Relever les défis de la gestion des ressources humaines [4e édition. ed.] 9782896320974, 2896320970

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Sylvie St­Onge Sylvie Guerrero Victor Haines Jean­Pierre Brun

Relever les défs de la gestion des ressources humaines 4e édition

gaëtan morin éditeur CHENELIÈRE ÉDUCATION

Sylvie St-Onge Sylvie Guerrero Victor Haines Jean-Pierre Brun

Relever les défs de la gestion des ressources humaines 4e édition

gaëtan mor in éditeur CHENELIÈRE ÉDUCATION

Relever les défis de la gestion des ressources humaines 4e édition Sylvie St-Onge, Sylvie Guerrero, Victor Haines et Jean-Pierre Brun © 2013, 2009 Chenelière Éducation inc. © 2004, 1998 gaëtan morin éditeur ltée Conception éditoriale : Sylvain Ménard Édition : Julie Dagenais Coordination : Julie Garneau Révision linguistique : Jean-Pierre Leroux Correction d’épreuves : Danielle Maire Conception graphique : Marguerite Gouin Illustrations : Marie-Ève Tremblay (Colagène) Impression : TC Imprimeries Transcontinental

Œuvre de la couverture Artiste : Cynthia Bond Titre : Tectonic Date : 2011 Médium : Peinture à l’huile, techniques mixtes Ayant droit : © Cynthia Bond Cynthia Bond est une artiste peintre autodidacte née à Québec en 1986. Elle apprécie les arts dès son plus jeune âge. Au cours de ses études universitaires, elle se découvre une passion pour les arts visuels, et la peinture à l’huile est maintenant au cœur de ses champs d’intérêt. Elle peint pour l’expérimentation des techniques et l’étonnement. Elle privilégie les couleurs brutes, puisqu’elles laissent davantage de place à la spontanéité. Des couleurs vibrantes ceinturées de noir donnent du mouvement à ses compositions.

Sources iconographiques

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada Vedette principale au titre : Relever les défis de la gestion des ressources humaines 4e éd. Comprend des réf. bibliogr. et un index. ISBN 978-2-89632-097-4 1. Personnel – Direction. 2. Changement organisationnel. 3. Maind’œuvre – Planification. 4. Qualifications professionnelles. i. St-Onge, Sylvie. HF5549.R45 2013

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C2012-942347-5

gaëtan mor in éditeur CHENELIÈRE ÉDUCATION

5800, rue Saint-Denis, bureau 900 Montréal (Québec) H2S 3L5 Canada Téléphone : 514 273-1066 Télécopieur : 514 276-0324 ou 1 800 814-0324 [email protected]

TOUS DROITS RÉSERVÉS. Toute reproduction du présent ouvrage, en totalité ou en partie, par tous les moyens présentement connus ou à être découverts, est interdite sans l’autorisation préalable de Chenelière Éducation inc. Toute utilisation non expressément autorisée constitue une contrefaçon pouvant donner lieu à une poursuite en justice contre l’individu ou l’établissement qui effectue la reproduction non autorisée. ISBN 978-2-89632-097-4 Dépôt légal : 2e trimestre 2013 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada 1

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Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada (FLC) pour nos activités d’édition. Gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC.

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Le matériel complémentaire mis en ligne dans notre site Web est réservé aux résidants du Canada, et ce, à des fins d’enseignement uniquement.

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AvAnt-propos Nous sommes fers de vous présenter la quatrième édition de notre ouvrage Relever les défs de la gestion des ressources humaines, dont la première édition remonte à plus de 15 ans. Fruit d’un travail d’équipe, cette cuvée 2013 s’inscrit dans une volonté d’amélioration continue et présente de nombreux atouts.

Un ouvrage original, conçu par une équipe d’auteurs venant de diérentes universités Cet ouvrage a le mérite d’être « original » en ce sens qu’il ne constitue ni une adaptation, ni une traduction d’un livre en langue étrangère. Pour la rédaction de cette édition, nous avons eu le plaisir de collaborer avec Jean-Pierre Brun de l’Université Laval à Québec, qui prend ainsi la relève de Michel Audet, proesseur au sein de cette même institution, à qui nous souhaitons de bien relever les défs de sa nouvelle carrière en politique. Notre équipe est ainsi toujours ormée de quatre auteurs qui enseignent dans autant d’universités, soit HEC Montréal, l’Université du Québec à Montréal, l’Université de Montréal et l’Université Laval.

Douze chapitres couvrant de manière pertinente, intéressante et synthétique les défs et les activités clés de la GRH Cette quatrième édition se subdivise en 12 chapitres abordant chacun un volet important de la gestion des ressources humaines. La taille et la structure de cette nouvelle édition sont donc paraitement adaptées à un cours d’introduction à la GRH comportant 12 séances, ce qui est réquent. Touteois, s’il le désire et selon son contexte, un enseignant peut couvrir moins de chapitres et consacrer deux séances à un ou des chapitres jugés plus exigeants. Chapitre 1

Miser sur la gestion des ressources humaines

Chapitre 2

La planifcation des ressources humaines

Chapitre 3

Organiser le travail et gérer le changement

Chapitre 4

Le recrutement, la sélection et l’accueil

Chapitre 5

La ormation et le développement des compétences

Chapitre 6

Gérer la perormance

Chapitre 7

La gestion des carrières

Chapitre 8

Gérer la rémunération

Chapitre 9

Les relations du travail

Chapitre 10

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

Chapitre 11

La gestion de la diversité

Chapitre 12

Évaluer la gestion des ressources humaines

Chaque chapitre bénéfcie de réérences à jour et de nombreux exemples des sujets traités. Le livre aborde ainsi des thèmes d’actualité tels que la conciliation travail-amille, le vieillissement de la main-d’œuvre, les valeurs de la nouvelle génération, la diversité du personnel, les accommodements raisonnables, le déf de l’attraction et de la fdélisation du personnel, la délocalisation du travail, la gestion des employés expatriés, la

IV AvAnt-propos

solvabilité des régimes de retraite, le coût croissant des avantages sociaux, l’attraction des talents, les communautés de pratique, l’éthique et la bonne gouvernance, la santé et le bien-être, le harcèlement psychologique, l’inormatisation de la GRH, la soustraitance de la GRH, le télétravail, les incidences du Web et des réseaux sociaux sur la GRH, la gestion inormatisée des ressources humaines ou la mondialisation du marché du travail.

La clarifcation du partage des rôles et des responsabilités La gestion des ressources humaines s’avère une responsabilité partagée par divers acteurs au sein des organisations, ce qui rend constants les risques d’incompréhension mutuelle et de confits. Il importe alors de pouvoir situer les diérents points de vue ou perspectives et, surtout, de bien les comprendre. C’est la raison pour laquelle chaque chapitre de cette nouvelle édition rend compte d’emblée du partage des responsabilités en matière de telle ou telle activité de GRH. On y distingue ce qui relève du législateur (en raison des lois), des dirigeants (en raison de leurs valeurs et de leur stratégie d’aaires), des gestionnaires et des superviseurs (en raison de leur autorité hiérarchique), des proessionnels des ressources humaines (en raison de leur expertise), des syndicats (en raison de leur devoir de représentation) et des employés (en raison de leurs droits, de leurs obligations et de leurs attentes). Comme nous insistons sur le partage des responsabilités, ce livre vous ore une perspective non pas spécialisée, mais générale et variée de la GRH. En eet, cet ouvrage ne traite pas en détail de tous les outils ou techniques que les experts en ressources humaines peuvent gérer, puisque ceux-ci ont déjà l’objet d’ouvrages beaucoup plus spécialisés portant, par exemple, sur la sélection, la ormation, les relations de travail ou la rémunération. Il ne se limite pas non plus à décrire les habiletés et les compétences attendues des gestionnaires, lesquelles ont également l’objet de nombreux ouvrages spécialisés en matière de supervision.

La présentation des particularités du secteur public, des milieux syndiqués et de la gestion à l’international Tous les chapitres de cette quatrième édition se terminent par une section qui examine les particularités de la gestion des ressources humaines dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international. Compte tenu du poids du secteur public dans l’économie de nombreux pays, de la orte présence syndicale dans plusieurs secteurs d’activité et de la mondialisation croissante des aaires, ces clins d’œil contextuels répondront aux attentes de beaucoup de lecteurs.

Des rubriques plus variées et dynamiques Tous les chapitres de cet ouvrage comptent des rubriques variées telles que celles-ci : Regard sur la pratique : on y trouve des extraits d’articles relatant des aits réels et actuels qui permettent de créer des liens entre théorie et pratique. • Le coin de la loi : on y indique brièvement une ou des lois liées au sujet du chapitre. • Parole d’expert : on y laisse la parole aux experts en GRH, qu’il s’agisse des praticiens, des consultants ou des universitaires. • Une théorie d’intérêt : on y présente succinctement une théorie importante mais souvent peu connue qui peut permettre de comprendre la matière abordée. •

AvAnt-propos

Un contenu clair, accessible, structuré et facilitant l’apprentissage Ce livre, maintenant oert sous un ormat numérique ou papier, propose 12 chapitres ayant une structure standardisée et un contenu organisé, acilement repérable grâce au jeu des couleurs. On distingue quatre grandes sections : • Le début de chapitre comporte une énumération des principaux dés à relever relativement au thème abordé, les objectis d’apprentissage qui sont visés par le chapitre, une mise en situation et des dénitions utiles. Deux rubriques qui traitent de l’importance de l’activité de GRH aisant l’objet du chapitre de même que du partage des responsabilités en la matière complètent cette première section du chapitre. • Le corps du chapitre s’attarde pour sa part au « comment aire », c’est-à-dire aux pratiques, aux processus et aux outils. Le texte est appuyé par les diverses rubriques précédemment décrites et, en marge, par des dénitions de mots clés et des adresses de sites Web d’intérêt en lien avec les contenus. • Le retour sur le chapitre explore d’abord les particularités de l’activité de GRH en question selon qu’elle s’exerce dans le secteur public, dans les milieux syndiqués ou à l’international. On y trouve aussi une synthèse de toutes les conditions qui permettent de mener à son succès. • Chaque chapitre se termine par un certain nombre d’exercices à réaliser an de tester ses connaissances, de valider ses acquis, de développer son sens critique et de tester ses aptitudes proessionnelles en matière de GRH. Ainsi, tous les chapitres proposent une dizaine de questions de révision, des questions de discussion, des incidents critiques et un cas. La rubrique « Pour aller plus loin » permettra aux plus curieux d’en apprendre davantage. Cette section inclut des suggestions de livres, de sites Web et le « coin de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) », qui ore des suggestions de courtes vidéos que les enseignants et les étudiants apprécieront assurément. Enn, toujours dans un souci de avoriser l’apprentissage du lecteur et d’adapter le contenu de l’ouvrage au public visé, cette édition comporte de nombreux tableaux, gures et encadrés, et nous avons choisi d’aborder les contenus dans un langage simple et accessible, ce qui nous semble la açon la mieux à même d’expliquer et de démystier les ondements théoriques, les principes, les concepts, les processus, les pratiques et les techniques en matière de gestion des ressources humaines.

Un abondant matériel Web clés en main pour les enseignants Cette quatrième édition prend enn la orme d’un concept « clés en main », puisqu’elle propose aux enseignants qui l’utilisent un vaste choix de matériel pédagogique disponible en ligne au http://mabibliotheque.cheneliere.ca. Les contenus oerts comprennent notamment : • douze présentations PowerPoint ; • les réponses aux questions de révision de n de chapitre ; • des éléments de réfexion permettant d’alimenter les conversations amorcées par les questions de discussion ; • les réponses aux incidents critiques et au cas de chaque chapitre ; • des quiz interactis pour chaque chapitre ; • les cas et les incidents supplémentaires ainsi que leur solutionnaire ; • des exemples de plans de cours ; • les vidéos du coin de l’Ordre ; • une liste de sites Web d’intérêt ; • un livre numérique ; • les tableaux et les gures du manuel en ormat JPEG.

V

remerciements Cet ouvrage est le ruit d’un eort collecti qui va bien au-delà du travail eectué par ses quatre auteurs. D’abord, il nous aut souligner le proessionnalisme et la patience du personnel de notre maison d’édition. Cette contribution de qualité a su se plier à des délais serrés. Félicitations et encore merci à tous. Nous remercions également la direction de chacun de nos établissements universitaires (HEC Montréal, Université du Québec à Montréal, Université de Montréal et Université Laval), ainsi que le personnel de nos départements et services respectis qui nous ont appuyés de diverses açons dans l’élaboration de cette quatrième édition. Nous exprimons aussi notre reconnaissance aux organismes qui ont fnancé nos recherches, de même qu’aux associations proessionnelles et scientifques dont nous sommes membres, puisque le contenu de ce livre découle en partie de nos travaux et de nos engagements proessionnels. Nous tenons à remercier ensuite les nombreux proesseurs et chargés de cours qui ont émis des commentaires et des suggestions quant au contenu et à la orme de la précédente édition, dont Catherine Beaudry, de l’UQAR, Jacques Besner, de l’UQAM et HEC Montréal, Martin Blais, de l’Université Laval, Éric Chamberland, de l’UQAC de l’Université Laval, Michel Fortier, de l’UQAR, Émilie Genin, de l’Université de Montréal, Diane Gabrielle Tremblay, de TÉLUQ, et Roger Zaoré, de l’UQAR. Cette quatrième édition devrait démontrer que nous avons été à l’écoute de leurs besoins. Mille mercis aussi aux étudiants et aux gestionnaires que nous avons rencontrés au fl du temps. Leurs commentaires et leurs réactions à nos propos nous ont permis d’améliorer la qualité et la pertinence de nos écrits. Nous souhaitons également exprimer notre vive reconnaissance à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, qui a approuvé la publication de plusieurs articles tirés de sa revue Effectif et nous a permis d’héberger de nombreux et pertinents documents vidéo qui viendront assurément enrichir les cours des proesseurs. De même, nous remercions le Centre de cas de HEC Montréal, qui a consenti à la publication de certains cas présentés dans cet ouvrage, ainsi que toutes les personnes de HEC Montréal comme de l’Université du Québec à Montréal qui ont collaboré à la rédaction de ces cas, soit Mario Giroux, Virginie Hamel, Denis Morin, Lucie Morin, Annabelle Paquet-Gagnon et Michel Séguin. Nous remercions aussi spécialement Catherine Rousseau pour son aide lors de la rédaction du matériel complémentaire et de certains chapitres. Enfn, nous tenons à remercier nos amilles respectives, qui ont souvent dû composer avec notre absence et notre passion pour notre travail. Nous espérons que ce livre vous donnera le goût de comprendre l’utilité et l’importance de la gestion des ressources humaines. Bonne lecture ! Sylvie St-Onge Sylvie Guerrero Victor Haines Jean-Pierre Brun

cArActéristiques de l’ouvrAge Chaque chapitre de ce volume propose de nombreuses composantes favorisant un apprentissage structuré et stimulant :

Au début du chapitre Objectis d’apprentissage Ils précisent les connaissances et les habiletés que le chapitre permet d’acquérir.

Objectifs d’apprentissage

Chapitre

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Comprendre le processus d’attraction des employés. Savoir choisir parmi divers moyens de recrutement celui qui correspond le mieux à une situation donnée. Savoir choisir parmi plusieurs outils de sélection les outils les plus adaptés au contexte de l’entreprise et au poste à pourvoir. Être en mesure d’identier les composantes d’un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. Comprendre comment se orme le contrat psychologique qui s’établit entre le nouvel employé et l’employeur.

LE RECRUTEMENT, LA SÉLECTION ET L’ACCUEIL Mise en situation Défnitions L’importance de gérer le recrutement, la sélection et l’accueil Le partage des responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil 4.1 Le positionnement de l’employeur 4.1.1 La marque d’employeur 4.1.2 L’employeur de choix 4.1.3 L’adéquation entre l’individu et l’organisation 4.2 La détermination des critères de sélection 4.2.1 L’analyse de l’emploi 4.2.2 La description de poste 4.2.3 Le prol de compétences et autres caractéristiques 4.2.4 Les critères de sélection 4.3 Le recrutement 4.3.1 Le recrutement interne 4.3.2 Le recrutement externe 4.3.3 Le choix d’une méthode de recrutement 4.4 La sélection 4.4.1 La présélection 4.4.2 L’entrevue de sélection 4.4.3 Les tests de sélection 4.4.4 La vérication des réérences 4.4.5 La décision d’embauche 4.4.6 L’examen médical 4.5 L’accueil 4.5.1 La première journée 4.5.2 Le programme d’accueil La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil à l’international Les conditions de succès du recrutement, de la sélection et de l’accueil Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

Un sommaire détaillé donne une idée d’ensemble des thèmes abordés et permet de se amiliariser en un clin d’œil avec le contenu du chapitre.

Principaux défis à relever en matière de recrutement, de sélection et d’accueil l

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Se démarquer des autres employeurs à l’aide d’une image d’employeur claire et attrayante. Rendre plus efcace le processus de recrutement interne et externe. Dénir les bons critères de sélection en onction des exigences des emplois. Adopter des outils de sélection pertinents pour éviter les erreurs dans le choix des candidats. Favoriser l’embauche de personnes talentueuses qui sauront contribuer au bon onctionnement de l’organisation. Intégrer avec succès les employés pour avoriser leur adaptation et pour leur donner envie de rester dans l’organisation.

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n traitant du recrutement, de la sélection et de l’accueil, ce chapitre expose les éléments essentiels du processus de dotation, soit les diérentes activités de gestion dont le but est de ournir à une organisation le personnel dont elle a besoin. La première partie du chapitre est consacrée au recrutement, qui permet à l’organisation de se constituer un réservoir de candidats qualiés. La deuxième partie aborde la sélection du personnel, tandis que la troisième partie décrit les interventions qui ont suite à l’embauche. Le processus de dotation que nous examinons s’inscrit dans le dé de l’acquisition et du développement des compétences. En lien avec ce dé, une décision ondamentale s’impose : acquérir les talents à l’extérieur de l’entreprise ou bien miser surtout sur la ormation et le développement des compétences à l’interne. L’organisation qui privilégie le recrutement externe, parois dans la cour de ses concurrents, emprunte la première voie. Celle qui investit une part importante de sa masse salariale dans la ormation et qui avorise les cheminements de carrière à l’interne emprunte la seconde voie. Dans ce chapitre, il est surtout question de l’acquisition de compétences à l’externe, tandis que le chapitre 5 traite de la ormation et du développement des compétences et le chapitre 7, de la gestion des carrières.

Principaux défs à relever Ils constituent les défs que l’étudiant pourra relever après sa lecture du chapitre.

VIII cArActéristiques de l’ouvrAge 120 CHAPITRE 4

Mise en situation Tirée de aits réels, elle permet un premier contact éclairé et éclairant avec la thématique développée.

MISE EN SITUATION

Une batterie de tests ! Certains candidats énumèrent en entrevue la longue liste de leurs compétences, mais quand vient le temps de les utiliser dans le cadre de leur emploi, c’est une tout autre histoire...

comme si elle était réelle. Un représentant devra tenter de vendre un trombone à l’intervieweur, ou de calmer au (vrai) téléphone un (faux) client hargneux, etc.

Pour éviter de se faire leurrer par ces beaux parleurs, un nombre croissant d’employeurs échaudés inclut une batterie de tests dans le processus d’entrevue. Si cette éventualité vous effraie, n’hésitez pas à demander à la personne qui vous convoquera à l’entrevue si celle-ci comportera un ou plusieurs des types de tests suivants, puis exercez-vous en passant par les nombreux tests gratuits disponibles sur le Web.

Le test in-basket, ou panier de gestion, est aussi très prisé pour les postes en gestion. Le cobaye est installé dans un bureau avec ordinateur, agenda, papier, crayon, etc. Parfois, il dispose même des services d’une adjointe. Bref, il est plongé dans la situation d’un gestionnaire qui reviendrait au bureau après, disons, deux semaines de vacances. On lui remet alors, dans le fameux panier, une pile de dossiers (messages téléphoniques, notes, lettres, etc.), puis il doit déterminer ceux qu’il traitera en premier, et de quelle façon il le fera, et ceux qu’il déléguera, et à qui, etc.

Connaissances linguistiques Comme ceux utilisés à l’école, les tests écrits peuvent prendre la forme de phrases à corriger ou à compléter, avec ou sans choix de réponses. Vous pourriez aussi devoir rédiger, réviser ou traduire un texte en entier. Pour tester votre capacité à parler une langue seconde, l’intervieweur aura parfois recours à une conversation simulée, en personne ou par téléphone. Connaissances informatiques Plusieurs employeurs et toutes les agences de placement ont recours aux tests d’informatique. Vous pourriez devoir recréer un document selon un modèle prédéfini ou répondre à un questionnaire écrit ou informatisé concernant certaines fonctions, parfois à l’aide du logiciel en question, parfois par cœur. Connaissances propres à la profession

Tests psychométriques Les tests psychométriques, conçus par des spécialistes en psychologie du travail et réservés habituellement aux postes cadres et professionnels, permettent d’évaluer notamment l’intelligence émotionnelle ainsi que les capacités de raisonnement et de communication. Exemple de question relative à la compréhension verbale : « Thermomètre est à température comme horloge est à... » Exemple (simpliste) de question Le recrutement, la sélection et l’accueil 121 relative à la représentation spatiale : « Dessinez le triangle dans la forme où il devrait apparaître au numéro 4 : 1- 2- 3- 4-... » Exemple de question relative à la logique numérique : « Si 30 = A * (A + 1), Le recrutement, la sélection et l’accueil 121 alors A =... »

Évaluations médicales — résistance à l’effort —

se faire hara-kiri professionnellement, mais sachez

Puisque l’employeur souvent de toutes dépistagelesdecrée drogues tout de même qu’en regard de la loi, il est discutable Tests de personnalité pièces pour chaque poste à pourvoir, les tests de de refuser unplus candidat la base de ces motifs, tests contiennent souvent de 100sur quescoûts aux avantages sociauxCes augmentant connaissancesLeurs propres à lareliés profession sont difficiles que vosparfois aptitudes avec choixpourvu de réponses, très pour sur- le poste à pourvoir à pratiquer. Par deexemple, façon vertigineuse, un conseiller en lescommunientreprises tions investissent Évaluationsdevoir médicales un — résistance à l’effortprenantes — se faire hara-kiri professionnellement, sachez comme n’en soient pas affectées.siEnune fimais n de compte, : « Comment réagiriez-vous cation pourrait plan commude plus encréer plus dans lesde tests de ce genre. On veut dépistage de drogues tout même qu’en regard la loi, il joint est discutable voiture rouge depuis troisde jours devant lagarée consommation d’un seul de cannabis peut nication ; un comptable, déceler s’assurer que vousdes neerreurs prenezglissées aucun médicament oudeétait de refuser candidat sur laplusieurs base de jours, ces motifs, ? »être « un Que ressentez-vous lorsqu’un dans des états fireliés nanciers etc. nuiresociaux détectée après l’idéal est de drogue pouvant à votreaugmentant travail,votre querésidence votre Leurs coûts aux; avantages inconnu vous sourit ? » aptitudes etc. Comme pourvu que vos pourplusieurs poste àde pourvoir pratiquer l’abstinence enlepériode recherche d’emcondition physique est appropriée au poste, et ainsi de en façon vertigineuse, les entreprises investissent Mises situation questions évaluent un même trait de personnaaffectées. En fin de compte, comme deplus suite. Il est refuser sans soient ploipas active... de plus en dans lesimpossible tests de cede genre. On ces veuttests n’en lité, afinla que l’évaluationd’un puisse déterminer si Ce type de test est fort populaire, puisqu’il permet consommation seul joint de cannabis peut s’assurer que vous ne prenez aucun médicament ou vos réponses sont honnêtes et convergentes, la d’analyser les attitudes en plus des compétences. être détectée après plusieurs jours, l’idéalpour estenfi den obtenir un drogueest pouvant nuire àsoumet votre une travail, votre Source : MÉTRO. « Emploi-Formation », 29que février 2012, p. 20, extrait de L’entrevue d’embauche : toutes les astuces meilleure façon de réussir consiste à être... Le principe simple : on vous situation OUI !, Québec,est Septembre éditeur,au www.monemploi.com/ma_formation/entrevue-emploi/question-obtenir-oui-ndash-les-tests-8689.html pratiquer l’abstinence en période de recherche d’emcondition physique appropriée poste, et ainsi hypothétique,(Page puisconsultée on vousledemande d’y faire face soi-même. 28 novembre 2012).

de suite. Il est impossible de refuser ces tests sans

ploi active...

Source : MÉTRO. « Emploi-Formation », 29 février 2012, p. 20, extrait de L’entrevue d’embauche : toutes les astuces pour enfin obtenir un OUI !, Québec, Septembre éditeur, www.monemploi.com/ma_formation/entrevue-emploi/question-obtenir-oui-ndash-les-tests-8689.html DÉFINITIONS (Page consultée le 28 novembre 2012).

Le recrutement, la sélection et l’accueil sont des étapes outils de sélection devrait donc être réalisé en onction 4 du processus de dotation grâce auquel l’organisation 122 desCHAPITRE caractéristiques recherchées chez le candidat, et peut renouveler ses ressources humaines. Le recrutevarier selon les emplois et les responsabilités visées. DÉFINITIONS ment désigne l’activité qui permet d’attirer des canL’accueil désigne l’ensemble des actions qui sont didats de qualité. Iletenl’accueil résultesont une des listeétapes des personnes menées ain de aciliter laréalisé compréhension la sélection outils de sélection devrait donc être en onction Humaines_ch04.indd Le 120 recrutement, 12/04/13 de 12:36la PMpart l’individu qui se dans unde poste qui qui seront assez rapidement opérationnelles dans leurs qui sont susceptibles s’intéresser à un poste. du nouvel employé detrouve son poste et l’organisation. du processus de dotation grâce de auquel l’organisation desLacaractéristiques recherchées chez le candidat, et ne lui convient nouveaux rôles. Ces activités qui acilitent l’adaptation pas ou qui n’adhère pas à la culture de son organisation Cette d’entrée ondamentale, car elle donne sélection ensuite à choisir les bonnes varier per- selon peut renouveler sesconsiste ressources humaines. Le recrutelesétape emplois et lesest responsabilités visées. à de nouvelles exigences peuvent aussi avoir pour eet seral’ensemble aussi malheureux que de celui qui l’a embauché. sonnes dans cequi réservoir candidats. açonL’accueil plus l’occasion à la nouvelle comparer ses atment désigne l’activité permetded’attirer des De candésigne desrecrue actions qui sont de contrôler le roulement du personnel, qui est typil’ensemble des étapes etmenées des tentes la réalité du quotidien, dedemieux circonscrire didats deprécise, qualité. elle Il enconcerne résulte une liste des personnes ain deavec aciliter la compréhension la part Enn, les activités qui marquent l’étape de l’accueil perquement élevé au cours des premiers mois suivant qui permettent aux recruteurs de choisir cancontours son rôle et de d’entrevoir les possibilités qui sont outils susceptibles de s’intéresser à un poste. La le du nouvellesemployé dede son poste l’organisation. mettent à l’organisation de compter sur des personnes l’embauche. qui semble adapté au poste à pourvoir d’évolution ou d’investissement moyen terme dans Cette étape d’entrée est ondamentale, caràelle donne sélectiondidat consiste ensuiteleà plus choisir les bonnes perl’organisation. et aux autres exigences de l’entreprise. Le choixl’occasion des sonnes dans ce réservoir de candidats. De açon plus à la nouvelle recrue de comparer ses atL’importance précise, elle concerne l’ensemble des étapes et des tentes avec la réalité du quotidien, de mieux circonscrirede gérer le recrutement, la sélection et l’accueil outils qui permettent aux recruteurs de choisir le canles contours de son rôle et d’entrevoir possibilités Pourles l’organisation Pour les personnes DEauGÉRER LE RECRUTEMENT, LAd’investissement SÉLECTION àET L’ACCUEIL didat quiL’IMPORTANCE semble le plus adapté poste à pourvoir d’évolution ou moyen terme dans Gagner la « guerre des talents ». Connaître les postes et leurs exigences. l’organisation. et aux autres exigences de l’entreprise. Le choix des Est-ce un hasard si les organisations qui ont la meilleure Le recrutement, en particulier, engage l’organisation dans réservoir de candidats qui répondent aux Se retrouver dans un poste qui correspond à leurs perormance de la planète accordent une très grande la difcile Avoir tâcheaccès de seà un constituer un réservoir de candidats besoins de l’organisation. capacités. importance au à laRECRUTEMENT, sélection et à l’accueilLA ? SÉLECTION qualiés. À cet ET égard, il aut reconnaître que certaines L’IMPORTANCE DErecrutement, GÉRER LE L’ACCUEIL Réduireréussissent les coûts associés aux mauvaises décisions Travailler dans une organisation qui a une culture organisations mieux que d’autres et se Dans un contexte de « guerre des talents », ont-elles d’embauche. correspondant à leurs valeurs. donnent ainsi un avantage considérable. Pensons à choix que d’investirqui dans activités et lesLe méEst-ce un d’autre hasard si les organisations ontles la meilleure recrutement, en particulier, engage l’organisation dans thodes leur permettront tirertrès leurgrande épingle dulajeu ? cile Google, reçoit annuellement centaines de perormance de qui la planète accordentdeune dif tâche dequi se constituer un réservoir de candidats Avoir les meilleurs talents duplusieurs secteur d’activité. Comprendre leur rôle dans l’organisation. de candidatures. Sa capacité importance au recrutement, à la sélection et à l’accueil ? qualiés. milliers À cet égard, il aut reconnaître que d’attraction certaines lui perRenforcer la culture organisationnelle. organisations qui ont une bonne»,perormance Ressentir moins de stress associé à la maîtrise d’un nouveau met deréussissent maintenir unmieux ratio deque sélection très bas, c’est-à-dire organisations d’autres et se Dans un Les contexte de « guerre des talents ont-elles reconnaissent, par ailleurs, queles lesactivités coûts associés à l’embauche rôle. trèsFavoriser sélective en embauchant moins de la rétention du personnel. donnent d’être ainsi un avantage considérable. Pensons à 1 % des d’autre choix que d’investir dans et les méd’une main-d’œuvredequi neleur répond pas du auxjeu attentes sont qui candidats disponibles. Ce aisant, cette entreprise thodes qui leur permettront tirer épingle ? Google, reçoit annuellement plusieurs centaines de est en généralement plus élevés que ceux associés à l’améliorade choisir meilleurs talents de milliers demesure candidatures. Sa les capacité d’attraction luison per-industrie. tion desqui eorts de recrutement, de sélection et d’accueil Les organisations ont une bonne perormance reconmet de maintenir un ratio de sélection très bas, c’est-à-dire ou d’intégration. mauvaise est néaste à La sélection permet à l’organisation de choisir le candidat EN MATIÈRE DE RECRUTEMENT, naissent, par ailleurs, que lesUne coûts associésembauche à l’embauche LE PARTAGE DES RESPONSABILITÉS d’être très sélective en embauchant moins de 1 % des l’organisation, personne recrutée, déçue,sont peut décider plus qualiéCequi pourra nonentreprise répondre aux d’une main-d’œuvre quietnelarépond pas aux attentes candidatsledisponibles. aisant, cette est en DE SÉLECTION ETseulement D’ACCUEIL de partir être que renvoyée parce que son prol ne corresposte à talents pourvoir, aussi contribuer au généralement plusou élevés ceux associés à l’amélioramesure deexigences choisir lesdu meilleurs demais son industrie. pond aux exigencesde de sélection son poste.et Led’accueil ait de bien choisir bon onctionnement de son équipe et de sonrepose organisation des e ortspas de recrutement, Tandis que le succès des organisations de plus en des personnes et les besoins de leur service. Dans certains le candidat donc desembauche répercussions nancières tion. Une décision de sélection impose une ou d’intégration. Uneamauvaise est néaste à etLahusélection permet àsur l’organisation de choisir le candidat cas, selon les circonstances, ces acteurs internes eront plusmauvaise l’acquisition et le développement de compétences, charge importante à l’organisation, tandis qu’une bonne maines tant pour les nouveaux employés que pour l’organisation, et la personne recrutée, déçue, peut décider le plus qualié qui nondé seulement répondre aux appel à un consultant externe qui saura mettre son excetpourra imposant devrait interpeller toute personne qui l’employeur. peut avoriser son essor. Mentionnons que de partir ou être renvoyée parce que son prol ne corresexigencesdécision du poste à pourvoir, mais aussi contribuer au pertise au prot de l’organisation. Comme en témoigne peut contribuer à l’amélioration du recrutement, de la sélecpond pas aux exigences de son poste. Le ait de bien choisir bon onctionnement équipe et de sonàorganisale tableau suivant, les employés et les syndicats peuvent tion etde deson l’accueil. Il appartient chacun de trouver sa açon le candidat a donc des répercussions nancières et hution. Une mauvaise décisionàde sélection qui impose une aussi assumer des responsabilités dans leur sphère d’inde participer ce processus permet à l’organisation de charge importante à l’organisation, tandis qu’une bonne talents. maines tant pour les nouveaux employés que pour fuence qui sont essentielles aux étapes du recrutement, se renouveler avec l’arrivée de nouveaux l’employeur. décision peut avoriser son essor. Mentionnons que de la sélection ou de l’accueil. Enn, dans bien des sociéBien que les proessionnels des ressources humaines tés, le gouvernement se donne pour mission de promousoient au cœur de l’action, d’autres acteurs peuvent voir l’équité en matière d’emploi et de combattre la s’engager dans ce processus. Les cadres et les gestiondiscrimination. Le recrutement, la sélection et l’accueil naires qui participent au recrutement, à la sélection et à s’opèrent donc dans un cadre légal qui impose aux emHumaines_ch04.indd 121 ployeurs un certain nombre de balises et de limites. l’accueil s’assurent de la correspondance entre les12/04/13 prols12:36 PM

La rubrique Défnitions dégage dès le départ les principaux thèmes et concepts qui seront développés en cours de chapitre.

La rubrique L’importance de… permet de cerner la pertinence de l’étude de l’activité de GRH dont il est question dans le chapitre.

La rubrique Le partage des responsabilités permet de distinguer pour chaque activité de GRH ce qui relève des diférents acteurs, et donc de clarier le rôle de chacun d’eux.

Les responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil Humaines_ch04.indd 121

Proposer un cadre qui favorise l’équité en matière d’emploi. 12/04/13 12:36 PM

4.2.1

L’analyse de l’emploi

L’analyse de l’emploi permet de recueillir de l’information sur les activités, les tâches, Analyse de l’emploi les devoirs et les responsabilités propres à chaque poste, de même que sur les éléments Ensemble d’activités qui permettent Le recrutement, la sélection et l’accueil liés au contexte de l’emploi : les équipements utilisés, les conditions de travail exisde recueillir de l’information sur les activités et les tâches d’un poste et tantes, etc. Bien que l’analyse de l’emploi serve d’assise à la rémunération, à la qui reposent sur l’utilisation d’une formation et à l’évaluation de la performance, nous discutons ici son utilisation pour méthode déterminée (par exemple, le processus de dotation. ’observation des employés dans eur travail). Pour analyser un emploi, il est souhaitable de recourir à un processus systématique

inicienne ou rières devrait ait de mettre ntion du per-

135

Audecours du chapitre collecte de l’information. Il existe plusieurs outils ou méthodes de collecte de l’information sur les emplois, lesquels figurent dans le tableau 4.3.

Figure 4.1

126 CHAPITRE 4

Les tableaux, fgures et encadrés apportent des éléments d’inormation, acilitent la compréhension de certains contenus ou illustrent des aspects particuliers de la matière.

De l’analyse de l’emploi aux critères de sélection La marque d’employeur de SAS Institute repose sur la liberté, l’esprit d’équipe, les Analyse de l’emploi loisirs et la famille, alors que celle de Microsoft se fonde sur la richesse, l’innovation, le dynamisme et les longues heures de travail. Selon leurs marques d’employeur, chaque entreprise attire des candidats dont les valeurs sont cohérentes avec sa culture organisationnelle (Carrig et Wright, 2006). À l’étape du recrutement, il importe donc de bien communiquer la marque d’employeur pour attirer les profi ls de candidats qui correspondent à l’identité de l’organisation.

er au recrutee le recours à ur assurer la comme polits ne peuvent ournent alors

Le recrutement, la sélection et l’accueil 129

Description de poste

4.1.2

http://ceplb03.hewitt.com/ bestemployers/canada/ rench/ Les Employeurs de choix

L’employeur de choix

Tableau 4.3

Les avantages et les inconvénients des méthodes d’analyse de l’emploi

Au Canada, la fi rme Aon Hewitt produit un classement annuelLedes employeurs de et l’accueil 123 recrutement, la sélection choix, selon la taille de l’organisation. Le Défi Employeurs Inspirants, organisé par Méthode Profil de compétences l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, Towers Watson et le journal et autres caractéristiques Analyse de documents Les Affaires, est également très connu. Aux États-Unis, la liste des 100 meilleurs existants employeurs est publiée annuellement dans la revue Fortune.

Les responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil (suite)

L’organisation qui et fait bonnela fi gure àd’attraction. l’un ou l’autre de ces concours se donne une Concevoir appliquer stratégie visibilité et un avantage de recrutement non négligeables. Le message que reçoit le Déterminer les moyens de recrutement interne et externe. chercheur d’emploi est queCritères l’employeur de choix se soucie du mieux-être de ses reswww. de Préparer le processus de sélection. sélection defemployeursinspirants. sources humaines et offre des conditions avantageuses. Il comprend aussi que Observation Professionnels des Recueillir et trier les candidatures, concevoir les outils de sélection. com ressources humaines l’employeur de choix lui propose un milieu de travail propice à l’engagement et à la Veiller à la bonne utilisation des outils de sélection et au respect des droits de la personne. mobilisation. Le Déf Employeurs Inspirants

Mettre en place les activités d’accueil (programme de formation, rédaction d’un manuel de l’employé,

transparente ostes s’inscrit la plupart du

www.money.cnn.com/ magazines/ortune/bestcompanies Consultants Les 100 meilleurs employeurs

évaluation des nouveaux etc.). Une entreprise comme Google,employés, qui mise sur un esprit décontracté, véhicule, par une série de symboles, une image qui lui permet de se démarquer de ses concurrents — le Participer au recrutement. plus célèbre de ces symboles étant le lunch gratuit, offert dans Le tous les bureaux de recrutement, la sélection Faire passer des tests de sélection. Entrevue et l’accueil 127 Google, partout à travers le monde. De tels symboles améliorent le positionnement Procéder aux vérifications des références.

Avantages

Inconvénients

• Elle est rapide. • Elle permet de disposer d’une base que l’on peut adapter.

• Elle est rarement adaptée à chacun des postes.

• Elle est effectuée par un observateur extérieur plus neutre et objectif que les titulaires du poste. • Elle est rapide dans le cas des tâches simples et répétitives.

• Elle est peu pertinente pour les tâches difficilement observables. • Elle constitue un long processus lorsque le poste est complexe. • Elle requiert la présence d’un observateur, laquelle peut être mal perçue.

• Elle permet de collecter des renseignements sur les tâches et le contexte de l’emploi. • Elle permet de partager divers points de vue sur le poste lorsque l’entrevue se mène en groupe.

• Elle représente un long processus. • Elle est parfois empreinte d’un manque d’objectivité de la part des personnes interrogées.

Le recrutement, la sélection et l’accueil 129

Négocier les clauses relatives aux promotions internes. Participer à l’accueil et à l’intégration des nouveaux membres.

de l’entreprise Syndicats en le matérialisant, mais ils doivent être cohérents avec l’image et les

valeurs ded’expert l’organisation. Parole

h04.indd 128

leau interne, 4.3 ment e l’entreprise Méthode ployé de s’ins et de poser e de documents s peut se faire ts une annonce ême à l’occaent d’afficher nnaires et de ation les kiosques mer leurs em-

cArActéristiques de l’ouvrAge

• IlPM est rapide en plus d’être facile à consulter 12/04/13 12:37

Questionnaire

Rester à l’affût des possibilités de mobilité interne. La marque d’employeur et les médias sociaux Proposer des candidats externes. Employés Participer au comité de sélection. Les médias sociaux orcent les entreprises à se préressources humaines doivent s’assurer qu’il existe un CHAPITRE 4 L’adéquation entre l’individu Prise de notes par les titulaires les nouveaux employés leur prêter assistance. et l’organisation se réfère à la compatibilité leset ce qu’elle of occuper de leur image. « LesAccueillir inormations voyalienetentre ce que la marqueentre permet re

par un grand nombre de personnes.

• Il énumère souvent de nombreux thèmes, ce qui limite la quantité d’informations recueillies.

• Elle permet de répertorier les tâches au fur et à mesure. • Elle permet de quantifier facilement le temps passé à effectuer chacune des tâches.

4.1.3 L’adéquation entre l’individu et l’organisation • Elle requiert de la minutie et s’avère difficile à gérer. • Elle est négligée par les titulaires qui ne jugent pas le processus valable. caractéristiques l’individu et celles de l’organisation. La plupart temps, il est gent rapidement de dans les médias sociaux, et les en réalité en ce quidu a trait aux conditions de travail et toutefois question de et la ouvertes correspondance entre de la personne celles interactions réquentes permettent aux les valeurs aux possibilités de carrière.etLes jeunes travailleurs ne La marque d’employeur de SAS Institute repose sur la liberté, l’esprit d’équipe, les de l’organisation. l’indique le valeurs tableau études associent candidats de se aireComme leur propre idée des et4.2, les comptent pas sur les l’adéquation promesses, ils veulent appréloisirsà et la attitudes famille, alors que celle de Microsoft se fonde la richesse, l’innovation, individu-organisation des positives et leur al., sur 2003) de la marque de l’entreprise. Les proessionnels des au travail cier leur(Verquer emploi dès entrée et enàposte. » L’analyse documentaire consiste à baser son travail sur des documents existants. Ces le dynamisme et les pour longues heures de travail. Selon leurs marques d’employeur, des comportements qui sont critiques le bon fonctionnement de l’organisation chaque entreprise attire des candidats les«valeurs avec documents culture peuvent provenir soit de l’entreprise (organigrammes, descriptions de Source : Propos et de Jean-François VÉZINA, Randstad Professionnels, dans Canada dont NewsWire, L’évolutionsont du rôlecohérentes des RH – les défi s et lessa occasions (Hoffman Woehr, 2006). des professionnels des RHorganisationnelle d’aujourd’hui », Nouvelles(Carrig générales, et 10 octobre 2012. Wright, 2006). À l’étape du recrutement, il importe donc rédigées antérieurement), soit de descriptions dites « génériques ». Au Canada, postes www5.hrsdc.gc.ca Alors que les passent beaucoup de temps à se questionner sur leles poside bien communiquer la marque d’employeur pour attirer profi ls de candidats Au moment dedirigeants prendre une décision d’embauche, nombreuses sont les organisations la Classification nationale des professions (CNP) répartit plus de 40 000 appellations tionnement de leurs produits etentre services au regard diverses clientèles, correspondent à l’individu l’identité de Classifcation nationale qui s’intéressent àqui l’adéquation et l’organisation. lede poste, c’est-à-dire à la combien capacité d’emplois en 500 profils de groupes professionnels. Que ces documents viennent de de temps passent-ils à réfléchir à leur positionnement comme employeur ? Les des proessions de l’individu de répondre aux exigences techniques de l’emploi. Un employeur, par l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise, ils constituent un point de départ sur lequel organisations quiune ontpersonne une bonne performance comprennent l’importance de se exemple, cherche ayant une expertise en comptabilité pour pourvoir Regard sur la pratique s’appuyer pour recueillir une information plus précise, même s’ils ne peuvent en différencier. Ce positionnement se définit, d’une part, en fonction de la marque 4.1.2BienL’employeur de choix un poste de comptable. que son approche semble adéquate, elle s’avère incomaucun cas suffire à l’analyse d’un poste. d’employeur, c’est-à-dire en fonction de l’identité de l’organisation. Il peut aussi Google plète, carrécolte elle ne tient tous pas lescompte lauriers des ! valeurs de la personne et de leur correspondance Au Canada, la fi rme de Aon Hewitt produit un classement annuel des employeurs de s’exprimer en fonction du classement au palmarès des d’équipe, employeurs avec la culture organisationnelle. Et si cel’organisation comptable valorise le travail le choix, selonou la taille de l’organisation. Défi Employeurs organisé En commerce-management en ingénierie, révèleLeaussi l’attractivité Inspirants, de certains secteurs Quepar l’observation soit effectuée par un analyste ou par voie électronique (vidéo, enrede choix. soutien interpersonnel et l’engagement social, alors que son milieu de travail met l’Ordre des conseillers humaines agréés, Towersingénieurs Watson et: le journal Google récolte tous les lauriers. Selon le «en Topressources 50 industriels pour les jeunes General gistrement, etc.), elle consiste à documenter le travail réel exécuté par le titulaire du l’accent sur les résultats, l’ambition et la concurrence ? Il en résultera probablement Lesplus Affaires, est également États-Unis, la liste 100 meilleurs des employeurs les attrayants du mondetrès », connu. ElectricAux prend deux places (6e), des Shell cinq (11e). ainsi que les conditions d’exercice de ce travail, et ce, sans idées préconçues. http://ceplb03.hewitt.com/ poste des attitudes négatives et une mise à jour de son curriculum vitæ. bestemployers/canada/ employeurs publiée annuellement la revue Fortune. étude réalisée auprès de 144 000est jeunes et publiée Pourdans les rançaises, L’Oréal se classe 12e chez les méthode renseigne sur les activités liées au travail pendant une période donnée Cette rench/ par Universum, Google est grand étudiants en des commerce-management, LVMH se Le recrutement doit donc aussigagnant adopterpour pourlaprincipe d’attirer personnes qui (une journée, une semaine ou un mois) et s’avère particulièrement pertinente pour L’organisation qui bonne figure à l’un oue l’autre de ces concours se donne une Les Employeurs de choix quatrième année consécutive. […] Le fait classement situe la 25 place. Levaleurs coin de la loi adhèrent aux et à la mission de l’organisation. Enàmisant sur la communicales emplois simples ou ceux dont les tâches peuvent être décrites par un observateur visibilité et un avantage de recrutement non négligeables. Le message que reçoit le tion de la marque d’employeur, l’initiative du recrutement atteindra plus facilement extérieur (poste de conducteur de chariot, d’élévateur, de cuisinier dans un Centre chercheur d’emploi est»,que l’employeur se soucie resSource : Extrait deLa « Google, employeur préféré deset jeunes Le Monde, « la Éducation »,de 27 choix septembre 2012, p. 17.du mieux-être de ses www. Charte des droits libertés de personne du Québec cette cible. Ainsi, dans la section « Carrières » de son site Internet, l’employeur gagnerait sources humaines et offre des conditions avantageuses. Il comprend aussi defemployeursinspirants. de que la petite enfance). à communiquer de façon claire les valeurs qui animent son organisation. Les photos En vertu de la Charte des droits et libertés de del’utilisation d’un moyen pour pallier com l’employeur de choix lui propose un milieu travail propice à l’engagement et àce la handicap. et les vidéoclips saurontduaussi transmettre de précieuses indications surdes les experts, valeurs les principales contraintes Québec, il est interdit de procéDe l’avis mobilisation. Le Déf Employeurs Inspirants la personne L’entrevue est souvent dirigée par un consultant interne (un membre de la direction et les normes l’organisation. l’étape de la sélection, les questions de l’entrevue derde à toute forme deÀdiscrimination fondée sur que la Charte présente en matière de sélection des ressources humaines) ou externe. Elle s’adresse à un individu (le titulaire de l’emploi) pourront être formulées de façon à juger de l’adéquation l’individu et l’organila race, la couleur, le comme sexe, laGoogle, grossesse, ont traitdécontracté, aux droits fondamentaux Une entreprise qui l’orienmiseentre sur un esprit véhicule, par des unecandidats www.money.cnn.com/ ou à un groupe (plusieurs titulaires et superviseurs d’un même emploi), et elle est en sation. Il est également deune favoriser l’embauche de façon tation sexuelle, l’état civil, l’âge dans la dedestagiaires etseàdémarquer l’interdiction discrimination série depossible symboles, image(sauf qui lui permet de de sesàlaconcurrents — leen emploi magazines/ortune/bestgénéral structurée companies mesureplus prévue par de la loi), la religion,étant les convic(Denis offert et al., 2011). S’ajoutent à ces éléments célèbre ces symboles le lunch gratuit, dans tous les bureaux de 12/04/13les12:36 PMautour de l’information et des thèmes requis pour décrire l’emploi. Humaines_ch04.indd 126 Son principal atout réside dans la collecte d’une information riche et exprimant le point politiques, la langue, l’origine ethnique dispositions relativesleà positionnement la protection des renseiLes 100 meilleurs employeurs tions Google, partout à travers le monde. De tels symboles améliorent de vue des employés. L’entrevue s’avère d’une grande utilité quand les renseignements ou nationale, la condition sociale, le handicap ou gnements personnels. Tableau 4.2 Les conséquences positives d’une meilleure adéquation individu-organisation 126

Les avantages et les inconvénients des méthodes d’analyse de l’emploi 4.1

Le positionnement de l’employeur Avantages

Inconvénients

La rubrique Regard sur la pratique

• Elle est rapide. • Elle permet de disposer d’une base que l’on peut adapter.

• Elle est rarement adaptéeOn à chacun desdes postes. y trouve extraits d’articles relatant

des aits réels et actuels qui permettent de créer liens entre théorie et pratique. • Elle est peu pertinente pour les des tâches difficilement

• Elle est effectuée par un observateur extérieur plus neutre et objectif que les titulaires du poste. • Elle est rapide dans le cas des tâches simples et répétitives.

de possibilités ces égales de ue est également a plus utilisée candidatures, ont plus fortes onnaire entement des ue le système l propose une epropriées. notes par lesLe titulaires ersonnel sont s vis-à-vis de

observables. • Elle constitue un long processus lorsqueLelecoin postede estla loi La rubrique complexe. indique brièvement une ou des • Elle requiert la présence d’un observateur, laquelle peut lois liées au sujet du chapitre. être mal perçue.

• Elle permet de collecter des renseignements à recueillir sont nombreux ou quand il s’agit de confronter des points de vue. Comportements sur les tâchesAttitudes et le contexte de l’emploi. • Elle représente un long processus. Parole d’expert Le questionnaire, qui se présente la forme d’unParole formulaire d’expert que remplit le titulaire Lasous rubrique • Intention moindre de quitter l’organisation • Meilleure rétention du personnel du poste, permet de documenter la nature du travail accompli et ses conditions tableau 4.1, pages suivantes, expose ces dispositions législatives et leurs marque d’employeur et les médias sociaux •LaLe permet de partager divers points de • • Elle Amélioration de laaux satisfaction au travail • Amélioration de vue la performance auElle travail est parfois empreinte d’un manque d’objectivité de d’exercice. Facile à utiliser, leLa questionnaire permet de recueillir aux de l’information conséquences multiples en envers matière de sélection du personnel. parole y est laissée experts en • Mobilisation accrue qui se manifeste par des comportements de • Renforcement de l’engagement l’organisation Les médias sociaux orcent les entreprises à se préhumaines doivent s’assurer qu’il existe un d’un grand nombre de personnes dans des délais assez courts. C’est aussi une auprès sur le poste lorsque l’entrevueressources se participation mène en lala tâche part des personnes interrogées. forte en dehors de prescrite occuper de leur image. « Les inormations voyalien entre ce que laplus marque permet et ce qu’elle ofre méthode pertinente lorsqu’onGRH, veut actualiser une description de praticiens, poste existante. des qu’il s’agisse des gent rapidement dans les médias sociaux, et les en réalité en ce qui a trait aux conditions de travail et groupe. interactions réquentes et ouvertes permettent aux aux possibilités de carrière. Les jeunes travailleurs ne candidats de se aire leur propre idée des valeurs et

consultants ou des universitaires.

comptent pas sur les promesses, ils veulent appré-

Une théorieLesd’intérêt de l’entreprise. proessionnels des cier leur emploi dès leur entrée en poste. » •de Illa marque est rapide en plus d’être facile à consulter • Il énumère souvent de nombreux thèmes, ce qui limite LaJean-François théorieVÉZINA, de l’attraction-sélection-attrition Source : Propos de Randstad Professionnels, dans Canada NewsWire, « L’évolution du rôle des RH – les défis et les occasions unLadesgrand nombre de la quantité d’informations recueillies. des par professionnels RH d’aujourd’hui », Nouvelles générales, 10personnes. octobre 2012. théorie que l’on nomme « attraction-sélectionet les individus qui ne partagent pas les caracté-

Humaines_ch04.indd 123

12/04/13 12:36 PM

Humaines_ch04.indd 129

attrition » décrit un processus par lequel les indi-

ristiques de l’organisation vont éventuellement

La rubrique Une théorie d’intérêt présente

12/04/13 12:37 PM

vidus sont attirés vers des organisations qui leur celle-ci. Cela fait en sorte que les personnes • Elle permet de répertorier les tâchesquitter au fur théorie importante mais ressemblent, les organisations embauchent des au service d’une organisation ont souvent des ca• Elle requiert de la minutiesuccinctement et s’avère difficileune à gérer. Regard sur la pratique personnes qui ont des caractéristiques communes ractéristiques et des comportements similaires. et à mesure. souvent peu connue quilepeut permettre de Google récolte tous librement les lauriers ! Source : Traduit de SCHNEIDER, B. « The people make the place », Personnel Psychology, vol. 40, p. 437-453. • 1987, Elle est négligée par les titulaires qui ne jugent pas •En Elle permet de quantifi er facilement commerce-management ou en ingénierie, révèle aussile l’attractivité de certains secteurs comprendre la matière abordée. processus Google récolte tous les lauriers. Selon le « Top 50 industriels pour les jeunes ingénieurs : General valable. passé effectuer chacune destemps employeurs les plus à attrayants du monde », Electricdes prendtâches. deux places (6 ), Shell cinq (11 ). e

étude réalisée auprès de 144 000 jeunes et publiée par Universum, Google est grand gagnant pour la quatrième année consécutive. […] Le classement

Humaines_ch04.indd 127

e

Pour les rançaises, L’Oréal se classe 12e chez les étudiants en commerce-management, LVMH se situe à la 25e place.

12/04/13 12:36 PM

Système d’information Défnitions et glossaire yse documentaire consiste à baser son travail sur des documents existants. Ces de gestion des ressources Certains termes clés sont ments peuvent provenir soit de l’entreprise (organigrammes, descriptions de humaines ou SIRH stème de réfédéfnis en marge».etAu se Canada, rédigées antérieurement), soit de descriptions dites « génériques Ensemble de ressources technsifi superviseur également dans cation nationale des professions répartitretrouvent plus de 40 000 appellations nologiques (essentiellement(CNP) des certains ois en 500cas, profi lslogiciels de groupes professionnels. Que ces documents viennent un glossaire général en fn de ou des progiciels) qui me. eur Certaines ou de l’extérieur de l’entreprise, unvolume. point de départ sur lequel permettent de recueillir, deils trier,constituent de syer ressources d’analyser et de difuser des plus précise, même s’ils ne peuvent en pour recueillir une information ns le suffi réservoir inormations aux ressources cas re à l’analyse d’unrelatives poste. Source : Extrait de « Google, employeur préféré des jeunes », Le Monde, « Éducation », 27 septembre 2012, p. 17.

Humaines_ch04.indd 126

12/04/13 12:36 PM

humaines.

observation soit effectuée par un analyste ou par voie électronique (vidéo, enrement, etc.), elle consiste à documenter le travail réel exécuté par le titulaire du ainsi que les conditions d’exercice de ce travail, et ce, sans idées préconçues.

www5.hrsdc.gc.ca Classifcation nationale des proessions

Adresses Internet Placées en marge, elles suggèrent des sites d’intérêt en lien avec le contenu et l’activité de GRH à l’étude.

IX

Le contrat psychologique Le contrat psychologique assimile « les croyances

relation d’échange. Cela permettra au nouvel em-

individuelles concernantsusceptibles les termes de de satisaire l’échange ployé de mieux saisir laqui nature exacte des attentesde la sélection de caractéristiques les attentes et les chartes s’appliquent au moment de l’ouvrAge X cArActéristiques existant entre l’employé et son entreprise » réciproques quibien défcomprendre nissent sa relation d’emploi. et de les principes de leur application. des employés. (Rousseau, 1995). La relation d’emploi s’appaIl comprendra mieux notamment quelle contri- ait souvent Notons également que l’accès à la ormation rente Mentionnons ainsi à une en relation l’étape bution estpartie attendue de lui et quelledes rétribution n que d’échange. les syndicats Àsont vigilants quant des préoccupations syndicats.il La ormation, de l’accueil, il est donc très important de prépeut attendre en retour. Il se era une meilleure au respect des principes de non-discrimination et ils l’assistance proessionnelle (coaching) et l’accompagneciser les modalitéslade cette relation d’échange. d’accès idéeàde lament progression de carrière possible et du encouragées encouragent mise en place de programmes sur le terrain sont autant d’activités L’employeur exprimer clairement les obligadegré d’autonomie qu’il aura la réalisation l’égalitédoit en matière d’emploi. Un recruteur qui travaille par les syndicats et quidans devraient être privilégiées dans tions et promesses quiests’inscrivent cette les delois son travail. enles milieu syndiqué donc tenudans de connaître les milieux syndiqués.

À la fn du chapitre

LA GESTION DU RECRUTEMENT, DE LA SÉLECTION ET DE L’ACCUEIL À L’INTERNATIONAL LA GESTION DU RECRUTEMENT, DE LA SÉLECTION ET DE L’ACCUEIL DANS LE SECTEUR ET multinationales LES MILIEUXpeuvent SYNDIQUÉS LesPUBLIC organisations aire appel à mesure de bien s’adapter à des la cultures à Le recrutement, sélectiondi et érentes l’accueil et155 trois approches de recrutement pour combler leurs

des açons de aire autres. La sélection de personnel pour

la promotion des bonnes conditions de travail qui les La gestion du recrutement, la sélection besoins en ressourcesde humaines dans leurs opérations une aectation à l’international pourrait donc se réaliser caractérisent. Il ne reste qu’à les présenter sous la orme et de l’accueil dans leLasecteur à l’étranger. premièrepublic approche consiste à avoriser sur la base de critères comme l’ouverture d’esprit, la

La rubrique Dans le secteur public et les milieux syndiqués permet de traiter spéciquement des particularités de l’activité de GRH dont il est question.

d’une image d’employeur attrayante. l’expatriation des personnes du pays capacité communiquer, le respect, la résistance au Le secteur public a souventsusceptibles des règles etde des procédures de caractéristiques satisaire lesd’origine attentes versetleles chartes qui de s’appliquent au moment de la sélection hôte.beaucoup Ainsi, unesur entreprise multinationale dontetlede bien stress, la tolérance l’ambiguïté, le sens de l’initiative et très claires. Onpays y insiste l’impartialité de comprendre les àprincipes de leur application. des employés. social est à Vancouver pourrait procéder surtout l’intelligence qui désigne les qualités Laà l’expagestion recrutement, de sélection même que sur siège le comportement responsable et proesNotonsdu également que l’accèsculturelle, à lala ormation ait souvent triationen denlason personnel vers sesdans unités production nécessaires au onctionnement dans nouvel environque les syndicats sont vigilants sionnel.Mentionnons Le recrutement, sélection et l’accueil le dequant partie des préoccupations des syndicats. Laun ormation, et de l’accueil dans les milieux syndiqués en Chine. La deuxième approche consiste à avoriser nement interculturel (Cerdin, 2012). au respect des principes de non-discrimination et ils proessionnelle (coaching) etpar l’accompagnesecteur public doivent donc se aire en onction de ces Dans lesl’assistance milieux syndiqués, les règles édictées une l’expatriation de place personnel travaillant pour cette encouragent la mise en programmes d’accès à multimentconventions sur le terraincollectives sont autant d’activités impératis. Le traitement équitable etdeobjecti des perou plusieurs encadrent lesencouragées pro-s’avère un enjeu L’adaptation de la amille à l’international nationale ailleurs dans le monde vers le pays hôte. La l’égalité en matière d’emploi. Un recruteur qui travaille par les syndicats et qui devraient être privilégiées dans sonnes s’avère ainsi une priorité incontournable. Il ne cessus de dotation. Ainsi, si un achage de deux crucial. Sans le soutien deinterne sa amille, l’expatriation risque entreprise multinationale, avec son en milieu syndiqué est le donc tenupublic de connaître lessiège lois social les milieux syndiqués. serait donc pas même acceptable dans secteur d’accormois est obligatoire avant de passer au recrutement de se traduire par un échec. Voilà pourquoi la amille peut à Vancouver, pourrait, selon cette approche, aire appel der un poste à une personne en échange d’un appui l’entreprise tenuedans de respecter la procédure aussisera s’inscrire le processus de dotation des aecà certaines personnes clés de ses opérationsexterne, aux Étatspolitique. même sien certains gestionnaires pourraient souhaiter tations l’étranger. Les membres de agir la amille peuvent Unis pour DU œuvrer dans ses unités deDE production LA GESTION RECRUTEMENT, LA SÉLECTION ETàDE L’ACCUEIL avec plus d’empressement. Lorsqu’elle procède au recru- ou obtenir des participer à des rencontres d’inormation Chine. En la troisième L’achage des postes dansn,leselon secteur public se approche, ait géné- la même mulÀ L’INTERNATIONAL renseignements autrement sur le système scolaire, le tement externe, la sécurité d’emploi, couplée à des avantinationale pourrait appeltenu aux de personnes du pays ralement à l’interne en premier lieu.aire Compte la logement ou lesce possibilités d’emplois dans tages sociaux pour qui estcultures de la caisse de le lieu hôte. Elle embaucherait alors des gestionnaires organisations multinationales peuvent aire mesuregénéreux de bien s’adapter à des diérentes et à d’aecgrandeLes taille des organisations du secteur public, les appel à chinois tation. Le processus de des sélection peut aussipour se aire en retraite des notamment, l’attrait emplois dans pour diriger ses opérations pour en Chine. trois de approches recrutement combler açons deaugmente aire autres. La sélection de personnel possibilités mobilité de à l’interne sont souvent très leurs considérant l’épineuse question la carrière du conjoint. les milieux besoins en ressources humaines dans leurs opérations unesyndiqués. aectation à l’international pourraitdedonc se réaliser nombreuses. SiCompte le poste ne peut pas être pourvu par une tenu de la orte croissance l’expatriation, En somme, mêmecomme si les entreprises rechignent à l’étranger. La première approche consiste àdeavoriser sur la base critères l’ouverture d’esprit, àlas’immis38deCHAPITRE 1 personne se trouvant déjà dans l’organisation, on demandent En tant dans le secteur public quela dans les cer dans la vie privée des amilles, les entreprises plusieurs multinationales l’expatriation desentreprises personnes du pays d’originesevers lecontrepartie, capacité de communiquer, le respect, résistance audoivent procède, danscomment un deuxième temps seulement, à unexpatriés. milieux syndiqués, les règles traditionnellement incluses e ectuer la sélection de leurs À cet tenir compte du conjoint et des enants dans lesetaectapays hôte. Ainsi, une entreprise multinationale dont le stress, la tolérance à l’ambiguïté, le sens de l’initiative recrutement Pour assurer lapourrait transparence laàque dans les conventions collectives sontLes strictes et les en-qualités égard, experts s’entendent pour et dire la compétions à l’international. répercussions du travail à siège externe. social estles à Vancouver procéder l’expasurtout l’intelligence culturelle, qui désigne QUESTIONS DEconjoint RÉVISION légitimité du processus, la onction publique recrute sonune a tence technique nevers suf t pas. Pour réussir ectation étant l’expatrié, le gendrent des l’étranger processus de importantes recrutement quienvirontriation de son personnel ses unités de production nécessaires au onctionnement dans pour unlents nouvel à l’international, la personne doit aussi avoirpeuvent de ortes etinterculturel leurs les organisations ontnissez la responsabilité personnel par concours. Notons aussi que aire perdre deenants, bons candidats dans un contexte 1 Dé et distinguez les concepts suivants : gestion des ressources humaines, en uniquement Chine. La deuxième approche consiste à avoriser nement (Cerdin, 2012). onction « ressources humaines » et service des ressources humaines. capacités relationnelles. Dedans même, elle multidoit en de les accompagner dans ce projet. le message de recrutement pour destravaillant postes la oncde être concurrence élevée entre les organisations. Touteois, l’expatriation de personnel pour cette L’adaptation de la amille l’international tion publique souligne souvent mission sociale, quihôte.les syndiquées ontà d’excellents atouts surun 2s’avère nationale ailleurs dans lesamonde vers le pays Laorganisations En quoi la enjeu GRH se distingue-t-elle de la gestion des autres onctions (telles que Sans le soutien de sa candidats amille, l’expatriation risque nances, le marketing et la production) dans les entreprises ? lesquelscrucial. miser pour attirer de bons : lesles avanest de même contribuer à bâtirmultinationale, la société de avec demain. Les social entreprise son siège LES CONDITIONS DE SUCCÈS DUtages RECRUTEMENT, LArègles SÉLECTION de se traduire parDE un échec. Voilà pourquoi la amille peut sociaux et la présence de claires sont autant organisations du secteur public aussi aire à Vancouver, pourrait, selonpeuvent cette approche, aire appel 3 Pourquoi aut-il accorder de l’attention à la GRH ? aussi s’inscrire dans le processus de dotation des aecET personnes DE L’ACCUEIL à certaines clés de ses opérations aux ÉtatsQuellespeuvent sont les responsabilités respectives de l’État, des dirigeants, des cadres tations à l’étranger. Les membres de la 4amille Unis pour œuvrer dans ses unités de production en hiérarchiques, des proessionnels des ressources humaines, des syndicats et des Les conditions de succès du recrutement, de la sélection simplement de remplacer un instrument dedes sélection participer à des rencontres d’inormation ou obtenir Chine. Enn, selon la troisième approche, la même mulemployés en matière de GRH ? et de l’accueil sont nombreuses et nous en avons souligné coûteux par un autre moins tout aussi renseignements autrement sur le coûteux systèmeetscolaire, le valide. tinationale pourrait aire appel aux personnes du pays 5aurait un certain nombre dans ce chapitre. L’encadré de la page Distinguez, enecmatière de GRH, les perspectives scientique, psychologique, légale, Dans d’autres cas, l’employeur à revoir logement ou les possibilités d’emplois dans le lieuintérêt d’a hôte. Elle embaucherait alors des gestionnaires chinois syndicale, économique, contingente ou stratégique et de la valeur ajoutée. suivante présente une synthèse de ces conditions. tation. Le processusdes de étapes sélection aussi sedeaire en l’ensemble dupeut processus sélection. La pour diriger ses opérations en Chine. Humaines_ch04.indd 154 12/04/13 12:37 regroupements PM 6 Pouvez-vous nommer deux proessionnels auxquels la GRH est considérant l’épineuse questionest de suivie la carrière du conjoint. décision d’embauche de l’étape de l’accueil En ce qui concerne le recrutement du personnel, qui se associée ? Compte tenu de la orte croissance de l’expatriation, En somme, même si les entreprises rechignent à s’immisdu nouvel employé. Malgré le ait que l’employé très déroule de plus en plus dans un contexte de guerre des cer dansproacti la vie privée des amilles, les entreprises doivent plusieurs entreprises multinationales se demandent 7 Quelles que compétences recherche-t-on chez les proessionnels des ressources réussira mieux son intégration l’employé talents, l’employeur doit analyser et revoir régulièrement humaines ?ectacomment eectuer la sélection de leurs expatriés. À cet tenir compte conjointil et enants dans les moinsdu proacti, nedes aut pas perdre dea vue les nomses pratiques d’attraction. La sélection du personnel égard, les experts s’entendent pour dire que la compétions à l’international. Les répercussions du sont travail à 8 Quels le contenu, l’importance et les conditions de succès du manuel de breuses actions que peut mettre en place l’employeur demande aussi un eort considérable et il est presque tence technique ne suft pas. Pour réussir une aectation l’étranger étant importantes pour l’expatrié, le conjoint l’employé ? toujours possible d’améliorer la situation. Parois, il s’agit pour l’aider à cette étape cruciale. à l’international, la personne doit aussi avoir de ortes et leurs enants, les organisations ont la responsabilité 9 Que sont les politiques de GRH ? Quelle est leur utilité et quelles sont les règles capacités relationnelles. De même, elle doit être en de les accompagner dans ce projet. à respecter pour qu’elles soient ecaces ?

La rubrique À l’international aborde la problématique traitée sous l’angle international.

La rubrique Les conditions de succès complète l’apport théorique en proposant une synthèse de toutes les conditions qui permettent de mener au succès de l’activité de GRH à l’étude dans le chapitre.

38 CHAPITRE 1

LES CONDITIONS DE SUCCÈS DU RECRUTEMENT, DE LA SÉLECTION ET DE L’ACCUEIL

10 Que dire de la tendance actuelle à l’impartition et à l’inormatisation de la GRH ?

Quels sont leurs atouts, leurs limites et leurs conditions de succès ? 11 Quelles sont les trois principales particularités de la GRH au sein des administrations QUESTIONS DE RÉVISION publiques ?

Les questions de révision simplement de remplacer un instrument 1 Dé et les distinguez les concepts suivants des humaines, denissez sélection 12 Quelles sont principales particularités de la: gestion GRH dans lesressources milieux syndiqués ? onction « ressources humaines » et service des ressources humaines. coûteux par un autre moins coûteux et tout aussi valide. permettent à l’étudiant de tester 13 Quel est le contenu d’une convention collective ? Quels sont ses atouts ? En quoi 2 En quoi GRH secollective distingue-t-elle de la gestion des onctions (telles? que Dans d’autres cas, l’employeur aurait intérêt àlarevoir une convention se compare-t-elle avec leautres manuel de l’employé les nances, le marketing et la production) dans les entreprises ? et d’évaluer sa compréhension l’ensemble des étapes du processus de sélection. La 14 Quelles sont les principales conditions de succès de la GRH ? 3 Pourquoi aut-il accorder de l’attention à la GRH ? En ce qui concerne du personnel, se lesdécision d’embauche est suivie de l’étape de l’accueil dele recrutement la matière, tandis qui que du nouvel employé. Malgré le ait que4 l’employé Quelles sonttrès les responsabilités respectives de l’État, des dirigeants, des cadres déroule de plus en plus dans un contexte de guerre des hiérarchiques, des proessionnels des ressources humaines, des syndicats et des proacti réussira mieux son intégration que l’employé questions discussion talents, l’employeur doit analyser etde revoir régulièrement QUESTIONS DE DISCUSSION employés en matière de GRH ? moins proacti, il ne aut pas perdre de vue les nomses pratiques d’attraction. La sélection du personnel l’amènent à exercer sa réfexion 1 des conseillers humaines agréés Québec a connu aulégale, cours 5 L’Ordre Distinguez, en matière en de ressources GRH, les perspectives scientidu que, psychologique, breuses actions que peut mettre en place l’employeur demande aussi un eort considérable et il est presque des dernières années une croissance ou spectaculaire, de moins de 4 000 à syndicale, économique, contingente stratégiquepassant et de la valeur ajoutée. toujours possible d’améliorer la situation. Parois, il s’agit pour l’aider à cette étape cruciale. près de 9 000 membres. À quels acteurs externes doit-on attribuer ce et son sens critique. 6 Pouvez-vous nommer deux regroupements proessionnels auxquels la GRH est

Humaines_ch04.indd 155

12/04/13 12:37 PM

Les conditions de succès du recrutement, de la sélection et de l’accueil sont nombreuses et nous en avons souligné un certain nombre dans ce chapitre. L’encadré de la page suivante présente une synthèse de ces conditions.

phénomène ? associée ?

44 CHAPITRE 1

2 Les organisations subissent de plus en plus les efets de la mondialisation et doivent 7 se Quelles recherche-t-on chez les proessionnels des dénircompétences selon une perspective internationale. Quelles seront, auressources cours de la

Humaines_ch04.indd 155

trois premières, et ce, grâce aux eorts continus entrepris dès le début des années 1990. Ces eorts ont permis de limiter les problèmes de santé du personnel, de créer un climat de travail sain et stimulant et de s’assurer ainsi de l’engagement des employés qui voient Miser sur la gestion des ressources humaines 39 leur travail reconnu. Bre, on peut armer que la SAAQ a vraiment réussi, autant à l’externe que dans son organisation, à placer « la personne avant toute chose ».

INCIDENTS CRITIQUES ET CAS Questions

• Quelles conditions de succès la SAQ semble-t-elle respecter dans sa GRH ? 1 Incident critique • Commentez certains acteurs des environnements interne et externe qui infuencent de L’insatisfaction à l’égard du service des ressources humaines

Humaines_ch01.indd 38

manière particulière la GRH au sein de la SAAQ comme organisation. On observe plusieurs conits au sujet des rôles et des responsabilités entre les cadres des Source : Adapté de DES TROIS MAISONS,Deux L., et N.incidents OUELLET. « Reconnaissance et engagement à la SAAQ : la personne avant diérentes directions d’une organisation. illustrent bien cette situation.

humaines ?décennie, les principales répercussions de cette situation sur les rôles et prochaine les compétences des proessionnels des ressources humaines de même que sur les principales activités de GRH dans les organisations ? l’employé ?

8 Quels sont le contenu, l’importance et les conditions de succès du manuel de 12/04/13 12:37 PM

9 Que sont les politiques de GRH ? Quelle est leur utilité et quelles sont les règles

Les incidents à respecter pour qu’elles soient ecaces ? critiques et cas donnent 10 Que dire de la tendance actuelle à l’impartition et à l’inormatisation de la GRH ? à l’étudiant l’occasion d’appliquer les Quels sont leurs atouts, leurs limites et leurs conditions de succès ? apprises deau tester ses aptitudes 11 Quelles sont lesnotions trois principales particularités deet la GRH sein des administrations publiques ? proessionnelles en matière de GRH. 12 Quelles sont les principales particularités de la GRH dans les milieux syndiqués ?

12/04/13 3:07 PM

toute chose ! », Eecti, vol. 15, no 1, janvier-février-mars 2012.

Le premier incident a trait à la conception d’un sondage d’opinion devant être mené auprès des employés. Le vice-président au marketing estime qu’il devrait en être responsable, puisque les enquêtes relèvent de la compétence de sa direction, alors que le vice-président aux ressources humaines croit qu’il est tout à ait logique que le sondage soit conçu et POUR ALLER PLUS LOIN dirigé par les cadres de sa direction.

Lectures Le second incident a trait àsuggérées un groupe de cadres qui ont remis plus d’un mois après la date limite leurs évaluations des perormances remplies. Ces retardataires ont placé les proes• BROCKBANK, B., et D. ULRICH. « HR competencies that make a dierence », dans J. STOREY, sionnels des ressources humaines dans une position délicate ace à la direction parce qu’ils P. WRIGHT ULRICH (dir.), The Routledge Companion toet Strategic Human Resource ont entravé la planif cationet duD.coût des augmentations de salaire au mérite l’obtention des budgets enManagement, conséquence.Taylor & Francis inc., 2009. • CARRIG, K., et P.M. WRIGHT. Building Proft through Building People, Alexandria, Va., Society Vous êtes mandaté, à titre de conseiller externe, pour rencontrer un certain nombre de or Human Resource Management, 2006. cadres afn de poser un diagnostic et de aire des recommandations. Vos rencontres montrent que toutes les directions semblent avoir maille à partir avec le service des ressources • SILZER, R.F., et B. DOWELL. Strategy-driven Talent Management : A Leadership Imperative, humaines. La nature exacte desJossey-Bass, diérends varie d’une direction à l’autre, mais voici quelques San Francisco, 2010. extraits représentatis des commentaires exprimés : •

« Les proessionnels des ressources humaines s’ingèrent dans nos décisions de sélection du Sites Web personnel en nous imposant des étapes et des tests inutiles et coûteux qui prennent du temps. »• Guide des compétences de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés

•

www.portailrh.org/ormationcontinue/ormulaires/GuidedesCompetences.pd « Ils se prennent pour la “police” et interprètent les lois de açon trop prudente. »

•

« Ils sont obsédés parcanadien l’équité etdes lesassociations lois. On ne peut même plushumaines congédier ! » • Conseil en ressources

13 Quel est le contenu d’une convention collective ? Quels sont ses atouts ? En quoi

une convention collective se compare-t-elle avec le manuel de l’employé ?

La rubrique Pour aller plus loin ore la possibilité d’approondir ses connaissances en QUESTIONS DE DISCUSSION dressant une liste de livres, de sites Web ainsi 1 L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec a connu au cours des dernières années spectaculaire, passant de moins 4 000 à queunedecroissance vidéos de l’Ordre desdeconseillers en près de 9 000 membres. À quels acteurs externes doit-on attribuer ce phénomène ? ressources humaines agréés. 14 Quelles sont les principales conditions de succès de la GRH ?

2 Les organisations subissent de plus en plus les efets de la mondialisation et doivent

se dénir selon une perspective internationale. Quelles seront, au cours de la prochaine décennie, les principales répercussions de cette situation sur les rôles et les compétences des proessionnels des ressources humaines de même que sur les principales activités de GRH dans les organisations ?

tABle des mAtiÈres ca 1 miser sur lA gestion des ressources humAines

2

Mise en situation Défnitions

4 5

L’importance de la gestion des ressources humaines Le partage des responsabilités en matière de gestion des ressources humaines

6 7

1.1 l’év q  a  «  a » a caaa

11

1.2 la    a    va ajé

14

1.3 la aa  a    a : q  a 1.3.1 L’évolution historique de la proession 1.3.2 La présence de proessionnels des ressources humaines au sein des organisations 1.3.3 Les compétences des proessionnels des ressources humaines

17 18

1.4 l aa  ’aé  aè     a 1.4.1 L’autorité hiérarchique 1.4.2 L’autorité de conseil 1.4.3 L’autorité onctionnelle

20 21 21 21

1.5 l a  ’yé   q     a 1.5.1 Le manuel de l’employé : contenu, importance et conditions de succès 1.5.2 Les politiques de gestion des ressources humaines : importance et caractéristiques clés

24 24 25

1.6 l’a  ’aa  a    a

29

1.7 l è  éf  a    a à a ba   v

30

La gestion des ressources humaines dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion des ressources humaines à l’international Les conditions de succès de la gestion des ressources humaines Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

33 35 36 38 39 44

15 15

ca 2 lA plAniicAtion des ressources humAines

46

Mise en situation Défnitions L’importance de planifer les ressources humaines Le partage des responsabilités en matière de planifcation des ressources humaines

48 48 49 50

2.1 la afa   a  v ’aaa 2.1.1 L’adaptation à de nouvelles stratégies d’afaires 2.1.2 L’adaptation à l’évolution technologique

51 52 52

XII tABle des mAtiÈres

L’adaptation à la situation économique L’adaptation à la « guerre des talents » L’adaptation au vieillissement de la main-d’œuvre L’adaptation à la génération Y L’adaptation à la diversité de la main-d’œuvre

54 54 55 55 56

2.2 u è  pafa   a 2.2.1 La prévision des besoins en ressources humaines 2.2.2 La prévision de la disponibilité des ressources humaines 2.2.3 L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité

57 58 61 66

2.3 l  à   pa p    2.3.1 Les solutions à une pénurie quantitative de ressources humaines 2.3.2 Les solutions à une pénurie qualitative de ressources humaines 2.3.3 Les solutions à un surplus quantitati de ressources humaines 2.3.4 Les solutions à un surplus qualitati de ressources humaines

67 67 71 72 75

La planifcation des ressources humaines dans le secteur public et les milieux syndiqués La planifcation des ressources humaines à l’international Les conditions de succès de la planifcation des ressources humaines

76 77 78

Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

79 80 82

2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7

cap 3 orgAniser le trAvAil et gérer le chAngement

84

Mise en situation Défnitions L’importance d’organiser le travail et de gérer le changement Le partage des responsabilités en matière d’organisation du travail et de gestion du changement

86 87 87

3.1 l  ’aa  aa 3.1.1 Les structures mécaniste, organique, en réseau et matricielle 3.1.2 L’analyse et la réingénierie des processus d’afaires 3.1.3 La démarche de qualité totale 3.1.4 Les types d’équipes de travail 3.1.5 Les communautés de pratique ou d’experts 3.1.6 L’enrichissement et l’élargissement du travail

89 89 91 92 94 97 99

88

3.2 l’aa  p  aa 3.2.1 Élargir sa vision de l’harmonisation travail-vie personnelle 3.2.2 Le temps de travail 3.2.3 Le télétravail

99 100 101 104

3.3 l a  p 3.3.1 Les emplois typiques et atypiques

106 106

3.4 g  a 3.4.1 Les impacts du changement sur les personnes 3.4.2 La conduite du changement

106 108 108

tABle des mAtiÈres

L’organisation du travail et la gestion du changement dans le secteur public et les milieux syndiqués

111

L’organisation du travail et la gestion du changement à l’international Les conditions de succès de l’organisation du travail et de la gestion du changement Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

111 112 114 114 116

chap 4 le recrutement, lA sélection et l’Accueil

118

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer le recrutement, la sélection et l’accueil Le partage des responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil

122

4.1 l p  ’py 4.1.1 La marque d’employeur 4.1.2 L’employeur de choix 4.1.3 L’adéquation entre l’individu et l’organisation

123 125 126 127

4.2 la a  è   4.2.1 L’analyse de l’emploi 4.2.2 La description de poste 4.2.3 Le profl de compétences et autres caractéristiques 4.2.4 Les critères de sélection

128 128 130 132 133

4.3 l  4.3.1 Le recrutement interne 4.3.2 Le recrutement externe 4.3.3 Le choix d’une méthode de recrutement

134 135 136 140

4.4 la  4.4.1 La présélection 4.4.2 L’entrevue de sélection 4.4.3 Les tests de sélection 4.4.4 La vérifcation des réérences 4.4.5 La décision d’embauche 4.4.6 L’examen médical

141 143 144 146 150 150 151

4.5 l’a 4.5.1 La première journée 4.5.2 Le programme d’accueil

151 152 152

La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil à l’international Les conditions de succès du recrutement, de la sélection et de l’accueil Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

154 155 156 156 157 160

120 121 121

XIII

XIV tABle des mAtiÈres

cha 5 lA formAtion et le développement des compétences

162

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la ormation et le développement des compétences Le partage des responsabilités en matière de ormation et de développement des compétences

164 165 165

5.1 l a  b  a    5.1.1 L’importance du diagnostic des besoins 5.1.2 La nature des besoins 5.1.3 Les outils d’aide au diagnostic des besoins

168 168 169 171

5.2 l hx  h  a    5.2.1 Les objectifs de la formation 5.2.2 Des objectifs au choix de la méthode de formation 5.2.3 Méthodes de formation et transfert des apprentissages 5.2.4 Les méthodes de formation et de développement en vogue

173 173 174 176 177

5.3 l’aua  a a  u    5.3.1 L’évaluation des réactions 5.3.2 L’évaluation des connaissances 5.3.3 L’évaluation des comportements et des compétences 5.3.4 L’évaluation des résultats

180 180 181 182 182

La ormation et le développement des compétences dans le secteur public et les milieux syndiqués La ormation et le développement des compétences à l’international Les conditions de succès de la ormation et du développement des compétences Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas

184 184 185 186 187

Pour aller plus loin

189

167

cha 6 gérer lA performAnce

190

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la perormance Le partage des responsabilités en matière de gestion de la perormance

192 193 194 196

6.1 la a  a  ’qu   

197

6.2 l u   coaching  a a  ’qu   

198

6.3 l’aua  a a u 6.3.1 Les formulaires d’évaluation de la performance individuelle 6.3.2 Les critères d’évaluation de la performance individuelle

201 202 204

tABle des mAtiÈres

6.3.3 Les méthodes d’évaluation de la perormance individuelle 6.3.4 L’entretien d’évaluation de la perormance individuelle 6.3.5 La prise en compte des erreurs et du contexte dans l’évaluation de la perormance

207 213 213

6.4 la aa  a pfa 6.4.1 L’importance de la reconnaissance 6.4.2 Les ormes de reconnaissance

218 218 218

6.5 l’v a  a  u-pfa 6.5.1 La variété des cas de sous-perormance 6.5.2 L’approche disciplinaire dans les cas de sous-perormance 6.5.3 L’approche administrative dans les cas de sous-perormance

220 220 222 226

La gestion de la perormance dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la perormance à l’international Les conditions de succès d’un programme de gestion de la perormance Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

227 228 229 230 231 233

chap 7 lA gestion des cArriÈres

234

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer les carrières Le partage des responsabilités en matière de gestion des carrières

236 236 237 237

7.1 la   aè, à ’fa  b aa  vu 7.1.1 La planifcation des carrières 7.1.2 Les flières d’emplois et les flières proessionnelles 7.1.3 Les outils d’aide à la gestion individuelle des carrières

238 238 240 240

7.2 la pabé  ’vu a a   aè 7.2.1 Les nouvelles ormes de carrières 7.2.2 Les tactiques individuelles de gestion des carrières 7.2.3 Réussir sa carrière

244 244 245 246

7.3 la   aè  haqu yp ’pyé 7.3.1 La gestion des hauts potentiels et de la succession 7.3.2 La gestion des carrières des emmes 7.3.3 La gestion des carrières selon l’âge des employés

246 246 248 249

La gestion des carrières dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion des carrières à l’international Les conditions de succès de la gestion des carrières Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

251 252 253 254 254 257

XV

XVI tABle des mAtiÈres

chap 8 gérer lA rémunérAtion

258

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la rémunération Le partage des responsabilités en matière de gestion de la rémunération

260 260 261 262

8.1 l hx  pq  a

263

8.2 la  ’  aaa : f  a

265

8.3 l pp ’q h à a  ’  aaa 8.3.1 Le respect de l’équité externe par des enquêtes de rémunération 8.3.2 Le respect de l’équité interne par des évaluations d’emplois conormes à la Loi sur l’équité salariale 8.3.3 Le respect de l’équité individuelle par la gestion des échelles de salaires

266 267

8.4 l   a aab : yp  q ’ap

273

8.5 l   a ba  a pa  8.5.1 Le salaire au mérite 8.5.2 Les primes à la perormance individuelle 8.5.3 Les commissions et les primes du personnel de vente 8.5.4 Contextes particuliers et conditions de succès

274 274 275 276 276

8.6 l   a ba  a pa aa 8.6.1 Les régimes collectis de rémunération variable à court terme 8.6.2 Les programmes collectis de rémunération variable à long terme 8.6.3 Contextes particuliers et conditions de succès

277 278 278 282

8.7 la   aaa ax   afa 8.7.1 Les principaux avantages sociaux gérés par des employeurs 8.7.2 La gestion fexible des avantages sociaux 8.7.3 L’ore de gratications diverses

282 282 286 287

8.8 la    p  a 8.8.1 Les régimes agréés de retraite 8.8.2 Les régimes non agréés de retraite

288 288 288

La gestion de la rémunération dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la rémunération à l’international Les conditions de succès de la gestion de la rémunération Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

289 291 291 292 294 298

268 272

chap 9 les relAtions du trAvAil

300

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer les relations du travail Le partage des responsabilités en matière de relations du travail

302 303 303 305

tABle des mAtiÈres

9.1 l ya   f

307

9.2 la ah  yaa 9.2.1 Les motis poussant à la syndicalisation 9.2.2 L’accréditation des associations de salariés

309 310 311

9.3 la ga  9.3.1 Les étapes de la négociation collective 9.3.2 Les approches de négociation collective 9.3.3 Les arrêts de travail 9.3.4 La acilitation active de la négociation collective

314 315 318 319 322

9.4 la     aa 9.4.1 Les enjeux açonnant la convention collective 9.4.2 Le contenu de la convention collective 9.4.3 Les clauses de la convention collective

323 324 324 328

9.5 la   g af à ’aa  a   9.5.1 La procédure interne de règlement des gries 9.5.2 La médiation préarbitrale des gries 9.5.3 L’arbitrage des gries

330 331 332 332

9.6 l aaa aaya

334

Les relations du travail dans le secteur public et les milieux syndiqués Les relations du travail à l’international Les conditions de succès des relations du travail Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

335 336 336 338 339 343

cha 10 promouvoir lA sAnté, lA sécurité et le mieux-être Au trAvAil

344

Mise en situation Défnitions L’importance de promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail Le partage des responsabilités en matière de santé, de sécurité et de mieux-être au travail 10.1 la g  a a   a   aa 10.1.1 L’identifcation des risques 10.1.2 Quelques pratiques de gestion visant à contrer les problèmes contemporains de santé

346 346 347

10.2 la    a aa 10.2.1 La conciliation travail-vie personnelle 10.2.2 La promotion de la santé

361 362 363

La gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être à l’international Les conditions de succès de la gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

349 351 353 356

372 373 373 375 376 378

XVII

XVIII tABle des mAtiÈres

cap 11 lA gestion de lA diversité

380

Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la diversité Le partage des responsabilités en matière de gestion de la diversité

382 383 383 385

11.1 la p  a   a q  ’a  a

386

11.2 l’ba ’a  py   ya

386

11.3 l’ba a ’a aab

387

11.4 u    pq   aab à a  11.4.1 La valorisation sociétale des initiatives avorables à la diversité au travail 11.4.2 L’institutionnalisation de la valorisation de la diversité 11.4.3 Les activités de GRH acilitant l’établissement d’une culture inclusive

390 391 392 393

11.5 l paq ’a aab à ’ab ’   11.5.1 L’accessibilité du lieu de travail et l’aménagement du poste de travail 11.5.2 L’aménagement du temps et du lieu de travail 11.5.3 La gestion des congés, des vacances et des autres avantages 11.5.4 La gestion de pratiques avorables à la amille 11.5.5 Des pratiques d’accommodement ayant trait à la supervision quotidienne

394 395 396 396 398 398

La gestion de la diversité dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la diversité à l’international Les conditions de succès de la gestion de la diversité Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

400 401 401 403 404 406

cap 12 évAluer lA gestion des ressources humAines

408

Mise en situation Défnitions L’importance d’évaluer la gestion des ressources humaines Le partage des responsabilités en matière d’évaluation de la gestion des ressources humaines

410 410 411

12.1 l’aa  p      a 12.1.1 Les normes et les compétences proessionnelles 12.1.2 La satisaction à l’égard du service des ressources humaines 12.1.3 Le service des ressources humaines, un partenaire d’afaires

413 413 414 414

12.2 d paq  grh à ’fa aa

416

12.3 l   a  12.3.1 Le diagnostic des orces et des aiblesses de la GRH 12.3.2 Les sondages internes

417 417 419

412

tABle des mAtiÈres

12.4 l ého  baag xn 12.4.1 L’étalonnage et les réérentiels externes 12.4.2 Les prix, les labels et les normes de qualité en GRH 12.4.3 Les accréditations et les certifcations

420 420 421 421

12.5 l ého ’évauaon copab  fnancè 12.5.1 Les indicateurs de GRH 12.5.2 Les indicateurs de coûts 12.5.3 Les méthodes d’évaluation fnancière : l’approche coûts-bénéfces

422 423 424 424

L’évaluation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public et les milieux syndiqués L’évaluation de la gestion des ressources humaines à l’international Les conditions de succès de l’évaluation de la gestion des ressources humaines Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

427 427 427 428 428 431

GLOSSAIRE

432

BIBLIOGRAPHIE

437

INDEX

451

XIX

Chapitre 1

Miser sur la gestion des ressources huMaines Mise en situation Défnitions L’importance de la gestion des ressources humaines Le partage des responsabilités en matière de gestion des ressources humaines 1.1 l’év q    «  m »  c

Ppx é à v  mè     m Adopter une gestion proactive et prévisionnelle des ressources humaines en privilégiant une gestion des ressources humaines (GRH) adaptée aux caractéristiques de l’organisation. l Adapter l’organisation du travail et gérer les changements requis pour améliorer la valeur ajoutée de la GRH du point de vue de diverses parties prenantes. l Faire en sorte que la GRH permette à l’organisation d’attirer, de développer et de déliser les meilleurs talents an qu’ils soient la source d’un avantage concurrentiel. l Gérer les perormances, les carrières et la rémunération de manière à mobiliser les employés et à les motiver à atteindre des résultats alignés sur la stratégie d’afaires de l’organisation. l Amener toutes les parties prenantes à collaborer à la réalisation de la stratégie d’afaires, et ce, en respectant la diversité des personnes ainsi que leur santé et leur intégrité. l

1.2 l    m mm   v jé 1.3 l p      m : q  mp 1.3.1 L’évolution historique de la proession 1.3.2 La présence de proessionnels des ressources humaines au sein des organisations 1.3.3 Les compétences des proessionnels des ressources humaines 1.4 l p  ’é  mè     m 1.4.1 L’autorité hiérarchique 1.4.2 L’autorité de conseil 1.4.3 L’autorité onctionnelle 1.5 l m  ’mpyé   pq     m 1.5.1 Le manuel de l’employé : contenu, importance et conditions de succès 1.5.2 Les politiques de gestion des ressources humaines : importance et caractéristiques clés 1.6 l’mp  ’m      m 1.7 l mè  éf      m à  b   v La gestion des ressources humaines dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion des ressources humaines à l’international Les conditions de succès de la gestion des ressources humaines Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

objectifs d’apprentissage l

l

l

l

l

l

l

l

Prendre conscience de la place de la onction « ressources humaines » et de la GRH dans la réalisation de la stratégie de l’organisation. Décrire les rôles et les responsabilités de divers acteurs en matière de GRH. Comprendre l’évolution historique de la GRH et la proessionnalisation de cette onction au sein des organisations. Comprendre les rôles et les responsabilités ainsi que le pouvoir ou l’autorité que les proessionnels des ressources humaines doivent assumer pour relever les dés de la GRH. Comprendre l’utilité du manuel de l’employé et des politiques de GRH. Prendre conscience de l’importance croissante de l’impartition et de l’inormatisation de la GRH. Reconnaître les particularités de la GRH dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international. Déterminer les principales conditions de succès de la GRH.

D

ans un contexte de concurrence accrue, tant sur le marché des produits et des services que sur celui de l’emploi, il devient de plus en plus important de bien gérer le personnel de manière à attirer, à retenir et à développer les employés les plus talentueux tout en répondant aux attentes d’autres acteurs comme les actionnaires, les clients, les syndicats ou le législateur. En eet, il est démontré qu’une gestion efcace des ressources humaines s’avère de plus en plus la source d’un avantage concurrentiel et une valeur ajoutée pour les organisations. Par ailleurs, les environnements interne et externe des organisations changent et continueront de changer et de poser des dés, notamment en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Pensons au développement des technologies de l’inormation, à l’externalisation des activités, à la sous-traitance de gestion, à la diversication de la main-d’œuvre, à la mondialisation des aaires, aux attentes croissantes pour intégrer des concepts comme la responsabilité sociale, le développement durable, la gouvernance et l’éthique dans la gestion des rmes et des personnes. Ces changements entraînent des dés importants à l’égard de toutes les activités ou les pratiques de GRH (dotation, développement, rémunération, etc.). Dans ce chapitre, nous dénissons la GRH, traitons de son importance et présentons les acteurs responsables de sa qualité au sein des organisations. En eet, une des caractéristiques qui distinguent la GRH du marketing ou des nances tient au ait qu’elle est exercée par de nombreux intervenants dans les organisations, puisque tout cadre ayant au moins une personne à superviser ait de la GRH. Cette notion de responsabilité partagée en matière de GRH rend d’ailleurs la lecture de ce livre utile à toute personne, quels que soient ses onctions ou l’établissement où elle travaille. Ensuite, nous traitons de l’évolution historique de la GRH, des compétences attendues des proessionnels des ressources humaines ainsi que du partage de l’autorité en matière de GRH au sein des entreprises. De même, nous discutons de l’utilité du manuel de l’employé et des politiques de GRH que rédigent bien des organisations et des règles à respecter à cet égard. Puis, nous abordons le phénomène de l’impartition de la GRH rendu possible par le développement des technologies. Nous présentons un modèle intégrateur des chapitres de ce livre en les regroupant sous quatre grands dés de GRH. Finalement, nous examinons comment la GRH varie selon qu’elle est exercée dans des organisations de moindre taille, dans le secteur public, dans les milieux syndiqués ou à l’international, pour enn aborder les conditions qui assurent le succès de la GRH.

4 chaPitre 1

Mise en situation

Le rôle de la GRH à la Société des alcools du Québec : aller plus loin Fondée en 1921, la Société des alcools du Québec (SAQ) célébrait en 2011 ses 90 ans d’existence. Au l de ce siècle, cette société d’État a amélioré son ore de produits pour vendre aujourd’hui plus de 238 mil­ lions de bouteilles générant des bénéces nets cumulés de 4,345 milliards de dollars en cinq ans. Le secret de ce succès ? « Ce qui nous distingue, arme le président et che de la direction de l’entre­ prise depuis 2008, Philippe Duval, ce sont les gens, leur passion et la manière dont ils entrent en relation avec la clientèle. » Les ressources humaines ont d’ail­ leurs partie intégrante du plan stratégique de l’orga­ nisation. « La majorité des décisions prises au comité de direction sont en lien avec les ressources humaines, que ce soit la ormation, le rendement, la peror­ mance, la relève ou encore la gestion du changement. Nous pouvons avoir le plus beau plan stratégique qui soit, si nous ne parvenons pas à bien le aire comprendre à nos employés, nous n’irons nulle part. Cette capacité de mobiliser les troupes et d’aligner les actions dans les succursales sur le plan stratégique est la plus­value d’une équipe de proessionnels des ressources humaines. C’est ce qui en ait des leaders d’infuence majeurs », arme Philippe Duval. Le président n’hésite d’ailleurs pas à qualier de cru­ cial le rôle de l’équipe des ressources humaines. « Elle doit, dit­il, comprendre les enjeux d’aaires de l’en­ treprise, voire les anticiper pour recommander les bonnes stratégies qui permettront aux gestionnaires de mobiliser leurs troupes an de réaliser les objectis d’aaires. » Pour atteindre cette cible, la société a ait le choix d’intégrer, dans chacune de ses divisions, des partenaires d’aaires en matière de ressources humaines capables d’en saisir tous les tenants et aboutissants. « Cette compréhension ne des enjeux propres à chaque secteur d’activité nous a amenés à collaborer de açon importante à plusieurs pro­ grammes. Nous avons notamment travaillé de concert avec les ventes pour actualiser le service­conseil en succursale et orir un accompagnement personnalisé aux clients, axé sur l’écoute active de leurs besoins et sur la découverte », explique Madeleine Gagnon, vice­présidente aux ressources humaines. Relever le déf de la collaboration comme clé du succès Cette gestion proactive a aussi joué un rôle capital au cours des dernières années. Fortement médiatisé,

le confit de travail de 2004 avait laissé des séquelles, de l’aveu de Madeleine Gagnon. « Le rétablisse­ ment de relations de conance durables était primordial, dit­elle, et nous l’avons ait petit à petit, avec beaucoup d’eorts de part et d’autre. » Attablée avec ses syndicats, l’entreprise discute clientèle, études de marché, résultats, perormance et rappelle aux travailleurs les dés que représente le ait d’être une entreprise publique à vocation com­ merciale ainsi que les attentes du gouvernement et de la population. En 2008, la société d’État a signé les plus longues conventions collectives de son his­ toire, soit une entente de huit ans avec ses employés de magasin, de sept ans avec ses employés d’entre­ pôt et de cinq ans avec le personnel de bureau. Le dialogue établi en contexte de négociations teinte depuis les relations du travail. « Maintenant, arme la vice­présidente aux ressources humaines, les consultations sont plus nombreuses. Les syndicats ont participé à l’élaboration du plan stratégique et contribuent aux plans d’aaires annuels. Nous sommes capables de discuter des enjeux de l’entre­ prise. Nous sommes en mode écoute et nous nous laissons infuencer. » Pour Madeleine Gagnon, le ait que le président et che de la direction soit à la base un proessionnel de la GRH contribue largement au succès de l’aventure. « Je n’ai pas, dit­elle, à insister sur la pertinence de la communication et sur l’impor­ tance des ressources humaines. Quand je parle reconnaissance, ormation ou développement, on me porte une oreille attentive. Les employés sont réellement perçus comme des leviers essentiels au succès de l’entreprise. Ce ne sont pas des paroles en l’air. » Cultiver les talents La SAQ a d’ailleurs beaucoup investi dans le déve­ loppement. « On ne peut plus gérer les employés comme il y a 15 ans, arme Madeleine Gagnon. Ils sont de plus en plus inormés, appartiennent à des générations diérentes et maniestent claire­ ment le désir de s’engager dans l’entreprise. Nous avons ait le choix de tirer parti de cette volonté et d’investir dans le développement de notre main­ d’œuvre », explique­t­elle. À titre d’exemple, le parcours de développement proessionnel des ges­ tionnaires a été organisé en programme ormel. Appelé Destination Leadership, il est oert à tous les gestionnaires, à l’exception des gestionnaires

Miser sur la gestion des ressources humaines

en succursale qui bénéfcient d’une ormation indé­ pendante de 18 mois. Ce programme vise le déve­ loppement de leaders de proximité, orientés sur les résultats, mobilisateurs et ayant un bon sens des aaires ; mais il est aussi largement utilisé pour le développement de la relève, une priorité. « Si nous ne aisons pas ace à des pénuries majeures ou à des départs à la retraite massis aujourd’hui, c’est que nous croyons au développement des talents et que c’est l’un de nos processus d’aaires depuis 2005 », afrme Madeleine Gagnon. « En aisant évo­ luer les talents de nos employés, nous nous assu­ rons de les garder et nous aisons aussi évoluer l’organisation en assurant la perormance et la pérennité des aaires », poursuit Philippe Duval. Chaque année, les personnes désireuses de progres­ ser dans leur carrière sont invitées à l’exprimer. Des gestionnaires peuvent aussi désigner des candidats jugés prometteurs. Le dossier de chacune de ces personnes est analysé par les gestionnaires de la division concernée. Les candidatures retenues sont ensuite soumises au comité de direction qui analyse les dossiers à la lumière des postes vacants mais aussi pour les aire participer à un projet susceptible de avoriser leur développement personnel, tel qu’une mutation dans un poste avec des objectis à atteindre. Selon Madeleine Gagnon, « les personnes qui se voient orir un déf sont dans l’action et ont des objectis à atteindre. Dans ces projets de développement, les candidats sont accompagnés

et bénéfcient d’un programme de coaching et de mentorat. » Au total, 91 personnes, dont 41 du côté des succursales, sont engagées dans un programme de développement. Au cours des cinq dernières années, 60 % des candidats identifés comme étant la relève de demain se sont vu confer de nouvelles responsabilités. Aujourd’hui, les consommateurs sont plus inormés, en raison du Web et de la myriade d’inormations accessibles, ils ont modifé leurs comportements et ils ont des attentes diérentes envers les détail­ lants. « Les gens sont curieux, ont des recherches, se posent des questions et arrivent en succursale mieux préparés et inormés. Dans un tel contexte, il est primordial de prendre les devants, de paraire nos connaissances pour pouvoir continuer de les partager avec nos clients et leur permettre de pour­ suivre la découverte », explique Philippe Duval. La SAQ est aussi l’une des premières organisations québécoises à orir à tous ses employés l’accès à des ormations virtuelles en ligne synchronisées avec ses opérations commerciales. « L’efcacité du système est telle, afrme la vice­présidente aux res­ sources humaines, qu’il permet de ormer l’en­ semble du personnel en trois mois, ce qui hier encore nécessitait plus de trois ans. » En 2012, le Réseau Action TI a d’ailleurs décerné à l’entreprise le prix OCTAS dans la catégorie « Environnement d’apprentissage – plus de 2 500 employés » pour son projet Espace formation SAQ.

Source : Adapté de BOUCHER, G. « Société des alcools du Québec : le goût d’aller plus loin », Effectif, vol. 15, no 4, septembre­octobre 2012.

Définitions Toute organisation implique la présence de ressources humaines, que l’on désigne par diverses autres ex­ pressions, comme les « employés », les « salariés », les « membres du personnel », la « main­d’œuvre », le « per­ sonnel », les « partenaires » ou les « associés ». La gestion des ressources humaines (GRH) — que cer­ tains qualient de « gestion du personnel », de « gestion des employés » ou encore de « gestion des talents » — regroupe l’ensemble des pratiques de planication, de direction, d’organisation et de contrôle des employés au sein de l’organisation. Plus précisément, on parle d’ac­ tivités de planication des ressources humaines, de recrutement, de sélection, d’accueil, de ormation, de développement, de gestion des carrières, de rému­ nération, d’évaluation de la perormance, de gestion de la santé et de la sécurité, d’organisation du travail,

d’administration de la convention collective, de gestion de la diversité, etc. Comme toutes les organisations impliquent la présence de personnes, elles ont toutes une onction « ressources humaines », qui désigne les responsabilités d’encadre­ ment des personnes dans les organisations. Étant donné que le contexte économique et d’afaires ait que l’attrac­ tion, la délisation et l’engagement des talents sont de plus en plus au cœur de la perormance globale des rmes tout autant qu’ils constituent des dés croissants, cette onction gagne en importance. Un cadre étant une personne qui supervise le travail d’au moins une autre personne, tous les cadres doivent assumer des responsabilités quant aux ressources humaines et être tenus pour responsables, du moins

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en grande partie, de la qualité de la GRH dans leur équipe. En eet, des responsabilités de GRH sont inhérentes à la relation supérieur­subordonné. Aussi, les cadres hiérarchiques, quelle que soit leur spéciali­ sation (production, marketing, nances, etc.), doivent optimiser non seulement la gestion des ressources matérielles et nancières, mais aussi celle des employés qui sont sous leur autorité. Par exemple, un directeur du marketing doit, en plus de se préoccuper des ventes, du nombre de clients, de la qualité du produit et de sa distribution, superviser efcacement les personnes qui relèvent de lui. Il a la responsabilité de s’entourer de subordonnés compétents, de veiller à ce qu’ils aient la ormation requise, de gérer leur perormance, d’orga­ niser leur travail, et ainsi de suite. En somme, la peror­ mance de son équipe repose sur une saine gestion des ressources humaines.

La onction « ressources humaines » existe indépen­ damment de la présence ou de l’absence d’un service des ressources humaines, c’est­à­dire d’un service ou d’une unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou un proessionnel des ressources humaines. Ces proessionnels, souvent appelés « conseillers » ou « spécialistes des ressources humaines », ournissent aux dirigeants, aux cadres et aux employés des conseils et du soutien en matière de GRH (comme le recrute­ ment, la sélection, la ormation, la rémunération et la négociation collective). Quels que soient le titre du poste occupé par les proessionnels des ressources humaines et le nom de leur unité administrative ou de leur service, leur présence dans l’entreprise n’est pas automatique. Le tableau suivant résume les diérences entre la onction « ressources humaines » et le service des ressources humaines.

ls dsnons n  fonon « ssous umns »   sv ds ssous umns Fonction « ressources humaines »

Service des ressources humaines

Défnition

Ensemble des responsabilités d’encadrement

Unité administrative spécialisée

Qui est en cause ?

Tous les cadres ou superviseurs

Un ou des proessionnels des ressources humaines

Où les trouve-t-on ?

Dans toutes les organisations

Dans les organisations ayant un certain nombre d’employés

Sur quoi l’accent est-il mis ?

Sur les relations entre supérieurs et subordonnés

Sur les relations de conseil et de soutien apportés aux cadres et aux employés

Quels sont les types d’autorité ?

Autorité hiérarchique envers le personnel supervisé

Autorité de conseil et autorité onctionnelle envers les dirigeants, les cadres et les employés en matière de GRH

L’iMportance De La gestion Des ressources huMaines Comme l’illustre le cas de la Société des alcools du Québec dans la mise en situation du début du chapitre, à l’heure actuelle, les chances sont minces pour que les organisa­ tions acquièrent un avantage concurrentiel à long terme en ne s’appuyant que sur des acteurs traditionnels de suc­ cès comme une technologie de pointe, un créneau de marché, un accès privilégié aux matières premières ou de bonnes conditions de nancement. En eet, les concur­ rents sont maintenant en mesure de copier rapidement la technologie, le produit ou le service qui distingue une entreprise. Aussi, orce est de constater qu’un acteur prioritaire de succès pour les années à venir réside dans les ressources humaines et dans la capacité de mettre en place une GRH adaptée, équitable et efcace.

Par conséquent, les organisations qui se démarquent et qui réussissent le mieux sont celles qui optimisent la gestion de leurs employés, ou encore qui relèvent avec brio les dés de la GRH dont traite ce livre en adoptant des pratiques clés (Combs et al., 2006). Comme il est impossible de s’attaquer à la dynamique concurrentielle (c’est­à­dire à l’amélioration de la quantité et de la qualité des produits et des services) sans le concours du per­ sonnel, le succès d’une organisation dépend de sa capa­ cité de bien gérer cette ressource. Le tableau suivant liste de nombreuses raisons pour la société, l’organisation et les employés d’accorder une attention particulière à la GRH.

Miser sur la gestion des ressources humaines

l’importance de miser sur a gestion des ressources humaines Pour la société

Promouvoir le bien-être des personnes et de la société. Réduire les coûts sociaux qu’engendre une main-d’œuvre mal gérée.

Pour l’organisation

Faciliter la réalisation de la stratégie d’afaires. Communiquer les valeurs organisationnelles. Constituer une source d’avantage concurrentiel. Faciliter la réalisation et le succès d’un changement stratégique. Améliorer les perormances individuelle et collective. Améliorer la qualité des services oferts et la satisaction des clients. Attirer, retenir et mobiliser les talents.

Pour les employés

Connaître les priorités de l’organisation et comprendre leurs rôles. Travailler dans une entreprise préoccupée non seulement par la satisaction des propriétaires, des actionnaires et des clients, mais aussi par les besoins du personnel et les impératis de responsabilité sociale. Travailler dans un contexte qui leur permet d’optimiser leur contribution et d’utiliser pleinement leur potentiel.

Le partage Des responsabiLités en Matière De gestion Des ressources huMaines L’un des dés majeurs de la GRH consiste à trouver, pour chaque organisation, une manière appropriée de par­ tager les responsabilités entre les divers intervenants, en particulier entre l’État, les dirigeants, les cadres hié­ rarchiques, les proessionnels des ressources humaines, les syndicats et les employés. Le tableau suivant illustre le partage des responsabilités qui devrait avoir lieu entre les divers acteurs. Notons que cette répartition des res­ ponsabilités est présentée à titre indicati, puisqu’elle varie d’une organisation à l’autre selon divers acteurs

contextuels (par exemple, la taille, la culture, le secteur, les lois). L’État, avec les multiples lois qu’il promulgue, infue énormément sur la GRH. Comme tous les chapitres de ce livre portent sur des activités particulières de GRH, chacun démontre quelles lois les touchent et de quelle manière. Aux ns de cette section, nous nous attardons plutôt sur les responsabilités des acteurs au sein des organisations.

le partage des responsabiités en matière de gestion des ressources humaines État

Adopter des lois et des règlements balisant la GRH. S’assurer du respect de l’encadrement légal. Faire la promotion d’une GRH optimale selon divers impératis (économiques, sociaux, compétitis, démographiques, etc.).

Dirigeants

Décider des orientations stratégiques et des valeurs sur lesquelles seront alignées les politiques et les pratiques de GRH. Déterminer l’ampleur des ressources investies dans la GRH. Exercer le leadership en matière de GRH.

Cadres hiérarchiques

Établir des relations d’encadrement de qualité avec leurs subordonnés. Appliquer les politiques de GRH et respecter les règles de la convention collective, s’il y a lieu. Maintenir des relations appropriées avec les autres acteurs : les diférents services, la direction, les syndicats, etc. Renorcer et sanctionner les comportements.

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l pg ds sponsbés n mè d gson ds ssous umns (suite)

Proessionnels des ressources humaines

Gérer les processus administratis de GRH de manière à respecter les lois et selon des impératis d’efcacité et d’efcience. Représenter les employés auprès de la direction et des cadres. Intervenir comme agents de changement. Agir comme partenaires stratégiques. Représenter la direction auprès des syndicats.

Syndicats

Représenter et déendre les intérêts de leurs membres auprès de la direction sur des aspects comme la rémunération, les heures de travail ou les conditions de travail. Participer à la détermination des conditions de travail.

Employés

Prendre connaissance des politiques et des pratiques de GRH de l’organisation et les respecter. Exprimer leurs opinions de diverses manières : par l’autoévaluation, par l’évaluation de leurs collègues ou de leur supérieur, par la participation à des sondages, par des entretiens avec leur superviseur, etc. Participer à l’élaboration et à la mise en œuvre de politiques et de pratiques de GRH (par exemple, un groupe semi-autonome, une équipe de travail, un comité).

Les responsabilités des dirigeants d’entreprise La responsabilité première et ultime de la qualité de la GRH repose sur les dirigeants d’entreprise, car ce sont eux qui déterminent les ressources que l’on y accorde ainsi que les objectis, la stratégie d’aaires et les valeurs de gestion ocielles sur lesquelles seront alignées toutes les politiques et pratiques de GRH. Pour se mobi­ liser et « être dans le coup », les cadres et les employés doivent clairement reconnaître le leadership de l’équipe de direction. Pour ce aire, les dirigeants doivent constamment communiquer à tous les employés, ver­ balement et par écrit, leur vision, les valeurs de l’orga­ nisation ou leurs principes de gestion, leurs objectis, leurs priorités, leurs stratégies et leurs indicateurs de perormance. La principale maniestation de l’impor­ tance que revêtent les ressources humaines aux yeux des dirigeants tient au soin et au temps qu’ils prennent, d’une part, à expliquer leurs actions et leurs décisions et, d’autre part, à écouter les réactions, les attentes et les craintes. Aussi, avant d’adopter des changements majeurs dans le domaine de la GRH, les dirigeants de­ vraient s’assurer que les cadres de premier niveau et les employés de la base sont consultés, qu’ils comprennent la raison d’être de ces changements, les acceptent et les estiment nécessaires. Il est également important que les dirigeants prennent en considération les compé­ tences interpersonnelles et les réalisations en matière de GRH lorsqu’ils octroient des promotions et qu’ils évaluent et rémunèrent la perormance de leurs cadres. Finalement, les dirigeants doivent maniester de l’ouver­ ture aux considérations relatives aux ressources hu­ maines et veiller à en aire la preuve de plusieurs açons (par écrit et oralement ; par leurs gestes et leurs

décisions). Surtout, ils doivent agir comme des modèles et conormément à leurs discours.

Les responsabilités des cadres hiérarchiques Quoique certains puissent en rêver, il est impossible d’être cadre sans avoir à superviser le personnel. C’est là le propre de la onction « ressources humaines ». Les compétences requises pour gérer adéquatement des subordonnés ont d’ailleurs de plus en plus partie des compétences que l’on exige de tout bon gestionnaire, d’où l’importance de ce livre. Étant donné qu’ils ont un contact quotidien avec leurs subordonnés, les cadres in­ fuencent grandement les attitudes et les comportements au travail de ces derniers. Il est d’ailleurs largement reconnu que les départs des employés sont souvent dus à un pro­ blème d’entente avec leur supérieur immédiat. Aussi, les cadres doivent acquérir des habiletés en matière de GRH, écouter et consulter les employés, exprimer des attentes en matière de perormance, reconnaître les contributions, donner une rétroaction constructive, et ainsi de suite. Finalement, les cadres ont la responsabilité de maintenir des relations appropriées avec les autres services de l’organisation, en particulier avec la direction générale et le service des ressources humaines. En eet, les cadres sont réquemment invités à participer à des activités de GRH telles que l’organisation du travail, la sélection des employés, l’évaluation de la perormance de ces derniers et la détermination de leurs besoins en ormation ou d’augmentations de salaire. Dans tous ces cas, ils doivent agir selon les politiques de GRH et, s’il y a lieu, selon les règles des conventions collectives, et collaborer avec les proessionnels des ressources humaines.

Miser sur la gestion des ressources humaines

Les responsabilités des professionnels des ressources humaines Le rôle des proessionnels des ressources humaines a beaucoup évolué au l des années. Aujourd’hui, ainsi que l’illustre la gure suivante, on attribue à ces proessionnels quatre grands rôles ou responsabilités. Il y a d’abord deux rôles plus traditionnels et à caractère opérationnel, soit celui de représentant du personnel et celui d’expert de processus administratis, notamment à l’égard de la paie,

de l’embauche et de la santé et de la sécurité du travail. Il y a ensuite deux rôles plus récents, plus stratégiques, exigeants et complexes, à savoir celui de partenaire stra­ tégique et celui d’agent de changement. Certes, gérer de manière ecace les embauches, les salaires et les autres opérations reste toujours aussi important, voire crucial. Ils auraient beau mettre en avant les meilleures stratégies de GRH, ces eorts seront vains s’ils ne sont pas en mesure de aire une gestion au quotidien.

les rôes des professionnes des ressources humaines Stratégique à long terme

Partenaire stratégique

Agent de changement

Expert de processus administratifs

Représentant du personnel ou champion des employés

Processus

Personnes

Opérations à court terme ou quotidiennes Source : Adapté de ULRICH, D. Human Resource Champions : The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, Harvard Business School Press, 1997, p. 24.

Une bonne partie du travail du service des ressources humaines, si ce n’est la plus grande (en milieu syndiqué, par exemple), a trait à la représentation des intérêts des employés et à la gestion des activités quotidiennes liées à ceux­ci : la résolution de problèmes quotidiens, l’inor­ mation à donner aux employés, la gestion des activités de GRH comme l’embauche ou la rémunération, l’inor­ mation à donner aux cadres et l’exécution des tâches administratives. Les responsabilités des proessionnels à l’égard des pro­ cessus administratis consistent principalement à conce­ voir et à implanter les politiques, les processus et les systèmes pour les diérentes activités de GRH, de même qu’à ormer les cadres et les employés en vue d’améliorer l’ecacité et l’ecience administratives. À titre de représentants des employés, les proessionnels des ressources humaines doivent déendre les intérêts

et les droits de ces derniers auprès de la direction. Ils doivent également mener des enquêtes pour connaître les besoins des employés, recueillir leurs opinions, les communiquer, puis modier les activités de GRH de açon à mieux répondre à leurs attentes et ainsi accroître tant leur engagement envers l’organisation que leur capacité de produire des résultats. Ces deux aspects à dominante opérationnelle des responsabilités des proessionnels s’avèrent très importants. En ait, il aut reconnaître qu’ils ont toujours été la principale raison d’être de la plupart des services des ressources humaines. Sur le plan de ces deux compétences opérationnelles, les proessionnels d’aujourd’hui sont placés devant les dés que posent les technologies de l’inormation. L’utilisation de ces tech­ nologies accroît l’ecacité, réduit la lourdeur adminis­ trative, diminue les coûts de onctionnement et améliore la qualité et la fexibilité des services oerts (libre­service et décentralisation). En dénitive, les responsabilités à

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10 chaPitre 1

dominante stratégique des proessionnels des ressources humaines doivent s’ajouter aux responsabilités quoti­ diennes opérationnelles, et non être assumées au détri­ ment de ces dernières. En tant qu’agents de changement, les proessionnels des ressources humaines doivent gérer les changements organisationnels et la réorganisation du travail ou des processus d’aaires an d’améliorer l’ecacité et l’e­ cience de l’organisation et de la GRH. Finalement, comme partenaires stratégiques, ils doivent consacrer une part appréciable de leur temps au processus de décision an, d’une part, d’améliorer sa valeur ajoutée et, d’autre part, de ormuler et d’implanter une stratégie de GRH à la ois alignée sur les caractéristiques de l’organisation et adap­ tée au nouvel environnement.

Les responsabilités des syndicats Historiquement, les syndicats ont été en partie respon­ sables de la qualité de la GRH au sein des entreprises en raison de leur rôle de représentant ou de déenseur des intérêts de leurs membres dans les négociations des contrats de travail. Évidemment, en milieu syndiqué, la qualité des relations patronales­syndicales infue sur le climat de travail et la qualité de la GRH. Le syndicat, en négociant une convention collective, donne des droits à ses membres. La syndicalisation ore notamment aux employés un mécanisme (le grie) qui leur permet de ormuler une plainte sur la açon dont ils ont été lésés (promotion, heures supplémentaires, démarche disci­ plinaire, etc.). Une des responsabilités des syndicats est de maintenir un équilibre et de négocier des clauses qui ne briment pas trop les droits individuels de ses membres. Par exemple, les accommodements raisonnables et les pratiques de conciliation travail­vie personnelle, qui interpellent dorénavant les syndicats, remettent en question les méthodes traditionnelles en ouvrant la porte à l’individualisation des conditions de travail. Par ailleurs, le syndicat doit se garder d’abuser de son propre pouvoir, notamment en tenant à conserver des règles désuètes ou non pertinentes qui vont à l’en­ contre de l’intérêt à long terme de ses membres, ou encore en suscitant constamment des confits et des gries par l’interprétation de la convention collective qu’il propose. En outre, les employeurs ne doivent pas non plus interpréter la convention collective de ma­ nière stricte, rigide et pointilleuse. Au bout du compte, cette dynamique patronale­syndicale malsaine et confictuelle n’est jamais protable aux diverses parties prenantes de l’organisation : les employés, les syndi­ cats, les dirigeants, les clients, les ournisseurs et les investisseurs.

Les responsabilités des employés Avec raison, les dirigeants d’entreprise s’attendent à ce que leurs employés assent le travail demandé, at­ teignent les standards normaux de rendement et respectent les règlements du travail. Ce sont là les res­ ponsabilités de base des employés. Touteois, pour des raisons de compétitivité, de plus en plus de dirigeants exigent davantage de leurs employés. Par exemple, ils leur demandent de prendre plus d’initiatives au travail, d’acquérir de nouvelles habiletés ou de s’identier da­ vantage à l’entreprise. En outre, de plus en plus d’em­ ployés sont chargés d’évaluer leur propre rendement ou celui de leurs collègues, d’écrire leur propre descrip­ tion d’emploi, de participer à l’évaluation de leur em­ ploi en répondant à un questionnaire, de gérer leur carrière, etc. La réduction récente du nombre de niveaux hiérarchiques au sein de nombreuses organisations a pour eet que plusieurs activités qui étaient autreois gérées par des contremaîtres et des gestionnaires de premier niveau le sont maintenant par les membres d’équipes de travail dites « autogérées », « semi­autonomes » ou « autonomes ». Ainsi, les membres de ces équipes sont souvent appelés à exécuter des tâches à tour de rôle, à évaluer le rendement de l’équipe, à xer leurs objectis de travail, et même à participer à la sélection et à la or­ mation de nouveaux coéquipiers. En théorie, le partage des responsabilités en matière de GRH est clair. En pratique, touteois, il semble que ce partage pose problème, certains acteurs n’assumant pas adéquatement leurs rôles. En eet, une étude menée par la société McKinsey (Guthridge et al., 2008) révèle qu’il existe sept reins à une bonne GRH ou à une bonne gestion des talents : 1. Les cadres supérieurs ne consacrent pas assez de temps de qualité à la GRH. 2. L’organisation travaille en silo et n’encourage pas la collaboration et le partage des ressources. 3. Les cadres hiérarchiques n’accordent pas assez d’im­ portance au développement des compétences et de la carrière de leurs subordonnés. 4. Les cadres hiérarchiques résistent à exprimer les diérences de perormance parmi leurs employés (perormance élevée, perormance satisaisante, per­ ormance insusante). 5. Les dirigeants et les cadres supérieurs ne sont pas assez engagés dans l’élaboration de la stratégie de GRH. 6. Les dirigeants n’alignent pas la stratégie de GRH sur la stratégie d’aaires. 7. Les cadres hiérarchiques n’interviennent pas auprès des cas de sous­perormance même chroniques.

Miser sur la gestion des ressources humaines

1.1

L’évolution historique de la fonction « ressources humaines » au Canada

Au xixe siècle, la révolution industrielle provoque l’ouverture massive de manuactures, ces grands établissements où l’on abrique des produits, en Europe et en Amérique du Nord. Alors que les premières entreprises étaient plutôt petites et dirigées par leur propriétaire, on commence à ouvrir de grandes usines requérant des spécialistes pour encadrer la main­d’œuvre de plus en plus « prolétarisée », principalement en raison de l’éloignement entre l’employé et le propriétaire­patron et de la déqualifcation du travail due à la mécanisation. Comme les décisions de gestion des ressources humaines (GRH), telles que l’embauche, la rémunération ou la discipline, sont sou­ vent à la seule discrétion de contremaîtres, les abus de pouvoir, le népotisme et l’iniquité sont présents. Ces diverses pratiques alimentent la rustration chez les travailleurs et provoquent des arontements visant notamment à contester le avo­ ritisme dans les décisions des contremaîtres, de même que l’absence de toute procédure permettant d’en appeler, et à dénoncer les attitudes autocratiques et insensibles des cadres. Dès lors, la GRH a évolué en adoptant diérentes perspectives qui sont toujours présentes aujourd’hui. Tout d’abord, il y a la perspective scientifque, au début du xxe siècle, qui compte sur l’organisation du travail et des méthodes de production pour résoudre les problèmes associés au acteur humain dans les manuactures. C’est l’époque où les ingénieurs procèdent à des études des temps et des mouvements, conçoivent des modes de travail à la chaîne et mettent sur pied des systèmes de rémunération à la pièce. Selon cette perspective, la « science » doit guider l’organisation du travail et la gestion, et ni le travailleur ni le contremaître ne sont mis à contribu­ tion ou consultés quant à la gestion ou à la prise de décision. Dans les années 1930, on assiste au développement de champs d’expertise en psy­ chologie industrielle et en comportement organisationnel. On reconnaît alors davan­ tage la présence de problèmes entre la direction et les salariés. On déclare qu’il aut considérer les besoins psychologiques des salariés et adopter des pratiques en matière de leadership, de communications, de reconnaissance et de respect des personnes. On s’intéresse aux eets de diverses activités de gestion des ressources humaines sur la motivation et la satisaction des employés au travail.

Gestion des ressources humaines (GRH) Ensemble des pratiques de planif­ cation, de direction, d’organisation, de reconnaissance, de développe­ ment et de contrôle des ressources humaines au sein d’une organisation.

Activités de gestion des ressources humaines Activités concernant la planifcation des ressources humaines, l’organisa­ tion du travail, la gestion du change­ ment, le recrutement, la sélection, l’accueil, la ormation, le dévelop­ pement, la gestion des carrières, la rémunération, l’évaluation de la perormance, la gestion de la santé et de la sécurité, l’administration de la convention collective et des relations du travail ainsi que la gestion de la diversité.

regad su la patique Pour relever le déf de la mobilisation : soigner son image d’employeur Selon les résultats de l’étude Employeur de choix du Canada 2013 réalisée par la société Aon Hewitt, la réputation d’une entreprise ne sert pas seule­ ment à attirer des clients, mais aussi à mobiliser les employés. En moyenne, 78 % des employés travaillant pour l’un des 50 meilleurs employeurs de choix au pays jugent que leur organisation a une bonne réputation, un pourcentage qui chute à 57 % en moyenne pour les employés des autres entreprises. Selon Andrée Mercier, vice­présidente principale chez Aon Hewitt, la réputation d’un employeur aux yeux de ses employés tient à trois

critères principaux. D’abord, l’employé veut être er des produits et des services de l’entreprise pour laquelle il travaille. Ensuite, l’employé développe un sentiment d’engagement envers un employeur qui afche des valeurs de gestion qu’il approuve, comme l’importance accordée aux questions de conciliation travail­amille ou à la protection de l’environnement. Finalement, le respect des enga­ gements d’un employeur ace à ses employés s’avère un critère important pour qu’un employé soit motivé dans son travail et ne quitte pas l’organisation.

Source : Adapté de PRIMEAU, M. « Employeur de choix au Canada : la réputation, un marqueur de mobilisation », La Presse, « Afaires », 21 novembre 2012, p. 9.

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12 chaPitre 1 En parallèle, des acteurs sociaux, comme les syndicats, avancent que les problèmes de relations qu’éprouvent les dirigeants d’entreprise et les salariés sont dus au déséquilibre des pouvoirs entre eux, à l’autoritarisme des cadres et, enfn, à la précarité économique que vivent les salariés. On prône alors des perspectives légale et syndicale (aussi qua­ lifées d’« institutionnelle » et « politique »). Pour bâtir de saines relations de travail, des employés se dotent de syndicats et l’État commence à adopter des lois du travail qu’elle impose aux employeurs. Ces perspectives encouragent le développement de champs d’expertise en relations industrielles (ou de travail) et en droit du travail au sein des universités. Le lecteur qui s’intéresse à ce sujet peut lire l’ouvrage de Bruce Kauman (2008), qui dresse un bon profl historique des débuts de la GRH aux États­Unis. Simultanément, les institutions d’enseignement orment des économistes du travail qui privilégient le respect des lois du marché (c’est­à­dire l’ore et la demande de travail et de produits) pour déterminer les conditions de travail des employés (notamment leur rémunération). La perspective économique est plutôt déterministe, puisqu’elle présume que le marché dicte aux dirigeants les conditions de travail à orir aux employés (par exemple, les salaires) afn de les attirer, de les retenir et de rester compétitis. Depuis les années 1980, une perspective contingente à l’égard de la GRH prévaut. Ce message actuel, et qui est transmis dans le présent ouvrage, est le suivant : il aut adopter une GRH s’alignant sur le contexte d’aaires (la stratégie d’aaires, les valeurs de gestion, la taille et le secteur d’activité, etc.) et s’appuyant sur des activités de GRH cohérentes. En somme, aujourd’hui, on reconnaît qu’il n’existe pas de solution ou de recette miracle en matière de GRH. Les employés constituent un véritable atout dans la mesure où ils sont gérés au moyen de politiques et de pratiques cohérentes entre elles, cohérentes avec celles des autres onctions de gestion et alignées sur la stratégie et les valeurs de gestion. Une telle perspective contingente ou contextuelle est dans son essence volontariste parce qu’elle présume que les dirigeants d’entreprise ont une certaine marge de manœuvre en ce qui concerne leur GRH. En eet, la GRH n’est que partiellement déterminée par les caractéristiques ou les pressions environ­ nementales (par exemple, le marché, l’industrie) et peut être adaptée à des caracté­ ristiques internes telles que la stratégie d’aaires, la taille, les caractéristiques du personnel et les valeurs de gestion.

Fonction « ressources humaines » Responsabilités d’encadrement des personnes qu’on trouve dans toutes les organisations.

La fgure 1.1 illustre comment les stratégies de GRH se situent dans le cadre plus vaste des stratégies de l’entreprise et de ses unités d’aaires, tout en comportant des volets particuliers associés aux diérentes activités de GRH (sélection, rémunération, ormation, etc.) qui doivent se compléter et s’appuyer mutuellement. C’est cette pers­ pective qui incite les écoles de gestion à diplômer des spécialistes, des experts ou proessionnels de la fonction « ressources humaines », une onction considérée comme aussi cruciale pour le succès de l’entreprise que les autres onctions, telles que la production, les fnances et le marketing. Finalement, les pressions structurelles multiples et particulièrement ortes qui s’exercent sur les emplois et la main­d’œuvre d’aujourd’hui et de demain (voir le tableau 1.1) (Dolan et al., 2010) incitent des praticiens comme des universitaires à privilégier l’expression « gestion des talents » afn de mieux signifer que les enjeux de GRH relèvent de la direction et des cadres et non seulement des proessionnels des ressources humaines (Cappelli, 2008 ; Dejoux et Thévenet, 2010 ; Silzer et Dowell, 2010) et qu’il aut les traiter de açon plus stratégique. Par exemple, pensons à la mondialisation de l’économie et au développement des technologies, qui entraînent la délocalisation des emplois et bouleversent la relation d’emploi ainsi que les rapports avec les syndicats. Pensons également au vieillissement de la population, qui exige que l’on revoie la manière traditionnelle de gérer les régimes de retraite et que l’on innove en déployant des pratiques de gestion propres à retenir les travailleurs âgés au travail et à aciliter la cohabitation avec les plus jeunes générations de travailleurs ayant des expertises et des attentes diérentes.

Miser sur la gestion des ressources humaines

Fie 1.1

une grh coninene s’ainan s e conexe e s’appyan s des aciviés coéenes Vision et mission de l'organisation

Environnement externe

Stratégie d’affaires et valeurs de gestion de l’organisation

• Compétitif

Stratégie d’affaires et valeurs de gestion de l’unité d’affaires

• Législatif et politique • Démographique et sociologique • Technologique

Stratégie de GRH

• Planification • Attraction et rétention • Recrutement et sélection • Formation et développement • Carrières et relève • Performances et sous-performances • Salaires, avantages sociaux et retraite

tabea 1.1

Environnement interne

• Culture et valeurs organisationnelles • Structure et organisation • Politiques et méthodes • Habiletés, compétences et talents des employés • Stratégies passées

• Rémunération variable et reconnaissance • Santé, sécurité et bien-être • Organisation du travail • Gestion de la diversité • Évaluation de la GRH • Négociation et administration des conventions collectives

les défs de a esion des aens dans n conexe en maion les empois e e monde

les pesonnes

• Transormation de l’économie • Omniprésence des nouvelles technologies de l’inormation dans l’ore de produits et de services • Nouvelles ormes de partenariats d’aaires (privé-public, grappes d’entreprises, etc.) • Mondialisation des aaires • Besoins de nouvelles compétences • Maintien des usions et acquisitions d’entreprises au pays et à l’étranger • Niveau de vie impossible à maintenir dans un contexte de surpopulation croissante • Détérioration des écosystèmes, changements climatiques et risques de confits et d’attaques • Émergence des mégavilles, problèmes énergétiques et de maintien des inrastructures • Polarisation des richesses entraînant des problèmes sociaux

• Transormation des valeurs et des attentes du personnel • Vieillissement de la population et problèmes de relève et de succession • Gestion des générations : rétention des travailleurs âgés et adaptation à la génération d’Internet • Mobilité et roulement accrus du personnel • Mondialisation du marché de l’emploi • Diversité du personnel • Scolarisation accrue des personnes à travers le monde • Préoccupation pour le développement durable, la responsabilité sociale, la gouvernance, la justice et les droits de la personne • Complexication et multiplication des liens d’emplois rendant de plus en plus dicile l’identication des véritables employés d’une organisation • Pression sur la réduction des eectis ayant peu de compétences et dont le travail peut être sous-traité à l’étranger

Aux fns de cet ouvrage, nous privilégions l’expression « gestion des ressources humaines ». Touteois, des praticiens et des universitaires préèrent recourir à des expressions que nous jugeons similaires puisqu’elles renvoient aux mêmes pratiques : gestion du personnel, gestion des personnes, gestion des employés, gestion de l’hu­ main, gestion du capital humain, gestion des talents, etc. D’ailleurs, certaines insti­ tutions d’enseignement modifent le titre de leurs cours pour adopter l’une ou l’autre de ces dernières expressions. Quoi qu’il en soit, il s’agit toujours de gérer des personnes, et l’on ne réinvente rien malgré le ait que les pressions environnementales, les

13

14 chaPitre 1

contextes et les outils changent et sont susceptibles de créer des pressions plus ortes ou diérentes sur l’ore et la demande de travail.

1.2

La gestion des ressources humaines comme source de valeur ajoutée

Aujourd’hui, on reconnaît que la direction des organisations doit mettre en place des politiques, des activités, des méthodes et des systèmes de GRH afn que leur personnel devienne un avantage distincti en raison de ses caractéristiques propres (compé­ tences, engagement, motivation, créativité) que les concurrents peuvent difcilement imiter. On prône ici une perspective de la valeur ajoutée, qui envisage la GRH comme le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efcace satisait les employés, qui, eux, rendent l’organisation capable de mieux satisaire ses clients, ce qui avorise la santé de l’organisation (voir la fgure 1.2).

Fgu 1.2

l în d vu mnn u suès d’un ognson

GRH efficace

Satisfaction des employés

Caractéristiques des employés • Composition • Compétences • Engagement • Comportements • Culture • Etc.

Qualité et innovation des opérations, des produits et des services

Facteurs de succès ou capacités clés • Personnes • Technologies • Processus • Etc.

Satisfaction du client

Bénéfices, croissance et pérennité

Résultats à valeur ajoutée pour le client

Revenus par rapport aux coûts

Source : Traduit librement de CARRIG, K., et P.M. WRIGHT. Building Proft through Building People, Alexandria, Va., Society for Human Resource Management, 2006, p. 19.

rgd su  pqu De l’expérience client à l’expérience employé Transat, une entreprise dans le domaine du tourisme, compte 6 500 employés et ofre ses services à plus de 3 millions de clients par année. Depuis 2007, le transert de l’expérience « client » vers l’expérience « employé » est un enjeu stratégique an de communiquer à son personnel la erté de travailler pour le groupe Transat. Le concept d’expérience employé dérive du concept d’expérience client, qui est déni par trois grands élé­ ments : le parcours suivi par les clients pour utiliser un service; les attentes du client à chacune des étapes

du parcours ; la satisaction du client à des moments précis, qu’on appelle les moments de vérité, où le client porte un jugement sur le service rendu. De la même manière, Transat a établi les étapes du parcours d’emploi des employés. Pour chacune des étapes, elle a mis en avant un ensemble d’activités permettant de soutenir l’expérience employé et de déterminer des moments de vérité, soit des moments précis sur lesquels un accent est mis an de aire vivre une expé­ rience employé optimale.

Source : Adapté de VIENS, S., et R. BERNATCHEZ. « Destination Talent : une expérience employé exceptionnelle chez Transat », Efecti, vol. 13, no 5, novembre-décembre 2010.

Miser sur la gestion des ressources humaines

Dans cette chaîne de valeur et à la suite de la crise économique et des raudes qui ont marqué les dernières années, les responsables des ressources humaines sont de plus en plus interpellés sur des questions de gouvernance, et plus précisément sur l’évaluation de la perormance et la rémunération des dirigeants, un sujet qui ait l’objet de débats et qu’ils doivent mieux comprendre et partager avec les membres des conseils d’administration. Les proessionnels des ressources humaines deviennent aussi des acteurs déterminants dans une démarche de développement durable de l’entreprise. Pour ce aire, ils s’inter­ rogent sur l’engagement social de l’entreprise et sur le respect des droits de la personne dans les opérations à l’international. Ils veillent aussi à ce que les employés soient au cœur de la stratégie et qu’ils en retirent des bénéfces. Ils s’assurent de s’engager dans des projets axés non seulement sur la rentabilité de l’entreprise, mais également sur la création de valeur pour la société. On trouve de plus en plus d’exemples d’organi­ sations qui déploient une GRH alignée sur le développement durable et sur la respon­ sabilité sociale. Comme l’indique Poligné (2011), en 2008, la direction des ressources humaines de la société Danone a introduit des critères non fnanciers et sociaux dans le calcul des primes de ses 1 000 cadres afn de créer un lien entre la perormance sociale et la perormance économique de l’entreprise. Aujourd’hui, bien d’autres entre­ prises expérimentent cette açon « durable » d’évaluer les perormances individuelle et collective, notamment Crédit Agricole, GDF Suez, La Poste, AXA, France Télécom, Laarge, L’Oréal, Suez Environnement, Vinci et Vivendi. Finalement, la perspective de la valeur ajoutée en GRH ait aussi ressortir l’importance d’aligner la GRH sur les valeurs de gestion, puisque l’expérience montre que les meilleures organisations tendent à adopter des valeurs ortes et à les diuser large­ ment. Par ailleurs, avec les raudes et les aléas de l’économie qui ont secoué les milieux des aaires depuis le début des années 2000, les actionnaires évaluent de plus en plus les organisations sur la base de leurs valeurs organisationnelles, et non plus seulement sur leur perormance boursière ou fnancière (Dolan et al., 2006). L’expérience indique également que la philosophie ou les valeurs d’une entreprise ne doivent pas se limiter à une afche dans le hall d’entrée du siège social, mais qu’elles requièrent l’implantation de pratiques, de mesures, de politiques et de pro­ grammes qui les appuient. Il aut aller plus loin et les intégrer dans toutes les actions d’une organisation, comme cherche à le aire la société Cascades, au Québec, depuis de nombreuses années (voir la rubrique « Regard sur la pratique », à la page suivante).

1.3

La professionnalisation de la gestion des ressources humaines : historique et impacts

Parallèlement à l’évolution historique de la GRH vers une importance stratégique plus afrmée, les responsabilités des proessionnels des ressources humaines se sont aussi grandement accrues, exigeant des compétences de plus en plus variées (Haines et al., 2010). Face aux défs de la pénurie de main­d’œuvre et au ralentissement économique qui touche plusieurs secteurs d’activité, Florent Francœur, PDG de l’Ordre des conseil­ lers en ressources humaines agréés du Québec (CRHA), estime que « nous sommes dans l’âge d’or de la proession », ce qu’une étude sur les perspectives proessionnelles d’Emploi­Québec confrme en disant de cette proession qu’elle est une des proessions d’avenir (Adam, 2006).

1.3.1

L’évolution historique de la profession

Au Canada, vers la fn du xixe siècle, on qualifait les premiers proessionnels des res­ sources humaines de « travailleurs sociaux d’entreprise » ou de « secrétaires au bien­être des employés ». Fondé en 1934, le premier regroupement canadien de praticiens du

www.danone.ca Danone Canada

15

16 chaPitre 1

rgd su l pqu La GRH basée sur des valeurs chez Cascades La société Cascades, au Québec, déploie six grandes valeurs au quotidien : le respect, le travail d’équipe, l’autonomie, la capacité d’adaptation, l’initiative et la communication. Comme le respect, c’est avoir à cœur le bien­être des employés, l’entreprise a lancé une ore de santé qui touche les employés, leur amille et leur communauté. Par exemple, elle remet un bilan de santé à ses employés, publie un euillet mensuel appelé Informateur santé, organise des activités sportives amiliales, contribue à un programme d’aide aux employés et soutient des causes sociales. Dans certaines de ses unités, les employés jouissent des nouvelles ormes de travail, soit le travail réduit, le travail à temps partiel et les horaires fexibles. Cascades ore une rémunération à deux volets : une partie xe (salaire de base) et une partie variable qui dépend de la rentabilité de l’entreprise (« partage des prots »). Selon Laurent Lemaire, un des ondateurs, « lorsqu’on donne, on reçoit aussi ; au bout du compte, le partage rap­ porte ». Respectant ses responsabilités nancières, Cascades n’a jamais donné ce qu’elle n’avait pas. Les avantages sociaux et les conditions de retraite dont bénécient les employés sont aussi empreints de cette notion de respect et de partage. Par exemple, le coût des assurances collectives est par­ tagé entre l’employé et l’employeur an de avori­ ser une consommation responsable pour éviter les augmentations et maintenir une ore d’avantages sociaux concurrentiels. Cascades verse aussi des rentes de retraite en onction de l’épargne accu­ mulée par le salarié et en onction de la rentabilité

de l’entreprise, ce qui responsabilise les employés comme l’employeur. Le travail d’équipe comme valeur s’observe dans les bureaux comme sur le « plancher » puisqu’il n’y a ni patrons ni employés, seulement des personnes prêtes à travailler en équipe. L’engagement des employés et la concertation se maniestent surtout dans les nombreux comités et réunions : comités de santé et de sécurité du travail, réunions de pro­ duction, réunions d’équipe, etc. L’autonomie, la capacité d’adaptation et l’initiative Le modèle d’aaires de Cascades encourage la partici­ pation proactive et la responsabilisation des employés en décentralisant ses unités d’exploitation et en adop­ tant une structure hiérarchique simpliée. Se préoc­ cupant de la relève, elle cherche à combler les départs uturs en privilégiant l’embauche de candidats de l’in­ terne an de perpétuer sa culture tout en admettant qu’un certain pourcentage d’embauches doit se aire à l’externe pour aire émerger de nouvelles idées. Une communication de l’inormation ranche et constante augmente le sentiment d’appartenance et la délisation des employés. Chez Cascades, les employés prennent la parole pour la redonner et obtiennent de l’inormation pour la partager. L’entreprise ache les résultats mensuels des uni­ tés, ses résultats trimestriels, les postes ouverts et publie un journal interne trimestriel, écrit par les employés pour les employés. Sa « politique des portes ouvertes » avorise aussi des rapports égali­ taires et le partage de l’inormation.

Source : Adapté de FRENET, M., et S. PELLETIER. « Gestion des ressources humaines chez Cascades : le secret est dans le plan ?», Efecti, vol. 14, no 3, juin-juillet-août 2011.

domaine de l’administration du personnel, la Montreal Personnel Association, a servi de tremplin à la création, vers 1960, de l’Association des professionnels en ressources humaines du Québec. En parallèle, les praticiens du domaine des relations industrielles créaient, en 1963, la Société des conseillers en relations industrielles du Québec, avant d’instaurer, en 1973, la Corporation professionnelle des conseillers en relations indus­ trielles du Québec. En 1997, cette dernière fusionnait avec l’Association des profes­ sionnels en ressources humaines du Québec pour former l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et en relations industrielles agréés (CRIA) du Québec. Aujourd’hui, l’Ordre des CRHA, avec ses 8 700 membres agréés, s’avère le cinquième plus grand regroupement du monde dans son domaine. Reconnu par le Code des professions, c’est le seul organisme du Québec habilité à décerner à des professionnels de la gestion des ressources humaines un titre qui atteste leur compé­ tence. Présents dans tous les milieux (grandes entreprises, organismes gouvernemen­ taux, syndicats, universités, cabinets de consultants), ses membres exercent leurs activités dans divers domaines, comme les relations du travail, la GRH, la santé et la sécurité du travail ou la formation.

Miser sur la gestion des ressources humaines

Parole d’expert La fonction « ressources humaines » gagne ses galons ! Au Québec, on note une augmentation du nombre d’emplois liés aux ressources humaines. Alors que, il y a 10 ans, 0,9 travailleur sur 10 était en emploi dans ce domaine, selon l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), ils sont aujourd’hui 1 sur 10. Les perspectives d’emploi, en général, sont intéressantes, avec un taux de place­ ment avorable et un taux de chômage assez bas, ajoute Florent Francœur, PDG de l’Ordre des CRHA. Comme l’explique ce dernier, c’est un métier qui s’est largement normalisé dans les 10 dernières années, avec l’introduction de la Loi sur l’équité salariale et les modications à la Loi sur les normes du travail,

notamment la clause pour empêcher le harcèle­ ment et l’obligation pour les entreprises d’investir 1 % de leur masse salariale en ormation. La açon de percevoir son « capital humain » a aussi énormément évolué au l des ans dans les organisations. La onc­ tion « ressources humaines » devient de plus en plus indispensable et stratégique dans les organisations, résume M. Francœur. Les entreprises ne peuvent plus se contenter d’afcher des postes. Elles doivent créer des stratégies non seulement pour attirer, mais aussi pour retenir le personnel : politique de rému­ nération, développement de compétences, marque employeur, etc. Des dés, il y en a !

Source : Adapté de GAGNON-PARADIS, I. « Les ressources humaines : un secteur dynamique en évolution », La Presse, « Carrières et professions », 29 septembre 2012, p. 1.

Aux États­Unis, la Society or Human Resource Management (SHRM) regroupe les praticiens de la GRH, alors qu’en France, on trouve l’Association nationale des direc­ teurs des ressources humaines (ANDRH). Au Royaume­Uni, le Chartered Institute o Personnel and Development (CIPD) représente la plus grande association d’experts en ressources humaines et en développement du monde avec 135 000 membres répartis dans de nombreux pays. Finalement, il existe d’autres regroupements de proessionnels des ressources humaines spécialisés, par exemple, en rémunération (WorldatWork), en ormation (American Society or Training and Development) ou en systèmes d’inormation en ressources humaines (International Association or Human Resource Inormation Management).

1.3.2

La présence de professionnels des ressources humaines au sein des organisations

On crée souvent un poste de proessionnel des ressources humaines parce que les cadres hiérarchiques manquent de temps ou d’expertise pour assumer adéquatement leurs responsabilités de GRH, ou leur onction « ressources humaines ». En eet, dans les petites entreprises, les cadres exercent souvent seuls les activités de GRH en ayant recours, le cas échéant, à des consultants pour les conseiller. Touteois, lorsque le nombre d’employés augmente, les activités de GRH (surtout la sélection et la orma­ tion) prennent beaucoup de leur temps ; il est alors difcile pour les cadres de les mener de concert avec leurs autres onctions (vente, fnances, opérations, etc.). Ainsi, il est temps pour eux d’embaucher un proessionnel des ressources humaines. Par ailleurs, les cadres ont besoin de conseils pour résoudre des problèmes particuliers de supervision (comme l’insubordination ou le manque de relève) ou encore pour s’assurer de respecter des obligations légales sans cesse croissantes en matière de GRH (par exemple, l’équité salariale et en emploi, les accommodements, le harcèle­ ment psychologique et le respect de la vie privée). Lorsque l’obtention de tels conseils auprès de consultants externes devient trop coûteuse et insufsante, il aut penser à embaucher un proessionnel des ressources humaines. Combien de spécialistes de la GRH une organisation devrait­elle compter ? Si ce nombre varie grandement selon divers acteurs, le ratio historique moyen aux États­Unis s’élève à un proessionnel par 100 employés.

www.portailrh.org Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (Québec) www.shrm.org Society for Human Resource Management (États­Unis) www.worldatwork.org WorldatWork (États­Unis) www.hrpa.ca Human Resources Professionals Association (Toronto) www.odnetwork.org Organization Development Network www.travail.gouv.qc.ca Innovations en milieu de travail (Gouvernement du Québec) www.andrh.fr Association nationale des directeurs des ressources humaines (France) www.ihrim.org International Association for Human Resource Information Management www.cipd.co.uk The Chartered Institute of Personnel and Development (Royaume­Uni)

17

18 chaPitre 1

1.3.3 Les compétences des professionnels des ressources humaines Les proessionnels des ressources humaines qui œuvrent dans les organisations sont soit des généralistes, soit des spécialistes. Les généralistes, que l’on trouve davantage dans les petites et moyennes entreprises (PME), sont des proes­ sionnels dont les responsabilités touchent plusieurs activités de GRH. Les spécialistes, que l’on trouve surtout dans les organisations de grande taille, syndiquées ou du secteur public et parapublic, consacrent leurs eorts à une seule activité de GRH. Les spécialisations les plus réquentes sont la rémuné­ ration, la dotation, la ormation, la santé et la sécurité du travail, les relations du travail et le développement organisationnel.

Les cadres ont besoin de conseils pour résoudre des problèmes particuliers de supervision ou encore pour s’assurer de respecter des obligations légales sans cesse croissantes en matière de GRH.

Service des ressources humaines Service ou unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou un professionnel des ressources humaines.

Aujourd’hui, on préère généralement coner la direction du service des ressources humaines à un candidat doté d’un prol de généraliste qui connaît le secteur d’activité économique, qui possède une certaine expertise dans les diérentes activités liées à la GRH (comme la dotation, la rémunération et la ormation) et qui comprend les préoccupations de toutes les autres onctions de gestion, comme le marketing, les nances, la production ainsi que la recherche et le développement. Le choix du directeur ou du vice­président des ressources humaines est important : il y va de la crédibilité du service des ressources humaines auprès des autres cadres de l’entreprise avec lesquels il devra constamment interagir. Une étude menée par Ulrich et Johnson (2008) révèle que les proessionnels des res­ sources humaines doivent posséder des compétences en matière humaine (personnes) et dans le domaine des aaires (entreprise) et détenir six champs de compétence portant sur l’organisation, les systèmes et processus et les relations (voir la fgure 1.3). Comme l’indique la gure 1.3, les responsabilités et les compétences des proession­ nels des ressources humaines sont nombreuses et certaines s’avèrent très importantes. En pratique touteois, il semble qu’il y ait place à amélioration. En eet, une étude menée par la société McKinsey (Guthridge et al., 2008) montre que les dirigeants, les cadres hiérarchiques et les proessionnels des ressources humaines partagent encore des plaintes à l’égard des aspects suivants : • Les proessionnels des ressources humaines manquent de compétences pour déve­ lopper des stratégies de GRH alignées sur la stratégie d’aaires. • Le service des ressources humaines est un service administrati, et non un parte­ naire d’aaires stratégique. • Les proessionnels des ressources humaines s’appuient trop sur les meilleures pra­ tiques pour mettre au point les systèmes alors qu’elles sont inappropriées pour l’organisation. • Ils ne sont pas tenus pour responsables des succès et des échecs des initiatives qu’ils prennent. • Ils manquent d’autorité pour infuencer la manière dont les personnes sont gérées. • La gestion des talents est vue comme une responsabilité des proessionnels des ressources humaines seulement. • Les proessionnels des ressources humaines ne ournissent pas assez d’appui aux cadres hiérarchiques. D’une part, les dirigeants comme les cadres hiérarchiques ont certainement un rôle à jouer pour permettre aux proessionnels des ressources humaines d’assumer pleinement et ecacement leurs responsabilités. D’autre part, les proessionnels peuvent assurément améliorer leur contribution. Pour développer les compétences exigées par son rôle, notamment le sens des aaires et les habiletés politiques, le proessionnel peut prendre diverses initiatives sur le plan de ses connaissances et de leurs implications et sur celui de l’établissement de réseaux à l’interne comme à l’externe de l’organisation :

Miser sur la gestion des ressources humaines

les compétences recherchées chez e professionne des ressources humaines

Exécutant opérationnel

PER

Compétences en matière de systèmes et processus

Promoteur de la culture et du changement

Architecte de la stratégie

Allié de l’entreprise

S

EN

NE

TR

N SO Compétences en matière de relations

ISE

Gestionnaire des talents, concepteur organisationnel

Compétences à l’égard de l’organisation

EPR

Figure 1.3

Acteur crédible

Professionnel des ressources humaines

Acteur crédible. Un professionnel des ressources humaines doit être à la fois un réel acteur engagé (qui offre son point de vue, prend position, remet en question les hypothèses) et qui apparaît crédible parce qu’il est respecté, fiable, admiré, écouté et qu’il inspire confiance. Cette compétence s’avère la plus importante. Promoteur de la culture et du changement. Un professionnel des ressources humaines doit évaluer et exprimer clairement la culture organisationnelle et aider à la façonner. Il respecte la culture, mais il sait aussi comment la transformer pour relever les défis actuels et futurs. Gestionnaire des talents, concepteur organisationnel. Un professionnel des ressources humaines doit maîtriser deux volets : la gestion des talents (embauche, perfectionnement, avancement, départ, etc.) et l’intégration des capacités des personnes à la structure, aux processus et aux politiques qui sous-tendent le fonctionnement de l’organisation. Architecte de la stratégie. Un professionnel des ressources humaines doit jouer un rôle actif dans la mise en place de la stratégie d’affaires qui permet de concrétiser la vision de l’organisation. Exécutant opérationnel. Un professionnel des ressources humaines doit exécuter les aspects opérationnels et administratifs de la gestion des personnes (rédaction et application des politiques). Allié de l’entreprise. Un professionnel des ressources humaines doit contribuer à la réussite de l’entreprise par sa connaissance de son contexte social, de sa chaîne de valeur (qui sont ses clients, pourquoi ils achètent les produits et les services) et de ses secteurs (finances, marketing, commercialisation, recherche et développement, ingénierie, etc.). Source : Adapté de ULRICH, D., et D. JOHNSON. « De nouvelles compétences pour les futurs leaders RH », Efecti, vol. 11, no 1, janvier-février-mars 2008.

Il peut se tenir à jour en matière de GRH et surtout en ce qui a trait aux autres onctions de gestion, à l’industrie, à la concurrence et à l’environnement des aaires en lisant des documents internes (par exemple, les rapports annuels, les plans stratégiques et d’aaires des diérentes unités), des publications traitant des diérentes onctions de gestion, de diérentes industries, des attentes des clients et des caractéristiques des concurrents. Il importe de prendre des décisions de GRH en les alignant sur ces tendances internes et externes et sur les priorités d’aaires. • Il peut se bâtir un réseau et des appuis à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Pour ce aire, il peut participer à des groupes de travail ayant des mandats dans divers secteurs de l’organisation afn de connaître les diérentes unités, le marché et l’industrie de l’entreprise ; s’engager dans des associations de l’industrie ; siéger au comité de direction ou à des comités internes réunissant des experts de plusieurs •

19

20 chaPitre 1

onctions de gestion ou encore au conseil d’administration d’un organisme à but non lucrati ; maintenir une relation de conseil avec un ou deux mentors ayant de l’expérience comme proessionnels des ressources humaines ou dans le domaine des aaires ; considérer l’ensemble des parties prenantes au moment du démarrage d’un projet de GRH majeur afn de bien comprendre les intérêts, les préoccupations et les objectis de tous les employés et d’optimiser leur adhésion. Bon nombre de ces actions peuvent être entreprises sur une base personnelle volon­ taire, ne coûtent rien et n’exigent ni permission ni préalable.

Pol d’xp La clé du succès : s’immerger au cœur des activités de l’entreprise Avant de devenir directrice du développement de l’action positive chez Ogletree Deakins à Morristown, au New Jersey, Claudia Copus a tra­ vaillé pendant plus de 30 ans en GRH. Elle recom­ mande aux proessionnels des ressources humaines de tous les niveaux de s’immerger au cœur des activités de l’entreprise. Au début de sa carrière, elle a observé des employés du groupe des ventes et du marketing de la société. Elle a appris com­ ment ils prenaient des rendez­vous, traitaient les dossiers et interagissaient avec les clients, et cela a eu bien des retombées positives. « Premièrement, j’ai amélioré mes techniques de recrutement, dit­ elle. Non seulement j’étais en mesure de mieux vendre le poste aux candidats intéressants, mais je pouvais aussi beaucoup mieux évaluer leurs chances de succès. Deuxièmement, j’étais mieux outillée pour aider nos gestionnaires à gérer le rendement de manière qu’ils puissent assurer un encadrement et une rétroaction constructis

en responsabilisant les employés. Troisièmement, puisque j’avais gagné la conance de nos gestion­ naires, je pouvais régler les problèmes de person­ nel plus rapidement et de manière plus crédible. » Plus tard, lorsqu’elle est devenue vice­présidente des ressources humaines dans une entreprise manuacturière, Mme Copus s’est immergée dans les processus de production ainsi que dans les onctions d’ingénierie, de vente, du service à la clientèle et de la comptabilité. Les connaissances qu’elle y a acquises lui ont permis de diriger un projet de restructuration qui a aidé à résoudre des problèmes de cloisonnement entre deux divisions. Elle a également réussi à négocier des conditions avorables dans un contrat de travail et à réduire le coût par unité de main­d’œuvre. « Rien de tout cela n’aurait été possible si je n’avais pas investi le temps et l’efort nécessaires pour comprendre véritablement le onctionnement de notre entre­ prise », conclut­elle.

Source : Extrait de JANOVE, J. « Leaders RH : pour bien connaître votre entreprise, descendez dans les tranchées ! », traduit par CQRHText, Efecti, vol. 15, no 3, juin-juillet-août 2012.

1.4

Le partage de l’autorité en matière de gestion des ressources humaines

Comme nous l’avons vu précédemment, la onction « ressources humaines » est pré­ sente dans toutes les organisations et s’exerce à tous les niveaux hiérarchiques ou de supervision. Se pose alors le problème du partage des responsabilités et des pouvoirs (les types d’autorité) dans ce domaine entre les acteurs internes, notamment les dirigeants, les cadres et les proessionnels des ressources humaines. En raison du partenariat qui doit s’établir entre les dirigeants, les cadres, les syndicats et les pro­ essionnels des ressources humaines, il importe que tous ces intervenants comprennent et communiquent les aspects de leur autorité respective au moment de la prise de décision (embauche, discipline, organisation du travail, mutations, promotions, etc.). Plus précisément, ils doivent distinguer les types d’autorité — hiérarchique, de conseil et onctionnelle — qu’ils possèdent respectivement et les respecter.

Miser sur la gestion des ressources humaines

1.4.1

L’autorité hiérarchique

Les personnes ayant une autorité hiérarchique peuvent donner des ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres soient exécutés. Au même titre que le directeur du marketing, le directeur du service des ressources humaines est respon­ sable du travail de nombreuses personnes et possède une autorité hiérarchique sur ses subordonnés. Ce type d’autorité est aussi associé régulièrement au pouvoir d’impo­ ser des mesures disciplinaires et, au besoin, de congédier des employés. Précisons qu’un proessionnel des ressources humaines — qu’il soit vice­président, directeur ou expert — ne détient pas une autorité hiérarchique sur les cadres et les employés de toute l’organisation. Il ne peut leur donner des directives dans leur travail et agir comme s’il était leur superviseur. L’autorité hiérarchique d’un cadre du service des ressources humaines peut seulement s’exercer sur l’employé ou les employés qu’il supervise, s’il y a lieu, dans ce service. Ainsi, il est vrai qu’un directeur de la dotation dans une grande organisation aura une autorité hiérarchique sur les membres de son équipe composée de commis, de secrétaires, de psychologues, etc.

Autorité hiérarchique Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres soient suivis.

une théorie d’intérêt La théorie basée sur les ressources Selon la théorie basée sur les ressources (Barney, 1991 ; Snell et al., 1996 ; Wright et al., 2001), la GRH est plus susceptible de constituer une source d’avantage concurrentiel pour les entreprises des secteurs d’activité axés sur les savoirs ou encore pour les entreprises où le personnel est au cœur

1.4.2

de leur réussite en raison de leurs comportements ou de leurs savoirs. En conséquence, cette théo­ rie propose aux praticiens et aux chercheurs de mesurer l’efcacité de la GRH des organisations sur des critères d’attraction et de délisation de leur personnel.

L’autorité de conseil

L’autorité de conseil est accordée à des personnes qui ont des connaissances spécia­ lisées et reconnues ; ces personnes ont la légitimité pour donner des conseils dans le champ de leurs compétences. Ainsi, les proessionnels des ressources humaines peuvent conseiller les cadres au cours de leur prise de décision en ce qui concerne la supervision ou diérents aspects de la GRH. Touteois, la plupart du temps, les cadres ne sont pas obligés de suivre leurs recommandations, car les proessionnels n’ont pas d’autorité hiérarchique sur eux.

Autorité de conseil Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances spécia­ lisées et reconnues et qui ont la légitimité pour donner des conseils dans le champ de leurs compétences.

Comme, au quotidien, l’action des proessionnels des ressources humaines relève surtout d’une autorité de conseil, ils devraient posséder des savoirs, savoir­aire et savoir­être importants afn d’apparaître crédibles aux yeux des cadres. Sans compter que cela leur permettra d’aider les dirigeants et les cadres à relever les défs actuels et uturs de la GRH.

1.4.3

L’autorité fonctionnelle

L’autorité fonctionnelle conère à la personne experte qui l’exerce le pouvoir d’intervenir dans un service autre que le sien, d’y analyser des situations et de ormuler des directives, lesquelles doivent être suivies comme s’il s’agissait d’ordres provenant de cadres détenant une autorité hiérarchique. Touteois, les proessionnels des ressources humaines ne devraient aire appel à l’autorité onctionnelle que dans des cas exceptionnels, découlant, par exemple, de défciences dans l’application de politiques ou de programmes approuvés par les dirigeants de l’organisation, ou encore dans le respect de lois. Cette autorité est

Autorité fonctionnelle Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans une unité administrative autre que la sienne, d’y analyser des situations et de formuler des directives, lesquelles doivent être suivies comme s’il s’agissait d’ordres provenant de cadres détenant une autorité hiérarchique.

21

22 chaPitre 1

indispensable aux proessionnels pour qu’ils puissent s’assurer que les politiques, les programmes de GRH ainsi que les lois sont appliqués par l’ensemble des cadres. Au jour le jour, les proessionnels des ressources humaines détiennent une certaine autorité onctionnelle au sein de l’entreprise lorsque vient le temps de aire appli­ quer des politiques de GRH, des règles de la convention collective ou du manuel de l’employé. En somme, c’est comme si la direction, en ayant approuvé ces règles et ces politiques de GRH écrites, rendait responsables les experts en GRH de leur application dans l’entreprise et leur attribuait une autorité onctionnelle à cet égard. La situation des proessionnels des ressources humaines sur l’axe « autorité de conseil et autorité onctionnelle » n’est pas toujours claire tant à leurs propres yeux qu’aux yeux des cadres et des dirigeants. Il peut alors se produire des confits ou des abus d’autorité ou de pouvoir de la part d’un des acteurs sur une problématique liée à la GRH. An de prévenir la réquence et l’importance de ces confits, il aut bien com­ prendre ces notions d’autorité et respecter les responsabilités respectives des acteurs de la GRH. Certes, une direction d’entreprise qui donne maniestement très peu d’auto­ rité onctionnelle à son directeur des ressources humaines l’empêchera dans les aits d’assumer pleinement ses responsabilités, aute de pouvoir. Une telle situation incitera d’ailleurs bien des proessionnels des ressources humaines à quitter une entreprise pour une autre, dans laquelle ils sentiront qu’ils auront un plus grand rôle à jouer et qu’ils obtiendront le pouvoir pour jouer ce rôle avec succès tout en étant respectés par la direction, les cadres hiérarchiques, les employés et le syndicat, s’il y a lieu. Comme l’autorité onctionnelle est souvent à l’origine des confits entre les cadres et les proessionnels des ressources humaines, il importe de bien la comprendre et la communiquer. Voici quelques exemples d’applications auxquelles elle donne lieu. Lorsque les dirigeants d’une entreprise ont adopté une politique de recrutement interne, le proessionnel a, en vertu de son autorité onctionnelle, le droit de reuser qu’un cadre embauche un ami ou un proche (aussi compétent soit­il) si une personne à l’intérieur de l’entreprise s’avère qualiée et désireuse d’occuper le poste vacant. De même, lorsque des dirigeants adoptent un programme d’égalité des chances en matière d’emploi selon lequel, à compétence égale, un candidat d’un groupe protégé (emmes, personnes handicapées ou Autochtones) est privilégié au moment des décisions d’embauche ou de promotion, le proessionnel des ressources humaines a le droit d’empêcher une unité administrative ou certains cadres de nier l’existence de cette politique, de la même manière que l’on ne peut accepter que le directeur d’une usine choisisse des méthodes comptables diérentes de celles qu’utilisent les autres usines de la même entreprise. Finalement, le premier responsable des ressources humaines gagne à participer au pro­ cessus de planication stratégique de la direction. De plus, la position hiérarchique et le titre du poste de premier responsable des ressources humaines ont une importance

un éo d’néê La théorie des parties prenantes Selon la théorie des parties prenantes (stakeholders theory) (Freeman, 1984), à l’intérieur comme à l’exté­ rieur des organisations, on trouve divers groupes ayant leurs intérêts et leurs attentes propres, et les cadres, les proessionnels et les dirigeants devraient considérer ce ait lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques parce que cela aura des eets sur la

qualité du processus de décision et sur l’accepta­ tion de ces décisions. Un responsable des ressources humaines doit tenir compte des attentes multiples et possiblement confictuelles de divers groupes en matière de gestion du personnel, comme celles des syndicats, des cadres, des dirigeants, des clients, du personnel de production ou des employés de bureau.

Source : Traduit librement de FREEMAN, R.E. Strategic Management : A Stakeholder Approach, Boston, Pitman, 1984.

Miser sur la gestion des ressources humaines

stratégique et symbolique. Comme c’est souvent le cas pour les responsables des nances, de la production ou du marketing, le responsable des ressources humaines devrait relever directement du président­directeur général de la société et avoir un titre équivalent au leur (poste de direction, de vice­présidence). En eet, s’il n’occupe pas un poste d’un niveau hiérarchique semblable, il pourra dicilement prétendre infuencer autant qu’eux les décisions et les pratiques en matière de gestion stratégique. Par ailleurs, le ait que le premier responsable des ressources humaines ne relève pas directement du PDG (mais plutôt d’un autre dirigeant, comme le contrôleur) perpétue l’idée selon laquelle le rôle

regad su la patique Un duo « PDG et VPRH » au cœur du virage stratégique de McKesson Canada Chez McKesson Canada, un che de le en matière de logistique et de distribution dans le secteur des soins de santé, les valeurs suivantes imprègnent la culture et la stratégie d’aaires : intégrité, priorité au client, responsabilité, respect et excellence. C’est d’ailleurs cette culture qui a incité le duo complice, Domenic Pilla, président, et Geneviève Fortier, vice­présidente, ressources humaines, communications corporatives, sécurité et Six Sigma, à se joindre à l’entreprise. Une initiative porteuse a été de coner à Geneviève Fortier plusieurs chapeaux, soit la GRH, les com­ munications, l’amélioration continue et la sécu­ rité, parce que cela a permis de aire tomber les cloisons, d’améliorer les processus, de avoriser le travail d’équipe et d’adopter une vision et une stratégie innovatrices en matière de GRH. On a alors investi davantage dans ce domaine, décision qu’il a allu « vendre » à l’interne, cone le président Pilla : « Alors que nous demandions à tous de aire plus avec moins, nous proposions d’augmenter les eectis du service des ressources humaines et d’investir dans de nouveaux programmes. » Mme Fortier insiste aussi sur la réalisation d’un son­ dage annuel auprès du personnel : « Cela nous permet de mieux comprendre les éléments qui contribuent à créer et à maintenir un excellent cli­ mat de travail. Mesurer le résultat de nos actions est très important, pas seulement les activités réalisées. Agir en partenariat avec les employés sur les éléments à améliorer est au cœur de cette démarche. » Le président tient à développer la col­ laboration au travail en aisant participer le person­ nel à des projets touchant plusieurs services, que ce soient les opérations, les achats, la logistique ou d’autres onctions d’appui, an qu’ils élaborent une vue d’ensemble. McKesson Canada mise éga­ lement sur une variété de pratiques pour avoriser l’épanouissement de son personnel : primes de recommandation lors des embauches, programme d’achat d’actions, compensation complémentaire

lors de congés de maternité, aide nancière pour l’appartenance à un groupe proessionnel (mem­ bership), etc. On encourage également la orma­ tion, autant celle des employés que celle de leurs enants, en allouant des bourses pouvant aller jusqu’à 1 000 $. La société valorise l’engagement de ses employés au travail tout en tenant à montrer l’exemple. Ainsi, « nous encourageons nos employés à aire des dons et à donner de leur temps à leur collectivité ou à des organismes cari­ tatis, et nous les appuyons dans leur démarche », arme le président, Domenic Pilla. Récemment, McKesson a été reconnue comme la meilleure entreprise Six Sigma en Amérique du Nord. Cette philosophie de gestion, qui vise l’at­ teinte de l’excellence opérationnelle en adoptant des initiatives d’amélioration continue, repose sur un personnel motivé à évaluer constamment les occasions d’optimiser la chaîne d’approvisionne­ ment. Voilà donc un cas convaincant du rôle de pre­ mier plan que jouent les ressources humaines dans la progression d’une entreprise. Selon Geneviève Fortier, pour avoir une bonne perormance comme proessionnel des ressources humaines, il aut rem­ plir les conditions suivantes : • Démontrer les résultats (l’impact) de ses actions, et pas seulement les activités réalisées. •

Déployer les services de GRH en maintenant un équilibre entre ce qui est standard dans toutes les unités et ce qui est adapté aux cultures locales.

•

Paraire sa ormation et ses habiletés en gestion de projets étant donné que les enjeux deviennent de plus en plus complexes et l’implantation des « bonnes idées », essentielle.

•

Savoir compter : les responsables des ressources humaines doivent pouvoir parler chires, reve­ nus, coûts, investissements, productivité et savoir présenter le rendement des investissements des projets pour infuencer la direction.

Source : Adapté de DAURAY, C. « McKesson Canada : des valeurs d’engagement au cœur de la stratégie d’afaires », Efecti, vol. 14, no 2, avril-mai 2011.

23

24 chaPitre 1

de ce responsable est uniquement administrati, et dénie par le ait même son rôle stra­ tégique. Le cas de la société McKesson Canada (voir la rubrique « Regard sur la pratique », à la page précédente) montre comment une collaboration étroite entre un PDG et son premier responsable des ressources humaines peut être déterminante pour le succès d’une entreprise.

1.5

Le manuel de l’employé et les politiques de gestion des ressources humaines

Les lois mais aussi les exigences de gestion pressent les dirigeants à adopter diverses politiques en matière de GRH, notamment une politique de rémunération, une poli­ tique de remboursement des dépenses et une politique visant à contrer le harcèlement. Lorsque la taille de l’organisation augmente, il apparaît vite important de mettre par écrit ces politiques et ces règles. D’ailleurs, très souvent, une des premières respon­ sabilités d’un premier proessionnel des ressources humaines embauché par une petite rme ou encore le premier mandat en matière de GRH donné à un consultant externe par une petite rme consiste à préparer un manuel de l’employé. Le manuel de l’employé — un document que les entreprises peuvent qualier de « guide », de « cahier », etc. — permet aux employés de mieux connaître l’entreprise et ses attentes.

1.5.1

Le manuel de l’employé : contenu, importance et conditions de succès

Le manuel de l’employé comprend généralement trois parties dont le contenu est propre à chaque entreprise selon ses particularités et ses volontés (voir le tableau 1.2). La première partie présente globalement l’entreprise, son historique, sa mission et son organigramme. La deuxième partie expose les conditions de travail, conditions qui doivent minimalement se conormer aux lois (mais qui les complètent ou les bonient très souvent) et aux conventions collectives en vigueur, s’il y a lieu. La troisième partie liste les politiques de l’entreprise qui balisent divers aspects de la GRH. Dans certains cas, une quatrième partie peut comporter des règlements relatis à la santé et à la sécurité, la description de comités de travail ainsi qu’une copie du programme ou du ormulaire d’évaluation de la perormance. Ce manuel, généralement élaboré et mis à jour par les proessionnels des ressources humaines, est important puisqu’il ait en sorte que tous — la direction, les spécialistes du service des ressources humaines, les cadres et les subordonnés — aient une même source d’inormation sur ces diérents sujets. Le ait de connaître et d’appliquer les mêmes règles assure une gestion transparente et équitable du personnel. Un tel manuel avorise l’intégration, le sentiment d’appartenance et d’engagement du per­ sonnel, les perceptions de justice et d’équité. Le manuel de l’employé permet aux proessionnels des ressources humaines d’économiser du temps, de l’énergie et des coûts dans l’exercice de leur rôle, car les employés trouveront souvent des réponses à leurs questions en le consultant directement (dans un ormat papier ou sur l’intranet de l’entreprise), tandis que les proessionnels trouveront des réponses aux questions des employés en consultant le manuel et en les y renvoyant. Étant donné que le manuel précise les conditions de travail et les responsabilités de chacun (organi­ gramme), il améliore les communications, réduit les risques de confits et acilite l’acceptation des politiques et des pratiques de GRH existantes. En outre, pour être utile, le manuel de l’employé doit satisaire aux conditions suivantes : • Il doit être rédigé de manière claire et précise an de minimiser les problèmes d’interprétation. • Son contenu doit être raisonnable, non abusi, non discriminatoire et éviter l’arbitraire.

Miser sur la gestion des ressources humaines

tabeau 1.2

les informaions pouvan êre conenues dans e manue de ’empoyé

Présentation de l’entreprise

Mot de bienvenue, historique, mission, vision, valeurs, organigramme.

Conditions de travail

Rémunération ; avantages sociaux ; remboursement de dépenses ; vacances et congés annuels (période, choix, critères, durée, délai d’avis) ; pauses et repas ; jours ériés, chômés et payés (liste, rémunération) ; congés de maladie (nombre de jours payés/remboursés ou non, certicat médical) ; autres absences du travail (conditions, règles, mesures disciplinaires) ; rais de déplacement (règles, pièces justicatives) ; durée et indemnisation des congés sociaux (congés parentaux, congés pour obligations amiliales, décès, unérailles, mariage, naissance, adoption, interruption de grossesse, onctions de juré) ; perectionnement (principes, modalités) ; cessation d’emploi (avis) et mise à pied ; indemnités de départ ; statut d’emploi (permanent, temporaire, sur appel, temps plein/partiel) ; semaine, heures de travail et leur enregistrement ; horaires de travail ; heures supplémentaires (conditions, autorisations) ; période d’essai.

Politiques

Harcèlement ; équité en emploi ; équité salariale ; utilisation des technologies de l’inormation ; apparence et habillement ; uniormes ; usage du tabac, de l’alcool et des drogues ; assiduité (absentéisme) ; intégrité, déontologie, conduite éthique et proessionnelle ; condentialité et non-concurrence ; remboursement de rais de ormation ; achat des équipements ; recrutement, embauche et promotion ; relations amoureuses au travail ; voyages d’afaires ; remboursements de dépenses ; ormation et développement ; dénonciation et plaintes ; rémunération et reconnaissance.

Autres

Santé et sécurité (règles, respect, etc.) ; évaluation de la perormance (ormulaire, cycle) ; comités de travail et instances de communication, condentialité, ournisseurs, portes ouvertes, droits des actionnaires.

le coin de a oi La Loi sur les normes du travail Le rôle de la Loi sur les normes du travail est de protéger les salariés en imposant des normes à l’égard de diverses conditions minimales de tra­ vail au Québec (par exemple, le salaire, la durée de la semaine de travail, les congés, le congédie­ ment). Minimalement, un employeur a l’obligation de respecter les normes prescrites par cette loi, mais il peut ofrir des conditions de travail plus

avantageuses à ses employés. S’il contrevient à la loi, il s’expose à des amendes ou à des poursuites. En somme, la Loi sur les normes du travail est un peu comme la convention collective des employés non syndiqués. C’est le « plancher » des conditions de travail que tous les employeurs doivent ofrir, et toute clause d’un contrat de travail qui y contre­ vient est considérée comme nulle.

Les cadres et les dirigeants doivent l’appliquer de manière uniorme, objective et constante. • Il doit être transmis à tous les membres du personnel. • Il doit préciser les conséquences liées au non­respect de son contenu. •

1.5.2

Les politiques de gestion des ressources humaines : importance et caractéristiques clés

Comme nous l’avons vu, le manuel de l’employé présente, entre autres, les politiques de GRH. Une politique est un guide général de pensée qui oriente et défnit les limites de la prise de décision. Certaines politiques visent à orienter les décisions en accord avec les valeurs de l’organisation, mais aussi en onction de l’évolution des lois ou des organismes de réglementation. Par exemple, les sociétés dont les actions sont négociées en Bourse sont aujourd’hui obligées d’établir une politique et des procédures quant au traitement confdentiel des plaintes d’employés relatives aux contrôles comp­ tables ou à la vérifcation (Règlement 52­110 des autorités canadiennes en valeurs mobilières). Certaines politiques sont imposées par la loi. Par exemple, depuis 2004,

Politique Guide général de pensée qui oriente et défnit les limites de la prise de décision.

25

26 chaPitre 1 les organisations doivent adopter et gérer une politique contre le harcèlement psy­ chologique en vertu de la Loi sur les normes du travail. www.technocompetences. qc.ca/gestionrh Exemples de politiques de GRH mises sur pied par TECHNOCompétences www.autorites-valeursmobilieres.ca Autorités canadiennes en valeurs mobilières www.cnt.gouv.qc.ca Commission des normes du travail du Québec

Très souvent, par contre, les politiques correspondent à des énoncés ondamentaux communiquant les attitudes, les intentions, les objectis ou les préérences des diri­ geants d’entreprise en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvées dans le domaine de la GRH. En voici des exemples : • À compétence égale, on privilégie les candidats issus de l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur lorsqu’il s’agit de pourvoir des postes. • La perormance de tous les employés doit être évaluée au moins une ois par année ; celle des nouveaux employés doit être évaluée périodiquement. • La santé et la sécurité des employés sont primordiales ; il aut éliminer tout danger. • Les salaires et les avantages sociaux accordés aux employés sont comparables à ceux qu’ore le marché. • Le salaire des cadres est basé sur leur rendement annuel. De ait, les énoncés de politiques ne correspondent pas à des règles strictes (par exemple, le temps accordé à la pause­caé ou les endroits où il est permis de umer), ni à des énoncés généraux de conduite (par exemple, « Les employés doivent être loyaux » ou « Les employés ne doivent pas voler les biens de l’entreprise »). En réalité, les politiques servent à baliser les décisions de l’ensemble du personnel. Compte tenu de l’importance des politiques, les superviseurs doivent bien les comprendre et apprendre à les interpréter et à les appliquer de manière uniorme et constante.

rgd su l pqu L’adoption d’une politique pour favoriser une utilisation adéquate des outils technologiques Une étude réalisée à l’automne 2011 dans quatre pays d’Europe a montré que les travailleurs pas­ saient en moyenne 96 minutes par jour à surer sur le Web, dont 57 à titre personnel. Ce cyberfânage peut coûter cher aux entreprises en perte de pro­ ductivité. Celles­ci s’inquiètent aussi de la diminu­ tion de l’ecacité de leur réseau d’inormation, en raison du téléchargement de chiers volumineux, et de la sécurité. Pour avoriser une bonne utilisation des outils technologiques, les entreprises devraient bien inormer leurs employés de ce qui est toléré ou non, notamment par l’adoption d’une politique ou par une mention dans le manuel de l’employé. Selon Perreault et Laberge (2008), le contenu d’une politique relative à l’utilisation des outils inorma­ tiques devrait inclure les éléments suivants :

Rappeler que le courrier électronique ou Internet est à leur disposition aux ns d’exécution de leur travail et non à des ns personnelles. • Aviser les employés que l’organisation a l’inten­ tion de surveiller ou de contrôler l’utilisation du courrier électronique ou d’Internet. • Rappeler que l’utilisation du courrier électro­ nique ou d’Internet doit se aire dans le respect de la dignité d’autrui et de manière à contribuer au maintien d’un milieu de travail qui est exempt de discrimination et de harcèlement. • Prévoir des conséquences à un manquement aux obligations précédemment énoncées. •

Sources : Adapté de CÔTÉ, N. « Employés sous surveillance », La Presse, « Afaires », 4 août 2012, p. 11 ; PERREAULT, R., et S. LABERGE. « L’utilisation abusive des équipements inormatiques au travail : où en sommes-nous ? », dans S. ST-ONGE (dir.), Gérer les performances au travail, Montréal, Gestion, coll. « Gestion et Savoirs », 2008, p. 443-444 ; ST-ONGE, S. Gestion de la performance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012, p. 301.

Généralement, les cadres tendent à se montrer réractaires à tout ce qui réduit leur pouvoir de décision en matière de supervision (ce qu’entraînent les politiques de GRH) parce que ce sont eux qui, fnalement, sont tenus pour responsables de la perormance de leurs subordonnés. C’est d’ailleurs pourquoi ils expriment souvent

Miser sur la gestion des ressources humaines

à l’égard des politiques et des programmes de GRH des plaintes ou des reproches de ce genre : « Les membres du service des ressources humaines mènent l’entreprise » ou encore « On n’a pas à nous dire ce que nous avons à aire ». Touteois, lorsqu’au­ cune politique n’oriente les décisions d’embauche, de promotion, de rémunération, de discipline ou autres, les cadres risquent de ne pas trop savoir quoi aire, d’avoir besoin de beaucoup de temps pour prendre des décisions relatives au personnel ou de prendre ces décisions de açon incohérente et inéquitable. Ainsi, l’adoption d’une politique disciplinaire permet d’éviter que, dans des cas similaires d’insu­ bordination, un premier cadre congédie un employé, un deuxième lui donne un avertissement verbal et un troisième lui impose une suspension d’une semaine. De ait, même si son personnel est syndiqué, toutes les organisations ont intérêt à adopter des politiques de GRH pour compléter le contenu de la convention collec­ tive. En somme, les politiques de GRH s’avèrent importantes pour plusieurs raisons, résumées dans l’encadré 1.1. Tout comme dans le cas du manuel de l’employé, les politiques de GRH sont utiles dans la mesure où elles respectent certaines conditions : • Elles doivent correspondre à des énoncés généraux qui limitent le pouvoir déci­ sionnel des cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Par exemple, une poli­ tique de promotion interne orce les cadres à privilégier, à compétence égale, des candidats issus de l’organisation, mais elle ne les oblige pas à embaucher tel ou tel candidat. • Elles doivent être cohérentes par rapport aux politiques régissant les autres onc­ tions de gestion, comme les politiques de marketing ou de production. Ainsi, si les politiques de marketing d’une entreprise consistent à orir des services de qualité supérieure à prix élevé à des consommateurs dont le revenu est élevé, une politique de GRH cohérente consistera à orir des salaires supérieurs à ceux du marché et à accorder de la ormation, de manière à attirer et à conserver un per­ sonnel qualifé. • Elles doivent correspondre à des moyens permettant d’appuyer la stratégie d’aaires et les valeurs organisationnelles. • Elles doivent être révisées, abandonnées, précisées ou clarifées sur une base régulière.

encadé 1.1

ls avantas ds poitiqus d grh

•

Permettre à la direction des organisations de déléguer davantage de décisions en matière de GRH tout en donnant des balises à respecter qu’elle a elle­même établies.

•

Réduire l’incertitude ainsi que le temps nécessaire pour prendre diverses décisions de GRH (en matière, par exemple, de rémunération, d’embauche, de discipline) en établissant des normes claires.

•

Assurer l’équité, la transparence et la prévisibilité des décisions de GRH en réduisant les risques de avoritisme, de partialité, d’arbitraire ou des incohérences dans la prise de décision des superviseurs et dirigeants.

•

Faire connaître les droits et les obligations (responsabilités) de tout un chacun sur la base de critères validés et connus ofciellement.

•

Délimiter les aspects sur lesquels d’autres inter­ venants (comme les proessionnels des ressources humaines, les contrôleurs) ont une autorité onctionnelle, c’est­à­dire le pouvoir d’imposer aux superviseurs l’application de règles, de programmes ou de processus de gestion, qu’il s’agisse d’une grille d’augmentations de salaire à respecter, d’un ormulaire d’évaluation de la perormance ou de aute d’inventaire à remplir, et ainsi de suite.

•

Servir de base à l’élaboration de programmes, de méthodes et de règles de gestion. Par exemple, une politique de rémunération au mérite entraîne l’adoption d’un programme d’évaluation de la perormance.

•

Permettre à l’employeur de mieux déendre ses décisions de GRH en cas de litiges, de plaintes ou de poursuites.

27

28 chaPitre 1

Les deux derniers points sont importants. Les politiques de gestion ne sont pas une fn en soi. Les dirigeants d’entreprise ne remettent pas assez souvent en question la pertinence de leurs politiques alors que les défs ou la stratégie de leur entreprise ont beaucoup changé. Dans la mesure où des politiques de GRH, et conséquemment les programmes et les activités de GRH, ne avorisent pas la réalisation des objectis de l’entreprise, celle­ci doit les éliminer. Sinon, en continuant à les appliquer, elle éprou­ vera des problèmes. En plus d’être chargés de veiller à ce que les politiques de GRH soient respectées, les proessionnels des ressources humaines ont le devoir de sonder leur utilité et leur pertinence. Ils doivent également s’assurer que les politiques s’har­ monisent au discours des dirigeants et aux valeurs organisationnelles. En eet, il s’avère très difcile pour les proessionnels des ressources humaines d’inciter les cadres à appliquer et à respecter au quotidien des politiques de GRH qui ne sont pas confrmées par le discours sur les valeurs, les décisions et les comportements des dirigeants d’entreprise.

rgd su l pqu Les particularités de la gestion des ressources humaines dans les PME Au Canada, la majorité des personnes travaillent au sein d’une petite entreprise comptant moins de 100 employés ou encore au sein d’une moyenne entreprise comptant entre 100 et 500 employés. La GRH dans les PME se distingue par diverses carac­ téristiques interreliées (Fabi et Garant, 2005 ; Fabi et al., 2007 ; Louart et Vilete, 2010) : • l’omniprésence du propriétaire­dirigeant, qui veut souvent tout décider et centraliser à l’égard de la onction « ressources humaines », et qui a de la diculté à déléguer ; • l’absence de responsable des ressources humaines et d’expertise dans les méthodes et les techniques de GRH ; • le peu de ressources disponibles sur les plans nancier, temporel, inormationnel et matériel ; • l’absence réquente de syndicat ou d’une partie représentant les intérêts du personnel ; le peu de ormalisation (écrits) ou de structura­ tion de la GRH. Ces caractéristiques constituent tout autant des atouts que des limites pour les PME. Lorsque ces caractéristiques sont combinées avec d’autres ac­ teurs, elles permettent aux PME d’être plus fexibles pour s’adapter à des situations. Comptant peu de niveaux hiérarchiques, elles sont avantagées sur les plans de la rapidité, de la simplicité des com­ munications et par un personnel qui tend à être polyvalent. •

Par contre, en l’absence d’un proessionnel des res­ sources humaines et de procédures et méthodes de GRH, les dirigeants et les cadres généralistes des PME assument eux­mêmes toutes les activités de GRH, telles que la dotation, la ormation, la rému­ nération ou la santé et la sécurité. Avec le temps,

les dirigeants et les cadres éprouvent alors des dicultés persistantes à gérer systématiquement et convenablement leur personnel, et ce, surtout s’ils doivent compter sur des employés spécialisés rares sur le marché, s’ils doivent répondre à des exigences légales pointues (c’est le cas de l’équité salariale au Québec) ou s’ils ont des opérations à l’international. Aussi, selon les contextes, les contraintes environnementales et l’évolution des aaires, les dirigeants des PME doivent être accom­ pagnés et proessionnaliser graduellement leurs pratiques de GRH an d’assurer le développement, la perormance et la pérennité de leur entreprise (Aït Razouk et Bayad, 2010). Comme l’a constaté récemment Duguay (2010), un spécialiste de la GRH d’expérience, « plusieurs dirigeants de PME accordent beaucoup d’éner­ gie à la gestion comptable et à la gestion de leur technologie, mais négligent à tort la gestion des ressources humaines, ayant la perception que diri­ ger une équipe est uniquement une question de leadership des dirigeants. Pourtant, la GRH com­ prend un ensemble de règles aussi complexes que celles qu’on retrouve dans la gestion des res­ sources nancières et technologiques. » Touteois, pour la grande entreprise comme pour la petite ou la moyenne entreprise, les recherches montrent un lien entre les activités clés de GRH (qui ont l’objet de cet ouvrage) et une diversité d’indicateurs de la perormance organisationnelle, tels que la ren­ tabilité, la productivité, la perormance nancière, le climat de travail et le roulement du personnel (Aït Razouk et Bayad, 2010). Aussi, que l’on travaille pour une entreprise petite, moyenne ou grande, la qualité de la GRH est une source de valeur ajoutée que l’on gagne à mieux maîtriser.

Miser sur la gestion des ressources humaines

1.6

L’impartition et l’informatisation de la gestion des ressources humaines

Selon une étude récente eectuée par PricewaterhouseCoopers et ADP Canada (Canada NewsWire, 2012), un nombre surprenant d’entreprises ignorent l’ampleur des coûts cachés liés à la GRH. L’étude indique que les entreprises qui impartissent leurs ser­ vices de gestion de paie, des heures et des présences, des ressources humaines et d’administration de la santé et des avantages sociaux dépensent en moyenne 27 % moins que celles qui utilisent une approche ou une méthode à l’interne. De plus, il apparaît que les organisations qui ont aaire avec un seul ournisseur de services d’impartition pour intégrer la paie, les heures et les présences dépensent en moyenne 43 % moins que si elles aisaient appel à une méthode manuelle ou non intégrée. En raison du nombre d’employés, des exigences légales, de la dispersion géographique des unités d’aaires au pays ou à l’international, de la complexifcation de la GRH qui requiert une plus grande expertise, de plus en plus d’organisations se tournent vers l’impartition de leur GRH, souvent en commençant par la gestion des salaires dans le prolongement de la gestion des avantages sociaux et des régimes de retraite. Le ait de confer la gestion des tâches répétitives à un prestataire externe afn de réduire leurs coûts de personnel et d’exploitation permet aux employeurs de se concen­ trer sur des activités à plus orte valeur ajoutée. Par ailleurs, l’inormatisation des processus de GRH à l’interne permet aux proes­ sionnels des ressources humaines de gagner du temps, de prendre plus rapidement des décisions (par exemple, le tri de curriculum vitæ sur la base de critères préétablis) et de mieux connaître et suivre le profl de leur personnel et divers indicateurs de GRH clés, et donc de prévenir et de résoudre des problématiques de GRH (par exemple, le manque de relève, le manque de compétences, les départs volontaires). Il aut dire aussi que les développements des technologies de l’inormation et de la communication, qui sont considérables, rendent dorénavant possible la gestion plus intégrée et globale de nombreuses activités de GRH, voire de toutes les activités. Malgré ces atouts, il reste du chemin à aire, surtout chez les PME. En eet, un son­ dage mené par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) en 2006 montrait que près d’une entreprise sur trois (le pourcentage étant plus élevé parmi les PME) ne recourt pas à une solution technologique en GRH, aisant encore tout en mode manuel (Boucher, 2007). Tout indique qu’il y a un changement de mentalité à opérer, de nouvelles compétences à développer parmi les proessionnels des ressources humaines ou des considérations budgétaires à réévaluer.

Parole d’expert S’attaquer aux résistances à l’égard de l’informatisation de la GRH Selon Romain Charbonneau, CRHA, qui cumule des années d’expérience en GRH, « dans beaucoup d’entreprises, les enjeux relatis à l’inormatisa­ tion des activités de GRH sont à l’ordre du jour de la direction. Ce qui manque, c’est la capacité de la onction “ressources humaines” de se remettre en question et de se repositionner. Pour un ajustement de salaire, par exemple, les gens sont habitués à ce que deux ou trois signatures soient nécessaires. Ils ne voient pas comment les choses peuvent être

aites autrement. Pourtant, la technologie per­ met aujourd’hui à n’importe quel gestionnaire de service d’accéder aux dossiers de ses employés et d’efectuer un ajustement salarial selon des paramètres déterminés et dans le respect de son budget. […] Si, pour gérer des achats de plusieurs millions de dollars, on accepte de aire afaire par voie électronique, je ne vois pas pourquoi il serait nécessaire qu’une augmentation de salaire de 1 $ l’heure soit aite manuellement. »

Source : BOUCHER, G. « Mieux décider à l’aide de la technologie », Efecti et Les Afaires, numéro spécial 10 ans, 2007, p. 26-28.

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30 chaPitre 1

En pratique, il aut considérer les avantages et les coûts des choix en la matière non seulement sur le plan fnancier, mais aussi sur le plan du personnel et sur celui des clients. Par ailleurs, les ournisseurs de services dièrent les uns des autres, et il importe de se méfer des coûteuses mises à jour de logiciels. De même, il aut se méfer des consultants qui, une ois l’implantation de leur logiciel de GRH eectuée, laissent l’organisation cliente en plan, sans assurer de suivi ou de maintenance. Il importe aussi de tenir compte des besoins réels de l’organisation. Un système intégré de GRH peut être très complet et orir des potentialités sophistiquées mais ne pas être utilisé par un personnel qui préérerait avoir des outils plus simples et plus pertinents correspondant à ses besoins. Finalement, l’inormatisation et la sous­traitance à des experts externes ne constituent certainement pas une solution à tous les problèmes. L’inormatisation des processus doit s’inscrire dans une stratégie et des objectis de GRH clairs et comporter des indicateurs clés pertinents. Une inormatisation rigoureuse des activités de GRH défcientes ou des processus de GRH inutiles ou non pertinents s’avère coûteuse ; en outre, cela rend encore plus ardues la découverte et la correction des lacunes qui se trouvent maintenant dans le « système » et qui sont perçues comme trop difciles et onéreuses à revoir !

rgd su l pqu Le logiciel de GRH intégré et personnalisé de D.L.G.L. D.L.G.L. est une PME spécialisée en inormatisa­ tion de la GRH localisée à Blainville. Pour chacun de ses clients, D.L.G.L. développe, implante et entretient le logiciel VIP qui s’utilise par libre­ service en ligne à travers un portail des employés et des gestionnaires. Au Canada, le logiciel VIP — un système intégré et individualisé — gère pré­ sentement environ un demi­million d’employés. D.L.G.L. vise les entreprises de grande taille comp­ tant plus de 1 000 employés, son segment de mar­ ché. Ses concurrents de plus grande taille, comme Ceridian et ADP, ciblent un grand nombre d’orga­ nisations de petite taille. Chez D.L.G.L., chaque client acquiert le logiciel générique VIP qui est adapté et modélisé selon ses particularités. Face

aux changements technologiques et aux besoins du marché qui évoluent, l’entreprise améliore et met à jour sur mesure le logiciel VIP. De plus, la maintenance du logiciel ait partie intégrante du service ofert par la société. L’entreprise ait aussi en sorte que le partage des nouvelles onc­ tionnalités développées s’efectue entre clients regroupés dans un même bassin. Ainsi, si une onctionnalité développée pour un client X peut servir à un client Y, ce dernier ne paiera que pour le temps d’adaptation à sa version. Lorsqu’une onctionnalité peut être appliquée par tous les clients, D.L.G.L. paie les rais de R&D. Cette mise en commun de la R&D avorise un échange « gagnant­gagnant » entre les clients.

Source : VIAU, É., et S. ST-ONGE. « Comment réussir face à des géants ? Le cas de la PME D.L.G.L. spécialisée dans les logiciels de GRH », Revue internationale de cas en gestion, à paraître.

1.7

Le modèle des défs de la gestion des ressources humaines à la base de ce livre

Tout dirigeant ou responsable des ressources humaines désireux de fdéliser les employés perormants au sein de son organisation peut se poser la question suivante : certaines pratiques de GRH sont­elles plus efcaces que d’autres ? Une revue des écrits et une vaste recherche menées par Fabi et ses collaborateurs (2010) leur ont permis de regrouper sous 10 thèmes toute une série de pratiques de GRH susceptibles

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d’infuer positivement sur la satisaction au travail, sur l’engagement envers l’orga­ nisation et sur la délisation des employés. Ces thèmes sont la conciliation travail­vie personnelle ; le leadership ; la communication et la participation ; l’évaluation de la perormance ; la sélection ; l’accueil et l’intégration ; la ormation et le développement ; la rémunération ; les avantages sociaux ; et, enn, l’organisation du travail et les caractéristiques de l’emploi. Ces résultats, s’appuyant sur l’état de la pratique et de la recherche sur le sujet, rassureront le lecteur quant à la structure et au contenu de ce livre que nous présentons sous la orme d’un modèle (voir la fgure 1.4). Nous insisterons en eet, tout au long des chapitres, sur ces aspects et sur leurs conditions de succès.

Figure 1.4

le modèe des défs de a gestion des ressources humaines adopté dans cet ouvrage Environnement externe (Culture nationale, lois, économie, marché du travail, technologies, démographie, concurrence)

Chapitre 1. Miser sur la gestion des ressources humaines

LE DÉFI DE L’ADAPTATION Chapitre 2. La planification des ressources humaines Chapitre 3. Organiser le travail et gérer le changement

LE DÉFI DE L’ACQUISITION ET DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Chapitre 4. Le recrutement, la sélection et l’accueil Chapitre 5. La formation et le développement des compétences

LE DÉFI DE LA MOBILISATION ET DE LA MOTIVATION Chapitre 6. Gérer la performance Chapitre 7. La gestion des carrières Chapitre 8. Gérer la rémunération

LE DÉFI DE LA COOPÉRATION Chapitre 9. Les relations du travail Chapitre 10. Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail Chapitre 11. La gestion de la diversité

Chapitre 12. Évaluer la gestion des ressources humaines

Facteurs internes (Mission, stratégie, culture, philosophie de gestion, climat, technologies, syndicat, profil des employés)

P e r f o r m a n c e o r g a n i s a t i o n n e l l e

31

32 chaPitre 1 Comme le montre la fgure 1.4, à la page précédente, la structure de cet ouvrage repose sur les principales activités de GRH, qu’on peut regrouper en quatre grands défs, soit le déf de l’adaptation, le déf de l’acquisition et du développement des compétences, le déf de la mobilisation et de la motivation ainsi que le déf de la coopération. Par contre, si les 11 prochains chapitres de ce livre sont tous associés à l’un de ces quatre grands défs, il importe de retenir que toutes les activités peuvent s’inscrire à des degrés divers dans ces défs. Le déf de l’adaptation vise essentiellement l’amélioration de la capacité de l’orga­ nisation de se développer dans un contexte dynamique et complexe. Cette adap­ tation exige une prise en compte de l’évolution démographique, technologique, sociale et économique qui se manieste dans l’application rigoureuse et constante du processus de planifcation des ressources humaines. L’adaptation exige aussi que l’on revoie parois les anciennes açons de aire pour envisager une nouvelle organisation du travail et de nouvelles structures mieux adaptées aux réalités d’aujourd’hui. Le déf de l’acquisition et du développement des compétences ait appel à de multiples actions pour attirer, développer et retenir les talents et les compétences dont l’orga­ nisation a besoin pour réaliser sa mission et sa stratégie d’aaires. Le déf de la mobilisation et de la motivation se pose dans bien des milieux de travail qui sont à la recherche de leviers de motivation et d’engagement du personnel. Bien que les réponses à ce déf soient multiples, d’aucuns verront dans les programmes de rémunération, de gestion des carrières et de gestion de la perormance des pro­ grammes clés en vue de mobiliser et de motiver les personnes. Enfn, le déf de la coopération cible la question du « vivre ensemble » en milieu de travail. Les eorts pour améliorer le climat de travail et la collaboration entre les ressources humaines sont une des réponses à ce déf. Dans les milieux syndiqués, cela implique de bien gérer les relations du travail et les conventions collectives. Mais ce besoin de coopération impose aussi une action constante en aveur de la santé, de la sécurité et du mieux­être des personnes de même qu’une ouverture à la diversité. Le modèle de la fgure 1.4 illustre aussi l’idée que, comme nous l’avons dit, les acti­ vités de GRH doivent être gérées de manière cohérente, intégrée et qu’elles doivent s’aligner sur la stratégie d’aaires, sur les valeurs ainsi que sur l’environnement externe (économique, sociologique, politique, concurrentiel, etc.) de l’organisation. Il montre également que la gestion de toutes les activités de GRH dans le secteur public, dans les milieux syndiqués de même qu’à l’international comporte des par­ ticularités notables. Afn d’illustrer l’importance de ces derniers contextes, tous les chapitres comprennent une section où l’on traite des particularités de gestion de l’activité de GRH qui ait l’objet du chapitre (par exemple, la planifcation, l’évaluation, la rémunération, la ormation) dans le secteur public, dans les milieux syndiqués et à l’international. Signalons que ce modèle ne présume pas de séquence ou de hiérarchie, mais illustre plutôt que les activités de GRH s’insèrent dans une structure d’ensemble. Cette pers­ pective est cohérente avec les récents écrits sur les « architectures des ressources humaines » qui permettent aux organisations de gérer stratégiquement leurs employés afn de créer de la valeur ajoutée (Kang et al., 2007). Étant donné que les chapitres doivent inévitablement suivre un certain ordre, cet ouvrage vous les présente en adoptant la logique du cycle d’emploi (la planifcation, le recrutement, l’embauche, la ormation, l’évaluation de la perormance, la rémunération, etc.). Il s’agit néanmoins d’un ordre suggéré, qu’il est possible de modifer. En eet, les chapitres peuvent être lus selon divers enchaînements, aucun d’entre eux ne nécessitant d’avoir lu au préa­ lable un autre chapitre en particulier.

Miser sur la gestion des ressources humaines

Parole d’expert Pour tirer son épingle du jeu : établir une proposition de valeur « ressources humaines » Selon Anne Marie Lombardi, gestionnaire en recrutement pour la société Les Laboratoires Charles River, il importe d’établir la proposition de valeurs de l’organisation. Il s’agit d’un concept de marketing qui consiste pour une entreprise à identiier et à publiciser ses éléments attrayants et intéressants ain de se distinguer de la compé­ tition, dans l’unique but d’attirer et de maintenir

la clientèle existante. Selon Mme Lombardi, les services des ressources humaines arontent cette même réalité : l’image que projette l’entre­ prise est devenue un élément de marketing qui lui permet de se positionner sur le marché de l’emploi, de susciter l’intérêt des candidats talen­ tueux et de idéliser et motiver les employés en place.

Source : Extrait de LOMBARDI, A.M. « Un marché de l’emploi en pleine mutation », Efecti, vol. 13, no 1, janvier-février-mars 2010.

La gestion Des ressources huMaines Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués Les particularités de la gestion des ressources humaines dans le secteur public Lemire et Martel (2007) attribuent trois grandes parti­ cularités à la GRH qu’on observe au sein des administra­ tions publiques. La première grande particularité est liée à l’encadrement exceptionnel de la GRH : an de limiter le népotisme des partis politiques, plusieurs activités de ressources hu­ maines sont balisées par des concours, des critères, etc. Ainsi, la onction publique du Québec s’est munie d’un régime de carrière an de doter le gouvernement d’un personnel compétent, neutre et stable, recruté sur la base du mérite, dépolitisé et engagé pour une durée indéterminée. Comme le personnel de l’administration publique du Québec, la quasi­totalité des employés per­ manents des réseaux de l’éducation et de la santé et des services sociaux bénécie, après une certaine période de service continu, de la sécurité d’emploi. Cette pers­ pective de carrière constitue un important acteur d’at­ traction des candidats en raison de la sécurité nancière et de statut que sous­tend cette sécurité d’emploi. Dans l’administration publique québécoise, l’employeur ne peut pas procéder à des licenciements, au sens de ces­ sation d’emploi, pour des motis ondés sur les exigences du service et sur les conditions économiques de l’entre­ prise. Le onctionnaire permanent est assuré de conser­ ver son emploi en cas de pénurie de travail (par exemple, au moment d’une réduction d’eectis ou d’une réorga­ nisation administrative) et se trouve protégé contre les renvois arbitraires, par exemple pour des raisons parti­ sanes (Lemire et Martel, 2007).

La deuxième grande particularité de la GRH dans les administrations publiques a trait à l’exigence d’une ges­ tion du patrimoine humain, puisque le fux d’entrées et de départs des eectis y est assez aible et que les postes sont gérés sur la base du principe de budgétisation annuelle. Comparativement au secteur privé, les orga­ nismes publics recourent moins au recrutement massi sur le marché de l’emploi externe pour s’adapter à l’évo­ lution de l’environnement ; ils comptent plutôt sur la mobilité interne. Cette particularité ait que le dévelop­ pement des compétences des employés prend une importance stratégique. La troisième grande particularité de la GRH dans les administrations publiques relève de la complexication de la gestion engendrée par l’existence de multiples organismes centraux (notamment le Conseil du Trésor et le Bureau du Conseil privé). Ceux­ci ont le lien entre les politiciens et l’administration et infuent sur les poli­ tiques des gouvernements en matière de gestion, entre autres celles liées à la GRH. C’est cette lourdeur bureau­ cratique que les initiatives de modernisation des admi­ nistrations publiques provinciale et édérale entreprises dans les années 2000 visent à réduire.

Les particularités de la gestion des ressources humaines dans les milieux syndiqués La gestion du personnel syndiqué comporte de nom­ breuses particularités. S’il est vrai que le syndicalisme est un agent de changement pour les sociétés, et ce, sur les plans légal, social, économique et politique, le rôle des syndicats au sein des organisations est surtout de

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34 chaPitre 1

type réacti. Ainsi que l’exprime Jean Gérin­Lajoie (2004, p. 32), « ce caractère réacti détermine le contenu de la convention collective, laquelle restreint la liberté d’action du patron et établit le rôle du syndicat dans l’entreprise : le patron agit et le syndicat réagit ». En efet, dans les milieux syndiqués, la GRH est balisée par le contenu d’une convention collective, soit une entente écrite à l’égard des conditions de travail, conclue entre une ou plusieurs associations de salariés et un ou plusieurs employeurs ou associations d’employeurs. Résultat d’une négociation ou d’un compromis patronal­ syndical, la convention collective peut grandement varier quant à son ampleur. Certaines (comme celles du secteur privé manuacturier) peuvent compter 40 pages, alors que d’autres (comme celles du secteur public hospitalier) peuvent en compter près de 500. Certaines peuvent aussi comporter des dispositions assez novatrices alignées sur l’évolution du marché du travail, des technologies, des valeurs et des attentes des syndiqués. L’encadré sui­ vant en liste quelques exemples. Les conventions collectives balisent plusieurs conditions de travail : les salaires, les primes diverses, les avantages

sociaux, la retraite, les régimes individuels ou collectis de rémunération variable, les règles d’ancienneté et de com­ pétences, la gestion et la protection de l’emploi (les promo­ tions, les mutations, les mises à pied et les rappels au travail), la discipline, les heures et les horaires de travail, l’organisa­ tion du travail et de la production, la santé, la sécurité et le bien­être au travail, le contenu, l’évaluation et la classication des emplois, les vacances et les congés, la ormation, les vêtements et outils de travail, les changements technolo­ giques, le règlement et l’arbitrage de gries, etc. Malgré son importance, la GRH en milieu syndiqué ne se limite pas à appliquer une convention collective. En efet, plusieurs acettes de la GRH ne ont généralement pas partie des conventions collectives, comme les poli­ tiques de GRH, les normes de production ou les diverses pratiques de gestion. Finalement, quoiqu’une conven­ tion collective impose plusieurs contraintes aux em­ ployeurs, elle comporte aussi des avantages (Hébert et al., 2003), avantages qui ressemblent à ceux du manuel de l’employé dont nous avons parlé précédemment : •

Elle constitue un recueil relativement complet des règles qui balisent la GRH de l’entreprise, lequel a une

exmpls d dsposons novs émmn onvnus n ds synds  ds mployus •

Horaires de travail. Le gouvernement du Québec et la Fédération des médecins résidents du Québec ont convenu d’un changement pour les tours de garde obligatoires des médecins résidents. Ainsi, en juillet 2012, l’ensemble des horaires de garde en établissement passera de 24 à 16 heures (Dernier trimestre 2011).

Droits des femmes. Bombardier Transport et le Syndicat national des travailleurs et travailleuses de l’automobile, de l’aérospatiale, du transport et des autres travailleurs et travailleuses du Canada ont convenu de retenir les services d’un intervenant pour la déense des droits des emmes. Ils reconnaissent qu’il s’agit d’une ressource nécessaire pour les emmes dans un milieu de travail à prédominance masculine (Dernier trimestre 2011). • Indemnité de départ. La Monnaie Royale Canadienne et l’Alliance de la Fonction publique du Canada, sections locales 50057 et 70024, ont négocié une nouvelle açon d’encaisser les indemnités de départ. Les employés à temps plein nommés pour une période indéterminée peuvent encaisser leur indemnité de départ •

accumulée au taux d’une semaine de salaire par année de service continu. Et ils peuvent le aire soit immédiatement à leur taux de rémunération actuel, soit en deux parties, la première immédiatement à leur taux de rémunération actuel et le reste à la date de cessation d’emploi, au taux de rémunération en vigueur à ce moment­là (Troisième trimestre 2011). • Gestion du temps de travail. La base des Forces canadiennes de Petawawa, en Ontario, et l’Alliance de la Fonction publique du Canada ont négocié l’ajout des petits­enants à la dénition de la amille aux ns de congés autorisés pour les rendez­vous et autres besoins relatis à la naissance ou à l’adoption d’un enant (Deuxième trimestre 2011). • Nouvelles technologies. Le Canadien Pacique et le TCA­Canada, section locale 101 ont convenu de ne pas utiliser la technologie GPS pour surveiller les employés au travail. Cependant, les parties se sont entendues sur le ait que cette technologie pourra être utilisée dans d’autres situations telles que les enquêtes sur les causes des accidents (Premier trimestre 2011).

Source : Extrait de EFFECTIF. « Pratiques novatrices en milieu de travail », Efecti, vol. 15, no 2, avril-mai 2012.

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valeur d’inormation et de ormation pour les cadres et les non­cadres. •

Elle sert à contrôler l’arbitraire des cadres et protège les employés et leurs droits.

•

Elle met l’employeur à l’abri de toute contestation s’il en respecte les dispositions.

•

Elle acilite la planication, puisqu’elle permet de prévoir les coûts en matière de personnel, et elle précise les règles à suivre en matière de GRH lors de changements.

•

Elle s’avère un recueil de solutions agréé par les par­ ties pour régler diférents problèmes de GRH.

La gestion Des ressources huMaines à L’internationaL La mondialisation des afaires et l’augmentation du nombre d’entreprises ayant des établissements à travers le monde ne cessent de croître. Cette tendance n’est pas sans entraîner un lot de dés sur le plan de la GRH, et ce, au regard de toutes les activités de GRH : sélection, or­ mation, rémunération, etc. En outre, pour bien des mul­ tinationales, le dé de la culture est important : comment aire en sorte que la société adopte des valeurs semblables ortes à travers toutes ses unités d’afaires dans le monde (la même image de marque) tout en permettant certaines adaptations aux particularités locales ? Il n’y a pas de ré­ ponse simple à cette question, mais il importe de main­ tenir cet équilibre. L’exemple qui suit illustre comment la société Bombardier a récemment entrepris de gérer sa relève sur le plan international en s’assurant d’identier et de développer ses cadres à hauts potentiels.

Le cas Bombardier Aéronautique « Avec des usines au Canada, aux États­Unis, au Royaume­Uni et au Mexique, Bombardier Aéronautique est un che de le mondial dans la conception et la abrication de produits d’aviation novateurs et un our­ nisseur de services connexes pour les marchés des avions d’afaires, commerciaux et spécialisés. An de déliser ses clients, l’entreprise intensie constamment ses eforts pour devenir un employeur de calibre international et investit dans le développement d’un personnel qualié, engagé et er. Paraire la gestion mondiale des talents est une des priorités du plan stra­ tégique de l’entreprise.

Une approche par compétences intégrée Au cœur de cette stratégie de gestion des talents, l’approche de développement des compétences relie à la ois le proil d’emploi et les compétences ciblées pour les postes ainsi que la création d’un plan de déve­ loppement individuel. Ainsi, pour chaque personne, les besoins de développement et les intérêts de car­ rière sont gérés à travers le processus annuel de ges­ tion de la perormance qui inclut l’élaboration d’un plan individuel de ormation en lien avec le rôle pré­ sent ou avec ses aspirations de carrière. Plusieurs solu­ tions soutiennent ce processus, incluant les proils de

compétences par poste, des outils d’autoévaluation des compétences, des suggestions pour préparer un plan de développement et des programmes de or­ mation liés aux compétences jugées critiques pour le succès. Ces programmes, présentés en trois langues (rançais, anglais et espagnol), sont oerts à tous et sont disponibles dans toutes les unités de l’entreprise. Dans certains secteurs, l’entreprise a aussi commencé à orir des ateliers d’orientation de carrière, permet­ tant ainsi aux employés de prendre conscience de leurs intérêts et de prendre en main leur développe­ ment. Bombardier ore aussi un éventail de pro­ grammes de perectionnement du leadership à tous les échelons de l’organisation. À titre d’exemple, des coachs internes, ayant reçu une ormation ciblée, appuient le développement des cadres inscrits aux programmes de perectionnement en leadership.

Appui et engagement de la direction La direction de Bombardier Aéronautique démontre un appui inconditionnel à la gestion des talents qui se traduit par un processus rigoureux de revue des postes clés de l’organisation ainsi que par l’identiica­ tion des employés à haut potentiel dans chacune des unités administratives. Cette revue des talents, sou­ tenue par des processus, des outils et un système inor­ matique intégré, a lieu annuellement dans chacun des secteurs de l’entreprise. L’équipe de direction de Bombardier Aéronautique se rencontre ensuite pen­ dant deux journées pour discuter de talents sur le plan global de l’organisation. C’est à cette rencontre an­ nuelle notamment qu’ont lieu les discussions concer­ nant les enjeux stratégiques de l’entreprise ainsi que l’identiication et le déploiement des talents dans les postes clés. Cette revue des talents est intégrée à l’ordre du jour des revues opérationnelles trimes­ trielles ain que les dirigeants disposent d’une période privilégiée pour discuter de talents de açon très sys­ tématique. Cette revue des talents mène à l’identii­ cation des employés à haut potentiel dont il aut soutenir le développement et gérer la carrière ; ces derniers bénéicient d’un plan de développement personnalisé et structuré selon leurs intérêts et leurs aspirations de carrière.

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36 chaPitre 1

Encadrer et accélérer le développement des leaders « Le processus de développement accéléré des hauts potentiels, communément appelé TAP (Talent Acce­ leration Pool), repose sur l’identication d’un bassin de candidats plus limité tiré de la population globale des personnes à haut potentiel. Ces candidats sont or­ més de açon accélérée en vue d’accéder aux postes de direction. Leur développement est pris très au sérieux et le processus est suivi par un indicateur clé de peror­ mance apparaissant sur le tableau de bord de l’entre­ prise. Le développement rapide de ces personnes se ait, entre autres, par l’entremise d’aectations à des postes de plus en plus complexes, à des projets à haute visibilité et comportant des dés importants, par leur participa­ tion à des programmes de perectionnement particuliers ou encore par du coaching individuel. Chaque individu choisi pour aire partie de ce bassin d’accélération de talents est d’abord soumis à un processus d’évaluation du potentiel eectué par une rme externe et doit arti­ culer un plan de développement accéléré sur la base de ses résultats. Chaque candidat est appuyé par un “coach d’apprentissage” interne qui l’accompagne dans la pré­ paration de son plan de développement et tout au long de sa participation au programme TAP. Les plans de développement et de carrière de ces candidats sont suivis sur une base trimestrielle par le comité de direc­ tion. Des comités TAP, pris en charge par les membres du comité exécuti de chaque unité administrative, se réunissent tout au long de l’année pour discuter des candidats, de la progression de leur développement et de leurs prochaines aectations. Aussi, les aectations et les mouvements de carrière uturs de ces personnes ont l’objet d’une revue trimestrielle avec le président et che de l’exploitation ; c’est à travers ce mécanisme que l’entreprise peut planier le déploiement des talents

à haut potentiel et ainsi pourvoir les postes critiques pour la perormance organisationnelle1 ». *** Le cas de la société Bombardier montre les incidences de l’internationalisation sur chacune des activités de GRH, sujet dont nous traiterons dans les diérents cha­ pitres de ce livre. Par ailleurs, il aut souligner les risques et les menaces que subissent les employés. Face à ces employés expatriés, les employeurs ont des obligations variées, notamment l’évaluation des risques inhérents à la onction, à l’emplacement et aux outils de travail à l’étranger, la prise de mesures en vue de sécuriser l’emplacement de travail et la mise en garde des em­ ployés à l’égard de ces dangers. Pensons, par exemple, aux risques suivants, qui varient certes selon l’époque et la destination, mais qui sont réels et qu’il aut pré­ venir et gérer (Claus, 2010) : •

terrorisme, enlèvement, détournement, piraterie, délits violents, menaces, criminalité en bande organi­ sée, détention de personnes, guerre, insurrection, bouleversement politique, coup d’État, mouvement populaire ;

•

catastrophes naturelles (par exemple, ouragans, inon­ dations, tornades, tempêtes, nuage volcanique), mala­ dies inectieuses et pandémiques (par exemple, grippe, grippe aviaire) ;

•

inections liées aux voyages (par exemple, paludisme, inections respiratoires, hépatite, èvre typhoïde, dengue) et autres urgences médicales.

•

accident de véhicule, catastrophe aérienne, incendie, attentat à l’hôtel ;

•

déaut de conormité aux dispositions légales et admi­ nistratives (problèmes d’immigration et de visa) ;

•

pollution, isolement en milieu rural, dicultés d’adap­ tation à une langue ou à une culture.

Les conDitions De succès De La gestion Des ressources huMaines Une mauvaise GRH pose un problème complexe, car la découverte des causes et la mise en œuvre des solutions nécessitent la collaboration de plusieurs intervenants. D’ailleurs, la GRH relève de l’art du compromis et de­ mande de concilier divers groupes d’acteurs dont les intérêts et les objectis respectis peuvent être confic­ tuels. Pensons, par exemple, aux candidats qui re­ cherchent un emploi stable et bien rémunéré, alors que les dirigeants souhaitent avant tout maximiser les prots

de leur entreprise et limiter le coût des salaires. Pensons aussi aux cadres qui désirent accorder des salaires per­ mettant d’attirer les meilleurs candidats, alors que les proessionnels des ressources humaines veulent orir des salaires concurrentiels et proportionnels aux respon­ sabilités des emplois. Dans ce contexte, il est important de respecter certaines conditions de succès, présentées dans l’encadré suivant.

1. Source : Extrait de BUSSÉ, E. « La gestion des talents arrimée à la stratégie d’affaires », Effectif, vol. 14, no 2, avril­mai 2011.

Miser sur la gestion des ressources humaines

le ppae dt de è de a grh Adopter une GRH alignée sur le contexte d’afaires (stratégie d’afaires, valeurs organisationnelles, environnement, etc.) et s’appuyant sur des activités de GRH cohérentes entre elles ou se renorçant mutuellement. • Promouvoir un climat propice à la communication et à la participation. • Promouvoir les compétences en supervision dans la sélection et la promotion, la ormation et l’évaluation de la perormance des cadres. •

•

S’entourer de proessionnels des ressources humaines compétents, dénir leur mandat

En outre, la perspective contingente doit toujours être retenue ; aucune solution, recette ou açon de aire unique n’est un gage de réussite. Il appartient à la direc­ tion d’une organisation d’aligner la GRH sur son contexte propre. Selon cette perspective contingente, dans la mesure où le nouveau contexte exige certains change­ ments, les dirigeants ne doivent pas s’accrocher aux méthodes traditionnelles de GRH. Cela dit, il ne s’agit pas non plus de modier continuellement les politiques et les programmes de GRH. En efet, de nombreux diri­ geants s’aventurent dans des courants à la mode et adoptent des programmes dernier cri pour se bâtir une « bonne » réputation auprès des actionnaires, du public et de la presse. Or, ces changements non seulement sont inutiles, mais ils suscitent souvent le cynisme et le scep­ ticisme chez les employés. Les changements en matière de GRH doivent être per­ tinents et alignés sur la valeur ajoutée pour les clients

et leurs objectis, leur donner les ressources adéquates et s’assurer de leur contribution. • Faire participer le responsable des ressources humaines au processus de planication stratégique et le aire relever directement du président ou du directeur général de l’entreprise. • Clarier l’autorité respective des dirigeants, des cadres hiérarchiques et des proessionnels des ressources humaines. •

Appuyer la GRH sur des politiques claires et adéquates.

et les consommateurs ultimes. Comme l’indique Chênevert (2009), lorsque la société Disney a découvert que c’étaient les employés à l’entretien ménager qui avaient le plus d’impact sur la satisaction des visiteurs, l’organisation a mis en place un programme de orma­ tion pour permettre à ces employés de bien répondre aux questions des visiteurs (connaissance du parc d’attractions, apprentissage des langues, écoute ac­ tive, etc.). Sa stratégie de dotation à leur égard a été ajustée an d’embaucher des candidats possédant des compétences relationnelles et des valeurs de service à la clientèle. Les indicateurs pour évaluer leur peror­ mance ont été revus an de considérer non seulement la propreté des lieux, mais aussi la satisaction de la clientèle. Enn, les pratiques de rémunération doivent proposer un salaire et des mécanismes de récompense permettant d’attirer, de mobiliser et de conserver ces employés clés.

conclusion Dans un contexte de concurrence accrue, tant sur le marché des produits et des services que sur le marché de l’emploi, la GRH s’avère la source d’un avantage concurrentiel gran­ dissant et une valeur ajoutée pour les organisations. L’une des caractéristiques qui dis­ tinguent la GRH du marketing ou de la gestion de la production tient au ait qu’elle relève d’un large réseau d’intervenants au sein des organisations, notamment les superviseurs, les dirigeants, les proessionnels des ressources humaines, les syndicats et les employés. Cette notion de responsabilité partagée en matière de GRH, inhérente à ce chapitre, ajoute à sa pertinence pour diverses personnes, quels que soient leur niveau hiérarchique, leurs onctions, la taille et le secteur d’activité de leur organisation.

37

38 chaPitre 1

Questions de révision 1 Dénissez et distinguez les concepts suivants : gestion des ressources humaines,

onction « ressources humaines » et service des ressources humaines. 2 En quoi la GRH se distingue­t­elle de la gestion des autres onctions (telles que

les nances, le marketing et la production) dans les entreprises ? 3 Pourquoi aut­il accorder de l’attention à la GRH ? 4 Quelles sont les responsabilités respectives de l’État, des dirigeants, des cadres

hiérarchiques, des proessionnels des ressources humaines, des syndicats et des employés en matière de GRH ? 5 Distinguez, en matière de GRH, les perspectives scientique, psychologique, légale,

syndicale, économique, contingente ou stratégique et de la valeur ajoutée. 6 Pouvez­vous nommer deux regroupements proessionnels auxquels la GRH est

associée ? 7 Quelles compétences recherche­t­on chez les proessionnels des ressources

humaines ? 8 Quels sont le contenu, l’importance et les conditions de succès du manuel de

l’employé ? 9 Que sont les politiques de GRH ? Quelle est leur utilité et quelles sont les règles

à respecter pour qu’elles soient efcaces ? 10 Que dire de la tendance actuelle à l’impartition et à l’inormatisation de la GRH ?

Quels sont leurs atouts, leurs limites et leurs conditions de succès ? 11 Quelles sont les trois principales particularités de la GRH au sein des administrations

publiques ? 12 Quelles sont les principales particularités de la GRH dans les milieux syndiqués ? 13 Quel est le contenu d’une convention collective ? Quels sont ses atouts ? En quoi

une convention collective se compare­t­elle avec le manuel de l’employé ? 14 Quelles sont les principales conditions de succès de la GRH ?

Questions de discussion 1 L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec a connu au cours

des dernières années une croissance spectaculaire, passant de moins de 4 000 à près de 9 000 membres. À quels acteurs externes doit­on attribuer ce phénomène ? 2 Les organisations subissent de plus en plus les eets de la mondialisation et doivent

se dénir selon une perspective internationale. Quelles seront, au cours de la prochaine décennie, les principales répercussions de cette situation sur les rôles et les compétences des proessionnels des ressources humaines de même que sur les principales activités de GRH dans les organisations ?

Miser sur la gestion des ressources humaines

incidents critiQues et cas i q

1

l’fo à ’ég  v  o hm On observe plusieurs confits au sujet des rôles et des responsabilités entre les cadres des diérentes directions d’une organisation. Deux incidents illustrent bien cette situation. Le premier incident a trait à la conception d’un sondage d’opinion devant être mené auprès des employés. Le vice­président au marketing estime qu’il devrait en être responsable, puisque les enquêtes relèvent de la compétence de sa direction, alors que le vice­président aux ressources humaines croit qu’il est tout à ait logique que le sondage soit conçu et dirigé par les cadres de sa direction. Le second incident a trait à un groupe de cadres qui ont remis plus d’un mois après la date limite leurs évaluations des perormances remplies. Ces retardataires ont placé les proes­ sionnels des ressources humaines dans une position délicate ace à la direction parce qu’ils ont entravé la planication du coût des augmentations de salaire au mérite et l’obtention des budgets en conséquence. Vous êtes mandaté, à titre de conseiller externe, pour rencontrer un certain nombre de cadres an de poser un diagnostic et de aire des recommandations. Vos rencontres montrent que toutes les directions semblent avoir maille à partir avec le service des ressources humaines. La nature exacte des diérends varie d’une direction à l’autre, mais voici quelques extraits représentatis des commentaires exprimés : •

« Les proessionnels des ressources humaines s’ingèrent dans nos décisions de sélection du personnel en nous imposant des étapes et des tests inutiles et coûteux qui prennent du temps. »

•

« Ils se prennent pour la “police” et interprètent les lois de açon trop prudente. »

•

« Ils sont obsédés par l’équité et les lois. On ne peut même plus congédier ! »

•

« On ne peut pas donner les augmentations de salaire aux employés qui le méritent. On perd beaucoup d’employés talentueux à cause des contraintes imposées par le respon­ sable de la rémunération. »

•

« La tâche principale de la direction des ressources humaines est de multiplier la paperasse. Bien des papiers et des activités sont inutiles et pourraient être inormatisés. »

•

« La gestion de la perormance, c’est leur spécialité, pas la nôtre. On a déjà assez de travail sans avoir à remplir leurs ormulaires. »

•

« Si on est trop transparents avec le service des ressources humaines, on se ait reprocher nos erreurs. »

•

« Les programmes de ormation conçus par le service des ressources humaines ne sont pas adaptés à nos besoins. »

•

« Je n’ai pas d’ordres à recevoir d’eux, mais seulement de mes supérieurs hiérarchiques. Face à un problème de harcèlement psychologique au travail, j’ai voulu intervenir à ma açon et ils m’ont sorti la politique de la société. »

Qo Posez votre diagnostic de la situation et proposez des recommandations. Source : Adapté de GIROUX, M. La boîte de Pandore, cas rédigé sous la direction de S. ST-ONGE, cas no 9 30 1997 017, Montréal, Centre de cas HEC Montréal, 1997, 2 p.

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40 chaPitre 1

indn qu

2

l’opposon u ngmn Dans leur courrier du 15 juin, 25 gestionnaires d’un ministère du gouvernement édéral reçoivent une note du directeur des ressources humaines qui les convoque à une réunion qui aura lieu le 10 juillet. Cette réunion entre dans le cadre d’une série de rencontres visant à présenter aux directeurs et aux ches de service le nouveau système de gestion de la perormance du Ministère. La lettre de convocation précise l’ampleur des eforts et du temps qui ont été investis dans la planication de ce nouveau système, l’appui que les dirigeants du Ministère accordent au programme et l’importance de cette réunion. Le 10 juillet, Julie Lapro, adjointe du directeur des ressources humaines du Ministère, accueille les 25 gestionnaires. L’ordre du jour comporte trois points : présenter un survol de la docu­ mentation sur la gestion de la perormance des employés (30 minutes), visionner et com­ menter une vidéo présentant le déroulement d’un entretien d’évaluation de la perormance entre un cadre et un employé (1 heure, suivi d’une pause) et, nalement, présenter le nouveau système de gestion de la perormance et répondre aux questions (45 minutes). La rencontre se déroule comme prévu. Après la pause, Mme Lapro décrit les étapes du nouveau système d’évaluation de la perormance du Ministère : 1. Rencontrer ses subordonnés pour déterminer avec eux les objectis à atteindre pour l’année. 2. Se mettre d’accord sur les critères qui seront utilisés pour évaluer l’atteinte des objectis. 3. Au cours de l’année, appuyer les employés en leur ournissant de l’aide — sous orme d’assistance proessionnelle (coaching) et de ormation — an de les aider à atteindre leurs objectis et leur donner une rétroaction au sujet de leur travail. 4. Récompenser les subordonnés en onction de l’atteinte des objectis de perormance de diverses açons : augmentations de salaire, marques de reconnaissance, possibilités de ormation et de promotion. Après cette présentation, un des cadres participants demande : « L’établissement conjoint d’objectis de perormance ne risque­t­il pas d’élever les attentes des employés, attentes aux­ quelles nous ne pouvons pas répondre, compte tenu des contraintes du système de rému­ nération du Ministère ?» Un autre participant renchérit en disant que « les seules récompenses que nous gérons dans le secteur public sont de nature intrinsèque». On remet aussi en question l’utilité de procéder à ces évaluations alors que la quasi­totalité des employés sont syndiqués, qu’ils bénécient d’une sécurité d’emploi et que les décisions liées aux promotions et aux mutations s’appuient sur des examens ou des listes d’attente. Comme un participant le note : «Je n’ai jamais rempli l’ancien ormulaire et mes employés ne s’en plaignent pas. » Mme Lapro, qui est plutôt surprise, répond à ces gestionnaires sur un ton sarcastique : « Voilà quelque chose de constructi et d’encourageant ! Voilà des raisons susceptibles d’expliquer pourquoi le nouveau système de gestion de la perormance ne peut pas onctionner… » Qusons • Les gestionnaires participants maniestent­ils de la résistance au changement ou soulèvent­ils des questions légitimes ? •

Quelles erreurs semblent avoir été commises dans ce cas selon le point de vue des divers acteurs ?

•

Les diférences entre les entreprises du secteur privé et celles du secteur public en matière de gestion des employés doivent­elles être prises en compte ? Expliquez votre point de vue. Commentez le recours à la direction par objectis pour évaluer la perormance des employés d’une entreprise d’État.

Source : Inspiré du cas La direction par objectifs chez des fonctionnaires, traduit et adapté par S. ST-ONGE, Montréal, Centre de cas HEC Montréal.

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c reonnine et enggement à l saaQ : l peonne vnt toute hoe ! On se souvient peut­être du slogan La personne avant toute chose ! Il contenait toute la philosophie à l’origine du nouveau régime de la Société d’assurance automobile du Québec (SAAQ), créé en 1978. Par extension, on pourrait dire qu’aujourd’hui, ce slogan s’applique aussi aux quelque 3 600 employés de la SAAQ, pour laquelle la reconnaissance et l’enga­ gement du personnel sont indissociables de son efcacité. Rappelons que la SAAQ indem­ nise les personnes qui ont subi des blessures dans un accident routier, acilite leur réadaptation, gère l’accès au réseau routier et contrôle le transport routier. Cet organisme gouvernemental est aussi un leader de la promotion et de la prévention en matière de sécurité routière. L’engagement des employés de la SAAQ est un gage de la qualité des services oerts à la population. Et ça onctionne ! Un sondage Léger Marketing mené en 2010 a démontré en eet que 82 % des usagers sont satisaits des services liés au permis et à l’immatri­ culation. Par ailleurs, l’eicacité de la SAAQ est un moti de ierté pour le personnel. Un exemple de cette eicacité : l’amélioration spectaculaire du bilan routier au cours des 30 dernières années. Le nombre de décès sur les routes est en eet passé d’environ 2 000 par année à moins de 500, alors que le nombre de véhicules en circulation a doublé !

de meue efe En outre, ce sont aussi des eorts continus et la mise en place de mesures efcaces qui ont avorisé la culture de reconnaissance et la mobilisation à la SAAQ. En 2000, la Recherche­ intervention évaluative sur l’organisation du travail, une collaboration de sept ans entre la onction publique québécoise et le Centre hospitalier aflié universitaire (Université Laval), pose les premiers jalons en matière de reconnaissance et d’engagement. Des chercheurs travaillent alors avec des groupes de soutien de la SAAQ pour évaluer l’organisation du tra­ vail et l’environnement dans lequel évolue le personnel. Dès 2003, des ateliers de travail sur la reconnaissance sont organisés avec les employés. Par la suite, la mise à contribution du personnel est inscrite comme un objecti organisa­ tionnel dans le Plan stratégique 2006­2010, sous l’orientation « Promouvoir une organisation respectueuse et mobilisatrice avorisant la contribution de chacun ». Aujourd’hui, la SAAQ est résolument engagée dans la mise à contribution, la responsabilisation et la valorisation de son personnel. Plusieurs autres initiatives ont permis d’instaurer une culture de recon­ naissance et d’engagement à la SAAQ : •

Le Cadre de référence et le Plan d’action sur la reconnaissance, rédigés en 2003 par le Comité paritaire sur la reconnaissance, présentent les lignes directrices de la démarche.

•

En 2004, la ormation de 75 animateurs permet aux directions et aux services d’analyser leurs besoins en matière de reconnaissance et de cibler des actions à entreprendre.

•

La Gestion des contributions, élaborée en 2006 grâce à une collaboration patronale­ syndicale, vise à clarier les attentes de chaque personne dans son unité de travail et encourage de ce ait la communication au sein de l’unité ; la démarche consiste à mobiliser, à responsabiliser, à accompagner et à reconnaître.

•

Le Guide des pratiques organisationnelles favorables à la santé au travail, publié en 2008 à la suite des données probantes de la Recherche­intervention évaluative sur l’organisation du travail, ore aux gestionnaires une aide à la décision ; il a été conçu en collaboration avec des chercheurs de l’Université Laval aisant partie du Groupe interdisciplinaire de recherche sur l’organisation et la santé au travail.

•

L’inventaire des pratiques de reconnaissance de la SAAQ, rédigé en 2010 grâce aux travaux de la Table d’échanges inter­vice­présidences, avorise l’échange de bons trucs entre les intervenants patronaux et syndicaux.

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42 chaPitre 1

ls vs d  onnssn  d ’nggmn Plusieurs leviers ont avorisé le développement de la culture de reconnaissance et d’enga­ gement à la SAAQ (voir la fgure en haut de la page suivante) : Le sotien de la hate direction. Par son appui, la haute direction de la SAAQ avorise la contribution du personnel dans les diérents mandats de travail. Elle exerce un leadership ecace, encourage l’élaboration de politiques et de pratiques de gestion dans l’organisation et stimule la participation du personnel aux activités essentielles. L’importance accordée à la reconnaissance et à la mobilisation du personnel laisse également la place aux initiatives de chaque service et de chaque direction. Le style de gestion participatif. La SAAQ privilégie une gestion participative. Celle­ci s’exerce par des rencontres régulières entre gestionnaires et employés ainsi que par le travail d’équipe en onction des attentes. L’ouverture aux commentaires et aux suggestions du personnel avorise l’atteinte des objectis d’aaires. Le partenariat patronal-syndical et n climat de travail sain. Pour la plupart des confits de travail, le grie n’est plus le premier recours. La résolution de confits est préérée à la collecte de plaintes et la négociation est basée sur la recherche des intérêts mutuels. À ce propos, le Programme pour contrer et résoudre les situations de confit, de harcèlement et de violence est un outil précieux. En outre, le maintien d’un climat de travail sain est le leitmotiv pour maintenir de bonnes relations entre collègues. En ce sens, le Comité ministériel sur l’organisation du travail de la SAAQ, composé des vice­présidents et des représentants syndicaux et coprésidé par les parties patronale et syndicale, a avorisé la création, en 2002, de comités locaux d’organisation du travail auxquels participent des employés. La SAAQ est pionnière en matière de partenariat patronal­syndical et jouit à ce sujet d’une certaine notoriété au sein de la onction publique. un contexte de travail stimlant. D’entrée de jeu, les avantages sociaux propres à la onction publique orent un contexte de travail intéressant. En outre, la SAAQ s’investit dans l’accueil et l’intégration de son personnel en proposant, par exemple, une journée d’accueil. De plus, des programmes spéciaux de ormation à la tâche ont été mis sur pied pour le personnel appelé à occuper des emplois spécialisés ou de nouvelles onctions. Par ailleurs, plusieurs employés bénécient de conditions acilitant la conciliation travail­vie personnelle, comme l’horaire variable et l’aménagement du temps de travail, sans oublier le centre de la petite enance situé dans le siège social. La santé et la qalité de vie a travail. Les services et les programmes en santé oerts au personnel sont une priorité pour la Société et avorisent la délisation des employés. Un programme d’aide a été implanté en 1986 pour soutenir le personnel sur les plans tant personnel que proessionnel. À ce propos, la SAAQ est la première organisation gouverne­ mentale à avoir introduit des sentinelles en milieu de travail pour la prévention du suicide. Il s’agit d’employés ormés pour dépister, guider et orienter la personne aux prises avec une détresse psychologique. Par ailleurs, le centre de santé et la salle d’activités physiques sont très appréciés par le personnel du siège social, mais aussi par celui des régions, qui peut bénécier des consultations à distance. Tout au long de l’année, des activités de pro­ motion de la santé et des conérences sont également oertes. En matière de qualité de vie au travail, les liens et le réseau social se tissent, notamment, grâce aux activités du club social et du Comité de qualité de vie au travail, actis depuis 1998. Les soirées de reconnaissance destinées aux employés qui ont 25 ans de service dans la onction publique et au personnel retraité sont aussi très appréciées. Ce sont là quelques exemples qui témoignent du dynamisme particulier de la SAAQ et qui renorcent le sentiment d’appartenance de son personnel. La reddition de comptes. Le dernier levier est la reddition de comptes eectuée régu­ lièrement auprès de la direction et de ses principaux partenaires (comités ministériels sur

Miser sur la gestion des ressources humaines

le evier fvorint  reconnince et ’enggement à  saaQ Soutien de la haute direction Style de gestion participatif en fonction des contributions attendues Reconnaissance Partenariat patronal-syndical et climat de travail sain Engagement du personnel Contexte de travail stimulant Santé et qualité de vie au travail Reddition de comptes

l’organisation du travail, comités locaux d’organisation du travail et comités en santé et sécurité au travail). Elle permet d’évaluer l’engagement et la satisaction du personnel et d’apporter les correctis nécessaires pour répondre aux besoins de la Société.

de réutt ! En 2007, soit sept ans après le début de la démarche de la SAAQ, les cas de détresse psy­ chologique avaient diminué de 18 % et la demande de soutien psychologique, de 10 %. La satisaction du personnel concernant la reconnaissance, le respect et l’estime avait augmenté de 14 % et la satisaction en lien avec le soutien à la tâche et à la personne, de 9 %. Depuis, deux sondages sur le climat organisationnel conrment que la situation s’est encore glo­ balement améliorée. Les réponses recueillies lors du sondage de 2011 ont ressortir, par ailleurs, l’importance particulière accordée par les employés à la reconnaissance exprimée par le gestionnaire et le sentiment d’appartenance à l’unité administrative (voir le tableau suivant).

l’évoution e  tifction u peronne pr rpport à  reconnince et à  mobiition e empoyé Variable

2007

2009

2011

Appréciation de la contribution et de la reconnaissance

65,6 %

72,4 %

71,7 %

Mobilisation

74,7 %

79,7 %

79,3 %

le perpective ’venir La Société de l’assurance automobile du Québec n’est certes pas à l’abri des problèmes qui touchent aussi bien le secteur privé que le secteur public : l’absentéisme, souvent dû à un mal contemporain qu’est la dépression, les difcultés à recruter et à déliser le personnel en raison d’une pénurie de main­d’œuvre qui s’accentue d’année en année, les exigences particulières des plus jeunes, etc. Mais le passé est garant de l’avenir. Aussi la SAAQ envisage­t­elle les nouveaux enjeux avec optimisme. Si les valeurs ofciellement prônées à la SAAQ sont la rigueur, la cohérence et le respect, l’engagement des employés s’est certes imposé au l des années à l’égal des

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44 chaPitre 1

trois premières, et ce, grâce aux eorts continus entrepris dès le début des années 1990. Ces eorts ont permis de limiter les problèmes de santé du personnel, de créer un climat de travail sain et stimulant et de s’assurer ainsi de l’engagement des employés qui voient leur travail reconnu. Bre, on peut armer que la SAAQ a vraiment réussi, autant à l’externe que dans son orga­ nisation, à placer « la personne avant toute chose ». Q • Quelles conditions de succès la SAQ semble­t­elle respecter dans sa GRH ? •

Commentez certains acteurs des environnements interne et externe qui infuencent de manière particulière la GRH au sein de la SAAQ comme organisation.

Source : Adapté de DES TROIS MAISONS, L., et N. OUELLET. « Reconnaissance et engagement à la SAAQ : la personne avant toute chose ! », Efecti, vol. 15, no 1, janvier-février-mars 2012.

Pour aller Plus loin l ggéé •

BROCKBANK, B., et D. ULRICH. « HR competencies that make a dierence », dans J. STOREY, P. WRIGHT et D. ULRICH (dir.), The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management, Taylor & Francis inc., 2009.

•

CARRIG, K., et P.M. WRIGHT. Building Prot through Building People, Alexandria, Va., Society or Human Resource Management, 2006.

•

SILZER, R.F., et B. DOWELL. Strategy­driven Talent Management : A Leadership Imperative, San Francisco, Jossey­Bass, 2010.

s Wb •

Guide des compétences de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés www.portailrh.org/ormationcontinue/ormulaires/GuidedesCompetences.pd

•

Conseil canadien des associations en ressources humaines www.cchra.ca/r/

•

North American Human Resource Management Association www.nahrma.org

•

World Federation o People Management Associations www.wpma.com

Miser sur la gestion des ressources humaines

le cin de ’ordre des www.portailrh.org •

Le rôle de partenaire de GRH crédible, un dé d’infuence Par Jacqueline Codsi, CRIA, psychologue organisationnelle, gestionnaire et consultante en ressources humaines et D.O.

•

Move your HR function to the next level : The New HR Strategic Business Model Par Grace A. Odums, consultante stratégique

•

Le rôle et le statut des ressources humaines en entreprise Par René Jolicoeur, consultant

•

Pour créer un avantage concurrentiel grâce aux ressources humaines Jean­Michel Caye, directeur associé, The Boston Consulting Group

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Chapitre 2

La pLaniication des ressources humaines Mise en situation Défnitions L’importance de planifer les ressources humaines Le partage des responsabilités en matière de planifcation des ressources humaines 2.1 L lf     v ’ 2.1.1 L’adaptation à de nouvelles stratégies d’afaires 2.1.2 L’adaptation à l’évolution technologique 2.1.3 L’adaptation à la situation économique 2.1.4 L’adaptation à la « guerre des talents » 2.1.5 L’adaptation au vieillissement de la main-d’œuvre 2.1.6 L’adaptation à la génération Y 2.1.7 L’adaptation à la diversité de la main-d’œuvre 2.2 u èl  lf    2.2.1 La prévision des besoins en ressources humaines 2.2.2 La prévision de la disponibilité des ressources humaines 2.2.3 L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité 2.3 L l à   l  év l él 2.3.1 Les solutions à une pénurie quantitative de ressources humaines 2.3.2 Les solutions à une pénurie qualitative de ressources humaines 2.3.3 Les solutions à un surplus quantitati de ressources humaines 2.3.4 Les solutions à un surplus qualitati de ressources humaines La planifcation des ressources humaines dans le secteur public et les milieux syndiqués La planifcation des ressources humaines à l’international Les conditions de succès de la planifcation des ressources humaines Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

px é à lv  è  lf    l

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Favoriser l’adaptation de l’organisation. Contribuer à la mise en œuvre de la stratégie d’afaires. Contrôler les coûts associés aux surplus et aux pénuries de ressources humaines. Choisir des interventions pour réduire des déséquilibres actuels ou uturs. Préparer aujourd’hui la relève de demain. Assurer l’atteinte des cibles d’équité en matière d’emploi.

objectifs d’apprentissage l

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Être en mesure d’expliquer en quoi la planifcation des ressources humaines peut permettre à l’organisation de s’adapter. Savoir analyser la situation d’une organisation à l’aide d’un modèle de planifcation des ressources humaines. Comprendre comment certaines situations ont varier les besoins en ressources humaines et la disponibilité de ces dernières. Savoir déterminer les interventions les plus appropriées dans des situations précises de surplus ou de pénuries de ressources humaines. Comprendre l’enjeu de la planifcation de la relève dans un cadre de gestion prévisionnelle. Situer l’équité en matière d’emploi dans le cadre de la planifcation des ressources humaines.

N

ous associons la planifcation des ressources humaines au déf de l’adaptation en raison de son caractère dynamique. En eet, sa dimension prévisionnelle impose une prise en compte constante des orces internes et externes qui s’exercent sur l’organisation et sur ses ressources humaines. Tant l’adoption d’une nouvelle stratégie d’aaires que les changements technologiques ou l’évolution démographique créent d’importantes pressions sur les besoins en ressources humaines d’une organisation et sur la disponibilité de celles-ci. La planifcation des ressources humaines propose une démarche structurée qui considère de tels acteurs d’évolution à l’intérieur d’une gestion des ressources humaines qualifée de prévisionnelle ou anticipative. Bien appliquée, cette planifcation avorise un meilleur alignement entre les stratégies d’aaires et les profls de ressources humaines. Elle aide aussi l’organisation à s’adapter aux changements technologiques de même qu’à l’évolution de la main-d’œuvre. La planifcation des ressources humaines s’avère également utile dans un cadre de planifcation de la relève ou de la succession. De même, elle s’applique dans les organisations qui se préoccupent des questions d’équité et d’égalité en emploi, et dont la volonté de la direction est de s’assurer d’une juste représentation des membres de groupes cibles au sein de l’eecti. Ce chapitre expose, dans un premier temps, quelques défs d’adaptation qui interpellent le système de planifcation des ressources humaines. Il sera alors possible de mieux apprécier le bien-ondé de cette planifcation dans un contexte changeant et qui propose des trajectoires largement indéterminées. Nous présentons ensuite un modèle de planifcation des ressources humaines qui permet d’en arriver à une meilleure appréciation des écarts entre les besoins en ressources humaines et la disponibilité de celles-ci. Bien qu’il puisse paraître assez statique au premier abord, ce modèle intègre plusieurs éléments dynamiques qui interagissent et qui se transorment au fl du temps. Après l’analyse de la situation dans une perspective prévisionnelle, il audra bien sûr trouver des réponses aux défs qui se posent. La section suivante propose donc des actions ou des solutions adaptées à la nature des écarts anticipés entre les besoins en ressources humaines et la disponibilité de ces dernières. En terminant, nous discutons les aspects particuliers de la planifcation des ressources humaines selon les milieux de travail et insistons sur les conditions de succès de cette activité.

48 chapitre 2

Mise en situation

Pénuries ? Quelles pénuries ? Le vieillissement de la population a peu de répercussions sur certains métiers, révèle une étude de l’Association des comptables généraux accrédités du Canada (CGA-Canada) publiée hier. Le rapport indique notamment que 64 % des métiers spécialisés regroupent davantage de travailleurs en début de carrière que de travailleurs s’approchant de la retraite. Le document souligne qu’en 2011 les travailleurs jeunes étaient particulièrement plus nombreux que les travailleurs approchant de leur retraite chez les tuyauteurs et les monteurs d’installations au gaz, les charpentiers et ébénistes, le personnel des métiers spécialisés en électricité et des autres métiers de la construction, ainsi que les autres installateurs et réparateurs. Les données du rapport sur les machinistes et le personnel assimilé, les conducteurs d’équipement lourd et les mécaniciens de machinerie et d’équipement de transport indiquent cependant le contraire. Selon Rock Leebvre, vice-président, Recherche et normalisation de CGA-Canada et coauteur du rapport, l’incidence du départ à la retraite des babyboomers sur la pénurie de travailleurs spécialisés pourrait donc « être minime dans certains métiers ».

car les possibilités d’emploi sont « moins nombreuses » et les travailleurs « s’adaptent ». Le rapport a étudié les pénuries de travailleurs spécialisés au sein de cinq métiers en Alberta, en Saskatchewan, en Ontario, au Québec et à TerreNeuve-et-Labrador. Les métiers concernés sont les charpentiers, les mécaniciens et les réparateurs de véhicules automobiles, de camions et d’autobus, les soudeurs et opérateurs de machines à souder, les mécaniciens de chantier et mécaniciens industriels ainsi que les électriciens. L’étude indique que le métier de mécanicien de véhicules automobiles a ait ace à un resserrement du marché en 2006 et 2011 en Ontario, et en 2003, 2005 et 2010 au Québec. En Ontario, un bre épisode de pénurie a été observé chez les travailleurs en télécommunications et en électricité en 2010. À Terre-Neuve-et-Labrador, les charpentiers et les ébénistes, les travailleurs des métiers spécialisés en électricité et ceux des métiers du ormage, du proflage et du montage du métal ont également ait déaut brièvement en 2008 et 2011.

Le document révèle par ailleurs que des pénuries de main-d’œuvre continuent d’être observées à l’échelle du Canada, mais qu’elles surviennent de açon sporadique et qu’elles sont de courte durée.

Selon CGA-Canada, touteois, de brèves pénuries de main-d’œuvre peuvent présenter certains avantages, notamment des occasions de perectionnement et de croissance proessionnelle pour les employés ainsi que la possibilité de « mieux aire coïncider les augmentations de salaire avec la croissance de la productivité ».

Anthony Ariganello, président et che de la direction de CGA-Canada, attribue cette situation à la récession. Il observe que la population active a tendance à diminuer « pendant et peu après une récession »,

Elles permettraient également aux entreprises d’optimiser leur structure organisationnelle et opérationnelle, d’investir dans les machines et le matériel et d’améliorer leur efcacité globale.

Pénuries sporadiques et de courte durée

Source : Extrait de LA PRESSE CANADIENNE. « Vieillissement de la population : peu d’impact sur les métiers », La Presse, « Aaires », 25 juillet 2012, p. 7.

Définitions La planication des ressources humaines propose une démarche de prévision des besoins de l’organisation en matière de personnel (la demande) et de la disponibilité (l’ofre) de celui-ci. La structure prévisionnelle proposée par la planication des ressources humaines permet à l’organisation de prendre les mesures

appropriées pour pouvoir compter sur les personnes qu’elle requiert, avec les compétences voulues, en temps opportun. Les besoins en ressources humaines expriment la demande, de la part de l’organisation, d’efectis et de

La planifcation des ressources humaines

compétences. On associe ainsi aux besoins en ressources humaines une dimension quantitative qui renvoie à la prévision des niveaux d’efectis à temps plein ou à temps partiel ou même de personnel temporaire. La demande s’exprime alors par le nombre d’emplois ou par les niveaux d’efectis : les efectis seront-ils à la hausse ou à la baisse ? S’ajoute à cela la dimension qualitative, qui correspond à la nature des besoins en ressources humaines. La demande s’exprime alors en termes de disponibilité des talents, des connaissances, des compétences, des expertises ou des prols : les employés actuels auront-ils les compétences appropriées pour efectuer le travail à l’avenir ? La disponibilité des ressources humaines renvoie à l’ore interne ou externe d’eectis et de compétences. L’analyse de la main-d’œuvre disponible pour les années à venir peut ainsi se aire au regard des membres de l’organisation ou des personnes qui ne sont pas employées par l’organisation. Tant à l’interne qu’à l’externe, on s’intéresse aux dimensions quantitative et qualitative de la disponibilité des ressources humaines. Compte tenu d’un ensemble de acteurs d’évolution, la question qui se pose est essentiellement de savoir si l’organisation aura dans un avenir prochain les compétences indispensables à sa mission. Dans une optique de planiication de la relève, on se pose la même question, mais en ciblant surtout les postes de cadres, de cadres supérieurs et autres postes clés.

Comme nous le verrons plus loin, l’appréciation des écarts entre les besoins en ressources humaines et la disponibilité des ressources humaines permet d’entrevoir des zones de vulnérabilité, qu’il s’agisse de l’anticipation de pénuries ou de surplus de main-d’œuvre. En réponse à cette problématique, l’organisation peut mettre en place toute une série de mesures pour réduire sa vulnérabilité. Dans certains milieux, ces mesures ou solutions s’inscrivent dans un plan de main-d’œuvre qui précise aussi l’échéancier de réalisation et le partage des rôles et des responsabilités pour sa mise en œuvre. Au sein de certaines organisations, la question de l’équité en matière d’emploi est étroitement associée à la planication des ressources humaines (voir la rubrique « Le coin de la loi », à la page 57). Les organisations soucieuses d’assurer l’équité en matière d’emploi (et celles contraintes par la loi) peuvent ainsi prendre des mesures pour améliorer la situation vis-à-vis de l’emploi des personnes appartenant à certains groupes désignés (par exemple, les emmes, les personnes appartenant à une minorité visible, les Autochtones, les personnes sourant d’une incapacité). Or, les besoins en ressources humaines peuvent s’exprimer en onction de ces groupes désignés. On pourrait constater, par exemple, une trop aible représentation des minorités visibles dans certains emplois ou regroupements de types d’emplois. L’analyse de la disponibilité des ressources pourrait, par exemple, révéler que trop peu de emmes sont inscrites dans les plans de relève.

L’iMportance De pLanifier Les ressources huMaines Tandis que la planication des ressources humaines représente une onction de base essentielle à une saine gestion, qui permet d’orienter les eforts de tous vers la réalisation des objectis de l’organisation, ne aut-il pas voir aussi dans cette activité de planication une composante

ondamentale d’une saine gestion des ressources humaines ? Bien que cette planication puisse avoir des répercussions positives sur les individus et sur la société dans son ensemble, nous insisterons ici sur ses avantages pour l’organisation qui ait sienne cette démarche prévisionnelle.

L’importance de planifer les ressources humaines Pour la société

Améliorer la perormance économique et sociale. Prévenir les déséquilibres entre l’ore et la demande sur le marché de l’emploi. Favoriser l’équité en matière d’emploi.

Pour l’organisation

S’adapter aux changements organisationnels et environnementaux. Faire des choix éclairés en matière de gestion des ressources humaines. Contribuer à l’amélioration de la perormance de l’organisation. Éviter les surplus et les pénuries de personnel. Favoriser le développement des compétences des ressources humaines.

Pour l’employé

Connaître les projets, les plans et les flières promotionnelles de l’organisation. Planifer sa carrière en onction des besoins ou des occasions uturs d’emplois dans son milieu de travail.

49

50 chapitre 2

S’adapter aux changements organisationnels et environnementaux Les entreprises qui survivent décèlent les tendances plus vite (et mieux) que les autres, mais des questions se posent : comment planier les ressources humaines dans un environnement qui exige le plus souvent une adaptation rapide à des situations urgentes ? Et comment réaliser des analyses prévisionnelles, alors que le passé est de moins en moins garant de l’avenir ? Pour s’adapter aux changements, qui se déroulent à la vitesse de l’éclair, l’entreprise doit s’appuyer sur un processus de planication des ressources humaines simple, pratique, centré sur l’action, basé sur la consultation des cadres et portant sur un horizon peu lointain (Walker, 1990). Ainsi, la planication doit tendre vers une approche de résolution de problèmes visant à améliorer la position concurrentielle de l’organisation. Dans le contexte actuel, l’exercice consiste à mobiliser les ressources humaines autour d’un nombre restreint d’enjeux prioritaires pour l’organisation.

Faire des choix éclairés en matière de gestion des ressources humaines Le processus de planication des ressources humaines débouche souvent sur des mesures concrètes telles que la révision des structures salariales, la mise en place de plans d’activités de ormation et même un programme d’accès à l’égalité en emploi. Le choix d’une mesure administrative plutôt que d’une autre ne doit pas être le ruit du hasard ou d’une mode, mais bien le résultat d’une réfexion sur l’avenir de l’entreprise et de ses ressources. Par exemple, une analyse qui aboutit à une projection de pénurie de main-d’œuvre pourrait motiver une réponse proactive consistant en un investissement à l’étranger ou à la mise en place d’un vaste programme de ormation proessionnelle.

Contribuer à l’amélioration de la performance de l’organisation Imaginons une entreprise orant des solutions inormatiques dans un secteur de pointe. Son succès repose en grande partie sur la qualité de son équipe de direction ainsi que sur l’adéquation entre les compétences de ses programmeurs et les besoins technologiques de ses clients. En suivant l’évolution de ces besoins, la

direction de l’entreprise s’assure qu’elle possède les compétences requises pour y répondre adéquatement et rapidement. Si elle constate un écart entre les compétences actuelles de ses programmeurs et l’évolution probable des besoins de ses clients, elle peut mettre en œuvre des initiatives ayant trait à la ormation ou au recrutement qui lui garantiront les compétences nécessaires à l’accomplissement de sa mission et à la réalisation de sa stratégie d’aaires. La planication des ressources humaines améliore donc la correspondance entre l’entreprise, son personnel et les besoins de ses clients, et tout cela converge vers une amélioration de la perormance organisationnelle.

Éviter les surplus et les pénuries de personnel La planication des ressources humaines permet d’éviter les situations de surplus ou de pénurie de personnel pour l’organisation, deux situations qui comportent des risques. Dans le domaine de l’inormatique, par exemple, des retards peuvent s’accumuler dans plusieurs projets de développement à cause d’une pénurie de spécialistes des technologies de l’inormation. Pour éviter de telles situations qui peuvent prendre des proportions inquiétantes et mettre en péril certaines initiatives, les organisations ont intérêt à adopter la démarche prévisionnelle que propose la planication des ressources humaines. L’anticipation est donc le mot d’ordre, tandis que des analyses de plus en plus sophistiquées permettent aux entreprises perormantes d’éviter les surplus et les pénuries de main-d’œuvre (Davenport et al., 2010).

Favoriser le développement des compétences des ressources humaines La mise en commun de l’analyse des besoins en compétences et de l’analyse de la disponibilité des talents peut permettre d’élucider des besoins en ormation et en développement des ressources humaines. Par exemple, le besoin d’actualiser les compétences pourrait être repéré en prévision d’un important eort de mise en place d’une approche client. Pour y répondre, l’entreprise pourrait mettre en place une ormation qui viserait à outiller le personnel de vente de açon qu’il puisse communiquer et interagir dans un contexte d’approche client.

Le partage Des responsabiLités en Matière De pLanification Des ressources huMaines Même si le rôle des proessionnels des ressources humaines est prépondérant dans le processus de planication que nous exposons dans ce chapitre, l’engagement

des dirigeants, des gestionnaires et des employés s’avère essentiel. La planication de la relève doit demeurer un souci constant au sein de l’équipe de

La planifcation des ressources humaines

direction, tandis que les cadres doivent s’assurer d’avoir la main-d’œuvre qui leur permettra d’atteindre leurs objectis. Le succès de la planifcation des ressources

humaines repose ainsi sur un partage des responsabilités. Le tableau suivant illustre de quelle açon ce partage peut s’opérer.

Les responsabilités en matière de planifcation des ressources humaines

2.1

Gouvernement

Réguler l’ore de travail par ses politiques d’immigration et de mobilité de la main-d’œuvre. Améliorer la qualifcation et les compétences de la main-d’œuvre afn de avoriser l’emploi, l’adaptation et l’insertion en emploi, de même que la mobilité des travailleurs.

Dirigeants

Défnir et communiquer la stratégie d’aaires et les objectis. Participer à la planifcation de la relève. Valider les plans d’action en matière de ressources humaines.

Cadres

Faire des prévisions quant aux besoins en ressources humaines. Faire des prévisions quant à la disponibilité des ressources humaines. Communiquer toute inormation pertinente à l’égard de l’évolution des eectis. Participer à la mise en œuvre des plans de ressources humaines.

Proessionnels des ressources humaines

Gérer le processus de planifcation des ressources humaines. Analyser et communiquer les changements se produisant dans l’environnement interne et externe. Faire des prévisions en matière de GRH. S’assurer que l’organisation aura les ressources humaines requises pour réaliser sa stratégie d’aaires et maintenir sa perormance. Prendre les mesures nécessaires pour éviter les surplus et les pénuries de personnel tant sur le plan quantitati que sur le plan qualitati.

Employés

Participer à l’évaluation de leur perormance, de leurs compétences et de leur potentiel. S’engager dans des activités de développement, de ormation et de perectionnement qui sont cohérentes avec les plans de ressources humaines.

La planifcation des ressources humaines comme vecteur d’adaptation

La perormance d’une organisation repose en grande partie sur sa capacité de réaliser sa stratégie d’aaires. Comme en témoignent plusieurs ches d’entreprise, le secret ne réside pas dans la capacité de ormuler sur papier la meilleure stratégie qui soit, mais bien dans la mise en œuvre de cette stratégie. À cet égard, il aut reconnaître que toute stratégie comporte des exigences relativement aux ressources humaines. L’organisation a donc intérêt à aligner son système de planifcation des ressources humaines sur son processus de planifcation stratégique. De plus, tandis que le déf de l’adaptation dépasse largement ce cadre d’alignement, il appartient à chaque organisation de trouver ses propres réponses à l’évolution technologique, économique, démographique, etc. Ainsi qu’en ait état le modèle de ce livre (voir le chapitre 1), de nombreux acteurs internes et éléments de l’environnement externe doivent être considérés. Mentionnons, dans le cas de l’environnement interne, la mission, la stratégie, la culture, la philosophie de gestion, le climat de travail, les technologies, la présence d’un syndicat et le profl des employés. En ce qui concerne l’environnement externe, on s’intéresse à la culture nationale, aux lois, à l’économie, au secteur d’activité, au marché du travail, aux technologies et à la démographie. Bien qu’il soit impossible de passer en revue tous ces éléments dans ce chapitre, nous expliquons ci-après comment la

51

52 chapitre 2

planication des ressources humaines peut s’avérer nécessaire lorsque certaines exigences interpellent la capacité d’adaptation de l’organisation. Ces exigences peuvent avoir des sources multiples et variées ; dès lors, nous mettons l’accent sur les acteurs qui semblent les plus marquants.

rgd su l qu Quatre priorités Une étude menée par IBM intitulée How Human Resources Keep its Seat at the Table révèle quatre priorités pour les services des ressources humaines de l’avenir : 1) comprendre l’impact de la mondialisation et des changements démographiques sur la disponibilité des talents ; 2) comprendre les acteurs de délisation des employés et mettre

en place des stratégies pour retenir les meilleurs employés ; 3) déterminer les besoins en ressources humaines, autant en termes de compétences qu’en termes de nombre d’employés requis, pour réaliser la stratégie d’afaires ; 4) équilibrer constamment l’ofre et la demande de talents entre les unités administratives.

Source : Adapté de BÉRARD, J. « Ce ne sont pas les problématiques RH qui tiennent le gestionnaire réveillé ! », Efecti, vol. 11, no 1, janvier-févriermars 2008.

2.1.1

L’adaptation à de nouvelles stratégies d’afaires

Les restructurations, le développement d’aaires à l’international, les usions et acquisitions de même que plusieurs autres initiatives stratégiques se répercutent sur les besoins en ressources humaines et sur la disponibilité de celles-ci (Belcourt et McBey, 2013). La question que se posent les dirigeants est alors de savoir comment adapter leur orce de travail aux exigences issues des stratégies. Prenons le cas d’une compagnie qui projette d’abandonner sa stratégie de croissance par l’acquisition d’autres sociétés en aveur d’une stratégie de croissance interne. Quelle nouvelle approche de développement des compétences et de planication de la relève devra accompagner cette nouvelle stratégie ? Une autre organisation pourrait décider de aire ace à la concurrence en misant sur la création de produits. Devra-t-elle prévoir l’embauche d’un che de produit an de mettre encore davantage l’accent sur la conception de produits ? Comment era-t-elle pour stimuler la créativité sur tous les plans ? L’entreprise qui décide de suspendre une importante phase d’expansion devra aussi anticiper les répercussions sur son personnel. Devra-t-elle envisager de mettre à pied temporairement une partie de sa orce de travail ? Une stratégie d’aaires de diérenciation des produits par la qualité exige souvent un rehaussement des compétences du personnel, donc un plan d’action à l’égard des ressources humaines tablant sur la ormation. Les exigences d’une stratégie qui mise sur la qualité ou sur le contrôle des coûts ne sont pas moindres. Le tableau 2.1 met en rapport ces stratégies d’aaires et leurs exigences quant aux ressources humaines. Il illustre comment, dans une perspective à la ois contingente et stratégique (voir le chapitre 1), les stratégies d’aaires peuvent infuer sur les besoins de l’organisation en ce qui a trait aux compétences et aux comportements recherchés. Chaque stratégie comporte ses exigences et chaque organisation doit disposer de la bonne orce de travail pour réaliser sa stratégie d’aaires.

2.1.2

L’adaptation à l’évolution technologique

Les progrès scientiques et les vagues successives d’applications technologiques de même que la création du cyberespace ont atteint toutes les couches de la société

La planication des ressources humaines

tablau 2.1

L xignc quan aux rourc humain lon roi raégi d’afair

sraégi d’afair

exignc quan aux rourc humain

Domination par les coûts

• Priorité accordée aux résultats, surtout à court terme • Préoccupation pour l’efcience • Respect des règles et des procédures

Innovation

• • • • •

Créativité Ouverture d’esprit Aisance avec l’inormel et l’ambiguïté Acceptation des erreurs raisonnables Préoccupation pour la réussite à long terme

Qualité

• • • •

Sens de l’engagement Souci de la qualité Compréhension et optimisation des processus Participation au travail d’équipe

et tous les secteurs de l’économie. Qu’il s’agisse de l’omniprésence d’Internet dans la vie de tous les jours, du commerce électronique, des nouvelles générations technologiques permettant une plus grande interactivité ou des nouvelles plateormes de technologies de production, il est clair que l’évolution technologique peut avoir des répercussions importantes sur les personnes et sur les prévisions en matière de ressources humaines. À long terme, les eets de l’évolution technologique sur les besoins en personnel peuvent être considérables. Avec la modernisation des exploitations minières, par exemple, là où 1 000 employés étaient nécessaires en 1950, il n’en aut plus que 200 aujourd’hui. Les innovations technologiques ont aussi apparaître de nouveaux métiers, comme celui de « programmeur 3D » chez Ubisot et celui de « TM1 SME » chez CGI. L’évolution technologique peut également aire varier la disponibilité des ressources humaines. Les espaces virtuels de travail, par exemple, dont une maniestation maintenant bien connue est le télétravail, donnent accès à une main-d’œuvre dispersée géographiquement. La planifcation des ressources humaines s’impose donc pour évaluer les postes qui seront touchés par les améliorations technologiques et pour établir si les changements

parol d’xr Des postes hautement qualifés « En 10 ans, nous sommes passés de la abrication de pièces à l’assemblage, et à des postes hautement qualifés », constate Stéphane Pelletier, directeur principal des ressources humaines chez Bombardier Aéronautique. […] Non seulement les technologies — inormatique, robotique — sont de plus en plus pointues, mais les contraintes ne cessent d’augmenter. « Il aut qu’ils aient les connaissances pour concevoir des moteurs qui

consomment toujours moins d’essence, aussi bien pour des raisons environnementales que pour réduire les coûts », dit-il. […] Ce phénomène d’hyperspécialisation s’étend maintenant à toute la chaîne de production. « De plus en plus, nous nous doterons d’équipements et de machines plus intelligentes, de technologies plus perormantes qui demanderont plus de connaissances et de qualifcations de la part des techniciens », dit-il.

Source : Extrait de BERGERON, U. « L’industrie ait de l’œil aux scientiques », Les Afaires, 10 novembre 2012, p. 26.

53

54 chapitre 2

technologiques auront une incidence sur le nombre d’employés nécessaires pour eectuer le travail ou sur les compétences requises. La prévision de la disponibilité de la main-d’œuvre pourrait aussi se réaliser avec un tout autre regard, en imaginant qu’il est possible de aire le travail autrement, sans contraintes de temps ou d’espace.

2.1.3

L’adaptation à la situation économique

La mondialisation de l’économie a sans doute été le acteur ayant exercé l’infuence la plus orte sur la transormation des organisations et du marché du travail au cours des deux dernières décennies. Changements structurels et conjoncturels, compétitivité des pays et des régions, arrivée de pays émergents comme la Chine, l’Inde et le Brésil ne sont que quelques-uns des acteurs qui ont pesé lourd, indirectement, sur la transormation de la gestion des ressources humaines. La transormation de l’environnement économique qui est observée actuellement découle de la crise nancière qu’on traverse et qui entraîne dans son sillage une crise économique sur tous les continents. Des ermetures d’établissements, des arrêts de production, des aillites et des compressions ont causé des dommages importants dans le domaine de l’emploi, miné la sécurité des employés et engendré beaucoup de stress. Ainsi, le plus souvent, on associe les crises nancières et les crises économiques à une réduction généralisée des besoins en ressources humaines et à la suppression de postes. Dans un contexte de décroissance, les dirigeants d’entreprise opèrent davantage dans une perspective de réduction des eectis que dans une perspective d’augmentation de la orce de travail, et cela est justié par le ait que les coûts de la main-d’œuvre représentent réquemment un pourcentage important des coûts totaux d’exploitation. En période de croissance, d’autres dynamiques s’établissent et la gestion prévisionnelle des ressources humaines intègre des considérations diérentes. Ainsi, lorsque l’économie va bien et que le chômage est en baisse, le dé de l’adaptation qui se pose consiste plutôt à trouver des ressources humaines qualiées dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.

2.1.4

L’adaptation à la « guerre des talents »

Lorsque le talent représente une ressource importante pour le succès des organisations et qu’il se ait rare, les employeurs s’engagent dans une « guerre des talents ». Cette expression imagée ait allusion à un nouveau contexte marqué par la rareté de talents sur un marché où la matière grise est désormais la matière première. La guerre des talents s’engage principalement sur le terrain des métiers exigeant beaucoup de connaissances et de ceux qui créent de la valeur dans une économie basée sur la connaissance. Et rien n’est gagné d’avance, puisque les travailleurs du savoir n’hésitent pas à changer de lieu de travail quand les conditions sont plus avantageuses ailleurs. Un exemple souvent mentionné est celui du Royaume-Uni, où un tiers des médecins ont été ormés à l’étranger. En anticipant les besoins en ressources humaines et la disponibilité de cellesci, le système de planication des ressources humaines peut être mis à prot dans cette guerre des talents. D’une part, il est important de préciser la nature exacte des besoins en compétences. D’autre part, toute organisation a intérêt à suivre de près l’évolution des qualications et des prols de compétences des talents, tant à l’interne qu’à l’externe. Les organisations qui ont une vision claire des choses seront mieux en mesure de cibler les interventions qu’elles devront mettre en place pour attirer et retenir les talents. Elles auront aussi, dans ce contexte de guerre des talents, à préparer la relève des talents à des postes clés.

La planifcation des ressources humaines

parole d’exert Une analyse des risques s’impose Planification. Prévision. Dans le contexte actuel, ces deux mots prennent tout leur sens. « Plus que jamais, il est essentiel de bien prévoir les besoins de relève, affirme François Berthiaume, CRHA, président de Dolmen Capital humain. Beaucoup d’entreprises n’ont pas encore procédé à cet

exercice ou l’ont fait de façon superficielle. Une analyse de risques des postes susceptibles de devenir vacants s’impose. Il faut ensuite déterminer ceux qui sont stratégiques pour l’entreprise et pour lesquels il est primordial de préparer la relève. »

Source : Extrait de LEMIEUX, S. « Gagner la guerre des talents », Efecti, numéro spécial 10 ans, 2007.

2.1.5

L’adaptation au vieillissement de la main-d’œuvre

Le vieillissement démographique caractérise plusieurs pays, tandis que l’allongement de l’espérance de vie et le déclin de la écondité engendrent une proportion de plus en plus orte de personnes âgées. Bien que ce phénomène se généralise, le nombre et la proportion des personnes âgées varient considérablement d’une région à l’autre. Dans les régions développées, les personnes âgées de 60 ans ou plus représentaient en l’an 2000 près du cinquième de la population ; d’ici à 2050, elles devraient en constituer le tiers. Dans les régions en développement, elles ne représentent actuellement que 8 % de la population, mais d’ici à 2050, cette proportion atteindra près de 20 %. Par conséquent, même si le vieillissement démographique sera plus rapide dans les pays en développement que dans les pays développés, le poids relati du nombre de personnes âgées sera plus important dans les pays développés (ONU, 2002). Le vieillissement démographique représente un acteur d’évolution à intégrer à la gestion prévisionnelle des ressources humaines, car il peut se maniester par des pénuries de main-d’œuvre. Plusieurs considèrent d’ailleurs ce vieillissement comme un « risque démographique » pour les entreprises (Strack et al., 2008). Comme le démontre la mise en situation du début de ce chapitre, les organisations ont intérêt à évaluer les eets de l’évolution démographique sur leur orce de travail. En l’absence d’une relève sufsante, il semblerait ainsi que le vieillissement des machinistes, des mécaniciens de machinerie et d’équipement de transport annonce des départs à la retraite et, éventuellement, des pénuries de main-d’œuvre. L’adaptation à cette évolution démographique impose donc aux organisations de aire des projections quant aux départs à la retraite en onction d’une analyse rigoureuse des profls des membres du personnel. Selon une autre considération, la main-d’œuvre vieillissante peut avoir des attentes par rapport au marché du travail centrées davantage sur la fn de la trajectoire proessionnelle. À cet égard, de 2001 à 2011, au Québec, l’emploi des personnes de 65 ans et plus a crû davantage que l’emploi des personnes de 55 à 64 ans, notamment chez les titulaires d’un diplôme universitaire (ISQ, 2009). Ainsi, dans ce contexte de « papyboom », les prévisions de la disponibilité des ressources humaines peuvent aussi se baser sur des hypothèses d’allongement de la vie proessionnelle au-delà de l’âge normal de la retraite. Les entreprises peuvent également envisager de revoir leurs pratiques de recrutement pour cibler ces personnes d’expérience qui seront de plus en plus nombreuses.

2.1.6

L’adaptation à la génération Y

Bien que le poids relati des jeunes dans la population totale soit en baisse, les organisations doivent composer avec l’arrivée des représentants de la génération Y (dont les membres sont nés entre 1983 et 2000). Même s’il subsiste des diérences

Vieillissement démographique Structure par âge d’une population marquée par l’augmentation du poids relatif du nombre de personnes âgées et par la réduction de la population des jeunes dans la population totale.

55

56 chapitre 2

importantes entre les individus, il semblerait que les membres de cette génération ont des valeurs diérentes de celles des générations qui l’ont précédée. On dit d’eux qu’ils sont plus ouverts sur le monde et tolérants à l’égard des diérences. Ils auraient aussi une aisance sans précédent avec les technologies de l’inormation et de la communication. Moins engagés politiquement, les jeunes de la génération Y se préoccupent néanmoins de l’environnement. Il paraîtrait aussi que les membres de cette nouvelle génération ont des attentes très élevées quant au monde du travail. S’il est vrai que les jeunes de la génération Y doivent s’adapter au monde du travail, le monde du travail doit également s’adapter à ces jeunes. Ainsi, les organisations qui entrevoient des pénuries de main-d’œuvre ont intérêt à revoir leurs conditions de travail ainsi que leurs politiques et pratiques de gestion des ressources humaines de açon à se positionner comme employeurs de choix auprès de ce groupe de jeunes. Se pose aussi le déf de la rétention d’une orce de travail qui, dit-on, n’hésite pas longtemps à changer de milieu pour un meilleur emploi. En matière de communication, audra-t-il aussi revoir les açons de aire pour avoriser la messagerie électronique instantanée ? Poser la question, c’est y répondre.

rgd su l qu S’adapter à la génération Y La génération Y se présente massivement aux portes du marché du travail et les entreprises n’ont pas le choix. Le management et le leadership doivent s’adapter à cette réalité qui va sans aucun doute bouleverser les pratiques établies en matière de gestion des ressources humaines. Les entreprises œuvrant dans les nouvelles technologies ont été les premières à s’ouvrir aux réalités de l’arrivée des Y sur le marché du travail. Ce qui ne signie pas qu’il est impossible pour des entreprises des secteurs traditionnels et même dans les milieux syndiqués de mettre en pratique des techniques permettant de naviguer dans ces nouvelles réalités.

C’est du moins l’essence du message de Véronique Lessard, conseillère en ressources humaines chez Beenox à Québec, une entreprise qui conçoit des jeux vidéo. Aujourd’hui, Beenox compte sur un peu plus de 300 employés permanents, dont près de 80 % issus de la génération Y. « Il aut cesser de ne voir que les déauts des Y. Oui, c’est vrai qu’ils sont capricieux, revendicateurs et chialeux, mais ils ont aussi des qualités sur lesquelles il aut tabler », a insisté la conseillère en ressources humaines devant les membres du Rendez-vous des gens d’afaires du Saguenay.

Source : TREMBLAY, L. « S’adapter à la génération Y », Le Quotidien, 3 mars 2012, p. 58.

2.1.7

L’adaptation à la diversité de la main-d’œuvre

Au sens étroit, la diversité est associée aux programmes d’accès à l’égalité ou d’équité qui concernent les groupes cibles, à savoir les emmes, les Autochtones, les minorités visibles et les personnes handicapées. Au sens large, la diversité touche davantage à l’hétérogénéité de la main-d’œuvre, ce qui comprend, en plus des groupes déjà cités, la mixité de la main-d’œuvre au point de vue de l’âge (les jeunes et les personnes plus âgées), de la répartition géographique (les régions versus le centre) et même des diérents profls de personnalité. La question de la diversité, dont le chapitre 11 traite plus en proondeur, se pose aussi directement en relation avec la planifcation des ressources humaines. En eet, une analyse des eectis doit constituer la première démarche à eectuer pour corriger la situation des personnes aisant partie de certains groupes victimes de discrimination en emploi. Il sera alors possible de déterminer la proportion des eectis que représente, pour chaque type d’emploi, chacun des groupes visés (emmes, personnes handicapées, Autochtones, minorités visibles). Sur la base de ces analyses,

La planifcation des ressources humaines

Le coin de la loi La Loi sur l’accès à l’égalité en emploi La Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans des organismes publics propose un cadre d’accès à l’égalité. Ainsi, les organismes publics visés par cette loi doivent procéder à l’analyse de leurs efectis et établir un programme d’accès à l’égalité en emploi qui comprend les éléments suivants : 1

2

3

4

une analyse du système d’emploi, plus particulièrement les politiques et pratiques en matière de recrutement, de ormation et de promotion ; les objectis quantitatis poursuivis, par type d’emploi ou regroupement de types d’emplois, pour les personnes aisant partie de chaque groupe visé (les emmes, les personnes handicapées, les Autochtones, les personnes qui ont partie d’une minorité visible et les personnes dont la langue maternelle n’est pas le rançais ou l’anglais et qui ont partie d’un groupe autre que celui des Autochtones et celui des personnes qui appartiennent à une minorité visible) ; des mesures de redressement temporaires xant des objectis de recrutement et de promotion, par type d’emploi ou regroupement de types d’emplois, pour les personnes aisant partie de chaque groupe visé ; des mesures d’égalité de chances et des mesures de soutien, le cas échéant, pour éliminer les pratiques de gestion discriminatoires ;

5

l’échéancier pour l’implantation des mesures proposées et l’atteinte des objectis xés ;

6

des mesures relatives à la consultation et à l’inormation du personnel et de ses représentants ;

7

l’identication de la personne responsable de la mise en œuvre du programme.

Il est à noter qu’un tel programme d’accès à l’égalité en emploi ne peut obliger un organisme : 1

à engager des personnes qui ne sont pas compétentes ou à leur donner une promotion ;

2

à engager des personnes ou à leur donner une promotion sans égard au mérite dans le cas où une convention collective ou les pratiques établies exigent que la sélection soit aite au mérite ;

3

à porter atteinte d’une manière indue aux intérêts de l’organisme ou des personnes qui n’appartiennent pas à un groupe visé ;

4

à créer de nouveaux postes ;

5

à exclure l’ancienneté comme critère d’embauche, de promotion, de licenciement, de mise à pied, de rappel au travail ou de redéploiement des efectis.

les éléments d’un plan d’accès à l’égalité peuvent aire partie intégrante du plan de ressources humaines. Par exemple, le recrutement externe envisagé en réponse à une projection de pénurie de personnel pourrait cibler certains groupes pour augmenter leur représentation au sein de l’entreprise.

2.2

Un modèle de planifcation des ressources humaines

Le modèle illustré dans la fgure 2.1, à la page suivante, présente une approche structurée de planifcation des ressources humaines. Il propose comme point de départ une analyse de la stratégie de l’organisation dont la mise en œuvre comporte presque toujours des exigences en matière de GRH. Une stratégie qui entrevoit une ermeture d’usine, par exemple, aura comme conséquence de réduire les besoins en ressources humaines de l’entreprise. Suivront des réaectations, des licenciements et d’autres mesures qui permettront de composer avec cette situation. Une autre stratégie dont la composante majeure consisterait en une expansion au rythme de l’ouverture de 10 nouveaux magasins par année en Asie du Sud-Est aura comme eet d’augmenter les besoins en main-d’œuvre de l’entreprise et de l’engager dans un eort de recrutement.

www.tresor.gouv.qc.ca/fr/ ressources-humaines/accesa-legalite-en-emploi L’accès à l’égalité en emploi dans la fonction publique québécoise

57

58 chapitre 2

gu 2.1

L ossus d lnfon ds ssous umns Analyser la stratégie et ses conséquences pour les ressources humaines

Prévoir les besoins en ressources humaines (demande)

Prévoir la disponibilité des ressources humaines (offre)

Apprécier les écarts

Élaborer un plan

La mise en œuvre de la stratégie de l’organisation peut aussi avoir comme conséquence de aire varier la disponibilité des ressources humaines. La ermeture d’une usine aura également comme conséquence d’augmenter la disponibilité de celles-ci et la direction pourrait puiser dans ce réservoir d’expertises pour répondre à la demande dans d’autres unités de l’entreprise. Dans le cas d’une expansion à l’international, la disponibilité des ressources humaines augmente pendant que l’entreprise accède à de nouveaux réservoirs de main-d’œuvre dans divers pays. Nous aborderons dans ce chapitre les autres éléments du processus de planifcation des ressources humaines prescrits par ce modèle, à commencer par la prévision des besoins en ressources humaines. Il est à noter que les analyses qui s’inscrivent dans ce cadre de planifcation des ressources humaines peuvent se aire au niveau de l’organisation, de la division, de la onction et du niveau d’emploi.

2.2.1

La prévision des besoins en ressources humaines

Les besoins en ressources humaines correspondent pour l’organisation à la demande de personnel qualifé ou ayant certains profls. La prévision des besoins porte autant sur le nombre de postes que sur le contenu de chacun des postes et sur leurs exigences relatives à l’eort global de production. Ces besoins résultent des nécessités liées à la stratégie d’aaires ou à d’autres orces que nous abordons ci-dessous.

Comment s’expriment les besoins en ressources humaines ? Les besoins en ressources humaines s’expriment souvent de açon quantitative. On annonce une réduction des eectis dans un secteur ou une augmentation dans un autre secteur. Une entreprise qui recherche des téléphonistes avec une expérience en télémarketing révèle une augmentation de ses besoins en ressources humaines. En amont de ce recrutement se trouve une prévision de ses besoins en ressources humaines qui motive l’embauche de ces téléphonistes. Des licenciements, au contraire, révèlent une réduction des besoins en ressources humaines, souvent à la suite de compressions. Une entreprise pharmaceutique, par exemple, annonce qu’elle devra réduire d’environ 11 % ses eectis. En complément à cette dimension quantitative se manieste la dimension qualitative des besoins en ressources humaines. On ait alors réérence aux profls de compétences

La planifcation des ressources humaines

recherchés ou à certaines autres caractéristiques distinctives. Ainsi, bien que l’entreprise considère qu’elle a assez de téléphonistes pour répondre à la demande de la clientèle, elle pourrait envisager une pénurie de téléphonistes détenant une expérience en télémarketing. Une entreprise de camionnage pourrait avoir besoin de chaueurs ayant une expérience sur un camion à plateau (fatbed) ou sur un train double de type B (B-train). Un centre hospitalier pourrait exprimer ses besoins en personnel inrmier dans certains secteurs spécialisés seulement. Dans ces cas, on reconnaît la dimension qualitative des besoins en ressources humaines. En somme, la planication des ressources humaines exige que l’on prête attention non seulement à la dimension quantitative, qui se traduit par des projections d’augmentation, de stabilité ou de baisse des besoins en personnel, mais aussi à la dimension qualitative, qui ait notamment réérence au savoir, au savoir-aire et au savoir-être. Cette dimension qualitative gagne en importance dans une économie de plus en plus basée sur la connaissance. Mentionnons qu’en France, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), plusieurs accords traitent de la dimension qualitative en réérence aux besoins de ormation et de développement des compétences. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) reproduit sur son site Internet plusieurs accords de GPEC. On y trouve notamment l’accord de gestion prévisionnelle chez Air France, qui aborde les questions de compétences et de parcours qualifants.

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) Gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise (ANACT, 2013). Parcours qualifants Cheminements personnels ou professionnels qui attribuent une compétence ou une qualité.

Les forces qui agissent sur les besoins en ressources humaines Divers acteurs peuvent infuer sur les besoins en ressources humaines d’une entreprise, notamment l’évolution de l’économie. En eet, comme nous l’avons mentionné précédemment, la détérioration des perspectives économiques se manieste par une réduction des besoins en ressources humaines, alors que la croissance se traduit en général par une hausse de ces besoins. Selon les circonstances particulières de chaque organisation, de nouveaux acteurs interviennent. Prenons le cas d’une chaîne de restaurants comme les Rôtisseries St-Hubert. Chaque soir où il y a un match de hockey des séries éliminatoires, la chaîne doit augmenter les eectis du centre d’appels qui dessert la grande région de Montréal. Dans cet exemple, c’est le hockey qui conditionne les besoins en ressources humaines, alors que dans l’industrie des pâtes et papiers, ce sont, entre autres, le contexte mondial, le coût des bres et la demande de papier journal. Dans l’aviation civile et le transport en général, les besoins en ressources humaines sont en partie déterminés par les coûts du pétrole. L’augmentation du prix du carburant ou une diminution du volume d’expéditions de grains et de céréales en raison d’une sécheresse peuvent inciter une entreprise de chemin de er à abaisser ses rais d’exploitation au moyen d’une réduction de ses eectis. Par ailleurs, l’introduction d’une nouvelle technologie est susceptible d’améliorer la productivité et, conséquemment, de réduire les besoins en ressources humaines. L’automatisation des procédés dans une brasserie, par exemple, peut aire passer sa productivité de 6 à 10 hectolitres par personne par heure, ce qui diminue ses besoins en ressources humaines pour le même volume de production. Dans un autre secteur, l’avancement des techniques chirurgicales permet aux établissements de santé de réduire la durée de l’hospitalisation. Avec le retour plus rapide des patients à la maison, les besoins en personnel inrmier dans les hôpitaux sont donc moindres, alors que ceux des services de soins de santé communautaires connaissent un essor. Des acteurs propres à l’entreprise peuvent aussi infuer sur la demande de travail. Une stratégie d’aaires qui mise sur la qualité, par exemple, exige souvent un rehaussement des compétences du personnel, donc un plan d’action en matière de ressources humaines tablant sur la ormation. Par ailleurs, l’entreprise qui privilégie la qualité du service à la clientèle pour se démarquer a tout intérêt à revoir ses pratiques de

www.anact.r L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

Dans l’aviation civile et le transport en général, les besoins en ressources humaines sont en partie déterminés par les coûts du pétrole.

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60 chapitre 2

sélection de açon à embaucher des collaborateurs dotés notamment d’aptitudes pour l’écoute et la communication ecace. Les valeurs propres à l’entreprise peuvent aussi infuer sur les besoins en ressources humaines. En eet, dans une culture d’entreprise marquée par des valeurs relatives au respect et à l’éthique s’inscrivent des pratiques de recrutement et de gestion des carrières qui avorisent l’avancement des personnes partageant ces valeurs. Dans une telle culture d’entreprise, la planication de la relève mise surtout sur les employés qui ont preuve d’un leadership éthique. Les besoins en ressources humaines s’expriment ainsi en onction des valeurs inhérentes à la culture d’entreprise. Mentionnons enn que les usions et acquisitions exercent aussi une infuence sur les besoins en ressources humaines. En eet, l’assimilation d’une organisation par une autre entraîne généralement des surplus de personnel. Ainsi, les usions et acquisitions imposent non seulement des réductions d’eectis, mais aussi une restructuration de l’organisation sur de nouvelles bases. La réalisation de la transaction repose également sur la capacité de retenir et de mobiliser les compétences qui correspondent aux opérations et à la culture de la « nouvelle » organisation.

Les méthodes de prévision des besoins en ressources humaines Il existe plusieurs açons de prévoir les besoins en ressources humaines, et certaines méthodes de prévision sont plutôt subjectives, car elles reposent sur le bon jugement des personnes qui participent à l’exercice de planication, tandis que d’autres méthodes sont plutôt objectives, car elles ont intervenir la mesure d’un taux de changement (Belcourt et McBey, 2013). Les prévisions basées sur le jugement des gestionnaires Dans la catégorie des méthodes subjectives se trouve celle qui consiste à sonder chaque gestionnaire sur les besoins en ressources humaines dans son unité. Une institution nancière, par exemple, demande à ses cadres de déterminer les besoins uturs quant à sa maind’œuvre sur un horizon de deux ou trois ans. Les prévisions se ondent, selon les cas, sur des projections de croissance ou de diminution du chire d’aaires, du nombre de dossiers à traiter, du volume de ventes, etc. Les estimations sont ensuite transmises à la direction de la dotation et de la planication des ressources humaines, située au siège social. La mise en commun des prévisions des gestionnaires produit une estimation globale des besoins en ressources humaines de l’organisation. En procédant ainsi, on considère que l’expertise que détiennent les gestionnaires de chaque succursale leur permet de ormuler des projections justes de leurs besoins en ressources humaines. La méthode Delphi Cette méthode se caractérise par une interaction indirecte des participants et par l’intervention d’un « intermédiaire » qui résume l’inormation et coordonne les activités du groupe. La méthode Delphi est une méthode subjective de prévision des besoins en ressources humaines qui convient bien à des situations complexes et incertaines, ou encore lorsque la planication des ressources humaines s’établit sur un horizon plus lointain. Cette méthode pourrait être utilisée, par exemple, pour prévoir des besoins en personnel inrmier à la suite d’une restructuration des services du réseau de la santé d’une région donnée. Elle pourrait également se prêter à l’analyse des aspects qualitatis, par exemple pour aire des projections quant aux compétences requises dans les postes clés d’une organisation s’apprêtant à entrer sur le marché international. S’il est vrai que plusieurs têtes valent mieux qu’une, cette méthode avorise une meilleure qualité de la prise de décision tout en minimisant l’infuence qu’ont les personnalités sur les estimations. La première étape de la méthode Delphi consiste à diviser le problème en plusieurs questions. Ensuite, l’intermédiaire ait parvenir les questions à un groupe de travail composé d’experts. Une ois qu’il a reçu les réponses des experts, il analyse le degré de convergence des réponses et synthétise l’inormation. Il renseigne alors le groupe et reprend la séquence jusqu’à l’obtention d’un consensus. La méthode Delphi permet

La planifcation des ressources humaines

ainsi aux personnes interrogées de réviser leur jugement initial avant qu’une projection ne soit fnalement ormulée. En ce qui concerne les méthodes objectives, elles ont intervenir un taux de changement dans la prévision de la demande. Ces méthodes se ondent donc sur l’utilisation de données passées pour prévoir les besoins uturs de l’entreprise. Les méthodes objectives peuvent aussi aire usage de statistiques (par exemple, des analyses de régression) pour établir la orce de la relation entre une ou plusieurs variables et l’évolution des besoins en ressources humaines. L’extrapolation Cette méthode objective de prévision des besoins en ressources humaines consiste à appliquer à l’avenir un taux de changement observé dans le passé. Une usine d’assemblage qui aurait embauché en moyenne 10 manutentionnaires par mois au cours des 2 années antérieures pourrait ainsi prévoir des besoins s’établissant à 120 manutentionnaires pour les 12 prochains mois. L’extrapolation peut aussi présenter les variations des besoins en pourcentage avec une pondération qui accorde plus de poids aux données plus récentes. Dans l’exemple qui précède, on accorderait plus de poids aux variations dans les embauches au cours des mois les plus récents. Enfn, cette méthode ait parois appel à l’analyse de séries chronologiques où l’on utilise les niveaux antérieurs de main-d’œuvre en vue de dégager les variations cycliques et les tendances à long terme. Avec l’extrapolation, l’analyse est donc historique. On postule que l’entreprise va revivre des situations assez semblables, ce qui demeure un acte de oi dans un contexte turbulent. La projection des tendances par indexation Cette autre méthode objective établit une relation statistique entre une ou plusieurs variables et le nombre d’emplois. Ainsi, s’il existe une corrélation entre le volume de ventes et la demande de travail, les prévisions des besoins en ressources humaines peuvent se onder sur l’évolution projetée du volume de ventes. À titre d’exemple, une orte croissance chez un revendeur et torréacteur de caé peut inciter la direction de l’entreprise à revoir ses projections quant à ses besoins en ressources humaines. Pour cette entreprise, l’ouverture de 10 nouveaux établissements se traduira par une augmentation de la demande de baristas, de ches de quart, d’aides-gérants et de directeurs de magasin, augmentation qui sera proportionnelle à l’ampleur de cette expansion. En milieu hospitalier, le ratio du nombre de médecins par rapport à l’ensemble de la population ou par rapport à l’utilisation des services par la population peut également servir de base aux projections. Ainsi, une croissance projetée de la population ou de l’utilisation des services médicaux peut engendrer une augmentation proportionnelle du nombre de médecins requis.

2.2.2

La prévision de la disponibilité des ressources humaines

L’organisation doit pouvoir compter sur les personnes qu’il aut, avec les compétences voulues, en temps opportun. À cette étape du processus de planifcation des ressources humaines, il aut donc déterminer combien de personnes seront disponibles pour travailler dans l’organisation et si leurs compétences sauront répondre aux besoins en ressources humaines établis à l’étape précédente.

Où se trouvent les talents ? Les talents peuvent se trouver tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Les économistes reconnaissent d’ailleurs depuis longtemps que la orce de travail peut être interne ou externe. À l’interne, la prévision de la disponibilité des ressources humaines se onde sur l’analyse des personnes travaillant déjà dans l’organisation. Par exemple, une entreprise pourrait se demander combien de personnes parmi celles qui sont déjà à son service possèdent les compétences particulières et les qualités personnelles pour occuper un poste d’ingénieur-che des projets. À l’externe, les talents se trouvent sur le marché du travail local, régional ou national. Aussi bien à

61

62 chapitre 2

un éo d’néê La théorie des marchés internes du travail Issue des travaux de Michael Piore, la théorie des marchés internes du travail s’intéresse à ce qui se passe au sein des organisations. Elle établit une nette distinction entre les marchés internes et les marchés externes du travail. Les marchés internes désignent les règles administratives et les procédures relatives à la mobilité des personnes à

l’intérieur des organisations. Ainsi, les organisations ont des systèmes de mutation et de promotion du personnel qui sont en quelque sorte à l’abri des marchés externes du travail. Cette théorie permet aussi de comprendre l’investissement en ormation dans l’optique de préparer les personnes à occuper d’autres postes au sein de l’organisation.

Source : DOERINGER, P.B., et M.J. PIORE. Internal Labor Markets and Manpower Analysis, Lexington, Mass., D.C. Heath and Company, 1971.

l’interne qu’à l’externe, la prévision de la disponibilité peut se aire par branche d’activité, par onction et par niveau d’emplois et même par amille d’emplois. En procédant par amille d’emplois, par exemple, une entreprise manuacturière pourrait en arriver au constat que très peu de couturières seront disponibles à moyen terme, tant à l’interne qu’à l’externe, et cela pourrait justier son investissement dans la ormation et le développement des compétences. Certaines organisations envisagent également la disponibilité des ressources humaines à l’international et se proposent d’installer leurs opérations dans des pays où la maind’œuvre est abondante. Les talents peuvent aussi se trouver dans d’autres organisations. Dans le secteur de la haute technologie, par exemple, il n’est pas rare que l’acquisition d’une autre compagnie soit motivée par le désir d’intégrer les personnes compétentes à son service. De même, il est possible pour un employeur d’attirer des chercheurs d’emplois passis qui ne recherchent pas activement un poste, mais qui pourraient être intéressés si une occasion ou un nouveau dé se présentait. Ainsi, il aut reconnaître que les talents se trouvent parois chez les concurrents.

Les forces qui agissent sur la disponibilité des ressources humaines Quels sont les dés qui pourraient infuer sur la capacité de l’entreprise de recruter et de retenir les compétences essentielles à sa mission ? Voilà une question qui interpelle l’analyse de la disponibilité des ressources humaines. En eet, pour réussir ses projections, il aut bien comprendre ces dés et leurs répercussions sur la disponibilité de la main-d’œuvre. Une entreprise du commerce de détail, par exemple, pourrait s’intéresser au taux de croissance de la population pour se aire une idée de la disponibilité uture de ressources humaines, surtout dans la tranche d’âge des 15 à 34 ans. Un ralentissement du taux de croissance de la population pourrait signaler une possible baisse de la disponibilité uture des ressources humaines.

rgd s l q Moins de jeunes = difcultés de recrutement « Selon les prévisions, le taux de croissance de la population irait en diminuant jusqu’en 2031. Il passerait de 4,1 % de 2006 à 2011 à seulement 1,8 % en 2026-2031, et serait particulièrement senti pour les 15-34 ans. Dans cette strate, pour les cinq prochaines années, on parle d’une baisse

de 64 000 personnes. Pour le commerce de détail, cela pourrait signier un ralentissement de croissance et des difcultés grandissantes de recrutement de main-d’œuvre puisque les 15-34 ans composaient la moitié de la maind’œuvre en 2011. »

Source : Extrait de LEDUC, G. « Pénurie de main-d’œuvre dans le commerce au détail », Le Soleil, 18 septembre 2012.

La planifcation des ressources humaines

Le principal enjeu de l’analyse de l’ore de travail réside dans la difculté à prévoir l’état des ressources humaines dans une organisation et une société qui ne cessent de se transormer. Mis à part l’évolution du taux de croissance de la population, il importe de considérer le taux de chômage, l’état du système d’éducation et l’immigration. Par ailleurs, un changement législati peut venir modifer l’état des ressources humaines dans une société. Prévoir l’état de ces dernières exige aussi de prendre en considération les acteurs propres à l’organisation, comme son taux de roulement, son profl démographique et son investissement en ormation. On associe ainsi un taux de roulement élevé à des pertes de compétences. Une moyenne d’âge relativement élevée dans l’entreprise annonce, par ailleurs, des départs à la retraite. Enfn, l’investissement en ormation peut aire en sorte de rehausser la qualifcation des personnes au service de l’organisation.

Les méthodes de prévision de la disponibilité des ressources humaines Les méthodes de prévision de la disponibilité des ressources humaines sont diérentes selon que l’on s’intéresse prioritairement à l’ore interne ou à l’ore externe. Parmi les méthodes qui permettent de aire des prévisions à partir des personnes actuellement employées par l’organisation, les plus courantes sont l’inventaire des ressources humaines (ou l’inventaire des eectis), le tableau de remplacement, la planifcation de la relève et l’analyse des mouvements de personnel. L’inventaire des ressources humaines Une méthode d’analyse de la disponibilité interne des ressources humaines consiste à produire un inventaire de la situation actuelle des eectis au sein de l’entreprise. Cette méthode vise une description soit quantitative, soit qualitative de la situation. La description quantitative permettra d’établir, par exemple, le nombre d’employés par direction, par titre d’emploi, par sous-service et parois même par classe salariale. Elle peut aussi préciser le nombre de titulaires à temps complet régulier, à temps partiel régulier, à temps partiel occasionnel ou ayant un statut temporaire. Quant à la description qualitative, elle s’arrêtera aux éléments d’inormation comme le sexe, la scolarité, l’expérience de travail, les compétences, les diplômes, le potentiel ou les aspirations proessionnelles. Le ait de procéder à cet inventaire des ressources humaines dont dispose l’organisation peut mettre en évidence certaines catégories d’emplois dont les emmes sont exclues, ou encore désigner des unités administratives où la relève paraît insufsante. Avec un juste portrait de la situation, il devient possible de soustraire des eectis actuels les départs à la retraite et les démissions prévus pour obtenir une estimation de la main-d’œuvre disponible à la fn de la période de réérence (Brassard, 2007). La fgure 2.2 illustre comment s’opère cette analyse des mouvements de personnel.

figure 2.2

L’analyse des mouvements de personnel Départs • Retraites • Démissions • Mobilités internes

Effectifs actuels

Absences • Congés de maternité • Congés sans solde • Sabbatiques • Autres causes

Effectifs prévus

Taux de roulement Ratio du nombre de départs pendant une période donnée sur le nombre de personnes au service de l’organisation au cours de la même période de référence multiplié par 100.

63

64 chapitre 2

Le tableau de remplacement On utilise aussi le tableau de remplacement pour prévoir la disponibilité interne des ressources humaines. Il s’agit dans les aits d’une démarche de planifcation du remplacement des postes clés dans la structure d’emplois de l’entreprise. Cette méthode, par laquelle on examine le niveau de rendement actuel ainsi que le potentiel de chaque remplaçant, permet de visualiser les postes pour lesquels l’entreprise a une relève sufsante et ceux pour lesquels la relève semble insufsante ou inexistante. Les tableaux de remplacement, qui ressemblent à des organigrammes (voir la fgure 2.3), aident à répondre à la question suivante : qui peut remplacer qui au sein de la structure d’emploi ? La planifcation de la relève Cette planifcation vise un horizon temporel plus lointain que la planifcation du remplacement. En tant que méthode de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines, elle consiste à établir un plan pour une succession ordonnée de personnes susceptibles d’occuper les postes clés au sein d’une organisation. Ainsi, avec pour objecti d’assurer une continuité dans l’entreprise, cette activité exige d’observer la disponibilité interne de talents et de prévoir des mesures de développement pour préparer la relève de demain (Bower, 2007). La planifcation de la relève requiert un bon système d’évaluation du potentiel, mais aussi une analyse des postes et des flières proessionnelles. La ormation et le développement de compétences générales, le coaching, les aectations temporaires et le mentorat constituent des mesures de planifcation de la relève. L’analyse des mouvements de personnel Une autre méthode de prévision de la disponibilité des ressources humaines consiste à réaliser des projections basées sur l’analyse des mouvements de personnel. Pour chaque personne qui travaille au sein de l’organisation, cinq cas de fgure sont possibles :

fg 2.3

un xml d bl d mlmn Président et chef de la direction P. Doyon (A1) J. Delacroix (A2) J. Carr (B1) K. Machin (C2) H. Kubica (C1)

Directeur du marketing international

Directeur commercial

Directeur commercial

Directeur des opérations

Directeur des ressources humaines

L. Chan (A2) P. Brokov (C4) A. Houle (D2)

M. Schatner (A1) L. Létourneau (C3)

P. Simon (B2) Z. Shanon (C3) A. Tremblay (D1)

P. Reid (B3) A. Marchand (D1) S. Bashung (D5)

R. Gamache (A1) M. Benabou (B3) S. Croteau (C2)

Analyse du potentiel

Analyse du rendement

A. Prêt à être promu

1. Dépasse largement les attentes

B. A besoin d’une année d’expérience

2. Dépasse les attentes

C. A besoin de deux années d’expérience

3. Satisfait aux attentes

D. Potentiel à déterminer

4. Est en deçà des attentes 5. Est bien en deçà des attentes

La planifcation des ressources humaines

1. la stabilité dans le même poste ; 2. la promotion à un poste de niveau supérieur ; 3. la mutation latérale à un poste de même niveau ; 4. le départ de l’organisation (par exemple, démission, licenciement, congédiement) ; 5. la rétrogradation à un poste de niveau inérieur. L’exercice consiste pour l’entreprise à suivre ces mouvements sur une assez longue période (environ cinq ans) pour ensuite avoir la possibilité d’anticiper les mouvements uturs. En se ondant sur des estimations probabilistes, les modèles de Markov, c’està-dire des modèles qui utilisent des matrices et des probabilités de transition, avorisent des anticipations plus précises des mouvements uturs. Le lecteur qui cherche à maîtriser de tels modèles peut en apprendre davantage à leur sujet dans des ouvrages spécialisés en planifcation des ressources humaines (Belcourt et McBey, 2013). Si l’employeur prévoit qu’il ne disposera pas à l’interne des ressources humaines sufsantes, il doit prendre en considération la disponibilité externe de celles-ci. La prévision de cette disponibilité consiste essentiellement à sonder l’environnement externe afn de cibler sur le marché du travail les personnes susceptibles de bien répondre aux besoins de l’entreprise. La collecte de l’inormation se réalise à l’échelle locale, nationale ou internationale, selon l’envergure de l’organisation et ses besoins en ressources humaines. À l’échelle locale, l’inormation se trouve dans les journaux locaux ou dans les rapports d’associations d’employeurs ou d’autres organismes qui œuvrent dans la municipalité ou la région ciblée. Les institutions d’enseignement peuvent aussi ournir une inormation pertinente sur l’état du marché du travail. À l’échelle nationale, certains organismes comme l’Institut de la statistique du Québec ou Statistique Canada peuvent ournir de précieuses données. • L’alphabétisation. Malgré la hausse marquée du taux d’alphabétisation à l’échelle mondiale, il demeure une source constante d’inquiétude. En eet, de nombreux adultes n’ont pas une capacité sufsante de lecture pour onctionner dans le monde moderne. Il s’agit là d’une entrave importante à l’accès au travail et, du point de vue des organisations à la recherche de talents, d’un constat préoccupant. • La écondité. La chute de la écondité représente un rein à la croissance démographique et, par conséquent, à la croissance de la population disponible sur le marché du travail. On attribue d’ailleurs souvent à cette baisse de la écondité les pénuries de main-d’œuvre récentes, et donc la moins grande disponibilité des ressources humaines. • L’âge médian de la population. L’âge médian constitue un bon indicateur du vieillissement de la population. Il était d’environ 25 ans au début des années 1970 au Québec. En 2012, il se situait à 41,5 ans et les projections le situent à 47 ans d’ici 2041 (ISQ, 2012). • Le système d’éducation. Un système d’éducation qui ne répond pas aux besoins du marché du travail risque d’engendrer une situation où de nombreuses personnes sont à la recherche d’un emploi alors que plusieurs entreprises n’arrivent pas à trouver les candidats susceptibles de répondre à leurs besoins. Certains estiment, à cet égard, qu’il audrait accroître de beaucoup le nombre de diplômés en inormatique et en haute technologie pour répondre à l’ore d’emplois dans les sociétés point-com. • La participation au marché du travail. Cette participation s’apprécie généralement par la présence de certains groupes au sein de la population active. On note ainsi que l’intégration des emmes au marché du travail n’a cessé d’augmenter presque partout dans le monde au cours des récentes décennies. Cette participation serait conditionnelle, semble-t-il, à la mise en place de mesures d’aide à la conciliation travail-amille. Mentionnons aussi que les personnes en âge de prendre leur pleine retraite participent de plus en plus au marché du travail, ne serait-ce qu’à temps partiel.

www.stat.gouv.qc.ca Institut de la statistique du Québec www.statcan.gc.ca Statistique Canada

Population active Personnes en âge de travailler et qui sont disponibles sur le marché du travail. Les personnes ayant un emploi, mais qui ne l’exercent pas pour diférentes raisons (comme un congé de maternité), ainsi que les chômeurs ont partie de la population active.

65

66 chapitre 2

Le niveau de chômage. Le niveau de chômage donne une indication du nombre de personnes disponibles pour le travail et qui sont à la recherche active d’un emploi. Plus le taux de chômage est élevé, plus il y a de personnes disponibles pour pourvoir les postes vacants, et vice versa. • L’immigration. Un autre acteur qui a des répercussions importantes sur la disponibilité externe des ressources humaines est l’immigration. Au Québec, depuis le début des années 1970, le solde migratoire international est positi, c’est-à-dire qu’il s’avère une source de gains de population. Divers milieux de travail en arrivent à combler leurs besoins en ressources humaines surtout par l’embauche d’immigrants. Au Canada, dans le secteur de l’agriculture, on constate que la main-d’œuvre venant du Mexique, du Guatemala et des Antilles est en constante progression. Les immigrants représentent donc une orce de travail considérable dans certains secteurs. •

Divers milieux de travail en arrivent à combler leurs besoins en ressources humaines surtout par l’embauche d’immigrants.

2.2.3

L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité

L’appréciation des écarts entre les besoins en ressources humaines et la disponibilité de ces dernières s’apparente à une étude de vulnérabilité (Brassard, 2007), car elle permet de détecter des risques pour les opérations de l’organisation. Une pénurie de main-d’œuvre, par exemple, peut représenter un rein à la croissance. Dans le cas contraire, un surplus de personnel comporte des risques associés à l’augmentation des rais d’exploitation. Les prévisions peuvent ainsi conduire à des constats de déséquilibre ; les mesures correctives qui doivent être prises dépendent alors de la nature des déséquilibres ou des écarts entre les besoins et la disponibilité.

La pénurie quantitative de ressources humaines Une organisation peut prévoir une pénurie de ressources humaines, c’est-à-dire un déséquilibre caractérisé par des prévisions de besoins supérieures aux prévisions de la disponibilité des ressources humaines. Elle anticipe ainsi qu’elle ne disposera pas d’un nombre sufsant de ressources humaines pour répondre à ses besoins uturs. Il s’agit d’une situation de pénurie quantitative de ressources humaines, laquelle se produit réquemment lorsque l’organisation se situe dans une phase de croissance ou que son taux de roulement du personnel est très élevé.

La pénurie qualitative de ressources humaines La pénurie qualitative de ressources humaines apparaît lorsque les analyses laissent entrevoir une insufsance des compétences relatives aux nouveaux besoins de l’entreprise. La pénurie de travailleurs qualifés, souvent évoquée dans les médias comme un rein à la croissance, renvoie à cette notion de pénurie qualitative. Et cela s’exprime de açons bien diérentes selon le contexte. Dans certains milieux, l’enjeu consiste à trouver des personnes ayant tout simplement les attestations requises pour aire le travail. Dans d’autres milieux, les exigences sont plus subtiles, comme le besoin d’« intrapreneurs » qui innovent ou de personnes aptes à travailler en équipe.

Le surplus quantitatif de ressources humaines La projection d’un surplus quantitati de ressources humaines survient lorsque les prévisions indiquent que la disponibilité de ces dernières excédera les besoins. Le surplus quantitati touche le plus souvent les entreprises qui traversent une phase de décroissance où la main-d’œuvre est trop abondante pour le volume de travail requis. Parois, cette prévision de surplus concerne une situation de courte durée ou conjoncturelle, en relation notamment avec un ralentissement cyclique et anticipé

La planifcation des ressources humaines

regad su la patique La pénurie de travailleurs qualifés Hier, le ournisseur de solutions de recrutement Workopolis a dévoilé un sondage selon lequel le plus important dé des entreprises canadiennes en 2013 n’est pas le contexte économique difcile, comme on aurait pu le croire, mais bien la pénurie de travailleurs qualiés. Le tiers des dirigeants d’entreprises interrogés disent vouloir embaucher l’an prochain,

comparativement à seulement 2 % qui prévoient des réductions de personnel. Mais 60 % d’entre eux estiment que le recrutement est si difcile qu’il nuit à leurs autres activités. « Chez Workopolis, on le vit tous les jours. Les employeurs ont d’énormes problèmes à recruter », commente Sylvie Doré, directrice de Workopolis pour le Québec.

Source : Extrait de MERCURE, P. « Le ossé se creuse entre entreprises et main-d’œuvre », La Presse, « Aaires », 5 décembre 2012.

des ventes. Par exemple, à l’automne, à la n de la haute saison, le transporteur Air Transat doit normalement composer avec un surplus quantitati de ressources humaines et procéder à des mises à pied saisonnières.

Le surplus qualitatif de ressources humaines Le surplus qualitati de ressources humaines se manieste lorsque les compétences des employés sont trop élevées par rapport aux exigences des emplois. Quand cette situation est temporaire, l’entreprise peut s’en accommoder. En eet, certaines entreprises ont comme politique de aire commencer le nouveau personnel en bas de l’échelle, c’est-à-dire dans des postes d’entrée pour lesquels ils sont de toute évidence surqualiés. Cela leur permet de se amiliariser avec les rouages de l’organisation et ses opérations ondamentales. Pendant cette période d’apprentissage, les nouvelles recrues peuvent avoir l’impression que leur qualication est trop élevée pour ce travail, mais elles se consolent à l’idée que cette situation est temporaire. À plus long terme, en l’absence d’une politique claire à cet eet, l’état de surqualication peut se traduire par une insatisaction au travail.

2.3

Les solutions à mettre en place pour éviter les écueils

Selon la situation de déséquilibre envisagée, il existe divers moyens d’intervenir de açon à réduire les risques associés aux pénuries ou aux surplus de ressources humaines. Le tableau 2.2, à la page suivante, présente une synthèse des mesures appropriées selon diérentes situations de déséquilibre. Ensemble, ces solutions s’inscrivent dans une gestion prévisionnelle des ressources humaines qui permettra à l’organisation d’éviter certains écueils. Trop souvent, par contre, le réfexe des décideurs est d’avoir recours soit au recrutement externe ou aux licenciements, sans avoir au préalable pris en compte l’éventail complet des mesures possibles. Nous passerons donc en revue des solutions de rechange qui se révèlent souvent très ecaces.

2.3.1

Les solutions à une pénurie quantitative de ressources humaines

Les mesures prises dans une situation de prévision d’une pénurie quantitative de ressources humaines se rapportent au recrutement externe, à l’allongement de la vie proessionnelle, au rappel au travail des retraités, à l’utilisation plus ecace des eectis, à l’investissement à l’étranger et à la réduction des besoins en ressources humaines.

67

68 chapitre 2

tblu 2.2

L oluo ux dééqulb é  è d ol

s du dééqulb é

nu du dééqulb é

mu oé

Quantitative

• • • • • •

Recrutement externe Allongement de la vie proessionnelle Rappel au travail des retraités Utilisation plus ecace des eectis Investissement à l’étranger Réduction des besoins en ressources humaines

Qualitative

• • • •

Recrutement externe Investissement dans la ormation et le développement Programme d’accès à l’égalité Préparation de la relève

Quantitati

• • • • • • • • •

Mises à pied Licenciements Gel d’embauche Retraites anticipées Semaine de travail réduite Travail partagé Travail à temps partiel Réduction de la masse salariale Réduction temporaire de la rentabilité

Qualitati

• Enrichissement des tâches • Gestion participative • Gestion des carrières

Pénurie

Surplus

Le recrutement externe Le recrutement externe se présente comme solution « de première ligne » à une pénurie de ressources humaines. Comme nous le verrons dans le chapitre 4, le recrutement externe consiste à constituer un réservoir de candidats qualifés en ciblant les personnes qui ne sont pas déjà au service de l’organisation. Notons à cet égard que les entreprises ont de plus en plus tendance à aire appel à des employés à temps partiel embauchés sur une base temporaire, c’est-à-dire pour une durée déterminée. Par exemple, pour répondre à une plus orte demande durant la période des êtes, de nombreux détaillants ont recours à une main-d’œuvre temporaire recrutée spécifquement pour cette période de plus grande réquentation. D’autres organisations ont appel à une main-d’œuvre

rgd u l qu Des embauches pendant le temps des fêtes Future Shop embauchera 3 000 employés saisonniers au pays pendant le temps des êtes 2012. […] Les postes saisonniers oferts comprennent les associés aux ventes dans tous les départements, dont les électroménagers, les cellulaires et le divertissement. Il y a également des possibilités d’emplois dans les services de promotion des ventes et du service à la

clientèle. […] Dans le but de trouver des employés inormés et spécialistes de la technologie qui aideront les clients à trouver des cadeaux techno, la stratégie de recrutement de Future Shop ira au-delà des annonces d’ofres d’emplois traditionnelles : efectivement, le détaillant se servira des médias sociaux comme Facebook, LinkedIn et Twitter.

Source : Extrait de CANADA NEWSWIRE. « Future Shop gonfera ses eectis de 30 % pendant les êtes », 17 octobre 2012.

La planifcation des ressources humaines

temporaire pour remplacer les employés en congé parental. D’autres encore, qui sont aux prises avec une pénurie chronique de main-d’œuvre, revoient leur approche de recrutement pour rejoindre un plus grand nombre de candidats.

L’allongement de la vie professionnelle Avec le vieillissement de la main-d’œuvre et une relève qui se laisse désirer, les organisations sont de plus en plus nombreuses à souhaiter que leur personnel expérimenté reste au moins quelques années de plus au-delà de leur âge normal de la retraite. Que peut donc aire l’organisation qui souhaite avoriser l’allongement de la vie proessionnelle pour ainsi composer avec une prévision de pénurie de ressources humaines ? Même si plusieurs acteurs conditionnent la décision de chaque individu de poursuivre ou non sa vie proessionnelle, il semble que les employeurs qui veulent retenir leurs travailleurs d’expérience ont intérêt à orir plus de fexibilité au moyen d’un travail à temps partiel, de postes partagés, du travail à domicile ou de l’achat de jours de vacances. Bien que d’autres mesures d’adaptation puissent être envisagées, certains experts considèrent que la réduction du temps de travail, la fexibilité du temps de travail et l’individualisation des options de retraite s’avèrent les mesures les plus importantes pour le maintien en emploi des travailleurs d’expérience (Tremblay et Genin, 2009). L’organisation qui valorise les contributions de ses travailleurs d’expérience augmente du coup leur désir de rester plus longtemps (Armstrong-Stassen et Schlosser, 2011).

Le rappel au travail des retraités Compte tenu du vieillissement de la population, le rappel au travail des retraités s’avère une solution envisagée par de plus en plus de dirigeants d’entreprise qui sont placés devant une pénurie anticipée de main-d’œuvre. Selon une étude réalisée auprès d’un échantillon de retraités canadiens (Armstrong-Stassen, 2006), les pratiques organisationnelles suivantes tendent à motiver un retour au travail des retraités : • la prise en compte de leur expérience et de leur expertise ; • la reconnaissance de leur contribution ; • un traitement respectueux ; • la possibilité de jouer un nouveau rôle de mentor. Ces pratiques satisont aux attentes des travailleurs retraités, qui peuvent ainsi aire proter les milieux de travail de leur expérience et de leur expertise par un retour à la vie active.

regad su la patique Le retour des retraités Le Québec compte davantage de personnes âgées de 55 ans et plus que de jeunes de 15 ans et moins, selon les données démographiques, et en 2013, la population en âge de travailler déclinera. Ces données incitent la FADOQ [Fédération de l’âge d’or du Québec] à pousser les employeurs à combler leur défcit de main-d’œuvre en retenant les services de personnes à la retraite. « Elles ont de l’expérience, ainsi que le savoir-aire et le savoir-être pour occuper des emplois. Touteois, l’employeur doit les accompagner pour aciliter leur intégration au travail. Les aînés sont prêts à

apprendre, mais ils doivent recevoir la ormation adéquate », indique Gervais Coulombe, directeur général de Tourisme Alma-Lac-Saint-Jean. Depuis cinq ans, ce dernier avorise l’embauche de retraités et, selon lui, il s’agit d’une ormule gagnante. « Les gens qui prennent leur retraite ont tendance à s’isoler et les conséquences sont parois désastreuses pour la suite des choses. Perte d’intérêt, de motivation, d’estime personnelle, allant même parois jusqu’à la dépression. Cette clientèle est expérimentée et disponible », ajoute le vice-président du Réseau FADOQ dans la région, André Côté.

Source : Extrait de TREMBLAY, I. « L’emploi chez les personnes de 50 ans et plus : la FADOQ met les bouchées doubles », Le Quotidien, 25 septembre 2008, p. 12.

69

70 chapitre 2

L’utilisation plus efcace des eectis La mutation ou la promotion du personnel vers des secteurs qui connaissent une pénurie de main-d’œuvre représente une açon d’optimiser l’utilisation des eectis. Le ait de avoriser les heures supplémentaires répond à des situations de pénurie de courte durée. La réorganisation du travail constitue un moyen d’améliorer la productivité au travail et, conséquemment, d’assurer une utilisation plus efcace des eectis. L’amélioration de la productivité par l’automatisation des procédés permet à l’organisation de maintenir sa capacité de production malgré une réduction des eectis. Comme en témoigne la mise en situation du début de ce chapitre, les pénuries de main-d’œuvre ont aussi leur bon côté en avorisant notamment l’investissement dans les machines et le matériel pour améliorer l’efcacité globale. Ces diverses mesures visent à aire davantage avec moins de ressources.

rgd su l qu Combler le vide par l’amélioration de la productivité Ce sont 5 000 travailleurs du secteur de la métallurgie, sur près de 30 000 employés au total, qui prendront leur retraite dans les cinq prochaines années. Chez Xstrata Copper, plus de 30 % des employés seront admissibles à la retraite dans les trois prochaines années ! […] L’industrie a dû mettre des bouchées doubles pour se préparer à ce vide. L’une

des premières conséquences sera que, grâce à l’amélioration de la productivité issue des investissements réalisés ces dernières années, tous ceux qui partiront à la retraite ne seront pas remplacés. « Dans les cinq prochaines années, 5 000 personnes prendront leur retraite, mais on estime les besoins de main-d’œuvre à 3 000 », indique Josée Rainville.

Source : GAIGNAIRE, A. « Départs à la retraite : place aux emmes et aux immigrés », La Presse, « Afaires », 27 novembre 2012, p. 17.

L’investissement à l’étranger Une autre option pertinente pour aire ace à une prévision de pénurie quantitative de ressources humaines s’inscrit dans la logique de la mondialisation. Il s’agit, pour l’entreprise, de transérer certaines opérations de production dans des pays où la main-d’œuvre est abondante et souvent moins coûteuse. Cette stratégie consiste, dans bien des cas, à délocaliser la production à l’étranger, la plupart du temps en Asie, mais aussi dans d’autres régions où la main-d’œuvre peut répondre aux besoins. Bien que parois critiqué pour son eet négati sur l’emploi local, l’investissement à l’étranger permet d’établir des coopérations avec des entreprises étrangères ou d’exploiter ses propres installations à l’étranger.

rgd su l qu La mondialisation au banc des accusés À l’instar de plusieurs pays que l’on disait industrialisés, le secteur manuacturier aux États-Unis et au Canada a subi une véritable saignée au fl des ans. Non pas en valeur monétaire des biens produits qui n’a pas diminué, mais en nombre d’emplois. En 10 ans seulement, l’emploi a ondu de 20 % dans le secteur manuacturier au Canada alors qu’il augmentait de plus de 20 % dans les autres secteurs réunis. Aujourd’hui, seulement 10 % de

la main-d’œuvre travaille en usine, soit la moitié moins, en pourcentage, qu’il y a 30 ans. Au banc des accusés, on trouve évidemment la mondialisation des échanges qui, d’un côté, a ouvert de nouveaux marchés, mais, de l’autre, a permis d’aller produire à coûts inérieurs au Mexique ou en Chine, laquelle Chine est aujourd’hui devenue le premier « partenaire » commercial des pays avancés, ou plus exactement leur principal ennemi économique.

Source : Extrait de SANSFAÇON, J.-R. « États-Unis – Canada : une industrie en déclin », Le Devoir, 12 décembre 2011, p. A6.

La planifcation des ressources humaines

La réduction des besoins en ressources humaines Lorsque l’organisation est placée dans une situation de pénurie quantitative de ressources humaines, elle peut aussi songer à réduire ses besoins en personnel. C’est le cas d’une organisation qui cone l’exécution de certains travaux à un entrepreneur. Une autre possibilité consiste à renoncer, pendant une période donnée, à certains projets de développement. L’entreprise maintient ainsi sa production à un niveau stable et restreint ses besoins en ressources humaines. Enn, la décision d’un détaillant de ermer boutique le dimanche alors que l’ouverture le dimanche demeure la règle commune dans le commerce de détail de la ville où elle se trouve représente une autre mesure permettant de réduire les besoins en ressources humaines.

2.3.2

Les solutions à une pénurie qualitative de ressources humaines

Les mesures prises dans une situation de pénurie qualitative de ressources humaines visent le recrutement externe, l’investissement dans la ormation et le développement, le programme d’accès à l’égalité et la préparation de la relève.

Le recrutement externe Une option pertinente dans une situation de pénurie qualitative de ressources humaines consiste à recruter à l’extérieur les personnes ayant les compétences qui correspondent au plan de développement de l’entreprise. Cette option est intéressante surtout lorsque le développement interne des compétences requises s’avère long et coûteux. Touteois, le recours au recrutement externe peut démobiliser les employés actuels qui désirent accéder un jour aux postes en question. Pour remédier à une prévision de pénurie qualitative, un choix s’impose donc entre le développement interne par l’investissement en ormation et l’acquisition externe des compétences par l’eort de recrutement.

L’investissement dans la formation et le développement Une mesure évidente pour combler un écart entre les compétences exigées et les compétences actuelles consiste à investir dans la ormation et le développement des ressources humaines. L’entreprise qui investit dans des programmes de ormation et de développement des compétences s’évite en eet une situation de pénurie qualitative et accroît en même temps sa capacité d’adaptation à plus long terme. En outre, la ormation des ressources humaines procure une plus grande fexibilité à la gestion des aectations et des mouvements internes. Si, par ailleurs, la relève à la direction de l’entreprise paraît insusante, la ormation représente un bon moyen de développer des habiletés de direction chez les personnes qui prendront la relève.

Le programme d’accès à l’égalité Un programme d’accès à l’égalité mis en œuvre par une entreprise vise, d’une part, à assurer une représentation équitable des membres des groupes victimes de

regad su la patique Une école de formation dans le secteur du vêtement La relève chez les couturières est un problème auquel font face la plupart des entreprises dans le secteur du vêtement. Encore une fois, Ballin [Pantalons Ballin] a réussi à se démarquer sur ce plan. Au sein même de ses installations

césairoises, la PME a mis en place une école de formation approuvée par le ministère de l’Éducation du Québec. Autrement dit, les jeunes femmes qui y complètent un cours reçoivent un diplôme d’études reconnu.

Source : Extrait de CHAMPAGNE, S. « Pantalons Ballin, de la Montérégie : trouver sa niche dans le haut de gamme » La Presse, « Aaires », 24 septembre 2012, p. 6.

71

72 chapitre 2 discrimination dans tous les emplois de l’entreprise et, d’autre part, à découvrir et à supprimer les règles et les pratiques de son système d’emploi susceptibles d’être discriminatoires. Un tel programme peut notamment cibler les femmes, les membres des communautés culturelles et les personnes handicapées. À titre d’exemple, un programme d’accès à l’égalité du gouvernement du Québec prévoyait que 25 % des personnes embauchées dans la fonction publique québécoise devaient être membres de communautés culturelles, autochtones ou anglophones. Il est à noter qu’un tel programme ne peut obliger un employeur à engager des personnes qui ne sont pas compétentes ou à leur donner une promotion sans égard au mérite. Programme d’accès à l’égalité Ensemble de mesures visant à augmenter l’embauche des personnes marginalisées ou faisant partie de groupes victimes de discrimination.

Le programme d’accès à l’égalité intervient ainsi comme moyen de redressement en réponse à ce que l’on appelle une pénurie qualitative de ressources humaines et que d’autres nomment un déséquilibre structurel. Il s’agit d’un ensemble de mesures qui, en fonction des principes directeurs de l’équité en matière d’emploi, s’implante en réponse à une sous-représentation de certains groupes.

rgd su l qu Féminines et performantes Les entreprises qui créent des milieux de travail inclusis et soutiennent les employées éminines sont plus innovatrices et plus rentables. Une étude aite en 2004 par la rme de recherche Catalyst indiquait que les entreprises dont la haute direction était composée d’un pourcentage plus élevé de emmes avaient un taux de rendement des capitaux propres de 35,1 % plus élevé et un rendement pour les actionnaires de 34 % plus élevé que les entreprises où la proportion de emmes était moindre. Une recherche eectuée en 2002 par le Conerence

Board indiquait que la présence de emmes au sein des conseils d’administration des entreprises allait de pair avec la réussite de ces organisations. Elles afchaient une plus grande efcacité et une plus grande rentabilité sur un nombre important d’indicateurs non nanciers, notamment en ce qui a trait à la durabilité de l’environnement. Elles étaient plus axées sur la clientèle ; après tout, les emmes prennent 70 % des décisions amiliales en matière de consommation. Si l’on ait  des emmes, on ait  de la moitié des meilleurs talents.

Source : Extrait de RUTH WRIGHT. « Leadership au féminin », Efecti, vol. 15, n° 3, juin-juillet-août 2012.

La préparation de la relève La prévision d’une pénurie qualitative de ressources humaines peut cibler les postes de direction ou de cadres supérieurs. Dans ce cas se présente l’enjeu de la préparation de la relève à ces postes clés. La mise en place d’activités de formation ou d’expériences de travail qui favorisent le développement de l’intelligence émotionnelle, des compétences relationnelles et de la pensée stratégique est parfois envisagée. Un programme de mentorat peut aussi favoriser l’apprentissage et la préparation de la relève.

2.3.3

Les solutions à un surplus quantitatif de ressources humaines

Les réponses adaptées à une prévision d’un surplus quantitatif de ressources humaines sont les mises à pied, les licenciements, le gel de l’embauche, les retraites anticipées, la semaine de travail réduite, le travail partagé, le travail à temps partiel, la réduction de la masse salariale et la réduction temporaire de la rentabilité. Certaines de ces mesures ont des effets immédiats (par exemple, les mises à pied), tandis que les effets d’autres mesures se font sentir à moyen ou à long terme (par exemple, le gel de l’embauche). Certaines de ces mesures procèdent par une réduction des effectifs (par exemple, les licenciements), alors que d’autres favorisent une réduction des coûts sans réduction des effectifs (par exemple, le travail partagé).

La planifcation des ressources humaines

regad su la patique La prochaine génération de dirigeants n’est pas prête Au Canada, les équipes de direction se préparent à vivre un exode au cours des cinq prochaines années et elles ont ait peu pour se prémunir contre cette lacune imminente. Au moment où les cadres supérieurs du pays se préparent à partir à la retraite, les entreprises canadiennes ont ace à une grave menace : un décit de compétences massi qui risque de paralyser l’innovation et la productivité. Selon la seconde édition du sondage d’Odgers Berndtson sur les perspectives des cadres supérieurs réalisé par Léger Marketing dont les résultats ont été dévoilés aujourd’hui, près de la moitié des organisations des secteurs privé et public prévoient perdre 20 % ou plus de leurs cadres supérieurs d’ici à 2017. Ces départs compliquent d’autant

les choses que plus de 90 % des répondants sont d’avis que la prochaine génération de dirigeants n’est pas prête à prendre la relève des postes de haute direction. Cinquante-deux pour cent des personnes interrogées ont afrmé que leur organisation recherche des compétences spéciques qu’elle ne retrouve pas dans son personnel actuel. Les qualités les plus difciles à trouver chez les nouveaux cadres sont l’intelligence émotionnelle, les compétences relationnelles et la pensée stratégique. Mais le plus étonnant, c’est que bien que les cadres supérieurs soient au ait de la carence annoncée de compétences, plus de la moitié d’entre eux admettent n’avoir aucun plan ormel pour combler ce décit imminent.

Source : Extrait d’ODGERS BERNDTSON. « Les équipes de direction canadiennes à la croisée des chemins », 13 novembre 2012, www. odgersberndtson.ca/ca/r/salle-de-presse/connaissance-et-perspicacite/article/canadian-c-suite-at-a-crossroads-5790/ (Page consultée le 19 décembre 2012).

Les mises à pied Selon la Commission des normes du travail, la mise à pied consiste à interrompre temporairement l’emploi d’un salarié en raison d’un changement dans les besoins en main-d’œuvre de l’entreprise. Ainsi, certaines usines erment leurs portes pendant la saison estivale parce que le volume de travail diminue. Au Québec, en raison du climat, les entreprises du secteur de la construction procèdent normalement à des mises à pied durant la saison hivernale.

Les licenciements Une autre mesure de réduction des eectis qui a un eet immédiat consiste, pour l’entreprise, à interrompre défnitivement l’emploi de certains salariés en raison d’un changement dans ses besoins en main-d’œuvre. Il ne s’agit pas d’une mesure disciplinaire à l’endroit d’employés qui auraient été autis, mais bien d’une mesure administrative. Dans le cas où les licenciements s’imposent comme solution à une prévision de surplus quantitati, l’employeur peut néanmoins assurer un bon traitement en suivant les conseils contenus dans le tableau 2.3, à la page suivante (Baron et Kreps, 1999 ; Gómez-Mejía et al., 2011).

Le gel de l’embauche Une mesure administrative visant une réduction permanente de la orce de travail consiste en un gel de l’embauche, lequel peut conduire à un rééquilibrage, mais seulement sur une plus longue période. Ainsi, par un phénomène d’attrition, le nombre d’employés décroît graduellement d’une manière naturelle, soit par des départs volontaires, soit par la mise à la retraite ou par décès. Une entreprise qui cherche à réduire de açon permanente sa orce de travail peut ainsi procéder à un gel de l’embauche, pour ensuite laisser le phénomène de l’attrition aire son œuvre.

Les retraites anticipées Les programmes de retraite anticipée concernent les travailleurs qui approchent de l’âge où ils sont censés bénéfcier de la totalité des prestations prévues par leur régime de retraite. Comme moyen de réduire la orce de travail, la retraite anticipée est

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74 chapitre 2

tblu 2.3

Ls ondons à s dns l s d’un éduon ds fs

condon

c qu’l u 

Communication

• S’assurer que chaque employé comprend bien le processus. • Faire des communications avant, pendant et après la réduction des eectis. • Favoriser la communication entre l’employé et son supérieur immédiat.

Compréhension

• Expliquer que d’autres possibilités que la réduction des eectis ont été considérées. • Expliquer les conditions relatives au départ, comme les avantages sociaux.

Justice

• Prendre des décisions basées sur les principes de l’équité. • S’assurer de la clarté des critères de décision. • Prévoir un avis sufsant.

Humanisme

• Agir avec compassion. • Bien traiter les employés qui doivent partir (en leur versant une indemnité de cessation d’emploi, en leur orant un service de réaectation, etc.).

Aide aux « survivants »

• Aider les personnes qui n’ont pas perdu leur emploi (les survivants) à retrouver leur motivation au travail. • Redénir leurs rôles. • Présenter une vision de l’avenir.

coûteuse à court terme, à cause des compensations fnancières qui s’y rattachent. Ceci étant, elle peut engendrer, à moyen terme, des économies importantes, car les travailleurs d’expérience se situent normalement dans la partie supérieure de l’échelle salariale.

La semaine de travail réduite La semaine de travail réduite a une durée inérieure à la semaine normale de travail, assortie d’une réduction de salaire équivalente. Bien que cet aménagement du temps de travail puisse constituer une mesure cherchant à améliorer la conciliation travailamille et le mieux-être des personnes, il vise aussi dans certains milieux à éviter les pertes d’emplois. En instaurant la semaine de travail réduite couplée à une réduction de salaire équivalente, l’employeur peut comprimer sa masse salariale sans pour autant procéder à des licenciements collectis.

Le travail partagé Le travail partagé (ou le partage de poste) est un aménagement qui permet à deux employés ou plus de partager un poste à temps plein habituellement pourvu par un seul titulaire. Ce partage du travail permet aux employeurs et aux travailleurs de ne pas eectuer de licenciements lorsqu’il y a une diminution temporaire du niveau normal d’activité de l’entreprise. Les employeurs peuvent ainsi maintenir en poste leurs employés qualifés et s’éviter des démarches coûteuses liées au recrutement et à la ormation de nouveaux employés lorsque le niveau d’activité de l’entreprise revient à la normale. Cet aménagement permet par ailleurs aux employés de continuer à mettre en pratique leurs compétences et de conserver leur emploi.

Le travail à temps partiel On considère le travail à temps partiel comme un travail eectué pendant une période inérieure à la période normale (ordinairement en deçà de 30 heures par semaine). Envisagé comme une réduction du temps de travail, de la même manière que le travail partagé, le travail à temps partiel permet de composer avec une baisse temporaire de l’activité. En optant pour cet aménagement en période de crise, les employeurs se positionnent en aveur d’une réduction du temps de travail comme solution de rechange aux licenciements massis. Bien que le travail à temps partiel ne s’implante pas systématiquement comme réponse à un surplus de ressources humaines, il s’agit d’un aménagement assez réquent. En

La planifcation des ressources humaines

eet, en 2011, selon les données de Statistique Canada, 11,8 % des Canadiens en âge de travailler avaient un emploi à temps partiel, alors que 50,0 % travaillaient à plein temps.

La réduction de la masse salariale La réduction de la masse salariale constitue une autre réponse à la prévision d’un surplus quantitati de personnel. Le gel des salaires (et même parois la réduction des salaires) représente une mesure qui vise les coûts associés à un surplus de maind’œuvre. Mentionnons également le congé sabbatique ou d’autres congés qui permettent à l’entreprise une réduction de sa masse salariale et aux personnes qui en bénéfcient un temps d’arrêt propice au ressourcement. Parois, l’employeur ore la possibilité à l’employé désirant se prévaloir d’une année sabbatique de s’inscrire aussi à un programme de traitement diéré.

regad su la patique Un gel des salaires et une grille salariale réduite Une entente de principe a été conclue tard en soirée, mardi, entre deux des syndicats de l’usine Tembec de Kapuskasing et la direction. […] Les 110 travailleurs forestiers et employés de bureau ont, pour leur part, accepté un nouveau contrat de cinq ans, samedi. Ils ont notamment acquiescé à un

gel des salaires pour les cinq prochaines années. La grille salariale sera également réduite pour les nouveaux venus à l’usine. « Ils vont commencer avec des salaires d’apprentis, puis ils augmenteront graduellement jusqu’à un plein salaire », dit Guy Bourgouin.

Source : Extrait de SRC ONTARIO. « Proposition d’un nouveau contrat de travail à l’usine Tembec de Kapuskasing », 25 avril 2012.

La réduction temporaire de la rentabilité Accepter de açon temporaire une réduction de la rentabilité de l’entreprise s’avère une autre solution à un surplus quantitati de main-d’œuvre. Certains ches d’entreprise choisissent ainsi une baisse de la rentabilité plutôt qu’une réduction de la orce de travail comme réponse à une situation conjoncturelle de surplus de ressources humaines. Bien sûr, la réduction de la rentabilité ne peut touteois pas constituer une solution à long terme au surplus quantitati.

2.3.4

Les solutions à un surplus qualitatif de ressources humaines

Quel heureux problème que le surplus de compétences ! Soit, mais il demeure un problème malgré tout, car l’ennui au travail peut avoir des conséquences indésirables pour les individus comme pour les organisations. L’absence de tâches signifantes ou de défs peut même représenter une source d’insatisaction et de stress. Voilà pourquoi une situation où les compétences ne sont pas pleinement mises à contribution exige des ajustements quant au contenu des postes ou au cheminement proessionnel des membres du personnel. Ainsi, les mesures appropriées à une situation de surplus qualitati de ressources humaines portent sur l’enrichissement des tâches, la gestion participative et la gestion des carrières.

L’enrichissement des tâches Le ait de modifer le contenu des postes pour y ajouter des tâches plus complexes représente un moyen efcace d’ajuster le travail aux compétences et aux aspirations des ressources. Issu des travaux de Frederick Herzberg (1959), l’enrichissement des tâches consiste à revoir l’organisation du travail (voir le chapitre 3) pour octroyer plus de responsabilités à la personne qui occupe le poste. Cela rend le travail plus

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76 chapitre 2

pol d’x L’ennui, un nouveau stress Un quart des travailleurs serait touché de manière chronique par ce « nouveau stress », selon une récente étude de l’université anglaise de Central Lancashire. S’ennuyer est commun, surtout dans l’administration et le secrétariat, la abrication, la vente, le marketing et les technologies de l’inormation, relève encore l’étude intitulée Boredom Drives Ofce Workers to

Chocolate and Drink (L’ennui conduit les employés de bureau à consommer chocolat et boisson). […] Le gestionnaire n’est pas non plus à l’abri des critiques. « Mon analyse suggère que la principale cause de l’ennui au travail est une charge de travail peu exigeante », relève la psychologue du travail Sandy Mann, directrice de l’étude précédemment citée.

Source : Extrait de SALGUES, F. « Les ravages de l’ennui au travail », L’Express Emploi, 16 mai 2012.

stimulant, car il pose un dé et permet à la personne d’utiliser pleinement ses talents. C’est là une pratique de gestion mobilisatrice reconnue, qui avorise la rétention du personnel.

La gestion participative Bien que la gestion participative puisse prendre plusieurs ormes, toutes misent sur l’autonomie et la responsabilisation des personnes. Ainsi, dans certains cas, les employés prennent part à la planication et à l’organisation du travail. Ils peuvent aussi être responsables d’une séquence complète de travail dans un processus de production. Les organisations mettent également en place des mécanismes pour avoriser leur participation à la prise de décision. Dans certains milieux de travail, les employés peuvent ainsi participer à un groupe de réfexion ou aux travaux d’un comité paritaire. Leur participation peut aussi se aire au sein d’une équipe de travail semi-autonome qui accomplit des tâches élargies et enrichies.

La gestion des carrières Pour corriger un surplus qualitati de ressources humaines, les entreprises peuvent accorder plus d’importance à la gestion des carrières. Par ce moyen, il devient possible de réconcilier besoins organisationnels et besoins individuels (voir le chapitre 7). En eet, la gestion des carrières permet de dénir des plans de carrière individuels et de les aire correspondre à ceux de l’entreprise. Le surplus de talents se trouve ainsi canalisé dans des projets de carrière adaptés et stimulants. Signalons, en terminant, que l’absence d’interventions adéquates dans une situation de surplus qualitati peut conduire à une désaection des employés à l’égard de leur milieu de travail et, bien entendu, à un gaspillage du potentiel humain.

La pLanification Des ressources huMaines Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués Les particularités de la planifcation des ressources humaines dans le secteur public

reconnaître que les organismes centraux y jouent un rôle de premier plan (Lemire et al., 2011).

La planifcation des ressources humaines est une pratique de gestion essentielle dans le secteur public. On trouve même dans ce secteur une planifcation souvent plus structurée et ormalisée que dans le secteur privé. Cette structuration pourrait être une réponse à la complexité des réalités dans le secteur public. Il aut aussi

La grande taille des organisations du secteur public avorise les cheminements de carrière à l’interne dans un contexte de relative sécurité d’emploi. En contrepartie, ces organisations n’ont pas toujours les moyens de leurs ambitions. Même en anticipant un déséquilibre entre les besoins en ressources humaines et la disponibilité

La planifcation des ressources humaines

de celles-ci, les budgets des organisations du secteur public sont souvent trop limités pour que des postes puissent être ouverts en onction des besoins. En lien avec cette réalité budgétaire, les conditions de travail dans le secteur public sont souvent moins avantageuses que dans les entreprises du secteur privé. Il est difcile, dans ce contexte, de combler les besoins en ressources humaines alors que les candidats peuvent choisir entre plusieurs employeurs et que certaines entreprises du secteur privé orent des salaires avantageux, des incitations, des primes au rendement et des outils de pointe. La question de l’équité en matière d’emploi occupe cependant une place plus importante dans le secteur public que dans le secteur privé. Les organisations du secteur public, par leur nature, doivent veiller à ce que les exigences en matière d’équité soient respectées. Ces organisations doivent être représentatives de la population.

Les particularités de la planifcation des ressources humaines dans les milieux syndiqués Dans les milieux syndiqués, la planication des ressources humaines garde toute sa pertinence. La présence syndicale ajoute cependant une autre dimension à cette planication, car elle s’inscrit à l’intérieur des rapports collectis de travail. Certains voient en cela une contrainte à la planication des ressources humaines, alors que d’autres considèrent que la présence syndicale en modie seulement l’approche. Le syndicalisme est donc parois perçu comme une entrave au bon onctionnement du marché du travail. La présence syndicale empêcherait l’atteinte d’une position d’équilibre entre les besoins en ressources humaines et la disponibilité de ces dernières. En situation de baisse

subite de la demande de travail, la présence syndicale empêcherait aussi le rajustement à la baisse des salaires. D’autre part, il pourrait être difcile de pourvoir des postes vacants au moyen de candidatures externes si les stipulations de la convention collective orcent la direction à accorder la priorité aux candidatures internes. Par ailleurs, les négociations salariales mènent souvent à des salaires supérieurs au salaire d’équilibre. Il peut en résulter une modication de la demande de travail. En eet, si la charge salariale devient trop importante, l’employeur peut être contraint à se retirer de certains marchés. Ses difcultés sur le marché des biens se traduisent alors par des réductions des eectis de l’entreprise. En conséquence, la présence syndicale peut avoir une certaine capacité de nuisance susceptible d’inuer sur les besoins en personnel et la disponibilité de celui-ci de même que sur les choix possibles en cas de déséquilibre entre les deux. Avec la présence syndicale, l’employeur peut décider de aire appel à une autre approche de planication des ressources humaines. Il s’agit de reconnaître la convention collective comme le mode principal de coordination des actions des uns et des autres. Les règles de la convention deviennent alors les conditions de onctionnement. La convention permet ainsi de réduire l’incertitude inhérente à la relation d’emploi. Dans cette perspective, il vaut toujours mieux discuter des plans de ressources humaines avec les représentants des salariés. Prenons l’exemple d’un plan de relance que souhaite mettre en place l’employeur et qui ait l’objet de discussions avec les représentants des salariés dans le cadre d’un partenariat patronal-syndical. Il peut en résulter une entente où, en contrepartie d’un investissement technologique créateur d’emplois, le syndicat accepte un assouplissement des règles qui agissent comme barrières à la mobilité du personnel. De telles relations de partenariat existent, même si elles sont relativement rares et ragiles (Harrisson et al., 2011).

La pLanification Des ressources huMaines à L’internationaL La multinationale qui a des opérations dans divers pays doit rééchir à son allocation des ressources à l’échelle de la planète. La mobilité à l’international représente donc pour elle une considération essentielle qui imprègne sa planication des ressources humaines. Implantée dans plusieurs pays, la multinationale doit tenir compte de la participation d’employés expatriés et d’employés locaux dans la réalisation de sa stratégie compétitive. Les employés expatriés sont les personnes qui quittent temporairement l’entreprise de leur pays d’origine pour une aectation dans un pays étranger avec une orte perspective de retour au premier. Bien que la durée de l’expatriation se situe généralement entre deux et trois années, la tendance est aux

aectations de plus courte durée. Les employés locaux sont les personnes embauchées par la multinationale parmi les personnes du pays où se trouve la liale. Certaines rmes multinationales ont recours à l’expatriation pour contrôler les opérations à l’étranger et d’autres pour avoriser le transert des savoirs. L’expatriation peut aussi servir à développer les compétences des uturs leaders qui s’enrichissent par ces expériences à l’étranger d’une vision globale des opérations de leur organisation multinationale. Elle s’avère ainsi une considération qui s’inscrit dans la planication de la relève de la multinationale. Dans cette perspective de gestion des talents et de préparation de la relève, on voit également les liales

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78 chapitre 2

dans divers pays comme des pépinières de talents pour sa société mère. L’Oréal, par exemple, avec ses 66 000 employés dans le monde, peut aire appel à une grande diversité de prols de compétences et d’expertises. Cette entreprise est en mesure d’aller chercher les talents là où ils se trouvent.

En somme, la planication des ressources humaines à l’international se réalise à une plus grande échelle et la mobilité des ressources à l’international y représente une question centrale.

Les conDitions De succès De La pLanification Des ressources huMaines Il arrive souvent que les dirigeants d’entreprises négligent le côté humain de leurs opérations et démontrent un intérêt insufsant pour la planication des ressources humaines. Dans le cadre économique actuel, on constate acilement la préérence de nombreux dirigeants pour une gestion à court terme. Malheureusement, cette gestion s’oppose à l’appropriation d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines. Par conséquent, comme première condition de succès, on se doit d’insister sur la nécessité d’un engagement ort de la direction de l’entreprise envers la planication des ressources humaines. Mentionnons comme autre condition de succès essentielle l’accès acile à une inormation able sur les ressources humaines. Pour en assurer la qualité maximale, il vaut mieux organiser une mise à jour périodique des données sur les ormations, les diplômes, les compétences et les expériences antérieures de chaque personne employée par l’organisation. Pour ce aire, la meilleure approche consiste en une mise à jour directe par l’employé via le portail intranet (Gillet et Gillet, 2010). Avec les technologies de l’inormation et de la communication en renort, il devient ainsi possible d’appuyer sa gestion prévisionnelle sur une inormation complète et mise à jour. Avec une inormation pertinente sur les postes, l’exercice qui consiste à anticiper les écarts entre les compétences et les exigences du travail est d’autant plus acile. L’accès à un système

d’inormation perormant permet également de aire des projections en onction des paramètres associés à divers scénarios d’évolution. Le système d’inormation en ressources humaines (SIRH) peut aussi servir à suivre les indicateurs de perormance relatis au plan de ressources humaines. Une autre condition de succès, parois oubliée, est la prise en compte des attentes et des aspirations des employés. Mais allier les besoins de l’organisation à ceux des individus s’avère parois un exercice difcile. Par exemple, l’organisation pourrait avoir comme priorité de préparer la relève et l’individu avoir comme aspiration de participer à une mission internationale. Une planication qui réussirait à engager cet individu dans une aectation à l’international qui, comme nalité, le préparerait à assumer les responsabilités d’un poste de direction serait une planication des ressources humaines qui satisait à cette condition de succès. Surtout, en contexte d’incertitude, il importe que la planication des ressources humaines s’inscrive dans une logique de exibilité. Elle doit avoriser l’adaptation rapide de l’entreprise aux conditions changeantes, aux crises nancières et aux chocs économiques régionaux et internationaux. Comme nous l’avons rappelé dans ce chapitre, la planication des ressources humaines doit prendre en considération plusieurs orces et situations qui agissent sur les organisations et leur main-d’œuvre.

Ls ondons d suès d l lnfon ds ssous umns L’engagement de la direction • L’accès à des données ables sur les ressources humaines, notamment sur les compétences, les potentiels et le prol démographique • L’adhésion du personnel aux plans de ressources humaines qui s’exprime par une volonté de mobilité et de développement des compétences •

L’harmonisation de la planication des ressources humaines à la planication stratégique de l’entreprise • L’intégration de la planication des ressources humaines aux diverses pratiques de gestion de l’organisation • La communication des plans de ressources humaines •

La planifcation des ressources humaines

concLusion La planication des ressources humaines recouvre l’ensemble des démarches ayant pour objecti d’assurer à l’entreprise la disponibilité de ressources compétentes au bon moment. Mais appréhender la GRH dans une perspective prévisionnelle ne va pas de soi. L’anticipation des besoins en personnel repose sur une compréhension ne de l’évolution du contexte, de la mission et de la stratégie de l’organisation. La prévision de la disponibilité des ressources humaines se présente aussi comme un exercice hasardeux dans un contexte d’évolution rapide des prols et de mobilité de la main-d’œuvre. Bien que parois difcile, cette planication des ressources humaines constitue une activité de gestion ondamentale. Elle pose les bases d’une GRH qui se veut stratégique et prévisionnelle. Cette planication avorise également de meilleures réponses aux situations sur le terrain, y compris celles relatives à l’équité en matière d’emploi et à l’égalité des chances. La planication des ressources humaines interpelle la capacité des acteurs de capter les signaux de l’environnement pour leur donner un sens sur le plan de la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Chacun doit donc développer son sens de l’analyse des acteurs d’évolution. Que signie, sur le plan des eectis de vente, la décision de l’entreprise d’entrer dans un nouveau segment de marché ? Quel sera le prol de compétences des dirigeants de demain qui sauront guider les stratégies compétitives d’une entreprise devenue transnationale ? Se poser de telles questions amorce le début d’une réexion sur un avenir incertain, mais dont il aut néanmoins saisir les contours et les principales trajectoires. L’appropriation de ce mode de questionnement prospecti témoignerait de l’amorce d’une gestion proactive indispensable à une saine gestion des ressources humaines.

Questions de révision 1 Quelles sont les exigences, en matière de ressources humaines, d’une stratégie

de diérenciation qui mise sur l’innovation ? Nommez-en quelques-unes. 2 Quelles sont les exigences, en matière de ressources humaines, d’une stratégie

de diérenciation qui mise sur la qualité ? Nommez-en quelques-unes. 3 Quelles sont les exigences, en matière de ressources humaines, d’une stratégie

qui mise sur la domination par les coûts ? Nommez-en quelques-unes. 4 Quelle méthode de prévision convient le mieux à une très grande entreprise qui

cherche à prévoir les conséquences de l’évolution du marché et des nouvelles technologies de production quant à ses besoins en ressources humaines ? 5 Comment l’évolution démographique des prochaines années est-elle susceptible

d’inuer sur l’ore de travail ? 6 Comment l’évolution économique des prochaines années est-elle susceptible

d’inuer sur les besoins en ressources humaines dans le secteur de l’aéronautique ? 7 Quelles sont les solutions les mieux adaptées à une situation de pénurie quantitative

de ressources humaines ? 8 En quoi un surplus qualitati de ressources humaines peut-il représenter une

situation problématique du point de vue de l’employeur ? 9 Quelle serait, pour chacune des mesures suivantes, la nature de la prévision qui

pourrait la justier : l’investissement à l’étranger, un programme d’accès à l’égalité, la gestion des carrières, le travail partagé ?

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10 Quel programme justie l’adoption de mesures de redressement temporaires xant

des objectis de recrutement et de promotion, par type d’emploi ou regroupement de types d’emplois, pour les personnes aisant partie de chaque groupe visé ?

Questions de discussion 1 À votre avis, quelles conséquences une usion ou une acquisition d’entreprises

peut-elle avoir sur les prévisions des besoins en ressources humaines et sur la disponibilité de ces dernières ? 2 En quoi la mondialisation modie-t-elle les prévisions de la disponibilité externe

des ressources humaines ainsi que le répertoire des mesures possibles pour corriger des déséquilibres entre la demande et l’ore de travail ? 3 Quelles sont les solutions de rechange aux licenciements comme réponse adminis-

trative à un surplus quantitati de main-d’œuvre ? 4 Quels sont les dés particuliers de la planication de la relève dans l’entreprise

amiliale ? 5 L’arrivée de la génération Y sur le marché du travail changera-t-elle la gestion

des ressources humaines ? Pourquoi ?

incidents critiQues et cas i q

1

L   Bb G Bob Green s’inquiète du sort que lui réserve l’avenir. Optimiste de nature, il ressent en ce mois de novembre une certaine atigue causée par une saison estivale particulièrement difcile. Pourtant, au mois de mars dernier, tout allait bien pour M. Green. Il avait réussi à recruter 20 employés pour la tonte de gazon et 4 pour le travail de bureau. Sa campagne de marketing progressait bien et les clients résidentiels commençaient à transmettre leurs premiers versements pour des contrats de tonte et d’aménagement paysager. Touteois, dès le début des activités, seulement 7 des 20 employés de tonte étaient prêts à se mettre à l’ouvrage. M. Green ne pouvait alors lancer que trois camions dans les opérations de tonte (deux employés par camion). Deux semaines après le début des activités de tonte, à la suite des examens scolaires, cinq autres employés sont venus grossir les rangs de l’équipe de tonte. Les huit autres personnes embauchées en mars ont nalement déniché des emplois d’été dans d’autres entreprises de la région qui, semble-t-il, orent des conditions de travail moins difciles sur le plan physique et plus rémunératrices de surcroît. Bob Green a ainsi passé la saison estivale à recruter du nouveau personnel de tonte, à remplacer le personnel de bureau trop réquemment absent, à répondre aux nombreuses plaintes des clients et à pousser lui-même la tondeuse pour répondre à la orte demande. Vaut-il la peine de continuer ? se demande-t-il. Q Que devrait aire M. Green pour pouvoir compter sur un personnel stable, ponctuel et travaillant qui lui permette de répondre à la orte demande estivale ?

La planifcation des ressources humaines

inden rque

2

former la onurrene ? Le centre Spa-aah propose à ses clients d’expérimenter les bains scandinaves dans un environnement de paix et de détente. La propriétaire et directrice, Lise Beauvais, a eu l’idée géniale de développer ce concept pour la première ois en milieu urbain. C’est ainsi qu’au cœur de la ville hommes et emmes ont acilement accès à des services de réchaufement du corps, de rinçage bénéque en eau roide et de massage. Heureuse de son succès, Mme Beauvais remarque cependant une tendance inquiétante. Six mois seulement après l’ouverture de son entreprise, une employée a quitté Spa-aah pour ouvrir son propre établissement de bains scandinaves dans un autre centre urbain. Ensuite, une année seulement après l’ouverture de Spa-aah, deux autres employées ont également remis leur démission, projetant elles aussi d’ouvrir ensemble un nouveau centre de bains scandinaves dans un autre secteur de la ville. Chaque départ occasionne des inconvénients à Mme Beauvais, car le recrutement de spécialistes de la massothérapie exige un efort important. Par ailleurs, la ormation des nouvelles recrues aux techniques de bains scandinaves demande beaucoup de temps, car la maîtrise de ces techniques requiert en moyenne trois mois d’apprentissage. Les départs récents lui donnent donc l’impression de passer beaucoup de temps à ormer la concurrence. Bien que la demande de ses oraits relaxants augmente toujours, Lise Beauvais se demande si la concurrence des ex-employées de Spa-aah n’a pas un impact sur son chifre d’afaires. Queson Quelles sont les solutions qui permettraient à Mme Beauvais de se détendre ?

cas Les exgenes en ressoures humanes de la nouvelle sraége de telbel Telbel ofre des services téléphoniques locaux (interurbains et sans l), un accès Internet haute vitesse et sans l, des services à large bande IP, des services des technologies de l’inormation et de la communication (ou services à valeur ajoutée) ainsi que des services de télévision directe par satellite et par liaison VDSL. Jadis une entreprise admirée, Telbel, qui est le che de le des communications au Canada, connaît depuis deux décennies une érosion lente, mais constante, de sa capacité d’imposer un prix de vente élevé en raison de son poids sur le marché. Il n’est pas acile, même pour une entreprise dominante, d’évoluer dans l’univers concurrentiel des télécommunications. Le problème, dit-on de Telbel, est qu’elle ne met pas l’accent sur la technologie et les clients. Lenteur du réseau, service décient, clients insatisaits, etc. : la liste des lacunes est longue. Les plus récents sondages conrment d’ailleurs cette sous-perormance. L’évolution du nombre de clients progresse, mais à un rythme plus lent que ses principaux concurrents. Alors que sa progression est de 42,5 % sur une période de cinq ans, ses trois principaux rivaux connaissent des hausses de 82,3 %, de 84,7 % et même de 127,2 % du nombre de clients pour la même période. En ce qui concerne la satisaction des clients, Telbel se situe à 48 %, en deçà du taux moyen de l’industrie qui est de 55 %. Comme on peut le deviner, la situation de l’entreprise afecte le moral des employés. Les sondages internes ont état d’une baisse de l’engagement des ressources humaines de Telbel. Il semble que les employés sont en désaccord avec l’orientation de l’entreprise et sont moins ers qu’avant d’y travailler. Les communications du sommet à la base de la hiérarchie sont malaisées et les employés sont en attente de décisions d’investissement qui tardent à venir.

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82 chapitre 2

La situation est difcile, certes, mais on voit une lueur d’espoir à l’horizon. En eet, la restructuration de l’actionnariat de l’entreprise est bientôt achevée et la nouvelle direction de Telbel a pris un engagement clair pour améliorer le service à la clientèle. Elle souhaite notamment remettre l’accent sur les clients pour redorer son image d’entreprise. Pour ce aire, la nouvelle direction ne vise rien de moins que l’établissement d’une nouvelle culture qui place le client au centre des préoccupations de chaque employé de Telbel. Autre élan : l’annonce récente d’investissements importants dans la bre optique. Le câble coaxial doit rapidement remplacer le l de cuivre selon le nouveau plan d’avenir. Telbel sera alors en meilleure position pour concurrencer les câblodistributeurs. Par ailleurs, la nouvelle direction de Telbel se prépare à investir davantage dans les secteurs en croissance que sont Internet et la téléphonie sans l. Ces investissements ne sont pas sans risques et les employés de Telbel le savent. D’ailleurs, un sondage interne révèle que les employés de Telbel ressentent à la ois enthousiasme et nervosité devant cet avenir prometteur, mais incertain. Telbel compte 53 622 employés. Sa direction des ressources humaines doit donc agir rapidement pour élaborer un plan qui saura répondre aux exigences en ressources humaines de la nouvelle stratégie, laquelle mise ortement sur le service à la clientèle et les progrès technologiques. Ce plan devra présenter des mesures visant à avoriser la réussite de la mission économique de Telbel, mais il devra aussi adhérer aux valeurs de respect et de bien-être au travail. Q • Quels sont les principaux enjeux avec lesquels la direction des ressources humaines de Telbel devra composer dans son plan de ressources humaines ? •

Quels seront les eets probables de la nouvelle stratégie de Telbel sur la demande de travail ?

•

Compte tenu de la dimension ortement concurrentielle de l’industrie des télécommunications, quelles approches devra avoriser Telbel pour attirer et retenir une main-d’œuvre compétente qui saura répondre à ses besoins en ressources humaines ?

pour aLLer pLus Loin L ggéé •

BELCOURT, M., et K.J. McBEY. Strategic Human Resources Planning, 5e éd., Toronto, Nelson, 2013.

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BOWER, J.L. The CEO within, Boston, Harvard Business School Press, 2007.

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GILBERT, P. La gestion prévisionnelle des ressources humaines, Paris, La Découverte, 2006.

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LEMIRE, L., É. CHAREST, G. MARTEL et J. LARIVIÈRE. La planifcation stratégique des ressources humaines : théories et applications dans les administrations publiques au XXIe siècle, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2011.

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La planifcation des ressources humaines

site Web •

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Institut de la statistique du Québec www.stat.gouv.qc.ca

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Statistique Canada www.statcan.gc.ca

Le cin de l’ordre de www.portailrh.org •

Le plan de relève Par Pauline Brassard, CRHA

•

Les enjeux de la retraite Par Pauline Brassard, CRHA

•

Préparation à la pénurie de main-d’œuvre Par Samuel Bouchard, CRHA, conseiller en recrutement, ISR

83

Chapitre 3 #

Organiser le travail et gérer le changement Mise en situation Défnitions L’importance d’organiser le travail et de gérer le changement Le partage des responsabilités en matière d’organisation du travail et de gestion du changement 3.1 Les modes d’organisation du travail 3.1.1 Les structures mécaniste, organique, en réseau et matricielle 3.1.2 L’analyse et la réingénierie des processus d’aaires 3.1.3 La démarche de qualité totale 3.1.4 Les types d’équipes de travail 3.1.5 Les communautés de pratique ou d’experts 3.1.6 L’enrichissement et l’élargissement du travail 3.2 L’organisation du temps de travail 3.2.1 Élargir sa vision de l’harmonisation travail-vie personnelle 3.2.2 Le temps de travail 3.2.3 Le télétravail 3.3 Les catégories de personnel 3.3.1 Les emplois typiques et atypiques 3.4 Gérer le changement 3.4.1 Les impacts du changement sur les personnes 3.4.2 La conduite du changement L’organisation du travail et la gestion du changement dans le secteur public et les milieux syndiqués L’organisation du travail et la gestion du changement à l’international Les conditions de succès de l’organisation du travail et de la gestion du changement Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

Ppux df à   è d’oo du   d o du  l

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Eectuer les bons choix en matière d’organisation du travail. Organiser le temps de travail an de s’assurer du bien-être des personnes et de l’efcacité de l’entreprise. Gérer équitablement les diérentes catégories de personnel. Accompagner les gestionnaires dans l’élaboration des changements. Conseiller l’organisation au moment de l’implantation du changement et une ois que le changement est mis en place.

Objectifs d’apprentissage l

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Connaître les diérents modes d’organisation du travail. Se amiliariser avec l’organisation du temps de travail en entreprise. Adapter la gestion des ressources humaines aux diérentes catégories de personnel. Se amiliariser avec la gestion du changement organisationnel. Reconnaître les conditions de succès en matière d’organisation du travail et de gestion du changement.

L

e succès d’une entreprise repose aussi bien sur le travail et la compétence de ses employés que sur la pertinence d’un organigramme, mais il est également important que les hommes et les emmes qui y œuvrent puissent se retrouver dans une structure organisationnelle adéquate. L’organisation du travail constitue donc un élément essentiel à une bonne gestion des ressources humaines. Elle n’est pas xe ou immuable, car elle évolue en même temps que le monde du travail et les tendances économiques mondiales. Cette évolution se ait à travers des changements organisationnels qui doivent parvenir à concilier le bien-être des personnes et l’efcacité de l’organisation. La gestion des ressources humaines doit donc jouer un rôle stratégique en matière de choix d’organisation du travail et de conduite du changement. Dans ce chapitre, nous voyons d’abord les diérents modes d’organisation du travail que l’on trouve dans les entreprises du xxie siècle. Nous abordons ensuite l’un des aspects qui sollicitent beaucoup la GRH, soit l’organisation du temps de travail. Puis, nous examinons la gestion des diérentes catégories de personnel. Enn, nous traitons de la gestion du changement et de l’accompagnement de celui-ci.

86 chaPitre 3

Mise en situation

Le rôle d’une équipe de gestion du changement dans l’implantation d’un système d’information clientèle L’implantation d’un système de gestion intégré n’est pas toujours un succès, puisqu’on estime que le taux d’échec avoisine les 50 %, que le budget est dépassé en moyenne de 25 % et que 75 % des employés ont une baisse de productivité dans les six mois suivant l’implantation du logiciel.

Forte de ces trois principes, Hydro-Québec a mis en place six activités directement associées au changement :

De nombreux chercheurs et consultants en gestion du changement s’entendent pour dire que le principal déf d’un changement réussi réside dans les aspects humains et non dans les aspects technologiques. De manière plus spécifque, la gestion du changement joue un rôle majeur.

3. la communication structurante et relationnelle ;

Il y a quelques années, Hydro-Québec a implanté un système d’inormation clientèle en misant ortement sur la création de cinq équipes de gestion du changement, soit des équipes de développement et mise en œuvre, de technologie de l’inormation, de gestion du changement et communication, de ormation et, enfn, de bureau de projet. L’élaboration et l’implantation du projet ont nécessité de 100 à 350 personnes. Le modèle de gestion du changement utilisé par Hydro-Québec repose sur trois principes et six activités de gestion du changement. Principe 1 : des activités génériques devenant de plus en plus spécifques. Au stade de l’annonce du projet, l’inormation est générique, mais plus l’élaboration et l’implantation avancent, plus elle devient spécifque quant aux eets du changement sur chaque équipe et chaque personne. Principe 2 : la contextualisation des activités. Le contexte et le travail réel de chaque équipe ne sont pas les mêmes. Il est donc essentiel de tenir compte des diérences et d’orir aux équipes une certaine marge de manœuvre pour pouvoir adapter le système d’inormation clientèle. Principe 3 : l’intervention des gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques. Un changement réussi dépend dans une large mesure de l’adhésion et de l’intervention des gestionnaires, et non uniquement de la haute direction.

1. la participation des gestionnaires et des employés ; 2. les ateliers de préparation au changement ; 4. les ateliers de ormation sur la gestion du changement ; 5. le plan de gestion du changement ; 6. la ormation des gestionnaires et des utilisateurs du système d’inormation clientèle. Cette étude de cas ait ressortir trois préalables à l’implantation d’un changement : 1. Il aut constituer une équipe de gestion du changement orte et dotée d’un mandat clair. Adopter une bonne stratégie de gestion du changement ne suft pas. Il est essentiel d’y aecter les bonnes ressources et les bons experts. 2. Il aut aire participer les gestionnaires et les employés à la démarche de changement. Ce ne sont pas les experts qui doivent prendre en charge les activités (ormation, inormation, etc.) associées au changement, mais les gestionnaires. Les utilisateurs directs doivent aussi jouer un rôle acti (coaching des collègues, suivi des changements, etc.) et non être uniquement des récepteurs du changement. 3. Il aut orir un soutien aux gestionnaires en ournissant les bons outils et en s’ouvrant au dialogue. La ormation, l’inormation sur l’évolution du projet, la mise à disposition d’éléments de langage sont des éléments clés pour que les gestionnaires puissent bien comprendre le projet et l’expliquer à leur équipe. Comme l’indique cet exemple, l’implantation d’un système de gestion intégré n’est pas qu’un exercice technologique ; il est aussi un déf humain et organisationnel.

Source : Adapté de LEMIEUX, N. « Comment une équipe de gestion du changement peut-elle aider à implanter un système de gestion intégré ? Le cas d’Hydro-Québec et de son système d’inormation clientèle », Gestion, vol. 36, no 1, 2011, p. 74-82.

Organiser le travail et gérer le changement

Définitions L’organisation du travail peut se dénir comme la décomposition du travail en activités (diérenciation) et le réaménagement de ces activités (intégration) par l’intermédiaire de mécanismes de coordination appropriés, dans le but d’accroître l’ecacité et d’améliorer la qualité de vie des employés. À titre d’exemple, on peut énumérer certains processus de transactions et de services au comptoir oerts par une institution nancière : l’accueil du client, la remise d’argent, l’achat de services d’assurances ou le dépôt de montants dans des titres de placement, la demande d’inormation, la validation de l’identité, la mise à jour de l’inormation, l’analyse des besoins ou encore les conseils nanciers. Une ois que l’organisation a déterminé ces actions ou ces gestes, elle peut utiliser la recomposition simple (une personne spécialisée eectue chaque tâche et traite un volume important de transactions similaires) ou la recomposition complexe (un regroupement de tâches est coné à une équipe de personnes polyvalentes, capables de planier et de gérer de açon fexible un certain nombre d’éléments du processus opérationnel ou du fux d’activités). Dans le premier cas, on instaure une série de mesures de supervision ou de gestion en vue de coordonner le travail de chaque personne. Dans le second cas, on responsabilise les membres du groupe — lui-même responsable de son autorégulation — en s’assurant que les objectis sont atteints et que les normes de qualité sont respectées.

Des travaux de recherche (Lapointe, 1995) ont également démontré que, quelle que soit la açon dont le travail est organisé, il existe dans les entreprises une réserve de productivité inexploitée conditionnée par les rapports inormels et les rapports sociaux. Il y a donc inadéquation entre le travail prescrit et le travail réel. Les travailleurs peuvent exécuter leur travail en aisant le minimum et en évitant les complications, ou ils peuvent, au contraire, en aire beaucoup plus et élever par le ait même les standards. Ils peuvent donc soit traîner les pieds, soit se dépasser au travail. Cet aspect du phénomène illustre bien la tension existant entre l’organisation du travail comme levier de perormance et l’organisation du travail comme lieu d’appartenance où se tissent des rapports humains. Les changements en entreprise étant légion, il est aujourd’hui essentiel de se proessionnaliser au sujet de la conduite du changement. Celle-ci permet d’anticiper, de dénir et de mettre en place une nouvelle manière de travailler ou une nouvelle organisation du travail. Cette technique de gestion comprend de multiples activités : les études d’impact des changements, l’inormation sur le changement, la participation des utilisateurs, la ormation des gestionnaires et des employés, le plan d’accompagnement au cours de la phase d’implantation et le soutien à la suite du changement.

L’iMportance D’orGaniser Le travaiL et De Gérer Le chanGeMent Les raisons qui justient la réorme de l’organisation du travail et l’importance de cette pratique de gestion sont nombreuses et bien documentées. Elles ont état d’un ragile équilibre entre la recherche de la perormance

organisationnelle et le respect de l’intégrité physique et morale de la personne au travail. Le tableau suivant résume ces raisons.

l’importance d’organiser e travai et de gérer e changement Raison de l’importance d’organiser le travail

Moyens privilégiés

Recherche de l’ecacité (aire les bonnes choses) et de l’ecience (bien aire les choses)

Améliorer la qualité et maximiser les gains de productivité. Optimiser l’usage des compétences de chaque personne. Revoir l’organigramme de l’entreprise.

Accroissement de la fexibilité

Adapter les caractéristiques des produits et des services aux besoins personnalisés des consommateurs. Pouvoir multiplier les réglages sur la chaîne de production ou dans la qualité des services oerts. Augmenter la variété dans les gammes de produits et de services oerts par l’entreprise.

Optimisation du potentiel des nouvelles technologies de l’inormation et de la communication

Proter des investissements massis dans l’automatisation accélérée des systèmes de production (production à fux tendu, juste-à-temps, etc.) et des systèmes d’inormation. Tirer prot de la virtualisation et de la dématérialisation des échanges, des communications et de la prise de décision (réseau de sous-traitants, télétravail, etc.).

87

88 chaPitre 3

l’mpon d’ogns  v  d gé  ngmn (suite) Raison de l’importance d’organiser le travail

Moyens privilégiés

Proposition de solutions de remplacement au redimensionnement (downsizing)

Proposer des solutions aux licenciements massis, aux départs volontaires assistés et à la mise à la retraite an de aire ace aux variations de la production et de conserver les compétences. Obliger l’organisation à remettre régulièrement en question ses açons de aire an d’évaluer les investissements antérieurs dans les ressources humaines.

Adaptation au dé du contexte intergénérationnel

Recruter une main-d’œuvre qualiée, plus jeune et qui a des attentes diérentes à l’égard du marché du travail (conciliation travail-amille, télétravail, etc.). Encourager les travailleurs expérimentés à rester en emploi et à participer au marché du travail de açon active mais adaptée. Stimuler le transert de connaissances entre les travailleurs expérimentés et les recrues an de transmettre le capital de connaissances de l’entreprise et la mémoire institutionnelle.

Facilitation de l’épanouissement des personnes

Faire en sorte que les employés maîtrisent davantage leur environnement de travail, source de motivation et de satisaction au travail. Lutter contre les éléments nuisant à la santé et à la sécurité au travail (épuisement proessionnel, détresse psychologique, accidents du travail, maladies proessionnelles, etc.).

Le partaGe Des responsabiLités en Matière D’orGanisation Du travaiL et De Gestion Du chanGeMent Comme en témoigne le tableau ci-dessous, l’ensemble des acteurs sociaux jouent un rôle majeur dans le succès de l’organisation du travail. La dynamique sociale

et ces divers acteurs conditionnent d’ailleurs le succès durable des expériences novatrices dans ce domaine.

l pg ds sponsbés n mè d’ognson du v Gouvernement

Cerner et diuser les meilleures pratiques en matière d’organisation du travail. Stimuler la communication entre les acteurs de l’entreprise relativement aux enjeux de l’organisation du travail.

Dirigeants

Faire les choix stratégiques liés au questionnement sur les açons de aire et à l’arbitrage entre perormance et qualité de vie au travail. Décider des orientations et des investissements concernant les nouvelles technologies. Établir un partenariat avec les syndicats et les représentants des employés.

Cadres

Optimiser les compétences dans les équipes de travail. Participer à la conception de programmes de ormation adéquats pour soutenir les employés.

Proessionnels des ressources humaines

Soutenir les cadres dans l’implantation de programmes de ormation. Concevoir un programme de transormation et de gestion du changement pour les acteurs de l’organisation. Prendre en charge les cas problématiques relatis à la transormation de l’organisation du travail.

Consultants

Susciter la réfexion chez les dirigeants quant à l’organisation du travail. Collaborer à la ormation des acteurs de l’entreprise. Aider les dirigeants et les proessionnels des ressources humaines à élaborer une euille de route pour le changement. Agir éventuellement comme intermédiaires entre les dirigeants et les syndicats pour régler des confits. Nourrir la réfexion par une analyse des meilleures pratiques du secteur d’activité.

Syndicat

Proposer des solutions et collaborer au moment de la réorganisation du travail. Agir comme partenaire dans les projets d’organisation du travail lorsque les conditions de participation le permettent (partage de l’inormation, autonomie accrue des employés, partage des bénéces, etc.). Négocier les ajustements nécessaires dans les conventions collectives ou les lettres d’entente.

Organiser le travail et gérer le changement

le partage des responsabiités en matière d’organisation du travai (suite) Employés

S’adapter aux changements et à l’évolution de l’organisation. Acquérir les compétences essentielles et développer des réfexes d’apprentissage continu. Adopter les attitudes requises pour être une partie prenante d’une équipe.

Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, les proessionnels des ressources humaines doivent jouer un rôle déterminant en matière de gestion du changement, notamment pour ce qui est des modications apportées à l’organisation du travail. Ainsi, ils ne doivent pas se contenter d’être des techniciens de GRH au service des ches de projets conduisant le changement, mais se situer à un niveau stratégique an d’évaluer les répercussions des transormations, d’infuer sur les choix et de bien dénir l’accompagnement consécuti au changement. Le rôle essentiel de ces proessionnels est de tenir compte des aspects humains du changement (les inquiétudes, la résistance, l’incompréhension, la diculté d’adaptation, la gestion des carrières, la mobilité proessionnelle, etc.). En ait, ils doivent être garants des aspects suivants : • l’engagement des gestionnaires et des utilisateurs dans toutes les phases du changement, de

3.1

la dénition du projet à l’implantation de la solution ; • la diusion régulière d’informations sur la conduite du changement, l’évolution du projet, les retards possibles, les solutions envisagées, etc. ; • le soutien et l’accompagnement à la suite du changement pour parer aux dicultés des gestionnaires et des utilisateurs pendant la mise en œuvre des modications. Pour être un acteur stratégique du changement, le proessionnel des ressources humaines doit non seulement être sensible au acteur humain, mais aussi être un expert de la conduite du changement possédant des compétences dans les domaines suivants : la communication, la ormation, l’organisation du travail, la culture d’entreprise, le pilotage de projets, la santé au travail, etc. Il doit devenir un agent de changement plutôt qu’un exécutant du changement.

Les modes d’organisation du travail

L’organisation du travail peut être défnie comme l’agencement des relations ormelles et inormelles entre les membres d’une entreprise. La structure représente la répartition des responsabilités et des rôles selon la dimension verticale de l’entreprise (sa hiérarchie) et sa dimension horizontale (les étapes des processus, ainsi que les grandes onctions comme le marketing, la production, les fnances et les ressources humaines).

3.1.1

Les structures mécaniste, organique, en réseau et matricielle

Les structures organisationnelles se divisent en quatre catégories, soit les structures mécaniste, organique, en réseau et matricielle. Ces quatre ormes ont une incidence sur l’organisation du travail. Par exemple, une approche de gestion participative ne peut s’implanter dans une organisation ayant une structure mécaniste. Par contre, ce type de structure convient bien au modèle traditionnel de l’organisation du travail.

La structure mécaniste La structure mécaniste constitue le mode traditionnel d’organisation des relations dans une entreprise. Elle se caractérise par un processus décisionnel centralisé qui part du sommet et qui descend jusqu’au bas de la pyramide. Souvent appelée « entreprise verticale », cette structure possède de nombreux niveaux hiérarchiques, les emplois y sont spécialisés et décrits de açon stricte, et de nombreuses rontières séparent les onctions et les unités. Quant aux carrières, elles se déroulent verticalement, les employés travaillant de manière isolée et autonome et évoluant souvent à l’intérieur

Structure mécaniste Agencement de relations et de communications caractérisé par un processus décisionnel (centralisé) qui part du sommet et descend jusqu’au bas de la pyramide.

89

90 chaPitre 3

de la même onction. Cette structure a démontré sa pertinence dans des contextes de stabilité, de planication à long terme, de permanence des employés, de stratégies d’aaires plutôt déensives, c’est-à-dire centrées sur l’exploitation du potentiel d’aaires et sur la productivité par la standardisation. La bureaucratie est un synonyme de cette structure, qui caractérise notamment les grandes institutions nancières et les divers organismes orant des services publics. Notons cependant que l’environnement actuel exerce de ortes pressions pour que la structure mécaniste se décentralise et s’assouplisse davantage, qu’elle devienne en d’autres termes plus organique.

La structure organique Structure organique Agencement de relations et de communications caractérisé par un processus décisionnel décentralisé permettant aux unités opérationnelles de bénéfcier de la marge de manœuvre nécessaire à la poursuite de leurs objectis.

La structure organique se veut plus décentralisée an de permettre à l’entreprise de réagir rapidement aux occasions d’aaires, même lorsqu’un plan stratégique a déjà été établi. Cette structure se distingue par un processus décisionnel décentralisé, chaque unité opérationnelle se voyant accorder la marge de manœuvre nécessaire à la poursuite de ses objectis, et ce, jusqu’à une orme de responsabilité avorisant la création de centres autonomes de prots et de coûts au sein de l’organisation. Dans cette structure, on observe un nombre restreint de niveaux hiérarchiques ainsi que des emplois dont la polyvalence est axée davantage sur les responsabilités que sur les tâches. Les carrières, quant à elles, se déroulent horizontalement : elles se caractérisent souvent par une mobilité entre les onctions. Les rontières entre les unités sont perméables et fexibles, et les employés appartiennent à des collectis de travail animés par les valeurs du travail en équipe. Cette structure a démontré sa pertinence dans des contextes d’instabilité, de réajustement continu des plans et de stratégies d’aaires plutôt oensives, à savoir centrées sur l’innovation, la qualité et la productivité au moyen de la réorganisation du travail. L’entreprise Cascades, dans le secteur manuacturier, et le Cirque du Soleil, dans celui des arts et du divertissement, sont des exemples d’organisations qui présentent cette structure organique.

La structure en réseau Structure en réseau Agencement de relations et de communications caractérisé par des équipes et des unités relativement autonomes qui allient leurs diverses expertises dans la réalisation d’un projet donné et qui sont coordonnées principalement par des mécanismes de régulation autonome.

L’organisation en réseau ou sans rontières possède plusieurs caractéristiques de l’organisation décentralisée aplatie. Souvent appelée « entreprise horizontale », la structure en réseau comporte des équipes et des unités relativement autonomes qui allient leurs diverses expertises dans la réalisation d’un projet donné. La structure matricielle, la structure par projet et l’entreprise étendue en sont des représentations. Il aut savoir qu’une organisation peut être en réseau avec d’autres organisations (par alliance, impartition, sous-traitance) à l’intérieur ou à l’extérieur de ses propres rontières. Cette structure s’avère pertinente dans les cas de stratégies ou de démarches de qualité totale très avancées, d’une pénétration de marchés étrangers sur lesquels il est dicile de percer ou de développement de nouvelles technologies s’avérant très coûteux et risqué. Le principe des groupes de médecine de amille du réseau sociosanitaire québécois, groupes qui visent à mettre en relation des Centres locaux de services communautaires (CLSC), des cliniques privées, des pharmacies et d’autres organismes communautaires dans le but d’assurer un continuum de soins, constitue un exemple de ce type de structure et de mode de onctionnement.

La structure matricielle Structure matricielle Agencement de relations et de communications caractérisé par des équipes et des unités onctionnelles et opérationnelles. On y trouve une coordination verticale par régions, par produits, par pays et une coordination horizontale par onctions, comme les ressources humaines ou les systèmes d’inormation.

L’architecture d’une entreprise prend parois la orme d’une structure matricielle, ce modèle tendant d’ailleurs à se répandre. Le principe de la structure matricielle est de croiser des structures opérationnelles, par exemple les unités de produits (divers modèles de voitures, divers services nanciers, etc.) avec des structures qui ont généralement une onction de support (démarche de qualité totale, nances, ressources humaines). Le schéma de l’organigramme de la Garde côtière canadienne illustre bien ce principe (voir la fgure 3.1). Comme on peut le voir, les directions onctionnelles (services techniques, fottes, etc.) croisent les régions (Québec, Pacique, etc.) ; ainsi, chaque région dispose de sa ligne hiérarchique, mais aussi des services onctionnels assurés par la structure matricielle.

Organiser le travail et gérer le changement

Fiure 3.1

la structure opérationnee de a garde côtière canadienne Autres directions

Régions

Direction des Services techniques intégrés

Direction des Grands projets de l’État

Direction des Services de gestion intégrés des aaires

Direction de la Flotte

Région de la capitale nationale

Direction des Services maritimes

Direction fonctionnelle

Renouvellement de la maind’œuvre nationale

Région du Pacifique Région du Centre et de l’Arctique Région du Québec Région des Maritimes

Collège de la Garde côtière canadienne

Région de Terre-Neuve et du Labrador

Source : GARDE CÔTIÈRE CANADIENNE. « Structure opérationnelle de la GCC », 4 juin 2012, www.ccg-gcc.gc.ca/f0012064 (Page consultée le 21 mars 2013).

La structure matricielle peut prendre diérentes ormes : par projets, par équipes, par produits, etc. On la trouve généralement dans des entreprises qui ont des activités variées et complexes ou couvrant un large territoire comme un pays (par exemple, Via Rail), voire la planète (par exemple, Coca-Cola). Ce type de structure amène de plus en plus de personnes à relever de deux supérieurs hiérarchiques. Par exemple, un conseiller en ressources humaines devra orir des services à son directeur régional (par exemple, Est du Canada), mais sera aussi dans un rapport d’autorité avec le directeur du service des ressources humaines dont le siège social serait à Montréal. Cette structure comporte certains avantages : • Elle se base sur la compétence opérationnelle et onctionnelle. • Elle donne la possibilité de choisir les individus en onction des projets. • Elle avorise les relations transversales sur un thème commun. • Elle est à proximité des services onctionnels (expertises, compétences, etc.) et ore un meilleur soutien aux opérations. La structure matricielle comporte aussi des inconvénients : • Il peut y avoir des confits entre les opérations et les onctions de support qui n’ont pas toujours les mêmes objectis. • Les onctions de support peuvent manquer de ressources pour répondre aux besoins des opérations. • En raison de la complexité de l’organigramme, il risque d’y avoir de la conusion dans les rôles et une coordination dicile. • Il peut manquer d’unité de commandement, car les individus sont placés sous la responsabilité de plusieurs supérieurs (hiérarchiques et onctionnels). • La prise de décision peut sourir d’un ralentissement.

3.1.2

L’analyse et la réingénierie des processus d’afaires

La structure d’une organisation témoigne des processus ou des fux d’activités qui s’y déroulent. Sur certains processus clés (la conception, le développement de nouveaux produits, la tenue d’inventaires, la abrication, la distribution et le service à la clientèle) se greent en eet des processus de moindre envergure (par exemple, la préparation

91

92 chaPitre 3

Analyse des processus d’afaires Démarche rigoureuse permettant d’examiner la manière dont le travail ajoute de la valeur aux divers processus d’afaires, c’est-à-dire la manière dont le travail se déplace à travers l’organisation jusqu’à ce que le client acquière un produit ou consomme un service. Réingénierie des processus Remise en cause et transormation radicale des processus opérationnels d’une organisation, dans le but d’obtenir des résultats rappants en matière de perormance pour ce qui est des coûts, de la qualité ou de la rapidité.

d’une commande, la livraison d’un produit et le contact avec le client). Enfn, il existe de nombreux processus administratis qui visent à soutenir les processus d’aaires et qui sont associés à des activités générant des coûts administratis. L’analyse des processus d’affaires est une démarche rigoureuse permettant d’examiner la manière dont le travail ajoute de la valeur aux processus cités précédemment ou, en d’autres termes, la manière dont il se déplace à travers l’organisation jusqu’à ce que le client prenne possession d’un produit ou consomme un service. Au cours des années 1990, une approche américaine nommée « réingénierie des processus » s’est approprié l’analyse des processus d’aaires, rattachée ortement aux démarches de gestion de la qualité. La réingénierie des processus consiste en une remise en cause et une transormation radicale des processus opérationnels d’une organisation, dans le but d’obtenir des résultats spectaculaires en matière de perormance en ce qui a trait aux coûts, à la qualité ou à la rapidité. Elle bouleverse donc l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines. La réingénierie des processus a gagné en popularité depuis deux décennies parce qu’elle annonce des gains de productivité nettement supérieurs à ceux que génère l’approche ondée sur l’amélioration continue, elle-même associée à l’approche ondée sur la qualité.

3.1.3 www.qualite.qc.ca Mouvement québécois de la qualité Gestion de la qualité totale Type de gestion d’un organisme axé sur la qualité et sur la participation de ses membres et recherchant le succès à long terme au moyen de la satisaction des clients et des avantages pour les membres de l’organisme (Hamalian et Ségot, 2001).

La démarche de qualité totale

Contrairement à la réingénierie, ondée sur une approche radicale, la démarche de qualité totale repose sur une approche évolutive de l’organisation du travail et participative, c’est-à-dire sur une approche d’amélioration continue. La gestion de la qualité totale, un mouvement planétaire né au Japon, est maintenant présente partout dans le monde, dont au Québec, comme en témoignent des organismes tels que le Mouvement québécois de la qualité (2013), un regroupement d’organisations spécialisé dans la gestion de la qualité. Cet organisme défnit d’ailleurs la gestion de la qualité totale comme un « mode de gestion d’un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant [un] succès à long terme par la satisaction du client et des avantages pour les membres de l’organisme et de la société ».

rgd su l pqu La méthode Toyota fait ses preuves à l’Hôpital de Verdun L’Hôpital de Verdun […] a réussi à éliminer complètement sa liste d’attente pour les examens de tomodensitométrie, mieux connus sous le nom de « scan » ou scanographe. La direction de l’hôpital arme avoir réussi cet exploit en appliquant ce qu’on appelle amilièrement la méthode « Lean » ou Toyota, mise de l’avant par le ministère de la Santé du Québec. Cette méthode […] vise à réorganiser le travail et à améliorer l’efcacité du réseau québécois de santé publique. […] Depuis le mois de janvier, des consultants de la rme Fujitsu ont travaillé avec le département de radiologie de l’hôpital pour éliminer les gaspillages de temps et d’expertise tout au long du processus allant de la demande de scanographe à l’urgence jusqu’au diagnostic du radiologiste.

Six mois plus tard, le résultat est spectaculaire, afrme le président du conseil des médecins de l’hôpital, Jacques Jobin : « En scan, on avait un délai d’attente de quelques mois. Maintenant, vous avez un scan... maintenant. La liste d’attente est disparue. Tout ça par une réorganisation des services, sans investissement. » En janvier dernier, la liste d’attente pour les examens de tomodensitométrie était de près de 700 personnes, elle est maintenant de 45. […] Le secret de cette réussite, selon les consultants de la rme Fujitsu, c’est d’impliquer tout le personnel dans la démarche : secrétaires, technologues, médecins et inrmières, pour créer une culture organisationnelle plus efcace.

Source : Extrait de JARRY, C. « La méthode Toyota fait ses preuves à l’Hôpital de Verdun », Radio-Canada, 1er août 2012, www.radio-canada.ca/ regions/Montreal/2012/08/01/001-methode-toyota-verdun.shtml (Page consultée le 6 mars 2013).

Organiser le travail et gérer le changement

La rigueur et la standardisation qu’implique la gestion de la qualité totale se sont incarnées dans un mouvement mondial qui vise à certifer les entreprises selon des normes internationales, les obligeant ainsi à déployer un système rigoureux de gestion de la qualité (Ponce et al., 2007). La plus connue de ces normes internationales est la série ISO 9000. Le Mouvement québécois de la qualité rapporte que plus de 500 000 organisations ont déjà été soumises à un audit externe et ont ait enregistrer leur système de gestion de la qualité aux normes ISO 9000. Les normes ISO1 reposent sur les huit principes de gestion de la qualité suivants : « Principe 1 – Orientation client Principe 2 – Leadership

www.quality.nist.gov Malcolm Baldrige National Quality www.efqm.org European Foundation for Quality Management : Organisation européenne faisant la promotion de la qualité totale

Principe 3 – Implication du personnel Principe 4 – Approche processus Principe 5 – Management par approche système Principe 6 – Amélioration continue Principe 7 – Approche actuelle pour la prise de décision Principe 8 – Relations mutuellement bénéfques avec les ournisseurs2 ».

www.deming.org The W. Edwards Deming Institute

Afn de respecter les principes de ce système de gestion et de se conormer à ces normes, les entreprises mettent en place un certain nombre d’outils ou de techniques qui produisent des résultats assez concluants. Parmi les outils les plus connus, mentionnons le kaizen, le kanban, la méthode des cinq S et la qualité Six Sigma (voir l’encadré 3.1).

encadré 3.1

ls outis associés à un systèm d gstion d a quaité tota

Kaizen Ce terme signife « amélioration continue ». Cette approche japonaise consiste à ormer des équipes multidisciplinaires ayant pour onction d’éliminer le gaspillage de ressources ou d’améliorer les processus de abrication. Le kaizen est souvent illustré par un parapluie abritant plusieurs techniques d’amélioration telles que le kanban. Kanban Kanban est un autre terme japonais signifant « étiquette », « fche » ou « carte ». Les cartes sont attachées à des pièces sur la ligne d’assemblage afn de transmettre les ordres de travail ou d’acheminer les commandes. Lorsque les pièces sont terminées, les cartes sont retournées d’où elles viennent et deviennent des commandes pour de nouvelles quantités.

Le cinq s Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke signifent « débarras », « rangement », « nettoyage », « ordre » et « rigueur ». Ils traduisent la volonté de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui l’encombrent et de garder l’endroit en ordre afn d’y aire régner la rigueur essentielle pour y aire du bon travail. six sigma Cette méthode de gestion de la qualité inventée dans les usines de Motorola en 1986 ut popularisée par General Electric dans les années 1990. Elle repose sur cinq étapes qui se contractent dans le sigle DMAAC pour « Défnir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler ». Ces étapes mettent à contribution des outils statistiques et des mesures rigoureuses d’analyse de la causalité et du contrôle de la perormance.

Source : MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ. www.qualite.qc.ca (Page consultée le 23 mars 2013). 1. Outre la série ISO 9000, l’Organisation internationale de normalisation publie des normes sur les systèmes de gestion environnementale. Il s’agit de la série ISO 14000, qui exige des processus documentés, des responsabilités bien défnies, de la ormation continue, des contrôles internes de conormité, des revues de gestion, des procédures de correction des conditions de non-conormité et, enfn, de l’amélioration continue. Cette série de normes permet à l’entreprise de respecter plus acilement les règlements et d’atteindre une meilleure perormance environnementale. 2. ISO. « Principes de management de la qualité », 2012, www.iso.org/iso/r/qmp_2012.pd (Page consultée le 21 mars 2013).

93

94 chaPitre 3 Le mouvement de gestion de la qualité et de la certifcation à des normes internationales a donné naissance à de prestigieux prix. Parmi ceux-ci, citons le National Quality Award (Malcolm Baldrige) aux États-Unis, le European Foundation or Quality Management Award en Europe, le prix Deming en Asie et les Grands Prix québécois de la qualité au Québec. Chacun de ces prix repose sur un outil-diagnostic, tel que le QUALImètre du Mouvement québécois de la qualité.

rgd su l pqu Les Grands Prix québécois de la qualité 2012 : Boa-Franc Avec des clients répartis partout en Amérique du Nord, Boa-Franc, […] entreprise de Saint-Georges de Beauce, s’est donné pour mission d’être un che de fle dans la abrication et la mise en marché de planchers prévernis de qualité supérieure. [Cette PME] de 260 personnes perectionne continuellement ses installations et continue d’améliorer ses capacités de production ainsi que la qualité de ses produits. […] La haute direction est activement impliquée dans toutes les sphères de l’organisation : établissement de la vision, des valeurs et des orientations, élaboration et déploiement de la planifcation stratégique, écoute de la clientèle et soutien des équipes de travail. Les mesures mises en place par la haute direction pour accroître les perormances, l’innovation et le développement des compétences des employés

sont nombreuses : fxation et suivi rigoureux d’objectis spécifques, mesurables, atteignables, raisonnables et temporellement défnis, activités kaizen réquentes, programme de reconnaissance, dont le gala Boa-reconnaissance, et système de bonifcation généreux, sur la base du principe « gagnant-gagnant ». […] Boa-Franc manieste un souci d’impliquer les employés dans les succès de l’organisation, notamment grâce aux programmes de ormation, à l’évaluation annuelle, au système de bonifcation et aux activités de reconnaissance. Elle a mis en place de nombreuses pratiques pour avoriser la contribution ormelle des employés aux objectis de l’organisation : programme de gestion d’idées, participation des employés dans des équipes d’amélioration, système de bonifcation important basé sur l’atteinte des objectis, etc.

Source : Extrait de MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ. « Les Grands Prix québécois de la qualité 2012 : Boa-Franc », www.qualite.qc.ca/ uploads/fles/laureats/fcheboa.pd (Page consultée le 24 mars 2013).

3.1.4

Les types d’équipes de travail

Au nombre des innovations en matière d’organisation du travail, la participation des employés à des collectis de travail est sans doute la plus importante. En eet, les équipes de travail se substituent graduellement à l’individu comme unité de base de l’organisation du travail. Le travail en équipe prend plusieurs ormes. Roy (1999) défnit certaines ormes d’équipes de travail en onction du degré d’autonomie qu’on leur accorde (voir la fgure 3.2). Ainsi, l’équipe traditionnelle se caractérise par un aible degré d’autonomie, contrairement à l’équipe semi-autonome à laquelle on laisse un plus large degré d’autonomie.

Les groupes d’amélioration Les groupes d’amélioration tirent leur origine des premières expériences de cercles de qualité, popularisés au début des années 1980. Il s’agit de groupes ponctuels composés de volontaires venant de la même ou de diverses unités onctionnelles. Ceux-ci ont le mandat de procéder à une démarche collective de résolution de problèmes à l’aide de l’analyse de processus, du contrôle statistique des procédés, du processus de prise de décision, de la créativité ou du travail en équipe. Ces équipes se réunissent la plupart du temps durant les heures de travail, sur une base plus ou moins régulière. Animées par un leader (souvent le superviseur), appuyées par un acilitateur (souvent un proessionnel des ressources humaines), ces équipes ont valider et autoriser leurs recommandations par un comité directeur (steering

Organiser le travail et gérer le changement

Figure 3.2

les types d’équipes cassés seon ’autonomie décisionnee Faible

Degré d’autonomie

Élevé

Équipe traditionnelle

Groupe d’amélioration

Groupe de projet

Équipe semi-autonome

Exécute

Recommande

Décide ponctuellement

Décide en permanence

Source : ROY, M. « Les équipes semi-autonomes au Québec et la transformation des organisations », Gestion, vol. 24, no 3, 1999, p. 77.

committee) composé de membres de la haute direction. En milieu syndiqué, on observe que le comité directeur y intègre souvent des représentants de la partie syndicale. Ce type de onctionnement des équipes de travail a longtemps été le plus populaire. En revanche, nombre d’expériences de ce type ont conduit à des résultats médiocres, car, avec le temps, la structure ormelle et traditionnelle de l’organisation — qui n’a pas évolué — a mis un rein à l’implantation d’une masse critique d’équipes de travail. En eet, on a réservé l’accès aux équipes à quelques employés privilégiés. En outre, les systèmes de reconnaissance, de rémunération, de mobilité, de ormation et de classication ne tenaient pas compte des transormations qui se produisaient en matière d’organisation du travail. Par ailleurs, les superviseurs retournaient vite à leurs anciens comportements de patrons, et les dirigeants ne donnaient pas toujours suite aux mesures suggérées par les équipes. De plus, la famme de l’amélioration continue avait tendance à s’éteindre une ois que certains gains de productivité avaient été réalisés.

Les groupes de projet Les groupes de projet (parois appelés « équipes parallèles » ou off line) œuvrent souvent dans une structure matricielle ou en réseau. Ils ont un pouvoir plus ormel que les groupes d’amélioration, car ils disposent de la marge de manœuvre nécessaire pour prendre des décisions à propos de certains paramètres (coûts, délais, spécications, objectis, mandat, etc.). Ils sont donc susceptibles d’exercer beaucoup de pouvoir sur le reste de l’organisation. Le déploiement des technologies se ait souvent à l’aide de cette orme d’organisation. On constitue souvent un groupe ou une équipe de projet en regroupant des personnes dotées d’expertises variées et travaillant soit dans une structure organisationnelle temporaire, soit dans une structure matricielle. Le groupe est composé de spécialistes (par exemple, des inormaticiens ou des ingénieurs) qui orent leurs expertises dans le but de mener collectivement à terme un projet bien déni. Les membres du groupe, aectés de açon permanente ou temporaire au projet, procèdent à sa conception et à son exécution. Pour ce aire, ils disposent de ressources, de connaissances et du pouvoir nécessaires à la prise de décision. Le développement de nouveaux produits, l’implantation de systèmes d’inormation et la conguration de nouveaux espaces physiques de bureau ou de production n’en sont que quelques exemples d’applications. Les groupes de kaizen, dont les membres sont libérés à temps plein pour analyser et résoudre des problèmes importants dans un système de production, sont des groupes de projet opérant à court terme. Cette approche de gestion, issue du modèle japonais

Un groupe ou une équipe de projet est composé de spécialistes qui ofrent leurs expertises dans le but de mener à terme un projet bien déni et procèdent à sa conception et à son exécution.

95

96 chaPitre 3

de la gestion de la qualité totale, a été adoptée par des entreprises comme Pratt & Whitney, Domtar et Prévost Car.

Les équipes semi-autonomes Les équipes semi-autonomes (aussi appelées « équipes de travail autogérées » ou « groupes semi-autonomes », voire process teams et, dans certains cas, « cellules de production ») occupent l’échelon le plus élevé sur l’échelle de l’autonomie décisionnelle. Contrairement aux groupes d’amélioration et aux groupes de projet, les équipes semi-autonomes ne onctionnent pas en marge de la structure traditionnelle de l’organisation, mais se substituent plutôt à elle et nécessitent une transormation proonde de la culture, de la philosophie de gestion, des pratiques de GRH et, surtout, des comportements et des attitudes des gestionnaires. Les équipes semi-autonomes peuvent elles aussi prendre plusieurs ormes en onction des aires de décisions que les dirigeants leur confent. Elles exercent majoritairement une autonomie décisionnelle sur la gestion des opérations courantes (le ménage, l’entretien des équipements, l’attribution du travail, le contrôle de la qualité, les contacts avec les ournisseurs, etc.), ainsi que sur les activités d’organisation et d’encadrement (le choix du che d’équipe, la gestion des absences, des horaires et des congés, l’achat de matériel, les contacts avec les clients, le recrutement, la santé et la sécurité, etc.). En revanche, leur autonomie décisionnelle diminue dans des activités d’alignement stratégique (par exemple, les budgets ou le design des produits, ainsi que l’évaluation du rendement des membres du groupe, les mesures disciplinaires, les décisions salariales et les choix stratégiques de l’unité).

Pol d’xp Multiplier les pains en réduisant les pertes Les boulangeries-pâtisseries MariePain […] organiseront un kaizen, cette méthode d’améliorations simples et concrètes de la productivité qui met à contribution les employés. « Nous voulons changer des açons de aire pour éliminer toutes les sources de gaspillage, de pertes de temps ou de déplacements inutiles », dit Pascale Perreault, 35 ans, directrice générale de cette entreprise amiliale de Repentigny. Cette démarche visera initialement une meilleure organisation des espaces et équipements de travail dans les aires de production. […] L’entreprise de 80 employés a entamé ce processus de production à valeur ajoutée (PVA) en engageant un consultant en amélioration de la productivité. Ce dernier a d’abord posé un diagnostic après

avoir analysé les diverses activités des équipes de production qui se partagent les tâches en quarts de travail : la boulangerie à partir de 20 heures, la pâtisserie qui prend la relève à 5 heures, puis le ménage et l’entretien dès 13 heures. La démarche a permis d’examiner diférentes problématiques touchant notamment le rangement d’instruments, l’accès aux matières premières ou la présence de chariots trop encombrants. « Quand on réussit à aciliter le travail des employés, tout en améliorant la rentabilité, tout le monde y gagne », souligne Jean-Guy Perreault, président de MariePain. L’entreprise n’écarte pas l’idée d’acheter de nouveaux équipements, mais en s’assurant de « conserver la tradition de abrication artisanale », précise-t-il.

Source : Extrait de THÉROUX, P. « Multiplier les pains en réduisant les pertes », Les Afaires, 8 décembre 2012, p. 28.

Équipe à distance Ensemble de personnes qui sont dispersées géographiquement et dont le gestionnaire n’est pas dans une situation de proximité physique.

Les équipes à distance Avec la mondialisation des marchés et la volonté des entreprises d’être au plus près du client ou du consommateur, les équipes à distance se multiplient. Le territoire d’une équipe à distance peut être une région, un pays, voire un continent. On peut y trouver des individus isolés les uns des autres (par exemple, des délégués

Organiser le travail et gérer le changement

commerciaux par régions) ou de petites équipes responsables d’une onction pour un territoire (par exemple, une équipe de marketing pour l’Europe de l’Est). Si la gestion des équipes à distance peut présenter une certaine ecacité opérationnelle, elle soulève des dicultés pour le management des personnes et des équipes : • Le gestionnaire doit avoir une relation de conance avec ses employés. • Les échanges se ont surtout à travers le courrier électronique. La relation employégestionnaire s’établit davantage sur le mode de l’échange d’inormations que sur celui d’un véritable dialogue. • La coordination et la coopération s’avèrent plus diciles, car la présence physique qui permet les interactions spontanées est quasi inexistante. • Puisque l’équipe est virtuelle, il est parois ardu de créer un esprit collecti, la perspective individuelle ayant tendance à l’emporter. • Les rencontres en ace à ace sont rares ; elles se produisent souvent une ois l’an au cours d’un séminaire ou d’une réunion annuelle. • Dans le cas d’équipes internationales, les communications se ont en anglais ; cependant, le niveau de maîtrise de cette langue n’est pas le même pour tous. • Le décalage horaire rend parois les communications diciles et entraîne des dicultés d’harmonisation travail-vie personnelle. • Le sentiment d’isolement est éprouvé réquemment par les membres de l’équipe et la présence du gestionnaire est souvent sollicitée.

Les équipes de travail et la gestion des ressources humaines Le caractère innovateur et proacti de la gestion des ressources humaines est lié directement au degré d’autonomie des équipes. En eet, dans un contexte d’équipes traditionnelles ortement infuencées par une structure mécaniste, la gestion des personnes a également tendance à être conservatrice et traditionnelle. Plus une organisation expérimente l’implantation de groupes d’amélioration, de groupes de projet ou d’équipes semi-autonomes, plus les dirigeants doivent aire preuve d’ouverture et d’innovation en matière de GRH. Les organisations dont les équipes ont l’habitude de onctionner avec une certaine autonomie doivent en eet partager le pouvoir, diuser l’inormation, communiquer, augmenter le niveau de compétences, reconnaître les apports individuels et collectis, concevoir des modes de rémunération plus équitables, etc. Ainsi, contrairement à ce que l’on observait il y a quelques années, ces entreprises n’implantent pas des équipes de travail par mimétisme ou parce que c’est la mode, mais bien parce qu’il s’agit d’un avantage concurrentiel ou d’une stratégie de gestion centrée sur la perormance.

3.1.5

Les communautés de pratique ou d’experts

La gestion des connaissances représente un dé de taille pour les entreprises, car leur perormance peut être reinée par les marchés qui évoluent rapidement, la concurrence qui s’avère éroce et la perte d’expertise occasionnée par les départs à la retraite. Pour gérer, conserver et développer ces connaissances, il aut donc une organisation humaine, matérielle et aujourd’hui virtuelle. C’est ici qu’entrent en jeu les communautés de pratique. Il s’agit généralement d’un réseau virtuel d’individus volontaires partageant un même métier (inormaticien, agent en réadaptation, etc.) ou une même onction (gestionnaire, médiateur, etc.). Lave et Wenger dénissent la communauté de pratique comme « un réseau social acti et durable d’individus qui partagent et développent un onds de connaissances,

97

98 chaPitre 3

de croyances, de valeurs, une histoire et des expériences concernant une pratique commune ou une entreprise commune » (1991, p. 14). Une telle communauté vise à aciliter l’apprentissage, à maîtriser et à approondir un domaine d’expertise, à accélérer l’innovation, à aciliter la résolution de problèmes ou à mutualiser les ressources pour accéder à des connaissances. Selon le principe de la communauté de pratique, le partage de connaissances inormelles (expériences, stratégies, savoir-être, savoir-aire) est tout aussi important que le partage de connaissances ormelles (ormation universitaire, stages, conérences ou ateliers). Les connaissances partagées sont très variées. Il peut s’agir de documents, de grilles d’analyse, de présentations PowerPoint, de vidéos, en somme, ce peut être tout ce qu’une personne utilise pour exercer son métier ou sa onction. Les rencontres de la communauté de pratique peuvent se aire en ace à ace, à l’occasion de réunions, de colloques, etc., ou virtuellement par le réseau intranet de l’entreprise, les blogues, etc. Pour démontrer son efcacité, une communauté de pratique doit se maintenir dans la durée afn de avoriser les échanges parmi tous ses membres et l’évolution de ces derniers. Certaines communautés de pratique sont issues d’initiatives personnelles regroupant des individus nourrissant la même passion ou le même intérêt (par exemple, la pédagogie destinée aux adultes ou le développement durable), mais dans la plupart des cas, la communauté résulte d’une stratégie de l’entreprise pour soutenir l’apprentissage organisationnel ou le développement des compétences de ses employés. Dans ce dernier cas, c’est l’entreprise qui anime la communauté, défnit les objectis de celle-ci et ses modalités de onctionnement ainsi que le soutien technologique ou d’expertise.

Pol d’xp Les témoignages d’animateurs de communautés de pratique Selon Marie Rochon, che, orientation et stratégie, à la direction de développement des compétences, Hydro-Québec : « Nous avons créé une sorte de GPS pour les connaissances. Et bien souvent, ce sont des initiatives de nos employés. Par exemple, l’un de nos conseillers dans les barrages et ouvrages de génie civil (BOGC) a eu l’idée de flmer son équipe afn que ce patrimoine de connaissances soit accessible et acile à consulter. » Pour Patrick Rivard, conseiller en développement organisationnel et associé au bureau de consultants

Alia Conseil : « L’enjeu, ce n’est plus d’avoir accès à l’inormation, c’est de lui donner du sens. Pour que son entreprise soit concurrentielle, un gestionnaire doit plus que jamais s’alimenter en connaissances. Il lui aut ensuite partager cette inormation et surtout éviter que tout cela se perde. […] Juste avec Twitter, c’est ou, la quantité de choses que j’apprends sur le domaine des ressources humaines. C’est extraordinaire, ce qui est en train de se passer. Recréer la richesse de l’internet et l’intégrer dans son entreprise, c’est l’avenir. »

Source : Extrait de CHAMPAGNE, S. « La transmission des connaissances à l’ère du 2.0 », La Presse, 27 juillet 2011, http ://afaires.lapresse.ca/ cv/201107/27/01-4421263-la-transmission-des-connaissances-a-lere-du-20.php (Page consultée le 21 mars 2013).

Même si l’idée de partager ses connaissances peut sembler excellente, il existe encore des résistances à le aire : la peur de perdre un certain statut, d’être copié, d’être devancé, etc. Dans un article de Jean-François Harvey (2011, p. 76), on relève 10 barrières au partage de connaissances : 1. Le manque de temps pour partager ses connaissances. 2. Le manque de temps pour établir des liens avec des sources de connaissances nouvelles.

Organiser le travail et gérer le changement

3. Une structure organisationnelle limitant la circulation des connaissances (par exemple, les silos). 4. Le manque de temps pour trouver un collègue qui a besoin de connaissances particulières. 5. L’absence du réfexe de partager ses connaissances. 6. La perception que le ait de partager des connaissances représente un travail supplémentaire. 7. La perception d’un trop-plein d’inormations déjà existant. 8. Le manque d’intégration de la gestion des connaissances dans la stratégie de l’organisation. 9. La discordance entre les exigences ou les besoins des membres, les TI et les processus d’aaires. 10. Le manque de leadership dans la communication des avantages à partager des connaissances. Pour aire tomber ces barrières, Harvey (2011, p. 77-78) suggère quelques stratégies très ecaces : • Savoir marier la technologie à son contexte. • Accorder du temps pour établir des liens avec les sources de connaissances. • Acquérir l’habitude ou le réfexe de partager les connaissances. • Promouvoir l’importance du partage de connaissances.

3.1.6

L’enrichissement et l’élargissement du travail

La requalication du travail prend naissance dans l’élargissement des tâches, ou enrichissement horizontal, ainsi que dans leur enrichissement vertical. L’élargissement des tâches permet à une personne d’exécuter diérentes tâches d’une complexité et d’une importance égales. Cet aspect du travail amène les employés à accomplir une variété d’activités, ce qui rompt la monotonie. Les nouvelles compétences exigées sont alors associées à l’élargissement du champ des connaissances, soit par rapport à des tâches simples, routinières et répétitives, soit par rapport à des tâches plus complexes. Le principe sous-jacent à l’enrichissement vertical est la recomposition d’un poste de travail dans lequel on intègre les tâches d’exécution et les tâches de conception. Pour ce aire, on part d’activités relativement simples, comme le contrôle technique des procédés et de la qualité, pour aller jusqu’à des activités complexes de conception, en passant par des activités de gestion des pairs, de planication et de programmation. Ce courant de pensée, lié à l’enrichissement et à l’élargissement des tâches, repose sur l’hypothèse selon laquelle le travail doit valoriser l’employé, lui assurer une orme de reconnaissance et le motiver. Ainsi, gérer du personnel qui œuvre dans des postes de travail caractérisés par une requalication ou un enrichissement exige plus de créativité et une certaine tolérance à la complexité. On observe également que l’enrichissement et l’élargissement des postes sont complémentaires sous un mode de onctionnement en équipe ondé sur l’autonomie et dans une structure organisationnelle plus organique.

3.2

L’organisation du temps de travail

On ne cesse de dire que le monde du travail évolue, mais la vie des employés aussi évolue. Ces derniers ont une amille, des enants, des parents, des loisirs, des projets de vie qui changent et qu’il aut harmoniser avec les exigences du travail.

Enrichissement horizontal Type d’organisation du travail qui permet de réaliser un nombre plus important de tâches exigeant le même niveau de compétences. Enrichissement vertical Type d’organisation du travail qui consiste à augmenter le contrôle de chacun sur son travail et sur les décisions qui le concernent.

99

100 chaPitre 3

Un éo d’néê Organisation du travail et motivation Hackman et Oldham (1976) ont cherché à expliquer comment les interactions entre l’organisation du travail et les caractéristiques individuelles infuent sur la motivation, la satisaction et la productivité des travailleurs. Les auteurs relèvent cinq aspects de l’organisation du travail qui ont un eet direct sur la motivation des employés : la variété des compétences, l’identité au travail, le sens du travail, l’autonomie

3.2.1

dans la réalisation des tâches et la rétroaction sur le travail réalisé. Sur la base de cette théorie, Hackman et Oldham dégagent cinq composantes clés de l’organisation du travail : le regroupement des tâches visant la polyvalence, la création d’équipes semi-autonomes cherchant à avoriser l’autonomie, l’établissement de relations de type client, l’enrichissement des tâches et la rétroaction des gestionnaires sur le travail réalisé.

Élargir sa vision de l’harmonisation travail-vie personnelle

Aujourd’hui, l’harmonisation du travail avec la vie personnelle est une stratégie d’attraction et de rétention des employés que l’on constate dans un nombre de plus en plus grand d’entreprises. Chrétien et Létourneau (2010) proposent cinq catégories de mesures organisationnelles de conciliation travail-famille : les congés, les aménagements du temps et du lieu de travail, les avantages sociaux, le soutien à la famille ainsi que la santé et le bien-être. Comme l’indique l’encadré 3.2, ce ne sont pas les possibilités de conciliation qui manquent.

endé 3.2

ls possbés d onon v-v psonn

congé

•

Service de planicateur nancier

•

Congés sans solde pour des obligations amiliales

•

Service de conseillers légaux

•

Congés rémunérés pour des obligations amiliales

•

Service de conseillers en planication de carrière

•

Conversion des journées de maladie non utilisées en vacances supplémentaires

•

Programme de remboursement des rais de scolarité

•

•

Conversion du temps accumulé en vacances supplémentaires

Programme de remboursement des rais de transport et de stationnement

•

Aide nancière d’urgence

•

Congés parentaux boniés

•

Année sabbatique

soutien à l fmille •

Service de garde en milieu de travail pour les jeunes enants

•

Service de garde d’urgence pour les enants (enants malades, journées pédagogiques, etc.)

•

Camp de jour pour les enants d’âge scolaire (l’été ou durant la semaine de relâche)

améngement du temp et du lieu de trvil •

Travail à temps partiel

•

Travail partagé

•

Horaire fexible

•

Semaine de travail comprimée

•

Retour au travail ou départ à la retraite progressi

•

Salle d’allaitement en milieu de travail

•

Télétravail

•

Centre de ressources ou service de réérences concernant la garde des enants

•

Centre de ressources ou service de réérences concernant les proches en perte d’autonomie

•

Groupe de soutien en milieu de travail pour les parents-travailleurs et les aidants naturels

avntge oiux •

Assurances collectives amiliales

•

Service de traiteur

•

Service de conciergerie

Organiser le travail et gérer le changement

encadré 3.2 •

ls possibiités d conciiation travai-vi prsonn (suite)

Service d’accueil et d’orientation pour les amilles d’employés mutés

Remboursement des rais de garde engagés en raison de voyages d’afaires • Programme de bourses d’études pour les enants du personnel •

santé et bien-être • Programme d’aide aux employés • Salle d’entraînement ou de relaxation en milieu de travail

•

Rabais pour l’abonnement à un club sporti

Service de soins de santé en milieu de travail (médecin, inrmière, psychologue, massothérapeute, etc.) • Programme de gestion du stress • Groupe de soutien en milieu de travail concernant les habitudes de vie (nutrition, tabagisme, etc.) • Service de soutien pour la réintégration au travail à la suite d’un accident ou d’une maladie proessionnelle •

Source : CHRÉTIEN, L., et I. LÉTOURNEAU. « La conciliation travail-amille : au-delà des mesures à ofrir, une culture à mettre en place », Gestion, vol. 35, no 3, 2010, p. 53-61.

Ces diérentes mesures permettent d’agir non seulement sur le bien-être de l’employé, mais aussi sur l’ecacité de l’organisation.

3.2.2

Le temps de travail

Traditionnellement, le temps de travail, l’espace de travail et la relation d’emploi correspondent à une organisation du travail établie selon un horaire xe de 40 heures, réparties de 9 heures à 17 heures, du lundi au vendredi, dans un même lieu, et régie par un contrat de travail exclusi conclu avec un seul employeur. Organiser le travail signie organiser la dimension espace-temps-emploi à l’intérieur de laquelle il s’exécutera. Ainsi, les entreprises procèdent à de nouveaux aménagements du travail, car elles doivent s’adapter à des processus de production continue (dans le cas de raneries, par exemple), à des services accessibles sur de plus longues périodes (dans le commerce de détail, les services personnels, les services gouvernementaux en ligne, etc.), à l’expansion des télécommunications (dans le télétravail, le bureau mobile, etc.) et à la recherche d’une meilleure qualité de vie. Ce phénomène est sans doute appelé à s’amplier, incitant alors la main-d’œuvre vieillissante à quitter le travail progressivement — et plus tard — et répondant aux attentes d’une nouvelle génération d’employés qui dictera davantage ses conditions sur le marché du travail.

www.cgsst.com/fra/accueilharmonisation.asp Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail : l’harmonisation travail-vie personnelle

Les principales ormes d’aménagement du temps de travail sont la semaine comprimée, l’horaire variable ou fexible ainsi que le partage de poste.

La semaine comprimée La semaine comprimée — dont il existe plusieurs variantes — vise à réduire le nombre de jours travaillés durant la semaine et, par conséquent, à allonger chaque journée de travail. D’un côté, on trouve la semaine de 4 jours de 9 ou 10 heures par jour ; de l’autre, on trouve l’alternance entre 4 jours de travail de 12 heures et 4 jours de congé. Cette dernière ormule est typique de secteurs comme la pétrochimie, la sidérurgie, les pâtes et papiers et le transport, c’est-à-dire de secteurs d’activités continues, qui onctionnent 24 heures par jour. On remarque aussi des ormes un peu diérentes de semaine comprimée dans les secteurs de la santé et des services publics (notamment chez les policiers et les pompiers). Les principaux avantages de cette orme d’aménagement du temps de travail sont les suivants : • la réduction des temps morts pour une meilleure continuité dans la prestation des services et les processus de production ; • la réduction des problèmes d’équité dans les organisations qui onctionnent 24 heures par jour ;

Semaine comprimée Forme d’aménagement du temps de travail qui vise à réduire le nombre de jours travaillés durant la semaine et, par conséquent, à allonger chaque journée de travail.

101

102 chaPitre 3

une meilleure productivité générée par une adaptation optimale de la personne à son poste de travail ; • la réduction de l’absentéisme et des retards, surtout dans des organisations géographiquement isolées ; • une meilleure adaptation à des changements de quarts de travail entre le jour et la nuit ; • la possibilité pour les employés de disposer de périodes plus longues à des ns personnelles (loisirs, amille, etc.). •

Par contre, pour l’employé (et indirectement pour l’employeur), ce type d’horaire peut occasionner des problèmes de stress et de atigue, lesquels sont susceptibles de perturber les sens et les réfexes, risquant alors de nuire au rendement, voire à la sécurité des employés.

L’horaire variable ou fexible Horaire variable ou fexible Forme d’aménagement du temps de travail qui permet à un individu de gérer le début et la fn de sa période journalière de travail.

Partage de poste Aménagement du travail selon lequel deux personnes à temps partiel partagent le même poste de travail ou la même onction.

tbu 3.1

L’horaire variable ou fexible permet à un individu de gérer le début et la n de sa période journalière de travail. En général, avec ce type de ormule, les employés doivent réaliser de 35 à 40 heures de travail par semaine, mais ils ont assez de latitude pour déterminer leur heure d’entrée au travail et de sortie du travail. Dans bien des cas, les employés doivent être présents durant une plage xe, c’est-à-dire au cours d’une période préétablie le matin et l’après-midi. Ces plages xes permettent par exemple aux gestionnaires de tenir des activités nécessitant la présence d’un employé (rencontre individuelle) ou de tous les membres d’une équipe (rencontres collectives). En outre, chaque employé gère une banque d’heures et peut, par le ait même, accumuler du temps et ajouter ainsi des congés à son dossier. An d’éviter certains abus, on xe habituellement un nombre maximal d’heures accumulées et l’on détermine une période pour le report de ces heures. Les avantages et les inconvénients de l’horaire variable ou fexible sont résumés dans le tableau 3.1. Comme le tableau 3.1 permet de le constater, l’horaire variable ou fexible ne convient pas à toutes les situations et ne s’applique pas de la même açon dans toutes les entreprises. Une multitude de acteurs interviennent dans le choix du meilleur aménagement du temps de travail ; la décision relève donc d’une approche propre à chaque organisation et qui respecte ses spécicités et celles des personnes qui la composent.

Le partage de poste Le partage de poste permet à deux personnes à temps partiel de partager un même poste de travail à temps plein, par exemple un poste de réceptionniste, d’agent

ls vngs  s nonvénns d ’o vb ou fxb avngs

inonvénns

• Diminution de l’absentéisme et des retards • Productivité accrue des employés grâce à une meilleure adaptation à leur rythme • Climat de liberté et d’autonomie ayant un eet positi sur la satisaction au travail • Flexibilité plus grande pour s’adapter aux besoins de l’organisation • Possibilité pour les employés de mieux assurer l’équilibre travailamille et de tenir compte des contraintes auxquelles ils sont soumis

• Nombre insufsant d’employés pouvant répondre aux exigences de l’organisation et des clients en début et en n de journée • Quasi-impossibilité d’implanter ce type d’horaire dans les activités continues, car celles-ci requièrent la présence simultanée de plusieurs personnes au même endroit • Difculté à concilier ce type d’horaire avec les impératis du travail en équipe, lequel nécessite la présence de ses membres sur une base ponctuelle

Organiser le travail et gérer le changement

d’accueil ou de technicien en reprographie. Ce mode d’organisation du travail permet une bonne conciliation entre le désir des personnes et les besoins de l’organisation, car il permet plus de fexibilité dans le choix des horaires de travail. Il constitue aussi une manière de ne pas dépendre d’une seule personne pour aire le travail et évite de placer l’entreprise dans une position délicate si une personne s’absente. Il y a donc une relève dans le poste de travail. Le partage de poste, qui n’est pas très répandu, est présent en particulier dans des onctions techniques qui exigent moins de compétences et dont le travail ne doit pas aire l’objet d’un suivi des actions. Les avantages et les inconvénients du partage de poste pour l’employé et pour l’employeur sont indiqués dans le tableau 3.2.

tabeau 3.2

les avanages e es inconvéniens du parage de pose avntges pour l’employé

• • • • • •

Meilleur équilibre entre les obligations proessionnelles et amiliales Plus d’énergie et moins de stress Horaire plus souple Occasion de tenir les compétences à jour Augmentation de la satisaction proessionnelle Préparation progressive à la retraite

inconvénents pour l’employé • • • • • •

Moins de possibilités d’avancement proessionnel Moins de possibilités de ormation Moins d’avantages sociaux Moins de prestige sur le plan proessionnel Diculté de changer d’emploi Risque de voir le temps de travail empiéter sur le temps libre

avntges pour l’employeur • • • • • •

Hausse de la productivité Augmentation de la créativité Élargissement de l’éventail des compétences proessionnelles Augmentation de l’organisation et de la motivation Plus d’enthousiasme et moins d’absences Occasion de garder les employés qui donnent satisaction

inconvénents pour l’employeur • • • • • •

Besoin d’une plus grande supervision Risque d’augmentation des coûts de rémunération Augmentation des besoins en matière de communication Modication des ormalités administratives Dicultés concernant l’espace de travail Confits personnels entre copartageants

Source : MARSHALL, K. Le partage d’emploi. Perspective, Ottawa, Statistique Canada, été 1997, p. 8.

103

104 chaPitre 3

3.2.3

Le télétravail

Le télétravail permet une fexibilité non seulement dans l’aménagement du temps de travail, mais surtout dans celui du lieu. Le télétravailleur peut en eet mener des activités proessionnelles à distance, à partir d’un poste de travail indépendant du lieu d’aaires de son employeur, avec lequel il peut communiquer au besoin au moyen d’un support inormatique ou électronique.

www.technocompetences. qc.ca Comité sectoriel de main-d’œuvre des technologies de l’information et des communications www.cefrio.qc.ca Centre francophone d’informatisation des organisations

Outre l’élimination de la contrainte de lieu, c’est toute la notion de temps de travail qui, dans un tel contexte, revêt un autre sens, puisque le télétravailleur dispose d’une plus grande liberté quant au temps qu’il consacre à son travail et à ses besoins personnels. Notons cependant que cette marge de manœuvre peut être limitée, comme c’est souvent le cas dans les centres d’appels délocalisés. Quoi qu’il en soit, en contexte de télétravail, la seule contrainte réelle réside dans la production des résultats attendus indépendamment du lieu et du moment où s’exécute le travail. Touteois, malgré les promesses des associations de télétravailleurs et le potentiel oert par les technologies de l’inormation et de la communication, le nombre de personnes qui ont du télétravail ainsi que l’incidence de celui-ci semblent s’être stabilisés ces dernières années. En eet Tremblay et Najem (2010) indiquent que, chez les Canadiens, le travail à domicile a quelque peu progressé entre 1999 et 2005, touchant 15 % des emmes en 1999 et 18 % en 2005 et passant de 35 % des hommes à 40 % pour les mêmes années. Dans la même veine, récemment, de grandes rmes comme AT&T, Hewlett-Packard et même le gouvernement américain, le plus grand promoteur du télétravail aux États-Unis, ont rappelé au bercail plusieurs dizaines de milliers de télétravailleurs, invoquant des problèmes de piraterie électronique et l’importance des contacts humains au travail. L’encadré 3.3 énumère certaines raisons pouvant expliquer cette baisse de popularité du télétravail.

Le télétravail peut parfois faire disparaître la synergie particulière d’un lieu de travail où les employés travaillent en équipe ou dans une certaine proximité.

endé 3.3

De nombreux organismes se penchent sur la question du télétravail au Québec, dont le Comité sectoriel de main-d’œuvre des technologies de l’inormation et des communications, qui a pour mission de soutenir et de promouvoir le développement de la main-d’œuvre et de l’emploi en technologies de l’inormation et des communications, et le Centre rancophone d’inormatisation des organisations, qui a pour objecti de mettre en commun les savoirs pour créer de nouvelles pratiques d’utilisation du numérique qui répondent aux dés actuels des sociétés. Même si la progression du télétravail traditionnel (à partir du domicile) est plus lente que ce qui avait été projeté dans les années 1990, il n’en demeure pas moins que les estimations les plus positives établissaient une augmentation constante du nombre de télétravailleurs (à temps plein et partiel, ou encore à domicile ou mobiles) un peu partout dans le monde.

ls pnps sons d  bss d popué du éév

Réévaluation des avantages et des inconvénients de cette pratique par les employeurs • Apparition de nouvelles mesures de conciliation travail-amille (garderies en milieu de travail, horaires fexibles, etc.) •

Réseaux de transport améliorés • Frilosité des employeurs quant à la sécurité de l’inormation et à l’utilisation d’Internet • Besoin de communications plus étroites entre les employés •

Organiser le travail et gérer le changement

regad su a paique Yahoo a-t-elle sonné le glas du télétravail ? Dans les années 90, des gourous prévoyaient que le télétravail viderait les immeubles de bureaux dans les centres-villes. Aujourd’hui, plusieurs spécialistes se demandent si ce mode de travail a un avenir ! Le New York Times annonçait en eet hier que Marissa Mayer, la che de la direction de Yahoo, avait sonné la n du télétravail. Ce changement de politique de Yahoo a déclenché une tempête de critiques de la part des déenseurs de la fexibilité en milieu de travail, qui disent que c’est une approche rétrograde, en particulier pour ceux qui s’occupent de jeunes enants ou de parents âgés. D’autant plus qu’ils espéraient que Mme Mayer, qui a pris la tête de Yahoo à 37 ans pendant la grossesse de son premier enant, rendrait le monde des aaires plus accueillant pour les parents qui travaillent. Cette nouvelle mesure a pour but de renorcer la culture de collaboration. « Mme Mayer, écrit le Times, met le

doigt sur l’un des problèmes les plus importants au pays en milieu de travail : si la capacité de travailler à domicile peut se traduire par une plus grande productivité, elle réduit aussi la capacité d’innover des entreprises en aectant la culture de collaboration. » […] Bank o America, par exemple, qui avait un programme de télétravail très apprécié, a décidé l’année dernière d’exiger le retour au bureau de certains employés. Des études montrent que les personnes qui travaillent à domicile sont nettement plus productives mais moins novatrices, a déclaré au Times John Sullivan, proesseur de gestion à l’Université de San Francisco, qui dirige un cabinet-conseil en ressources humaines. « Si vous voulez l’innovation, vous avez besoin d’interactions. Si vous voulez de la productivité, alors vous voulez que les gens travaillent à domicile. » […]

Source : Extrait de FROMENT, D. « Yahoo a-t-elle sonné le glas du télétravail ? », LesAfaires.com, 4 mars 2013, www.lesaaires.com/secteursd-activite/general/yahoo-a-t-elle-sonne-le-glas-du-teletravail-/554722 (Page consultée le 21 mars 2013).

L’expérience des dernières années nous permet donc de tirer un certain nombre de conclusions sur l’implantation du télétravail. Le tableau 3.3 fait état des principaux avantages et inconvénients de cette approche. Mentionnons que le télétravail, tout comme les autres formes d’aménagement du temps de travail, ne s’applique pas intégralement à toutes les organisations. La bonne

tabeau 3.3

les avanages e es inconvéniens du ééavai Pou ’oganisaion

Pou ’empoyé

Avantages

• Accroissement de la productivité • Augmentation de la fexibilité de l’entreprise • Compression des coûts (main-d’œuvre, locaux, stationnement, caétéria) • Diminution de l’absentéisme chez les employés • Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques • Élargissement de la connaissance des processus et des charges de travail • Accroissement de la capacité d’attraction et de conservation du personnel

• • • • • •

Augmentation de la productivité Optimisation des horaires de travail Autonomie plus grande Conciliation travail-vie personnelle Élimination ou réduction du temps de transport Diminution des dépenses liées au travail (transport, vêtements, repas) • Amélioration de la qualité de la vie (milieu moins stressant)

Inconvénients

• Obligation de coordonner et de motiver une maind’œuvre à distance • Complication de l’évaluation des investissements et du temps associés à la mise en œuvre • Impossibilité de transmettre (physiquement) des données

• Perte du statut social lié à un emploi régulier • Réduction de la visibilité dans l’entreprise • Réduction de l’accès à des promotions et à une carrière • Diminution du sentiment d’appartenance

105

106 chaPitre 3

tbu 3.3

ls vngs  s nonvénns du éév (suite) Pou ’ognson • • • •

Disparition de la synergie au sein de l’organisation Diminution de la loyauté envers l’organisation Remise en question de la hiérarchie traditionnelle Obligation d’implanter de nouveaux modes de supervision

Pou ’mpoyé • Incitation à trop travailler • Isolement social et proessionnel • Confits entre le travail et la vie personnelle

combinaison de acteurs, comme le type de travail eectué, les qualités des employés (le télétravailleur et le télésuperviseur) ou la structure et la culture d’entreprise, doit en eet être présente pour que cette orme de travail puisse s’implanter. En outre, les expériences réussies de télétravail sont généralement attribuables à l’élaboration et à la mise en place de stratégies cohérentes et intégrées de GRH en matière de ormation, de communication, de socialisation, de sélection, de supervision et d’évaluation du rendement.

3.3

Les catégories de personnel

L’organisation du travail est le résultat des choix aits à l’égard non seulement de la nature même du travail et de l’aménagement du temps et de l’espace de travail, mais aussi de la relation d’emploi.

3.3.1

Les emplois typiques et atypiques

Une relation d’emploi peut être qualiée de « typique » ou d’« atypique » lorsqu’on la compare avec un emploi traditionnel, c’est-à-dire avec un emploi permanent comportant un contrat de travail à durée indéterminée, à temps complet, un horaire régulier et où le travail s’eectue essentiellement chez l’employeur. L’évolution de l’environnement des organisations a conduit les dirigeants à se distancier de l’emploi typique en implantant des ormes d’emplois plus fexibles, qui varient en onction de la durée du travail (temps complet ou temps partiel), de l’horaire de travail (régulier ou variable), de la nature du contrat de travail (indéterminée, déterminée ou contrat de service) et du lieu de travail (chez l’employeur ou en d’autres lieux). Bourhis et Wils (2001) ont combiné ces 4 dimensions de l’éclatement du travail typique pour déterminer 18 ormes de travail comptant autant de relations d’emploi (voir le tableau 3.4). Dans un contexte où la fexibilité est un dé majeur pour la GRH, l’organisation congure la nature de la relation d’emploi an de permettre une meilleure adaptation de la gestion des ressources humaines. Ainsi, le recours au travail atypique devient une stratégie d’organisation du travail, stratégie qui vient infuer directement sur les pratiques de GRH.

3.4

Gérer le changement

De nos jours, le changement ne ait plus gure d’exception ; il est devenu la règle, voire un mode de vie. On estime qu’une bonne proportion du travail des gestionnaires et des employés concerne la conduite d’un projet de changement ; cela constitue donc

Organiser le travail et gérer le changement

tabeau 3.4 Durée

la ypoogie des formes de ravai

horaire

naure du cora Contrat de travail à durée indéterminée (CDI)

Contrat de travail à durée déterminée (CDD)

Contrat de service

Lieu de travail Employeur

Régulier

Traditionnel typique

Temps complet (TC)

Autre Permanent dans un lieu autre

Employeur

Temporaire à TC

Autre Temporaire dans un lieu autre

Variable

Permanent à temps variable

Permanent, variable, dans un lieu autre

Temporaire à TC variable

Temporaire, variable, à TC dans un lieu autre

Régulier

TP régulier

Permanent, lieu autre à TP

Temporaire à TP

Temporaire à TP dans un lieu autre

Temps partiel (TP) Variable

TP variable

Permanent, lieu autre à TP variable

Temporaire à TP variable

Temporaire, variable, à TP dans un lieu autre

Travail autonome à TC par contrat

Travail autonome à TP par contrat

Source : BOURHIS, A., et T. WILS. « L’éclatement de l’emploi traditionnel : les défs posés par la diversité des emplois typiques et atypiques », Relations industrielles, vol. 56, no 1, 2001, p. 76.

une part importante de l’activité quotidienne. Leadership, innovation, créativité sont synonymes de changement. Ainsi, le changement peut prendre la orme de l’évolution d’un logiciel, de la modernisation d’une machine, de la reconfguration physique d’un bureau, de la usion de deux équipes, de l’arrivée d’un nouveau patron, de l’acquisition d’une entreprise, et ainsi de suite. Le changement peut opérer une transition douce ou, au contraire, une rupture radicale entre l’existant (le passé) et la modifcation (l’avenir). Dans tous les cas, il ne peut être implanté que s’il est bien conduit et que s’il y a une adhésion ou une appropriation par les utilisateurs ou les employés de l’objet de ce changement. Une gestion adéquate du changement s’avère donc aussi importante que le changement lui-même. En eet, même si le changement est bon, cela ne signife pas qu’il sera adopté ; c’est là qu’entre en jeu la conduite du changement. Il est d’autant plus important de bien conduire un changement que celui-ci est loin d’être toujours un succès, comme en ont oi ces quelques chires3 : • 35 % des projets ERP (enteprise resource planning ou progiciel de gestion intégré) prennent plus de temps que prévu. • 51 % des projets excèdent leur budget. • 67 % des projets n’atteignent pas 50 % des bénéfces attendus. • 53 % des employés considèrent que les gestionnaires n’ont pas les habiletés pour conduire un changement. • 47 % des employés jugent les communications pauvres entre les gestionnaires et les employés au moment de la mise en place du changement. En ce qui concerne l’opinion des employés et des gestionnaires sur la conduite du changement4, les résultats ne sont guère plus avorables : 1. Voir Panorama Consulting Solutions (2013). http://panorama-consulting.com/resource-center/2010-erp-report/ (Page consultée le 2 avril 2013). 2. Ibid.

107

108 chaPitre 3 45 % des employés et des gestionnaires contestent le rythme du changement. • 33 % d’entre eux afrment que la direction arrive à expliquer les changements. • 26 % des employés considèrent que les gestionnaires écoutent les salariés. • 33 % des employés estiment avoir été inormés des raisons du changement. •

À la lecture de ces données, on se rend compte que le service des ressources humaines a un rôle primordial à jouer pour le bien-être des employés et le succès des changements conduits dans l’entreprise. Lorsqu’on y regarde de plus près, les acteurs d’échec concernent essentiellement la dimension humaine. Sur ce point, Autissier et Vendangeon-Derumez (2007) énumèrent les éléments suivants : • la non-adhésion des principaux acteurs ; • la non-compréhension de ce qui est attendu des diérentes parties prenantes ; • le manque de clarté des livrables et de la cible du changement ; • le manque d’inormation sur le déploiement du changement et du soutien apporté à la suite du changement ; • le manque de visibilité des problèmes à résoudre ; • le manque de ormation des porteurs et des utilisateurs du changement. Le changement a de multiples impacts sur les personnes, et plus ces impacts sont nombreux, plus les risques d’échec du changement augmentent.

3.4.1

Les impacts du changement sur les personnes

Le changement peut constituer une occasion à saisir pour les personnes, mais il comporte aussi des risques, tels qu’une augmentation de la charge de travail, une insécurité d’emploi, la diminution de l’autonomie au travail, l’isolement ou encore la réduction du soutien social. Ces conséquences sont à ce point importantes que le changement est considéré de plus en plus comme un acteur de risque pour la santé des personnes. En ce qui a trait aux conséquences sur la santé physique, on observe une hausse de la pression artérielle et des maladies coronariennes. Quant aux conséquences sur la santé mentale, elles incluent l’insécurité quantitative (par exemple, la peur de perdre son poste) et l’insécurité qualitative (par exemple, la peur de voir ses tâches se détériorer). On constate également une augmentation de l’anxiété et de la détresse psychologique ainsi qu’un sentiment de rupture du contrat psychologique, ce qui entraîne la démotivation, puis l’absentéisme et le présentéisme. En outre, la probabilité d’accroissement des ordonnances de psychotiques augmente, l’usage de drogues s’accroît et un relâchement du régime alimentaire est souvent observé. De même, on constate le syndrome du survivant, lequel se manieste par le sentiment de culpabilité (« Pourquoi les autres et pas moi ? »), le sentiment d’incertitude permanente (« Suis-je le prochain ? ») et le sentiment d’ambiguïté du rôle. Par suite de la restructuration, l’incertitude persiste quant à l’orientation de l’entreprise et il y a une perte de confance.

3.4.2

La conduite du changement

Il est essentiel de distinguer le contenu du changement de la conduite du changement. Le contenu du changement est en relation avec l’élément changé (l’outil, le logiciel, l’organigramme, la composition des équipes, etc.). La conduite du changement ait plutôt réérence à la açon dont le changement est planifé, aux ressources allouées, au temps prévu, etc. De nombreuses études (Dahl-Jørgensen et Saksvik, 2005 ; Saksvik et al., 2002) montrent que l’échec du changement ainsi que ses eets négatis sur les ressources humaines dépendent dans une large mesure de la manière dont le changement est conduit, et non seulement du contenu du changement.

Organiser le travail et gérer le changement

Armenakis et al. (1993) suggèrent d’analyser la conduite d’un changement en onction de cinq questions qui permettent d’évaluer le potentiel de réussite d’un changement (voir le tableau 3.5). C’est questions renvoient à la légitimité du changement, à sa pertinence, au soutien des dirigeants, à la compétence des gestionnaires et aux intérêts personnels liés à l’adoption du changement.

tabau 3.5

l’évauaion du poni d réussi d’un changmn

thèm

Qusion

expicaion

Légitimité du changement

Le changement est-il nécessaire ?

Au cours d’un changement, la plupart des personnes se demandent pourquoi on eectue celui-ci. Elles cherchent à en comprendre la logique. En répondant en détail à ces questions, la direction assure la légitimité du changement.

Pertinence du changement

Le changement est-il le bon ?

En discutant du changement proposé, les employés peuvent mieux évaluer si la proposition de changement correspond à leurs besoins et permettra un véritable gain. Ils ont besoin qu’on leur explique en quoi le changement est vraiment la meilleure chose à aire.

Soutien des dirigeants

Quel est le soutien de la direction ?

Tout changement demande un eort supplémentaire. Il y a le travail habituel à réaliser et souvent le changement s’ajoute à ce travail. Les employés veulent donc connaître les ressources dont ils disposeront pour commencer à mettre en œuvre le changement. Ces ressources peuvent être du temps, une expertise, la présence de la direction, etc.

Compétences des gestionnaires

Quelles sont les compétences des gestionnaires pour implanter et accompagner le changement ?

La réussite d’un changement nécessite un bon pilote de projet. Les employés ont besoin de connaître les compétences des gestionnaires qui expliqueront le changement, déendront leur point de vue, répondront aux problèmes d’implantation, etc.

Intérêts personnels

Qu’y a-t-il de bon pour la personne dans ce changement ?

Les employés, comme les gestionnaires, veulent savoir concrètement ce qui va leur arriver. Ils désirent connaître les incidences du changement. Un changement ne peut réussir que s’il obtient l’adhésion des personnes. Le bénéfce qu’elles peuvent en tirer ou, au contraire, la menace que le changement peut représenter sont des éléments qu’il aut éclaircir dans un contexte de changement.

Source : Adapté de ARMENAKIS, A.A., S.G. HARRIS et K.W. MOSSHOLDER. « Creating readiness or organizational change », Human Relations, vol. 46, 1993, p. 681-703.

Ces questions indiquent que la conduite du changement n’est pas qu’une histoire de communication et de diusion des inormations. Un projet de changement comprend ordinairement une phase de diagnostic, une phase de communication et de ormation de même qu’une phase d’implantation et d’accompagnement du changement.

La phase de diagnostic Un changement ne se ait jamais sur un terrain vierge ; il existe toujours un historique qui doit être pris en considération : la culture en place, l’historique des changements, le climat de travail, la compétence des équipes, etc. Il aut connaître le vécu d’une équipe, d’un service ou d’une organisation avant d’implanter un changement. Cela permettra de mieux déterminer les points d’adhérence et les points de riction que pourrait entraîner le projet de changement. Il s’agit aussi d’une occasion de reconnaître les anciens modes d’organisation du travail et de ne pas aire f du passé. Le diagnostic permettra de prendre la mesure des besoins du projet et de la capacité des gens d’accueillir ce changement. Il permettra également de mieux défnir les besoins d’inormation, de ormation, d’inormatique, d’aménagement des lieux, etc.

109

110 chaPitre 3

La phase de communication et de formation Une ois que le diagnostic est posé, il sera plus acile de communiquer le changement, de parler le même langage, de aire réérence au passé, d’anticiper l’avenir. Il aut tout d’abord une communication large qui permettra d’aborder le pourquoi du changement. Lorsque cette légitimité est acquise, il aut aire une communication plus spécifque et aborder l’intérêt personnel pour expliquer comment les personnes seront touchées directement par le projet de changement. La communication doit cibler non seulement le changement (le logiciel, l’outil, l’équipement, etc.), mais aussi la conduite du changement (les modalités de participation des employés, le temps d’implantation, les ressources disponibles, etc.). Au-delà de la communication, il est indispensable d’ouvrir un dialogue sur le changement, c’est-à-dire un espace de parole qui permet aux uturs utilisateurs du changement de poser toutes les questions qu’ils désirent. Pour cela, il aut donner le plus d’inormations possible aux gestionnaires afn qu’ils puissent entreprendre cette discussion avec leurs employés. Un plan de communication détaillé sera ici un allié important. Bareil (2010) suggère sept phases de préoccupations qu’est susceptible de vivre un employé ace à un changement. À chacune de ces phases, les actions de communication du supérieur immédiat s’avèrent essentielles (voir le tableau 3.6). Dans bien des cas, le changement est aussi synonyme de hausse des compétences et de plan de ormation. Il est donc essentiel de prévoir les besoins de ormation, le contenu des ormations, les bénéfciaires et les échéanciers. Une expertise eectuée à la suite du changement sera aussi un atout important pour rassurer les personnes.

tbu 3.6

ls pss d péoupons d’un mpoyé f u ngmn Ps d péoupons

activités de soutien

phse 1. aucune réoccution : absence d’inquiétude spécique ace au changement

• Déstabiliser le destinataire • Démontrer l’importance du changement

phse 2. préoccutions centrées sur le destintire : inquiétudes égocentriques quant à l’impact du changement sur soi, sur son travail et sur son environnement de travail

• Rassurer sur ce qui changera et sur ce qui ne changera pas • Abaisser le niveau d’incertitude • Écouter les peurs et les attentes

phse 3. préoccutions centrées sur l’orgnistion : inquiétudes relatives à la légitimité du changement et à la capacité des dirigeants de le mener à terme

• Démontrer l’engagement des dirigeants • Expliquer la légitimité, la vision, les objectis et les eets positis du changement sur l’efcacité, sur la clientèle, etc.

phse 4. préoccutions centrées sur le chngement : inquiétudes concernant les caractéristiques du changement et de sa mise en œuvre

• Créer l’adhésion en expliquant les détails du changement • Consulter le destinataire ou le aire participer

phse 5. préoccutions centrées sur l’exérimenttion : inquiétudes quant au soutien oert et à la compréhension du supérieur

• Faciliter le transert des acquis • Planier la transition • Former et accompagner le destinataire

phse 6. préoccutions centrées sur l collbortion : inquiétudes quant au transert d’expertise et aux occasions d’échanges

• Encourager les échanges • Devenir une organisation apprenante

phse 7. préoccutions centrées sur l’méliortion continue : inquiétudes quant aux améliorations à apporter pour que le changement soit optimal

• Valoriser l’expertise • Favoriser l’émergence de pistes d’amélioration

Source : BAREIL, C. « Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements », Gestion, vol. 34, no 4, 2010, p. 33.

Organiser le travail et gérer le changement

La phase d’implantation et d’accompagnement du changement Il ne aut pas perdre de vue que le succès d’un changement dépend grandement de la réussite de son implantation. Cette phase est trop souvent sous-estimée. On considère que les eorts doivent être consacrés au développement de la cible du changement et que le reste s’ensuivra tout naturellement. On évitera bien des écueils en réalisant un projet pilote qui permettra de mesurer l’efcacité du changement avant son implantation globale. Il aut aire preuve de vigilance, car la période suivant le changement est tout aussi importante que la planifcation et le développement du changement.

L’orGanisation Du travaiL et La Gestion Du chanGeMent Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués La bureaucratie des services publics soumet l’organisation du travail à une grande rigidité. La sécurité d’emploi, la syndicalisation étendue ainsi que les pratiques standardisées (et souvent centralisées) dans les descriptions d’emploi, les classications, les mouvements de main-d’œuvre et la rémunération caractérisent ainsi l’organisation du travail des employés de ce secteur. Au Québec et au Canada, des chantiers importants de transormation de la structure et de l’organisation du travail dans ce secteur ont cependant canalisé beaucoup d’eforts et d’énergie ces dernières années, en plus de créer d’importantes attentes sur le plan des résultats. Citons à titre d’exemples la mise sur pied des Comités ministériels sur l’organisation du travail (CMOT), ainsi que les

grandes vagues de réingénierie de l’État et les scénarios de usion ou d’intégration de ministères et d’organismes. Des initiatives en cours dans les secteurs de la santé et des services gouvernementaux en ligne sont autant de pressions qui s’exercent pour continuer à transormer l’organisation du travail dans le secteur public. Une chose est certaine, ce contexte rend inopérant le mimétisme avec le secteur privé en termes de pratiques d’organisation du travail. En efet, la complexité et la spécicité du secteur public obligent les praticiens et les universitaires à élaborer une approche qui tient compte non seulement des contenus de l’organisation du travail, mais également des contextes d’implantation et des processus.

L’orGanisation Du travaiL et La Gestion Du chanGeMent à L’internationaL Les processus de changement dans le contexte d’organisations internationales sont peu connus. Ces changements peuvent consister en des usions de sociétés, des acquisitions d’entreprises ou des restructurations conduisant à la ermeture d’usines ou de bureaux à l’étranger. Autrement dit, le changement n’est plus dû uniquement à l’évolution des technologies ou des méthodes de travail, il est aussi provoqué par la mondialisation des marchés, la concurrence internationale, les accords de libre-échange, etc.

Ces diverses ormes de réorganisation impliquent des changements organisationnels beaucoup plus importants que les changements que connaissent la majorité des entreprises. Elles touchent souvent tout un secteur de l’entreprise, par exemple la comptabilité ou le marketing, qui ont l’objet de sous-traitance. Ces changements peuvent se traduire sous diférentes ormes, comme l’indique l’encadré ci-dessous.

les diférentes ormes du changement Relocalisation : l’activité reste dans la même entreprise, mais elle est transérée vers un autre site, dans le même pays. • Ofshoring/délocalisation : l’activité est réimplantée ou externalisée dans un autre pays. • Externalisation : l’activité est sous-traitée à une autre entreprise, dans le même pays. •

•

Faillite/ermeture : un site industriel doit ermer dénitivement ou une entreprise ait aillite pour des raisons économiques qui ne sont pas directement liées à une relocalisation ou à une externalisation.

Fusion/acquisition : deux entreprises usionnent ou une entreprise en achète une autre, ce qui donne lieu à un programme de restructuration interne qui vise à rationaliser l’activité de l’entreprise en procédant à des réductions de personnel. • Restructuration interne : l’entreprise met en place un plan de suppression d’emplois ou toute autre orme de restructuration non liée à l’un des types décrits ci-dessus. •

•

Expansion de l’activité : une entreprise développe son activité et, de ce ait, crée des emplois.

Source : ERETRA. « Projets de réorganisation », 2007, www.eretra.asso.fr/index.php/fr/ressources/projets_de_reorganisation/typologie_des_restructurations (Page consultée le 20 mars 2013).

111

112 chaPitre 3

Les proessionnels des ressources humaines doivent porter une attention particulière aux éléments suivants dans le cas d’un changement se produisant à l’international : •

les lois dans les diérents pays ;

•

les relations patronales-syndicales ;

•

les cultures et le sens accordé au travail ;

•

les orientations politiques des gouvernements ;

•

l’image de l’organisation ;

•

les conditions de travail des employés expatriés.

Les conDitions De succès De L’orGanisation Du travaiL et De La Gestion Du chanGeMent Les écrits portant sur les conditions de succès de l’organisation et de la transormation du travail abondent. Ils ne tiennent touteois pas toujours compte de paramètres complexes et intangibles tels

que l’historique des changements antérieurs ou la dynamique des rapports sociaux. L’encadré suivant résume les principaux acteurs de succès de l’organisation du travail.

ls ondons d suès d ’ognson du v Promouvoir la légitimité de la transormation. • Tenir compte de chaque environnement de travail. • Se donner les moyens de réussir. •

Former et développer. • Piloter et gérer le changement. • Rechercher des gains mutuels. •

Promouvoir la légitimité de l’organisation du travail

Tenir compte de chaque environnement de travail

Toutes les actions visant à organiser le travail nécessitent qu’on s’attarde à bien comprendre et à dénir la nature du changement envisagé et les raisons qui poussent une entreprise à prendre de telles décisions. C’est dans les explications, soit le pourquoi (la crise, la capacité concurrentielle, la sécurité d’emploi, les attentes des clientèles, l’amélioration de la perormance, etc.), et la clarica tion, soit le comment (la fexibilité, les équipes semiautonomes, la participation, le partenariat, etc.), que les dirigeants pourront davantage légitimer la transormation de l’organisation du travail auprès des acteurs stratégiques en cause (le syndicat, les gestionnaires, les employés, etc.).

L’organisation du travail dans une PME, une grande entreprise ou un organisme de services publics (hôpital, université, ministère) exige de prendre en considération la taille et la nature des activités de l’entreprise ou de l’organisme. En eet, vouloir réorganiser le travail en implantant un système sophistiqué de gestion intégrée des ressources est autrement plus risqué que de chercher à implanter une nouvelle procédure de travail dans un atelier.

L’entreprise transorme souvent l’organisation du travail lorsqu’elle est contrainte de le aire et qu’une pression majeure s’exerce sur elle. Ces pressions constituent la plupart du temps un acteur de succès de certaines ormes nouvelles d’organisation du travail. À quelques rares exceptions près, elles peuvent également aire échouer certaines expériences d’organisation du travail. En eet, à long terme, les systèmes humains tendent à résister aux pressions productivistes des dirigeants, particulièrement lorsque l’entreprise vit des cycles répétés de mauvaises conjonctures.

Se donner les moyens de réussir Parmi les autres conditions de succès souvent citées, il aut nommer la marge de manœuvre existante (les budgets, l’expertise interne, une structure et une culture acilitantes, etc.). Les orces vives d’une organisation ont besoin d’investissements liés à la mise en place de pratiques, d’outils, etc. Aussi aut-il avoir accès à des ressources nancières, à des technologies, à des personnesressources et disposer du temps nécessaire.

Former et développer L’organisation du travail ait appel à un porteeuille de compétences que doit détenir chaque employé. Ce

Organiser le travail et gérer le changement

dernier acquiert ces compétences de açon ormelle (c’est-à-dire par des activités de ormation structurée) et inormelle (soit au contact de ses collègues de travail, de son supérieur et par ses propres essais et erreurs). Les démarches de qualité totale dont il a été question dans ce chapitre ont démontré que la ormation aux processus et aux procédures de travail est un gage de succès en ce qui concerne les résultats. L’organisation du travail nécessite donc non seulement que l’on investisse dans la ormation, mais aussi que l’on se préoccupe de la gestion des connaissances et de la manière dont les employés s’infuencent mutuellement sur les lieux de travail et améliorent ainsi leur rendement.

Piloter et gérer le changement Organiser et réorganiser le travail n’est pas une démarche naturelle et vertueuse à laquelle tout le monde, sans exception, se rallie. C’est plutôt une trajectoire qui s’adapte à la dynamique sociale et qui doit, dans une certaine mesure, être planiée et programmée. Il s’agit donc d’un savant mariage de processus inspirés de la gestion de rapports sociaux et de la gestion de projet. La transormation de l’organisation du travail gagne également à être appuyée par un ensemble cohérent de sous-systèmes ou de pratiques de GRH et de gestion en général. Des pratiques d’inormation (transparence économique), de communication, de ormation, de mobilité, de rémunération, de reconnaissance, d’évaluation et de santé au travail doivent être agencées de

manière à ormer un tout cohérent, qui représente la stratégie en matière de ressources humaines.

Rechercher des gains mutuels Le succès ou l’échec de toute expérience d’organisation du travail dépend, en dénitive, de ce qu’en retirent les acteurs en tant que groupes et les employés en tant qu’individus. Les gains pour les salariés et les syndicats sont associés à la qualité de la vie au travail, à la consolidation de l’emploi et au renorcement du rôle du syndicat dans l’organisation. La réorganisation du travail soulève généralement un débat émoti sur la question de l’emploi. La négociation des transormations dans le travail s’accompagne donc souvent de conditions garantissant qu’il n’y aura pas de mises à pied et que les emplois seront protégés. En eet, il est dicilement concevable de demander à des salariés de s’engager pleinement dans des innovations susceptibles de supprimer leur propre emploi. Enn, du côté de l’employeur, il va de soi que le succès de l’organisation du travail est directement proportionnel à l’amélioration de l’ecacité, de l’ecience et de la qualité des produits et des services oerts, ce qui constitue l’enjeu ondamental de la démarche visant la transormation du travail. Bre, les acteurs de succès n’ont pas tous le même poids dans la balance et leur conguration dépend beaucoup du contexte de chaque organisation et de chaque milieu de travail. Bien entendu, les chances que l’organisation du travail atteigne durablement ses buts sont tout de même attribuables à la présence de ces divers acteurs.

cOnclUsiOn L’organisation du travail est un enjeu majeur du renouvellement de la GRH et de son positionnement comme onction stratégique dans l’entreprise. On ne peut donc plus considérer l’étude de la GRH sans procéder à une réfexion en proondeur sur le ondement, les raisons, la manière dont l’organisation et la transormation du travail s’eectuent et, surtout, sur l’infuence qu’elles exercent sur les pratiques traditionnelles de GRH (la planication, la dotation, l’évaluation, la ormation, la rémunération, la santé et la sécurité, etc.). L’organisation du travail ne peut ensuite se comprendre et se réaliser qu’en tenant compte de l’aménagement du temps et de l’espace de travail, de la relation d’emploi et de la composition des équipes de travail. Enn, pour assurer le succès et la durabilité de la transormation de l’organisation du travail, il aut que certains acteurs soient présents, mais ils doivent néanmoins respecter le contexte particulier de chaque entreprise et de chaque milieu de travail.

113

114 chaPitre 3

QUestiOns De révisiOn 1 Qu’est-ce que l’organisation du travail et quelles diférences existe-t-il entre le travail

prescrit et le travail réel ? 2 Quels sont les principaux arguments démontrant l’importance de l’organisation

du travail ? 3 Quel est le rôle des proessionnels des ressources humaines en matière

de changement ? 4 Nommez les quatre structures de l’organisation du travail et dénissez-les. 5 Qu’est-ce que l’analyse et la réingénierie des processus d’afaires ? 6 Qu’entend-on par « gestion de la qualité totale » ? 7 En quoi consiste une équipe à distance ? 8 Comment peut-on dénir une communauté de pratique ? 9 Quels sont les avantages et les inconvénients du télétravail ? 10 Quelles sont les cinq questions clés qui permettent d’évaluer le potentiel de réussite

d’un changement ? 11 Quelles sont les trois phases de la conduite d’un changement ?

QUestiOns De DiscUssiOn 1 La structure matricielle est de plus en plus répandue dans les organisations. Quels

sont ses avantages et ses inconvénients ? 2 L’harmonisation travail-vie personnelle comporte-t-elle de véritables avantages ?

inciDents critiQUes et cas id qu

1

chantal, gérante de restaurant et mère de deux enfants : deux emplois à temps plein Chantal, qui a 33 ans, s’occupe pratiquement seule de ses deux enants âgées de moins de 5 ans. La plus jeune de ses lles soufre d’allergies alimentaires graves, ce qui cause à Chantal de nombreux soucis, en particulier parce qu’elle ne peut surveiller le contenu des collations et des repas de sa petite. Chantal travaille à temps plein comme gérante d’un restaurant. Elle supervise en moyenne 35 employés. Mais le roulement du personnel est si élevé dans son secteur d’activité qu’elle passe la moitié de son temps à recruter et à ormer de nouveaux employés, en plus de devoir veiller à la bonne marche de la cuisine et de la salle à manger. Chantal a du mal à trouver une personne de conance à qui elle pourrait déléguer une partie de ses tâches, et cela lui occasionne beaucoup de stress. Elle consacre un minimum de 46 heures par semaine à son travail. Cet emploi dans le domaine de la

Organiser le travail et gérer le changement

restauration exige souvent qu’elle travaille les soirs et les ns de semaine. Il lui est difcile de trouver un service de garde adapté à ses besoins, d’autant plus que son ex-conjoint n’a la garde des lles que deux ns de semaine par mois. Chantal doit appeler régulièrement parents et amis pour lui venir en aide. questions • Quels sont les principaux problèmes auxquels Chantal fait face ? • Quelles solutions Chantal peut-elle envisager ? Source : Adapté de CGSST, Portrait de personnes en emploi aisant montre de diverses combinaisons de acteursindividuels, 2013,

inden que

2

réaménager les bueaux : un exee smple aux mpas humans mpoans Une entreprise œuvrant dans le domaine des nouvelles technologies décide de réaménager ses bureaux pour avoriser davantage les interactions entre les personnes. Les bureaux, qui sont en ce moment de type ouvert, décloisonné, adopteront un style « marguerite » de manière à aciliter les échanges entre les employés. La seule opposition à ce changement provient des employés possédant initialement un bureau ermé. Mais, suite à ce changement, l’enthousiasme n’a pas tardé à s’installer. En mettant en commun les espaces, les employés ont l’impression que la hiérarchie est moins lourde, que le travail en commun est accru et qu’il existe une plus grande convivialité. Source: adapté de «Nos espaces refètent notre philosophie de management», Le Soir, le 2 juin 2007, p.5.

queston • Quels sont les avantages et les inconvénients liés à cette transformation dans l’aménagement du travail ?

cas tanspo n. à la osée des hemns Active dans le secteur de la abrication de véhicules de transport sur mesure, la compagnie Transport inc. a toujours adopté une approche artisanale. Fondée il y a plus de 30 ans, cette entreprise appartient aujourd’hui à un groupe de trois investisseurs, dont deux travaillent dans l’usine : le PDG et le vice-président aux opérations. Ces derniers connaissent bien leurs clients et ondent essentiellement leurs relations d’aaires sur un lien aecti. Par ailleurs, leur entreprise, exempte de dettes, dispose d’une réserve nancière. Les 120 employés qui œuvrent dans l’usine (la plupart du temps sur un quart de travail, et parois sur deux quarts) ont appris leur métier sur le tas et mis au point des méthodes uniques connues d’eux seuls. Le problème est que le processus d’assemblage dépend des employés. Ainsi, le rythme de production et la qualité varient énormément. Il n’est pas rare qu’un véhicule repasse entre les mains de certains employés an que des pièces soient retravaillées ou que des ajustements mécaniques soient eectués. Ces retouches, souvent mineures, en amusent certains, mais engendrent aussi de la rustration. En eet, deux clans se orment : les bons employés et les mauvais. Comme le climat de travail était jusque-là positi, le syndicat n’avait pas besoin, depuis quelques années, d’intervenir. Or, l’exécuti syndical subit maintenant une certaine pression : les employés qu’on accuse de traîner les pieds souhaitent que l’employeur se porte à leur déense. Parallèlement à cela, une nouvelle occasion d’aaires se présente à l’entreprise. En eet, le virage vert est bien engagé, et plusieurs municipalités et transporteurs touristiques

115

116 chaPitre 3

ont besoin de véhicules hybrides congurés pour économiser l’énergie et diminuer les émissions de gaz à eet de serre. Ces véhicules, destinés au transport de personnes (petits autobus et véhicules adaptés), exigent un haut niveau de qualité, et les deux autres concurrents de Transport inc., très dynamiques, afchent èrement leur certication à des normes d’assurance qualité ainsi que leur capacité de bien administrer les coûts. Les dirigeants de Transport inc. sont conscients que l’avenir de l’entreprise réside dans la production de véhicules verts d’avant-garde, car la tendance est orte et la concurrence a déjà pris le parti de la suivre. Leur principale crainte se résume touteois au ait que leurs employés s’avèrent incapables de maintenir le rythme. En eet, les conditions économiques, le climat de travail actuel, les relations avec le syndicat, l’absence de programmes de ormation structurés, une organisation du travail déciente et une aversion pour les risques sont les principaux arguments qui ont hésiter les dirigeants à s’engager dans cette nouvelle aventure. Quo • À quel problème l’entreprise fait-elle face ? • Quelle solution ou quelles solutions recommandez-vous aux dirigeants de Transport inc. ? • Comment mettriez-vous en œuvre le scénario que vous suggérez ?

POUr aller PlUs lOin lu uggéé •

BRUN, J.-P. Les sept pièces manquantes du management, Montréal, Éditions Transcontinental, 2008.

•

COLLERETTE, P., R. SCHNEIDER et M. LAUZIER. Le pilotage du changement, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2013.

•

DESCHÊNES, G. L’art de concilier le travail et la vie personnelle, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2012.

•

GAGNON, Y.-C. Réussir le changement : mobiliser et soutenir le personnel, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2012.

•

GRANT, M., P.-R. BÉLANGER et B. LÉVESQUE. Nouvelles formes d’organisation du travail : études de cas et analyses comparatives, Paris, L’Harmattan, 1997.

•

« La gestion du changement stratégique dans les organisations publiques », Télescope, vol. 14, no 3, automne 2008.

•

PELLETIER J. Intervenir en entreprise : pratiques actuelles, Paris, Éditions de l’Anact, 2007.

Organiser le travail et gérer le changement

le coin de ’Ordre des www.portailrh.org •

Obligations familiales, obligations de l’employeur, entrevue Par Marie-Josée Sigouin, CRIA, avocate, Les Avocats Le Corre et Associés

•

L’impact multigénérationnel dans l’intégration de vos changements organisationnels Par Chantale Painchaud, CRHA, directrice principale, gestion du changement, Aplustransition

•

Le changement organisationnel Par François Morin, CRHA, conseiller en gestion et développement organisationnel

•

Tendances RH – Le télétravail Par André Sasseville, CRIA, associé, Langlois Kronström Desjardins

117

Chapitre 4

Le recrutement, La séLection et L’accueiL Mise en situation Défnitions L’importance de gérer le recrutement, la sélection et l’accueil Le partage des responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil 4.1 L p d l’ply 4.1.1 La marque d’employeur 4.1.2 L’employeur de choix 4.1.3 L’adéquation entre l’individu et l’organisation 4.2 L d d è d l 4.2.1 L’analyse de l’emploi 4.2.2 La description de poste 4.2.3 Le profl de compétences et autres caractéristiques 4.2.4 Les critères de sélection 4.3 L  4.3.1 Le recrutement interne 4.3.2 Le recrutement externe 4.3.3 Le choix d’une méthode de recrutement 4.4 L l 4.4.1 La présélection 4.4.2 L’entrevue de sélection 4.4.3 Les tests de sélection 4.4.4 La vérifcation des réérences 4.4.5 La décision d’embauche 4.4.6 L’examen médical 4.5 L’l 4.5.1 La première journée 4.5.2 Le programme d’accueil La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil à l’international Les conditions de succès du recrutement, de la sélection et de l’accueil Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

Ppx df à lv  è d , d l  d’l l

Se démarquer des autres employeurs à l’aide d’une image d’employeur claire et attrayante. Rendre plus ecace le processus de recrutement interne et externe. Défnir les bons critères de sélection en onction des exigences des emplois. Adopter des outils de sélection pertinents pour éviter les erreurs dans le choix des candidats. Favoriser l’embauche de personnes talentueuses qui sauront contribuer au bon onctionnement de l’organisation. Intégrer avec succès les employés pour avoriser leur adaptation et pour leur donner envie de rester dans l’organisation.

objectifs d’apprentissage l

Comprendre le processus d’attraction des employés. Savoir choisir parmi divers moyens de recrutement celui qui correspond le mieux à une situation donnée. Savoir choisir parmi plusieurs outils de sélection les outils les plus adaptés au contexte de l’entreprise et au poste à pourvoir. Être en mesure d’identier les composantes d’un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux employés. Comprendre comment se orme le contrat psychologique qui s’établit entre le nouvel employé et l’employeur.

E

n traitant du recrutement, de la sélection et de l’accueil, ce chapitre expose les éléments essentiels du processus de dotation, soit les diférentes activités de gestion dont le but est de ournir à une organisation le personnel dont elle a besoin. La première partie du chapitre est consacrée au recrutement, qui permet à l’organisation de se constituer un réservoir de candidats qualiés. La deuxième partie aborde la sélection du personnel, tandis que la troisième partie décrit les interventions qui ont suite à l’embauche. Le processus de dotation que nous examinons s’inscrit dans le dé de l’acquisition et du développement des compétences. En lien avec ce dé, une décision ondamentale s’impose : acquérir les talents à l’extérieur de l’entreprise ou bien miser surtout sur la ormation et le développement des compétences à l’interne. L’organisation qui privilégie le recrutement externe, parois dans la cour de ses concurrents, emprunte la première voie. Celle qui investit une part importante de sa masse salariale dans la ormation et qui avorise les cheminements de carrière à l’interne emprunte la seconde voie. Dans ce chapitre, il est surtout question de l’acquisition de compétences à l’externe, tandis que le chapitre 5 traite de la ormation et du développement des compétences et le chapitre 7, de la gestion des carrières.

120 chaPitre 4

MisE En situation

Une batterie de tests ! Certains candidats énumèrent en entrevue la longue liste de leurs compétences, mais quand vient le temps de les utiliser dans le cadre de leur emploi, c’est une tout autre histoire...

comme si elle était réelle. Un représentant devra tenter de vendre un trombone à l’intervieweur, ou de calmer au (vrai) téléphone un (aux) client hargneux, etc.

Pour éviter de se aire leurrer par ces beaux parleurs, un nombre croissant d’employeurs échaudés inclut une batterie de tests dans le processus d’entrevue. Si cette éventualité vous eraie, n’hésitez pas à demander à la personne qui vous convoquera à l’entrevue si celle-ci comportera un ou plusieurs des types de tests suivants, puis exercez-vous en passant par les nombreux tests gratuits disponibles sur le Web.

Le test in-basket, ou panier de gestion, est aussi très prisé pour les postes en gestion. Le cobaye est installé dans un bureau avec ordinateur, agenda, papier, crayon, etc. Parois, il dispose même des services d’une adjointe. Bre, il est plongé dans la situation d’un gestionnaire qui reviendrait au bureau après, disons, deux semaines de vacances. On lui remet alors, dans le ameux panier, une pile de dossiers (messages téléphoniques, notes, lettres, etc.), puis il doit déterminer ceux qu’il traitera en premier, et de quelle açon il le era, et ceux qu’il déléguera, et à qui, etc.

Connaissances linguistiques Comme ceux utilisés à l’école, les tests écrits peuvent prendre la orme de phrases à corriger ou à compléter, avec ou sans choix de réponses. Vous pourriez aussi devoir rédiger, réviser ou traduire un texte en entier. Pour tester votre capacité à parler une langue seconde, l’intervieweur aura parois recours à une conversation simulée, en personne ou par téléphone. Connaissances informatiques Plusieurs employeurs et toutes les agences de placement ont recours aux tests d’inormatique. Vous pourriez devoir recréer un document selon un modèle prédéfni ou répondre à un questionnaire écrit ou inormatisé concernant certaines onctions, parois à l’aide du logiciel en question, parois par cœur. Connaissances propres à la profession Puisque l’employeur les crée souvent de toutes pièces pour chaque poste à pourvoir, les tests de connaissances propres à la proession sont difciles à pratiquer. Par exemple, un conseiller en communication pourrait devoir créer un plan de communication ; un comptable, déceler des erreurs glissées dans des états fnanciers ; etc. Mises en situation Ce type de test est ort populaire, puisqu’il permet d’analyser les attitudes en plus des compétences. Le principe est simple : on vous soumet une situation hypothétique, puis on vous demande d’y aire ace

Tests psychométriques Les tests psychométriques, conçus par des spécialistes en psychologie du travail et réservés habituellement aux postes cadres et proessionnels, permettent d’évaluer notamment l’intelligence émotionnelle ainsi que les capacités de raisonnement et de communication. Exemple de question relative à la compréhension verbale : « Thermomètre est à température comme horloge est à... » Exemple (simpliste) de question relative à la représentation spatiale : « Dessinez le triangle dans la orme où il devrait apparaître au numéro 4 : 1- 2- 3- 4-... » Exemple de question relative à la logique numérique : « Si 30 = A * (A + 1), alors A =... » Tests de personnalité Ces tests contiennent souvent plus de 100 questions avec choix de réponses, parois très surprenantes : « Comment réagiriez-vous si une voiture rouge était garée depuis trois jours devant votre résidence ? » « Que ressentez-vous lorsqu’un inconnu vous sourit ? » etc. Comme plusieurs questions évaluent un même trait de personnalité, ain que l’évaluation puisse déterminer si vos réponses sont honnêtes et convergentes, la meilleure açon de réussir consiste à être... soi-même.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

Évaluations médicales — résistance à l’effort — dépistage de drogues Leurs coûts reliés aux avantages sociaux augmentant de açon vertigineuse, les entreprises investissent de plus en plus dans les tests de ce genre. On veut s’assurer que vous ne prenez aucun médicament ou drogue pouvant nuire à votre travail, que votre condition physique est appropriée au poste, et ainsi de suite. Il est impossible de reuser ces tests sans

se aire hara-kiri proessionnellement, mais sachez tout de même qu’en regard de la loi, il est discutable de reuser un candidat sur la base de ces motis, pourvu que vos aptitudes pour le poste à pourvoir n’en soient pas aectées. En fn de compte, comme la consommation d’un seul joint de cannabis peut être détectée après plusieurs jours, l’idéal est de pratiquer l’abstinence en période de recherche d’emploi active...

Source : MÉTRO. « Emploi-Formation », 29 évrier 2012, p. 20, extrait de L’entrevue d’embauche : toutes les astuces pour enfn obtenir un OUI !, Québec, Septembre éditeur, www.monemploi.com/ma_ormation/entrevue-emploi/question-obtenir-oui-ndash-les-tests-8689.html (Page consultée le 28 novembre 2012).

Définitions Le recrutement, la sélection et l’accueil sont des étapes du processus de dotation grâce auquel l’organisation peut renouveler ses ressources humaines. Le recrute­ ment désigne l’activité qui permet d’attirer des can­ didats de qualité. Il en résulte une liste des personnes qui sont susceptibles de s’intéresser à un poste. La sélection consiste ensuite à choisir les bonnes per­ sonnes dans ce réservoir de candidats. De açon plus précise, elle concerne l’ensemble des étapes et des outils qui permettent aux recruteurs de choisir le can­ didat qui semble le plus adapté au poste à pourvoir et aux autres exigences de l’entreprise. Le choix des

outils de sélection devrait donc être réalisé en onction des caractéristiques recherchées chez le candidat, et varier selon les emplois et les responsabilités visées. L’accueil désigne l’ensemble des actions qui sont menées ain de aciliter la compréhension de la part du nouvel employé de son poste et de l’organisation. Cette étape d’entrée est ondamentale, car elle donne l’occasion à la nouvelle recrue de comparer ses at­ tentes avec la réalité du quotidien, de mieux circonscrire les contours de son rôle et d’entrevoir les possibilités d’évolution ou d’investissement à moyen terme dans l’organisation.

L’iMportancE DE gérEr LE rEcrutEMEnt, La séLEction Et L’accuEiL Est­ce un hasard si les organisations qui ont la meilleure perormance de la planète accordent une très grande importance au recrutement, à la sélection et à l’accueil ? Dans un contexte de « guerre des talents », ont­elles d’autre choix que d’investir dans les activités et les mé­ thodes qui leur permettront de tirer leur épingle du jeu ? Les organisations qui ont une bonne perormance recon­ naissent, par ailleurs, que les coûts associés à l’embauche d’une main­d’œuvre qui ne répond pas aux attentes sont généralement plus élevés que ceux associés à l’améliora­ tion des eorts de recrutement, de sélection et d’accueil ou d’intégration. Une mauvaise embauche est néaste à l’organisation, et la personne recrutée, déçue, peut décider de partir ou être renvoyée parce que son prol ne corres­ pond pas aux exigences de son poste. Le ait de bien choisir le candidat a donc des répercussions nancières et hu­ maines tant pour les nouveaux employés que pour l’employeur.

Le recrutement, en particulier, engage l’organisation dans la difcile tâche de se constituer un réservoir de candidats qualiés. À cet égard, il aut reconnaître que certaines organisations réussissent mieux que d’autres et se donnent ainsi un avantage considérable. Pensons à Google, qui reçoit annuellement plusieurs centaines de milliers de candidatures. Sa capacité d’attraction lui per­ met de maintenir un ratio de sélection très bas, c’est­à­dire d’être très sélective en embauchant moins de 1 % des candidats disponibles. Ce aisant, cette entreprise est en mesure de choisir les meilleurs talents de son industrie. La sélection permet à l’organisation de choisir le candidat le plus qualié qui pourra non seulement répondre aux exigences du poste à pourvoir, mais aussi contribuer au bon onctionnement de son équipe et de son organisa­ tion. Une mauvaise décision de sélection impose une charge importante à l’organisation, tandis qu’une bonne décision peut avoriser son essor. Mentionnons que

121

122 chaPitre 4

l’individu qui se trouve dans un poste qui ne lui convient pas ou qui n’adhère pas à la culture de son organisation sera aussi malheureux que celui qui l’a embauché. Enn, les activités qui marquent l’étape de l’accueil per­ mettent à l’organisation de compter sur des personnes

qui seront assez rapidement opérationnelles dans leurs nouveaux rôles. Ces activités qui acilitent l’adaptation à de nouvelles exigences peuvent aussi avoir pour eet de contrôler le roulement du personnel, qui est typi­ quement élevé au cours des premiers mois suivant l’embauche.

L’mpon d gé l umn, l sélon  l’ul Pour l’organisation

Pour les personnes

Gagner la « guerre des talents ».

Connaître les postes et leurs exigences.

Avoir accès à un réservoir de candidats qui répondent aux besoins de l’organisation.

Se retrouver dans un poste qui correspond à leurs capacités.

Réduire les coûts associés aux mauvaises décisions d’embauche.

Travailler dans une organisation qui a une culture correspondant à leurs valeurs.

Avoir les meilleurs talents du secteur d’activité.

Comprendre leur rôle dans l’organisation.

Renorcer la culture organisationnelle.

Ressentir moins de stress associé à la maîtrise d’un nouveau rôle.

Favoriser la rétention du personnel.

LE partagE DEs rEsponsabiLités En MatièrE DE rEcrutEMEnt, DE séLEction Et D’accuEiL Tandis que le succès des organisations repose de plus en plus sur l’acquisition et le développement de compétences, cet imposant dé devrait interpeller toute personne qui peut contribuer à l’amélioration du recrutement, de la sélec­ tion et de l’accueil. Il appartient à chacun de trouver sa açon de participer à ce processus qui permet à l’organisation de se renouveler avec l’arrivée de nouveaux talents. Bien que les proessionnels des ressources humaines soient au cœur de l’action, d’autres acteurs peuvent s’engager dans ce processus. Les cadres et les gestion­ naires qui participent au recrutement, à la sélection et à l’accueil s’assurent de la correspondance entre les prols

des personnes et les besoins de leur service. Dans certains cas, selon les circonstances, ces acteurs internes eront appel à un consultant externe qui saura mettre son ex­ pertise au prot de l’organisation. Comme en témoigne le tableau suivant, les employés et les syndicats peuvent aussi assumer des responsabilités dans leur sphère d’in­ fuence qui sont essentielles aux étapes du recrutement, de la sélection ou de l’accueil. Enn, dans bien des socié­ tés, le gouvernement se donne pour mission de promou­ voir l’équité en matière d’emploi et de combattre la discrimination. Le recrutement, la sélection et l’accueil s’opèrent donc dans un cadre légal qui impose aux em­ ployeurs un certain nombre de balises et de limites.

Ls sponsblés n mè d umn, d sélon  d’ul Gouvernement

Proposer un cadre qui avorise l’équité en matière d’emploi. Combattre la discrimination dans les décisions d’embauche. Favoriser l’accès à l’emploi de travailleurs étrangers.

Dirigeants

Développer la notoriété organisationnelle. Participer à la sélection pour les postes comportant des responsabilités élevées. Participer à l’accueil des nouveaux employés (par exemple, par un mot de bienvenue).

Cadres

Aider à déterminer le prol de compétences et la description du poste. Participer aux entrevues de sélection. Procéder à la décision dénitive d’embauche. S’assurer de la bonne intégration des employés, ofrir une assistance proessionnelle (coaching) et vérier l’acquisition des compétences requises.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

Les responsabilités en matière de recrutement, de sélection et d’accueil (suite)

4.1

Proessionnels des ressources humaines

Concevoir et appliquer la stratégie d’attraction. Déterminer les moyens de recrutement interne et externe. Préparer le processus de sélection. Recueillir et trier les candidatures, concevoir les outils de sélection. Veiller à la bonne utilisation des outils de sélection et au respect des droits de la personne. Mettre en place les activités d’accueil (programme de ormation, rédaction d’un manuel de l’employé, évaluation des nouveaux employés, etc.).

Consultants

Participer au recrutement. Faire passer des tests de sélection. Procéder aux vérications des réérences.

Syndicats

Négocier les clauses relatives aux promotions internes. Participer à l’accueil et à l’intégration des nouveaux membres.

Employés

Rester à l’afût des possibilités de mobilité interne. Proposer des candidats externes. Participer au comité de sélection. Accueillir les nouveaux employés et leur prêter assistance.

Le positionnement de l’employeur

Alors que les dirigeants passent beaucoup de temps à se questionner sur le positionnement de leurs produits et services au regard de diverses clientèles, combien de temps passent-ils à réfléchir à leur positionnement comme employeur ? Les organisations qui ont une bonne performance comprennent l’importance de se différencier. Ce positionnement se définit, d’une part, en fonction de la marque d’employeur, c’est-à-dire en fonction de l’identité de l’organisation. Il peut aussi s’exprimer en fonction du classement de l’organisation au palmarès des employeurs de choix.

Le coin de la loi La Charte des droits et libertés de la personne du Québec En vertu de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec, il est interdit de procé­ der à toute forme de discrimination fondée sur la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l’orien­ tation sexuelle, l’état civil, l’âge (sauf dans la mesure prévue par la loi), la religion, les convic­ tions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou

l’utilisation d’un moyen pour pallier ce handicap. De l’avis des experts, les principales contraintes que la Charte présente en matière de sélection ont trait aux droits fondamentaux des candidats et à l’interdiction de la discrimination en emploi (Denis et al., 2011). S’ajoutent à ces éléments les dispositions relatives à la protection des rensei­ gnements personnels.

Le tableau 4.1, aux pages suivantes, expose ces dispositions législatives et leurs conséquences multiples en matière de sélection du personnel.

123

124 chaPitre 4

tblu 4.1

Ls pnpls dsposons légslvs yn ds fs n mè d sélon du psonnl c ds dos  lbés d l psonn, L.r.Q., . c-12

Article 1

Droit à l’intégrité de la personne

Le droit du candidat à l’intégrité de sa personne lui permet, par exemple, de reuser de se soumettre à un examen médical, à un test psychométrique ou encore de ournir un échantillon de sang, d’urine ou autre dans le cadre de tests de dépistage. La personne humaine étant inviolable, on ne saurait exiger d’une personne qu’elle se soumette à de tels traitements sans son consentement, sous réserve d’une disposition expresse de la loi.

Article 4

Droit à la sauvegarde de la dignité, de l’honneur et de la réputation

Le droit du candidat à la sauvegarde de sa dignité, de son honneur et de sa réputation interdit à l’employeur d’adopter une conduite vexatoire, insultante ou difamatoire à l’endroit d’un candidat, ou encore de le soumettre à des situations humiliantes et dégradantes.

Droit au respect de la vie privée

Le droit du candidat au respect de sa vie privée limite considérablement les renseignements personnels que l’employeur est susceptible d’obtenir auprès du candidat lui-même ou auprès de tiers. L’employeur n’est généralement autorisé qu’à obtenir les renseignements personnels qui sont nécessaires à la conclusion ou à l’exécution du contrat de travail, ou encore ceux que le candidat accepte unilatéralement de lui communiquer.

Atteinte aux droits ondamentaux permise dans certains cas

Des objectis légitimes, comme le droit de l’employeur de s’assurer que le candidat peut réaliser le travail de açon eicace et sécuritaire, par exemple, peuvent justiier certaines atteintes aux droits ondamentaux. L’employeur doit touteois justiier cette atteinte en démontrant : (1) qu’il poursuit un objecti légitime (par exemple, la sécurité des employés et celle du public) ; (2) que la mesure impliquée (par exemple, le recours à un examen médical, à un test de dépistage ou à un test psychométrique) est rationnellement liée à l’objecti en question ; et (3) que les conséquences découlant de cette mesure sont proportionnelles à l’objecti visé (c’est-à-dire qu’il s’agit d’une « atteinte minimale » aux droits ondamentaux du candidat (Godbout c. Longueuil (Ville de), [1997] 3 R.C.S. 844)).

Article 10

Concept de « discrimination » et motis de discrimination interdits

Il y a discrimination lorsqu’une distinction, exclusion ou préérence ondée sur un moti interdit a pour efet de détruire ou de compromettre le droit d’une personne à la reconnaissance et à l’exercice, en pleine égalité, des droits de la personne. Les motis de discrimination interdits sont la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge (sau dans la mesure prévue par la loi), la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l’utilisation d’un moyen pour pallier ce handicap.

Article 11

Interdiction de la discrimination dans une publication

Il est interdit à quiconque de difuser, de publier ou d’exposer en public un avis qui comporte de la discrimination ou de donner une autorisation à cet efet. Un employeur ne peut donc, en principe, publier une ofre d’emploi qui comporte de la discrimination.

Article 16

Interdiction de la discrimination en emploi

Il est interdit d’exercer de la discrimination dans l’embauche, l’apprentissage, la durée de la période de probation, la ormation proessionnelle, la promotion, la mutation, le déplacement, la mise à pied, la suspension, le renvoi ou les conditions de travail d’une personne ainsi que dans l’établissement de catégories ou de classication d’emploi.

Article 18.1

Interdiction d’obtenir des renseignements se rapportant à des motis de discrimination interdits

Il est interdit de requérir d’un candidat des renseignements sur les motis de discrimination interdits énoncés à l’article 10 de la C.d.l.p., que ce soit dans un ormulaire, un questionnaire ou à l’occasion d’une entrevue. Il est touteois permis d’obtenir de tels renseignements lorsqu’ils sont utiles à l’application de l’article 20 de la C.d.l.p. ou à l’application d’un programme d’accès à l’égalité en place au moment de la demande. Cette disposition s’applique également aux tests psychométriques (C.D.L.P.J. (Arsenault) c. Institut Demers Inc. et Groupe Conseil G.S.T. Inc., 1999 CanLII 51 (QC TDP)).

Article 18.2

Discrimination ondée sur les antécédents judiciaires

Seule une déclaration de culpabilité à une inraction présentant des liens étroits avec l’emploi convoité, et pour laquelle aucun pardon ou autre orme de réhabilitation administrative n’a été accordé, peut être invoquée par l’employeur pour écarter une candidature.

Article 5

Article 9.1

Le recrutement, la sélection et l’accueil

tbleu 4.1

Les pinciples disposiions législives yn des efes en mièe de sélecion du pesonnel (suite)

Discrimination justiée dans certaines circonstances

Article 20

Un employeur peut discriminer un candidat sur la base d’un moti de discrimination interdit lorsque cette exigence est une qualité ou une aptitude requise par l’emploi (exigence proessionnelle justiée). Pour ce aire, il devra éventuellement démontrer : (1) que l’exigence a été adoptée dans un but rationnellement lié à l’exécution du travail en cause ; et (2) qu’elle est raisonnablement nécessaire pour réaliser ce but légitime lié au travail, c’est-à-dire qu’il lui est impossible d’accommoder le candidat sans subir une contrainte excessive (ColombieBritannique (Public Service Employee Relations Commission) c. BCGSEU, [1999] 3 R.C.S. 3). En outre, le caractère charitable, philanthropique, religieux, politique ou éducati d’une institution sans but lucrati ou vouée exclusivement au bien-être d’un groupe ethnique peut être invoqué an de justier certaines pratiques qui seraient autrement discriminatoires.

Loi su l poecion des enseignemens pesonnels dns le seceu pivé, L.r.Q. c. P-39.1 Article 1

Support ou orme

La nature du support ou la orme sous laquelle le renseignement personnel est accessible est sans importance.

Article 2

Dénition de « renseignement personnel »

Un renseignement personnel est un renseignement qui concerne une personne physique et qui permet de l’identier.

Article 5

Critère de nécessité

Seuls les renseignements nécessaires à l’objet du dossier peuvent être collectés et consignés au dossier.

Article 6

Collecte auprès d’un tiers

La collecte de renseignements personnels auprès d’un tiers doit être autorisée par le candidat.

Article 9(1)

Pratique interdite

Un employeur ne peut rejeter la candidature d’une personne qui reuse de ournir des renseignements personnels que si la collecte de ces renseignements est nécessaire à la conclusion ou à l’exécution du contrat de travail.

Article 13

Communication à un tiers

La transmission de renseignements personnels à un tiers doit avoir été autorisée par le candidat. De plus, ces renseignements ne peuvent être utilisés à des ns autres que l’embauche, à moins que le candidat n’y consente.

Article 14

Conditions de validité du consentement

Le consentement du candidat à la collecte et à l’utilisation d’un renseignement personnel doit être manieste, libre, éclairé et être donné à des ns spéciques et ce consentement ne vaut que pour la durée nécessaire à la réalisation des ns pour lesquelles il a été demandé.

Loi su l’ccès à l’inomion e l poecion des enseignemens pesonnels dns le seceu public, L.r.Q., c. a-2.1 Les règles portant sur la protection des renseignements personnels prévues à la Loi sur l’accès à l’inormation et la protection des renseignements personnels dans le secteur public sont semblables aux règles prévues à la Loi sur l’accès à l’inormation et la protection des renseignements personnels dans le secteur privé, à la diférence que ces règles s’appliquent aux organismes publics plutôt qu’aux entreprises privées et sont adaptées à la réalité du secteur public. Source : Extrait de DENIS, P. L., F. PARÉ et S. ASSELIN. « Sélectionner des candidats en toute légalité », Gestion, vol. 36, no 3, automne 2011, p. 53-54.

4.1.1

La marque d’employeur

La création d’une marque d’employeur nécessite d’aligner la gestion des ressources humaines sur les valeurs ondamentales et la stratégie. Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, la marque d’employeur devient un avantage concurrentiel. Pour être efcace touteois, celle-ci doit être : • cohérente avec l’image externe et le marketing de l’organisation ; • exhaustive, car elle doit porter sur toutes les acettes de l’environnement de travail ; • attrayante aux yeux des employés actuels et potentiels ; • distinctive et difcilement imitable ; • réelle, visible, démontrable ; • optimale, puisqu’elle doit répondre aux besoins à la ois des employeurs, des employés, des clients et des investisseurs.

125

126 chaPitre 4 La marque d’employeur de SAS Institute repose sur la liberté, l’esprit d’équipe, les loisirs et la amille, alors que celle de Microsot se onde sur la richesse, l’innovation, le dynamisme et les longues heures de travail. Selon leurs marques d’employeur, chaque entreprise attire des candidats dont les valeurs sont cohérentes avec sa culture organisationnelle (Carrig et Wright, 2006). À l’étape du recrutement, il importe donc de bien communiquer la marque d’employeur pour attirer les profls de candidats qui correspondent à l’identité de l’organisation.

4.1.2

http://ceplb03.hewitt.com/ bestemployers/canada/ rench/ Les Employeurs de choix

L’employeur de choix

Au Canada, la frme Aon Hewitt produit un classement annuel des employeurs de choix, selon la taille de l’organisation. Le Déf Employeurs Inspirants, organisé par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, Towers Watson et le journal Les Affaires, est également très connu. Aux États-Unis, la liste des 100 meilleurs employeurs est publiée annuellement dans la revue Fortune.

www. defemployeursinspirants. com Le Déf Employeurs Inspirants

L’organisation qui ait bonne fgure à l’un ou l’autre de ces concours se donne une visibilité et un avantage de recrutement non négligeables. Le message que reçoit le chercheur d’emploi est que l’employeur de choix se soucie du mieux-être de ses ressources humaines et ore des conditions avantageuses. Il comprend aussi que l’employeur de choix lui propose un milieu de travail propice à l’engagement et à la mobilisation.

www.money.cnn.com/ magazines/ortune/bestcompanies Les 100 meilleurs employeurs

Une entreprise comme Google, qui mise sur un esprit décontracté, véhicule, par une série de symboles, une image qui lui permet de se démarquer de ses concurrents — le plus célèbre de ces symboles étant le lunch gratuit, oert dans tous les bureaux de Google, partout à travers le monde. De tels symboles améliorent le positionnement

Pol d’xp La marque d’employeur et les médias sociaux Les médias sociaux orcent les entreprises à se pré­ occuper de leur image. « Les inormations voya­ gent rapidement dans les médias sociaux, et les interactions réquentes et ouvertes permettent aux candidats de se aire leur propre idée des valeurs et de la marque de l’entreprise. Les proessionnels des

ressources humaines doivent s’assurer qu’il existe un lien entre ce que la marque permet et ce qu’elle ofre en réalité en ce qui a trait aux conditions de travail et aux possibilités de carrière. Les jeunes travailleurs ne comptent pas sur les promesses, ils veulent appré­ cier leur emploi dès leur entrée en poste. »

Source : Propos de Jean-François VÉZINA, Randstad Proessionnels, dans Canada NewsWire, « L’évolution du rôle des RH – les défs et les occasions des proessionnels des RH d’aujourd’hui », Nouvelles générales, 10 octobre 2012.

rgd su l pqu Google récolte tous les lauriers ! En commerce­management ou en ingénierie, Google récolte tous les lauriers. Selon le « Top 50 des employeurs les plus attrayants du monde », étude réalisée auprès de 144 000 jeunes et publiée par Universum, Google est grand gagnant pour la quatrième année consécutive. […] Le classement

révèle aussi l’attractivité de certains secteurs industriels pour les jeunes ingénieurs : General Electric prend deux places (6e), Shell cinq (11e). Pour les rançaises, L’Oréal se classe 12e chez les étudiants en commerce­management, LVMH se situe à la 25e place.

Source : Extrait de « Google, employeur prééré des jeunes », Le Monde, « Éducation », 27 septembre 2012, p. 17.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

de l’entreprise en le matérialisant, mais ils doivent être cohérents avec l’image et les valeurs de l’organisation.

4.1.3

L’adéquation entre l’individu et l’organisation

L’adéquation entre l’individu et l’organisation se réfère à la compatibilité entre les caractéristiques de l’individu et celles de l’organisation. La plupart du temps, il est toutefois question de la correspondance entre les valeurs de la personne et celles de l’organisation. Comme l’indique le tableau 4.2, les études associent l’adéquation individu-organisation à des attitudes positives au travail (Verquer et al., 2003) et à des comportements qui sont critiques pour le bon fonctionnement de l’organisation (Hoffman et Woehr, 2006). Au moment de prendre une décision d’embauche, nombreuses sont les organisations qui s’intéressent à l’adéquation entre l’individu et le poste, c’est-à-dire à la capacité de l’individu de répondre aux exigences techniques de l’emploi. Un employeur, par exemple, cherche une personne ayant une expertise en comptabilité pour pourvoir un poste de comptable. Bien que son approche semble adéquate, elle s’avère incomplète, car elle ne tient pas compte des valeurs de la personne et de leur correspondance avec la culture organisationnelle. Et si ce comptable valorise le travail d’équipe, le soutien interpersonnel et l’engagement social, alors que son milieu de travail met l’accent sur les résultats, l’ambition et la concurrence ? Il en résultera probablement des attitudes négatives et une mise à jour de son curriculum vitæ. Le recrutement doit donc aussi adopter pour principe d’attirer des personnes qui adhèrent aux valeurs et à la mission de l’organisation. En misant sur la communication de la marque d’employeur, l’initiative du recrutement atteindra plus facilement cette cible. Ainsi, dans la section « Carrières » de son site Internet, l’employeur gagnerait à communiquer de façon claire les valeurs qui animent son organisation. Les photos et les vidéoclips sauront aussi transmettre de précieuses indications sur les valeurs et les normes de l’organisation. À l’étape de la sélection, les questions de l’entrevue pourront être formulées de façon à juger de l’adéquation entre l’individu et l’organisation. Il est également possible de favoriser l’embauche de stagiaires de façon à

tble 4.2

Les onséqenes posiives d’ne meillere déqion individ-orgnision aides

• Intention moindre de quitter l’organisation • Amélioration de la satisfaction au travail • Renforcement de l’engagement envers l’organisation

comporemens • Meilleure rétention du personnel • Amélioration de la performance au travail • Mobilisation accrue qui se manifeste par des comportements de participation plus forte en dehors de la tâche prescrite

une héorie d’inérê La théorie de l’attraction-sélection-attrition La théorie que l’on nomme « attraction­sélection­ attrition » décrit un processus par lequel les indi­ vidus sont attirés vers des organisations qui leur ressemblent, les organisations embauchent des personnes qui ont des caractéristiques communes

et les individus qui ne partagent pas les caracté­ ristiques de l’organisation vont éventuellement quitter celle­ci. Cela fait en sorte que les personnes au service d’une organisation ont souvent des ca­ ractéristiques et des comportements similaires.

Source : Traduit librement de SCHNEIDER, B. « The people make the place », Personnel Psychology, vol. 40, 1987, p. 437-453.

127

128 chaPitre 4

observer leur adaptation à la culture organisationnelle. En somme, bien que l’adéquation à l’emploi compte pour beaucoup dans le succès proessionnel, il aut aussi s’eorcer de avoriser l’adéquation entre l’individu et l’organisation.

4.2 Critère de sélection Compétence ou autre caractéristique exigée des candidats.

La détermination des critères de sélection

Les personnes qui participent au recrutement et à la sélection s’appuient sur les documents de synthèse que sont la description de poste et le profl de compétences pour déterminer des critères de sélection adéquats et pour présenter le poste de manière réaliste. La fgure 4.1 montre que l’analyse de l’emploi constitue le point de départ du processus qui permet de dégager des critères de sélection adéquats. L’inormation générée par l’analyse de l’emploi sert à la description de poste de même qu’à l’élaboration du profl de compétences et d’autres caractéristiques pertinentes pour le travail dont il est question. Les employeurs ont souvent tendance à exagérer les avantages d’un poste pour attirer les candidats au moment de la sélection, surtout lorsque ceux-ci se ont plus rares. Cette approche est risquée, car en vantant les mérites du poste et de l’organisation, l’employeur crée de ortes attentes chez les candidats. Or, une réalité qui n’est pas à la hauteur des attentes peut entraîner de la déception et le départ hâti de la personne nouvellement embauchée. Voilà une autre raison pour laquelle il importe de bien appréhender la « réalité » du poste.

4.2.1 Analyse de l’emploi Ensemble d’activités qui permettent de recueillir de l’information sur les activités et les tâches d’un poste et qui reposent sur l’utilisation d’une méthode déterminée (par exemple, l’observation des employés dans leur travail).

L’analyse de l’emploi

L’analyse de l’emploi permet de recueillir de l’inormation sur les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités propres à chaque poste, de même que sur les éléments liés au contexte de l’emploi : les équipements utilisés, les conditions de travail existantes, etc. Bien que l’analyse de l’emploi serve d’assise à la rémunération, à la ormation et à l’évaluation de la perormance, nous discutons ici son utilisation pour le processus de dotation. Pour analyser un emploi, il est souhaitable de recourir à un processus systématique de collecte de l’inormation. Il existe plusieurs outils ou méthodes de collecte de l’inormation sur les emplois, lesquels fgurent dans le tableau 4.3.

Fgu 4.1

D l’nlys d l’mplo ux ès d sélon Analyse de l’emploi

Description de poste

Profil de compétences et autres caractéristiques

Critères de sélection

Le recrutement, la sélection et l’accueil

tbleu 4.3

Les vnges e les nconvénens des éhodes d’nlyse de l’eplo

méhode

avnges

inconvénens

Analyse de documents existants

• Elle est rapide. • Elle permet de disposer d’une base que l’on peut adapter.

• Elle est rarement adaptée à chacun des postes.

Observation

• Elle est efectuée par un observateur extérieur plus neutre et objecti que les titulaires du poste. • Elle est rapide dans le cas des tâches simples et répétitives.

• Elle est peu pertinente pour les tâches dicilement observables. • Elle constitue un long processus lorsque le poste est complexe. • Elle requiert la présence d’un observateur, laquelle peut être mal perçue.

Entrevue

• Elle permet de collecter des renseignements sur les tâches et le contexte de l’emploi. • Elle permet de partager divers points de vue sur le poste lorsque l’entrevue se mène en groupe.

• Elle représente un long processus. • Elle est parois empreinte d’un manque d’objectivité de la part des personnes interrogées.

Questionnaire

• Il est rapide en plus d’être acile à consulter par un grand nombre de personnes.

• Il énumère souvent de nombreux thèmes, ce qui limite la quantité d’inormations recueillies.

Prise de notes par les titulaires

• Elle permet de répertorier les tâches au ur et à mesure. • Elle permet de quantier acilement le temps passé à efectuer chacune des tâches.

• Elle requiert de la minutie et s’avère dicile à gérer. • Elle est négligée par les titulaires qui ne jugent pas le processus valable.

L’analyse documentaire consiste à baser son travail sur des documents existants. Ces documents peuvent provenir soit de l’entreprise (organigrammes, descriptions de postes rédigées antérieurement), soit de descriptions dites « génériques ». Au Canada, la Classifcation nationale des proessions (CNP) répartit plus de 40 000 appellations d’emplois en 500 profls de groupes proessionnels. Que ces documents viennent de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise, ils constituent un point de départ sur lequel s’appuyer pour recueillir une inormation plus précise, même s’ils ne peuvent en aucun cas sufre à l’analyse d’un poste. Que l’observation soit eectuée par un analyste ou par voie électronique (vidéo, enregistrement, etc.), elle consiste à documenter le travail réel exécuté par le titulaire du poste ainsi que les conditions d’exercice de ce travail, et ce, sans idées préconçues. Cette méthode renseigne sur les activités liées au travail pendant une période donnée (une journée, une semaine ou un mois) et s’avère particulièrement pertinente pour les emplois simples ou ceux dont les tâches peuvent être décrites par un observateur extérieur (poste de conducteur de chariot, d’élévateur, de cuisinier dans un Centre de la petite enance). L’entrevue est souvent dirigée par un consultant interne (un membre de la direction des ressources humaines) ou externe. Elle s’adresse à un individu (le titulaire de l’emploi) ou à un groupe (plusieurs titulaires et superviseurs d’un même emploi), et elle est en général structurée autour de l’inormation et des thèmes requis pour décrire l’emploi. Son principal atout réside dans la collecte d’une inormation riche et exprimant le point de vue des employés. L’entrevue s’avère d’une grande utilité quand les renseignements à recueillir sont nombreux ou quand il s’agit de conronter des points de vue. Le questionnaire, qui se présente sous la orme d’un ormulaire que remplit le titulaire du poste, permet de documenter la nature du travail accompli et ses conditions d’exercice. Facile à utiliser, le questionnaire permet de recueillir de l’inormation auprès d’un grand nombre de personnes dans des délais assez courts. C’est aussi une méthode pertinente lorsqu’on veut actualiser une description de poste existante.

www5.hrsdc.gc.ca Classifcation nationale des proessions

129

130 chaPitre 4

Touteois, il ne permet pas d’analyser un poste en proondeur, et rien ne permet de vérier que les employés le remplissent avec sérieux. Finalement, la prise de notes consiste à demander au titulaire d’un poste d’indiquer les principales tâches qu’il eectue et les incidents critiques liés à l’exercice de son travail. Elle exige une discipline importante de la part des employés, qui doivent être aussi précis que possible dans leur prise de notes régulière, voire quotidienne. Chaque méthode d’analyse de l’emploi comporte des avantages et des inconvénients. Le choix d’une ou de plusieurs méthodes dépend du type de poste analysé, de la quantité de renseignements à recueillir et de l’enjeu lié à l’analyse. Pour le recrutement et la sélection du personnel, l’analyse de l’emploi doit générer une inormation susante pour la détermination du prol de compétences. Elle doit aussi permettre l’élaboration de la description de poste qui sert de point de réérence tant au recruteur qu’au candidat.

4.2.2

La description de poste

La description de poste (ou description d’emploi) est le document qui synthétise l’inormation recueillie au l de l’analyse de l’emploi. Si chaque description est propre au poste analysé, il existe tout de même des règles de ormalisation identiques pour toute description. Ainsi, une description de poste se présente sous la orme d’un texte qui décrit la nature du travail à accomplir dans un emploi particulier, les méthodes, les conditions de travail, les devoirs et les responsabilités de la personne qui l’occupe. Ces renseignements sont classés par thèmes, de açon claire, objective et concise. La liste présentée dans le tableau 4.4 permet de préciser les thèmes qui y sont mentionnés (Guerrero, 2004). L’encadré 4.1 illustre la description d’un poste d’ambulancier ou inrmière ou inrmier en régions isolées. On constate qu’une bonne description de poste requiert une rédaction soignée et que les énoncés doivent respecter les paramètres de clarté, d’objectivité et de concision. Dans la section touchant aux responsabilités et aux tâches, il est préérable d’utiliser des verbes d’action pour décrire les tâches qu’accomplit le titulaire du poste. Ces verbes doivent préciser la nature de l’activité. Par exemple, au lieu de recourir à un verbe fou comme «mettre», il convient d’opter pour des verbes comme «verser», «revêtir», «ajuster» ou «déposer», susceptibles de rendre compte de l’acte de açon plus précise.

tblu 4.4

Ls pnpux élémns d l dspon d pos

Éléments incontournables

Intitulé de l’emploi (titre exact du poste) Date de la rédaction de la description ou de son actualisation Service d’afectation Situation dans la structure (organigramme et relations hiérarchiques avec d’autres postes) Mission principale (courte synthèse des principales responsabilités du poste qui permet de clarier la raison d’être du poste dans l’entreprise) • Attributions et activités (description détaillée des tâches et des opérations) • Matériel, documents, moyens mis à disposition • • • • •

Éléments le plus souvent mentionnés

• Marge d’autonomie (précision des attributions) • Prol et qualités nécessaires à l’emploi • Évolution possible

Éléments les moins réquents

• • • • •

Nombre de personnes pouvant occuper le même emploi Pourcentage de temps consacré à chacune des activités Volume approximati des activités Mode de contrôle par autrui (hiérarchie) Assistance par autrui (autre que la hiérarchie)

Le recrutement, la sélection et l’accueil

Une ois complétée ou mise à jour, la description de poste peut être communiquée aux candidats afn de leur procurer une inormation assez exhaustive sur le poste. Notons, à cet égard, que la description du poste d’ambulancier ou infrmière ou infrmier en régions isolées a été utilisée pour permettre aux candidats de bien saisir le contexte particulier du travail « en régions isolées ».

encadré 4.1

un xmpl d dscription d post

postes Ambulanciers ou infrmières ou infrmiers en régions isolées Hoaie Rotations de trois à quatre semaines (possibilité de aire une seule rotation ou plusieurs cycles de quatre semaines de travail puis de quatre semaines de congé), en onction de vos disponibilités et des mandats. Possibilité de travailler toute l’année. Emlaements Camps dans l’Arctique et en diverses régions isolées du Canada. Dates de ojets Variables en onction des projets et des besoins. pofls ehehés Le niveau de ormation requis dépend de l’envergure et de la localisation des projets. Nous avons actuellement des possibilités d’emplois pour : Infrmières et infrmiers praticiens • Ambulanciers, techniciens ambulanciers, etc. Desition des ostes L’ambulancier ou l’infrmière ou l’infrmier a pour responsabilité de ournir des évaluations et des soins médicaux d’urgence au personnel des emplacements dans un contexte préhospitalier et de voir au bien­être des employés dans les emplacements. L’ambulancier ou l’infrmière ou l’infrmier travaille en collaboration avec le superviseur des emplacements ainsi qu’avec des proessionnels de la santé à l’externe, et doit être en mesure de gérer des évacuations d’urgences médicales selon les besoins des emplacements. Ce poste requiert du candidat la capacité de juger adéquatement une situation et de prendre les décisions nécessaires de açon indépendante. Exigenes 1. Expérience en soins préhospitaliers et en urgence 2. Forte capacité d’évaluation 3. Expérience de camps de travail en régions isolées au sein d’une communauté nordique préérable •

4. Expérience en évacuation aérienne d’urgence préérable 5. Bonne maîtrise de l’anglais et du rançais

6. Aisance avec les ordinateurs et expérience avec des logiciels tels MS Word et Excel Votre ormation supplémentaire pourrait inclure : • Formateur ou ormatrice en réanimation cardiorespiratoire (RCR), premiers soins, premiers soins en régions isolées, etc. conditions de tavail L’ambulancier ou l’infrmière ou l’infrmier devrait être disposé à travailler de longues heures et à être sur appel 24 heures par jour. Une excellente communication de la part de chaque membre de l’équipe est essentielle pour respecter les échéanciers ainsi que pour conserver un bon environnement de travail. Tous les membres de l’équipe doivent être prêts à remplir des tâches qui ne sont pas précisées dans la description de leur poste. L’application des plus hautes normes de sécurité est attendue de la part de tous les membres de l’équipe. Les horaires de travail et de transport sont assujettis aux retards dus aux conditions météorologiques variables. Les emplacements orent un accès au téléphone, à Internet et à un ordinateur. Chaque nouvel employé est ormé par notre équipe avant son départ et à son arrivée à l’emplacement. Un soutien médical, administrati et technique est accessible 24 heures par jour pour appuyer l’employé à l’emplacement en cas d’urgence. resonsabilités et tâhes elatives au oste L’ambulancier ou l’infrmière ou l’infrmier se rapporte au superviseur de l’emplacement et à l’équipe de gestion de Sirius. Dans une situation d’urgence, en onction de la gravité du cas, il reçoit ses directives d’une autorité médicale compétente, ou devrait être en mesure de procéder selon les conventions d’urgences médicales. L’ambulancier ou l’infrmière ou l’infrmier devrait aussi : • Répondre à tout appel d’urgence médicale • Appliquer les directives médicales d’un médecin à l’égard d’un patient si cela est nécessaire • Coordonner les évacuations médicales d’urgence avec les autorités médicales de la région • Participer au comité de santé et sécurité du camp • Aider la personne responsable de la santé et de la sécurité à élaborer et à appliquer le plan de santé et de sécurité

131

132 chaPitre 4

endé 4.1

un xmpl d dspon d pos (suite)

•

Participer à l’enseignement des normes de santé et de sécurité au personnel de l’emplacement

•

•

Aider la personne responsable de la santé et de la sécurité à garder le personnel en bonne santé Aider au développement de plans d’urgence Mettre à jour et documenter des systèmes et des protocoles appropriés pour un emplacement de travail en régions isolées Superviser l’inventaire, les commandes et le rangement de l’équipement médical et des ournitures de l’infrmerie Maintenir un dossier de tous les accidents, maladies et blessures

•

• •

•

•

Orir des recommandations relatives à la prévention de maladies et de blessures

Maintenir les renseignements personnels des patients en toute confdentialité • Soumettre chaque semaine à l’employeur un rapport de soins oerts aux patients • Compléter les rapports, les documents et les ormulaires destinés à la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) • Garder un journal de vos activités et des soins oerts aux patients •

Procéder aux opérations d’ouverture de camp, d’installation de l’infrmerie et de ermeture, lorsque cela est nécessaire

Source : Adapté de www.siriusmed.com/profle/SWM_JDNMFR_W.htm (Page consultée le 29 novembre 2012).

4.2.3

Le profl de compétences et autres caractéristiques

Le profl de compétences qui se dégage de l’analyse de l’emploi et de la description de poste énumère les éléments de connaissances, d’habiletés et d’aptitudes requis par l’emploi. Par exemple, on peut supposer que les gestionnaires d’une organisation doivent être en mesure de motiver des employés, de aire preuve de leadership ou encore de savoir transmettre la vision de l’organisation aux membres de l’équipe. Formulée à l’aide d’un verbe d’action, la compétence décrit ainsi la capacité de mettre en application des habiletés techniques ou relationnelles. Par exemple, une entreprise ortement orientée vers les résultats peut demander à ses employés de détenir des compétences telles que « Se préoccuper de la rentabilité et du succès de l’équipe et de son service » ou « Prendre des décisions de gestion cohérentes avec les choix stratégiques de l’organisation ». Dans les services à la clientèle, le profl de compétences peut inclure des compétences propres au métier, comme « Savoir comprendre les besoins des clients et y répondre » ou « Mettre en œuvre un plan d’action pour atteindre et maintenir un taux de satisaction des clients supérieur à 70 % ». On ne pourrait cependant procéder au recrutement et à la sélection du personnel sans prendre en compte les autres caractéristiques de l’emploi qui ne s’inscrivent pas dans le domaine des compétences. Ces « autres caractéristiques » sont assez variables d’un emploi à l’autre, mais elles pourraient inclure le ait d’avoir un permis de conduire classe 1 ou 3 pour un poste de camionneur ou d’avoir un profl de personnalité qui convient à la vente de produits d’assurance. Pour certains postes, l’employeur peut aussi exiger une accréditation proessionnelle. L’analyse de l’emploi peut également justifer la volonté de voyager. Être disposé à travailler de longues heures et à être sur appel 24 heures par jour sont des éléments qui se trouvaient dans la description du poste d’ambulancier ou infrmière ou infrmier en régions isolées. Cette description mentionnait, de même, qu’il serait préérable d’avoir une expérience en évacuation aérienne d’urgence. Ces éléments ou exigences qui ne sont pas des compétences à proprement parler s’avèrent néanmoins des considérations importantes en matière de dotation. Le candidat peut se aire une idée plus réaliste de l’emploi, tandis que le recruteur

Le recrutement, la sélection et l’accueil

peut procéder au tri des candidatures en onction de ces éléments qui sont souvent jugés essentiels.

4.2.4

Les critères de sélection

Les critères de sélection permettent de prévoir la capacité d’une personne d’évoluer avec succès dans un poste donné. En ce sens, on les nomme parois des « prédicteurs ». Ils représentent alors l’ensemble des caractéristiques individuelles associées à la réussite proessionnelle et à l’adaptation au travail. À titre d’exemple, en prenant comme objecti de réussite proessionnelle l’augmentation du volume de ventes, un employeur pourrait retenir les critères de sélection suivants : • la connaissance du secteur d’activité ; • la capacité d’écoute ; • la persévérance ; • la motivation à vendre ; • une ormation générale aux techniques de vente. Si sa décision en matière de sélection se onde sur les cinq critères énoncés, l’employeur augmente la probabilité d’embaucher un représentant qui saura atteindre des objectis de ventes élevés. Les critères de sélection que l’on trouve le plus réquemment dans un processus de dotation sont liés aux connaissances acquises, aux habiletés particulières ou générales, aux aptitudes, aux centres d’intérêt et à diverses caractéristiques personnelles. En plus des éléments d’ordre technique, les critères de sélection peuvent porter sur des éléments comme la tolérance au stress, l’adaptabilité au changement, le sens des responsabilités, le style de leadership, le degré d’enthousiasme ou la capacité de travailler en équipe. C’est ainsi qu’Unilever, par exemple, considère que l’intégrité et la volonté de gagner sont des caractéristiques personnelles qui correspondent à ses valeurs organisationnelles. Il s’agit donc de caractéristiques sur lesquelles elle onde ses décisions de sélection. Le profl de compétences permet de dresser la liste des connaissances, des habiletés, des aptitudes et des autres caractéristiques que le utur candidat doit posséder, liste sur laquelle la personne chargée de la sélection s’appuiera pour défnir ses critères. Ces connaissances, habiletés et aptitudes devront être en lien avec les tâches à eectuer, avec les compétences ondamentales requises à court et à moyen terme ainsi qu’avec la culture d’entreprise. Prenons un autre exemple : pour un poste en marketing, le Cirque du Soleil avait retenu les critères de sélection suivants : • un diplôme universitaire en marketing ou toute autre ormation équivalente ; • un minimum de trois à huit années d’expérience pertinente en marketing, en publicité, en mise en marché ou en gestion de la marque ; • une expérience en marketing (événements, promotions, campagnes de marketing et médias) ; • la capacité de gérer les priorités et de travailler en équipe ; • d’excellentes habiletés en communication verbale et écrite ; • la maîtrise du rançais et de l’anglais, tant à l’oral qu’à l’écrit ; • la maîtrise d’une autre langue telle que l’espagnol, un atout. Signalons que le dernier critère de cette liste est qualifé d’« atout ». Cela nous rappelle que l’employeur se doit de préciser le niveau de maîtrise requis pour chacun de ses critères de sélection. S’il demande huit années d’expérience de travail, acceptera-t-il de prendre en considération une excellente candidature qui ne compterait que trois années d’expérience ? Un retour à l’analyse s’impose parois pour mieux situer l’importance de chaque critère en onction des exigences réelles de l’emploi.

133

134 chaPitre 4

4.3

Le recrutement

Il est de plus en plus clair dans la littérature scientifque que les ressources humaines contribuent à la bonne perormance des organisations (Crook et al., 2011). À l’égard de cette relation, le recrutement est une activité qui avorise la constitution d’un réservoir de candidats qualifés pour diérents postes. Les candidats qualifés ou les meilleurs talents peuvent se trouver à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Le recrutement interne consiste alors à recruter des personnes qui travaillaient déjà dans l’organisation, tandis que le recrutement externe vise des personnes qui ne sont pas au service de l’organisation qui recrute. La décision de générer des candidatures à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise repose sur des considérations d’ordre stratégique et opérationnel, résumées dans le tableau 4.5. L’entreprise qui mise sur l’innovation et la créativité a intérêt à avoriser le recrutement externe. De même, ce type de recrutement est susceptible de donner de meilleurs résultats que le recrutement interne quand on veut changer la culture d’entreprise, générer de nouvelles idées au sein de l’entreprise, assurer une plus grande diversité de la main-d’œuvre ou apporter une autre vision et des solutions nouvelles.

tblu 4.5

Ls vngs du umn nn  xn rumn nn

• • • • • •

Engendre de aibles coûts. Écourte le délai de recrutement. Privilégie les candidats que l’on connaît. Renorce la culture d’entreprise. Constitue une source de reconnaissance pour les employés. Exige moins d’eforts à l’étape de l’accueil et de l’intégration.

rumn xn Favorise l’innovation, les nouvelles idées. Change la culture, les pratiques d’afaires et de gestion. Sert quand les compétences sont absentes à l’interne. S’avère indispensable en période de croissance rapide ou de ort besoin en renouvellement des compétences. • Favorise la diversité. • • • •

À l’opposé, l’entreprise qui adopte une stratégie de réduction des coûts et désire renorcer la culture existante devrait avoriser le recrutement interne. Notons aussi que la possibilité d’accéder à d’autres postes représente une composante essentielle d’un système de gestion des carrières et de reconnaissance des employés. C’est ainsi

Pol d’xp Oubliez le PDG célébrité L’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs ! Comme le souligne Peer (2006, p. 62), de la Stanord University : « Il y a des années, la plupart des dirigeants avaient gravi les rangs d’une société et les postes de PDG étaient pourvus à l’interne. La culture des “PDG comme célébrités” n’existait pas. Aujourd’hui, le marché libre de l’emploi des PDG et la recherche des personnes miracles à l’externe exercent une pression à la hausse sur la rémunération tout en diminuant son lien avec les perormances. » Dans son best­seller vendu à plus

d’un million d’exemplaires aux États­Unis intitulé De la performance à l’excellence (Good to Great), une analyse longitudinale menée par Jim Collins l’amène à conclure que les PDG qui ont amené leur entreprise à atteindre des niveaux de perormance exceptionnelle ont un profl de leadership qui est l’antithèse de la vedette et tendent à provenir de l’interne. Il constate : « Les PDG médiatiques venant de l’extérieur sont reliés négativement à la méta­ morphose perormance/excellence. Dix des 11 PDG d’entreprises excellentes sont issus de l’entreprise. »

Source : Extrait de BAUDIER, B. « Les clés pour bien recruter sur les réseaux sociaux », Le Progrès, 4 septembre 2012, www.leprogres.r/ economie/2012/09/04/les-cles-pour-bien-recruter-sur-les-reseaux-sociaux (Page consultée le 29 novembre 2012).

Le recrutement, la sélection et l’accueil

que l’infrmière peut espérer un jour occuper le poste d’infrmière clinicienne ou d’infrmière-che. L’entreprise qui se préoccupe de la planifcation des carrières devrait miser davantage sur la promotion interne des employés en place. Le ait de mettre l’accent sur le recrutement interne devrait également avoriser la rétention du personnel (Haines et al., 2010).

4.3.1

Le recrutement interne

Quand on évoque la dotation du personnel, on tend davantage à penser au recrutement externe qu’au recrutement interne. Pourtant, ce dernier nécessite le recours à des méthodes qui lui sont propres et qui s’avèrent ondamentales pour assurer la motivation et la fdélisation des employés. Les organisations ont souvent comme politique de aire appel en premier à la dotation interne ; et si les postes vacants ne peuvent être pourvus à l’interne par des mutations ou des promotions, elles se tournent alors vers le recrutement externe. Le recrutement interne peut s’appuyer sur une approche très ouverte et transparente ou, au contraire, sur une approche ermée ou secrète. L’afchage des postes s’inscrit dans une approche ouverte tandis que les nominations se décident la plupart du temps en groupes restreints.

L’afchage des postes L’afchage des postes, qui représente la principale méthode de recrutement interne, consiste à renseigner tous les employés sur les possibilités que leur ore l’entreprise en matière de postes à pourvoir. Cette méthode permet à chaque employé de s’inormer des possibilités d’avancement selon les exigences des postes et de poser ofciellement sa candidature. Traditionnellement, l’afchage des postes peut se aire de diverses manières : sur des tableaux d’afchage prévus à cet eet, par une annonce qui paraît dans le journal de l’entreprise, par une note de service ou même à l’occasion d’une réunion d’équipe. Les technologies de l’inormation permettent d’afcher les postes de manière plus moderne, notamment les postes de gestionnaires et de proessionnels : l’intranet, les courriels, les babillards électroniques et les kiosques sont autant de moyens mis à la disposition des entreprises pour inormer leurs employés des postes à pourvoir et de leurs caractéristiques. L’afchage présente l’avantage de révéler à tous les employés l’existence de possibilités d’évolution et de mobilité. Il est démocratique, puisqu’il ore des chances égales de postuler ; en ce sens, il est une source de stimulation et de motivation. Il est également peu coûteux et rapide, ce qui en ait la méthode de recrutement interne la plus utilisée dans les entreprises. Touteois, l’afchage peut engendrer un excès de candidatures, car les employés ont le sentiment que leurs chances d’accès à l’emploi sont plus ortes qu’à l’externe. L’entreprise doit considérer avec attention le mécontentement des employés dont la candidature n’a pas été retenue. Notons, par ailleurs, que le système d’afchage des postes engendrera de la satisaction dans la mesure où il propose une description adéquate du poste et des procédures de communication appropriées. Le caractère juste de la procédure d’afchage et le bon traitement interpersonnel sont d’autres acteurs qui entraînent généralement des réactions positives vis-à-vis de l’afchage des postes.

Les nominations En ce qui concerne les nominations, on procède généralement par un système de réérence ou par le réseautage à l’interne. Le cas d’espèce serait celui d’un superviseur qui recommande un employé de son équipe pour un poste vacant. Dans certains cas, la recommandation peut venir d’un collègue ou de l’employé lui-même. Certaines organisations scrutent leur système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) avec certains critères de recherche afn de détecter dans le réservoir de main-d’œuvre les personnes ayant les compétences requises.

Système d’information de gestion des ressources humaines ou SIRH Ensemble de ressources technologiques (essentiellement des logiciels ou des progiciels) qui permettent de recueillir, de trier, d’analyser et de difuser des inormations relatives aux ressources humaines.

135

136 chaPitre 4

Au lieu d’orir un poste à tous, la recherche des talents vise à cibler un groupe restreint d’employés qui démontrent les compétences requises pour un poste donné. Les compétences sont résumées dans un répertoire ou un inventaire des compétences qui mentionne l’expérience, la scolarité, les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les autres caractéristiques d’une personne. On peut y trouver les évaluations d’emplois et les préérences de carrière, ce qui permet de réféchir aux emplois qui seraient cohérents avec les motivations individuelles. Cette approche permet de détecter un employé possédant la qualication recherchée pour un poste vacant et de l’approcher. Cependant, elle nécessite une bonne connaissance des employés de la part des superviseurs et des personnes qui sont incluses dans les répertoires des compétences. Si le recours aux nouvelles technologies acilite l’homogénéisation et la saisie des données, la collecte des données et leur mise à jour demeurent un processus long et exigeant. Enn, les nominations peuvent se réaliser dans le cadre de la planication de la relève. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 3, lorsqu’un poste se libère, le plan de relève a l’avantage de proposer rapidement une personne qualiée pour assurer la relève. Ce plan permet de préparer la relève et de s’assurer de la qualité des candidats potentiels à l’interne. Son inconvénient est le manque de transparence, car les noms des candidats potentiels listés dans un plan sont rarement rendus publics. Il est utilisé réquemment dans les grandes entreprises qui doivent planier le remplacement dans un nombre élevé de postes ; dans les petites entreprises, le répertoire des compétences sut souvent à l’identication de la relève, car le nombre de postes à remplacer demeure réduit.

4.3.2

Le recrutement externe

Alors que le recrutement interne procède généralement par l’achage des postes et les nominations, le recrutement externe se caractérise par une grande diversité d’approches et de méthodes. Les approches traditionnelles (par exemple, les annonces dans un quotidien) se distinguent des approches nouvelles (par exemple, le recrutement à travers les médias sociaux). Les approches de recrutement qui se distinguent par un contact personnel (par exemple, le réseautage) sont bien diérentes de celles qui proposent une démarche relativement impersonnelle (par exemple, le centre d’emploi). Certains employeurs sont assez timides au regard de leurs eorts de recrutement et adoptent une approche réactive, voire passive. D’autres entreprises, qui ont preuve d’un plus grand dynamisme, recourent à plusieurs méthodes à l’intérieur d’une approche de recrutement externe qui s’avère parois déstabilisante pour leurs concurrents. Il semblerait enn que certaines entreprises réussissent à adapter leur approche de recrutement à l’évolution du contexte, et d’autres pas. Ainsi, comme en témoigne la rubrique « Regard sur la pratique » ci-dessous, certains employeurs du commerce de détail ont adapté leur stratégie de recrutement à l’évolution démographique.

Le recrutement sur Internet L’utilisation des technologies de l’inormation et de la communication à des ns de recrutement se développe à une grande vitesse. Le recrutement par l’entremise des

rgd su l pqu Les détaillants recrutent plus d’aînés En 2011, un employeur sur cinq dans le commerce de détail a embauché des gens âgés de 55 ans et plus ou des retraités. Dans les entreprises de 25 employés et

plus, ce pourcentage grimpe à près de 40 %. Ce taux devrait s’accentuer dans les cinq prochaines années, principalement pour des raisons démographiques.

Source : Extrait de MASSÉ, I. « Les détaillants recrutent plus d’aînés », La Presse, « Afaires », 19 septembre 2012, p. 6.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

médias sociaux s’avère une açon de mettre ces technologies au service du recrutement. Mais l’employeur qui recrute peut aussi aire appel à des méthodes plus traditionnelles et s’afcher sur un site de recrutement externe et même procéder par afchage à même le site de son entreprise. Les médias sociaux Une méthode de recrutement qui gagne de plus en plus d’adeptes mise sur l’existence de médias sociaux comme Facebook ou LinkedIn. Elle donne à l’employeur une visibilité et lui permet de rejoindre des communautés d’internautes qui, autrement, seraient difciles d’accès, et même d’intéresser des personnes qui ne recherchent pas activement un emploi. En allant au-devant des candidatures, les médias sociaux réussissent à atteindre les candidats passis. Du point de vue de l’entreprise qui recrute, les réseaux sociaux représentent une option peu coûteuse qui avorise un échange d’inormation avec des candidats potentiels plus ou moins nombreux mais hautement qualifés. Ils permettent à l’organisation d’être présente là où les jeunes observent ce qui se passe. Par ailleurs, pour donner envie à un candidat d’intégrer son entreprise, il est judicieux de produire du contenu de qualité qui lui correspond. « La communication sur les réseaux sociaux doit attirer les profls ciblés. Devenir réérent sur une thématique qui les intéresse est un excellent moyen de trouver des profls de passionnés », souligne Antoine Hébert, directeur marketing chez Novius (agence de communication sur Internet, Villeurbanne). Les sites externes de recrutement L’employeur qui souhaite afcher une annonce d’emploi sur un site externe de recrutement a l’embarras du choix. Les gouvernements du Canada et du Québec orent gratuitement aux entreprises et aux particuliers des banques d’emplois accessibles par Internet. Les sites privés onctionnent de la même manière, mais ils tarient la publication des annonces. Les candidats peuvent y soumettre leur candidature gratuitement ; le site se charge ensuite de jumeler les exigences des emplois avec les compétences des candidats et d’envoyer la liste des candidats sélectionnés aux employeurs. Tandis que les sites externes de recrutement se multiplient, le recruteur doit savoir choisir entre un site généraliste et un site spécialisé. Le site de recrutement généraliste propose un afchage « large » regroupant un vaste éventail de métiers, de ormations et de régions. Les sites de recrutement Pôle emploi et Workopolis s’inscrivent dans cette approche généraliste. Le site de recrutement spécialisé propose à l’employeur et au chercheur d’emploi une démarche plus ciblée. Ainsi, le site Modis ore un service de recrutement dans le domaine des technologies de l’inormation et le site Emploi Dentaire, dans la communauté dentaire. Quant au site Ingénieur-Emplois, il est dédié aux ingénieurs. L’afchage sur le site de l’employeur Le site Internet de l’organisation est sa enêtre sur le monde extérieur, et bien des employeurs ont actuellement une section « Carrières » sur leur site Internet. Cette rubrique permet à l’employeur d’afcher une inormation sur les emplois et les carrières, de même que sur la culture organisationnelle, les exigences des emplois et les avantages sociaux. Elle peut aussi proposer des liens vers les médias sociaux auxquels participe l’entreprise. Les entreprises qui veulent obtenir des candidatures supplémentaires, mais qui n’ont aucun poste à pourvoir qui corresponde aux compétences ou aux attentes du candidat, orent la possibilité de aire une demande d’emploi en ligne. Dès qu’une occasion d’emploi se présente, l’entreprise peut contacter les candidats potentiels, car elle dispose d’une banque de candidatures préalablement triées. L’« alerte emploi » permet aussi de recueillir une inormation privilégiée sur les postes, les spécialisations et les lieux recherchés par les candidats.

Les agences de placement Les agences de placement publiques et privées servent d’intermédiaire entre l’individu et l’emploi. L’employeur ayant un poste à pourvoir ait appel à une agence de placement en précisant les exigences du poste et les conditions de travail. L’agence de

www.pole-emploi.fr Le site de recrutement Pôle emploi www.workopolis.com Le site de recrutement Workopolis www.modis.com Le site de recrutement Modis www.emploidentaire.com Le site de recrutement Emploi Dentaire www.ingenieur-emplois.com Le site de recrutement Ingénieur-Emplois

www.emploi.hydroquebec. com Centre de recrutement à Hydro-Québec

137

138 chaPitre 4

Pol d’xp Le site Web Emplois de Hydro-Québec Ainsi que le déclare Lise Marion, che du Centre de recrutement à Hydro­Québec : « Les générations X et Y, ciblées par nos eorts de recrutement, sont riandes des nouveaux outils technologiques, des réseaux sociaux et du Web 2.0. Comme ces tech­ nologies sont aujourd’hui au cœur du marché du

recrutement, le site Web Emplois de Hydro­Québec en est le refet. Toutes les pièces de notre matériel promotionnel incitent les candidats à se rendre sur notre site et à utiliser notre outil de recrutement en ligne pour poser leur candidature. Notre stratégie est donc basée sur le drive to the Web. »

Source : Extrait de DUBOIS, D., et E. PELLETIER. « Savoir utiliser les médias sociaux pour recruter le personnel », Gestion, vol. 36, no 3, automne 2011, p. 5-15.

placement se charge de trouver des candidats ayant le profl de compétences demandé, d’eectuer la présélection et, parois, la sélection fnale.

www.emploiquebec.net Emploi-Québec www.guichetemplois.gc.ca Le Guichet emplois du gouvernement du Canada www.adecco.ca Adecco

La mission des agences de placement publiques consiste principalement à afcher gratuitement des ores d’emplois. Au Québec, le gouvernement a mis en place les Centres locaux d’emploi (CLE), qui orent un service d’afchage complet et qui sont particulièrement actis dans le cas des postes exigeant une qualifcation modeste. Le Guichet emplois du gouvernement du Canada permet, par ailleurs, aux employeurs d’afcher des postes à pourvoir et constitue une ore d’emplois pour les étudiants et les jeunes. Le chercheur d’emploi peut consulter les emplois en ligne ou se présenter au centre d’emploi de sa localité. Les agences de placement privées sont spécialisées dans le recrutement de candidats pour les entreprises. Par exemple, avec ses 5 500 succursales à travers le monde, la frme Adecco répond aux besoins d’environ 100 000 clients par jour. Puisque les agences de placement privées ont aaire avec un bon nombre d’entreprises, le candidat bénéfcie de leur réseau de relations. Notons également que plusieurs agences se spécialisent dans des secteurs d’activité précis, notamment les domaines juridique, manuacturier, bancaire et biopharmaceutique. Les conseillers en recrutement de cadres s’intéressent à une autre clientèle. On les appelle « chasseurs de têtes », puisque leur recherche sur le terrain s’étend aux cadres intermédiaires ou supérieurs et aux proessionnels de haut niveau déjà à l’œuvre au sein d’entreprises concurrentes. Certaines entreprises ont appel aux conseillers en recrutement de cadres surtout en raison de leur capacité de trouver la « perle rare » qui dispose de connaissances ou d’une expertise particulières. D’autres entreprises passent par ces spécialistes du recrutement dans des circonstances urgentes ou à cause du caractère confdentiel du processus entourant le remplacement d’un de leurs cadres. D’autres encore retiennent leurs services parce qu’elles n’ont ni le temps ni les ressources pour s’engager dans des recrutements « hypersélectis et bien ciblés ».

Les salons et foires de l’emploi Les opérations portes ouvertes, les rencontres d’inormation et les oires et salons de l’emploi sont autant de méthodes de recrutement qui avorisent la transmission de renseignements sur l’organisation et sur les possibilités d’emploi au sein de celle-ci. Une opération portes ouvertes permet au public de visiter l’entreprise, de discuter avec le personnel et parois de regarder une vidéo sur l’entreprise afn d’en savoir davantage sur sa mission, ses produits et ses conditions de travail. Les rencontres d’inormation réunissent à un moment précis les personnes s’intéressant à un type de travail ou à une organisation donnée. Elles sont des occasions pour les responsables du recrutement de vérifer l’intérêt des candidats à l’égard des produits et des services de l’organisation. Chez Microsot, par exemple, les agents de recrutement présentent aux visiteurs les nouveaux produits inormatiques en développement et observent leurs réactions afn

Le recrutement, la sélection et l’accueil

regad su la patique Les recrutements hypersélectifs Malgré un climat économique général maussade, l’activité des chasseurs de têtes renoue avec son rythme d’avant­crise. Les recrutements — hyper­ sélectis et bien ciblés — se ont par nécessité et « avec une urgence croissante sur les délais », expliquent les chasseurs de têtes. « Ils s’efectuent souvent à l’occasion de la perte de cadres cles », précise Bertrand Richard, coresponsable Board & CEO Europe chez Spencer Stuart. « Mais aussi pour

les besoins d’une opération de restructuration ou quand des actionnaires éprouvent la nécessité, en cas de situation tendue et pour se rassurer, de changer tout ou partie d’un comité de direction », renchérit Jean­Marie Verdier, managing partner du cabinet Amrop – Seeliger y Conde. « Ou encore dans le cadre d’un projet de développement ou d’un cap nouveau à ranchir », ajoute Jean­Marc Danton, associé chez Progress.

Source : Extrait de JASOR, M. « Les nouvelles priorités des chasseurs de têtes », Les Échos.fr, http://m.lesechos.fr/competences/les-nouvelles-prioritesdes-chasseurs-de-tetes-0202282094395.htm (Page consultée le 12 février 2013).

d’apprécier l’intensité de leur émerveillement. Pour ce qui est des salons et oires de l’emploi, ils réunissent les employeurs de diverses entreprises en un même endroit afn qu’ils puissent rencontrer plusieurs candidats en peu de temps, ce qui réduit les rais de déplacement.

Les séances d’entrevues express C’est au cours des salons de l’emploi que la méthode des séances d’entrevues express (speed jobbing) s’est développée. Cette méthode consiste à rencontrer un déflé de candidats en peu de temps : la séance d’entrevue dure environ huit minutes ; elle doit permettre aux candidats de mettre en avant leur personnalité et leur motivation à travailler pour l’entreprise. À la fn de la séance, un signal sonore retentit, et les candidats changent de table pour passer l’entrevue suivante.

Les établissements d’enseignement Le recrutement externe s’eectue également auprès des universités, des collèges, des écoles proessionnelles et des écoles secondaires. Les entreprises ont la possibilité d’afcher des postes dans ces établissements ou d’organiser des rencontres avec les étudiants par l’entremise du service de placement de l’établissement d’enseignement ou de ormation. À l’École nationale d’aérotechnique du Collège Édouard-Montpetit, par exemple, les employeurs peuvent aire appel au service de placement pour l’embauche de diplômés en techniques de maintenance d’aérone ou en techniques d’avionique notamment.

Les associations professionnelles et les syndicats Les associations proessionnelles peuvent être un soutien important dès que l’on recherche des candidats ayant une qualifcation et une expérience proessionnelles appropriées. Leur rôle est d’autant plus important que, pour certaines proessions (les ingénieurs, par exemple), seuls les candidats accrédités par leur ordre proessionnel peuvent être recrutés. Les associations proessionnelles disposent la plupart du temps d’un site Web où elles diusent des annonces d’emplois, des bulletins ou magazines dotés d’une section portant sur les ores d’emplois. Les inormations diusées par les ordres

Une séance d’entrevue express dure environ huit minutes ; elle doit permettre aux candidats de mettre en avant leur personnalité et leur motivation à travailler pour l’entreprise.

139

140 chaPitre 4 proessionnels sont lues avec attention par leurs membres, ce qui assure un impact considérable à l’ore d’emploi. Enfn, l’utilisation des services d’un ordre permet de cibler des proessionnels ayant des niveaux d’expérience variés.

Le réseautage Le réseautage va de la recommandation d’un employé au bouche-à-oreille. Les personnes travaillant déjà dans une entreprise peuvent recommander l’embauche d’une de leurs connaissances ayant la qualifcation requise pour le poste à pourvoir. Il s’agit en quelque sorte, pour l’entreprise, de aire de tous ses employés des recruteurs. Parois, la recommandation aite par un employé est suivie d’une prime ou d’un chèque-cadeau dont la valeur est souvent modulée en onction du niveau du poste ou des besoins urgents dans un secteur particulier. Le bouche-à-oreille consiste en une méthode de recrutement directe et inormelle, qui se distingue des autres par la place importante qu’elle accorde à l’initiative des employés. En outre, elle constitue la méthode la plus importante de recrutement externe. Selon une étude américaine de Crispin et Mehler (2004), 67,3 % du recrutement externe est ait au moyen de la consultation des candidatures spontanées recueillies sur recommandation, par l’intermédiaire du site Web de l’entreprise ou grâce au bouche-à-oreille.

rgd su l pqu Des méthodes de recrutement archaïques ? Avec autant de postes à pourvoir et des salaires souvent peu élevés, il n’est pas très étonnant que les détaillants aient de la difculté à recruter du personnel. Mais dans plusieurs cas, les commerces seraient les artisans de leur propre malheur en ayant recours à des techniques de recrutement déconnectées de la réalité. Une étude réalisée par Détail Québec dévoilée en septembre révèle par exemple que 42 % des détail­ lants utilisent les services d’Emploi­Québec pour pourvoir leurs postes vacants. Or, seulement 11 %

de ceux qui cherchent un emploi se tournent vers le placement en ligne d’Emploi­Québec. Même scénario en ce qui concerne les annonces dans les journaux, sur le Web et dans les vitrines de magasins, très peu utilisées par les chercheurs d’emplois. « Nous sommes en 2012 et les moyens de recru­ tement sont encore très traditionnels. Les médias sociaux ne ont même pas partie du top 6 ! », déplore Manuel Champagne, conseiller au déve­ loppement et à la ormation chez Détail Québec.

Source : Extrait de FOURNIER, M.-È. « Des méthodes de recrutement archaïques », Les Afaires, 6 octobre 2012, p. 18.

4.3.3

Le choix d’une méthode de recrutement

Avec la multiplication des méthodes de recrutement, surtout de recrutement externe, comment peut-on déterminer la méthode qu’il est préérable de mettre en œuvre ? À cet égard, les avis sont partagés. On ne peut dire qu’une méthode de recrutement est supérieure quel que soit le contexte. Il aut aussi reconnaître l’évolution importante des méthodes de recrutement stimulée par l’utilisation accrue des médias sociaux. Dans un tel contexte dynamique, il aut choisir en onction de la situation, et ce, en tenant compte des expériences positives ou négatives que l’organisation a connues avec diérentes méthodes. Il importe alors de choisir la méthode de recrutement qui convient le mieux au type de poste à pourvoir (personnel d’encadrement, de bureau, technique, etc.), à la politique de recrutement de l’entreprise (interne ou externe), aux conditions du marché de l’emploi ainsi qu’aux contraintes de temps et d’argent (les rais de déplacement et de séjour, le salaire du responsable du recrutement, etc.). Il peut aussi être pertinent de choisir une méthode de recrutement qui

Le recrutement, la sélection et l’accueil

aidera l’organisation à atteindre ses cibles en matière d’équité en matière d’emploi. L’organisation qui recrute pourrait enfn adopter plusieurs méthodes de recrutement simultanément afn de pallier les limites de chacune. Elle pourrait décider, par exemple, de aire appel aux médias sociaux en complément aux outils traditionnels. En ce qui concerne l’expérience antérieure de l’organisation avec l’une ou l’autre des méthodes de recrutement, le suivi peut se aire avec les indicateurs de perormance suivants : • le nombre de candidatures reçues ; • le pourcentage de candidatures montrant une bonne adéquation entre les compétences du candidat et les exigences du poste ; • le pourcentage de candidatures montrant une bonne adéquation entre les profls des personnes et les exigences du poste ; • les délais requis pour recruter ; • les coûts engendrés pour recruter ; • le rendement des personnes recrutées au cours des 6 à 12 mois qui suivent leur embauche ; • la rétention des personnes recrutées au bout de 6 à 12 mois. Plus la campagne de recrutement attire de candidatures, plus l’employeur peut se permettre d’être sélecti. On évalue également les résultats des eorts de recrutement au moyen d’une vérifcation de la qualité des candidats. Par exemple, un employeur pourrait reconnaître que les candidats dont la candidature a été obtenue avec une méthode de recrutement n’ont généralement pas la qualifcation requise par le poste à pourvoir, alors qu’une autre méthode donne de bien meilleurs résultats. Une autre açon de porter un jugement sur la qualité des candidatures générées par diérentes méthodes de recrutement consiste à aire un suivi sur le rendement des candidats au travail après leur embauche. Ainsi, on peut comparer les niveaux d’absentéisme et de rendement des employés issus de deux méthodes de recrutement diérentes.

Parole d’expert Adapter le recrutement à la situation Selon Sandra Gagnon, directrice de la gestion des talents à l’Université de Montréal, « il y a ac­ tuellement une pénurie de main­d’œuvre et le recrutement ne peut plus passer par une simple annonce dans les journaux, suivie de la récep­ tion des CV, comme cela se aisait il n’y a pas si

longtemps. Dans certains secteurs comme l’in­ ormatique, le recrutement pose tout un déf. On ne peut plus aire les choses comme avant ; il aut maintenant aller au­devant des employés et chaque type de poste demande une stratégie particulière. »

Source : Extrait de BARIL, D. « Une première rentrée à l’U de M : gestionnaire de talents », Forum, semaine du 24 septembre 2012, p. 3.

4.4

La sélection

En matière de sélection du personnel, l’analogie de la course d’obstacles semble très pertinente. En eet, le processus de sélection impose à chaque candidat une série d’épreuves à surmonter, de l’analyse du curriculum vitæ ou de la demande d’emploi jusqu’à la vérifcation des réérences. Dans l’optique de l’organisation qui cherche à prendre la meilleure décision possible, le déf qui se présente consiste à choisir dans un réservoir de candidats la personne qui saura le mieux répondre aux exigences du

141

142 chaPitre 4 poste et aux besoins en ressources humaines de l’entreprise. À cet égard, en règle générale, plus l’inormation sur les candidats sera complète et juste, meilleure sera la décision de sélection. Plusieurs instruments de sélection permettent de procéder à la collecte de l’inormation portant sur les critères de sélection. Bien qu’il aille choisir l’instrument en onction de ces critères et d’exigences proessionnelles justiées, il aut aussi prendre en considération la validité, la délité (ou abilité) et l’utilité de chaque instrument. La validité d’un instrument de sélection exprime la orce de la relation entre ce que cet instrument prédit et la perormance dans l’emploi. Il existe plusieurs types de validité : • La validité de contenu porte sur la cohérence entre l’instrument de sélection et les critères dénis. Par exemple, un test de raisonnement qui mesure l’aptitude à traduire en symboles mathématiques des problèmes simples présentés sous orme verbale convient aux métiers de l’inormatique, mais pas nécessairement à la sélection d’un représentant médical. Autrement dit, l’instrument de sélection doit reféter les exigences du poste ou des critères de sélection. • La validité concomitante renvoie à la relation entre l’instrument de sélection et la réussite proessionnelle pendant une même période. On peut ainsi examiner la relation statistique entre les résultats obtenus lors d’un test de raisonnement et le rendement actuel des employés qui occupent les postes en inormatique dans le même intervalle. Si les employés qui obtiennent les meilleurs résultats au test de raisonnement sont également ceux qui orent le meilleur rendement au travail, on peut en conclure que la validité concomitante du test est élevée. • La validité prédictive étudie le lien entre ce que prédit l’instrument de sélection au cours de l’évaluation des candidatures et la réussite proessionnelle uture dans l’emploi. Par exemple, si les candidats ayant obtenu les meilleurs résultats lors d’un test de raisonnement sont, quelques mois après leur embauche, parmi les meilleurs inormaticiens, le test aura prouvé sa validité prédictive. Le tableau 4.6 montre que les instruments de sélection orientés vers les comportements et les aptitudes obtiennent les scores de validité prédictive les plus élevés. Malheureusement, ces instruments sont souvent ceux qui coûtent le plus cher et qui requièrent une bonne maîtrise des techniques de sélection. Les critères relatis à la personnalité ou aux données biographiques sont moins coûteux à vérier, mais leur validité est aible, voire insusante, lorsqu’il s’agit de prendre une décision éclairée en matière de sélection. La abilité exprime le degré de constance ou de stabilité des résultats d’une mesure. Au cours d’une démarche de sélection, il serait hasardeux de se er à un instrument qui ne donne pas les mêmes résultats d’une mesure à l’autre dans des conditions similaires. Par exemple, on peut vérier la abilité d’un test de personnalité en le aisant passer à un même groupe de sujets à deux moments diérents, de manière à pouvoir analyser sa stabilité temporelle. Plus l’outil de sélection est able, plus les données qu’il permet de recueillir sont précises (dans notre exemple, les participants donneront par deux ois les mêmes réponses). Le recruteur réduit ainsi les risques d’erreurs. L’utilité d’un instrument de sélection repose surtout, quant à elle, sur sa validité prédictive (Schmidt et Hunter, 1998). Du point de vue de l’analyse de l’utilité, on souhaite disposer d’un instrument de sélection permettant de prédire correctement la perormance au travail et la capacité de la personne d’apprendre de nouvelles choses dans son travail. L’analyse de l’utilité impose d’assigner une valeur pécuniaire

Le recrutement, la sélection et l’accueil

tableau 4.6

Les nsrumens de séleon selon leur valdé prédve e leur oû

insrumen de séleon

Valdé prédve

coû

Test situationnel/mise en situation de travail

Élevée

Modéré/élevé

Test d’aptitudes cognitives

Élevée

Faible/modéré

Entrevue structurée

Élevée

Modéré/élevé

Évaluation par les pairs

Élevée

Faible/modéré

Évaluation au cours d’une période d’essai

Élevée

Modéré

Test de connaissances

Élevée

Modéré

Évaluation des comportements

Modérée/élevée

Modéré/élevé

Entrevue non structurée

Modérée

Faible/modéré

Centre d’évaluation du potentiel

Modérée

Très élevé

Inormation biographique

Modérée

Faible

Test de personnalité

Modérée/aible

Modéré

Vérifcation des réérences

Modérée/aible

Faible

Test de champs d’intérêt

Faible

Modéré

Expérience de travail

Faible

Faible

Nombre d’années d’études

Faible

Faible

Graphologie

Très aible

Modéré

à l’amélioration qui résulte de l’utilisation d’un instrument ayant une bonne validité prédictive. Si, par exemple, l’entrevue structurée participe à l’amélioration des décisions de sélection et qu’il en résulte une amélioration de la perormance au travail équivalente à un écart type de la moyenne, son utilité sera onction de la valeur pécuniaire attribuée à cette variation. Il audra aussi, bien sûr, relativiser ces bénéfces en onction des coûts de l’instrument de sélection.

4.4.1

La présélection

Avant de convoquer un candidat en entrevue ou de le soumettre à un test de sélection, la plupart des employeurs procèdent à une présélection sur la base de l’analyse des curriculum vitæ (CV) ou des demandes d’emploi. Le premier tri peut aussi se aire par l’entremise d’un bre entretien téléphonique.

L’analyse des demandes d’emploi Le ormulaire de demande d’emploi, un document rédigé par l’employeur, permet d’obtenir des renseignements sur la ormation et les expériences de travail de chaque candidat. Il permet aussi, par extension, d’obtenir des données sur leurs caractéristiques, leurs antécédents, leurs goûts, leurs habitudes et leurs opinions. Le ormulaire de demande d’emploi a l’avantage de ournir les renseignements qui intéressent le plus l’entreprise pour le poste à pourvoir, et de le aire sous un ormat standardisé et similaire pour tous les candidats. Souvent utilisé pour les emplois autres que ceux de cadres, le ormulaire de demande d’emploi est de plus en plus répandu dans le recrutement en ligne. Que les entreprises aient un poste à pourvoir ou non, elles présélectionnent et ormatent l’inormation recueillie auprès de chaque candidat. Par exemple, dès qu’un candidat veut postuler un emploi sur le site du Cirque du Soleil (qu’il ait ou non repéré un poste à pourvoir

143

144 chaPitre 4

correspondant à ses attentes), il doit remplir un ormulaire en ligne, ce qui prend 15 minutes environ. Cette pratique permet d’accélérer l’analyse des ormulaires de demande d’emploi, de déterminer rapidement si le candidat remplit les exigences du poste et de lui répondre dans de bres délais. Les ormulaires de demande d’emploi doivent respecter la Charte des droits et libertés de la personne du Québec. Poser des questions relatives à l’âge et demander aux candidats de joindre leur photo à la demande d’emploi sont ainsi des pratiques à proscrire.

L’analyse des curriculum vitæ Le curriculum vitæ est rédigé par le candidat et, contrairement au ormulaire de demande d’emploi, il contient les renseignements que celui-ci accepte de diuser auprès des organisations. Sa portée au moment de la présélection est ondamentale, puisqu’il constitue le principal outil sur lequel les entreprises s’appuient au cours de cette étape. C’est cette carte de visite qui donne ou non envie de recevoir un candidat en entretien. L’analyse des CV ne permettra pas à l’employeur d’avoir une inormation complète sur l’ensemble de ses critères de sélection, mais il pourra au moins s’assurer que les candidats ont une ormation et une expérience proessionnelle pertinentes. Il pourra aussi s’intéresser aux cheminements de carrière des candidats ou même relever les inormations incongrues.

L’entretien téléphonique L’entretien téléphonique permet de prendre contact avec les candidats. Il peut ournir l’occasion à l’employeur de valider une inormation qui n’apparaît pas clairement dans le CV. D’une durée d’environ 15 à 30 minutes au plus, l’entretien téléphonique est aussi utilisé pour vérifer la capacité de communiquer des candidats ou d’autres critères de sélection. Cette méthode sert ainsi à établir une relation sociale avec les candidats et leur permet de s’inormer sur l’organisation et sur le processus de sélection.

4.4.2

L’entrevue de sélection

L’entrevue de sélection représente un outil de sélection valide, surtout lorsqu’elle est bien planifée (Cortina et al., 2000). L’entrevue structurée consiste à rédiger une série de questions destinées à vérifer les critères de sélection déterminés, et ce, pour chaque poste à pourvoir. Le document qui ormalise l’ordre et le libellé des questions est appelé « grille d’entrevue » ou « guide d’entrevue ». Un bon guide d’entrevue inclut des questions ouvertes, larges, qui permettent de vérifer les connaissances, les habiletés, les aptitudes, les traits de personnalité, les motivations et autres caractéristiques associées aux critères de sélection (voir l’encadré 4.2). Les mêmes questions sont posées à tous les candidats qui postulent pour le même emploi.

endé 4.2

Ls pnpls ésqus d l’nvu suué

Les questions sont tirées de l’analyse de l’emploi. • Les questions portent sur les comportements. • Les mêmes questions sont posées à chaque candidat. • Une évaluation numérique des réponses est afectée à chaque question. •

Une grille détaillée permet d’évaluer la réponse à chaque question. • Des notes sont prises pendant l’entrevue. • La même procédure est appliquée à chaque candidat. •

Le recrutement, la sélection et l’accueil

An de tirer prot de l’entrevue de sélection, on suggère de poser surtout des questions comportementales et des questions de mise en situation (Pettersen et Durivage, 2006) (voir le tableau 4.7). Comme les questions comportementales suscitent des réponses sur les comportements passés du candidat, elles permettent de prédire ses utures réactions dans des circonstances similaires. Par exemple, les réponses aux questions suivantes peuvent renseigner le comité de sélection sur le style de supervision qu’exercerait un candidat : « Pouvez-vous nous parler d’une interaction particulièrement dicile que vous avez eue avec un employé placé sous votre supervision ? Comment avez-vous réussi à améliorer la situation ? » Voici un autre exemple, où l’employeur peut cette ois évaluer la capacité du candidat de travailler rapidement et sous pression : « Parlez-moi d’une situation proessionnelle où l’on vous a demandé de remettre un rapport ou un travail dans un délai plus court que prévu (par exemple, une semaine plus tôt). Comment avez-vous réagi ? Qu’avez-vous ait ? » Quant aux questions de mise en situation, elles portent sur des incidents critiques susceptibles de survenir au cours des activités proessionnelles du titulaire du poste. On décrit d’abord une situation hypothétique concernant un échantillon de travail ; on demande ensuite au candidat quelle serait sa réaction dans une telle situation. Voici un exemple de question de mise en situation utilisée pour la sélection à un poste d’inrmière : « Un bénéciaire diabétique et nauséeux a vomi des aliments à trois reprises durant la journée. Il n’a pas dîné. À 16 heures, sa glycémie capillaire s’élevait à 2,0. Vous êtes l’inrmière responsable de soirée. Comment réagissez-vous dans cette situation ? » Le recruteur apprend alors quel cheminement la candidate suivrait dans la résolution d’un problème de la vie réelle, et obtient ainsi une indication sur son « intelligence pratique ». Le tableau 4.7 énumère les diérences entre les questions comportementales et les questions de mise en situation. La réussite de l’entrevue ne se limite pas à la maîtrise du guide d’entrevue et aux questions comportementales ou de mise en situation. L’entrevue permet aussi la rencontre de l’employeur et du utur employé. Elle est une excellente occasion pour le candidat de se aire une idée de l’environnement de l’entreprise et d’acquérir de nouveaux renseignements pouvant guider sa décision d’accepter ou de reuser le poste. L’attitude des intervieweurs est aussi une condition de succès du processus et elle donne une image de proessionnalisme aux candidats. Une étude menée par Monster et DDI auprès de 3 725 chercheurs d’emplois montre ainsi que, pour les deux tiers d’entre eux, l’attitude de l’intervieweur infuence — de beaucoup à modérément — leur décision d’accepter ou non un poste (Laporte, 2007). Ainsi, plus de 70 % des candidats se déclarent agacés quand on ne leur accorde pas beaucoup de temps au cours de l’entrevue, quand les recruteurs sont mal préparés ou arrivent en retard ou encore quand on leur pose des questions personnelles ou sans rapport avec le poste. Pour éviter des désagréments de ce genre, le tableau 4.8, à la page suivante, expose les comportements à adopter et à éviter pendant l’entrevue de sélection. L’employeur erait bien de passer cette liste en revue avant l’entrevue.

tableau 4.7

Les disincions enre les quesions comporemenales e les quesions de mise en siuaion

Quesion comporemenale

Quesion de mise en siuaion

Situation vécue

Situation fctive

Orientée vers le passé

Orientée vers l’avenir

Se termine par : qu’avez-vous ait ?

Se termine par : que eriez-vous ?

Évoque des comportements démontrés dans une variété de situations.

Évoque des comportements dans une situation précise, celle de la mise en situation.

145

146 chaPitre 4

tblu 4.8

Ls ompomns à dop pndn l’nvu d sélon

compomn à dop

compomn à év

Accueillir le candidat.

Être désagréable.

Se présenter et présenter les membres du comité de sélection.

Utiliser un ton impatient.

Être cordial.

Meubler tous les silences.

Expliquer le déroulement de l’entrevue.

Laisser le candidat dans l’incertitude.

Être à l’écoute.

En arriver à des conclusions hâtives.

Laisser le temps de répondre.

Prendre un appel pendant l’entrevue.

Respecter les silences.

Poser des questions tendancieuses.

Au besoin, reormuler les questions.

Avoir une attitude menaçante.

Prendre des notes.

Couper la parole.

Rester neutre.

Faire des commentaires déplacés.

Garder la maîtrise de l’entrevue.

Bâiller, regarder sa montre.

Expliquer les suites de l’entrevue.

Suggérer des réponses.

Répondre aux questions du candidat.

Poser deux questions dans une même phrase.

Remercier le candidat.

Donner son opinion.

rgd su l pqu Dix minutes pour faire bonne impression Lors d’un entretien d’embauche, les candidats disposent de peu de temps pour aire bonne impression. Un récent sondage commandé par la rme de placement Accountemps, division du cabinet Robert Hal, révèle que l’opinion des recruteurs se orge dès les premières minutes

de l’entrevue. Ainsi, plus de la moitié (52 %) des répondants portent un jugement sur le postulant en 10 minutes ou moins, alors qu’un répondant sur trois (29 %) afrme qu’il lui aut cinq minutes ou moins. Autant dire que la première impression est déterminante.

Source : Extrait de NIOSI, L. « Dix minutes pour aire bonne impression », La Presse, « Afaires », 15 octobre 2012, http://afaires.lapresse.ca/cv/ 201210/15/01-4583433-dix-minutes-pour-aire-bonne-impression.php (Page consultée le 30 novembre 2012).

4.4.3

Les tests de sélection

Il existe un grand nombre de tests de sélection sur le marché, ce qui complexife la tâche du recruteur, qui ne sait lequel choisir. Par ailleurs, la plupart des tests sont américains et ne conviennent pas à toutes les situations. Pour permettre de s’y retrouver, le tableau 4.9 présente les principaux tests de sélection que sont les tests d’aptitudes, les tests de personnalité, les tests situationnels et les autres types de tests. Une discussion approondie de chacun de ces tests de sélection demanderait des développements trop longs pour un livre comme celui-ci. Nous nous en tiendrons donc aux principales caractéristiques des tests de sélection les plus répandus. Si l’utilisation des tests de sélection n’est pas une nouveauté, leur inormatisation crée de nouvelles tendances. On trouve en eet de plus en plus de tests sur les sites de recrutement en ligne. Chez le Canadien National, les postulants passent des tests psychométriques qui mesurent les aptitudes et les compétences dès la présélection. Une première élimination est eectuée sur cette base, avant même que ne s’amorce le processus d’entrevues. Chez Bombardier, les tests de sélection

Le recrutement, la sélection et l’accueil

tble 4.9

un pnorm des principx ess de sélecion

tess d’pides

tess de personnlié

• Test d’aptitudes cognitives (Binet, Raven, test des dominos) • Test d’aptitudes pratiques : mécaniques (Bennett, McQuarrie, Wiesen), rapidité (Avenati) • Test d’aptitudes cognitives et pratiques (BGTA)

• Tests de leadership et de quotient émotionnel (MBTI) • Inventaire de personnalité (Big Five, Cattell, Gordon, GuilfordZimmerman, PAPI) • Inventaire d’intérêts professionnels (Edwards, Holland, Kuder)

tess siionnels • • • •

Épreuve du courrier Simulation de gestion Jeux de rôles Discussion de groupe

ares ess • • • •

Graphologie Test d’honnêteté Examen médical Dépistage des drogues

ne sont pas une étape d’élimination, mais plutôt un élément supplémentaire dans la prise de décision et un outil servant à établir le plan de développement d’un employé. Ils sont corrigés par une rme extérieure pour assurer la condentialité des résultats (Perron, 2004). Ubisot utilise aussi les tests, mais dans une autre optique : l’entreprise invite les internautes sur son terrain de jeux Game Design, où ils peuvent démontrer leurs habiletés à travers une série de tests liés à la conception de jeux vidéo et aisant appel à la logique, à la créativité et à la mémoire. Ces tests permettent d’attirer des candidats potentiels en leur montrant les perspectives des métiers d’Ubisot et servent à repérer les internautes les plus habiles (Fournier, 2007).

Les tests d’aptitudes Plusieurs aptitudes essentielles se mesurent dicilement en entrevue de sélection ou par d’autres moyens que les tests. Dans le secteur du transport, par exemple, une entreprise de camionnage pourrait aire passer un test de conduite de açon à porter un jugement sur l’aptitude des candidats à écouter les conseils de sécurité. Les tests d’aptitudes sont généralement considérés comme des outils de sélection valides. Les tests mesurant les aptitudes cognitives, par exemple, ont un coecient de validité prédictive nettement plus élevé que celui associé aux tests de personnalité. Ces tests d’aptitudes cognitives mesurent le onctionnement de l’intelligence, c’est-à-dire la compréhension et la fuidité verbales, la mémoire, le raisonnement par induction, l’aisance numérique, la rapidité de perception et la visualisation spatiale (Pettersen et Turcotte, 1996). Plus un individu est doué d’intelligence, plus il est susceptible d’apprendre rapidement lorsqu’il ait ace à de nouvelles expériences. Les tests d’aptitudes mécaniques mesurent pour leur part les capacités physiques, c’est-à-dire la visualisation spatiale, la dextérité, le temps de réaction, l’adresse et la précision. Dans le processus de sélection, on ait surtout appel à ces tests pour des emplois qui exigent l’utilisation de machines et d’équipements (menuisier, mécanicien, opérateur de machinerie, soudeur, électricien, couturier, dentiste, etc.) ou pour les emplois requérant des habiletés de manipulation. Le test de compréhension mécanique Bennett, qui mesure l’aptitude à percevoir et à comprendre la relation entre les orces physiques et les éléments mécaniques dans des situations pratiques, est particulièrement indiqué pour les candidats qui postulent dans les milieux industriels et dans le domaine de la mécanique. D’autres tests de sélection mesurent les aptitudes administratives, et donc la rapidité de perception et la précision dans le traitement de données verbales et numériques. Une dernière catégorie de tests d’aptitudes porte

Dans le secteur du transport, une entreprise de camionnage pourrait faire passer un test de conduite de façon à porter un jugement sur l’aptitude des candidats à écouter les conseils de sécurité.

147

148 chaPitre 4

sur les aptitudes physiques, soit sur la orce musculaire, l’endurance cardiovasculaire et l’équilibre.

Les tests de personnalité De l’avis de plusieurs experts, il vaut mieux aire preuve de prudence dans l’utilisation des tests de personnalité à des fns de sélection (Morgeson et al., 2007). D’une part, la validité prédictive de ces tests demeure modeste. D’autre part, les candidats peuvent répondre de açon à mettre en valeur certaines acettes désirables de la personnalité et ainsi ausser l’analyse. Ainsi, bien que les tests de personnalité puissent apporter une inormation supplémentaire intéressante, il ne audrait pas leur donner un poids trop grand dans la prise de décision fnale. Tandis que leur validité prédictive s’améliore pour les postes comportant une plus grande complexité (Le et al., 2011), leur utilisation se justiferait surtout pour l’embauche de cadres et de proessionnels dont les postes exigent un degré élevé de traitement de l’inormation. L’encadré 4.3 présente des exemples d’énoncés susceptibles de se trouver dans un inventaire de personnalité.

Les tests situationnels Les tests situationnels placent les candidats dans des situations caractéristiques du travail à accomplir. Ces tests ont l’avantage de permettre une vérifcation directe du rendement à partir d’un échantillon de travail. Ils sont très utiles lorsqu’il s’agit d’apprécier le savoir-aire des candidats, c’est-à-dire leur capacité de aire appel à leurs connaissances et de les appliquer à des situations concrètes. Ces tests sont particulièrement utilisés dans les centres d’évaluation du potentiel, lesquels misent sur l’observation de plusieurs simulations par divers évaluateurs. Dans le cas d’un poste administrati, les tests situationnels peuvent porter sur la prise de notes, la dactylographie ou la vérifcation grammaticale. Pour un poste d’ouvrier, on peut vérifer la dextérité à manipuler certains outils, à réparer un moteur, à lire des plans, à installer des courroies ou à monter un moteur. Pour un poste d’encadrement, la discussion en groupe non dirigée permet d’observer comment le candidat travaille avec les autres à la résolution d’un problème. Quant au jeu de rôle, il permet d’évaluer le comportement du candidat dans une dynamique d’interactions avec les autres. L’exercice du courrier (in-basket ou corbeille d’entrée) est un test situationnel particulièrement reconnu pour sa validité et sa pertinence en milieu organisationnel. Le candidat doit y traiter le cas qui lui est soumis et s’eorcer de prendre les meilleures décisions compte tenu des renseignements qui lui sont ournis. Il peut s’agir, par exemple, de régler certaines aaires courantes (rédiger des notes de service, planifer

endé 4.3 1. 2. 3. 4. 5.

Ds xmpls d’énonés pouvn f p d’un nvn d psonnlé

Je suis souvent mes impulsions. Les réunions sociales m’embêtent généralement. Les gens trouvent que j’ai un bon sens pratique. Il m’est acile de parler devant un grand groupe. Quand je prends des vacances, j’aime partir sans avoir de plan détaillé. 6. Les difcultés personnelles d’autrui ne me préoccupent pas vraiment.

7. Les problèmes d’une très grande simplicité m’ennuient. 8. Cela ne me dérange pas de m’habiller d’une manière diérente des autres. 9. Je suis doué pour comprendre ce que les gens veulent réellement.

Source : Extrait de MORIN, D., et J.-S. BOUDRIAS. « Démystifer les inventaires de personnalité », Gestion, vol. 36, no 3, automne 2011, p. 61-73.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

des réunions, établir des ordres du jour) et de prendre toutes les mesures qu’il juge appropriées. Quel que soit l’exercice, le candidat gère un dossier issu d’une situation réelle, comme s’il était vraiment titulaire du poste.

Les autres types de tests Les autres types de tests comprennent notamment l’analyse graphologique, les tests d’honnêteté, les examens médicaux avant l’embauche, les tests de dépistage des drogues et du VIH (virus d’immunodéfcience humaine). Leur usage est souvent problématique, car soit ils ont une validité très aible, soit ils empiètent sur la vie privée et la liberté des personnes, ce qui rend leur utilisation délicate et critiquable sur le plan légal. Par exemple, la graphologie, c’est-à-dire l’étude de l’écriture d’un individu, prétend cerner la personnalité et même les capacités intellectuelles de son auteur. Or, sa validité prédictive est très aible. C’est pourquoi l’usage de ce test est ortement déconseillé. Les tests d’honnêteté sont surtout utilisés pour réréner les problèmes de vol, d’absentéisme et de violence en milieu de travail. Alors que l’usage du détecteur de mensonge a été remis en cause, surtout sur les plans psychométrique et éthique, les organisations ont de plus en plus recours aux tests d’honnêteté écrits. Ces tests sont pertinents dans le cas de postes de fduciaires ou lorsque les employés ont accès à des objets de valeur ou à des produits pharmaceutiques, mais ils ne le sont pas dans la plupart des situations proessionnelles et, à ce titre, on ne devrait pas y aire appel. Enfn, l’employeur peut vérifer au moyen d’un examen médical avant l’embauche si un candidat est en mesure d’exécuter son travail. Pour un poste de manutentionnaire, par exemple, l’examen médical peut viser à déterminer si le candidat est apte à soulever des boîtes ou d’autres objets lourds. Cet examen permet aussi de respecter la réglementation en matière de santé et de sécurité, de limiter les primes d’assurance vie que paie l’employeur et de prévenir les malaises. Selon la nature du travail à accomplir, l’employeur peut exiger diérents types d’examens médicaux, comme un test sanguin, une radiographie des poumons, un test d’acuité visuelle ou un test portant sur l’eort. Leur utilisation n’est légitime que s’ils servent à évaluer l’aptitude d’une personne à accomplir les tâches essentielles d’un emploi. Il existe deux cas particuliers de tests médicaux : les tests de dépistage des drogues et les tests de dépistage du VIH. Dans l’industrie du transport routier, par exemple, un règlement oblige l’employeur à aire passer à un candidat un test de dépistage des drogues avant l’embauche. Quant au test de dépistage du VIH, il se justiie diicilement, le virus ne se transmettant que par des contacts sexuels, par le sang et de la emme enceinte au œtus. L’employeur a donc peu de motis raisonnables de craindre que le VIH ne nuise à la santé de ses autres employés.

Parole d’expert Non à la graphologie « La graphologie n’a pas vraiment sa place dans le monde de l’entreprise car elle n’apporte pas de valeur ajoutée au recrutement. Elle amène même un rapport de orce et remet en cause la confance

du postulant. De plus, ce n’est pas certain qu’il y ait adéquation entre une compétence et une écri­ ture », explique Brigitte Schiano, DRH de la société AramisAuto.com.

Source : Extrait de BRESSON, A. « La graphologie a-t-elle encore un avenir ? », L’Express Emploi, 4 juillet 2011, www.lexpress.fr/emploi-carriere/ emploi/la-graphologie-a-t-elle-encore-un-avenir_1008060.html (Page consultée le 30 novembre 2012).

149

150 chaPitre 4

4.4.4

La vérifcation des réérences

Le ait de vérier minutieusement les réérences auprès de personnes qui ont eu l’occasion d’observer le candidat au travail (supérieur, collègues, subordonnés, proessionnel des ressources humaines) ou de le côtoyer dans d’autres circonstances (anciens proesseurs, amis, membres de sa amille) aide à cibler les domaines où le candidat pourrait démontrer des orces et des aiblesses dans le cadre de ses nouvelles onctions. La vérication des réérences donne également l’occasion de s’assurer de l’expertise du candidat, de son expérience et de ses réalisations. Le recruteur peut aussi obtenir de l’inormation sur les emplois antérieurs, la personnalité, le rendement passé au travail ou les motis pour lesquels le candidat a quitté son emploi. On utilise également les réérences pour s’assurer de l’exactitude de certains renseignements. Ici, l’on prête attention aux compétences, aux dates d’emploi et aux motis de départ. Comme instrument de sélection, les réérences posent touteois certains problèmes pratiques. Le principal problème a trait au ait que les employeurs antérieurs et les gens appelés à donner des réérences personnelles transmettent rarement des renseignements négatis sur le candidat, ce qui réduit la valeur de l’inormation obtenue. Pour pallier cette limite, l’analyse des réérences et des lettres de recommandation devrait porter sur des résultats et des comportements, et non sur une impression générale. L’individu doit autoriser l’employeur potentiel à vérier ses réérences. L’autorisation doit être ormelle et signée par le candidat. Cela donne la permission à l’employeur de contacter uniquement les personnes citées en réérence par les candidats. Le recruteur peut communiquer avec d’autres personnes seulement si le candidat y consent par écrit. Touteois, ces autorisations concernent exclusivement des demandes relatives à l’expérience proessionnelle du candidat. Elles ne permettent pas de diuser de l’inormation portant atteinte à sa vie privée (vie conjugale, santé au travail, etc.), qui demeure condentielle (Jobboom, 2007). La Loi sur la protection des renseignements personnels impose donc des limites au regard de ce qu’un employeur peut divulguer sur un ancien employé. An de se prémunir contre l’éventualité d’une poursuite judiciaire et de réduire la crainte de l’employeur d’être poursuivi pour calomnie ou diamation, le responsable de la dotation devrait obtenir le consentement libre et éclairé du candidat avant de s’adresser à une tierce personne. Autrement, si le responsable de la sélection procède sans le consentement du candidat, la demande d’inormation devrait viser uniquement la conrmation de l’exactitude des renseignements transmis par le candidat, et non l’obtention de renseignements supplémentaires.

4.4.5

La décision d’embauche

Précédemment, nous avons comparé le processus de sélection à une course d’obstacles. Selon cette analogie, à chaque obstacle tombent un certain nombre de candidats et le gagnant, soit l’individu qui réussit à ranchir la ligne d’arrivée avant les autres, recevra l’ore d’emploi. Bien que cette analogie refète la dynamique générale, il existe diérentes approches de prise de décision qui s’appliquent à la sélection du personnel. L’une d’elles consiste à combiner les résultats de toutes les épreuves en onction d’une pondération décidée d’avance. Une autre approche consiste à établir des seuils pour chaque épreuve, puis de combiner les résultats des personnes qui ont atteint le seuil à chacune des épreuves. Selon une autre encore, celle de la correspondance des prols, on évalue des individus ayant une bonne perormance dans l’organisation et on recherche les mêmes résultats chez les candidats.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

Dans tous les cas, le principal dé à cette étape reste de traiter une grande quantité d’inormations subjectives et objectives pour en arriver à une décision juste. Et cela ne se ait pas en vase clos. En outre, le contexte peut être un acteur déterminant. Par exemple, dans un contexte d’urgence, la sélection peut se aire à la hâte, sans une analyse approondie des candidatures. Par ailleurs, un nombre insusant de candidatures pourra aire en sorte qu’une organisation accepte de diminuer ses seuils de passage et ainsi d’embaucher des candidats moins qualiés. Mentionnons aussi que le supérieur immédiat de la personne qui sera embauchée peut avoir son mot à dire dans la décision nale. La présence d’un programme d’accès à l’égalité en matière d’emploi représente aussi un élément du contexte qui a une infuence sur la décision d’embauche. Un tel programme est réputé non discriminatoire s’il est établi conormément à la Charte des droits et libertés de la personne, tandis qu’il permet de recruter en priorité des employés visés par les critères de discrimination.

4.4.6

L’examen médical

À la suite de l’annonce de la décision d’embauche, il n’est pas rare de demander à la personne choisie de passer un examen médical, l’objecti étant de permettre à l’employeur de remplir ses obligations et d’assurer la santé et la sécurité de ses employés (Boutin, 2006). Par exemple, dans certaines conditions d’emploi ou de métier présentant un risque élevé (travail exposé à des poussières d’amiante ou de silice, travaux sous l’eau, dans des milieux où l’air est comprimé, etc.), la Loi sur la santé et la sécurité du travail impose des examens médicaux au moment de l’embauche. Cependant, l’examen médical doit se aire avec le consentement du candidat et se limiter à préciser la capacité de ce dernier d’eectuer son travail, d’autant plus que l’état de santé est considéré comme aisant partie de la vie privée d’un individu. Les tests de dépistage sont soumis à la même contrainte.

regad su la patique Imprudence sur les routes Une base de données du gouvernement édéral permet d’apprendre que des milliers de personnes transportant des marchandises dangereuses mettent leur vie, et celle des autres, en danger en conduisant avec les acultés afaiblies et en aisant preuve d’imprudence sur les routes et les voies errées du Canada. […] La conduite avec les acultés afaiblies a été la cause de 21 accidents. Quatre­vingt­trois autres ont été provoqués par

des conducteurs s’étant endormis au volant. La législation en matière de transport aux États­ Unis exige que tous les travailleurs occupant un poste critique pour la sécurité dans les secteurs de l’aviation, du camionnage, des chemins de er, des transports publics et des pipelines, entre autres, soient soumis à un alcootest et à un test de dépis­ tage des drogues. Le Canada ne compte aucune loi du genre.

Source : Extrait de RENNIE, S. « Transport de marchandises dangereuses : des camionneurs font preuve d’imprudence », La Presse Canadienne, 26 juin 2011.

4.5

L’accueil

En arrivant dans son milieu de travail, la nouvelle recrue doit apprivoiser les comportements requis pour accomplir de nouvelles tâches et pour assumer de nouveaux rôles. Pendant cette période de transition, qui peut être relativement stressante, il importe de s’occuper de l’accueil des recrues. La réussite du processus d’accueil est ondamentale, car c’est au moment de son entrée dans l’entreprise que l’individu se ait une idée de la

151

152 chaPitre 4 place qu’il peut y occuper et du sentiment de bien-être qu’il éprouvera s’il y reste durablement. L’objecti est donc de mettre en place des actions et des outils de gestion des ressources humaines qui avoriseront la motivation de l’individu et son enthousiasme.

4.5.1

La première journée

Commençons par la première journée du nouvel employé. À ce moment crucial, l’objecti est de aire en sorte qu’il se sente le bienvenu. Un message d’accueil de la direction des ressources humaines, la transmission de documents sur les avantages sociaux, une inormation sur l’entreprise, un caé de bienvenue, une annonce sur le site Web et l’assignation d’une personne-ressource sont autant d’initiatives qui assurent le bon déroulement de la première journée. Étant donné que le rôle du supérieur immédiat du nouvel employé est primordial, il est important qu’il soit présent la première journée et qu’il soit le plus disponible possible. Il lui appartient de veiller à ce que l’espace de travail de l’employé soit adéquat. Il peut aussi l’inviter à luncher le midi avec ou sans ses collègues. Le présenter à ses nouveaux collègues et lui aire visiter les installations sont d’autres responsabilités que doit normalement assumer le supérieur immédiat. Il lui aut aussi s’assurer que le nouvel employé dispose de l’inormation nécessaire à son adaptation. L’encadré 4.4 énumère des éléments d’inormation que le supérieur immédiat pourrait souhaiter transmettre au nouvel employé dès sa première journée de travail. Au cours de la première journée, le supérieur immédiat peut signifer ses attentes relatives au travail du nouvel employé. Il peut aussi lui confer une première tâche ou assignation. Enfn, il peut prendre le temps d’expliquer au nouvel employé le déroulement du programme d’accueil.

4.5.2

Le programme d’accueil

Alors que les activités d’accueil sont surtout concentrées dans la première semaine d’entrée en onction, le programme d’accueil vise l’intégration de la personne sur une période plus longue, censée s’achever lorsque l’employé atteint le niveau d’aisance et de perormance optimal dans son poste. Tandis qu’une intégration réussie s’observe par l’adaptation de la personne à son milieu proessionnel et par sa maîtrise de nouvelles compétences, certaines organisations préèrent une approche ormelle (institutionnalisée) et d’autres, une approche plutôt inormelle (voir le tableau 4.10). Pareillement, les organisations peuvent mettre en place un programme d’accueil avec des structures ormelles ou bien laisser les nouveaux employés manœuvrer dans un cadre d’accueil plutôt inormel. On associe touteois au programme d’accueil structuré

endé 4.4 • • • • • • • •

L’nfomon à nsm dès l pmè jouné

La stratégie et la mission de l’organisation L’organigramme de l’organisation Les modalités de versement des salaires Les avantages sociaux Le onctionnement de l’ordinateur et de la messagerie vocale Le stationnement et le protocole de sécurité Les contacts en cas d’urgence Le plan d’évacuation en cas de désastre

• • • • • •

La description de poste Le bottin et la liste des personnes à appeler pour obtenir des réponses à diférentes questions Le manuel de l’employé Les principaux services à proximité du lieu de travail L’endroit où se trouvent le photocopieur, les ournitures, etc. Les procédures de santé et de sécurité du travail

Source : Adapté de MITCHELL, B., et C. GAMLEM. The Big Book of HR, Prompton Plains, N.J., Career Press, 2012, p. 18.

Le recrutement, la sélection et l’accueil

tableau 4.10

Les deux modes d’négaon du nouvel employé inégaon fomelle

inégaon nfomelle

Collective

Individuelle

Séquentielle (par étapes)

Aléatoire (sans étapes)

À durée fxe

À durée indéterminée

Avec un parrainage

Sans parrainage

Avec un soutien social important

Avec un aible soutien social

un meilleur apprentissage et une adaptation réussie (Ashorth et al., 2007). Voilà pourquoi les organisations ont intérêt à engager des ressources dans la conception et la mise en place d’un programme d’accueil structuré qui permettra au nouvel employé de se amiliariser avec les diverses acettes de l’organisation et de mieux comprendre les attentes concernant les comportements à adopter. Le programme d’accueil comprend souvent des présentations aites par les proessionnels des ressources humaines, des visites guidées ainsi que la distribution de documents. Il aborde généralement certains aspects, notamment les avantages sociaux, les services mis à la disposition des employés, les produits et les services de l’entreprise, les règles et les méthodes à suivre, les programmes de ormation et de mobilité de même que l’historique de l’entreprise. Les ormations liées à la tâche peuvent prendre diérentes ormes d’un poste à l’autre et d’un milieu de travail à l’autre : entraînement à la tâche, développement des habiletés de direction, ormation aux produits et aux techniques de vente, ormation pour paraire la connaissance des produits fnanciers dans les banques, etc. À cela s’ajoutent des méthodes d’apprentissage comme la rotation de poste ou le coaching individualisé dans le poste de travail. Ces méthodes sont utiles tant pour les emplois qualifés que pour les tâches plus manuelles. Elles permettent d’accompagner le nouvel employé et de avoriser sa réussite. Beaucoup de grandes entreprises ont privilégié la ormation générale, mais on se rend compte que l’accompagnement sur le terrain s’avère tout aussi efcace pour une bonne intégration et qu’une combinaison des deux types d’activités conduit à une intégration plus rapide des employés. Enfn, les activités sociales, également importantes, permettent à l’employé de se sentir bien dans son environnement de travail avec ses collègues et peuvent l’inciter à demeurer dans l’organisation. Le parrainage (ou mentorat), un moyen de plus en plus utilisé, conduit à des taux de satisaction élevés chez les nouveaux employés (Cuerrier, 2004). Il s’agit de demander à un employé plus expérimenté de guider la recrue dans son intégration générale : répondre à ses questions concernant le onctionnement de l’organisation, décrire les possibilités d’évolution à moyen terme,

regad su la paque Pas de cravates chez Dyson Dyson, l’entreprise britannique qui fabrique l’aspi­ rateur Dyson et d’autres merveilles technologiques, interdit le port de costumes ou de cravates, de même que la transmission de mémos ; les membres

du personnel doivent se parler de leurs idées. (L’entreprise demande aussi à tout nouvel employé de démonter et d’assembler un aspirateur Dyson à sa première journée au travail.)

Source : Traduit librement de SEABROOK, J. « Annals o Invention, “How to Make It” », The New Yorker, 20 septembre 2010, p. 66.

153

154 chaPitre 4

fournir des conseils et de la visibilité, etc. La tenue d’activités sociales volontaires représente un autre moyen d’améliorer le bien-être des recrues : la soirée de Noël, les cinq-à-sept mensuels et les activités sportives sont autant d’occasions privilégiées d’intégrer les nouveaux arrivants. Différentes études ont ainsi montré que les activités sociales augmentent la satisfaction au travail et l’intention de rester dans l’organisation.

un éo d’néê Le contrat psychologique Le contrat psychologique assimile « les croyances individuelles concernant les termes de l’échange existant entre l’employé et son entreprise » (Rousseau, 1995). La relation d’emploi s’appa­ rente ainsi à une relation d’échange. À l’étape de l’accueil, il est donc très important de pré­ ciser les modalités de cette relation d’échange. L’employeur doit exprimer clairement les obliga­ tions et les promesses qui s’inscrivent dans cette

relation d’échange. Cela permettra au nouvel em­ ployé de mieux saisir la nature exacte des attentes réciproques qui dénissent sa relation d’emploi. Il comprendra mieux notamment quelle contri­ bution est attendue de lui et quelle rétribution il peut attendre en retour. Il se era une meilleure idée de la progression de carrière possible et du degré d’autonomie qu’il aura dans la réalisation de son travail.

La gEstion Du rEcrutEMEnt, DE La séLEction Et DE L’accuEiL Dans LE sEctEur pubLic Et LEs MiLiEux synDiQués La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans le secteur public Le secteur public a souvent des règles et des procédures très claires. On y insiste beaucoup sur l’impartialité de même que sur le comportement responsable et proes­ sionnel. Le recrutement, la sélection et l’accueil dans le secteur public doivent donc se aire en onction de ces impératis. Le traitement équitable et objecti des per­ sonnes s’avère ainsi une priorité incontournable. Il ne serait donc pas acceptable dans le secteur public d’accor­ der un poste à une personne en échange d’un appui politique. L’afchage des postes dans le secteur public se ait géné­ ralement à l’interne en premier lieu. Compte tenu de la grande taille des organisations du secteur public, les possibilités de mobilité à l’interne sont souvent très nombreuses. Si le poste ne peut pas être pourvu par une personne se trouvant déjà dans l’organisation, on procède, dans un deuxième temps seulement, à un recrutement externe. Pour assurer la transparence et la légitimité du processus, la onction publique recrute son personnel uniquement par concours. Notons aussi que le message de recrutement pour des postes dans la onc­ tion publique souligne souvent sa mission sociale, qui est de contribuer à bâtir la société de demain. Les organisations du secteur public peuvent aussi aire

la promotion des bonnes conditions de travail qui les caractérisent. Il ne reste qu’à les présenter sous la orme d’une image d’employeur attrayante.

La gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans les milieux syndiqués Dans les milieux syndiqués, les règles édictées par une ou plusieurs conventions collectives encadrent les pro­ cessus de dotation. Ainsi, si un afchage interne de deux mois est obligatoire avant de passer au recrutement externe, l’entreprise sera tenue de respecter la procédure même si certains gestionnaires pourraient souhaiter agir avec plus d’empressement. Lorsqu’elle procède au recru­ tement externe, la sécurité d’emploi, couplée à des avan­ tages sociaux généreux pour ce qui est de la caisse de retraite notamment, augmente l’attrait des emplois dans les milieux syndiqués. En contrepartie, tant dans le secteur public que dans les milieux syndiqués, les règles traditionnellement incluses dans les conventions collectives sont strictes et en­ gendrent des processus de recrutement lents qui peuvent aire perdre de bons candidats dans un contexte de concurrence élevée entre les organisations. Touteois, les organisations syndiquées ont d’excellents atouts sur lesquels miser pour attirer de bons candidats : les avan­ tages sociaux et la présence de règles claires sont autant

Le recrutement, la sélection et l’accueil

de caractéristiques susceptibles de satisaire les attentes des employés. Mentionnons enn que les syndicats sont vigilants quant au respect des principes de non­discrimination et ils encouragent la mise en place de programmes d’accès à l’égalité en matière d’emploi. Un recruteur qui travaille en milieu syndiqué est donc tenu de connaître les lois

et les chartes qui s’appliquent au moment de la sélection et de bien comprendre les principes de leur application. Notons également que l’accès à la ormation ait souvent partie des préoccupations des syndicats. La ormation, l’assistance proessionnelle (coaching) et l’accompagne­ ment sur le terrain sont autant d’activités encouragées par les syndicats et qui devraient être privilégiées dans les milieux syndiqués.

La gEstion Du rEcrutEMEnt, DE La séLEction Et DE L’accuEiL à L’intErnationaL Les organisations multinationales peuvent aire appel à trois approches de recrutement pour combler leurs besoins en ressources humaines dans leurs opérations à l’étranger. La première approche consiste à avoriser l’expatriation des personnes du pays d’origine vers le pays hôte. Ainsi, une entreprise multinationale dont le siège social est à Vancouver pourrait procéder à l’expa­ triation de son personnel vers ses unités de production en Chine. La deuxième approche consiste à avoriser l’expatriation de personnel travaillant pour cette multi­ nationale ailleurs dans le monde vers le pays hôte. La même entreprise multinationale, avec son siège social à Vancouver, pourrait, selon cette approche, aire appel à certaines personnes clés de ses opérations aux États­ Unis pour œuvrer dans ses unités de production en Chine. Enn, selon la troisième approche, la même mul­ tinationale pourrait aire appel aux personnes du pays hôte. Elle embaucherait alors des gestionnaires chinois pour diriger ses opérations en Chine. Compte tenu de la orte croissance de l’expatriation, plusieurs entreprises multinationales se demandent comment eectuer la sélection de leurs expatriés. À cet égard, les experts s’entendent pour dire que la compé­ tence technique ne suft pas. Pour réussir une aectation à l’international, la personne doit aussi avoir de ortes capacités relationnelles. De même, elle doit être en

mesure de bien s’adapter à des cultures diérentes et à des açons de aire autres. La sélection de personnel pour une aectation à l’international pourrait donc se réaliser sur la base de critères comme l’ouverture d’esprit, la capacité de communiquer, le respect, la résistance au stress, la tolérance à l’ambiguïté, le sens de l’initiative et surtout l’intelligence culturelle, qui désigne les qualités nécessaires au onctionnement dans un nouvel environ­ nement interculturel (Cerdin, 2012). L’adaptation de la amille à l’international s’avère un enjeu crucial. Sans le soutien de sa amille, l’expatriation risque de se traduire par un échec. Voilà pourquoi la amille peut aussi s’inscrire dans le processus de dotation des aec­ tations à l’étranger. Les membres de la amille peuvent participer à des rencontres d’inormation ou obtenir des renseignements autrement sur le système scolaire, le logement ou les possibilités d’emplois dans le lieu d’aec­ tation. Le processus de sélection peut aussi se aire en considérant l’épineuse question de la carrière du conjoint. En somme, même si les entreprises rechignent à s’immis­ cer dans la vie privée des amilles, les entreprises doivent tenir compte du conjoint et des enants dans les aecta­ tions à l’international. Les répercussions du travail à l’étranger étant importantes pour l’expatrié, le conjoint et leurs enants, les organisations ont la responsabilité de les accompagner dans ce projet.

LEs conDitions DE succès Du rEcrutEMEnt, DE La séLEction Et DE L’accuEiL Les conditions de succès du recrutement, de la sélection et de l’accueil sont nombreuses et nous en avons souligné un certain nombre dans ce chapitre. L’encadré de la page suivante présente une synthèse de ces conditions. En ce qui concerne le recrutement du personnel, qui se déroule de plus en plus dans un contexte de guerre des talents, l’employeur doit analyser et revoir régulièrement ses pratiques d’attraction. La sélection du personnel demande aussi un eort considérable et il est presque toujours possible d’améliorer la situation. Parois, il s’agit

simplement de remplacer un instrument de sélection coûteux par un autre moins coûteux et tout aussi valide. Dans d’autres cas, l’employeur aurait intérêt à revoir l’ensemble des étapes du processus de sélection. La décision d’embauche est suivie de l’étape de l’accueil du nouvel employé. Malgré le ait que l’employé très proacti réussira mieux son intégration que l’employé moins proacti, il ne aut pas perdre de vue les nom­ breuses actions que peut mettre en place l’employeur pour l’aider à cette étape cruciale.

155

156 chaPitre 4

L d d è d m, d l l  d l’l Préparer une entrevue structurée. • Ne pas hésiter à utiliser plus d’un instrument de sélection. • Respecter les lois relatives à l’équité en matière d’emploi et au respect de la vie privée. Les conditions de succès de l’accueil • Préparer l’arrivée des recrues. • S’assurer du bon déroulement de la première journée.

Les conditions de succès du recrutement • Se positionner comme un employeur de choix. • Ne pas exagérer les mérites de l’entreprise ; le réalisme est de mise. • Diversier les méthodes de recrutement. • Engager tout le personnel dans l’eort de recrutement. • Intégrer les technologies de l’inormation et de la communication aux stratégies de recrutement.

•

•

Faire un suivi régulier sur l’efcacité des méthodes de recrutement. Les conditions de succès de la sélection

•

Se baser sur les bons critères de sélection. • Utiliser des instruments de sélection ables et valides.

•

•

Sensibiliser le supérieur immédiat à l’importance de son rôle. • Mettre en place un programme d’accueil structuré. Porter une attention particulière aux messages. • Encourager le nouvel employé à être proacti.

concLusion Un dé est un appel à l’action. Le dé de l’acquisition et du développement des compé­ tences interpelle toute organisation qui s’inscrit dans une logique de continuité, de croissance ou de survie. Comme en témoigne ce chapitre, ce dé impose des eorts importants alors qu’il se vit de plus en plus dans un contexte de guerre des talents. L’entreprise qui souhaite avoir à sa disposition les meilleurs talents doit non seulement les attirer, mais aussi savoir les identier dans un réservoir de candidats. Après avoir trouvé les perles rares, le processus d’intégration commence, lequel avorise leur adaptation et leur rétention. Mais le processus de dotation exposé dans ce chapitre n’apporte qu’une partie de la réponse. Dans le prochain chapitre se posera la question de la ormation et du développement des compétences de ces personnes talentueuses.

Questions De réVision 1 En quoi est­il avantageux pour une organisation d’avoir un ratio de sélection

très bas ? 2 À l’étape du recrutement, pourquoi est­il important de bien communiquer

la marque d’employeur ? 3 En quoi consiste l’adéquation entre l’individu et l’organisation ? 4 Quel processus doit­on suivre pour élaborer des critères de sélection ? 5 Quelle théorie permet de comprendre pourquoi les personnes travaillant dans une

organisation ont souvent des caractéristiques et des comportements similaires ?

Le recrutement, la sélection et l’accueil

6 Dans quelles conditions est­il préérable de privilégier le recrutement interne ?

le recrutement externe ? 7 Quels avantages associe­t­on à l’utilisation des médias sociaux à des ns de

recrutement ? 8 Quelle méthode permet d’eectuer des recrutements hypersélectis et bien ciblés ? 9 Quels sont les principaux indicateurs de perormance qui permettent d’évaluer

l’efcacité du recrutement ? 10 Quelle question de mise en situation pourrait être posée pendant une entrevue de

sélection pour un poste de gardien de prison ? 11 Quels sont les instruments de sélection les plus valides ? les moins valides ? 12 Au vu des connaissances actuelles sur l’utilisation des tests de personnalité à des ns

de sélection du personnel, quels principes directeurs devraient retenir les organisa­ tions qui souhaitent les adopter ? 13 Vous devez vérier les réérences d’un candidat. Quelles précautions prenez­vous ? 14 Pourquoi recommande­t­on la mise en place d’un programme d’accueil structuré ?

Questions De Discussion 1 Que peut aire une petite ou moyenne entreprise (PME) ayant des ressources

nancières limitées pour attirer de bons candidats ? 2 Que peut aire une entreprise qui soure d’une mauvaise réputation dans son

secteur d’activité pour attirer des candidats ? 3 Eu égard au contexte juridique de la dotation, les entreprises peuvent­elles appli­

quer une politique qui consiste à accorder la préérence aux enants des membres du personnel pour pourvoir les emplois d’été pour les étudiants ? 4 Une entreprise utilise actuellement un test de raisonnement pour l’embauche de ses

manutentionnaires. La nouvelle directrice du service des ressources humaines se questionne cependant sur la validité et l’utilité de cet instrument de sélection. Comment peut­elle procéder pour conrmer ou inrmer son opinion ?

inciDents critiQues et cas id q

1

u g d p ? Martine est directrice des ressources humaines au sein d’une compagnie d’assurances. Parmi les spécialistes les plus difciles à recruter, les actuaires sont en tête de liste. C’est pour cette raison qu’elle est très heureuse en ce lundi matin nuageux : elle vient de mettre la main sur un nouveau diplômé qui a réussi avec mention tous les examens requis par sa proession. Qui plus est, ce candidat connaît très bien l’entreprise, puisque son père y travaille depuis plus de 30 ans. Il est donc très motivé à suivre ses traces. Que demander

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158 chaPitre 4

de mieux ? Seule ombre au tableau, le candidat arbore de nombreux tatouages sur les bras, trois perçages sur le sourcil gauche et un sur la langue. Est­il besoin de mentionner que son style vestimentaire est à l’image de ces diérents ornements ? Pour Martine, l’habit ne ait pas le moine, et comme la nouvelle recrue n’aura aucun contact avec la clientèle, ce côté excentrique ne lui cause aucun problème. L’important, c’est qu’il sache calculer. N’empêche, elle connaît bien les uturs collègues du candidat, qui sont très conservateurs. Qsons • Martine doit­elle demander au nouveau candidat de retirer ses perçages et de porter des chemises à manches longues ? •

Le cas échéant, quelle portée aura cette demande sur le bien­être du candidat ?

•

Quelle stratégie pourrait adopter Martine pour assurer une socialisation de qualité au candidat ?

Source : Michel Séguin, professeur, ESG-UQAM.

indn q

2

un mn dfl n péod d ossn La direction d’Aliments Frais, che de le canadien de la abrication et de la commerciali­ sation de yogourts et de produits laitiers rais, se soucie depuis quelque temps du taux de roulement élevé qui marque la première année en emploi de ses nouvelles recrues occupant les emplois de manœuvre et de préposé dans l’entrepôt. Bien que le taux de roulement pour l’ensemble de son personnel semble dans la moyenne de l’industrie, la direction a remarqué qu’il se situe à 40 % chez les nouveaux employés. Tandis que l’entreprise amorce une période de croissance, ce taux de roulement pourrait reiner ses ambitions, surtout dans un contexte où le recrutement est difcile. Ayant sondé quelques employés sur les motis de leur départ, le directeur du service des ressources humaines a découvert les raisons suivantes et les a exposées à l’équipe de direction : •

L’emploi et le milieu de travail ne correspondaient pas à leurs attentes.

•

Le rythme de production est trop rapide.

•

Il y a une surcharge de travail.

•

Les pressions exercées sont trop ortes.

•

Il n’y avait aucune rétroaction sur la perormance des recrues dans les premiers mois.

•

Les possibilités de développement proessionnel sont rares.

•

Le superviseur n’ore aucun soutien.

Le directeur du service des ressources humaines a conclu son exposé en afrmant qu’il ne suft pas de ournir une bonne rémunération aux nouvelles recrues pour les attirer et les conserver. Qson Sur la base de cette inormation, quels ajustements pourrait envisager l’équipe de direction dans ses pratiques de recrutement, de sélection et d’accueil ?

Le recrutement, la sélection et l’accueil

cas Forte pénurie de main-d’œuvre dans l’aéronautique L’industrie aéronautique traverse une période de orte croissance, mais pour les petites et moyennes entreprises (PME) québécoises qui veulent proter de cette manne nouvelle, ce n’est pas si simple. La compagnie BL Aerospace compte près de 200 employés. Elle ournit des trains d’atterrissage et des composantes structurales d’aérone aussi bien au marché commercial qu’au marché militaire du secteur aéronautique. Implantées dans la même région, trois autres PME constituent des concurrents de BL Aerospace. Le président de BL Aerospace, Mario Asselin, mentionne qu’il désire que son entreprise ait une meilleure orce de rappe sur le marché de l’aéronautique. Sa volonté est cependant reinée par la pénurie de personnel qui touche l’entreprise. « On a des capacités de produc­ tion, on a des contrats et on est prêts à en prendre d’autres, mais on n’a pas sufsamment de main­d’œuvre pour honorer ces contrats », constate­t­il. « On a des besoins à tous les niveaux, renchérit Paul Martel, directeur du développement des aaires de BL Aerospace. On manque de machinistes, de monteurs, de mécaniciens d’aérone et de concepteurs­ dessinateurs, de même que d’ingénieurs en aérospatiale, en production automatisée et en génie électrique, entre autres. On pourrait embaucher sur­le­champ au moins 30 personnes. » La pénurie est tellement grande que l’entreprise est obligée de reuser certaines demandes de ses clients. Si la croissance est assurément au rendez­vous, BL Aerospace ait ace, par contre, à de nouveaux dés en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines. D’une part, le taux de roulement, historiquement très bas, a commencé à augmenter, surtout chez les employés ayant moins de six mois d’expérience. Ce sont particulièrement les horaires de soir et rotatis qui semblent poser problème. L’eet combiné de la croissance de l’entreprise et de l’aug­ mentation du taux de roulement place l’entreprise devant un dé de taille : l’attraction de la main­d’œuvre. La réalité du marché change et il y a aujourd’hui d’autres entreprises dans le secteur ; les jeunes vont chez les concurrents dont les ores s’avèrent plus intéressantes. Sur un marché connaissant une pénurie de main­d’œuvre, les ores ne manquent pas. La haute direction de BL Aerospace est très inquiète, car elle a peur de rater des occasions de croissance en raison d’un manque de personnel. Selon Mario Asselin, les employés sont bien payés, les relations de travail sont bonnes et la compagnie est en pleine croissance. D’après Isabelle Renaud, la vice­présidente des ressources humaines, la question des horaires de travail constitue le principal problème. La nature de la production ait que l’organisation n’a pas le choix de produire sur trois quarts de travail. Les quarts de jour et de nuit onc­ tionnent bien. Le roulement le plus accentué se situe dans le quart de soir, car personne ne veut travailler le soir. Les machinistes et les monteurs sont difciles à trouver. Ils en viennent toujours à partir parce qu’après un an ou deux ils se lassent et veulent avoir un horaire de jour, même si la rémunération y est un peu moins bonne. La plupart des nou­ veaux ne restent pas plus de quelques mois. Dès qu’ils ont une amille, l’horaire de soir ne leur convient plus. Quant aux contremaîtres, ils restent parce qu’ils sont bien payés ; ils savent qu’ils ont de bons avantages sociaux. Les employés se disent eectivement satisaits de leurs conditions de travail. Ils aiment le travail d’équipe et sont ers des produits qui sont abriqués. Cependant, ils reprochent souvent à la direction de ne pas communiquer sufsamment avec eux, surtout au sujet des projets de l’entreprise. La vice­présidente des ressources humaines, Isabelle Renaud, a réalisé un sondage auprès des employés an de déterminer les meilleures raisons de travailler pour l’organisation ainsi que les raisons de quitter celle­ci. Parmi les raisons de travailler pour l’organisation, il

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y a les salaires et les avantages sociaux, l’ambiance de travail, la proximité de la maison, le travail d’équipe, la croissance de l’entreprise et la réputation. Parmi les raisons qui amènent les employés à quitter l’organisation, citons l’espace restreint, les horaires de travail, la nature du travail (posture, surcharge, stress), le non­respect de l’ancienneté et le manque de communication entre la direction et les employés. Mario Asselin a demandé à Isabelle Renaud de trouver des solutions. Il souligne que « décou­ vrir les bons employés, c’est bien, être capable de les garder longtemps, c’est encore mieux ». Ne sachant trop comment aborder ce problème, Mme Renaud ait appel à votre frme de gestion des ressources humaines pour élaborer une stratégie qui permettra à l’organisation de séduire et de garder ses employés. Q •

Quelles actions comptez­vous suggérer ?

•

Sur quels éléments BL Aerospace devrait­elle s’appuyer pour bâtir sa marque d’employeur ?

Source : Denis Morin, professeur, ESG-UQAM.

Pour aLLer PLus Loin L ggéé •

BOURHIS, A. (dir.). Recrutement et sélection du personnel, Montréal, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, 2013.

•

CATANO, V.M., W.H. WIESNER et R.D. HACKETT. Recruitment and Selection in Canada, 5e éd., Toronto, Nelson, 2013.

•

CERDIN, J.­L. « Les compétences interculturelles : un déf pour la sélection et la ormation des employés expatriés », Gestion, vol. 37, no 2, été 2012, p. 6­14.

•

PETTERSEN, N., et A. DURIVAGE. L’entrevue structurée, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2006.

s Wb •

Guide pratique : entrevue de sélection (UQÀM) www.vie­etudiante.uqam.ca/emplois/Documents/guide_entrevue.pd

•

Exemples de tests de sélection www.aide­emploi.net/test.htm www.psychometric­success.com

•

Guide de conception des manuels de l’employé et de l’employeur www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/manuel

Le recrutement, la sélection et l’accueil

Le cin de l’ordre des www.portailrh.org •

Tendances de GRH en matière de recrutement Par Julie Carignan

•

Recruter, c’est vendre ! Par Laurent Vorelli

•

Le proessionnel à la recherche de cadres ou « chasseur de têtes », un partenaire d’afaires Par Michèle Perryman

161

Chapitre 5

La formation et Le déveLoPPement des comPétences Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la ormation et le développement des compétences Le partage des responsabilités en matière de ormation et de développement des compétences 5.1 L g  b     lpp 5.1.1 L’importance du diagnostic des besoins 5.1.2 La nature des besoins 5.1.3 Les outils d’aide au diagnostic des besoins 5.2 L hx  h     lpp 5.2.1 Les objectifs de la formation 5.2.2 Des objectifs au choix de la méthode de formation 5.2.3 Méthodes de formation et transfert des apprentissages 5.2.4 Les méthodes de formation et de développement en vogue 5.3 L’lu  l   u lpp  p 5.3.1 L’évaluation des réactions 5.3.2 L’évaluation des connaissances 5.3.3 L’évaluation des comportements et des compétences 5.3.4 L’évaluation des résultats La ormation et le développement des compétences dans le secteur public et les milieux syndiqués La ormation et le développement des compétences à l’international Les conditions de succès de la ormation et du développement des compétences Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

Ppux   à l  è     lpp  p l

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Participer au développement des savoirs et des ressources humaines. Faire de la formation en fonction des besoins réels de l’organisation et des individus qui la composent. Optimiser le transfert des apprentissages pour que l’employé s’adapte mieux à son poste de travail. Évaluer les retombées de la formation et du développement pour l’employé et l’organisation. Permettre aux employés d’évoluer et d’apprendre dans l’organisation. Respecter la loi sur le développement de la main-d’œuvre.

objectifs d’apprentissage l

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Justier l’importance de la ormation des ressources humaines. Dénir les responsabilités de divers acteurs en matière de ormation. Appliquer une démarche structurée de ormation. Connaître les diférents moyens de développement et leur raison d’être. Mettre en place une procédure d’évaluation de la ormation. Mieux comprendre les particularités de la ormation et du développement dans le secteur public, dans les milieux syndiqués et à l’international. Reconnaître les conditions de succès de la ormation et du développement des ressources humaines.

L’

acquisition et la mise à jour des compétences des employés constituent une condition du bon onctionnement des organisations. Ainsi, des études scientiques ont établi que les entreprises qui investissent dans la ormation sont aussi celles qui obtiennent des perormances élevées, y compris durant les périodes de crise (Sheehan, 2012). Si la ormation en salle est depuis longtemps un moyen privilégié de développement des compétences, il n’est plus le seul. Dans un environnement compétiti et changeant, les organisations diversient de plus en plus les méthodes de développement des employés, qui incluent des activités telles que le coaching, le partage d’expériences dans des communautés de pratique ou l’apprentissage par l’expérience. Ce chapitre présente tout d’abord les enjeux relatis à la ormation et au développement des compétences, en soulignant leur importance pour la société dans son ensemble, l’entreprise et l’individu, ainsi que les responsabilités des diférents acteurs de la ormation. Nous examinons ensuite les étapes du processus de gestion de la ormation, puis nous traitons des principales méthodes de ormation et de développement en vogue dans les organisations. Nous poursuivons avec un exposé sur les critères et les principes d’évaluation de la ormation et du développement. Enn, nous nous penchons sur les spécicités de la ormation et du développement des compétences dans le secteur public, dans les milieux syndiqués et à l’international, et indiquons les conditions menant au succès de la ormation et du développement des ressources humaines.

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Mise en situation

Des parcours de formation adaptés à l’évolution rapide des carrières À 31 ans, Pierre-Luc Girard a déjà connu plusieurs évolutions de carrière, après avoir suivi des parcours de ormation à niveaux. Embauché en 2008 au sein de l’organisme de ormation Ellicom, il a d’abord été chargé de projet avant de devenir directeur de projet, puis directeur des opérations et enn directeur du bureau de Québec. À chacune de ces étapes, il a suivi un parcours de ormation destiné aux gestionnaires nouvellement promus, et ce, an de développer ses compétences. « J’ai été l’un des premiers à passer par ce type de parcours qui visent à développer quatre ou cinq compétences, telles que les habiletés de communication, l’analyse de risques, le marketing ou encore la mise en marché des produits. Chaque ois, tout a commencé par l’évaluation annuelle durant laquelle mes supérieurs ont déni quels étaient mes besoins en matière de ormation », témoigne PierreLuc Girard. La ormule, à la carte, comprend du coaching, du mentorat, des modules de ormation ainsi que des expériences à réaliser sur le terrain. « Ces parcours permettent de participer à une rencontre avec un client ou bien de mener une évaluation annuelle pour se aire la main, tout en étant accompagné », assure-t-il. Pour lui, nul doute que ces parcours échelonnés sur plusieurs mois se sont révélés bien plus ecaces qu’une ormation traditionnelle : « Cela m’a permis de gravir les échelons à un rythme accéléré tout en me donnant l’occasion d’expérimenter et de bénécier d’un réel accompagnement », estime-t-il. Se retrouver en tête de liste Desjardins, de son côté, a créé un parcours pour les gestionnaires promus an de leur procurer certaines compétences (leadership, infuence, gestion du changement). Chacun de ces programmes dure de 6 à 12 semaines selon le bagage de l’employé. S’ils ne donnent pas lieu directement à une promotion, ils permettent aux employés d’avoir priorité quand s’ouvre un poste lié à leurs compétences. « Ils pourront alors occuper un emploi au porteeuille plus complexe : un directeur des comptes peut par exemple développer des habiletés supplémentaires en analyse de risques, en crédit ou

améliorer son sens des aaires », résume Josée Ouellet, vice-présidente au développement des personnes chez Desjardins. L’avantage est double : les employés se sentent davantage mobilisés, car ils savent que ces ormations peuvent avoriser leur évolution de carrière. L’employeur, de son côté, peut en proter pour les tester sur de nouvelles tâches. « La plupart des employés ont des attentes importantes en matière de développement, mais certains sont à l’aise dans leur poste et ne souhaitent pas évoluer, il aut aussi les prendre en compte », rappelle Josée Ouellet. Parcours personnalisés La ormation à niveaux se distingue par sa fexibilité. Le principe est simple : une ois le premier module terminé, les employés sont assurés de posséder une nouvelle compétence. Ils peuvent alors choisir entre continuer leur progression ou tout arrêter, avec la garantie de compter une corde de plus à leur arc. Fondés à la ois sur les besoins des entreprises et sur les plans de carrière des employés, ces parcours de ormation sont ultra-personnalisables. « On ne développe jamais un programme de la même açon : le nombre de niveaux est calqué sur les besoins et les compétences déterminés par les entreprises », détaille Hugues Foltz, directeur de la rme de ormation Ellicom. Le bagage des employés en ormation peut également être pris en considération, ce qui les dispense de certains niveaux dans leur cheminement. Les stratégies d’apprentissage sont souvent mixtes an de varier les approches : apprentissage en ligne, coaching, mentorat... « Ces ormations sont plus accessibles, car elles adaptent le degré de complexité au niveau de gestion concerné », avance Rachida Azdouz, directrice des services de soutien à l’enseignement à l’Université de Montréal. Elle cite l’exemple d’une grande entreprise de nettoyage qui avait ainsi déni les compétences essentielles pour ormer les employés appelés à devenir ses gestionnaires de premier niveau. « Pour les employés, cela représente aussi une bonne occasion d’explorer une voie et de vérier si elle leur convient ou non, plutôt que de se lancer dans un certicat sur plusieurs années », rappelle-t-elle.

La formation et le développement des compétences

Des parcours pour les gestionnaires... IC Formation, par exemple, a mis sur pied des parcours pour les gestionnaires de premier et de deuxième niveau. Cette formule leur permet d’acquérir les compétences nécessaires pour devenir un bon leader, en abordant par exemple la mobilisation, la résolution de problèmes et la prise de décision. Tout cela, au moyen d’ateliers en groupe,

de travaux préparatoires et d’exercices de transfert. « Attention, toutefois, à ne pas trop étirer les modules en longueur ou, à l’inverse, à ne pas trop précipiter les choses : l’idéal est d’avancer au rythme d’un module par mois pour permettre au transfert de s’effectuer », rappelle Johanne Deschênes, responsable du développement des leaders de deuxième niveau.

Source : LYAN, M. « Grimper les niveaux un à un pour arriver en haut de l’échelle », Les Affaires, no 30, « Les dossiers », 25 août 2012, p. 30.

Définitions À l’heure actuelle, dans les médias et les milieux de travail, plusieurs intervenants insistent sur l’importance de développer les compétences des ressources humaines. Acceptant cette noble mission, certaines entreprises n’hésitent pas à investir beaucoup dans la ormation. D’autres tentent de développer une culture d’apprentissage susamment répandue au sein des employés pour se transormer en « organisations apprenantes ». La ormation des ressources humaines désigne toutes les activités d’apprentissage ayant pour objet l’amélioration des compétences des employés en lien direct avec l’emploi occupé. Elle vise l’acquisition de connaissances, de compétences et d’habiletés requises pour réussir dans son emploi actuel (Saks et Haccoun, 2010). Dans ce cadre, la ormation peut être conduite en milieu de travail ou hors du milieu de travail. On ait aussi parois la distinction entre la ormation générale, qui porte sur des compétences transérables, et la ormation spécique, qui développe des compétences propres au onctionnement de l’entreprise. Le développement des compétences s’inscrit dans une perspective d’évolution proessionnelle visant un horizon plus lointain que celui de l’adaptation de l’employé à son poste de travail. Alors que la ormation tend souvent

à corriger des lacunes constatées dans la réalisation du travail, le développement des compétences cherche à répondre aux besoins uturs de l’entreprise et de l’individu, comme le montre la mise en situation précédente. C’est pourquoi les activités de développement incluent la ormation, mais aussi le coaching, l’évaluation du potentiel et certains aspects de la gestion des carrières. On parle d’« organisation apprenante » lorsque les valeurs de partage des savoirs sont dominantes dans une entreprise et se traduisent par l’afectation de ressources importantes aux activités de ormation. La collaboration et le partage des savoirs entre les individus et les groupes de travail s’inscrivent aussi dans le prol de l’organisation apprenante. On reconnaît également l’organisation apprenante par l’utilisation intensive qu’elle ait des technologies de l’inormation et de la communication, lesquelles acilitent le partage des renseignements (sites Web d’échange, banques de données, ormation en ligne). Surtout, dans l’organisation apprenante, les employés apprennent comment apprendre ensemble sur une base continue, à l’intérieur de communautés de pratique ormelles et inormelles. Ainsi, bien que l’organisation apprenante asse appel aux technologies, elle mise sur l’apprentissage par l’intermédiaire de relations au sein de groupes sociaux.

L’iMportance De gérer La forMation et Le DéveLoppeMent Des coMpétences Dans une économie de plus en plus dominée par les nouvelles technologies et l’innovation, une maind’œuvre qualiiée s’avère un enjeu important à l’égard de la croissance économique. C’est pourquoi les gouvernements de nombreux pays et plusieurs

organisations publiques ont la promotion de divers programmes de ormation et veillent de près à la ormation de la main-d’œuvre. Il s’agit pour eux de maintenir ou de aire progresser le niveau de vie de leur pays.

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166 chaPitre 5

Pour l’employé, la ormation et le développement des compétences sont déterminants pour l’amélioration de l’employabilité et de la progression de carrière. Dans un monde en changement, la ormation permet à tout individu d’augmenter sa polyvalence an de lui permettre d’œuvrer à un nombre croissant de postes. C’est pourquoi chacun a intérêt à s’investir dans diverses activités de ormation, et ce, malgré le manque de

temps ou la diculté à concilier la amille, le travail et les études. Du point de vue de l’organisation, l’investissement dans la ormation se justie par la volonté d’attirer et de retenir les ressources humaines compétentes, d’améliorer la qualité et l’innovation, de s’adapter à l’évolution technologique, de s’adapter aux changements organisationnels et de préparer la relève de demain.

L’mpon d fom ls ssous umns Pour la société

Accroître la compétitivité. Faire progresser le niveau de vie.

Pour l’employé

Apprendre. Développer son employabilité et sa polyvalence.

Pour l’organisation

Attirer et retenir des ressources humaines compétentes. Améliorer les performances et stimuler l’innovation. S’adapter aux changements organisationnels. Préparer la relève de demain.

Attirer et retenir les ressources humaines compétentes La ormation est un atout pour attirer de nouvelles recrues. On constate que les entreprises identiées au Canada comme des employeurs de choix orent davantage de ormation que l’ensemble des organisations, à l’exemple de la onction publique édérale qui donne accès à une grande variété de possibilités d’apprentissage. La ormation représente ainsi un levier d’attraction de ressources humaines. La ormation des ressources humaines comporte aussi un avantage pour la rétention des employés, des études récentes ayant montré que les employés qui perçoivent les eorts aits par leur entreprise pour les ormer et les développer tendent à rester dans cette entreprise (Si et Li, 2012). Le ait d’orir de la ormation communique aux membres du personnel que la direction souhaite qu’ils progressent. Faute de possibilités d’apprentissage, de nombreux employés choisiraient autrement de poursuivre leur cheminement proessionnel dans des organisations concurrentes. La ormation est aussi un moyen reconnu pour aciliter l’intégration des nouvelles recrues dans les mois qui suivent leur embauche, et de ce ait pour les maintenir dans leur emploi.

Améliorer la performance et stimuler l’innovation Un des enjeux de la ormation est d’aider les employés à s’adapter à leur poste de travail et à maintenir des

niveaux de perormance élevés au l du temps. Dans un environnement où les produits et les technologies évoluent vite, les compétences à maîtriser dans les métiers changent rapidement. Les organisations ont donc intérêt à ormer leurs employés si elles veulent les aider à accomplir leurs tâches proessionnelles avec succès. La ormation peut aussi stimuler l’innovation et la créativité, et de ce ait permettre à toute organisation de garder un avantage concurrentiel sur ses concurrents. L’apprentissage s’opère alors dans des équipes, parois en partenariat avec des centres d’innovation extérieurs à l’entreprise, parois dans des lieux insolites pour aider les participants à sortir de leur cadre de réfexion traditionnel.

S’adapter aux changements organisationnels Les changements organisationnels sont désormais réquents, à cause notamment des phénomènes de usion et d’acquisition ou des programmes de restructuration résultant de la crise économique. Dans un tel contexte, il devient dicile de maintenir un niveau élevé de mobilisation des ressources humaines. La ormation se révèle un excellent moyen pour préciser à chacun la mission de l’organisation, pour l’aider à évoluer et à trouver sa place dans une organisation en mutation. D’ailleurs, il a été démontré que la ormation représente un levier de mobilisation des ressources humaines (Tremblay et al., 2005). Les employés mobilisés mettent leurs eorts au

La ormation et le développement des compétences

service de la mission de l’organisation, qu’ils comprennent et valorisent. Prenons l’exemple d’une institution nancière qui souhaite passer d’une culture de transactions bancaires à une culture orientée vers le service à la clientèle. Pour réussir sa transition, elle devra miser sur des activités de ormation qui cibleront non seulement l’acquisition de compétences, mais aussi l’évolution des perceptions et des croyances du personnel. De ce ait, la ormation accompagne le changement organisationnel et permet de mobiliser les ressources humaines autour du changement.

Préparer la relève de demain La préparation de la relève constitue une priorité pour bon nombre d’entreprises. À cet égard, la ormation des ressources humaines représente l’un des éléments d’un programme de développement des hauts potentiels de gestion à l’interne. Il s’agit en ait de préparer les employés à occuper des postes de cadres de diérents niveaux. Ajoutons que la ormation qui vise à préparer la relève s’établit à long terme, car il s’agit de développer des compétences complexes.

Le partage Des responsabiLités en Matière De forMation et De DéveLoppeMent Des coMpétences La ormation engage de nombreux acteurs dans une démarche d’acquisition de compétences jugée essentielle à la société, aux milieux de travail et aux individus. Il aut d’abord souligner le rôle déterminant que peut jouer le gouvernement en matière de ormation des ressources humaines. Au Québec, en vertu de la Loi avorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (dite « loi sur les compétences » ou « loi du 1 % »), l’employeur dont la masse salariale annuelle est de plus de un million de dollars doit investir, au cours d’une même année civile, l’équivalent d’au moins 1 % de cette masse salariale dans la réalisation d’activités de ormation visant l’amélioration des compétences de son personnel, et déclarer le montant investi au ministère du Revenu du Québec. À déaut d’investir ces montants en ormation des ressources humaines, le cadre réglementaire précise que l’employeur doit verser au Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre le montant qui n’a pas été investi. Cette loi présente l’intérêt d’instaurer un « réfexe de ormer » dans les entreprises.

Les responsabilités des cadres, des gestionnaires et des proessionnels des ressources humaines sont également importantes en ce qui touche à l’optimisation de la ormation et du développement des compétences. Le bon déroulement de ces activités repose en partie sur leur engagement et leur capacité à assurer une saine gestion de ces dernières tant au moment de l’identication des besoins de ormation qu’au moment du soutien à l’utilisation des acquis dans le travail quotidien. Soulignons enn le rôle acti que joue l’employé dans tout projet de ormation. Dans un contexte où l’on avorise de plus en plus la responsabilité individuelle du travailleur à l’égard de son projet de ormation, chacun doit aire preuve d’initiative et recourir aux ressources internes et externes existantes. De concert avec son supérieur immédiat et la direction des ressources humaines, l’employé participe à l’établissement de ses besoins de ormation au moyen de l’autoévaluation. Il discute aussi de sa ormation avec son superviseur et en suit l’évolution. Le tableau suivant illustre comment peut s’opérer le partage des responsabilités entre les instances gouvernementales, les dirigeants, les cadres, les proessionnels des ressources humaines et les employés.

Les responsabilités en matière de formation et de développement des compétences Gouvernement

Accompagner le passage d’une société industrielle à une société inormationnelle. Inciter les organisations à investir dans la ormation. Aider et soutenir les entreprises en matière de ormation. Favoriser les collaborations entre industries et milieux d’enseignement.

Dirigeants

Investir sufsamment dans la ormation des ressources humaines. S’assurer d’une gestion de la ormation cohérente avec la stratégie et les valeurs de l’organisation.

Cadres

Participer au processus de gestion de la ormation des ressources humaines. Créer un milieu de travail avorable au transert des apprentissages. Encourager la participation à la ormation.

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168 chaPitre 5

Ls sponsblés n mè d omon  d dévloppmn ds ompéns (suite) Proessionnels des ressources humaines

Faire la promotion de la ormation des ressources humaines. Élaborer la politique de ormation. Rassembler les divers acteurs autour de projets de ormation des ressources humaines. Animer des activités de ormation. Assurer un suivi du onctionnement du processus de ormation.

Employés

Défnir et communiquer leurs attentes et leurs besoins en matière de ormation. Rechercher des occasions d’améliorer leurs compétences. Participer pleinement aux activités de ormation. Discuter régulièrement avec leur supérieur immédiat de leurs projets de cheminement proessionnel.

5.1

Analyse des besoins de formation Processus qui vise à assurer une correspondance entre la situation de l’organisation ou de l’employé et la formation et le développement.

Le diagnostic des besoins de formation et de développement

Le processus de gestion de la ormation et du développement commence par le diagnostic des besoins, se poursuit avec le choix des méthodes de ormation et de développement, et se termine par l’évaluation, comme l’illustre la fgure 5.1. L'analyse des besoins de formation vise à déterminer dans quelle mesure la ormation ou les activités de développement peuvent répondre aux défs que doivent relever l’organisation ou l’employé, comme l’arrivée de nouvelles technologies dans l’entreprise ou un écart de perormance constaté en milieu de travail.

5.1.1

L’importance du diagnostic des besoins

La ormation et le développement ne représentent pas une fn en soi. Ils doivent répondre à des besoins réels. Prenons, par exemple, les employés d’un service administrati qui éprouvent, depuis l’installation d’un nouveau système inormatique, des difcultés à respecter les délais de livraison. Le rendement inadéquat des employés de ce service peut s’expliquer par les limites du nouveau système inormatique — pas encore complètement installé — ou par une insufsance de connaissances empêchant les employés d’exploiter tout le potentiel de ce système. Si le problème de rendement est rattaché aux limites du nouveau système inormatique, la mise en place d’une ormation n’aura pas pour eet de réduire les délais de livraison. Afn d’éviter le gaspillage de ressources fnancières ou autres, il importe de se demander si la ormation ou le développement peut contribuer à prévenir ou à résoudre entièrement ou en partie les problèmes qui se présentent dans un milieu de travail.

fgu 5.1

L possus d gson d l omon ds ssous umns Diagnostic des besoins de formation

Choix des méthodes de formation

Évaluation de la formation

La ormation et le développement des compétences

L cin d la li Une loi qui favorise le développement des compétences La Loi avorisant le développement de la ormation de la main-d’œuvre a été modifée en juin 2007. Son objecti est de lier au mieux les investissements dans la ormation et le développement à l’accroissement des compétences de la maind’œuvre et à l’amélioration de la productivité des entreprises. Par ce truchement, le gouvernement du Québec espère améliorer la qualifcation et les compétences de la main-d’œuvre, avoriser l’insertion dans l’emploi et l’adaptation à celui-ci ainsi que la mobilité proessionnelle des individus. Selon la Loi avorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la maind’œuvre, les dépenses admissibles au titre du « 1 % » sont, entre autres :

•

le coût d’une ormation engagé par un employeur auprès d’un établissement d’enseignement reconnu, d’un organisme ormateur ou d’un ormateur agréé par le ministre de l’Emploi et de la Solidarité sociale conormément à la loi ;

•

le remboursement des rais de ormation contractés auprès d’un établissement d’enseignement reconnu;

•

le salaire d’un employé qui donne au personnel de son employeur une ormation à l’occasion d’une activité organisée par un service de ormation agréé par le ministre conormément à la loi ;

•

les rais de soutien pédagogique dans le cadre d’un contrat conclu entre un employeur et un établissement d’enseignement reconnu ou agréé.

Source : Site d’Emploi Québec, http://emploiquebec.net/entreprises/ormation/loi-competences/index.asp (Page consultée le 5 octobre 2012). Document à consulter pour en savoir plus : http://emploiquebec.net/publications/pd/00_drcmo_bulletin200712.pd.

5.1.2

La nature des besoins

Le tableau 5.1 présente les types de besoins de ormation et de développement qui peuvent être identifés. Chaque type de besoins sera ensuite détaillé.

Les besoins organisationnels Une première approche permettant d’eectuer le diagnostic des besoins de ormation et de développement consiste à étudier le contexte de l’organisation, et notamment ses objectis à court et à moyen terme. Dans cette optique, le diagnostic des besoins vise à optimiser l’arrimage de la ormation et du développement aux décisions stratégiques de l’organisation. Il vise aussi à juger de la pertinence organisationnelle de la ormation et de la présence de ressources sufsantes pour soutenir l’activité.

tablau 5.1

La naur ds bsins d frmain  d dévlppmn

typ d bsins

objcifs

exmpls

Besoins organisationnels

• Servir la stratégie et les objectis de l’organisation. • Aider l’organisation à s’adapter à son environnement.

• Transmettre aux employés la nouvelle vision de l’entreprise à la suite d’une usion. • Développer de nouveaux logiciels de jeux en utilisant une technologie de pointe valorisée par l’organisation.

Besoins liés aux emplois et à l’organisation du travail

• Adapter les emplois à l’environnement (évolution technologique, besoins des clients, etc.). • Améliorer la perormance de l’équipe ou du service.

• Améliorer la coordination entre les membres de l’équipe par une communication et une conance plus grandes entre les membres. • Mieux maîtriser un nouvel outil de travail.

Besoins individuels

• Satisaire les besoins de croissance des employés. • Aider les employés à mieux efectuer leurs tâches.

• Développer les compétences de leadership an d’envisager une évolution proessionnelle. • Accroître la perormance en connaissant mieux les nouveaux produits nanciers oferts aux clients.

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170 chaPitre 5

Pol d’xp Le développement des compétences, indispensable au succès organisationnel ! Les raisons qui plaident pour le développement des compétences ne manquent pas. « Le développement des compétences des employés permet de répondre à la ois aux besoins présents et uturs de l’organisation en lien avec les objectis stratégiques défnis dans le cadre de notre plan quinquennal pour 2015 », explique Carole Rhéaume, CRHA, première conseillère, gestion des talents à CBC/Radio-

Canada. « Nous n’avons pas le choix, explique pour sa part Mathieu Jeanneau, CRHA, directeur principal, développement organisationnel et gestion des talents de la Banque Laurentienne. Dans le secteur fnancier où les attentes des consommateurs évoluent sans cesse, le développement des compétences est indispensable pour répondre ecacement à leurs besoins. »

Source : Extrait de DUBERTRAND, M. « Développement des compétences : aire fèche de tout bois », Efecti, vol. 14, no 2, avril-mai 2011.

Il peut s’agir, par exemple, de réféchir à la manière dont la ormation et le développement peuvent améliorer la perormance organisationnelle, en encourageant l’acquisition de compétences qui permettent de se distinguer de ses concurrents, en transmettant les valeurs et la vision organisationnelles ou en développant des connaissances et des réseaux qui stimulent l’innovation et aident l’entreprise à maintenir une longueur d’avance sur ses concurrents.

Cohésion d’équipe Ensemble d’actions qui visent à améliorer le onctionnement d’une équipe, à défnir les responsabilités de ses membres et à accroître le potentiel de chacun en vue de bonifer la perormance.

La ormation et le développement des compétences peuvent aussi accompagner le changement et préparer l’avenir. Selon une approche prévisionnelle, on se préoccupe en eet des orces de changement présentes dans l’environnement qui transorment le prol des compétences requis des employés pour qu’ils demeurent dans la course. Une nouvelle stratégie d’aaires, par exemple, peut aire naître des besoins de ormation. Le dé consiste alors à renorcer la cohérence entre cette stratégie et les compétences des ressources humaines. L’évolution du prol de la main-d’œuvre contribue également à la maniestation de nouveaux besoins de ormation. La ormation en matière de gestion de la diversité culturelle apparaît ainsi comme une action cherchant à avoriser la promotion de la diversité dans l’univers du travail. Le diagnostic des besoins de ormation peut donc s’inscrire dans une vision proactive de la croissance organisationnelle.

Les besoins liés aux emplois et à l’organisation du travail

Les activités de cohésion d’équipe – ici, le rating – sont un exemple bien connu de ormation acilitant la collaboration entre les membres d’une équipe.

On peut aussi dégager les besoins de développement et de ormation en étudiant les emplois et l’organisation du travail. Dans cette optique, les besoins de ormation peuvent être liés, par exemple, à l’évolution que connaissent les emplois ou à des insusances dans l’organisation du travail qui conduisent à penser qu’il audrait revoir les manières de travailler. Le diagnostic peut s’eectuer pour chaque emploi, pour un groupe de personnes ou encore pour un service ou une unité d’aaires. Il devient alors possible de repérer des enjeux de développement acilitant la collaboration entre les membres de l’équipe ou la complémentarité des compétences en vue de la réalisation d’un projet ou d’un objecti commun. Les activités de cohésion d’équipe (team building) sont un exemple bien connu de ormation acilitant la collaboration et la synergie entre les membres d’une équipe.

Les besoins individuels L’approche des besoins individuels vise à cibler les employés qui ont des besoins de ormation et de développement tout en tenant compte des exigences des emplois et des

La ormation et le développement des compétences

regad su la patique Du théâtre au boulot Lorsqu’il a pris la direction nancière de Thales Underwater Systems (400 millions d’euros de chifre d’afaires en 2011), spécialisée dans la production de sonars, Jean-Baptiste Arrou-Vignod n’imaginait sûrement pas qu’il devrait un jour organiser... des ateliers de théâtre ! Cette activité hors normes au sein d’un groupe industriel est l’un des outils qu’il a utilisés pour créer un véritable esprit de corps au sein de la onction « nance ». « Nous étions dans une situation particulière car notre société est répartie sur quatre sites de production. De ce ait, certains membres de la direction nancière travaillaient ensemble depuis près de 20 ans sans connaître de leur interlocuteur autre chose que leur voix au téléphone. » Anecdotique

en apparence, cette absence de cohésion était en ait problématique, et avait un impact direct sur la productivité de la direction nancière. Pour y remédier, Jean-Baptiste Arrou-Vignod a alors décidé d’organiser des rencontres avec ses équipes. « La première partie était consacrée à un échange classique sur des sujets techniques, tandis que la deuxième était plus ludique puisqu’il s’agissait d’activités de théâtre d’improvisation ou de jeux sportis, décrit-il. Nous avons réussi ainsi à créer un espace d’échanges en dehors du cadre normé des relations proessionnelles, qui a permis à mes diférents collaborateurs de mieux se connaître, de modier ensuite sensiblement les rapports de travail. »

Source : Extrait de RÉMY, M. « Management : motiver les équipes, une mission clé du directeur fnancier », Option Finance, no 1188, « Carrières », 17 septembre 2012, p. 55.

priorités de l’organisation. Il s’agit ici d’aider l’employé à mieux exercer les tâches qui lui sont assignées, mais aussi à progresser dans l’organisation. Les employés tendent de plus en plus à prendre en charge leur développement de manière proactive et peuvent émettre des souhaits de ormation en vue d’une évolution dans l’entreprise. Dans cette optique, le développement des compétences est important pour maintenir leur employabilité et encourager leur mobilité dans l’organisation. Par exemple, les entreprises identifées comme des employeurs de choix tendent à rembourser les droits de scolarité de leurs salariés davantage que l’ensemble des organisations et à leur orir des ressources ou un centre de carrière afn de les aider à évoluer (Boucher, 2007).

5.1.3

Les outils d’aide au diagnostic des besoins

Les responsables des ressources humaines proposent divers outils qui accompagnent le diagnostic des besoins de ormation et de développement. Par exemple, des entreprises ont passer des tests destinés à évaluer les connaissances des employés relativement à leurs activités proessionnelles. C’est le cas de la frme FedEx, qui soumet ses employés à un test de connaissances en lien avec leur travail tous les six mois. Les employés qui ne réussissent pas l’épreuve doivent poursuivre leur

www.fedex.com/ca_french/ FedEx

Une théoie d’intéêt Formation et développement du sentiment d’efcacité personnelle Le concept de sentiment d’ecacité personnelle (sel-efcacy) a été développé par Albert Bandura pour décrire la croyance d’une personne en ses capacités pour réaliser avec succès une tâche précise (Bandura, 1977). Il traduit les perceptions de celleci quant à ses propres aptitudes. Selon Bandura, de telles croyances ont une vertu motivationnelle qui avorise la perormance et la réussite d’une

personne. Des études récentes ont démontré que la ormation et le développement des compétences conduisent à une meilleure perormance individuelle notamment parce qu’ils renorcent le sentiment d’ecacité personnelle chez l’individu, qui se sent mieux préparé à efectuer les tâches qui lui sont conées (Patrick et al., 2012 ; Shantz et Latham, 2012).

171

172 chaPitre 5

apprentissage en vue d’améliorer leur perormance. Nous présentons trois de ces outils, qui sont souvent utilisés dans les entreprises : l’analyse des tâches, le réérentiel de compétences et l’évaluation multisource ou 360 degrés.

L’analyse des tâches On peut tout d’abord analyser les tâches à eectuer dans un emploi donné. L’analyse des tâches conduit à une description détaillée de l’importance, de la réquence et du degré de difculté de chaque tâche associée à un emploi. La description des tâches permet de préciser ce qui est attendu dans un emploi, et de déterminer ensuite les critères et les niveaux de perormance attendus pour eectuer les tâches de manière efcace et soutenue. L’évaluation de la perormance est un moment privilégié pour procéder à ce type d’analyse. Ainsi, pendant l’entrevue d’évaluation, il est possible de discuter avec le titulaire de l’emploi des nouvelles tâches à réaliser, d’un degré de difculté croissant à atteindre certains objectis, de la disparition de certaines activités ou d’une inadéquation entre les conditions de travail actuelles et les exigences de l’emploi. Ce aisant, on précise les tâches qui sont importantes et on comble les écarts observés entre la situation actuelle et la situation souhaitée.

Les référentiels de compétences Référentiel de compétences Document présentant la liste des composantes recherchées pour occuper avec succès un poste ou une fonction dans l’entreprise.

Les référentiels de compétences décrivent les composantes recherchées pour occuper avec succès un poste ou une onction dans l’entreprise. Une compétence est ormée de trois composantes qui, mises en pratique dans un contexte particulier de travail, conduisent à la réalisation optimale d’une activité : 1. le savoir (somme des savoirs théoriques et techniques ou des connaissances) ; 2. le savoir-aire (ou habiletés) ; 3. le savoir-être (ou qualités personnelles). Les réérentiels de compétences ne sont pas nécessairement liés à un poste : ils peuvent être associés à des onctions ou à des responsabilités. Ainsi, il existe des réérentiels de compétences pour les gestionnaires, les cadres de supervision ou de direction, quelle que soit la nature du poste occupé par les cadres. La fgure 5.2 présente un extrait de réérentiel de compétences de supervision. La liste des compétences est mentionnée dans la colonne de gauche. Ainsi, la compétence « Démontrer une vision stratégique » suppose qu’il aut connaître avec précision la stratégie de l’organisation (le savoir), l’utiliser dans l’élaboration des objectis de travail de son équipe (le savoir-aire) et convaincre les membres de l’équipe du bien-ondé de cette stratégie (le savoir-être). Le réérentiel de compétences ournit une grille de lecture qui servira de base pour déceler des écarts de perormance entre ce qui est attendu et ce qui est obtenu dans un emploi ou une onction. Une ois les lacunes décelées, il est souvent de la responsabilité du titulaire de l’emploi et de son superviseur de déterminer les moyens d’y remédier et de choisir la méthode de développement la plus appropriée pour y parvenir.

fgu 5.2

Un xmpl d éénl d ompéns

Compétence Faire preuve de leadership auprès de son équipe Démontrer une vision stratégique Arrimer les objectis de son service aux objectis d’afaires Concevoir et réaliser des solutions innovantes

Insufsante

À développer

Maîtrisée

Exceptionnelle

La formation et le développement des compétences

L’évaluation multisource ou 360 degrés Dans divers milieux de travail, le diagnostic des besoins des individus se réalise par l’entremise des systèmes d’évaluation multisource ou 360 degrés. Le principe est simple : il s’agit de présenter une liste détaillée de compétences attendues dans un poste ou dans une onction et de demander à un ensemble de personnes qui ont un contact direct avec la personne évaluée de se prononcer sur le degré de maîtrise de chaque compétence par cette dernière. En questionnant diverses sources sur les compétences et les habiletés d’un individu, l’évaluation multisource permet d’obtenir le point de vue de divers collaborateurs et ainsi de mieux comprendre comment l’individu est perçu dans son entourage de travail. Grâce à cette évaluation, les individus obtiennent des cotes sur chacune de leurs compétences et peuvent se comparer avec la moyenne de l’organisation, ce qui les aide à cerner leurs points orts et les aspects de leur travail qui requièrent une amélioration. Il devient alors acile de dégager les compétences pour lesquelles un soutien est nécessaire. L’évaluation multisource est particulièrement utile pour développer les compétences de leadership. Elle est appropriée pour aider les superviseurs à progresser dans leur rôle et pour préparer les employés qui exerceront des positions de leadership dans l’avenir. Mentionnons que les outils d’aide au diagnostic peuvent être utilisés seuls ou conjointement. Ainsi, il est réquent de recourir à une autoévaluation, à une évaluation psychométrique du potentiel et à une évaluation multisource pour découvrir les compétences jugées moins maîtrisées par les individus, lesquelles deviennent par la suite les objectis prioritaires de développement de ces derniers (Codsi, 2011). Les solutions inormatiques peuvent d’ailleurs s’avérer intéressantes à l’égard du développement. Cartons Saint-Laurent, par exemple, a développé un logiciel « multirelationnel » qui permet d’établir un lien entre les compétences exigées par diérentes onctions, les habiletés maîtrisées par chaque employé et des programmes de ormation permettant de combler les lacunes observées.

5.2

Le choix des méthodes de formation et de développement

Le diagnostic des besoins de ormation et de développement que nous venons de voir conduit à dresser une liste de savoirs, de savoir-aire et de savoir-être à développer, soit à court terme pour démontrer une plus grande efcacité dans son travail et une plus grande aisance dans l’organisation, soit à plus long terme dans une optique d’évolution. La deuxième étape du processus consiste à arrimer les objectis et les méthodes d’apprentissage aux besoins identifés (voir la fgure 5.1, à la page 168). Quels sont les objectis de la ormation ? Quel contenu aut-il privilégier pour s’assurer que le besoin sera eectivement comblé par la ormation ? Quelle méthode ou quelles méthodes de développement doit-on choisir pour optimiser l’efcacité des apprentissages ? Voilà autant de questions que l’on peut se poser au cours de cette étape.

5.2.1

Les objectifs de la formation

Les objectis de la ormation sont des énoncés qui décrivent les cibles à atteindre en lien avec une activité de ormation ou de développement. Un objecti relati à l’apprentissage ou à l’acquisition d’un savoir concerne la compréhension d’un phénomène, d’un procédé ou d’une nouvelle politique de l’entreprise, c’est-à-dire des connaissances à acquérir. Un objecti relati au savoir-aire peut traiter de la capacité de lire des

Évaluation multisource ou 360 degrés Processus par lequel on recueille auprès de diverses sources d’évaluation une rétroaction ou un jugement sur la contribution au travail d’un employé au cours d’une période donnée.

173

174 chaPitre 5 plans complexes ou d’utiliser un nouveau logiciel de traitement de texte. « Être capable de réaliser des projets de fnition-reliure » est un exemple d’objecti relati au savoiraire. Un objecti relati au savoir-être aborde des thèmes liés aux comportements dans les interactions avec les collègues, les subordonnés, la hiérarchie, les clients ou les ournisseurs. Il peut s’agir, par exemple, d’être plus proacti avec les clients et de leur présenter les produits avec davantage de conviction ou d’améliorer sa capacité de motiver une équipe.

5.2.2

Des objectifs au choix de la méthode de formation

Le diagnostic des besoins conduit à établir des objectis de développement. Chaque objecti peut être décliné sous orme d’apprentissage de savoirs, de savoir-aire ou de savoir-être. Ainsi, si un employé présente des écarts de perormance en relation clientèle, les écarts peuvent être dus, par exemple, à une mauvaise connaissance des produits vendus et à un manque d’habiletés relationnelles. Ce constat permet de préciser les méthodes les plus appropriées pour répondre au besoin déterminé. À titre d’exemple, la fgure 5.3 reprend le réérentiel de compétences que nous avons présenté précédemment. L’employé a été évalué sur chacune des compétences du réérentiel et propose, en accord avec les cadres, une méthode de développement adaptée à ses besoins. Il ore aussi ses services en tant que coach parce qu’il est reconnu comme un leader exceptionnel. On voit dans cet exemple comment un besoin (une compétence insufsamment maîtrisée) conduit à ormuler un objecti d’apprentissage ou de ormation, puis à choisir la méthode qui semble permettre le mieux d’atteindre l’objecti fxé. Avec la multiplication des nouvelles technologies de l’inormation et de la communication qu’on observe, il existe aujourd’hui une impressionnante variété de méthodes de ormation et de développement des compétences. Dans ce contexte, comment choisir la méthode la plus appropriée ? Le tableau 5.2 présente les principales méthodes de ormation de même que les types d’objectis d’apprentissage pour lesquels elles s’avèrent pertinentes. En eet, certaines méthodes conviennent davantage à l’acquisition de connaissances, comme l’exposé, la conérence ou la ormation diplomante. D’autres méthodes de ormation avorisent plutôt le développement des compétences de leadership, à l’exemple du coaching, ou le développement de savoir-être et de comportements en équipe, à l’instar du mentorat ou des ormations à la cohésion d’équipe.

fgu 5.3

du gnos s bsons u ox ’un méo  omon

Compétence

Insufsante

À développer

Maîtrisée

Faire preuve de leadership auprès de son d’équipe

X

Démontrer une vision stratégique

X

Arrimer les objectis de son service aux objectis d’afaires

X

Concevoir et réaliser des solutions innovantes

Exceptionnelle Peut servir de coach Objectis de développement

X

Suggestions • Participer au séminaire stratégique annuel • Ofrir plus d’occasions de rencontres avec les dirigeants

La ormation et le développement des compétences

tableau 5.2

Les principales éhoes e foraion e e éveloppeen es copéences

méhoe

descripion e inérê ’uilisaion

Présentation orale (exposé, conérence, déjeunercauserie, etc.)

Cette méthode vise à transmettre des connaissances ou des exemples concrets à un groupe par une personne-ressource. Une discussion complète parois l’intervention. La présentation orale permet de communiquer rapidement à plusieurs apprenants une inormation actuelle.

Formation diplomante

La ormation diplomante est centrée sur un parcours d’enseignement menant à une certication ou à un diplôme. Les ormations aux MBA pour les cadres sont un exemple bien connu de ce type de ormation. Cette méthode avorise l’évolution des employés et développe leur employabilité.

Formation en ligne

La ormation en ligne, ou apprentissage en ligne ou e-learning, s’appuie sur les nouvelles technologies de l’inormation et Internet pour diuser un apprentissage interacti, pouvant inclure des inormations, des tests, de l’aide ace à un problème technique. Cette méthode se prête à une grande distribution et à un usage réquent.

Formation par alternance

Il s’agit d’une ormation menant à un diplôme, à une certication ou à un permis, où alternent des périodes de cours et des périodes de pratique dans le poste de travail. Certaines ormations sont requises par le gouvernement pour exercer un métier, d’autres acilitent l’apprentissage des métiers et l’insertion proessionnelle des diplômés.

Formation à but pratique

Il s’agit d’interventions pratiques — comme les études de cas, les jeux de rôles ou les simulations — visant à développer le savoir-aire des participants en les plaçant dans des situations proches de celles qu’ils pourront être amenés à vivre.

Apprentissage sur le lieu de travail

Cette méthode consiste en une activité d’apprentissage où un spécialiste (le supérieur, un collègue) montre une tâche à accomplir, la ait exécuter par l’employé et lui transmet une rétroaction. Elle est appropriée au transert de compétences tacites et de savoir-aire, et permet de s’adapter rapidement à un emploi donné.

Mobilité (rotation des postes, aectations temporaires, mandats spéciaux, etc.)

Un programme de mobilité permet à l’apprenant d’évoluer dans diérents postes, projets ou unités d’aaires. Le participant acquiert une meilleure compréhension de son entreprise et de diverses tâches et onctions. Cette méthode est utilisée pour préparer les employés à accéder à des onctions plus élevées dans la hiérarchie et pour leur permettre d’éviter d’éprouver un sentiment de plaonnement.

Coaching

Le coaching désigne la relation qui s’établit entre l’employé et un coach (souvent son supérieur) qui l’aide à progresser par l’analyse de ses propres expériences proessionnelles et à acquérir des compétences centrales dans son emploi actuel. Cette méthode est surtout utilisée lorsque les compétences à développer sont liées à la gestion et aux savoir-aire humains.

Mentorat

Il s’agit d’une relation entre un mentor, soit une personne expérimentée occupant souvent un poste de haut niveau, et une personne généralement en début de carrière. Le mentor guide le protégé vers la réalisation de son projet de carrière. Cette méthode est utilisée lorsque le développement des compétences s’inscrit dans une logique de gestion des carrières.

Communautés de pratique

Ce sont des rencontres entre plusieurs personnes qui souhaitent échanger des idées sur une thématique. Ces rencontres avorisent le partage d’expériences et le réseautage. Les communautés regroupent des gens venant d’industries et d’entreprises diverses, ou d’unités d’aaires diérentes au sein d’une même organisation.

Séminaires d’entreprise

Les séminaires regroupent un nombre restreint de participants qui réféchissent à un enjeu organisationnel (par exemple, un séminaire de planication stratégique) ou qui établissent des liens et approondissent leur connaissance de l’organisation (par exemple, les séminaires d’intégration ou les rencontres avec les membres de la haute direction).

Formation de cohésion d’équipe (plein air, théâtre, etc.)

Cette ormation vise le développement des habiletés relatives au travail en équipe. Elle conduit en général les employés dans des lieux (ormation aventure) ou des situations (théâtre) inhabituels pour orcer la collaboration ou la créativité au sein du groupe.

La tendance actuelle des entreprises est d’offrir un éventail aussi large que possible de méthodes de formation aux employés. De cette manière, il devient plus aisé de trouver celle qui conviendra le mieux aux besoins exprimés. Par ailleurs, certaines compétences sont complexes et leur acquisition peut être facilitée par l’usage de méthodes qui agissent en complémentarité. C’est pourquoi la réponse à un besoin de formation passe bien souvent par l’utilisation combinée de plusieurs méthodes, comme le propose Rio Tinto Alcan aux employés qui veulent développer leurs compétences de futurs leaders (voir la rubrique « Regard sur la pratique », à la page suivante).

175

176 chaPitre 5

rgd su l pqu Le modèle FOCUS de Rio Tinto Alcan An de caractériser les objectis de développement, Rio Tinto Alcan utilise le modèle FOCUS : f pourFormal programmes(ormation traditionnelle) o pour On-the-job learning (apprentissage dans le poste) c pour Coaching and mentoring (coaching et mentorat) u pour Unstructured learning (lectures, conérences, associations proessionnelles) s pour Special projects or secondments (projets spéciaux et missions temporaires)

Rio Tinto Alcan ofre de nombreux programmes en onction du type de compétences visées. En termes de développement de leadership destiné aux nouveaux diplômés, aux nouveaux ches de service, aux directeurs d’usine, aux employés à haut potentiel, les programmes incluent des conérences avec des présidents de groupes d’afaires de l’entreprise, des ateliers permettant la découverte de son style personnel en tant que leader ainsi que des projets d’équipe sur des enjeux actuels.

Source : Extrait adapté de DUBERTAND, M. « Développement des compétences : aire fèche de tout bois », Efecti, vol. 14, no 2, avril-mai 2011.

5.2.3 Apprentissage formel Méthodes structurées d’apprentissage, souvent destinées à plusieurs participants. Elles sont propices à l’appropriation de savoirs et à la découverte de savoir-faire.

Transfert des apprentissages Mise en pratique dans le milieu de travail du savoir et du savoir-faire acquis en cours de formation. Apprentissage informel Apprentissage réalisé dans l’action et adaptable aux besoins d’un individu.

Méthodes de formation et transfert des apprentissages

Traditionnellement, le développement des compétences est réalisé par l’entremise de ormations structurées autour d’un apprentissage formel, de type ormation en classe ou en ligne. Cette approche a ortement marqué les principes de la première loi avorisant la ormation de la main-d’œuvre de 1995. L’apprentissage en ligne ou e-learning a transormé leur utilisation en acilitant la mise en ligne d’inormations et d’une partie du contenu de l’apprentissage ormel. Ces méthodes permettent d’élever la scolarité des salariés, d’améliorer leur employabilité, de développer leurs connaissances techniques ou tout simplement de leur transmettre des inormations utiles à leur travail. Mais leur portée est limitée par la difculté à traduire ces connaissances en compétences requises dans le poste actuel ou utur. Bien souvent, l’apprentissage ormel se heurte au problème du transfert des apprentissages dans le poste de travail : les employés acquièrent des connaissances ou des habiletés au cours de la ormation, mais ils ne parviennent pas à s’en servir dans leur travail quotidien. L’apprentissage informel peut être défni comme un apprentissage qui se réalise dans l’action au moyen d’activités telles que le coaching, le mentorat ou les communautés de pratique. Les apprentissages se situant dans l’action, ils avorisent l’intégration des savoir-aire et leur application dans le travail quotidien, car ils sont ondés sur l’expérience, s’inscrivent dans un contexte précis et s’appuient sur des situations authentiques (Roussel, 2010). Le tableau 5.3 présente les méthodes d’apprentissage ormel et inormel de même que leurs orces, leurs aiblesses et leurs conditions de succès. Les méthodes de ormation et de développement centrées sur l’apprentissage inormel se sont multipliées dans le but de aciliter le transert des apprentissages dans le poste de travail. Selon une étude du Conerence Board du Canada de 2009 rapportée par Roussel (2010), les proessionnels de la ormation estiment que 56 % des apprentissages sont réalisés dans leur entreprise au moyen de méthodes d’apprentissage inormel. Bonin (2009) indique, quant à lui, que 55 % des organisations québécoises qu’il a interrogées jugent le coaching efcace pour développer les compétences de leadership, contre 50 % pour le mentorat et seulement 26 % pour la ormation ormelle au leadership. Ainsi, chez CBC/Radio-Canada, 70 % des apprentissages se ont dans l’action, 20 % par l’entremise du coaching et 10 % seulement par des ormations plus ormelles, que ce soit en classe ou en ligne (Dubertrand, 2011).

La ormation et le développement des compétences

tableau 5.3

Les éhodes d’apprenissage forel e inforel méhodes d’apprenissage forel

méhodes d’apprenissage inforel

Forces

• Elles conviennent à l’acquisition de connaissances. • Elles sont indispensables lorsque le poste nécessite l’obtention de permis, de diplômes ou de certifcats. • Elles permettent d’élever la scolarité et l’employabilité des employés.

• Elles conviennent à l’acquisition de savoir-aire et au partage d’expériences. • Elles acilitent le transert des apprentissages dans le poste de travail. • Elles aident à développer les compétences de leadership et le potentiel.

Faiblesses

• Le transert des apprentissages dans le poste de travail représente un déf, car le lien avec la situation proessionnelle n’est pas immédiat.

• Elles tendent à développer des compétences spécifques au détriment de compétences plus générales.

Conditions de succès

• Le ormateur doit posséder l’habileté à aire le lien avec le vécu des participants. • Le superviseur ou un coach doit aire un suivi des apprentissages pour encourager le transert des connaissances.

• La relation avec les autres intervenants (coach, mentor, membres de la communauté de pratique) doit être très bonne. • Les autres intervenants doivent avoir une légitimité et de l’expérience. • Les autres intervenants doivent posséder des habiletés relationnelles et techniques.

Exemples

• • • •

• • • •

5.2.4

Formation en ligne Formation diplomante Formation à but pratique Formation par alternance

Apprentissage sur le lieu de travail Coaching Mentorat Communautés de pratique

Les méthodes de formation et de développement en vogue

Plusieurs méthodes de ormation et de développement ont acquis leurs lettres de noblesse depuis quelques années. Elles sont en vogue, et pour cause : elles sont perçues comme efcaces et rentables.

L’apprentissage en ligne ou e-learning

Apprentissage en ligne ou e-learning Toutes les ormes d’apprentissage et de ormation réalisées à l’aide d’un moyen électronique.

L’apprentissage en ligne ou e-learning regroupe toutes les ormes d’apprentissage et de ormation réalisées à l’aide d’un moyen électronique. Il permet de s’aranchir de la présence physique régulière d’un ormateur, et peut être accompagné par un tuteur qui acilite l’apprentissage. L’apprentissage en ligne a d’abord eu du succès dans les entreprises chez les employés qui possèdent assez d’autonomie pour pouvoir apprendre par euxmêmes. Ce succès s’explique d’ailleurs en partie par la capacité qu’a cette méthode d’être diusée largement et à aible coût parmi des employés qui disposent d’un accès acile aux outils électroniques et qui peuvent gérer de manière autonome le temps et le rythme de l’apprentissage. Touteois, une bonne motivation et une certaine assiduité de la part de l’apprenant sont nécessaires pour rendre le e-learning efcace. Les technologies du Web 2.0 contribuent à développer des ormes variées et interactives d’apprentissage en ligne. Ainsi, les réseaux de communautés apprenantes, ces orums où l’on échange des inormations ou des connaissances, participent à l’amélioration des savoirs et des savoir-aire. Le Web 2.0 acilite aussi l’émergence de techniques d’apprentissage innovantes, telles que les simulateurs de vol pour les

L’apprentissage en ligne ou e-learning permet de s’afranchir de la présence physique régulière d’un ormateur, et peut être accompagné par un tuteur qui acilite l’apprentissage.

177

178 chaPitre 5

Un éo d’néê L’inf luence de la motivation sur le transfert des apprentissages La motivation à apprendre ou à se ormer, qu’on peut défnir comme la direction, l’intensité et la persistance des comportements orientés vers l’apprentissage dans un contexte de ormation proessionnelle, se révèle un acteur important de la réussite de la ormation. Des travaux scientifques

ont établi que plus l’employé est motivé à se ormer, plus la ormation est ecace (Colquitt et al., 2000). Notamment, la motivation à se ormer est un prédicteur très important du transert des apprentissages dans le poste de travail (Blume et al., 2010).

pilotes, les jeux de résolution de confits, l’écoute et la simulation d’appels de clients dans des centres d’appels. Les logiciels orent parois une rétroaction automatique sur les connaissances et les compétences démontrées.

Le coaching et le mentorat Le coaching et le mentorat se répandent rapidement, car ces deux méthodes répondent au besoin de développer des compétences liées au leadership et à la gestion des carrières des employés. Centrées sur des tactiques individuelles de développement, elles orent aux individus un encadrement personnalisé et sur mesure pour leur permettre de se développer et de s’autoormer. Coaching Accompagnement professionnel personnalisé devant conduire à des résultats concrets et mesurables, directement en lien avec la performance au travail.

Le coaching consiste en un accompagnement proessionnel personnalisé censé conduire à des résultats concrets et mesurables, directement en lien avec la perormance au travail. À ce titre, il est orienté vers l’utilisation et le transert des apprentissages dans le poste de travail. Le coaching peut même viser à vérier ce transert et à le aciliter en donnant des conseils et des outils à l’apprenant pour qu’il mette en pratique des savoir-aire. Habituellement, le coach est le supérieur hiérarchique ou un expert externe. An de proessionnaliser les pratiques, plusieurs associations accréditent ou certient les coachs, à l’exemple de l’International Coach Federation (accréditation internationale) ou de la Fédération rancophone de coachs proessionnels.

www.coachederation.org International Coach Federation

Il existe plusieurs sortes de coaching, comme celui d’équipe, où le coach accompagne une équipe dans son onctionnement et son processus de décision, ou le coaching personnel, orienté vers les comportements et les décisions permettant de mieux gérer des enjeux individuels (par exemple, une meilleure gestion de l’équilibre travail-amille). Un autre type de coaching, le coaching de dirigeants ou coaching exécuti, retient plus particulièrement l’attention des entreprises. Il représente une relation d’aide entre un dirigeant et un consultant. Son objecti est de s’appuyer sur un ensemble de techniques et de méthodes comportementales pour aider le dirigeant à atteindre des objectis proessionnels xés au début du coaching et susceptibles d’améliorer l’ecacité organisationnelle. La relation d’aide est donc plutôt axée sur la construction de solutions et donne lieu à un processus d’autoormation.

www.fcpro.org Fédération francophone de coachs professionnels

Mentorat Relation d’aide et d’accompagnement centrée sur la construction d’un parcours professionnel individuel.

Quant au mentorat, il centre la relation d’aide et d’accompagnement sur la construction d’un parcours proessionnel individuel. À ce titre, il représente une orme de counselling pour la carrière d’un individu. Le mentorat ne vise habituellement pas un résultat précis. Il a pour objecti d’épauler l’individu de açon beaucoup plus large, an de le soutenir dans ses choix de développement proessionnel. Dans cette relation, le mentor est la plupart du temps bénévole et sans lien hiérarchique avec le protégé ou mentoré. La conusion existe encore entre le rôle de coach, orienté vers le développement de compétences spéciques, et celui de mentor, qui partage son expérience dans le but

La ormation et le développement des compétences

tableau 5.4

Coaching e enora : deux éhodes disinces Coaching

menora

Relation entre l’employé (l’apprenant) et son supérieur immédiat (coach)

Relation entre l’employé (protégé) et une personne expérimentée occupant le plus souvent un poste de haut niveau (mentor)

Fonctionnement à l’intérieur du cycle de gestion de la perormance

Fonctionnement général à l’intérieur de l’organisation

Apprentissage dans l’action

En retrait de l’action, adoptant une perspective générale

de aire évoluer le mentoré. Ces rôles ne sont pas toujours clarifés et bien compris dans les organisations. Le tableau 5.4 compare ces deux méthodes de développement que sont le coaching et le mentorat. Par ailleurs, les individus occupant une position élevée dans la hiérarchie ou possédant des compétences de leadership exceptionnelles ne sont pas orcément destinés à devenir de bons coachs ou de bons mentors. Ces rôles nécessitent des qualités d’écoute, d’empathie, des habiletés à transmettre une rétroaction honnête et transparente, que ne détiennent pas tous les individus. La qualité du coach et du mentor est un acteur de succès important de ces méthodes d’apprentissage, car leur réussite dépend de la confance entre les deux protagonistes (coach et coaché, mentor et mentoré). D’autres acteurs s’avèrent cruciaux, comme la réquence et la durée des rencontres de même que la crédibilité et la notoriété de la personne qui sert de modèle (Roussel, 2010).

www.mentoratquebec.org Mentorat Québec www.alga.fr Organismes favorisant l’implantation de programmes de mentorat www.entrepreneurship. qc.ca/mentorat-pourentrepreneurs Mentorat pour les entrepreneurs

Les communautés de pratique Les communautés de pratique sont elles aussi une méthode ort prisée actuellement. Elles constituent un cas particulier d’apprentissage social, réalisé grâce à la collaboration de personnes ayant un centre d’intérêt commun. Cette collaboration est orientée vers le partage des idées et des expériences. La méthode des communautés de pratique convient bien à des personnes à l’aût d’idées, de partage d’expériences et de solutions les aidant à relever les défs rencontrés dans leur entreprise, comme l’illustrent les Matinées inspirantes proposées par la Chambre de commerce du Haut-Richelieu (voir la rubrique « Regard sur la pratique », à la page suivante).

Communauté de pratique Groupe de personnes mettant en commun des idées et des expériences en vue d’enrichir les connaissances et les savoir-faire sur une pratique donnée.

Parole d’exper L’humilité, une qualité pour être un bon coach Francis Baillet, vice-président ressources humaines d’Ubisot Divertissement, décrit les critères de sélection du coach chargé d’accompagner l’équipe de direction d’Ubisot dans la préparation de la relève et de la croissance de l’entreprise : « Pour nous, il était important que le coach externe ait une excellente expérience en gestion afn qu’il soit perçu comme crédible par l’équipe de direction d’Ubisot. On pouvait dire à tous : “Ce gars-là, il l’a ait pour lui-même et il a réussi. Donc, il devrait être capable

de le aire pour nous.” Par ailleurs, les organisations devraient éviter de retenir les services d’un coach externe qui désire à tout prix que ça marche. Il aut que le coach entre dans l’exercice en se disant que tout ne dépend pas de lui. Ça prend quelqu’un de très humble. Il aut éviter de aire appel à un coach trop entreprenant, qui pense qu’il va tout régler lui-même, car la personne qui reçoit le coaching va alors se sentir sous la supervision d’un deuxième patron. »

Source : Extrait de MORIN, L. « Le coaching de gestionnaires collecti pour relever le déf de la croissance d’Ubisot Divertissement », Gestion, vol. 35, no 1, printemps 2010, p. 61-64.

179

180 chaPitre 5

rgd su l pqu Les entrepreneurs du Haut-Richelieu réunis en une communauté de pratique La Chambre de commerce du Haut-Richelieu ofre aux entrepreneurs de la région, en collaboration avec le Conseil économique (CLD) du Haut-Richelieu, un nouveau programme de coaching de groupe qui a pour objecti la discussion et l’échange avec des collègues de secteurs diérents sur des thèmes tels la planication et le recrutement. Les gens apprennent avec l’aide du ormateur, mais aussi avec celle des autres participants. C’est l’expérience du groupe qui alimente

le cours. Parmi les sujets abordés pendant les Matinées inspirantes, il y aura la gestion, la planication, le recrutement et la rétention de candidats, le développement des connaissances et la gestion des nances. Si le programme a été mis sur pied, c’est que les entrepreneurs de la région souhaitaient pouvoir bénécier d’un tel enseignement. « C’est un des besoins identiés par notre équipe », conrme la directrice générale du CLD, Sylvie Lacroix.

Source : Extrait de POULIN, C. « Des Matinées inspirantes ofertes aux entrepreneurs », Le Canada Français, « Économie », vol. 153, no 13, 23 août 2012, p. CAHB7.

5.3

L’évaluation de la formation et du développement des compétences

La troisième étape du processus de gestion de la formation et du développement des compétences est l’évaluation. Selon le modèle de Kirkpatrick (Kirkpatrick et Kirkpatrick, 2006), l’évaluation de la formation peut être effectuée sur l’un ou sur plusieurs des quatre niveaux suivants : les réactions, les connaissances, les comportements et compétences ainsi que les résultats. Même si ces quatre niveaux d’évaluation forment une certaine hiérarchie (voir la fgure 5.4), on ne peut établir de liens de causalité entre chacun. Ainsi, l’évaluation des comportements et des compétences s’avère, comme nous le verrons, une approche plus souhaitable que l’évaluation des connaissances, car la rétention de l’information et la compréhension du contenu de la formation ne conduisent pas nécessairement à une application plus satisfaisante en milieu de travail.

5.3.1

L’évaluation des réactions

Les réactions des participants sont souvent recueillies immédiatement après l’activité de formation. On mesure alors leur satisfaction envers l’intervenant (qui peut être

fgu 5.4

Ls qu nvux d’évluon d l omon Résultats

Comportements et compétences

Connaissances

Réactions

La ormation et le développement des compétences

un ormateur, un coach, un mentor ou un animateur, selon la méthode de ormation choisie), le matériel pédagogique, la structure et le déroulement de l’intervention de même que la pertinence de l’activité pour l’emploi actuel. L’évaluation selon cette approche permet de savoir si les participants ont apprécié l’activité de ormation et s’ils considèrent que celle-ci leur sera utile dans leur travail. Par contre, on aurait tort de croire que des réactions positives des participants envers l’activité de ormation refètent un meilleur apprentissage ou une amélioration du onctionnement en milieu de travail. Il n’existe pas de lien entre ce niveau d’évaluation et les autres. Le tableau 5.5 présente un exemple de questionnaire sur la satisaction par rapport à la ormation.

5.3.2

L’évaluation des connaissances

Comme nous l’avons vu, la ormation et le développement visent l’acquisition de savoirs, de savoir-aire ou de savoir-être. Lorsque l’objecti visé est l’acquisition de savoirs, l’évaluation porte sur la rétention d’inormations et sur la compréhension du contenu de la ormation, à la manière d’un examen de n de session à l’université. À titre d’illustration, un questionnaire sur la compréhension des méthodes de travail et des règles de sécurité peut servir à évaluer une ormation portant sur l’utilisation ecace et sécuritaire d’une nouvelle pièce d’équipement. L’évaluation

sui-je atifait de cette formation ? • Il existe des ormations pour lesquelles j’étais plus motivé. • Les inormations dont je disposais sur le contenu de la ormation avant celle-ci étaient sufsantes. • J’avais les connaissances requises pour réussir la ormation. • La qualité de l’animation était satisaisante. • Les conditions matérielles (rythme des apprentissages, matériel mis à ma disposition, etc.) étaient satisaisantes. Dan mon travail, qu’et-ce qui peut faciliter l’utiliation de nouveaux apprentiage ? • La ormation me sera utile dans le cadre des nouvelles tâches qui me seront conées. • La ormation m’aidera à m’adapter aux nouvelles exigences de mon emploi. • J’aurai le temps et le soutien de mon gestionnaire pour utiliser les apprentissages. • Je me sens capable de mettre en pratique ce que j’ai appris. Dan mon travail, qu’et-ce qui peut freiner l’utiliation de nouveaux apprentiage ? • Je n’aurai pas l’occasion d’appliquer ce que j’ai appris. • Je n’aurai ni le temps ni les moyens d’utiliser les apprentissages. • Les apprentissages sont éloignés de ce que je ais dans l’entreprise. • Je ne me sens pas assez sûr de moi. Source : Adapté de GUERRERO, S. Les outils des RH, 2e éd., Paris, Dunod, 2009, p. 190-191.

Ps du ou d’ccord

assez peu d’ccord

indécs

assez d’ccord

Quesonnre sur l ssfcon pr rppor à l formon tou à f d’ccord

tbleu 5.5

181

182 chaPitre 5

selon l’acquisition de connaissances permet à l’individu de vérifer ses acquis. C’est le cas lorsque, à l’issue d’une ormation en ligne, l’apprenant répond à un test sur ses connaissances. Elle permet aussi à l’intervenant qui conçoit ou anime l’activité de revoir son contenu pédagogique en onction du degré d’apprentissage des participants.

5.3.3

L’évaluation des comportements et des compétences

L’évaluation des comportements et des compétences vise à savoir si les activités de ormation et de développement se sont traduites par une modifcation des comportements au travail ou par l’application de nouvelles compétences. En d’autres termes, il s’agit de se demander si les employés utilisent les nouveaux acquis pour exécuter leur travail. On observe donc si l’employé applique dans son travail un comportement appris au cours de la ormation et, le cas échéant, à quelle réquence il le ait. Au service à la clientèle, par exemple, on s’interroge sur la açon d’accueillir les clients depuis la ormation. On peut aussi demander à l’employé d’expliquer, exemples à l’appui, comment son comportement au travail a changé depuis la ormation. L’évaluation des comportements et des compétences ournit des renseignements sur le degré de transert des apprentissages. Comme on le sait, la ormation avorise l’apprentissage de nouvelles notions et açons de aire, ce qui augmente le potentiel de rendement. Par contre, sans le transert de ces apprentissages, le potentiel de rendement demeure inexploité et ne se traduit pas par une amélioration du comportement au travail. De la théorie à la pratique, il y a donc un pas souvent difcile à ranchir (Lévesque, 2011), et c’est pourquoi les méthodes de ormation en vogue sont souvent aussi celles qui acilitent le transert des apprentissages. D’autres actions sont de nature à améliorer le transert des apprentissages (Saks et Haccoun, 2010). Le tableau 5.6 résume quelques-unes de ces actions.

5.3.4

L’évaluation des résultats

Le dernier niveau d’évaluation indique si l’activité de ormation a réellement contribué au succès de l’organisation. A-t-elle permis d’améliorer la productivité, les ventes ou la

tblu 5.6

ds ons pou opms l nsf s ppnssgs

invnn

Gestionnaire

aons • • • •

Communiquer l’importance et la pertinence de l’activité de ormation. Participer à l’activité de ormation. Ofrir du soutien à l’apprenant (par exemple, réduire sa charge de travail, diminuer les interruptions). Discuter avec l’apprenant de son plan de mise en œuvre en milieu de travail, des savoirs et savoir-aire acquis en cours de ormation. • Reconnaître les progrès de l’apprenant.

Intervenant

• Élaborer l’activité en onction d’un diagnostic rigoureux des besoins de ormation. • Utiliser des exemples issus du quotidien de l’apprenant. • Soutenir l’apprenant dans l’application des apprentissages en milieu de travail.

Employé

• • • • •

S’inormer à propos des objectis et du déroulement de l’activité. Discuter de l’activité suivie avec son supérieur immédiat. Concevoir un plan d’action pour l’utilisation des apprentissages dans le milieu de travail. Se xer des objectis de transert des apprentissages. Appliquer les apprentissages en milieu de travail aussitôt que possible.

La ormation et le développement des compétences

qualité du service à la clientèle ? A-t-elle contribué à réduire les coûts de production, les pertes, les temps d’arrêt des appareils en raison de bris ou les accidents du travail ? Les résultats peuvent être observés à plusieurs niveaux dans l’organisation. D’une part, il est possible de vérifer si les employés ayant bénéfcié d’un programme de ormation ou de développement améliorent leur perormance dans les domaines visés par les activités suivies. Ainsi, les entrevues annuelles d’évaluation et le suivi des compétences sont des occasions privilégiées pour reparler d’une ormation et discuter de ses eets sur le poste de travail. D’autre part, la ormation peut agir au niveau du service ou du groupe d’individus. Prenons les ormations d’intégration des nouveaux employés ou les ormations de cohésion d’équipe. Leur objecti ne vise pas tant la perormance au travail qu’une aisance à travailler au sein de l’organisation et à collaborer. Les résultats attendus de ce type d’activités ne se mesurent pas en termes de rendement, mais plutôt en termes de rétention des nouveaux employés, ou de la qualité des échanges avec leurs collègues. Dans le même esprit, les activités de développement en lien avec la carrière d’un individu ont autant pour objecti la progression de l’individu dans l’entreprise que la capacité d’occuper un poste clé de l’entreprise. Au fnal, les eorts de ormation et de développement mis en commun devraient se traduire par un rendement de l’investissement pour l’organisation. Comme l’indique le tableau 5.7, avec des indicateurs de productivité, de qualité du service, de qualité du produit, de maîtrise des coûts, et d’autres encore, l’évaluation des résultats ournit les éléments nécessaires à l’élaboration d’un tableau de bord pour le pilotage de la ormation (Le Louarn, 2008).

tableau 5.7

des exemples ’ncaeurs pour l’évaluaon es résulas au nveau e l’organsaon

dmenson

incaeurs

Productivité

• • • • • •

Chifre d’afaires par personne Valeur ajoutée par personne Nombre de plaintes réglées par personne Nombre de dossiers traités par personne Nombre de déauts ou de qualités par personne Perte de matière première par personne

Qualité du service

• • • • • • • •

Qualité de l’accueil Premières impressions Qualité du conseil de vente Ambiance Délais de service Facturation Qualité de l’écoute Flexibilité

Qualité de produit

• • • •

Nombre de déauts de abrication Nombre de retours de produits déectueux Appréciation de la qualité du produit par les clients Classements de produits concurrents efectués par des experts

Maîtrise des coûts

• • • •

Réduction des pertes de matière première Réduction des consommations ou des achats Réduction des coûts de la main-d’œuvre Réduction des achats à des services externes

Source : Adapté de LE LOUARN, J.-Y. Les tableaux de bord ressources humaines : le pilotage de la fonction RH, Rueil-Malmaison, Éditions Liaisons, 2008.

183

184 chaPitre 5

La forMation et Le DéveLoppeMent Des coMpétences Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués Le développement proessionnel est une priorité dans le secteur public. Au moins deux raisons motivent les organisations du secteur public à investir massivement dans la ormation des ressources humaines (Lemire et Gagnon, 2002). Premièrement, la qualité des services oerts aux citoyens dépend en grande partie de la compétence du personnel. Deuxièmement, les transormations qui s’opèrent dans ce secteur ont émerger de nouveaux besoins de ormation. La mise en place d’une gestion axée sur les résultats, par exemple, ait ressortir de nouveaux besoins de ormation liés à l’évaluation des résultats et à la reddition de comptes. Les organisations du secteur public sont par ailleurs soumises à un encadrement réglementaire plus rigide que celui qui gouverne le onctionnement des organisations du secteur privé. Par exemple, il est requis d’orir, dans certains ministères, une ormation sur l’éthique ou sur la sécurité inormatique à toute personne nouvellement embauchée. Des politiques peuvent aussi baliser l’utilisation des onds et, par exemple, interdire le remboursement des droits de scolarité du personnel. On impose aussi, dans certaines organisations du secteur public, un diagnostic des besoins de ormation au moins une ois par année. L’encadrement réglementaire qui régit ces organisations interdit en outre toute discrimination dans la sélection des personnes qui vont participer à la ormation. Une autre caractéristique du cadre particulier de la ormation dans le secteur public est sa dimension ormelle. Souvent, dans ces organisations, des réfexions stratégiques de haut niveau guident la politique de ormation des ressources humaines. Il en résulte des grilles de compétences et des stratégies ormelles de développement des ressources humaines. Au Royaume-Uni, par exemple, d’importantes études ont abouti à un cadre comportemental énumérant six compétences clés du leader : 1. Donner des objectis et une direction. 2. Avoir un impact personnel. 3. Penser de manière stratégique. 4. Motiver ses employés. 5. S’améliorer en apprenant. 6. Se concentrer sur la prestation des services.

Il existe aussi des structures permanentes de soutien à la ormation du personnel des organisations du secteur public. L’École de la onction publique du Canada répond ainsi aux besoins communs d’apprentissage et de perectionnement de la onction publique édérale. Le onctionnaire peut y suivre une ormation sur l’accès à l’inormation et la protection des renseignements personnels ou sur l’équité en matière d’emploi, entre autres. Dans les milieux syndiqués, des ententes entre les parties peuvent baliser la gestion de la ormation des ressources humaines (Charest, 2007). Par exemple, dans la convention collective entre QIT-Fer et Titane et le Syndicat des ouvriers du er et du titane, on trouve la clause suivante : « 18.04 Lorsque des changements technologiques se produisent, l’Employeur s’engage à ce que les salariés aectés puissent, selon le cas, avoir l’occasion de recevoir une ormation ou être transérés à un travail convenable, tout en respectant les dispositions de la convention collective. » Près de la moitié des conventions collectives du secteur privé au Québec contiennent ainsi des clauses de ormation de la main-d’œuvre (Parent, 2005). Parois, ces clauses portent sur le onctionnement de comités bipartites de ormation de la main-d’œuvre. Il y est aussi parois question de la prime à la ormation de l’employé qui en assure l’animation. Soulignons également la tendance à une plus grande participation du personnel syndiqué à la ormation (Livingstone et Raykov, 2005). Il semblerait, en eet, que le pouvoir de négociation du syndicat avorise l’investissement de l’employeur dans la ormation. Notons enn l’engagement direct des organisations syndicales dans la ormation qui vise à préparer les syndiqués et les militants à mener leurs activités syndicales. En France, la Conédération générale du travail (CGT), par exemple, se donne comme mission de ormer à l’organisation de la vie syndicale pour permettre à chaque syndiqué d’exercer pleinement ses droits et ses devoirs. Le syndiqué apprend entre autres le onctionnement de l’entreprise, le sens des décisions patronales, le rôle des syndicats et les droits des salariés.

La forMation et Le DéveLoppeMent Des coMpétences à L’internationaL Dans une économie mondialisée où les organisations sont de plus en plus portées à travailler à l’international,

les compétences interculturelles des employés constituent l’un des éléments clés de la réussite des employés

La ormation et le développement des compétences

à l’international (Cerdin, 2012). Les activités de ormation et de développement peuvent aciliter l’acquisition de telles compétences, avant et pendant une afectation ou une mission internationale. Elles consistent souvent en une ormation ormelle ou en des conérences qui ournissent des inormations concernant l’économie et la culture du pays d’accueil et les codes de la vie personnelle et proessionnelle. Le développement des compétences interculturelles peut aussi se aire sous orme d’accompagnement individuel ou en amille, de manière à répondre aux préoccupations propres à chaque employé et à son conjoint. On parle alors de «coaching interculturel » (Cerdin, 2012). Ce coaching est particulièrement utile pendant la mission à l’étranger, pour répondre aux besoins des individus dans l’action, et les aider lorsqu’ils éprouvent des dicultés de compréhension de l’environnement ou de gestion d’équipe. Mendenhall (2006)

invite à combiner ces méthodes avec d’autres méthodes inormelles de développement pour aciliter le développement des compétences interculturelles, comme les expériences internationales de courte durée, les contacts avec les membres d’autres cultures ou le parrainage par une personne d’une autre culture. Finalement, les méthodes de développement restent analogues à celles que l’on rencontre pour le développement d’autres compétences. Ce qui ait la particularité de la ormation à l’international est le contenu de la ormation, les personnes concernées (la amille notamment) et la diculté à organiser un coaching interculturel à distance. L’évaluation de la ormation se ait aussi avec des critères distincts, tels que l’adaptation anticipée de l’expatrié, sa capacité de gérer le choc culturel ou sa capacité de mener à bien la mission conée.

Les conDitions De succès De La forMation et Du DéveLoppeMent Des coMpétences Nombreux sont les intervenants qui souhaitent une augmentation des budgets alloués à la ormation, mais moins nombreux sont ceux qui peuvent gérer l’activité de ormation avec soin, assurer le transert des apprentissages, évaluer la ormation et, nalement, présenter de açon convaincante les résultats de cette évaluation.

Bien qu’il soit dicile de condenser l’ensemble des conditions de succès de la gestion de la ormation des ressources humaines, nous en présentons un certain nombre dans le tableau suivant. Certaines conditions ont trait au contexte dans lequel se ait la gestion de la ormation, alors que d’autres concernent les éléments du processus.

Les conditions de succès de la gestion de la formation des ressources humaines Étape

Conditions de succès

Contexte de la ormation

Créer une culture d’ouverture à l’apprentissage. Investir sufsamment dans la ormation des ressources humaines. Maintenir un climat avorable au transert des apprentissages. Mobiliser tous les acteurs de la ormation. Inscrire la gestion de la ormation dans la gestion de la perormance. Faire appel au potentiel des technologies de l’inormation et de la communication. Encourager le partage des savoirs.

Diagnostic des besoins de ormation

Répondre à de réels besoins de ormation. Aligner le développement des compétences sur la stratégie d’entreprise. S’assurer d’avoir une inormation complète et précise sur les tâches et leurs exigences.

Choix des méthodes de ormation

Formuler des objectis de ormation précis et mesurables. Choisir un contenu de ormation approprié. Choisir la méthode de ormation qui répond à des critères bien dénis. Respecter les principes de l’apprentissage adulte.

Évaluation de la ormation

Vérier si les apprenants utilisent les acquis de leur ormation. Prendre des mesures concrètes pour augmenter le transert des apprentissages. Évaluer les résultats de la ormation.

185

186 chaPitre 5

concLUsion Dans « la course au savoir », la compétence représente avant tout ce qui peut être gagné par l’entreprise. Le développement de compétences particulières et dicilement imitables lui apporte en efet un avantage concurrentiel certain. Voilà pourquoi les entreprises ne doivent pas se contenter de « gérer un budget capti », mais doivent gérer la ormation de açon à « optimiser son ecience, c’est-à-dire le rapport entre son coût et les avantages qu’elle procure » (Meignant, 2003). Rappelons en terminant la convergence des intérêts en matière de ormation. Les personnes qui bénécient d’une ormation proessionnelle sont généralement plus satisaites de leur travail et plus engagées envers leur employeur (Birdi et al., 1997). Par ailleurs, comme en témoignent les palmarès, les « employeurs de choix » sont souvent ceux qui investissent dans la ormation et le développement de leurs ressources humaines (Boucher, 2007). Alors, si le bien-être des personnes s’améliore en onction de la ormation reçue et que les entreprises tirent prot de cette situation, il n’y a nalement que des avantages à développer les compétences de ces ressources.

QUestions de révision 1 En quoi la ormation se distingue-t-elle du développement des compétences ? 2 Du point de vue de l’organisation, quels sont les principaux avantages liés à l’inves-

tissement dans la ormation ? 3 Quelles sont les trois principales étapes du processus de gestion de la ormation ? 4 Quels sont les trois niveaux du diagnostic des besoins de ormation ? 5 Quelle est la pertinence de l’analyse des tâches à l’intérieur du processus de gestion

de la ormation ? 6 Qu’est-ce qui distingue les méthodes d’apprentissage ormel des méthodes d’ap-

prentissage inormel ? 7 Quelles distinctions aut-il aire entre le coaching et le mentorat comme méthodes

de ormation des ressources humaines ? 8 Quels sont les quatre niveaux de l’évaluation de la ormation des ressources humaines ?

QUestions de discUssion 1 Pourquoi la loi exige-t-elle des organisations qu’elles dépensent 1 % de leur masse

salariale dans la ormation ? Pensez-vous que ce type de loi est de nature à améliorer les pratiques des organisations en la matière ? 2 Ofrir plus de ormation ne signie pas ofrir une meilleure ormation. En quoi ce constat

pourrait-il guider la gestion de la ormation et du développement des compétences ? 3 « Ce qui permet le mieux de développer les leaders de demain, ce sont le coaching et

le mentorat. » Que pensez-vous de cette armation ? 4 « Depuis 10 ans, nous investissons régulièrement dans la ormation et le développement.

Nous avons d’ailleurs élaboré une grille de satisaction que les employés ayant participé à l’un de nos programmes remplissent une semaine puis trois mois après l’activité. » Comment réagissez-vous aux propos tenus par ce responsable des ressources humaines ?

La formation et le développement des compétences

incidents critiQUes et cas i qu

1

L fl mpl ’u uvu yèm  g  l pu Depuis son arrivée en poste à l’usine d’assemblage Fabitech inc., Gilbert Marceau peine à mettre en place un nouveau système de gestion de la production tant souhaité par la direction. Un dysonctionnement de la communication serait à l’origine de l’échec de l’implantation. Certains ouvriers ne semblent pas comprendre le nouveau système. D’autres n’arrivent pas à lire les plans et les instructions ou à communiquer par écrit les besoins d’entretien. Gilbert Marceau se demande comment il peut aire ace à la situation. À court terme, il doit terminer l’installation du nouveau système de gestion de la production pour améliorer les ratios de perormance. Mais à moyen et à long terme, l’illettrisme d’une large portion de ses ouvriers de production pourrait s’avérer un rein important à l’accroissement de la capacité de l’entreprise de s’adapter pour aronter la concurrence internationale. Sur un autre plan, il se demande si l’entreprise n’aurait pas une responsabilité au regard de cette problématique. L’entreprise a-t-elle une certaine obligation morale d’investir dans la ormation pour aider les individus qui n’ont pas acquis une maîtrise susante de la lecture, de l’écriture et des savoirs de base en vue de gérer les situations simples de la vie, comme lire une notice ou remplir un ormulaire ? Encore aut-il pouvoir cibler les ouvriers en diculté. Qu Quelles réponses pourriez-vous ournir à Gilbert Marceau pour alimenter sa réfexion ?

i qu

2

L lé : l’v Mark Humphrey, le directeur du service des ressources humaines, est perplexe : il se demande comment satisaire à une nouvelle demande de son directeur général qui, en réponse à l’érosion des parts de marché de l’entreprise, déclare que la solution se trouve dans l’innovation. « Il aut encourager l’initiative et découvrir de nouvelles açons de répondre aux besoins de nos clients. Nous devons sortir de notre zone de conort et imaginer de nouvelles approches pour conquérir de nouveaux marchés », a-t-il dit à la réunion extraordinaire de l’équipe de direction. Regardant Mark Humphrey, il a renchéri : « Ce sont les personnes qui innovent, pas les entreprises. Voilà pourquoi je compte sur toi, Mark, pour développer notre capacité d’innovation. » Mais comment peut-on s’y prendre pour innover dans une entreprise spécialisée dans la distribution de pièces de rechange pour véhicules motorisés ? Quelles actions aut-il entreprendre pour créer une culture qui encourage l’innovation ? Quelles activités de ormation pourraient soutenir ce changement de culture ? Le lendemain, Mark Humphrey vous convoque à une séance de remue-méninges et demande à chacun des membres du groupe de lui aire des suggestions. Qu Que pouvez-vous suggérer à Mark Humphrey ?

c o mp u vu ! Bomodule, une grande entreprise québécoise du secteur manuacturier, conçoit, produit et vend sur le marché international des modules en plastique de diverses ormes servant à l’aménagement des lieux publics. Elle emploie près de 450 personnes réparties dans

187

188 chaPitre 5

quatre grandes onctions : la production, les ventes, la recherche et le développement ainsi que l’administration, cette dernière onction comprenant à son tour les services des nances, de la comptabilité, des ressources humaines et des technologies de l’inormation et de la communication. Les employés de la production ainsi qu’une partie des employés de l’administration sont syndiqués. L’entreprise Bomodule est située en région et ait ace à une pénurie de main-d’œuvre qualiée. Depuis quelque temps, le président de l’entreprise, M. Nadeau, se questionne sur les ressources humaines de Bomodule. Il comprend que cet acti intangible ajoute de la valeur à l’entreprise, mais il craint aussi la loi de l’obsolescence… Au l du temps, toute compétence perd irrémédiablement de sa pertinence et de sa valeur. M. Nadeau se questionne aussi sur le niveau de qualication des postes. Plusieurs choses ont changé depuis la ondation de Bomodule en 1992, mais à sa connaissance, aucun ajustement n’a été ait en ce qui concerne les compétences requises pour occuper un poste. Devraiton augmenter celles-ci ? Quel serait l’impact de cette action sur les ressources humaines de Bomodule ? Préconisant la théorie des petits pas, M. Nadeau suggère de commencer par cibler un service en particulier. Une analyse des quatre grandes onctions eectuée par le service des ressources humaines conjointement avec la direction recommande le service de la comptabilité pour les raisons suivantes : •

L’implantation prochaine d’un système de gestion intégré dans l’entreprise entraînera une réorganisation importante des tâches ainsi qu’une augmentation des responsabilités de certains employés.

•

Des expériences passées ont démontré que le personnel de ce service est ouvert au changement.

•

Le syndicat qui représente ces employés est plus fexible que celui qui représente les employés de la production.

Outre la direction, le service de la comptabilité compte six employés, occupant tous un poste de commis-comptable. Parmi ces employés, cinq détiennent un diplôme d’études secondaires (DES) ou l’équivalent et un détient un diplôme d’études collégiales (DEC) en comptabilité. La moyenne d’âge des employés est de 40 ans et celle de leur ancienneté, de 20 ans. Cependant, ces chires sont trompeurs si l’on se e aux détails suivants : la doyenne Marie-Ange, qui prendra bientôt sa retraite, a 55 ans et 29 ans d’ancienneté ; Pierre a 47 ans et 27 ans d’ancienneté ; Jules a 43 ans et 25 ans d’ancienneté ; Hélène a 37 ans et 18 ans d’ancienneté ; Marie a 35 ans et 16 ans d’ancienneté ; enn, Marc-André, le détenteur du DEC en comptabilité, vient d’avoir 23 ans et travaille chez Bomodule depuis 3 ans. Le diagnostic des besoins suggère de rehausser le niveau de compétences requises pour le poste de commis-comptable. Cette recommandation ait bondir le syndicat représentant les employés du service de la comptabilité. A-t-on pensé aux cinq employés détenant un DES ? Quelle sera leur motivation sachant que, s’ils ne s’occupent pas de rehausser leurs compétences, ils n’auront pas accès à des promotions ? Ces employés ont toujours démontré un bon rendement et collaboré activement aux projets d’amélioration proposés par la direction. Bomodule ne peut pas les laisser tomber. De plus, selon le syndicat, Bomodule a la responsabilité de maintenir à jour ses ressources humaines. Le syndicat ait donc à M. Nadeau les recommandations suivantes : •

Orir, sur une base volontaire, un programme de ormation aux employés du service de la comptabilité an que ceux-ci mettent à niveau leurs compétences en comptabilité tout en restant au service de Bomodule.

•

S’assurer, par souci d’équité, que ce programme sera fexible an d’accommoder les employés ayant une amille. Pierre agit comme aidant naturel auprès de ses parents et Jules et Hélène ont de jeunes enants.

La formation et le développement des compétences

•

Voir à ce que le programme de ormation comporte un mécanisme de reconnaissance des acquis an d’éviter que les employés ne suivent des cours portant sur des compétences qu’ils possèdent déjà.

•

S’assurer que le programme de ormation, en plus de mener à un diplôme reconnu, sera adapté aux besoins de Bomodule.

Qut • M. Nadeau devrait-il être en accord ou en désaccord avec la ormation proposée ? •

Quels sont les principaux acteurs engagés dans le projet de ormation proposé par le syndicat ? Quels sont leurs intérêts et leurs rôles respectis ?

•

Comment devrait-on efectuer le diagnostic des besoins de ormation pour guider le mieux possible l’élaboration du programme de ormation des employés du service de la comptabilité ?

•

Quels peuvent être les efets positis et négatis d’une augmentation du niveau de compétences ? Ces efets seraient-ils les mêmes si les employés visés n’étaient pas syndiqués ?

•

Outre ce projet de ormation, que devrait aire Bomodule pour s’assurer que ses ressources humaines garderont leur pertinence et leur valeur au l du temps ?

Source : Lucie Morin, professeure à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal.

PoUr aLLer PLUs Loin Lctu uggéé •

DEJOUX, C. Gestion des compétences et GPEC, Paris, Dunod, 2008.

•

LE BOTERF, G. Construire les compétences individuelles et collectives : agir et réussir avec compétence, Paris, Les Éditions d’Organisation, 2006.

•

NOE, R.A. Employee Training & Development, 4e éd., New York, McGraw-Hill, 2008.

L c d l’od d www.portailrh.org •

Le coaching dans tous ses états Jean-Pierre Fortin, président-directeur général, Coaching de gestion

•

Tendance RH : le coaching Jean-Pierre Fortin, président-directeur général, Coaching de gestion

•

De ormateurs à transormateurs Louise Charette, c.o., présidente, Multi Aspects Groupe Inc.

•

Questions qu’on se pose depuis longtemps sur le développement du leadership Anne-Geneviève Girard, psychologue industrielle et coach

•

Évaluation de l’impact de la ormation Jean-François Roussel, proesseur, gestion de la ormation, Faculté de l’éducation, Université de Sherbrooke

189

Chapitre 6

Gérer La Performance Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la perormance Le partage des responsabilités en matière de gestion de la perormance 6.1 L dtiti ds ttts vs l’quip t ls pss

Piipux dis à lv  tiè d gsti d l p

6.2 L suivi t l coaching d l p d l’quip t ds pss 6.3 L’vluti d l p idividull 6.3.1 Les ormulaires d’évaluation de la perormance individuelle 6.3.2 Les critères d’évaluation de la perormance individuelle 6.3.3 Les méthodes d’évaluation de la perormance individuelle 6.3.4 L’entretien d’évaluation de la perormance individuelle 6.3.5 La prise en compte des erreurs et du contexte dans l’évaluation de la perormance 6.4 L iss d l p 6.4.1 L’importance de la reconnaissance 6.4.2 Les ormes de reconnaissance 6.5 L’itvti ds ls s d sus-p 6.5.1 La variété des cas de sous-perormance 6.5.2 L’approche disciplinaire dans les cas de sous-perormance 6.5.3 L’approche administrative dans les cas de sous-perormance La gestion de la perormance dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la perormance à l’international Les conditions de succès d’un programme de gestion de la perormance Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

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Gérer la perormance au quotidien et tout au long de l’année. Aligner la gestion de la perormance sur la stratégie d’aaires et les valeurs de l’organisation. Adopter des méthodes et des outils de gestion de la perormance qui sont pertinents, justes et efcaces. Adopter une supervision privilégiant le coaching et la reconnaissance. Intervenir efcacement et légalement dans les cas de sous-perormance.

objectifs d’apprentissage l

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Comprendre l’utilité de gérer la perormance au quotidien et tout au long de l’année. Comprendre l’importance de lier la gestion de la perormance à la stratégie et aux valeurs de l’organisation. Connaître les méthodes, les critères et les outils d’évaluation de la perormance. Savoir comment se préparer pour un entretien d’évaluation de la perormance. Comprendre l’importance d’octroyer davantage de reconnaissance comme source d’amélioration de la perormance. Comprendre les principes à respecter lorsqu’on intervient pour résoudre des cas de sous-perormance. Comprendre ce qui distingue la gestion de la perormance dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international. Connaître les conditions à respecter pour optimiser la gestion de la perormance au travail et l’élaboration d’un programme de gestion de la perormance.

D

ans un contexte de concurrence accrue, tant sur le marché des produits et des services que sur celui de l’emploi, il devient de plus en plus important de gérer stratégiquement la perormance au travail. La gestion de la perormance des employés s’avère une activité clé non seulement parce qu’elle alimente bien des décisions de GRH, mais aussi parce qu’au quotidien, elle relève d’abord et avant tout de l’ensemble des cadres de l’organisation. En eet, quel que soit leur niveau hiérarchique, tous les superviseurs sont amenés à gérer la perormance de leurs employés. Ils gagnent donc à accroître leurs connaissances, leurs compétences et leur motivation au regard de cette importante responsabilité qui leur incombe. Dans ce chapitre, après avoir défni la gestion de la perormance et traité de son utilité, nous présentons les étapes de ce processus. Puis, nous nous penchons sur les ormulaires ainsi que sur les critères et les méthodes d’évaluation de la perormance. Nous aisons ensuite état des règles à respecter pour optimiser le déroulement des entretiens d’évaluation de la perormance. Il est par la suite question de la reconnaissance de la perormance, de son importance et des avantages qu’il y a à mieux y recourir pour optimiser la perormance des personnes et des équipes. Quoique les employés diciles soient peu nombreux, il importe de savoir intervenir auprès d’eux tant en matière de discipline qu’en matière de relation d’aide. Nous donnons alors des conseils clés en la matière. Finalement, nous voyons que la gestion de la perormance est onction des contextes (le secteur public, les milieux syndiqués et l’international) et examinons les principales conditions à respecter pour optimiser son ecacité.

192 chaPitre 6

Mise en situation

Des résultats aux comportements : une nouvelle façon de concevoir la performance des employés chez BP Canada BP Canada dirige ses activités de son siège social basé à Calgary, en Alberta. Bien que ses installations soient établies en Alberta et dans les Territoires du Nord-Ouest, ses activités commerciales s’étendent sur l’ensemble du pays et se développent aux ÉtatsUnis. La société possède trois réserves de sables bitumineux et compte 400 employés. En 2011, BP lance l’outil My Plan dont l’objecti est de soutenir le processus de planifcation, de gestion et d’évaluation de la perormance en assurant un alignement entre les priorités individuelles et les impératis stratégiques de l’organisation : améliorer la sécurité, rétablir la confance et accroître la valeur à court et à long terme. L’une des premières mesures adoptées pour soutenir ce changement en matière de gestion de la perormance ut l’élaboration d’un ormulaire unique et standardisé utilisé pour colliger les inormations en matière de perormance individuelle de l’ensemble des employés. Chaque employé doit défnir ses priorités selon trois catégories découlant des impératis stratégiques déterminés par l’entreprise, en mettant l’accent sur des comportements plutôt que sur des résultats. Les catégories servant à mesurer et à reconnaître la perormance sont les suivantes : « Ma contribution à la sécurité, à la conormité et à la gestion des risques », « La açon dont j’exécuterai mon travail » et « Ce que je compte réaliser à court et à long terme ». Grâce à l’alignement des priorités individuelles de chaque employé sur celles de l’organisation, chacun comprend mieux l’eet de sa contribution sur l’atteinte des objectis de son équipe et de ceux de l’organisation. Cela encourage l’adoption de comportements adéquats dans la réalisation des activités quotidiennes de BP. « On s’attend à ce que chaque employé intègre les valeurs de l’organisation dans la réalisation de ses tâches quotidiennes, explique Tracey Gordon, partenaire d’aaires en matière de ressources humaines chez BP Canada. Une telle intégration des valeurs et des comportements dans le contrat de perormance pourrait s’exprimer ainsi : “Je m’engage à reconnaître et souligner les contributions des autres, à soutenir les gens avec lesquels je travaille et à contribuer à l’efcacité de mon équipe de manière

à atteindre les meilleurs résultats.” » Lorsqu’ils privilégient tel ou tel comportement, les employés doivent envisager la perormance individuelle comme aisant partie d’un tout et agir en cohérence avec la culture de collaboration valorisée chez BP. Toutes les étapes du cycle de gestion de la perormance — incluant l’utilisation du ormulaire standardisé — sont obligatoires et les employés doivent avoir complété ce cycle afn d’être admissibles au versement des primes de perormance de l’année subséquente. L’approche privilégiée par BP Canada consiste à intervenir aussitôt qu’on décèle chez un employé un problème de perormance en élaborant un plan détaillé pour le soutenir. Ce plan documente la perormance de l’employé et précise les changements devant être apportés dans une période donnée. « Nous considérons les zones d’amélioration comme un déf à relever en collaboration avec l’employé », explique Mme Gordon. Chaque plan d’amélioration de la perormance est adapté à la personne et cohérent avec les zones d’amélioration déterminées. Les mesures proposées peuvent inclure les services d’un coach externe pour travailler avec l’employé, une évaluation multisource, un suivi par des proessionnels des ressources humaines ou encore des réérences pour un soutien au sein de l’unité d’aaires. « Chaque ois qu’un besoin d’amélioration est repéré chez un employé, BP Canada procède à un audit complet, afrme Mme Gordon. Nous nous assurons que l’employé a reçu une ormation appropriée et nous explorons les autres pistes possibles pour soutenir son développement. » My Plan a représenté un grand changement pour l’organisation et nécessité l’élaboration d’une stratégie globale de communication. Tracey Gordon se dit très fère du niveau de participation élevé ainsi que de la qualité des plans mis au point. Les commentaires recueillis en lien avec le nouveau système de gestion de la perormance laissent entendre qu’il y a place à amélioration, notamment en ce qui a trait à la açon dont on ait passer le ormulaire. BP compte améliorer cet aspect en 2013 par l’automatisation du processus sur une plateorme intégrée, ce qui permettra d’accroître l’efcacité de l’outil.

Source : Adapté et traduit librement de STEWART, N. Performance Management : Turning Individual Stress to Organizational Strategy, rapport, The Conerence Board o Canada, juin 2012, p. 15.

Gérer la performance

Définitions La gestion de la perormance couvre l’ensemble des activités de planication, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnaissance visant à optimiser les contributions des personnes au travail. Sur le plan de la langue, le rendement renvoie au produit ou au travail d’un employé, alors que la perormance ait surtout réérence à des exploits sportis. Touteois, il est de plus en plus courant, au sein des organisations nordaméricaines et européennes, de préérer le terme « perormance » à celui de « rendement » pour diverses raisons, par exemple parce que « perormance » se dit aussi bien en rançais qu’en anglais ou que le mot « rendement » peut être également utilisé pour une machine. Au l de ce chapitre, nous privilégions le terme « perormance », qui sert à qualier les divers niveaux de perormance : individuelle, d’équipe, collective et organisationnelle. Ainsi, l’expression « gestion de la perormance » est adoptée pour des raisons pratiques. En eet, le terme « perormance » est couramment employé dans les organisations dont les unités d’aaires sont situées dans des provinces ou des pays où la langue d’aaires est le rançais ou l’anglais. De plus, l’expression « gestion de la perormance » évoque davantage l’idée que la perormance peut être gérée d’un point de vue de l’individu (la perormance de chaque employé), du groupe (la perormance d’une équipe, d’un service, d’une unité) ou

de l’organisation (la perormance de l’organisation). Par contre, il aut reconnaître que de nombreuses organisations emploient pour d’autres raisons, tout aussi valables, l’expression « gestion du rendement ». Les personnes qui privilégient ce concept doivent donc aborder la lecture de ce chapitre en sachant que nous considérons comme des synonymes les expressions « gestion de la perormance » et « gestion du rendement ». Comme l’illustre la gure suivante, d’un point de vue individuel, de groupe ou organisationnel, la gestion de la perormance correspond à un processus continu d’activités réparties selon les catégories suivantes : •

les activités liées à la détermination ou à la planication de la perormance à atteindre (attentes, objectis et priorités) ;

•

celles liées au suivi des opérations en vue d’aider les individus, les équipes ou les groupes à se conormer aux attentes en matière de perormance ;

•

celles liées à l’évaluation ou à l’appréciation de la perormance au cours de l’année ;

•

celles liées aux actions visant à reconnaître la perormance atteinte, à développer le potentiel des individus ou à apporter les correctis nécessaires à l’atteinte de la perormance visée (discipline, relation d’aide, etc.).

Le processus de gestion des performances individuelles et collectives Planification des performances (attentes, objectifs, priorités)

Reconnaissance, formation et contrôle des performances

Suivi et coaching des performances

Évaluation et rétroaction des performances

Ainsi dénie, la perormance des employés doit être gérée au quotidien, sur une base continue. Or, c’est souvent là que le bât blesse. Il arrive réquemment que des superviseurs ne mènent des entretiens annuels que parce que la direction le leur demande. Pour d’autres, de telles discussions sur la perormance ne se tiennent que lorsqu’il s’agit de cas particuliers d’employés. L’évaluation de la

contribution d’une personne ou d’un groupe ne représente pourtant qu’une seule étape du cycle de gestion de la perormance. En eet, il ne suft pas de « mettre des individus ensemble » et de leur dire qu’ils ont partie d’une équipe pour que ceux-ci collaborent efcacement entre eux : il aut planier leur travail, exercer un suivi ainsi qu’implanter, diriger, évaluer et reconnaître le travail d’équipe.

193

194 chaPitre 6

Alors que l’évaluation de la perormance d’un employé consiste à porter un jugement sur son travail a posteriori, l’évaluation du potentiel consiste à porter un juge ment sur sa capacité d’assumer des responsabilités utures diérentes de celles qu’il a assumées à ce jour

ou supérieures à celles-ci (voir le tableau ci-dessous). L’évaluation du potentiel est d’ailleurs inhérente à toute décision de sélection et de promotion au cours de laquelle on tente de mesurer la capacité d’un candidat d’endosser les responsabilités d’un poste donné.

L dsnon n ponl  pfomn Potentiel

Performance

Regard sur…

l’avenir plus ou moins lointain

le passé immédiat

Jugement sur…

la capacité d’assumer des responsabilités diférentes ou supérieures dans l’avenir, soit les aptitudes, les traits de personnalité et la perormance dans des postes antérieurs semblables à celui envisagé

la contribution concrète au travail pendant une période donnée : les résultats, les comportements ou compétences observables, les activités et habiletés démontrées

Au moment…

des décisions de sélection et de promotion, de gestion des carrières

des décisions de gestion de la perormance dans le poste actuel, soit le suivi, la reconnaissance, la rémunération variable, la ormation, le counselling et la discipline

La perormance des employés est toujours gérée. Ce qui varie, c’est dans quelle mesure ce processus de gestion prend un caractère plus ou moins ofciel. Ainsi, dans bien des organisations, la gestion de la perormance est « ofcieuse », c’est-à-dire qu’elle est gérée au jour le jour sans qu’elle se onde sur une politique, des principes, un ormulaire ou des critères connus et communs. Touteois, l’absence de ormalisation dans la gestion de la perormance du personnel peut engendrer des iniquités, puisque chaque cadre évalue ses subalternes comme il le veut, quand il le veut, à partir de ses propres critères, qui peuvent changer au gré des subordonnés et du moment. Voilà pourquoi il devient souvent important de compter sur un processus ofciel de gestion de la perormance qui se base sur des politiques et des procédures écrites. En eet, lorsque l’évaluation de la perormance est ofcielle, les critères sont standardisés et communiqués aux

employés au moyen d’un ormulaire d’évaluation de la perormance qui doit généralement être rempli une ois par année, à un moment préétabli. Un programme ofciel (écrit) appuie le personnel dans l’application du processus complet de gestion de la perormance, soit dans la planication, le suivi, l’évaluation et les actions de reconnaissance, de ormation et de correction qui s’ensuivent. Dans ce chapitre, nous entendons par « programme de gestion de la perormance » l’ensemble des activités de gestion qui visent à optimiser les contributions d’une partie ou de l’ensemble des personnes au travail. Un tel programme comprend, par exemple, les orientations, les valeurs ou les priorités exprimées ofciellement par les dirigeants en matière de perormance, les ormulaires d’évaluation, les guides ou les manuels d’utilisation à l’intention des évaluateurs et des personnes évaluées, les régimes de rémunération variable, les règles de gestion de la discipline ou de cas particuliers.

L’iMportance De gérer La perforMance Prendre part à un processus de gestion de la perormance présente plusieurs atouts, tant pour les employés que pour leurs superviseurs, comme le démontre le tableau suivant. Pour les organisations, la gestion de la perormance au travail est importante d’un point de vue stratégique. Il s’agit d’une activité clé qui est une source d’avantages concurrentiels et qui est inhérente à la révision des critères de perormance et donc à

l’amélioration continue. Ainsi, une enquête menée au Québec montre que les responsables de la gestion des ressources humaines travaillant dans des entreprises québécoises comptant 200 employés et plus estiment leurs programmes de gestion de la perormance du personnel eicaces pour atteindre, dans l’ordre, l’amélioration des attitudes, des comportements et des résultats des employés ; la ormation du personnel en vue d’appuyer un changement organisationnel ; l’amélioration de la perormance

Gérer la perormance

organisationnelle ; l’attraction et la idélisation des meilleurs employés (St-Onge et Haines, 2001). Plusieurs enquêtes (WorldatWork et Sibson Consulting, 2007 ; Watson Wyatt, 2007-2008) rapportent que, comparativement aux organisations peu perormantes, les organisations très perormantes :

•

estiment que les cadres remplissent leurs évaluations à temps et de manière plus consciencieuse, qu’ils ont plus de coaching, qu’ils donnent plus directement et régulièrement de la rétroaction à leurs subordonnés an d’améliorer le rendement et que les objectis individuels qu’ils xent découlent davantage de la perormance organisationnelle ;

•

considèrent leur programme de gestion de la perormance comme plus efcace ;

•

parviennent à rendre leur personnel plus conant dans le programme de gestion de la perormance ;

•

établissent une diérenciation appropriée entre les cotes de rendement et les décisions de rémunération ;

•

tendent à récompenser davantage les perormances individuelles et collectives ;

•

présentent un programme de gestion de la perormance qui aide à atteindre les objectis stratégiques ;

•

communiquent plus librement leurs attentes à l’égard de la perormance nancière.

L’importance de bien gérer la performance

Pour les évaluateurs

Mieux connaître les perormances de tout un chacun. Justifer les décisions et les actions (par exemple, augmentations de salaire, primes, discipline, ormation). Mieux conseiller les membres de leur équipe. Connaître les réactions et les points de vue de leurs subordonnés. Mobiliser l’équipe autour de l’atteinte des objectis.

Pour les employés évalués

Savoir ce que l’on attend d’eux et connaître les priorités. Savoir ce sur quoi ils sont évalués : objectis à atteindre, responsabilités à assumer, résultats à obtenir et comportements à adopter, etc. Savoir ce que l’on pense de leur perormance. Prendre conscience de ce qu’il aut améliorer et de la açon de le aire. Exprimer leurs propres attentes et commenter les opinions de leur superviseur.

Pour les organisations

Permettre d’améliorer la perormance organisationnelle. Constituer une source d’avantages concurrentiels. Correspondre à un levier d’amélioration continue, de changement ou de développement organisationnel. Permettre d’améliorer les compétences, les habiletés, les attitudes, les comportements et les résultats des employés. Procurer des renseignements utiles à la prise de nombreuses décisions de GRH, comme la planifcation des ressources humaines, la ormation, la gestion des carrières, la rémunération ou la discipline.

La gestion de la perormance est aussi une activité clé, puisqu’elle ournit des renseignements utiles à la prise de décisions quant à de multiples activités de GRH. Par exemple, bon nombre d’entreprises utilisent les résultats de l’évaluation de la perormance pour déterminer les augmentations de salaire au mérite et pour conseiller les employés en matière de ormation. De plus, le prol de perormance de l’ensemble du personnel aide à préciser les besoins en ormation ou à évaluer l’efcacité du plan de ormation, du processus de sélection ou du processus de promotion. En outre, des données portant sur le nombre quotidien moyen de dossiers terminés par employé permettent de planier les besoins en personnel selon les commandes à remplir. Une gestion adéquate

de la perormance des employés à l’échelle de l’entreprise avorise aussi une application plus rapide et plus équitable d’une politique de gradation des mesures disciplinaires lorsqu’elle est requise. Il importe pour une organisation de déterminer les buts premiers qu’elle assigne à la gestion de la perormance. Est-ce d’abord et avant tout pour xer la rémunération variable ou pour ormer du personnel ? Les critères, les méthodes et le ormulaire d’évaluation de même que la gestion du processus varient en onction des buts poursuivis. Ainsi, un but de ormation met l’accent sur l’évaluation particulière de diérents comportements ou de diérentes compétences, alors qu’un objecti de

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196 chaPitre 6

rémunération met en relie les résultats et exige de déterminer une cote globale de perormance. En outre, si les augmentations annuelles de salaire sont accordées au mérite, la direction exige souvent, an d’anticiper les coûts de ces augmentations, que tout le personnel visé soit évalué en même temps, de manière à recevoir l’ensemble des cotes de perormance des employés à un moment précis. Finalement, quoique le nombre de cas de sousperormance soit souvent peu élevé, il ne aut pas pour autant négliger de aire ace à cette problématique. En

eet, de telles situations ont de multiples conséquences négatives et coûteuses, tant pour l’employé ou les employés visés, leur amille, leurs collègues et la clientèle que pour le climat de travail, le recrutement et la délisation du personnel. L’absence d’intervention dans les cas de sous-perormance mine la crédibilité des cadres et alimente les perceptions d’iniquité ou d’injustice au sein de leur équipe, nuit au climat de travail et à la productivité de l’organisation. Par ailleurs, il aut non seulement intervenir, mais savoir comment le aire, sinon des actions inappropriées entraîneront des coûts, des plaintes, de la perte de temps, etc.

Le partage Des responsabiLités en Matière De gestion De La perforMance Comme le démontre le tableau suivant, la gestion de la perormance est une activité à laquelle participent divers acteurs. Les dirigeants et les cadres assument cependant une responsabilité cruciale. Pourtant, bon nombre de cadres tendent à s’y soustraire pour diverses raisons : •

Ils n’ont pas les compétences ou se croient incapables de gérer la perormance.

•

Ils ne sont pas convaincus de l’utilité de leur évaluation ; elle n’est de toute açon pas considérée lors de la prise de décisions en matière de personnel.

•

Ils estiment ne pas disposer de ressources adéquates (temps, ormulaires, etc.) pour évaluer et gérer la perormance de leurs subordonnés.

•

Ils ne sont ni évalués ni reconnus pour le soin apporté à gérer et à évaluer les perormances.

•

Ils ne sont ni mobilisés ni consultés par les proessionnels des ressources humaines dans la conception de ormulaires d’évaluation de la perormance et dans l’élaboration du processus de gestion de la perormance.

Il audrait donc que les proessionnels des ressources humaines ne conçoivent pas les outils et les programmes de gestion de la perormance en vase clos, et qu’ils orent une ormation adéquate aux cadres sur une base régulière. Finalement, en ce qui a trait aux employés évalués, il leur incombe de préparer leur entretien d’évaluation, de procéder à leur autoévaluation, de s’inormer de l’objet de l’évaluation, de discuter des difcultés qu’ils éprouvent, de demander de l’aide, etc.

L pg ds sponsblés n mè d gson d l pfomn Gouvernement

Mettre en place des lois qui garantissent que la gestion de la perormance et de la sous-perormance n’exerce pas de discrimination pour des motis illicites, respecte les normes du travail et prévoit des recours et des pénalités ou des dédommagements en cas d’illégalité.

Dirigeants

Aligner les processus de gestion de la perormance sur les valeurs, la stratégie et les objectis d’afaires. Appuyer clairement les programmes de gestion de la perormance en y accordant les ressources requises (par exemple, argent, ressources humaines, temps, techniques adéquates, ormation du personnel). Évaluer les cadres sur l’importance qu’ils accordent à la gestion de la perormance (et des cas de sousperormance) de leur personnel et tenir compte de leurs habiletés à cet égard dans les décisions liées aux promotions. S’assurer que les résultats des évaluations aites par les cadres sont utiles et pris en compte au moment des décisions de gestion. Déployer une culture avorable à la perormance.

Cadres

Gérer la perormance de leurs subordonnés au quotidien, selon un processus continu (attentes, suivi, évaluation, reconnaissance, développement, contrôle). Participer à l’élaboration, à l’implantation, à la gestion et à la révision des programmes de gestion de la perormance. Donner l’exemple au quotidien (décisions et comportements). Assumer leurs responsabilités en intervenant dans les cas de sous-perormance : constater le problème, documenter ou enquêter et intervenir dans le respect des lois, de la convention collective, etc.

Gérer la perormance

Le partage des responsabilités en matière de gestion de la performance (suite)

6.1

Proessionnels des ressources humaines

Concevoir, implanter et gérer des programmes de gestion de la perormance ecients, simples et alignés sur les valeurs et les objectis d’aaires. Concevoir et communiquer des programmes, des politiques et des mesures en accord avec les lois et le contexte, et les gérer équitablement. Former, conseiller, aire participer et appuyer le personnel au regard de la gestion de la perormance et du traitement des cas de sous-perormance, notamment dans la conception et l’utilisation des outils connexes (grille d’augmentations de salaire, ormulaire, discipline, programme d’aide aux employés, politiques, réintégration au travail, compilation d’un dossier, etc.). Appliquer la discipline de manière équitable dans le respect des règles, des conventions et des principes disciplinaires (neutralité, proportionnalité, progression, etc.). S’assurer que le syndicat et les employés participent à l’établissement des normes ou des politiques afn qu’ils y adhèrent davantage.

Syndicats

S’assurer que le processus disciplinaire et de counselling en cas de sous-perormance est équitablement géré, respectueux de la loi et fdèle à la convention collective. Veiller à ce que les mesures d’intervention envers les employés présentant une sous-perormance soient appliquées uniormément et équitablement. Collaborer avec les employés à l’élaboration, à l’implantation et à la communication des mesures et des politiques liées aux interventions à l’égard de la sous-perormance. Déendre des membres en déposant des gries. Sensibiliser les employés aux politiques et au contenu de la convention collective au regard de leurs droits et de leurs responsabilités.

Employés

S’engager dans toutes les étapes du programme de gestion de la perormance : se mettre d’accord sur les attentes, participer à l’atteinte de leurs objectis, communiquer régulièrement avec leur superviseur, se préparer à l’entretien d’évaluation, parler de leurs dicultés, demander de l’aide et solliciter de la rétroaction. Respecter le programme de gestion de la perormance. Agir conormément aux politiques et aux codes de conduite de leur employeur.

La détermination des attentes envers l’équipe et les personnes

Pour tous les cadres, planifer la performance peut se aire avec chacun de leurs subordonnés mais aussi avec leur équipe entière. Cela implique d’établir des indicateurs ou des critères qui seront utilisés pour aire un suivi et pour évaluer la perormance de chacun des membres de l’équipe. Avant de gérer la perormance individuelle, un superviseur doit déterminer les résultats et les opérations à réaliser par son équipe ou son service. À l’étape de la planifcation des résultats à atteindre par le groupe, il est important de considérer les priorités de l’organisation et de recueillir les opinions et les suggestions des employés. Comme ce sont les employés qui ont le travail, ils ont évidemment des renseignements pertinents à communiquer. De plus, les coéquipiers ont plus de chances de s’approprier les objectis du groupe dans la mesure où ils ont été consultés au moment de la défnition de ces objectis et où l’on a discuté avec eux des moyens (stratégies, plans) de les atteindre. Les objectis établis pour une équipe ou un service sont variés. Il peut s’agir, notamment, de réduire le taux de rebuts, d’améliorer la qualité du service, de diminuer le taux d’absentéisme ou d’accroître les ventes. À l’étape de la planifcation des activités ou des objectis à atteindre pour son groupe, le cadre doit apprendre à déléguer correctement, en précisant les responsabilités et les pouvoirs de chacun. Sur le plan individuel, le processus de gestion de la performance requiert du cadre qu’il s’entende avec chacun de ses subordonnés sur les résultats, les activités et les

Performance Ensemble des contributions ournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail au cours d’une période (comportements, résultats, etc.).

Gestion de la performance Ensemble des activités de planifca­ tion, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnais­ sance visant à optimiser la contribu­ tion des personnes au travail.

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198 chaPitre 6

Pol d’xp Être petit, mais voir grand... « Les gestionnaires d’entreprise n’ayant pas de programme de gestion de la perormance croient souvent qu’un tel programme sera trop lourd. Or, c’est aux. Un programme de gestion de la perormance peut être ort simple, très fexible et extrêmement perormant, précisent Jean-François Dumais

et Benoît Leduc, consultants chez Humanoïde Conseil. Le bénéce [d’un tel programme] est aussi intéressant pour une PME qui peut se diérencier grâce à cette gestion ecace du rendement et ainsi avoir un avantage concurrentiel pour conserver ses employés. »

Source : DUMAIS, J.-F., et B. LEDUC. « L’ecacité organisationnelle grâce à la gestion de la perormance ! », Le coin de l’expert, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2009, www.portailrh.org/expert/fche.aspx?p=344947 (Page consultée le 14 septembre 2012).

comportements attendus au cours d’une période donnée. Par exemple, les responsabilités d’un représentant commercial peuvent toucher aux ventes, à la croissance de la clientèle, à la gestion et aux relations avec d’autres acteurs de l’entreprise. L’objecti à l’égard des ventes peut être une augmentation de 5 % au cours de la prochaine année, alors qu’à l’égard de la croissance de la clientèle, il sera de 3 % pour la même période. En ce qui concerne les comportements, il peut s’agir de la qualité du suivi après-vente que le représentant assure auprès de ses clients. Une ois que les objectis et les comportements désirés ont été déterminés, la discussion devrait porter sur le plan d’action, c’est-à-dire sur les moyens à prendre pour atteindre les objectis ou pour améliorer les comportements. Comment le représentant devrait-il s’y prendre pour augmenter ses ventes, pour accroître sa clientèle ou pour améliorer la qualité de son suivi auprès des clients ? De quel type d’appui de son organisation et de son supérieur immédiat a-t-il besoin ? Les réponses à ces questions sur les responsabilités, les objectis, les comportements attendus et le plan d’action devraient aire l’objet de notes. Dans la mesure où le superviseur se donne la peine de prendre des notes sur les sujets discutés, ses subordonnés seront plus enclins à réféchir sur ce qu’on attend d’eux. En eet, la prise de notes diminue les risques que les paroles soient oubliées ou interprétées diéremment au l du temps.

6.2

Le suivi et le coaching de la performance de l’équipe et des personnes

Les cadres ont la responsabilité de préciser leurs attentes en matière de perormance, de les communiquer aux employés et de les clarier, mais ils doivent surtout assurer le suivi quant au déroulement du travail, et ce, durant toute l’année. En d’autres

Pol d’xp L’engagement des employés par l’évaluation de leur performance « Notre sondage démontre que les employés qui ont reçu une évaluation de rendement au cours de l’année précédant le sondage avaient un degré d’engagement supérieur, dit France Despaties, conseillère principale en capital humain chez Mercer. L’évaluation permet d’établir un dialogue avec l’employé. Elle a un impact

important sur sa perception globale de l’employeur et lui permet de se sentir partie prenante de l’organisation. Généralement, elle donne une tournure plus positive à ce qu’il pense. C’est une belle piste de solution à suivre pour les organisations qui veulent améliorer l’engagement de leur personnel. »

Source : RODGERS, C. « Un tiers des travailleurs songe à quitter leur emploi », La Presse, « Aaires », 20 juillet 2011, p. 6.

Gérer la perormance

termes, ils doivent rencontrer périodiquement leurs employés — tant collectivement qu’individuellement — pour discuter de l’avancement des activités prévues. Le ait de s’assurer que les opérations de son équipe de travail se réalisent selon ce qui a été planifé — et apporter éventuellement les correctis requis — doit être considéré comme une tâche quotidienne, et non comme une responsabilité que l’on exerce au terme d’une quelconque période. En eet, les cadres doivent assurer un suivi constant afn de cerner rapidement les écarts possibles par rapport à la planifcation. Cela permet d’en minimiser les conséquences négatives, de aciliter les corrections à apporter ou d’ajuster les cibles et les objectis en conséquence. Exercer un suivi signife aussi inormer les membres de son équipe ou leur ournir régulièrement une rétroaction de manière à les mobiliser et à reconnaître leurs contributions. Pour cela, il aut bien entendu aire un suivi « positi », c’est-à-dire orienté vers l’avenir, la correction et l’amélioration, par opposition à un suivi « puniti » orienté vers le passé, les blâmes et la recherche de coupables. Dans les rapports des cadres avec leur équipe ou avec chacun de ses membres, on prône de plus en plus l’exercice d’une supervision de type coaching, par opposition au mode traditionnel de supervision plus autoritaire, où les cadres ne ont que donner des directives à des employés tenus de les appliquer. Les principales onctions associées au coaching qui acilitent la perormance des employés peuvent être résumées comme suit (Aguinis, 2009) : • Donner des conseils pour améliorer la perormance. • Guider et aciliter la perormance. • Appuyer et motiver l’acquisition des compétences et l’amélioration de la perormance. • Exprimer de la confance dans les compétences. En pratique touteois, 65 % des entreprises estiment que « les habiletés de coaching des cadres » et le ait de « rendre les cadres responsables de la perormance de leur équipe » s’avèrent les deux principales sources d’amélioration à apporter pour mieux utiliser les perormances au travail (Hewitt & Associates, 2010). Afn que ces onctions de coach efcace soient remplies avec succès, cela requiert, d’une part, que les superviseurs adoptent au quotidien des comportements avorables à la perormance de l’équipe et, d’autre part, que les membres de l’équipe assument aussi des comportements avorables à la perormance de leur groupe (voir le tableau 6.1).

tableau 6.1

Les praiques que les chefs d’équipes e les membres des équipes doiven privilégier

Praiques à privilégier par les chefs d’équipes

Praiques à privilégier par les membres des équipes

Réguler le travail collecti : • Fixer des objectis communs et préciser la contribution attendue de chaque membre. • Transmettre une rétroaction collective sur les résultats de l’équipe et suggérer des améliorations. • Donner des récompenses collectives en onction de l’atteinte des objectis de l’équipe.

Planier et organiser le travail collecti : • Prendre le temps d’élaborer collectivement les méthodes de travail à privilégier. • Clarier les rôles et les responsabilités de chacun.

Valoriser le travail collecti : • Organiser régulièrement des rencontres d’équipe pour avoriser les échanges entre les membres. • Énoncer clairement les comportements attendus des membres au sein de l’équipe (coopération, soutien interpersonnel, gestion des confits, etc.). • Prendre le temps d’expliquer l’importance du travail d’équipe et ses avantages.

Exercer un suivi sur le travail collecti : • Se transmettre une rétroaction mutuelle sur les orces et les besoins d’amélioration respectis. • Faire le point sur l’état d’avancement du travail an d’évaluer les progrès de l’équipe dans la poursuite des objectis de perormance.

199

200 chaPitre 6

tblu 6.1

Ls pqus qu ls fs d’équps  ls mmbs ds équps dovn pvlég (suite)

Pqus à pvlég p ls fs d’équps

Pqus à pvlég p ls mmbs ds équps

Valoriser la responsabilisation des membres : • Inciter les membres à trouver des solutions à leurs problèmes. • Amener les membres à choisir les méthodes de travail à privilégier. • Déléguer graduellement des onctions de gestion aux membres (horaires, gestion de la qualité, etc.).

Communiquer et encourager l’innovation : • Transmettre aux collègues des inormations nécessaires pour qu’ils assent leur travail. • Faire part aux collègues de leurs idées et les encourager à donner leur opinion. • Permettre l’expression de nouvelles idées pendant les réunions. • Se montrer réceptis à l’adoption de nouvelles pratiques ou açons de aire dans l’équipe. Aider, conseiller et traiter les confits : • Orir de l’aide aux collègues qui éprouvent des dicultés dans leur travail. • Donner des explications et des conseils aux collègues an qu’ils puissent aire plus acilement leur travail. • Prendre le temps d’écouter les collègues qui vivent des dicultés personnelles ou proessionnelles et aire preuve de compréhension à leur égard. • Traiter les malentendus avant qu’ils ne dégénèrent en confits en cherchant des solutions qui tiennent compte des intérêts et des points de vue de chacun.

Source : Adapté de AUBÉ, C., et V. ROUSSEAU. « Des équipes de travail ecaces : ce qu’il aut aire et ne pas aire », Gestion, vol. 34, no 2, été 2009, p. 60-67.

Le suivi des employés est important, car il donne au superviseur l’occasion d’inciter chacun d’eux à poursuivre ses eorts et de modifer au besoin certains objectis en raison de changements survenus dans l’environnement. Nombre de problèmes de perormance en matière de personnel sont en grande partie dus à un manque de suivi du superviseur. Cela explique d’ailleurs l’eet de surprise ressenti pendant l’entretien annuel, dont plusieurs employés se plaignent. Le suivi avorise la compréhension mutuelle du travail, l’ajustement du tir selon les événements et la motivation de l’employé au regard de la réalisation de son travail. La prise de notes par le superviseur au moment des rencontres de suivi avec les employés de même que la description de bons et de moins bons comportements ou résultats au cours de l’année s’avèrent essentielles. Pour que le suivi de la perormance individuelle soit ait de manière optimale, cela requiert, d’une part, que les superviseurs assument certaines responsabilités sur une base continue et, d’autre part, que tous les employés prennent également leurs responsabilités dans l’exécution et le suivi du travail (voir le tableau 6.2).

tblu 6.2

Ls sponsblés ds supvsus  ds mployés évlués pndn l’xéuon  l suv du vl

rsponsblés ds évluus • • • •

Créer des conditions de travail motivantes et reconnaître les progrès. Observer et documenter le rendement. Fournir une rétroaction et agir comme un coach. Réviser les critères de rendement lorsque les conditions de travail changent. • Fournir des expériences de développement.

rsponsblés ds mployés évlués • • • • •

S’engager dans l’atteinte des objectis. Solliciter une rétroaction et un suivi en matière de rendement. Communiquer régulièrement avec leur superviseur. Colliger et partager l’inormation sur le rendement. Se préparer pour les entretiens de rendement.

Source : Adapté de ST-ONGE, S. Gestion de la performance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012, p. 190.

Gérer la performance

6.3

L’évaluation de la performance individuelle

Un processus de gestion de la perormance au travail nécessite que l’on procède à une ou plusieurs évaluations en cours d’année. À ce titre, les dirigeants et les cadres de tous les niveaux hiérarchiques ont la responsabilité de communiquer cette inormation sur les perormances des équipes, des secteurs, des divisions, des unités et, ultimement, de l’ensemble de l’organisation. Cette rétroaction continue sur les perormances peut se aire verbalement ou par écrit, par l’intermédiaire de divers moyens (lettre, courriel, etc.), et ce, que ce soit au niveau de l’organisation, des équipes de travail ou de chaque employé. Prenons le cas de l’usine de GE Aviation située à Bromont, qui exerce un suivi sur l’atteinte de critères précis concernant la productivité, la qualité et l’amélioration continue (en matière de santé et sécurité, d’environnement, de service, d’approvisionnement, de coûts, de production, de livraison, d’investissement, de projets clés, de ressources humaines, etc.). Pour ce aire, des indicateurs de perormance et leurs tendances sont afchés tous les jours sur la télévision en circuit ermé et sur l’intranet. De plus, des notes de communication électronique quasi quotidiennes, des tableaux sur la production et des panneaux d’afchage situés à l’entrée de la caétéria sont autant de moyens utilisés pour inormer tous les employés des résultats de l’entreprise et des secteurs. Au cours de l’année, tous les indicateurs de perormance de l’usine sont comparés avec ceux des autres usines de la division GE Aviation (St-Onge, 2010). Depuis plus d’une dizaine d’années, les enquêtes confrment que la plupart des organisations canadiennes et québécoises gèrent des systèmes ou des programmes d’évaluation et de gestion de la perormance impliquant l’utilisation d’au moins un ormulaire (St-Onge et Haines, 2001 ; Stewart, 2012). Comme il s’agit d’un procédé assez généralisé, nous examinerons de plus près ces ormulaires et leur contenu (soit les critères et les méthodes d’évaluation), avant de traiter de la rétroaction orale dans l’entretien individuel d’appréciation de la perormance.

La prise de notes par le superviseur au moment des rencontres de suivi avec les employés est essentielle.

regad su la patique L’évaluation de la performance au sein des organisations : quelques données à l’appui Selon les résultats d’une enquête réalisée par le Conference Board du Canada au cours de l’été 2011, presque toutes les organisations sondées (97 %) intègrent des objectifs de performance individuelle dans leurs évaluations. Celles-ci incluent habituellement une appréciation des compétences de l’employé ainsi que des informations relatives à sa formation et à son développement. Plus de la moitié des organisations (54 %) disent évaluer la performance selon une échelle à 5 niveaux de performance, 25 % d’entre elles font cette évaluation

selon une échelle à 4 niveaux et 15 % selon une échelle à 3 niveaux. L’évaluation multisource ou « 360 degrés » est utilisée par 49 % des organisations. Le calibrage — sessions au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de performance accordées — est l’un des moyens mis en avant par les organisations pour éliminer une part de subjectivité dans l’attribution des cotes de performance. La moitié des organisations sondées (51 %) disent recourir à un tel processus de calibrage.

Source : Traduit librement de STEWART, N. Performance Management : Turning Individual Stress to Organizational Strategy, rapport, The Conference Board of Canada, juin 2012, p. i-ii.

201

202 chaPitre 6

6.3.1

Les formulaires d’évaluation de la performance individuelle

L’utilisation d’un ormulaire d’évaluation de la perormance a l’avantage de standardiser les critères pris en compte ofciellement, en plus d’assurer une certaine équité et une certaine transparence. Un ormulaire adéquat est par ailleurs recommandé sur le plan légal. En pratique, touteois, trop de ormulaires inadéquats nuisent aux cadres plus qu’ils ne les aident à bien évaluer la perormance de leurs subordonnés. Certes, si aucun ormulaire n’est parait, il est néanmoins nécessaire de s’assurer que celui qu’on utilise respecte certains critères essentiels.

Les formulaires d’évaluation « maison » Lorsque l’on conçoit un ormulaire pour évaluer la perormance d’une catégorie de personnel, il aut prendre soin de suivre certains principes. Il s’agit non seulement de se préoccuper de la pertinence (évaluer la bonne chose) et de la validité (bien évaluer la chose) des critères de perormance, mais aussi d’examiner d’autres caractéristiques comme la acilité d’emploi, le temps pour remplir le ormulaire et son acceptation ou son appropriation par les cadres utilisateurs et les personnes évaluées. Les ormulaires d’évaluation varient grandement en ce qui a trait au contenu et à la orme. L’encadré 6.1 donne, à titre d’exemples, quelques adresses de sites Web qui proposent des ormulaires d’évaluation. Un ormulaire d’évaluation de la perormance doit être jugé satisaisant par les dirigeants d’entreprise. En eet, pour maximiser les chances que les dirigeants apportent un appui erme au processus de gestion de la perormance, il aut qu’ils estiment que

Un éo d’néê La théorie de la justice organisationnelle Selon la théorie de la justice organisationnelle, il importe de toujours gérer le personnel en tenant compte des perceptions de celui-ci à l’égard de trois dimensions de la justice : la justice distributive, la justice du processus et la justice interpersonnelle ou interactionnelle (Folger et al., 1992). La justice distributive s’intéresse au caractère équitable des résultats découlant des décisions prises au sein des organisations (le quoi et le combien).

endé 6.1

Ds xmpls d fomuls d’évluon d l pfomn

•

Formulaire d’évaluation des employés de soutien de l’École Polytechnique de Montréal www.polymtl.ca/srh/ormulaire/

•

Formulaire d’évaluation des employés de production d’usine http://pages.videotron.com/bergloui/

•

De son côté, la justice du processus ait réérence aux perceptions d’équité à l’égard des procédures et des politiques de gestion et d’évaluation de la perormance (le comment), qui ultimement infueront sur la nature des résultats d’évaluation. Enn, la justice interpersonnelle ou interactionnelle renvoie à la mise en valeur du respect et de la dignité au cours du traitement interpersonnel des personnes.

Exemple de ormulaire basé sur les objectis et les échelles de notation http://emerit.ca/data/sample_training_tools/ r_sus_lesson/downloads/2.3.1_p1.pd

•

Description du système d’évaluation de la perormance du personnel enseignant de la province de l’Ontario www.edu.gov.on.ca/enseignement/

•

Extrait du guide de ormation en GRH pour les PME et ormulaire d’évaluation de rendement (outil no 51) www.csmotextile.qc.ca/accueil

Gérer la performance

le ormulaire véhicule clairement les acteurs de succès, les objectis d’aaires et les valeurs de l’entreprise. Le ormulaire doit aussi satisaire les cadres, qui devront l’utiliser pour évaluer la perormance de leurs employés, ainsi que les employés, qui seront évalués à partir des critères qui y sont établis. Aussi, les proessionnels des ressources humaines devront aire des compromis entre, d’une part, la qualité et la quantité de l’inormation sur la perormance et, d’autre part, les autres caractéristiques recherchées par tous les intervenants dans un tel ormulaire. Il s’avère de plus en plus nécessaire d’orir la possibilité de remplir le ormulaire à l’écran, d’inormatiser sa gestion, de sécuriser le processus et d’en assurer la confdentialité. L’encadré 6.2 résume les principales qualités d’un ormulaire d’évaluation de la perormance.

Les formulaires d’évaluation de la performance préétablis informatisés Depuis quelques années, il est possible d’acheter des logiciels d’évaluation de la perormance des employés, que l’on peut plus ou moins adapter selon les cas (par exemple, eAppraisal, de la frme Halogen Sotware, ou Perormance Appraisal Sotware, de Promantek). Ces programmes présentent certains atouts : • Ils sont souvent aciles à utiliser. • Ils peuvent vérifer l’usage de termes illégaux. • Ils présentent des ormats et des contenus de textes d’évaluation variés selon les catégories de personnel que les superviseurs peuvent acilement reprendre. • Ils peuvent donner des exemples pour exprimer des élicitations ou des critiques. • Ils peuvent donner des recommandations et des conseils. • Ils peuvent suggérer des habiletés ou des compétences à acquérir pour des catégories de personnel. • Ils permettent de compiler de açon continue de l’inormation sur la perormance des employés.

encadré 6.2 • • • •

• • •

•

www.halogensoftware.com Logiciel eAppraisal, de la frme Halogen Sotware www.promantek.com/ Logiciel Perormance Appraisal Sotware, de la frme Promantek www.successfactors.com Logiciel SuccessFactors

Ls qualités d’un formulair d’évaluation

Il a été conçu sur mesure en onction d’une analyse des exigences de l’emploi et du contexte organisationnel. Il est révisé à la lumière des suggestions des utilisateurs et de l’évolution du contexte. Il est simple à aire passer, acile à comprendre et assez rapide à remplir. Il obtient l’adhésion des dirigeants et il est accepté par les utilisateurs, tant les cadres que les employés, qui se l’approprient. Il est traité de manière condentielle et sécuritaire, surtout lorsque sa gestion est inormatisée. Il est utile pour ournir une rétroaction et assurer le suivi de la perormance. Il avorise la responsabilisation des évaluateurs et des personnes évaluées ainsi que les échanges constructis entre eux. Il s’appuie sur des critères d’évaluation de la perormance : – pertinents, car ils mesurent les bonnes choses en même temps qu’ils appuient les acteurs de succès, les objectis d’afaires et les valeurs des dirigeants ;

– –

–

– – – – – –

valides, en ce sens qu’ils mesurent bien et de manière able ce qu’ils visent à mesurer ; exhaustis, car ils mesurent les acettes importantes et variées de la perormance (par exemple, qualité/quantité, coûts/services, court terme/long terme, résultats/moyens) ; non redondants, car ils ne mesurent pas plusieurs ois des éléments corrélés ou similaires, ce qui aurait pour efet de leur donner un poids indu dans l’évaluation ; objectis et observables (aits, comportements) plutôt que subjectis (traits de personnalité) ; précis, clairs et maîtrisés par les employés ; communiqués rapidement aux employés et compris et acceptés par eux ; raisonnables, car ils comportent un dé réaliste ; discriminants, puisqu’ils permettent de distinguer les perormances ; légaux, car ils ne comportent pas de motis discriminatoires illicites (par exemple, l’origine ethnique, les convictions politiques ou le sexe).

203

204 chaPitre 6

Touteois, étant donné que ces logiciels sont conçus pour satisaire la plus large clientèle possible, il y a des risques qu’ils soient peu appropriés à certains contextes ou à certaines situations et que l’on doive déployer des eorts pour les adapter à la réalité d’une organisation et de ses emplois.

6.3.2 Critère d’évaluation de la performance Caractéristique qui permet de porter un jugement sur la contribution ou la performance d’une personne ou d’un groupe au travail.

Les critères d’évaluation de la performance individuelle

Pour évaluer la perormance individuelle, on doit établir des critères d’évaluation de la performance. Il s’agit de caractéristiques qui permettent de porter un jugement sur la contribution ou la perormance d’une personne ou d’un groupe au travail. On peut utiliser diérents types de critères pour évaluer la perormance, certains étant moins souhaitables ou plus risqués que d’autres (voir le tableau 6.3).

Les traits de personnalité Les traits de personnalité ou les compétences « non observables » correspondent à des critères comme l’enthousiasme, la sociabilité, le dynamisme, l’intelligence, la créativité, le leadership, l’initiative, la persévérance, l’entregent, le souci du détail, l’orientation vers le client, vers l’équipe ou vers les résultats, l’adaptabilité, l’innovation ou la coopération. Idéalement, l’évaluation de la perormance ne devrait pas porter sur de tels critères. En pratique touteois, on y a encore souvent recours parce qu’il est acile de défnir et de lister des traits socialement désirables, et qu’il est possible d’évaluer tous les employés d’une organisation sur la base d’une même liste de traits. Cependant, évaluer la perormance sur la base de la personnalité d’un employé n’est pas utile ; pire, cette pratique est nuisible, tant dans la conception du ormulaire que dans l’entretien d’évaluation de la perormance, et ce, pour plusieurs raisons (voir l’encadré 6.3).

Les connaissances, les habiletés, les activités ou les responsabilités liées à l’emploi On peut aussi évaluer les employés sur la base de critères qui découlent directement de leur description d’emploi ou du profl de qualifcation de l’emploi (approuver les budgets, diriger les réunions d’équipe, maîtriser des logiciels, connaître les produits de l’entreprise, connaître des stratégies de vente, etc.). On détermine alors si la personne évaluée exécute réellement les opérations, les activités ou les tâches quotidiennes détaillées dans sa description de poste. Il aut touteois se garder de calquer la description de l’emploi lorsqu’on évalue la perormance. Certes, la description d’un emploi et des compétences requises pour l’exécuter est utile pour la prise de décision d’embauche. Il est évident que le titulaire d’un poste doit réussir à aire ce qui est prévu dans sa description d’emploi, et il est tout aussi évident qu’il doit posséder les compétences prévues pour le poste. Par contre, l’évaluation de la perormance d’un titulaire doit élever les critères à un cran supérieur pour permettre d’apprécier la qualité de l’exécution de son travail, et pas seulement de vérifer s’il exécute celui-ci.

tblu 6.3

Ls ès d gson d l pfomn : quo pvlég  quo év ? Quo pvlég ?

• Responsabilités, rôles et fonctions • Comportements ou compétences observables • Résultats : objectifs à atteindre

Quo év ? • Personnalité • Compétences non observables • Potentiel ou capacités

Source : Extrait de ST-ONGE, S. Gestion de la performance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012, p. 93.

Gérer la performance

encadré 6.3 •

• • • •

Ls limits ds traits d prsonnalité comm critèrs d’évaluation d la prformanc

Ils sont difciles à dénir et à mesurer. Qu’est-ce qu’une personne sympathique et comment peut-on diérencier le ait d’être un peu, moyennement ou très sympathique ? Cette difculté demeure même si l’on accompagne le trait d’une dénition. De plus, les cadres sont rarement qualiés pour porter un jugement sur la personnalité des employés. Même les psychologues ciblent les comportements, et non la personnalité, en matière de relation d’aide. Ils sont difciles à communiquer et engendrent des problèmes d’interprétation. Ils menacent l’estime de soi des personnes évaluées. Ils nuisent à la qualité des relations avec le personnel. Ils sont peu liés à la perormance, puisqu’ils n’en sont qu’un déterminant : la présence ou l’absence

• •

• •

de traits de personnalité n’aide pas à prédire ou à mesurer la contribution sous l’angle des comportements et des résultats. Les raudeurs, les criminels et les voleurs peuvent être très intelligents, sympathiques et créatis, mais ils utilisent ces traits à des ns abusives et en prenant des moyens illégaux. Ils rendent les cadres plus sujets aux erreurs et aux biais d’évaluation. Ils sont peu utiles pour la ormation, puisqu’ils n’indiquent pas comment s’améliorer, et ressemblent plus à un verdict irréversible. Ils ne avorisent pas la participation des personnes évaluées au processus d’évaluation. Ils ne sont pas considérés comme valides, pertinents et utiles devant les tribunaux.

Les résultats, les objectifs et les normes On évalue souvent la perormance des employés en portant un jugement sur leurs résultats, c’est-à-dire sur les normes (standards) à respecter ou les objectis à atteindre. De ait, pratiquement toutes les organisations estiment que l’évaluation de la perormance de leur personnel tient compte, du moins en partie, de l’atteinte d’objectis ou du respect de normes. Un résultat peut être une norme ou un standard à respecter, comme un nombre d’unités à produire à l’heure, un coût par unité abriquée, un nombre minimal de dossiers à traiter par jour, un nombre de rapports à rédiger par jour, un taux de rejets à respecter, un nombre d’appels auxquels un employé doit répondre à l’heure ou un temps moyen de réponse. Ces normes ou ces indicateurs sont souvent établis à partir d’analyses de temps et de mouvements ou encore de données historiques des opérations. Elles servent dans de nombreux cas à évaluer la perormance des employés des opérations et des employés de bureau. Ces normes ou ces standards doivent bien entendu être révisés quand d’importants changements se produisent dans le travail, que ce soit sur le plan technologique, sur le plan de la répartition des tâches, etc. Un résultat peut aussi être un objecti à atteindre, comme augmenter les ventes de 10 % ou accroître les parts de marché de 2 %. Les objectis de perormance correspondent à des résultats attendus d’une personne ou d’un groupe. Ils prescrivent les fnalités et les priorités en vue d’orienter les eorts, et ils sont donc moins orientés vers les tâches ou les moyens. Selon les niveaux hiérarchiques et les emplois, le contenu des objectis peut varier grandement. On peut cibler des objectis liés à des onctions (par exemple, l’augmentation des ventes), au développement des aaires (par exemple, la conception d’un projet) ou à l’amélioration de l’employé (par exemple, la réduction des erreurs). Aux cadres supérieurs on attribue davantage d’objectis ayant une portée organisationnelle (par exemple, accroître la productivité ou les parts de marché d’un certain pourcentage au cours des 12 prochains mois), alors qu’à un employé régulier on tend à fxer plus d’objectis ayant une portée individuelle (diminuer ses erreurs ou ses retards, achever un projet de révision d’un système de classement d’ici trois mois, etc.). Les objectis sont très réquemment utilisés comme critères de gestion de la perormance. Ils correspondent d’ailleurs à une méthode appelée « direction ou gestion par objectis » (management by objectives – MBO), que nous décrirons plus loin.

205

206 chaPitre 6

Les comportements ou les compétences observables Bon nombre d’organisations tiennent compte de la réquence ou du caractère satisaisant de l’adoption de comportements (ou de compétences observables) pour évaluer la perormance des employés. Le superviseur qui ait appel à cette méthode d’évaluation doit touteois être en mesure d’observer l’employé au travail an de lui accorder une cote. Les critères comportementaux ont des avantages certains : • Ils permettent de déterminer la « bonne » manière de aire son travail. • Ils permettent de reféter les valeurs de l’organisation. • Ils permettent une rétroaction claire et précise de la perormance. • Ils sont utiles pour le développement : ils orent une rétroaction sur les comportements à changer ou à adopter. • Ils sont aciles à comprendre et souvent acceptés et appréciés des évaluateurs comme des personnes évaluées. • Ils sont prônés par les tribunaux, puisqu’ils réduisent l’ambiguïté et la subjectivité ainsi que les problèmes d’interprétation, de partialité et de généralisation abusive. Par ailleurs, il est plus approprié d’évaluer les comportements dans les cas suivants : • Les résultats sont diciles à déterminer et à mesurer à court terme. • La contribution individuelle est dicile à mesurer, car le travail nécessite de la collaboration. • Le respect des valeurs organisationnelles ou des « açons de se comporter » est important. • Le travail des personnes évaluées comprend beaucoup plus de tâches et d’activités quotidiennes que de projets. Notons touteois qu’à eux seuls, les comportements susent rarement à l’évaluation de la perormance, puisqu’ils ne mesurent pas l’obtention de résultats. En eet, on peut adopter tous les comportements prescrits sans parvenir à des résultats satisaisants (et vice versa).

rgd su l pqu Alpha Assurances : l’évaluation des compétences menant à la performance Afn de soutenir sa saine croissance et d’assurer la satisaction totale de ses clients, l’assureur de dommages Alpha a implanté un nouveau système de gestion de la perormance basé sur les compétences. Selon Geneviève Verrier, vice-présidente directrice et che de l’exploitation, plutôt que d’apprécier la qualité de l’accomplissement des tâches de l’employé, « notre système évalue l’acquisition de compétences liées au poste. Par exemple, on évalue le degré de ténacité. S’il est très élevé, on sait qu’il est lié à la réussite dans la vente. Ainsi, le système propose un profl de 12 compétences clés (spécifques et transversales) pour les postes en lien direct avec la

clientèle. Chaque compétence est mesurée par des indicateurs de perormance observables et mesurables. Nous avons des indicateurs qui permettent aux directeurs de suivre de semaine en semaine les personnes dans les compétences qu’elles doivent développer. Nous saisissons plus rapidement et réquemment des situations qui pourraient porter atteinte à notre qualité de service. On mise beaucoup sur la qualité des relations supérieur-subordonné, et le ait de reposer sur un profl de compétences qui soit en lien avec les valeurs et la philosophie de l’entreprise permet de donner un sens au travail et à l’intervention du supérieur. »

Sources : Entrevue téléphonique réalisée auprès de Geneviève VERRIER, Montréal, 6 avril 2011 ; RODGERS, C. « Des objectis et des compétences », La Presse, « Afaires », 7 évrier 2011, p. 9 ; BERT, D. « Évaluation du personnel : la vente n’est pas tout », Assurance : la référence en assurance de dommages au Québec, 1er mars 2011.

Gérer la performance

figure 6.1

Le recours aux résultats et aux comportements dans l’évaluation de la perormance

Résultats

Comportements

La fin

Les moyens

• Reposent sur des critères individualisés et flexibles (difficiles à comparer). • Prescrivent des buts à atteindre. • Communiquent les priorités : utiles à l’orientation des efforts.

• Reposent sur des critères standardisés et invariables (faciles à comparer). • Prescrivent des moyens à adopter. • Communiquent les valeurs : utiles à la socialisation et à la formation.

L’expérience nous enseigne qu’il est souvent préérable de recourir à la ois aux résultats et aux comportements pour évaluer la perormance. Les enquêtes confrment aussi que les organisations tiennent souvent compte de ces deux aspects dans l’évaluation de la perormance (Towers Perrin, 2007-2008) parce qu’ils se complètent (voir la fgure 6.1). Ainsi, lorsque seule l’atteinte de résultats compte, les employés sont plus tentés de prendre n’importe quel moyen pour parvenir à ces fns. C’est le cas de représentants commerciaux qui exercent une orte pression sur les clients pour conclure des ventes ou d’employés qui négligent la qualité afn de se conormer aux normes de production. A contrario, lorsque seule l’adoption de certains comportements compte, les employés risquent de négliger l’atteinte de résultats. Certes, il peut s’avérer difcile de prescrire à certains employés des résultats ou des comportements. Pensons, par exemple, aux travailleurs sociaux, aux psychologues ou aux psychiatres, dont il est hasardeux d’évaluer la perormance sur la base du nombre de clients rencontrés dans une semaine ou du nombre de dossiers menés à terme durant l’année. En outre, il est aléatoire d’évaluer la perormance de chercheurs sur la base du nombre de découvertes aites durant l’année, de leur ponctualité ou de leur assiduité aux réunions. Il s’avère tout aussi ardu d’évaluer des comportements lorsque les évaluateurs ne sont pas en mesure d’observer les employés évalués au travail. Songeons ici aux représentants qui travaillent sur la route ou aux travailleurs à domicile qu’on peut mieux évaluer sur la base de résultats.

6.3.3

Les méthodes d’évaluation de la performance individuelle

Essentiellement, les ormulaires d’évaluation de la perormance utilisés dans les organisations proposent des variantes de deux grandes méthodes d’évaluation de la perormance: la gestion par objectis et les échelles de notation. Par contre, certaines parties des ormulaires ou encore du processus de gestion de la perormance peuvent aire appel à d’autres méthodes, qui sont énumérées dans l’encadré 6.4, à la page suivante.

207

208 chaPitre 6

endé 6.4 •

Ls pnpls méods d’évluon d l pfomn

La gestion ou la direction par objectifs

Les échelles de notation de format varié • Les méthodes basées sur les comparaisons (rangement, distribution forcée, étalonnage)

•

Les méthodes ouvertes basées sur les notes ou les observations des évaluateurs

•

L’évaluation multisource ou 360 degrés

•

La gestion par objectifs Gestion par objectifs Processus de gestion de la perormance qui établit d’abord des objectis d’afaires, ensuite des objectis par unité d’exploitation (secteur, service, usine, etc.) et enn des objectis pour chaque employé.

La gestion par objectifs est plus qu’une méthode en soi. Elle décrit un processus de gestion de la perormance qui établit d’abord des objectis d’aaires, puis des objectis par unité d’exploitation (secteur, service, usine, etc.) et, enfn, des objectis pour chaque employé. En pratique, la gestion par objectis prend une variété de ormes selon son caractère plus ou moins ofciel, le taux de participation des subordonnés à la détermination des objectis, la qualité du suivi, etc. Au-delà de ces diérences, la gestion par objectis comporte trois étapes : 1. En début de période, le supérieur et son subordonné s’entendent sur des objectis de perormance et discutent des moyens à prendre pour les atteindre. 2. En cours de période, le cadre et l’employé se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation des objectis et pour décider ensemble d’éventuelles mesures correctives ou d’ajustements. 3. En fn de période, le superviseur et l’employé se rencontrent pour examiner l’atteinte des objectis préétablis. Le recours aux objectis pour évaluer la perormance des personnes est très réquent. La plupart des organisations en tiennent compte au moins en partie, sinon exclusivement, dans l’évaluation de la perormance de leurs employés. Lorsqu’un ormulaire ou une section de ormulaire prend en considération les objectis de travail, cette partie doit être remplie par le cadre et chaque employé. C’est normal, puisque cette approche exige que les cadres y indiquent, en accord avec chaque employé, les objectis, leurs priorités et leur atteinte. L’approche par objectis est surtout utilisée pour la gestion de la perormance des cadres, la notion d’objectis étant davantage associée à la réalisation de projets particuliers. Touteois, il est possible d’étendre son utilisation aux proessionnels ainsi qu’aux employés de production et de bureau en établissant des objectis dits d’« amélioration ». Comparée aux énoncés de comportements standardisés, la gestion par objectis permet d’individualiser les critères de perormance, chaque employé ayant ses propres objectis. La quasi-totalité des études portant sur la gestion par objectis révèle qu’elle entraîne un gain de productivité (Morin et al., 2007). Touteois, ses avantages dépendent du respect de diverses conditions. Le tableau 6.4 résume les avantages, les limites et les conditions de succès de cette méthode. En outre, la détermination de l’objecti est importante. Par exemple, plutôt que de se fxer un objecti vague du genre « Améliorer les bénéfces », il est préérable de viser un objecti consistant à « Atteindre un rendement de l’investissement de 14 % d’ici le 31 décembre 2013 ». De même, plutôt que de poursuivre l’objecti de « Mener une étude de marché sur le produit Z », on recommande d’en établir un tel que « D’ici le 1er octobre, terminer une étude de marché permettant d’obtenir les inormations A, B et C sur le produit Z, et ce, à un coût maximal de 20 000 $ ». Finalement, il importe de lier le plus possible les objectis de perormance des employés à la stratégie d’aaires de l’organisation. À cet égard, près du tiers des entreprises déclarent qu’il audrait renorcer ce lien afn de mieux mettre à proft les eorts de chacun (Hewitt & Associates, 2010).

Gérer la perormance

tblu 6.4

L gsion pr objifs : vngs, limis  ondiions d suès

avngs • Elle est simple et acile à expliquer. • Elle est orientée vers l’avenir. • Elle peut être utilisée pour toutes les catégories de personnel. • Elle individualise l’évaluation de la perormance. • Elle lie la gestion de la perormance aux objectis d’aaires. • Elle communique les priorités.

Limis • Elle risque de privilégier des objectis de quantité au détriment de la qualité. • Elle risque d’établir des objectis trop acilement atteignables. • Elle risque d’adopter des moyens ou des comportements dysonctionnels pour atteindre les objectis. • Elle alimente l’esprit de compétition.

condiions d suès • Les objectis doivent : – être décidés en accord avec l’employé ; – être énoncés de manière précise, claire et mesurable ; – appuyer les objectis de l’équipe, de la division et de l’organisation ; – comporter un déf tout en étant réalistes ; – être peu nombreux et pondérés selon leur importance relative ; – être associés à un échéancier ; – être révisés selon l’évolution du contexte ; – porter sur des éléments que les employés maîtrisent en partie ; – être valorisés ou jugés importants et pertinents par les personnes ; – être équilibrés 1) à court et à long terme, 2) en termes de quantité et de qualité et 3) en termes de coûts et de services. • Les moyens d’atteindre les objectis doivent être discutés. • La progression du travail doit aire l’objet d’un suivi. • L’évaluation doit tenir compte d’autres critères, comme les comportements.

Les échelles de notation L’échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.). Dans la plupart des cas, cette méthode consiste en une liste d’énoncés sur lesquels l’évaluateur doit porter un jugement en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement. Par exemple, l’échelle peut aller de « insatisfaisant » (1) à « excellent » (5) ; de « toujours » (1) à « jamais » (4) ; de « moins de 20 % » à « plus de 100 % de l’objectif atteint », de « au-delà des attentes » à « en deçà des attentes » (voir l’encadré 6.5).

endré 6.5

Échelle de notation Appréciation, par un évaluateur, de la manifestation ou de l’atteinte d’un critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.) en fonction d’échelles variables.

Un xmpl d’éhll d noion visn à évlur l qulié d l suprvision

Pour chacun des énoncés, encerclez le chire qui refète le mieux votre opinion selon l’échelle suivante : Adopte ce comportement de açon : 1) nettement insatisaisante ; 2) insatisaisante ; 3) satisaisante ; 4) supérieure ; 5) excellente. s. o. : ne s’applique pas ; n’est pas pertinent ; en période d’essai ; nouveau dans son poste. Transmet régulièrement de l’inormation sur le onctionnement de l’organisation, de la division ou du service an d’aider son personnel à exécuter ecacement son travail.

1

2

3

4

5

s. o.

Répartit ecacement et équitablement le travail parmi les membres de son équipe.

1

2

3

4

5

s. o.

209

210 chaPitre 6

endé 6.5

Un xmpl d’éll d noon vsn à évlu l qulé d l supvson (suite)

Propose des mesures qui visent à améliorer la productivité de son service ou de sa division.

1

2

3

4

5

s. o.

Veille à ce que les compétences et l’expertise de son personnel soient maintenues à jour.

1

2

3

4

5

s. o.

Gère la perormance de son personnel en respectant le processus de gestion de la perormance prôné.

1

2

3

4

5

s. o.

Fixe des objectis de perormance adéquats (précis, mesurables, réalistes) pour son personnel.

1

2

3

4

5

s. o.

Donne régulièrement à son personnel une rétroaction sur sa perormance.

1

2

3

4

5

s. o.

Cerne les problèmes de perormance de son personnel et propose des solutions.

1

2

3

4

5

s. o.

Exerce un suivi sur la perormance au travail de son personnel.

1

2

3

4

5

s. o.

Maintient des relations efcaces avec ses pairs et ses supérieurs.

1

2

3

4

5

s. o.

Fait régner un climat de collaboration et un esprit d’équipe.

1

2

3

4

5

s. o.

Délègue des responsabilités de manière à avoriser l’esprit d’initiative parmi les membres de son équipe.

1

2

3

4

5

s. o.

La grande majorité des organisations utilisent une échelle à cinq niveaux de perormance, mais certaines choisissent une échelle à quatre niveaux (Towers Perrin, 2007-2008). Pour qu’ils soient adéquats et qu’ils puissent évaluer les multiples éléments relatis aux responsabilités, les énoncés comportementaux doivent être en quantité sufsante ; touteois, s’ils s’avèrent trop nombreux, ils risquent de présenter des redondances. Autant que possible, chaque énoncé doit correspondre à un seul comportement ou à un seul élément à évaluer. Comme le montre le tableau 6.5, d’autres organisations recourent à des échelles graduées de comportements qui prennent une orme verticale et qui décrivent les comportements souhaitables (positis), neutres et non désirables (négatis). On peut aussi présenter des échelles du type « liste de contrôle » dans lesquelles l’évaluateur coche l’activité accomplie ou l’étape ranchie. Les échelles de notation comportent plusieurs atouts (voir le tableau 6.6). Comme les énoncés sont standardisés, les évaluations ont l’avantage d’être comparables. Touteois, la qualité des échelles de notation est onction de la nature des critères. Il est donc conseillé de ne pas recourir aux échelles basées sur des traits de personnalité, mais de

tblu 6.5

Un éll gdué d ompomns vsn à évlu l ommunon communon

Est capable d’écouter de açon attentive et d’exprimer son point de vue avec clarté même dans des situations ofcielles. Sait discerner ce qui est dit de ce qui est sous-entendu. Présente ses idées de açon efcace et convaincante. Écoute bien et ait valoir son point de vue avec habileté. Est capable de rallier les autres à ses idées dans des situations normales. L’habileté à communiquer est un acti pour cet employé. De açon générale, communique bien et écoute de açon attentive. Comprend et se ait comprendre quand cet employé est en relation avec des gens qui lui sont amiliers. Trop souvent, cet employé ne prête pas attention à ce que les autres lui disent ou communique avec difculté avec son superviseur ou des collègues ; ce comportement nuit à sa perormance au travail. Est trop souvent bloqué quand il s’agit de s’exprimer ou de aire valoir son point de vue. Est plutôt renermé, ce comportement nuisant à sa perormance ou à celle des autres.

co un énoné

Gérer la performance

tbleu 6.6

Les vnges e les ondiions de suès des éhelles de noion avnges

• Elles sont faciles à concevoir, à comprendre et à remplir. • Elles permettent d’évaluer tous les employés sur les mêmes critères (standardisation). • Elles peuvent communiquer les valeurs de l’organisation.

condiions de suès • Il faut les éviter si elles sont basées sur les traits de personnalité. • On doit leur préférer celles qui s’appuient sur des comportements observables.

privilégier des énoncés comportementaux. Par exemple, au lieu d’évaluer la sociabilité d’un vendeur, il est plus ructueux de relever les comportements qu’on souhaite le voir adopter : « Accueillir les clients avec le sourire », « Partager les tâches d’entretien avec les autres vendeurs », « Exercer un suivi après-vente auprès des clients », etc. Plutôt que d’évaluer le sens de l’initiative d’un employé, il est préérable de défnir des compétences ou des comportements observables liés à ce trait, comme « Propose des idées constructives », « Ore promptement son aide lorsque cela s’avère nécessaire » et « Assume des responsabilités sans qu’on le lui demande ». Au lieu d’évaluer le leadership d’un gestionnaire, il aut déterminer les comportements visés, comme « Établit des priorités » et « Obtient rapidement la collaboration des autres ».

Les méthodes basées sur les comparaisons Selon les fnalités de l’exercice d’évaluation de la perormance, on peut aussi demander aux cadres de ranger leurs employés selon leur perormance relative les uns par rapport aux autres. Sans trop s’en rendre compte, les cadres utilisent déjà cette méthode du rangement lorsqu’ils doivent répartir un certain budget total d’augmentations de salaire ou de primes entre leurs employés, ou encore lorsqu’on leur demande de nommer les deux ou trois meilleurs employés à des fns de reconnaissance ou de promotion. Pour classer les perormances des membres d’une équipe, il est possible d’utiliser diverses techniques de rangement, comme le rangement simple, le rangement alternati ou le rangement par paire. Certaines organisations conseillent aussi à leurs cadres de respecter une certaine distribution des cotes de perormance au sein de leur équipe (par exemple, 10 % : excellent ; 20 % : très bien ; etc.). C’est ce qu’on appelle la distribution forcée. Très souvent, cette directive est donnée sans être imposée de manière rigide, ce qui s’avère d’ailleurs souhaitable. On veut tout simplement éviter que les cadres ne assent preuve d’une trop grande clémence ou d’une trop grande sévérité, ou encore que les augmentations de salaire ou les primes basées sur la perormance individuelle ne soient trop généreuses. Plus récemment, des organisations ont commencé à recourir à des sessions de calibrage au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de perormance dans le souci de avoriser une certaine cohésion quant à l’interprétation, à l’attribution et à la distribution des cotes de perormance qu’ils accordent aux employés, appartenant souvent à des groupes ou à des services diérents (Towers Perrin, 2007-2008). Finalement, surtout en ce qui concerne les perormances des équipes et de l’organisation, on peut recourir à l’étalonnage, c’est-à-dire à leur comparaison par rapport à une réérence. Il peut s’agir de comparer entre elles les perormances des équipes de production (équipes de jour, de soir et de nuit), celles des divisions ou des unités d’une même entreprise ou encore la perormance de l’organisation avec celle de frmes concurrentes.

Les méthodes ouvertes basées sur les notes ou les observations des évaluateurs Pour évaluer la perormance, on peut aussi tout simplement demander aux cadres de la commenter en rédigeant un texte. Les ormulaires d’évaluation de la perormance comportent d’ailleurs souvent des espaces « ouverts » où les évaluateurs peuvent expliquer et illustrer leur appréciation.

Rangement Méthode qui consiste à classer les employés selon leurs performances les uns par rapport aux autres.

Distribution forcée Octroi de cotes de performance selon une certaine distribution : le pourcentage de personnes se voyant attribuer chacune des cotes est préétabli, souvent selon une courbe normale. Calibrage Sessions au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de performance dans le souci de favoriser une certaine cohésion quant à l’interprétation, à l’attribution et à la distribution des cotes de performance qu’ils accordent aux employés.

211

212 chaPitre 6

rgd su l pqu Les sessions de calibrage, une pratique répandue ? Une enquête menée en 2010 par la société Hewitt montre que 43 % des entreprises sondées tiennent des réunions pendant lesquelles les cadres comparent les objectis des employés, les cotes de perormance ou les décisions de rémunération et s’engagent à les respecter comme groupe. D’autre part,

18 % d’entre elles confrment qu’elles tiennent de telles rencontres de calibrage, mais seulement pour guider leurs cadres afn de leur permettre de prendre de meilleures décisions sur une base individuelle. Finalement, 39 % des organisations répondantes disent ne pas conduire de sessions de calibrage.

Source : HEWITT & ASSOCIATES. The Current State of Performance Management and Career Development, Survey Findings, 2010, p. 7.

Méthode des incidents critiques Processus qui consiste, pour les cadres, à observer, à colliger et à décrire des comportements, tant positis que négatis, qui infuent sur la perormance des employés.

Dans cette catégorie, on trouve aussi la méthode des incidents critiques, qui consiste, pour les cadres, à observer, à colliger et à décrire des comportements, tant positis que négatis, qui infuent sur la perormance des employés. L’application de cette méthode est particulièrement utile à l’égard des employés diciles ou dans le cadre d’une démarche disciplinaire. Elle est aussi adoptée par bien des cadres soucieux de prendre des notes au quotidien an de ne pas oublier certains aits et de mieux illustrer les points orts et les points aibles d’un employé.

L’évaluation multisource ou 360 degrés L’expression « évaluation multisource ou 360 degrés » désigne le processus par lequel on recueille une rétroaction ou un jugement sur la contribution au travail d’un employé au cours d’une période donnée ; cette collecte s’eectue auprès de diverses sources, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Les sources d’évaluation potentielles sont multiples : le supérieur immédiat, les collègues, les subordonnés de la personne évaluée, l’employé évalué lui-même (on parle alors d’« autoévaluation »), les clients internes ou externes, les ournisseurs, la surveillance électronique, etc. En somme, dès qu’une organisation consulte une autre source que le supérieur immédiat, elle ait une évaluation multisource. Quoique le supérieur immédiat constitue la source d’évaluation de la perormance dans laquelle les employés ont le plus conance, le recours à d’autres sources est plus réquent pour diverses raisons. Premièrement, avec les nouvelles approches de gestion axées sur la qualité totale, l’amélioration continue, les équipes de travail et la participation des employés, il devient plus important de consulter l’employé luimême, ses collègues, les clients et les subordonnés an de juger des diverses acettes de sa perormance. Deuxièmement, la crédibilité d’une rétroaction se trouve améliorée lorsque le message est exprimé par plusieurs sources d’évaluation. Finalement, les technologies inormatiques (Internet, systèmes téléphoniques) permettent de recueillir et de compiler rapidement des renseignements provenant d’un grand nombre de personnes. Une évaluation multisource est-elle ecace ? Cela dépend du type d’évaluation, du contexte et de la manière dont elle est gérée. Il semble qu’environ la moitié des organisations qui recourent à l’évaluation multisource le ont dans une optique de croissance individuelle, alors que 40 % l’utilisent pour appuyer des décisions administratives comme les promotions et les primes (Brutus et Brassard, 2005). Ce partage ait l’objet d’un débat. D’une part, bien des auteurs pensent que le recours à l’évaluation multisource en matière de décisions administratives est inecace, car il mène à la politisation du processus et à l’infation des cotes. D’autre part, certains auteurs estiment qu’il est utile d’y aire appel dans un but administrati, puisque cette pratique augmente la responsabilisation des évaluateurs. Le tableau 6.7 détaille les éléments dont il aut tenir compte si l’on recourt à d’autres sources d’évaluation que le supérieur immédiat et l’employé lui-même. Aujourd’hui,

Gérer la perormance

tableau 6.7

Les prcauions à prendre à l’gard de sources d’valuaion aures que les suprieurs immdias évaluaions par

Les collègues • Assurer la confdentialité des évaluations. • Faire appel aux collègues au sein de grands groupes. • Y aire appel à des fns de développement et non de rémunération ou de promotion. • Les considérer si le superviseur est peu en contact avec ses employés. • Tenir compte du climat de travail : se méfer des règlements de comptes, des jeux politiques, des préjugés positis.

Les subordonns • Assurer la confdentialité des évaluations (peur des représailles). • Faire appel aux subordonnés à des fns d’acquisition des habiletés de supervision des cadres. • Leur demander d’évaluer des critères qu’ils sont à même d’apprécier. • Aider les personnes évaluées à interpréter les cotes et à y réagir.

Les cliens

Les echnologies

• Sonder un échantillon représentati quels que soient les moyens (téléphone, fche de commentaires, etc.). • Considérer les clients si le superviseur est peu en contact avec ses employés. • Leur demander d’évaluer des éléments qu’ils sont à même d’apprécier.

• Ne pas en abuser (risques d’occasionner du stress, de constituer une intrusion dans la vie privée). • Les utiliser à des fns de ormation. • Tenir compte d’autres critères, tels que les comportements.

il est généralement accepté que l’employé participe à sa propre évaluation an qu’il soit plus récepti et plus engagé dans son travail, et qu’il puisse en outre aire part de ses connaissances et de son point de vue. À l’égard de l’évaluation des employés par les pairs ou encore de l’évaluation des cadres par leurs subordonnés (évaluation ascendante), il importe surtout d’assurer la condentialité et de respecter le processus de collecte et d’analyse des données, lequel est souvent coné à une rme externe spécialisée. Il aut bien sûr transmettre les résultats de l’évaluation aux employés, mais surtout leur proposer des pistes d’amélioration (par exemple, de la ormation, des conseils, etc.). Le chapitre 5 sur le développement du personnel traite entre autres du recours à l’évaluation ascendante, c’est-à-dire l’évaluation des cadres par leurs subordonnés, pour améliorer leurs habiletés de coaching ou la qualité de leur supervision.

6.3.4

L’entretien d’évaluation de la performance individuelle

Il arrive souvent qu’on demande aux cadres de conduire des entretiens avec leurs employés pour aire, en n de période, un constat global et sommaire de leur perormance. En plus de représenter pour le gestionnaire un moment privilégié où il peut exprimer sa reconnaissance à l’employé, l’entretien lui permet de discuter avec ce dernier de l’amélioration de son travail. An que les retombées positives soient optimisées tant pour les évaluateurs que pour les employés évalués, les uns et les autres doivent respecter certaines règles, qui sont énumérées dans les encadrés 6.6 et 6.7, aux pages suivantes.

6.3.5

La prise en compte des erreurs et du contexte dans l’évaluation de la performance

Les erreurs d’évaluation et les moyens de les contrer De nombreux préjugés peuvent infuer sur les cotes d’évaluation de la perormance, comme l’indique l’encadré 6.8, à la page 216. Ainsi, il est réquent que les cadres se montrent indulgents avec leurs subordonnés an d’éviter diverses conséquences négatives liées notamment au climat de travail, aux relations de travail de même qu’à

213

214 chaPitre 6

endé 6.6

Ds onsls os u supvsu pou opms l’fé d l’nn d’évluon d l pomn

avnt l’entretien •

•

Fixer le moment et le lieu de la rencontre : choisir un environnement tranquille, privé et propice à la discussion où l’on ne sera pas interrompu par le téléphone, des visites, etc.

•

Allouer sufsamment de temps au subordonné pour s’autoévaluer et se préparer (minimum une semaine).

•

Consulter d’autres sources d’évaluation, s’il y a lieu (par exemple, clients, ournisseurs, collègues).

•

Analyser le ormulaire, les notes de suivi, les objectis préétablis, l’autoévaluation de l’employé, etc.

pendnt l’entretien •

Préciser que l’objecti de l’entretien est une discussion ouverte et constructive.

•

Poser des questions, encourager la personne évaluée à exprimer ses idées et écouter sans interrompre.

•

Clarier des points, au besoin.

•

S’assurer d’avoir bien compris les propos de l’employé et en tenir compte.

•

Éviter les commentaires vagues et les généralités.

•

Traiter de aits précis (des comportements et des résultats) et non de la personnalité de l’employé.

•

Respecter la condentialité des éléments colligés auprès d’autres sources (par exemple, clients, collègues).

•

Traiter de ce qui se passe actuellement ou du passé récent sans revenir sur le passé lointain.

•

Insister sur les points orts de l’employé, lui exprimer de la reconnaissance et le éliciter.

•

Ne pas se concentrer sur les erreurs et les problèmes.

•

S’abstenir de aire des comparaisons avec les collègues.

Centrer la discussion sur l’aide, les progrès, la résolution des problèmes, les moyens d’amélioration.

Se comporter comme un coach, un acilitateur, un guide, un conseiller, et donc ne pas blâmer, menacer, jouer au détective ou au juge, ne pas chercher à tout contrôler ou à être en désaccord avec ce que le subordonné dit. • Maîtriser ses émotions : ne pas se âcher, ne pas perdre le contrôle de la situation. •

Se préparer à entendre des commentaires négatis, conus et des critiques. • Établir en accord avec l’employé les objectis de travail, le plan d’action et les moyens de s’améliorer. • Se mettre d’accord sur seulement deux ou trois éléments à améliorer. •

Éviter tout engagement verbal ou écrit sur les possibilités de carrière et de promotion. • Résumer l’entretien et, en cas de désaccord, revoir l’entente ou permettre aux personnes d’indiquer leur désaccord sur le ormulaire. • Prendre en note l’entente et tout point de vue divergent, s’il y a lieu. •

•

Maniester de la reconnaissance à l’employé et le remercier.

arès l’entretien • Consigner les notes prises lors de l’entretien. • Signer le ormulaire et le aire signer par l’employé. • Transmettre l’évaluation aux instances désignées (supérieur, service des ressources humaines). • En cours d’année, aire un suivi régulier avec l’employé et réviser les objectis de perormance au besoin.

la motivation et à la satisaction au travail des employés. S’il existe de multiples erreurs d’évaluation possibles, nombre de stratégies ou de moyens peuvent touteois être mis en place pour limiter la portée de ces erreurs. Néanmoins, la meilleure méthode consiste sans doute à ormer les cadres à aire une bonne évaluation, notamment en les sensibilisant aux aspects suivants : • Appuyer leurs évaluations sur des critères objectis (résultats et comportements) et pertinents. • Ne pas comparer l’employé avec eux-mêmes. • Ne pas comparer les perormances des employés entre eux. • Se méfer des rumeurs et des ouï-dire. • Sonder leurs jugements en consultant d’autres sources d’évaluation (par exemple, des clients, des ournisseurs, des collègues).

Gérer la performance

encadré 6.7

Ds consils orts au subordonné pour optimisr l’fcacité d l’ntrtin d’évaluation d la prormanc

avnt l’entretien • Revoir le ormulaire, le guide, les objectis préétablis, ses notes, s’il y a lieu. • S’autoévaluer de manière réaliste selon les objectis de travail ou les standards préétablis en tenant compte des conditions ou des caractéristiques qui ont infué sur sa perormance. • S’assurer que le lieu et le moment de l’entretien sont propices. pendnt l’entretien • Se montrer ouvert à la discussion : poser des questions et participer. • Se montrer réaliste et être prêt à discuter de ses orces et de ses aiblesses. • Accepter les critiques constructives sans les nier, éviter d’accuser ou de dénigrer les autres. • Maîtriser ses émotions : éviter les cris, les pleurs, les menaces, etc. Ne pas se montrer agressi, apathique ou sur la déensive. • Se comporter en employé responsable et raisonnable : être attenti, aire preuve de respect, expliquer ses désaccords et demander des précisions. • Écouter les conseils oerts. • Éviter de s’exprimer de manière vague, de dire des généralités. Traiter de aits et de comportements observables. • Ne pas qualier la personnalité des autres et ne pas exprimer de jugements de valeur.

• • • • • •

Exprimer de la reconnaissance envers son supérieur ou d’autres personnes, s’il y a lieu. • Se centrer sur sa propre perormance sans se comparer avec les autres. • Se montrer préoccupé par les progrès, la résolution des problèmes, le développement et la recherche de solutions. • Traiter de ce qui se passe actuellement ou du passé récent sans revenir sur le passé lointain. • Se montrer ouvert à établir, en accord avec son superviseur, les objectis de travail, le plan d’action et les moyens de s’améliorer. • Orir sa collaboration. • Prendre des notes. arès l’entretien • Consigner ce qui a été convenu avec le superviseur, lui remettre une copie de ses notes. • Signer le ormulaire d’évaluation et en garder une copie. • Se montrer proacti dans la gestion de sa perormance : demander à son superviseur d’avoir des rencontres de suivi. • Prendre des notes sur sa perormance au cours de l’année et consigner la rétroaction reçue par d’autres personnes. • Inormer son supérieur du déroulement du travail, de tout problème ou imprévu. •

Évaluer une acette de la perormance à la ois avant de porter un jugement global et prendre régulièrement des notes sur la perormance. Tenir compte de divers critères comme l’atteinte des objectis et l’adoption de comportements. Tenir compte du contexte dans l’évaluation de la perormance. Participer à l’élaboration des outils d’évaluation. Évaluer et récompenser les évaluateurs qui gèrent et évaluent avec soin leur personnel. Ne pas craindre de donner une cote déavorable mais juste, en minimisant les inconvénients réels ou perçus (par exemple, une mauvaise image de coach, une promotion en péril).

La prise en compte du contexte dans l’évaluation de la performance Une erreur importante dont il aut se méfer en matière de gestion de la perormance consiste à ne pas analyser les caractéristiques du contexte dans lequel travaillent les employés. En eet, les cadres doivent analyser l’ensemble d’une situation ou d’un contexte de travail afn d’éviter d’attribuer à leur équipe ou à des employés certains problèmes de perormance dont les causes leur échappent en partie, sinon totalement.

215

216 chaPitre 6

endé 6.8

Ls us ou ls bs dns l’évluon d l pomn

biais d l’iormatio rét : tendance à évaluer la perormance en tenant compte davantage des événements récents, qu’ils soient positis ou négatis. prmièr imrssio : biais positi ou négati lié à la prégnance d’une sensation immédiate qui déteint sur la cote d’évaluation octroyée, sans égard à la perormance réelle de l’employé au cours de la période. eft d halo : opinion globale de la perormance d’une personne en s’appuyant uniquement sur un aspect de sa perormance. eft d miroir ou rrur d similarité : tendance à évaluer avorablement les personnes qui nous ressemblent, qui agissent comme nous. négativism : importance plus grande accordée aux erreurs et aux problèmes de perormance d’une personne qu’à ses succès ou à ses exploits. clém ou sévérité : tendance à surévaluer ou à sous-évaluer la perormance. errur d la tda tral : propension à donner une cote de perormance se situant autour de la moyenne.

eft d otrast : jugement de la perormance d’un employé comme « exceptionnelle » en comparaison de celle d’employés médiocres, ou jugement de la perormance comme « insatisaisante » en comparaison de la perormance exceptionnelle d’employés. errur d dévrsmt : infuence injuste (positive ou négative) exercée par les résultats d’évaluation qu’une personne a obtenus dans le passé sur l’évaluation que l’on ait actuellement. errur d stéréoty : évaluation de la perormance d’un employé sur la base de préjugés attribués à son appartenance à un groupe (par exemple, sexe, nationalité, race, religion). errur d’attriutio : attribution d’une mauvaise perormance à l’employé évalué (en raison, par exemple, de ses compétences, de sa volonté), alors qu’elle dépend du contexte (par exemple, un manque de ressources, des équipements désuets).

Comme l’illustre la gure 6.2, la perormance des employés est infuencée non seulement par leurs caractéristiques individuelles (leurs compétences et leurs eorts), mais surtout par la qualité de la supervision ainsi que par les caractéristiques organisationnelles (ressources, groupe de travail, équipements, organisation du travail

fgu 6.2

Qulqus démnns d l pomn ndvdull

Environnement • Économique • Industriel • Sociopolitique • Régional • Etc.

Ressources • Matérielles • Budgétaires • Informationnelles • Etc.

Groupe de travail • Culture • Climat • Normes • Etc.

Organisation du travail

Performance individuelle

Traits individuels • Habiletés • Connaissances • Aptitudes • Personnalité • Etc.

Motivation au travail

Compréhension du rôle

Récompenses • Tangibles • Intangibles

Qualité de la supervision

Gérer la performance

et qualité des biens et des services) et environnementales (économie, secteur d’activité et concurrence). Ainsi, au cours de l’entrevue d’évaluation, il aut aborder autant des changements que l’employé doit mettre en œuvre que des changements à apporter aux systèmes et aux procédés pour améliorer la perormance (organisation du travail, outils et équipements, etc.). Il est donc nécessaire, si la perormance n’est pas au rendez-vous, de se questionner et de corriger le tir en orientant les eorts sur les causes d’inecience les plus importantes et en s’attaquant aux problèmes de ond. Il est alors essentiel d’intégrer une approche systémique, laquelle se préoccupe de l’optimisation et de l’amélioration continue de la perormance du groupe, des systèmes, des structures ou des processus. Pour accroître la productivité, il aut par conséquent s’interroger sur le travail à aire et éliminer les tâches superfues. En outre, il est probable que les problèmes de perormance et de productivité au sein des organisations s’expliquent avant tout par le ait que les produits et les services sont désuets, que les équipements sont inadéquats ou que les employés ne sont pas assez nombreux. Par ailleurs, il est possible que la contribution des employés ne soit pas optimale parce que les salaires sont insusants, qu’il n’y a pas de possibilités d’avancement ou que la sélection est inadéquate. Est-ce que des normes de groupe sont contraignantes et nuisent aux perormances ? Si tel est le cas, les dirigeants et les cadres doivent veiller au maintien d’un climat où les employés qui produisent « de la qualité en bonne quantité » sont respectés, et où chacun se sent responsable de sa propre perormance et de celle de l’entreprise. Il aut reconnaître qu’un tel examen des causes de la perormance des employés peut aussi être une source de croissance et de remise en question pour les cadres si les problèmes de perormance sont dus au ait que les employés n’ont pas reçu de leur part une rétroaction ou un suivi adéquat. Ainsi que le montre l’encadré 6.9, une multitude de acteurs dont le contrôle ne dépend pas de l’employé peuvent exercer une infuence sur sa perormance. Sur le plan du contexte de travail, il importe aujourd’hui de parler des technologies qui peuvent permettre aux employeurs de suivre un nombre élevé d’indicateurs de perormance. Touteois, notons qu’un trop grand nombre d’indicateurs n’est pas garant d’une productivité accrue ; c’est pourquoi il aut trouver un équilibre raisonnable. Par exemple, dans le souci de réduire les coûts, certains centres d’appels tentent d’intensier le traitement technologique des relations avec leurs clients, à un point tel que cela engendre d’autres coûts : le travail des agents, plus routinier et ennuyeux, augmente le stress, l’insatisaction, l’absentéisme et le roulement du personnel ; la qualité des services diminue, en même temps que les clients sont rustrés des menus trop standardisés. Ainsi, pour optimiser

encadré 6.9

Approche systémique Perspective de gestion de la perormance qui consiste à gérer et à optimiser les perormances individuelles, de groupe, des systèmes, des structures, des processus et de l’organisation en reconnaissant les interrelations entre ces divers niveaux de perormance.

Pour optimiser la productivité et la qualité des centres d’appels, il aut veiller à ce que les agents aient un contenu de travail sufsamment varié.

Ds xmpls d acturs infuant sur la prormanc ds mployés, mais échappant à lur contrôl

•

Équipements de travail inadéquats

•

Structure organisationnelle inefcace ou mal comprise

•

Bureaucratie excessive : lenteur et lourdeur

•

Mauvaise organisation du travail

•

Mauvaise supervision

Nombre insufsant ou excessi d’employés • Pénurie ou mauvaise qualité des matières premières •

•

Conditions économiques déavorables

•

Contrôle excessi des dépenses de onctionnement

•

•

Environnement physique de travail inadéquat Manque de personnel compétent

Marketing et image décients des produits et des services

•

Concurrence accrue

•

217

218 chaPitre 6

la productivité et la qualité des centres d’appels, il aut veiller à ce que les agents aient un contenu de travail susamment varié (plus d’autonomie, moins de textes déjà préparés) et ne soient pas contrôlés abusivement sur la base d’indicateurs quantitatis que permettent les outils inormatiques et électroniques.

6.4

La reconnaissance de la performance

Comme nous l’avons mentionné au début de ce chapitre, le processus de gestion de la perormance est étroitement lié à plusieurs activités de GRH. Ainsi, selon l’écart entre les perormances attendues et celles réalisées, des activités de ormation, de développement, de reconnaissance et de discipline peuvent être organisées. Dans cette section, nous insistons sur la reconnaissance des bonnes perormances, alors que dans la section suivante, nous traitons des interventions à mener dans les cas de sous-perormance.

6.4.1

http://nouveauxreperes. cgsst.com/reconnaissance.asp Les nouveaux repères, vidéo intitulée La reconnaissance est-elle une pratique de gestion efcace ?

Selon Morin et Aubé (2006, p. 106), « la motivation correspond aux orces qui entraînent des comportements orientés vers un objecti, orces qui permettent de maintenir ces comportements jusqu’à ce que l’objecti soit atteint […]. La motivation conère trois caractéristiques à une conduite, quelle qu’elle soit : la orce, la direction et la persistance. » Bien qu’il existe des dizaines de théories de la motivation, la théorie des attentes (Vroom, 1964) est la plus pertinente pour comprendre l’importance de la reconnaissance. Selon cette théorie, les employés sont motivés à améliorer leur rendement dans la mesure où ils ont l’impression que leurs eorts ont un eet sur celui-ci, qu’il existe un lien entre leur rendement et les récompenses (la reconnaissance) et que les récompenses qu’ils obtiennent ont une valeur à leurs yeux. En outre, en exprimant simplement des élicitations, de la gratitude et du respect à une personne, on renorce son estime de soi, un déterminant important de sa motivation au travail. Selon une autre théorie de la motivation très connue, soit la théorie des objectis (Locke et Latham, 1990), les récompenses ou la reconnaissance auraient un autre eet positi, celui d’infuencer positivement l’engagement des employés dans la réalisation de leurs objectis au travail.

6.4.2

Rémunération variable Forme de reconnaissance qui regroupe des programmes individuels et collectis de rémunération, comme les salaires, les primes au mérite, les commis­ sions, la participation aux bénéfces et à la propriété ou le partage des gains.

L’importance de la reconnaissance

Les formes de reconnaissance

Les ormes de reconnaissance peuvent être regroupées en sept catégories (voir le tableau 6.8) : la communication ; les comportements ; les symboles honoriques ; la visibilité ; les biens, les services et les primes ponctuelles ; les conditions de travail ; la rémunération variable. Selon Brun (2008, p. 22), « la reconnaissance au travail est une pratique qui consiste à témoigner, de açon authentique et constructive, de l’appréciation. La reconnaissance porte notamment sur la açon dont la personne s’acquitte de ses tâches, sur l’eort et l’énergie qu’elle déploie, sur les résultats qu’elle obtient, sur sa contribution au sein de l’entreprise ou encore sur sa açon d’être en tant qu’être humain. » Par ailleurs, pour Brun et Dugas (2005), la reconnaissance peut : • se pratiquer sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle ; • se maniester de manière ocielle ou non ocielle ; • s’octroyer sur une base individuelle ou collective ; • se transmettre en privé ou en public ; • être pécuniaire ou non pécuniaire ; • avoir une valeur symbolique, aective, concrète ou pécuniaire pour la personne qui la reçoit.

Gérer la perormance

Une héorie d’inérê La théorie de l’évaluation cognitive La théorie de l’évaluation cognitive (Deci, 1975) prévient les gestionnaires des aléas potentiels d’une gestion inappropriée des récompenses extrinsèques, c’est-à-dire des récompenses accordées par l’environnement (récompenses extrinsèques ou externes). Le déf est grand, puisque la majorité des récompenses sont allouées par l’environnement et ne proviennent pas du travail en soi. Pensons aux augmentations de salaire, aux primes, aux biens, aux possibilités de ormation, aux promotions, à la visibilité, au respect, à la superfcie de son bureau, aux privilèges liés aux horaires de travail, etc. Selon la théorie de l’évaluation cognitive, il aut aire en sorte que toutes ces récompenses extrinsèques ne soient pas perçues par les employés comme des mesures de contrôle, mais

plutôt comme une source d’inormation sur leurs compétences et leurs accomplissements si l’on veut qu’ils continuent à ressentir du plaisir à aire leur travail (motivation intrinsèque). Tout compte ait, il semble que l’approche axée sur les récompenses peut aire un grand bien lorsqu’elle est perçue comme gérée avec sincérité et orientée vers le développement et la reconnaissance des personnes (amélioration de leur estime de soi). Touteois, elle risque d’engendrer plus de problèmes que d’avantages lorsque les employés perçoivent qu’elle est gérée comme une mesure omniprésente et oppressante de contrôle. En somme, il ne aut pas abuser des récompenses extrinsèques étant donné que cela correspond à une approche de contrôle déguisée.

Source : Adapté de DECI, E.L. Intrinsic Motivation, New York, Plenum, 1975.

tableau 6.8

La variéé des formes de reconnaissance pécuniaires e non pécuniaires au ravail

La communication

Elle concerne divers gestes souvent inormels et spontanés envers des personnes : par exemple, en allant les voir, en leur téléphonant, en leur envoyant une note écrite ou un courriel pour leur dire « élicitations », « merci », « bon travail », « continuez », etc.

Les comportements

Ils comprennent divers comportements témoignant notre appréciation de la contribution (compétences, expertise, résultats, etc.) d’une personne ou notre confance en elle : donner une tape dans le dos, une poignée de main, se montrer prêt à l’aider lorsqu’elle en a besoin, s’inormer de ce qu’elle vit, lui communiquer une inormation privilégiée, lui demander son avis sur un projet, solliciter son engagement dans un dossier, lui déléguer la présentation d’un document à l’occasion d’une réunion, l’accueillir et la saluer avec un sourire, maniester du plaisir à travailler avec elle, lui témoigner de l’empathie ou de l’intérêt, agir comme un mentor à son égard, la traiter avec respect, etc. De même, les activités sociales (pique-nique, soirée des êtes, etc.) démontrent la valeur des employés.

Les symboles honorifques

Ils incluent les trophées, les prix, les titres et les diplômes honorifques ou les plaques murales. Des stylos, des certifcats et des voyages peuvent également être oerts aux employés méritants. Certaines frmes commanditent une série d’œuvres d’art (sculptures, peintures, sérigraphies) pour reconnaître des réalisations exceptionnelles.

La visibilité

Elle porte sur diverses actions telles que éliciter un employé devant ses pairs, souligner les réalisations particulières d’un employé ou d’un groupe d’employés au cours d’une réunion, joindre au dossier de l’employé une lettre de reconnaissance, communiquer les exploits d’une personne dans le journal interne ou les tableaux d’achage de l’entreprise, permettre aux meilleurs employés de aire un exposé sur les trucs du métier.

Les biens, les services et les primes ponctuelles

Ils comprennent des actions comme reconnaître le rendement en accordant des objets, des services, des montants oraitaires, des congés supplémentaires. Ces récompenses prennent la orme de cadeaux (chandails, montres, bijoux, etc.), de prise en charge de rais (repas, voyages, sorties, etc.), de billets pour des événements culturels ou sportis, d’abonnements à des clubs d’entraînement physique, de prix en argent, de billets liés à un catalogue de cadeaux, etc. On peut aussi orir une place de stationnement ou permettre l’accès à un matériel de bureau privilégié. Par ailleurs, il existe des programmes de primes qualifées de « stimulation », à l’intention notamment du personnel de vente et des conjoints, qui peuvent inclure toutes sortes de biens de consommation, des voyages, des services, etc. Au-delà d’un certain montant et à moins que cela ne soit requis par le travail, de tels biens, services, voyages ou primes constituent un avantage imposable.

219

220 chaPitre 6

tblu 6.8

L véé ds foms d onnssn péuns  non péuns u vl (suite)

Les conditions de travail

Elles touchent la reconnaissance du potentiel par l’octroi de promotions ou des actions permettant de reconnaître des employés méritants en leur attribuant une responsabilité supplémentaire ou en leur orant la possibilité d’avoir un horaire fexible, le choix du quart de travail, l’accès à une ormation, la participation à une conérence ou à un colloque, le droit à une journée de congé supplémentaire, etc. Toutes les approches relatives à la réorganisation du travail — l’enrichissement des tâches, la rotation de postes, les groupes autonomes, les cercles de qualité, etc. — peuvent être considérées comme une marque de reconnaissance envers les compétences du personnel.

La rémunération variable

Elle regroupe la variété de programmes individuels et collectis de rémunération variable, comme les salaires ou les primes au mérite, les commissions, la participation aux bénéces et à la propriété ou le partage des gains.

Source : ST-ONGE, S. Gestion de la performance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012, p. 281.

6.5 Sous-performance Ensemble des problèmes individuels, interpersonnels ou collectifs, en ce qui touche aux attitudes, aux compétences et aux comportements, qui nuisent à divers indicateurs de performance et de bien­être au travail.

Si la grande majorité des employés ont besoin de reconnaissance pour être davantage motivés à améliorer leur perormance, certains cas de sous-performance surviennent et doivent être gérés. Dans cette section, nous montrons d’abord que les cas de sousperormance sont très variés et qu’ils exigent des solutions individuelles. Ensuite, nous décrivons les deux approches à mettre en œuvre envers les employés difciles, soit l’approche disciplinaire et l’approche administrative.

6.5.1

http://nouveauxreperes.cgsst. com/employe-agressif.asp Les nouveaux repères, vidéo intitulée Comment réagir et agir envers un employé agressif

L’intervention dans les cas de sous-performance

La variété des cas de sous-performance

La sous-perormance désigne souvent des comportements déviants : des problèmes d’assiduité, des retards réquents, des départs hâtis, le non-respect des temps de pause et des périodes de repas ou le reus de travailler. Il peut aussi être question d’une qualité ou d’une quantité de travail insatisaisante, de manquements à la sécurité, comme la consommation de drogue ou d’alcool sur les lieux de travail, et du non-respect des normes de sécurité (par exemple, le port de lunettes ou d’un casque). D’autres attitudes et comportements au travail, au même titre que la açon dont l’employé endosse son rôle, peuvent être jugés incompatibles avec ce que l’on attend normalement du titulaire d’un poste donné. Citons, par exemple, les problèmes de personnalité (comme l’agressivité ou l’hostilité), les attitudes indésirables (comme la passivité ou le manque de motivation) ou les problèmes comportementaux tels que l’insubordination, le manque de respect, le langage abusi, le vandalisme ou le manque d’hygiène personnelle. La sous-perormance inclut également les cas variés de vol d’argent, de biens, d’équipements, de produits, de temps, etc. Le vol peut prendre de nombreuses ormes : l’utilisation d’équipements à des fns personnelles (par exemple, une voiture de service), le paiement d’heures non travaillées (par exemple, une ausse déclaration sur l’emploi du temps ou les disponibilités), la alsifcation des rapports de remboursement de dépenses ou de actures de clients, la consommation au travail ou ailleurs des biens de l’employeur (nourriture, boissons, papeterie, équipements de sécurité, etc.). En outre, les nouvelles technologies de l’inormation ont entraîné des problèmes d’utilisation abusive des équipements inormatiques dans les cas d’envoi de courriels, d’usage du réseau Internet, de transmission de virus, d’exécution de jeux, de téléchargement de logiciels, d’activités personnelles, etc.

Gérer la perormance

Enfn, la sous-perormance a également trait aux divers cas de violence ou d’agression en milieu de travail : harcèlement psychologique, violence relationnelle, racisme, harcèlement sexuel, violence criminelle, homicide sur les lieux de travail. Depuis 2004, la Loi sur les normes du travail du Québec rend illégal le harcèlement psychologique, défni comme une conduite vexatoire se maniestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, hostiles ou non désirés. Le chapitre 10 sur la santé au travail traite du harcèlement psychologique comme problème de contre-perormance. Le tableau 6.9 montre que les cas de sous-perormance sont très variés, allant de manquements plus ou moins graves à des manquements plus importants, pouvant verser dans l’illégalité.

tablau 6.9

Un classifcaion ds cas d sous-prormanc

Problèms

exmpls

Perormance insusante

Mauvaise qualité, quantité insusante, erreurs réquentes et récurrentes, rendement insatisaisant, rythme de travail trop lent, rejets, etc.

Nuisances à la production

Retards et absences non justiés, départs hâtis, dépassement du temps de pause et de la période du repas, présentéisme, reus de collaborer, paresse, fânerie, négligence, manque de disponibilité, utilisation inadéquate de l’équipement, absence ou non-participation aux réunions stratégiques, reus de s’adapter à l’évolution du travail, reus d’exécuter un travail, etc.

Problèmes personnels

Consommation de substances (alcool, drogues, etc.), manque d’hygiène personnelle, problèmes de la personnalité, incompétence, incapacité physique ou psychologique, manque d’habiletés et de connaissances, perte du permis de conduire, etc.

Problèmes interpersonnels

Manque de respect ou de courtoisie envers les clients, manque de civilité, insubordination, insultes, menaces, contestation abusive de l’autorité, agression envers le supérieur, reus d’obéir aux ordres, vengeance, intimidation, harcèlement psychologique, violence relationnelle, racisme, harcèlement sexuel, violence criminelle, relations de groupe malsaines, diculté à travailler en équipe, abus de pouvoir, avoritisme, batailles, etc.

Non-respect des politiques organisationnelles

Non-respect des normes de sécurité, des règles ou des procédures de travail, reus d’utiliser les vêtements ou les équipements de sécurité, violation des règles de condentialité, longues conversations personnelles au bureau, etc.

Problèmes de loyauté ou abus envers la propriété de l’organisation

Vandalisme, raude, manipulation ou alsication de l’inormation ou de documents, déclarations mensongères, confits d’intérêts, utilisation abusive ou à des ns personnelles des équipements inormatiques, diverses ormes de vol (temps, argent, inormations, matériel, équipements), fippage de actures de clients, manque de loyauté, alsication de rapports de remboursement de dépenses, autes hors du travail qui ont un eet sur le travail (comme des actes criminels), etc.

Source : Extrait de ST-ONGE, S. Gestion de la performance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012, p. 286.

Parol d’xpr Gérer le cas d’un employé difcile : préparation et courage Intervenir auprès d’un employé difcile demande de la préparation et une certaine dose de courage. Lorsqu’on décide de gérer la situation avec ermeté, plusieurs scénarios sont à prévoir, précise Muriel Drolet, CRHA, présidente de Drolet, Douville et Associés. Dans le scénario idéal, l’employé comprend, souhaite s’améliorer et décide de s’engager dans une telle voie. Par ailleurs, l’employé peut aussi réagir avec beaucoup de vigueur et ne pas apprécier le ait de se voir signaler ses écarts. Dans

un tel scénario, il pourra même chercher l’appui du syndicat et tenter de négocier pour qu’on le laisse aire ce qu’il a toujours ait. Finalement, le pire des scénarios s’apparente à une déclaration de guerre. Ainsi, quand on amorce une intervention auprès d’un employé difcile, « on planie au mieux en espérant que le mieux surgira, mais en sachant très bien qu’une ois qu’on a ouvert la démarche le pire peut aussi surgir et qu’on est bien équipé pour y aire ace ».

Source : Extrait de DROLET, M. « Travailler avec un employé dicile », Entrevues vidéo, saison 2008-2009, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, www.portailrh.org/studiorh/2008_2009.aspx (Page consultée le 12 octobre 2012).

221

222 chaPitre 6

6.5.2

L’approche disciplinaire dans les cas de sous-performance

Lorsqu’une situation de sous-perormance se présente, il est souhaitable d’adopter les mesures suivantes : enquêter en colligeant et en analysant les aits ; appliquer des normes de perormance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante ; adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions.

Enquêter en colligeant et en analysant les faits Lorsqu’une enquête disciplinaire doit être menée, il importe de colliger les renseignements permettant de répondre aux questions : qui ? quoi ? comment ? quand ? pourquoi ? Tous les aits invoqués pour justifer une mesure disciplinaire doivent avoir été confrmés ; les rumeurs et les ouï-dire, même probables, ne doivent pas être considérés sans avoir été préalablement vérifés. Il est essentiel d’accumuler des preuves solides et détaillées au sujet de l’événement, qu’il s’agisse des lieux, du moment ou des déclarations de collègues. Surtout, l’employeur doit éviter de porter des accusations ou d’appliquer des sanctions sur la base de présomptions, de doutes ou d’approximations, car il s’expose ainsi à des poursuites pour diamation ou atteinte à la réputation. Si des témoins (cadres, collègues, clients, etc.) étaient présents au moment de l’incident en question, il s’avère nécessaire de les rencontrer le plus tôt possible. Il aut les laisser raconter l’ensemble des aits, consigner leurs propos et, si possible, leur demander de signer une copie de ce document. Comme la mémoire est une aculté qui oublie, il est important de noter tous les détails pertinents (l’heure et le jour de l’incident, ce que les témoins ont vu et entendu, les coordonnées des personnes en cause, etc.). En eet, dans un contexte où un syndicat est présent, un arbitrage sur une mesure disciplinaire peut survenir plusieurs mois après l’adoption de celle-ci. La procédure nécessite également que l’on conserve et regroupe les divers documents, pièces ou objets permettant de aire la preuve d’un manquement (par exemple, courriels, rapports, euilles de présence, photos, vidéos ou seringues).

Suspension administrative Cessation temporaire d’emploi décidée par l’employeur en attendant l’enquête portant sur les circonstances d’un manquement à la discipline (DION, 1975).

www.publicationsduquebec. gouv.qc.ca Charte des droits et libertés de la personne du Québec

Finalement, il arrive que des situations de sous-perormance soient très particulières, soit lorsque des accusations graves (par exemple, de vol) sont portées ou lorsque le maintien en emploi d’un salarié est risqué pour la santé et la sécurité de ses collègues ou menace les intérêts de l’entreprise. En cas de doute ou d’hésitation quant à la sanction à appliquer, l’employeur peut décider de relever provisoirement l’employé de ses onctions, le temps de lui permettre d’enquêter et d’analyser la situation. Une telle suspension pour enquête (quelqueois qualifée d’« indéfnie ») est une mesure administrative ; ce n’est pas une sanction. Selon le Dictionnaire canadien des relations du travail, une suspension administrative est une « cessation temporaire d’emploi décidée par l’employeur en attendant l’enquête portant sur les circonstances d’un manquement à la discipline » (Dion, 1986, p. 458). Le retrait provisoire des onctions s’avère toujours préérable à l’application hâtive d’une mauvaise sanction. Touteois, l’employé qui est suspendu pour enquête doit être avisé des raisons de cette mesure et doit pouvoir exprimer sa version des aits.

Appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante

http://lois-laws.justice.gc.ca/fra/ Charte canadienne des droits et libertés

Pour démontrer qu’une mesure disciplinaire est juste, l’employeur doit s’assurer qu’il a établi et communiqué des règles raisonnables au sujet du comportement à adopter. Ce qui est demandé à l’employé doit être atteignable et comparable à ce qu’il est courant de demander dans l’organisation ou ailleurs pour un poste semblable. L’employé doit aussi être au courant des attentes. En somme, la sanction ne doit pas être considérée comme arbitraire et résultant du caprice d’un cadre.

www.cnt.gouv.qc.ca Commission des normes du travail du Québec

La sanction doit suivre immédiatement le manquement. Elle doit aussi être impersonnelle, c’est-à-dire ne pas tenir compte de la personnalité de l’employé auti. Une mesure disciplinaire doit résulter d’une enquête objective du cadre dans laquelle

Gérer la performance

L coin d la loi La Charte des droits et libertés de la personne du Québec et la Charte canadienne des droits et libertés interdisent toute discrimination dans les décisions relatives à la GRH, et donc en matière d’évaluation de la perormance. Aussi, il aut s’assurer que les cotes d’évaluation de la perormance ne sont pas liées aux motis discriminatoires suivants : l’âge, la religion, le sexe, l’origine ethnique ou nationale, la race, la couleur, l’orientation sexuelle, les convictions politiques, la grossesse, l’état civil, la condition sociale, le handicap physique ou mental, le dossier criminel et la langue.

Par ailleurs, selon la Loi sur les normes du travail, l’employé ne peut subir de représailles à cause d’une revendication ou d’une activité syndicale légale ou encore pour un droit prévu à la loi (par exemple, la réclamation d’un congé érié ou d’heures supplémentaires, la grossesse ou l’intention d’avoir des enants). En cas de congédiement, tout salarié non syndiqué qui compte deux ans de service continu auprès d’un même employeur a droit, sans rais ni cotisation, à un avocat spécialiste de la Commission ; l’employeur a alors le ardeau de la preuve.

l’employé a eu la possibilité de donner sa version des aits. La nature de la sanction doit alors être justifée. Par ailleurs, dans des cas problématiques similaires, l’organisation doit s’assurer d’une certaine constance dans les interventions de tous ses cadres afn que celles-ci soient considérées par les autres employés comme équitables. Une application diérente des mesures disciplinaires d’un gestionnaire à l’autre en cas de problèmes semblables réduit en eet la crédibilité ou l’équité du processus disciplinaire d’une organisation auprès des employés. L’existence de dispositions claires et non équivoques dans une convention collective ou dans une politique de l’entreprise peut s’avérer un outil efcace. Ces dispositions sont susceptibles de aire cesser la sous-perormance dans le milieu de travail et de limiter la latitude de l’arbitre lorsque celui-ci se prononce sur la validité d’une sanction : par exemple, une convention collective peut stipuler que le ait de se battre sur le lieu de travail constitue un moti valable de congédiement. De telles politiques peuvent être de nature diverse : politique disciplinaire, politique visant à contrer le harcèlement psychologique, politique d’absentéisme, politique à l’égard de l’alcoolisme et de la toxicomanie, politique à l’égard de l’utilisation des équipements, code de conduite, code de déontologie, etc. (voir l’encadré 6.10).

http://cbc.radio-canada.ca/ fr/rendre-des-comptes-auxcanadiens/lois-et-politiques/ gestion/ressourceshumaines/2-2-10/ Exemple de politique et de lignes directrices relatives aux mesures disciplinaires en vigueur à Radio­Canada/CBC

Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions Dans une démarche disciplinaire, la sanction doit en quelque sorte constituer une solution (et non seulement une punition) qu’on adopte au nom de l’employeur pour amener l’employé à améliorer son rendement ou son comportement. La plupart des entreprises disposent d’un processus, ofciel ou non, d’approbation de mesures disciplinaires qui varie selon le niveau hiérarchique du cadre et la sévérité de la sanction envisagée.

encadré 6.10

L contnu potntil d’un politiqu sur l’utilisation ds outils informatiqus

Rappeler que le courrier électronique ou Internet est à la disposition des employés aux fns d’exécution de leur travail et non à des fns personnelles. • Aviser les employés que l’organisation a l’intention de surveiller ou de contrôler l’utilisation du courrier électronique ou d’Internet. •

Rappeler que l’utilisation du courrier électronique ou d’Internet doit se aire dans le respect de la dignité d’autrui et de manière à contribuer au maintien d’un milieu de travail qui est exempt de discrimination et de harcèlement. • Prévoir des conséquences à un manquement aux obligations précédemment énoncées. •

Source : Extrait de PERREAULT, R., et S. LABERGE. « L’utilisation abusive des équipements informatiques au travail : où en sommes-nous ? », dans S. ST-ONGE (dir.), Gérer les performances au travail, Montréal, Gestion, 2008, p. 438-444.

223

224 chaPitre 6

Les interventions et les enquêtes dans les cas de sous-performance doivent aussi être neutres, objectives et dépourvues d’émotion. Rappelons qu’à l’égard de fautes semblables, il faut s’assurer d’appliquer des sanctions constantes et de manière uniforme. Par ailleurs, on commettrait une erreur importante en congédiant un employé trop rapidement. Diverses raisons peuvent presser des cadres à agir de la sorte. Ainsi, ils exigent que l’employé obéisse inconditionnellement aux règles établies ou veulent qu’une situation serve d’exemple aux autres employés. Un autre cas se présente fréquemment lorsque des cadres, qui ne font pas d’interventions progressives, se sentent forcés de congédier l’employé au moment où le problème prend trop d’ampleur. Pourtant, un congédiement trop rapide va à l’encontre des règles de justice, ne seraitce que le droit d’être entendu. Il ébranle aussi le sentiment de sécurité des autres employés (subiront-ils le même sort sans préavis ?). De plus, un tel congédiement risque de ne pas être approuvé par les dirigeants, les professionnels des ressources humaines et le syndicat. Le cadre fautif devra alors revenir sur sa décision, avec la perte de crédibilité qui s’ensuit, et amorcer une démarche disciplinaire préétablie. En matière disciplinaire, un principe important doit être respecté : celui de la gradation des mesures. Selon ce principe, lorsque l’employeur recourt à des sanctions, celles-ci doivent être d’une sévérité croissante. Les mesures disciplinaires les plus courantes sont la réprimande verbale, la réprimande écrite, la suspension sans salaire à court ou à long terme et le congédiement (voir le tableau 6.10). Il faut retenir que la progression des sanctions ne nécessite pas inévitablement une faute plus grave.

tblu 6.10

L pogsson ds sus non dsplns  dsplns msus dnsvs (non dsplns)

Avis verbal

C’est la orme de sanction la moins sévère ; sa portée est seulement corrective et elle peut être répétée. Touteois, lorsque le cadre a averti pour la troisième ois le même employé pour la même aute, il doit songer à d’autres mesures disciplinaires ormelles. L’objet et la date d’un avertissement déjà donné verbalement peuvent aussi être transmis à l’employé sous orme d’un avis écrit de correction que le cadre et l’employé seront invités à signer.

Avis écrit

Il s’agit d’un avis essentiellement correcti, souvent utilisé à la suite d’inractions mineures répétées telles que des retards, le non-respect du temps des pauses ou des absences. En insistant sur le sérieux de la situation, le caractère ociel de l’écrit vise à provoquer un changement. Un avis écrit de correction précise le problème reproché sous orme de aits, la correction attendue et l’expression de la confance dans le ait que l’employé est en mesure d’apporter cette correction. Une copie de cet avis peut être consignée au dossier de l’employé.

Mesures disciplinaires Avertissement disciplinaire écrit

Un avertissement écrit comme mesure initiale d’une démarche disciplinaire permet de mieux déendre un éventuel congédiement devant les tribunaux, qui accordent peu de valeur aux reproches verbaux, ces derniers étant plus susceptibles d’être « oubliés » ou niés par l’employé. La réprimande écrite peut être répétée plusieurs ois selon les caractéristiques de l’employé ou de sa aute, ou selon les pratiques de l’entreprise. En règle générale, après deux ou trois avertissements, on peut passer à une suspension.

Suspension sans salaire à court ou à long terme

La suspension a un caractère à la ois puniti et correcti. En général, on recourt à de courtes suspensions (un jour, trois jours ou une semaine selon la gravité de la aute, sa répétition et le dossier de l’employé). La suspension peut être répétée plusieurs ois (soit successivement un, trois et cinq jours plus tard) selon les caractéristiques de l’employé ou de sa aute, ou selon les pratiques de l’entreprise. Chaque suspension doit être communiquée à la ois oralement et par écrit, au moyen d’un avis disciplinaire. Lorsqu’on n’observe aucune amélioration de la situation après deux ou trois suspensions, le congédiement peut être envisagé.

Congédiement

Cette sanction s’avère strictement punitive pour l’employé. Elle survient ordinairement lorsque l’employeur a épuisé les précédentes mesures disciplinaires sans obtenir de résultats ou lorsque la aute est telle que l’employeur ne peut plus aire confance à l’employé. Il y a congédiement immédiat lorsque la aute est particulièrement grave. En général, un congédiement est communiqué oralement et par écrit, au moyen d’un avis disciplinaire.

1

1. Il importe ici de distinguer le congédiement du licenciement. Un congédiement est une mesure prise pour se départir d’un employé qui ne répond pas aux normes de rendement de son poste pour diverses raisons, comme l’incompétence ou des comportements inadéquats. Quant au licenciement, il correspond davantage à une mesure administrative associée à l’abolition d’un poste et liée à une réorganisation, à une rationalisation ou à une réduction d’effectifs.

Gérer la perormance

La punition est inhérente au principe de progression des mesures disciplinaires. Ainsi, les arbitres considèrent que la punition doit être proportionnelle à la aute. Une aute bénigne entraîne une sanction légère ou un avis, alors qu’une aute grave encourt une lourde punition. Une analyse des sentences arbitrales montre que les principaux acteurs ou critères retenus pour évaluer la sévérité d’une sanction disciplinaire peuvent être regroupés en cinq catégories de caractéristiques : celles de la aute, de la sanction, de l’employé, de l’organisation et de la gestion de la perormance (voir le tableau 6.11). Ainsi, la gravité d’un manquement ou d’une aute peut justier le non-respect de la gradation et le choix d’une sanction plus sévère. De plus, certains comportements peuvent à eux seuls justier une suspension sans avertissement écrit préalable. Pensons, par exemple, à l’employé qui menace son supérieur, qui consomme de la drogue ou de l’alcool au travail, qui met en péril la sécurité d’autrui, qui occupe un emploi en confit d’intérêts avec son employeur ou qui injurie un client. On peut aussi procéder à un congédiement sans gradation préalable des sanctions pour des raisons de harcèlement sexuel au travail, d’agression à l’égard d’un supérieur, de raude ou

tableau 6.11

Les faceurs ou crières pris en compe pour évaluer l’équié d’une sancion disciplinaire2

Caractéristiques de la aute

• Gravité (retards, vol d’équipement, insubordination, etc.) • Conséquences ou préjudices causés (coûts, réputation de l’employeur ou d’un collègue, image de l’organisation, etc.) • Caractère public de la aute (visibilité), nombre de personnes présentes, cas isolé, répétiti, intentionnel, caractère prémédité, intérêt de aire le geste, perte subite ou momentanée de contrôle • Identité de la victime

Caractéristiques de la sanction disciplinaire

• • • • • •

Caractéristiques de l’employé ayant commis la aute

• Poste (autonomie, responsabilités, lien de confance requis, statut, nature des onctions, niveau hiérarchique) • Dossier (années de service, évaluation de la perormance, élicitations, avis disciplinaire, augmentations de salaire au mérite, compliments reçus, mesures disciplinaires antérieures, récidives, etc.) • Situation ou état d’esprit : divorce, décès d’un proche, problèmes personnels, retour d’un congé de maladie, intoxication (médicaments, alcool, drogue) • Comportements après le manquement (remords, regrets, excuses, reconnaissance des torts, etc.) • Probabilités de réhabilitation ou de récidive • Problèmes ou maladies (alcoolisme, toxicomanie, jeu pathologique, dépression, etc.) et volonté de suivre une thérapie

Caractéristiques de l’organisation

• Comportement des autres employés ou des clients (provocation) • Politique, normes et culture (tolérance envers les autes similaires) • Secteur d’activité (nature, clientèle, réputation)

Caractéristiques de la gestion de la perormance

• • • • • •

Sanction prévue dans la convention collective ou résultant d’une politique organisationnelle Respect de la gradation des sanctions Caractère discriminatoire Exemplarité de la sanction Conséquences économiques pour le salarié Écoulement du temps entre les sanctions

Nature de l’évaluation : ormelle (documentée) ou non Méthodes basées sur des résultats, des comportements et non sur des traits de caractère Erreurs et préjugés (sévérité, clémence, etc.) Évaluateurs (compétences, nombre, tolérance antérieure, etc.) Soutien oert (type, délai accordé, etc.) Mécanismes d’appel

2. Facteurs ou critères souvent appelés « de pondération » ou qualiés d’« atténuants ».

225

226 chaPitre 6

de vol d’un bien important, de sabotage ou d’atteinte à la sécurité d’autrui en raison d’une négligence grossière. En général, et sau s’il y a une preuve de provocation et de mauvaise oi de la part du supérieur, les gestes de violence exécutés à l’égard d’un supérieur entraînent le congédiement immédiat du auti parce qu’ils impliquent un comportement d’insubordination. Par ailleurs, il est important que la mesure disciplinaire imposée à un employé n’entre pas en contradiction avec le contexte. Par exemple, l’employé a-t-il reçu une lettre de élicitations d’un cadre supérieur ? A-t-il obtenu une bonne évaluation annuelle ? En outre, ainsi que le considèrent les arbitres du travail, il aut envisager la possibilité que le ait reproché à l’employé puisse être attribuable en partie à des problèmes personnels (comme un divorce ou la maladie d’un proche) ou à la provocation d’un collègue ou d’un client. Finalement, les arbitres tiennent aussi compte de la présence d’un règlement, d’une convention collective ou d’une politique disciplinaire qui précise des sanctions particulières pour certaines autes. Par exemple, une politique peut stipuler que l’employeur est en droit de transmettre une réprimande écrite sans avertissement oral préalable lorsqu’un employé dissimule un travail incorrect, alsife les données d’un rapport ou ne se conorme pas aux consignes de sécurité de l’entreprise.

6.5.3

L’approche administrative dans les cas de sous-perormance

L’approche administrative à l’endroit des employés présentant une sous-perormance est souvent orientée vers la relation d’aide (qualifée couramment de counselling), le développement, la gestion des carrières ou les accommodements. Dans bien des situations de sous-perormance, notamment dans des situations d’intoxication (alcool, drogues, médicaments) et de problèmes personnels (fnanciers, matrimoniaux, amiliaux), l’employeur se doit de proposer de l’aide à l’employé.

Le counselling ofert par les cadres Counselling Aide oerte à l’employé pour qu’il puisse mieux gérer sa situation de manière à accroître son efcacité.

Le counselling consiste à aider l’employé à mieux gérer sa situation afn qu’il puisse accroître son efcacité. Touteois, le ait de vouloir outiller les cadres en matière de counselling peut les inciter à chercher eux-mêmes la cause d’un problème et à tenter de la traiter, alors que leur véritable rôle est de se préoccuper des eets de ce problème sur le plan organisationnel. Les cadres ne possèdent pas des compétences de thérapeutes, de psychologues ou de psychiatres, leur domaine d’intervention étant tout autre. Néanmoins, lorsque les employés ont confance en leur patron et le respectent, ils ont tendance à lui demander son avis sur diérents aspects de leur vie. De plus, les cadres ont ace à une question délicate : jusqu’où est-il possible d’aller dans le counselling ? Comme le montre le tableau 6.12, le counselling oert par les cadres comporte des atouts, mais aussi de nombreuses limites. Ces derniers doivent donc aire preuve de prudence et ne pas hésiter à conseiller à un employé aux prises avec des problèmes personnels complexes de consulter un proessionnel à l’extérieur de l’entreprise.

Le counselling ofert par des proessionnels Programme d’aide aux employés (PAE) Ensemble d’interventions visant à aider les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail.

En matière de counselling, de nombreuses organisations proposent un programme d’aide aux employés (PAE). Un PAE ore un ensemble d’interventions visant à appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail. L’objecti principal d’un PAE est d’aider un employé à retrouver une perormance et un comportement satisaisants au travail. Comme l’explique plus à ond le chapitre 10 sur la gestion de la sécurité, de la santé et du bien-être, le PAE est un service oert dans nombre d’organisations afn d’aider les employés à résoudre des problèmes de perormance ou à les prévenir.

Gérer la perormance

tbleu 6.12

Les ous e les limies du counselling ofer pr les cdres aous

• Les cadres connaissent bien l’employé (rendement, habiletés, orces, ambitions, besoins, vie personnelle, etc.). • Ils sont généralement les premiers inormés des dicultés d’un employé ou les premiers à constater que celui-ci a un problème. • Ils sont souvent disponibles, accessibles et ne nécessitent pas de débours. • Ils peuvent intervenir sur diverses caractéristiques situationnelles et organisationnelles qui aideront l’employé à respecter les normes de rendement. • Ils sont souvent enclins à aider leurs subordonnés.

Limies • Les cadres n’ont pas l’objectivité et le détachement d’un proessionnel. • Ils n’ont pas les compétences pour aborder une situation personnelle particulièrement dicile : leurs conseils risquent d’être inadéquats ou d’aggraver le problème. • Ils ne doivent pas s’ingérer dans la vie privée des employés : les conseils personnels doivent être prodigués avec prudence. • Ils peuvent être placés devant d’habiles manipulateurs qui ne veulent que profter de mesures d’accommodement ou de privilèges, ou encore devant des employés aux prises avec des problèmes proonds ou graves qui requièrent les services de spécialistes. • Ils risquent de tenir compte, consciemment ou non, au cours de décisions ultérieures (promotions, nominations, etc.), d’inormations confées par l’employé et susceptibles de lui nuire.

Les autres formes d’appui : la formation, le développement et les accommodements Selon les cas de sous-perormance, l’aide à orir aux employés peut aussi provenir d’autres pistes d’intervention que le counselling. Diverses solutions consistent à orir une ormation particulière (voir le chapitre 5), à réorienter la carrière ou à aire un bilan de compétences (voir le chapitre 8). Un ingénieur peut voir sa perormance s’améliorer grâce à une réorientation vers un poste administrati. Certains employés qui constatent qu’un problème temporaire (par exemple, des allergies ou des épisodes de dépression saisonnière) nuit à leur perormance doivent se aire proposer des accommodements par leur employeur (voir le chapitre 11). Un concepteur de publicité dont la perormance a toujours été bonne peut ne plus éprouver la « passion » du métier, et ce manque d’intérêt risque de réduire grandement sa perormance (projets peu créatis et peu innovateurs). Dans tous ces cas, les problèmes de sous-perormance relèvent non pas de l’application de la discipline ou de la relation d’aide, mais plutôt de l’ore de développement, de possibilités de carrière ou d’accommodements (par exemple, modifcation des horaires, du temps ou du lieu de travail).

La gestion De La perforMance Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués Dans le secteur public, la majorité des personnes sont syndiquées et la sécurité d’emploi est présente. Aussi, en général, le secteur public accorde plus d’importance aux tests de connaissances qu’aux résultats de l’évaluation de la perormance dans les décisions de promotion. L’évaluation de la perormance y est souvent menée dans un but de ormation et de communication, sans qu’il y ait d’eet sur la rémunération et sur les décisions en matière de promotions, sau pour certains cadres et proessionnels. Les outils d’évaluation de la perormance sont souvent exprimés en termes généraux du ait qu’ils couvrent un grand nombre de catégories de personnel.

À l’égard des interventions dans les cas de sousperormance, le législateur demande aux employeurs du secteur public et parapublic d’intervenir de manière exemplaire ace à la sous-perormance compte tenu de la taille et des moyens de ces derniers. L’évaluation de la perormance individuelle dans le secteur public présente également des particularités pour diverses raisons : le travail est souvent le ruit d’une équipe ou de plusieurs personnes (par exemple, les soins prodigués à un malade) ; les services sont intangibles, donc plus difciles à mesurer ; il n’y a pas d’objectis de rentabilité ou de valeur des actions à atteindre ultimement au niveau de l’organisation ; les services oerts ont souvent l’objet

227

228 chaPitre 6

d’un monopole (la aible concurrence ne vient pas hausser la barre) et les priorités varient davantage en onction des aléas politiques ou des élus. Une enquête menée au Canada montre que, en moyenne, la grande majorité des employés non syndiqués voient leur perormance évaluée (85 % dans le secteur public et 99 % dans le secteur privé), alors que c’est le cas de seulement 30 % des employés syndiqués (Conerence Board du Canada, 2010). De ait, les organisations canadiennes syndiquées se divisent en trois groupes au regard de la gestion de la perormance de leurs employés syndiqués : 44 % ont un système qui couvre tous les employés syndiqués, 44 % n’évaluent pas la perormance de leurs employés syndiqués alors que les 12 % restants ont un système pour certains employés syndiqués (Stewart, 2012). Dans les entreprises où il y a un syndicat, les mesures disciplinaires ont l’objet de dispositions particulières dans la convention collective. Une telle clause impose à l’employeur un cadre qu’il doit respecter et à l’intérieur duquel il doit procéder pour imposer des mesures disciplinaires. Selon les conventions collectives, ces clauses varient considérablement : elles peuvent être très succinctes comme elles peuvent être très détaillées (dans le secteur public notamment). En somme, ces dispositions assurent les salariés d’être traités avec équité et une certaine justice lorsque l’employeur entreprend une démarche disciplinaire. Les syndicats ne s’opposent pas aux mesures disciplinaires imposées aux employés, pourvu qu’elles se ondent sur des règles raisonnables et connues, sur une cause juste et susante, et qu’elles soient appliquées uniormément. Une procédure d’arbitrage de gries, qui est prévue dans presque toutes les conventions collectives, permet au syndicat de contester dans un certain délai, au nom du salarié, le bien-ondé de mesures disciplinaires telles qu’une suspension ou un licenciement. Si l’employeur ne démontre pas le bien-ondé de la cause ou si l’arbitre juge la sanction trop sévère, il peut revoir la sanction (par exemple, en réintégrant un employé congédié) et demander une indemnisation pour

l’employé. De plus, en vertu du Code du travail, un salarié syndiqué peut déposer une plainte s’il croit avoir été congédié, suspendu, déplacé ou victime d’une mesure discriminatoire à cause d’une activité ou d’un droit protégé par le Code, comme la participation à une campagne syndicale, l’élection à un poste syndical, la participation à toute procédure liée à une convention collective, au Code du travail ou à un grie, l’exercice d’une grève légale, le ait d’avoir ait signer des cartes de membres et celui d’avoir assisté à une réunion convoquée par un syndicat qui tente de s’implanter dans l’entreprise. Par ailleurs, même si près de 60 % de la population et 52 % des employés syndiqués croient que les syndicats protègent trop les incompétents et les paresseux, Laurent Francœur, président et directeur général de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, estime qu’en n de compte « le résultat est le même, syndicat ou non […] Gérer l’incompétence relève de la responsabilité de l’employeur puisque celui-ci détient un droit de gérance. Le syndicat va encadrer le processus menant au congédiement, et il contestera la décision si les procédures n’ont pas été suivies correctement » (Pratte, 2008). En eet, les syndicats veulent surtout protéger les employés des jugements arbitraires des cadres. Aussi, leur réceptivité à l’égard d’un processus de gestion de la perormance est susceptible d’être plus grande dans les conditions suivantes : •

Les critères de perormance sont objectis, standardisés et s’appuient sur des données historiques.

•

Les résultats des évaluations de la perormance individuelle n’infuent pas sur la rémunération des employés et sont utilisés dans un but de ormation seulement.

•

Le climat de travail est bon.

•

Les dirigeants exercent un style de gestion transparent et communiquent de l’inormation sur les résultats de l’entreprise.

•

Les dirigeants veulent partager les gains de perormance sous orme de régimes collectis de rémunération.

La gestion De La perforMance à L’internationaL La gestion de la perormance des expatriés pose un réel dé parce qu’il est dicile de dénir ce qui constitue une bonne perormance, de la suivre en cours d’année et d’ajuster les attentes à cet égard. De ait, les programmes rigoureux et ociels d’évaluation de la perormance des expatriés sont loin d’être universels. En eet, les choix à privilégier en matière de méthodes et de critères de gestion de la perormance des expatriés dépendent du

contexte d’aaires et du pays dans lequel ils sont expatriés. Dans la plupart des cas, l’évaluation s’appuie sur l’atteinte d’objectis généraux ou sur la réalisation d’un mandat déni de manière large, puisque plusieurs éléments contextuels sont diciles à prévoir. Il aut aussi penser que les expatriés doivent aire preuve de plus d’autonomie étant donné que le suivi, qui se ait à distance, s’avère beaucoup moins serré. De plus,

Gérer la perormance

l’expatriation entraîne un bouleversement dans la vie personnelle et amiliale, ce qui a un efet sur la perormance. L’expatrié doit en efet s’adapter à divers changements : nouvelles responsabilités, nouvelle culture, nouvelle langue, etc. Il arrive même que certains expatriés s’exposent à des risques pour leur santé et leur sécurité, ce qui représente des acteurs de stress susceptibles de perturber leur perormance à l’étranger.

Selon Cerdin (2012), pour réussir à l’international, il aut développer sa perspective mondiale (global mindset) et son intelligence culturelle, que mesurent de nombreux indicateurs tels que la capacité d’apprendre, l’ouverture à la diférence et au changement, la capacité d’interagir avec des personnes d’autres cultures, d’adapter son comportement en onction de la culture des personnes et de garder son sang-roid ace à des environnements incertains.

Les conDitions De succès D’un prograMMe De gestion De La perforMance Pour optimiser le succès d’un programme de gestion de la perormance, plusieurs préalables sont nécessaires tant sur le plan technique que sur le plan des acteurs ou sur celui du contexte (voir le tableau ci-dessous). Il aut bien sûr disposer d’un ormulaire adéquat que les utilisateurs apprécient, mais il aut surtout consacrer des eforts (et donc du temps et de l’argent) en vue de le promouvoir et de l’expliquer aux employés évalués et à leurs supérieurs au moyen d’activités régulières de ormation et de communication. Il est nécessaire d’insister ici sur le rôle crucial des acteurs, surtout les évaluateurs, notamment sur leurs habiletés à évaluer la perormance et sur leur motivation à le aire. Il est tout aussi important que la direction récompense les cadres qui savent juger de la perormance de leurs employés, et qu’elle tienne compte de la açon dont ils s’acquittent de leur tâche d’évaluation

de la perormance lorsque, à leur tour, ils sont évalués par leurs superviseurs immédiats. Finalement, sur le plan contextuel, signalons l’importance d’une culture organisationnelle propice à la perormance où les employés qui produisent « de la qualité en bonne quantité » sont respectés et où chacun se sent responsable de sa propre perormance autant que de la productivité de l’entreprise. À ce sujet, il aut souligner le rôle d’une gestion de la perormance cohérente et complémentaire avec les autres activités de gestion des ressources humaines (notamment la sélection, la ormation et la rémunération). En efet, les atouts d’une gestion minutieuse de la perormance sont probablement moindres dans un contexte où l’entreprise accorde peu de soin à attirer et à recruter des candidats compétents, investit peu dans leur développement et rémunère peu la perormance.

Les conditions de succès d’un programme de gestion de la performance

Conditions techniques

Veiller à ce que les critères, les méthodes et les ormulaires soient ciblés, pertinents, valides, pratiques, appliqués uniormément Valoriser, évaluer et récompenser les bonnes choses Donner une rétroaction constructive régulière Évaluer le rendement et non le potentiel Évaluer les comportements et les résultats et non la personnalité S’assurer que les utilisateurs s’approprient les outils

Acteurs

Participation des cadres et des employés à la conception, à l’implantation et à la gestion du programme Évaluateurs : compétences, habiletés de coaching, motivation, soin apporté à la gestion de la perormance, minimisation des biais et des erreurs Employés évalués : ormation, engagement, motivation

Contexte

Appui manieste de la direction Culture d’amélioration continue Climat de confance Communication transparente au sujet de la gestion Respect des règles d’équité et de justice (mécanisme d’appel) Lien avec la mission, les valeurs, les acteurs de succès, la stratégie d’aaires Lien avec les autres activités de GRH Ecacité des autres systèmes et onctions de gestion Soutien des proessionnels des ressources humaines Élimination ou réduction des reins à la perormance qui ne sont pas à mettre sur le compte des employés

229

230 chaPitre 6

concLUsion La gestion de la perormance est au cœur de nombreuses décisions, non seulement en matière de GRH, mais aussi dans la gestion globale et stratégique des organisations. En ce sens, tous les superviseurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, gagnent à paraire leurs connaissances, puisque la perormance de leur équipe relève en bonne partie de la qualité de leur gestion quotidienne et du cycle continu de planication, de suivi, d’évaluation, de reconnaissance, de ormation et de contrôle. Ce chapitre a montré qu’il est important que la perormance soit bien gérée an de motiver les personnes et de mobiliser les équipes. Pour cela, il aut avoir des outils appropriés, des acteurs compétents et motivés à bien gérer la perormance ainsi qu’un contexte organisationnel avorable à la productivité. Alors que l’évaluation de la perormance porte sur le passé ou sur la situation présente, le prochain chapitre met l’accent sur l’avenir, soit la gestion des carrières, une autre activité de GRH qui exerce une infuence sur la motivation et la mobilisation des personnes au travail.

QUestions De révision 1 Qu’est-ce qui distingue l’évaluation de la perormance du processus de gestion

de la perormance ? 2 Quelle est la diérence entre le potentiel et la perormance ? 3 Quelle est l’utilité de bien gérer la perormance des employés ? Pourquoi est-il

important d’intervenir à l’égard de la sous-perormance plus particulièrement ? 4 Quelles sont les caractéristiques souhaitables d’un ormulaire d’évaluation de

la perormance ? 5 Quels critères les organisations peuvent-elles utiliser pour évaluer la perormance

des employés ? Quels sont leurs atouts et leurs limites ? 6 Quelles méthodes les organisations peuvent-elles utiliser pour évaluer la peror-

mance de leurs employés ? Quels sont leurs atouts et leurs limites ? 7 Quels conseils peut-on donner aux évaluateurs et aux personnes évaluées pour

optimiser le succès des entretiens d’évaluation de la perormance ? 8 De quelles erreurs les cadres doivent-ils se méer lorsqu’ils évaluent la perormance

de leurs employés ? Comment peuvent-ils minimiser la possibilité de aire de telles erreurs ? 9 Quelles sont les principales ormes de reconnaissance ? Décrivez-les. 10 Quelles sont les ormes de sous-perormance en milieu de travail ? 11 Quels principes les employeurs doivent-ils respecter lorsqu’ils entreprennent

une démarche disciplinaire ? 12 Résumez les avantages et les inconvénients du counselling oert par les cadres.

Quels conseils pourriez-vous donner à cet égard ? 13 Quelles sont les particularités des interventions à l’égard des cas de sous-

perormance dans les milieux syndiqués et dans le secteur public ? 14 Quelles sont les conditions de succès d’un programme de gestion de

la perormance ?

Gérer la performance

QUestions De DiscUssion 1 « Étant donné que l’évaluation de la perormance est par dénition une activité

subjective, il est préérable d’éviter d’y recourir. » Commentez cette opinion. 2 « Il aut mettre en place un programme d’évaluation de la perormance, accom-

pagné d’un ormulaire à remplir une ois par année, an d’intervenir auprès des employés difciles. C’est là la raison d’être du programme de gestion de la perormance. » Que pensez-vous de cette afrmation ? 3 « Exception aite de l’argent obtenu en vertu des programmes de rémunération

variable, les récompenses que les employés peuvent recevoir ne sont que des gadgets inutiles et inefcaces. » Commentez cette opinion. 4 « Le ait de récompenser la perormance des employés a toujours un eet positi

sur celle-ci. » Commentez cette assertion. 5 « Il n’y a pas d’employés difciles, il n’y a que des superviseurs décients ! »

Commentez cet énoncé.

inciDents critiQUes et cas id qu

1

B muvmé,  f d’é… Donna, adjointe à la directrice d’une boutique de prêt-à-porter, en a plein les bras. Dans quelques jours, elle doit rendre les ormulaires d’évaluation de la perormance dûment remplis et signés par chacun des cinq conseillers-vendeurs. « Au moins, je n’ai à aire cet exercice bureaucratique et encombrant qu’une seule ois par année... » Elle anticipe ces rencontres et trouve agaçant d’avoir à justier les cotes de perormance qu’elle attribue. « Chaque ois, c’est comme si je leur apprenais quelque chose de nouveau ! Pourtant, c’est de leur rendement à eux qu’il est question et les critères d’évaluation ne changent pas d’une année à l’autre. »

un pe d’niformité, s’il vos plaît À ses débuts, Multi-Jeux était une petite rme de conception de jeux vidéo. Son personnel comptait au total quatre concepteurs se rapportant tous au propriétaire de la boîte, M. Paiement. Au cours de la dernière année, le nombre d’employés n’a cessé d’augmenter. Multi-Jeux compte désormais 12 concepteurs, répartis en deux équipes ayant chacune son propre superviseur. Ces derniers mois, les employés ont commencé à se plaindre d’un manque d’uniormité dans la gestion de la perormance. En eet, les concepteurs se rendent compte que les critères de perormance varient d’une équipe à l’autre, voire d’un employé à l’autre. Ils s’inquiètent aussi des conséquences que cette absence de ormalisation pourra avoir au moment de statuer sur l’octroi des primes à la perormance. Qu Commentez ce qui ne va pas et suggérez des açons de aire plus productives.

id qu

2

Dux pd, dux mu Mme Larue, che du service de recherche en marketing chez Aliments Santé, est très anxieuse. Elle doit évaluer la perormance de deux nouvelles recrues universitaires, Sophie Ladouce et Louise Bontant, engagées il y a six mois pour occuper deux postes similaires de proessionnels. Cette évaluation vise principalement à transmettre aux nouveaux employés de

231

232 chaPitre 6

l’inormation en vue de l’obtention d’une cote de perormance satisaisante à la n de leur période d’essai d’une année. Les commentaires que Mme Larue adresse à Sophie sont, dans l’ensemble, ort élogieux. Elle a atteint les objectis xés. À ses yeux, Sophie est créatrice, dynamique et ait preuve d’un proessionnalisme exemplaire. Sa tenue vestimentaire est soignée ; elle porte souvent un tailleur agencé avec d’élégants accessoires. En ait, Mme Larue croit qu’elle est destinée à un brillant avenir chez Aliments Santé étant donné qu’elle lui ressemble un peu et qu’elle se comporte comme bien d’autres cadres de la société. L’évaluation de Louise est diérente. Louise a atteint les objectis de perormance établis, mais son attitude agace Mme Larue, bien qu’elle ne puisse rien lui reprocher de particulier. Louise ne se gêne pas pour dire ce qu’elle pense. Son imagination et sa grande orce créatrice la conduisent souvent à remettre en question les pratiques établies. Louise a très rarement l’occasion de rencontrer des clients ou d’autres intervenants extérieurs. Elle aime aussi s’habiller conortablement. Or, Mme Larue conçoit que cette apparence décontractée cadre dicilement avec la culture prônée par les dirigeants de l’entreprise. Mme Larue sait que Louise et Sophie sont plus que deux collègues de travail. Elles viennent de la même région, ont obtenu leur B.A.A. à la même université et ont emménagé ensemble, à Montréal, après avoir été engagées chez Aliments Santé. Elle se demande d’ailleurs comment deux lles si diérentes peuvent être de si bonnes amies. Qusons • Les critères qu’utilise Mme Larue pour évaluer la perormance de Sophie et de Louise sont-ils appropriés ? Quels préjugés ou erreurs semblent se maniester ? Expliquez votre réponse. •

Mme Larue devrait-elle discuter avec Louise des traits de sa personnalité qui l’irritent ? Justiez votre réponse.

•

Que peut aire une entreprise pour aider des gestionnaires comme Mme Larue à gérer et à évaluer la perormance de leurs subordonnés ?

Source : Adapté d’un cas rédigé par Mario Giroux, Centre de cas de HEC Montréal.

cs J n’n pux plus ! Claude est un employé de production ayant 10 ans d’ancienneté dont les comportements et le rendement avaient toujours été exemplaires. Au cours de la dernière année, il a éprouvé de graves problèmes nanciers. Selon une rumeur qui circule, il boit beaucoup en dehors du travail. Il s’absente du travail plus souvent et sa productivité est plus aible tant sur le plan de la qualité que sur celui de la quantité. Lors de la dernière période d’évaluation, son superviseur, M. Lafeur, a voulu aider Claude et ne pas empirer sa situation en lui accordant les cotes « très bon » ou « bon » pour tous les critères du ormulaire. Touteois, pendant l’entretien d’évaluation, il a relevé clairement les problèmes de Claude au travail et il a insisté sur le ait que son employé devait y remédier dans les plus bres délais. Au cours des mois suivants, Claude commet de plus en plus d’erreurs dans son travail ; ses absences et ses retards se multiplient. Les autres membres de l’équipe ne peuvent plus supporter cette situation et pressent leur superviseur d’intervenir. M. Lafeur n’a pas le choix : il doit s’adresser au service des ressources humaines. Dès qu’il se trouve dans le bureau du directeur des ressources humaines, il lui dit : « Écoute, je n’en peux plus : Claude doit être congédié immédiatement ! » Qusons • Commentez la manière dont M. Lafeur a géré le cas de Claude. Quelles erreurs a-t-il commises ? Comment aurait-il dû gérer la situation ?

Gérer la performance

•

Vous êtes directeur des ressources humaines dans cette organisation. Qu’est-ce que ce cas vous enseigne quant à la gestion des employés difciles dans votre organisation ? Qu’est-ce que la direction de l’organisation — incluant le directeur des ressources humaines — peut aire pour éviter qu’un tel cas ne se reproduise ?

Source : Adapté d’un cas rédigé par Annabelle Paquet-Gagnon, Centre de cas de HEC Montréal.

PoUr aLLer PLUs Loin Lctu uggéé •

AGUINIS, H. Perormance Management, 2e éd., Upper Saddle River, N.J., Pearson Prentice Hall, 2009.

•

DROLET, M., et M.-J. DOUVILLE. Comment gérer un employé dicile, Montréal, Éditions Transcontinental, 2004.

•

ST-ONGE, S. Gestion de la perormance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012.

•

ST-ONGE, S. (dir.). Gestion de la perormance au travail : défs et tendances, Montréal, Collection Gestion & Savoirs, 2011.

•

ST-ONGE, S., et V. HAINES (dir.). La gestion des perormances au travail : bilan des connaissances, Bruxelles, Éditions de Boeck, 2007.

st Wb •

Les nouveaux repères de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval http://nouveauxreperes.cgsst.com

•

La reconnaissance au travail par la Chaire de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval www.cgsst.com/ra/accueil-reconaissance-travail.asp

L c d l’od d www.portailrh.org •

Perormance sans limites Par Julie Carignan, CRHA, psychologue organisationnelle, associée chez SPB Psychologie organisationnelle inc.

•

L’ABC d’une évaluation du rendement efcace Par Florent Francœur, CRHA, président-directeur général, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés

•

Quête de sens et perormance Par Lyne Leblanc, CRHA, coach proessionnelle accréditée

233

Chapitre 7

La gestion des carrières Mise en situation Défnitions L’importance de gérer les carrières Le partage des responsabilités en matière de gestion des carrières 7.1 L   , à l’f  b l  vul 7.1.1 La planication des carrières 7.1.2 Les lières d’emplois et les lières proessionnelles 7.1.3 Les outils d’aide à la gestion individuelle des carrières

Ppux éf à lv  m     l

l

7.2 L pblé  l’vu  l    7.2.1 Les nouvelles ormes de carrières 7.2.2 Les tactiques individuelles de gestion des carrières 7.2.3 Réussir sa carrière l

7.3 L    l hqu yp ’mplyé 7.3.1 La gestion des hauts potentiels et de la succession 7.3.2 La gestion des carrières des emmes 7.3.3 La gestion des carrières selon l’âge des employés La gestion des carrières dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion des carrières à l’international Les conditions de succès de la gestion des carrières Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

l

l

Constituer un réservoir de talents pour la relève et la succession à court et à moyen terme. S’assurer que les employés assument avec succès les onctions qu’on leur attribue tout au long de leur parcours dans l’organisation. Ofrir aux employés des occasions d’évolution qui les motivent et les retiennent au sein de l’organisation. Accompagner l’individu dans ses choix de carrière et l’aider à se construire un parcours sur mesure. Mettre en place des pratiques de gestion des carrières adaptées aux besoins des diférents types d’employés (couples à double carrière, travailleurs âgés, etc.).

objectifs d’apprentissage l

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l

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Comprendre les enjeux liés à la gestion des carrières. Décrire les principales étapes d’un plan de relève et leurs conditions de succès. Choisir des pratiques de gestion des carrières adaptées aux besoins de l’organisation et de l’individu. Connaître les principaux outils d’aide à la carrière. Situer les diérentes pratiques de gestion des carrières, notamment en onction des caractéristiques particulières des employés.

L

a difculté à orir une sécurité d’emploi, la précarité du lien d’emploi et l’eritement de la loyauté organisationnelle sont des raisons souvent invoquées pour discréditer la gestion des carrières dans les organisations. Pourtant, on observe un intérêt marqué de la part de nombreuses organisations pour cette activité : elles mettent en place une gestion plus stratégique des ressources humaines qui s’appuie sur la gestion des carrières pour cibler les postes vacants et préparer les employés à la relève. La gestion des carrières, loin d’être démodée, est donc revenue au cœur des préoccupations des responsables des ressources humaines et des gestionnaires, comme en témoignent les sites Web des entreprises qui mettent l’accent sur les carrières à l’interne, ou encore les numéros spéciaux de revues consacrés à ce thème (par exemple, celui de la revue Gestion, en 2012). Dans ce chapitre, nous abordons dans un premier temps les pratiques organisationnelles en matière de gestion des carrières, notamment le processus de planication des carrières et les autres moyens par lesquels une organisation aide ses employés à gérer leur carrière. Nous présentons dans un deuxième temps les pratiques de gestion des carrières propres à diérentes catégories de personnel d’une entreprise, selon leur potentiel (les employés destinés à prendre la relève), leur besoin d’équilibre avec la vie privée (les couples à double carrière) ainsi que le stade de leur vie personnelle et de leur vie proessionnelle.

236 chaPitre 7

Mise en situation

Société Financière Manuvie Mediacorp a classé aujourd’hui la Financière Manuvie parmi les meilleurs employeurs pour les jeunes Canadiens, cet honneur venant confrmer la capacité de Manuvie d’attirer et de maintenir en poste des jeunes désireux de poursuivre leur per­ ectionnement proessionnel et d’obtenir de l’avan­ cement. La Société fgure parmi les entreprises orant aux jeunes les meilleurs avantages au pays. « Beaucoup de jeunes soucieux de leur avenir sont attirés par des entreprises d’envergure internationale pouvant leur orir une expérience internatio­ nale et une variété de carrières, a indiqué Stephani Kingsmill, vice­présidente directrice, Ressources humaines et Communications, à Manuvie. Grâce à nos programmes de perectionnement, ces jeunes ont l’occasion d’acquérir l’expérience désirée et peuvent aspirer à une carrière variée et très intéres­ sante au sein de la Société. » La Financière Manuvie a été évaluée sur les avantages qu’elle ore aux jeunes, notamment l’aide fnancière pour les rais de scolarité, les programmes d’ensei­ gnement coopérati ou d’alternance travail­études, les programmes de mentorat et de ormation et le soutien fnancier à l’égard du perectionnement pro­ essionnel. Elle a également été évaluée sur les outils de gestion de carrière qu’elle ore aux jeunes employés. La Financière Manuvie a élaboré à l’échelle mondiale un Programme de perectionnement des gestionnaires, qui permet aux candidats prometteurs titulaires d’une MBA de gravir rapidement les éche­ lons. Ce programme de perectionnement progressi ore aux participants diverses expériences accélérant leur ascension à des postes de direction.

Près de 19 pour cent des employés de Manuvie au Canada ont partie de la génération Y (personnes nées après le 1er janvier 1981). Jeune actuaire au service de Manuvie, Jessica Li est impressionnée par l’engagement de l’entreprise envers le perec­ tionnement proessionnel. « L’une des choses qui me plaisent le plus ici est que Manuvie encourage ses employés à relever de nouveaux défs en les aectant à diverses onctions dans divers services dans le cadre d’un programme de rotation de postes, a indiqué Mme Li. J’ai eu ainsi l’occasion non seule­ ment de travailler dans diérents secteurs d’activité, mais également de collaborer avec des personnes très talentueuses de l’entreprise qui m’ont beaucoup appris. » Manuvie met l’accent sur la mobilité à l’échelle mondiale et encourage les mouvements internes de ses employés compétents à la recherche d’aecta­ tions à l’étranger qui leur permettront d’acquérir l’expérience internationale nécessaire pour occuper des postes de direction au sein de l’organisation. Grâce à sa position de che de fle en Asie, la Financière Manuvie est par exemple en mesure d’orir des occasions d’emploi très attrayantes en Asie aux employés désireux de perectionner leurs qualités de che. « La présence mondiale de Manuvie ournit aux employés la possibilité de aire progres­ ser leur carrière en travaillant dans divers pays et en s’immergeant dans d’autres cultures, a conclu Mme Kingsmill. Les employés ayant accès à ce type de diversité peuvent ainsi mettre à proft leur expé­ rience actuelle et développer les compétences dont ils ont besoin pour être les leaders de demain. »

Source : Extrait de « Société Financière Manuvie », Canada News Wire, « Économie », 25 septembre 2012, www.newswire.ca/r/story/1041763/ la­fnanciere­manuvie­se­classe­parmi­les­meilleurs­employeurs­pour­les­jeunes­canadiens (Page consultée le 31 octobre 2012).

Définitions La carrière représente l’ensemble des étapes qui jalonnent la vie proessionnelle d’un individu. La gestion des carrières dans les organisations regroupe les activités et les processus mis en place par l’employeur pour aciliter l’évolution proessionnelle de ses employés. Ofrir une évolution à un employé, c’est miser sur sa capacité à assumer avec succès une tâche qu’il n’a pas encore

efectuée ou, en d’autres termes, miser sur son potentiel. Le potentiel représente l’aptitude à acquérir des capacités dans l’avenir, et à cause de cela, il n’est pas possible de déterminer ce potentiel à partir de ce qu’une personne ait à un moment donné comme c’est le cas pour la perormance. Selon Bentein et al. (2012), c’est plutôt à partir des preuves de ce qu’une personne sera en mesure d’apprendre de l’expérience au cours de sa

La gestion des carrières

carrière que l’on peut repérer le potentiel d’évolution d’un employé. L’un des enjeux de la gestion des carrières est de savoir « qui » a du potentiel dans l’organisation. En réponse à cette question, les organisations tendent à orienter leurs eorts vers la recherche d’employés considérés comme capables d’occuper des postes qui assurent le succès organisationnel à court et à moyen terme. On décrit ces employés comme les talents, la relève ou encore les hauts potentiels de l’organisation. La gestion des talents inclut les activités et les processus qui impliquent la désignation des postes clés qui contribuent à donner un avantage concurrentiel durable à l’organisation (Collings et Mellahi, 2009, p. 304).

Ces postes clés ne se limitent pas aux postes de haute direction ; ils incluent des postes à des niveaux hiérarchiques moins élevés, mais qui sont liés directement au succès organisationnel. Les termes « talents » et « hauts potentiels » sont parois utilisés comme synonymes. Pourtant, ainsi que l’indique l’approche de Collings et Mellahi, la notion de talents est plus large et vise l’ensemble des employés ayant des habiletés qui pourraient leur permettre d’occuper un nombre de postes étendu, alors que les hauts potentiels représentent les individus qui ont de bonnes chances d’occuper un poste élevé dans la hiérarchie (Stahl et al., 2012). Les talents et les hauts potentiels orment ce que l’on appelle la relève de demain.

L’iMportance De gérer Les carrières Pourquoi la gestion des carrières est-elle importante pour les organisations ? D’abord parce que les employés, de plus en plus scolarisés, attendent d’un travail qu’il soit valorisant et qu’il ore diverses possibilités de développement personnel, et ce, à tout âge. Le cas de la Financière Manuvie montre que les possibilités d’évolution et de cheminement de carrière sont des occasions uniques de relever de nouveaux dés, qui répondent au besoin d’apprendre et de progresser des individus. La gestion des carrières est également importante pour l’individu parce qu’elle est un vecteur puissant d’employabilité et de satisaction. En outre, l’organisation est tributaire de la disponibilité de personnes compétentes, à la ois à l’intérieur et à

l’extérieur de son propre marché du travail. La gestion des carrières permet d’anticiper les problèmes de remplacement aux postes clés de l’organisation, et de ce ait de garantir l’existence d’une relève durable. Elle est aussi un excellent moyen de motiver et de retenir le personnel. Par exemple, des études scientiques ont démontré que les gestionnaires qui reçoivent des promotions et des augmentations de salaire rapides sont aussi ceux qui souhaitent rester dans l’entreprise (Weng et McElroy, 2012). Le tableau suivant énumère l’ensemble des éléments qui ont de la gestion des carrières un enjeu d’importance pour les organisations.

L’importance de gérer les carrières À l’échelle de l’individu

À l’échelle de l’organisation

Satisaire le besoin d’apprendre et de progresser.

Détenir une relève sufsante pour occuper les postes clés.

Avoir le sentiment de réussir sa carrière.

Motiver et stimuler le personnel.

Maintenir un bon niveau d’employabilité.

Retenir le personnel.

Le partage Des responsabiLités en Matière De gestion Des carrières La responsabilité de la gestion des carrières relève autant de l’individu que de l’organisation. Chaque employé doit donc réféchir au cheminement de carrière qui le motive et qu’il pense pouvoir poursuivre avec succès. Quant au rôle de l’organisation, il est loin d’être négligeable, puisque l’employeur a pour mission de guider

l’individu dans ses choix. En ce sens, ses responsabilités sont multiples : il peut aciliter l’utilisation d’outils d’évolution, élaborer les plans de relève, orir un suivi et un soutien à la réfexion sur la carrière (entrevue de carrière, mentorat, centres d’évaluation, etc.) et aciliter l’évolution en préparant chaque employé à relever de nouveaux dés (ormation, coaching, etc.).

237

238 chaPitre 7

Ls sponsblés n mè d gson ds ès Gouvernement

Encourager l’équité en matière d’emploi. Encourager les mouvements de main-d’œuvre sur le marché du travail.

Dirigeants

Décider de l’importance à accorder au plan de relève et à la gestion des carrières. Proposer une stratégie d’aaires et cibler les postes clés pour préparer la relève.

Cadres

Reconnaître le talent et le potentiel des employés. Encourager la réfexion des individus sur leur évolution proessionnelle. Évaluer les besoins de ormation et chercher à les combler. Agir en tant que coach, mentor ou leader pour aiguiller l’individu dans sa carrière et l’accompagner dans les diérents rôles qu’il assume.

Proessionnels des ressources humaines

Concevoir et mettre en place les activités et les outils de carrière. Planier la relève. Former les cadres à l’utilisation des outils de carrière (évaluation du potentiel, entrevue de carrière, etc.). Vérier l’adéquation entre la gestion des carrières et les autres pratiques de GRH (recrutement, ormation).

Consultants

Outiller les individus de açon à cerner des cheminements possibles de carrière. Aider les organisations à se doter d’outils (des logiciels, par exemple) et de processus qui optimisent la gestion des carrières.

Syndicats

Garantir l’équité en matière d’emploi selon des critères clairement établis (l’ancienneté notamment).

Employés

Réféchir à leurs souhaits de carrière, préciser leurs compétences, leurs connaissances et leurs centres d’intérêt. S’inormer des possibilités d’évolution et poser leur candidature.

7.1

La gestion des carrières, à l’interace des besoins organisationnels et individuels

La gestion des carrières s’organise autour de la rencontre entre les besoins organisa­ tionnels et les besoins individuels. À l’échelle de l’organisation, les activités de gestion des carrières visent à planier et à organiser les mouvements de main­d’œuvre pour arrimer ces mouvements aux besoins de l’organisation. La planication des carrières et l’élaboration de lières de progression sont des exemples d’activités qui répondent à cet objecti. Du côté de l’individu, les activités de gestion des carrières sont destinées à mieux déterminer les attentes et les besoins d’évolution, et à s’assurer qu’ils sont cohérents avec les besoins de l’entreprise. Les méthodes d’accompagnement telles que l’entrevue de carrière ou le mentorat représentent des activités qui aident à réféchir aux choix proessionnels que l’on souhaite aire et à les concrétiser (Greenhaus et al., 2009). L’employeur peut aussi mettre à la disposition des employés des outils acilitant la réfexion sur leur carrière, à l’exemple des ancres de carrière, pour les aider à construire leur parcours de carrière.

7.1.1

La planifcation des carrières

La planication organisationnelle des carrières, une pratique propre à la gestion des carrières, vise la constitution d’un réservoir de successeurs désignés pour des niveaux ou des types de postes vacants ou pouvant devenir vacants dans l’organisation. Elle s’appuie notamment sur l’identication du potentiel des employés, c’est­à­dire sur

La gestion des carrières

l’anticipation de leur aptitude à accomplir avec succès des onctions d’une autre nature ou d’un niveau plus élevé. Le processus de planifcation des carrières comprend trois étapes : l’étude et l’identifcation des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talents et la préparation de la relève (voir la fgure 7.1).

Figure 7.1

Le processus de planifcation des carrières Besoins organisationnels • Nombre de postes à pourvoir • Compétences requises pour les postes

Réservoir de talents • Nombre de personnes aptes pour un poste donné • Compétences à acquérir

Préparation de la relève • Liste des personnes aptes • Choix d’affectations et de mobilité • Recrutement externe ou interne • Formation et acquisition des compétences

L’étude et l’identifcation des besoins organisationnels L’étude et l’identifcation des besoins organisationnels ciblent les emplois et les métiers ou proessions stratégiques par rapport aux objectis d’aaires de l’organi­ sation. Cette étape doit conduire à repérer les postes clés au sein de l’organisation, à évaluer si leur nombre ira croissant ou décroissant, puis à désigner les titulaires actuels de ces postes. Selon le nombre de postes qui seront créés ou les départs anti­ cipés de certains titulaires (départs pour cause de mobilité, de roulement ou de retraite), il est alors possible de prédire les postes vacants. Cette première étape du processus de planifcation est analogue à celle présentée dans le chapitre 2 sur la planifcation des ressources humaines. Mais dans le cas de la gestion des carrières, le processus revêt une orte dimension stratégique : par exemple, le plan de relève d’Hydro­Québec insiste sur la détection d’emplois vulnérables, qui présentent une difculté importante de recrutement ou de ormation ; les projections sur cinq ans distinguent ces emplois des autres types d’emplois, ce qui permet à l’organisation de déployer les eorts que nécessite la sauvegarde de compétences clés. Au cours de cette étape, les organisations peuvent aussi étudier les pyramides des âges et les départs à la retraite. En aisant des projections selon l’une ou l’autre des méthodes exposées dans le chapitre 2, il est ainsi possible de savoir où seront les besoins orga­ nisationnels dans les années à venir.

La constitution d’un réservoir de talents La constitution d’un réservoir de talents consiste à cibler, à l’interne, les personnes susceptibles d’occuper les postes qui seront vacants, et ce, immédiatement ou à moyen terme. Cette étape suppose une bonne connaissance du potentiel d’évolution des employés, de leurs compétences et de leur rendement actuel, ainsi que des compé­ tences qu’ils devront acquérir pour répondre aux exigences des postes à pourvoir. La constitution d’un réservoir de talents peut se aire dans le cadre de « revues de personnel », c’est­à­dire de rencontres entre cadres dirigeants et cadres supérieurs où il s’agit de repérer les talents de demain, ou par le truchement de systèmes inorma­ tisés qui permettent à chaque employé de s’autoévaluer et de aire connaître ses aspirations de carrière.

www.ipac.ca/2008/ docs/presentation/ 2608PresentationHQ.pdf Expérience d’hydro-Québec en gestion de la relève

239

240 chaPitre 7

La préparation de la relève La dernière étape du processus de planifcation des carrières vise à déterminer les actions à entreprendre pour assurer que les postes clés, une ois vacants, pourront être occupés par des personnes capables de les assumer. Ces actions conduisent en général à établir un parcours individuel de ormation (changement de poste préalable, aectation à l’international, ormation au leadership, ormation à la culture d’entre­ prise, ormations techniques propres à certains métiers, etc.).

www.taleo.ca/solutions/ succession Taleo www.technomedia.ca/ca/ why-join Technomedia

Comme l’illustre la fgure 7.1, à la page précédente, la planifcation des carrières s’eectue en lien avec les autres pratiques de gestion des ressources humaines. Ainsi, elle demande de aire un pont avec l’inormation générée par la planifcation des ressources humaines (le bilan de l’ore et de la demande de travail et l’analyse des déséquilibres), l’analyse des postes (les exigences et le profl des postes), l’évaluation des employés (le rendement et le potentiel) et les pratiques de développement des employés. La connexion entre diérentes grandes pratiques de GRH peut devenir complexe, et les systèmes inormatiques sont souvent utiles pour synthétiser l’inor­ mation et la traiter. Les responsables des ressources humaines peuvent s’appuyer sur des logiciels tels que le logiciel de planifcation de la succession proposé par Taleo ou ceux conçus par Technomedia, qui orent à la ois des possibilités d’autoévaluation par l’individu et d’aide à la détermination des besoins pour l’organisation.

7.1.2

Les flières d’emplois et les flières proessionnelles

Filière d’emplois Détermination des cheminements qui conduisent à des postes nécessitant des niveaux de complexité et de responsabilités de plus en plus élevés.

La flière d’emplois consiste en la reconnaissance d’une flière hiérarchique qui permet de passer d’un emploi à l’autre ; elle montre les cheminements qui conduisent à des postes ayant des niveaux de complexité et de compétences de plus en plus élevés. Elle permet de clarifer les possibilités d’évolution verticale pour un groupe d’emplois donné et de préciser l’évolution possible qu’ore l’organisation en onction des besoins de compétences nécessaires au bon déroulement de ses activités.

Filière professionnelle Détermination des cheminements qui conduisent à des postes nécessitant des niveaux d’expertise élevés.

La flière proessionnelle acilite, quant à elle, la progression de la carrière au sein d’un même métier. Contrairement à ce qu’on observe dans la flière hiérarchique, une personne peut aire carrière sans jamais occuper un poste comportant des responsa­ bilités de gestion. On trouve ce type de flière dans l’industrie des services inormatiques, dans celle des produits pharmaceutiques, dans les milieux universitaires, bre, dans des postes de proessionnels associés principalement à la recherche et au développe­ ment (ingénieurs, analystes­programmeurs, chercheurs, proesseurs d’université), lesquels dépendent principalement de la mise à jour continue des compétences. Les flières d’emplois et les flières proessionnelles sont ondamentales lorsqu’il s’agit de représenter les cheminements possibles au sein d’une entreprise. Si elles sont une source de motivation et de transparence pour certains — en montrant aux employés le parcours qui permet de « aire carrière » —, elles risquent aussi de limiter les ambi­ tions de ceux pour qui il peut s’avérer difcile de changer d’emploi. Afn d’éviter les goulets d’étranglement, les entreprises tendent à réduire les barrières qui permettent de passer d’un emploi à l’autre et à encourager les possibilités de changer de flière d’emplois. À la Banque Nationale, par exemple, on a ait passer la structure des postes de 50 à seulement 9 niveaux afn d’élargir les cheminements proessionnels et de avo­ riser l’acquisition de compétences.

7.1.3

Les outils d’aide à la gestion individuelle des carrières

Les entreprises proposent désormais de multiples outils pour accompagner la carrière de chaque individu et l’aider à acquérir les compétences qui lui seront nécessaires pour occuper avec succès de nouveaux postes dans l’organisation.

La gestion des carrières

Les outils de ormation et de développement déjà évoqués dans le chapitre 5 sont indispensables dans le cadre d’un projet de gestion des carrières. Dans la conti­ nuité de ces outils, ce chapitre expose les outils de mobilité, de bilan personnel et d’accompagnement.

L’aménagement de parcours de mobilité individualisés Les structures hiérarchiques étant de plus en plus aplanies, il devient dicile d’orir des possibilités de promotion à tous. En outre, l’obtention de postes clés passe souvent par des phases d’apprentissage et des cheminements d’acquisition de com­ pétences horizontaux qui permettent de pourvoir des postes comportant de grandes responsabilités. L’organisation a donc intérêt à structurer les mouvements horizon­ taux de carrière pour éviter le plaonnement de ses employés, ce qui risquerait de les démotiver. La rotation des postes et les aectations temporaires per­ mettent de multiplier les mouvements sur le marché interne. Les pratiques d’accès à la ormation s’avèrent également essentielles lorsque l’organisation veut maintenir une dyna­ mique d’apprentissage et d’évolution : il peut s’agir du remboursement des droits de scolarité, des congés d’études ou de l’implantation de programmes institutionnels du type « école » ou « université d’entreprise ». Enn, le travail en lui­ même est une source de dés et de progression. Les aectations comportant des dés, des épreuves personnelles et des tâches élargies de même que le contact avec des indi­ vidus marquants constituent en eet des activités qui contrent le sentiment de plaonnement chez l’employé. Elles lui donnent l’impression d’apprendre, d’accroître son employabilité et de progresser. Elles permettent de compenser les goulets d’étranglement liés aux structures hiérar­ chiques aplanies et orent des dés à relever en l’absence d’occasions de carrière à court ou à moyen terme. Le chapitre 5 sur la ormation et le développement des compétences décrit ces pratiques plus en détail. Notons que les entrevues de carrière sont des moments privilégiés pour réféchir à l’aménagement des parcours de mobilité avec chaque individu. Lorsqu’elles sont structurées et planiées de manière régulière avec chaque employé, ces entrevues peuvent s’avérer utiles pour organiser la mobilité et discuter de la manière dont les besoins organisationnels et individuels peuvent se rencontrer.

Les outils d’autoévaluation et de bilan personnel Les entreprises disposent de multiples outils pour aider l’individu à réféchir à son parcours proessionnel. Grâce aux technologies inormatiques de type Web 2.0, elles peuvent mettre à la disposition des employés des tests, des outils d’autoévaluation et de bilan personnel, pour préciser leur potentiel et les avenues possibles d’évolution proessionnelle au sein de l’entreprise. Parmi les outils d’autoévaluation existant sur le marché, certains sont utilisés depuis de nombreuses années, à l’exemple du diagnostic des ancres de carrière. Une ancre de carrière infue sur les décisions relatives aux types d’emplois choisis ou au poids à donner au travail en regard de la vie personnelle. L’idée sous­jacente est que les individus qui évoluent dans un environnement proessionnel en adéquation avec leur ancre de carrière sont susceptibles d’éprouver un sentiment de réussite proessionnelle élevé. Par exemple, un opérateur de machine ou un artisan qui se passionne pour son métier désirera plutôt devenir un expert en la matière et exceller dans la ormation et l’accompagnement de personnes qui voudront apprendre ce métier. Ou encore une emme qui ancre sa carrière dans la recherche de responsa­ bilités de gestion réagira davantage à la discrimination à l’égard des emmes qu’une

Les entrevues de carrière sont des moments privilégiés pour réféchir à l’aménagement des parcours de mobilité avec chaque individu.

241

242 chaPitre 7

rgd su l pqu Destination Talent : une « expérience employé » exceptionnelle chez Transat Avec la contribution de ses 6 500 employés, Transat ore ses services à plus de trois millions de clients par année. L’« expérience employé », concept intégré depuis 2007, a permis à l’entreprise de communiquer à son personnel la erté de travailler pour le groupe Transat. […] An d’assurer un suivi et une saine gestion du concept d’expérience employé, un portail virtuel ondé sur les stratégies Web 2.0 a été mis en place par Transat en collaboration avec son partenaire, SMA Solutions de MicroApprentissage. Un parcours automatisé y a été mis en ligne pour soutenir la progression et l’évolution de l’employé dans l’entrée organisationnelle. Il existe également un plan de développement

individuel en ligne permettant à l’employé de choisir des compétences à développer, des activités à réaliser pour se perectionner de açon individuelle et personnalisée en réalisant ses tâches. De plus, la stratégie Web 2.0 ore un processus de gestion de la perormance et de la contribution réalisé deux ois par année par les gestionnaires. Un éventail de capsules de soutien au développement des compétences est accessible dans le portail. Ce modèle peut évoluer dans le temps. Il s’agit d’un modèle qui s’applique à tous les employés de Transat, soit dans la perspective d’une carrière dans l’entreprise, soit simplement sur une plus courte période.

Source : Extrait de VIENS, S., et R. BERNATCHEZ. « Destination Talent : une expérience employé exceptionnelle chez Transat », Efecti, vol. 13, no 5, novembre-décembre 2010.

autre emme, car la discrimination peut l’empêcher d’accéder aux postes qu’elle convoite (Herrbach et Mignonac, 2012). En outre, la notion d’ancre permet de mieux comprendre pourquoi certains individus se sentent attirés par la progression hiérar­ chique et le pouvoir, alors que d’autres préèrent apprendre et découvrir de nouvelles choses tout au long de leur vie proessionnelle. Schein (1990) a relevé huit ancres de carrière particulièrement pertinentes pour comprendre dans quel état d’esprit les proessionnels et les gestionnaires bâtissent leur carrière (voir le tableau 7.1).

Un éo d’néê Les ancres de carrière Un certain nombre de variables d’ordre personnel infuent sur la carrière. Le passé d’un individu, ses aspirations et ses motivations ont une incidence importante sur le cheminement de sa carrière

et sur les décisions qu’il prend à cet eet. Ainsi, chaque personne est poussée par des motivations qui lui sont propres et qui constituent ce que Schein (1990) appelle des « ancres de carrière ».

Un autre outil ort utile pour aider l’individu à mieux analyser son parcours proessionnel est l’inventaire des choix proessionnels de Holland (1985). Cet auteur a établi que les aspirations et les besoins des individus exercent une infuence sur leurs choix proes­ sionnels et il a créé des prols types qui sont repris dans le tableau 7.2. Il s’agit de six types de personnalité qui conduisent à des orientations de carrière particulières. Il est nécessaire de connaître le modèle de Holland, car les études montent que les individus sont satisaits de leur carrière lorsqu’ils évoluent dans un environnement proessionnel en harmonie avec leur personnalité (Richardson et al., 2009). Une méta­analyse eec­ tuée récemment par Sheu et al. (2010) ait ressortir l’importance de l’environnement dans les choix de carrière, et spécialement du soutien reçu et, à l’inverse, des barrières perçues. Ainsi, en envoyant des signaux sur les possibilités et le soutien de carrière, les organisations peuvent aider les individus à orienter leurs choix et à les réaliser. Il existe d’autres outils, comme les évaluations à 360 degrés qui ont été présentées dans le chapitre 6 sur la gestion de la perormance. De tels outils permettent aux

La gestion des carrières

tbleu 7.1

Le ne e ièe elon sein

ane

Pinipe

reonnine

Technique

Utilisation de compétences spéciques

Expertise

Gestion

Statut et responsabilités

Promotion

Autonomie

Indépendance, aucune contrainte liée aux règles

Autonomie

Sécurité et stabilité

Emploi stable assurant un bon salaire

Loyauté

Créativité entrepreneuriale

Création de nouveaux concepts

Talent

Service à autrui

Refet de la mission de l’organisation

Dévouement

Dés

Niveau de diculté à ranchir

Dés, perormances

Qualité de vie

Conciliation entre le travail et la vie hors du travail

Flexibilité

Source : Adapté de SCHEIN, E. Career Anchors : Discovering your Real Values, San Francisco, Jossey-Bass, 1990, p. 46.

tbleu 7.2

Le ix ype e peonnlié elon holln

Peonnlié

compéene

domine pivilégié

Personnalité traditionnelle

Capacité à se xer des objectis, à être ordonné, à être ecace et réaliste

Administration des aaires

Personnalité artistique

Tempérament imaginati, intuiti, mais aussi impulsi et émoti

Art

Personnalité réaliste

Tempérament eacé, conormiste, honnête

Artisanat, travail spécialisé

Personnalité sociale

Sens de la communication et de la relation d’aide

Soins médicaux, vente, enseignement, marketing

Personnalité entreprenante

Goût de l’autorité, sociabilité, conance en soi, ambition

Gestion

Personnalité investigatrice

Sens de l’observation et de l’analyse

Recherche et développement

Source : Adapté de HOLLAND, J. Making Vocational Choices, 2e éd., Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, 1985, p. 98.

personnes de s’appuyer sur l’évaluation de leurs compétences pour bâtir des pro­ grammes d’accompagnement et repérer leurs orces et leurs aiblesses. Quels que soient les outils utilisés, leur fnalité est la même : aider l’individu à mieux se connaître. Une ois ce diagnostic eectué, l’individu peut passer en revue les diérentes possibilités d’évolution qui s’orent à lui et élaborer son plan de carrière.

Le mentorat et l’accompagnement de gestionnaires Le mentorat vise à orir un accompagnement individualisé de la gestion des carrières. Un de ses objectis est de aciliter le transert des connaissances et des expériences entre une personne expérimentée qui sert de guide et de modèle (le mentor) et un employé plus jeune (le mentoré). Il appartient également au mentor de donner des conseils pour mieux orienter l’individu dans ses choix de carrière et l’aider à éviter les aux pas. Il lui permet de grandir, de mieux com­ prendre les règles de la gestion des carrières et les qualités requises pour progresser dans l’entreprise. Les rôles du mentor sont multiples : bien orienter le protégé dans ses choix de carrière ; introduire le protégé dans des réseaux décisionnels et lui assurer une certaine visibilité ; aire preuve d’écoute, d’encouragement et d’empathie pour saisir les difcultés vécues et y répondre.

Il appartient au mentor de donner des conseils pour mieux orienter l’individu dans ses choix de carrière et l’aider à éviter les faux pas.

243

244 chaPitre 7

Pol d’xp Mentorat, coaching et conseil : séparer les pommes des oranges Yvon Chouinard, CRHA, coach exécuti chez Pauzé Coaching, président d’Isotope Conseil inc. et membre de Mentorat Québec, explique : « Il est crucial de bien choisir les mentors qui eront partie du programme. En eet, ce ne sont pas tous les individus qui possèdent les qualités essentielles d’écoute et d’empathie pour être des personnes

nourrissantes pour les mentorés. Comme il s’agit d’un rôle qui peut devenir complexe en raison de la relation de confance qui s’établit, il est généralement très producti de leur donner une ormation initiale […]. Les bons mentors prennent leur rôle au sérieux et investissent le temps qu’il aut pour bien connaître leur mentoré afn de lui être le plus utile possible. »

Source : CHOUINARD, Y. « Mentorat, coaching et conseil : séparer les pommes des oranges », rubrique « Coin de l’expert » du site de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 15 novembre 2011, www.orhri.org (Page consultée le 13 octobre 2012).

L’accompagnement de gestionnaires (coaching exécuti) ore un soutien complémen­ taire au mentorat : il s’eectue dans le cadre de rencontres avec un spécialiste et a pour but, notamment, de répondre aux questions que se posent les employés rencon­ trés. Il est largement utilisé pour aider les gestionnaires actuels ou uturs à mieux eectuer leurs tâches et à comprendre comment amener leur équipe à acquérir de hautes compétences. Au lieu d’être centré sur un parcours de progression, l’accom­ pagnement de gestionnaires se ocalise sur le soutien à la réalisation du parcours désigné et vise en priorité le développement de compétences de leadership. Les entreprises tendent à utiliser à la ois le mentorat et le coaching pour avoriser la croissance de leurs employés. Par exemple, le plan de développement de la relève mis en place par le Mouvement Desjardins comporte des suivis structurés avec un coach, lequel acilite l’adaptation et guide l’élaboration du plan de développement. Le coach dispose notamment de tests portant sur le style d’apprentissage et de com­ munication, qui aident les employés à préciser leurs possibilités d’évolution.

7.2

La responsabilité de l’individu dans la gestion des carrières

Même si les organisations ont mis au point de nombreux outils et processus pour aci­ liter les parcours de carrière en leur sein, la gestion des carrières est avant tout une aventure individuelle. À l’extrême, certains individus construisent leur parcours indé­ pendamment de toute contrainte organisationnelle et adhèrent en quelque sorte à l’idée que l’individu ne peut plus se contenter d’attendre un soutien organisationnel pour progresser : il doit être proacti dans son cheminement afn de maintenir son employabilité et de se protéger ace aux incertitudes économiques.

7.2.1 Carrière sans frontières Possibilités de carrière existant partout dans le monde dont une personne peut tirer prot pour obtenir le succès. La carrière sans rontières s’efectue au-delà des rontières d’une seule organisation, d’un seul pays ou d’un seul métier.

Les nouvelles formes de carrières

On observe l’émergence de nouvelles ormes de carrières chez les individus qui gèrent leur parcours proessionnel de manière autonome et réorientent leurs choix au fl du temps. Ceux qui privilégient la carrière sans frontières sont à la recherche d’occa­ sions proessionnelles existant partout dans le monde dont ils peuvent tirer proft pour leur satisaction personnelle. Selon Arthur et Rousseau (1996), ce type de carrière n’est pas limité à une seule organisation, ou marqué par une progression verticale et stable. Il est déterminé par la recherche de nouveaux défs et la volonté de aire de nouveaux apprentissages.

La gestion des carrières

tableau 7.3

La aièe adiioelle e les ouvelles fomes de aièe caièe adiioelle

nouvelles fomes de aièe

Relation d’emploi

Sécurité contre délité

Employabilité contre fexibilité

Frontière

Organisation

Plusieurs entreprises et pays

Compétences

Spéciques

Transérables et en constant développement

Mesure du succès

Salaire, promotion, statut

Intérêt du travail, dé

Responsabilité

L’organisation gère la carrière

L’individu gère sa carrière

Stade de vie

Lié à l’âge

Lié à l’apprentissage

Source : Adapté de EL AKREMI, A., S. GUERRERO et J.-P. NEVEU. Comportement organisationnel, vol. 2 : Justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement professionnel, Bruxelles, De Boeck, 2006, p. 153.

De son côté, la carrière protéenne correspond à l’état d’esprit consistant à gérer soi­ même sa carrière en onction de ses valeurs propres. Elle est orchestrée par l’individu et non par l’organisation, selon ses objectis personnels, ses choix de vie et ses besoins psychologiques. Finalement, on peut concevoir les nouvelles ormes de carrière — la carrière sans rontières et la carrière protéenne — comme l’opposé de la carrière traditionnelle vécue au sein d’une seule organisation, ainsi que le précise le tableau 7.3.

7.2.2

Carrière protéenne État d’esprit consistant à gérer soi-même sa carrière en fonction de ses valeurs propres. La liberté et les valeurs sont déterminantes quant aux choix professionnels, plus que le salaire, le statut ou le pouvoir.

Les tactiques individuelles de gestion des carrières

Il peut être utile de mettre en œuvre des tactiques de gestion des carrières pour bâtir son réseau de relations de manière proactive. Plusieurs études scientifques ont établi que le ait d’appartenir à un réseau de relations dans l’organisation est un accélérateur de carrière (par exemple, Wol et Moser, 2009). Les alliances personnelles ou col­ lectives, la connaissance d’acteurs clés, le réseautage et l’aide d’un mentor sont autant

regad su la paique Pour ne pas s’aventurer à l’aveuglette : bien réféchir ! LinkedIn est reconnu comme un des principaux sites proessionnels. Les internautes y présentent leur profl et leurs expériences. Le principe est simple. On invite des gens à aire partie de son réseau et, en retour, on est invité à aire partie du réseau d’autres personnes. Une ois connectées, les personnes ont mutuellement accès à leurs réseaux. LinkedIn peut servir de plusieurs açons : garder le contact avec des relations d’aaires, des anciens collègues de travail, des gens qui œuvrent aussi en gestion des ressources humaines ou qui travaillent dans la même entreprise. Et en général l’inormation est continuellement à jour, ce qui se révèle très avantageux.

Le groupe est un lieu d’échange ort intéressant pour un proessionnel. Il permet de partager son expérience avec les autres membres et, s’il est bien ciblé, de s’enrichir proessionnellement. LinkedIn est aussi très utile pour saisir de nouvelles occasions. Ainsi, les recruteurs auront plus de acilité à trouver des candidats sur LinkedIn ! Le proessionnel de la gestion des ressources humaines peut aussi se servir de ce média en vue de recruter des personnes pour son entreprise. Ce moyen s’avère souvent plus rapide et moins coûteux. La moitié des personnes présentes sur LinkedIn viennent des États-Unis et seulement 4 % du Canada. Il s’agit quand même d’une excellente banque d’environ 3 400 000 profls au Canada !

Source : Extrait adapté de LEMIEUX, S. « Pour ne pas s’aventurer à l’aveuglette : bien réféchir ! », Efecti, vol. 14, no 1, janvier-évrier-mars 2011.

245

246 chaPitre 7

d’outils qui permettent aux individus d’accroître leur visibilité et d’évoluer proes­ sionnellement, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur d’une entreprise donnée. Les médias sociaux contribuent à répandre l’usage des tactiques individuelles de gestion des carrières. Ils peuvent aider à chercher un emploi, à aire connaître son expertise, à entretenir son réseau proessionnel, à s’engager activement dans sa pro­ ession (Lemieux, 2011), bre, à aire progresser sa carrière.

7.2.3 Succès de carrière Perceptions psychologiques positives résultant de l’expérience professionnelle d’une personne.

Réussir sa carrière

Selon le type de carrière privilégié, chaque individu établit sa propre dénition du succès de carrière. Les chercheurs ont isolé deux manières distinctes de concevoir la réussite proession­ nelle : le succès objecti et le succès subjecti de carrière. Le succès objecti de carrière se mesure à travers des indicateurs visibles pour autrui tels que le salaire, le nombre de promotions reçues ou la position hiérarchique occupée. Quant au succès subjecti de carrière, il ait réérence aux perceptions, propres à chaque individu, de la manière dont la carrière contribue à son bonheur. La satisaction générale à l’égard de sa vie proessionnelle et le degré de satisaction que l’on tire de son emploi et de ses expé­ riences traduisent le concept de succès subjecti. Selon l’importance que l’individu accorde au succès objecti et au succès subjecti de carrière, il est plus ou moins proacti dans la gestion de sa carrière. Par exemple, les emmes semblent plus soucieuses de la satisaction que leur procure leur carrière, alors que les hommes seraient davantage enclins à prêter attention aux indicateurs objectis pour décrire leur carrière (Ng et al., 2005). Ces nuances amènent à penser que l’on ne peut gérer la carrière de tous les employés de la même açon, puisque leurs attentes et leurs conceptions du succès de carrière dièrent.

7.3

La gestion des carrières selon chaque type d’employés

Nous avons vu que la carrière est au cœur de l’arrimage entre les objectis organi­ sationnels et les objectis individuels. Or, selon les cycles de vie proessionnelle, l’âge et les ancres de carrière, les choix et les possibilités de cheminement peuvent changer d’un individu à l’autre et ne permettent pas de considérer les attentes en matière de carrière des employés comme un tout homogène. Partant de ce constat, les organi­ sations réféchissent à l’adaptation des parcours de carrière aux catégories particulières de personnel.

7.3.1

La gestion des hauts potentiels et de la succession

La gestion des hauts potentiels et de la succession est un cas particulier du processus de planication des carrières que nous avons présenté précédemment dans ce cha­ pitre. Au cours de la planication des carrières, les dirigeants de l’organisation repèrent les individus qui ont le potentiel pour évoluer aux postes de haute direction et pour prendre leur relève à court ou à moyen terme ; on parle alors des employés à haut potentiel. C’est au sein de groupes restreints, constitués des principaux gestionnaires de l’orga­ nisation, que s’eectue la recherche des hauts potentiels. Les rencontres visent à établir une liste d’employés désignés nominativement comme à même d’occuper un ou plusieurs postes comprenant d’importantes responsabilités au cours des années

La gestion des carrières

à venir. Par exemple, chez Dell, un haut potentiel est susceptible de devenir directeur ou vice­président dans les trois années à venir, alors que chez Citigroup, on défnit les hauts potentiels comme les personnes aptes à gravir deux échelons et à gérer une onction globale n’importe où dans l’organisation (Karaevli et Hall, 2003, cités dans Bentein et al., 2012). Au­delà de l’examen du potentiel général, ces rencontres peuvent conduire les hauts gestionnaires à préciser le niveau hiérarchique auquel on imagine que l’individu pourra accéder, le temps qu’il mettra à le aire, le type de services ou de postes qui lui seront rapidement accessibles et la ormation nécessaire pour at­ teindre le niveau hiérarchique et les postes désignés. Les listes des individus repérés comme ayant un haut potentiel sont ensuite consignées au service des ressources humaines.

www.citigroup.com/citi/ Citigroup

Une logique similaire est utilisée dans les PME et les entreprises amiliales préoccu­ pées par la succession de l’entrepreneur ou de l’équipe de direction. La gestion de la succession nécessite la désignation d’un ou de plusieurs successeurs très tôt dans le processus, pour les ormer, les préparer et assurer une transition en douceur avec les parties prenantes (Le Breton­Miller, 2011). La question de la succession demeure un sujet épineux, qui soulève des enjeux importants lorsqu’il s’agit de maintenir une relation de confance avec les parties prenantes.

Paole d’expet Les facteurs clés de la réussite des successions au sein des entreprises familiales « Pour nombre de ces ondateurs, quitter l’entreprise équivaut à envisager, voire à accepter, la perspective de leur propre mort. Le processus de succession représente une démarche dynamique

s’étendant sur plusieurs années et souvent sur des décennies. Ainsi la succession doit être vue non pas comme un événement, mais comme un processus à long terme. »

Source : LE BRETON-MILLER, I. « Les facteurs clés de la réussite des successions au sein des entreprises familiales », Gestion, vol. 36, n o 1, 2011, p. 26.

regad su la patique À la petite école de l’entrepreneurship Sur le territoire du CLD du Haut-Richelieu, plus de la moitié des PME n’ont pas de plan de succession. « Il y a 29 % des dirigeants des PME qui afrment vouloir se retirer d’ici cinq ans, et ils sont 61 % à vouloir le aire d’ici 10 ans, précise Sylvie Lacroix, directrice du Conseil économique du HautRichelieu. Malheureusement, il n’y a pas beaucoup d’entreprises qui ont un plan de succession. » Et l’avenir est gris si l’on se e à la Fondation de l’entrepreneurship, un organisme spécialisé dans le développement de la culture entrepreneuriale au Québec, qui afrme que les intentions entrepreneuriales ont chuté de 2004 à 2007 en Montérégie, alors qu’elles étaient en croissance dans l’ensemble du Québec.

Selon des acteurs économiques de la région interrogés par Gens d’afaires Richelieu-Estrie, une ouverture à l’entrepreneuriat dès l’école primaire arrive à un très bon moment. « Les jeunes connaissent beaucoup les autres métiers, mais pas beaucoup les entrepreneurs. Et c’est un dé important de nos jours de prendre la relève », afrme Annie Paquette. Pour Anne-Marie Grondin, directrice générale de Jeunes entreprises de la Haute-Yamaska, les valeurs entrepreneuriales gagnent à être enseignées à l’école. Et le plus tôt possible. Gestion du temps, bonne organisation, respect des échéanciers... Leur apprentissage est bénéque pour les élèves qui ont de véritables visées de partir en aaires, tant que pour leurs camarades qui choisiront une autre voie.

Source : PINEAULT, J.-P. « À la petite école de l’entrepreneurship », Gens d’Afaires, vol. 1, no 6, 14 septembre 2012, p. 12.

247

248 chaPitre 7

7.3.2

La gestion des carrières des femmes En 2008, pour la première ois au Canada, quand Monique Leroux a succédé à Alban d’Amours, une emme accédait au poste de présidente et che de la direction d’une institution nancière d’envergure : le Mouvement Desjardins. En 2012, Pauline Marois est devenue la première emme première ministre du Québec. Son élection a conduit bon nombre de journaux à évoquer un phénomène courant de la carrière des emmes : le plaond de verre.

Les femmes représentent près de 50 % de la population active.

Plafond de verre Barrières invisibles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux postes de direction (DE BRY, 2004).

Les emmes représentent près de 50 % de la population active (Naschberger et al., 2012). Étant en moyenne un peu plus diplômées que les hommes, on pourrait s’attendre à les retrou­ ver à des postes de grandes responsabilités dans la même proportion qu’eux (Naschberger et al., 2012). Or, comme le démontre le caractère exceptionnel que revêtent les élections de Monique Leroux et de Pauline Marois, ce n’est pas le cas. Ce phénomène, nommé le plafond de verre, évoque les barrières invisibles qui empêchent les emmes d’accé­ der à certains postes de management. Bien que la Loi sur l’équité en matière d’emploi dont il a été question auparavant constitue un premier pas dans la lutte contre le plaond de verre, elle demeure insu­ sante. On constate que les obstacles à la carrière des emmes demeurent présents, notamment parce que les habitudes de travail sont dicilement compatibles avec les attentes des emmes (horaires lourds, déplacements réquents, disponibilité demandée les ns de semaine ou en soirée, etc.). Par ailleurs, dans les couples à double carrière, c’est­à­dire les couples dont l’emploi et les ambitions de carrière exigent un haut niveau d’engagement des deux partenaires dans la sphère proessionnelle, les emmes éprouvent plus de dicultés à concilier leur rôle proessionnel et leur rôle amilial.

rgd su l pqu Femmes et conseils d’administration La commissaire européenne à la justice, Viviane Reding, a l’intention de proposer des quotas obligatoires de emmes au sein des conseils d’administration des entreprises cotées. Le projet législati tient en un objecti : 40 % de emmes dans les

conseils d’administration (CA) des entreprises de l’Union européenne cotées en Bourse d’ici le 1er janvier 2020, contre une moyenne actuelle de 13,7 %. Au total, 5 000 frmes seraient concernées, en excluant les PME non couvertes par le projet de directive.

Source : VANDYSTADT, N. La croix, « Économie », no 39381, 17 septembre 2012, p. 19.

Les entreprises peuvent gagner à prendre en considération les contraintes amiliales des employés, et notamment des emmes, pour leur permettre de mieux gérer l’équi­ libre entre la vie proessionnelle et la vie de amille. Les pratiques de conciliation travail­amille ont été implantées dans cet objecti : elles visent une fexibilité de la gestion du temps de travail, un soutien dans la prise en charge des personnes dépen­ dantes et un soutien à la mobilité par une aide à la amille dans le cas des couples à double carrière. Notons que ces pratiques n’ont pas toutes le même eet. Des études scientiques révèlent que la gestion des tâches au quotidien et, au­delà des pratiques, l’instauration d’une culture d’acceptation de la conciliation des impératis amiliaux seraient les moyens pouvant le mieux aciliter l’équilibre travail­amille au quotidien (Lee et Grimard­Brotheridge, 2006). Le chapitre 11 sur la gestion de la diversité revient plus en détail sur ce type de pratiques.

La gestion des carrières

Le coin de la loi La Loi et le Règlement sur l’équité en matière d’emploi Le gouvernement du Canada a adopté la Loi et le Règlement sur l’équité en matière d’emploi, qui sont entrés en vigueur le 24 octobre 1996. La Loi s’applique aux employeurs du secteur privé et à des sociétés d’État de compétence édérale (banques, communications, transports). L’employeur soumis

à la Loi est tenu de réaliser l’équité en matière d’emploi pour les emmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées, notamment en déterminant et en supprimant les obstacles à la carrière des membres des groupes désignés.

Source : http://lois-laws.justice.gc.ca/fra/lois/e-5.401/TexteComplet.html (Page consultée le 31 octobre 2012).

Touteois, les organisations reconnaissent de plus en plus que la mise en place de telles pratiques ne suft pas à régler le problème du plaond de verre. Développer le mentorat et le sponsoring, comme le propose la rubrique « Regard sur la pratique » ci­dessous, semble aussi une piste d’actions efcace pour aider les emmes à progresser.

7.3.3

La gestion des carrières selon l’âge des employés

Chaque individu progresse tout au long de sa vie au travail en passant par un certain nombre de stades de la vie professionnelle qui orment un processus continu et progressi d’apprentissage. Selon Super (1957), ces stades incluent l’exploration (ou début de carrière), l’établissement et le maintien (ou milieu de carrière) ainsi que le désengagement (ou fn de carrière). À chaque stade, les employés tendent à éprouver des préoccupations et des attentes spécifques concernant leur carrière, dont chaque organisation devrait avoir conscience pour maintenir la motivation et le lien d’emploi avec ses employés.

Stades de la vie professionnelle Étapes de la vie, s’étalant sur plusieurs années, associées à un déf précis (par exemple, entrer dans la vie active ou accepter de laisser la place aux jeunes).

Ainsi, le début de carrière est jalonné par le besoin d’apprendre et de progresser, et le souci de bien comprendre l’environnement dans lequel on évolue pour mieux y trouver sa place. Ce besoin explique en partie les comportements observés chez les jeunes employés de la génération Y, que l’on dit exigeants, prompts à négocier leur carrière et à poser des questions. L’enjeu de la mi­carrière est d’éviter le plaonnement de carrière, ou l’impression que l’on ne peut plus progresser au sein d’une organisation ou d’un emploi. Au stade du désengagement, l’employé n’investit plus autant d’énergie dans son cheminement proessionnel ; l’enjeu est d’orchestrer un retrait psychologique de la sphère proessionnelle tout en maintenant une activité proessionnelle qui pro­ cure une satisaction personnelle.

regad su la patique Pourquoi un plafond de verre ? Quelques éléments de réponse… Selon une étude de Catalyst (2011) portant sur des emmes cadres dans le secteur fnancier, le manque de mentorat arrive en tête des obstacles au déroulement de la carrière : 70 % des emmes ont mentionné ce problème, suivi de près par les obligations amiliales (69 %) et l’exclusion des réseaux inormels de communication (67 %). Les mentors orent un soutien « psychosocial » au développement personnel

et proessionnel, mais ils devraient aussi agir à titre de sponsors, c’est-à-dire plaider activement en aveur de l’avancement de la carrière de leurs protégées. Sans sponsoring, une personne est susceptible d’être oubliée pour la promotion, quelles que soient sa compétence et sa perormance. L’analyse de Catalyst montre que les hommes cadres reçoivent plus de sponsoring que les emmes cadres.

Source : Extrait adapté de NASCHBERGER, C., N. LEGRAND et C. QUENTAL. « Le parcours de carrière des femmes cadres : pourquoi est-il si compliqué et comment le faciliter ? », Gestion, vol. 37, no 3, 2012, p. 43-50.

249

250 chaPitre 7

Un éo ’néê Le phénomène du plafonnement de carrière Le plafonnement de carrière a été particulièrement étudié en tant que phénomène de mi-carrière. Il se mesure par des critères objectifs tels que l’ancienneté, le changement de niveau hiérarchique ou de rémunération et par des critères subjectifs relatifs à la perception de pouvoir évoluer dans l’avenir. On considère qu’un employé plafonne dans les cas suivants : • Son salaire n’a pas été augmenté depuis plusieurs années. • Ses tâches se répètent et il sent qu’il n’apprend plus rien.

Sa carrière a progressé dans le passé et il a maintenant le sentiment de stagner. • Il ne pense pas pouvoir accéder à un poste plus élevé. • Les connaissances de ses collègues sont plus à jour que les siennes. • Il a le sentiment de manquer d’aptitudes pour avoir une meilleure performance et ressent de l’insatisfaction quant à sa tâche. •

À chaque stade de la vie proessionnelle, les responsables des ressources humaines peuvent aménager les parcours de carrière de manière à répondre aux attentes des employés. Le tableau 7.4 présente les principales pratiques adaptées aux attentes des employés selon leur âge. En début de carrière, les pratiques en matière de ressources humaines privilégient l’intégration des jeunes recrues et leur compréhension des parcours possibles de carrière qui s’orent à eux. Le supérieur joue un rôle crucial dans ce processus. Bon nombre d’organisations misent aussi sur des ormations présentant la culture d’entre­ prise et avorisant le sentiment d’appartenance à l’organisation pour retenir les jeunes recrues. Le chapitre 4 sur le recrutement, la sélection et l’accueil des employés détaille davantage ces pratiques. Le début de carrière est aussi un moment privilégié pour utiliser les outils d’aide à la carrière que nous avons présentés précédemment (par exemple, mener une réfexion sur ses ancres de carrière).

tblu 7.4

d pqu pé à qu   l v pofonnll

s  l v pofonnll

Exploration

Établissement et maintien

Désengagement

enjux

Pqu à pvlég

Engager, retenir et orienter les jeunes recrues

• Parrainage sur les tâches (soutien du superviseur, coaching, etc.) • Counseling sur la carrière (mentorat, entretien de carrière) • Clarication des perspectives réalistes d’évolution (évaluation du rendement, utilisation des outils d’aide à la gestion des carrières) • Activités de développement (formation, réseautage, etc.)

Éviter le sentiment d’être plaonné

• Planication des carrières et de développement professionnel pour chaque individu • Clarication et visibilité des lières d’emplois et des lières professionnelles • Variété des dés à travers le travail d’équipe, la gestion de projet, l’acceptation de nouveaux rôles

Maintenir l’engagement au travail

• Aménagement et réduction du temps de travail (exibilité des horaires, travail à domicile, congés pour raisons personnelles) • Reconnaissance (rétroaction sur le rendement, entretien périodique de carrière, gratifcations salariales hors classe) • Attribution de nouveaux rôles (aectation à des projets spéciaux, consultant interne, ormateur, mentor, promotion, travail enrichi) • Formation (programmes de formation en informatique et en gestion adaptés aux besoins et au développement des compétences)

La gestion des carrières

En milieu de carrière, la diculté pour l’individu est de trouver de nouveaux dés à relever et de percevoir des possibilités d’évolution dans un contexte de structure hiérarchique souvent aplatie. Dans ce cadre, les pratiques relatives aux lières d’emplois et à la mobilité seraient les plus en mesure de répondre aux besoins des employés. En n de carrière, les pratiques touchant les ressources humaines doivent relever le dé de maintenir l’engagement au travail. Utilisées conjointement, les pratiques mentionnées dans le tableau 7.4 peuvent s’avérer très ecaces en vue d’attirer et de conserver les aînés. Par exemple, la rme de consultation Deloitte a conçu le pro­ gramme Senior Leaders pour revoir les possibilités de carrière des gestionnaires âgés de 50 ans et plus. Un comité composé de 10 personnes dresse une liste d’employés dont on désire reconnaître la contribution exceptionnelle : une seconde carrière avec un horaire fexible leur est oerte, ainsi que la possibilité de participer à des projets, de s’engager dans du mentorat, de la recherche ou des activités de ormation et de bénécier de promotions. Certaines entreprises recourent même aux pratiques d’em­ bauche des aînés pour élaborer leur stratégie d’aaires. Aux États­Unis, la rme ARO Inc., dont le roulement dans ses centres d’appels atteignait 25 % au début des années 2000, privilégie le recrutement des baby­boomers, attirés par la fexibilité des horaires, alors que les mêmes emplois sont peu attrayants pour d’autres catégories d’employés. ARO Inc. a en eet de nombreux clients âgés dans les secteurs de l’assurance et des nances qui veulent être renseignés par des employés qui ont leur âge et comprennent leurs préoccupations.

www.deloitterecrute.fr/ evoluer Deloitte www.arotechnologies.com/ ARO Inc.

Le coin de la loi Travailleurs âgés : regard sur les lois françaises Depuis le 1er janvier 2009, la Loi de nancement de la sécurité sociale exige de la part des entreprises rançaises qu’elles prennent plusieurs dispositions en aveur de l’emploi des travailleurs âgés, notamment : • L’âge de la mise à la retraite d’ofce par l’employeur passe de 65 à 70 ans. Ainsi, si le salarié exprime le souhait de travailler au-delà de 65 ans, l’employeur ne peut pas s’y opposer. • Le salarié de 60 à 65 ans qui part à la retraite et qui bénécie d’une retraite à taux plein pourra

cumuler sa pension de retraite avec les revenus tirés de son activité proessionnelle sans aucune limite. • La loi oblige les entreprises à négocier et à conclure des accords collectis sur l’emploi des travailleurs âgés d’ici 2010. Les entreprises qui n’auront pas rempli leurs obligations au 1er janvier 2010 seront sanctionnées nancièrement.

Source : Extrait adapté de CHRISTIN, J., et M.-L. BUISSON. « Comment gérer une main-d’œuvre âgée ? Regard sur la France », Gestion, vol. 34, no 3, 2009, p. 38-46.

La gestion Des carrières Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués Dans les milieux syndiqués, la convention collective dénit les diverses progressions de carrière possibles en précisant notamment leurs critères. Cette pratique a l’avantage de rendre plus transparentes les bases en onction desquelles chaque demande d’avancement est analysée. La perception des employés quant à la justice du procédé s’en trouve

améliorée, puisqu’ils connaissent les « règles du jeu ». Lorsqu’un lien existe entre la grille de salaires, les échelons et les postes, les employés peuvent se représenter le type de progression qui leur est accessible (de quel poste vers quel poste, de quel échelon vers quel échelon) et les hausses salariales auxquelles ils peuvent prétendre.

251

252 chaPitre 7

La primauté de l’ancienneté dans les choix de promotion est une autre caractéristique des cheminements de carrière dans le secteur public et les milieux syndiqués. Les décisions relatives à la progression sont souvent centralisées et l’ancienneté des employés peut l’emporter sur les compétences détenues par les individus au moment des choix d’aectation. C’est le cas des éducateurs spécialisés, parois contraints à une mobilité géographique

qui ne leur convient pas puisque la priorité des choix est uniquement onction de l’ancienneté. Cette règle contraint les entreprises dans leur choix d’attribution des promotions et peut créer des rustrations autant chez les individus qui démontrent une perormance supérieure à la moyenne que chez les dirigeants qui ne sont pas aussi libres qu’ils le souhaiteraient de choisir les employés qui ormeront la relève.

La gestion Des carrières à L’internationaL Le succès des carrières internationales est d’autant plus important que les entreprises, dans une économie mondialisée, tendent de plus en plus à envoyer leurs employés dans un autre pays pour y accomplir une mission. Les occasions de carrière à l’international se multiplient donc, pouvant prendre la orme de l’expatriation, de missions courtes de moins d’un an à l’étranger, de voyages d’aaires réquents, avec ou sans retours au pays d’origine pendant l’aectation (Cerdin, 2012). Dans ce contexte, construire sa carrière à l’aide d’aectations internationales peut être un accélérateur de carrière pour une personne. La réussite de la carrière internationale englobe l’acceptation de la mobilité pour quelques années, l’adaptation, la réussite de la mission jusqu’à son terme, puis le retour. Une première condition de la réussite de ce processus concerne l’adaptation à la culture du pays d’accueil. Si elle dépend des qualités et des caractéristiques individuelles (ouverture, sociabilité), elle peut aussi être avorisée par des méthodes

de gestion des carrières appropriées aux expatriés. Le succès de l’expatriation est aussi ortement lié au soutien et à l’adaptation du conjoint et de la amille à l’étranger, que le conjoint et la amille suivent l’employé ou demeurent dans le pays d’origine. Les pratiques organisationnelles de gestion des carrières internationales devraient donc inclure une préparation et un soutien autant pour l’employé que pour les personnes qui l’accompagnent. Le dernier enjeu de la carrière internationale est la préparation du retour dans le pays d’origine, afn que l’employé ne se sente pas oublié pendant son aectation à l’étranger. Le système de parrainage qui avorise le maintien du lien avec l’entreprise et la discussion sur sa carrière avec le responsable de la mobilité internationale sont des actions pouvant aciliter le retour au pays une ois la mission achevée (Cerdin, 2012). Le tableau suivant présente une synthèse des pratiques de soutien à la gestion des carrières internationales.

Ls pqus d soun à l gson ds ès nnonls Type de soutien

Moyens

Soutien logistique (expatrié et amille)

Déménagement, transert des enants dans une école, déplacements, papiers administratis (permis de travail, visa, etc.), vaccins, assurances, attribution de personnel sur place (chaueur, gardien, etc.)

Soutien nancier (expatrié et amille)

Rémunération de base attrayante, indemnités (logement, déplacements, droits de scolarité, impôts locaux), primes (coût de la vie, difcultés de vie), primes au conjoint, avantages sociaux (assurances supplémentaires, adhésion à des clubs, etc.)

Soutien à la socialisation culturelle (expatrié et parois amille)

Formation interculturelle de sensibilisation avant le départ, ormation culturelle sur place (cours de langue, etc.)

Soutien à la réussite dans son poste (expatrié)

Formation aux compétences qui devront être démontrées sur place, ormation aux tâches à eectuer, etc.

Soutien au retour (expatrié et amille)

Programme préétabli pour maintenir les liens avec le siège social, pour relier le mandat à un plan de carrière à moyen terme, pour garantir un poste au retour

Source : Adapté de SCOTT, C. « Proposition d’un cadre conceptuel expliquant les relations d’échanges entre l’organisation et un expatrié », Actes du Congrès de l’ASAC, cédérom, Ban, 2006.

La gestion des carrières

Les conDitions De succès De La gestion Des carrières Mettre en place un système efcace de gestion des carrières est l’aaire de tous : tant la direction et les superviseurs chargés des décisions en matière de promotion que les individus pendant la progression de leur carrière doivent y consacrer temps et énergie.

Chacun a un rôle acti à jouer dans le succès de la gestion des carrières. Les conditions énoncées dans le tableau ci-dessous devraient avoriser chez les employés une juste perception quant aux décisions associées à la promotion.

Le dt et le rtère de uè de la get de arrère

Conditions de succès

Convaincre la direction de l’importance à accorder à la gestion des carrières et de la relève. Faire participer les gestionnaires et les superviseurs à l’identication des talents et à la transmission d’inormations sur les possibilités de carrière. Ofrir des solutions de remplacement à la logique de la progression ascendante : mutation, rotation, enrichissement des tâches, nouveaux rôles, etc. Comprendre les caractéristiques propres à certaines catégories de personnel (emmes, travailleurs expérimentés, etc.) et mettre en place des trajectoires proessionnelles adaptées à ces catégories. Aider les employés à bien se connaître et à prendre en charge leur carrière.

Critères de succès

Le nombre de remplaçants ciblés par poste à pourvoir. La satisaction des employés à l’égard des possibilités d’évolution. Le sentiment de plaonnement des employés. Le nombre moyen de mois passés à un poste par employé. Le taux de mobilité moyen. Le pourcentage d’employés qui bénécient d’une promotion chaque année.

concLUsion Dans un contexte de bouleversement démographique qui ait planer la menace d’une pénurie de talents, la gestion des carrières s’avère une pratique déterminante en matière de gestion des ressources humaines. Les organisations d’avant-garde, qui mettent l’accent sur les compétences individuelles et collectives, sont orcées d’innover dans la gestion des trajectoires proessionnelles de leurs employés clés. An de maintenir la motivation de leurs employés et de les retenir durablement de manière à se constituer un réservoir de talents, elles se tournent aujourd’hui vers des pratiques de gestion des carrières novatrices. Il s’agit non seulement de planier la relève, mais aussi de soutenir la progression de ses employés : c’est dans cette optique que le mentorat, le conseil individualisé et la simplication des lières d’emplois tendent à s’intensier. Les organisations doivent par ailleurs comprendre que les attentes des individus dièrent selon l’âge, le cycle de vie proessionnelle, l’ancre de carrière ou encore le sexe. Prévoir des solutions de rechange qui répondent aux souhaits de chaque employé, selon ses caractéristiques personnelles, est donc un atout à ne pas négliger si l’on veut les retenir et leur orir des conditions de travail agréables et motivantes. L’aménagement du temps de travail, la conciliation travail-amille et l’équité en matière d’emploi sont autant d’exemples d’actions que peut mettre en place une organisation pour répondre aux besoins du plus grand nombre relativement à la carrière.

253

254 chaPitre 7

QUestions de révision 1 Qu’est-ce que la gestion des carrières ? 2 Quelles relations établissez-vous entre la planication des carrières et les autres

pratiques de GRH ? 3 Pourquoi est-il important de gérer les carrières au sein des organisations ? 4 Quelles sont les principales caractéristiques individuelles qui inuent sur la carrière

d’un individu ? 5 Pourquoi les ancres de carrière ont-elles une incidence sur les trajectoires de carrière

des individus ? 6 Comment peut-on dénir le plaonnement de carrière ? 7 Qu’est-ce que la gestion des hauts potentiels ? Comment peut-on mesurer

le potentiel d’un employé ? 8 Citez des exemples de pratiques de conciliation travail-amille. 9 Quelles sont les pratiques de gestion de n de carrière ? Pourquoi une organisation

a-t-elle avantage à les mettre en place ? 10 Quels indicateurs une entreprise peut-elle créer pour mesurer l’efcacité de sa

gestion des carrières ?

QUestions de discUssion 1 Faire carrière a-t-il encore du sens dans le contexte actuel du marché du travail ? 2 La planication des carrières peut-elle s’adapter à tous les types d’entreprises ? 3 Les jeunes de la génération Y qui ont choisi de aire carrière dans la onction

publique seront-ils déçus ou ravis d’avoir ait ce choix proessionnel ?

incidents critiQUes et cas i qu

1

Qu  à P ? Vous devez mener une entrevue de carrière avec Pierre, un employé qui s’occupe du rayon électricité de votre magasin de bricolage. Pierre a commencé comme magasinier il y a 18 ans, puis il a obtenu une promotion en tant que vendeur et responsable de rayon. C’est votre première rencontre avec Pierre, mais vous savez qu’il souhaite évoluer et occuper un poste supérieur dans l’entreprise. Pour vous préparer à bien le conseiller, vous avez appelé le directeur technique (et responsable hiérarchique de Pierre), qui vous a ait savoir que son potentiel est assez limité : Pierre n’a qu’un diplôme d’études secondaires et il ne semble pas maîtriser certains éléments de gestion et de comptabilité ; en revanche, il est à l’aise avec ses collègues et c’est un bon communicateur.

La gestion des carrières

Qustons Qu’allez-vous dire à Pierre au cours de l’entrevue de carrière ? Quel type de cheminement pouvez-vous lui proposer ? Quels sont les pièges à éviter ?

indnt rtqu

2

enourgr l’xptrton ds juns mployés Votre entreprise est une multinationale qui gère un réservoir de plus de 100 expatriés, répartis dans 30 pays à travers le monde. Depuis cinq ans, vous avez de plus en plus de mal à trouver des candidats à l’expatriation : les candidats s’intéressent à des mandats de un an, mais rarement à des mandats de trois ans. Une des raisons invoquées est l’impossibilité pour le conjoint ou son absence de désir d’accompagner le candidat pour une période supérieure à un an. En outre, la plupart des personnes intéressées ont moins de 30 ans et manquent souvent d’expérience pour occuper certains postes de direction à l’international. De plus, beaucoup d’employés ont envie d’expériences à l’étranger, sans touteois vouloir y demeurer de manière stable : les retours au pays d’origine sont souhaités et un engagement pour un éloignement durable ait peur à plusieurs d’entre eux. Vous décidez de mettre en place un ensemble d’actions pour encourager l’expatriation de vos employés. Qustons Quelles actions proposez-vous pour motiver les candidats à l’expatriation ? pour réduire leurs réticences ?

cs L onlton trvl-fmll hz comptbls agréés n. Le cabinet de vérication Comptables Agréés inc. ait partie des grands cabinets mondiaux d’expertise comptable. À Montréal, il compte près de 230 collaborateurs, des jeunes proessionnels pour la plupart (l’âge moyen est de 30,5 ans et l’ancienneté, de 5,3 ans). Comme bon nombre d’entreprises de son secteur, le cabinet retient difcilement ses employés, notamment à moyen terme. Les postes de consultants expérimentés (seniors) requièrent une ancienneté d’au moins trois ans, tandis que ceux de gestionnaires d’équipe (managers) sont en général réservés aux auditeurs ayant une ancienneté d’environ cinq ans. Le roulement chez Comptables Agréés inc. est élevé, mais pas plus que celui de ses concurrents. Il est surtout lié aux départs des jeunes recrues au cours de leurs trois premières années d’expérience. Un des dés de l’organisation consiste à retenir sufsamment de comptables débutants (juniors) an de constituer un réservoir de relève assez important pour pourvoir les postes de consultants expérimentés et de gestionnaires d’équipe. Cet enjeu s’applique particulièrement aux jeunes emmes recrutées, chez qui on observe les tendances suivantes : •

Depuis les 5 dernières années, elles représentent 65 % des personnes embauchées, contre 45 % pour les hommes.

•

Au bout de 3 ans, seulement 20 % des consultants recrutés sont toujours en poste, et sur ces 20 %, plus de 60 % sont des emmes.

•

Les emmes acceptent autant que les hommes les postes de consultants expérimentés. Actuellement, ces postes sont en eet occupés par 50 % de emmes. En revanche, elles ne sont plus que 5 % à occuper les postes de gestionnaires d’équipe, contre 95 % d’hommes.

255

256 chaPitre 7

On sait que l’entreprise peine à désigner une relève pour les postes de gestionnaires d’équipe. Or, il semble qu’elle se prive d’une partie des employés qui seraient aptes à occuper ces postes, notamment parce que les emmes semblent exclues des possibilités de promotion (ou s’en excluent elles-mêmes). En tant que responsable des ressources humaines, vous souhaitez comprendre ce qui crée ce « plaond de verre ». Vous avez interrogé toutes les employées ayant trois ans d’ancienneté et plus an de comprendre leurs motivations ou leurs démotivations. Elles précisent qu’elles souhaiteraient un meilleur équilibre travail-amille et que les horaires extrêmement lourds des gestionnaires d’équipe ne sont pas compatibles avec leur style de vie. La charge de travail semble se coupler à un niveau de stress nettement plus élevé que pour les postes de consultants expérimentés. Être gestionnaire suppose de gérer des équipes, de ormer les employés, de les évaluer, de gérer directement les relations avec des clients exigeants et réputés ns négociateurs. Toutes ces tâches, que les emmes qualient de « missions d’hommes », les eraient un peu. Récemment, une des rares emmes gestionnaires d’équipe a même négocié son départ en invoquant des difcultés à s’entendre avec certains clients, ce qui conrmerait les craintes des emmes à l’égard de ce type de poste. D’ailleurs, vous savez vous-même que les associés du cabinet évitent de donner des responsabilités trop lourdes aux emmes, lesquelles ont la réputation de « ne pas tenir le coup ». Pourtant, les emmes que vous avez rencontrées aiment l’ambiance du cabinet et souhaiteraient y rester si la charge de travail était moins lourde. Qusons • Vous décidez de présenter un projet novateur de conciliation travail-amille à la direction du cabinet. Quels types de pratiques proposez-vous ? •

Pourquoi pensez-vous que ces pratiques vont encourager les emmes à occuper des postes de gestionnaires d’équipe ?

•

Quelles retombées escomptez-vous de ces pratiques ?

La gestion des carrières

PoUr aLLer PLUs Loin Lctu uggéé •

HALL, D. Career Development in Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1988.

L c d l’od d www.portailrh.org •

Le plan de relève Par Pauline Brassard, CRHA, présidente, PB Conseils RH

•

Le mentorat : le puits inexploité de l’expérience Par Yvon Chouinard, CRHA, ACC, président, Isotope Conseil inc.

•

La politique et la gestion du talent Par Pascal Savard, CRHA, psychologue, propriétaire, Phénix Conseil

257

Chapitre 8

Gérer la rémunération Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la rémunération Le partage des responsabilités en matière de gestion de la rémunération 8.1 l chx ds pqs d  8.2 l gs d’ sc s : df  s 8.3 ls pcps d’q hs à  gs d’ sc s 8.3.1 Le respect de l’équité externe par des enquêtes de rémunération 8.3.2 Le respect de l’équité interne par des évaluations d’emplois conormes à la Loi sur l’équité salariale 8.3.3 Le respect de l’équité individuelle par la gestion des échelles de salaires 8.4 ls gs d  vb : yps  qc d’dp 8.5 ls gs d  bs s  pc dvd 8.5.1 Le salaire au mérite 8.5.2 Les primes à la perormance individuelle 8.5.3 Les commissions et les primes du personnel de vente 8.5.4 Contextes particuliers et conditions de succès 8.6 ls gs d  bs s  pc gs 8.6.1 Les régimes collectis de rémunération variable à court terme 8.6.2 Les régimes collectis de rémunération variable à long terme 8.6.3 Contextes particuliers et conditions de succès 8.7 l gs ds vgs scx  ds gfcs 8.7.1 Les principaux avantages sociaux gérés par des employeurs 8.7.2 La gestion exible des avantages sociaux 8.7.3 L’ore de gratifcations diverses 8.8 l gs ds gs pvs d  8.8.1 Les régimes agréés de retraite 8.8.2 Les régimes non agréés de retraite La gestion de la rémunération dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la rémunération à l’international Les conditions de succès de la gestion de la rémunération Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

Pcpx ds à v  è d gs d   l

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Adopter, implanter et communiquer une politique de rémunération compétitive qui permet d’attirer, de retenir et de mobiliser les employés talentueux. Respecter les lois et les principes d’équité en matière de gestion de la rémunération. Aligner la gestion des diverses composantes de la rémunération sur la stratégie d’aaires et les valeurs de gestion. Faire en sorte que la gestion de la rémunération variable motive les employés à atteindre les objectis en adoptant des comportements productis. Contrôler les coûts des avantages et des régimes de retraite.

objectifs d’apprentissage l

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Comprendre l’importance de gérer les composantes de la rémunération directe et indirecte alignée sur la stratégie d’aaires et la culture de l’organisation. Dénir les responsabilités de divers acteurs en matière de gestion de la rémunération. Distinguer les diérents principes d’équité en matière de gestion de la rémunération. Expliquer les divers outils ou moyens qui permettent d’optimiser le caractère équitable de la rémunération. Comprendre la Loi sur l’équité salariale et les exigences de l’atteinte et du maintien de l’équité salariale. Connaître les divers programmes de rémunération variable que les employeurs peuvent adopter pour avoriser et reconnaître certains comportements ou résultats. Comprendre comment la gestion de la rémunération se distingue dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international. Connaître les principales conditions à respecter pour optimiser l’efcacité de la gestion de la rémunération.

C

e chapitre traite du dé de gérer de açon optimale les diverses composantes de la rémunération oerte aux employés, de manière à les attirer, à les déliser et à les inciter à adopter les attitudes et les comportements désirés, mais aussi à respecter divers principes d’équité de même que les lois. Nous présentons d’abord les diverses composantes de la rémunération. Nous traitons ensuite de l’importance de bien gérer celles-ci. Puis, nous nous attardons aux principes d’équité en matière de rémunération ainsi qu’aux techniques et méthodes couramment utilisées pour veiller à leur respect. Puis, nous examinons la Loi sur l’équité salariale au Québec et décrivons les divers programmes de rémunération visant à récompenser les contributions ou les réalisations. Ensuite, nous traitons des régimes d’avantages sociaux et des régimes de retraite oerts par les gouvernements, de même que ceux que certains employeurs gèrent pour leurs employés. Cela nous amène à aborder les particularités de la gestion de la rémunération dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international. Finalement, nous énumérons les conditions de succès à respecter an d’optimiser les retombées de la gestion de la rémunération totale.

260 ChaPitre 8

Mise en situation

Vers de nouvelles formes de rémunération Que ont aujourd’hui les entreprises canadiennes pour attirer et déliser les employés perormants ? Elles ont preuve de… créativité ! C’est du moins ce qui ressort de l’enquête annuelle sur les prévisions salariales au Canada du cabinet de conseil en ressources humaines Aon Hewitt. Ainsi, l’enquête de cette année montre que des entreprises canadiennes ne misent plus sur de simples hausses de salaire pour répondre aux attentes de leurs meilleurs éléments. Nombre d’entre elles commencent à proposer des hausses au mérite, ou en onction du rendement. D’autres orent un plus grand nombre de montants oraitaires au lieu d’augmentations salariales, ou encore donnent une importance accrue à la rémunération variable tout en accordant des augmentations salariales plus aibles. L’enquête indique également que 30 % des entreprises ont recours à des mesures spéciales de rémunération pour les emplois qui exigent des compétences recherchées. Les mesures pécuniaires les plus populaires qui sont oertes sont la majoration du salaire de base, la prime à l’embauche et la prime de maintien en poste. Idem, de plus en plus

d’entreprises se mettent à proposer des conditions de travail fexibles. « La nécessité d’attirer et de déliser les employés demeure un enjeu important dans de nombreux secteurs d’activité. Les employeurs se doivent de développer des stratégies pour non seulement retenir, mais mobiliser leurs employés perormants », dit Susan Hunter, responsable nationale, rémunération, d’Aon Hewitt. Selon Mme Hunter, les principaux dés que doivent relever les organisations au quotidien sont aujourd’hui les suivants : 1. Veiller à ce que les échelles de rémunération demeurent concurrentielles. 2. Accroître la capacité des gestionnaires de discuter ecacement de rémunération avec leurs employés. 3. Améliorer le programme de rémunération globale pour mieux attirer les talents dont elles ont besoin. 4. Orir des programmes de rémunération dont le lien entre les récompenses et les eorts et réalisations est clairement perçu par les employés.

Source : Extrait de SCHMOUKER, O. « Vers de nouvelles ormes de rémunération », Les Affaires, 24 septembre 2012, www.lesaaires. com/imprimer/strategie-d-entreprise/management/ (Page consultée le 13 décembre 2012).

Définitions Comme l’illustre la gure suivante, les employés sont rémunérés de diverses açons pour les multiples contri­ butions qu’ils ofrent à leur employeur.

allocations (par exemple, logement, éducation) pour le diférentiel du coût de la vie qu’un employé doit assumer en travaillant dans un autre lieu de travail.

La rémunération directe couvre des composantes ver­ sées en espèces telles que les salaires, les primes d’incon­ vénients et la rémunération variable à court terme. Le salaire correspond à la somme d’argent qu’un employé reçoit pour son travail sur une base annuelle, mensuelle, hebdomadaire ou horaire. Certains employés peuvent recevoir des primes d’inconvénients ou des montants oraitaires parce qu’ils réalisent leur travail dans des conditions particulières : des heures supplémentaires, un quart de travail de soir ou de nuit, un travail dans des lieux éloignés ou à l’étranger (pensons aux employés expatriés), un travail de n de semaine ou pendant des congés, un travail dans des conditions dangereuses, etc. Cette composante peut aussi comporter diverses

Par ailleurs, la rémunération directe couvre aussi des composantes liées à la rémunération variable à court, à moyen et à long terme. La rémunération variable à court et à moyen terme comprend toutes les ormes pécu­ niaires de reconnaissance versées au moyen d’augmen­ tations, de primes (montants oraitaires ou bonis) et de commissions que l’employé peut recevoir en vertu de régimes de rémunération qui tiennent compte du rendement individuel ou collecti, comme les régimes de participation aux bénéces, de partage des gains de productivité, de partage de la réalisation des objectis et des équipes de travail. La rémunération variable à long terme est principalement versée en actions, en options d’achat d’actions (ou en

Gérer la rémunération

les composantes de a rémunération gobae tangibe et intangibe Exemples

Conditions de travail

• Climat de travail • Conciliation travail/vie personnelle • Défis • Possibilité de carrière et de développement • Voiture • Clubs • Conseils juridiques • Retraite • Santé/bien-être • Congés payés • Remplacement du revenu • Actions • Unités de rendement • Prime selon la performance individuelle, de groupe et/ou de l'organisation • Salaire • Allocation et primes diverses

Gratif ications

Totale (directe et indirecte)

Avantages sociaux et retraite

Rémunération variable à long terme Rémunération variable à court et à moyen terme En espèces

Directe (en espèces ou en actions)

Tangible ou extrinsèque

Composantes

Globale

Intangible ou intrinsèque

Types de rémunération

Rémunération en espèces de base

Source : Adapté de McMULLEN, T., M. STARK et J. CÔTÉ. « Faire de la rémunération un investissement », Gestion, vol. 34, no 2, 2009, p. 34.

unités de rendement) que l’employé peut recevoir selon des régimes de rémunération tenant compte de la per­ ormance boursière (ou de mesures de la perormance comptable à long terme), tels que les régimes d’octroi ou d’achat d’actions ou encore d’options d’achat d’actions. La rémunération tangible compte aussi une partie, sou­ vent qualiée de « rémunération indirecte », qui n’est pas versée en espèces mais sous orme d’avantages sociaux, de régime de retraite, de vacances, de divers congés rémunérés ainsi que de gratications qui correspondent à des avantages complémentaires (par exemple, le rem­ boursement de diverses dépenses).

Aux ns de ce chapitre, nous analyserons seulement ces dernières composantes tangibles de la rémunération tant directe qu’indirecte. Touteois, comme les chapitres précédents l’ont ait ressortir, les composantes intan­ gibles de la rémunération sont très importantes pour les employés comme pour les employeurs : le climat de travail, les possibilités de carrière et de développement, etc. Les employés les prennent en considération lorsqu’ils décident de joindre les rangs d’une entreprise et les employeurs lorsqu’ils présentent et gèrent les condi­ tions de travail globales de leurs employés an de se bâtir une marque d’employeur.

L’iMportance De gérer La réMunération Comme l’illustre le tableau de la page suivante, la gestion de la rémunération a de multiples incidences tant sur les organisations que sur les employés. En ce qui a trait aux employeurs, elle a un eet sur les coûts et la com­ pétitivité de l’entreprise, de même que sur sa capacité d’attirer et de retenir son personnel. La gestion de la rémunération totale — un aspect important de sa marque d’employeur — infue aussi sur le prol des can­ didats (par exemple, les besoins et les attentes) que l’organisation parvient à attirer et à retenir.

La rémunération a également des répercussions sur les attitudes, les comportements et la perormance des employés. Songeons, par exemple, à leur satisaction à l’égard de leur salaire, à leur intention de quitter l’orga­ nisation ou de se syndiquer, à leur motivation à améliorer leur perormance, à la qualité de leur travail et du service qu’ils orent aux clients, à leur volonté d’acquérir de nouvelles compétences, à leur esprit de collaboration ainsi qu’à leur désir d’adopter des comportements éthiques et proessionnels.

261

262 ChaPitre 8

l’mponc d gé s composns d  émunéon

Pour les organisations

Favoriser l’attraction, l’assiduité, la délisation, la motivation et la mobilisation du personnel. Obtenir un meilleur rendement des investissements ou un meilleur rapport coûts-bénéces. Améliorer la perormance, la productivité et la compétitivité. Faciliter le changement et le développement organisationnels. Éviter ou limiter la syndicalisation de leur personnel. Respecter les lois et promouvoir un climat avorable à l’intégrité et à l’éthique.

Pour les employés

Améliorer les attitudes au travail : mobilisation, satisaction et motivation au travail, engagement dans le travail et dans l’organisation, etc. Améliorer les perceptions d’équité, de justice, de compétence, de reconnaissance, etc. Favoriser leur attraction et leur délité. Favoriser l’acceptation d’une promotion ou d’une mutation. Favoriser l’adoption de comportements de « bon citoyens organisationnels » et limiter l’adoption de comportements dysonctionnels ou rauduleux.

Le partage Des responsabiLités en Matière De gestion De La réMunération La gestion de la rémunération est une activité où le par­ tage des responsabilités entre divers acteurs — le gou­ vernement, les dirigeants, les proessionnels des ressources humaines, les syndicats, etc. — est particu­ lièrement important (voir le tableau suivant). Le gouvernement ou l’État joue un rôle déterminant en matière de gestion de la rémunération. En efet, les employeurs sont tenus de respecter une multitude de lois et de règlements qui contraignent leurs décisions et leurs actions à l’égard de diverses composantes de la rémunération. Citons notamment la Loi sur les normes du

travail, la Charte des droits et libertés de la personne du Québec, le Code du travail, la Loi sur les accidents du travail et les maladies proessionnelles, la Loi sur la santé et la sécurité du travail, la Loi sur les impôts, la Loi sur le régime de rentes du Québec, la Loi sur le régime de pen­ sions du Canada, la Loi sur l’assurance médicaments, la Loi sur la gratuité des médicaments sur ordonnance, la Loi sur les régimes de retraite, la Loi sur l’équité sala­ riale et la Loi acilitant le paiement des pensions alimen­ taires. Nous traitons de certaines de ces lois dans la section 8.7 portant sur la gestion des avantages sociaux.

ls sponsbés n mè d gson d  émunéon Gouvernement

Baliser ou encadrer la gestion de la rémunération par l’entremise de multiples lois et règlements.

Dirigeants

Dénir et communiquer la ou les politiques ainsi que les choix stratégiques de l’organisation en la matière. S’assurer que la gestion des composantes de la rémunération est optimale aux yeux des diverses parties prenantes : actionnaires et propriétaires, clients et employés.

Conseil d’administration

Déterminer les conditions de rémunération des dirigeants.

Cadres

S’assurer de bien comprendre, de respecter et d’être en mesure d’expliquer et d’appliquer les choix stratégiques en matière de rémunération aits par la direction ou négociés avec le ou les syndicats, s’il y a lieu. Participer à l’élaboration, à l’implantation, à la gestion et à la révision des composantes de la rémunération.

Proessionnels des ressources humaines

Élaborer, implanter et gérer des politiques et des pratiques de rémunération efcientes et alignées sur le contexte, les valeurs et la stratégie d’aaires de l’organisation. Former, conseiller, aire participer et soutenir le personnel au regard de la gestion des diverses composantes de la rémunération. Travailler étroitement avec les cadres pour les aider à comprendre, à communiquer et à gérer la rémunération, à adopter une vision globale de la rémunération et à mieux évaluer et reconnaître la perormance du personnel. Mener des enquêtes de rémunération ou des sondages de satisaction à l’égard de diverses composantes de la rémunération, colliger et analyser des données sur la rémunération. Constituer ou piloter des comités de travail sur la gestion des diverses composantes de la rémunération.

Gérer la rémunération

les responsabiités en matière de gestion de a rémunération (suite) Syndicats

Mener des enquêtes de rémunération, colliger et analyser des données sur la rémunération. Participer à des comités de travail sur la gestion de la rémunération. Négocier les conditions de rémunération du personnel syndiqué.

Employés

Comprendre et respecter les politiques, les pratiques et les règles à la base de la gestion des diverses composantes de la rémunération. Exprimer leurs attentes et leur satisfaction à l’égard des diverses composantes de la rémunération et de leur gestion.

Par ailleurs, la rémunération, une activité clé de gérance, requiert des dirigeants qu’ils se montrent capables de aire des choix importants qui exerceront une inuence sur les attitudes, les comportements et les résultats des employés. Pensons, par exemple, au ait de tenir compte de l’ancienneté plutôt que de la perormance dans la détermination des salaires, à l’adoption d’un régime de primes reconnaissant la perormance individuelle plutôt que la perormance de l’organisation ou encore au carac­ tère plus ou moins transparent de la gestion des com­ posantes de la rémunération. Du côté des cadres, il semble que leurs responsabilités sont cruciales mais qu’elles gagnent à être beaucoup mieux assumées. Des études menées auprès des socié­ tés les plus admirées du magazine Fortune conrment qu’elles tendent à considérer leurs cadres comme jouant un rôle primordial dans la diusion de l’inor­ mation sur les programmes de rémunération auprès du personnel (McMullen et al., 2009). En eet, il apparaît que les employés donnent plus de valeur à l’inorma­ tion transmise par leurs supérieurs immédiats qu’à celle venant des dirigeants et des proessionnels des ressources humaines en matière de rémunération. Paradoxalement, les mêmes travaux montrent que les organisations sont conscientes qu’elles doivent aire participer et ormer davantage les cadres en matière de gestion de la rémunération pour les raisons suivantes : •

Seulement 40 % des organisations sondées croient que leurs cadres expliquent de açon efcace les pro­ grammes de rémunération à leurs subordonnés.

8.1

•

Seulement 35 % de ces organisations estiment que leurs cadres communiquent efcacement à leurs employés les liens entre leur travail et les résultats d’aaires.

•

Seulement 28 % de ces organisations jugent que leurs cadres gèrent efcacement le lien entre la rémunération et le rendement de leurs subordonnés.

Ces résultats devraient inciter les proessionnels des ressources humaines à changer leurs açons de aire de manière à travailler plus étroitement avec les cadres pour les aider à comprendre, à communiquer, à gérer la rému­ nération, à adopter une vision globale de la rémunéra­ tion et à mieux évaluer et reconnaître la perormance du personnel. En somme, si ces proessionnels sont responsables de l’élaboration, de l’implantation et du respect des politiques et des programmes régissant la gestion des diverses composantes de la rémunération, ce sont les dirigeants et les cadres hiérarchiques qui doivent répondre de leur efcacité, de leur intégrité et de leur crédibilité. À l’égard d’un personnel syndiqué, nous verrons, à la n de ce chapitre mais aussi dans le chapitre 9, que les clauses de rémunération sont un aspect important à négocier avec le syndicat. Finalement, an que les pratiques de rémunération soient appréciées par les employés, la consultation de ces derniers s’avère essentielle. La participation des employés peut se traduire par leur engagement dans des comités, dans l’évaluation de leur emploi, dans des sondages de satisaction sur la valeur de diverses composantes de leur rémunération (par exemple, les avantages sociaux) et sur les règles pour les gérer.

Le choix des politiques de rémunération

Dans le secteur privé, la majorité des organisations dit avoir comme politique d’orir une rémunération égale à celle du marché an d’attirer des candidats et de les retenir. Pourtant, certaines entreprises orent une rémunération inérieure à la moyenne du marché an de diminuer les coûts de la main-d’œuvre ou parce que d’autres conditions de travail compensent le manque à gagner aux yeux des employés (un horaire de travail fexible, des possibilités de promotion alléchantes, une localisation recherchée,

263

264 ChaPitre 8

Politique de rémunération Ensemble de valeurs, de normes, de pratiques et de principes orientant la gestion de la rémunération et pouvant être énoncés ofciellement (c’est-à-dire par écrit) ou non.

etc.). Dans le secteur public notamment, la sécurité d’emploi est un des acteurs qui contrebalancent un salaire inérieur par rapport au marché. D’autres organisations décident cependant d’adopter une politique de rémunération qui devance le marché pour la totalité ou une catégorie particulière de leur personnel. Ces organisations, qui décident d’être « à la tête du marché », ont souvent une bonne situation fnancière et veulent se bâtir ou maintenir une image de « bon payeur ». Au sein d’une même industrie, des organisations peuvent se distinguer, entre autres, par leur politique de rémunération. C’est le cas de Costco et de Walmart (Cascio, 2006). La politique salariale supérieure à celle du marché qu’adopte Costco, jumelée avec une recherche constante de moyens d’améliorer son efcience (gestion des entrepôts, des emballages, distribution, etc.), ait qu’elle a une bonne perormance à bien des égards (notamment en matière de ratios fnanciers et de roulement de personnel), comparativement à Walmart, dont la politique de rémunération du personnel est d’orir le minimum. En outre, le modèle consistant à rémunérer le moins possible génère de la pauvreté et des problèmes sociaux, dont les contribuables doivent ensuite absorber les coûts, notamment ceux liés à la santé des employés non assurés par leurs employeurs économes.

rgd su l pqu La politique de rémunération de L’Oréal L’Oréal pratique une politique de rémunération dyna­ mique associée à un développement des carrières permettant d’attirer des collaborateurs compétents et évolutis à tous les niveaux de responsabilité. Les salaires pratiqués sont ainsi comparativement com­ pétitis à tous les niveaux de responsabilité. La dimension collective de la perormance est aussi prise en compte au travers de l’intéressement aux

résultats : le montant moyen versé à L’Oréal est cinq ois plus élevé que l’intéressement versé en moyenne par les entreprises rançaises. Vous aurez la possibilité de placer tout ou partie des sommes versées au titre de l’intéressement dans un des sept onds qui constituent le Plan d’Épargne Entreprise.

Source : Extrait de www.loreal.ca/_r/_ca/html/carriere/Votre-carriere-chez-L-Oreal/Avantages-remunerations/Politique-de-remuneration.aspx?& profle=&profleExcl=&& (Page consultée le 16 décembre 2012).

Dans bien des cas, les employeurs adoptent une politique de rémunération mixte selon les catégories de personnes ou les composantes de la rémunération. Par exemple, un employeur peut décider de devancer le marché pour rémunérer ses employés clés — comme les consultants peuvent l’être au sein d’une société de conseil — et de suivre le marché à l’égard de ses employés de bureau. Il peut aussi choisir d’orir un peu moins que le marché sur le plan des salaires, mais devancer le marché en ce qui a trait à la rémunération variable. En somme, les choix sont multiples, mais ils ont des incidences certaines et l’organisation doit les aire de manière à pouvoir attirer, retenir et mobiliser son personnel en minimisant les coûts.

rgd su l pqu Les priorités des employeurs en matière de gestion de la rémunération Selon une enquête réalisée par le Conerence Board du Canada, les cinq priorités des employeurs en gestion de la rémunération en 2012 étaient, dans l’ordre : retenir les talents, maintenir une position

concurrentielle, attirer les talents, aligner la straté­ gie de rémunération sur la stratégie d’afaires et lier le salaire à la perormance.

Source : Traduit librement de CONFERENCE BORD OF CANADA. Compensation Planning Outlook 2013, rapport, octobre 2012, p. 14.

Gérer la rémunération

8.2

La gestion d’une structure salariale : défnition et illustration

Une organisation qui veut ofcialiser, standardiser et proessionnaliser sa gestion de la rémunération doit élaborer une structure salariale et la mettre régulièrement à jour pour tenir compte de l’évolution des indices du coût de la vie, du contenu des emplois et des salaires sur le marché.

Structure salariale Ensemble de règles balisant ociellement la détermination et la gestion des salaires versés aux titulaires de certains emplois ou au personnel afecté à certains postes de travail.

Ainsi que l’illustre la fgure 8.1, une structure salariale comporte deux axes : un axe horizontal, où l’on trouve les classes d’emplois, c’est-à-dire les groupes d’emplois dont les exigences sont similaires, et un axe vertical, où l’on trouve les échelles salariales qui s’appliquent aux titulaires de tous les emplois d’une même classe.

Figure 8.1

la représentation schématique d’une structure saariae

Salaire horaire ($)

Ligne de la politique salariale

14 a

13

Q

11

a

K N

10

a

a D E

8 7

G e

F C

c

e

B b

c d J b

O Pe

Z

S e

c d

W V

R b

c d T b

Écart de 30 % entre les maximums et les minimums des échelles salariales

L

M

X

Y e

a

12

9

c U

Point milieu

I

H

A

b

I

200

II

400

III

600

IV

800

V

Points (évaluation des emplois)

1 000

Classes d’emplois Classe I

Classe II

Classe III

Classe IV

Classe V

A, B, C, D, E

F, G, H, I, J

K, L, M, N, O, P

Q, R, S, T

U, V, W, X, Y, Z

a : maximum de l’échelle salariale ou maxi-mérite b : minimum de l’échelle salariale c-d : chevauchement de deux échelles salariales a-b : écarts mini-maxi de l’échelle salariale

a-c : étendue de la classe d’emplois e : point milieu de l’échelle salariale (ou point de contrôle ou maxi-normal) B, C, I, J, U, Z : employés clés ou repères

265

266 ChaPitre 8

Au sein d’une organisation, l’implantation et la gestion d’une structure salariale visent l’atteinte de divers objectis, notamment : • s’assurer que les salaires sont onction des exigences relatives des emplois (cohérence ou équité interne) ; • aligner les salaires sur le marché (compétitivité ou équité externe) ; • respecter les législations, notamment la Loi sur l’équité salariale (respect des lois ou équité légale) ; • orienter les comportements et les attitudes des employés : reconnaissance de l’ancienneté, de la perormance, etc. (équité individuelle).

8.3

Les principes d’équité inhérents à la gestion d’une structure salariale

Comme l’illustre la fgure 8.2, diérents principes d’équité sont inhérents au processus d’implantation et de gestion d’une structure salariale, notamment l’équité externe ou la compétitivité de la rémunération, l’équité interne (qui intègre, au Québec, la

Fgu 8.2

ls pncps d’équé  s cvés és à  démnon  à  gson ds ss PHASE 1 : DÉTERMINATION DES SALAIRES

Respect de l’équité externe

Respect de l’équité interne et des lois

Choix de la politique de rémunération

Analyse des emplois ou des compétences des employés

Détermination du marché de référence

Description des emplois ou des compétences des employés

Conduite des enquêtes de rémunération

Évaluation des emplois ou des compétences des employés Établissement d’une structure d’emplois ou d’une structure de compétences Élaboration d’une structure salariale

PHASE 2 : GESTION DES SALAIRES Respect de l’équité individuelle et des lois Gestion des salaires plus ou moins influencée par des caractéristiques des titulaires (années de service, rendement, compétences, etc.)

Gérer la rémunération

Loi sur l’équité salariale) et l’équité individuelle. Pour s’assurer d’optimiser les perceptions de ces types d’équité, les employeurs ont recours à diverses techniques ou activités. Cette section les présente sommairement.

8.3.1

Le respect de l’équité externe par des enquêtes de rémunération

Comme l’entreprise n’a ni les moyens ni le temps de réaliser des enquêtes pour tous les emplois de sa structure salariale, elle se limite souvent à colliger des données sur la rémunération d’un certain nombre d’emplois repères (en général, 20 % de l’ensemble des emplois) sur le marché. L’entreprise doit ensuite préciser le marché de réérence des frmes avec lesquelles elle compte comparer la rémunération de ses emplois repères : s’agit-il d’entreprises de la même localité, de la même région, du Québec, du Canada, de l’Amérique du Nord ? S’agit-il d’entreprises de la même industrie ou de la même taille ? Le choix du marché de réérence dépend évidemment de la nature des emplois et du marché où sont recrutés les titulaires de ces emplois. Par exemple, une enquête concernant des emplois de bureau pourrait être menée au sein de la municipalité où l’entreprise est située, alors qu’elle pourrait l’être à l’échelle provinciale ou nationale dans le cas d’emplois de cadres. Généralement, l’entreprise s’assure de la compétitivité de l’équité externe de la rémunération versée à des emplois repères en réalisant sa propre enquête de rémunération ou en consultant les enquêtes réalisées par des tiers. Lorsqu’elle mène une enquête maison, l’entreprise cherche à obtenir de l’inormation sur la rémunération oerte par d’autres entreprises du marché en utilisant des moyens tels que le téléphone, le questionnaire ou l’entretien. Moyennant un coût plus ou moins élevé, une organisation peut aussi s’appuyer sur des enquêtes aites : • par des organismes gouvernementaux (Statistique Canada, Institut de la statistique du Québec, Conerence Board o Canada, Travail Canada, etc.) ; • par des ordres proessionnels (ingénieurs, conseillers en ressources humaines, comptables, etc.) ; • par des frmes-conseils (Mercer, Towers Watson, KPMG, Aon Hewitt, Hay Group, etc.).

Équité externe Ampleur avec laquelle un employé perçoit que la rémunération qu’il reçoit est comparable à celle que d’autres organisations octroient aux titulaires qui occupent un poste semblable au sien.

Quelques frmes de consultation en rémunération :

www.mercer.ca Mercer www.haygroup.com/ca/ Hay Group www.towerswatson.com Towers Watson www.heath.ca Morneau Sobeco www.perraultconseil.com PCI-Perrault Conseil inc.

Parole d’expert Y a-t-il un guide pour aider les entreprises à déterminer l’augmentation de salaire annuelle des employés ? Selon Marc Chartrand, conseiller en ressources hu­ maines agréé (CRHA) spécialisé en rémunération chez PCI Perrault Conseil, plusieurs sociétés­conseils comme Aon Hewitt, Towers Watson et Morneau Shepell ont des enquêtes au cours de l’été sur les pro­ jections salariales de l’année suivante. Ces enquêtes permettent d’obtenir des prévisions par industrie, par catégorie de personnel, par région, par taille d’em­ ployeur. Diférents organismes québécois comme le Conseil du patronat et l’Ordre des CRHA publient également à l’automne des résumés des enquêtes de ces principales rmes. « Les prévisions publiées par ces

sociétés­conseils sont assez ables. Pour déterminer une augmentation salariale, il aut aussi regarder l’in­ dice des prix à la consommation publié par Statistique Canada. Ensuite, il conseille de regarder comment se porte son industrie, de aire une analyse de la situation nancière de l’entreprise, de considérer le taux de chô­ mage dans la région et les projections des grandes banques en matière de croissance économique ainsi que le prol démographique du personnel de l’entre­ prise. Si vous donnez seulement 2,5 % d’augmen­ tation à un diplômé universitaire en progression de carrière, vous risquerez de le perdre. Il aut s’adapter. »

Source : Extrait de LETARTE, M. « Comment déterminer l’augmentation de salaire de ses employés ? », La Presse, « Le blogue de l’emploi », 24 août 2012.

267

268 ChaPitre 8 À titre d’illustration, le tableau 8.1 présente un extrait des résultats d’une enquête canadienne réalisée par la société Mercer à l’égard des titulaires d’un emploi de conseiller en ressources humaines de niveau intermédiaire.

tbl 8.1

u x ds ésls d’ qê d ééo

eplo : cosll  rh d v éd Est responsable de la mise en œuvre de politiques et de programmes dans quelques-uns ou l’ensemble des domaines suivants : entrevues de sélection du personnel pour divers postes, administration des programmes de rémunération, gestion du personnel (dossiers et rapports), s’occupe de la ormation aux employés, prévention des accidents, avantages sociaux et services, relations de travail et recherche de personnel. Possède de deux à cinq années d’expérience. Relève du directeur des ressources humaines.

nob d’pss

nob 10 25 75 90 d méd moy cl cl cl cl ls

Salaire de base en milliers de dollars Salaire de base — pondération par titulaire (tous)

373

2 452

51 936

59 979

70 000

76 378

86 125

69 605

Salaire de base — pondération par entreprise (tous)

373

2 452

53 012

59 355

67 275

77 257

85 105

68 310

Salaire de base — admissible à une prime (pondération par entreprise)

292

1 597

53 170

60 000

68 573

79 182

86 632

69 516

Primes annuelles (en pourcentage du salaire de base) en milliers de dollars (pondération par entreprise) Prime annuelle minimale

55

507

2,1

3,2

4,8

6,0

8,0

4,8

Prime annuelle cible

229

1 388

5,0

7,4

10,0

12,0

15,0

9,9

Prime annuelle maximale

155

1 059

7,8

12,0

16,0

20,0

30,0

17,1

Prime annuelle octroyée

234

1 192

3,0

4,9

8,1

11,6

15,3

8,8

23

65

1,4

1,7

2,4

6,4

9,8

4,5

Prime de participation aux bénéfces octroyés

Source : Extrait de MERCER. Enquête 2012 sur la rémunération des cadres supérieurs et du personnel de gestion et professionnel, Toronto, Mercer, 2012.

8.3.2 Équité interne Ampleur avec laquelle un employé perçoit que les salaires versés sont équivalents pour des emplois de même valeur et qu’ils sont diférents pour des emplois de valeur inégale. Évaluation des emplois Hiérarchisation des emplois dans une organisation en onction de leurs exigences relatives, de açon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences.

Le respect de l’équité interne par des évaluations d’emplois conformes à la Loi sur l’équité salariale

La recherche de l’équité interne consiste à s’assurer qu’au sein d’une organisation la direction ore une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération diérente pour des emplois de valeur diérente. Il s’agit d’évaluer l’importance relative des emplois et non pas les titulaires des postes visés, ces derniers aisant plutôt l’objet de l’évaluation de la perormance. L’objecti de l’évaluation des emplois est d’accorder des salaires qui sont onction des exigences des emplois ou encore des tâches que les titulaires des emplois réalisent1. On s’assure de la cohérence interne ou de l’équité interne des salaires accordés aux diérents emplois au sein d’une entreprise au moyen d’un processus d’évaluation des emplois. L’évaluation des emplois consiste à hiérarchiser les emplois dans une 1. Au cours des années 1990, on a prôné l’adoption d’une structure salariale basée sur la nature, la variété ou la spécialisation des compétences, des connaissances ou des habiletés des titulaires des emplois. Aux ns de ce chapitre, nous ne traitons pas de cette approche de gestion des salaires basés sur les compétences étant donné que très peu d’organisations l’utilisent pour diverses raisons : confit avec les exigences de la Loi sur l’équité salariale, eet à la hausse sur les coûts, complexité de gestion, etc.

Gérer la rémunération

organisation en onction de leurs exigences relatives, de açon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences. Il existe diverses méthodes d’évaluation des emplois (rangement, classifcation, points et acteurs, etc.). Dans ce chapitre, nous décrivons la méthode des points et des acteurs, la méthode la plus réquemment adoptée et qui s’avère implicitement privilégiée par les directives de la Loi sur l’équité salariale.

www.tbs-sct.gc.ca/gui/egbi/ egpeps-fra.asp Exemple de plan d’évaluation des emplois – Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

La méthode des points et des facteurs permet de comparer et d’évaluer les emplois selon le niveau de présence de divers acteurs et sous-acteurs, dont le poids et le niveau de présence respectis sont préétablis, défnis et associés à un certain nombre de points (d’où l’expression « points et acteurs »). Le tableau 8.2 propose un exemple d’une telle grille ainsi que des descriptions de acteurs et de sous-acteurs qui peuvent servir à évaluer les emplois. Lorsque les responsabilités liées aux emplois sont créées ou modifées (notamment dans le cas d’un changement technologique ou d’une réduction des eectis), les emplois sont évalués ou réévalués à l’aide de la même grille. Au Québec, la Loi sur l’équité salariale (voir la rubrique « Le coin de la loi », à la page suivante)

tablea 8.2

Méthode des points et des facteurs Méthode d’appréciation de la valeur relative des emplois et des postes basée sur la somme de points attribués à divers niveaux de responsabilités et d’exigences.

ue grille d’évalaio des emplois selo la méhode des pois e des facers niveax

Facer d’évalaio des emplois

Minimal I

Faible II

Moyen III

1. rsponsabiliés assumés • Santé et sécurité des personnes • Supervision • Communications • Décisions et actions • Équipement et matériel

25 20 5 20 10

50 40 20 40 20

75 60 35 60 30

100 80 50 80 40

2. Qualiaion quis • Expérience • Formation

45 25

90 50

137 75

180 100

25

50

75

100

35

70

105

150

10 10

20 20

40 40

60 60

3. efos quis • Eort physique (par exemple, mouvement, position contraignante) • Eort mental (par exemple, complexité, jugement, concentration) 4. condiions d avail • Conditions physiques • Conditions psychologiques

toal ds poins

Élevé IV

1 000

Exemple : Défnition du sous-acteur « Responsabilités : équipement et matériel » 1. rsponsabiliés Équipement et matériel : Responsabilité de maintenir l’équipement en bon état et de s’assurer de la qualité du matériel en rapportant toute déectuosité, en les gardant propres et en état de marche, en les réparant au besoin, etc. Niveau I Niveau II

Rapporter un mauvais onctionnement de l’équipement ou une mauvaise qualité du matériel au supérieur immédiat. S’assurer du bon état de l’équipement et commander le matériel requis. Vérifer la sécurité de l’équipement et la qualité du matériel. Niveau III Eectuer l’entretien préventi de l’équipement. Eectuer les réparations mineures que nécessite l’équipement ou corriger les déectuosités mineures du matériel. Niveau IV Eectuer l’entretien majeur de l’équipement et le remettre en bon état. Décider du type, de la quantité et de la qualité du matériel à utiliser.

269

270 ChaPitre 8 exige que les emplois soient comparés sur la base des quatre acteurs suivants : les responsabilités assumées, la qualifcation requise, les eorts requis et les conditions de travail. En outre, ces acteurs doivent tenir compte des exigences ou des inconvénients rattachés traditionnellement aux emplois à prédominance éminine tels que la dextérité, la gestion de documents, la précision, l’attention aux détails, les soins à prodiguer aux personnes, les risques d’abus verbaux et physiques, la monotonie ou les interruptions réquentes du travail requérant de la concentration. Il existe deux variantes de la méthode des points et des acteurs, soit l’approche traditionnelle par comité et l’approche structurée par questionnaire. Suivant la méthode traditionnelle, l’entreprise crée un comité d’évaluation des emplois dont les membres ont le mandat d’évaluer ou de réévaluer les emplois au besoin, notamment au moment d’une restructuration ou d’un changement technologique, sur la base des descriptions d’emplois qu’elle tient à jour. Un comité d’évaluation procède alors à la lecture des descriptions d’emplois et évalue ceux-ci en onction d’une grille de points et de acteurs. Aujourd’hui, surtout au sein des grandes entreprises, on réalise l’évaluation des emplois en consultant — par l’entremise d’un questionnaire transmis par intranet — un échantillon représentati des titulaires des emplois eux-mêmes ainsi que leurs superviseurs. Selon cette approche dite « structurée », les titulaires des emplois évalués et leur supérieur immédiat doivent remplir un questionnaire d’évaluation des emplois où fgurent des questions telles que celles-ci : « Quelle expérience requiert le poste : 2 ans ou moins, de 3 à 5 ans, de 6 à 10 ans, plus de 10 ans ? » « À quelle réquence le titulaire est-il en relation avec d’autres personnes : rarement, à l’occasion, régulièrement, souvent, continuellement ? » L’approche structurée par questionnaire présente plusieurs atouts par rapport à l’approche traditionnelle par comité : elle ne requiert pas de descriptions d’emplois et permet de aire participer la totalité ou une partie du personnel au processus d’évaluation des emplois, ce qui peut avoriser la perception de justice envers le processus. La Loi sur l’équité salariale, qui est entrée en vigueur le 21 novembre 1997, a pour objet de corriger les écarts salariaux dus à la discrimination systémique ondée sur le sexe à l’endroit des personnes qui occupent des emplois à prédominance éminine. Cette loi régit toutes les entreprises du Québec, syndiquées ou non, ayant 10 salariés et plus, dans le secteur privé comme dans le secteur public. Les entreprises qui comptent

l con d  o La Loi sur l’équité salariale La Loi sur l’équité salariale propose de suivre les quatre étapes suivantes comme démarche pour établir l’équité salariale : 1

La détermination des catégories d’emplois à pré­ dominance éminine et masculine : ces catégories sont des regroupements d’emplois comportant des onctions, des responsabilités ou des com­ pétences semblables, qui perçoivent la même rémunération et le même taux ou qui se situent sur une même échelle de salaires. Une catégorie d’emplois peut être constituée d’un seul emploi. La prédominance d’une catégorie d’emplois cor­ respond à un taux de représentation de 60 % ou plus de emmes ou d’hommes.

2

Le choix de la méthode d’évaluation des caté­ gories d’emplois à prédominance éminine et masculine doit s’appuyer sur quatre acteurs

d’évaluation : les compétences, les responsabili­ tés, les eorts et les conditions de travail. 3

La comparaison de la rémunération des catégo­ ries d’emplois à prédominance éminine et des catégories d’emplois à prédominance masculine : il s’agit de comparer une rémunération qui va au­ delà du seul salaire. En eet, la rémunération inclut aussi le taux maximal de salaire ou de l’échelle pour la catégorie d’emplois, les régimes de rému­ nération fexible (la rémunération basée sur les compétences, le rendement et l’intéressement au rendement de l’entreprise), les avantages à valeur pécuniaire (les congés de maladie, les vacances, les jours ériés, les régimes de retraite et d’assurances collectives) et les avantages autres que le salaire.

4

Le versement des ajustements accordés aux caté­ gories d’emplois à prédominance éminine.

Gérer la rémunération

moins de 10 salariés doivent quant à elles respecter le type d’équité salariale prôné par la Charte des droits et libertés de la personne. Notons aussi que cette loi ne s’applique pas aux entreprises qui relèvent de la compétence édérale, par exemple les banques et les entreprises de télécommunications. Comme la loi a été adoptée en 1997, de nos jours — à l’exception des entreprises qui ont été ondées récemment — bon nombre d’organisations ont réalisé la démarche d’équité salariale requise par la loi et sont maintenant à l’étape du maintien de l’équité, qui consiste à veiller à ce que des écarts salariaux ne se recréent pas entre les catégories d’emplois à prédominance éminine et celles à prédominance masculine. La loi exige que cet exercice de maintien de l’équité salariale soit repris tous les cinq ans. Pour ce aire, le site Web de la Commission de l’équité salariale propose une démarche illustrée dans la fgure 8.3 afn d’évaluer le maintien de l’équité salariale.

Figure 8.3

Équité salariale Rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X équivalant à celle accordée à des emplois à prédominance masculine de même valeur.

www.ces.gouv.qc.ca/ apropos/loi_05.asp Commission de l’équité salariale du Québec

la démarche pour évauer ’équité saariae

Démarche proposée

L’employeur identifie si une ou plusieurs évaluations du maintien de l’équité salariale sont requises au sein de son entreprise*

L’employeur détermine, pour chaque évaluation requise, si le maintien de l’équité salariale est évalué par lui seul, à l’aide d’un comité de maintien de l’équité salariale ou conjointement avec l’association accréditée

Mettre en place le ou les comités de maintien de l’équité salariale, s’il y a lieu

Identifier les divers changements survenus dans l’entreprise depuis l’exercice d’équité salariale ou la dernière évaluation du maintien de l’équité salariale (création de nouveaux emplois, modifications aux emplois ou à leurs conditions, hausses salariales, etc.)

Vérifier l’identification des catégories d’emplois et la détermination de leur prédominance sexuelle

Identifier, le cas échéant, les nouvelles catégories d’emplois et déterminer leur prédominance sexuelle

S’assurer qu’il n’y a pas d’écarts salariaux entre les catégories féminines et les catégories masculines équivalentes à l’aide d’une méthode d’évaluation des emplois et d’une méthode d’estimation des écarts salariaux appropriées

Identifier, le cas échéant, les nouvelles catégories féminines qui ont droit à des ajustements salariaux

Identifier, le cas échéant, le pourcentage ou le montant des ajustements salariaux à verser

Aviser les personnes salariées de l’affichage

Afficher les résultats pendant 60 jours

Procéder à un nouvel affichage pendant 60 jours

Verser les ajustements salariaux, s’il y a lieu

Conserver pendant 5 ans les renseignements utilisés et le contenu de tout affichage Évaluer le maintien tous les 5 ans * Lorsqu’un programme général et un ou des programmes distincts d’équité salariale ont été complétés dans une entreprise, une évaluation du maintien doit être complétée pour chacun de ces programmes. L’employeur peut choisir d’évaluer le maintien de l’équité en fonction des délais applicables à chacun des programmes, ou le faire simultanément, à la même date, pour plusieurs ou tous les programmes de son entreprise. S’il choisit de le faire à la même date pour une partie ou pour l’ensemble des programmes, il doit respecter le plus court des délais applicables. Source : Extrait de COMMISSION DE L’ÉQUITÉ SALARIALE. Guide détaillé pour réaliser l’équité salariale et en évaluer le maintien, 4e éd., Gouvernement du Québec, décembre 2011, p. 106, www.ces.gouv.qc.ca/documents/publications/guidedetaille.pdf (Page consultée le 11 novembre 2012).

271

272 ChaPitre 8

8.3.3

Le respect de l’équité individuelle par la gestion des échelles de salaires

Comme l’illustre le tableau 8.1, à la page 268, une structure salariale repose, d’une part, sur le regroupement en classes d’emplois des emplois dont la valeur des exigences est semblable et, d’autre part, sur l’établissement d’échelles de salaires pour les diérentes classes d’emplois. Classe d’emplois Regroupement d’emplois et de postes ayant des exigences de valeur semblable et dont les salaires sont gérés selon des taux et des balises de progression salariale semblables (même échelle salariale).

Échelle salariale Balises permettant de déterminer les salaires et la progression des salaires versés à des titulaires occupant des emplois ou des postes regroupés dans une même classe d’emplois et qui sont de valeur semblable au regard des exigences. Équité individuelle Ampleur avec laquelle les titulaires d’un même emploi estiment que leur rémunération tient compte de leur contribution individuelle mesurée par leurs années de service, leur performance, leurs compétences, leur expérience ou leur potentiel.

On répartit en classes d’emplois les emplois qui comportent des responsabilités semblables (ou un nombre de points équivalent si l’on applique la méthode des points et des acteurs), et ce, pour deux raisons. Premièrement, toutes les méthodes d’évaluation des emplois demeurent subjectives, et il est difcile de justifer le ait de rémunérer diéremment des emplois ayant obtenu un nombre semblable de points. Deuxièmement, la gestion et la communication des salaires par classe d’emplois se trouvent acilitées. Le nombre de classes d’emplois est onction d’une multitude de acteurs, notamment le nombre et la nature des emplois ainsi que la taille de l’entreprise ; cependant, ce nombre ne doit être ni trop élevé ni trop bas. Lorsque le nombre de classes est trop élevé, les emplois de deux classes adjacentes risquent en eet de ne pas être perçus comme ayant des exigences diérentes. À l’inverse, lorsque le nombre de classes est trop bas, des emplois d’une même classe risquent de ne pas être perçus comme ayant des exigences semblables. Quoique ce phénomène soit plus rare, il arrive que les titulaires d’une même classe d’emplois reçoivent tous un même taux salarial, quel que soit leur rendement ou leur ancienneté. Touteois, il est plus réquent d’adopter une échelle salariale propre à chaque classe d’emplois afn de reconnaître le rendement ou l’ancienneté des titulaires, et donc de avoriser le respect de l’équité individuelle. L’échelle propose alors un mode de progression entre un taux minimal et un taux maximal. Celle du personnel syndiqué est souvent onction de l’ancienneté, alors que celle des cadres a trait en général à leur perormance — nous traiterons des salaires « au mérite » un peu plus loin. Notons aussi que l’écart entre le salaire minimal et le salaire maximal des échelles augmente en onction du niveau hiérarchique des emplois. Par exemple, on observe généralement un écart de 10 % à 25 % pour les emplois de production et un écart de 30 % à 50 % pour les emplois de cadres. Par ailleurs, on analyse la compétitivité d’une structure salariale en considérant les points milieux des échelles de salaires. Ainsi, si la politique de l’entreprise est de suivre le marché, elle doit s’assurer que les points milieux des échelles salariales de ses classes d’emplois, incluant ses emplois repères, correspondent aux taux salariaux oerts sur le marché pour des emplois similaires.

rgd su l pqu Une prime de reconnaissance des années de service La convention collective adoptée en décembre 2006 par l’assemblée générale du syndicat des employés de Danone, afliés à la Centrale des syndicats démocratiques (CSD), protège 225 employés, dont 185 employés d’usine et 40 employés de bureau (techniciens, mécaniciens, vendeurs). Cette conven­ tion d’une durée de 4 ans comprend désormais une nouvelle clause : dans le but de reconnaître les

années de service, le dévouement et la contribution à l’entreprise de ses employés, l’employeur versera une prime de 250 dollars par année de service à l’employé qui quitte dénitivement l’entreprise pour prendre sa retraite. L’employé doit être âgé au moins de 58 ans et compter minimalement 10 années de service. Cette prime sera versée au REER de l’employé dans les deux semaines suivant la date de sa retraite.

Source : Adapté de TRAVAIL QUÉBEC. « La reconnaissance selon la convention collective des employés de Danone inc. », Innovations en milieu de travail, www.travail.gouv.qc.ca/publications/gestion_des_ressources_humaines/reconnaissance_au_travail/la_reconnaissance_selon_la_ convention_collective_des_employes_de_danone_inc.html (Page consultée le 13 novembre 2012).

Gérer la rémunération

8.4

Les régimes de rémunération variable : types et fréquence d’adoption

Afn de motiver le personnel à améliorer sa perormance et celle de l’entreprise, des dirigeants gèrent des programmes de rémunération variable qui reconnaissent les perormances de açon ofcielle. Les divers modes de rémunération variable — ou basée sur les perormances — peuvent être classés selon le niveau de perormance ciblé, soit la perormance individuelle ou celle de l’organisation (voir le tableau 8.3). Ces deux grands types de programmes visent alors à respecter ce que l’on peut qualifer d’équité individuelle et d’équité collective ; il s’agit de déterminer, dans le premier cas, dans quelle mesure la rémunération des titulaires d’un même emploi tient compte de leur contribution individuelle ou de l’équité collective et, dans le second cas, dans quelle mesure la rémunération des employés tient compte de la perormance de l’organisation et de leur unité ou groupe. Nous décrirons sommairement les principaux régimes ou programmes individuels et collectis de rémunération variable auxquels peuvent être admissibles les employés. Notons que nous ne prétendons pas à l’exhaustivité ; en outre, nous ne traiterons pas de la rémunération des équipes de travail ni de la rémunération à la pièce.

Rémunération variable Forme de reconnaissance qui regroupe des programmes individuels et collectis de rémunération comme les salaires, les primes au mérite, les commissions, la participation aux bénéfces et à la propriété ou le partage des gains. Équité collective Ampleur avec laquelle un employé perçoit un lien entre sa rémunération et la perormance de son unité ou de son organisation.

Comme l’indique la fgure 8.4, à la page suivante, au Canada, 36 % des employeurs2 gèrent un régime de rémunération variable pour au moins une de leurs catégories de personnel et 27 % des employés sont admissibles à au moins un de ces régimes (parmi les employés qui reçoivent une rémunération variable, 30 % sont admissibles à plus d’un régime). La même source montre que l’admissibilité des employés des diverses catégories de personnel à au moins un régime de rémunération variable concerne surtout les cadres, les taux d’admissibilité par catégorie de personnel étant les suivants : gestionnaires ou cadres (52 %), employés de bureau (31 %), employés de production (24 %), proessionnels (23 %), personnel de vente (22 %) et techniciens/métiers (20 %). Il apparaît aussi qu’au Canada 62 % des employés sont admissibles à un régime individuel de rémunération variable que gèrent 28 % des entreprises pour au moins une catégorie de leur personnel. Les données analysées par Cloutier et al. (2010) montrent aussi : • que 33 % des employés sont admissibles à des régimes de primes collectives (primes d’équipe et de partage des gains de productivité) que gèrent 12 % des organisations ; • que 29 % des employés sont admissibles à un régime de participation aux bénéfces que gèrent 10 % des organisations ; • que 20 % des employés sont admissibles à des régimes de participation à la propriété que gèrent 4 % des organisations.

tabeau 8.3

les pincipaux pogammes de émunéaion vaiabe rémunéaion vaian seon a pefomance…

… individuelle • Salaire au mérite • Primes de perormance individuelle • Commissions et primes du personnel de vente

… à court terme de l’équipe et l’organisation • • • •

Régimes de primes d’équipe Participation aux bénéfces Partage des gains de productivité Partage du succès

… à long terme de l’organisation • Octroi ou achat d’actions • Option d’achat d’actions

2. Parmi ces entreprises, 60 % orent un seul régime à leurs employés, 31 % orent deux régimes, 8 % en orent 3 et 1 % en orent 4 (Cloutier et al., 2011).

273

274 ChaPitre 8

Fg 8.4

l’dmssbé ds mpoyés x égms d émnéon vb : donnés cndnns

30 % 73,4 %

64 %

26,6 %

5% 1%

Aucun régime 1 régime 2 régimes 3 régimes 4 régimes

Note : Les données proviennent de l’Enquête sur le milieu de travail des employés (EMTE-2005) administrée par Statistique Canada. Source : CLOUTIER, J., D. MORIN et S. RENAUD. « Les régimes de rémunération variable : comment les choisir et les gérer ? », Gestion, vol. 35, no 1, 2010, p. 33.

un éo d’néê La théorie des attentes Bien qu’il existe des dizaines de théories de la motivation, celle des attentes (Vroom, 1964) est la plus pertinente pour comprendre l’importance de la rémunération variable et ses conditions de succès. Selon cette théorie, les employés sont motivés à améliorer leur perormance dans la

mesure où ils ont l’impression que leurs eforts ont un efet sur celle­ci, qu’il existe un lien entre leur perormance et les récompenses (entre autres, la rémunération) et que les récompenses (la rému­ nération) qu’ils obtiennent ont une valeur à leurs yeux.

Source : Adapté de VROOM, V.H. Work and Motivation, New York, Wiley, 1964.

8.5

Les régimes de rémunération basée sur la performance individuelle

Les programmes de rémunération variable reconnaissant la performance individuelle sont fréquemment implantés. Nous traitons ici des programmes les plus populaires, soit le salaire au mérite, les primes à la performance et les commissions.

8.5.1

Le salaire au mérite

Au Canada, le salaire au mérite s’avère la façon la plus répandue de rémunérer la performance individuelle. Cette forme de rémunération variable consiste à déterminer les augmentations de salaire accordées aux employés (généralement sur une base annuelle) en tenant compte de leur performance individuelle.

Ratio comparatif Ratio calculé en divisant le salaire du titulaire d’un poste par le salaire correspondant au point milieu de son échelle salariale (ou point maxi-normal ou point de contrôle).

Il est plutôt rare que la progression salariale d’un employé repose uniquement sur les résultats de l’évaluation de sa performance. On tient habituellement compte non seulement de sa performance, mais aussi du niveau de son salaire à l’intérieur de son échelle salariale (voir le tableau 8.4) ; il est alors question de ratio comparatif. Aussi, selon une échelle salariale ayant des minimums et des maximums situés à plus ou moins 20 % du point de contrôle, le ratio comparatif des employés peut varier de 0,80 à 1,20. On calcule le ratio comparatif en divisant le salaire (ou le taux horaire) du titulaire par le salaire (ou le taux horaire) correspondant au milieu de son échelle

Gérer la rémunération

tablea 8.4 Coe de performance

un exemple de marice de déerminaion des agmenaions de salaire selon la performance e la posiion dans l’échelle salariale Posiion dans l’échelle salariale : raio comparaif* 80-90

90-95

95-105

105-110

110-120

Exceptionnelle

6 %-7 %

6 %-7 %

5 %-6 %

4 %-5 %

3 %-4 %

Supérieure

6 %-7 %

5 %-6 %

4 %-5 %

3 %-4 %

1 %-2 %

Satisfaisante

5 %-6 %

4 %-5 %

3 %-4 %

1 %-2 %

0 %-1 %

Acceptable

4 %-5 %

3 %-4 %

1 %-2 %

0 %-1 %

0

0

0

0

0

0

Insatisfaisante

* Ratio comparatif = (salaire de l’employé/salaire correspondant au point milieu de son échelle) × 100.

salariale (aussi appelé « maxi-normal » ou « point de contrôle »). Ainsi, si le salaire d’un employé est de 34 000 $ et que le point milieu de son échelle salariale est de 30 000 $, la valeur du ratio comparatif de cet employé est de 1,13 (ou 113 %). Malgré la très grande popularité du salaire au mérite, on lui reproche traditionnellement les inconvénients suivants (St-Onge et Thériault, 2006 ; St-Onge, 2012 ; St-Onge et Buisson, 2012) : • C’est une formule coûteuse, dans la mesure où elle reconnaît la performance annuelle des employés par l’entremise d’une augmentation de salaire (une annuité versée à long terme ou pour l’avenir) qui entre dans le calcul des avantages sociaux. • Comme on tient généralement compte de la position de l’employé dans son échelle salariale, le lien entre la performance et l’augmentation de salaire, un déterminant clé de la motivation, est plus faible. • Étant donné que les cadres se sentent souvent obligés d’offrir au minimum l’augmentation du coût de la vie, de faibles montants d’augmentation de salaire sont souvent octroyés et il y a peu d’écart (environ 2 %) entre les augmentations de salaires des meilleurs employés et des moins bons. • Si l’idée de récompenser la performance peut être partagée parmi le personnel, ce dernier critique souvent le processus de gestion et d’évaluation de la performance. En contrepartie, la formule de l’augmentation de salaire basée sur la performance est souvent appréciée des employés en raison de l’importance du salaire dans le calcul de nombreux avantages sociaux (par exemple, assurance vie, prestations de retraite). Par ailleurs, la formule de l’augmentation de salaire est rassurante : le revenu de l’employé ne peut que rester stable ou augmenter d’une année à l’autre, il ne peut pas diminuer. De plus, même si l’expérience indique que la variance dans les augmentations de salaire annuelles versées à des employés ayant des cotes de performance très différentes est souvent peu élevée, il faut penser qu’après plusieurs années le maintien d’une bonne performance peut valoir le coup.

8.5.2

Les primes à la performance individuelle

En raison des limites que comporte la formule du salaire au mérite, une minorité croissante d’entreprises recourent aux primes pour récompenser la performance individuelle. Ce programme reconnaît la performance individuelle des employés au moyen de montants forfaitaires versés en plus du salaire. Comme les primes s’ajoutent au salaire, elles ont l’attrait de ne pas augmenter le coût des avantages sociaux pour les employeurs. Dans ce contexte, les budgets de primes peuvent être plus importants et offrir aux cadres une plus grande marge de manœuvre pour accorder aux employés exceptionnels des primes d’une certaine valeur. Cette formule permet aussi d’établir

275

276 ChaPitre 8 un lien plus étroit entre la perormance et la récompense, sachant que le montant de cette prime n’est, du moins ofciellement, onction que de la perormance des employés.

8.5.3 Commission Pourcentage des ventes, pourcentage du bénéfce brut des ventes ou somme d’argent par unité vendue. Prime (bonus) Pourcentage du salaire, pourcentage d’un montant cible préétabli ou simple somme d’argent lié à une perormance comparée avec un but (par exemple, un quota de vente, la vente d’un nouveau produit, l’adhésion de nouveaux clients, la participation à une exposition commerciale).

Il arrive que le personnel de vente soit seulement payé à la commission, mais le plus souvent il reçoit une rémunération composée pour partie d’un salaire, pour partie d’une commission et pour partie de primes.

Les commissions et les primes du personnel de vente

Pour le personnel de vente, la proportion variable de la rémunération s’ajoute dans la plupart des cas au salaire et peut inclure des commissions ou des primes ou bonis. Les commissions correspondent souvent à un pourcentage des ventes, à un pourcentage du bénéfce brut des ventes ou à une somme d’argent par unité vendue. Le pourcentage des résultats de ventes (ou unités) sur lequel elles se calculent est susceptible de varier : il peut être constant, à seuil minimal, croissant, décroissant ou à paliers (c’est-à-dire selon le résultat de ces ventes). Le paiement d’une prime est quant à lui généralement lié à une perormance comparée avec un but (par exemple, un quota de vente, la vente d’un nouveau produit, l’adhésion de nouveaux clients, la participation à une exposition commerciale) et peut être exprimé en pourcentage du salaire, en pourcentage d’un montant cible préétabli ou simplement en une somme d’argent. Il arrive que le personnel de vente soit seulement payé à la commission, mais le plus souvent il reçoit une rémunération composée pour partie d’un salaire, pour partie d’une commission et pour partie de primes. La diversité des approches est grande et varie selon l’industrie, les produits et le personnel visé. À l’avenir, la nécessité de maintenir des relations à long terme avec les clients pourrait atténuer l’importance des mesures de perormance à court terme (les ventes, par exemple) tout en avorisant l’octroi d’un salaire de base avantageux. De plus, la portion variable de la rémunération des vendeurs pourrait être axée moins sur l’acte de vente que sur l’atteinte d’objectis tenant compte de critères quantitatis (c’est-à-dire pas uniquement des ventes ou des marges brutes, mais aussi des éléments comme les parts de marché) et qualitatis (la qualité du suivi, la satisaction et la rétention des clients, le respect des échéanciers, etc.).

8.5.4

Contextes particuliers et conditions de succès

Pour être efcaces, les régimes individuels de rémunération variable gagnent à être adoptés dans des contextes particuliers et à être gérés dans le respect de divers critères, que l’on peut résumer comme suit : • Des mesures appropriées de la perormance individuelle des titulaires des emplois sont disponibles, reconnaissables et stables. • La perormance varie substantiellement d’un employé à l’autre et elle dépend peu des autres employés. La coopération entre employés n’est pas primordiale ; plus encore, la compétition entre eux peut avoir des eets positis sur la perormance. • La culture et les valeurs de gestion reconnaissent les réalisations individuelles. • Les employés ne sont pas syndiqués. • La perormance organisationnelle est davantage onction des eorts individuels que de acteurs systémiques (par exemple, l’organisation du travail, la technologie). • Les cadres sont compétents et ils sont motivés à évaluer et à gérer la perormance de leurs employés. • La perormance individuelle des titulaires des emplois est acile à isoler et à mesurer. • Les mesures de la perormance individuelle prises en compte par le régime de rémunération variable sont claires, connues, comprises par le personnel et jugées pertinentes et justes par ces derniers.

Gérer la rémunération

• •

• • • • • •

L’atteinte des résultats individuels ait l’objet d’une rétroaction régulière. Les employés perçoivent un lien entre leurs eorts individuels et l’amélioration des indicateurs de perormance pris en compte par le régime de rémunération variable. Les employés perçoivent un lien entre les perormances individuelles et le montant des récompenses reçues. Les employés estiment que les récompenses basées sur la perormance individuelle ont une valeur sufsante et attrayante pour eux. Les budgets pour reconnaître les perormances individuelles sont sufsants. Les employés perçoivent que leurs superviseurs sont capables de mesurer avec précision et de manière adéquate leur perormance individuelle. Le personnel, surtout les cadres, s’approprie le programme d’évaluation de la perormance individuelle. Les autres conditions de travail des employés sont satisaisantes : la rémunération variable ne se réduit pas à un moyen de régler ou de dissimuler d’autres problèmes (par exemple, une organisation du travail défciente, un climat de travail malsain).

Parole d’expert L’argent ne fait pas le bonheur Les résultats de notre enquête menée en 2011 auprès de plus de 800 membres de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés conr­ ment que l’argent a un certain pouvoir motiva­ tionnel, mais que celui­ci n’est souvent pas aussi grand qu’on le pense. « En orant des bonis de per­ ormance, on accorde une importance dispropor­ tionnée à l’aspect monétaire, dit Jacques Forest, proesseur à l’Université du Québec à Montréal. On attire alors davantage l’attention des travailleurs sur les comportements qui leur permettront d’ob­ tenir ces bonis (motivation externe), au détriment des comportements qui développent le plaisir au travail, la erté et la oi en ce qu’ils ont (motiva­ tion interne). À la longue, cela entraîne parois des comportements négatis au travail. » Pour amé­ liorer la perormance, une source de « carburant »

qui apparaît comme efcace et durable, au­delà de l’argent, est la satisaction des besoins psycho­ logiques d’autonomie (sentir qu’on peut choisir et organiser ses tâches en agissant en conormité avec ses valeurs), de compétence (se sentir efcace au travail et avoir les ressources pour atteindre les objectis et progresser) et d’appartenance sociale des travailleurs (relations interpersonnelles satisai­ santes avec les collègues, les clients et les patrons). « Ce que l’on conseille aux entreprises, c’est de payer les gens sufsamment et équitablement, mais une ois que l’on a atteint un niveau satisai­ sant, on doit se concentrer sur la satisaction de ces trois besoins qui peuvent être satisaits plus ef­ cacement par d’autres moyens que l’argent », par exemple la signication donnée au travail, les rela­ tions interpersonnelles et le style de supervision.

Sources : Adapté de FOREST, J., M. GAGNÉ, N. HOULFORT, N. GILLET, S. GIROUARD et L. CREVIER-BRAUD. « Pourquoi l’argent motive peu ou mal », Efecti, vol. 15, n° 3, juin-juillet-août 2012 ; RODGERS, C. « Le boni ne fait pas le bonheur », La Presse, 25 janvier 2012.

8.6

Les régimes de rémunération basée sur la performance organisationnelle

Les régimes collectis de rémunération variable rétribuent tous les employés d’une organisation ou une proportion importante d’entre eux en onction de la perormance de l’entreprise ou de l’unité administrative. On peut séparer en deux groupes les programmes de rémunération basée sur la perormance collective : les programmes à court terme et les programmes à long terme (voir le tableau 8.5, aux pages 279 et 280).

277

278 ChaPitre 8

8.6.1

Les régimes collectifs de rémunération variable à court terme

Les programmes collectis de rémunération variable à court terme prennent en considération la perormance annuelle de l’organisation ou des équipes. Les principaux programmes sont les régimes de participation aux bénéfces, de partage des gains de productivité et de partage du succès. De nombreuses organisations de toutes tailles, comme Adecco, Cascades et Aluminerie Lauralco, gèrent de tels programmes, le plus réquemment adopté étant la participation aux bénéfces. Touteois, étant donné que de plus en plus d’entreprises nord-américaines implantent un mode d’organisation du travail basé sur des équipes ou sur des groupes de travail, un certain nombre adoptent divers programmes de primes d’équipe ou de groupe pour inciter les membres à se surpasser ou à collaborer. On distingue trois types de régimes de primes d’équipe : le programme de partage de la perormance de l’équipe, qui répartit également une somme d’argent parmi les membres de l’équipe selon l’obtention de résultats, le programme de perormance de l’équipe, qui accorde des primes aux meilleurs groupes (équipes, succursales, magasins, quarts de travail, etc.), et le programme de contribution à la perormance de l’équipe, qui permet de créer un budget total de primes (bonus pool) basé sur la perormance de l’équipe et d’ajuster ensuite le montant de la prime de chaque coéquipier selon son rendement individuel. De nombreuses organisations adoptent un régime mixte de primes de perormance dans lequel la valeur des primes est onction de plus d’un niveau de perormance : la perormance de l’organisation, de la division, du groupe ou, ultimement, des individus. On parle alors de « régimes collectis en cascade », lesquels peuvent être des régimes de participation aux bénéfces, de partage des gains ou de partage du succès. Généralement, ces régimes mixtes s’appuient d’abord sur des critères fnanciers et opérationnels propres à l’organisation ou à l’unité d’aaires, puis sur des critères de perormance individuelle. Le principal avantage de ce type de régime repose justement sur la prise en compte de divers niveaux de perormance : d’une part, en considérant la perormance de l’entreprise, il avorise la coopération nécessaire au succès de l’organisation et, d’autre part, en considérant la perormance individuelle, il incite le personnel à ournir la meilleure contribution possible. Le principal inconvénient de ce type de régime est qu’il prend en compte divers niveaux de perormance : le calcul des primes versées en onction d’un régime collecti (le plus souvent de participation aux bénéfces), lui-même onction de la perormance individuelle, nécessite d’accorder une expertise, du temps, des eorts et de l’argent à la gestion et à l’évaluation de la perormance individuelle des employés admissibles ainsi qu’à l’établissement des modes de calcul des primes à verser.

8.6.2

Les programmes collectifs de rémunération variable à long terme

Les régimes collectis à long terme tiennent compte de la perormance organisationnelle sur une période de plus d’une année et sont habituellement destinés aux cadres supérieurs. Touteois, une minorité croissante d’organisations étend la participation à ces programmes à l’ensemble des employés. Il s’agit principalement de programmes basés sur la perormance boursière, que l’on qualife de « régimes de participation à la propriété », soit l’octroi ou l’achat d’actions et l’option d’achat d’actions. Le tableau 8.5 distingue ces divers régimes. Si on les compare avec les programmes de rémunération variable basée sur la perormance individuelle, ceux qui se ondent sur la perormance de l’organisation comportent les limites suivantes : • Ils réduisent la perception du lien entre les eorts individuels et la réalisation de la perormance organisationnelle, un préalable à la motivation de l’employé à

Gérer la rémunération

améliorer sa perormance. Ainsi, il est difcile pour ce dernier de voir un lien entre ses eorts individuels et les profts de l’organisation ou encore la valeur des actions. • Ils peuvent engendrer des employés « profteurs » ou « parasites » (free riders), c’està-dire inciter certains employés à réduire leurs eorts individuels au travail et à tirer proft des eorts de leurs collègues, puisqu’ils obtiennent la même récompense qu’eux.

tbeu 8.5

les pogmmes coecifs de émunéion vibe

régime de picipion

Ccéisiques

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Conexe ppopié

Participation aux bénéces

• Est le régime collecti le plus répandu et le plus étudié. • Verse des primes en onction des bénéces annuels.

• Est acile à communiquer et à mesurer dans l’organisation et ses divisions, les bénéces étant une mesure de perormance importante. • Verse des primes lorsque l’organisation ait des bénéces ou au-delà d’un montant minimal de bénéces. • Est peu complexe à gérer.

• Peut difcilement motiver le personnel, car il y a peu de liens entre les eorts individuels et les bénéces de l’entreprise, ces derniers étant inuencés par des acteurs que ne contrôle pas le personnel. • Peut amener la direction à réduire ses investissements en recherche et développement ou dans ses immobilisations an de pouvoir verser des primes.

• Convient aux organisations du secteur privé de diérentes tailles et industries et ayant diérentes cultures ou valeurs de gestion. • N’est pas pertinent pour des organisations sans but lucrati et du secteur public, lesquelles ne réalisent pas de bénéces. • Peut tenir compte de diérents niveaux de bénéces : unité, division ou organisation.

Partage des gains de productivité

• Verse une prime en onction des gains de productivité calculés sur une base annuelle, semestrielle ou trimestrielle.

• Oriente les eorts vers la productivité, indicateur que les employés contrôlent dans une certaine mesure et que les syndicats valorisent plus que les bénéces. • S’autonance parce qu’il distribue des gains de productivité réalisés.

• Exige du courage de la part des dirigeants, car ils peuvent devoir verser des primes alors que les bénéces sont aibles, voire inexistants, ou que l’amélioration de la productivité provient de changements technologiques coûteux et non des eorts du personnel. • Peut rendre sceptique le personnel étant donné qu’avec les années les gains de productivité deviennent plus difciles à réaliser et mènent à des primes plus aibles. • Peut entraîner des iniquités entre les unités : les employés des unités les moins productives peuvent recevoir les primes les plus élevées s’il est plus acile pour eux de s’améliorer de manière substantielle. • S’avère assez complexe à gérer et nécessite plus d’eorts de communication.

• Doit être implanté dans une unité où l’on a compilé des données durant près de cinq ans de manière à établir un standard historique de productivité. • Se trouve surtout dans les usines où il vise les employés de production. • Peut être implanté dans tous les secteurs d’activité, incluant le secteur public et les organismes sans but lucrati. • Couvre généralement le personnel d’une unité d’aaires. • Est approprié lorsqu’il y a des gains de productivité à réaliser.

279

280 ChaPitre 8

tbu 8.5

ls pogmms cocfs d émunéon vb (suite)

régm d pcpon

Ccésqus

aous

lms

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Partage de l’atteinte d’objectis

• Oriente les eorts vers l’avenir en onction d’objectis portant généralement sur une année. • Verse une prime annuelle en onction de l’atteinte d’objectis d’aaires préétablis.

• Communique de manière précise les objectis d’aaires et sensibilise au concept de valeur ajoutée. • S’appuie davantage sur des objectis d’aaires contrôlés par les employés que sur la participation aux bénéfces. • S’appuie sur un mode exible de gestion par objectis cohérent avec le concept d’amélioration continue.

• S’appuie sur des objectis (et une prime associée à leur atteinte) pouvant paraître arbitraires aux yeux des intervenants. • Peut amener une révision des objectis qui entraîne de la résistance. • Est plus complexe sur le plan de la gestion et nécessite une communication continue des objectis à atteindre et des résultats obtenus, une ormation des cadres, la création d’un comité qui établira des objectis annuels à atteindre, etc.

• Peut être implanté dans divers contextes (secteur privé ou public, manuacturier, des services). • Peut couvrir plusieurs catégories d’employés (personnel de bureau, de production, cadres, etc.). • N’exige pas une culture de gestion participative.

Participation à la propriété : achat ou octroi d’actions ou option d’achat d’actions

• Attribue des actions.

• Reconnaît la perormance sans qu’il y ait investissement d’argent ou réduction des bénéfces. • Aide à attirer et à retenir un personnel compétent lorsque l’entreprise ne peut livrer une concurrence sur d’autres composantes de la rémunération. • Peut s’avérer une source d’enrichissement et d’économie accompagnée d’avantages fscaux pour le personnel. • Peut permettre à des entreprises d’éviter la aillite et de sauver des emplois, les employés devenant propriétaires de l’entreprise.

• Est complexe à gérer et à expliquer. • Lie la rémunération à la perormance boursière de la frme, un indicateur que les employés contrôlent peu. • Peut être risqué pour les employés dans la mesure où ils sont pressés d’investir dans l’entreprise. • Considère la uctuation absolue des prix des actions plutôt que leur uctuation relative en comparaison des concurrents. • Ne lie pas la valeur des octrois d’options d’achat d’actions à la perormance individuelle. • Peut nuire aux actionnaires parce qu’il entraîne une dilution des actions. • Augmente et complique l’estimation de la rémunération totale.

• Est implanté dans des entreprises dont les actions sont négociées à la Bourse. • Est davantage implanté dans les organisations du secteur primaire ou de l’industrie de la haute technologie dont l’avenir est incertain (comme les frmes en démarrage) et qui ont des problèmes de recrutement et de rétention du personnel. • Est surtout oert aux cadres supérieurs ou aux employés ayant des compétences clés.

Sources : Adapté de ST-ONGE, S., N. COMMEIRAS et D. BALKIN. « Rémunération des perormances : bilan des connaissances et voies de recherche », dans S. ST-ONGE et V. HAINES (dir.), Gestion des performances au travail : bilan des connaissances, Bruxelles, De Boeck, 2007, p. 346-347 ; ST-ONGE, S. Gestion de la performance, Montréal, Chenelière Éducation, 2012, p. 270-272.

L’octroi ou l’achat d’actions Un régime d’octroi d’actions donne des actions ou les octroie à un prix inérieur à leur valeur sur le marché boursier. Dans la plupart des cas, les bénéfciaires ne peuvent vendre pendant une période donnée (habituellement quatre ou cinq ans) les actions octroyées, mais ils peuvent recevoir des dividendes et exercer leur droit de vote à partir du moment de l’octroi des actions.

Gérer la rémunération

Un régime d’achat d’actions permet d’acheter des actions d’une entreprise au cours d’une courte période (de un à deux mois) à un certain prix (fxe ou variable) ou selon un mode de paiement particulier (fxe ou variable). Ces conditions avantageuses permettent d’investir dans l’entreprise et d’en retirer les bénéfces en partageant ses succès. Au moyen de retenues sur le salaire, les membres peuvent verser un pourcentage de leur salaire, jusqu’au maximum permis par la catégorie d’emplois. L’employeur peut aussi verser un montant équivalent à leur cotisation.

L’option d’achat d’actions Un régime d’option d’achat d’actions accorde le droit (l’option) d’acheter des actions d’une entreprise à un prix fxé d’avance (prix de levée) et durant une période donnée (généralement de 5 à 10 ans). La récompense potentielle des détenteurs d’une option correspond alors à la diérence entre la valeur des actions sur le marché boursier au moment où ils décident de lever leur option et le prix de levée de cette option. Au moment de la levée de l’option, les actions acquises peuvent être conservées ou revendues immédiatement. Surtout réservé aux cadres supérieurs et aux dirigeants, ce programme représente l’incitation à long terme la plus utilisée en Amérique du Nord. Plusieurs petites entreprises dans le secteur de la haute technologie orent des options à l’ensemble de leur personnel parce qu’elles ne sont pas en mesure de leur verser une rémunération concurrentielle. La perspective de aire de l’argent avec ces options, si les actions de l’entreprise commencent à se négocier sur le marché boursier ou si elles prennent beaucoup de valeur, aide à attirer et à fdéliser des chercheurs.

regad su la patique Virginia octroie 207 250 options d’achat d’actions Mines Virginia inc. (« Virginia ») (TSX : VGQ) annonce qu’elle a procédé aujourd’hui même à l’octroi de 207 250 options d’achat d’actions en aveur de ses administrateurs, dirigeants, employés et ournis­ seurs de services. De ce nombre, 50 000 options d’achat d’actions ont été attribuées aux adminis­ trateurs et dirigeants et 157 250 ont été attribuées

aux employés et aux ournisseurs de services de la société. Chaque option d’achat d’actions permet à son détenteur de souscrire une action ordinaire de la société au prix de 9,00 $ l’action, soit un prix supérieur au prix de ermeture du titre à la Bourse de Toronto du 12 juillet 2012. Ces options sont valides pour une période de 10 ans.

Source : MINES VIRGINIA INC. « Virginia octroie 207 250 options d’achat d’actions », Marketwire, 13 juillet 2012, www.marketwire.com/ press-release/virginia-octroie-207-250-options-dachat-dactions-tsx-vgq-1679787.htm (Page consultée le 17 janvier 2013).

Paole d’expet La rémunération sous forme d’options La rémunération des dirigeants sous orme d’options doit cesser, selon Yvan Allaire, proesseur émérite et président du conseil de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées de Montréal. Les rémunérations gigantesques, sous orme d’op­ tions, accordées à certains dirigeants ont joué un rôle dans les récents scandales et ascos nanciers. Les options accordées aux dirigeants de sociétés ont tendance à récompenser la « chance » autant que la

perormance ; un marché boursier haussier ait mon­ ter toutes les barques et les dirigeants « veinards » qui traversent une de ces époques récurrentes de fambée des cours boursiers deviendront très riches. Les options incitent les dirigeants à prendre plus de risques qu’il n’est souhaitable, puisqu’ils protent des poussées à la hausse du prix du titre, mais, en exer­ çant leurs options avec sagacité, ne sont pas pénali­ sés outre mesure par les mouvements baissiers.

Source : Extrait de ALLAIRE, Y. « La rémunération des dirigeants sous forme d’options doit cesser », Le Monde, 4 décembre 2012, www.lemonde. fr/idees/article/2012/12/04/la-remuneration-des-dirigeants-sous-forme-d-options-doit-cesser_1799646_3232.html?xtmc=allaire&xtcr=1 (Page consultée le 16 décembre 2012).

281

282 ChaPitre 8

8.6.3

Contextes particuliers et conditions de succès

Pour que les régimes collectis de rémunération variable démontrent leur efcacité, ils devraient être implantés dans des contextes particuliers et se conormer aux critères suivants : • La perormance organisationnelle est davantage onction des eorts collectis et des acteurs systémiques (par exemple, l’organisation du travail, la technologie). • La perormance individuelle des titulaires des emplois est difcile à isoler et à mesurer parce que les résultats sont le ruit des eorts collectis ou que les méthodes et les critères d’exécution du travail changent souvent. • La coopération entre employés est primordiale ou encore la compétition entre employés nuit à la perormance organisationnelle. Les titulaires des emplois ne sont pas autonomes et l’obtention des résultats dépend des relations entre les employés. • Les valeurs et la culture de gestion mettent en avant la perormance collective et non la diérenciation des récompenses et des perormances individuelles. • Les mesures de la perormance organisationnelle visées sont claires, connues, comprises par les employés et jugées pertinentes et justes par ces derniers. • L’atteinte des résultats collectis est communiquée régulièrement. • Les employés perçoivent un lien entre leurs eorts collectis et l’amélioration de la perormance organisationnelle visée. • Les employés estiment que les récompenses basées sur la perormance organisationnelle ont une valeur sufsante et attrayante pour eux. • Les autres conditions de travail des employés sont satisaisantes : la rémunération variable ne sert pas à résoudre ou à masquer d’autres problèmes (comme une organisation du travail défciente ou un climat de travail malsain).

www.ramq.gouv.qc.ca Régie de l’assurance maladie du Québec http://laws-lois.justice.gc.ca/ fra/lois/C-8/index.html Régime de pensions du Canada www.rrq.gouv.qc.ca Régie des rentes du Québec www.rhdcc.gc.ca/fra/ emploi/ae/lois_reglements/ index.shtml Assurance emploi – Lois et règlements www.csst.qc.ca Commission de la santé et de la sécurité du travail

8.7

La gestion des avantages sociaux et des gratifcations

Tout résidant du Québec et du Canada jouit de certains avantages, notamment des assurances destinées à pallier certains aléas de la vie. En plus, bon nombre d’employeurs orent des avantages dont ils assument totalement les coûts ou les partagent avec leurs employés. Ces avantages sont des composantes de la rémunération dite « indirecte », c’est-à-dire de la rémunération qui n’est pas versée en espèces aux employés ni en onction de régimes de rémunération variable s’appuyant sur des mesures de la perormance individuelle ou collective. En général, la rémunération indirecte n’est pas assez appréciée et comprise par les citoyens et par les employés. Pourtant, ces avantages ont une valeur pécuniaire notable tant pour le gouvernement que pour les employeurs. D’ailleurs, il importe de bien saisir les avantages sociaux gérés par l’État, puisque les retraits ou les reculs du gouvernement à cet égard pour des raisons de coûts pressent les employeurs à compenser cet état de ait en assumant plus de coûts et les amènent à transmettre en partie la acture à leurs employés. Le tableau 8.6 présente une synthèse des principaux régimes publics d’avantages qui sont oerts au Québec et au Canada par les gouvernements provinciaux et édéral.

www.cnt.gouv.qc.ca Commission des normes du travail du Québec

8.7.1

www.rqap.gouv.qc.ca Régime québécois d’assurance parentale

Aux fns de cette section, nous abordons les principaux régimes privés d’avantages sociaux que des employeurs peuvent gérer pour leurs employés actis. Notons que

Les principaux avantages sociaux gérés par des employeurs

Gérer la rémunération

tableau 8.6

Quelques égimes d’avanages sociaux géés pa les gouvenemens povinciaux e fédéal

régime public Régime d’assurance maladie

Caacéisiques Couverture des soins de santé : maladies, médicaments, soins dentaires, examens de la vue, rais d’hospitalisation Le régime d’assurance maladie peut couvrir les services dispensés par des médecins à domicile, au cabinet de consultation ou à l’hôpital. Selon la province, certains soins paramédicaux ainsi que les prothèses et les ournitures orthopédiques sont pris en charge. Au Québec, ce régime est fnancé par les cotisations des contribuables et des employeurs. Plusieurs provinces, comme le Québec, y intègrent les soins dentaires dispensés aux enants et les examens de la vue. Chaque province détient une liste de médicaments qui peuvent être remboursés aux résidants et ore un régime d’assurance hospitalisation fnancé conjointement avec le gouvernement édéral.

Régime de pensions du Canada et Régime de rentes du Québec

Protections : en cas d’invalidité, en cas de décès et au moment de la retraite Le Régime de pensions du Canada (RPC) s’applique à toutes les provinces, à l’exception du Québec, où le Régime de rentes du Québec (RRQ) est en vigueur. Le RPC et le RRQ prévoient l’attribution de prestations dans les cas d’invalidité, de décès et de retraite. En cas d’invalidité, le cotisant reçoit une rente d’invalidité ; une rente aux enants peut aussi être versée. En cas de décès, ces régimes accordent des prestations aux survivants sous deux ormes : une rente (RRQ) ou une allocation (RPC) au conjoint survivant et une rente mensuelle aux orphelins. Au moment de la retraite, le RRQ verse une rente de retraite mensuelle aux travailleurs employés par les entreprises du Québec, alors que le RPC verse une Pension de la Sécurité de la vieillesse (SV) à tout travailleur de 65 ans et plus employé par les entreprises hors Québec, quel que soit son revenu. Un supplément de revenu garanti est aussi oert aux prestataires de 65 ans et plus recevant la SV et dont le revenu est aible. Ces régimes sont inancés à parts égales par les employeurs et les employés. Les cotisations sont déductibles pour les employeurs et les prestations sont imposables pour les citoyens.

Régime d’assurance-emploi

Prestations : d’assurance-emploi, d’aide au réemploi, supplément de revenu amilial Selon la Loi sur l’assurance-emploi, de compétence édérale, les prestations d’assurance-emploi remplacent temporairement — et selon des durées variables — le revenu des particuliers qui sont mis à pied, en congé (de maladie, parental, pour soins par compassion). Ces prestations sont imposables et les cotisations sont déductibles des revenus pour les employeurs et les employés. Cette loi permet aussi d’accorder un supplément de revenu amilial (jusqu’à 80 % des gains hebdomadaires assurables) aux prestataires ayant des enants à charge et dont le revenu amilial est aible. De plus, elle permet de verser des prestations d’aide au réemploi à des personnes qui cherchent à réintégrer le marché du travail, par l’intermédiaire de divers programmes : subventions salariales ciblées, aide au travail indépendant, partenariats pour la création d’emplois et développement des compétences. Ce régime d’assurance-emploi est fnancé par les cotisations des salariés et des employeurs. L’employeur prélève les contributions obligatoires des employés à même leur salaire, tandis qu’eux-mêmes doivent cotiser pour un montant équivalant à un multiple des contributions de leurs employés.

Loi sur les accidents du travail et les maladies proessionnelles

Indemnités ou prestations d’invalidité en cas d’accidents du travail et de maladies proessionnelles Toutes les provinces disposent d’une loi sur les accidents du travail et d’un système d’indemnisation des victimes d’accidents du travail sans égard à la responsabilité en cas de blessure ou de maladie proessionnelle. Les indemnités d’accidents du travail peuvent être classées en cinq catégories selon que l’accident survenu entraîne ou non un arrêt de travail et selon son importance : soins médicaux, invalidité de courte durée, invalidité de longue durée, réadaptation et prestations aux survivants. Les prestations d’invalidité, qu’elles soient de courte ou de longue durée, s’expriment en pourcentage du salaire et ne peuvent dépasser un plaond équivalant au salaire annuel indemnisable. On peut aussi accorder des prestations d’invalidité permanente selon l’ampleur de l’incapacité physique et de la perte de revenu qui en découle. Ce système d’indemnisation des victimes d’accidents du travail est exclusivement fnancé par des cotisations d’employeurs.

283

284 ChaPitre 8

tbu 8.6

Ququs égms d’vngs socux géés p s gouvnmns povncux  fédé (suite)

régm pubc Loi sur les normes du travail

Ccésqus Vacances, absences et congés parentaux Les lois sur les normes du travail de la plupart des provinces prévoient au moins deux semaines de vacances pour les employés ayant entre une et quatre années d’ancienneté, et trois semaines pour ceux qui ont cinq ans ou plus d’ancienneté. Ces lois déterminent un certain nombre de jours ériés, la durée de la semaine normale de travail ainsi que la rémunération des heures supplémentaires. La Loi des normes du travail du Québec traite aussi des absences liées à la maladie et à la amille ; elle permet des absences sans solde avec obligation de réintégration dont la durée varie selon le moti : 26 semaines par année en cas d’absence pour cause de maladie ou d’accident ; 10 jours par année pour raisons amiliales de courte durée ayant trait à la garde, à la santé et à l’éducation de ses enants ou ceux du conjoint ainsi qu’à la santé du conjoint, de parents, de rères, de sœurs et de grands-parents ; un maximum de 12 semaines par année sans solde pour des absences pour raisons amiliales de longue durée. Le Québec ofre un Régime québécois d’assurance parentale (RQAP) avantageux qui peut permettre l’octroi de diverses prestations (maternité, paternité, parentales et adoption) au choix des parents.

rgd su  pqu Les pères au travail En 2010, 80 % des pères du Québec ont pris un congé de paternité de sept semaines en moyenne. Un sondage de Workopolis mené en 2010 montre que 56 % des pères sont prêts à sacrifer 10 % de leur salaire en échange de plus de temps à leur vie

amiliale. Une recherche menée par Diane­Gabrielle Tremblay, proesseure de GRH à Télé­Université (Montréal), montre que 18 % des hommes ont reusé des responsabilités accrues au sein de leur organisation pour des raisons amiliales.

Source : Adapté de BOURQUE, A. « Congés de paternité : au Québec et ailleurs, La Presse, « Afaires », 30 juin 2012, p. 11.

certaines entreprises gèrent des avantages pour leurs retraités (par exemple, les soins médicaux), mais ce phénomène devrait décliner dans les années à venir en raison des coûts qui sont en jeu. Ces régimes d’avantages sociaux qualifés de « privés » parce qu’ils peuvent être gérés par les employeurs sont synthétisés dans le tableau 8.7. Nous les décrivons par la suite.

Le régime d’assurance pour soins de santé Les régimes d’assurance rais médicaux (ou assurance maladie ou assurance maladie complémentaire) remboursent — selon diverses modalités — plusieurs types de

tbu 8.7

ls pncpux égms d’vngs socux géés p ds mpoyus

régm pvé

Ccésqus

Assurance rais médicaux (ou assurance maladie ou assurance maladie complémentaire)

• Paiement ou remboursement des soins de santé : maladie, médicaments, soins dentaires, examens de la vue, rais d’hospitalisation

Assurance vie

• Montants versés lors du décès de l’employé au conjoint et aux personnes à charge survivantes

Assurance salaire de courte et de longue durée

• Revenus lors d’absences de courte et de longue durée • Prestations d’invalidité

Assurance mort accidentelle et mutilation

• Prestations à la suite d’un décès ou en raison d’une mutilation à la suite d’un accident

Politique de vacances et de congés

• Rémunération lors de vacances ou de congés divers

Gérer la rémunération

dépenses telles que les chambres d’hôpital privées ou semi-privées, les médicaments sur ordonnance, les soins infrmiers dispensés en service privé sur recommandation médicale, les ournitures et les appareils médicaux, les services d’ambulance, les soins médicaux d’urgence dispensés à l’étranger et l’assistance voyage, les actes des techniciens médicaux et des spécialistes des services paramédicaux (par exemple, chiropraticiens, orthophonistes, physiothérapeutes), les soins ophtalmologiques, les prothèses auditives, les soins dentaires consécutis à un accident et les soins psychologiques.

Le régime d’assurance vie Un régime d’assurance vie vise à procurer une sécurité fnancière aux conjoints et aux personnes à charge qui survivent à un disparu. Sa tarifcation repose sur les prévisions de mortalité du groupe assuré (avec diverses variantes). L’assurance vie de base permet de verser, à la mort de l’adhérent, un montant qui peut être fxe, mais qui est généralement onction du salaire (une ois, une ois et demie ou deux ois le salaire annuel). Les régimes d’assurance vie acultative ou supplémentaire permettent à l’adhérent et au conjoint (et éventuellement aux enants à charge) de compléter leur assurance vie collective de base selon leurs besoins, conormément à un multiple de leur salaire (par exemple, d’une à cinq ois le salaire) ou à un multiple d’une tranche de capital (par exemple, 5 000 $, 10 000 $, 25 000 $), et ce, jusqu’à un plaond garanti par la compagnie d’assurances. Puisque souscrire une assurance vie est un choix individuel, les primes sont payées par l’employé. L’assurance vie des personnes à charge est acultative ; le salarié choisit la protection et le coût qui lui conviennent (certains régimes orent une protection aux retraités). Selon ce choix, un montant (généralement un multiple d’un montant fxe) peut être versé à la mort d’une personne à charge.

Parole d’expert L’importance d’optimiser la valeur et les coûts des régimes d’assurances Selon Francois Desrochers, vice­président, Optimum Actuaires & Conseillers inc., les régimes d’assurance collective et de retraite sont parmi les éléments de la rémunération globale dont les coûts ont le plus aug­ menté au cours des dernières années. Pourtant, leur importance devrait s’intensifer, étant donné l’intérêt

croissant que les employés y portent en vieillissant. Il se pourrait même que, dans un contexte de pénu­ rie de main­d’œuvre, ils deviennent des éléments cruciaux, voire stratégiques, de la rémunération. Il aut donc tout aire pour en optimiser la valeur et les coûts.

Source : Extrait de DESROCHERS, F. « Gestion des coûts des avantages sociaux : stratégies concrètes et efcaces », Efecti, vol. 12, n° 5, novembredécembre 2009.

Le régime d’assurance salaire de courte et de longue durée L’assurance salaire de courte ou de longue durée protège la rémunération d’un employé qui interrompt son travail à la suite d’une invalidité causée par un accident ou une maladie. Dans la majorité des absences à court terme — c’est-à-dire très courtes et ponctuelles (par exemple, malaises, rhumes, grippes) —, le revenu est assuré par un régime de congés de maladie ou un régime de congés pour raisons personnelles. Le taux de remplacement du revenu varie de 55 % à 100 % selon la catégorie de personnel, la durée de la maladie, etc. L’assurance salaire de courte durée protège la rémunération d’un employé en versant des prestations qui correspondent généralement à un pourcentage du salaire brut (le plus souvent entre 60 % et 70 %) limité par un maximum prévu au contrat. Ces prestations sont versées hebdomadairement, après un délai d’attente (ou délai de carence) dont la durée varie selon la nature de l’invalidité (accident ou maladie), et sur une courte période, généralement de 15 à 26 semaines. En cas d’invalidité totale, les prestations sont ordinairement versées jusqu’à l’âge normal de la retraite ; si l’invalidité est partielle, elles cessent habituellement après deux ans. Les prestations correspondent à un pourcentage du salaire brut mensuel

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286 ChaPitre 8

(par exemple, de 50 % à 75 %) limité par un maximum mensuel. Elles sont versées mensuellement, après une période d’attente liée à la durée du régime à court terme, souvent établie à 26 semaines. Les coûts de ce régime sont en général assumés par les employeurs.

Pol d’xp Oser communiquer ! L’assurance collective représente un investisse­ ment important pour l’entreprise, indique Daniel Drolet, associé pour la société­conseil Normandin Beaudry. Les employés comprennent­ils bien leur régime ? L’apprécient­ils à sa juste valeur ? La meil­ leure stratégie pour les éduquer consiste à en par­ ler sur une base continue, à « petite dose ». Ainsi, pourquoi ne pas profter du renouvellement annuel de la tarifcation pour mettre en valeur la portion

déboursée par l’employeur et les paramètres dis­ tinctis du régime ? La période des impôts est le moment idéal pour parler des avantages impo­ sables et du partage de coûts de l’assurance invali­ dité. Les vacances estivales constituent une bonne occasion de aire le point sur l’assurance voyage. Et la fn de l’année est un moment propice pour inormer les employés sur le onctionnement du compte de gestion santé.

Source : Extrait de DROLET, D. « Les employés apprécient-ils leur régime d’assurance collective ? », Efecti, vol. 13, n° 3, juin-juillet-août 2010.

Le régime d’assurance mort accidentelle et mutilation Ce régime vise à garantir des prestations dans deux cas : si l’assuré décède à la suite d’un accident, on verse à ses survivants un montant souvent identique à celui de l’assurance vie de base ; si l’assuré est mutilé à la suite d’un accident, on lui verse des sommes oraitaires dont la valeur dépend des pertes qu’il subit.

La politique de vacances et de congés Les employeurs adoptent aussi une politique de rémunération qui couvre les jours de vacances et de congé que les employeurs orent à leur personnel en vertu de la Loi sur les normes du travail, ou, très souvent, au-delà des exigences de cette loi : congés liés aux jours ériés, aux raisons personnelles, au mariage, à la maladie, à la maternité, à la paternité, au décès, etc.

8.7.2

La gestion fexible des avantages sociaux

Par le passé, la plupart des régimes d’avantages destinés aux employés, qu’ils soient de type obligatoire ou standard, oraient les mêmes protections à tous les participants sans que ceux-ci puissent aire des choix en onction de leurs besoins et de leurs préérences. Ces protections uniormes proposaient souvent deux options : l’une ayant trait au type de protection (individuelle, monoparentale, couple ou amille) et l’autre, à la possibilité de souscrire ou non une assurance vie acultative. Aujourd’hui, en plus de coûter cher aux employeurs, ces régimes ne présentent plus autant d’intérêt parce qu’ils ne correspondent plus assez aux besoins des employés. Depuis quelques années, on propose aux employés diérents types de régimes d’avantages sociaux qualiés de « fexibles » (modules ou plans d’avantages sociaux), qu’ils peuvent revoir et modier périodiquement au cours de leur vie. Il ne s’agit plus alors d’adhérer automatiquement, et pour toute la durée du contrat chez un employeur, à un programme uniorme ou standard établi pour tous les employés. S’il existe divers types de régimes fexibles (régimes « base plus options », régimes modulaires, régimes fexibles à la carte ou « caétéria » et comptes de gestion de santé), les régimes de base plus options sont de loin les plus réquemment choisis. Ces régimes orent une protection de base obligatoire — comme l’assurance vie de base, l’assurance salaire de longue durée et l’assurance médicaments — dont le coût ou son équivalent est assumé

Gérer la rémunération

à 100 % par l’employeur. Ils proposent ensuite des options complémentaires acultatives, c’est-à-dire laissées au choix des participants, dont le coût ou l’équivalent est assumé à 100 % par l’employé. Ces options peuvent être multiples : soins médicaux, soins dentaires, assurance vie, assurance décès, assurance habitation, assurance automobile, etc. Ce type de régime, le plus courant, permet à l’organisation non seulement de maîtriser ses coûts, mais aussi d’orir diérentes possibilités à ses employés.

regad su la patique Quand rémunération rime avec rétention Liestyle, c’est le nom que la société Korem, une PME de l’industrie du géospatial, a donné au pro­ gramme de rémunération fexible qu’elle a adopté en 2011 pour avoriser la délisation, l’engagement et la reconnaissance de son personnel. En plus d’un montant annuel de 500 $ versé pour des avantages à la carte (par exemple, du matériel inormatique,

un abonnement à des activités sportives), ce pro­ gramme permet aux employés, selon leurs années de service, d’investir leurs augmentations de salaire et leurs primes dans des éléments aussi variés que l’ajout de congés mobiles, l’horaire de quatre jours, les congés sabbatiques ou la contribution supplé­ mentaire au régime de retraite collecti.

Source : Adapté de THERRIEN, Y. « Korem mise sur une rémunération fexible », Le Soleil, 8 octobre 2012, p. 50.

8.7.3

L’ofre de gratications diverses

Les organisations orent assez souvent diverses gratifcations à leurs employés ou remboursent certaines de leurs dépenses, notamment celles relatives à l’usage d’une automobile pour le travail, au stationnement, aux repas, aux conseils fnanciers, aux clubs d’aaires et sportis, à un service de concierge, à des massages sur chaise. Ces avantages complémentaires — souvent qualifés de gratifcations ou perks — s’avèrent particulièrement importants pour certaines catégories de personnel, comme les dirigeants, les cadres supérieurs ou le personnel de vente.

regad su la patique Comment réussir face à des géants ? Le cas de la PME D.L.G.L. D.L.G.L., une petite entreprise spécialisée dans la conception d’un logiciel intégré de GRH localisée à Blainville, investit beaucoup dans la promotion de la santé physique, mentale et le bien­être. Par exemple, un chariot de divers ruits et de noix circule deux ois par jour dans les bureaux des employés. On ore aux employés et aux clients plusieurs açons de bouger et de relaxer. Des vélos sont accessibles pour proter de la piste cyclable située près de l’entreprise. Un terrain d’exercice de gol et une piste de course sont aménagés au sous­ sol. L’entreprise a aussi son bistro, Chez Claude, où l’on trouve un cinéma maison, une table de billard, une chaise de massage, un piano, un baby­oot et des simulateurs de courses. De plus, un mur expose des photos prises au cours des activités qui se

déroulent durant l’année (rallyes, karting, rating, hockey, etc.) et des aits cocasses pouvant survenir chez D.L.G.L. Cette PME propose aussi un gymnase où plusieurs activités (volley­ball, badminton, hoc­ key, etc.) s’y tiennent, et le personnel peut y aller en tout temps durant la journée de travail. On y trouve aussi un centre d’entraînement physique, où une entraîneure qualiée est présente à temps plein pour préparer des plans de développement individualisés, an de suggérer les appareils d’exer­ cices les plus adaptés aux besoins des employés. Des cours d’aérobic, de stretching, de yoga, etc., sont oerts quotidiennement. Le gymnase et le centre d’entraînement physique sont à la disposi­ tion des employés autant le jour, le soir que la n de semaine avec leur amille.

Source : Adapté de VIAU, É., et S. ST-ONGE. « Comment réussir ace à des géants ? Le cas de la PME D.L.G.L. spécialisée dans les logiciels de GRH », Revue internationale de cas en gestion, à paraître.

287

288 ChaPitre 8

8.8

La gestion des régimes privés de retraite

Les régimes de retraite sont les régimes de rémunération les plus complexes à gérer et les employeurs sont libres de les implanter ou non. Pour les employés, l’admissibilité à un régime de retraite privé permet d’épargner tout en bénéfciant d’un abri fscal et de toucher un revenu qui, ajouté aux prestations de base des régimes publics, peut être jugé sufsant pour maintenir leur niveau de vie. Cette section décrit succinctement les principaux régimes de retraite selon qu’ils sont agréés ou non.

8.8.1 Régime agréé de retraite Disposition régie par des lois provinciales et édérales établissant des normes minimales de protection des droits des participants et des bénéfciaires et balisant le fnancement des régimes.

Les régimes agréés de retraite

Les régimes agréés de retraite sont de loin les régimes privés de retraite les plus courants. On les dit « agréés » parce qu’ils sont régis par des lois provinciales et édérales établissant des normes minimales de protection des droits des participants et des bénéfciaires, et balisant le fnancement des régimes (par exemple, la Loi de l’impôt sur le revenu). On distingue deux catégories de régimes agréés de retraite : le régime à prestations déterminées et le régime à cotisations déterminées.

Le régime à prestations déterminées Régime à prestations déterminées Disposition selon laquelle l’employeur s’engage (promesse) à verser des rentes de retraite d’un montant déterminé et à prendre la responsabilité ultime du fnancement de ces rentes.

En vertu d’un régime à prestations déterminées, l’employeur s’engage (puisqu’il s’agit en ait d’une promesse) à verser des rentes de retraite d’un montant déterminé et à prendre la responsabilité ultime du fnancement de ces rentes. L’employé est tenu d’adhérer au régime et il connaît la rente qui lui sera versée à la retraite. Généralement, cette rente est calculée sur la base des années de service et d’un pourcentage du salaire de l’employé. Ces régimes sont critiqués à cause de leurs coûts élevés et du ait qu’ils sont difcilement transérables, car les prestataires risquent de perdre les cotisations versées par l’employeur s’ils quittent leur emploi après une courte période. De plus, on déplore que l’employeur assume seul les risques d’investissements : d’une part, s’il y a un défcit de solvabilité (notamment en raison de baisses des marchés boursiers), il doit le combler, sur une période n’excédant pas cinq ans, en augmentant les charges de retraite pour les années à venir ; d’autre part, si la caisse de retraite connaît un bon rendement, il y verse moins d’argent. Dans ce dernier cas, si l’employeur décide de bonifer le régime, il court un plus grand risque d’être davantage pénalisé advenant un défcit ; les cotisations d’équilibre qu’il devra verser seront alors plus élevées.

Le régime à cotisations déterminées Régime à cotisations déterminées Cotisations que l’employeur et (s’il y a lieu) l’employé s’engagent à verser annuellement, ces cotisations s’accumulant avec les revenus de placement jusqu’à la retraite du prestataire.

Dans un régime à cotisations déterminées, on précise le montant des cotisations que l’employeur et (s’il y a lieu) l’employé s’engagent à verser annuellement, ces cotisations s’accumulant avec les revenus de placement jusqu’à la retraite du prestataire. Avec ce régime, le travailleur prend un risque : le montant de sa rente n’est pas garanti et n’est connu qu’au moment de la retraite, car il dépend du capital accumulé par les cotisations versées à la ois par l’employeur et les employés (si le régime est contributi) ainsi que par les revenus de placement générés par ce capital. En général, ce type de régime de retraite est oert dans les organisations de petite taille. Touteois, on observe que les employeurs optent de plus en plus pour ce régime, car il est moins lourd à gérer et moins risqué que le régime à prestations déterminées.

8.8.2 Régime non agréé de retraite Rente non assujettie à un plaond en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu.

Les régimes non agréés de retraite

Afn de pouvoir verser à leurs cadres supérieurs un revenu de retraite excédant le plaond prévu par la Loi de l’impôt sur le revenu pour les régimes agréés de retraite, un nombre croissant d’entreprises mettent sur pied d’autres mécanismes de revenus de retraite non agréés, comme les régimes non agréés de retraite ou les allocations supplémentaires de retraite.

Gérer la rémunération

Un régime supplémentaire de retraite (RSR) verse des prestations qui s’ajoutent à celles du régime de retraite agréé aux employés gagnant un revenu relativement élevé. La majorité des RSR ne sont pas oerts à tous les employés d’une entreprise, mais à une ou des catégories particulières de son personnel (par exemple, les cadres, les proessionnels, les dirigeants). Il existe également les allocations de retraite, c’està-dire des indemnités de départ qu’un employeur attribue souvent à un employé en un seul versement, en signe de reconnaissance pour ses services ou au moment de la perte de l’emploi.

Régime supplémentaire de retraite (RSR) Prestations qui s’ajoutent à celles du régime agréé de retraite versées aux employés gagnant un revenu relativement élevé.

En raison de la complexité accrue des lois relatives aux régimes agréés de retraite, les régimes enregistrés d’épargne-retraite (REER) collectis deviennent une solution de rechange de plus en plus courante. Le REER collecti s’avère essentiellement un regroupement de REER individuels dont les rais de gestion sont assumés par l’employeur et dont l’accès est acilité parce que l’employeur prélève directement les cotisations sur les salaires. Les employeurs peuvent préérer un REER collecti à un régime de retraite à cotisations déterminées parce que les REER ne sont pas assujettis aux lois sur les prestations de pension ni aux contraintes qu’elles imposent. De plus, l’employeur n’est pas tenu d’y verser des cotisations. Pour les salariés, un REER collecti est semblable au régime à cotisations déterminées compte tenu du ait que les cotisations qu’il verse et les revenus de placement qu’il génère sont à l’abri de l’impôt. De plus, si le régime collecti ne l’interdit pas, les employés peuvent eectuer des retraits en espèces de leur régime. Finalement, certaines organisations gèrent des régimes de participation diérée aux bénéfces. Les primes annuelles des employés sont alors déposées dans un compte où sont versés des intérêts jusqu’à ce que le solde soit remis à l’employé, au moment de son départ. Avec ce régime, il est impossible de prévoir la rente que l’employé recevra à sa retraite, puisqu’elle dépend des bénéfces de l’entreprise, du taux de rendement des placements et du prix de souscription des rentes.

La gestion De La réMunération Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiQués Les particularités de la gestion de la rémunération dans le secteur public Dans le secteur public, pour éviter que les pratiques de gestion de la rémunération ne semblent se onder sur des décisions politiques, il importe d’en avoriser la trans­ parence, la standardisation et la ormalisation. Il en va de même pour l’augmentation des coûts de la rémunération ; sous l’œil critique des citoyens et des médias, il peut s’avérer difcile d’imputer celle­ci aux contribuables (sous orme de taxes et d’impôts). En géné­ ral, la politique relative aux salaires dans le secteur public consiste à suivre la rémunération du marché ou à être en dessous de lui étant donné qu’ils sont avantagés sur le plan des bénéces et de la retraite. Des travaux menés par l’Institut de la statistique du Québec (La Presse Canadienne, 2012) montrent que 82 % des employés du secteur public âgés de 50 à 54 ans se disent conants quant à leurs revenus de retraite, un taux qui s’élève à

61 % chez les employés du même âge dans le secteur privé. Aussi, 70 % des employés dans le secteur public prévoient avoir comme principale source de revenus à la retraite un régime de retraite lié au travail, contre seu­ lement 20 % dans le secteur privé. Chez les employés de 55 ans et plus, ils sont 25 % dans le secteur public à esti­ mer pouvoir compter sur des revenus de 50 000 $, alors que ce taux s’élève à 12 % dans le secteur privé. À l’in­ verse, on trouve 30 % des employés du secteur privé âgés de 50 à 54 ans qui comptent sur un revenu de re­ traite de moins de 25 000 $, contre 16 % chez ceux du secteur public. Le secteur public adopte aussi des dispositions nova­ trices comme certaines ententes édérales visant l’ins­ tauration d’un congé non payé pour les soins à long terme d’un parent. En ce qui a trait à la rémunération variable dans le secteur public, on peut observer qu’elle concerne davantage certaines catégories de personnel

289

290 ChaPitre 8

(cadres supérieurs et proessionnels) et qu’elle est surtout versée sous orme de primes basées sur la perormance individuelle. De plus, les montants des primes à la per­ ormance accordées aux employés du secteur public représentent souvent un pourcentage plus restreint de la masse salariale qu’au secteur privé. Pourquoi ? Les études sur la rémunération au mérite dans le secteur public — qui ont été menées dans divers pays — conr­ ment qu’elle a des résultats mitigés plutôt négatis (voir la revue de St­Onge et Buisson, 2012) en raison des carac­ téristiques propres au secteur public. Selon St­Onge et Thériault (2006), l’alignement des perormances indivi­ duelles sur la perormance organisationnelle est plus ardu à réaliser dans le secteur public pour diverses rai­ sons. La position de monopole ou l’absence de compé­ tition incite moins les onctionnaires au dépassement. La perormance ou la productivité est plus difcile à mesurer et se limite au respect de budgets ; il y a absence de bénéces et d’actions négociées sur le marché bour­ sier pour mesurer la perormance organisationnelle et aligner les perormances individuelles. Les stratégies et les lignes directrices y sont souvent oues et tributaires des changements de leadership (électoralisme) qui pri­ vilégient une vision à court terme. Des modes de gestion plus standardisés et ormalisés de même qu’une culture de gestion axée sur le contrôle limitent le pouvoir ou le contrôle des onctionnaires sur leur travail. Aussi, l’inter­ dépendance des emplois et des tâches parmi le person­ nel du secteur public permet difcilement de dégager une perormance en particulier, relevant d’une seule personne.

Les particularités de la gestion de la rémunération dans les milieux syndiqués Au Canada comme aux États­Unis, la présence syndicale dans les entreprises a un impact positi sur le taux de salaire et les modes de gestion de la rémunération pour diverses raisons : d’abord, dans cette situation, on est plus porté à comparer les salaires qui sont oerts aux employés avec ceux qu’orent des organisations de réé­ rence ; ensuite, les conditions salariales sont plus ofcia­ lisées et standardisées. Par ailleurs, les augmentations de salaire négociées pour les employés syndiqués sont susceptibles d’exer­ cer une pression à la hausse sur les salaires d’autres groupes d’employés non syndiqués, qui pourraient se montrer insatisaits de leurs conditions de rémunéra­ tion si celles­ci ne s’améliorent pas dans la même pro­ portion. Notons aussi que lorsqu’une organisation n’est pas syndiquée, la présence de syndicats dans d’autres organisations du même type et la possibilité que ses

employés veuillent ormer un syndicat ne sont pas sans inuer sur les décisions en matière de rémunération an qu’elle puisse rester compétitive ou, du moins, tabler sur des avantages compensatoires, comme le ait la société D.L.G.L. (voir la rubrique « Regard sur la pratique », à la page 287). Comme nous le verrons de manière plus approondie dans le chapitre 9, en milieu syndiqué, c’est la convention collective qui balise les composantes de la rémunération totale telles que les salaires et les primes diverses, la durée de la semaine de travail, les repas payés, les allocations de repas liées aux heures supplémentaires, les heures sup­ plémentaires (droit de reus, paiement, accumulation, etc.), les avantages sociaux, les congés annuels payés, le régime de retraite, les vêtements et les chaussures de travail ou les équipements de sécurité. À cet égard, selon une enquête réalisée par le Conerence Board du Canada, les cinq plus importants enjeux des syndicats lors des négociations de 2012 ont été, dans l’ordre : les salaires, la sécurité d’emploi, les avantages sociaux, les régimes de retraite et la sous­traitance. Avec la crise économique et la baisse du dollar américain, bien des entreprises manu­ acturières syndiquées au Canada traversent une période difcile, et les syndicats ont alors ace à la situation de se contenter de maintenir, voire de réduire, les conditions de rémunération de leurs membres, surtout les nouveaux, pour sauver des emplois. À titre d’exemple, an de maintenir leurs coûts d’exploi­ tation à un niveau comparable à ceux des États­Unis alors que la valeur du dollar canadien s’apprécie, « les travailleurs syndiqués du abricant automobile Ford ont accepté une nouvelle convention collective qui entraî­ nera la création de plus de 600 emplois, mais diminuera les salaires des nouveaux employés » (La Presse cana­ dienne, 2012). En vertu de la nouvelle entente de 4 ans, « les nouveaux employés recevront 60 % du plein salaire, qui sera atteint après 10 ans, plutôt qu’en 6 années » comme c’était le cas. Les nouveaux employés seront admissibles à « un régime de retraite hybride plutôt qu’au régime à prestations déterminées » dont béné­ cient les employés actuels. Plutôt qu’une augmentation de salaire, « chaque employé recevra une prime de 2 000 $ par an à sa deuxième, troisième et quatrième année de travail an de compenser la hausse du coût de la vie, en plus d’une prime de ratication de 3 000 $ ». L’entente permettra la création de 600 et de 35 emplois respectivement dans les usines Ford d’Oakville et de Windsor, en Ontario. Bien que les régimes de rémunération variable soient implantés moins souvent au sein des entreprises syndi­ quées, un nombre croissant de syndicats se montrent

Gérer la rémunération

ouverts à en adopter pour l’ensemble ou pour une caté­ gorie de personnel, surtout en onction de la peror­ mance de l’organisation (Renaud et Tremblay, 2007). Dans ces derniers cas, les règles relatives au régime de rémunération variable sont exprimées dans un docu­ ment distinct de la convention collective, les parties préérant éviter que ces règles ne deviennent un droit acquis et s’assurer qu’elles pourront être révisées et même abandonnées. En général, an qu’un régime de rémunération variable soit accepté par un syndicat, les dirigeants d’une organisation devraient remplir les condi­ tions suivantes :

•

Bâtir un climat de conance avec le syndicat en partageant avec lui de l’inormation liée à la position concurrentielle et nancière de l’organisation.

•

Accorder une reconnaissance égale aux employés (plutôt qu’une reconnaissance liée à la perormance individuelle) en onction de la perormance collec­ tive mesurée sur la base de critères objectis et équi­ tables (résultats).

•

Ofrir des salaires compétitis ; les régimes de rémuné­ ration variable ne devant pas compenser des salaires plus aibles qui permettent de réduire des coûts sur le plan des avantages sociaux et des retraites.

La gestion De La réMunération à L’internationaL La rémunération des personnes expatriées est appelée à prendre une importance accrue dans les années à venir. Comme l’exprime Ronny Aoun, expert­consultant en gestion des expatriés de Montréal : « La majorité des personnes seront exposées à la rému­ nération des expatriés d’une manière ou d’une autre. Soit que ces individus vont vivre une expérience d’expa­ trié en travaillant pour une grande entreprise ou une PME qui leur proposera un poste à l’étranger. Soit qu’ils vont prendre personnellement l’initiative d’aller travail­ ler à l’étranger pour développer leur carrière. Soit que comme proessionnels des ressources humaines, ils vont gérer la rémunération d’expatriés, ou encore comme cadres à la tête d’une entreprise, d’un service ou d’une équipe, ils auront à négocier des éléments de la rémunération d’expatriés qu’ils doivent embaucher. » (St­Onge, 2012, p. 40).

Il est particulièrement important de bien gérer la rému­ nération du personnel expatrié non seulement parce qu’il augmente, mais surtout en raison des montants en jeu. En plus des salaires, de la rémunération, des régimes de retraite et des avantages sociaux, on ofre à ces personnes des primes d’afectation ou de service à l’étranger pour les inciter à accepter ces postes à l’étranger, primes pouvant atteindre de 10 % à 30 % du salaire selon la durée du séjour. On peut accorder aussi des primes de risque ou de qualité de vie, de 5 % à 25 % du salaire, dans les cas où l’expatrié doit s’installer dans un pays politiquement instable, dont le niveau de vie

est très bas ou dont les conditions climatiques sont rudes. Les employeurs versent aussi diverses allocations (ou des indemnités) à ces employés an de leur rembourser ou de pallier les coûts additionnels qu’entraîne une expatriation. Par exemple, des indemnités de logement visent à couvrir le coût d’un logement qui, dans le pays d’accueil, excède celui d’un logis dans le pays d’origine. Des indemnités de déménagement visent à couvrir des rais de déplacement, d’entreposage, de transport des afaires personnelles, etc. Certaines organisations ofrent une aide pour la vente ou la location du domicile des expatriés dans le pays d’origine et couvrent toutes les dépenses liées à ces transactions. Des indemnités de voyages dans le pays d’origine ont pour but de per­ mettre aux expatriés de maintenir des liens avec leurs proches et leur organisation d’origine au cours de l’an­ née. On peut octroyer des indemnités de scolarité pour maintenir la qualité de l’éducation dont les enants des expatriés bénécieraient dans leur pays d’origine. Elles peuvent couvrir l’achat des livres, le transport écolier, la pension, les uniormes, etc. Ainsi que le déclare Alain Salamin, un consultant­expert œuvrant en Suisse : « Lorsque l’on prépare un contrat global d’expatrié, on essaie souvent de neutraliser les impacts scaux (on uti­ lise alors le terme tax equalization). Le but est que l’argent qui reste dans la poche de l’expatrié à la n du mois soit comparable à ce qui lui restait dans son pays d’origine (net in the pocket ou net spendable équivalent). » (Davoine, 2012, p. 36).

Les conDitions De succès De La gestion De La réMunération Comme le montre le tableau de la page suivante, la ges­ tion de la rémunération comporte de nombreuses condi­ tions de succès qu’il aut tenter de respecter an d’en

optimiser les retombées, tant du point de vue des em­ ployeurs que de celui des employés.

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292 ChaPitre 8

l c  ccè   g   m Gérer les composantes de la rémunération totale… • • • • • •

de manière cohérente entre elles ; en fonction de la stratégie d’aaires et des valeurs organisationnelles ; en fonction de ce qui est oert par les concurrents et sur le marché de l’emploi ; en fonction des autres activités de gestion des ressources humaines ; en fonction des attentes, des besoins et du prol des employés ; de manière à optimiser le rendement des investissements et à respecter la capacité de payer de l’organisation à long terme.

S’assurer que la gestion de la rémunération… • • • • • • • •

est communiquée à tout le personnel par divers moyens (documents, intranet, etc.) ; transmet des messages uniformes, cohérents, clairs et compris du personnel ; est conforme aux intentions, aux objectifs et aux règles annoncés et établis ; facilite l’attraction et la rétention des compétences clés en répondant aux besoins du personnel ; contribue à bâtir un avantage concurrentiel, à se diérencier ou à ajouter de la valeur ; tient compte de l’avis des gestionnaires, les consulte et les fait participer ; évolue en fonction des besoins et des attentes des employés ; incite le personnel à adopter des comportements productifs ayant des retombées positives sur la performance ou l’image de la frme ; • respecte les lois. Bien gérer le programme de rémunération, c’est-à-dire… • adopter, évaluer et récompenser les bons indicateurs de performance tant individuels qu’organisationnels ; • encourager la participation des cadres et des employés à l’implantation et à la gestion du programme de rémunération ; • former les cadres pour qu’ils comprennent les régimes de rémunération, les appliquent à leurs subordonnés et les leur expliquent bien ; • gérer la rémunération variable an d’éviter les abus ; • évaluer et réviser régulièrement les caractéristiques du programme selon l’évolution des résultats, des besoins des acteurs et du contexte.

ConClusion Ce chapitre nous a permis de mieux comprendre les principes, les méthodes et les programmes en matière de gestion des salaires, de la rémunération variable, des avan­ tages sociaux et de la retraite. Devant la variété des principes d’équité, des objectifs à atteindre et des contraintes à respecter, force est de reconnaître que la gestion de la rémunération est un art et non une science exacte. Cela s’avère particulièrement vrai pour les régimes de rémunération variable qui ne sont pas automatiquement efficaces ; ils peuvent autant faciliter le développement, l’engagement et l’intégrité des personnes au travail que les empêcher. Pour cette raison, il est important de poser un bon dia­ gnostic sur les besoins des employés et de respecter les conditions de succès dans la gestion de la rémunération.

Questions de révision 1 Quelles sont les deux grandes composantes de la rémunération ? 2 Pourquoi est­il important de gérer adéquatement les salaires des employés ?

Gérer la rémunération

3 Comment peut­on expliquer le partage des responsabilités entre les divers interve­

nants — gouvernement, dirigeants, conseil d’administration, cadres, proessionnels des ressources humaines, syndicats et employés — en matière de gestion de la rémunération ? 4 Comment s’assure­t­on de la cohérence ou de l’équité interne des salaires accordés

à divers emplois au sein d’une organisation ? 5 Comment peut­on s’assurer de la compétitivité ou de l’équité externe de la rémuné­

ration versée pour des emplois ? 6 Qu’est­ce qu’une structure salariale ? Expliquez ses principales composantes, soit les

classes d’emplois et les échelles salariales. 7 Au Québec, quelles démarches la Commission de l’équité salariale propose­t­elle

pour atteindre et maintenir l’équité salariale en vertu de la Loi sur l’équité salariale ? 8 Quels programmes de rémunération variable les dirigeants peuvent­ils implanter

pour récompenser la perormance individuelle ? 9 Quelles sont les ormes de reconnaissance de la perormance individuelle et quels

sont leurs avantages et leurs inconvénients ? 10 Quels programmes de rémunération variable est­il possible d’adopter à l’égard du

personnel de vente ? 11 Pour optimiser l’efcacité des régimes individuels de rémunération variable, dans

quels contextes particuliers aut­il les adopter et quelles conditions de succès aut­il respecter ? 12 Quels programmes de rémunération les dirigeants peuvent­ils implanter pour

reconnaître la perormance organisationnelle à long terme ? Dénissez ces divers programmes et commentez leurs caractéristiques, leurs atouts, leurs limites et leur contexte respecti. 13 Pour optimiser l’efcacité des régimes collectis de rémunération variable, dans

quels contextes importe­t­il de les adopter et quelles conditions de succès aut­il respecter ? 14 Quels sont les principaux avantages oerts par les gouvernements aux citoyens ? 15 Quels sont les principaux régimes d’avantages que des employeurs peuvent orir

à leurs employés ? Qu’entend­on par « avantages exibles » ? 16 Comment distingue­t­on les régimes agréés de retraite et les régimes non agréés

de retraite que peuvent orir les employeurs ? 17 Quelles sont les principales conditions de succès des programmes de reconnais­

sance et de rémunération variable ?

Questions de disCussion 1 Vous supervisez une équipe d’une vingtaine d’employés dans une grande organisa­

tion. Les proessionnels des ressources humaines viennent d’envoyer une note au personnel dans laquelle ils annoncent que la direction procédera à une réévaluation des emplois au sein de l’entreprise. Plusieurs membres de votre équipe expriment des inquiétudes et du scepticisme quant à ce projet. Que pouvez­vous leur dire pour les rassurer ?

293

294 ChaPitre 8

2 Comment peut­on expliquer que l’on accorde une rémunération astronomique à

certains PDG ? 3 On entend souvent dire que, dans le cadre d’un programme de rémunération basée

sur la perormance individuelle, les cadres risquent de perdre le contrôle de la situation. Êtes­vous d’accord avec cette afrmation ? Justiez votre réponse.

inCidents CritiQues et Cas ic cq

1

d c ’fco à l’ég  l Le ca de stéhanie Stéphanie a commencé à s’interroger au sujet de son salaire quand elle a compris que des amis et des membres de sa amille étaient tous mieux payés qu’elle pour eectuer des emplois parois moins exigeants. Cette jeune proessionnelle dit aimer le poste qu’elle occupe dans une PME, même si elle doit travailler sans compter ses heures. « Quand un ami moins expérimenté me dit qu’il gagne 20 000 $ de plus que moi, qu’il travaille de 9 à 5, qu’on le paie pour ses heures supplémentaires et qu’il n’a pas à se soucier des résultats de son travail, j’ai l’impression de tout donner et de ne rien recevoir », déplore­t­elle. À la suite de hausses salariales d’environ 4 % par an, Stéphanie gagne maintenant 62 000 $, mais elle demeure convaincue qu’elle devrait toucher plus — au moins 6 000 $, selon ses recherches —, puisqu’elle a été embauchée comme coordonnatrice il y a sept ans, qu’elle occupe maintenant des onctions de direction et qu’elle a cinq employés sous sa responsabilité. Lorsqu’elle aborde la question avec son patron, celui­ci exige qu’elle lui ournisse des don­ nées précises pour appuyer sa demande, c’est­à­dire le salaire de personnes qui ont le même niveau d’expérience et qui occupent le même type d’emploi qu’elle dans une entre­ prise semblable. Il n’est pas acile d’avoir accès à de telles données ! La jeune emme ait d’abord des recherches sur des sites Web consacrés à l’emploi, comme celui de Monster.ca, mais son patron juge ces chires trop imprécis. Elle s’adresse ensuite à HEC Montréal, dont elle est diplômée, pour savoir s’il existe des statistiques sur l’emploi des anciens étudiants : peine perdue. Finalement, c’est en consultant une rme d’experts en rémunération qu’on lui ournit des tableaux comparatis. « Mais mon patron veut que je lui procure des noms de personnes que je connais et qui ont des emplois comparables », dit Stéphanie, décou­ ragée. En outre, l’employeur reuse de aire appel à un spécialiste an d’évaluer la structure salariale de l’entreprise et de déterminer si la rémunération qu’il ore est concurrentielle.

Le ca de patrice Patrice dirige depuis 15 ans une petite entreprise pour un patron qui ne s’est jamais soucié de le payer adéquatement. Il aut dire que le jeune homme ne s’est jamais montré très revendicateur par crainte de provoquer des conits. « Chaque ois que je veux parler de salaire, mon patron me dit que ça viendra plus tard : il n’a pas le temps, ce n’est jamais le bon moment, raconte­t­il. À la longue, j’ai l’impression d’être oublié. Cette attitude a érodé peu à peu ma passion. Je suis devenu amer et nos rapports se sont détériorés. » Après mûre réexion, Patrice quitte nalement son emploi. « Je ne pars pas seulement à cause du salaire, mais la rémunération a été le point de départ de mon insatisaction, explique­t­il. Elle témoigne d’un manque de respect de mon patron à mon égard. » Qo • Dénissez les diérents principes d’équité mis en avant dans les expériences vécues par Stéphanie et Patrice.

Gérer la rémunération

•

Ces deux situations illustrent certaines conséquences ou certains eets de la gestion de la rémunération. Lesquels ?

•

Quelles activités ou méthodes permettent aux employeurs de s’assurer que la gestion des salaires répond à divers principes d’équité, et que les salaires sont davantage perçus comme équitables par le personnel ?

Source : Adapté de DUCAS, I. « Êtes-vous payé à votre juste valeur ? », Afaires plus, vol. 31, no 7, 2008, p. 34. (Les noms sont fctis.)

incdnt crtqu

2

la gston d a rémunératon chz lncon ectrc La société Lincoln Electric, située à Cleveland, en Ohio, maintient une productivité très élevée, il y règne un bon climat de travail et elle connaît un très aible roulement de per­ sonnel. Elle n’éprouve pas non plus de difculté à attirer du personnel : dès qu’un poste se libère, il y a des centaines de candidatures. Les pratiques de rémunération de cette société non syndiquée sont très particulières : •

Cette société n’établit aucun salaire de base pour ses employés de production ; tous sont payés en onction d’un système de rémunération à la pièce. Le taux standard est révisé régulièrement par un comité des employés de manière que le travailleur moyen gagne le taux du marché.

•

Elle ore peu de rémunération indirecte : aucune journée de maladie n’est payée, seuls les congés obligatoires le sont. Les employés doivent payer leur régime d’assurance santé, ils n’ont pas le choix d’accepter de aire des heures supplémentaires et d’accepter des aectations de travail inattendues.

•

Elle ne tient pas compte de l’ancienneté dans la prise de décision entourant les promo­ tions, et la sélection des cadres et des employés se ait à la suite d’un processus rigoureux permettant de s’assurer que les valeurs des candidats et la gestion participative des res­ sources humaines correspondent.

•

Elle a comme politique de ne jamais licencier des employés et elle garantit une semaine minimale de travail de 30 heures, même dans les périodes creuses.

•

Ses employés sont tous couverts par le régime de participation aux bénéces, dont la prime est versée en onction du rendement individuel, et par un régime d’achat d’actions. Certaines bonnes années, la prime de participation aux bénéces a atteint 100 % des gains réguliers. La rémunération totale versée aux employés de production ait qu’ils sont parmi les mieux rémunérés de l’industrie.

•

Le rendement des employés est évalué selon certains acteurs — abilité, qualité, résultats, idées et collaboration — et l’on s’assure qu’il n’y a pas d’ination des cotes en aisant en sorte que la cote moyenne des services ne soit pas supérieure à 100.

•

Les cadres sont traités comme tous les employés ; leur rémunération est aussi tributaire des prots de la rme, ils ne reçoivent aucune gratication (automobile, salle à manger, etc.) et ils doivent tous passer, après leur embauche, huit semaines sur les chaînes de montage pour comprendre la culture du milieu.

Qustons Commentez les caractéristiques de la gestion de la rémunération chez Lincoln Electric. Expliquez les raisons qui peuvent concourir au succès de ce mode particulier de rémuné­ ration. Quelles conditions de succès la direction semble­t­elle respecter ? Source : Adapté de LONG, R., G.T. MILKOVICH et J.M. NEWMAN, dans S. ST-ONGE et R. THÉRIAULT. Gestion de la rémunération : théorie et pratique, 2e éd., Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, 2006.

295

296 ChaPitre 8

Cs l émunéon à  commsson cz décodécoon Valérie, récemment diplômée du Cégep de Trois­Rivières en design d’intérieur, se cherche un emploi. Elle consulte une annonce parue dans le journal local : DécoDécoration, un magasin de décoration situé à Laval, recherche un candidat ayant une ormation en design pour occuper un poste de décorateur. Après avoir postulé et passé une entrevue, Valérie est engagée. Elle emménage à Laval, dans son tout premier appartement. Au moment de son embauche, Valérie s’est vu orir un salaire de 9 $ l’heure et Marc, le propriétaire du magasin, lui a assuré qu’après une période d’essai de trois mois elle pourrait recevoir une augmentation de salaire. Il a ajouté que son salaire serait probablement révisé et ajusté annuellement en onction de son rendement. Au cours des trois premiers mois, Valérie reçoit une ormation sur les produits et les services oerts par DécoDécoration, notamment sur les diérents tissus, les techniques de conec­ tion, la peinture, en somme, tout ce qui a trait aux éventuels projets de décoration des clients. Par la suite, le propriétaire renseigne Valérie sur les diérents revêtements de plan­ cher oerts par DécoDécoration dans le but qu’elle puisse entreprendre des projets de plus grande envergure telle la décoration de maisons neuves. Pendant les cinq premiers mois, Valérie apprend donc énormément. En plus des connais­ sances acquises dans le cadre de ses études, elle connaît maintenant les techniques de coupe de tissu et les revêtements de plancher. Comme son rendement à la n de la période de trois mois d’essai est très bon, Valérie obtient une augmentation de salaire de 1 $ l’heure. Le propriétaire lui demande même de l’accompagner avec une autre décoratrice à une oire du cadeau an de sélectionner et d’acheter des articles pour le magasin. Elle reconnaît cette marque de conance ainsi que la grande latitude dont elle jouit dans son travail. Jusqu’à maintenant, tout semble aller pour le mieux ; elle s’entend à merveille avec ses collègues et son patron apprécie son travail. Quoique le salaire ne soit pas très élevé, elle aime ce qu’elle ait. Son travail se poursuit à peu près ainsi tout au long de sa première année chez DécoDécoration. Touteois, un an et demi après l’embauche de Valérie, le propriétaire du magasin annonce, au cours d’une réunion d’équipe, que tous les décorateurs verront leur salaire réduit de 0,50 $ l’heure puisqu’ils seront dorénavant rémunérés à la commission. À son avis, les commissions leur permettront de combler amplement la perte de salaire. Cette décision du patron, prise sans consulter les conseillers, est accueillie de açon mitigée. La plus ancienne décoratrice, Sonia, tente de le aire changer d’opinion en afrmant qu’elle ne veut pas travailler à la commission et qu’il aurait d’abord dû consulter les employés visés. D’autres employés n’y voient pas de problème ; ils pensent pouvoir pallier acilement cette légère perte de salaire. À partir de ce moment, la relation entre Sonia et le patron se dégrade et l’ambiance dans le magasin change. Quelques jours plus tard, Sonia entre dans le bureau de son patron et lui demande de reconsidérer sa décision. Ce dernier reuse. La rencontre tourne mal : ils haussent la voix et les employés assistent à une scène désolante. Sonia menace de poursuivre son patron et annonce sa démission. Elle précise qu’elle lui remettra sa lettre le lendemain et qu’elle lui donne un préavis de deux semaines. Les deux semaines de préavis de Sonia sont un véritable ener. Sonia et Marc, le propriétaire, se querellent à tout moment. Sonia est extrêmement irritable et Marc surveille tout ce qu’elle ait. Constamment derrière elle, il lui ait des reproches. La situation devient insup­ portable pour tous les employés. Pour souligner le départ de Sonia, un souper au restaurant est organisé par les employés ; Marc ne s’y présente pas.

Gérer la rémunération

Après le départ de Sonia, non seulement le moral de l’équipe anche, mais un climat de compétition s’installe insidieusement entre les employés. Finies l’entraide et l’amitié, maintenant, c’est chacun pour soi ! Il en résulte plusieurs écarts : par exemple, la dernière conseillère engagée, Josianne, commet des erreurs, car personne ne veut la ormer ; on considère que cela ne rapporte rien et nuit à la rémunération. De plus, le départ de Sonia, la plus compétente et la plus expérimentée des conseillères en matière de conection de rideaux et de stores, ait bien des mécontents parmi la clientèle. Valérie est de plus en plus rustrée. Depuis la mise en place du salaire à la commission, personne ne discute de ses contrats et ne commente le travail des autres. Il n’y a plus d’échanges ni de collaboration. Six mois après l’implantation de cette nouvelle orme de rémunération, rien ne va plus. Pas moins de deux autres employés ont démissionné. L’équipe restante, constituée de cinq personnes, doit aire le travail qu’eectuaient neu personnes. Le propriétaire est aussi de plus en plus absent. Il semble qu’il démarre en parallèle une entreprise de vente d’automobiles d’occasion. Valérie est de plus en plus démotivée. Elle aussi pense à démis­ sionner. Si on la payait décemment pour aire le travail de deux personnes, cela pourrait compenser. Par contre, comme Marc n’est pas là, il est difcile d’en discuter. Elle décide tout de même d’attendre de voir comment se déroulera sa prochaine rencontre d’évalua­ tion. An de bien se préparer à cette rencontre, Valérie ait imprimer tous les rapports de ses ventes au cours de la dernière année et arrive à l’heure convenue dans le bureau de son patron. Marc arrive 30 minutes en retard et pas du tout préparé. Il ne ait réérence qu’aux erreurs qu’a commises Valérie, sans mentionner ses bons coups. Lorsque Marc observe les chires de ventes que Valérie lui montre, il la élicite et lui dit qu’elle a, dans l’ensemble, une excellente perormance. Valérie est un peu surprise et déçue : maniestement, son patron semble remarquer ses résultats pour la première ois ! Ne perdant pas contenance, elle souligne par la suite les bons commentaires qu’elle a reçus de la part des clients ; puis elle aborde la question de sa rémunération. Marc lui répond qu’elle mérite une augmentation de salaire de 0,50 $ l’heure. Valérie est sidérée. Haussant le ton, elle dit à son patron qu’il ne vaut pas la peine de s’échiner au travail pour cinquante sous de plus et qu’elle en a assez d’accomplir le travail de deux conseillers alors que rien n’est ait pour pourvoir les postes vacants. À bout de ners, elle lui demande une augmentation d’au moins 2 $ l’heure. Marc lui répond qu’il ne peut se permettre une telle dépense. Valérie sort du bureau de son patron après deux heures d’argumentation. Elle ramasse ses aaires et annonce au reste de l’équipe qu’elle prend le reste de la journée pour rééchir. Valérie se présente au magasin le lendemain, mais son moral est à plat. Son entretien de la veille lui a ouvert les yeux. Elle se rend compte qu’elle ne peut pas changer la gestion du magasin sans que son patron soit lui­même prêt à changer. Ce matin, elle a pris les journaux locaux et consulte les ores d’emplois. Questions •

Pourquoi le nouveau mode de rémunération n’a­t­il pas donné les résultats escomptés ? Expliquez ses eets sur les attitudes et les comportements des employés.

•

Quels critères ou principes aut­il prendre en considération dans le choix, l’implantation et la gestion d’un nouveau mode de rémunération du personnel de vente ?

•

Pour atteindre les résultats escomptés, quelles autres possibilités auraient pu être envi­ sagées en matière de rémunération des employés ? Justiez votre réponse.

Source : Adapté de HAMEL, V., et S. ST-ONGE. La rémunération à la commission chez Lebeau Décoration, cas n° 9 30 2009 027, Montréal, Centre de cas HEC Montréal, 2009, 4 p.

297

298 ChaPitre 8

Pour aller Plus loin lc ggéé •

LONG, R.J. Strategic Compensation in Canada, 3e éd., Toronto, Thomson Nelson Learning, 2006.

•

ST­ONGE, S., et R. THÉRIAULT. Gestion de la rémunération : théorie et pratique, 2e éd., Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, 2006.

•

WORLDATWORK. The WorldatWork Handbook o Compensation, Benefts & Total Rewards, Scottsdale, Ariz., Wiley, 2007.

s Wb •

Information utile aux professionnels de la gestion des ressources humaines www.lareferencerh.com

•

Association donnant de l’information sur la rémunération www.worldatwork.org

•

Prévisions économiques du Conference Board of Canada www.conferenceboard.ca

•

Site de TECHNOCompétences, comité sectoriel de main­d’œuvre des technologies de l’information et des communications www.technocompetences.qc.ca

•

InfoRH, une cyberressource visant à aider les gestionnaires, le personnel et les membres des conseils d’administration à mieux gérer les enjeux de GRH dans les organisations communautaires www.hrcouncil.ca/info­rh/accueil.cfm

•

Résultats de l’Enquête sur la rémunération globale au Québec de Statistique Canada www.stat.gouv.qc.ca/publications/remuneration/rapport_erg.htm

•

Commission de l’équité salariale www.ces.gouv.qc.ca

•

Institut de la statistique du Québec www.stat.gouv.qc.ca/publications/remuneration/rapport_erg.htm

•

Statistique Canada www.statcan.gc.ca

•

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada www.tbs­sct.gc.ca

•

Secrétariat du Conseil du Trésor du Québec www.tresor.gouv.qc.ca/fr

Gérer la rémunération

le cin de ’ordre des www.portailrh.org •

Les pratiques de rémunération parlent de la culture organisationnelle Par Marc Chartrand, CRHA, sociétaire, PCI­Perrault Conseil inc.

•

La rémunération : un puissant levier de mobilisation Par Geneviève Cloutier, CRHA, conseillère principale, Normandin Beaudry

•

Justice, équité et engagement : constats et recommandations Par Jérôme Côté, CRHA, che de pratique, Rémunération, Hay Group

•

Les accommodements raisonnables en rémunération : une pratique gagnante ? Par Marie­Lise Phaneu, CRHA, consultation en ressources humaines

•

La rémunération stratégique : réalité ou utopie ? Par Marc Chartrand, CRHA, M. Sc., associé chez PCI­Perrault Conseil inc.

•

L’équité salariale maintenant Par Sophie Raymond, M. Sc., CRHA, conseillère principale, Aon Conseil

•

La rémunération et le rendement Par Marie­Christine Piron, M. Sc., CRHA, Piron Ward Consultation en ressources humaines

•

La rémunération à la carte Par Pascale Scalabrini, CRHA, directrice générale, GRH – Ressources Humaines

•

Pour une saine gouvernance des régimes d’assurance collective Par Sophie Lachance, conseillère principale, Normandin Beaudry

•

Les régimes fexibles : aussi pour les PME Par François Picard, associé, Morneau Sobeco

•

Situation des régimes de retraite dans le contexte actuel de crise nancière Par René Beaudry, .s.a., .i.c.a., associé, Normandin Beaudry

299

Chapitre 9

Les reLations du travaiL Mise en situation Défnitions L’importance de gérer les relations du travail Le partage des responsabilités en matière de relations du travail

Pcpx éf à l  mè  l  l

9.1 L yc   fcm 9.2 L émch  ycl 9.2.1 Les motis poussant à la syndicalisation 9.2.2 L’accréditation des associations de salariés 9.3 L égc cllc 9.3.1 Les étapes de la négociation collective 9.3.2 Les approches de négociation collective 9.3.3 Les arrêts de travail 9.3.4 La acilitation active de la négociation collective 9.4 L c cllc   pplc 9.4.1 Les enjeux açonnant la convention collective 9.4.2 Le contenu de la convention collective 9.4.3 Les clauses de la convention collective 9.5 L él  lg lf à l’pplc  l c cllc 9.5.1 La procédure interne de règlement des gries 9.5.2 La médiation préarbitrale des gries 9.5.3 L’arbitrage des gries 9.6 L p pl-ycl Les relations du travail dans le secteur public et les milieux syndiqués Les relations du travail à l’international Les conditions de succès des relations du travail Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

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Établir et maintenir un climat propice à des relations du travail constructives. Travailler en partenariat pour trouver des solutions alignées sur les intérêts de chaque partie. Négocier et administrer de bonne oi la convention collective. Adapter les pratiques au cadre juridique et institutionnel des rapports collectis de travail. Désamorcer les conits quant à l’interprétation et à l’application de la convention collective. Assurer l’équilibre entre efcacité, efcience et équité dans les rapports collectis de travail.

objectifs d’apprentissage l

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Comprendre le syndicalisme de même que les principales onctions d’un syndicat. Savoir comment intervenir dans le processus de négociation collective.

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Être en mesure d’interpréter une convention collective.

l

Saisir les particularités de l’application d’une convention collective.

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Utiliser à bon escient les voies de résolution de litiges.

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L

Connaître les principales dispositions du droit des rapports collectis de travail.

Dénir les diférentes étapes du processus de traitement des gries. Saisir les principaux paramètres des relations du travail dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international.

a présence syndicale est une réalité incontournable dans bien des milieux de travail. En efet, avec un taux de présence syndicale de 39,5 % au Québec et de 29,9 % au Canada en 2011, une portion importante de salariés sont membres en règle d’un syndicat. La gestion des ressources humaines doit donc tenir compte de cette présence syndicale et s’adapter en conséquence. Cette adaptation peut se aire en adhérant à une approche conictuelle marquée par l’afrontement ou selon un modèle de partenariat caractérisé par la coopération. L’afrontement, il aut le reconnaître, a largement marqué les relations du travail depuis les débuts de l’industrialisation. Ainsi, au xixe siècle, avec une concentration très importante de la main-d’œuvre dans des usines, de nombreuses luttes ont permis aux ouvriers d’obtenir de meilleures conditions de travail et protections sociales alors que le travail s’efectuait dans des conditions ort pénibles. Encore aujourd’hui, même si les luttes sont moins intenses, ce sont les grèves et les lock-out qui ont le plus souvent la une des journaux. Il n’est donc pas surprenant que l’on associe le syndicalisme à l’afrontement et aux arrêts de travail. Bien que l’afrontement et les résistances spontanées aient permis une amélioration progressive de la condition ouvrière, le dé qui se pose aujourd’hui dans beaucoup de milieux de travail est celui de la coopération. Dans un contexte caractérisé notamment par l’intensication de la concurrence et la recherche d’une plus grande exibilité, les coûts de l’afrontement en ont une option de moins en moins envisageable. Ainsi, la coopération patronale-syndicale se présente souvent comme la seule ,approche pouvant assurer la pérennité des organisations (et des emplois) dans un contexte turbulent et incertain. Cette coopération s’établit sur la base du respect mutuel et se concrétise au jour le jour dans un dialogue soutenu entre la partie patronale et la partie syndicale. Partant du principe qu’aucune organisation ne peut onctionner sans un minimum de coopération, nous avançons dans ce chapitre que celle-ci est possible dans les milieux syndiqués à la condition qu’on asse preuve de compréhension et de compétence dans la gestion des rapports collectis de travail. Nous donnons d’abord une dénition des concepts essentiels d’usage courant, puis nous traitons de l’importance des rapports collectis de travail, notamment en ce qui a trait à la négociation et à l’application d’une convention collective. Nous voyons ensuite les responsabilités des divers intervenants en la matière. Nous examinons la démarche de syndicalisation et les actions qui s’imposent à la suite de la syndicalisation. De même, il est question de la négociation de la convention collective et des arrêts de travail utilisés comme moyens de pression. Nous examinons ensuite la convention collective ainsi que l’application de celle-ci au quotidien en milieu de travail. Puis, nous insistons sur la mécanique propre à la résolution des litiges relatis à l’application de la convention collective. Nous présentons ensuite le partenariat patronal-syndical qui constitue une réponse concrète au dé de la coopération. Enn, nous détaillons quelques aspects particuliers des relations du travail dans le secteur public, les milieux syndiqués et à l’international, ainsi que les conditions avorisant une meilleure gestion des rapports collectis de travail.

302 ChaPitre 9

Mise en situation

La LNH va-t-elle perdre des amateurs ? […] Les amateurs vont nir par s’habituer : depuis l’arrivée de Gary Bettman à la tête de la Ligue nationale de hockey (LNH), en 1993, c’est la troisième ois qu’un confit de travail paralyse les activités de la ligue. Ainsi le sort de la saison 2012-2013 demeure-t-il incertain : pour le moment, tous les matchs ont été annulés jusqu’au 14 janvier, soit plus de 45 % du calendrier régulier. Un règlement dans les prochaines semaines pourrait permettre une saison écourtée comme en 1994-1995 (48 matchs), mais le prolongement du blocage pourrait tout aussi bien mener à une annulation complète de la saison, comme en 2004-2005. Pour plusieurs, le confit se résume à une chicane entre milliardaires et millionnaires qui ne s’entendent pas sur un partage de revenus astronomiques. Pour le premier ministre Stephen Harper, il y a péril en la demeure. « Les amateurs sont très rustrés », disait-il la semaine dernière en rappelant qu’une entreprise qui n’ore pas de produit joue avec le eu. On sait le premier ministre grand partisan de hockey (on devrait d’ailleurs nir par voir bientôt la couleur du livre qu’il prépare depuis des années sur l’histoire de ce sport). Mais il y a au moins un autre grand an de hockey à la Chambre des communes, le député libéral Denis Coderre qui commente rénétiquement les matchs sur Twitter. Et pour une ois, il est d’accord avec M. Harper : le confit doit se régler, dit celui qui annoncera en avril s’il tentera sa chance à la mairie de Montréal. Pour l’amateur que vous êtes, quel impact a le lock-out ? Il y a maniestement un manque et il est temps que ça nisse. Le hockey ait partie de nos mœurs, de notre identité. C’est notre sport national. Et on en est privés au moment même où on avait l’impression qu’il y avait un vent de renouveau qui soufait

sur le Canadien avec l’arrivée de Marc Bergevin [NDLR : directeur général] et de son équipe. Quelque chose s’en venait après les erreurs de la saison dernière, notamment l’entraîneur unilingue, mais tout est tombé avant même de commencer. C’est rustrant. Sur le plan économique, c’est sûr que ça enlève un rayonnement à Montréal et aux autres villes de hockey. C’est un confit qui aecte les commerçants, les gens qui vivent du hockey, beaucoup de monde. On parle de 18 à 20 millions de dollars de pertes par jour à travers la ligue. L’impact est majeur pour tout le monde, mais encore plus dans une ville comme Montréal. N’y a-t-il pas un risque pour la LNH de s’aliéner dénitivement des amateurs ? Oui. Le respect des partisans est important dans une business comme ça, et on ne le sent pas. C’est sûr que la ligue va perdre des amateurs. Plus ils tergiversent, plus on a l’impression d’une guerre de pouvoir qui implique, comme durant la Révolution rançaise, la bourgeoisie et la monarchie. Et quand on regarde aller Donald Fehr et Gary Bettman [NDLR : les leaders des deux camps concernés], on comprend qu’il y a du Napoléon là-dedans, un combat de coqs improducti. Sau que, dès que ça va recommencer, à peu près tout le monde va revenir. Parce que c’est le hockey et que, pour plusieurs personnes, c’est comme une religion. Il y a des eets positis au confit ? Il y a un vide médiatique qui peut être comblé par des gens comme moi ! Ça permet d’ouvrir l’éventail. De parler d’autre chose sur Twitter. Mais je ne vois pas d’autre point positi à tout ça. À part peut-être pour les gens de Québec, qui peuvent pendant quelques mois être sur un pied d’égalité avec Montréal : les deux n’ont pas d’équipe.

Source : BOURGAULT-CÔTÉ, G. « L’année vue par Denis Coderre : “La LNH va perdre des amateurs” », Le Devoir, 27 décembre 2012, p. A4.

Les relations du travail

Définitions Les rapports collectis s’établissent à des degrés divers dans tout milieu de travail, qu’il soit syndiqué ou non. Il existe en eet dans bien des organisations des structures et des mécanismes qui permettent à l’ensemble du personnel ou à certains groupes de se aire entendre et d’avancer des demandes collectives. On ait alors réérence à des associations de salariés et même à des comités de vie au travail ayant pour objet la déense d’intérêts communs. Les mécanismes de résolution de plaintes et les programmes de suggestions du personnel véhiculent aussi les intérêts collectis du personnel. Par ailleurs, même en l’absence de ces structures et mécanismes, l’employeur agit normalement en onction non seulement des préérences de chaque individu, mais aussi des besoins de l’ensemble des personnes travaillant pour l’organisation. En somme, bien que l’on associe le plus souvent les rapports collectis de travail aux relations du travail, il ne aut pas perdre de vue que la dimension collective existe sous diverses ormes dans toute organisation. L’expression « relations du travail » désigne les rapports qui s’établissent en milieu de travail entre l’employeur et une association accréditée. L’employeur, au sens du Code du travail, ait réérence à quiconque, y compris l’État, ait exécuter un travail par un salarié. Le salarié, au sens de la loi, est une personne qui travaille pour un employeur moyennant rémunération. L’association accréditée désigne l’association de salariés reconnue par une décision de la Commission des relations du travail. Une association de salariés est un groupement de salariés constitué en syndicat proessionnel, union, raternité ou autrement et ayant pour buts l’étude, la sauvegarde et le développement des intérêts économiques, sociaux et éducatis de ses membres, et particulièrement la négociation et l’application de conventions collectives. Un syndicat, au sens entendu en relations du travail, est une association de salariés accréditée. On conond souvent les relations du travail et les relations industrielles — en Europe, pour désigner les premières, on utilise d’ailleurs l’expression « relations

proessionnelles ». Les relations industrielles, dont la portée est plus vaste (Boivin, 2010), se rapportent à la gestion des ressources humaines, aux politiques gouvernementales relatives au travail et aux relations du travail. Elles incluent ainsi tous les rapports de travail, tandis que les relations du travail ne ont réérence qu’aux rapports collectis de travail. Les relations du travail se présentent ainsi comme une branche du domaine des relations industrielles. La négociation collective désigne le processus de discussion qui s’établit entre le syndicat et l’employeur en vue de conclure une convention collective. On distingue aussi parois la négociation traditionnelle de la négociation raisonnée. Dans le cadre d’une négociation collective traditionnelle, les parties s’inscrivent dans une logique gagnant-perdant : chacun cherche à déendre ses intérêts, les gains de l’un causant les pertes de l’autre ; le compromis est la meilleure résultante possible. Une négociation collective raisonnée vise quant à elle les intérêts communs des parties et se déroule plutôt dans une perspective gagnant-gagnant. Elle a lieu dans un climat de confance et repose sur le degré d’ouverture des parties et sur leur volonté de se transmettre l’inormation. Une convention collective est une entente concernant les conditions de travail applicables aux salariés d’un employeur. Elle comporte notamment les règles régissant les rapports mutuels entre les parties et les conditions de travail, c’est-à-dire les clauses relatives aux droits de l’employeur et aux droits syndicaux des employés, de même que certaines dispositions sur les heures de travail et les congés ériés et sociaux. Lorsqu’il veut contester l’interprétation ou l’application d’une convention collective, le syndicat peut déposer un grie. S’engage alors une procédure interne de règlement. Dans les cas où les parties n’arrivent pas à régler le grie à l’interne, on ait alors généralement appel à un arbitre de gries, lequel institue une procédure de résolution des gries sur laquelle nous reviendrons.

L’iMportance De gérer Les reLations Du travaiL Comme en témoigne la mise en situation de ce chapitre, l’arrêt de travail dans la Ligue nationale de hockey (LNH) pendant la saison 2012-2013 aura eu un impact considérable pour toutes les personnes qui « vivent du hockey ». On y estimait même que les pertes à travers la ligue

s’élevaient à 18 à 20 millions de dollars par jour. Un arrêt de travail qui se prolonge ainsi peut non seulement nuire aux relations que l’organisation entretient avec ses clients (ou amateurs) et ses ournisseurs, mais aussi mettre celle-ci en péril.

303

304 ChaPitre 9

Pour la société En considérant les coûts sociaux des conits de travail, on situe l’importance des relations du travail pour la société. Les gouvernements ont donc cherché à contrôler les conits de travail et les arontements violents. Les lois mises en place ont aussi visé à assurer aux citoyens l’accès à des services essentiels. Une grève dans les transports, par exemple, ait qu’il devient très difcile pour beaucoup d’usagers de se rendre à leur lieu de travail. Voilà pourquoi il existe un régime juridique en matière de rapports collectis de travail qui n’élimine pas le conit, mais qui assure une relative paix industrielle tout en assurant les services essentiels à la population (en matière de santé, de transport, etc.). L’équilibre entre le droit d’association et la protection du public demeure ainsi une préoccupation constante dans bien des sociétés, et ce souci s’exprime au Québec dans le Code du travail et autres textes de lois. Mentionnons enn les actions qui se ont pour avoriser un climat de relations du travail propice à l’investissement et à la création d’emplois.

Pour l’organisation Les conlits de travail peuvent engendrer de lourdes pertes inancières pour les organisations. Dans une imprimerie, par exemple, une grève peut empêcher la parution d’un journal et entraîner une réduction des abonnements. Une grève de scénaristes peut occasionner un ralentissement de toute l’industrie du cinéma. Une menace de grève dans les hôtels peut ralentir le rythme des réservations. Il aut également reconnaître que des relations antagonistes et les vis arontements, même s’ils n’aboutissent pas toujours à des arrêts de travail, génèrent des coûts en raison des diverses maniestations de mécontentement, comme le reus de collaborer. Voilà pourquoi certains employeurs qui avorisent le partage de l’inormation et la résolution conjointe des problèmes procèdent à la mise en place de mécanismes de concertation (Bettache, 2010). Une saine gestion des relations du travail avorise la continuité des services. La résolution des mésententes par l’intermédiaire d’une procédure de traitement des gries ou de négociations collectives doit pouvoir éviter de nombreux arontements et, par conséquent, minimiser les contrecoups des éventuels arrêts de travail auxquels seraient exposés les ournisseurs et les clients. Il est d’ailleurs prévu que, lorsque la négociation collective se trouve dans une impasse, les parties peuvent s’en remettre à la conciliation ou à l’arbitrage des diérends. En utilisant à bon escient les mécanismes inclus dans le système de relations du travail, les gestionnaires et les proessionnels des ressources humaines peuvent contribuer à éviter certains arrêts de travail et ainsi avoriser la continuité des services.

Pour l’employeur, l’importance des relations du travail se situe également dans l’enjeu consistant à rester compétiti dans un contexte économique qui exerce des pressions sur les coûts. Placées ainsi devant une vive concurrence commerciale, les organisations doivent trouver des moyens de rester compétitives malgré les rigidités et les coûts qu’impose parois la convention collective. La direction de l’entreprise peut alors aire appel à la coopération syndicale dans un eort qui exige parois de revoir les méthodes et les conditions de travail. L’employeur peut également chercher l’adhésion du syndicat dans une initiative de réorganisation du travail qui viserait à introduire plus de exibilité dans les aectations. Certes, cela est exigeant, mais la chose s’avère possible, comme en témoignent les réussites de nombreuses organisations où il y a une orte présence syndicale. L’importance des relations du travail pour l’employeur s’exprime aussi dans les avantages associés à la coopération. En mode arontement, les parties se braquent sur leurs positions et ont tout en leur pouvoir pour déstabiliser leur « adversaire ». Au lieu de résoudre des problèmes, ils se satisont trop souvent de compromis vides de sens. S’observent alors une détérioration du climat de travail et une érosion de la motivation de chacun à s’investir au travail. Un tel scénario regrettable s’oppose évidemment à la collaboration, au travail en équipe, au partage des savoirs et à l’innovation. Une saine gestion des relations du travail désamorcerait l’arontement au prot de la coopération.

Pour l’employé Pour l’employé, l’importance des relations du travail est rudement ressentie pendant un arrêt de travail, qui a comme conséquence directe la perte de revenus. L’employé a donc tout intérêt à s’engager dans son milieu pour avoriser de saines relations du travail. Il peut aussi saisir que l’enjeu de l’amélioration de ses conditions de travail se situe sur le terrain des relations du travail. En eet, en milieu syndiqué, les conditions de travail sont inscrites dans la convention collective. Au moment de la négociation collective, l’employé peut donc exercer des pressions ou militer pour une amélioration de ces conditions de travail. Il s’agit aussi parois de participer à une action syndicale qui vise à assurer la pérennité du régime de retraite des membres ou à orir d’autres protections. La possibilité de se aire entendre par une action collective serait ainsi un acteur d’intérêt pour l’employé. Seul, il peut être difcile pour lui d’être écouté par l’équipe de direction, mais avec l’appui du syndicat, sa position individuelle se convertit en une revendication collective qui a plus de poids. Dans un milieu syndiqué, l’employé a aussi la possibilité

Les relations du travail

de dénoncer des pratiques contraires à la convention collective et de vivre son travail au quotidien dans un cadre qui comporte des balises claires limitant l’arbitraire.

En guise de synthèse, le tableau suivant présente les éléments qui témoignent de l’importance des relations du travail pour la société, l’organisation (l’employeur) et l’employé ou salarié.

L’importance des relations du travail Pour la société

Éviter les coûts sociaux associés aux conits de travail. Assurer la paix industrielle. Favoriser un climat de relations du travail propice à l’investissement et à la création d’emplois.

Pour l’organisation

Éviter les coûts inhérents aux arrêts de travail. Assurer la continuité des services. Maintenir sa capacité concurrentielle. Tirer proft de la coopération.

Pour l’employé

Éviter les pertes de revenus associées aux conits de travail. Améliorer ses conditions de travail. Se aire entendre. Avoir la possibilité de dénoncer des pratiques contraires à la convention collective.

Le partage Des responsabiLités en Matière De reLations Du travaiL L’intervention de l’État dans les rapports collectis de travail a historiquement été dictée par trois impératis : la reconnaissance de la légitimité du syndicalisme, la réquence des confits de travail et l’encadrement de la négociation collective (Boivin, 2010). Par l’entremise de diérentes lois, les gouvernements ont statué sur la légalité du syndicalisme et implanté des procédures de résolution de confits. De plus, les lois ont souvent pour visée d’inciter l’employeur à négocier de bonne oi une convention collective avec le syndicat. Mentionnons enn que le cadre proposé par l’État prévoit aussi des restrictions au droit de grève pour s’assurer que la population peut recevoir des services répondant à des besoins essentiels. L’employeur assume également plusieurs responsabilités en matière de rapports collectis de travail. Il doit se positionner vis-à-vis de la partie syndicale et gérer sainement les ressources humaines en reconnaissance de ses droits de gérance. La présence syndicale ne dégage donc pas les dirigeants de leurs responsabilités en matière de gestion et de prise de décision. Elle n’empêche pas la réorganisation du travail, l’investissement dans la ormation et le développement des compétences ou la préparation de la relève. Les dirigeants ont cependant intérêt à prendre en compte le syndicat dans les décisions d’aaires. De leur côté, les cadres représentent l’employeur visà-vis du syndicat. Puisque les cadres sont souvent très près des opérations, ils sont en mesure de déterminer

les clauses de la convention collective dont l’application pose problème et de suggérer des modications à apporter aux conditions de travail. Voilà pourquoi il importe de les mettre à contribution notamment à l’étape de la préparation de la négociation collective (Bergeron et Paquet, 2011). Il leur revient également d’appliquer les règles de onctionnement de la convention dans la réalisation du travail. En pratique, il s’agit souvent de pourvoir les postes en onction du principe de l’ancienneté ou d’appliquer les dispositions relatives aux heures et aux horaires de travail. Une bonne compréhension des lois du travail s’impose ainsi pour guider leurs actions. Les proessionnels des ressources humaines, eux, assument aussi plusieurs responsabilités en matière de rapports collectis de travail. On ait souvent appel à leur expertise lorsque les opinions divergent quant à l’interprétation de certaines clauses de la convention collective. De même, ils participent directement à la négociation collective et à la procédure de règlement des gries. Ils siègent également aux réunions des comités de relations du travail, où ils discutent avec les représentants syndicaux de sujets qui ne relèvent pas directement de la convention collective. Même s’ils ne peuvent pas tout contrôler, il est souvent de leur ressort de maintenir un climat propice à de bonnes relations du travail. Selon le Code du travail, dans un contexte de rapports collectis de travail, le syndicat a pour onctions l’étude,

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306 ChaPitre 9

la sauvegarde et l’accroissement des intérêts économiques, sociaux et éducatis de ses membres, et particulièrement la négociation et l’application des conventions collectives. L’action syndicale est menée en milieu de travail par les délégués syndicaux et les dirigeants élus, qui assument des responsabilités à l’égard de leurs membres et de l’employeur. On leur demande notamment de consulter leurs membres sur des questions importantes, de leur transmettre de l’inormation et de tenir un vote sur la ratication de la convention collective. Il revient aussi au syndicat, par l’intermédiaire des actions de ses délégués syndicaux et de ses dirigeants élus, de mobiliser ses membres. Ainsi, au cours du processus de négociation collective, le syndicat peut entreprendre des actions de mobilisation an de conserver l’appui de ses membres. Face à l’employeur, le syndicat a également la responsabilité d’entamer et de poursuivre les négociations avec diligence et bonne oi. Il appartient cependant aux deux parties de choisir un arbitre de gries d’un commun accord et de proposer la ormation d’un comité de relations du travail ou d’autres mécanismes de onctionnement. Le syndicat et l’employeur ont tout intérêt à chercher à s’entendre sur certaines règles de onctionnement. Soulignons que cette représentation du rôle syndical s’inscrit dans une tradition de syndicalisme corporatiste (business unionism) centrée sur la déense des intérêts économiques des membres et sur l’amélioration de leurs conditions de travail. Par-delà cette approche dominante, il existe aussi un syndicalisme de mouvement social, lequel exerce une infuence autant dans l’entreprise que dans la communauté. Il se caractérise par la

ormation d’alliances et de coalitions en vue de aire avancer la cause d’une justice économique et sociale (Fairbrother, 2008). Ainsi, ce syndicalisme de mouvement social parvient parois à « ébranler sérieusement le pouvoir politique » (Coutu et al., 2010). Même si ce type de syndicalisme ne s’érige pas en modèle dominant, on le retrouve dans les débats sociaux où il dénonce certaines conditions de travail et suppressions d’emplois. Enn, l’employé, en tant que membre d’un syndicat, a lui aussi certaines responsabilités. Tout d’abord, le seul ait de participer à la vie syndicale en étant membre d’un comité de relations du travail ou de négociations avorise le bon onctionnement du syndicat lui-même. Le membre peut ainsi se aire entendre, exercer son droit de vote et infuer sur l’exercice des rapports collectis de travail dans son organisation. Tout en participant à cette vie syndicale, l’employé doit respecter le cadre légal qui régit les relations du travail. Au Québec, par exemple, il doit accepter de payer une cotisation syndicale. En outre, l’employé est responsable de sa conduite au travail. Il ne peut donc en aucun cas alléguer son appartenance à un syndicat pour justier des comportements qui devraient entraîner des sanctions. Par ailleurs, il relève de l’employé de s’inormer des conditions de travail convenues entre les parties signataires de la convention collective, et particulièrement de celles qui concernent la gestion des mouvements de personnel ; il est en eet de son devoir et dans son intérêt de bien saisir les principes qui régissent les décisions relatives aux promotions, aux mutations et aux aectations.

Ls sponsblés n mè d lons du vl Gouvernement

Statuer sur la légitimité syndicale. Proposer un cadre général pour le maintien de la paix industrielle. Implanter des procédures de résolution de conits. Assurer le maintien des services essentiels.

Dirigeants

Prendre position vis-à-vis du syndicat. User de leurs droits de gérance. Prendre en compte le syndicat dans les décisions d’afaires.

Cadres

Communiquer la position de l’employeur. Participer à la préparation de la négociation collective. Appliquer les règles de onctionnement de la convention collective dans la réalisation du travail.

Proessionnels des ressources humaines

Assurer le respect de l’encadrement légal des relations du travail. Participer à la négociation collective. Participer à la procédure de règlement des gries. Maintenir un climat propice à de bonnes relations du travail.

Les relations du travail

Les esponsabilités en matièe de elations du tavail (suite)

9.1

Syndicat

Défendre ses membres. Négocier la convention collective avec diligence et bonne foi. Surveiller l’application de la convention collective. Consulter et mobiliser les membres.

Employés

Participer à la vie syndicale. Respecter le cadre légal qui régit les relations du travail. S’informer des conditions de travail convenues par les parties signataires de la convention collective.

Le syndicat et son fonctionnement

Dans un milieu de travail syndiqué, tout intervenant a intérêt à comprendre la structure et le fonctionnement de l’association de salariés vouée à la sauvegarde et au développement des intérêts économiques, sociaux et éducatifs de ses membres. Au cœur des rapports collectifs de travail se situe ainsi le syndicat, qui a comme objet la défense des intérêts de ses membres. Les membres d’un syndicat sont les salariés compris dans l’unité de négociation qui est déterminée suivant l’activité économique, la structure de l’entreprise et la demande du syndicat. L’unité de négociation peut donc représenter l’ensemble des salariés d’un employeur ou encore un groupe distinct. Peut donc coexister plus d’un syndicat chez un même employeur. Par exemple, dans une entreprise de transport aérien, on pourrait trouver un syndicat du personnel administratif, un syndicat des pilotes et un autre regroupant les agents de bord. À l’intérieur de leur unité de négociation respective, ou syndicat local, les membres peuvent participer à divers comités et s’exprimer au sein d’une assemblée générale ou à l’occasion d’un vote de grève.

regad su la patique Les comités du syndicat du personnel administratif de Radio-Canada Le SCFP-675 compte sept comités syndicaux permanents formés de membres élus (parmi les délégués, directeurs de secteurs ou membres de l’exécutif ). Chacun s’intéresse à un aspect précis de la promotion et de la protection des droits des membres et à la bonne marche de la vie syndicale. Il y a un comité des avantages sociaux, un comité d’équité en emploi, un comité de griefs,

un comité en santé-sécurité au travail et d’aide aux employés, un comité des communications, un comité d’élections et un comité de négociations. Les membres et certains de ces comités sont conjoints, c’est-à-dire qu’ils sont composés de représentants patronaux et syndicaux : c’est le cas pour les avantages sociaux, l’équité en emploi, la santé-sécurité au travail et l’aide aux employés.

Source : Extrait de SCFP (SYNDICAT CANADIEN DE LA FONCTION PUBLIQUE). Qui sont les membres du SCFP-675? www.scfp675.com/comites.ws (Page consultée le 12 février 2013).

Chaque syndicat local compte un certain nombre de membres élus qui forment l’exécutif syndical. Leur rôle est important, car ils participent à plusieurs instances relatives à l’organisation des activités syndicales et à la négociation collective. Les dirigeants syndicaux qui composent l’exécutif syndical organisent donc le travail du syndicat

307

308 ChaPitre 9 dans le milieu de travail et la communauté. Ce sont ces dirigeants syndicaux et les membres des comités syndicaux qui s’assurent que les besoins des membres sont satisaits. Les dirigeants syndicaux participent aussi à des réunions avec les membres qui donnent l’occasion de discuter des questions qui les préoccupent. Centrale syndicale Organisation qui regroupe des syndicats locaux qui ont comme objet la défense des intérêts de leurs membres.

www.metallos.org Syndicat des métallos www.ftq.ca Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ)

Compte tenu de la mission ondamentale d’un syndicat local, ses structures sont généralement décentralisées de açon à mieux répondre aux problèmes réels au travail de ses membres. Ainsi, les organisations syndicales accordent un rôle de premier plan aux délégués syndicaux, qui ont deux onctions principales. La première onction est d’aider les membres de l’unité d’accréditation à résoudre des problèmes qui se présentent au travail. Un délégué syndical pourrait ainsi intervenir pour épauler un membre qui se sent lésé quant au calcul de ses heures supplémentaires ou un autre membre qui se dit victime de harcèlement. Cette assistance consiste aussi parois à aider les membres à déposer leurs gries ou à exprimer autrement leurs plaintes. La seconde onction importante des délégués syndicaux consiste à servir de courroie de transmission entre les membres et les dirigeants syndicaux. Les délégués syndicaux peuvent ainsi aider les dirigeants syndicaux à communiquer avec leurs membres. Cette onction consiste également à aire part aux dirigeants syndicaux de toute préoccupation ou insatisaction que pourraient avoir les membres au sujet de mesures que le syndicat a prises ou n’a pas prises.

www.csq.qc.net Centrale des syndicats du Québec (CSQ)

Bien que les relations du travail se déroulent principalement au niveau de l’entreprise, essentiellement dans les rapports entre l’employeur et le syndicat local, il aut comprendre que les structures syndicales dépassent largement ce cadre. En eet, la vaste majorité des syndicats locaux sont afliés à une centrale syndicale qui leur prête assistance. Le Syndicat des métallos, par exemple, regroupe plusieurs syndicats locaux (ou sections locales). À son tour, le Syndicat des métallos est aflié à la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ) et au Congrès du travail du Canada (CTC). En somme, chaque organisation syndicale a sa structure propre, avec généralement un regroupement régional et un regroupement proessionnel, de même qu’un ensemble de statuts et de règlements. La fgure 9.1 illustre la structure de la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ).

www.csd.qc.ca Centrale des syndicats démocratiques (CSD)

Les principales centrales syndicales du Québec sont la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ), la Conédération des syndicats nationaux (CSN), la Centrale des syndicats du Québec (CSQ) et la Centrale des syndicats démocratiques

www.congresdutravail.ca Congrès du travail du Canada (CTC) www.csn.qc.ca Confédération des syndicats nationaux (CSN)

Fgu 9.1

L sucu d l FtQ Conseil général

Bureau Niveau professionnel Congrès du travail du Canada (CTC)

Syndicats québécois, canadiens et internationaux

Niveau régional Congrès

Conseils régionaux

Sections locales

Source : FÉDÉRATION DES TRAVAILLEURS ET TRAVAILLEUSES DU QUÉBEC (FTQ). http://ftq.qc.ca/pages/37/Structure+ de+la+FTQ (Page consultée le 12 février 2013).

Les relations du travail

(CSD). Ces centrales syndicales représentent ensemble les intérêts de plus d’un million de membres auprès des gouvernements et de l’opinion publique. Ce sont ainsi les centrales syndicales qui prennent position sur des questions comme la santé et la sécurité du travail ou qui mènent des campagnes contre le chômage, pour le plein emploi ou pour l’amélioration des régimes publics de retraite.

regad su la patique La FTQ réclame une bonifcation du Régime des rentes La bonifcation du Régime des rentes du Québec constituera le principal cheval de bataille de la Fédération des travailleurs du Québec (FTQ) pour 2013, a promis hier l’état-major de la centrale syndicale. Les pensions accordées par l’État sont trop peu généreuses et les REER ne constituent pas un véhicule d’épargne adapté pour une grande partie de la population, selon la FTQ. « Au Québec, à l’heure actuelle, il y a une personne sur trois qui a une retraite acceptable », a plaidé le président de l’organisation, Michel Arsenault.

« On va talonner le gouvernement » afn qu’il augmente ses prestations, de préérence jusqu’à 50 % d’un revenu maximal avoisinant les 50 000 $. « Ça va être bénéfque pour l’ensemble de la population, a plaidé M. Arsenault. De tous les pays de l’OCDE, le Canada est le pays avec les plus basses prestations gouvernementales. » Le leader syndical assure que sa proposition est « responsable » et « capitalisée ». Elle aurait déjà reçu un certain appui de la part de Nicolas Marceau, ministre des Finances du Québec.

Source : Extrait de TEISCEIRA-LESSARD, P. « Régime des rentes : la FTQ réclame une bonication », La Presse, « Afaires », 4 janvier 2013, p. 4.

Les centrales syndicales dispensent aussi des services aux syndicats locaux. L’intervention d’un représentant syndical s’avère la forme la plus visible de cette assistance. Celui-ci est désigné par la centrale syndicale pour conseiller et assister le syndicat local dans ses activités. Les centrales syndicales favorisent aussi le développement de l’action syndicale en offrant de nombreuses activités de formation syndicale à l’intention de leurs militants et conseillers. La formation syndicale offerte par la Centrale des syndicats démocratiques, par exemple, porte notamment sur les thèmes suivants : • l’initiation à la vie syndicale ; • le rôle de délégué d’un service ; • le travail d’équipe en conseil syndical ; • la communication dans le syndicat ; • la préparation de la négociation collective ; • la grève ; • l’emploi dans le domaine de la santé ; • l’action syndicale dans la construction.

9.2

La démarche de syndicalisation

En vertu du droit d’association, tout salarié peut adhérer à une association de son choix ou participer à ses activités. Bien que les salariés qui s’engagent dans une démarche de syndicalisation exercent une liberté fondamentale, la syndicalisation suscite souvent des réactions fortes de la part des acteurs du monde du travail. L’employeur visé peut s’opposer à la syndicalisation ou l’accepter à bras ouverts ; il existe bien sûr de nombreuses nuances entre l’opposition et l’acceptation. L’employeur

www.csd.qc.ca/moyens/ formation.asp Formation syndicale à la CSD

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310 ChaPitre 9

qui s’oppose à la syndicalisation peut souligner les inconvénients de la représentation syndicale. Il peut aussi tenter d’éviter l’accréditation syndicale par la mise en place de mécanismes de résolution de plaintes et de pratiques de gestion des ressources humaines avantageuses. Quant à l’acceptation, elle se caractérise par la neutralité de l’employeur vis-à-vis d’un syndicat et par le maintien de relations positives avec cet interlocuteur. Il appartient donc aux dirigeants d’apprécier adéquatement le contexte dans lequel l’une ou l’autre de ces réactions est la plus appropriée (Boivin, 2010).

rgd su l pqu Trois établissements en trois mois Les employés d’un dépanneur d’Alimentation Couche-Tard à Montréal-Nord veulent se syndiquer auprès de la CSN, a annoncé le syndicat lundi. Les employés de l’établissement ont déposé une requête en accréditation dimanche auprès de la Commission des relations du travail (CRT). C’est le huitième établissement qui a déposé une requête en accréditation devant la CRT. Huit employés y travaillent. Le mouvement dans les établissements CoucheTard semble connaître un second soufe. Depuis août, deux établissements, un à Victoriaville et un autre à Boisbriand, ont adhéré à la CSN. Dans son témoignage devant la CRT sur la ermeture de deux établissements, Sylvie Joly, conseillère syndicale de la CSN, avait armé en évrier 2012 que la ermeture d’un établissement syndiqué de la rue Saint-Denis à Montréal en avril 2011 avait reiné l’enthousiasme pour la campagne

de syndicalisation. « Les appels [d’employés de Couche-Tard intéressés par la syndicalisation] ont arrêté très brusquement, a constaté Mme Joly. J’ai rappelé des contacts, mais on reusait désormais de me rencontrer. » La CSN associe la ermeture des deux établissements à une tentative antisyndicale. CoucheTard, pour sa part, répond que les établissements n’étaient pas rentables. Une entreprise a le droit de ermer un établissement pour des raisons économiques, même si celui-ci est syndiqué. Elle ne peut cependant ermer un établissement parce qu’elle reuse la syndicalisation de ses employés. Couche-Tard et la CSN sont toujours devant la CRT dans un litige portant sur la ermeture de deux établissements et la diusion d’une vidéo interne révélée par LesAfaires.com où le PDG évoque la ermeture d’établissements syndiqués.

Source : Extrait de ROLLAND, S. « Couche-Tard : trois établissements syndiqués en trois mois », Les Afaires, 29 octobre 2012.

9.2.1

Les motifs poussant à la syndicalisation

Si des salariés s’engagent dans une démarche de syndicalisation, c’est qu’ils y voient des avantages. Certains salariés peuvent ainsi associer à la représentation syndicale une meilleure sécurité d’emploi. D’autres sont susceptibles d’y voir une façon d’introduire des règles claires et une certaine forme de justice et d’équité dans la prise de décision. Les salariés d’une organisation peuvent aussi percevoir le syndicat comme une instance de participation à la prise de décision qui leur permettra d’améliorer leurs conditions de travail. Mais les insatisfactions n’expliquent pas tout. En effet, les principaux motifs qui poussent l’employé à la syndicalisation sont les suivants : • la recherche de meilleures conditions de travail ; • la croyance que les avantages de la syndicalisation sont supérieurs à ses désavantages ; • les attitudes (ou idéologies) favorables au syndicalisme ;

Les relations du travail

la acilité du processus de syndicalisation ; • la compréhension du onctionnement des syndicats. •

Nul doute que les motis qui poussent à la syndicalisation varient d’un milieu de travail à l’autre et d’un salarié à l’autre (et même d’un contexte national à l’autre). Dans certains milieux de travail ou secteurs d’activité ortement syndiqués, la syndicalisation d’un groupe de salariés se présente comme une démarche normale et attendue. Par exemple, dans le secteur des services publics ou dans celui des administrations publiques, les taux de syndicalisation sont élevés et la propension à se syndiquer aussi. Au sein d’autres milieux de travail, la syndicalisation est très peu répandue. Dans les organisations du secteur de l’hébergement et des services de restauration, par exemple, la présence syndicale est relativement rare et la tendance à se syndiquer corrélativement aible. Parmi les autres motis pouvant susciter la syndicalisation, mentionnons la culture nationale et les attitudes des salariés. Selon les données de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE, 2013), le taux de syndicalisation du Canada était de 28,8 % en 2011 tandis que celui de la Suède était de 67,7 % la même année. Avec de telles disparités, il semblerait que la culture nationale infuence aussi la propension de chacun à s’engager dans une démarche de syndicalisation. Aux ÉtatsUnis, où le taux de syndicalisation se situe à seulement 11,3 %, selon la même source, la culture nationale et les lois qui protègent le droit d’association ne paraissent pas très avorables à la syndicalisation. Pour l’employeur ou tout autre intervenant qui souhaiterait comprendre le pourquoi d’une démarche de syndicalisation, plusieurs acteurs doivent être envisagés. Même si l’insatisaction des salariés à l’égard de leurs conditions de travail est en cause, il aut aussi tenir compte de la dynamique du groupe et des liens de solidarité qui se tissent à l’occasion d’une mobilisation ou d’une démarche de syndicalisation. Enn, l’explication serait incomplète si l’on ne prenait pas en considération les stratégies de recrutement des centrales syndicales. La démarche de syndicalisation s’appréhende ainsi non seulement en tant que réponse individuelle de l’employé, mais aussi comme dynamique collective (Cregan, 2005). Une campagne de recrutement bien ciblée jumelée avec des activités de mobilisation pourraient ainsi sure pour convaincre les salariés réticents ou hésitants quant aux vertus de la syndicalisation.

9.2.2

L’accréditation des associations de salariés

L’accréditation conère à l’association de salariés le pouvoir exclusi de négocier les conditions de travail et de conclure une convention collective pour les salariés compris dans l’unité de négociation. La question examinée ici est de savoir comment une association de salariés en arrive à l’accréditation (voir la fgure 9.2, à la page suivante). Or, cette démarche est clairement balisée par la loi.

Unité de négociation Groupe distinct de salariés ne comprenant pas nécessairement la totalité des salariés d’un employeur, mais possédant des intérêts communs sur le plan du travail.

Selon le Code du travail, une association de salariés peut chercher à représenter l’ensemble des salariés d’un employeur ou encore d’un groupe distinct (art. 21). Les critères suivants guident la Commission des relations du travail lorsqu’elle doit décider si un groupe distinct est approprié aux ns de l’accréditation : • les intérêts communs des salariés sur le plan du travail ; • l’histoire des relations du travail chez l’employeur et dans des entreprises semblables ; • le onctionnement de l’entreprise selon une perspective géographique ; • la paix industrielle ; • le choix ait par les salariés.

www.travail.gouv.qc.ca/ lois_et_reglements/ code_du_travail.html Code du travail

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312 ChaPitre 9

Fgu 9.2

L démc d syndclson

Choix de l’unité d’accréditation

Signature de cartes d’adhésion

Dépôt de la requête en accréditation à la Commission des relations du travail

Affichage de la requête

Accréditation sur-le-champ ou audition

L con d l lo Le Code du travail Le Code du travail constitue la loi fondamentale régissant les rapports collectifs de travail. Le travail étant de compétence provinciale, cette loi encadre les rapports entre les groupes de salariés et d’employeurs au Québec, le Code canadien du travail ne s’appliquant qu’aux entreprises de compétence fédérale (par exemple, dans les domaines du transport interprovincial, des banques, des télécommunications, de l’énergie).

Le Code du travail, qui vise l’établissement de bons rapports de travail, traite de plusieurs aspects des relations du travail. Il régit notamment la formation d’une association de salariés et sa reconnaissance légale par l’accréditation. Le Code touche aussi la négociation des conditions de travail et leur consignation dans une convention collective. L’application du Code du travail est assurée par la Commission des relations du travail.

Par ailleurs, lorsqu’il n’y a aucun syndicat en place chez un employeur, la description de l’unité de négociation faite par le syndicat est présumée appropriée. La démarche de syndicalisation prévoit que l’association de salariés dépose une requête d’accréditation à la Commission des relations du travail dans laquelle elle précise le groupe de salariés qu’elle compte représenter. Cette requête doit être accompagnée d’une résolution de l’association et des formulaires d’adhésion des salariés au syndicat (cartes de membres), comporter une description du groupe (l’unité de négociation) que l’association souhaite représenter et contenir les

Les relations du travail

diérents éléments requis par règlement, conormément au Code du travail. C’est à la Commission des relations du travail que revient ensuite la responsabilité d’aviser l’employeur, à la réception de la requête en accréditation. Le jour ouvrable suivant la réception de cet avis, l’employeur doit afcher dans un endroit bien en vue, pendant au moins cinq jours consécutis, une copie de la requête en accréditation et une copie de l’avis d’audience de la Commission. Il doit également, dans les cinq jours suivant la réception de la requête (Code du travail, art. 25, al. 3), afcher la liste complète des salariés visés par la requête en accréditation, en transmettre sans délai une copie à l’association et en garder une copie pour l’agent de relations du travail. Pour obtenir l’accréditation, une association doit être représentative de la majorité des salariés. Par conséquent, si l’agent de relations du travail délégué par la Commission des relations du travail conclut que l’association regroupe la majorité absolue des salariés de l’unité de négociation visée chez un employeur et qu’il y a entente entre l’employeur et le syndicat sur le groupe qu’elle vise, il peut accréditer l’association sur-le-champ (Code du travail, art. 28, al. a). Si l’association regroupe entre 35 % et 50 % des salariés et qu’elle s’entend avec l’employeur sur la description de l’unité appropriée, l’agent de relations du travail procède à un vote au scrutin secret. Il accrédite alors l’association si elle obtient la majorité des voix exprimées. Cette accréditation assure à l’association le monopole de représentation de l’ensemble des salariés de l’unité de négociation, qu’ils aient adhéré ou non au syndicat. Le syndicat devient le seul interlocuteur valable auprès de l’employeur sur toutes les questions qui concernent les conditions de travail des salariés de l’unité.

Le champ d’action de l’employeur Le champ d’action de l’employeur ou de toute personne agissant pour lui dans cette démarche d’accréditation est limité par l’interdiction d’entraver les activités d’une association de salariés. De açon plus précise, l’employeur doit retenir qu’il ne peut modifer unilatéralement les conditions de travail d’une partie ou de l’ensemble du groupe de salariés visé par la requête en accréditation (Code du travail, art. 59) dès le dépôt de celle-ci et tant que le droit de grève ou de lock-out n’est pas exercé. L’employeur ne peut pas non plus s’entendre directement avec les salariés à ce sujet. Seules l’association accréditée ou l’association ayant déposé une requête en accréditation peuvent consentir à une modifcation des conditions de travail. L’employeur peut donner son point de vue concernant la mise en place d’un syndicat dans l’entreprise. Il peut aussi intervenir dans le débat sur la description de l’unité de négociation et des personnes qu’elle vise. Il doit cependant aire preuve de prudence dans ses communications avec ses salariés sur la démarche d’accréditation en cours. En eet, selon le Code du travail, nul ne doit user d’intimidation ou de menaces pour amener quiconque à devenir membre, à s’abstenir de devenir membre ou à cesser d’être membre d’une association de salariés ou d’employeurs (art. 13). L’employeur a ainsi droit à la libre expression, mais son exercice est modéré par le droit d’association des salariés (Brochu et Boucher, 2007). Le discours de l’employeur ne devrait donc pas être intimidant ou annonciateur de représailles. Enfn, bien que l’employeur ne puisse contester la représentativité d’une association, il peut exprimer auprès de l’agent de relations du travail son désaccord quant au caractère approprié de l’unité de négociation et même lui proposer une autre unité qu’il considère comme appropriée.

www.crt.gouv.qc.ca Commission des relations du travail

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314 ChaPitre 9

9.3

La négociation collective

Dans le cadre des rapports collectis de travail, la négociation collective renvoie à un « procédé selon lequel, d’une part, un employeur, une association d’employeurs et, d’autre part, un syndicat cherchent à en venir à une entente sur des questions relatives aux rapports du travail dans l’intention de conclure une convention collective à laquelle les deux parties souscrivent mutuellement » (Dion, 1986, p. 310), procédé qui vise à déterminer les conditions de travail imposées aux salariés membres de l’unité d’accréditation ainsi que les mécanismes régissant les relations entre les deux parties. Depuis 1935 aux États-Unis, et 1944 au Canada et au Québec, les pouvoirs publics obligent les employeurs à négocier « de bonne oi » avec les syndicats. À cet égard, au Québec, l’encadrement juridique de la négociation collective est régi par le Code du travail, qui énonce que la négociation doit s’eectuer entre le syndicat accrédité et l’employeur des salariés visés par l’accréditation. Il propose en outre des mécanismes de règlement de confits et précise certaines dispositions relatives à l’usage des moyens de pression. Le tableau 9.1 présente les dispositions importantes de ce texte de loi qui s’appliquent à la négociation collective (Blouin, 2004). À la lecture de ces dispositions, il apparaît évident que le législateur a voulu aciliter les étapes menant à la signature d’une convention.

tblu 9.1

L’ncmn juqu  l négcn cllcv

obj

dspsns

Négociation directe entre les parties

• La phase des négociations commence à compter du moment où l’avis a été reçu par son destinataire ou est supposé avoir été reçu. • Les négociations doivent commencer et se poursuivre avec diligence et bonne oi.

Mécanismes de règlement des conits

• À chaque phase des négociations, l’une ou l’autre des parties peut demander au ministre de désigner un conciliateur pour les aider à conclure une entente. Les parties sont tenues d’assister à toute réunion où le conciliateur les convoque. • Un diférend est une mésentente relative à la négociation ou au renouvellement d’une convention collective ou à sa révision par les parties en vertu d’une clause la permettant expressément. Il est soumis à un arbitre sur demande écrite adressée au ministre par les parties. L’arbitre est tenu de rendre sa sentence selon l’équité et la bonne conscience. Pour rendre sa sentence, l’arbitre peut tenir compte, entre autres, des conditions de travail qui existent dans des entreprises semblables ou dans des circonstances similaires ainsi que des conditions de travail applicables aux autres salariés de l’entreprise. • Dans le cas de la négociation d’une première convention collective pour le groupe de salariés visé par l’accréditation, une partie peut demander au ministre de soumettre le diférend à un arbitre après que l’intervention du conciliateur se sera avérée inructueuse. L’arbitre doit décider de déterminer le contenu de la première convention collective lorsqu’il est d’avis qu’il est improbable que les parties en arrivent à la conclusion d’une convention collective dans un délai raisonnable. Il inorme alors les parties et le ministre de sa décision.

Usage des moyens de pression économique

• La grève est la cessation concertée de travail par un groupe de salariés. Une grève ne peut être déclarée qu’après avoir été autorisée au scrutin secret par un vote majoritaire des membres de l’association accréditée qui sont compris dans l’unité de négociation et qui exercent leur droit de vote. Le droit de grève est acquis 90 jours après la réception par le ministre du Travail de l’avis de négociation. • Le lock-out est le reus par un employeur de ournir du travail à ses salariés en vue de les contraindre à accepter certaines conditions de travail. Le droit au lock-out est acquis 90 jours après la réception par le ministre du Travail de l’avis de négociation. • L’employeur ne peut avoir recours à des briseurs de grève. Notamment, il ne peut engager de personnel (cadre ou salarié) après le début de la phase de négociation pour remplir les onctions d’un salarié en grève ou en lock-out.

Les relations du travail

En dehors de ces quelques balises légales clairement dénies, il aut garder à l’esprit que la négociation collective engage des parties qui doivent cohabiter et composer avec les résultats de leurs négociations et les circonstances dans lesquelles elles ont été menées. Les négociateurs doivent donc adopter des comportements responsables et respectueux, chaque partie ne devant pas être perçue comme un adversaire à discréditer, mais plutôt comme un partenaire à convaincre. La négociation collective est certes infuencée par le pouvoir relati des parties. Le recours au confit (ou, plus souvent, la menace d’un confit) représente d’ailleurs un mécanisme légitime d’exercice du pouvoir en matière de négociation collective. Cela dit, au lendemain de cette négociation, l’employeur, les dirigeants élus, les délégués syndicaux et les salariés doivent malgré tout se mobiliser pour assurer la pérennité de l’organisation. Walton et McKersie (1965) ont évoqué cette réalité en insistant sur le ait que toute négociation collective présente des enjeux d’ordre distributi (où les intérêts des parties sont divergents) et des enjeux d’ordre intégrati (où les intérêts des parties sont convergents). Bien que le premier type d’enjeux puisse acilement s’accommoder de stratégies d’arontement du type « je gagne, tu perds », les enjeux d’ordre intégrati doivent orcer les parties à adopter des stratégies où toutes les deux peuvent sortir gagnantes. Les négociations collectives peuvent alors constituer un mécanisme de résolution de problèmes au cours duquel les deux parties acceptent, dans un respect mutuel, de aire des compromis et de ormuler des solutions à la ois imaginatives et satisaisantes pour chacune d’elles.

9.3.1

Les étapes de la négociation collective

Le modèle nord-américain de relations du travail prévoit que la négociation collective se déroule au niveau de l’entreprise ou de l’établissement. Même si les approches divergent d’un milieu de travail à l’autre, la négociation collective comprend généralement les phases suivantes : • la préparation de la négociation collective ; • l’ouverture des négociations ; • l’exploration de solutions ; • le rapprochement ; • l’entente nale.

Le processus de négociation collective s’amorce généralement bien avant la première rencontre des parties.

An d’y voir plus clair, examinons ces étapes clés de la négociation collective.

La préparation de la négociation collective Comme le souligne Sexton (2001, p. 104), « entamer une négociation collective sans préparation, c’est plonger à l’eau sans savoir nager ». Le processus de négociation collective s’amorce généralement bien avant la première rencontre des parties. La préparation à long terme de la prochaine négociation collective s’enclenche le lendemain même du jour où la précédente se termine. Les parties connaissent en eet déjà les divers problèmes qui n’ont pas été résolus lors de la dernière négociation. Dans la mesure du possible, il leur importe d’abord d’isoler ces problèmes pour pouvoir les traiter de açon prioritaire au moment de la prochaine négociation. La préparation à long terme demande aussi de déceler en cours de route des problèmes de onctionnement susceptibles de aire l’objet d’une négociation. Enn, cette préparation doit intégrer l’évolution des divers contextes juridique, économique, social et politique de l’organisation. L’entrée en vigueur d’une nouvelle loi pourrait ainsi inciter la partie syndicale ou la partie patronale à proposer une nouvelle clause de convention collective qui viendrait baliser son application.

Convention collective Entente relative aux rapports et aux conditions de travail signée entre les parties patronale et syndicale d’une organisation.

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316 ChaPitre 9

En ce qui concerne la préparation à court terme, c’est-à-dire dans les mois qui précèdent le début de la négociation collective, les parties doivent prendre connaissance de la convention collective en vigueur et se procurer, en vue d’une analyse comparative, les conventions collectives des organisations du même secteur et de la même région. Les parties peuvent également procéder à une collecte de données, tant à l’intérieur de l’organisation (par exemple, un état des lieux sur les problèmes de gestion posés par la convention) qu’à l’extérieur de celle-ci (par exemple, une synthèse de données économiques, sociales et politiques). Aussi, avant que ne débutent les négociations, il importe que, de part et d’autre, les négociateurs aient réféchi à l’orientation générale qu’ils veulent prendre pendant la négociation, et qu’ils aient obtenu un mandat clair et sans équivoque an d’avoir les coudées ranches pour la mener. Ils doivent également examiner au préalable le prol des négociateurs (leur personnalité, leur réputation, etc.) et évaluer leur pouvoir de négociation respecti. L’étape de la préparation doit permettre aux parties de cerner les principaux enjeux de la négociation collective. Si l’on trace l’évolution récente des négociations collectives, il est clair qu’elle a été marquée par la recherche de fexibilité de la part de l’employeur et par le souhait syndical de consolider certains droits (Jalette et Laroche, 2010). L’enjeu consistant à réduire les coûts et à augmenter la fexibilité du travail se traduit notamment par l’élargissement des clauses relatives à la sous-traitance. De plus en plus de conventions collectives intègrent aussi des clauses relatives à la ormation de la main-d’œuvre, à la conciliation travail-amille et au harcèlement psychologique.

rgd su l pqu Une négociation collective précoce La réalité économique nord-américaine qui rappe le secteur de la abrication, notamment celui de l’industrie des produits de plastique, orce la direction d’IPL et le syndicat représentant les 325 travailleurs de l’usine de Saint-Damien à amorcer beaucoup plus tôt que prévu les négociations en vue du renouvellement de la convention collective. Même si le contrat de travail ne viendra à échéance que le 31 décembre 2013, les parties ont convenu de lancer rapidement le processus de négociation. Le dépôt des ores et des demandes devrait se aire aussi tôt qu’au mois de évrier. Permanent syndical pour l’Union des employés de service (FTQ), Alain Larouche a indiqué au Soleil que l’employeur avait approché le syndicat, il y a quelques mois, pour rouvrir la convention collective. Le syndicat a reusé, et les parties ont fnalement

convenu d’entreprendre plus rapidement que prévu les échanges menant au renouvellement du contrat de travail afn d’en arriver à une entente avant la conclusion de l’entente actuelle. « Notre objecti est de conclure la négociation avant le 31 décembre prochain », a indiqué M. Larouche. Selon ce dernier, la direction d’IPL laisse entendre que l’usine de Saint-Damien perd de l’argent et qu’une réorganisation des horaires de travail s’impose. IPL veut remplacer les horaires actuels de 8 heures par des horaires de 12 heures. « Notre priorité sera de maintenir les horaires actuels. Pour certains postes, des quarts de travail de 12 heures peuvent être éprouvants sur le plan physique », a expliqué M. Larouche, en signalant que le syndicat était à compléter la consultation de ses membres en vue de la préparation de sa stratégie de négociation.

Source : Extrait de LEDUC, G. « Renégociation précoce de la convention collective chez IPL », Le Soleil, 11 janvier 2013, p. 23.

L’ouverture des négociations Certains experts insistent sur l’importance de l’ouverture des négociations, qui revêt deux dimensions : la dimension humaine de la prise de contact, qui implique que « le courant doit passer entre les porte-parole » (Gérin-Lajoie, 2004, p. 169), et la dimension

Les relations du travail

plus ormelle du dépôt et de l’explication des demandes (Paquet, 2006). Ainsi, les premières rencontres servent souvent de prétexte pour se connaître et connaître les demandes et les motis de tous les négociateurs en présence. Il s’agit donc essentiellement d’une phase d’inormation et d’écoute où les parties présentent, à tour de rôle, le raisonnement à l’appui de chacune de leurs demandes. À l’issue de cette phase d’ouverture, chaque partie doit théoriquement avoir cerné les principaux enjeux de la négociation collective, approondi sa compréhension de la position de l’autre partie et mesuré l’ampleur de la tâche à venir.

L’exploration de solutions Au cœur du processus de négociation collective se trouve aussi l’étape de l’exploration de solutions. Qu’il soit question de la rémunération d’heures supplémentaires ou de la détermination conjointe d’une méthode d’évaluation des emplois, il importe de bien comprendre les demandes et leur portée. Par exemple, si la partie syndicale soumet une demande visant la modifcation de l’horaire de travail, la partie patronale doit se pencher sur les conséquences de l’acceptation et de l’application concrète d’une telle demande. Peut-être lui audra-t-il, en eet, prévoir une quelconque procédure d’afchage ou de nouvelles règles s’appliquant au remplacement des travailleurs sur certains quarts de travail. À cet égard, il est souvent recommandé d’amorcer le processus par les sujets les plus aciles, et notamment ceux qui « sont susceptibles de se régler par une entente mutuellement avantageuse » (Gérin-Lajoie, 2004, p. 172). L’étape de l’exploration permet ainsi à chaque partie de découvrir la véritable position de l’autre sur les sujets plus difciles qui seront abordés ultérieurement ; elle permet également aux négociateurs vigilants de détecter les premiers indices des concessions possibles.

Le rapprochement À l’étape du rapprochement, l’exercice vise à réduire la distance qui sépare les parties, lesquelles s’engagent dans des échanges parois vigoureux. C’est à cette étape que chaque partie ait certaines concessions et que chacune espère que l’autre en era autant. L’employeur pourrait ainsi laisser entrevoir qu’il envisage d’accorder un congé additionnel à la condition que la période de vacances ne soit pas allongée. À cette étape, le syndicat pourrait laisser entendre qu’il serait disposé à reculer sur ses demandes salariales si l’employeur ajuste ses attentes au sujet des heures de travail. Dans la suite des discussions, l’employeur pourrait laisser entrevoir une ouverture quant à l’augmentation de ses cotisations au régime de retraite si le syndicat renonce à sa demande d’un programme d’assurance soins dentaires. La stratégie consiste donc à amener l’autre partie à aire des concessions sur ses demandes initiales, tout en réussissant à concéder soi-même le moins possible.

L’entente fnale L’objet de la négociation collective est la mise sur pied ou le renouvellement d’une convention collective, c’est-à-dire d’une entente écrite relative aux conditions de travail. Le but est que les parties en arrivent à la conclusion d’une entente fnale sur les points discutés lors des négociations. Cette étape fnale survient lorsque les parties ont en main une entente de principe en vue de conclure leur convention collective. L’entente de principe doit alors être soumise à la direction de l’entreprise et à l’assemblée générale du syndicat. Les parties doivent aussi fnaliser la rédaction de la version défnitive de la convention collective en onction de l’entente verbale qu’ils ont conclue et des notes prises en cours de négociation. Mentionnons enfn que c’est à cette étape qu’il aut préparer un protocole de retour au travail s’il y a eu un arrêt de travail durant la négociation.

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318 ChaPitre 9

rgd su l pqu Une première convention collective pour les employés municipaux de Grandes-Piles Les cinq employés municipaux de Grandes-Piles ont leur première convention collective. Le document a été signé mercredi. Cela fait suite à une entente de principe conclue il y a quelques semaines entre le syndicat et l’administration municipale. La convention prévoit, notamment, une augmentation de 15 % de la masse salariale en trois ans, ainsi que la mise en place d’un régime d’assurance collective.

Il a fallu une quinzaine de séances de négociation pour régler les clauses de cette première convention. Les employés municipaux de Grandes-Piles sont syndiqués depuis juillet 2011. Ils font partie du Syndicat régional des employés municipaux de la Mauricie. Ce syndicat CSN représente plus de 130 employés de 15 municipalités de la région.

Source : SRC (SOCIÉTÉ RADIO-CANADA). « Grandes-Piles : première convention collective pour les employés municipaux », 9 janvier 2013.

9.3.2

Négociation collective raisonnée Négociation collective basée sur un principe intégratif qui vise les intérêts communs des parties et qui se déroule dans une perspective gagnant-gagnant.

Les approches de négociation collective

La plupart des organisations ont encore recours à la négociation collective traditionnelle qui s’exerce essentiellement sur la base des positions des parties. Cependant, depuis les années 1990, un certain nombre d’organisations font appel à une approche de négociation dite « raisonnée », aussi appelée « négociation basée sur les intérêts », qui se fonde davantage sur les intérêts des parties (Bergeron et Paquet, 2011). Ainsi, tandis que la négociation traditionnelle s’appuie sur la capacité des parties de faire adopter leurs positions, la négociation collective raisonnée se base sur des principes de négociation intégrative tenant davantage compte des divers intérêts des parties. Cette approche de négociation, qui a marqué l’évolution récente des relations du travail, s’intéresse davantage aux pistes de solution qu’aux positions stratégiques. Voici la démarche que doivent adopter, pour chaque enjeu discuté, les parties qui siègent à la table d’une négociation raisonnée (Bergeron et Paquet, 2011) : 1. En équipe patronale ou syndicale, déterminer le problème et préciser ses intérêts, imaginer les intérêts de l’autre partie. 2. Pendant la première rencontre entre les parties, faire comprendre ses intérêts et comprendre les intérêts de l’autre partie. 3. Pendant la deuxième rencontre entre les parties, explorer les pistes de solution par la technique du remue-méninges. 4. De nouveau en équipe patronale ou syndicale, sélectionner trois solutions par ordre de priorité. 5. Au cours d’une nouvelle rencontre entre les parties, dégager les éléments essentiels d’un accord de principe mutuellement acceptable et fondé sur des critères objectifs. En appliquant cette démarche, les parties se concentrent sur leurs intérêts communs dans une optique gagnant-gagnant (Fisher et al., 1991). C’est pourquoi, en soi, celle-ci peut non seulement améliorer les relations entre les parties, mais aussi mener à des accords plus judicieux et à l’intégration d’un plus grand nombre d’innovations dans la convention collective. En guise de synthèse, le tableau 9.2 compare les traits distinctifs des approches de négociation collective traditionnelle et raisonnée.

Les relations du travail

tableau 9.2

La égociaio collecive raiioelle versus la égociaio collecive raisoée

négociaio raiioelle • • • • •

Orientée sur le rapport de orce Dynamique gagnant-perdant Basée sur des principes de négociation distributive Fondée sur les positions Menée dans un climat de méfance

négociaio raisoée • • • • •

Orientée sur la résolution de problèmes Dynamique gagnant-gagnant Basée sur des principes de négociation intégrative Fondée sur les intérêts Menée dans un climat de confance

La négociation raisonnée comporte de nombreux avantages, mais elle présente aussi certains inconvénients. Si elle permet, d’un côté, d’enrichir la pratique de la négociation collective, elle minimise, de l’autre, l’importance des confits d’intérêts et des rapports de pouvoir qui sont inévitables dans le cadre d’une négociation collective. Cette approche n’accorde pas non plus susamment d’importance aux rapports que les négociateurs doivent, chacun de leur côté, entretenir avec leurs mandants. Enn, en l’absence de relations de conance bien établies, la négociation raisonnée peut accroître la vulnérabilité des personnes siégeant à la table de négociations.

9.3.3

Les arrêts de travail

Les impasses dans les négociations collectives aboutissent parois à des arrêts de travail sous orme de grève ou de lock-out ou d’une combinaison des deux. Au Québec, depuis trois décennies, il existe cependant une tendance à la baisse continue et marquée des arrêts de travail. Comme en témoigne le tableau 9.3, il y a eu, sur une base annuelle, environ trois ois moins de confits de travail au cours des 10 dernières années que durant les années 1980. Le nombre moyen de jours-personnes perdus par confit a touteois connu une hausse notable au cours de la période 2001-2010.

tableau 9.3

doées globales sur les cofis e ravail au Québec, 1981-2010

Périoe

Moyee e cofis au cours e l’aée

Moyee e ravailleurs ouchés par aée

Moyee e jourspersoes perus par aée

Moyee e jourspersoes perus par cofi

1981-1990

272

136 012

1 558 152

5 726,4

1991-2000

134

35 346

483 935

3 619,6

2001-2010

91

31 060

572 763

6 314,9

Source : LABROSSE, A., et G. LARENTE. Regards sur le travail, vol. 9, numéro spécial – Forum 2012, 2012, p. 1-18.

La grève La grève est la cessation concertée de travail par un groupe de salariés. Le droit de grève est acquis 90 jours après la réception par le ministre du Travail de l’avis de négociation. Cela signie que l’on donne une chance à la négociation avant que la partie syndicale ne puisse aire appel à ce moyen de pression. Après ce délai, la grève ne peut être déclarée qu’après avoir été autorisée au scrutin secret par un vote majoritaire des membres de l’association accréditée qui sont compris dans l’unité de

319

320 ChaPitre 9

rgd su l pqu La menace de la démission en masse En 2007, en Finlande, le syndicat des proessionnels de la santé et du bien-être a brandi la menace de la démission en masse comme action de revendication visant à exercer des pressions sur les négociations relatives aux augmentations salariales. Concrètement, cela aurait signifé la démission de 70 % à 100 % des infrmières travaillant dans les services de soins intensis des hôpitaux universitaires. Afn de maintenir un niveau de soins convenable, le gouvernement est intervenu et a imposé une loi sans précédent qui, en pratique, aurait imposé aux infrmières de reprendre le travail. Cette loi posait

problème, entre autres parce qu’elle aurait contraint à travailler même des infrmières déjà retraitées, ayant changé de carrière ou travaillant dans le secteur privé. Les parties à la négociation sont parvenues à un accord avant qu’une action en justice soit engagée, mais la situation a soulevé une question concernant les droits ondamentaux, comme le droit des travailleurs à prendre part à des actions collectives et le droit des personnes à recevoir des soins décents. Le tribunal du travail a considéré, entre autres, que la démission des infrmières qui étaient employées du secteur public était illégale.

Source : Extrait du BIT (BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL). Manuel sur la négociation collective et règlement des diférends dans le service public, Genève, Bureau international du travail, Département des activités sectorielles, 2012, p. 25.

négociation et qui exercent leur droit de vote. La tenue de ce vote doit avoir été annoncée au moins 48 heures à l’avance et un avis doit être envoyé au ministre du Travail dans les 48 heures suivant la déclaration d’une grève ou d’un lock-out (Code du travail, art. 58.1). Dans le rapport de orce opposant les parties syndicale et patronale, la grève constitue un moyen de pression non négligeable. Il s’agit d’un moyen de pression d’autant plus ort que l’employeur ne peut avoir recours à des personnes assimilées à des briseurs de grève. L’aspect le plus visible de la grève pour le public est certainement le piquetage des membres de l’association. Bien que rien dans la loi n’interdise le piquetage, les tribunaux ont défni certaines limites à ce droit. On accepte alors le piquetage pacifque, non assorti d’intrusion, d’intimidation, de diamation, de menace, de nuisance à la circulation ou de déclarations mensongères.

rgd su l pqu Une grève des débardeurs évitée de justesse Une grève des débardeurs qui aurait paralysé les ports de la côte est des États-Unis a été évitée de justesse vendredi grâce à l’intervention de médiateurs édéraux qui ont aidé syndicats et armateurs à parvenir à un accord.

de conteneurs » sur laquelle les armateurs voulaient revenir.

Alors que les syndicats de débardeurs avaient déposé un préavis de grève pour dimanche matin, le Service édéral de médiation et réconciliation (FMCS) a annoncé dans un communiqué que les deux parties étaient tombées d’accord pour prolonger leurs négociations de 30 jours après être parvenues à un compromis sur le point d’achoppement de leurs discussions : une « prime

Le puissant syndicat des débardeurs International Longshoremen’s Association (ILA) menaçait d’appeler ses 14 500 membres employés dans 14 des plus gros ports des États-Unis, du Maine au gole du Mexique, à cesser le travail dimanche après l’échec de mois de négociations avec l’Alliance maritime, qui regroupe les armateurs et les autorités portuaires des États-Unis.

« La question de la prime de conteneurs a été réglée en principe par les deux parties », a indiqué le directeur du FMCS, George Cohen. […]

Source : Extrait de LESAFFAIRES.COM. « États-Unis : une grève portuaire est évitée de justesse », 29 décembre 2012, www.lesafaires.com/imprimer/ bourse/nouvelles-economiques/etats-unis-une-greve-portuaire-est-evitee-de-justesse-/552726 (Page consultée le 25 évrier 2013).

Les relations du travail

Comme moyen de pression économique, le droit de grève est dans les faits restreint par différentes dispositions du Code du travail, qui permet au gouvernement, s’il est d’avis que l’arrêt d’un service public représente un danger pour la santé ou la sécurité publique, d’ordonner à l’employeur et à l’une de ses associations accréditées de maintenir certains services essentiels (transport public, électricité, enlèvement des déchets, etc.) en cas de grève. Dans les établissements de santé et de services sociaux, par exemple, les parties doivent maintenir un certain pourcentage d’effectifs par quart de travail, unité de soins et catégorie de services. Ainsi, 55 % des salariés d’un centre de protection de l’enfance ou 90 % des employés d’un centre de réadaptation pourraient être tenus de demeurer à leur poste pendant une grève.

L’aspect le plus visible de la grève pour le public est certainement le piquetage des membres de l’association.

une théoie d’intéêt La théorie du pluralisme industriel La théorie du pluralisme industriel nous permet de mieux comprendre le système qui régit les rapports de travail au Canada (Fudge et Tucker, 2000). Elle envisage notamment la loi comme un cadre général qui régit les rapports collectis de travail. La loi n’a cependant pas pour objet de xer les conditions de travail (par exemple, les salaires, les horaires) à appliquer dans chaque milieu de travail. Il appartient en eet aux parties de s’engager dans un processus de négociation collective menant à la conclusion d’une convention collective. Les parties peuvent aire usage de moyens de pression ou

encore décider de aire appel à un conciliateur ou à un arbitre de diérends. Le pluralisme industriel décrit ainsi les rouages d’un système de rapports de travail qui accorde une grande place à l’autonomie des acteurs locaux, mais dans un cadre légal qui prévoit les mécanismes liés aux rapports entre les parties. On comprend alors que, dans ce cadre d’autoréglementation, tant la partie patronale que la partie syndicale puissent utiliser l’arrêt de travail comme un moyen de pression économique, pourvu que les règles du Code du travail soient respectées.

Le lock-out Le lock-out est le refus par un employeur de fournir du travail à ses salariés en vue de les contraindre à accepter ses offres au sujet des conditions de travail devant apparaître à la convention collective. Le droit de lock-out est acquis 90 jours après la réception par le ministre du Travail de l’avis de négociation.

Services essentiels Services ou secteurs qui sont essentiels afn de maintenir la santé et la sécurité publiques.

regad s la patiqe Un avis de lock-out en réponse à un avis de grève Environ 130 inrmières cliniciennes et aidesinrmières d’un centre pour personnes âgées à Aspen Ridge, dans le sud-est de Red Deer, se préparent à déclencher une grève le 28 janvier, a afrmé le président du syndicat des employés provinciaux (AUPE), Guy Smith. Un piquet de grève devait être mis en place vendredi après-midi devant le centre de soins Symphony Senior Living, mais les employés ont décidé de reporter la grève à lundi dans l’espoir de régler le conit d’ici là.

Mardi, le syndicat a présenté un avis de grève à son employeur, mais ce dernier a répliqué avec un avis de lock-out, a expliqué M. Smith. Les deux parties n’arrivent pas à s’entendre sur un contrat de travail. « C’est vraiment à propos des salaires et des salaires concurrentiels », soutient-il. « Si on compare le travail des inrmières cliniciennes ou des aides en soins de santé, c’est le même travail qui est eectué, peu importe l’établissement dans lequel on travaille ».

Source : Extrait de SRC ALBERTA. « Les confits de travail dans les centres de soins pour aînés atteignent Red Deer », 25 janvier 2013.

321

322 ChaPitre 9 Mais pourquoi donc un employeur voudrait-il avoir recours au lock-out ? En empêchant les travailleurs d’exécuter normalement leur travail, l’employeur les prive de revenus. Le lock-out représente ainsi un moyen de pression économique utilisé pour appuyer une demande patronale ou en réponse à une demande syndicale. Il se présente aussi parois comme une réponse aux moyens de pression exercés par les travailleurs. L’employeur pourrait dans ce cas décider d’utiliser le lock-out à la suite d’un ralentissement du travail destiné à reiner la production. L’employeur pourrait aussi souhaiter avoir un certain contrôle sur la durée de l’arrêt de travail et aire appel au lock-out en réponse à des grèves intermittentes.

Les mesures de retour au travail Le retour au travail à la suite d’un arrêt de travail doit aire l’objet d’une planication conjointe visant à ce que le retour au travail ait lieu dans le meilleur climat possible. Cette planication doit cependant considérer le ait que le salarié a le droit de retrouver son emploi de préérence à toute autre personne au terme d’une grève ou d’un lock-out (Code du travail, art. 110.1). Le protocole de retour au travail est une entente entre l’employeur et le syndicat qui résulte de cette planication et qui peut notamment prévoir l’ordre de rappel des salariés au travail ou ce qu’il advient de certains droits des salariés, tels que l’accumulation de l’ancienneté pendant la grève. Ce protocole peut notamment prévoir l’abandon de poursuites judiciaires ou de gries.

9.3.4

La acilitation active de la négociation collective

La plupart des systèmes nationaux de relations du travail prévoient des mécanismes de acilitation de la négociation collective. Au Québec, comme dans d’autres compétences, en souhaitant maintenir un équilibre judicieux entre l’autonomie des acteurs et l’intervention appropriée, entre le droit de négociation collective et l’intérêt public, les deux principaux mécanismes de acilitation prévus par la loi sont la conciliation et l’arbitrage des diérends.

La conciliation

Diférend Mésentente relative à la négociation ou au renouvellement d’une convention collective (GOUVERNEMENT DU QUÉBEC, 2013).

Les parties qui ne parviennent pas à s’entendre à la table de négociations peuvent compter sur l’intervention d’un conciliateur. Ce dernier intervient à la demande de l’une ou l’autre des parties (Code du travail, art. 54) et les parties sont tenues d’assister à toute réunion à laquelle le conciliateur les convoque (art. 56). Le conciliateur est un tiers neutre qui intervient ainsi dans la négociation pour aider à régler un différend et à conclure une entente ; il ne peut imposer une entente. Le conciliateur mettra donc ses connaissances et son expérience de négociation au service des parties dans la recherche d’un règlement satisaisant pour celles-ci. Il cherchera à établir une relation de conance et à avoriser le dialogue entre la partie syndicale et la partie patronale. Avec la conciliation, il appartient en eet aux parties de s’entendre sur les conditions de travail. En ce sens, cette ormule volontaire s’inscrit dans les stratégies de acilitation active des négociations collectives (BIT, 2012). Si touteois les parties restent sur leurs positions, la conciliation ne donnera pas grand-chose. Cette prise de position dénitive serait touteois contraire au principe du règlement à l’amiable des diérends et des confits qui est le propre de la conciliation.

L’arbitrage des diférends En cours de négociation collective, une mésentente peut être soumise à un arbitre sur demande conjointe adressée au ministre par les parties. Son mandat est d’élaborer ou de déterminer le contenu d’une convention collective pour les parties et à leur place. La sentence rendue constitue le contenu de la convention collective déterminée ainsi par l’arbitre. Cette sentence a d’ailleurs l’eet d’une convention collective signée par les parties. Les parties peuvent cependant s’entendre pour modier le contenu de la convention en tout ou en partie. À déaut d’une entente contraire, les parties sont liées par la sentence arbitrale.

Les relations du travail

regad su la patique Le syndicat demande l’intervention d’un conciliateur Après la rupture des négociations, le 27 octobre dernier, entre le syndicat des Travailleurs et travailleuses unis de l’alimentation et du commerce (TUAC), section locale 501, et Provigo, membre du groupe Loblaw, le syndicat a demandé à la Commission des relations du travail (CRT) l’intervention d’un conciliateur. Les négociations avaient débuté le 30 mai dernier, pour s’interrompre le 29 juin pour la période estivale. Elles ont repris le 5 septembre et, le 23 septembre, les ores patronales ont été présentées à l’assemblée syndicale. Ces ores ont été reusées à plus de 90 %. Par après, les parties ont décidé de reprendre les négociations lors d’un blitz, du 24 au 27 octobre 2012, jusqu’au moment où une impasse devait être reconnue.

Confant que seul le processus d’une vraie négociation peut venir à bout de cette impasse, le syndicat veut réactiver les pourparlers entre les parties avec l’aide, cette ois-ci, d’une tierce partie, un conciliateur nommé par la CRT. « La poussière est retombée, croyons-nous, depuis le 27 octobre 2012, dit Alain Lachaîne, président de la section locale 501 des TUAC. De part et d’autre, nous devons aire preuve de bonne oi et agir dans les meilleurs délais. Il est temps de relancer les discussions dans un climat serein et en présence d’un conciliateur. J’en suis convaincu, nous pouvons en arriver à une entente négociée d’ici quelques semaines. »

Source : Extrait de CNW NEWSWIRE. « Entrepôt de Provigo Francis-Hugues à Laval : le syndicat demande la conciliation », 19 novembre 2012, www.newswire.ca/en/story/1073837/entrepot-de-provigo-francis-hugues-a-laval-le-syndicat-demande-la-conciliation (Page consultée le 15 février 2013).

Le régime général d’arbitrage des diérends prévoit que les parties sont, sau exception, libres de recourir ou non à ce mécanisme, en ce sens qu’il aut le consentement des deux parties pour que la demande écrite adressée au ministre soit valide. Ce choix a ensuite des conséquences très sérieuses : les parties perdent alors le droit de aire marche arrière et de récupérer leur droit de grève ou de lock-out. On comprend sans doute mieux pourquoi le recours libre ou acultati à l’arbitrage des diérends n’est pas très réquent. Les syndicats sont habituellement très réticents à perdre leur droit de aire la grève au besoin, et les employeurs hésitent à confer à une tierce personne le pouvoir de déterminer à leur place plusieurs règles importantes de onctionnement et d’aectation des ressources de leur entreprise. Dans le cas de la négociation d’une première convention collective, une partie ou l’autre peut demander au ministre de soumettre le diérend à un arbitre après que l’intervention du conciliateur se sera avérée inructueuse. À la négociation d’une première convention collective, la conciliation constitue ainsi une étape obligatoire avant de soumettre le diérend à l’arbitrage. L’arbitre doit décider de déterminer le contenu de la première convention collective lorsqu’il est d’avis que les parties ne pourront probablement pas en arriver à la conclusion d’une convention collective dans un délai raisonnable. Il inorme alors les parties et le ministre de sa décision. Cela entraîne immédiatement les deux eets suivants : la fn d’une grève ou d’un lock-out en cours et le maintien ou le rétablissement des conditions de travail. Le recours à l’arbitrage, en cas d’échec de la négociation, est aussi obligatoire dans tout diérend mettant en cause des policiers et des pompiers municipaux. Le diérend sera dééré par le ministre à un arbitre, soit à la demande d’une seule des deux parties, soit au moment où il le juge opportun, même si aucune des parties ne lui en a encore ait la demande.

9.4

La convention collective et son application

L’aboutissement normal d’une négociation collective est la signature d’une convention collective, soit une entente écrite relative aux conditions de travail conclue entre une ou plusieurs associations accréditées et un ou plusieurs employeurs ou

323

324 ChaPitre 9 associations d’employeurs (Code du travail, art. 1). La convention collective lie tous les salariés actuels et uturs visés par l’unité d’accréditation. Soulignons que le législateur s’est abstenu de défnir la notion de conditions de travail, de sorte qu’il n’y a à peu près pas de restrictions quant aux clauses que les parties peuvent inclure dans une convention collective. Ainsi, la convention collective peut contenir toute disposition relative aux conditions de travail qui n’est pas contraire à l’ordre public ni prohibée par la loi. Étant donné que la convention collective couvre un ensemble signifcati de conditions de travail, que reste-t-il du contrat individuel de travail ? Même si les réponses à cette question sont parois divergentes, il semblerait que les dispositions du Code civil relatives au contrat individuel de travail s’imposent dans les matières où la convention collective est muette. Le salarié conserve ainsi les droits et les obligations qui existent en vertu du contrat individuel de travail. Les dispositions de la convention collective complètent le contrat individuel de travail.

Pol d’xp Les règles de droit civil subsistent Les règles de droit civil édictées par le Code civil s’appliquent à titre supplétif aux parties à une convention collective dans la mesure où ces règles ne sont pas incompatibles avec le régime collectif de travail. Ainsi, pour les matières où la convention est muette, les droits et les obligations ressortant

du droit civil pourront s’imposer aux parties. Par exemple, même si une convention collective ne traite pas de l’obligation de loyauté et de discrétion du salarié envers son employeur, celle-ci doit subsister malgré le régime collectif de négociation des conditions de travail.

Source : BONHOMME, R., et L. LESAGE. « Le contrat de travail », Le Réseau juridique du Québec, 2013, www.avocat.qc.ca/afaires/iicontravail.htm (Page consultée le 13 évrier 2013).

Tandis que la convention collective s’applique à tous les salariés de l’unité de négociation et qu’elle précise un vaste ensemble de conditions de travail, orce est de constater, cependant, que cela laisse assez peu de place au contrat individuel de travail. Par ailleurs, la logique de la représentation collective ait que le syndicat a le pouvoir exclusi de représenter et de déendre, auprès de leur employeur, l’ensemble des salariés de l’unité de négociation. L’amélioration des conditions de travail de chacun passe donc par la négociation collective.

9.4.1

Les enjeux façonnant la convention collective

Les conventions collectives ne sont pas des entités statiques ; leur contenu change et s’adapte en onction de nombreux enjeux et des résultats des négociations collectives. La fgure 9.3 illustre quelques-uns de ces enjeux qui exercent une pression d’adaptation sur les clauses d’une convention collective.

9.4.2

Le contenu de la convention collective

La convention collective porte sur les conditions de travail et, ajoutent Morin et ses collaborateurs (2006), sur les six acettes suivantes : 1. les rapports des parties signataires à la convention collective ; 2. l’aménagement des activités personnelles, sociales et proessionnelles au sein de l’entreprise ;

Les relations du travail

Figure 9.3

Les enjeux et les clauses d’une convention collective

Principaux enjeux actuels

Clauses

• Équité dans les conditions de travail • Effets négatifs sur les employés moins anciens

Ancienneté

• Recherche de flexibilité dans les assignations • Sécurité d’emploi

Protection de l’emploi

• Flexibilité des heures de travail • Continuité de la production et de la prestation de services

Heures de travail

• Lien avec la performance • Pressions visant à contenir les hausses salariales

Salaires

Source : Inspirée de JALETTE, P., et M. LAROCHE (2010). « L’incessante adaptation des conventions collectives au Québec », Efecti, vol. 13, no 5, novembre-décembre 2010.

3. les garanties d’emploi ainsi que les voies et les moyens qui s’y rattachent ; 4. la relation d’emploi ; 5. les droits et les obligations respectis du salarié et de l’employeur ; 6. les éléments de contrôle du pouvoir disciplinaire de l’employeur. Étant donné que la convention collective peut contenir toute disposition relative aux conditions de travail qui ne serait pas contraire à l’ordre public ni prohibée par la loi, on trouve dans certaines conventions collectives des contenus qui vont bien audelà du cadre habituel des conditions de travail : par exemple, le droit d’alerte, qui permet aux salariés de reuser de produire des aliments s’ils estiment que ceux-ci présentent un risque pour la santé publique, ou le ait d’exiger que les habits de travail ournis par l’employeur soient abriqués dans des ateliers syndiqués. D’autres conventions collectives peuvent contenir des clauses relatives au partage des gains et des profts. Dans un milieu non syndiqué, une saine gestion des ressources humaines repose notamment sur une bonne compréhension des politiques de l’entreprise de même que des règles et des pratiques établies relatives aux mutations et aux promotions, aux mises à pied, aux heures supplémentaires, etc. Dans un milieu syndiqué, les conditions de travail et les règles de conduite se trouvent en grande partie incluses dans la convention collective. Il importe donc que chacun s’approprie son contenu pour être en mesure de prendre de meilleures décisions en matière de gestion

325

326 ChaPitre 9

rgd su l pqu Une entente sur les régimes de retraite Après d’autres groupes d’employés tels les cols bleus de Montréal et les cols bleus de Laval, c’est au tour de la grande majorité des syndicats de RadioCanada de démontrer qu’il y a moyen de négocier une sortie à la crise des régimes de retraite. À la suite des coupures draconiennes dans le budget de Radio-Canada le printemps dernier, les syndicats ont privilégié la voie de la négociation afn d’assurer la pérennité du régime de retraite de leurs membres. « En agissant ainsi, de manière responsable, nous avons limité la possibilité que l’employeur augmente de manière unilatérale les cotisations des travailleurs », a expliqué Alexandre Prégent, conseiller syndical SCFP. « La pression fnancière sur RadioCanada suite aux dernières coupures menaçait le fnancement du régime de retraite. » L’entente prévoit un taux maximal de contribution de la part de l’employé tout en considérant

les pressions que subit le régime de retraite. « Par ailleurs, les parties doivent dorénavant s’asseoir et discuter de toutes modifcations possibles à l’égard du régime. C’est une nouveauté, car les cotisations aux régimes de retraite n’ont jamais ait l’objet de négociations par le passé. » Si les parties ne s’entendent pas à l’avenir, les parties seront libres d’engager toutes mesures judiciaires ou d’arbitrage qu’elles jugeront appropriées. « On ne joue pas à la roulette russe avec l’argent des membres », de conclure Alexandre Prégent. Comptant plus de 111 000 membres au Québec, le SCFP représente quelque 8 150 membres du secteur des communications au Québec. Le SCFP est de plus présent dans les secteurs suivants : les aaires sociales, l’éducation, l’énergie, les sociétés d’État et organismes publics, les transports aérien et urbain, le secteur mixte, ainsi que les universités.

Source : SCFP (SYNDICAT CANADIEN DE LA FONCTION PUBLIQUE). « Signature d’une entente sur les régimes de retraite à Radio-Canada : négocier une sortie à la crise des régimes de retraite », communiqué, 22 octobre 2012, http://scp.qc.ca/communiques/1599/N%C3%A9gocier+une+sortie+% C3%A0+la+crise+des+r%C3%A9gimes+de+retraite (Page consultée le 13 évrier 2013).

des personnes. Dans cette optique, le tableau 9.4 propose un inventaire des principales clauses des conventions collectives avec leurs buts et objets ainsi que leurs contenus possibles.

tblu 9.4

Ls pncpls cluss ds convnons collcvs

Clauses contractuelles

Clus

Bu  obj

Connu possbl

Préambule

Établir la portée de la convention collective.

• Buts visés • Champ d’application • Dénitions

Régime syndical

Assurer au syndicat la sécurité juridique et nancière ainsi que les ressources nécessaires à son action.

• Atelier syndical • Précompte syndical • Libérations et activités syndicales

Droits de la direction

Réitérer les droits de l’employeur à gérer ses afaires, sa production et son personnel.

• Énoncé général ou détaillé des droits de l’employeur

Durée et renouvellement de la convention

Déterminer le début et la n de la convention ainsi que son mode de renouvellement s’il y a lieu.

• Durée • Rétroactivité • Procédure de renouvellement et de réouverture

Règlement des gries et arbitrage

Assurer le respect de la convention.

• Étapes de la procédure • Dénition du grie • Arbitrage

Les relations du travail

tableau 9.4

Les principales clauses des convenions collecives (suite)

Clauses normatives

Clause

Bu e obje

Conenu possible

Mesures disciplinaires

Appliquer de açon équitable les principes de la discipline industrielle.

• Contenu du dossier disciplinaire des salariés • Détermination des sanctions possibles

Ancienneté

Éviter l’arbitraire patronal dans l’octroi de diverses conditions de travail.

• Calcul de l’ancienneté • Conservation et cumul • Aire d’ancienneté

Gestion et protection de l’emploi

Déterminer les règles relatives aux mouvements de personnel et assurer une certaine sécurité d’emploi.

• Processus et critères de promotion et de mise à pied • Mesures particulières de protection de l’emploi

Évaluation des emplois

Déterminer le contenu et la valeur des emplois.

• Description des tâches • Méthodes d’évaluation

Organisation du travail et de la production

Encadrer l’organisation de la production et les changements qui y sont apportés tout en limitant les efets négatis sur les salariés.

• • • •

Formation proessionnelle

Assurer aux salariés un accès à la ormation, et à l’employeur, une maind’œuvre compétente.

• Formation et développement • Recyclage

Santé et sécurité au travail

Assurer aux salariés un milieu de travail sain et sécuritaire.

• Comité • Équipements de protection • Indemnisation

Heures de travail

Établir les règles relatives au temps de travail et à son aménagement.

• Heures normales • Heures supplémentaires • Aménagements particuliers

Salaires

Établir le système de rémunération.

• Structures et échelles salariales • Modalités de paiement • Rémunération compensatoire

Avantages sociaux

Déterminer certains éléments de la rémunération globale autres que le salaire.

• Temps chômé rémunéré • Assurances collectives • Régime de retraite

Conciliation travail-vie personnelle

Donner aux salariés diférents moyens de concilier leurs responsabilités proessionnelles et les autres aspects de leur vie.

• Congés de maternité, de paternité ou d’adoption • Congés divers

Travail des cadres Statuts d’emploi atypiques sous-traitance Changements technologiques

Source : JALETTE, P., et G. TRUDEAU. La convention collective au Québec, 2e éd., Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, 2011, p. 8.

Afn de démystifer davantage la convention collective, nous reproduisons dans l’encadré 9.1, à la page suivante, la table des matières de la convention collective établie entre le Conseil du Trésor et le Syndicat national de l’automobile, de l’aérospatiale, du transport et des autres travailleurs et travailleuses du Canada (TCA-Canada), groupe contrôle de la circulation aérienne (tous les employés).

Clause contractuelle Clause qui conditionne les rapports mutuels entre le syndicat et l’employeur.

Soulignons que certains contenus de cette convention collective sont ce qu’il est convenu d’appeler des clauses contractuelles et que d’autres dispositions ou articles sont clairement des clauses normatives.

Clause normative Clause qui fxe les conditions de travail et les droits des salariés.

327

328 ChaPitre 9

encdé 9.1

un xmpl d bl ds mès d’n convnon collcv

pte i – généltés

pte iv – coné

Article 1 Objet de la convention • Article 2 Défnitions

•

Article 25 Congés – Généralités

•

Article 26 Congés annuels

Article 3 Droits de la direction Article 4 Sécurité de l’État

•

Article 27 Congé de maladie

•

Article 28 Congé pour accident de travail

Article 5 Préséance • Article 6 Élimination de la discrimination

•

Article 29 Congé de maternité

•

Article 30 Congé parental

pte ii – Questons onennt les eltons du tl

•

Article 31 Congé payé pour obligations amiliales

•

Article 32 Congé non payé pour les soins d’un membre de la proche amille

•

• • •

•

Article 7 Reconnaissance et représentants des employés

•

Article 33 Congé de décès payé

Article 8 Précompte des cotisations • Article 9 Procédure de règlement des gries

•

Article 34 Congé payé pour comparution

•

Article 35 Congé de sélection du personnel

Article 10 Discipline • Article 11 Congé pour onctions syndicales

•

Article 36 Congé d’études et congé de perectionnement proessionnel

•

Article 37 Congé de bénévolat

•

Article 38 Congé personnel

•

Article 39 Congé payé ou non payé pour d’autres motis

•

•

•

Article 12 Utilisation des locaux de l’employeur

Article 13 Consultations entre le syndicat et la direction • Article 14 Inormation •

Article 15 Les ententes du conseil national mixte pte iii – condtons de tl

•

Article 16 Durée du travail • Article 17 Heures supplémentaires •

Article 18 Rappel au travail • Article 19 Disponibilité •

pte v – rémunéton et duée de l onenton •

Article 40 Administration de la paie

•

Article 41 Durée et modifcation

•

Article 42 Prime de surveillance

aende « a »

Article 20 Jours ériés • Article 21 Indemnité de départ

•

AI – Contrôle de la circulation aérienne Taux de rémunération annuels

•

Lettre d’entente (1-09)

•

Lettre d’entente (2-09)

•

Lettre d’entente (3-09)

•

Lettre d’entente (4-09)

•

Article 22 Changements technologiques • Article 23 Sécurité et conditions de travail •

•

Article 24 Déplacements

Source : SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR DU CANADA. www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/coll_agre/ai/ai-fra.asp (Page consultée le 25 février 2013).

9.4.3

Les clauses de la convention collective

Comprendre une convention collective exige de situer ses éléments de contenu non seulement en fonction des règles de conduite qui en découlent, mais aussi selon les positions et les intérêts des parties qui les sous-tendent. Dans cet esprit, nous traitons ci-dessous de quelques clauses qui se retrouvent dans presque toutes les conventions collectives.

Les mutations et les promotions Les dispositions relatives aux mutations et aux promotions s’inscrivent dans la « lutte au favoritisme patronal » (Jalette et Trudeau, 2011) et ainsi dans la volonté syndicale d’établir des règles justes et équitables s’appliquant à ces décisions administratives. Une clause de convention collective pourrait ainsi préciser que l’ancienneté constitue le premier paramètre dans la décision de mutation ou de promotion, où, à compétence égale, le

Les relations du travail

salarié ayant le plus d’ancienneté sera promu ou muté. Pour leur part, les employeurs souhaitent, en règle générale, que la compétence soit le acteur déterminant.

Les mises à pied et les rappels au travail

Ancienneté Période d’emploi qui s’est écoulée depuis la date à laquelle un salarié a été embauché.

Ces clauses visent à assurer une relative sécurité d’emploi et à éviter l’arbitraire dans les décisions de mises à pied et de rappels au travail. Une açon d’éviter cet arbitraire consiste à onder toute décision de mise à pied ou de rappel au travail sur un critère objecti et acilement mesurable, l’ancienneté. Ainsi, tant pour les mises à pied que pour les rappels au travail, on trouve le plus souvent dans les conventions collectives l’une ou l’autre des trois clauses suivantes : 1. L’ancienneté prime pour autant que la qualifcation soit sufsante. 2. L’ancienneté prime lorsque la qualifcation est équivalente. 3. L’ancienneté seulement compte.

Parole d’expert La règle de l’ancienneté serait une contrainte Conscient que la règle de l’ancienneté ore aux employeurs une norme objective et mesurable, Yves Proulx (Centre universitaire de santé McGill) considère en même temps qu’elle pose des contraintes au moment de choisir le candidat ayant le plus de potentiel. De plus, lorsqu’ils veulent orir à ce dernier des opportunités de carrière, ils ont

peu de marge de manœuvre. « Cela ne veut pas dire que le candidat ayant le plus d’ancienneté n’est pas bon, mais il peut arriver que ce dernier soit également le plus âgé et qu’il prenne sa retraite dans les prochaines années. De plus, ses connaissances peuvent ne pas être à jour ace à la nouvelle technologie et il n’a peut-être pas le profl de l’emploi. »

Source : Extrait de GAUTHIER, J. « L’ancienneté en milieu de travail : regards sur ses applications et défs actuels », Regards sur le travail, vol. 3, no 3, 2007, p. 9.

Les heures supplémentaires Dans bien des milieux de travail, la continuité de la production et de la prestation des services repose sur le recours aux heures supplémentaires. La principale question qui se pose alors au sujet de ce dispositi d’allongement du temps de travail est de savoir comment seront rémunérées ces heures supplémentaires. Une autre question sur laquelle doivent s’entendre les parties consiste à déterminer si l’employeur peut imposer les heures supplémentaires ou si le salarié se garde un droit de reus. L’encadré 9.2, à la page suivante, illustre la orme que peut prendre une clause de convention collective portant sur la rémunération des heures supplémentaires.

Les mesures disciplinaires Les clauses de conventions collectives relatives aux mesures disciplinaires ont pour objet l’application équitable des principes de la discipline. Ces clauses établissent souvent que le salarié doit être avisé par écrit et dans un délai raisonnable de toute sanction disciplinaire prise contre lui par l’employeur. On y trouve aussi généralement des précisions relatives à la progression des sanctions. Comme corollaire, les conventions collectives contiennent également des clauses qui indiquent la démarche à suivre pour présenter un grie écrit.

La santé et la sécurité Les clauses relatives à la santé et à la sécurité du travail énoncent souvent comme principe que l’employeur prendra toutes les dispositions raisonnables pour assurer la santé et la sécurité des travailleurs et que le syndicat convient de coopérer pour prévenir les accidents du travail et les maladies proessionnelles. La convention collective contient aussi très souvent des dispositions relatives au onctionnement

329

330 ChaPitre 9

encdé 9.2

un cls lv à l émnéon ds s spplémns

a) Tout employé qui travaille des heures supplémentaires est rémunéré à raison d’une ois et demie (1 ½) son taux horaire normal pendant les sept virgule cinq (7,5) premières heures supplémentaires et du double (2) de son salaire horaire par la suite, sau que, si les heures supplémentaires s’échelonnent sur deux (2) jours de repos consécutis et accolés ou plus, l’employé est rémunéré à raison de deux (2) ois son taux horaire normal pour chaque heure travaillée le deuxième (2e) jour de repos et les jours de repos subséquents. b) Tout employé a droit à une rémunération d’heures supplémentaires pour chaque période complète de quinze (15) minutes de travail supplémentaire. c) À la demande de l’employé, les heures supplémentaires peuvent être rémunérées sous orme d’heures de congé compensatoires au taux des heures supplémentaires qui s’applique.

L’employé et son superviseur doivent s’entendre sur la date et l’heure des heures de congé compensatoires ; aute d’entente, cependant, le temps libre s’accumule. Dans le cas où l’employé demande que ses heures supplémentaires soient rémunérées heures compensatoires, il doit en inormer son superviseur avant la fn du mois où il les a travaillées. Si l’employé n’a pas pris les heures compensatoires en congé avant le 30 septembre suivant la fn de l’exercice où il a travaillé les heures supplémentaires, la partie inutilisée des heures compensatoires lui est payée au taux des heures supplémentaires qui s’applique. d) […] L’employeur doit s’eorcer de payer en espèces les heures supplémentaires au cours du mois qui suit le mois pendant lequel les heures supplémentaires ont été eectuées.

Source : Extrait de SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR DU CANADA. www.tbs-sct.gc.ca/archives/hrpubs/ca-cc/ai/2008/ai03-fra.asp (Page consultée le 13 février 2013).

du comité de santé et de sécurité de l’établissement. La mention que les salariés ont le droit de reuser d’exécuter un travail lorsqu’ils ont un moti raisonnable de croire que ce travail comporte des dangers s’y trouve aussi. De même, on y précise l’obligation pour l’employeur de ournir l’équipement de sécurité prescrit par la loi ou par les règlements connexes ou déterminé par le comité mixte de santé et de sécurité.

La formation Une recension récente a ait état d’une croissance continue de la réquence des clauses de ormation proessionnelle dans les clauses de conventions collectives des entreprises du secteur privé du Québec (Charest, 2010). Selon cette recension, il semblerait y avoir aussi en Europe une intensifcation des négociations patronales-syndicales portant sur la ormation proessionnelle en entreprise. Les clauses de ormation traitent souvent de l’accès à la ormation et au développement des compétences ainsi que des modalités de conduite de ceux-ci.

9.5 Grief Mésentente relative à l’interprétation et à l’application d’une convention collective (GOUVERNEMENT DU QUÉBEC, 2013).

La résolution des litiges relatifs à l’application de la convention collective

Les cadres et les gestionnaires prennent des décisions sur diérents sujets, dont plusieurs peuvent être traités dans la convention collective. C’est pourquoi il en résulte parois des mésententes quant à son interprétation. Ainsi, la gestion des conditions de travail négociées impose parois le recours à des mécanismes de résolution de litiges ou de griefs. La procédure interne de règlement des gries permet aux parties de régler entre elles toute mésentente de la sorte. À déaut d’un règlement à l’interne, les parties peuvent aire appel à un médiateur ou se tourner vers l’arbitrage avec sentence exécutoire.

Les relations du travail

9.5.1

La procédure interne de règlement des griefs

La convention collective prévoit presque toujours une procédure interne de règlement des griefs (Jalette et Trudeau, 2011). L’encadré 9.3 présente un exemple de clause qui décrit les étapes de cette procédure interne que peuvent s’approprier les parties pour discuter des mésententes et les régler.

encadré 9.3

Ls étaps d’un procédur intrn d règlmnt ds grifs

Dans le cas de gries ou de toutes mésententes concernant les conditions de travail des salariés, l’Employeur et le Syndicat se conorment à la procédure suivante : 10.01 La salariée devrait discuter de tout problème relati à ses conditions de travail avec son supérieur immédiat. 10.02 Délai de soumission éite du ief Toute salariée seule ou accompagnée d’une représentante syndicale ou le Syndicat comme tel au nom d’une (1) ou plusieurs salariée(s), dans les trente (30) jours de la connaissance du ait dont le grie découle, mais dans un délai n’excédant pas six (6) mois de l’occurrence du ait qui donne lieu au grie, le soumet par écrit à la personne en charge du personnel ou à son représentant avec copie à son supérieur immédiat, s’il y a lieu. Les délais de trente (30) jours et de six (6) mois, selon le cas, sont de rigueur. 10.03 Touteois, la salariée ou le Syndicat comme tel a un délai de six (6) mois de l’occurrence du ait qui donne lieu au grie pour le soumettre à la personne en charge du personnel ou à son représentant dans les cas suivants : 1. années d’expérience antérieures ; 2. salaire ; 3. titre d’emploi ; 4. primes, suppléments et rémunération additionnelle prévue à l’article 33 ; 5. quantum de la prestation de l’assurance salaire. 10.04 La date du dernier ait dont un grie découle sert de point de départ pour le calcul du délai de six (6) mois.

10.05 gief olletif Si plusieurs salariées collectivement ou si le Syndicat comme tel se croit lésé, le Syndicat ou les salariées concernées peuvent collectivement se prévaloir de la procédure de grie et d’arbitrage. 10.06 L’arbitre décide, suivant la preuve, de la date à laquelle la salariée où le Syndicat a pris connaissance du ait dont le grie découle, si la date de la connaissance du ait est contestée. 10.07 réponse de l’employeu L’Employeur doit donner sa réponse dans les quinze (15) jours de la date du dépôt du grie. Copie de la réponse au grie est transmise au Syndicat et à la signataire du grie, s’il y a lieu. Tout grie qui, à l’expiration de ce délai de cinq (5) jours, n’a pas été réglé à la satisaction des parties, est traité selon les dispositions de l’article 11. 10.08 En tout temps après le dépôt du grie, l’une ou l’autre des parties peut exiger de rencontrer l’autre partie pour aire l’examen du grie et y trouver une solution satisaisante. 10.09 Le dépôt du grie au terme du paragraphe 10.02 constitue par lui-même une demande d’arbitrage. 10.10 La salariée qui quitte le service de l’Employeur sans avoir perçu la totalité des sommes qui lui sont dues en vertu de la présente convention collective peut réclamer ces sommes selon la procédure de grie et d’arbitrage. 10.11 cas d’exeption Le Syndicat et l’Employeur peuvent convenir par écrit de prolonger ou de raccourcir les délais prévus à cet article. Toutes les décisions écrites agréées entre les parties sont fnales et exécutoires.

Source : Extrait de Convention collective de la Fédération des infrmières et infrmiers du Québec (FIIQ), www.fqsante.qc.ca/documents_publications/documents/ cc_fiq_2000-2002_clsc1.pd (Page consultée le 25 évrier 2013).

Cette procédure interne de règlement des griefs précise les étapes et les niveaux où seront traités les griefs, les interlocuteurs, les délais, etc. Elle permet à l’employé qui s’estime lésé de se faire entendre autrement que devant un arbitre de griefs. L’employé peut en effet exposer sa plainte et entendre le point de vue de l’employeur. Le syndicat et l’employeur tentent ainsi conjointement un effort de règlement. Toutefois, si les

331

332 ChaPitre 9

parties n’arrivent pas à un accord par cette procédure interne, la convention collective peut prévoir comme prochaine étape de soumettre le grie à un médiateur ou de le renvoyer à l’arbitrage.

9.5.2

La médiation préarbitrale des griefs

La médiation représente, dans la plupart des cas, une procédure volontaire et plutôt inormelle de règlement des gries. Elle consiste à aire appel à un tiers intervenant qui a pour tâche d’aider les parties à résoudre certains gries. Contrairement à l’arbitrage, où la décision est imposée, l’issue de la médiation est décidée par les deux parties directement concernées par le grie. Il s’agit donc d’une approche axée sur le compromis, qui permet d’éviter les situations gagnant-perdant associées à l’arbitrage des gries. Le médiateur encourage les deux parties à s’exprimer librement. Il les aide à déterminer les causes de leur désaccord et à s’entendre sur un règlement qui leur convient. Cet intervenant externe peut aussi proposer diverses stratégies de règlement en onction de compromis adoptés lors de cas semblables de médiation de gries ou de décisions arbitrales. Le médiateur tente ainsi d’amener les parties à un règlement satisaisant et d’éviter que les gries ne soient soumis à l’arbitrage. Le médiateur ne peut cependant pas modifer la convention collective en vigueur (Blouin, 2004). Par ailleurs, toute entente conclue durant la médiation préarbitrale des gries n’établit pas de précédent, à moins que les deux parties n’en conviennent.

9.5.3 Arbitrage des griefs Mécanisme par lequel intervient un arbitre de griefs pour décider de l’issue d’un litige relatif à l’application ou à l’interprétation d’une convention collective.

L’arbitrage des griefs

Le but de l’arbitrage des griefs est d’assurer un règlement rapide, défniti et exécutoire de toute mésentente relative à l’interprétation ou à l’application d’une convention collective. On peut aussi voir l’arbitrage comme un mécanisme de contrôle externe des décisions prises par l’employeur (Morin et Blouin, 2012). L’arbitre de gries peut en eet intervenir pour décider de l’issue du litige relati à l’application ou à l’interprétation de la convention collective. Il peut, par exemple, régler un grie portant sur une question relative au salaire, au congédiement ou à toute autre mésentente concernant le contenu, tant implicite qu’explicite, de la convention collective (Coutu et al., 2009). Puisque les parties ne peuvent recourir à la grève ou au lock-out que durant certaines périodes, un mécanisme de résolution des mésententes ou des gries susceptibles de survenir entre deux négociations collectives s’avère, de ait, nécessaire. On peut ainsi envisager cette procédure comme un mécanisme de traitement des plaintes qui permet à l’employé de se aire entendre, ce qui est toujours de nature à améliorer ses perceptions quant à la justice de la situation. Mentionnons aussi que, par cette démarche, les parties peuvent également être amenées à préciser les règles d’interprétation de leur convention collective, puisque celle-ci ne peut prévoir toutes les éventualités. Il est donc toujours utile de remettre périodiquement en question la signifcation de certaines clauses, pour ainsi éclaircir les règles et les procédures qui régissent les relations entre les parties.

Les étapes de l’arbitrage des griefs Même si l’on associe l’arbitrage à un procès judiciaire, son contexte s’inscrit davantage dans les rapports continus qu’établissent l’employeur, le syndicat et les employés. Eectivement, les parties continuent de vivre ensemble après la sentence arbitrale. Par ailleurs, l’arbitrage des gries revêt un caractère moins ormel que le procès. Les exigences procédurales qui y sont liées s’avèrent moindres et permettent à l’arbitre de statuer sur le bien-ondé du grie plutôt que sur un vice de orme ou de procédure. Malgré ce caractère moins ormel, il existe une açon précise de procéder. Le tableau 9.5 présente une synthèse des principales étapes de l’arbitrage des gries (Gérin-Lajoie, 2004).

Les relations du travail

tbleu 9.5

Les pinciples épes de l’bige des giefs

Épe

aciviés

Préparation

• Préparation de la stratégie • Retour sur les faits et les éléments de preuve

Ouverture de l’audition

• Présentations des parties • Échanges de documents • Admission de certains faits

Objections préliminaires

• Présentation des objections préliminaires et des répliques

Preuve

• Démonstration des faits pour convaincre • Démonstration prépondérante par rapport à celle de la partie adverse

Plaidoirie

• Présentation d’une argumentation, d’un raisonnement qu’on propose à l’arbitre

La sentence de l’arbitre de griefs Toute sentence arbitrale doit être ondée sur la preuve, c’est-à-dire sur les aits et les documents que soumettent à l’arbitre les représentants de chacune des parties. Ses eets sont également immédiats et sans appel. En matière disciplinaire, l’arbitre peut aussi confrmer, modifer ou annuler la décision de l’employeur et y substituer la décision lui apparaissant la plus juste et raisonnable. L’arbitre de gries intervient de plus pour régir l’exercice du pouvoir disciplinaire de l’employeur, qui doit s’exercer en onction du principe de l’équilibre entre la gravité de l’inraction et la sévérité de la sanction. Selon ce principe, une altercation verbale avec un collègue de travail ne mérite pas la même sanction que le vol d’argent ou de marchandise. En eet, comme en témoignent de nombreuses décisions arbitrales en ce sens, le vol brise le lien de confance entre le salarié et l’employeur et constitue une aute jugée très sévèrement.

regd su l pique Obligée d’ofrir des cadeaux La Société des alcools du Québec (SAQ) est obligée d’orir un cadeau aux employés qui prennent leur retraite, mais elle n’est pas obligée, par ailleurs, de récompenser son personnel avec des cartescadeaux comme elle le aisait naguère au temps des êtes. Voilà la sentence arbitrale rendue au mois de novembre dans un litige opposant le syndicat des employés de magasins et de bureaux (SEMB) et

la SAQ, qui a cessé ces deux pratiques à la fn de 2010 en invoquant les compressions que Québec exigeait de ses sociétés d’État. La décision de l’arbitre Claude H. Foisy ordonne à la SAQ de verser les sommes applicables à tous les employés qui ont pris leur retraite depuis le 1er janvier 2011. De açon concrète, la SAQ, qui va se conormer à la décision selon ce qu’a dit hier sa porte-parole Isabelle Merizzi, versera 407 000 $ à 453 personnes.

Source : Extrait de DESJARDINS, F. « La SAQ devra jouer au père Noël avec ses retraités », Le Devoir, « Économie », 13 décembre 2012, p. B1.

L’arbitre de gries rend sa sentence en tenant compte de toutes les circonstances entourant le litige. À la suite d’une aute disciplinaire, par exemple, il peut prendre en considération la durée des services et la conduite antérieure du salarié. L’arbitre peut aussi imposer une sanction moins lourde dans la mesure où les attentes de l’employeur n’étaient pas communiquées clairement au salarié. Par contre, il peut également accepter une sanction plus lourde si le salarié ne reconnaît pas avoir commis de aute ou s’il n’exprime pas de remords. Dans la délibération menant à sa sentence, l’arbitre de gries prend donc en compte tout un ensemble de circonstances tantôt atténuantes, tantôt aggravantes. Mentionnons aussi qu’il peut accepter une mesure disciplinaire à la lumière du principe de la progressivité des sanctions. Selon

333

334 ChaPitre 9

ce principe, une première aute de l’employé peut mériter une sanction moins lourde (par exemple, une simple réprimande), alors qu’une aute répétée peut encourir des sanctions de plus en plus lourdes, pouvant aller de la suspension jusqu’au congédiement. Une aute extrêmement grave, comme le vol de marchandise, peut touteois justifer une mesure sévère telle qu’une longue suspension ou un congédiement, sans que soit appliqué le principe de la progressivité des sanctions.

9.6

Le partenariat patronal-syndical

Les approches en matière de relations du travail opposent arontement et concertation. En misant sur la résolution conjointe des problèmes, le partenariat patronalsyndical adhère bien sûr à la concertation. Ce partenariat se onde sur une relation de confance, bien plus que sur l’appui d’un cadre institutionnel ou légal (Harrisson et al., 2011). Il aut ensuite que les parties acceptent de onctionner suivant une approche qui s’appuie sur l’inormation, la consultation et la prise de décision conjointe. Ce sont là, selon un expert de la question (Duault, 2013), les trois leviers ondamentaux de la collaboration patronale-syndicale qui sont exposés dans le tableau 9.6.

tblu 9.6

En quoi cela consiste

Exemples d’orientations à propos desquelles les parties privilégient cette approche

Ls os lvs  l collboon ponl-syncl Pm lv : nfom

duxèm lv : consul

tosèm lv : éc nsmbl

En général, ce levier de collaboration porte sur des décisions dont la responsabilité incombe entièrement à l’un des partenaires. Ce levier permet à l’un des partenaires de recevoir de l’inormation relativement à une décision prise par l’autre partenaire. L’inormation communiquée est accompagnée d’explications pertinentes qui permettent de comprendre la décision et les acteurs l’ayant motivée. Les partenaires se considèrent comme des interlocuteurs privilégiés et se communiquent les décisions en conséquence.

Ce levier porte essentiellement sur des positions qui conduiront, à court ou à moyen terme, à la prise d’une décision par l’un des partenaires. Ce levier permet de partager avec son partenaire certaines orientations ou décisions, en lui donnant l’occasion d’exprimer son opinion ou encore de ormuler des remarques et des commentaires à propos de l’orientation ou de la décision en question. La partie qui consulte convient de tenir réellement compte des préoccupations, intérêts et remarques de la partie consultée avant de prendre une décision. Elle convient aussi de lui communiquer en priorité sa décision, en lui ournissant toutes les explications nécessaires à sa compréhension. Le partenaire consulté convient que la décision appartient à la partie qui consulte. Le but n’est pas de susciter l’adhésion de l’autre, mais bien de connaître son point de vue et d’en tenir compte.

Ce levier porte essentiellement sur des enjeux, des situations problématiques et des orientations pour lesquelles les parties conviennent qu’elles ont un intérêt à chercher conjointement des solutions. Ce levier vise à prendre une décision avec le partenaire quant à l’enjeu ou au problème à résoudre, selon un processus convenu qui prend en compte les intérêts légitimes des partenaires dans la recherche de solutions. La décision conjointe consiste également à partager avec son partenaire la responsabilité de promouvoir et de mettre en œuvre la décision.

• Adoption d’une stratégie de communication externe • Prise de décisions fnancières • Mise en œuvre d’une politique de sécurité inormatique

• Modifcations au programme de ormation qui auront une incidence sur les employés • Implantation d’un nouveau système de gestion de l’exploitation qui transormera les processus • Changements importants apportés au processus disciplinaire

• Implantation de nouvelles pratiques en matière de santé et de sécurité • Mise à jour des pratiques d’évaluation de la perormance • Établissement des règles de onctionnement des comités mixtes

Source : DUFAULT, A. « Les trois leviers de la collaboration patronale-syndicale », Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2013, www.portailrh.org/ expert/fcheSA.aspx?=75034 (Page consultée le 13 évrier 2013).

Les relations du travail

L’adoption du partenariat comme mode de onctionnement dans les relations patronalessyndicales témoigne du ait qu’il n’existe pas qu’un seul modèle de relations du travail et qu’il est possible de relever de cette açon le déf de la coopération. Malgré l’instabilité qui caractérise les ententes de partenariat (Kochan, 2008), les organisations qui le mettent en œuvre ne s’en portent que mieux. Il aut dire cependant que ces organisations qui ouvrent grande la porte au partenariat le ont souvent en réponse à des circonstances qui menacent leur survie. Leurs dirigeants prennent acte du ait que les coûts de l’arontement ne sont plus recevables dans un contexte concurrentiel qui impose des exigences de qualité, d’innovation et de contrôle des coûts.

Parole d’expert Une seconde voie Puisque notre économie est — encore — en voie de se transormer, nos entreprises et le marché du travail au Québec devront aire de même. Cette transormation peut se produire dans la douleur et la conrontation, mais elle peut également se réaliser en concertation avec les employés, leurs syndicats et les dirigeants. Cette seconde voie nécessite de réormer les pratiques en matière de relations du travail et de promouvoir un mode axé sur la conance, la communication et le partage des intérêts ondamentaux de chacune des parties.

Le mode traditionnel, ondé sur la conrontation et les rapports de orce, a permis de résister aux pressions extérieures… du moins jusqu’à maintenant. Il est permis de douter qu’il sera aussi efcace pour relever les dés actuels. En mode traditionnel, les parties tentent d’imposer leurs positions et leurs solutions. Cette approche a souvent eu des eets négatis importants sur le degré de conance entre les parties, sans parler des conits, parois violents, qu’elle a générés et des plaies qu’il a allu ensuite panser.

Source : DUFAULT, A. « Un partenariat ondé sur la communication et la confance », Efecti, vol. 11, no 2, avril-mai 2008.

Les reLations Du travaiL Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiQués Alors qu’à peu près un travailleur canadien sur trois est membre d’un syndicat, la syndicalisation du secteur public, elle, est presque totale. Évidemment, ce phénomène inue considérablement sur les relations du travail, au même titre que la centralisation des négociations collectives, qui astreint l’État à négocier avec un ront commun représentant une proportion importante de l’ensemble des employés de la onction publique. D’une lourdeur notoire, le processus de négociation collective dans le secteur public conduit à des ententes nationales, régionales ou locales. La négociation des ententes nationales dans le secteur de l’éducation, par exemple, s’eectue à des tables nationales issues d’un chassé-croisé entre un comité patronal, des sous- comités et des agents négociateurs syndicaux. Les arrangements locaux viennent ensuite étoer certaines de ces questions de portée nationale. La dimension politique de la négociation avec l’État et les questions budgétaires ajoutent autant de difcultés au processus, sur lesquelles

se gree la place importante réservée dans les médias à toute orme de contestation ou de moyens de pression s’exerçant dans les organisations du secteur public. En ce qui concerne les moyens de pression économique, il aut savoir que le lock-out est interdit et ne peut donc pas être en vigueur dans le secteur public. Quant au droit de grève, il y est sévèrement limité. En eet, s’il est d’avis que l’arrêt d’un service public représente un danger pour la santé ou la sécurité publique, le gouvernement peut ordonner à l’employeur et à l’une de ses associations accréditées de maintenir certains services essentiels en cas de grève. Dans les établissements de santé et de services sociaux, par exemple, les parties doivent maintenir un certain pourcentage d’eectis par quart de travail, unité de soins et catégorie de services. Ainsi, 55 % des salariés d’un centre de protection de l’enance ou 90 % des employés d’un centre de réadaptation pourraient être tenus de demeurer à leur poste.

335

336 ChaPitre 9

En outre, le régime d’arbitrage et de négociation s’appliquant aux pompiers et aux policiers municipaux revêt diverses particularités. Compte tenu de l’interdiction de grève ou de lock-out qui s’y applique, le régime mise sur la négociation directe, la médiation ou la médiation-arbitrage pour régler les mésententes, et il ne recourt à l’arbitrage que si la

dernière intervention s’avère inructueuse. Par contre, dans le cas d’une mésentente relative à la négociation d’une convention collective, plutôt que d’autoriser le recours à des moyens de pression économique comme la grève, le législateur prévoit que les policiers et les pompiers municipaux doivent avoir recours à la médiation ou à l’arbitrage.

Les reLations Du travaiL à L’internationaL Avec l’intensication du commerce international et la montée en puissance des multinationales, le mouvement syndical a intensié ses eorts de renouvellement et de représentation des travailleurs dans le monde. Mais, comme en témoigne une analyse de la situation (Hennebert et Bourque, 2011), il n’est pas acile pour le mouvement syndical de se structurer pour mieux réguler l’économie mondiale et les activités des multinationales. Il n’est pas acile non plus pour la multinationale d’intégrer des enjeux sociaux à son développement économique. Se pose alors la question de la responsabilité sociale qui exige de la multinationale qu’elle établisse un dialogue ouvert et constructi avec ses diverses parties prenantes, y compris les salariés et leurs représentants (Sobczak, 2008). On peut dès lors afrmer que les relations du travail à l’international imposent des eorts d’ajustement tant de la part de l’organisation syndicale que de la part de la multinationale. De la perspective de la multinationale, l’enjeu des relations du travail est d’adapter ses politiques et ses pratiques de gestion à des systèmes nationaux de relations divergents. En eet, d’un contexte national à l’autre, les structures de représentation collective sont bien diérentes et la multinationale se doit d’ajuster son onctionnement en

conséquence. Ainsi, la orte politisation du syndicalisme en France contraste avec le syndicalisme d’aaires pratiqué en Amérique. La Suède se distingue, par ailleurs, par son taux de syndicalisation très élevé et la Pologne, par son taux de syndicalisation relativement aible. Il existe aussi dans plusieurs pays des modalités de représentation des travailleurs aux conseils d’administration et de surveillance. Les négociations collectives se déroulent aussi selon des logiques propres d’un système national de relations du travail à l’autre. En Belgique, par exemple, les accords signés au niveau sectoriel s’étendent automatiquement à tous les salariés de la branche. Cela contraste avec la réalité nord-américaine qui, en règle générale, applique les accords à l’unité de négociation de l’établissement seulement. Ajoutons à cela que les questions du travail peuvent être très diérentes ailleurs dans le monde. Par conséquent, les négociations sur des questions comme l’organisation du travail, la santé et la sécurité, la réduction des exigences physiques et la ormation proessionnelle peuvent prendre diverses tournures d’un pays à l’autre. Les dirigeants et les gestionnaires doivent donc reconnaître et comprendre les diérentes ormes de relations patronales-syndicales susceptibles d’exister dans diérents pays.

Les conDitions De succès Des reLations Du travaiL Comme nous l’avons vu dans ce chapitre, la présence d’une association accréditée impose à la gestion des ressources humaines des conditions particulières de onctionnement ou, à tout le moins, lui dénit un certain contexte. On peut donc dire que les rapports collectis de travail comportent leur propre logique et que le succès d’une bonne gestion de ces rapports repose sur la prise en compte de la dynamique des relations du travail propre à chaque organisation. Le cadre juridique balise une acette importante de ce contexte relati aux rapports collectis de travail. Aussi, le respect de ce cadre juridique constitue la première condition du succès de la gestion des rapports collectis. Il importe de savoir, entre autres, que l’exercice du droit de grève est ortement réglementé, et ce, partout en Amérique

du Nord. Les employeurs doivent également savoir qu’au Québec, la loi interdit le recours aux briseurs de grève. Il va sans dire que les parties en cause peuvent choisir d’ignorer les nombreuses considérations légales qui régissent les rapports collectis de travail, mais cette stratégie s’avère non seulement risquée, mais aussi douteuse. En présence d’un syndicat, une bonne gestion des rapports collectis de travail passe aussi par la prise en compte du cadre institutionnel dans lequel ils s’inscrivent. Ce cadre dière d’un pays à l’autre. La France, par exemple, est marquée par un syndicalisme à orte teneur politique, tandis que le modèle américain est davantage dominé par un syndicalisme de type corporatiste. Au Québec, le mouvement syndical se caractérise par un certain pluralisme. En eet, les diérentes centrales syndicales et leurs

Les relations du travail

édérations véhiculent des idéologies et des pratiques qui contrastent parois entre elles. La présence d’une association accréditée afliée à une centrale syndicale plus revendicatrice peut avoir certaines répercussions sur les relations du travail dans l’organisation. Les employeurs doivent donc être bien au ait des particularités de leur cadre institutionnel pour composer le mieux possible avec lui.

est par conséquent utile de sensibiliser l’ensemble du personnel à l’application de ces clauses dans le cadre particulier de l’exécution du travail. Aussi, si l’intention est d’améliorer le climat des relations du travail, cette sensibilisation peut amener les gestionnaires et les employés à considérer la convention collective comme une modalité de participation plutôt que comme un instrument de pouvoir.

Par ailleurs, même s’il existe un cadre juridique et institutionnel imposant, il aut garder à l’esprit que les rapports collectis de travail s’établissent principalement au sein de l’établissement. Les parties en cause peuvent prendre en charge leurs rapports collectis de travail et élaborer ensemble l’approche qui leur convient le mieux. Au moment de la négociation collective, on insiste aussi souvent sur l’importance de la phase de préparation. En eet, il n’est pas nécessaire d’attendre l’expiration de la convention collective pour s’attaquer aux problèmes soulevés par son application en milieu de travail. Les parties peuvent prévoir des orums de discussion et même signer des lettres d’entente avant que la situation ne se détériore. Elles peuvent également décider de mener la négociation collective en suivant un autre modèle que celui de l’arontement.

Par ailleurs, les rapports collectis de travail peuvent s’établir dans un climat plus ou moins propice à de saines relations et diverses mesures témoignent de la volonté d’établir des relations constructives entre l’employeur et le syndicat, comme le ait de négocier de bonne oi et de avoriser la participation plutôt que l’exercice du pouvoir. Certains mécanismes de gestion des rapports collectis ont aussi tendance à encourager la généralisation des perceptions positives du climat de travail. Mentionnons les comités de relations du travail ainsi que l’approche de la négociation raisonnée qui se onde davantage sur les intérêts des parties. Il existe également, dans certains milieux de travail, des ententes ormelles de partenariat patronal-syndical pouvant contribuer à améliorer le climat des relations du travail. Soulignons à cet égard la grande variabilité des congurations partenariales dotées de diérents niveaux d’inuence (Lapointe, 2001). En somme, si telle est l’intention, il est possible de compter sur des pratiques validées qui sont de nature à améliorer le climat des relations du travail. Le tableau suivant résume les conditions de succès de la gestion des rapports collectis de travail.

En ce qui concerne la convention collective, il importe encore une ois de bien comprendre son contenu et d’en assurer une application uniorme. Une convention comporte en eet de nombreuses clauses contractuelles et normatives, qui varient d’un milieu de travail à l’autre. Il

Les conditions de succès des relations du travail Principe

Conditions

Respect du cadre légal

S’assurer d’avoir accès à une expertise relative au cadre juridique des relations du travail. Fonctionner à l’intérieur des balises juridiques qui s’appliquent à l’organisation.

Respect du cadre institutionnel

Comprendre le cadre institutionnel des rapports collectis de travail. Adapter son approche au cadre institutionnel.

Adoption d’une approche proactive

Prendre en charge les rapports collectis de travail au niveau de l’établissement. S’entendre sur une approche collaborative. Se préparer à la négociation collective et à l’arbitrage des gries. Résoudre les problèmes d’application de la convention collective.

Compréhension et application uniorme de la convention collective

Sensibiliser l’ensemble du personnel aux diférentes clauses de la convention collective. Voir la convention collective comme un instrument de participation.

Amélioration du climat des relations du travail

Négocier de bonne oi et avoriser la participation plutôt que l’exercice du pouvoir. Adopter certains mécanismes de gestion des rapports collectis. Élaborer une entente ormelle de partenariat patronal-syndical.

337

338 ChaPitre 9

ConCLusion La présence syndicale impose un nouveau cadre à la gestion des ressources humaines. L’employeur doit alors composer avec un interlocuteur qui a comme mission la déense des intérêts de ses membres. La convention collective, en sa qualité d’entente sur les conditions de travail, oriente l’application de diverses politiques et pratiques de gestion des ressources humaines. Elle impose aux gestionnaires des clauses qui, si elles sont en apparence restrictives, découlent d’un processus de négociation collective. Il est par ailleurs possible de modier périodiquement certaines de ses dispositions pour les adapter à un contexte toujours en évolution. En ce sens, bien que la convention collective impose des balises, il ne aut pas la voir comme un carcan. Diérentes approches, depuis la concertation jusqu’à l’arontement, peuvent marquer les rapports collectis de travail. Bien que la concertation comporte plusieurs avantages, dont celui de répondre au dé de la coopération, les ententes de partenariat patronal-syndical sont exigeantes, mais l’arontement, avec les coûts qu’il occasionne et les insatisactions qu’il engendre, représente-t-il une solution de remplacement adéquate ? Ce questionnement explique sans doute pourquoi, encore aujourd’hui, malgré certaines difcultés, plusieurs acteurs œuvrent à la mise en place de nouvelles approches misant essentiellement sur la concertation. Au minimum, les intervenants peuvent aire appel aux leviers de la collaboration patronale-syndicale pour avoriser de meilleures ententes et une amélioration du climat de relations du travail.

Questions de rÉvision 1 Quels sont les principaux avantages de la syndicalisation pour l’employé ? 2 Quelle distinction aut-il aire entre les relations industrielles et les relations

du travail ? 3 Quelles distinctions peut-on aire entre le syndicalisme corporatiste et le

syndicalisme de mouvement social ? 4 Sur quoi pourrait porter une ormation syndicale oerte par une centrale syndicale ? 5 Est-il permis au Québec d’avoir recours aux briseurs de grève ? 6 En quoi consiste l’étape de la préparation de la négociation collective ? 7 En quoi la négociation collective raisonnée se démarque-t-elle de la négociation

collective traditionnelle ? 8 Un syndicat peut-il procéder à une grève sans avoir obtenu un vote de grève ? 9 Quels sont les principaux mécanismes de règlement des conits relatis à la

négociation collective qui sont prévus par le Code du travail du Québec ? 10 Dans une convention collective, quelle est la diérence entre les clauses

contractuelles et les clauses normatives ? 11 Dans une convention collective, sur quoi portent les clauses relatives aux mesures

disciplinaires ? 12 En quoi consiste une procédure interne de règlement des gries ? 13 Quel élément ondamental distingue l’arbitrage des diérends de l’arbitrage

des gries ?

Les relations du travail

Questions de disCussion 1 Certains employeurs adoptent une stratégie de résistance vis-à-vis du syndicat.

Quels sont les avantages et les inconvénients d’une telle stratégie ? Dans quel contexte est-elle la plus appropriée ? 2 Considérez-vous que les syndicats détiennent un trop grand pouvoir et qu’ils

exercent une trop grande inuence ? Étayez votre opinion au moyen d’exemples. 3 En vous basant sur votre compréhension des milieux de travail actuels, quels sont

les principaux enjeux d’ordre distributi et d’ordre intégrati qui marqueront les négociations collectives au cours des prochains mois ? 4 En quoi l’adoption de certaines politiques et pratiques de gestion des ressources

humaines pourrait-elle réduire l’intérêt de la syndicalisation aux yeux des employés ?

inCidents CritiQues et Cas ic cq

1

u p  cb La convention collective des travailleurs de l’usine Les Pêcheries Atlantique inc. vient à échéance dans trois mois. Maurice Tanguay, contrôleur et responsable des ressources humaines dans cette usine de transormation du crabe, s’inquiète déjà de la portée de récents événements sur le déroulement de cette prochaine négociation collective. En eet, il y a d’abord eu une mésentente portant sur les heures quotidiennes de travail. Alors que le syndicat considérait que les employés syndiqués pouvaient ou non accepter de travailler au-delà des 12 heures régulières de travail, l’employeur, pour sa part, réclamait le droit d’imposer des heures supplémentaires de travail selon les besoins de l’entreprise. Il y a eu ensuite le reus catégorique des employés syndiqués de se plier à une nouvelle politique de remplacement, ce qui a marqué le début d’un mouvement de résistance et de militantisme jamais vu auparavant dans l’usine. Même si certains membres de l’équipe de direction estiment que « les choses vont nir par rentrer dans l’ordre », M. Tanguay craint au contraire une négociation collective difcile, surtout si l’on songe à l’accumulation du nombre de gries au cours des dernières semaines, à la détérioration du climat des relations du travail et au ait que le syndicat insistera certainement sur la question des heures supplémentaires, souhaitant obtenir une modication de la clause selon laquelle les employés syndiqués peuvent prolonger leurs heures supplémentaires sur une base volontaire. Q • Dans un tel contexte, quelle stratégie de négociation collective serait la plus appropriée ? •

Quelles actions M. Tanguay pourrait-il prendre à court terme pour rétablir un bon climat de relations du travail ?

ic cq

2

L pé à l’cé La convention collective du Centre de réadaptation des deux rives prévoit que, dans le cas de l’attribution d’un poste vacant, le salarié régulier qui possède à la ois la qualication de base pour satisaire aux exigences normales de ce poste et le plus d’ancienneté parmi les candidats a la priorité. C’est en vertu de ce principe que Jeanne Lord revendique le droit d’obtenir le poste de che de service qui a été récemment attribué à une candidate ayant moins d’ancienneté qu’elle. Le syndicat entreprend alors de déendre les droits de Jeanne dans cette « lutte au avoritisme patronal ».

339

340 ChaPitre 9

La direction des ressources humaines, pour sa part, soutient que le principe de l’ancienneté a été respecté dans ce cas précis, puisque l’ancienneté dans l’établissement de la candidate retenue était supérieure à celle de Mme Lord. Appuyée par son syndicat, cette dernière prétend que c’est l’ancienneté dans le service qui a toujours été considérée jusqu’ici comme unité d’ancienneté. La direction des ressources humaines reconnaît que ce problème d’interprétation de la convention collective se pose depuis les usions récentes des établissements de santé au sein de centres de santé et de services sociaux. La direction du Centre de réadaptation s’eorce donc de composer au mieux avec la coexistence de plusieurs listes d’ancienneté. Elle prend aussi conscience, à la lumière de cette problématique, de la nécessité de revoir toutes les clauses de la convention collective relatives à la notion d’ancienneté. Les enjeux sont importants, puisque l’ancienneté détermine aussi la sécurité d’emploi et les salaires. Par ailleurs, même si la direction des ressources humaines souhaite éliminer ces incohérences, elle se questionne aussi sur la pertinence de l’ancienneté comme critère déterminant dans l’attribution des postes. Plusieurs ches de service considèrent en eet que l’ancienneté peut s’avérer un rein à la motivation et à la gestion des mouvements de personnel. Qusons • Quelle démarche pourrait entreprendre la direction des ressources humaines pour régler ce grie ? •

Quels sont les avantages et les inconvénients du principe de l’ancienneté tel qu’on le trouve souvent dans les milieux syndiqués ?

Cs Cmpgn d syndclson cz almnon Couc-td Cas produit par le proesseur Marc-Antonin HENNEBERT1 et Marina MESURE2 Couche-Tard est un large réseau de dépanneurs ondé en 1980. Alors qu’en 1985, CoucheTard ne comptait pas plus d’une dizaine de succursales au Québec, il emploie, aujourd’hui, plus de 53 000 employés à travers un réseau de 5 837 dépanneurs3 au Canada et aux ÉtatsUnis4. Suivant une logique d’acquisitions d’actis ayant débuté dans les années 1990, CoucheTard a connu une croissance ulgurante au cours des 30 dernières années qui lui a permis de se positionner comme che de fle de l’industrie canadienne du commerce de proximité. Le chire d’aaires de l’entreprise a récemment atteint les 19 milliards de dollars américains tandis que ses profts sont passés de 253,9 millions en 2009 à 302,9 millions en 2010 pour fnalement atteindre les 370,1 millions au cours du dernier exercice fnancier. Chaque semaine, l’entreprise reçoit dans ses nombreuses succursales quelque 25 millions de visiteurs qui peuvent, à cette occasion, se procurer « une vaste gamme de produits alimentaires, boissons et autres produits et services ainsi que du carburant5 ». En outre, Couche-Tard s’est récemment démarquée au plan de sa gestion des ressources humaines et de sa relation avec ses employés en étant reconnue, depuis 2008, comme un « employeur de choix6 ». Malgré les succès qu’a connus cette entreprise depuis sa ondation, elle a attiré ces derniers temps une orte attention médiatique pour des raisons autres que celles liées à ses acquisitions ou encore à ses rendements fnanciers. En eet, plusieurs dépanneurs appartenant à Couche-Tard ont récemment ait l’objet de tentatives de syndicalisation sous les eorts 1. Marc-Antonin Hennebert est proesseur adjoint au Service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines de HEC Montréal. 2. Marina Mesure est étudiante à la M.Sc. et assistante de recherche à HEC Montréal. 3. Au 24 avril 2011. 4. « La CSN tente de aire rouvrir un dépanneur Couche-Tard », Radio-Canada, 28 septembre 2011. 5. Site ociel Couche-Tard, www.couche-tard.com/corporati/le-reseau.html. 6. « Déf meilleurs employeurs » est un concours qui récompense les employeurs qui ont su se démarquer à travers de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines. Près de 64 entreprises se comparent dans le but de s’améliorer. Couche-Tard a obtenu en 2008 le prix de l’amélioration pour sa progression signifcative dans ses pratiques avorisant un milieu de travail avorable au bien-être des employés.

Les relations du travail

concertés de certains de ses travailleurs et de représentants de la Fédération du commerce de la Conédération des syndicats nationaux (CSN). Selon ces derniers, les employés de l’entreprise ont ace à des conditions de travail difciles : « Les travailleurs sont tous payés au salaire minimum, n’ont droit à aucun régime d’assurance, pas plus qu’à des congés de maladie payés ou à un régime de retrait collecti. Plusieurs d’entre eux n’ont pas d’horaire de travail stable7. » La direction de Couche-Tard réagira promptement à de tels propos et à ces tentatives de syndicalisation entraînant ainsi une série d’événements dont les sections suivantes retracent les grandes lignes.

une première enaive de syndicalisaion : la sccrsale de Belœil La première tentative de syndicalisation de la part d’employés de Couche-Tard prendra place en 2009 au sein de la succursale de l’entreprise située à Belœil. En pleine campagne de syndicalisation, cette succursale sera ermée au mois de novembre, sans qu’aucun préavis ne soit donné aux employés. Les aits révéleront touteois que la ermeture de ce dépanneur est survenue deux jours après qu’un ex-employé (congédié sous prétexte qu’il aisait de la sollicitation sur le lieu de travail) ait commencé à aire signer des cartes d’adhésion syndicale8. Pour Étienne Béland, ex-employé de cette succursale, les motivations réelles d’une telle décision ne ont aucun doute : Je ne suis pas du tout surpris. C’est agrant. Couche-Tard vient d’envoyer un message clair à ses employés : ne aites pas de tentative de syndicalisation parce que vous allez perdre votre job9.

Ces allégations d’entrave à un processus de syndicalisation seront rapidement réutées par Denise Deveau, responsable des communications chez Couche-Tard, pour qui la raison de cette ermeture doit plutôt être associée à une dimension stricte de « rentabilité10 » économique. La crédibilité des motis évoqués par la direction sera touteois remise en question lorsque cette succursale, située en bordure de l’autoroute Jean-Lesage à SaintMathieu-de-Belœil, rouvrira ses portes quelques mois plus tard, soit en octobre 201011.

une dexième enaive de syndicalisaion : la sccrsale de la re Jean-talon Malgré l’échec de la première tentative de syndicalisation, les employés d’une deuxième succursale située au coin des rues D’Iberville et Jean-Talon à Montréal enclencheront à leur tour un processus de syndicalisation. En réplique à cette nouvelle tentative, la direction de Couche-Tard s’adressera à la CRT an d’empêcher des membres de la CSN de aire de la sollicitation directement dans les dépanneurs. Se basant sur des droits reconnus par la Cour suprême, Couche-Tard sera touteois déboutée12. Le processus déclenché mènera ainsi, le 11 janvier 2011, au dépôt ofciel d’une requête en accréditation puis, le 7 évrier, à l’acceptation de cette requête par la CRT, aisant de la succursale de la rue Jean-Talon le « premier dépanneur syndiqué au Québec13 ». À la suite de l’obtention de cette accréditation, le syndicat des employés de cette succursale entreprendra des négociations avec la direction de Couche-Tard an de conclure une convention collective. En septembre 2011, ces négociations connaîtront touteois une n abrupte lorsque la direction de Couche-Tard prendra la décision de ermer cette succursale. Cette ermeture sera d’ailleurs annoncée aux travailleurs « par des gardiens de sécurité et des représentants de la chaîne de dépanneurs qui leur ont accordé deux minutes pour ramasser leurs eets personnels et quitter les lieux14 ». 7. « Un premier dépanneur Couche-Tard accrédité à la CSN », La Presse, 9 février 2011. 8. François Desjardins, « Couche-Tard ferme un dépanneur en voie de syndicalisation », Le Devoir, 10 novembre 2009. 9. Héloïse Archambault, « Réouverture du dépanneur Couche-Tard », L’Œil Régional, 9 octobre 2010. 10. Desjardins, op. cit. 11. Marc-André Gagnon, « La CSN en mode séduction chez Couche-Tard », TVA Nouvelles, 4 février 2011. 12. « Un premier dépanneur Couche-Tard accrédité à la CSN », La Presse, 9 février 2011. 13. Ibid. 14. Émilie Bilodeau, « Fermeture d’un autre Couche-Tard nouvellement syndiqué », La Presse, 15 septembre 2011.

341

342 ChaPitre 9

L’argument de la non-rentabilité de la succursale sera à nouveau évoqué par la direction pour expliquer cette décision entraînant aussitôt des réactions pour le moins critiques de plusieurs, dont Luis Donis, président du syndicat récemment ormé : Ils disent qu’ils aisaient 20 000 $ par année. Je le sais qu’ils ont plus parce que j’ai été assistant gérant et que je voyais les chires. On sait que ce n’est pas une question de rentabilité15.

À la suite de cette ermeture, la CSN portera plainte contre Couche-Tard auprès de la CRT, accusant l’entreprise de négociation de mauvaise oi et d’avoir intimidé et menacé des employés en raison de leurs activités syndicales. La CSN demandera également à la CRT que la succursale soit ouverte à nouveau, demande pour laquelle le juge prononcera une fn de non-recevoir16.

Jm ux n o : l uccul  l u sn-dn Malgré les deux échecs précédents, le mouvement de syndicalisation des dépanneurs Couche-Tard se poursuivra. Cette ois, ce sont les employés du dépanneur situé à l’angle des rues Saint-Denis et Beaubien qui déposeront, le 11 mars 2011, une requête en accréditation auprès de la CRT. Le 6 avril 2011, pendant le traitement de la demande d’accréditation17, la direction de Couche-Tard décidera de ermer cette succursale18 soutenant, une ois de plus, son « manque de rentabilité19 ».

Mlgé ou,  nouvll ccéon… Si ces ermetures avaient pu en décourager plusieurs, les employés de Couche-Tard dans d’autres succursales, dont celles de Longueuil et de Saint-Liboire, emboîteront le pas et soumettront, respectivement le 5 mars et le 22 mars 2011, des demandes d’accréditation syndicale à la CRT 20 . Celle de la succursale de Longueuil sera acceptée oiciellement le 15 avril tandis que celle de la succursale de Saint-Liboire le sera quelques jours plus tard, soit le 20 avril 201121. Les employés de ces deux succursales attendent désormais les résultats des processus de négociation collective actuellement en cours 22. C’est ainsi que, malgré la ermeture de plusieurs établissements ayant tenté de se syndiquer, la mobilisation se poursuit dans les succursales de Couche-Tard. Le processus de syndicalisation semble d’ailleurs bel et bien enclenché à travers le Québec même si les résultats qui peuvent lui être associés demeurent incertains. Ces derniers jours, le poids de cette mobilisation s’est vu renorcé par un récent sondage montrant que 57 % des Québécois sont en aveur de la syndicalisation des dépanneurs Couche-Tard 23 .

15. Ibid. 16. Le juge administrati Jacques Vignola précise dans son verdict « qu’il n’existe aucune législation obligeant un employeur à demeurer en afaires. Ce qui est interdit, c’est de congédier des salariés qui ont des activités syndicales. » 17. La requête en accréditation sera acceptée par la CRT le 12 avril 2011, le dépanneur ayant touteois déjà ermé ses portes. 18. « Couche-Tard erme un dépanneur en voie de syndicalisation », Le Devoir, 8 avril 2011. 19. L’argument du manque de rentabilité de certaines succursales de Couche-Tard doit être analysé dans le contexte plus large d’une stratégie de rationalisation qui a été mise sur pied par la haute direction au cours des derniers mois. Comme en ait oi son dernier rapport annuel (2011), le nombre de magasins du réseau Couche-Tard a connu une diminution pour une première ois dans l’histoire récente de l’entreprise. En efet, bien que Couche-Tard ait ajouté à son réseau 194 nouveaux magasins, la direction a également pris la décision de se départir de 89 magasins jugés sous-perormants. Cette décision s’explique, selon la direction, par « une obsession pour la rentabilité de nos opérations dans une lutte qui se gagne sur le terrain, dans une véritable guerre de tranchées ». 20. André Dubuc, « Syndicalisation des Couche-Tard : des employés se vident le cœur », La Presse, 29 avril 2011. 21. Ibid. 22. «Trois Couche-Tard reçoivent leur accréditation syndicale », Radio-Canada, 27 avril 2011. 23. « Couche-Tard : 57 % des Québécois pour la syndicalisation », La Presse, 12 janvier 2012.

Les relations du travail

Qt •

Comment expliquez-vous cette forte mobilisation syndicale dans les succursales de Couche-Tard ?

•

Comment expliquez-vous la réaction de la direction de Couche-Tard à cette forte mobilisation syndicale ?

Source : Adapté et publié avec la permission du Centre de cas HEC Montréal.

Pour aLLer PLus Loin Lct ggéé •

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JALETTE, P., et G. TRUDEAU. La convention collective au Québec, 2e éd., Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, 2011.

st Wb •

Commission des relations du travail www.crt.gouv.qc.ca

•

Congrès du travail du Canada www.congresdutravail.ca

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Conseil canadien des relations industrielles www.cirb-ccri.gc.ca

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Organisation internationale du travail www.ilo.org/global/lang--fr/index.htm

L c d l’od d www.portailrh.org •

Vers un monde de partenariat Par Éric Bertiaux, CRHA, coordonnateur en relations de travail, Ville de Trois-Rivières

•

La concertation patronale-syndicale : une approche gagnante dans le traitement des griefs Par Hélène Bilodeau, CRIA, conseillère aux griefs, Syndicat de la fonction publique du Québec

•

Les communications, un outil stratégique lors de la négociation d’une convention collective Par Jean Gosselin, conseiller en communication, Cabinet de relations publiques NATIONAL

343

Chapitre 10

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail Mise en situation Défnitions L’importance de promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail Le partage des responsabilités en matière de santé, de sécurité et de mieux-être au travail 10.1 La gestion de la santé et de la sécurité du travail 10.1.1 L’identifcation des risques 10.1.2 Quelques pratiques de gestion visant à contrer les problèmes contemporains de santé 10.2 La promotion du mieux-être au travail 10.2.1 La conciliation travail-vie personnelle 10.2.2 La promotion de la santé La gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être dans le secteur public La gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être à l’international Les conditions de succès de la gestion de la santé, de la sécurité et du mieuxêtre au travail Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

Pp df à   è d , d   d    l

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Respecter les droits et les obligations de chacun en matière de santé et de sécurité du travail. Déterminer les risques liés à la santé et à la sécurité. Mettre en œuvre les moyens appropriés d’éliminer ou de contrôler ces risques. Favoriser le mieux-être au travail par des mesures adéquates de conciliation travail-vie personnelle. Reconnaître et maîtriser les coûts inhérents au stress. Respecter les principes de onctionnement d’un programme d’aide aux employés. Faire la promotion de la santé en encourageant l’adoption de saines habitudes de vie.

objectifs d’apprentissage l

Comprendre les principales problématiques en matière de santé, de sécurité et de mieux-être au travail.

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Connaître les dispositis réglementaires dans ce domaine.

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Savoir intervenir en matière de santé et de sécurité du travail.

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Faire l’inventaire des diférentes mesures de promotion de la santé. Se amiliariser avec la prévention du stress au travail. Comprendre le onctionnement d’un programme d’aide aux employés. Reconnaître les mesures d’aide à la conciliation travail-vie personnelle qui sont de nature à avoriser le mieux-être au travail.

U

ne entreprise n’a pas qu’une empreinte écologique, elle a aussi une empreinte humaine qui agit sur l’intégrité physique et psychologique de ses employés. Si l’entreprise a le droit d’exiger une certaine perormance au travail de ses employés, elle a aussi le devoir de leur ofrir de bonnes conditions de travail. Ce chapitre traite donc de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail. Diverses interventions sont de nature à avoriser ces trois champs d’action, qui posent des dés requérant une action concertée sur plusieurs ronts. Dans ce chapitre, nous examinons les coûts que génèrent les lésions proessionnelles, de même que les obligations des employeurs et des travailleurs en matière de santé, de sécurité et de mieux-être au travail. Par ailleurs, pour être en mesure de traiter de la gestion de la santé et de la sécurité du travail, il aut pouvoir déterminer les risques qui y sont associés et comprendre de quelle manière il est possible de les réduire. Une place est aussi accordée dans ce chapitre aux enjeux plus récents en matière de stress et de harcèlement psychologique au travail. Aussi, c’est dans une perspective d’amélioration du mieux-être au travail que la conciliation travail-vie personnelle et les principaux leviers de promotion de la santé sont abordés. Finalement, nous décrivons les diverses caractéristiques de la gestion de la santé et de la sécurité du travail dans le secteur public et à l’international ainsi que les conditions de succès de cette gestion.

346 chaPitre 10

Mise en sitUation

Les accidents de travail coûtent 4,6 milliards par année aux Québécois Les accidents de travail pèsent lourd sur le porteeuille de la société québécoise : 4,6 milliards de dollars annuellement, au moins, ont calculé les chercheurs de l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST). C’est environ 1,5 % du produit intérieur brut du Québec. Ce chire est probablement « conservateur », soutient le chercheur à l’IRSST Martin Lebeau, et inclut les lésions déclarées à la CSST [Commission de la santé et de la sécurité du travail] seulement. Les travailleurs essuient le plus gros de la acture, soit 3,2 milliards. Les lésions proessionnelles coûtent près de 1,1 milliard aux employeurs et quelque 330 000 $ à la collectivité. L’IRSST a voulu estimer les coûts tant fnanciers qu’humains des accidents de travail et des maladies proessionnelles. Coûts pour la CSST et pour les employeurs, productivité perdue, rais médicaux, rais unéraires et perte d’un salaire pour les amilles éprouvées par un décès prématuré, mais aussi coûts humains tels que douleur, anxiété, stress pour l’accidenté et sa amille… Les dommages collatéraux sont souvent

nombreux, mais on en tient rarement compte dans les analyses des conséquences des accidents de travail, selon les chercheurs, qui ont voulu y remédier. En moyenne, une lésion proessionnelle coûte plus de 38 000 $, a calculé l’IRSST, qui a utilisé des données de 2005 à 2007. À ce titre, les maladies proessionnelles, comme des cancers, sont beaucoup plus coûteuses en moyenne (161 000 $) que les accidents (33000 $). Perte d’audition Les chercheurs ont été un peu surpris de constater que la perte d’audition est la plus lourde de conséquences, à 153 625 $ en moyenne par personne touchée. Ce qui n’apparaissait pas avec les indicateurs habituels. « Les gens qui développent une surdité continuent souvent à travailler, en portant un appareil. Les coûts pour la CSST sont aibles. Mais quand on tient compte des coûts humains, étant donné que c’est une incapacité permanente, ça se retrouve en tête de liste », explique Martin Lebeau. À lui seul, le bruit coûterait plus de 370 millions par an à la société québécoise.

Source : Extrait de DAOUST-BOISVERT, A. « Étude : les accidents de travail coûtent 4,6 milliards par année aux Québécois », Le Devoir, 19 évrier 2013, www.ledevoir.com/societe/sante/371284/etude-les-accidents-de-travail-coutent-4-6-milliards-par-annee-auxquebecois (Page consultée le 26 mars 2013).

Définitions Le champ d’action de la santé, de la sécurité et du mieuxêtre au travail est vaste. Il regroupe deux domaines : d’une part, la santé et la sécurité du travail et, d’autre part, le mieux-être au travail. La santé et la sécurité du travail ont trait à l’identication, à l’évaluation et au contrôle des risques en milieu de travail, comme le montre la gure suivante. La gestion de la santé et de la sécurité du travail vise la réduction des accidents du travail et des maladies proessionnelles. Imprévu et soudain, l’accident du travail est déni comme un événement attribuable à toute cause qui survient par le ait ou dans l’exercice du travail d’un salarié et qui entraîne une lésion proessionnelle. Quant à la maladie proessionnelle, elle constitue une maladie contractée par le ait ou à l’occasion du travail et qui est caractéristique de ce travail ou liée directement aux risques particuliers de celui-ci.

La gestion de la santé et de la sécurité du travail s’inscrit ainsi dans une démarche d’identication et de contrôle des risques associés à la santé, à la sécurité et à l’intégrité physique des travailleurs. Elle mise également sur l’application de lois et de règlements, de même que sur la réparation des accidents du travail et des maladies proessionnelles. Il aut reconnaître, cependant, que ce mode de gestion « traditionnel » connaît depuis quelques années un repositionnement, au prot du mieux-être au travail, lequel s’inscrit dans une approche de santé globale. On cherche ainsi de plus en plus à aire participer les employés à diverses activités du programme de promotion de la santé au travail. L’approche du mieux-être au travail inclut aussi les mesures d’aide à la conciliation travail-vie personnelle, qui visent à réduire les tensions et le stress résultant des incompatibilités entre les exigences du travail et celles de la vie privée. Il peut s’agir d’horaires de travail fexibles, de services de garde en

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

milieu de travail ou d’autres mesures semblables. Quant à la promotion de la santé au travail, elle est axée notamment sur l’amélioration de la santé des ressources

humaines par l’intermédiaire d’un programme d’aide aux employés (PAE), sur la gestion du stress et sur la promotion de saines habitudes de vie (Kelloway et Francis, 2008).

le champ d’action de a santé, de a sécurité et du mieux-être au travai Santé, sécurité et mieux-être au travail

Santé et sécurité du travail

Identification des risques

Bien-être au travail

Correction des risques

Conciliation travail-vie personnelle

Promotion de la santé • PAE • Stress • Habitudes de vie

L’iMportance De proMoUvoir La santé, La sécUrité et Le MieUx-être aU travaiL Le coût des accidents du travail et des maladies proessionnelles impose parois un ardeau nancier très lourd aux entreprises et à la société dans son ensemble. Cette dimension nancière cache malheureusement souvent des drames humains tels que l’épuisement proessionnel (ou burnout), que ne peuvent ignorer les milieux de travail. La question de la responsabilité sociale se trouve donc au cœur des débats sur la santé au travail. Au niveau de la société, il est essentiel de préserver la santé des travailleurs et de diminuer les coûts des accidents du travail. Les entreprises, quant à elles, doivent ofrir des conditions de travail sécuritaires et saines pour la santé de leurs employés. Enn, les employés se doivent de respecter les règles de sécurité ; par ailleurs, ils ont la possibilité de s’exprimer s’ils considèrent que les conditions de travail représentent un danger pour leur santé ou leur sécurité.

Diminuer les coûts inhérents aux accidents du travail et aux maladies professionnelles Le coût des accidents du travail et des maladies proessionnelles constitue souvent une charge importante. La bonne nouvelle est que le nombre des accidents du travail a beaucoup diminué au cours des dernières années. En

1987, on comptait 48,9 accidents pour 1 000 travailleurs, alors qu’en 2007, ce taux a baissé à 18,8 accidents pour 1 000 travailleurs (ACATC, 2008). Le Québec connaît aussi une amélioration de sa perormance en matière de santé et de sécurité du travail, même si les coûts demeurent importants (voir la mise en situation). Ainsi, entre 2000 et 2009, la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST, 2011) a enregistré une baisse de 30 % des lésions proessionnelles (accidents du travail et maladies proessionnelles). Mais il est important de poursuivre les eforts, car en 2011, la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) a déclaré 204 décès liés au travail, ce qui représente une légère augmentation comparativement aux années antérieures. En tenant compte des coûts directs et indirects, on estime ainsi le coût annuel total des blessures proessionnelles à plus de 13,5 milliards de dollars au Canada (Logan et Reeder, 2007). On entend par « coûts directs » les primes versées par les employeurs à la CSST. En 2009, au Québec, le taux moyen de ces primes était de 2,10 $ par tranche de 100 $ de masse salariale. Ces primes permettent aux travailleurs d’être indemnisés en cas d’accident du travail ou de maladie proessionnelle. Les coûts indirects sont liés quant à eux à la perte de temps le jour de l’accident, au retard dans la production, au suivi administrati du dossier, etc.

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348 chaPitre 10

ls oûs ds  nds d  sné  d  séué du v Coûts directs Cotisation à la CSST Premiers soins Transport médical

Coûts indirects Remplacement du travailleur blessé Charge administrative (secrétariat, suivi, etc.) Frais juridiques (contestation, poursuite, etc.) Perte de productivité (arrêt des machines, bris d’équipement, arrêt de production le jour de l’accident, etc.)

Pour les employeurs et les autres intervenants, il importe donc de réduire la réquence et la gravité des accidents du travail et des maladies proessionnelles et, par le ait même, de diminuer les primes versées ainsi que les coûts indirects liés à la santé et à la sécurité.

leur taux de cotisation à la CSST. Les membres de la mutuelle doivent élaborer et appliquer un programme de prévention conorme aux lois en vigueur en matière de santé et de sécurité du travail.

Le Québec se compose de plus de 90 % de petites entreprises de 20 travailleurs et moins (Champoux et Brun, 2010). An de avoriser la prise en charge de la santé et de la sécurité du travail dans ces petites entreprises, la CSST a créé des mutuelles de prévention, lesquelles regroupent des employeurs qui s’engagent dans une démarche de prévention, de réadaptation et de retour en emploi des travailleurs victimes d’une lésion proessionnelle. Par ce regroupement, les entreprises mutualisent leurs eforts de prévention qui se répercutent sur

Diminuer les coûts inhérents au stress en milieu de travail À l’issue de leur recherche, Brun et Lamarche (2006) en sont arrivés à la conclusion que le stress en milieu de travail représente un problème économique réel. Leur étude a ainsi permis de proposer plusieurs indicateurs permettant d’estimer les coûts liés à ce phénomène. Additionnés, ces coûts peuvent représenter une charge nancière importante qui devrait en inciter plus d’un à relever le dé de la diminution du stress lié au travail.

ls oûs és u sss n mu d v

Coûts liés à l’absentéisme

Coût d’invalidité (assurance externe, autoassurance, avantages sociaux) Cotisation à la CSST pour l’indemnisation des travailleurs Heures supplémentaires Travailleurs remplaçants (coût des ressources humaines et des ressources matérielles) Retour au travail (retour progressi, afectation, rechute, accommodement) Système d’inormation pour gérer les données d’absence (coût technique et coût humain) Frais de gestion des invalidités (coût administrati et coût des ressources humaines) Expertises médicales Surcharge quantitative de travail pour les collègues Dommages occasionnés à l’équipe de travail Congés de maladie Réduction du temps de travail Perte de capital intellectuel

Coûts liés au présentéisme

Accroissement des erreurs Réduction de la qualité de la production

Coûts liés à la ois à l’absentéisme et au présentéisme

Primes d’assurance maladie (individuelle ou amiliale) rattachées à la consommation de médicaments psychothérapeutiques et aux soins alternatis Programme d’aide aux employés (PAE) Responsabilité sociale (expertises externes, temps de libération syndicale) Temps consacré à la problématique de la santé psychologique au travail (réunions, interventions, prévention) Frais juridiques (litiges, gries) Perte de productivité Prévention (ormation, interventions, programmes)

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

Favoriser la participation des ressources humaines En vertu d’un principe de réciprocité, ceux qui reçoivent beaucoup donnent aussi généralement beaucoup. Ainsi, l’employeur qui ofre du soutien à ses employés par l’entremise d’un programme d’aide ou de diverses mesures de conciliation travail-vie personnelle avorise leur engagement envers l’organisation (Grant et al., 2008). En encourageant ainsi diverses interventions relatives au mieux-être au travail, l’employeur incite donc au dévouement. Loin d’être négligeable, ce renorcement peut déboucher sur une réduction de l’absentéisme et du roulement de même que sur une amélioration du rendement.

Assumer sa responsabilité sociale

se montre soucieuse de l’environnement, applique les principes de la bonne gouvernance et respecte ses employés et ses ournisseurs. Le contrôle des risques d’accidents du travail et de maladies proessionnelles s’inscrit également dans cette démarche de responsabilisation sociale. En ait, l’employeur peut éliminer le danger à la source ou, si la chose s’avère impossible, ournir les équipements nécessaires et les instructions appropriées aux travailleurs qui doivent œuvrer dans un environnement à risque. Au-delà de la prévention, l’employeur peut aussi aire la promotion de la santé en ofrant un programme d’aide aux employés ou une évaluation de la santé globale ou encore en leur permettant de aire de l’exercice physique sur les lieux mêmes du travail. Agir de la sorte peut en outre contribuer à rehausser l’image de marque et la réputation de l’entreprise.

Une entreprise qui se démarque sur le plan de la responsabilité sociale avorise le développement durable,

Le partage Des responsabiLités en Matière De santé, De sécUrité et De MieUx-être aU travaiL En matière de santé et de sécurité du travail, il existe deux principales lois qui encadrent les responsabilités et les droits des entreprises et des travailleurs. La première loi, qui se trouve à la base de notre régime de prévention au Québec, est la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST). Elle vise l’élimination à la source des dangers pour garantir la santé et la sécurité de tous les travailleurs. La seconde loi, soit la Loi sur les accidents du travail et les maladies proessionnelles, a pour but de dénir les procédures et les règles lorsqu’il aut indemniser un travailleur victime d’une lésion proessionnelle. C’est par l’entremise d’un organisme comme la CSST que le gouvernement veille à l’application des lois et s’assure que les travailleurs sont indemnisés lorsqu’ils sont victimes d’une lésion proessionnelle. Le gouvernement ait aussi la promotion de la santé et de la sécurité du travail en nançant des études sur des questions précises et en difusant de l’inormation pertinente sur le sujet.

Les responsabilités de l’employeur Dans toute entreprise, quelle qu’en soit la taille, une personne doit être désignée pour assumer la responsabilité de la planication, de la coordination et de l’évaluation de l’ensemble des démarches relatives à la santé, à la sécurité et au mieux-être au travail. Si cette responsabilité doit clairement incomber à l’employeur (LSST, art. 51), elle doit également être partagée avec les employés (art. 49). Un pouvoir d’intervention doit donc être délégué à d’autres acteurs, au premier rang desquels on trouvera les gestionnaires, les employés eux-mêmes et les membres d’un comité de santé et de sécurité du travail (voir le tableau suivant). Le responsable du dossier agit ainsi à titre de coordonnateur des ressources dans un processus orienté vers la résolution de problèmes et la réalisation d’objectis (Pérusse, 2004).

Nous ne présenterons pas les lois dans cet ouvrage ; nous nous limiterons à aborder de açon concrète les responsabilités de l’employeur et de l’employé.

les responsabiités en matière de santé, de sécurité et de mieux-être au travai Dirigeants

Prendre position en faveur de la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. Rendre les cadres responsables de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail et les évaluer sous cet aspect.

Cadres

Intégrer les moyens de prévention à la gestion courante de l’entreprise. Favoriser la participation des travailleurs à la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. Encourager l’adoption de méthodes de travail plus sécuritaires.

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350 chaPitre 10

ls sponsbés n mè d sné, d séué  d mux-ê u v (suite) Proessionnels des ressources humaines

Planifer, coordonner et évaluer l’ensemble des démarches et des acettes relatives à la santé, à la sécurité et au mieux-être au travail. Veiller au bon onctionnement des mécanismes de participation. Adopter des pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de avoriser la santé, la sécurité et le mieux-être au travail.

Syndicat

Être à l’écoute des besoins et des préoccupations des travailleurs en matière de santé et de sécurité du travail. Déterminer les risques et chercher des solutions pour les éliminer. Représenter le syndicat au comité paritaire. Développer une culture de prévention, en collaboration avec la direction.

Employés

Se conormer aux obligations en matière de santé et de sécurité du travail. S’inormer et collaborer. Être vigilants.

L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et assurer la sécurité et l’intégrité physique d’un travailleur. Il ne s’agit pas d’une question de principe ou de civisme, mais bien d’un devoir de protection. Il relève donc de toute l’équipe de direction de prendre en charge la gestion de la santé et de la sécurité. Parallèlement à ces eforts concertés, le dirigeant doit aire preuve de diligence en aisant la promotion de la prévention des accidents du travail et des maladies proessionnelles. Voici un aperçu des obligations qu’a l’employeur selon l’article 51 de la LSST : •

S’assurer que les établissements sur lesquels il a autorité sont équipés et aménagés de açon à assurer la protection des travailleurs.

•

S’assurer que l’organisation du travail ainsi que les méthodes et les techniques utilisées pour l’accomplir sont sécuritaires et ne portent pas atteinte à la santé du travailleur.

•

Utiliser les méthodes et les techniques visant à identier, à contrôler et à éliminer les risques pouvant nuire à la santé et à la sécurité des travailleurs.

•

Inormer adéquatement le travailleur des risques liés à son travail et lui assurer la ormation, l’entraînement et la supervision appropriés an de lui ournir les connaissances requises pour accomplir ce travail de açon sécuritaire.

•

Fournir gratuitement aux employés tous les moyens et équipements de protection individuels.

Cette prise de position est de nature à inuencer les comportements des cadres quant à la prévention des accidents du travail et des maladies proessionnelles (Zohar, 2002). Le dirigeant peut désigner comme responsables de la santé, de la sécurité et du mieux-être les cadres et les gestionnaires d’équipes et les évaluer sous cet aspect.

Le proessionnel des ressources humaines, à titre de membre de l’équipe de direction et de représentant de l’employeur, assume généralement d’importantes responsabilités en matière de santé et de sécurité du travail. Il lui incombe souvent de planier, de coordonner et d’évaluer l’ensemble des démarches et des acettes relatives à la santé, à la sécurité et au mieux-être au travail. Il sollicite notamment la participation de tous les acteurs de l’entreprise à la réalisation de l’objecti de santé et de sécurité du travail. En raison de son rôle au sein de l’organisation, ce proessionnel inue autant sur l’organisation du travail que sur les autres pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de avoriser la santé, la sécurité et le mieux-être au travail. À cet égard, le ait de proposer, par exemple, une ormation an d’encourager l’adoption de comportements sécuritaires peut s’avérer une intervention appropriée.

Les responsabilités de l’employé Puisque sa santé est en cause, l’employé assume lui aussi des responsabilités importantes en matière de santé et de sécurité du travail. Au Québec, la Loi sur la santé et la sécurité du travail lui impose des obligations (art. 49). À déaut de s’y conormer, le travailleur peut encourir des sanctions disciplinaires. Ainsi, l’employé doit : •

prendre connaissance du programme de prévention qui s’applique à son emploi ;

•

prendre les mesures nécessaires pour protéger sa santé, sa sécurité ou son intégrité physique ;

•

veiller à ne pas mettre en danger la santé, la sécurité ou l’intégrité physique des autres personnes qui se trouvent sur les lieux de travail ou à proximité des lieux de travail ;

•

se soumettre aux examens de santé exigés pour l’application de la présente loi et des règlements ;

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

•

participer à l’identifcation et à l’élimination des risques d’accident du travail et de maladie proessionnelle sur les lieux de travail ;

•

rapporter tous les accidents, les incidents et les situations dangereuses ;

•

collaborer avec le comité de santé et de sécurité et, le cas échéant, avec le comité de chantier, ainsi qu’avec toute personne chargée de l’application de la présente loi et des règlements.

10.1 La gestion de la santé et de la sécurité du travail Pour reprendre les propos d’un expert, « l’expérience de nombreuses entreprises montre que le dossier de santé et de sécurité du travail est non seulement gérable, mais que les entreprises qui le gèrent efcacement en retirent divers avantages intéressants au plan économique et concurrentiel » (Simard et Marchand, 1996, p. 37). La tenue des dossiers et la gestion des coûts relatis à la santé et à la sécurité du travail ne représentent qu’un aspect de la gestion de la santé et de la sécurité du travail ; une des dimensions ondamentales de cette problématique est la communication. En eet, il importe de communiquer clairement et assidûment les comportements sécuritaires à adopter. La concertation s’avère une autre acette de la gestion de la santé et de la sécurité du travail. Les dirigeants, les cadres, les proessionnels des ressources humaines et les travailleurs doivent participer à l’identifcation et à l’élimination des risques d’accident du travail et de maladie professionnelle sur les lieux de travail.

Gestion de la santé et de la sécurité du travail Gestion relative à la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. Accident du travail Événement imprévu et soudain attribuable à toute cause survenant à une personne par le fait ou à l’occasion de son travail et qui entraîne pour elle une lésion professionnelle (CSST, 2013). Maladie professionnelle Maladie contractée par le fait ou à l’occasion du travail et qui est caractéristique de ce travail ou liée directement aux risques particuliers de celui-ci.

le coin de a oi La responsabilité criminelle des entreprises En 2004, le Code criminel du Canada a été modifé (L.R.C. 1985, c. C-46) pour intégrer la notion de responsabilité criminelle en matière de santé et de sécurité du travail. Cette disposition permet donc de poursuivre au criminel un gestionnaire, un superviseur, un directeur ou un propriétaire d’entreprise qui aurait pu aire preuve de négligence criminelle entraînant un accident du travail. Même si de telles poursuites au criminel sont rares,

il arrive que des entreprises soient accusées. Par exemple, le propriétaire d’une grue mécanique et un opérateur de grue ont été accusés de négligence criminelle après qu’un employé municipal eut été tué lorsqu’il travaillait dans une excavation. En 2008, une entreprise de pavage a été accusée et déclarée coupable de négligence criminelle, et a dû payer une amende de 100 000 $ pour avoir causé la mort d’un employé.

Source : Adapté de CENTRE CANADIEN D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ AU TRAVAIL. « Projet de loi C-45 », 3 septembre 2010, www.cchst.ca/oshanswers/ legisl/billc45.html (Page consultée le 20 mars 2013).

Cette concertation s’opère souvent au sein d’un comité de santé et de sécurité (LSST, art. 68) qui regroupe les représentants de l’employeur et des travailleurs. Au Québec, lorsqu’elles sont établies en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité du travail, les onctions de ce comité de santé et de sécurité exigent : • « de choisir le médecin responsable des services de santé dans l’établissement conormément aux règles établies ; • d’approuver le programme de santé élaboré par le médecin responsable ; • d’établir, au sein du programme de prévention, des programmes de ormation et d’inormation en matière de santé et de sécurité du travail ;

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352 chaPitre 10

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• •

• • •

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• • •

de choisir les moyens et les équipements de protection individuels qui, tout en étant conormes aux règlements, sont les mieux adaptés aux besoins des travailleurs de l’établissement ; de prendre connaissance des autres éléments du programme de prévention et de aire des recommandations à l’employeur ; de participer à l’identifcation et à l’évaluation des risques reliés aux postes de travail et au travail exécuté par les travailleurs, de même qu’à l’identifcation des contaminants et des matières dangereuses présents dans le milieu de travail ; de tenir des registres des accidents du travail, des maladies proessionnelles et des événements qui auraient pu les causer ; de transmettre à la CSST les inormations que celle-ci requiert et un rapport annuel d’activités conormément aux règlements ; de recevoir copie des avis d’accidents et d’enquêter sur les événements qui ont causé ou qui auraient été susceptibles de causer un accident du travail ou une maladie proessionnelle, et soumettre les recommandations appropriées à l’employeur et à la CSST ; de recevoir les suggestions et les plaintes des travailleurs, de l’association accréditée et de l’employeur relatives à la santé et à la sécurité du travail, de les prendre en considération, d’y répondre et de les conserver ; de recevoir et d’étudier les rapports d’inspections eectuées dans l’établissement ; de recevoir et d’étudier les inormations statistiques produites par le médecin responsable, l’agence de santé et la CSST ; d’accomplir toute autre tâche que l’employeur et les travailleurs ou leur association accréditée lui confent en vertu d’une convention » (Gouvernement du Québec, 2013).

Ce comité, dont le mandat est d’améliorer la santé et la sécurité du travail, prend ainsi en charge plusieurs aspects de cette gestion, notamment l’identifcation et la correction des risques.

rgd su l pqu En quoi consiste un programme de prévention ? Un programme de prévention est un plan d’action en prévention propre à chaque établissement ou à chaque chantier. Il est le principal outil de gestion de la prévention prévu par la LSST. Il vise à éliminer, ou à contrôler, les dangers au travail et comporte des mesures concrètes pour y arriver. Ce programme de prévention doit être réaliste et raisonnable, il doit être adapté à vos besoins et intégré à votre gestion courante. Notez bien que la participation des travailleurs est souvent le principal acteur de succès de la démarche de prévention.

« Le programme de prévention contient : • Les principales sources de danger de l’établissement ou du chantier. • Les mesures à prendre pour éliminer le danger, ou si c’est impossible, pour diminuer et maîtriser les risques. • Les mesures à prendre an que les correctis restent en place et demeurent efcaces, c’est-à-dire que le danger est éliminé ou contrôlé de açon permanente. • L’échéancier de réalisation des correctis et les personnes responsables. »

Source : CSST. « Mutuelles de prévention », 2013, www.csst.qc.ca/prevention/mutuelles_prevention/Pages/regroupement_employeurs_prevention. aspx (Page consultée le 25 mars 2013).

Le succès d’un comité de santé et de sécurité du travail dépend de la orce du partenariat entre les parties patronale et syndicale, du niveau du pouvoir décisionnel, de l’appui de la direction et de la visibilité des membres sur les lieux de travail.

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

10.1.1 L’identifcation des risques La prévention primaire a trait à l’identication et à l’évaluation des risques avant que ne survienne un accident du travail ou une maladie proessionnelle. Chaque milieu de travail comporte ses risques pour la santé et la sécurité. Le bruit, les vibrations, les écarts de température et les radiations représentent autant d’exemples de risques physiques potentiellement présents dans un milieu de travail. L’intervention à la source du danger est le principe de base en matière de prévention. Plus le risque est détecté précocement, moins il y a de risques que survienne un accident du travail. Bird et Germain (1985) ont démontré ce principe au moyen d’une pyramide. Ces auteurs ont établi que pour chaque blessure entraînant une perte de temps, il y a une dizaine de blessures mineures, 30 dommages matériels et environ 600 incidents sans blessures (voir la fgure 10.1).

Figure 10.1

l’importance de divers accidents

1

10 30 600

Accidents graves ou causant l’incapacité Accidents avec blessures mineures

Accidents avec dommages matériels Accidents sans blessure ni dommage matériel

Source : CENTRE PATRONAL SST. « Enquêter et analyser les quasi-accidents, c’est prévenir... le pire ! », décembre 2012, www.centrepatronalsst.qc.ca/infos-sst/ le-point-sur/accident-du-travail/enqueter-et-analyser-les-quasi-accidents.html (Page consultée le 25 mars 2013).

Des risques de natures diverses Les risques liés au milieu de travail sont très diversiés, autant dans leur nature que dans leur intensité. Ainsi, l’exposition du personnel au bruit dans les centres de la petite enance et les garderies peut contribuer à augmenter le stress et la atigue. Dans certains milieux de travail, on attribue aussi des risques aux agents chimiques et biologiques utilisés. En eet, les agents chimiques, nombreux dans certaines industries, présentent une toxicité souvent méconnue, voire inconnue. Des contaminants chimiques se retrouvent ainsi dans la poussière, les vapeurs, la umée, les gaz et les liquides. Ils sont absorbés par les voies respiratoires, mais aussi par la peau, le système digesti ou par une plaie, et peuvent causer un tort parois irréparable. Des agents biologiques (hépatite A, B ou C, virus d’immunodécience humaine ou VIH, tétanos, tuberculose, etc.) présents dans certains milieux de travail comportent également de réels risques d’inection pour certains salariés comme les travailleurs de la santé, les agents de police ou les éboueurs. Force est de reconnaître que les risques psychosociaux que l’on associe généralement au stress et aux problèmes de santé mentale ont également un lien avec la surcharge de travail, les confits de rôles, les relations interpersonnelles confictuelles et les autres situations susceptibles d’occasionner du stress et une détresse psychologique. En contrepartie, le ait de travailler dans un milieu où règnent un bon climat de travail et un esprit d’entraide peut aider chacun à mieux composer avec les exigences de sa tâche. Une étude a ainsi rapporté qu’un soutien positi de la part de leur supérieur immédiat pouvait contribuer à réduire l’épuisement émotionnel de certains représentants de commerce (Lewin et Sager, 2008).

353

354 chaPitre 10

rgd su l pqu Problèmes de maladie mentale : le Conseil du patronat préoccupé Le nombre de travailleurs touchés par une orme ou l’autre de maladie mentale est devenu tellement important que le Conseil du patronat du Québec a cru bon d’organiser un colloque sur les orientations que les employeurs doivent prendre pour éviter que la situation s’aggrave. Le problème devient un réel ardeau économique. L’absentéisme dû aux problèmes de santé mentale, de l’épuisement proessionnel à la dépression, représente 12 % de la masse salariale au pays, selon le Conerence Board du Canada. Quant à la Commission de la santé mentale du Canada, elle estime que les problèmes de santé mentale coûtent aux employeurs 6 milliards de dollars par an en productivité, en raison de l’absentéisme, mais aussi de travailleurs inefcaces au travail ou de roulement du personnel. « Moins de qualité, moins d’efcience. Ça nous coûte plus cher au niveau des assurances », énumère de

son côté Carmel Laamme, vice-présidente de la santé et de la sécurité au travail au Conseil du patronat du Québec. trouver des soluions Certaines ressources existent pour les employeurs qui ne savent pas comment aire ace au problème. Le Groupe entreprises en santé, entre autres, un organisme sans but lucrati créé en 2004 an de soutenir les entreprises dans l’intégration de meilleures pratiques de santé au travail, conseille les employeurs dans la création de programmes d’aide aux employés. « C’est du gros bon sens, mais il aut aire la bonne chose, et de la bonne açon », explique MarieClaude Pelletier, présidente du Groupe entreprises en santé.

Source : RADIO-CANADA. « Problèmes de maladie mentale : le Conseil du patronat préoccupé », 7 février 2013, www.radio-canada.ca/nouvelles/ Economie/2013/02/07/013-problemes-sante-mentale-conseil-patronat-travailleurs.shtml (Page consultée le 21 février 2013).

Ainsi, les risques pour la santé et la sécurité sont nombreux et varient d’un milieu de travail à l’autre. Les employés d’une agence de publicité ne sont évidemment pas soumis aux mêmes risques que ceux d’une entreprise manuacturière. En outre, les risques évoluent dans le temps, en onction des changements organisationnels et de divers autres acteurs, d’où l’importance d’appliquer sur une base régulière diverses méthodes d’identication des risques.

Les méthodes d’identifcation des risques Le travail en usine est soumis à des risques particulièrement élevés ; le masque est l’un des outils préconisés pour se prémunir contre un accident ou une maladie.

Inspection Activité de prévention visant à identifer les risques présents sur les lieux du travail ; elle est généralement guidée par une grille d’inspection.

L’inspection est un des outils de prévention les plus utilisés dans les entreprises. Son but est de découvrir tous les risques liés au travail an d’éviter la survenue d’accidents du travail ou de maladies proessionnelles. Les inspections peuvent être réalisées par des spécialistes en santé et sécurité du travail, mais il est préérable qu’elles soient prises en charge par les travailleurs et les gestionnaires qui connaissent mieux leur environnement de travail. Par exemple, ceux-ci peuvent remarquer une faque d’huile sur le plancher ou une machine déectueuse susceptible d’augmenter les risques de blessures. Ils peuvent alors signaler ces anomalies au responsable de la santé et de la sécurité, à qui il incombe de aire le suivi nécessaire. Il existe deux grands types d’inspection. En premier lieu, l’inspection générale concerne tous les types de risques (mécaniques, électriques, ergonomiques, biologiques, etc.) et tous les lieux de travail de l’établissement. Il s’agit d’une opération importante qui constitue une véritable occasion de passer au peigne n les risques présents sur les lieux de travail. En second lieu, l’inspection spécique porte sur une catégorie de risques spécique (les échaaudages, les ceintures de sécurité, les protections sur les machines, etc.). Ces inspections spéciques sont aites de manière régulière et souvent à des réquences préétablies.

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L’analyse sécuritaire des tâches est une autre méthode d’identication des risques liés à la santé et à la sécurité du travail. Elle permet de porter un regard sur les exigences associées à la réalisation du travail par l’examen attenti de ce dernier, notamment en ce qui touche la réquence des tâches, leur aspect répétiti, les eorts qu’elles requièrent et leur complexité. Cette approche permet de mieux comprendre les aspects du travail propres à occasionner du stress ou des accidents du travail. Il est ensuite possible d’intégrer aux onctions et aux tâches des techniques de travail plus sécuritaires.

Analyse sécuritaire des tâches En gestion de la santé et de la sécurité du travail, examen de chaque tâche de façon à déceler les dangers qu’elle comporte et à déterminer le moyen le plus sûr de l’accomplir.

L’analyse sécuritaire des tâches comprend généralement cinq étapes : 1. La préparation des tâches permet de choisir les tâches à observer et de bâtir la grille d’analyse. 2. La réalisation de l’analyse se ait avec le soutien des travailleurs et des gestionnaires. 3. La ormulation de recommandations a pour but de découvrir et de proposer des mesures correctives pour pallier les risques identiés. 4. La validation de l’analyse se ait en consultant les personnes concernées (travailleurs et gestionnaires) an d’obtenir leur avis sur l’applicabilité des mesures proposées. 5. La rédaction du rapport et le suivi peuvent se aire à partir d’une simple grille comme celle ournie ci-dessous (voir le tableau 10.1). Cet outil permet de suivre la réalisation des mesures correctives, ce qui peut inciter l’employeur à aire preuve d’une diligence raisonnable.

tablau 10.1 tâchs

expl d’un gill d’analys

risqus

msus cocivs

rsponsabls

échanci

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Source : ASSOCIATION PARITAIRE POUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL SECTEUR « AFFAIRES MUNICIPALES ». « Fiche technique #44, Organisation de la prévention », p. 2, www.apsam.com/publication/fche/FT44.pd (Page consultée le 25 mars 2013).

L’analyse des accidents est une autre méthode d’identication des risques. Ici, ce n’est plus la tâche mais l’accident du travail ou la maladie proessionnelle qui est le point de départ du processus d’analyse. Pour chaque accident entraînant une perte de temps, on mène une enquête en vue de déterminer les causes de l’événement accidentel et d’éliminer à la source le danger pour la santé et la sécurité. Cette enquête ne doit pas être un prétexte pour rechercher des coupables. Elle doit plutôt reféter avec abilité les aits décrits par les personnes rencontrées ainsi que les circonstances entourant les événements. Dans les cas plus complexes, on peut aussi constituer des groupes de travail pour analyser les aits et proposer des pistes de solution. Cette méthode impose la tenue d’un registre dans lequel est décrit en détail chaque accident ou incident, ses circonstances et ses causes possibles. Ce registre permet également

Analyse des accidents Enquête en vue de déterminer les causes d’un accident et d’éliminer à la source le danger pour la santé et la sécurité.

355

356 chaPitre 10

de compiler des statistiques et de les analyser en vue de mieux comprendre les principaux risques liés à la santé et à la sécurité du travail.

rgd su l pqu Un clou dans la tête ! Le 28 mars 2011, un charpentier-menuisier et un apprenti terminent la mise en place de l’ossature de bois des divisions des diérentes pièces de l’étage d’une résidence privée. Le charpentier-menuisier cloue les colombages. La cloueuse est ajustée en mode de commande par contact, c’est-à-dire que par un simple contact du palpeur de sécurité avec une surace ou un objet, un clou est expulsé pendant que la gâchette est enoncée. Comme il a terminé, le travailleur abaisse son bras gauche, qui tient la cloueuse, son collègue, l’apprenti, est alors accroupi pour déposer des pièces de bois. Le palpeur de la cloueuse entre en contact avec la tête de l’apprenti, un clou est expulsé de l’outil et entre à la verticale

dans le crâne du travailleur. Le travailleur de 22 ans est transporté à l’hôpital. Par miracle, il survit… Qu’aurait-il fallu faire ? La cloueuse ne devrait jamais être ajustée en mode de commande par contact. C’est ce qui a conduit au déclenchement accidentel de l’expulsion d’un clou, puisqu’un simple contact du palpeur avec une surace est sufsant pour expulser un clou involontairement. Mais l’employeur a ait modier la cloueuse pour accroître la cadence de travail. De plus, le charpentier-menuisier et l’apprenti n’avaient reçu aucune ormation sur l’utilisation sécuritaire des cloueuses pneumatiques.

Source : Adapté de MÉLANÇON, J. « Un clou dans la tête ! », Prévention au travail, printemps 2013, www.csst.qc.ca/prevention/magazine/2013/ printemps_2013/chroniques/Pages/accidents-nous-parlent.aspx (Page consultée le 20 mars 2013).

www.csst.qc.ca Commission de la santé et de la sécurité du travail Lésion professionnelle Blessure ou maladie qui nécessite des soins médicaux ou qui survient au cours d’activités de réadaptation physique, sociale ou professionnelle.

Enfn, une autre méthode d’identifcation des risques est la consultation de rapports et d’autres sources de renseignements sur les accidents du travail et les maladies proessionnelles. Diverses associations sectorielles et agences gouvernementales publient de tels rapports sur les risques liés à la santé et à la sécurité du travail. Forts de cette inormation, les gestionnaires et les autres intervenants peuvent mieux comprendre les risques propres à une industrie ou à un milieu de travail donné. La CSST, par exemple, présente sur son site Web un portrait des principaux risques de lésions professionnelles par secteurs d’activité. On y apprend, entre autres, que l’eort physique excessi représente un risque de blessures important dans la restauration, tandis que dans la construction résidentielle, la chute d’un échaaudage est désignée comme le plus grand acteur de risque.

10.1.2 Quelques pratiques de gestion visant à contrer les problèmes contemporains de santé La prévention secondaire concerne toute action qui vise à maîtriser et à réduire le niveau de danger d’une situation. Les mesures s’appliquant à cette catégorie touchent, par exemple, l’élaboration de plans d’action, c’est-à-dire de documents décrivant les objectis à atteindre, les stratégies à déployer et les gestes précis à aire pour corriger certains risques. On y établit également des règlements internes relatis à la santé et à la sécurité du travail, et l’on procède à la promotion d’activités d’inormation et de ormation ainsi qu’à la clarifcation des rôles des diérents intervenants. Pour éliminer ou maîtriser le risque au sein d’une approche de prévention secondaire, il importe surtout de s’assurer que la correction est appropriée au risque. L’installation de tuiles ou de panneaux acoustiques sur le haut des murs peut ainsi sufre à réduire le niveau de bruit auquel est exposé le personnel des centres de la petite enance et des garderies. En revanche, d’autres risques ou dangers requièrent d’autres types d’interventions, comme l’inspection périodique, la ormation des nouveaux employés

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ou la ventilation de l’immeuble. Bien que chaque cas soit particulier, nous exposons ci-dessous les principales interventions relatives à l’exécution du travail, aux compétences et au contexte organisationnel.

Les interventions relatives à l’exécution du travail Un certain nombre d’interventions visent à modier les conditions d’exécution du travail de manière à les rendre plus sécuritaires. Dans certains cas, il peut s’agir de modier l’aménagement du poste de travail pour éviter que la tâche ne s’eectue « à bout de bras » ou pour réduire certains mouvements répétitis. Ainsi, pour un travail assis, la modication du poste peut avoriser une meilleure posture du dos, et plus particulièrement du bas du dos, qui doit être droit et bien appuyé au dossier de la chaise. Pour un travail dans une scierie, le réaménagement peut se traduire par l’installation d’un couteau diviseur et d’un dispositi empêchant la projection d’éclats de bois vers le scieur. En lien avec la modication du poste de travail, l’intervention ergonomique peut être utile dans certains cas. L’ergonomie est une science qui s’intéresse à la relation qui s’établit entre le travailleur et sa tâche ou son environnement. L’ergonome utilise son bagage de connaissances pour concevoir les tâches, les machines, les outillages, les bâtiments et les systèmes de production avorisant le mieux-être des travailleurs et une plus grande ecacité des systèmes. En ce qui concerne le poste de travail, l’ergonome pourrait donc, entre autres, chercher des réponses aux questions suivantes : • Les travailleurs disposent-ils d’un espace de travail susant et dégagé leur permettant de travailler en adoptant une posture conortable ? • L’alimentation des machines peut-elle se aire de açon sécuritaire, et sans que les travailleurs aient à adopter des positions contraignantes ou à aire des eorts de manutention importants ? D’autres interventions relatives à l’exécution du travail permettent aussi de réduire les risques. Partant du constat que les incidents sont parois causés par une organisation déciente du travail, certaines entreprises ont adopté le principe de la rotation des postes. Cette ormule permet de réduire l’exposition à certains risques pour la santé et la sécurité. Il aut également à l’occasion revoir l’organisation du travail en ce qui a trait à la cadence, à la répartition des tâches, à la durée des quarts de travail et des horaires. Mentionnons enn, à titre d’intervention relative à l’exécution du travail, la maintenance préventive ou l’entretien préventif, qui consistent en des tests périodiques eectués sur l’équipement en vue de déceler une possible détérioration et de contrôler les risques. Par exemple, la maintenance préventive concernant les commandes et les dispositis de sécurité des chaudières automatiques dans certaines usines peut requérir les actions suivantes : • Inspecter visuellement la chaudière et en consigner les relevés. • Vérier le régulateur d’allure de chaue et s’assurer que les réglages eectués correspondent aux directives du abricant. • Vérier les composantes du dispositi de détection d’extinction accidentelle de la famme, notamment les tubes à vide, l’amplicateur et les relais.

Les interventions relatives aux compétences Puisque le manque de savoir et de savoir-aire est à l’origine de nombreuses lésions proessionnelles, les interventions relatives aux compétences s’avèrent très importantes. Si l’intervention la plus évidente concerne la ormation en matière de santé et de sécurité du travail, les interventions de sensibilisation et de rétroaction ne sont pas négligeables pour autant. Comme le montre le tableau 10.2, à la page suivante, il existe au moins trois catégories de ormation en matière de santé et de sécurité du travail.

Ergonomie Science qui s’intéresse à la relation qui s’établit entre le travailleur et son environnement de travail an d’améliorer son mieux-être ou l’ecacité d’un système.

Maintenance préventive ou entretien préventif Tests périodiques efectués sur l’équipement en vue de déceler une possible détérioration.

357

358 chaPitre 10

tbu 10.2

l fomon n mè d sné  d séué du v

cégo

connu d fomon

Fondements de la santé et de la sécurité du travail

• • • •

Règles et procédures relatives au travail sécuritaire Mesures d’urgence Maintenance préventive Utilisation de lunettes de sécurité, de masques à poussière, etc.

Reconnaissance des risques

• • • •

Risques en milieu de travail Méthodes de détection et de contrôle des risques Inspection des lieux de travail Reconnaissance des produits toxiques

Analyse et résolution de problèmes

• • • •

Analyse des facteurs de risque Mécanismes d’intervention en santé et sécurité du travail Fonctionnement du comité de santé et sécurité du travail Méthodes de contrôle des risques

La ormation en matière de santé et de sécurité du travail s’avère un moyen de prévention efcace, surtout si elle mise sur la participation active de l’apprenant (Burke et al., 2006). Elle permet au personnel d’acquérir des connaissances et des habiletés sur les méthodes de travail sécuritaires, les règlements, les techniques d’enquête et l’hygiène industrielle. Une telle ormation peut aussi aider les membres du comité de santé et de sécurité à mieux comprendre leurs propres rôles et responsabilités en matière de prévention des accidents du travail.

rgd su  pqu La formation des jeunes chez ABI Deux ois l’an, à Noël et pendant les vacances d’été, ABI embauche un très grand nombre d’étudiants, appelés à efectuer des remplacements. Environ 80 pour le temps des êtes et 275 pour les vacances d’été. « C’est comme si on assistait à un départ massi, explique Marcel Guilbert. Historiquement, les jeunes ont malheureusement un dossier de SST [santé et sécurité du travail] un peu moins bon. Cela se comprend et s’explique parce que c’est un nouveau travail, dans un nouveau milieu. On a donc un programme de ormation très complet. » […] D’abord, l’accueil de chaque nouveau travailleur ou élève dure deux jours complets. Il a droit à une visite de l’usine et à une présentation des normes de SST. Il reçoit ses vêtements de travail, une ormation de base sur l’hygiène industrielle, notamment sur le béryllium, on lui parle aussi des procédures ISO, etc. Pendant cet accueil, le directeur de l’usine, Pascal Cléry, rencontre tous les étudiants. Et il répète invariablement cette petite phrase, pour leur aire comprendre que la SST est une priorité dans l’usine : « Il est plus acile de justier une baisse de production

que d’expliquer que l’un d’entre vous vient de subir un accident et se retrouve à l’hôpital. » À la suite de l’accueil, trois phases de ormation suivent. Le premier module porte sur la théorie de la tâche assignée à l’étudiant. Lors du deuxième module, pratique celui-là, l’étudiant est observateur. Il est jumelé à un instructeur qui exécute toutes les activités du poste et lui enseigne comment accomplir la tâche. Le troisième module porte sur le compagnonnage. L’étudiant exécute toutes les activités du poste devant un opérateur habituel auquel il est jumelé. Combien de temps dure cette ormation ? « Chaque poste a une prescription de ormation qui difère, répond Marcel Guilbert. En moyenne, une ou deux journées de ormation théorique, de trois à huit jours de travail pour l’observation, et de trois à dix jours pour le compagnonnage. Au cours des mois de mai et de juin, il se donne, en moyenne, 15 000 heures de ormation chez ABI, réparties sur quatre à six semaines. Heureusement, les étudiants reviennent chaque année. »

Source : MÉLANÇON, J. « Jeunes et SST : une culture de prévention », Prévention au travail, vol. 21, no 1, 2008, p. 7-14.

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Les jeunes travailleurs, comme les étudiants qui travaillent, ne sont pas à l’abri des accidents du travail. Au Québec, on estime qu’il y a en moyenne 40 accidents par jour chez les jeunes de 24 ans et moins ! Ces accidents touchent davantage les jeunes et les travailleurs nouvellement aectés à un poste. Pour leur permettre d’accomplir leur travail en toute sécurité dès leur entrée en onction, il est essentiel de suivre les quatre étapes d’un plan d’action en prévention (voir l’encadré 10.1).

encadré 10.1

un plan d’action n qatr étaps Vérier s’il a compris les instructions. • Lui exprimer clairement des attentes réalistes. • Lui montrer chaque étape de la tâche à accomplir.

étae 1 planifer l’arrive du nouvel emloy • Déterminer la nature des tâches qu’il devra accomplir et en évaluer les risques.

•

S’assurer que l’aménagement des lieux, les méthodes de travail et les équipements sont sécuritaires. • Prévoir les équipements de protection qu’il devra utiliser. • Déterminer ses besoins en matière de ormation, d’assistance et de supervision.

•

étae 2 Le sensibiliser à la rvention • Démontrer au jeune travailleur que la santé et la sécurité du travail est une valeur importante pour l’entreprise. • Lui aire connaître les politiques et les règlements de l’entreprise en matière de santé et de sécurité et insister sur l’importance de les appliquer. • Le renseigner sur les mesures disciplinaires prises en cas de non-respect des règles. • Lui aire visiter les lieux et lui indiquer où se trouvent les premiers soins, les sorties de secours, les extincteurs, etc.

•

•

L’inormer de ses droits et de ses responsabilités et de ceux de l’employeur. • Le présenter à son équipe de travail et aux membres du comité de santé et de sécurité. • Lui aire connaître la marche à suivre en cas d’accident du travail. •

• •

•

Lui aire exécuter chaque tâche en supervisant la démarche. Lui indiquer comment et pourquoi utiliser les équipements de protection. Lui apprendre comment aire les vérications d’usage avant d’utiliser les équipements. Lui donner une ormation particulière si les tâches l’exigent (par exemple, SIMDUT, cadenassage, etc.). Désigner un collègue expérimenté pour : – l’accompagner pendant son apprentissage ; – lui transmettre les trucs sécuritaires du métier ; – répondre à ses questions ; – lui rappeler l’importance de la prévention.

étae 4 Le suivre et l’valuer • Prévoir des rencontres de suivi avec le jeune travailleur. Vérier s’il sait comment exécuter son travail de açon efcace et sécuritaire. • S’assurer qu’il comprend et applique les notions de santé et de sécurité du travail. • Corriger ses mauvaises pratiques de travail ou ses comportements dangereux. • Lui demander s’il a des questions. •

étae 3 Le ormer et l’accomagner • Donner toute l’inormation voulue au jeune travailleur pour qu’il exécute son travail de açon efcace et sécuritaire. Source : CSST. « Prise en charge de la SST », www.csst.qc.ca/prevention/prise_en_charge/Pages/jeunes_travailleurs.aspx (Page consultée le 3 mars 2013).

La sensibilisation en matière de santé et de sécurité du travail constitue une autre intervention importante relative aux compétences. Elle vise à éveiller le personnel à l’importance de la santé et de la sécurité du travail au moyen d’activités de communication qui enseignent aux travailleurs les enjeux dans ce domaine. Dans le cadre d’un exercice de sensibilisation en matière de santé et de sécurité du travail, des afches peuvent être apposées sur les murs des aires de repos ou ailleurs dans l’organisation. En plus des afches, des messages sur un babillard prévu à cet eet, des dépliants et des kiosques d’inormation peuvent aider à sensibiliser le personnel. On retrouve ainsi souvent de l’inormation sur la santé et la sécurité du travail sur les

359

360 chaPitre 10

panneaux d’inormation et dans les journaux des entreprises. Une journée dédiée à la santé et à la sécurité ou encore une campagne de sensibilisation relative à un aspect particulier de la santé et de la sécurité du travail sont d’autres initiatives qui peuvent s’avérer ecaces. Ces dernières années, par exemple, plusieurs centres hospitaliers ont mené des campagnes de sensibilisation an d’inciter le personnel à se laver les mains. Divers milieux de travail ont également bon usage de la rétroaction pour renorcer l’adoption de comportements sécuritaires. Par le renorcement positi ou négati, chacun apprend, par la orce des choses, les normes de sécurité de son milieu de travail. Prenons l’exemple de l’hygiène des mains : vu la diculté associée à la surveillance de chaque membre du personnel, les centres hospitaliers peuvent néanmoins mesurer la quantité de désinectant à base d’alcool utilisée pour le lavage ou l’antisepsie des mains et détecter son incidence sur les inections par les « superbactéries ». Dans d’autres milieux de travail, il est possible de aire du respect des normes de santé et de sécurité du travail un critère d’évaluation du rendement. Chaque employé peut, par exemple, recevoir une rétroaction ormelle, et même parois une reconnaissance ou une récompense rattachée à sa perormance en matière de santé et de sécurité du travail.

Les interventions relatives au contexte organisationnel Les interventions qui visent les compétences des individus ont leurs limites. Ainsi, un travailleur peut très bien comprendre les règles de sécurité, mais ne pas s’y conormer si son équipe de travail adopte d’autres procédures ou si le climat de travail ne soutient pas ses eorts en la matière. En eet, surtout lorsque le travail s’eectue en équipes, les normes de groupe et les représentations collectives peuvent avoir une infuence non négligeable sur les comportements en général (Rousseau et al., 2007), et donc aussi sur ceux liés à la sécurité (Telsuk et Quigley, 2003). Par exemple, si une directive de l’entreprise exige le port du casque de sécurité en tout temps, une équipe de travail peut en décider autrement. Voilà pourquoi les interventions en matière de santé et de sécurité du travail doivent aussi cibler l’équipe de travail, et ce, sur la base d’une ne compréhension de sa composition, de l’exercice du leadership et de l’élaboration des normes en son sein. Climat de santé et de sécurité du travail Ensemble des perceptions individuelles relatives à l’importance accordée à la santé et à la sécurité ainsi qu’à la reconnaissance du comportement sécuritaire dans un milieu de travail donné.

Le climat de santé et de sécurité du travail, qui est une acette du climat général de l’entreprise, représente l’ensemble des perceptions individuelles relatives à l’importance accordée à la santé et à la sécurité ainsi qu’à la reconnaissance du comportement sécuritaire dans un milieu de travail donné. Les principales dimensions de l’échelle de mesure du climat de santé et de sécurité du travail de Zohar (1980) sont la perception : • de l’importance de la ormation à la sécurité ; • des eets du rythme de travail imposé sur la sécurité ; • du statut du comité de santé et de sécurité du travail ; • du statut du préposé à la sécurité ; • des eets d’un comportement prudent sur la promotion de la santé et de la sécurité du travail ; • du niveau de risque sur les lieux de travail ; • des attitudes de la direction envers la sécurité ; • de l’incidence d’un comportement prudent sur le statut social. Pour améliorer ce climat, il importe de miser non seulement sur des politiques, des pratiques et des procédures qui témoignent d’un réel souci pour la santé et la sécurité, mais aussi sur un leadership et une supervision conormes à cet engagement (Zohar, 2003). En eet, si les politiques organisationnelles de la direction disent une chose, mais que les comportements des superviseurs en disent une autre, on risque d’assister à une érosion du climat de santé et de sécurité du travail. Une ois encore, la mise en place d’un comité de santé et de sécurité du travail de même que l’investissement

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

en ormation à la sécurité, conjugués avec d’autres initiatives de la sorte, sont de nature à améliorer les perceptions du climat de santé et de sécurité du travail.

10.2 La promotion du mieux-être au travail La promotion du mieux-être au travail (workplace health promotion) est une approche complémentaire à celle de la gestion de la santé et de la sécurité du travail. Tandis que cette dernière table sur l’identifcation et la correction des risques, la promotion du mieux-être au travail concerne un ensemble d’activités qui encourage les ressources humaines à adopter divers comportements avorisant leur mieux-être. En d’autres termes, alors que la gestion de la santé et de la sécurité du travail vise la réduction des lésions proessionnelles, la promotion du mieux-être est axée sur l’amélioration de la santé. Dans cette optique, on reconnaît que l’absence de lésion ou de maladie ne signife pas nécessairement la présence de la santé. Il est donc possible de travailler sur les deux plans, en intensifant à la ois les eorts de contrôle des lésions proessionnelles et ceux de promotion de la santé et du mieux-être. Les activités de promotion du mieux-être comprennent notamment la sensibilisation des travailleurs (par des activités d’inormation et de ormation à des fns de prévention), le changement de certaines habitudes de vie à l’aide de diérentes actions (des cours pour cesser de umer, un programme d’entraînement physique, etc.), la création d’un environnement de travail avorisant de saines habitudes de vie (la mise en place de politiques sur le tabac, des initiatives visant à minimiser l’exposition au bruit excessi et aux substances neurotoxiques) et la mise sur pied de programmes d’aide psychologique aux employés (surtout pour les cas d’alcoolisme et de toxicomanie). Bien que ces activités recherchent d’abord le mieux-être des individus, les organisations s’engagent en même temps, dans la promotion du mieux-être au travail, à améliorer leur image de marque, à réduire le stress, à diminuer l’absentéisme et à accroître l’engagement et la perormance au travail. On considère généralement que la conciliation travail-vie personnelle et la promotion de la santé sont deux branches des programmes de promotion du mieux-être au travail (Kelloway et Francis, 2008). La promotion de la santé s’avère touteois un domaine

regad su la patique Conciliation travail-famille ou travail-vie privée ? On a beaucoup entendu parler de conciliation travail-famille ces dernières années. Mais est-ce la bonne ou la meilleure façon d’en parler ? Non pas que la locution soit grammaticalement incorrecte, mais rend-elle vraiment ce que l’on veut exprimer et revendiquer ? Cherche-t-on à concilier travail et famille ou, plus largement, travail et vie personnelle ? De nombreuses expressions peuvent rendre l’idée de concilier les exigences d’une vie professionnelle avec les responsabilités familiales et les engagements personnels. Les constructions conciliation travail-vie personnelle, équilibre travail-vie privée ou encore équilibre travail-vie personnelle font référence à une conciliation plus générale. Par contre, s’il n’est question que de concilier le travail et des

responsabilités d’ordre strictement familial, on aura plutôt recours aux dénominations conciliation travail-famille (ou famille-travail) ou encore équilibre travail-famille (ou famille-travail). On relève également, bien qu’elles soient moins courantes, les mêmes constructions mais avec emploi plutôt que travail (par ex. conciliation emploi-famille). Dans un contexte général ou plus neutre, il semble préférable de recourir à des dénominations qui contiennent vie personnelle ou vie privée. Elles sont moins réductrices et permettent d’y inclure aussi bien des responsabilités familiales que des besoins ou des choix plus personnels. On oublie parfois que des couples sans enfants ou des personnes seules peuvent aussi manquer de temps.

Source : OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE. « Comment concilier travail et vie privée », www.oqlf.gouv.qc.ca/actualites/capsules_ hebdo/travail_famille_20050210.html (Page consultée le 21 février 2013).

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362 chaPitre 10

assez vaste, puisqu’elle comprend l’ensemble des programmes d’aide aux employés, la gestion du stress et la promotion de saines habitudes de vie.

10.2.1 La conciliation travail-vie personnelle Confit travail-vie personnelle Tension à laquelle fait face l’individu lorsque la pression émanant de son milieu de travail est incompatible avec celle émanant de sa vie personnelle.

En situation d’emploi, de nombreuses personnes disent ressentir un confit travailvie personnelle, c’est-à-dire une tension lorsque la pression émanant de leur milieu de travail est incompatible avec celle de leur vie personnelle (Greenhaus et Beutell, 1985). Voici une liste d’exemples de situations typiques de ce confit : • À l’approche de l’échéance d’un projet, je passe de plus en plus de temps au travail, et de moins en moins de temps avec mon conjoint et mes amis. • Mes nombreuses responsabilités amiliales ont que je dois m’absenter de plus en plus souvent du travail. • Je subis tellement de pression au bureau que je n’ai plus d’énergie à consacrer à mes activités personnelles. • Je suis chaleureux et dévoué dans mon milieu amilial, alors que mon milieu de travail est plutôt roid et autoritaire. Il apparaît ainsi que certaines acettes du travail et de la vie personnelle peuvent intensier encore davantage le confit travail-vie personnelle. C’est le cas lorsque, par exemple, un travailleur traite des dossiers proessionnels à la maison ou que, à l’inverse, il annule un rendez-vous avec un client important pour des raisons personnelles. Ce confit peut évidemment avoir des conséquences pour l’entreprise : diminution du rendement, absentéisme, retard au travail, baisse de la satisaction, perte de motivation, etc. Les conséquences se ont aussi sentir sur le plan individuel : relations amiliales tendues, isolement des personnes, diminution des réseaux sociaux, augmentation du stress, hypertension, problèmes de santé physique, etc. Conrmées par un bon nombre d’études empiriques, ces conséquences découlant du confit travail-vie personnelle doivent être considérées comme un risque psychosocial à intégrer aux eorts de contrôle du stress et de promotion du mieux-être au travail (Bellavia et Frone, 2005). Les programmes de conciliation travail-vie personnelle visent à réduire l’intensité de ce confit grâce à trois types de mesures d’aide. Le premier type de mesures d’aide consiste à adapter les emplois aux exigences de la conciliation travail-vie privée: il s’agit essentiellement de rendre la réalisation des tâches plus souple. En eet, une charge de travail trop lourde ou des réunions tôt le matin ou tard le soir ne acilitent en rien la conciliation travail-vie privée, d’où l’importance de travailler à assouplir ces conditions. Le deuxième type de mesures d’aide concerne les relations d’encadrement : le superviseur « aidant » avorise une communication ouverte sur les questions relatives à la conciliation travail-vie personnelle. Il ait aussi preuve de fexibilité en aménageant le travail pour répondre, dans des limites raisonnables, aux besoins des membres de son équipe. Il peut lui-même collaborer en acilitant leur accès aux ressources disponibles dans le milieu de travail. Il ait également preuve d’empathie à l’endroit des personnes qui vivent des circonstances diciles. Enn, le troisième type de mesures d’aide concerne la mise en place de politiques et de pratiques d’aide à la conciliation travail-vie personnelle. Les horaires fexibles, le télétravail, les congés personnels, les congés parentaux, les congés d’adoption, les services de garderie sur les lieux de travail, les services d’urgence ou encore les initiatives de soins aux aînés sont autant de pratiques pouvant s’inscrire dans un programme de conciliation travail-vie personnelle. Il s’agit de mesures répondant à certaines demandes relatives au travail ou à la vie privée. L’horaire fexible, par exemple, permet à l’employé de varier l’agencement de son temps de travail de manière à pouvoir respecter ses engagements personnels ou gérer certaines urgences, ou encore de modier ses heures de déplacement pour éviter les heures de pointe. Le télétravail, ou travail à distance, permet également à l’employé d’organiser sa journée de travail en onction de ses besoins personnels et amiliaux.

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

regad su la patique Frima devient la première entreprise québécoise à obtenir une certifcation en conciliation travail-amille ! Frima devient la première entreprise au Québec à obtenir la certication conciliation travail-amille émise par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ). […] « Nous avons à cœur le succès de notre entreprise et cela passe avant tout par le bienêtre de nos employés et de leur amille. […] Cette certication nous permettra de nous positionner encore plus ermement comme un employeur de choix, au Québec comme à l’échelle internationale, et constitue assurément un levier pour attirer et retenir, ici, les meilleurs talents », se réjouit Steve Couture, président-directeur général de Frima. […] « Le Bureau de normalisation du Québec se réjouit d’octroyer sa première certication en conciliation travail-amille à Frima, une entreprise localisée à Québec. Cette certication est unique au monde et Frima devient donc la première entreprise à être certiée pour ses bonnes pratiques de gestion en ressources humaines. » […]

Depuis plusieurs années, la conciliation travailamille est une préoccupation de tous les instants chez Frima qui compte maintenant plus de 350 employés. L’entreprise a mis de l’avant une multitude d’initiatives qui avorisent l’équilibre entre le travail et la vie de amille. Parmi les programmes mis sur pied, notons le système de « Points Frima » qui récompense la perormance des employés par l’octroi de points échangeables contre une panoplie de services de conciliation travail-amille (rédaction de la déclaration d’impôts, che à domicile, menus travaux, rénovation, gardiennage, oraits détente, crédit-voyage, etc.). Ces services permettent à l’employé de consacrer plus de temps de qualité à sa amille. Frima ofre aussi plusieurs avantages sociaux dont des horaires exibles, un accès gratuit au transport en commun, une semaine de congé payé entre Noël et le jour de l’An ainsi qu’une bonication des divers congés prévus par la Loi sur les normes du travail.

Source : Extrait de BEAULIEU, D. « Frima devient la première entreprise québécoise à obtenir une certifcation en conciliation travail-amille! », 3 avril 2012, www.rimastudio.com/medias/uploads/nouvelles/communiques/communique_rima_norme_conciliation_travail-amille.pd (Page consultée le 21 évrier 2013).

10.2.2 La promotion de la santé Il existe diérentes mesures en matière de promotion de la santé. Nous aborderons ici ses principaux aspects, soit les programmes d’aide aux employés, la gestion du stress, le retour au travail, la prévention du harcèlement psychologique au travail, la promotion de saines habitudes de vie et la norme « Entreprise en santé ».

Les programmes d’aide aux employés Un programme d’aide aux employés (PAE) désigne « un service subventionné par un employeur et destiné à aider les employés à trouver de l’aide (sinon des solutions) à des problèmes divers […] susceptibles d’avoir une infuence négative sur leur rendement au travail » (Burgess, 1995 ; traduction libre). Les proessionnels du programme d’aide aux employés aident le personnel à composer avec toutes sortes de situations comme celles-ci : • la détresse psychologique et l’épuisement ; • l’alcoolisme et la toxicomanie ; • les problèmes liés au jeu ; • les relations conjugales tendues ; • la violence conjugale ; • la médiation amiliale ; • le choc consécuti à une crise organisationnelle ; • les conseils juridiques ou nanciers ; • l’orientation proessionnelle ; • l’aide à la mutation ;

Promotion de la santé Ensemble de mesures destinées aux ressources humaines visant l’amélioration de la santé.

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la consolidation d’équipes ; • l’aide aux gestionnaires aux prises avec des employés ayant des problèmes d’attitudes; • la gestion du stress. •

Dans un contexte de promotion de la santé, plusieurs interventions du programme d’aide aux employés peuvent avoriser le mieux-être au travail. L’employé qui ait appel aux services d’un tel programme peut, par exemple, y apprendre des stratégies de gestion du stress ou d’autres moyens de prise en charge de sa santé. D’autres volets du PAE, comme les conérences et les ateliers, peuvent se greer sur ces services individuels dans un but de prévention. L’orientation vers des ressources disponibles au sein de la communauté de même que les services d’élaboration de politiques relatives à la toxicomanie, à la violence ou au harcèlement peuvent également s’inscrire dans la mission d’un tel programme. Soulignons enfn que l’aide à la conciliation travail-vie personnelle, propre à conditionner le mieux-être au travail, peut aussi aire partie du programme d’aide aux employés. Il importe cependant de respecter quelques-uns des principes de onctionnement de ces programmes. Dans un premier temps, la consultation doit demeurer volontaire. En eet, comme l’indique un expert, « on ne peut pas orcer un employé à chercher de l’aide s’il ne le veut pas ; à moins, bien sûr, que la sécurité de ses collègues de travail soit en péril » (Poissant, 2000, p. 20). Il s’agit ensuite essentiellement d’un processus d’aide à court terme. Dans l’éventualité où des services à plus ou moins long terme sont requis, les proessionnels du programme suggèrent à l’employé une ormule plus adaptée à ses besoins. Enfn, la consultation d’un programme d’aide aux employés s’avère une démarche confdentielle. Les conseillers appartiennent à des ordres proessionnels ; ils sont donc liés par le secret proessionnel et tenus de respecter un code de déontologie précis. Ainsi, aucun nom n’est mentionné dans la acturation aux clients, et les renseignements personnels sont confdentiels. Avec le développement des technologies de l’inormation, plusieurs PAE orent maintenant des services électroniques qui sont de plus en plus populaires.

rgd su l pqu Programme d’aide aux employés : le recours au numérique de plus en plus populaire Une étude de Morneau Shepell montre que les travailleurs canadiens sont maintenant de plus en plus nombreux à utiliser des moyens numériques pour accéder au PAEF (programme d’aide aux employés et à la amille). […] Selon les résultats de l’étude : •

Les jeunes utilisateurs (âgés de 18 à 39 ans) accèdent de plus en plus au soutien du PAEF.

•

Les plus jeunes utilisateurs (âgés de 18 à 29 ans) sont les plus nombreux à demander du soutien au PAEF selon des modes électroniques de prestation de service.

•

Les emmes sont plus nombreuses que les hommes à utiliser des moyens numériques pour accéder au PAEF.

« Notre étude montre que, grâce aux programmes en ligne et aux autres modes de service électroniques, nous avons réussi à atteindre un public plus jeune », afrme Mme Barb Veder, vice-présidente, Services cliniques, Shepell•fgi, une marque de commerce de Morneau Shepell. « Et ce n’est que le début de cette nouvelle tendance. À l’ère numérique, il est essentiel d’orir aux gens les soins et le soutien dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, et ce, selon le mode de service qu’ils sont à l’aise d’utiliser et qui leur permet de mieux interagir. Nous pensons que les résultats de notre recherche aideront les proessionnels en ressources humaines à mieux comprendre le lien entre les services numériques du PAEF et la composition démographique des utilisateurs. »

Source : Extrait de MORNEAU SHEPELL. « Selon une étude de Morneau Shepell, de plus enplus d’employés utilisent des moyens numériques pour obtenir de l’aide », communiqué de presse, 13 évrier 2013, www.morneaushepell.com/_private/getpdfle.asp?docId=1830 (Page consultée le 15 mars 2013).

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

La gestion du stress Bien que plusieurs défnitions du stress circulent, celle qui semble aire consensus présente le stress comme la réponse de l’organisme à une demande. Selon le modèle transactionnel, l’individu ressent du stress lorsqu’il y a disproportion entre les demandes qui s’imposent à lui et sa capacité d’y répondre. Ainsi, une personne peut ressentir un certain stress relati à son avenir économique après l’annonce d’une réduction des eectis dans son secteur. Pour une autre personne, l’élément déclencheur peut se présenter sous la orme d’une surcharge quantitative de travail. Des relations insatisaisantes avec un supérieur ou une aible reconnaissance de ses accomplissements peuvent aussi constituer des sources de stress liées au travail. De ait, une proportion non négligeable d’adultes avouent être relativement stressés. En eet, dans une étude menée en 2005 par l’Institut de la statistique du Québec, près de 37 % des Québécois âgés de 15 à 74 ans se disaient assez ou extrêmement stressés (Bordeleau et Traoré, 2007). Par ailleurs, une proportion importante de travailleurs soure aussi d’épuisement professionnel, qui se caractérise par un sentiment de atigue intense occasionné notamment par des conditions de stress en milieu de travail.

www.cgsst.com/stock/fra/ doc332-1069.pdf Rapport de recherche sur l’estimation des coûts du stress au travail

Épuisement professionnel Afection qui se caractérise par un sentiment de atigue intense occasionné notamment par des conditions de stress en milieu de travail.

une théorie d’intérêt Le modèle ressources-demandes de Karasek Selon le modèle de Karasek, la latitude de décision (degré de contrôle, autonomie de décision) et les demandes du travail (quantité de travail, exigences intellectuelles) sont en équilibre dynamique au travail. Ainsi, moins il y a de latitude ou de contrôle, plus le stress est élevé, puisque la personne dispose de moins de ressources pour agir sur les demandes ou les contraintes. Comme l’indique le

schéma ci-dessous, le modèle de Karasek fait ressortir quatre types de situations au travail. Demande psychologique Faible

Latitude décisionnelle Élevée

Faible

Élevée

Travail passif

Travail surchargé

Travail détendu

Travail dynamique

Source : Traduit librement de KARASEK, R. « Job demand, job decision latitude, and mental strain : Implications for job redesign », Administrative Science Quarterly, vol. 24, no 2, 1979, p. 285-307.

Compte tenu de l’ampleur de la problématique du stress au travail, la gestion de ce phénomène s’avère une priorité dans plusieurs milieux proessionnels. À cet égard, on distingue souvent les interventions en la matière selon leur nature primaire, secondaire ou tertiaire (Barling et al., 2005). Les interventions primaires visent la gestion des acteurs de risque ou des « stresseurs » en milieu de travail. Diverses interventions psychosociales et sociotechniques s’inscrivent dans cette optique préventive. Les interventions secondaires ciblent quant à elles l’accroissement de la capacité de chacun de composer avec les situations stressantes qui se présentent tant au travail qu’à l’extérieur. La promotion de saines habitudes de vie et l’apprentissage de techniques de relaxation en sont des exemples. Enfn, les interventions tertiaires s’attardent au traitement des conséquences du stress ; orir une aide médicale ou psychologique à un employé en détresse ait partie de ce type d’intervention, de même que la bonifcation du remboursement des soins dispensés par un psychologue ou encore le ait d’assurer une réintégration au travail harmonieuse après un épuisement proessionnel ou toute autre lésion liée au travail (voir le tableau 10.3, à la page suivante). S’appuyant sur deux recensions (Cartwright et Cooper, 2005 ; Hurrell, 2005), le tableau 10.4, à la page suivante, présente les principales interventions en matière de gestion du stress. Certaines d’entre elles ont trait aux individus (par exemple, l’enseignement des techniques de relaxation), alors que d’autres sont davantage le ait

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366 chaPitre 10

de l’entreprise (par exemple, la réorganisation du travail). De l’avis des experts, pour une efficacité maximale, il importe de travailler conjointement sur ces deux plans (Cartwright et Cooper, 2005).

tb 10.3

u p gd po  bo éégo  v aos à omp

• Gérer l’invalidité. • Appeler au moins une ois la personne absente pour prendre des nouvelles. • Préparer la réintégration, rencontrer la personne avant son retour. • Inormer les collègues à propos de possibles changements à la tâche et assurer un soutien. • Demander un rendement proportionnel au temps de présence au travail. • Faire un bilan avec l’employé une ois la réintégration achevée. • Dégager les correctis à apporter sur le plan de la gestion des ressources humaines.

ads à dop • Respecter les recommandations du médecin. • Être sincère et authentique, car la sensibilité de la personne en invalidité est exacerbée. • Écouter sans juger. • Faire un suivi, même pour une personne habituellement perormante. • Adapter ses exigences au contexte. • Centrer la discussion sur les acteurs qui ont acilité la réintégration. • Agir de telle sorte que le taux de maladie diminue.

Source : Adapté de LAPOINTE, D. « La réintégration au travail, plus qu’un retour progressi », Efecti, vol. 8, no 3, 2005, p. 51.

tb 10.4 n

ls vos  mè d gso d sss ivos

Primaire

Interventions psychosociales : • Recherche et action participative avec des groupes de résolution de problèmes et des plans d’action pour améliorer l’environnement de travail • Réorganisation pour améliorer la qualité intrinsèque du travail et le contrôle exercé par l’employé sur son travail • Formation du personnel d’encadrement pour améliorer la qualité du leadership • Programme de communication Interventions sociotechniques : • Révision des caractéristiques physiques et environnementales • Modication de la charge de travail • Modication de l’horaire de travail (par exemple, horaire fexible, semaine de travail comprimée) • Modication des processus et des procédures de travail

Secondaire

Enseignement des stratégies individuelles de gestion du stress : • Approche cognitive comportementale • Techniques de relaxation (par exemple, méditation) • Gestion de son temps • Réaction biologique (biofeedback) • Entraînement physique • Consultations psychologiques ou counselling pour assister l’individu dans ses choix de vie • Promotion de saines habitudes de vie

Tertiaire

• Soins médicaux pour les situations urgentes • Examens et suivis médicaux • Consultations psychologiques ou counselling pour traiter les symptômes du stress (par exemple, programmes d’aide aux employés) • Interventions pour l’état de stress post-traumatique

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

Le retour au travail Le retour au travail après un épisode d’absence pour des problèmes de santé psychologique représente une étape cruciale. Si cette étape se déroule mal — par exemple, rien n’est changé dans les conditions de travail qui ont causé l’absence ou l’entreprise ne prend pas en compte les capacités limitées de la personne à son retour —, les risques de rechute seront importants et les probabilités de reprise dénitive du travail seront de plus en plus aibles.

Parole d’expert Réussir le retour au travail Reprendre le collier après un burnout n’est pas un signe de guérison. […] S’il est mal planié, il peut conduire tout droit à la rechute, surtout si les problèmes de l’employé sont directement liés au travail, estime Louise St-Arnaud : « Le problème de l’épuisement proessionnel ne se règle pas qu’avec des médicaments et une thérapie, afrme-t-elle. Il aut absolument revoir l’organisation du travail. C’est la seule açon qu’ont les

employeurs de ramener leurs employés... et de les maintenir en poste. » […] « Sans changement [dans les conditions de travail, les personnes] risquent de retomber plus bas. […] Il reste encore beaucoup à aire, croit Louise St-Arnaud. Mais des entreprises commencent à voir l’intérêt d’agir sur l’environnement de travail et à mettre en place des programmes d’accueil et de soutien. »

Source : Extrait de LAMBERT-CHAN, M. « Réussir le retour au travail », La Presse, 13 décembre 2011, http://afaires.lapresse.ca/cv/201112/13/ 01-4477452-reussir-le-retour-au-travail.php (Page consultée le 28 mars 2013).

Malgré l’importance grandissante qu’on accorde à la problématique de la santé psychologique au travail, il existe encore peu de programmes structurés de retour au travail dans les entreprises. Deux éléments rendent le retour au travail dicile. Premièrement, ce n’est pas parce qu’un employé reprend le travail que tous ses problèmes sont résolus. Il peut revenir au travail et poursuivre la prise de médication, être atigué à la n de sa journée de travail, avoir des problèmes de concentration, etc. Deuxièmement, des préjugés sur la santé mentale persistent ; par exemple, l’épuisement proessionnel est un signe de aiblesse, l’employé manque de abilité, on doute de ses capacités, on n’ose pas s’enquérir de son état. La gestion du retour au travail est souvent une responsabilité assumée par le service des ressources humaines. Voici quelques éléments susceptibles de avoriser une bonne gestion de cette problématique : • Faire un suivi adéquat de l’invalidité avec l’employé et auprès de l’assurance invalidité. • Maintenir le lien d’emploi pendant l’absence de l’employé ; rester en communication avec lui pour voir comment il va. • Revoir l’organisation du travail et surtout tenter d’agir sur les acteurs qui ont pu entraîner l’absence (une charge de travail trop grande, la présence d’un confit, etc.). • Permettre à l’employé un retour progressi pour qu’il puisse recouvrer graduellement ses orces et reprendre son travail régulier. • Ménager un bon accueil à l’employé le jour où il revient au travail.

La prévention du harcèlement psychologique au travail Depuis 2004, la Loi sur les normes du travail du Québec rend illégal le harcèlement psychologique, déni comme une conduite vexatoire se maniestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, hostiles ou non désirés.

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l on d  o La prévention du harcèlement psychologique au travail La Loi sur les normes du travail énonce que tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique. Elle précise aussi que l’employeur a l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir et aire cesser le harcèlement psychologique lorsqu’il est inormé d’une telle situation. Il a également la responsabilité de veiller à ce que ses salariés adoptent une

conduite exempte de harcèlement psychologique. L’employeur a la responsabilité de mettre en place des moyens adéquats pour prévenir le harcèlement psychologique dans son entreprise. Si une situation de harcèlement psychologique est portée à sa connaissance, il doit intervenir pour y mettre fn : l’employeur est la seule personne à avoir l’autorité requise pour agir et a la responsabilité de le aire.

Source : COMMISSION DES NORMES DU TRAVAIL. Guide pratique de l’employeur. Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail, www.cnt.gouv.qc.ca/fleadmin/campagnes-inormation/Campagne-Ici-on-emploi-le-respect/c_0281.pd (Page consultée le 3 avril 2013).

Le harcèlement psychologique au travail consiste en une conduite qui porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et entraîne pour celui-ci un milieu de travail néaste1. Voici, à titre d’illustration, des agissements qui, s’ils sont répétitis, peuvent constituer du harcèlement psychologique : • Empêcher quelqu’un de s’exprimer, l’isoler ou l’ignorer. La victime est constamment interrompue lorsqu’elle parle. On ne lui adresse pas la parole. On ne répond pas à ses appels ou à ses courriels. Si l’on communique avec elle, on le ait indirectement au moyen de courriels, de mémos, de personnes interposées (par exemple, la secrétaire). On la laisse prendre ses pauses et ses dîners seule, on oublie de l’inviter aux réunions, ses collègues se voient interdire de lui parler, etc. • Discréditer et mépriser un employé ainsi que toutes les personnes qui s’associent à lui. On médit de la victime de manière agressive ou méchante. On la juge sur des ouï-dire non ondés et non vériés. Elle est injustement privée d’appui et de récompenses (du ressourcement, des promotions ou des augmentations de salaire). Ses comportements, ses décisions, ses compétences, son travail, sa personnalité et son sens de l’éthique sont constamment remis en question ; on lui donne tous les torts ; on nuit à sa réputation. On prétend qu’elle a des problèmes psychologiques, qu’elle est trop susceptible ou qu’elle imagine des choses. • Humilier ou ridiculiser un employé ainsi que les personnes qui s’associent à lui. La victime subit des humiliations ou des railleries publiques qui sont banalisées. On discrédite, ignore ou sous-estime ses réalisations ou ses exploits. • Comploter contre quelqu’un. On complote pour rendre la victime malade, la aire démissionner de son poste ou l’amener à quitter l’organisation. Par exemple, on lui cone des tâches humiliantes et ridicules qui exigent beaucoup moins de compétences qu’elle n’en a ou, au contraire, on lui cone des mandats irréalisables ou qui exigent beaucoup plus de compétences qu’elle n’en a dans le but de la voir échouer. On lui dit constamment qu’elle n’est pas à sa place. • Intimider ou menacer un employé ainsi que toute personne qui s’associe à lui. La victime ait l’objet de menaces camoufées (insinuations, exagérations, reproches voilés, demandes ambiguës) ou ouvertes (cris, sarcasmes, injures, jurons, coups de poing dans un mur ou sur un bureau, gestes menaçants, objets lancés, etc.). Elle subit un contrôle excessi ou un harcèlement administrati (lettres de blâme, attribution de tâches dites « urgentes » dont on ignore ensuite les résultats, etc.). • Nuire à la santé de quelqu’un et s’en prendre à ses biens ou à ses proches. La victime est orcée d’exécuter des tâches qui sont dommageables à sa santé, qui ne tiennent pas compte de son état de santé ou de son âge. Elle est exposée à une 1. Selon la loi, une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte atteinte gravement au salarié et produit sur lui un eet noci continu.

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

violence physique légère à titre d’avertissement. Elle est victime de violence corporelle. On commet des actes de vandalisme sur sa maison, sa voiture ou son bureau. On l’appelle à la maison pour la menacer ou la persuader de ne pas porter plainte ou de ne pas aire appel. Par ailleurs, le harcèlement psychologique au travail peut aussi être le ait de plusieurs employés. Pensons, par exemple, à des relations de groupe malsaines ou à des confits d’équipe. En matière de harcèlement psychologique, on distingue d’ailleurs la relation d’intimidation (bullying) du harcèlement de groupe (mobbing). Dans une relation d’intimidation, une seule personne a une conduite vexatoire (un agresseur) envers une ou plusieurs personnes. Dans une relation de harcèlement de groupe, plusieurs membres d’un groupe (plusieurs agresseurs) adoptent des comportements hostiles répétés à l’égard d’une seule personne. L’encadré 10.2 présente une liste d’indicateurs permettant d’établir si l’on a aaire à une situation de harcèlement de groupe en milieu de travail.

encadré 10.2

siz indicatur d harcèlmnt d group n miliu d travail

1. La perormance de la victime est considérée comme moyenne, mais elle est probablement supérieure à la moyenne. 2. Les rumeurs et les ragots circulent à propos d’elle. 3. La victime n’est pas invitée aux rencontres ni à siéger à des comités ; elle en est exclue ou s’exclut d’elle-même. 4. L’attention collective est dirigée sur un incident an de « montrer quel type de personne elle est vraiment ». 5. La conviction est partagée que la victime a besoin de quelques punitions ormelles pour « apprendre la leçon ». 6. Des décisions visant à punir la victime sont prises à des moments ou par des moyens inhabituels (par exemple, en dehors des évaluations de la perormance). 7. Des échanges chargés d’émotion et diamatoires se tiennent à son sujet dans les communications orales et écrites. 8. Un sentiment collecti négati est exprimé clairement à l’égard de la victime, par exemple un vote de censure, la signature d’une pétition, des réunions pour discuter de ce qu’on era à propos d’elle.

9. Une valeur importante est accordée au secret, à la condentialité et à la solidarité entre les agresseurs. 10. L’absence de diversité des opinions dans le groupe ait qu’il devient difcile de déendre la victime ou de parler en sa aveur. 11. Des autes légères, réelles ou imaginaires, sont imputées à la victime et exagérées an de prouver la nécessité d’une action contre elle. 12. La victime est perçue comme une personne odieuse n’ayant aucune qualité. Des termes d’exclusion et de stigmatisation sont utilisés à son sujet. 13. Les agresseurs prennent « l’aaire en mains » sans tenir compte des procédures établies. 14. Il y a une résistance à un examen indépendant et externe des sanctions imposées à la victime. 15. Une réponse outrée est donnée à tout appel à une aide externe que la victime peut aire. 16. Les agresseurs craignent que la victime soit violente dans ses représailles ou, à l’inverse, la victime craint la violence des agresseurs.

Source : Adapté et traduit librement de WESTHUES, K. The Waterloo Anti-Mobbing Instruments, 2004, http://arts.uwaterloo.ca/kwesthue/mobbing.htm (Page consultée le 28 mars 2013).

En matière de prévention du harcèlement au travail, voici quelques indications sur les actions pouvant être mises en œuvre par les proessionnels des ressources humaines : • Inormer les employés que l’entreprise ne tolère aucune orme de harcèlement et qu’elle veille à prévenir celui-ci. Établir une déclaration d’engagement, ou une politique élaborée en tenant compte du type d’entreprise et de sa taille. • Sensibiliser le personnel à sa responsabilité individuelle dans le maintien d’un climat de travail sain. Insister sur l’importance du respect entre les personnes.

369

370 chaPitre 10 Consulter les employés sur les moyens de prévention à mettre en place. Établir une procédure qui permet à tous les employés d’alerter le service des ressources humaines dès qu’une situation problématique survient. • Évaluer le niveau de risque de harcèlement psychologique au sein de l’entreprise. Déterminer les mesures à prendre pour corriger les situations à risque. Fixer un échéancier pour mettre en œuvre ces mesures. Le harcèlement psychologique trouve souvent son origine dans des problèmes de manque de respect ou d’incivilité. Il est donc important que les gestionnaires avorisent le respect entre les personnes. L’encadré 10.3 présente quelques conseils utiles à cet égard.

endé 10.3

Ds onsls pou fvos l sp n ls psonns Dénir clairement les rôles et les tâches de chacun. • Gérer précocement les confits et de manière appropriée.

•

Assurer une communication ouverte entre les employés. • Distribuer le travail de manière équitable.

•

Favoriser la collaboration. • Clarier les attentes et les malentendus. • Veiller à ce que les compétences du salarié correspondent aux exigences de l’emploi.

•

•

Consulter le personnel, notamment sur les méthodes de travail.

La promotion de saines habitudes de vie La promotion de saines habitudes de vie concerne un ensemble d’interventions qui visent l’adoption de comportements adéquats par l’ensemble du personnel. Une entreprise tire toujours proft de travailleurs qui ont une bonne alimentation et qui ont de l’exercice, puisqu’ils sont généralement dotés, au travail comme à l’extérieur, d’une bonne orme physique et mentale. Le programme de renoncement au tabagisme est une initiative relativement répandue qui consiste à orir un soutien approprié en milieu de travail aux membres du personnel qui souhaitent cesser de umer. Parmi les interventions possibles sur ce plan, mentionnons l’interdiction de l’usage du tabac, les mesures incitatives pour arrêter de umer, le matériel d’aide personnelle, les conseils de la part de ournisseurs de soins de santé et les traitements pharmacologiques. Au vu des coûts du tabagisme seulement en matière d’absentéisme et de perte de productivité, de nombreux employeurs considèrent que les profts résultant de ces interventions sont supérieurs aux coûts qu’ils nécessitent. On trouve aussi de plus en plus de programmes d’entraînement physique dans les milieux de travail. L’employeur peut également encourager son personnel à subir un examen de santé (par exemple, pour mesurer le taux de cholestérol ou l’indice de masse corporelle) et diuser de l’inormation sur la santé et le mieux-être. Une autre approche consiste à rendre le milieu de travail plus propice à la pratique de certaines activités physiques. Ainsi, l’installation de supports à vélos et de douches peut inciter plus d’une personne à se rendre au bureau à bicyclette, de même que la mise à disposition d’un gymnase est de nature à encourager l’activité physique et le mieux-être au travail. Certaines interventions visent l’adoption de meilleures habitudes alimentaires. L’organisation d’une conérence portant sur les bienaits d’une saine alimentation, sur la valeur nutritive des aliments ou sur le décodage des étiquettes et les choix judicieux à aire à l’épicerie est susceptible de provoquer une prise de conscience chez certains. Une autre manière d’intervenir en ce sens consiste à changer, s’il y a lieu, le menu de la caétéria de l’entreprise ou les aliments présents dans les distributeurs automatiques afn d’orir un meilleur choix d’aliments nutritis, notamment des aliments plus aibles en matières grasses, peu caloriques et riches en fbres.

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

regad su la patique Une démarche basée sur de meilleures pratiques des employés en santé, c’est payant Les coûts de la non-santé se répercutent sur ceux de la santé et sécurité du travail, des assurances privées, des jours perdus non assurés et d’autres coûts indirects pouvant représenter plus ou moins 17 % de la masse salariale. Le maintien des employés en bonne orme physique et mentale peut donc être payant pour les entreprises. Dans une époque où les entreprises doivent attirer et retenir les employés bien ormés, améliorer leur productivité, innover, il est important de prendre soin de son monde tout en diminuant ses coûts d’exploitation. Les quatre sphères où il est possible d’agir concernent les habitudes de vie (alimentation,

exercice, tabagisme, stress), l’équilibre vie/travail (horaires de travail, soutien), les pratiques de gestion (communication, reconnaissance, autonomie) et l’environnement de travail (climat, santé et sécurité, soutien). Citant un sondage réalisé pour le Groupe entreprises en santé, la majorité des dirigeants d’entreprises québécoises ont la santé et la qualité de vie de leurs employés à cœur puisque 76 % estiment que la santé aecte assez ou beaucoup la perormance de l’entreprise. Malgré cette préoccupation, la plupart n’ont pas de démarche structurée et efcace pour une implantation durable des meilleures pratiques de santé globale au travail.

Source : VILLENEUVE, D. « Une démarche basée sur de meilleures pratiques des employés en santé, c’est payant », Progrès-Dimanche, « Actualités », 18 novembre 2012, p. 25.

Ces diérentes interventions, propices à l’adoption de saines habitudes de vie, s’inscrivent dans les initiatives d’« Entreprise en santé ». Il aut cependant garder à l’esprit que l’on ne pourra jamais orcer quelqu’un à manger sainement ou à perdre du poids. On ne peut que l’y inciter par de l’inormation et du soutien.

La norme « Entreprise en santé » Le Québec dispose d’une norme « Entreprise en santé » qui a pour but la promotion de la santé au travail. Le programme de certication « Entreprise en santé » s’adresse à toute entreprise ou organisation, quels que soient son type, sa taille et le produit ourni, et vise à reconnaître les pratiques organisationnelles mises en œuvre pour avoriser la santé en milieu de travail. Cette norme poursuit les objectis suivants : • « l’intégration de la valeur de la santé des personnes dans le processus de gestion des entreprises ; • la création de conditions avorables à la responsabilisation du personnel en regard de leur santé ; • l’acquisition de saines habitudes de vie et le maintien d’un milieu de travail avorable à la santé » (Bureau de normalisation du Québec, 2008). Concrètement, cette norme amène les entreprises à agir dans leur gestion dans quatre sphères d’activité reconnues pour avoir un impact signicati sur la santé du personnel : 1. « Les habitudes de vie du personnel ; par exemple : services-conseils en nutrition, programmes de sensibilisation à l’activité physique, ormation sur la gestion du stress, activités d’éducation sur diérentes maladies comme le diabète, l’hypertension, la ménopause, etc. 2. L’équilibre travail-vie personnelle ; par exemple : politique de conciliation travail-vie personnelle, horaires fexibles, garderie en milieu de travail, congés pour des raisons amiliales, retour progressi à la suite d’absence pour raisons de santé, etc. 3. L’environnement de travail ; par exemple : distributrices d’aliments santé, aires de stationnement sécuritaires pour les vélos, programmes de soutien aux travailleurs ayant des malaises physiques, aménagement d’aires de relaxation, etc.

www.groupeentreprisesensante.com/fr/ Groupe entreprises en santé

371

372 chaPitre 10 4. Les pratiques de gestion ; par exemple : intervention pour avoriser l’esprit d’équipe, plan de développement proessionnel individualisé, mécanisme de consultation des travailleurs, ormation des gestionnaires sur la reconnaissance et sur les communications efcaces, etc. » (Bureau de normalisation du Québec, 2008).

www.bnq.qc.ca/documents/ 9700-800_description_ norme.pdf Information sur la norme « Entreprise en santé »

Deux niveaux de qualifcation à cette norme sont envisageables. Il y a d’abord le « Niveau entreprise en santé ». L’entreprise démontre clairement son engagement envers la santé et le mieux-être de son personnel d’une açon structurée et planifée, en onction des problèmes de santé et des besoins du personnel révélés par une collecte de données, ainsi qu’en onction des priorités de l’entreprise. Il y a ensuite le « Niveau entreprise en santé – Élite ». Les interventions et les sphères d’activité touchées sont plus nombreuses. La santé et le mieux-être sont mieux intégrés dans la culture de l’entreprise et dans ses processus de gestion. Chacun des niveaux s’évalue selon un certain nombre d’exigences, pouvant aller jusqu’à 60.

Pol d’xp La norme « Entreprise en santé » Le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) et le Groupe de promotion pour la prévention en santé (GP2S) sont particulièrement ers de présenter, en grande première mondiale, la nouvelle norme visant l’amélioration durable de l’état de santé des personnes en milieu de travail. […] C’est à l’initiative du GP2S que le BNQ a élaboré cette nouvelle norme qui amène les entreprises à intégrer dans leurs processus de gestion un ensemble d’actions qui avorisent l’acquisition de saines habitudes de vie et le maintien d’un milieu de travail avorable à la santé. Concrètement, cette norme cible quatre sphères d’activité reconnues pour leur impact signicati sur la santé du personnel : les habitudes de vie, l’équilibre travail-vie personnelle, l’environnement de travail et les pratiques de gestion. C’est maintenant connu et documenté : de mauvaises habitudes de vie (alimentation déciente, sédentarité, tabagisme), un stress trop élevé et un

environnement de travail malsain hypothèquent les chances de demeurer en santé et, par conséquent, diminuent la marge de manœuvre des gouvernements en raison des coûts énormes pour le système de santé. « Le seul moyen d’éviter collectivement que le système de santé accapare l’ensemble des marges de manœuvre de nos gouvernements, d’expliquer Roger Bertrand, président du conseil d’administration du GP2S, c’est de convaincre la population en général de modier ses habitudes de vie. Or, puisque les gens passent plus de la moitié de leur vie éveillée au travail, nous croyons tout à ait logique non seulement de leur parler de santé au bureau, mais aussi de leur ofrir des programmes qui avorisent l’adoption de saines habitudes et un environnement de travail sain. On réussira ainsi à les tenir éloignés des hôpitaux et à les rendre plus productis, tant dans leur vie personnelle que proessionnelle. » […]

Source : CNW NEWSWIRE. « Première mondiale ! Une toute nouvelle norme “Entreprise en santé” », 25 février 2008, www.newswire.ca/fr/ story/365011/premiere-mondiale-une-toute-nouvelle-norme-entreprise-en-sante (Page consultée le 3 avril 2013). Publié avec la permission du Groupe entreprises en santé, anciennement le GP2S.

La gestion De La santé, De La sécUrité et DU MieUx-être Dans Le secteUr pUbLic et Les MiLieUx synDiqUés Il aut savoir qu’une partie importante de l’appareil gouvernemental est ormée d’organismes centraux. Cela se traduit par la ormulation d’orientations et de politiques globales visant la santé et la sécurité du travail. Le secteur public est aussi ortement syndiqué. Les associations syndicales y exercent donc parois des pressions pour

signaler certaines lacunes relatives à la santé et à la sécurité du travail. Quant aux problématiques particulières liées à la santé et à la sécurité qui se maniestent dans le secteur public, il importe de citer l’épuisement proessionnel, dont on

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

remarque une maniestation accrue dans les organisations publiques des secteurs de la santé et de l’éducation. L’épuisement proessionnel en milieu inrmier serait ainsi en partie causé par la pénurie de personnel et par la surcharge de travail qui en résulterait pour les salariés en poste. De plus, comme pour le personnel du secteur de l’éducation ou de la sécurité publique, ces travailleurs

eectuent un travail à orte teneur émotive susceptible d’occasionner du stress. Enn, un autre acteur de stress assez présent dans le secteur public est le aible engagement du personnel dans le processus décisionnel, ce qui ne acilite évidemment en rien l’eort de réponse aux exigences du travail.

La gestion De La santé, De La sécUrité et DU MieUx-être à L’internationaL Avec la mondialisation, les entreprises ont de plus en plus de bureaux, d’usines ou d’établissements dans d’autres pays. Les lois qui encadrent la santé et la sécurité du travail sont donc diérentes ; les systèmes de compensation des travailleurs accidentés ne sont pas les mêmes et les normes de sécurité dièrent aussi. Il est donc essentiel qu’une entreprise connaisse bien le lieu où elle compte s’établir. Les ambassades et les délégations générales du Québec peuvent aider les entrepreneurs qui œuvrent à l’international à mieux comprendre les systèmes de santé et de sécurité du travail propres aux divers pays. Il est également important de savoir que la CSST a des ententes avec plusieurs pays (dont la France, la Belgique, la Finlande et le Portugal) qui permettent d’orir une protection aux travailleurs à l’étranger.

Par ailleurs, la Loi sur les accidents du travail et les maladies proessionnelles (LATMP) précise qu’un travailleur victime d’une lésion proessionnelle survenue hors du Québec est protégé par la CSST s’il remplit certaines conditions. D’abord, il doit être domicilié au Québec ou l’avoir été lors de son aectation. Cette dernière ne doit pas excéder cinq ans. Enn, son employeur doit avoir un établissement au Québec. Par exemple, un travailleur aecté par son employeur à l’aide humanitaire sera couvert par la CSST s’il remplit ces conditions et s’il subit une lésion proessionnelle, soit un accident du travail, soit une maladie proessionnelle.

Les conDitions De sUccès De La gestion De La santé, De La sécUrité et DU MieUx-être aU travaiL Plusieurs gestes sont de nature à améliorer la santé, la sécurité et le mieux-être au travail (voir le tableau suivant). Ainsi, une approche intégrée s’avère plus avantageuse qu’une application ragmentaire (Grifths et Munir, 2003). Une conérence sur les bienaits d’une saine nutrition, par exemple, n’aura probablement pas l’eet escompté en l’absence d’actions portant sur d’autres leviers de promotion de la santé. Il est donc important d’intégrer conjointement diverses démarches de promotion du mieux-être au travail à une gestion de la santé et de la sécurité du travail.

Il aut également tenir compte autant de l’individu que de son milieu de travail. Au cours d’une enquête consécutive à un accident du travail, par exemple, il serait malavisé de centrer la recherche de causes sur le seul comportement de l’individu. À l’inverse, un programme de santé et de sécurité du travail qui ne mise aucunement sur la responsabilisation de l’individu est voué à l’échec. On reconnaît généralement que les accidents du travail et les maladies proessionnelles résultent de la combinaison de acteurs à la ois individuels et organisationnels.

les conditions de succès de a gestion de a santé, de a sécurité et du mieux-être au travai Approche intégrée plutôt que ragmentaire

Miser sur plusieurs interventions. Intégrer les interventions dans un programme commun. Intégrer la promotion du mieux-être au travail à la gestion de la santé et de la sécurité du travail.

Équilibre individu-organisation

Responsabiliser les individus. Prendre en compte l’infuence du milieu de travail. Agir sur les conditions de travail.

373

374 chaPitre 10

l d d è d  g d  é, d  éé  d mx-ê  v (suite)

Prise en compte de la culture

Sonder les croyances et les valeurs relatives à la santé et à la sécurité du travail. Tenir compte des normes relatives à la santé et à la sécurité qui s’imposent au sein des groupes de travail. Bâtir une culture organisationnelle d’ouverture à la conciliation travail-vie personnelle et au mieux-être.

Efort soutenu

Agir à long terme. Assurer une application constante des mesures de protection. Évaluer et revoir régulièrement les politiques et les pratiques de gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail.

La prise en compte de la culture qui règne dans le milieu de travail représente une autre condition de succès. En efet, les interventions qui portent des ruits ne se limitent pas à l’application de techniques ; elles agissent aussi sur les croyances et les valeurs qui conditionnent les comportements au travail. On reconnaît ainsi que les attitudes des gestionnaires peuvent représenter un rein à l’implantation de pratiques d’aide à la conciliation travail-vie personnelle (Foucher et al., 2003). Voilà, entre autres, pourquoi on insiste tant aujourd’hui sur l’établissement d’une culture organisationnelle avorable à cette conciliation entre le travail et la vie personnelle. Les diverses expériences, tant positives que négatives, en matière de gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail nous apprennent aussi qu’un efort soutenu s’impose. Efectivement, plusieurs acteurs conditionnent la santé, et il serait illusoire d’espérer un progrès signicati juste en appuyant sur un bouton. C’est en agissant sur plusieurs leviers de açon constante, sur une longue période et avec une vigilance sans aille que l’on obtient les résultats recherchés.

La gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail se ait dans un contexte de contraintes. L’employeur doit composer avec les pressions des associations syndicales, les revendications des travailleurs, et ce, tout en respectant les lois et les règlements en la matière. Il n’est pas non plus acile de conjuguer les impératis nanciers de l’entreprise avec les enjeux de santé et de sécurité du travail. Malgré ces contraintes et la complexité des situations relatives à la santé, à la sécurité et au mieux-être au travail, plusieurs intervenants appliquent avec succès des mesures de prévention des lésions proessionnelles. De même, certains milieux de travail avorisent la conciliation travail-vie personnelle et ont de la promotion de la santé une priorité. Les compétences dans ce domaine se développent : de plus en plus de gestionnaires sont en mesure de détecter les signes avant-coureurs du stress et des autres maux qui sont susceptibles de nuire au onctionnement des individus et à celui des groupes de travail. En somme, bien qu’il reste encore du chemin à parcourir, plusieurs conditions de succès de la gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail sont à l’heure actuelle déjà en place.

conclusion Comme ce chapitre en a ait état, plusieurs gestes sont de nature à améliorer la santé, la sécurité et le mieux-être au travail. Cependant, la complexité du contexte d’intervention impose une action concertée sur plusieurs ronts. En ce sens, deux axes d’intervention complémentaires peuvent être envisagés. Le premier axe, caractérisé par des interventions d’identication et de correction des risques, est celui de la gestion de la santé et de la sécurité du travail. Le second axe, qui vise le mieux-être au travail, comporte toutes les pratiques de conciliation travail-vie personnelle et de promotion de la santé. Les actions des proessionnels des ressources humaines et des autres intervenants tendent par conséquent non seulement à réduire les accidents du travail et les maladies

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

proessionnelles, mais aussi à améliorer la santé générale et à contribuer au mieux-être de chacun. Il s’agit autant d’une noble mission que d’une tentative de réduction des coûts relatis à l’absentéisme, à la perte de capital intellectuel, aux erreurs ou aux litiges. Par ailleurs, il importe de tenir compte du milieu dans lequel s’inscrit cette gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être au travail. La santé, la sécurité du travail et la reconnaissance des comportements sécuritaires s’avèrent des considérations de premier ordre. Comme nous l’avons mentionné, la présence d’un climat et d’une culture organisationnels avorables est l’une des conditions optimisant les programmes de conciliation travail-vie personnelle. L’instauration de telles conditions s’avère donc aussi indispensable que celle des politiques et des pratiques en matière de santé et de mieux-être.

Questions De révision 1 Qu’est-ce qu’un accident du travail ? 2 Quels sont les coûts directs et indirects d’un accident du travail ? 3 Quelles sont les principales obligations de l’employeur en matière de santé

et de sécurité du travail ? 4 Quelles dispositions légales permettent à une entreprise de se protéger

d’une poursuite pour négligence criminelle ? 5 Quelles sont les principales onctions d’un comité de santé et de sécurité ? 6 Quelles sont les principales méthodes d’identication des risques pour la santé

et la sécurité ? 7 Qu’est-ce que le climat de santé et de sécurité du travail ? 8 Quelles situations personnelles couvre un programme d’aide aux employés ? 9 Quels sont les principaux éléments qui permettent une bonne gestion du retour

au travail ? 10 Quelle diérence y a-t-il entre la relation d’intimidation (bullying) et le harcèlement

de groupe (mobbing) ?

Questions De Discussion 1 Pourquoi, de l’avis de certains spécialistes, les organisations n’auront-elles bientôt

pas le choix de gérer des problèmes de santé mentale ? 2 Quel est le rôle du service des ressources humaines dans le dossier de la gestion

de la santé et de la sécurité du travail ? 3 « L’employeur ne peut quand même pas orcer son personnel à manger sainement. »

Commentez cette afrmation. Quelles sont les limites éthiques de la promotion de saines habitudes de vie ?

375

376 chaPitre 10

inciDents critiQues et cas id q

1

l mo à g : ê à,  f ég  é   éé d v ! Dans le cadre des célébrations du 400e anniversaire de Québec en 2008, Robert Lepage a imaginé une immense projection architecturale sur les silos à grains de la Bunge, située dans le Vieux-Port de Québec. Cette réalisation comportait d’immenses dés en matière de santé et de sécurité du travail : un lieu hautement explosi, des produits chimiques nocis, un travail à une hauteur de 55 mètres, etc. Par exemple : « Quand les bateaux ou les trains arrivaient et que les travailleurs prenaient les céréales pour les ensiler, ça dégageait de la poussière, explique Mario Brien, et la poussière de céréales en suspension dans l’air, c’est explosi. Ce n’est pas une rafnerie de pétrole, mais c’est dangereux quand même. » Pour réussir ce tour de orce artistique et protéger la santé et la sécurité des travailleurs, rien n’a été négligé. « En conséquence, Ex Machina a dû collaborer avec l’entreprise Bunge et adhérer aux mesures de sécurité extrêmement strictes qui encadrent tous les travaux à l’intérieur et aux abords des silos. Ainsi, les travailleurs doivent se conormer à une procédure de circulation permettant d’enregistrer tous les déplacements pour que l’on sache qui est où en cas d’urgence. Ils ont aussi suivi une ormation sur les objets ou matériaux autorisés à entrer dans le terminal. En particulier, il allait éviter tout ce qui peut générer des étincelles ou dégager de la chaleur. « On n’entre pas avec un cellulaire ou un trousseau de clés », illustre Mario Brien. On conçoit donc que la Bunge ait eu quelques réticences quand il s’est agi d’installer des appareils d’éclairage ou des lasers qui dégagent de la chaleur. Ex Machina a dû opter pour des projecteurs répondant aux normes IP66 à l’épreuve des intempéries et de l’inltration de la poussière. Quant aux lasers, la Bunge a exigé des analyses indépendantes pour connaître la densité de poussières dans l’air et déterminer le risque d’explosion en onction de la température générée par les lasers. L’Institut national d’optique a mené ces analyses et assuré que les lasers ne dégageaient pas sufsamment de chaleur pour présenter un risque d’explosion. L’ensilage des céréales entraîne un autre type de risque, l’exposition à des gaz toxiques. En eet, la Bunge doit procéder à des umigations pour assurer la qualité sanitaire des céréales. « Il aut souvent se munir d’un détecteur de gaz et ne pas accéder aux lieux si la teneur en gaz est trop élevée », explique Mario Brien. » Qo • Que pensez-vous des risques qui sont présents dans les métiers de la scène ? S’agit-il de métiers à risque ? Si oui, quels sont ces risques ? Source : «Le Moulin à images: Un spectacle aux risques insoupçonnés», Prévention au travail, automne 2010, Volume 23, no 4, p.34.

id q

2

l oo v-f : p j  qo d’ogo,    qo d  Marie-Noëlle travaille dans le bureau de recouvrement d’une importante entreprise canadienne. Son travail est exigeant, mais relativement bien déni. Elle s’occupe, depuis près de cinq ans, du recouvrement des actures émises pour un porteeuille clients « entreprises ». Or, depuis son retour d’un congé de maternité, elle trouve son travail plus difcile. Elle arrive plus tard et doit souvent partir tôt pour passer prendre son enant à la garderie. Par ailleurs, même si elle atteint ses objectis de travail, son patron lui reproche parois ses absences aux réunions matinales. Le reus de se voir accorder une demi-journée pour s’occuper de son enant malade est la goutte qui a ait déborder le vase.

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

Marie-Noëlle avait pourtant choisi cette entreprise pour sa culture organisationnelle avorable à la amille : une garderie en milieu de travail, des congés parentaux, des horaires exibles, etc. Malheureusement, dans son équipe, il en va autrement. Compte tenu des impératis, l’horaire exible ne représente pas une option réaliste dans son secteur. Par ailleurs, son patron, un célibataire qui travaille de très longues heures, ne semble pas comprendre les exigences de la conciliation travail-amille. Dans son équipe, aucun de ses collègues, des hommes pour la plupart, n’a d’ailleurs encore ondé une amille. Au cours d’une conversation impromptue avec la directrice des ressources humaines, Marie-Noëlle exprime candidement sa déception. La directrice, plutôt que de chercher à bien comprendre sa situation, commence à lui énumérer avec erté la longue liste de pratiques de conciliation travail-amille qu’elle a contribué à mettre en place. Question •

Que devrait aire Marie-Noëlle ? Pourquoi les politiques et les pratiques d’aide à la conciliation travail-amille ont-elles parois des efets mitigés ?

cas l’engagement des empoyés en matière de santé et de séurité du travai hez laurao Québe in. Établie à Deschambault depuis 1992, Lauralco Québec inc. est une liale de la multinationale américaine Alcoa. Avec plus de 550 employés permanents, tous non syndiqués, cette usine produit des lingots en T vendus à diverses industries, principalement localisées aux ÉtatsUnis. Lauralco doit aire ace à des pressions concurrentielles très ortes. Pour se démarquer des autres alumineries, l’entreprise utilise ses ressources humaines comme un avantage concurrentiel. An de demeurer un che de le dans son domaine, Lauralco poursuit en efet la mission d’« utiliser au mieux ses ressources pour produire de l’aluminium de qualité, en toute sécurité, au meilleur coût, dans les délais requis, et avec le souci constant de s’intégrer au milieu et de toujours satisaire ses clients ». La santé et la sécurité du travail des employés sont de première importance chez Lauralco. Cette priorité est ortement appuyée par Alcoa, la société mère, qui prône l’adoption des standards les plus élevés en matière de santé et de sécurité. Ainsi, selon le président d’Alcoa, « même un seul accident est un accident de trop. […] Le but ultime est de n’avoir AUCUN incident. » Lauralco veut que les employés assument leurs responsabilités en matière de santé et de sécurité par leur engagement dans l’organisation du travail. Ses deux objectis à propos de la gestion de la santé et de la sécurité du travail sont d’ailleurs d’intégrer cette dernière aux activités quotidiennes et de aire une gestion proactive dans un contexte de responsabilisation des employés. Ainsi, toutes les équipes doivent se xer des objectis particuliers en matière de santé et de sécurité, ainsi qu’en matière d’environnement. Ces deux mandats d’équipe gurent parmi les mandats les plus exigeants. D’ailleurs, l’ordre des priorités organisationnelles le démontre bien : d’abord, la santé et la sécurité, ensuite, l’environnement et, enn, la production. À l’intérieur de chacune des équipes (en moyenne quatre par secteur), les membres occupent à tour de rôle le poste de préventionniste et de représentant de leur équipe au sein du comité de santé et de sécurité du secteur. Un représentant de chaque secteur est par la suite appelé à aire partie du comité de santé et de sécurité de l’usine. En outre, les employés sont aussi représentés au sein du comité de gestion en matière de santé et de sécurité du travail. Comme les équipes participent à tous les niveaux de décision, l’adoption de mesures s’en trouve acilitée. Plusieurs comités de soutien appuient les comités de santé et de sécurité du travail (le comité Plus, le comité des premiers répondants, la brigade, l’ergonomie, les équipements mobiles et le comité des risques de chutes). Finalement, plusieurs proessionnels sont présents dans l’organisation et peuvent ofrir une aide aux employés en matière de santé et de

377

378 chaPitre 10

sécurité : une nutritionniste, des psychologues (programme d’aide aux employés), un ergonomiste, un éducateur physique (ainsi qu’un centre d’entraînement), un médecin, une infrmière, de même qu’une brigade et une équipe d’urgence. Q • Quelles conditions doivent être respectées pour assurer le bon onctionnement d’une telle approche de gestion de la santé et de la sécurité du travail ? •

En quoi une organisation du travail en équipe représente-t-elle un atout, mais aussi une contrainte ?

Source : Adapté de DOMPIERRE, G., N. LANGIS et S. ST-ONGE (dir.). « La gestion de la santé et de la sécurité chez Lauralco Québec inc. », Montréal, HEC Montréal, Centre de cas, no 9 30 2002 002, 2002.

Pour aller Plus loin l ggéé •

ASSOCIATION DES COMMISSIONS DES ACCIDENTS DU TRAVAIL DU CANADA (ACATC). (2008). « Statistiques sur les accidents du travail (PNSAT) », www.awcbc.org/r/ nationalworkinjuriesstatisticsprogramnwisp.asp (Page consultée le 22 évrier 2013).

•

BAGOT, C. L’empire du stress : quand le stress devient votre employeur, Paris, Éditions de l’Homme, 2012.

•

BRUN, J.-P. Les sept pièces manquantes du management, Montréal, Éditions Transcontinental, 2008.

•

LAROCHE, E., J. DIONNE-PROULX et M.-J. LEGAULT. Gestion de la santé et de la sécurité au travail, Montréal, Chenelière Éducation, 2013.

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LUPIEN, S. Par amour du stress, Montréal, Éditions au Carré, 2010.

s Wb •

Commission de la santé et de la sécurité du travail www.csst.qc.ca

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Commission des normes du travail du Québec www.cnt.gouv.qc.ca

•

Bureau des normes du Québec, norme « Entreprise en santé » www.bnq.qc.ca/r/communique/norme_sante_index.html

•

Les nouveaux repères en santé psychologique au travail http://nouveauxreperes.cgsst.com

•

Colloque IRSST 2010, La santé psychologique au travail www.irsst.qc.ca/-webtv-colloque-institutionnel-2010.html

Promouvoir la santé, la sécurité et le mieux-être au travail

le coin de ’ordre des www.portailrh.org •

Quatre questions sur la santé et la sécurité au travail Par Me Marie-Claude Perreault, CRIA, associée, Lavery, de Billy, S.E.N.C.R.L.

•

Santé psychologique par un leadership proacti Par Ghislaine Labelle, CRHA, M. Ps., psychologue organisationnelle, auteure et conérencière, Groupe Conseil SCO inc.

•

Identifcation des risques psychosociaux et prévention des problèmes de santé mentale au travail Par Gilles Dupuis, Ph. D., proesseur titulaire, département de psychologie, Université du Québec à Montréal

•

Une entreprise santé, c’est une stratégie gagnante et rentable Par Claudine Ducharme, in. aut., B. Sc., CST (C), COHN-S, directrice, services consultatis en gestion de la santé chez Sheppell•fgi

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Chapitre 11

LA GESTION DE LA DIVERSITÉ Mise en situation Défnitions L’importance de gérer la diversité Le partage des responsabilités en matière de gestion de la diversité

Principaux défis à relever en matière de gestion de la diversité

11.1 La promotion de la diversité et la question de l’égalité de traitement 11.2 L’obligation d’accommodement des employeurs et des syndicats

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11.3 L’obligation légale d’accommodement raisonnable 11.4 Une culture et une politique de gestion favorables à la diversité 11.4.1 La valorisation sociétale des initiatives avorables à la diversité au travail 11.4.2 L’institutionnalisation de la valorisation de la diversité 11.4.3 Les activités de GRH acilitant l’établissement d’une culture inclusive

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11.5 Les pratiques d’accommodement favorables à l’établissement d’une culture inclusive 11.5.1 L’accessibilité du lieu de travail et l’aménagement du poste de travail 11.5.2 L’aménagement du temps et du lieu de travail 11.5.3 La gestion des congés, des vacances et des autres avantages 11.5.4 La gestion de pratiques avorables à la amille 11.5.5 Des pratiques d’accommodement ayant trait à la supervision quotidienne

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La gestion de la diversité dans le secteur public et les milieux syndiqués La gestion de la diversité à l’international Les conditions de succès de la gestion de la diversité Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

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Favoriser la coopération entre des personnes et des groupes d’employés de plus en plus diversifés sur le plan des caractéristiques personnelles. Créer une culture et un milieu de travail plus inclusis et plus ouverts à toutes les ormes de diversité. Conscientiser les acteurs quant à leurs responsabilités dans le déploiement d’une culture plus avorable à la diversité. Comprendre l’obligation légale des employeurs en matière d’accommodement. Adapter et revoir les modes traditionnels de gestion des ressources humaines de manière à avoriser l’intégration proessionnelle d’une main-d’œuvre diversifée.

Objectifs d’apprentissage l

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Comprendre qu’une bonne gestion de la diversité aide à relever le dé de la coopération. Comprendre ce que signie gérer la diversité et les obligations légales en la matière. Comprendre les rôles et les responsabilités des divers acteurs en matière d’accommodement et de déploiement d’une culture de gestion avorable à la diversité. Connaître les politiques ou les activités de gestion pouvant être adoptées pour mettre en place une culture inclusive. Comprendre les conditions de succès inhérentes au déploiement d’un milieu avorable à la diversité.

A

u cours des années, le réservoir de main-d’œuvre des organisations nord-américaines s’est modié, à l’image de l’immigration croissante venant de toutes les parties du monde. Si les employeurs ont toujours ait preuve d’accommodement étant donné que cela est nécessaire à la vie en société et en groupe, ils sont désormais beaucoup plus sollicités en la matière parce que la main-d’œuvre se diversie à plusieurs égards : emmes, jeunes travailleurs, personnes âgées, employés de diférentes origines ethniques, personnes soufrant d’un handicap, employés de diverses conessions, etc. Dans ce chapitre, nous dénissons d’abord ce qu’est une main-d’œuvre diversiée et les termes clés qui s’y rapportent. Ensuite, nous décrivons les avantages d’une saine gestion de la diversité, ainsi que la notion de partage des responsabilités entre les divers acteurs concernés (par exemple, les dirigeants, les syndicats, les employés). Cela nous amène à clarier le contenu de l’obligation légale d’accommodement raisonnable, un devoir souvent mal compris et mal interprété. Par la suite, nous insistons sur les diverses pratiques de gestion possibles pour mettre en œuvre une culture de la diversité. Puis, nous traitons des dés inhérents à la gestion de la diversité dans des milieux syndiqués dans le secteur public et au sein des multinationales. Finalement, nous énonçons les conditions à respecter pour instaurer une culture inclusive et respectueuse de la diversité de la main-d’œuvre.

382 Chapitre 11

Mise en situation

Ces valeurs qui ne se parlent pas toujours La diversité culturelle peut être un atout pour une entreprise, mais aussi un vrai casse-tête. D’une culture à l’autre, les réérences ne sont pas les mêmes. Dans l’entreprise d’aujourd’hui, on assiste à un mélange ethnique de plus en plus important. Certaines entreprises en ont leur marque de commerce pour attirer les talents et pour d’autres c’est un vrai casse-tête. Même le gouvernement s’en est mêlé et a produit un Guide sur la diversité en entreprise il y a quelques années et met à disposition un site dédié sur le sujet. Un des problèmes est que la mise en œuvre des programmes est coûteuse et on ne peut quantier le retour sur investissement. Mais quoi qu’il en soit, la gestion de la diversité est d’abord et avant tout une question de culture d’entreprise, un état d’esprit de la direction ace à cet enjeu et à son ouverture sur le monde et la main-d’œuvre étrangère. L’essentiel est de bâtir une culture orte autour de valeurs communes et d’en aire une priorité pour qu’à tous les niveaux hiérarchiques et au sein de toutes les unités d’aaires géographiques on se sente à la bonne place. Voici quelques suggestions que j’avais déjà partagées en 2006... Comme quoi, la gestion de la diversité est un enjeu avec lequel nous allons devoir composer encore pendant plusieurs années. – Assurez-vous que les membres de l’équipe adhèrent et s’identient à la culture de votre organisation. – Assurez-vous que vos collaborateurs en respectent les ondements. C’est ici un principe essentiel qui intervient dès la sélection des nouveaux employés. – Capitalisez sur la diversité culturelle et voyez-la comme une occasion de développer la créativité au sein de votre groupe. Ne tentez pas d’ignorer les diérences de chacun et uyez les clichés, au contraire, mettez-les en avant ! Discutez-en avec les membres de l’équipe et aites-les participer à un projet commun. – Soyez curieux des autres cultures. Montrez de l’intérêt envers les représentants d’autres pays, leurs traditions et leurs coutumes. Cela vous permettra de mieux les comprendre. – Dénissez vos attentes et les règles de onctionnement. Par exemple, lorsque vous xez les horaires, « arriver tôt » au bureau peut signier 7 h pour un Nord-Américain, alors que pour un

Brésilien ou un Français, cela peut vouloir dire 8 h 30 ou 9 h. En instaurant des balises bien précises, vous éviterez les malentendus. – Établissez des objectis très clairs et assurez-vous qu’ils sont compris par tous. Certaines cultures privilégient l’atteinte du résultat quels que soient les moyens, tandis que pour d’autres, c’est le contraire. Précisez vos attentes, les délais, les processus à adopter, et communiquez-les. – Respectez les identités culturelles de chacun et apprenez à travailler avec celles-ci. Dans certaines cultures, le ait d’imposer un modèle de onctionnement est impossible, alors que la recherche du consensus garantira le succès des projets. Vous allez devoir remettre en question votre rapport à l’autorité. Certains préèrent la manière hiérarchique, d’autres la manière égalitaire. Dans certaines cultures (par exemple, au Japon), on ne discutera jamais l’ordre établi ou la décision (même mauvaise) du patron, alors que dans d’autres (par exemple, chez nous), elle pourra être remise en question ou même contestée. Imaginez maintenant comment la conciliation travail-amille peut être perçue selon les origines culturelles... (Encore aujourd’hui chez les « Latins », la emme porte plus de responsabilités amiliales liées à la logistique, il est donc possible que votre programme de diversité de genre ne résonne pas aussi ort que pour d’autres...) – Faites preuve d’ouverture et de tolérance, mais n’endurez aucune orme d’exclusion ou de racisme. Le comportement de certains collègues peut être exaspérant, mais au lieu de vous emporter, tentez de comprendre les motivations de l’autre. Vous avez transmis une demande par courriel et vous ne recevez aucune réponse ? Pour vous, Québécois, c’est un manque d’intérêt ou de respect envers votre requête ; pour le Français, c’est simplement qu’il n’a pas encore la réponse. – Sachez aire la diérence entre un problème dû à une divergence culturelle et un problème causé par une divergence personnelle. Il peut s’agir d’un confit de générations ou de personnalités, ou d’un problème d’attitude. C’est en adoptant des valeurs personnelles ondées sur le respect des gens que l’on peut tirer le maximum d’une équipe, multiculturelle ou non.

Source : FRANCISCI, N. « Ces valeurs qui ne se parlent pas toujours », Les Affaires.com, 14 juin 2012, www.lesaaires.com/blogues/ nathalie-rancisci/ces-valeurs-qui-ne-se-parlent-pas-toujours/545530 (Page consultée le 18 septembre 2012).

La gestion de la diversité

définitions Dans ce chapitre, nous entendons par «main-d’œuvre diversiée » une main-d’œuvre composée d’employés qui se distinguent sur le plan des caractéristiques individuelles comme l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, le statut d’emploi, le handicap, les croyances religieuses, l’origine ethnique

ou la langue. La gestion de la diversité s’avère une manière globale de gérer des processus et des pratiques an de créer un milieu de travail sain, équitable et inclusi. Dans ce chapitre, nous insistons sur les pratiques de gestion des ressources humaines avorisant un tel milieu de travail.

L’iMportance de gérer La diversité L’histoire et l’expérience nous montrent que les personnes ont tendance à valoriser ce qui leur ressemble et à rejeter ce qui dière d’elles ou, au mieux, à le tolérer. On parle alors d’« ethnocentrisme », soit d’une tendance à privilégier comme modèle de réérence le groupe social auquel on appartient et à juger les membres des autres groupes de manière moins avorable. Cet ethnocentrisme mène les personnes à avoir des préjugés, soit des opinions préconçues positives ou négatives à l’endroit de quelqu’un ou de quelque chose, ondées sur certaines de ses caractéristiques. Ce peut être, par exemple, de penser qu’un jeune employé aura de la diculté à concilier son travail et sa amille. Le préjugé est une opinion préconçue qui s’appuie souvent sur le milieu, l’éducation ou les valeurs des personnes (Groupe Conseil Continuum, 2005). L’ethnocentrisme mène aussi les personnes à avoir des stéréotypes, lesquels consistent à attribuer des comportements particuliers à une personne en raison de son appartenance à un groupe, comme présumer de la réaction d’un employé ace à un changement sur la seule base de son origine ethnique. Pensons aussi au sexisme ou à l’âgisme, qui sont des tendances à déterminer les tâches et les perspectives de carrière sur la base du sexe ou de l’âge d’une personne. Ainsi, il importe de contrer la tendance à réduire une personne à sa communauté d’origine. Comme l’indiquent Banon et Chanlat (2012, p. 17), « ce n’est pas, par exemple, parce qu’une personne a un nom à consonance maghrébine qu’elle doit être cataloguée de musulman ». Bien des citoyens de conession musulmane ne se comportent pas diéremment des catholiques, des protestants, des juis ou des incroyants et partagent les mêmes valeurs. Toute personne a le droit d’être respectée, peu importe sa croyance, ou qu’elle soit croyante ou non. Il aut se méer des préjugés et des stéréotypes, car ils alimentent la ségrégation en cantonnant certains groupes de personnes dans des types particuliers de métiers (ségrégation horizontale), de statuts et de onctions (ségrégation verticale). Il aut également se méer des organisations qui se vantent d’être ouvertes à la diversité tout en casant les personnes selon des modèles liés à leur ethnie : les personnes de telle origine sont

aectées à l’entretien, les personnes de telle autre origine, à la construction, etc. Ainsi, une entreprise disait gérer la diversité en aisant travailler les Maghrébins la nuit, les Portugais le matin et les Noirs l’après-midi, alimentant par le ait même l’« eet ghetto » au sein du personnel (Robert-Demontrond et Joyeau, 2009). Prenons le cas d’une autre entreprise qui recrutait des personnes handicapées pour satisaire aux exigences légales et qui les regroupait dans un atelier appelé « Tamalou » (t’as mal où ?) ; elle ne les intégrait donc pas dans l’entreprise (Jacquinot, 2009). Comme permettent de le constater ces tendances humaines qui se maniestent tant chez le personnel que chez les dirigeants, les milieux de travail de plus en plus diversiés sont propices à l’apparition de confits, de tensions, de problèmes de communication et d’iniquités plus ou moins sournoises et systémiques (culturelles) qui entraînent l’exclusion, la non-reconnaissance et la nonintégration des personnes prises individuellement ou en groupe. Si, dans tous les milieux de travail, les confits qui surviennent doivent être gérés, ces derniers sont plus diciles à résoudre dans un milieu diversié parce qu’ils risquent d’être imprégnés de préjugés et de stéréotypes et qu’ils suscitent des interprétations partiales ou biaisées de la réalité. D’ailleurs, les médias relatent régulièrement des incidents ou des confits en milieu de travail attribuables à des stéréotypes et à des préjugés. Plusieurs études montrent également que la diversité des ressources humaines pose des problèmes en matière de conance, d’ambiance et de communication interpersonnelle (Robert-Demontrond et Joyeau, 2009). C’est pourquoi il est important que tous les acteurs de l’organisation prennent conscience de cette situation an de pouvoir ranchir les étapes menant à un milieu pleinement inclusi : il s’agit ainsi de passer d’un sentiment de déense et de menace ace aux diérences à une atténuation de celles-ci, à l’acceptation des diérences, puis à l’adaptation et, enn, à l’intégration des diérences (Dat, 2008). Comme le révèle Benoît (2009, p. 210), « un constat s’impose : un nouvel art du "travailler ensemble" pluriel doit se développer au quotidien, dans un milieu de travail non seulement exempt de discrimination, mais aussi ouvert à la valorisation des diérences ».

383

384 Chapitre 11

En conséquence, il aut apprendre à gérer sainement les dissensions dans un contexte interculturel. Les employeurs se doivent d’être proactis et d’instaurer une culture organisationnelle inclusive et respectueuse de la diversité refétant des valeurs comme l’égalité, l’acceptation, la tolérance, la coopération, le respect mutuel, la fexibilité et la justice sociale. Au-delà de simples exigences légales d’accommodement, qui seront décrites ci-après, l’établissement d’une telle culture comporte bien d’autres avantages pour la société, les organisations et les employés. Le tableau suivant énumère les avantages d’une saine gestion de la diversité. L’employeur gagne à reconnaître que la satisaction, la perormance, l’attraction et la rétention de tous ses employés, quelles que soient leurs caractéristiques (en ce qui concerne la religion, le handicap, la grossesse, l’âge, l’orientation sexuelle, etc.), peuvent être acilitées par l’adoption de pratiques souples et proactives d’accommodement. De ait, toute personne est susceptible d’avoir recours à une mesure d’accommodement raisonnable pendant sa vie proessionnelle. Par ailleurs, non seulement la gestion de la diversité avorise une démarche de compréhension interculturelle, mais elle accroît aussi le sentiment d’appartenance, la délisation, la mobilisation et l’engagement du personnel ainsi que la réduction de l’absentéisme, une meilleure attraction des compétences, une meilleure utilisation de celles-ci, etc.

En outre, bien que les tribunaux n’aient pas précisé l’étendue du devoir d’accommodement au regard de la situation amiliale et que la « qualité de vie personnelle » ne asse pas partie des motis donnant lieu à une obligation d’accommodement, il est dans l’intérêt des employeurs d’être à l’écoute des besoins de leur personnel à cet égard an d’attirer, de déliser et de mobiliser les compétences clés. Notons aussi que l’employeur qui tient compte des employés ayant des enants ne va pas orcément à l’encontre de l’intérêt de ceux qui n’en ont pas ou qui sont plus âgés. En eet, dans bien des cas, les employés âgés recherchent eux aussi un travail comportant des horaires et des conditions plus fexibles : temps partiel, semaine comprimée, charge de travail réduite, congés pour raisons personnelles, etc. L’employeur devrait donc aire le point sur les besoins à court et à long terme de ses employés, prévoir des stratégies d’accommodement en prévision du vieillissement de la main-d’œuvre et avoriser une culture d’entreprise ouverte aux équipes intergénérationnelles. De ait, plus qu’une exigence légale, l’accommodement relève du bon sens, de la solidarité ou du civisme, et il permet de mieux vivre au sein d’organisations et de sociétés de plus en plus diversiées. De plus, le ait de avoriser la diversité entraîne inévitablement des remises en question, des changements et des accommodements qui peuvent être bénéques non seulement pour un groupe ou une personne, mais pour

L’importance de gérer la diversité Respecter les droits des personnes. Pour la société

Favoriser le plein emploi au sein de la population. Contrer la pénurie de main-d’œuvre causée par divers acteurs (baisse de natalité, vieillissement de la population, rareté des talents, etc.). Respecter les lois : égalité, accommodement, etc. Permettre une meilleure utilisation des compétences et des talents individuels. Faciliter le recrutement et la rétention des meilleurs talents. Contrer la pénurie de main-d’œuvre. Procurer des avantages compétitis et de valeur ajoutée à la clientèle et aux partenaires (comme les ournisseurs). Favoriser la satisaction, l’engagement et le sentiment d’appartenance des employés.

Pour les organisations

Favoriser l’assiduité au travail, la santé et le bien-être des employés. Favoriser la créativité, l’innovation et l’ouverture aux changements. Améliorer la fexibilité des systèmes de gestion. Améliorer le climat de travail et la prise de décision. Améliorer l’image d’employeur de choix. Favoriser le développement des aaires : nouveaux marchés, clients et partenariats. Améliorer la prestation des services et l’ore de produits à une clientèle plus diversiée. Augmenter la productivité. Minimiser les confits et les problèmes interpersonnels, les prévenir et avoriser une intervention plus appropriée.

Pour les employés

Améliorer les perspectives de carrière et de travail. Accroître le sentiment d’être respecté, l’estime de soi, la satisaction et la motivation au travail.

La gestion de la diversité

l’ensemble de l’organisation. Par exemple, assurer l’intégration de personnes sourant d’un handicap nécessite souvent que l’on révise les processus d’analyse de postes et de dotation pour n’en cibler que les tâches et exigences essentielles, un exercice qui protera au reste du

personnel. De même, l’application de mesures d’accommodement destinées à un groupe particulier — comme l’horaire fexible — peut infuer sur la décision de l’étendre à l’ensemble du personnel et d’améliorer la productivité et la satisaction au travail de tous.

Le partage des responsabiLités en Matière de gestion de La diversité L’instauration d’une culture inclusive au quotidien est l’aaire de tout le monde, que ce soient les dirigeants, les cadres hiérarchiques, les proessionnels des ressources

humaines, les syndicats, les personnes accommodées, et même les clients et les ournisseurs. Le tableau suivant ait état des responsabilités respectives de ces divers acteurs.

Les responsabilités en matière de gestion de la diversité

Dirigeants

Appuyer concrètement l’implantation de changements qui permettent de créer un milieu de travail inclusi (politiques, comités, révision des activités de gestion, accommodements, açons de aire au quotidien, etc.) touchant l’ensemble des parties prenantes (employés, clients, ournisseurs, etc.). Agir comme modèles. Comprendre leurs obligations légales en matière d’accommodement ainsi que la nécessité d’aller au-delà des lois. Sensibiliser les employés et les clients à l’importance et aux avantages de la diversité.

Cadres hiérarchiques

Acquérir des compétences sur la gestion des accommodements et de la diversité. Revoir leurs açons de aire au quotidien an d’instaurer dans leur équipe un climat de travail inclusi. Comprendre les obligations légales des employeurs en matière d’accommodement ainsi que la nécessité d’aller au-delà des lois. Mettre en place des mesures, des activités, des politiques et des programmes ofciels qui symbolisent et avorisent l’ouverture à la diversité. Inormer et ormer les cadres et les employés.

Proessionnels des ressources humaines

Éliminer le plus possible les barrières concernant l’organisation du travail, les services, les programmes d’emploi (accessibilité, adaptation des milieux de travail, règles de la convention collective, etc.). Combattre les préjugés et les mythes (handicap, sexe, origine ethnique, religion, etc.). Consulter le personnel pour déterminer les mesures d’appui. Respecter les obligations légales d’accommodement comme employeur. S’assurer avec l’employeur du respect des obligations légales de chacun en matière d’accommodement.

Syndicats

Veiller à ce que le droit de tout salarié à un accommodement ne soit baoué ni par l’employeur, ni par les collègues de travail, ni par eux-mêmes. S’assurer qu’une mesure d’accommodement ne pénalise pas l’équipe de travail et respecte le plus possible le contenu de la convention collective. Faire preuve d’ouverture et de respect à l’égard de leurs collègues de travail, quelles que soient leurs caractéristiques, et comprendre la nécessité et les avantages des accommodements. Participer à la ormation et lire les renseignements transmis par l’employeur visant à améliorer l’ouverture à la diversité.

Employés

Clients et ournisseurs

Sur le plan légal, la personne accommodée doit : • donner au syndicat et à l’employeur l’inormation nécessaire pour aire connaître sa situation et les limites à respecter ; • coopérer à la recherche, à l’élaboration et à l’implantation des solutions d’accommodement ; • aire preuve de bonne oi et d’ouverture par rapport aux solutions proposées et accepter des compromis raisonnables an de avoriser son maintien au travail. Comprendre et appuyer les actions de l’organisation en matière d’intégration proessionnelle et d’accommodement des employés. Adopter des attitudes positives à l’égard d’un personnel diversié.

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386 Chapitre 11

Discrimination directe Distinction ou traitement diérencié clair ou sans équivoque sur la base d’une caractéristique individuelle. Équité en matière d’emploi Impartialité qui vise à éliminer la discrimination systémique à l’endroit des membres de quatre groupes désignés — les emmes, les membres des minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées — dans le but d’en arriver à un eecti représentati (GOUVERNEMENT DU CANADA, 2013). Discrimination indirecte Application uniorme d’une règle apparemment neutre et justifée, mais excluant ou déavorisant certaines personnes en raison d’une caractéristique particulière.

11.1 La promotion de la diversité et la question de l’égalité de traitement Sur le plan légal, il importe de bien comprendre que l’exclusion d’une personne ou d’un groupe est injuste, même si elle résulte de l’application standardisée d’une norme (égalité des moyens). On tend encore à conondre l’égalité ou la justice dans les milieux de travail avec un traitement ormel uniorme, égal ou identique sans égard aux diérences que présentent certains groupes et les personnes qui les composent (Brunelle, 2008). Pourtant, une condition d’emploi adoptée honnêtement pour des raisons d’aaires et également appliquée à tous peut être discriminatoire (injustice réelle) si elle touche une personne ou un groupe de manière diérente. C’est la diérence entre l’égalité et l’équité. Si l’illégalité de la discrimination directe — du type « Nous n’embauchons pas de personnes d’un groupe X » — est claire, le principe d’équité en matière d’emploi vise plutôt à corriger une discrimination indirecte aisant en sorte que l’application uniorme d’une règle — apparemment neutre et justifée — ait pour eet d’exclure certaines personnes sur la base d’une caractéristique personnelle qui ne doit pas être prise en considération sur le plan légal. Par exemple, l’exigence de travailler un samedi sur deux (égalité de traitement) exclut certains membres du personnel ayant des obligations religieuses ce jour-là, alors que la loi impose de ne pas aire de discrimination dans les décisions de GRH sur la base de la religion.

Une théorie d’intérêt La théorie de l’identité sociale Selon Tajel et Turner (1979, 1986), un groupe s’avère une collection de personnes qui se perçoivent comme membres d’une même catégorie, qui attachent une certaine valeur émotionnelle à cette défnition d’elles-mêmes et qui ont atteint un certain consensus concernant l’évaluation de leur groupe et de leur appartenance à ce dernier. L’identité sociale correspond à la conscience qu’une personne a d’appartenir à un groupe social ainsi qu’à la valeur et à la signifcation émotionnelle qu’elle attache à cette appartenance. Selon cette théorie,

les groupes minoritaires tendent à se percevoir et à être perçus comme des membres extérieurs à l’organisation parce que l’accès aux postes et aux ressources clés y est historiquement contrôlé par les membres du groupe majoritaire (Merritt et al., 2010). Aussi, il importe que des pratiques de gestion avorables à la diversité soient implantées pour que les minorités puissent acquérir le sentiment d’être intégrées dans l’organisation, d’en être membres à part entière, sans créer de dommages au statut des employés membres du groupe majoritaire.

11.2 L’obligation d’accommodement des employeurs et des syndicats Préjugé Opinion préconçue, positive ou négative, à l’endroit d’une personne ou d’une chose ; idée toute aite, souvent inculquée par le milieu, l’éducation ou les valeurs.

À la base de la justifcation de l’accommodement, on trouve le principe selon lequel les employés n’ont pas à porter tout le ardeau de leur adaptation et de leur intégration dans la société. Il appartient aussi au milieu de travail de s’eorcer d’être inclusi et de veiller à ce que ses politiques et ses normes organisationnelles soient exemptes de préjugés et de toute orme d’exclusion pouvant en découler.

Accommodement Moyen de corriger ponctuellement une norme inadaptée à une personne en raison de certaines caractéristiques de celle-ci.

L’accommodement peut être défni comme un moyen de corriger ponctuellement une norme jugée inadaptée parce qu’elle entraîne l’exclusion d’une personne sur la base d’un moti illégal (ou illicite). L’obligation d’accommodement n’exige pas de révoquer une règle justifée, mais d’atténuer ses eets sur cette personne en créant une exception, une dérogation ou une adaptation particulière. En somme, une mesure

La gestion de la diversité

d’ac-commodement n’est pas un traitement préérentiel de générosité ou de gentillesse, mais un ajustement nécessaire permettant à une personne d’exploiter toutes ses capacités. L’accommodement peut être réacti, c’est-à-dire se conormer aux lois, ou proacti, c’est-à-dire capable d’aller au-delà des lois pour créer de la sorte un milieu propice à la diversité. Sur le plan légal, au regard de l’obligation d’accommodement raisonnable, l’employeur doit mettre en œuvre les mesures suivantes : • Consulter le syndicat et l’employé dans la recherche d’une solution raisonnable de manière à prouver qu’il a tenté de se renseigner sur l’employé visé par l’obligation d’accommodement. • Faire tous les eorts nécessaires pour remplir son obligation de chercher des solutions de rechange raisonnables (c’est-à-dire qui ne présentent pas de contrainte excessive) permettant le maintien du salarié dans son poste actuel par des adaptations (modifcation des tâches, des horaires, du service, du quart de travail, des équipements, etc.) et l’atteinte d’un niveau de productivité acceptable. • Chercher de manière proactive et innovatrice des approches d’accommodement concrètes et, à déaut de les appliquer, démontrer que ces dernières n’étaient ni réalistes ni raisonnables en raison d’un ardeau excessi. • Analyser les autres postes disponibles au sein de son établissement, et même au sein d’une autre unité d’accréditation, s’il s’avère impossible d’accommoder le salarié dans son poste, quitte à ce que cela implique une diminution de salaire raisonnable dans les circonstances, et, le cas échéant, analyser les autres postes disponibles dans d’autres établissements que celui du salarié visé.

www2.publicationsduquebec. gouv.qc.ca Charte des droits et libertés de la personne du Québec http://laws-lois.justice.gc. ca/fra/ Charte canadienne des droits et libertés http://lois.justice.gc.ca Loi sur l’équité en matière d’emploi

Le coin de la loi Ce que les employeurs doivent savoir Selon l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec et l’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés, les employeurs doivent veiller à ce que personne ne soit désavantagé pour des motifs illicites de discrimination, soit la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge (sauf dans la mesure prévue par la loi), la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou

nationale, la condition sociale et le handicap ou l’utilisation d’un moyen pour pallier ce handicap. L’exigence légale d’accommodement est donc plus large que celle de la diversité religieuse et culturelle. D’ailleurs, l’interprétation de ces motifs est devenue plus inclusive en fonction de l’évolution des valeurs dans la société et des décisions prises par les tribunaux (voir le tableau 11.1 à la page suivante).

11.3 L’obligation légale d’accommodement raisonnable Le discours juridique ait réérence à une obligation d’accommodement raisonnable, soit « un eort de compromis substantiel pour s’adapter à une personne (ou à un groupe) afn d’éliminer ou d’atténuer un eet de discrimination directe ou indirecte, sans touteois subir de contrainte excessive » (Groupe Conseil Continuum, 2005, p. 11). Ainsi, légalement, l’employeur ne peut reuser d’accommoder un salarié que s’il est en mesure de démontrer que l’accommodement lui impose une contrainte excessive ou non raisonnable, que la jurisprudence défnit par ces éléments : le coût fnancier excessi, l’atteinte majeure à la convention collective ou aux droits d’autrui, l’incidence sur le moral du personnel, l’interchangeabilité des eectis et des installations, l’atteinte à la santé et à la sécurité des parties ou le onctionnement de l’organisation (Brunelle, 2007a, 2007b ; Di Iorio et Lauzon, 2008). Ainsi, si un employé devait s’absenter tous

Accommodement raisonnable Efort d’adaptation déployé — sans obligation contraignante — vis-à-vis d’une personne (ou d’un groupe) dans le but d’abolir ou d’atténuer toute orme de discrimination directe ou indirecte. Contrainte excessive Contrainte qui se situe au-delà de la limite où l’obligation d’accommodement raisonnable cesse de s’imposer.

387

388 Chapitre 11

Tableau 11.1

Des motifs de discrimination illicites dont l’interprétation évolue

Motif

Évolution historique de l’interprétation

Situation amiliale

Ce moti a évolué pour s’appliquer aux amilles d’aujourd’hui (par exemple, les amilles reconstituées) et non plus à la seule conception traditionnelle de la amille.

Sexe

Alors que ce moti aisait réérence uniquement au ait d’être un homme ou une emme, il sous-tend aujourd’hui les distinctions ondées sur la grossesse et l’allaitement, ces dernières étant propres au sexe éminin.

Religion

Ce moti revêt aujourd’hui une interprétation subjective et personnelle : ce qui compte, c’est la sincérité et la crédibilité. Ce moti ne renvoie pas à la seule notion traditionnelle de « personne handicapée », mais aussi à des invalidités, à des afections ou à des anomalies d’ordre physique ou mental, soit des maladies réelles ou perçues ainsi que des maladies permanentes, évolutives ou temporaires. Le handicap inclut dorénavant (Lavoie, 2007) :

Handicap

• des afections physiques : les maux de dos (entorse lombaire, hernie discale), les problèmes d’articulation (arthrose, tendinite), la dyslexie ou l’eczéma, le strabisme, l’épilepsie, l’obésité, l’asthme, la sclérose en plaques, les accidents vasculaires cérébraux, les allergies, la bactérie mangeuse de chair et le cancer du sein ; • des afections psychologiques : des troubles de la personnalité, des dicultés d’élocution, le syndrome de atigue chronique, la bromyalgie, la dépression, la dépression majeure récurrente à caractère saisonnier, la maladie bipolaire, la dépression situationnelle, l’agoraphobie et l’anxiété.

Sources : Adapté de ST-ONGE, S., et M. JÉZÉQUEL. « Vers des milieux de travail plus inclusis et plus respectueux de la diversité », dans R. LAFLAMME (dir.), Quels accommodements raisonnables en milieu de travail, Actes du 63e Congrès des relations industrielles de l’Université Laval, Québec, Les Presses de l’Université Laval, 2008, p. 63-82 ; ST-ONGE, S. « Les accommodements en matière de religion : perspectives du Québec et du Canada », Conérence Equality, Diversity, Inclusion, Toulouse, Fr., Toulouse Business School, 25 juillet 2012.

Stéréotype Tendance à attribuer des comportements particuliers à une personne en raison de son appartenance à un groupe.

les vendredis dans un emploi du service à la clientèle, l’accommodement pourrait être jugé impossible, vu la portée de ces absences sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise. Au regard des coûts exorbitants ou excessifs, la jurisprudence montre que l’employeur a intérêt à consulter des experts et à présenter une estimation précise des coûts d’une mesure d’accommodement ou une juste évaluation de la situation du

Regard sur la pratique Gérer eicacement la diversité, des eforts qui rapportent ! Selon les résultats d’une étude publiée en 2010, la diversité permettrait aux entreprises d’atteindre une hausse de 5 % à 15 % de leur perormance organisationnelle. Plus précisément, l’étude indique que : • les équipes les plus diversiées sont également les plus perormantes ; • les employés plus âgés ont un meilleur rendement que les plus jeunes, à cause de leur plus grande fdélité à l’entreprise, d’un taux de roulement plus

aible et d’une bonne connaissance de la culture organisationnelle ; • les entreprises ayant un encadrement plus féminisé seraient plus perormantes. À cet égard, les stéréotypes négatis, l’absence de communication et une mauvaise intégration au sein des équipes de travail représenteraient les principaux obstacles à la capacité d’innovation d’une organisation.

Source : EFFECTIF. « La diversité : un puissant levier d’innovation », Efecti, vol. 14, no 4, septembre-octobre 2011, p. 66.

La gestion de la diversité

travailleur. En eet, les tribunaux reconnaissent que des coûts raisonnables et des désagréments sont inhérents aux accommodements et qu’ils doivent être assumés par les employeurs. Ainsi, l’attitude récalcitrante, les craintes, les gries, l’insatisaction de clients et les inconvénients ne dispensent pas les employeurs (et le syndicat) de leur obligation d’accommodement (Di Iorio et Lauzon, 2007). De nombreuses décisions de tribunaux indiquent que le droit à la sécurité a généralement préséance sur le droit à la liberté de religion prévu dans les chartes (St-Onge, 2012). Dans le domaine de la construction, le port du casque de sécurité constitue une exigence proessionnelle qui justife et légitime la restriction de la liberté de religion. À déaut de se conormer au code vestimentaire, l’employé pourrait se voir proposer par l’employeur un poste vacant au sein de l’entreprise plutôt que de devoir quitter son emploi (Jézéquel et Houde, 2007). De la même manière, Di Iorio et Lauzon (2007, p. 123) rappellent une cause où il a été « décidé que l’inhabilité d’une infrmière de rencontrer les normes exigées mettait en jeu la sécurité des autres salariés et des patients et que [le ait de] la maintenir dans son emploi constituait une contrainte excessive pour l’employeur ».

Dans le domaine de la construction, le port du casque de sécurité constitue une exigence proessionnelle qui justife et légitime la restriction de la liberté de religion.

Touteois, si, pour des raisons de sécurité, un employeur interdit à ses employés de porter des vêtements requis par une religion, il doit démontrer que cette mesure est primordiale afn d’assurer la sécurité de tous ses employés et qu’il ne pourrait autrement assurer cette sécurité. Si cette condition n’est pas remplie, l’employeur doit revoir son règlement de travail. Ce qui a été le cas pour le port du hijab par des gardiennes de prison (voir la rubrique « Regard sur la pratique » ci-dessous).

Regard sur la pratique Le hijab oui… En 2011, la Montréalaise Sondos Abdelati a eu gain de cause auprès de la Commission des droits de la personne après avoir été congédiée comme gardienne de prison parce qu’elle voulait porter son hijab au travail qui était jusque-là reusé par le ministère québécois de la Sécurité publique. Selon la Commission, ce règlement « avait un eet discriminatoire » sur la pratique d’une religion et le droit à l’égalité reconnu par la Charte des droits et libertés de la personne. Aussi, la direction des services correctionnels a revu son règlement et ournira un oulard à toute agente correctionnelle de conession islamique qui en era la demande. Le hijab qu’elle donnera sera muni de bandes velcro afn que le oulard puisse se détacher acilement en cas d’altercation avec une détenue.

… mais pas partout ! Les aliments Cargill, une usine de transormation alimentaire située à Chambly, emploie plusieurs groupes minoritaires. Si la plupart des demandes d’accommodement qui touchent la tenue vestimentaire sont accordées au personnel de bureau, la situation est diérente pour le personnel de production qui doit manipuler de la nourriture ou de la machinerie. L’entreprise est en droit de reuser des demandes visant à obtenir le droit de porter des vêtements liés à une pratique religieuse (par exemple, le hijab, le turban, la djellaba) puisqu’elles représentent une contrainte excessive l’obligeant à réduire ses normes liées à la santé et à la sécurité au travail ainsi que celles relatives à la salubrité et à l’hygiène des processus de production.

Sources : THIBAULT, É. « Accommodement raisonnable : un hijab avec velcro pour les gardiennes de prison », dans Canoe.ca, « Actualités », 21 décembre 2011, http://fr.canoe.ca/infos/quebeccanada/archives/2011/12/20111221-062502.html (Page consultée le 31 août 2012) ; GROUPE CONSEIL CONTINUUM. Guide pratique de la gestion de la diversité culturelle en emploi, 2005, dans Emploi-Québec, http://emploiquebec. net/publications/pdf/06_emp_guidediversite.pdf (Page consultée le 1er août 2012).

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390 Chapitre 11

En réalité, touteois, plusieurs mesures d’accommodement sont relativement peu coûteuses et peuvent être implantées avec un minimum de modications ou d’ajustements. L’encadré 11.1 liste quelques cas de déauts d’accommodement. En résumé, l’obligation d’accommodement doit être équilibrée avec la bonne gérance de l’entreprise et la poursuite de l’intérêt collecti. Ainsi, le droit d’un employé ne saurait aire échec aux droits des autres employés. Il serait, par exemple, déraisonnable d’imposer à un employé de changer son emploi de jour pour un emploi de nuit an d’accommoder un collègue indisponible pour cause de pratiques religieuses. De plus, une personne ne peut user de l’obligation d’accommodement raisonnable comme d’un droit permettant de négocier des conditions de travail plus avantageuses.

Encadré 11.1

Quelques cas de défauts d’accommodement au quotidien

L’employeur néglige de prendre des mesures d’adaptation nécessaires (aménagement du poste de travail) pour un employé vieillissant en perte d’acuité visuelle. • Il impose un horaire de travail rigide sans égard à la situation familiale de ses employés ou à l’observance de certaines pratiques religieuses. •

Il interdit tout port de signe religieux à une employée de bureau en invoquant le code vestimentaire de l’entreprise. • Il refuse toute négociation sur la redistribution des tâches parmi les employés en vue de faciliter le retour au travail d’un employé handicapé. •

11.4 Une culture et une politique de gestion favorables à la diversité Depuis longtemps, voire depuis toujours, certains superviseurs accommodent régulièrement les membres de leur équipe, n’ayant pas attendu pour cela que le droit traite de l’obligation d’accommodement. En somme, il s’agit de règles élémentaires de gestion du personnel dont les cadres s’occupent sans même se demander s’ils sont tenus de le aire. Ainsi, les règles du respect des besoins des employés s’appliquent lorsque l’on constate aujourd’hui qu’un nombre croissant d’entre eux aspirent à une meilleure conciliation entre le travail et la vie personnelle. Par exemple, les dirigeants de Google estiment que les meilleures idées peuvent jaillir de partout et être le ait de tous. L’entreprise veut devenir une société refétant la diversité parce qu’elle croit ermement qu’elle mène à de meilleurs produits et services. Pour ce aire, Google se mobilise. Ainsi, elle a constitué plus d’une douzaine de groupes, allant de Gayglers et Google Women Engineers (GWE) à Black Google Network (BGN), an d’améliorer le taux d’attraction et de rétention de diverses minorités. La société tisse aussi des liens avec des associations de minorités locales et des ordres proessionnels ; elle cherche ainsi à communiquer son ouverture aux immigrants qualiés qui se cherchent un emploi 1. Selon une perspective préventive et proactive — et non uniquement correctrice ou réactive — ace aux exigences légales, l’employeur gagne à répondre aux besoins d’accommodement et à les anticiper à l’échelle de l’organisation, et ce, en prévision de l’évolution démographique de son personnel. Reconnaissant la nécessité de s’adapter

1. Adapté de SODEXO. 2011 Diversity and Inclusion Annual Report, http://static.googleusercontent.com/ external_content/untrusted_dlcp/www.google.com/en//diversity/pd/Google-Diversity-and-Inclusion2011-Annual-Report.pd (Page consultée le 31 août 2012).

La gestion de la diversité

sur le plan des aaires, bien des États acceptent maintenant les initiatives des organisations en la matière afn qu’elles institutionnalisent leurs eorts et qu’ils se maintiennent dans le temps.

11.4.1 La valorisation sociétale des initiatives favorables à la diversité au travail Au Canada, chaque année depuis 2006, le concours des Meilleurs employeurs canadiens pour la diversité reconnaît les réalisations de 50 employeurs quant à leurs initiatives en matière de diversité à l’égard de cinq principaux groupes d’employés : les emmes ; les membres de minorités visibles ; les personnes handicapées ; les peuples autochtones ; enfn, les lesbiennes, gais, bisexuels et transgenres ou transsexuels (LGBT). En 2008, la France a mis en avant une certifcation ou un label en matière de diversité, un peu comme cela se ait à l’égard de la santé au travail, de la qualité des produits et des services, etc. L’obtention et le maintien du label Diversité permet aux entreprises engagées dans la promotion de la diversité de piloter et de déployer leur politique de diversité, de montrer des preuves de la concrétisation de leurs actions et de mesurer les progrès accomplis (Djabi, 2011). Au Québec, à l’initiative du ministère de la Famille, le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) peut accorder quatre niveaux de certifcation selon les exigences que les entreprises réussissent à atteindre en matière de conciliation travail-amille, un aspect de la diversité au travail, étant donné qu’elle reconnaît les besoins particuliers des parents ayant des enants ou encore des parents âgés. De tels prix, certifcations ou labels permettent aux organisations de mobiliser leur personnel en démontrant leur engagement envers la diversité, en adoptant des pratiques de gestion qui avorisent l’attraction et la fdélisation d’une main-d’œuvre qualifée tout en étant compétitives dans la « course aux talents ».

www.canadastop100.com/ diversity/ Meilleurs employeurs canadiens pour la diversité www.mfa.gouv.qc.ca/fr/ Famille/travail-famille/ norme Ministère de la Famille, norme Conciliation travail-famille

Ainsi, l’instauration d’une culture de gestion inclusive ou ouverte à la diversité nécessite de réviser certaines açons de aire traditionnelles de l’entreprise, et notamment d’institutionnaliser l’ouverture à la diversité par des politiques et la mise en place de comités, de revoir les modes de gestion tant à l’égard des ressources humaines qu’à l’égard du marché, de reconnaître la diversité des mesures d’accommodement et de modifer son approche au quotidien.

Regard sur la pratique L’homophobie, une discrimination toujours actuelle Les travailleurs semblent plus à l’aise d’acher leur homosexualité au travail au Québec qu’ailleurs au Canada. Au Québec, 52 % des personnes connaissent une ou des personnes homosexuelles dans leur milieu de travail, comparativement à 37 % ailleurs au Canada, révèle un sondage Léger Marketing mené pour la ondation Émergence. Les travailleurs connaissent d’ailleurs plus souvent un homme qu’une emme homosexuelle : 23 % des répondants ont dit connaître un homme, 5 % une emme et 24 % des personnes des deux sexes. Le sondage révèle également que près de la moitié

de la population (47 %) croit que les personnes homosexuelles sont dicilement acceptées par la direction des entreprises. « Si vous n’êtes pas un employeur ouvert à la diversité sexuelle, vous allez perdre des employés. » Le président de la ondation Émergence croit qu’avec la pénurie de la maind’œuvre qui risque de rapper les entreprises, les employeurs ont intérêt à montrer une ouverture aux homosexuels. Des entreprises comme TELUS et IBM ont compris l’importance de se soucier de leurs employés gais en créant des groupes de ferté au travail, assure M. McCutcheon.

Source : BILODEAU, É. « Homosexualité : les employeurs devront s’adapter », La Presse.ca, 17 mai 2012, www.lapresse.ca/actualites/quebeccanada/national/201205/17/01-4526161-homosexualite-les-employeurs-devront-sadapter.php (Page consultée le 18 septembre 2012).

391

392 Chapitre 11

11.4.2 L’institutionnalisation de la valorisation de la diversité Pour créer une culture avorable à la diversité, il importe de l’institutionnaliser en adoptant et en communiquant des valeurs de respect, en ormulant une ou des politiques, en établissant des programmes ou en mettant sur pied un comité et en nommant un conseiller responsable de cette question. À cet égard, une enquête menée par la Society or Human Resource Management (2011) aux États-Unis montre que dans 65 % des organisations répondantes, la onction « ressources humaines » a la responsabilité de diriger les initiatives en matière de diversité, et que 21 % des organisations sondées ont mis en place un comité ou un conseil chargé de la diversité. La gestion des accommodements au cas par cas ayant ses limites, il est souvent nécessaire d’instaurer des politiques afn d’éviter les iniquités et de aciliter la prise de décision chez les cadres. L’adoption d’une ou de plusieurs politiques générales présente l’avantage d’établir quelques mesures globales d’accommodement, tout en communiquant l’engagement de l’entreprise à traiter chaque employé avec respect et dignité, selon ses besoins propres, afn qu’il puisse travailler au mieux de ses capacités selon sa situation particulière.

Main-d’œuvre diversifée Main-d’œuvre composée d’employés qui se distinguent sur le plan des caractéristiques individuelles, soit l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, le statut d’emploi, le handicap, la religion, l’origine ethnique, la langue, etc.

L’exemple de L’Oréal (voir la rubrique « Regard sur la pratique » ci-dessous) révèle qu’une politique en matière de diversité dépasse les rontières de la GRH et doit aussi s’étendre à toutes les onctions de gestion, comme le choix des ournisseurs, le service à la clientèle ou les communications externes. En outre, étant donné que les clients et les consommateurs jouent un rôle dans le succès de l’intégration des personnes et des accommodements au travail, il aut les inciter à adopter des attitudes positives vis-à-vis d’une main-d’œuvre diversifée. Cela peut se aire par divers moyens comme proposer des produits et des services répondant aux besoins d’une clientèle diversifée, diversifer le personnel dans les domaines de la vente, du marketing et du service à la clientèle, ormer le personnel de la relation client, présenter une juste représentativité des minorités dans les campagnes et les documents promotionnels.

Regard sur la pratique Comment conçoit-on la diversité chez L’Oréal ? Depuis sa création, L’Oréal a ait de la diversité une de ses valeurs ondatrices. Qu’il s’agisse de la composition de ses équipes ou qu’il s’agisse des produits qu’il développe, L’Oréal a toujours placé la diversité au cœur de ses préoccupations. La diversité des équipes, la mixité, le mélange des talents sont une des clés du succès de L’Oréal. Des équipes diversifées à tous les niveaux et dans tous les domaines apportent plus de créativité et une meilleure compréhension de tous les consommateurs. Le Groupe entend donc continuer à s’enrichir de collaborateurs divers et rejette donc toute idée et pratique de discrimination entre les personnes notamment en raison

du sexe, de l’âge, d’un handicap, de l’origine ethnique, de l’origine sociale, des convictions religieuses, nationales ou culturelles... Cette conviction est au cœur de la Charte Éthique du Groupe. Le Groupe compte 18 marques à rayonnement international parmi lesquelles Sot Sheen Carson (1ère marque mondiale de soins capillaires pour les emmes d'origine aricaine), Shu Uemura, Lancôme, Maybelline New York ou encore Giorgio Armani. Ainsi, la pluralité et la complémentarité des marques et des produits témoignent de l’engagement de L’Oréal à mettre en valeur toutes les ormes de beauté et de bienêtre, dans le respect des diérences.

Source : L’ORÉAL. « La diversité : une priorité. Interview du Directeur Corporate Diversité », www.loreal.ca/_fr/_ca/html/groupe/interview-dudirecteur-corporate-diversite.aspx (Page consultée le 18 août 2012).

La gestion de la diversité

11.4.3 Les activités de GRH facilitant l’établissement d’une culture inclusive Si la diversité concerne de nombreuses onctions de gestion, la GRH se trouve au cœur de ces onctions. Le tableau 11.2 illustre la variété des mesures en matière de GRH susceptibles de aciliter l’intégration des employés. Dans le cas des personnes ayant un handicap physique, l’entreprise peut repenser les modes de recrutement en recourant aux services d’organismes spécialisés (par exemple, Emploi-Québec, CAMO pour personnes handicapées, associations et groupes communautaires d’aide aux personnes handicapées), afcher les postes à pourvoir dans les médias que ces personnes consultent, orir de la ormation pour briser les stéréotypes et vaincre les préjugés, etc.

Tableau 11.2

Les activités de GRH facilitant l’instauration d’une culture inclusive

Activités de GRH

Exemples de mesures

Recrutement, sélection et accueil

• Établissement d’objectifs de représentation de divers groupes au sein du personnel, adoption d’un plan d’action et suivi de l’atteinte des objectis • Révision des sources de recrutement : recours à des agences ou à des médias de recrutement spécialisés (handicapés, etc.) • Communication de la culture inclusive ou d’une politique d’égalité des chances au moment du recrutement (afchage des postes), de la sélection et de l’accueil • Transmission d’informations aux candidats sur le processus de sélection (étapes, tests, compétences recherchées, équivalence des diplômes, etc.) an qu’ils ne soient pas pénalisés par une méconnaissance du processus d’embauche • Détermination des exigences d’un poste basées sur une analyse précise des tâches, des responsabilités et du contexte de travail, et non sur des compétences qui ne sont pas réellement requises et qui bloquent ou limitent l’accès à ce poste à certaines personnes (emmes, personnes handicapées, etc.) • Décisions de sélection prises en tenant compte de la qualication, des connaissances et des aptitudes jugées essentielles au poste • Analyse des équivalences de formation et d’expérience obtenues à l’étranger • Révision et adaptation des outils (tests, grilles d’entrevue, etc.) et du processus de sélection et d’accueil selon les caractéristiques d’une main-d’œuvre diversiée • Formation des cadres et des professionnels des ressources humaines aux nouveaux processus de sélection, à la conduite des entrevues, à l’accueil d’une main-d’œuvre diversiée, aux biais à éviter, etc. • Ore de programmes de stages rémunérés an d’améliorer l’employabilité des personnes ou de faire valoir leurs compétences et leurs aptitudes

Développement et ormation

• Révision et adaptation du contenu de la formation oerte à l’embauche • Formation du personnel de la relation client sur les attentes d’une clientèle diversiée • Sensibilisation et formation des cadres et de l’ensemble du personnel pour mieux connaître, démystier et gérer la diversité et avoriser l’intelligence interculturelle en tant que compétence ; ormation aux obligations en matière d’accommodement raisonnable • Ore de cours de français ou de soutien sur le plan linguistique pour faciliter l’intégration et les communications

Gestion de la perormance et de la rémunération

• Gestion de la performance axée sur les résultats • Responsabilisation des cadres en matière de gestion de la diversité • Reconnaissance et rémunération du personnel favorisant la prise de décision et le choix d’actions alignées sur la diversité au travail • Sensibilisation des cadres aux préjugés et aux stéréotypes comme sources d’erreur dans l’évaluation de la performance

Gestion des carrières, de la succession et de la relève

• Établissement de plans de relève ou de succession assurant une juste représentation de divers groupes et suivi de l’atteinte des résultats ou des objectis • Accessibilité de l’information sur les cheminements possibles de carrière • Révision des exigences, des critères et du processus pour pourvoir les postes de tous les niveaux hiérarchiques • Mentorat ou parrainage des employés an de leur faire connaître les valeurs, les règles implicites de gestion, les exigences des postes et de aciliter leur intégration et leur cheminement proessionnel

393

394 Chapitre 11

On a déjà vu des cadres qui éliminaient — a priori et sans tenir compte de leurs compétences — les candidats dont le nom avait une consonance étrangère, sous prétexte qu’ils risquaient de ne pouvoir s’adapter ou d’exiger trop d’accommodements. Ainsi, l’analyse des processus d’embauche peut révéler diverses limites, par exemple le ait que très peu de personnes immigrantes ou aisant partie de minorités visibles sont convoquées à des entrevues de sélection ou ranchissent les étapes du processus de sélection, que des candidatures sont rejetées sur la base de préjugés et de craintes injustiées (liées à la langue, à l’intégration) ou illégales ou encore en raison de l’incompréhension ou de la non-appréciation des expériences ou des ormations acquises à l’étranger, du caractère inadapté des outils ou des tests de sélection. L’analyse d’autres indicateurs de GRH peut révéler l’existence — et avoriser la résolution — de certains problèmes, notamment un aible taux de rétention d’immigrants ou de membres de minorités visibles, ou encore des problèmes d’erreurs et de productivité.

Regard sur la pratique Des exigences également ou uniformément appliquées aux hommes et aux femmes ne placent pas pour autant les femmes sur un pied d’égalité ! La faible présence des femmes dans les conseils d’administration relève souvent d’une discrimination indirecte ou systémique. Ainsi, des exigences — apparemment neutres et justifiées — formulées à tous les candidats pour occuper un poste d’administrateur peuvent mener à exclure des femmes des conseils ou à leur limiter l’accès (résultats ou effets inégaux). Par exemple, la tendance à vouloir pourvoir les postes d’adminis-

trateurs avec des candidats qui sont des PDG ou des PDG à la retraite — ces derniers étant perçus comme plus aptes à surveiller ou à conseiller la direction (Spencer Stuart, 2012) — mène à l’exclusion de candidates qualifiées puisque les femmes sont ou ont rarement été PDG. Aux ÉtatsUnis, seulement 3 % des 500 ou des 1 000 plus grandes sociétés sont dirigées par une femme (Catalyst, 2010).

Source : ST-ONGE, S., et M. MAGNAN. « Les femmes et les conseils d’administration : bilan des connaissances et voies de recherche futures », Revue Finance, Contrôle et Stratégie, à paraître.

11.5 Les pratiques d’accommodement favorables à l’établissement d’une culture inclusive Si la presse ait souvent état d’accommodements imposés par les tribunaux des droits de la personne, il aut se rappeler qu’en pratique, la plupart des accommodements sont adoptés sur une base volontaire par les employeurs et décidés avec les employés visés. Par ailleurs, qu’elles soient appliquées de manière proactive ou réactive, les mesures d’accommodement varient beaucoup selon le moti : le handicap, la pratique religieuse, la conciliation travail-amille, l’allaitement, l’orientation sexuelle, l’âge, etc. Comme l’observe St-Onge (2011), de nombreux changements démographiques et sociaux ont accru les pressions sur la conciliation travail-amille, notamment la éminisation de la main-d’œuvre, l’augmentation du nombre de amilles monoparentales et les couples à deux carrières. De plus, le prol actuel de la main-d’œuvre requiert plus de fexibilité ou d’accommodements sur le plan de l’organisation et des horaires de travail (St-Onge, 2007). Ainsi, les jeunes recrues veulent des conditions de travail qui respectent leur vie personnelle. En outre, les travailleurs âgés veulent bénécier de certains aménagements (par exemple, le temps partiel) pour rester sur le marché du travail. Enn, au sein d’une société où la main-d’œuvre se diversie, les employés réclament une fexibilité quant à l’organisation du travail qui tienne compte des particularités de leur religion, de leur nationalité, etc.

La gestion de la diversité

En ce qui a trait aux principales pratiques d’accommodement et de gestion touchant l’accessibilité du lieu de travail et l’aménagement du poste de travail, l’aménagement du temps et du lieu de travail, les congés et les vacances, l’aide à la conciliation travail-amille ainsi que la supervision quotidienne, soulignons qu’il est impossible d’appliquer la liste complète de mesures d’accommodement comme on le erait pour une liste de contrôle. La nature des pratiques d’accommodement varie grandement selon les personnes, les circonstances, le contexte de travail et le but poursuivi (par exemple, pratiques religieuses, handicap physique, conciliation travail-amille, retour au travail, rétention des travailleurs âgés). Par conséquent, la fexibilité des mesures d’accommodement s’avère primordiale, car chaque cas d’accommodement présente ses spécicités ; il n’existe donc pas de solution unique et standardisée. De plus, bon nombre de ces moyens ont l’avantage d’être simples, de ne rien coûter et d’être applicables sur une base volontaire au cas par cas.

11.5.1 L’accessibilité du lieu de travail et l’aménagement du poste de travail À titre d’illustration, le tableau 11.3 ait état des mesures d’accommodement ayant trait à l’accessibilité du lieu de travail et à l’aménagement du poste de travail. Ces mesures ont traditionnellement été adoptées à l’égard des personnes ayant un problème

Tableau 11.3

Des pratiques d’accommodement ayant trait à l’accessibilité des lieux et à l’aménagement des postes

Objectif

Accessibilité du lieu de travail pour les personnes à mobilité réduite

Modifcations à l’environnement physique, aux équipements, aux outils, à l’ameublement, etc.

Exemples de mesures • • • • • •

Ajout de rampes pour les fauteuils roulants Installation d’un ascenseur Modications apportées aux portes (automatisation) et au plancher Accès facilité aux toilettes, aux salles de formation, etc. Modication des aires de travail Ore d’un transport

• • • • • •

Aménagements ergonomiques Bureaux et tables ajustables, éclairage adapté, etc. Contrôle de la température, du bruit et de la pollution Aire de repos Réduction des distractions Achat d’équipements, de logiciels ou d’outils adaptés particuliers (par exemple, pour les non-voyants) ou encore adaptation des outils inormatiques pour les personnes atteintes de défcience visuelle • Installation d’appareils audio ou de lecteurs de braille électroniques, services d’interprétation

Redéfnition, réaménagement, réorganisation ou adaptation du poste

• Révision du statut ou de la description de poste (modication ou élimination de tâches, réassignation ou regroupement des tâches, etc.) • Nouvelles méthodes d’évaluation des emplois (analyse du poste orientée vers les résultats et non vers les moyens, méthodes d’exécution, détermination des tâches essentielles ou des exigences minimales des postes) • Retrait de certaines responsabilités en n de carrière • Mutation vers des postes moins exigeants sur le plan physique ou sur le plan psychologique • Proposition de mobilité transversale, de mutation ascendante, de retraite progressive, de programme de préparation à la retraite • Possibilités de réemploi, de rappel de retraités, de cumul emploi-retraite

Autres

• • • •

Recours aux services d’un interprète pour le langage des signes Octroi d’un poste réservé ou réaectation à un poste ou à un travail plus léger Remplacement de la personne Retrait préventif

395

396 Chapitre 11

de mobilité physique. En eet, ace à un handicap physique, les mesures d’accommodement les plus réquentes concernent l’équipement spécialisé, la acilitation de l’accès physique aux installations, la fexibilité des pauses, le réaménagement du poste de travail, la modication de l’horaire de travail, le remplacement de tâches et le transport (Pozzebon et Champagne, 2009 ; Jacquinot, 2009 ; Séguin et Foisy, 2012).

www.ophq.gouv.qc.ca Ofce des personnes handicapées du Québec

11.5.2 L’aménagement du temps et du lieu de travail

www.roseph.ca Regroupement des organismes spécialisés pour l’emploi des personnes handicapées

Certaines enquêtes montrent que bon nombre de petites et moyennes entreprises ont recours à la fexibilité des horaires et à l’échange de quarts de travail sur une base inormelle pour avoriser la conciliation travail-amille (Rochette, 2004). Touteois, il est important que les aménagements du temps de travail soient proposés sur une base volontaire, autrement ils risquent de compliquer la vie des personnes. Par exemple, l’adoption d’une ormule « quatre jours/80 % du salaire » peut s’avérer impossible à appliquer et désavantageuse pour le parent monoparental qui a besoin de son plein salaire pour subvenir aux besoins des siens. Le travail à domicile peut aussi, selon les personnes, se révéler tout autant bénéque que négati sur le plan de la gestion du temps de travail, de l’équilibre entre les responsabilités amiliales et proessionnelles. Par ailleurs, la fexibilité devrait être le ait aussi bien des employés que des employeurs : les employés doivent être prêts à s’adapter aux exigences de la production et des services et les employeurs doivent être prêts à s’adapter aux exigences de la vie personnelle de leurs employés.

www.camo.qc.ca CAMO pour personnes handicapées www.handicapemploi.com Handicapemploi

Le tableau 11.4 détaille des mesures ou des pratiques d’accommodement ayant trait à l’aménagement du temps (incluant la gestion des heures supplémentaires) et du lieu de travail. Par exemple, Les aliments Cargill, une usine de transormation alimentaire située à Chambly, met à la disposition de certaines personnes un lieu pour leur permettre d’accomplir pleinement les rites propres à leur religion durant les heures de bureau (Groupe Conseil Continuum, 2005).

11.5.3 La gestion des congés, des vacances et des autres avantages Les employeurs peuvent aussi adapter leurs modes de gestion des congés, des vacances ou de tout autre avantage an de permettre des accommodements acilitant la

Tableau 11.4

Aménagement du temps de travail

Aménagement du lieu de travail

Des exemples de pratiques d’accommodement ayant trait à l’aménagement du temps et du lieu de travail • • • • • • • • •

Réorganisation ou modication des horaires de travail Jours non travaillés (par exemple, les samedis pour des motifs religieux) Temps partiel, réduction de la semaine de travail ou partage de poste Horaire exible, comprimé (par exemple, quatre jours), allégé, à la carte, etc. Flexibilité des quarts de travail, des pauses, etc. Horaire d’été ou horaire des vacances scolaires Modalités de retour progressif au travail après un congé d’invalidité Autorisation de départs hâtifs et précipités pendant les heures de travail pour des raisons familiales Gestion des heures supplémentaires : paiement d’heures supplémentaires aux collègues, droit de refus de faire des heures supplémentaires, possibilité d’obtenir des congés compensatoires plutôt que d’être rémunéré • Retrait préventif • Adaptation des contraintes de temps (cadence, délais, quantité, nouveaux outils, équipements ou machines, automatisation) • Travail à domicile, poste satellite, télétravail • Aménagement de locaux de prière

La gestion de la diversité

Regard sur la pratique Le programme « Senior » de la société Areva, leader mondial de l’énergie nucléaire Entre 2008 et 2012, le groupe devait recruter la moitié de ses eectis pour satisaire à la croissance de ses marchés. Face aux seniors, l’entreprise a instauré des rencontres avec tous les employés pouvant prendre leur retraite dans 18 et 24 mois an d’organiser la transmission des savoirs et le partage d’expériences

sous la orme de tutorat. De plus, elle a constitué un réseau interne de 120 personnes-ressources d’expérience qui sont volontaires pour conseiller les salariés vieillissants auxquels elle ore des possibilités attrayantes et fexibles de poursuivre leur collaboration avec l’entreprise au-delà du départ à la retraite.

Source : CHRISTIN, J., et M.-L. BUISSON. « Comment gérer une main-d’œuvre âgée ? Regard sur la France », Gestion, vol. 34, no 3, automne 2009, p. 40-41.

conciliation travail-famille, les pratiques et fêtes religieuses, le port de vêtements particuliers (turban, voile, etc.), les communications, et ainsi de suite. L’encadré 11.2 répertorie des mesures d’accommodement de ce type.

Encadré 11.2

Des pratiques d’accommodement ayant trait à la gestion des congés, des vacances et autres avantages ou conditions de travail

•

Dérogation au code vestimentaire : permettre le port d’un vêtement requis par la religion, revoir les exigences vestimentaires (par exemple, turban, kirpan, hijab)

•

Octroi de congés pour observance religieuse

•

Aide au transport public ou privé pour le personnel sourant d’un handicap

•

Congés — payés ou non — pour raisons personnelles ou amiliales

•

Congés sans solde de courte ou de longue durée an de avoriser la conciliation travail-amille

•

Accumulation de l’ancienneté durant un congé de maternité ou de paternité an de avoriser la conciliation travail-amille

•

Accumulation des jours oerts dans le cadre d’un compte d’épargne temps an de avoriser la conciliation travail-amille ou l’observance de rites religieux

•

Compléments de salaire, congés à la naissance et à l’adoption d’un enant an de avoriser la conciliation travail-amille

•

Année sabbatique payée, octroi de vacances en dehors de la période convenue dans la convention collective, versement de prestations d’assurance salaire, assurances collectives amiliales, avantages sociaux au prorata pour les employés à temps partiel, et ce, an de avoriser la conciliation travail-amille

•

Couverture des avantages pour les partenaires de même sexe

•

•

•

•

•

Compte fexible de soins de santé pour avoriser la conciliation travail-amille, les soins requis par un handicap, etc. Programme d’aide aux employés (PAE) pour avoriser la conciliation travail-amille ou pour aider à résoudre d’autres dicultés liées notamment à un handicap Programmes ou séminaires avorables à la conciliation travail-amille : bien-être, gestion du stress, mise en orme, nutrition, planication nancière, planication de la retraite, etc. Réductions pour un abonnement dans un centre de santé physique, aménagement d’une salle d’exercices sur les lieux du travail ou ore de services de santé (aire de repos, suivi de santé, conseils de diététique, massages, etc.) an de avoriser la conciliation travail-amille Services domestiques à accès rapide (guichets, nettoyeur, succursale bancaire, magasins, salon de coiure, repas préparés pour apporter à la maison, restauration saine, politiques de remboursement des repas du soir pris au bureau, repas particuliers préparés à la caétéria) an de avoriser la conciliation travail-amille

Journée de la amille ou de la diversité pour symboliser la culture inclusive de l’organisation • Programme de retraite progressive et embauche de personnel retraité, aide aux membres de la amille des expatriés et à la relocalisation an de avoriser la conciliation travail-amille • Cours de langues an d’aider le personnel immigrant à s’intégrer dans l’organisation et la société •

397

398 Chapitre 11 À titre d’exemple, constatant que la barrière linguistique causait des problèmes d’intégration à plusieurs immigrants qui ne parlaient ni le rançais ni l’anglais, l’entreprise québécoise Gildan, spécialisée dans les vêtements de sport, leur a proposé des cours de rançais et a créé un partenariat avec une commission scolaire pour leur orir la possibilité d’obtenir un diplôme (Groupe Conseil Continuum, 2005). Depuis des années, la Gendarmerie royale du Canada embauche des sikhs en les dispensant de l’obligation de porter le chapeau traditionnel et en les autorisant à conserver leur turban, leur barbe ainsi que leur poignard rituel (kirpan).

De plus en plus d’accommodements sont oferts en vue de aciliter la conciliation travail-amille.

L’obligation d’accommodement peut signifer pour des employeurs d’accorder un congé payé pour la célébration de êtes religieuses. Ainsi, dans l’aaire de la Commission scolaire de Chambly2, les enseignants juis perdaient une journée de salaire (congé non payé) pour pratiquer leur religion, alors que les êtes religieuses de la majorité de leurs collègues étaient reconnues comme des jours de congé payé. Devant l’absence de preuve de préjudice fnancier excessi, le tribunal a conclu que l’employeur pouvait, conormément aux dispositions de la convention collective, payer les enseignants juis. Par souci d’équité, les employeurs tendent à accorder deux congés payés pour observance religieuse, comme c’est le cas pour les congés chrétiens (Noël et Vendredi saint) (Jézéquel et Houde, 2007).

11.5.4 La gestion de pratiques favorables à la famille www.rhdcc.gc.ca Ressources humaines et Développement des compétences Canada

À l’égard de la conciliation travail-amille, certains employeurs proposent d’autres mesures d’accommodement qui visent à orir de l’aide aux membres de la amille de l’employé, soit ses enants ou ses parents âgés. Le tableau 11.5 présente ces mesures d’accommodement. Le chapitre 10 traite en détail de la problématique de la conciliation travail-amille dans la gestion des carrières des personnes.

11.5.5 Des pratiques d’accommodement ayant trait à la supervision quotidienne L’éclosion d’une culture intégrative ne tient pas seulement à des politiques, à des pratiques d’accommodement et à des activités de GRH adaptées, elle dépend aussi de la révision de pratiques et de méthodes de gestion et de supervision adoptées et vécues au quotidien par le personnel. Le tableau 11.6 énumère un ensemble de gestes qui, s’ils s’enchaînent, sont avorables à la diversité. Ces moyens ont l’avantage d’être simples, de ne rien coûter et de pouvoir être appliqués sur une base volontaire.

Tableau 11.5

Des pratiques d’accommodement ayant trait à la conciliation travail-famille Pour les enfants

• • • • • • • •

Service de garde Centre de la petite enfance Garde en milieu familial ou à proximité de la société Camp de jour : période estivale et relâche scolaire Service de garde après ou avant l’école Services d’information et de référence (garde, écoles, etc.) Aide nancière pour les frais de garde Remboursement des frais de garde engagés au cours de voyages d’afaires • Aide nancière à l’instruction (bourse, prêts, etc.) • Aide d’urgence

Pour les personnes âgées • Aide aux personnes à autonomie réduite • Services ou centre d’information et de référence (garde, soins inrmiers, maison d’hébergement, etc.) • Aide d’urgence • Contribution à l’aide aux personnes âgées oerte dans le centre communautaire du quartier • Assurance de soins à long terme • Téléavertisseur pour contact constant avec la personne

2. Commission scolaire de Chambly c. Bergevin, 1994, 2 R.C.S. 525.

La gestion de la diversité

Des exemples de gestes quotidiens favorables à la famille, à la diversité ethnique et religieuse et à la mixité intergénérationnelle

Tableau 11.6

Culture avorable à la amille

• Éviter de contacter les employés en dehors des heures de bureau par téléphone, courrier électronique, etc. • Ne pas exiger des réponses à des courriels transmis ou à des appels faits en dehors d’une plage horaire déterminée ou de certains jours. • Éviter de planier des réunions très tôt le matin, tard en n de journée, durant la n de semaine ou tôt le lundi matin. • Éviter les voyages d’aaires, privilégier les conférences téléphoniques. • Donner le droit de refuser de faire des heures supplémentaires. • Communiquer les événements familiaux (naissance, adoption, décès, etc.). • Allouer du temps pour le bénévolat, l’engagement dans la communauté. • Acher des photographies d’événements familiaux. • Lier reconnaissance et famille : orir des billets pour des événements familiaux, envoyer des eurs au conjoint d’un employé qui a ait des heures supplémentaires ou qui a été à l’étranger pendant longtemps, etc.

Culture avorable à la diversité ethnique et religieuse

• Organiser des repas collectifs culturels où chaque invité cuisine un plat typique de sa culture d’origine et le fait découvrir aux autres. • Présenter des témoignages d’immigrants sur leur expérience d’immigration, leur intégration au marché du travail, etc. • Consacrer une semaine aux communautés culturelles, à la diversité, etc. • Acher des photos des pays d’origine du personnel. • Organiser des soirées où des vidéos et de la musique d’autres pays sont présentées. • Annoncer les fêtes religieuses.

Culture avorable à la mixité intergénérationnelle

• • • • • • •

Favoriser la mixité intergénérationnelle des équipes et l’équilibre des âges dans les unités. Gérer une plateforme d’échange d’employés. Gérer un programme de mentorat. Établir une table ronde regroupant des salariés de tous les âges. Établir des parcours professionnels adaptés. Faire des entretiens de carrière réguliers. Établir des bilans individuels des compétences.

Parole d’expert Se méer des généralisations sur les prétendues diférences générationnelles à accommoder ! L’étude de la proesseure Tania Saba de l’Université de Montréal montre que les personnes de toutes les catégories d’âge expriment des attentes semblables en termes de stabilité d’emploi, d’autonomie et de reconnaissance. « Si les jeunes ont des attentes plus élevées en matière d’équilibre travail-amille ou d’avancement de carrière, cela ne veut pas dire que les employés appartenant aux catégories d’âge plus élevées ne recherchent pas la satisaction de ces besoins. Les jeunes s’attendront à une certaine fexibilité dans leur horaire de travail pour étudier ou élever de jeunes enants. Par ailleurs, les personnes en mi-carrière désireront jouir de cette fexibilité pour s’occuper de leurs adolescents, de leurs parents et pour avoir du temps de loisir », souligne-t-elle. Selon cette chercheure, plutôt qu’être onction des générations, les recherches montrent que les besoins ou les attentes des personnes varient surtout selon :

leur cycle de carrière: début, milieu et n de carrière; • leur scolarité ou leur expertise : les employés plus instruits et ayant une expertise peuvent exprimer plus d’attentes et négocier davantage leurs conditions de travail ; • leur catégorie d’emploi ou leur secteur d’activité : par exemple, les onctionnaires expriment plus d’attentes sur le plan de la sécurité d’emploi que les employés du commerce de détail ; • leurs caractéristiques individuelles, notamment les valeurs et les traits de personnalité, qui infuencent grandement leurs attentes. En somme, « les bonnes pratiques étendues à l’ensemble des employés évitent le risque de rompre l’équité dans le traitement des individus et nivellent les diérences attribuables à la diversité d’âge des employés ». •

Source : SABA, T. « Les diférences intergénérationnelles au travail : aire la part des choses », Gestion, vol. 34, no 3, automne 2009, p. 35-36.

399

400 Chapitre 11

La gestion de La diversité dans Le secteur pubLic et Les MiLieux syndiqués Depuis 2001, les organismes publics du Québec employant plus de 100 personnes doivent respecter la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans des organismes publics en adoptant des programmes d’accès à l’égalité pour les membres appartenant à l’un des cinq groupes cibles, soit les emmes, les personnes handicapées, les Autochtones, les minorités visibles et les minorités ethniques. De plus, en vertu des règles du Programme d’obligation contractuelle, les entreprises comptant plus de 100 personnes qui obtiennent du gouvernement québécois un contrat ou une subvention de plus de 100 000 $ doivent aussi mettre en place un programme d’accès à l’égalité. Dans le secteur public canadien et dans les secteurs de compétence édérale, les obligations sont semblables : les organismes édéraux doivent instaurer des programmes d’équité en matière d’emploi tout comme les entreprises comptant plus de 100 employés aisant une soumission de 200 000 $ et plus au gouvernement du Canada. Au Québec, le Secrétariat du Conseil du Trésor est responsable de l’évaluation des personnes qui posent leur candidature dans la onction publique. Pour atteindre des objectis de représentativité des groupes cibles, il tient des séances d’inormation sur le processus de dotation des emplois, les diérents examens à l’embauche et leur déroulement, l’entrevue d’embauche et les comportements appropriés à y adopter. Sur son site Web, le Secrétariat décrit aussi les programmes visant à avoriser l’embauche et l’intégration des membres des groupes cibles. C’est dans l’aaire Big M Drug Mart3 que la Cour suprême du Canada a pour la première ois statué sur le ait que la liberté de religion prévue dans la Charte canadienne imposait une obligation de neutralité à l’État l’empêchant de privilégier ou de désavantager une religion par rapport aux autres. Le jugement explique que la liberté de religion comporte deux composantes : d’une part, la liberté d’avoir des croyances religieuses, de les proesser ouvertement et de les maniester en les mettant en pratique, par le culte, leur enseignement et leur propagation, et, d’autre part, le droit de ne pas être orcé, directement ou indirectement, d’adopter une religion ou d’agir à l’encontre de ses croyances ou de sa conscience. Comme le souligne Woehrling (2007, p. 220), « la neutralité subsiste tant que l’État se comporte de la même açon à l’égard de toutes les religions et qu’il n’en privilégie ou n’en déavorise aucune par rapport aux autres, de même qu’il ne privilégie ou ne déavorise pas les convictions religieuses par rapport aux convictions athées ou agnostiques, ou vice-versa ».

3. R. c. Big M Drug Mart Ltd., 1985, 1 R.C.S. 295.

Étant donné que les syndicats doivent obtenir et maintenir l’appui majoritaire des salariés qu’ils représentent, ils sont traditionnellement moins enclins à se soucier des intérêts de leurs membres minoritaires qui présentent une caractéristique identitaire que ne partage pas la majorité (origine ethnique, sexe, religion, handicap, etc.). Comme le note Brunelle (2008), la propension marquée des syndicats à négocier une protection des droits d’ancienneté témoigne justement de cette volonté de contenir l’« arbitraire patronal » en incitant l’employeur à traiter uniormément tous les salariés en onction d’un même critère, objecti et commun à tous. Touteois, aujourd’hui, le syndicat doit se montrer vigilant dans son rôle de représentant en veillant à ce que le droit de tout salarié à un accommodement raisonnable ne soit baoué ni par l’employeur, ni par les collègues de travail, ni par lui-même. Sinon, il pourra être accusé d’exercer une discrimination émanant de la convention collective qu’il a négociée ou de contrer les eorts de l’employeur pour en arriver à un compromis avec un salarié réclamant un accommodement. En eet, l’employeur et le syndicat ne peuvent pas se dégager de leur responsabilité d’accommodement sous prétexte du non-respect de la convention collective, puisque la Charte des droits et libertés a généralement préséance sur cette dernière (De la Durantaye et Leduc, 2007). En pratique, cependant, les tribunaux prêtent attention aux règles jugées importantes dans les conventions collectives, notamment celles ayant trait aux droits d’ancienneté, et leur atteinte doit habituellement s’avérer la dernière solution envisagée. Pensons, par exemple, à une mesure d’accommodement qui nécessiterait qu’on asse occuper à un employé un poste requérant plus d’ancienneté qu’il n’en a, et que l’on déplace pour cela l’employé qui occupe ce poste et qui répond à ses exigences. De ait, les tribunaux exigent de l’employeur qu’il privilégie les mesures d’accommodement qui ne mettent pas en cause la convention collective ou qui y dérogent le moins possible afn de protéger également les droits des autres salariés (Brunelle, 2008). En somme, les règles convenues dans les conventions collectives ne sont pas audessus des lois, mais elles sont quand même prises en considération selon le contexte. Finalement, s’il importe d’analyser le contenu des clauses contenues dans les conventions collectives et leur cohérence avec la volonté de avoriser la diversité, il est bon aussi de considérer la manière dont ces clauses sont

La gestion de la diversité

appliquées, puisque c’est souvent la souplesse des parties signataires qui rend possibles des arrangements inormels. Touteois, s’il aut aire preuve de fexibilité

en matière d’accommodement, il ne aut pas pour autant créer de précédents qui constitueront de nouvelles obligations pour l’employeur (Dubé, 2008).

La gestion de La diversité à L’internationaL Plusieurs sociétés multinationales, telles que L’Oréal et Google, adoptent la diversité comme priorité d’aaires. Au sein de ces rmes, l’intégration proessionnelle de groupes cibles exige aussi d’établir des plans de relève ou de succession dans tous leurs établissements an d’assurer une juste représentation de divers groupes et un suivi de l’atteinte des objectis. Dans ces grandes rmes, l’évolution des progrès accomplis en matière de diversité pose des dés particuliers, puisqu’elle se heurte à des cultures et à des valeurs locales qui sont plus ou moins diérentes de la culture désirée par le siège social. Dans ce contexte, on comprendra que les progrès en matière de diversité nécessitent d’établir des programmes d’embauche et de relève qui permettent des avancées en matière de diversité (emmes, minorités, etc.).

Les dirigeants et les gestionnaires travaillant dans une multinationale auraient tout intérêt à acquérir de l’expérience et une sensibilité culturelle (Fortier, 2009 ; Guerrero et al., à paraître), par exemple en prenant part à divers projets dans lesquels sont engagées des personnes issues de multiples cultures, en visitant ou en invitant des membres du personnel aectés à l’étranger pour mieux comprendre leurs valeurs, leurs pratiques de travail et les ressources dont ils disposent et pour avoriser l’établissement d’une culture d’entreprise, en repérant parmi les personnes issues d’autres cultures celles qui exercent une inluence et ont du potentiel ain d’utiliser leurs talents, en participant à des activités multiculturelles non oicielles, et ainsi de suite.

Les conditions de succès de La gestion de La diversité Pour donner des résultats optimaux, la gestion de la diversité doit se aire de manière intégrée, c’est-à-dire que la diversité doit être au cœur de la stratégie de l’organisation, des politiques de gestion des ressources humaines, des modes d’organisation du travail, de la culture organisationnelle et de l’approche des clients et des usagers. De ait, l’instauration d’une culture avorisant la diversité exige bien plus que l’adoption de politiques ou de pratiques de gestion comme celles qui ont été décrites précédemment. Elle requiert de réviser ou d’abandonner des approches traditionnelles qui alimentent les mythes

et les résistances, car les préjugés sont tenaces et abondamment partagés. Il en est ainsi pour la conviction que la conciliation travail-amille ou les croyances religieuses ne relèvent pas des organisations, mais bien des employés, et que le ait d’intervenir à cet égard ouvre la porte à des iniquités et à des abus. Le préjugé selon lequel les employés compétents, loyaux et méritants sont nécessairement semblables (quant à l’âge, au sexe, à l’origine ethnique, etc.), travaillent à temps plein et sans sourir du moindre handicap physique, ne comptent pas leurs heures et ne demandent aucune adaptation individuelle en est un autre exemple.

Les conditions de succès de la gestion de la diversité Favoriser la diversité, d’abord et avant tout au niveau de la direction qui en ait une priorité stratégique et une valeur de gestion. • Symboliser et institutionnaliser l’ouverture à la diversité en adoptant des pratiques et des politiques en la matière, en les gérant de açon équitable et en minimisant les inconvénients (réels ou perçus) liés à leur utilisation. • Inormer et consulter le personnel au sujet de la diversité (avantages, exigences, moyens, etc.). •

Former et responsabiliser le personnel, surtout les cadres, an notamment de contrer les mythes, les préjugés et les obstacles. • Établir des banques de données et d’inormations complètes et à jour sur le personnel. • Exercer un suivi : évaluer et reconnaître les progrès ou apporter des correctis. •

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402 Chapitre 11

Dans leur étude visant à comprendre le peu d’avancées constatées en matière d’accès à l’égalité, Chicha et Charest (2009) relèvent trois grands acteurs : la persistance des stéréotypes et des préjugés, l’absence d’une ormation sérieuse et approondie à la diversité et l’absence d’engagement de la direction. Pour changer la culture et dissiper les mythes, les dirigeants des organisations doivent donc s’imposer comme « modèles » et aire des gestes d’éclat en matière de recrutement, d’embauche, de promotion, etc. Leur appui ne se mesure pas à leurs discours, mais à l’implantation d’actions, d’activités, de politiques et de programmes largement communiqués, symboles de leur ouverture en la matière. En somme, les employeurs doivent cesser d’attendre d’avoir des preuves irréutables de la rentabilité économique des mesures d’accommodement et de l’intégration proessionnelle avant de les adopter. Il est possible qu’une pratique d’accommodement ne permette pas d’améliorer un indicateur comme la perormance économique à court terme, mais s’avère ecace à bien d’autres égards tout aussi cruciaux, notamment s’il s’agit de changer la culture organisationnelle et le style de gestion, d’améliorer le climat de travail, de réduire les résistances aux changements, d’attirer des candidats et de retenir le personnel, d’améliorer la perormance organisationnelle à plus long terme ou de réduire les problèmes de santé. Les employeurs doivent surtout veiller à ne pas se servir de la diversité pour sauver les apparences et soigner leur « bonne image ». Pensons au cas d’une entreprise qui avait demandé de placer à l’accueil de son siège mondial une personne handicapée, qui devait être « en auteuil roulant », ou devait avoir « au minimum des béquilles ». Mais dans le reste du processus de recrutement, cette entreprise rejetait les personnes dont le handicap n’était pas léger (Jacquinot, 2009). Par ailleurs, il revient à l’employeur de s’assurer que tous les employés connaissent la politique en matière de diversité, sont inormés de leurs droits, mais aussi des attentes légitimes de l’employeur à leur égard. Une politique d’ouverture à la diversité doit insister sur les eorts de collaboration attendus, entre autres de la part du syndicat et des collègues de travail. Au-delà des textes, une politique n’a de réelle ecacité que lorsqu’il existe une conviction de son utilité et un engagement à la mettre en œuvre. Il aut s’attendre à ce que des employés se montrent réticents ace à certaines pratiques accommodantes (horaire fexible, temps partagé, etc.) en raison des inconvénients qu’elles peuvent occasionner (les reproches d’un manque de loyauté ou d’engagement, la visibilité moindre). Certains accommodements peuvent même être considérés comme des inconvénients par des superviseurs

et des collègues (surplus de travail, retards, iniquités, ralentissements, diculté de remplacement, perte d’expertise, ajustements de l’organisation du travail, révision d’ententes avec les clients, etc.). Ces tensions proviennent souvent d’un manque de connaissance des obligations de l’employeur et de la nature du besoin d’accommodement. Pour instaurer un climat inclusi, on doit inormer et ormer le personnel et prendre des décisions (par exemple, accorder une promotion à une personne de sexe éminin, handicapée ou appartenant à une minorité culturelle) susceptibles d’ébranler les mythes, les croyances ou les stéréotypes et de vaincre les préjugés à l’égard de ce qu’est une « bonne gestion » et de ce que sont de « bons employés ». Rappelons que la discrimination repose souvent sur de petites iniquités répétées au jour le jour. Aussi, il aut que les superviseurs et tout le personnel se livrent à une certaine introspection en se posant des questions comme celles-ci (St-Onge, 2012) : Qui est-ce que j’écoute ou j’ignore ? Qui est-ce que je regarde ou je consulte ? À qui est-ce que je coupe ou je laisse la parole ? Qui est-ce que je élicite, j’intègre, j’exclus ou j’encourage ? Qu’est-ce que je tiens pour acquis ou encore, que je néglige de considérer ? À cet égard, les études conrment qu’une culture inclusive ou avorable à la diversité au quotidien se onde surtout sur l’appui et l’attitude des superviseurs immédiats. Ces derniers doivent donc acquérir des compétences et remettre en question leurs açons de aire (Fortier, 2009 ; Calvez et Lee, 2009 ; Gavrancic et al., 2009). Par ailleurs, les cadres devraient être recrutés et évalués selon leur ouverture, leur compréhension, leur aide en matière d’accommodements et d’adaptation aux besoins d’un personnel diversié. Une récente étude menée dans le secteur public belge, rançais et canadien (Cornet et El Abboubi, à paraître) montre que le parcours de la diversité est semé d’embûches. Outre la résistance des onctionnaires, le peu de moyens ou d’appui manieste des dirigeants, la présence de confits persistants entre les prémisses d’égalité, d’équité et de laïcité ainsi que la lourdeur des structures qui n’évoluent pas assez pour aire avancer les personnes, l’étude dégage les obstacles suivants : l’absence de responsabilité claire, la aiblesse du suivi et de l’évaluation des progrès en matière de diversité de même qu’un diagnostic des ormes de discrimination ou de la diversité dicile et complexe en raison de l’absence de données ables et centralisées sur les caractéristiques du personnel. Pour aire un diagnostic able et valide en matière de diversité, il est essentiel d’avoir des bases de données centralisées, qui permettent de dresser un bilan de la

La gestion de la diversité

situation à l’égard des diérents groupes cibles et de pouvoir compter sur l’appui d’experts capables d’analyser les statistiques. En raison de la loi et des craintes relatives à la confdentialité des inormations sur les personnes, de la taille et de la structure décentralisée de bien des entreprises, ce préalable est assez dicile à respecter. Il importe aussi d’évaluer les progrès et, pour ce aire, d’exercer un suivi régulier sur les résultats atteints en matière de diversité au travail (clauses, accommodements, embauche, etc.) afn d’apporter les correctis nécessaires, d’encourager les unités ou les divisions de l’organisation qui se montrent le plus à l’avant-garde en la matière et d’analyser les secteurs où les mesures sont insusamment appliquées. Le souci de la diversité au travail doit rester à

l’ordre du jour et aire l’objet d’un processus d’évaluation des progrès réalisés. Les indicateurs les plus utilisés pour évaluer ces progrès sont, dans l’ordre : les taux de recrutement et de rétention des membres de groupes cibles ainsi que d’occupation des postes à divers niveaux hiérarchiques par ceux-ci ; les résultats de sondages menés auprès des employés ; l’amélioration de la culture et de l’image de l’organisation ; enfn, le nombre de plaintes (Society or Human Resource Management, 2005). En outre, les proessionnels des ressources humaines doivent consulter régulièrement le personnel, de manière ormelle ou inormelle, afn de déterminer les mesures d’appui qui doivent être mises en œuvre et de les réviser. Ils doivent aussi communiquer au personnel sur une base continue les initiatives et les progrès en matière de gestion de la diversité.

CONCLUSION Ce chapitre a permis de montrer pourquoi il est important que les employeurs, les syndicats, les cadres et les employés aillent au-delà des exigences légales d’accommodement et soient proactis en matière de gestion de la diversité. Il a aussi permis de considérer la diversité des accommodements qui peuvent être oerts pour aciliter l’établissement d’un climat de travail inclusi et respectueux de la diversité sous toutes ses ormes : sexe, âge, handicap, nationalité, religion, état civil, etc. Le prochain chapitre, qui clôt cet ouvrage, traite du renouvellement de la gestion des ressources humaines, qui exige l’évaluation régulière de ses résultats afn qu’elle puisse s’ajuster et optimiser son apport à une perormance durable de l’organisation respectant les intérêts économiques, sociaux et humains.

QUESTIONS DE RÉVISION 1 Défnissez les termes clés suivants : main-d’œuvre diversifée, gestion de la diversité,

ethnocentrisme, discrimination directe, préjugé et stéréotype. 2 Pourquoi est-il important de gérer la diversité ? 3 Comment peut-on décrire le partage des responsabilités en matière de gestion

de la diversité entre les partenaires suivants : les dirigeants, les cadres hiérarchiques, les proessionnels des ressources humaines, les syndicats, les employés ainsi que les clients et les ournisseurs ? 4 Quelle diérence y a-t-il entre l’égalité et l’équité dans le traitement des personnes

et des groupes ? 5 Quels sont les ondements légaux et les exigences de l’obligation légale d’accom-

modement raisonnable pour les employeurs ?

403

404 Chapitre 11

6 Comment l’approche réactive en matière d’accommodement se distingue-t-elle

de l’approche proactive qui va au-delà des lois ? Énumérez les avantages de cette dernière approche. 7 Pourquoi est-il important d’institutionnaliser la valorisation de la diversité ? 8 Quelles pratiques de gestion des ressources humaines est-il possible de mettre

en place afn de créer un climat de travail avorable à la diversité ? 9 Qu’est-ce que la diversité des pratiques d’accommodement ? 10 Quels sont les gestes qui, au quotidien, avorisent la amille, la diversité ethnique

et religieuse et la mixité intergénérationnelle ? 11 Quelles sont les particularités de la gestion de la diversité dans le secteur public,

les milieux syndiqués et à l’international ? 12 Quelles sont les conditions de succès de la gestion de la diversité ?

QUESTIONS DE DISCUSSION 1 « La gestion de la diversité est souvent la source d’un dilemme entre le respect des

droits individuels et le respect de l’équité dans le groupe. L’un se ait inévitablement au détriment de l’autre. » Que pensez-vous de cette armation ? 2 Pourquoi de nombreuses organisations s’en tiennent-elles au respect des lois ou

attendent-elles de aire l’objet d’une plainte au lieu de gérer la diversité de manière proactive ?

INCIDENTS CRITIQUES ET CAS Incident critique

1

La geston de la dvesté à la rbc Dans le secteur privé canadien, la RBC (Banque Royale du Canada) est reconnue pour la qualité, l’ampleur et la variété de ses eorts et de ses réalisations en matière de gestion de la diversité. Le site de l’entreprise donne à ce sujet des inormations détaillées (www.rbc. com/diversite/index.html) et l’on y trouve également son plan stratégique 2012-2015 dans ce domaine (www.rbc.com/diversite/pd/rbc-diversity-blueprint.pd). queston Analysez ce que communique cette organisation sur la gestion de la diversité au sein de ses succursales et décrivez ses points orts ainsi que les conditions de succès qui semblent respectées en matière de gestion de la diversité.

Incident critique

2

il veut sot du plaad : uo de et uo fae ? Alain Courville, associé principal d’un important cabinet d’experts-comptables, est assis à son bureau. Julien, un jeune comptable agréé qui travaille pour le cabinet depuis six ans sous sa supervision, entre dans son bureau. Âgé de près de 30 ans, ce dernier présente un excellent potentiel. Au cours de la dernière année, il a permis à la frme d’accroître substantiellement ses revenus et d’attirer de nouveaux clients importants.

La gestion de la diversité

Après quelques échanges sur les dossiers courants, Julien indique calmement et de manière décidée à M. Courville qu’il veut aller au gala-bénéfce annuel, auquel assistent les principaux clients, avec son conjoint, Paul, avec qui il vit depuis cinq ans. M. Courville, surpris et désemparé, se lève et s’empresse de dire, en se dirigeant vers la porte et en laissant Julien dans son bureau, qu’il a un rendez-vous urgent et qu’il lui reviendra sur cette question sous peu... Tout en étant ouvert, M. Courville ne veut pas nuire à Julien, ni à la société, ni à son propre avenir... Que vont penser les clients, les autres associés et les employés ? Il rappe à votre porte. Une conversation avec un proessionnel des ressources humaines comme vous pourra sûrement l’aider à trouver quoi dire et quoi aire. Il attend vos suggestions.

Cas une intervention ace à ne éqipe de travail diversifée Johanne, la nouvelle superviseure d’une équipe de commis et de techniciens en administration d’une importante institution fnancière, rencontre aujourd’hui en entrevue individuelle deux nouveaux employés : Amine, un Tunisien âgé de 31 ans installé au Québec depuis un an, et Juliette, une fnissante du cégep qui en est à son premier véritable emploi. Grâce à ces entrevues, Johanne souhaite déterminer les enjeux particuliers pour ces deux nouveaux employés dans le cadre du onctionnement de son équipe où les membres doivent se donner régulièrement un coup de main afn de maintenir des méthodes standardisées et un haut niveau de qualité dans la prestation du service à la clientèle. Au cours de la discussion, Johanne se rend compte qu’Amine a connu très peu d’expériences de travail avec des personnes d’autres origines culturelles que la sienne. De son côté, Juliette n’a pas une bonne connaissance des normes vestimentaires en vigueur dans cette institution : à son premier jour de travail, elle s’est présentée vêtue de jeans et d’espadrilles. Ainsi, Johanne se demande comment son équipe va intégrer les deux nouveaux employés. Avant de prendre sa retraite, la gestionnaire responsable de l’équipe lui a mentionné à cet égard que les membres ont de très bonnes idées lorsqu’il s’agit d’améliorer les processus, mais que depuis l’embauche de 10 jeunes commis, des tensions ont surgi entre les nouveaux employés et le personnel plus âgé. Par ailleurs, il y a eu des incidents liés à des blagues racistes lancées à un jeune commis maghrébin. Sachant que le réservoir de candidats pour les postes à pourvoir dans l’avenir est de plus en plus jeune et diversifé, Johanne constate que l’arrivée de Juliette et d’Amine est l’occasion idéale d’agir avant que les tensions ne dégénèrent au point de miner la cohésion et la créativité de l’équipe. En collaboration avec un conseiller en ressources humaines de l’institution, elle eectue un bre sondage auprès de tous les membres afn de déterminer leur niveau de sensibilisation et leurs préoccupations en lien avec la diversité au sein de l’équipe. Ce sondage, corroboré par ses propres observations, permet à Johanne de conclure que les membres de son équipe côtoient la diversité dans leur milieu de travail pour la première ois : le personnel plus ancien était habitué à travailler avec des collègues d’origine québécoise qui ont le même âge qu’eux. Ils se sentent maintenant désorientés devant ces jeunes de toutes origines qui viennent bousculer leurs açons de aire. En ce qui concerne ces derniers, la plupart en sont à leur première expérience de travail en tant qu’adultes, et ils ne comprennent pas pourquoi les commis plus âgés ont une attitude « aussi ermée et autoritaire » avec eux. De plus, les nouveaux membres de l’équipe, Juliette et Amine, n’arrivent pas à se solidariser à cause de rapports hommes-emmes conçus diéremment. Enfn, le sondage permet de préciser les principaux besoins des membres. Une ormation semble donc nécessaire afn de sensibiliser le personnel aux diérentes ormes de diversité et d’acquisition d’habiletés relationnelles. Pour aire évoluer son équipe vers de meilleures relations de travail et avoriser dans celle-ci une culture plus inclusive, Johanne conçoit une série de trois ateliers portant sur les thématiques des diérences générationnelles, des diérences ethnoculturelles et de la communication interpersonnelle au travail. Ces ateliers sont oerts à l’équipe pendant les heures de

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406 Chapitre 11

travail et se terminent par un dîner collecti. Cette activité permet aux membres de l’équipe de mieux se comprendre et de réagir moins émotivement aux divergences de vues. La ormule interactive choisie par Johanne est grandement appréciée par tous les membres de l’équipe, et ces derniers ont l’occasion de discuter dans un contexte plus détendu. Elle porte une attention particulière aux changements qui se produisent et aux eorts que ont les membres de l’équipe an d’appliquer leurs nouvelles connaissances à leur travail quotidien. Pour aller encore plus loin, la superviseure s’attaque à la révision de ses açons de aire : elle constate qu’elle pourrait ajuster, à la lumière des éléments de diversité présents dans son équipe, sa planication des horaires an de rendre ceux-ci plus fexibles pour tous. Elle décide également de solliciter l’appui de son supérieur pour assouplir le code vestimentaire dans son secteur et d’instaurer des périodes de régulation à la n de chaque rencontre d’équipe. Au cours de ces périodes de régulation, les membres ont l’occasion d’aborder des sujets qui touchent la dynamique de l’équipe. Enn, pour mesurer les progrès de l’équipe et aire un suivi sur les pratiques implantées, la superviseure décide de aire passer une ois par an un sondage électronique à tous les membres. quetion • Selon vous, les initiatives de la nouvelle superviseure en matière de diversité sont-elles susceptibles d’avoir des retombées positives ? En d’autres mots, quelles conditions de succès de la gestion de la diversité semblent avoir été respectées par Johanne ? Justiez votre réponse. •

Au sein de l’institution nancière, quels moyens les dirigeants et les proessionnels des ressources humaines pourraient-ils mettre en œuvre an appuyer les initiatives de la superviseure ?

•

En quoi l’institution nancière est-elle incitée à mieux gérer la diversité ? Autrement dit, quels sont les avantages d’une meilleure gestion de la diversité pour l’organisation et pour ses employés ?

Source : Extrait de GAVRANCIC, A., F. COURCY et J. PROULX. « Comment superviser une équipe de travail diversifée ? », Gestion, vol. 34, n° 2, été 2009, p. 68-74.

POUR ALLER PLUS LOIN Lecture uggérée •

Numéro thématique d’automne 2009 de la revue Gestion sur la gestion de la diversité.

•

SABA, T., et M.-T. CHICHA (dir.). Diversité en milieu de travail : défs et pratiques de gestion, Montréal, Gestion, coll. « Gestion et Savoirs », 2010.

site Web •

Immigration et Communautés culturelles, Gouvernement du Québec www.quebecinterculturel.gouv.qc.ca/r/gestion-diversite-emploi/index.html

•

Gestion de la diversité ethnoculturelle www.immigration-quebec.gouv.qc.ca/diversite/doc/Recueil_Programmes_Services. pd?p=448608

•

Aaires RH www.aairesrh.ca/gestionnaires/ressources/gestdiversite.aspx www.aairesrh.ca/gestionnaires/solutions-gestion/capsule.aspx?p=459175

La gestion de la diversité

Le cin de l’ordre des www.prtailrh.rg •

Mon équipe est multicolore, mais je suis daltonien Par Alain Samson, MBA, auteur et conférencier

•

La gestion de la diversité en PME Par Cybèle Rioux, CRHA, formatrice, Alizé ressources humaines

•

Accommodement raisonnable : survol de la jurisprudence Par Rosaire S. Houde, CRHA, associé, Borden Ladner Gervais

•

Pensez la diversité dans votre organisation Par Julie Sylvestre, CRHA, conseillère en prévention et intervention

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Chapitre 12

ÉvaLueR La Gestion Des RessouRces Humaines Mise en situation Défnitions L’importance d’évaluer la gestion des ressources humaines Le partage des responsabilités en matière d’évaluation de la gestion des ressources humaines 12.1 L’él d prl  d r d rr h 12.1.1 Les normes et les compétences proessionnelles 12.1.2 La satisaction à l’égard du service des ressources humaines 12.1.3 Le service des ressources humaines, un partenaire d’aaires

Prpx dé à rlr  èr d’él d l g d rr h l

12.2 D prq d GRH à l’é rgll 12.3 L éhd d dg r 12.3.1 Le diagnostic des orces et des aiblesses de la GRH 12.3.2 Les sondages internes 12.4 L éhd d blg xr 12.4.1 L’étalonnage et les réérentiels externes 12.4.2 Les prix, les labels et les normes de qualité en GRH 12.4.3 Les accréditations et les certifcations 12.5 L éhd d’él pbl  fèr 12.5.1 Les indicateurs de GRH 12.5.2 Les indicateurs de coûts 12.5.3 Les méthodes d’évaluation fnancière : l’approche coûts-bénéfces L’évaluation de la gestion des ressources humaines dans le secteur public et les milieux syndiqués L’évaluation de la gestion des ressources humaines à l’international Les conditions de succès de l’évaluation de la gestion des ressources humaines Questions de révision et de discussion Incidents critiques et cas Pour aller plus loin

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Montrer la valeur ajoutée de la onction « ressources humaines » au sein de l’entreprise. Promouvoir la gestion des ressources humaines de l’entreprise auprès du grand public. Diagnostiquer les enjeux et les problèmes liés aux ressources humaines. Évaluer les actions de GRH de l’entreprise comparativement à celles qui sont mises en place chez les concurrents. Analyser la manière dont la GRH contribue à la perormance de l’organisation.

objectifs d’apprentissage l

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Comprendre les enjeux liés à l’évaluation de la gestion des ressources humaines. Savoir mettre en place un suivi de la perormance par le service des ressources humaines. Connaître le processus qui lie les pratiques de GRH aux principaux indicateurs de mesure de la GRH. Connaître les normes et les labels d’excellence en GRH. Être en mesure d’élaborer un diagnostic organisationnel afn d’évaluer les retombées des pratiques de GRH. Adopter une démarche évaluative qui permet de chirer et de mesurer l’eet des pratiques de GRH sur la rentabilité de l’entreprise.

É

valuer la gestion des ressources humaines n’est pas chose aisée. Comment savoir ce que rapporte exactement une ormation à la culture d’entreprise destinée aux nouvelles recrues ? Comment en chirer les retombées en dollars ? À partir de quels critères peut-on estimer que la gestion des ressources humaines d’une entreprise est un succès ? Le souci de dégager une valeur ajoutée et de démontrer celle-ci aux diverses parties prenantes est présent dans toutes les onctions des organisations, y compris celle des ressources humaines. Les responsables des ressources humaines doivent donc être en mesure d’apporter des réponses précises et, si possible, chirées aux questions concernant les eets de leurs actions. C’est ce déf que tente de relever ce chapitre. Dans un premier temps, nous abordons l’évaluation des actions accomplies par le service des ressources humaines, puis les diérentes ormes que peut prendre l’évaluation de la GRH. Pour ce aire, nous décrivons le processus général qui lie la mise en place de pratiques de GRH à la perormance des employés et de l’organisation. Par la suite, nous examinons des méthodes d’évaluation complémentaires : les méthodes de diagnostic interne (orces et aiblesses de la GRH, sondages internes), les méthodes de balisage externe (méthodes de comparaison des pratiques de GRH des entreprises) et les méthodes comptables et fnancières (indicateurs de ressources humaines, indicateurs de coûts, analyses coûts-bénéfces).

410 cHaPitRe 12

Mise en situation

Ce que font les directions des ressources humaines pour maîtriser le climat social La mise en place d’un baromètre social permet de minimiser les risques psychosociaux. Les bénéfces des actions mises en place se ressentent entre trois et six mois. S’occuper du climat social est un rempart contre les risques psychosociaux. C’est ce qui ressort d’une étude de PB Consulting Group, réalisée auprès de 150 experts RH d’une centaine d’entreprises. L’étude en question confrme que la maîtrise du climat social reste une préoccupation majeure pour les directions des ressources humaines, celles-ci activant diérents dispositis de mesure avant d’engager des actions concrètes pour le préserver et l’améliorer. Plusieurs dispositifs pour évaluer le climat social Pour 82,6 % des experts RH sondés par PB Consulting Group, la mesure du climat social constitue une priorité, sa détérioration ayant un impact négati sur la perormance sociale et économique de l’entreprise. En essayant de l’évaluer, les DRH [directions des ressources humaines] poursuivent plusieurs objectis : améliorer la connaissance des opinions de leurs salariés, aire progresser l’engagement des collaborateurs, identifer des axes d’amélioration de la relation managers/salariés et des pistes d’action pour diminuer l’absentéisme. L’étude montre également qu’en onction des objectis poursuivis, les entreprises activent des dispositis diérents. 43 % ont mis en place des baromètres sociaux pour anticiper ou limiter les risques psychosociaux, améliorer la connaissance des collaborateurs ou adapter la communication interne de l’entreprise... 21 % ont choisi de pratiquer des entretiens à 360°, essentiellement pour améliorer la connaissance des collaborateurs, détecter les besoins en ormation ou coaching, et adapter et personnaliser la politique de gestion prévisionnelle de l’entreprise. Le contrôle de gestion sociale (21 %) et l’audit social (15 %)

sont, eux, activés en priorité pour adapter les outils RH, minimiser les risques psychosociaux ou identifer les actions à mettre en œuvre pour améliorer les indicateurs sociaux suivis. Management, communication et accompagnement Le choix de la méthode a d’ailleurs un impact sur les actions engagées. Chez les sondés qui ont privilégié le baromètre social, 31 % ont instauré des actions visant à obtenir une plus grande implication du management dans les travaux de groupe, 23 % ont augmenté leurs activités de communication interne et 19 % ont organisé des événements destinés à souder les équipes. Du côté des entreprises qui ont opté pour le feedback 360°, 33 % ont mis en place de l’accompagnement et 28 % ont organisé des séminaires d’équipe. Après un contrôle de gestion sociale, 31 % des sondés ont décidé d’adapter leur politique RH de ormation ainsi que leurs outils RH. Un impact positif chez 83 % des sondés Pour 83 % des sondés, ces actions de maîtrise du climat social ont eu un impact positi. Si l’on afne l’analyse, elles ont permis d’améliorer les relations entre les salariés et les managers ainsi que l’ambiance de travail (66 %), la compréhension des besoins des salariés (61%) et les relations avec les partenaires sociaux (39 %). Arrivent ensuite des bénéfces comme l’amélioration de la productivité individuelle (33 %), des indicateurs d’intégration et de mobilité et la baisse de la compétitivité (28 %). L’étude montre enfn que ces bénéfces ne se détectent pas immédiatement puisque seulement 14 % des sondés les ont perçus dans les trois mois ayant suivi leur mise en œuvre. 24 % les ayant ressentis entre trois et six mois, 38 % entre six mois et un an, et 14 % plus d’un an après.

Source : LA VIE ÉCO. « Ce que ont les DRH pour maîtriser le climat social », 24 mai 2012, www.lavieeco.com/news/la-vie-ecocarrieres/ce-que-ont-les-drh-pour-maitriser-le-climat-social-22249.html (Page consultée le 19 septembre 2012).

Définitions L’évaluation de la gestion des ressources humaines peut se dénir comme un processus systématique et ormalisé visant à porter un jugement sur la légitimité, l’efcacité

et la rentabilité des activités de GRH, en s’appuyant sur la comparaison avec des paramètres internes (normes, objectis) ou externes (étalonnage).

Évaluer la gestion des ressources humaines

La légitimité de la GRH correspond à la capacité à dé­ montrer que les pratiques de GRH mises en place dans une organisation sont justes et appréciées. Cette légiti­ mité peut s’obtenir au moyen de sondages internes, de même que par l’obtention de normes et de labels récom­ pensant les eforts organisationnels mis en place pour mieux gérer les ressources humaines. Ces normes et labels (par exemple, le label Diversité, la norme Entreprise en santé, les employeurs de choix) se sont ortement développés au cours des dernières années, montrant l’importance de légitimer et de valoriser la GRH de chaque entreprise. La légitimité de la GRH se vérie aussi en interrogeant l’image du service des ressources hu­ maines auprès des employés, des gestionnaires, de la direction et des partenaires d’afaires. L’ecacité de la GRH renvoie à la capacité de la gestion des ressources humaines à adapter les ressources humaines à l’environnement, à développer les com­ pétences des employés, à les mobiliser et à les aire coopérer en vue de l’atteinte des objectis organisation­ nels. En bre, la GRH est ecace lorsqu’elle est en mesure de relever les quatre dés que nous avons décrits dans cet ouvrage. La rentabilité des activités de GRH ait réérence, quant à elle, à une analyse des coûts et des bénéces de la gestion des ressources humaines. Elle peut être évaluée à l’aide de résultats organisationnels ou d’indicateurs chifrés tels que le chifre d’afaires, le nombre de nouveaux produits créés ou le taux de rétention des

employés. À titre d’exemple, la rentabilité de ces activités peut conduire à comparer les gains et les bénéces sur trois ans d’un programme de rémunération de la perormance. Sur la base de ces dénitions, le chapitre propose de classer les activités d’évaluation de la GRH en trois groupes, qui correspondent chacun à une section du chapitre : 1. Les évaluations centrées sur l’étude des efets de la mise en place des pratiques de GRH sur les réactions des employés. Dans ce cas, l’évaluation se ait de manière diagnostique, à l’aide de sondages ou d’un diagnostic des ressources humaines (section 12.3). 2. Les évaluations qui valorisent et montrent la légitimité des pratiques de GRH et du service des ressources humaines, notamment en se comparant avec des entreprises concurrentes. Ce type d’évaluation est traité dans la section 12.4 sur le balisage externe. 3. Les évaluations qui portent sur l’étude d’indicateurs de coûts et de résultats. Elles se ocalisent sur des ratios de résultats (absentéisme, roulement, chifre d’afaires, qualité des produits et des services, pro­ ductivité, perormance comptable et nancière) et sont utiles tant pour élaborer des tableaux de bord que pour établir le lien avec le succès de l’entreprise. Nous évoquons ces évaluations à travers les méthodes d’évaluation nancière et les tableaux de bord (section 12.5).

L’iMportance D’évaLuer La gestion Des ressources huMaines Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les membres d’une organisation estiment nécessaire d’évaluer la gestion des ressources humaines. Comme l’indique le tableau de la page suivante, dans une société de plus en plus sensible à la mise en place de saines pratiques de gestion, il est important d’évaluer la GRH en vue de aire connaître les eforts efectués pour traiter les employés de manière exemplaire. Pour les employés, cette évaluation, notamment lorsqu’elle est efectuée à l’aide de sondages internes, permet de s’exprimer sur les pratiques de GRH et de les aire évo­ luer. Par ailleurs, l’obtention de labels, le balisage externe et les études comparatives interentreprises envoient aux employés des signaux sur la qualité de la GRH. Ils peuvent en tirer une erté d’appartenir à leur organisation et une plus grande satisaction dans leur travail. Du point de vue de l’organisation, l’évalua­ tion de la GRH se justie, entre autres, par la volonté d’optimiser les investissements efectués en aveur des

employés et de se présenter comme un employeur de choix. Enn, l’évaluation permet de démontrer la valeur ajoutée de la onction « ressources humaines » quant à l’ecacité organisationnelle. Dans le chapitre 1, nous avons présenté quatre rôles majeurs que joue le proessionnel des ressources hu­ maines : être un partenaire d’afaires, un agent du changement, le champion des salariés et un expert dans les processus administratis (Ulrich, 1997). En évaluant la GRH, le proessionnel peut démontrer com­ ment ses actions s’inscrivent dans la stratégie d’afaires, participent à l’implantation de changements organi­ sationnels ou conduisent à la satisaction des employés. Il peut aussi, par le truchement de l’évaluation de la GRH, montrer son ecacité sur le plan administrati, par exemple en sous­traitant la paye ou en optimisant la GRH à l’aide de solutions liées aux ressources humaines.

411

412 cHaPitRe 12

L’mporn d’évlur l GRH Pour la société

Souligner et aire connaître les succès en matière de gestion des ressources humaines. Contribuer à ournir des emplois stables et attrayants.

Pour les employés

Avoir le sentiment que l’on se préoccupe des employés et que l’on s’eorce de reconnaître leur travail. Pouvoir s’exprimer sur la pertinence des pratiques de GRH et leur optimisation. Être ers de leur employeur. Être satisaits de leur emploi et de leur carrière.

Pour l’organisation

Mettre en œuvre une culture d’évaluation et d’amélioration continue. Valoriser l’image d’un employeur de choix.

Pour les proessionnels des ressources humaines

Démontrer leur aptitude à agir dans les quatre rôles qui leur sont conés, soit les rôles de partenaire d’aaires, d’agent du changement, de champion des employés et d’expert dans les processus administratis. Optimiser la valeur ajoutée de la onction « ressources humaines ».

Le partage Des responsabiLités en Matière D’évaLuation De La gestion Des ressources huMaines Le service des ressources humaines joue un rôle primor­ dial dans l’évaluation de la GRH. Il est de la responsabilité des proessionnels de la GRH d’évaluer leur onction et d’apporter des éléments tangibles soulignant leur e­ cacité et renorçant leur légitimité auprès des partenaires d’afaires internes et externes. Cette responsabilité est encouragée par l’élaboration de normes proessionnelles qui décrivent ce qu’un proessionnel doit connaître et aire pour être jugé compétent. An d’y parvenir, les proessionnels des ressources hu­ maines doivent compiler des statistiques et des données chifrées. Pour cela, ils peuvent s’appuyer sur les données du service de la comptabilité et des nances, comme le montre le tableau ci­dessous. L’évaluation de la GRH est

également acilitée par l’existence d’un système d’inor­ mation de gestion des ressources humaines ou SIRH qui simplie la collecte et l’analyse des données portant sur les employés. Touteois, ce sont les autres acteurs de l’organisation qui s’avèrent déterminants dans la réussite de l’évaluation de la GRH. Ainsi, les dirigeants ont la res­ ponsabilité de clarier leur vision stratégique pour aider les proessionnels à y arrimer les pratiques de GRH. Les gestionnaires, en tant qu’utilisateurs des outils de GRH, ont pour mission d’inormer le service des ressources humaines sur les indicateurs de leur équipe et de sug­ gérer des voies d’amélioration. Enn, les employés doivent aire connaître leur vécu et leur ressenti en lien avec la GRH de l’organisation, par exemple en participant aux sondages internes.

Ls rsponsblés n mèr d’évluon d l GRH Proessionnels des ressources humaines

Concevoir et gérer les activités d’évaluation. Implanter des outils et une culture d’évaluation. Former les cadres à l’utilisation des outils d’évaluation (tableaux de bord, système d’inormation, suivi des indicateurs, etc.).

Service de la comptabilité et des nances

Relever et comptabiliser l’ensemble des coûts de GRH (salaires, dépenses de ormation, etc.). Extraire des postes comptables les dépenses ou les bénéces sur lesquels la GRH a un eet direct.

Dirigeants

Clarier les choix stratégiques pour aider les proessionnels à aligner leurs objectis sur ces choix. Dénir une culture d’entreprise qui accorde une légitimité variable aux critères d’évaluation de la GRH.

Cadres et superviseurs

Signaler les écarts ou les incohérences dans la mise en œuvre des pratiques de GRH. Assurer le suivi des principaux indicateurs, tels que les absences ou le nombre de jours de ormation. Réféchir à la manière d’optimiser la onction « ressources humaines ».

Employés

Participer aux sondages, aux enquêtes et aux entrevues visant à évaluer les ressources humaines.

Évaluer la gestion des ressources humaines

12.1 L’évaluation des professionnels et du service des ressources humaines L’un des enjeux de l’évaluation de la GRH est d’asseoir la légitimité du service des ressources humaines et de démontrer que les quatre rôles confés aux proessionnels sont exercés de manière efcace.

12.1.1 Les normes et les compétences professionnelles Les normes proessionnelles balisent l’exercice de la proession, et les proessionnels des ressources humaines peuvent être évalués en onction de leur capacité à respecter de telles normes. Au Québec, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) a pour mission de s’assurer que les proessionnels des ressources humaines se conorment aux normes déontologiques et aux autres règles visant la protection du public. Les lois proessionnelles et les règlements adoptés par le CRHA incluent notamment le code de déontologie des membres de l’Ordre, le règlement sur le comité de la ormation des conseillers en relations industrielles et le règlement sur l’assurance de la responsabilité proessionnelle des membres du CRHA. Les individus peuvent être poursuivis et même radiés de leur ordre proessionnel s’ils agissent à l’encontre de ces normes.

www.portailrh.org/qui CRHA, l’ordre professionnel québécois

Des normes internationales aident aussi à valoriser la GRH. Ainsi, l’organisme américain de normalisation American National Standard Institute (ANSI) propose de mettre en place des normes de GRH internationales, qui permettront aux systèmes inormatiques d’être compatibles à l’international, de mesurer la valeur des capitaux immatériels des ressources humaines et, in fne, d’utiliser plus efcacement les ressources humaines dans les organisations1. L’ANSI suggère diverses pistes pour légitimer la onction « ressources humaines », telles que l’adoption d’un code de conduite pour les responsables afn d’améliorer la perormance ou d’harmoniser les pratiques, l’utilisation de méthodes pour évaluer les risques de pénurie de compétences ou le recours à des indicateurs et à des outils de mesure pour aider les organisations à évaluer l’efcacité de leurs actions. La normalisation de la proession passe par la mise au point de normes, mais aussi par l’élaboration de guides de compétences que devrait posséder un responsable des

Le coin de la loi Les lois et la gestion des ressources humaines Chacun des chapitres de cet ouvrage a ait état de multiples lois qui colorent et encadrent les pratiques de gestion des ressources humaines. En xant des objectis à atteindre, comme l’objecti de l’équité et de l’égalité en matière d’emploi, ou l’objecti de l’équité salariale, la loi ournit aux responsables des ressources humaines des points de repère pour éva­ luer le succès de leurs actions et xer des objectis à atteindre. Les lois sont aussi le refet de préoccu­ pations sociétales que les responsables ne peuvent

nier, comme le souci d’éviter le harcèlement psy­ chologique au travail ou celui de respecter les droits et libertés de la personne. Ces lois sensibilisent les responsables aux besoins et aux attentes de leurs employés actuels et uturs. En étant proactis sur ces thèmes et en démontrant les eorts entrepris pour se conormer à la loi, voire aller au­delà de la loi, les responsables rendent leurs actions légitimes et renorcent l’image d’un bon employeur auprès des parties prenantes.

1. "https://www.ansica.org/wwwversion2/outside/Deault.asp (Page consultée le 25 octobre 2012)."

413

414 cHaPitRe 12

endré 12.1

Ls ompéns ds rsponsbls ds rssours humns

Les compétences fondamentales

•

L’exercice du rôle­conseil • La contribution à l’atteinte des objectis et à l’essor de l’organisation • La promotion de la proession et la contribution à son développement Les compétences spécialisées regroupées par champ d’expertise • La gestion stratégique de l’organisation et la planifcation des ressources humaines

•

•

La gestion de la dotation

La gestion du développement des compétences • La gestion des relations du travail • La gestion de la rémunération globale • La gestion du développement organisationnel • La gestion de la santé et de la sécurité en milieu de travail Les compétences personnelles

Source : Guide des compétences professionnelles des membres de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, mai 2008, www.portailrh.org/formationcontinue/ formulaires/GuidedesCompetences.pdf (Page consultée le 20 octobre 2012).

ressources humaines. Ainsi, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés a relevé un ensemble d’habiletés, de connaissances et de compétences requises pour que les proessionnels s’acquittent de leurs onctions efcacement et de manière appropriée (voir l’encadré 12.1).

12.1.2 La satisaction à l’égard du service des ressources humaines

Le souci de l’évaluation de la GRH a conduit de nombreux responsables des ressources humaines à construire des tableaux de bord organisationnels.

Tableau de bord Ensemble d’indicateurs sur les ressources humaines qui ont été choisis parce qu’ils découlent des orientations stratégiques de l’organisation.

Un autre moyen d’évaluer le service des ressources humaines consiste à mesurer le degré de satisaction des « clients » du service à l’égard des pratiques de GRH. Cette approche, dite « approche des constituantes multiples » (Tsui, 1990 ; Colakoglu et al., 2006), conduit à considérer que chaque personne en contact avec ce service se prononce sur la qualité de la prestation reçue. Les diérents acteurs de l’entreprise (les gestionnaires, les employés, la direction) sont appréhendés comme des clients internes dont les besoins doivent être satisaits par le service. Dans cette optique, plus un service des ressources humaines satisait ses clients internes, plus il est perçu comme efcace. Par exemple, un service peut proposer un questionnaire à ses clients et interroger les directeurs de services, les cadres intermédiaires ou les proessionnels sur ce qu’ils pensent de ce service. Cette approche peut aussi viser un groupe cible d’employés jugé prioritaire dans le plan d’aaires de l’organisation, comme les hauts potentiels, ou les employés en reconversion dans le cadre d’un changement organisationnel. Par ce truchement, les responsables des ressources humaines sont en mesure de préciser leur image à l’interne et d’apporter des actions correctrices pour améliorer celle-ci en onction des types de clients cibles.

12.1.3 Le service des ressources humaines, un partenaire d’afaires Le souci de l’évaluation de la GRH a conduit de nombreux responsables des ressources humaines à construire des tableaux de bord organisationnels (balanced scorecards) (Kaplan et Norton, 1996), afn de représenter de manière synthétique, à l’intention

Évaluer la gestion des ressources humaines

de la direction, les résultats concernant le personnel. En vogue dans les grandes entreprises, ces tableaux de bord contiennent un ensemble d’indicateurs qui découlent des orientations stratégiques de l’organisation. De cette manière, les responsables sont mieux en mesure de démontrer leur rôle de partenaire d’aaires et d’expliciter comment la onction « ressources humaines » contribue au succès de l’organisation. C’est pourquoi il arrive que l’on associe les tableaux de bord portant sur le personnel aux autres tableaux de bord de l’organisation, relatis aux fnances, aux clients, aux processus internes, etc., de manière à montrer l’apport de chaque onction à l’atteinte de la mission organisationnelle. La fgure 12.1 présente un exemple de tableau de bord relati au personnel. Elle montre le niveau d’atteinte des objectis associés à celui-ci. Il importe que les indicateurs précisés dans le tableau de bord soient liés aux objectis organisationnels. Ainsi, ce tableau de bord sera pertinent dans une organisation soucieuse de l’attraction et de la rétention de son personnel. Il le sera moins si l’enjeu organisationnel est une usion ou un changement organisationnel. La construction de tableaux de bord organisationnels nécessite une collecte rigoureuse d’inormations sur les ressources humaines. Par exemple, pour mesurer la satisaction moyenne des salariés à l’égard des perspectives de carrière, il aut réaliser un sondage interne. Le ait d’avoir un accès Internet ou intranet qui acilite la mise en ligne d’enquêtes et optimise le traitement des données peut représenter un gain de temps précieux pour les proessionnels. Dans la même veine, le calcul des indicateurs de ressources humaines mentionnés dans l’encadré 12.2, à la page suivante, est simplifé dans les entreprises possédant des logiciels et des systèmes d’inormation qui comptabilisent et consolident les inormations sur les absences, les salaires, les eectis, les objectis de carrière, etc., comme ceux proposés par DLGL, Taleo ou Technomedia.

Figur 12.1

exmpl d tablau d bord organisationnl

Bien-être et santé au travail

Formation et développement

• Taux d’accidents du travail : 5 % (objectif : 5 %) • Nombre de nouveaux cas d’épuisement professionnel : 20 (objectif : 30) • Employés en arrêt (maladie ou accident) : 10 % (objectif : 8 %)

• Employés ayant participé à un programme : 60 % (objectif : 70 %) • Satisfaction à l’égard du programme : 80 % (objectif : 80 %) • Pourcentage de la masse salariale dépensé : 4 % (objectif : 3,5 %)

Performance des ressources humaines : 60 % des objectifs atteints

Rétention et roulement • Taux de roulement : 18 % (objectif : 15 %) • Coût de remplacement : 25 000 $ • Temps requis pour remplacer un départ : 4 mois (objectif : 4 mois)

Recrutement et carrière • 500 postes pourvus à l’externe (objectif : 550) • 200 postes pourvus à l’interne (objectif : 300) • Rétention des nouveaux employés embauchés : 35 % (objectif : 60 %) • Satisfaction à l’égard des perspectives de carrière : 50 % (objectif : 70 %)

415

416 cHaPitRe 12

endré 12.2

exmpls d’ndurs lés ux résuls d l GRH

rmuntion • Ratio comparati moyen des salaires • Roulement par cote de perormance • Coût des avantages sociaux • Coût du régime de retraite • Prol des cotes de perormance • Plaintes relatives aux augmentations de salaire • Compréhension des composantes de la rémunération évolution de l cièe

•

Nombre d’années moyen dans le poste avant d’obtenir une promotion

•

•

Pourcentage des promotions pourvues à l’interne et à l’externe

Pourcentage de postes attribués à la suite d’un plan de succession • Nombre d’employés à haut potentiel • Taux de rétention des hauts potentiels attction • Temps pour pourvoir un poste • Temps moyen des postes restés vacants •

Taux d’acceptation des ofres de postes Succès dans l’embauche mesuré par la perormance • Satisaction des clients envers l’embauche •

Selon une étude indépendante réalisée en 2010, 30 % des décideurs interrogés avaient recours à des solutions inormatisées pour le recrutement des employés, la ormation, la gestion de la mobilité ou la gestion de la paye (Markess International, 2011).

12.2 Des pratiques de GRH à l’efcacité organisationnelle Nous avons vu que l’évaluation de la GRH s’inscrit dans un processus visant à établir un lien entre les actions de GRH et le succès organisationnel. De quelle manière est-il possible d’établir ce lien ? La gure 12.2 s’inspire du modèle de l’escalier proposé par Le Louarn et Wils (2001) pour expliciter les rapports unissant la gestion des ressources humaines à la perormance organisationnelle. Elle montre que les pratiques de GRH ont des répercussions sur les employés, sous la orme d’attitudes et de comportements (la mobilisation, par exemple). Les grands dés de la GRH que nous avons traités dans cet ouvrage apparaissent dans les « réactions des ressources humaines », aisant ainsi le lien entre les pratiques de GRH et les conséquences de la mise en place de ces pratiques sur les salariés. Les réactions des salariés ont ensuite des répercussions sur les résultats du personnel (un taux d’absentéisme ou un niveau moyen de perormance) et les résultats organisationnels. Le ait, par exemple, de rémunérer davantage les vendeurs pour les ventes qu’ils concluent auprès d’une nouvelle clientèle peut inciter ces derniers à chercher de nouveaux clients potentiels et à négliger la délisation des clients actuels. De même, une politique de sanctions à l’égard des absences a des chances de réduire les comportements laxistes et de diminuer le taux d’absentéisme. Comme le soulignent ces exemples, la mise en place des pratiques de GRH infue sur les résultats du personnel et de l’organisation parce qu’ils modient les attitudes et les comportements des salariés. Partant de cette prémisse, près d’une centaine d’études ont testé l’existence de liens entre la mise en place d’une combinaison de pratiques de GRH et un ensemble de résultats organisationnels (Combs et al., 2006). Il ressort de ces études que lorsque les pratiques permettent aux employés de s’adapter, de se mobiliser, de se développer et de coopérer entre eux, elles conduisent à une meilleure perormance organisationnelle. Pour cette raison, on dit de ces pratiques qu’elles sont « hautement perormantes » ou « ortement mobilisatrices ».

Évaluer la gestion des ressources humaines

Figre 12.2

De la GRH à la performance organisationnelle

Résultats des ressources humaines • Absences • Départs • Performances • Etc.

Résultats organisationnels • Chiffre d’affaires • Productivité • Etc.

Réactions des ressources humaines • Adaptation • Compétences • Mobilisation • Coopération Pratiques de GRH

Source : Adapté de LE LOUARN, J.-Y., et T. WILS. L’évaluation de la gestion des ressources humaines, Paris, Éditions Liaisons, 2001, p. 43.

une théorie d’intérêt La théorie du capital humain Selon la théorie de Becker (1964) et de Jackson et Schuler (1995), le capital humain d’une organisa­ tion est ormé des compétences, des expériences et des connaissances des employés qui la composent. Le capital humain a une valeur économique pour l’organisation parce qu’il lui permet d’être produc­ tive et de s’adapter à son contexte. À la diférence

d’autres actis, le capital humain ne peut être développé qu’avec la coopération de l’individu. Ainsi, les coûts engagés pour susciter les compor­ tements productis des employés — par exemple, les coûts de ormation, de coaching, de rémunéra­ tion — constituent des investissements réalisés par anticipation de revenus uturs.

12.3 Les méthodes de diagnostic interne Les méthodes de diagnostic interne de la GRH reposent sur la perception, les impressions ou le jugement des employés et des acteurs qui œuvrent au sein de l’organisation. À l’aide d’outils tels que les sondages et les entrevues, ces méthodes permettent de poser un diagnostic sur les employés en étudiant les eets des pratiques de GRH sur les attitudes et les comportements au travail. Lorsque des aiblesses sont observées, l’évaluation conduit à émettre des recommandations visant l’amélioration de l’efcacité des employés.

12.3.1 Le diagnostic des forces et des faiblesses de la GRH Le diagnostic des ressources humaines, également appelé « audit social », consiste à vérifer si les politiques et les pratiques de GRH sont appliquées et portent des ruits. Il s’agit d’une « démarche d’observation, d’analyse et d’évaluation, qui permet d’identifer les points orts et les risques de la gestion des ressources humaines » (Guerrero,

417

418 cHaPitRe 12

Prl d’xpr Le bonheur au travail « Il y a l’entreprise vue d’en haut et il y a l’entreprise vue d’en bas. Ce n’est pas la même. Questions de point de vue », observe Hubert Landier. Expert en relations du travail et vice­président de l’Insti­ tut international de l’audit social, Hubert Landier précise : « Le bonheur au travail ne se limite pas au montant de la euille de paye et à son aug­ mentation d’année en année. La rémunération ne

représente qu’une dimension parmi d’autres — certes, on conviendra que ce n’est pas la plus négligeable — du bonheur au travail. Et celui­ci ne se limite pas non plus au bien­être, qui n’en est que l’aspect le plus superfciel. » Le patron qui veut « se donner les moyens de réussir » est celui qui a « créé les conditions d’un engagement ort des salariés » en apportant chaque jour des réponses concrètes.

Source : Extrait de LE GALES, Y. « Le bonheur au travail », Le Figaro, « Économie », 23 août 2012, p. 29.

2008). Ce faisant, l’audit social peut conduire à diagnostiquer les causes des problèmes décelés et à formuler des recommandations pour remédier à ceux-ci. Pour effectuer un diagnostic, une étape centrale consiste à recueillir des informations sur les ressources humaines, souvent à l’aide de divers outils de collecte dont les principaux sont listés dans le tableau 12.1. Une fois cette étape réalisée, il devient possible d’analyser les données et de repérer les éléments qui sont une source d’insatisfaction, de démotivation ou de désengagement chez les employés. C’est à partir des causes relevées lors de l’analyse que l’on formule des recommandations. Par exemple, au cours d’un diagnostic sur l’absentéisme, la personne chargée de formuler des recommandations étudiera en détail les causes des absences, telles

tblu 12.1 oul

Ls prnpux uls ulsés dns l’ud sl avngs

innvénns

Prnn

Analyse de documents internes

• Permet le traitement de nombreux dossiers de salariés. • Est rapide à appliquer.

• Fournit de l’inormation relative aux documents détenus par le service des ressources humaines (dossier d’évaluation, etc.).

• Ore un complément aux autres outils de collecte.

Entretien individuel

• Est détaillé et riche de renseignements. • Incite les salariés à s’exprimer selon leurs priorités.

• Est long. • N’est pas anonyme. • Peut engendrer des réticences, surtout lorsque le thème traité est délicat.

• Couvre un petit échantillon. • Favorise la compréhension d’une situation donnée. • Permet de connaître les perceptions avec précision.

Entretien de groupe

• Suscite la créativité du groupe.

• Est peu adapté dans le cas de confits. • Peut donner trop de place aux leaders.

• Valide les résultats. • Favorise le partage de diérents points de vue.

Observation

• Permet de voir les conditions de travail à la place des salariés (inormation sur le travail, l’ambiance, etc.).

• Se limite à des activités observables de l’extérieur. • Est longue (parois plusieurs jours).

• Convient aux emplois simples. • Convient à l’observation des comportements.

Questionnaire

• Est rapide. • Est acile à aire passer. • Permet de procéder à des tests statistiques.

• Cible l’inormation (ne laisse pas de place à d’autres thèmes). • Présente un taux de retour aléatoire.

• Couvre un large échantillon. • Valide ou généralise les résultats. • Quantie les perceptions.

Source : Adapté de GUERRERO, S. Les outils de l’audit social, Paris, Dunod, 2008, p. 28.

Évaluer la gestion des ressources humaines

tablau 12.2

Ls principals causs ds absncs

Praiqu suscpibl d causr ls absncs

exmpls d qusions posés par l’audiur au cours d’un nrin

Conditions de travail (pénibilité, horaire)

Quelles sont vos conditions de travail ? Qu’est-ce qui vous semble le plus pénible dans votre travail ? S’il fallait changer une chose en particulier dans vos conditions de travail, qu’est-ce que ce serait ?

Contenu et type d’emploi (charge de travail, tâches)

Décrivez ce que vous faites dans le cadre de votre travail. Qu’aimez-vous le plus ? le moins ? Pourquoi ?

Leadership (délégation, communication)

Comment se comporte votre supérieur quand il est satisfait de votre travail ? Et quand il ne l’est pas ?

Suivi des absences

Quelles sont les règles de votre entreprise en matière d’absences ?

Possibilités d’avancement

Quelles sont vos possibilités d’avancement ? Comment envisagez-vous votre avenir dans cette entreprise ?

que les conditions de travail, la nature de l’emploi ou le style de leadership. Elle interrogera les employés an de savoir si, parmi les pratiques de GRH susceptibles de générer les absences, certaines sont plus problématiques que d’autres. Le tableau 12.2 propose une série de questions qu’on peut utiliser pendant une entrevue individuelle ou de groupe pour tenter de mieux comprendre les causes des absences. L’analyse des données qui sera aite à la suite des entrevues permettra de déterminer avec plus de précision les pratiques qu’il aut mettre en œuvre pour réduire l’absentéisme.

12.3.2 Les sondages internes Le diagnostic des orces et des aiblesses de la GRH est souvent posé lorsque l’on observe des dysonctionnements dans la gestion du personnel ; les recommandations sur lesquelles le diagnostic débouche visent à améliorer la situation observée. Les sondages internes visent, quant à eux, à prendre le pouls en matière de GRH et à vérier le niveau de mobilisation et de coopération des salariés. Lorsqu’ils sont réalisés à une réquence régulière (par exemple, tous les ans), ils servent de baromètre ou d’outil de pilotage pour étudier l’évolution en matière de GRH. De nombreuses entreprises ont mis en place ce type de sondage. Par exemple, les onctionnaires édéraux sont sondés tous les trois ans de manière anonyme. Les résultats du sondage permettent de discuter des points orts et des points à améliorer relativement à la gestion des personnes à tous les niveaux de l’organisation. Les résultats sont aussi intégrés aux évaluations du rendement des administrateurs. La plupart des sondages internes reposent sur la technique du questionnaire. Une des dicultés liées à cette méthode est d’obtenir des réponses qui ne sont pas biaisées (par exemple, à cause du biais de la désirabilité sociale) et qui refètent ce que les individus pensent réellement. C’est pourquoi les sondages internes sont en général anonymes et portent sur de multiples thèmes de la GRH à travers une variété de questions dont on teste ensuite la validité. La deuxième diculté propre aux sondages internes est le taux de retour, ou le pourcentage d’employés qui répondent au questionnaire. La tâche consistant à mobiliser l’ensemble des employés dans ce type de démarche s’avère ardue ; or, plus l’échantillon de répondants est aible, moins les résultats obtenus seront représentatis de l’ensemble du personnel. Il n’existe pas de solution miracle pour obtenir un taux de retour de 100 %. Touteois, certaines conditions de collecte des questionnaires sont plus ecaces que d’autres, comme en ait état le tableau 12.3, à la page suivante.

www.tbs-sct.gc.ca/pses-saf/ Secrétariat du Conseil du Trésor, Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

419

420 cHaPitRe 12

tblu 12.3

L’fé ds oyns d oll ds qusonnrs

moyn

avngs

inonvénns

Rour préérbl

Internet

Rapide, pratique

Seulement si l’accès inormatique est possible ; aible taux de réponse

Par Internet, à l’aide d’un logiciel d’enquête qui respecte la condentialité

Courrier interne

Simple, bon taux de réponse

Risque de créer chez l’employé un sentiment d’obligation de répondre

Directement au service des ressources humaines ou dépôt dans une boîte de collecte

Adresse personnelle

Participation laissée à la discrétion de l’individu

Possibilité d’empiéter sur la vie privée ; aible taux de réponse

Directement au service des ressources humaines

Réunion

Très bon taux de réponse, efcace

Risque de créer chez l’employé un sentiment d’obligation de répondre

Directement au service des ressources humaines

Superviseur

Bon taux de réponse

Demande qui semble émaner du superviseur et non du service des ressources humaines

Directement au service des ressources humaines ou dépôt dans une boîte de collecte

Source : Adapté de GUERRERO, S. Les outils de l’audit social, Paris, Dunod, 2008, p. 144-145.

12.4 Les méthodes de balisage externe Balisage externe Activités qui permettent d’évaluer les pratiques de gestion des ressources humaines en les comparant avec celles des autres entreprises.

Le balisage externe regroupe toutes les activités qui permettent d’évaluer les pratiques de GRH en les comparant avec les pratiques mises en œuvre dans les autres entreprises. Cette méthode se répand de plus en plus depuis quelques années, notamment sous l’impulsion de l’instauration de labels et de classements des entreprises selon leurs pratiques de GRH.

12.4.1 L’étalonnage et les référentiels externes Étalonnage ou benchmarking Méthode permettant à une entreprise d’établir des comparaisons avec une ou plusieurs autres entreprises.

www.statcan.gc.ca Statistique Canada www.stat.gouv.qc.ca Institut de la statistique du Québec www.travail.gouv.qc.ca Ministère du Travail du Québec www.emploiquebec.net Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre

L’étalonnage ou benchmarking est une méthode permettant à une entreprise de se comparer avec une ou plusieurs autres entreprises. Il consiste à avoir un échange privilégié avec d’autres entreprises sur un thème particulier. La orme que prend la rencontre est très variable : il peut s’agir d’une réunion de travail organisée entre responsables des ressources humaines, d’une visite d’entreprise, d’un échange à l’occasion d’une table ronde, d’un partage d’expériences dans le cadre d’une communauté de pratique, etc. La description des activités de GRH mises en place dans une entreprise, les suggestions ou les solutions présentées ace à un problème donné de même que les discussions sur les avantages et les inconvénients de certaines pratiques orientent le gestionnaire dans ses choix de pratiques, lui permettent de réféchir à l’ecacité de certaines pratiques et de se situer par rapport à des entreprises ayant une taille ou une problématique similaire. Cependant, une organisation qui décide d’adapter une pratique observée dans une entreprise voisine n’obtiendra pas orcément les mêmes résultats, car ce n’est pas l’imitation mais la mise en œuvre qui en garantit le succès. L’entreprise dispose également de réérentiels externes pour étudier son positionnement par rapport à son secteur d’activité et aux entreprises concurrentes. Ainsi, les études statistiques donnent des inormations générales sur des indicateurs de ressources humaines à l’échelle d’une province, d’un pays, d’un secteur d’activité ou de la taille d’une entreprise. De nombreux sites Internet ournissent des données sur les taux d’absentéisme, de roulement, d’accidents du travail et sur les niveaux de rémunération moyenne dans les diérents secteurs d’activité. À titre d’exemple, une entreprise qui souhaite savoir si ses pratiques de sécurité au travail s’avèrent ecaces pourra consulter le site de la Commission de la santé et de la

Évaluer la gestion des ressources humaines

sécurité du travail (CSST) ; elle y trouvera le taux d’accidents du travail dans son secteur d’activité ainsi que les normes conseillées quant aux pratiques de GRH. Elle pourra alors apprendre si ses résultats sont meilleurs que ceux obtenus en moyenne, et si elle s’est dotée de dispositis de GRH avancés en matière de santé et de sécurité du travail. Outre les sites mentionnés en marge, des études statistiques comparatives sont réalisées par des cabinets de consultation et des comités sectoriels. Le cabinet Hay Group est célèbre pour avoir mis en place une analyse comparative de la rémunération des gestionnaires et des cadres dans plusieurs centaines d’entreprises.

12.4.2 Les prix, les labels et les normes de qualité en GRH Une autre méthode de balisage externe réside dans la participation à des enquêtes qui visent à comparer les organisations et à les classer, ou à des compétitions qui récompensent les entreprises les plus perormantes sur un thème particulier. À la suite d’une évaluation par les pairs associés au monde proessionnel, ceux-ci décernent un prix, une mention ou une récompense en raison de l’implantation d’une pratique spécifque de GRH (comme la ormation) ou de l’historique de la GRH d’une organisation. Les IRIS de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés sont un exemple de classement de GRH eectué depuis plusieurs années, qui récompense soit une entreprise, soit une personnalité du monde de la GRH. Récemment, des labels et des normes ont été créés pour récompenser les eorts des entreprises sur un thème précis de la GRH, comme le label Diversité en France ou la norme BNQ 9700-800, communément appelée « Entreprise en santé » au Québec. Mais l’exemple le plus connu de ce qu’une entreprise peut aire pour se comparer avec d’autres entreprises est l’enquête « Meilleur employeur ». En participant à cette enquête, l’entreprise découvre si elle est classée comme une organisation d’élite et elle apprend la position qu’elle occupe. Elle peut ainsi valoriser les eorts aits pour gérer les ressources humaines et améliorer son image. En 2012, plus de 112 000 employés de 261 organisations canadiennes ont participé à l’enquête « Meilleur employeur » d’Aon Hewitt, qui établit le palmarès des 50 employeurs préérés au pays. Cisco, WestJet et CIMA+ apparaissent régulièrement parmi les 10 meilleurs employeurs. En 2012, c’est l’entreprise EllisDon Corporation, située à London, en Ontario, qui a gagné le concours (La Presse, 2011).

12.4.3 Les accréditations et les certifcations Une autre activité de balisage externe à laquelle l’entreprise peut aire appel consiste à se aire accréditer par un organisme externe agréé. L’accréditation est en général obtenue sur la base de l’étude de diverses onctions de l’entreprise, l’une d’entre elles étant les ressources humaines. Ces accréditations, qui sont un gage de qualité, témoignent des eorts déployés en GRH pour s’aligner sur l’atteinte d’une perormance plus globale, en synergie avec les autres onctions de l’entreprise. Ainsi, les organismes externes cotent les entreprises à partir d’une liste de critères défnis à l’avance. Un premier type d’accréditations provient des milieux boursiers, lesquels récompensent les entreprises cotées en Bourse qui mettent en place des pratiques socialement responsables. Les indices de responsabilité sociale incorporent certains indicateurs de GRH pour coter les entreprises, dont les plus réquents portent sur la diversité (pourcentage de emmes dans l’équipe de direction), l’environnement de travail (pourcentage d’employés bénéfciant d’une assurance maladie), le respect des droits du travail internationaux (repos hebdomadaire d’un jour, horaires décents, minimums salariaux), les salaires (comparaison des salaires entre les hommes et les emmes, niveau moyen de rémunération de l’entreprise par rapport au niveau moyen de rémunération du pays) et le dialogue social (liberté syndicale, nombre de représentants du personnel pour 100 employés). Les indices boursiers les plus connus sont le Down Jones

www.shrm.org Society for Human Resource Management Statistiques internationales fournies par l’Organisation internationale du travail (OIT ; www.ilo.org/global/ lang--fr/index.htm), l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE ; www.oecd.org/ fr/) et l’Organisation des Nations unies (ONU ; www.un.org/fr/) www.csst.qc.ca Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) www.haygroup.com Hay Group

www.bnq.qc.ca Bureau de normalisation du Québec

421

422 cHaPitRe 12

Sustainability Index de la Bourse de New York et le FTSE4Good de la Bourse de Londres. www.sustainability-index. com Down Jones Sustainability Index www.ftse.com FTSE4Good www.sa-intl.org Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) www.iso.org/iso/home.html International Organization for Standardization www.qualite.qc.ca/services QUALImètre www.nist.gov/baldrige/ Malcolm Baldrige National Quality Award

Un autre moyen de promouvoir la GRH dans le cadre de la perormance plus large de l’entreprise est d’obtenir des certifcations. Par exemple, la norme SA 8000 a été créée par le Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA) afn de garantir que les entreprises orent des conditions de travail irréprochables, eectuées dans le respect des lois locales, nationales et internationales, selon les conventions de l’Organisation internationale du travail. Les organismes de cotation qui délivrent des certifcations de qualité incluent eux aussi des éléments relatis à la gestion des ressources humaines. Ainsi, les normes ISO (International Organization or Standardization) orent un ensemble de réérentiels de bonnes pratiques de management en matière de qualité. La norme ISO 9000 inclut une approche de la qualité des services et des produits en tenant compte de la dimension « ressources humaines ». Elle se centre sur quatre critères d’évaluation : la mise à disposition des ressources, les ressources humaines, les inrastructures et l’environnement de travail. Au Québec, le QUALImètre suit un objecti similaire. Ce réérentiel évalue sept catégories afn d’obtenir une vision d’ensemble des pratiques organisationnelles en matière de qualité : le leadership, la planifcation stratégique, l’attention portée aux clients, la gestion de l’inormation, les ressources humaines, la gestion des processus et les résultats organisationnels. L’évaluation de chacune des pratiques se ait à partir des réponses données à une centaine de questions permettant de tracer un portait des orces et des aiblesses de l’organisation, dont certaines sont présentées dans l’encadré 12.3. Le QUALImètre est semblable à un autre réérentiel américain, le Malcolm Baldrige National Quality Award. Les deux organismes orent des approches analogues et proposent un modèle qui avorise l’alignement de toutes les ressources de l’organisation, dont les ressources humaines, vers l’atteinte des résultats fnanciers de l’entreprise.

12.5 Les méthodes d’évaluation comptable et fnancière Les méthodes d’évaluation comptable et fnancière permettent de aire une évaluation chirée des activités de GRH. Elles sont réalisées à partir d’indicateurs grâce auxquels il est possible de mesurer des résultats (coûts et bénéfces). Les résultats peuvent être associés aux ressources humaines comme telles (les caractéristiques biographiques des employés, la productivité, l’absentéisme, le taux de roulement, etc.), à la gestion des ressources humaines (les valeurs, la qualité

edré 12.3

expls d qusos posés ds l mlol Bldrg nol Quly awrd

1. Comment évaluez­vous les aptitudes de votre personnel, les besoins de ormation (incluant les compétences, les habiletés et les niveaux de recrutement) ? 2. Comment recrutez­vous, sélectionnez­vous et retenez­vous les nouveaux employés ? Comment vous assurez­vous que votre personnel refète les idées, la culture et les opinions du réservoir de recrutement que vous visez ?

3. Comment garantissez­vous la santé et la sécurité au travail ? Comment les améliorez­vous ? Quels sont vos mesures de perormance et vos objectis d’amélioration pour chacun des thèmes ? 4. Quels sont vos niveaux actuels de mesure pour les indicateurs d’engagement, de satisaction et de développement, et comment évoluent­ils ?

Source : Traduit librement de Volet Attention accordée aux ressources humaines, www.nist.gov/baldrige/ (Page consultée le 26 novembre 2012).

Évaluer la gestion des ressources humaines

de la supervision, le climat de travail, le positionnement syndical, etc.) ou encore au service des ressources humaines (la mission du service, sa place dans l’entreprise, sa productivité, etc.).

12.5.1 Les indicateurs de GRH Les indicateurs de GRH regroupent un ensemble de ratios sur les pratiques de GRH (indicateurs sur les activités de recrutement, de rémunération, de ormation, de gestion des carrières, etc.) et sur les résultats de GRH, deux d’entre eux étant particulièrement suivis : le taux de roulement et le taux d’absentéisme. En ce qui concerne le taux de roulement, il est intéressant de préciser la nature de ce ratio selon la cause du départ : période d’essai, licenciement, démission, mutation dans un autre établissement, retraite ou décès. Ce sont les ratios de départ en période d’essai et de départ pour démission qui sont les plus étudiées, car ils sont susceptibles de traduire un mécontentement des employés par rapport à leur poste ou à leur employeur. Le départ pendant la période d’essai est en général attribué à une insufsance dans le processus de recrutement. Pour ce qui est du taux d’absentéisme, un taux égal à 10 % signife que 10 % des heures n’ont pas été travaillées parce que les employés ne se sont pas présentés au travail. Ce taux est important, car il traduit les risques de désorganisation pour pallier l’absence des employés ; il signale aussi une démotivation possible des employés. Enfn, les entreprises qui payent les premiers jours d’absence ont ace à des dépenses salariales inutiles, et ce, sans compter les dysonctionnements précédents.

Taux d’absentéisme Pourcentage d’heures théoriquement travaillées qui ont été perdues à cause des absences des employés.

Outre les taux de roulement et d’absentéisme, le tableau 12.4 présente une liste d’indicateurs incontournables pour mesurer quantitativement la gestion des ressources humaines.

tableau 12.4

Les prncpaux ndcaeurs de GRH

indcaeurs

Praques de GRH

mesures ou raos

Taux de roulement

Nombre de départs/efecti moyen

Taux d’absentéisme

Nombre d’heures d’absence/nombre d’heures théoriquement travaillées

Taux d’attraction

Nombre de candidatures/nombre de postes à pourvoir

Qualité du recrutement

Nombre de candidats à haut potentiel recrutés/nombre de postes à pourvoir

Pourcentage de la masse salariale consacrée à la ormation

Montant des investissements totaux en ormation/masse salariale totale

Taux d’accès à la ormation

Nombre de salariés ormés/efecti total

Indicateurs liés à la gestion des carrières

Taux de remplacement

Nombre de remplaçants potentiels/nombre de postes à pourvoir

Taux de promotion

Nombre d’employés ayant obtenu une promotion/efecti moyen

Indicateurs liés à la gestion de la perormance

Taux d’utilisation des entrevues d’évaluation

Nombre d’employés ayant été reçus en entrevue d’évaluation/ efecti moyen

Ratio d’accroissement de la rémunération

Pourcentage annuel d’accroissement des salaires de l’entreprise/ pourcentage annuel d’accroissement des salaires du secteur

Niveau de rémunération moyen

Total des salaires versés/efecti moyen

Taux d’accidents du travail

Nombre d’accidents/efecti moyen

Fréquence de la maladie A

Nombre de personnes atteintes de la maladie A/efecti moyen

Indicateurs liés au roulement et aux absences

Indicateurs liés au recrutement

Indicateurs liés à la ormation

Indicateurs liés à la rémunération Indicateurs liés à la santé et à la sécurité du travail

423

424 cHaPitRe 12

12.5.2 Les indicateurs de coûts L’évaluation des ressources humaines ne se limite pas à des indicateurs portant sur des pratiques ou des résultats associés à ces dernières. Elle vise aussi à aire un lien avec les résultats comptables et nanciers de l’entreprise. Pour atteindre cet objecti, il aut avant tout évaluer les coûts des activités de GRH (par exemple, les montants investis en ormation) et des comportements contre-productis des employés (par exemple, les coûts liés au roulement ou aux accidents du travail). Pour une entreprise, l’estimation des coûts directs liés aux pratiques de GRH est assez acile à obtenir : les responsables de la comptabilité peuvent isoler les salaires du personnel du service des ressources humaines, les dépenses opérationnelles du service (achat de tests de sélection, rais liés aux déplacements dans des oires de l’emploi, etc.), les salaires versés aux employés (soit la masse salariale) ou les montants investis en ormation. En revanche, les coûts liés aux comportements contre-productis des employés sont plus diciles à déterminer, car ces comportements génèrent des dysonctionnements (réorganisation du travail, confits, baisse du moral des employés) qui ne sont pas directement quantiables. À titre d’exemple, lorsque le roulement des employés est élevé, celui-ci se traduit par des coûts importants rattachés à l’intégration et à la ormation du personnel ainsi qu’à la perte de productivité, comme le montre la gure 12.3. On parle alors du « syndrome de la porte tournante ».

12.5.3 Les méthodes d’évaluation fnancière : l’approche coûts-bénéfces Les méthodes nancières reposent sur une logique économique et comptable qui cherche à comparer ce que les ressources humaines ont coûté avec ce qu’elles ont rapporté. La diculté réside dans l’attribution d’une valeur économique au capital humain. Combien vaut un investissement dans la mise à niveau de la qualication proessionnelle et des compétences ? Le salaire actualisé refète-t-il entièrement la valeur d’une personne ? Combien vaut la reconstruction d’une équipe de travail pour

Fgur 12.3

Ls oûs du roulmn du prsonnl

Coûts de séparation • Entrevue de départ • Administration • Indemnité de départ Coûts de dotation • Recherche de candidats • Entrevues de sélection • Tests de sélection • Examen médical, autres tests

Total des coûts liés au roulement

Coûts de formation • Formation • Intégration • Apprentissage • Administration

Source : Extrait de GAUTHIER, M. « Le roulement du personnel : de quoi s’agit-il exactement ? », Efecti, vol. 7, no 5, novembre-décembre 2004.

Évaluer la gestion des ressources humaines

qu’elle ore un bon rendement à court terme ? Voilà autant de questions auxquelles les méthodes d’évaluation fnancière tentent de répondre. Une première manière d’y parvenir se trouve dans l’analyse de l’utilité économique. On recourt à cette méthode dans un premier temps pour évaluer les activités de dotation et de sélection et pour estimer les gains de productivité réalisés grâce à un test de sélection valide. Par exemple, on peut comparer les coûts de deux tests (achat et mise au point du test, temps de passation, temps d’analyse, etc.) avec ce qu’ils rapportent (efcacité au travail dans les 3, 6 et 12 mois, rétention des employés recrutés, etc.). On aboutit à la ormule suivante : Utilité du test A par rapport à celle du test B = (diérence de perormance au travail entre les individus recrutés avec le test A et les individus recrutés avec le test B) + (diérence de gains liés à la rétention des individus recrutés avec le test A par rapport à celle des individus recrutés avec le test B) − (diérence de coûts d’achat, d’utilisation et de traitement entre les tests A et B).

Mais cette approche devient vite compliquée et tend à surestimer les gains réalisés grâce aux ressources humaines (Le Louarn et Daoust, 2008). Une autre méthode, soit la méthode des ratios fnanciers, se centre sur le calcul des conséquences économiques des comportements des employés tels que l’absentéisme, les retards, la aible productivité, les accidents du travail ou le roulement. Par exemple, il est possible d’établir que l’absentéisme de telle catégorie d’employés coûte un million de dollars par année. Un investissement de 200 000 $ dans l’amélioration des conditions de travail de ces employés permettrait de réduire le taux d’absentéisme de 10 %, ce qui erait économiser environ 100 000 $ par année. Ainsi, l’investissement dans un tel programme serait rentabilisé en deux ans à peine. Cette technique assez simple donne des résultats probants. C’est en général celle qui est retenue pour estimer la rentabilité des activités de GRH. À titre d’exemple, une étude réalisée par Tillinghast-Towers Perrin auprès de 17 compagnies d’assurances établit une corrélation entre le taux de conservation des clients et le taux de roulement du personnel. Cette étude est arrivée à la conclusion que, pour un chire d’aaires d’un milliard de dollars, un taux de fdélisation des employés de 90 % permet de conserver davantage la clientèle et, ainsi,

Regard sur la pratique Entreprise en santé : une nouvelle accréditation payante « Un employé en santé est moins absent au travail et a un meilleur moral, ce qui améliore souvent l’ambiance dans les entreprises, et par le ait même la productivité. Ainsi, si l’on se fe à ces données, un employeur qui investit 50 $ par employé pour l’organisation d’activités aura un retour de 200 $ par employé. Pour une entreprise de 1 000 em­ ployés, cela représente 200 000 $. » L’accréditation « Entreprise en santé » a été élaborée en 2008 par le Bureau de normalisation du Québec (BMQ). Cet or­ ganisme se charge de l’élaboration de normes et de

programmes de certifcation. « C’est une initiative qui s’inscrit dans toutes les démarches provin­ ciales pour réduire les coûts des soins de santé au Québec, souligne Pierre Audet. Cela encourage les entreprises à développer des programmes en ce sens. Cela donne aussi une image très positive de l’entreprise pour recruter de nouveaux employés. » Jusqu’à maintenant, seulement 18 entreprises ont décroché ce nouveau titre. Cependant, plus de 600 entreprises sont en cours de démarches à tra­ vers le Québec pour obtenir la certifcation.

Source : GAUTHIER, M. « Une nouvelle accréditation payante », Le Quotidien, trente-neuvième cahier économique – Les grands défs de la gestion du personnel, 3 mars 2012, p. 70.

425

426 cHaPitRe 12

d’augmenter jusqu’à 14 % son chire d’aaires, soit 140 millions. Selon la même logique, on peut penser que les eorts consentis dans les pratiques de GRH ont un eet sur la perormance sociale et la perormance organisationnelle, comme le montre la fgure 12.4. Sur la base du raisonnement coûts-bénéfces, Le Louarn et Daoust (2008) proposent plusieurs ratios d’analyse fnancière (voir le tableau 12.5) qui sont régu lièrement étudiés et suivis par les dirigeants d’entreprise. Le ratio « chire d’aaires par personne » permet de déterminer ce que rapporte un employé. Le ratio « part de la masse salariale dans la création de revenus » indique le poids du acteur travail dans la création de revenus : un ratio égal à 10 % signife qu’il aut débourser 10 $ de rémunération pour générer 100 $ de chire d’aaires. Le ratio « rendement de l’investissement en capital humain » s’appuie sur la même logique, mais en tenant compte des écarts de rémunération entre les salariés. Il s’agit d’un ratio de productivité de la rémunération (et non d’un ratio de productivité par eecti).

Fgur 12.4

tblu 12.5 typ d ro Bénéfces

Analyse coûts-bénéfces

L l r ls prqus d GRH  ls résuls orgsols

Formation

• Productivité, ventes, qualité, coûts de formation • Satisfaction de la clientèle, satisfaction des employés • Rétention des employés

Rémunération

• Coûts de la main-d’œuvre, roulement, absentéisme (salaire au rendement)

Gestion de la qualité totale

• Défauts, reprise du travail, temps de réaction

Programme de soutien

• Absences, satisfaction des employés, aiguillage des employés

Ds ros d’lys fèr no du ro

modlé d lul

Chire d’aaires par personne

Chire d’aaires total/eecti équivalent à temps plein

Proft avant impôts par personne

(Chire d’aaires total – dépenses d’exploitation)/eecti équivalent à temps plein

Part de la masse salariale dans la création de revenus

Masse salariale × 100/revenus d’exploitation

Rendement de l’investissement en capital humain

(Revenus d’exploitation – (dépenses d’exploitation – masse salariale))/masse salariale

Source : Adapté de LE LOUARN, J.-Y., et J. DAOUST. « Les ratios fnanciers liés aux ressources humaines : une application au secteur bancaire canadien », Gestion, vol. 32, no 4, 2007, p. 79-87.

Évaluer la gestion des ressources humaines

L’évaLuation De La gestion Des ressources huMaines Dans Le secteur pubLic et Les MiLieux synDiqués L’évaluation de la GRH est une activité ortement ancrée dans une logique de rentabilité et d’ecacité, ce qui pourrait laisser croire qu’elle est moins présente dans les entreprises publiques ou dans les entreprises syn­ diquées. Pourtant, les syndicats sont très sensibles aux indicateurs et aux labels associés aux ressources humaines, car ces derniers permettent de connaître les eorts réalisés pour encourager et reconnaître la contri­ bution des employés. Les ratios liés à la rémunération, aux dépenses en ormation, à l’équité hommes­emmes, les normes et les labels sur la diversité et la santé au travail, pour n’en citer que quelques­uns, sont étudiés

par les syndicats. Enn, les syndicats sont un acteur majeur pour asseoir la légitimité des activités de GRH, vérier leur conormité légale et l’équité des procé­ dures. L’évaluation de la gestion des ressources hu­ maines est donc tout autant présente dans le secteur public ou dans les milieux syndiqués que dans le sec­ teur privé. Elle porte touteois sur des critères qui refètent les préoccupations des syndicats (équité, di­ versité, stabilité du personnel, qualité du service au citoyen), alors que d’autres critères tels que le rende­ ment de l’investissement en capital humain y seront moins pertinents.

L’évaLuation De La gestion Des ressources huMaines à L’internationaL Les principes d’évaluation présentés dans ce chapitre sont applicables au cas particulier des expatriés et plus largement de la gestion des ressources humaines à l’inter­ national. Les responsables des ressources humaines disposent d’indicateurs spéciques an de rendre compte de l’ecacité de leurs actions dans ce domaine. Parmi les indicateurs les plus importants, citons le pour­ centage d’employés qui mènent à terme la mission à laquelle ils ont été aectés et l’atteinte des objectis

d’aaires. Les obstacles au succès de la GRH à l’étranger sont nombreux (par exemple, le manque d’adaptation du conjoint, le choc culturel, les dicultés d’intégration) et les responsables suivent aussi de très près les dicultés que peuvent vivre leurs employés en mission à l’étranger. Pour ce aire, ils peuvent recourir aux outils d’évaluation interne présentés dans le chapitre. Aussi, ils ne lésineront pas sur les coûts de ormation et de prise en charge des ormalités an de aciliter l’adaptation des employés.

Les conDitions De succès De L’évaLuation De La gestion Des ressources huMaines Il existe diérents outils pour évaluer la GRH. Pourtant, ils sont encore insusamment utilisés dans les organisations.

L’encadré suivant ait état des conditions requises pour mettre en place un système d’évaluation ecace.

Le dt de è de l’évalat de la GRH L’importance accordée par la direction à l’évaluation de la GRH • Les ressources (notamment inormatiques) pour mettre en place un système de collecte de données chirées (indicateurs de GRH, sondages, etc.) •

L’engagement des gestionnaires et des superviseurs dans la transmission des inormations sur les ressources humaines • Une bonne maîtrise des principes comptables et nanciers par les responsables des ressources humaines •

concLusion L’évaluation de la gestion des ressources humaines n’est pas une activité de tout repos, notamment parce que les coûts et les bénéces engendrés par le travail sont diciles à déterminer. Pourtant, les spécialistes des ressources humaines disposent d’outils et de

427

428 cHaPitRe 12

méthodes pour mesurer l’ecacité de leurs actions et aire la preuve de la légitimité de celles­ci. Dans ce chapitre, une variété de méthodes d’évaluation ont été décrites. Nous avons vu un ensemble d’outils pratiques utiles à tout gestionnaire qui veut piloter ses acti­ vités, se positionner par rapport à ses concurrents et suivre l’évolution d’indicateurs clés de son succès. Ce aisant, il devient possible de démontrer que la gestion des ressources humaines est une onction proessionnelle qui apporte à l’organisation une valeur ajoutée.

Questions De RÉvision 1 Pourquoi est­il important de mesurer la contribution de la GRH au succès de

l’organisation ? 2 À quoi servent les tableaux de bord organisationnels ? Expliquez comment ces

tableaux aident à mesurer la valeur ajoutée du service des ressources humaines. 3 Comment la GRH peut­elle participer au succès de l’organisation ? Expliquez le

processus qui lie la GRH aux résultats organisationnels. 4 Quelles sont les principales méthodes de diagnostic interne ? À quoi servent­elles ? 5 Quelles sont les conditions de succès d’un sondage interne ? 6 Qu’est­ce que le balisage externe ? Donnez un exemple de méthode de balisage

externe. 7 Qu’est­ce qu’un indicateur de GRH ? Citez quelques exemples d’indicateurs et

montrez leur utilité. 8 Le roulement coûte cher à l’entreprise. Indiquez certains coûts qui sont rattachés

au roulement.

Questions De Discussion 1 Que devraient aire les responsables des ressources humaines pour mesurer

systématiquement l’ecacité de leurs actions ? 2 « On sait ce que les ressources humaines coûtent ; on ne sait jamais ce qu’elles rap­

portent. Alors pourquoi dépenser tant d’argent pour une activité qui ne rapporte pas ? » Que peut­on répondre pour contrer cette armation et montrer la valeur ajoutée des activités de GRH ? 3 « Les syndicats sont réractaires à toute évaluation de la gestion des ressources

humaines. » Que pensez­vous de cette assertion ?

inciDents critiques et cas id rq

1

B b Votre entreprise est spécialisée dans la abrication de meubles en bois. Son efecti actuel est de 670 employés répartis dans 7 usines au Québec et au Nouveau­Brunswick. Vous voulez structurer les pratiques de GRH et donner plus de poids à votre onction. Trois thèmes

Évaluer la gestion des ressources humaines

sont particulièrement importants dans l’entreprise : la santé et la sécurité (le taux d’accidents du travail y est assez élevé), l’embauche de nouveaux employés (vous avez de la diculté à recruter du personnel compétent) et la rémunération. Les salaires oferts vous semblent compétitis, mais vous savez que bon nombre d’employés s’en plaignent. En outre, vous vous interrogez sur la pertinence d’un système de primes individuelles ou d’équipe. Questons •

Comment pourriez­vous déterminer si vos pratiques de GRH actuelles sont réellement compétitives par rapport à celles qu’adoptent vos concurrents ?

•

Comment vous y prendriez­vous pour savoir si le système de primes est pertinent et découvrir les modalités de sa mise en œuvre ?

•

Comment pourriez­vous mettre en place un processus qui permette de vérier l’ecacité de vos actions ?

indent rtque

2

Le pan, ’est pas du gâteau ! Vous travaillez dans une chaîne de marchés d’alimentation spécialisée dans la abrication et la distribution de pain et de pâtisseries. Au total, plus de 120 personnes vendent ses produits dans 20 magasins, la plupart d’entre elles étant embauchées à temps partiel, mais avec un contrat permanent. Votre projet est de ormer ces vendeurs aux produits et aux techniques de vente, an d’améliorer le service à la clientèle et de renorcer l’image d’excel­ lence de cette entreprise. Cependant, la direction est réticente à l’idée de ormer 120 per­ sonnes qui restent en moyenne à peine 2 années et demie à leur poste. Elle craint que la ormation soit une perte de temps, d’autant que les résultats nanciers sont bons et que le chifre d’afaires augmente régulièrement. Pourquoi dépenser de l’argent pour des em­ ployés peu loyaux, alors que tout va bien pour l’entreprise ? Queston Que répondez­vous à la direction pour la convaincre de la pertinence de votre projet ? Pour cela, présentez un tableau de bord qui permette de mesurer les coûts et les bénéces de la ormation.

cas Helpy Le service d’aide Helpy est une coopérative à but non lucrati qui couvre l’Abitibi­ Témiscamingue. Sa mission est d’ofrir aux particuliers des services de livraison d’une large gamme de produits que l’on peut acheter en ligne ou dans certains magasins de la région. Les préposés qui assurent les livraisons jouent un rôle précieux auprès des membres. L’équipe de direction croit donc que leur métier mérite d’être reconnu. Actuellement, la coopérative compte 179 employés. Parmi eux, 125 sont livreurs à domicile, 15 sont rattachés aux services administratis et 39 sont chargés de la gestion des commandes sur Internet. Les employés des services administratis et de la gestion des commandes sont stables ; leur roulement est jugé « normal » par la direction et leur sentiment d’appartenance à la coopé­ rative semble réel. En revanche, la direction a beaucoup de diculté à attirer et surtout à retenir les livreurs à domicile. Les taux de roulement et d’absentéisme sont élevés, les accidents du travail sont nombreux. Malgré les eforts déployés par la direction, la proession est peu valo­ risée par les préposés, qui trouvent les tâches à efectuer dangereuses et éprouvantes. Queston Vous disposez des données chifrées de la coopérative dans les tableaux de la page suivante. On vous demande d’étudier les taux de roulement, d’absentéisme, d’accidents et de maladie

429

430 cHaPitRe 12

an de déterminer si les tendances pressenties par la direction sont justiées. Une ois les calculs efectués, présentez un plan d’action qui dégagera les aspects de la GRH à améliorer dans l’avenir pour les livreurs.

L sruur ds fs à l n d hqu nné pr yp d onr 2010

Âge

Moins de 26 ans 26-35 ans 36-45 ans 46-55 ans 56 ans et plus

Type de contrat

Permanent Temporaire

2011

2012

Femmes

Hommes

Femmes

Hommes

Femmes

Hommes

4

18

8

23

9

24

6 3 1 2

56 24 25 11

4 3 1 2

53 23 25 11

6 3 1 2

56 25 25 12

16 11

134 102

18 9

135 98

21 12

142 100

Ls fs n n d’nné, mbuhs  déprs ds mployés yn un onr prmnn 2010

2011

2012

Livr.

Adm.

Com.

Total

Livr.

Adm.

Com.

Total

Livr.

Adm.

Com.

Total

11 102

1 12

4 20

16 134

9 98

0 12

9 25

18 135

12 100

0 12

9 30

21 142

Embauches

56

1

13

70

73

1

14

88

69

1

6

76

Départs

62

2

3

67

68

1

9

78

71

0

7

78

Efectis Femmes Hommes

L’bsnésm  ls dns du rvl ds mployés yn un onr prmnn Heures d’absence par an

2010

2011

2012

Livr.

Adm.

Com.

Total

Livr.

Adm.

Com.

Total

Livr.

Adm.

Com.

Total

Total

18 328

940

2 980

22 248

28 646

815

3 214

32 675

29 764

957

5 313

36 034

Maladie courte durée

10 756

693

1 974

13 423

10 985

704

2 069

13 758

11 005

728

3 742

15 475

Maladie longue durée

6 436

237

56

6 729

13 848

84

101

14 033

14 906

131

326

15 363

Accidents du travail

1 034

2

754

1 790

3 503

0

987

4 490

3 463

5

1 001

4 469

Absences autorisées

35

8

93

136

275

13

41

329

325

59

194

578

Moti non autorisé

67

0

103

170

35

14

16

65

65

34

50

149

Note : L’absentéisme est calculé sur une base de 260 jours travaillés par année et de 8 heures de travail par jour.

Évaluer la gestion des ressources humaines

PouR aLLeR PLus Loin Lctr ggéré •

CASCIO, W., et J. BOUDREAU. Investing in People, Upper Saddle River, N.J., Pearson Education, 2008.

•

LE LOUARN, J.­Y. Les tableaux de bord, ressources humaines : le pilotage de la fonction RH, Paris, Éditions Liaisons, 2008.

•

TAIEB, J.­P. Les tableaux de bord de la gestion sociale : développez les nouveaux outils de la performance sociale, Paris, Dunod, 2008.

L c d l’ordr d www.portailrh.org •

Employés heureux, entreprise performante Par Michel Guay, président, Atman Co

•

Developing Global HR Organizational Standards Par Lee Webster, J.D. – M.B.A., S.P.R.H., directeur, normes sur la GRH, Society for Human Resource Management (SHRM)

•

La culture comme moteur de performance Par Nicole St­Pierre, directrice générale, Service des ressources humaines, Aéroplan

•

La responsabilité sociale des entreprises : un atout pour les professionnels des ressources humaines Par Catherine Privé, MAP, CRHA, présidente et chef de la direction, Alia Conseil

431

GlossAire Accdnt du tava (work-related accident) Événement imprévu et soudain attribuable à toute cause survenant à une personne par le ait ou à l’occasion de son travail et qui entraîne pour elle une lésion proessionnelle. Accmmdmnt (accommodation) Moyen de corriger ponctuellement une norme inadaptée à une personne en raison de certaines caractéristiques de celle-ci. Accmmdmnt annab (reasonable accommodation) Eort d’adaptation déployé — sans obligation contraignante — vis-à-vis d’une personne (ou d’un groupe) dans le but d’abolir ou d’atténuer toute orme de discrimination directe ou indirecte. Actvté d gtn d uc human (human resource management activities) Activités concernant la planifcation des ressources humaines, l’organisation du travail, la gestion du changement, le recrutement, la sélection, l’accueil, la ormation, le développement, la gestion des carrières, la rémunération, l’évaluation de la perormance, la gestion de la santé et de la sécurité, l’administration de la convention collective et des relations du travail ainsi que la gestion de la diversité. Anay d ’mp (job analysis) Ensemble d’activités qui permettent de recueillir de l’inormation sur les activités et les tâches d’un poste et qui reposent sur l’utilisation d’une méthode déterminée (par exemple, l’observation des employés dans leur travail). Anay d accdnt (accident investigation and analysis) Enquête en vue de déterminer les causes d’un accident et d’éliminer à la source le danger pour la santé et la sécurité. Anay d bn d matn (training needs analysis) Processus qui vise à assurer une correspondance entre la situation de l’organisation ou de l’employé et la ormation et le développement. Anay d pcu d’afa (business process analysis) Démarche rigoureuse permettant d’examiner la manière dont le travail ajoute de la valeur aux divers processus d’aaires, c’està-dire la manière dont le travail se déplace à travers l’organisation jusqu’à ce que le client acquière un produit ou consomme un service. Anay écuta d tâch (task analysis) En gestion de la santé et de la sécurité du travail, examen de chaque tâche de açon à déceler les dangers qu’elle comporte et à déterminer le moyen le plus sûr de l’accomplir.

Elles sont propices à l’appropriation de savoirs et à la découverte de savoir-aire. Appntag nm (informal learning) Apprentissage réalisé dans l’action et adaptable aux besoins d’un individu. Appch ytémqu (systems approach) Perspective de gestion de la perormance qui consiste à gérer et à optimiser les perormances individuelles, de groupe, des systèmes, des structures, des processus et de l’organisation en reconnaissant les interrelations entre ces divers niveaux de perormance. Abtag d g (grievance arbitration) Mécanisme par lequel intervient un arbitre de gries pour décider de l’issue d’un litige relati à l’application ou à l’interprétation d’une convention collective. Autté d cn (authority to advise) Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances spécialisées et reconnues et qui ont la légitimité pour donner des conseils dans le champ de leurs compétences. Autté nctnn (functional authority) Autorité qui conère le pouvoir d’intervenir dans une unité administrative autre que la sienne, d’y analyser des situations et de ormuler des directives, lesquelles doivent être suivies comme s’il s’agissait d’ordres provenant de cadres détenant une autorité hiérarchique. Autté héachqu (hierarchical authority) Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres soient suivis. Baag xtn (external benchmarking) Activités qui permettent d’évaluer les pratiques de gestion des ressources humaines en les comparant avec celles des autres entreprises. Cabag (grading) Sessions au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de perormance dans le souci de avoriser une certaine cohésion quant à l’interprétation, à l’attribution et à la distribution des cotes de perormance qu’ils accordent aux employés. Caè pténn (protean career) État d’esprit consistant à gérer soi-même sa carrière en onction de ses valeurs propres. La liberté et les valeurs sont déterminantes quant aux choix proessionnels, plus que le salaire, le statut ou le pouvoir.

Ancnnté (seniority) Période d’emploi qui s’est écoulée depuis la date à laquelle un salarié a été embauché.

Caè an ntè (career without borders) Possibilités de carrière existant partout dans le monde dont une personne peut tirer proft pour obtenir le succès. La carrière sans rontières s’eectue au-delà des rontières d’une seule organisation, d’un seul pays ou d’un seul métier.

Appntag n gn (e-learning) Toutes les ormes d’apprentissage et de ormation réalisées à l’aide d’un moyen électronique.

Cnta yndca (central labour congress) Organisation qui regroupe des syndicats locaux qui ont comme objet la déense des intérêts de leurs membres.

Appntag m (formal learning) Méthodes structurées d’apprentissage, souvent destinées à plusieurs participants.

Ca d’mp (job class) Regroupement d’emplois et de postes ayant des exigences de valeur semblable et dont les

GlossAire

salaires sont gérés selon des taux et des balises de progression salariale semblables (même échelle salariale). Cau cntactu (contractual clause) Clause qui conditionne les rapports mutuels entre le syndicat et l’employeur. Cau nmatv (normative clause) Clause qui xe les conditions de travail et les droits des salariés. Cmat d anté t d écuté du tava (saety climate) Ensemble des perceptions individuelles relatives à l’importance accordée à la santé et à la sécurité ainsi qu’à la reconnaissance du comportement sécuritaire dans un milieu de travail donné. Coaching (coaching) Accompagnement proessionnel personnalisé devant conduire à des résultats concrets et mesurables, directement en lien avec la perormance au travail. Chén d’équp (team cohesion) Ensemble d’actions qui visent à améliorer le onctionnement d’une équipe, à dénir les responsabilités de ses membres et à accroître le potentiel de chacun en vue de bonier la perormance. Cmmn (sales commission) Pourcentage des ventes, pourcentage du bénéce brut des ventes ou somme d’argent par unité vendue. Cmmunauté d patqu (community o practice) Groupe de personnes mettant en commun des idées et des expériences en vue d’enrichir les connaissances et les savoir-aire sur une pratique donnée. Cnft tava-v pnn (work and amily confict) Tension à laquelle ait ace l’individu lorsque la pression émanant de son milieu de travail est incompatible avec celle émanant de sa vie personnelle. Cntant xcv (excessive constraint) Contrainte qui se situe au-delà de la limite où l’obligation d’accommodement raisonnable cesse de s’imposer. Cnvntn cctv (collective agreement) Entente relative aux rapports et aux conditions de travail signée entre les parties patronale et syndicale d’une organisation. Counselling (counselling) Aide oerte à l’employé pour qu’il puisse mieux gérer sa situation de manière à accroître son efcacité. Ctè d éctn (selection criterion) Compétence ou autre caractéristique exigée des candidats. Ctè d’évauatn d a pmanc (perormance appraisal criteria) Caractéristique qui permet de porter un jugement sur la contribution ou la perormance d’une personne ou d’un groupe au travail. Dénd (labour-management dispute) Mésentente relative à la négociation ou au renouvellement d’une convention collective. Dcmnatn dct (direct discrimination) Distinction ou traitement diérencié clair ou sans équivoque sur la base d’une caractéristique individuelle.

Dcmnatn ndct (indirect discrimination) Application uniorme d’une règle apparemment neutre et justiée, mais excluant ou déavorisant certaines personnes en raison d’une caractéristique particulière. Dtbutn cé (orced distribution) Octroi de cotes de perormance selon une certaine distribution : le pourcentage de personnes se voyant attribuer chacune des cotes est préétabli, souvent selon une courbe normale. Éch d ntatn (rating scale) Appréciation, par un évaluateur, de la maniestation ou de l’atteinte d’un critère de perormance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.) en onction d’échelles variables. Éch aaa (pay scale) Balises permettant de déterminer les salaires et la progression des salaires versés à des titulaires occupant des emplois ou des postes regroupés dans une même classe d’emplois et qui sont de valeur semblable au regard des exigences. enchmnt hznta (job enlargement or horizontal loading) Type d’organisation du travail qui permet de réaliser un nombre plus important de tâches exigeant le même niveau de compétences. enchmnt vtca (job enrichment or vertical loading) Type d’organisation du travail qui consiste à augmenter le contrôle de chacun sur son travail et sur les décisions qui le concernent. Épumnt pnn (burnout) Aection qui se caractérise par un sentiment de atigue intense occasionné notamment par des conditions de stress en milieu de travail. Équp à dtanc (remote or virtual team) Ensemble de personnes qui sont dispersées géographiquement et dont le gestionnaire n’est pas dans une situation de proximité physique. Équté cctv (collective equity) Ampleur avec laquelle un employé perçoit un lien entre sa rémunération et la perormance de son unité ou de son organisation. Équté n matè d’mp (employment equity) Impartialité qui vise à éliminer la discrimination systémique à l’endroit des membres de quatre groupes désignés — les emmes, les membres des minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées — dans le but d’en arriver à un eecti représentati. Équté xtn (external equity) Ampleur avec laquelle un employé perçoit que la rémunération qu’il reçoit est comparable à celle que d’autres organisations octroient aux titulaires qui occupent un poste semblable au sien. Équté ndvdu (individual equity) Ampleur avec laquelle les titulaires d’un même emploi estiment que leur rémunération tient compte de leur contribution individuelle mesurée par leurs années de service, leur perormance, leurs compétences, leur expérience ou leur potentiel. Équté ntn (internal equity) Ampleur avec laquelle un employé perçoit que les salaires versés sont équivalents pour

433

434 GlossAire

des emplois de même valeur et qu’ils sont diérents pour des emplois de valeur inégale. Équté aaa (pay equity) Rémunération accordée à des emplois à prédominance éminine de valeur X équivalant à celle accordée à des emplois à prédominance masculine de même valeur. egnm (ergonomics) Science qui s’intéresse à la relation qui s’établit entre le travailleur et son environnement de travail an d’améliorer son mieux-être ou l’ecacité d’un système. Étannag (benchmarking) Méthode permettant à une entreprise d’établir des comparaisons avec une ou plusieurs autres entreprises. Évauatn d mp (job evaluation) Hiérarchisation des emplois dans une organisation en onction de leurs exigences relatives, de açon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences. Évauatn mutuc u 360 dgé (multisource or 360degree eedback) Processus par lequel on recueille auprès de diverses sources d’évaluation une rétroaction ou un jugement sur la contribution au travail d’un employé au cours d’une période donnée. Fè d’mp (career path) Détermination des cheminements qui conduisent à des postes nécessitant des niveaux de complexité et de responsabilités de plus en plus élevés. Fè pnn (proessional worker career path) Détermination des cheminements qui conduisent à des postes nécessitant des niveaux d’expertise élevés. Fnctn « uc human » (human resources unction) Responsabilités d’encadrement des personnes qu’on trouve dans toutes les organisations. Gtn d a pmanc (perormance management) Ensemble des activités de planication, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnaissance visant à optimiser la contribution des personnes au travail. Gtn d a quaté tta (total quality management) Type de gestion d’un organisme axé sur la qualité et sur la participation de ses membres et recherchant le succès à long terme au moyen de la satisaction des clients et des avantages pour les membres de l’organisme. Gtn d a anté t d a écuté du tava (occupational health and saety management) Gestion relative à la prévention des accidents du travail et des maladies proessionnelles. Gtn d uc human (GrH) (Human Resource Management, HRM) Ensemble des pratiques de planication, de direction, d’organisation, de reconnaissance, de développement et de contrôle des ressources humaines au sein d’une organisation. Gtn pa bjct (Management by Objectives, MBO) Processus de gestion de la perormance qui établit d’abord des objectis d’aaires, ensuite des objectis par unité d’exploitation (secteur, service, usine, etc.) et enn des objectis pour chaque employé.

Gtn pévnn d mp t d cmpétnc (GPeC) (human resources planning) Gestion anticipative et préventive des ressources humaines, onction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. G (grievance) Mésentente relative à l’interprétation et à l’application d’une convention collective. Ha vaab u xb (fexible schedule) Forme d’aménagement du temps de travail qui permet à un individu de gérer le début et la n de sa période journalière de travail. inpctn (saety inspection) Activité de prévention visant à identier les risques présents sur les lieux du travail ; elle est généralement guidée par une grille d’inspection. lén pnn (employment injury) Blessure ou maladie qui nécessite des soins médicaux ou qui survient au cours d’activités de réadaptation physique, sociale ou proessionnelle. Man-d’œuv dvfé (diverse workorce) Main-d’œuvre composée d’employés qui se distinguent sur le plan des caractéristiques individuelles, soit l’âge, le sexe, l’orientation sexuelle, le statut d’emploi, le handicap, la religion, l’origine ethnique, la langue, etc. Mantnanc pévntv u nttn pévnt (preventive maintenance) Tests périodiques eectués sur l’équipement en vue de déceler une possible détérioration. Maad pnn (work-related illness) Maladie contractée par le ait ou à l’occasion du travail et qui est caractéristique de ce travail ou liée directement aux risques particuliers de celui-ci. Mntat (mentoring) Relation d’aide et d’accompagnement centrée sur la construction d’un parcours proessionnel individuel. Méthd d ncdnt ctqu (Critical Incident Technique, CIT) Processus qui consiste, pour les cadres, à observer, à colliger et à décrire des comportements, tant positis que négatis, qui infuent sur la perormance des employés. Méthd d pnt t d actu (point-actor method) Méthode d’appréciation de la valeur relative des emplois et des postes basée sur la somme de points attribués à divers niveaux de responsabilités et d’exigences. Négcatn cctv anné (interest-based collective bargaining) Négociation collective basée sur un principe intégrati qui vise les intérêts communs des parties et qui se déroule dans une perspective gagnant-gagnant. Pacu quafant (qualiying itineraries) Cheminement personnel ou proessionnel qui attribue une compétence ou une qualité. Patag d pt (work sharing) Aménagement du travail selon lequel deux personnes à temps partiel partagent le même poste de travail ou la même onction.

GlossAire

Pfmanc (perormance) Ensemble des contributions ournies par une ou plusieurs personnes dans leur travail au cours d’une période (comportements, résultats, etc.). Pafnd d v (glass ceiling) Barrières invisibles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les emmes d’accéder aux postes de direction. Ptqu (policy) Guide général de pensée qui oriente et dénit les limites de la prise de décision. Ptqu d émunéatn (compensation policy) Ensemble de valeurs, de normes, de pratiques et de principes orientant la gestion de la rémunération et pouvant être énoncés ofciellement (c’est-à-dire par écrit) ou non. Ppuatn actv (labour orce) Personnes en âge de travailler et qui sont disponibles sur le marché du travail. Les personnes ayant un emploi, mais qui ne l’exercent pas pour diérentes raisons (comme un congé de maternité), ainsi que les chômeurs ont partie de la population active.

régm agéé d tat (registered pension plan) Disposition régie par des lois provinciales et édérales établissant des normes minimales de protection des droits des participants et des bénéciaires et balisant le nancement des régimes. régm à ptatn détmné (defned contribution plan) Disposition selon laquelle l’employeur s’engage (promesse) à verser des rentes de retraite d’un montant déterminé et à prendre la responsabilité ultime du nancement de ces rentes. régm nn agéé d tat (non-registered pension plan) Rente non assujettie à un plaond en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu. régm uppémnta d tat (rsr) (supplemental retirement contributions) Prestations qui s’ajoutent à celles du régime agréé de retraite versées aux employés gagnant un revenu relativement élevé.

Péjugé (prejudice) Opinion préconçue, positive ou négative, à l’endroit d’une personne ou d’une chose ; idée toute aite, souvent inculquée par le milieu, l’éducation ou les valeurs.

réngén d pcu (reengineering) Remise en cause et transormation radicale des processus opérationnels d’une organisation, dans le but d’obtenir des résultats rappants en matière de perormance pour ce qui est des coûts, de la qualité ou de la rapidité.

Pm (bonus) Pourcentage du salaire, pourcentage d’un montant cible préétabli ou simple somme d’argent lié à une perormance comparée avec un but (par exemple, un quota de vente, la vente d’un nouveau produit, l’adhésion de nouveaux clients, la participation à une exposition commerciale).

rémunéatn vaab (variable pay) Forme de reconnaissance qui regroupe des programmes individuels et collectis de rémunération, comme les salaires, les primes au mérite, les commissions, la participation aux bénéces et à la propriété ou le partage des gains.

Pgamm d’accè à ’égaté (equal employment opportunity program) Ensemble de mesures visant à augmenter l’embauche des personnes marginalisées ou aisant partie de groupes victimes de discrimination.

sman cmpmé (compressed work week) Forme d’aménagement du temps de travail qui vise à réduire le nombre de jours travaillés durant la semaine et, par conséquent, à allonger chaque journée de travail.

Pgamm d’ad aux mpyé (PAe) (Employee Assistance Program, EAP) Ensemble d’interventions visant à aider les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail.

svc d uc human (human resource department) Service ou unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou un proessionnel des ressources humaines.

Pmtn d a anté (health promotion) Ensemble de mesures destinées aux ressources humaines visant l’amélioration de la santé. rangmnt (ranking) Méthode qui consiste à classer les employés selon leurs perormances les uns par rapport aux autres. rat cmpaatf (compa-ratio) Ratio calculé en divisant le salaire du titulaire d’un poste par le salaire correspondant au point milieu de son échelle salariale (ou point maxi-normal ou point de contrôle). réfént d cmpétnc (competency profle) Document présentant la liste des composantes recherchées pour occuper avec succès un poste ou une onction dans l’entreprise. régm à ctatn détmné (defned beneft plan) Cotisations que l’employeur et (s’il y a lieu) l’employé s’engagent à verser annuellement, ces cotisations s’accumulant avec les revenus de placement jusqu’à la retraite du prestataire.

svc nt (essential services) Services ou secteurs qui sont essentiels an de maintenir la santé et la sécurité publiques. su-pfmanc (underperormance) Ensemble des problèmes individuels, interpersonnels ou collectis, en ce qui touche aux attitudes, aux compétences et aux comportements, qui nuisent à divers indicateurs de perormance et de bien-être au travail. stad d a v pfnn (career stages) Étapes de la vie, s’étalant sur plusieurs années, associées à un dé précis (par exemple, entrer dans la vie active ou accepter de laisser la place aux jeunes). stéétyp (stereotype) Tendance à attribuer des comportements particuliers à une personne en raison de son appartenance à un groupe. stuctu n éau (network structure) Agencement de relations et de communications caractérisé par des équipes et des unités relativement autonomes qui allient leurs diverses expertises dans la réalisation d’un projet donné et qui sont coordonnées principalement par des mécanismes de régulation autonome.

435

436 GlossAire

stuctu matc (matrix organization) Agencement de relations et de communications caractérisé par des équipes et des unités onctionnelles et opérationnelles. On y trouve une coordination verticale par régions, par produits, par pays et une coordination horizontale par onctions, comme les ressources humaines ou les systèmes d’inormation.

sytèm d’nfmatn d gtn d uc human u sirH (human resources information system or HRIS) Ensemble de ressources technologiques (essentiellement des logiciels ou des progiciels) qui permettent de recueillir, de trier, d’analyser et de diuser des inormations relatives aux ressources humaines.

stuctu mécant (mechanistic structure) Agencement de relations et de communications caractérisé par un processus décisionnel (centralisé) qui part du sommet et descend jusqu’au bas de la pyramide.

Tabau d bd (HR scoreboard) Ensemble d’indicateurs sur les ressources humaines qui ont été choisis parce qu’ils découlent des orientations stratégiques de l’organisation.

stuctu ganqu (organic structure) Agencement de relations et de communications caractérisé par un processus décisionnel décentralisé permettant aux unités opérationnelles de bénécier de la marge de manœuvre nécessaire à la poursuite de leurs objectis. stuctu aaa (pay structure) Ensemble de règles balisant ofciellement la détermination et la gestion des salaires versés aux titulaires de certains emplois ou au personnel aecté à certains postes de travail.

Taux d’abntém (absenteeism rate) Pourcentage d’heures théoriquement travaillées qui ont été perdues à cause des absences des employés. Taux d umnt (turnover rate) Ratio du nombre de départs pendant une période donnée sur le nombre de personnes au service de l’organisation au cours de la même période de réérence multiplié par 100. Tanft d appntag (transfer of training) Mise en pratique dans le milieu de travail du savoir et du savoir-aire acquis en cours de ormation.

succè d caè (career success) Perceptions psychologiques positives résultant de l’expérience proessionnelle d’une personne.

Unté d négcatn (bargaining unit) Groupe distinct de salariés ne comprenant pas nécessairement la totalité des salariés d’un employeur, mais possédant des intérêts communs sur le plan du travail.

supnn admntatv (administrative suspension) Cessation temporaire d’emploi décidée par l’employeur en attendant l’enquête portant sur les circonstances d’un manquement à la discipline.

Vmnt démgaphqu (demographic ageing) Structure par âge d’une population marquée par l’augmentation du poids relati du nombre de personnes âgées et par la réduction de la population des jeunes dans la population totale.

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INDEX A ABI, 358 Absentéisme causes de l’, 419 coûts liés au, 348 taux d’, 423 Accessibilité des lieux, 407 Accident(s) du travail, 351 coûts des, 347, 348 gradation des, 353 Accommodement(s), 386 déaut d’, 390 des générations, 399 en cas de sous-perormance, 227 et culture inclusive, 394-411 obligation d’, 386, 390 raisonnable, 387, 390 Accompagnement des gestionnaires, 244 du changement, 111 Accréditation(s) en matière de GRH, 421, 422 « Entreprise en santé », 425 syndicale, 311-313 Accueil, 121, 151-156 conditions de succès de l’, 156 mesures inclusives en matière d’, 393 partage des responsabilités en matière d’, 122, 123 programme d’, 152, 153 Acquisition des compétences, 32 et usion, 111 Acteur(s) crédible, 19 de la gestion de la perormance, 229 sociaux, 12 Actions, 280, 281 Activité(s) de GRH, 11, 31, 32 de promotion du mieux-être, 361 acilitant l’établissement d’une culture inclusive, 393, 394 liées à l’emploi, 204 liées à la santé, 371, 372 sociales, 153 Adaptation à l’évolution technologique, 52, 53 à la « guerre des talents », 54 à la diversité de la main-d’œuvre, 56, 57

à la génération Y, 55, 56 à la situation économique, 54 au changement, 50 au contexte intergénérationnel, 88 au vieillissement de la maind’œuvre, 55 aux changements organisationnels, 166 aux nouvelles stratégies d’aaires, 52, 53 de la méthode de recrutement, 141 dé de l’, 32 du poste de travail, 395 Adéquation individu-organisation, 127, 128 Afchage des postes, 135 Âge médian de la population, 65 Agences de placement, 137, 138 Agents de changement, 10 Aide aux survivants, 74 Aînés, 409 lois rançaises sur les, 251 recrutement des, 136 Alliance de la Fonction publique du Canada, 34 Allongement de la vie proessionnelle, 69 Alpha Assurances, 206 Alphabétisation, 65 Amélioration continue, préoccupations centrées sur l’, 110 de la perormance, 50, 166 groupes d’, 94, 95 Aménagement du poste de travail, 395-396 du temps de travail, 100, 396 American National Standard Institute (ANSI), 413 Analyse coûts-bénéces, 426 de l’emploi, 128, 129 de l’utilité économique, 425 des accidents, 355, 356 des curriculum vitæ, 144 des demandes d’emploi, 143, 144 des documents internes, 418 des mouvements de personnel, 63 des processus d’aaires, 91, 92 des risques, 55 des tâches, 172 sécuritaire des tâches, 355

Ancienneté, 327, 329 Ancre de carrière, 241, 242 selon Schein, 254 ANDRH, voir Association nationale des Directeurs des ressources humaines (ANDRH) ANSI, voir American National Standard Institute (ANSI) Apprentissage(s) en ligne, 177 ormel, 176, 177 inormel, 176, 177 sur le lieu du travail, 175 transert des, 176, 177, 182 Approche(s) administrative, 226, 227 coûts-bénéces, 424, 425 de négociation collective, 318, 319 disciplinaire, 222, 223 par comité, 270 par compétences intégrées, 35 structurée par questionnaire, 270 systémique, 217 Aptitudes, tests d’, 147 Arbitrage des diérends, 322, 323, 326 des gries, 332, 333 Areva, 397 Arrêt de travail, 319, 320 Association des proessionnels en ressources humaines du Québec, 16 Association nationale des Directeurs des ressources humaines (ANDRH), 17 Associations de salariés, 311, 312 et recrutement, 139, 140 proessionnelles, 16, 17 Assurance(s) -emploi, régime d’, 283 collective, 286 maladie, 283 mort accidentelle et mutilation, 284, 286 salaire, 284 vie, 284, 285 Attentes, détermination des, 197, 198 Attraction des talents, 166 en tant qu’indicateur lié aux résultats de la GRH, 416 Attribution, erreur de, 216 Audit social, 417, 418

452 INDEX

Augmentation de salaire, 275 Autoévaluation, outil d’, 241, 242 Autonomie décisionnelle, 95 en tant qu’ancre de carrière, 243 Autorité, voir aussi Pouvoir(s) de conseil, 21 onctionnelle, 21, 22 hiérarchique, 21 partage de l’, 20-24 Avancement, 419 Avantages de l’adéquation individuorganisation, 127 de l’analyse de l’emploi, 129 de l’horaire variable, 102 de la structure matricielle, 91 des méthodes d’apprentissage, 177 des outils utilisés pour l’audit social, 418 des politiques de GRH, 27 du partage de poste, 102 du télétravail, 105, 106 sociaux, voir Avantages sociaux Avantages sociaux, 100, 282-287 et convention collective, 327 et rémunération, 261 gestion fexible des, 286, 287 Avertissement disciplinaire, 224 Avis de lock-out ou de grève, 321 verbal et écrit, 224

B Balisage externe, 420-422 Benchmarking, 420 Besoins de ormation et de développement, 168-173 en ressources humaines, 48, 49, 58-61, 66, 67, 71 individuels, 169-171 liés aux emplois et à l’organisation du travail, 170 organisationnels, 169, 239 prévision des, 58 Biais dans l’évaluation, 216 Bilan personnel, 241, 242 Boa-Franc, 94 Bombardier Aéronautique, 35, 53 Transport, 34 Bonheur au travail, 418 Bonus, 276

C Cadres et counselling, 226 ormation à l’évaluation, 214 habiletés de coaching des, 199 responsabilités des, 5, 7, 8 responsabilités en matière d’évaluation de la GRH, 412 responsabilités en matière d’organisation du travail, 88 responsabilités en matière de ormation et de développement des compétences, 167 responsabilités en matière de gestion de la diversité, 397 responsabilités en matière de gestion de la rémunération, 262 responsabilités en matière de gestion des carrières, 238 responsabilités en matière de relations du travail, 306 responsabilités en matière de sélection, de recrutement et d’accueil, 122 responsabilités en matière de SST, 349 Calibrage, 211, 212 Canadien Pacique, 34 Capital humain, 417 Carrière(s), 236, 237 ancre de, 241-243 entrevue de, 241 gestion des, voir Gestion des carrières plaonnement de, 250 planication des, 238, 239 protéenne, 245 sans rontières, 244 succès de, 246 Cascades, 16 Catégories de personnel, 106 Centrale syndicale, 308 Centrale des syndicats démocratiques, 308, 309 Centrale des syndicats du Québec (CSQ), 308 Certication en matière de GRH, 421, 422 CGI, 53 Chaîne de valeur, 14, 15 Changement adaptation au, 50 gestion du, 106 organisationnel, 166 promotion du, 19 Charte canadienne des droits et libertés, 223

Charte des droits et libertés de la personne du Québec, 123, 124, 223, 399 Chartered Institute o Personnel and Development (CIPD), 17 Chasseurs de têtes, 139 Chômage, 66 Cinq S, 93 Classe d’emplois, 272 Clauses contractuelles, 326, 327 de la convention collective, 328-330 normatives, 327 Clémence dans l’évaluation, 216 Clients évaluation par les, 213 responsabilités en matière de gestion de la diversité, 397 Climat de SST, 360, 361 Coach, 179 Coaching, 175, 178, 179, 244 de la perormance, 198-200 Code criminel, 351 Code du travail, 305, 306, 311, 312, 324 Cohésion d’équipe, 170, 175 Collaboration, 4, 5, 32 patronale-syndicale, 334 Collègues, évaluation par les, 213 Comité de SST, 351, 352 Commission, 276 Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST), 315, 347, 348, 422 Commission des relations du travail, 310, 311, 323 Commission scolaire de Chambly, 410 Communauté de pratique, 97-99, 175, 179, 186 Communication, 286 en cas de réduction des eectis, 74 et gestion du changement, 110 et reconnaissance, 219 évaluation de la, 210, 211 Comparaisons, 211 Compétence(s) acquisition des, 32 approche par, 35 des leaders, 73 des proessionnels de la GRH, 18-20, 413-414 développement des, 169, 170 en tant que critère d’évaluation, 206 évaluation des, 182 interventions préventives relatives aux, 357, 358 prol de, 132

INDEX

réérentiel de, 172 selon le type de carrière, 245 Comportement(s) à adopter pendant l’entrevue de sélection, 146 contre-producti, 424 de harcèlement psychologique, 368 de reconnaissance, 219 en tant que critère d’évaluation, 206, 207 évaluation des, 182 Conciliation, 322, 323 Conciliation travail et vie personnelle, 100, 101, 327, 361, 363, 397-399 Conditions de succès, 14 d’un programme de gestion de la perormance, 229 de l’évaluation de la GRH, 427 de l’organisation du travail et de la gestion du changement, 112 de la ormation et du développement des compétences, 185, 192 de la gestion de la diversité, 401-403 de la gestion de la santé, de la SST, 373 de la GRH, 36, 37 de la planication des RH, 78 de la rémunération variable, 276, 277, 282 des méthodes d’apprentissage, 177 des politiques de GRH, 27 des relations du travail, 336, 337 du manuel de l’employé, 24, 25 du recrutement, de la sélection et de l’accueil, 155, 156 Conditions de travail en tant que cause des absences, 419 et évaluation des emplois, 269 et manuel de l’employé, 25 et reconnaissance, 220 et rémunération, 261 Conédération des syndicats nationaux (CSN), 308 Confit(s) de travail, 314, 319-322 travail-vie personnelle, 362 Congés, 100, 284, 286, 396, 397 Congrès du travail du Canada (CTC), 308 Connaissances évaluation des, 181 liées à l’emploi, 204 Conseil, 244 Conseil d’administration, 262 Conseil du patronat, 354

Consultants responsabilités en matière d’organisation du travail, 88 responsabilités en matière de gestion des carrières, 238 responsabilités en matière de sélection, de recrutement et d’accueil, 123 Contexte, voir aussi Environnement de l’évaluation, 213-216 de la ormation, 185 de la gestion de la perormance, 229 de la rémunération variable, 276, 277, 279 intergénérationnel, 88 organisationnel et prévention, 360 Contrainte excessive, 387 Contraste, eet de, 216 Contrat psychologique, 154 Convention collective, 22, 303, 315 application de la, 323-330 clauses de la, 326-330 des employés municipaux de Grandes-Piles, 318 résolution de litiges liés à la, 330-334 Coopération, 32 Couche-Tard, 310 Counselling, 226, 227 Courriel, 223 Coûts des régimes d’assurance, 285, 286 directs et indirects, 348 du roulement du personnel, 424 indicateurs de, 424 liés aux accidents de travail et aux maladies proessionnelles, 347 maîtrise des, 183 Créativité, 243 CRHA, voir Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) Critères d’évaluation de l’équité de la sanction, 225 d’évaluation de la perormance individuelle, 204-207 de sélection, 128, 133 CSN, voir Conédération des syndicats nationaux (CSN) CSQ, voir Centrale des syndicats du Québec (CSQ) CSST, voir Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) CTC, voir Congrès du travail du Canada (CTC)

Culture et SST, 374 inclusive, 390-394, 399 promotion de la, 19 Curriculum vitæ, 144

D D.L.G.L., 30, 287 Décision d’embauche, 150, 151 Dés de l’équipe à distance, 97 du partage des connaissances, 98, 99 en tant qu’ancre de carrière, 243 Dell, 247 Delphi, méthode, 60 Démission de masse, 320 Description de poste, 130-132 Désengagement, 250 Déséquilibres en matière de personnel, 66-68 Déterminants de la perormance individuelle, 216 Détermination des attentes, 197, 198 Déterminisme, 12 Développement des leaders, 36 des talents et des compétences, 4, 5, 32, 50, 169, 170, 173-186 en cas de sous-perormance, 227 Déversement, erreur de, 216 Diagnostic des besoins, 168-174, 185 des orces et des aiblesses de la GRH, 417, 418 Diérences générationnelles, 399 Diérenciation, 52 Diérend, 322 Direction appui à la gestion des talents, 35 droits de la, 326 responsabilités de la, 7, 8 Dirigeants responsabilités en matière d’évaluation de la GRH, 412 responsabilités en matière d’organisation du travail, 88 responsabilités en matière de ormation et de développement des compétences, 167 responsabilités en matière de gestion de la diversité, 385 responsabilités en matière de gestion de la rémunération, 262 responsabilités en matière de gestion des carrières, 238

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responsabilités en matière de relations du travail, 306 responsabilités en matière de sélection, de recrutement et d’accueil, 122 responsabilités en matière de SST, 349 Discrimination, 223 à l’égard des LGBT, 403 directe, 386 en matière de rémunération, 270 envers les emmes, 241, 242 illicite, 400 indirecte, 386 Disponibilité(s) des ressources humaines, 49 écarts avec les besoins, 66, 67 prévision des, 58, 61-66 Distribution orcée, 211 Diversité, 395-411 de la main-d’œuvre, 56, 57 ethnique et religieuse, 399 valorisation sociétale de la, 391, 392 Domination par les coûts, 53 Droit(s) civil, 324 de la direction, 326 des emmes, 34 en matière de sélection, 124

E e-leaning, 177 Écarts entre les besoins et la disponibilité, 66, 67 Échelle(s) de notation, 209 salariale, 272 Économie, 54 Éducation, système d’, 65 Eet de contraste, 216 de halo, 216 de miroir, 216 Efcacité, 87 des moyens de collecte des questionnaires, 420 organisationnelle, 416, 417 Efcience, 87 Égalité de traitement, 386 Embauche décision d’, 150, 151 gel de l’, 73 Emploi(s) analyse de l’, 128, 129 analyse des demandes d’, 143, 144

assurance-, 283 besoins liés aux, 169, 170 classe d’, 272 connaissances et habiletés liées à l’, 204, 205 en tant que cause des absences, 419 équité en matière d’, 386 évaluation des, 268, 269, 327 lière d’, 240 gestion et protection de l’, 327 responsabilités liées à l’, 204, 205 salons et oires, 138, 139 typiques et atypiques, 106 Employé(s), voir aussi Personnel caractéristiques de l’, 225 difcile, 221 gestion des carrières et type d’, 246-251 jeunes, 358, 359 manuel de l’, 24, 25 nouvel, 153 préoccupations ace au changement, 110 rétention des, 100, 101 satisaction des, 14 suivi des, 200 Employeur(s) avantages et inconvénients du partage de poste pour l’, 103 avantages sociaux gérés par l’, 282-284 champ d’action en cas de démarche de syndicalisation, 313 de choix, 126, 127 dispositions novatrices avec les syndicats, 23 image d’, 11 marque d’, 125, 126 obligation d’accommodement des, 386, 387 positionnement de l’, 123-128 priorités en matière de gestion de la rémunération, 264 site de l’, 137 Encadrement juridique de la négociation collective, 314 Enants, 410 Enjeux distributis et intégratis, 315 Ennui au travail, 76 Enquêtes de rémunération, 267, 268 Enrichissement des tâches, 75, 76 horizontal, 99 vertical, 99 Enseignement, établissement d’, 139 « Entreprise en santé », 371, 372, 425

Entrepreneurship, 247 Entretien d’évaluation de la perormance, 213-215 de groupe, 418 individuel, 418 préventi, 357 Entrevue, 129 comportements, 146 de carrière, 241 express, 139 structurée, 144-145 téléphonique, 144 Environnement de la GRH, 13 de travail, 112 économique, 54 et perormance individuelle, 216 externe, 51, 65 physique, 395 Épuisement proessionnel, 365 Équilibre des pouvoirs, 12 individu-organisation, 373 Équipe(s) à distance, 96, 97 cohésion d’, 170 de travail, 94-97 et GRH, 97 semi-autonomes, 96 Équité collective, 273 d’une sanction, 225 en matière d’emploi, 49, 386 externe, 266, 267, 268 individuelle, 266, 272 interne, 266, 268, 269 salariale, 266-272, 271 Ergonomie, 357 Erreurs d’évaluation, 213, 214, 216 Établissement d’enseignement, 139 Étalonnage, 211, 420 Étapes de l’analyse sécuritaire des tâches, 355 de l’arbitrage des gries, 333 de la négociation collective, 316, 317 de règlement des gries, 331 Ethnocentrisme, 383 Évaluateurs importance d’une bonne gestion de la perormance pour les, 195 observations des, 211, 212 responsabilités des, 200

INDEX

Évaluation cognitive, 219 comptable et nancière, 422-416 contexte d’, 213-216 critères d’, 204-207 de l’équité salariale, 271 de la communication, 210, 211 de la ormation et du développement des compétences, 185, 186-182 de la GRH, 410-427 de la perormance individuelle, 201-218 des emplois, 268, 269, 327 des proessionnels de la GRH, 413-416 échelles de notation, 209 entretien d’, 213-215 erreurs d’, 213, 214 erreurs et biais d’, 216 ormulaires d’, 202-204 multisource 360 degrés, 173, 212, 213 sources d’, 213 Évolution de la onction GRH, 11-14 de la proession, 15, 16 Examen médical, 149, 151 Expansion, 111 Expérience employé, 14 Expérimentation, préoccupations centrées sur l’, 110 Exploration, 250 Extrapolation, méthode de l’, 61

F Facilitation active de la négociation collective, 322, 323 Facteurs d’évaluation des emplois, 269 infuant sur la perormance individuelle, 217 Faillite, 111 Famille, 100 culture avorable à la, 399 et gestion de carrière, 248 pères au travail, 284 pratiques avorables à la, 398 Fécondité, 65 Fédération des médecins résidents du Québec, 34, 309 Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ), 308 Femmes discrimination envers les, 241, 242

droits des, 34 égalité des, 406 et conseils d’administration, 248 gestion des carrières des, 248-251 perormance des, 72 Fermeture, 111 Fiabilité d’un instrument de sélection, 142, 143 Filière d’emplois, 240 proessionnelle, 240 Flexibilité, 87 dans la gestion des avantages sociaux, 286, 287 FMCS, voir Service édéral de médiation et réconciliation (FMCS) Foires de l’emploi, 138, 139 Fonction(s) du coaching, 199 ressources humaines, 5, 6, 11-14, 12, 17 Forces canadiennes de Petawawa, 34 Formation à but pratique, 175 coûts de, 424 de cohésion d’équipe, 175 des cadres à l’évaluation de la perormance, 214 des jeunes, 358 diplômante, 175 en cas de sous-perormance, 227 en ligne, 175 en matière de SST, 358 en tant que solution à une pénurie de main-d’œuvre, 71 et convention collective, 330 et gestion du changement, 110 évaluation de la, 186 indicateurs de GRH, 423 liée à la tâche, 153 mesures inclusives en matière de, 393 méthodes de, 173-186 objectis de la, 173-176 par alternance, 175 proessionnelle, 327 syndicale, 309 Formulaires d’évaluation, 202-204 inormatisés, 203 qualités des, 203 Fournisseurs responsabilités en matière de gestion de la diversité, 385 Frima, 363 FTQ, voir Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ) Fusion, 111

G Gains mutuels, 113 Garde côtière canadienne, 90, 91 Gel de l’embauche, 73 Gel des salaires, 75 Génération Y, 55, 56 accommodement de la, 399 Génération(s), 399 Gestion de la diversité, 383-399 de la ormation des RH, 168 de la qualité totale, 92-94 de la rémunération de la SST, 351-361 de la structure salariale, 265, 266 des congés, 396, 397 des hauts potentiels, 246, 247 des ressources humaines, voir GRH des risques, 36 des talents, 12, 13 des vacances, 397 du changement, 106, 107 du retour au travail, 366, 367 du stress, 365, 366 du temps de travail, 34 en tant qu’ancre de carrière, 243 et protection de l’emploi, 327 fexible des avantages sociaux, 286, 287 par objectis, 208, 209 participative, 76 prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), 59 valeurs de, 15 Gestion de la perormance, 193-195, 197 indicateurs de GRH, 423 mesures inclusives en matière de, 393 partage des responsabilités, 196, 197 Gestion des carrières, 76, 236, 237 des emmes, 248-251 indicateurs de GRH, 423 mesures inclusives en matière de, 393 outils d’aide à la, 240, 241-244 selon le type d’employé, 246-251 tactiques individuelles de, 245, 246 Gestion du changement dans le secteur public, 111 Gestionnaires accompagnement des, 243 prévisions basées sur le jugement des, 60 Google, 126, 402

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456 INDEX

Gouvernement avantages sociaux gérés par le, 282, 283 responsabilités en matière d’organisation du travail, 88 responsabilités en matière de ormation et de développement des compétences, 167 responsabilités en matière de gestion de la rémunération, 262 responsabilités en matière de gestion des carrières, 238 responsabilités en matière de relations du travail, 305, 306 responsabilités en matière de sélection, de recrutement et d’accueil, 122 Gouvernement du Québec, 34 Gradation des sanctions, 223, 224 Grandes-Piles, 318 Graphologie, 149 Gratications, 282-287 Grève, 319, 320 GRH, 5, 11 à l’international, 35 activités de, 11 basée sur des valeurs, 16 bonnes pratiques de, 30, 31 dans le secteur public et les milieux syndiqués, 33 dans les PME, 28 diagnostic de la, 417-420 ecacité de la, 411 environnement de la, 13 et ecacité organisationnelle, 416, 417 et équipes de travail, 97 et résultats organisationnels, 426 évaluation de la, 410-427 évolution de la proession, 15, 16 acteurs de succès, 36, 37 impartition et inormatisation de la, 29, 30 légitimité de la, 411 logiciel de, 30 modèle des dés de la, 30-37 planication des, 48-78 politiques de, 25-28 proessionnalisation de la, 15-20 proessionnels de la, 8, 9, 15 reconnaissance en matière de, 421 rentabilité de la, 411 satisaction à l’égard de la, 414

Grie(s), 330 médiation préarbitrale des, 332 règlement des, 326, 331, 332 Groupe d’amélioration, 94, 95 de projet, 95, 96 de travail, 216 minoritaire, 398 Guerre des talents, 54

H Habitudes de vie, 370 Halo, eet de, 216 Handicap et discrimination, 388 Harcèlement psychologique, 367-369 Haut potentiel, 246, 247 Heures supplémentaires, 329 Hiérarchie, voir Autorité hiérarchique Hijab, 389 Homophobie, 391 Honnêteté, tests d’, 149 Hôpital de Verdun, 92 Horaire variable ou fexible, 102 Humilité, 179 Hydro-Québec, 138

I IBM, 52 Identication des risques, 353 Identité sociale, 398 Image d’employeur, 11 Immigration, 66 Impartition de la GRH, 29, 30 Implantation du changement, 111 Inconvénients de l’analyse de l’emploi, 129 de l’horaire variable, 102 des méthodes d’apprentissage, 177 des outils utilisés pour l’audit social, 418 du partage de poste, 102 du télétravail, 105, 106 Indemnité de départ, 34 Indexation, projection des tendances par, 61 Indicateurs de coûts, 424 de GRH, 423, 424 de perormance, 141 liés aux résultats de la GRH, 416 pour l’évaluation des résultats de la ormation, 183

Individu adéquation avec l’organisation, 127, 128 importance de la gestion de carrière pour l’, 237 responsabilités dans la gestion de carrière, 244-246 Inormation d’accueil, 152 récente, biais de l’, 216 Inormatisation de la GRH, 29, 30 Innovation et coaching, 199 et télétravail, 105 stratégie de l’, 53 Inspection, 354 Instruments de sélection, 142, 143 Intégration, 153 International évaluation de la GRH à l’, 427 ormation et développement des compétences à l’, 184, 185 gestion de la diversité à l’, 401 gestion de la perormance à l’, 228, 229 gestion de la rémunération à l’, 291 gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être à l’, 373 gestion des carrières à l’, 252 gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil à l’, 155 organisation du travail et la gestion du changement à l’, 111 relations du travail à l’, 336 International Association or Human Resource Inormation Management, 17 Internet, 223, voir aussi Technologie recrutement sur, 136, 137 utilisation pour l’évaluation de la GRH, 420 Interventions en cas de harcèlement psychologique, 369, 370 en cas de sous-perormance, 220-227 en matière de gestion du stress, 366 Interventions de prévention relatives à l’exécution du travail, 357 relatives au contexte organisationnel, 360 relatives aux compétences, 357-360 Inventaire de personnalité, 148 des ressources humaines, 63 IPL, 316

INDEX

J Jeunes, 55, 56, 62, 359 accommodement des, 399 ormation des, 358 Justice organisationnelle, 202

K Kaizen, 93, 95 Kanban, 93

L L’Oréal, 264, 392 Leaders de la relève, 73 développement des, 36 Légitimité de l’organisation du travail, 112 de la GRH, 411 Lésions proessionnelles, 356 Liberté de religion, 306, 389 Licenciements, 73 Lieux de travail, 395-396 LinkedIn, 245 Litiges liés à la convention collective, 330-334 Lock-out, 321, 322 Loi sur l’accès à l’égalité en emploi, 57 Loi sur l’équité en matière d’emploi, 249 Loi sur l’équité salariale, 268, 269 Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé, 125 Loi sur la santé et la sécurité du travail, 349-351 Loi sur les accidents du travail et les maladies proessionnelles, 283 Loi sur les normes du travail, 25, 284 Lois du marché, 12 Lois et équité salariale, 266 Loyauté, problème de, 221

M Main-d’œuvre à l’étranger, 70 diversiée, 56, 57, 392 pénurie de la, 67 vieillissement de la, 55 Maintenance préventive, 357 Maladies proessionnelles, 351 coûts des, 347, 348 mentales, 354

Malcolm Baldrige National Quality Award, 422 Manuel de l’employé, 24, 25 Marché de réérence, 267 du travail, 65 interne, 62 Marque d’employeur, 125, 126 Masse salariale, réduction de la, 75 McKesson Canada, 23 Médias sociaux et marque d’employeur, 126 et recrutement, 137 Médiation préarbitrale des gries, 332 Mentorat, 72, 175, 178, 179, 244 et accompagnement des gestionnaires, 243, 244 Mérite, rémunération au, 275 Mesures administratives, 224 de retour au travail, 322 disciplinaires, 224, 327, 329 inclusives, 393 Méthode(s) d’analyse de l’emploi, 129 d’évaluation comptable et nancière, 422 d’évaluation de la perormance individuelle, 207-213 d’évaluation nancière, 424, 425 d’identication des risques, 354, 355 de balisage externe, 420-422 de diagnostic interne, 417-420 de ormation et de développement, 173-186 de recrutement, 140, 141 Delphi, 60 des incidents critiques, 212 des points et des acteurs, 269, 270 des ratios nanciers, 425 Microsot, 138 Mieux-être, 347, 348, 361-372 Milieu syndiqué, 33, 34 et équipes de travail, 95 évaluation de la GRH en, 427 ormation et développement des compétences en, 184 gestion de la diversité en, 400 gestion de la perormance en, 227, 228 gestion de la rémunération en, 289, 290 gestion des carrières en, 251-252 gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil en, 154

organisation du travail et la gestion du changement en, 111 planication des RH en, 76, 77 relations du travail dans le, 335, 336 Mines Virginia inc., 281 Minorités et groupes désignés, 49, 391 Miroir, eet de, 216 Mises à pied, 73, 329 Mixité intergénérationnelle, 399 Mobilisation, 32 Mobilité, 175, 241 Modèle de planication des ressources humaines, 57-67 des dés de la GRH, 30-37 ressources-demandes de Karasek, 365 Modes d’organisation du travail, 89-99 Mondialisation, 70 Monnaie Royale Canadienne, 34 Montreal Personnel Association, 16 Mort accidentelle, 284, 286 Motis de discrimination illicite, 388 Motivation, 32 et organisation du travail, 100 et perormance individuelle, 216 et rémunération, 277 infuence sur le transert des apprentissages, 178 Mouvements de personnel, 63 Moyens de pression économique, 314 Mutations, 328, 329 Mutilation, 284, 286

N Négativisme, 216 Négociation directe entre les parties, 314 unité de, 311 Négociation collective, 303, 314-323 acilitation active de la, 322, 323 ouverture de la, 316 préparation de la, 315, 316 raisonnée, 318 Nominations, 135, 136 Norme(s) de perormance, 222, 223 des proessionnels de la GRH, 413, 414 du travail, 284 en matière de GRH, 421 en tant que critère d’évaluation, 205 « Entreprise en santé », 371, 372 Notation, échelles de, 209

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458 INDEX

O Objectis de la structure salariale, 266 en tant que critère d’évaluation, 205 et rémunération variable, 280 gestion par, 208, 209 Objections préliminaires, 333 Obligation d’accommodement, 386-390 Observation(s), 129 des évaluateurs, 211, 212 pour l’audit social, 418 Ofshoring, 111 Options d’achat, 280, 281 Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA), 16, 413, 421 Organisation du travail, 87 besoins liés à l’, 169, 170 dans le secteur public, 111 et convention collective, 327 et motivation, 100 légitimité de l’, 112 partage des responsabilités, 88, 89 Organisation(s) adéquation avec l’individu, 127, 128 apprenante, 165 avantages et inconvénients du télétravail pour l’, 105, 106 besoins de l’, 239 caractéristiques de l’, 225 compétences à l’égard de l’, 19 du temps de travail, 99-106 et perormance individuelle, 216 évaluation de la perormance au sein des, 201 importance d’une bonne gestion de la perormance pour les, 195 importance de la gestion de la rémunération pour les, 262 préoccupations centrées sur l’, 110 proessionnels dans les, 17, 18 rémunération basée sur la perormance de l’, 277-282 Outils d’aide à la gestion individuelle des carrières, 240, 241-244 d’aide au diagnostic des besoins, 171-173 d’autoévaluation, 241, 242 de gestion de la qualité, 93 utilisés pour l’audit social, 418 Ouverture de l’audition, 333 des négociations, 316, 317

P PAE, voir Programme d’aide aux employés (PAE) Parcours de mobilité individualisé, 241 qualiants, 59 Partage de l’atteinte des objectis, 280 de l’autorité, 20-24 de poste, 102, 103 des connaissances, 98, 99 Partage des responsabilités en matière d’évaluation de la GRH, 412 en matière de ormation et de développement des compétences, 167, 168 en matière de gestion de la diversité, 385 en matière de gestion de la perormance, 196, 197 en matière de gestion de la rémunération, 262, 263 en matière de gestion des carrières, 237, 238 en matière de relations du travail, 305-307 en matière de SST, 349 Partenariat patronal-syndical, 334, 335 Participation à la propriété, 280 aux bénéces, 279 des ressources humaines à la SST, 349 Parties prenantes, théorie des, 22 Pénurie de main-d’œuvre qualiée, 67 de ressources humaines, 66, 68-72 Perormance, 197 amélioration de la, 166 augmentation salariale basée sur la, 275, 276 déterminants de la, 216 et potentiel, 194 gestion de la, voir Gestion de la perormance indicateurs de, 141 individuelle, évaluation, 201-218 normes de, 222, 223 organisationnelle, 277-282 reconnaissance de la, 218-220 sous-perormance, 220-227 suivi et coaching de la, 198-200 Personnalité six types selon Holland, 243 tests de, 147, 148 traits de, 204, 205

Personnel, voir aussi Employé(s) catégories de, 106 déséquilibres en matière de, 66-68 mouvements de, 63 réduction du, 73, 74 roulement du, voir Taux de roulement sélection du, voir Sélection surplus et pénuries de, 50 Personnes à mobilité réduite, 395 Perspective contingente, 13, 37 de la valeur ajoutée, 14, 15 Petites et moyennes entreprises, 247 GRH dans les, 28 Placement, agences de, 137, 138 Plaond de verre, 248, 249 Plaonnement de carrière, 250 Plaidoirie, 333 Planication de la relève, 64, 72, 167, 168 des carrières, 238, 239 Planication des RH, 48-78 à l’international, 77, 78 acteurs de succès, 78 modèle de, 57-67 processus de, 58 Pluralisme industriel, 321 Politique(s), 25 d’utilisation des outils technologiques, 26, 223 de gestion de la diversité, 402-406 de GRH, 25-28 de rémunération, 263, 264 de vacances et de congés, 284, 286 non-respect des, 221 Population active, 65 Positionnement de l’employeur, 123-128 Possibilités d’avancement, 419 Poste(s) afchage des, 135 de travail, aménagement du, 395, 396 description de, 130-132 partage de, 102, 103 rotation des, 241 Potentiel, voir aussi Haut potentiel et perormance, 194 Pouvoir(s), voir aussi Autorité équilibre des, 12 Préjugés, 383, 386 Première impression, biais de la, 216 Première journée, 152 Préparation de l’arbitrage des gries, 333

INDEX

de la négociation collective, 315, 316 de la relève, 240 Présélection, 143, 144 Présentation orale, 175 Présentéisme, 348 Preuve, 333 Prévention, 352 du harcèlement psychologique, 367, 368 interventions de, 357-360 Prévision des besoins en ressources humaines, 58-61 des disponibilités en ressources humaines, 61-66 Prime(s), 276 à la perormance individuelle, 275, 276 de reconnaissance, 272 Problèmes de santé, 356, 357 interpersonnels, 221 personnels, 221 Processus compétences en matière de, 19 d’aaires, 91, 92 de gestion de la ormation des RH, 168 de gestion des perormances individuelles et collectives, 193 de planifcation des ressources humaines, 58 de syndicalisation, 309-313 Production, nuisance à la, 221 Productivité amélioration de la, 70 en tant qu’indicateur, 183 et rémunération variable, 279 et télétravail, 105 Proessionnalisation de la GRH, 15-20 Proessionnels de la GRH, 15 compétences des, 18-20, 414 dans les organisations, 17, 18 et harcèlement psychologique, 369, 370 évaluation des, 413-416 importance de l’évaluation de la GRH pour les, 412 responsabilités des, 8, 9 responsabilités en matière d’évaluation de la GRH, 412 responsabilités en matière d’organisation du travail, 88, 197 responsabilités en matière de ormation et de développement des compétences, 168 responsabilités en matière de gestion de la diversité, 385

responsabilités en matière de gestion de la rémunération, 262 responsabilités en matière de gestion des carrières, 238 responsabilités en matière de relations du travail, 305, 306 responsabilités en matière de sélection, de recrutement et d’accueil, 123 responsabilités en matière de SST, 349 rôles des, 19 Profl de compétences, 132 Programme(s) d’accès à l’égalité, 71, 72 d’accueil, 152, 153 d’aide aux employés (PAE), 226, 263, 363, 364 de conciliation travail-vie personnelle, 362 de prévention, 352 de rémunération variable, 273, 274, 276-279, voir aussi Rémunération Projection des tendances par indexation, 61 Promotion de la culture et du changement, 19 de la diversité et de l’égalité de traitement, 398 de la santé, 363, 364 de saines habitudes de vie, 370 du mieux-être au travail, 361-372 Promotions, 328, 329 Propriété, participation à la, 280, 281 Provigo, 323

Q Qualité de la supervision, 209, 210 de vie, 243 du produit, 183 du service, 183 normes de, 421 stratégie de la, 53 totale, 92-94 Questionnaire, 129 pour l’audit social, 418 Questions d’entrevue, 145

R Radio-Canada, 170, 307 Rangement, 211 Rappel au travail, 329 des retraités, 69 Ratios fnanciers, 425, 426 Récompenses

et perormance individuelle, 216 et rémunération, 261 Reconnaissance de la perormance, 218-220 des risques, 358 en onction des ancres de carrière, 243 en matière de GRH, 421 et rémunération, 217 prime de, 272 Recrutement, 121, 134-141 conditions de succès du, 156 des aînés, 136 et vieillissement démographique, 62 externe, 68, 71, 136, 137 hypersélecti, 139 indicateurs de GRH, 423 interne, 134, 135 mesures inclusives en matière de, 393 méthodes de, 140, 141 partage des responsabilités en matière de, 122, 123 Red Deer, 321 Redimensionnement, 88 Réduction de la masse salariale, 75 de la rentabilité, 75 des besoins en ressources humaines, 71 des eectis, 73, 74 REER, voir Régimes enregistrés d’épargne-retraite (REER) Réérences, 150 Réérentiel de compétences, 172 externe, 420, 421 Régime de retraite, 326 agréé, 288 non agréé, 288, 289 Régime(s) à cotisations déterminées, 288 à prestations déterminées, 288 d’assurance collective, 286 d’assurance maladie, 283 d’assurance mort accidentelle et mutilation, 286 d’assurance pour soins de santé, 284, 285 d’assurance vie, 285 d’assurance-emploi, 283 d’avantages sociaux, 282, 283 de participation, 279 de pension du Canada, 283 des rentes, 309 des rentes du Québec, 283

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460 INDEX

enregistrés d’épargne-retraite (REER), 289 général d’arbitrage des diérends, 323 supplémentaire de retraite, 289 syndical, 326 Règlement des confits de travail, 314 des gries, 326, 331, 332 Règlement sur l’équité en matière d’emploi, 249 Réingénierie des processus, 91, 92 Relations compétences en matière de, 19 de travail, 303-337 Relève planication de la, 64, 72, 73, 167 préparation de la, 240 Religion et discrimination, 388 Relocalisation, 111 Remplacement, tableau de, 64 Rémunération, voir aussi Salaire au mérite, 275 basée sur la perormance organisationnelle, 277-282 des heures supplémentaires, 330 directe, 260 en tant qu’indicateur lié aux résultats de la GRH, 416 enquêtes de, 267, 268 et motivation, 277 et reconnaissance, 218, 220 et rétention, 287 gestion de la, voir Gestion de la rémunération indicateurs de GRH, 423 mesures inclusives en matière de, 393 politiques de, 263, 264 sous ormes d’options d’achat, 280, 281 tangible et intangible, 261 variable, 218, 261, 273, 274-279, 282 Rentabilité de la GRH, 411 réduction de la, 75 Repérage des talents, 61, 62 Réseau, voir aussi Communauté de pratique et recrutement, 140 LinkedIn, 245 structure en, 90 Réservoir de talents, 239 Résistance à l’inormatisation, 29 Respect, 370 Responsabilisation, 199 Responsabilité(s)

criminelle des entreprises, 351 de l’individu quant à la gestion de sa carrière, 244-246 des cadres, 5 en matière d’évaluation de la GRH, 412 en matière d’organisation du travail, 88, 89 en matière de ormation et de développement des compétences, 167, 168 en matière de gestion de la diversité, 385 en matière de gestion de la rémunération, 262-264 en matière de gestion des carrières, 237, 238 en matière de recrutement, de sélection et d’accueil, 122, 123 en matière de relations du travail, 305-307 en matière de ressources humaines, 7-10 en matière de SST, 349 et évaluation des emplois, 269 liées à l’emploi, 204, 205 lors de l’évaluation, 200 sociale, 349 Ressources et perormance individuelle, 216 théorie basée sur les, 21 Ressources humaines besoins en, 48, 49, 58-61 disponibilité des, 49 onction, 5, 6, 11-14, 12, 17 ormation des, voir Formation gestion des, 5 importance des, 6, 7 inventaire des, 63 participation des, 349 pénurie de, 66, 67 responsabilités en matière de, 7-10 service des, 6, 18 surplus de, 66-67 Restructuration, 111 Résultats en tant que critère d’évaluation, 205, 207 évaluation des, 182, 183 organisationnels et pratiques de GRH, 426 Rétention des employés, 100, 287 Retour au travail, 322, 367 Retraite anticipée, 73, 74 régimes de, 288, 289 Retraités, rappel des, 69

Rétroaction, 360 Révolution industrielle, 11 Risques analyse des, 55 gestion des, 36 identication des, 353 reconnaissance des, 358 Rôles des proessionnels de la GRH, 9, 19 Rotation des postes, 241 Rôtisseries St-Hubert, 59 Roulement, taux de, 19, 423

S Salaire(s), voir aussi Équité salariale et Rémunération assurance, 284 au mérite, 275 échelle salariale, 272 et convention collective, 327 gel des, 75 guide des augmentations de, 267 structure salariale, 266 Salons de l’emploi, 138, 139 Sanction(s) équité d’une, 225 gradation des, 223, 224 Santé et bien-être, 101 pratiques de, 371 problèmes contemporains de, 356, 357 promotion de la, 363, 364 régime d’assurance de soins de, 284, 285 Santé et sécurité au travail, 327, 329, 330, 347, 348 climat de, 360, 361 ormation en matière de, 358 gestion de la, 351-361 indicateurs de GRH, 423 SAQ, voir Société des alcools du Québec (SAQ) Satisaction à l’égard de la GRH, 414 des employés, 14 par rapport à la ormation, 181 Savoir, 172 Savoir-être, 172 Savoir-aire, 172 Secrétariat du Conseil du Trésor, 412 Secteur public, 33 évaluation de la GRH dans le, 427

INDEX

ormation et développement des compétences dans le, 184 gestion de la diversité dans le, 400` gestion de la perormance dans le, 227, 228 gestion de la rémunération dans le, 289, 290 gestion de la santé, de la sécurité et du mieux-être dans le, 372, 373 gestion des carrières dans le, 251 gestion du recrutement, de la sélection et de l’accueil dans le, 154 organisation du travail et la gestion du changement dans le, 111 planifcation des RH dans le, 76, 77 relations du travail dans le, 335, 336 Sélection, 121, 141-151 conditions de succès de la, 156 critères de, 128, 133 dispositions législatives concernant la, 124, 125 entrevue de, 144, 145 instrument de, 142 mesures inclusives en matière de, 393 partage des responsabilités en matière de, 122, 123 tests de, 146, 147 Semaine comprimée, 101, 102 de travail réduite, 74 SEMB, voir Syndicat des employés de magasins et de bureaux (SEMB) Sensibilisation en SST, 360 Sentence de l’arbitre de gries, 333 Service(s) de la comptabilité et des fnances, 412 des ressources humaines, 6, 18, 414-416 édéral de médiation et réconciliation (FMCS), 320 Services essentiels, 321 Sévérité dans l’évaluation, 216 Sexe, discrimination en regard du, 388 SHRM, voir Society or Human Resource Management (SHRM) Similarité, erreur de, 216 Site(s) Web d’Hydro-Québec, 138 de recrutement, 137 des employeurs, 137 Situation amiliale, 388 Six Sigma, 93 Société importance de l’évaluation de la GRH pour la, 412

importance de la ormation des RH pour la, 166 importance de la gestion de la diversité pour la, 384 importance de la planifcation des ressources humaines pour la, 49 importance des relations du travail pour la, 304, 305 importance des ressources humaines pour la, 7 valorisation de la diversité, 391, 392 Société des alcools du Québec (SAQ), 4, 333 Society or Human Resource Management (SHRM), 17 Soins médicaux, 366 Sondage interne, 419 Sources d’évaluation, 213 Sous-perormance, 220-227 SST, voir Santé et sécurité au travail Stades de la vie proessionnelle, 249 Standardisation, 92, 93 Stéréotype(s), 395, 388 erreur de, 216 Stratégies d’aaires, 52-53 individuelles de gestion du stress, 366 Stress coûts liés au, 348 gestion du, 365, 366 Structure de la FTQ, 308 en réseau, 90 matricielle, 90, 91 mécaniste, 89, 90 organique, 90 salariale, 265, 266 Succès de carrière, 246 Succession, 247 Suivi de la perormance, 198-200 du travail des employés, 200 Superviseurs et évaluation de la GRH, 420 responsabilités des, 200 responsabilités en matière d’évaluation de la GRH, 412 Supervision en tant que cause des absences, 419 et perormance individuelle, 216 pratiques quotidiennes de, 398, 399 qualité de la, 209, 210 Surplus de ressources humaines, 67 qualitati, 75-78 quantitati, 72, 73-75

Survivants, aide aux, 74 Suspension administrative, 222 Symboles honorifques, 219 Syndicalisation, 309-313 motis poussant à la, 310, 311 taux de, 311 Syndicat(s), 12, 307-309, voir aussi Convention collective ; Milieu syndiqué et Négociation collective de la direction d’IPL, 316 de Radio-Canada, 307 des employés de magasins et de bureaux (SEMB), 333 des métallos, 308 des Travailleurs et travailleuses unis de l’alimentation et du commerce, 323 ententes novatrices avec les employeurs, 34 et recrutement, 139, 140 obligation d’accommodement des, 386, 387 responsabilités des, 8, 10 responsabilités en matière d’organisation du travail, 88, 197 responsabilités en matière de gestion de la diversité, 385 responsabilités en matière de gestion de la rémunération, 262 responsabilités en matière de gestion des carrières, 238 responsabilités en matière de relations du travail, 307 responsabilités en matière de sélection, de recrutement et d’accueil, 123 responsabilités en matière de SST, 349 Système(s) compétences en matière de, 19 d’éducation, 65 d’inormation de gestion des ressources humaines, 135, 136

T Tableau de bord, 414, 415 Tableau de remplacement, 64 Tâche(s) analyse des, 172 analyse sécuritaire des, 355 enrichissement des, 75, 76 ormation liée à la, 153 Tactiques de gestion de carrière, 245, 246 Talents attraction des, 166 développement des, 4, 5 gestion des, 12, 13

461

462 INDEX

guerre des, 54 repérage des, 61, 62 réservoir de, 239 Taux d’absentéisme, 423 de chômage, 66 de roulement, 19, 423 de syndicalisation, 311 TCA-Canada, 34 Technologie(s) adaptation aux nouvelles, 52, 53 et évaluation de la perormance, 213 ormulaires d’évaluation inormatisés, 203 GPS, 34 inormatisation de la GRH, 29, 30 logiciel de GRH intégré, 30 optimisation du potentiel des, 87 politique d’utilisation des, 26, 223 Web 2.0, 177 Télétravail, 104-106 Temps de travail, 99-106 aménagement du, 396 Temps partiel, 74 Tendance centrale, erreur de la, 216 Tests d’aptitudes, 147 d’honnêteté, 149 de sélection, 146, 147 médicaux, 149 situationnels, 148 Thales Underwater Systems, 171 Théorie basée sur les ressources, 21 de l’attraction-sélection-attrition, 128 de l’évaluation cognitive, 219

de l’identité sociale, 386 de la justice organisationnelle, 202 des ancres de carrière, 242 des marchés internes du travail, 62 des parties prenantes, 22 du capital humain, 417 du contrat psychologique, 154 du plaonnement de carrière, 250 du pluralisme industriel, 321 Toyota, 92 Traits de personnalité, 204, 205, 216 Transat, 242 Transert des apprentissages, 176, 177 infuence de la motivation, 178 optimisation du, 182 Travail à temps partiel, 74 arrêts de, 319, 320 Code du, voir Code du travail collecti, 199 conditions d’exécution du, 357 conditions de, voir Conditions de travail confits de, voir Confits de travail économie du, 12 ennui au, 76 enrichissement et élargissement du, 99 équipes de, 94-97 et vie personnelle, 100, 101 mieux-être au, 361-372, 418 normes du, 284 organisation du, voir Organisation du travail partagé, 74 relations de, 303-337

retour au, 322, 367 temps de, organisation du, 99-106 Travailleurs qualiés, pénurie de, 67 Types de personnalité selon Holland, 243

U Ubisot Divertissement, 179 Unité de négociation, 311 Utilité d’un instrument de sélection, 142 économique, 425

V Vacances, 284, 286, 396-397 Valeur(s) ajoutée, 14, 15 de gestion, 15 des régimes d’assurance, optimisation, 285, 286 GRH basée sur des, 16 ressources humaines, 33 Validité d’un instrument sélection, 142 prédictive, 143 Vérication des réérences, 150 Vie personnelle et travail, 100, 101 privée, 124 proessionnelle, stade de la, 249 Vieillissement démographique, 55, 69 Violence, 368, 369 Visibilité, 219

Y Yahoo, 105

Relever les défs de la gestion des ressources humaines 4e édition Entièrement mise à jour, cette 4e édition ore au lecteur des outils essentiels pour relever les défs de la gestion des ressources humaines. Enrichie d’exemples concrets et d’ac­ tualité, elle bénéfcie d’une structure améliorée et d’une mise en pages dynamique. Relever les défs de la gestion des ressources humaines est un outil pédagogique complet qui traite des diverses acti­ vités liées à la GRH dans les secteurs public et privé, sans oublier les milieux syndiqués et le volet international. L’ouvrage associe étroi tement la théorie à la pratique en proposant notamment des mises en situation et des rubriques variées incluant des témoignages d’experts, des précisions sur le cadre juridique, des théories d’inté­ rêt et des textes sur la pratique de la gestion des ressources humaines. Chaque chapitre se termine par des incidents critiques, des cas, des liens vers des vidéos et des adresses de sites Web qui permettent de comprendre et d’illustrer la matière. De plus, des ressources disponibles en ligne pré sentent de nombreux exercices qui constituent un excellent complément au contenu du livre. Cette nouvelle édition saura satisaire les besoins des étudiants de diverses disciplines, de la gestion à la psycho­ logie, en passant par les relations du travail. Elle répondra aussi aux attentes de nombreux acteurs, entre autres les cadres généralistes de tous les niveaux hiérarchiques ainsi que les membres de leur équipe, les dirigeants d’entre­ prises de toutes tailles et les syndicats. L’ouvrage procure donc au lecteur tous les outils pour relever les défs de la gestion des ressources humaines.

Sylvie St-Onge, Ph.D, CRHA, ASC, détient un doctorat de la Schulich School o Business de l’Université York de Toronto. Proesseure titulaire au Service de l’enseignement du management à HEC Montréal, elle y a aussi occupé les postes de directrice et rédactrice en che de la revue Gestion (2007­2013) et de directrice de la recherche (2001­ 2004). Lors d’un congé en entreprise, elle a été conseillère principale chez Mercer (2006). Chez le même éditeur, elle est aussi auteure ou coauteure de Gestion de la per­ ormance (2012), Gestion de la rémunération : théorie et pratique (2006) et Habiletés de supervision (2009). Elle est également responsable et coresponsable de quatre collectis : Gestion des carrières (à paraître), Gestion de la perormance : défs et tendances, Gestion de sa vie pro­ essionnelle (collection « Gestion et Savoirs » de la revue Gestion, 2011) et La gestion des perormances au travail : bilan des connaissances (De Boeck, 2007). Sylvie Guerrero, Ph. D., CRHA, détient un doctorat de l’Université Toulouse 1 (France). Elle est proesseure à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Elle a publié plusieurs ouvrages portant sur la gestion des ressources humaines, dont Les outils des RH (Dunod, 2010) et Les outils de l’audit social (Dunod, 2008). Elle est aussi coresponsable de deux collectis : Justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement proessionnel (De Boeck, 2006) et Gestion des carrières (à paraître). Victor Haines, Ph. D., CRHA, enseigne la gestion straté­ gique des ressources humaines à l’École de relations indus­ trielles de l’Université de Montréal. Chercheur au sein de l’Équipe de recherche sur le travail et la santé mentale, ses publications portent notamment sur la justice organisa­ tionnelle, les pratiques de gestion des ressources humaines perormantes, la gestion du rendement, le roulement du personnel, la conciliation travail­amille et l’épuisement proessionnel. Il est intervenu comme chercheur, consultant et ormateur dans de nombreuses organisations publiques et privées. Jean-Pierre Brun, proesseur titulaire au département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, détient un doctorat en ergonomie (CNAM, Paris). Il est ondateur et titulaire de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail. De 2002 à 2006, il a été directeur du Réseau de recherche en santé et en sécurité du travail du Québec. Il a reçu le prix d’excellence Hermès en recherche décerné par la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval et le Prix hommage canadien de la santé en milieu de travail en 2005. Il a publié plusieurs livres, dont Et le travail ça va? et Les sept pièces manquantes du management (Éditions Transcontinental, 2008). Il agit à titre de conseiller et de conérencier invité sur les thématiques du bien­être au travail et de l’efcacité des organisations.

ISBN 978-2-89632-097-4

gaëtan mor in éditeur CHENELIÈRE ÉDUCATION

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