Projektmanagement im Einkauf: Praxisleitfaden mit Checklisten und Beispielen [2. Aufl.] 9783658313098, 9783658313104

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-IX
Warum dieses Buch? (Kerstin Hillberg)....Pages 11-11
Projektmanagement – Was ist das eigentlich? (Kerstin Hillberg)....Pages 13-22
Entwicklung der Anforderungen im Einkauf und die Notwendigkeit von Projektmanagement (Kerstin Hillberg)....Pages 23-28
Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf (Kerstin Hillberg)....Pages 29-39
„8 Schritte“ im Projektmanagement (Kerstin Hillberg)....Pages 41-111
Globalisierung … (Kerstin Hillberg)....Pages 113-135
Risiken der Globalisierung und durch die Corona-Krise (Kerstin Hillberg)....Pages 137-138
Die Analyse des globalen Marktes (Kerstin Hillberg)....Pages 139-142
Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld (Kerstin Hillberg)....Pages 143-158
Agiles Projektmanagement (Kerstin Hillberg)....Pages 159-177
Führung in agilen Projekten (Kerstin Hillberg)....Pages 179-181
Digitalisierung oder Einkauf 4.0 (Kerstin Hillberg)....Pages 183-188
Führung im Projekt (Kerstin Hillberg)....Pages 189-207
Was macht Teamarbeit erfolgreich? (Kerstin Hillberg)....Pages 209-217
Projektherausforderung im internationalen Umfeld — Why culture counts (Kerstin Hillberg)....Pages 219-223
Steuerung von Projekten (Kerstin Hillberg)....Pages 225-233
Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen (Kerstin Hillberg)....Pages 235-246
Back Matter ....Pages 247-249

Citation preview

Kerstin Hillberg

Projektmanagement im Einkauf Praxisleitfaden mit Checklisten und Beispielen 2. Auflage

Projektmanagement im Einkauf

Kerstin Hillberg

Projektmanagement im Einkauf Praxisleitfaden mit Checklisten und Beispielen 2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Kerstin Hillberg Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-31309-8 ISBN 978-3-658-31310-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2017, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Inhaltsverzeichnis

5

Inhaltsverzeichnis 1

Warum dieses Buch? .............................................................................................. 11

2

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?................................................... 13

3

Entwicklung der Anforderungen im Einkauf und die Notwendigkeit von Projektmanagement........................................................................................ 23

4

5

3.1

Die Rolle des Einkaufs im Unternehmen .................................................... 23

3.2

Aktuelle Anforderungen an die Rolle des Einkäufers ............................... 26

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf ................................................ 29 4.1

Wodurch werden Projekte gekennzeichnet, oder wann machen Projekte Sinn?.................................................................................................. 31

4.2

Phasen im Projektlebenszyklus .................................................................... 32

4.3

Standardisierung in den Phasen ................................................................... 35

„8 Schritte“ im Projektmanagement.................................................................... 41 5.1

Projektantrag ................................................................................................... 44

5.2

Mind-Map ....................................................................................................... 49

5.3

Zielplanung ..................................................................................................... 51 5.3.1 Wie wird das Projektziel beschrieben?............................................ 55 5.3.2 SMART-Regel ..................................................................................... 56 5.3.3 Definition, Begriffserklärung und SMART-Beispiel..................... 57 5.3.4 Meilensteine........................................................................................ 58 5.3.5 Meilensteintrendanalyse ................................................................... 60

5.4

Der Projektstrukturplan (PSP) ...................................................................... 61 5.4.1 Funktionsorientierte Gliederung ..................................................... 63 5.4.2 Objektorientierte Gliederung ........................................................... 64 5.4.3 Phasenorientierte Gliederung .......................................................... 65 5.4.4 Arbeitspaket ....................................................................................... 68

5.5

Terminplanung ............................................................................................... 69 5.5.1 Analoge Abschätzung ....................................................................... 70 5.5.2 Bottom-up-Schätzung........................................................................ 71 5.5.3 Activity Sequencing oder das Festlegen von Arbeitsfolgen ......... 72

6

Inhaltsverzeichnis

5.5.4

5.5.5 5.5.6 5.5.7

6

Terminplan als Beispiel-Berechnung von zehn Arbeitspaketen mit progressiver und retrograder Kalkulation ......................................................................................... 73 Gantt-Diagramm ................................................................................ 74 Netzplan oder PERT .......................................................................... 76 Rahmenbedingungen beachten ........................................................ 77

5.6

Kostenplanung................................................................................................ 79

5.7

Projektorganisation ........................................................................................ 81 5.7.1 Wann und wie werden die Themen umgesetzt? ........................... 84 5.7.2 Das Team und die Rollen im Projekt ............................................... 85 5.7.3 RACI (Verantwortlichkeits-)-Matrix ............................................... 89 5.7.4 Stakeholderanalyse ............................................................................ 90

5.8

Risikomanagement ......................................................................................... 92 5.8.1 Quantifizierung benannter Risiken ................................................. 95 5.8.2 Möglichkeiten, auf Risiken zu reagieren ........................................ 97

5.9

Beispiel eines Musterprojektes ..................................................................... 98 5.9.1 Projektantrag ...................................................................................... 99 5.9.2 Projektbeispiel Mind-Map .............................................................. 101 5.9.3 Projektbeispiel Zielplanung............................................................ 101 5.9.4 Projektbeispiel Projektstrukturplan............................................... 103 5.9.5 Projektbeispiel Terminplan............................................................. 105 5.9.6 Musterprojekt Kostenplan .............................................................. 107 5.9.7 Musterprojekt Projektorganisation und Stakeholderanalyse ..... 107 5.9.8 Risikomanagement .......................................................................... 110

Globalisierung … ................................................................................................. 113 6.1

Historie und Entwicklung Globalisierung ................................................ 115

6.2

Herausforderung von Projekten im internationalen Umfeld ................. 117

6.3

Die Rolle des Einkäufers im globalen Umfeld .......................................... 120

6.4

Werkzeuge und Methoden zur Vorbereitung einer internationalen Einkaufsstrategie .......................................................................................... 122

6.5

Analyse der Kennzahlen ............................................................................. 125 6.5.1 Pareto-Analyse ................................................................................. 126 6.5.2 Die Ausgaben-Matrix ...................................................................... 127 6.5.3 Total Cost of Ownership und die Projekte im Einkauf ............... 129 6.5.4 Die Kraljic-Matrix als Unterstützung zur Lokalisierung ............ 133 6.5.5 Beschaffungsanalyse........................................................................ 135

Inhaltsverzeichnis

7

7

Risiken der Globalisierung und durch die Corona-Krise ............................. 137 7.1

Die andere Seite der Medaille ..................................................................... 137

7.2

Digitalisierung im eigenen Bereich ............................................................ 137

8

Die Analyse des globalen Marktes .................................................................... 139

9

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld ..................................... 143 9.1

Was betrachten wir als Kultur? .................................................................. 144 9.1.1 Die Brille, mit der wir Kultur betrachten ...................................... 146 9.1.2 Was sind Handlungskompetenzen? .............................................. 147

9.2

Methoden zur Analyse des Projektumfeldes ............................................ 149 9.2.1 Die Projektumfeldanalyse ............................................................... 149 9.2.2 Stakeholderanalyse .......................................................................... 150

9.3

Unterschiedliche Modelle kultureller Zusammenhänge......................... 152 9.3.1 Das Modell von Geert Hofstede..................................................... 153

9.4

Konkrete Einflussgrößen auf unsere Arbeitswelt durch kulturelle Unterschiede ................................................................................................. 156

9.5

Führung und Konfliktmanagement in internationalen Projekten ......... 157

10 Agiles Projektmanagement ................................................................................. 159 10.1 Die Bausteine des agilen Projektmanagements ........................................ 161 10.1.1 Die „agilen Werte“ ........................................................................... 162 10.1.2 Agile Prinzipien ............................................................................... 164 10.1.3 Agile Techniken ............................................................................... 164 10.1.4 Agile Methoden................................................................................ 165 10.1.5 Klassische Methoden versus agile in der Theorie .......................... 166 10.2 Die Methode Scrum ..................................................................................... 167 10.2.1 Der Ablauf von Scrum..................................................................... 168 10.2.2 Die Rollen im Scrum ........................................................................ 169 10.2.3 Produkt Backlog ............................................................................... 171 10.2.4 Planning Poker oder das Abschätzen von Aufwänden .............. 173 10.2.5 Daily Scrum Meeting ....................................................................... 173 10.2.6 Sprint Backlog und Daily Scrum.................................................... 173 10.2.7 Retroperspektive als Ausgangspunkt für die Verbesserung im Team............................................................................................. 174 10.2.8 Review mit dem Kunden ................................................................ 176

8

Inhaltsverzeichnis

11 Führung in agilen Projekten ............................................................................... 179 11.1 Die Kommunikation im agilen Projektmanagement ............................... 180 11.2 Der Product Owner und die Herausforderung an seine kommunikativen Fähigkeiten ..................................................................... 181 12 Digitalisierung oder Einkauf 4.0 ........................................................................ 183 12.1 Was versprechen wir uns von Einkauf 4.0? .............................................. 183 12.2 Der operative Einkauf und seine Aufgaben.............................................. 185 12.3 Der strategische Einkauf und seine Aufgaben ......................................... 186 12.4 Die Rolle des Einkäufers im Umfeld 4.0 .................................................... 187 13 Führung im Projekt .............................................................................................. 189 13.1 Was ist Führung? .......................................................................................... 189 13.2 Kick-off als Instrument ................................................................................ 201 13.2.1 Checkliste möglicher Inhalte und Ziele des Kick-offs................. 201 13.2.2 Checkliste zur Vorbereitung eines Kick-offs ................................ 202 13.3 Motivation ..................................................................................................... 203 14 Was macht Teamarbeit erfolgreich? .................................................................. 209 14.1 Der Projektleiter und die menschliche Seite ............................................. 209 14.2 Teamentwicklungsphasen nach Tuckman ................................................ 212 14.3 Die Präsentation und was dazu gehört ..................................................... 216 15 Projektherausforderung im internationalen Umfeld — Why culture counts ...................................................................................................................... 219 16 Steuerung von Projekten ..................................................................................... 225 16.1 Steuerung des Projektes Kosten- und Terminplan .................................. 228 16.2 Kostensteuerung ........................................................................................... 228 16.3 Meilensteintrend- und Kostentrendanalyse als Werkzeug zur Früherkennung von Abweichungen .......................................................... 230 17 Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen ................. 235 17.1 Austausch von Informationen .................................................................... 235

Inhaltsverzeichnis

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17.2 Auswahl der Kommunikationsmethode ................................................... 237 17.3 Besprechung .................................................................................................. 238 17.3.1 Vorbereitung ..................................................................................... 240 17.3.2 Durchführung................................................................................... 240 17.3.3 Nachbereitung .................................................................................. 241 17.4 Das Ding mit der persönlichen Distanzzone! ........................................... 242 17.5 Das Telefon als Medium .............................................................................. 243 17.6 Fragen und Hinterfragen, aber richtig....................................................... 244 17.7 Feedback geben — Feedback nehmen, was heißt das genau? ................ 245 Literatur ........................................................................................................................ 247

Warum dieses Buch?

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Warum dieses Buch?

Zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegt die Tat! Viel wurde bereits über Projektmanagement und Einkauf geschrieben. Warum nun dieses Buch? Mit diesem Buch möchte ich nicht nur meinen Seminarteilnehmern, sondern auch den Lesern ein einfaches Werkzeug an die Hand geben, welches sie unterstützen soll, die Herausforderungen der Projekte im Einkauf leichter zu meistern – einen roten Faden und einen „Werkzeugkasten“ für den Alltag. Eine „Toolbox“, auf die in der Hektik des Alltagsgeschäftes immer wieder zurückgegriffen werden kann. Aus meiner 30-jährigen Erfahrung im Projektgeschäft, basierend auf den nationalen und internationalen Standards des Projektmanagements, sind hier die für mich wichtigsten acht Schritte beschrieben, ohne die es keine Transparenz gibt und damit auch keine Führung im Projekt möglich ist. Je nach Projektart und Umfang können die Schritte in Ausmaß und Tiefe angepasst werden. In einfacher Reihenfolge geplant und dokumentiert, als Basisplan verankert, ermöglichen sie es mir, Transparenz, schnelle Kommunikation und damit auch eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit in meinem Projekt zu erreichen. Lange war der Einkauf Dienstleister im Unternehmen. Heute nimmt er eine strategische Rolle ein. Bei immer stärker werdendem Kostendruck und hoher Geschwindigkeit ist das Projektmanagement nicht mehr wegzudenken. Die Einsparungen im Einkauf liegen schon lange nicht mehr allein in einer gut geführten Verhandlung. Schlagworte wie Total Cost of Ownership, Supply Chain Management, Zentralisierung und Einsparungen durch technologische Anpassungen setzen die Integration vieler Schnittstellen und ein sauber aufgesetztes Prozessmanagement voraus. Die Anforderungen können nur noch bewältigt werden, wenn ein gutes Projektmanagement implementiert ist. So ist dieses Buch entstanden mit dem Ziel, Projektmanagern in Einkaufsprojekten Hilfestellung für die tägliche Praxis zu geben. Anregungen, Checklisten und Beispielprojekte sollen dabei helfen, den Werkzeugkasten für die tägliche Arbeit zu erweitern. Die Theorie ist das eine, die Herausforderung im Alltag das andere. Dieses Buch soll darin unterstützen, die Schnittstelle zwischen beiden ein wenig anschaulicher zu gestalten, und neue Anregungen und Sichtweisen für den Arbeitsalltag geben. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_1

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

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Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

In der Theorie ist Projektmanagement eine Methode, mit der Projekte initiiert, geplant, gesteuert, kontrolliert und abgeschlossen werden. Aber schauen wir uns die Theorie einmal an, unzählige Bücher und Ausführungen wurden dazu geschrieben. In 30 Minuten kann man sich die Theorie im Internet herunterladen. Kein Problem und schnell zu verstehen: Einen Leistungsumfang vereinbaren, Kosten und Termine festlegen. Das ist alles. Doch dann kommt das Problem, die Theorie in die Praxis umzusetzen. Und ganz plötzlich entstehen Aufgaben und Herausforderungen, an die man überhaupt nicht gedacht hat. Viel mehr gehört zum Projektmanagement als eigentlich angedacht. Fangen wir doch einmal mit ein paar einfachen Fragen an.

■ Was ist in meinem Unternehmen ein Projekt? ■ Was wollen wir im Einkauf als Projekt definieren? ■ Wer trifft im Projekt welche Entscheidungen? ■ Wie sind die entsprechenden Rollen mit Aufgaben, Verantwortung und Entscheiderkompetenz definiert?

So klar beschrieben ist dann bereits nach diesen wenigen Fragen doch gar nicht mehr, was ein Projekt ist. Erst einmal steht überall, ein Projekt hat einen klaren Anfang und ein klares Ende. Und ist einmalig. Sofort kommt mir der Gedanke: Wenn ich morgen früh einen Kaffee kochen möchte, hat das „Projekt“ auch einen klaren Anfang und ein klares Ende. Es gibt ein Risiko und auch die Herausforderung, dass der Kaffee dabei noch gut werden soll. Aber ist das dann auch gleich ein Projekt und wer entscheidet das? Ein Projekt ist erst einmal nichts anderes als eine große Aufgabe, die in Form einer Sonderorganisation, der Projektorganisation, strukturiert, geplant und gesteuert wird. Mit einem vorgegebenen Termin und Kostenrahmen sowie einer (hoffentlich) abgestimmten Qualität.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_2

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

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Allerdings ist hier Qualität nicht gleichzusetzen mit „schöner“, „größer“ und „besser“, sondern Termin, Kosten und „vereinbarter Leistungsumfang“ gehören zusammen – zusammengefasst in dem sogenannten „Magischen Dreieck“ (vgl. Abbildung 4.1). Projektmanagement ist eine Sonderorganisation, die parallel zur bestehenden Linie existiert. Das heißt auch, dass die Rollen, die zu dieser Organisation gehören, klar beschrieben sein müssen. Wann immer ich die Rolle als Projektleiter übernehme, sind die folgenden Fragen zu beantworten:

■ Für welchen Umfang des Projektes bin ich verantwortlich? ■ Was ist meine Aufgabe? ■ Was darf ich im Rahmen des Projektes entscheiden? Meinen ersten Job nach dem Studium hatte ich bei einem großen Automobilhersteller in Süddeutschland. Ich war Sachbearbeiter in der Fertigungsplanung für die Innenmontage. Die Aufgaben wurden noch in einer reinen Linienorganisation abgearbeitet. Entscheidungen wurden über die klassischen Hierarchiestufen getroffen. Die Rollen und Verantwortlichkeiten waren in der Linie klar umrissen (vgl. Abbildung 2.1). Abbildung 2.1

Beispiel Hierarchiestufen

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

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Wann immer ich mit der Entwicklung konkrete Abstimmungen hatte, musste ich die ganze Hierarchiestufe hinauf. Freigaben über meine Führungskräfte waren die Voraussetzung für die Genehmigungen. Genauso verlief es mit anderen Bereichen. Die Firma war ganz klar linienorientiert aufgebaut. Der Produktentstehungsprozess von Fahrzeugen war zu diesem Zeitpunkt ca. 2,5-mal so lang wie heute. Sicherlich haben sich viele Dinge seither geändert. Aber ein Teil, der zur Zeitersparnis beigetragen hat, war die immer stärker werdende Nutzung der Sonderorganisation auf Zeit: das Projektmanagement. Wegbereiter für das Projektmanagement waren militärische Programme und auch die Raumfahrt. Mitte der 1980er-Jahre kam das Thema Projektmanagement in Deutschland mehr und mehr an – hiermit dann auch die Notwendigkeit, eine weitere Organisationsform ins Leben zu rufen. Diese basiert auf den sogenannten cross-funktionalen Teams. Es wurde nicht mehr gefragt, welche Linienfunktion zuerst von der Aufgabe betroffen ist, sondern: Welche Tätigkeit ist als erstes notwendig und wen benötige ich in meinem Team, um diese Aufgabe abarbeiten zu können? Projektmanagement ist ein Denken in Prozessen, weg von der eigentlichen Linienstruktur hinzu:

■ Welchen Input benötigen wir? ■ Welches Arbeitspaket mit welchem Mehrwert wird erledigt? ■ Was ist der notwendige Output, um weiterarbeiten zu können? Abbildung 2.2

Zeitliche Einsparungen im Produktentstehungsprozess durch cross-funktionale Teams (Quelle: Fortune Magazine, NPI-Sim Storyboard The Change Works 2003, S. 10)

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Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

In Abbildung 2.2 wird dargestellt, wie sich der Produktentstehungsprozess in Firmen durch die Einführung der cross-funktionalen Teams in einer Projektorganisation verkürzt hat. Die Fragen stellen sich nunmehr zum Fachprozess bzw. zum definierten Leistungsumfang, den es abzuarbeiten gilt. Was kommt zuerst, was folgt danach? Ohne aber die beteiligten Menschen, macht der beste Prozess keinen Sinn. Wir benötigen klare Rollen und Spielregeln, um diese Prozesse auch zum Leben zu erwecken – mit den Personen im Team, die sie umsetzen. Mit dem Aufsetzen des Projektteams wird die Frage gestellt, wen wir benötigen, um die gestellte Aufgabe bzw. das entsprechende Arbeitspaket in die Praxis umzusetzen? Wie muss die Organisationsstruktur für das jeweilige Projekt aussehen, damit die Herausforderungen mit schneller Reaktionsgeschwindigkeit und hoher Anpassung von Abweichungen zum gewünschten Termin und mit dem entsprechenden Budget umgesetzt werden können? Durch die zunehmende Vernetzung der Arbeitswelt, Globalisierung und eine immer höhere Geschwindigkeit steigt auch der Druck auf die Unternehmen und den Einkauf. Permanente Veränderungsprozesse über alle Ebenen eines Unternehmens müssen gesteuert werden. Dies gilt sowohl für Produkte als auch für Dienstleistungen. Daraus resultieren auch immer kürzere Innovationszyklen. Der steigende Druck im Einkauf hat bei der Abarbeitung der anstehenden Aufgaben eben nicht nur Einfluss auf eine Funktion, sondern fordert viele Funktionen quer durch die Organisation. Bei Einsparungen wird oft die komplette Prozesskette betrachtet (Supply Chain Management). Damit wird der Einkäufer Schnittstellenmanager oder auch Projektleiter. Ganzheitliches Arbeiten über den eigenen Bereich hinaus ist notwendig. Um dem Anspruch und den notwendigen Aufgaben im Einkauf gerecht werden zu können, werden interdisziplinäre Teams benötigt. Nur noch gemeinsam kann man den anstehenden Aufgaben in der sich schnell verändernden Zeit gerecht werden. Maßnahmen müssen gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden – mit dem Ziel, gesetzte Aufgaben effektiv erledigen zu können. Dies setzt die einheitliche Implementierung von Spielregeln für diese Methodik voraus: die Methode, die wir Projektmanagement nennen (vgl. Abbildung 2.3).

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

Abbildung 2.3

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Beispiel eines cross-funktionalen Teams im Einkauf mit seinen Kernfunktionen

Das Projektteam ist eine Sonderorganisation auf Zeit. Die Organisationsform hat über den definierten Projektzeitraum hinaus Gültigkeit. Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die klare Abgrenzung zur Linienfunktion sowie die damit verbundene Rollenklärung. In einer Rolle müssen sowohl

■ die Aufgabe, die es zu erledigen gilt, ■ die Verantwortung bzw. der dazugehörige Verantwortungsbereich als auch ■ die Entscheidungskompetenz definiert und für alle verbindlich dokumentiert werden. Je nach Projekt und Projektumfang handelt es sich hier um folgende mögliche Rollen:

■ Auftraggeber ■ Projektleiter ■ Teilprojektleiter ■ Teammitglieder ■ Entscheidergremien ■ Linienvorgesetzte

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Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

■ Projektassistenz ■ Steuerkreis ■ Pate ■ etc. Fragen wie „Wer entscheidet wann und was in Hinblick auf das jeweilige Projekt?“ oder „Wer entscheidet über das Projekt hinaus?“ sind vorab zu klären, um potenziellen Konflikten frühzeitig aus dem Weg zu gehen. Je mehr Schnittstellen betroffen sind, umso wichtiger ist ein einheitlich akzeptiertes Vorgehen. Viele Einkaufsprojekte werden im internationalen Umfeld durchgeführt. Dies steigert die Komplexität dieser Organisationsform nochmals und fordert den Projektmanager in seinem Handeln. Im Einkauf sind immer mehr Hersteller oder Lieferanten nicht mehr in Deutschland angesiedelt, sondern im Ausland lokalisiert. Damit ändern sich auch die entsprechenden Beschaffungsprozesse. Viele Aufträge werden durch die damit verbundene Komplexität als Projekt definiert. Globalisierung fungiert als Komplexitätstreiber und erhöht damit verbunden auch die Notwendigkeit von Projektmanagement im Einkauf! Historie und Entwicklung des Projektmanagements Schon beim Pyramidenbau muss eine Form des Projektmanagements funktioniert haben – die alten Ägypter hatten hierbei aber sicher einen Vorteil: Die Ressourcen waren nicht limitiert. Die Baumeister des alten Ägypten haben Leistungen erbracht, die bis heute unübertroffen sind. Das um 2700 vor Christus errichtete Grabmal des Pharao Cheops, die größte Pyramide des Landes, war für damalige Verhältnisse ungeheure 146 m hoch und bedeckte mehr als fünf Hektar Fläche. Hier interessiert aber weniger das technische Können, sondern die Sicht auf das Projektmanagement. Die Baumeister des Altertums bewegten Zehntausende von Arbeitern dazu, unter Qualen tonnenschwere Steinquader aufeinander zu schichten. Sie koordinierten den Einsatz der Arbeiter, sorgten für Baumaterial und dessen Logistik vor Ort. Über Jahrzehnte schufteten Zehntausende von Steinmetzen, Tagelöhnern und Versorgungspersonal auf der Baustelle – immer versorgt mit Material. Die Beschaffung funktionierte tadellos. Gearbeitet wurde in Gruppen – wahrscheinlich mehrere hundert Mann pro Team, und zwar im Schichtbetrieb, so dass immer nur eine begrenzte Zahl von Arbeitern zeitgleich im Einsatz war. Die Baumeister sollen bereits Buch über Arbeitszeiten, Personaleinsatz und Löhne geführt und

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

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Berichte über Beschaffung, Logistik sowie Zeitpläne erstellt haben. Starb ein Pharao, bevor seine Pyramide, die ihm als Grabmal für die Ewigkeit dienen sollte, fertig war, wurde ein Krisenmanager eingesetzt. Priester, Architekten und Bauleiter bildeten einen Krisenstab, da die Mumie des verstorbenen Pharao binnen 70 Tagen beerdigt sein musste. Die römischen Legionen hingegen sorgten zur Zeit ihres „Imperium Romanum“ für den Ausbau der Straßen, errichteten Brücken, Häfen und Städte. Ein Großteil ihrer Projekte diente militärischen Zwecken. Auch das Mittelalter war von Militärprojekten geprägt. Die Sorgen der Projektverantwortlichen unterschieden sich zu diesem Zeitpunkt kaum von denen der heutigen Zeit. Auch hier ging es immer um die Übersetzung der Anforderungen des Kunden (vereinbarter Leistungsumfang, Termine, Kosten und Qualität) in ein Produkt. Zwar waren die Kommunikationsmöglichkeiten in jener Zeit noch weitaus eingeschränkter als heute, die Fragen aber waren die gleichen:

■ Wie integriere ich Stakeholder? ■ Wie führe ich das Team? ■ Wie führe ich den Fachprozess? ■ Wie wird die Kommunikationsstruktur aufgebaut? ■ Welche Reportingsysteme sind notwendig? ■ Wie führe ich schwierige Personen? ■ Wie werden Abweichungen vom Basisplan gemanagt? ■ Wie gehe ich mit Krisen um? ■ Welche Risiken gilt es zu betrachten? ■ Wer bezahlt bei Planabweichungen? ■ Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung? Starke Geheimhaltungsvorschriften waren immer wieder in der Geschichte des Projektmanagements dafür verantwortlich, dass sich nützliche Methoden schwer oder nur sehr langsam verbreiteten. Auch die Projektleiter des Mittelalters waren vor klassischen Fehlern des Projektmanagements nicht gefeit. Eine Fehleinschätzung der Anforderungen beim Bau des Kölner Doms führte beispielsweise dazu, dass die Baustelle mehrere Jahrhunderte bestand und erst beendet werden konnte, als ausreichend technische und finanzielle Mittel zur Verfügung standen.

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Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

Zur jüngeren Geschichte des Projektmanagements gehören große Infrastrukturprojekte, so etwa der Eiffelturm oder die Eisenbahnlinie Nürnberg-Fürth, um nur zwei größere Projekte aus dem 19. Jahrhundert zu nennen. In dieser Zeit stand noch die Technik im Vordergrund. Erst viel später wurden die Denkweise und auch die Herangehensweise an das Thema Projektmanagement erneuert. Mitte der 1980er-Jahre änderte sich auch in Deutschland, wenn auch erst sehr langsam, das Herangehen an große und komplexe Aufgaben. Die Methode Projektmanagement gewann an Bedeutung. Notwendig wurde dies durch die immer höhere Geschwindigkeit und die voranschreitende Globalisierung. Mit der bisherigen Linienorganisation konnte man weder der Geschwindigkeit noch dem Kostendruck gerecht werden. Die Notwendigkeit einer neuen Organisationsform neben der bekannten Linienfunktion wurde zu einem „MUSS“. So wurden in den 1980er-Jahren etwa bei Automobilherstellern noch weitestgehend Linienabläufe gelebt. Es gab Arbeitskreise, aber noch keine offizielle Projektstruktur. Der Produktentstehungsprozess eines Fahrzeugs betrug zu diesem Zeitpunkt etwa sieben Jahre. Kommunikations- und Entscheidungswege verliefen noch hierarchisch in der Linienfunktion. E-Mail-Adressen waren nur konzernintern gegeben – undenkbar für die heutige jüngere Generation (Quelle: Heinz Schelle, Entwicklungsgeschichte und Trends im Projektmanagement, S. 5) Was ändert sich mit dem Projektmanagement? Was verbirgt sich dahinter? Projektmanagement ist eine Veränderung der Linienfunktion in einen Prozess! Im Projektmanagement wird nicht gefragt, welche Funktion zuerst kommt, sondern welches Arbeitspaket zuerst erledigt werden muss, um das Ziel schnellstmöglich zu erreichen. Wir wechseln von der Arbeit in der sicheren Hierarchie der Linie hin zu einer atmenden und flexibleren Projektstruktur. Dies setzt voraus, dass gut funktionierende sogenannte „cross-funktionale Teams“ aufgesetzt werden. Wir reden dann generell darüber, welches erste Arbeitspaket zuerst notwendig wird, und erst dann über den Arbeitsbereich (oder Fachbereich), der dieses Arbeitspaket umzusetzen hat. Es ist eine große Herausforderung, dieses Vorgehen in eine bestehende Aufbauorganisation mit ihren festen Abläufen zu implementieren. Mit dem Projektmanagement haben wir nicht nur eine Methode implementiert, sondern wir benötigen eine weitere Organisationsform, eine „Sonderorganisation auf Zeit“. Diese besteht in einer Matrixorganisation parallel zur bestehenden Linie.

Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

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Die Projektmanagementorganisation benötigt eigene Rollen, Funktionen und Kommunikationsspielregeln. Die Menschen im Unternehmen aber bleiben die gleichen. Viele erhalten eine doppelte Funktion und damit auch Arbeitsbelastung. Im Einkauf oder aus dem Einkauf heraus gilt es, das Tagesgeschäft zu meistern und zusätzlich das Projekt zu steuern. Damit sind Projektmitglieder und Projektleiter auch täglich gefordert, ihre Zeit und ihre Aufgaben zu strukturieren und zu managen. Die Herausforderung in Linie und Projekt kann nur gemeistert werden, wenn wir diese Fragen auch beantworten können: „Welche Aufgabe hat wann Priorität?“ oder „Welches Projekt wird zuerst bedient?“ Eigenorganisation bedeutet in diesem Zusammenhang, zu unterscheiden, was heute dringend und was wichtig ist: eine kontinuierliche Herausforderung in einer sich schnell bewegenden Struktur. In der Geschichte und Entwicklung arbeitete die NASA im gleichen Zeitraum bereits mit Projektmanagement, um die Kosten einzudämmen. Zur Koordination der vielen Partner und Lieferanten werden Planungs-, Steuerungs- und Projektüberwachungssysteme eingeführt. Eine Standardisierung entwickelte sich in Amerika und Europa Ende der 1970er-, Anfang der 1980er-Jahre mit dem Ziel der Gewährleistung eines hohen und einheitlichen Qualitätsniveaus unter Berücksichtigung der jeweiligen Landesstandards. Die Institute bieten auch entsprechende Zertifizierungen an. 1983 veröffentlichte das PMI (Project Management Institute), der USamerikanische Fachverband für Projektmanagement, mit dem „Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK) die erste umfangreiche Ausbildungsunterlage für Projektpersonal. Die IPMA (International Project Management Association) ist ein von Europa ausgehender Projektmanagement-Verband (bzw. Zertifizierungsstelle), der 1979 in der Schweiz etabliert wurde. Der heutige Sitz ist in den Niederlanden. In Deutschland liegt hierfür die Verantwortung bei der GPM, die ein vierstufiges Zertifizierungsprogramm durchführt. Projektmanagement auch für den Einkauf zuzuschneiden, ist eine Entwicklung, die sich durch starke Veränderungen an die Rolle des Einkaufs und an den Einkäufer ergeben hat. War die Rolle des Einkäufers noch vor einiger Zeit die des Beschaffers, so hat sich diese über die letzten Jahre deutlich verändert.

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Projektmanagement – Was ist das eigentlich?

Viele Schnittstellen, hohe Geschwindigkeit, schnelle Änderungen und internationales Arbeiten sind nur einige Gesichtspunkte, die deutlich machen, dass wir neben der bisherigen Organisationsform eine weitaus flexiblere benötigen, um die geforderten Arbeiten in der sich darstellenden Komplexität überhaupt bewältigen zu können. Auch und vor allem im Einkauf!

23

3

Entwicklung der Anforderungen im Einkauf und die Notwendigkeit von Projektmanagement

3.1

Die Rolle des Einkaufs im Unternehmen

Die Geschichte des Einkaufs ist so alt wie die Geschichte des Handelns. Bereits in der Antike wurde für Einkauf relevantes Wissen in Handelsschulen vermittelt. Aufgrund der Intensivierung des Handels im Mittelalter wuchs auch die Bedeutung der Einkaufsaktivitäten. 1832 wurde der Einkauf in einer Veröffentlichung des englischen Ökonomen Charles Babbage (1791–1871) vermeintlich erstmals als wichtige unternehmerische Funktion beschrieben (Quelle: Charles Babbage, On the Economy of Machinery and Manufactures, 1832; http://www.gutenberg. org/ebooks/4238, Zugriff am 03.09.2016). Die erste bekannte Einkaufsabteilung wurde 1866 im Zuge der Entwicklung der Eisenbahn in Nordamerika gegründet. Nach der Jahrhundertwende wurden in weiteren wissenschaftlichen Veröffentlichungen beispielsweise die Funktionen der Einkaufsabteilungen sowie die notwendigen Qualifikationen der Beschäftigten diskutiert. Der Einkauf kann folglich in Theorie und Praxis auf eine sehr lange Tradition zurückblicken. 1980er-Jahre In vielen Unternehmen setzt sich die Erkenntnis durch, dass sich die Beschaffung von Gütern nicht nur auf den Einkaufspreis konzentriert. Auch die Globalisierung und die in vielen Unternehmen immer geringer werdende Fertigungstiefe führen dazu, dass immer mehr die Erkenntnis reift, dass die Einsparungen in der Prozesskette (Supply Chain) liegen und nicht nur in der Verhandlung mit dem Lieferanten. 1990er-Jahre In dieser Zeit gibt es nochmals einen Trend, geprägt durch den Manager José Ignacio López, welcher als Einkaufsvorstand bei Volkswagen durch seine kom© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_3

24

Entwicklung der Anforderungen im Einkauf …

promisslose Verhandlungsführung eine erhebliche Kostensenkung erzielte, die aber im Nachhinein sehr oft durch eine Verschlechterung der Qualität in Frage gestellt wurde. Projektmanagement, Supply Chain Management und Total Cost of Ownership rücken mehr in den Vordergrund. Die Anforderungen an den Einkauf und damit auch an die Einkäufer entwickeln und verändern sich. Bedingt durch die hohe Dynamik im Unternehmensumfeld kommt die Anforderung hinzu, Strategien, Abläufe und Geschwindigkeit anzupassen und neue Wege zu gehen. Die Lösungsansätze zielen alle darauf ab, das funktionsorientierte Denken aufzugeben und ganzheitlich, prozessorientiert zu denken und zu handeln. Projektmanagement gewinnt im Einkauf an Bedeutung. Damit verändert sich auch das Berufsbild des Einkäufers. In den Unternehmen war der Einkäufer über Jahre lediglich der Beschaffer. Stiegen die Preise, so wurde dies dem Einkäufer angelastet. Eine ganzheitliche Betrachtung hinsichtlich der Supply Chain setzt sich erst langsam durch. Das Geld kann nur noch teilweise in einer geschickten Verhandlung gespart werden, mehr aber in einer kompletten Prozessbetrachtung, eben der sogenannten Supply Chain. Der Kostendruck wird der Position des Beschaffers nicht mehr gerecht. Die Rolle des Einkäufers bekommt komplett neue Herausforderungen. Quelle: BME-Service „Personal & Karriere“ & BME-Initiative „Young Professionals“, BME-Leitfaden „Karriere im Einkauf“, 2012, S. 10) So kann es passieren, dass einzelne Produkte teurer werden, der Prozess aber ganzheitlich für das Unternehmen Einsparungen aufweist. Spätestens hier wird deutlich, dass sich die Rolle des Einkäufers hin zum Projektmanager verändert und viele Schnittstellen zu integrieren sind. Viele Einkaufsprojekte entstehen aus sogenannten Cost-Saving-Programmen, Lieferanten in Low Cost Countries oder Veränderungen in der Struktur im eigenen Unternehmen. In bestimmten Bereichen kann ein Teil der Einsparungen durch gezielte Verhandlungen erreicht werden, sehr oft aber nur noch durch die Betrachtung bzw. die Optimierung der kompletten Prozesskette. Dies bedingt große Veränderungen und auch technische Anpassungen, so etwa bei Kooperationspartnern im In- und Ausland, Verlagerungen von Werkzeugen, um nur zwei Beispiele für komplexe Aufgaben im Einkauf zu nennen, deren Zielerreichung dann in Form einer Projektstruktur umgesetzt werden sollte.

Die Rolle des Einkaufs im Unternehmen

Abbildung 3.1

25

Potenzielle Projekte aus dem Einkauf heraus

Die Entscheidung, ob ein Projekt aufgesetzt werden soll oder die Linienstrukturen ausreichen, um das Ziel zu erreichen, unterliegt bestimmten Kriterien und der Entscheidung im Einkauf. Die Voraussetzungen dafür, was ein Projekt bedingt, bleiben die gleichen wie im klassischen Projektmanagement. Dabei dürfen wir nicht vergessen: Ein Seminarteilnehmer fragte mich einmal, warum er im Team arbeiten soll, wenn er es allein besser kann. Antwort: Gar nicht, sollte er eine Tätigkeit wirklich allein besser können. Nach DIN 69901 wird ein Projekt wie folgt definiert: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“ (siehe hierzu auch: Projektdefinition auf Wikipedia bzw. im PM Glossar: https://de.wikipedia.org/wiki/Projekt, Zugriff am 03.09.2016; https://www.projektmagazin.de/glossar, Zugriff am 03.09.2016)

26

Entwicklung der Anforderungen im Einkauf …

Jedoch ist das Wort bzw. die Tätigkeit „Projekt“ nicht immer eindeutig definiert. Ein Projekt setzt immer Teamarbeit voraus und die Einbindung diverser Schnittstellen. Kann ich es allein bzw. allein besser, sollte ich nicht den Aufwand der Projektarbeit betreiben. Denn dies wird gern vergessen: Das Aufsetzen der Sonderorganisation auf Zeit, der Projektarbeit, bringt auch Mehraufwand in Form der Integration von Entscheidern, des Steuerns von Menschen und der Abstimmungsarbeit mit sich. Am Ende ist es immer eine Entscheidung des Managements, ob an dieser Stelle die Notwendigkeit der Projektarbeit gesehen wird, unter Zuhilfenahme der Regeln des Projektmanagements. Fazit 

Die Aufgabenumsetzung in Form einer Projektstruktur ist durch die steigende Komplexität im Einkauf notwendig geworden.



Die Rolle des Einkäufers hat sich vom Beschaffer zum Projektleiter entwickelt.



Internationales Arbeiten bedingt andere Organisationsformen.



Projektarbeit generiert auch Mehraufwand.



Die Entscheidung, ob und wie ein Projekt aufgesetzt wird, ist eine Managemententscheidung.

3.2

Aktuelle Anforderungen an die Rolle des Einkäufers

Die Aufgaben eines Einkäufers lassen sich im Wesentlichen in operative und strategische Aufgaben aufteilen. Beispiele operativer Einkaufsthemen:

■ Bedarfsplanung ■ Bestellung ■ Einholung und Vergleich von Angeboten ■ Rechnungskontrolle ■ Liefertermintreue

Aktuelle Anforderungen an die Rolle des Einkäufers

27

■ Überprüfung von Zahlungsmodalitäten ■ Eingabe der Daten ins System ■ ... Beispiele strategischer Einkaufsthemen:

■ Ermittlung und Bedarf der Materialien für das Unternehmen ■ Agieren auf internationalen Beschaffungsmärkten ■ Gestaltung und Zusammenarbeit mit bevorzugten Lieferanten ■ Organisation einer Zusammenarbeit mit notwendigen Nachbarfunktionen (Entwicklung, Technik, Qualitätssicherung, Juristen ...)

■ konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine gute Einkaufsstrategie

■ Initiierung von Make-or-Buy-Entscheidungen ■ Outsourcing-Strategien ■ Prozessanalysen Je nach Unternehmensgröße und Aufbauorganisation können diese Rollen und Anforderungen personell klar getrennt werden, oft vermischen sie sich aber auch. Während der konventionelle Einkauf in erster Linie als „Bestellbüro“ diente, gilt es nun vermehrt, strategisch aktiv zu werden. Das erfordert im Rahmen der Materialwirtschaft besonders für den Einkäufer ein geändertes Anforderungsprofil. Nunmehr ist nicht mehr nur die Fachkompetenz, sondern auch Sozial- und Managementkompetenz gefragt. Der Einkäufer wandelt sich vom Spezialisten zum Generalisten. Umsetzungsstärke, ganzheitliche Betrachtung der Situation, Teamorientierung und Führungsqualitäten sollten den Mitarbeiter im Einkauf auszeichnen. Vor diesem Hintergrund wandelt sich der Einkäufer in einen Projektmanager mit dem Schwerpunkt des Führens von klassischen Einkaufsprojekten. Somit ergeben sich auch neue Herausforderungen an die Rolle hinsichtlich seiner Verantwortung und Kompetenz.

28

Entwicklung der Anforderungen im Einkauf …

Welche Vorteile verspricht man sich vom Projektmanagement im Einkauf? Durch die strukturelle Trennung sowie das prozessorientierte Denken im Einkauf ergibt sich eine Verbesserung der Einkaufsergebnisse durch: 

strategischeres Vorgehen



Einbindung der Schnittstellen durch cross-funktionale Teams



schnellere Umsetzung komplexer Aufgaben



bessere Kommunikation



schnellere Reaktionsgeschwindigkeit bei Änderungen



höhere Savings durch das Steuern unternehmensrelevanter Projekte aus dem Einkauf heraus



strukturierteres Abarbeiten bei internationalen Herausforderungen

Das Ziel ist immer eine schnellere und effizientere Abarbeitung der anstehenden Aufgabe.

Aktuelle Anforderungen an die Rolle des Einkäufers

4

29

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf

An dieser Stelle gilt es, sich immer wieder in das Bewusstsein zu rufen, dass eine Projektmanagementorganisation eine Sonderorganisation auf Zeit ist. Diese besteht neben der Linienorganisation und muss mit entsprechenden Spielregeln versehen werden. Folgende Faktoren sind aus der Erfahrung heraus kritisch:

■ Abgrenzung, was ein Projekt ist und als solches auch abgearbeitet werden muss

■ Definition der Entscheidungsfindung bzw. der Entscheider ■ Definition von Rollen, Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz ■ Definition von Eskalationsstufen ■ Bewertung der notwendigen Aufwände und Ressourcen, die eine erfolgreiche Umsetzung der Aufgabe erst möglich machen

Grundvoraussetzung für ein Projekt ist immer die Eingrenzung durch das sogenannte „Magische Dreieck“ oder „Triple Constraint“, wie es vom PMI bezeichnet wird. Ein Projekt hat immer einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende mit einem darin vereinbarten Leistungsumfang zu entsprechenden Kosten! Der Projektlebenszyklus wird in verschiedene Phasen eingeteilt. Die Laufzeit eines Projektes kann je nach Größe zwischen einigen Wochen bis zu mehreren Jahren betragen. Ein „Muss“ ist es, am Anfang eines Projektes aus den Anforderungen des Kunden oder Auftraggebers einen klaren und für alle Projektbeteiligten eindeutigen Projektauftrag zu definieren, was in der Praxis leider oft sehr vage gehalten wird und damit im Verlauf der Umsetzung zu Problemen führt. Sobald der Rahmen abgesteckt ist, kann auch das Ziel entsprechend definiert werden. Das jeweilige Ziel mit seinen entsprechenden Meilensteinen (= Teilzielen) sollte bereits in einer frühen Phase klar definiert und schriftlich dokumentiert werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_4

30

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf

Dies ist ein iterativer Prozess, der idealerweise unter Einbeziehung der Fachfunktionen stattfindet und somit auch einen Teil der Teambildung gewährleistet. In einer frühen Phase des Projektes lassen sich viele Faktoren wie Zeit und Kosten nur durch analoge Kalkulation (auf Basis früherer Projekte und Vergleichswerte) abschätzen. Im Verlauf der Planungsphase wird die analoge Kalkulation in eine detailliertere Abschätzung auf Basis der Arbeitspakete übergeleitet. Die Voraussetzung eines Projektes, immer einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende zu haben, klingt in der Theorie sehr einfach. Oft sind diese aber in der Praxis schwer zu beschreiben, da oft eine Grauzone vorhanden ist. Daher gelten immer die pragmatischen Fragen:

■ Welches Arbeitspaket wird dem Projekt zuerst zugeordnet? ■ Ab wann bin ich als Projektleiter für die Umsetzung verantwortlich? Dieser Übergangsbereich oder die am Anfang eines Projektes bestehende Grauzone wird möglichst schnell vom Tagesgeschäft abgegrenzt. Dadurch vermeidet man unnötige Reibungskonflikte und sorgt für einen guten Übergang der Aufgaben und Teammitglieder von der Linienarbeit in die Projektarbeit. Die Fragen

■ „Was gehört zum Projekt?“ und ■ „Was liegt außerhalb der Projektverantwortung (gern auch als „Out of Scope“ bezeichnet)?“

sollten im Projektauftrag beschrieben und dokumentiert sein. Sie sind bei der Abgrenzung hilfreich. Manchmal ist es einfacher, zu beschreiben, was nicht zum Projektauftrag gehört, um daraus abzuleiten, welche der anstehenden Aufgaben dem Projekt zugeordnet werden. Ein einfaches, aber klares Beispiel ist ein Hausbau. Hier wird der Inhalt des Hauses beschrieben. Der Garten, ebenfalls wichtig, ist aber kein Bestandteil des Bauträgervertrags und damit „out of scope“.

Wodurch werden Projekte gekennzeichnet, oder wann machen Projekte Sinn?

31

Fazit 

Abgrenzung des Verantwortlichkeitsbereiches!



Wo ist der Anfang des Projektes?



Wann ist das Projekt beendet?



Welche Ressourcen sind notwendig?



Wie sind die Rollen definiert?



Was ist Bestandteil des Projektauftrags?



Ist der Auftrag schriftlich definiert und abgezeichnet?



Out of Scope oder: Was gehört nicht zum Projektauftrag?

4.1

Wodurch werden Projekte gekennzeichnet, oder wann machen Projekte Sinn?

Ein Projekt ist immer durch eine entsprechende Komplexität gekennzeichnet. Nur dann, wenn entsprechende Schnittstellen notwendig sind, bestimmte Risiken absehbar, der Neuigkeitsgrad gegeben ist, macht es Sinn, den Aufwand für das Aufsetzen der Sonderorganisation auf Zeit, der Projektorganisation, überhaupt aufzuwenden. Sehr oft wird vergessen, dass Projektarbeit auch den Zeit- und Ressourceneinsatz voraussetzt. Was aber kennzeichnet Projekte im klassischen Sinn? Projekte sind temporär Das heißt aber auch, sie haben einen klar definierten Anfang und ein definiertes Ende. Projekte beginnen, wenn die verantwortliche Organisation diese offiziell autorisiert. Das Ende eines Projektes ist erreicht, sobald die Ziele und die dazugehörigen Meilensteine in die Praxis umgesetzt wurden. Der Projektauftrag ist das schriftliche dazugehörige Dokument. Projekte sind einzigartig Einzigartig heißt an dieser Stelle, dass das Produkt, das Konzept oder der Prozess neu oder anders sind als die Aufgaben vorher. Auch wenn der Bauträger bei einem Hausbau bereits mehrere Häuser fertiggestellt hat, so wird doch jedes

32

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf

weitere wieder als Projekt abgewickelt. Rahmenbedingungen, Anforderungen des Kunden, technische Details etc. können immer anders sein. Genauso verhält es sich bei einem potenziellen Einkaufsprojekt, z. B. der Verlagerung eines Werkzeugs, der Implementierung eines Lieferantenbewertungssystems o. Ä. Projekte sind komplex Die Komplexität kann sich sowohl durch viele Schnittstellen als auch durch technische oder strukturelle Anforderungen auszeichnen. Durch die weltweite Integration von Lieferanten sind Landesspezifika, kulturelle oder auch politische Herausforderungen im Rahmen der Komplexität immer ein Thema. Ein Aufgabe allein für sich stehend ist noch kein Projekt. Aufgaben können aber kleine Elemente des Projektes sein. Eine Excel-Tabelle zur Anordnung von Lieferanten zu erstellen, ist noch kein Projekt, im Rahmen einer Portfolioanalyse zur Bewertung von Auditierung von Lieferanten kann es jedoch Bestandteil eines Projektes sein. Um ein Projekt erfolgreich abschließen zu können, müssen die im Basisplan festgelegten Anforderungen hinsichtlich Termine, Kosten und des vereinbarten Leistungsumfangs in die Praxis umgesetzt sein. Das Projekt ist ein System mit vielen Arbeitspaketen, in dem der Projektleiter gemeinsam mit dem Kernteam die miteinander im Wettbewerb stehenden Anforderungen und Aufgaben im Sinne des Gesamtziels ausgleicht. Auch wenn eine Grauzone vorhanden ist: Die Abgrenzung, ab wann die Aufgaben dem Projekt zugeordnet werden und was außerhalb des Projektes liegt, ist unerlässlich, damit eine Aufwands- und Kostenschätzung möglichst realistisch durchgeführt werden kann. Erst dadurch wird es möglich, zu beurteilen, welchen Gewinn oder Einsatz das Projekt in finanzieller Hinsicht bedeutet. Etwa 95 Prozent der Tätigkeit eines Projektleiters ist mit Kommunikation verbunden. Damit wird auch deutlich, dass hier die Hauptaufgabe des Projektleiters liegt. Es ist wohl eine der großen Herausforderungen, diesen Kommunikationsprozess stringent zu führen. Hierzu gehören nicht nur das Kernteam und die Beteiligten, sondern es umfasst auch die Kommunikation, das Berichtswesen und die Marketingarbeit zu Auftraggebern, Gremien und Stakeholdern.

4.2

Phasen im Projektlebenszyklus

Für Projekte werden im Unternehmen Phasen beschrieben, deren Anfang und Ende immer durch einen Meilenstein oder ein Gate Review (Audit mit Überprüfung auf Erreichung der gesetzten Teilziele) gekennzeichnet sind.

Phasen im Projektlebenszyklus

33

Ein weiterer Aspekt der Phasen ist die Reduzierung der Komplexität. Durch die Einteilung des Projektes in Phasen ist es bereits am Anfang eines Projektes möglich, eine Form der zeitlichen Gliederung zu erlangen, auch wenn über das Projekt und die damit verbundenen Aufgaben noch nicht viel bekannt sind. In vielen Unternehmen werden am Ende einer Phase sogenannte Gate Reviews durchgeführt. Diese Gate Reviews geben dem Projektleiter die Möglichkeit der Überprüfung einzelner, vorab definierter Arbeitsstände und damit die Sicherheit des Projektfortschritts nach Basisplan. Diese Abfrage bekommt formalen Charakter und damit auch die Möglichkeit, die Aufmerksamkeit sowie die Unterstützung des Managements zu erlangen. Alle Projekte haben etwas gemeinsam: Sie stehen nicht einfach so im Raum, sondern die Quelle ist immer ein Kunde, eine komplexe Aufgabe oder auch ein konkretes Problem. Die Definition, wann etwas in Form eines Projektes und mit der Methode Projektmanagement abgewickelt werden soll, unterliegt dem Unternehmen und ist oft eine Frage der Vereinbarung, die in einem Projektmanagement-Handbuch festgelegt sein kann oder sollte. Ziel eines Handbuchs ist, dass in einem Unternehmen Projekte nach gleichen Spielregeln abgewickelt werden. Wenn der eine Schach spielt und der andere Monopoly, dann macht zwar keiner einen Fehler, aber es ist nahezu ausgeschlossen, zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen. Im Handbuch werden deshalb die gemeinsamen Spielregeln definiert und schriftlich dokumentiert. Abbildung 4.1

Magisches Dreieck

Eine Skizze zur Entstehung eines Projektes in einer Matrixorganisation ist das sogenannte „Magische Dreieck“ (Abbildung 4.1). Es setzt die Eckpunkte für den vereinbarten Leistungsumfang im Hinblick auf Termine und Kosten:

34

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf

■ Was ist in unserem Bereich oder Unternehmen als Projekt definiert? ■ Wie lautet der vereinbarte Leistungsumfang (= Qualität)? ■ Welche Kosten entstehen? ■ Wie lange wird es dauern (Termine)? Wo kommen Projekte eigentlich her? Manchmal bekommt man das Gefühl, sie erscheinen einfach so im jeweiligen Umfeld. Die „Grauzone“ ist ab und an sehr hoch. Dies gilt es, am Anfang zu klären, um diese nicht durch den kompletten Projektlebenszyklus mitzuziehen. Unabhängig von der Ursache des Projektes ist es immer wichtig, den definierten Prozess ablaufen zu lassen. Die Standardisierung sorgt für Effizienz und Akzeptanz des Vorgehens unternehmens- bzw. einkaufsweit. Ein Projekt benötigt den Projektauftrag, um der Aufgabe in ihrer gesonderten Organisationsform den notwendigen Rahmen und auch die entsprechende Verbindlichkeit im Unternehmen zu geben. Auftraggeber lieben das Risiko und geben gern unklare Aufträge. Um dem entgegenzuwirken, wird der Projektauftrag als Vertrag benötigt. Dies sichert sowohl den Auftraggeber als auch den Projektleiter ab! Der Ursprung oder die Notwendigkeit für ein Projekt kann vielseitig sein. Es kann ein Problem, der Bedarf nach Veränderung, ein Kunde oder die Generierung von Savings sein, um an dieser Stelle nur einige Beispiele zu nennen. Der Übermittler des Projektes ist der Auftraggeber. Er ist derjenige, dem wir auch berichten (siehe Kapitel 5.7, bzw. Schritt 7 – Projektorganisation). Am Ende eines jeden Projekts steht dann das jeweilig definierte Produkt. Der erstellte Basisplan wird in der Umsetzungsphase gesteuert, Abweichungen vom Plan frühzeitig verfolgt und entsprechend der Situation angepasst. Wir steuern und überwachen immer die drei Komponenten des Magischen Dreiecks. Daher reduziert sich die Frage in der Steuerung auch immer wieder auf die drei Eckpunkte. Habe ich es einmal definiert, so wird in der Steuerung gefragt: Welche Bedeutung hat die Änderung für

■ Termine, ■ Kosten, ■ Qualität (vereinbarter Leistungsumfang)?

Standardisierung in den Phasen

35

Keine dieser Stellgrößen kann verändert werden ohne einen Einfluss auf eine der beiden weiteren Größen. Konkret heißt das, ich kann keine Termine verkürzen, ohne entweder den Leistungsumfang anzupassen oder die Kosten zu erhöhen. Sicherlich kann ich den Leistungsumfang reduzieren und dabei die Kosten und den Termin halten. Doch dies wäre natürlich nicht im Sinne des Projektes und es wäre gewiss eine spannende Herausforderung, dies dem Auftraggeber zu „verkaufen“.

4.3

Standardisierung in den Phasen

Die standardisierten Phasen und Meilensteine des Projektmanagements werden in Prozessen beschrieben (Abbildung 4.2). Das Ziel dieses Vorgehens ist eine Erleichterung der Abfolgen durch Standardisierung. Gleichermaßen möchten wir im Unternehmen und im Einkauf sicherstellen, dass alle Beteiligten nach den gleichen Spielregeln arbeiten. Die vier Phasen, die auch in jedem Einkaufsprojekt zu beschreiben sind, lauten: 1. Definitionsphase 2. Planungsphase 3. Umsetzungsphase 4. Abschlussphase Folgende Projektmanagement-Tätigkeiten sollten in den jeweiligen Phasen durchgeführt werden: 1. Definitionsphase: Mit der Definitionsphase bekommt das Projekt einen offiziellen Charakter. Das Projektteam wird seitens der benötigten Funktionen benannt. Der Umfang aller für das Projekt benötigten Ressourcen ist an dieser Stelle noch nicht geklärt. Wir arbeiten auf Basis von Erfahrungswerten bzw. auf Basis von bereits abgeschlossenen Projekten. Je nach Stand der Aufgabe, kann diese Phase auch eine Machbarkeitsanalyse beinhalten. Innerhalb der Phase wird der Kick-Off durchgeführt, die offiziellen Eckdaten ausgetauscht, und, je nach Größe des Projektes, kann auch der Projektstrukturplan gemeinsam erstellt werden.

36

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf

Am Ende der Phase stehen der unterzeichnete Projektantrag und das Kernteam fest. Der Projektleiter ist offiziell ins Amt berufen! Sprechen wir über eine technische Änderung, so ist in dieser Phase auch das Systemkonzept zu beschreiben. 

Am Ende der Definitionsphase sollte der Projektantrag unterschrieben sein.



Die Grobplanung für das Projekt ist vorhanden.



Das Kick-Off wurde durchgeführt.



Das Team ist benannt.



Der Leistungsumfang, die Termine sowie die Kosten sind abgeschätzt und



(sollte dies noch nicht vor Beginn des Projektes geschehen sein) die Machbarkeit geprüft.

2. Planungsphase: Die Planungsphase dient der weiteren Konkretisierung und Detaillierung der Planung der Definitionsphase. Ziel der Planungsphase ist ein detaillierter Projektplan, welcher sich aus verschiedenen Detailplänen zusammensetzt (z. B. Risikoplanung, Aufwandsplanung, Termin- und Meilensteinplanung, Kosten- und Ressourcenplanung). Wann immer möglich, werden die Arbeiten im Team ausgeführt, um hier schon für einen guten Teamfindungsprozess zu sorgen. Der Fokus in der Planungsphase liegt auf der Erstellung des Basisplans. Die Herausforderung ist die realistische Abschätzung der benötigten Aufwände für Arbeitspakete, Funktionen und Aufgaben. Sehr oft steht diese in Korrelation zu den Vorgaben und Wünschen der Kunden oder Auftraggeber. Es findet eine iterative Herangehensweise statt, in der der Projektleiter die jeweiligen Schnittstellen zusammenbringt. Während wir uns in der Definitionsphase noch auf Vergleichsprojekte und Annahmen stützen („top down“), ist in der Planungsphase so viel Wissen vorhanden, dass über die einzelnen Arbeitspakete, also eher „bottom up“ geplant werden kann. Das Projekt ist am Ende dieser Phase hierarchisch gegliedert und die Projektstruktur bis auf Arbeitspaketebene heruntergebrochen. Am Ende der Planungsphase ist der Basisplan vorhanden – das Dokument, welches über die gesamte Projektlaufzeit nur über einen offiziellen Änderungsantrag mit Genehmigung des Steuerkreises angepasst bzw. geändert werden kann.

Standardisierung in den Phasen

37

Dieses Referenzdokument basiert auf den Daten des „Magischen Dreiecks“. Hier sind die Eckdaten von Termin, Kosten und Qualität (vereinbartem Leistungsumfang) festgelegt. Der Basisplan ist ein festes Dokument. Ist eine Änderung des Basisplans notwendig, so erfolgt diese ausschließlich über den vorab festgelegten Änderungsprozess und betrachtet wieder die Auswirkungen der Änderung hinsichtlich Kosten, Termin und Leistungsumfang aller beteiligter Funktionen. Die Freigabe der Änderung erfolgt über einen offiziellen Steuerkreis. 3. Umsetzungsphase: Hier beginnt die Realisierung des definierten Projekts. Ist mein Projekt ein Konzept (z. B. Vorschlag zur Lieferantenbewertung), so ist die Umsetzung das Papier und an dieser Stelle noch nicht die Bewertung der Lieferanten selbst. Als Umsetzung gilt immer die Umsetzung des Projektes, nicht zu verwechseln mit der Fertigung des Produktes! Wichtig ist es, auf die klare Abgrenzung zu achten: Was gehört zum Projekt und was nicht? Der Schwerpunkt der Projektleiter-Tätigkeit ist in dieser Phase das Steuern des Projektes. Es findet ein permanenter Soll-Ist-Abgleich von Basisplan zu Istplan statt! Das Augenmerk des Projektleiters liegt auf der Steuerung des Projektes. Es findet ein permanenter Soll-Ist-Abgleich statt. Die im Basisplan festgelegten Arbeitspakete werden in ihrer Umsetzung überwacht. Kernteammeetings und Arbeitssitzungen sind Teil der Steuerung von Terminen/Kosten in Bezug zum vereinbarten Arbeitspaket. Bei anfallenden Abweichungen gilt es, die Arbeitspakete hinsichtlich des final vereinbarten Projektziels wieder zu korrigieren. Dies setzt eine gute Kommunikationsstruktur voraus, die vorab festgelegt sein sollte. Etwa 95 % der Tätigkeit eines Projektleiters steht im Zusammenhang mit Kommunikation. 4. Abschlussphase: Nach der Umsetzung des Projektes gibt es hinsichtlich des kaufmännischen Abschlusses, des Reviews und vor der Entlastung des Teams sowie auch dem Feiern von Erfolgen noch einige Aufgaben. Das Projekt wird in der Abschlussphase nochmals bewertet. Haben wir das gesteckte Ziel erreicht? Was können wir zukünftig verbessern? Was war gut, was weniger?

38

Voraussetzungen für Projektarbeit im Einkauf

Der Projektabschlussbericht wird seitens des Projektleiters erstellt und an den Kunden weitergegeben. Das Projekt findet sein offizielles Ende. Das Produkt wird der Linie übergeben. Der Projektleiter wird entlastet. Dieser Meilenstein kann auch zu einem Zeitpunkt X nach Abschluss des Projektes stattfinden. Der Zeitpunkt sollte aber definiert werden. Fazit 

Projekte werden in Phasen eingeteilt, um die Komplexität zu reduzieren.



Mit der Einteilung in Phasen bekommt das Projekt bereits eine erste Struktur.



Die nächste Phase kann erst begonnen werden, wenn die vorherige die festgeschriebenen Meilensteine erreicht hat. Dies wird oft mit einem Review überprüft.



Abschluss der Definitionsphase ist der Projektantrag.



Abschluss der Planungsphase ist der Basisplan des Projektes.



Abschluss der Umsetzungsphase ist die Umsetzung des Basisplans entsprechend der Terminschiene.



Das Ende der Abschlussphase sind die Dokumentation und die Entlastung des Teams.



Die Schwerpunkte der Tätigkeit des Projektleiters wechseln von Phase zu Phase: — Definitionsphase = Abschätzen des Umfangs, konkrete Klärung des Auftrags, Kick-Off. — Planungsphase = Die in der Definitionsphase abgeschätzten Umfänge hinsichtlich Terminen, Kosten und Qualität als Top-down-Arbeitspakete umsetzen und daraus Termin- und Kostenplan erstellen. — Umsetzungsphase = Steuern des Projektes und permanenter Soll-IstAbgleich. — Abschlussphase = Übergabe des Projektes an Auftraggeber, Dokumentation, Entlastung des Teams und Projektleiters.

Standardisierung in den Phasen

Abbildung 4.2

Überblick und Phasenplan

39

Standardisierung in den Phasen

5

41

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Was genau benötige ich, um ein Projekt zu steuern? Wenn man sich die Theorie ansieht, dann bekommt man sehr schnell das Gefühl: kein Problem. Das Thema ist einfach zu verstehen. Das stimmt zwar, aber: Ein paar Termine, die Kosten und ein Ziel gilt es zu steuern. Wie fragte mich meine Großmutter einmal: „Und was machst Du mit dem Rest des Tages?“ Nun wird die Theorie in die Praxis umgesetzt und dann kommt der „AhaEffekt“. Da wird selbst eine Auftragsklärung zur echten Herausforderung. Da werden Entscheidungen nicht getroffen. Es existieren Herausforderungen an allen Ecken: Technik, die nicht so umgesetzt wird, Arbeitspakete, die nicht eingehalten werden, Überschreitungen des Plans, Konflikte, Teammitglieder, die nicht nach Plan arbeiten, Rollen, die nicht geklärt sind. Und immer wieder die gleiche Frage: Was kann ich machen, um diese komplexe Aufgabe transparent zu steuern und erfolgreich umzusetzen? Was aber brauche ich wirklich an Werkzeugen, damit es funktioniert? Aus meiner Erfahrung der letzten dreißig Jahre im Projektmanagement sind es die einfachen Methoden, die uns helfen, den Überblick im Projekt zu behalten. In der Hektik des Alltags mit all seinen Herausforderungen muss die anzuwendende Methode einfach sein. Ich brauche einen roten Faden, dem ich folgen kann, auch wenn es unruhig wird im Umfeld. Genau dann, wenn Zeitdruck und Terminengpässe zur Tagesordnung gehören; gerade dann benötigen wir einen einfachen Werkzeugkasten, der uns eine Struktur ermöglicht, auf die wir immer wieder zurückgreifen können. 8 Schritte, mit dem Team besprochen und in die Praxis umgesetzt, schaffen bereits viel Klarheit und Transparenz. Natürlich kann ich bei Bedarf auch viele weitere Methoden anwenden. Erst einmal möchte ich hier jedoch praxisorientiert aus meiner Erfahrung die 8 Schritte vorstellen, mit denen ich den roten Faden durch das Projekt legen kann. Diese Schritte sind keine Erfindung meinerseits, sondern auch Bestandteil nationaler und internationaler Zertifizierungen und Standardisierungen. In einer bestimmten Reihenfolge abgewickelt, ergeben die 8 Schritte eine hilfreiche Struktur, die ich sowohl mit dem Team erarbeiten als auch

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_5

42

„8 Schritte“ im Projektmanagement

(wenn Bausteine schon klar gegeben sind, z. B. Zieldefinition) auf Arbeitspaketebene herunterbrechen kann. Wichtig ist auch hier, dass die Planung sowohl seitens des Managements als auch aus Sicht des Teams akzeptiert wird. Ein Ziel und eine Planung sind nur so gut, wie sie von allen Beteiligten getragen werden. Natürlich stehen diese 8 Schritte nicht nur im Raum, sondern aus ihnen lässt sich sowohl die entsprechende Stakeholderanalyse ableiten als auch die Kommunikationsstruktur (siehe Kapitel 5.7, bzw. Schritt 7 – Projektorganisation) aufbauen. Alles was wir im Projekt zur Zielerreichung machen, wird in das Team oder in Richtung Management kommuniziert. Dabei geht es um Input für Arbeitspakete oder Entscheidungsfindung seitens des Managements. Die Frage ist immer, an wen ich berichte, damit das Ziel wie geplant erreicht werden kann. Die Methode, die mir in der Hektik des Alltags und im Tagesgeschäft weiterhelfen soll, muss einfach sein, damit ich diese in jeder Situation anwenden kann, ohne lange darüber nachzudenken. Die beschriebenen Schritte finden sich sowohl in den Prozessen der Deutschen Norm GPM wieder als auch in der internationalen Zertifizierung, deren Regelwerk das Project Management Body of Knowledge (PMI) ist. Das Mind-Mapping wird in vielen Bereichen angewendet. Es ist eine allgemein gültige Methode, die hier zur ersten Strukturierung der notwendigen Ressourcen und Schnittstellen benutzt wird. Die 8 Schritte haben sich über die vielen Jahre der Praxis in unterschiedlichen Branchen und Projekten bewährt.

Projektantrag

Abbildung 5.1

43

Die Bestandteile der „8 Schritte“

44

5.1

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Projektantrag

Der Projektantrag ist die offizielle Vereinbarung zum Projekt zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Der Antrag setzt den Projektleiter offiziell in der Rolle seiner Sonderorganisation, der Projektorganisation, in Kraft. Er dient als Vertragsgrundlage für das weitere Vorgehen und sollte auch dafür Sorge tragen, dass beide Parteien das gleiche Bild über die anstehende Aufgabe (das Projekt) und deren Zielerreichung im Kopf haben. Der Projektantrag sollte der Schriftform entsprechen und dokumentiert sein! Die 8 Schritte werden in der Definitionsphase auf Basis der vorhandenen Informationen beschrieben und in der Planungsphase vertieft. In der Definitionsphase ist es eine Abschätzung der Schritte, die bereits möglich sind. Die Basisdaten sind Erfahrungs- bzw. Vergleichswerte. In der Planungsphase sollten bereits alle Informationen vorliegen, die eine Planung über und durch die Arbeitspakete (top down) möglich machen. Der Projektantrag kann nach unterschiedlichen Anforderungen des Unternehmens ausgelegt sein. Folgende Punkte sollten immer enthalten sein: a. Name des Projektes b. Beschreibung: Was versprechen wir uns von der Umsetzung? Warum soll dieses Projekt realisiert werden? c. Rahmenbedingungen: Was sind die Leitplanken, die wir einhalten müssen. Dies können unternehmensinterne Vorgaben, technische oder auch prozessrelevante Vorgaben sein. d. Team: Benennung der Funktionen – wenn möglich bereits mit Personen besetzt. e. Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenz der jeweiligen Rolle sind entweder im Projekthandbuch des Unternehmens beschrieben oder werden hier nochmals im Einzelnen als Abgrenzung zur Linienfunktion dargestellt. f. Ziel des Projektes und Meilensteine: Die Meilensteine ergeben sich zum Teil aus dem Ziel des Projektes. Meilensteine sind sogenannte Überprüfungsbausteine auf dem Weg zum Ziel.

Projektantrag

45

g. Über die Zielplanung (Schritt 3) werden das finale Ziel sowie die entsprechenden Meilensteine SMART beschrieben. Auch hier gilt die Devise: Ein Ziel ist immer nur so gut, wie es von allen Beteiligten akzeptiert wird. h. Budget und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Was schätzen wir an Kosten und Aufwänden für das Projekt, und was versprechen wir uns von der Umsetzung? i.

Risikobetrachtung: Welche Chancen und Risiken sehen wir für die Umsetzung? Welche Gelder müssen für die Vermeidung von Risiken bereitgestellt werden? Je nach Größe des Projektes benötige ich einen zusätzlichen Risikomanager (verantwortlich für das Risikomanagement im Projekt).

j.

In Scope/Out of Scope: Was gehört zum Projekt, was liegt außerhalb des Projektes und wird umgesetzt, ist aber nicht Bestandteil des Projektes? Die Outof-Scope-Betrachtung hilft in einer frühen Phase des Projektes, den Rahmen besser abzustecken und damit potenziellen Konflikten vorzugreifen.

Abbildung 5.2

Projekttitel:

Beispiel Projektauftrag (Quelle: Hagen Management GmbH, Projektauftrag kompakt, 2014 – kostenlose Formulare; http://www.pm-handbuch.com/pm-vorlagen/, Zugriff am 03.09.2016) …….

A. Projektdaten Start:

Projektleiter:

Ende:

Projektnummer:

B. Projektorganisation Projektleiter:

Auftraggeber:

Name, Fachabteilung

46

Projektteam:

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Lenkungsausschuss:

Name, Abteilung

Name, Fachabteilung

Ja

………….

………….

Nein

………….

………….

………….

………….

Sonstige Beteiligte: z.B. Externe, interne Beteiligte, die nicht direkt zum Projektteam gehören

C. Projektbeschreibung Ausgangssituation/ Projektbegründung: Projektgesamtziel:

Möglichst SMART beschrieben

Projektteilziele/ Meilensteinziele:

Meilensteine ………… ………… …………

Messbare Projektergebnisse:

Out of Scope



………….



………….



………….



………….



………….



………….

1.

………….

2.

………….

3.

………….

4.

………….

Projektantrag

Projektrisiken:

47



………….



………….



………….



………….



………….



………….

D. Projektbudget & Wirtschaftlichkeit Personalaufwand:

Lohnkosten / Stundensatz mal abgeschätzter Aufwand je Abteilung …………. …………. ………….

Sonstige Kosten:

Direkte Projektkosten

€

………….

………….

………….

………….

Gesamtprojektkosten/ Projektbudget:

………….€

Sonstige Ressourcen:

z. B. Räume, Reise, Tests ...

Projekteinnahmen/ Wirtschaftlichkeit:

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Was wird an Return des Projektes erwartet und wie lange dauert es bis zum Break Even?

E. Rahmenbedingungen Sonstige relevante Was sind Beschränkungen des Projektes? Informationen:

48

„8 Schritte“ im Projektmanagement

F. Projektentscheidung Einreichung Projektauftrag:

…………………………………………….. Datum, Unterschrift Projektleiter Projektentscheidung:

Das Projekt wird bewilligt. Das Projekt wird unter der Einhaltung folgender Auflagen bewilligt: 

………….



………….



………….

Das Projekt wird abgelehnt. Begründung: …………………………………………….. Datum, Unterschrift Auftraggeber

Der Projektantrag kann an die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden! Es gibt Empfehlungen inhaltlicher Art, aber keine Bedingungen! Die in Unternehmen beschriebenen Projektaufträge können sehr unterschiedlich ausfallen. Eine klar definierte Norm gibt es nicht. Obwohl dieses Dokument die Basis für das weitere Vorgehen im Projekt bestimmt, existiert der „Auftrag“ manchmal nur in mündlicher Form. Bei einem Zughersteller, für den ich tätig war, bestand der Auftrag in einem vielseitigen Regelwerk, das durch Juristen abgesichert wurde. Genau so habe ich demgegenüber den Auftrag mündlich erlebt: „ Für die Messe sollte ein Messestand erstellt werden.“ An dieser Stelle ist die Beweisführung für den erteilten Auftrag weitaus schwieriger und die Möglichkeit, sich nicht zu verstehen, weitaus größer.

Mind-Map

49

Fazit 

Der Projektauftrag ist das offizielle Projektdokument.



Das Dokument kann in unterschiedlichen Unternehmen sehr unterschiedliche Ausprägungen haben und sollte daher auf den Einkauf und das jeweilige Unternehmen ausgerichtet und standardisiert sein.



Der Projektleiter wird offiziell benannt.



Der fixierte Projektauftrag ist idealerweise am Ende der Definitionsphase fertiggestellt und unterschrieben.

5.2

Mind-Map

Mind-Map ist ein Werkzeug, welches der Strukturierung dient. Dieses Werkzeug findet nicht nur im Projektmanagement seinen Einsatz. Es wird in diesem Schritt dazu benutzt, beteiligte Bereiche sowie Schnittstellen zu identifizieren und Arbeitspakete auf einer sehr groben Ebene abzustimmen. Wir denken an dieser Stelle noch nicht über die Aufwände (die Zeit, die wir brauchen, um das Arbeitspaket zu erledigen) nach, die das Arbeitspaket benötigt. Hier geht es nur um Identifikation aller zum Projekt zugehörigen Bereiche und deren zu leistende Arbeit für das Projekt. In dieser frühen Phase soll es dabei unterstützen, die beteiligten Strukturen bzw. Bereiche zu identifizieren und mit diesen abzustimmen, was getan werden muss. Das Mind-Map und damit die Beschreibung aller Schnittstellen kann optimalerweise im Team erfolgen. Damit sorge ich als Projektleiter auch gleichermaßen für eine Teambildung. Das Ziel dieses Schrittes im Mind-Map ist die Basis für: 1. die Beteiligtenstruktur, 2. den Projektstrukturplan, 3. den Kommunikationsplan, 4. die Unterstützung des Teambildungsprozesses, 5. die Aufdeckung aller Schnittstellen, die durch das Projekt zu bedienen sind, 6. die Arbeitspakete, die auf einer sehr groben Ebene zugeordnet werden.

50

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Fragen, die zum Mind-Map gestellt und beantwortet werden:

■ Welche Funktion (welcher Fachbereich) ist beteiligt? ■ Was muss diese Funktion zur Zielerreichung des Projektes leisten? Das Mind-Map ist nicht zu verwechseln mit der Projektorganisation oder der Stakeholderanalyse. In unserer Struktur benutzen wir das Mind-Map, um eine Abgrenzung der Aufgaben zwischen den Bereichen abzustimmen und potenzielle Konflikte, die damit verbunden sind, bereits in einer sehr frühen Phase anzusprechen – natürlich auch, um einen Überblick über die Komplexität der einzubindenden Schnittstellen zu erlangen. In der Projektorganisation (Schritt 7, bzw. Kapitel 5.7) geht es um die Darstellung der beteiligten Personen mit Namen und Rolle, im Mind-Map um die Darstellung der notwendigen Fachfunktionen. Während die Stakeholderanalyse dazu dient, zu erkennen, welche Einzelpersonen oder Gruppen einen Einfluss auf das Projekt haben, sind die im Mind-Map beschriebenen Bereiche direkt für das Projekt tätig bzw. dienen als Entscheidergremien oder externe Dienstleister. Stakeholder beeinflussen das Projekt, sind aber nicht zwingend am Projekt beteiligt (Beispiel: Presse, Anwohner, Umweltschutz). Mit dem Mind-Map wird sichergestellt, dass Schnittstellen, die für die Umsetzung des Projektes notwendig sind, auch eingebunden werden. Die Verantwortlichen für Arbeitspakete finden sich sowohl im Kernteam als auch in unterstützenden Teams (siehe Kapitel 5.7 bzw. Schritt 7 – Projektorganisation) wieder. Hier sind auch die Entscheidergremien. Pragmatischerweise wird den Dienstleistern oder Entscheidergremien zur besseren Strukturierung eine andere Farbe zugeordnet. Damit ist auf einen Blick zu erkennen, ob eine interne oder externe Kommunikationsstruktur aufgebaut werden muss. Das hilft mir als Projektleiter, angemessen zu reagieren und das Schnittstellenmanagement und die Kommunikationswege entsprechend aufzubauen. Fazit 

Das Mind-Map strukturiert die benötigte Fachfunktion.



Das Mind-Map ist ein Schritt zum Basisplan.



Es zeigt auf einen Blick alle Schnittstellen, die in den Kommunikationsfluss eingebunden werden müssen.



Grobe Arbeitspakete werden ohne eine Aufwandsschätzung mit den beteiligten Bereichen abgestimmt und selbigen auch zugeordnet.

Zielplanung

51



Entscheidergremien werden bereits gekennzeichnet.



Das Mind-Map visualisiert die Komplexität des anstehenden Projektes. — Die Anzahl der Schnittstellen hängt von der Größe des Projektes ab! — Die Arbeitspakete werden nur sehr grob eingetragen!



Aufwände werden erst in Schritt 4 (Projektstrukturplan) abgeschätzt und in den Basisplan eingetragen.

WER ist beteiligt = Funktionen WAS muss getan werden = Arbeitspaket Abbildung 5.3

5.3

Beispiel Mind-Map

Zielplanung

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger.“ (Seneca, 1–65 n. Chr., römischer Philosoph) Schon Seneca wusste: Ohne ein klares Ziel vor Augen sind alle Aktivitäten hinfällig. Das Projektziel ist im Projektmanagement bereits Bestandteil des „Magischen Dreiecks“ und wird als Vision eines Zustandes, der in der Zukunft liegt, bezeichnet. Wir unterscheiden zwischen dem als End- oder final beschriebenen Zustand und den Zwischenzielen (den Meilensteinen) auf dem Weg dorthin. Um das finale Ziel und den Abschluss des Projektes zu beschreiben, stellen wir folgende Frage:

52

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Welcher Zustand oder welche Leistung ist zu erbringen, damit das Projekt erfolgreich abgeschlossen ist? Der Zustand wird auf der Zeitachse durch einen Meilenstein gekennzeichnet. Dem Meilenstein ist immer ein fester Termin zugeordnet. Beispiel: Lieferantenaudit ist durchgeführt: 01.06.20XX Die Anzahl der Meilensteine dient der weiteren Strukturierung. Meilensteine können seitens des Auftraggebers gegeben sein (z. B.: Die Verlagerung des Werkzeugs ist abgeschlossen: 01.07.20XX) oder intern durch den Projektleiter und das Team selber festgelegt werden. Wichtig ist, dass sich Auftraggeber und Auftragnehmer über den Zustand und den Meilenstein sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung einig sind. Der Überprüfungsbaustein ist immer ein SMART beschriebener Meilenstein. Die Meilensteine dienen der Steuerung. Ein weiteres Instrument hierfür ist die Meilensteintrendanalyse. In der Praxis ist es leider immer wieder gang und gäbe, dass Projekte ohne eindeutige Zielvorgabe ins Leben gerufen werden. Ist das der Fall, habe ich bereits an dieser Stelle ein dauerhaftes Problem für mein Projekt geschaffen. Als Projektleiter ist es Voraussetzung, die Ziele, so nicht eindeutig vorhanden, mit dem Auftraggeber nochmals klar abzugrenzen.

■ Wie soll der Ist-Zustand nach Umsetzung der Projektaufgabe aussehen? ■ Was ist Projektbestandteil, was nicht? Was aber ist ein Ziel? Allgemein gesprochen ist ein Ziel die Beschreibung eines Zustandes, der in der Zukunft liegt, und nicht der Weg dahin. Die Projektziele sind entsprechend des Magischen Dreiecks zu beschreiben. Wir erinnern uns: Projekte kommen nicht plötzlich, sondern sind Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie dienen der Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens. Wir fragen an dieser Stelle:

■ Welcher Zustand soll im Rahmen der Aufgabe (Projekt) erreicht werden? ■ Wann soll der Zustand erreicht sein? ■ Wie können wir diesen Zustand messen?

Zielplanung

53

In Schritt 4, dem Projektstrukturplan, werden dann die Arbeitspakete beschrieben, die zur Erreichung der in Schritt 3 beschriebenen Teilziele notwendig sind. In Schritt 5 werden sie mit der Zeitachse und den terminlichen Verbindlichkeiten im Terminplan zusammengefügt. Diese wiederum ergeben die einzelnen Aktivitäten des Terminplans. Der rote Faden zieht sich vom Mind-Map bis zum Risikomanagement durch und wird dann im Dokument „Projektantrag“ durch die Unterschrift zum Projektauftrag. Je nach Projekt werden bestimmte Meilensteine vorgegeben. Für eine gute Strukturierung setze ich mir als Projektleiter weitere Überprüfungsbausteine, die mir bei der Steuerung des Projektes helfen. Im Rahmen der Meilensteintrendanalyse habe ich damit auch ein weiteres Werkzeug, mit dem ich Tendenzen und Unregelmäßigkeiten des Projektes sehr schnell erkennen kann. Es setzt voraus, dass ich in der Planung die entsprechenden Stellgrößen erfasse. Abbildung 5.4

Schritt 3

Meilensteine und Arbeitspakete

Definieren der einzelnen Überprüfungsbausteine (Meilensteine) in Schritt 3

  

Beschreiben der Arbeitspakete, die zu den Meilensteinen führen, und Abschätzen der jeweiligen Aufwände (Stunden oder Personentage für das jeweilige Arbeitspaket)

Schritt 4

Schritt 5

Im Terminplan werden die Aufwände mit den Ressourcen im Kalender verknüpft. Auch Warte- und Liegezeiten finden sich hier wieder.

Aus den Zielen der Einkaufsorganisation leiten sich die Ziele für das Projekt ab. Die Ziele sind organisatorisch miteinander verknüpft.

54

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Da Projekte immer ein Bestandteil der gesamten Organisation sind, ist hier nochmals schematisch die Struktur dargestellt. Die Ziele des Einkaufs unterstützen die gesamte Organisation. Entsprechend sind die Einkaufsprojekte hier eingegliedert. 1. WAS ist das Sachziel, welches es zu erreichen gilt?

Sachziel

2. WAS ist das Terminziel zum jeweilig definierten Leistungsumfang (Sachziel)? 3. WAS ist das Kostenziel zum jeweilig definierten Leistungsumfang (Sachziel)? Abbildung 5.5

Terminziel Kostenziel

Zielpyramide

Projektziele leisten einen Beitrag zu den Zielen des Einkaufs und kaskadieren sich bis auf Arbeitspaketziele herunter. Auch Mitarbeiterziele sind optimalerweise in diese Struktur eingebunden. Der zu erreichende Zustand wird beschrieben sowie Teilziele auf dem Weg dorthin.

Zielplanung

5.3.1

55

Wie wird das Projektziel beschrieben?

Ziele sind zu erarbeiten und sie nur so gut, wie sie von allen Beteiligten akzeptiert und getragen werden. Ist in der Praxis das finale Ziel vorgegeben und eindeutig beschrieben, so brechen wir es auf Teilziele SMART herunter. Ist das nicht der Fall, so ist eine der Hauptaufgaben, aus den Anforderungen an das Projekt das finale Ziel zu beschreiben – und dieses dann wiederum nochmals mit dem Auftraggeber abzustimmen und im Projektauftrag zu dokumentieren. Erst wenn das Ziel klar ist, kann ich weitere Schritte im Projektmanagement vollziehen.

■ Was muss erreicht sein, damit das Projekt erfolgreich abgeschlossen ist? ■ An welchen Ergebnissen muss sich der Projektleiter messen lassen? ■ An welchen Zielen muss sich das Projektteam messen lassen? Was in der Theorie sehr einfach klingt, kann in der Praxis oft schwierig sein. Bedingt durch sich gegenseitig kannibalisierende Ziele kommt es oft zu Konflikten. Was für den einen Bereich ein Vorteil sein kann, kann für einen anderen Bereich ein Nachteil sein. Ist der günstigste Lieferant auch jener, der von der Fertigung gewollt ist? Der von der Technik gewünschte Lieferant hingegen ist teurer als die anderen. So gibt es zahlreiche Beispiele, in denen ein Bereich seinen Vorteil sieht, der andere Bereich aber eher einen Nachteil im Sinne der eigenen Zielerreichung. Zu lösen ist die Thematik nur, wenn alle bereit sind, bei der Konfliktlösung im Sinne aller Beteiligten mitzuwirken. Auch hier gilt wieder – Kommunikation, Kommunikation und nochmals Kommunikation. Nur sprechenden Menschen kann man helfen, sagte einmal ein Bekannter. Dies gilt auch für das Projekt! Mit der Zielbeschreibung im Team gelingt es oft, Konflikte zu besprechen, solange die Realität in der Umsetzung des Projektes uns noch nicht eingeholt hat. Mit der gemeinsamen Zieldefinition bzw. der gemeinsamen Definition der Meilensteine treiben wir auch das Wir-Gefühl im Team voran. So können hier schon Maßnahmen ergriffen werden, die den weiteren Ablauf des Projektes im Team reibungsloser gestalten. Ziele werden gemeinschaftlich erarbeitet und verabschiedet. Dies ist kein reibungsloser Prozess und setzt klare Kommunikation und Abstimmungen voraus.

56

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Zielplanung 

Die Auftragsklärung in der frühen Phase des Projektes ist mit dem Auftraggeber sauber zu fixieren. Wenn es hier Differenzen gibt, ziehen diese sich durch das gesamte Projekt. Die Ziele ergeben sich aus den Anforderungen an das Projekt und sind somit nur zu beschreiben, wenn der Auftrag geklärt ist. Alles im Projektmanagement ist ein Prozess und baut aufeinander auf.



Es ist darauf zu achten, dass die Ziele sich nicht gegenseitig kannibalisieren, da es zwischen den Bereichen ansonsten immer wieder zu Reibungspunkten kommt.



Die Erreichbarkeit der Ziele sollte abgestimmt sein. Ziele im Projekt sind immer eine Herausforderung. Sollte allerdings von vornherein klar sein, dass ein Ziel nicht zu erreichen ist, gilt es auch hier, eine Lösung im Sinne des Projektes zu finden.



Um die Ziele zu definieren, benötigen wir den richtigen Teilnehmerkreis. Wenn möglich, werden Ziele mit den Teilnehmern definiert, die diese auch im weiteren Verlauf des Projektes umsetzen müssen.



Ziele sollten von allen Projektbeteiligten „getragen“ werden.



Die Ziele sollten realistisch sein und nicht zu optimistisch. Niemandem ist gedient, wenn das Projektziel nicht erreicht werden kann.

Da in einem Projekt die Arbeitspakete und damit auch die dazugehörigen Abteilungen voneinander abhängig sind, ist immer Teamarbeit Voraussetzung für den Projekterfolg. Setzt ein Part seine Forderungen permanent zulasten der anderen Bereiche durch, wird früher oder später der Projekterfolg gefährdet sein. Die zwischenmenschlichen Beziehungen sind ein wesentlicher Faktor für die erfolgreiche Zielumsetzung.

5.3.2

SMART-Regel

Ziele sind wichtig, um sich auf einem Weg von einem Ist- zu einem Soll-Zustand nicht zu verirren oder zu verlaufen. Ziele beschreiben dabei aber nicht den Weg, sondern einen konkreten, zu erreichenden Zustand. Um diesen zu erreichenden Zustand präzise, einheitlich und auf den Punkt für jeden verständlich zu beschreiben, wurde die SMART-Formel entwickelt.

Zielplanung

57

SMART steht dabei für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. SMART ist kein genormter Begriff, sondern hat ab und an Abwandlungen bei Themen wie „attraktiv“ – hier wird auch gern „anspruchsvoll“ genommen (im Englischen oft achivable = erreichbar). Im Projektmanagement gibt es jedoch nicht nur das übergeordnete Ziel, sondern auch, wie bereits beschrieben, viele Teilziele. Auch diese kleinen Zwischenziele – meist mit Meilensteinen verbunden – sowie Nicht-Ziele (was darf nicht erreicht werden/Abgrenzung), Kommunikationsziele, Qualitätsziele, Termin- und Zeitziele sowie Kosten- und Ressourcenziele können durch die SMART-Formel vereinfacht und präzisiert werden.

5.3.3

Definition, Begriffserklärung und SMART-Beispiel

Die Abkürzung SMART, oder auch S.M.A.R.T. (Quelle: Partizipative Qualitätsentwicklung 2008, http://www.partizipative-qualitaetsentwicklung.de/subnavi/ methodenkoffer/smart-kriterien.html, Zugriff am 03.09.2016), steht für:

■ spezifisch ■ messbar ■ attraktiv ■ realistisch ■ terminiert Spezifisch (specific oder alternativ: significant, simple) Ein „schönes“ Auto, ein „guter“ Prozess, „hohe“ Savings sind an dieser Stelle keine hilfreichen Beschreibungen. Wenn wir über ein schönes Auto nachdenken, so wünscht sich manch ein kleines Mädchen vielleicht ein pinkfarbenes Fahrzeug mit Prinzessin Lillifee. „Schön“ liegt eben im Auge des Betrachters, so wie auch „gut“ und „hoch“. Daher möchten wir bei der Beschreibung ein klares Verständnis bekommen, was sich hinter diesen Begriffen verbirgt. Eine Farbe ist dann nicht nur schön, sondern wird bei der Zielbeschreibung in RAL und damit messbar angegeben. Ein guter Prozess wird mit messbaren Kennzahlen hinterlegt, hohe Savings ebenso. Alles wird konkret beschrieben, so dass die Ergebnisse jederzeit nachvollziehbar und messbar sind.

58

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Messbar (measurable oder alternativ: meaningful) An jenen messbaren Parametern, welche Sie in Ihr Ziel einbauen, können Sie jederzeit abgleichen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder ein Ziel eventuell bereits erreicht wurde. Bedenken Sie: Was man nicht messen kann, kann man nicht erreichen – das gilt beim Sport wie auch im Projekt. Attraktiv (accepted oder auch: agreed, actionable, attainable, achievable) Unter „attraktiv“ wird die Motivation verstanden, warum etwas zu tun ist. Nichts ist im Arbeitsalltag demotivierender (außer sinnlose und langweilige Besprechungen), als etwas tun zu müssen, was nicht mit den persönlichen Zielen übereinstimmt – oder bei dem man das „Wofür“ erst gar nicht erkennt. Zugegeben: Das Berufsleben ist kein Ponyhof und wir müssen uns täglich mit fremdbestimmten Zielen abgeben, aber geben Sie als Projektleiter wenigstens das „Warum“ weiter. Ziele wollen erreicht und nicht verwaltet werden. Realistisch (realistic oder alternativ: reasonable, relevant, resonant) Sie wollen ein Haus bauen, in einem Monat fertig sein und 50 Prozent in Eigenleistung erbringen? Auch das ist unrealistisch – es sei denn das Haus ist eine Hundehütte. Terminiert (time-bound oder auch: time-framed, time-based, time-boxed, trackable) Ziele benötigen einen Zeitbezug – in unternehmerischen Zielerreichungsworkshops/-gesprächen meistens ein Jahr –, die Angabe „in einem Jahr“ ist allerdings kein geltender Zeitbezug und nicht SMART-Ziel-konform. Wer sein Ziel mit „in einem Jahr“ beschreibt, hat jeden neuen Tag wieder genau ein Jahr Zeit – das wäre geschummelt. Setzen Sie also ein konkretes Enddatum, an welchem die oben definierten Endparameter spätestens eingetreten oder erreicht sein sollen.

5.3.4

Meilensteine

Meilenstein ist einer der gängigsten Begriffe in der Zielplanung und im Projektmanagement. Dies ist laut Definition die Beschreibung eines Ereignisses besonderer Bedeutung. Wichtig ist hier das Wort Ereignis. Es handelt sich um die Beschreibung einer Situation. Der Weg dahin ist an dieser Stelle noch nicht zwingend deutlich. In der Guideline des amerikanischen PMI und deren Project Management Body of Knowledge wird der Meilenstein als „Completion of an important deliverable“ beschrieben, gleichzusetzen mit der Erreichung eines wichtigen Teilergebnisses. Hierbei kann man zwei Meilensteinarten unterscheiden:

Zielplanung

59

1. die sogenannten verpflichtenden Meilensteine, die sich aus der Vertragsvereinbarung ergeben (z. B.: Lieferant hat sich verpflichtet, am Tag x eine entsprechende Anzahl Erstmuster zu liefern), 2. die optionalen Meilensteine, die wir selbst als für uns im Prozess wichtigen Überprüfungsbaustein definieren (z. B.: Abstimmung mit anderen Bereichen abgeschlossen, Freigabe-Dokument ist erstellt). Die Definition von Meilensteinen ist Bestandteil der Zielplanung. Meilensteine sind sowohl in kleinen als auch in großen Projekten notwendig. Meilensteine sind Überprüfungsbausteine auf dem Weg zum Gesamtziel. Meilensteine teilen den gesamten Prozess in überschaubare Etappen. Sie geben uns die Möglichkeit, in das Projekt steuernd einzugreifen. Genauso wie ich beim Bergsteigen Etappenziele festlege, lege ich im Projekt Meilensteine fest und habe mir somit die Möglichkeit geschaffen, an diesen Stellen des Projektes zu überprüfen, ob ich im Rahmen der Anforderungen hinsichtlich Terminen, Kosten und zu erfüllendem Leistungsumfang noch auf dem richtigen Weg bin. Meilensteine sind entsprechend auch zeitlich definiert. Sie haben immer ein Datum und sind kein Zeitraum. So wie bei einem Hausbau das Richtfest ein Überprüfungsbaustein sein kann, sind es bei technischen Projekten klassische Meilensteine, z. B. Design Freeze, Vergabetermine, Prototypen-Tests, Freigabe von Erstmustern etc. Bei Prozessänderungen kann dies „Ist-Aufnahme abgeschlossen“, „Prozesse abgestimmt“, „Prozess freigegeben“ sein, um nur einige Beispiel an dieser Stelle zu nennen. Im weiteren Verlauf der Umsetzung des Projektes werden die Meilensteine auch als Steuerungsinstrument benutzt. Abbildung 5.6

Elemente Meilensteine

Meilenstein

Input = Was benötigt das Ereignis, um erfüllt werden zu können?

   



Output – deliverable aus dem erfüllten Ereignis. Prozess benötigt das Ergebnis, um weiterlaufen zu können.

Meilensteine sind Punkte, die besonders kritisch sind und die einen Wendepunkt im Verlauf des gesamten Projektes darstellen können, da der weitere Ablauf vom Erreichen dieses Meilensteins abhängt. Es sind daher kleine Zwischenziele, die

60

„8 Schritte“ im Projektmanagement

erreicht werden müssen, um ein Projekt erfolgreich durchzuführen oder eventuell vorzeitig abzubrechen, bevor schon zu viel investiert wurde. Solch ein Wendepunkt kann zum Beispiel die Zusage eines wichtigen Teilhabers oder Geldgebers des Projekts sein, eine Lieferung oder der Erfolg eines Versuchs, der über den weiteren Fortgang des Projekts entscheidet. Fazit 

Meilensteine dienen der Einteilung des Projektes in kleinere Etappen.



Meilensteine geben die Möglichkeit, das Projekt zu steuern und Abweichungen oder Fehlplanungen frühzeitig entgegenzuwirken.



An jedem Meilenstein muss überprüft werden können, ob der Basisplan mit der aktuellen Umsetzung noch übereinstimmt.



Meilensteine sind Entscheidungshilfen, um deutlich zu machen, ob Änderungen bzw. Anpassungen notwendig sind.



Meilensteine dienen der Berichterstattung an den Auftraggeber.



In der sogenannten Meilensteintrendanalyse lassen sich Meilensteine und deren Aktivitäten einfach überwachen.

5.3.5

Meilensteintrendanalyse

Das Steuerungsinstrument für die Meilensteine ist die sogenannte Meilensteintrendanalyse. Fast alle Meilensteine liegen auf dem sogenannten kritischen Pfad. Das heißt, bei Nichterfüllung des Meilensteins zum entsprechenden Termin ist von einer zeitlichen Verschiebung im Projekt auszugehen. Dies wiederum spiegelt sich in der Meilensteintrendanalyse wider. Eine Erläuterung der Methode erfolgt in Kapitel 9.3. Hier ein kurzer Auszug aus dem Projektmanagement-Handbuch (Quelle: True Care GmbH, Projektmanagement Handbuch online; http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektrealisierung/meilensteintrendanalyse/, Zugriff am 03.09.2016), um an dieser Stelle die Wichtigkeit des Strukturierens über Meilensteine darzustellen. „Die Meilensteintrendanalyse ist ein vorwärts gerichtetes Controllinginstrument. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, Meilensteinverschiebungen so rechtzeitig zu visualisieren, dass ein Eingreifen oft noch möglich ist und auf diese Art und Weise bevorstehende Verzögerungen im Projektablauf vermieden werden können. Im

Der Projektstrukturplan (PSP)

61

Rahmen der Meilensteintrendanalyse werden die einzelnen Meilensteintermine jeweils zum Berichtszeitpunkt auf der Hochachse aufgetragen. Fragestellung zu jedem Berichtszeitpunkt muss sein, wann der jeweilige Meilenstein aus aktueller Sicht erreicht sein wird. Diese Einschätzungen werden jeweils über die verschiedenen Berichtszeitpunkte zu einem Trend verbunden. Verantwortlich für die Erstellung einer Meilensteintrendanalyse ist in der Regel die Projektleitung. Diese fordert die jeweils notwendigen grundlegenden Informationen von den Beteiligten ab bzw. wird proaktiv von diesen beliefert.“

5.4

Der Projektstrukturplan (PSP)

Der Projektstrukturplan ist das Herzstück der Planung. In der Zielplanung legen wir das zu erwartende Ergebnis fest, den Zielzustand, den es zu erreichen gilt. Über die Meilensteine beschreiben wir die auf dem Weg liegenden Teilergebnisse. Der fertige Projektstrukturplan enthält alle Arbeitspakete, die für die Erreichung der vorab definierten Ziele notwendig sind. Abbildung 5.7

Zusammenhang Meilensteine und Arbeitspaket

Aus den Meilensteinen, den Arbeitspaketen und den zur Verfügung gestellten Ressourcen können wir im Verlauf der Planung den Terminplan erstellen. Im Projektstrukturplan sollten alle Arbeitspakete beschrieben sein, die für die vollständige Umsetzung des Projektes und dementsprechend zur Erreichung der Ziele notwendig sind. Für die Arbeitspakete wird abgeschätzt (Zeit und Kosten), welcher Aufwand für die jeweilige Umsetzung notwendig ist. Nach der reinen Lehre umfasst der PSP die vollständige Darstellung eines Projektes sowie aller Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der im Englischen

62

„8 Schritte“ im Projektmanagement

als „work breakdown structure“ bezeichnete Projektstrukturplan dient der kompletten Gliederung des Projektes. Der Projektstrukturplan mit seiner Untergliederung in einzelne Elemente bildet die Grundlage für eine Arbeitsteilung im Projekt. Elemente wie Teilprojekte und Arbeitspakete werden direkt Funktionen und Teammitgliedern zugeordnet. Bereits im Mind-Map wurden Abgrenzungen zu großen Arbeitspaketen zwischen den Funktionen geklärt. Wer ist für welche Aufgabe verantwortlich, ist die Frage im Mind-Map. Darauf basierend werden im Projektstrukturplan die konkreten Aufwände in Form von Stunden oder Tagen zugeordnet. Wie lange benötigt eine Person, um die Umsetzung des Arbeitspaketes zu gewährleisten? Dies erfolgt mit den Arbeitspaketverantwortlichen gemeinsam und dient daher auch der Klärung möglicher Konflikte oder Unstimmigkeiten in einer sehr frühen Phase des Projektes. Konkret bespricht man mit den Verantwortlichen des jeweiligen Fachbereichs die für das Projekt notwendigen Tätigkeiten und leitet die Aufwände ab. Mit den Führungskräften der Fachbereiche wird abgeklärt, ob für den entsprechenden Zeitraum die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden können. Der Projektstrukturplan kann je nach Projekt unterschiedliche Gliederungsformen haben:

■ funktionsorientiere Gliederung, ■ objektorientierte Gliederung, ■ phasenorientierte Gliederung. Die Form der Gliederung sollte je nach Projekt getroffen werden. In einem Reorganisationsprojekt zum Beispiel ist die Funktions- oder phasenorientierte Gliederung bevorzugt anzuwenden, in einem Projekt, in dem ein Produkt neu entwickelt wird, wird eher eine objektorientierte Anordnung bevorzugt. Im Anschluss werden die einzelnen Arbeitspakete in einem sachlichen und/oder zeitlich logischen Zusammenhang verknüpft – der sogenannten Anordnungsbeziehung. Fazit 

Darstellung der vollständigen Projektstruktur



Vorgabe einer Struktur für alle Arbeitspakete des Projektes



vollständige Darstellung des notwendigen Leistungsumfangs



Verantwortlichkeiten des jeweiligen Arbeitspakets festlegen

Der Projektstrukturplan (PSP)

63



Zuordnung des Aufwands für das jeweilige Arbeitspaket



Bestimmung aller zum Projekt gehörenden Arbeitspakete (Kostenträger)



Ordnen und Strukturieren der Arbeitspakete in einer geeigneten Systematik (Kostenträgerstruktur)



Schaffung von Transparenz gegenüber allen Projektbeteiligten



Die Struktur kann je nach Projekt unterschiedlich sein: funktionsorientiert, fachbereichsorientiert, technisch orientiert.

5.4.1

Funktionsorientierte Gliederung

In der funktionsorientierten Gliederung werden den einzelnen Fachfunktionen des Unternehmens die jeweiligen Arbeitspakete in den bereits definierten Phasen zugeordnet. Als Projektleiter wird in der Definitionsphase bereits über Vergleichswerte grob abgeschätzt, wie lange Teilprojekte dauern könnten (Topdown-Schätzung). Im weiteren Verlauf sind bereits weitere und detailliertere Informationen über die umzusetzende Aufgabe vorhanden, so dass nun gemeinschaftlich mit den benannten Verantwortlichen der Fachbereiche eine Abschätzung auf Arbeitspaketebene möglich sein sollte. Gemeinschaftlich mit dem Team werden folgende Fragen beantwortet:

■ Welche Aufgaben entstehen in den einzelnen Phasen? ■ Wie viel Zeit wird in den einzelnen Fachbereichen benötigt, um das Arbeitspaket wie beschrieben umzusetzen?

Bei der Abschätzung der Zeit sprechen wir nur über die reine Arbeitszeit und noch nicht über den Zeitraum, der für die Umsetzung benötigt wird. So braucht ein Einkäufer für die Anfrage bei Lieferanten und die entsprechenden Verhandlungen beispielsweise an absolutem Aufwand sechs Arbeitstage, für die Abwicklung des Arbeitspaketes jedoch zwei Monate (die Lieferanten, die angefragt werden, müssen ausgewählt werden, Angebote werden angefragt, bis zur Rückmeldung vergeht ein bestimmter Zeitraum ... danach wird verhandelt, eventuell der in Frage kommende Lieferant besucht etc.). Im Projektstrukturplan wird die absolut notwendige Arbeitszeit betrachtet, im Terminplan spiegelt sich dann die Durchlaufzeit bzw. Zeitspanne wieder. Diese basiert auf der Planung im Projektstrukturplan, den vorhandenen Ressourcen und der sogenannten Liegezeit (= Warten auf die Antwort der Lieferanten, in der für dieses Projekt gerade nicht aktiv gearbeitet wird; siehe Kapitel 5.5, bzw. Schritt 5 – Terminplanung).

64

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Abbildung 5.8

Funktionsorientiert gegliederter Projektstrukturplan

Erstellen des Projektstrukturplans in der Praxis: 1. Aus dem Mind-Map werden die bereits ermittelten Fachbereiche in den PSP übertragen. 2. In einem Workshop mit allen Beteiligten oder aber auch in Einzelgesprächen werden die jeweiligen pro Phase anfallenden Arbeitspakete ermittelt. 3. Für die ermittelten Arbeitspakete werden die pro Fachbereich und Arbeitspaket notwendigen Aufwände in Form von Stunden oder Tagen eingetragen. 4. Im weiteren Verlauf und zur Erstellung des Terminplans wird mit den Führungskräften der Fachbereiche abgestimmt, ob die Ressourcen auch für den entsprechenden Zeitraum zur Verfügung gestellt werden können.

5.4.2

Objektorientierte Gliederung

Die objektorientierte Gliederung ist dann hilfreich, wenn Projekte in Teilprojekte gegliedert werden. Die Größe des Projektes ist dann auch entsprechend. Bei der objektorientierten Gliederung erfolgt die Strukturierung nach den einzelnen Bestandteilen (Objekten), die für das Projekt benötigt werden. Dieses Verfahren wird meistens dann benutzt, wenn das Projekt die Herstellung eines Produktes zum Ziel hat, wie beispielsweise den Bau eines Hauses oder die Entwicklung bzw. Änderung eines technischen Produktes. Dies bezieht sich auf die Automobilbranche genauso wie auf den Anlagenbau. Die Zerlegung erfolgt dann nach

Der Projektstrukturplan (PSP)

65

der technischen Struktur des zu erstellenden Produktes. Design-to-Cost-Programme im Einkauf haben oft technische Änderungen zur Folge, die sich über die objektorientierte Gliederung gut darstellen lassen. Abbildung 5.9

5.4.3

Objektorientiert gegliederter Projektstrukturplan

Phasenorientierte Gliederung

Als dritte, häufig anzutreffende Gliederungsform ist die phasenorientierte Gliederung zu nennen. Hier werden die Phasen eines Projektes zur Gliederung zugrunde gelegt.

66

Abbildung 5.10

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Phasenorientiert gegliederter Projektstrukturplan

Es gibt bei der Gliederung kein „Richtig“ oder „Falsch“. Der Vorteil der objektorientierten Gliederung ist z. B. bei großen Projekten eine klare Untergliederung in Teilprojekte bereits in der frühen Phase – die Delegation ganzer Komponenten an Teilprojektleiter, die dann wiederum eine Untergliederung in ihre gröberen Arbeitspakete unternehmen können. Dafür liefert der funktionsorientierte Plan auf einen Blick die notwendigen Aufwände je Phase und Funktion. Alle Varianten sollen im weiteren Verlauf des Projektes einer guten Steuerung und Anpassung vom Basisplan dienen. Das Ziel aller Varianten ist immer das gleiche: Ein Projekt soll durch die Gliederung in überschaubare, besser zu handhabende Arbeitspakete untergliedert werden. Am Anfang des Projektes, während wir noch wenig Wissen über die Detaillierung haben, schätzen wir, wie beschrieben, auf Basis von vergleichbaren Projekten. Dann erlangen wir mehr Wissen über die Aufgabe und sind in der Lage, mit den entsprechenden Know-how-Trägern aus den Fachbereichen eine Planung über detaillierte Arbeitspakete durchzuführen. Auch weitere anfallende Aufwände werden im Rahmen der Kostenplanung (siehe Kapitel 5.6, bzw. Schritt 6 – Kostenplanung) auf den Arbeitspaketen zugeordnet.

Der Projektstrukturplan (PSP)

67

Der Detaillierungsgrad der Arbeitspakete hängt von folgenden Faktoren ab: 1. Große Arbeitspakete: 

Der Arbeitspaket-Verantwortliche operiert mit hohem Erfahrungswert.



Die Firma hat sehr viel Erfahrung mit dieser speziellen Aufgabe.



Das Projekt ist in einer sehr frühen Phase und die notwendigen Informationen sind noch nicht vorhanden.



Es ist im Sinne der Zielerreichung nicht notwendig, auf Mikroebene zu arbeiten.

2. Kleine Arbeitspakete 

Es ist notwendig, sehr detailliert die Kosten und Termine überwachen und steuern zu können.



Der Erfahrungswert mit diesem speziellen Projekt ist sehr gering.



Es wird Klarheit über jedes einzelne Vorgehen im Projekt erwartet.



Es liegt ein sehr hoher Termindruck auf dem Projekt.



Das Teammitglied ist neu und nicht so vertraut mit dem Inhalt.

Um bereits in der Planung des Projektes Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten zu bekommen, ist es als Projektleiter hilfreich, einen Vorschlag für den Projektstrukturplan zu entwickeln, diesen aber dann mit dem Team gemeinsam zu validieren und anzupassen. Dies kann in einer gemeinsamen Besprechung oder auch in einem Workshop stattfinden. Wann immer das Team etwas zusammen erarbeitet, wird auch der für die Umsetzung notwendige Teamspirit verbessert. Alle Planungen sind nur so gut, wie sie von den entsprechend beteiligten Teammitgliedern auch getragen werden. Im weiteren Verlauf dient der Projektstrukturplan als Steuerungsinstrument. Er ist Bestandteil des Basisplans. Damit ist er auch gleichzeitig Basis für ein eventuell anfallendes Änderungsmanagement. Im Rahmen der Projektsteuerung werden die Bestandteile des Projektstrukturplans zeitlich, inhaltlich und kostenmäßig verglichen. Der Projektstrukturplan bildet den Kern des Projektes. Er ist das Referenzdokument für jede weitere Tätigkeit sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung des Projektes.

68

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Der Detaillierungsgrad steht damit auch im direkten Zusammenhang mit dem Controlling-Bedarf. Der Projektstrukturplan ist die Basis für

■ den Kommunikationsplan, ■ den Terminplan, ■ den Kostenplan, ■ die nochmalige Klärung von Rollen in Form von Aufgabe, Verantwortung und Entscheidungskompetenz.

Der Projektstrukturplan ist ein hilfreiches Werkzeug, um in cross-funktionalen Teams die Commitments der Teammitglieder für ihre jeweiligen Zuständigkeiten zu erhalten.

5.4.4

Arbeitspaket

Das Arbeitspaket (Abbildung 5.11) ist die unterste Ebene im Projektstrukturplan und liegt in der Verantwortung des jeweiligen Projektteammitglieds. 

Der Projektstrukturplan beinhaltet alle Arbeitspakete, die zur Zielerreichung notwendig sind.



Er ist die Ausgangsbasis, auf der die weiteren Steuerungsinstrumente Termin- und Kostenplan entwickelt werden.



Abgrenzungskonflikte (Verantwortlichkeiten für die Arbeitspakete) werden in einer frühen Phase angesprochen und geklärt.



Der Detaillierungsgrad hängt davon ab, was genau der Projektleiter für die Steuerung des Projektes später benötigt.



Die Verantwortlichkeiten werden hier bereits zugeordnet. Im weiteren Verlauf ist es nur noch eine Frage der Umsetzung.



Jedes Arbeitspaket ist mit Terminen, Kosten und Leistungsumfang abgegrenzt.



Die Arbeitspakete sind entsprechend der fachlichen Inhalte den jeweiligen Verantwortlichen zugeordnet.



Die Arbeitspakete sind mit den Verantwortlichen abgestimmt.



Die Arbeitspakete werden durch die sogenannten Anordnungsbeziehungen verknüpft.

Terminplanung

Abbildung 5.11

5.5

69

Arbeitspaket

Terminplanung

Ein zentrales Element der Terminplanung ist, wie das Wort schon sagt, der Termin. Nach DIN 69900 wird ein Termin als ein „durch Kalendertag und/oder Uhrzeit ausgedrückter Zeitpunkt“ definiert. Weiter sind Vorgänge, d. h. (Arbeits)Abläufe, ein zentrales Element.

70

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Jedes Arbeitspaket benötigt eine gewisse Zeitdauer, welche über Aufwand- oder Leistungswerte oder durch Expertenwissen festgelegt werden kann. Im Projektstrukturplan werden alle Aktivitäten und Arbeitspakete ermittelt und die Aufwände mit Experten gemeinsam bewertet. Im Terminplan werden diese mit den Meilensteinen und dem Kalender zusammengeführt. Die Verbindung von Meilensteinen, den jeweiligen Arbeitsschritten, die sich im Projektstrukturplan mit entsprechenden Aufwänden spiegeln, stellen im Terminplan nun die Zeiträume dar. Im Projektstrukturplan sehen wir nur die absoluten Aufwände. Für einen guten Terminplan benötigen wir zusätzlich den Kalender, Liegezeiten, verfügbare Ressourcen, entsprechende Feiertage und sonstige Informationen, die uns hinsichtlich der Termine begrenzen. Folgende Informationen werden als Input für eine Terminplanung benötigt:

■ Aufwand und Dauer eines Arbeitspaketes ■ Kalender ■ Wartezeiten ■ Liegezeiten (z. B. Warten auf Antwort des Lieferanten, Trocknen von Farbe ...) ■ vorhandene Ressourcen ■ Meilensteine ■ Urlaub Die Schätzungen können, je nach Projektstand, unterschiedlich ausfallen. Im Folgenden finden wir eine kurze Beschreibung der jeweiligen Möglichkeiten, zu realistischen Abschätzungen zu kommen.

5.5.1

Analoge Abschätzung

In der frühen Phase des Projektes erfolgt die Abschätzung über die sogenannte analoge Schätzung. Die analoge Schätzung (Analogous Estimating) hilft, ein geplantes oder sich im Anfangsstadium stehendes Projekt partiell zu bewerten. Als Grundlage für dieses Verfahren werden bekannte Größen aus ähnlichen und bereits abgeschlossenen Projekten herangezogen. Diese bekannten Kenngrößen beziehen sich z. B. auf das Volumen, den Arbeitsaufwand, den Zeitumfang und den Etat eines Projektes. Wir analysieren an dieser Stelle auf Basis von Erfah-

Terminplanung

71

rungswerten und ziehen Vergleiche zum aktuellen Projekt. Anhand dieser quantitativen und inhaltlichen Erfahrungswerte lassen sich Ableitungen und Vorhersagen für dieselbe Art von Kenngrößen für das geplante Projekt herstellen. Analoge Schätzungen werden zu einem Zeitpunkt vorgenommen, zu dem für ein Projekt erst wenig inhaltliche Angaben und genaue Informationen zur Verfügung stehen. Diese Abschätzung ist in einer frühen Phase des Projektes sinnvoll. Auf Basis von Vergleichsdaten bekommt man eine realistische Planung. Diese wird im weiteren Projektverlauf durch Bottom-up (über Arbeitspakete) verifiziert.

5.5.2

Bottom-up-Schätzung

Erst im weiteren Verlauf, wenn mehr Informationen zum Projekt vorhanden sind und wir die Arbeitspakete definiert haben, kann eine Schätzung von unten, also Bottom-up geschehen. Darunter versteht man die detaillierte Projektplanung nach dem „Von-untennach-oben-Prinzip“ oder auch Bottom-up. Hier wird die Komponente der Arbeit in detaillierte Arbeitspakete eingeteilt. Die Tätigkeiten, Abläufe, Zeitplanungen und Kosten vom Projektmanagement werden nicht auf der Projektebene detailliert durchgeplant, sondern von den jeweiligen Arbeitspakten aus. Nach der groben Projektplanung, d. h. nach der Definition von Ober- und Unterprojekt ohne die genaue Zeit- und Kostenplanung, werden konkret die Arbeitspakete genau beschrieben. Das Projektmanagement bestimmt die internen und externen Kosten durch die Auswahl von Projekt, Mitarbeitern, Tätigkeit. Diese Werte werden im Bottom-up-Prinzip den zugeordneten Projekten zugerechnet und auf die nächste Projektebene hochgereicht. Alle internen und externen Kosten eines Unterprojektes werden dann zum jeweiligen Oberprojekt hochgestuft, bis das Top-Projekt, quasi die Wurzel des Projektbaums, erreicht ist. Allerdings ist für die Bottom-up-Schätzung Voraussetzung, dass wir bereits alle notwendigen Informationen zusammenstellen konnten, um detailliert mit den Experten gemeinsam die Abschätzung auf Arbeitspaket-Ebene durchzuführen.

72

5.5.3

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Activity Sequencing oder das Festlegen von Arbeitsfolgen

Hierbei werden im Wesentlichen zwei Fragen gestellt:

■ Welches Arbeitspaket kommt zuerst? ■ Was kann auf Basis von technischen oder zeitlichen Abhängigkeiten folgen? Ein einfaches Beispiel: Der Lieferant muss ausgewählt sein, bevor ich den Vertrag abschließen kann. Ich kann kein Dach auf ein Haus setzen, bevor der Rohbau nicht fertig ist. Die Gesamtheit aller Arbeitspakte wird auf diese Art zusammengefügt: Vorrausetzung, um die Aktivität starten zu können (Input); Durchführen des Prozessschrittes (Arbeitspaket); Output – Wie sieht das Ergebnis aus bzw. was kommt heraus und womit kann weiter gearbeitet werden? Abbildung 5.12

Anordnungsbeziehung bei Arbeitspaketen

Die Verknüpfung der Aktivitäten erfolgt im Terminplan. Hier werden die Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen angeordnet. Diverse Terminplanungssysteme sind dabei hilfreich. Die Meilensteine extern und intern werden eingesetzt. Alle im Projektstrukturplan festgelegten Arbeitspakete werden mit den vorhandenen Ressourcen zusammengefügt und in den Terminplan übertragen. Für eine gute Terminplanung ist auch die Hinterlegung des Kalenders notwendig. Der hinterlegte Kalender sorgt für einen Übergang von absoluten Tagen und Aufwänden, die geschätzt wurden, zu den realistischen Tagen, die für die Arbeitsleistung zur Verfügung stehen. Bei internationalen Projekten ist auf die unterschiedlichen Arbeitstage bzw. Feiertage zu achten.

Terminplanung

73

Der Terminplan kann unterschiedlich dargestellt werden. Es ist hilfreich, ein EDV-Tool zu benutzen, da bei Änderungen auch sofort die entsprechenden Auswirkungen auf den gesamten Terminplan zu erkennen sind. Die Darstellung erfolgt entweder im sogenannten Gantt-Chart oder dem Netzplan.

5.5.4

Terminplan als Beispiel-Berechnung von zehn Arbeitspaketen mit progressiver und retrograder Kalkulation

Die Arbeitspakete werden im PSP benannt und abgeschätzt und in der Anordnungsbeziehung mit Vorgängerbeziehungen verknüpft. Daraus entstehen die sogenannte progressive Kalkulation = Vorwärtsrechnung und die sogenannte retrograde Kalkulation = Rückwärtsrechnung. Das System führt beide Rechnungen aus, um den kritischen Pfad zu ermitteln. SE – FE (spätestes Ende – frühestes Ende) ergibt die Pufferzeit. Ist die Pufferzeit gleich null, so heißt das: Jede Verschiebung würde ohne Anpassung sofort zu einer Verschiebung des Endtermins führen. Tabelle 5.1 zeigt beide Berechnungen. Ist die Vorwärtsrechnung abgeschlossen, so wird der FE auch als SE gesetzt. Bei der Rückwärtsrechnung bezieht sich das System auf die Nachfolger und nicht auf die Vorgänger wie bei der Vorwärtsrechnung.

Tabelle 5.1

Berechnungen

No.

Arbeitspaket

V

N

D

FA

FE

SA

SE

P

1

Entwicklung und Zeichnung

–

2,3,4, 5,6,7,8

14

1

14

1

14

0

2

Review Zeichnung

1

9

2,5

14

16,5

46,5

49

32,5

3

Prototypentest

1,4

5

17

26

43

29,5

46,5

3,5

4

Vorbereitung Bestellung

1

3

12

14

26

17,5

29,5

3,5

5

Qualitätstest

1,3

9

2,5

43

45,5

46,5

49

3,5

74

„8 Schritte“ im Projektmanagement

No.

Arbeitspaket

V

N

D

FA

FE

SA

SE

P

6

Einbau in der Fertigung

1

9

35

14

49

14

49

0

7

Gate Review

1

–

1

14

15

52

53

38

8

Test der Teile beim Kunden

1

9

4,5

14

18,5

44,5

49

30,5

9

Workshop beim Kunden und Übergabe

2,6, 5,8

10

3

49

52

49

52

0

10

Dokumentation

9

–

1

52

53

52

53

0

Die Tabelle zeigt: Spalte 1: Spalte 2: Spalte 3: Spalte 4: Spalte 5: Spalte 6: Spalte 7: Spalte 8: Spalte 9: Spalte 10:

Nummerierung Arbeitspakete – aus dem PSP entnommen V = Vorgänger – definiert N = Nachfolger – definiert Dauer des Arbeitspaketes – aus PSP FA = Frühester Anfang – Termin kann gesetzt werden FE = Frühestes Ende – ermittelt das System SA = Spätester Anfang – ermittelt das System SE = Spätestes Ende – ermittelt das System P = Pufferzeit – ermittelt das System aus SE – FE

Ist der Puffer gleich null, so befindet sich das Projekt mit seinen Vorgängen auf dem sogenannten kritischen Pfad. Die rechnerische Ermittlung der Daten kann in zwei unterschiedlichen Varianten graphisch dargestellt werden.

5.5.5

Gantt-Diagramm

Das erste Gantt-Diagramm wurde um 1890 von Karol Adamiecki (1866–1933) entworfen, einem polnischen Ingenieur, der ein Stahlwerk im südlichen Polen betrieb und sich für Managementideen und -techniken zu interessieren begann. Etwa 15 Jahre nach Adamiecki entwickelte Henry Gantt (1861–1919), ein amerikanischer Ingenieur und Managementberater, seine eigene Version des Diagramms: Durch ihn wurde es in der westlichen Welt allgemein bekannt und

Terminplanung

75

populär. Dementsprechend war es Henry Gantt, nach dem Diagramme dieses Typs benannt wurden. Wie bei allen Terminplanungen ist der detaillierte Projektplan die Voraussetzung, um einen realistischen Terminplan zu erstellen. Im Gantt-Diagramm werden die Arbeitspakete und anfallenden Aktivitäten sowie die Meilensteine jeweils als waagerechter Balken oder als Symbol in einer Linie dargestellt. Der Vorteil im Verhältnis zum Netzplan ist eine kompaktere Darstellung der für die Projektsteuerung erforderlichen Informationen. Wartezeiten, Termine in Form von Datum, Meilensteinen etc. können auf einen Blick gesehen werden. Eine schematische Darstellung eines Netzplans als Beispiel Gantt-Diagramm (Balkendiagramm): Abbildung 5.13

Terminplanung, Beispiel Gantt-Diagramm aus EDV-Tool

76

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Abbildung 5.14

5.5.6

Terminplanung, Beispiel Gantt-Diagramm in MS Project

Netzplan oder PERT

Abbildung 5.15

Terminplan Abbildung als Netzplan

Terminplanung

77

„Kritischer Pfad“ Dieser kann erst ermittelt werden, wenn alle notwendigen Arbeitspakete zur Zielerreichung des Projektes um den Projektstrukturplan ermittelt wurden und im Terminplan abgebildet und mit Vorgängern versehen wurden. Der kritische Pfad ist der möglichst kürzeste Weg durch ein Projekt. Die Pufferzeiten für diese Aktivität sind gleich null. Jede Verschiebung einer Aktivität, die auf dem kritischen Pfad liegt, führt dadurch automatisch bei Nichtkorrektur zu einer Verschiebung des Endtermins. Daher sollten diese Aktivitäten gut und vor allem nicht zu „optimistisch“ geplant sein. Arbeitspakete, die aus Sicht der Experten kritisch sind, sollten im Risikomanagement mit betrachtet werden sowie gemäß der dortigen Einschätzung mit entsprechenden Alternativoptionen versehen werden, z. B.: Lieferzeit von Lieferanten aus Übersee oder China, Container gehen verloren oder liegen beim Zoll, Unwetter beeinträchtigt den Transport mit Schiffen etc. All dies kann bei knapp bemessener Lieferzeit zu einem Problem hinsichtlich der Termineinhaltung führen.

5.5.7

Rahmenbedingungen beachten

5.5.7.1

Feiertage und Co

Hierunter fallen Urlaub, Feiertage, Schulungen und Fehlzeiten im Allgemeinen. Auch die Weihnachtszeit ist eine Rahmenbedingung. Hier werden die Ressourcen knapper. Aus eigener Erfahrung verplant man sich in dieser Zeit gern. Es sollte also vorab geklärt sein, welche Ressource wann in den Urlaub geht. Zumeist ist vom 15. Dezember bis 15. Januar nicht mit allen Teammitgliedern zu rechnen. Achtung: Meist ist man bei Einsparungspotenzialen auf das Know-how der Entwicklung und der Fertigung angewiesen. Selbiges gilt natürlich auch für Verlagerungen von Werkzeugen etc. Es ist also wichtig, in der Projektorganisation zu schauen, wen ich wann und mit welchen Ressourcen benötige. Achtung: Bei internationalen Projekten verschieben sich die Feiertage, diese bitte mit einplanen.

5.5.7.2

Limitierte Ressourcen

Limitierte Ressourcen wären z. B. Prüfstände, Räume ... Zum Einsatz kommen diese etwa, wenn Materialien getestet werden müssen, bei Änderungen oder Anpassungen.

78

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Wenn für die Durchführung des Projektes bestimmte Räumlichkeiten benötigt werden, ist all dies im Zeitplan mit zu beachten und gegebenenfalls anzupassen. Sehr schnell können auch einfache Ressourcen-Engpässe zu einer Verzögerung im Projekt führen. Und dies gilt es, vorab schon zu beachten, damit es in der Umsetzung des Projektes nicht zu bösen Überraschungen kommt.

5.5.7.3

Achtung Zeitpuffer

Was eigentlich so positiv klingt, kann hinsichtlich der Motivation im Team und der unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen auch nachteilig werden. Das Gefühl, Zeit zu haben, ist dann ähnlich wie das Einkaufen von Weihnachtsgeschenken: Überraschenderweise fällt Weihnachten dieses Jahr auf den 24. Dezember. Und dann gilt es, schnell noch Geschenke zu kaufen. So ist das auch mit zu viel Puffer der einzelnen Arbeitspakete. Das heißt in der Praxis, die Arbeitspakete so früh wie möglich zu erledigen, um dann den Puffer zu nutzen, wenn ein Terminengpass auftritt. Fazit 

Die notwendigen Arbeitspakete sollten von den Beteiligten geschätzt werden, die diese auch umsetzen werden.



Der Gesamtterminplan ist Bestandteil des Basisplans und somit ein Dokument, welches mit dem Auftraggeber abgestimmt und freigegeben wird.



Die Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen ist mit den jeweiligen Verantwortlichen der anderen Fachbereiche abzustimmen.



Auch hier gilt: Der Terminplan wird Bestandteil des Basisplans und nur über den offiziellen Änderungsantrag angepasst, sobald die Änderungen einen Einfluss auf den kritischen Pfad haben.



Die Steuerung des Projektes basiert auf dem Terminplan.



Voraussetzung für einen guten Terminplan ist ein vollständiger Projektstrukturplan.



Mit dem Terminplan werden während der Steuerungsphase Prognosen bezüglich Projektdauer und Projektendtermin gemacht.



Der Terminplan soll kritische Vorgänge identifizieren und steuerbar machen.

Kostenplanung

5.6

79

Kostenplanung

Die Kostenplanung basiert, wie auch die Terminplanung, auf dem im Projektantrag vereinbarten Leistungsumfang. In der Kostenplanung schätzen wir alle Ressourcen und Aufwände ab, die bis zur vollständigen Umsetzung des Projektziels notwendig sind. Das heißt, alle Arbeitspakete werden in der Planungsphase hinsichtlich der Kosten bewertet und die Schätzung im Kostenbasisplan fixiert. Die Kostenplanung ist verantwortlich für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Projektes. Wir wollen wissen, was uns die vollständige Umsetzung des Projektes kostet. Hierbei ist zu beachten, dass das vorgegebene Budget nicht zwingend den Kosten entspricht. Die vollständigen Projektkosten können wir erst berechnen, wenn der komplette Projektablaufplan erstellt ist. Wir berechnen die Kosten für jede einzelne Aufgabe und summieren diese auf Basis der Arbeitspakete über die gesamte Projektlaufzeit. In einem Arbeitspaket werden alle relevanten Daten aus Ablauf-, Termin- und Ressourcenplänen zusammengefasst. Auf dieser Basis werden die Kosten für das Arbeitspaket erfasst und im Kostenplan (Basisplan) festgehalten. Der Basisplan ist die Grundlage für die Projektsteuerung. Der Basisplan wird nur über einen offiziellen Änderungsprozess angepasst. Der Leistungsumfang des Projektes wird bereits am Anfang der Definitionsphase über das „Magische Dreieck“ abgegrenzt. In einer ganz frühen Phase des Projektes, wenn wir noch nicht sehr viel über das Projekt wissen, schätzen wir die Kosten, wie auch die Termine, über frühere Projekte (analoge Abschätzung). Später gehen wir über die Arbeitspakete (Bottom-up). Die Kosten können im Projekt wie folgt zugeordnet werden:

direkte Kosten

= Aufwände, die direkt dem Projekt zuzuordnen sind

Diese Kosten entstehen direkt durch die Umsetzung des Projektes. Von Personenetagen über Materialien bis Reisekosten kann alles direkt dem Projekt zugeordnet werden.

80

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Indirekte Kosten

= Overhead oder Gemeinkosten

Indirekte Kosten sind anteilige Aufwendungen, die wir einem Projekt nicht direkt zuordnen können, die aber in unmittelbarem Zusammenhang mit den direkten Projektkosten entstehen.

variable Kosten

= stückzahlabhängige Kosten, z. B. Material

Fahren wir mit einem Auto und Fahrer zum Lieferanten, so wären in diesem Beispiel die Anzahl der sich im Auto befindenden Personen der variable Kostenanteil (1–4 Personentage).

fixe Kosten

= unabhängig von der Stückzahl, z. B. benötigtes WerkWerkzeug für die Erstellung der Teile

Fixe Kosten sind in diesem Beispiel das Auto und der Fahrer. Mögliche Kostenarten:

■ Personentage in Stunden oder Tagen ■ Reisekosten ■ Räume ■ IT ■ Beratungskosten ■ Material ■ Werkzeuge ■ Fracht ■ Zoll

Projektorganisation

81

■ Genehmigungen ■ ... Je nach Projekt werden die jeweiligen anfallenden direkten Kosten dem Projekt zugeordnet. Der Anteil der indirekten Kosten wird mit der Finanzabteilung des Unternehmens abgestimmt. Fazit 

Die Kosten bestimmen die Wirtschaftlichkeit des Projektes. Daher ist bereits am Anfang eines Projektes der Leistungsumfang klar abzugrenzen.



Alle benötigten Ressourcen sind zu betrachten.



Die Umfänge der benötigten Ressourcen sind mit den Verantwortlichen abzustimmen.



Die Kosten werden auf Basis der geplanten Arbeitspakete im Projektverlauf gesteuert.



Die Kosten werden im Basisplan festgehalten.

5.7

Projektorganisation

Der Mensch ist im Projekt immer noch die treibende Kraft. Daher ist eine gute Projektorganisation für den Erfolg des Projektes notwendig. Die meisten produzierenden Unternehmen sind matrix-organisiert. Das heißt, es besteht parallel zur Linienorganisation die Projektorganisation. Die Matrixorganisation ist die häufigste Organisationsform für Projekte innerhalb von permanenten Linienorganisationen. Bei der Matrixorganisation überlagern die temporären Projektorganisationen die Linienorganisationen so, dass zwei oder mehr Organisationseinheiten (die Trägerorganisation und die Projekte) zugleich auf die Ressourcen zugreifen. Die Mitglieder des Projektteams bleiben bei einer Matrixorganisation unverändert in die Linienorganisation eingebunden und unterstehen somit sowohl ihrem Vorgesetzten als auch dem Projektmanager. Die jeweiligen Rollen für das Projekt werden mit Experten besetzt. Das Organigramm mit Namen und Telefonnummer der jeweiligen Personen ist ein offizielles Dokument. Die Projektorganisation ist für uns ein einfaches, aber äußerst wichtiges Werkzeug. Wir erinnern uns: Projektmanagement ist eine Sonderorganisation auf Zeit.

82

„8 Schritte“ im Projektmanagement

An dieser Stelle beschreiben wir, anders als im Mind-Map, nicht mehr nur die benötigten Funktionen, sondern wir nennen konkret Namen, die für die jeweilige Rolle verantwortlich sind. Im Mind-Map haben wir die für unser Projekt notwendigen Experten in Form von Funktionen beschrieben. In der Projektorganisation versehen wir die jeweiligen Rollen mit Personen. Namen, Funktion und Telefonnummer werden hinterlegt. Dies wird dokumentiert und wird allen Beteiligten zugänglich gemacht. Die Projektorganisation hat das Ziel Klarheit über Informations-, Entscheidungsund Eskalationswege zu schaffen – kurz: die Grundlage für effizientes Arbeiten. Folgende Rollen sind immer zu beschreiben:

■ Projektleiter ■ Auftraggeber ■ Lenkungsausschuss ■ Kernteam ■ unterstützendes Team ■ Beteiligte Diese finden sich in allen Projekten wieder. Entsprechend der Projektgröße, der Größe des Unternehmens sowie der Schnittstellen werden weitere Rollen hinzugefügt. Abhängig von Größe, Art des Projektes, Schnittstellen können Projekte unterschiedlich organisiert sein. Jedoch kommen wir um folgende Kernaufgaben nicht umhin: Das Zentrum bilden der Projektleiter und sein internes Kernteam. Das Kernteam bildet die Fachfunktionen ab, deren Know-how während der gesamten Projektlaufzeit notwendig ist. Dazu kommt das unterstützende Team. Diese Rolle wird Bereichen zugeordnet, die nur zu bestimmten Arbeitspaketen das Projekt unterstützen, z. B. Juristen. Diese werden oft nur in der Phase der Vertragsklärung benötigt. Entsprechend werden diese Experten in Abstimmung auch nur für ihre relevanten Arbeitspakete hinzugezogen. Während das Kernteam sich regelmäßig trifft, wird das unterstützende Team nur bei notwendigen Arbeitspaketen zu den Besprechungen eingeladen. Über die Verantwortlichkeitsmatrix (RACI) kann ich als Projektleiter definieren, wer informiert werden muss bzw. Informationen beisteuert.

Projektorganisation

83

Als sogenannte Beteiligte werden die Bereiche bezeichnet, die durch das Projekt bedingt Änderungen erfahren, z. B. bei der Einführung eines neuen IT-Systems all jene, die eine Schulung dafür benötigen. Beteiligte leisten keinen Beitrag zum Projekt, müssen aber in Form von anfallendem Aufwand berücksichtigt werden. Im Beispiel des IT-Systems: Schulungen, die einen Aufwand generieren. In der Projektorganisation finden sich auch sämtliche Steuerkreise und der Auftraggeber wieder. Abbildung 5.16

Beispiel Projektorganisation

Die Expertise und die Zugehörigkeit in der Organisation werden über die Funktion definiert (Einkaufseiter, Projekteinkäufer, Sachbearbeiter R&D). Parallel dazu kann man unterschiedliche Rollen im Projekt einnehmen. Die Rollen einer Person können im Projekt wechseln. Bin ich in einem Projekt Projektleiter, so kann ich in einem anderen Projekt Teammitglied sein (siehe Kapitel 5.7.2). Bei der Beschreibung der Rolle werden sowohl die Aufgabe, die Verantwortung als auch die Entscheidungskompetenz festgelegt.

84

„8 Schritte“ im Projektmanagement

■ Aufgabe = Was habe ich zu tun? ■ Verantwortung = Wofür stehe ich gerade? ■ Kompetenz = Was darf/muss ich entscheiden? Diese drei Punkte gehören zu einer Beschreibung der Rolle. Eine komplexe Aufgabe ohne entsprechende Entscheidungskompetenz führt unwillkürlich zu einem Problem. Einer der kritischen Punkte ist hier die klare Abgrenzung zur Leitungsfunktion in der Linie: Was darf ich als Projektleiter bezogen auf das jeweilige Projekt in Abgrenzung zur Linie entscheiden? Für alle Rollen sollten die entsprechenden Punkte beschrieben und dokumentiert sein. Der Aufbau der Projektorganisation wird maßgeblich durch die Kultur des Unternehmens bestimmt. Die Führungsrolle des Projektleiters und die an dieser Stelle gegebene „Macht“ sind Bestandteil der Unternehmenskultur. Checkliste von Fragen, die eine Erstellung der Projektorganisation erleichtern:

■ Sind alle notwendigen Rollen beschrieben? ■ Wer berichtet an wen? ■ Wer ist im Projekt wofür verantwortlich? ■ Wer entscheidet Änderungen des Basisplans? ■ Wie fließen die Informationen (Meetings, E-Mail ...)? ■ Wann und wie oft trifft sich das Kernteam? ■ Wann werden die Experten aus dem unterstützenden Team hinzugezogen? ■ Wie und wann werden die Beteiligten informiert? ■ Wie oft tagt der Lenkungsausschuss? ■ Wann und wer informiert/spricht mit dem Auftraggeber? ■ Welche externen Schnittstellen sind relevant für das Projekt?

5.7.1

Wann und wie werden die Themen umgesetzt?

1. Abgrenzung des Projektes Aus der Definition bzw. der Abgrenzung des Projektes ergeben sich das dafür benötigte Know-how und damit auch die für das Projekt notwendige Funktion.

Projektorganisation

85

2. Definition der Rollen Wird die Verantwortlichkeitsmatrix für ein Projekt definiert, kann auf das MindMap und die Stakeholderanalyse zurückgegriffen werden, um Personen oder Personengruppen zu bestimmen, die in irgendeiner Form in das Projekt involviert werden müssen. 3. Definition der Aufgaben Die Aufgaben sind sehr grob im Mind-Map abgegrenzt. Über den Projektstrukturplan können weitere Arbeitspakete entnommen werden. Teilweise müssen Aufgaben aber auch explizit definiert werden (s. Kapitel 5.4, bzw. Schritt 4 – PSP): Welches sind die Aufgaben des Lenkungsausschusses, welches die Aufgaben der Projektleitung, welches die Aufgaben der Qualitätskontrolle usw.? 4. Festlegung der Verantwortlichkeitsmerkmale Hier können Sie auf die genannten Merkmale der RACI-Matrix zurückgreifen (vgl. Abb. 5.16 sowie Kapitel 5.7.3). 5. Genaue Definition (Normierung) der Verantwortlichkeitsmerkmale Beispielsweise ist zu definieren, was „Accountable“ konkret bedeutet: Es könnte jemand sein, der für einen Verantwortungsbereich eine Entscheidungsgewalt hat, die sich auf ein Budget beziehen kann, auf Personalverantwortung, auf eine Unterschriftsberechtigung, auf die Abnahme eines Liefer- und Leistungsumfangs usw. 6. Kommunikation der Verantwortlichkeitsmatrix Ein guter Zeitpunkt für die Kommunikation der Verantwortlichkeitsmatrix (siehe Kapitel 5.7.3) ist das Kick-off-Meeting.

5.7.2

Das Team und die Rollen im Projekt

Die Zusammensetzung des Projektteams kann hinsichtlich der Fachfunktionen sehr unterschiedlich geprägt sein. Abhängig von Aufgabe und Umfang werden die jeweiligen Experten für das Team benannt. Die Mitglieder des Teams stammen aus der Linienfunktion. In einigen Fällen wird das Know-how extern hinzugeholt. An dieser Stelle ist es umso wichtiger, eine klare Rollenbeschreibung zu haben. Eine Rolle ist die Funktion jedes Einzelnen im Projektteam. So kann ich von der Fachfunktion Einkäufer sein und zusätzlich im Projekt die Rolle des Projektleiters

86

„8 Schritte“ im Projektmanagement

übernehmen. In kleineren Projekten besteht auch die Möglichkeit, mehrere Rollen auszufüllen. Beispiel: Im Großprojekt existiert die Rolle des Risikomanagers, in kleineren Projekten übernimmt der Projektleiter diese Aufgabe und hat damit auch die Rolle inne. Die Rollenbeschreibung dient den Beteiligten zur Abgrenzung ihrer eigenen Aufgabe. Die folgenden Rollen finden wir in fast allen Projekten wieder:

■ Auftraggeber ■ Projektleiter ■ Teilprojektleiter ■ Teammitglied ■ Projektassistent ■ Risikomanager ■ Lenkungsausschuss Die Rolle ist die temporäre Funktion, die einer Person im Sinne einer Projektorganisation zugeordnet wird. Ebenfalls gehört dazu, in welcher Position die Rolle zu anderen Schnittstellen steht. Kurz: Wie sind die jeweiligen Machtverhältnisse? Um eine Rolle beschreiben zu können, werden drei Aspekte betrachtet:

■ der Aufgabenbereich, ■ der zu verantwortende Bereich, ■ die Entscheidungsbefugnis. Am Beispiel des Projektleiters kann eine Rollenbeschreibung wie folgt aussehen: Aufgabe

■ plant und steuert das Projekt hinsichtlich Terminen, Kosten und vereinbartem

Leistungsumfang; dies wird im Projektstrukturplan bis auf Arbeitspaketebene heruntergebrochen und im Terminplan mit Meilensteinen und Kalender zusammengefügt

■ bildet und leitet das Projektteam und fördert den Teamgeist ■ führt die Kommunikation im Projekt ■ plant Ressourcen und sorgt für deren Zuweisung in Absprache mit den Leitern

Projektorganisation

87

■ identifiziert mit den Experten Projektrisiken und steuert Gegenmaßnahmen ein ■ präsentiert und vertritt das Projekt Verantwortung

■ … für die Umsetzung des Prozesses von der Projektidee bis zum Projektabschluss

■ … für die vereinbarten Ziele: Budget, Kosten, Termine, Qualität ■ .... für die Umsetzung der definierten Arbeitspakete ■ … für Informationsfluss gegenüber Projektteam und Auftraggeber ■ … für Terminplan und Wirtschaftlichkeit des Projektes Entscheidungskompetenz

■ arbeitet mit den notwendigen Fachbereichen zusammen ■ besitzt projektspezifische Weisungsbefugnis (Was?, Wann?, Wie gut?) ■ kann Aufgaben und Rechte an Projektteammitglieder delegieren ■ berichtet dem Auftraggeber Jedes Unternehmen beschreibt die Rollen nach eigenen Anforderungen, abhängig von Organisationsform, Kultur und Zielen. Einer der Erfolgsfaktoren im Projekt ist die gute Abgrenzung der Schnittstelle „Rolle im Projekt“ und die Funktion in der Organisation. Damit kann sich das Projektteam auf die Umsetzung der Arbeitspakete konzentrieren und Reibungsverluste durch ungeklärte Verantwortlichkeiten werden minimiert. Eine Frage, die in den Seminaren immer wieder seitens der Teilnehmer gestellt wird, hier einmal als Zusammenfassung der Gruppenarbeiten aus sogenannten Teamtrainings: Was macht das Team erfolgreich und was wird als Störgröße empfunden? positiv:

■ feste Regeln für die Zusammenarbeit ■ klare Rollen und Verantwortungen ■ gemeinsam Ziele festlegen und umsetzen

88

„8 Schritte“ im Projektmanagement

■ Hierarchie als Nebensache ■ respektvolle Kommunikation ■ konstruktiver Umgang mit Konflikten ■ gemeinsame Werte festlegen ■ sachliche Diskussionen beibehalten ■ konkrete Aufgabenstellung ■ Feedback und nochmals Rückmeldung für erbrachte Leistung negativ:

■ Kompetenzen untergraben ■ Regeln ignorieren ■ sich vom Team lösen, eigene Ziele setzen ■ Niemand sollte aus seiner Rolle „fallen“ – Aufgaben werden gestört ■ andauernde Positionskämpfe im Team ■ ungelöste Konflikte ■ persönliche Befindlichkeiten ■ andere Teammitglieder übergehen Es ist für das Team hilfreich, Werte und Spielregeln der Zusammenarbeit gemeinsam zu definieren. Fazit 

Mit der Projektorganisation werden die verantwortlichen Menschen und Funktionen in das Gesamtsystem „Organisation“ eingebunden.



Die für das Projekt notwendigen Experten werden in das Kernteam bzw. in das unterstützende Team eingebunden.



Die einzelnen Rollen werden mit Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz definiert. RACI (Verantwortlichkeits-)-Matrix

Projektorganisation

5.7.3

89

RACI (Verantwortlichkeits-)-Matrix

Die Verantwortlichkeitsmatrix ist für den Projektleiter ein weiteres Werkzeug unterstützend zur Projektorganisation. Vereinfacht werden auf der X-Achse die großen Arbeitspakete beschrieben und auf der Y-Achse die jeweiligen Rollen. Der Projektstrukturplan sollte mit der entsprechenden Verantwortlichkeitsmatrix bereits im Kick-off mit dem Team gemeinsam erstellt werden. Abbildung 5.17

Verantwortlichkeitsmatrix (Quelle: PMBOK, A Project Management Body of Knowledge, 2008, S 220/221)

Mit einer gut aufgebauten RACI-Matrix kann man auf einen Blick erkennen, wer im Projekt ist: Responsible: Verantwortlich im eigentlichen Sinn für die Erledigung und Umsetzung des jeweiligen Arbeitspaketes. Der Verantwortliche kann das Arbeitspaket selber umsetzen oder umsetzen lassen. Er stellt sicher, dass das Arbeitspaket termingerecht und in entsprechender Qualität verfügbar ist. Accountable: Nimmt das Arbeitspaket ab. Ist zeichnungsberechtigt. Ist Ansprechpartner für Ziel und Qualität des Arbeitspakets. Benötigt das Ergebnis des Arbeitspakets. Consultant: Unterstützend oder beratend bei der Umsetzung in fachlicher Hinsicht.

90

5.7.4

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse ist ein weiteres Werkzeug, das in einer frühen Phase des Projektes bereits wertvolle Unterstützung bei der Umsetzung des Projektes gibt. Mit der Stakeholderanalyse wird systematisch festgehalten, welche Personen oder welche Interessengruppen über die gesamte Projektlaufzeit einen Einfluss auf das Projekt haben können. Anders als im Mind-Map sind diese Personen nicht zwingend Bestandteil der Projektorganisation. Stakeholder können einen Einfluss haben, ohne direkt im Projekt mitzuwirken. Mit der Stakeholderanalyse identifizieren wir die Interessen, die Erwartungen und den möglichen Einfluss in Bezug auf die Umsetzung unseres Projektes. Abbildung 5.18

Stakeholderanalyse vor Projektstart

Schritt 1: Relevante Stakeholder identifizieren. Pragmatischerweise wird dies mit bereits bekannten Projektbeteiligten durchgeführt. Im Gespräch oder Workshop wird die Liste der Personen erweitert. Wichtige Informationen wie die Rolle, das Interesse am Projekt, der mögliche Einfluss werden abgeschätzt. Schritt 2: Dokumentation der möglichen Anforderungen an das Projekt durch die jeweiligen Stakeholder.

Projektorganisation

91

Schritt 3: Identifikation des möglichen Einflusspotenzials oder der Störgröße, die die jeweiligen Stakeholder haben können. Bei vielen Stakeholdern ist es wichtig, diese nochmals in Gruppen zu untergliedern, um einen effizienten Prozess im Umgang mit diesen zu entwickeln. Beispiel: Erstellen einer Matrix, bezogen auf die Macht und die aktive Einbindung in das Projekt (Interesse) (Abbildung 5.19). Schritt 4: Ableiten von Aktivitäten zur Einbindung der jeweiligen Stakeholder in unterschiedlichen Projektphasen. Schritt 5: Wiederholung und Review auf Basis des aktuellen Projektstandes. Mit dem Stakeholder-Management sollen in einer frühen Phase des Projektes strategisch alle Personen identifiziert werden, die das Projekt beeinflussen, unterstützen und negative Einflussfaktoren möglichst minimieren können. Fazit 

Die Stakeholderanalyse und auch die RACI-Matrix sind hilfreiche „Werkzeuge“ zur Gestaltung des Kommunikationsprozesses.



In der RACI-Matrix befinden sich die Personen, die direkt am Projekt oder Entscheidungsprozess beteiligt sind.



In der Stakeholderanalyse befinden sich alle Personen oder Personengruppen, die einen Einfluss auf das Projekt haben können.

92

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Abbildung 5.19

5.8

Macht und Interesse der identifizierten Stakeholder

Risikomanagement

„Ein Schiff, das im Hafen liegt, ist sicher, aber dafür werden Schiffe nicht gebaut.“ (William Shedd, 1820–1894, US-amerikanischer Theologe) Das Ziel des Risikomanagements ist es, die Wahrscheinlichkeit und den Einfluss negativer Ereignisse auf das Projektziel zu minimieren. Die Ereignisse haben immer einen Einfluss auf die Projektziele und damit auf Termin, Kosten und vereinbarten Leistungsumfang. Ihre Ursachen können natürlich vielseitig sein. Projekte sind per Definition neu und bringen immer unsichere Komponenten mit sich. Als Risiken bezeichnet man jegliche negativen Abweichungen vom Basisplan sowie den Zielen. Eine positive Abweichung wird als Chance gesehen. Im PMBOK wird es daher auch als „Risk and Opportunity Management“ bezeichnet.

Risikomanagement

93

Wir versuchen eine anfänglich noch subjektive Größe (die Annahme, es könnte ein Risiko sein) mit Zahlen zu bewerten. Risikomanagement ist ein Prozess. Die Auftretenswahrscheinlichkeit und der potenzielle Schaden werden mit einer Kennziffer bewertet. Die entsprechenden Maßnahmen, die der Verhinderung oder Minimierung des Risikos dienen, werden erarbeitet. Da alle Projekte mehr oder weniger mit dem Risiko der Terminüberschreitung, der Überziehung der geplanten Kosten und der Verfehlung des geplanten Leistungsumfangs behaftet sind, ist ein gutes Management der Risiken unerlässlich. Je früher die wichtigsten Risikotreiber, also Faktoren, die den rechtzeitigen Projektabschluss, die Einhaltung des Projektbudgets und die Erreichung des vereinbarten Leistungsumfangs gefährden können, aufgedeckt werden, umso eher kann Risikovorsorge getroffen werden. Die Verantwortung für das Thema Risikomanagement liegt bei der Projektleitung. Je nach Größe des Projektes wird ein sogenannter Risikomanager benannt, der die Steuerung der Risiken übernimmt. Die Verantwortlichkeiten liegen fest, die Frage bleibt: Was ist ein Risiko für unser Projekt? Hierzu lohnt zunächst einmal die Unterscheidung zwischen Problem und Risiko. Ein Risiko kann zu einem Problem werden, wenn es nicht frühzeitig erkannt und gesteuert wird. Ein Problem ist zeitlich gesehen schon da, ein Risiko liegt in der Zukunft. Ein Risiko bedroht das Projekt hinsichtlich der Zielerreichung. Somit impliziert es aber auch automatisch, dass es ohne ein klar abgegrenztes Ziel auch kein gutes Risikomanagement gibt. Aus einem Risiko kann sehr schnell ein Problem werden. Ein Problem ist bekannt, ein Risiko noch nicht. Um aber diese potenziellen Bedrohungen zu erkennen, gilt es, einem Prozess zu folgen. Auch hier ist das Ergebnis nur so gut wie der Input der jeweiligen am Prozess beteiligten Experten. Risikomanagement ist ein Prozess Der Prozess beinhaltet die Steuerung der Risikoplanung, das Erkennen, Bewerten sowie das Steuern der definierten Gegenmaßnahmen, damit das Risiko nicht eintritt. Die Methode sollte möglichst effizient, aber einfach anzuwenden sein. Der Erfolg hängt immer davon ab, wie gut der Input der Experten ist.

94

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Abbildung 5.20

Vorgehen, Prozess Risikomanagement (Quelle: in Anlehnung an Steuerkreis nach William Edwards Deming (1900–1991), US-amerikanischer Physiker und Statistiker)



Risiko identifizieren

   Aktivitäten umsetzen



Risiko bewerten

  Gegenmaßnahmen definieren

Die Einflussfaktoren auf das Risikomanagement sind vielseitig. Stakeholder, Projektleiter sowie die Experten sehen das Projekt aus unterschiedlichen Blickwinkeln und so natürlich auch die potenziellen Risiken, die auf ein Projekt einwirken. Dies führt natürlich dazu, dass Risiken unterschiedlich eingeschätzt werden. Auch die Abschätzung der Gegenmaßnahmen fällt sehr unterschiedlich aus. Genau diese unterschiedlichen Sichtweisen ermöglichen es uns, eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt und dessen Bedrohung auf die Zielerreichung zu bekommen. Das Risikomanagement sollte im Team und so früh wie möglich (Definitions- oder Planungsphase) durchgeführt werden. Im weiteren Verlauf des Projektes werden die Risiken überwacht und gesteuert. In einem ersten Schritt werden Risiken in ihren potenziellen Gruppen und einer Kategorie zugeordnet. Handelt es sich eher um ein technisches Risiko, ein Umweltrisiko, ein logistisches Risiko etc.?

■ In Schritt 1 werden Risikogruppen in Bezug auf das Projekt identifiziert. ■ Die Informationsquellen (z. B. Experte oder auch EDV) werden benannt. ■ In Schritt 3 werden die möglichen Ursachen für die potenzielle Bedrohung benannt.

■ In Schritt 4 wird das eigentliche Risiko beschrieben. ■ In Schritt 5 werden die Auswirkungen abgeschätzt, die dieses Risiko auf den Termin, die Kosten und/oder den Leistungsumfang haben könnte.

Risikomanagement

Abbildung 5.21

5.8.1

95

Schritte in der Risikobetrachtung (Quelle: PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2008, S. 152)

Quantifizierung benannter Risiken

In vorherigen Schritten wurden die Risiken und deren Ursachen benannt. Die Risiken werden in einem weiteren Schritt bewertet, um dann entsprechend der eingeschätzten Bedeutung der potenziellen Bedrohung Gegenmaßahmen einzuleiten. Für eine einfache Bewertungsmethode stellen wir uns zwei Fragen: 1. Wie hoch wird der potenzielle Schaden eingeschätzt, den das Risiko verursachen würde? 2. Wie wird die Auftretens-, bzw. Eintrittswahrscheinlichkeit für das entsprechende Risiko eingeschätzt? Das Risiko wird quantifiziert, indem wir auf einer Skala zwischen 1 und 10 sowohl das Risiko als auch den potenziellen Schaden bewerten, den das eintretende Risiko verursachen könnte, inkl. der sogenannten Auftretenswahrscheinlichkeit. Die Skala zwischen 1 und 10 ist hier frei gewählt.

96

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Abbildung 5.22

Skala Auftretens- und Eintrittswahrscheinlichkeit

Auftretenswahrscheinlichkeit

10

5

1 1

Nr.

Risiko

5

A

S

A×S

P

Gegenmaßnahmen

10 Schaden

Wer

Wann

1 2 3 4 A = Auftretenswahrscheinlichkeit S = Schaden A×S = Multiplikator aus Auftretenswahrscheinlichkeit und Schaden P = Priorisierung zur Überprüfung der Zahlen, z. B.: Wann immer Auftretenswahrscheinlichkeit oder Schaden mit 10 benannt wurden, verschiebt sich die Priorität, auch wenn der andere Faktor nur eine 1 sein mag.

Risikomanagement

97

Bezogen auf die ermittelten Risiken findet die Bewertung hinsichtlich Auftretenswahrscheinlichkeit und Schaden statt. Danach werden potenzielle Gegenmaßnahmen erarbeitet und die für die Abarbeitung notwendigen Verantwortlichen mit Termin bestimmt. Hier gilt es, einen konkreten Namen (z. B.: Peter Müller) benennen und nicht nur eine Funktion sowie ein konkretes Datum (30.03.20XX) zur Umsetzung. Zu einem späteren Datum wird der Erfolg der umgesetzten Maßnahme überprüft. Risikomanagement ist ein Prozess und begleitet das Team während der kompletten Projektlaufzeit. Es kostet Geld, kein Risikomanagement kann jedoch noch teurer werden.

5.8.2

Möglichkeiten, auf Risiken zu reagieren

Abbildung 5.23

Risk Respond Management (Quelle: PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2008, S. 164)

98

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Avoid

=

Ein Risiko beseitigen, indem die Auftretenswahrscheinlichkeit auf null gesenkt wird.

Mitigate

=

Verringern der Auftretenswahrscheinlichkeit und/oder der Auswirkungen eines Risikos. Mitigation ist spezifisch für jedes Risiko sowie für die sich darauf beziehenden Aktivitäten.

Transfer

=

Haftung oder Verantwortung für Risikoauswirkungen an Dritte übertragen, wie z. B.: Versicherung, Outsourcing.

Accept

=

Bewusste Entscheidung, ein Risiko zu akzeptieren und dessen Auswirkungen zu decken, wenn der monetäre Schaden des eintretenden Risikos geringer geschätzt wird als die Vermeidung des Risikos. Dies sollte aber eine Managemententscheidung sein und offiziell dokumentiert und abgenommen.

Die Herausforderung im Risikomanagement ist einmal die Identifikation der Risiken, aber auch das gemeinsame Entscheiden und Vereinbaren über diese. Je nach Persönlichkeiten, Expertisen der Teammitglieder, Kulturen und Sichtweisen wird dies sehr unterschiedlich betrachtet. Fazit 

Risikomanagement ist ein Prozess, der bereits zu Beginn des Projektes definiert wird.



Risikomanagement findet im gesamten Projektverlauf statt.



Gutes Risikomanagement setzt Expertenwissen voraus.



Die Vermeidung und Eingrenzung von Risiken ist mit Kosten verbunden.

5.9

Beispiel eines Musterprojektes

Beschaffung eines Roboters für die Fertigung zum Einlegen von Elektronikteilen in die Prozesskette Das Musterprojekt ist nicht vollständig, sondern dient nur der Verdeutlichung der Abläufe untereinander. Es zeigt, wie die einzelnen Schritte aufeinander aufbauen. Der „rote Faden“ wird beschrieben. Die Rolle des Projektleiters liegt für das Beispielprojekt im Einkauf.

Beispiel eines Musterprojektes

5.9.1

99

Projektantrag

Beschreibung: Zur Fertigungsoptimierung und im Rahmen eines Kostenreduzierungsprogramms wurde seitens der Geschäftsleitung beschlossen, für das Einlegen von Teilen in den Fertigungsprozess einen Roboter einzusetzen anstatt wie bisher Personal. Der Standort Stuttgart soll in diesem Bereich optimiert werden. Der Einkauf wurde informiert. Einen entsprechenden Lieferanten gibt es noch nicht. Es gab bei der bisherigen Verfahrensweise immer wieder auch Qualitätsprobleme. Nach Vorabinformationen geht es auch darum, einen gleichbleibenden Prozess zu gestalten, der über Personal doch immer wieder auch zu qualitativen Unterschieden im Endprodukt geführt hat. Die Projektleitung soll in diesem Fall im Einkauf sein. Das Projekt steht unter hohem Zeitdruck (s. u., Rahmenbedingungen). Die Beschreibung soll sicherstellen, dass alle Beteiligten das Gleiche unter dem Projekt sowie dessen Umfang verstehen. Der Projektantrag ist die Vertragsbasis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Sie basiert auf den Eckdaten des sogenannten „Magischen Dreiecks“ und umfasst Qualität (vereinbarter Leistungsumfang), Termine und Kosten. Es gilt, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Hier ist die Basis für die weitere Planung gelegt. Eine Abweichung vom Basisplan sollte im Verlauf des Projektes nur dann stattfinden, wenn ein offiziell abgezeichneter Änderungsantrag vorliegt und es keine Unstimmigkeiten mehr zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer über den geänderten Umfang und die sich daraus ableitenden Änderungen von Zeit und Kosten darstellen. Ansonsten wird dies einer der ständigen typischen Diskussionspunkte und raubt unnötig Zeit und Energie. Rahmenbedingungen: Das Projekt ist ein Teilprojekt im Rahmen eines Optimierungsprogramms zur qualitativen Verbesserung und Optimierung in der Fertigung. Daher ist der Endtermin gekoppelt an das gesamte Projekt und soll bis 20.12.20XX abgeschlossen sein, da hier das Management ein Audit zur Überprüfung der Wirksamkeit der beschlossenen Maßnahmen angedacht hat. Der aktuelle Termin ist der 15.01.20XX. Vom Kick-off bis zum Audit ist die Zeitspanne nicht mehr als 11 Monate. Die Rahmenbedingungen sind als sogenannte Leitplanken zu betrachten. Es sind Vorgaben, die gesetzt sind. In diesem Beispiel wurde das Programm in der Fertigung beschlossen und sollte nicht weiter diskutiert werden. Der Projektauftrag leitet sich daraus ab. Ebenfalls der Termin, der aus Sicht der Beteiligten im Einkauf eine Herausforderung darstellt.

100

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Zielbestimmung: Der Roboter zum Einlegen in den Fertigungsprozess ist seitens des Auftraggebers und der Fertigung abgenommen und kann in die Serie übernommen werden. 15.12.20XY Meilensteine: Lastenheft seitens Entwicklung liegt vor. Zeitraum des Projektes:

15.02.20XY

15.02.20XY – 15.01.20XX = 11 Monate Durchlaufzeit

Die klare Abgrenzung von Anfang und Ende des Projektes. Bitte nicht vergessen: Der Basisplan wird durch das Magische Dreieck begrenzt – Termine, Kosten und den dabei vereinbarten Leistungsumfang. Team: Einkauf (PL), Fertigungsplanung, Entwicklung, Fertigung (je ein Verantwortlicher im Kernteam) Der Projektauftrag ist die offizielle Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. An dieser Stelle sollte idealerweise von beiden Seiten ein klares Commitment bestehen. Der Projektleiter übernimmt offiziell die Führung des Projektes mit dem Projektauftrag. Begrenzungen: Der Roboter muss in den Fertigungsprozess integriert werden, Anpassungen der bestehenden Fertigungsstraße sind nicht geplant. In Scope: Auswahl und Beschaffungsprozess des Roboters. Out of Scope: Anpassung der Software in der Fertigung Manchmal ist es einfacher, zu fragen, was nicht zum Projektumfang gehört, und dies als „Out of Scope“ zu definieren. Dies kann helfen, potenzielle Konflikte über den zum Projekt gehörigen Arbeitsumfang frühzeitig vorwegzunehmen.

Beispiel eines Musterprojektes

5.9.2

101

Projektbeispiel Mind-Map

Abbildung 5.24

Mind-Map-Roboter

Das Mind-Map als Basis für den Projektstrukturplan sowie für die Projektorganisation. Hier werden zwei Themen beantwortet: Wer ist als Funktion oder Schnittstelle beteiligt? Was muss als ganz grobes Arbeitspaket getan werden?

5.9.3

Projektbeispiel Zielplanung

Laut Lastenheft vom 15.01.20XY (Freigabe 22.02.20XY) ist am 15.12.20XY ein Roboter zum Einlegen von Elektronikteilen in die Fertigungsstraße AB, Halle Z am Standort Stuttgart abgenommen. Folgende Meilensteine sind in die Zielplanung aufgenommen: M1 Kick-off durchgeführt

20.02.20XY

102

„8 Schritte“ im Projektmanagement

M2 Lastenheft abgenommen

22.02.20XY

M3 Angebote der Lieferanten liegen vor

15.04.20XY

M4 Vorstellung und Eingrenzung der in Frage kommenden Lieferante 20.04.20XY M5 Lieferantengespräche sind geführt

20.05.20XY

M6 Vertrag mit Lieferant geschlossen

10.06.20XY

M7 Bestellung abgeschickt

15.06.20XY

M8 Roboter abgenommen

15.11.20XY

M9 Roboter freigegeben und in Fertigung integriert

15.12.20XY

Der Endtermin ist vorgegeben, auch hier abgeleitet aus dem „Magischen Dreieck“ von Termin, Kosten und vereinbartem Leistungsumfang. In unserem Beispiel war die Umstellung seitens der Fertigung vorgegeben und leitete sich aus dem gewünschten Einsparungspotenzial ab. Weitere Meilensteine können vorgegeben oder aber auch von uns gesetzt werden. Vom letzten Meilenstein ausgehend, setzen wir die Meilensteine entsprechend unserer Planung rückwärts. Schon hier lassen sich, so vorhanden, Unklarheiten in Planung und daraus resultierende Abweichungen in der Umsetzung erkennen und in Abstimmung mit dem Auftraggeber und/oder Steuerkreis anpassen.

Beispiel eines Musterprojektes

5.9.4 Tabelle 5.2

103

Projektbeispiel Projektstrukturplan Beispiel Auszug aus einem Projektstrukturplan für das Musterprojekt

Funktion

Definition

Planung

Umsetzung

Abschluss

Projektleitung

*AP1 Projektumfang klären 3PT

*AP7 Erstellen und Abstimmen des Basisplans 6PT

*AP17 Steuerung des Projektprozesses 10PT

*AP30 finanzieller Abschluss

*AP18 Projektdokumentation 2PT

*AP31 Projektdokumentation 3PT

*AP19 Umsetzung des Einkaufsprozesses 10PT

AP36

28PT

*AP2 Vorbereiten und Durchführen des Kick-offs 2PT

*AP8 Freigabe vom Lenkungsausschuss vorbereiten 2PT

Einkauf

AP3

Summe 27,5PT

Kick-off 0,5PT

*AP9 Marktanalyse 3PT *AP10 Kennzahlen und Portfolio-analyse 3PT

*AP20 Abstimmung mit Lieferanten und Verträge schließen

Freigabeprozesse 1PT

10PT Entwicklung

*AP3

Summe 40,5PT

Kick-off 0,5PT *AP4 Ist-Aufnahme mit Fertigung 4PT *AP5 Bestimmung technisches Soll 4PT

Fertigungsplanung Summe 18,5PT

AP3 Kick-off 0,5 PT

*AP11 Beschreibung des Lastenheftes 10PT

*AP21 bedarfsgerechte Teilnahme an Lieferantengesprächen 4PT

*AP12 Rahmen festlegen 2PT

*AP22 Teilnahme an Projektbesprechungen 6PT

*AP13 Teilnahme an Meetings 4PT

*AP14 Anforderungen seitens Fertigung einbringen 2PT

*AP23 Abstimmung mit F 4P

*AP24 Beschreiben und Umsetzen der neuen Prozesse 6PT *AP25 Abstimmungen projektbezogen 10PT

*AP32 Freigabe 2PT

104

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Funktion

Definition

Planung

Umsetzung

Abschluss

Fertigung

*AP6

Summe 21,5PT

Fertigungsrelevante Anforderungen einbringen 0,5PT

*AP15 Unterstützung des Einkaufs 3PT

*AP26 Anpassungen in der Fertigung 6PT

*AP33 Anpassungen an die Serie 3PT

*AP27 Teilnahme an projektbezogenen Besprechungen 6PT

*AP34 Freigabe 2PT

*AP16 Kennzahlen festlegen und abstimmen 4PT

*AP28 Überprüfung der Qualität 2PT

*AP35 Abnahme und Dokumentation 3PT

Summe 39PT

Summe 78PT

Qualität Summe 12PT

Summe 15,0PT

*AP29 Auditierung des Prozesses 2PT

14PT

Der Projektstrukturplan ist an dieser Stelle nicht vollständig. Beispielhaft sind je Phase und Funktion einzelne Arbeitspakete aufgegriffen und mit abgeschätzten Personentagen versehen worden. Die Vervollständigung des PSPs sowie das Abschätzen der einzelnen Arbeitspakete können nur durch die Fachfunktionen im Unternehmen geschehen. Der Projektstrukturplan bildet die Arbeitspakete ab, die zur Erreichung der Ziele und Meilensteine notwendig sind. In diesem Beispiel wurde ein funktionsorientierter Strukturplan gewählt. Für technische oder Bauprojekte eignet sich eher eine Baugruppengliederung. Für die einzelnen Arbeitspakete wird gemeinsam mit der Führungskraft des Fachbereiches und/oder dem Teammitglied der jeweils benötigte Aufwand abgeschätzt. In dieser Darstellung ist sehr schnell zu erkennen, wie die jeweilige Arbeitsbelastung liegt. Die Ressourcen und deren Verfügbarkeit sind mit den einzelnen Fachbereichen abzustimmen. Im Beispiel wurden als Einheit die sogenannten PT = Personentage genutzt. Die Arbeitspakete sollten nicht zu klein gewählt werden. Die Aufwände sagen nicht zwingend etwas über die benötigte Durchlaufzeit aus, sondern spiegeln den effektiven Aufwand, der notwendig ist, um das Arbeitspaket umzusetzen. Entsprechend der Zeitfenster ergeben sich die notwendigen Ressourcen. Der Projektstrukturplan dient ebenfalls als Basis für die Termin- und Kostenplanung. Optimalerweise ist der Plan mit allen Beteiligten abgestimmt.

Beispiel eines Musterprojektes

5.9.5

105

Projektbeispiel Terminplan

Die Meilensteine werden als Fixpunkte in den Terminplan eingetragen. Abbildung 5.25

Schematische Darstellung der Meilensteine und des Terminplans

Die im PSP geschätzten Aufwände für die Arbeitspakete werden genutzt und in den Terminplan eingetragen. Die Arbeitspakete werden durch die gesetzten Anordnungsbeziehungen logisch verknüpft. Der Terminplan wird idealerweise mit einem EDV-Tool erstellt. Die Meilensteine, von außen gegeben oder gesetzt, geben die Begrenzung und den Rahmen des Terminplans. Die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan

106

Abbildung 5.26

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Schematische Darstellung von Meilensteinen und Arbeitspaketen als Gantt-Diagramm

werden mit den jeweiligen Ressourcen hinzugefügt. Ebenfalls werden hierbei die Wartezeiten, Freiräume, Liegezeiten, Feiertage etc. mit eingeplant. Unter Betrachtung aller Aspekte wird in Abhängigkeit der Anordnungsbeziehung der Terminplan entwickelt. Die Arbeitspakete sollten nicht zu detailliert sein. Weder möchte man „Sklave seines Terminplans sein“ noch die Teammitglieder zu eng führen. Wenn möglich, sollte viel Eigenverantwortung für die Umsetzung im Team liegen. Ist der Terminplan freigegeben, so gilt er als Basisplan und wird über die gesamte Projektlaufzeit für die Steuerung genutzt. Eine offizielle Änderung des Basisplans kann nur über den Steuerkreis erfolgen. Hierzu ist ein offizieller Änderungsantrag notwendig. Im Änderungsantrag werden die Auswirkungen auf Kosten und Leistungsumfang beschrieben. Ressourcen können in vielen Terminplanungssystemen mit eingetragen werden.

Beispiel eines Musterprojektes

107

In der Steuerungsphase werden in den jeweiligen Arbeitssitzungen die geplanten mit den aktuellen Arbeitsständen abgeglichen. Die Verantwortung der Umsetzung liegt bei den verantwortlichen Teammitgliedern.

5.9.6

Musterprojekt Kostenplan

Der Kostenplan wurde an dieser Stelle bewusst weggelassen. Die benötigten Zahlen sind analog Schritt 6 – Kostenplanung (s. Kapitel 5.6) im Unternehmen zu ermitteln! Im Kostenplan bilden wir über die Arbeitspakete die geschätzten Kosten ab. Alle Aufwände, die direkt mit dem Projekt in Verbindung stehen, werden hier aufgezeigt. Die Stunden- bzw. Tagessätze werden über die Finanzabteilung oder das Controlling abgefragt. Aufwände sind in diesem Fall Personentage, Werkzeuge, Materialien, Räume, Reisekosten, der Roboter selbst etc. Ob ein Projekt Gewinn abwirft und sich rechnet, wird über Kennzahlen ermittelt. Eine mögliche Kennzahl ist der ROI (Return of Investment), der das prozentuale Verhältnis von Gewinn zu investiertem Kapital angibt. Der ROI wird berechnet, indem der Gewinn durch die Kosten geteilt wird, und dient zumeist bei Projekten als Rendite-Evaluierungsverfahren. Soll der ROI im Voraus berechnet werden, so müssen die anfallenden (Projekt-)Kosten und der zu erwartende Gewinn geschätzt werden. Im Fall des Roboters würde das investierte Kapital ins Verhältnis zur erwarteten Einsparung in der Fertigung gesetzt.

5.9.7

Musterprojekt Projektorganisation und Stakeholderanalyse

In einer vereinfachen Form der Darstellung einer Stakeholderanalyse kann ich es mir leicht machen und zeichne die Personen oder Personengruppen, die einen Einfluss auf mein Projekt haben können, in ein „Orbit“ ein. Dabei sind dem Zentrum diejenigen am nächsten, denen ich einen hohen Einfluss zuordne. In unserem Beispiel ist außerhalb des Projektteams noch der Betriebsrat mit zu beachten. Die Stakeholderanalyse kann auch wie in Schritt 7 – Projektorganisation beschrieben durchgeführt werden (s. Kapitel 5.7).

108

Abbildung 5.27

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse wird zu Beginn des Projektes das erste Mal durchgeführt. Es ist ein Werkzeug, um potenzielle Einflüsse durch einzelne Personen oder Personengruppen abzuschätzen und Maßnahmen daraus abzuleiten. Wir versuchen, im Team etwas zu visualisieren bzw. zu quantifizieren. Es ist eine subjektive Einschätzung. Daher sollte auch die Stakeholderanalyse im Team durchgeführt werden. Habe ich als Projektleiter mit meinem Team die Einschätzung der Einflussgröße durchgeführt, gilt es im zweiten Schritt, zu überlegen, welche Einstellung (positiv/negativ) die jeweilige Person zu meinem Projekt hat. In einem dritten Schritt überlege ich dann, wie ich diese Person/Personengruppe gewinnbringend in mein Projekt einbringe bzw. Störgrößen vermeide. Auch hier können die Maßnahmen, wie dieses geschieht, entsprechend der Situation sehr unterschiedlich sein. Die Maßnahmen können informativ sein oder aber auch das Einbinden in das Projekt beinhalten. Es ist Aufgabe des Projektleiters und seines Teams, hier das notwendige Maß zu finden. Beispiel Projektorganisation Anders als die Stakeholderanalyse bilde ich in diesem Fall die direkt Beteiligten meines Projektes ab. Also nicht Personen oder Personengruppen, die einen Einfluss haben können, sondern alle, die in irgendeiner Form an meinem Projekt

Beispiel eines Musterprojektes

109

direkt beteiligt sind. Optimalerweise habe ich auf einen Blick alle Ansprechpartner mit Namen und Telefonnummer. Die Projektorganisation ist ein offizielles Dokument. Abbildung 5.28

Projektorganisation

Dem Auftraggeber wird während der gesamten Projektlaufzeit die Entwicklung des Projektes berichtet und etwaige Anpassungen werden mit ihm abgestimmt. Optimalerweise sind regelmäßige Berichtstermine fixiert. Der Lenkungsausschuss kann unterschiedliche Zusammensetzungen haben. In unserem Fall wären die Leiter der jeweiligen Geschäftsbereiche gut. Damit wäre gesichert, dass bei etwaigen Abweichungen oder Anpassungen alle relevanten Entscheider an einem Tisch sitzen und schnell zu einem Ergebnis kommen können. Im Kernteam ist jeweils ein Vertreter der Fachbereiche mit den meisten Arbeitspaketen. Diese sind bei allen Kernteammeetings mit dabei und sorgen als Schnittstelle dafür, dass in ihrer Linienfunktion alle Arbeitspakete, die im Projekt anfallen, umgesetzt werden.

110

„8 Schritte“ im Projektmanagement

Herr Schneider aus der Fertigung macht also nicht zwingend alle Arbeitspakete selbst, sondern ist die Schnittstelle in seine Abteilung. Je nach seiner Einschätzung kann er Fachspezialisten zu bestimmten Fragestellungen in die Projektsitzungen mitbringen. Der Steuerkreis (Lenkungsausschuss) trifft übergeordnete Entscheidungen und ist mit den Entscheidern der Linie bzw. je nach Unternehmensgröße auch durch die Geschäftsleitung besetzt. Der Lenkungsausschuss ist ein Entscheidergremium. Die Aufgabe als Projektleiter ist es, in entsprechenden Abständen über das Projekt zu berichten bzw. bei Abweichungen des Basisplans entsprechende Maßnahmen zu präsentieren, die entweder eine Anpassung von Terminen, Kosten oder Leistungsumfang beinhalten oder aber auch entsprechende Korrekturmaßnahmen enthalten können. Im unterstützenden Team sind Fachfunktionen, die nicht während der gesamten Projektlaufzeit gefordert sind. Die Juristen unterstützen beispielsweise in Zeiten der Vertragsgestaltung. Hier werden sie zu bestimmten Fragestellungen mit hinzugezogen.

5.9.8

Risikomanagement

Im Risikomanagement beschäftigt man sich mit potenziellen Bedrohungen für das definierte Ziel des Projektes hinsichtlich Terminen, Kosten und Leistungsumfang. Hierbei sind folgende Fragen relevant:

■ Welche Folgen hat das Eintreten des Risikos? ■ Wie wirkt sich das Risiko konkret aus? ■ Wie sieht die Folge der Auswirkung aus?

Beispiel eines Musterprojektes

Tabelle 5.3

111

Beispiel Musterprojekt Risikomanagement

Nr.

Risiko

A

S

A×S

P

Gegenmaßnahmen

Wer

Wann

1

Lieferprobleme beim Lieferanten

3

7

35

1

Audit, enge Abstimmung, Treffen vor Ort

Müller EK

10.06.XX

2

Prozessanbindung in Fertigung kritisch

2

8

16

2

Frühzeitige Prozessanbindung

Schulte,

15.12.XX

alte Fertigungslinie bis Aufbau bestehen lassen

F

3 4

Risikomanagement ist Teamarbeit. Die Erfahrung zeigt, dass eine Zusammenführung der unterschiedlichen Sichtweisen der jeweiligen Stakeholder die Qualität ausmacht. Wie immer hängt der Erfolg einer Methode vom Input und damit von den Beteiligten ab. Risikomanagement beinhaltet mehrere Schritte oder Prozesse, die sich über die gesamte Projektlebensdauer ausdehnen. Genau wie die Arbeitspakete werden auch die Risiken über die gesamte Projektlebenszeit gesteuert. Die potenziellen Bedrohungen (Risiken) werden im Team erörtert und entsprechende Gegenmaßnahmen werden definiert, damit das Risiko nicht eintritt. Es wird ein Verantwortlicher für das jeweilige Risiko benannt, der „den Hut aufhat“, damit das Risiko nicht eintritt.

Beispiel eines Musterprojektes

6

113

Globalisierung …

… bedeutet Vernetzung über Grenzen hinweg. Was uns aber dabei interessiert, sind die Auswirkungen auf unsere Projekte und den Einkauf. Oder – was heißt das für das Projektmanagement im Einkauf. In der zweiten Auflage des Buches möchte ich diese Themen und die aktuellen Änderungen am Markt nochmals beleuchten. Die Themen sind immer im Kontext zu sehen. Ich kann Digitalisierung nicht entkoppeln von Globalisierung. Dazu kommen neue Themen, wie das agile Arbeiten oder agiles Projektmanagement. Auch das wird Teil der Zukunft sein. Damit werden sich auch die Führungsaufgaben und die Rollen der beteiligten Personen ändern. Fangen wir hier aber erst einmal mit der Globalisierung an. In der Theorie ist die Globalisierung die Zunahme der Intensität und der Reichweite grenzüberschreitender Austausch- und Interaktionsbeziehungen. Dabei geht es um wirtschaftliche, kulturelle, technologische und politische Transaktionen, Waren- und Informationsströme, um Menschenbewegungen (Tourismus, Migration) und um Kommunikation. Globalisierung ist die Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen, durch die entfernte Orte in solcher Weise miteinander verbunden werden, das Ereignisse an einem Ort durch Vorgänge geprägt werden, die sich an einem viele Kilometer entfernten Ort abspielen, und umgekehrt (Anthony Giddens, 1997). Für das Projektmanagement und den Einkauf hat es, wie vieles im Leben, Vorund Nachteile, da dadurch der immer härter werdende internationale Preisdruck zum Tragen kommt. Die Globalisierung nahezu aller Bereiche der Wirtschaft zwingt Einkäufer und Projekteleiter, sich auch außerhalb der Grenzen Deutschlands und damit in anderen Rechts-, Sprach-, und Kulturbereichen nach günstigen Beschaffungsquellen umzusehen. Dies gilt heutzutage nicht mehr nur für Konzerne, sondern auch der Mittelstand muss in Zukunft weltweit beschaffen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern. Die Zahl der Lieferanten aus Billiglohnländern ist in den letzten Jahren erheblich angestiegen. Waren es am Anfang nur einzelne Teile, werden heute komplette Baugruppen, Dienstleistungen sowie komplette Produkte verlagert und dadurch auch mehr und mehr Lieferanten im Ausland lokalisiert. Immer mit dem Ziel, die Produktivität des Einkaufs und damit auch die des Unternehmens zu steigern. Das sogenannte Global Sourcing wird ein strategisches Instrument. Bedingt durch die Globalisierung und die immer schnellere Kommunikation durch das World Wide Web wurde auch der Markt für eine internationale Beschaffungsstrategie geöffnet. Dies bringt auch einige Herausforderungen sowie Risiken mit sich. Was über Jahre eine Chance war, hat sich im Rahmen der Corona-Krise als massives Pro© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_6

114

Globalisierung …

blem erwiesen. Produkte konnten nicht einfach beim Lieferanten um die Ecke abgeholt werden, sondern die globalen Lieferketten brachen für einen Zeitraum nahezu komplett zusammen. Neben der Globalisierung kamen auch noch Themen wie Digitalisierung und Einkauf 4.0. hinzu. Themen, auf die ich im weiteren Verlauf noch kurz eingehen möchte. Aber was heißt das konkret? Was ist Globalisierung? Bei der Globalisierung spielen die normalen Grenzen eines Staates eine immer geringere Rolle. Waren und Informationen werden über Grenzen hinweg verkauft und transportiert. Für den Einkauf bedeutet Globalisierung die Lokalisierung von Lieferanten über die Landesgrenzen hinaus, mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile anderer Standorte hinsichtlich der Produktion von Waren zu nutzen. Als Einkäufer entwickelt sich die neue Rolle vom Spezialisten zum Generalisten. Der Einkäufer wird Projektmanager im internationalen Umfeld – eine Herausforderung auf vielen Ebenen. Auch wenn die Versorgung mit Produkten aus anderen Ländern so alt ist, wie der Handel selbst, heißt das vom Beschaffer zum Schnittstellen-, Projekt- und auch Risikomanager. Chancen und Risiken gilt es vorab abzuwägen. Eine einfache Bestellung ist nicht mehr möglich, da einige weitere Einflussgrößen auf die Beschaffung wirken. Die Politik des Landes, Fracht, Zölle, Transportmöglichkeiten, Logistik, Verpackung, um nur einige Beispiele zu nennen. Fazit 

Durch die Globalisierung kommt es sowohl für die Einkaufsprozesse als auch für die Projektprozesse zu neuen Herausforderungen.



Grenzen werden überschritten, neue Kulturen und damit neue Herausforderungen kommen auf uns zu.



Zeit und Reaktionsgeschwindigkeit, und auch die Erwartung an diese, nehmen zu.



Projektmanagement im Einkauf bekommt eine neue Facette und die Rolle des Einkäufers wird neu definiert.



Der Einkäufer als Schnittstellenmanager und Projektleiter.

Wenn wir uns nochmal das Wort „global“ ansehen, dann bedeutet dies in unserem Alltag, dass die Tätigkeit nicht mehr oder nicht allein in unserer eigenen Umgebung stattfinden wird. Wir überschreiten Grenzen, Länder und auch Kul-

Historie und Entwicklung Globalisierung

115

turen. Die Welt ist enger zusammengerückt. Darüber hinaus kommen noch weitere Einflüsse hinzu. Dies gilt es sowohl in Projekten als auch bei der Lokalisierung neuer Lieferanten zu beachten. Wir müssen noch zielorientierter und strategischer vorgehen, als dies bisher bereits der Fall war. Methoden, wie StakeholderAnalyse oder Risikomanagement gehören genauso zu unserem Handwerkszeug, wie die Analysen unsers Portfolios und der Lieferanten (siehe Kapitel 7). Dieses Vorgehen setzt einen guten Prozess voraus, damit das Risiko einer neuen Beschaffungsstrategie im Rahmen gehalten wird. Hier einmal nur einige Einflüsse, die für uns Herausforderungen bedeuten können. Abbildung 6.1

6.1

Skizze Einflussgrößen bei der Globalisierung

Historie und Entwicklung Globalisierung

Wann und wie kam es überhaupt zur Globalisierung? Hier streiten sich ein wenig die Geister. Während die einen sagen, die Globalisierung ist so alt wie die Menschheit selbst, definieren andere den Beginn der Globalisierung eher in den achtziger Jahren. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten bildeten bei der Globalisierung einen wesentlichen Faktor. Während noch in den siebziger Jahren bei einem Austausch als Student oder Schüler die Informationen über Telefon und Briefe stattgefunden haben, so konnte man schon einige Jahre später Freunde

116

Globalisierung …

und Familie über Facebook, WhatsApp und oder ähnliche Medien an seiner Reise teilhaben lassen. Die Welt schrumpfte in Geschwindigkeit zusammen. Als ich in den achtziger Jahren meinen ersten Job bei Daimler Benz antrat, war das damals moderne E-Mail-System in der Lage, mit Mercedes in USA intern zu kommunizieren. Wir hatten einen Abteilungs-PC und die Arbeit fand noch auf der DOSOberfläche statt. Heute überhaupt nicht mehr vorstellbar. Wenn wir uns bewusst machen, dass die erste E-Mail erst am 3.8.1984 in Karlsruhe empfangen wurde, dann wird deutlich, wie jung eigentlich noch die schnellen Kommunikationswege sind. Die erste E-Mail ging an die Adresse von Rotert@germany. Michael Rotert, geboren 1950, war in den achtziger Jahren wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Telematik der Universität Karlsruhe. Er betreute das Rechenzentrum der Fakultät Informatik, wo er den ersten Mailserver Deutschlands einrichtete – im Keller, auf einem VAX 11/750 mit dem UnixBetriebssystem BSD. Danach erfuhr die Globalisierung eine rasende Beschleunigung. Die internationalen Verflechtungen auf allen Ebenen wurden vereinfacht. Lieferanten wurden weltweit lokalisiert, Low Cost Countries für Einsparungspotentiale genutzt, die Lieferanten weltweit gesucht. Dies hat für Einkäufer viele Chancen, birgt aber auch viele Herausforderungen. Die Rolle verändert sich. Die Supply Chain der Produkte hat viele Einflussgrößen auf dem Weg vom Hersteller bis zum Wareneingang. Der Einkäufer sieht neuen Herausforderungen entgegen und Global Sourcing hält Einzug. Ziel ist immer wieder, eine Einsparung der Kosten zu erzielen. Die sogenannten LCC (Low Cost Countries) spielen insofern eine besondere Rolle, dass wir hier auch meist über ein niedriges Lohnniveau reden und dadurch besonders arbeitsintensive Produkte verlagert werden. Das heißt aber auch, dass Cost Break Down und Supply Chain Management zu unserem Tagesgeschäft und vor allem, in unseren Werkzeugkasten gehören. Die Anforderungen an die Skills des Einkäufers gehen durch die Globalisierung sehr schnell über die Einkaufskompetenz hinaus. Eine strategische Herangehensweise ist notwendig, um sowohl das richtige Land und dann den richtigen Lieferanten für das benötigte Produkt herauszufiltern. Da wir uns nun nicht mehr nur in unserem Kulturkreis bewegen, ändern sich auch die Spielregeln, Sprachund Rechtsbereiche. Kenntnisse über die weltweiten Beschaffungsmärkte, Einbindung vieler Schnittstellen, Total Cost of Ownership, innovative Logistikkonzepte sind nur einige Stichworte, die zur neuen Rolle des Einkäufers führen und damit auch zur Notwendigkeit von Projektmanagement. Der Einkäufer ist auf dem Weg in eine neue Rolle.

Herausforderung von Projekten im internationalen Umfeld

117

Fazit 

Die Globalisierung bekam in den achtziger Jahren durch neue Kommunikationswege eine rasante Beschleunigung.



E-Mails eröffneten Wege in die weite Welt und die Kommunikation wurde einfacher. Während vorher lange Postwege und teure Telefonate die Optionen waren, so konnten nun in Sekunden Informationen von einem Ende der Welt an das andere gesendet werden.



Es ergeben sich ganz neue Lieferantenmärkte, die gesteuert werden wollen.

6.2

Herausforderung von Projekten im internationalen Umfeld

Natürlich stellen uns internationale Projekte vor noch mehr Herausforderungen, als dies nationale Projekte bereits tun. Woran liegt das? Ganz einfach, es ist die Komplexität, die sich nochmals erweitert. Die „8 Schritte“ bleiben erhalten, verändern sich aber in Ihren Herausforderungen. Die Themen erweitern sich um viele Komponenten. Allein die Sprache, auf die sich geeinigt werden muss und die nicht von allen gleich verstanden wird. Kulturelle Unterschiede, wie Arbeitskultur, Werte und Normen, Verständnis von Zusagentreue, und nicht zu vergessen, rechtliche und politische Aspekte. Dies sind nur einige Beispiele, die plötzlich ein anderes Gesicht bekommen. Checkliste vor dem Start eines internationalen Projektes:

■ Wer leitet das Projekt? ■ Stakeholderanalyse ist durch kulturelle und politische Unterschiede ein „Muss“ in einem solchen Projekt.

■ Projektumfeldanalyse – Was beeinflusst unser Projekt noch? ■ Nutzwertanalyse – Was ist uns wichtig? ■ Paarweiser Direktvergleich – Herausfiltern der für uns relevanten Kriterien. ■ Risikomanagement – Welche besonderen Risiken können durch ein internationales Projekt in einem anderen Land auftreten?

118

Globalisierung …

■ Wie wird das Team zusammengesetzt sein? Wie unterschiedlich ist das Wertesystem der beteiligten Personen und welchen Einfluss auf das Projektgeschehen könnte es haben?

— Wie können wir die Phasen der Teamentwicklung in einem solchen Umfeld ideal gestalten?

■ Wie wollen wir das Projekt starten? Wo und in welcher Form soll das KickOff stattfinden.

— Haben wir die Chance für ein Treffen? — Welche Methoden der Kommunikation kommen zum Einsatz?

■ Kommunikation — Wie ist die Projektsprache? — In welcher Sprache wird dokumentiert? — Wie gestalten wir die Teammeetings? Welche Uhrzeiten sind für alle möglich?

■ Wie kann die Zusammenarbeit mit ausländischen Dienstleistern, Lieferanten oder auch Kooperationspartnern aussehen?

■ Wie ist die Vertragslage, wenn es mal nicht so gut läuft? Wo ist der Gerichtsstand?

■ Welche Technik steht zur Verfügung – Video- oder Webkonferenz? ■ Wie soll kommuniziert werden – per E-Mail, Chat oder Telco? Was hier erst einmal sehr einfach zu lösen klingt, kann im Alltag tatsächlich zu Herausforderungen führen. Daher ist es umso wichtiger, diese Themen bereits beim Aufsetzen des Projektes zu klären und vor allem Spielregeln für das Arbeiten im Team festzulegen. Als Projektleiter ist es umso wichtiger, sich zu überlegen, wie und in welcher Form das Projekt gesteuert werden kann und wie ich bei solch komplexen Projekten zeitnah zu den für mich und das Team relevanten Informationen komme. Auch die Frage nach Eskalationsschritten im Worst Case sollte bereits am Anfang geklärt sein. Erfahrungsgemäß wird es umso schwieriger, wenn das Kind erst einmal in den Brunnen gefallen ist. Immer daran denken, es ist nicht falsch, wenn eine Partei Schach spielt und die andere Partei Monopoly. Leider kommt man dabei aber nicht auf einen Nenner.

Die Rolle des Einkäufers im globalen Umfeld

119

Wir müssen uns frühzeitig auf ein Spiel einigen, damit es nicht im weiteren Verlauf des Projektes zu Konflikten führt, die man hätte vermeiden können. Fazit 

Spielregeln für ein erfolgreiches Projektmanagement am Anfang des Projektes festlegen.



Dies gilt sowohl für Planung, Steuerung und Themen sowie für die Kommunikation, aber auch für den Fall eines Konfliktes.

Die GPM hat im Jahr 2002 auf dem Weltkongress eine Studie veröffentlicht, die in Ihrer Kernaussage immer noch Gültigkeit hat. Abbildung 6.2

Herausforderungen internationaler Projektarbeit (Quelle: O. Scherer, Vortrag auf dem IPMA Weltkongress 2002)

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1

2

3

Spalte1

Technische Aspekte

Arbeitskultur

Politisch rechtliche Aspekte

Infrastruktur

Projektmanagment

Sprache

andere

120

6.3

Globalisierung …

Die Rolle des Einkäufers im globalen Umfeld

Was muss der Einkäufer als Projektmanager im globalen Umfeld im Auge haben? Wenn wir vor einiger Zeit über „den Einkauf“ gesprochen haben, so wurde dieser Begriff hautsächlich mit dem operativen Einkaufsgeschäft verbunden. Im klassischen Sinne das Bestellwesen, der Angebotsvergleich und die Preisverhandlung. Die Aufgaben und Ziele gehen hier über die termingerechte Versorgung der anfordernden Bereiche mit Produkten und/oder Leistungen) in der richtigen Menge, am vorbestimmten Ort, in der vorgesehenen Qualität hinaus (Arnold 1997, S.66). Durch die Globalisierung wurde im Einkauf die Methode Projektmanagement als Werkzeug notwendig. Hier begann auch eine neue Ära. Strategische Anforderungen und Führungskompetenz wurden notwendig. Mit dem Einkauf 4.0 und der Digitalisierung werden die Herausforderungen noch einmal komplexer. Nichts ist so beständig wie der Wandel, hat bereits Heraklit gesagt. Die strategische Ausrichtung auf den internationalen Beschaffungsmarkt wurde eine Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dadurch wird auch klar, dass wir uns mit der neuen Rolle anfreunden müssen. Sie fordert auch entsprechende neue Kompetenzen. Während die junge Generation schon fast mit dem Handy geboren wurde, sind die Digitalisierung und das papierlose Büro für meine Generation noch nicht gängig. Im strategischen Einkauf hat durch die Globalisierung auch das Thema Projektmanagement eine wichtige Rolle eingenommen. Die Digitalisierung wird ein Großprojekt mit eigenen Herausforderungen. Wenn wir weltweit einkaufen wollen, ist das Ziel, Ressourcen, die lokal nicht vorhanden oder teurer sind, global zu beschaffen. Die hiermit verbundenen Risiken müssen den vermeintlichen Chancen vorab gegenübergestellt werden. Fokussieren wir uns allein auf das monetäre Einsparungspotential, kann es sehr schnell teuer werden. Daher ist es umso wichtiger, strategisch zu prüfen, für welche Produkte oder Teile davon es von Vorteil ist, bzw. welche Teile besser lokal bleiben. Eine gute Methodenkompetenz des Einkäufers ist notwendig, um die Transparenz bei solchen komplexen Herausforderungen nicht zu verlieren. Erst einmal ist es wichtig, eine eigene Standortbestimmung der Daten zu machen, unser eigenes Ziel zu definieren und dann eine für das Projekt gute Risikoanalyse durchzuführen. Die Risiken können sich ganz unterschiedlich zeigen. Ich habe oft

Die Rolle des Einkäufers im globalen Umfeld

121

erlebt, dass selbst die notwendige Reisezeit bei Qualitätsproblemen eine Herausforderung wurde. Ebenso haben die Kultur des Landes, das Wertesystem, die Sprache und natürlich auch der Transport der Teile ihren Einfluss auf die Produkte und die Arbeit. Ein gutes Risikomanagement, aufgeteilt nach entsprechenden Risikogruppen (z. B. Umwelt, Politik, Kultur, Technik, …) über den gesamten Projektverlauf ist hilfreich. An dieser Stelle wird deutlich, welchen Einfluss die Rolle des Einkäufers im Global-Purchasing-Bereich in Zukunft haben wird. Der Verantwortungsbereich wird mehr und mehr erweitert. Themenblöcke wie Nachhaltigkeit kommen hinzu. Es ist nicht mehr nur die Beschaffungsstrategie für die unterschiedlichen Materialgruppen, sondern die Koordination zur Umsetzung der anfallenden Aufgaben, Risiken und Projekte im Unternehmen. Sehr oft ist eine der Herausforderungen die Leitung und Koordinierung der Kommunikation zwischen den diversen Schnittstellen, wie den Einkaufsteams, der Entwicklung, der Produktion, den Endverbrauchern und natürlich auch den Lieferanten. Im Rahmen der Globalisierung erarbeiten Sie mit den Schnittstellen neue Beschaffungsmöglichkeiten. Immer mit dem Ziel, Einsparungen zu generieren und dabei die Balance zwischen Chance und Risiken überschaubar zu halten. Fazit 

Die Globalisierung verändert die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt.



Dadurch wird die Rolle des Einkäufers im Unternehmen nochmals komplexer.



Neben der Fachkompetenz ist Methoden- und Sozialkompetenz unerlässlich.



Die Rolle des Beschaffers werden mehr und mehr IT-Systeme übernehmen (siehe Kapitel Digitalisierung), während die Rolle des Projektmanagers im Einkauf eine größere Bedeutung erlangt.

122

Abbildung 6.3

6.4

Globalisierung …

Anforderungen und notwendige „Skills“ des Einkäufers in der globalen Welt.

Werkzeuge und Methoden zur Vorbereitung einer internationalen Einkaufsstrategie

Wir haben nun einiges über die Anforderungen an die Rolle des Einkäufers in einer globalen Welt erfahren. Um Transparenz in den Projekten halten zu können, werden Werkzeuge und Methoden benötigt. Schnelle Reaktionsgeschwindigkeit und gute Preise sind dabei gesetzt. Im Verlauf dieses Kapitels möchte ich einige Methoden aufzeigen. Diese sollen dabei unterstützen. Es ist wichtig, eine gute Struktur zu entwickeln, damit die Menge der auf uns zu kommenden Aufgaben noch handelbar bleibt. Das Ziel der Werkzeuge ist im stressigen Alltag immer, den Überblick und die Transparenz zu behalten und damit sich selbst effiziente Handlungsoptionen zu erarbeiten.

Werkzeuge und Methoden zur Vorbereitung einer internationalen Einkaufsstrategie123

Welches Wissen benötigen wir? 1. Die eigenen Kennzahlen und Daten im Unternehmen 2. Materialgruppenstruktur 3. Ziel der Globalisierungsstrategie 4. Informationen über das Marktgeschehen und die Einflussgrößen dazu 5. Chancen und Risiken, die die getroffenen Entscheidungen hinsichtlich internationaler Lieferanten mit sich bringt. Warum gehen wir Global? Die Antwort ist einfach: Wir suchen den Preisvorteil, der sich durch die Beschaffung in anderen Ländern ergeben kann. Allein der Preis ist aber nicht ausschlaggebend. Die Anforderungen an die Produkte sollten vorab gut definiert sein. Eine Nutzwertanalyse kann hier unterstützen. Fragen wie schnelle Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, müssen in der Supply Chain mit in Betracht gezogen werden, um im weiteren Verlauf keine zusätzlichen Probleme in der Lieferkette zu bekommen. Eine gute und erfolgreiche Marktanalyse setzt Wissen über die eigene Ist-Situation voraus. Hier geht es um das Thema Materialgruppensegmentierung, Portfolioanalyse, Kennzahlen-Know-how. Wir machen uns immer wieder Gedanken, warum Projektmanagement notwendig ist. Bedingt durch die Komplexität der Veränderung in solchen Strukturen, ist ein Arbeiten in der Linie nicht ausreichend. Es ist eine gute Organisationsstruktur notwendig, die für solche Herausforderungen besser geeignet ist. Eine davon ist das klassische Projektmanagement. Im weiteren Verlauf wollen wir uns natürlich auch noch ansehen, welche Rolle agile Methoden oder das agile Projektmanagement spielen – hier aber erst einmal die Veränderung, die ein solches Arbeiten erst notwendig macht. Es gilt, zuerst einmal folgende Fragen zu beantworten:

■ Was kaufen wir ein? ■ Von wem kaufen wir ein? ■ Wie kaufen wir ein? ■ Was sind die Charakteristika der Ausgaben-Matrix?

124

Globalisierung …

Um diese Marktanalyse zielgerichtet durchführen zu können, ist eine Aufarbeitung der eigenen Daten unerlässlich. Folgendes Vorgehen ist sinnvoll, um die globalen Projekte strategisch angehen zu können. 1. Materialgruppenmanagement: Eine Materialgruppe ist demnach eine sinnvolle Zusammenfassung mehrerer Materialien, die eine gewisse Homogenität besitzen, z. B. Gussteile, Dichtringe, ... 2. Die Analyse der eigenen Produkte bzw. der eigenen Materialgruppe ‒ ‒

‒

‒

Pareto zur Analyse der Top-Lieferanten mit dem höchsten Umsatz Nutzen: größten Hebel kennen  Ausgaben-Matrix – Analyse, wo und was der Lieferant im Unternehmen global liefert Nutzen: schnelle, qualitative und quantitative Analyse der zu beschaffenden Produkte oder Services  Lieferantenauswertung Nutzen: Priorität der Lieferanten kennen für eine entsprechend gute Basis in den Verhandlungen

3. Externe Umfeldbetrachtung zur Risikoabschätzung (Porters Five Forces) ‒

Nutzen: Kenntnis potentieller Einflussgrößen des Marktes, der Wettbewerber und auch der Lieferanten auf dem Markt und Ausrichtung der entsprechenden Strategie

4. Preisanalyse – Supply-Chain-Betrachtung und Cost Break Down ‒

Nutzen: Bessere Beurteilung der preislichen Vorteile eines Landes auf Basis des Cost Break Downs, der entsprechenden Kostenelemente und der Kostentreiber eines Produktes (z. B. Lohnkosten)

5. Festlegung der Kriterien für die Lieferantenauswahl, basierend auf einer Nutzwertanalyse bzw. einem paarweisen Direktvergleich ‒

Nutzen: Die Entscheidungen analytisch zu gestalten. Das heißt, welche Lieferanten erfüllen die für uns wichtigen Kriterien am besten und welche nicht.

6. Lieferantenauswahl und Risikomanagement ‒

Nutzen: Welche Chancen und Risiken verändern sich für ein bestimmtes Land oder einen bestimmten Lieferanten?

7. Verhandlung und der Vertragsabschluss ‒

Nutzen: Neuen Lieferanten unter Vertrag bringen unter Berücksichtigung der bereits erwähnten Methoden.

Analyse der Kennzahlen

Abbildung 6.4

6.5

125

Pyramide zur strategischen Lieferantenauswahl im globalen Umfeld

Analyse der Kennzahlen

Es gibt unterschiedliche Ansätze für eine Ist-Zustand-Analyse der eigenen Daten und jeweiligen Materialgruppen sowie Preisstrukturen. Einen Anfang macht die Pareto-Analyse. Diese ist nicht allein auf den Einkauf ausgelegt, sondern kann viele Einsatzmöglichkeiten haben.

126

Globalisierung …

6.5.1

Pareto-Analyse

Die ABC-Analyse basiert auf der sogenannten 80/20-Regel oder der Pareto-Regel. Damit lassen sich die Lieferanten oder Produkte in der „A-Klasse“ identifizieren. Für diese können Sie spezielle Maßnahmen und Prioritäten planen. Welche das im Einzelnen sind, hängt von den Zielen und Fragen ab, die Sie mit der ABCAnalyse erreichen oder beantworten wollen. Dass diese Unterscheidung wichtig ist, hat bereits Vilfredo Pareto erkannt. Seine Untersuchungen haben gezeigt, dass in vielen Fällen mit 20 Prozent Aufwand 80 Prozent des Ertrags erwirtschaftet werden. Diese Erkenntnis wird als 80/20-Regel oder Pareto-Regel bezeichnet. Sie lässt sich auf viele Bereiche des Unternehmens anwenden, so auch bei der Priorisierung von Lieferanten. Übersetzt heißt die Regel für Einkäufer:

■ mit 20 % der Lieferanten werden 80 % des Umsatzes gemacht bzw. 20 % der Einkaufteile machen 80 % des Einkaufwerts aus, oder:

■ mit 20 % Aufwand für Planung und Handling von Einkaufsteilen werden demnach 80 % des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals gut gemanagt.

Wir wollen mit dieser Methode einen strategischen Überblick über die wichtigsten Daten und Kennzahlen der aktuellen Lieferanten erhalten. Die Auswertung dieser Daten erleichtert die Marktanalyse. Wie kann Pareto für die Auswertung von Lieferantendaten genutzt werden?

■ Auf der Y-Achse wird der Umsatz des Lieferanten im gesamten Unternehmen

eingetragen. Hier sollten auch Daten aus anderen Materialgruppen bzw. anderen Standorten eingetragen werden.

■ Auf der X-Achse werden die Lieferanten zugeordnet. ■ In unserem Beispiel wurden die Lieferanten in Kategorien eingeteilt. ■ A = Lieferanten mit dem höchsten Einkaufsvolumen. Üblicherweise werden 80 % des gesamten Einkaufsvolumens mit 20 % der Lieferanten gemacht.

Unser Ziel ist es immer, den höchsten Effekt mit dem geringsten Aufwand zu erzielen. Dies setzt eine gute strategische Ausrichtung voraus. Pareto ist ein Werkzeug, um einen Überblick zu den relevanten Produkten und auch Lieferanten zu erhalten. Wir verschaffen uns zunächst eine Übersicht über alle Lieferanten unserer Materialgruppen und strukturieren diese nach entsprechendem Einkaufsvolumen. Die A-Lieferanten sind diejenigen mit dem höchsten Volumen. Auf einen Blick kann man in der graphisch dargestellten Pareto-Analyse eine Aussage dazu machen.

Analyse der Kennzahlen

Abbildung 6.5

127

Pareto-Ausgaben-Analyse der aktuellen Lieferantenbasis

% Ausgaben aller Lieferanten

A

B

20 %

C

50 %

100 % alle Lieferanten

6.5.2

Die Ausgaben-Matrix

Das Ziel der Ausgabenmatrix ist, aus möglichst detaillierten Daten eine Aussage über die eigenen Materialgruppen und Ausgaben je Lieferant machen zu können. Daraus können dann entsprechende strategische Maßnahmen abgeleitet werden. Hierfür benötigen wir folgende Daten.

■ Lieferanten, mit denen wir Umsatz machen ■ Umsatz der Lieferanten – auch Umsatz, der mit dem Lieferanten außerhalb unseres Standortes und unserer Materialgruppe getätigt wird

■ Produkte, die der Lieferant an unser Unternehmen bzw. Töchter unseres Unternehmens liefert

Fragen, die hierbei aufkommen können:

■ Wo können Bündelungseffekte erzielt werden?

128

Globalisierung …

■ Gibt es im Unternehmen unterschiedliche Preise eines Produktes vom gleichen Lieferanten?

■ Gibt es Produkte, die wir zusätzlich von diesem Lieferanten beschaffen könnten, um daraus Bündelungseffekte zu erzielen?

■ Wie viel Gesamtumsatz macht der Lieferant mit uns? Wie hoch ist dabei das Risiko?

Tabelle 6.1

Kostenstruktur der Lieferanten im Konzern

Lieferant

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Standort A

... €/Jahr

... €/Jahr

... €/Jahr

Einkaufsvolumen/ Standort gesamt

Standort B

... €/Jahr

... €/Jahr

... €/Jahr

Standort C

... €/Jahr

... €/Jahr

... €/Jahr

Standort Z

... €/Jahr

... €/Jahr

... €/Jahr

Einkaufsvolumen je Produkt gesamt

Sobald diese Kennzahlen vorliegen, kann eine Aussage über die aktuelle Situation der Materialgruppe getroffen werden. Habe ich diese Kennzahlen, so lässt sich bereits eine Aussage über mögliche Bündelungen, oder auch in Kombination mit einer Marktanalyse, über andere Länder bzw. andere Märkte nachdenken. Für alle diese Methoden ist ein gutes Projektmanagement notwendig. Das Arbeiten in cross-funktionalen Teams ist unerlässlich, um im Einkauf entsprechend strategisch agieren zu können. Aus meiner Ausgabenmatrix kann eine Beschaffungsanalyse erarbeitet werden. Folgende Daten werden benötigt:

■ Preis pro Bauteil, Produkt oder Komponente ■ Preise je Lieferant

Analyse der Kennzahlen

129

■ Preise je Standort ■ Zahlungskonditionen ■ Vertragsbedingungen ■ Transportkosten ■ Volumen beschafft durch den Bereich oder Standort ■ Einkaufsvolumen je Lieferant ■ Logistik, Vereinbarung, Verpackung, Lieferzeit, ... Fazit 

Eine gute Aufbereitung der Ist-Daten in Form einer Ausgabenmatrix ist notwendig, um entsprechende Lieferantenmärkte neu erschließen zu können.



Die Zahlen und Daten meiner Materialgruppe dienen als Basis, um eventuelle Einsparungen durch globale Projekte realisieren zu können.

6.5.3

Total Cost of Ownership und die Projekte im Einkauf

Der moderne Einkauf setzt an vielen Stellen gute Projektarbeit voraus. Das Ziel ist immer kosteneffizient zu arbeiten. Etwa 75 % der Kosten eines Produktes werden bereits in der Entwicklung festgelegt. Im Umkehrschluss macht es daher Sinn, den Einkauf bereits sehr früh in das Projekt mit zu integrieren. Auch „Einkaufsgurus“, wie Prof. Dr. Horst Wildemann, beschreiben das „Advanced Purchasing” so, dass die Aufgaben des Einkaufs bereits Bestandteil des Produktentstehungsprozesses sind. So wird jeder Einkäufer entweder Projektleiter, Teilprojektleiter oder zumindest Inhaber von einem oder mehreren Arbeitspaketen. Was ist das Ziel einer solchen Vorgehensweise? Hier ein paar Antworten:

■ Optimierte Produktentstehungsseite / Kosten bereits während der Produktentstehung aus Sicht des Einkaufs betrachten

■ Reduzierung von Projektkosten ■ Frühzeitige Einbindung des Einkaufs und der Lieferanten reduziert Lieferengpässe und Kosten

■ Optimierung der Entwicklungsleistung und der Entwicklungskapazität

130

Globalisierung …

■ Verbesserung der Prozesssicherheit ■ Erhöhung der Qualität ■ Reduzierung der Komplexität ■ Aufbau von Systemkompetenz ■ Risikominimierung Nun aber zur Methode. Was genau bedeutet eigentlich Total Cost of Ownership? Hier sprechen wir über die gesamten Kosten eines Produktes. Wir schauen nicht mehr allein auf die Entstehungskosten, sondern an dieser Stelle über eine Gesamtkostenbetrachtung. Ist ein zu beschaffendes Produkt ausgewählt, so gilt es, die kompletten Prozesskosten zu ermitteln. In diesem Fall ist das cross-funktionale Team zusammenzubringen. Für den Einkäufer bedeutet dies, die Projektmanager-Rolle zu übernehmen und die entsprechenden Schnittstellen zusammenzubringen. Bei einem zu entwickelnden Produkt können dies sein:

■ Entwicklung ■ Juristen ■ Controlling ■ Produktion ■ Logistik ■ Elektroniker ■ IT ■ Wareneingang ■ … und weitere wichtige Fachabteilungen In Bezug auf die zu betrachtenden Kosten wären dies:

■ Teilepreise und Nebenkosten, abzüglich eventueller Rabatte oder Skonti ■ eventuelle Finanzierungskosten – gegebenenfalls unter Berücksichtigung des internen Zinssatzes für eingesetztes Eigenkapital sowie der Opportunitätskosten, die entstehen, wenn die Mittel nicht für andere Zwecke eingesetzt werden können, die eventuell mehr Gewinn brächten

Analyse der Kennzahlen

131

■ Logistik- und Lieferkosten, Transport ■ Zölle ■ Installations-, Montage- und Anfahrtskosten ■ Kosten für die Einweisung und Schulung von Mitarbeitern ■ Änderungen oder Anpassungen von internen Prozessen Fazit 

Bei dieser Methode werden die pro Produkt anfallenden Kosten jedem Prozessschritt zugeordnet – immer mit dem Ziel, entsprechende Einsparungen und Stellgrößen finden zu können.



Wir betrachten nicht mehr nur die Beschaffung des Produktes, sondern schauen uns den gesamten Lebenszyklus und die dabei anfallenden Kosten an.



Durch die Aufgliederung in einzelne Schritte kann auch die Bewertung einer eventuellen Verlagerung zu einem globalen Lieferanten oder die Erweiterung des Lieferantenpanels besser bewertet werden.



Alle Methoden dienen dem Ziel einer besseren Aussagekraft hinsichtlich strategischer Entscheidungen für die Zukunft.

Um Kosteneinsparungen zu generieren, reicht es nicht mehr aus, nur mit den Lieferanten zu verhandeln. Wir greifen auch in Material, Prozess oder die Technologie ein. Dadurch erreichen wir eine Aufschlüsselung der einzelnen Kosten in Kostentreiber und Kostenelemente über die gesamte Produktentstehungszeit. Und somit auch über die gesamten Supply Chain. Für diese Supply-ChainBetrachtung ist das Know-how diverser Schnittstellen im Unternehmen notwendig. Im erweiterten Sinn werden nicht nur die Entstehungskosten angesehen, sondern auch die folgenden Life-Cycle-Kosten. Auch wenn das Wort TCO (Total Cost of Ownership) in aller Munde ist, so gibt es noch keine verbindliche Vorschrift, wie die Berechnung erfolgen kann. Wir wollen dies auch hier nur unter dem Aspekt der Lieferantenauswahl im globalen Umfeld tun.

132

Globalisierung …

Abbildung 6.6

Skizze Total Cost of Ownership – Kostenbetrachtung bei frühzeitiger Einbindung des Einkaufs (75 % der Produktkosten werden in der Entwicklung festgelegt.)

Kosten Beeinflussung der Produktkosten in der Entstehung

Idealerweise Einbindung des Einkaufs Zeit

Projektplanung

Konkretisierung

Projektumsetzung

Fazit 

Total Cost of Ownership (TCO) im Zusammenhang mit einem Cost Break Down gibt uns die Möglichkeit, die anfallenden Kostenelemente und Kostentreiber eines Produktes in den einzelnen Phasen zu betrachten.



Die Kombination beider Methoden hat das Ziel, eine Vergleichbarkeit von Preisangeboten zu ermöglichen.

Analyse der Kennzahlen

6.5.4

133

Die Kraljic-Matrix als Unterstützung zur Lokalisierung

Peter Kraljic hat im Jahr 1983 eine weitere strategische Betrachtungsweise für die Strukturierung des Einkaufsportfolios entwickelt. Am besten funktioniert diese Betrachtung in Bezug zu einer Materialgruppe und ihren entsprechenden Produkten. Die Analyse unterstützt und gibt Aussagen über die Art des jeweiligen Lieferanten. Sie bezieht sich auf der X- und der Y-Achse auf zwei Dimensionen. a. b.

die Gewinnauswirkung das Beschaffungsrisiko

Sämtliche Einkaufsprodukte, Artikel oder Materialien eines Unternehmens lassen sich nach jeweiligem Risiko, der Komplexität und dem Einfluss auf das Betriebsergebnis in einer Matrix erfassen. Kraljic hat aus diesen beiden Dimensionen folgende Struktur für die zu beschaffenden Produkte entwickelt.

■ strategische Produkte ■ Engpassprodukte ■ Hebelprodukte ■ unkritische Produkte Allgemeine Empfehlungen für das strategische Vorgehen leiten sich aus den Normstrategien für die Beschaffungstypen ab, sollten jedoch immer auch die einzelnen Marktsituationen berücksichtigen (vgl. Heß, Supply-Strategien, S. 36). Diese Art der Struktur ermöglicht einen anderen Blick auf die Auswahl von Lieferanten. Engpassprodukte oder auch strategische Produkte bedeuten bei einer globalen Beschaffung ein anderes Risiko, als die unkritischen Produkte. Haben wir das Produkt entsprechend zugeordnet, so können wir weitere Aussagen über das entsprechende Risiko eines neuen Lieferanten an einem anderen Standort machen.

134

Globalisierung …

Abbildung 6.7

Kraljic-Matrix

Risiko hoch

Experten

Top-Lieferant

Basislieferanten

Preislich gute Lieferanten

Preis

Die Matrix besagt, dass ein Produkt mit hohem Preis und auch hohem Risiko (komplexe Produkte) nur bei Top-Lieferanten gesourct werden sollte. Umgekehrt kann ein Produkt mit niedrigem Preis und auch niedrigem Risiko bei Basislieferanten beschafft werden. Selbige sind somit einfacher zu finden. In der Matrix wird der Bezug zwischen dem Risiko eines zu beschaffenden Produktes und dem Preis hergestellt. Auf der Ebene werden die LieferantenKlassifizierungen oder auch die sogenannten Cluster ermittelt.

■ Basislieferant: Hier werden einfache Teile zu weniger guten Preisen bezogen. Mit diesen Lieferanten gilt es zu verhandeln oder diese vom Panel zu entfernen.

■ Preislich gute Lieferanten: einfache Teile zu guten Preisen ■ Experten: komplexe oder komplizierte Produkte zu entsprechend hohen Preisen

■ Top-Lieferanten: komplexe oder komplizierte Produkte zu guten Preisen Fazit 

Bevor das Projekt einer strategischen Verlagerung begonnen wird, benötige ich Aussagen hinsichtlich des Preises, des Risikos und den dafür möglichen Lieferanten.

Analyse der Kennzahlen



135

Die Kraljic-Matrix ist ein gutes Hilfsmittel, um eine solche Entscheidung treffen zu können.

6.5.5

Beschaffungsanalyse

Ein weiteres strategisches Werkzeug im Projektmanagement des Einkäufers ist die sogenannte Beschaffungsanalyse. Eine effektive Beschaffung erfordert die tiefgehende Analyse der gesamten Kostenstruktur Ihres Einkaufs. Nur mit einer gut strukturierten Beschaffungsanalyse können die Potenziale sichtbar gemacht und im Sinne eines optimalen strategischen Einkaufs ausgeschöpft werden – mit dem Ziel einer Kostenoptimierung im Einkauf. Dies geht weit über den normalen Beschaffungsprozess hinaus und macht immer wieder die neue Rolle und das Projektmanagement im Einkauf notwendig. Abbildung 6.8

Beschaffungsanalyse

Die andere Seite der Medaille

7

7.1

137

Risiken der Globalisierung und durch die Corona-Krise Die andere Seite der Medaille

Dieses Kapitel ist der aktuellen Corona-Situation geschuldet. Vor einigen Wochen hätten wir alle wahrscheinlich nur auf die „guten Seiten“ der Globalisierung geschaut. Nun aber treffen uns alle auch die Risiken – angefangen beispielsweise mit Medikamenten, die nicht verfügbar sind. Die Lieferketten brechen in alle Richtungen ab oder sind zumindest stark heruntergefahren. Ich habe Kunden, deren Auftragslage sehr gut ist, die aber ihre für die Produktion benötigten Materialien nur schwer oder gar nicht aus dem internationalen Markt bekommen können. Andere wiederum haben keine Aufträge mehr, da gerade im Entwicklungsbereich oder in der Automobilindustrie China eine große Rolle gespielt hat. Derzeit kann sicher noch niemand sagen, wie die Welt nach Corona aussehen wird. Aber eines ist sicher: Die seit 1985 stark intensivierte Verteilung der Informationen durch E-Mail und das World Wide Web wird einen neue bzw. andere Bedeutung bekommen. Wir haben uns alle in vielen Teilen dieser Welt abhängig gemacht von anderen Ländern und Kulturen. Es ist nicht mehr so schnell möglich, die Wirtschaftskette aus dem eigenen Umfeld zu bestücken. Wir fliegen viele Produkte rund um den Globus, weil es billiger ist, diese dort zu produzieren oder ergänzen zu lassen. Wir reden über Umweltschutz und das Tierwohl und subventionieren viele dieser Wirtschaftszweige. Durch die globale Krise sind viele, sich gegenseitig kannibalisierende Ziele wieder ans Tageslicht gekommen. Ob sich nach der Krise etwas ändern wird, werden wir sehen. So lange wie wir immer weiter, immer größer und immer höher wollen, werden wir auch den Preis für dieses Handeln tragen müssen. Auch die richtige Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und Gesundheit bzw. Sicherheit zu finden, wird eine Verantwortung sein, der wir uns weder im Einkauf noch in unseren Projekten verschließen können.

7.2

Digitalisierung im eigenen Bereich

Hätte man mich gefragt, ob ich ein Training, wie „Führung und Kommunikation“ online durchführen würde, so hätte ich sicher gesagt, dass ich es eher nicht glau© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_7

138

Risiken der Globalisierung und durch die Corona-Krise

be. Jetzt habe ich bereits diverse Trainings online durchgeführt und verschiedene Systeme dafür genutzt. Von Webex, über Vitero, Teams oder auch Yulinc war alles dabei. Zoom wird von vielen Unternehmen mit dem Argument der Datensicherheit abgelehnt. Zu meinem eigenen Erstaunen habe ich mich dabei sehr wohl gefühlt. Alle Systeme hatten so ihre kleinen Tücken. Die Digitalisierung hat auch ihre Herausforderungen. Dennoch konnte ich mit den Teilnehmern durch unterschiedliche virtuelle Räume, Kameras, Rollenspiele einen guten Kontakt aufbauen. Trotzdem haben wir alle den direkten Kontakt vermisst und den Austausch auch in den Pausen. Wir lernen alle gerade dazu. Hier einmal Dinge, die durch Home Office und digitales Arbeiten als Vorteile bzw. Nachteile benannt wurden: Vorteile:

■ weniger Reisezeit ■ freie Zeitgestaltung ■ der Tagesablauf ist eigenbestimmt ■ mehr Achtsamkeit für kleine Dinge ■ das direkte Umfeld besser wahrnehmen ■ mehr Zeit mit Partner und Familie ■ neue Herausforderungen annehmen Nachteile:

■ weniger Austausch mit Kollegen ■ Herausforderung von Kind, Familie und Beruf unter einem Dach ■ IT, die nicht immer so gut funktioniert ■ Kommunikation wird schwieriger Zusammengefasst heißt das, nicht alles, was gerade passiert, ist schlecht. Wir lernen alle gerade die Notwendigkeit auch einmal neue Wege zu gehen.

Digitalisierung im eigenen Bereich

8

139

Die Analyse des globalen Marktes

Auch wenn die Globalisierung gerade kriselt, hat sie ihre Existenzberechtigung. Daher wollen wir uns auch die unterschiedlichen Seiten dieser Medaille ansehen. Für eine globale Beschaffung müssen wir nicht nur unsere Kennzahlen kennen, sondern auch die sich schnell ändernde Situation auf dem Weltmarkt. So spielt hier nicht nur das Produkt, sondern auch das Umfeld eine Rolle. Politik und Stakeholder sind nur ein Beispiel (Brexit und die Strafzölle der USA gegen Handelspartner) aus der aktuellen Situation. Ich möchte mich in diesem Buch nicht mit Politik beschäftigen, wichtig ist aber bei der Globalisierung, die jeweils aktuelle Situation und deren Auswirkungen auf die Beschaffungsstrategie mit zu betrachten. Hier möchte ich Methoden zeigen, die aus der Praxis heraus einfach anwendbar sind und uns damit unterstützen, die aktuellen Informationen zur Situation am Weltmarkt in Bezug zur jeweiligen Materialgruppe erfassen zu können. Diese benötigen wir, um damit Prognosen über die Zukunft zu entwickeln – und Prognosen, die wir mit Zahlen und Daten unterlegen. Eine Methode dazu ist der gute alte Porter. Porters Five Forces sind auch heute noch eine gutes Vorgehen, um einen strukturierten Überblick über die aktuelle Marktsituation zu gewinnen.

Porters five Forces – Die Methode Während die Methoden aus Kapitel 6 dazu dienen, die internen Zahlen zu erfassen schauen wir uns jetzt das Umfeld an. Michael E. Porter entwickelte die FiveForces-Analyse (Branchenstrukturanalyse oder das Fünf-Kräfte-Modell). Als Einkäufer unterstützt uns diese Methode, um strategische Aussagen über unsere Materialgruppe und die entsprechenden Kräfte auf dem globalen Markt besser einzuschätzen. Wie der Name bereits sagt, dient die Branchenstrukturanalyse einer detaillierten Auseinandersetzung mit dem für das Unternehmen relevanten Produkt und dem Wettbewerb, in dem wir uns befinden. Hierzu gehören Wettbewerber, Kunden, potentielle Ersatzprodukte, Lieferanten und Wettbewerbsintensität

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_8

140

Die Analyse des globalen Marktes

Porters Annahme geht davon aus, dass die Attraktivität eines Produktes und die sich darin befindenden Akteure durch die sie umgebende Marktstruktur beeinflusst werden. Bevor wir uns also auf den globalen Markt ausrichten, haben wir mit Porter ein strategisches Werkzeug, mit dem wir die branchenspezifischen Kräfte, die auf unser Produkt wirken, betrachten können. Sinnvoll ist es, nicht nur den heutigen Zeitpunkt, sondern auch einen Zeitpunkt in der Zukunft zu wählen, um eine Einschätzung über die strategische Ausrichtung von Produkt und Lieferant zu tätigen und so auf Basis der aktuellen Informationen Entscheidungen zu treffen. Dies geschieht auf Annahmen und den Informationen, die wir aktuell zur Verfügung haben. Es ist ein strategisches Instrument. Wie immer nutze ich gern das Wissen des gesamten Projektteams, um eine bessere Aussage machen zu können. Somit haben wir zumindest das gesamte Teamwissen in unsere Betrachtung einbezogen. Alle Methoden sind immer nur so gut, wie das Wissen, welche eingebrachte werden kann. Porter hat folgende Kräfte bzw. Einflussgrößen des Marktes betrachtet:

■ Verhandlungsmacht des Lieferanten Diese ist immer dann hoch, wenn wir nicht viele Entscheidungsmöglichkeiten haben. Als Beispiel dient Single Source oder aktuell die Baubranche, da es fast keine Baufirmen am Markt mit freien Ressourcen gibt. Daher verschiebt sich das Machtpotential in Richtung Lieferant. Ein weiteres Beispiel kann eine lange Freigabe von Verfahren sein, bevor der Lieferant zugelassen wird (z. B. Luftfahrt). Müssen sich andere Lieferanten hohen Auflagen unterwerfen, so steigert dies die Macht der aktuellen Lieferanten.

■ Verhandlungsmacht des Kunden (Abnehmer) Sehen wir uns an dieser Stelle als Kunde, so ist unsere Verhandlungsmacht dann groß, wenn es mehrere Optionen am Markt gibt und sich ein Wechsel des Lieferanten als einfach gestaltet. Wenn wir ein hohes Einkaufsvolumen beim Lieferanten haben, geht das Machtverhältnis auch zu unseren Gunsten. Daher ist die Globalisierung an dieser Stelle auch ein Thema. Auch wenn sich eine Verlagerung ins Ausland als schwerer erweist, kann schon die Option eine Veränderung der Machtverhältnisse bedeuten. Wichtig hierbei ist es, die eigene Position gut zu kennen, um entsprechende Handlungsoptionen generieren zu können

■ Bedrohung durch neue Wettbewerber Wenn neue Wettbewerber auf dem Markt erscheinen, führt das in der Regel dazu, dass sich der Preisdruck erhöht. Wie und in welcher Form die Produkte auf

Digitalisierung im eigenen Bereich

141

den Markt kommen, hängt von einigen Eintrittsbarrieren ab. Ein Beispiel ist die Pharmaindustrie, die zwanzig Jahre lang einen Patentschutz auf ihre Produkte hat (und einem in der EU möglichen Zuschlag von fünf Jahren). Läuft dieser aus, so ändert sich sofort die Marktsituation durch das Eintreten von Generika.

■ Bedrohung durch Ersatzprodukte Unter Ersatzprodukten versteht man Produkte, die ähnliche Kundenbedürfnisse erfüllen wie das Original. Da hier die Gefahr besteht, dass Kunden zum anderen Produkt wechseln, verschiebt sich der Markt. Als Substitut können wir aber auch das „neue Wege gehen“ verstehen. Das Thema Digitalisierung verschiebt den Markt massiv. Ein einfaches Beispiel wären Briefumschläge – das Substitut E-Mail reduzierte den Bedarf an Briefumschlägen um ein Vielfaches.

■ Wettbewerbsintensität in der Branche Ein Beispiel aus der aktuellen Marktsituation ist die Baubranche. Bedingt durch den Bauboom, ist eine der großen Hürden überhaupt eine Baufirma zu finden. Immer wieder wird mir von Kunden gespiegelt, dass es kaum eine Möglichkeit der Verhandlung gibt, sondern dass die Kunden überhaupt froh sind, einen Anbieter zu finden. Vor ein paar Jahren war die Marktsituation eine völlig andere. Fazit 

Nachdem wir unsere Kennzahlen der Materialgruppe kennen, kommt die Analyse der Marktsituation. Eine Methode hierzu ist Porters Five Forces.



Da eine angewandte Methode nur so gut ist, wie das Wissen, welches wir gemeinsam in die Methode packen, ist es notwendig, die Wissensträger für unser Produkt zusammenzubringen, um gemeinschaftlich ein gutes Ergebnis zu erzeugen.

Neben den von Porter benannten Einflussgrößen sollten zusätzlich folgende Faktoren mit in Betracht gezogen werden: Politik: Die Ausrichtung und auch die Stabilität des politischen Systems in dem von uns ausgewählten Land sollten mit Bedacht betrachtet werden. Politische Entscheidungen können sich merklich auf unsere Produkte, Projekte und damit auch auf unser Unternehmen auswirken. Sehr oft sind die politischen Richtungen nur bedingt vorhersehbar und vor allem nicht beeinflussbar. Sie sind daher immer ein Risiko. Ändert sich politisch etwas, so ändern sich auch die anfallenden Kosten einer zu beschaffenden Ware. Im Rahmen unserer Möglichkeiten ist dies vorab als Risiko oder Chance einzuschätzen. Ein entsprechendes Risikomanagement kann hier unterstützen.

142

Die Analyse des globalen Marktes

Juristisches Umfeld: Nicht immer ist es einfach, wenn die Rechtslage des jeweiligen Landes für uns Gültigkeit hat. Rechtssystem, Wertesystem und auch Entscheidungsfindung kann erheblich von unserem System abweichen. Die Konsequenzen aus einer Abweichung sollten, wenn möglich, von uns bei Projektstart mit betrachtet und bewertet werden. Kultur und Religion: Bei Kultur und Religion fängt es schon mit ganz einfachen Themen an. Wer hat welche Feiertage und welche Prioritäten und steht an diesen Tagen dem Projekt und/oder als Lieferant nicht zur Verfügung. Natürlich hat die Religion auch einen Einfluss auf Werte und damit Denk- und Handlungsweisen beteiligter Stakeholder, Entscheidungsgremien und Teams. Abbildung 8.1

Relevante Einflüsse, die die Machtverhältnisse des Projektoder Produktsystems beeinflussen

Digitalisierung im eigenen Bereich

9

143

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

Während wir bereits im Kapitel „Why culture counts“ auf die Herausforderungen im internationalen Umfeld eingegangen sind, möchte ich dieses Kapitel themenbezogen noch einmal aufgreifen. Die kulturellen Herausforderungen zeigen sich an unterschiedlichen Stellen in unseren Projekten. Going global macht es nicht einfacher. Wobei die kulturellen Herausforderungen nicht allein durch Going Global, sondern auch zwischen Ländern, Städten und/ oder auch Regionen auftreten können. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Seine Werte und Normen, die in einer bestimmten Gesellschaft als akzeptiert und richtig gelten. Um kulturellen Missverständnissen vorweg zu greifen, gilt es selbige zu erkennen und zu akzeptieren. Oft macht man sich die eigenen speziellen kulturellen Ausprägungen gar nicht bewusst. Sie sind ja auch für uns die Normalität. Kultur ist das Regelwerk, welches für uns als gut und richtig akzeptiert wurde. In einer anderen Kultur gilt ein anderes Regelwerk. Erleben wir ein anderes Verhalten, als das von uns erwartete, so ist es immer wichtig zu überlegen, ob dies ein Verstoß gegen Regeln ist oder vielleicht nur ein Verstoß gegen unsere Regeln. Bevor wir uns in einem neuen Kulturkreis bewegen, ist es hilfreich, sich der eigenen Regeln (Kultur) sowie der neuen Kultur bewusst zu werden. Spannend ist es immer dort, wo große Abweichungen im Verständnis auftreten. Als Beispiel sei hier genannt, dass das Lächeln in Thailand nicht immer ein Lächeln der Freundlichkeit ist, so wie wir es in Deutschland verstehen. Es kann viele Bedeutungen eines Gefühls zeigen. Woher aber rührt das Thema Kultur und was hat einen Einfluss auf die Werte einer Gesellschaft? Die Gründe sind vielschichtig. Geprägt werden wir und unsere Gesellschaft unter anderem durch folgende Punkte:

■ Geschichte und Vergangenheit ■ Einstellung zu Menschen ■ Religion ■ Organisation ■ Führungs- und Hierarchie-Verständnis ■ Wertehaltung © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_9

144

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

■ Vorurteile ■ Rollenbilder und Erwartungen an die Rollen ■ Zeitfaktor ■ Abstandsfaktor ■ Tabus ■ Sprache Landeskultur ist nicht zu verwechseln mit der spezifischen Unternehmenskultur. Ein junges Start-up-Unternehmen in Asien kann durchaus westlicher geprägt sein, als ein konservatives asiatisches Unternehmen. Auch hier bewegt sich die Welt. Die jüngere Generation hat meist einige Zeit im Ausland verbracht. Sei es durch ein Studium oder durch den Austausch während der Schulzeit. So vermischen sich die Wertekulturen oder passen sich an.

9.1

Was betrachten wir als Kultur?

Der Begriff Kultur stammt von dem lateinischen Wort „colere“ und bedeutet so viel wie „bebauen, bestellen, pflegen“ – die Art und Weise, wie wir unser Leben gestalten. Geert Hofstede, einer der bekannteren Forscher im Rahmen von Kultur, sagt, es ist die kollektive Programmierung des Geistes. Oft wird Kultur mit dem Eisberg-Modell verglichen. Das, was wir oberhalb der Wasseroberfläche wahrnehmen, ist vielfältig. In Bezug zu Kultur ist es Verhalten, Tradition, Sprache, Religion, Essen, Kunst, Symbole, Architektur usw. Kultur gibt Sicherheit, da sie Regeln und Rituale vorgibt, an die wir uns anlehnen können. Ge- und erlebte Zugehörigkeit zu einer Kultur gibt Orientierung in einem komplexen Gefüge und macht dadurch erst handlungsfähig. Wir bekommen durch die Zugehörigkeit eine kulturelle Identität. Die für uns daraus resultierenden Standards geben Sicherheit und Orientierung. Was wir aber nicht sofort sehen können, sind die Werte und die Weltanschauung sowie die Grundhaltung der Menschen. Diese befinden sich unterhalb der Eisoberfläche des Eisbergs. Treffen sich also zwei Menschen oder zwei Menschengruppen aus unterschiedlichen Kulturen, so treffen sich auch zwei Eisberge. Automatisch entsteht die Frage:

Was betrachten wir als Kultur?

145

Warum machen die alles ganz anders als wir? Es treffen unterschiedliche Kulturkreise aufeinander und damit auch eine unterschiedliche Wahrnehmung zu Werten, zum Denken, zum Handeln und zur Kommunikation. Abbildung 9.1

Wahrnehmung des Verhaltens zweier unterschiedlicher Kulturkreise oder: Warum machen die alles ganz anders? Kulturkreis A

Kulturkreis B

Verhalten

Verhalten

WERTE

WERTE

Bei diesem Treffen neigen wir dazu, das Verhalten des Anderen auf Basis der eigenen Werte und Einstellungen zu interpretieren. Wir nennen dies auch Kulturstandards. So hat jedes Land oder jede Kultur sein eigenes kulturspezifisches Orientierungssystem. Bei der Begegnung mit der fremden Kultur werden zunächst die bisherigen Erfahrungen, Werte und Beurteilungsmaßstäbe herangezogen, die uns vertraut sind und die uns bisher in unserer Kultur als Orientierungssystem gedient haben. Um Kultur zu „lernen“ gilt es, die Unterschiede zu erkennen. Dies ist der erste Schritt für eine zwischenmenschliche Kommunikation verschiedener Kulturen. Anhand des Eisbergmodells können wir Ableitungen zum Thema Kultur herstellen. Unsere Werte, Einstellungen, Weltanschauungen beeinflussen unser Verhalten auf unbewusste Art und Weise. Wir sehen unser Umfeld auch nur durch die Brille unserer Prägungen. Auf Basis unserer kulturellen Prägung entwickeln wir

146

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

gern sogenannte Vorurteile oder auch Stereotypen. Anbei ein paar Beispiele, die für bestimmte Länder gern genannt werden.

9.1.1

Die Brille, mit der wir Kultur betrachten

Die Brille der eigenen Erfahrung oder Kultur. Bevor wir uns nicht auf andere Kulturen einlassen, haben wir auch keine Chance, anders zu sehen, als durchdiese Brille. Wenn wir die hier beschriebenen Stereotype verlassen wollen, dann hilft nur kulturelle Kompetenz. Wissen, welches uns hilft unsere eigene und die Kultur der anderen besser zu verstehen. Abbildung 9.2

Skizze: stereotype kulturelle Einschätzungen

Deutsche tragen Lederhosen

Chinesen essen Hunde

Holländer fahren Fahrrad

Italiener sind touchy

Briten sind höflich

Stereotype Einschätzungen und Vorurteile anderer Kulturen

Amerikaner sind oberflächlich

Spanier sind laut

Stereotype sind Verallgemeinerungen, die zutreffen können, aber nicht müssen. Sie beziehen sich eher auf „sagen und hören“ als auf eigenes Erleben. Daher sind sie auch mit Vorsicht zu genießen. Bekannterweise essen wir Deutschen nicht nur Knödel und laufen das ganze Jahr in Lederhosen herum. Je mehr wir andere Kulturen kennen gelernt haben, umso mehr Verständnis oder Verstehen können wir aufbauen. Was wir nicht kennen, macht uns Angst und Angst führt zu Ablehnung.

Was betrachten wir als Kultur?

147

Für uns ist es erst einmal hilfreich, unsere eigene kulturelle Prägung zu verstehen. Jedes eigene Verhalten kann genauso von einer anderen Kultur interpretiert werden, wie wir es tun. Daher gehört zum Lernen interkultureller Kompetenz in erster Linie das Bewusstsein über die eigene Kultur und das Beobachten des Verhaltens anderer Kulturen, ohne sofort eine Wertung stattfinden zu lassen. Um dieses „Bewertungssystem“ zu verlassen, sollten wir erst unser eigenes Orientierungssystem verstehen und dann das der fremden Kultur. Verstehen wir uns, so ist es auch möglich, die Brücke der Kommunikation von einem Kulturkreis zum anderen zu schlagen. Aus dem Verstehen resultieren unsere Handlungskompetenzen. Was aber ist unter Handlungskompetenz zu verstehen?

9.1.2

Was sind Handlungskompetenzen?

Als Handlungskompetenz wird die Bereitschaft und Befähigung des Einzelnen verstanden, sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten.“ (Kultusministerkonferenz, 23. September 2011) Zu unseren Handlungskompetenzen zählen wir drei Bereiche: 1. Soziale Kompetenz Teamfähigkeit, menschliche Fähigkeiten, Kommunikation, Empathie, ... 2. Persönliche Kompetenz Einstellung zum Leben, Rolle, Aufnahmebereitschaft, Führungsverständnis, … 3. Fachkompetenz Fachkenntnisse über ein spezielles Feld, Wissen, Erfahrung im beruflichen Fachgebiet Für die interkulturelle Kompetenz braucht es die Fähigkeit, das Verhalten der anderen Kultur zu beobachten, zu erkennen und selber Handlungsoptionen daraus abzuleiten. Entscheidend ist es an den Stellen, wo wir einen Unterschied in Handlungsfeldern wahrnehmen. Für uns steht immer die Frage im Vordergrund, was der kulturelle Unterschied für unser Projekt bedeutet und wie wir im Team damit umgehen. Oder, auf welchen gemeinsamen Nenner wir uns einigen können. Auch eine Betrachtung der Risiken zu kulturellen Unterschieden kann helfen. Was oft so lapidar klingt, kann das Projekt massiv beeinflussen.

148

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

In unseren Projekten benötigen wir für einen erfolgreichen Abschluss ein gut funktionierendes Team mit gleichen Zielen. Dies kann aber im interkulturellen Umfeld nur dann klappen, wenn wir die speziellen Orientierungssysteme unserer Mitspieler verstehen und entsprechende Handlungen darauf ausrichten. Natürlich ist das keine Einbahnstraße, sondern bedingt das gegenseitige Verstehen der Teammitglieder. Respekt, Wertschätzung und Empathie auf allen Seiten ist die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung der Herausforderungen eines Projektes. Um uns auf das Projektziel konzentrieren zu können, hilft es, sich auf ein Teamwertesystem mit eigenen Regeln zu einigen. Dies setzt die kulturellen Regeln nicht außer Kraft. Ein „kulturelles Regelwerk“ für das Projektteam hilft aber der Orientierung aller Beteiligten. Kulturellen Missverständnissen und Konflikten, basierend kulturellen Unterschieden, gilt es frühzeitig entgegenzuwirken. Ist das gegenseitige Vertrauen durch „Nicht-Verstehen“ erst einmal beschädigt, so kann dies sehr schnell das ganze Projekt gefährden. Handlungsempfehlungen für das Planen internationaler Projekte im globalen Umfeld: Checkliste und Handlungsempfehlungen für das Planen internationaler Projekte im globalen Umfeld: 1. Schaffung gemeinsamer Standards (gemeinsames Regelwerk) 2. Vereinbarung gemeinsamer Werte und Rituale 3. Festlegung von Erfolgsfaktoren (Wann ist das Projekt gelungen?) 4. Gemeinsames Zielverständnis schaffen 5. Einschätzen der politischen Sensibilität des Projektes 6. Gemeinsam die Spielregeln für das Projekt festlegen 7. Gutes Stakeholder Management 8. Frühzeitiges Festlegen eines Eskalationsprozesses 9. Gutes Wissen über das Projektumfeld (Projektumfeldanalyse) 10. Gute Beziehungen zu den entsprechenden Informationsquellen kann im Ausland wichtiger sein als im Inland

Methoden zur Analyse des Projektumfeldes

149

11. Das Risikomanagement bekommt noch einmal eine weitere Dimension. Auch hier ist der Prozess frühzeitig festzulegen und die kulturelle Herausforderung eventuell schon bei der Benennung von Risiken einzukalkulieren. 12. Wissen darüber, wie Entscheidungen getroffen werden. 13. Gemeinsames Verständnis über „Commitments“ erzeugen. (Was heißt es, wenn ich eine Zusage für einen Termin gemacht habe? Wie genau ist die Zusagentreue? Gern gibt es hier kulturell ein unterschiedliches Verständnis über das Wort „Ja“.) 14. Zeitaufwand durch die Sprache bedenken. (Wie viel mehr Aufwand benötige ich für Telcos, Meetings etc., wenn ich nicht nur Muttersprachler im Projekt habe?)

9.2

Methoden zur Analyse des Projektumfeldes

Natürlich werden diese Methoden auch in nationalen Projekten eingesetzt. Im globalen Kontext sind sie für den Projekterfolg unerlässlich. In welcher Tiefe die Methoden notwendig sind, sollte der Projektleiter selbst entscheiden. Auch die daraus resultierenden Handlungsempfehlungen sind ein weiterer Schritt.

9.2.1

Die Projektumfeldanalyse

Anders als die Stakeholderanalyse bezieht sich die Projektumfeldanalyse nicht nur auf die Personen oder Personengruppen, die einen Einfluss auf das Projekt haben können, sondern auf die Erfassung aller Randbedingungen und Einflussfaktoren für das Projekt. Die Projektumfeldanalyse ist ein Werkzeug zu Anfang des Projektes. In der Definitionsphase findet auch die Umfeldanalyse statt. Je nachdem, wie die Rahmenbedingungen sind, kann dies das notwendige Projektbudget nochmals beeinflussen. Die Ergebnisse der Analyse sollten in die Projektplanung mit einfließen.

150

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

Abbildung 9.3

Skizze: Prozess der Umfeldanalyse

Identifikation der Einflussfaktoren – Ist-Zustand

Analyse/Bewertung/Priorisierung

Auswertung von Maßnahmen und Handlungsempfehlungen

Umsetzung der Maßnahmen in die Planung des Projektes

Kontinuierliche Beobachtung des Umfeldes und der identifizierten Maßnahmen

Fazit 

Ziel ist die frühzeitige Erkennung und damit Einflussnahme bei Veränderung der das Projekt beeinflussenden Indikatoren.

9.2.2

Stakeholderanalyse

Wie bereits erwähnt, bezieht sich die sich die Stakeholderanalyse auf Personen oder Personengruppen, die einen Einfluss auf das Projekt haben können. Hier geht es auch darum, die Bedürfnisse der jeweiligen Personen zu erkennen sowie auch ihre Position und Treiber dem Projekt gegenüber. Stakeholder können einen positiven oder negativen Einfluss auf den Projekterfolg haben. Sie müssen nicht zwingend am Projekt beteiligt sein (z. B. die Politik des jeweiligen Landes). Stakeholderanalysen sind gerade bei globalen Projekten von Bedeutung. Bedingt durch die Werte des jeweiligen Landes, können die das Projekt beeinflussenden Personen oder Personengruppen weitaus komplexer sein, als in der uns bekannten Kultur (z. B. die graue Eminenz im Unternehmen, der Dorfälteste oder gerade in Kulturen mit sehr hoher Machtdistanz die Einflussfaktoren durch die Hierarchie). Daher ist es für uns extrem wichtig zu wissen, wer das Projekt - unabhängig von der hierarchischen Position - noch beeinflussen kann. Dies geht weit über die juristischen Einflüsse hinaus.

Methoden zur Analyse des Projektumfeldes

151

Wir wollen Blockierer, Blender und schwierige Personen erkennen, genauso wie Befürworter und Unterstützer – mit dem Ziel, Störer und Hinderer mit entsprechenden Maßnahmen entgegenwirken zu können und die Unterstützer und Helfer entsprechend zu integrieren. Wie ist das Vorgehen? 1. Identifikation der potentiellen Einflussnehmer auf das Projekt. Gern im Team. Eine erste Unterscheidung kann zwischen den am Projekt beteiligten und nicht beteiligten Personen liegen. 2. Eine weitere erste Unterscheidung in interne und externe. 3. In einem nächsten Schritt werden die identifizierten Stakeholder konkreter analysiert und entsprechend projektspezifischer Einflussgrößen (inhaltlich, organisatorisch, sozial) bewertet und gewichtet. 4. Einordnen in der Matrix 5. Entsprechende Maßnahmen erarbeiten Abbildung 9.4

Skizze: Ableitung von Persönlichkeitsstrukturen aus der Stakeholderanalyse (Wie stehen die jeweiligen Stakeholder dem Projekt gegenüber und wie ist ihr Einfluss?)

positiv

Helfer

Unterstützer

Störer

Hinderer

negativ Macht/Einfluss

Fazit 

Für komplexe Projekte ist eine Stakeholderanalyse immer von Bedeutung, um auch hier potentiellen Störgrößen möglichst frühzeitig entgegenwirken zu können.

152

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld



Im globalen Umfeld werden die Risiken und Herausforderungen durch unterschiedliche Wertesysteme und Regelwerke, die als richtig oder falsch angesehen werden, nochmals größer.



Stakeholder Management ist ein gutes Werkzeug zur Reduzierung von Störgrößen.

9.3

Unterschiedliche Modelle kultureller Zusammenhänge

Ein Kulturmodell ist der Versuch, unsere kulturelle Prägung zu beschreiben. Es ist der Ansatz zur Beschreibung von kulturell verankerten Denkmustern und untersucht den Umgang mit gesellschaftlichen Erscheinungen und Problemen, der im Kollektiv einer Kultur allgemein verbreitet und anerkannt ist, beispielsweise das Verhältnis zwischen Einzelperson und Gesellschaft. Abbildung 9.5

Kulturebenen nach Edgar Schein (Quelle: Schein, Internationales Projektmanagement, Beck, S. 22)

Verhaltensweisen und Ergebnisse

Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen etc..

Werte und Normen

Maxime, Ideologien, Verhaltensrichtlinien, Verbote

Basisannahmen

über Umweltbezug, Welt, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen und Beziehungen

Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

Teil sichtbar Teils bewusst

Unsichtbar, meist unbewusst

Unterschiedliche Modelle kultureller Zusammenhänge

153

Kultur beeinflusst unsere Wahrnehmung, unser Denken und unser Verhalten. Dabei stellt sich zunächst die Frage, wie dieses Phänomen „Kultur“ zu konkretisieren ist. Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff „Kultur“ dabei für unterschiedliche Zusammenhänge genutzt (Schmidtke 2015). Zunächst wird er im alltäglichen und nicht-wissenschaftlichen Kontext verwendet, um Menschen gemeinsamer Abstammung aufgrund statisch wahrgenommener Merkmale zu charakterisieren oder er dient im Plural zur Bezeichnung von Gemeinschaften mit gemeinsamen Merkmalen, wie Sitten oder Sprache (Ethnien). Es gibt einige Forscher, die sich mit diesem Thema intensiv auseinandergesetzt haben. Die Ansätze waren unterschiedlich. Das Ziel ist aber immer, ein Cluster für die Unterschiedlichkeit von Menschen konkret beschreiben zu können. Die erste Ebene der Kleidung und Umgangsformen ist sehr oft die am einfachsten zu beobachtende und damit auch die, die am wenigsten Probleme gestaltet. Sobald wir aber tiefer gehen und Normen und Werte anfassen, wird es komplizierter. Diese Ebene mit der Basis von Annahmen gemeinsam bildet das Geflecht von Regeln, welches wir unbewusst als das Richtige annehmen. Die bekanntesten Kulturforscher sind neben Geert Hofsteede noch Edward T. Hall und Fons Trompenaars. Genauer möchte ich an dieser Stelle nur auf die Kulturdimensionen von Geert Hofsteede und den Kontext zum Projektmanagement im Einkauf eingehen.

9.3.1

Das Modell von Geert Hofstede

An dieser Stelle möchte ich auf Hofstede eingehen und seine kulturellen Dimensionen einbringen und wie diese unser Projekt beeinflussen können. Unser Ziel ist es, kulturelle Missverständnisse zu vermeiden, indem wir als erstes einmal verstehen, wo diese liegen können. Die kulturellen Ausprägungen unterscheiden sich durch das jeweilige Land, in dem wir unser Projekt aufsetzen. Was aber gibt es zu verstehen? Die soziale Kompetenz, die in dieser Kultur Gültigkeit hat. Konkret können wir lernen, was Gastfreundschaft bedeutet, wie man sich während eines Meetings verhält, wo und wann Verhandlungen geführt werden, wie man sich begrüß und welche Spielregeln in diesem Land oder in dieser Kultur Gültigkeit haben. Wichtig an dieser Stelle ist erst einmal, unsere eigene Kultur gut zu verstehen. Wie bereits dargestellt, müssen uns erst einmal selbst beobachten. Viele unserer Handlungen geschehen nicht auf der bewussten Ebene. Wir sind damit aufgewachsen und sie spiegeln unsere Wahrheit wider, die in unserem Lebensraum als

154

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

richtig oder falsch gilt. Sehr oft werden wir als Deutsche mit unserer direkten Art als unhöflich wahrgenommen. Bewusst ist uns dies erst einmal nicht. Der harte Klang unserer deutschen Sprache tut sein Übriges. Hofstede hat seine Erkenntnisse aus dem Ergebnis einer umfangreichen Studie aus den siebziger Jahren bei IBM abgeleitet. An der Studie waren mehr als 100.000 Mitarbeitern weltweit beteiligt. Anhand der fünf Dimensionen von Hofstede können wir auch heute in der verstärkt globalen Welt noch Handlungsoptionen für unsere Projekte ableiten. Für Hofstede ist Kultur: „Die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder eines Landes oder einer Kultur von Menschen von anderen unterscheidet.“(Dätsch 2018) In seiner Studie hat Hofstede folgende Dimensionen zur Eingliederung von Kulturen herausgefiltert, in denen er die unterschiedlichen Verhaltensmuster und Regeln unterscheidet: 1. Die Machtdistanz Die Machtdistanz stellt die emotionale Distanz zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter dar. Das heißt, hierarchisch hat der Chef Recht. Während in Deutschland und/oder auch in den nordischen Ländern die Machtdistanz eher geringer ist, hat in lateinamerikanischen, afrikanischen oder auch in asiatischen Ländern der Chef die Rechte, bedingt durch seine Position im Unternehmen. Dies bedeutet aber auch, dass das agile Arbeiten in solchen Ländern eine größere Herausforderung darstellt, weil damit die Hierarchien mehr oder weniger aufgeweicht werden. Für uns bedeutet dies auch in klassischen Projekten ein verstärktes Achten auf Stakeholder. Die Teammitglieder benötigen in solchen Ländern eine bestimmte Führungsrolle, da wir ansonsten keine Entscheider in unseren Projekten haben und damit auch schnell Auswirkungen auf Termine und Meilensteine. 2. Individualismus versus Kollektivismus In individualistischen Kulturen (englischsprachigen Ländern, Skandinavien, deutschsprachiger Raum) sind die Handlungsmotive der beteiligten Personen geprägt durch den Einzelnen. Er bringt sich als Person in seinem Beruf ein. In eher kollektivistisch geprägten Kulturen (lateinamerikanischen, arabischen oder afrikanischen Ländern) ist die Zugehörigkeit zu einer Gruppe wichtiger. Dies kann der Clan, die Familie oder auch die Firma sein. Je nach Kultur kann es hier auch noch Unterschiede des Zugehörigkeitsgefühls geben, das heißt Familie (arabische Länder) oder Firma (japanische Länder). In den Projekten spielt daher die Betrachtung des Umfeldes und der Stakeholder wieder eine große Rolle. Alle

Unterschiedliche Modelle kultureller Zusammenhänge

155

diese sogenannten weichen Themen werden bei Nichtbeachtung sehr schnell harte Fakten. Für uns stellt sich in den Projekten die Frage, wer die Entscheider sind. Wer beeinflusst noch das Projekt, anders als in unserer eigenen Kultur? Wie kann die Integration des notwendigen Wissens in die Projekte geschehen? Habe ich in Afrika nicht die Rückendeckung des Dorfältesten, dann wird mein Projekt vermutlich gar nicht erst an den Start gehen. 3. Maskulinität versus Femininität Hofstede unterscheidet hier zwei gegensätzliche sogenannte geschlechterspezifische Eigenschaften von Kulturen. Hohe Maskulinität in einer Kultur bedeutet einen Fokus auf stereotype maskuline Werte, wie materiellen Erfolg, Aggressivität, Ehrgeiz und Konkurrenz. In maskulinen Kulturen gibt es zudem große Unterschiede in den klassischen Geschlechterrollen. Bei geringerer Maskulinität – in femininen Kulturen – sind die Geschlechterrollen dagegen fließender und weniger festgelegt. Dort zeigen Frauen und Männer mehr Bescheidenheit, Fürsorglichkeit und Fokus auf Beziehungen. Diese Dimension wird auch als Quantität vs. Qualität bezeichnet, wobei Quantität für maskulines Verhalten steht und Qualität für feminines Verhalten. Die höchste Maskulinität herrscht in Japan, Österreich, der Schweiz, Italien und Venezuela. Deutschland kommt dicht dahinter und ist noch in der Top 10 der maskulinsten Länder. Die geringste Maskulinität herrscht in den nordeuropäischen Ländern Schweden, Dänemark und Norwegen, sowie in den Niederlanden. Dort sind die Geschlechterrollen weit weniger streng festgelegt und stattdessen offener und fließender. 4. Unsicherheitsvermeidung Dies ist der Grad, wie sich Menschen einer Kultur durch neue Herausforderungen verunsichern lassen, d. h. der Grad, an dem gemessen wird, wie schnell sich eine Kultur durch neue oder ungewohnte Situationen beeinflussen lässt. In Ländern mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung besteht die Tendenz, Abweichungen zu sanktionieren bzw. alles per Gesetz zu regeln. In Ländern oder Kulturen, in denen sich das Unsicherheitsniveau eher niedrig bewegt, ist die Haltung, dass Veränderungen ein Bestandteil des Lebens sind und nicht für alles eine Regel erstellt werden muss. Was sind klassische Herausforderungen, die unseren Arbeitsalltag im globalen Umfeld massiv beeinflussen können und die wir uns erst einmal bewusst machen müssen? 5. Lang- oder Kurzfristausrichtung Dieser Index wurde von Hofstede erst später eingeführt. Er beschreibt den Zeithorizont einer Gesellschaft. Kurzfristig ausgelegte Kulturen legen Wert auf traditionelle Methoden. In langzeit-orientierten Kulturen, wie z. B. China, liegt der

156

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

Fokus auf dem Aufbau von persönlichen Beziehungen bzw. Beziehungsnetzwerken, die eher langfristigen Charakter haben. Im Gegensatz dazu legt man in kurzzeit-orientierten Kulturen Wert auf Gewinn in kürzerer Zeit. 6. Genuss und Zurückhaltung – eine neue Dimension, die im Jahr 2020 hinzukam Diese Dimension ist relativ neu und bezieht sich auf die Umsetzung der eigenen Bedürfnisse. Sie bezieht sich darauf, wie offen mit der Auslebung der eigenen Bedürfnisse umgegangen wird. Dazu zählen auch Fragen zu genussorientierter Freizeitgestaltung, wie offen mit Sexualität umgegangen wird, oder wie pessimistisch oder optimistisch der Blick auf die Zukunft ist. Fazit 

Jede dieser sechs Dimensionen kann dabei helfen, ein Projekt mit Beteiligten aus unterschiedlichen Kulturen besser zu verstehen und damit auch Maßnahmen zu ergreifen, die eine möglichst konfliktarme Abwicklung zulassen und die Zielerreichung verbessern.



Umgekehrt können alle diese Komponenten zu großen Herausforderungen in Projekten werden, wenn wir ihnen keine Beachtung schenken.

9.4

Konkrete Einflussgrößen auf unsere Arbeitswelt durch kulturelle Unterschiede

Die Beispiele aus Abbildung 9.6 sind nur einige aus meiner Praxis, die immer einen Einfluss auf den Prozess und Ablauf der Projekte hatten. Ich habe während meiner Vorlesungen einmal gefragt, wo die Studenten tatsächlich schwerwiegende kulturelle Missverständnisse erlebt haben. Eine junge chinesische Studentin erzählte daraufhin folgendes Beispiel: Ein chinesisches Unternehmen mit amerikanischem Investor hatte Gelder beantragt, da es ihnen finanziell nicht gut ging. Die Investoren flogen nach China und wurden dort aufs Beste bewirtet. Die chinesische Kultur kümmerte sich um ihre Gäste. Woraufhin die Amerikaner die Gelder nicht zur Verfügung stellten, mit den Worten, wenn das Unternehmen sich noch so teures Essen leisten kann, kann es ihm noch nicht so schlecht gehen. Ein kulturelles Missverständnis mit fatalen Folgen.

Führung und Konfliktmanagement in internationalen Projekten

Abbildung 9.6

9.5

157

Wo können wir diese kulturellen Missverständnisse sehen oder erleben?

Führung und Konfliktmanagement in internationalen Projekten

Interkulturelle und internationale Projekte im globalen Umfeld sind sehr konfliktgefährdet. Umso wichtiger ist es, die Rollen vorab klar zu definieren und im Rahmen der Steuerungsmaßnahmen einen guten Eskalationsprozess festgelegt zu haben, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist. Es ist hilfreich, den Eskalationsprozess vor Beginn oder mit Start des Projektes festzulegen und auch zu kommunizieren. Was genau heißt Eskalation oder Eskalationsmanagement? Wenn der Konflikt z. B. nicht mehr auf der Ebene des Projektteams geklärt werden kann, so wird er in eine höhere Hierarchieebene oder an ein entsprechendes Gremium abgegeben, entsprechend der vorab festgelegten Stufen.

158

Kulturelle Herausforderungen im globalen Umfeld

Im globalen Umfeld ist auch zu klären, was genau eskaliert werden soll, d. h. wann und an wen. Auch die Werte der Eskalation können kulturell unterschiedlich sein. In arabischen Ländern ist auch das Thema Respekt ein Grund zur Eskalation. Prinzipiell hat in Projekten immer noch das magische Dreieck und die daraus resultierende Planung Verbindlichkeit. In unserem Kulturkreis werden Termine, Kosten und nicht eingehaltene Leitungen eskaliert. Wird von dieser Verbindlichkeit hinsichtlich Kosten, Terminen und/oder vereinbartem Leistungsumfang abgewichen, so tritt ein Eskalationsprozess in Kraft, wenn der Projektleiter dies nicht mit seinem Team lösen kann. Ein erfolgreicher Eskalationsprozess setzt eine gute Stakeholderanalyse (siehe Kapitel Werkzeuge) voraus. Diese soll mich als Projektleiter darin unterstützen, die entsprechenden Machtverhältnisse frühzeitig zu kennen und entsprechend einsetzen zu können. Kulturell bedingt können das Machtverhältnis und damit auch die Entscheidungswege unterschiedlich gestaltet sein. Auch das Thema Risikomanagement nimmt noch einmal eine neue Rolle ein. Bedingt durch den kulturellen Hintergrund ist nicht jedes Teammitglied in der Lage, Risiken auch offen zu benennen oder anzusprechen. Zusätzlich zu den klassischen Clustern im Risikomanagement (Technik, Umwelt, Politik, Kommunikation) kommt noch das Thema Kultur hinzu. Entsprechend der Prägung gilt die direkte Benennung eines Fehlers als Gesichtsverlust oder Schwäche für das jeweilige Projekt. Daher ist es umso wichtiger, frühzeitig auch den Prozess des Risikomanagements mit dem Team zu besprechen und diesen auch zu leben. Auch hier kommt Hofstede wieder ins Spiel. Als Beispiel werden Probleme in Kulturen mit hoher Machtdistanz vom Vorgesetzten gelöst. Was in einem Projekt auch die Wahrnehmung potentieller Bedrohungen einschränkt. Fazit 

Führung und Risikomanagement bekommen in globalen Projekten noch mal eine neue Bedeutung.



Bedingt durch den kulturellen Hintergrund werden potentielle Risiken oder Probleme nicht erkannt oder thematisiert.



Eine frühzeitige Planung und Kommunikation des Risikomanagement- und Eskalationsprozesses unter Einbeziehung der unterschiedlichen Wertevorstellungen sind für den Projekterfolg grundlegende Voraussetzungen, ebenso wie eine gute Kenntnis über die relevanten Stakeholder.

Führung und Konfliktmanagement in internationalen Projekten

10

159

Agiles Projektmanagement

Das agile Projektmanagement ist eine weitere Methode, die in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Daher möchte ich diese als Ergänzung zum bereits beschriebenen Projektmanagement mit hinzufügen. Agiles Projektmanagement hat seinen Ursprung in der Software-Entwicklung. Nicht für alle Projekte macht das agile Arbeiten Sinn. Scrum ist wohl die bekannteste Methode agil zu arbeiten. Es ist aber nur eine der Optionen des agilen Projektmanagements. Da sie die bekannteste ist, möchte ich sie an dieser Stelle auch genauer beschreiben. Dabei sind auch die Ressourcenaufwände ein großes Thema. Zudem müssen die Organisation und das Management hinter der Methode stehen. Agiles Arbeiten ist vor allem für Projekte in überschaubarer Größe gut anwendbar. Team und Rollen weichen stark von dem des klassischen Projektmanagements ab. Vor dem Einsatz sollte aber immer vorab geprüft werden, ob die Methode für das jeweilige Projekt sinnvoll ist. Oft liegt die Wahrheit in der Mitte und das klassische Projektmanagement mit einem Anteil agiler Methoden, wie z. B. Kanban Boards, enge Anbindung an den Kunden oder auch tägliche Projektsitzungen, unterstützen das Arbeiten in Projekten. Wo liegt der Unterschied? Was heißt agil? Was ist klassisches Projektmanagement? (vgl. Abb. 10.1) Während sich im klassischen Projektmanagement aus dem Scope des Projektes die Kosten und Termine ergeben, wird der Scope im agilen Projektmanagement durch den Wert für den Kunden verändert. Agil ein Wort, das aktuell viel verwendet wird. Wir wollen agiler werden, das heißt aber nicht nur beweglicher und schneller, sondern agiles Projektmanagement ist eine Methode mit klaren Spielregeln und Strukturen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_10

160

Agiles Projektmanagement

Abbildung 10.1

Unterschiede agiles versus klassisches Projektmanagement

fixiert

Scope

klassisches PM

abgeleitet

Ressourcen

Zeit

agiles PM

Zeit

Ressourcen

Scope

Agiles Projektmanagement und die Methode Scrum sind aus der IT abgeleitet. Kent Beck hat als erfahrener Softwareentwickler im Jahr 2001 das sogenannte agile Manifest formuliert. Jeff Sutherland und Ken Schwaber haben ihre Erfahrungen und ihre Best Practices aus IT Projekten zusammengetragen und in einer Methode namens Scrum festgelegt. Agiles Projektmanagement ist eine Antwort auf die immer höhere Geschwindigkeit in Projekten, aber sicher keine Antwort auf alle Herausforderungen. Daher wollen wir uns die Methoden Scrum und Kanban einmal näher ansehen. Und natürlich ist es oft wie im wirklichen Leben, die Wahrheit liegt irgendwo in der Mitte. Wo also machen die Methoden allein Sinn, und wo wäre das klassische Projektmanagement mit agilen Methoden die bessere Wahl. Oder wo haben wir schon immer ähnlich gearbeitet, es aber anders genannt ...

Die Bausteine des agilen Projektmanagements

161

Es gibt kein komplett einheitliches Verständnis, was genau zum agilen Projektmanagement gehört. Dennoch gibt es klar beschriebene Methoden, wie Scrum oder Kanban. Agiles Projektmanagement wird gern als Oberbegriff für verschiedene Vorgehensmodelle bei der Software-Entwicklung verwendet. Die Bekanntesten sind Scrum oder Kanban. Viele Unternehmen möchten agiler Arbeiten und wenden diese Methoden an. Für mich ist ein wesentlicher Unterschied, dass die Teams eigenverantwortlich arbeiten müssen. Dies wiederum fordert die Rolle jedes Teammitglieds. Die Herausforderung ist, für das jeweilige Projekt auch die richtige Methode und die entsprechenden Teammitglieder mit den geforderten Kompetenzen zu haben und das auch noch in eine Organisation eingebettet, die dies unterstützt. Egal, welche Methode wir aus dem agilen Arbeiten wählen, ob Design Thinking, Kanban oder Scrum, sie haben alle eines gemeinsam und bauen auf Folgendem auf:

■ Exzellentes Teamwork und Gruppen-Intelligenz ■ Verringerung von Hierarchie und Top-down-Entscheidungen ■ Verringerung von Planung, Management, Regeln, Bürokratie ■ Selbstorganisation und Empowerment ■ Verbesserung der Kommunikation Insgesamt stellt dies eine Herausforderung für die entsprechenden Teammitglieder dar. Eigenverantwortliches Arbeiten ist in jedem Fall die Basis.

10.1

Die Bausteine des agilen Projektmanagements

Das agile Projektmanagement setzt sich aus unterschiedlichen Bausteinen zusammen, die in der Methode Scrum sehr konkret beschrieben wurden.

162

Agiles Projektmanagement

Abbildung 10.2

Agile Bausteine (Quelle: Basis aus Scrum.org)

Agile Methoden geben den agilen Techniken eine Gesamtstruktur hin zum Projektmanagement

Agile Techniken sind konkrete Verfahren zur Umsetzung der Werte und Prinzipien

Agile Prinzipien basieren auf den agilen Werten und geben Handlungsgrundsätze

Agile Werte sind das Fundament

Was bedeuten diese agilen Bausteine für uns und was verbirgt sich dahinter?

10.1.1

Die „agilen Werte“

Sie stellen die Grundsätze im agilen Projektmanagement dar. Auf welche Werte sich ein Einzelner, ein Team oder eine ganze Organisation fokussiert, hängt vom jeweiligen Umfeld und der Einschätzung der Beteiligten ab und kann sich auch im Laufe der Zeit ändern. Der wichtige Punkt dabei ist, dass überhaupt eine gemeinsame und einheitliche Klarheit über das grundlegende Wertesystem geschaffen wird. Geschieht dies nicht, dann existiert keine gemeinsame Basis, auf der Entscheidungen getroffen und weitergehende Prinzipien, Strategien und Praktiken definiert werden können.

Die Bausteine des agilen Projektmanagements

163

Abbildung 10.3 zeigt einen Überblick über mögliche agile Werte, die auch im agilen Manifest beschrieben sind. Bei der Betrachtung der agilen Werte wurde eine Relation hergestellt zu dem, was wichtiger ist in der Zusammenarbeit von eigen organisierten Teams. Wenn wir uns einmal auf die Definition von Werten beziehen, dann sind Werte in einer Gesellschaft akzeptiertes Verhalten. Die für uns in einem agil aufgestellten Projekt gültigen Werte aus dem agilen Manifest stellen sich wie folgt dar. Abbildung 10.3

Agile Werte (Quelle: Basis aus Scrum.org)

Agile Werte

Individuen und Interaktion

mehr als

Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Ergebnisse

mehr als

Umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit Kunden

mehr als

Vertragsverhandlungen

Reagieren auf Veränderungen

mehr als

Das Befolgen eines Plans

Auf den agilen Werten bauen die „agilen Prinzipien“ auf. Sie definieren, wie wir uns als Team verhalten wollen. Es sind die Handlungsgrundsätze, die wir für unsere Gemeinschaft als Team für „richtig“ befinden.

164

10.1.2

Agiles Projektmanagement

Agile Prinzipien

Auf den agilen Werten bauen die „agilen Prinzipien“ auf. Sie definieren, wie wir uns als Team verhalten wollen. Es sind die Handlungsgrundsätze, die wir für unsere Gemeinschaft als Team für „richtig“ befinden:

■ Wertvolle Ergebnisse werden früh und kontinuierlich umgesetzt. ■ Anforderungsänderungen sind willkommen. ■ Das Team arbeitet (täglich) eng zusammen. ■ Motivierte Mitarbeiter werden aufgebaut und unterstützt (Vertrauen) ■ Direkte Kommunikation erfolgt von Angesicht zu Angesicht. ■ Funktionierende Ergebnisse beschreiben den Fortschritt. ■ Nachhaltige Entwicklungsgeschwindigkeit wird gefördert. ■ Die Einfachheit der Lösung steht im Vordergrund. ■ Selbstorganisierende Teams liefern die besten Ergebnisse. ■ Zusammenarbeit und Qualität werden regelmäßig reflektiert.

10.1.3

Agile Techniken

Die agilen Techniken sind konkrete Verfahren zur Umsetzung agiler Prinzipien – immer mit dem Ziel einer höheren Flexibilität, schnelleren Reaktionsgeschwindigkeit sowie mehr Eigenverantwortung und einem effektiveren Arbeiten im Team.

Die Bausteine des agilen Projektmanagements

Abbildung 10.4

räumliche Nähe

165

Beispiele agiler Techniken

Übersicht über aktuelle Aufgaben Definition of Done, klare Festlegung, wann eine Aufgabe fertig gestellt ist Visualisierung des Arbeitsstandes Effiziente, tägliche Statusmeetings möglichst frühzeitige Erzeugung von Kundennutzen

10.1.4

Time Boxing – wirklich feste Zeitvorgaben

Agile Methoden

Agile Methoden sollen uns unterstützen, das Projekt in einer bestimmten Weise zu managen. Sie stützen sich dabei auf die von uns definierten Techniken, Prinzipien und Werte. An dieser Stelle möchte ich auch einmal auf den Unterschied hinweisen, den wir zwischen dem agilen und den klassischen Methoden machen. Beides hat seine Existenzberechtigung. Allerdings ist es immer wieder wichtig, die Rahmenbedingungen der Projekte im Auge zu behalten und die für uns sinnvollste Methode zum Einsatz zu bringen.

166

10.1.5

Agiles Projektmanagement

Klassische Methoden versus agile in der Theorie

klassisch

agil

Kunde sieht nur Endergebnis

Kunde sieht Zwischenergebnis

Dies kann ich aus meiner Erfahrung nicht bestätigen. Auch im klassischen Projektmanagement werden regelmäßig Zwischenstände mit dem Kunden abgestimmt. große Teams möglich

relativ kleine Teams nötig

Durch die eigenorganisierten Teams ist es in kleinen Teams einfacher. Allerdings werden auch im klassischen Projektmanagement bei großen Projekten die Teams in der Projektorganisation auf kleinere, überschaubare Teams heruntergebrochen (Stichwort Teilprojekte). klare Hierarchien

selbstorganisierte Teams

Im klassischen werden die Fachspezialisten eingesetzt, die für ihren jeweiligen Fachbereich die Entscheider sind. In agilen Organisationen geben sich die Teams ihre Aufgaben selber. Aufgaben von oben zuteilen

Aufgaben selbstständig übernehmen

Auch an dieser Stelle ist die Projektmanagement-Welt nicht ganz schwarz/ weiß. Die Meilensteine, die es klassisch zu erledigen gilt, werden idealerweise mit den jeweiligen Fachbereichen abgestimmt. Die Arbeiten bzw. Arbeitspakete, die sich daraus mit den jeweiligen Zeit- und Aufwandsabschätzungen ergeben, sollten das Teammitglied, der Projektleiter und auch der Linienvorgesetzte gemeinsam abstimmen. viel Kommunikation über Meetings und Dokumente

viel informelle Kommunikation über Stand-up-Meetings

Im klassischen Projektmanagement ist die Art der Abarbeitung eher durch den Führungsstil des Projektleiters gegeben und weniger durch die Methode, wie im agilen Projektmanagement. Allerdings bedingen viele Großprojekte auch eine gute Dokumentation. Dies ist oft schon gesetzlich vorgeschrieben.

Die Methode Scrum

167

Bekannte agile Methoden, die sehr detailliert beschrieben und aus der Software Entwicklung auf andere Projekte übertragen wurden, sind:

■ Scrum ■ Kanban ■ Extreme Programming ■ Design Thinking ■ Lean Start uUp Eine der bekanntesten Methoden des agilen Projektmanagements ist die Methode Scrum. Diese soll mit ihren Spielregeln im Folgenden konkreter beschrieben werden, auch um ein Gefühl dafür zu vermitteln, welche neuen oder auch anderen Anforderungen an die beteiligten Personen gestellt werden. Wir erinnern uns, der Erfolg der Methode Projektmanagement hängt weder im Einkauf noch in anderen Bereichen allein vom Team, sondern sehr stark von der die Methode beeinflussenden Organisation ab und der Art, wie Entscheidungen getroffen werden.

10.2

Die Methode Scrum

Scum wurde durch seine „Erfinder“ Ken Schwaber und Jeff Sutherland im Scrum Guide beschrieben. Die Definition von Scrum lautet auf Basis von scrum.org wie folgt: „Scrum ist ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellengen angehen können und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern.“ Scrum ist:

■ leichtgewichtig ■ einfach zu verstehen ■ eine Methode, die eine starke Eigenorganisation der Teams verlangt ■ für große Projekte, wie es sie im Infrastrukturbereich gibt, weniger geeignet.

168

10.2.1

Agiles Projektmanagement

Der Ablauf von Scrum

Abbildung 10.5

Überblick Prozessablauf im Agilen Projektmanagement der Methode SCRUM

Idee Kunde – Stakeholder

Product Backlog Product Owner

Prio 1

Prio1

Prio 2 Prio 3

Sprint Backlog

Sprint Planning

Der Product Owner

Scrum Master

Das Entwicklerteam

Sprint Dauer max. 30 Tage

Review Retroperspektive

Die Methode Scrum

10.2.2

169

Die Rollen im Scrum

Wie stehen die Rollen zueinander oder das Zusammenspiel zwischen Scrum Master

Product Owner

Team

Wir sprechen im Scrum über drei Rollen, die ich im Weiteren beschreiben möchte. Diese basieren auf den beschriebenen Rollen der Erfinder von Scrum. Product Owner Die Rolle des Product Owners ist entscheidend für die Gestaltung und den Wert des Produktes. Der Product Owner ist das Gesicht des Kunden im Scrum. Er ist auch der Einzige, der für das Management des Backlogs zuständig ist. Auch ist er auch gleichermaßen für den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes zuständig. Der Product Owner ist der Ansprechpartner, wenn es um die Anforderungen des zu entwickelnden Produktes im Sinne des wirtschaftlichen Mehrwertes geht. Er muss kein Fachspezialist sein. Dennoch muss er aus Kundensicht vertreten. Der Product Owner trägt die Verantwortung für die korrekte Führung des Product-Backlogs. Er arbeitet gemeinsam mit den Stakeholdern an Veränderungen und schreibt diese in aus seiner Sicht geeignete User Stories um. Die Einträge werden von ihm priorisiert und sortiert. Alle Mitglieder des Entwicklungsteams müssen die Einträge verstehen und auch sehen können. Verändern darf sie aber nur der Product Owner. Während des jeweiligen Sprints arbeitet der Product Owner sehr eng mit seinem Team zusammen. Sein Ziel ist es, dass alle für den Sprint beschriebenen User Stories fertig sind und das Ziel des Sprints erreicht wird. Im Scrum Guide wird sogar beschrieben, dass die Entscheidungen des Product Owners hinsichtlich seines Projektes von der Organisation zu akzeptieren sind,

170

Agiles Projektmanagement

damit sein Erfolg gewährleistet ist. Würde man einem Projektleiter eine gleiche Entscheiderkompetenz zuteilen, so wären seine Erfolgschancen sicherlich auch um einiges höher. Aufgaben des Product Owners:

■ Hoheit über das Backlog ■ Im Product Backlog Einträge klar und verständlich formulieren. ■ Dafür sorgen, dass alle Einträge des Backlogs für alle Teammitglieder sichtbar und klar sind sowie aufzeigen, welche Arbeiten als nächstes anstehen.

■ Sortierung der Einträge im Backlog per Sprint und gegebenenfalls Priorisierung.

Der Product Owner kann die Arbeiten selbst durchführen oder sie an das Team übergeben. Die Verantwortung bleibt jedoch bei ihm. Die Rolle des Scrum Master Der Scrum Master ist, wie das Wort bereits sagt, verantwortlich für den Scrum, d. h. für die Einhaltung der Methode. Ähnlich der Rolle eines Change Managers muss er dafür sorgen, dass die Methode eingehalten und auch in die Organisation getragen wird. Der Scrum Master ist Support und Ansprechpartner für die Teams. Er hilft dem Team auch, Störgrößen der Arbeitsumgebung zu eliminieren. Er hat ein offenes Ohr für die Probleme und hilft dem Team, diese zu beseitigen. Er unterstützt das Team genauso wie den Product Owner. In Richtung Product Owner ist er in erster Linie Unterstützer zur Anwendung der Methode Backlog. Er vermittelt die Techniken für eine effektive Verwaltung des Backlogs. Außerdem unterstützt er ihn darin, die Inhalte zu priorisieren. Er unterstützt das Team in einem reibungslosen Ablauf:

■ Er coacht das Team hinsichtlich Teamentwicklung und Methode. ■ Er entfernt Hindernisse, die das Team bei der Zielerreichung stören könnten. ■ Er unterstützt bei Scrum-Ereignissen (Durchführung von Sprints, Retroperspektiven, …)

Seine Rolle in Richtung Organisation liegt darin, dass er auch diese in Sachen Einhaltung des agilen Projektmanagements und seiner Methode unterstützt. Auch bei der Auswahl von Projekten, die für den Einkauf mit agilen Methoden abgebildet werden sollen, ist er Unterstützer.

Die Methode Scrum

171

Das Development TEAM Das Entwicklungsteam setzt sich aus den Fachspezialisten zusammen, die in der Lage sind, die Anforderungen des Kunden in ein fertiges Produkt umzusetzen. Die eigentlich gängige Rolle aus dem klassischen Projektmanagement bekommt im Rahmen des agilen PM eine größere Eigenverantwortung. Das Team bestimmt mit, an welcher Aufgabe als nächstes gearbeitet wird, wobei dies auch der Entwickler oder Einkäufer im Rahmen seines Verantwortungsbereiches machen kann. Während es im agilen PM um die Einhaltung des Sprints geht, muss der Einkäufer im klassischen Projektmanagement die Ziele der Meilensteine erreichen. Das Entwicklungsteam ist interdisziplinär und beinhaltet alle Fachfunktionen, die der Abarbeitung des Backlogs dienen. Zwar haben einzelne Mitglieder des Teams spezielle Fachfunktionen, anders als im klassischen liegt jedoch die Verantwortung für die Abarbeitung im gesamten Team und wird nicht den einzelnen Funktionen zugeordnet. Eine wichtige Regel im agilen Projektmanagement für das Team ist:

■ Die Entwickler arbeiten ausschließlich nach den fachlichen Angaben des Product Owners.

■ Die Entwickler dürfen nicht von außerhalb des Scrum-Teams zusätzliche Aufgaben bekommen.

10.2.3

Produkt Backlog

Das Produkt Backlog obliegt der Verantwortung des Product Owners. Auf Basis der User Stories wird das Produkt Backlog entwickelt. Die User Stories spiegeln die Anforderungen des Kunden an das Produkt. Das Development Team entwickelt daraus das Produkt Backlog. Im weiteren Projektfortschritt ermittelt das Team die Sprint Backlogs (Aufgaben, die je Sprint erledigt werden sollen oder müssen). Das Produkt Backlog ist sozusagen ein strategisches Planungsinstrument. Hiermit wird die Ausrichtung für das Projekt bzw. Produkt gegeben. Jede User Story bzw. jede im Backlog enthaltene Anforderung soll einen sichtbaren Mehrwert für den Kunden abbilden. Die Anforderungen können hinsichtlich ihres Geschäftswertes bewertet und priorisiert werden. Ein Produkt Backlog entspricht einer geordneten Liste mit allen Anforderungen, die bekannt sind und die das Produkt enthalten sollte. Im klassischen PM würde man es ein detailliertes Lastenheft nennen. Zugriff auf das Produkt Backlog

172

Agiles Projektmanagement

haben alle, ändern allerdings darf nur der Product Owner. Anders als im Lastenheft, sind die Anforderungen im Backlog niemals vollständig. Im klassischen Projektmanagement werden neue Anforderungen über den Change Request offiziell implementiert, im agilen Projektmanagement entwickelt sich das Produkt Backlog mit fortschreitendem Projekt immer weiter. Immer mit dem Ziel, das Produkt so gut zu entwickeln (oder die Aufgabe), dass es den größtmöglichen Nutzen auf, auf Basis der beschriebenen User Story, für den Kunden bietet. Man kann auch sagen, dass im Produkt Backlog die User Stories sortiert werden, um dann im weiteren Verlauf des Projektes mit dem agilen Planen beginnen zu können. Mit dieser Art des Vorgehens wird auch deutlich, für welche Projekte sich eher das klassische, das agile oder aber auch ein klassisches Projektmanagement mit agilen Methoden eignet. Abbildung 10.6 user stories

Story 1 ………. Story 2 ……….

Kanban Board to do

work in progress

Task A

Task B

Task B

done

Task A

Task C

Task C

Story 3 ……….

Als Sprint wird ein Zeitabschnitt von ein bis vier Wochen definiert, in dem sich das Entwicklungsteam als Ziel gesetzt hat, bestimmte Aufgaben oder Arbeitspakete aus dem Backlog abzuwickeln. Eigentlich könnte man im klassischen Projektmanagement die Zeit zwischen zwei Meilensteinen auch Sprint nennen. Der Zeitraum wird nicht verlängert. Am Ende eines jeden Sprints wird reflektiert, was gut und was schlecht gelaufen ist. Dies geschieht im Sprint Review. Dieses findet ohne den Kunden statt, anders als die Retroperspektive, die gemeinschaftlich mit dem Kunden stattfinden kann. Während des Sprint Planning wird festgelegt, welche Arbeiten aus dem Produkt Backlog in das Sprint Backlog überführt werden. Übersetzt heißt das, es gibt einen genauen Plan, welche konkrete Punkte in der definierten Zeit eines Sprints zu erledigen sind.

Die Methode Scrum

10.2.4

173

Planning Poker oder das Abschätzen von Aufwänden

Im agilen Projektmanagement wird der Aufwand erst einmal nicht in Tagen geschätzt. Planning Poker ist eine relative Aufwandsschätzung für User Stories in der agilen Welt. Sie wird tatsächlich über ein Kartenspiel durchgeführt. Die Punktewertung ist keine absolute Messgröße, sondern spiegelt den relativen Arbeitsaufwand, den jedes Teammitglied schätzt. Weichen die Schätzwerte stark voneinander ab, so lässt der Scrum Master die einzelnen Teammitglieder ihre Beweggründe für die Einschätzung darlegen. Danach wird eine weitere Runde geschätzt, bis die Teammitglieder annähernd Konsens über den anstehenden Aufwand haben. Erst dann werden die Story Points der jeweiligen User Story zugeordnet. Haben alle User Stories Ihre Punkte erhalten, kann daraus der Aufwand für die jeweiligen Sprints abgeleitet werden.

10.2.5

Daily Scrum Meeting

Die Verfolgung des Projektfortschritts erfolgt im Daily Scrum, einem täglichen Team Meeting. Hier werden auch Themen genannt, die den Erfolg fördern bzw. Hindernisse, die es aus dem Weg zu räumen gilt. Im Verlauf des Meetings sollte jedes Mitglied des Entwicklungsteams folgende Fragen beantworten:

■ Welche Aufgaben habe ich gestern erledigt (done)? ■ Welche Aufgaben plane ich heute zu erledigen? ■ Welche Störgrößen gibt es, die mich davon abhalten könnten? Die Fragen dienen der Transparenz im Projekt und helfen, die Prozesse und Aufgaben besser zu verstehen. Ebenfalls wird dadurch das Teamgefühl gestärkt.

10.2.6

Sprint Backlog und Daily Scrum

In einem Sprint Backlog befinden sich alle „Arbeitspakete“, die das Team für notwendig hält, um die vereinbarten Definition of Done – (Kriterien der Zielerreichung) und das jeweilige Sprintziel zu erreichen. Den Sprint-Fortschritt bzw. die anstehenden Tätigkeiten, Probleme und Hindernisse werden im Daily Scrum besprochen – ein Stand Up Meeting, welches laut Definition „Daily“ stattfindet, in

174

Agiles Projektmanagement

der Praxis aber sehr oft weniger häufig. Die Teilnahme am Meeting ist für das Team verpflichtend. Das Daily Scrum stellt kein Status Meeting dar, so wie wir es im klassischen PM gewohnt sind. Das Ziel ist die Synchronisation im Team und nicht die Rechtfertigung über geleistete oder nicht geleistete Arbeitspakete.

10.2.7

Retroperspektive als Ausgangspunkt für die Verbesserung im Team

Das Prinzip der Retroperspektive wird im agilen Manifest beschrieben. Die Retroperspektive dient einer Reflektion der Vergangenheit mit dem Ziel der Implementierung von Verbesserungen. Im Mittelpunkt steht vor allem die Zusammenarbeit im Team. Die Zusammenarbeit hat durch die Eigenverantwortung der Teammitglieder eine hohe Priorität. Es gibt offiziell keine Führungsperson, insofern dient dieses Meeting der Vereinbarung über weitere, das Team verbessernde Tätigkeiten. Das Team bekommt von außen keine Vorgaben, sondern muss sich die aus Teamsicht richtigen Arbeitsweisen zur Zielerreichung selbst auswählen. Bereits in unseren Werten und Methoden haben wir vereinbart, dass Verbesserungen immer willkommen sind. Und somit auch nicht als Kritik, sondern als kontinuierliches Hilfsmittel angesehen werden. Im Scrum ist sie Bestandteil der Methode und als Sprint-Retroperspektive Bestandteil eines jeden Sprint-Abschnitts. Dies ist auch ein Vorgehen bzw. eine Methode, die sich sehr gut in das klassische Projektmanagement einbetten lässt. Sehr oft wird dieses Vorgehen als Workshop im Projekt durchgeführt. Hier organisiert durch die Rolle und in der Verantwortung des jeweiligen Projekt- oder Teilprojektleiters. Wenn man einen Zeitabschnitt zwischen zwei Meilensteinen betrachtet, könnte man diesen genauso wie einen Sprint sehen. Mit zu erreichenden Zielen (Definition of Done) und klaren Ergebnissen. Ein solches Daily ist auch im klassischen Projektmanagement hilfreich. Oft nimmt man sich nicht die Zeit dafür. Der Pay Back an reibungsloserem Ablauf ist aber hoch. Ich habe dies selbst immer in sogenannten Krisenprojekten gemacht. Da der Leidensdruck in solchen Projekten hoch genug ist, war es keine Frage für das Team, diese Zeit zu investieren. In der Methode Scrum ist die Sprint-Retroperspektive als Methode und Bestandteil wie folgt beschrieben: Verantwortlich für das Meeting ist an dieser Stelle der Scrum Master. In seinen Verantwortungsbereich fällt auch die Einhaltung des Zeitplans (Time Box).

Die Methode Scrum

175

Wichtig ist, dass potentielle Konflikte durch den Scrum Master gut gesteuert werden. Im klassischen Projektmanagement geschieht dies durch die Rolle des Projektleiters. Das agile Projektmanagement mit Scrum ist eine Methode, die seit Jahren in aller Munde ist. Sie weicht aber stark von der des klassischen Projektmanagements ab. Auch wenn sie sich auf weitere Anwendungsgebiete übertragen lässt, so darf man hierbei nicht vergessen, dass das agile Arbeiten aus der IT-Entwicklung stammt. Die Herausforderung ist auch hier, für die richtige Aufgabe die richtige Methode zu implementieren und die für die neue Rolle entsprechenden Teammitglieder zu haben. Nicht zu vergessen, dass das agile Arbeiten eine gute Ressourcenverfügbarkeit und ein Team benötigt, das eigenverantwortlich arbeiten kann und will. Vorteile von agilem Arbeiten oder Scrum:

■ kurze Kommunikationswege ■ selbstorganisierte Teams können eine hohe Effektivität erzielen ■ transparentes Arbeiten dank Daily´s und allen zugänglichen Backlogs ■ kontinuierlicher Verbesserungsprozess Nachteile

■ hoher Ressourcenaufwand durch enge Kommunikation ■ keine konkreten Handlungsanweisungen durch die sich selber organisierenden Teams

■ Zeitverlust durch zu vorsichtig geplante Sprints ■ Weniger geeignet für große, lange laufende Projekte Wenn wir uns die Vorteile von Scrum ansehen, dann stellt sich die Frage, wie man auch für große Projekte das Beste aus beiden Welten zusammen bekommt. Also welche Methoden des agilen Projektmanagements kann ich übertragen? Für mich beantwortet sich dies erst einmal so:

■ Kundennähe – kurze Berichtswege durch engere Einbindung des Kunden (im agilen durch den Product Owner umgesetzt)

■ höhere Transparenz – tägliche Meetings, visualisierte Aufgaben (z. B. Kanban Board); kann auch im klassischen Projektmanagement genutzt werden

■ klare Spielregeln für das Team – siehe Werte im agilen Projektmanagement

176

Agiles Projektmanagement

■ Meilensteine (entsprechend Sprint) sauber setzen und die entsprechend notwendigen Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan im Kanban abbilden

Dies ist eine einfache Beschreibung zum Transfer von Methoden aus dem agilen Arbeiten in das klassische Projektmanagement. Sind die Teammitglieder motiviert, ist die Kommunikation gut, werden im Bereich und im Projekt die gleichen Spielregeln gespielt, so läuft auch das Projekt gut. Wichtig ist immer, dass wir das vorhandene Know-how der Beteiligten möglichst effizient zusammen tragen und die Organisation das Vorgehen unterstützt.

10.2.8

Review mit dem Kunden

Anders als die Retroperspektive, findet das Meeting nicht nur mit dem Team, sondern auch mit dem Kunden statt. Das Review ist ein wichtiger Bestandteil des Sprints. Das Team präsentiert dem Kunden bzw. dem Product Owner das Produkt. Interessierte Stakeholder sind in diesem Meeting auch willkommen. Da die Anforderungen an das Produkt im agilen Projektmanagement als veränderbar gelten, geht es im Review um folgende Punkte:

■ Ist das Ziel für den Sprint erreicht bzw. hat das Produkt die geforderten

Eigenschaften? Steht das sogenannte Inkrement = vorzeigbares Produkt mit entsprechend definierten Eigenschaften? Je nach Wichtigkeit für Team und Kunden wird abgestimmt, ob das Produkt bzw. das jeweilige Item auch demonstriert werden soll; gern in einer Tabelle vorab versendet, damit auch hier das Thema Transparenz gelebt wird.

■ Feedback erhalten über die erledigten Aufgaben während des Sprints (entsprechen Vorstellung des Produkts oder die Features).

■ Wenn alle Product Backlog Items für den Sprint vorgestellt wurden, werden

die wichtigsten Ergebnisse und auch Herausforderungen besprochen. Meist werden diese vom Scrum Master oder vom Product Owner moderiert. Beides ist möglich.

■ Durch das Feedback zum bereits bewältigten Sprint, ergeben sich oft Anfor-

derungen für den anstehenden Sprint und für mögliche Anpassungen der Backlog Items. Daher ist meist der letzte Punkt auf der Agenda des Reviews der Ausblick auf den nächsten Sprint sowie die hierfür anstehenden Tätigkeiten.

Die Methode Scrum

177

Fazit 

Ein wichtiger Teil am Ende jeden Sprints ist das Review mit dem Kunden und interessierten Stakeholdern, mit dem Ziel, Feedback für die erledigten Aufgaben zu erhalten und daraus resultierend eventuell auch das Backlog für den kommenden Sprint anzupassen.

Dies war ein kurzer Einblick in das agile Arbeiten in Projekten. Beide Methoden, sowohl das klassische Projektmanagement als auch das agile Projektmanagement haben ihre Existenzberechtigung. Es ist wichtig, Abzugrenzen vorzunehmen, d. h. an welcher Stelle und für welche Projekte die geeignetste Methode eingesetzt werden kann.

Die Methode Scrum

11

179

Führung in agilen Projekten

Auch wenn es offiziell keine Führung in agilen Projekten gibt, so muss diese durch das Team bzw. durch die Rahmengbedingungen, die gegeben sind, umgesetzt werden. Ohne Ordnung und Ziel gibt es auch kein Ergebnis. Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger. Seneca will auch im agilen Projektmanagement gesehen werden. Die Beschreibung von Führung lautet laut Wirtschaftslexikon wie folgt: „Führung ist die Fähigkeit, eine Richtung vorzugeben, andere im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen, sie zu motivieren und zum Handeln zu bringen und sie für Ihre Leistung in die Verantwortung zu nehmen.“ Wenn wir uns das Konstrukt des agilen Projektmanagements ansehen, ist in der Theorie beschrieben, dass es, anders als im klassischen Projektmanagement den Projektleiter, keine einzelne Führungspersönlichkeit gibt. Dennoch kommt natürlich auch das agile Projektmanagement nicht ohne eine Form der Steuerung aus. Dies kann wie nachfolgend beschrieben werden: Ein gemeinsames Ziel wird als erstes über die User Stories durch den Kunden vorgegeben. Das Backlog, welches durch den Product Owner organisiert und priorisiert wird, ergibt die Arbeitspakete. Das Team nimmt sich die Arbeitspakete für den jeweiligen Arbeitsabschnitt, den Sprint, selber. Störgrößen werden durch den Scrum Master bearbeitet. Das sogenannte Impediment Backlog ist eine Auflistung der zu bearbeitenden Störgrößen, die das Leben des Teams erschweren. Dieses Backlog wiederum unterliegt der Verantwortung des Scrum Masters. Hierunter können auch Themen fallen, wie Infrastruktur, Lautstärke, Probleme in der Kommunikation. Wir reden also nicht nur über die technischen Themen, sondern alles, was den Erfolg des Projektes gefährden könnte. Für den Scrum Master gilt an dieser Stelle nicht „Melden oder Dokumentieren“, sondern die benannten Themen müssen schnellstmöglich aus dem Weg geräumt werden. Wichtig ist zu entscheiden, welche Themen in das Impediment Backlog gehören und welche Themen kann und muss das Team selber lösen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_11

180

Führung in agilen Projekten

11.1

Die Kommunikation im agilen Projektmanagement

Wenn wir bereits im klassischen Projektmanagement feststellen, dass 95 % aller Tätigkeiten des Projektleiters im Kontext Kommunikation stehen, so sind dies im agilen wohl nahezu 100 %. 5 % mehr oder weniger ist hier allerdings nicht die Frage, sondern deutlich ist, für den Erfolg eines Projektes ist gute Kommunikation eine Grundvoraussetzung. Da es den klassischen Projektleiter im Scrum nicht gibt, muss die ansonsten von ihm übernommene Kommunikation auf drei Rollen verteilt werden. Der Product Owner, der Srum Master und das Entwicklungsteam stellen autarke Rollen mit eigenen Führungskompetenzen dar. Die Kommunikation im Team organisieren die Teammitglieder selber. Diese ist auf die Arbeitspakete fokussiert und die Abarbeitung. Die Kommunikation mit dem Scrum Master findet in Form der Daily´s statt oder bei anfallenden Problemen. Die Kommunikation mit den Stakeholdern entfällt und wird sozusagen durch den Product Owner ersetzt. Seine Rolle ist unter anderem das Sprachrohr für den Kunden und die Stakeholder. Damit sind die Schnittstellen abermals minimiert worden. One Face to the Customer könnte man auch hier sagen. Allerdings findet das normale Leben auch mit den agilen Methoden weiterhin statt. Das heißt, die Herausforderung der Kommunikation nach innen und außen ist ein Spannungsfeld, welches es in Balance zu halten gilt. Herr Schulz von Thun mit seinem Vier-Ohren-Prinzip bleibt uns erhalten. Die Challenge des Austausches im Team von Informationen auf der Sachebene und auf der anderen Seite von emotionaler und auch Beziehungsebene, gilt es zu meistern. Das Team kann nur gut arbeiten, wenn beide Ebenen bedient werden. Wie sagte einmal ein guter Freund, nur sprechenden Menschen kann man helfen. Dies gilt auch für das Projektmanagement. Daher sind folgende Schwerpunkte in der Kommunikation zu beachten, um eine gute Transparenz im Projekt zu erhalten.

■ Austausch von Sachinformationen mit dem Ziel der Abarbeitung von Arbeitspaketen

■ Gute Kommunikation, auch wenn es mal nicht reibungslos läuft (Wie wollen wir Konflikte lösen?)

■ Dialogfähigkeit

Der Product Owner und die Herausforderung an seine kommunikativen Fähigkeiten181

11.2

Der Product Owner und die Herausforderung an seine kommunikativen Fähigkeiten

Die Rolle des PO´s ist es, dass sich das Team die Aufgaben in den Sprints so setzt, dass die Anforderungen des Kunden und der Stakeholder abgebildet werden. Die Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die einen Einfluss auf das Projekt haben können. Neben dem Kunden beeinflussen sie das Projekt durch direkte oder indirekte Anforderungen. Der Product Owner stellt die Schnittstelle zu diesen Personen oder Personengruppen und natürlich zum Kunden dar. Er hält sie über den aktuellen Stand auf dem Laufenden. Die „Führung“ und Kommunikation in den Sprints läuft direkt im Team ab. Daily Scrums unterstützen das Vorgehen. Wie auch immer man es betrachten möchte: der Product Owner ist im agilen und im Scrum verantwortlich für die Umsetzung der Anforderungen des Kunden. Und damit auch für das gewünschte Endergebnis. Fazit 

Das Arbeiten in Scrum ist eine Methode im agilen Projektmanagement und bisher die bekannteste.



Der wesentliche Unterschied zum klassischen Projektmanagement liegt in der Eigenorganisation der Teams, den noch klareren Regeln und Werten.



Durch die täglichen Meetings und die Visualisierung haben Kommunikation und Transparenz oberste Priorität.



Scrum kommt aus der IT und ist daher nicht für alle Großprojekte geeignet.

Was versprechen wir uns von Einkauf 4.0?

12

183

Digitalisierung oder Einkauf 4.0

Die Digitalisierung macht auch vor dem Einkauf und seinen Projekten nicht halt. Und stellt neue Herausforderungen an die Kenntnisse des Einkäufers. Durch Globalisierung und den immer weiter wachsenden Kostendruck müssen die Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ihre Prozesse digitalisieren und immer weiter über neue Technologien und Anpassungen ihrer Software nachdenken. Wenn wir bisher viel über Industrie 4.0 gehört und gelesen haben, so gewinnt das Thema Einkauf 4.0 immer weiter an Bedeutung. An dieser Stelle möchte ich keinen wissenschaftlichen Artikel über Digitalisierung schreiben, dennoch einmal ein paar Gedanken und Verknüpfungen, was Digitalisierung in Bezug zum Thema Projektmanagement im Einkauf bedeuten kann. In vielen Unternehmen sind administrative Aufgaben bereits automatisiert. Daher verlagert sich bereits hier die Rolle in den strategischen Einkauf oder den Projekteinkauf. In einigen Jahren wird er laut einer Studie des Fraunhofer Instituts nicht mehr existent sein, da alle administrativen Einkaufsprozesse komplett automatisiert werden können. Das Berufsbild des klassischen Beschaffers wird damit Geschichte sein. Projektmanagement und Schnittstellen-Management treiben die Werteschaffung in Form von Einsparungspotentialen. Wir unterscheiden, je nach Unternehmen, zwischen Prozessen und Tätigkeiten im operativen Einkauf und Prozessen und Tätigkeiten im strategischen Einkauf. Einkauf 4.0 ist nicht einfach der Einsatz eines IT-Tools, sondern ein Change-Management-Prozess, der eine klare Prozess- und Datenanalyse voraussetzt.

12.1 Was versprechen wir uns von Einkauf 4.0? Wie immer, ist das Ziel eine Optimierung der Wertschöpfungskette. Um die Digitalisierung sinnvoll zu gestalten, ist das nicht mehr nur eine Unterstützung bzw. ein Datentransfer durch IT-Systeme, sondern die Prozesse müssen ganzheitlich gestaltet werden. Eine horizontale und vertikale Vernetzung der Prozesse sollte erfolgen, damit nicht nur Teilprozesse digitalisiert werden, sondern die Daten ganzheitlich zusammengefügt werden können. Der Einkauf 4.0 geht an dieser Stelle noch einen Schritt über die bekannte digitale Vernetzung der Supply Chain hinaus. Wie genau die Umsetzung in zehn Jahren aussehen kann, dürfen wir nur ahnen. Ein aus meiner Sicht bedeutender Unterschied zur alleinigen Digitalisierung ist die Vernetzung über Unternehmen hinweg. So soll die digitale Zukunft nicht mehr nur auf das eigene Unternehmen und die Produktionsdaten zurück© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_12

184

Digitalisierung oder Einkauf 4.0

greifen, sondern auch auf die der Lieferanten bzw. der Lieferantenkette. Es wird spannend, wie die Unternehmen diesen Change bewältigen werden. Auch die Kommunikation in Echtzeit der Systeme wird ein weiterer Baustein, so z. B. mehrstufige Vernetzungen, in der die Kommunikation der Systeme in Echtzeit miteinander in den Ablauf eingebunden werden sollen. Durch diese neue Form der Analyse und Kommunikation können Handlungsbedarfe entlang der Wertschöpfungskette frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Wir versprechen uns konkret von der Digitalisierung:

■ eine schnellere und flexiblere Anpassung an die Bedarfe im Unternehmen ■ Kosteneinsparung durch automatisierte Abläufe ■ Reaktionsbeschleunigung durch Echtzeit-Kommunikation ■ eine verbesserte Vernetzung von Daten über die Supply Chain hinaus – Informationen werden in Echtzeit zur Verfügung gestellt (unternehmensübergreifender Austausch von Daten und Informationen)

Um dieses Ziel zu erreichen, setzt es eine gute Analyse der Ist-Situation voraus. Einkauf 4.0 ist ein Change-Prozess, der das gesamte Unternehmen betrifft und für den die Voraussetzungen erst geschaffen werden müssen. Dies ist eine große Herausforderung für alle Firmen – ein Change-Prozess, der viele bekannte Abläufe über den Haufen wirft und auch die Rolle der Einkäufer komplett verändert. Hier einmal nur ein paar Stichworte, was wir benötigen, damit Digitalisierung überhaupt stattfinden kann:

■ Bestandsaufnahme des Einkaufs: Wo steht der Einkauf aktuell in Sachen Digitalisierung (angelehnt an die Gesamtstrategie des Unternehmens)?

■ Verfügbarkeit aller Daten der Einkaufsprozesse ■ Wie sieht der aktuelle relevante Einkaufsprozess für das jeweilige Unternehmen aus?

■ Wissen, welche Daten der Supply Chain zusätzlich erhoben werden können ■ Komplexe Abstimmung mit allen Beteiligten (Schnittstellenmanagement oder Projektmanagement gewinnen an Priorität)

Der operative Einkauf und seine Aufgaben

185

Da wir zwischen den Tätigkeiten im operativen und strategischen Einkauf unterscheiden, möchte ich als Reminder noch einmal die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder beschreiben. Schnell wird klar, dass der operative Einkauf in seiner aktuellen Rolle wenig Raum im Einkauf 4.0 haben wird, dafür wird aber die Rolle des strategischen Einkäufers noch viel mehr eine Erweiterung in Richtung Projektmanager bzw. Schnittstellenmanager erfahren.

12.2

Der operative Einkauf und seine Aufgaben

Im klassischen Sinne ist der Job des operativen Einkaufs die benötigten Materialen und Ressourcen zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort und zum richtigen Preis zu haben. Die Rolle des operativen Einkäufers ist es, die administrativen und direkten Einkaufstätigkeiten wahrzunehmen. Zu seiner Tätigkeit gehören:

■ Bestellabwicklung ■ Reklamationsbearbeitung ■ Terminkoordination ■ Rechnungsprüfung Abbildung 12.1 Bedarfsmeldung

Der operative Einkaufsprozess

Bedarfserkennung

Bestellung auslösen

Termine verfolgen

Rechnung verfolgen

Controlling

Pflege der Stammdaten und Lieferantencontrolling

In vielen Unternehmen sind einige Prozessschritte bereits komplett digitalisiert. Falls in der Zukunft die Rolle des operativen Einkäufers tatsächlich nahezu komplett an die Systeme abgegeben wird, ist aber auch klar, dass die Anforderungen an den strategischen Einkäufer mit seinen Aufgaben wachsen. Noch immer können Maschinen nicht die Netzwerkpflege übernehmen. Was aber wird die neue Rolle sein?

186

Digitalisierung oder Einkauf 4.0

12.3

Der strategische Einkauf und seine Aufgaben

Abbildung 12.2

Challenge accepted – Herausforderung an die Rolle des Einkäufers der Zukunft?

Rolle

zusätzliche Skills

Schnittstellenmanager

hohes technisches Verständnis

Projektmanager

Der Einkäufer der Zukunft

gute Vernetzung intern

Datenmanager

Beziehungsmanager

gute IT-Kenntnisse

Technologien schaffen neue Wertschöpfungsmöglichkeiten im Einkauf, sie ersetzen aber nicht die persönliche Beziehung. Auf der einen Seite vereinfachen sie die Kommunikation, machen sie aber oft nicht besser. Daher wird ein Fokus in der neuen Rolle die Aufrechterhaltung und Verbesserung der für einen guten Einkauf der Zukunft notwendigen persönlichen Beziehungen zu internen und externen Schnittstellen sein. Die Rolle im Einkauf wird mehr und mehr in Richtung Management der Schnittstellen und strategische Aufgaben gehen. Wie der Name bereits sagt, unterscheidet sich der operative vom strategischen Einkauf darin, dass sich dieser nicht um die rein operative Bestellabwicklung, sondern um die strategischen Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfung kümmert. Diese setzt sich aus Maßnahmen zusammen, die dem Unternehmen eine nachhaltige Optimierung der Wertschöpfung bringen. Das „Go Global“ gehört ebenso in den strategischen Einkauf, wie die Optimierung der Materialgruppen-Strategie und die Analyse des Umfelds (siehe Methoden der Analyse in der Globalisierung, Kapitel 6).

Die Rolle des Einkäufers im Umfeld 4.0

187

Auch die von mir beschriebenen Werkzeuge gehören zu den Arbeitsmitteln des strategischen Einkäufers, der an dieser Stelle gleichermaßen auch der Projektmanager ist. Je nach Größe des Unternehmens kann die Rolle des Einkäufers auch beide Seiten beinhalten. Je nach „Hut“, den er gerade trägt, unterscheiden wir nach operativen und strategischen Tätigkeiten. Das oberste Ziel des strategischen Einkäufers kann mit folgenden Worten beschrieben werden: Er hat die Produkte des Unternehmens im Auge und stellt sicher, dass die Position des Unternehmens schnell und flexibel der Marktsituation angepasst wird. Im Weiteren sind seine Aufgaben:

■ Die Position des eigenen Unternehmens auf dem nationalen und internationalen Einkaufsmarkt sichern und stärken

■ Risikomanagement betreiben ■ Bei der Umsetzung der Unternehmensziele im Einkauf mitwirken ■ Neue Märkte erkennen und für das Unternehmen verfügbar machen ■ Die Wertschöpfung verbessern ■ Die Zukunft im Auge haben Abbildung 12.3

Materialgruppen- / Kennzahlenanalyse Kennzahlen

12.4

Prozess der Strategie-Ausrichtung

Analyse und Entwicklung des Lieferanten Panels

Beschaffungsstrategie festlegen

Lieferantenauswahl / Verhandlung

LieferantenIntegration

Koninuierliche Überwachung

Die Rolle des Einkäufers im Umfeld 4.0

Bisher ist, wie bereits erwähnt, noch nicht ganz klar, wie die Rolle in Zukunft aussehen wird. Eine wirklich genaue Definition oder eine genaues Wissen, wie diese aussehen soll, gibt es aber noch nicht. Dennoch gibt es eine Vorstellung, was passieren kann, wenn die digitale Welt ihre Möglichkeiten ausschöpft.

188

Digitalisierung oder Einkauf 4.0

Daher ist die neue Rolle genauso wenig im Detail beschrieben. Was wir aber wissen, ist, dass nichts so bleiben wird, wie es bisher ist. Nichts ist so sicher, wie der Wandel. Den Einkäufer in Form des Bestellers wird es in Zukunft nicht mehr geben. Was es aber geben muss, ist eine vielseitige Persönlichkeit, die sich folgenden Aufgaben gegenübersieht:

■ Der Einkäufer als Projektmanager. ■ Der Einkäufer wird sich stärker bereits in der Produktentstehung integrieren. ■ Der Einkäufer kümmert sich um alle Schnittstellen. ■ Der Einkäufer steht beratend zur Seite. ■ Der Einkäufer analysiert die Daten und leitet Handlungsoptionen daraus ab. ■ Der Einkäufer führt weiterhin die Verhandlungen. ■ Der Einkäufer ist Strategie-Manager. ■ Der Einkäufer ist Schnittstelle zur IT. Fazit 

Mit dem Einkauf 4.0 geht es nicht allein um eine Digitalisierung von Arbeitsprozessen, sondern um eine völlig neue Arbeitswelt mit veränderten Anforderungen an Menschen, die diese erfüllen.



Prozesse, Inhalte, Rollen, Aufgabengebiete über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg sind die Vision.

Mit den veränderten Aufgaben werden sich auch die Schwerpunkte verschieben. Wir sprechen von einem Change Management im großen Umfang, welches alte Einkäuferrollen ablöst und neue gestaltet. Es handelt sich um eine besondere Herausforderung an eine neue Generation Einkäufer 4.0.

Was ist Führung?

13 13.1

189

Führung im Projekt Was ist Führung? „Ich habe gelernt, dass Menschen vergessen, was du gesagt hast, Menschen werden vergessen, was du getan hast, aber Menschen werden nie vergessen, wie du sie hast fühlen lassen.“ (Maya Angelou, geborene Marguerite Annie Johnson, 1928–2014, US-amerikanische Autorin und Dichterin)

Worin unterscheidet sich Führung in der Linie von Führung im Projekt? Eine Frage, die immer wieder gestellt wird. Da Projektmanagement eine Sonderorganisation auf Zeit mit eigenen Rollen und Spielregeln ist, gilt es, die Führungsrolle entsprechend zu definieren. Erst wenn die Abgrenzung zur Linienorganisation stattgefunden hat und die Rollen definiert sind, ist die Voraussetzung für gute Führung geschaffen. Führung im Projekt und Führung in der Linie basieren auf zwei unterschiedlichen Organisationsformen. In beiden Organisationsformen werden Aufgaben und Tätigkeiten umgesetzt.

■ In der Linie sind die Funktionen hierarchisch organisiert und basieren auf fachlicher und disziplinarischer Führungsrolle.

■ Im Projekt wurde eine Organisationsform auf Basis der sogenannten crossfunktionalen Teams gewählt mit dem Ziel einer schnellen Kommunikation und Reaktionsgeschwindigkeit. Eine disziplinarische Weisungsbefugnis besteht oft nicht.

Die benötigten Fachfunktionen werden in einem Team zusammengefügt (siehe Kapitel 5.2, bzw. Schritt 2 – Mind-Map). Um in der Führung erfolgreich zu sein, bedarf es einer klaren Rollenbeschreibung. Die klare Abgrenzung der Führungsaufgabe des Projektleiters zur Führungsaufgabe in der Linie sollte gegeben sein.

■ Wer entscheidet wann und was im Projekt? ■ Welche Aufgabe habe ich als Projektleiter, wofür bin ich verantwortlich und wo liegt meine Entscheidungskompetenz?

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_13

190

Führung im Projekt

Einer der Erfolgsfaktoren im Projekt ist erfahrungsgemäß die klare Rollenverteilung im Unternehmen. Ist dies nicht geschehen, läuft man Gefahr, eine Grundsatzdiskussion und damit ein hohes Konfliktpotenzial über den gesamten Projektverlauf zu bekommen. Diese Voraussetzung gilt es über das Management zu schaffen und zu definieren. Als Projektleiter bin ich Führungskraft auf Zeit, entsprechend der Zeitdauer des Projektes. Er ist außerdem für die Fortschrittskontrolle zum Erlangen des Sprintziels verantwortlich. Hierbei erläutert der Product-Owner im Sprint-Review, ob ProductBacklog-Einträge die Eigenschaft Done besitzen. Auch die Entscheidung über eine optionale frühzeitige Beendigung eines Sprints liegt im Verantwortungsbereich des Product Owners. Was macht eine Führungskraft aus, was benötigt sie?

■ die zu erledigende Aufgabe, ■ die dafür benötigten Werkzeuge, ■ die persönlichen Fähigkeiten, die als Führungskraft benötigt werden. Als Führungskraft werden wir nicht geboren. Aber Führung kann man lernen (Quelle: Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Welt, 2006, S. 70/71 Aufgaben und Werkzeuge). Wenn wir an besondere Führungspersönlichkeiten denken, dann ist oft der Irrglaube, dass diese allein durch ihr charismatisches Erscheinungsbild führen. Das ist sicher ein Teil der Führungspersönlichkeit, aber nicht alles. Ein anderer Teil beruht auf erlernbaren Elementen, die erst in der Summe die Führungspersönlichkeit ausmachen. Welche Elemente sind das? In erster Linie einmal die Aufgabe – der sogenannte Fachprozess, der geführt werden muss; die Aufgabe, die es zu erledigen gilt. Diese werden im Projektauftrag definiert. Das Magische Dreieck gibt den Rahmen vor. Daraus leitet sich auch das Projektziel ab, welches in Teilziele (die sogenannten Meilensteine) heruntergebrochen wird. Die einzelnen Aktivitäten werden über den Projektstrukturplan (s. Kapitel 5.4, bzw. Schritt 4) definiert und in den Terminplan (s. Kapitel 5.5, bzw. Schritt 5) eingebunden. Als Projektleiter wird der Fachprozess zuerst geplant und dann in der Umsetzungsphase gesteuert. Wir führen als Projektleiter immer die Aufgabe, das Team und die Einzelperson – eine große Herausforderung in der Sonderorganisation auf Zeit.

Was ist Führung?

Abbildung 13.1

191

Führung als Projektleiter (Quelle: John Adair, Develop your Leadership Skills, 2007, S. 23)

Anforderungen aus der Aufgabe/dem Fachprozess

Anforderungen aus der Teamsteuerung

Anforderungen der Einzelpersonen

Teamarbeit entsteht im Projekt dadurch, dass die zu erledigende Aufgabe für einen Einzelnen zu komplex geworden ist. Daher brechen wir das komplette Projekt in einzelne Arbeitspakete herunter, die dann wiederum steuerbar werden. Wer kann schon den „Elefanten Projekt“ im Ganzen schlucken? Der Terminund auch der Kostenplan werden „Steuerungsinstrumente“ für den Projektleiter. Dies wird kombiniert mit den Anforderungen aus dem Team, das ebenfalls als Ganzes gesteuert werden möchte: das Zusammenbringen der relevanten Funktionen und Persönlichkeiten, um den Elefanten, den ein Einzelner nicht stemmen kann, gemeinschaftlich zu tragen. Das heißt aber auch, dass mir als Projektleiter die Aufgabe zuteilwird, die Ressourcen entsprechend den Anforderungen einzusetzen und den Teamprozess mit vielen Schnittstellen zu steuern. Das Team wiederum generiert sich aus Einzelpersonen, die genauso gesehen und geführt werden möchten. Für den Projektleiter bedeutet dies, die Aufgabe, das Team und die Einzelpersonen im Blick zu haben und gemeinschaftlich zum Erfolg zu führen. Erst wenn diese Schnittstellen sauber abdeckt werden, kann ich den komplexen Herausforderungen im Projekt gerecht werden.

192

Abbildung 13.2

Führung im Projekt

Führen des Projektes

Was ist Führung?

193

Entsprechend der Führung durch Ziele, Arbeitspakete, Meilensteine werden die dadurch entstehenden einzelnen Aufgaben

■ klar beschrieben, ■ konkret, ■ abgegrenzt, ■ zeitlich begrenzt, ■ realistisch, ■ messbar. 1. Die Aufgabe oder das Arbeitspaket ergeben sich im Projekt aus den Vorgaben hinsichtlich Terminen, Kosten und Qualität. Voraussetzung ist die saubere Abstimmung mit dem Auftraggeber über den Umfang des Projektes. WICHTIG: Habe ich den Umfang nicht eindeutig abgegrenzt, so kann ich dies auch nicht bei den Arbeitspaketen durchführen. Nur über einen klaren Auftrag kann ich die Inhalte der Arbeitspakete bestimmen. Ist dies nicht geschehen, zieht sich das Konfliktpotenzial durch das gesamte Projekt! Das Magische Dreieck und die Meilensteine definieren den klaren Anfang und das klare Ende des Projektes. Diese brechen wir auf Teilaufgaben über Teilziele (s. Kapitel 5.3.4, bzw. Schritt 3 – Meilensteine) auf Arbeitspakete herunter. Die Summe der Arbeitspakete ergibt das gesamte Projekt. Die Arbeitspakete finden wir im Projektstrukturplan wieder und steuern diese in Besprechungen und Termin- und Kostenplänen (s. Kapitel 5.5 und 5.6, bzw. Schritt 5 und 6 – Terminplanung und Kostenplanung). Erst die Kombination von Teamführung, Individuum und Fachprozess in Summe ergeben das Ergebnis meiner Projektführung. 2. Welche Werkzeuge benutzen wir dafür? Um arbeiten zu können, benötigen wir Werkzeuge. Und die Anwendung der Werkzeuge kann erlernt werden. So wie jeder Handwerksberuf können auch die für die Führung benötigten Werkzeuge erlernt werden. Erfolg ist 95 % Fleiß und 5 % Talent. Beispiele, die zu den sogenannten Werkzeugen im Projekt zählen: ‒ ‒ ‒

Ziele setzen – dem Team, dem Einzelnen, mir selbst Planen – den gesamten Prozess und die Arbeitspakete Steuern – den gesamten Prozess und die Arbeitspakete

194

Führung im Projekt

‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Anpassen – den Prozess und die Arbeitspakete bei Abweichungen Delegieren – der Arbeitspakete an die Teammitglieder Entscheiden – am Ende des Tages und bei aller Teamarbeit entscheidet im Sinne des Projektes der Projektleiter Besprechungen – einberufen und durchführen Feedbackgespräche führen

Abbildung 13.3

Die Führungspersönlichkeit

Was brauche ich, wie sieht die „ideale Führungskraft“ aus? Dies hat auch etwas mit der Situation, in der ich mich befinde, zu tun. Stellen sie sich vor, zwei Piloten würden in einem Krisenfall im Cockpit erst einmal diskutieren und alle Szenarien durchspielen. Ich glaube, das wollen wir uns gar nicht weiter ausmalen. Hier muss ganz klar und sofort entschieden werden. So ist das auch im Projekt. Habe ich ein Krisenprojekt, so ist die Entscheidungskraft schneller und wichtiger, um das Überleben im Projekt zu sichern. Befinde ich mich aber in einem Projekt, welches klar geplant ist, so muss ich situativ immer wieder darüber nachdenken, welches meiner Ziele nun gerade Priorität hat und wie sich dies mit den mir zur Verfügung stehenden Menschen verwirklichen lässt. In einem gut geplanten Projekt (z. B. Verlagerung eines Werkzeugs von A nach B) werden die unterschiedlichen Sichtweisen in Workshops oder Arbeitssitzungen zusammengetragen und eine Entscheidung auf Basis einer Szenarioplanung herbeigeführt – in einem Krisenprojekt eher auf Basis einer 80/20-Variante, in der die Zeit eine größere Rolle spielt als die Planungsgenauigkeit.

Was ist Führung?

195

Die Komponenten Situation, Zeit und Priorität haben ebenfalls einen großen Einfluss auf die Art der gerade notwendigen Führung! Neben der Aufgabe und den Werkzeugen gibt es die persönlichen Fähigkeiten, die das Führen erleichtern. Welche sind das? Nennen wir einmal einige, ohne die Führen nur schwer möglich sein wird.

■ Selbstvertrauen – Menschen fühlen immer, ob Selbstwert gegeben ist oder nicht. Das eigene Selbstwertgefühl zu entwickeln, hat Priorität auf dem Weg zur Führungskraft.

■ Enthusiasmus – Eine Führungspersönlichkeit ohne Enthusiasmus ist kaum vorstellbar: Menschen begeistern können als Teil der Führung.

■ Härte – Oft sind Führungspersönlichkeiten voller Erwartungen und daher auch sehr fordernd: Fordern und Fördern als Basis der Führung

■ Klarheit – führt zu Vertrauen und ohne Vertrauen keine Führung. Einem Menschen, dem wir nicht trauen, werden wir nie folgen, wenn es schwierig wird: Klarheit als Führungsinstrument, auch in schwierigen Situationen.

■ Fairness – Wir erwarten von einer Führungskraft, dass alle gleich behandelt werden und somit ein Gefühl der Fairness aufkommt. Im Team sind Anerkennung und Kritik für geleistete Arbeit gleichmäßig zu verteilen: Fairness in der Führung.

■ Empathie – Führung benötigt Verstand, aber auch Herz. Gute Führung ohne Empathie ist kaum vorstellbar.

■ Bescheidenheit – Das Gegenteil von Bescheidenheit ist in der Führung Arroganz. Wer möchte schon für einen arroganten Projektleiter arbeiten?

All diese Fähigkeiten lassen sich entwickeln oder sind erlernbar. Aber nicht von heute auf morgen. Viele Werte beruhen auf Erfahrung und Weiterentwicklung unserer Persönlichkeit. Aber ist damit ist auch die Frage beantwortet, ob man Führung lernen kann? Ja! Es ist eine Frage der Zeit. Der österreichische Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik bezieht in seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ (Quelle: Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Welt, 2006) bestimmte Grundsätze mit ein, die er für Führung als wichtig erachtet. Ein gewisses Maß an Disziplin (und Selbstdisziplin) ist erforderlich. Das Handeln nach bestimmten Grundsätzen kann jeder lernen, man braucht jedoch die Einsicht in die Bedeutung des eigenen Berufs und in die Risiken, die mit Fehlern verbunden sind. Auch das ist lern- und lehrbar. Dabei ist das allgemeine Verständnis von feststehenden Grundsätzen

196

Führung im Projekt

leichter als deren Anwendung im konkreten Einzelfall, der immer wieder variieren kann. Malik definiert sechs Grundsätze wirksamer Führung: 1. Grundsatz Resultatorientierung In Bezug auf die Projektführung heißt das, dass ein klar vereinbartes Ziel unumgänglich ist und damit auch dessen Verankerung im Projektantrag (Quelle: Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Welt, 2006, S. 84). 2. Grundsatz Beitrag zum Ganzen Erfolgreiche Projektleiter verstehen nicht nur, ihr eigenes Projekt im Auge zu haben, sondern auch die Stakeholder und die Vertretung des Projektes in die Ziele der Organisation. Kommunikation und Projektmarketing als Werkzeuge (Quelle: Ebd. S. 98). 3. Grundsatz Konzentration auf Weniges Wenn ich als Projektleiter versuche, alles selber zu erledigen, werde ich scheitern. Eine der Hauptaufgaben eines Projektleiters ist es, zu wissen, welche Kennzahlen meinen Projektprozess steuern, und über diese das Projekt zu führen. Es ist kaum möglich, alle Projektdetails und Arbeitspakete selbst zu führen. Das setzt aber auch voraus, dass ich das Werkzeug Delegation beherrsche (Quelle: Ebd. S. 110). 4. Grundsatz Stärken nutzen Als Projektleiter kenne ich meine eigenen Stärken und Schwächen. Bevor ich andere führe, muss ich erst einmal mich selber kennen und einschätzen können. Erst dann bin ich in der Lage, auch als Führungskraft für andere einen guten Job zu machen. Die Stärke im Team und das Erfolgsrezept im Projekt ist das zielorientierte Zusammenführen der einzelnen Fähigkeiten der jeweiligen Teammitglieder. Das Mind-Map ist der erste Schritt, um die fachlichen Kompetenzen zusammenzubringen. Die einzelnen Stärken sind die Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Projektprozess (Quelle: Ebd. S. 122). 5. Grundsatz Vertrauen Ohne Vertrauen keine Führung. Vertrauen ist die Basis des menschlichen Miteinanders. Aber wodurch entsteht Vertrauen und wie äußert es sich? Wenn wir das tun, was wir sagen, geben wir Sicherheit. Umgekehrt können wir natürlich auch die Frage stellen, was wir tunlichst unterlassen sollten, damit wir Vertrauen nicht zerstören (Quelle: Ebd. S. 140).

Was ist Führung?

197

„Vertrauen braucht Jahre, um es aufzubauen und Sekunden, um es zu vernichten!“ Unzuverlässigkeit, nicht eingehaltene Absprachen, kleine und große Lügen – dies sind nur einige Beispiele, wie Vertrauen mit wenig Aufwand gebrochen werden kann. Was also braucht es, damit ich als Führungskraft vertrauensvoll bin? Klarheit: Reden wir nicht nur über „nett sein“. Reden wir ebenso über Klarheit, auch wenn die Wahrheit für mein Gegenüber nicht angenehm sein mag: die Verzögerung des Projektes und dessen Auswirkung auf Arbeitspakete, um nur ein kleines Beispiel zu nennen. In meinen Seminaren sprechen wir immer wieder darüber, was wir als Teammitglieder von unserem Projektleiter erwarten. Gern möchte ich dieses hier wiedergeben. Als „gute Führung“ im Projekt sind folgende Fähigkeiten gewünscht oder notwendig und werden immer wieder aus Sicht des Teams genannt: ‒ ‒ ‒

‒ ‒

‒ ‒ ‒ ‒

Klare Zielvorgaben – ausgedrückt durch Meilensteine (S.M.A.R.T-Prinzip), regelmäßiger Austausch darüber. Kommunikation – klar, umfassend, rechtzeitig, an alle Beteiligten – Kommunikationsplan sollte vorhanden sein. Motivation – die Teammitglieder integrieren und mitnehmen (Informationen, die von Schnittstellen außerhalb des Kernteams kommen, zielgerichtet weitergeben). Wertschätzung – ausgedrückt in respektvollem Umgang, klarer Kommunikation und Feedback. Verantwortung teilen – bei der Delegation von Arbeitspaketen die Entscheidung auch bei dem jeweiligen Teammitglied des Fachbereichs lassen. Feedback und Abstimmung im weiteren Arbeitsverlauf. Durchsetzungsfähigkeit – das Projekt hinsichtlich Auftraggeber, Lenkungsausschuss und Lieferanten vertreten. Konfliktfähigkeit – auch mal einen Konflikt aushalten und lösen. Nicht weglaufen oder ignorieren. Kooperation mit dem Team und nicht nur autoritär sein. Klare Arbeitspaketverteilung.

6. Grundsatz positives Denken Challenge accepted! Die Projektherausforderungen werden angenommen. Es geht nicht darum, die Welt schönzureden, aber eine negative Einstellung zum Projekt ist absolut kontraproduktiv. Vorbild sein und konstruktiv mit dem Team die Aufgaben angehen (Quelle: Ebd. S. 157).

198

Führung im Projekt

Die genannten Fähigkeiten haben Allgemeingültigkeit und sind als Bedürfnis der Teammitglieder zu sehen, um motiviert und engagiert die Arbeitspakete abwickeln zu können. Checkliste Führung im Projektteam aus Sicht des Projektleiters:

■ Ist eine Stakeholderanalyse notwendig? ■ Habe ich die Teammitglieder frühzeitig zusammengebracht? ■ Nutze ich das Kick-off bereits als Teambuilding? ■ Habe ich eine Verantwortlichkeitsmatrix? ■ Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert? ■ Sind die Arbeitspakete klar definiert (Kapitel 5.4, bzw. Schritt 4 – Projektstrukturplan)?

■ Ist der Terminplan abgestimmt und freigegeben? ■ Sind die Kosten und das Budget frei und geplant? ■ Werden die Risiken gesteuert? ■ Ist die Balance zwischen einem zu starken Controlling und genügend Freiraum für die Teammitglieder aus meiner Sicht gegeben?

■ Sind die Besprechungen, für die ich verantwortlich bin, gut vorbereitet und stringent geführt?

■ Habe ich eine klare Kommunikationsstruktur und kann Informationen zielorientiert weitergeben?

■ Habe ich für mein Projekt gute Steuerinstrumente, die es mir ermöglichen, schnell und zielorientiert zu reagieren (z. B. Meilensteintrendanalyse, Kostentrendanalyse ...)?

■ Habe ich guten und regelmäßigen Kontakt zu Auftraggeber und Steuergremien und kann damit schnell Entscheidungen herbeiführen?

■ Was tue ich, damit sich das Team auch als Gemeinschaft wahrnimmt? ■ Delegiere ich im notwendigen Umfang und gebe entsprechend Feedback? ■ Besteht ein Eskalationsprozess?

Was ist Führung?

199

Delegieren, aber richtig Im Allgemeinen bedeutet Delegieren, eine Aufgabe oder eine Verantwortlichkeit an eine andere Person weiterzugeben. Was so einfach klingt, birgt ein paar Herausforderungen. Jedoch ist wirksame Projektarbeit ohne Delegation nicht möglich. Wir unterscheiden zwei Arten der Delegation:

■ Delegation einer Aufgabe ■ Delegation einer Autorität bzw. von Verantwortung Um in der Teamarbeit das notwendige Vertrauen zu entwickeln, ist beides notwendig. Über den Projektstrukturplan werden die einzelnen Aufgaben zur Zielerreichung definiert und den einzelnen Teammitgliedern zugeordnet. Die meisten Verantwortlichkeiten ergeben sich durch die definierte Funktion. Anstelle von ungeklärten Verantwortlichkeiten gilt es, diese frühzeitig festzulegen! Wie aber funktioniert Delegation? 1. Schritt: WAS genau möchte ich übergeben?

■ ausreichende Informationen über die Aufgabe und alles, was für ihre Erledigung wichtig ist,

■ hier ist auch genügend Information über Sinn und Ziel mit zu erläutern. ■ klare Anweisungen in Bezug auf das, was erwartet wird, dabei aber ausrei-

chend Handlungsspielraum. Der oder die Person, die die Aufgabe entgegennimmt, muss auch über den Handlungsspielraum informiert sein. Dies gilt auch umgekehrt bei der Übernahme einer Projektleitung. Wenn die Rolle gut ausgefüllt werden soll, dann muss jeweils klar sein, was die Aufgabe ist, was meine Verantwortung ist und in welchem Bereich ich Entscheidungen treffen darf (Kompetenz).

■ Informationen zu Sinn und Ziel der Aufgabe, denn nur wer weiß, was das Ziel ist, kann es auch erreichen.

2. Schritt: Unterstützen bei der Umsetzung Die Aufgabe zu übergeben und erst bei Terminende abzuholen, ist keine Delegation.

■ Gemeinschaftlich werden Teilziele definiert, die zu bestimmten Terminen besprochen werden.

200

Führung im Projekt

■ Sollte es Schwierigkeiten geben, gilt es, das Teammitglied entsprechend zu unterstützen.

3. Schritt : Rückmeldung über das Arbeitspaket und die Zusammenarbeit bei Abgabe

■ Ein Lob hat noch niemandem geschadet. ■ Bei Abgabe der Aufgabe ist ein Feedback über die Themen, die gut gelaufen

sind, und auch über die Themen, die Verbesserungspotenzial haben, ein guter Abschluss der delegierten Aufgabe.

Abbildung 13.4

Delegieren

Fazit 

Das Ziel ist klar zu definieren, dabei die Rahmenbedingungen und Beschreibung der zu übergebenden Aufgabe nicht vergessen!



Während der Umsetzung der Aufgabe ist es wichtig, immer wieder den Status zu besprechen und als Coach zur Verfügung zu stehen. Oft ändern sich Einflussgrößen. So viel Kontakt zur umsetzenden Person wie nötig.



Teilziele und weitere Abstimmungstermine sollten im ersten Schritt besprochen und gemeinsam festgelegt werden.



Delegieren heißt auch unterstützen und nicht nur übergeben!

Kick-off als Instrument

13.2

201

Kick-off als Instrument

Über das Kick-off wird viel gesprochen. Aber was genau machen wir mit und in diesem Termin? Warum ist dieses Treffen so wichtig? Als Kick-off bezeichnen wir die erste offizielle Auftaktveranstaltung eines Projektes. Das Kick-off sollte Bestandteil eines jeden neu gestarteten Projektes sein. Symbolisch zeigt es allen Projektbeteiligten den Übergang von der Linie in das Projekt und damit den Beginn der Umsetzung der Aufgabe in der Sonderorganisation. Natürlich kann der Ablauf eines Kick-offs unterschiedlich sein. Je nach Projektgröße und Teilnehmerzahl reicht die Bandbreite von einer reinen Informationsveranstaltung (großes Projekt, viele Teilnehmer) bis hin zu einem Treffen, in dem gemeinsam die ersten Planungsergebnisse (bei bis zu ca. 20 Teilnehmern möglich) erarbeitet werden. In Teamarbeit kann im Kick-off bei kleineren Teams bereits am Basisplan gearbeitet werden. Das heißt, es wird gemeinsam über erste Meilensteine, Projektstrukturplan, mögliche Arbeitspakete oder auch die Abstimmung von Terminen gesprochen. Das gemeinsame Treffen kann als Teambuilding oder aber auch zur Erarbeitung von ersten Ergebnissen genutzt werden. Auch in einem Einkaufsprojekt unterstreiche ich mit dem Kick-off nochmals die Zugehörigkeit zu meiner Projektstruktur. Als Projektleiter ist es wichtig, das Kick-off gut vorzubereiten und umzusetzen. Es spiegelt den Charakter des kommenden Projektes wider. Im Folgenden ist eine Checkliste zusammengestellt, die als Gedankenstütze für die Vorbereitung und die Umsetzung dient. Was genau möchte ich erreichen?

13.2.1

Checkliste möglicher Inhalte und Ziele des Kick-offs

■ Warum wird das Projekt überhaupt durchgeführt? ‒ ‒

Was ist die Motivation? Was ist der erwartete Nutzen?

202

Führung im Projekt

■ Vermittlung des Projektziels an alle Beteiligten ‒ ‒ ‒

Was soll mit und in diesem Projekt erreicht werden? Welche Teilziele und Meilensteine liegen bereits vor? Welches ist der Endtermin?

■ Rahmenbedingungen und Wichtigkeit des Projektes verdeutlichen ■ Nutzen des Projektes für das Unternehmen und den Einkauf ■ Teamzusammensetzung und Rollen ‒ ‒

Wer ist am Projekt beteiligt? Sind die Stakeholder schon definiert?

■ Erwartungen an die Zusammenarbeit ‒ ‒

Welches sind unsere Werte im Team? Wie wollen wir miteinander umgehen?

■ Kennenlernen der Teammitglieder, falls dies vorher noch nicht bekannt war ‒

Das „Who is Who“ im Projekt

■ Wie wollen wir unsere Arbeit organisieren? ‒ ‒ ‒

Wie und wann laufen die Besprechungen? Wer informiert wann und wie? Welche Medien für welche Besprechung (vis-à-vis, Video, Telefonkonferenz)

Der Projektleiter ist „Gastgeber“ des Kick-offs. Das Kick-off kann sowohl eine reine Informationsveranstaltung als auch eine Informations- und Arbeitssitzung in Kombination sein!

13.2.2

Checkliste zur Vorbereitung eines Kick-offs

Aufgaben als Projektleiter:

■ Habe ich alle Beteiligten identifiziert? ‒ ‒

Möchte ich auch Stakeholder einladen? Wer außer dem Kernteam ist noch beteiligt?

■ Habe ich den Zeitpunkt festgelegt? ‒ ‒ ‒

Habe ich Urlaubs- und Feiertage für das Kick-off mit betrachtet? Was ist ein idealer Zeitpunkt? Sind Ort und Raum geklärt?

Motivation

‒ ‒

203

Ist das notwendige Equipment geklärt? Ist das Catering geklärt?

■ Ablauf und Einladung ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Ist der Ablauf festgelegt? Wurden die Einladungen früh genug versandt? Habe ich die Zusagen für Anwesenheit mit angefragt? Habe ich kritische Themen mit einzelnen Beteiligten im Vorfeld besprochen? Liegen mir alle notwendigen Unterlagen vor, um den Termin optimal durchführen zu können? Wie und wer dokumentiert den Termin? Habe ich mir die nächsten Schritte nach dem Kick-off bereits überlegt, so dass ich dies den Teilnehmern weitergeben kann?

■ Sind die notwendigen Rollen im Projekt mit den Verantwortlichen abgestimmt? ‒ ‒

Wer ist an der Umsetzung direkt beteiligt? Wen benötige ich als Unterstützer?

■ Kann ich dies so mit dem Team besprechen? ■ Wie möchte ich mit Punkten umgehen, die ich nicht im Kick-off klären kann (Offene-Punkte-Liste)?

13.3

Motivation

Wenn wir über das Thema Führung reden, dann sind Motivation, Kommunikation und Feedback dazugehörige Werkzeuge. Was aber ist Motivation? Als Motivation bezeichnen wir den menschlichen Antrieb, aus sich heraus das Beste leisten zu wollen. Diese Art des Antriebs kann gebremst oder auch unterstützt werden. Basierend auf einer für uns positiven Empfindung, generieren wir ein Handlungsmotiv („Ich fühle mich wohl/Ich fühle mich nicht wohl!“). Wird eine Emotion mit einer Zielorientierung verknüpft, so sprechen wir von einem Motiv. Motivation ist dementsprechend ein Prozess, der zu einer positiven Handlungsbereitschaft führt. Einige Psychologen haben sich darüber Gedanken gemacht. Abraham Maslow (1908–1970) sei von diesen genannt, denn, wenn auch etwas angestaubt, so ist

204

Führung im Projekt

seine Motivationspyramide doch ein hilfreiches Werkzeug, um sich der Bedeutung von Motivationsfaktoren im Projektumfeld bewusst zu werden. Abbildung 13.5

Maslows Pyramide (Quelle: C. George Boeree. Shippensburg University, USA. Abraham Maslow, Personality Theories, 1998, S. 4)

Die Theorie von Maslow besagt, dass eine Motivation auf der nächsthöheren Stufe nur dann möglich ist, wenn die Stufen darunter befriedigt sind. Entsprechend der Theorie von Maslow, kann ich einen Menschen, der Hunger hat, nicht durch die Option der Selbstverwirklichung motivieren! 1. Physiologische Bedürfnisse Essen, Schlafen, Trinken. Die Grundbedürfnisse von uns Menschen können durch die Arbeit und das Gehalt befriedigt werden und sind damit als Motivatoren bereits erfüllt.

Motivation

205

2. Das Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz Kann durch einen sicheren Arbeitsplatz befriedigt werden: Der Mitarbeiter braucht keine Angst vor Arbeitsplatzverlust zu haben und kann sich dann ganz der Tätigkeit widmen. Dieser Motivator kann durch das Projekt kaum verbessert werden, da dies bereits durch das Arbeitsverhältnis abgedeckt wird. 3. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Kontakt Hier kann ich als Projektleiter etwas tun. Zugehörigkeit zum Projekt, zum Team und das Gefühl der Gemeinsamkeit fördern die Motivation meiner Teammitglieder. Das Arbeiten im Team bereichert die Tätigkeit der Mitarbeiter um vielfältige soziale Kontakte. 4. Das Bedürfnis nach Anerkennung und Wertschätzung Kann durch direktes und aufrichtiges Lob des Projektleiters und durch einen erweiterten Handlungs- und Entscheidungsspielraum für Teammitglieder befriedigt werden. Innerhalb von Projekten gibt es Auszeichnungen und Gratifikationen für herausragende Leistungen. 5. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Im Projekt kann sich der einzelne Mitarbeiter entwickeln, indem herausfordernde Tätigkeiten und eigenverantwortliches Handeln möglich sind, und damit kontinuierlich seine Fähigkeiten und Fertigkeiten erweitern. Diese Herausforderungen im Projekt führen zu einem steigenden Qualifikationsniveau, das sich langfristig in beruflichem Aufstieg niederschlagen kann. Die ersten vier Bedürfnisse nennt Maslow auch „Defizitbedürfnisse“, da bei Nichtbefriedigung ungünstige Folgen zu erwarten sind (z. B. Unzufriedenheit, Krankheit) und ein Gefühl der Entbehrung hervorgerufen werden kann. Wie bereits beschrieben, stehen die Bedürfnisse untereinander in einer Form der Abhängigkeit. Erst wenn ein Bedürfnis erfüllt ist, kann das nächsthöhere als Motivator fungieren. Je höher das Bedürfnis, desto weniger wichtig ist es für das reine Überleben, denn es kann leichter aufgeschoben werden, es wird als weniger drängend erlebt und kann auch ganz verschwinden. Ein Individuum, dessen Verhalten durch höhere Bedürfnisse bestimmt ist (das setzt voraus, dass alle grundlegenderen Bedürfnisse befriedigt sind), ist seltener krank, schläft besser und lebt länger. Befriedigung höherer Bedürfnisse führt weg von psychopathologischen Erscheinungen (psychischen Krankheiten) und ist damit ein wichtiger Schutzfaktor für Gesundheit. Höhere Bedürfnisse werden sozial höher bewertet.

206

Führung im Projekt

Das Befolgen und die Befriedigung höherer Bedürfnisse haben positive soziale Konsequenzen (Loyalität, Freundlichkeit ...). Für mein Projekt bedeutet das: Nur wenn meine Teammitglieder auch eine angenehme Arbeitsumgebung haben, kann ich die volle Leistung im Team erwarten. Aus den Workshops und Seminaren wurden immer wieder bestimmte Punkte genannt, die von Teammitgliedern als motivierend bezeichnet wurden. Daraus hat sich eine kleine Checkliste entwickelt, die für mich als Projektleiter eine Gedankenstütze darstellen soll. Checkliste Motivation 

Das „Wir-Gefühl“ im Team — Sind die Ziele kommuniziert und abgestimmt und werden von allen Teammitgliedern getragen? — Gibt es Teamevents, in denen auch Erfolge gefeiert werden? — Stimmen wir uns gemeinsam ab? — Ist deutlich, wer welche Verantwortung im Rahmen der Projektorganisation hat?



Vertrauen zeigen — Gebe ich dem Teammitglied genügend Freiraum, aber auch Unterstützung bei der Umsetzung? — Ist für das Team deutlich, auf welcher Basis Entscheidungen getroffen werden? — Gebe ich meinen Teammitgliedern nach außen Rückendeckung? — Stehe ich hinter ihren Entscheidungen?



Respekt und Wertschätzung auch leben — — — — —

Gebe ich genügend Feedback? Lobe ich auch bei guten Arbeitserfolgen? Kommuniziere ich auf Augenhöhe? Respektiere ich den fachlichen Input meiner Teammitglieder? Bin ich im Umgang mit Konflikten auf der Sachebene und nicht auf der menschlichen Ebene? — Lebe ich die Vorbildfunktion? — Beziehe ich kulturelle Unterschiede mit ein?

Motivation



207

Verantwortung übertragen — Sind die Arbeitspakete sauber delegiert? — Ist genügend Freiraum für die Umsetzung der Arbeitspakete vorhanden? — Überlasse ich die Entscheidungen weitestgehend dem Teammitglied oder mische ich mich ständig in fachliche Themen ein? — Unterstütze ich im Rahmen der Projektleiterfunktion bei der weiteren Entwicklung und Umsetzung? — Gebe ich Ziele im Rahmen des Gesamtprojektziels klar weiter?



Kommunikation — — — —

Gebe ich die notwendigen Informationen weiter? Informiere ich aus Schnittstellen und anderen Gremien? Kann ich auch in schwierigen Situationen klar kommunizieren? Bin ich in der Lage, Entscheidungen zu treffen, auch wenn diese gerade nicht „modern“ sind? — Habe ich eine sinnvolle Besprechungskultur aufgebaut (Zeit, Dauer, Teilnehmer, Vorbereitung, Dokumentation)? 

Erreichbarkeit des Projektleiters — Bin ich für meine Teammitglieder erreichbar? — Bin ich transparent in der Steuerung des Projektes?

Der Projektleiter und die menschliche Seite

14

209

Was macht Teamarbeit erfolgreich?

Meist arbeiten wir nicht allein, sondern fast alle Aufgaben lassen sich nur unter Zusammenführung unterschiedlichen Know-hows abbilden – vor allem die großen, sehr komplexen Aufgaben, die wir als Projekte bezeichnen. Wenn einzelne Personen zusammenkommen, sprechen wir gern von Teams. Aber reicht das wirklich schon aus? Was genau kennzeichnet ein Team? In erster Linie sind die Rollen im Team klar definiert und innerhalb des Teams gibt es bis auf den Projektleiter keine hierarchische Abstufung. Die Teammitglieder (Funktionen) wurden entsprechend des benötigten Expertenwissens zusammengestellt.

14.1

Der Projektleiter und die menschliche Seite

„Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet, und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: ‚Das haben wir selbst getan.’“ (Lao-Tse, ca. 700 v. Chr., chinesischer Philosoph) Um ein Projekt erfolgreich zu führen, ist neben einem Anspruch an das Fachverständnis auch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz notwendig. Was zeichnet einen Leader für ein Projekt aus? Ohne bestimmte Kompetenzen oder Skills kann Führung nicht funktionieren. Oft werden die Anforderungen untergliedert in die notwendige:

■ Fachkompetenz = „Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde,

Fachwissen, Hardskill versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbstständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragen und Zusammenhänge sowie der Fähigkeit, diese Probleme

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_14

210

Was macht Teamarbeit erfolgreich?

technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung.“ (Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Fachkompetenz, Zugriff am 03.09.2016)

■ Methodenkompetenz = „die Fähigkeit und Fertigkeiten, Fachwissen zu be-

schaffen und zu verwerten und allgemein mit Problemen umzugehen. Methodenkompetenz ist mit dafür verantwortlich, Fachkompetenz aufzubauen und erfolgreich zu nutzen, ist also auch Kompetenz, die Kompetenz(en) erschließt: eine Schlüsselqualifikation bzw. -kompetenz. Im Einzelnen wird darunter verstanden, z. B.: ‒

‒ ‒

die Fertigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu bearbeiten, aufzubewahren und wieder zu verwenden, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren. die Fertigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken. die Fertigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen.“ (Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Methodenkompetenz, Zugriff am 03.09.2016)

■ Soziale Kompetenz = „(engl. social skills) ist die Gesamtheit individueller

Einstellungen und Fähigkeiten, die im Sinne der Kooperation nützlich sind, eigene Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und so auch beim Verhalten und der Einstellungen dieser Gruppe mitzuwirken. Soziale Kompetenz umfasst eine Vielzahl von Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich bzw. notwendig sind. Ein zuweilen mit ihr gleichgesetzter Teilaspekt der sozialen Kompetenz ist dabei die sogenannte soziale Intelligenz als ‚Fähigkeit, andere zu verstehen sowie sich ihnen gegenüber situationsangemessen und klug zu verhalten‘.“ (Quelle: https://de. wikipedia.org/wiki/Soziale_Kompetenz, Zugriff am 03.09.2016)

Die Anforderungen an den Projektleiter sind vielfältig. Ohne folgende Fähigkeiten ist eine erfolgreiche Führung eines Teams schwierig.

Der Projektleiter und die menschliche Seite

Abbildung 14.1

211

Geforderte Fähigkeiten des Projektleiters

Es gibt eine besondere Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Dieses Verhältnis ist eine der Schlüsselrollen für den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes. Es beginnt mit der Auftragsklärung und bleibt eine „Beziehung auf Lebenszeit“, zumindest der Projektlebenszeit. Von der Kommunikation, dem Verständnis und der Klarheit des Auftrags hängt das weitere Vorgehen ab. Daher ist es wichtig, ein paar Fragen mit „Ja“ beantworten zu können.

■ Ist der Projektauftrag zwischen Projektleiter und Auftraggeber geklärt und schriftlich dokumentiert (siehe Projektantrag)?

■ Ist der Auftraggeber kommunikativ in das Projektgeschehen eingebunden?

212

Was macht Teamarbeit erfolgreich?

■ Trifft der Auftraggeber seine Entscheidungen entsprechend dem Projektbedarf? ■ Erhält der Projektleiter die volle Unterstützung des Auftraggebers, auch bei Problemen und Krisen?

14.2

Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

Sind die Rollen geklärt und die Einzelpersonen treffen sich, um ein Team zu gestalten, dann nehmen die Teamentwicklungsphasen (nach dem US-amerikanischen Psychologen und Organisationsberater Bruce Wayne Tuckman, * 1938) Gestalt an. Abbildung 14.2

Teamentwicklungsphasen nach Bruce W. Tuckmann

Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

213

Tuckmann definierte 1965 vier Teamphasen (Quelle: Bruce Wayne Tuckman, Developmental sequences in small groups, 1965) und ergänzte diese 1977 um eine fünfte (Quelle: Bruce Wayne Tuckman, Mary Ann C. Jensen, Stages of small group development revisited, 1977). Er differenzierte bei den ersten vier Phasen zwischen dem zwischenmenschlichen Verhalten der Teammitglieder und der Entwicklung des Arbeits- bzw. Projektauftrags. Aus Projektsicht ist in den jeweiligen Phasen das Führungsverhalten des Projektleiters entsprechend zu gestalten, um die Mitarbeiter schnellstmöglich auch zu einem Team zu führen. 1. Forming-Phase a. Verhalten der Teammitglieder In der „Orientierungsphase“ geht es darum, sich zu begegnen. Die Mitglieder lernen sich kennen und streben nach Sicherheit. Die Teamstruktur ist von Unsicherheit geprägt, da alles noch neu ist. Jedes Teammitglied versucht, seine Position im Team zu finden sowie herauszufinden, welches Verhalten in der Situation akzeptiert wird. b. Abstimmung des Projektauftrags Die Teammitglieder versuchen den Projektauftrag, in Bezug zu ihrer Rolle zu klären. Welche Informationen benötigen sie, um den Projektauftrag und oder die definierten Arbeitspakete auszu-führen? c. Führung in dieser Phase Der Projektleiter gibt in dieser Phase durch Ziele, Informationen zum Projekt und Projektauftrag dem Team Sicherheit. Raum für das gegenseitige Kennenlernen ist in dieser Phase wichtig. Austausch, gut strukturierte Besprechungen mit klarer Agenda, frühzeitiger Einladung sowie einem klaren Ziel sind in dieser Phase Methoden, um das Team aufzusetzen. Wichtig in dieser Phase:      

Raum für das Kennenlernen Ziel und Projektauftrag vorstellen und abstimmen gemeinsame Entwicklung bzw. gemeinsames Abstimmen des weiteren Vorgehens und des Basisplans Treffen von Vereinbarungen für die gemeinsame Teamarbeit Kick-off als Werkzeug für den Projektstart und den guten Teamstart alle Teammitglieder treffen sich, wenn möglich, persönlich

214

Was macht Teamarbeit erfolgreich?

2. Storming-Phase a. Verhalten der Teammitglieder Es ist die Phase, in der jedes einzelne Teammitglied versucht, seinen Bereich abzustecken. Ziele werden klarer, Machtkämpfe entstehen. b. Abstimmung des Projektauftrags Individuelle Ziele können mit Projektzielen kollidieren. Es kommt oft zu Konflikten und Unstimmigkeiten im Team. Die Zeiten, in denen „nett sein“ im Vordergrund steht, sind vorbei. c. Führung in dieser Phase Es ist wichtig, in dieser Phase sachlich und zielorientiert zu bleiben. Es ist wichtig, Platz für die Konfliktlösung zu geben, aber nicht den Raum, sich darin zu „baden“. Als Projektleiter Vorbild zu sein und klare Grenzen zu setzen, ist in dieser Phase wichtig, um schnellstmöglich in eine Performanz-Phase überzugehen. Wichtig in dieser Phase:      

als Projektleiter auf Fachorientierung achten Vorbild sein und bleiben Unterstützen bei der Konfliktlösung darauf achten, dass der gegenseitige Respekt erhalten bleibt Unterschiedliche Meinungen dürfen nicht dazu führen, dass ein anderes Teammitglied als Mensch in Frage gestellt wird (Ich bin ok – Du bist ok!). Die Phase Storming sollte möglichst schnell in die Phase des Normings übergehen.

3. Norming-Phase In dieser Phase finden sich die einzelnen Personen als Team zusammen. Der Rahmen für die Zusammenarbeit wurde gestaltet. Das Team kennt sich und das „Gerangel“ um Hierarchie im Team ist beendet. Zusammenarbeit steht im Vordergrund. Die Eigenarten der anderen Teammitglieder werden als gegeben hingenommen. a. Verhalten der Teammitglieder Das Team beginnt, sich gegenseitig mit Stärken und Schwächen der Einzelnen zu akzeptieren. Die Stimmung im Team hat etwas von Erleichterung, aber auch von Ernüchterung. b. Abstimmung des Projektauftrags Das Team wird in dieser Phase arbeitsfähig. Der Projektauftrag wird umgesetzt. Das Team erkennt die gemeinsame Stärke und beginnt, die Teamziele in den Vordergrund zu setzen.

Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

215

c. Führung in dieser Phase Das Magische Dreieck hinsichtlich Terminen, Kosten und Qualität wieder in den Vordergrund bringen. „Wir“ kennen uns gegenseitig, daher ist es einfacher, die Arbeitspakete zu delegieren und entsprechend weiterzureichen. Das regelmäßige Teammeeting dient der Umsetzung. Der Informationsfluss und die Umsetzung nehmen Beschleunigung auf. Feedback geben und nehmen ist Bestandteil der Werkzeuge während der gesamten Projektzeit. Wichtig in dieser Phase:    

Verbindlichkeit im Team erzeugen Regeln nochmals fixieren das WIR stärken Zielorientierung und Geschwindigkeit aufnehmen

4. Performing-Phase Ziel eines jeden Teams ist es, in die Performing-Phase (Hochleistungsphase) zu gelangen. Jetzt ist das Team leistungsfähig und arbeitet effizient und eigenständig. Das Team akzeptiert sich gegenseitig. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis für die Zusammenarbeit. a. Verhalten der Teammitglieder Das Team unterstützt sich gegenseitig. Vertrauen und Wertschätzung sind die Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Entscheidungen werden vereinbart und eingehalten. Austausch von Informationen und Meinungen findet statt. b. Abstimmung des Projektauftrags Zielorientierung und Abarbeitung der Aufgaben stehen im Vordergrund. c. Führung in dieser Phase Die Rolle der Projektleitung tritt in den Hintergrund. Das Team ist in der Lage, die anstehenden Probleme selbst zu lösen. Die Projektleitung kann sich darauf konzentrieren, den Überblick zu bewahren, bzw. das große Ganze nicht aus den Augen zu verlieren. Wichtig in dieser Phase:   

Der Erfolg des Teams steht im Vordergrund und wird gefeiert. Das Team als solches ist eine Einheit und motiviert. Das Team ist weitestgehend eigenorganisiert.

216

Was macht Teamarbeit erfolgreich?

5. Adjourning-Phase Diese Phase wurde von Tuckman erst in den 1970er-Jahren hinzugefügt, gemeinsam mit Mary Ann C. Jensen. Sind Teams sehr lange in der Performing-Phase gewesen, so ist es schwer, das Gefühl von Gemeinsamkeit wieder aufzugeben. Es stellt sich ein bisschen das Gefühl wie am Ende einer Beziehung ein. In dieser Phase dürfen Erfolge nochmals gefeiert werden. Es findet ein Rückblick statt. Was war gut, was würden wir anders machen? Das Team wird offiziell aus dem Projekt entbunden.

14.3

Die Präsentation und was dazu gehört

Das Präsentieren und Verkaufen des Projektes ist ein wichtiger Bestandteil in der Projektarbeit. Ob Projektleiter oder Teammitglieder, ob vor dem Steuerkreis oder vor dem Kunden: Immer wieder ist es wichtig, das Arbeitspaket, den Projektstatus oder auch Änderungen und Anpassungen vorzustellen. Ckeckliste Präsentation Tabelle 14.1

Präsentation – Checkliste möglicher Punkte

Zielgruppe Warum brauchen wir diese Präsentation? Kenne ich die Erwartungen der Zuhörer? Welche Einstellung hat die Zielgruppe oder der Einzelne? Sind vorab Gespräche notwendig? Wo muss die Zielgruppe abgeholt werden? Stichwort Einführung Was ist die Erwartungshaltung der Zuhörer? Weiß ich, ab wann die Präsentation als erfolgreich angesehen wird?

Die Präsentation und was dazu gehört

Ablauf Ist die Agenda verteilt? Gibt es Rückmeldungen zur Agenda, die berücksichtigt werden müssen? Wer präsentiert aus dem Team was? Wie ist der Ablauf, wenn mehrere Personen präsentieren? Welche Medien werden genutzt? Wollen wir Flipcharts nutzen? Sind Handouts notwendig? Müssen Unterlagen vorab versandt werden? Raum für Fragen geben. Dank und Verabschiedung bereitstellen.

Örtlichkeit Ist die Raumgröße entsprechend den Anforderungen? Wie soll die Bestuhlung sein? Funktionieren die Medien: Beamer, Video ...? Werden Getränke benötigt? Habe ich den Raumschlüssel? Sind die Flipcharts und Pinnwände vorhanden? Ist der Moderationskoffer vorhanden?

217

Herausforderung im internationalen Umfeld

15

219

Projektherausforderung im internationalen Umfeld — Why culture counts

Viele Einkaufsprojekte laufen im internationalen Umfeld ab. Was aber bedeutet das für unsere Projekte? Warum bedeutet dies wiederum eine ganz neue Herausforderung? Internationale Projekte und multinationale Teams stellen eine besondere Herausforderung für alle Beteiligten dar. Neben der alltäglichen Komplexität im Projektumfeld steigert sich diese nochmals durch die unterschiedlichen Wertesysteme, die sich in der Unterschiedlichkeit der Verhaltens-, Sprach- und Denkweisen äußern. Dadurch erhalten die Planung, Umsetzung und Führung cross- funktionaler Teams nochmals spezielle Herausforderungen. Die Worte, die wir wählen, sind nur ein kleiner Teil in unserer Art zu kommunizieren. Die Art, wie wir uns ansehen, die Stimmlage, der Kontext, in dem wir sprechen – all dies transportiert mehr Information als das gesprochene Wort, die Verben oder die Adjektive, die am Ende den ganzen Satz ergeben. Daher ist es auch so wichtig, sich getroffen zu haben. Wir fühlen uns wohler, wenn wir die Körpersprache, die Mimik und die Gestik, den Humor erlebt haben. Wie aber ist dies zu deuten? In unserer eigenen Kultur können wir dies ohne Probleme nachvollziehen.

Kultur Kultur = Der Begriff Kultur entstammt dem lateinischen Wort „colere“ und bedeutet so viel wie bebauen, bestellen pflegen. Jede Kultur hat ihre Besonderheiten und ihre eigenen, für sie typischen Orientierungen. Diese prägen die Angehörigen einer Kultur und formen deren Identität. Nach dem niederländischen Kommunikationswissenschaftler Geert Hofstede (* 1928) bedeutet Kultur die „mentale Software“, die in einem Sozialisationsprozess kulturell „programmiert“ wird. Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Werte und Haltungen umschrieben werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_15

220

Projektherausforderung im internationalen Umfeld — Why culture counts

Unsere Kultur setzt sich zusammen aus: 

Werten, Normen



Kommunikationsstil



Einstellungen



Auffassungen



Gefühlen, Erwartungen, Verpflichtungen



Bedürfnissen

Geprägt durch die Gesellschaft, in der wir aufwachsen, prägt sich die sogenannte Kultur, in der wir leben und die unserer Wahrheit entspricht. Für unseren Projektalltag bedeutet dies, wir können uns nicht entziehen – nicht der eigenen Kultur, der des Teams und auch nicht der Unternehmenskultur. Umso wichtiger ist es auch, für das Team eine Kultur mit eigenen Werten zu entwickeln und sich in unserem Alltag bewusst zu machen, dass die unterschiedlichen „Wahrheiten“, in denen wir leben, einen gemeinsamen Nenner benötigen, um ein gut funktionierendes Team zu haben. 

Wie wollen wir miteinander umgehen?



Was ist Wertschätzung?



Wie wollen wir kommunizieren?



Wie wollen wir mit Konflikten umgehen?

Checkliste Kultur Was konkret ist anders? Worauf müssen wir im Team hinsichtlich kultureller Unterschiede achten? Eigentlich ist nichts anders, nur alles komplexer! 

Kommunikation (z. B.: Was bedeutet Zusagentreue?)



Wie Entscheidungen getroffen werden (gemeinschaftlich oder im Alleingang?)



Wahrnehmung



die Rolle in der Gemeinschaft



die Art, Risiken zu betrachten



der Aspekt Pünktlichkeit und Zeit

Herausforderung im internationalen Umfeld

221

Nationalität Der Begriff der Nationalität bezeichnet die Zugehörigkeit zu einem Staat. Die Nationalität sorgt dafür, dass unsere Kultur und damit unsere Werte anders sind. Die Herausforderung ist, dieses „anders sein“ erfolgreich für unser Projekt einzusetzen. Herausforderungen im internationalen Umfeld oder: Worauf muss ich als Projektleiter achten? Je nach Situation stellen sich im internationalen Kontext viele Herausforderungen und auch damit verbundene Risiken. Was ist anders und was kann ich als Projektleiter tun, damit diese Herausforderungen nicht zur Falle werden? Standardisierung von Kommunikation, Besprechungen, Berichten und Dokumenten Die erste Herausforderung ist, in welcher Sprache die Besprechungen geführt werden. Wie wird dokumentiert? Sehr oft haben die Teammitglieder sehr unterschiedliche Sprachkenntnisse. Dies allein kann zu groben Missverständnissen in der Kommunikation führen. „Aber nur sprechenden Menschen kann geholfen werden!“ Was können oder sollten wir tun, um möglichst wenig Reibungsverluste zu haben? Kommunikation und Informationsflüsse sollten nicht dem Zufall überlassen werden. Stattdessen sind in internationalen Projekten bereits zu Beginn des Projektes Kommunikationsstandards zu definieren, z.B. Art, Form und Häufigkeit der Regelkommunikation, des Reportings und der Dokumentation. Voraussetzung hierfür sind eine Projektorganisation mit festen Ansprechpartnern und eine Festlegung der Projektsprachen, sowohl in Besprechungen als auch im Berichtswesen. Weiterhin sollte Klarheit über Zusagentreue von Terminen und Arbeitspaketen hergestellt werden. Was etwa heißt „pünktlich“? Denn auch hier kann es durch kulturelle Unterschiede zu sehr unterschiedlichen Auffassungen über Pünktlichkeit und Präsenz kommen. Feste Projektorganisation und fix definierte Ansprechpartner Die Verbundenheit zu Vorgesetzten und dem eigenen Land kann speziell in internationalen Projekten zu einer Krise führen. Im Rahmen eines Veränderungsprojektes habe ich erlebt, wie durch die Nähe der Chinesen zu ihren eigenen

222

Projektherausforderung im internationalen Umfeld — Why culture counts

Vorgesetzten die Struktur nochmals geändert werden musste. Im Rahmen einer Zentralisierung des Einkaufs in den USA und nicht mehr in den eigenen Ländern änderte sich auch die Berichtsstruktur. Diese ging entsprechend der Projekte nicht mehr an den direkten Vorgesetzten wie bisher, sondern projektbezogen an den Vorgesetzen in die USA. Was in den meisten Ländern keine Probleme machte, musste in China nochmals angepasst werden. Erst in der Umsetzung des Projektes fiel auf, dass die nötigen Informationen aus China verspätet oder gar nicht kamen. Durch das Einsetzen einer Führungskraft vor Ort ließ sich die Thematik beheben. Hätten wir in diesem Projekt die kulturellen Hintergründe noch intensiver betrachtet, so wäre die Verzögerung im Projekt gar nicht erst entstanden. In diesem Fall ist sehr schnell klar geworden, wie wichtig die Betrachtung der kulturellen Hintergründe beim Aufbau der Projektorganisation ist. Genauso ist darauf zu achten, dass die entsprechend definierten Ansprechpartner auch die für das Projekt notwendige Entscheidungsgewalt bezogen auf ihre Arbeitspakete haben. Vereinbarungen über den Umgang mit Konflikten und Problemen Konflikte und Probleme sind im Projektalltag völlig normal. Wo Menschen aufeinandertreffen, kommen auch unterschiedliche Sichten und Meinungen zum Tragen. Entscheidend ist nur, wie wir damit umgehen und ob wir das auch bewusst tun. Respekt und gegenseitiges Vertrauen sind auch im internationalen Kontext die Basis, um mit Störungen und Problemen umzugehen. Vertrauen lässt sich durch die räumliche Distanz schwieriger aufbauen. Auch die Sprachbarriere stellt für alle Beteiligten eine Herausforderung dar. Gegenseitiger Respekt, Klarheit und offene Kommunikation sind auch hier die Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit. Meist sind sich die Teams darüber sehr schnell einig. Allerdings gibt es große kulturelle Unterschiede, was als respektvolles Verhalten angesehen wird. Schmatzen ist in unserem Kulturkreis eher weniger respektvoll, in China aber schon, um nur ein Beispiel zu nennen. Es ist in internationalen Projekten darauf zu achten, dass kein Land im Projekt bevorzugt behandelt wird. Es ist hilfreich, in einer frühen Phase festzulegen, wer im Projekt welche Rolle hat:

■ Was wird vom Teammitglied in welchem Land entschieden? Wo hat der Projektleiter egal welchen Landes das letzte Wort?

Herausforderung im internationalen Umfeld

223

■ Welche Länder sind im Lenkungsausschuss vertreten? ■ Wie sieht die Teamstruktur aus? ■ Wie wird kommuniziert? Probleme, die ich in lokalen Projekten habe, potenzieren sich sehr schnell im internationalen Umfeld. Es ist immer darauf zu achten, dass sich keine Nation benachteiligt fühlt. Bereits hier ist darauf zu achten, dass nicht schon Demotivation und Konflikte durch das Gefühl der Ungerechtigkeit entstehen (z. B. Verteilung der Reiselast; konkret heißt das: Die Besprechungen sollten nicht nur in einem Land stattfinden, sondern auch hier die Last gleichmäßig verteilt werden!). Beispiele möglicher Einkaufsprojekte im internationalen Kontext:

■ Projekte mit internationalen Lieferanten ■ Joint Venture im Ausland ■ Projekte der eigenen Firma mit Einbindung von ausländischen Standorten ■ Lieferantenlokalisierung im Ausland Fazit Sensibler Umgang mit der Projektorganisation und der damit verbundenen Rollenklärung in einer frühen Phase, um potenziellen Problemen und Konflikten wenig Raum zu geben. 

Eindeutige Klärung der Sprache im Projekt; bei der Auswahl der Teammitglieder ist dies bereits zu berücksichtigen.



Berücksichtigung der Zeitzonen bei der Festlegung der Besprechungstermine.



Stakeholderanalyse durchführen! Bedingt durch die entsprechenden Kulturen können die Macht und Einflussgrößen sehr unterschiedlich sein.



Mehr Zeit für Besprechungen und Abstimmungen planen; erfahrungsgemäß ist dies durch die Sprachbarriere notwendig.



Zeit ist eine wichtige Dimension in unterschiedlichen Kulturen – genauso das Thema, was als pünktlich empfunden wird. Legen Sie frühzeitig fest, welcher Spielraum für das gemeinsame Projekt gilt!

Herausforderung im internationalen Umfeld

16

225

Steuerung von Projekten

Die Steuerung von Projekten ist der über die gesamte Projektlaufzeit stattfindende Prozess des Abgleiches von Soll und Ist. Genau wie bei der Planung werden Termine, Kosten und vereinbarter Leistungsumfang aus dem Plan mit dem aktuellen Stand verglichen. Auch hier gilt der sogenannte Steuerkreis. Der von William Edwards Deming entworfene Steuerkreis zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität kann auch in Projekten angepasst werden. Abbildung 16.1

Steuerkreis

Was wir in der Definitionsphase über das „Magische Dreieck“ (Termine, Kosten, vereinbarter Leistungsumfang) festgelegt haben, wird in der Planungsphase detailliert und im sogenannten Basisplan festgehalten. Der Basisplan wird nur © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_16

226

Steuerung von Projekten

über den offiziellen Änderungsantrag und die damit verbundene Genehmigung durch den Lenkungsausschuss angepasst. In der Umsetzungsphase findet der regelmäßige Soll-Ist-Abgleich statt. Phasen der Projektsteuerung Der Bereich, der gesteuert werden soll, wird durch den Termin und den vereinbarten Leistungsumfang eingegrenzt.

1. Planen

2. Umsetzen

In der Planungsphase werden Detailziele über die Meilensteine eingesetzt. Im Projektstrukturplan finden wir dann alle Arbeitspakete wieder, die zur Zielerreichung dienen sollen. Diese werden in der Umsetzungsphase permanent gesteuert und hinsichtlich der Erreichung von Termin, Kosten und Leistungs-umfang überprüft! In der Umsetzungsphase werden die geplanten Arbeitspakete durch den jeweils verantwortlichen Bereich umgesetzt. Im Projektteam sitzt als Schnittstelle entweder der Umsetzer direkt als Teammitglied, oder das Kernteammitglied steuert die Umsetzung in seinem jeweiligen Fachbereich. Trendaussagen bekommt der Projektleiter bereits durch Werkzeuge wie die Meilenstein- oder auch die Kostentrendanalyse.

3. Überprüfen

Gleichzeitig wird die Einhaltung der vorgegebenen Zeiten, Kosten und Inhalte überprüft. Der Terminsowie der Kostenplan dienen hier als Werkzeuge. Das Kernteam sitzt in seinem regulären Meeting zusammen und bespricht den Projektfortschritt sowie eventuelle Abweichungen. Szenarien, wie die Abweichungen angepasst werden, sollten durch das verantwortliche Teammitglied erbracht werden. Hinsichtlich der Auswirkungen auf das Gesamtprojekt steuert der Projektleiter gemeinschaftlich mit dem Team gegen.

Herausforderung im internationalen Umfeld

4. Anpassen

227

Die Anpassung der Abweichung erfolgt hinsichtlich diverser Faktoren. Ist das Projekt eher termingetrieben, so werden die Kosten oder der Leistungsumfang angepasst. Ist das Projekt eher kosten- als termingetrieben, so werden die Auswirkungen eher in Richtung Anpassung des Termins gehen. Diese Maßnahmen allerdings können nur über die Anpassung des Basisplans und damit einer offiziellen Genehmigung erfolgen. Am Ende des Tages ist es immer wieder die gleiche Frage: Wer kommt für die Kosten auf? Die Aufgabe des Projektleiters mit seinem Team ist es, so lange wie möglich die Anpassungen der Arbeitspakete im Voraus und im vorgegebenen Rahmen von Termin, Kosten und Qualität durchzuführen.

Fazit 

Es werden Kosten, Termine und Leistungsumfang gesteuert. Diese sind im Basisplan verankert.



Die Projektsteuerung hinsichtlich der Erreichung von Zielen und Teilzielen liegt im Verantwortungsbereich des Projektleiters.



Bereits in der Definitionsphase werden die Grundsteine für die Projektsteuerung gelegt. Daher ist es besonders wichtig, den vereinbarten Leistungsumfang mit dem Kunden sauber abzugrenzen. Ist dies nicht klar geschehen, sind die Probleme im weiteren Projektverlauf vorgegeben.



Über das Magische Dreieck wird der Rahmen des Projektes in der Definitionsphase abgesteckt. Die Informationen über das Projekt sind hier oft noch sehr rudimentär.



Der in der Definitionsphase abgesteckte Rahmen wird mit Meilensteinen versehen. Meilensteine sind Teilziele, die mir dabei helfen, auf dem Weg der Zielerreichung überprüfen zu können, ob das Ziel noch im vorgegebenen Rahmen erreicht wird.



Meilensteine liegen immer auf dem kritischen Pfad. Mit Hilfe der Meilensteintrendanalyse sind die Auswirkungen als „Trend“ vorauszusehen.



Ziel ist es immer, zu einem frühen Zeitpunkt noch Handlungsoptionen zu haben, um das Ziel doch noch im vorgegebenen Rahmen erreichen zu kön-

228

Steuerung von Projekten

nen, und nicht erst am Ende des Projektes festzustellen, dass die Ziele nicht mehr im vorgegeben Rahmen liegen. 

Dies setzt genügend Rückmeldung über die Erreichbarkeit der Arbeitspakete voraus. Die Rückmeldung über die diversen Stadien der Arbeitspakete erfolgt in den Kernteammeetings.



Der Projektleiter holt je nach Projektstand entsprechende Unterstützer zu den Sitzungen dazu. (siehe Kapitel 5.7 – Projektorganisation).

16.1

Steuerung des Projektes Kosten- und Terminplan

Die auf die Zukunft geplanten Kosten des Projektes müssen sich rechnen. Insofern werden alle für die Umsetzung des Projektes notwendigen Kosten abgeschätzt (siehe Kapitel 5.6, bzw. Schritt 6 – Kostenplanung) und im Verlauf des Projektes überwacht. In der frühen Phase des Projektes wurden die Kosten über Vergleichswerte mit den Spezialisten abgeschätzt. Im weiteren Verlauf und mit mehr Informationen über das Projekt wurden diese auf einzelne Arbeitspakete heruntergebrochen. Diese Arbeitspakete werden zeitlich und auch kostenmäßig gesteuert. Die Größe der Arbeitspakete sollte daher entsprechend überschaubar sein.

16.2

Kostensteuerung

Auf Basis der Planungskosten erfolgt in der Umsetzungsphase die Steuerung der Kosten. Wie auch bei Terminen und Leistungsumfang werden die Plankosten mit den jeweiligen Ist-Kosten abgeglichen. Der erledigte Leistungsumfang wird in ein Verhältnis zu den tatsächlich ausgegebenen Kosten gesetzt. Eventuell auftretende Abweichungen sollen frühzeitig erkannt und angepasst werden. In Abbildung 16.2 sehen wir symbolisch die über den Projektstrukturplan ermittelten Arbeitspakete. Diese werden über die gesamte Projektlaufzeit aufsummiert und ergeben im Ganzen die Projektkosten. All dies passiert gemeinsam mit den Experten in der Planungsphase. Im Verlauf der Umsetzung des Projektes gleichen wir die geplanten mit den tatsächlich angefallenen Kosten ab und greifen steuernd ein, wenn notwendig.

Kostensteuerung

229

Abweichungen werden nur über einen offiziell genehmigten Änderungsantrag eingearbeitet. Diesen gilt es, vom Lenkungsausschuss genehmigen zu lassen. Erst danach wird auch der Kostenbasisplan angepasst. Fazit 

Die Kosten werden mit den Experten gemeinsam abgeschätzt.



Die Basis für die Kostenschätzung sind in der frühen Phase des Projektes die Vergleichswerte der jeweiligen Experten.



Im Verlauf der tieferen Planung werden die Kosten durch die Arbeitspakete konkretisiert (Bottom-up-Planung).

Arbeitspakete sollten nicht zu klein gestaltet werden, damit man nicht nur damit beschäftigt ist, die Terminpläne oder Kostenpläne anzupassen. Die Werkzeuge wie Termin- und oder Kostenplan sollen uns helfen, Projekte transparenter zu gestalten und damit steuerbar zu machen und nicht das Leben des Projektleiters komplizierter. Abbildung 16.2

Steuerung der Kosten über Arbeitspakete

230

Steuerung von Projekten

Über die im Projektstrukturplan geplanten Arbeitspakete erfolgt auch die Projektsteuerung. Im Verlauf des Projektes wird der Kostenbasisplan mit der zu erbringenden Leistung verglichen. Es wird abgeglichen, ob die Arbeitsleistung zu einem bestimmten Termin und zu den geplanten Kosten umzusetzen war. Konkret heißt das:

■ Zu einem Zeitpunkt X (in der Planungsphase) wurde eine Leistung geplant. Diese wurde im Projektstrukturplan auf Arbeitspakete heruntergebrochen.

■ Diese Leistung hat Plankosten, die ebenfalls im Arbeitspaket dargestellt werden.

■ Alle direkten und indirekten Kosten werden zugeordnet, soweit dies möglich ist. Entsprechende Kennzahlen wie Personenkosten je Stunde können über den Finanzbereich des Unternehmens abgefragt werden.

■ In der Umsetzungsphase wird durch den permanenten Soll-Ist-Abgleich die erbrachte Leistung ins Verhältnis zu den geplanten Terminen und Kosten gestellt.

■ Ist zu erkennen, dass Abweichungen vorhanden sind oder anstehen, so wird entsprechend gegengesteuert.

■ Durch die Unterteilung in Teilziele (Meilensteine) und entsprechende Arbeitspakete wird das große Paket Projekt transparent und steuerbar gemacht!

16.3

Meilensteintrend- und Kostentrendanalyse als Werkzeug zur Früherkennung von Abweichungen

Meilensteine sind Teilziele auf dem Weg zum Gesamtziel. Kann ich das Teilziel nicht erreichen, so ist auch das entsprechende Gesamtziel des Projektes in Gefahr. Das bedeutet eingreifen und anpassen. Die Meilensteintrendanalyse ist ein effizientes Werkzeug, um den Projektfortschritt zu überwachen. Dieses Überwachungswerkzeug setzt voraus, dass die für das Projekt relevanten Meilensteine gut geplant und im Terminplan fixiert sind. Nur dann macht diese Methode wirklich Sinn. Abbildung 16.3 zeigt die schematische Darstellung eines Meilensteins mit den Arbeitspaketen A–D, die zur Erreichung des Meilensteins notwendig sind. Der Basisplan wird in der Umsetzungsphase überprüft. Die Meilensteine können über den gesamten Projektverlauf beobachtet und gesteuert werden. Dies ist ein sich permanent wiederholender Prozess.

Meilensteintrend- und Kostentrendanalyse

Abbildung 16.3

231

Meilensteintrendanalyse

Meilensteintrendanalyse Die Meilensteintrendanalyse (MTA) ist eine übersichtliche Kombination aus Historie und Prognose ausgewählter Meilensteine eines Projekts. In einer grafischen Darstellung werden die detailliert geplanten Meilensteine eingetragen und in entsprechenden Berichtszeiträumen überwacht. So sind sehr schnell mögliche Abweichungen in den Arbeitspaketen nachzuvollziehen, ohne dass ich als Projektleiter immer alle Arbeitspakete im Blick haben muss. Erst wenn die Meilensteintrendanalyse Unregelmäßigkeiten aufweist, werden gemeinsam mit dem Team die Abweichungen analysiert und auf die Zukunft ausgerichtet angepasst. Ziel der MTA ist es, ein effizientes Steuerungswerkzeug zu haben! Wie wird die Meilensteintrendanalyse in der Praxis angewandt? Zu Beginn des Projektes werden die Meilensteine über den Berichtszeitraum aufgetragen. Es gibt in der Darstellung zwei Zeitachsen. Auf der Y-Achse werden die geplanten Meilensteine über den Projektverlauf und auf der X-Achse die entsprechenden Berichtszeiträume in der Umsetzung des Projektes eingetragen. Wie funktioniert die Meilensteintrendanalyse? 1. Festlegen der Meilensteine, die beobachtet werden sollen. 2. Überwachen und Anpassen der Meilensteine bei Abweichungen/Berichtszeiträume sind festgelegt.

232

Steuerung von Projekten

3. Ursache für die Abweichungen in den Arbeitspaketen ermitteln. 4. Aktivitäten zur Anpassung der Abweichungen ergreifen und wenn das nicht möglich ist, dann sind über einen offiziellen Änderungsantrag die Anpassungen im Projekt vorzunehmen. Abbildung 16.4

Meilensteintrendanalyse und Berichtszeitraum

Als Projektleiter nutze ich die Meilensteintrendanalyse als Werkzeug, um nicht ständig alle Arbeitspakete zu beobachten. Die Arbeitspakete führen zu den Teilzielen, den Meilensteinen. Kann ich also absehen, dass sich ein Meilenstein bewegt, so habe ich immer noch die Möglichkeit, an dieser Stelle tiefer in den Plan zu gehen und bei Bedarf entsprechende Aktivitäten zu ergreifen. Die MTA soll als Hilfsmittel dienen, sehr schnell einen Überblick über den aktuellen Status des Projektes zu bekommen, um dann entsprechende Handlungsoptionen für die Zukunft daraus abzuleiten (Quelle: PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2008, 4. Auflage, S. 20).

Meilensteintrend- und Kostentrendanalyse

233

Weiterhin ist es auch ein gutes Reportinginstrument für den Lenkungsausschuss oder den Kunden. Wie kann ich die entsprechenden Bewegungen der jeweiligen Meilensteine deuten? Meilenstein 1 ist volatil. Das heißt, er bewegt sich. Ein guter Grund tiefer einzusteigen. Dies kann vielfältige Ursachen haben. Offensichtlich war er laut Diagramm im ersten Berichtszeitraum im Plan. Im 2. Berichtszeitraum gab es eine Abweichung, im 3. Berichtszeitraum ist der Meilenstein sogar verkürzt. Meilenstein 2 scheint stabil. Hier aber ergibt sich die Frage, warum Meilenstein 1 keine Auswirkung auf Meilenstein 2 hat. Meilenstein 3 ist laut Skizze verspätet und bisher noch nicht korrigiert. Im Detail wäre zu prüfen, warum sich der Meilenstein verspätet hat und ob eine Korrekturmaßnahme möglich ist oder der Plan angepasst werden muss. 1. Ursache für die Abweichungen in den Arbeitspaketen ermitteln. 2. Aktivitäten zur Anpassung der Abweichungen ergreifen; wenn das nicht möglich ist, dann über einen offiziellen Änderungsantrag die Anpassungen im Projekt vornehmen. Fazit 

Die Meilensteintrendanalyse dient in erster Linie dazu, den Projektfortschritt zu überwachen, Abweichungen zu erkennen und vorausschauend entgegenwirken zu können.



Das Projekt bleibt transparent und die notwendigen Ressourcen können entsprechend eingesetzt werden.



Wichtig ist, dass in der Planungsphase alle relevanten Teilziele (Meilensteine) definiert wurden und somit der Einsatz der MTA auch Sinn macht!



Weiterhin eignet sich die MTA auch als Reporting-Instrument für das Management. Der Projektstatus und die Bewegungen im Projekt sind auf einer oder wenigen Seiten darstellbar.

Meilensteintrend- und Kostentrendanalyse

17

17.1

235

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen Austausch von Informationen

Die Kunst, Botschaften und Nachrichten zu kommunizieren, ist ein großer Bestandteil der Aufgabe eines Projektmanagers. Wir erinnern uns: Etwa 95 % aller Tätigkeiten des Projektleiters stehen im Zusammenhang mit der Kommunikation. Ob eine Besprechung, eine Verhandlung mit dem Lieferanten, die Umsetzung der Arbeitspakete, das Reporting oder auch die Präsentation vor Lenkungsausschuss und Gremien – alles steht im Zusammenhang mit der Kommunikation. Wir alle kommunizieren auf die eine oder andere Art. Wie der Philosoph und Soziologe Paul Watzlawick (1921–2007) sagte, kann man nicht nicht kommunizieren. Abbildung 17.1

Sender und Empfänger (Quelle: Friedemann Schulz von Thun, Miteinander reden 4: Fragen und Antworten, 2007, S. 36)

Wir haben unterschiedliche Möglichkeiten und Medien:

■ Face-to-Face (Besprechung, Präsentation ...) ■ Telefon oder E-Mail – die richtige Wahl des Mediums zur Zielerreichung ist entscheidend. Zum Austausch von Informationen benötigt man immer zwei oder mehrere Parteien. Ein paar Spielregeln gelten für alle Kommunikationsarten, egal ob Besprechung, Video oder Telefonkonferenz. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 K. Hillberg, Projektmanagement im Einkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31310-4_17

236

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen

1. Schaffen Sie eine positive Atmosphäre – eine angespannte Atmosphäre ist selten eine gute Basis für eine erfolgreiche Kommunikation. Dies gilt auch für die Verhandlung. Wertschätzung und respektvoller Umgang miteinander sind die Basis für eine gemeinsame Zielerreichung. Ein freundlich gesprochenes „Nein“ kann dann auch besser gehört werden. 2. Seien Sie authentisch. Was immer Sie tun, welches Werkzeug auch immer Sie nehmen: Schauspielerei fällt Ihrem Gegenüber auf. Bleiben Sie sich treu und nutzen Sie die erlernten Methoden in Ihrem Sinn! 3. Die Begrüßung als Türöffner – eine freundliche Begrüßung, ein paar unverfängliche Worte zu Beginn sind ein Muss, ob in der Besprechung oder am Telefon. 4. Worum sich die Besprechung dreht, wurde vorab per Einladung bekanntgegeben. Wiederholen Sie das Unterfangen nochmals zu Beginn einer jeden Kommunikation. Sie wissen nie, wo Ihr Gegenüber gerade steht. Holen Sie ihn ab. Wann immer wir kommunizieren gilt: Jeder hat seine eigene Wahrheit, eine gemeinsame müssen wir erst erarbeiten! Um erfolgreich zu kommunizieren, gilt es, die Barrieren zu durchbrechen. Wie aber erreiche ich meinen Gesprächspartner und stelle sicher, dass meine Botschaft auch angenommen werden kann? Hier einige Stichworte zum Thema respektvoller Umgang miteinander und mit welchen Aktivitäten dieser gezeigt werden kann:

■ Aktives Zuhören: Das meint die passive Tätigkeit, zu verstehen, was den Gesprächspartner bewegt. Den Gesprächspartner als Mensch und seinen Standpunkt zu respektieren heißt aber noch nicht, diesen auch zu akzeptieren!

Wodurch kennzeichnet sich das aktive Zuhören? Nach Carl Ransom Rogers (1902–1987), dem Begründer der Gesprächstherapie in der medizinischen Psychologie, bilden drei wesentliche Elemente die Basis des „aktiven Zuhörens“:

■ Die Grundhaltung sollte empathisch und offen sein. ■ Die Gesprächspartner sollten authentisch und kongruent auftreten. ■ Man sollte seinem Gegenüber Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung entgegenbringen.

Rogers medizinischer Ansatz ist heute noch grundlegend für die generelle Gesprächsführung der alltäglichen Kommunikation des „aktiven Zuhörens“. Folgende Handlungen nach Rogers unterstützen das Verstehen des Gegenübers:

Auswahl der Kommunikationsmethode

237

Verbal

■ Zustimmen: „Ja“, „Ich verstehe“, „Da gebe ich dir Recht“ ■ Nachfragen: „Kannst du das bitte noch einmal genauer erklären?“ ■ Die eigene Meinung vorerst zurückhalten ■ Pausen aushalten und aussprechen lassen Nonverbal

■ Offener Blick ■ Augenkontakt halten ■ Zustimmung durch Körpersprache – Nicken, offener Blick ■ Notizen machen Klarheit in der Kommunikation

■ Klar sein in dem, was ich selber kommunizieren möchte ■ Die Botschaft kurz und knapp kommunizieren ■ Sicherstellen, dass die Botschaft auch angenommen und verstanden werden konnte

Fazit 

Eine positive Atmosphäre ist unerlässlich.



Aktives Zuhören ist erlernbar und zeigt Wertschätzung und Respekt für den oder die Gesprächspartner.



Ein Respektieren der Position des Anderen ist noch lange kein Akzeptieren.

17.2

Auswahl der Kommunikationsmethode

Die Wahl der jeweiligen Methode hat einen großen Einfluss auf die Botschaft und wie diese angenommen werden kann. Wir haben immer die Wahl zwischen dem geschriebenen oder dem gesprochenen Wort. Ist der Anspruch mehr formal bzw. möchte ich meine Nachricht dokumentiert wissen, so wird der schriftliche Ansatz genutzt. Das gesprochene Wort kann ebenfalls in unterschiedlichen Varianten

238

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen

transportiert werden – abhängig von der räumlichen Distanz der Teams oder Partner sowie der gegeben Möglichkeiten.

Tabelle 17.1

Arten der Kommunikation

Art der Kommunikation

Beispiele

Nutzen

Das geschriebene Wort

E-Mail, Briefe, Berichte, Verträge, Terminpläne, Kostenpläne, Agenden, Einladungen

Das geschriebene Wort ist nachhaltiger, kann nachgelesen werden und gibt auch meinem Gegenüber Zeit, darüber nachzudenken.

Besprechungen, Interviews, Präsentationen, Berichte, Telefonate, Ansprachen

Der direkte Austausch hat den Vorteil, dass auch eine direkte Antwort möglich ist. Die diversen Besprechungen müssen aber gut vorbereitet sein, um eine hohe Motivation der Beteiligten zu ermöglichen.

Telefonkonferenzen, Videokonferenzen, Web-Systeme

Telefonkonferenzen sind extrem gut vorzubereiten und auch der Teilnehmerkreis entsprechend gut zu strukturieren, damit die Telko kurz und effizient abgewickelt werden kann.

‒ Wahl der Sprache ‒ Wahl des Mediums

Das gesprochenen Wort ‒ Wahl des Mediums ‒ Wahl des Personenkreises ‒ Festlegung des Inhalts ‒ Mimik und Gestik können mit eingesetzt werden Multimedia ‒ Kombination unterschiedlicher Methoden ‒ Hilfreich bei Überbrückung von Distanzen

Die Videokonferenz hat den Vorteil, dass Gestik und Mimik mit eingebracht werden können.

17.3

Besprechung

Die Besprechungen sind ein wichtiger Bestandteil der Kommunikationsstruktur. Sehr oft kommt eine Demotivation der Teilnehmer durch zu lange und unstrukturierte Besprechungen zustande.

Besprechung

239

Damit eine Besprechung zielgerichtet stattfinden kann, ist eine gute Vorbereitung notwendig. Diese Vorbereitung gibt es nicht umsonst, sie kostet Zeit! Als Projektleiter ist es hilfreich, sich eine Matrix über die jeweiligen für das Projekt notwendigen Besprechungen zu erstellen und hier bereits alles, was möglich ist, zu standardisieren. Mögliche Besprechungen für die Projekte sind:

■ Kernteammeeting ■ Lenkungssauschussmeeting ■ Besprechungen mit Lieferanten ■ Reports vor dem Auftraggeber Der Inhalt des Kernteammeetings ist die Projektfortschrittskontrolle. Kernteammitglieder und Unterstützer, wenn notwendig, treffen sich, um den Soll-IstAbgleich des Basisplans vorzunehmen. Wir steuern auch an dieser Stelle Termine, Kosten im Verhältnis zum vereinbarten Leistungsumfang. Hier werden die aktuellen Basispläne und deren Arbeitspakete abgeglichen und mit dem kompletten Kernteam entsprechende Szenarien bzw. die Korrekturmaßnahmen mit den jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen abgestimmt. Bei Abweichungen stellt sich immer folgende Frage: Welche Auswirkung hat dies auf

■ Termine, ■ Kosten, ■ Leistungsumfang und wie können wir die Abweichungen so beeinflussen, dass die Auswirkungen auf den Endtermin minimiert werden? Die Standardisierung an dieser Stelle betrifft:

■ den Zeitrahmen, ■ den Ort, ■ die Teilnehmer (Das Kernteam steht fest, die unterstützenden Funktionen werden nach Bedarf hinzugezogen!).

Lenkungssausschussmeetings sind Besprechungen, in denen der Projektleiter den aktuellen Status bespricht und eventuelle Szenarien über Abweichungen zur Ent-

240

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen

scheidung bringt. Die möglichen Optionen sind an dieser Stelle gut vorzubereiten. Im Lenkungsausschuss sitzen die jeweiligen Entscheider der jeweiligen Fachbereiche.

17.3.1

Vorbereitung

Um effizient arbeiten zu können, ist die Vorbereitung der Besprechung unerlässlich. Dies stellt auch sicher, dass nur Teilnehmer eingeladen sind, die bei der Zielerreichung der Besprechung unterstützen können. Die Einladung sollte je nach Distanz der eingeladenen Personen möglichst frühzeitig stattfinden. Alternativ kann auch die Videokonferenz genutzt werden, wenn die Distanzen zu weit entfernt liegen: „Save the date“! Der Inhalt der Einladung sollte sein:

■ Ziel der Besprechung ■ Zeitrahmen ■ Ort ■ Erwartung an die Teilnehmer ■ Tagesordnungspunkte Achtung! Eine gute Vorbereitung benötigt Zeit. Dafür sind die Teilnehmer motivierter, da nur diejenigen anwesend sind, die auch zum Thema beitragen können.

17.3.2

Durchführung

Während der Besprechung sollte zielorientiert vorgegangen werden. Dass die Teilnehmer pünktlich zur Besprechung erscheinen sollten, kann bereits in den Werten des Teams verankert werden. Immer wieder wird in den Seminaren gespiegelt, dass Respekt und Wertschätzung zur Motivation wichtig sind. Den anderen Teammitgliedern nicht die Zeit rauben und sie nicht warten lassen, ist ein Schritt in diese Richtung. Es ist wichtig, genügend Raum für den Austausch zu geben, aber trotzdem zielorientiert vorzugehen. Je nach Situation ist es die Aufgabe des Projektleiters, das Gefühl für sein Team zu haben. Trotzdem sollte der Zeithorizont eingehalten werden. Die vorher benannten Tagesordnungspunkte werden abgearbeitet und der Status dokumentiert. Offene Fragen werden wenn möglich geklärt. Weitere Aktionen sind fix und werden im Protokoll festgehalten – wenn möglich, gleich über den Beamer für alle visualisiert. Wer Protokoll für dieses Meeting führt, sollte vorab fix sein.

Besprechung

241

Für Arbeitspakete ist immer ein Termin und ein Verantwortlicher festzulegen. An dieser Stelle immer eine Person benennen und nie nur die Funktion. Herrn oder Frau XY klar benennen und die Aufgabe sowie den Termin abstimmen (siehe Kapitel 6.1.1 – Delegieren, aber richtig). Während der Besprechung:

■ Vorstellung des Ziels und des Themas ■ kurze Vorstellung der Teilnehmer, falls diese sich noch nicht kennen sollten ■ Vereinbarungen für den Ablauf des Meetings abstimmen ‒ ‒ ‒

Zum Beispiel: Wie wollen wir mit Mobiltelefonen während der Sitzung umgehen? Zeitrahmen ....

■ Agenda abarbeiten ■ wichtige Ergebnisse dokumentieren ■ nächste Schritte festlegen ■ Besprechung offiziell beenden

17.3.3

Nachbereitung

Das Protokoll sollte zeitnah zur Besprechung versandt werden. Das Protokoll sollte kurz und knapp gehalten werden. Die Teilnehmer bestätigen, dass sie mit dem Protokoll, dem Maßnahmenplan oder den Arbeitspaketen einverstanden sind. Dazu versenden Sie diese Dokumente an alle Teilnehmer der Besprechung und bitten um Rückmeldung bis zu einem bestimmten Datum. Gehen solche Rückmeldungen nicht ein, gilt das Protokoll der Besprechung als „genehmigt“. Diese Vereinbarung kann für das Projektteam als allgemein gültige Regel vereinbart werden. Die einzelnen Punkte können auch während der Besprechung bereits fixiert werden. Die aktuellen Terminpläne und Arbeitspakete, die während der Besprechung berücksichtigt werden, können via Beamer für alle visualisiert werden. So haben sie als Projektleiter oder Einladender die Möglichkeit, die Ergebnisse bereits während des Meetings „freizugeben“. Die Ergebnisse gelten dann als abgestimmt. Danach wird das Protokoll nur noch verteilt. Wer während der Besprechung kein Veto einlegt, hat dem Protokoll zugestimmt. Dies sollte aber als Spielregel vorab geklärt sein.

242

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen

Nach der Besprechung nicht vergessen, eine eigene To-do-Liste anzulegen:

■ Benötigen Sie weitere Informationen? Wenn ja, mit wem müssen Sie Kontakt aufnehmen, um diese zu erhalten?

■ Wer muss außerhalb des Teams seitens der Stakeholder informiert werden? ■ Benötigen Sie weitere Unterlagen oder Teile? ■ Was wird das Ziel der nächsten Besprechung sein? ■ So es kein reguläres Meeting ist, ist diese notwendig?

17.4

Das Ding mit der persönlichen Distanzzone!

Eine entspannte Kommunikation kann nur in einer persönlichen Distanzzone erfolgen. Die klassische Distanz (Distanzzonen nach dem US-amerikanischen Anthropologen Edward T. Hall, 1914–2009, Quelle: Edward T. Hall, The hidden dimension, 1966), in der wir uns bei Smalltalk, mit Arbeitskollegen und Bekannten wohlfühlen, beträgt ca. eine Armlänge (50 cm von uns weg). Alles was dichter an uns kommt, empfinden wir als Eindringen in die Intimzone. Hall unterscheidet zwischen der intimen, der persönlichen, der sozialen und der öffentlichen Distanzzone.

■ Intime Distanzzone: zwischen 15 und 45 cm. Nur Menschen, die uns emotional nahestehen, dürfen in diese Zone eindringen.

■ Persönliche Zone: zwischen 50 und 122 cm. Dies ist die Wohlfühlzone bei

Smalltalk und eben auch beim Treffen neuer Menschen, so auch der Teammitglieder.

■ Soziale Zone: zwischen 122 und 360 cm. Diese Distanz halten wir bei Treffen in unserem Bereich ein; zum Beispiel Handwerker in der Wohnung.

■ Öffentlich Zone: Ab 360 cm. Wann immer wir auf der Straße eine anonyme Menschengruppe treffen, empfinden wir diese Distanz als angemessen.

Laut Hall sind die Werte Mittelwerte. Frauen stehen sich eher näher gegenüber als Männer. In sogenannten Kontaktkulturen wie Lateinamerika darf man sich deutlich näher kommen. Ansonsten gilt die Regel, die unsichtbaren Grenzen nicht zu überschreiten, um ein positives Gefühl bei allen Beteiligten zu ermöglichen.

Das Telefon als Medium

243

Kulturelle Unterschiede: In Ländern wie Spanien, Frankreich, Italien oder Südamerika kann es sein, dass männliche Kollegen sich umarmen. In Japan ist Körperkontakt nicht üblich. In China und Japan ist es üblich, bei der Begrüßung Visitenkarten zu tauschen.

■ Die Besprechungen sind zur effizienten Abwicklung gut vorzubereiten. ■ Ziele, Zeitrahmen und Inhalte sind dem Teilnehmerkreis frühzeitig mitzuteilen.

■ Die Entscheidungen während der Sitzung visualisieren, damit Einwände gleich besprochen werden können.

■ Nach der Sitzung zeitnah das Protokoll an alle Beteiligten versenden. Das Protokoll möglichst knapp halten, da die Flut an Informationen in unserem Umfeld sowieso schon sehr groß ist.

■ Die Spielregeln für das Projektteam und auch die Besprechungen sollten vorab festgelegt sein.

17.5

Das Telefon als Medium

Die Telefonkonferenz ist erfahrungsgemäß ein hilfreiches, aber auch sensibel zu benutzendes Medium. Wann ist eine „Telko“ hilfreich?

■ Bei räumlichen Abständen. ■ Bei nur wenigen Teilnehmern (wir erkennen uns an der Stimme). ■ Bei Abfragen und dem Abstimmen von konkreten Arbeitspaketen. Für eine Telefonkonferenz ist eine noch strukturiertere Vorbereitung notwendig als in der Besprechung, um die Teilnehmer motiviert zu halten. Der Ablauf, die Inhalte, das Ziel und die Erwartungen an die teilnehmenden Personen sind explizit vorab schriftlich zu benennen. Wenn möglich, den Zeitrahmen von 30 bis 45 Minuten nicht sprengen. Auch hier gilt:

■ Agenda im Voraus versenden. ■ Alle notwendigen Dokumente parat haben.

244

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen

■ Ziel klar definiert haben. ■ Kleiner Teilnehmerkreis abgestimmt und eingeladen. ■ Während der Telefonkonferenz findet eine kurze Vorstellung der Teilnehmer (nicht mehr als 2–5) statt.

■ Der Grund und das Ziel der Telko werden vom Einladenden kurz wiederholt. ■ Langsam und deutlich sprechen ■ Nach dem Telefonat werden die wichtigen Punkte schriftlich festgehalten. ■ Lächeln Sie, während Sie sprechen. Auch das können die anderen Teilnehmer „hören“!

17.6

Fragen und Hinterfragen, aber richtig

Die richtige Fragetechnik begleitet den Projektleiter von der Auftragsklärung bis zum Abschluss des Projektes.

■ Warum? ■ Was? ■ Wie? ■ Wer? ■ Bis wann? sind dabei mächtige Worte. Als Projektleiter ist das Hinterfragen der Ist- oder Sollzustände ein ständiges Hilfsmittel. Arbeitspakete, Zeiträume, Abweichungen – all das gilt es zu verstehen. „Wer fragt, der führt“, lautet ein altes Sprichwort. Wenn ich rede, höre ich nur, was ich schon weiß, wenn ich aber Fragen habe und zuhöre, habe ich die Chance, Neues zu erlernen. Die richtige Frage öffnet die Tür für Wissen und Verständnis. Das permanente Hinterfragen und daraus resultierende Verständnis sind die Basis für eine gute Teamarbeit. Es gibt unterschiedliche Fragestellungen, daher ist es hilfreich, sich selber zu fragen, welche Form am besten zu meinem Ziel passt. Manchmal hat man mit einer Frage noch nicht sein Ziel erreicht, deshalb sollten wir uns nicht scheuen, die Fragen so lange zu stellen, bis wir eine zufriedenstellende Antwort erhalten haben.

Feedback geben — Feedback nehmen, was heißt das genau?

Tabelle 17.2

245

Wann macht welche Frageform Sinn? Die richtige Frage zur richtigen Zeit Fragestil/-typ

Offene Fragen Diese Frageform fordert keine genaue Antwort, sondern ist hilfreich beim Erlangen von Informationen und zur Eröffnung einer Diskussion. Geschlossene Fragen Diese Fragen sind zielorientiert und nur mit Ja oder Nein zu beantworten. Sie geben dem Gegenüber wenig Raum! Faktensuche Diese Fragen haben das Ziel, Informationen über eine bestimmte Situation zu erlangen. Feedback-Fragen Diese Fragen dienen der Rückmeldung zur Zusammenarbeit.

17.7

Beispiele ‒ Könnten Sie uns bitte einige Informationen zu Ihrer Firma geben? ‒ Welche Erwartungen haben Sie an die Zusammenarbeit mit unserer Firma? ‒ Können Sie uns die gewünschte Stückzahl liefern? ‒ Findet der Termin am 20.02. statt? ‒ Wie viel Prozent Ihres Umsatzes werden Sie mit unserer Firma machen? ‒ Welchen Anteil R&D können Sie im Cost Breakdown nachweisen? ‒ Welche Werte möchten wir uns im Team geben? ‒ Denken Sie, dass die Zusammenarbeit zwischen unseren Firmen sich im letzten Jahr verbessert hat?

Feedback geben — Feedback nehmen, was heißt das genau?

Der englische Begriff Feedback wäre direkt übersetzt „Rückmeldung“. Dies trifft es aber nicht wirklich. Die Rückmeldung unterliegt bestimmten Spielregeln mit dem Ziel, dem Feedback-Nehmer eine Rückmeldung über das Wirken seiner Aussage, seines Auftretens oder aber auch seines Handelns auf den FeedbackGeber zu geben. Beim Feedback geht es darum, Einfluss zu nehmen auf das zukünftige Verhalten. Im Projekt ist Feedback ein hilfreiches Instrument zur Steuerung des Teams. Es ist bei der Delegation von Arbeitspaketen genauso wichtig wie bei der Führung von Einzelpersonen. Feedback kann sowohl positiv als auch negativ (= Kritikgespräch) sein. Feedback will beiden Parteien helfen, zusammen besser zu werden, und sollte daher kon-

246

Kommunikation im Projekt und Austausch von Informationen

struktiv genutzt werden. Dabei gibt es ein paar Spielregeln die unterstützen sollen, dass das Feedback nicht verletzend, sondern hilfreich für beide Seiten ist. Abbildung 17.2

Feedback

Checkliste – Halte ich die Spielregeln ein? Für den Feedback-Geber

Ja / Nein

Ist mein Feedback auf ein Verhalten bezogen? Bleibe ich bei einer Wahrnehmung? Greife ich die Person an oder bleibt es bei einer Kritik an der Handlung? Ist das Feedback sachlich? Ist das Feedback erwünscht? Ist das Feedback ein „Vier-Augen“-Gespräch? Ist das Feedback wertschätzend? Ist das Feedback zeitnah? Ist mein Feedback wertschätzend? Für den Feedback-Nehmer Lasse ich den Feedback-Geber ausreden? Kann ich es unterlassen, mich zu recht-fertigen? Ist das Feedback für mich hilfreich? Kann ich die Beschreibung nachvollziehen? Hilft mir das Feedback, mich weiter zu entwickeln?

Ja / Nein

Literatur

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Literatur

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