Stiftungen & Museen: Innovative Formen und zukunftsorientierte Modelle [1. Aufl.] 9783839401439

Table of contents :
Inhalt
Vorwort
Ausgangslage und Rahmenbedingungen
›Liebe auf den zweiten Blick‹! Von der Notwendigkeit, Best Practice-Lösungen für Museumsstiftungen zu suchen
Museumsstiftungen in der Bürgergesellschaft. Zur Vielfalt ihrer Funktionen und ihres Nutzens
Grundlagen
Spenden – Sponsern – Stiften. Formen der finanziellen Unterstützung von Museen
Die Stiftung: stiftungs- und steuerrechtliche Grundlagen, Gestaltungsformen und Arbeitsweisen
Formen – Modelle – Varianten I: Museumsfragen im Rahmen von Public Private Partnership
Museen im Spannungsfeld von öffentlicher Verantwortung und privater Finanzierung Das Beispiel Stiftung Pinakothek der Moderne, München
Museumsstiftungen im Rahmen von Public Private Partnership Das Beispiel Stiftung museum kunst palast, Düsseldorf
Spezifische Qualitäten der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum – Zentrum Internationaler Skulptur in Duisburg
Formen – Modelle – Varianten II: Museumsförderung durch unselbständige Stiftungen u.a.
Nachhaltige Förderung von Museumsaufgaben durch unselbständige Stiftungen, Stiftungsfonds u.a
Die Stiftung als Fundraising-Instrument. Das Beispiel Stiftung Keramion – Zentrum für moderne und historische Keramik Frechen
Kultur und Wirtschaft in Partnerschaft. Die Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz
Anhang
Die Autorinnen und Autoren
Bildnachweise

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Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers (Hg.) Stiftungen & Museen Innovative Formen und zukunftsorientierte Modelle

15.05.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.stiftungen / Dokument: FAX ID 018b21490281186|(S.

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) T00_01 schmutztitel.p 21490281202

Publikationen der Abteilung Museumsberatung Nr. 16 LANDSCHAFTSVERBAND RHEINLAND Rheinisches Archiv- und Museumsamt

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) T00_02 autoreninfo.p 21490281226

Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers (Hg.)

Stiftungen & Museen Innovative Formen und zukunftsorientierte Modelle

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) T00_03 innentitel.p 21490281282

Tagungsband zur gleichnamigen Veranstaltung des Fortbildungszentrums Abtei Brauweiler/Rheinisches Archiv- und Museumsamt in Kooperation mit dem Museumsverband Sachsen-Anhalt e.V., 16./17. September 2002 im Luther-Zentrum Wittenberg – Leucorea Herausgegeben von Hartmut John und Susanne Kopp-Sievers im Auftrag des LANDSCHAFTSVERBANDES RHEINLAND – Presseamt – Rheinisches Archiv- und Museumsamt

Gefördert von der Sparkassen-Kulturstiftung Rheinland

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© 2003 transcript Verlag, Bielefeld Landschaftsverband Rheinland und die Autoren Konzeption: Hartmut John/Hans-Dieter Weger Organisation: Rheinisches Archiv- und Museumsamt/ Museumsverband Sachsen-Anhalt e.V. Redaktion: Eva-Maria Beckmann/Hartmut John Umschlaggestaltung: Kordula Röckenhaus, Bielefeld Satz: more! than words, Bielefeld Druck: Majuskel Medienproduktion GmbH, Wetzlar ISBN 3-89942-143-4

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Inhalt Vorwort Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers

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Ausgangslage und Rahmenbedingungen

›Liebe auf den zweiten Blick‹! Von der Notwendigkeit, Best Practice-Lösungen für Museumsstiftungen zu suchen Hartmut John

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Museumsstiftungen in der Bürgergesellschaft Zur Vielfalt ihrer Funktionen und ihres Nutzens Christoph Mecking

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Grundlagen

Spenden – Sponsern – Stiften Formen der finanziellen Unterstützung von Museen Franziska Nentwig

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Die Stiftung: stiftungs- und steuerrechtliche Grundlagen, Gestaltungsformen und Arbeitsweisen Hans-Dieter Weger

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Formen – Modelle – Varianten I: Museumsfragen im Rahmen von Public Private Partnership

Museen im Spannungsfeld von öffentlicher Verantwortung und privater Finanzierung Das Beispiel Stiftung Pinakothek der Moderne, München Alexandra Duda

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6) T00_05 inhalt.p 21490281354

Museumsstiftungen im Rahmen von Public Private Partnership Das Beispiel Stiftung museum kunst palast, Düsseldorf Bert Antonius Kaufmann

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Spezifische Qualitäten der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum – Zentrum Internationaler Skulptur in Duisburg Christoph Brockhaus

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Formen – Modelle – Varianten II: Museumsförderung durch unselbständige Stiftungen u.a.

Nachhaltige Förderung von Museumsaufgaben durch unselbständige Stiftungen, Stiftungsfonds u.a. Hans-Dieter Weger Die Stiftung als Fundraising-Instrument Das Beispiel Stiftung Keramion – Zentrum für moderne und historische Keramik Frechen Peter-Winfried Bürkner Kultur und Wirtschaft in Partnerschaft Die Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz Klaus Vogel/Ingrid Zeidler

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Anhang

Die Autorinnen und Autoren

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Bildnachweise

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Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers ➔ Vorwort

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Vorwort

Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers Vor dem Hintergrund der immer knapper werdenden Finanzmittel von Ländern und Kommunen, ihrer abnehmenden kulturellen Gestaltungskraft und der überwiegend noch nicht eingelösten Anpassung der Museumsstrukturen an moderne Managementgrundsätze sind mehr denn je zukunftsorientierte nachhaltige Lösungen gefragt. Einen möglichen Lösungsweg aus dem finanziellen Dilemma zur Gewinnung neuer Handlungsspielräume und für die Freisetzung brachliegender Leistungspotenziale in den Museen eröffnet ohne Zweifel die Stiftung. Allerdings erfüllen nicht alle in Stiftungen überführte Museen die an den Wechsel der Rechtsträgerschaft geknüpften hohen Erwartungen; und zwar nicht nur in finanzieller Hinsicht, sondern auch betriebswirtschaftlich und bezüglich der Ausprägung moderner Managementstrukturen. Angesichts der schnell wachsenden Zahl von Museumsstiftungen und der flexiblen und vielfältigen Ausgestaltungsmöglichkeiten dieser Rechtsform stellt sich inzwischen immer drängender die Frage, welche Stiftungsformen den Anforderungen und Aufgaben am ehesten gerecht werden können, denen sich Museen heute und zukünftig konfrontiert sehen.

Der Tagungsort: Stiftung Leucorea, Luther-Zentrum Wittenberg

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Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers Stiftungen & Museen

Das Rheinische Archiv- und Museumsamt hat diese Frage in Kooperation mit dem Museumsverband Sachsen-Anhalt e.V. im September 2002 im Rahmen der Tagung »Stiftungen & Museen« in den Räumen der Stiftung Leucorea der Martin Luther-Universität Halle-Wittenberg in der Lutherstadt Wittenberg thematisiert. Dabei wurde nicht nur das Spektrum der wirkungsvollen Förderungs-, Kooperations- und Trägerschaftsvarianten für die Museumspraxis transparent gemacht; im Sinne einer »Best Practice« wurden auch innovative Organisationsformlösungen vorgestellt, die auch kleineren und mittleren Museen neue Arbeits- und Entwicklungsperspektiven bieten. Der vorliegende Tagungsband fasst die Beiträge der Veranstaltung zusammen. Die Herausgeber hoffen, damit einen substanziellen Diskussionsbeitrag zur Bewältigung der strukturellen Herausforderungen zu leisten, denen sich die Museen konfrontiert sehen und ihnen Mut zu machen, neue Wege zu gehen. Das Rheinische Archiv- und Museumsamt und der Museumsverband Sachsen-Anhalt e.V. danken an dieser Stelle noch einmal allen Referentinnen und Referenten für ihre Beiträge, der Sparkassen-Kulturstiftung Rheinland für die großzügige Förderung der Publikation und dem transcript Verlag in Bielefeld für die verlegerische Betreuung des Projekts.

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8) T01_01 kum.stiftungen.vorwort.p 21490281418

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Ausgangslage und Rahmenbedingungen

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) resp 009.p 21490281482

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) vakat 010.p 21490281538

Hartmut John ➔ ›Liebe auf den zweiten Blick‹!

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›Liebe auf den zweiten Blick‹!

Von der Notwendigkeit, Best Practice-Lösungen für Museumsstiftungen zu suchen Hartmut John Wann immer die Höhe der finanziellen Aufwendungen für öffentlich getragene Museen und deren wirtschaftliche, d.h. kostengünstigere Aufgabenerfüllung problematisiert wird – und dies geschieht angesichts der Dauerstrukturkrise der öffentlichen Haushalte nun schon seit mehr als zehn Jahren –, klammert man sich gerne an vermeintliche Wunder- oder Heilmittel. Zunächst hießen sie ›Sponsoring‹ und ›Fundraising‹; seit diese Blütenträume nun verwelkt sind, sollen es ›die Stiftungen‹ richten.1 Neuer Gründungsschub für (Kultur-)Stiftungen Stiftungen haben bei uns in der Tat seit einiger Zeit Konjunktur und sind zum »›Modethema‹ in der Kulturlandschaft« (Ahrendt 2001: 7) avanciert. Vor allem bei Politikern und den Unterhaltsträgern von Kultur- und Museumseinrichtungen sind sie in vieler Munde. Manche sprechen von einem ›Gründerschub‹, andere schwärmen vom ›Stiftungsboom‹ oder der ›Stiftungswelle‹, die übers Land schwappt.2 Mittlerweile gibt es in Deutschland wieder mehr als 10.000 Stiftungen; jede vierte fördert Kunst und Kultur. Jährlich werden etwa 1.000 neue Stiftungen gegründet und der Anteil der kulturelle Zwecke Fördernden wächst überproportional.3 Verglichen mit der Stiftungsfreudig-

1 Sehr dezidiert hat dies auch der ehemalige Kulturstaatsminister Julian Nida-Rümelin anlässlich der neu errichteten Bundeskulturstiftung unterstrichen. Vgl. »Die Wirtschaft hat Erwartungen nicht erfüllt«, Kölner Stadt-Anzeiger (KStA), Nr. 162, 16.07.2002. 2 Vgl. Presse- und Informationsdienst der Bundesregierung 2002: 30; KStA, Nr. 124, 30.05.2002; KStA, Nr. 265, 12.11.1999. 3 Vgl. Beauftragter der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und Medien/Bundesvorstand Deutscher Stiftungen 2002: 9 f.; Mecking 2001; Sauerbrey 2002: 46 ff.; inzwischen haben die strukturellen Probleme der Wirtschaft und des Sozialstaates auch das Stiftungswesen erreicht. Die Anzahl von Neugründungen und die Erträgnisse der Stiftungen sind 2002 erstmals gesunken. »Die Situation ist schwieriger geworden. Eine Krise ist das aber nicht«, so Ulrich Brömmling, Sprecher des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen. »Eine kleine Delle« auf »hohem Niveau« (vgl. KStA, 17./18.04.2003).

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keit angloamerikanischer Länder sicher ein kaum beeindruckendes Ergebnis. Allerdings haben zwei Weltkriege, Weltwirtschaftskrise, NS-Diktatur und SED-Herrschaft die Fundamente der einst blühenden deutschen Stiftungskultur – um 1900 gab es hierzulande mehr als 100.000 Stiftungen – nachhaltig zerstört.4 form follows content and strategy Charakteristisch für die meist überschwänglichen Stiftungs-Plädoyers in der aktuellen politischen Debatte ist nicht nur, dass sie fast ausschließlich mit ökonomischen Begründungen unterfüttert werden – Stichworte: Entlastung der staatlichen Haushalte, alternative Kulturfinanzierung, »vom Rotstift zur Stiftung«5; zivilgesellschaftliche Dimensionen und soziales Potenzial der Stiftung geraten so erst gar nicht in den Blick. Die Beschäftigung der Politik mit dem Stiftungsthema ist aber auch durch eine grundsätzliche Schieflage gekennzeichnet: vorschnelle Antworten ohne Prüfung der Sache. Auch bei der Suche nach besten Rechtsform-Lösungen gilt der Grundsatz: Antworten können nicht pauschal und abstrakt gegeben werden, sondern nur konkret nach eingehender Prüfung der Sachlage. Erst die Analyse der individuellen Strukturen, institutionellen Besonderheiten, Aufgaben, strategischen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen eines Museums liefert Grundlagen und Kriterien für die Wahl der geeigneten Organisationsform: form follows content and strategy (vgl. Graf Strachwitz 2000: 2470 ff.; Mecking 1997: 34). Potenziale von Stiftungen bei Rechtsformänderungen Organisations-Überlegungen führen vor solchem Hintergrund nicht zwangsläufig zur Stiftung (vgl. John 2003: 13 ff.). Definiert man als Maßstab und Messlatte für die Effektivität eines Trägerschaftswechsels öffentlich unterhaltener Museen die vier Zielkriterien Erweiterung der Handlungsspielräume/

4 Vgl. Michael Naumann, in: DIE ZEIT, Nr. 2, 05.01.2002; Vollmer 1998: 2; in den USA gab es 1999 mit mehr als 40.000 Stiftungen fünfmal so viele Stiftungen wie in der Bundesrepublik. »Das größere Land und die kräftigere Wirtschaft eingerechnet, sind die amerikanischen Stiftungen noch immer anderthalb- bis zweimal so finanzstark wie in Deutschland« (vgl. »Stifter, Spender, Steuersparer«. DER SPIEGEL 41/ 1999, S. 129). 5 »Ge-Rot-Stiftet«, in: Neue Rheinzeitung, 29.01.2002.

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Eigenverantwortung, Effizienzsteigerung, Partizipation privater Kräfte, Dauerhaftigkeit/Nachhaltigkeit der Rechtsform, so bietet offenkundig die Stiftung privaten (bürgerlichen) Rechts die größten Potenziale und Chancen, diese Zielsetzungen zu erreichen (vgl. dazu Ahrendt 2001: 52 ff.). Dies unterstreicht einmal mehr, dass die Stiftung die autonomste, flexibelste und daher ausgestaltungsfähigste Organisationsform darstellt, die das deutsche Recht kennt. Bei entsprechender Ausgestaltung gilt diese Aussage präterpropter selbst für ihre öffentlich-rechtliche Variante. Wo Museumsträger diese Gestaltungsmöglichkeiten nicht nutzen, entstehen Trägerschaftsformen, die in der rechtswissenschaftlichen und (stiftungs-)verbandspolitischen Diskussion überwiegend kritisch bewertet, zum Teil auch schlankweg als ›Mogelpackung‹ oder ›Perversion des Stiftungsgedankens‹ stigmatisiert werden.6 Nicht ganz zu unrecht, wie sich jetzt auch am viel gepriesenen und bundesweit als Erfolgsmodell gehandelten Trägerschaftswechsel der Hamburger Museen zeigt. Nur vier Jahre nach ihrer Verselbständigung stecken Hamburgs ehemals staatliche Museen »in der tiefsten wirtschaftlichen Krise ihrer Geschichte« und stehen nun – wie ihre kaufmännischen Leiter beklagen – als die »scheinselbständigen Sparschweine der Kulturbehörde« am Rande der Pleite.7 Wahlverwandtschaften zwischen Museen und Stiftungen Es ist allerdings nicht nur diese Modellier- und Anpassungsfähigkeit an wechselnde Gegebenheiten, die Stiftungen zu idealen und attraktiven Partnern für Museen machen – mit ihren individuellen Entwicklungen, singulären Ausprägungen und häufig unvergleichbaren Strukturen. Enge Wahlverwandtschaften zwischen Museen und Stiftungen resultieren auch aus der Selbstreferentialität, dem Selbstzweck und der grundsätzlich auf unbegrenzte Dauer angelegten Aufgabenstellung der Institution Museum; diese Eigenschaften korrespondieren mit denen der Stiftung als ›sich selbst gehörende‹, aus-

6 Vgl. dazu die Beiträge von Peter Rawert und Martin Schulte/Albrecht Fiedler in Bundesverband Deutscher Stiftungen/Kulturkreis der Deutschen Wirtschaft im BDI 2002: 15 ff. u 48 ff.; zum Gesamtzusammenhang auch Ahrendt 2001: 102 ff.; John 2003. 7 Vgl. »Schieflage bei den Hamburger Museen dramatisch«, »Der Teufelskreis des Sparens«, »Hamburgs Museen: Kein Geld mehr für Gehälter?« Alle Beiträge von Matthias Gretzschel, in: Hamburger Abendblatt, 15.04.2003.

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schließlich den selbst gesetzten Zwecken verpflichtete Einrichtung, die sich gegenüber den Zeitläuften resistenter erwiesen hat als »jede andere Form der Institution einschließlich der staatlichen« (Graf Strachwitz 2000: 2471). Zur Dauerhaftigkeit und Nachhaltigkeit treten als weiteres verbindendes Merkmal die nicht primär auf Gewinnerzielung gerichteten Zwecksetzungen beider Einrichtungen. Wie die Stiftung ist zudem auch das Museum der Moderne seinem Ursprung nach Ausdruck privaten bürgerschaftlichen Engagements für das Gemeinwohl mit entsprechend positiven Image- und Glaubwürdigkeitswerten. Vertrauen in die Äquidistanz zu Markt und Staat, Unabhängigkeit von politischer Einflussnahme und erwerbswirtschaftlichen Interessen in Verbindung mit weit reichenden Steuervorteilen8, machen die Rechtsform der Stiftung zu einem besonders geeigneten Organisations- und Trägerschaftsrahmen für die wirkungsvolle Wahrnehmung von Museumsaufgaben. Dies gilt besonders für die nachhaltige Verfolgung von Museumszielen in neuen kulturellen Netzwerken, die stark in der »zivilen Bürgergesellschaft« (vgl. Wagner 2000: 38 ff.; Dettling 1998: 22 ff.) verankert sind. Gerade im so genannten frei-gemeinnützigen Dritten Sektor verwurzelte Museumsstiftungen könnten sich zum viel versprechenden Leitmodell einer neuen »Verantwortungspartnerschaft«9 für Museumskultur entwickeln. Museumsstiftungen als Ausdruck kooperativer Kulturpolitik Im Museumsbereich, in dem staatliche Kulturförderung als hoheitliche Aufgabe und Trägerverantwortung ohnehin keine lange Tradition hat, ist der Staat – auch jenseits seiner finanziellen Strukturprobleme – besonders gut beraten, Abschied vom überkommenen kulturpolitischen Rollenverständnis zu nehmen; Abschied von einer politischen Praxis, die die Produktion kultureller Güter und Dienstleistungen primär als staatliche Aufgabe im Sinne ›kultureller Daseinsvorsorge‹ versteht. Je konsequenter die staatlichen Akteure die Funktionsverschiebung öffentlicher Kulturpolitik von der »Produzentenrolle zur Gewährleistungsrolle« (Naschold 1996: 92) verfolgen, je nachhaltiger sich ihr kulturelles Aufgaben-

8 Zur steuerlichen Begünstigung von gemeinnützigen Stiftungen und zum Stiftungssteuerrecht vgl. den Beitrag von Hans-Dieter Weger in diesem Band S. 49 ff. und Mecking 2000. 9 Zur Struktur und sozialen Einbettung des Dritten Sektors in Deutschland und im internationalen Vergleich siehe Anheier u.a. 1997; Wagner/Sievers 1998.

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Verständnisses »von der ›aktiven‹ zur ›aktivierenden‹ Kulturpolitik« verwandelt, in der »Moderation und Vermittlung als Elemente eines ›Netzwerkmanagements‹ eine größere Rolle spielen« (Sievers 2000: 32), desto freier und ungehinderter können sich neue wirkungsvolle Strukturen für die Förderung von Kultur entfalten – mit synergetischen und innovativen Effekten nicht nur für die notwendige finanzielle Ressourcen-Mobilisierung, sondern auch im Hinblick auf Substanz und Qualität, Reichweite und Akzeptanz der kulturellen Angebote und Leistungen. Neue Kulturpartnerschaft als Ergebnis eines Perspektivwechsels von einer »etatistischen zu einer eher pluralistischen Kulturpolitik« (Wagner/Sievers 1998: 6) findet innerhalb der rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen einer Kulturstiftung privaten Rechts einen besonders günstigen Nährboden. Denn die Motive und Interessen der Partner wie die Zwecksetzung der Organisation sind verbunden durch eine gemeinsame Orientierung auf die zeitlich unbefristete Dauer der institutionalisierten Zusammenarbeit und die nachhaltige, zielorientierte Ausrichtung der kulturellen Handlungs- und Förderstrategien. Wie kaum eine zweite Form kooperativer Kulturpolitik sind Museumsstiftungen auf Public Private Partnership (PPP)-Basis10 geeignet, das für qualitätvolle Kulturproduktionen unverzichtbare ›soziale Kapital‹ zu mobilisieren, zu vernetzen und zu akkumulieren: künstlerische und kreative Potenziale, intellektuelle Fähigkeiten, wissenschaftliche Kompetenzen, berufliche Kenntnisse und Erfahrungen der Zivil- und Erwerbsgesellschaft.11 Mitverantwortung, Mitwirkung und Mitfinanzierung bei der Wahrnehmung und Gestaltung von Museumsaufgaben macht private Stifter und Förderer zu »selbstbestimmte(n) und selbstbestimmende(n) Subjekten bürgerschaftlicher Kultur« (Deutscher Städtetag 1997: 61). Aus Nutzern und Rezipienten musealer Angebote werden Partner, Freunde und Träger von Museumskultur. So gesehen ist die über Stiftungen organisierte Form der Kulturförderung immer auch ›friend-Raising‹ für Anliegen der Kultur (vgl. Deutscher Städtetag 1997; Mayer 2001: 121 ff.).

10 Zu Begriffsbestimmung, Abgrenzung und konkreten Ausprägungsformen von PPP vgl. neben Wagner/Sievers 1998 für den Bereich von Kultur-/Museumsstiftungen auch Duda 2002 und den Beitrag von Alexandra Duda in diesem Bd. S. 63 ff. 11 Vgl. dazu statt vieler Pankoke 2000: 118 ff.; zum Gesamtzusammenhang aus dem Blickwinkel der Museen John 2001: 8 ff.

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»Zivile Bürgergesellschaft« – viele Fragezeichen und ungelöste Probleme Noch ist nicht ausgemacht, ob mit den vielstimmig und mit tremolierendem Pathos intonierten Hymnen auf die »zivile Bürgergesellschaft« einer neoliberalen Deregulierung wohlfahrtsstaatlicher Standards und der »Unterordnung von Politik und Gesellschaft unter die Anforderungen der Ökonomie« das Wort geredet werden soll; oder ob sich die zeitgeistige »Zivilgesellschaft« als die auf den politischen Begriff gebrachte Strategie zur »Stärkung gesellschaftlicher Partizipationsmöglichkeiten gegenüber staatlicher Dominanz« und zur Neuorganisation gesellschaftlicher und politischer Strukturen erweisen kann.12 Bislang nährt Politik allerdings eher den Verdacht, dass das hoch gelobte bürgerschaftliche Engagement im Kulturbereich vor allem als kostenlose Arbeitsleistung und »finanzielle(r) Lückenbüße(r)« (Göschel 2000: 25) willkommen ist und die vollmundig propagierte ›Verantwortungspartnerschaft für die Kultur‹ nicht viel mehr ist, als die euphemistische Umschreibung einer schleichenden Verabschiedung des Staates von kulturellen Aufgaben und des Abbaus kultureller Leistungen und Qualitätsstandards.13 Sieht man einmal vom normativen und strategischen Nebel des politischen Parlandos von der Zivilgesellschaft ab, ist schwer zu übersehen, dass die Neujustierung der »Macht- und Aufgabenverteilung von Staat, Markt und Zivilgesellschaft« (Ulrich Beck) im Sinne einer nicht-staatsfixierten Selbstorganisation und Selbststeuerung kultureller Prozesse und Produktionen auch eine Reihe handfester Fragen und Probleme aufwirft. Dazu zählt nicht das politikferne Szenario, das Bernhard Freiherr von Löffelholz vom Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI als erstrebenswertes Ziel des bürgergesellschaftlichen Paradigmenwechsels postuliert hat: kommunale Kulturpolitik müsse vollständig durch Stiftungspolitik aufgelöst und ersetzt werden (vgl. Löffelholz o.J.: 37 ff.). Ernst zu nehmender ist hingegen der Hinweis, dass noch nicht ausge-

12 Zu den verschiedenen Theoriesträngen, normativen Grundlagen und Bedeutungsdimensionen von »Zivilgesellschaft« vgl. Wagner 2000: 38 ff. u. 43; kurz und prägnant auch Kocka 2002: 6 f. 13 Vgl. dazu die Beiträge von Göschel, Sievers und Wagner, in: kulturpolitische mitteilungen III/2000.

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macht sei, wie – insbesondere kommunale – Kulturpolitik ihrem aus der Kulturstaatsklausel des Grundgesetzes abgeleiteten demokratisch legitimierten Auftrag gerecht werden will, wenn sie die Instrumente und Ressourcen für die Einlösung dieses Auftrags aus der Hand gibt. Muss die Strategie, kulturelle Aufgaben und Dienstleistungsangebote zu delegieren, auszulagern oder zu privatisieren nicht zu einer »Erosion der gemeindlichen Selbstverwaltungskompetenz« führen mit der Folge »fragmentierte(r) Angebotsstruktur(en)«? Erschwert bzw. verunmöglicht die Tendenz zur Aufgabenverlagerung nicht den kommunalen Anspruch, eine am »Gemeinwohl orientierte, langfristige Kulturpolitik als Gesamtprojekt zu formulieren und zu praktizieren?«14 Wo bleiben demokratische Steuerung und Kontrolle in den neuen zivilgesellschaftlich fundamentierten Kulturarrangements (vgl. Wagner/Sievers: 8)? Hat nicht der Verzicht auf langfristige strategische Perspektiven in der Kulturpolitik und die weitgehende Verlagerung von Kulturverantwortung und -förderung in nichtstaatliche Bereiche zur Folge, dass Kultur zur »Restgröße der Kommunalpolitik« (Scheytt 2001: 136) verkommt? Und: Laufen die Gemeinden damit letztlich nicht Gefahr, eines ihrer letzten politischen Gestaltungsreservate zu verlieren, das ihnen bislang noch nennenswerte Spielräume für kulturelle Profilierung und Identitätsbildung eröffnete? Noch ist auch die Frage nicht beantwortet, ob ein Staat, der sich politischgestalterisch und finanziell zugunsten privatwirtschaftlicher und frei-gemeinnütziger Akteure zurücknimmt, nicht politische Legitimationsprobleme heraufbeschwört und die neuen kulturellen Handlungs- und Verantwortungsträger überhaupt in der Lage sein werden, die ihnen überantworteten Aufgaben auf Dauer angemessen zu erfüllen.15 »Re-Feudalisierung« des Kulturbetriebs durch private Stiftungen? Zurecht hat überdies der Soziologe und Urbanistiker Albrecht Göschel darauf aufmerksam gemacht, dass jeder Informalisierung und Privatisierung auch die »Tendenz zu wachsender Ungleichheit« immanent ist. Denn ganz offensichtlich könnten als Stifter und Mäzene »nur Wohlhabende auftreten und sich z.B. im Kulturbereich ihr persönliches Denkmal setzen oder den politischen Diskurs nach ihrem persönlichen Geschmack prägen«. Nicht mehr die verfasste Bürgerschaft der Kommune schaffe sich so ihre »Symbolisierungen

14 Scheytt 2001: 135; zum Gesamtzusammenhang auch Schulte/Fiedler 2002: 15 ff. 15 Siehe dazu Nährlich/Zimmer 2000; Deutscher Kulturrat 1996; Röbke/Wagner 1999.

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in Kultureinrichtungen, sondern der einzelne Stifter und Mäzen setzt sich sein Denkmal und stellt es gönnerhaft der Allgemeinheit zur Verfügung«. Die »Konzentration auf die privaten Stifter« könne – so Göschel – einer »›ReFeudalisierung‹ des Kulturbetriebes nahe kommen und damit das Gegenteil der gesuchten engagierten Bürgergesellschaft darstellen« (Göschel 2000: 29 f.). Balanceakt zwischen politischer Legitimierung und privater Verantwortung für Kultur Um für kommunal getragene Museen einen organisatorischen Rahmen zu schaffen, der ihnen die Chance eröffnet, sich zu modern strukturierten und auf dem Freizeitmarkt erfolgreich agierenden Bildungs- und Erlebnisorten zu entwickeln, ohne sie öffentlicher Steuerung gänzlich zu entziehen und von demokratischen Entwicklungsprozessen abzukoppeln, bedarf es mithin intelligenter und kreativer Rechtsformlösungen.16 Diese dürften für Museen – auch nach den bisherigen Erfahrungen – am ehesten in den ›mixed structures‹ einer Stiftungsträgerschaft auf PPP-Grundlage zu finden sein. Die Vernetzung der inhaltlichen und ideellen, der politischen und wirtschaftlichen Engagements und Potenziale und ihre langfristige Fokussierung auf Museumsziele wird allerdings auch innerhalb dieses operativen und strategischen Handlungsrahmens nur unter günstigen Bedingungen erfolgreich sein. Zu diesen Voraussetzungen und Bedingungen gehört u.a., dass Ziele und Interessen der Partner übereinstimmen, Chancen und Risiken ihrer Zusammenarbeit gleich verteilt, Verantwortung, Funktionen und Zuständigkeiten innerhalb der Partnerschaft geklärt sind und voraussehbare Rollenkonflikte vorab entschärft werden. Auf solcher Grundlage mag am ehesten der prekäre Balanceakt gelingen, die Vorteile, die mit der Übertragung öffentlicher Kulturverantwortung an private Träger verbunden sind – Problemlösungsfähigkeit, Eigenverantwortung, Kostenbewusstsein und Marktorientierung –, mit den nachteiligen Effekten der Politikferne – Aushöhlung demokratisch legitimierter Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen – auszutarieren.

16 Siehe dazu die Hinweise bei John 2003: 13 ff.

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Intelligente und kreative Stiftungsvarianten Bislang haben öffentliche Museen und Museumsträger allerdings erst ansatzweise die Möglichkeiten und Chancen erkannt, die Stiftungsvarianten bieten, die im frei-gemeinnützigen Sektor verwurzelt sind. Dies gilt auch für das interessante Förderinstrument der unselbständigen Gemeinschaftsstiftung in treuhändischer Verwaltung einer rechtsfähigen Stiftung – entweder einer Museumsträgerstiftung oder einer anderen selbständigen rechtsfähigen Stiftung, die kulturelle Aufgaben unterstützt.17 Anders als die verwandten Bürgerstiftungen18 sind Gemeinschaftsstiftungen auf bestimmte, fest umrissene Förderzwecke fokussiert. Sie ermöglichen es einer unbegrenzten Zahl natürlicher und/oder juristischer Personen, sich an der Errichtung und am langfristigen Vermögensaufbau einer Stiftung zu beteiligen, um auf diese Weise bestimmte Museumsaufgaben finanziell zu fundieren oder überhaupt erst zu ermöglichen. Im Sozialbereich wird diese wirkungsvolle Form des Fundraisings, insbesondere des Erbschaftsfundraisings, bereits seit einigen Jahren mit Erfolg praktiziert. Zu den in diesem Zusammenhang interessanten Varianten gehört auch die Verbindung einer gemeinnützigen selbständigen Museumsstiftung, zu deren Vermögensausstattung Gebäude, Grundbesitz und Sammlungen gehören, mit einer gemeinnützigen GmbH, der als rechtlich selbständige Einrichtung der Museumsbetrieb übertragen wird. Eigentum und Betrieb des Museums fallen auseinander. Da die GmbH nicht der Stiftungsaufsicht unterliegt, ist ihre Handlungsfreiheit in bestimmten Bereichen größer. Sie kann dennoch gemeinnützig sein, wenn sie das Museum als Zweckbetrieb führt und der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb (Shop, Gastronomie, Raumvermietung u.a.) nicht überwiegt.19

17 Zur Gemeinschaftsstiftung vgl. den Beitrag von Hans-Dieter Weger in diesem Bd. S. 89 ff.; ausführlich Weger 1999; Weger 1997: 101 ff.; zum stiftungsrechtlichen Kontext Werner 1999. 18 Bürgerstiftungen sind Stiftungen von Bürgern für Bürger. Sie können eine Vielzahl unterschiedlicher gemeinnütziger Zwecke innerhalb lokaler oder regionaler Gebietskörperschaften verfolgen und so auf Veränderungen und Wandel flexibel reagieren. In Deutschland haben sie sich vergleichsweise spät aber seit Ende der 1990er Jahre mit besonderer Dynamik entwickelt. Vgl. zusammenfassend Bertelsmann Stiftung 2000; dort auch die weiterführende Literatur. 19 Vgl. dazu den Beitrag von Klaus Vogel/Ingrid Zeidler, S. 101 ff. in diesem Bd.; dazu auch Hartung/Wegner 1998: 69 ff.; Vogel 2001: 27 ff.

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Informationsdefizite über innovative Gestaltungsformen Inzwischen findet man – gerade in Nordrhein-Westfalen – schon eine Reihe von Museumsstiftungen, die dem Modell der Public Private Partnership in unterschiedlichen, meist sehr kreativ ausgestalteten Varianten folgen. Der Landschaftsverband Rheinland und dessen Rheinisches Archiv- und Museumsamt haben in den letzten Jahren solche Modelle aktiv gefördert, fachlich beraten und finanziell unterstützt.20 Angesichts der noch beträchtlichen Informationsdefizite über diese Stiftungsformen und Stiftungspraxis hat das Fortbildungszentrum Abtei Brauweiler des Rheinischen Archiv- und Museumsamtes im September 2002 gemeinsam mit dem Museumsverband Sachsen-Anhalt e.V. in Wittenberg eine Tagung veranstaltet, die im Wesentlichen zwei Zielsetzungen verfolgte: Einerseits sollte das weite Spektrum der Organisations- und Kooperationsvarianten unterschiedlicher Kulturakteure unter dem Dach gemeinnütziger Stiftungen privaten Rechts aufgefächert; andererseits – im Sinne von Best Practice – neue innovative, zivilgesellschaftlich verankerte Museumsstiftungen vorgestellt und mit einem interessierten Kreis von Museumsfachleuten und Entscheidungsträgern aus dem Kulturbereich diskutiert werden. Die präsentierten Fallbeispiele beanspruchen natürlich keinen Modellcharakter und können auf andere Museen nicht 1:1 übertragen werden. Dennoch enthalten sie eine ganze Reihe strukturell interessanter, innovativer und perspektivisch tragfähiger Elemente. Diese können durchaus geeignet sein, Museumsträgern, die sich intensiv mit Organisationsfragen beschäftigen oder mit konkreten Rechtsformänderungen tragen, gezielte Anregungen und substanzielle Hinweise für optimierte Lösungen zu geben. Finanzielle Fundamente wachsen nicht in den Himmel Die Wittenberger Tagung hat aber auch nachdrücklich unterstrichen, dass Stiftungen, die nach dem PPP-Modell organisiert sind, zwar das Engagement Privater erheblich mobilisieren können; die notwendigen finanziellen Fundamente wachsen aber auch hier nicht in den Himmel. Denn eher die Ausnahme ist, dass es den öffentlichen und privaten Stiftungspartnern in einem Kraftakt auf Anhieb gelingt, die für die angemessene Erfüllung der Stiftungszwecke erforderliche Vermögensmasse aufzubringen. Allerdings erreichen es die Stifter nicht selten schon im Genehmigungsverfahren, eine namhafte Anstif-

20 Beispiele dazu bei John 2003: 15 und in diesem Bd.

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tungssumme zusammenzutragen. Ist dieses Anstiftungskapital mit fest geschriebenen jährlichen Zuwendungen – beispielsweise des kommunalen Mitträgers – verbunden, die sich nach einem Auffüllungsplan allmählich verringern und gegen Null tendieren, verfügt man meist schon über die ›halbe Miete‹. In einem überschaubaren Zeitraum wird so aus einer so genannten Einkommensstiftung, die mehr oder weniger stark von öffentlichen Zuwendungen abhängig ist, eine autonome Kapitalstiftung, die sich aus den Vermögenserträgnissen selbst unterhält.21 Literatur Ahrendt, Tanja (2001): Das Verhältnis zwischen Staat und Museen neu betrachtet. Potenziale des Stiftungsmodells für Trägerschaftswechsel und Strukturreformen, Berlin. Anheier, Helmut K./Priller, Eckard/Seibel, Wolfgang/Zimmer, Annette (Hg.) (1997): Der Dritte Sektor in Deutschland. Organisation zwischen Staat und Markt im gesellschaftlichen Wandel, Berlin. Beauftragter der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und Medien/Bundesverband Deutscher Stiftungen (2002): Kulturstiftungen. Ein Handbuch für die Praxis, Berlin. Bertelsmann Stiftung (Hg.) (2000): Handbuch Bürgerstiftungen, Gütersloh. Bundesverband Deutscher Stiftungen/Kulturkreis der Deutschen Wirtschaft im BDI (Hg.) (2002): Stiftungen als Träger von Kultureinrichtungen, Berlin. Dettling, Wahnfried (1998): »Bürgergesellschaft. Möglichkeiten, Voraussetzungen und Grenzen«. aus politik und zeitgeschichte 38, S. 22-28. Deutscher Kulturrat (Hg.) (1996): Ehrenamt in der Kultur. Stand und Perspektiven ehrenamtlicher Arbeit im Kulturbereich, Bonn. Deutscher Städtetag (1997): »Hanauer Erklärung vom 23.10.1997 des Deutschen Städtetages«. kulturpolitische mitteilungen IV, S. 61. Duda, Alexandra (2002): Begründung und Effektivität von Kulturstiftungen in Form einer Public Private Partnership, Münster, Hamburg, London (Hagener Studien zum Kulturmanagement, hg. v. Thomas Heinze, Bd. 6). Göschel, Albrecht (2000): »Kulturpolitik und Bürgergesellschaft«. kulturpolitische mitteilungen III, S. 25-30.

21 Vgl. dazu die Beiträge von Christoph Brockhaus S. 79 ff. und Peter-Winfried Bürkner S. 95 ff. in diesem Bd.

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Zur Vielfalt ihrer Funktionen und ihres Nutzens Christoph Mecking Wir erleben derzeit die Renaissance des Stiftungsgedankens im Rahmen einer modernen Bürgergesellschaft. Von einem Boom im Stiftungswesen ist die Rede. Immer mehr Stiftungen werden errichtet, um gemeinnützige Aufgaben zu erfüllen. Großer privater Wohlstand, abnehmende Finanz- und Gestaltungskraft des Staates, das Wiedererwachen des bürgerschaftlichen Verantwortungsbewusstseins und die demographische Situation können als Gründe angeführt werden. Gab es noch Anfang der 1980er Jahre neue Stiftungen lediglich im zweistelligen Bereich, waren es gut eine Dekade später bereits über 300. Im Jahre 1994 wurde im statistischen Mittel bereits an jedem Tag eine neue Stiftung errichtet. 1995 wurde die 400er-Marke überschritten. Und zur Jahrtausendwende haben sich neue Rekorde eingestellt. Allein im Jahr 2000 wurden in Deutschland 681 rechtsfähige Stiftungen des privaten Rechts errichtet. Für das Jahr 2001 wurden dem Bundesverband Deutscher Stiftungen 829 neue rechtsfähige Stiftungen des privaten Rechts bekannt. Insgesamt liegt deren Zahl Ende 2002 fast bei 11.000. Die vielen unselbständigen Stiftungen, die in ihrer Bedeutung nicht unerheblichen Stiftungsgesellschaften oder die Stiftungsvereine sind dabei noch gar nicht berücksichtigt. Bei Verantwortlichen im Kulturbetrieb wird die Stiftung angesichts leerer öffentlicher Kassen und vorhandenem privaten Wohlstands immer mehr als Rettungsanker aus finanziellen Nöten diskutiert. Häufig ist allerdings die konkrete Zielrichtung der Überlegungen undeutlich. Soll eine Stiftung bei Projekten oder Ankäufen im konkreten Einzelfall helfen? Soll sie als dauerhaft sprudelnde Finanzquelle neben einem oder anstelle eines Fördervereins initiiert werden? Soll sie der Kultureinrichtung als Trägerin zu inhaltlicher und finanzieller Autonomie verhelfen und so Verantwortung und Kompetenz vereinen? Soll die Stiftung das Instrument zur Erreichung eines modernen, effizienten Museumsbetriebs abgeben? Viele generell gestellte Fragen, zu deren Beantwortung im Folgenden eine erste Orientierung zu geben versucht wird. Jeder konkrete Fall bedarf freilich einer individuellen Lösung. Ganz grundsätzlich gilt, dass Stiftungen privaten und öffentlichen Rechts mit zunehmender Tendenz Aufgaben im Bereich der Kultur erledigen und sie nach unterschiedlichen Gesichtspunkten ausgestalten. Stiftungen wird in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen eine zunehmend größere Rolle zugewiesen, besonders bei deren Finanzierung. So werden Stiftungen zunehmend auch als »Träger und Partner von Kultureinrichtungen« (Mecking

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1997: 31 ff.) wahrgenommen. Die Entwicklung der Kulturstiftungen ist insofern ein Ausdruck dafür, dass sich die Kulturverantwortung im demokratischen Verfassungsstaat zwischen dem Staat, Individuen und gesellschaftlichen Gruppen aufteilt und verteilt. Privates mäzenatisches Engagement schlägt sich im kulturellen Bereich besonders nachhaltig in Stiftungen nieder. Über die Institution der Förderstiftung wird kulturelle Vielfalt aufrechterhalten und entwickelt. Stiftungen sind aber auch ein nützliches operatives Instrument für die Absicherung von Trägerschaftsmodellen und Public Private Partnerships im Kulturbereich. Darum wird es in diesem Beitrag in erster Linie gehen. Ganz allgemein wird mit der Idee der Stiftung – unabhängig von der konkreten Rechtsform – eine auf Dauer angelegte Organisationsform verbunden, in der ein ausreichendes, rentierliches Vermögen der Verwirklichung bestimmter gemeinnütziger Zwecke gewidmet ist. Provokativ formuliert bezeichnet die Stiftung die Verbindung von Geld und Idee. Der Begriff der Stiftung ist rechtlich nicht geschützt. In der Regel werden daher auch Konstruktionen wie unselbständige Stiftung, Stiftung GmbH, Stiftung AG, Stiftung e.V. als Stiftung bezeichnet, die nicht dem in den §§ 80 bis 88 des BGB beschriebenen Grundtypus’ der rechtsfähigen Stiftung bürgerlichen Rechts entsprechen. Die Existenz einer Kulturstiftung beruht auf drei Grundelementen: • dem Stiftungszweck, in aller Regel gemeinnützig; • dem Stiftungsvermögen, aus dessen Erträgen die Verwirklichung des Zwecks erfolgt und • der Stiftungsorganisation, die die Handlungsfähigkeit der Stiftung sicherstellt. Stiftungen haben in Deutschland eine lange Tradition und noch heute existieren Stiftungen, die bereits im 8. Jahrhundert errichtet wurden. Stiftungsfähig allerdings waren in früheren Zeiten nur Zwecke, die als »piae causae« einen frommen, religiös motivierten Hintergrund hatten. Nach dem Niedergang des vorwiegend von unselbständigen Stiftungen getragenen traditionellen Stiftungswesens durch Aufklärung und Säkularisation kam es im Zusammenhang mit der Förderung von Kunst und Kultur zur Herausbildung weltlich begründeter Vorstellungen von Sinn und Aufgabe einer Stiftung. Der moderne Begriff der rechtsfähigen Stiftung entstand in einem jahrzehntelangen Rechtsstreit um das Testament des Frankfurter Kaufmanns und Bankiers Johann Friedrich Städel vom 15. März 1815. Er hatte das heute mehr denn je ak-

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tive Städelsche Kunstinstitut als (Museums-)Stiftung errichtet und diese gleichzeitig zu seiner Universalerbin eingesetzt. Die heutige Bedeutung von Stiftungen in den Bereichen Kunst und Kultur erschließt sich aus mehreren Richtungen: • Die Zahl der an Kunst und Kultur interessierten Stifter wird zunehmend größer. Immer mehr wohlhabende Menschen sind bereit, sich für kulturelle Zwecke dauerhaft finanziell zu engagieren. Daher nimmt die Zahl der Stiftungserrichtungen in diesem Bereich im Vergleich zu anderen Sektoren der Stiftungstätigkeit überproportional zu. Nach einer Untersuchung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen aus dem Jahre 2000 widmeten sich 2.470 Stiftungen (auch) diesem Zweck – das entspricht einem Anteil von 13,77 Prozent aller Stiftungszwecke. Im Vergleich zu 1991 entspricht dies einer Steigerung von 4,27 Prozent, die nur von Wissenschaft und Forschung mit 5,1 Prozent übertroffen wird. Der traditionell höhere Anteil der sozialen Zwecksetzungen ist demgegenüber um 2,61 Prozent auf 31,19 Prozent gesunken. 95 Prozent aller noch bestehenden Kunstund Kulturstiftungen dürften zudem in diesem Jahrhundert errichtet worden sein und nahezu 60 Prozent seit Beginn der 1980er Jahre. Diese Entwicklung deutet auf die Modernität und Aktualität des Instruments Stiftung hin. • Stiftungen spielen für Kultureinrichtungen eine große Rolle, die sich angesichts öffentlicher Sparzwänge zunehmend gezwungen sehen, neue Finanzierungsquellen zu erschließen. Projektbezogene Mittelvergaben oder institutionelle Förderungen können neben öffentliche Zuwendungen, Eintrittsentgelte, andere Erlöse oder Einnahmen aus wirtschaftlichen Aktivitäten (Museumsshop, Sponsoring) treten und so einen wichtigen Anteil an der Finanzierung eines bestimmten Projektes oder einer Kultureinrichtung haben. In den meisten Fällen müssen ›fremde‹ Förderstiftungen als Partner aktiv gewonnen werden. Eine Stiftung kann aber auch als Träger- oder Förderstiftung exklusiv auf eine bestimmte Einrichtung hin gegründet sein. Dann gewinnt sie mit ihrer besonderen Dauerhaftigkeit eine Art Garantiefunktion für laufende, planbare Zuwendungen an die Einrichtung und hat damit einen mehr oder weniger großen Anteil an deren Existenzsicherung. • Die Zahl der Stiftungen, die Träger von Museen sind, betrug Mitte 2000 genau 233 (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2002: 45); heute dürften es bereits mehr sein. Bibliotheken und Archive wurden in 173 Fällen von Stiftungen getragen.

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• Kulturpolitiker sehen gelegentlich schon in privaten Stiftungen einen Entlastungsfaktor für die öffentlichen Haushalte, zunehmend aber auch einen eigenständigen Partner bei der Kulturfinanzierung oder ein Instrument zur Verwirklichung einer Public Private Partnership. Die Stiftungen museum kunst palast in Düsseldorf oder Wilhelm Lehmbruck Museum in Duisburg sind in diesem Zusammenhang vielbeachtete Beispiele. • Nicht unüblich ist gerade im kulturellen Bereich die Errichtung von Stiftungen des privaten oder öffentlichen Rechts durch öffentlich-rechtliche Körperschaften selbst. Auf diese Weise können bestimmte Aufgaben außerhalb der unmittelbaren Staatsverwaltung in sachgerechter Weise erledigt werden. Mitunter ist für solche Stiftungen eine gesicherte Vermögensausstattung vorgesehen, häufig sollen sie allerdings nur laufende Zuwendungen nach Maßgabe des Haushaltsrechts und der jeweiligen Haushalte erhalten. Dann fehlt ihnen allerdings das für Stiftungen konstitutive Merkmal eigenen Vermögens, dessen Erträge eine dauerhafte und nachhaltige Zweckverwirklichung ermöglichen. Insbesondere die rechtsfähige Stiftung des privaten Rechts wird mit ihrer Errichtung in eine unumkehrbare Autonomie entlassen. Ohne Kapitalstock abhängig von wechselnden Budgets, kann hier der Stiftungszweck nicht nachhaltig gesichert werden. Heute stammt der überwiegende Teil der Stiftungsmittel für den kulturellen Bereich aus Stiftungen, die von der öffentlichen Hand gegründet wurden. Zu Recht wird dabei vielfach kritisiert, dass ihr Auftrag nicht selten in einem Missverhältnis zur Kapitalausstattung steht. Es gibt Kultureinrichtungen, die von Bund, Ländern oder Kommunen schon als rechtsfähige Stiftung des öffentlichen (z.B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz) oder des privaten Rechts (z.B. Stiftung Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen) errichtet oder in eine solche überführt wurden. Damit war die Möglichkeit verbunden, sich mit einer großen Kraftanstrengung durch Bereitstellung des Stiftungsvermögens einer laufenden Ausgabeposition im Haushalt zu entledigen, aber auch eine gewisse Unabhängigkeit der Institution und – im Falle der Stiftung des privaten Rechts – ihre Befreiung von den Beschränkungen des öffentlichen Rechts zu erreichen. In vielen Fällen neigen juristische Personen des öffentlichen Rechts als Stifter allerdings dazu, die Stiftungen weitgehend vermögenslos zu lassen und sie am ›goldenen Zügel‹ jährlicher Zuwendungen aus dem Haushalt zu führen. Bei fehlender oder nicht ausreichender Kapitalisierung ebenso wie bei einer zu großen Abhängigkeit der Stiftungsorgane von Beschlüssen externer, insbesondere politischer Gremien werden die Vorteile der Stiftungslösung allerdings nicht genutzt. Solche Stiftungen erscheinen

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wie ausgegliederte Teile des öffentlichen Verwaltungsapparats. Der Entwicklung eines Klimas, das private Stifter zur Wahrnehmung der ihnen möglichen Verantwortung für das Gemeinwohl anregt und ermutigt, dürften sie nicht förderlich sein. Neben Stiftungen des privaten Rechts werden durch öffentlich-rechtliche Körperschaften Stiftungen des öffentlichen Rechts gegründet. Die Stiftung des öffentlichen Rechts ist Teil der mittelbaren Staatsverwaltung. Sie wird durch Rechtsnorm (Sondergesetz) oder sonstigen Hoheitsakt errichtet, steht oft in einem engen Zusammenhang mit staatlichen Institutionen und verfolgt öffentliche Aufgaben. Kommunale Stiftungen mit ihrer Verwaltung durch eine kommunale Gebietskörperschaft und der Zugehörigkeit ihres Stiftungszwecks zu den kommunalen Aufgaben können nach ihrem Rechtscharakter ebenfalls privat- oder öffentlich-rechtlich ausgerichtet sein. Dies gilt auch für kirchliche Stiftungen, die zum kirchlichen Bereich gehören und in deren Organisation eingegliedert sind. Die Vorteile, Kultureinrichtungen mit Stiftungen öffentlicher oder privater Stifter bzw. gemeinsamer Initiativen zu verbinden, liegen durchaus auf der Hand. So kann sich für die Ausgliederung von staatlichen oder kommunalen Kultureinrichtungen durchaus die Stiftungslösung empfehlen. Über Stiftungen kann eine weitgehend autonome und langfristige Absicherung einer kulturellen Institution erreicht werden. Ihre Erträge sind regelmäßig, kalkulierbar und der parteipolitischen Auseinandersetzung weitgehend entzogen. Die grundsätzliche Entscheidung über die Verwendung der Stiftungseinnahmen erfolgt unabhängig vom laufenden Betrieb der Einrichtung, weil darüber ein Stiftungsorgan entscheidet, das eine eigene Kontinuität gegenüber möglichen personellen Wechseln im Museum verkörpern kann. Die Stiftung kann Schutzwall gegenüber politischer Einflussnahme und unangemessenen Ansprüchen und Forderungen von Künstlern sein. Möglicherweise wird die Institution aus den Fesseln der Kameralistik befreit. Sie gewinnt Eigenverantwortung, Selbstbewusstsein, Gestaltungsspielraum, Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit und mag als unabhängige Trägerstiftung größere Chancen haben, private Mittel einzuwerben. Die Stiftung ist Hilfe und Zielorientierung bei der Einwerbung von Unterstützung durch Sponsoren und Mäzene sowie bei der Bindung und Erweiterung eines Freundes- oder Förderkreises. Sie steht in aller Regel Zustiftungen und anderen Zuwendungen Dritter offen. Die Stiftung besitzt Flexibilität für die Verwirklichung ungewöhnlicher Vorhaben. Sie kann die Interessen verschiedener Partner auf Dauer aufnehmen, austarieren und schließlich zu einem auch nach außen darstellbaren Konsens führen. Schließlich wird betont, dass sich der Stiftungsstatus so sehr in das Denken und Tun der Mitarbeiter einprägt, dass er zum alltäglichen Instru-

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mentarium für Handlungen, Darstellungen, Entscheidungen und Gestaltungen wird: die Museumsstiftung als Ausdruck einer Corporate Identity. Ob und wann Stiftungen als Träger von Kultureinrichtungen sinnvoll sind, hat Anfang September 2001 der Arbeitskreis Kunst- und Kulturstiftungen vor dem Hintergrund der Erfahrungen der Hamburger Museumsstiftungen diskutiert und Fragen formuliert, die gestellt werden sollten, wenn beabsichtigt ist, einen solchen Weg zu beschreiten: »Was zum Beispiel wird bei diesen neuen Trägerstiftungen eigentlich gestiftet? Wo ist das Kapital, aus dessen Erträgen eine Stiftung selbständig ihren Auftrag erfüllen kann? Oder wechselt der Anspruch im öffentlichen Haushalt nur Titel und Kapitel? Gibt es eine selbst bestimmte Wahl von Gremienmitgliedern, die unabhängig von ihrem Amt auch unabhängige Entscheidungen treffen können? Können die erwarteten Spielräume in der finanziellen und personellen Bewirtschaftung einer Institution tatsächlich genutzt werden? Eröffnen sich, wie erhofft, neue Quellen für die Akquisition von Mitteln?« (Bundesverband Deutscher Stiftungen/Kulturkreis der Deutschen Wirtschaft im BDI 2002: 5) Fragen, die durchaus kritisch behandelt werden können. In jedem Falle aber stehen Stiftung und Museum strukturell in einem engen Verhältnis zueinander, woraus durchaus positive Schlussfolgerungen für die Potenziale der Stiftung als Museumsträgerin gezogen werden können (vgl. Ahrendt 2001: 89 ff.). So korrespondieren individueller Charakter und Geschichte von Museen mit den elastischen Ausgestaltungs- und Anpassungsmöglichkeiten in Stiftungen. Museen sind ebenso wie Stiftungen selbstbezüglich: sie existieren dauerhaft unabhängig. Die Nachhaltigkeit der Zweckverwirklichung wird bei Stiftungen von der staatlichen Aufsicht gefordert, überwacht und geschützt. Dauerhafte Existenz und positiv besetztes Image machen die Museumsstiftung interessant für Zustifter und Sammler. Diese können die besondere steuerliche Privilegierung von Zuwendungen an Stiftungen nutzen. Die viel beachtete Umwandlung der sieben staatlichen Museen Hamburgs in Stiftungen des öffentlichen Rechts jedenfalls bezeichnete die damals verantwortliche Senatorin und heutige Kulturstaatsministerin Christina Weiss in einem Beitrag »Stiftungen: Die Heiligen des Kulturbetriebs« als »etwas ungewöhnlich Gutes« (Weiss 2001: 5). Und sie fährt fort: »Die staatlichen Museen waren bis zum 1.1.1999 wie fast überall in Deutschland Abteilungen der Kulturbehörde. Kostenverantwortung und Personalhoheit zum Beispiel lagen also in der staatlichen Verwaltung und nicht vor Ort

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– am Ort der fachlichen Kompetenz. Das kameralistische Rechnungswesen schuf nie ausreichende Kostentransparenz. Es handelte sich also um ein merkwürdig zersplittertes System, das sozusagen nach einer Reform geradezu schrie – sie können sich aber wohl denken, was für ein langwieriger und schwieriger Weg es ist, einen Apparat von mehreren hundert Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – zum großen Teil Beamte – zu einem solchen Reformschritt zu bewegen und dabei alle Ängste und Ängstlichkeiten auszuräumen. Wir haben uns entschieden für die Organisationsform Stiftung öffentlichen Rechts, weil im Gegensatz zu den Theatern und den Deichtorhallen, die als GmbH betrieben werden, hier die Verantwortung des Staates für die Sammlungen, die nach wie vor in staatlichem Besitz bleiben, gewährleistet werden sollte, weil andererseits die Beschäftigten im öffentlichen Verbund verbleiben konnten, was ja eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen des ganzen Unternehmens war. Durch die gesetzliche Regelung ist eine dauerhafte Sicherung der Selbständigkeit gegeben. Und selbstverständlich sind die Aufgaben der Stiftungen in den Satzungen genauestens geregelt und werden drei bis viermal jährlich durch den Stiftungsrat kontrolliert. Die Vorteile: 1. Verantwortung und Kompetenz sind vereint: eigene Personalhoheit und völlig selbständige Bewirtschaftung des Budgets mit Deckungsfähigkeit aller Positionen sind die Grundlage. 2. Das kaufmännische Rechnungswesen schafft Transparenz und Kostenklarheit. 3. Die uneingeschränkte Entscheidungszuständigkeit in allen betrieblichen Fragen liegt bei dem Vorstand der Stiftung, dazu gehören auch Vermietungen aller Art, Shop, Gastronomie, Raumvermietung. 4. Die kaufmännischen Geschäftsführerinnen beziehungsweise Geschäftsführer sind mit den künstlerischen beziehungsweise wissenschaftlichen Direktorinnen und Direktoren gleichberechtigte Verantwortliche. 5. Die Vorstände erhalten Zeitverträge über fünf Jahre. 6. Die Stiftungsräte sind nicht politisch besetzt, sondern als ›Mitstreiter‹ ausgewählt. 7. Zustiftungen sind möglich. 8. Das Bewusstsein für die gemeinsame Verantwortung und für den Erfolg des jeweiligen Hauses ist gewachsen: Serviceorientierung und der Stolz

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auf gelungene Projekte und Veranstaltungen sind deutlich höher als im Behördenbetrieb. Die Flexibilität und die Kreativität des Denkens bei den meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stiegen sprunghaft an. […] Das Wort Stiftung ist so positiv besetzt, dass es den Museen die Werbung für ihr Image und für Spenden leichter macht. Wenn man also kein gutes neues Wort findet – und das Wort ›Anstalt‹ kann es nicht sein – dann sollte man diese […] Kategorie der Stiftung als Kulturförderung des Staates zur Eigenverantwortung beziehungsweise zur Eigenkreativität seiner Betriebe betrachten. Jedenfalls ist die damit realisierte Organisationsform ein perfektes Rüstzeug für die Zukunft eines modernen, effektiven Museumsbetriebes.« (Weiss 2001: 5 f.) Stiftungen sind Hoffnungsträger für den Kulturbereich. Um in diesem Bereich Mut und Lust auf privates Stiften zu machen und die Errichtung einer eigenen Stiftung zu erleichtern, hat der Bundesverband Deutscher Stiftungen ein aktuelles Handbuch für die Praxis herausgegeben (Beauftragter der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und der Medien/Bundesverband Deutscher Stiftungen 2002). Es ist insbesondere den Einrichtungen zu empfehlen, die potenzielle Interessenten und Stifter an ihr Haus binden und ihnen kompetent erste Informationen geben wollen. Die Errichtung einer erfolgreichen Stiftung bedarf der Beratung und der kreativen juristischen Konstruktion auf der Basis bestehender Ziele, Interessen, Partner und Finanzmittel, möglichst unter Berücksichtigung weitgehender Zukunftsoffenheit. Der Modellbau ist vielfältig und vom jeweiligen Einzelfall abhängig. Die Stiftung als solche ist nur die (Rechts-)Form, das Gefäß. Wichtig ist, was an Inhalten hineingegossen wird. Damit die erfreuliche Entwicklung des Stiftungswesens der letzten Jahre verstärkt weitergehen kann, muss der Staat sich auf seine Aufgabe konzentrieren, die private Stiftungskultur anzuregen und zu fördern. Erste Schritte sind in der 14. Legislaturperiode mit der Spendenreform, dem Gesetz zur weiteren steuerlichen Förderung von Stiftungen und dem Gesetz zur Modernisierung des Stiftungsrechts getan. Weitere müssen folgen. Literatur Ahrendt, Tanja (2001): Das Verhältnis zwischen Staat und Museen neu betrachtet: Potenziale des Stiftungsmodells für Trägerschaftswechsel und Strukturreformen, Berlin.

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Christoph Mecking ➔ Museumsstiftungen in der Bürgergesellschaft

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Beauftragter der Bundesregierung für Angelegenheiten der Kultur und der Medien/Bundesverband Deutscher Stiftungen (Hg.) (2002): Kulturstiftungen. Ein Handbuch für die Praxis, Berlin. Bundesverband Deutscher Stiftungen (Hg.) (2002): Zahlen, Daten, Fakten zum deutschen Stiftungswesen, 3. Aufl., Berlin. Bundesverband Deutscher Stiftungen/Kulturkreis der Deutschen Wirtschaft im BDI (Hg.) (2002): Stiftungen als Träger von Kultureinrichtungen, Berlin. Mecking, Christoph (1997): »Stiftungen als Träger und Partner von Kultureinrichtungen«. kulturpolitische mitteilungen IV, S. 31-36. Weiss, Christina (2001): »Stiftungen: Die Heiligen des Kulturbetriebs«. In: Hein Kötz/Peter Rawert u.a. (Hg.), Non Profit Law Yearbook, S. 1-6.

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Grundlagen

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Franziska Nentwig ➔ Spenden – Sponsern – Stiften

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Spenden – Sponsern – Stiften

Formen der finanziellen Unterstützung von Museen Franziska Nentwig Spenden, Sponsern, Stiften sind äußerst facettenreiche Felder, die künftig für die Museumsarbeit immer bedeutsamer werden und interessante Entwicklungschancen bieten. Zugleich ist der Umgang mit diesen Sachthemen – und oft sogar mit den wörtlichen Begriffen – häufig durch Missverständnisse und Vorbehalte gekennzeichnet. An verschiedenen Museumsinstitutionen, so besonders dem Deutschen Hygiene-Museum in Dresden, gehörte es in der Vergangenheit zu meinen Aufgaben, externe Mittel einzuwerben und Unternehmens- und Stiftungskontakte aufzubauen. Auch für die Arbeit des Bachhauses Eisenach, in dem ich heute tätig bin, ist es unerlässlich, das Aufgabenfeld der Akquisition externer Mittel offensiv zu bearbeiten. Nur so können Projektpläne in der gewünschten Form verwirklicht werden. Aufgabe des Eisenacher Bachhauses ist es, Wissen zu Leben und Werk Johann Sebastian Bachs (1685–1750) an die breite Öffentlichkeit zu vermitteln. Im Jahr 1906 durch die Neue Bachgesellschaft als damals mutmaßliches Geburtshaus Johann Sebastian Bachs angekauft, dient es bereits seit 1907 als Museum. Um besser auf wirtschaftliche Gegebenheiten reagieren zu können, wurde das Museum im Sommer 2001 in eine gemeinnützige GmbH überführt. Das Bachhaus erhält eine anteilige institutionelle Förderung durch die öffentliche Hand und muss 50 Prozent des Etats selbst erwirtschaften. Die Landesmittel decken im Wesentlichen die Personal- und Betriebskosten. Projektgelder, Gelder für wissenschaftliche Arbeit auf dem Wege von Honorarverträgen und andere, für die Entwicklung der Infrastruktur erforderliche Mittel müssen wir zunehmend selbst einwerben. Auf Grund der ungünstigen wirtschaftlichen Gesamtsituation ist damit zu rechnen, dass es in Zukunft kaum nennenswerte Etat-Erhöhungen geben wird (trotz Vergrößerung der Nutzflächen durch ergänzende Neubauten). Damit sind wir also schon mitten im Thema der Mittelakquisition. Die drei Themenkomplexe Spenden – Sponsern – Stiften spielen dabei auch für das Bachhaus eine zentrale Rolle.

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Nachfolgend möchte ich dazu 14 Thesen formulieren und begründen. These 1: Spenden – Sponsern – Stiften stellen die drei Basismethoden zur Einwerbung externer Mittel für Museumsinstitutionen dar. Jede Methode unterliegt verschiedenen ›Spielregeln‹. Ihre Kenntnis und Einhaltung ist für eine erfolgreiche Akquisition von Geldern und Sachleistungen zwingend erforderlich. Natürlich gibt es stets mehrere Blickwinkel zur Beurteilung von Sachverhalten. Ich schlage vor, gemeinsam die Perspektive der Museen einzunehmen, die aus existenziellen Gründen daran interessiert sein müssen, Beziehungen zu Spendern, Sponsoren oder Stiftern und Stiftungen aufzubauen. Um sich den Themenfeldern Spenden – Sponsern – Stiften zu nähern, sollen zunächst knappe Definitionen gegeben werden, um auf begriffliche Unschärfen hinzuweisen und möglichen Missverständnissen bereits im Vorfeld vorzubeugen. Die drei nachfolgenden Übersichten fassen schematisch die unterschiedlichen Wesensmerkmale der drei Sachverhalte Spenden – Sponsern – Stiften zusammen.

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Franziska Nentwig ➔ Spenden – Sponsern – Stiften

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Abbildung 1 Spenden Was ist »spenden«?

rechtliche Hintergründe

• [ahd. spenda, lat. spensa, vgl. Speise] • Im Steuerrecht sind • freiwillige, unentgeltSpenden für mildtätige, kirchliche, reliliche Leistungen, die giöse, wissenschaftGeld- oder Sachzuliche und für als bewendungen sein können sonders förderungswürdig anerkannte kulturelle Zwecke als Was ist Sonderausgaben abMaezenatentum? zugsfähig. • [Maecenas, röm. Ritter, Vertrauter v. Kaiser Augustus, förderte die Dichtkunst, indem er Dichter (Vergil, Horaz) durch Geldgeschenke finanzierte; sie verherrlichten ›nebenbei‹ die Regentschaft des Kaisers]

Warum wird gespendet? • Altruismus • Philanthropie • persönliche Motive • Verantwortungsbewusstsein • Gesellschaftliche Anerkennung • Ehrenamtliches Engagement • Sorge (Umwelt, Natur) • ›Kinder und Katastrophen‹ • Einflussnahme?

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Abbildung 2 Sponsoring Was ist »sponsern«?

rechtliche Hintergründe

• [sponsa: in lat. Kir• Steuerrechtlich unterschiedliche Bechenbüchern Behandlung von Sponzeichnung für Braut; sor und dem Gesponsus: lat. Verlobsponserten ter; sponsor: Bürge] • [Sponsoring (engl.): • der Sponsor betrachtet es als Kommunifinanzielle Fördekationsinstrument, rung, meist zu Werdas in der Regel auf bezwecken] Public Relation-, • Geschäft auf GegenWerbe- und Markeseitigkeit zwischen tingmaßnahmen zielt zwei Partnern • beinhaltet Vereinba- • der Sponsoringnehmer (z.B. aus Sport, rung über Leistung Kultur, Medien, Wisund Gegenleistung senschaft, Soziales, • es erfolgt ein TransUmwelt) sieht es fer von Leistungen vordringlich als FinanzierungsinstruWer ist ein ment Sponsor?

Warum wird gesponsert? Die inhaltlichen Grundlagen einer Sponsoring-Beziehung sind variabel, nicht aber deren Ziel: Wahrnehmung in der Öffentlichkeit! Thematische Ansatzpunkte bei einem Unternehmen können sich beziehen auf: a) b) c) d)

Produkt Produktimage Corporate Image »non linked«

• in der Regel Wirtschaftsunternehmen

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Franziska Nentwig ➔ Spenden – Sponsern – Stiften

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Abbildung 3 Stiften Was ist »stiften«?

rechtliche Hintergründe

• Widmung einer Vermögensmasse für • Rechtliche Vorauseinen vom Stifter besetzungen für eine (rechtsf.) Stiftung stimmten Zweck sind im BGB und den Stiftungsgesetzen Was ist eine Stiftung? der Länder geregelt. • »Stiftungsgeschäft« zur Gründung erfor• Eine aus diesem derlich Vorgang erwachsen• Stiftung unterliegt de Einrichtung staatl. Aufsicht (Ga• Selbständige Stifrant für die Einhaltung (zur Erreichung tung des Stifterwildes Stiftungszwecks lens) wird eine rechtsfähige Organisation geschaf- • Für gemeinnützige, mildtätige und kirchfen) liche Zwecke steuer• Unselbständige Stiflich begünstigt tung (das Vermögen wird einer vorhande- • Zustiftungen sind nach entsprechender nen juristischen PerSatzung möglich. son treuhänderisch übertragen mit der Bestimmung, es für den Stiftungszweck zu verwenden)

Warum wird gestiftet? • langfristige Sicherung von Vermögen • Altruismus • Philanthropie • Verantwortungsbewusstsein • Nachhaltigkeit/Vererben • Eine Stiftung ist oft auf Dauer mit dem Namen der Stifter verbunden. • Gesellschaftliche Anerkennung: Eine Stiftung genießt zumeist hohes öffentliches Vertrauen.

Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass heute die Grenzen zwischen Sponsoring und Spenden/Stiften mehr und mehr verschwimmen. So verknüpft manche Unternehmensstiftung ihr Engagement im Bereich Kulturförderung bereits mit Auflagen, die durchaus Gegenleistungen ähneln, wie man sie sonst eher aus dem Sponsoring-Bereich kennt. Es gibt auch äußerst interessante Mischformen: So ist zum Beispiel in der Stiftung Deutsches Hygiene-Museum Dresden seit einigen Jahren die Deutsche Krankenversicherung AG (DKV) der vertraglich fixierte Sponsoring-Hauptpartner und zugleich ein privater Mitstifter mit Sitz im Stiftungsrat, was sich für die Museumsarbeit als sehr praktisch und sinnvoll herausgestellt hat.

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These 2: Im öffentlichen Sprachraum herrscht häufig Unkenntnis über die eigentlichen Begriffsinhalte dieser drei Methoden und die mit ihnen jeweils verbundenen Erfordernisse und Gesetzmäßigkeiten; diese Konstellation führt oft zu Konflikten zwischen Museen und ihren zumeist öffentlichen Trägern. Zum häufigen Begriffswirrwarr ein Beispiel aus alltäglicher Praxis: Auf Grund einer erkämpften Stellenfortschreibung, die jedoch noch nicht durch einen äquivalenten Landesbeitrag abgesichert war, zahlte die Bachhaus Eisenach gGmbH einige Zeit Personalkosten zu Lasten einer anderen Haushaltsstelle. In diesem Zusammenhang wurden wir von Dritten aufgefordert, doch die zusätzlichen Personalkosten durch Sponsoren finanzieren zu lassen. Dies ist jedoch eine falsche Auffassung vom Sinn bzw. Zweck und den Möglichkeiten des Sponsorings. Ein Sponsor ist an der Übernahme von Personal- und Betriebskosten kaum interessiert, da es ihm eher um die gemeinsamen Projekte geht, mit denen er sich öffentlichkeitswirksam präsentieren kann. Man kann oftmals feststellen, dass unter dem Begriff »Sponsoring« häufig alle Maßnahmen zur Akquisition externer finanzieller Mittel subsumiert werden, obwohl es – schon aus steuerlichen Gründen – klare Abgrenzungen zwischen den einzelnen Sachverhalten gibt. Das wesentliche Unterscheidungskriterium zwischen Sponsoring und dem Themenfeld Spenden bzw. Stiften ist die Vereinbarung über genau definierte Leistungen und Gegenleistungen zwischen den Partnern. These 3: Für eine erfolgreiche Mittelakquisition gibt es keinen allgemein verbindlichen ›Königsweg‹, jedoch viele individuelle Chancen. Bestimmend für Erfolg oder Misserfolg bei der Einwerbung externer Gelder ist aber die individuelle Profilierung einer Institution, ihrer Projekte sowie die Ausprägung ihrer ›Unternehmenskultur‹. Es gibt kein Universal-Modell für eine optimale Fundraising-Strategie. Jede Institution, die auf diesem Feld agieren möchte, hat unterschiedliche Voraussetzungen, Möglichkeiten und äußere Rahmenbedingungen. Jede Institution hat somit auch individuelle Chancen und Probleme auf diesem Gebiet. Wichtige, für alle Akquisitionsstrategien gleichermaßen gültige Erfolgselemente sind eine klare Prioritätensetzung innerhalb der eigenen Organisationsstruktur, effiziente Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, ein ausreichender zeitlicher Vorlauf und die Bereitstellung der notwendigen Kapazitäten. In der Museumspraxis sind dann Fragen zu klären wie »Wer übernimmt die Mitteleinwerbung?«, »Welchen Stellenwert hat dies im Rahmen des Aufgabenspektrums der Institution?«, »Wie sollen einmal getroffene Vereinba-

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rungen mit Partnern umgesetzt werden?« und »Wer überwacht im Fall von Sponsoring den Transfer Leistung – Gegenleistung?« Im Deutschen Hygiene-Museum, Dresden, in dessen Institutspolitik Sponsoring eine zentrale Rolle spielt, wurden solche Fragen frühzeitig gestellt und Lösungswege erarbeitet. Mit dem Erfolg, dass in den vergangenen Jahren der gesamte Ausstellungsetat durch extern eingeworbene Mittel egalisiert und sogar übertroffen werden konnte. Inzwischen ist die Einwerbung von Mitteln und die damit verbundene Kooperation mit externen Partnern sogar zum profilgebenden Element für das Museum geworden. Auch die Frage, für welchen Sachverhalt welches Fundraising-Instrument eingesetzt werden sollte, unterliegt keinen Regeln. Bei genauer Kenntnis der Hintergründe zu den einzelnen Methoden wird aber manche Prädisposition deutlich. So ist es z.B. eher selten möglich, private Spenden für Ausstellungsprojekte einzuwerben; stattdessen bieten Ausstellungen oft gute Möglichkeiten für die Zusammenarbeit mit Sponsoren. Spenden-Aktionen sind wiederum gut machbar, um Ankäufe oder die Restaurierung von Sammlungsobjekten zu finanzieren (Beispiel: »Kinder retten Bach-Autographe« in der Berliner Staatsbibliothek). Betriebskosten durch externe Partner finanzieren zu lassen, dürfte hierzulande schwierig zu erlangen sein. Sachleistungen aber sind durchaus möglich. So gibt es etliche Museen, die ihren Strom kostenfrei beziehen. These 4: Spenden – Sponsern – Stiften ist harte Arbeit an einer partnerschaftlichen Beziehung, die nicht nur von rationalen Faktoren bestimmt ist. Stifter/Spender/ Sponsor und Museum gehen eine Verbindung auf Zeit ein. Wenn es gelungen ist, einen Partner zu gewinnen, erhebt sich die Frage: Wie geht man eigentlich mit einem Spender, Sponsor oder Förderer um? Es darf nicht vergessen werden, dass – je nach Aufgabe oder Fördermotiv – externe Personen für einen unterschiedlichen Zeitraum mit der Kulturinstitution in Beziehung treten. Selbst wenn der Partner ein Unternehmen ist, sind es doch immer Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungshorizonten und Interessen, die sich in die Projektarbeit einbringen. Es entwickeln sich Beziehungen, die so gestaltet werden müssen, dass beide Partner ihre positive Entscheidung auch im Nachhinein bestätigt finden. Wesentlich sind dabei eine faire, transparente Kommunikation, die Wahrung der inhaltlichen Zielsetzungen und die Kenntnis der beiderseitigen Interessenschnittmenge. In der Praxis gibt es hier durchaus Probleme. Vielfach glauben Kulturinstitutionen, die eigentliche Arbeit sei mit der Förderzusage bereits geleistet. Sie widmen ihren Partnern dann in der Folge nicht genügend Aufmerksamkeit.

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Dadurch kann Schaden in mehrfacher Hinsicht entstehen: interessierte Firmen werden ›verprellt‹ und meiden in der Zukunft, möglicherweise generell die Kooperation mit Museen. These 5: »1 + 1 = 3«. Möglichkeiten des ›Zugewinns‹ für beide (oder mehrere) Partner können sich oft – weit über die ursprünglich beabsichtigten Sachverhalte hinaus – entwickeln und zum inspirierenden Motor für Projekte oder die Entwicklung einer Institution werden. Hierzu einige Beispiele aus der Museumspraxis: Zwar haben Unternehmen und Kultureinrichtungen grundlegend andere Ziele, bei gemeinsamen Projekten zeigt sich aber oft eine überraschend große Schnittmenge gemeinsamer Interessen. So ist es dem Deutschen Hygiene-Museum in der Vergangenheit gelungen, in das Ausstellungsprojekt »Gen-Welten – Werkstatt Mensch?« zehn, zum Teil internationale und untereinander konkurrierende Firmen einzubinden. Die Zusammenarbeit verlief dennoch erfolgreich, und das Museum wahrte die inhaltliche Souveränität über das Projekt dabei konsequent. Aus diesem Projekt entwickelten sich dann neue Vorhaben (z.B. eine Wanderausstellung, zahlreiche öffentlichkeitswirksame Begleitveranstaltungen), die das Museum mit den eigenen Ressourcen nicht hätte realisieren können. Ein Beispiel aus dem Bachhaus: Die Sonderausstellung »Johann Sebastian Bach – Ein Musiker aus Eisenach«, die im Rahmen der Städtepartnerschaft Eisenach–Sedan verwirklicht wurde, entstand mit Unterstützung einiger Unternehmen der Region. Sie identifizierten sich so eng mit dem Projekt, dass mit ihrer Hilfe 2003 eine zweite Präsentation in Paris möglich sein wird. Die Zusammenarbeit mit Partnern aus der Wirtschaft kann außerdem das wirtschaftliche Denken und Handeln innerhalb einer Museumsinstitution beleben. So wurde die Stiftung Deutsches Hygiene-Museum auch vor dem Hintergrund gegründet, eine Zusammenarbeit mit privaten Partnern und Unternehmen zu erleichtern. Letztendlich hätte das weite Feld des Public Private Partnership, also der gemeinsamen Verwirklichung von kulturellen Aktivitäten in Kooperation zwischen Wirtschaft, öffentlicher Hand und zunehmend auch bürgerschaftlichem privaten Engagement, in den letzten Jahren nicht einen solchen Stellenwert erreicht, wenn nicht vielfach bewiesen worden wäre, dass aus Partnerschaften mehr entstehen kann als die Summe ihrer Einzelteile. These 6: Die Qualität, Effizienz und Dauer einer Partnerschaft richten sich nach der Fähigkeit der beteiligten Akteure, Beziehungskonflikte zu bewältigen.

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Insbesondere bei langfristig angelegten Verbindungen kann sich durchaus Reibungspotenzial entwickeln, das aus unterschiedlichen Interessenslagen oder kontroversen Ansichten zur Projektzielrichtung und der Bewältigung anstehender Aufgaben erwächst. In den Medien wird oftmals darüber berichtet, dass sich ein Sponsor von einem bestimmten Projekt zurückgezogen hat. Dies geschieht sehr häufig im Sport, aber auch im Kulturbereich kommt dies vor. Eine solche Aktion ist für beide Seiten unangenehm, hemmt den Arbeitsprozess und wirft für das Museum natürlich erneut die Finanzierungsfrage auf. Auch im Verlauf der institutionellen Partnerschaft zwischen dem Deutschen Hygiene-Museum und der Deutschen Krankenversicherung AG wurden gelegentlich Fragen durchaus strittig beurteilt. Letztlich half dann nur, den Dissens klar auszusprechen und gemeinsam nach Lösung zu suchen – mit Erfolg, denn der Partnerschaftsvertrag wird um weitere fünf Jahre verlängert. These 7: Das Investment in eine Partnerschaft kann trotz des damit verbundenen Aufwands an Kapazität und Mitteln äußerst rationell sein, insbesondere für kleinere Institutionen. These 8: Ohne Geld – kein Geld! Die Gewinnung von Partnern, besonders im Bereich Sponsoring, verlangt Zeit, Personalkapazität und den Einsatz finanzieller Mittel durch die Kulturinstitution, ohne dass es eine Erfolgsgarantie gäbe. Häufig ist ein Vorhaben bereits fertig konzipiert, möglicherweise sogar schon teilweise umgesetzt, bevor deutlich wird, dass Geld fehlt. In Hast und Eile werden Serienbriefe im Stil eines Hilfeersuchens verfasst und an alle möglichen Adressen versandt. Firmen und potenzielle Großspender werden täglich mit Anfragen dieser Art überschüttet – und sortieren sie aus. Auch fördernde Stiftungen reagieren mittlerweile sehr empfindlich auf derartige Verfahren. Serienbriefe werden nicht beantwortet, und oft findet sich in den Förderkriterien bereits ein Sperrvermerk: Das Vorhaben darf zum Zeitpunkt der Antragstellung noch nicht begonnen haben. Wenn sich Institutionen auf die Suche nach externen Finanzierungsquellen begeben – unanhängig von der angewandten Methode – müssen sie Personalkapazität einplanen. Recherche, Kontaktaufnahme und Betreuung des Vorgangs verlangen Zeit und Geld. Selbst die Frage, wie ein Projekt gegenüber potenziellen Partnern präsentiert wird, ist unter Umständen finanziell relevant. Planen Sie z.B. eine Spendenkampagne, muss bereits Geld für Druckkosten, Porto, Telefon usw. im ausreichenden Maße einkalkuliert werden. Möchten Sie Stifter oder Mitstifter gewinnen, gilt das nicht minder. Um

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Partner zu gewinnen, muss das Gespräch mit anderen Menschen gesucht werden, also kommen bei überregionalen Vorhaben nicht unerhebliche Reisekosten hinzu. Und: Völlig unabhängig von Ihrer persönlichen Ansicht, dem investierten Recherche- und Betreuungsaufwand oder der Höhe der Werbemittel hat der potenzielle Spender, Sponsor oder Stifter stets die Möglichkeit, »Nein« zu sagen. Die Mittelakquisition beginnt von Neuem … Institutionen müssen daher im Vorfeld genau prüfen, ob sie sich diesem Aufgabenbereich – neben der eigentlichen inhaltlichen Erarbeitung und der praktischen Umsetzung – widmen wollen oder ob die notwendigen zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen hierfür doch fehlen. Spätestens jetzt wird deutlich, warum der sorgfältige Umgang und die Pflege bereits bestehender Verbindungen mit Sponsoren, Spendern oder Stiftern eine wichtige Aufgabe ist. Wenn durch zuverlässige und erfolgreiche Zusammenarbeit bereits in der Vergangenheit gemeinsame Vorhaben umgesetzt wurden, sind bereits Hürden überwunden und man kann sich eher auf die eigentliche Projektumsetzung konzentrieren. Ein gelungenes Beispiel hierfür aus dem musikalischen Bereich: Der Leipziger Thomaner-Chor, der sich ebenfalls externe Mittel erschließen will, hat statt der üblichen Spendenwerbung »Chorherren«-Sitze ausgeschrieben. Für einen bestimmten Förderbeitrag kann man gewissermaßen Ehrenmitglied des Chores werden und als Chorherr Anteil an der Entwicklung des Chores nehmen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass ein solcher Chorherr auch in den kommenden Jahren spenden wird. An diesem Beispiel kann ein Phänomen verdeutlicht werden, das besonders in den USA, dem Mutterland des Fundraisings, gut untersucht wurde. Nach dortigen Erhebungen geben etwa 20 Prozent der Spender mehr als 80 Prozent der Gesamt-Spendensumme. Wenn man dann noch betrachtet, wie vielfältig die Motive sind, aus denen sich Menschen zu größeren Spenden entschließen, dann wird deutlich, welcher Aufwand einer professionellen Spenden-Akquisition vorausgehen kann. Zugleich wird hier ein ›Fehler im System‹ der öffentlichen Museumsfinanzierung in Deutschland offenkundig: Auch wenn Museen vereinzelt schon Mitarbeiter für das Themenfeld Fundraising einsetzen, so geschieht das oft ›unter der Hand‹, da – aus welchen Gründen auch immer – kaum ausgewiesene Stelle dafür eingerichtet werden können. Hier lohnt sich ebenfalls ein Blick in die USA: In den meisten Museen sind zumeist ganze Abteilungen mit mehreren Mitarbeitern für diesen ebenso sensiblen wie existenziell wichtigen Arbeitsbereich verantwortlich. Oft werden sogar zusätzlich noch Menschen auf ehrenamtlicher Basis eingebunden, die über entsprechende Kontakte verfügen. Als Alternative für Museumseinrichtungen, die nicht über ausreichende

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Kapazitäten zur Mitteleinwerbung verfügen, ist eine Zusammenarbeit mit professionellen Fundraisern oder Agenturen durchaus denkbar. Dies bringt sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Auch hier sind Verallgemeinerungen kaum möglich. Meiner Ansicht nach ist für Museen eine direkte Kooperation ohne Mittler günstiger, da nicht zusätzlich Interessen eines Dritten berücksichtigt werden müssen. Seitens der Unternehmen existieren oft Vorbehalte gegenüber Agenturen, die zudem auf Provisionsbasis arbeiten. Ein möglicher Vorteil besteht jedoch darin, dass ein stark Kapazitäten bindender Vorgang nach außen delegiert werden kann. These 9: Die Frage der Beteiligung eines oder mehrerer Partner hat strategischen und konzeptionellen Charakter und muss entsprechend im Profil der Institution verankert werden. Sie muss eine Widerspiegelung in der Akzeptanz und positiven Umsetzung durch Leitung und Mitarbeiter finden. Die Entscheidung des Deutschen Hygiene-Museums, eine institutionelle Zusammenarbeit mit der Deutschen Krankenversicherung AG Mitte der 1990er Jahre anzustreben, hatte grundlegende Veränderungen in der Organisationsstruktur zur Folge. So wurde z.B. zur Umsetzung gemeinsamer Projekte ein Arbeitsteam aus mehreren Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche gebildet, das in Kooperation mit der Museumsleitung die partnerschaftliche Arbeit betreute und für die weitere Projektentwicklung verantwortlich war. Auch bei der Planung zukünftiger Fundraising-Strategien ergaben sich durch die Partnerschaft Änderungen. Durch die Festlegung auf einen Hauptpartner, der zugleich Mitstifter ist, war und ist die projektbezogene Zusammenarbeit mit anderen Partnern zwar weiterhin möglich, jedoch wird seitens des Museums ein Branchenausschluss bzw. der Verzicht auf eine Zusammenarbeit mit bestimmten anderen Unternehmen respektiert. Hausintern ist die Zusammenarbeit mit externen Partnern keineswegs immer problemfrei. Ein klassisches Beispiel für mögliche interne Konflikte: Der Projektleiter eines Ausstellungsvorhabens und der/die Sponsoringbeauftragte des Museums treffen sich zum Arbeitsgespräch. Da der eine in der Regel vordringlich sein Projekt sieht, während der andere stets neben den Museumsinteressen auch diejenigen potenzieller Partner eruieren und wahren muss, sind häufig Diskrepanzen vorprogrammiert. These 10: Die Zusammenarbeit mit Partnern verlangt permanentes Lernen, kritische Selbstevaluation und Arbeit mit ›vier Augen‹. Die Supervision des Stiftens, Spendens und die Zusammenarbeit mit Sponsoren sind Chefsache!

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Die Aussagen dieser These sind im Grunde selbstverständlich. Zum Begriff »vier Augen« möchte ich Folgendes anmerken: Vor allem im Bereich Sponsoring sind letztendlich nur dann Erfolge zu erzielen, wenn Projekte nicht nur aus der Perspektive der Kulturinstitution betrachtet werden, sondern diese stets durch die Sichtweise potenzieller Partner mit ihren spezifischen Interessenslagen ergänzt werden. Ebenso unabdingbar ist es, dass sich der Museumsleiter persönlich in dieses Arbeitsfeld einbringt. These 11: Mit der Entscheidung für die Akquisition externer Mittel, vor allem durch Sponsoring-Maßnahmen, ist die Konsequenz einer ›Wettbewerbsteilnahme‹ verbunden (denn es geht um eine im öffentlichen Bereich ständig knapper werdende Ressource: Geld). Man mag beklagen, dass sich Kulturinstitutionen vor dem Hintergrund der Mittelknappheit auch untereinander in einen Wettbewerb begeben müssen. In den Projektmappen von Förderstiftungen liegt selten ein Förderantrag allein. Außerdem sind die Möglichkeiten, sich als Spender oder Stifter zu engagieren, vielfältig. Firmen prüfen sehr genau, ob sie sich als Sponsor in ein Ausstellungsprojekt einbringen oder nicht, da sie ein solches Engagement zumeist als Investment sehen und einen adäquaten Gegenwert erwarten. These 12: Oft entsteht auch ein Zwang zur Legitimation der Sponsoring-Arbeit in der Öffentlichkeit (»Ausverkauf«, »Mainstream«, »Eingriffe ins inhaltliche Konzept«). In den Medien oder in Kulturkreisen wird häufig und vehement die Ansicht vertreten, dass vor allem Sponsoring die inhaltliche Souveränität der gesponserten Institution beeinträchtigt. Aus eigener Erfahrung kann ich das nicht bestätigen. Es gehört aber grundsätzlich zu den Aufgaben der gesponserten Institution, die Spielregeln für die gemeinsame Arbeit zu definieren. Schwieriger wird es schon mit dem häufig erhobenen Vorwurf der »Mainstream-Kultur«. Es ist tatsächlich nicht von der Hand zu weisen, dass in der Öffentlichkeit oft der Eindruck entsteht, die Existenz oder das Fehlen von Sponsoren seien der eigentliche Gradmesser für Sinn und Nutzen eines Projektes. Ein Beispiel aus dem Museumsalltag: Das Deutsche Hygiene-Museum plante zum zehnten Jahrestag der Tschernobyl-Katastrophe eine Sonderausstellung zu diesem Thema. Für dieses Projekt ist es nicht gelungen, Sponsoren zu finden. Auch Spenden konnten nicht eingeworben werden, da diese aus verständlichen Gründen für die Hilfe vor Ort eingesetzt werden. Es blieb die Erkenntnis, dass für derartige Vorhaben ›klassische‹ Fundraising-Strate-

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gien unter Umständen eben nicht in Frage kommen, da ein solches Projekt unbequem und eben nicht ›imageträchtig‹ ist. Das Ausstellungsvorhaben wurde dennoch unter Anwendung eines anderen Finanzierungsmodells durch das Museum verwirklicht. These 13: Bestimmend für erfolgreiche Partnerschaften ist die unbedingte Souveränität beider Partner und die stetige Wahrung einer Verbindung auf gleicher ›Augenhöhe‹. Insbesondere Kulturinstitutionen in den neuen Bundesländern leiden oft an dem Komplex, dass die Mittelakquisition als ›Betteln‹ oder ›Klinkenputzen‹ angesehen wird. Entsprechend wenig überzeugend ist dann die Projektdarstellung. Hier ist mehr Selbstbewusstsein angebracht. Je nach dem, wie das Profil des Museumsprojektes, dessen Zielgruppe und Reichweite definiert ist, eröffnet sich ein Spektrum möglicher Interessenten an diesem Vorhaben. Je genauer dann das Projekt profiliert ist und je deutlicher seine Attraktivität für die Öffentlichkeit dargelegt werden kann, desto leichter gelingt es, Partner anzusprechen und als gleichberechtigter Verhandlungspartner aufzutreten. Die Resonanz in der Öffentlichkeit ist das zentrale Element, um das es bei derartigen Partnerschaften geht. Daraus wird zugleich auch ersichtlich, welche Bedeutung die Medienarbeit einer Institution auch für dieses Arbeitsfeld hat. These 14: Stiften, Spenden, Sponsern sind nicht die alleinigen Methoden zur Gewinnung externer Mittel. Wie schon angedeutet, versagen die drei Methoden in bestimmten Fällen. Das kann inhaltliche Ursachen haben, wenn z.B. die oben genannten Prinzipien durch ein Projekt nicht getroffen werden oder aber auch schlicht ökonomische Gründe dagegen sprechen – so die allgemeine Wirtschaftslage, andere unternehmenspolitische Prioritäten oder die Tatsache, dass die Anfrage zu spät erfolgt und der potenzielle Partner sein Budget bereits verplant hat. In diesem Fall muss nach Alternativen gesucht werden. Je nach den inhaltlichen Aufgaben und Organisationsstrukturen einer Institution und den gesetzlichen Rahmenbedingungen in den einzelnen Bundesländern sind unterschiedliche Fundraising-Instrumente denkbar, die von Spendenwerbung, Bußgeldern, Lotteriemitteln, Verkaufsaktivitäten bis hin zu Gemeinschaftsproduktionen reichen können.

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Die Stiftung: stiftungs- und steuerrechtliche Grundlagen, Gestaltungsformen und Arbeitsweisen

Hans-Dieter Weger Die gemeinnützige Stiftung spielt in der Kultur – so auch im Bereich der Museen – eine beachtliche, heute merklich zunehmende Rolle – sei es als Förderin von Museumsprojekten, sei es als Trägerin solcher Projekte oder gar als Trägerin eines Museums. Zur Errichtung und zum ›Betrieb‹ einer solchen Stiftung sind stiftungsrechtliche und steuerrechtliche Kenntnisse erforderlich. Im Vordergrund der folgenden Ausführungen steht die gemeinnützige rechtsfähige, selbständige Stiftung des privaten Rechts. Stiftungsrechtliche Grundlagen Die Rechtsform der Stiftung und die vielfältigen Varianten zu deren satzungsmäßigen Gestaltung, verbunden mit der in Art. 2 Abs. 1 GG begründeten Konzeption der Stifterfreiheit, ermöglichen es, das stifterische Engagement natürlicher wie juristischer Personen konsequent auf deren Absichten und Vorstellungen hin auszurichten. Dazu bedarf es gründlicher Kenntnisse vor allem des stiftungsrelevanten Rechts und der in praxi denkbaren, häufig auch erprobten Arbeitsweisen und Handlungsformen von Stiftungen. Für die spätere effektive und wirtschaftliche Tätigkeit der Stiftung ist jedoch entscheidend, dass der Stifter sich im Klaren darüber ist, was er mit der Errichtung der Stiftung bezwecken will und wie die Stiftung seine Absichten, Vorstellungen und Ziele dauerhaft, nachhaltig und bestmöglich verfolgen soll. Gleiches gilt auch für die Verantwortlichen für und in Museen. Im Folgenden werden einige Grundinformationen zur Stiftung wiedergegeben. Die in diesem Band vorgestellten Stiftungsbeispiele lassen die angesprochene Gestaltbarkeit von ›Stiftungslösungen‹ für sehr unterschiedliche Problem- und Aufgabenstellungen im Museumsbereich erkennen. Der Begriff »Stiftung« wurde vom Gesetzgeber nicht eindeutig definiert. Merkmale einer Stiftung lassen sich aus Gesetzen, Verordnungen, Rechtsprechung und Literatur ableiten. Nach allgemeiner Auffassung sind dies: • Stifterwille: Der Stifter – eine natürliche oder juristische Person – muss den Willen zur Errichtung einer Stiftung eindeutig zum Ausdruck bringen. Der Vollzug des Stifterwillens und die Stiftungstätigkeit werden in der Stiftungssatzung geregelt. Somit wirkt der Stifterwille über die Gründungsphase hinaus und ist Richtschnur für das künftige Handeln der Stiftung.

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• Stiftungszweck: Die Bestimmung des Stiftungszwecks prägt die anzustrebende Individualität der Stiftung in besonderem Maße. Dazu bedarf es besonderer Sorgfalt. Der Stiftungszweck ist das wichtigste Medium zur Verdeutlichung des Stifterwillens und ist Leitlinie für die Stiftungsorgane. Der Stiftungszweck kann sowohl in vielfältiger Weise dem Gemeinwohl (gemeinnützige Zwecke) als auch eigennützigen Zwecken dienen. Im Bereich der Museumsstiftungen herrscht die Gemeinnützigkeit vor. • Dauerhaftigkeit: Die Stiftung ist grundsätzlich auf Dauer angelegt. Zwecksetzung und Zweckbestimmung müssen auf unabsehbare Zeit ausgerichtet sein. Dauerhaftigkeit muss auch dadurch gewährleistet sein, dass das Stiftungsvermögen und die Stiftungsorganisation eine nachhaltige Zweckverwirklichung ermöglichen. • Stiftungsvermögen: Stiften bedeutet die unwiderrufliche Entäußerung von Vermögen und dessen Nutznießung. Das Stiftungsvermögen kann verschiedener Art sein (Barvermögen, Wertpapiere, Immobilien, Unternehmensanteile, Rechte, Kunstgegenstände usw.). Die Vermögensausstattung muss ausreichend bemessen sein, um den Stiftungszweck nachhaltig verfolgen zu können. Sie kann zu Lebzeiten des Stifters oder von Todes wegen erfolgen. Mittels Zustiftungen ist ein schrittweiser Aufbau des Stiftungsvermögens möglich. Das Ausstattungsvermögen sowie Zustiftungen zur Erhöhung dieses Grundstockvermögens der Stiftung sind ungeschmälert zu erhalten. • Stiftungsorganisation: Die privatrechtliche Stiftung erweist ihre Autonomie in ihrer eigenständigen Organisation. Der organisatorische Aufbau befähigt die Stiftung zur Zweckverfolgung und zum Handeln im Rechtsverkehr. Die Organisation der Stiftung kann prinzipiell sehr einfach gestaltet werden. Gemäß gesetzlicher Mindestanforderung benötigt sie nicht mehr als ein Organ, den Stiftungsvorstand. Der Stifter kann weitere Organe mit entscheidender, beratender und kontrollierender Funktion einrichten. • Anerkennung und Aufsicht: Durch die staatliche Anerkennung als rechtsfähig wird die Stiftung zur juristischen Person. Damit hat sie Anspruch auf die staatliche Existenzgarantie. Sie untersteht der Aufsicht des Staates. Die Stiftung kann somit als eine Einrichtung definiert werden, die mit einem Vermögen ausgestattet, auf Dauer errichtet und dazu bestimmt ist, den vom Stifter im Stiftungsgeschäft und in der Stiftungssatzung niedergelegten Stiftungszweck zu verfolgen. Sie hat keine Eigentümer, Gesellschafter oder Mitglieder, sie ›gehört sich praktisch selbst‹. Die Stiftung stellt keinen Personenverband dar.

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Voraussetzung für die Errichtung einer selbständigen (rechtsfähigen) Stiftung sind das Stiftungsgeschäft (Stiftungsurkunde), die Satzung (Verfassung) und die Anerkennung der zuständigen Behörde des Landes, in dem die Stiftung ihren Sitz haben soll. Im Stiftungsgeschäft gibt der Stifter die verbindliche Erklärung ab, eine selbständige Stiftung errichten zu wollen, die einen oder mehrere von ihm vorgegebene Zwecke dauerhaft zu verfolgen hat und die er zur Erfüllung dieser Zwecke dauerhaft mit einem bestimmten Vermögen ausstatten will. Inhaltlich müssen im Stiftungsgeschäft Bestimmungen über den Namen, den Sitz, den Zweck, das Vermögen und das bzw. die Organ(e) der Stiftung getroffen werden. Dies ist durch das »Gesetz zur Modernisierung des Stiftungsrechts« vom 15. Juli 2002 inzwischen bundeseinheitlich geregelt (§ 81 BGB). Mit der Stiftungssatzung gibt der Stifter wesentliche Vorbedingungen für den Bestand der Stiftung und die Effektivität ihrer Zweckverfolgung. Nach der staatlichen Anerkennung der Stiftung als rechtsfähig kommt eine Satzungsänderung nur noch unter den besonderen satzungsmäßigen Anforderungen und mit Genehmigung durch die Aufsichtsbehörde in Betracht, so dass den in der Satzung vorgegebenen Regelungen besondere Sorgfalt beizumessen ist. Die Stiftungssatzung enthält über das Stiftungsgeschäft hinaus den Aufgaben- und Organisationsplan der Stiftung. Bei der Erstellung des Stiftungsgeschäfts und der Stiftungssatzung wie auch für den ›Betrieb‹ der Stiftung sind die Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (§§ 80-88 BGB) und des jeweiligen Landesstiftungsgesetzes zu beachten. Bezüglich des Inhalts der Stiftungssatzung unterscheiden fast alle Bundesländer zwischen »Muss«- und »Soll«-Anforderungen. In den meisten Bundesländern gehören zum geforderten Mindestinhalt Name, Sitz, Zweck, Vermögen und Organe der Stiftung. In einigen Ländern sind zusätzlich weitere Regelungen in die Satzung aufzunehmen. Zu den »Soll«-Anforderungen gehören regelmäßig Bestimmungen über • • • • • •

Zahl, Berufung, Amtsdauer und Abberufung der Organmitglieder, Einberufung, Beschlussfähigkeit und Beschlussfassung der Organe, deren Aufgaben und Befugnisse, etwaige Rechte der durch die Stiftung Begünstigten, Satzungsänderungen, Umwandlung und Auflösung der Stiftung, den Vermögensanfall nach Auflösung der Stiftung.

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Die Stiftungsgesetze der Länder enthalten vielfach umfangreiche Regelungen für die Verwaltung einer Stiftung. Dabei handelt es sich im Einzelnen um die Festlegung allgemeiner Grundsätze sowie um Regelungen zum Vermögen, den Erträgnissen und den Kosten einer Stiftung. Weitere Bestimmungen betreffen die Verpflichtung zur Rechnungslegung und zur Stiftungsaufsicht. Steuerrechtliche Grundlagen Während Stiftungen, die ausschließlich privatnützige Zwecke verfolgen, mit Vermögen und Erträgen allgemein steuerpflichtig sind, genießen Stiftungen, die gemäß §§ 51 ff. der Abgabenordnung gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgen, Steuervergünstigungen. Vor allem das »Gesetz zur weiteren steuerlichen Förderung von Stiftungen« (seit 1. Januar 2000 in Kraft) hat wesentliche steuerliche Anreize zur Errichtung und zum weiteren Ausbau von Stiftungen geschaffen. Die wichtigsten Steuervergünstigungen im Falle einer gemeinnützigen Stiftung beim Stifter: • Spendenabzug im Rahmen der Höchstsätze: Die Erstausstattung einer gemeinnützigen Stiftung kann – ebenso wie Spenden und Zustiftungen – vom Einkommen des Zuwendenden in bestimmtem Rahmen abgesetzt werden (§§ 10 b Abs. 1 EStG, 9 Abs. 1 Nr. 2 KStG, 9 Nr. 5 GewStG). Abzugsfähig sind die Ausgaben bis zur Höhe von fünf Prozent des Gesamtbetrages der Einkünfte oder 2 v.T. der gesamten Umsätze und der im Kalenderjahr aufgewendeten Löhne und Gehälter beim Stifter. Bei Förderung wissenschaftlicher, kultureller und mildtätiger Zwecke bestehen erweiterte Abzugsmöglichkeiten: Der Vomhundertsatz erhöht sich von fünf auf zehn Prozent. • Großspendenregelung: Außerdem gilt für die letztgenannten Zwecke die »Großspendenregelung«: Einzelzuwendungen von mehr als 25.565 Euro, die sich im Jahr der Hingabe wegen Überschreitens der Höchstbeträge nicht auswirken, können auf bis zu sieben Veranlagungszeiträume verteilt werden, und zwar – bei der Einkommensteuer: Der Spendenüberhang kann auf den vorangegangenen Veranlagungszeitraum, das laufende Jahr und die fünf nächsten Jahre verteilt werden. – bei der Körperschaft- und Gewerbesteuer: Verteilung auf das laufende Jahr sowie sechs folgende Veranlagungszeiträume.

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• Zusätzlicher Spendenabzug bis zu 20.450 Euro: Zuwendungen an Stiftungen – auch an unselbständige Stiftungen – können unabhängig vom Einkommen des Zuwenders jährlich bis zu 20.450 Euro steuerlich geltend gemacht werden. Diese Abzugsmöglichkeit gilt für alle gemeinnützigen Zwecke gemäß §§ 52-54 AO (ausgenommen: »Freizeitzwecke« des § 52 Abs. 2 Nr. 4 AO, z.B. Hundesport, Pflanzenzucht, Karneval) und wird zusätzlich zum Spendenabzug im Rahmen der einkommensabhängigen Höchstsätze von fünf und zehn Prozent gewährt. • Gründungshöchstbetrag von 307.000 Euro: Zusätzlich abzugsfähig sind Zuwendungen bis zu 307.000 Euro, die anlässlich der Neugründung einer Stiftung innerhalb der ersten zwölf Monate in deren Vermögensstock geleistet werden. Wird also eine Stiftung neu errichtet, kann nicht nur die Erstausstattung bis zu 307.000 Euro abgesetzt werden, sondern jede Zustiftung auch von dritter Seite, die innerhalb eines Zeitjahres nach dem Datum der Stiftungserrichtung zur Erhöhung des Grundstockvermögens an die Stiftung (auch an eine unselbständige) geleistet wird. Dieser besondere Abzugsbetrag kann innerhalb eines Zehnjahreszeitraums nur einmal in Anspruch genommen werden, wobei der Betrag steueroptimiert im Zuwendungsjahr und in den folgenden neun Veranlagungszeiträumen geltend gemacht werden kann. Die Abzugsmöglichkeit gilt nur im Rahmen der Einkommen- und Gewerbesteuer, nicht dagegen für die Körperschaftsteuer, also z.B. nicht für Kapitalgesellschaften. • Befreiung von der Erbschaft- und Schenkungsteuer: Die Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer erlischt rückwirkend, soweit ererbte oder geschenkte Vermögensgegenstände innerhalb von 24 Monaten nach Entstehung der Steuer einer inländischen Stiftung zugewendet werden, die gemeinnützigen Zwecken mit Ausnahme der »Freizeitzwecke« dient (§ 29 Abs. 1 Nr. 4 ErbStG). Wichtig: Dies gilt nicht, soweit hierfür Spendenabzug geltend gemacht wird oder wenn die Stiftung Leistungen nach § 58 Nr. 5 AO an den Erwerber oder seine nächsten Angehörigen zu gewähren hat. Hier besteht vielmehr ein Wahlrecht. Die wichtigsten Steuervergünstigungen einer gemeinnützigen Stiftung: • Die Stiftung ist von der Erbschaft- bzw. Schenkungsteuer (§§ 13 Abs. 1 Nr. 16 b ErbStG) befreit. • Grunderwerbsteuer fällt bei Unentgeltlichkeit im Rahmen des § 3 Abs. 2 GrEStG nicht an. • Weiterhin ist die Stiftung befreit von der Körperschaftsteuer (§ 5 Abs. 1 Nr. 9 KStG) und der Gewerbesteuer (§ 3 Nr. 6 GewStG), soweit nicht Einnah-

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men in einem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb erzielt werden, sowie von der Vermögensteuer (§ 3 Abs. 1 Nr. 12 VStG). • Für Stiftungen gilt grundsätzlich der ermäßigte Steuersatz bei der Umsatzsteuer von zur Zeit sieben Prozent (§ 12 Abs. 2 Nr. 8 UStG), soweit sie als Unternehmer nicht in einem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb tätig werden. Ansonsten gelten die Einzelbefreiungsvorschriften des Umsatzsteuergesetzes. Ausgewählte steuerrechtliche Grundsätze zur Stiftungsarbeit: • Gebot der zeitnahen Mittelverwendung: Für gemeinnützige Stiftungen folgt aus § 55 Abs. 1 Nr. 5 AO, dass die Stiftung ihre Mittel grundsätzlich ›zeitnah‹ für die Zweckverwirklichung verwenden muss. Diesem Mittelverwendungsgebot kommt für die praktische Geschäftsführung eine große Bedeutung zu, da seine Verletzung zum Verlust der Gemeinnützigkeit insgesamt führen kann. Die Verwendung wird als ›zeitnah‹ angesehen, wenn die Mittel spätestens in dem auf den Zufluss folgenden Kalender- oder Wirtschaftsjahr für die steuerbegünstigten satzungsmäßigen Zwecke verwendet werden. Ausgenommen von diesem Gebot sind das Grundstockvermögen der Stiftung sowie insbesondere die in § 58 Nr. 11 AO aufgeführten, folgenden Zuwendungen. • Steuerunschädliche Möglichkeiten zur Aufstockung des Vermögens, § 58 Nrn. 11 und 12 AO: – § 58 Nr. 11: Danach dürfen dem Vermögen zugeführt werden: – Zuwendungen von Todes wegen, wenn der Erblasser keine laufende Verwendung vorgeschrieben hat, – Zuwendungen, bei denen der Zuwendende ausdrücklich erklärt, dass sie zur Vermögensausstattung oder -erhöhung bestimmt sind, – Zuwendungen aufgrund eines Spendenaufrufs zur Aufstockung des Vermögens, – Sachzuwendungen, die ihrer Natur nach zum Vermögen gehören. Wichtig: Die Regelung gilt für alle steuerbegünstigten Körperschaften, nicht nur für Stiftungen. – § 58 Nr. 12 AO: – Im Jahr der Errichtung und in den zwei folgenden Kalenderjahren können Überschüsse aus der Vermögensverwaltung und die Gewinne aus wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben (§ 14) ganz oder teilweise dem Vermögen zugeführt werden.

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– Die Überschüsse aus der Vermögensverwaltung können in voller Höhe dem Vermögen zugeführt werden, im Gegensatz zur Bildung freier Rücklagen. – Unter »wirtschaftliche Geschäftsbetriebe« werden sowohl Zweckbetriebe als auch steuerpflichtige wirtschaftliche Geschäftsbetriebe verstanden. Wichtig: Die Regelung gilt nur für Stiftungen (selbständige und unselbständige). • Steuerunschädliche Möglichkeiten der Rücklagenbildung: – Freie Rücklage nach § 58 Nr. 7 AO: Sie kann gebildet werden – aus jährlich bis zu einem Drittel des Überschusses der Einnahmen über die (Un)Kosten aus der Vermögensverwaltung, – darüber hinaus aus höchstens 10 v.H. ihrer sonstigen eigentlich zeitnah zu verwendenden Mittel. – Gebundene Rücklage nach § 58 Nr. 6 AO: Weiterhin ist die Bildung einer Rücklage zur nachhaltigen Zweckerfüllung zulässig. Voraussetzung ist z.B. die Konkretisierung eines zu finanzierenden Vorhabens hinsichtlich Ziel und Zeit. • Steuerunschädliche mittelbare Förderung durch »Beschaffung von Mitteln«, § 58 Nr. 1 AO: – Es handelt sich um eine ›Ausnahme‹ vom Prinzip der unmittelbaren Förderung des § 57 AO, wonach die Stiftung ihre Zwecke selbst verwirklichen muss. – Nach § 58 Nr. 1 AO ist die Mittelbeschaffung für die Verwirklichung der steuerbegünstigten Zwecke einer anderen Körperschaft oder steuerbegünstigter Zwecke durch eine öffentlich-rechtliche Körperschaft (§ 58 Nr. 1 AO) zulässig. – Die Mittelbeschaffung muss als Stiftungszweck in der Satzung festgelegt werden. – Die unterstützte privatrechtliche Körperschaft muss selbst gemeinnützig sein. Von Bedeutung ist diese Fördermöglichkeit für »Förderstiftungen«, also auch für Gemeinschaftsstiftungen, die in der Regel die Arbeit des gemeinnützigen Vereins (Stifter) ›mittelbar‹ (finanziell) unterstützen. Rechtsformen und »Stiftungsarten« Auch im Bereich der Museen lassen sich Stiftungen in unterschiedlicher Rechtsform finden.

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Rechtsformen der Stiftung • Selbständige, rechtsfähige Stiftung des privaten (bürgerlichen) Rechts (siehe Abschnitt »Stiftungsrechtliche Grundlagen«, S. 51ff.) • Unselbständige (treuhänderische) Stiftung (vgl. hierzu den Beitrag »Nachhaltige Förderung von Museumsaufgaben durch unselbständige Stiftungen, Stiftungsfonds u.a., S. 89ff.) • Öffentlich-rechtliche Stiftung: Hierbei handelt es sich um eine Stiftung, die ausschließlich öffentliche Zwecke verfolgt und mit dem Staat, einer Gemeinde, einem Gemeindeverband oder einer sonstigen Körperschaft oder Anstalt des öffentlichen Rechts in einem organisatorischen Zusammenhang steht, der die Stiftung selbst zu einer öffentlichen Einrichtung macht. Sie bedarf zu ihrer Entstehung ebenfalls einer schriftlichen Stiftungsurkunde – etwa in Form eines Gesetzes (wie z.B. bei der Stiftung Preußischer Kulturbesitz), Verwaltungsakts oder auch einer privatrechtlichen Willenserklärung – und einer Satzung. Durch staatlichen Hoheitsakt wird ihr die öffentlich-rechtliche Rechtsfähigkeit verliehen. Die öffentlich-rechtliche Stiftung darf hoheitliche Befugnisse ausüben – sie kann z.B. Rechtsbeziehungen durch einseitigen Hoheitsakt gestalten – und genießt Privilegien im Gebühren- und Steuerrecht. Sie unterliegt mit ihrem Handeln der Grundrechtsbindung, z.B. dem Gleichbehandlungsgebot des Art. 3 GG. • Kirchliche Stiftung: Kirchliche Stiftungen dienen nach den Landesstiftungsgesetzen ausschließlich oder überwiegend kirchlichen Aufgaben und sind in den Ordnungsbereich und die Organisation einer Kirche eingegliedert. Außerdem ist die Anerkennung der Stiftung durch die zuständige kirchliche Behörde erforderlich. Kirchliche Stiftungen können – ebenso wie weltliche – selbständig oder unselbständig, privatrechtlich oder öffentlich-rechtlich organisiert sein. • Kommunale Stiftung: Kommunale oder örtliche Stiftungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie von einer Gemeinde oder einem Gemeindeverband verwaltet werden und Zwecken dienen, die im Bereich der öffentlichen Aufgaben dieser kommunalen Körperschaft liegen. Verwandte Rechtsformen • Stiftung e.V. (z.B. Konrad-Adenauer-Stiftung e.V., Friedrich-Ebert-Stiftung e.V.) • Stiftung GmbH (z.B. Robert Bosch Stiftung GmbH) Als Ersatzformen für die rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts sind in der Praxis auch »Stiftungs-Vereine« und »Stiftungs-Gesellschaften« anzu-

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treffen, die – ebenso wie Stiftungen im eigentlichen Sinne – die dauerhafte Verwirklichung eines bestimmten Zwecks aus einem hierzu gewidmeten Vermögen anstreben. Der Begriff »Stiftung«, der gesetzlich nicht definiert ist und entwicklungsgeschichtlich nicht nur rechtsfähigen Stiftungen des bürgerlichen Rechts vorbehalten ist, darf nach überwiegender Rechtsauffassung auch im Namen eines (Ideal-)Vereins oder einer GmbH geführt werden. Meist soll dadurch die Gemeinnützigkeit der Organisation zum Ausdruck kommen. Insbesondere die staatliche Anerkennung und Aufsicht mit den damit verbundenen Kontroll- und Überwachungsbefugnissen und mangelnde Flexibilität werden – je nach der individuellen Situation des Stifters – immer wieder als Gründe dafür angeführt, nach anderen, stiftungsähnlichen Ersatzformen zu suchen. Arbeitsweisen von Stiftungen Folgende – auch für Museen relevante – Arbeitsweisen sind grundsätzlich zu unterscheiden: • Förderung von Vorhaben, Projekten und Aktivitäten Dritter – häufig auf Antragstellung: Museen stellen an Stiftungen einen Antrag auf Förderung bestimmter Programme, Projekte, Anschaffungen, Ausstellungen u.a. • Unmittelbare Zweckerfüllung durch die Stiftung selbst und in stiftungseigener Verantwortung (operativ tätige Stiftungen): – Projektträgerstiftung: Die Stiftung definiert selbst die Ziele eines Projekts, konzipiert die Projektgestaltung und -durchführung, sorgt für die Projektdurchführung (z.B. durch Auftragsvergabe) und setzt auch Projektergebnisse um. – Anstaltsträgerstiftung: Die Stiftung erfüllt mit ihrem Vermögen (z.B. Barvermögen, Immobilien, Kunstwerke usw.) unmittelbar den Stiftungszweck (hier: Eine Stiftung ist Trägerin eines Museums mit all seinen Aufgaben, z.B. Stiftung Henri und Eske Nannen). – In der Praxis häufig anzutreffen: Mischformen der beiden zuvor genannten Arbeitsweisen. Folgende Gestaltungsformen sind denkbar: a) Die gemeinnützige selbständige Stiftung hat Grundbesitz sowie »Anstalts«gebäude in ihrer Vermögensausstattung und setzt dieses Vermögen selbst und unmittelbar zur Erfüllung ihrer Aufgaben im Sinne ihres

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Stiftungszwecks ein. Der Anstaltsbetrieb wird durch die Stiftung selbst – als Zweckbetrieb – durchgeführt. Dieser Zweckbetrieb ist keine selbständige, von der Stiftung rechtlich getrennte Einrichtung. b) Die gemeinnützige selbständige Stiftung hat Grundbesitz sowie das »Anstalts«gebäude in ihrem Vermögen. Sie überträgt den Anstaltsbetrieb auf eine (gemeinnützige) GmbH, die eine rechtlich selbständige Einrichtung ist. Eigentum und Besitz fallen auseinander. Folgen: verbesserte Haftungssituation, keine Stiftungsaufsicht im Wirkungsfeld der GmbH, schnellere Entscheidungen.

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Formen – Modelle – Varianten I: Museumsfragen im Rahmen von Public Private Partnership

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) resp 061.p 21490281818

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) vakat 062.p 21490281850

Alexandra Duda ➔ Öffentliche Verantwortung und private Finanzierung

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Museen im Spannungsfeld von öffentlicher Verantwortung und privater Finanzierung

Das Beispiel Stiftung Pinakothek der Moderne, München Alexandra Duda Kulturfinanzierung Warum die Organisationsform »Stiftung« und das Modell der Public Private Partnership derzeit so intensiv diskutiert werden, zeigt ein Blick auf die gegenwärtige Situation der öffentlichen Kulturfinanzierung, die sich auch in Zukunft nicht verbessern wird: Die beginnende Konsolidierung der öffentlichen Haushalte bei gleichzeitiger Integration der Neuen Länder markiert zugleich das Ende des Museumsbooms Anfang der 1990er Jahre. Die Bemühungen, die Neuverschuldung in den Griff zu bekommen, haben insbesondere bei den sog. freiwilligen Aufgaben der Kommunen tiefe Spuren hinterlassen. Die Stagnation der öffentlichen Kulturausgaben im Zeitraum von 1995 bis 2000 bei rund 6 Mrd. Euro jährlich täuscht, denn es handelt sich dabei um nominale Werte. Unter Berücksichtigung der Preisveränderungen haben wir es hier mit einem deutlichen Rückgang zu tun. So lagen die Ausgaben pro Einwohner im Jahr 2000 real um gut 19 Prozent unter jenen von 1991.* Auf Museen, Sammlungen und Ausstellungen entfiel in den letzten Jahren ein Anteil von rund 16 Prozent der gesamten öffentlichen Kulturausgaben. Gemessen am Bruttoinlandsprodukt lag der Anteil der öffentlichen Kulturausgaben in Gesamtdeutschland in den letzten Jahren unverändert bei nur 0,3 Prozent. Konsequenzen für Museen Real sinkende Zuschüsse einerseits und steigende Preise auf den Beschaffungsmärkten andererseits (wie beispielsweise für die Gebäudebewirtschaftung oder für die Lohn- und Gehaltskosten) setzen die Museen unter Zugzwang – von schwindenden oder gar fehlenden Ankaufsetats ganz zu schweigen. Als Ausweg aus dieser Sackgasse bieten sich drei Optionen:

* Diese Berechnungen liegen nur für die alten Flächenländer vor; in Gesamtdeutschland ist der Rückgang noch stärker ausgefallen.

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• Erstens mehr Geld aus nicht-öffentlichen Quellen: d.h. entweder höhere Eigeneinnahmen, die beispielsweise durch professionelle Marketingkonzepte generiert werden können und/oder mehr private Drittmittel etwa durch systematisches Fundraising. • Zweitens mehr Wirtschaftlichkeit: dies bedeutet bei gegebenen Leistungen die Kosten senken und/oder bei gegebenen Kosten die Leistungen erhöhen. So kann die Effizienz etwa gesteigert werden durch eine kritische Analyse gegenwärtiger Arbeitsprozesse oder die Wahl einer neuen Organisationsform, die der Museumsleitung größere Selbständigkeit verleiht. • Drittens bleibt eine Reduktion der Leistungen z.B. durch kürzere Öffnungszeiten oder die Reduktion bzw. den Verzicht auf Sonderausstellungen. Gerade diese letzte Option kann niemand wollen und um sie zu vermeiden, sind die Museen – und natürlich auch die Politik – gefordert, neue Finanzquellen zu erschließen und Strukturreformen umzusetzen. Das bedeutet einerseits, dass die Museen die damit verbundenen Chancen erkennen und andererseits, dass sie diese Wege auch gehen dürfen und hierfür seitens der Politik und der Verwaltung die Voraussetzungen geschaffen werden. In den letzten Jahren – und dieser Prozess gewinnt jetzt an Dynamik – wurden Museen zunehmend aus der unmittelbaren öffentlichen Verwaltung ausgegliedert. Auch hier gibt es drei Möglichkeiten: • Umwandlung in einen organisatorisch selbständigen Eigenbetrieb, • Umwandlung in eine rechtlich selbständige Einheit der öffentlich-rechtlichen Sphäre (z.B. eine öffentliche Stiftung) oder • Umwandlung in eine privatrechtliche Rechtsform (z.B. eine gemeinnützige GmbH oder eine Stiftung privaten Rechts). Die Häuser bleiben dabei in aller Regel mehr oder weniger fest in öffentlicher Hand. Zunehmende Ferne zur Verwaltung verbessert die Möglichkeit, den privaten Sektor in die Finanzierung des musealen Aufgabenbündels einzubeziehen. Dies kann im Rahmen einer Public Private Partnership (PPP) wirkungsvoll geschehen. Public Private Partnership Der Begriff der PPP bezeichnet in seinem ursprünglichen Sinn Kooperationen zwischen der öffentlichen Hand und privatwirtschaftlichen Unternehmen zur Erfüllung traditionell öffentlicher Aufgaben. Ausgehend von den Erfahrungen

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Alexandra Duda ➔ Öffentliche Verantwortung und private Finanzierung

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in den USA und Großbritannien wurden in den letzten 15 Jahren im Zuge des Reformprozesses der kommunalen Verwaltungen (hierzulande geläufig unter dem Stichwort »Neues Steuerungsmodell«) auch in Deutschland PPP’s gegründet; zunächst in den Bereichen Stadtentwicklung, später in anderen Politik- und Aufgabenfeldern wie in der Ver- und Entsorgung, im Wohnungsbau oder eben auch im Kulturbereich. Neben der privaten Wirtschaft, die sich dem Bereich »Markt« zuordnen lässt, sind auch noch die privaten Haushalte als mögliche Partner in einer PPP zu nennen. Damit sind wir bei der Trias Staat, Markt und Dritter Sektor – den Akteuren bei Public Private Partnerships. In der Literatur werden mitunter auch einmalige Austauschhandlungen wie z.B. eine einzelne Spende oder ein einzelnes Sponsoring-Projekt als PPP bezeichnet. Ich möchte diesen Begriff jedoch im Folgenden auf wiederholte Tauschprozesse zwischen den Beteiligten beziehen; also auf eine Partnerschaft im Sinne eines komplexen Beziehungsgeflechtes der Annäherung, Pflege und ggfs. auch Trennung. Ich folge hier der von Kröger/Kolfhaus vertretenen Definition: »Bei einer PPP im Kulturbereich handelt es sich um eine nachhaltige Verabredung zweier oder mehrerer Partner zum Zwecke der dauerhaften Initiierung, Finanzierung, Trägerschaft oder allgemeinen Förderung einer kulturellen Einrichtung oder Aktivität« (Kröger/Kolfhaus 1998: 22).

Motive So begrüßenswert privates Engagement für die Kultur ist, so sehr stellt sich doch die Frage, welche Motive hinter einer solchen freiwilligen ›Investition‹ von Zeit und/oder Geld stehen. Oberstes Ziel von privatwirtschaftlichen Unternehmen ist es, nachhaltig ihren Gewinn zu maximieren. Der Zweck von Museen besteht in der Erfüllung ihres Aufgabenkanons. Wie passt das nun zusammen? Der Widerspruch löst sich schnell auf: Wenngleich kulturelles Engagement keine unmittelbare Rendite erwirtschaftet, so bildet es doch einen für das Unternehmen wichtigen Vermögenswert, nämlich eine höhere Akzeptanz vor Ort; dies bedeutet die Übernahme von Verantwortung als sog. Corporate Citizen. Zum anderen erhoffen sich Unternehmen durch ihr Engagement einen Transfer von der Reputation des Museums bzw. seiner Sammlung auf das eigene Image bzw. die eigenen Produkte. Eine andere Motivation ist bei Unternehmen, die nicht von einem angestellten Manager geführt werden, auch kaum gerechtfertigt. Schließlich müssen sich diese an der Maximierung des Shareholder-Value

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orientieren. Bei Privatpersonen ist die Motivationslage vielfältiger: hier kann es ebenfalls um Reputation gehen, aber auch um Anerkennung, die Absicht, etwas Gutes zu tun oder sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Von zentraler Bedeutung ist es für Museen, die jeweiligen Bedürfnisse zu kennen und – wenn Partnerschaften mit dem privaten Sektor erwünscht sind – entsprechend zu akzeptieren bzw. zu berücksichtigen. Ausprägungsformen Je nach Intensität der Zusammenarbeit können verschiedene Ausprägungsformen von PPP unterschieden werden: • die private Finanzierung bzw. Teilfinanzierung öffentlicher Investitionen; ein solcher Fall liegt bei der Stiftung Pinakothek der Moderne vor, die weiter unten thematisiert wird, • der private Betrieb öffentlicher Einrichtungen bei weitgehend kommunaler Verantwortung; ein Beispiel hierfür wäre der Betrieb eines Museums durch einen eingetragenen Verein, • und schließlich – als engste Form der Kooperation – die Schaffung einer Institution zur gemeinschaftlichen Erfüllung der öffentlichen Aufgabe z.B. in Form einer gemeinsamen Anstaltsträgerstiftung; ein Beispiel hierfür ist die Stiftung museum kunst palast in Düsseldorf. Stiftungen Einen besonders geeigneten Rahmen sowohl für die gemischt öffentlich/ private Finanzierung als auch für die Trägerschaft von Museen können Stiftungen bieten. Sie ermöglichen durch ihre organisatorische Autonomie und ihre – im Idealfall – dauerhaft gesicherte Vermögensausstattung eine auf das museale Aufgabenbündel abgestellte Unterstützung; sei es zur Förderung eines Neubaus, sei es zur Unterstützung der laufenden Sammeltätigkeit oder der Realisierung aufwändiger Ausstellungen. In der Praxis sind verschiedene Varianten von PPP-Museumsstiftungen zu finden: Anstaltsträger- oder Förderstiftungen, rechtlich selbständige oder unselbständige Stiftungen, Kapital- oder – was häufiger der Fall ist – Einkommensstiftungen. Öffentlich-rechtliche Stiftungen, deren Gründung per Gesetz erfolgt (wie z.B. die Hamburger Kunsthalle), können nicht gemeinsam mit einem privaten Partner gegründet werden. Für das PPP-Modell kommt nur die privatrechtliche Stiftung nach BGB in Betracht. Während Anstaltsstiftungen Träger eines Museums sind, stellt eine Förderstiftung einen Teil der für den Bau und/oder den Betrieb erforderlichen Finanzmittel bereit. Eine juristisch

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selbständige Stiftung verfügt über eigene Organe und unterliegt der Rechtsaufsicht durch die Stiftungsbehörde, während eine unselbständige Stiftung in die Verwaltungsorganisation eines Treuhänders eingegliedert ist. Ein wichtiger Aspekt in der gegenwärtigen Diskussion um die Stiftung als geeignete Organisationsform für Kultureinrichtungen ist die Frage nach der Kapitalausstattung. Grundsätzlich soll eine Stiftung aus den Erträgen ihres Stiftungsvermögens ihren Zweck erfüllen. In der Praxis ist dies bei Museumsträgerstiftungen oft nicht der Fall. Ihr Vermögen besteht häufig – wenn überhaupt – aus nicht-anlagefähigen Werten wie z.B. einer Sammlung oder einem Gebäude. Diese werfen keine Erträge ab. Ein Beispiel soll veranschaulichen, wie hoch ein angemessenes, anlagefähiges Vermögen sein müsste: Angenommen, die Betriebskosten der Museumsstiftung liegen bei einer Mio. Euro jährlich und die Verzinsung des Stiftungsvermögens beträgt vier Prozent p.a. – der Zinssatz variiert je nach gesamtwirtschaftlicher Lage und gewählter Anlageform. Dann müsste das anlagefähige Vermögen die beachtliche Summe von 25 Mio. Euro betragen. Aus diesem Grunde sind Museumsträgerstiftungen in den meisten Fällen unterkapitalisiert und auf andere Einnahmequellen angewiesen. Problematisch wird dies dann, wenn damit die Abhängigkeit von jährlichen Zuwendungen der Stifter verbunden ist. Diese Abhängigkeit steht im Widerspruch zur Autonomie, die Stiftungen auszeichnet. In Fachkreisen wird insbesondere bei öffentlich-rechtlichen Stiftungen der Begriff der Stiftung häufig abgelehnt, denn deren Finanzierung erfolgt in aller Regel dem jährlich neu zu beschließenden, auf politischer Willensbildung basierenden Haushaltsplan. Anders stellt sich die Situation bei Förderstiftungen dar. Diese starten mitunter – und dies trifft im Besonderen auf die in den letzten Jahren verstärkt gegründeten Bürgerstiftungen zu – ganz bewusst mit einem kleinen Anfangsvermögen, der sog. Anstiftung, und sehen es als eine ihrer vornehmsten Aufgaben an, im Laufe der Jahre mit den kleinen Beträgen Einzelner ein größeres Vermögen anzusammeln. Was bedeutet nun »Museumsstiftung im Rahmen von Public Private Partnerships« vor diesem Hintergrund genau? In einem weiteren Begriffssinn ist darunter nicht nur die gemeinsam von Privaten und dem öffentlichen Sektor errichtete Stiftung zu verstehen, sondern auch eine ausschließlich von Privaten gegründete Stiftung, deren fester Destinatär ein öffentliches Museum ist. Hiermit ist der Rahmen für das folgende Beispiel abgesteckt: die Stiftung Pinakothek der Moderne, München.

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Stiftung Pinakothek der Moderne In den frühen 1990er Jahren hatte die Bayerische Staatsregierung den Bau eines Museums der Moderne als zwar wünschenswert bezeichnet, aber aus finanziellen Gründen abgelehnt. Darauf hin gründeten Bürger, Unternehmen, Mäzene und Persönlichkeiten aus der Münchner Museumslandschaft im Jahr 1994 die Stiftung Pinakothek der Moderne. Sie sagten dem Freistaat zu, im Falle eines Museumsbaus zehn Prozent der voraussichtlichen Baukosten in Höhe von 200 Mio. DM oder gut 102 Mio. Euro zu übernehmen. Der Bau wurde beschlossen. Damit hat die Stiftung im besten Wortsinne ›Kultur ermöglicht‹. Die Public Private Partnership war geboren: Bürgersinn, Mäzenatentum und die Kulturpolitik zogen an einem Strang.

Kapitalausstattung Das Gründungsvermögen der Stiftung lag bei 100.000 DM oder gut 51.000 Euro. Innerhalb weniger Jahre hat sie die beachtliche Summe von 15 Mio. Euro aufgebracht. Zum Gelingen des Projektes konnte jeder Einzelne beitragen: die zur Verfügung gestellten Beträge lagen zwischen fünf Euro und mehr als zwei Mio. Euro. Mit diesen Mitteln hat die Stiftung den Bau eines der weltweit größten Museen für die bildenden Künste des 20. und 21. Jahrhunderts und den größten Museumsneubau der Moderne in Deutschland gefördert. Das Museum beherbergt auf ca. 22.000 m2 Fläche vier verschiedene Institutionen, die mit ihren jeweiligen Sammlungen zu den weltweit führenden zählen.

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Die Baukosten haben sich – dies ist bei öffentlichen Bauvorhaben leider nicht unüblich – von den ursprünglich geplanten 102 Mio. Euro auf tatsächlich mehr als 120 Mio. Euro erhöht. Allerdings hat die private Stiftung prozentual mehr Geld eingesammelt, als die öffentliche Hand ausgeben konnte: die Stiftung hat trotz der gestiegenen Baukosten mit 12,5 Prozent sogar mehr als die zugesagten zehn Prozent der Summe aufgebracht. Nach Fertigstellung des Neubaus beträgt das Stiftungsvermögen aktuell rund 1,8 Mio. Euro. Museum und Stiftung Das Museum Pinakothek der Moderne ist – wenn man so will – lediglich eine Art Hülle: nämlich der Museumsbau. Dieser beherbergt die Staatliche Graphische Sammlung, die Bayerischen Staatsgemäldesammlungen, das Architekturmuseum der Technischen Universität München und die Neue Sammlung als Museum für Design; diese Institutionen verfügen über autonome Profile und individuelle Sammlungskonzeptionen. Sie sind ihrerseits Behörden des Freistaats Bayern und unterstehen der Rechts- und Fachaufsicht des Staatsministeriums für Wissenschaft, Forschung und Kunst. Die Stiftung Pinakothek der Moderne ist eine öffentliche Stiftung des privaten Rechts. Das Wort »öffentlich« steht im Bayerischen Landesstiftungsgesetz für »gemeinnützig«. Als Körperschaft privaten Rechts wurde sie nicht durch Gesetz gegründet, sondern gemäß dem Bürgerlichen Gesetzbuch. Die Stiftung ist als Gemeinschaftsstiftung angelegt; ihr Zweck ist die Förderung der Errichtung eines Neubaus der Pinakothek der Moderne auf dem Gelände der ehemaligen Türkenkaserne in München sowie die begleitende Förderung des Museumsbetriebs nach Eröffnung – konkret: die Unterstützung der im Museum untergebrachten Sammlungen. Hierzu zählen u.a. die Herausgabe und Pflege eines Bestandskataloges sowie die Förderung von Sonderausstellungen und Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit. Aufgrund der anfänglich geringen Vermögensausstattung wurde als Zweck ferner die Einwerbung von Mitteln zur Erfüllung der eigentlichen Stiftungszwecke festgeschrieben. Stiftungsorgane Über die Ausgestaltung der Stiftungsorganisation, insbesondere die Zusammensetzung und Kompetenzen der Organe, schaffen Stifter die Grundlagen für den späteren Erfolg der Stiftungsarbeit. Die Organe der Stiftung Pinakothek der Moderne sind der Stiftungsrat und das Kuratorium. Der Stiftungsrat besteht aus sechs Personen. Die Amtszeit ist auf fünf Jahre festgelegt. Der Stiftungsrat verwaltet die Stiftung und ist für die Erfüllung des Stifterwillens verantwortlich. Zu seinen Aufgaben gehören insbesondere:

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• die Verwaltung des Stiftungsvermögens, • die Beschlussfassung über die Vergabe der Stiftungsmittel und • die Berichterstattung über die Tätigkeit der Stiftung und die Rechenschaftslegung. Die ersten Mitglieder des Stiftungsrates wurden durch die Stifter berufen. Zu seinen Lebzeiten kann der Stifter die Nachfolger ausgeschiedener Mitglieder benennen. Die Kuratoriumsmitglieder werden vom Stiftungsrat berufen. Ihre Zahl ist unbegrenzt. In das Kuratorium sind solche Persönlichkeiten zu berufen, die das Anliegen der Stiftung und ihre Zwecke fördern und in der Öffentlichkeit vertreten. Einfluss und Kontakte zu Politik und Gesellschaft sollen hier zum Vorteil der Stiftungsidee genutzt werden. Zu den derzeit 22 Mitgliedern zählen vorrangig Persönlichkeiten aus der Wirtschaft, wie Unternehmensberater Roland Berger, Herbert Burda, Gabriele Henkel, Albrecht Schmidt von der HypoVereinsbank oder Henning Schulte-Noelle vom Finanz- und Versicherungskonzern Allianz. Das Kuratorium hat lediglich beratende und nicht – wie häufig üblich in Anlehnung an den Aufsichtsrat der Aktiengesellschaften – auch überwachende Funktion; es verfügt demnach über keinerlei Entscheidungsbefugnisse. Dies zeigt sich auch darin, dass der Stiftungsrat die Mitglieder beruft. Die Satzung sieht auch die Möglichkeit einer Schirmherrschaft vor; sie hat Herzog Franz von Bayern übernommen. Laut § 6 der Stiftungssatzung muss die Stiftung einen Jahresabschluss nach kaufmännischen Grundsätzen erstellen und diesen von einem Wirtschaftsprüfer prüfen lassen. Eine Veröffentlichung ist indes nicht vorgesehen. Die Stiftungsaufsicht ist bei der Regierung von Oberbayern angesiedelt. Für den Fall der Aufhebung muss jede Stiftung im Rahmen ihrer Satzung die Verwendung ihres Vermögens regeln. Bei der Stiftung Pinakothek der Moderne fällt das Stiftungsvermögen zu gleichen Teilen an den Galerieverein München e.V., an die Theo-Wormland-Stiftung GmbH und an den Freistaat Bayern. Diese Mittel sind zweckgebunden für den Erwerb von Objekten für die Sammlungen, die in der Pinakothek der Moderne untergebracht sind. Zukunft der Stiftung Die Stiftung erfüllt ihre Aufgaben laut Satzung aus den Erträgen des Stiftungsvermögens, aus Zuwendungen und sonstigen Einnahmen. Da die eingeworbenen Finanzmittel zum größten Teil für den Neubau verwandt wurden, ist die Stiftung auf weitere Mittel in Form von Zustiftungen, Vermächtnissen oder Spenden angewiesen. Zustiftungen wachsen dem Stiftungsvermögen

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zu, das ungeschmälert zu erhalten ist, während andere Zuwendungen unmittelbar für die Verwirklichung des Stiftungszwecks verwendet werden dürfen. Der Stiftung fließen darüber hinaus regelmäßig die Mitgliedsbeiträge zu, die der Freundeskreis der Pinakothek der Moderne einnimmt. Diese belaufen sich auf jährlich rund 130.000 Euro. Das derzeitige Kapital der Stiftung liegt bei rund 1,8 Mio. Euro; es soll mittelfristig zumindest auf 2,6 Mio. Euro erhöht werden. Nach dem Kraftakt, 15 Mio. Euro für die Ermöglichung des Neubaus aufzubringen, steht die Stiftung jetzt vor der Aufgabe, ein ausreichendes Fundament für die Förderung des Museumsbetriebes aufzubauen. Schließlich gehört es zum Selbstverständnis der Stiftung, auch in Zukunft der wichtigste private Förderer des Museums zu sein. Perspektiven Was für die Großstädte Deutschlands und ihre prestigeträchtigen Kultureinrichtungen gilt, ist auch im kleineren Rahmen umsetzbar. Die vergleichsweise einfache Gründung einer unselbständigen Gemeinschaftsstiftung ermöglicht es engagierten Bürgern und Unternehmen vor Ort, mit kleineren Beträgen gemeinsam ein kulturelles Anliegen zu fördern oder realisieren. Dies ist keine Utopie, sondern eine Frage der Konzeption und strategischen Planung. Unbedingt erforderlich sind Promotoren von Seiten der Museen und der Politik, die das Vorhaben unterstützen und für eine Überwindung vielfach vorhandener Berührungsängste zwischen den Beteiligten werben. Auch qualifizierte Beratung und der Austausch mit erfahrenen Kollegen zählen zu den Erfolgsfaktoren einer Stiftungsgründung. Die Ressourcen des privaten Sektors, wie Geld, Zeit oder Know-how stellen für Museen ein wichtiges Potenzial dar, um ihre Existenz zu sichern. Abgesehen von den unmittelbaren Effekten des Inputs ergeben sich dadurch auch Vorteile in der Legitimitätsdiskussion: Denn dort, wo sich Bürger und Wirtschaft für ›ihr‹ Museum engagieren, wird es in seiner Wahrnehmung als wichtiger und vor allem unverzichtbarer Identitäts- und Standortfaktor gestärkt. Literatur Kröger, Franz/Kolfhaus, Stefan (1998): »Public-Private-Partnership in der Bundesrepublik Deutschland«. In: Norbert Sievers (Hg.), Neue Wege der Kulturpartnerschaft, Bonn, S. 22-28.

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Museumsstiftungen im Rahmen von Public Private Partnership

Das Beispiel Stiftung museum kunst palast, Düsseldorf Bert Antonius Kaufmann »PPP« – dieses magische Kürzel begegnet uns heute in kultur- und wirtschaftspolitischen Debatten immer öfter. Public Private Partnership – so die Auflösung – ist als Kooperationsform andernorts, zum Beispiel in den Vereinigten Staaten, längst etabliert, in Deutschland aber noch relativ jung. Die Einrichtung des Düsseldorfer museum kunst palast auf der Basis einer Public Private Partnership kann daher in diesem Bereich zu den ›Pioniertaten‹ in Deutschland gezählt werden. Sie bildet das Fundament der besonderen Stiftungsform, die dem Museum und seinen reichhaltigen Aktivitäten zugrunde liegen. Eine Public Private Partnership lässt sich definieren als ein Interessenszusammenschluss öffentlicher wie privater Förderer zum beiderseitigen Vorteil. Diese Kulturförderung in gemeinsamer Verantwortung bietet eine erfolgreiche Win-to-Win-Strategie, gerade dann, wenn die öffentlichen Gelder nicht ausreichend vorhanden sind und zugleich ein privatwirtschaftlicher Förderer für ein urbanes, kulturelles Engagement langfristig in die Verantwortung genommen werden kann. Aus dieser Form leitet sich geradezu zwangsläufig ein Stiftungsmodell als sinnvolle Form der Trägerschaft ab. Der Stiftungszweck des museum kunst palast ergab sich von vorne herein aus der Aufgabenstellung, nämlich der Sanierung des maroden Kunstpalastes und Betrieb des gesamten Museumskomplexes unter Einbeziehung des angrenzenden und bisher als städtisches Institut betriebenen ehemaligen Kunstmuseums. Da die Stadt Düsseldorf das ehrgeizige Projekt der Sanierung des alten Kunstpalastes von 1902 nicht mit eigenen finanziellen Mitteln bewerkstelligen konnte, wurden ein Partner und eine Rechtsform gesucht, die eine langfristige Kooperation verbindlich sicherstellen. Dafür boten sich die Rechtsformen der gGmbH oder der Stiftung an. Die Stiftung ist im Unterschied zu einer gGmbH von Natur her auf Dauer angelegt, da sie über eigenes Stiftungskapital verfügt, aus dessen Erträgen die Stiftungsarbeit finanziert wird. Zu den Gründungsmitgliedern der Stiftung des museum kunst palast gehören die Stadt Düsseldorf und der Energie-Konzern E.ON. Die Initiative ging Mitte der 1990er Jahre vom Kulturdezernenten und heutigen Stadtdirektor der Landeshauptstadt Düsseldorf, Hans-Heinrich Grosse-Brockhoff, aus. Das zunehmend marodisierende historische Bauensemble am Rheinufer nördlich der Altstadt, genannt Ehrenhof, mit städtischem Kunstmuseum und Kunstpa-

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last konnte von ihr wirtschaftlich nicht mehr allein getragen werden. Den Partner, nach dem sie Ausschau hielt, fand sie in der E.ON AG, damals noch VEBA AG. Ihr Vorstandsvorsitzender, Ulrich Hartmann, machte das Projekt von Anfang an zu seiner Sache. Beide Partner haben bis heute bewiesen, welche Möglichkeiten und Chancen entstehen, wenn ein kulturelles Projekt in diesem Umfang aus der bisherigen rein öffentlich-rechtlichen Struktur herausgelöst und in eine private Rechtsform überführt wird – bei gleichzeitiger Wahrung der inhaltlichen Unabhängigkeit. Die genaue Ausarbeitung der konkreten Stiftersatzung wurde verschiedenen Stiftungsexperten und Juristen der Stadt Düsseldorf und der E.ON AG übertragen. Dabei bestand ein enger Kontakt zur Stiftungsaufsichtsbehörde. Selbstverständlich wurde die Satzung auch mit dem Finanzamt im Vorfeld abgestimmt. Die Grundgedanken der Stiftungssatzung, die im Jahr 1998 die Kooperation beider Seiten besiegelte, bestanden darin, dass der Verkauf des Grundstückes es der E.ON AG ermöglichte, ihren neuen Firmensitz auf dem rückwärtigen Gelände des Kunstpalastes zu errichten, das Unternehmen im Gegenzug den Neubau des Kunstpalastes mitfinanzierte und langfristig die fortlaufende Unterstützung des angrenzenden Museumskomplexes sowie der Aktivitäten zusicherte. Das museum kunst palast Das bestehende Kunstmuseum und der Komplex des ehemaligen Kunstpalastes wurden daraufhin durch die Architektur von Oswald M. Ungers zu einem neuen, modernen Museumskomplex zusammengefasst, der neben den bestehenden Bereichen wie Glaskunst, Design und Grafik heute durch eine Neupräsentation des Bestandes (»Künstlermuseum«) und durch vier große Ausstellungshallen besticht, die mit Präsentationen u.a. zeitgenössischer Kunst bespielt werden. An das Museum grenzt die neue Konzernzentrale der E.ON direkt an, ebenfalls von Ungers erbaut und architektonisch auf den Bau des Museums reagierend angelegt. Ein Übergang stellt eine direkte Verbindung sicher, der sowohl von Museumsbesuchern wie E.ON-Mitarbeitern für den Übergang in den Museums- oder Caféteria-Bereich genutzt wird.

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Als Direktor konnte der renommierte französische Ausstellungsmacher Jean-Hubert Martin gewonnen werden. Seit seiner Ausstellung »Magiciens de la Terre« (1989) im Pariser Centre Pompidou gilt Martin als Wegbereiter eines interdisziplinären und globalen Ansatzes in der Kunst. Als Kurator der Biennale in Lyon (2000) hat er sein Konzept konsequent umsetzen können und dafür großen internationalen Zuspruch erhalten. Seine Programmplanung ruht auf drei Säulen: Neben Ausstellungen der Klassischen Moderne und Alter Kunst sieht er den Hauptschwerpunkt in der Präsentation zeitgenössischer Kunst aus allen fünf Kontinenten. Viel beachtete Ausstellungen wie »Altäre« oder Düsseldorfer Fotografie haben dieses Konzept bereits überzeugend mit Leben erfüllt. Dem Haus mit seinen knapp 9.000 m2 Museums- und Ausstellungsfläche angegliedert ist der Robert-Schumann-Saal. Rund 840 Gäste finden in dem Konzert- und Theatersaal Platz. Mit dem interdisziplinären Programm-Bereich »Kulturelle Entwicklung« verfügt das Haus zudem als erstes Museum in Deutschland über eine spezielle Abteilung, die ein Forum für aktuelle Themen und Debatten über Kunst und Kultur bildet. Die Partnerschaft Wie sieht die Partnerschaft beider Förderer im Detail aus? Die Stadt hat das gesamte Grundstück des Kunstpalastes auf die Stiftung überschrieben. Im

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Jahr 2000 ist zudem der Betrieb des Kunstmuseums auf die Stiftung übertragen worden. Für den Betrieb konzentriert sie künftig alle bisherigen laufenden Ausgaben für den Kunstpalast, den Robert-Schumann-Saal, das Kunstmuseum und die Kunsthalle – letztere abzüglich eines Zuschussbedarfs von rund 1,3 Mio. DM, der zur Sicherung des künftigen Betriebs der Kunsthalle am Grabbeplatz verbleiben soll – auf die Kunststiftung und verpflichtet sich, die Mittel an die Lohnkostenentwicklung anzupassen. Die E.ON hat parallel dazu von der Stiftung den rückwärtigen Teil der Kunstpalastgrundstücks zum üblichen Marktpreis gekauft und dort ihr neues Hauptquartier bezogen. Darüber hinaus hat sie 10 Mio. DM in die Stiftung eingebracht, die mit diesen Mitteln, dem nach Abzug der Freimachungskosten in Höhe von rund 13 Mio. DM verbleibenden Grundstückskaufpreis von 19,5 Mio. DM, den von der Stadt aus einem anderen Immobiliengeschäft in der unmittelbaren Nähe reservierten 8 Mio. DM und einem großzügigen Landeszuschuss von 25,1 Mio. DM den Kunstpalast einschließlich des Veranstaltungssaals neu errichtet hat. Zudem unterstützt die E.ON das museum kunst palast in den nächsten zehn Jahren mit jährlich 2 Mio. DM. Die ersten drei Jahre des Ausstellungsbetriebs wird sie zusätzlich mit 3 Mio. DM sponsern. An der Spitze der Stiftung steht der Vorstand, der mit Generaldirektor Jean-Hubert Martin und der kaufmännischen Direktorin Angela EckertSchweizer besetzt ist und die Geschäfte der Stiftung führt. Der Vorstand wird überwacht von einem mindestens 14-köpfigen Kuratorium, das die Beachtung des Stifterwillens sicherstellt. Dabei ist – wohl einmalig für die deutsche Museumslandschaft – ausdrücklich festgelegt, dass das Kuratorium nicht in das Ausstellungs-, Veranstaltungs- und Arbeitsprogramm der Stiftung hineinreden kann, sondern dies lediglich zur Kenntnis zu nehmen hat. Eine Besonderheit dürfte auch die Zusammensetzung des Kuratoriums sein: Weder die Stadt (7 Sitze) noch die E.ON (4 Sitze) noch die hinzugewählten weiteren Mitglieder, Persönlichkeiten aus Kultur und Wirtschaft, haben die Mehrheit. Das in der Regel nur zweimal jährlich tagende Kuratorium bildet zur Beratung des Vorstandes und zur Vorbereitung der Beschlüsse des Kuratoriums aus seiner Mitte einen regelmäßig tagenden dreiköpfigen Arbeitsausschuss, der mit dem Stadtdirektor der Landeshauptstadt Düsseldorf, Hans-Heinrich GrosseBrockhoff, dem Generalbevollmächtigten der E.ON AG, Ulrich Hüppe, und dem Vorstandsmitglied der Freunde museum kunst palast, Tobias Bachmüller, besetzt ist.

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Bert Antonius Kaufmann ➔ Museumsstiftungen im Rahmen von Public Private Partnership

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Ein Resümee Die besondere Nähe und Verbindung beider Häuser, des städtischen Museums wie des Wirtschaftsunternehmens, hat die Stiftung als Rechtsform in besonderer Weise prädestiniert. Sie sichert eine ausgewogene, unabhängige und zugleich effektive Zusammenarbeit. Bis heute hat sie sich als optimale Form dieser Kooperation ohne Einschränkung bewährt. Den Erfolg bestätigt die Erweiterung des Stifter-Kreises: Inzwischen konnte das museum kunst palast zwei weitere große Stifter für eine langfristige und fruchtbare Zusammenarbeit gewinnen: die Metro AG und die Degussa AG. Die Metro AG wird die Stiftung mit einem einmaligen Betrag in Höhe von 1 Mio. DM und jährlichen Zuwendungen in Höhe von 250.000 DM über fünf Jahre und im Rahmen der Ausstellungsaktivitäten fördern. Neben jährlichen Sponsoring-Zuwendungen wird die Degussa AG die Institution in den nächsten drei Jahren mit 1 Mio. DM und weiteren finanziellen Sponsoringleistungen unterstützen. Der Erfolg ist sicherlich kein zufälliger. Die genaue Klärung der Erwartungshaltung der einzelnen Beteiligten, die Formulierung einer gemeinsamen Kommunikationsstrategie und eines geschlossenen Auftritts bereits im Vorfeld der ›Annäherung‹ waren – neben der Einholung der erforderlichen Expertenwissens – sicherlich maßgeblich dafür.

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Christoph Brockhaus ➔ Spezifische Qualitäten der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum

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Spezifische Qualitäten der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum – Zentrum Internationaler Skulptur in Duisburg

Christoph Brockhaus Zum Selbstverständnis des Museums Wie es der Name besagt, versteht sich die Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum in Duisburg als »Zentrum Internationaler Skulptur« der Moderne. Die Institution zeichnet sich durch folgende Qualitäten aus: eine über 1.000 Objekte umfassende Skulpturensammlung, etwa 1.800 Zeichnungen, 3.700 Druckgrafiken und rund 900 Fotografien internationaler Bildhauer seit Lehmbruck; eine hochkarätige, konzentrierte Sammlung deutscher Malerei von Lehmbruck bis Nay; eine unter Denkmalschutz gestellte Museumsarchitektur des Bildhauersohnes Manfred Lehmbruck; einen öffentlichen Skulpturenpark um das Museum herum sowie vom Museum mitbetreute Kunst- und Skulpturenprogramme von hoher Qualität in der Stadt.

Das Museum ist aus dem 1902 gegründeten Museumsverein und dem 1931 konstituierten städtischen »Kunstmuseum« hervorgegangen, bis es im Jahre 2000 nach vierjähriger Vorbereitungszeit in eine Stiftung des bürgerlichen

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Rechts überführt wurde. Ziel der Museumsaktivitäten ist es vor allem, ein lebendiges Bild von der Qualität, der Entwicklung und Erweiterung moderner Skulptur für unterschiedlichste Besucherinteressen zu vermitteln.1 Von und mit der Stadt zur Stiftung Mitte der 1990er Jahre geriet das Museum in eine Finanz- und Strukturkrise: Die Schere zwischen den finanziellen Möglichkeiten des städtischen Trägers und den eigenen wie öffentlichen Ansprüchen an ein »Zentrum Internationaler Skulptur« wurde immer größer. Wirtschaftsunternehmen hielten sich mit Spenden zurück, weil sie (ungerechtfertigterweise) befürchteten, dass ihre Spenden im ›Stadtsäckel‹ verschwinden könnten. Gleichzeitig nahmen die Fördermittel seitens des Landes Nordrhein-Westfalen kontinuierlich ab und wurden nur teilweise durch die 1990 gegründete Stiftung Kunst und Kultur des Landes NRW aufgefangen. Gleichermaßen bedenklich wie chancenreich war der Reformwille der Stadtverwaltungen in diesem Zeitraum. Dem Lehmbruck Museum wurde auf eigenes Ersuchen die Möglichkeit eingeräumt, selber Vorschläge für alternative Trägerschaften zu entwickeln. Die Hoffnungen auf die Gründung einer Stiftung im Rahmen einer Landesgalerie für Skulptur zerschlugen sich, weil das Kultusministerium des Landes keine zweite Landesgalerie akzeptieren wollte (was Ministerpräsident Wolfgang Clement nicht hinderte, unsere Stiftung später als vorbildliches Reformmodell darzustellen). Für einen Verein – wie zu Beginn der Museumsgeschichte – inzwischen zu groß, für eine GmbH als Zuschussbetrieb unpassend, blieb die Stiftung unter wohl überlegten Konditionen als beste Perspektive übrig. Gründe für die Stiftungswahl Die Zahl der Stiftungsgründungen in Deutschland steigt wieder von Jahr zu Jahr. Dabei darf nicht übersehen werden, dass es heute in unserem Land bestenfalls zehntausend Stiftungen unterschiedlichster Art gibt, während es vor hundert Jahren gut 100.000 waren. Bürger- und Wirtschaftsengagement sind wieder gefragt, nachdem die öffentliche Hand ihre Kulturleistungen nur noch eingeschränkt erfüllen kann.

1 Eine erste Orientierung zu Geschichte und Sammlung vermittelt Brockhaus 2000a.

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Christoph Brockhaus ➔ Spezifische Qualitäten der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum

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Für die Stiftung sprechen folgende Faktoren: ihr hohes gesellschaftliches Ansehen von Alters her, der weite Gestaltungsspielraum bei der Ausarbeitung der Satzung und die flexible und transparente Haushaltsführung (mit vier bis fünf Prozent Einsparpotenzial allein durch die Stiftungsstruktur); ferner – bei ehemals öffentlichen Trägern – die wesentlich größere Unabhängigkeit von den Querschnittsämtern (mit ihren Sammelnachweisen), die höhere Eigenverantwortlichkeit in Verbindung mit größerer Motivation für das Museumsteam und schließlich die Gemeinnützigkeit und Steuerbegünstigung, wobei letztere gesetzlich noch verbessert werden könnte. Voraussetzungen der Stiftungsgründung Die Entscheidung für eine Stiftung muss mit allen Konsequenzen sehr genau bedacht sein. Die meisten Stiftungen scheitern heute aus Mangel an Stiftungskapital. Meine Prämissen für die Stiftungsentscheidung lauteten: sichere Gewinnung eines Stiftungskapitals in Höhe von mindestens 10 Mio. Euro, ausschließlich zur Erhöhung der Etatansätze für Ankäufe, Ausstellungen und Öffentlichkeitsarbeit; Garantie eines jährlichen städtischen Zuschusses in unvermindeter Höhe von rund 2 Mio. Euro mit Sockelbeträgen für Ankäufe in Höhe von 170.000 Euro und für Ausstellungen in gleicher Höhe; Personalwechsel im Bereich der Verwaltung, damit sie betriebswirtschaftlich geführt werden kann.2 Nach einer Vielzahl von Einzelgesprächen mit führenden Repräsentanten der städtischen Kulturpolitik stimmte die Stadt Duisburg diesen Konditionen unter der mit dem Personalrat ausgehandelten Voraussetzung zu, dass das bisherige städtische Personal die Möglichkeit erhält, wahlweise zum Zeitpunkt der Stiftungsgründung übernommen zu werden oder zur Stadt zurückkehren zu können (dies je nach Dienstzeit auch später noch innerhalb eines Zeitraumes von fünf bis zehn Jahren).3

2 Für die Zusammenarbeit bei der Entwicklung unserer Stiftungsstruktur danke ich vor allem Fritz-Theo Mennicken, der bereits mehrere Stiftungen konzipiert hat; vgl. Mennicken 1997. 3 Einen wesentlichen Anteil an der Propagierung unserer Stiftungsgedanken verdanke ich Dr. Herbert Krämer und dem ehemaligen Fördererkreis, jetzt Freundeskreis des Museums.

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Erreichung der Stiftungsziele Dank der hervorragenden Kooperation mit der Stadt ist es gelungen, den bisherigen jährlichen städtischen Zuschuss nicht nur zu halten, sondern vertraglich auf fünf Jahre festzuschreiben. Nach vier Jahresrechnungen muss der nächste 5-Jahres-Haushalt von neuem verhandelt und durch den Rat beschlossen werden. Damit war erstmals eine gesicherte mittelfristige Museumsplanung möglich geworden mit realen Chancen zur Qualitätssteigerung durch Kooperationen und zur Kostenreduzierung. Nur die tariflich bedingten Gehaltserhöhungen muss die Stiftung jährlich bei der Stadt neu beantragen. Am schwierigsten gestaltete sich die Gewinnung des erforderlichen Stiftungskapitals. Auch hier half ein Glücksfall: Präsident und Hauptgeschäftsführer der Niederrheinischen Industrie- und Handelskammer DuisburgWesel-Kleve konnten die in ihrem Präsidium versammelten Unternehmer dazu bewegen, umsatzbezogen und in festgelegten zeitlichen Tranchen bis Ende 2002 ein Stiftungskapital von 7,5 Mio. Euro zuzusagen.4 Als dritter Partner konnte der Landschaftsverband Rheinland gewonnen werden, der seinerseits ein Stiftungskapital von 2,5 Mio. Euro im gleichen Zeitraum aufbringt.5 Die Gelder werden in einem Spezialfonds bei der West-AM betreut, 80 Prozent festverzinslich und 20 Prozent in Aktien. Mit der IHK ist vereinbart und durch das Kuratorium wird kontrolliert, dass die jährlichen Zinserträge ausschließlich für Ankäufe, Ausstellungen und Öffentlichkeitsarbeit zweckgebunden verwendet werden. In diesem Zusammenhang eine Empfehlung: Nicht mit zu geringem Kapital in eine Stiftung ›einsteigen‹ und alle Partner vertraglich zu ihren Zahlungszusagen verpflichten!

4 Mein besonderer Dank gilt Konsul Heribert Becker als Präsidenten und HansJürgen Reitzig als Hauptgeschäftsführer der Niederrheinischen Industrie- und Handelskammer Duisburg-Wesel-Kleve. 5 Ohne das hohe Engagement von Kulturdezernent Dr. Gert Schönfeld hätte der Landschaftsverband wohl kaum als Partner gewonnen werden können.

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Besondere Elemente der Stiftungsverträge Zu jeder Stiftungsgründung gehören unterschiedlich viele Verträge, die von der Stiftungsaufsicht beim Regierungspräsidenten genehmigt werden müssen. Dieser Behörde müssen auch die vom Kuratorium verabschiedeten, zuvor extern kontrollierten Jahresrechnungen zur Prüfung vorgelegt werden. Da Stiftungsverträge weitgehend allgemeinen Standards entsprechen und generell bekannt sein dürften, beschränke ich mich hier auf einige Besonderheiten, die mir in unserem Fall wichtig erscheinen. Die Satzung erlaubt uns, in kleinem Umfang auch den Tausch bzw. Verkauf von Werken aus der Sammlung vorzunehmen. Sollte ein beabsichtigter Verkauf die Summe von ein Prozent des gesamten Kunstvermögens übersteigen, muss das Kuratorium darüber befinden. Das Kuratorium besteht nur aus 14 Mitgliedern der drei Partnergruppen. Qua Amt hat der jeweilige Oberbürgermeister der Stadt Duisburg den Vorsitz, um die besondere Bindung der Kommune an das Museum zu gewährleisten. Auch der jeweilige Kulturdezernent hat einen festen Sitz in diesem Gremium. Der Hauptgeschäftsführer der Niederrheinischen Industrie- und Handelskammer fungiert als stellvertretender Vorsitzender. Abgesehen vom Oberbürgermeister kann sich kein Mitglied vertreten lassen. Wir haben es hier also mit einer ›repräsentativen oder institutionalisierten Form‹ einer Stiftung zu tun, weil sie keine spezifischen Eigeninteressen eines einzelnen Partners zulässt. Das Kuratorium hat, wie üblich, im Wesentlichen folgende Funktionen: Richtlinienkompetenz, Haushaltsüberwachung, Personalentscheidungen bei Gehältern ab BAT III aufwärts und Durchführung von Satzungsänderungen. Das Kuratorium entscheidet mit einfacher Mehrheit. Es kann einen Beirat berufen. Der Vorstand kann aus drei Personen bestehen, ist aber derzeit nur mit dem Museumsdirektor besetzt. Er vertritt die Stiftung gerichtlich und außergerichtlich, wird jeweils auf fünf Jahre vom Kuratorium bestellt und zeichnet verantwortlich für die Rechtsgeschäfte, den Wirtschaftsplan, die Jahresrechnung und die mittelfristige Finanzplanung; in der inhaltlichen Ausgestaltung des Museumsprogramms handelt er eigenverantwortlich. Eine Besonderheit bildet der Rahmenvertrag zwischen der Stadt Duisburg und der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum. Nachdem zunächst versucht wurde, die Leistungen städtischer Einrichtungen wechselseitig in Rechnung zu stellen, konnte ich die Stadt sehr bald davon überzeugen, dass ein unentgeltliches Geben und Nehmen tragfähiger ist. So übernimmt die Stadt weiterhin die personalrechtliche Betreuung bis hin zur Personalabrechnung, die sicherheitstechnische und arbeitsmedizini-

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sche Betreuung. Sie zahlt Fortbildungen für die Mitarbeiter, arbeitet mit dem Museum in allen Bereichen der Telekommunikation zusammen, erteilt Rechtsberatung und übernimmt die Postverteilung. Darüber hinaus war sie behilflich bei der Gewährung von Sonderkonditionen für Strom und Wasser etc. Im Gegenzug beteiligt sich das Museum jährlich mit einer Ausstellung am Kulturfestival der »Duisburger Akzente«, richtet den Lehmbruck-Preis aus und betreut die Lehmbruck-Stipendiaten. Es fördert die regionale Kunst durch Ausstellungen, die alle drei Jahre stattfinden. Das Museum öffnet sich weiterhin einer Zusammenarbeit mit anderen kulturellen Institutionen in der Stadt, berät bei Schadensfällen von städtischem Kunstgut, betreibt eine Artothek für alle Bürger (über den Freundeskreis) und bietet konzeptionellen und fachlichen Rat bei allen Fragen von Stadtbaukultur an. Die Stadt ist durch die Übereignung ihrer Kunstsammlung in die Stiftung eingestiegen. Das Gebäude überlässt sie mietfrei der Stiftung, stellt dem Haus jährlich 40.000 Euro für Bauunterhaltung zur Verfügung und übernimmt selbst alle Bauaufträge über 25.000 Euro. Beim Skulpturenpark gilt die Regel, dass Museum und Grünflächenamt nur in Absprache miteinander Gestaltungsveränderungen vornehmen, die Stadt für die Pflege sorgt und sie bezahlt.6 Eine positive Bilanz In den ersten zwei Jahren seit Gründung der Stiftung haben wir insgesamt gesehen nur positive Erfahrungen gesammelt. Dank der finanziellen Zuwächse, die noch immer von den alten Förderinstitutionen verstärkt werden, war eine Qualifizierung von Ankäufen, Ausstellungen und Sonderveranstaltungen möglich. Die Einstellung eines Referenten für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (anstelle eines wissenschaftlichen Volontärs) zeitigt bereits positive Wirkungen. Die wissenschaftlichen Mitarbeiter fühlen sich einerseits durch qualifizierteres Verwaltungspersonal entlastet, entwickeln aber andererseits auch ein geschärftes Kostenbewusstsein. Die Motivation bei allen Mitarbeitern ist gestiegen. Flexible Haushaltsführung durch gegenseitige Deckung der Ansätze und Übertragungsmöglichkeit von Mitteln ins Folgejahr sowie Kostentransparenz beeinflussen im positiven Sin-

6 Weiterführende Literatur zur Stiftung des Lehmbruck Museums: Brockhaus 2000: 75-77; sowie Brockhaus (Hg.) 2002.

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ne auch die programmatische Arbeit. Die verstärkte Rechnungskontrolle bedeutet aber zweifellos auch Mehrarbeit, wenngleich inzwischen durch entsprechende Datenverarbeitungsprogramme erleichtert. Nicht zuletzt motivieren schnellere Entscheidungsprozesse: Ein Blick auf den Haushalt genügt, um die Umsetzung von Entscheidungen gleich, später oder gar nicht zu ermöglichen. Schließlich ist auch die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, nicht zuletzt dank des neu konstituierten Betriebsrates, gewachsen. Mein Fazit lautet: Kein Stiftungsmodell ist 1:1 übertragbar. Nur die genaue Analyse von realistischen Zielsetzungen und ortsspezifischen Möglichkeiten kann den Erfolg von Stiftungen garantieren. Bei uns kamen nicht nur gewachsene persönliche Vertrauensverhältnisse, sondern auch glückliche Umstände erleichternd hinzu. Generell gilt: Die Museumsleitung muss die treibende Kraft bei der Formulierung des Stifterwillens sein (zu 50 Prozent Geld gesellen sich 50 Prozent Psychologie). Sie bedarf der erfahrenen Beratung durch Rechts- und Steuerexperten, auch nach Gründung der Stiftung. Literatur Brockhaus, Christoph (2000): »Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum. Kommunale Kulturverantwortung und bürgerschaftliche Partizipation«. In: Karsten Rudolph u.a. (Hg.), Reform an Rhein und Ruhr. Nordrhein-Westfalens Weg ins 21. Jahrhunderts, Bonn, S. 75-77. Brockhaus, Christoph (2000a): Wilhelm Lehmbruck Museum – Zentrum Internationaler Skulptur, Duisburg, München, London, New York. Brockhaus, Christoph (Hg.) (2002): Satzung, Urkunde und Reden zur Stiftung (Schriftenreihe des Freundeskreises des Wilhelm Lehmbruck Museums e.V., H.1). Mennicken, Fritz-Theo (1997): Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum, Duisburg (Schriftenreihe des Fördererkreises).

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Formen – Modelle – Varianten II: Museumsförderung durch unselbständige Stiftungen u.a.

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Nachhaltige Förderung von Museumsaufgaben durch unselbständige Stiftungen, Stiftungsfonds u.a.

Hans-Dieter Weger Im Vordergrund der folgenden Ausführungen stehen die Nutzung des ›Instruments‹ Stiftung für das Einwerben von zusätzlichen finanziellen Mitteln und Vermögen für Museen sowie Möglichkeiten von Public Private Partnership mittels und mit Stiftungen. Zunächst werden die unselbständige Stiftung und der Stiftungsfonds beschrieben. Unselbständige Stiftung und Stiftungsfonds Unselbständige Stiftung Ebenso wie bei der selbständigen Stiftung wird auch bei der unselbständigen, nichtrechtsfähigen Stiftung ein Vermögen auf Dauer einem vom Stifter festgelegten Zweck gewidmet. Jedoch kann sie – wie die Bezeichnung dieser Stiftungsform bereits zum Ausdruck bringt – nicht selbst rechtswirksam handeln, sondern bedarf hierzu eines rechtsfähigen Trägers (Treuhänders), der rechtlich verbindlich für sie tätig wird und das Stiftungsvermögen treuhänderisch verwaltet. Als Träger kommen juristische und natürliche Personen in Betracht. Demnach kann auch eine selbständige, rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts oder des privaten Rechts oder auch ein eingetragener Verein (z.B. der Förderverein eines Museums) Träger einer unselbständigen Stiftung sein. Wenngleich die unselbständige Stiftung auch keine juristische Person und kein eigenständiges Rechtssubjekt ist, so wird sie doch steuerrechtlich als selbständiger Steuergegenstand behandelt, kann also insbesondere auch gemeinnützig und damit steuerbegünstigt sein. Auf die Gemeinnützigkeit des Trägers kommt es dabei nicht an. Im Gegensatz zur selbständigen, rechtsfähigen Stiftung bedarf eine unselbständige Stiftung weder der staatlichen Anerkennung noch unterliegt sie der Stiftungsaufsicht. Sie eignet sich wegen des in der Regel geringen Verwaltungsaufwandes grundsätzlich auch für kleinere Vermögen. Bei einer unselbständigen Stiftung unterscheidet man ebenso wie bei einer selbständigen Stiftung die Gründung durch Stiftungsgeschäft unter Lebenden oder durch Verfügung von Todes wegen. In der Regel handelt es sich um ein Treuhandverhältnis, dem ein Auftrag, Dienstvertrag oder Geschäftsbesorgungsvertrag zugrunde liegt. Es kann sich aber auch um eine Schenkung unter Auflage gemäß § 518 ff. BGB handeln. Soll eine unselbständige Stiftung von To-

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des wegen errichtet werden (durch Testament, Erbvertrag oder Vermächtnis mit Auflage), so sind wiederum die erbrechtlichen Vorschriften zu beachten. Die unselbständige Stiftung kann den Namen des Stifters tragen. Eine unselbständige Stiftung kann auch als Vorläuferin einer selbständigen Stiftung fungieren. Dies bedarf jedoch einer ausdrücklichen Regelung in der Satzung dieser unselbständigen Stiftung. Stiftungsfonds Der Stiftungsfonds ist rechtlich nicht klar definiert. Er wird in der Regel wie eine unselbständige Stiftung, deren Vermögen nicht zum alsbaldigen Verbrauch bestimmt ist, auf Dauer angelegt, um einen bestimmten – meist einem enger und klar abgegrenzten – Zweck (d.h. einem bestimmten, präzise definierten Programm oder Projekt) zu dienen. Ein Stiftungsfonds benötigt keine eigene Organisation und wird von einem rechtsfähigen Treuhänder – wie auch die unselbständigen Stiftungen – als Sondervermögen getrennt verwaltet. Gemeinschaftsstiftung Ein heute wichtiger werdendes Instrument zur nachhaltigen Förderung gemeinnütziger – so auch kultureller – Aufgaben und Aktivitäten ist die »Gemeinschaftsstiftung«. Dieser Stiftungstyp hilft kulturellen Einrichtungen, ihre finanzielle Basis für ihre Tätigkeit zu verbreitern sowie ihr Handeln mittelund langfristig auszurichten und damit kontinuierlich und vorausschauender zu gestalten. Gemeinschaftsstiftungen werden häufig im Rahmen von Fundraising-Konzeptionen errichtet und so gestaltet, dass sie Vermögen von Dritten einwerben und aufnehmen, aus dessen Erträgen die gemeinnützigen – hier kulturellen – Aufgaben dauerhaft verfolgt werden. Zu Definition und Gestaltung einer »Gemeinschaftsstiftung« Stiften heißt, Vermögen auf Dauer einem bestimmten Zweck zu widmen. Die Gemeinschaftsstiftung setzt eine »Stiftergemeinschaft« voraus, die entweder schon zur Stiftungserrichtung zusammengefunden hat oder die sich nach Stiftungserrichtung durch weitere Stifter, auch »Zustifter«, entwickelt. Eine Gemeinschaftsstiftung wird – idealerweise – als selbständige, rechtsfähige Stiftung errichtet. Ihr können weitere Vermögen als »Zustiftungen« zugewendet werden. Diese selbständige, rechtsfähige Stiftung kann auch die treuhänderische Verwaltung (Treuhandschaft) für unselbständige, nichtrechtsfähige Stiftungen und Stiftungsfonds sowie die Verwaltung anderer selbständiger, rechtsfähiger Stiftungen (aufgrund eines Geschäftsbesor-

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gungsvertrages) übernehmen. Es ist auch denkbar, dass im Rahmen der Gemeinschaftsstiftungen einzelne Fonds für bestimmte, klar abgegrenzte Förderprogramme und Projekte eingerichtet werden. Abbildung 1

Zustiftungen

Gemeinschaftsstiftung (selbständige, rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts)

treuhänderische Verwaltung

Zustiftungen

unselb- ständige Stiftung

Stiftungs- fonds

Zustiftungen

Verwaltung

selb- ständige Stiftung

Zustiftungen

Die verschiedenen Möglichkeiten erlauben es auch Personen mit kleinem und mittlerem Vermögen, sich als Stifter für ein bestimmtes gemeinnütziges Anliegen zu betätigen bzw. ihr Vermögen oder Teile davon zum Nutzen des Gemeinwohls in die Gemeinschaftsstiftung und in von dieser verwalteten Stiftungen zu ›investieren‹. Nachdem die unselbständige Stiftung und der Stiftungsfonds bereits oben erläutert worden sind, sollen hier noch einige Erläuterungen zur »Zustiftung« erfolgen. Die Zustiftung ist eine Zuwendung vom Stifter oder von Dritten zur Erhöhung des (Grundstock-)Vermögens einer bestehenden selbständigen oder unselbständigen Stiftung, auch eines bestehenden Stiftungsfonds. Sie ist vor allem für Personen interessant, die sich stifterisch für einen bestimmten Zweck engagieren, aber keine eigene Stiftung gründen wollen. Im Gegensatz zur Spende ist die Zustiftung also nicht zur zeitnahen Zweckverwirklichung bestimmt, kann aber wie diese steuerlich geltend gemacht werden.

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Besondere Hinweise zum Thema »Gemeinschaftsstiftung« • Gemeinschaftsstiftungen sollen eventuell bestehende Fördervereine nicht ersetzen, sondern ergänzen. • Menschen geben größeres Vermögen, aus dessen Erträgen nachhaltig und dauerhaft gemeinnützige Zwecke verfolgt werden sollen, eher an Stiftungen als an Vereine oder GmbHs. Der Grund hierfür ist v.a. das Gebot der ungeschmälerten Vermögenserhaltung für Stiftungen. • Die selbständige Stiftung kann sowohl fördernd als auch operativ, z.B. Trägerin eines Museums, sein. Beispiel für eine Museumsträgerstiftung, die auch unselbständige Stiftungen treuhänderisch verwalten kann: Stiftung Keramion – Zentrum für moderne und historische Keramik Frechen. • Auch Museen in anderer Rechtsform als in der einer selbständigen Stiftung können Träger (Treuhänder) von unselbständigen Stiftungen und Stiftungsfonds sein. Beispielsweise kann eine bestimmte Sammlung von (Kunst-)Gegenständen in Form einer unselbständigen Stiftung – gegebenenfalls mit dem Namen der Stifterin bzw. des Stifters verbunden – in ein Museum (z.B. in Form einer Körperschaft des öffentlichen Rechts) eingebracht werden. Oder eine Person bringt Barvermögen im Wege einer unselbständigen Stiftung ein, aus dessen Erträgen ein bestimmtes Ausstellungsprogramm in regelmäßigen zeitlichen Abständen durchgeführt wird. Möglich ist auch, dass ein Stiftungsfonds für die Anschaffung bzw. den Kauf ausgewählter (Kunst-)Gegenstände zur Vervollständigung museumseigener Sammlungen eingerichtet wird. • Das Thema »Gemeinschaftsstiftung« – und damit auch »Zustiftung« sowie »Errichtung von unselbständigen Stiftungen und Stiftungsfonds« ist eng mit dem Thema »Fundraising« verbunden. Stiftungsbezogenes Fundraising setzt – neben der Kenntnis sachgerechter Fundraising-Methoden – ebenfalls stiftungs-, steuer- und meist auch erbrechtliche Kenntnisse voraus. Bürgerstiftung Die Bürgerstiftung ist eine Sonderform der Gemeinschaftsstiftung. Sie arbeitet nach dem Motto »Bürger für Bürger« in einem geographisch begrenzten Raum (meist in einer Stadt) und kann als ein wirksamer Katalysator bürgerschaftlichen Engagements verstanden werden. Ihr Ziel ist es, einer größeren Zahl von Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen (»Corporate Citizens«) zu ermöglichen, ihre spezifischen Beiträge zum Gemeinwohl unter einem gemeinsamen Dach zu verfolgen. Sie wirbt ebenfalls um Spenden und Zustiftungen sowie um die Errichtung von unselbständigen Stiftungen und

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Stiftungsfonds in ihrer treuhänderischen Verwaltung. Mit den Erträgen des Stiftungsvermögens fördert und/oder initiiert die Bürgerstiftung Projekte und Programme in mehreren gesellschaftlichen Bereichen und Aufgabenfeldern – wie beispielsweise Sozial- und Gesundheitswesen, Jugendarbeit, Altenhilfe, Kunst und Kultur, Umwelt- und Naturschutz. Beispiele: Bürgerstiftung Dresden, Bürgerstiftung Hannover. Public Private Partnership und Stiftung Die Vorteile von Public Private Partnership liegen grundsätzlich in der optimalen Nutzung der unterschiedlichen Kompetenzen und Möglichkeiten (Kräfte, Stärken) der Partner. Im Einzelnen sind dies: • • • • •

verbesserte finanzielle Ressourcen, Gewinn an fachlichem Know-how und methodischen Kompetenzen, verbesserte personelle und sachliche Voraussetzungen, Gewinn an Kontakten, Beziehungen und sozialer Kompetenz, Gewinn an Reputation und Ansehen.

Also: Die gemeinsame Nutzung von Wissen, Erfahrung, Know-how, Beziehungen, Ansehen und finanziellen Mitteln im Sinne neuer Wirkungschancen steht im Mittelpunkt. Doch sollten die zukünftigen Partner bei der Gestaltung einer Public Private Partnership ihre jeweils eigenen Ziele definieren und beachten, die Möglichkeiten zur Verbesserung des (gesamten) Leistungsangebots und der (neuen) Handlungsfähigkeiten prüfen, potenzielle Synergieeffekte bei den im Falle der Public Private Partnership verfügbaren Ressourcen und Potenzialen sowie neue Wirkungschancen abschätzen. Das Thema Stiftung kann im Rahmen von Public Private Partnership in mehrfacher Weise eine Rolle spielen: • Public Private Partnership als Finanzierungsform von öffentlicher Hand einerseits und Privatwirtschaft und/oder Öffentlichkeit andererseits für Investitionen und Neubauten (matching funds). Beispiel: Stiftung Pinakothek der Moderne, München. • Public Private Partnership als organisatorischer Zusammenschluss von öffentlicher Hand und Stiftungen des privaten Rechts in Form einer gemeinnützigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH). Beispiele: Stadt Gütersloh und Bertelsmann Stiftung zum Bau und Betrieb der Stadtbibliothek Gütersloh; Kulturstiftung des Staates Sachsen (selbstän-

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dige Stiftung des öffentlichen Rechts); private Institutionen bzw. private Organisationen. • Public Private Partnership als organisatorischer Zusammenschluss von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft in Form einer selbständigen Stiftung des privaten Rechts. Beispiele: Stiftung museum kunst palast, Düsseldorf; Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur, Essen.

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Peter-Winfried Bürkner ➔ Die Stiftung als Fundraising-Instrument

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Die Stiftung als Fundraising-Instrument

Das Beispiel Stiftung Keramion – Zentrum für moderne und historische Keramik Frechen Peter-Winfried Bürkner Ausgangslage Frechen, eine Stadt mit 47.000 Einwohnern, liegt am westlichen Rand der Kulturmetropole Köln. Seit 1971 existiert in Frechen das Keramion – Museum für zeitgenössische keramische Kunst als privat getragenes Spezialmuseum mit dem Sammlungsgebiet Moderne Keramik des deutschsprachigen Raums seit den 1930er Jahren. Das von der Stadt Frechen unterhaltene Museum mit dem Sammlungsschwerpunkt Rheinisches Steinzeug vom 16. bis 19. Jahrhundert gibt es seit 1985. Der Verein für keramische Kunst – Trägerverein des Keramions – wurde seit 1971 von dem Familienunternehmen der Cremer-Gruppe mit Betriebsmitteln ausgestattet. Nachdem 1997 das letzte Familienmitglied aus der operativen Führung ausgeschieden war, signalisierte die neue Unternehmensleitung, dass man sich künftig nicht mehr mit der Förderung keramischer Kunst befassen wolle. Diese neue Situation war Anlass für erste Gespräche zwischen der Stadt Frechen, dem Verein für keramische Kunst und der Familie Cremer. In diesem Zusammenhang wurde schnell deutlich, dass die entstandene Problemlage nicht isoliert als Insellösung angegangen werden konnte. Denn das Museum der Stadt Frechen hatte ebenfalls mit erheblichen Problemen zu kämpfen; v.a. die infrastrukturelle und funktionsräumliche Ausstattung entsprach nicht mehr dem, was heute von einem modernen Museum erwartet werden muss. Stellenwert, Profil und Perspektive des Keramions Die von dem Steinzeugindustriellen Dr. Gottfried Cremer 1965 gegründete und laufend ausgebaute Sammlung moderner deutscher Keramik der Nachkriegszeit ist derzeit die umfangreichste in Deutschland. Sie nimmt nach Ansicht von Gutachtern »unbestritten die erste Stelle ein«. Nicht zuletzt dadurch habe sich das Keramion seit seiner Gründung zu einer »für die Keramik und ihre Ausstrahlung in Deutschland herausragenden Institution« entwickelt. Dieses Renommee verdankt das Museum nicht nur seinen qualitätvollen Sammlungsbeständen, sondern auch seinem breit gefächerten Ausstellungsprogramm von bislang über 220 Ausstellungen, in denen die Werke von 800 Künstlern gezeigt und über 80 Ausstellungskataloge publiziert wurden.

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Mit ca. 1.000 m2 Ausstellungsfläche und einem Bestand von etwa 5.000 Werken moderner europäischer Keramik zählt das Keramion auf diesem Feld zu den führenden Häusern in Deutschland und darüber hinaus.

Im Verlauf der letzten Jahrzehnte ist dem Keramion die Rolle eines Kristallisationspunktes für die moderne Keramik in Deutschland zugewachsen. Diese mit erheblichem Aufwand aufgebaute und entwickelte Position sollte erhalten und – wenn möglich – noch ausgebaut werden. Vor diesem Hintergrund erschien es der Stadt Frechen notwendig, den Rat externer Fachleute zur Entwicklung eines tragfähigen Zukunftskonzepts für die Frechener Museen einzuholen. Mit der Erstellung von Gutachten wurden Hartmut John vom Rheinischen Archiv- und Museumsamt des Landschaftsverbandes Rheinland und Heinz Spielmann, ehemaliger Direktor des Schleswig-Holsteinischen Landesmuseums auf Schloss Gottorf beauftragt. Empfehlungen Die Gutachter kamen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass es wenig Sinn macht, isolierte Lösungen für die beiden Frechener Museen zu suchen. Vielmehr empfahlen sie: • das Keramion zu erhalten und substanziell auszubauen, • das Museum der Stadt Frechen aus den sehr beengten Verhältnissen her-

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auszulösen und im engen räumlichen und thematischen Zusammenhang mit dem Keramion unterzubringen und • durch die konzeptionelle Vernetzung beider Einrichtungen museumsfachliche Synergieeffekte zu realisieren und Einsparungspotenziale freizusetzen. Die vom Rheinischen Archiv- und Museumsamt entwickelte Neukonzeption mündete in der Forderung, beide Museen fachlich, betrieblich und organisatorisch unter gemeinsamer Leitung im Rahmen einer selbständigen rechtsfähigen Stiftung des privaten Rechts zu organisieren. Das inzwischen weitgehend umgesetzte Ergebnis ist die Stiftung Keramion – Zentrum für moderne und historische Keramik Frechen. Auf Empfehlung des Museumsamtes wurde frühzeitig die spezielle Fachkompetenz eines Büros für Stiftungsberatung ›eingekauft‹ und bereits im Vorfeld Kontakt mit der zuständigen Stiftungsaufsicht des Landes Nordrhein-Westfalen aufgenommen. So konnten die zahlreichen Detailfragen und -probleme, die mit der Stiftungserrichtung verbunden waren, schon im Frühstadium erkannt und zielführend gelöst werden. Die Stiftung als Fundraising-Instrument Die seit März 2002 rechtsfähige Stiftung Keramion wurde entsprechend den Empfehlungen des Rheinischen Archiv- und Museumsamtes von Anfang an als Public Private Partnership konzipiert. Neben öffentlichen Stiftern wie der Stadt Frechen und dem Landschaftsverband Rheinland konnten auch starke Partner aus dem Wirtschafts- und Privatbereich für das ›Stiftungsunternehmen Museum‹ gewonnen werden. Ein mit der Stiftung eng verbundener Förderverein und die in den kommenden Jahren aufzubauende und eng mit der Einrichtung zu verzahnende unselbständige Gemeinschaftsstiftung1, die weitere – auch kleinere und mittlere – Zustiftungen kunstsinniger Bürgerinnen und Bürger und/oder auch – entsprechend dem Konzept des Sammlermuseums – Stiftungen von Sammlern erlaubt, sollen die staatsfernen Strukturen stärken und die Stiftung noch breiter in der Gesellschaft verankern. Das alte Keramion vertrat – nebenbei bemerkt – als Privatmuseum seit je

1 Vgl. dazu den Beitrag von Hans-Dieter Weger zum Thema »Gemeinschaftsstiftung« in diesen Band, S. 89 ff.

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die Auffassung, dass Museumsarbeit nicht zwangsläufig eine hoheitliche Aufgabe darstellt. Die gesellschaftliche Entwicklung der letzten Jahrzehnte hat die Notwendigkeit unterstrichen, durch Realisierung alternativer Organisations- und Rechtsformlösungen dem Kulturbereich neue Spielräume zu eröffnen. Das facettenreiche Bild der ersten bereits realisierten Phase sowie die Planungen der kommenden Jahre stellen sich wie folgt dar: • Die ›Anstiftung‹ beinhaltet das Grundstück, das Gebäude und die Sammlung. • Stiftungen und Zustiftung: Über eine auf fünf bis sechs Jahre konzipierte Kapitalbildungsphase wird das Stiftungsvermögen planmäßig aufgebaut. • Die Vergrößerung des Kreises der Zustifter wird – wie oben ausgeführt – in der Absicht betrieben, auch kleinere Zustiftungen aufzunehmen und den Handlungsspielraum der Stiftung schrittweise zu erweitern. Stifter und Zustifter Die Partner des Stiftungsgeschäftes sind: • die Deutsche Steinzeug Cremer & Cremer AG (der frühere Hauptsponsor), • Dr. Gottfried Cremer, der Mäzen und Sammler und • der Verein für keramische Kunst, der sein Vermögen (Grundstück, Gebäude, Sammlung) in die Stiftung einbringt. Als Zustifter fungieren: • die Stadt Frechen, die ihre historische Sammlung als Dauerleihgabe der Stiftung zur Verfügung stellt (eine andere Lösung lässt die Gemeindeordnung NRW derzeit nicht zu) und zusätzlich jährliche Zuwendungen zum Aufbau des Stiftungskapitals leistet, • der Landschaftsverband Rheinland sowie • »Wirtschaft für Keramion« (derzeit sechs größere Wirtschaftsunternehmen). Mitglieder im Stiftungsrat sind: • drei Vertreter der Stadt Frechen einschließlich eines Wahlbeamten (der 1. Beigeordnete der Stadt Frechen, der als Vorsitzender des Stiftungsrates fungiert),

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Peter-Winfried Bürkner ➔ Die Stiftung als Fundraising-Instrument

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• je ein Vertreter der Deutschen Steinzeug Cremer & Breuer AG und des Vereins für Keramische Kunst, der die Interessen der Familie Cremer vertritt, • ein Vertreter des Stiftungsbeirates »Wirtschaft für Keramion« (Mitglieder dieses Beirats können solche Zustifter werden, die mindestens 50.000 Euro einbringen) sowie • zwei Vertreter des Landschaftsverbandes Rheinland. Betriebsgesellschaft Da die Stiftung Keramion bis zur Ansammlung des angestrebten Stiftungskapitals als Förderstiftung tätig ist, darf sie – weil Stiftungserträge zunächst nicht zur Verfügung stehen – nicht selbst das Museum führen. Die Stiftungsaufsicht hat in diesem Zusammenhang die Gründung einer Betriebs-GmbH empfohlen. Dieser Empfehlung sind wir allerdings nicht gefolgt. Der Verein für Keramische Kunst als früherer Betreiber des Keramions erschien für eine solche Rolle besser geeignet. Mit neuer Satzung und unter dem neuen Namen »Verein Zentrum Keramion Frechen e.V.« fungiert er so lange als Betriebsgesellschaft für das Museum, bis die satzungsgemäßen Zwecke der Stiftung aus den Erträgnissen des Stiftungskapitals realisiert werden können. Dies wird nach den derzeitigen Planungen in etwa fünf bis sechs Jahren der Fall sein. Die Philosophie der Stiftung Keramion • Die Stiftung ist vom partnerschaftlichen Zusammenwirken der öffentlichen Hand mit Privaten geprägt. • Die operative Führung – der Vorstand von Stiftung und Betriebsgesellschaft – hat eine starke Position. Er handelt gemäß der Satzung eigenständig. Etat- und Personalhoheit, Marketing und Fundraising, strategische und operative Entscheidungen liegen in der alleinigen Verantwortung der Vorstandsmitglieder. Dieser Entscheidungs- und Verantwortungsrahmen kann auf Dauer nur effizient und erfolgreich ausgefüllt werden, wenn Stiftung und Betriebsgesellschaft gemanagt und nicht verwaltet werden. • Stiftung und Museum sind als Unternehmen zu betrachten, das im Wesentlichen nach modernen Management-Kriterien der Privatwirtschaft geführt wird. Stiftungsvorstand und Museumsleitung verstehen sich daher als Manager. Sie haben unbefristete Arbeitsverträge, die nach den ›Regeln des Anstandes‹ mit einer angemessenen Kündigungsfrist für beide Seiten

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versehen sind. Der Vorstand führt das ›Unternehmen‹ – nicht zuletzt vor dem Hintergrund eines mittelfristig engen Etats – nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten. • Eine mit hoher Priorität zu verfolgende Aufgabe ist der Aufbau des ›Sammlermuseums‹, d.h. die Einwerbung und Integration profilierter Privatsammlungen zeitgenössischer Keramikkunst in den Museumsfundus auf dem Wege von Zustiftungen. • Corporate Behavior, Corporate Design und Corporate Communications sollen Identität, Profil und letztlich die (neue) ›Marke‹ des erweiterten Hauses entwickeln und stärken. Zusammenfassung Die dargestellte Neukonzeption und -organisation des Frechener Keramions hat Aufgabenstellung und Handlungsmaximen von Stiftungsvorstand und Museumsleitung grundlegend verändert: • Fundraising als Summe aller planmäßigen Maßnahmen zur Beschaffung von Ressourcen verschiedenster Art ist für die Leitung eine neue zentrale Daueraufgabe. Sie verlangt systematisches Handeln und basiert auf langfristig konzipierter Informations- und Kommunikationsarbeit. • Die neue Organisations- und Trägerschaftsform setzt Kompetenzen voraus, die Kunsthistorikern und anderen Museumswissenschaftlern bislang noch weitgehend fremd sind. Als Manager seines ›Unternehmens‹ kann er nicht ›Nur-Wissenschaftler‹ sein. Lediglich als ›Management-Generalist‹ ist er ernst zu nehmender – und damit erfolgreicher – Gesprächspartner von privaten Stiftern, Unternehmen oder den Spitzen der Verwaltung. Gleichheit der Sprache, des Denkens und Handelns sind entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung einer positiven Außenkommunikation und eines partnerschaftlichen Miteinanders. • Stiftungs- und Steuerrecht, Vermögensanlage, Kostenplanung und Controlling, Personalmanagement, Ergebnisdarstellung, PR und Marketing sind wesentliche Inhalte des modernen Stiftungsmanagements und gehören zum Aufgabenkanon der Museumsleitung. Das Führungspersonal muss diese Klaviatur soweit beherrschen, dass das komplexe, von unterschiedlichen Erfahrungshorizonten und Sichtweisen geprägte Zusammenspiel von Stiftung und Museum, von öffentlichen Institutionen, Privaten und Stiftern der Wirtschaft langfristig sichergestellt ist. Dies ist zugegebenermaßen kein leichtes Vorhaben, aber eines, das im Rahmen der beschriebenen Stiftungskonstruktion gute Realisierungschancen besitzt.

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Kultur und Wirtschaft in Partnerschaft

Die Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz Klaus Vogel/Ingrid Zeidler Was ist die Hoflößnitz? Die Geschichte der Hoflößnitz (der Hof in der Lößnitz) ist untrennbar mit der Kulturgeschichte des Anbaus von Reben im Elbtal verbunden, die bis ins 12. Jahrhundert zurückreicht. Der Weinbau an den Hängen der Lößnitz geht nachweisbar bis in das Jahr 1401 zurück. Besitzer der Anlage waren die Markgrafen von Meissen, also das Haus Wettin, in deren Besitz die Anlage bis 1889 blieb. 1650 entstand unter Johann Georg I. das Lust- und Berghaus. Nach der Reblauskatastrophe um 1890 wurde die Weinbaukultur durch den württembergischen Weinbaufachmann Carl Pfeiffer wieder belebt. Die Besitzerverhältnisse wechselten rasch, bis die Kommune die Verantwortung übernahm. Die Problemlage 1990/91 Mit der politischen Wende in der DDR und der deutschen Wiedervereinigung haben sich für die Hoflößnitz neue Perspektiven ergeben. Die Verantwortlichen in der Radebeuler Stadtverwaltung erkannten die Gestaltungsmöglichkeiten und handelten rasch. Am Ende des begonnenen Prozesses stand schließlich die Gründung der Stiftung. Die erste wesentliche Voraussetzung war die Eigentümerschaft der Stadt Radebeul. Diese bestand zwar seit 1915, war aber in der DDR-Zeit unwirksam geworden. Auf Antrag der Treuhandanstalt lebten die alten Rechte der Stadt im Sommer 1992 wieder auf. Die Kommune ergriff also die Chance, sich nach der Wende das wieder zu holen, was ihr gehörte. Die andere Weichenstellung zugunsten der Stiftung Weingutmuseum war die schon in den 1980er Jahren begonnene Profilierung des Museums: weg von der Heimatgeschichte und hin zur Weinbaugeschichte, mithin zum Spezialmuseum.

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Eine Satzung für die Hoflößnitz Ebenfalls relativ rasch nach der Wende beschloss die Stadt Radebeul, auf Anraten unserer Landesstelle für Museumswesen in Chemnitz, eine »Satzung für die historische Weingutanlage Hoflößnitz, Museum für Weinbau und Lebenskultur der Stadt Radebeul«. Mit dieser Satzung wurden die programmatischen Grundlagen auch für die künftige Stiftung gelegt. Festgelegt wurde, dass das Ensemble aus Baulichkeiten und Grundstücken in seiner Gesamtheit erhalten werden soll, d.h. nicht nur der Museumsbetrieb als solcher sollte umgewandelt und ausgegründet werden. Geplant war, die ›Sachgesamtheit‹ Hoflößnitz ausschließlich gemeinnützigen Zwecken zu widmen. Im Einzelnen erwähnt wurde die Pflege der kulturhistorischen Substanz nach Maßgaben der Denkmalpflege und unter Einbeziehung des Natur- und Landschaftsschutzes, die Sammlung, Bewahrung und Präsentation von Sachzeugen, also Museumsgut aus dem Bereich Weinbaukultur, die Pflege der Weinbautradition bis hin zum Wein als Getränk und schließlich die Darbietung eines kulturellen Angebots. Die Stadt Radebeul hatte sich schon damals verpflichtet, die Einrichtung zu fördern und zu sichern. Damit war ein wesentlicher konzeptioneller Eckpfeiler errichtet: Die Hoflößnitz sollte weder als Heimatmuseum noch als Galerie, sondern als Weinkulturmuseum in einem weit begriffenen Sinne gestaltet und betrieben wer-

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den. Aus der Distanz betrachtet hat sich der damalige Eigentümer und Betreiber, die Stadt Radebeul, sehr klar positioniert; klarer jedenfalls als viele Kommunen, die trotz dürftiger Bestände profillose Mini-Museen gründen. Trotz aller Bemühungen der Fachbehörden und -verbände haben sich erst wenige Kommunen zu einer verbindlichen Museumssatzung durchringen können, die für die Zielsetzung wie für die Finanzierung dieser Einrichtungen einen erheblichen Fortschritt darstellt. Satzungen von Museen verpflichten jedoch nicht nur die Träger, sie fixieren auch Kriterien für die Zielerreichung und die Qualitätssicherung seitens der Museen selbst. Im Rahmen der Museumssatzung wurde auch die Einrichtung eines beratenden Organs (Beirates) beschlossen. Dieses Gremium entwickelte eine beachtliche Initiative und befasste sich über die Begleitung des Status quo hinaus auch mit möglichen Trägerschaftsformen. Auf Anregung des Beirats wurde schließlich ein externes Gutachten von der Kommune in Auftrag gegeben. Gegenstand war die Sicherung und Entwicklung des Museums, die Flächenbewirtschaftung, die Finanzierung und die Frage der künftigen Rechtsform. Das Gutachten Gutacher war ein qualifiziertes, auf den Kulturbereich spezialisiertes Büro, das einen erfahrenen und einfühlsamen Berater einsetzte, der sich intensiv auf die vorhandenen Strukturen einließ und mit allen Beteiligten einen intensiven Austausch pflegte. Im kommunalen Bereich stellt die Einholung externer Gutachten noch immer die Ausnahme dar, wenn es nicht um die Abwicklung oder Zerschlagung ungeliebter, weil vermeintlich zu teurer (Kultur-)Einrichtungen geht. Viele Bürgermeister und Stadträte müssen geradezu als ›beratungsresistent‹ bezeichnet werden. Das Radebeuler Gutachten jedenfalls analysiert die historische Entwicklung der Anlage bis zur Gegenwart. Neben Marketingüberlegungen, die bei den eher bescheidenen Besucherzahlen nicht unwichtig waren, wurde Fragen nach den künftigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben und der Rechtsform der breiteste Raum eingeräumt. Die in Westdeutschland Mitte der 1990er Jahre bereits breiter geführte Debatte über effizientere Trägerschaftsformen für Kultureinrichtungen und insbesondere Museen war in Ostdeutschland noch wesentlich weniger virulent. Insofern hatten die im Gutachten angestellten Überlegungen – zumal für eine kleinere Kommune – durchaus innovativen Charakter. Abzuwägen war konkret, ob eine andere Trägerschaftsform als der ›klassische‹ kommunale Regiebetrieb überhaupt sinnvoll ist, und wenn ja, welche.

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Zur ersten Fragestellung gibt die Gemeindeordnung eine klare Antwort: Die Herauslösung des Museums aus dem kommunalen Vermögen ist demnach nur möglich, wenn der gewünschte Zweck auf andere Weise nicht erreicht werden kann. Das Gutachten argumentiert an dieser Stelle vorwiegend mit der Museumssatzung von 1994. Der Satzung zufolge hat die Einrichtung Aufgaben, die jene eines klassischen Museums bei weitem übersteigen, beispielsweise bei der Pflege eines kompletten Gebäudeensembles, einschließlich der weinbaulichen Nutzflächen. Ferner wird die überregionale, nicht auf kommunale Aufgabenerfüllung gerichtete Zwecksetzung erwähnt. Fazit des Gutachtens: Gründung einer gemeinnützigen Stiftung bürgerlichen Rechts. Der eingetragene Verein wurde demgegenüber wegen seiner geringeren Verbindlichkeit und der Haftungsfragen verworfen, die Stiftung öffentlichen Rechts, weil sie in der Kameralistik verhaftet ist. Schließlich wird im Gutachten ein langfristig sehr bedeutender Aspekt thematisiert: Die organisatorische Zusammenbindung der ideellen und kommerziellen Elemente der Gesamtanlage Hoflößnitz. Die Stiftung Auf der Basis des Gutachtens hat der Stadtrat die Errichtung der Stiftung beschlossen. Die Genehmigung durch das Regierungspräsidium Dresden erfolgte im März 1998. Unsere Stiftung verfügt über einen – ehrenamtlich tätigen – Vorstand mit einem Vorsitzenden und zwei Stellvertretern als exekutives Organ. Aufsichtsorgan ist das Kuratorium, in dem die Kommune einen erheblichen Stimmenanteil besitzt. Sie wird durch die drei Bürgermeister und drei gewählte Stadträte vertreten. Hinzu kommen zwei Mitglieder des Fördervereins sowie bis zu fünf sachkundige Bürger. Durch die oben erwähnte Satzung war im Hinblick auf die Formulierung des Stiftungszwecks schon gute Vorarbeit geleistet worden. Zentraler Zweck ist der Betrieb und die Weiterentwicklung des Museums. Die Pflege des Stiftungsvermögens und insbesondere der Weinbauflächen unter ökologischen Gesichtspunkten werden dabei besonders aufgeführt. Hier greift die Zwecksetzung weit über den klassischen Aufgabenkanon des Museums hinaus. Die Finanzierung der Stiftung Im hergebrachten Verständnis ist die Stiftung eine Vermögensmasse, deren Erträge einem bestimmten, meistens gemeinnützigen Zweck gewidmet sind. Unserer Stiftung, wie vielen anderen von der öffentlichen Hand initiierten, mangelt es allerdings an dieser Voraussetzung. Zwar sind Vermögenswerte

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vorhanden, meistens Grundstücke und Baulichkeiten, Einrichtungsgegenstände und Musealien, aber deren Erträge ermöglichen nicht die Erfüllung der Zwecksetzung. Sie werfen in aller Regel keine Erträgnisse ab, sondern kosten Geld. Genehmigungsvoraussetzung für diese Art von Stiftungen ist die Verpflichtung der Stifter, bis zum Zustandekommen eines ausreichenden Kapitalstocks laufende Zahlungen zu leisten, die die Erfüllung des Stiftungszwecks gewährleisten. Beispielhaft und lobenswert ist deshalb der Weg, den die Stadt Radebeul hier gegangen ist. Im Rahmen eines auf zehn Jahre abgeschlossenen Vertrages verpflichtet sich die Kommune, einen jährlichen Festbetrag von 450.000 DM an die Stiftung zu bezahlen. Das entspricht dem Durchschnitt der Zahlungen in den letzten Jahren unter städtischer Regie. Entscheidend für unser Modell war allerdings, dass die Stiftung eben nicht nur ein Haus besitzt, in dem Museumsobjekte präsentiert werden, sondern auch über einen nicht unbedeutenden Grundbesitz – insbesondere Weinberge – verfügt. Zum Stiftungsvermögen gehört überdies ein Restaurant, vermietbare Räumlichkeiten und zusätzliche Freiflächen. Unstrittig war, das diese ›Sachgesamtheit‹ erhalten werden sollte und dass sie Einnahmen erwirtschaften musste. Aber wie kann man dieses Stiftungsvermögen optimal nutzen? Hier kommt nun die bereits erwähnte GmbH ins Spiel. Der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb Da die Hoflößnitz nicht nur eine Museumsstiftung ist, kann und muss von einem Neben- und Miteinander von gemeinnütziger Tätigkeit – der Museumsarbeit – und wirtschaftlicher Tätigkeit – der Nutzung von Weinbergen, Restaurant und Shop – ausgegangen werden. Weinbau und Gastronomie sind ebenso wie der Museumsladen klassische wirtschaftliche Geschäftsbetriebe, die aus ihren Erträgnissen Steuern entrichten müssen, wenn die Umsätze die Freibetragsgrenze überschreiten. Ein Museumsshop ist für ein Museum so lange kein Problem, wie die wirtschaftliche Tätigkeit nicht die gemeinnützige dominiert. In unserem Fall ist eine ganz andere Grundsatzentscheidung getroffen worden, denn die wirtschaftliche Tätigkeit sollte ein zentrales Element der Finanzierung darstellen. Wenn ideeller und wirtschaftlicher Betrieb in einer Hand blieben, stand also zu befürchten, dass durch die angestrebte Wirtschaftstätigkeit der Gemeinnützigkeits-Status der Stiftung gefährdet würde. Der Stadtrat hat deshalb nicht nur die Stiftung, sondern auch eine GmbH gegründet. Hauptgesellschafter dieser Betriebs-GmbH ist die Stadt Radebeul. Als Minderheitsgesellschafter wurde ein erfahrener Winzermeister mit ›ins

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Boot geholt‹, der nebenamtlich die Funktion des Geschäftsführers wahrnimmt. Nicht unwichtig ist, dass der Stadtrat beschlossen hat, seine Gesellschafteranteile an die Stiftung zu übertragen. Was macht nun diese GmbH und wie ist ihre Stellung gegenüber der Stiftung? Was wirft sie für Erträge ab und wie stellt sich die Zusammenarbeit in der Praxis dar?

Weingut und Weinstube Die Betriebs-GmbH mit den Betriebsteilen Weingut und Weinstube bewirtschaftet die komplette Weinbergfläche der Stiftung. Dies sind momentan rund 1,2 Hektar, sowie zusätzliche 6 Hektar, die dazu gepachtet sind, um eine rentable Betriebsgröße zu erreichen. Dass der Anbau und Ausbau des Weins nach den Regeln des ökologischen Landbaus folgt, ist zum einen ein Marktvorteil, zum anderen die Rückbindung an die satzungsgemäße Verpflichtung, sich für den Schutz der historischen Weinbergslandschaft einzusetzen. Die Weinstube vermarktet natürlich vorrangig, aber nicht ausschließlich, den gutseigenen Wein; daneben gibt es ein Angebot kalter und warmer weinbegleitender Speisen. Die Stiftung hat bei der Auswahl des Betreiberpaares mit entschieden, und sie hat v.a. ein gastronomisches Konzept entwickelt, auf das sich die Betreiber verpflichtet haben. Wie kommt nun das Geld an die Stiftung? Kassiert die Stiftung den Gewinn? Bei solchen Überlegungen spielen natürlich steuerliche Aspekte eine

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große Rolle. Für Stiftungen gilt, dass sie Einnahmen aus langfristiger Vermietung und Verpachtung dem sog. Bereich der Vermögensverwaltung zuordnen können, und dieser Bereich ist steuerfrei. Die Stiftung hat deswegen mit der Betriebs-GmbH langfristige Pachtverträge abgeschlossen, die die Weinbauflächen umfassen, aber auch die Kellerwirtschaft, das Restaurant, den Terassenbetrieb sowie Neben- und Büroräume. Was sich so einfach anhört, ist in der Praxis aber eher vertrackt: Die Stiftung versucht natürlich möglichst hohe Pachtzahlungen zu erreichen, während die Betriebs-GmbH v.a. in der Zeit der Markt-Etablierung noch hohe Anlaufverluste hat. Dazu kommt der psychologische Faktor, dass die handelnden Personen in den beiden Betriebsteilen gerne einen Gewinn erwirtschaften wollen, der jedoch von der Stiftung stets über die Pachtverträge wieder abgezogen wird. Im Übrigen muss die GmbH dann und wann auch Investitionen tätigen und dafür Rücklagen bilden. Hier wird man über die Ausgestaltung der Verträge noch einmal nachdenken müssen. Bisher kann man jedoch sagen, dass die wirtschaftlichen Bereiche zwar einen nicht unerheblichen, aber keineswegs den Hauptteil der Finanzierung darstellen. Wie ist nun – nach etwa vier Jahren – das Modell Hoflößnitz zu bewerten? Möglichkeiten und Grenzen Zunächst ist festzustellen, dass wir einige Zeit gebraucht haben, um einen wirklichen Paradigmenwechsel zu erkennen. Während die Hoflößnitz unter kommunaler Regie ein Museum war, ist sie nun eine Stiftung, die unter anderem auch ein Museum betreibt. Das Museum ist zwar namensgebend, aber umfasst nur noch einen Teil der Stiftungsaufgaben. Das bedeutet, dass die Arbeitskraft der Museumsleiterin zu einem erheblichen Teil von der Stiftungsund Vermögensverwaltung absorbiert wird. Den Museumsbetrieb dennoch weiter zu entwickeln, kostet erhebliche Mühe und einiges an Geld. Möglich wird dies, weil wir erhebliche Teile der konzeptionellen und gestalterischen Arbeit ›outgesourct‹ haben, d.h. freien Mitarbeitern übertragen haben. Noch einige Bemerkungen zum Einnahmeaspekt: Der Anteil der Betriebs-GmbH am Gesamtvolumen der Stiftung ist – vorsichtig ausgedrückt – ausbaubar. Das wissen wir, und wir arbeiten daran. Allerdings sind die Flächen, die verpachtet werden können, begrenzt. Die logische Konsequenz daraus ist, das rentierliche Stiftungsvermögen zu erweitern, d.h. Weinbergflächen zu kaufen. Da die Stiftung aber nicht über freie Mittel verfügt, ist der Kauf von zusätzlichen Flächen nur durch Pachtzahlungen möglich. Gegenwärtig sind wir dabei, einen größeren Weinberg über eine Kreditfinanzierung zu

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erwerben. Dabei müssen Zins und Tilgung aus den Pachten genommen werden. Sie sehen, dass die Museumsstiftung hier mit ganz ungewöhnlichen Aufgaben konfrontiert wird und in sehr langen Zeiträumen denken muss. Letztlich möchte ich noch einige nicht wirtschaftliche Aspekte unseres Modells thematisieren. Ein Weingut will Wein produzieren, eine Weinstube will viele Gäste haben, beide wollen damit Gewinne erzielen; das ist selbstverständlich. Ein Museum dagegen hat seine Existenzberechtigung nicht oder jedenfalls nicht nur, in möglichst hohen Besuchszahlen und entsprechenden Umsätzen. GmbH und Museum haben also von Haus aus unterschiedliche Ziele, die erst einmal zusammengebracht werden müssen. Wir glauben, dass dies schon in erheblichem Maße erreicht ist, aber eine große Wegstrecke noch vor uns liegt. Dieser Weg beginnt mit Kleinigkeiten: Wer ist für was auf dem Hof zuständig (Beleuchtung, Schnee räumen, Hinweisschilder usw.)? Oder Stichwort »Öffnungszeiten«: Auch hier gibt es widerstrebende Interessen. Die Stiftung hätte am liebsten eine Gaststätte, die immer geöffnet hat, die Betreiber müssen an ihre Fixkosten denken und wollen nur zu den Hauptbesuchszeiten öffnen, und sie hätten außerdem auch gerne mal Ferien, während das Museum natürlich keine Betriebsferien hat. Oder das beliebte Thema Preisgestaltung: Während das Museum gerne möglichst volkstümliche Preise hätte, verweist die Weinstube auf die zu erbringenden Pachtzahlungen, die ein gehobeneres Preisniveau erzwingen. Auch müssen wir uns im Klaren sein – und wir sind es auch –, dass solche Konfliktlagen wohl kaum ganz zu vermeiden sind. Wir haben aber, und zwar gemeinsam, versucht, einen Lösungsweg zu formulieren – unser »Leitbild Hoflößnitz«. Es abstrahiert von den einzelnen Teilbetrieben und konzentriert sich auf die Besucher. Wer diese wunderbare Anlage als Gast betritt, soll nicht merken, dass die Betriebsteile rechtlich unterschiedlich organisiert sind. Jeder Mitarbeiter muss daher an seinem Arbeitsplatz – in der für seinen Teilbereich optimalen Betriebsform – das Beste für unsere Gäste und Besucher leisten. Das Leitbild ist zwar formuliert, aber im Grunde immer noch ein ›Blatt Papier‹ und zu wenig gemeinsame Vision. Weitere Schritte in der praktischen Ausgestaltung müssen folgen. So z.B. regelmäßige Besprechungen mit den Mitarbeitern aller Betriebsteile, bei denen v.a. gemeinsame Zielvorgaben entwickelt werden. Unser Credo zum Schluss: Bei einer solchen gemischten Organisationsund Trägerschaftsform darf der wirtschaftliche Teil nicht nur als Profit-Center gesehen werden, sondern muss integraler inhaltlicher Bestandteil der Ge-

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samteinrichtung sein. Die Betriebs-GmbH und ihre Beschäftigten dürfen nicht als ›Geldbeschaffer‹ und ›nützliche Idioten‹ missbraucht werden. Sie müssen glaubhaft erfahren, dass auch der wirtschaftliche Teil der Hoflößnitz konzeptionell unerlässlich ist und eine effektive Wirtschaftstätigkeit entscheidend zur Existenzsicherung und positiven Weiterentwicklung der Stiftung beiträgt.

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) vakat 110.p 21490282354

➔

Anhang

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) resp 111.p 21490282370

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) vakat 112.p 21490282454

➔ Die Autorinnen und Autoren

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Die Autorinnen und Autoren

Dr. Christoph Brockhaus, Studium der Europäischen Kunstgeschichte, zuletzt der Religionswissenschaft und der Südostasiatischen Kunstgeschichte in Hamburg, Wien, USA und Heidelberg; 1975-1979 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Wilhelm-Hack-Museum Ludwigshafen/Rhein; 1980-1984 Leiter der Graphik- und Photosammlung am Museum Ludwig und Sonderbeauftragter für den Neubau Wallraf-Richartz und Museum Ludwig in Köln; seit 1985 Direktor der Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum – Zentrum Internationaler Skulptur, Duisburg; 1989-1999 Kunstberater der Internationalen Bauausstellung Emscher Park. Peter-Winfried Bürkner, Studium der Betriebswirtschaftslehre in Bremen; seit 1969 bei der Cremer-Gruppe Frechen im Bereich Marktforschung, Öffentlichkeitsarbeit tätig; 1973 dort Leiter Personalwesen und Öffentlichkeitsarbeit; seit 1971 zusätzlich Beschäftigung mit der modernen Keramik, Aufbau des Privatmuseums Keramion – Museum für zeitgenössische keramische Kunst Frechen, Ausbau der Sammlung Cremer; 1978 Leiter des Keramion; 1981 zusätzlich Vorstand des Vereins für keramische Kunst e.V. Frechen; 1997 selbständig – Keramik-Galerie Bürkner im Keramion, Leitung Keramion, Vorstand Verein für keramische Kunst; 2002 Vorstand Stiftung Keramion; Vorstand Verein Zentrum Keramion e.V. Frechen. Dipl.-Kff. Alexandra Duda, Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf und Ergänzungsstudium Kulturmanagement an der FernUniversität Hagen; Sales Assistant bei British Petroleum in Wien, Moskau und Düsseldorf; dreijährige Tätigkeit als Senior Consultant bei der Unternehmensberatung Haubrok AG, Düsseldorf; Marketingassistenz bei der Deutschen Oper am Rhein, Düsseldorf; seit 2002 Geschäftsführerin der ArtRat | Marketing- und Managementberatung, Düsseldorf. Dr. Hartmut John, Studium der Geschichtswissenschaft, Politik und Wirtschaftsgeographie; Leiter der Abteilung »Museumsberatung« und des Fortbildungszentrums Abtei Brauweiler/Rheinisches Archiv- und Museumsamt des Landschaftsverbandes Rheinland. Bert Antonius Kaufmann, Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln und Kunstgeschichte an der Universität Bonn; 1986-1991 Kunstagent für Künstler aus Köln und Berlin; seit 1992 Assistent des Direktors bei der Köln Musik GmbH, Köln; 1992-1998 Leiter Kultursponsoring bei Sponsor

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Hartmut John/Susanne Kopp-Sievers (Hg.) Stiftungen & Museen

Partners, Agentur für Sponsoring, PR und Veranstaltungen, Bonn; seit 1998 Bereichsleiter Marketing und Kommunikation der Stiftung museum kunst palast, Düsseldorf. Susanne Kopp-Sievers M.A., Studium der Skandinavistik, Mittleren und Neueren Geschichte, Volkskunde und Rechtswissenschaften an den Universitäten Münster und Kiel; Auslandsaufenthalt in Dänemark; Mitarbeit im Freilichtmuseum Gamle By/Arhus; 1985-1994 Mitarbeit in verschiedenen Museums- und Archivbereichen an Museen und Archiven in Niedersachsen; seit 1994 Geschäftsführerin des Museumsverbandes Sachsen-Anhalt e.V. Dr. Christoph Mecking, Studium der Rechts- und Politikwissenschaften an den Universitäten Trier und Bonn; 1990 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Öffentliches Recht und Steuerrecht, Universität Trier (Prof. Dr. Lerke Osterloh); 1994 Berater und Referent im Stiftungszentrum des Stifterverbandes für die Stiftungen, Berlin; seit 1997 Geschäftsführer des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen e.V., Berlin; seit 1998 zudem Geschäftsführer der Deutschen Stiftungs-Akademie; Publikationen, Vorträge und Lehraufträge (u.a. Freie Universität Berlin). Dr. Franziska Nentwig, Studium und Staatsexamen an der Hochschule für Musik »Carl Maria von Weber« Dresden, 1993 Dissertation an der Technischen Universität Dresden; 1992-2001 Tätigkeit in der Stiftung Deutsches Hygiene-Museum Dresden als Referentin des Stiftungsvorstandes und Wissenschaftliche Referentin für Marketing/PR; seit Januar 2002 Geschäftsführerin der Bachhaus Eisenach gGmbH; Lehraufträge an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin; an der Sächsischen Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie, Dresden sowie am Institut für Kulturelle Infrastruktur, Görlitz/Dresden; Referententätigkeit u.a. für den Bundesverband Deutscher Stiftungen. Klaus Vogel, Studium in den Fächern Soziologie, Psychologie, Politologie, Empirische Kulturwissenschaften und Erziehungswissenschaften an der Universität Tübingen; 1988 Geschäftsführer des Schwäbischen Heimatbundes e.V., Stuttgart; 1991 Museums- und Ausstellungsleiter, stellvertretender Direktor des Deutschen Hygiene-Museums Dresden; seit 1996 Direktor des Deutschen Hygiene-Museums Dresden; seit 1999 Direktor und Vorsitzender des Stiftungsvorstands der Stiftung Deutsches Hygiene-Museum; ehrenamtlich u.a. seit 1998 Vorsitzender des Vorstands der Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz.

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➔ Die Autorinnen und Autoren

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Dr. Hans-Dieter Weger, Studium der Volkswirtschaftslehre mit sozialwissenschaftlicher Ausrichtung an der Universität Köln; als wissenschaftlicher Assistent Promotion an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät; anschließend Leiter der Abteilung Volkswirtschaft des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft; 1979-1990 Geschäftsführer der Bertelsmann Stiftung und mit deren Aufbau und Entwicklung betraut; seit 1990 geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Stiftungsberatung – Dr. H.D. Weger & Partner GmbH in Verl/Westfalen; (Mit-)Herausgeber der seit 1998 erscheinenden Fachzeitschrift »Stiftung & Sponsoring«. Ingrid Gudrun Zeidler, Studium an der Pädagogischen Hochschule Dresden mit Abschluss Diplom Lehrerin Deutsch/Geschichte; 1972-1976 Lehrerin in Meißen und Radebeul; 1976-1980 Wissenschaftliche Assistentin an der Pädagogischen Hochschule Dresden; seit 1981 Tätigkeit im Weingutmuseum Hoflößnitz, Radebeul, als Museumsleiterin und zeitweise als wissenschaftliche Assistentin; seit 1984 leitende Tätigkeit beim Aufbau des Weingutmuseums im Elbtal; seit 1998 Museumsleiterin mit geschäftsführender Tätigkeit in der Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz, Radebeul.

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15.05.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.stiftungen / Dokument: FAX ID 018b21490281186|(S. 116

) vakat 116.p 21490282506

➔ Bildnachweise

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Bildnachweise

S. 7: LEUCOREA – Stiftung des öffentlichen Rechts an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, © Foto: LEUCOREA. S. 38: Stiftung Bachhaus Eisenach gGmbH, © Foto: Bachhaus Eisenach. S. 68: Außenansicht der Pinakothek der Moderne, München, © Foto: Jens Weber, München. S. 75: Stiftung museum kunst palast, Düsseldorf, © Foto: Christoph Schuhknecht. S. 79: Stiftung Wilhelm Lehmbruck Museum, Duisburg; Ansicht des Lehmbruck-Traktes, © Foto: W.J. Hannappel, 2002. S. 96: Stiftung Keramion – Zentrum für moderne und historische Keramik Frechen, © Foto: Dr. Antonius Jürgens. S. 102, 106: Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz, © Fotos: Stiftung Weingutmuseum Hoflößnitz.

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) T99_02 kum.stiftungen.abbildungen.p 21490282530

Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Bereits erschienen Evelyn Dawid, Robert

Petra Schneidewind,

Schlesinger

Martin Tröndle (Hg.)

Texte in Museen und

Selbstmanagement im

Ausstellungen

Musikbetrieb

Ein Praxisleitfaden

Handbuch für Musikschaffende

2002, 172 Seiten,

Mai 2003, 300 Seiten,

kart., 25,80 €,

kart., 25,80 €,

ISBN: 3-89942-107-8

ISBN: 3-89942-133-7

Karin Knaut-Bührmann,

Compania Media (Hg.)

Nathalie Wöll

Der Museumsshop

Linien, Formen und Farben

Positionen – Strategien –

Mit Kindern unterwegs in

Sortimente

Kunstmuseen

Ein Praxisführer

Februar 2003, 64 Seiten,

1999, 384 Seiten,

kart., zahlr. farb. Abb., 9,80 €,

kart., 39,80 €,

ISBN: 3-89942-113-2

ISBN: 3-933127-02-5

Uwe Christian Dech

Susann Qubeck

Sehenlernen im Museum

Museumsmarketing im

Ein Konzept zur Wahrnehmung

Internet

und Präsentation von

Grundlagen – Anwendungen –

Exponaten

Potentiale

Januar 2003, 176 Seiten,

1999, 172 Seiten,

kart., 19,80 €,

kart., 20,50 €,

ISBN: 3-89942-132-9

ISBN: 3-933127-39-4

Leseproben und weitere Informationen finden Sie unter: www.transcript-verlag.de

15.05.03 --- Projekt: transcript.kum.brau.stiftungen / Dokument: FAX ID 018b21490281186|(S. 118-120) anzeige - 135-3 - john.stiftungen und museen.p 21490282602

Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Bereits erschienen Hartmut John (Hg.)

Hans Scheurer (Hg.)

Shops und kommerzielle

Presse- und Öffentlich-

Warenangebote

keitsarbeit für

Publikumsorientierte

Kultureinrichtungen

Instrumente zur Steigerung der

Ein Praxisführer

Museumsattraktivität

2001, 180 Seiten,

2000, 132 Seiten,

kart., 25,80 €,

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ISBN: 3-933127-67-X

ISBN: 3-933127-55-6

Hartmut John, Claudia Gemmeke,

Susanne Kopp-Sievers (Hg.)

Hartmut John,

Sicherheit für Kulturgut

Harald Krämer (Hg.)

Innovative Entwicklungen und

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Strategien

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2001, 170 Seiten,

Technologie

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2001, 264 Seiten,

ISBN: 3-933127-68-8

kart., 21,80 €, ISBN: 3-933127-56-4

Stefan Brüggerhoff, Ruth Tschäpe (Hg.)

Bernd Günter,

Qualitätsmanagement im

Hartmut John (Hg.)

Museum?!

Besucher zu Stammgästen

Qualitätssicherung im

machen!

Spannungsfeld zwischen

Neue und kreative Wege zur

Regelwerk und Kreativität –

Besucherbindung

Europäische Entwicklungen

2000, 132 Seiten,

2001, 236 Seiten,

kart., 21,00 €,

kart., 21,80 €,

ISBN: 3-933127-57-2

ISBN: 3-933127-69-6

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Schriften zum Kultur- und Museumsmanagement Bereits erschienen Gabriele Kindler (Hg.)

Anne Koch

MuseumsTheater

Museumsmarketing

Theatrale Inszenierungen in

Ziele – Strategien –

der Ausstellungspraxis

Maßnahmen. Mit einer Analyse

2001, 226 Seiten,

der Hamburger Kunsthalle

kart., 21,80 €,

2002, 284 Seiten,

ISBN: 3-933127-70-X

kart., 27,80 €, ISBN: 3-933127-93-9

Andrea Hausmann Besucherorientierung von

Hartmut John,

Museen unter Einsatz des

»Vergleichen lohnt sich!«

Benchmarking

Benchmarking als effektives

2001, 346 Seiten,

Instrument des Museums-

kart., 25,80 €,

managements

ISBN: 3-933127-72-6

Mai 2003, 126 Seiten,

Hans H. Clemens

ISBN: 3-89942-135-3

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Inventur im Museum Rekonstruktion und

Joachim Huber,

Modernisierung traditioneller

Karin von Lerber

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2001, 188 Seiten,

Ein Handbuch für Museen,

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kirchliche Institutionen,

ISBN: 3-933127-73-4

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ISBN: 3-89942-140-X

Mai 2003, 198 Seiten,

Kulturelle Erinnerung und virtuelle Realitäten 2002, 272 Seiten, kart., 25,80 €, ISBN: 3-933127-89-0

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) anz_mutec2003.p 21490282642