Servicemarketing: Grundprinzipien – Instrumentarium – Konzeption [1 ed.] 9783428553495, 9783428153497

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Werner Pepels

Servicemarketing Grundprinzipien – Instrumentarium – Konzeption

Duncker & Humblot

•

Berlin

WERNER PEPELS

Servicemarketing

Servicemarketing Grundprinzipien – Instrumentarium – Konzeption

Von

Werner Pepels

Duncker & Humblot · Berlin

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© 2018 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Satz: L101 Mediengestaltung, Fürstenwalde Druck: buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany

ISBN 978-3-428-15349-7 (Print) ISBN 978-3-428-55349-5 (E-Book) ISBN 978-3-428-85349-6 (Print & E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

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Vorwort Services machen längst den weitaus größten Teil der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung aus. Dennoch ist gerade hierzulande immer noch das Denken in Sachleistungen dominant. Dies gilt auch für das Marketing. Dabei weisen Services eine ganze Reihe betriebswirtschaftlicher Besonderheiten auf, die deren eigenständige Behandlung erfordern und eine einfache Übertragung der Erkenntnisse aus dem Sachleistungsmarketing unmöglich erscheinen lassen. Der vorliegende Band soll daher die Literaturbasis in diesem Feld erweitern. Der Autor baut dabei auf langjährigen, sowohl berufspraktischen als auch hochschuldidaktischen Erfahrungen auf. Seine ersten Monographien zu diesem Thema stammen aus den Jahren 1995 und 1996 (Vahlen-Verlag). Hinzu kommen drei Auflagen des Werks „Dienstleistungs-Marketing-Management“ (2005, 2012, 2017). Der dabei entstandene Umfang (700 Seiten) hat den Wunsch nach einer deutlich kompakteren Form der Darstellung entstehen lassen. Diesem soll in der vorliegenden Form entsprochen werden. Der Inhalt gliedert sich dabei in 15 Kapitel und wird durch zahlreiche Praxisbeispiele sowie eine Vielzahl von Abbildungen gestützt. Für die Realisierung ist der Autor dem Verlag Duncker & Humblot, insbesondere Herrn Dr. Florian Simon und seinem Team, zu Dank verpflichtet. Trotz sorgfältiger Durchsicht etwaige verbleibende Fehler gehen allein zulasten des Autors. Ihnen als Leserin und Leser dieses Werks möge der Inhalt nunmehr von Nutzen für Ihre individuellen Informationszwecke sein. Dabei viel Erfolg. Krefeld, im Mai 2017

Werner Pepels

Inhaltsübersicht A. Grundprinzipien des Servicemarketings   1. Begriff und Abgrenzung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21   2. Kennzeichen von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30   3. Marketingbasis zur Einbettung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

B. Instrumentarium des Servicemarketings   4. Gestaltung des Serviceangebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71   5. Gestaltung des Serviceentgelts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92   6. Gestaltung der Serviceinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116   7. Gestaltung des Servicevertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139   8. Bedeutung des personalen internen Servicefaktors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

C. Konzeption des Servicemarketings   9. Management der Erstellungspotenziale bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 10. Management der Leistungsprozesse bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 11. Management der Ergebnisqualität bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 12. Management der Kundenzufriedenheit bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 13. Konzeptrahmen im Servicemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 14. Strategie im Servicemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 15. Kontrolle im Servicemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Über den Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

Inhaltsverzeichnis A. Grundprinzipien des Servicemarketings 1. Begriff und Abgrenzung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.1 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2 Begriffsbestimmungen von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.1 Deskriptive Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.1.1 Negativabgrenzung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.1.2 Enumeration von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.1.3 Tätigkeitsbezug von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.2.2 Analytische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.2.2.1 Prozessorientierung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.2.2.2 Ergebnisorientierung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.2.2.3 Potenzialorientierung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.3 Arbeitsdefinition für Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2. Kennzeichen von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.1 Zweistufigkeit der Servicepotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.1.1 Inhalt des Kennzeichens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.1.2 Zeitanpassung der Leistungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.1.3 Auslobung von Servicegarantien  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.2 Kundenintegration bei Serviceprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2.1 Inhalt des Kennzeichens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.2.2 Individualität der Leistungserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2.3 Mangelnde Standardisierbarkeit der Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3 Immaterialität von Serviceergebnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3.1 Inhalt des Kennzeichens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3.2 Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.3.3 Veredelung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.4 Kritische Würdigung der einschlägigen Kennzeichen . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.5 Anlage von Servicekonzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.5.1 Automatisierung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.5.2 Externalisierung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.5.3 Kapazitätsorientierung bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.6 Besonderheiten von Servicemärkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.6.1 Kundendienst-Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.6.2 Öffentliche Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.6.3 Handels-Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.6.4 Freiberufler-Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

10 Inhaltsverzeichnis 3. Marketingbasis zur Einbettung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.1 Denkhaltung im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.2 Marketing-Mix-Abstimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.3 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.4 Ansätze zur Bestimmung der Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

B. Instrumentarium des Servicemarketings 4. Gestaltung des Serviceangebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1 Leistungsprogramm bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1.1 Breitendimension des Serviceangebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1.1.1 Programmausweitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.1.1.2 Programmeinengung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 4.1.2 Tiefendimension des Serviceangebots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.1.2.1 Programmverlängerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 4.1.2.2 Programmverkürzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.1.3 Einteilungen des Leistungsprogramms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 4.2 Einführung von Serviceprodukten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.2.1 Leistungskonzipierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.2.1.1 Ideenquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.2.1.2 Servicedesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.2.2 Leistungsimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.3 Verlaufsstadien von Serviceprodukten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.3.1 Variation von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.3.2 Pflege von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.3.3 Eliminierung von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.4 Markierung von Serviceprodukten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.4.1 Markeninhalte und -eigenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.4.2 Markenarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.4.3 Markeneinführung und -pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5. Gestaltung des Serviceentgelts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 5.1 Statische Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.1.1 Preisstandardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.1.1.1 Preissetzung nach Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.1.1.2 Preissetzung nach Betriebsziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 5.1.2 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.1.3 Preisnachlässe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.1.3.1 Rabattarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 5.1.3.2 Rabattformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5.2 Dynamische Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.2.1 Preisbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.2.2 Preisbaukasten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 5.2.3 Blocktarif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Inhaltsverzeichnis11 5.2.4 Preisindividualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.2.5 Yield Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.3 Erstmalige Entgeltbestimmung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 6. Gestaltung der Serviceinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 6.1 Kommunikationsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6.1.1 Elemente der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6.1.2 Einsatz nicht-klassischer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6.1.3 Einsatz klassischer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 6.1.4 Einsatz der Online-Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.2 Identitätsstiftung als Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 6.2.1 Relevante Interessengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 6.2.2 Wahrung der Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 6.3 Einfluss der Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 6.3.1 Konstrukterklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 6.3.2 Kultureller Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 7. Gestaltung des Servicevertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 7.1 Vertriebssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 7.1.1 Marktzugangsbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 7.1.2 Marktzugangsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 7.1.3 Marktzugangstiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.1.3.1 Direkter Serviceabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.1.3.2 Indirekter Serviceabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 7.1.4 Marktzugangsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 7.1.4.1 Multi Channel Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 7.1.4.2 e-Commerce-Absatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 7.1.4.3 Hybrider Marktzugang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 7.2 Akquisitorische Absatzhelfer und -mittler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 7.2.1 Einsatz mit Dauerverträgen als Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 7.2.2 Einsatz mit Dauerverträgen als Absatzmittler . . . . . . . . . . . . . . . . 157 7.2.3 Einsatz mit Einzelverträgen als Absatzmittler . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.3 Logistische Serviceverfügbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.3.1 Standortwahl des Servicebetriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.3.2 Zwischenlagerung und -transport von Services . . . . . . . . . . . . . . . 161 7.3.3 Wartezeitenhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 8. Bedeutung des personalen internen Servicefaktors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 8.1 Internes Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 8.2 Mitarbeitende als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 8.2.1 Personalbedarfsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 8.2.2 Personalbeschaffung und -auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 8.2.3 Personalbeurteilung und -betreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 8.2.4 Personalentwicklung und -motivierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 8.2.5 Personalentlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 8.2.6 Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

12 Inhaltsverzeichnis

C. Konzeption des Servicemarketings   9. Management der Erstellungspotenziale bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 9.1 Potenzialgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 9.2 Leistungsumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 9.3 Erstellungslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 9.4 Betriebsmittelmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 9.5 Fertigungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 9.6 Fertigungsverschlankung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 9.7 Kernkompetenzbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 10. Management der Leistungsprozesse bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 10.1 Geschäftsmodell-Modulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 10.2 Wertschöpfungsarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 10.2.1 Wertkette als Denkmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 10.2.2 Wertkettenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 10.2.3 Wertkettenbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 10.2.4 Wertkettentiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 10.3 Prozesslandkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 10.3.1 Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 10.3.2 Prozessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 10.3.3 Prozessgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 10.3.3.1 Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 10.3.3.2 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 10.4 Wirkungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 10.5 Komplexitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 11. Management der Ergebnisqualität bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 11.1 Inhalte der Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 11.1.1 Bedeutung des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 11.1.2 Philosophie des Total Quality Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 11.2 Qualitätsnormenreihe als Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 11.3 Qualitätsauszeichnungen als Spitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 11.4 Maßnahmen zur Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 11.4.1 Quantitative Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 11.4.2 Qualitative Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 12. Management der Kundenzufriedenheit bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 12.1 Erklärungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 12.2 Zufriedenheitslücken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 12.3 Messung der Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 12.3.1 Objektive Zufriedenheitsindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 12.3.2 Subjektive Qualitätsvermutungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 12.3.3 Subjektive Zufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 12.3.3.1 Explorative Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Inhaltsverzeichnis13 12.3.3.2 Merkmalsorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 12.3.3.3 Ereignisorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 12.3.3.4 Problemorientierte Ansätze  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 12.4 Unzufriedenheitsbehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 13. Konzeptrahmen im Servicemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 13.1 Istsituation und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 13.1.1 Status quo-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 13.1.2 Zentrale Zielinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 13.2 Planung und Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 13.2.1 Planungsinhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 13.2.2 Planungsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 13.2.3 Planungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 13.2.4 Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 13.2.4.1 Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 13.2.4.2 Situationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 13.3 Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 14. Strategie im Servicemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 14.1 Strategiebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 14.2 Strategisches Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 14.3 Strategische Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 14.4 Strategische Geschäftseinheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 14.5 Strategische Stellgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 14.5.1 Marktfeldteilstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 14.5.2 Marktwahlteilstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 14.5.3 Konkurrenzvorteilsteilstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 14.5.4 Konkurrenzverhaltensteilstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 14.5.5 Zeitabfolgeteilstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 14.6 Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 14.7 Strategische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 15. Kontrolle im Servicemarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 15.1 Elemente der Überprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 15.1.1 Risikobehandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 15.1.2 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 15.1.3 Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 15.2 Elemente der Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 15.2.1 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 15.2.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 15.2.3 Leistungsindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Über den Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Begriffsbestimmungen von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Abb. 2:

Kennzeichen von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abb. 3:

Anlage von Servicekonzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Abb. 4:

Besonderheiten von Servicemärkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Abb. 5:

Morphologie von Kundendiensten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Abb. 6:

Öffentliche Serviceleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Abb. 7:

Handels-Serviceleistungen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Abb. 8:

Handelsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Abb. 9:

Freiberufler-Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Abb. 10: Anspruchsgruppen im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Abb. 11: Vier R’s im Marketing als Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Abb. 12: Vier K’s im Marketing als Erfolgskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Abb. 13: Vier P’s im Marketing-Mix als Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abb. 14: Kriterien zur Zielgruppeneinteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abb. 15: Leistungsprogrammbreite bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abb. 16: Leistungsprogrammtiefe bei Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Abb. 17: Morphologie des Leistungsprogramms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Abb. 18: Kombination der Programmdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Abb. 19: Markentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Abb. 20: Formen der Betriebszielpreissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Abb. 21: Rabattarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abb. 22: Rabattformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Abb. 23: Formen der dynamischen Entgeltpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abb. 24: Preisbieteverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Abb. 25: Verfahren zur erstmaligen Preisbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Abb. 26: Elemente der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Abb. 27: Formen nicht-klassischer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Abb. 28: Formen klassischer Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Abb. 29: Elemente der Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Abb. 30: Elemente der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Abbildungsverzeichnis15 Abb. 31: Optionen der Marktzugangsbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abb. 32: Optionen der Marktzugangsmethode (Pure Offline) . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Abb. 33: Optionen der Marktzugangstiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Abb. 34: Optionen der Marktzugangsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Abb. 35: Formen des Online-Absatzes (Pure Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abb. 36: Einteilung virtueller Marktplätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Abb. 37: Geschäftsmodelle im e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Abb. 38: Optionen zur Erlösgenerierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Abb. 39: Hybride Marktzugangsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Abb. 40: Formen des vertikalen Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Abb. 41: Akquisitorische Absatzhelfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Abb. 42: Formen des Kontraktmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Abb. 43: Abwicklungszeiten zur Leistungserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Abb. 44: Abgrenzung des Internen Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Abb. 45: Relevante Aspekte des Internen Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Abb. 46: Management des internen personalen Faktors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Abb. 47: Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Abb. 48: Fertigungsarten von Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Abb. 49: Formen der Mass Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Abb. 50: Systeme im Erstellungslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Abb. 51: Einflussgrößen auf das Erstellungslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Abb. 52: Optionen für Fertigungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Abb. 53: Elemente des Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Abb. 54: Gestaltung der Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Abb. 55: Wertkettenstruktur bei Services (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Abb. 56: Optionen zur Gestaltung der Wertkettentiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Abb. 57: Konfliktäre Anforderungen an Geschäftsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Abb. 58: Komplexitätsursachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Abb. 59: PDCA-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Abb. 60: Formen des Qualitäts-Audits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Abb. 61: Fehlerkostenkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Abb. 62: Prozessfähigkeit und Prozessbeherrschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Abb. 63: Fishbone-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Abb. 64: Prinzip FMEA-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Abb. 65: Prinzip House of Quality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

16 Abbildungsverzeichnis Abb. 66: Relation Erlebnis zu Erwartung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Abb. 67: Zufriedenheitslücken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Abb. 68: Verfahren zur Zufriedenheitsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Abb. 69: Objektive Zufriedenheitsindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Abb. 70: Subjektive Qualitätsvermutungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Abb. 71: Explorative Zufriedenheitsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Abb. 72: Prinzip Net Promotor Score . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Abb. 73: Merkmalsorientierte Zufriedenheitsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Abb. 74: Beispiel Differenzenmodell für Lehrveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Abb. 75: Kano-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Abb. 76: Ereignisorientierte Zufriedenheitsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Abb. 77: Beispiel Blueprint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Abb. 78: Problemorientierte Zufriedenheitsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Abb. 79: Beispiel FRAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Abb. 80: Analyseverfahren zum Status quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Abb. 81: Beispiel Branchenstruktur-Analyse für eine Linien-Airline . . . . . . . . . . . 259 Abb. 82: Beispiel SWOT-Analyse für öffentliche Bibliotheken . . . . . . . . . . . . . . . 260 Abb. 83: Beispiel TOWS-Matrix für ein Augenoptikerfachgeschäft . . . . . . . . . . . . 261 Abb. 84: Prinzip Vierfelder-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Abb. 85: Prinzip Neunfelder-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Abb. 86: Dimensionen der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Abb. 87: Entscheidungssituationen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Abb. 88: Dimensionen der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Abb. 89: Optionen der Strategischen Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Abb. 90: Kombinationen der Marktfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Abb. 91: Optionen der Marktfeldstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Abb. 92: Strategisches Spielbrett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Abb. 93: Optionen des Konkurrenzvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Abb. 94: Kombinationen des Konkurrenzverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Abb. 95: Kombination der Zeitfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Abb. 96: Prinzip Strategieprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Abb. 97: Einordnung der Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Abb. 98: Formen des Benchmarkings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Abb. 99: Prinzip DuPont-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Abb. 100: Prinzip Balanced Score-Card . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

Abkürzungsverzeichnis ABC

Activity Based Costing

AIDA

Attention, Interest, Desire, Action

APEX

Advanced Purchase Excursion

ASCII

American Standard Code for Information Interchange

BGB

Bürgerliches Gesetz-Buch

BIP Brutto-Inlands-Produkt BPO

Business Process Outsourcing

BSC

Balanced Score-Card

B-t-B

Business to Business (Geschäftskunden)

B-t-C

Business to Consumer (Privatkunden)

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CBT

Computer Based Training

CD

Corporate Design

CEO

Chief Executive Officer

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIT

Critical Incident Technique

CJM

Conjoint Measurement

CM

Change Management

CRM

Customer Relationship Management

DIN

Deutsche Industrie-Norm

DPMA

Deutsches Patent- und Marken-Amt

DTP

Desktop Publishing

EDI

Electronic Data Interchange

EH Einzelhandel EN

Europäische Norm

EStG Einkommensteuergesetz FAQ

Frequently asked Questions

FRAP

Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen

GATS

General Agreement on Trade in Services

GDP

Gross Domestic Product

GewO Gewerbeordnung GH Großhandel GRM

Generic Relationship Management

18 Abkürzungsverzeichnis GRP

Gross Rating Point (Bruttokontaktsumme)

HKS

Farbskala (Hostmann-Steinberg, K+E, Schmincke)

HoQ

House of Quality

HTML

Hyper Text Markup Language

HWK Handwerks-Kammer IHK

Industrie- und Handels-Kammer

ISO

International Organisation for Standardization

I-TV

Interaktives Fernsehen

IVW

Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern

KMU

Klein- und mittelständisches Unternehmen

KPI

Key Performance Indicator

LEH Lebensmittel-Einzelhandel NGO

Non Governmental Organization

NPS

Net Promotor Score

OEM

Original Equipment Manufacturer

ÖPNV

Öffentlicher Personen-Nah-Verkehr

PDCA

Plan – Do – Check – Act

PIMS

Profit Impact of Market Strategies

PR

Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit)

QC

Quality Circle

QFD

Quality Function Deployment

QKZ Qualitäts-Kennziffer QR

Quick Response

RL

Rentabilität – Liquidität

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

RSS

Really Simple Syndication

SB Selbstbedienung SE

Simultaneous Engineering

SEA

Search Engine Advertising

SEM

Search Engine Marketing

SEO

Search Engine Optimization

SGE

Strategische Geschäfts-Einheit

SLA

Service Level Agreement

SMART

specific, measurable, ambitious, realistic, time-based

SPC

Statistical Process Control

STEP

socio-cultural, technological, economical, political-legal

Abkürzungsverzeichnis19 SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

TOWS

Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts

UAP

Unique Advertising Proposition

UCR

Unfreeze – Change – Refreeze

USP

Unique Selling Proposition

VRIO

Value – Rareness – imperfect Imitability – organisational Specificity

VSB

Variety Seeking Behaviour

WTO

World Trade Organisation

ZVEI

Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronik-Industrie

A.

Grundprinzipien des Servicemarketings

1.

Begriff und Abgrenzung von Services

1.1 Bedeutung Der tertiäre gesamtwirtschaftliche Sektor (neben dem primären Sektor Agrarwirtschaft und dem sekundären Sektor Industrie) macht in Deutschland aktuell ca. 69 % der Bruttoinlandswertschöpfung (BIP / GDP) aus (lt. Statista). Gleichzeitig sind in ihm ca. 74 % aller Erwerbstätigen beschäftigt. Das ist zwar beachtlich, im internationalen Vergleich aber doch bescheiden. Führend in Bezug auf den BIPAnteil sind hier Länder wie Großbritannien (79 % Anteil im tertiären Sektor), USA, Frankreich, Schweiz (je 78 %), Belgien, Dänemark, Portugal (je 76 %), Italien, Schweiz, Spanien (je 74 %). Der Durchschnitt in der Europäischen Union liegt bei 73 % (lt. Statista). Man spricht auch von der „Tertiarisierung der Wirtschaft“ und einem „Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft“, wie er für das postindustrielle Stadium der Fortschrittsländer typisch ist. Der Anteil der Beschäftigten dort wird angesichts der „Roboterisierung“ in der Industrie weiter steigen. Die freigesetzten Arbeitnehmer werden massiv den Arbeitsmarkt belasten. Dass Deutschland im Servicebereich eher ein „Entwicklungsland“ darstellt, könnte mit der Mentalität der deutschen Bevölkerung zusammenhängen, die einer gewissen Servilität (Serviceability), wie sie immanenter Bestandteil jedes Services ist, entbehrt. Deutsche Besucher im Ausland stellen oft verwundert fest, welches Niveau und welcher Umfang an Services dort selbstverständlich sind. Vor allem werden hierzulande wohl geringwertige Services als entehrend angesehen, für denjenigen, der sie erbringen soll bzw. als beschämend, für denjenigen, der sie in Anspruch nehmen soll. So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Erkenntnisse des Servicemanagements vor allem in Nordamerika und Skandinavien (Nordic School) wesentlich weiter fortgeschritten sind als hierzulande. Deutsche hingegen erbringen Services ungern für andere und lassen andere diese oft auch nur ungern für sich erbringen. Gemeinhin wird der Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft am Anteil des tertiären Sektors an der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung gemessen. In unterentwickelten Volkswirtschaften dominiert noch der primäre Sektor, also Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung und Fischerei. Schwellenländer sind daran erkennbar, dass bei ihnen bereits der Anteil des sekundären Sektors, also Energiewirtschaft, Wasserversorgung, Bergbau, verarbeitende Industrie, Baugewerbe, überwiegt. Und reife Gesellschaften zeichnen sich durch einen dominan-

22

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

ten Anteil von Services aus. Angesichts dessen ist es verwunderlich, dass betriebswirtschaftliche Aussagen zumeist zumindest implizit nur auf industrielle Problemstellungen gerichtet sind. Servicemanagement findet, wenn überhaupt, dort allenfalls am Rande statt. Dies könnte am hohen Maß an Vielfalt und Unübersichtlichkeit bei Services als Untersuchungsgegenstand liegen. Außerdem gibt es große Abweichungen in deren Erfassung, resultierend daraus, was man alles im Einzelnen zum Service zählt. So steht zu vermuten, dass bis zur Hälfte des der Industrie zugeschriebenen Bruttoinlandsprodukts tatsächlich durch industrielle Services zustande kommt, also interne (nicht marktwirksame) oder sekundäre (produktbegleitende) Dienste. Interne Services werden nur dann in der amtlichen Statistik richtig ausgewiesen, wenn sie im Rahmen der Verselbstständigung zu primären (selbstständigen), externen (marktwirksamen) Services werden (z. B. Ausgründung der Unternehmensberatung bei Porsche), sekundäre interne Services sind erst gar nicht erfassbar. Insofern ist der tertiäre Sektor nicht gleichwertig zum primären und sekundären zu sehen, sondern vielmehr Teil dessen. Services können funktional betrachtet werden, d. h., was macht primäre und sekundäre Services aus, oder institutional, d. h., welche Betriebe erbringen diese Services ganz oder überwiegend. Da die Übergänge zwischen Dienst- und Sachleistungen weitgehend gleitend sind, erbringt praktisch jeder Betrieb sowohl Dienst- als auch Sachleistungen. Beide werden gleich produziert, nämlich durch Kombination der Produktionsfaktoren, wobei bei Services noch der Leistungsbeitrag des Kunden als Produktionsfaktor (Externer Faktor) hinzukommt, wohingegen Sachleistungen autonom durch den Anbieter erstellt werden können. Es gibt also eine interne Vor- und eine externe Endkombination. Services sind auf den Externen Faktor gerichtet und erfordern somit die Integration des Kunden. Sie sind vornehmlich immateriell. Sie sind zugleich Verrichtungen (Prozesse) als auch Kapazitäten (Potenziale) und auf Ergebnisse gerichtet. Die internen Faktoren ebenso wie der Externe Faktor sind zwar lagerfähig und transportfähig wie Sachleistungen, jedoch ist die Interaktion zwischen beiden Gruppen weder lager- noch transportfähig (Uno actu-Prinzip). Eine Ausnahme stellen digitalisierte Services (z. B. Datenbankrecherche) dar. Durch Veredlung können Dienst- zu Sachleistungen (z. B. in Form eines Datenträgers) werden. Services sind immer so individuell wie der Externe Faktor. Gelingt es, diesen zu standardisieren, ist auch der Service standardisierbar. Eine Scheinindividualisierung des Angebots ist durch Modularisierung darstellbar, eine Scheinstandardisierung der Nachfrage durch Marktsegmentierung. Services werden zuerst verkauft und dann erst produziert, es handelt sich daher um dominante Vertrauensgüter, die anbieterseitig des Kompetenznachweises bedürfen. Eine Angebotsflexibilität ist kapazitätsseitig kaum darstellbar, eine Nachfrageflexibilität wird durch preisgesteuerte Nachfragelenkung angestrebt.



1.  Begriff und Abgrenzung von Services23

Services sind somit durch eine Reihe von Besonderheiten gekennzeichnet. So sind vor- und nachgelagerte Qualitätsprüfungen nicht einsetzbar und eine Nachbesserung ist nur sehr bedingt möglich. Der Kundeninput zur Leistungserstellung ist nur schwer beeinflussbar, das Kontaktpersonal ist „Teil des Produkts“ und das „Produktionsumfeld“ dabei vom Kunden unmittelbar wahrnehmbar. Services sind immer qualitätsanfällig und nur bedingt objektiv fassbar. Die Zeit ist ein relevanter Konzeptparameter, weil Services vergänglich sind. Die institutionelle Sicht von Services beschreibt Nur-Dienstleistungsbetriebe (Service Providers) und Auch-Dienstleistungsbetriebe (als primäre Agrar-, Konsum- und Investivgüterbetriebe). Die funktionelle Sicht beschreibt Servicearten als primär (selbstständiger Service) und sekundär (unselbstständiger Service / Kundendienst). Bei letzteren ergeben sich wiederum Formen der sachleistungs-(produkt-)verbundenen und der dienstleistungsbegleitenden Services. 1.2

Begriffsbestimmungen von Services

Der Begriff Service ist ausgesprochen schwierig abzugrenzen (die Begriffe „Service“ und „Dienstleistung“ werden im Folgenden wie allgemein üblich als Wechselvokabeln verstanden). Genauer betrachtet, gibt es derzeit sogar keine wirklich schlüssige Definition, wohl aber unterschiedliche Ansätze zur Begriffsbestimmung (siehe Abbildung 1).

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 " 

#" !#" "  "     Abb. 1: Begriffsbestimmungen von Services

24

1.2.1

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Deskriptive Ansätze

1.2.1.1 Negativabgrenzung von Services Am einfachsten geht der Ansatz vor, der Services negativ als all jene Produktion definiert, die nicht agrarisch oder industriell erstellt wird. Abgesehen davon, dass Definitionen sinnvollerweise keine Negation erlauben, stimmt diese Begriffsbestimmung auch nicht. Denn Services sind zu großen Teilen kein gleichberechtigter (tertiärer) Sektor neben Agrarwirtschaft und Industrie, sondern vielmehr Teile dieser Sektoren, also agrar- oder industrieproduktverbundene Leistungen. Dies bedeutet zugleich, dass im primären und sekundären gesamtwirtschaftlichen Sektor tatsächlich ein hoher Anteil von Services in spezifischer Ausprägung gegeben ist. Insofern besteht der tertiäre Sektor aus agrarischen, konsumtiven und investiven Services. Diese Mischformen sind aber durch eine Negativabgrenzung nicht zu erfassen, so dass dieser Ansatz sich als nicht leistungsfähig herausstellt. 1.2.1.2 Enumeration von Services Ein anderer Ansatz geht von einer (enumerativen) Beispielaufzählung aller Wirtschaftsbereiche aus, in denen Services im Allgemeinen stattfinden. Das General Agreement on Trade in Services (GATS) der WTO unterscheidet dabei folgende Servicebereiche: •• Klasse 1: Unternehmerische und berufsbezogene Services, •• Klasse 2: Kommunikations-Services, •• Klasse 3: Bau- und Montage-Services, •• Klasse 4: Vertriebs-Services, •• Klasse 5: Bildungs-Services, •• Klasse 6: Umwelt-Services, •• Klasse 7: Finanz-Services, •• Klasse 8: Medizinische und soziale Services, •• Klasse 9: Tourismus und Reise-Services, •• Klasse 10: Services in Erholung, Kultur und Sport, •• Klasse 11: Transport-Services, •• Klasse 12: sonstige, anderweitig nicht aufgeführte Services. Das Statistische Bundesamt systematisiert den tertiären Sektor wie folgt (A–F: primärer und sekundärer Sektor: Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Viehzucht, Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden, verarbeitendes Gewerbe, Energie- und Wasserversorgung, Baugewerbe):



1.  Begriff und Abgrenzung von Services25

•• G: Handel, Reparatur von Kfz und Gebrauchsgütern, •• H: Verkehr und Lagerei, •• I: Gastgewerbe, •• J: Information und Kommunikation, •• K: Finanz- und Versicherungsgewerbe, •• L: Grundstücks- und Wohnungswesen, •• M: Freiberufliche, wissenschaftliche und technische Services, •• N: sonstige wirtschaftliche Services, •• O: Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung, •• P: Erziehung und Unterricht, •• Q: Gesundheits- und Sozialwesen, •• R: Kunst, Unterhaltung und Erholung, •• S: sonstige öffentliche und persönliche Services, •• T: Private Haushalte, •• U: Exterritoriale Organisationen und Körperschaften. Folgende Service-Bezeichnungen werden zudem nach dem Markengesetz (zur Schützbarkeit von Servicemarken) unterschieden: •• Klasse  35: Werbung / Kommunikation, Geschäftsführung, Unternehmensverwaltung, Büroarbeiten, •• Klasse 36: Versicherungswesen, Finanzwesen, Geldgeschäfte, Immobilienwesen, •• Klasse 37: Bauwesen, Reparaturwesen, Installationsarbeiten, •• Klasse 38: Telekommunikation, •• Klasse 39: Transportwesen, Verpackung und Lagerung, Reiseveranstaltungen, •• Klasse 40: Materialbehandlung, •• Klasse 41: Erziehung, Ausbildung, Unterhaltung, Sport- und Kulturaktivitäten, •• Klasse 42: Forschung, Softwareprogrammierung, sonstige Services, •• Klasse 43: Gästebeherbergung und -verpflegung, •• Klasse 44: ärztliche Versorgung, Gesundheits- sowie Schönheitspflege, Tiermedizin, Landwirtschaft, •• Klasse 45: Rechtsberatung und -vertretung, Eine gewisse Sonderstellung nehmen „professionelle“ Dienstleister (Profes­ sional Services) ein. Darunter werden Freiberufler geführt, die tatsächlich durch Aufzählung erfasst werden. Da allerdings kontinuierlich neue Formen von Services am Markt auftauchen (man denke nur an vor wenigen Jahren noch unvorstellbare digitale Services) und gleichzeitig bestehende Formen von dort verdrängt werden, bleibt eine solche Aufzählung immer instabil und ist damit wenig zweckgeeignet.

26

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

1.2.1.3 Tätigkeitsbezug von Services Ein weiterer Ansatz ist daher die tätigkeitsorientierte Definition. Danach sind Services Verrichtungen gegen Entgelt. Dies schließt allerdings unentgeltliche Services, etwa kostenlose Sozialdienste wie Kinder- / Alten- / Frauen- / Krankenbetreuung oder Haushaltsarbeit, ungerechtfertigterweise aus. Dieser Ansatz ist vor allem unter dem Gesichtspunkt des „Make or Buy“ diskutiert worden. Danach sind Services (mangels einer befriedigenden anderen Definition) Verrichtungen, die für andere Wirtschaftseinheiten vorgenommen und von diesen als Prozesse (gegen Entgelt) in Anspruch genommen werden. Das Grundmotiv der Inanspruchnahme besteht demnach im (zumindest weitgehenden) „Buy“ anstelle des „Make“. Insofern wären Services nicht als Gegensatz zu Sachleistungen, sondern als Gegensatz zu Eigenleistungen zu verstehen. Das bedeutet aber, auch die beauftragte (Fremd-)Erstellung von Sachleistungen, nicht hingegen die fremd initiierte Sachleistung, wäre demnach Service. Das führt zu gewöhnungsbedürftigen Konsequenzen. Danach wäre etwa die Produktion eines Pkw-Modells nach den Ausstattungswünschen des Käufers ein Service, der Kauf eines vorproduzierten Pkw-Modells gleichen Typs vom Werkshof jedoch eine Sachleistung. Ob eine solche spitzfindige Definition handhabbar ist, sei dahingestellt. Zumal sie dem allgemeinen Sprachgebrauch widerspricht. Weiterhin ist problematisch, dass Services auch ohne zumindest offensichtliche Tätigkeiten gegeben sind, so z. B. bei Wachdiensten. Diese wären dann mangels Aktivität nicht honorierbar. Umgekehrt ist aber auch nicht jede Verrichtung honorierbar, nämlich dann nicht, wenn in der Geschäftsbeziehung ein Erfolg geschuldet wird (z. B. bei der Gewerbe- oder Privat-Makelung). Insofern ist dieser definitorische Ansatz nicht erschöpfend. Allerdings ist er im Rahmen der Service Dominant Logic-Sichtweise reaktiviert, wonach jegliche Produktion Serviceerstellung darstellt (es geht nicht um die Bohrmaschine, sondern z. B. um die Aufhängemöglichkeit für ein Bild, Bohren stellt somit eigentlich einen Service dar, dessen Wert aus kooperativer Verrichtung folgt). Von daher wären alle Sachleistungen durch einen Services basiert und diese damit Basis jeglichen ökonomischen Handelns. 1.2.2

Analytische Ansätze

1.2.2.1 Prozessorientierung von Services Danach entstehen Services aus der raum-zeitsynchronen Interaktion zwischen Dienstleister (Anbieter) und Kunde (Nachfrager). Dazu bedarf es also neben den Internen Faktoren (die im Verfügungsbereich des Anbieters stehen, z. B. Personal, Sachmittel) eines Externen Faktors (der nicht im Verfügungsbereich des Anbieters steht), mit dessen Hilfe erbrachte Arbeit aber erst zur honorierungsfähigen Leistung wird. Insofern findet die Erstellung von Services in zwei



1.  Begriff und Abgrenzung von Services27

Stufen statt. Zunächst als interne Vorkombination von Faktoren zur Vorbereitung der eigentlichen Leistung und danach als Endkombination unter Einschluss des Externen Faktors (also des Kunden). Dies schließt allerdings alle Services aus, die auch ohne raum-zeitliche Synchronität zwischen internen und externem Faktor(en) entstehen (z. B. Online-Dienste oder IT-Software) sowie alle, bei denen es zur Honorierung nicht auf den Prozess, sondern vielmehr auf das Ergebnis ankommt. So liegt der Wert eines Haarschnitts weniger im kunstvollen Vorgang des Schneidens an sich begründet als vielmehr im Ergebnis einer erstklassigen Frisur. Außerdem vollzieht sich jegliche Produktion, also auch die von Sachleistungen, in Prozessen. Die Besonderheit bei Services ist nur, dass diese Prozesse am oder unter Mitwirkung des Kunden bzw. eines beigestellten Objekts in dessen Besitz vollzogen werden, während Prozesse zur Sachleistungsproduktion stets ohne Externen Faktor, sondern nur durch bloße interne Faktorkombination, erfolgen. So ist es zwar unstreitig, dass Services Prozesse darstellen, aber das allein reicht nicht zu einer sinnvollen Definition aus. 1.2.2.2 Ergebnisorientierung von Services Danach sind als Services nicht schon die Prozesse selbst (unerheblich, ob gegen Entgelt oder nicht), sondern erst die vermarkteten Ergebnisse dieser Prozesse anzusehen. Dies schließt wiederum unzutreffenderweise nicht vermarktete Ergebnisse (z. B. im öffentlichen Sektor) ebenso aus wie reine Prozessleistungen, die ergebnisunabhängig sind wie etwa kollektive Dienste mit Kontrahierungszwang. So werden öffentlich-rechtliche Rundfunk-Programmleistungen unabhängig davon mit Gebühren belegt (GEZ), ob das senderseitige Angebot tatsächlich genutzt wird oder nicht. Hinzu kommt, dass ein und derselbe Service (z. B. Restaurant) sowohl unter Ergebnisaspekten (Sättigung erreichen) als auch unter Prozessaspekten (Genuss erleben) betrachtet werden kann. Daher stellt sich die Frage, ob nicht schon die Prozesse selbst, unabhängig vom Ergebnis, Services darstellen. Dies gilt etwa für alle Dienstverträge, die keinen Erfolg schulden, sondern nur bestmögliche Bemühungen darum. So schuldet die Fahrschule keinesfalls die bestandene Führerscheinprüfung, also das Ergebnis des Services, sondern nur die ordnungsgemäße Vorbereitung darauf. Das Ergebnis ist dann vom Erfolg des Externen Faktors, von Zufall, vom Prüfer o. Ä. abhängig. Das Fitnessstudio schuldet keineswegs die realisierte Gewichtsabnahme, und auch der Arzt schuldet nicht die Wiederherstellung der Gesundheit. Alle diese Leistungen sind jedoch zweifelsfrei Services, obwohl sie augenscheinlich nicht unter die ergebnisorientierte Definition fallen. Wahrscheinlich ist dieses Manko aber nur auf eine unzweckmäßige Definition des Begriffs „Ergebnis“ zurückzuführen. Im Fahrschulbeispiel ist dies rechtlich allein schon deshalb unzweifelhaft, weil eine schlechte Vorbereitung als mangelhafte Leistung verklagbar ist. Insofern ist also der Weg das Ziel, d. h., der Prozess hat Ergebnisgestalt. Das Ergebnis kann dabei durchaus auch negativ formuliert sein, z. B. als

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Verhinderung von Feuerausbrüchen. Allerdings zielen auch Sachleistungsprozesse zweifelsfrei auf Ergebnisse ab, so dass daraus allein noch keine hinreichende Definition für Services abgeleitet werden kann. 1.2.2.3 Potenzialorientierung von Services Danach kommt es bei Services nicht auf das Leistungsergebnis an (z. B. den auf frischer Tat ertappten Einbrecher), sondern vielmehr auf das bereitgestellte Leistungspotenzial, das bei Bedarf abgerufen werden kann (z. B. beim Sicherheitsdienst). Insofern sind Services also bereits durch das bloße Vorhalten einer Leistungsbereitschaft definiert. Dies trifft jedoch auf all jene Fälle nicht zu, in denen Werk- (oder Werklieferungs-)Verträge zugrunde liegen. So reicht es für einen Taxifahrer zur marktwirksamen Erbringung seiner Leistung Personenbeförderung keineswegs aus, fahrfertig, nüchtern und hilfsbereit am Taxistand zu parken, sondern es kommt zur Honorierung entscheidend auf das Ergebnis an, also die effiziente Verbringung an das gewünschte Fahrtziel. Auch der Architekt erbringt seine Leistung nur wirksam, wenn seine Gebäudepläne allen geforderten statischen, behördlichen und ästhetischen Anforderungen genügen. Dass das Potenzial mitnichten zur Leistungserbringung ausreicht, wird schon dadurch deutlich, dass man den Gebäudesicherungsdienst auf mangelnde Leistung verklagen kann, wenn er Einbrecher fahrlässig entkommen lässt, und den Architekten, wenn sein errichtetes Gebäude ohne äußere Einwirkung kollabiert. Weiterhin werden dadurch alle Services ausgeschlossen, die nur oder weit überwiegend erfolgsabhängig honoriert werden (z. B. Vermögensverwaltung). Schließlich ist zweifelhaft, ob die Bereitstellung des Potenzials wirklich unterscheidungsfähig ist, denn solche Potenziale werden auch bei Sachleistungen, etwa in Form bevorrateter Produkte, Maschinenkapazitäten etc., bereitgestellt, ohne dass diese dadurch schon zu Services würden. 1.3

Arbeitsdefinition für Services

Da keiner dieser Ansätze allein zu überzeugen vermag, muss nach herrschender Meinung eine Kombination der genannten Merkmale angestrebt werden. Denn das Servicepotenzial ist Voraussetzung für das vermarktungsfähige Serviceergebnis, das wiederum nur unter Einschaltung eines Externen Faktors zustande kommt und dadurch als Verrichtung einen Marktwert erhält. Allerdings entsteht dadurch eine etwas sperrige Definition. Services sind danach entgeltliche oder unentgeltliche Verrichtungen (Interaktionen) eines Anbieters am Externen Faktor (Kunde oder Kundenobjekt), um daran selbstständig oder sachleistungsverbunden von diesem intendierte Ergebnisse (Zustände oder Veränderungen) zu erzielen, die durch Bereitstellung und / oder Aktivierung von Leistungen entstehen (in Anlehnung an Meffert / Bruhn).



1.  Begriff und Abgrenzung von Services29

Die nach derzeitigem Stand verbreiteten Definitionen können die relative Unklarheit über das, was Services sein sollen, nicht verbergen. So gelten Services auch für im Bündel mit Sachleistungen angebotene Dienste, die dadurch, dass sie mit Gütern gemeinsam angeboten werden, keineswegs ihre Service­ identität verlieren. Auch das Abheben auf den Einsatz von Potenzialfaktoren ist kein zweckmäßiges Differenzierungskriterium, denn auch Sachleistungen werden durch den Einsatz bzw. die Kombination von Potenzialfaktoren produziert. Ebenso ist die Faktorkombination mit dem Ziel der Nutzenstiftung nicht einschlägig, denn zweifellos können gleichermaßen Sachgüter nachhaltig nur angeboten werden, wenn sie Nachfragern Nutzen stiften, die von diesen höher eingeschätzt werden als das von ihnen zu erbringende Preisopfer. Auch die Rekurierung auf die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimensionen von Services kompliziert womöglich nur unnötig und ist nicht einschlägig. So kann auch ein Sachleistungshersteller nur dann erfolgreich am Markt tätig sein, wenn er seine Leistungspotenziale so ausrichtet, dass er von Kunden gewünschte Leistungen in überschaubarer Zeit am richtigen Ort in zutreffender Menge und einwandfreier Qualität bereitstellt. Die Potenzialkomponente ist also eine zwar wichtige, wenngleich nur notwendige Voraussetzung für jedwede Produktion, so auch für die von Services. Ebenso ist die Ergebnisorientierung nicht einschlägig für Services, denn auch bei Sachleistungen kommt es auf einwandfreie Ergebnisse an, ansonsten kann eine Leistung nicht mangelfrei erbracht werden. Außerdem ist, wie dargestellt, häufig fraglich, ob es eher auf das Ergebnis oder den Prozess ankommt. Massieren etwa hat eine solche Ergebniskomponente (= gelockerte Muskeln), aber auch eine Prozesskomponente (= wohlige Entspannung). Auch alle Prozesse gelten nur dann als einwandfrei erbracht, wenn sie ihrer Art nach geeignet sind, kundengewünschte Ergebnisse zu erbringen. Prozesse, die dazu nicht in der Lage sind, schaffen hingegen keinen mangelfreien Service. Die Ergebniskomponente ist also hinreichende Voraussetzung für Services. Damit aber kann man sich bei der Definition von Services ganz auf die Prozesskomponente konzentrieren. Die Vorkombination (Potenzialkomponente) ist notwendige Voraussetzung für Services, die Zielgerichtetheit (Ergebniskomponente) ist hinreichende Voraussetzung dafür. Services sind dann allein durch ihren Verrichtungscharakter definiert und unterscheiden sich dadurch eindeutig von Sachleistungen und Rechten. Nun ist aber nicht jede Verrichtung ökonomisch ein Service, sondern dies gilt nur für solche Verrichtungen, die marktfähig sind. Marktfähig bedeutet nicht unbedingt, dass diese Services auch tatsächlich am Markt angeboten werden müssen, vielmehr geht es darum, dass sie am Markt angeboten werden können. Eine solche Eignung ist immer dann zu bejahen, wenn der Service für Austauschpartner erbracht wird (Fremderstellung) und diesen einen Nutzen stiftet, also entgeltfähig ist. So ist Haushaltsarbeit zweifels-

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

frei Service, auch wenn sie nicht tatsächlich am Markt angeboten wird, andererseits sind die meisten Gefälligkeitsdienste nicht marktfähig, obwohl sie Verrichtungen darstellen. Insofern ist die kürzestmögliche, exakte Definition von Services die Nachfolgende: Services sind marktfähige Verrichtungen und Leistungsbereitschaften am Externen Faktor. Die Marktfähigkeit impliziert auch die Nutzenstiftung für Transaktionspartner. Das heißt, kennzeichnend für Services sind Potenziale, Prozesse und Ergebnisse, die einen Marktwert haben oder haben können. Es gibt somit drei Kennzeichen, die allen Services gemein sind. Die Bereitstellung interner Leistungspotenziale folgt aus der zweistufigen Erstellung von Services im Rahmen der internen Vorkombination der Produktionsfaktoren. Die Durchführung kundenintegrierender Leistungsprozesse folgt aus der Endkombination mit einem Kunden bzw. Kundenobjekt. Und das Angebot immaterieller Leistungsergebnisse folgt aus der Immaterialität des Serviceprodukts. Alle Services sind durch das Zusammentreffen dieser drei Merkmale gekennzeichnet und können dadurch zutreffend beschrieben werden. Hinzu tritt eine Reihe von Merkmalen. Services werden zweistufig produziert, sind individuell ausgelegt und in ihrem Arbeitsanfall fremdbestimmt. Ihre Logistik, Kapazitätsplanung und Standardisierung sind eingeschränkt. Vertrauen / Reputation sind von überragender Bedeutung.

2.

Kennzeichen von Services

Sich über Servicemanagement gesondert Gedanken zu machen, ist nur gerechtfertigt, wenn es spezifische Besonderheiten gibt, die Dienstleistungen von Sachleistungen unterscheiden. Daher macht es Sinn, die Kennzeichen von Services genauer zu betrachten. Services sind durch drei wichtige Kennzeichen charakterisiert, die Zweistufigkeit der Servicepotenziale, das Erfordernis zur Kundenintegration im Erstellungsprozess und die Immaterialität von Serviceergebnissen (s. o.). Daraus folgen erhebliche Besonderheiten im Servicemarketing ab (siehe Abbildung 2).

         !          Abb. 2: Kennzeichen von Services



2.  Kennzeichen von Services31

2.1

Zweistufigkeit der Servicepotenziale

2.1.1

Inhalt des Kennzeichens

Services werden in gleicher Weise produziert, nämlich durch Kombination von Produktionsfaktoren, wie auch Sachleistungen. Genau genommen jedoch zweifach, nämlich als Vorkombination anlässlich der Bereitstellung des Leistungspotenzials durch Kombination der internen Produktionsfaktoren (die transportierbar / distribuierbar und vorratsproduzierbar / lagerbar sind) sowie als Endkombination der Produktionsfaktoren anlässlich der Inanspruchnahme des Leistungsprozesses bei der notwendigen Kombination der internen Faktoren mit dem Externen Faktor (Kunde bzw. Kundenobjekt). Das heißt, die Vorkombination kann zwar zu beliebigen Zeiten und an beliebigen Orten stattfinden, ist jedoch wirtschaftlich unerheblich, weil sie allein vom Markt nicht honoriert wird. Erst die Endkombination schafft die Marktfähigkeit von Services und damit deren Honorierbarkeit. Nun bedeutet das raum-zeitliche Zusammenfallen von Produktion und Konsumtion (Uno actu-Prinzip) aber, dass die Leistungskapazität vom Diensteabruf durch Kunden gesteuert wird und damit Services nicht auf Vorrat produziert werden können. Der Arbeitsanfall ist also fremdbestimmt, deshalb muss eine stetige Leistungsbereitschaft vorgehalten werden, um Dienste bei Bedarf in vertretbarer Frist auf hohem Niveau anbieten zu können. Daraus ergibt sich eine starke Fixkostenbelastung, von welcher der Gehalts- und -nebenkostenblock für gewöhnlich den größten Anteil ausmacht. Das ist etwa in der Gastronomie oder im Einzelhandel ein Problem, wo starke Besucherschwankungen im Tagesablauf vorliegen, die teilweise zu Kapazitätsüberauslastung (Spitzenzeiten) und manchmal zu -unterauslastung (Leerzeiten) führen. Richtet man die Betriebskapazität an den Spitzenzeiten der Nachfrage aus, fallen ansonsten (kaum abbaubare) Leerkosten an, richtet man sie an den „flauen“ Zeiten aus, herrscht hingegen, wenn es darauf ankommt, ein Leistungsbereitschaftsdefizit. Dem kann nur durch eine hohe sachliche, räumliche, zeitliche und personelle Flexibilität der Kapazitätsplanung begegnet werden, die jedoch angesichts überwiegend menschlicher Arbeitsleistung durch vielfältige Restriktionen beschnitten wird wie Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge etc. So werden Arbeitnehmer regelmäßig nach ihrer Kapazitätsbereitstellung, also der noch nicht marktfähigen Vorkombination, bezahlt und nicht nach ihrer Auslastung, also der allein honorierten Endkombination. Einer flexibleren Anpassung (im Produktionsbereich als „atmende Fabrik“ bezeichnet) stehen dabei vor allem sozialpolitische Überlegungen entgegen. Insofern ist eine schwierige Gratwanderung zwischen einer eher knapp dimensionierten Leistungskapazität, um Leerkosten als ungedeckte Fixkosten zu vermeiden und einer großzügig dimensionierten Leistungskapazität, um einen wirklich wettbewerbsfähigen Service zu bieten, erforderlich.

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Die Integration externer Faktoren ist demnach für die Erstellung von Services unabdingbare Voraussetzung, ohne externe Faktoren kann die hergestellte Leistungsbereitschaft nicht zu einem Service transformiert werden, d. h., der Externe Faktor ist als limitierend für die Erstellung anzusehen. Die erforderliche Integration externer Faktoren ist für das dienstleistungsspezifische Uno actu-Prinzip, d. h., die Simultaneität in zeitlicher und / oder räumlicher Hinsicht von Erstellung und Übertragung, verantwortlich. Zur Erstellung von Services ist der synchrone Kontakt von internen und externen Produktionsfaktoren erforderlich. Dem Externen Faktor wird daher eine gleich bedeutende Rolle zuteil, wie analog dem Rohstoffeinsatz bei der Sachgüterproduktion oder Daten bei der Produktion von Informationsgütern. Somit stellt der Externe Faktor das entscheidende Abgrenzungskriterium zwischen Diensten und anderen materiellen wie immateriellen Gütern dar. Die externen Faktoren sind Produktionsfaktoren, die vom Abnehmer einzubringen sind. Sie sind und bleiben in aller Regel Eigentum des Abnehmers der Leistung. Externe Faktoren werden auf Absatzmärkten akquiriert und können nicht von Beschaffungsmärkten bezogen werden. Daraus ergeben sich Konsequenzen für integrative Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Während der Diensteerstellung wird auf externe Faktoren eingewirkt, der Service erfolgt am Externen Faktor. Dieser erfährt einen Wertzuwachs i. S. e. Nutzenerhöhung. Zur Serviceerstellung werden oftmals verschiedene externe Faktoren eines Abnehmers benötigt. Unter Erfassungs- und Bewertungsaspekten lassen sich die Erscheinungsformen externer Faktoren auf materielle und immaterielle Güter reduzieren. Zur Integration immaterieller Güter ist eine Erfassung nur möglich, indem Ansätze der Materialisierung und der Monetarisierung zu suchen sind. Art und Menge des Externen Faktors sind entscheidend für den Umfang des für den Erstellungsprozess erforderlichen Einsatzes an internen Produktionsfaktoren und somit für die hieraus resultierenden Kostenstrukturen. Die Entscheidungen über den Mitteleinsatz eines Anbieters werden zunehmend von den Modalitäten des Externen Faktors bestimmt, d. h., Art und Umfang der eingesetzten Mittel sind nicht mehr allein vom angestrebten Ziel des Produktionsprozesses, sondern vielmehr von den Erscheinungsformen externer Faktoren abhängig. Der Serviceoutput wird mit und über die integrierten Mengen externer Faktoren gemessen, wobei in vielen Produktionsfällen der Output als Produkt aus Menge externer Faktoren multipliziert mit Art-, Zeit- oder Raumdimension definiert werden kann.



2.  Kennzeichen von Services33

2.1.2

Zeitanpassung der Leistungsbereitschaft

Wegen der Abhängigkeit der Erstellung vom vorherigen Verkauf eines Services ist eine zeitliche Anpassung von Nachfrage und Angebot unbedingt wünschenswert. Diese kann anbieterseitig durch drei Möglichkeiten erfolgen: •• durch Terminmanagement, d. h. – Vorziehen von Nachfrage, die ansonsten erst später aktiv werden würde, auf den jetzigen Zeitpunkt, wenn dadurch einer aktuellen Kapazitätsunterlastung begegnet werden kann, – Verschieben von Nachfrage, die ansonsten jetzt aktiv werden würde, auf einen späteren Zeitpunkt, wenn dadurch einer aktuellen Kapazitätsüberlastung vorgebeugt werden kann, •• durch Kapazitätsmanagement, d. h. – Ausweitung der Kapazität durch intensitätsmäßige, quantitative oder zeitliche Anpassung der internen Produktionsfaktoren, – Verringerung der Kapazität durch intensitätsmäßige, quantitative oder zeitliche Anpassung der internen Produktionsfaktoren. •• durch Effizienzmanagement, d. h. – Verkürzung der Kapazitätsinanspruchnahme der Nachfrager durch Standardisierung der Nachfragebedingungen (regelmäßig mittels Marktsegmentierung), – Ausweitung der Kapazitätsnutzbarkeit des Anbieters durch Rationalisierung der Leistungserstellungsbedingungen mittels qualitativer Anpassung. Vor allem Überlegungen zum Terminmanagement sind weit verbreitet. Dabei schaffen Anrechtsbelege für einen Service auf beiden Seiten willkommene Sicherheit. Nachfrager können sicher sein, dass ihr Begehren auf Leistungsabnahme innerhalb der Kapazitätsrestriktion des Anbieters liegt, sie also in den Genuss des von ihnen gewünschten Services kommen. Anbieter können sicher kalkulieren, auf welches Nachfragevolumen sie ihre Kapazitätssteuerung einstellen müssen. Zugleich sind Anpassungsprozesse zum Ausgleich von Diskrepanzen möglich. Für den Fall, dass absehbar ist, dass für die Endkombination bereitgestellte interne Kapazitäten von der Nachfrage nicht ausgeschöpft werden, kann man versuchen, die Nachfrage zu stimulieren (z. B. über Preisnachlass) oder die Kapazitäten zu begrenzen, um Kosten bei der Vorkombination einzusparen. Ggf. kann die Endkombination auch ganz unterbleiben, wobei dann allerdings bereits aufgelaufene Kosten im Rahmen der Vorkombination untergehen. Für den Fall, dass für die Endkombination bereitgestellte interne Kapazitäten von der Nachfrage überausgeschöpft werden, kann versucht werden, die Nachfrage zu restringieren (z. B. über Aufpreis) oder die Kapazität zu erhöhen, um die Transaktionschancen zu nutzen (oft erfolgt dies über freie oder geringfügig beschäftigte Mit-

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

arbeitende, die vergleichsweise zeitflexibel bereitstehen). Glauben Nachfrager, dass die Leistungskapazität des Anbieters unausgeschöpft bleibt, spekulieren sie darauf, später günstiger in den Genuss von Services zu gelangen als vom Anbieter ursprünglich offeriert, glauben sie hingegen, dass die Leistungskapazität überausgeschöpft wird, werden sie ihre Anstrengungen, jetzt zu einem Anrechtsbeleg zu kommen, verstärken und dabei ggf. auch hinnehmen, dass sich dies teurer als ursprünglich offeriert darstellt. Notfalls können sie auf eine Nachfrage auch ganz verzichten bzw. diese aufschieben. 2.1.3

Auslobung von Servicegarantien

Zur Erreichung von Zutrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines Anbieters werden verstärkt Servicegarantien eingesetzt wie z. B.: •• Mobilitätsgarantie bei Pkw (Pannenhilfe, Abschleppen, Ersatzfahrzeug, Rücktransport, Hotelübernachtung), •• Bearbeitung des Baufinanzierungsantrags bei einer Bank binnen fünf Tagen, •• Beantwortung von Kunden-e-Mails binnen 24 Stunden durch das KundenServiceCenter, •• unbedingtes Anrecht auf Geldrückgabe bei Unzufriedenheit mit einer Leistungserstellung, •• Rückerstattung der Kontoführungsgebühren bei Unzufriedenheit, evtl. mit Entschädigungsprämie, •• Best-Preis-Garantie für identisches Produkt bei niedrigerem Konkurrenzpreis im Handel. Erfahrungen zeigen, dass diese Servicegarantien in der Lage sind, erhebliche akquisitorische Wirkungen zu zeitigen, da sie die immanente Unsicherheit der Leistungserstellung aus der Sicht der Nachfrager reduzieren. Damit verbessert sich implizit das Preis-Leistungs-Verhältnis eines Angebots und damit automatisch auch dessen Kaufappetenz. Hingegen werden sie erfahrungsgemäß nur selten von Kunden missbräuchlich ausgenutzt. Die Garantien sollen so uneingeschränkt wie möglich gestaltet werden, d. h., idealerweise sollen keine Bedingungen an die Garantie geknüpft werden, und es soll keine Ausschlüsse von ihrer Gültigkeit geben. Die Garantie soll kurz und einfach formuliert sein (Kleingedrucktes sollte also vermieden werden). Nur eine leicht zu verstehende und mitzuteilende Garantie kann einfach und wirkungsvoll in die Kommunikationsaussage integriert werden. Eine „gute“ Garantie muss naturgemäß etwas für den Kunden als erstrebenswert angesehenes enthalten. Im Garantiefall muss eine sinnvolle Ersatzleistung geboten werden. Sie soll im Verhältnis zum eingetretenen Kundenschaden stehen und vom Kunden daher als angemessene Entschädigung für Fehlleistungen angesehen wer-



2.  Kennzeichen von Services35

den. Die Beanspruchung der Garantie soll so einfach wie möglich ausfallen. Am besten soll ein Wort des Kunden dafür genügen. Eine Beweislast des Kunden für Fehlleistungen ist wenig sinnvoll. Die Auszahlung der Garantie soll idealerweise sofort und in bar erfolgen. Der Kunde muss überzeugt sein, dass das Unternehmen die garantierten Leistungen regelmäßig erbringen kann. Weiterhin muss der Kunde dem Anbieter vertrauen, dass seine Garantie im Ernstfall auch tatsächlich bedient wird. 2.2

Kundenintegration bei Serviceprozessen

2.2.1

Inhalt des Kennzeichens

Eine weitere Besonderheit von Services ist die Integration des Externen Faktors. Er gelangt nur zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich des Anbieters und wird mit den internen Produktionsfaktoren in einem Erstellungsprozess kombiniert, um einen gewünschten Zustand zu erhalten oder wieder herzustellen (z. B. Instandsetzung, Reparatur), bestimmte Eigenschaften zu schaffen bzw. zu verändern (z. B. Schulung, Training) oder Verrichtungen an ihm vorzunehmen (z. B. Bearbeitung, Pflege). Im Gegensatz zu den internen Faktoren ist er vom Anbieter nicht autonom disponierbar. Externer Faktor ist zumeist der Kunde als Person oder eine Sache im Besitz / Eigentum des Kunden. Mehr noch als im Sachleistungsbereich, wo die Produktion zumindest vorübergehend auch ohne Kundenbeteiligung erfolgen kann und deren Mangel erst beim Absatz offensichtlich wird, dann allerdings umso stärker, ist im Servicebereich regelmäßig nicht einmal die endgültige Produktion ohne Kundenbeteiligung möglich. Dienste sind also personen- und kundenpräsenzgebunden, d. h., sie werden für und unter Beteiligung jedes einzelnen Kunden erbracht (davon sind nur veredelte Dienstleistungen ausgenommen). Materielle Produkte werden zunächst produziert, danach gelagert / transportiert, anschließend verkauft und dann erst ge- / verbraucht. Services hingegen werden zuerst verkauft und anschließend zur gleichen Zeit produziert und verbraucht (Uno actu-Prinzip). Dies ergibt sich daraus, dass der Nachfrager seinerseits zunächst einen Externen Faktor (z. B. das zu reparierende Auto in der Werkstatt, die Information über Einkunftsarten beim Steuerberater, den kranken Zahn für den behandelnden Arzt) einbringen muss. Der Kunde ist also Co-Produzent, auch Prosumer. Die Qualität des Services hängt auch von der Kooperationsfähigkeit und -willigkeit der jeweiligen Nachfrager ab. Je besser diese Interaktion zwischen Kunde und Kontaktmitarbeiter gelingt, desto höher wird die Qualität des Ergebnisses sein. Die Person, die einen Service erbringt, ist auf diese Weise untrennbar mit dem Angebot verbunden, sie wird somit Teil der Leistung. Damit aber sind Services generell anfällig für Schwankungen in der Qualität. Der Aktivitätsgrad des Externen Faktors an der Erbringung der Leistung ist gleitend, aktiv z. B. beim Fitnesscenter bzw. passiv z. B. beim Frisörbesuch.

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2.2.2

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Individualität der Leistungserstellung

Da Services immer unter Beteiligung von Kunden bzw. deren Objekten stattfinden, sind sie auch immer so individuell wie diese Kunden bzw. Objekte selbst. Aus den Vorteilen der Massenproduktion, die so grundsätzlich auch für Services gelten, ergibt sich jedoch, dass ein möglichst hohes Maß an Standardisierung anzustreben ist (Stückkostendegression). Dagegen steht das Bestreben, durch maßgeschneiderte Problemlösungen (Customization) eine möglichst große Angebotsattraktivität zu erreichen. Insofern besteht ein Zielkonflikt zwischen der höheren Rentabilität eines standardisierten Leistungsangebots bei allerdings geringerer Akquisitionswirkung und der geringeren Rentabilität eines individualisierten Leistungsangebots bei gleichzeitig höherer Akquisitionswirkung. Diese geringere Rentabilität ergibt sich durch zwangsläufige Rüstzeiten bei der Umstellung von einem individuellen auf ein anderes individuelles Angebot. Diese Rüstzeiten bestehen im Wesentlichen aus der Konzeptplanung (z. B. Beratung mit dem Frisör über die jeweils typgerechte Frisur), der Mittelbereitstellung (z. B. spezielle Lotions, Lockenwickler, Trockenhaube), der Mitteljustierung (z. B. Wassertemperatur für die Haarwäsche, Sitzhöheneinstellung) und der Nachbereitung (z.  B. Rückgabe von Arbeitsmitteln, Aufräumen). Die damit verbundenen Kosten belasten nur insofern die Rentabilität nicht, wie es gelingt, sie im Preis an Kunden weiter zu wälzen. Dies ist jedoch angesichts meist harter Wettbewerbsbedingungen kaum mehr möglich. Daher wird versucht, zwischen einer nicht kundenfreundlichen völligen Standardisierung und einer nicht tragbaren völligen Individualisierung Mittelwege im Zuge der teilweisen Standardisierung der Leistungserstellung anzustreben. Dafür gibt es im Grundsatz vier verfahrenstechnische Ansätze: •• Beim Plattformansatz gibt es eine Servicebasis, die um wahlfreie Elemente nach Kundenwunsch individuell angepasst werden kann. Daher kommen betriebswirtschaftliche Vorteile der Standardisierung in Bezug auf das wesentliche Serviceelement zum Tragen (Vorkombination), betriebswirtschaftliche Nachteile (Endkombination) der Individualisierung betreffen nur die Zusatzelemente (z. B. Fondsprodukte der Kreditinstitute, verschiedene Trainingseinheiten innerhalb eines Cardio-Fitnessprogramms). •• Beim Baukastenansatz gibt es eine Vielzahl von Leistungsmodulen, die zu einem maßgeschneiderten Service kombiniert werden können. Voraussetzung ist dabei, dass die „Schnittstellen“ der Module vorab so konfiguiert sind, dass sie friktionslos zueinander passen. So können die Vorteile der Standardisierung für alle Module genutzt und dennoch Individualisierungen erreicht werden (z. B. Bausteine der Krankenversicherung, Brillenanpassung mit verschiedenen Gestellen, Glastönungen, Sehstärken, Gleitsicht, Entspiegelung). •• Beim Postponement werden Service in der Erstellung solange wie möglich einheitlich behandelt und erst spät im Erstellungsfluss heterogenisiert. So



2.  Kennzeichen von Services37

können Standardisierungsvorteile über eine lange Prozessstrecke genutzt werden, Nachteile entstehen nur für die kurze Strecke der Auflösung (z. B. Speiseangebot im China-Restaurant, mehrphasige Kundenqualifizierung in passiven Telefon-Hotlines). •• Eine Paketierung (Überdimensionierung) von Teilleistungen (Built-in Flexibility) beabsichtigt, Kostendegressionseffekte durch Bündelung zu erreichen (z. B. zuwählbare Pay-TV-Pakete, Triple Play bei Service Providers aus Internet, IP-TV und IP-Telefonie). 2.2.3

Mangelnde Standardisierbarkeit der Leistung

Möglichkeiten zur Standardisierung bieten sich trotz der Notwendigkeit zur Individualität in mehrerlei Hinsicht. Erstens kann eine Standardisierung des Potenzials angestrebt werden. Dies bezieht sich sowohl auf das Sach- als auch auf das Humankapital. Bei ersterem gehören dazu etwa die Gewährleistung gleich bleibender Leistungsabgabe durch Wartung, Austausch oder Reparatur bei Defekt etc. Bei letzterem gehört dazu etwa die Sicherung von Mindestqualifikationen in Ausbildung und Erfahrung (also Können) bzw. Motivation durch Anreize, Identifikation (also Wollen). Damit sind aber immer noch erhebliche Streuungen in der Leistungserstellung wahrscheinlich. Denn die geringe Bereitschaft zur Serviceerbringung lässt nicht unbedingt Mitarbeitende mit hohem spezifischen Potenzial Zugang dazu finden, und die folglich eher widerwillig erbrachten Leistungen führen angesichts anspruchsvoller Kunden rasch zur Frustration, die in mangelnder Servicequalität mündet. Die Standardisierung der Sachanlagen kommt durch strikte Eingangsprüfung eingesetzter Werkstoffe oder, häufiger, durch Bestehen auf Null-Fehler-Produktion bei Zulieferern zustande. Die Standardisierung des Humankapitals erfolgt durch sorgfältige Auswahl und Bewertung bei der Mitarbeiterbeschaffung und / oder durch Qualifizierung förderungswürdiger Mitarbeitender und Freisetzung anderer. Doch infolge enger Grenzen für die Standardisierung des für Services äußerst wichtigen Humankapitals reicht dies allein nicht aus. Im Übrigen sagt das Potenzial noch nichts über die tatsächliche Leistungserstellung aus. Daher ist zweitens eine Standardisierung der Prozesse sinnvoll. Dies betrifft die Art und Weise der Leistungserstellung, denn ausgehend vom gleichen Potenzial kann die Erbringung ganz unterschiedlich erfolgen. Dazu ist eine chronologische Dokumentation von Arbeitsabläufen erforderlich, die vorgibt, wie genau bestimmte Komponenten der Leistungserstellung kompetent zu erbringen sind. Anlagen müssen dabei so eingestellt werden, dass sie diesen Prozessvorgaben entsprechen, und Menschen müssen so angewiesen werden, dass sie diese Prozessvorgaben einhalten. Als Anleitung dient ihnen eine Dokumentation, wie sie etwa in Form des Qualitätsmanagement-Handbuchs vorliegt. Aber auch damit sind Streuungen noch wahrscheinlich. Dann schafft nur straffe Organisation Ab-

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

hilfe (Beispiele sind McDonald´s in der Systemgastronomie oder Lidl im Discount-Einzelhandel). Allerdings ist dabei die Balance zur Motivation als Leistungsanreiz der Mitarbeitenden schwierig zu erhalten. Nicht selten tritt das Dilemma auf, dass ein den Mitarbeitenden überlassener, diese motivierender Gestaltungsspielraum bei ihrer Arbeit unmittelbar zu negativen Abweichungen in der Leistungsqualität führt, während ein konstantes Qualitätsniveau nur durch strenge Vorgaben und deren Reglementierung zu erreichen ist, die demotivatorisch wirken. Gerade dann scheinen ebenso strenge Kontrollen erforderlich, welche die Arbeitsfreude wiederum weiter sinken lassen. Umgekehrt verursacht eine lockere Führung fallweise Kundenunzufriedenheit, die weitere Umsätze vereitelt. Zumal Eigenverantwortung, wie sie in der Dispositive selbstverständlich scheint, bei ausführenden Mitarbeitenden nicht immer vorausgesetzt werden kann. Drittens ist eine Standardisierung der Ergebnisse durchzuführen. Dabei wird anhand eines Pflichtenhefts festgeschrieben, wie genau diejenige Leistung „auszusehen“ hat, die den vom Anbieter selbst gesetzten oder extern vorgegebenen Standards genügt. Solange die Ist- von der Sollleistung nach unten abweicht, gilt ein Service als nicht hinreichend erbracht. Insofern sind konkrete Ansatzpunkte für Korrekturen vorhanden. Allerdings ist es dann im Einzelfall oftmals bereits zu spät, so dass Wiedergutmachung erforderlich wird. Ebenso stellt sich das Problem der Messung der Servicequalität. Dieses ist vor allem deshalb schwierig lösbar, weil Qualität sich immer aus der Sicht des einzelnen Leistungsempfängers definiert. Der Anbieter kann also nur Rahmenbedingungen schaffen, die eine Qualitätsproduktion aus Sicht des Anbieters gewährleisten. Ob diese Qualität dann aber von potenziellen Kunden gleichermaßen hoch eingeschätzt wird, ist durchaus fraglich. Qualität ist insofern immer subjektiv, genauer, sie ergibt sich aus dem Vergleich von Qualitätserwartung vor einer Leistungserstellung und Qualitätserlebnis bei bzw. nach einer Leistungserstellung. Insofern kommt es auf eine sensible Steuerung an, denn auch Überqualität soll vermieden werden, wird sie vom Markt doch weit überwiegend nicht gefordert und deshalb auch nicht honoriert. Was die Ausnahme abgehobener Top-Qualitäts-Marktnischen ausdrücklich einschließt. Viertens kann auch eine Standardisierung des Externen Faktors angestrebt werden. Dies gelingt jedoch ansatzweise nur über eine Normierung der Kundenerwartungen. Je feinteiliger Märkte jedoch segmentiert sind, desto eher kommt es zu deren Homogenität, die eine Qualitätssicherung wahrscheinlich macht. Aufgrund der Immaterialität von Services spielt die Kommunikation vor, während und nach ihrer Erbringung dafür eine wichtige Rolle. Dies bedeutet, dass eine möglichst trennscharfe Marktsegmentierung mit „spitzer“ Positionierung des Angebots Querelen vermeiden hilft. So ist der Geschmacksanspruch von Gästen in Fastfood-Restaurants von vornherein so begrenzt, dass eher durchschnittliche Speise- und Getränke-Levels bei ihnen ohne Beanstandung durchgehen. Hingegen ist ihr Zeitanspruch so hoch, dass jede verzögerte Leistungserstellung zu Beschwerden führen kann. Diese Homogenität des Externen



2.  Kennzeichen von Services39

Faktors ist durch entsprechende Kommunikation erreicht worden. In GourmetRestaurants ist die diesbezogene Relation eine Gegenteilige, d. h., die Qualität der Speisen und Getränke muss tadellos sein, dafür darf, ja soll, die Zelebrierung ruhig länger dauern. Fastfood-Fans würden also in Gourmet-Tempeln unglücklich sein und umgekehrt. Beide sind es nicht, weil die jeweiligen Anbieter sie nicht darüber im Unklaren lassen, was sie erwartet. Die Qualitätsbeurteilung und die Entscheidung, einen Service in Anspruch zu nehmen, erfolgt also im Wesentlichen anhand von Inhalt und Umsetzung der an Kunden gerichteten Kommunikation. Werden bestimmte Qualitätserlebnisse versprochen, so ist hochwahrscheinlich, dass auf diese Botschaft nur solche Personen reflektieren, die in ihren Qualitätserwartungen damit übereinstimmen. Oder umgekehrt, alle Personen sich nicht angesprochen fühlen, die eine andere Qualität erwarten. Der damit notwendigerweise verbundenen Einengung des Marktpotenzials kann der Anbieter entgehen, wenn er eine Servicedifferenzierung nutzt, d. h. verschiedene Arten von Services offeriert, auf die verschiedene Gruppen von Nachfragern reflektieren (z. B. Sterne-Kategorien bei Hotelketten). Allerdings besteht dabei die Gefahr der Kannibalisierung durch nicht hinreichende Abschottung der Marktsegmente gegeneinander. Fünftens ist eine Standardisierung der situativen Faktoren denkbar. Am bedeutsamsten sind dabei sicherlich die Faktoren Ort, Zeit und Arbeitsmittel. Eine Standardisierung der Arbeitsmittel ist zur Verminderung unproduktiver Rüstzeiten möglich. Denn wenn Externe Faktoren so gereiht werden können, dass sie sich mit gleichartigen Arbeitsmitteln bearbeiten lassen (Marktsegmentierung, z. B. „Fließband“-Augenoperationen in Privatkliniken) bzw. Arbeitsmittel so ausgelegt sind, dass sie für verschiedenartige Externe Faktoren flexibel einsetzbar sind (z. B. Mehrzweck-Trainingsgeräte im Fitnessstudio), entfallen Umstellungen der Arbeitsmittel, die für Kunden unerfreuliche Wartezeiten bedeuten sowie für Anbieter unproduktive Prozesszeiten. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass die Leistungserstellung rationalisiert wird, wenn es gelingt, den Ort ihrer Inanspruchnahme zu standardisieren, z. B. Patienten dazu zu bewegen, in die Arztpraxis zu kommen, statt auf einem Hausbesuch zu bestehen. Auf diese Weise kann zugleich die akquisitorische Wirkung des Leistungsumfelds genutzt werden, sofern diese Chance nicht durch Nachlässigkeit verspielt wird (z. B. Unsauberkeit, Unaufgeräumtheit). Ebenso ist einleuchtend, dass eine Rationalisierung durch Standardisierung der zeitlichen Inanspruchnahme der Leistung möglich wird, z. B. Arztpatienten dazu zu bewegen, die normalen Sprechstunden zu besuchen, statt außerhalb dieser Zeiten vorstellig zu werden. Dabei ist wichtig zu berücksichtigen, dass das Qualitätserlebnis neben der Zeitdauer auch von der Frequenz und Disposition anderer Kunden abhängig ist. Da Wartezeiten in ihrer Dauer von Kunden für gewöhnlich erheblich überschätzt werden, führen sie rasch zur Unzufriedenheit aus Enttäuschung über die Leistungsqualität.

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

2.3

Immaterialität von Serviceergebnissen

2.3.1

Inhalt des Kennzeichens

Die Immaterialität ergibt sich aus der Nichtfassbarkeit (Intangibilität) von Services. Diese erschwert ungemein die Realisierung von Erlösen am Markt. Daher ist eine Tangibilisierung der Services erforderlich, dann ist auch ihre Honorierbarkeit wieder gegeben. Aus der Abstraktheit resultieren zwar erhebliche Probleme, zugleich aber auch Möglichkeiten zur willkommenen Abhebung vom Mitbewerb, wenn es gelingt, über Symbole Services zu konkretisieren, also „anfassbar“ zu machen. Dafür gibt es verschiedene Ansatzpunkte: •• Umfeld (externe Kontaktobjekte), d. h. die physische Präsenz der Leistungsumgebung in Form, Material, Farbgebung, Oberfläche, Raumaufteilung, Licht etc. Das Umfeld wird dann als akzidenteller Werbeträger zur Identifizierung des Anbieters genutzt. •• Arbeitsmittel (interne Kontaktobjekte), die durch Kennzeichnung ihre Zugehörigkeit zum Verfügungsbereich des Anbieters anzeigen, dazu gehören Kundenkarten, Arbeitsrechnungen, Hinweiszettel, Firmenfahrzeuge etc. •• Mitarbeitende (interne Kontaktsubjekte), die durch Kleidung (Corporate Fashion) nach Farbe, Form, Material, Dessin etc. oder Accessoires wie Mützen, Schürzen, Overalls etc. ihre Identifizierung mit einem Anbieter kennzeichnen. •• Kunden (externe Kontaktsubjekte), die etwa durch Badges wie Aufkleber, Anstecker, Werbegeschenke o. Ä. indizieren, dass an ihnen Leistungen vollzogen wurden. Teilweise ist dies auch auf externe Kontaktobjekte übertragbar, die entsprechend „gekennzeichnet“ werden, etwa durch Tragetaschen, markierte Aktenordner etc. Solche Signale helfen als Qualitätszeichen, Services unmittelbar vor und nach dem Kauf besser einzuschätzen und damit Qualitätszutrauen und Preisbereitschaft zu steigern. Daraus leitet sich die konkrete Empfehlung ab, möglichst viele der im Betrieb erstellten Leistungen kundensichtbar zu machen, sei es unmittelbar, z. B. durch Sicht auf den Brauereikessel in der Gastwirtschaft, Sicht auf die Hebebühne in der Kfz-Werkstatt, oder zumindest symbolisch. Bei Leistungen, für die dies nicht darstellbar ist, ist zu prüfen, ob sie wirklich notwendig sind, denn sie mindern die Wertschöpfung als Blindleistung, wenn man wohl zutreffend davon ausgeht, dass Kunden nur für das zu zahlen bereit sind, was sie nachweisbar erleben oder wahrnehmen. Häufig ist es aber selbst nach Erbringung von Services schwierig, diese zutreffend einzuschätzen (Vertrauensgutcharakter). So existieren aufgrund der Unwissenheit der Kunden oft falsche, überzogene Vorstellungen von Leistungen, die dann im Vergleich zur realen Leistungserbringung unberechtigterweise zur Enttäuschung führen.



2.  Kennzeichen von Services41

Die Problematik der Immaterialität wird übrigens mit zunehmendem Anteil (produktverbundener) Kundendienste auch immer mehr zu einem Kennzeichen von Sachgütern. Umgekehrt nimmt die Immaterialität mit zunehmender Automatisierung von Services immer mehr zugunsten der Sachleistungskomponente ab. Insofern verschwimmen die Grenzen zwischen Sach- und Dienstleistungen zunehmend. 2.3.2

Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit

Die Immaterialität hat zwei konkrete Konsequenzen, zum einen die Nichtlagerfähigkeit, zum anderen die Nichttransportfähigkeit von Services. Aus der Nichtlagerfähigkeit (Zeitdimension) folgt, dass die Serviceerstellung nur dann erfolgen kann, wenn interne Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe) und Externer Faktor zeitlich zusammenfallen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten: •• Der Externe Faktor wird zu der Zeit bereitgestellt, zu der die internen Faktoren verfügbar sind. Dies erfolgt etwa durch eine Terminvereinbarung, die gemeinsame Zeitfenster der Beteiligten nutzt (z. B. Terminmanagement in der Arztpraxis oder beim Frisör). Dies verlangt jedoch eine entsprechende Disponibilität des Externen Faktors, die vor allem von der Dringlichkeit dessen Bedarfs und seiner anderweitigen Flexibilität abhängt. •• Die Internen Faktoren werden zu der Zeit verfügbar gemacht, zu welcher der Externe Faktor bereitsteht. Dies geschieht durch Vorhaltung einer steten Leistungsbereitschaft der internen Faktoren bis zum Nutzungszeitpunkt (z.  B. Notruf des Schlüsseldienstes oder der Krankentransporte). Im Preis der Nutzleistung müssen dann die entsprechenden ungedeckten Fixkosten der Leerzeiten alimentiert werden. Wo dies nicht möglich oder wünschenswert ist, muss der Service öffentlich subventioniert werden. •• Die zeitliche Abweichung zwischen Externem Faktor und internen Faktoren wird durch Wartezeiten des Externen Faktors bis zur Verfügbarkeit der internen Faktoren überbrückt (die jedoch leicht zu Unzufriedenheiten führen können) oder durch Pausenzeiten der internen Faktoren bis zur Bereitstellung des Externen Faktors (was wiederum eine erhebliche Leerkostenproblematik verursacht). Während die Vorkombination der internen Faktoren noch an beliebigem Ort stattfinden kann, ist die Endkombination mit dem Externen Faktor außer bei digitalen Services an dessen physische Präsenz gebunden, d. h., der Service ist nur dort honorierbar, wo an einem Kunden bzw. dessen Objekt tatsächlich nutzenstiftende Leistungen vollzogen werden. Wo Kundenbedürfnis und Leistungsangebot räumlich nicht aufeinander treffen, entsteht somit kein Umsatz. Dies zeigt die erhebliche Bedeutung der Logistik für Services, die zuweilen negiert wird.

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Aus der Nichttransportfähigkeit (Raumdimension) folgt, dass die Serviceerstellung nur dort erfolgen kann, wo interne Faktoren (Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe) und Externer Faktor räumlich zusammen kommen. Dafür gibt es die nachfolgenden Möglichkeiten: •• Der Externe Faktor wird an den Ort verbracht, an dem sich die internen Faktoren befinden. Dies ist etwa beim Abschleppen eines liegen gebliebenen Pkw’s (Externer Faktor) in die Autowerkstatt (Ort der internen Faktoren) der Fall. •• Die internen Faktoren werden an den Ort verbracht, wo sich der Externe Faktor befindet. Dies ist etwa der Fall, wenn der Gärtner mit seinen Gerätschaften (interne Faktoren) in den heimischen Garten (Externer Faktor) kommt, um dort tätig zu werden. •• Interne Faktoren und Externer Faktor treffen sich an einem gemeinsamen dritten Ort. Dies ist etwa bei Messeveranstaltungen denkbar, auf denen Services angeboten und nachgefragt werden (z. B. ITB / Berlin). •• Die räumliche Distanz zwischen Externem Faktor und internen Faktoren wird durch Medien überbrückt. Unstreitig ist dies allerdings nur für digitalisierte Services, die ausschließlich über virtuelle Kommunikationswege (Internet) distribuiert werden können (z. B. Telemetrie-Daten, Suchmaschinen-Recherche). Ansonsten fehlt es an der Immaterialität und / oder Kundenintegration, damit konstitutiven Servicemerkmalen. 2.3.3

Veredelung von Services

Zur Überwindung der sich daraus ergebenden Restriktionen bieten sich zwei Möglichkeiten der Veredelung an, die Speicherung von Services über die Zeit hinweg oder die Übertragung von Services über den Raum hinweg. Eine Speicherung der Leistung auf Datenträger (Offline) ist z. B. als DVD /  Blue-ray mit dem Live-Konzert eines Orchesters gegeben. Diese Form der Serviceveredelung überwindet die Nichtlagerfähigkeit von Services, indem zusätzlich zur raum-zeit-gebundenen Serviceerbringung des Live-Konzerts die Nutzung als partielle Sachleistung zu beliebigen Zeiten und in beliebiger Häufigkeit stattfinden kann. Handelt es sich beim Medieninhalt um eine StudioAufnahme (also ohne Einbeziehung des Externen Faktors), ist sogar von vornherein eine reine Sachleistung gegeben, denn das Produkt ist weder immateriell noch individuell. Eine Übertragung in Datenleitungen (Online) ist z. B. als Fernsehausstrahlung eines Live-Konzerts des Orchesters gegeben. Diese Form der Veredelung überwindet die Nichttransportfähigkeit von Services, indem zusätzlich zur raum-zeit-gebundenen Serviceerbringung des Live-Konzerts die Nutzung als partielle Sachleistung an beliebigen Orten, auch mehrfach parallel, stattfinden



2.  Kennzeichen von Services43

kann. Als Service wäre erst wieder eine Übertragung im Rahmen von Pay-TV anzusehen. Die bloße Auswahl unter verschiedenen, standardisierten Leistungsangeboten wie im Free-TV reicht dazu jedoch nicht aus, denn diese ist auch bei Sachgütern gegeben. Handelt es sich bei der Fernsehausstrahlung um eine Studioproduktion, ist ebenso eine veredelte Dienstleistung gegeben. Durch diese Veredelung verlieren Services allerdings ihre Immaterialität als konstitutives Kennzeichen. Insofern ist strittig, ob es sich dabei noch um (reine) Dienstleistungen handelt, oder vielmehr schon um partielle Sachleistungen. 2.4

Kritische Würdigung der einschlägigen Kennzeichen

Die durchgängig genannten Merkmale der zweistufigen Produktionspotenziale, der Kundenintegration im Prozess und der Immaterialität des Ergebnisses treffen nicht auf alle Services in gleichem Maße zu. Immaterialität ist unstreitig ein konstitutives Merkmal aller Services. Partielle Services sind bei entsprechender Konzipierung in ihrer betriebswirtschaftlichen Konsequenz durchaus lagerfähig, wenn es nämlich einen Anrechtsbeleg gibt, der Nachfragern die Inanspruchnahme des Services reserviert. Auch ist durchaus eine Transportfähigkeit gegeben, wenn es gelingt, Medien zwischen den Ort der Serviceerbringung und den Ort der Servicenutzung zwischen zu schalten. So kann das Champions League-Spiel, das in Madrid stattfindet, außer dort selbst, auch per TV im Ruhrgebiet erlebt werden, ohne dass daraus, anders als etwa im Fall der DVD mit der Aufzeichnung des Fußballspiels, eine reine Sachleistung würde. Kritisch ist auch das Merkmal der Kundenintegration zu sehen. Diese kann noch nicht im Vorgang der Beauftragung bzw. des Verkaufs oder der Entgeltzahlung gesehen werden, denn das ist kaufmännische Abwicklung, wie sie bei jeglichen Abschlüssen notwendig ist. Vielmehr geht es um die aktive oder passive Mitwirkung des Kunden bzw. von Sachen in seinem Besitz / Eigentum. Dieses Merkmal verwirklicht sich aber z. B. bei Versicherungen, die zweifelsfrei Services erbringen, nur durch die erstmalige Interaktion (Abschluss) und laufende finanzielle Bedienung des Vertrags, nicht hingegen durch die Leistung selbst. Daraus folgt, dass das Merkmal der Individualität nur sehr begrenzt einleuchtet. Bei einer Massenferienreise im Bus in das Pauschalhotel, zweifelsfrei eine Dienstleistung, kann begrifflich nur schwerlich von Individualität ausgegangen werden. Allenfalls können hinlänglich homogene Nachfragergruppen unterschieden werden, aber das gilt gerade ebenso auch für Sachleistungen, die am Markt segmentiert und differenziert angeboten werden. Auch das Merkmal der mangelnden Standardisierbarkeit ist damit zu relativieren. So arbeiten die Öffentlichen Personennahverkehrsbetriebe durchaus standardisiert, nämlich mit einheitlichen Fahrzeugen auf gleich bleibenden

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Routen in regelmäßigen Zeitabständen (fahrplanmäßig). Dennoch spricht man davon, zumindest definitorisch, zweifelsfrei als Dienstleistung. Insofern sind die üblicherweise genannten Kennzeichen von Services nicht so eindeutig, wie es wünschenswert wäre. 2.5

Anlage von Servicekonzepten

Für die Anlage von Servicekonzepten lassen sich drei Bereiche identifizieren: Erstens die Automatisierung von Services, d. h., der zunehmende, kostenmotivierte Ersatz von Menschen durch Maschinen, zweitens die Externalisierung von Services, d. h., die zunehmende, ebenfalls kostenmotivierte Verlagerung von Leistungskomponenten vom Anbieter auf den Abnehmer, und drittens die Kapazitätsorientierung, d. h., die Lösung des Konflikts zwischen den Anforderungen von Serviceniveau und Rationalisierung (siehe Abbildung 3).                           Abb. 3: Anlage von Servicekonzepten

2.5.1

Automatisierung von Services

Eine Substitution von Arbeit durch Kapital führt zur weit verbreiteten Verdrängung des Menschen als Dienstleister durch Maschinen, die seine Leistung voll oder weitgehend übernehmen. Der Überwindung der natürlichen Kontaktscheu vieler Menschen vor komplexer Technik wird häufig durch „Bestrafung“ der Inanspruchnahme menschlicher Leistung anstelle maschineller bzw. durch „Belohnung“ der Inanspruchnahme maschineller Leistung anstelle menschlicher nachgeholfen. Abgesehen von Pannen wie Stromausfall, Gewaltanwendung, Programmfehler etc. kann durch übersichtliche Nutzerführung und selbstkon­ trollierende Prozesssteuerung im großen und ganzen eine hohe Anwenderfreundlichkeit erreicht werden. Dieser Trend zur Automatisierung bietet im Gegenzug die Chance zur Differenzierung durch bewusste Beibehaltung des Anteils menschlicher Leistungserstellung (Personalisierung). Die dabei anfallenden höheren Kosten werden durch subjektive Nutzen mehr als kompensiert und von bestimmten Nachfragersegmenten gern in Anspruch genommen. Jede Automatisierung bedeutet zwangsläufig eine Verringerung des Anteils menschlicher Arbeitsleistung.



2.  Kennzeichen von Services45

Eine Substitution des menschlichen Dienstleisters durch eine Maschine ist naturgemäß umso eher möglich, je routinisierter sich die Arbeitsleistung gestaltet. Die Gefahr einer Substitution wird allgemein umso höher, je eher es möglich ist, komplexe Gesamtverrichtungen in gut strukturierte Einzelleistungen zu zergliedern, die sukzessiv durch spezialisierte Automaten abgearbeitet werden können, und je „intelligenter“ Maschinen darin werden, individuelle Aufgabenstellungen zu erkennen und adäquat zu lösen. Hier ist erst der Anfang einer unüberschaubaren Entwicklung gegeben (z. B. Fuzzylogic-Roboter). Automatisierung schafft jedenfalls •• Entscheidungsverbesserung, z.  B. bei Kunden-Hotline, ReiseinformationsDVD, Internet-Suchmaschine, •• Zugriffserleichterung, z. B. bei EC-Automat, Online-Banking, Online-Shopping, •• Transaktionserleichterung, z. B. bei Hotel-Check out, SB-Tankstelle, AirlineCheck in, •• Nutzenvorteil, z. B. bei Personal Shopping Assistent (Real), Touristen-Informations-Kiosk, •• Nachkaufvorteil, z. B. durch Rückgabeautomat, Poststück Tracking / Tracing. Allgemeine Vorteile der Automatisierung von Services liegen per Saldo vor allem in Folgendem: •• Es kommt zur Reduzierung von Personalkosten, da Aufgaben im Rahmen des Kundenkontakts weitgehend entfallen. Dadurch besteht die Möglichkeit zur Kostenführerschaft. •• Der reduzierte Mitarbeitereinsatz bringt entsprechend weniger Personalprobleme mit sich (Krankheit, Absentismus etc.). •• Die Anwendung industrieller Rationalisierungsmaßnahmen ist möglich und führt zu sinkenden Kosten pro Leistungseinheit. •• Durch weitgehende Ausschaltung des internen Faktors „Personal“ ist ein relativ hohes Maß an Qualitätskonstanz realisierbar. •• Für Kunden mit „Schwellenangst“ bleibt bei der Serviceinanspruchnahme die Anonymität gewahrt. •• Bei vollautomatisiertem Service ist eine Rund um die Uhr-Bereitschaft (24 / 7) kostengünstig anzubieten. •• Die Mitarbeitenden werden von nervigen Routineaufgaben entlastet. •• Eine Multiplikation des Angebots ist leichter darstellbar. Dem stehen folgende Nachteile gegenüber: •• Die Standardisierung des Services erlaubt keine individuelle Erstellung bzw. Anpassung des Leistungsprozesses.

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

•• Der ursprüngliche Charakter des Services als persönlicher Dienst am Kunden entfällt. Evtl. werden Kunden daraufhin den Anbieter wechseln. •• Der Service reduziert sich auf die sachliche Zweckerfüllung. Die Befriedigung sozialer und psychologischer Bedürfnisse der Kunden geht dabei verloren. •• Der Kunde als Externer Faktor muss in der Lage sein, die eingesetzten Auto­ maten zu bedienen. Dies ist z. B. manchmal für ältere Menschen problematisch, ebenso für gelähmte, sehbehinderte etc. •• Viele Personen haben ein mangelndes Vertrauen in die Funktionsfähigkeit von Automaten. •• Durch zunehmende Automatisierung gleichen sich die Angebote immer mehr an. Die daraus resultierende Austauschbarkeit führt zu intensiviertem Preiswettbewerb. 2.5.2

Externalisierung von Services

Der Vorteil der Verlagerung der Serviceerbringung vom Anbieter auf den Nachfrager (Externalisierung) ist offensichtlich, denn Kunden übernehmen dabei Aufgaben, die vordem dem Anbieter zugefallen sind. Dies gelingt praktisch allerdings nur, wenn die Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungsübernahme gegeben ist. Dies ist unter vier Voraussetzungen der Fall: •• Wenn kein ausreichendes alternatives Angebot ohne externalisierte Leistungserstellung zur Verfügung steht. Dies erleben etwa Hersteller gegenüber nachfragemächtigen Händlern, die sie zur Übernahme von Merchandising-Aktivitäten nachdrücklich veranlassen. •• Wenn dadurch eine bessere Leistungserstellung für Kunden möglich ist. Dies gilt z. B. bei vorausgefüllten Überweisungsträgern in Kreditinstituten, die nurmehr eingescannt werden müssen, so dass lästige Wartezeiten entfallen. •• Wenn dadurch eine Preisersparnis bei Kunden erreicht wird. So nimmt man bei PC-Versandhändlern die fehlende Beratung gern hin, weil man weiß, dass die dadurch ersparten Kosten vom Versender ganz oder großenteils als günstiger Preis weiter gegeben werden. •• Wenn damit ein positives Erlebnis bei Kunden verbunden ist. So bedeutet das Probefahren eines Neuwagens vor der Abnahme über die reine Sachnotwendigkeit hinaus auch eine erhebliche Freude am Fahren, entsprechende Umfeldbedingungen einmal vorausgesetzt. Eine Externalisierung von Leistungsanteilen ist unabhängig vom Grad der Integration des Externen Faktors möglich. Ein geringer Integrationsgrad kann einerseits dahingehend ausgelegt werden, dass dies eine Verlagerung erleichtert, weil die Gefahr dem Anbieter zugerechneter notleidender Qualität durch weni-



2.  Kennzeichen von Services47

ger Interaktion begrenzt bleibt, also eher hohe Kundenzufriedenheit vorauszusetzen ist. Allerdings auch dahingehend, dass wenig Interaktion zu geringerer Kundenbindung führt, Kunden damit also anfällig für Abwanderungen zum / Abwerbungen durch den Mitbewerb macht. Messgröße ist der Aktivitätsgrad der Nachfrager (vom Nachfrager zu erbringende Aktivitäten relativ zur Gesamtheit der Aktivitäten bzw. spiegelbildlich vom Anbieter zu erbringende Aktivitäten zu Gesamtheit der Aktivitäten). Gleichzeitig entsteht mit der Externalisierung immer auch ein Problem der Preisbereitschaft, denn Kunden erwarten einen günstigeren Preis, wenn sie zum Gelingen der Leistungserstellung selbst beigetragen haben. Ärgerlich ist daher das Erlebnis, dass trotz Verlagerung Preise unverändert bleiben oder sogar steigen. Die Argumentation ist dann meist, dass die Preise noch weitaus stärker stiegen, würden sie nicht durch mehr oder minder große Verlagerung der Leistungserstellung auf Nachfrager begrenzt. Das kann jeder Nutzer öffentlicher Nahverkehrsmittel bestätigen, dem zugemutet wird, vom Anbieter verlagerte Leistungen wie Fahrtroutenwahl, Fahrscheinlösung, Fahrscheinentwertung, Haltepunktmeldung etc. zu übernehmen. Die Externalisierung ist jedoch abhängig von der Immaterialität einer Leistung und umso schwieriger, je immaterieller diese ist, d. h. je mehr geistigen anstelle manuellen Potenzials zur Leistungserstellung erforderlich ist. Überschaubare Verrichtungen wie Check-in oder Formulare ausfüllen, lassen sich noch leicht externalisieren, weil sie breiten Kundenkreisen zumutbar sind. Komplexe Verrichtungen hingegen, die spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten erfordern, sind kaum externalisierbar, denn sonst könnten die Kunden sie ebenso gut selbst erbringen (z. B. Arztbehandlung, Architektenplanung). Zugleich sind dafür am Markt höhere Preise durchsetzbar, so dass die höheren Produktionskosten aufgefangen werden können, während einfache Verrichtungen auf geringere Preisbereitschaft treffen und daher die Verlagerung der Leistungserstellung erfordern. Ein Diensteanbieter ist umso erfolgreicher, je mehr es ihm gelingt, die Interaktionsdauer zu verlängern bzw. die Beziehungsintensität zu steigern. Ersteres ist Schwerpunkt der Nachkaufphase. Denn nach dem Kauf ist immer auch vor dem Kauf, und das Ziel jedes Anbieters kann nicht allein im erfolgreichen einmaligen Abschluss mit Kunden liegen, denn das erfordert zur Existenz die kontinuierliche Akquisition neuer Kunden, die in weithin stagnierenden Märkten nicht mehr möglich ist, sondern nur in der Perpetuierung des Kontakts. Ideal ist es, wenn während dieses ohnehin erforderlichen Nachkaufablaufs zusätzliche Erlöse erwirtschaftet werden können wie dies bei Wartungsverträgen, etwa für Fotokopierer, Computer, maschinelle Anlagen etc., der Fall ist. Die Erhöhung der Beziehungsintensität widerspricht jedoch der Externalisierung wie auch der Automatisierung von Services. Denn durch Externalisierung wird gerade beabsichtigt, die Kontaktbasis kostensparend zu verringern. Darin liegt ein großes Dilemma. So kennen viele Kreditinstitute ihre Homebanking-

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Kunden nicht mehr persönlich. Naturgemäß ist deren Bindung an den Anbieter denn auch sehr viel lockerer als beim Filial-Banking. Wegen des einfachen Charakters der betroffenen Services ist zudem eine hohe Vergleichbarkeit der Angebote und Anbieter untereinander gegeben. Ebenso wird ein Cross Selling erschwert, da Kunden weitgehend allein bestimmen, welche Angebotsausschnitte sie nutzen wollen. Insofern gibt es auch den gegenteiligen Trend zur Internalisierung von Services, d. h., der Anbieter übernimmt Leistungen, die Kunden bislang selbst eingebracht haben. Darin liegen erhebliche Chancen durch Befriedigung der Bequemlichkeit, zu denken ist etwa an Abhol- und Bring-Services bei der KfzReparatur, Frei Haus-Lieferung im Versandhandel oder Entsorgung von Altgeräten. Hier bieten sich große Potenziale für gewinnbringende Angebote und eine bessere Ausschöpfung des Kundenlebenszeitwerts. 2.5.3

Kapazitätsorientierung bei Services

Bei Services geht es betriebswirtschaftlich um die Auslastung bereits aufgebauter, vorhandener oder geplanter Kapazitäten durch Vermeidung sowohl von Unter- als auch Überauslastungen. Unterauslastung führt zu ungedeckten Leerkosten, welche die Rentabilität belasten, Überauslastung führt zu Opportunitätskosten durch entgangene Erlöse. Kapazitätsrestriktionen ergeben sich bei Services meist durch folgende Elemente der Angebotsspezifikation: •• Potenzial (Kundenkontaktmitarbeiter), z. B. in Bezug auf Wissen, Fertigkeit, Erfahrung, Sozialverhalten, Interaktionsfähigkeit. Dies führt bei Mangel dazu, dass Leistungen zu langsam, unzuverlässig oder unzutreffend ausgeführt werden, was dann eine Wiederholung erfordert und damit Kapazitäten blockiert. Deshalb involviert Fluktuation und Anlernung erhebliche Folgekosten. •• Externer Faktor, z. B. in Bezug auf Inputqualität, Handling, Duldung, Information, Integration, Objekte, Sozialverhalten. So ist die Nutzung der Leistungskapazität wegen der Integration des Externen Faktors zu einem guten Anteil davon abhängig, wie überlegt, geschickt und sachkundig dieser sich anstellt. Kunden oder deren Objekte außerhalb von „Toleranzen“ blockieren hingegen Kapazität und gefährden Qualität. •• Interne Faktoren (Materielle Hilfsmittel), z. B. in Bezug auf Standort, Gebäude, Einrichtung, Ausstattung, Geräte, Unterlagen, Modernität, Funktionstüchtigkeit, Erreichbarkeit, Raumangebot / -aufteilung, Orientierung, Ordnung, Sauberkeit. Je besser ein Betrieb die interne Vorkombination der Produktionsfaktoren im Griff hat, desto effizienter kann er unter sonst gleichen Bedingungen arbeiten. •• Prozesse, z. B. in Bezug auf Zeitpunkt, Zeitdauer, Ablauf, Organisation, Interaktion. Hier ist nicht nur an die rein quantitative Erledigung von Arbeiten zu



2.  Kennzeichen von Services49

denken, sondern auch an die Kontaktqualität. Denn bei allen kapazitativen Betrachtungen darf bei Services nicht vergessen werden, dass Freundlichkeit erstens unerlässlich und zweitens kostenlos ist. Letztlich kommt es auf eine perfekte Abstimmung von Nachfrage und Kapazitätsbereitstellung an. Letztere ist weitgehend systematisch steuerbar, denn eine Kapazitätsanpassung kann in viererlei Richtung erfolgen: •• als quantitative Anpassung durch Bereitstellung von mehr oder weniger Leistungsfaktoren mittels Aufstockung der Kapazitäten bzw. vorübergehender oder dauernder Stilllegung von Kapazitäten, •• als intensitätsmäßige Anpassung durch höhere oder niedrigere Leistungsabgabe dieser Faktoren mittels entsprechender Justierung der Leistungsabgabe, diese führt allerdings bei „Hochtourigkeit“ verstärkt zu Fehlern wie auch bei „Niedertourigkeit“ zu Unwirtschaftlichkeiten, •• als zeitliche Anpassung durch Ausdehnung oder Einschränkung der Bereitschaftszeit von Mitarbeitenden und Anlagen mittels Überstunden / Mehrschicht und Kurzarbeit / Teilzeitarbeit, dagegen sind immer Mehrkosten bzw. Kostenremanenz zu rechnen, •• als mutative Anpassung über Änderung der Leistungserstellung durch die Produktionsfaktoren mittels Umstellung der Verfahren (qualitativ). 2.6

Besonderheiten von Servicemärkten

Spezielle Einsatzbereiche von Services betreffen vor allem sach- oder dienstleistungsbegleitende Kundendienste, Services im Öffentlichen Sektor, Services auf der Handelsstufe und Services bei Freiberuflern. Daher werden diese im Folgenden, stellvertretend für zahlreiche andere Spezialitäten, näher beleuchtet (siehe Abbildung 4). ! !$  ! ! # $ " ! !

" ! !" !  ""$  Abb. 4: Besonderheiten von Servicemärkten

50

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

2.6.1 Kundendienst-Leistungen Primärdienstleistungen sind selbstständige Absatzobjekte und von materiellen Produkten unabhängig, Sekundärdienstleistungen hingegen sind unselbstständiger (produktverbundener) Bestandteil eines Leistungsbündels bestehend aus Sach- und Dienstleistungen. Diese produktbegleitenden Dienstleistungen werden Kundendienste genannt (zunehmend auch elektronisch ausgeprägt als Produktdemos, Konfigurationssysteme, FAQ’s, e-Mail-Centers, Dokumentenaustausch / EDI, Auftragsverfolgung, CBT, User-Foren, Newsletters, Ferndiagnosen, Fernwartungen, Update-Services etc.). Im Übrigen können Kundendienste nicht nur Sachleistungen begleiten, sondern auch Dienstleistungen. Bei diesen dienstleistungsbegleitenden Kundendiensten handelt es sich um solche, die außerhalb des Kernangebots des Anbieters offeriert werden (z. B. Fuhrparkmanagement durch Autovermieter, Kaffee- / Zeitschriftenangebot beim Arzt). Hier liegt also eine doppelte Serviceerbringung vor, zunächst in Kernangebot und weiterhin noch im Zusatzangebot. Innerhalb der Kundendienste wird zumeist nach weiteren Dimensionen unterschieden (siehe Abbildung 5). So kann nach dem Inhalt der geleisteten Dienste unterschieden werden. Dabei kann es sich um kaufmännische oder technische Kundendienste handeln. Zu den kaufmännischen Kundendiensten gehören etwa Absatzfinanzierung, Beratung, etc. Zu den technischen Kundendiensten gehören etwa Installation, Instandsetzung etc. & )##%!# % #)##%!#$& %"& % 

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2.  Kennzeichen von Services51

Weiterhin ist der Zeitpunkt der Diensteerbringung relevant. Dabei kann es sich, relativ zum Zeitpunkt der Transaktion, um Vorkauf-Kundendienste handeln (Pre Sales Services, z. B. Wirtschaftlichkeitsberechnung, Engineering, Problemanalyse, Bestelldienst) oder um Nachkauf-Kundendienste (After Sales Services, z. B. Wartung, Absatzhilfen, Weiterbildung, Entsorgung). Bei den Adressaten, die Kundendienste in Anspruch nehmen, kann es sich um konsumtive (B-t-C-)Kundendienste für Private (Beispiele: Ersatzteilversorgung, Transportversicherung, Leihgerät) handeln oder um investive (B-t-B-) Kundendienste für Gewerbetreibende (Beispiele: Zeitstudie, Risikountersuchung, Durchführbarkeitsstudie, Dokumentationserstellung). Nach dem Absender der Kundendienstleistung unterscheidet man industrielle (herstellereigene) Kundendienste, die von den Anbietern erbracht werden, deren Sachleistung sie begleiten, sowie institutionelle (herstellerfremde) Kundendienste (Third Party Maintenance), die von Dritten, also nicht den Sachleistungsanbietern, sondern von Serviceanbietern, erbracht werden. In Bezug auf die Individualisierung der Kundendiensterbringung unterscheidet man spezifische Kundendienste, die kunden- / unternehmensindividuell erbracht werden, z. B. Anpassung eines IT-Referenzmodells an die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, oder standardisierte Kundendienste, die einheitlich für Kunden- / Unternehmensgruppen erbracht werden, z. B. Reinigungsdienst für Büroräume. Hinsichtlich der Leistungsart des Kundendienstes kann es sich um personelle Kundendienste handeln, sie werden von Mitarbeitenden erbracht (z. B. Handwäsche beim Pkw), oder um maschinelle Kundendienste, sie werden von Appa­ raten unter Bedienung oder auch nur Aufsicht von Menschen erbracht (z. B. Auto­waschstraße). Schließlich handelt es sich nach der Zieleinheit, an der Kundendienste erbracht werden, um Dienste am Menschen, sie werden an einzelnen Personen / Personenmehrheiten erbracht, und zwar unmittelbar subjektgerichtet (z. B. Beratung, Schulung) oder mittelbar subjektgerichtet (z. B. Finanzierung), oder um Dienste an einer Sache, sie werden an Objekten im Besitz dieser Personen / -mehrheiten erbracht (z. B. Reparatur). In Bezug auf die Affinität zwischen Primär-(Sach- oder Dienst-)leistung und Sekundär-(Kundendienst-)leistung kann eine mehr oder minder große Nähe bestehen. Im Verlauf der Zeit hat sich eine Ausweitung der Kundendienste in Bereiche immer geringerer Affinität ergeben (z. B. Kaffeeangebot beim Frisör), wobei die Erfolgswirksamkeit fraglich ist. Hinsichtlich des Verpflichtungsgrad können Kundendienste unterschieden werden, die •• obligatorisch, weil rechtlich zwingend notwendig sind (Muss-Services, z. B. Gewährleistungsrechte, Ersatzteilversorgung während des Lebenszyklus),

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

•• präferenziell auf freiwilliger Basis erbracht werden, aber marktüblich sind (Soll-Services, z. B. kostenlose Reparaturen außerhalb der Garantiezeit, Installation), •• fakultativ sind, wenn sie der wettbewerblichen Differenzierung des Kernangebots dienen (Kann-Services, z.  B. Kundenschulung, Wartungsvertrag, 24-Stunden-Service, Hotline). In Bezug auf die Berechnung der Kundendienste kann eine direkte Zuweisung mit entsprechendem Ausweis auf der Rechnung, eine indirekte Zuweisung, die scheinbar unentgeltlich ist, tatsächlich aber durch Mischkalkulation alimentiert wird (Kulanz) oder der Ausweis einer Pauschale (bzw. Teilpauschale mit Selbstbeteiligung) erfolgen. Die Berechnung kann jeweils individuell, d. h. auf Einzelkalkulationsbasis per Kostenvoranschlag oder standardisiert, d. h. durch interne Verrechnung nach Erfahrungswerten (z. B. Stundensätzen), vorgenommen werden. Die Betragshöhe kann dabei überproportional, gewinnbringend, vollkostendeckend oder teilkostendeckend angesetzt sein. In Bezug auf das Angebot ist genau zu prüfen, inwieweit ein Service in seinem Umfang nachfrageunschädlich abgestrippt werden kann. Dies wird im Zuge des No Frills-Postulats konsequent umgesetzt. Dabei wird auf alle Angebotsfacetten verzichtet, die nicht zwingend zur Kernleistung gehören. Die aus der Reduktion entstehende Kostensenkung wird dann in niedrigeren Preisen an Kunden weiter gegeben und als Wettbewerbsvorteil instrumentalisiert. No Frills steht damit für günstige Preise, hohe Qualität der Kernleistung, Leistungs- und Preistransparenz sowie schlanke Leistungsbündel. Beispiele finden sich bei Billig-Airlines (Low Cost Carriers) und im Discount-Einzelhandel. 2.6.2

Öffentliche Serviceleistungen

Neben privatwirtschaftlichen Dienstleistungen gibt es den, gesamtwirtschaftlich (unnötig?) großen Bereich von Dienstleistungen, die öffentlich erbracht werden. Und zwar von öffentlichen Unternehmen, öffentlichen Non BusinessBetrieben und versorgungswirtschaftlichen Betrieben (siehe Abbildung 6). Öffentliche Unternehmen sind selbstständige Unternehmen in öffentlicher Hand, die Bedürfnisse Dritter gegen Entgelt abdecken. Sie sind durch den (anteilig) abzuführenden Gewinn oder den zu alimentierenden Verlust in den betreffenden öffentlichen Haushalt eingebunden (Nettoetatisierung). Man unterscheidet rein-öffentliche Unternehmen mit marktähnlichen Preisen auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene, z. B. Deutsche Bundesbahn, Deutsche Bundespost, Kreditinstitute des Bundes, Forschungsunternehmen bzw. Landesbanken, öffentlich-rechtliche Versicherer, Universitätskliniken bzw. Versorgungsunternehmen, Verkehrsunternehmen, Krankenhäuser. Allerdings vollzieht sich hier zunehmend eine Deregulierung.



2.  Kennzeichen von Services53

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'  " &"" (""    "!# !"(""  &" #!!! "   ! #!% "!""  &" %"# &" # &" $!"# Abb. 6: Öffentliche Serviceleistungen

Weiterhin gibt es gemischt-öffentliche Unternehmen, die sowohl öffentliche als auch private Anteilseigner haben und mit Marktpreisen agieren wie z. B. RWE, Telekom, Lufthansa, Volkswagen, wobei der gewinnwirtschaftliche Charakter umso stärker hervortritt, je größer der Anteil privater Anteilseigner ist bzw. der versorgungswirtschaftliche Charakter, je größer der Anteil der Öffentlichen Hände ausfällt. Öffentliche Non Business-Betriebe erfüllen als Wirtschaftseinheiten öffentliche Aufgaben im Rahmen des Haushalts- und Kommunalrechts sowie sonstiger Vorschriften und stehen ganz oder überwiegend im Eigentum einer Gebietskörperschaft. Im Einzelnen handelt es sich vor allem um öffentlich-rechtliche Körperschaften wie IHK´en, HWK’en, gesetzliche Krankenkassen, Sozialversicherungen, Bundessteuerberaterkammer, Bundesärztekammer etc. sowie öffentliche bzw. öffentlich-rechtliche Anstalten wie Sparkassen, Landesbanken, Rundfunksender etc. Versorgungswirtschaftliche Betriebe dienen der Erfüllung öffentlicher Aufgaben im Rahmen des Haushalts- und Kommunalrechts sowie sonstiger Vorschriften. Sie werden daher vollständig von den Öffentlichen Händen (Bund, Länder, Gemeinden) getragen und stellen Wirtschaftssubjekte dar, bei denen Entscheidungen bzw. Verfügungen über Güter und Dienste gemäß öffentlicher Ziele auf der Grundlage öffentlichen oder privaten Eigentums getroffen werden. Dazu gehören die Folgenden: •• Öffentliche Verwaltungen stellen Institutionen dar, die mit ihren Einnahmen und Ausgaben in den öffentlichen Haushalt einer Gebietskörperschaft vollständig eingebunden sind (steuerfinanziert) und Allgemeinbedürfnisse decken (Kameralistik / Bruttoetatisierung, mit Umstellung auf Doppik). Die öffentli-

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

chen Verwaltungen erfüllen demokratisch festgelegte, öffentliche Aufgaben auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene. Hier dominiert der Behördencharakter den Betriebscharakter. Bundesverwaltungen sind z. B. Bundesministerien, Bundeswehr, Bundesforschungsanstalten, Bundeskriminalamt. Landesverwaltungen sind z. B. Staatskanzleien, Landesministerien, Hochschulen, Rechnungshöfe. Kommunalverwaltungen sind z. B. Stadtverwaltungen, Kreisverwaltungen, Verwaltungsgemeinschaften, kostenrechnende Einrichtungen. Öffentliche Verwaltungen erbringen Kollektivleistungen zu nicht kostendeckenden Preisen. •• Öffentliche Vereinigungen sind Wirtschaftssubjekte in öffentlich-rechtlicher Rechtsform, die mittels Beiträgen / Abgaben und Umlagen ihrer Mitglieder primär deren Gruppenbedürfnisse befriedigen. Sie finden ebenfalls auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene statt. Servicemarketing wird hier nicht selten abgelehnt oder nur hinhaltend umgesetzt. Bundesvereinigungen sind z.  B. Lastenausgleichsfonds, Bundesversicherungsanstalt, Kassenärztliche Bun­ des­ vereinigung. Landesvereinigungen sind z. B. Landesversicherungsanstalten, Landesstiftungen, Arbeitnehmerkammern, Krankenkassenlandesverbände. Kommunalvereinigungen sind z. B. Zweckverbände, Landeswohlfahrts­ verbände, Ortskrankenkassen, kommunale Spitzenverbände. Weiterhin handelt es sich in diesem Zusammenhang um private Institutionen wie vor allem Genossenschaften m.b.H, z. B. (rein öffentliche) Wohlfahrtsbetriebe, Verkehrsbetriebe, (gemischtwirtschaftliche) Wohnungsbaugesellschaften, sowie Gemeinnützige Stiftungen als Stiftungen des Bürgerlichen Rechts oder des Öffentlichen Rechts (z. B. Stiftung des Deutschen Volkes, Stiftung Warentest etc.), gGmbH’s oder Kirchliche Stiftungen. Öffentliche Serviceleistungen können Individual- oder Kollektivcharakter haben (Business-Betriebe erzeugen hingegen nur Individualleistungen, von Mäzenatentum einmal abgesehen). Individualleistungen sind solche, die gegen Entgelt abgegeben werden. Private Individualleistungen werden zu Markt- oder marktähnlichen Preisen abgesetzt (z. B. Transportleistungen öffentlicher Luftverkehrsunternehmen), öffentliche Individualleistungen (meritorische Güter) werden aus übergeordneten Zwecken bewusst zu einem nicht-kostendeckenden, teils symbolischen Preis abgegeben und im öffentlichen Interesse subventioniert (z. B. Bildungsangebote der VHS). Kollektivleistungen sind immer öffentliche Services und stehen daher der Allgemeinheit zur Verfügung, an ihnen können also individuelle Eigentumsrechte entstehen (im Unterschied zu freien Gütern, die keinen Marktpreis haben). Sie sind konstitutiv durch zwei Prinzipien gekennzeichnet: •• Nicht-Ausschluss bedeutet, dass es entweder objektiv unmöglich (z. B. technisch nicht durchführbar) oder subjektiv unzweckmäßig (z. B. organisatorisch nicht umsetzbar) ist, jemanden von der Nutzung dieser Leistungen auszuschließen (Leistungszwang). Im Umkehrschluss bedeutet Nicht-Ausschließ-



2.  Kennzeichen von Services55

barkeit, dass sich auch niemand deren Nutzung ohne Weiteres entziehen kann (Abnahmepflicht). •• Nicht-Rivalität bedeutet, dass die Inanspruchnahme des Services durch einen Einzelnen die Inanspruchnahmemöglichkeit Anderer für dieselbe Leistung nicht verhindert (z. B. Landesverteidigung, Rechtsstaatlichkeit), sondern allenfalls einschränken kann (z. B. Autobahnnutzung). Dadurch ergibt sich ein Free Rider-Problem (Allmende), da jeder Beteiligte seinen Nettonutzen maximieren kann, indem er seinen Beitrag zur kollektiven Nutzenerstellung minimiert, weil er vom Anreiz, also der Nutzung, ohnehin nicht ausgeschlossen werden kann (z. B. Bezug von Sozialleistungen). 2.6.3 Handels-Serviceleistungen Beim Handel liegt eine Mischung aus (funktionaler) Warenprozess- und (institutioneller) Dienstleistung vor. Der Handelsmarkt stellt die Drehscheibe zwischen Hersteller (Vorverarbeiter) und Abnehmer (Weiterverarbeiter oder Endabnehmer) dar. Die dort tätigen selbstständigen Absatzmittler übernehmen wichtige Funktionen für den Absatzerfolg von Herstellern und sind in ihrem Markterfolg wesentlich von dem ihnen durch Lieferanten zur Verfügung gestellten Programm abhängig. Daher herrscht eine latente Konfliktsituation zwischen Hersteller- und Handelsstufe vor. Der Markt ist großenteils durch einen hohen Konzentrationsgrad gekennzeichnet sowie durch eine äußerst heterogene Struktur. Überwiegend herrscht eine Orientierung am Preiswettbewerb vor. Ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens sind daher betriebswirtschaftliche Kennziffern wie Warenumschlaggeschwindigkeit, Kapitalbindungskosten und Flächenproduktivität. Der Handel kann unter Kaufleuten (Großhandel / B-t-B) oder mit Privaten (Einzelhandel / B-t-C) stattfinden, innerhalb derer es wiederum vielfältige Betriebsformen gibt, die einem stetigen Wandel unterliegen (siehe Abbildung 7). Die Betriebsformen des Einzelhandels gliedern sich im Einzelnen mindestens nach folgenden Kriterien: •• Sortimentsbreite (Anzahl verschiedenartiger Artikel), Sortimentstiefe (Anzahl verschiedener Ausprägungen eines Artikels), Sortimentsniveau (Qualitätslevel), Sortimentsinhalt (Artikelarten), Preisgestaltung, Standortwahl, Betriebsgröße, Beeinflussungs-Mix (Kommunikation, Konditionen, Services), Akquisitionsform (Warenübergabe / Bedienung), Verkaufspunkt (Standortfixierung), Integration (Organisationsform), Anbindung (Eingliederung), Treueorientierung (Sortimentsausrichtung) und Güterart (geführter Warentyp). Als Betriebsform werden real häufig vorkommende Kombinationen spezifischer Ausprägungen der genannten Kriterien bezeichnet. Bei primären Betriebsformen des Handels handelt es sich um originäre Formen der Kombination, bei

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

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!%" !" " &" !"  %$" !    # !" Abb. 7: Handels-Serviceleistungen

sekundären Betriebsformen des Handels ist eine räumliche oder organisatorische Gruppierung primärer Betriebsformen gegeben. Beide Formen können stationär, also mit Geschäftslokal, oder nicht-stationär, also ohne Geschäftslokal, auftreten. Folglich gibt es primäre stationäre Betriebsformen als Institutionen des Einzelhandels. Dabei handelt es sich etwa um folgende: •• traditionelle Betriebsformen wie Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte, Warenhäuser, Kaufhäuser, Gemischtwarenläden, •• moderne Betriebsformen wie SB-Warenhäuser, Verbrauchermärkte, Supermärkte, SB-Geschäfte, •• preisaggressive Betriebsformen wie LEH-Discounter, Fachmärkte, Fachdiscounter. Bei den primären nicht-stationären Betriebsformen handelt es sich um solche, die keinen festen Verkaufspunkt haben. Dazu gehören Universalversandhändler, Fachversandhändler, mobile Händler etc. Sekundäre stationäre Betriebsformen aufgrund räumlicher Agglomeration sind vor allem Shopping Centers und Einkaufspassagen. Hier können verschiedene Generationen mit unterschiedlichen Ausprägungen unterschieden werden. Jeweils liegt eine entsprechende Planung zugrunde.



2.  Kennzeichen von Services57

Schließlich bilden sich sekundäre nicht-stationäre Betriebsformen durch vertikale Konzentration in Form von Freiwilligen Ketten (auf Initiative des Großhandels) und Einkaufsverbänden (auf Initiative des Einzelhandels). Dabei spielen Verrechnungskontore und Genossenschaften häufig eine wichtige Rolle. Hinzu kommen aufgrund der Vielfalt der Handelslandschaft zahlreiche spezielle Betriebsformen wie •• Nebenverkaufsstätten, Automatenverkauf, Katalogschauraum, Nachbarschaftsläden, Drogeriemärkte, Bahnhofs- / Flughafenläden, landwirtschaftliche Direktvermarktung, Second Hand-Geschäfte, Partievermarkter, Restpostengeschäfte, Einheitspreisläden etc. Eine weitere Sonderform stellt das Handwerk dar, das sich wiederum in primäres Ladenhandwerk (z. B. Bäcker, Konditor, Fleischer, Optiker, Uhrmacher, Goldschmied, Friseur) und primäres Verrichtungshandwerk unterteilt (z. B. Elektroinstallateur, Fliesenleger, Kfz-Mechaniker). Hier hat sich in neuerer Zeit eine erhebliche Professionalisierung des Managements, verbunden mit starkem Konzentrationstrend, durchgesetzt. Analog gibt es Institutionen des Großhandels als Handel unter Kaufleuten, und zwar: •• nach dem Warenübergang als Abhol-GH / Cash&Carry-GH, nach der Logistik­ leistung als Lager-GH / Strecken-GH, als Service-GH (Rack Jobber), nach der Sortimentsplanung als Sortiments-GH / Spezial-GH / Posten-GH, nach der Marktausrichtung als Aufkauf-GH / Absatz-GH, nach dem Aktionsgebiet als Binnen-GH / Außen-GH. Als Sonderformen sind der Produktionsverbindungs-GH für Investitions- und Produktionsgüter, der Handwerks-GH für handwerklichen Kleinbedarf und der Werkshandel als konzernzugehöriger Direktverkauf ausgeprägt. Die Bedeutung des Großhandels lässt stark nach, da seine Funktionen, primär die der Verteilung im Absatzkanal, entweder von Herstellern selbst oder von Abnehmern übernommen werden. Der Großhandel versucht, dieser Disintermediation durch Übernahme leistungsergänzender Funktionen entgegen zu wirken, was sich jedoch als wenig hilfreich herausstellt. Unverzichtbar ist der Großhandel dort, wo ubiquitäre Distribution hergestellt werden muss bzw. soll (z. B. Tabakwaren-GH, Arzneimittel-GH, Presse-GH, Getränke-GH, Süßwaren-GH). Alle Betriebsformen des Handels unterliegen einem Lebenszyklusverlauf, d. h. entstehen, erblühen und verschwinden. Der Wettbewerb zwischen den Betriebsformen führt dazu, dass sich moderne, leistungsfähige gegenüber tradierten, überkommenen Formen durchsetzen und ihrerseits von neuen Formen wieder verdrängt werden. Man spricht von einer Dynamik der Betriebsformen des Handels. Diese bewegt sich im Wesentlichen in zwei Richtungen. Das Trading up bedeutet die Verbesserung der betriebsindividuellen Leistungsstandards bei höherem Preis, das Trading down bedeutet Preisdominanz bei Senkung der

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

         

  Abb. 8: Handelsfunktionen

Betriebskosten und Spannen. Beide Pole sind nebeneinander am Markt erfolgreich, weil sie dem Hybriden Verbraucherverhalten entsprechen. Dabei gibt es bei jedem Entscheider jeweils Kaufobjekte, die unter primärer Qualitätsorientierung bei Hintanstellung des Preises und solche, die unter primärer Preisorientierung bei Hinnahme von Durchschnittsqualität gekauft werden. Nicht erfolgreich sind hingegen Betriebe, die weder die Präferenzposition noch die PreisMengenposition einnehmen können. Dies folgt den Erkenntnissen der Marktpolarisierung in der Porter-U-Kurve. Absatzmittler nehmen allgemein eine Reihe von Funktionen wahr (siehe Abbildung 8). Durch die Raum- und Zeitüberbrückung wird die vom Angebot räumlich abweichende Nachfrage durch Absatzmittler ausgeglichen. Gleiches gilt für den abweichenden zeitlichen Anfall von Angebot und Nachfrage. Nur dadurch ist in vielen Fällen eine flächendeckende, kontinuierliche Versorgung mit Services möglich. Diese betrifft logistische Aufgaben. Absatzmittler betreiben zudem auf vielfältige Weise Nachfrageakquisition durch: •• Kreditgewährung in Form von Absatzfinanzierung, Nachfragegenerierung in Form von Informationsabgabe in Medien, Angebots- und Nachfrageermittlung bzw. Angebots- und Nachfragelenkung, Markterschließung für neue Anbieter / Angebote, Preisgestaltung, Förderung im Präsentationsumfeld, Beratung, Kontakt und Auftragsabschluss bzw. Inkasso, Kundenpflege per Kundendienst, Angebot von Einkaufsbequemlichkeit und -schnelligkeit. Der Angebotsausgleich ergibt sich durch die Aufsplittung großer Leistungskontingente in bedarfsgerechte Teilmengen bzw. die Auftragskollektion von Einzelangeboten (z. B. Verbundgruppen), durch Preisanpassung nach Tragfähigkeit (z. B. Last Minute Offers) und durch Sortimentszusammenstellung gemäß wahrgenommener Bedarfsstruktur der Kunden (z. B. stationärer Einzelhandel). Damit erfüllen Absatzmittler wichtige Funktionen, die sie zum Einbehalt einer Handelsspanne berechtigen. Wegen der Intangibilität der Handelsdienstleistung wurde die Produktivität des Handels lange Zeit bestritten. Tatsächlich ist diese jedoch zweifelsfrei und rechtfertigt den Einbehalt einer Handelsspanne bzw. den Zusatz eines Kalkulationsaufschlags zur Abgeltung der Services, sofern am Markt durchsetzbar.



2.  Kennzeichen von Services59

2.6.4 Freiberufler-Serviceleistungen Der Wirtschaftssektor der Freiberufler ist zwar nur schwierig abgrenzbar, ihm kommt jedoch eine hohe Bedeutung zu. Denn es gibt ca. 1 Mio. Freiberufler in Deutschland, zusätzlich noch ca. 3 Mio. Angestellte, mitarbeitende Familienangehörige und Auszubildende, das macht in toto immerhin knapp 7 % aller Beschäftigten aus. Es handelt sich dabei immer um persönliche Dienstleistungen (Professional Services). Keine Freiberuflichkeit im steuerlichen Sinne liegt bei Selbstständigkeit aus Gewerbetätigkeit gemäß § 15 EStG und GewO vor (umgangssprachlich auch als gewerbliche Freiberuflichkeit bezeichnet). Dieser Personenkreis muss ins Handelsregister beim lokalen Amtsgericht eingetragen sein, unterliegt der Buchhaltungs- und Gewerbesteuerpflicht ab einem Gewinn / Gewerbeertrag von derzeit 24.500 € p. a. Für die Aufnahme der Gewerbetätigkeit wird eine Anmeldung benötigt (z. B. als Handwerker, Händler). Echte Freiberufler üben Tätigkeiten gemäß § 18, Abs. 1 Nr. 1 EStG aus. Für sie besteht keine Gewerbesteuerpflicht, wenn sie eine eigenverantwortliche, qualifizierte Tätigkeit in eigenen Räumlichkeiten (Praxis, Atelier, Büro etc.) ausüben. Dabei können sie sowohl allein als auch in einer Sozietät (als GbR oder PartG) agieren und Werkvertragsmitarbeiter haben. Dazu gehören auch „sonstige selbstständige Tätigkeiten“ nach § 18, Abs. Nr. 2 + 3 EStG wie als Lizenznehmer, als gewerblicher Aufsichtsrat, Lottoeinnehmer etc. Freiberufler sind insoweit nicht gewerbesteuerpflichtig, sie rechnen nach einheitlicher Gebührenordnung ab, ihre Gewinnermittlung erfolgt durch Einnahme-ÜberschussRechnung, sie unterliegen einer vereinfachten Aufzeichnungspflicht, haben teilweise eine Umsatzsteuerbefreiung (z. B. als Dozent) und benötigen keine Gewerbeanmeldung. Ebenso sind kein Eintrag in das Handelsregister nötig und auch keine Pflichtmitgliedschaft bei der IHK / HWK. Indikatoren für eine freiberufliche Tätigkeit sind nach den berufsrechtlichen Merkmalen der Partnerschaftsgesellschaft (§ 1, Abs. 2 PartGG) und den steuerlichen Merkmalen die Abwesenheit eines abhängigen Beschäftigungsverhältnisses, die Abhängigkeit der Aufgabenerfüllung wesentlich von der persönlichen Eigenleistung und weniger von Betriebsausstattung und Kapitaleinsatz. Außerdem dürfen weder Handel noch Serienproduktion vorliegen. Kennzeichnend ist vielmehr ein hoher Anteil an selbstschöpferischer Tätigkeit, die aufgrund einer höheren bzw. speziellen Ausbildung oder einer kreativen Begabung erfolgt. Von Bedeutung zur Abgrenzung sind noch die Merkmale „leitend“ und „eigenverantwortlich“, also die Organisation, Durchführung, Überwachung und Entscheidung betreffend bzw. mit uneingeschränkter fachlicher Verantwortung, also nicht nur für Teilbereiche der Tätigkeit. Da es sich häufig um gemischt freiberufliche und gewerbliche Tätigkeiten handelt, sind auch diese Begriffe durchaus unscharf und fließend. Für einen Freien Beruf sind der persönliche

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

           Abb. 9: Freiberufler-Gruppen

Einsatz bei der Berufsausübung, der Charakter des jeweiligen Berufs, wie er sich in der allgemeinrechtlichen und berufsrechtlichen Ausgestaltung und in der Verkehrsanschauung darstellt, die Stellung und Bedeutung des Berufs im So­ zialgefüge sowie die Qualität und die Länge der erforderlichen Berufsausbildung entscheidend. Allerdings gibt es letztlich keine klare Begriffsabgrenzung, es handelt sich vielmehr um einen unbestimmten Rechtsbegriff, zu dessen Klärung berufsständische Ordnungen geschaffen worden sind. Das EStG nennt dabei sog. Katalogberufe (siehe Abbildung 9). Sie basieren auf Berufsvorschriften aufgrund von Bundes- oder Landesrecht sowie strengen Standesrichtlinien und sind häufig „verkammert“. Dabei handelt es sich im Einzelnen um: •• Heilberufe wie Ärzte, Zahnärzte, Tierärzte, Heilpraktiker, Dentisten, Krankengymnasten, Hebammen, Heilmasseure, Psychologen, •• Rechts-, Steuer- und Wirtschaftsberatende Berufe wie Rechtsanwälte, Notare, Patentanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, beratende Volks- / Betriebswirte, vereidigte Buchprüfer, Steuerbevollmächtigte, •• technische und naturwissenschaftliche Berufe wie Vermessungsingenieure, Ingenieure, Architekten, Handelschemiker, Lotsen, hauptberufliche Sachverständige, •• Sprach- und Informationsvermittelnde Berufe / Kulturberufe wie Journalisten, Bildberichterstatter, Dolmetscher, Übersetzer, Wissenschaftler, Künstler, Schriftsteller, Lehrer, Erzieher. Außerdem gibt es katalogähnliche Berufe, die nicht zu den aufgelisteten Berufen gehören, diesen aber in Bezug auf Ausbildung und hoheitliche Kon­ trolle ähnlich sind. Sie sind nicht „verkammert“, sondern privatrechtlich organisiert und müssen den Katalogberufen in wesentlichen Punkten entsprechen, um als Freiberufler anerkannt zu werden. Eine Schwäche liegt in der Aufzählung, die den sich in raschem Wandel befindlichen Berufsbildern nicht folgen kann. Auch die Vergleichbarkeit der Berufsausbildung und der beruflichen Tätig­keit sowie die Tiefe und Breite der Vorbildung sind oft schwer vergleichbar. Insofern ist hier eine Einzelfallprüfung in Bezug auf den Genuss freiberuflicher Privilegien erforderlich (Gewerbesteuerbefreiung, Gewerbeanmeldebefrei-



2.  Kennzeichen von Services61

ung, nur Einnahme-Überschuss-Rechnung, IHK-Befreiung, Partnerschaftsgesellschafts-Fähigkeit etc.). Beispiele sind Ergotherapeuten, Dirigenten, Fotodesigner, Masseure, Schauspieler, Werbetexter, Modedesigner. Hinderlich sind der Verkauf oder die Herstellung von Produkten, die Vermittlung von Services, die Notwendigkeit zu hohem Kapitaleinsatz etc. Weiterhin gibt es freie Tätigkeitsberufe. Sie sind ebenfalls nicht „verkammert“, sondern basieren auf freiwilligen Richtlinien oder Berufsgrundsätzen. Dazu gehören folgende: •• Als wissenschaftlich freiberuflich wird eine Tätigkeit angesehen, wenn sie grundsätzliche Fragen oder konkrete Vorgänge methodisch nach streng objektiven und sachlichen Gesichtspunkten in ihren Ursachen erforscht, begründet und in einen Verständniszusammenhang bringt. Dazu gehört z. B. nicht die Sachverständigentätigkeit, wohl aber die Fach- und Lehrbuchautorentätigkeit. •• Künstlerisch freiberuflich ist eine Tätigkeit mit einer gewissen Gestaltungshöhe als sog. zweckfreie Kunst, die zunächst ohne Auftrag und Weisung nach eigenen Vorstellungen geschaffen und als Unikat in Ausstellungen präsentiert bzw. zur Veräußerung angeboten wird, etwa als Bildhauer, Musiker, Komponist, Maler etc. Davon abzugrenzen ist die Gebrauchskunst, zu der reproduzierende, auftrags- und / oder weisungsgebundene Kunst zählt. Diese ist nur als künstlerisch anzusehen, wenn der künstlerische Anteil überwiegt, z. B. bei Foto-, Grafik-, Mode- oder Industriedesign (die Künstlersozialversicherung legt eine davon abweichende Definition zugrunde). •• Schriftstellerisch ist eine Tätigkeit, bei der eigene Gedanken mit den Mitteln der Sprache schriftlich für die Öffentlichkeit niedergelegt werden, unabhängig von der Qualität, dem Niveau und dem Inhalt der Arbeit. Dies gilt für z. B. journalistische / schriftstellerische Texte, Werbetexte, Reden für Dritte, Trauerreden, Ghostwriting, Gebrauchsanleitungen, Rätsel, Quizfragen, Drehbücher, Lernsoftware, Übersetzungen von Literatur, Informationsdienste, nicht jedoch für Contentmanager, Rechercheure, Ausschnittdienste, Adresssammler etc. •• Unterrichtend ist eine Tätigkeit in Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten, Handlungsweisen und Einstellungen durch Lehrer an Schüler in organisierter und institutionalisierter Form, z. B. als Sport-, Gymnastik-, Reit- oder Fahrunterricht. Dies gilt nicht, wenn der psychische und physische Erholungsaspekt im Vordergrund steht, wie bei Turn-, Fecht-, Tanz-, Schwimm-, Bergsteiger-, Ski- oder Golfunterricht (diese werden als gewerblich angesehen). Voraussetzung sind ein festgelegtes Programm, eine feste Vertragsdauer, persönliche Unterweisung und individuelle Anlage, die durch kritische Anregungen begleitet wird (wie z. B. bei Dozenten). •• Erzieherisch schließlich ist eine Tätigkeit, die dem Zweck der planmäßigen körperlichen, geistigen und charakterlichen Formung junger Menschen dient, somit zur Ausbildung deren Fähigkeiten, eigenständig die Aufgaben des Le-

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A. Grundprinzipien des Servicemarketings

bens zu bewältigen. Es geht um die Bildung der gesamten Persönlichkeit, dies erfordert nicht notwendigerweise eine spezifische Ausbildung, Erlaubnis oder Prüfung, ist vor allem auch ohne Examen leistbar. Freiberufler erbringen keine Standardleistungen (Serienproduktion), sondern erfüllen die individuellen Belange ihrer Klienten, Mandanten oder Patienten durch maßgeschneiderte Lösungen. Das Verhältnis zu ihnen beruht auf besonderem Vertrauen, insofern tragen Freiberufler neben ihrem wirtschaftlichen Risiko auch eine berufsethische Verantwortung im gemeinsamen Interesse ihrer Auftraggeber und der Allgemeinheit. Ihre Berufsausübung unterliegt daher regelmäßig spezifischen, strengen berufsrechtlichen Bindungen nach Maßgabe der staatlichen Gesetzgebung oder des von der jeweiligen Berufsvertretung autonom gesetzten Rechts, das die Professionalität, Qualität und das zum Auftraggeber bestehende Vertrauensverhältnis gewährleistet und fortentwickelt. Dies betrifft vor allem die sog. Kammerberufe. Kammern haben öffentlich-rechtlichen Status und schreiben den zugehörigen Berufen eine Pflichtmitgliedschaft vor. Dies gilt z. B. für Ärzte, Tierärzte, Zahnärzte, Apotheker, Rechtsanwälte, Notare, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Architekten. Diesen Berufen kommt eine besondere gesellschaftliche Bedeutung zu, es handelt sich um selbstständige Dienstleistungen höherer Art im Interesse nicht nur der Auftraggeber, sondern auch der Allgemeinheit. Die Kammern überwachen daher die Ausbildung, die Berufsentwicklung und das Versorgungswesen. Dafür werden umfangreiche Tätigkeitsbeschränkungen auferlegt. Diese gelten etwa für Werbebeschränkungen aufgrund traditioneller, standesethischer Normen. Hier ist nur maßvolle Informationswerbung erlaubt, was darunter zu verstehen ist, stellt im Zweifel die Kammer fest. Bei Missachtung der Kammerregeln erfolgt eine Abmahnung, im Extremfall kann ein Berufsausschluss erfolgen, was bedeutet, dass ein Freiberufler seinen Beruf in Deutschland nicht mehr ausüben kann. Insofern kommt den Kammern eine große Machtstellung zu, auch in Bezug auf Verbraucherbeschwerden. Sie übernehmen im Zuge der Subsidiarität „hoheitliche“ Aufgaben.

3.

Marketingbasis zur Einbettung

3.1

Denkhaltung im Marketing

Der betriebliche Engpass bestimmte historisch gesehen jeweils den Schwerpunkt der wirtschaftlichen Aktivitäten. Zunächst lag dieser nicht in der Marketingorientierung, als Engpass galt vielmehr die Beschaffung von Kapital (Abhilfe durch Kapitalgesellschaften / Aktienbörsen), Personal (Abhilfe durch Duale Ausbildung / Qualifizierung) und Gütern (Abhilfe durch Kolonialisierung /Außen­ handel). Dies änderte sich mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufer-



3. Marketingbasis zur Einbettung63

markt, in dem es den Nachfragern leichter fällt, einen Anbieter zu finden als es dem Anbieter fällt, Nachfrager zu finden. Innerhalb der daraus folgenden Marktorientierung dominierte zunächst die Transaktionsphase (Absatz), dann die Vorkaufphase (Akquisition) und schließlich nunmehr die Nachkaufphase (Zufriedenheit). Folglich hat Marketing verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen. Nach der Vor-Marketing-Ära (Absatzwirtschaft) lag der Fokus auf der Stimulierung des Flusses von vor allem Waren, aber auch Geldern und Informationen, im Absatzkanal als Vertrieb (in Deutschland mit Ursprüngen in der Handelsbetriebslehre). Darauf folgte die passive Marktanpassung als Marktorientierte Unternehmensführung (Outside in-Perspektive), die auch heute noch weit verbreitet als Marketingdenkhaltung postuliert wird, abgelöst von der aktiven Marktgestaltung der Inside out-Perspektive, die massive Probleme der Marktanpassung vermeidet. Heute dominiert das Kundenbeziehungsmarketing (auch Kundenbeziehungsmanagement / CRM) zum Austausch mit unternehmensinternen und -externen Partnern, insb. auf Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie in der allgemeinen Öffentlichkeit. Für die Zukunft ist Marketing wohl als generisches Beziehungsmanagement (Generic Relationship Management / GRM) für jegliche Austauschbeziehungen mit Sozialpartnern aufzufassen. Auf dem Weg dahin kam es bereits zu einem Deepening des Marketings als Non ProfitMarketing (Social Marketing für nicht-gewinnorientierte Unternehmen) und als Non Business-Marketing für Öffentliche Organisationen, Vereinigungen, sowie zu einem Broadening des Marketings als Ökologisches Marketing im Wertstoffkreislauf und als Corporate Social Responsibility (CSR) zur Berücksichtigung humanitärer / sozialer und gesamtgesellschaftlicher / nachhaltiger Anforderungen. Marketing bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung psychographischer und / oder ökonomischer Vorgaben durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstellung (= Pflege) von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten Anspruchsgruppen in Beschaffung, Erstellung, Absatz, Umfeld und Medien. Daraus ergibt sich die Definition des Servicemarketings: Sie betrifft die zielgerichtete Gestaltung akquisitorischer Geschäftsbeziehungen zu Kunden und deren Kunden zur Unterstützung marktfähiger Verrichtungen und Leistungsbereitschaften am Externen Faktor gegen Entgelt. Das Marketing als allgemeines Beziehungsmanagement unterhält Kontakte zu verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholders). Zu unterscheiden sind nicht ganz überschneidungsfrei nach der Intensität interne personale Partner, Beziehungs-, Transaktions- und Interaktionspartner (siehe Abbildung 10). Diese Stake­holders haben jeweils Interessen und auch Machtmittel, diese Interessen durchzusetzen, sie scheuen zudem vor dem Einsatz ihrer Machtmittel zur Durchsetzung egoistischer Zwecke im Zweifel nicht zurück (z. B. Fluglotsen, Zugführer, Flugzeugführer).

64

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

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      Abb. 10: Anspruchsgruppen im Marketing

Aktuell steht die Bedarfsbefriedigung bei Kunden und deren Kunden im Fokus (CRM). Das Marketing als spezifisches Kundenbeziehungsmanagement strebt dabei einen Beziehungskreislauf im Marketing (4 R’s) wie folgt an (siehe Abbildung 11): !!   !   !%#!  "$

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      Abb. 11: Vier R’s im Marketing als Erfolgskette

•• Kundenakquisition (Customer Recruitment) durch Erstkontakt (Vorkaufphase) mit dem Ziel des Erstkaufs, •• Kundensicherung (Customer Rebuy) für Wiederholungskäufe (Nachkaufphase, wie auch die Folgenden), •• Kundenentwicklung (Customer Reinforcement) zur Kundenwertsteigerung, •• Kundenrückgewinnung (Customer Recovery) durch Transaktion nur mit profitablen Kunden. Dafür wird eine Erfolgskette im Kundenmanagement behauptet, die aus folgenden Gliedern (4 K’s) besteht (siehe Abbildung 12):

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3. Marketingbasis zur Einbettung65

•• Kundennähe als gedankliche und auch tatsächliche Proximität zu Kunden, denn nur, wer in die Denkwelt seiner Kunden und vor allem deren Kunden eintaucht, ist in der Lage, diese wirklich zu verstehen, •• Kundenzufriedenheit (meist nach dem C-D-Paradigma), also keine Begeisterung, aber auch auf gar keinen Fall eine Enttäuschung, sondern möglichst volle Zufriedenheit, •• Kundenbindung durch freiwillige Verbundenheit zu einem oder unfreiwillige Gebundenheit an einen Anbieter (letzteres durch Vertrag, Technologie, Wirtschaftlichkeit, Spezifität, Institution), •• Kundenwert durch Entwicklung einer Kundenleiter vom Erstkäufer (der Gattung) zum Probierkäufer (der Marke) über Wiederkäufer, Exklusivkäufer, Intensivkäufer und Aufstiegskäufer zu Mehrfachkäufer (Cross Selling) und Empfehlungskäufer. 3.2 Marketing-Mix-Abstimmung Für die Umsetzung im Marketing stehen nach allgemeiner Ansicht vier Instrumente (4 P’s: Product, Price, Place, Promotion / Borden-McCarthy) zur Verfügung (siehe Abbildung 13). Es handelt sich um die Instrumente zur Absatzvorbereitung in Form der Leistungsgestaltung durch Produktpolitik und Programmpolitik, hier konkret das Serviceangebot. Um die Gegenleistungsgestaltung durch Preispolitik und Konditionenpolitik, hier konkret das Serviceentgelt. Und um die Informa­ tionsgestaltung durch Kommunikationspolitik und Identitätspolitik, hier konkret die Serviceinformation. Sowie das Instrument zum Absatzvollzug in Form der Verfügbarkeitsgestaltung durch Distributionspolitik und Verkaufspolitik, hier konkret der Servicevertrieb.

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66

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

Für Services speziell werden fünf P’s propagiert, durch Hinzunahme der Personalpolitik, hier konkret des personalen internen Servicefaktors. Zwei weitere P’s betreffen das Servicemanagement, nämlich die Prozesspolitik und die Präsentationspolitik, diese werden daher hier nicht weiter betrachtet. Diese fünf Instrumente sollen im Marketing-Mix individuell und zielorientiert kombiniert werden. Dabei entstehen zahlreiche Beziehungen untereinander, so vor allem •• funktional, zeitlich, abfolgebezogen, hierarchisch, intensitätsmäßig, räumlich, streuungsorientiert, quantitativ und adressatenorientiert. Daraus ergibt sich letztlich eine beinahe unüberschaubare Vielzahl von Kombinationen im Marketing-Instrumental-Mix. Theorie und Praxis scheitern daran, daraus eine optimale Kombination zu ermitteln, zumal diese immer situativ sein dürfte. Vielmehr kann man sich nur im Rahmen eines Trial&Error-Verfahrens bewegen, d. h. als obligatorisch angesehene Instrumente im Einsatz fixieren und ausgehend von der daraus folgenden Zielerreichung als fakultativ angesehene Instrumente ergänzen, austauschen, variieren, um zu beobachten, ob sich daraus eine Verbesserung ergibt. Insofern kann allenfalls ein relatives Optimum realisiert werden. Dabei geht es nicht nur um die Kombination der Instrumente (interinstrumentell), sondern darüber hinaus auch um die Stellgrößen innerhalb jedes Instruments (intrainstrumentell), wodurch sich die Komplexität noch entscheidend erhöht. Insofern ist man dazu übergegangen, die einzelnen (Sub-)Instrumente zu untersuchen und den Mix (heuristischer) Erfahrung und Sensibilität zu überlassen. 3.3 Marktsegmentierung Ziel der Marktsegmentierung ist die Aufteilung eines Gesamtmarkts in hinsichtlich ihrer Marktreaktion intern weitgehend homogene und extern weitgehend heterogene Teilmärkte. Die größtmögliche Segmentzahl liegt bei der Gesamtzahl aller Nachfrager am Markt (Segment of One), die Untergrenze liegt bei zwei Teilmärkten. Das Optimum liegt zwischen der Mindestzahl von Marktsegmenten, die erforderlich ist, um in jedem Teilmarkt eine möglichst hohe Übereinstimmung von Anforderungs- und Leistungsprofil zu erreichen, sowie der Höchstzahl von Teilmärkten, die eine Realisierung bei vertretbaren Mehrkosten der Segmentierung gerade noch erlaubt. Diese Aufsplittung kann •• einstufig erfolgen, indem nur ein Kriterium zugrunde gelegt wird, •• zwei- / mehrstufig sukzessiv erfolgen, indem zwei oder mehr Kriterien nacheinander angelegt werden (hier stellt sich allerdings das Problem der Reihenfolge, da in der Vorstufe Fixierungen erfolgen, die in den Folgestufen Freiheitsgrade einengen und suboptimal wirken können),



3. Marketingbasis zur Einbettung67

•• zwei- / mehrstufig simultan erfolgen, indem zwei oder mehr Kriterien gleichzeitig angelegt werden (allerdings entstehen dabei evtl. sehr kleine Segmentgrößen). Voraussetzungen für eine Marktsegmentierung sind vor allem folgende: •• Als Basis müssen Abweichungen funktional-reaktiver oder symbolischer Art der Leistung auf den verschiedenen Teilmärkten vorhanden sein, die objektiv gegeben sind oder subjektiv von Nachfragern so empfunden werden. Reak­ tions­unterschiede zwischen Segmenten müssen messbar sein, damit eine gezielte, getrennte Bearbeitung überhaupt möglich wird. •• Der Gesamtmarkt muss sich in mindestens zwei Teilmärkte ohne Arbitrage aufteilen lassen, d. h., es müssen Marktunvollkommenheiten herrschen, damit keine Trittbrettfahrer- (Free Rider) oder Austauschgeschäfte (Arbitrage) möglich sind. Das gewählte Segmentierungskriterium muss möglichst trennscharf sein, damit keine Schnittmengen zwischen bearbeiteten und nicht bearbeiteten (= Streuverlust) bzw. zwischen mehreren bearbeiteten Segmenten (= Kannibalisierung) entstehen. •• Außerdem muss die Marktspaltung durchsetzbar sein (Trennfähigkeit). Dazu gehören eine unterschiedliche Reaktion der Nachfrager auf absatzpolitische Maßnahmen und eine Konkurrenzsituation, die diese Differenzierung zulässt, d. h. letztlich Marktmacht (Fencing). Die Differenzierung darf nicht diskriminierend wirken, d. h., nicht zu einer dem Gerechtigkeitsempfinden des Markts widersprechenden Angebotsstruktur führen. •• Die Differenzierung muss ökonomisch sinnvoll sein, d. h., die Kosten der Aufspaltung des Gesamtmarkts in Segmente dürfen nicht die zusätzlichen Erlöse aus einer Segmentierung egalisieren. Ansonsten sind die Segmente nicht tragfähig genug, um eine getrennte Bearbeitung zu rechtfertigen. Die Segmente müssen dazu vor allem beständig sein, da ansonsten die Gefahr besteht, dass eine Segmentierung nicht operational bzw. zu aufwändig wird. •• Die Segmente müssen eine Indikation zum Instrumentaleinsatz haben, damit sie bewusst ansteuerbar sind und ihnen Erfolgsbedeutung zukommen kann (Zugänglichkeit). Die einzelnen Segmente müssen erreichbar sein, damit die Segmentierung am Markt überhaupt greifen kann. Sind Segmente nicht zugänglich, können sie auch nicht ausgeschöpft werden. Die industrielle Produktion kann allenfalls hinreichend homogene Bedarfe bündeln und diese durch ein dem durchschnittlichen Bedarf dieses Segments angepasstes Angebot befriedigen. Anders hingegen im Servicebereich. Hier ist bei einem Großteil der Angebote eine solche individuelle Differenzierung darstellbar. Automatisierte Services sind kaum individualisierbar, weil dem die Produktionsbedingungen entgegenstehen. Leistungen durch ungelernte / angelernte Mitarbeitende erlauben nur eine entsprechend ihrer Qualifizierung mehr oder minder

68

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

starke / geringe Individualisierung. Leistungen durch Fachkräfte erlauben tatsächlich eine individuelle Differenzierung auf jeden Kunden derart, dass dieser das für ihn passende, bestmögliche Angebot erhält. Beispiele finden sich bei Freien Berufen (Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten etc.). Daraus folgt ein erhebliches Ausmaß an potenzieller Kundenorientierung. Dies verlangt allerdings eine exakte Abstimmung der Prozesse durch Übergabeprotokolle an den Schnittstellen, damit keine Friktionen entstehen. Dies wird am besten erreicht, indem Ablaufregelungen der Querschnittorganisation (Objektorientierung nach Service / Gebiet) durch solche der Längsschnittorganisation (Subjektorientierung nach Kunde oder Prozess) abgelöst werden. Dadurch ist es im Zweifel möglich, eine Ablaufsteuerung der Prozesse vom Input bis zum Output völlig ohne Schnittstelle zu erreichen. 3.4

Ansätze zur Bestimmung der Zielgruppe

Die zunächst noch abstrakt definierten Marktsegmente sind durch Zielpersonen, die darin verortet werden, zu konkretisieren. Dafür können die folgenden Kriterien angelegt werden (siehe Abbildung 14). Objektive Kriterien sind demografischer Art wie vor allem •• Geschlecht, z. B. Frisiersalon für Damen oder Herren, •• Alter, z. B. Pflegedienstangebot, •• Haushaltsgröße / Kinderzahl, z. B. Kindertagesstätten-Angebot für Eltern oder Dating-Service, •• Wohnortgröße, z.  B. Kfz-Haftpflichtversicherungstarife in Ballungsräumen oder auf dem Land, •• Ausbildung, z. B. Schülerpreis im Öffentlichen Personen-Nahverkehr,

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"&!"#! !" !#! '!"#! !" !#! & "#% !#! $!)""#!$#$! !#!  !#!'$!!$ #$ Abb. 14: Kriterien zur Zielgruppeneinteilung



3. Marketingbasis zur Einbettung69

•• Einkommen / Vermögen, z. B. Luxuskreuzfahrtschiffsreisen, •• Beruf, z. B. Krankenversicherungstarif für Beamte (Beihilfe) oder Angestellte (Arbeitgeberanteil). Subjektive Kriterien sind aktionsorientiert wie vor allem •• Preisbedeutung, z. B. Reflektion auf Discountangebote oder Premiumange­ bote, •• Mediennutzung, z. B. Offline-Medien oder Online-Medien, •• Einkaufsstättenwahl, z. B. Frequentierung des Erlebnishandels oder des Versorgungshandels, •• Einkaufszeitpunkt, z. B. Nutzung von Aktionsangeboten oder von Saisonangeboten, •• Abnahmevolumen, z. B. Einzelticket- oder Jahresticket-Kauf im Fitnessstudio, •• Verwendungsart, z. B. private oder gewerbliche Nutzung wie bei PC-Notdienst, •• Besitz, z. B. Hundehalter-Haftpflicht-Versicherung. Psychografische Kriterien bauen auf intrapersonalen Dimensionen auf wie vor allem: •• Emotion als allgemein subjektiv wahrgenommene Erregung, sie wird durch Schlüsselreize ausgelöst, •• Motivation als mit Antrieb versehene Emotion, sie setzt sich aus der Summe aller Motive zusammen, •• Einstellung, sie bildet sich aus der Motivation für bestimmte Objekte als konsistente, positive wie negative Vorurteile, •• Involvement als Grad der subjektiv wahrgenommenen Wichtigkeit eines Kaufs (high / low), •• Risikoempfinden als subjektive Ungewissheit über das ex post-Eintreten nachteiliger Konsequenzen eines Entscheids, •• Wahrnehmung als Aufnahme, Organisation und Interpretation von Informationen, •• (Kognitives) Lernen als Erwerb von relevant erachteten Informationen, •• Gedächtnis durch Behalten gelernter Inhalte und deren zweckgebundenen Abruf, •• Adoption in Form des individuellen Übernahmeverhaltens bei Neuerungen. Soziografische Kriterien bauen auf interpersonellen Dimensionen auf wie vor allem: •• Normen, sie stellen Toleranzgrenzen für als gesellschaftlich konform angesehenes Verhalten dar,

70

A. Grundprinzipien des Servicemarketings

•• Subkulturen, sie gliedern eine Gesellschaft horizontal in in Bezug auf ihr Verhalten homogene Teilgruppen, •• Soziale Schichten, sie gliedern eine Gesellschaft vertikal in Bezug auf ihr Kaufverhalten, •• Gruppen als Personenmehrheiten, denen man anstrebt, anzugehören oder von denen man sich absetzen will, •• Familie als die wohl wichtigste Einflussgruppe, sie durchläuft hinsichtlich ihrer Struktur verschiedene kaufrelevante Phasen und Entscheideranteile, •• Rollen als Erwartungsbündel anderer Gesellschaftsmitglieder an den jeweiligen Rolleninhaber, Rollenbeziehungen basieren vor allem auf Kommunikation und Macht, •• Meinungsführer als Personen, die kommunikativ einen starken persönlichen Einfluss auf andere ausüben und daher deren Meinungen und Verhalten beeinflussen, •• Diffusion in Bezug auf die Verteilung bei Neuerungen innerhalb einer Population. Typologische Kriterien entstehen durch Kombination von demografischen, psychografischen und soziografischen Aspekten als Kunsttypen. Sie sind durch Werte als allgemeine Auffassungen eines Individuums oder einer Gruppe von Wünschenswertem gekennzeichnet und drücken sich in Aktivitäten, Interessen, Meinungen (AIO) aus. Neuroökonomische Kriterien sind die modernsten Segmentierungskriterien und gehen von der Gehirnstruktur und deren Veranlagungen aus, die für Käufe entscheidungswichtig sind. Dabei werden drei Gehirnbereiche mit abweichenden Dispositionen unterschieden, die durch Botschaften prioritär adressierbar sind (Stammhirn, Zwischenhirn, Großhirn).

B.

Instrumentarium des Servicemarketings

4.

Gestaltung des Serviceangebots

4.1

Leistungsprogramm bei Services

4.1.1

Breitendimension des Serviceangebots

Alle Serviceanbieter erzielen ihre Erlöse durch Vermarktung ihres Angebotsprogramms. Serviceangebote sind dabei, wie Sachleistungsangebote auch, in horizontaler wie vertikaler Richtung definierbar. In Bezug auf die Breite des Serviceangebots stellen sich folgende Alternativen (siehe Abbildung 15): •• Programmausweitung (Servicediversifizierung), •• Programmeinengung (Serviceunifizierung). Das Leistungsprogramm umfasst allgemein alle von einem Anbieter offerierten Services. Die Breitendimension des Angebots umschreibt speziell die Anzahl verschiedenartiger Einzelleistungen. Ein Anbieterprogramm ist demnach breit, wenn es mehrere vergleichsweise verschiedenartige Einzelleistungen enthält, es

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     Abb. 15: Leistungsprogrammbreite bei Services

72

B. Instrumentarium des Servicemarketings

ist schmal, wenn es nur wenige davon umfasst. Die Vorteile einer hohen Breite des Leistungsangebots liegen vor allem in der Möglichkeit zur Aktivierung unterschiedlicher Käuferpotenziale durch vielfältige Leistungen mit der Chance auf ungeplante Zusatzverkäufe in verschiedenen Programmteilen. Zwischen diesen verschiedenen Programmteilen kann zudem besser ein kalkulatorischer Ausgleich erreicht werden. 4.1.1.1 Programmausweitung Eine Programmausweitung entsteht durch Aufnahme neuer Services in das Programm, die entweder völlig neu am Markt sind (objektiv neu) oder die bisher jedenfalls im Programm eines Anbieters noch nicht geführt wurden, obgleich sie am Markt bereits vorhanden waren (subjektiv neu). Neue Services aktualisieren somit das Geschäft und sind deshalb unerlässlich (z. B. Altersvorsorgeberatung der Kreditinstitute im Lichte der demografischen Entwicklung). Eine solche Servicediversifizierung erfolgt durch die Aufnahme verwandter Services, d. h. artähnlicher neuer Leistungen bzw. solche für artähnliche neue Märkte, als homogene Diversifizierung, und zwar horizontal auf verwandtem Tätigkeitsfeld und gleicher Marktstufe oder vertikal auf gleichem Tätigkeitsfeld und anderer Marktstufe bzw. durch die Zusammenfassung nicht verwandter Services als heterogene Diversifizierung. Bei der horizontalen (homogenen) Ausrichtung der Ausweitung des Leistungsangebots kann unterschieden werden nach den Optionen der: •• Arttreue, wenn ein Anbieter in Services im Grunde gleicher Verfahren diversifiziert (Prozessorientierung, z. B. eine Tankstelle nimmt ein Impulswarensortiment auf, eine Bäckerei verkauft Tageszeitungen), •• Wissenstreue, wenn ein Anbieter Leistungsfähigkeiten außer im angestammten auch in weiteren Marktfeldern nutzt (Potenzialorientierung, z. B. Pizzaria mit Pizza-Bringservice), •• Problemtreue, wenn die Befriedigung der Bedarfsbündel von Nachfragern bei der Diversifizierung im Vordergrund steht (Ergebnisorientierung, z. B. Umzugsservice für Manager durch Speditionen). Bei der vertikalen (homogenen) Ausrichtung wird die eigene Absatzstufe verlassen und die Wirtschaftstätigkeit auf weitere Stufen ausgedehnt. Dies kann vorwärts gerichtet, also in Richtung des Endkonsums der Bedarfsträger (downstream) ausgelegt sein, z. B. wenn städtische Fuhrparkbetriebe ihre Werkstattkapazitäten auch für private oder gewerbliche Kunden anbieten, oder rückwärts gerichtet erfolgen (upstream), also in Richtung der Bereitstellung der Produktionsfaktoren, z. B. wenn ein Autovermieter, der für private Abnehmer leistet, auch das Fuhrparkmanagement von Unternehmen übernimmt.



4.  Gestaltung des Serviceangebots73

Heterogene Diversifizierung kann •• medial erfolgen, also auf verwandtem Tätigkeitsfeld der gleichen Marktstufe. Dies ist etwa beim Allfinanzangebot der Finanzdienstleister festzustellen (Bank-, Bauspar-, Anlage-, Versicherungsleistungen aus einer Hand). •• diagonal erfolgen, also auf verwandtem Tätigkeitsfeld, aber anderer (voroder nachgelagerter) Marktstufe. Dies ist etwa beim LEH-Filialisten Rewe zu beobachten, der sich auch bei Banken, Reiseveranstaltern (DER Touristik, IST, Jahn Reisen, Tjaereborg, Dertour, Meiers Weltreisen) etc. engagiert, also Betriebsbereichen außerhalb seiner ursprünglichen Domäne, aber immer noch in enger Verbindung zum Tätigkeitsfeld stehend. •• lateral erfolgen, also auf anderem (unverbundenem) Tätigkeitsfeld, aber gleicher Marktstufe. Dies findet sich bei Lufthansa und Bundesbahn, die sich neben der Aufrechterhaltung ihres Flug- bzw. Zugbetriebs auch in der Hotellerie engagieren, einem Gewerbezweig, der ganz andere Anforderungen stellt, aber auf gleicher Marktstufe (mit Endabnehmern) stattfindet, ein gescheitertes Beispiel war Karstadt und Starbucks. •• konglomeral erfolgen, also auf anderem Tätigkeitsfeld und anderer Marktstufe. Dies ist etwa gegeben, wenn ein traditioneller Sachleistungshersteller in Services diversifiziert, wie seinerzeit etwa Mannesmann als Röhrenhersteller in die Mobilfunk-Branche oder Preussag als Grundstoffhersteller in die Tourismusbranche, ein anderes Beispiel ist ProSieben mit Diversifizierung in Start-ups der Digitalbranche (wie wetter.com, Amorelle, Flaconi, preis24, Parship, Elitepartner, Gymondo, Maxdome, MyVideo etc.). Werden gleichzeitig neue Services in das Programm aufgenommen und bestehende daraus gestrichen, kommt es zu einem Austausch bei insgesamt unveränderter oder veränderter Breite des Leistungsangebots. 4.1.1.2 Programmeinengung Eine Programmeinengung erfolgt, indem vorhandene Services aus dem Programm gestrichen werden, die bisher angeboten wurden, zumeist, weil sie funktional obsolet sind oder sich rechnerisch nicht mehr tragen. Eine kontinuierliche Suche nach solchen Services (Scanning / Monitoring) beugt Unwirtschaftlichkeiten vor und ist unerlässlich für die Sicherung eines nachhaltigen Markterfolgs. Für die Einengung des Leistungsangebots gibt es vor allem zwei Gründe. Erstens gleichen sich die Vermarktungsbedingungen zunehmend an, denn es ist weit verbreitet eine Konvergenz der Sozialstrukturen zu beobachten, die bewirkt, dass Grundbedarfe homogener werden, also einheitlich durch Angebote abgedeckt werden können, und zwar meist entweder in Richtung Qualitätsdominanz oder aber Preisdominanz. Zweitens ist die Nutzung von Spezialisie-

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

rungseffekten (Economies of Scope) zu nennen, die erst durch Erbringung einer hohen Zahl von Serviceeinheiten für weitgehend gleichartige Serviceinhalte erreichbar sind, wobei die starke Fixkostenlastigkeit von Services allgemein effektverstärkend wirkt. Vorteile der Programmeinengung mögen in der Vereinfachung des Wahlentscheids für Nachfrager liegen, in der gleichmäßigeren Auslastung der Kapazitäten beim Anbieter und in einer durchweg höheren Servicequalität. Nachteile sind allerdings in der Förderung der Konkurrenzintensität durch Angebotstransparenz, einer geringeren Flexibilität in der Angebotsanpassung und der mangelnden Nutzung von Nachfragerpräferenzen (Marktausschöpfung) zu sehen. Diese Serviceunifizierung ist oftmals Basis zur Kostenführerschaft am Markt. Dazu wird meist eine Verlagerung von Teilleistungen auf Kunden (Externalisierung) betrieben (z. B. Onlinebanking). Die dadurch ersparten Erbringungskosten können in niedrigeren Preisen weiter gegeben werden. Außerdem werden Teilleistungen der Internen Faktoren automatisiert, um auch hier Kosten einzusparen. 4.1.2

Tiefendimension des Serviceangebots

Hinsichtlich der Tiefe des Serviceangebots stellen sich die Alternativen (siehe Abbildung 16) der: •• Programmverlängerung (Servicedifferenzierung), •• Programmverkürzung (Servicestandardisierung). Die Tiefendimension des Angebots beschreibt die Anzahl verschiedenartiger Ausprägungen eines Services. Ein Programm ist demnach flach, wenn es vergleichsweise wenige verschiedene Versionen eines Services umfasst, und es ist tief, wenn es eher viele davon umfasst. Als Vorteile einer geringen Programmtiefe sind vor allem das relativ übersichtliche Management durch homogene

   

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    Abb. 16: Leistungsprogrammtiefe bei Services



4.  Gestaltung des Serviceangebots75

Angebotsgruppen (Rationalisierung durch Komplexitätsreduktion) und die Profilierung in Richtung Spezialist (Wertanmutung) mit der damit verbundenen Kompetenzzuschreibung zu nennen. Als wesentlicher Vorteil einer hohen Programmtiefe hat vor allem die Möglichkeit des Eingehens auf die individuellen Bedarfe von möglichst vielen Nachfragern zu gelten (Segment of one Approach). 4.1.2.1 Programmverlängerung Eine Programmverlängerung erfolgt durch Aufnahme von Versionen bestehender Services, die bisher im Programm noch nicht geführt wurden, am Markt aber schon vorhanden oder aber auch völlig neu sind. So kommt es zu einem immer tiefer gestaffelten Leistungsangebot (z. B. verschiedene Tariftypen je nach persönlichen Gegebenheiten in der Kfz-Haftpflichtversicherung). Servicedifferenzierung bedeutet also, dass zeitgleich mehrere, voneinander abgehobene Versionen einer Basisdienstleistung von einem Anbieter offeriert werden. Im Unterschied zur Servicevariation, bei der ein Nachfolge- einen Vorgängerservice ablöst, erhöht sich damit die Programmtiefe. Eine Abschöpfung der Nachfragerrente bzw. der Einbehalt einer Anbieterrente sollen erreicht werden, indem mit der Leistungs- meist auch eine Preisdifferenzierung einhergeht. Dadurch wird die unterschiedliche Preisbereitschaft und Leistungserwartung einzelner Nachfragersegmente ausgenutzt. Außerdem soll eine Kapitalisierung des Potenzials des Markennamens erreicht werden. Diese Differenzierung kann, gemäß den Spezifika von Services, als Potenzialdifferenzierung, Prozessdifferenzierung, Ergebnisdifferenzierung oder Externer Faktor-Differenzierung erfolgen: •• Die Potenzialdifferenzierung betrifft die Fähigkeit eines Anbieters zur Kombination der internen Produktionsfaktoren als Voraussetzung zur Leistungsbereitschaft (Vorkombination), z. B. Haarschnitt durch Auszubildende. •• Die Prozessdifferenzierung betrifft die Fähigkeit eines Anbieters zur Kombination der internen Produktionsfaktoren mit dem Externen Faktor zur Leistungserbringung (Endkombination), z. B. Expresskasse im Verbrauchermarkt. •• Die Ergebnisdifferenzierung betrifft den aus dem Service resultierenden Nutzen für Kunden, der sich aus Vor- und Endkombination, als Potenzial und Prozess, ergibt, z. B. First Class-Angebot der Airlines. •• Die Differenzierung nach dem Externen Faktor betrifft verschiedene Arten von Leistungsträgern, die in sich vergleichsweise homogen sind und gleichartig bearbeitet werden können, z. B. Patienten in Facharztpraxis.

76

B. Instrumentarium des Servicemarketings

4.1.2.2 Programmverkürzung Eine Programmverkürzung bedeutet im Gegenteil, dass auf voneinander abgehobene Versionen verzichtet und nur eine (oder wenige) Leistung(en) im Programm angeboten wird / werden (z. B. Systemgastronomie). Dies bietet den Vorteil einer prägnanten Profilierung des Angebots im Markt, dafür kann damit aber nur jeweils ein kleinerer Ausschnitt der Nachfrage angesprochen werden. Diese Servicestandardisierung erfolgt, indem bisher im Programm geführte Versionen bestehender Services, die sich intern nicht tragen oder vom Markt nicht nachgefragt werden, aus dem Programm gestrichen oder dort erst garnicht aufgenommen werden. Dies führt zu einem immer flacher gestaffelten Leistungsangebot (z. B. Wegfall von Tarifabstufungen bei der Brief- und Paketpost). Die Bereinigung entsteht durch gleichzeitige Aufnahme neuer und Streichung bestehender Versionen von Services bei unveränderter oder veränderter Programmtiefe. 4.1.3

Einteilungen des Leistungsprogramms

Das Leistungsangebot kann nach mehreren Gesichtspunkten analog zu einem morphologischen Kasten eingeteilt werden (siehe Abbildung 17). Nach der Bedeutung gibt es das Grund- und das Randangebot. Das Grundangebot umfasst Services, welche die hauptsächliche Geschäftstätigkeit des Unternehmens ausmachen. Dies ist etwa bei reinen Serviceunternehmen (Service Providers wie in der Telekommunikation) gegeben. Das Randangebot umfasst Services, die mit geringerer Gewichtung eher nebenher offeriert werden. Sie betreffen daher nur die Abrundung des Programms (z. B. Geschenkverpackungs-Service im Buchhandel). Nach der Anziehungskraft gibt es das Kern- und das Akquisitionsangebot. Das Kernangebot umfasst Services, welche die Rendite des Anbieters sicherstel-

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4.  Gestaltung des Serviceangebots77

len sollen. Das Akquisitionsangebot umfasst Services, die der Anlockung neuer Kunden dienen, indem sie besondere Vorteilhaftigkeit signalisieren. Sie sollen über Erstkontakt und Zufriedenheit zur Kundenbindung hinsichtlich aller Programmbestandteile führen (z. B. kostengünstiger Winter-Check als Follow upGeschäft in der Kfz-Markenwerkstatt). Inwieweit dies gelingt, ist bei der verbreiteten Cleverness der Nachfrager (Smart Shopping) allerdings zweifelhaft. Vielmehr kann es auch nur zu einer Erhöhung des Preisinteresses kommen, wobei die jeweils besonders preisgünstigen Angebote bei verschiedenen Anbietern herausgepickt werden (Cherry Picking). Nach der Zeitdauer gibt es das Standard- und das Ergänzungsangebot. Das Standardangebot umfasst Services, die kontinuierlich angeboten werden. Das Saisonangebot umfasst Services, die nur temporär offeriert werden, um sich Nachfrageschwankungen anzupassen (z. B. zusätzliche Flüge zu Urlaubsdestinationen während der Hauptsaison, Holzkohle / Schneeschieber / Streusalz im Heimwerkermarkt). In vielen Fällen ist jedoch das Angebot durch die Notwendigkeit zur internen Vorkombination der Produktionsfaktoren starr, so dass nur mit dem Instrument Preis reagiert werden kann. Nach der Flexibilität gibt es das Abruf- und das Bestellangebot. Das Abrufangebot umfasst Services, die Nachfragern jederzeit bereitgestellt werden können (z. B. Ölwechsel oder Reifenwechsel in der Kfz-Werkstatt). Das Bestell­ angebot umfasst Services, die nur nach Vorankündigung geboten werden können (z. B. Tuning oder Neulackierung in der Kfz-Werkstatt). Durch diese Aufteilung ist es möglich, die Kosten der internen Vorkombination für seltener nachgefragte Leistungsangebote zu begrenzen und die Kapazitätsvorhaltung auf das Abrufangebot zu konzentrieren. Nach der Herkunft gibt es das Eigen- und das Fremdangebot. Das Eigenangebot umfasst Services, die in eigenem Namen und auf eigene Rechnung des Anbieters ausgeführt werden (zentraler oder dezentraler Direktabsatz / Eigengestaltung). Das Fremdangebot umfasst Services, die als Absatzhelfer (nicht auf eigene Rechnung und / oder nicht in eigenem Namen) ausgeführt werden (Indirektabsatz / Fremd- oder Verbundgestaltung, z. B. Flugbuchung in einem Reisebüro, das als Lufthansa-Agentur fungiert). Hinzu kommt, dass der Umfang des Leistungsprogramms überwiegend extern determiniert wird, also weniger durch den Serviceanbieter selbst bestimmt ist als vielmehr durch das Vorhandensein von Marktbarrieren. Die Entscheidung hängt somit von der Überwindbarkeit dieser Austritts- und -eintrittsbarrieren ab. Aus den Gestaltungen der Programmbreite und Programmtiefe ergeben sich folgende Kombinationen (am Beispiel Kfz-Service, siehe Abbildung 18): •• Spezialangebot, d. h. ein Programm mit zugleich enger und flacher Staffelung der Services, z. B. 1-2-3 Autoservice für Auspuff-, Bremsen- und Stoßdämpfer-Reparaturen,

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B. Instrumentarium des Servicemarketings





 

  

  



 

 

  

  

     Abb. 18: Kombination der Programmdimensionen

•• Fachangebot, d. h. ein Programm mit zwar enger, zugleich aber tiefer Staffelung der Services, z. B. Marken-Autowerkstatt, •• Sammelangebot, d. h. ein Programm mit zwar breiter, zugleich aber flacher Staffelung der Services, z. B. Reparaturstation an der Tankstelle, •• Universalangebot, d. h. ein Programm mit zugleich breiter und tiefer Staffelung der Services, z. B. freie Kfz-Werkstatt. 4.2

Einführung von Serviceprodukten

4.2.1 Leistungskonzipierung 4.2.1.1 Ideenquellen Dienstleistungen werden ebenso am Markt platziert wie Sachleistungen (Serviceinnovation). Als Anregungen für neue Serviceangebote kommt allgemein die Nutzung von Sekundär- und Primärquellen für Ideen in Betracht. Bei Sekundärquellen handelt es sich sowohl um interne wie externe Quellen. Intern ist vor allem an Mitarbeiteranregungen (insb. aus dem Kundenkontakt), betriebliches Vorschlagswesen, Qualitätszirkel, Kostenrechnung / Kalkulation, Absatz- / Kundenstatistiken, Marktstudien, Beschwerdeanalysen etc. zu denken. Das darin liegende Potenzial muss allerdings bewusst gefördert und konstruktiv genutzt werden. Extern sind vor allem Daten von Statistischen Ämtern, nationalen / internationalen Organisationen, Instituten, Informationsdiensten, Literatursichtungen, Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Medien etc. zu nennen. Auch diese Daten müssen intensiv recherchiert werden. Bei Primärquellen werden vor allem Kreativitätstechniken zur gezielten Generierung neuer Serviceideen eingesetzt. Dabei unterscheidet man im Einzelnen logisch-diskursive, intuitiv-laterale und systematisch-adaptive Verfahren. Wichtig



4.  Gestaltung des Serviceangebots79

ist jeweils, dass bei allen Verfahren die Phase der Ideengenerierung stets von jener der Ergebnisbeurteilung getrennt ist. Nur dadurch kann eine Problemlösung vorurteilsfrei und im positiven Sinne naiv beurteilt werden. Dann erfolgt eine Ideensichtung (Screening) zur Vorauswahl. Die danach verbleibenden Ansätze werden einer Ideenbewertung (Scoring) unterzogen. Dabei liegen zumeist ein Pflichtenkatalog oder eine Kriterien-Checklist zugrunde. Die Beurteilung der Ideen erfolgt anhand von Faktoren, deren Ausprägungen für die jeweiligen Ideen hinreichend gut feststellbar sind. Diese Faktoren sollen die Gesamtheit des Erfolgs eines prospektiven Services repräsentieren. Jedes Einzelurteil wird aus Wahrscheinlichkeitsangaben generiert, danach werden diese Werte ggf. gewichtet und aggregiert. Diese Summe gibt die Beurteilung jeder Idee über alle Faktoren wieder und ist Entscheidungsgrundlage. Die priorisierte Idee wird zuerst zur Realisierung als potenzielles Serviceangebot freigegeben. Erst nach deren Verwerfung folgen dann die nächstplatzierten Ideen. Die Phase der Ideengenerierung wird von Neuem aufgenommen, wenn der Ideenvorrat erschöpft ist. Weniger geeignet zur Generierung neuer Serviceideen ist übrigens die beliebte Befragung potenzieller oder aktueller Kunden nach gewünschten, aber noch nicht vorhandenen Leistungsmerkmalen im Angebot. Denn Nachfrage ist nicht kreativ, d. h. kann primär nicht aus sich heraus realistische neue Ideen liefern, sondern eher nur auf vorhandenes Angebot reflektieren, indem es dieses annimmt oder ablehnt. Daher ist es unbedingt sinnvoll, neue Leistungsmerkmale zuerst zu konkretisieren und sie dann durch Zielpersonen bewerten zu lassen. Dies ist solange vergleichsweise übersichtlich, wie ausgehend von einem bekannten Service nur ein oder wenige Merkmale verändert werden. Sollen jedoch mehrere Merkmale zugleich verändert werden oder ist ein neues Angebot mit bestehenden Services in keiner Weise mehr vergleichbar, wird die Lage rasch unübersichtlich, denn es gilt, auch alle Interaktionseffekte der Merkmale bzw. den Gesamteffekt eines neuen Angebots zu erfassen. 4.2.1.2 Servicedesign Eine Idee bedeutet aber noch lange kein marktfähiges Leistungsangebot. Vielmehr muss durch Design (analog zu Entwicklung und Konstruktion bei Sachleistungen) die Idee erst marktreif gemacht werden. Grundlegendes Servicedesign dient dabei übergreifend der Gewinnung allgemeiner, wissenschaftlicher oder technischer Erkenntnisse oder Erfahrungen, ohne überwiegend an deren unmittelbarer praktischer Anwendung orientiert zu sein (z. B. belastbare Logistikkonzepte). Zum Zeitpunkt der Aufgabenstellung steht das mögliche spätere Anwendungsgebiet also noch nicht fest (ansonsten handelte es sich um anwendungsorientiertes Grundlagendesign). Das Konzept besteht vor allem aus dem Design der internen Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe, (exekutive bzw. dispositive) Arbeit, des Externen Faktors und der Modalitäten von Ort und Zeit der Leistungserstellung.

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

Angewandtes Servicedesign betrifft die Lösung spezifischer, realer Ergebnisse oder Prozesse. Es ist in seiner Themenstellung bereits durch die praktische Umsetzbarkeit des Themas beeinflusst. Serviceentwicklung betrifft hingegen die Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Erfahrungen unmittelbar für neue oder verbesserte Servicepotenziale oder -prozesse. Bei der Neuentwicklung handelt es sich zum einen um die zweckgerichtete Auswertung und Anwendung neuer Forschungsergebnisse, bei der Weiterentwicklung zum anderen um die Modifikation vorhandener Erkenntnisse in Richtung einer Verbesserung entweder zur Leistungssteigerung oder zur Kostensenkung. Daraus kann anschließend ein Serviceprototyp als Konzeptbeschreibung abgeleitet werden, der probeweise umgesetzt wird. Diese probeweise Erbringung von Services dient der Überprüfung der konzeptionellen Anforderungen und ihrer Optimierung in einer „Nullserie“ als Probelauf für die eigentliche Aufgabe (z. B. Aldi-Süd-Konzeptladen / München, Real-Markthalle / Krefeld). Ziel ist die Erreichung und Gewährleistung hoher Qualität im Detail. Die damit verbundenen Risiken hinsichtlich Kosten, Zeit, Wirtschaftlichkeit, Verwertung etc. können durch Paralleldesign, bewusste Risikostreuung, Planreserven etc. vermindert werden. Denkbar ist auch die Übernahme / Einlizenzierung von fremden Know-how für bestehende Serviceideen. Diese Aufgaben können im eigenen Unternehmen, ausgelagert durch dritte Unternehmen (Outsourcing) oder in Gemeinschaft mit anderen (branchengleichen oder -verschiedenen) Unternehmen erfolgen. Die eigene Ausfüllung der Aufgaben bewirkt relativ hohe Risiken, dafür gehört dem Eigner das daraus gewonnene Wissen dann auch ungeteilt. Auch kann auf unternehmensspezifische Anforderungen besser Rücksicht genommen werden. Vertragsarbeiten seitens privater oder öffentlicher Institutionen bieten sich besonders bei Ausnahmeprojekten an oder wenn eigene Kapazitätsengpässe bestehen. Damit stehen die Arbeitsergebnisse auch Anbietern offen, die selbst nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügen, aber bereit sind, dafür teilweise hohe laufende Kosten zu übernehmen. Gemeinschaftsarbeiten erfolgen durch mehrere Unternehmen, Wirtschaftsverbände etc. mit gemeinsamem Arbeitsziel im Servicedesign. 4.2.2 Leistungsimplementierung Die anschließende Erprobungsphase soll zeigen, ob bereits eine Marktgängigkeit der umgesetzten Idee erreicht ist oder welche Änderungen auf dem Weg dorthin noch erforderlich sind. Daraus leiten sich die Markterwartungen ab. Diese werden durch (explorative, aktualgenetische, psychomotorische, mechanische, projektiv-assoziative und experimentelle) Testverfahren (= Marktexperimente) erhärtet. Dies ergibt dann eine aussagefähige Basis für Prognosen. Zur Prüfung der Realisierbarkeit ist allerdings eine für Nachfrager wahrnehmbare



4.  Gestaltung des Serviceangebots81

Konkretisierung der Serviceidee erforderlich. Dazu kann verschiedenartig vorgegangen werden. Denkbar ist die Abstimmung der konkretisierten Idee mit „Geschäftsfreunden“ (z. B. Expertenbeirat, A-Kunden-Panel, Lead Users). Dabei besteht allerdings immer die Gefahr der interessengeleiteten Meinungsäußerung dieser Beteiligten, die zudem nicht typisch für alle potenziellen Nachfrager sind. Daher ist es eigentlich erforderlich, repräsentativ Interessenten hinsichtlich ihrer Meinung über eine konkretisierte Serviceidee zu erheben. Dies scheitert jedoch nicht nur am damit verbundenen Aufwand, sondern auch an der weitgehenden Unfähigkeit dieser Interessenten, ihre Bedarfe realistisch einzuschätzen. Vielmehr ist es sinnvoll, Serviceideen probeweise umzusetzen und in einem Konzepttest auf ihre Chancen hin zu prüfen. Der Konzepttest beinhaltet die Überprüfung der Anmutungs- und Nutzungseigenschaften von Services mit dem Ziel zu klären, ob diese Leistung auf dem Markt bestehen kann. Der Konzepttest kann dabei hinsichtlich vielfältiger Kriterien gestaltet sein, vor allem nach der Art der Anlage, der Anzahl der Testobjekte, dem Umfang und der Vorgehensweise im Ablauf. Zumeist ist es angezeigt, einen neuen Service nicht sofort flächendeckend anzubieten, sondern seine Chancen zunächst testweise zu prüfen. Dies erscheint bei Sachleistungen selbstverständlich, hat sich bei Services aber immer noch nicht ausreichend durchgesetzt (z. B. Serviceflopps im Tarifbereich der Telekom oder der Bundesbahn). Beim Testmarkt wird ein realer Teilmarkt ausgewählt, um in einem umfassenden Feldexperiment Aufschlüsse über die Zweckmäßigkeit des Serviceangebots und des Marketing-Instrumental-Mix zu seiner Vermarktung zu erhalten. Wenn möglich, sind dabei Kontrollmärkte zum Vergleich sinnvoll. Als Voraussetzung für Testmärkte sind jedoch die kumulativen Anforderungen der Strukturrepräsentanz aller Vermarktungsbedingungen zwischen Realmarkt und Testmarkt bzw. zwischen beiden und dem Kontrollmarkt zu nennen. Da dies nicht nur schwer zu gewährleisten, sondern im positiven Fall auch sehr handlingaufwändig ist, liegt es nahe, an Testmarktersatzverfahren zu denken. Dafür kommen neben Testmarktsimulationen (im Studio) auch von der Realität abstrahierte, „konstruierte“ Store-Tests und Mini-Testmärkte in Betracht. Im Anschluss an den Markttest kann dann die Entscheidung über die tatsächliche Markteinführung (Go), den Verzicht darauf (Drop) oder die Überarbeitung (On) mit anschließender Markteinführung oder erneutem Test und erneutem Entscheid über eine Markteinführung getroffen werden. In Bezug auf die Einführung ist vor allem zu beachten, dass die Zeitspanne zwischen Ideenfindung und Vermarktungsreife sich zunehmend verkürzt. Zugleich wird der Aufwand zur Marktreifmachung von Serviceideen sowohl zeitlich als auch kostenmäßig immer größer. Daraus entsteht eine Zeitfalle derart,

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

dass weniger die Leistung als vielmehr die Schnelligkeit ihrer Realisierung erfolgsentscheidend sind, denn es kommt darauf an, immer höhere Vorlaufkosten während immer kürzerer Marktpräsenz gewinnbringend zu liquidieren. Dieses steigende Risiko sind zunehmend nurmehr Großunternehmen zu tragen in der Lage. Allerdings ist durchaus zweifelhaft, ob dieses Potenzial von ihnen auch in Ergebnisse umgesetzt wird. Denn jede Neuerung bedeutet zugleich eine Entwertung bereits getätigter Investitionen, sofern keine Aufwärtskompatibilität gegeben ist. Verbreitet wird zwischenzeitlich auch ein Prämarketing eingesetzt, die Leistung also mit zeitlichem Vorlauf vor der Markteinführung bereits kommuniziert (z.  B. Mobilfunk-Hardware). Damit sollen langfristige Entscheide zugunsten der Konkurrenz blockiert werden. Der verbreitet hohe Wettbewerbsdruck zwingt zur zeitlichen Forcierung der Arbeiten, um Know-how als Erster am Markt anbieten zu können oder den Vorsprung Anderer nicht zu groß werden zu lassen. Insofern ist eine drastische Zeitverkürzung in der Vorvermarktung erforderlich, denn nur Anbieter, die früh genug am Markt mit qualitativ hochwertigen Problemlösungen auftreten können, haben gute Chancen, überhaupt eine hinreichende Rentabilität zu erreichen. Dabei kommt es zwar auf hochwertige Lösungen, nicht aber unbedingt auf die letzten Feinheiten an. Insofern gewinnt zunehmend nicht mehr unbedingt der „Beste“ am Markt, sondern der „Schnellste“ mit hinreichend hohem Qualitätslevel (allerdings auch nicht darunter). Dabei entstehende höhere Kosten in der Vorvermarktung werden aufgewogen durch ungleich höhere Rückflüsse während einer längeren Vermarktungsphase. Eine besondere Problematik ergibt sich auch aus der normalerweise nicht möglichen Schützbarkeit von Serviceideen, denn für gewöhnlich fehlt es sowohl am „Werk“, da Services immateriell sind, als auch an der schöpferischen Überhöhung, da es sich im Wesentlichen um die Kombination bekannter Elemente handelt. Insofern sind neue Serviceideen offen für Nachahmer. Ein Schutz ergibt sich nur aus der Servicemarke nach Marktgeltung oder Markenanmeldung. Damit kann zumindest bewirkt werden, dass ein Service unter einer bestimmten Marke monopolisiert und damit vor Nachahmern unter der gleichen Absendermarkierung geschützt wird. Allerdings bedarf es dazu umfangreicher Kommunikationsaufwendungen, um diese Marke in der Zielgruppe angemessen durchzusetzen und wachzuhalten. Außerdem können die materiellen Anteile eines Services geschützt werden (z. B. Originalersatzteile in der Marken-Werkstatt). 4.3

Verlaufsstadien von Serviceprodukten

4.3.1

Variation von Services

Die Servicevariation besteht in der Ablösung eines bestehenden Services durch einen neuen. Diese Ablösung kann nur den eigentlichen Service (Ange-



4.  Gestaltung des Serviceangebots83

botskomponente), nur die Nicht-Angebotskomponenten (Distribution, Kommunikation) oder auch den kompletten Mix betreffen. Die Ablösung kann auf einem höheren Niveau (Up Grading), d. h. mit mehr Leistung zum gleichen bzw. einem unterproportional höheren Preis, oder auf einem niedrigeren Niveau (Down Grading), d. h. mit gleicher bzw. mit unterproportional geringerer Leistung zu einem geringeren Preis, erfolgen. Die Anstöße für die Variation können nachfragebedingt, z. B. infolge Änderungen im Käuferverhalten, umweltbedingt, z. B. infolge technischer Bedingungen oder anbieterbedingt sein, z. B. infolge Neupositionierung. Dabei geht es immer um eine Gratwanderung zwischen möglichst hoher Kontinuität, um vermeidbare Irritationen bei Kunden und Mitarbeitenden zu vermeiden, und unerlässlicher Aktualität, um neue Marktimpulse zu setzen. Eine möglichst lange, möglichst unveränderte Marktpräsenz eines Leistungsangebots ist zwar wünschenswert, sofern jedoch komparative Konkurrenznachteile entstehen bzw. Nachfragepotenziale nicht ausgeschöpft werden können, macht die Schnelligkeit der Märkte eine Ablösung unvermeidlich. Diese ist vor dem Hintergrund des Servicelebenszyklusses zu sehen. Alle Angebote durchleben während ihrer Präsenz am Markt mehrere Stufen derart, dass sich grafisch idealtypisch die Form einer Glockenkurve daraus bildet, wobei zu Beginn und am Ende sehr niedrige, in der Mitte sehr hohe absolute Werte anfallen. In Bezug auf die Veränderungsrate ist es genau umgekehrt, sie ist sowohl zu Beginn hoch, nämlich steigend, als auch am Ende, allerdings fallend, hingegen in der Mitte niedrig. Die Spreizung des Lebenszyklusses bezieht sich auf den Ausbau vor allem der (späten) Penetrations- und Saturationsphasen, die von hohen Finanzmittelrückflüssen bei geringen laufenden Investitionen gekennzeichnet sind. Ziel ist dabei eine Verlängerung der Marktpräsenz, denkbar ist auch ein höheres Niveau (Leveraging). Ausgangspunkt ist die kontinuierliche Servicepflege, d. h. die Aktualisierung und Feinjustierung in der Vermarktung, die dem Angebot immer wieder verhaltene Wachstumsschübe gibt. Weil dort die Umsätze ansehnlich, gleichzeitig Initialinvestitionen aber abgeschrieben sind und Folgeinvestitionen weitgehend unterbleiben, resultiert daraus ein positiver Cash-flow. Aufgrund der langen Vorlaufzeiten, bis ein variiertes Angebot greift, müssen Korrekturmaßnahmen jedoch bereits zu Zeiten noch guten Markterfolgs eingeplant werden. Ansonsten kommt es leicht zu Panikreaktionen, die dem Erfolg abträglich sind. Gegen dieses Postulat wird allerdings häufig verstoßen. Dafür sind vor allem zwei Gründe verantwortlich. Die Fristen bis zur Marktreifung neuer Entwicklungen werden unterschätzt. Die Probleme stecken meist in der Feinabstimmung der Servicekomponenten, die mit hohen Aufwendungen an Zeit und Geld verbunden ist. Gleichzeitig beschleunigt sich das Wettbewerbstempo ungemein, so dass zu spät realisierte Angebote zum geplanten Markteinführungstermin bereits obsolet sein können. Dann muss ertrags- und imageschädlich nachgebessert

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

werden. Parallel verkürzt sich die Lebensdauer des bestehenden Angebots weiter, so dass leicht der richtige Ablösezeitpunkt verpasst wird. Weiterhin fällt es zu Zeiten erfolgreichen, aufstrebenden Geschäftsverlaufs schwer, sich gedanklich bereits mit der Ablösung verdienter Angebote zu beschäftigen, zum einen, weil es vordergründig angebracht erscheint, alle Kräfte auf den Ausbau des Erfolgs des aktuellen Leistungsangebots zu konzentrieren, zum anderen, weil man der trügerischen Hoffnung erliegt, angesichts positiver Geschäftsentwicklung von baldiger Stagnation verschont zu bleiben, obgleich alle Erfahrung dagegen spricht. Bei der Umsetzung dieser Leistungsvariation sind zwei Abstufungen unterscheidbar: •• Facelifts sind kleinere leistungsmäßige Änderungen (Serviceaufwertung) bei gleich bleibender Positionierung. Da signifikante Modifikationen erhebliche investive Anforderungen stellen, denen selbst große Unternehmen nur in längeren Zeitabschnitten gewachsen sind, werden Detailänderungen vorgenommen, die aber schon ausreichen, ein Serviceangebot neuartig erscheinen zu lassen, ohne dass sich substanziell etwas getan hätte (z. B. neue Dienstkleidung, Software-Patch). •• Relaunches betreffen eine neue Positionierung am Markt mit Änderung der Leistungsmerkmale (z. B. Uniper / Eon). Sie bedeuten eine grundlegende Änderung von Serviceelementen. Dabei wird der Versuch unternommen, die Absatzchancen durch funktionale Veränderungen, also in Bezug auf die reine Leistungserfüllung, durch affektive Veränderungen, als in Bezug auf emotionale Präferenzen, oder durch komparative Veränderungen, als in Bezug auf die Relation zu Wettbewerbsleistungen, zu erhöhen. Gelingt eine solche Variation, kann unter Vermeidung von Degenerationskonsequenzen ein neuer Lebenszyklus nahtlos an den bestehenden angeschlossen werden, der womöglich sogar auf ein höheres Niveau führt. Ist dies nicht möglich, muss ein Markt von Anbietern frühzeitig aufgegeben werden, um verlustreiche und imageschädigende Wirkungen zu vermeiden. Der Service darf zudem nur sehr begrenzt qualitätssenkenden Einsparungen bei den Inputfaktoren, wie sie oftmals im Rahmen des Controllings oder der Wertanalyse propagiert werden, ausgesetzt werden. 4.3.2

Pflege von Services

Die Servicepflege meint die kontinuierliche Analyse und Aktualisierung zur Fortführung von Services. Dies impliziert die Beobachtung der Vermarktungsbedingungen, also von Markt und Wettbewerb, von Handel und Nachfrage, daraufhin, ob Aktivitäten neu anzupassen sind. Aber auch interne Informationen, etwa von Mitarbeitenden, sind dabei zu erfassen, zu sichten, auszuwerten und zu berücksichtigen. Organisatorisch wird diese Aufgabe meist durch das Pro-



4.  Gestaltung des Serviceangebots85

duktmanagement getragen. Dabei handelt es sich um eine Schnittstellenfunktion zu verschiedenen Unternehmensbereichen zur proaktiven Sicherung des Marktbestands. Dazu sind Einflussfaktoren auf den Angebotserfolg aufzuspüren, deren Auswirkungen zu klären und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Weiterhin müssen die Aktivitäten kontinuierlich auf ihre Eignung in aktuellen Vermarktungssituationen hin optimiert werden. Beständig werden so neue Gestaltungen ausgetestet. Da sich die Vermarktungssituation aber ihrerseits beständig ändert, ist dieser Prozess nicht abzuschließen, sondern bedarf der permanenten Anpassung. Ziel ist einerseits die Streckung des Lebenszyklusses (Stretching) über einen längeren Zeitraum, andererseits die Erhöhung des Zyklusniveaus (Leveraging), beides mit dem Ziel vermehrter Erträge. 4.3.3

Eliminierung von Services

Die Serviceeliminierung betrifft die Entfernung eines Services aus dem Angebotsprogramm des Unternehmens. Diese Elimination kann aus immanenten Gründen erfolgen wie Ende des Servicelebenszyklusses, Flopp, Strategieänderung etc. oder aus autonomen Gründen wie Anspruchswandel, Konkurrenzaktivitäten, Gesetzesänderung etc. Dazu ist eine kontinuierliche Beobachtung eliminationsverdächtiger Serviceangebote erforderlich. Für den Eliminationsentscheid können unterschiedliche Instrumente eingesetzt werden, z. B. Punktbewertungsverfahren (Scorings), Risikoanalysen, Kennzahlensysteme. Die Eliminierung betrifft entweder die Streichung einer ganzen Angebotslinie (Breite) oder einzelner Angebotsausprägungen (Tiefe) aus dem Programm (Unifizierung bzw. Standardisierung). Beides kann stichtagsbezogen oder gleitend und sowohl angekündigt (z. B. Auslaufen der alten Bahncard) als auch unvermittelt (z. B. Aufgabe des Tafelgeschäfts der Filialbanken) erfolgen. Die Elimination kann die Entfernung •• sowohl aus dem Erstellungs- wie auch dem Absatzprogramm des Unternehmens, •• nur aus dem Erstellungsprogramm, dann unter Zukauf von externen Service Providers (Outsourcing) oder Verlagerung an externe Service Providers (Auslizenzierung) über Leistungsversprechen, •• nur aus dem Absatzprogramm, dann unter Erbringung für andere Unternehmen (Insourcing), bedeuten. Gleichzeitig sind jedoch Verbundeffekte mit anderen eigenen Angeboten zu beachten. Diese sind a priori oft unbekannt und machen sich nicht bei der eliminierten Leistung selbst bemerkbar, sondern durch Absatzeinbußen bei anderen im Programm verbleibenden Angeboten, etwa dann, wenn diese in Nachfrageverbund zueinander stehen, aber auch, wenn Systemgedanken eine Rolle spie-

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

len, also die Integration von Komponenten in eine Systemleistung. Wenn anstelle des eliminierten Angebots ein Wettbewerbsangebot tritt, besteht die Gefahr, dass Nachfrager auch ihren übrigen Bedarf aus diesen Quellen decken. Solche Verbundeffekte entstehen im Einzelnen, weil •• ein komplexer Nutzen erst mit mehreren Einzeldiensten in Kombination erreichbar ist (Prozessverbund, z. B. Haarwäsche, Kopfhautmassage, Dauerwelle beim Friseur), •• geplante Bedarfe gesammelt und zeitlich und / oder räumlich konzentriert auftreten (Nachfrageverbund, z. B. Parkraum bei Einkäufen im Handel), •• neben geplanten Käufen weitere ungeplante Käufe aus spontaner Beeindruckung heraus erfolgen (Einkaufsverbund, z. B. Erlebnishandel, Kauf während der Urlaubsreise). Eine Umsatzerhöhung kann provoziert werden, indem Angebote, die zueinander in positiver Verbundbeziehung stehen (partizipativ) raum-zeitlich benachbart lokalisiert werden (z.  B. Volksbank-Filiale mit Schwäbisch-Hall-Theke, Sparkassen-Filiale mit LBS-Theke), indem Werbemittel bei fallweise verbundenen Sachleistungen Querverweise tragen und entsprechende Beratung gegenüber Kunden durch Mitarbeitende oder über Medien gegeben wird. 4.4

Markierung von Serviceprodukten

4.4.1

Markeninhalte und -eigenschaften

Die Marke dient als Kennzeichnung für Unternehmen bzw. Services, um sie bei Zielgruppen hervorzuheben und von denjenigen anderer Herkunft abzugrenzen (formal). Zugleich stellt sie die Persönlichkeit eines Leistungsangebots dar, die sich ergänzend bzw. verstärkend zur Entscheiderperson verhält und deren Werthaltungen in ihrem sozialen Umfeld erkennbar macht (inhaltlich). Marke ist nicht mit Serviceprodukt zu verwechseln, denn zwischen beiden gibt es erhebliche Unterschiede. Das Serviceprodukt ist wie folgt charakterisiert: Es besteht auf der Realebene, es verfügt über zwangsläufige Merkmale, es hat generische Eigenschaften, es ist rational basiert, es hat eine denotative Prägung, es besteht aus der Evidenzleistung und es bietet Grundnutzen. Die Marke ist hingegen wie folgt charakterisiert: Sie besteht auf einer Wahrnehmungsebene, sie verfügt über angeeignete Merkmale, sie hat alleinstellende Eigenschaften, sie ist emotional basiert, sie hat eine konnotative Prägung, sie besteht aus einer Surrogatleistung und sie bietet Zusatznutzen. Der Marke kommen zentrale Eigenschaften zu. Die Marke ist das Kommunikationsmittel im Absatzkanal zwischen dem Anbieter und seinen Abnehmern, sie ermöglicht die Ansprache ausgewählter Nachfragersegmente, sie schafft



4.  Gestaltung des Serviceangebots87

positive Differenzierung zu Wettbewerbsangeboten durch Unterscheidungsfähigkeit, sie bewirkt den Aufbau von Präferenzen bei Nachfragern, sie ermöglicht Kundenbindung, sie schafft einen Preissetzungsspielraum und sie realisiert Wertsteigerung für das Unternehmen durch ökonomischen Erfolg. Die Marke gewährleistet Orientierung in der Angebotsvielfalt, sie manifestiert eine Qualitätszusage in ansonsten anonymen Märkten, sie schafft Kaufsicherheit als Gegenwert für das zu leistende Preisopfer, sie ermöglicht die Bedarfsbefriedigung / Erfüllung von Kundenerwartungen durch spezifische Nutzenstiftung und sie ist die Basis für den Aufbau einer Vertrauensbeziehung zwischen Anbieter und Abnehmer. Formal stellt die Marke ein Gewerbliches Schutzrecht mit Monopolisierung dar, sie basiert auf einem systematischen Marketingkonzept und ihr sind ein hoher Bekanntheits- / Vertrautheitsgrad im Relevanten Markt, ein positives Image in der Zielgruppe und eine ausgeprägte Angebotspersönlichkeit zueigen, die sich auf ihre Nutzer überträgt. 4.4.2 Markenarchitektur So wie die Firma der Name eines Unternehmens ist, so ist die Marke der Name eines Serviceprodukts. Ohne hinreichende Durchsetzung der Marke in der Zielgruppe ist das Angebot nicht überlebensfähig, denn Services, die man nicht kennt und schätzt, wird man auch nicht entgeltlich in Anspruch nehmen wollen. Daher dient die Marke nicht nur der zutreffenden Identifizierung eines Services, sondern darüber hinaus auch der Schaffung und dem Erhalt einer attraktiven Angebotspersönlichkeit. Zwischenzeitlich ist unstreitig, dass auch Services der Markenartikeldenkweise zugänglich sind. Hinsichtlich der Markenarchitektur können verschiedene Typen unterschieden werden (siehe Abbildung 19). Die horizontale Gliederung der Markentypen sieht folgende Unterteilung vor: •• Einzelmarke bedeutet, dass der Anbieter je Teilmarkt nur eine Marke führt. Diese wird zu einer eigenständigen Persönlichkeit aufgebaut und repräsentiert das Unternehmen auf dem entsprechenden Markt bzw. Marktausschnitt (z. B. Postbank für Retailgeschäft, DWS für Investmentgeschäft bei der Deutschen Bank). Mehrmarken bedeutet, dass je Segment zwei oder mehr Marken parallel geführt werden, wobei die Abgrenzung zwischen Markt und Segment durchaus diskussionsfähig ist (z. B. Reiseanbieter Rewe mit Jahn Reisen, Tjaereborg, Smile&Fly, Meier’s Weltreisen, ITS, Dertour u. a.). •• Monomarke bedeutet, dass hinter der Marke ein Einzelangebot steht, das zwar in verschiedenen Ausprägungen (vertikal / substitutiv), nicht aber in verschiedenen Versionen (horizontal / komplementär) vorhanden ist (z. B. Deutsche Post).

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

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Rangemarken (auch Schirmmarke, Endorsed Branding) bedeutet, dass hinter der Marke mehrere differenzierte Angebote stehen, die neben verschiedenen Ausprägungen auch in verschiedenen Versionen offeriert werden (z.  B. Scout24 als Immoscout, Autoscout, Financescout, Lovescout). Unter Range wird regelmäßig eine Familie verwandter Angebote verstanden, wobei diese emotionale (konnotative) Gemeinsamkeiten aufweisen, die auf hinkunfts-, herkunfts- oder betriebsbezogenen Elementen aufbauen (Treueorientierung). Meist handelt es sich um unechte Rangemarken, die eine erfolgreiche Monomarke als Ursprung haben und erst im Laufe der Zeit durch Differenzierung entstanden sind (z. B. T-Home, T-Mobile, T-Systems). Echte Rangemarken sind hingegen sogleich als solche am Markt angetreten. •• Solitärmarke bedeutet, dass im gesamten Unternehmensprogramm nur eine einzige Marke vorhanden ist (z. B. Deutsche Bahn). Multimarken (auch House of Brands) bedeutet, dass im Unternehmensprogramm nebeneinander mehr als eine Marke vorhanden ist (z. B. TUI-Reisever­ anstaltermarken). •• Dachmarke (auch Firmen-, Unternehmensmarke, Branded House) bedeutet, dass der Name des / der Services mit dem Namen des Unternehmens (Hersteller / Absender) übereinstimmt. Dadurch wird dessen Kompetenzanspruch für alle Angebote der Dachmarke eingehalten (z. B. Shell-Tankstellen und ShellUnternehmen). Singulärmarken bedeutet, dass der Name des / der Services verschieden vom Namen des Unternehmens (Hersteller / Absender) ist (z. B. 02 / Arcor). Die vertikale Gliederung der Markentypen kennt folgende Unterteilung: •• Die Erstmarke hat die zentrale Position innerhalb der Markenhierarchie. Sie ist somit allgemein die Marke mit der größten Marktbedeutung innerhalb ei-



4.  Gestaltung des Serviceangebots89

nes Programms und meist auch die mit der ausgeprägtesten Historie (z. B. American Express-Standardkarte / grün). •• Die Premiummarke ist oberhalb der Erstmarke positioniert (z. B. AmexcoGoldkarte). Die Luxusmarke ist noch oberhalb der Premiummarke positioniert (z.  B. Amexco-Platinkarte). Sie soll überdurchschnittliche Deckungsbeiträge in der Spitze der Preisbereitschaft von Kunden abschöpfen (Nachfragerrente) und hat Imageleader-Aufgaben. •• Die Zweitmarke ist unterhalb der Erstmarke positioniert. Sie hat vor allem die Funktion der Absicherung der Erstmarke, um diese gegen einen Wechsel von Käufern zu preisaggressiven Konkurrenten zu immunisieren (z. B. Formule 1, Ibis, Etape im Accor-Hotelkonzern) Die Drittmarke ist noch unterhalb der Zweitmarke positioniert. Oft ist die Präsenz einer Drittmarke auch auf bestimmte große Absatzmittler begrenzt (z. B. Fairfield Inns im Marriott-Hotelkonzern). Die absenderorientierte Gliederung der Markentypen sieht folgende Unterteilung vor: •• Bei der Individualmarke ist das Unternehmen Absender seiner Marke(n) und steht dabei im (durchweg negativen) Verbund zu den Marken vergleichbarer Unternehmen. Dies ist der Regelfall des Markenumfangs. Bei der Kollektivmarke handelt es sich um eine solche, derer sich mehrere Absender überbetrieblich zur Vermarktung ihrer Services gleichzeitig bedienen. Oft geschieht dies mangels anderweitiger Markenfähigkeit durch Zusatz eines Gütezeichens, das markenähnliche Funktionen übernimmt. Die Kollektivmarke kann in Bezug auf die Absatzstufe horizontal oder vertikal ausgelegt sein. In Bezug auf den Inhalt unterscheidet man substitutive Leistungen, die der Kollektivmarke zugrunde liegen (z. B. Fleurop im Blumenhandel) oder häufiger komplementäre Leistungen (Co-Branding, z. B. Fly&Drive von Lufthansa und Avis). Motiv ist dabei häufig ein Costsharing. •• Regelmäßig handelt es sich bei der Marke um den Namen einer Komplettleistung. Dabei kommt es aber darauf an, welche Wertschöpfungsstufe man als Ausgangsbasis zugrunde legt. Bei der Subsidiärmarke handelt es sich hingegen um die Marke einer in die Wertschöpfung einbezogenen, unselbstständigen Leistung. Man unterscheidet begleitende Subsidiärmarken (Ingredient Brands), die identifizierbar in der Endleistung (Hostbrand) erkennbar bleiben (z. B. Hermes-Versand des OttoVersandhauses) und untergehende Subsidiärmarken, die in der Endleistung nicht mehr erkennbar sind (z. B. Belegbearbeitung der Postbank für andere Geschäftsbanken).

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

•• Bei der Transfermarke handelt es sich um die Übertragung einer Marke aus einem Leistungsbereich in einen verwandten anderen desselben Anbieters. Hinter diesem Ansatz steckt das Bemühen, das Potenzial eines Markennamens voll auszuschöpfen. Notwendige Voraussetzung ist allerdings eine starke, tragfähige Stammmarke (z. B. Sixt Autovermietung und Sixt Carsharing). •• Bei der Lizenzmarke handelt es sich um den Übertrag einer Marke von einem Anbieter in den verwandten Leistungsbereich eines anderen Anbieters mittels Lizenzvergabe oder -annahme (also unternehmensübergreifend). Dies funk­ tioniert nur bei Sicherstellung eines starken imagebezogenen Zusammenhangs zwischen Licensor und Licensee (z.  B. Vidal Sassoon-Friseurkette und Procter&Gamble-Haarpflegeprodukte, Mövenpick Gastronomie und Mövenpick-Genussmittel / Schwartau). •• Bei der Systemmarke handelt es sich um eine Kombination aus Sachleistungsmarke eines Herstellers und Dienstleistungsmarke eines Händlers, die gemeinsam die Markenleistung erbringen. Dies findet man klassisch im KfzMarkt (Autohersteller und Autohändler bzw. Importeur) als Vertragshändler oder in Franchise-Systemen (Subway, Burger King etc.). •• Bei der Geschäftsstättenmarke (Storebrand) handelt es sich um eine Marke, die vom einem Hersteller-Filialisten als Serviceabsender gebildet wird. Beispiele finden sich etwa bei IKEA, Zara oder H&M. Händler bilden analog dazu eine Retailbrand für ihre Vertriebsschienen (Unterschied zur Handelsmarke, die von Produkten / Sachleistungen im Handel gebildet wird), z. B. Aldi, Douglas, Media-Markt / Saturn. 4.4.3

Markeneinführung und -pflege

Der Name bleibt dem Service nach der Markeneinführung ein Leben lang erhalten. Er ist deshalb behutsam auszuwählen. Im einfachsten Fall kann auf den Firmennamen zurückgegriffen werden, der evtl. mit entsprechenden Leistungshinweisen versehen wird. Ansonsten muss ein neuer Markenname gefunden werden. Deskriptive Namen treffen eine konkrete Aussage über die Leistung, sind aber meist wenig eigenständig und originell. Aufgrund sprachlicher Barrieren sind sie womöglich im fremdsprachigen Ausland nicht einsetzbar. Solche Namen mit vorwiegend semantisch bedingter Aussagekraft können leistungsbeschreibend oder symbolisch sein, also durch Verfremden oder Spielen mit Angebotsinhalten entstehen (z. B. Lekkerland Süßwarengroßhandel). Assoziative Namen rufen bestimmte Anmutungen hervor, die sich auf die Leistung beziehen. Sie sind gut schützbar und ggf. international einsetzbar. Solche phonetisch aussagekräftige Markennamen sind zwar artifiziell, stehen aber in einem klanglich bedingten Leistungsbezug (z. B. Innogy, Outfittery, Parship).



4.  Gestaltung des Serviceangebots91

Artifizielle Namen sind meist reine Kunstworte (z. B. Amazon, Accor, Yello). Sie stehen weder semantisch noch phonetisch in einem erkennbaren Sinnzusammenhang zur Leistung, sondern müssen erst mit Inhalten aufgeladen werden, sind dann aber gut schützbar und sehr eigenständig. Dadurch wird der Name im Sinne des Absenders mit bedeutungsvollen Inhalten konditioniert, so dass er seine akquisitorische Wirkung entfalten kann. Die Marke kann im Wesentlichen eine Wortmarke, eine Bildmarke oder eine kombinierte Wort-Bild-Marke sein. Die Namensfindung erfolgt meist durch computergestützte, permutative Verfahren und beinhaltet zugleich eine zeichenrechtliche Prüfung (Vermeidung der Kollision mit älteren Marken innerhalb einer Schutzklasse) in allen gewünschten Märkten. Wichtig ist die Verständlichkeit der Marke in der jeweiligen Sprache und ihre zutreffende Assoziation zum Angebotsinhalt. Die Markenpflege umfasst die zielgerichtete Fortführung der Marke. Dies ist regelmäßig Aufgabe des Brand Managements als primärer oder sekundärer, objektorientierter Form der Aufbauorganisation. Die Markenpflege bezieht sich im Wesentlichen auf die 6 C´s der Kompetenz (Competence), Glaubwürdigkeit (Credibility), Fokussierung (Concentration), Kontinuität (Continuation), Verpflichtung (Commitment) und Abstimmung (Coordination). Marken stellen erhebliche Werte dar, die beim Kauf im Unternehmensvermögen ausgewiesen werden können. Wegen ihres immateriellen Charakters ist jedoch ihre Bewertung durchaus strittig. Daher gibt es unterschiedliche Ermittlungsmodelle (finanzorientiert, verhaltensbezogen, kombinatorisch), die ihrerseits an verschiedensten Kriterien bzw. Indikatoren festmachen. Dieser Markenwert wird durch gezielte Schutzrechtsverletzung gemindert. Insofern bestehen weitreichende Rechte des Schutzrechtsinhabers gegen Verletzer. Bei Services kann dieser Schutz im Wesentlichen auf drei Arten erfolgen: •• Durch die Firma. Firmennamen gehören nicht zu den Schutzrechten, genießen dennoch aber einen Schutz. Durch Eintragung in das Handelsregister darf im selben Amtsgerichtsbezirk kein identischer Name in der gleichen Branche vergeben werden. Da sich Markenrechte meist gegen Namensrechte durchsetzen, empfiehlt sich zusätzlich ein Markenschutz. Bei Eintragung der Firma prüft das Handelsregister lediglich regional auf die Namensgleichheit, so dass eine zusätzliche nationale oder auch internationale Prüfung auf ältere eingetragene Marken erforderlich ist. Die Schutzdauer ist unbegrenzt bis zur Löschung des Firmennamens aus dem Handelsregister. •• Durch die Domain. Auch Internet-Domains sind keine Schutzrechte, obgleich sie einem Schutz unterliegen. Dieser wird für de-Domains durch die Regis­ trierung bei DENIC erlangt. Vor der Wahl der Registrierung des DomainNamens sollten bestehende Markenrechte geprüft werden, da ansonsten Abmahnungen drohen. Die Prüfung auf die Verfügbarkeit von Domain-Namen kann beim Provider oder bei DENIC selbst erfolgen. Die Schutzdauer ist

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

unbegrenzt bis zur Löschung der Domain. Anmeldekosten entsprechen der Registrierung und Pflege der Domain und variieren je nach Provider. •• Durch die Marke. Im Unterschied zu technischen Schutzrechten ist die Marke das Kennzeichen, unter dem (Waren- oder) Dienstleistung angeboten werden. Sie dient als Identität und soll die Wiedererkennung fördern. Schutzfähig sind sowohl Worte als auch Bilder (Logos), Zahlen, Farbkombinationen oder Tonfolgen. Mit der Eintragung ist es Dritten untersagt, die Marke für identische oder ähnliche Angebote innerhalb der gelisteten Klasse(n) zu benutzen. Das DPMA prüft bei der Anmeldung nur, ob absolute Schutzhindernisse wie z. B. allgemeinsprachliche Namen vorliegen. Die einzutragende Marke wird hingegen nicht auf ältere Markenrechte Dritter analysiert, so dass zuvor unbedingt eine eigene Recherche durchgeführt werden sollte. Lediglich angemeldete, nicht aber benutzte Marken können verfrüht gelöscht werden. Die Schutzdauer beträgt zehn Jahre ab dem Tag der Anmeldung, mit der Option, den Schutz beliebig oft auf weitere zehn Jahre zu erneuern.

5.

Gestaltung des Serviceentgelts

Die Bestimmung des Serviceentgelts kann unter verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen, verbreitet konkurrenzorientiert, nutzenorientiert oder auch administriert. Dominant aber sind kosten- und die betriebszielorientierte Gesichtspunkte. Bei der Preisgestaltung analog zum Mitbewerb ist eine Orientierung an den Preisen der Konkurrenten gegeben. Dies geht von der Überlegung aus, dass das eigene Angebot sich in diesem Wettbewerbsumfeld behaupten und damit auch gefallen lassen muss, an den Preisen der Konkurrenten gemessen zu werden. Dies ist jedoch ein Trugschluss, denn wenn das eigene Serviceangebot einen komparativen Leistungsvorteil bietet, ist es auch einen höheren Preis Wert als bei anderen. Bei der Preisgestaltung in Abhängigkeit vom Nachfragernutzen ist das Nutzenangebot, das ein Service aktuellen und potenziellen Nachfragern machen kann, Startpunkt von Preisüberlegungen. Dies ist gerechtfertigt, hat in der Realität allerdings einen entscheidenden Haken. Die Nutzenwahrnehmung weicht interindividuell ab, d. h., es gibt nicht den Nutzwert eines Serviceangebots am Markt schlechthin, sondern dieser Nutzwert ist so verschieden wie die Nachfrager, die an diesem Markt aktiv sind. Ziel muss es daher sein, diejenigen Nachfrager zu identifizieren und zu kontaktieren, die den höchsten Nutzwert für ein Angebot wahrnehmen. Bei der administrierten Preisgestaltung greifen hoheitliche Regelungen in die Preissetzung ein (z. B. bei Freiberuflern). Dies ist gerade in einer weithin überreglementierten Wirtschaft verbreitet. Dem liegt eine im Kern strittige Annahme zugrunde, nämlich, dass die Politik Märkte für dysfunktional erklärt und Preise dort vom eigenen beschränkten Wissen abhängig macht. Dabei ist niemand schlauer als der Markt, denn dieser repräsentiert das kumulierte Wissen aller



5.  Gestaltung des Serviceentgelts93

Akteure, die dort tätig werden. Diese Erkenntnis hat in der Vergangenheit bereits zu einer verbreiteten Deregulierung geführt. 5.1

Statische Entgeltpolitik

5.1.1 Preisstandardisierung 5.1.1.1 Preissetzung nach Kosten Bei der Preisgestaltung auf Basis von Kosten handelt es sich um die praktisch mit Abstand am weitesten verbreitete Preisbildungsform. Unter Markterfolgsgesichtspunkten ist dies jedoch zweifelhaft, ist sie doch nicht in der Lage, wie gewünscht Preisobergrenzen auszuloten, sondern nur diejenige Preishöhe anzugeben, ab der ein Betrieb den geplanten Gewinn bzw. die Selbstkostendeckung verlässt. Dies hat u. a. die unzulässige Konsequenz, dass statische oder dynamische Kostensenkungen zu niedrigeren Listenpreisen führen. Insofern kann, wenn überhaupt, dabei nur von marktadäquaten Formen der modernen Kostenrechnung ausgegangen werden. Die traditionellen Verfahren der Vollkostenrechnung führen jedoch zu falschen Preisentscheidungen durch prozyklisch wirkende Proportionalisierung der servicetypisch hohen Fixkosten und eine vorgegebene Mengenfixierung auf Vollauslastungsbasis. Daher werden Verfahren der Teilkostenrechnung eingesetzt. Die Fixkosten sind bei Services von außerordentlicher Bedeutung, weil der typischerweise hohe Anteil an Fixkosten, der durch die Potenzialbereitstellung verursacht ist, eine Preisbildung nach anderen Größen nachrangig erscheinen lässt. Im Bereich des Einzelhandels oder der Hotellerie ist z. B. von über 80 % Fixkostenanteil auszugehen, im Bereich der Energieerzeugung oder Telekommunikation liegt der Fixkostenanteil sogar nahe 100 %. Dies erfordert eine Abkehr von traditionellen Formen der Teilkostenrechnung, weil Entscheidungen auf Grundlage des Deckungsbeitrags diesen immensen Fixkostenblock außen vor lassen. Vielmehr werden moderne Formen eingesetzt. Die Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten verwendet einen pagatorischen Kostenbegriff, indem alle Kosten als Einzelkosten einer Bezugsgröße verrechnet werden. Als Zurechnungsobjekt dienen Entscheidungsgrößen, also Kostenträger, -stellen, Divisions, Kunden, Märkte etc., die Kosten und Erlöse induzieren. Auf die Schlüsselung der Gemeinkosten wird ebenso verzichtet wie auf eine Schlüsselung der Kosten nach Perioden. Die Investitionsausgaben werden nur für den Potenzialfaktor erfasst, die Erstellung einer Leistungseinheit erhält keine anteiligen Anschaffungskosten (Abschreibungen) für diesen zugerechnet. Alle Kosten werden solange zerlegt, bis sie Einzelkosten eines bestimmten Zurechnungsobjekts werden. Lediglich die wenigen Kostenpositionen, für die dies nicht möglich oder nicht lohnend ist, werden als Gemeinkosten weitergeführt.

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

Die Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) geht in ihrer Betrachtung weg von der objektbezogenen und hin zu einer vorgangsbezogenen Sichtweise. Die Durchführung erfolgt in drei Schritten. Am Anfang steht eine Tätigkeitsanalyse zur Unterteilung des Betriebs in homogene Prozesse (Welche ständig wiederkehrenden Vorgänge / Abläufe sind zu beobachten?). Danach erfolgt die Bestimmung der Bezugsgrößen (Cost Drivers). Zunächst ist eine Aufteilung in leistungsvolumenabhängige und leistungsvolumenunabhängige Prozesse vorzunehmen. Bei letzteren handelt es sich um Leistungsprozesse, die sich nicht anhand konkreter Kriterien zählen lassen. Dazu gehören vor allem einmalige Vorgänge sowie Überwachungs- bzw. Leitungstätigkeiten. Für erstere sind die Größen zu bestimmen, anhand derer die Leistung gemessen werden kann (z. B. bei der Bearbeitung von Aufträgen die Zahl der Aufträge, bei der Abrechnung die Zahl erbrachter Leistungseinheiten etc.). Zum Schluss kommt es zur Bildung von Prozesskostensätzen. Bei den leistungsvolumenabhängigen Prozessen erfolgt die Division der ermittelten Gemeinkosten durch die Zahl der Prozesse. Für leistungsvolumenunabhängige Kosten ist ein Zuschlagssatz zu berücksichtigen, durch den diese Kosten auf die einzelnen Prozesse verteilt werden können. Ziele sind vor allem eine erhöhte Transparenz des Gemeinkostenbereichs und dessen permanente Kontrolle sowie eine Verbesserung der Kalkulation. Ein Problem liegt jedoch darin, dass die direkten Kosten oft nur einen geringen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen und für die indirekten Kosten keinerlei Aussage zur Verursachung getroffen wird. Insofern sind normalerweise nicht alle Kosten zurechenbar. Außerdem gibt es eine Vollkostenproblematik durch Proportionalisierung der Fixkosten. Dazu ein Rechenbeispiel: Standardservice A: 10 Einheiten je 10 € Einzelkosten Spezialservice B: 1 Einheit je 50 € Einzelkosten Summe der Einzelkosten: 150 € verteilungsfähige Gemeinkosten für beide: 300 €, 200 %, bei 11 Einheiten = 27,27  € / Einheit Selbstkosten nach Zuschlagskalkulation: Standardservice A: 100 € Einzelkosten + 272,72 € anteilige Gemeinkosten = 372,72  € = 37,27  € / Einh. Spezialservice B: 50 € Einzelkosten + 27,27 € anteilige Gemeinkosten = 77,27  € / Einheit Selbstkosten nach Prozesskalkulation: Gemeinkostenzuschlag: 200 % Standardservice A: 100 € Einzelkosten + 200 € anteilige Gemeinkosten = 300  € = 30  € / Einheit Spezialservice B: 50 € Einzelkosten + 100 € anteilige Gemeinkosten = 150  € / Einheit



5.  Gestaltung des Serviceentgelts95

Bei der Zielkostenrechnung (Target Costing) wird, ausgehend von einem am Markt für erzielbar gehaltenen Preis (Market into Company), eine Obergrenze der Kosten, in Abhängigkeit von Marktpreis abzgl. Gewinn, festgelegt. Das Kalkulationsobjekt wird dann in seine kostenverursachenden Elemente zerlegt. Danach werden zunächst die administrativen Kosten abgezogen. Für jedes dieser Elemente werden die gerade noch akzeptablen verbleibenden Kosten festgelegt. Damit wird der produktive Aufwand auf allen Stufen der Wertschöpfung determiniert. Dabei kommt es auf die Bedeutung jedes Elements für den honorierbaren Servicenutzen an. Je höher die Nutzenstiftung eines Elements, desto höher können im Zweifel auch die dadurch verursachten Kosten sein. Die Obergrenze eines Elementanteils an den Gesamtkosten liegt beim entsprechenden Elementanteil am Gesamtnutzen des Services. Dies wird grafisch in Form der Wertgestaltung (Value Control Chart) ausgewiesen. Werden diese Zielkosten auf allen Stufen eingehalten, ist gewährleistet, dass ein konkurrenzfähiges Angebot gemacht werden kann. Werden Zielkosten überschritten, muss durch Wertanalyse versucht werden, den gleichen Nutzen zu niedrigeren Kosten oder auch einen höheren Nutzen zu gleichen Kosten (bei dann höherem Angebotspreis) zu erreichen. Die Eigenverantwortlichkeit der Prozesseigner für ihre Performance setzt dazu die Zerlegung des Betriebs in einzelne Wertschöpfungszentren (Value Centers) voraus. Diese umfassen neben der Gewinn- auch die Kostenverantwortung und womöglich noch die Investitionsverantwortung, was insofern Sinn macht, als Investitionen einerseits prozessrelevante Kosten darstellen und andererseits die Wirtschaftlichkeit nachhaltig beeinflussen. 5.1.1.2 Preissetzung nach Betriebsziel Die Betriebszielpreissetzung orientiert sich an den unternehmerischen Vorgaben. Dafür gibt es fünf Formen (siehe Abbildung 20). Prämienpreissetzung bedeutet, dass der Preis eines Services im Zeitablauf durchgängig über dem durchschnittlichen Preis des Mitbewerbs angesetzt wird. Daraus folgen mehrere Vorteile:  & !# &#  !$# !" !# &#  !$# " "! !"#!" !'#! !"# "! !"##!      " !% !!"%# Abb. 20: Formen der Betriebszielpreissetzung

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B. Instrumentarium des Servicemarketings

•• Kurzfristige Gewinnmaximierung und hohe Stückspannen werden durch Ausreizen der Preisbereitschaft der Nachfrager möglich. Ein positives PremiumImage bei angestrebter Exklusivität fokussiert den gewünschten Kreis der Nachfrager. Ein hoher Preis gilt zugleich als Qualitätsindikator, wenn anderweitig keine profunde Angebotskenntnis gegeben ist. Eine rasche Amortisation des eingesetzten Kapitals und damit weniger Risiko werden realisiert. Qualitätsanmutung und Exklusivität einzelner Services haben eine Sogwirkung auf das gesamte Programm. Nachteile liegen vor allem in Folgendem: •• Es kommt zu einem Rückgang des eigenen Marktanteils bei aggressiven Mitbewerbern am Markt, die durch Preisunterbietungen die Hochpreisposition aushöhlen. Negative Nebenwirkungen in Richtung Übervorteilung bei kritischen Abnehmern sind nicht auszuschließen. Die Notwendigkeit zum verstärkten kompensatorischen Einsatz anderer marketingpolitischer Instrumente besteht. Der potenzielle Käuferkreis ist auf solche Personen begrenzt, die hohe Preise in Kauf zu nehmen bereit sind. Meist besteht eine mangelnde Durchsetzbarkeit am Markt, so dass eine Flankierung über Zusatzleistungen nötig ist, welche die Rentabilität trotz Hochpreisniveau mindern. Diskontpreissetzung bedeutet, dass der Preis eines Services im Zeitablauf durchgängig unter dem durchschnittlichen Preis des Mitbewerbs angesetzt wird. Daraus folgen mehrere Vorteile: •• Die Verdrängung vorhandener unliebsamer Konkurrenz durch aggressives Pricing ist möglich, denn der Preis ist die wirksamste Wettbewerbswaffe. Der Markteintritt potenzieller Mitbewerber, die von parallelem Angebot nachhaltig abgeschreckt werden, kann auf diese Weise verhindert werden. Es kommt zur Erzielung großer Mengen mit der Folge der Kostendegression in Einkauf und Produktion. Es entsteht eine hohe Werbewirksamkeit durch Goodwill für und Sympathie mit dem Preisbrecher. Ein durchgängiges Niedrigpreisimage ist durch Abstrahlung des Diskontpreises einzelner Services auf alle Programmbestandteile erreichbar. Nachteile liegen vor allem in Folgendem: •• Es ist eine fehlende Eignung für Nischenmärkte gegeben, da dort Rationalisierungseffekte kaum zum Tragen kommen. Es kommt zu einem langsamen Rückfluss des eingesetzten Kapitals mit starker Mittelbindung und hohem Risiko. Das Programm hat geringeren Prestigewert, da das Ansehen des Anbieters oft mit dem wahrgenommenen Preisniveau steigt. Eine Negativwirkung des Niedrigpreisimages durch Suggestion mangelnder Qualität kann eintreten. Es besteht kein Spielraum nach unten mehr im Falle ökonomischer Probleme im Unternehmen. Mediumpreissetzung erfolgt auf dem konventionellen Niveau des Durchschnittspreises des Mitbewerbs. Die Vor- und Nachteile ergeben sich analog aus



5.  Gestaltung des Serviceentgelts97

den oben genannten. Darin liegt eine nicht geringe Gefahr der Profillosigkeit, es sei denn, sie wird mit ausgeprägtem Nebenleistungs-Wettbewerb verbunden. Wie sich die Preissetzung des eigenen Unternehmens relativ zum Mitbewerb darstellt, darüber gibt der Preisniveau-Koeffizient Auskunft (Quotient aus wertmäßigem Marktanteil zu mengenmäßigem Marktanteil). Ein Quotient > 1 bedeutet ein Prämienpreisniveau, ein Quotient  3–5 Jahre), sie bezieht sich auf die Gestaltung der Leistungspotenziale und wird vom Top-Management vorgenommen, die taktische Planung (1–3 / 5 Jahre), sie bezieht sich auf die Auslegung der so definierten Potenziale und wird vom Senior Management vorgenommen, sowie die operative Planung (