckgesellschaft 31 Zweigstelle 7 Zyklus 16 Zypern 17