Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku 9788324666195, 8324666192

Table of contents :
Spis treści
Jak czytać tę książkę?
Wstęp
Z myślą o kim powstała ta książka?
Wprowadzenie
Część I. Początek
Rozdział 1. Przepis na katastrofę — startup nie jest małą wersją dużej firmy
Rozdział 2. Droga do objawienia — model Customer Development
Manifest Customer Development
Część II. Etap pierwszy — rozpoznanie rynku
Rozdział 3. Wprowadzenie do rozpoznania rynku
Rozdział 4. Rozpoznanie rynku, faza pierwsza — zdefiniuj hipotezy
dotyczące modelu biznesowego
Rozdział 5. Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj się w teren
i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?”
Rozdział 6. Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj się w teren
i przetestuj rozwiązanie
Rozdział 7. Rozpoznanie rynku, faza czwarta — zweryfikuj model biznesowy, a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace
Część III. Etap drugi — weryfikacja rynku
Rozdział 8. Wprowadzenie do weryfikacji rynku
Rozdział 9. Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj się do sprzedaży
Rozdział 10. Weryfikacja rynku, faza druga — udaj się w teren i sprzedawaj!
Rozdział 11. Weryfikacja rynku, faza trzecia — opracuj pozycjonowanie produktu i firmy
Rozdział 12. Weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze pytanie: wykonać zwrot czy kontynuować prace?
Podręcznik właściciela startupu — mapa strony
Dodatek A. Listy kontrolne
Dodatek B. Słowniczek
Dodatek C. Jak zbudować internetowy startup — krótki przegląd
Podziękowania
O autorach
Skorowidz

Citation preview

Tytuł oryginalny: The Startup Owner’s Manual Vol. 1 The Step-by-Step Guide for Building a Great Company Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-6619-5 ™

Copyright © 2012 by K and S Ranch Inc., K&S Ranch Publishing Division The Startup Owner’s ManualTM Volume I TM 2012. All Rights Reserved. Polish edition copyright © 2013 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopy, recording, or any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/podsta_ebook Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

• Poleć książkę na Facebook.com

• Księgarnia internetowa

• Kup w wersji papierowej

• Lubię to! » Nasza społeczność

• Oceń książkę

W teren!

Spis treci Jak czyta t ksik? ...................................................................................7 Wstp ........................................................................................................15 Z myl o kim powstaa ta ksika? ...........................................................19 Wprowadzenie ...........................................................................................25

I Pocztek Rozdzia 1. Przepis na katastrof — startup nie jest ma wersj duej firmy ...37 Rozdzia 2. Droga do objawienia — model Customer Development .................59 Manifest Customer Development ....................................................73

II Etap pierwszy

rozpoznanie rynku

Rozdzia 3. Wprowadzenie do rozpoznania rynku ..............................................99 Rozdzia 4. Rozpoznanie rynku, faza pierwsza — zdefiniuj hipotezy dotyczce modelu biznesowego ......................................................117 Rozdzia 5. Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj si w teren i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?” ............................245 Rozdzia 6. Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj si w teren i przetestuj rozwizanie ..................................................................287 Rozdzia 7. Rozpoznanie rynku, faza czwarta — zweryfikuj model biznesowy, a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace ..................................323

6

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

III Etap drugi

weryfikacja rynku

Rozdzia 8. Wprowadzenie do weryfikacji rynku ...............................................345 Rozdzia 9. Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj si do sprzeday .... 361 Rozdzia 10. Weryfikacja rynku, faza druga — udaj si w teren i sprzedawaj! ......435 Rozdzia 11. Weryfikacja rynku, faza trzecia — opracuj pozycjonowanie produktu i firmy ..............................................................................499 Rozdzia 12. Weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze pytanie: wykona zwrot czy kontynuowa prace? .........................................517 Podrcznik waciciela startupu — mapa strony.............................560 Dodatek A Listy kontrolne ......................................................................565 Dodatek B Sowniczek .............................................................................639 Dodatek C Jak zbudowa internetowy startup — krótki przegld .........653 Podzikowania .........................................................................................661 O autorach ...............................................................................................667 Skorowidz .................................................................................................671

Jak czyta t ksik? NIE ULEGA WTPLIWOCI, E NINIEJSZA KSIKA nie jest powieci. To szczegó-

owy podrcznik opisujcy proces budowy rentownego i skalowalnego startupu. Ma zdecydowanie wicej wspólnego z instrukcj obsugi samochodu ni z lektur, po któr sigasz dla relaksu. Nie próbuj przeczyta tej ksiki za jednym razem. Nie ma te sensu zakada, e uporasz si z ni w cigu weekendu. Nasza ksika bdzie Twoim towarzyszem i — miejmy nadziej — najlepszym przyjacielem przez kolejne 6 do 30 miesicy albo i duej. Czsto wanie tyle czasu potrzeba, aby zbudowa rentowny startup zdolny odnosi sukcesy.

Organizacja materiau Niniejsza ksika zostaa podzielona na cztery czci. Pierwsza z nich, zatytuowana „Pocztek”, opisuje ca metodologi Customer Development i koczy si „Manifestem Customer Development”, czyli katalogiem czternastu zasad, którymi powinny si kierowa startupy przystpujce do realizacji procesu Customer Development.

Nie czytaj za duo naraz. Nastpna cz, zatytuowana „Etap pierwszy — rozpoznanie rynku”, opisuje proces przeoenia wizji zaoycielskiej na szablon modelu biznesowego, a nastpnie na szereg hipotez. Na podstawie tych hipotez projektuje si nastpnie prowadzone z udziaem klientów eksperymenty, których celem jest sprawdzenie, czy tak samo jak oni postrzegasz potencjalny problem i jego rozwizanie.

8

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W trzeciej czci, pod tytuem „Etap drugi — weryfikacja rynku”, znajduje si opis programu testów zakrojonych na szersz skal. Bdziesz w ten sposób sprawdza, czy uda Ci si zebra wystarczajco duo zamówie albo zgromadzi wystarczajco duo uytkowników, aby dowie skalowalnoci i powtarzalnoci Twojego modelu biznesowego. Czwarta cz, czyli dodatek A, zawiera szereg list kontrolnych, pomocnych w monitorowaniu postpów w kolejnych dziaaniach zwizanych z realizacj procesu Customer Development. Na koniec kadego kroku signij po odpowiadajc mu list kontroln i upewnij si, czy udao Ci si wykona wszystkie zadania w ramach tego kroku. Skseruj te listy i rozdaj ich kopie czonkom swojego zespou. Najwaniejsze jest jednak to, aby za ich pomoc sprawdza stan ukoczenia danego kroku, jeszcze zanim przystpisz do wykonywania kolejnego.

Kana internetowy lub mobilny a kana fizyczny Piszc t ksik, uwzgldnilimy fakt, e proces Customer Development osiga róne tempo w zalenoci od tego, czy chodzi o startupy internetowe i mobilne, czy o firmy oferujce produkty za porednictwem fizycznych kanaów dystrybucji. Rónice midzy tymi dwoma rodzajami dziaalnoci dotycz równie procesów zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci klientów — czyli procesu realizowanego przez wszystkie firmy. Po prostu produkty internetowe buduje si szybciej, wic w ich przypadku mona szybciej przej do pozyskiwania informacji zwrotnych. Z tego powodu na kartach tej ksiki przedstawiamy róne zagadnienia dwutorowo: koncentrujemy si na fizycznych produktach i kanaach oraz na produktach i kanaach internetowych bd mobilnych. Nierzadko kwestie te s omawiane odrbnie — kiedy pojawia si taka potrzeba, zawsze zaczynamy od kanau fizycznego, a potem przechodzimy do charakterystyki kanau internetowego i mobilnego. W poszczególnych fazach rozpoznania i weryfikacji rynku moesz si posikowa schematami (przykad poniej), które pozwol Ci si zorientowa, gdzie aktualnie si znajdujesz.

Jak czyta t ksik?

9

W górnej czci schematu zostay zidentyfikowane dziaania zalecane startupom operujcym w kanale fizycznym, natomiast w dolnej czci znajduj si instrukcje przeznaczone dla firm z kanau internetowego bd mobilnego. Gdy dziaania s w obu kanaach praktycznie takie same, dochodzi do poczenia pól widocznych na takich schematach. Ö Gdy omawiamy internetowe lub mobilne kanały, produkty, strategie i taktyki, na początku takiego fragmentu zobaczysz symbol Ö. Fragmenty te będą zawsze zapisane taką czcionką jak tutaj, abyś wiedział, że w naszych rozważaniach doszło właśnie do zmiany kanału.

Zanim skupisz si na fragmentach dotyczcych interesujcego Ci kanau, warto zapozna si z obiema wersjami porad dotyczcych danego zagadnienia. W sytuacjach, gdy informacje charakterystyczne dla jednego kanau s niezbdne równie startupom z drugiego kanau, wyra nie to zaznaczymy i wskaemy odpowiednie fragmenty do przeczytania. Zaoyciele startupów internetowych i mobilnych powinni choby przekartkowa tekst dotyczcy firm z kanau fizycznego, a dopiero potem zagbia si w szczegóy procesów w kanale internetowym lub mobilnym i próbowa stosowa je w praktyce.

Co, kiedy i w jakiej kolejnoci czyta x Na pocztek przeczytaj sowniczek znajdujcy si pod koniec ksiki. Model Customer Development ma swoj wasn terminologi. x Zanim zagbisz si w szczegóy, przeczytaj „Manifest Customer Development”, który znajdziesz na stronach 73 – 96. x Jeli model Customer Development nie jest Ci obcy, moesz przekartkowa pierwsze trzy rozdziay i zacz lektur od rozdziau 4., powiconego hipotezom skadajcym si na model biznesowy.

10

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Jeli chcesz przekona wspózaoycieli, pierwszych pracowników, inwestorów i doradców do zastosowania filozofii Customer Development, daj im do przeczytania rozdziay 1. i 2. x Jeli zaley Ci na szybkim zapoznaniu si z treci ksiki, moesz to zrobi na dwa sposoby: a) przekartkuj listy kontrolne zamieszczone na kocu ksiki, dziki czemu zorientujesz si w zadaniach podejmowanych w ramach procesu Customer Development; b) przekartkuj ca ksik w poszukiwaniu powikszonych wycinków tekstu, takich jak ten poniej:

Ta ksika to nie powie… to raczej instrukcja obsugi. Wycinki te dotycz mniej wicej setki najwaniejszych koncepcji, na których opiera si ta ksika. W pewnym sensie stanowi one twitterowe podsumowanie treci zawartych na nastpnych kilkuset stronach. x Jeli interesuje Ci szczegóowa lista zada, z którymi musz si upora zaoyciele, zacznij lektur od rozdziau 4., powiconego hipotezom skadajcym si na model biznesowy, a nastpnie signij po listy kontrolne z Dodatku A na stronie 565. x Jeli Twój startup istnieje ju od jakiego czasu, a prace nad produktem s do zaawansowane, moesz zacz od rozdziau 7. (zwrot czy kontynuacja prac?), który pomoe Ci w ocenie poczynionych postpów. Potem moesz skoczy do rozdziau 12., powiconego istotnym wska nikom, i sprawdzi, czy jeste gotów do skalowania dziaalnoci. Chcesz zbudowa i testowa internetowy lub mobilny minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP)? Przeczytaj fragmenty powicone projektowaniu eksperymentów (strona 247), budowie niedopracowanego MVP x

Jak czyta t ksik?

11

(strona 257), testom problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (strona 271) i optymalizacji dziaa zwizanych ze zdobywaniem nowych klientów (strona 462). x Chcesz zbudowa i testowa fizyczny minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP)? Przeczytaj fragmenty powicone kontaktom z klientami (strona 251), poznawaniu problemu (strona 261), poznawaniu klientów (strona 278) i mapie drogowej sprzeday (strona 419). x Interesuje Ci marketing w kanale internetowym lub mobilnym (zdobywanie, zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klientów)? Przeczytaj fragmenty powicone: { hipotezom dotyczcym róde klientów (strona 142), kanaów (strona 154) i relacji z klientami (strona 195); { budowie niedopracowanego MVP (strona 257), testom problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (strona 271), analizie konkurencyjnej i generowanemu ruchowi (strona 285), testom z wykorzystaniem dopracowanego MVP (strona 299) oraz pomiarom zachowa klientów (strona 309); { przygotowaniom do sprzeday, czyli opracowywaniu deklaracji pozycjonowania (strona 362), planom pozyskiwania i aktywizacji klientów (strona 376), budowie dopracowanego MVP (strona 404), budowie zestawu wska ników (strona 412) oraz rekrutacji gównego analityka danych (strona 427); { wychodzeniu w teren, czyli przygotowywaniu planów i narzdzi optymalizacyjnych (strona 441), optymalizacji dziaa zwizanych ze zdobywaniem nowych klientów (strona 462), optymalizacji dziaa zwizanych z zatrzymywaniem klientów i zwikszaniem ich wartoci (strona 479) oraz sprzeday testowej z pomoc partnerów z kanau dystrybucji (strona 494). x Interesuje Ci marketing i sprzeda w kanale fizycznym (zdobywanie, zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klientów)? Przeczytaj fragmenty powicone:

12

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

hipotezom dotyczcym segmentów klientów (strona 132), kanaów (strona 147), relacji z klientami (strona 195) i cenie oraz strumieniom przychodów (strona 233); { przygotowaniom do kontaktowania si z klientami (strona 251), zgbianiu problemu (strona 261), znajomoci rynku (strona 282), tworzeniu prezentacji produktu (strona 297) oraz testom rozwizania w kontaktach z klientami (strona 301); { wychodzeniu w teren, czyli opracowywaniu materiaów marketingowych i sprzedaowych (strona 366), rekrutacji egzekutora sprzeday (strona 402), mapie drogowej kanau sprzeday (strona 405) i kreleniu mapy drogowej sprzeday (strona 419). x Wykadowcy zainteresowani nauczaniem metodologii Customer Development lub prowadzeniem praktycznych zaj Lean LaunchPad powinni: { wej na nasz stron internetow, www.steveblank.com, na której znajduje si odnonik do syllabusa stosowanego przez nas na uniwersytetach Stanforda i Berkeley oraz w National Science Foundation; { przed rozpoczciem zaj da studentom do przeczytania: { „Manifest Customer Development” z rozdziau 2., { „Wprowadzenie do modelu Customer Development” z rozdziau 2. { Cotygodniowe wykady s uporzdkowane wedug kolejnych hipotez omówionych w pierwszej fazie rozpoznania rynku, czyli na stronach 117 – 244. { W przypadku zaj Lean LaunchPad studentom naley da do przeczytania: { fragment powicony testowaniu problemu w terenie (rozdzia 5., strony 245 – 286), { fragment powicony testowaniu rozwizania w terenie (rozdzia 6., strony 287 – 322). {

Jak czyta t ksik?

{

13

Wszyscy studenci powinni przeczyta: { fragment powicony podejmowaniu decyzji o wykonaniu zwrotu lub kontynuowaniu prac (rozdzia 7., strony 338 – 341), { fragment powicony istotnym wska nikom (rozdzia 12., strony 527 – 552).

Kilka przydatnych wskazówek Naszym zdaniem istnieje bezporednia zaleno midzy sukcesem przedsibiorcy a tym, na ile jego egzemplarz tej ksiki ma pozaginane rogi i jest ogólnie w nie najlepszym stanie. Korzystaj z tej ksiki, nie ograniczaj si do jej czytania!

Naszym zdaniem istnieje bezporednia zaleno midzy sukcesem przedsibiorcy a tym, na ilejego egzemplarz tej ksiki ma pozaginane rogi i jest ogólnie w nie najlepszym stanie. Korzystaj z list kontrolnych. Na kocu ksiki zamiecilimy ich ponad czterdzieci — po jednej na kady krok skadajcy si na proces Customer Development. Nie czytaj zbyt duo naraz. Niniejsza ksika to podrcznik, po który naley siga na bieco. Czytaj go w maych fragmentach, co najwyej po kilka kroków. Zaginaj rogi, stosuj zakadki i samoprzylepne karteczki, aby oznaczy miejsce, w którym skoczye lektur. Miej t ksik zawsze pod rk, aby móc po ni czsto siga. Wybiegaj kilka stron naprzód. Dziki temu lepiej zrozumiesz kontekst dziaa, które wanie podejmujesz. Jeeli zaczynasz na przykad prace opisane w rozdziale 4., przekartkuj najpierw rozdzia 5. W ten sposób dowiesz si, czemu su podejmowane przez Ciebie dziaania i jak wspieraj one to, czym bdziesz si zajmowa w nastpnej kolejnoci.

14

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Uwaaj na ramki ostrzegawcze, takie jak ta poniej: UWAGA! Pamitaj, e to tylko zbiór ogólnych wskazówek i porad. Nie jeste w stanie zastosowa wszystkich tych informacji w praktyce za jednym zamachem. Nie jeste w stanie ich nawet za jednym razem przyswoi.

Przedsibiorczo jest sztuk i nie da si jej przedstawi w formie prostego przepisu czy listy kontrolnej. Ogólnie rzecz ujmujc, zaoycieli firm mona przyrówna do artystów. Nie oczekuj zatem, e wszystko bdzie dziaa podrcznikowo. Nie jestemy w stanie opisa w tej ksice wszystkich decyzji, przed którymi staj przedsibiorcy, nie moemy te scharakteryzowa wszystkich rodzajów startupów. Udajesz si w teren nie tylko po to, eby gromadzi fakty, lecz równie w poszukiwaniu przemyle i inspiracji. Przygotuj si na to, e nasze rady nie znajd zastosowania do wszystkich sytuacji, z którymi przyjdzie Ci si zmierzy. Nie wszystkie rady zawsze oka si skuteczne. Wanie dlatego potrzebni s przedsibiorcy.

Wstp W 1602 ROKU HOLENDERSKA KOMPANIA WSCHODNIOINDYJSKA, uznawana po-

wszechnie za pierwsz nowoczesn firm, dokonaa pierwszej emisji akcji. Przez nastpne 300 lat firmy powstaway i rozwijay si bez wsparcia ze strony formalnie wyksztaconych menederów. W XX wieku jednak stopie skomplikowania organizacji osign punkt, w którym kadra dyrektorów wyszkolonych w zakresie zarzdzania duymi firmami okazaa si po prostu niezbdna. W 1908 roku, w zwizku z deniem do wprowadzenia standardów szkolnictwa zawodowego w wielkim biznesie, na Harvardzie przyznano pierwszy tytu MBA. Program studiów MBA stanowi wyraz standaryzacji i kodyfikacji najwaniejszych elementów zarzdzania nowoczesn firm, takich jak rachunkowo, strategia, finanse, zarzdzanie produktem, projektowanie, zarzdzanie zasobami ludzkimi oraz dziaalno operacyjna.

Formalne narzdzia zarzdzania licz sobie okoo 100 lat. Przeskoczmy teraz do poowy XX wieku. To wanie wtedy pojawiy si pierwsze relacje midzy przedsibiorcami i inwestorami w znanej nam dzi, wspóczesnej postaci. Od tamtej pory wiat startupów nieustannie si rozwija. Niestety przez ostatnie 50 lat nie udao si znale  skutecznego i powtarzalnego przepisu na udany startup. Kolejni zaoyciele zmagali si z trudnociami i usiowali dostosowywa narzdzia, normy i procesy rodem ze wiata wielkich firm, nauczane w szkoach biznesowych i preferowane przez inwestorów. Kiedy startupowi nie udao si zrealizowa planu, inwestorzy byli wstrznici. Niestety aden z nich nie by skonny wyzna w relacjach z przedsibiorcami, e nie ma takiego startupu, który rozwijaby si zgodnie z zaoonym biznesplanem. Dzisiaj, dysponujc pidziesicioletnim dowiadczeniem,

16

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

moemy z caym przekonaniem stwierdzi, e tradycyjny proces zarzdzania duymi firmami typu IBM, General Motors czy Boeing, którego naucza si na studiach MBA, w startupach si po prostu nie sprawdza. W zasadzie jest wrcz szkodliwy. Dziki dowiadczeniom z minionych lat przedsibiorcy rozumiej ju dzi podstawowy problem — wiedz, e startup nie jest po prostu mniejsz wersj duej firmy. Firmy funkcjonuj zgodnie z modelem biznesowym, w ramach którego klienci, ich problemy oraz rozwizanie tych problemów s znane. Tymczasem startup dziaa w trybie poszukiwania, co oznacza, e musi dopiero znale  powtarzalny i rentowny model biznesowy. Poszukiwanie modelu biznesowego obejmuje dziaania, w których naley kierowa si radykalnie innymi zasadami, mapami drogowymi, kompetencjami i narzdziami — tylko w ten sposób mona minimalizowa ryzyko i maksymalizowa szanse na ostateczny sukces. Na pocztku XXI wieku przedsibiorcy zakadajcy startupy internetowe i mobilne rozpoczli poszukiwania wasnych narzdzi zarzdzania, rozpoczli te prace nad ich stworzeniem. Dzisiaj — mniej wicej 10 lat pó niej — moemy mówi o powstaniu cakowicie nowego zestawu narzdzi, wyra nie rónicego si od tych stosowanych w duych firmach, a jednoczenie równie kompleksowego jak te znane z podrczników MBA. W efekcie wyania nam si nowa ga nauki, któr mona by nazwa zarzdzaniem przedsibiorczym. Moja ksika, The Four Steps to Epiphany, bya jednym z pierwszych tekstów opisujcych to zagadnienie. Jej fundamentem stao si przekonanie, e praktyki zarzdzania stosowane w duych firmach nie nadaj si do wykorzystania w startupach znajdujcych si we wczesnym stadium rozwoju. Dokonaem tam weryfikacji tradycyjnego procesu wprowadzania produktu na rynek i wskazaem cakowicie now metod, w ramach której najwiksze znaczenie maj klienci i ich potrzeby — startup wyciga rk do swoich klientów na dugo przed premier rynkow produktu.

Budujemy pierwsze narzdzia zarzdzania opracowane specjalnie z myl o startupach.

Wstp

17

Kiedy pisaem ten tekst, by on opisem proponowanej przeze mnie metodologii waciwego rozwijania startupów. Problem w tym, e gdy ksika si ukazaa, preferowan metodologi rozwoju produktu stao si zwinne zarzdzanie projektem. Jest to metoda iteracyjna i stopniowa, wraz z któr pojawia si potrzeba opracowania równolegego procesu szybkiego i cigego pozyskiwania informacji zwrotnej od klientów. Model Customer Development, opisany w mojej ksice The Four Steps to Epiphany, znakomicie si do tego nadawa. Przez minionych 10 lat w moich zajciach na Stanfordzie i w Haas School of Business przy Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley (oraz dodatkowo w zajciach sponsorowanych przez National Science Foundation) uczestniczyy tysice naukowców, inynierów i absolwentów studiów MBA. Ludzie ci omawiali, wdraali, oceniali i udoskonalali proces Customer Development. Od tamtej pory zosta on zastosowany w praktyce przez dziesitki tysicy przedsibiorców, inynierów i inwestorów z caego wiata. Podstawowe cztery kroki nawizujce do tytuu mojej pierwszej ksiki pozostay co prawda bez zmian, jednak niniejsza ksika to co zdecydowanie wicej ni tylko drugie wydanie. Wszystkie etapy procesu Customer Development zostay dopracowane i ulepszone na podstawie dziesicioletnich dowiadcze praktyków.

Model Customer Development dobrze komponuje si z procesem zwinnego zarzdzania projektami.

ródem jeszcze wikszej satysfakcji jest dla mnie fakt, e dzi wielu autorów pisze ksiki wypeniajce ksigarniane póki w nowo powstaej kategorii, a mianowicie w nauce i strategii przedsibiorczoci. Oto kilka innych przykadów dziedzin, które rozwijaj si w zwizku z pojawieniem si odrbnej koncepcji zarzdzania przedsibiorczego: x zwinne zarzdzanie projektami, czyli stopniowe i interaktywne podejcie do prac inynierów, dziki któremu rozwój produktu lub usugi

18

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

odbywa si w sposób iteracyjny, a informacje zwrotne pozyskiwane od klientów stanowi podstaw do wykonywania kolejnych zwrotów; x projektowanie modeli biznesowych, czyli metoda zastpujca statyczne biznesplany — szablon skadajcy si z dziewiciu elementów budujcych firm; x kreatywne i innowacyjne narzdzia generowania i realizacji znakomitych pomysów; x model Lean Startup, czyli poczenie procesu Customer Development z metodologi zwinnego zarzdzania projektami; x filozofia Lean w projektowaniu interfejsów uytkownika, stosowana w celu poprawy wska ników konwersji; x finansowanie startupów z kapitau zewntrznego, pozwalajce przyciga rodki na sfinansowanie innowacyjnoci. Nie istnieje taka ksika, która oferowaaby kompletn map drogow rozwoju startupu albo odpowiedzi na wszystkie pytania przedsibiorcy (dotyczy to równie niniejszego tytuu). Chciabym jednak podkreli, e wszystkie publikacje powicone zarzdzaniu przedsibiorczemu oferuj cznie pomoc, jakiej do tej pory nie byo. Startupy, kuszone wizj potencjalnych rynków liczcych sobie miliardy ludzi, bd wykorzystywa t wiedz do testowania, dopracowywania i skalowania swoich pomysów w sposób szybszy i taszy ni kiedykolwiek wczeniej.

Nie istnieje taka ksika, która oferowaaby kompletn map drogow. Bob, wspóautor tej ksiki, i ja mamy nadziej, e ksiki takie jak nasza pomog przyspieszy rewolucj w wiece startupów i dadz Ci wiksze szanse na sukces. Steve Blank Pescadero, Kalifornia, marzec 2012

Z myl o kim powstaa ta ksika? NINIEJSZA KSIKA POWSTAA Z MYL O PRZEDSIBIORCACH WSZELKIEJ MACI.

Sowo startup jest w niej odmieniane przez wszystkie przypadki, zastanówmy si wic, co ono tak naprawd znaczy. Startup nie jest mniejsz wersj duej firmy. Startup to tymczasowa organizacja zajmujca si poszukiwaniem skalowalnego, powtarzalnego i rentownego modelu biznesowego. Pocztkowo model biznesowy startupu to szablon wypeniony pomysami i przypuszczeniami, firma nie ma natomiast adnych klientów i tak naprawd niewiele o nich wie. Na razie jednak udao nam si poowicznie zdefiniowa okrelenia „startup”, „przedsibiorca” i „innowacja”. Bd co bd , w Krzemowej Dolinie, na ulicy i w wiecie wielkich korporacji oznaczaj one co innego. Kady startup jest inny, a jednak wszystkie znajd w tej ksice cenne porady.

Startup to tymczasowa organizacja zajmujca si poszukiwaniem skalowalnego, powtarzalnego i rentownego modelu biznesowego. Mae firmy. W Stanach Zjednoczonych wikszo przedsibiorców i startupów wywodzi si z grona 5,9 miliona maych firm, które stanowi 99,7 procent wszystkich amerykaskich przedsibiorstw i zatrudniaj ponad poow pracowników sektora niepublicznego. Bardzo czsto s to typowe firmy usugowe, na przykad pralnie chemiczne, stacje benzynowe i sklepy spoywcze. W przypadku tego rodzaju firm przedsibiorcy postrzegaj sukces jako naleyty zwrot z inwestycji dla waciciela plus jaki zysk. Raczej rzadko si zdarza, aby kto z nich mia ambicj zdominowania swojej brany albo budowy przedsibiorstwa wartego 100 milionów dolarów.

20

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Startupy skalowalne (zobacz rysunek W.0.). Chodzi o tradycyjne przedsiwzicia technologiczne. Przedsibiorca zakada firm w przekonaniu, e jego wizja ju wkrótce zmieni wiat na lepsze, a jemu uda si zbudowa organizacj generujca przychody ze sprzeday liczone w setkach milionów, a moe nawet w miliardach dolarów. Pierwsze dni skalowalnego startupu w caoci upywaj na poszukiwaniu powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Oczywicie wie si to z koniecznoci pozyskania zewntrznych rodków pieninych, z których bdzie mona sfinansowa pó niejszy byskawiczny rozwój dziaalnoci. Startupy skalowalne czsto gromadz si w znanych orodkach technologicznych, takich jak Krzemowa Dolina, Szanghaj, Nowy Jork, Bangalore czy Izrael. Tego rodzaju przedsibiorcy stanowi niewielki odsetek wszystkich startupów, lecz olbrzymie potencjalne zwroty z inwestycji w nie powoduj, e koncentruj oni wokó siebie praktycznie cay ryzykowny kapita (i uwag dziennikarzy).

Rysunek W.0. Startup skalowalny

Startupy na sprzeda to stosunkowo nowe zjawisko. Niezwykle niski koszt tworzenia aplikacji internetowych i mobilnych powoduje, e startupy mona finansowa dosownie z kart kredytowych zaoycieli plus niewielkiego kapitau zewntrznego, zwykle nieprzekraczajcego 1 miliona dolarów. Tego rodzaju firmy (oraz ich inwestorzy) licz na to, e kto dokona ich przejcia za kwot od 5 milionów do 50 milionów dolarów. Czsto wiksze firmy decyduj si na takie transakcje w celu przejcia nie tylko samego startupu, lecz równie pracujcych w nim ludzi.

Z myl o kim powstaa ta ksika?

21

Przedsibiorczo w ramach duych firm. Cykl funkcjonowania duych firm moe by nieograniczony. Wikszo z nich rozwija si poprzez wprowadzanie na rynek nowych produktów stanowicych jaki wariant ich produktu gównego (jest to strategia zwana podtrzymywaniem innowacyjnoci). Firmy te mog równie postawi na przeomowe innowacje, czyli próbowa wprowadza nowe produkty na nowe rynki i kierowa t ofert do nowych klientów. Paradoksalnie rozmiary i kultura organizacyjna duych firm powoduj, e tworzenie przeomowych innowacji (czyli de facto budowa skalowalnego startupu w obrbie organizacji) jest bardzo trudne.

Rozmiary i kultura organizacyjna duych firm powoduj, e tworzenie przeomowych innowacji jest bardzo trudne. Przedsibiorcy spoeczni. Chodzi o ludzi, którzy buduj innowacyjne organizacje non profit, aby zmienia wiat na lepsze. Model Customer Development jest dla nich swego rodzaju kart wyników, pozwalajc ocenia skalowalno, efektywno wykorzystania zasobów, zwrot z inwestycji i wartoci wska ników wzrostu. W tych przedsiwziciach chodzi bardziej o rozwizania ni o zyski. Mona je spotka na wszystkich kontynentach oraz w tak zrónicowanych obszarach tematycznych, jak woda, rolnictwo, ochrona zdrowia czy mikrofinansowanie. Metodologia Customer Development w najwikszym stopniu przydaje si startupom skalowalnym, jednak u podstaw wszystkich piciu przedstawionych tu rodzajów startupów le wanie przedsibiorczo i innowacyjno. Kady z nich zwikszy swoje szanse znalezienia waciwej drogi do sukcesu, decydujc si na zastosowanie metodologii Customer Development.

22

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Kto nie powinien czyta tej ksiki? Poniej przedstawiamy przypadki, w których stosowanie metodologii Customer Development jest niewskazane. Pocztkujce przedsiwzicia biznesowe mona podzieli na dwie kategorie: charakteryzujce si ryzykiem zwizanym z klientami lub rynkiem oraz charakteryzujce si ryzykiem zwizanym z wynalazczoci. x Rynki odznaczajce si ryzykiem wynalazczoci to rynki, na których nie wiadomo, czy opracowywana technologia w ogóle zadziaa. Jeli zadziaa, to klienci bd dosownie wali drzwiami i oknami (przykadem niech bd tu nauki przyrodnicze, choby kuracje przeciwnowotworowe). x Rynki odznaczajce si ryzykiem rynkowym lub dotyczcym klientów to rynki, w których przypadku nie wiadomo, czy produkt upowszechni si wród klientów. Firmy rozwijajce produkty internetowe musz liczy si z tym, e prace nad takim produktem mog by trudne, ale po jakim czasie i na skutek wystarczajcej liczby iteracji inynierowie znajd w kocu rozwizanie i przeka klientom funkcjonalny produkt — warto jednak podkreli, e chodzi tu o prace projektowe, a nie o wynalazczo. Prawdziwe ryzyko wie si z tym, czy znajd si klienci zainteresowani zakupem produktu w jego biecej specyfikacji. W przypadku tego rodzaju dziaalnoci najwaniejsze jest ryzyko rynkowe czy te ryzyko zwizane z klientami. Mona wskaza wiele innych rodzajów rynku, gdzie najwiksze ryzyko faktycznie wie si z wynalazczoci. Mowa tu o rynkach, na których opracowanie produktu, wyprowadzenie go z laboratorium i przekazanie klientom moe potrwa nawet 10 lat albo i duej (na przykad produkty biotechnologiczne). Tak naprawd nikt nie wie, czy przedsiwzicie wypali i produkt zadziaa, jednak potencjalny zysk jest tak duy, e inwestorzy decyduj si podj to ryzyko. Na takich rynkach najwaniejsze jest ryzyko zwizane z wynalazczoci.

Z myl o kim powstaa ta ksika?

23

Startupy radz sobie z ryzykiem rynkowym dziki lekturze tej ksiki. Trzecia kategoria rynków to te, na których wystpuje zarówno ryzyko zwizane z wynalazczoci, jak i ryzyko rynkowe. We my na przykad skomplikowan architektur opart na póprzewodnikach — tak naprawd nie wiadomo, jaka bdzie wydajno nowego procesora, dopóki nie powstanie pierwszy chip. Trzeba te pamita o tym, e w wietle ostrej konkurencji i z uwagi na fakt, e dany pomys jest radykalnie nowy, startup bdzie musia zainwestowa w proces Customer Development, aby si dowiedzie, jak przekona do siebie firmy zadowolone ze wspópracy z dotychczasowymi dostawcami. Startupy radz sobie z ryzykiem wynalazczoci, stosujc róne narzdzia symulacyjne (obliczeniowa mechanika pynów, analiza metod elementów skoczonych itp.), natomiast z ryzykiem rynkowym radz sobie dziki lekturze niniejszej ksiki. Jeli Twoim problemem jest upowszechnianie si produktu wród klientów, to znajdziesz tutaj odpowiedzi na swoje pytania.

Wprowadzenie

„Legendarny bohater jest zwykle założycielem czegoś — zapoczątkowuje nową epokę, tworzy nową religię, zakłada nowe miasto albo kreuje nowy styl życia. Chcąc stworzyć coś nowego, trzeba porzucić stare i wyruszyć na poszukiwanie początkowej koncepcji — jakiegoś chwytliwego pomysłu z potencjałem na wprowadzenie czegoś nowego”.

— Joseph Campbell, Power of Myth

JOSEPH CAMPBELL SPOPULARYZOWA KONCEPCJ archetypicznej podróy boha-

tera, czyli schematu powracajcego w mitologiach i religiach kultur z caego wiata. Od Mojesza i krzewu gorejcego po spotkanie Luke’a Skywalkera z Obi-wan Kenobim, podró ta zawsze zaczyna si od tego, e bohater syszy wezwanie. Na pocztku nie zna jeszcze cieki, któr przyjdzie mu poda. Kady bohater musi si upora z wasnymi, niepowtarzalnymi przeszkodami i trudnociami, Campbell dostrzeg jednak, e wszystkie te historie maj ten sam zarys. Nie mamy zatem do czynienia z tysicem bohaterów, lecz z jednym bohaterem o tysicu twarzy. Podró bohatera to równie znakomita metafora dla startupów. Pocztkiem wszystkich nowych firm i wszystkich nowych produktów jest wizja — nadzieja na to, co moliwe, oraz cel, którego wikszo ludzi w ogóle nie dostrzega. To jasna i palca wizja zaoyciela, która odrónia przedsibiorc od dyrektora generalnego wielkiej firmy, a take oddziela startupy od firm o ustabilizowanej pozycji rynkowej. Przyszli przedsibiorcy usiuj urzeczywistni swoj wizj i sprawi, aby ich firma ujrzaa wiato dzienne. Chcc odnie sukces, musz porzuci status quo, znale  wspópracowników podzielajcych ich wizj i wspólnie ruszy

26

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

now ciek, nierzadko zdominowan przez niepewno, obawy i wtpliwoci. Czekaj ich przeszkody, trudnoci, a czasem równie katastrofa. Podró, któr odbd, bdzie sprawdzianem nie tylko dla ich zasobów finansowych — bdzie sprawdzianem ich energii, wytrzymaoci, elastycznoci i odwagi.

Wstp na now ciek, nierzadko zdominowan przez niepewno, obawy i wtpliwoci. Wszyscy przedsibiorcy s przekonani, e ich podró jest wyjtkowa. Wszyscy podróuj ciek swojego startupu bez adnej mapy i sdz, e nie istnieje aden szablon czy model, który znalazby zastosowanie w ich sytuacji. Nierzadko wydaje si, e wycznie ut szczcia decyduje o tym, i jedne startupy odnosz sukces, a inne s zmuszone wyprzedawa wasne meble. To jednak nieprawda. Jak zauwaa Campbell, zarys jest zawsze ten sam. cieka prowadzca do sukcesu startupu zostaa przebyta przez wiele osób, w zwizku z czym do dobrze j dzisiaj znamy. Istnieje powtarzalna cieka prowadzca do sukcesu. Ta ksika Ci przez ni przeprowadzi.

Powtarzalna cieka W cigu ostatnich 25 lat XX wieku startupy wychodziy z zaoenia, e prawidowa cieka do sukcesu jest im znana. Przyjy wówczas metodologi rozwoju produktu, wprowadzania go na rynek i zarzdzania jego cyklem ycia niemal identyczn do tej, której naucza si w szkoach biznesowych z myl o zastosowaniu w duych firmach. W ramach tych procesów tworzy si szczegóowe biznesplany oraz konkretne cele porednie, które naley osign przed wprowadzeniem produktu na rynek. Pojawiaj si tu zatem takie pojcia, jak ocena rynków, szacowanie przychodów, opracowanie list wymaga marketingowych czy szeregowanie cech i funkcji produktu. Wszystkie te szczegóowe procesy nie pomagaj jednak zmieni pewnego przykrego faktu: ponad 9 na

Wprowadzenie

27

10 wszystkich nowych produktów ponosi rynkow porak i nie ma tu znaczenia, czy chodzi o bran high-tech czy inn, czy firma prowadzi dziaalno online czy offline, czy kieruje swoj ofert do konsumentów czy do klientów biznesowych oraz czy bya waciwie dokapitalizowana czy nie. Po wielu dziesicioleciach takich poraek inwestorzy nadal s zaskoczeni, kiedy nowej firmie nie udaje si zrealizowa jej biznesplanu. Nadal polegaj jednak na tych samych procesach wprowadzania nowych produktów na rynek. Dzisiaj wiemy ju, na czym polega problem. Startupy stosuj narzdzia skuteczne w przypadku firm, które znalazy ju swój model biznesowy, a tymczasem startup w caoci sprowadza si do tego, co nieznane. Chcc znale  drog do sukcesu swojego startupu, przedsibiorca musi wypróbowa now drog. Pocztkujcy przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rezygnuj z tradycyjnych procesów wprowadzania produktów na rynek i zarzdzania nimi, które poznali w swoich dotychczasowych firmach. Wol zastosowa metodologi zwinnego zarzdzania projektami w poczeniu z modelem Customer Development i w ten sposób iteracyjnie budowa, testowa i poszukiwa skutecznego modelu biznesowego, stopniowo eliminujc kolejne niewiadome i poznajc fakty. Przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rozumiej równie, e ich wizja to tak naprawd szereg niesprawdzonych hipotez, które trzeba zweryfikowa z udziaem klientów. Nieustannie pozyskuj nowe informacje i po kilku dniach lub tygodniach testów koryguj obrany wczeniej kurs. Warto podkreli, e nie czekaj kilka miesicy, a nawet lat. Dziki temu oszczdzaj pienidze i czas, które w przeciwnym razie zmarnowaliby na rozwijanie produktów i ich cech, których klienci po prostu nie chc.

Przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rozumiej, e startup to szereg niesprawdzonych hipotez. Pocztkujcy przedsibiorcy, którzy ponosz porak, bezrefleksyjnie stosuj metodologi wprowadzania produktów na rynek i zarzdzania nimi.

28

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Wychodz z zaoenia, e wizja zaoycielska jest wyznacznikiem strategii biznesowej i planów rozwojowych, wic ich zadanie sprowadza si do tego, aby zgromadzi kapita i te plany wykona. Modelu biznesowego musz poszukiwa zaoyciele, a nie pracownicy startupu. Najlepszym sposobem prowadzenia tych poszukiwa jest uda si w teren i zebra dogbn, osobist i bezporedni wiedz na temat faktycznych potrzeb potencjalnych klientów. Naley to zrobi, jeszcze zanim zaoyciel zdecyduje si poda konkretn ciek i sprecyzuje specyfikacj produktu. Wanie to odrónia zwycizców od przegranych. Proces ten stanowi fundament opisanego w tej ksice modelu Customer Development.

Druga dekada Startupy ju od 10 lat korzystaj z modelu Customer Development, czyli od chwili ukazania si na rynku pierwszego wydania ksiki The Four Steps to Epihany. Jeeli to Twój pierwszy kontakt z t ksik, to witamy na pokadzie. Niniejsza pozycja oferuje mnóstwo nowej przydatnej wiedzy równie dziesitkom tysicy ludzi, którzy skorzystali ze wskazówek zawartych w jej poprzedniczce. Pierwsza wersja zakada, e startup to przedsiwzicie typu high-tech z Krzemowej Doliny, które planuje sprzedawa swoje produkty z wykorzystaniem kanau fizycznego i ma ambicje rozwin si do punktu, w którym bdzie generowa przychody rzdu wielu miliardów dolarów rocznie. Przez ostatnie 10 lat wiele si jednak zmienio, a zmiany te zostay uwzgldnione w niniejszej ksice. Poniej przedstawiamy kilka przykadów.

Bity, czyli druga rewolucja przemysowa Przez tysice lat, które upyny od wynalezienia koa, produkt by fizycznym przedmiotem, którego mona byo dotkn. Przykadem moe by tu ywno, samochód, samolot, ksika i urzdzenia AGD. Tego rodzaju fizyczne produkty docieray do klientów fizycznymi kanaami sprzeday: sprzedawcy

Wprowadzenie

29

odwiedzali klientów w ich domach albo klienci chadzali do sklepów. Na rysunku W.1. przedstawiona zostaa zaleno midzy produktami fizycznymi i fizycznymi kanaami sprzeday.

Rysunek W.1. Produkty fizyczne sprzedawane kanałami fizycznymi

Jednym z przeomowych momentów w historii handlu byo wynalezienie produktów stanowicych jaki pomys lub obietnic nieposiadajc fizycznej postaci. Do takich produktów nale polisy ubezpieczeniowe, akcje i obligacje czy surowcowe kontrakty terminowe typu future. W latach siedemdziesitych XX wieku zaczto sprzedawa oprogramowanie jako produkt niezaleny od konkretnego komputera. Moliwo kupowania bitów bya czym zupenie nowym. Bity same w sobie byy bezuyteczne, jednak w poczeniu z komputerem przybieray posta aplikacji, które rozwizyway problemy lub zapewniay rozrywk (edycja tekstu, prowadzenie domowych budetów, gry komputerowe). Oprogramowanie komputerowe (narzdzia i gry) — zawsze w postaci bitów — byo sprzedawane konsumentom w specjalistycznych sklepach komputerowych, czyli z zastosowaniem kanau fizycznego. Powstaway równie nowe aplikacje komputerowe, których zadaniem byo rozwizywanie problemów firm (zarzdzanie bazami danych, automatyzacja

30

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

produkcji, automatyzacja sprzeday). W ten sposób w prawym górnym rogu naszego schematu (rysunek W.2.) pojawia si nowa kategoria: oprogramowanie sprzedawane kanaami fizycznymi.

Rysunek W.2. Oprogramowanie sprzedawane kanałami fizycznymi

Kiedy nastay czasy internetu, pojawi si nowy kana sprzeday (zobacz rysunek W.3.). Wtedy te powstaa zupenie nowa kategoria firm, których propozycja wartoci nawizywaa do sprzeday produktów fizycznych przez internet. Amazon, Zappos, Dell i niezliczona liczba innych sklepów internetowych wypenia nowo powsta nisz rynkow: produktów fizycznych sprzedawanych kanaem internetowym. Ten nowy kana sprzeday wywoa powane zamieszanie w dotychczasowym wiecie fizycznej dystrybucji produktów, o czym najbardziej dotkliwie przekonali si sprzedawcy ksiek i pyt. W ostatnich 10 latach powstaa zupenie nowa klasa produktów, w której przypadku zarówno sam produkt, jak i kana sprzeday s zbudowane z bitów (zobacz rysunek W.4.). Dzisiaj mona zbudowa startup za kilka tysicy, a nie — jak kiedy — za kilka milionów dolarów. Co wicej, mona to zrobi w kilka tygodni, a nie w kilka lat, jak kiedy. W rezultacie liczba startupów zakadanych kadego roku wystrzelia w gór. Powstaj nowe aplikacje, takie jak serwisy spoecznociowe, które mechanizuj relacje spoeczne, nie-

Wprowadzenie

31

Rysunek W.3. Produkty fizyczne sprzedawane kanałami internetowymi lub mobilnymi

Rysunek W.4. Oprogramowanie sprzedawane kanałami internetowymi lub mobilnymi

gdy z koniecznoci utrzymywane w sposób bezporedni. Wyszukiwarki internetowe jak Google czy Bing, które przez cay czas przeczesuj sie, równie s zbudowane wycznie z bitów i dostarczane kanaem internetowym bd mobilnym.

32

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Jeszcze wiksze znaczenie ma fakt, e cae brane, które oferoway kiedy fizyczne produkty w fizycznych sklepach, zaczy migrowa do internetu i przestawia si na sprzeda bitów. Pierwotnie ksiki, pyty, filmy i papiery wartociowe sprzedawao si albo z rki do rki, albo w sklepach. Dzisiaj kanay te ulegy radykalnemu przeobraeniu lub zupenie zaniky, poniewa produkty fizyczne zamieniaj si w bity.

Szybko, czas, iteracje

druga rewolucja przemysowa

Bez wzgldu na bran w ostatnim dziesicioleciu wszystkie firmy skoncentrowane na prawej dolnej wiartce rysunku W.1. (produkty fizyczne sprzedawane kanaami fizycznymi) przekonay si, e dotychczasowe zasady obowizujce w przypadku fizycznych produktów i kanaów ju nie obowizuj. Przekonay si, e im bardziej dziaalno zblia si do kanau internetowego lub mobilnego albo produktu internetowego lub mobilnego, tym szybciej mona zmienia, testowa i optymalizowa zarówno produkt, jak i ofert. Firmy potrzebuj dzi nowego procesu, dostosowanego do realiów wikszej swobody charakterystycznej dla produktów i kanaów internetowych i mobilnych. Odpowiedzi na to zapotrzebowanie jest model Customer Development. Proces opisywany przez ten model pozwala gromadzi informacje zwrotne na temat produktu, kanau, ceny i pozycjonowania. Wszystkie te elementy mona modyfikowa i testowa praktycznie na ywo, a pozyskiwan w ten sposób wiedz wykorzystywa do optymalizacji poprzez kolejne iteracje. Dziki temu startupy internetowe i mobilne mog kroczy przed siebie z „szybkoci internetow”, co w przypadku fizycznych produktów i kanaów sprzeday jest po prostu niemoliwe. Jeszcze 10 lat temu pozyskanie informacji zwrotnych na temat cech i funkcji gry komputerowej wymagao zorganizowania wywiadu zogniskowanego, w ramach którego potencjalni klienci przyszliby do firmy i pograliby troch w dan gr pod bacznym okiem obserwatorów znajdujcych si za lustrem weneckim. Dzisiaj firmy takie jak Zynga testuj i dopracowuj swoje gry dosownie w cigu kilku dni. Sprzeda nie idzie, bo gra jest za trudna? Moesz zmieni system naliczania punktów albo inne zmienne gry, a nawet zmieni cay produkt szybciej, ni wybrzmi okrzyk: „I gol!!!”.

Wprowadzenie

33

Customer Development to proces porzdkujcy poszukiwania modelu biznesowego. Teoretycznie, gdy produkty i kanay sprzeday startupu maj posta bitów, firma moe gromadzi informacje i wykorzystywa je w praktyce sto razy szybciej ni firmy dziaajce z wykorzystaniem produktów fizycznych i fizycznych kanaów sprzeday (moliwe jest wykonanie dziesiciokrotnie wikszej liczby cyklów iteracyjnych, które kosztuj dziesiciokrotnie mniej). Prawd powiedziawszy, firmy takie jak Facebook, Google, Groupon czy Zynga w cigu 10 lat rozwiny si bardziej ni wikszo przedsibiorstw przemysowych przez cay XX wiek. Wanie dlatego biecy okres nazywamy drug rewolucj przemysow.

Cztery kroki — nowa cieka Istota modelu Customer Development jest bajecznie prosta: sukces odnosz produkty stworzone przez zaoycieli firm, którzy jak najwczeniej i jak najczciej kontaktuj si z klientami. Klsk kocz si natomiast przedsiwzicia zwizane z produktami przekazywanymi organizacjom odpowiedzialnym za sprzeda i marketing, które s tylko w niewielkim stopniu zaangaowane w prace rozwojowe. W zaciszu wasnej firmy niczego si nie dowiesz, wic ruszaj w teren. Udajc si w teren, zdobdziesz dogbn wiedz na temat potrzeb klienta i wykorzystasz j w procesie stopniowego i iteracyjnego rozwoju produktu. Poczenie procesów Customer Development oraz metodologii zwinnego zarzdzania projektami zwiksza szanse na sukces nowego produktu i nowej firmy, jednoczenie zmniejszajc zapotrzebowanie na kapita w pocztkowej fazie rozwoju oraz eliminujc marnotrawstwo czasu, energii, pienidzy i wysiku.

34

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W zaciszu wasnej firmy niczego si nie dowiesz, wic ruszaj w teren. W ramach modelu Customer Development misj startupu jest nieustpliwe poszukiwanie jak najlepszej wizji i pomysu oraz modyfikowanie wszystkich aspektów dziaalnoci, które zostay negatywnie zweryfikowane w procesie poszukiwania. Przedsibiorca stara si podda testom szereg niesprawdzonych hipotez (przypuszcze) dotyczcych modelu biznesowego startupu. Chodzi na przykad o hipotezy zwizane z tym, kim s klienci firmy, jakie cechy powinien mie produkt oraz w jaki sposób mona rozwin dan dziaalno i zbudowa na jej podstawie du i odnoszc wielkie sukcesy firm. Zgodnie z modelem Customer Development startup jest tylko tymczasow organizacj powsta w celu poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Model Customer Development obejmuje procesy pozwalajce uporzdkowa te poszukiwania.

I Pocztek Rozdzia 1. Przepis na katastrof — startup nie jest ma wersj duej firmy

Rozdzia 2. Droga do objawienia — model Customer Development

Manifest Customer Development

R OZD Z IA  1 .

Przepis na katastrof — startup nie jest ma wersj duej firmy

„Robienie ciągle tego samego i oczekiwanie innych rezultatów jest definicją szaleństwa”.

— Albert Einstein

PRZYTOCZONA TU HISTORIA JEST DO STARA, jednak pynce z niej wnioski s

ponadczasowe. Pod koniec XX wieku, w szczytowym okresie gorczki dotcomów, Webvan jawi si na tle innych firm jako jeden z najbardziej obiecujcych startupów. Pomys na t dziaalno mia potencjalnie wywrze wpyw na funkcjonowanie wszystkich gospodarstw domowych w Stanach Zjednoczonych. Firma zgromadzia jeden z najwikszych kapitaów pocztkowych w historii (ponad 800 milionów dolarów) i wyznaczya sobie cel zrewolucjonizowania wartej 450 miliardów dolarów brany sklepów spoywczych. Cay pomys zasadza si na przyjmowaniu zamówie online i dostarczaniu zakupów do domu klienta jeszcze tego samego dnia. Twórcy Webvana byli przekonani, e jest to jedno z pierwszych absolutnie hitowych zastosowa internetu. Klient mia tylko wybra, klikn i zamówi. Dyrektor generalny firmy powiedzia wówczas magazynowi „Forbes”, e Webvan „narzuci nowe reguy gry w najwikszym sektorze konsumenckim w USA”.

38

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Przedsibiorcy z Webvana nie ograniczyli si do zebrania wielkich funduszy. Wydawao si, e wszystko inne te robi jak naley. Uzyskawszy wsparcie dowiadczonych inwestorów, firma przystpia do budowy wielkich zautomatyzowanych magazynów, nabya flot samochodów dostawczych i rozpocza prac nad prost w obsudze stron internetow. Stanowisko dyrektora generalnego obj dowiadczony meneder z brany konsultingowej. Co wicej, wikszoci pierwszych klientów oferta Webvana faktycznie si spodobaa. Niestety ju 24 miesice po wejciu na gied Webvan upad i zakoczy dziaalno. Co si stao?

Ju 24 miesice po wejciu na gied firma Webvan upada. Poraka ta nie bya spowodowana bdami w realizacji planów. Firma wykonaa wszystko, czego oczekiwali od niej zarzd i inwestorzy. Naley w szczególnoci podkreli, e precyzyjnie realizowaa tradycyjny model wprowadzania nowych produktów na rynek, stosowany przez wikszo nowych podmiotów i oparty na popularnych wówczas mantrach, takich jak „przewaga pierwszego uczestnika rynku” czy „jak najszybszy rozwój”. Przedstawiciele firmy Webvan nie zadali sobie jednak pytania: „Gdzie s nasi klienci?” i tak oto pokazali caemu wiatu, w jaki sposób sprawdzony, tradycyjny model doprowadzi ten jeden z najlepiej dokapitalizowanych startupów do spektakularnej poraki.

Tradycyjny model wprowadzania nowych produktów na rynek W XX wieku wszystkie firmy wprowadzajce nowy produkt na rynek stosoway jakiego rodzaju model zarzdzania produktem (zobacz rysunek 1.1.). Tego typu modele powstay na pocztku tamtego stulecia i przedstawiay

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

39

Rysunek 1.1. Schemat wprowadzania nowego produktu na rynek

procesy skoncentrowane na produkcie, które wyksztaciy si w sektorze produkcyjnym. Brana FMCG przyja te procesy w latach pidziesitych, a w ostatnich 25 latach XX wieku rozprzestrzeniy si one równie na bran technologiczn. W ten sposób stay si nieodcznym elementem kultury startupów. Na pierwszy rzut oka wydaje si, e przedstawiony na diagramie model wprowadzania nowego produktu na rynek jest zupenie niegro ny, a wrcz pomocny. Ilustruje on proces przekazania nowego produktu w rce oczekujcych na niego klientów. Nowy produkt przechodzi z fazy rozwojowej do fazy testów (test alfa/ beta), podczas której firma pozyskuje informacje zwrotne. Na podstawie tych informacji inynierowie usuwaj wady techniczne produktu, a potem nastpuje premiera i wprowadzenie pierwszej partii produktu na rynek. Model ten znakomicie nadaje si do stosowania w ju istniejcych firmach, które znaj swoich klientów, potrafi z wyprzedzeniem sporzdzi specyfikacj produktu i zdefiniowa rynek oraz orientuj si w warunkach konkurencyjnych. Problem w tym, e bardzo niewiele startupów spenia te kryteria. Trudno nawet o taki startup, który znaby swoich klientów. Mimo to wiele pocztkujcych firm uparcie stosuje ten tradycyjny model wprowadzania produktu na rynek, upatrujc w nim mapy drogowej, dziki której znajd klientów, wyznacz harmonogram uzyskiwania pierwszych przychodów, zaplanuj premier i zaczn pobiera faktyczne pienidze. Inwestorzy wykorzystuj ten model w planowaniu finansowania. Wszyscy interesariusze tego procesu kieruj si map prowadzc do zupenie innego celu, a potem dziwi si, e zabdzili. Co jest takiego zego w tym starym modelu? W jaki sposób przyczyni si on do opiewajcej na miliard dolarów poraki firmy Webvan?

40

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Etap pomysu i pocztków Na tym etapie przedsibiorca formuuje wizj swojej firmy, czasem wrcz na przysowiowej serwetce, a nastpnie tworzy na tej podstawie zestaw kluczowych pomysów stanowicych zarys pó niejszego biznesplanu. Nastpnie poruszane s kwestie zwizane z produktem. Jak wyglda pomys na produkt lub usug? Jakie cechy ma mie produkt i jakie ma oferowa korzyci? Czy da si go zbudowa? Czy potrzebna jest bardziej specjalistyczna wiedza techniczna? Kim s klienci? Gdzie naley ich szuka? W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania i w tworzeniu biznesplanu wykorzystuje si dane statystyczne, badania rynku oraz rozmowy z klientami. Na tym etapie formuowane s równie przypuszczenia dotyczce tego, w jaki sposób gotowy produkt bdzie dociera do klientów. Pojawiaj si te pierwsze rozwaania nad zrónicowaniem konkurencyjnym, kanaami dystrybucji i kosztami. Powstaje pocztkowy schemat pozycjonowania firmy, który wyjania jej charakter oraz atuty inwestorom lub korporacyjnym decydentom. W biznesplanie pojawiaj si fragmenty powicone rozmiarom rynku, otoczeniu konkurencyjnemu oraz analizie finansowej, powstaje te zacznik do dokumentu w postaci arkuszy excelowych z prognozami przychodów i wydatków. Na etapie pomysu i pocztków dominuj umiejtno kwiecistego pisania, pasja oraz analizy — wszystko w nadziei na to, e inwestorzy zechc sfinansowa now firm lub nowy oddzia.

Kiedy zostanie ju uruchomiony kaskadowy proces rozwoju produktu, jest to równoznaczne z przewróceniem pierwszej kostki domina. Firma Webvan wszystkie te zadania wykonaa perfekcyjnie. Powstaa w grudniu 1996 roku. Opieraa si na przekonujcym pomyle, a jej zaoycielem by dowiadczony przedsibiorca. W 1997 roku od najlepszych inwestorów w Dolinie Krzemowej udao si pozyska 10 milionów dolarów kapitau.

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

41

W dwóch kolejnych latach poprzedzajcych wejcie firmy na gied prywatni inwestorzy wyoyli w dodatkowych rundach inwestowania oszaamiajce 393 miliony dolarów.

Rozwój produktu Na drugim etapie wszyscy przestaj rozmawia i zabieraj si do pracy. Poszczególne dziay zajmuj si swoimi sprawami — firma zaczyna si specjalizowa i dzieli funkcjonalnie. Marketing dopracowuje szacunki dotyczce rozmiarów rynku i zaczyna bra na cel pierwszych klientów. W dobrze zorganizowanym startupie (takim, w którym ludzie cile trzymaj si procesów) dzia marketingu moe nawet zorganizowa kilka wywiadów zogniskowanych powiconych rynkowi, na który rzekomo firma wesza. Dziki temu specjalici od marketingu mogliby podj wspóprac z dziaem zarzdzania produktem nad specyfikacj wymaga rynkowych, na podstawie której inynierowie mogliby zdefiniowa ostateczne cechy i funkcje produktu. Marketing zaczyna budowa sprzedaow wersj demonstracyjn produktu, opracowuje materiay sprzedaowe (strona internetowa, prezentacje, arkusze danych) i zatrudnia agencj PR-ow. Na tym etapie (albo tu przed rozpoczciem testu alfa) firma zatrudnia zwykle wiceprezesa do spraw sprzeday. W tym samym czasie inynierowie koncentruj si na specyfikacji produktu, a potem na jego budowie. Proste okienko „Rozwój produktu” naley zwykle interpretowa jako kaskadowy, spiralny lub stopniowy proces wykonywania kolejnych zachodzcych na siebie kroków, których gównym celem jest minimalizacja ryzyka rozwojowego dla zdefiniowanego wczeniej katalogu cech (zobacz rysunek 1.2.). Proces ten zaczyna si od wizji zaoycielskiej, która moe zosta rozbudowana do specyfikacji wymaga rynkowych (oraz specyfikacji wymaga produktu), a nastpnie do szczegóowych specyfikacji technicznych. Tak uzbrojeni inynierowie przystpuj do prac wdroeniowych, spdzajc w firmie dugie wieczory i weekendy oraz ywic si zimn pizz. Kiedy zostanie ju uruchomiony kaskadowy proces rozwoju produktu, jest to równoznaczne z przewróceniem pierwszej kostki domina — wprowadzenie zmian w produkcie staje si w zasadzie niemoliwe. Zdarza si,

42

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 1.2. Kaskadowy model rozwoju produktu

e kostki domina przewracaj si nieprzerwanie przez 18 miesicy, 24 miesice albo i duej. Wszelkie zmiany i nowe pomysy, nawet najlepsze, nie s w stanie zakóci tego procesu. Inynierowie firmy Webvan pracowali na dwóch frontach: budowali zautomatyzowane magazyny i projektowali stron internetow. Zautomatyzowane magazyny byy prawdziwym cudem techniki. Wyposaono je w automatyczne przenoniki tamowe i karuzele transportujce produkty spoywcze z regaów do miejsc, w których pracownicy je pakowali i przygotowywali do wysyki. Firma zaprojektowaa równie wasne systemy zarzdzania zapasami i magazynem oraz system logistyczny, podobnie jak oprogramowanie do zarzdzania caym zamówieniem klienta oraz dostaw produktów. Oprogramowanie to komunikowao si ze stron internetow firmy i kierowao instrukcje dotyczce realizacji zamówienia do centrum dystrybucyjnego. Po zaplanowaniu dostawy system oblicza najlepsz tras dostarczenia zamówienia do domu klienta. Jednoczenie rozpoczto planowanie programu marketingowego i promocyjnego, który mia wzmocni mark Webvan, przekona czonków pierwszego rynku docelowego do wypróbowania usugi, zdoby lojalno klientów oraz zmaksymalizowa liczb klientów decydujcych si na drugie i nastpne zakupy. Plan zakada budowanie marki (midzy innymi oznaczenie nalepkami absolutnie wszystkich uchwytów na kubki na stadionie baseballowym AT&T Park w San Francisco) i wzmacnianie lojalnoci klientów przez programy PR-owe, kampanie reklamowe i akcje promocyjne. Wydatki przeznaczone na wszystkie te dziaania zostay przewidziane w biznesplanie.

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

43

Testy alfa/ beta Na trzecim etapie inynierowie kontynuuj prace rozwojowe zgodnie z klasycznym modelem kaskadowym, zbliajc si do terminu przekazania pierwszej partii produktu klientom. W ramach testu beta wspópracuj z niewielk grup zewntrznych uytkowników w celu sprawdzenia, czy produkt dziaa zgodnie ze specyfikacj. Dzia marketingu opracowuje kompletny plan komunikacji marketingowej, uruchamia korporacyjn stron internetow, dostarcza dziaowi sprzeday komplet materiaów pomocniczych i rozpoczyna dziaania w zakresie public relations. Agencja PR-owa dopracowuje pozycjonowanie produktu i zaczyna nawizywa kontakt z pras i blogerami, podczas gdy pracownicy dziau marketingu podejmuj aktywno brandingow. Dzia sprzeday zawiera pierwsze transakcje z uczestnikami betatestów (niektórzy z nich s gotowi zapaci za przywilej wczesnego przetestowania nowego produktu), zaczyna budowa wybrane kanay dystrybucji oraz rekrutuje pracowników sprzeday poza gówn siedzib firmy. Wiceprezes do spraw sprzeday dy do osignicia zaoonego poziomu przychodów, okrelonego w biznesplanie. Inwestorzy i czonkowie zarzdu zaczynaj monitorowa postpy, mierzc liczb zoonych zamówie przed wprowadzeniem na rynek pierwszej partii produktu. Dyrektor generalny firmy zaczyna rozglda si za dodatkowym kapitaem, szukajc go u inwestorów albo w spóce matce. Firma Webvan rozpocza betatesty swoich usug w maju 1999 roku na próbie okoo 1100 klientów. W tym samym czasie rozpoczto dziaania marketingowe od potnego uderzenia PR-owego — w wiat poszo tysice artykuów opisujcych najmodsze dziecko w brany zakupów spoywczych online. Na tym etapie prywatni inwestorzy wpompowali w Webvana setki milionów dolarów.

Premiera produktu i dostawa pierwszej partii na rynek Produkt trafi na rynek i dziaa (mniej wicej), wic firma przystpuje do wielkich wydatków. Odbywa si premiera, firma na dobre rozpoczyna dziaalno. Organizowana jest dua impreza dla dziennikarzy, a dzia marketingu

44

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

uruchamia szereg programów majcych na celu kreowanie popytu wród uytkowników kocowych. Wszyscy oczekuj, e sprzeda bdzie rosa, firma zatrudnia wic organizacj sprzedaow obejmujc cay kraj. Wyznaczane s cele sprzedaowe. Zarzd zaczyna dokonywa pomiarów osiganych wyników, porównujc faktycznie osignite wyniki z zaoeniami z biznesplanu (cho najczciej jest tak, e dokument ten zosta napisany co najmniej rok wczeniej, gdy firma staraa si pozyska pierwszych inwestorów). Tworzenie kanau sprzeday i zwizane z tym dziaania marketingowe pochaniaj mnóstwo pienidzy. Zakadajc, e nie wydarzy si nic, co daoby firmie pynno finansow, zwykle potrzebny jest nowy zastrzyk kapitau. Dyrektor generalny przyglda si premierze produktu oraz skalowaniu sprzeday i dziaa marketingowych, w zwizku z czym jeszcze raz udaje si po probie do inwestorów (w okresie gorczki dotcomów stosowano zabieg organizowania pierwszej publicznej emisji akcji w dniu premiery produktu, dziki czemu inwestorzy mogli zgarn swoje pienidze i ucieka, zanim produkt zacz osiga faktyczne wyniki i zanim byo wiadomo, czy odniesie sukces, czy zrobi klap). Tego rodzaju model operacyjny z pewnoci jest wielu osobom znany — to zbiór procesów skoncentrowanych na produkcie stosowany przez wiele startupów podczas wprowadzania pierwszego produktu na rynek. Firma Webvan uruchomia pierwszy regionalny sklep internetowy w czerwcu 1999 roku (czyli ju w miesic po rozpoczciu betatestów) i 60 dni pó niej zoya dokumenty niezbdne do wejcia na gied. Zebraa 400 milionów dolarów i w dniu premiery giedowej jej wycena giedowa signa 8,5 miliarda dolarów — byo to wicej, ni wynosia czna warto rynkowa trzech najwikszych amerykaskich sieci sklepów spoywczych. Cae to uniesienie nie trwao jednak dugo.

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

45

Dziewi grzechów gównych modelu wprowadzania nowego produktu na rynek W przypadku nowych produktów, takich jak Webvan, biznesplan nie sprawdza si w charakterze mapy drogowej, poniewa zarówno sam produkt, jak i jego klienci stanowi niewiadom. Wikszo startupów ponosi porak z uwagi na jedno z dziewiciu bdnych zaoe, które zostay opisane poniej.

1. Zaoenie, e „wiem, czego chce klient” Na pocztek warto wspomnie o niezachwianym przekonaniu zaoyciela, e wie, kim s jego klienci, czego potrzebuj i w jaki sposób bdzie mona sprzeda im dany produkt. Kady obiektywny obserwator stwierdzi, e na pocztku startup nie ma adnych klientów, a zaoyciel — o ile nie jest wybitnym ekspertem w danej dziedzinie — moe jedynie formuowa przypuszczenia dotyczce klientów, problemu i modelu biznesowego. Na pocztku startup jest przedsiwziciem opartym na wierze i przypuszczeniach. Tradycyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek skania zaoycieli do przyjcia, e przypuszczenia te s faktami. Dziki temu mona opracowa na ich podstawie model biznesowy, przystpi do prac nad produktem i zacz wydawa pienidze w pogoni za skierowaniem pierwszej partii produktu na rynek — a wszystko to jeszcze zanim uda si porozmawia choby z jednym klientem. Chcc odnie sukces, zaoyciel musi jak najszybciej zamieni swoje hipotezy i przypuszczenia na fakty, a w tym celu musi si uda w teren i zapyta klientów, które z jego hipotez s poprawne, a nastpnie bezzwocznie poprawi te, które oka si bdne.

Na pocztku startup jest przedsiwziciem opartym na wierze.

46

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

2. Zaoenie, e „wiem, jakie cechy powinien mie produkt” Drugie bdne zaoenie wynika bezporednio z pierwszego. Sdzc, e znaj swoich klientów, zaoyciele uznaj równie, e znaj wszystkie cechy produktu potrzebne klientowi. Tego rodzaju przedsibiorcy definiuj specyfikacj, projektuj i buduj pen wersj produktu z wykorzystaniem klasycznej metodologii rozwoju produktu, ani razu nie wychodzc do ludzi. Ale chwila — czy wanie to nie jest celem startupu? Nie, to jest cel, do którego powinny dy firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej.

Nie wiadomo, czy rozwijane cechy spodobaj si klientowi. Kaskadowy proces rozwoju produktu (zobacz rysunek 1.2.) postpuje sekwencyjnie i bez najmniejszych przerw przez jaki rok lub dwa lata. Postpy mierzy si na podstawie kadej nowej linijki kodu lub na podstawie kadego nowego podzespou dooonego do produktu. Problem w tym, e bez bezporedniego i nieustannego kontaktu z klientem nie wiadomo, czy rozwijane cechy mu si spodobaj. Naprawianie nieuniknionych bdów w rozwoju produktu po jego opracowaniu i skierowaniu na rynek jest kosztowne i czasochonne, a niekiedy okazuje si wrcz zabójcze dla firmy. Moe to spowodowa, e w dniu premiery rynkowej produkt bdzie ju przestarzay. Co gorsza, taka sytuacja skutkuje czsto wielkim marnotrawstwem prac projektowych — setki godzin pracy inynierów id na marne, a tysice linijek kodu trafiaj do kosza, tylko dlatego, e klienci uznali, i dane cechy produktu nie bardzo ich interesuj. Cho zakrawa to na paradoks, wiele startupów przeywa trudnoci wanie ze wzgldu na zastosowanie tradycyjnej metodologii budowania nowych produktów.

3. Koncentracja na terminie premiery rynkowej Tradycyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek powoduje, e inynierowie, marketingowcy i sprzedawcy koncentruj si na niezwykle wanym i nieprzesuwalnym terminie premiery produktu. Dzia marketingu stara

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

47

si znale  waciwe wydarzenie (targi, konferencja, blog itp.), na którym mona by dokona oficjalnej premiery. Kierownictwo wertuje kalendarz i planuje wszystko w taki sposób, aby danego dnia mona byo odpali fajerwerki. Menederowie i inwestorzy nie toleruj adnych „pomyek”, które skutkowayby opó nieniami. W tradycyjnym modelu inynierowie prowadz testy wersji alfa, beta i rynkowej, tak naprawd jednak nie maj czasu, aby udoskonala produkt. S przygotowani do wprowadzenia na rynek produktu z moliwie najmniejsz liczb bdów. Premiera produktu i dzie skierowania pierwszej partii do klientów wyznaczaj jedynie moment, w którym zespó do spraw rozwoju produktu uwaa, e produkt jest gotowy. Absolutnie nie oznacza to, e firma zna swoich klientów albo e potrafi sprzedawa im swój towar. Mimo to praktycznie w kadym startupie najwaniejszy jest zawsze termin wysyki pierwszej partii. Co gorsza, t dat w swoich oczekiwaniach finansowych kieruj si równie inwestorzy. W tej chwili inwestorzy zakrzykn zgodnym chórem: „Ale dlaczego? Przecie to zupenie oczywiste. Dziay sprzeday i marketingu startupów odpowiadaj wanie za to, eby wprowadzi produkt na rynek. Startupy wanie w ten sposób zarabiaj pienidze”. Takie rady s miertelnie niebezpieczne, wic je ignoruj. Koncentracja wycznie na premierze produktu powoduje, e firma obiera strategi typu „gotów, cel, pal” i zupenie ignoruje proces budowania produktu z udziaem klienta. To fundamentalny i zazwyczaj zabójczy bd. Oczywicie, e kady startup i kada firma chc wprowadzi produkt na rynek i go sprzedawa, najpierw musz jednak zrozumie, komu chc go sprzedawa i dlaczego ten kto miaby go kupi. Wymuszony pd przed siebie powoduje, e ignorowany jest proces iteracji, realizowany w przekonaniu: „Skoro nasze zaoenia s bdne, by moe powinnimy spróbowa czego innego”. Proces budowania, testowania i wycigania wniosków nie dziaa, a startup funkcjonuje w oparciu o przekonanie, e klienci zdecyduj si kupi produkt choby dziki temu, e inynierowie dokadnie wykonali plan. Raz za razem kolejne startupy dopiero po premierze swojego produktu przekonuj si, e ich stron internetow odwiedza zbyt mao klientów i e

48

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

zbyt mao uytkowników decyduje si zagra w now gr, cign znajomych i zosta paccymi klientami. Inne firmy stwierdzaj, e ich wczesna grupa klientów nie chce zamieni si w rynek masowy albo e produkt nie rozwizuje istotnego problemu bd koszty jego dystrybucji s zbyt wysokie. Ju same te odkrycia zwiastuj powane kopoty, a przecie to nie wszystko — startup musi teraz utrzyma kosztowne dziaania sprzedaowe i marketingowe, które przynosz efekty jedynie zwizane z generowaniem olbrzymich kosztów. Trzeba te ustali, co poszo nie tak i jak mona to naprawi. W przypadku firmy Webvan pd do premiery rynkowej móg zosta dodatkowo wzmocniony gorczk na rynku dotcomów, jednak tego rodzaju klapki na oczach s zjawiskiem typowym dla wikszoci startupów. W dniu pierwszej wysyki produktów do klienta firma zatrudniaa niemal 400 osób, a w cigu nastpnych 6 miesicy przyja kolejnych 500 pracowników. W maju 1999 roku otworzya pierwsze centrum dystrybucji, które kosztowao 40 milionów dolarów. Startup rozwija si z myl o bazie klientów, która stanowia czyst zgadywank. Szybko podjto decyzj o budowie 15 kolejnych centrów dystrybucji tej samej wielkoci. Skd te wszystkie dziaania? Tak zapisano w biznesplanie i nikt nie liczy si z tym, co na ten temat sdz klienci.

4. Nacisk na wykonanie planów zamiast na hipotezy, testy, wyciganie wniosków i iteracje W kulturze startupów dominuje motto „zrób to, byle szybko”. Jest zatem zupenie naturalne, e szefów dziaów projektowania, sprzeday i marketingu zatrudnia si z uwagi na to, co wiedz, e potrafi zrobi, a nie z uwagi na to, czego mog si dowiedzie. Wychodz oni z zaoenia, e ich dotychczasowe dowiadczenia przydadz si w nowym przedsiwziciu i e powinni wykorzysta posiadan ju wiedz w kierowaniu pracami i podejmowaniu dziaa, które ju kiedy si sprawdziy. Firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej realizuj biznesplany, poniewa znaj swoich klientów, ich problem i potrzebne im cechy produktu, natomiast startupy powinny dziaa w trybie poszukiwania, czyli testowa i weryfikowa po kolei wszystkie pocztkowe hipotezy. Po kadym tecie powinny wyciga

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

49

wnioski, dopracowywa swoje hipotezy i zaczyna testy od nowa. W ten sposób powinny dy do znalezienia powtarzalnego, skalowalnego i rentownego modelu biznesowego.

Bezwzgldne wykonywanie planów w sytuacji, w której nie wie si, co naley wykona, jest zwyk zbrodni. W praktyce wyglda to tak, e startupy zaczynaj z szeregiem pocztkowych hipotez (przypuszcze), z których wikszo okae si pó niej bdna. Dlatego te koncentracja na wykonaniu planu i wprowadzeniu na rynek produktu opracowanego na podstawie pocztkowych, niesprawdzonych hipotez stanowi przepis na bankructwo. Tradycyjna metodologia wprowadzania nowego produktu na rynek zakada, e rozwój startupu jest procesem sekwencyjnym, w którym najwaniejsze jest dziaanie zgodne z planem. Kady kolejny krok mieci si w okrelonym porzdku logicznym i moe zosta ujty na wykresie PERT (narzdzie zarzdzania projektami, które pomaga rozrysowa kolejne kroki i terminy niezbdne do ukoczenia projektu), wyznacza si mu równie waciwy cel poredni i przypisuje odpowiednie zasoby. Tak naprawd jednak kady, kto mia kiedy okazj prezentowa nowy produkt grupie potencjalnych klientów, doskonale wie, e udany dzie spdzony z klientami to dwa kroki do przodu i jeden wstecz. Umiejtno wycigania wniosków z wasnych potkni odrónia udane startupy od tych, które znikny z rynku. Podobnie jak inne startupy stosujce tradycyjn metodologi wprowadzania nowego produktu na rynek, firma Webvan zatrudnia wiceprezesów odpowiedzialnych za merchandising, marketing i zarzdzanie produktem — wszyscy oni przystpili do realizacji sformuowanej wczeniej strategii marketingowej i sprzedaowej, podczas gdy powinni sucha klientów i poznawa ich faktyczne potrzeby. Po dwóch miesicach od pierwszej dostawy produktów do klienta trzech wspominanych wyej wiceprezesów zatrudnio kolejnych 50 pracowników.

50

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

O sukcesie startupu decyduje umiejtno wycigania wniosków z wasnych potkni.

5. W tradycyjnym biznesplanie nie ma miejsca na bdy Wielk zalet tradycyjnego modelu rozwoju produktu jest to, e oferuje kierownictwu i zaoycielom jednoznaczn ciek postpowania wraz ze zdefiniowanymi celami porednimi, wic szefostwo i zaoyciele mog zaoy, e wszystko to zostanie osignite. Wikszo inynierów wie, co znacz okrelenia testy alfa, testy beta i przekazanie pierwszej partii produktu klientowi. Gdy si okazuje, e produkt nie dziaa, wszyscy przerywaj prac i przystpuj do rozwizywania problemu. Zupenie inaczej wyglda praca w dziaach sprzeday i marketingu. Przed przekazaniem pierwszej partii produktu klientowi panuje tam chaos i baagan, rzadko te wyznacza si jakie wymierne cele. Pracownicy tych dziaów nie maj adnego sposobu na to, aby si zatrzyma i przystpi do naprawiania czego, co tego wymaga (nawet nie wiedz, czy wszystko dziaa i jak mogliby przerwa biec prac). Postpy w obszarze finansowym mierzone s na podstawie takich dokumentów, jak rachunek zysków i strat, bilans czy rachunek przepywów pieninych, nawet jeli firma nie generuje adnych przychodów. Czonkowie zarzdów po prostu przejli tradycyjne wska niki stosowane w duych firmach, które znaj swoich klientów i realizuj sprawdzone modele biznesowe. Problem w tym, e w przypadku startupu wska niki te nie pozwalaj monitorowa postpów na drodze do osignicia jedynego celu, do którego startupy powinny dy: znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Naleaoby wrcz podkreli, e tradycyjne wska niki finansowe dodatkowo utrudniaj osignicie tego celu. Zamiast pyta: „Ile dni zostao do rozpoczcia betatestów?” albo „Jak tam wyglda nasz lejek sprzeday?”, zarzd i kierownictwo startupu powinny raczej interesowa si dug list wyników testów i eksperymentów zaprojektowanych z myl o weryfikacji poszczególnych elementów modelu biznesowego.

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

51

Jeli zarzd startupu nie zadaje tego rodzaju pyta, najzwyczajniej w wiecie marnuje czas, nie generujc adnej dodatkowej wartoci. Bez wzgldu na wszystko zarzd i zaoyciele powinni si koncentrowa na jedynym wska niku finansowym, który liczy si zawsze: tempie wydawania gotówki i liczbie miesicy, które upyn, zanim wyczerpi si rodki finansowe.

Jeli zarzd startupu nie zadaje tego rodzaju pyta , najzwyczajniej w wiecie marnuje czas. W firmie Webvan nie wyznaczono adnych celów porednich, których osignicie byoby równoznaczne z przerw na ocen wyników prac. Gdyby tak byo, moe kto zwróciby uwag na spor rozbieno midzy 2000 zamówie dziennie, które faktycznie napyway do firmy, a 8000, które zaoono w biznesplanie. Zanim uzyskano jakiekolwiek wartociowe informacje zwrotne od klientów, zaledwie w miesic od rozpoczcia wysyki produktów do klientów Webvan podpisa kontrakt opiewajcy na kwot 1 miliarda dolarów (wanie tak — 1 000 000 000 dolarów) z firm Bechtel, która w cigu trzech lat miaa zbudowa kolejne 26 centrów dystrybucji.

6. Tradycyjne tytuy stanowisk wprowadzajce zamieszanie w kwestii prawdziwych celów startupu Wikszo startupów stosuje te same tytuy stanowisk, których uywa si w duych firmach. Warto jednak pamita, e opisuj one funkcje niezbdne w organizacji realizujcej znany model biznesowy. W firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej stanowiska zwizane ze sprzeda faktycznie odnosz si do zespou ludzi, którzy oferuj znany produkt znanej grupie klientów i wykorzystuj w tym celu standardowy cennik oraz warunki sprzeday. W startupach niemal wszystkie albo wrcz wszystkie te elementy z definicji pozostaj niewiadom. Zadaniem startupu jest dopiero wszystko to okreli. W przypadku startupów grupa docelowa, specyfikacja produktu czy sposób jego prezentacji mog ulega zmianom praktycznie codziennie, dlatego

52

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

te kierownictwo pocztkujcych firm powinno charakteryzowa si wyra nie innymi cechami i kompetencjami ni ludzie, którzy kieruj duymi firmami sprzedajcymi znane produkty. Specyfika modelu Customer Development wymaga ludzi, którzy potrafi radzi sobie ze zmian i chaosem oraz umiej wyciga wnioski z popenionych bdów. W startupie potrzeba menederów, którzy czuj si komfortowo w sytuacji obarczonej sporym ryzykiem i wymagajcej dziaania bez konkretnego planu. Krótko mówic: w startupie najlepiej odnajd si rzadko spotykani ludzie, których najlepiej okrela sowo „przedsibiorca”. Przedsibiorcy s chtni do nauki i poznawania nowych rzeczy, s ciekawi, dociekliwi i kreatywni. Charakteryzuje ich ch znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. S wystarczajco zwinni i elastyczni, aby radzi sobie z codziennymi zmianami i funkcjonowa bez planu. Musz by gotowi zajmowa si wieloma rónymi rzeczami, nierzadko tego samego dnia. Powinni umie cieszy si z kadej poraki, która pozwala wycign cenne wnioski i rozpocz now iteracj. Dyrektor generalny i wiceprezesi Webvana pochodzili z duych firm i byli lud mi bardzo dowiadczonymi. W rezultacie byli zaskoczeni chaosem panujcym w startupie i starali si rozwiza ten problem, byskawicznie rozbudowujc struktury organizacyjne firmy.

Monitorowanie postpów w odniesieniu do terminu premiery rynkowej lub planu przychodowego jest swego rodzaju faszowaniem odczytów.

7. Dziay sprzeday i marketingu wykonuj plan Zatrudnianie wiceprezesów i dyrektorów z odpowiednimi nazwami stanowisk, ale z niewaciwymi kompetencjami tylko dodatkowo utrudnia startupowi ycie. Wszystko przez to, e w organizacji pojawiaj si wysokiej rangi sprzedawcy i specjalici od marketingu, którzy przystpuj do wykonywania „planu”. Oto, jak zwykle rozwija si ta sytuacja:

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

53

Po opracowaniu biznesplanu i uzgodnieniu tradycyjnego modelu wprowadzania nowego produktu na rynek zarzd firmy i jej zaoyciele wskazuj dat premiery rynkowej i akceptowalne tempo wydawania pienidzy, formuuj plan uzyskiwania przychodów i wyznaczaj cele porednie. Wiceprezes do spraw sprzeday rekrutuje gówny zespó do spraw sprzeday, opracowuje teksty sprzedaowe i umawia si na spotkania, które maj na celu pozyskanie pierwszych prominentnych klientów, majcych potem skania innych do zakupu. Zespó do spraw sprzeday wykorzystuje równie cele przychodowe sprecyzowane w biznesplanie jako punkt odniesienia w pomiarach skutecznoci dziaa zwizanych z poznawaniem klientów. W tym samym czasie wiceprezes do spraw marketingu przystpuje do projektowania strony internetowej, logo, prezentacji, arkuszy danych i materiaów marketingowych. Zatrudnia agencje PR-owe, których zadaniem jest wygenerowa szum zwizany z nowym produktem. Taktyki te staj si celami marketingowymi, cho tak naprawd pozostaj tylko i wycznie taktykami. Ludzie odpowiedzialni za marketing zweryfikuj skuteczno pozycjonowania, komunikatów, cen i dziaa zwizanych z kreowaniem popytu dopiero wtedy, gdy pierwsze produkty trafi w rce klientów. Przedstawiciele najwyszego kierownictwa i zarzd — przyzwyczajeni do posugiwania si wymiernymi wska nikami postpów ocenianych wzgldem planu — koncentruj si na dziaaniach zwizanych z realizacj biznesplanu, poniewa wanie to potrafi (i sdz, e wanie po to ich zatrudniono). Oczywicie w przypadku firm o ustabilizowanej pozycji rynkowej takie podejcie ma sens. Moe si ono sprawdzi nawet w przypadku niektórych startupów wchodzcych na istniejcy rynek, poniewa znaj one swoich klientów, jednak w przypadku wikszoci startupów monitorowanie postpów w odniesieniu do terminu premiery rynkowej lub planu przychodowego jest swego rodzaju faszowaniem odczytów. Takie pomiary odbywaj si bez wykorzystania jakichkolwiek faktycznych informacji zwrotnych od klientów, a przecie firma powinna dy do poznania swoich klientów i ich problemów, aby moga zastpowa zaoenia faktami. Take firma Webvan wyruszya na taki marketingowy marsz mierci. W pierwszych szeciu miesicach dziaalnoci pozyskaa a 47 tysicy klientów, co robi wraenie. Problem w tym, e 71 procent z 2000 zamówie

54

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

dziennie stanowiy kolejne zamówienia tych samych osób. Oznaczao to, e Webvan musia jak najszybciej znale  znacznie wicej nowych klientów i zmniejszy obecny wysoki wska nik migracji. Co gorsza, firma wyra nie zwikszya swoje wydatki — decyzja ta zostaa podjta na podstawie niezweryfikowanych zaoe marketingowych, które pó niej okazay si nazbyt optymistyczne.

8. Oczekiwanie sukcesu jako czynnik wywoujcy zbyt wczesne skalowanie dziaalnoci Biznesplan, przyjty w nim plan uzyskiwania przychodów oraz model wprowadzania nowego produktu na rynek wi si z przyjciem zaoenia, e firma wykona kady kolejny krok bezbdnie i bez najmniejszych problemów przejdzie na kolejny etap prac. W podejciu tym nie ma zbyt wiele miejsca na bdy, wyciganie wniosków, prace iteracyjne czy pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta. Nie mieszcz si w nim rady w stylu: „Nie zatrudniaj ludzi na potg, dopóki nie poznasz swoich klientów” albo „Zatrzymaj si na chwil i zastanów nad informacjami zwrotnymi pozyskanymi od klientów”. Nawet najbardziej dowiadczeni menederowie czuj presj na zatrudnianie nowych ludzi zgodnie z planem i bez wzgldu na uzyskiwane postpy. Taka postawa prowadzi startup do kolejnej katastrofy, a mianowicie przedwczesnego skalowania dziaalnoci. Zatrudnianie ludzi i wydawanie pienidzy powinno przyspieszy dopiero po tym, jak sprzeda i marketing stan si przewidywalnymi, powtarzalnymi i skalowalnymi procesami — nie wtedy, kiedy zgodnie z planem powinny zosta podjte (albo gdy uda si pozyska jednego prominentnego klienta, albo sfinalizowa kilka transakcji).

W duych firmach bdy popenione na tym etapie maj po prostu wicej zer.

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

55

W duych firmach bdy popenione na tym etapie maj po prostu wicej zer. Microsoft i Google, czyli dwie potgi, wprowadzaj na rynek produkt za produktem. W przypadku Google moemy wymieni takie produkty, jak Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk czy Finance, natomiast w przypadku Microsoftu byyby to Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV i PocketPC. Wszystkie te produkty s wprowadzane na rynek zgodnie ze sztywnym harmonogramem i z zaoeniem, e odnios sukces. Brak reakcji klientów powoduje, e niedugo potem odbywa si szybki i cichy pogrzeb takiego produktu i odpowiadajcego za kierownictwa. W przypadku firmy Webvan przedwczesne skalowanie dziaalnoci doprowadzio do tego, e jej kultura organizacyjna zostaa zdominowana przez inwestorów kierujcych si popularn wówczas mantr „jak najszybciej si rozwija”. Firma wydaa 18 milionów dolarów na opracowanie wasnego oprogramowania i 40 milionów dolarów na uruchomienie pierwszego zautomatyzowanego magazynu, jeszcze zanim wysaa do klienta choby jeden produkt. Przedwczesne skalowanie dziaalnoci przynioso potem katastrofalne skutki, dziki którym historia ta bdzie jeszcze przez kilkadziesit lat przedmiotem wykadów w szkoach biznesowych. Szybko si okazao, e faktyczne zainteresowanie klientów nie dorasta do tego przewidzianego w planach. Firma zbyt duo rodków przeznaczya na budow infrastruktury. Webvan precyzyjnie realizowa plany, nie zwraca jednak uwagi na swoich klientów.

Nie ma takiego biznesplanu, który przetrwaby pierwszy kontakt z klientem.

9. Zarzdzanie przez kryzys jako czynnik rozpoczynajcy spiral mierci W firmie Webvan skutki wszystkich popenionych bdów zaczy by widoczne ju w czasie premiery rynkowej. Sytuacja ta rozwija si zwykle nastpujco:

56

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Dzia sprzeday zaczyna mie problemy z osiganiem wyznaczonych celów wynikowych, wic zarzd zaczyna si niepokoi. Wiceprezes do spraw sprzeday pojawia si na zebraniu zarzdu cigle jeszcze peen optymizmu i przedstawia rozsdne wyjanienia. Zarzd wyraa ogólne zaskoczenie sytuacj. Wiceprezes wraca na swój punkt dowodzenia, aby zmotywowa swoich ludzi do ciszej pracy. Dzia sprzeday prosi inynierów o opracowanie specjalnych wersji produktu dla specjalnych klientów, poniewa to jedyny sposób, dziki któremu coraz bardziej zdesperowanym sprzedawcom udaje si sfinalizowa transakcj. Podczas zebra zarzdu panuje coraz wiksze napicie. Niedugo potem wiceprezes do spraw sprzeday traci stanowisko, co ma by jednym z elementów „rozwizania problemu”. Szybko zatrudniony zostaje nowy wiceprezes do spraw sprzeday, który dochodzi do wniosku, e firma nie poznaa swoich klientów i nie zrozumiaa, w jaki sposób powinna im sprzedawa swój produkt. Uznaje, e pozycjonowanie i strategia marketingowa firmy s bdne, a produktowi brakuje istotnych cech i funkcji. Nowego wiceprezesa zatrudniono po to, aby ratowa sprzeda, wic dzia marketingu musi teraz zareagowa na pogldy nowej osoby na tym stanowisku, która twierdzi, e wszystkie wczeniejsze dokonania firmy byy bdem (przecie wanie dlatego wylecia poprzedni wiceprezes, prawda?). Powstaje nowy plan sprzedaowy, dziki któremu nowy wiceprezes zyskuje kilka miesicy spokoju. Czasami wystarcz jedna lub dwie iteracje, aby znale  waciw sprzedaow map drogow i waciwe pozycjonowanie, dziki którym uda si przycign podekscytowanych klientów. Problem w tym, e w ciszych okresach, gdy trudniej o kapita, nastpna runda finansowania moe si okaza nieosigalna. Problemem Webvana nie bya jednak niewaciwa strategia sprzeday czy nieodpowiednie pozycjonowanie. Problem polega na tym, e nie ma takiego biznesplanu, który przetrwaby pierwszy kontakt z klientem. Zaoenia zawarte w biznesplanie firmy stanowiy tylko i wycznie szereg niezweryfikowanych hipotez. Kiedy pojawiy si faktyczne wyniki, okazao si, e przypuszczenia zawarte w biznesplanie s bdne. Firma skoncentrowaa si na wykonaniu biznesplanu, przez co proces iteracji i poszukiwania modelu biznesowego przybra tam form zwalniania kolejnych czonków kierownictwa.

Przepis na katastrof

startup nie jest ma wersj duej firmy

57

Poraka jest nieodcznym elementem poszukiwa modelu biznesowego. Debiut giedowy Webvana mia miejsce w 1999 roku, cho co kwarta firma publikowaa sprawozdania finansowe, w których dominowa kolor czerwony. Zamiast przyzna, e jej plan jest nierealistyczny, i ograniczy dziaalno albo wycofa si i przegrupowa, firma wydawaa olbrzymie sumy, realizujc cigle t sam bdn strategi. W ten sposób wygenerowaa zaduenie w wysokoci 612 milionów dolarów. 7 miesicy od swojej pierwszej oferty publicznej Webvan zoy wniosek o upado. A teraz czas na mae ironiczne postscriptum: dwie inne firmy z dwóch kontynentów w tym samym czasie dostrzegy t sam okazj, jednak postanowiy rozwija si zgodnie z zaoeniami modelu Customer Development (cho wtedy nikt o nich nie pisa). Firmy Peapod i Tesco odnosz sukcesy, rozwijaj si i generuj zyski. Zaczynay powoli i nie opracowyway adnych planów, które byyby wykute w kamieniu. Dowiadyway si, czego oczekuj ich klienci, rozwijajc odpowiedni model biznesowy i model finansowy. Tesco, brytyjska firma, która na pocztku w charakterze magazynów wykorzystaa swoje markety, dostarcza dzisiaj ponad 85 tysicy zamówie tygodniowo, a jej przychody przekroczyy 559 milionów dolarów. Peapod to z kolei firma amerykaska, która dostarczya ju ponad 10 milionów zamówie 330 tysicom klientów. wiadomie lub nie, obie te firmy rozwijay si zgodnie z zaoeniami modelu Customer Development, przewidujcego testy i iteracje.

R OZD Z IA  2 .

Droga do objawienia — model Customer Development

„Jakże ciasna jest brama i wąska droga, która prowadzi do życia, a mało jest takich, którzy ją znajdują”.

— Ewangelia wg w. Mateusza 7, 14

W CZERWCU 2004 ROKU WILL HARVEY SKONTAKTOWA SI ZE STEVEM BLANKIEM

w sprawie pomysu na nowy biznes. Cho to do niego niepodobne, Steve niemal sign po ksieczk czekow, jeszcze zanim wysucha do koca prezentacji Willa. Steve zainwestowa w poprzedni firm Willa, There.com, i zasiada w jej zarzdzie. Jeszcze wczeniej Will by wiceprezesem do spraw projektowych w nalecej do Steve’a firmie Rocket Science. Firma zajmowaa si produkcj gier wideo, a Steve by jej zaoycielem i dyrektorem generalnym. Rocket Science niechlubnie wsawia si tym, e pojawia si na okadce magazynu „Wired”, cho w niecae 3 lata przejada 35 milionów dolarów kapitau pozyskanego od inwestorów i pozostawia po sobie ziejcy krater. Siedzc w salonie Steve’a, Will przedstawia mu swoj wizj firmy IMVU, wirtualnego wiata z funkcjami komunikatora, serwisu spoecznociowego i trójwymiarowymi awatarami. Will cieszy si wiatow renom. W wieku 15 lat napisa Music Construction Set, bestsellerow gr komputerow. Studia

60

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

i doktorat z informatyki zrobi na Stanfordzie, prowadzc jednoczenie firm produkujc gry takie jak Zany Golf, Immortal czy Marble Madness. Wspózaoyciel IMVU, Eric Ries, zaczyna od internetowej firmy rekrutacyjnej, któr prowadzi równoczenie ze studiami informatycznymi w Yale. Eric doczy do poprzedniego startupu Willa jako starszy inynier oprogramowania. Tamta firma stworzya internetowy wirtualny wiat, wykorzystujc w tym celu wielowarstwowy model kaskadowy. Po 3 latach produkt by gotowy do wprowadzenia na rynek z wielkim hukiem, co miao zosta osignite dziki zatrudnieniu dyrektora generalnego z duym dowiadczeniem. Wtedy wanie si okazao, e klienci nie chcieli wikszoci cech, które powstaway tak duym nakadem si i rodków. Steve powiedzia zaoycielom IMVU, e w zamian za jego czek, który mia wspomóc pierwsz rund finansowania, bd uczszcza na jego wykady powicone modelowi Customer Development, które prowadzi w Haas Business School przy Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Im bliej byo do koca semestru, tym bardziej obaj panowie uwiadamiali sobie, e poznawany przez nich model Customer Development pomoe im unikn bdów, które popenili, rozwijajc poprzedni firm. W ten sposób zaoyciele IMVU zostali pionierami zasad Customer Development.

Steve powiedzia zaoycielom IMVU, e w zamian za jego czek, który mia wspomóc pierwsz rund finansowania, bd uczszcza na jego wykady powicone modelowi Customer Development. Steve zasiada w zarzdzie IMVU, doradza i kibicowa, natomiast Will i Eric starali si godzi zasady Customer Development z metodologi zwinnego tworzenia oprogramowania. W ten sposób powsta proces, w którym informacje zwrotne pozyskiwane od klienta oraz testy pomagay przedsibiorcom w zidentyfikowaniu minimalnego zestawu cech najbardziej cenionych przez klientów. Na podstawie swoich pocztkowych hipotez dotyczcych

Droga do objawienia

model Customer Development

61

klientów docelowych firma IMVU postanowia stworzy nakadk na komunikatory z trójwymiarowymi awatarami. Chodzio o to, aby uytkownicy mogli te awatary personalizowa i za ich pomoc rozmawia z wszystkimi znajomymi przez najpopularniejszy wówczas komunikator internetowy, dostarczany przez portal America Online. Po roku prac w IMVU przekonano si, e wszystkie pocztkowe hipotezy dotyczce klientów byy bdne. Klientom podobaa si idea trójwymiarowych awatarów, chcieli jednak korzysta z nich w ramach odrbnych list znajomych, a nie tych, które mieli ju w komunikatorze AOL. Okazao si, e klienci nie chcieli komunikowa si w ten sposób z dotychczasowymi znajomymi, zaleao im natomiast na poznawaniu nowych ludzi i nawizywaniu nowych znajomoci. Kwarta za kwartaem uzyskiwane informacje zwrotne powodoway, e firma realizowaa proces uczenia si, który mona by scharakteryzowa sowami: „dwa kroki naprzód, jeden wstecz”. W ten sposób uzupeniali wiedz zdobywan na wykadach prowadzonych przez Steve’a.

Wikszoci startupów brakuje uporzdkowanego procesu testowania hipotez dotyczcych ich modelu biznesowego. IMVU prowadzio testy i robio zwrot, prowadzio testy i robio zwrot, dopóki nie opracowao waciwego produktu. Zamiast wpdza si w sytuacj kryzysow, kontynuowao prace w taki sposób, aby proces uczenia si sta si nieodcznym elementem jego dziaalnoci. Firmie udao si zintegrowa model Customer Development ze zwinnym tworzeniem oprogramowania, dziki czemu staa si prekursorem metody Lean Startup. W ten sposób powstaa rentowna i rozwijajca si firma. Jak to si stao, e IMVU odnioso sukces, a inne firmy pracujce nad wirtualnymi wiatami i awatarami ju dawno zamkny swoje podwoje? Co takiego kryje si w modelu Customer Development, czego Will i Eric nie mieli do dyspozycji w swoim poprzednim startupie?

62

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Wprowadzenie do modelu Customer Development Wikszoci startupów brakuje uporzdkowanego procesu testowania hipotez dotyczcych ich modelu biznesowego — dotyczcych rynku, klientów, kanaów, cen — oraz poznawania faktów. Tradycyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek pozwala uzyska pierwsze informacje zwrotne dopiero w fazie betatestów, a wtedy jest ju za pó no. Co decyduje o tym, e takie startupy jak IMVU odnosz sukces, a zdecydowana wikszo innych upada? IMVU od samego pocztku stosowao model Customer Development i z jego pomoc szybko testowao kolejne zaoenia, dziki czemu mogo niemal w czasie rzeczywistym wprowadza korekty. Model Customer Development, przedstawiony na rysunku 2.1., powsta z myl o rozwizaniu dziewiciu problemów opisanych w rozdziale 1. W ramach tego modelu nastpuje podzia wszystkich dziaa zwizanych z klientami na odrbne procesy, przedstawione w formie czterech atwych do zrozumienia etapów. Dwa pierwsze etapy procesu to faza poszukiwa waciwego modelu biznesowego, natomiast etap trzeci i czwarty wyznaczaj faz realizacji modelu biznesowego, który zosta zdefiniowany, przetestowany i pozytywnie zweryfikowany na pierwszym i drugim etapie procesu. x Rozpoznanie rynku to etap, na którym wizja zaoycielska zostaje zamieniona na szereg hipotez dotyczcych modelu biznesowego. Nastpnie opracowywany jest plan testowania reakcji klientów na te hipotezy. Na tej podstawie ustala si fakty. x Weryfikacja rynku to etap, na którym sprawdza si, czy zdefiniowany model biznesowy jest powtarzalny i skalowalny. x Tworzenie bazy klientów to etap zapocztkowujcy faz realizacji modelu biznesowego. To tutaj kreuje si popyt wród uytkowników kocowych i ciga si klientów do kanau sprzeday, aby móc rozwija dziaalno. x Budowanie firmy to etap, na którym organizacja zamienia si ze startupu w firm skoncentrowan na realizacji modelu biznesowego.

Droga do objawienia

model Customer Development

63

Wszystkie cztery elementy pynnie si ze sob cz i wspieraj wszystkie dziaania podejmowane przez startupy. W kolejnych rozdziaach ksiki zostay omówione dwa pierwsze i najwaniejsze etapy modelu, wyznaczajce faz poszukiwa.

Rysunek 2.1. Model Customer Development

Poszukiwanie modelu biznesowego — etapy, iteracja i zwroty W modelu Customer Development poszczególne etapy tworz zamknite ptle oznaczone strzakami, które maj symbolizowa iteracyjny charakter kadego etapu. To elegancki sposób wyraenia nastpujcej myli: „Startupy s nieprzewidywalne. Bdziemy ponosi poraki i kilka razy co spaprzemy, zanim zrobimy to dobrze”. Dla porównania zaznaczmy, e w tradycyjnym modelu wprowadzania nowych produktów na rynek nie ma miejsca na cofanie si. Wykonanie kroku wstecz jest tam równoznaczne z porak. Nic dziwnego, e wikszo zaoycieli startupów odczuwa zaenowanie, gdy udaj si w teren, ponosz porak, a potem wycigaj z niej wnioski. Zarzd ich startupu wbi im do gów nastpujc regu: „Rób wszystko po kolei, a wszystko bdzie dobrze. Zacznij i pod prd, a zostaniesz zwolniony”. Wanie dlatego w startupach dziaania

64

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

sprzedaowe i marketingowe s kontynuowane nawet wówczas, gdy jest ju oczywiste, e nie udao si znale  waciwego rynku. Dowiadczenia niezliczonych startupów ucz, e postpy w zakresie zaspokajania potrzeb klienta maj pynny i liniowy przebieg jedynie w analizach przypadków omawianych w szkoach biznesowych. Model Customer Development odpowiada temu, w jaki sposób faktycznie dziaaj startupy. W ich przypadku cofanie si odgrywa bardzo istotn rol w procesie uczenia si i poznawania nieznanych elementów. Na poszczególnych etapach caego procesu startup kry tak dugo, a nie osignie „prdkoci ucieczki”. Chodzi tu o na tyle namacalny postp w poszukiwaniach modelu biznesowego, aby firma moga przej na kolejny etap prac.

Co takiego mog powiedzie nam klienci poza tym, e mamy racj? Eric Ries w nastpujcy sposób wspomina swoje dowiadczenia z There. com, czyli jeszcze sprzed IMVU: „Firma jakby chciaa pozyskiwa informacje zwrotne od klientów, ale nie do koca. Zastanawialimy si wówczas, co takiego mog powiedzie nam klienci poza tym, e mamy racj. Zespó do spraw marketingu organizowa wywiady zogniskowane, jednak z dzisiejszej perspektywy rozumiem, e byy one niemal ukartowane pod ktem odpowiedzi, które chcielimy usysze”. Model Customer Development wie si z przyjciem zaoenia, e znalezienie waciwych rozwiza bdzie wymagao kilku iteracji na kadym etapie procesu, u którego podstaw ley filozofia: „Poraki s nie tylko w porzdku — przygotuj si, e bdziesz wyciga z nich wnioski”. Warto zwróci uwag, e na wyjciu z kadego kolejnego etapu znajduje si znak „stop”. Ma on przypomina o koniecznoci zastanowienia si nad tym, czy udao si pozyska wystarczajc wiedz, by móc przej na nastpny etap. To punkt, w którym naley si zatrzyma i podsumowa wszystkie pozyskane informacje oraz szczerze oceni, czy firmie udao si osign prdko ucieczki.

Droga do objawienia

model Customer Development

65

Przyjrzyjmy si teraz uwaniej poszczególnym etapom modelu Customer Development.

Etap pierwszy

rozpoznanie rynku

Na etapie rozpoznania rynku wizja zaoycielska zostaje przeksztacona w hipotezy dotyczce poszczególnych elementów modelu biznesowego. Nastpnie na tej podstawie opracowywane s eksperymenty, których celem jest weryfikacja tych hipotez. Zaoyciele startupu kocz ze zgadywaniem i udaj si w teren, aby sprawdzi reakcje klientów na poszczególne hipotezy, wycign wnioski z uzyskanych informacji zwrotnych oraz odpowiednio skorygowa model biznesowy. Absolutnie najwaniejszym przesaniem modelu Customer Development jest konieczno udania si w teren i podjcia rozmów z klientami. Nie ma innego sposobu, aby pozna problemy klientów, cechy produktu, które ich zdaniem pomog rozwiza te problemy, oraz procesy stosowane w ich firmach w zwizku z rekomendowaniem, zatwierdzaniem i kupowaniem nowych produktów — musisz porzuci komfortowe zacisze sali konferencyjnej i nawiza bezporedni kontakt z klientem. Tylko w ten sposób pozyskasz szczegóowe informacje niezbdne do stworzenia udanego produktu, wyartykuowania wyróniajcych go cech i przedstawienia przekonujcych powodów, dla których Twoi klienci powinni zdecydowa si na zakup. Na etapie rozpoznania rynku nie chodzi o to, aby potencjalni klienci sformuowali list podanych cech produktu, nie chodzi te o organizowanie jak najwikszej liczby wywiadów zogniskowanych. Zaoyciel startupu kreli wizj produktu, a nastpnie wkracza na etap rozpoznania w celu znalezienia klientów i rynku dla swojej wizji. (Przeczytaj ostatnie zdanie jeszcze raz. Pocztkowa specyfikacja produktu powstaje na podstawie wizji zaoyciela, a nie na podstawie wyników wywiadów zogniskowanych). Etap rozpoznania rynku dzieli si na dwie fazy, obie realizowane w terenie. W ramach pierwszej fazy sprawdza si, w jaki sposób klienci postrzegaj dany problem i w jakim stopniu potrzebuj jego rozwizania. Czy problem ten jest na tyle dotkliwy, aby odpowiedni produkt skoni du liczb potencjalnych klientów do zakupu? W drugiej fazie produkt jest po raz pierwszy

66

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zaoyciel startupu kreli wizj produktu, a nastpnie wkracza na etap rozpoznania w celu znalezienia klientów i rynku dla swojej wizji. pokazywany klientowi, oczywicie pod warunkiem, e dany produkt (na tym etapie jest to zwykle minimalnie satysfakcjonujcy produkt) w elegancki sposób rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb na tyle skutecznie, aby przekona do zakupu du grup klientów. Etap rozpoznania rynku uwaa si za zakoczony, gdy klienci entuzjastycznie potwierdz, e firma znalaza istotny problem i potrafi go rozwiza. Na etapie rozpoznania rynku zdarzaj si zwroty, maj te miejsce poraki. To zupenie naturalny element rozwoju startupu. Bardzo czsto si zdarza, e podstawowe zaoenia modelu biznesowego zostan le zrozumiane lub bd po prostu bdne. Chodzi o takie kwestie, jak: jakie problemy powiniene rozwiza, jakie cechy pozwoliyby je rozwiza, ile klienci byliby skonni zapaci za rozwizanie tych problemów itp. Zwrot jest reakcj na tego rodzaju bdy i pomyki. Zwrot oznacza powan zmian jednej z dziewiciu podstawowych hipotez skadajcych si na model biznesowy, wprowadzon na podstawie informacji zwrotnych pozyskanych od klientów. W modelu Customer Development zwroty wykonuje si czsto. Warto mie wiadomo, e zwrot to nie poraka. Pogód si z faktem, e startupy regularnie popeniaj bdy i wykonuj zwroty w caym procesie swojego rozwoju — to jedna z najwaniejszych lekcji, jakie wyniesiesz z tej ksiki. Ö W przypadku aplikacji i produktów internetowych lub mobilnych etap rozpoznania rynku zaczyna się w momencie, w którym funkcjonuje już pierwsza, niedopracowana wersja strony internetowej lub aplikacji. Strona internetowa jest wykorzystywana do testowania hipotez składających się na model biznesowy z udziałem klientów bądź użytkowników. Gdy produkt jest zbudowany z bitów, jego pierwszą, niedopracowaną wersję można często przygotować w ciągu kilku dni, a czasem nawet kilku godzin. Oznacza to, że przedsiębiorcy mogą niemal natychmiast rozpocząć poszukiwania klientów, na bieżąco dopracowując swój produkt i optymalizując strategie pozyskiwania klientów.

Droga do objawienia

model Customer Development

67

Podejście to bardzo dobrze przysłużyło się kilku najnowszym gwiazdom na firmamencie startupów, takim jak Facebook czy Groupon. Firmy te rozpoczęły poszukiwania klientów z wykorzystaniem bardzo podstawowych wersji swojego produktu praktycznie pierwszego dnia od rozpoczęcia działalności.

Zwrot to nie poraka. Kolejn kluczow cech etapu rozpoznania rynku jest to, e zaoyciel startupu moe zignorowa wszystkie pozyskane w ten sposób informacje. Czasami (zwaszcza w przypadku nowych rynków) wizja zaoyciela jest bardziej precyzyjna ni wizja potencjalnych klientów. Jest to jednak sytuacja wyjtkowa, wic zaoyciel musi potrafi przedstawi rozsdn argumentacj — nie moe sobie ot tak zignorowa opinii klientów. Firma IMVU szybko przekazaa klientom absolutnie minimalistyczn wersj produktu i uruchomia oszaamiajcy budet marketingowy w wysokoci 5 dolarów dziennie — tyle pienidzy przeznaczya na pozyskiwanie 100 nowych klientów kadego dnia dziki usudze Google AdWords. Nastpnie pracownicy firmy uwanie obserwowali, monitorowali i oceniali zachowania poszczególnych uytkowników na stronie. Paccy klienci byli nastpnie atakowani internetowymi kwestionariuszami, ankietami i telefonami od zaoycieli firmy. Chyba najgorsza (i jednoczenie najbardziej pochlebna) z pozyskanych wówczas uwag brzmiaa: „Za kadym razem, gdy korzystam z waszego produktu, zawiesza mi komputer”. Pomimo tego stwierdzenia ten sam uytkownik cigle podejmowa kolejne próby! Po 4 miesicach od pozyskania finansowania powsta wreszcie nowy produkt (oczywicie nadal w minimalnie satysfakcjonujcej wersji), który opracowano z wykorzystaniem informacji zwrotnych pozyskanych dziki potnemu procesowi rozpoznania rynku.

Etap drugi

weryfikacja rynku

Na tym etapie udowadnia si, e informacje pozyskane na poprzednim etapie prac pozwoliy opracowa powtarzalny i skalowalny model biznesowy, umoliwiajcy pozyskanie odpowiednio duej grupy klientów, aby dao si

68

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

zbudowa rentown firm. Na etapie weryfikacji firma sprawdza swoje szanse na skuteczne skalowanie dziaalnoci (czyli skalowania produktu, pozyskiwania klientów, wyceny i dziaa zwizanych z kanaami sprzeday), organizujc kolejn rund testów z udziaem wikszej grupy klientów. Testy te prowadzone s na wiksz skal, s bardziej rygorystyczne i maj bardziej ilociowy charakter. Na tym etapie powstaje równie mapa drogowa sprzeday, któr bd si posugiway zespoy do spraw sprzeday i marketingu (zostan zatrudnione dopiero pó niej), alternatywnie zostaje potwierdzony plan kreowania popytu online. Ujmujc rzecz najprociej, na tym etapie sprawdza si, czy zwikszenie nakadów na sprzeda i marketing o 1 zotówk pozwoli uzyska dodatkowe 2 zote przychodów (albo wicej uytkowników, wywietle, klikni czy czegokolwiek innego, co jest w danej firmie wska nikiem osiganych postpów). Opracowana w ten sposób mapa drogowa zostanie na tym etapie przetestowana w terenie poprzez sprzeda produktu pierwszym klientom. Ö W przypadku aplikacji internetowych lub mobilnych weryfikacja rynku wymaga wdrożenia dopracowanej wersji minimalnie satysfakcjonującego produktu (MVP, od ang. minimum viable product) i przetestowania jego kluczowych cech z udziałem klientów. Etap weryfikacji pozwala potwierdzić istnienie danej grupy klientów oraz dowieść, że akceptują oni MVP oraz są poważnie zainteresowani zakupem.

Jak to wszystko osign? W zalenoci od testowanego modelu biznesowego efekty weryfikacji mierzy si tak zwan sprzeda testow, czyli skutecznoci w nakanianiu klientów do przekazania firmie pienidzy (albo do wejcia w interakcj z produktem). W przypadku rynku jednostronnego (gdzie uytkownik jest jednoczenie podmiotem paccym) stay napyw klientów decydujcych si na zakup zdecydowanie lepiej potwierdza zaoenia modelu biznesowego ni nawet najwiksza liczba przychylnych opinii. Nic nie zastpi pienidzy napywajcych od klientów. W przypadku rynków dwustronnych lub modeli biznesowych finansowanych z reklam naley dy do uzyskania setek tysicy uytkowników przybywajcych w szybkim tempie, poniewa tak dua grupa odbiorców gwarantuje zwykle, e znajd si jacy reklamodawcy gotowi zapaci za dostp do tych ludzi.

Droga do objawienia

model Customer Development

69

Podsumowujc: dwa pierwsze etapy procesu Customer Development — rozpoznanie rynku i weryfikacja rynku — su doprecyzowaniu, sprawdzeniu i przetestowaniu modelu biznesowego startupu. Ukoczenie tych dwóch etapów oznacza, e zweryfikowane zostay podstawowe cechy produktu i istnienie rynku docelowego, e udao si zlokalizowa klientów i przetestowa warto produktu i wymagania wzgldem niego w oczach tych klientów, e udao si znale  paccego nabywc (osob, która faktycznie zapaci za zakup) oraz sformuowa strategi cenow i strategi wykorzystania kanaów sprzeday, a take e sprawdzono proponowany cykl i proces sprzeday. Prdko ucieczki zostaje osignita dopiero wówczas, gdy startup potwierdzi istnienie odpowiednio duej grupy klientów oraz powtarzalnego procesu sprzeday, skadajcych si na rentowny model biznesowy. W tym momencie naley przej na trzeci etap, czyli do tworzenia bazy klientów.

Informacja o tym, e która hipoteza jest bdna, to aden kryzys. We wczeniejszym startupie Erica i Willa dyrektor generalny i zarzd zmusili obu przedsibiorców do trzyletniego oczekiwania i wydania 30 milionów dolarów na doskonalenie produktu, a wszystko to przy minimalnej iloci informacji zwrotnych od klientów. W IMVU byo zupenie inaczej. Firma wypucia pierwsz ograniczon wersj produktu ju po 120 dniach od swojego powstania. To zaskakujce, ale niektórym klientom ta wczesna wersja do tego stopnia si spodobaa, e byli skonni da firmie to, na czym jej zaleao: informacj zwrotn (i pienidze). Zespó IMVU niestrudzenie dokonywa poprawek opartych na informacjach zwrotnych oraz dodawa i usuwa te cechy produktu, które przypady do gustu paccym klientom lub im si nie spodobay. Jeden z waniejszych wniosków zwizanych z poziomem cen spowodowa, e uzyskiwane przez firm przychody skoczyy o 30 procent. Gdy nastolatki zaczy si uskara, e nie dysponuj kartami kredytowymi, IMVU szybko zareagowao i wprowadzio

70

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

moliwo uiszczania opat za pomoc kart podarunkowych dostpnych w sklepach 7-Eleven oraz Walmart, a take wprowadzio patnoci online oraz moliwo opacenia usugi w innych duych sieciach handlowych. Dodatkowa korzy ze stosowania modelu Customer Development: minimalizacja marnotrawstwa czasu i pienidzy Na pierwszych dwóch etapach procesu Customer Development dochodzi do ograniczenia wydatków ponoszonych przez startup przed sprawdzeniem modelu biznesowego i przygotowaniem go do skalowania dziaalnoci. Zamiast zatrudnia sprzedawców i specjalistów od marketingu, wynajmowa due przestrzenie biurowe lub kupowa reklamy, zaoyciele startupu udaj si w teren i testuj hipotezy skadajce si na ich model biznesowy, na co potrzeba wyjtkowo nieduo pienidzy. Jeli poczy model Customer Development z metodologi zwinnego zarzdzania projektami, okazuje si, e udaje si równie zminimalizowa ilo zbdnie napisanego kodu czy te niepotrzebnie opracowanych cech bd podzespoów. Metodologia zwinnego zarzdzania projektem przewiduje budow produktu w niewielkich krokach, dziki czemu firma moe testowa kad now iteracj produktu i obserwowa reakcje klientów. Oznacza to, e nie potrzeba 3 lat, eby si przekona, e klienci nie chc, nie potrzebuj lub nie potrafi wykorzystywa wszystkich tych cech, nad którymi zespó tak ciko pracowa. W modelu Customer Development przyjmuje si zaoenie, e na dwóch pierwszych etapach procesu wikszo startupów wielokrotnie powtarza cykl prac rozwojowych i testów, wic dobrze zarzdzana firma moe dokadnie szacowa swoje zapotrzebowanie na gotówk i oszczdnie ni gospodarowa. Podejcie to sprzyja równie zwikszaniu wartoci majtku zaoycieli, poniewa im bardziej firma zblia si do przewidywalnego i skalowalnego modelu biznesowego, tym wysza powinna by jej wycena rynkowa — oznacza to, e w chwili pozyskiwania kapitau w kieszeniach zaoycieli zostanie wicej akcji. Will i Eric na pocztku zatrudnili wycznie zespoy odpowiedzialne za rozwój produktu, a decyzj o zatrudnieniu innych pracowników (sprzeda, marketing, pozyskiwanie klientów) odoyli do momentu upewnienia si, e ich

Droga do objawienia

model Customer Development

71

firma jest warta dalszego rozwoju. Dysponujc takim potwierdzeniem, firma moe przej na trzeci i czwarty etap procesu Customer Development, aby zacz zarabia na zidentyfikowanych przez siebie moliwociach rynkowych.

Etap trzeci

tworzenie bazy klientów

Na tym etapie startup opiera si na dotychczasowych pierwszych sukcesach w obszarze sprzeday. To wanie w tym momencie firma moe przyspieszy i zacz wydawa olbrzymie kwoty na kreowanie popytu wród uytkowników kocowych i wciganie ich do lejka sprzeday. Etap trzeci nastpuje po etapie weryfikacji, a wic wtedy, gdy firma wie ju, w jaki sposób powinna pozyskiwa klientów. Wstrzymujc si z wielkimi wydatkami na marketing do tego wanie momentu, startup moe kontrolowa tempo wydawania pienidzy i tym samym kontrolowa swój najcenniejszy zasób, czyli gotówk. W przypadku rónych startupów etap trzeci wyglda rónie. Jedne startupy wchodz na istniejce ju rynki, dobrze zdefiniowane przez dotychczasowych konkurentów, inne natomiast tworz sobie nowe rynki, gdzie nie ma jeszcze ani produktu, ani konkurentów. Zdarzaj si równie startupy stosujce podejcie hybrydowe, czyli dokonujce resegmentacji istniejcego rynku albo poprzez narzucenie nowych, niszych cen, albo poprzez stworzenie sobie nowej niszy. Strategie opracowywane dla poszczególnych typów rynku róni si midzy sob podejmowanymi dziaaniami i zwizanymi z tym kosztami (zagadnienie typów rynku zostanie poruszone w rozdziale 3.). Pocztkowo IMVU prowadzio szereg niedrogich eksperymentów w zakresie segmentacji klientów docelowych. W ten sposób w niedugim czasie udao mu si zidentyfikowa dwa odrbne segmenty klientów — nastolatki i mamy — wic przystpio do dwutorowego zwikszania wydatków na marketing i promocj.

Etap czwarty

budowanie firmy

Gdy firmie uda si w kocu znale  skalowalny i powtarzalny model biznesowy, jest to dla niej swego rodzaju „absolutorium”. Z tym dniem przestaje by startupem zorientowanym na poszukiwanie — staje si penoprawn

72

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

firm. Czasami zmiana ta ma sodko-gorzki smak. Na etapie budowania firmy nastpuje przesunicie akcentu z poszukiwania modelu biznesowego na wykonywanie planów. Dotychczasowy nieformalny zespó Customer Development, którego gównymi zadaniami byo uczenie si i wyciganie wniosków, musi ustpi miejsca formalnym strukturom, czyli dziaom sprzeday, marketingu, pozyskiwania klientów. W strukturze organizacji pojawiaj si równie wiceprezesi, którzy ca swoj uwag skupiaj na budowie swoich dziaów — w ten sposób skaluj dziaalno firmy. To wanie na tym etapie czsto ma miejsce szekspirowski dramat, w którym w gównej roli wystpuje przedsibiorca. To wanie w tym momencie inwestorzy uwiadamiaj sobie, e oto trafia im si szansa na wielki zwrot z zainwestowanego kapitau. Nagle si okazuje, e przedsibiorca — pasjonat i wizjoner — przestaje by waciw osob do kierowania odnoszc sukcesy firm, któr sam zbudowa od zera. Zarzd — elegancko lub nie — usuwa zaoyciela wraz z ca jego wiedz na temat klientów, zastpujc go kolesiem w garniturze, czyli menederem z duym dowiadczeniem operacyjnym. Firma obwieszcza sukces i znika gdzie przyjazna, ssiedzka atmosfera, zanika przedsibiorcza iskra, a z realizowanego procesu uchodzi caa energia. Zaoyciele IMVU równie zrozumieli, e firma gwatownie rozwija si poza ich zakres kompetencji. Nie dali si jednak zwolni. Sami zatrudnili kompetentnego dyrektora generalnego, a nastpnie nadali sobie tytuy prezesów zarzdu i zaczli si w tyme zarzdzie aktywnie udziela. Nowy dyrektor generalny IMVU mia ju dowiadczenie w zakresie przeprowadzania firm z etapu poszukiwania modelu biznesowego na etap systematycznego rozwoju dziaalnoci.

Manifest Customer Development ZANIM RZUCISZ SI NA GBOK WOD I ZACZNIESZ SZCZEGÓOWO POZNAWA

model Customer Development, musisz koniecznie zapozna si z czternastoma zasadami skadajcymi si na „Manifest Customer Development”. Przyswój sobie te zasady. Zagldaj do nich regularnie wraz ze swoim zespoem. Zastanów si nad wykuciem ich w marmurze w swojej nowej siedzibie gównej (ale to ju moe po IPO).

Zasada nr 1.

W siedzibie firmy niczego si nie dowiesz, wic rusz w teren Na pocztku startup jest wycznie przedsiwziciem opartym na wierze i wizji zaoycielskiej, w której brak jest jakichkolwiek faktów. Zadaniem zaoyciela jest wzi swoj wizj oraz skadajce si na ni hipotezy i zamieni je w zestaw faktów. Faktów tych naley szuka poza siedzib firmy, czyli tam, gdzie mieszkaj i pracuj klienci (a tak naprawd potencjalni klienci). Wanie tam musisz si uda. W caym modelu Customer Development nie ma nic waniejszego, ale nie ma te nic trudniejszego. Zdecydowanie atwiej ni znale  potencjalnych klientów i wysuchiwa ich opinii jest pisa kod, budowa podzespoy, zwoywa zebrania i opracowywa raporty. Jeli jednak chcesz odnie sukces, musisz ruszy na poszukiwania klientów.

Faktów naley szuka poza siedzib firmy, czyli tam, gdzie mieszkaj i pracuj klienci. Model Customer Development zakada, e zaoyciel sam zdobywa bezporednie dowiadczenie zwizane z wszystkimi elementami jego modelu biznesowego.

74

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Oczywicie jego zespó moe mu pomaga, jednak zdobywania bezporedniego dowiadczenia niejako z definicji nie da si delegowa. Badania te musi prowadzi sam zaoyciel, poniewa: x Najwaniejsze uwagi przekazywane przez klientów s przypadkowe, nieprzewidywalne oraz nierzadko przykre w odbiorze, a pracownicy bardzo nie lubi przekazywa zych wiadomoci swoim zwierzchnikom. x Pracownicy graj o zdecydowanie mniejsz stawk, w zwizku z czym zwykle mniej uwanie suchaj. Poza tym, gdy przekazuj zebrane informacje, w firmie nie sucha si ich z równym zaangaowaniem, z jakim sucha si szefa. Bardzo atwo jest zignorowa ich wnioski jako pogoski, nietrudno jest równie pomin zebrane przez nich istotne uwagi klientów. x Konsultanci maj jeszcze mniej do wygrania ni pracownicy, a ponadto czsto ubarwiaj swoje sprawozdania. Albo mówi klientowi to, co chce usysze, albo przekazuj takie informacje, aby skoni go do przeduenia wspópracy konsultingowej. Taka informacja zwrotna pochodzi z drugiej, a czasem nawet z trzeciej rki, moe wic by zbyt rozwodniona, aby okazaa si wartociowa. Jedynie zaoyciel startupu moe otworzy si na informacj zwrotn, zareagowa na ni i podj umiejtne decyzje zwizane ze zwrotem, czyli zmian najistotniejszych elementów modelu biznesowego.

Zasada nr 2.

Pocz model Customer Development z metodologi zwinnego zarzdzania projektami Proces Customer Development staje si bezuyteczny, jeli zespó odpowiadajcy za rozwój produktu nie moe szybko rozpoczyna kolejnych iteracji prac.

Manifest Customer Development

75

Proces Customer Development staje si bezuyteczny, jeli zespó odpowiadajcy za rozwój produktu nie moe szybko rozpoczyna kolejnych iteracji prac. Zespó inynierów budujcy produkt zgodnie z modelem kaskadowym jest guchy i lepy na informacje pochodzce od klientów, oczywicie pomijajc krótki okres, w którym tworzy specyfikacj produktu. Przez pozostay czas inynierowie s zamknici w obrbie cyklu wdroeniowego i nie mog pozwoli sobie na zmian cech produktu, nie wywoujc jednoczenie olbrzymich opó nie. Zespó inynierów stosujcy metodologi zwinnego zarzdzania projektem nieustannie pozyskuje informacje zwrotne od klientów i dziki kolejnym iteracjom na bieco przedstawia nowe wersje produktu, oparte na MVP lub na minimalnym zestawie cech. W tej ksice metodologia zwinnego zarzdzania projektami oznacza procesy szybkiego wdraania, iteracyjnego rozwoju i cigego uczenia si, stosowane zarówno przez firmy programistyczne, jak i przez producentów sprztu. Nie rekomendujemy tu adnych konkretnych rozwiza, a jedynie ogólne podejcie do kierowania pracami. Stosowanie procesu Customer Development pozwala na bieco pozyskiwa informacje zwrotne, niezbdne do prawidowego funkcjonowania metodologii zwinnego zarzdzania projektem. Zanim firma w ogóle rozpocznie prace, jej zaoyciele musz podj mocne postanowienie stosowania modeli zwinnego zarzdzania projektami i Customer Development.

Zasada nr 3.

Poraka jest nieodcznym elementem poszukiwa Jedna z podstawowych rónic midzy startupem a firm o ustabilizowanej pozycji rynkowej dotyczy tego, o czym bardzo rzadko mówi si wprost: „startupy ponosz porak za porak”. Firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej zdyy si ju nauczy, co dziaa, a co jest nieskuteczne. W takich firmach poraki s czym wyjtkowym — zdarzaj si wówczas, gdy kto nawali. Startup natomiast nie realizuje planu, lecz poszukuje. Jedynym sposobem na znalezienie waciwej drogi jest prowadzenie licznych eksperymentów i podejmowanie wielu bdnych decyzji. Poraka jest nieodcznym elementem tego procesu.

76

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Startup, który obawia si poraki, jest na ni skazany. W startupie poraka nie jest porak per se, lecz nieodcznym elementem procesu uczenia si. Bdziesz prowadzi dziesitki, jeli nie setki, testów typu tak/ nie — sprawdzajc w ten sposób swoj prezentacj dla inwestorów, cechy produktu, cennik itd. — musisz wic umie pogodzi si z porak i walczy dalej. Gdy co nie dziaa, najlepsi zaoyciele startupów poszukuj nowych faktów, stwierdzaj, co wymaga naprawy, i podejmuj zdecydowane dziaania. Proces Customer Development wymaga czstych i szybkich iteracji, po których nastpuj oczywicie testy ich efektów. Wynik tych testów daje z kolei pocztek nastpnej iteracji albo stanowi sygna do wykonania zwrotu, po którym nastpuj kolejne testy itd. Startup, który obawia si poraki, jest na ni skazany.

Zasada nr 4.

Wykonuj kolejne iteracje i zwroty Strategia wykorzystywania poraek w ramach modelu Customer Development wymaga od startupu czstych i szybkich iteracji i zwrotów. Zwrot to istotna zmiana w obrbie co najmniej jednego pola w szablonie modelu biznesowego (na przykad zmiana modelu uzyskiwania przychodów z modelu freemium na subskrypcj albo zmiana segmentu klientów z chopców w wieku 12 – 15 lat na kobiety w wieku 45 – 60 lat). Zmiana ta moe by te powaniejsza i polega na przykad na wskazaniu nowej grupy docelowej. Iteracja to natomiast drobne zmiany w obrbie elementów modelu biznesowego (na przykad zmiana ceny z 99 na 79 zotych). Kiedy firma zaczyna kule, moe wróci na drog do sukcesu jedynie dziki istotnej zmianie co najmniej jednego z elementów skadajcych si na jej model biznesowy. Doskonaym przykadem jest tu legendarny zwrot firmy

Manifest Customer Development

77

Doskonaym przykadem jest legendarny zwrot firmy Groupon, opiewajcy na 12 miliardów dolarów. Groupon, opiewajcy na 12 miliardów dolarów (to wycena firmy w dniu jej debiutu giedowego). Groupon zaczyna jako firma o nazwie Point. Bya to platforma spoecznociowa borykajca si z powanymi problemami, której celem byo czenie ludzi z myl o wspólnym rozwizywaniu problemów. Niestety wszystko wskazywao na to, e firmie skocz si zapasy gotówki. Okazao si, e najskuteczniejsze byy te dziaania firmy, które pozwalay uytkownikom oszczdza pienidze dziki czeniu si ludzi w grupy i dokonywaniu zakupów hurtowych. Zaoyciele zaczli codziennie informowa na swoim blogu o atrakcyjnych ofertach rónych firm. W ten sposób narodzi si Groupon.com. Pierwsza oferta tego serwisu pojawia si w sieci w pa dzierniku 2008 roku: dwie pizze w cenie jednej z pizzerii znajdujcej si na pierwszym pitrze tego samego budynku, w którym miecia si siedziba firmy. Z oferty skorzystao 20 osób i w ten oto sposób firma wyruszya w drog ku zwrotowi wartemu 12 miliardów dolarów. Zwroty wykonuje si na podstawie wniosków wycignitych z niezliczonych testów prowadzonych na etapach rozpoznania i weryfikacji. Najlepsi zaoyciele startupów nie wahaj si wprowadza zmian. Potrafi przyzna, e ich hipotezy s bdne, a nastpnie odpowiednio zmodyfikowa swoje dziaania.

Zasada nr 5.

aden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu z klientami, wic posu si szablonem modelu biznesowego Istnieje tylko jeden powód uzasadniajcy sporzdzanie biznesplanu: jaki inwestor po szkole biznesowej oczekuje tego dokumentu, poniewa nie wie, e to bez sensu. Po pozyskaniu finansowania dokument ten staje si jednak cakowicie nieprzydatny. Przedsibiorcy czsto myl swój biznesplan z ksik

78

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

kucharsk, która pozwoli im krok po kroku wykonywa kolejne zaplanowane dziaania — problem w tym, e biznesplan to tylko zbiór niesprawdzonych przypuszcze. Niestety, zatwierdzony przez inwestora plan uzyskiwania przychodów — równie zoony gównie z domysów — staje si nagle planem operacyjnym startupu, na podstawie którego podejmowane s decyzje zwizane z zatrudnianiem i zwalnianiem ludzi oraz wydatkami. Czyste szalestwo.

Bardzo czsto rónica midzy statycznym biznesplanem a dynamicznym modelem biznesowym stanowi jednoczenie rónic midzy porak a sukcesem. Bardzo czsto rónica midzy statycznym biznesplanem a dynamicznym modelem biznesowym stanowi jednoczenie rónic midzy porak a sukcesem. Startupy powinny porzuci biznesplany i przestawi si na bardziej elastyczne narzdzie, czyli na model biznesowy. Model biznesowy przedstawia zalenoci midzy poszczególnymi istotnymi elementami firmy, które zostay wymienione poniej: x propozycja wartoci — to, co firma oferuje (produkt, usuga i pynce z nich korzyci); x segmenty klientów — na przykad uytkownicy i paccy klienci, mamy, nastolatki; x kanay dystrybucji — pozwalaj dotrze do klientów z propozycj wartoci; x relacje z klientami — utrzymywane w celu kreowania popytu; x strumienie przychodów — generowane dziki propozycji wartoci; x zasoby — bez których model biznesowy byby niewykonalny; x dziaania — niezbdne do realizacji modelu biznesowego; x partnerzy — kto ma udzia w danej dziaalnoci i dlaczego; x struktura kosztów — efekt realizacji modelu biznesowego.

Manifest Customer Development

79

Graficznym przedstawieniem wszystkich dziewiciu elementów jest szablon modelu biznesowego (zobacz rysunek 2.2.). W niniejszej ksice szablon modelu biznesowego opracowany przez Alexandra Osterwaldera jest jednoczenie kart wyników w procesie rozpoznania, stanowicym pierwszy etap stosowania modelu Customer Development. Szablon modelu biznesowego zosta opisany w ksice Osterwaldera Tworzenie modeli biznesowych. Podrcznik wizjonera (Helion, 2012).

Rysunek 2.2. Szablon modelu biznesowego

Realizujc proces Customer Development, startup bdzie uywa szablonu modelu biznesowego jako karty wyników. Bdzie nanosi na szablon hipotezy dotyczce poszczególnych elementów modelu biznesowego i stopniowo je weryfikowa na podstawie faktów gromadzonych przez zaoycieli. Potraktuj swoj pierwsz wersj szablonu modelu biznesowego jako punkt wyjcia przedstawiajcy hipotezy wymagajce weryfikacji w bezporednich lub internetowych relacjach z klientami. Przygotuj si na to, e wikszo

80

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

elementów Twojego modelu biznesowego zostanie przez klientów zanegowana. Spotkasz si z opiniami typu: „Wolabym to kupi w sklepie” albo „Produkt musiaby posiada nastpujce cechy, eby nabra dla mnie znaczenia”. Klienci bd akceptowa lub obala kolejne hipotezy, a firma bdzie albo przyjmowa pozytywn weryfikacj, albo wykonywa zwrot ku nowym elementom modelu biznesowego, które pozwol skuteczniej odnie si do zidentyfikowanej okazji rynkowej. Szablon modelu biznesowego uatwia podejmowanie decyzji w kwestii tego, kiedy i jaki zwrot naley wykona, poniewa zespó moe rozrysowa róne moliwoci i stwierdzi, które elementy wymagaj zmiany. Za kadym razem, gdy zaoyciele rozpoczynaj now iteracj lub wykonuj zwrot (zobacz zasad nr 4) w reakcji na informacje zwrotne pozyskane od klientów, krel nowy szablon odzwierciedlajcy dokonane zmiany. Z czasem kolejne wersje szablonów modelu biznesowego mona zoy w ksik ukazujc ewolucj modelu biznesowego startupu. Startupy stosujce metodologi zwinnego zarzdzania projektem gromadz nawet kilkunastocentymetrowy stosik takich negatywnie zweryfikowanych szablonów — w dniu debiutu giedowego mona urzdzi z tego nieze ognisko. Wicej informacji o wykorzystaniu diagramów modeli biznesowych jako narzdzi monitorowania wyników na etapie rozpoznania znajdziesz w rozdziale 3.

Hipoteza to tylko eleganckie sowo oznaczajce zgadywanie. Zasada nr 6.

Projektuj eksperymenty i testy weryfikujce Twoje hipotezy Pocztkowo hipoteza to tylko eleganckie sowo oznaczajce zgadywanie. Chcc zamieni hipotezy w fakty, zaoyciele musz uda si w teren i podda je testom z udziaem klientów. W jaki sposób prowadzi si testy? Jakie wnioski

Manifest Customer Development

81

naley z nich wyciga? Ch uczenia si dziki prowadzonym testom oznacza, e do ich projektowania i planowania naley podej z du rozwag. Dziaania te nazywamy projektowaniem eksperymentów. Eksperymenty prowadzone w ramach modelu Customer Development s krótkie, nieskomplikowane i sprowadzaj si do prostego wyboru tak/ nie. W prowadzonych testach musisz si koncentrowa na silnych sygnaach pozytywnych. Przykadem takiego sygnau jest sytuacja, w której pierwszych piciu z dwunastu klientów, do których chcesz zadzwoni, stwierdza co w stylu: „Musz to mie natychmiast, nawet w niedopracowanej wersji”. Pierwsze testy nie zawsze s precyzyjne, powinny jednak da Ci ogólne pojcie o tym, czy nad dan rzecz warto dalej pracowa. Na pocztek zadaj sobie pytanie: „Jakich informacji potrzebuj, aby móc kontynuowa prac?”, a nastpnie zastanów si: „Jaki najprostszy test mog przeprowadzi, aby pozyska te informacje?”. Na koniec poszukujesz odpowiedzi na pytanie: „Jak mam zaprojektowa eksperyment, aby przeprowadzi ten prosty test?”. Wielu zaoycieli z technicznym wyksztaceniem wychodzi z mylnego zaoenia, e testy te naley prowadzi na faktycznym kodzie, sprzcie albo produkcie. Tak naprawd jednak w wikszoci przypadków mona przygotowa atrap strony internetowej, wersj demonstracyjn albo prototyp produktu i uzyska dziki nim wartociowe informacje. Cay cykl uczenia si w ramach procesu Customer Development zosta przedstawiony na rysunku 2.3.

Zasada nr 7.

Uzgodnij typ rynku, bo to zmienia wszystko Jedna z najwaniejszych porad zawartych w tej ksice sprowadza si do stwierdzenia, e startup startupowi nierówny. Jednym z podstawowych czynników odróniajcych startupy od siebie jest zaleno midzy ich nowym produktem a ich rynkiem. Zaleno midzy produktem a rynkiem mieci si zwykle w jednej z poniszych kategorii: x wprowadzanie nowego produktu na istniejcy rynek; x wprowadzanie nowego produktu na nowy rynek;

82

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 2.3. Cykl uczenia się w ramach procesu Customer Development

x wprowadzanie nowego produktu na istniejcy rynek w celu: { stworzenia na tym rynku nowego segmentu, opartego na niskich cenach; { stworzenia na tym rynku nowego segmentu w postaci nowej niszy. x klonowanie modelu biznesowego realizowanego z powodzeniem w innym kraju. Przedsibiorcy przez wiele dziesicioleci nie rozumieli faktu, e tradycyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek sprawdza si w przypadku firm wprowadzajcych produkt na istniejcy ju rynek ze znanym i sprawdzonym modelem biznesowym (znani klienci, znane kanay i znane rynki). Wikszo startupów nie kieruje jednak swojej uwagi ku znanym rynkom (dotyczy to startupów tworzcych nowe rynki lub dokonujcych resegmentacji rynków ju istniejcych), zatem tak naprawd nie wiedz one, kim s ich klienci. Tego rodzaju startupy koncentruj si na poszukiwaniu powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.

Manifest Customer Development

83

Typ rynku ma wpyw na wszystkie dziaania podejmowane przez firm. Typ rynku ma wpyw na wszystkie dziaania podejmowane przez firm. Strategie i dziaania skuteczne na rynku okrelonego typu rzadko sprawdzaj si na rynku innego typu. Typ rynku decyduje o tym, jakie dziaania podejmuje startup w zakresie pozyskiwania informacji zwrotnych od klientów, zdobywania klientów czy dokonywania wydatków. Typ rynku determinuje te potrzeby klientów, tempo przyjmowania nowego produktu, cechy produktu, jego pozycjonowanie, a take stosowane strategie, kanay i dziaania. Oznacza to, e na rónych typach rynku wymagane s zupenie odmienne dziaania zwizane z rozpoznaniem, zupenie odmienne minimalnie satysfakcjonujce wersje produktu oraz strategie marketingu i sprzeday. Na rynkach ju istniejcych, czyli tam, gdzie klient jest ju znany, marketing to stosunkowo prosta sprawa: uytkownicy sami scharakteryzuj rynek oraz wszystko to, co jest dla nich najistotniejsze. Nowy produkt czy nowa usuga zwykle szybciej dziaa, robi co lepiej lub taniej albo w inny sposób poprawia bd usprawnia jak kwesti istotn dla klientów. Uytkownicy, rynek i konkurenci s znani, a walka konkurencyjna polega na porównaniu produktów i jego cech z ofert rywali. Na nowych rynkach firma pozwala klientom zrobi co, czego nie mogli robi dotychczas, tworzc i oferujc im co, co dotychczas nie istniao. Alternatywnie firma wyra nie obnia ceny jakich dziaa, tworzc tym samym now kategori uytkowników. Na nowym rynku z definicji nie ma jeszcze klientów, wic nie ma tam nikogo, kto wiedziaby, jakie funkcje powinien mie produkt i dlaczego warto go kupowa. Powoduje to e, pozyskiwanie informacji zwrotnych i kreowanie popytu staje si wyjtkowo trudne, poniewa produkt nie jest znany uytkownikom, rynek równie nie jest zdefiniowany, a jego wykreowanie nie jest tanie. Kluczem do sukcesu nie jest tu rywalizacja z innymi, lecz umiejtno sprawdzenia, czy istnieje wystarczajco dua grupa klientów, których da si

84

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

nakoni do zakupu. Klasycznym bdem popenianym przez przedsibiorców wchodzcych na nowe rynki jest szybkie wydawanie gotówki na dziaania sprzedaowe i marketingowe — taka strategia, skuteczna w przypadku kierowania oferty do istniejcych klientów na znanym rynku, na nowym rynku nie ma sensu. Podzia na rynek nowy i istniejcy stanowi jeden z podstawowych wyznaczników typu rynku. Resegmentacja istniejcego rynku to dobra strategia w sytuacji, w której startup nie ma szans w bezporednim starciu z dotychczasowym graczem rynkowym (na przykad z Amazonem, Facebookiem czy Google’em). Strategia resegmentacji opiera si na tym, co firma wie o swoich klientach i rynku. Najlepiej, gdyby startup zidentyfikowa okazj rynkow, której nie dostrzegli dotychczasowi gracze. Zwykle okazja ta przybiera jedn z dwóch postaci: moliwo znacznego obnienia cen lub utworzenia nowej niszy (w odrónieniu od strategii wyrónienia si strategia segmentacji wymaga zajcia konkretnego miejsca w umysach klientów i zaoferowania im czego, co jest wyjtkowe, wartociowe i na co jest popyt). Resegmentacja polegajca na oferowaniu wyra nie niszych cen nie wymaga specjalnych wyjanie. Startup poszukuje takich klientów tworzcych dotychczasowy rynek, którzy bd skonni kupi przyzwoity produkt po znacznie niszej cenie. Resegmentacja polegajca na utworzeniu nowej niszy polega na poszukiwaniu na obecnym rynku takiego segmentu klientów, który byby zainteresowany zakupem nowego produktu opracowanego z myl o zaspokajaniu bardziej konkretnych potrzeb. Czy jak znaczc cz rynku da si przekona, e charakterystyka nowego produktu jest na tyle inna, aby moga zmieni zasady obowizujce na dotychczasowym rynku? Wartociowe spojrzenie na problematyk resegmentacji rynku oferuje równie ksika Strategia bkitnego oceanu, której autorami s Chan Kim i Renee Mauborgne. Klonowanie istniejcego modelu biznesowego to niezwykle skuteczna technika przenoszenia na grunt krajowy modelu biznesowego, który sprawdzi si ju gdzie za granic. Startupy z Rosji, Indii, Indonezji, Brazylii, Japonii i Chin (dysponujce wasnymi duymi rynkami, na których istniej bariery jzykowe i kulturowe) mog przyj, zapoyczy bd skopiowa udany amery-

Manifest Customer Development

85

kaski model biznesowy i przystosowa go do potrzeb lokalnego jzyka i lokalnych preferencji nabywczych (niedugo w Stanach Zjednoczonych bd klonowane pomysy wywodzce si z tamtych pastw). Na przykad chiski Baidu i rosyjski Yandex s lokalnymi odpowiednikami Google’a. Qzone, RenRen, PengYou i Kaixin to chiskie odpowiedniki Facebooka, natomiast w Rosji funkcj t peni serwisy Vkontakte i Odnoklassniki. Startupy kieruj si ku jednemu z czterech opisanych wyej typów rynku i ostatecznie musz si na jeden z nich zdecydowa. Wybór niewaciwego typu rynku bdzie mia srogie konsekwencje na etapie kreowania rynku. Co prawda decyzj t podejmuje si na pó niejszych etapach rozwoju, jednak odpowiednia hipoteza dotyczca rynku usprawnia prace ju na etapie rozpoznania. Proces podejmowania decyzji o wyborze waciwego typu rynku zostanie szerzej omówiony w rozdziale 3.

Monitorowa dosownie kilka wska ników czysto finansowych, takich jak tempo wydawania gotówki, pozostae zasoby pienine w przeliczeniu na miesice. Zasada nr 8.

Startupy stosuj inne wska niki ni firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej Dysponujemy dzisiaj baz wska ników od wielu stuleci stosowanych w firmach o ugruntowanej pozycji rynkowej: rachunki zysków i strat, bilanse, prognozy przepywów pieninych, analizy biznesowe itd. Miejmy nadziej, e Twój startup rozwinie si na tyle, e kiedy bdzie tych wska ników potrzebowa. Niegdy (nie tak dawno temu) stosowalimy te wska niki równie w startupach, poniewa nie wiedzielimy, co innego moglibymy mierzy. Dzisiaj wiemy ju, e wska niki stosowane w startupach powinny monitorowa postpy firmy w kwestii konwertowania przypuszcze i hipotez w obiektywne

86

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

fakty, a nie stopie realizacji statycznych planów. Jest niezwykle istotne, by zarzd i kierownictwo startupu nieustannie sprawdzali i dokonywali pomiarów poszczególnych hipotez, dopóki znaleziony model biznesowy nie bdzie gotów do skalowania. W przypadku startupów finansowanych z kapitau pozyskanego z zewntrz kierownictwo i inwestorzy musz uzgodni midzy sob zestaw istotnych wska ników i spróbowa opracowa narzdzia raportowania, które na pierwszych zebraniach zarzdu zastpiyby rachunek zysków i strat, bilans oraz rachunek przepywów pieninych. Wska niki stosowane w startupach su pomiarom rezultatów prowadzonych testów oraz iteracji rozpoczynanych na podstawie pozyskanych w ten sposób informacji. x Czy istnienie problemu i cechy produktu zostay potwierdzone z udziaem klientów? x Czy minimalny zestaw cech spotka si z przychylnym odbiorem klientów? x Kim jest klient firmy? Czy pierwsze hipotezy dotyczce klientów — propozycja wartoci, segmenty klientów, kanay dystrybucji — zostay potwierdzone w bezporednich interakcjach z klientami? x Pytania zadawane klientom mog dotyczy redniej wielkoci zamówienia, wartoci klienta w caym cyklu ycia, redniego czasu upywajcego przed zoeniem pierwszego zamówienia, tempa przyrostu przychodów, wzrostu stopy konwersji lub przychodów w przeliczeniu na jednego sprzedawc. Oprócz wskazanych powyej wska ników charakterystycznych dla startupów przedsibiorcy powinni równie monitorowa dosownie kilka wska ników czysto finansowych, takich jak tempo wydawania gotówki, pozostae zasoby pienine w przeliczeniu na miesice, krótkoterminowe plany zwizane z zatrudnianiem ludzi czy czas pozostay do momentu, w którym firma zacznie pozyskiwa tyle samo gotówki ile wydaje.

Manifest Customer Development

87

Zadbaj o to, by podejmowane przez Ciebie decyzje były oparte na faktach, a nie na przypuszczeniach. Zasada nr 9.

Sprawne podejmowanie decyzji, krótkie cykle, szybkość i wysokie tempo W przypadku startupu szybkość ma kluczowe znaczenie, ponieważ jedynym pewnikiem w tej przygodzie jest to, że z każdym dniem zmniejsza się saldo na rachunku bankowym. Zasada nr 4 mówi o iteracjach i zwrotach, nie wyjaśnia natomiast, jak szybko należy je wykonywać. W tej kwestii obowiązuje tylko jedna reguła: im szybciej, tym lepiej. Im szybciej odbywają się kolejne cykle „uczenie się, prace rozwojowe, zwrot” oraz „iteracja, prace rozwojowe”, tym większe szanse na znalezienie skalowalnego modelu biznesowego, zanim skończą się pieniądze. Jeśli kolejne cykle przebiegają zbyt powoli, firmie w końcu zabraknie gotówki i nastąpi koniec. Największą przeszkodą w skracaniu czasu trwania cyklu jest czynnik psychologiczny — trzeba umieć przyznać się do błędu, a czasem również pogodzić się z krótkoterminową porażką taktyczną. W zwrotach i iteracjach chodzi o szybkość prac prowadzonych w terenie, jednak szybkość jest równie istotna w siedzibie firmy. Większość decyzji związanych z rozwojem startupu podejmowana jest w warunkach niepewności. Rzadko się zdarza, aby istniało jakieś proste i jednoznaczne rozwiązanie problemu projektowego albo dotyczącego klientów lub konkurentów. Dlatego też założyciele nie powinni stawać na głowie, aby takie rozwiązanie znaleźć. Oczywiście nie oznacza to, że należy ot tak szafować przyszłością firmy. Należy raczej decydować się na plany obarczone akceptowalnym ryzykiem i jak najszybciej przystępować do działania (zadbaj o to, by podejmowane przez Ciebie decyzje były oparte na faktach, a nie na przypuszczeniach). Ogólnie rzecz ujmując, firma, która regularnie podejmuje szybkie decyzje i bezzwłocznie wciela je w życie, zyskuje olbrzymią, a często wręcz decydującą przewagę konkurencyjną.

88

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W startupach naley przyj zasad podejmowania odwracalnych decyzji z udziaem wszystkich zainteresowanych. Decyzje podejmowane w startupach mona podzieli na odwracalne i nieodwracalne. Przykadem decyzji odwracalnej jest dodanie lub usunicie cechy produktu, wprowadzenie nowego algorytmu do kodu programu albo wzicie na cel konkretnej grupy klientów. Jeli decyzja okae si bdna, bdzie mona j cofn w sensownie krótkim czasie. Przykadami decyzji nieodwracalnych s: zwolnienie pracownika, wprowadzenie produktu na rynek czy podpisanie dugoterminowej umowy najmu powierzchni biurowej. W startupach naley przyj zasad podejmowania odwracalnych decyzji z udziaem wszystkich zainteresowanych, póki jeszcze trwa zebranie. Podejmowanie decyzji doskonaych jest jednoczenie nieosigalne i nieistotne. Zdecydowanie istotniejsze jest parcie do przodu i uzyskanie krótkiej ptli sprzenia zwrotnego, która dziki pozyskiwanym faktom pozwoli szybko rozpoznawa i odwraca bdne decyzje. W czasie, w którym w duej firmie komitet zobliguje podkomitet do ustalenia daty zebrania, startup podejmuje dwadziecia decyzji, z czego pi cofa, a pozostae pitnacie wciela w ycie. Nauka szybkiego podejmowania decyzji to po prostu element tej gry. Startupy rozwijajce swój produkt z wykorzystaniem metodologii zwinnego zarzdzania projektami potrafi nawet wicej: regularnie podejmuj szybkie decyzje na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Szybko i wysokie tempo s nieodcznymi elementami DNA startupu, przy czym warto mie wiadomo, e tempo prac w najlepszych startupach dziesiciokrotnie przekracza tempo prac w duej firmie.

Manifest Customer Development

89

Zasada nr 10.

Najwaniejsza jest pasja Startup bez zmotywowanych ludzi, realizujcych swoj pasj, jest martwy ju w dniu rozpoczcia dziaalnoci. „Ludzie ze startupów” to niemal inny gatunek. Wikszo z nich znakomicie radzi sobie na polu realizacji planów. Pracuj, aby zarobi na ycie, dobrze wykonuj swoj prac i czerpi rado ze spdzania czasu z rodzin, z uprawiania hobby, a czasem nawet z koszenia trawnika. S doskonali w wykonywaniu konkretnych zada. Dla wikszoci z nas to yciowy idea. Ludzie stojcy na czele niemal wszystkich udanych startupów w historii s po prostu inni. Stanowi bardzo may odsetek populacji wiata. Ich mózgi s uwarunkowane na chaos, niepewno i kosmiczn szybko. Do bólu koncentruj si na potrzebach klienta i tworzeniu wspaniaych produktów. Praca jest dla nich caym yciem. Nie pracuj od 9.00 do 17.00, lecz 24 godziny na dob. Wanie tacy ludzie zakadaj startupy, które rozwijaj si potem w wielkie firmy i odnosz wielkie sukcesy.

Startupy potrzebuj kierownictwa, które dobrze si czuje w warunkach chaosu, niepewnoci i zmian. Zasada nr 11.

Nazwy stanowisk w startupach powinny wyra nie róni si od nazw stosowanych w duych firmach W firmach o ugruntowanej pozycji rynkowej nazwy stanowisk odzwierciedlaj sposób uporzdkowania wykonywanych zada skadajcych si na model biznesowy. Na przykad sowo „sprzeda” w nazwie stanowiska w duej firmie oznacza, e istnieje tam zespó sprzedaowy, który regularnie sprzedaje znany produkt znanej grupie klientów, posugujc si w tym celu standardowymi materiaami marketingowymi, standardowym cennikiem i standardowymi

90

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

warunkami umownymi. W firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej wszystkie stanowiska, których nazwa zawiera sowo sprzeda, odnosz si do wykonywania zada w warunkach penej informacji. W porównaniu z duymi firmami startupy potrzebuj menederów o dokadnie odwrotnych kompetencjach. Startupy potrzebuj kierownictwa, które dobrze si czuje w warunkach chaosu, niepewnoci i zmian. Przecie w startupie z dnia na dzie zmienia si oferta i sposób jej prezentacji, czsto zmienia si sam produkt, a zamiast wielkich sukcesów firma ponosi raczej kolejne poraki, z których trzeba wyciga wnioski. Menederowie startupów powinni by: x otwarci na nowe informacje i wnioski — ciekawi, dociekliwi i kreatywni; x gotowi do poszukiwa powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego; x na tyle elastyczni, by umie sobie radzi z codzienn zmian i koniecznoci dziaania „bez mapy”; x gotowi do zajmowania si wieloma rónymi rzeczami, nawet tego samego dnia; x umie docenia te poraki, które pozwalaj wycign cenne wnioski i rozpocz kolejn iteracj. Dlatego te proponujemy, aby tradycyjne nazwy stanowisk zwizanych ze sprzeda, marketingiem i pozyskiwaniem klientów zastpi jedn wspóln nazw: zespó Customer Development. Pocztkowo zespó ten bdzie si skada z zaoyciela lub zaoycieli firmy, których zadaniem bdzie prowadzenie rozmów z klientami i zebranie wystarczajcej iloci informacji, aby udao si zbudowa minimalnie satysfakcjonujcy produkt. Pó niej, gdy startup wejdzie na etap weryfikacji rynku, zespó nieco si rozronie. Jednym z jego czonków zostanie pracownik odpowiedzialny za pozyskiwanie pierwszych zamówie, nazywany czasami „zamykajcym transakcj”. Stanowiska tego nie naley myli z posad wiceprezesa do spraw sprzeday. Chcc odnosi sukcesy, zespó Customer Development musi posiada nastpujce cechy:

Manifest Customer Development

91

x umiejtno wysuchiwania zastrzee zgaszanych przez klientów i interpretowania ich pod ktem poszukiwania problemów z produktem, sposobem jego prezentacji, cen lub innym elementem (niewykluczone równie, e rozmawiasz z niewaciw grup klientów); x dowiadczenie w rozmowach z klientami i inynierami oraz umiejtno poruszania si midzy tymi dwiema grupami; x pewno siebie i zdecydowanie w obliczu nieustannych zmian i czstej koniecznoci dziaania „bez mapy”; x umiejtno wczucia si w pooenie klienta i zrozumienia, jak klient funkcjonuje i przed jakimi problemami staje. Powysza lista cech przyda si równie jako narzdzie rozpoznawania wietnych przedsibiorców.

Zasada nr 12.

Oszczdzaj gotówk, a faktycznie bdziesz jej potrzebowa, i dopiero wtedy wydawaj Celem stosowania procesu Customer Development nie jest unikanie wydawania pienidzy, lecz oszczdzanie gotówki w czasie poszukiwa powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Po jego znalezieniu moesz wydawa pienidze w takim tempie, jak gdyby nazajutrz mia si skoczy wiat. Akapit ten warto rozoy na czynniki pierwsze. Oszczdzanie gotówki. Gdy startup dysponuje nieograniczonymi zasobami gotówki (baki internetowe, rozrzutni inwestorzy), sta go na popenianie kosztownych bdów. Gdy natomiast z pienidzmi jest krucho, naley koniecznie minimalizowa marnotrawstwo. Proces Customer Development pozwala oszczdza gotówk, poniewa zapobiega zatrudnianiu sprzedawców i marketingowców a do momentu, w którym zaoyciele ustal niezbdne fakty i znajd rentowny model biznesowy. W czasie poszukiwa. Zgodnie z modelem Customer Development na pocztku firma i jej model biznesowy s oparte wycznie na hipotezach, a nie

92

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

na faktach, w zwizku z czym zaoyciele musz uda si w teren i zamieni hipotezy na twarde dane pozyskane od klientów. To podejcie w poczeniu z szybkimi iteracjami i zwrotami peni kluczow rol w dziaaniach podejmowanych na etapach rozpoznania i weryfikacji rynku.

Oszczdzanie gotówki w czasie poszukiwa powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Powtarzalny. Startupy pozyskuj zamówienia dziki znajomociom czonków zarzdu, jednorazowym kontaktom inynierów lub heroicznym wysikom dyrektora generalnego. Oczywicie dobrze, e takie zamówienia si pojawiaj, jednak s one nie do powtórzenia przez pó niejsz organizacj sprzedaow. W zwizku z tym startup nie powinien dy do pozyskiwania jednorazowych zastrzyków przychodów, lecz poszukiwa pewnych prawidowoci i schematów, które mogyby by pó niej kopiowane przez organizacj sprzedaow albo klientów regularnie odwiedzajcych stron internetow firmy. Skalowalny. Celem startupu nie jest pozyskanie jednego, lecz wielu klientów. Co wicej, kady kolejny klient powinien przynosi firmie dodatkowy przychód oraz dodatkowy zysk. Czy dodanie jednego nowego sprzedawcy lub wydanie dodatkowych pienidzy na marketing pozwoli uzyska wikszy wzrost zysku brutto (liczby uytkowników, liczby klikni itp.) ni wyniós wzrost nakadów? Kto ma wpyw na zawarcie transakcji? Kto rekomenduje zakup? Kto podejmuje decyzje nabywcze? Kto jest faktycznym patnikiem? Kto odpowiada za budet przeznaczony na zakup danego typu produktów? Jaki jest koszt pozyskania klienta? Znalezienie i potwierdzenie powtarzalnego i skalowalnego modelu sprzeday jest podstawowym celem prac na etapie weryfikacji rynku, czyli najwaniejszej z czterech faz modelu Customer Development. Czy zespó nauczy si, jak skutecznie sprzeda produkty lub usugi czonkom grupy docelowej? Czy nauczy si tego, zanim startup wyczerpie dostpne zasoby gotówki?

Manifest Customer Development

93

Startup nie powinien dy do pozyskiwania jednorazowych zastrzyków przychodów, lecz poszukiwa pewnych prawidowoci i schematów. Model biznesowy. Model biznesowy odpowiada na podstawowe pytania o to, w jaki sposób firma zarabia pienidze. Czy staramy si osiga przychody, czy te stosujemy model freemium w celu pozyskania duej liczby uytkowników? A moe robimy co innego? Kto jest naszym klientem? Wydawa w takim tempie, jak gdyby nazajutrz mia si skoczy wiat. Startupu finansowanego z pienidzy inwestorów nie zakada si po to, eby wygodnie z niego y. Celem rozwoju takiej firmy jest osignicie poziomu inwestycyjnego, czyli oferujcego co najmniej dziesiciokrotny zwrot z inwestycji. Kiedy kierownictwo i zarzd startupu dojd do wniosku, e udao si znale  powtarzalny i skalowany model biznesowy (to znaczy doszo do udanego zestawienia produktu i rynku), mona zacz inwestowa pienidze w kreowanie popytu i wciganie klientów w lejek sprzeday.

Zasada nr 13.

Komunikuj si i informuj o wycignitych wnioskach Nieodcznym elementem filozofii uczenia si i pozyskiwania informacji, stanowicej fundament modelu Customer Development, jest przekazywanie caej wiedzy zdobytej w terenie pracownikom firmy, jej wspózaoycielom, a nawet inwestorom. Tradycyjn metod dzielenia si tak wiedz jest organizowanie cotygodniowych zebra dla pracowników oraz zebra zarzdu, podczas których informuje si inwestorów o poczynionych postpach na drodze do znalezienia waciwego modelu biznesowego. yjemy jednak w XXI wieku, który oferuje nam niedostpne wczeniej rozwizania technologiczne. Dzi moemy praktycznie na bieco przekazywa wszelkie informacje wszystkim, do których powinny one trafi.

94

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Naszym zdaniem najlepiej byoby, gdyby zaoyciele informowali o wszystkich swoich dziaaniach podejmowanych na etapie rozpoznania (opisanym w rozdziale 3.) za pomoc bloga, oprogramowania CRM albo narzdzia zarzdzania produktem. Potraktuj to jak relacj przedstawiajc proces rozpoznania. W relacj tej bdziesz przedstawia pocztkowe hipotezy, informowa o tym, z kim udao si porozmawia czonkom zespou, jakie pytania zadawali, jakie testy przeprowadzili i czego si dowiedzieli. Bdziesz równie zadawa pytania doradcom i inwestorom. Na pierwszy rzut oka moe si wydawa, e to spore obcienie, tak naprawd jednak wymaga to mniej czasu ni cotygodniowe spotkania przy kawie z czonkiem rady doradców. W ten sposób powstaje narzdzie komunikacji, dziki któremu ludzie z zewntrz mog z bliska przyglda si czynionym przez firm postpom i sugerowa modyfikacje dziaa lub inne korekty.

Zasada nr 14.

Pierwszym krokiem do sukcesu w stosowaniu modelu Customer Development jest zaangaowanie Filozofia uczenia si i pozyskiwania informacji, stanowica fundament modelu Customer Development, moe si okaza niesamowicie konfundujca dla wszystkich zaoycieli, inynierów i inwestorów, którzy przez cae swoje ycie zawodowe koncentrowali si na wykonywaniu planów. Aby realizacja tego procesu moga zakoczy si sukcesem, wszyscy czonkowie zespou — od inwestorów lub spóki matki a po inynierów, marketingowców i zaoycieli — musz rozumie i akceptowa fakt, e model Customer Development to co zupenie innego i nieszablonowego. Jeeli wiceprezes do spraw projektowania bdzie si domaga stosowania procesu kaskadowego albo zarzd bdzie chcia opracowa sztywny harmonogram prac, proces Customer Development bdzie skazany na porak. Wszyscy musz zaakceptowa proces i si w niego zaangaowa. Musz uzna, e chodzi w nim o pynne, nieliniowe poszukiwania modelu biznesowego, które czasami trwaj latami.

Manifest Customer Development

95

Model Customer Development to co zupenie innego i nieszablonowego. Zastosowanie modelu Customer Development zmienia niemal wszystkie aspekty dziaa podejmowanych przez startup, jego wyniki, wska niki, a najczciej równie jego szanse na sukces. To nie jest przydatny dodatek to standardowych dziaa zwizanych z realizacj planu przychodowego zawartego w biznesplanie. Proces Customer Development powoduje, e model biznesowy jest na bieco modyfikowany. Startup wykonuje szybkie i czste iteracje, a w razie potrzeby dokonuje te kolejnych zwrotów. Zanim zaoyciele przystpi do stosowania modelu Customer Development, musz zadba o zaangaowanie i poparcie swojego zespou i zarzdu. Upewnij si, czy wszyscy rozumiej, e jest to proces o charakterze iteracyjnym, który jest zarówno konieczny, jak i przydatny, oraz e jego stosowanie skutkuje zmian wska ników i punktów odniesienia. Naley zwraca baczn uwag na wszelkie uwagi w stylu: „Specyfikacja produktu jest ju gotowa i nie moemy teraz zmieni jego cech, poniewa rozpoczy si ju prace rozwojowe”, „Zbudowalimy ju fabryk (albo stworzylimy ju zespó sprzedawców, albo mamy ju materiay marketingowe)”, „Musimy wprowadzi produkt na rynek, bo inaczej nie osigniemy wyników zaoonych w biznesplanie”. Chcc odnie sukces dziki modelowi Customer Development, firma musi cakowicie zrezygnowa z prób realizacji biznesplanu, bdcego w caoci wytworem wyobra ni. Powinna natomiast pooy nacisk na uczenie si, rozpoznanie, wyciganie wniosków z poraek i iteracyjny charakter prac. Tylko w ten sposób moe skutecznie poszukiwa dobrego modelu biznesowego. Jeli jeste gotów zastosowa ten proces w swojej firmie, z tej ksiki si dowiesz, jak to zrobi.

96

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Podsumowanie. Proces Customer Development Proces Customer Development jest zbiorem najlepszych praktyk stosowanych w startupach odnoszcych sukcesy. Dla startupów internetowych, w przypadku których brak nieustannego pozyskiwania informacji zwrotnych od klienta i iteracyjnego charakteru poszukiwa grupy docelowej oznacza niechybn porak, to tak naprawd jedyna opcja. Dziki szybkim cyklom prac i oszczdzaniu gotówki proces Customer Development oferuje startupom wicej czasu na kolejne iteracje i zwroty, a tym samym oferuje im wiksze szanse na odniesienie sukcesu, jeszcze zanim na rachunku bankowym zabraknie rodków. Kiedy opisujemy ten proces przedsibiorcom, którym udao si rozwin swoje firmy i na bardzo korzystnych warunkach si z nich wycofa, kiwaj gowami w gecie potakiwania. Poszczególne etapy procesu maj swoje wasne, konkretne cele, jednak caemu procesowi przywieca jeden cel ogólny: znalezienie powtarzalnego, skalowalnego i rentownego modelu biznesowego, zanim skocz si pienidze. Model Customer Development pozwala zamieni zestaw pocztkowych hipotez w przedsiwzicie zarobkowe.

Stosowanie modelu Customer Development to cika praca, której nie da si symulowa. Stosowanie modelu Customer Development to cika praca, której nie da si symulowa. To nie tak, e zrobisz prezentacj albo zajmiesz si tym przez weekend. To czasochonny i kontaktowy sport. To zajcie na peen etat i dugoterminowe zobowizanie do tego, aby budowa firm w inny sposób ni dotychczas. Warto jednak pamita, e model ten zosta sprawdzony w praktyce, dziki czemu wiemy dzi, e zwiksza szanse startupów na odniesienie sukcesu.

II Etap pierwszy — rozpoznanie rynku Rozdzia 3. Wprowadzenie do rozpoznania rynku

Rozdzia 4. Rozpoznanie rynku, faza pierwsza — zdefiniuj hipotezy dotyczce modelu biznesowego

Rozdzia 5. Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj si w teren i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?”

Rozdzia 6. Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj si w teren i przetestuj rozwizanie

Rozdzia 7. Rozpoznanie rynku, faza czwarta — zweryfikuj model biznesowy, a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace

Rozpoznanie rynku — ujcie ogólne

R OZD Z IA  3 .

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

„Nie ma takiego biznesplanu, który przetrwałby pierwszy kontakt z klientem”.

— Steve Blank „Podróż na tysiąc mil musi się zacząć od jednego kroku”.

— Laozi

JEDNYM Z NAJBARDZIEJ RYZYKOWNYCH STARTUPÓW W HISTORII BYA FIRMA IRIDIUM — miay i odwany rzut komi, w którym stawk byo 5,2 miliarda

dolarów. Autorem tego przedsiwzicia bya Motorola, która w 1991 roku nawizaa wspóprac z 18 partnerami z caego wiata. Projekt Iridium mia na celu budow systemu telefonii mobilnej, która byaby dostpna na caej

100

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

powierzchni Ziemi, czyli równie na pokadzie statku porodku oceanu, w afrykaskiej dungli i na najwyszych szczytach górskich, gdzie nie dociera sygna z masztów telefonii komórkowej. Miao to by moliwe dziki biznesplanowi „nie z tego wiata”. Najpierw firma zakupia flot 15 rakiet z Rosji, Stanów Zjednoczonych i Chin. Nastpnie umiecia na orbicie armad zoon z 72 prywatnych satelitów, które peniy funkcj masztów telefonii komórkowej wysokich na 800 kilometrów, zapewniajc zasig telefoniczny w dowolnym miejscu na wiecie. Satelity byy gotowe do uycia w 7 lat od zaoenia firmy Iridium. Pierwsza rozmowa telefoniczna z wykorzystaniem tego systemu odbya si w 1998 roku, ale niestety ju 9 miesicy pó niej firma zoya wniosek o upado. Bya to jedna z najwikszych klsk startupów w historii. Co poszo nie tak? Gdy w 1991 roku zakadano Iridium, wiat by raczej z rzadka pokryty sieci komórkow, a co wicej, technologia ta bya zawodna i droga. Telefony komórkowe przypominay wielkoci pudeka niadaniowe. Firma Iridium opracowaa biznesplan, w którym przyja okrelone zaoenia dotyczce klientów, ich problemów oraz produktu pozwalajcego te problemy rozwiza. Przyjto te zaoenia dotyczce kanaów sprzeday, relacji partnerskich oraz modelu uzyskiwania przychodów. Na tej podstawie przygotowano prognozy finansowe, z których wynikao, e wkrótce firma bdzie spa na pienidzach.

Firma wykonaa biznesplan i poniosa jedn z najbardziej spektakularnych poraek w historii. Niestety w cigu 7 lat, których firma Iridium potrzebowaa na start ze swoj usug, innowacje w technologii telefonii komórkowej postpoway z olbrzymi szybkoci. Kiedy ofert Iridium udostpniono klientom, na wiecie byo ju zdecydowanie mniej miejsc, w których telefon komórkowy nie mia zasigu. W najbardziej rentownych czciach wiata swoje nadajniki postawili tradycyjni operatorzy komórkowi. Ceny usug kurczyy si tak samo

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

101

szybko jak rozmiary samych aparatów. Tymczasem aparat oferowany przez Iridium by wikszy ni cega i way tyle, co ona. Co gorsza, nie umoliwia wykonywania i odbierania pocze z wntrz budynków czy nawet z samochodów, poniewa musia „widzie” satelit. W Stanach Zjednoczonych minuta rozmowy przez zwyky telefon komórkowy kosztowaa wówczas 50 centów, natomiast Iridium pobierao za t sam minut a 7 dolarów. Warto wspomnie te o tym, e aparat telefoniczny kosztowa 3 tysice dolarów. Grupa potencjalnych klientów Iridium kurczya si niemal z dnia na dzie. Niestety z ogólnowiatowego rynku i mas potencjalnych uytkowników niewiele zostao. Firmie udao si znale  bardzo niewielkie grono ludzi gotowych zaakceptowa wysokie ceny i pogodzi si z licznymi ograniczeniami usugi. Zaoenia sformuowane w biznesplanie Iridium pozostay jednak równie niezachwiane jak w 1991 roku. Przez 8 lat Iridium wydao 5 miliardów dolarów na budow firmy, nigdy nie zastanowiwszy si nad nastpujcymi kluczowymi kwestiami: x Czy znale limy problem, na którego rozwizaniu zaley klientom? x Czy nasz produkt rozwizuje ten problem lub zaspokaja t potrzeb? x Jeli tak, to czy znale limy rentowny model biznesowy? x Czy zebralimy ju wystarczajco duo informacji, by wej na rynek i zacz sprzeda? Udzielenie odpowiedzi na te pytania jest celem procesu rozpoznania rynku. Z tego rozdziau dowiesz si, jak ten proces przebiega. (20 lat pó niej Iridium wstao z kolan. W 2000 roku grupa inwestorów kupia aktywa firmy warte 6 miliardów dolarów za cen 25 milionów dolarów. We wrzeniu 2011 roku, po dugim okresie podnoszenia si z poraki, firma witowaa fakt osignicia progu 500 tysicy klientów).

Klienci nie zachowuj si tak, jak zakadasz w biznesplanie.

102

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Filozofia leca u podstaw rozpoznania rynku Pocztkiem startupu jest wizja jego zaoycieli — wizja nowego produktu lub usugi, które rozwizuj problem lub zaspokajaj potrzeb, oraz wizja tego, w jaki sposób mona zyska dostp do szerokich rzesz klientów. Rozpoznanie rynku daje wiksz nadziej na to, e nie wydasz milionów i nie skoczysz z zerem, jak to miao miejsce w przypadku Iridium. A zatem podstawowym celem rozpoznania rynku jest przeksztacenie wstpnych hipotez zaoycielskich dotyczcych rynku i klientów w fakty.

W teren! Fakty mona znale  jedynie poza siedzib firmy, czyli tam, gdzie mona znale  klientów. Oznacza to, e najwaniejszym aspektem rozpoznania rynku jest udanie si w teren i nawizanie bezporedniego kontaktu z klientami. Nie chodzi o to, aby porozmawia z nimi przez kilka dni czy nawet tydzie — proces ten powinien trwa caymi tygodniami, jeli nie miesicami. Jest to arcywane zadanie, którego nie mona zleci niszym rang pracownikom — powinni si za nie zabra sami zaoyciele. Tylko w ten sposób zaoyciele startupu mog sprawdzi, czy stworzyli realn wizj przyszoci, czy raczej jest ona jedynie efektem halucynacji. Nie brzmi to zbyt skomplikowanie, prawda? Okazuje si jednak, e dla kogo, kto pracowa wczeniej w firmie o ustabilizowanej pozycji rynkowej, proces rozpoznania rynku jest konfundujcy. Wszystkie reguy dotyczce zarzdzania nowymi produktami znane z duych firm zostaj wywrócone do góry nogami. Dlatego te warto wymieni tu wszystkie dziaania, których nie naley podejmowa: x poznawanie potrzeb i oczekiwa wszystkich klientów; x sporzdzanie listy wszystkich cech, których oczekuj klienci, jeszcze przed zakupem produktu; x przekazanie zespoowi do spraw rozwoju produktu listy cech stanowicej sum wszystkich oczekiwa klientów;

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

103

x przekazanie zespoowi do spraw rozwoju produktu dokumentu ze szczegóowymi wymaganiami marketingowymi; x organizowanie wywiadów zogniskowanych i badanie reakcji klientów na produkt w celu okrelenia, czy zechc go kupi. Co zatem bdziesz robi? Bdziesz opracowywa swój produkt nie dla wszystkich, lecz dla wybranych. Co wicej, zaczniesz budowa swój produkt, jeszcze zanim bdziesz wiedzie, e znajd si jacy zainteresowani nim klienci.

Pierwszego dnia istnienia startupu informacji pochodzcych od klientów jest bardzo niewiele lub nie ma ich wcale. Dla dowiadczonego menedera do spraw marketingu lub zarzdzania produktem powysze pomysy s nie tylko konfundujce i nielogiczne — dla niego to zwyka herezja. Jak mona stwierdzi, e potrzeby wszystkich potencjalnych klientów nie s wane? Czym pierwszy produkt nowo powstaej firmy róni si od kolejnych produktów powstajcych w przedsibiorstwach o ugruntowanej pozycji rynkowej? Czym szczególnym wyróniaj si pierwsi klienci startupu, aby uzasadniao to cakowit zmian regu gry?

Próby zestawienia problemu z rozwizaniem Celem procesu rozpoznania rynku jest dokonanie zestawienia problemu z rozwizaniem — stwierdzenie: „Znale limy problem, którego rozwizaniem jest zainteresowanych mnóstwo ludzi (albo potrzeb, któr mielibymy zaspokoi)” naley zestawi z odpowiedzi na pytanie: „Czy nasze rozwizanie (produkt, strona internetowa, aplikacja) w przekonujcy sposób rozwizuje ten problem?”. Poznanie rynku sprowadza si w istocie do sprawdzenia, czy propozycja wartoci Twojego startupu przystaje do segmentu klientów, do którego ma by skierowana.

104

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Jak wynika z poprzedniego akapitu, zestawienie problemu i rozwizania to praktycznie to samo, co jest czasem nazywane zestawieniem produktu i rynku. My równie na kartach tej ksiki zamiennie posugujemy si tymi terminami. Warto jednak pamita, e na rynkach wielostronnych moe istnie kilka rónych propozycji wartoci i kilka rónych segmentów klientów. Zestawienie problemu i rozwizania ma miejsce tylko pod warunkiem, e model uzyskiwania przychodów, model cenowy oraz dziaania zwizane z pozyskiwaniem klientów przystaj do faktycznych potrzeb tyche klientów.

Pracuj nad produktem dla wybranych, a nie dla mas W firmach o ustabilizowanej pozycji rynkowej celem tradycyjnych dziaa w obszarze marketingu i zarzdzania produktem jest opracowanie specyfikacji wymaga rynkowych (MRD, od ang. market-requirements document), na podstawie której bd pracowa inynierowie. Specyfikacja ta obejmuje wszystkie oczekiwania klientów odnonie do cech produktu, które uszeregowano na skutek uzgodnie midzy zespoami do spraw zarzdzania produktem, marketingu, sprzeday i projektowania. Zespó do spraw marketingu lub zarzdzania produktem organizuje wywiady zogniskowane, analizuje dane sprzedaowe pochodzce z terenu i przyglda si oczekiwaniom i skargom klientów dotyczcym cech produktów. Na podstawie tych informacji do specyfikacji produktu dodawane s nowe cechy, które zespó inynierów uwzgldnia w kolejnej wersji produktu. Tego rodzaju proces jest absolutnie logiczny i uzasadniony w przypadku istniejcych ju firm, które przygotowuj produkt na istniejcy rynek, natomiast w przypadku startupów takie podejcie jest bdem. Dlaczego? Startup nie jest mniejsz wersj duej firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej, dysponujcej rozleg wiedz na temat swoich klientów. W duych firmach przygotowanie MRD pozwala zagwarantowa, e inynierowie opracuj produkt, który spodoba si znanym klientom tworzcym znany rynek. Pierwszego dnia istnienia startupu informacji pochodzcych od klientów jest bardzo niewiele lub nie ma ich wcale, wic nie ma na czym sformuowa formalnej specyfikacji produktu.

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

105

W startupie pierwszy produkt nie powstaje z myl o zaspokojeniu potrzeb klienta masowego. aden startup nie dysponuje wystarczajcymi rodkami finansowymi, aby zbudowa jeden produkt oferujcy wszystkie cechy oczekiwane przez klienta masowego. Wprowadzenie takiego produktu na rynek trwaoby wiele lat, wic w dniu swojej premiery produkt byby ju przestarzay. Startup, który chce odnie sukces, musi wybrn z tego problemu, koncentrujc si na rozwoju produktu z myl o bardzo maej grupie pierwszych klientów, którzy zainteresowali si wizj startupu. Ci klienci wizjonerzy zapewni firmie informacj zwrotn niezbdn do tego, aby z czasem wzbogaca produkt o kolejne cechy.

Wczesny ewangelista to klient gotowy podj ryzyko i kupi wczesn wersj produktu.

Wczeni ewangelici absolutnie najwaniejsza grupa klientów Entuzjastów, którzy opowiadaj o Twoim produkcie znajomym, rodzinie i wspópracownikom, czsto nazywa si ewangelistami. Potrzebny jest jednak nowy termin na okrelenie wczesnych naladowców, czyli klientów wizjonerów, którzy kupuj nowe i niesprawdzone produkty, poniewa chc je mie pierwsi — nie ma tu znaczenia, czy chodzi im o zdobycie przewagi konkurencyjnej, czy po prostu o to, e chc si pochwali. My nazywamy tych wczesnych naladowców „wczesnymi ewangelistami”. W przeciwiestwie do mainstreamowych klientów biznesowych lub konsumentów, którym zaley na ukoczonym i sprawdzonym produkcie, wczesny ewangelista jest gotowy podj ryzyko i kupi wczesn wersj produktu. W kadej brany funkcjonuje niewielka grupa wizjonerów gotowych zaryzykowa zakup wczesnej wersji produktu. Jednym z bdów popenianych przez zaoycieli startupów jest oferowanie flagowym klientom wczesnych wersji produktu bezpatnie lub w niezwykle atrakcyjnej cenie. Na rynku jednostronnym (gdzie uytkownik jest

106

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

jednoczenie patnikiem) wczesny ewangelista chtnie zapaci za wczesny dostp do produktu. Jego gotowo do uiszczenia zapaty jest istotnym elementem procesu rozpoznania rynku i posuy ona jako test caego procesu nabywczego. Ö W przypadku aplikacji internetowych lub mobilnych, kierowanych często na rynek wielostronny (użytkownicy i płatnicy stanowią odrębne kategorie), wcześni ewangeliści mogą być zarówno użytkownikami, jak i płatnikami. Nawet niepłacący użytkownicy występujący w roli wczesnych ewangelistów są aktywnymi katalizatorami wirusowego wzrostu popularności produktu.

Wczeni ewangelici s aktywnymi katalizatorami wirusowego wzrostu popularnoci produktu. Wczeni ewangelici spotykani zarówno w kanaach fizycznych, jak i w kanaach mobilnych bd internetowych charakteryzuj si pewnymi wspólnymi cechami (zobacz rysunek 3.1.): x maj problem lub potrzeb; x wiedz, e maj problem; x aktywnie poszukuj rozwizania, które musz znale  w konkretnym terminie; x ich problem jest na tyle dotkliwy, e na poczekaniu zapewnili sobie jakie rozwizanie tymczasowe; x dysponuj budetem na zakup rozwizania lub mog szybko zdoby pienidze. Cechy charakteryzujce wczesnych ewangelistów tworz co w rodzaju skali dolegliwoci problemu. Klientów nalecych do tej kategorii mona znale  jedynie na szczycie tej skali. S to ludzie, którzy aktywnie poszukiwali rozwizania swojego problemu, sklecili na poczekaniu jakie wasne rozwizanie (w firmie moe to by program komputerowy napisany przez jednego z pracowników, a w domu jakie dziwne urzdzenie zbudowane z widelca, arówki i odkurzacza poczonych tam klejc) i dysponuj budetem na

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

107

Rysunek 3.1. Charakterystyka wczesnego ewangelisty

zakup skutecznego rozwizania. Znajd takich klientów, a moesz by pewien, e kupi oni Twój produkt i przeka Ci informacj zwrotn. Moesz by pewien, e opowiedz o Twoim produkcie innym ludziom oraz e potwierdz w wiecie, e Twoja wizja staa si rzeczywistoci. Co wicej, s oni potencjalnymi kandydatami na czonków rady doradczej (wicej informacji na temat rady doradczej znajdziesz w rozdziale 6.).

Najpierw zbuduj minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP) Startup opracowuje produkt z myl o maej grupie pierwszych uytkowników, nie tworzy natomiast specyfikacji produktu przeznaczonego na rynek masowy — to do radykalna koncepcja, ale to nie wszystko. Dalsze dziaania startupu s równie rewolucyjne.

MVP ma by wersj o najmniejszej moliwej liczbie cech. Pierwszego dnia istnienia startupu informacji pochodzcych od klientów jest bardzo niewiele lub nie ma ich wcale. Firma dysponuje jedynie wizj

108

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

problemu, produktu i rozwizania. Rzecz w tym, e nie wie jeszcze, czy to aby na pewno wizja, czy moe raczej halucynacja. Firma nie wie, kim s jej pocztkowi klienci oraz jakich cech produktu oczekuj. Jedn z dostpnych moliwoci jest zbudowanie pierwszej wersji produktu wyposaonej we wszystkie cechy, jakie tylko przyjd do gowy zaoycielom. Wiemy niestety, e takie podejcie prowadzi do marnotrawstwa wysiku inynierów, czasu i pienidzy, poniewa potem i tak si okazuje, e klienci nie chc lub nie potrzebuj wikszoci cech opracowanych bez ich udziau. Inna moliwo przewiduje wstrzymanie prac rozwojowych do momentu, a zespó Customer Development znajdzie klientów zdolnych dostarczy trafnych informacji zwrotnych. Rozwizanie to wie si jednak z pewnym ryzykiem, poniewa firma traci czas, a poza tym nie ma produktu, który mogaby pokaza klientom w ramach pozyskiwania informacji zwrotnej. Na szczcie istnieje jeszcze trzecia, najbardziej produktywna opcja: startup moe zacz opracowywa podstawowe cechy produktu (z zastosowaniem stopniowego i iteracyjnego procesu oraz metodologii zwinnego zarzdzania projektem), wskazane na podstawie wizji i dowiadczenia zaoycieli. W ten sposób powstaje minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP). Rozpoznanie rynku ma na celu sprawdzenie, czy dobrze rozumiesz problem doskwierajcy klientom oraz czy proponowane przez Ciebie rozwizanie skoni klientów do zakupu produktu wyposaonego wycznie w najistotniejsze cechy. Wikszoci uytkowników zaley na produktach ukoczonych, jednak wczeni ewangelici chtnie zainteresuj si Twoim MVP. Oznacza to, e pierwsz wersj swojego produktu musisz dopasowa wanie do ich potrzeb. Jeeli nie znajdujesz odbiorców, którzy uznaj Twój MVP za interesujcy lub wystarczajco dobry, prowad kolejne iteracje i wykonuj zwroty tak dugo, a wystarczajco dua grupa klientów powie „tak”. To bardzo wane, aby zrezygnowa z mylenia w kategoriach penej wersji produktu i skoncentrowa si na stopniowym i iteracyjnym rozwoju minimalnie satysfakcjonujcego produktu. Inynierowie maj skonno do rozbudowywania i doskonalenia opracowywanych produktów, a MVP pomaga im skupi si na najwaniejszych i absolutnie niezbdnych cechach. Celem tworzenia MVP nie jest zbieranie zapotrzebowa na nowe cechy, na podstawie których pó niej zmienisz produkt, nie jest nim te rozszerzanie listy cech.

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

109

MVP powstaje po to, aby móg pokaza wczesn wersj produktu klientom i przekona si, czy zrozumiae ich problem na tyle dobrze, aby udao Ci si zdefiniowa najistotniejsze elementy rozwizania. Nastpnie bdziesz móg w kolejnych iteracjach udoskonala swoje rozwizanie. Uzyskane od klientów wnioski i proby o dodatkowe cechy naley przedstawi inynierom jedynie pod warunkiem, e nie udao Ci si znale  adnych klientów zainteresowanych zakupem Twojego MVP wyposaonego wycznie w najistotniejsze cechy. W modelu Customer Development wprowadzanie do MVP cech wnioskowanych przez klientów odbywa si w kolejnych iteracjach i jest raczej wyjtkiem ni regu. Dziki temu udaje si wyeliminowa niekoczc si list zapotrzebowa na nowe cechy, która czsto skutkuje opó nieniami premiery rynkowej produktu i doprowadza do szalestwa czonków zespou do spraw rozwoju produktu. Ö Mobilne i internetowe MVP są inne Firmy z branży mobilnej lub internetowej prowadzą rozpoznanie ryku nieco inaczej niż firmy korzystające z kanałów fizycznych. Dzięki połączeniu bezpośrednich i wirtualnych interakcji z klientami mogą one dotrzeć do setek, a nawet tysięcy osób więcej. Kładą większy nacisk na pozyskiwanie klienta, jego aktywizację oraz polecenia. Mobilny lub internetowy MVP można szybciej zbudować i szybciej przekazać użytkownikom, co skutkuje przyspieszeniem procesu rozpoznania rynku. Firmy z tej branży mogą przeprowadzić więcej testów z udziałem klientów i zebrać bardziej szczegółowe dane. Umożliwia to szybsze prace iteracyjne nad definicją problemu, proponowanym rozwiązaniem i samym MVP. Tabela przedstawiona na rysunku 3.2. opisuje sposób wykorzystania MVP w procesie rozpoznania rynku w startupach z branży mobilnej lub internetowej:

Wykorzystaj szablon modelu biznesowego w charakterze karty wyników procesu rozpoznania rynku Do czsto si zdarza, e w firmie brakuje wspólnej i jednolitej wizji modelu biznesowego. Dlatego te zalecamy stosowanie szablonu modelu biznesowego stworzonego przez Alexandra Osterwaldera. Narzdzie to powala przedstawi w formie wykresu, w jaki sposób firma zamierza zarabia pienidze.

110

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 3.2. Opracowywanie minimalnie satysfakcjonującego produktu mobilnego lub internetowego

Z rysunku 3.3. wynika, e szablon pozwala opisa dowoln firm za pomoc dziewiciu pól zawierajcych informacje na temat produktu, klientów, kanaów, kreowania popytu, modelu przychodowego, partnerów, zasobów, dziaa i struktury kosztów (szczegóow charakterystyk szablonu modelu biznesowego znajdziesz w naszym Manifecie Customer Development). Na tym etapie prac przygotujesz jedno- lub dwustronicowe podsumowanie na temat nastpujcych kwestii, które skadaj si na szablon modelu biznesowego:

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

111

Rysunek 3.3. Szablon modelu biznesowego

x rozmiary rynku — jak dua jest zidentyfikowana okazja; x propozycja wartoci, cz pierwsza — produkt lub usuga, oferowane przez nie korzyci, MVP; x segmenty klientów — kim s klienci i jakie problemy produkt pozwoli im rozwiza; x kanay — w jaki sposób produkt bdzie dystrybuowany i sprzedawany; x relacje z klientami — w jaki sposób kreowany bdzie popyt; x propozycja wartoci, cz druga — hipotezy odnoszce si do typu rynku oraz zrónicowania konkurencyjnego; x kluczowe zasoby — dostawcy, surowce i wszelkie inne istotne elementy dziaalnoci; x kluczowi partnerzy — inne podmioty niezbdne firmie do osignicia sukcesu; x strumienie przychodów — róda i wielko przychodów i zysku.

112

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Kiedy zaczniesz pracowa nad swoimi pocztkowymi hipotezami, Twój szablon zacznie si wypenia i bdzie wyglda podobnie jak ten przedstawiony na rysunku 3.4.

Rysunek 3.4. Przykładowy szablon modelu biznesowego — początkowe hipotezy

Szablon modelu biznesowego jest narzdziem statycznym, ukazujcym stan modelu biznesowego w danym momencie. W procesie Customer Development szablon ten jest jednak wykorzystywany równie w charakterze swego rodzaju karty wyników, pozwalajcej monitorowa postpy w poszukiwaniu modelu biznesowego. Powiniene raz w tygodniu aktualizowa swój szablon, nanoszc na niego wszystkie nowe iteracje i zwroty. Zmiany dokonane w stosunku do poprzedniego tygodnia naley oznaczy kolorem czerwonym. Potem, kiedy ju wspólnie z zespoem uzgodnicie zmiany, jakie wprowadzicie do modelu biznesowego, naniecie je na szablon, który bdzie obo-

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

113

wizywa w nadchodzcym tygodniu (sprowadza si to do zaakceptowania nowoci poprzez zmian koloru czerwonego na czarny). Nowe zmiany poczynione w nastpnym tygodniu znów bdziecie nanosi na czerwono. Cay proces powtarza si z tygodnia na tydzie. Metoda ta pozwala dokumentowa kolejne wprowadzane zmiany i w razie potrzeby siga po t dokumentacj w pó niejszym terminie. Rysunek 3.5. pokazuje, jak wygldaj szablony po pewnym czasie.

Rysunek 3.5. Wykorzystanie szablonu modelu biznesowego w charakterze cotygodniowej karty wyników

Gdyby przedstawiciele Iridium przeczytali t ksik i udali si w teren, prawdopodobnie zaoszczdziliby miliardy dolarów. Dowiedzieliby si, jak may sta si ich rynek docelowy. Mogliby wówczas zacz poszukiwania alternatywnych rozwiza i by moe udaoby si im przetrwa. Podsumowujc, filozofia stojca za procesem rozpoznania rynku ksztatuje si nastpujco: Naley ustali, czy udao si skutecznie zestawi produkt i rynek poprzez znalezienie wczesnych ewangelistów, poznanie ich potrzeb oraz potwierdzenie, e minimalnie satysfakcjonujcy produkt rozwizuje problem, za którego rozwizanie ci wczeni klienci s skonni zapaci. Jeeli nie uda si tego wszystkiego potwierdzi, naley kontynuowa pozyskiwanie

114

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

informacji zwrotnych i na bieco wprowadza zmiany w produkcie i modelu biznesowym, wykorzystujc w tym celu metodologi zwinnego zarzdzania projektami. Kiedy ukoczysz ju prace nad weryfikacj swoich hipotez, Twój szablon modelu biznesowego stanie si wielowymiarowy. Tak naprawd bdziesz rozwija trzy pocztkowe szablony: x poszczególne elementy modelu biznesowego (propozycja wartoci, kana itd.); x hipotezy przyjte odnonie do poszczególnych elementów modelu biznesowego (na przykad: „ludzie chc tych cech” albo „klienci kupi nasz produkt, poniewa…”); x charakterystyk testów typu tak/ nie, które przeprowadzisz podczas bezporednich kontaktów z klientami, a pozyskane w ten sposób informacje wykorzystasz do zamiany hipotez w fakty.

Rozpoznanie rynku — ujcie ogólne Rozpoznanie rynku skada si z czterech faz W fazie 1. nastpuje rozkad wizji zaoycielskiej na dziewi elementów szablonu modelu biznesowego (produkt, klienci, kanay, kreowanie popytu, modele przychodowe, partnerzy, zasoby, dziaania i struktura kosztów). Nastpnie zespó przystpuje do pisania jednostronicowych charakterystyk poszczególnych hipotez, wcznie z list eksperymentów bd testów, które bdzie musia przeprowadzi w celu ich weryfikacji. W fazie 2. prowadzisz eksperymenty majce na celu sprawdzenie Twoich hipotez dotyczcych „problemu”. Dziki temu bdziesz lepiej wiedzie, na ile istotny i dotkliwy jest dany problem. W tym celu bdziesz prowadzi testy wikszoci elementów skadajcych si na model biznesowy, w tym propozycji wartoci, cen, strategii dotyczcej korzystania z kanaów sprzeday oraz samego procesu sprzeday. Przy okazji zdobdziesz rozleg wiedz na temat

Wprowadzenie do rozpoznania rynku

115

brany Twoich klientów, sposobów organizacji pracy, struktury organizacyjnej i potrzeb zwizanych z produktem. Dysponujc ju wszystkimi faktami, nanosisz efekty swojej pracy na szablon. Ö W przypadku produktów i kanałów internetowych duża część prac składających się na fazę 2. jest prowadzona online praktycznie na bieżąco.

W fazie 3. zajmujesz si testami rozwizania, czyli przedstawiasz klientom propozycj wartoci (produkt, ceny, cechy i inne elementy modelu biznesowego) oraz minimalnie satysfakcjonujcy produkt, a nastpnie porównujesz ich reakcje ze sformuowanymi wczeniej celami testów typu tak/ nie. Ö W przypadku produktu internetowego minimalnie satysfakcjonującym produktem może być strona internetowa postawiona na serwerze, wersja demonstracyjna udostępniona klientom, jedna z funkcji produktu lub jej część albo wycinek treści.

Celem tych dziaa nie jest sprzeda produktu, lecz ustalenie, na ile skutecznie udao Ci si pozna problem w fazie 2., gdy usyszae od klientów: „Nawet ten minimalny zestaw cech rozwizuje nasze problemy” albo „Potrzebuj tego produktu”. Najlepiej, gdyby klienci zapytali: „Kiedy mog to mie?”. Ö W sieci klienci powinni wchodzić w interakcję z produktem, poświęcać mu czas, pojawiać się całymi chmarami, wracać do produktu i przyprowadzać ze sobą znajomych.

W fazie 4. robisz sobie chwil przerwy i dokonujesz oceny wyników przeprowadzonych eksperymentów. Powiniene utwierdzi si w przekonaniu, e: x w peni rozumiesz problemy klientów, ich pasje lub potrzeby; x Twoja propozycja wartoci stanowi waciw odpowied na te problemy, pasje lub potrzeby; x na rynku istnieje wystarczajca liczba klientów zainteresowanych Twoim produktem; x wiesz, ile klienci s gotowi zapaci za ten produkt; x uzyskiwane w ten sposób przychody powinny zapewni Ci rentown dziaalno.

116

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Potwierdziwszy cechy produktu oraz model biznesowy, zadecyduj, czy wiesz ju wystarczajco duo, by móc zacz sprzedawa swój produkt wybranym klientom wizjonerom. Niewykluczone, e uznasz, i musisz zrobi krok wstecz i pozyska dodatkowe informacje. Moesz przej na etap weryfikacji rynku tylko pod warunkiem, e uznasz, i z powodzeniem udao Ci si ukoczy prace zwizane z rozpoznaniem rynku (cay ten proces zosta zilustrowany na rysunku 3.6.).

Rysunek 3.6. Rozpoznanie rynku — ujęcie ogólne procesu

Tak oto w piguce prezentuje si etap rozpoznania rynku. Pozostae rozdziay skadajce si na t cz charakteryzuj poszczególne opisane tu fazy procesu (ich podsumowanie znajdziesz równie w listach kontrolnych zamieszczonych w Dodatku A). Do dziea!

R OZD Z IA 4 .

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza — zdefiniuj hipotezy dotyczce modelu biznesowego POWYSZY DIAGRAM PRZEDSTAWIA PIERWSZ FAZ prac na etapie rozpoznania

rynku. Zwró uwag, e hipotezy dotyczce produktów fizycznych czsto róni si od hipotez dotyczcych produktów internetowych bd mobilnych. Tam, gdzie faktycznie wystpuj te rónice, poszczególne hipotezy zostay opisane osobno — startupy pracujce nad produktami fizycznymi znalazy si w górnej, janiejszej czci diagramu, a startupy internetowe/ mobilne — w jego dolnej, ciemniejszej czci. Startupy z produktami fizycznymi zostay opisane w pierwszej kolejnoci, wic czytelnicy fragmentów powiconych startupom internetowym/ mobilnym bd w razie potrzeby odsyani do wczeniejszych fragmentów powiconych startupom fizycznym. Prace w tej fazie zaczynaj si od opracowania przyblionych szacunków rozmiarów rynku, na którym chcesz oprze swoje nowe przedsiwzicie. Pozostaa cz procesu rozpoznania rynku sprowadza si do korzystania z szablonu modelu biznesowego. Narzdzie to pozwala odnotowywa krótkie informacje na temat wstpnych hipotez dotyczcych Twojej dziaalnoci (streszczenia hipotez). Szablon oferuje caociowy obraz modelu biznesowego na jednej kartce papieru, stanowic punkt odniesienia dla czonków

118

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

zespou i jednoczenie kart wyników umoliwiajc monitorowanie kolejnych iteracji i zwrotów, które s efektem zmian dokonywanych w modelu biznesowym. Streszczenia hipotez zawieraj szczegóy, pozostaj jednak krótkie i zwize. Powinny by sformuowane na tyle precyzyjnie, aby czonkowie zespou nie mieli problemów z ich zrozumieniem. Streszczenie jednej hipotezy nie powinno przekracza dwóch stron, ogólnie warto te pamita, e informacje w punktach s czytelniejsze od dugich akapitów, a nawet od pojedynczych zda. Praktycznie wszystkie te streszczenia naley zakoczy informacj o eksperymentach, które planujesz przeprowadzi w fazie drugiej i trzeciej, gdy udasz si ju w teren i bdziesz rozmawia z klientami w celu zweryfikowania swoich hipotez. Czasami trzeba bdzie wyj do klientów i zebra troch informacji tylko po to, eby móc stwierdzi, jakie testy naley przeprowadzi i jakie dane chcesz dziki nim uzyska. Na pocztku moesz odnie wraenie, e cz tych streszcze nie niesie ze sob adnej treci. Nie martw si — streszczenia te maj by wycznie zarysem. Zespó bdzie do nich czsto wraca i uzupenia luki oraz modyfikowa hipotezy pod ktem nowych, pozyskiwanych na bieco informacji.

Hipoteza dotyczca rozmiarów rynku (produkt fizyczny i mobilny/ internetowy)

Niniejsze streszczenie ma nieco bardziej dowolny charakter i niekoniecznie idealnie wpasowuje si w pola szablonu modelu biznesowego. Nie ma nic gorszego ni powici startupowi kilka lat i ostatecznie przekona si, e nigdy nie uda si go rozwin do poziomu przekraczajcego kilka milionów dolarów przychodów rocznie. Dlatego te formuuje si hipotez dotyczc rozmiarów rynku — aby oszacowa, na ile atrakcyjna jest zidentyfikowana

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca rozmiarów rynku

119

okazja rynkowa. Szacowanie rozmiarów rynku pomaga ustali, czy ewentualne kocowe korzyci s warte zachodu. Jeli uznasz, e nie, to bdziesz zmuszony wykona swój pierwszy zwrot. Niez „polis ubezpieczeniow” dla zaoycieli startupów jest wyra ne uzgodnienie celów zaoyciela z celami inwestorów, poniewa dla zaoycieli i ich wysików nie ma nic gorszego ni spory o cele i pienidze.

Dla zaoycieli i ich wysików nie ma nic gorszego ni spory o cele i pienidze. Zasada ta dotyczy zarówno produktów fizycznych, jak i internetowych lub mobilnych, cho istnieje jeden wyjtek od niej: to startupy na sprzeda (zobacz stron 20), czyli firmy zakadane z myl o tym, by jak najszybciej sprzeda je wikszym graczom, takim jak Facebook czy Google. Startupy na sprzeda powinny szacowa rozmiary malutkich segmentów duego rynku. Atrakcyjno okazji rynkowej zaley od trzech czynników: duej liczby potencjalnych aktywnych uytkowników lub klientów, wyra nej prognozy wzrostu liczby uytkowników na szybko i stabilnie rozwijajcym si rynku oraz moliwoci przycigania aktywnych klientów i uytkowników.

TAM, SAM i rynek docelowy Specjalici od marketingu i finansujcy ich inwestorzy myl o rozmiarach rynku w kategoriach trzech wska ników: cakowitego dostpnego rynku (TAM, od ang. total addressable market), obsugiwanego dostpnego rynku (SAM, od ang. served available market) oraz rynku docelowego. W przypadku producenta nowej aplikacji na smartfony TAM moe wynosi okoo 1 miliarda posiadaczy tych urzdze na caym wiecie, jednak jeli aplikacja bdzie dostpna tylko w jzyku angielskim lub bdzie przeznaczona tylko na iPhone’a, SAM bdzie ju znacznie mniejszy. Rynek docelowy stanowiliby wówczas klienci Apple App Store, wic taki startup powinien spróbowa

120

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

oszacowa, jaki odsetek tych osób moe si zdecydowa na zakup jego aplikacji. Kada kolejna próba szacowania skutkuje dalszym zaweniem rynku docelowego. Szacowanie TAM, SAM i rynku docelowego (zobacz rysunek 4.1.) to znakomity punkt wyjcia w pracach nad hipotez dotyczc rozmiarów rynku. Potem moesz zwróci si do klientów, którzy pomog Ci zamieni te hipotezy w fakty.

Rysunek 4.1. TAM, SAM i rynek docelowy

Zacznij od analizy odgórnej. Skorzystaj z raportów analityków branowych, raportów z bada marketingowych, informacji prasowych konkurentów, bibliotek uniwersyteckich oraz rozmów z inwestorami i klientami. W ten sposób mniej wicej ocenisz wielko rynku. Posu si najwygodniejszym wska nikiem — jednostkami, walut, liczb wywietle strony, czymkolwiek, co jest dla Ciebie najbardziej praktyczne. Sowo przestrogi: Przedsibiorcy zakadajcy pierwsz w swojej karierze firm czsto ulegaj urokowi danych na temat wielkoci rynku dostarczanych przez agencje zajmujce si badaniami rynku. Naley jednak pamita, e takie agencje znakomicie radz sobie jedynie z prognozowaniem przeszoci (gdyby potrafiy przewidywa przyszo, ju dawno przeksztaciyby si w fundusze inwestycyjne).

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca rozmiarów rynku

121

Dlatego te w przypadku startupów lepiej sprawdza si szacowanie oddolne. Bardzo prosty sposób przygotowywania takich szacunków znale li producenci zabawek: co roku w Stanach Zjednoczonych rodzi si okoo 2 milionów dziewczynek, rodziców poowy z nich sta na zakup lalki w cenie 90 dolarów, wic amerykaski rynek docelowy dla nowych lalek przeznaczonych dla dziewczynek w wieku od 6 do 8 lat obejmuje maksymalnie 3 miliony klientów.

Agencje specjalizujce si w badaniach rynku znakomicie radz sobie jedynie z prognozowaniem przeszoci. Dokonujc oceny istniejcego lub resegmentowanego rynku, koniecznie uwzgldnij rynki poboczne, których obecni uczestnicy mog przestawi si na Twój produkt. We my na przykad miliony uytkowników BlackBerry, którzy porzucili swoje urzdzenia produkowane przez firm RIM, gdy tylko na rynku pojawi si iPhone. Czy nowy produkt startupu bdzie na tyle atrakcyjny, aby skania ludzi do takiej zmiany? Uwzgldnij tylko t cz rynku pobocznego, w której przypadku taka zmiana jest w ogóle moliwa, pamitaj te o takich czynnikach, jak dugoterminowe umowy, umowy na wiadczenie usug czy koszty utopione, zwizane na przykad ze szkoleniami czy instalacj. To wszystko to ukryte bariery utrudniajce klientom dokonanie zmiany. Oczywicie nikt nie jest w stanie obliczy rozmiarów nowego rynku, poniewa rynek ten jeszcze nie istnieje. Co zatem robi? Naley dokona szacunków, posikujc si rynkami podobnymi i pobocznymi. Poszukaj innych, podobnych firm i sprawd , czy rozwijay si one tak szybko jak zakaday w swoich szacunkach. Czy Twój startup bdzie zachowywa si podobnie? Ö Szacowanie rozmiarów rynku internetowego lub mobilnego Niektórzy chętnie podają rozmiary rynków internetowych lub mobilnych przez pryzmat liczby odwiedzających, liczby wyświetleń strony, liczby pobrań, rekomendacji lub godzin, ostatecznie jednak wszystko i tak sprowadza się do

122

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

przychodów. U początkujących przedsiębiorców często dezorientację wywołuje fakt, że rynki internetowe i mobilne bywają rynkami wielostronnymi — użytkowników (którzy nie muszą być płatnikami) mierzy się przez pryzmat liczby odwiedzających, liczby wyświetleń strony, liczby pobrań, rekomendacji lub godzin, lepiej jednak, żeby znaleźli się również jacyś płatnicy, czyli odbiorcy gotowi zapłacić za dostęp do tego grona użytkowników. Rozmiary rynku można oszacować na przykład przez pomnożenie liczby internautów odwiedzających stronę przez wartość jednego takiego internauty dla płatnika. W przypadku większości produktów mobilnych lub internetowych najważniejszym zadaniem jest skuteczne i niedrogie pozyskanie dużej i ciągle rosnącej grupy odbiorców (wyjątkiem są tu często sklepy internetowe, ponieważ zajmują wąskie nisze rynkowe). Należy sformułować pierwsze hipotezy dotyczące tego, skąd będą się wywodzić odbiorcy produktu i jak duża może to być grupa. Na tym etapie większość startupów internetowych i mobilnych stosuje strategię wykorzystaną między innymi przez Google’a, Facebooka i YouTube’a: najpierw zgromadzić (najlepiej masową) grupę odbiorców, a potem zadbać o to, aby została ona z firmą na dłużej. Zarobić można na niej później.

Najwaniejszym zadaniem jest skuteczne i niedrogie pozyskanie duej i cigle rosncej grupy odbiorców. Nie ma sensu dokonywać szacunków liczebności grupy odbiorców, nie wiedząc jeszcze, kto zapłaci firmie za dostęp do tych odbiorców. W przypadku rynków wielostronnych należy dokonać szacunków dotyczących wszystkich stron, zwłaszcza strony będącej płatnikiem. Prostym sposobem szacowania rozmiarów rynku internetowego jest korzystanie z bezpłatnych narzędzi Google’a. Sporządź listę wszystkich słów kluczowych, których Twoi potencjalni klienci mogą użyć w poszukiwaniu Twojego produktu, na przykład: „gra multiplayer z potworami”, „gra komputerowa z potworami”, „gry online i bestie” itd. Oferowane przez Google’a narzędzie propozycji słów kluczowych informuje o tym, ilu internautów używa poszczególnych słów kluczowych. Uwzględnij fakt, że na przykład w okresie jednego miesiąca różne słowa kluczowe na siebie zachodzą lub się dublują, ogólnie jednak jest to kolejny sposób na szacowanie rozmiarów rynku. Szczególnie

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca propozycji wartoci

123

skutecznie sprawdza się on w identyfikowaniu rynków zbyt małych, aby warto było się dla nich wysilać — chodzi tu na przykład o taki rynek, na którym całkowita liczba internautów korzystających z danego słowa kluczowego jest mierzona ledwie w tysiącach. Jeszcze innym sposobem szacowania rozmiarów rynku jest zastosowanie reguły 30/10/10, zaproponowanej przez Freda Wilsona, jednego z najbardziej znanych inwestorów typu venture capital. Wilson sformułował tę regułę na podstawie obserwacji licznych aplikacji mobilnych, gier, serwisów społecznościowych i serwisów muzycznych, które znajdują się w jego portfelu inwestycyjnym: x 30 procent zarejestrowanych użytkowników i tych, którzy zdecydowali się pobrać aplikację mobilną, będzie korzystać z niej co miesiąc. x 10 procent zarejestrowanych użytkowników i tych, którzy zdecydowali się pobrać aplikację mobilną, będzie korzystać z niej codziennie. x Liczba równoczesnych użytkowników aplikacji rzadko przekracza 10 procent całkowitej dziennej liczby użytkowników. W szacowaniu rozmiarów rynku istotną rolę odgrywają także analizy branżowe. Więcej informacji na temat badania rynku znajdziesz w opisie fazy drugiej, czyli pozyskiwania informacji o klientach (strona 278).

Hipoteza dotyczca propozycji wartoci (cz pierwsza, produkt fizyczny)

Zacznij od wpisania swojej propozycji wartoci w odpowiednie pole szablonu modelu biznesowego. Podaj tam informacj na temat produktu bd usugi oferowanej klientom. Powinny si tam znale  szczegóowe informacje na temat produktu, jego cechy i oferowane przez niego korzyci, a take opracowana w firmie dugoterminowa wizja tego produktu oraz informacje o pierwszym MVP. Wyobra sobie, e propozycja wartoci to swego rodzaju umowa

124

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

midzy klientem a Twoj firm, na mocy której klient „zatrudnia” Twój startup do rozwizania danego problemu. Sporzd streszczenie oddajce wielogodzinne rozwaania i rozmowy zaoycieli na temat produktu, podzielone na trzy konkretne zagadnienia: x wizja produktu; x cechy i korzyci; x minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP). Znakomita cz streszcze powiconych produktowi jest pisana przez zespó do spraw rozwoju produktu. To jedna z niewielu okazji, kiedy jego czonkowie musz si zaj papierkow robot. Zespó formuuje kluczowe hipotezy dotyczce propozycji wartoci, a nastpnie ukada na ich podstawie streszczenia i przedstawia je do akceptacji wszystkim przedstawicielom kierownictwa firmy.

Wizja produktu Ta cz streszczenia powiconego propozycji wartoci obejmuje wizj tego, czym ma si sta Twoja firma po odniesieniu sukcesu. Po pewnym czasie firmy, którym udao si odnie sukces, zwykle poszerzaj swoj ofert poza pierwotny produkt. Jak ksztatuje si dugoterminowa wizja Twojej firmy? Co chciaby w przyszoci zmieni? Czy bdziesz dy do osignicia tego celu dziki caej linii produktów? W jaki sposób planujesz rozwija si na rynki poboczne? Jak bdzie wyglda wiat po 3 latach od Twojego pojawienia si na rynku? Jak bdzie wyglda po 5 latach? Nakrel dugoterminow wizj swojej firmy w postaci krótkiej narracji w podpunktach. We my na przykad hipotetyczn firm z lat dziewidziesitych produkujc oprogramowanie finansowe. Jej narracja mogaby wyglda nastpujco: x Klienci musz bilansowa ksieczki czekowe. x Sdzimy, e potrafimy napisa program komputerowy imitujcy ksieczk czekow.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca propozycji wartoci

125

x Program ten zautomatyzuje wszystkie trudne i mudne prace zwizane z zarzdzaniem domowym budetem. x Klienci bd mogli korzysta z niego w celu opacania rachunków przez internet. x Miliony ludzi zaczn korzysta z komputerów w zupenie nowym celu. x Dzisiaj mae firmy korzystaj z usug ksigowych. x Po odniesieniu sukcesu na rynku konsumenckim wejdziemy równie na rynek oprogramowania finansowego dla maych firm. x Miliony maych firm zaczn korzysta z komputerów w zupenie nowym celu. Wystarczy kilka krótkich podpunktów, aby wizja firmy staa si jasna. Wizja ta ma olbrzymie znaczenie, poniewa na jej podstawie czonkowie zespou Customer Development musz wyjani wczesnym ewangelistom, jak produkt bdzie wyglda za 2 lata.

Wczeni ewangelici s gotowi zapaci za niekompletn, niedopracowan i ledwie dziaajc pierwsz wersj Twojego produktu tylko dlatego, e uwierzyli w Twoj wizj. W tej dugoterminowej wizji zespó do spraw produktu wskazuje termin opracowania MVP oraz kolejnych wersji i udoskonale produktu (oczywicie w przewidywalnym horyzoncie czasowym, czyli zwykle od 18 miesicy do 3 lat). W startupach proba o wyznaczenie tego terminu wywouje zwykle nastpujc reakcj: „Jak mamy okreli terminy oddawania przyszych wersji, skoro ledwie udao nam si wskaza termin oddania MVP?”. Uspokój czonków zespou do spraw rozwoju produktu, zapewniajc ich, e pierwsza wersja tego harmonogramu nie jest wersj ostateczn. Wczeni ewangelici s gotowi zapaci za niekompletn, niedopracowan i ledwie dziaajc pierwsz wersj Twojego produktu tylko dlatego, e uwierzyli w Twoj wizj.

126

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Wizja powinna przekona wszystkich zainteresowanych, e oto nadarza si okazja, w któr warto zainwestowa olbrzymie kwoty i lata pracy. Co ciekawe, bardzo rzadko si zdarza, aby ostateczna wersja produktu przypominaa produkt scharakteryzowany w wizji startupu. Warto równie pomyle o kwestiach strategicznych — na to nigdy nie jest za wczenie: x Czy uda si osign efekt sieciowy? Jeden faks by cakowicie bezuyteczny, jednak jego warto rosa wraz z tym, jak coraz wicej ludzi korzystao z tych urzdze. x Czy uda si stworzy dla tego produktu przewidywalny model cenowy? Wiesz ju, czy lepszy bdzie abonament, czy raczej jednorazowa patno? x Czy potrafisz doprowadzi do tego, aby klient ponosi wysokie koszty zmiany? Zastanawiajc si nad t kwesti, pomyl o tym, jak trudno jest odzyska swoje dane z Facebooka albo od lekarza. x Czy uda Ci si osign wysok mar brutto? x Czy na Twój produkt istnieje popyt naturalny, niewykreowany dziki nakadom marketingowym? Firmy dysponujce popytem naturalnym tworz modele biznesowe niewymagajce duych budetów marketingowych. Przykadami takich firm s Google, eBay, Baidu czy Skype.

Cechy produktu i oferowane przez niego korzyci Ten fragment streszczenia dotyczcego propozycji wartoci wyjania, czym jest produkt firmy i dlaczego ludzie bd go uywa lub kupowa. Wielu inynierów wychodzi z zaoenia, e w pracach nad nowym produktem najwaniejsze s cechy i funkcje. Tak naprawd jednak sam produkt jest tylko jednym z wielu elementów majcych wpyw na kocowy sukces startupu. Lista cech produktu to jednostronicowy dokument zawierajcy charakterystyk maksymalnie dziesiciu najwaniejszych cech produktu w podpunktach. Kady podpunkt powinien si skada z jednego lub maksymalnie dwóch zda

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca propozycji wartoci

127

(jeli opis jakiej cechy pozostaje niejasny, zamie na licie odwoanie do bardziej szczegóowego dokumentu projektowego). Lista cech to nic innego jak umowa spisana midzy zespoem do spraw rozwoju produktu a pozosta czci firmy. Najwikszym wyzwaniem jest ustalenie kolejnoci opracowywania cech. Pierwszym krokiem na drodze do ich uszeregowania jest stworzenie MVP. Kiedy ju udasz si w teren i pokaesz klientom MVP, klienci zaczn wchodzi z nim w interakcj i przeprowadz Ci przez proces szeregowania kolejnych cech. W cechach produktu naley upatrywa tego, czym zajmuj si inynierowie, a korzyci oferowane przez produkt naley rozpatrywa w kategoriach problemu, który starasz si rozwiza w imieniu klientów.

Korzyci oferowane przez produkt naley rozpatrywa w kategoriach problemu, który starasz si rozwiza w imieniu klientów. Po opracowaniu listy cech przystp do sporzdzania listy korzyci, opisujc konkretne korzyci oferowane przez produkt widziane oczyma klienta. (Oferujesz co nowego? Lepszego? Szybszego? A moe taszego?). Nastpnie nakrel scenariusz uycia. Jest to krótka narracja opisujca zadanie, które wykona dany produkt. W jaki sposób rozwie problem doskwierajcy klientom? W jaki sposób zaspokoi ich palc potrzeb? Najlepiej, gdyby produkt rozwizywa istotny problem, oferowa klientowi atrakcyjne i przekonujce korzyci albo zaspokaja jego niewypowiedzian potrzeb. (Twój produkt pozwala oszczdzi czas albo pienidze? Uwalnia od jakich objawów? Jest zabawny, relaksujcy, szybszy? Lepszy? Taszy?). Producent oprogramowania dla banków moe sformuowa nastpujcy scenariusz uycia: x W pitki oraz pierwszego i ostatniego dnia miesica w naszym banku tworz si dugie kolejki. Klienci przechodz wtedy wpaci pienidze albo zrealizowa czeki. Ludzie si wtedy frustruj i denerwuj. x Sdzimy, e na skutek tej frustracji tracimy od 5 do 8 procent klientów.

128

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Oznacza to okoo 500 tysicy zotych utraconych zysków rocznie, co stanowi do spor kwot, bo a 7 procent naszego cakowitego zysku. x Niniejsze oprogramowanie za 150 tysicy zotych o poow skraca czas potrzebny na wpat pienidzy, a w kolejnych wersjach program ten bdzie jeszcze szybszy. Zastanawiajc si nad cechami produktu, pamitaj, e propozycja wartoci moe sprowadza si do tego, e Twój produkt jest skuteczniejszy, taszy albo wygodniejszy. Produkt moe by skierowany do niszy rynkowej, do wybranego segmentu klientów, moe te rozwizywa problemy w nowy, inny, szybszy albo taszy sposób. Czasami ju sam ksztat lub wygld produktu mog by na tyle wyraziste, aby przykuwa uwag. To samo mona powiedzie o jego marce. Oczywicie nie wszystkie produkty rozwizuj jaki problem. Wikszo produktów biznesowych ma wanie taki charakter, natomiast produkty konsumenckie maj najczciej zaspokaja potrzeby klientów odnoszce si do takich obszarów, jak gry online, serwisy spoecznociowe, moda czy samochody. To zupenie naturalne, e specjalici do spraw marketingu chc opisywa korzyci oferowane przez produkt, jednak na razie najprawdopodobniej nie dysponuj jeszcze faktami na temat klientów — maj tylko opinie i swoje przekonania. W startupie faktów naley szuka zwykle u zaoycieli i przedstawicieli zespou odpowiedzialnego za rozwój produktu. Byoby zatem najlepiej, gdyby na tym etapie marketingowcy ugry li si w jzyk i zaczli sucha inynierów, którzy przedstawi im wasne przypuszczenia dotyczce cech produktu oraz korzyci oferowanych klientowi. Korzyci zdefiniowane przez inynierów s hipotezami, które bd testowane w relacjach z klientami. W fazie drugiej procesu rozpoznania rynku udasz si w teren i bdziesz pozyskiwa informacje zwrotne bezporednio od klientów.

Minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP) Ostatnia cz streszczenia dotyczcego propozycji wartoci zawiera informacje na temat minimalnie satysfakcjonujcego produktu. Chodzi o zwize przedstawienie najmniejszego moliwego zestawu cech, z których mona zbu-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca propozycji wartoci

129

dowa samodzielny produkt zdolny rozwiza choby podstawowy problem klienta i zademonstrowa warto tego rozwizania. MVP to: x sposób na ograniczenie godzin prac rozwojowych, które pójd na marne; x sposób na jak najszybsze przekazanie produktu wczesnym ewangelistom; x narzdzie pozyskiwania jak najwikszej iloci informacji od klientów w jak najkrótszym czasie. Fragment streszczenia powicony MVP rozpocznij od zdefiniowania tego, czego naley si dowiedzie i od kogo naley pozyska te informacje. W ramach dziaa prowadzonych zgodnie z modelem Customer Development naley zaangaowa bardzo ma grup wczesnych wizjonerów i klientów bdcych najwikszymi pasjonatami, poniewa to oni powinni kierowa procesem opracowywania kolejnych cech produktu a do wyonienia si rentownego modelu biznesowego. Im szybciej trafi do nich MVP, tym szybciej firma otrzyma informacj zwrotn. Nie pytaj klientów najpierw o cech X, a potem o cechy Y i Z. Chcc zdefiniowa MVP, lepiej poszukaj odpowiedzi na pytanie: „Jaki jest najmniejszy albo najmniej skomplikowany problem, za którego rozwizanie klienci byliby skonni nam zapaci?”. Takie podejcie sprzeciwia si spotykanej najczciej tendencji do opracowywania jak najwikszej liczby cech. Zwykle lista cech opiera si wówczas na specyfikacji produktów konkurencyjnych albo na tym, co mia do powiedzenia ostatni klient. MVP stanowi dokadne przeciwiestwo tego, czego wikszo marketingowców i sprzedawców oczekuje od swoich inynierów.

Celem realizacji procesu Customer Development jest dowiedzie si, czego nie budowa. Startupy tworz czsto list cech, o które mona wzbogaci produkt i dziki którym udaoby si pozyska jednego dodatkowego klienta. W ten

130

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

sposób mona w krótkim czasie stworzy dziesiciostronicow list, przypodobujc si tylko dziesiciu klientom. To gotowy przepis na porak. Celem procesu Customer Development nie jest pozyskiwanie od klientów wniosków i prób o nowe cechy. W caym tym procesie chodzi o to, eby dowiedzie si, czego nie budowa. Idealna lista cech mieci si w jednym akapicie, a zoony z tych cech produkt mona sprzeda tysicom lub wrcz milionom klientów. Podstawowe zaoenie Manifestu Customer Development brzmi „mniej znaczy wicej”. Zminimalizuj list cech, z których nikt nigdy nie bdzie korzysta — jak najszybciej przeka klientom minimalnie satysfakcjonujcy produkt. Kieruj si prost regu: „adnych nowych cech, dopóki nie zakocz poszukiwa modelu biznesowego”.

Pierwsza propozycja wartości — hipoteza dotycząca niedopracowanego MVP (produkt internetowy/ mobilny)

Ö Streszczenie dotyczące MVP to zwięzła informacja o najbardziej podstawowych cechach, które tworzą razem samodzielny produkt internetowy lub mobilny. Pierwsze dwa kroki związanie z MVP — opracowanie długoterminowej wizji firmy i sporządzenie listy cech oraz korzyści produktu — są praktycznie identyczne jak te opisane w poprzednim fragmencie poświęconym fizycznemu MVP, więc nie będziemy ich tu powtarzać (zobacz strony 123 – 130). Zanim zaczniesz czytać poniższy tekst, zapoznaj się z tymi działaniami i sformułuj opisane tam hipotezy.

Niedopracowany MVP sprawdza, czy udao Ci si precyzyjnie zidentyfikowa problem istotny dla klientów.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 131 Pierwsza propozycja wartoci — hipoteza dotyczca niedopracowanego MVP

W kanałach internetowych i mobilnych MVP odgrywa jeszcze ważniejszą rolę niż w kanałach fizycznych. Pozwala w możliwie najkrótszym czasie pokazać produkt potencjalnym klientom, nawet jeśli firma stosuje metodologię ciągłego wdrażania i na bieżąco wzbogaca go o nowe cechy, funkcje lub elementy graficzne. Niedopracowanym MVP może być coś tak prostego jak pojedyncza strona internetowa. Jej celem będzie zebrać od klientów informacje zwrotne na temat problemu, z którym ma sobie radzić dany produkt. W przypadku startupów internetowych stosujących metodologię zwinnego zarządzania projektem i ciągłego wdrażania niedopracowany MVP powinien zostać przekazany klientom już na samym początku funkcjonowania firmy. Najlepiej, gdyby był to obraz produktu w absolutnie roboczej postaci. To nieistotne, że produkt będzie z dnia na dzień ewoluował. Nawet najwcześniejsze wersje MVP powinny oferować zainteresowanym użytkownikom jakiś sposób rejestracji. Zwykle chodzi o możliwość pozostawienia adresu e-mail, na który będą wysyłane powiadomienia. Pozyskani w ten sposób wcześni użytkownicy przydadzą się na etapie rozpoznania rynku oraz później. W przypadku kanałów internetowych i mobilnych do testów używa się zarówno niedopracowanych, jak i dopracowanych MVP, choć służą one zupełnie różnym celom. Niedopracowany MVP ma na celu sprawdzić, czy udało się precyzyjnie zidentyfikować problem istotny dla klientów (na podstawie liczby odwiedzin na stronie, otrzymanych e-maili, użytych wersji demo itd.). Dopracowany MVP, scharakteryzowany we fragmencie poświęconym fazie trzeciej, jest natomiast stosowany później i służy sprawdzeniu, czy dany produkt znajduje się na właściwej drodze do rozwiązania zidentyfikowanego problemu (na podstawie liczby otrzymanych zamówień, liczby internautów pozostających na stronie, liczby poleceń itd.). Później, na etapie weryfikacji rynku, dopracowany MVP zostanie pokazany znacznie większej grupie klientów. Pod względem funkcjonalności powinien być już wówczas zbliżony do ostatecznej wersji produktu. Testy prowadzone z wykorzystaniem najpierw niedopracowanego, a potem dopracowanego MVP pomagają stwierdzić, czy udało się doprowadzić do zestawienia produktu i rynku.

Zamiast listy cech napisz scenariusz użycia Scenariusz użycia ma spore znaczenie w kanałach internetowych i mobilnych, ponieważ w ich przypadku ostra konkurencja i miliony produktów dostępnych w internecie powodują, że znacznie trudniej jest wyróżnić się z tłumu. Weźmy

132

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

na przykład ofertę dla pielęgniarek. Istnieją tysiące stron internetowych stworzonych z myślą o tej grupie zawodowej, więc scenariusz użycia pomógłby przekonać innych, że potrzebna jest jeszcze jedna. Oto przykład: Dotychczas instrumentariuszki miały trudności w komunikowaniu się między sobą. Nie mogły rozmawiać o stresie ani o swoich problemach z lekarzami, ponieważ nie chciały rozsiewać plotek. Nie chciały też ściągnąć na siebie złości środowiska służby zdrowia. Pojawił się jednak nowy serwis Instrumentariuszki, dostępny pod adresem www.instrumentariuszki.pl, który pozwala tej wyspecjalizowanej grupie pielęgniarek: x prowadzić anonimowe rozmowy z innymi instrumentariuszkami z kraju i zagranicy; x zadawać pytania pielęgniarkom, które znalazły się w podobnych sytuacjach, i otrzymywać od nich liczne rady; x anonimowo zasięgać rady prawników, specjalistów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi oraz lekarzy; x wysyłać prywatne wiadomości do osób, z którymi chciałyby porozmawiać na bardziej osobiste tematy; x zamieszczać anonimowe wpisy na temat konkretnych lekarzy, problemów lub przypadków pacjentów; x otrzymywać e-mailem codzienne podsumowanie najnowszych wydarzeń w serwisie. Nie jest to typowa lista cech, pozwala jednak dość dobrze zorientować się w wizji produktu, jego cechach i korzyściach. Wyjaśnia też, dlaczego stronie uda się pozyskać grupę odbiorców, do której normalnie trudno jest dotrzeć.

Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu (produkt fizyczny)

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu

133

Niniejsze streszczenie wyjania, kim s klienci (typ klienta) oraz jakie maj problemy, potrzeby lub pasje. Skada si ono z piciu elementów: x problemy, potrzeby lub pasje klientów; x typy klientów; x archetypy klientów; x opis typowego dnia z ycia klienta; x mapa organizacyjna i mapa wpywu na klienta.

Problem, potrzeba lub pasja klienta Produkty sprzedaj si dlatego, e rozwizuj jaki problem lub zaspokajaj jak potrzeb (czego przykadem jest historia dotyczca banku, któr znajdziesz na stronach 127 – 128, we fragmencie powiconym propozycji wartoci). Jeli chcesz pozna te problemy i potrzeby, musisz pozna ich ródo. Udaj si w teren i ustal, w jaki sposób klienci dowiadczaj danego problemu i na ile jest on dla nich istotny. Dowiedz si, jakie jest oddziaywanie organizacyjne problemu i na ile jest on dokuczliwy dla firmy, rodziny lub klienta. W tym celu moesz zastosowa prost skal oceny problemów. Wykonaj t ocen dla kadego z waniejszych typów klientów (zobacz rysunek 4.2.). Klienci mog dowiadcza nastpujcych rodzajów problemów: x problem ukryty — klient ma problem, ale o tym nie wie; x problem bierny — klient wie o problemie, ale nie jest wystarczajco zmotywowany do jego rozwizania albo nie dostrzega moliwoci po temu; x problem aktywny (pilny) — klient wie, e ma problem, i poszukuje jego rozwizania, nie podj jednak adnych powaniejszych stara w celu rozwizania tego problemu; x wizja — klient ma pomys na rozwizanie problemu i skleci nawet wasne tymczasowe rozwizanie, jest jednak gotów zapaci za co lepszego. Przeanalizuj zidentyfikowany problem. Czy Twój produkt rozwizuje problem o kluczowym znaczeniu dla dziaalnoci jakiej firmy lub zaspokaja

134

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 4.2. Typy klientów

potrzeb klienta, która jest dla niego absolutn koniecznoci? Czy Twój produkt jest klientowi niezbdny, czy stanowi raczej co, co fajnie byoby mie? Jeeli stwierdzisz, e Twój produkt rozwizuje problem, który spdza klientowi sen z powiek lub sporo go kosztuje, Twoja sytuacja zacznie si rysowa w janiejszych barwach. Jeli si okae, e masz w rkach ostatni krzyk mody — czy to fizyczny, czy to wirtualny — nie wahaj si i wykorzystaj t okazj. Najlepszym startupom udaje si znale  takich klientów, którzy ju wczeniej sami próbowali opracowa rozwizanie swojego problemu. Taka firma znajduje równoczenie problem o kluczowym znaczeniu oraz rozwizanie wstpnie zdefiniowane przez klienta. Wtedy nie pozostaje ju nic innego, jak przekona klienta, e jeli zdecyduje si samodzielnie budowa rozwizanie, to podejmie aktywno niezwizan ze swoj podstawow dziaalnoci —Twoj now dziaalnoci. Warto pamita, e nie kady produkt rozwizuje jaki problem. Niektóre produkty dostarczaj rozrywki lub informacji, a inne maj zadawa szyku lub by oznak fantazji. Serwisy spoecznociowe nie rozwizuj adnych problemów, a mimo to maj miliony uytkowników — wszystko dziki temu,

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu

135

Najlepszym startupom udaje si znale  takich klientów, którzy ju wczeniej sami próbowali opracowa rozwizanie swojego problemu. e zaspokajaj ich potrzeby i pragnienia. Nie zmienia to oczywicie faktu, e nawet w przypadku produktów stanowicych ródo rozrywki lub bdcych wycznie luksusem klienci potrzebuj uzasadnienia, aby dokona zakupu. Po zidentyfikowaniu typów klientów przejd do sformuowania hipotez na temat ich emocjonalnych potrzeb i pragnie. Scharakteryzuj, w jaki sposób Twój produkt zaoferuje klientom emocjonaln korzy: modny wygld, pikno, bogactwo, presti, seksownego partnera na randk albo stracone kilogramy.

Typy klientów Bez wzgldu na to, czy chodzi o klienta spdzajcego czas w serwisie spoecznociowym, kupujcego gum do ucia czy system telekomunikacyjny wart milion dolarów, w kad transakcj zaangaowani s decydenci. Analiz klientów naley zatem zacz od tego, z jakimi typami klientów ma si do czynienia. Istnieje spore prawdopodobiestwo, e uda Ci si znale  wielu ludzi nalecych do kilku rónych grup, których problemy rozwizuje Twój produkt lub których potrzeby zaspokaja. Na etapie rozpoznania rynku chodzi wanie o zidentyfikowanie i wysondowanie tych rónych potrzeb. Wyróniamy nastpujce typy klientów: Uytkownicy kocowi. Chodzi o osoby, które na co dzie korzystaj z produktu — wciskaj przyciski, posuguj si produktem, czerpi z niego rado albo nie mog na niego patrze. Z jednej strony naley koniecznie w jak najwikszym stopniu pozna ich potrzeby i motywacje, a z drugiej warto pamita, e czsto maj oni najmniejszy wpyw na proces sprzeday czy na przyjcie produktu przez rynek. Uwaga ta dotyczy zwaszcza procesu zakupów w duych korporacjach.

136

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Opiniotwórcy. Czasami najwikszy wpyw na decyzje nabywcze klientów maj nie dziaania startupu, lecz sowa lub zachowania kogo, kto nie jest bezporednio zaangaowany w cay ten proces. Na wszystkich rynkach i we wszystkich branach (i internetowych, i fizycznych) mona wskaza grup pionierów, którzy wytyczaj kierunek, stanowi wyznacznik stylu i ksztatuj opinie. Przykadem niech bdzie znana projektantka sukienek, której kreacje gwiazdy filmowe wkadaj na gal wrczenia Oskarów. Podobny wpyw na innych maj tysice ludzi klikajcych „Lubi to!” na Facebooku lub tweetujcych o jakim produkcie czy usudze. Czasami rol opiniotwórców odgrywaj opaceni blogerzy lub eksperci z firm zajmujcych si badaniami rynku, spotyka si te dzieci lub gwiazdy show-biznesu ubrane w najmodniejsze stroje. Sporzd list zewntrznych opiniotwórców i okrel, w jaki sposób zamierzasz do nich dotrze. Do wyboru masz takie moliwoci, jak bezpatne przekazanie im produktu, wynagrodzenie, udzia w wydarzeniach dla VIP-ów czy bezpatne subskrypcje lub abonamenty. Osoby rekomendujce. Maj one wpyw na decyzje nabywcze, róni si jednak od opiniotwórców, poniewa ich zdanie moe zadecydowa o tym, czy transakcja w ogóle dojdzie do skutku. Osob rekomendujc moe by poczytny bloger zachwycajcy si now gr online, szef dziau w przedsibiorstwie, który stwierdza, e odtd wszystkie nowe komputery bd marki Dell, albo maonek zdecydowanie preferujcy konkretn mark. Do kategorii tej naley równie zaliczy podmioty zewntrzne, takie jak Gartner Group, Forrester Research, Martha Stewart czy Consumer Reports. Nabywcy ekonomiczni. Stanowi oni jedno z ostatnich ogniw acucha decyzyjnego. Czsto nadzoruj proces nabywczy albo zatwierdzaj budety (tych ludzi naprawd warto zna!). S to zwykle wiceprezesi, dyrektorzy, firmy ubezpieczeniowe pokrywajce koszty leczenia, nastolatki dysponujce kieszonkowym lub maonkowie dysponujcy konkretnym budetem na wakacje. Decydenci. W hierarchii podejmowania decyzji nabywczych znajduj si nawet wyej od nabywców ekonomicznych. To oni trzymaj w rku ostateczn wadz, jeli chodzi o dany zakup. Czasami s to przedstawiciele najwyszego kierownictwa, a innym razem mama lub tata. Postaraj si dowiedzie, co nimi kieruje.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu

137

Sabotayci. Mog czai si dosownie wszdzie (taka ju natura sabotaystów) i nosi takie nazwy, jak dyrektor do spraw finansowych, dyrektor do spraw informacji, dziecko, maonek czy pracownik odpowiedzialny za zakupy, który ma swoich znajomych. Sabotaystów znajdziesz w dziale planowania strategicznego i w zaciszu wasnego domu, a ich weto moe znaczco spowolni rozwój wypadków. Odnajd ich. Poszukuj prawidowoci, na podstawie których uda Ci si ustali ich kryjówk. Szczegóowa znajomo wszystkich istotnych graczy bdzie niezbdna pó niej, czyli na etapie weryfikacji rynku. Na razie wystarczy, jeli uwiadomisz sobie, e okrelenie „klient” nie ogranicza si do jednej osoby.

Archetypy klientów Jeden obraz wystarczy za tysic sów, zatem najlepszym sposobem na wizualizacj docelowych grup klientów przez startup jest sporzdzenie swego rodzaju ilustracji poszczególnych kluczowych typów klientów, a przynajmniej uytkowników kocowych i decydentów (sporzd choby kilka szkiców lub innych odrcznych notatek). Archetypy klienta pomagaj czonkom zespou wyobrazi sobie, kto kupi produkt lub kto bdzie z niego korzysta. Dziki temu atwiej jest zdefiniowa strategi produktu, pozyskiwania klientów itd. (zobacz rysunek 4.3.). Zaómy, e sprzedajemy co na rynku biznesowym (B2B). Czy uytkownik kocowy produktu pracuje we wasnym gabinecie, ma wasny boks czy raczej pracuje w cakowicie otwartej przestrzeni biurowej? Kierujesz swój produkt do osób podróujcych w interesach, do specjalistów od prezentacji czy do analityków finansowych? Czy Twój decydent zajmuje narony gabinet? Jest naukowcem pracujcym w laboratorium badawczym, na którego cianie widniej prestiowe nagrody i dyplomy? A moe pracuje w zakadzie produkcyjnym? Wicej informacji na temat archetypów klientów i ich zastosowa znajdziesz w dalszej czci tego rozdziau, we fragmencie powiconym kwestiom klientów i róda w realiach internetowych i mobilnych. Po zapoznaniu si z nimi opracuj kompleksowy archetyp wszystkich kluczowych grup klientów. Posu si zebranymi danymi.

138

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 4.3. Archetyp klienta

Archetypy konsumentów tworzy si zwykle atwiej ni archetypy klientów z rynku B2B, gdzie wystpuj znacznie bardziej skomplikowane zalenoci. Sformuuj jak najwicej hipotez dotyczcych profilu demograficznego i psychograficznego nabywców. Czy Twój nabywca jest majtny, modny, zdrowy, aktywny? Moe jest zamny lub onaty i ma psa lub kota, malutkie dziecko albo podronitego nastolatka? Mieszka w domu, mieszkaniu, przyczepie kempingowej? Wszystkie te cechy maj istotny wpyw na model biznesowy, w tym na takie jego elementy, jak relacje z klientami, kanay i model uzyskiwania przychodów.

Dzie z ycia klienta Jednym z najlepszych sposobów na to, aby pozna swoich klientów — bez wzgldu na to, czy s konsumentami, czy klientami biznesowymi — jest ustali, w jaki sposób pracuj, a nastpnie zapisa to, tworzc tym samym opis typowego dnia z ich ycia.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu

139

Ustali, w jaki sposób pracuj, a nastpnie zapisa to, tworzc tym samym opis typowego dnia z ich ycia. Gdy klientem jest firma, na tym etapie potrzebujesz dogbnej znajomoci interesujcego Ci przedsibiorstwa. Posumy si przykadem sprzeday oprogramowania dla banków. Idc do okienka i wykonujc prost operacj, na przykad realizujc czek, nie dowiesz si, jak funkcjonuje bank. Powinno zalee Ci na tym, aby pozna funkcjonowanie tej instytucji z punktu widzenia pracownika banku. Na pocztek zastanów si, jak wyglda dzie kocowego uytkownika Twojego oprogramowania, czyli pracownika banku zasiadajcego w okienku. Przez ile czasu korzysta on z Twojego oprogramowania? Raczej nie bdziesz zna odpowiedzi na te pytania, jeli nie masz dowiadczenia w takiej pracy. Nie uda Ci si jednak sprzeda bankowi produktu, który rozwizuje problem kasjerów, jeli nie bdziesz wiedzie, na czym dokadnie polega ich praca. (Jeeli nie jeste dowiadczonym sprzedawc, caa koncepcja wychodzenia w teren moe Ci si wydawa nieco oniemielajca. Informacje o tym, jak przygotowa si do spotka i rozmów z klientami, znajdziesz w rozdziale 5., zatytuowanym „Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj si w teren i przetestuj problem: »Czy ludzi to interesuje?«”). Teraz zastanów si, jak wyglda praca banku z punktu widzenia menedera oddziau. Jak przebiega jego dzie? Jak Twój nowy produkt wpynie na jego prac? Nastpnie spójrz na dziaanie banku oczyma jego prezesa. Czym zajmuje si taki prezes? Co czyta? Kto ma wpyw na podejmowane przez niego decyzje? Jakie oddziaywanie bdzie mia na niego Twój produkt? Jeeli oferujesz oprogramowanie wspópracujce z innymi systemami stosowanymi przez bank, bez wtpienia bdziesz mie do czynienia z dziaem IT. Jak wyglda dzie informatyka bankowego? Z jakiego innego oprogramowania korzysta si w dziale IT? Jak skonfigurowane s dotychczasowe systemy banku? Zastanów si te, co z dotychczasowymi dostawcami banku. Czy powitaj Ci w drzwiach szampanem i konfetti, cieszc si, e w banku pojawia si nowa firma z nowym produktem?

140

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Odpowiedzi nie s problemem — problemem jest zadawanie waciwych pyta . Produkty biznesowe kupuje si zwykle dlatego, e rozwizuj jaki problem, w zwizku z czym startup powinien jak najlepiej zna i rozumie nabywców swoich produktów. Zaómy, e sprzedajesz urzdzenia zwizane z zawieraniem transakcji detalicznych. Czy który z czonków Twojego zespou mógby przez kilka dni popracowa przy kasie w jakim uczszczanym sklepie? Najlepszym sposobem, aby co pozna, jest w peni si w to zanurzy. Dowiedz si, w jaki sposób potencjalni uytkownicy Twojego produktu obecnie rozwizuj swój problem. Ustal, czy korzystaj w tym celu z internetu, czy nie, oraz co by si zmienio, gdyby mieli do dyspozycji Twój nowy produkt. Co bdzie dla nich czynnikiem motywujcym do dokonania zakupu? Nakrel ywy i szczegóowy obraz typowego dnia z ycia Twojego klienta. Informacje zbieraj w miejscu, w którym klienci pracuj lub si bawi, a nie w sali konferencyjnej czy w pobliskiej kawiarni. Wrómy jeszcze na chwil do naszego przykadu z bankiem. Co wiesz o biecych trendach w bankowoci? Czy istnieje jakie konsorcjum oferujce oprogramowanie dla banków? Czy organizowane s targi takich aplikacji i systemów? Szukae jakich analityków tego rynku? Jeeli nie wywodzisz si z interesujcej Ci brany, prawdopodobnie nie bdziesz zna odpowiedzi na wikszo z tych pyta, ale to nie szkodzi. W modelu Customer Development odpowiedzi nie s problemem — problemem jest zadawanie waciwych pyta. Wanie po to udajesz si w teren i rozmawiasz z klientami — aby uzupeni wszelkie informacje, których brakuje w streszczeniu dotyczcym problemu klienta. To samo podejcie mona zastosowa w odniesieniu do produktu przeznaczonego na rynek konsumencki. W jaki sposób klienci dzi rozwizuj swój problem? W jaki sposób robiliby to z wykorzystaniem Twojego produktu? Czy byliby szczliwsi? Mdrzejsi? Lepiej by si z tym czuli? Czy wiesz, co moe motywowa ich do dokonania zakupu?

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu

141

Ostatecznym sprawdzianem powodzenia prac na tym etapie jest powrót do firmy i spotkanie z czonkami zespou do spraw rozwoju produktu, którym musisz nakreli ywy i szczegóowy obraz typowego dnia z ycia potencjalnych klientów.

Mapa organizacyjna (mapa wpywu) Skoro wiesz ju co wicej na temat typowego dnia Twojego klienta, rozumiesz ju, e — z rzadkimi wyjtkami — Twoi klienci nie pracuj w próni. Konsumenci wchodz w interakcje ze znajomymi i rodzin, a klienci biznesowi wchodz w interakcje ze swoimi wspópracownikami. Wska wszystkich ludzi mogcych oddziaywa na decyzje nabywcze Twoich klientów i narysuj diagram przedstawiajcy klienta oraz wszystkie otaczajce go osoby mogce wywiera na niego wpyw. Przedstaw równie oddziaywanie produktu na jego codzienn prac lub na jego ycie osobiste. W przypadku duych firm diagram ten bdzie do zoony i pocztkowo bdzie zawiera wiele niewiadomych. Przykadowa mapa organizacyjna zostaa przedstawiona na rysunku 4.4.

Rysunek 4.4. Przykładowa mapa organizacyjna (mapa wpływu)

142

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Segmenty klientów — hipoteza róda (rynek internetowy/ mobilny)

Ö Skończywszy prace nad tym streszczeniem, będziesz dysponować gotowym archetypem klienta i będziesz w stanie powiedzieć coś w stylu: „Większość naszych klientów to osoby w wieku od 18 do 25 lat. To młodzi profesjonaliści mieszkający w miastach, którzy są obeznani z nowymi technologiami, używają maców i spędzają dwie godziny dziennie na Facebooku” albo „25 procent moich klientów regularnie czyta czasopisma popularnonaukowe i poszukuje lepszego sposobu pozyskiwania substancji chemicznych oraz materiałów i sprzętu laboratoryjnego”. Będziesz również umiał odtworzyć typowy dzień z życia swojego klienta oraz stworzyć internetową mapę wpływu na tegoż klienta. Zacznij od przejrzenia wcześniejszych fragmentów tekstu, poświęconych segmentom klienta w odniesieniu do produktów fizycznych.

Archetyp klienta, czyli kim jest Twój klient Archetyp klienta łączy wszystkie informacje na temat najbardziej typowego klienta lub użytkownika, dzięki czemu powstaje konkretny profil takiej osoby (oczywiście nie wszyscy klienci pasują do tego uśrednionego obrazu — najprawdopodobniej będziesz zmuszony opracować kilka różnych archetypów). Nakreśl odpowiedni obraz, wykorzystując w tym celu dane demograficzne dotyczące Twoich klientów oraz informacje o ich zachowaniach (więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale poświęconym spotkaniom z klientami na stronie 278). Skorzystaj z takich narzędzi jak Trendy Google czy Reklamy na Facebooku i zbierz dane demograficzne swoich klientów internetowych bądź mobilnych. Posłuż się Crunchbase’em i sprawdź, komu sprzedają swoje produkty Twoi konkurenci. Rozmawiaj z ludźmi, którzy najbardziej zbliżają się do Twojej wizji potencjalnego klienta. Postaraj się dowiedzieć, kim są, co robią i jakie charakterystyczne zachowania przejawiają. Szukaj w sieci wyników badań, artykułów i raportów, z których możesz się czegoś dowiedzieć o swojej grupie docelowej. Analizuj formy promocji stosowane przez konkurentów, poświę-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza róda

143

cone im informacje prasowe oraz sporządzone przez nich roczne sprawozdania finansowe. Koniecznie pamiętaj o tym, aby wraz z pozyskiwaniem nowych informacji na bieżąco aktualizować swój archetyp klienta. Twoi docelowi użytkownicy lub klienci to dyrektorzy dużych firm, opiekunki do dzieci czy raczej nastoletni miłośnicy gier komputerowych? Mieszkają w centrum czy na przedmieściach? Są singlami czy żyją w związkach? Zbierz jak najwięcej szczegółów. Ile mają lat? Ile zarabiają? Ile mają wolnego czasu? Ile wydają pieniędzy? Zwróć uwagę na to, z jakich urządzeń mobilnych/ internetowych korzystają — mają komputer stacjonarny, laptopa, tablet, smartfona czy może wszystkie cztery urządzenia? Są raczej samotnikami czy stałymi bywalcami serwisów społecznościowych? Czy surfując po sieci, przebywają w domowym zaciszu czy znajdują się w szkole pełnej innych dzieciaków? Opracowując swój archetyp, posłuż się szczegółowym przykładem przedstawionym na rysunku 4.5.

Rysunek 4.5. Jak korzystać z archetypu klienta w pracach nad strategią

Typowy dzień z życia, czyli co robi Twój klient Ile czasu Twoi klienci spędzają w sieci w ciągu typowej doby? Korzystają w tym celu z komputera stacjonarnego, laptopa czy może posługują się palmtopem, jednocześnie prowadząc samochód? Twój sukces zależy od tego, czy zostaniesz stałym elementem dnia Twojego klienta — nieważne, czy chodzi o pozyskiwanie informacji, networking, gry czy zakupy w internecie. Co będzie jednak źródłem

144

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

tego nowo znalezionego czasu, który klienci mają poświęcić na surfowanie po Twojej nowej witrynie lub korzystanie z Twojej nowej aplikacji? Czy zaczną mniej spać? Może będą spędzać mniej czasu na Facebooku albo na eBayu? A może będą się mniej obijać w pracy, aby mogli dłużej posiedzieć na Twojej stronie?

Co bdzie ródem tego nowo znalezionego czasu, który klienci maj powici na surfowanie po Twojej nowej witrynie lub korzystanie z Twojej nowej aplikacji? Koniecznie dowiedz się, w jaki sposób Twoi potencjalni klienci dowiadują się o nowych produktach. Są nałogowymi czytelnikami TechCruncha, „People”, serwisów recenzujących gry komputerowe albo kanałów informacyjnych? Często tweetują? Czytają tweety dwóch czy pięćdziesięciu innych osób? Wysyłają dwa czy sto SMS-ów dziennie? Do kogo je wysyłają? Gdzie poszukują informacji na temat różnych produktów? Gdzie poszukują informacji na temat takich produktów jak Twój? Jak często to robią i ile czasu na to poświęcają? Gdzie znajdziesz swoich klientów? W sieci mogą się ukrywać dosłownie wszędzie: na mało znanych stronach internetowych, na blogach, na Facebooku i w innych serwisach społecznościowych albo w społecznościowych serwisach informacyjnych. Mogą tweetować i czytać tweety, prowadzić korespondencję SMS-ową lub kontaktować się z podobnymi sobie ludźmi na forach, stronach typu wiki itd. Napisz scenariusz typowego dnia z życia klienta, opisując jego działania w odstępach piętnasto- lub trzydziestominutowych, poczynając od wstania z łóżka, a skończywszy na udaniu się spać. Szczególną uwagę zwróć na czas, który klient poświęca na korzystanie z internetu bądź urządzeń mobilnych. Doprecyzuj, z jakiego urządzenia korzysta klient, jakie działania podejmuje i jak długo to robi: SMS-uje ze znajomymi, czyta blogi (podaj, jakie to blogi), gra w gry na urządzeniu lub online (podaj, jakie to gry), kupuje buty (podaj, gdzie) czy może zamieszcza zdjęcia swojego kota na Facebooku? Opracowując scenariusz typowego dnia z życia klienta, posłuż się przykładem przedstawionym na rysunku 4.6. Podsumuj archetyp klienta oraz typowy dzień z jego życia w formie wypunktowania. W kolejnych punktach oceń potencjalną wartość działań, które podej-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Segmenty klientów — hipoteza róda

145

Rysunek 4.6. Jak wykorzystać typowy dzień z życia klienta w pracach nad strategią

miesz w celu zdobycia klientów. Rysunki 4.5. i 4.6. opisują firmę oferującą internetowe lekcje wykwintnego gotowania kierowane do aktywnych zawodowo par, które gotują razem i chcą podchodzić do tego zajęcia kreatywnie. Po opracowaniu archetypu klienta i scenariusza typowego dnia z jego życia wiesz już, kim są Twoi klienci, jak spędzają dzień i jak ich znaleźć. Niniejszy przykład pokazuje, w jaki sposób archetyp klienta i typowy dzień z jego życia pozwalają skoncentrować działania podejmowane przez startup w związku z pozyskiwaniem klientów. W masowych działaniach marketingowych nie można mówić o idealnym docieraniu do grupy docelowej, warto jednak nieustannie te działania optymalizować i doprecyzowywać, aby maksymalnie wykorzystać potencjał każdej zainwestowanej złotówki.

Jak nakreślić konsumencką internetową mapę wpływu W realiach internetowych i mobilnych mapy wpływu (opisane na stronie 141) są niezwykle istotne i jednocześnie niezwykle skomplikowane i nużące. Zastanów się, na ile różnych sposobów można wywierać wpływ na konsumenta online. Zastanów się również nad tym, jak możesz wpływać na opiniotwórców

146

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

oddziałujących na Twojego klienta. Na internetowej mapie wpływu punkty oznaczają blogi i czaty, strony internetowe cieszące się autorytetem, serwisy społecznościowe, ekspertów oraz strony referencyjne i strony z rekomendacjami. Opiniotwórcy zapewnią Ci nie tylko bezpośrednią reklamę — stanowią też znakomite źródło organicznych kliknięć, dzięki którym internauci będą trafiać na Twoją stronę. Przykładowa konsumencka internetowa mapa wpływu została przedstawiona na rysunku 4.7.

Rysunek 4.7. Konsumencka internetowa mapa wpływu

Warto też pamiętać, że w realiach internetowych lub mobilnych można mieć do czynienia z wieloma segmentami klientów i wielostronnym rynkiem. W takiej sytuacji klientami są użytkownicy, którzy nie płacą za produkt lub usługę, ale oferują firmie wartość odsprzedawaną następnie innym podmiotom. Klasycznym przykładem wielostronnego modelu biznesowego jest firma Google: miliardy klientów nieodpłatnie korzystają z wyszukiwarki, a miliony reklamodawców płacą za możliwość pokazania się internautom. Na tej zasadzie operuje większość serwisów społecznościowych i serwisów opartych na treściach.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

147

Hipoteza dotyczca kanaów (rynek fizyczny)

Streszczenie dotyczce kanaów opisuje, w jaki sposób produkt trafia od firmy do klientów. Midzy kanaami fizycznymi a internetowymi i mobilnymi wystpuj bardzo istotne rónice. Na rynku fizycznym produkty trafiaj z rampy zaadunkowej do sklepu albo bezporednio do klienta, natomiast na rynku internetowym bd mobilnym udzia czowieka okazuje si zbdny, poniewa produkt jest oferowany i sprzedawany online. (Jeeli produkt ma posta cyfrow, jest sprzedawany i dostarczany przez internet). Kanay fizyczne istniej od stuleci. Stanowi one co w rodzaju klienta poredniego, z którym startup musi uoy sobie relacje. Co wicej, czsto wi si one z wysokimi barierami wejcia, takimi jak wysokie koszty, dugi czas wprowadzania produktu na rynek, brak kontroli czy brak promocji. Nie zmienia to jednak faktu, e — odpowiednio wykorzystane — kanay te pozwalaj osign wielkie korzyci. W XX wieku szczególne znaczenie miay fizyczne kanay dystrybucji. Szczytem marze byo wówczas trafi na póki sklepów sieci Walmart, odwiedzanych codziennie przez 20 milionów Amerykanów.

Zastanów si, czy Twój produkt pasuje do danego kanau. Wikszo firm stosuje dzisiaj zarówno kanay fizyczne, jak i mobilne i internetowe. We my na przykad Walmart, który dysponuje 10 tysicami wielkich sklepów, a mimo to intensywnie inwestuje w kana alternatywny, a mianowicie w swoj stron www.walmart.com. Dzisiaj postpuje w ten sposób wikszo amerykaskich ogólnokrajowych sieci handlowych. Bez

148

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

wzgldu na to, czy firma korzysta z kanau fizycznego, czy z kanau internetowego bd mobilnego, musi kreowa popyt po stronie klientów i wciga ich do swojego lejka sprzedaowego. Kanay fizyczne oraz kanay internetowe i mobilne wykorzystuj bardzo odmienne strategie kreowania popytu.

Zastanów si, czy Twój produkt pasuje do danego kanau W rónych kanaach sprzeday spotyka si róne zakresy cenowe produktów. Na przykad od sprzedawcy oprogramowania dla przedsibiorstw oczekuje si, e wygeneruje co najmniej 1,5 miliona dolarów przychodu rocznie. Po drugiej stronie skali mamy na przykad aplikacje na smartfony, które rzadko kosztuj wicej ni 10 dolarów, a trzeba jeszcze pamita o prowizji dla sklepu z aplikacjami, która wynosi zwykle 30 procent. Sklepy internetowe pokroju Amazona czy bestbuy.com regularnie sprzedaj produkty warte setki, a nawet tysice dolarów, czasami zatrzymujc dla siebie nawet poow przychodu. W swojej hipotezie dotyczcej poziomu cen koniecznie uwzgldnij koszty zwizane z korzystaniem z danego kanau. Wiele kanaów nalicza opaty za dystrybucj, promocj, a czasem równie za fakt umieszczenia produktów na póce lub za zwrot niesprzedanego towaru producentowi. Wybór konkretnego kanau moe skutkowa istotnymi zmianami w modelu uzyskiwania przychodów, pamitaj zatem, aby po podjciu decyzji w kwestii wyboru kanau zaktualizowa hipotez dotyczc strumienia przychodów, posugujc si w tym celu wysokoci kosztów i przychodów netto (strumienie przychodów zawsze obliczaj w formie netto — chodzi o te pienidze, które ostatecznie znajd si w firmowej szkatuce).

Wybór kanaów fizycznych Kady fizyczny kana dystrybucji charakteryzuje si pewnymi zaletami i wadami oraz pewnymi kosztami. Cz kanaów ma charakter poredni, co oznacza, e firma sprzedaje swój produkt porednikom, czasami nazywanym te odsprzedawcami (chodzi o dystrybutorów, odsprzedawców wzbogacajcych produkt, dilerów itd.), którzy sprzedaj nastpnie towar uytkow-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

149

nikowi kocowemu. We my na przykad producenta gier na kieszonkowe konsole, który w ramach kanau chciaby wykorzysta lokalne sklepy z zabawkami. Sklepy te kupuj swój towar od lokalnych bd ogólnokrajowych dystrybutorów. Producent te kontaktuje si z dystrybutorem, poniewa nie moe pozwoli sobie na kontaktowanie si z pojedynczymi sklepami zabawkowymi w caym kraju. Ogólnie rzecz ujmujc, fizyczna dystrybucja dóbr jest skomplikowana i kosztowna. Poniej znajdziesz kilka najczciej spotykanych rozwiza alternatywnych (zapoznaj si take z rysunkiem 4.8.). Sprzeda bezporednia. Zatrudniasz sprzedawców, którzy kontaktuj si z uytkownikami kocowymi (konsumentami lub przedsibiorstwami) albo sprzedaj produkt porednikom. Zalety: rewelacyjny nadzór i kontrola nad caym procesem; sprzedawcy skupieni na produktach Twojej firmy i w peni zaangaowani w swoj prac. Wady: najdrosze z rozwiza alternatywnych; trudnoci ze znalezieniem utalentowanych sprzedawców i zarzdzaniem nimi; cena produktu i uzyskiwana na nim mara mog nie wystarczy na pokrycie kosztów tego rozwizania. Zewntrzne firmy sprzedaowe. Niezaleni sprzedawcy reprezentuj wiele rónych firm w ramach konkretnego kanau lub sieci sprzeday. Zazwyczaj dziaaj na okrelonych obszarach geograficznych, cho zdarzaj si firmy prowadzce dziaalno ogólnokrajow. Tacy sprzedawcy oferuj zwykle produkty kompatybilne, lecz nie konkurujce ze sob. Przewanie pobieraj prowizj, rzadziej natomiast zaliczki czy stae opaty od liczby zawartych transakcji. Zalety: szybki sposób na ogólnokrajow dystrybucj, generujc elastyczne koszty; niewielkie nakady pocztkowe. Wady: sprzedawcy s lojalni wzgldem swoich klientów, a nie wzgldem Ciebie, czyli firmy sprzedajcej; bardziej przypominaj narzdzie transportowania produktów ni aktywnych marketerów.

150

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 4.8. Wybór fizycznych kanałów dystrybucji

Integratorzy systemów, odsprzedawcy wzbogacajcy produkt. W przeciwiestwie do zewntrznych firm sprzedaowych integratorzy systemów i odsprzedawcy wzbogacajcy produkt (VAR, od ang. value-added resellers) dodaj warto do oferowanych produktów (poprzez wsparcie konsultingowe, instalacj produktu lub integracj z produktami innych firm). Takie organizacje funkcjonuj zwykle w branach technologicznych i w relacjach B2B. Rol integratora systemów moe peni nawet jeden konsultant do spraw IT dziaajcy na skal lokaln, ale na rynku funkcjonuj równie globalne organizacje tego rodzaju, takie jak IBM czy Accenture. Zalety: szybki sposób na ogólnokrajow dystrybucj oraz kompleksow instalacj i integracj produktu przy elastycznych kosztach i bez nakadów pocztkowych po stronie firmy.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

151

Wady: s lojalni wobec swoich klientów, a nie wobec Ciebie; bardziej przypominaj narzdzie transportowania produktów ni aktywnych marketerów; wymagaj duej uwagi i wsparcia, na przykad dziaa promocyjnych, szkole czy bod ców motywacyjnych; zwykle trudno jest im si zorganizowa w stabilny podmiot o zasigu ogólnokrajowym; trudno si ich motywuje. Dystrybutorzy, odsprzedawcy. Produkty konsumenckie oraz produkty biznesowe sprzedawane w maych i rednich ilociach s zwykle oferowane poprzez dystrybutorów — poredników midzy producentem a sprzedawc, których rola ogranicza si do zapewnienia dostpnoci produktu na skal lokaln i w niewielkich ilociach. Niektórzy dystrybutorzy prowadz dziaalno ogólnokrajow i maj w ofercie dosownie tysice rónych produktów (CDW w brany komputerowej, Arrow w brany podzespoów elektronicznych, McKesson w brany farmaceutycznej). Warto mie wiadomo, e przekonanie takiego dystrybutora do promowania konkretnego produktu jest trudne i kosztowne. Zalety: oferuj osobist obsug klientowi; mog promowa produkty, które przypadn im do gustu. Wady: kosztowne rozwizanie; zwykle dystrybutorzy ograniczaj si do „wykonywania swojej pracy” i rzadko staj si faktycznymi partnerami promocyjnymi lub marketingowymi; mog zastrzec sobie prawo do zwrotu Twoich produktów; zwykle nie pac, dopóki nie sprzedadz dystrybuowanych produktów. Dilerzy (sprzedawcy detaliczni). W przeciwiestwie do dystrybutora diler kupuje produkt. Bez wzgldu na to, czy sprzedaje towar konsumentom czy przedsibiorstwom, diler to zwykle niezaleny sklep detaliczny albo sie takich sklepów, która wystawia na swoich pókach i promuje stosunkowo ograniczon liczb produktów. Najczciej diler nakada duy narzut (stanowicy zwykle dwukrotno kosztów jego dziaalnoci), rekompensujc sobie w ten sposób wysokie koszty operacyjne i mniejsze iloci sprzedawanego towaru. Dilerzy rzadko nawizuj relacje bezporednio z producentem (Twoj firm), swój asortyment kupuj natomiast od dystrybutorów lub innych

152

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

poredników. Kupuj mniejsze iloci ni najwiksze sieci handlowe, takie jak Costco. Produkty konsumenckie nadal sprzedaje si take w maych rodzinnych sklepach z najpotrzebniejszymi artykuami. Zalety: oferuj osobist obsug klientowi; mog promowa produkty, które przypadn im do gustu. Wady: budowa nowej firmy z wykorzystaniem dilerów jako podstawowego kanau marketingowego jest trudna i kosztowna. Wielkie sieci sprzeday. W Stanach Zjednoczonych ogólnokrajowe sieci sprzeday, takie jak Walmart, Costco, Home Depot czy 7-Eleven, sprzedaj konsumentom olbrzymie iloci towaru. Dziki temu maj olbrzymi wpyw na producentów i z niego korzystaj, zatrzymujc dla siebie nawet do 50 procent ceny detalicznej produktu. Wprowadzenie nowego produktu na póki jest zwykle poprzedzone testami prowadzonymi w niewielkiej liczbie sklepów. Jeli test zakoczy si sukcesem, sie prosi zwykle producenta o dodatkowe opaty za wystawianie produktu w atrakcyjnych miejscach (oprócz tego pobiera oczywicie swoj bardzo wysok mar). Zalety: olbrzymi potencja dystrybucyjny, marketingowy i reklamowy. Wady: dugi czas wprowadzania produktu na póki (czasami trwa to nawet ponad rok), bardzo wysokie koszty, niewielka kontrola marketingowa, ograniczone moliwoci oddziaywania na sie sprzeday; czasem zastrzegaj sobie prawo do zwrotu niesprzedanych produktów po upywie kilku miesicy; pac z bardzo duym opó nieniem, czasem po 6 miesicach. Producenci oryginalnego wyposaenia (OEM, od ang. Original Equipment Manufacturers). Firmy OEM kupuj produkt, a nastpnie czyni z niego jeden z elementów swojego wikszego produktu. Producent komputerów kupuje dyski twarde, póprzewodniki, pytki drukowane i klawiatury od wielu rónych dostawców, a nastpnie skada z tych podzespoów wikszy, zwykle bardziej skomplikowany produkt, który sprzedaje nastpnie uytkownikom kocowym. Poniej zostay omówione kwestie, które powinien wzi pod uwag startup.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

153

Marka startupu, jego wizerunek i tosamo zostan wchonite przez firm OEM, co spowoduje, e w wikszoci przypadków bd one niewidoczne dla uytkownika kocowego (chlubnym wyjtkiem od tej reguy jest znaczek „Intel inside”, w którego przypadku marka podzespou dodaje renomy i wartoci caemu produktowi). Wybór tego kanau powoduje równie, e sukces Twojego startupu bdzie cakowicie uzaleniony od sukcesu produktu OEM. Co wicej, firma OEM moe mie inne spojrzenie na potrzeby, problemy i reakcje klienta ni startup. Zalety: olbrzymi potencja w zakresie rozmiarów sprzeday. Wady: zwykle niskie mare; Twój produkt jest niewidoczny dla uytkownika kocowego, nie budujesz swojej marki.

Który kana wybra? Wiele startupów popenia tragiczny w skutkach bd, polegajcy na zbyt miaym podejciu do wyboru odpowiedniego kanau. Dopóki firma nie ukoczy dziaa zwizanych z weryfikacj rynku, powinna korzysta z kanau sprzeday oferujcego najwikszy potencja — powinna si na nim koncentrowa i zapomnie o wszystkich innych. Twój startup cigle jeszcze testuje i poszerza swoje hipotezy, w zwizku z tym naley si skupi na procesie uczenia si. Nie próbuj wprowadza produktu na rynek z jednoczesnym wykorzystaniem sprzeday bezporedniej, sieci sklepów i sprzeday wysykowej, poniewa odniesienie sukcesu na wszystkich trzech polach jest niemal niemoliwe. Istnieje oczywicie pewien istotny wyjtek od tej reguy, a mianowicie premiera w kanale fizycznym ze wsparciem marketingu internetowego (a czasem równie sprzeday internetowej). Decyzje dotyczce kanaów i modelu cenowego s ze sob wzajemnie powizane, wic opracowujc hipotez dotyczc kanau, musisz równoczenie pracowa nad hipotezami dotyczcymi przychodów i wyceny (zobacz stron 233). Na przykad wybór dystrybucji detalicznej skutkuje istotnym spadkiem przychodów firmy, natomiast sprzeda bezporednia moe te przychody zwiksza, jednak pienidze bd spywa wolniej. Zastanawiajc si nad wyborem waciwego kanau, rozwa nastpujce kwestie:

154

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Czy w mojej kategorii produktowej istniej jakie utarte nawyki lub praktyki nabywcze? x Czy dany kana wzmacnia proces sprzeday? Jakie koszty ponosi w zwizku z tym firma? x Jakie kwestie zwizane z cen lub stopniem skomplikowania naley wzi pod uwag w zwizku z wyborem danego kanau sprzeday? Rzadko si zdarza, aby startup ju za pierwszym razem podj waciwe decyzje dotyczce kanau sprzeday. Na przykad wikszo startupów technologicznych wychodzi z zaoenia, e naley zdecydowa si na zatrudnienie ludzi zajmujcych si sprzeda bezporedni, cho hipoteza ta wielokrotnie okazywaa si niesuszna. Najmdrzej — i najbezpieczniej — jest najpierw przyjrze si utartym schematom nabywczym w ramach tej samej lub podobnej kategorii produktowej, poniewa klienci gosuj swoim portfelem i w ten sposób pokazuj, który kana sprzeday jest ich zdaniem najlepszy.

Hipoteza dotycząca kanałów (rynek internetowy/ mobilny)

Ö Streszczenie dotyczące kanałów opisuje, w jaki sposób produkt internetowy lub mobilny trafia od firmy do klientów. Zacznij od lektury znajdującego się powyżej fragmentu poświęconego wyborowi kanału fizycznego. Znajdziesz tam ogólne informacje na temat strategii związanej z wyborem kanału oraz z kosztami konkretnych rozwiązań i ich wpływem na przychody uzyskiwane przez startup. Kanały mobilne i internetowe (zobacz rysunek 4.9.) pozwalają dotrzeć do miliardów ludzi z całego świata korzystających z komputerów, tabletów czy palmtopów. Kanały te są aktywne przez całą dobę. Klienci znajdujący się po drugiej stronie nigdy nie śpią, a często dosłownie nie wypuszczają swoich urzą-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

155

Rysunek 4.9. Wybór mobilnych kanałów dystrybucji

dzeń z rąk. Dostępność, konsekwencja i ciągłość kanałów mobilnych dopiero zaczynają odbijać swoje piętno na tym, jak żyjemy, jak pracujemy, co kupujemy i co robimy. Witryna usługi dostępna w każdej sekundzie każdego dnia dla miliardów ludzi to marzenie każdego marketera. Produkty internetowe i mobilne można szybko zbudować, a poza tym umożliwiają niemal natychmiastowe zaistnienie na rynku przy poniesieniu minimalnych kosztów. Niewielki sklep internetowy w serwisie Yahoo można mieć już nawet za 5 dolarów miesięcznie. Firma zachowuje pełną kontrolę nad procesem, zatrzymuje niemal 100 procent przychodów uzyskiwanych z prowadzonej sprzedaży bezpośredniej i może w kilka chwil zmienić cennik czy stosowane środki promocyjne. Rozwiązanie to ma jednak także wady. Klienci nie przechodzą obok strony internetowej jak obok tradycyjnego sklepu, a cały ciężar i koszty generowania ruchu, budowania świadomości odbiorców i finalizowania transakcji w całości spadają na startup (kwestia ta zostanie szerzej omówiona na stronie 195, we fragmencie poświęconym hipotezie dotyczącej relacji z klientami). Bez względu na to, czy chodzi o niezależną stronę internetową czy o produkty lub usługi oferowane przez Amazon.com lub App Store firmy Apple, sukces na

156

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

rynku internetowym lub mobilnym zależy w całości od kreowania popytu, stosunkowo taniego ściągania użytkowników na stronę i skutecznego przekonywania ich, aby weszli w interakcję z produktem lub go kupili.

Wybór kanałów internetowych lub mobilnych Podobnie jak w przypadku kanałów fizycznych, także kanały internetowe i mobilne mają swoje wady, zalety oraz związane z nimi koszty (warto wspomnieć, że coraz częściej produkty fizyczne są sprzedawane zarówno z wykorzystaniem kanałów fizycznych, jak i przez internet). Twój startup powinien wybrać jeden kanał dystrybucji — ten, który oferuje optymalny stosunek między propozycją wartości firmy, ponoszonymi przez nią kosztami, jej modelem przychodów oraz preferencjami nabywczymi klientów (kiedy zaczniesz już skalować działalność i rozwijać firmę, będziesz mógł zdecydować się na dodatkowe kanały dystrybucji).

Wybierz jeden kana dystrybucji. Kiedy zaczniesz ju skalowa dziaalno i rozwija firm, bdziesz móg zdecydowa si na dodatkowe kanay. Własny sklep internetowy. Twoja firma oferuje swoje produkty poprzez własny sklep internetowy (kwestia hostingu nie ma tu znaczenia). Klienci uzyskują dostęp do Twojego serwisu za pomocą przeglądarki internetowej. Bez względu na to, czy oferujesz produkt fizyczny czy produkt internetowy bądź mobilny, konsumenci i przedsiębiorstwa mogą na Twojej stronie znaleźć informacje, zobaczyć produkty, porównać ich cechy oraz sfinalizować transakcję. Wszystko w jednym miejscu. Zalety: prostota tworzenia podstawowych stron internetowych; pełna kontrola nad cennikiem, sposobem prezentacji produktu, zapasami itd. Wady: firma bierze na siebie cały ciężar i koszty związane z generowaniem ruchu na stronie oraz z konwertowaniem odwiedzających w nabywców. Dystrybucja dwustopniowa. W ten sposób firma może dotrzeć do znacznie większego grona klientów, ponieważ jednocześnie oferuje swój produkt w wielu

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

157

różnych sklepach internetowych, co sprzyja budowaniu świadomości marki i kreowaniu popytu. To najbardziej popularny kanał internetowy/ mobilny, obejmujący wszelkich możliwych sprzedawców (od Amazon.com i BestBuy.com, przez Google Play i App Store, aż po najmniejsze sklepy internetowe). Koszty takiej dystrybucji są dość zróżnicowane — najdroższy okazuje się Amazon.com, który pobiera aż 55 procent detalicznej ceny książki. Koszty korzystania z tego kanału są bardzo wysokie, jednak w zamian dystrybutor utrzymuje zapasy magazynowe, pakuje i wysyła produkty oraz pobiera za nie opłaty. Ogólnie rzecz biorąc, im więcej działań podejmuje sprzedawca na rzecz kreowania popytu, tym więcej zarabia na każdym sprzedanym produkcie. Zalety: najszybszy sposób wprowadzenia produktu na rynek całego kraju przy elastycznych kosztach i minimalnych nakładach początkowych. Wady: niewielka kontrola nad sposobem promowania produktów na stronie oraz ich widocznością, czasami trzeba za to dodatkowo zapłacić. Sklepy tematyczne. Stanowią one odpowiednik fizycznego centrum handlowego. Zwykle oferują produkty i usługi należące do jednej kategorii. Gromadzą klientów o jednakowych zainteresowaniach i oferują im internetowy bądź mobilny supermarket. Serwis LendingTree.com oferuje setki kredytów hipotecznych oraz powiązanych z nimi produktów finansowych, a Cloudshowplace.com to kompleksowy przewodnik po aplikacjach SAAS (wiele z nich można tam kupić kilkoma kliknięciami myszy). Sklepy Diapers.com i Amazon (oba będące własnością Amazona) gromadzą odpowiednio produkty dla dzieci oraz buty produkowane przez setki różnych firm. Na podobnej zasadzie działają internetowe targi produktów z sektora B2B. Ich zadaniem jest imitować tradycyjne imprezy targowe i stoiska z produktami, na których można znaleźć dokumenty oraz materiały marketingowe, a także złożyć zamówienie. Zalety: szybki sposób na ogólnokrajową dystrybucję przy niewielkich nakładach początkowych. Wady: trudności z zapewnieniem odpowiedniej widoczności produktu, jego promocji i marketingu na stronie; czasem bardzo drogie rozwiązanie.

Platformy funkcjonujące jak kanały Sklepy z aplikacjami mobilnymi. Platforma dystrybucji aplikacji mobilnych i internetowych pod wieloma względami przypomina tradycyjny, fizyczny sklep. Aplikacje mobilne oraz liczne aplikacje internetowe i gry online są sprzedawane

158

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

właśnie w ramach platform mobilnych i internetowych. Na przykład dla Farmville oraz innych gier online powstających w firmie Zynga platformą jest Facebook. Facebook oferuje swoją platformę tysiącom innych firm, przekształcając tym samym swój serwis społecznościowy w kanał sprzedaży. Apple i Google prowadzą własne sklepy, w których użytkownicy iPhone’ów i smartfonów z systemem operacyjnym Android mogą kupować najróżniejsze aplikacje — od gier aż po rachunkowe programy księgowe. Dedykowane sklepy, takie jak App Store czy Google Play, to podstawowe kanały-platformy umożliwiające zakup aplikacji na smartfony. App Store firmy Apple pobiera 30 procent ceny detalicznej aplikacji na iPhone’a. Sprzedaż aplikacji w tym kanale została zdominowana właśnie przez sklep Apple, jednak pojawiają się już nowi konkurenci. Serwis Salesforce.com otworzył sklep AppExchange, w którym oferuje aplikacje kierowane do klientów biznesowych. Z pewnością niedługo pojawią się tu również inne firmy. Zalety: znakomity dostęp do szybko rosnącego rynku gier, oprogramowania, aplikacji; to kanał, który nigdy nie śpi i jest wyjątkowo łatwo dostępny (dla dosłownie milionów klientów); niesamowita okazja biznesowa. Wady: kosztowni pośrednicy; ograniczenia związane z wielkością plików; trudności związane z prezentacją produktów i płatnościami; skomplikowany aspekt operacyjny; bardzo trudno jest skupić na sobie uwagę klientów i wypromować aplikację lub jej przesłanie marketingowe. Serwisy społecznościowe. Serwisy społecznościowe, takie jak Facebook czy Twitter, szybko odnalazły w sobie potencjał komercyjny i postanowiły zarobić na swoich wielkich społecznościach użytkowników. Klienci łączą się z serwisem za pomocą przeglądarki lub dedykowanej aplikacji. Obecnie coraz popularniejsze stają się wirtualne waluty oraz oferta produktów wzbogacających doświadczenie gier komputerowych, pojawia się też coraz więcej tego rodzaju pionowych rynków. Zalety: szybka dystrybucja potencjalnie na skalę masową; świetne rozwiązanie z punktu widzenia premiery produktu, budowania świadomości i szybkiego zarobku. Wady: trudno wypromować produkt i przyciągnąć klientów; platformy społecznościowe pobierają co najmniej połowę ceny detalicznej. Wyprzedaż błyskawiczna. W ramach wyprzedaży błyskawicznej przez 24 godziny lub 48 godzin oferuje się klientom markowe produkty po niezwykle atrakcyjnej cenie. Gilt.com, Groupon i wiele innych firm zgromadziły długie listy

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

159

potencjalnych klientów zainteresowanych zniżkami na konkretne kategorie produktów lub zniżkami w konkretnych lokalizacjach geograficznych. Tego rodzaju serwisy pozwalają uzyskać wysokie przychody i szerokie grono klientów.

W ten sposób mona bardzo szybko wygenerowa olbrzymie straty. Zalety: szybka dystrybucja potencjalnie na skalę masową; świetne rozwiązanie z punktu widzenia premiery produktu, budowania świadomości i szybkiego zarobku. Wady: często niezwykle kosztowna strategia; użytkownik końcowy oczekuje zwykle 50-procentowej zniżki od ceny detalicznej, więc producent płaci wówczas 50 procent z 50 procent swojej pierwotnej ceny serwisowi internetowemu; w ten sposób można bardzo szybko wygenerować olbrzymie straty. Kanał typu free-to-paid. Tak naprawdę trudno powiedzieć, czy jest to platforma, kanał dystrybucji czy strategia kreowania popytu. Jedno jest jednak pewne: to coraz skuteczniejszy sposób budowania relacji z klientami, zwłaszcza w przypadku firm oferujących produkty internetowe bądź mobilne niewymagające dostosowywania do indywidualnych potrzeb klienta. Kilka szybko rozwijających się firm (na przykład Zynga) wykorzystuje serwisy społecznościowe do budowania szerokich rzesz użytkowników bezpłatnych gier online, takich jak Farmville czy MafiaWars. Początkowo oferują wycinek gry (a czasem nawet jej pełną wersję) bezpłatnie, aby móc potem za prawdziwe pieniądze sprzedawać mnóstwo dodatkowych produktów internetowych bądź mobilnych tym użytkownikom, którzy wciągną się w zabawę.

Jeli nie zaczn oni szybko paci, to po Tobie. Inni producenci gier oferują bezpłatnie ograniczone wersje demonstracyjne swoich produktów albo też pełne wersje, ale z ograniczonym dostępem czasowym (na przykład 7 dni bezpłatnego okresu próbnego po podaniu numeru

160

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

karty kredytowej), aby móc potem agresywnie sprzedawać użytkownikom korzystającym bezpłatnie płatne pełne wersje gier. Firmy oferujące internetowe oprogramowanie do rozliczeń podatkowych zaczęły niedawno bezpłatnie udostępniać podstawowe formularze podatkowe tylko po to, aby stworzyć w ten sposób kanał dostępu do użytkowników. Chodzi o to, aby pobierać opłaty od klientów z bardziej zawiłymi dokumentami podatkowymi albo od klientów zainteresowanych rozliczaniem podatków lokalnych. Zalety: przyspieszenie okresu testów i upowszechnienia się na rynku przy utrzymaniu kosztów na stosunkowo niskim poziomie; świetna strategia dla nowego produktu, który ma mieć swoją premierę. Wady: model free-to-paid jest atrakcyjny, lecz jednocześnie niebezpieczny — możesz błyskawicznie znaleźć masy użytkowników, jeśli jednak nie zaczną oni szybko płacić, to po Tobie; o sukcesie firmy zadecyduje zyskowna konwersja użytkowników niepłacących w użytkowników płacących.

W wyborze właściwego kanału pomocne są testy W przypadku niektórych produktów wybór kanału nie pozostawia najmniejszych wątpliwości. Dla aplikacji na iPhone’a lub iPada istnieje tylko jeden oczywisty kanał dystrybucji, podobnie wygląda sytuacja z grami społecznościowymi. Wiele innych produktów wymaga jednak przeprowadzenia testów, których celem jest ustalenie kosztowności oraz potencjału ilościowego poszczególnych kanałów. Tylko w ten sposób firma może określić, w co powinna zainwestować energię i środki przeznaczone na marketing. Prosta aplikacja do pobrania z sieci może być równocześnie testowana w trzech kanałach: w sklepie z aplikacjami, z wykorzystaniem modelu freemium i w sklepie internetowym. Test należy zaprojektować w taki sposób, aby na każdy kanał dystrybucji wydać mniej więcej taką samą kwotę. Trzeba dążyć do tego, aby z każdej złotówki zainwestowanej w marketing uzyskać co najmniej 2 złote przychodu — to absolutne minimum, które później będzie można poprawiać. Po zakończeniu testów sprawdź, który kanał pozwala pozyskiwać klientów najtaniej w przeliczeniu na jednego użytkownika oraz który zapewnił Ci największą całkowitą liczbę klientów.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kanaów

161

Rynki wielostronne wymagają własnych rozwiązań w odniesieniu do kanałów Mniej więcej w chwili, w której firma korzystająca z rynku fizycznego zaczyna myśleć o wyborze kanałów sprzedaży, startup z wielostronnego rynku internetowego bądź mobilnego powinien rozpocząć prace nad hipotezą dotyczącą drugiej strony swojego rynku, czyli w tym przypadku kanału przychodowego. Większość kanałów przychodowych na rynkach wielostronnych funkcjonuje w dość prosty sposób: przyciągają dużą liczbę użytkowników, a za dostęp do nich zapłacą reklamodawcy, stosujący takie narzędzia, jak reklamy w odnośnikach, bannery, lokowanie produktów w grach czy tradycyjna reklama internetowa. Na tym etapie firma stawia sobie dość prosty cel, a mianowicie musi zidentyfikować potencjalnych reklamodawców lub agencje reklamowe, oszacować, ile są oni skłonni zapłacić, jak będzie przebiegał proces sprzedaży oraz czy hipoteza dotycząca przychodowej strony rynku jest poprawna. Koniecznie wystrzegaj się dwóch największych pułapek reklamowych charakterystycznych dla rynków wielostronnych: małych i mało charakterystycznych grup odbiorców.

Im bardziej sprecyzujesz swoj grup odbiorców i im trudniej bdzie ich zagregowa, tym wiksza bdzie ich warto. Małe grupy odbiorców. Agencje reklamowe lubią wydawać wielkie kwoty pieniędzy swoich klientów, opłacając w tym celu możliwie najmniejszą liczbę zamówień czy zleceń. W ramach każdej takiej inwestycji chcą dotrzeć do jak największych grup odbiorców. Jeśli w ogóle chcesz otrzymać szansę przedstawienia swojej oferty agencji reklamowej, będziesz potrzebować miesięcznej liczby odwiedzin wyrażonej w milionach. W ramach procesu weryfikacji kanałów koniecznie się upewnij, że kanał płatnika oferuje ewidentny potencjał zarobkowy. Mało charakterystyczne grupy odbiorców. Świat reklamy internetowej jest wręcz usiany niesprzedanym towarem, więc wielu reklamodawców kupuje olbrzymie ilości bannerów i odnośników reklamowych za pośrednictwem sieci reklamowych agregujących dziesiątki lub setki stron internetowych

162

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

kierowanych do określonych grup odbiorców, na przykład do nastolatków. Sieci te skupują cały niesprzedany towar reklamowy po bardzo zaniżonej cenie, tworzą z tego jeden pakiet i dzięki temu mogą zaoferować klientowi nawet kilkaset milionów wyświetleń jego reklamy. Im bardziej sprecyzujesz swoją grupę odbiorców i im trudniej będzie ich zagregować, tym większa będzie ich wartość. Aktywne zawodowo mamy albo przedstawicieli pokolenia Y można bardzo łatwo zagregować, zdecydowanie trudniej jest to natomiast zrobić z najaktywniejszymi pasażerami linii lotniczych czy właścicielami luksusowych samochodów. Do innych wartościowych grup odbiorców zaliczyć można ortodontów, właścicieli lub użytkowników prywatnych odrzutowców, amatorów gier komputerowych, którzy wydają na swoje hobby ponad 100 dolarów miesięcznie, czy bywalców kasyn grających o najwyższe stawki. Im bardziej charakterystyczna jest dana grupa, tym więcej reklamodawcy zapłacą za dostęp do niej.

Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

Streszczenie dotyczce typu rynku opisuje, który z czterech typów rynku jest najodpowiedniejszy dla firmy (informacje na temat typów rynku znajdziesz w rozdziale 2., w Manifecie Customer Development, w zasadzie nr 7). Pojawia si tu równie streszczenie powicone konkurentom. Niezalenie od tego, jaki kana wybray, wszystkie startupy staraj si wej na jeden z czterech typów rynku. Wybór niewaciwego typu rynku niesie ze sob dotkliwe konsekwencje (wydawanie gotówki na marketing i sprzeda znacznie wczeniej, ni jest to konieczne), jest to jednak decyzja podejmowana stosunkowo pó no, wic pod tym wzgldem róni si od wyboru cech produktu. Ostateczn decyzj dotyczc typu rynku mona

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 163 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

odoy a do momentu tworzenia bazy klientów, ale nie zmienia to faktu, e rozsdnym posuniciem jest wczeniejsze opracowanie hipotezy zwizanej z tym problemem — naley to zrobi ju na etapie rozpoznania rynku. W kolejnych rozdziaach bdziemy jeszcze wielokrotnie wraca do kwestii wyboru typu rynku i dodatkowo pogbia i doprecyzowywa analizy dokonane w tym obszarze. W streszczeniu dotyczcym typu rynku postaraj si zawrze prowizoryczn odpowied na jedno konkretne pytanie: czy firma wchodzi na istniejcy rynek, dokonuje resegmentacji istniejcego rynku, tworzy nowy rynek czy stara si jaki rynek sklonowa?

Wybór typu rynku decyduje o nakadach na marketing, harmonogramie sprzeday i potrzebach gotówkowych.

Typ rynku W przypadku niektórych startupów decyzja ta jest do oczywista. Jeli wchodzisz na rynek, na którym funkcjonuje mnóstwo konkurentów (smartfony, serwisy spoecznociowe, glukometry, samoloty), decyzja zostaa w zasadzie podjta za Ciebie: wchodzisz na istniejcy rynek. Jeeli jednak Twoja firma inwestuje w rozwój produktu zupenie nowej kategorii, jakiego nikt jeszcze nie widzia, prawdopodobnie tworzysz sobie nowy rynek. Ogólnie rzecz biorc, wikszo firm ma moliwo dokonania wyboru typu rynku. W jaki sposób podj t decyzj? Na pocztek warto poszuka odpowiedzi na kilka prostych pyta: x Czy istnieje ustabilizowany i dobrze zdefiniowany rynek z du liczb klientów? Czy klienci wiedz o istnieniu tego rynku? Czy funkcjonuj na nim jakie inne firmy? Czy Twój produkt ma przewag nad produktami konkurencyjnymi (lepsza wydajno, lepsze cechy, lepsza obsuga)? Jeli tak, to masz do czynienia z istniejcym rynkiem.

164

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Czy jaka cz istniejcego rynku zdecydowaaby si na zakup produktu zaspokajajcego jej konkretne potrzeby? Czy dokonaaby tego zakupu, nawet gdyby produkt mia kosztowa wicej albo gdyby oferowa gorsz wydajno w aspektach nieistotnych dla tej niszy? Jeli tak, to rozwa strategi resegmentacji istniejcego rynku poprzez utworzenie nowej niszy. x Inny typ resegmentacji moesz rozpozna, odpowiadajc na pytanie: czy w dolnych warstwach rynku istniej klienci skonni zapaci za przyzwoity produkt, gdyby kosztowa on wyra nie mniej od produktów konkurencyjnych? Jeli tak, to zdecyduj si na resegmentacj rynku z wykorzystaniem strategii niskokosztowej. x Jeli nie znajdujesz istniejcego rynku, nie ma mowy ani o klientach, ani o konkurentach. Oznacza to, e wchodzisz na nowy rynek. x Startupy z Rosji, Indii, Indonezji, Brazylii, Japonii i Chin (due rynki lokalne, wysokie bariery jzykowe i kulturowe) maj do wyboru jeszcze jeden typ rynku, a mianowicie rynek do sklonowania. Czy masz moliwo przyjcia, zapoyczenia lub skopiowania modelu biznesowego sprawdzonego w Stanach Zjednoczonych, a nastpnie dostosowania go do swoich lokalnych realiów jzykowych i preferencji nabywczych? (Ju niedugo proces ten stanie si dwukierunkowy i pomysy z tych krajów bd klonowane w Stanach). Podczas rozmów z klientami przekonasz si, e maj oni mnóstwo pomysów na to, gdzie powiniene umieci swój produkt. Na razie nie zamartwiaj si wyborem typu rynku. Po prostu przyjrzyj si dostpnym moliwociom i wybierz t, która najlepiej odpowiada biecej wizji Twojej firmy. Róne „za” i „przeciw” zostay zestawione w tabeli 4.1. Jedno z najskuteczniejszych narzdzi pomocnych w wyborze strategii wejcia na rynek wywodzi si z bada prowadzonych w zwizku z operacjami wojskowymi. Chodzi o kilka prostych zasad, stosowanych przez firmy w ramach analizy istniejcego rynku:

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 165 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów Tabela 4.1. Wybór typu rynku, wady i zalety różnych rozwiązań Istniejący rynek

Resegmentacja rynku (strategia niszowa lub niskokosztowa)

Klienci

Istniejący

Istniejący

Nowi, nowe zastosowania

Nowi

Potrzeby klientów

Wydajność

1. Koszty

Prostota i wygoda

Nowy pomysł, który sprawdził się już gdzie indziej

Wydajność produktu

Produkt lepszy, szybszy

1. Wystarczająco dobra dla dolnej warstwy rynku 2. Wystarczająco dobra dla nowej niszy

Niewielka w ujęciu tradycyjnym, lepsza w ujęciu nowych wskaźników

Wystarczająco dobra dla lokalnego rynku

Konkurencja

Istniejące firmy

Istniejące firmy

Rynek przedsiębiorstw, inne startupy

Brak, rynek wywodzi się z zagranicy

Zagrożenia

Istniejące firmy

1. Istniejące firmy 2. Porażka strategii niszowej

Rynek się nie przyjmie

Rynek nie będzie pasował kulturowo

Nowy rynek

2. Potrzeba, problem

Rynek sklonowany

x Gdy jednak firma ma 74-procentowy udzia w rynku, w praktyce ma pozycj monopolisty. Startup nie ma adnych szans, aby skutecznie wej na taki rynek (wyobra sobie, e masz konkurowa z Google’em na rynku wyszukiwarek lub z Facebookiem na rynku serwisów spoecznociowych). x Gdy czny udzia w rynku dwóch wiodcych firm wynosi wicej ni 74 procent, a udzia lidera jest nie wikszy ni 1,7 raza od udziau firmy zajmujcej drug pozycj, oznacza to, e na rynku istnieje duopol. Tutaj startup równie nie ma szans na udane wejcie (w brany telekomunikacyjnej tak duy udzia w rynku routerów maj firmy Cisco i Juniper). x Gdy jedna firma ma 41-procentowy udzia w rynku i udzia ten jest co najmniej 1,7 raza wikszy od udziau firmy zajmujcej drug pozycj, to jest ona liderem danego rynku. Dla startupu to równie bardzo trudna sytuacja, w której lepiej jest poszuka moliwoci resegmentacji.

166

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Gdy najwikszy gracz ma co najmniej 26-procentowy udzia w rynku, rynek naley uzna za niestabilny i spodziewa si gwatownych zmian w rankingu zajmujcych go firm. W tej sytuacji mog pojawi si moliwoci wejcia na istniejcy rynek. x Gdy najwikszy gracz ma mniej ni 26 procent udziau w rynku, tak naprawd nie ma na niego realnego wpywu. Dla startupów jest to sytuacja najatwiejsza, dajca najwiksze szanse na penetracj istniejcego rynku. Jeli postanowisz zaatakowa rynek, na którym funkcjonuje jeden dominujcy gracz, musisz by gotów wyda trzykrotno przychodów i budetu marketingowego tego dominujcego gracza (no to tyle, jeli chodzi o starcie z Google’em czy Facebookiem). Na rynku z wiksz liczb graczy koszty wejcia s nisze, nadal jednak musisz dysponowa 1,7 raza wikszymi rodkami ni czne przychody i budet marketingowy firmy, któr zamierzasz zaatakowa (wchodzc na istniejcy rynek, musisz odebra udzia w rynku jednej z dotychczasowych firm, std caa ta wojenna analogia). Koszty wejcia na istniejcy rynek zostay podsumowane w tabeli 4.2. Tabela 4.2. Koszty wejścia według typów rynku Udział w rynku

Koszt wejścia (w porównaniu z przychodami i budżetem marketingowym lidera)

Monopol

>74%

3x

Resegmentacja, nowy rynek

Duopol

>74%

3x

Resegmentacja, nowy rynek

Lider rynku

>41%

3x

Resegmentacja, nowy rynek

Niestabilny rynek

>26%

1,7x

Istniejący rynek, resegmentacja

Otwarty rynek

>26%

1,7x

Istniejący rynek, resegmentacja

Strategia wejścia

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 167 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

Konkurencja na istniejcym rynku Skoro wiesz ju, na jaki typ rynku wchodzisz, krajobraz konkurencyjny te jest dla Ciebie bardziej zrozumiay. Jeeli uwaasz, e Twoja firma i Twój produkt pasuj do istniejcego rynku, musisz si dowiedzie, na czym polega przewaga Twojego produktu nad produktami konkurencyjnymi. Na istniejcym rynku istniej take klienci, którzy powiedz Ci, co jest gównym polem walki konkurencyjnej. Kwestia ta niemal zawsze sprowadza si do kluczowych cech produktu, zdarza si jednak i tak, e licz si inne elementy modelu biznesowego, na przykad kana dystrybucji albo cena. Postaraj si zatem opracowa produkt, cech produktu lub udoskonalenie dotychczasowej cechy, które sprawi, e klient stwierdzi: „Zapac za to kad cen”. Skuteczne pozycjonowanie produktu na rynku, na którym dziaa ju wielu konkurentów, wymaga umiejtnego dobrania takiej paszczyzny rywalizacji, która daje Ci szanse na zwycistwo. Pamitaj te, e nie zawsze wszystko sprowadza si do cech produktu. Czasami chodzi przecie o wygod, obsug, mark lub inny element, w którym nowy produkt jest wyra nie lepszy od konkurencji. Podsumuj swoje przemylenia na ten temat w streszczeniu. Wchodzc na istniejcy rynek, musisz odpowiedzie w tym dokumencie na nastpujce pytania: x Kim s dotychczasowi uczestnicy tego rynku i który z nich jest jego liderem? x Jaki udzia w rynku maj poszczególni konkurenci? x Jakie nakady na sprzeda i marketing ponosz liderzy rynku? x Jakie koszty wejcia musisz ponie w porównaniu z nakadami dotychczasowych graczy rynkowych? x Które cechy produktu zwizane z jego wydajnoci klienci uznali za istotne? W jaki sposób konkurenci definiuj wydajno swoich produktów? x Jaki udzia w rynku chcesz osign w cigu pierwszych 3 lat? x W jaki sposób konkurenci definiuj ten rynek?

168

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Czy na rynku istniej jakie standardy? Komu zaley na ich podtrzymywaniu? x Czy Twoja firma stara si dostosowa do tych standardów, rozszerza je czy zmienia? (Jeli chcesz poszerza standardy lub je zmienia, moe to oznacza, e bliej Ci jednak do strategii resegmentacji rynku). Wchodzc na istniejcy rynek, musisz sporzdzi równie streszczenie dotyczce klientów, opisane w dalszej czci tego rozdziau. Dziki temu dokumentowi dodatkowo doprecyzujesz pozycjonowanie swojego produktu. Jednym ze sposobów planowania ataku na istniejcy rynek jest odwoanie si do szablonu modelu biznesowego. Jakich korzyci oczekuj klienci od Twojego produktu? Jaki problem rozwizuje Twoja propozycja wartoci?

Resegmentacja istniejcego rynku Na istniejcym rynku Twój startup jest najsabszym graczem, dysponujcym ponadto najmniejsz iloci zasobów. Oznacza to, e atakowanie najsilniejszych graczy jest po prostu niemdre. Musisz dobiera strategie uwzgldniajce Twoje sabe punkty i gra tak, aby wykorzystywa swoj zwrotno i elastyczno. Jeeli na rynku istnieje dominujcy gracz, którego udzia w tym rynku przekracza 74 procent, nie przypuszczaj bezporedniego ataku. Dlaczego? Poniewa w takiej walce potrzebujesz zasobów trzykrotnie wikszych od tych, którymi dysponuje lider rynku. Lepiej tak ukierunkuj swoje dziaania, aby Twoje ograniczone zasoby mogy da jakie efekty. Dokonaj segmentacji istniejcego rynku, tworzc swego rodzaju podrynek, na którym Twoje produkty bd wyjtkowe lub choby wyra nie inne od oferty konkurentów. Jeeli masz natomiast moliwo stworzenia nowego rynku, zapewnisz sobie przestrze do dziaania, któr dotychczasowy lider w ogóle si nie interesuje. Jeeli udzia dominujcego gracza w rynku mieci si w przedziale od 26 do 74 procent, postpuj z du rozwag. Pamitaj, jakie koszty rodzi bezporedni atak: trzykrotno budetu pojedynczego rywala lub 1,7 raza wiksze nakady od ponoszonych przez lidera rynku, na którym dziaa wiele firm.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 169 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

Kiedy wróg jest silniejszy, unikaj go. Kiedy jest roze lony, dranij go dodatkowo. Udawaj sabego, by wróg sta si arogancki. Wikszo startupów po prostu nie ma dostpu do tak duych pienidzy. Dlatego te w starciu z dominujcym graczem startupy niemal zawsze wybieraj strategi resegmentacji rynku lub usiuj tworzy nowy rynek. Pozwala to stosowa praktycznie wszystkie sztuczki marketingowe, dziki którym mona powoli, acz systematycznie zdobywa udzia w rynku kosztem dotychczasowych graczy. Wikszo tych sztuczek zostaa opisana ju 2,5 tysica lat temu w Sztuce wojny autorstwa Sun Tzu. Parafrazujc jego sowa: Wojna jest zawsze sztuk zwodzenia wroga. Kiedy wróg jest silniejszy, unikaj go. Kiedy jest roze lony, dranij go dodatkowo. Kiedy dysponujecie równymi siami, walcz, a kiedy siy nie s równe, dokonaj ponownej oceny sytuacji. Twoim celem jest zosta numerem jeden na jakim polu wanym dla Twojego klienta. Moe chodzi o cech produktu, o teren geograficzny, o sie dystrybucji lub sprzeday albo o grup odbiorców. Dokonuj segmentacji rynku (stosujc takie kryteria, jak wiek, dochód, miejsce zamieszkania itd.) i koncentruj si na sabych punktach rynkowego rywala tak dugo, a znajdziesz miejsce, w którym bdziesz móg stan do walki i wygra. Pamitaj, e kada firma moe odebra klientów kadej innej firmie — musi tylko stan do waciwego pojedynku. W przypadku resegmentacji istniejcego rynku pozycjonowanie produktu opiera si na jednym z trzech nastpujcych dziaa: (a) znalezienie wyjtkowej niszy, w ramach której wybrana cecha produktu lub usugi na nowo definiuje dany rynek, zapewniajc produktowi wyra n przewag konkurencyjn; (b) oferowanie najtaszego produktu bd najtaszej usugi; (c) poczenie strategii zrónicowania i strategii niskich kosztów operacyjnych w strategi bkitnego oceanu, która pozwala stworzy

170

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

cakowicie now przestrze rynkow bez konkurentów oraz wykreowa nowy popyt i pozyska klientów. Jednym z pionierów tej strategii byy linie lotnicze Southwest Airlines, które dokonay resegmentacji rynku podróy lotniczych. Wiele innych firm bez powodzenia starao si nastpnie kopiowa t strategi. Dopiero znacznie pó niej pojawiy si linie JetBlue. Innym przykadem firmy, która zastosowaa resegmentacj w formie strategii bkitnego oceanu, jest Cirque de Soleil.

Na istniejcym rynku Twój startup jest najsabszym graczem, dysponujcym ponadto najmniejsz iloci zasobów. Dokonujc resegmentacji w postaci tworzenia nowej niszy rynkowej, zawrzyj w swoim streszczeniu odpowiedzi na nastpujce pytania: x Z jakich dotychczasowych rynków pochodz Twoi klienci? x Jakimi wyjtkowymi cechami si oni charakteryzuj? x Jakie istotne potrzeby tych klientów nie s zaspokajane przez dotychczasowych dostawców? x Jakie atrakcyjne cechy produktu skoni klientów do porzucenia dotychczasowych dostawców? x Dlaczego dotychczasowe firmy nie mogy zaoferowa tego samego? x Ile czasu potrzebujesz na zbudowanie wystarczajco duego rynku? O jakich rozmiarach rynku tu mowa? x W jaki sposób firma bdzie edukowa rynek i kreowa popyt? x Biorc pod uwag, e w nowym segmencie rynku nie ma jeszcze adnych klientów, jak ksztatuj si realistyczne prognozy sprzeday? x W jaki sposób mona zweryfikowa te prognozy eksperymentalnie?

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 171 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

x Czy mona zmieni wybrane elementy modelu biznesowego firmy w taki sposób, aby bardziej wyróni j na tle konkurentów? W przypadku tego rodzaju startupu nakrel map rynku (diagram przedstawiajcy obraz nowego rynku), której przykad znajdziesz na rysunku 4.10. W ten sposób zilustrujesz czynniki decydujce o wyjtkowoci Twojej firmy. W rodkowej czci mapy rynku umie swój startup. Rynek powstay w wyniku resegmentacji jest zasilany klientami pochodzcymi z dotychczasowych rynków, nanie zatem na map te rynki, z których zamierzasz pozyska klientów (pamitaj, e rynek rozumiemy tu jako grup firm charakteryzujcych si wspólnymi cechami). Nanie te informacje o tych cechach i atrybutach nowego produktu, które go najlepiej opisuj (na przykad batonik Hershey zawiera teraz maso orzechowe i ma zero kalorii — poszczególne cechy maj na celu przyciga odrbne grupy klientów).

Rysunek 4.10. Przykładowa mapa rynku

Dokonujc resegmentacji w ramach strategii niskokosztowej, poszukaj odpowiedzi na nastpujce pytania: x Z jakich istniejcych rynków pochodz Twoi klienci? x Jakimi niepowtarzalnymi cechami si odznaczaj?

172

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Ile bdzie kosztowao nakonienie tych klientów do wejcia w interakcje z now firm w internecie lub do nabycia od niej produktu? x Z jakich cech klienci s skonni zrezygnowa, aby obniy cen? x W jaki sposób mona sprawdzi t hipotez w ujciu ilociowym? Na koniec wyobra sobie, dlaczego tysice nowych klientów miayby uwierzy w nowo powstajcy rynek i si na niego przenie. Jeli decydujesz si na resegmentacj opart na strategii niskokosztowej, zachowaj maksymaln ostrono, poniewa dotychczasowi gracze rynkowi mog w cigu kilku dni, a czasem nawet w cigu kilku godzin zmodyfikowa swoje cenniki i spowodowa, e cae pozycjonowanie Twojej nowej firmy legnie w gruzach. Ö Mapa rynku ma szczególnie duże znaczenie w przypadku startupów internetowych. Jak sądzisz, ile czasu klienci będą spędzać na Twojej stronie? Nie ma tu znaczenia, czy oferujesz im doradztwo rachunkowe, gry internetowe czy serwis społecznościowy. Udzieliwszy odpowiedzi na to pytanie, zastanów się, skąd klienci wezmą ten czas. Przestaną korzystać z innej strony internetowej? Będą mniej spać? A może zaczną prowadzić całą korespondencję e-mailową za pośrednictwem Twojego serwisu społecznościowego? Twoja mapa rynku powinna opierać się na minutach, a nie na złotówkach. Skąd będą pochodzić te minuty? Jak i dlaczego klienci pojawią się w Twojej nowej firmie? Startupy tworzące nowe serwisy społecznościowe muszą odpowiedzieć sobie na „pytanie o Facebooka”: co takiego ludzie będą mogli robić w nowym serwisie, czego nie mogą robić na Facebooku, i dlaczego mieliby chcieć robić to gdzie indziej? To internetowy i mobilny odpowiednik udziału w rynku. Wyjaśnij, jak i dlaczego klienci mieliby zrezygnować z czasu spędzanego obecnie gdzie indziej i zacząć spędzać go na Twojej nowej stronie. Skoro Twoja nowa gra internetowa nie spowoduje, że ktoś zacznie mniej grać w Farmville lub w Mafia Wars, skąd weźmie czas na nową grę? Zastanów się nad tym, a potem nakreśl mapę źródła czasu.

Czy mona wyobrazi sobie co lepszego ni rynek bez konkurentów?

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 173 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

Wejcie na nowy rynek A gdyby tak w ogóle nie mia konkurentów? Wyobra sobie, e rozmawiasz z kolejnymi klientami i cigle syszysz od nich to samo: „Na rynku nie ma niczego podobnego”. Wyobra sobie, e przeanalizowae wszystkie dane ilociowe i nie znajdujesz porównywalnej oferty. Gratulacje — dysz do stworzenia nowego rynku. Na pierwszy rzut oka wydaje si, e nowy rynek to wspaniaa okazja. Jak gosi obiegowy art, kady rynek ma swój wasny, charakterystyczny TLS („trzyliterowy skrót”). Czy mona wyobrazi sobie co lepszego ni rynek bez konkurentów? Brak konkurencji oznacza zwykle, e wycena produktu lub usugi nie jest zagadnieniem konkurencyjnym — wycena zaley tylko od tego, ile wytrzyma sam rynek. Niesamowite! Zero konkurentów i wysokie mare! Firma tworzca nowy rynek to zupenie inne przedsiwzicie ni firma wchodzca na istniejcy rynek lub próbujca stworzy na nim nowy segment. Na nowym rynku nie trzeba walczy z dotychczasowymi graczami, ale nie ma tam te klientów. Skoro na rynku nie ma klientów, to w dniu premiery produktu nawet nieograniczony budet na kreowanie popytu nie pozwoli osign adnego udziau w tym rynku. Tworzenie nowego rynku to dugofalowe dziaanie edukacyjne i adaptacyjne nakierowane na klienta. Wejcie na nowy rynek to zdecydowanie najbardziej kosztowne przedsiwzicie zwizane z kreowaniem popytu. Ma to zwizek zwaszcza z faktem, e marketer nie moe po prostu stwierdzi: „lepsze ni Pieguski”, „szybszy ni Porsche” czy „tasza ni X”. Po prostu nie ma z kim si porównywa. Mamy wiadomo, e wykaemy si teraz pedantyczn wrcz dbaoci o detale, ale napiszemy to: tworzenie nowego rynku oznacza, e obecnie rynek ten nie istnieje — nie ma tam adnych klientów. Wchodzc na nowy rynek, warto poszuka odpowiedzi na nastpujce pytania: x Jakie rynki s rynkami pobocznymi wzgldem rynku nowo tworzonego? x Z jakich rynków bd pochodzi nowi klienci? x Jak wizj ma nowa firma i dlaczego klienci mieliby si ni zainteresowa? x Co takiego, czego „nigdy dotd nie mona byo robi”, skoni klientów do zakupu?

174

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Ile czasu potrzeba na wyedukowanie wystarczajco duej liczby klientów? O jak duym rynku tu mowa? x W jaki sposób firma zamierza edukowa rynek? W jaki sposób zamierza kreowa popyt? x Biorc pod uwag, e na razie nie ma jeszcze adnych klientów, jak ksztatuj si realistyczne prognozy sprzeday na pierwsze 3 lata? x Ile pienidzy bdzie potrzebnych w okresie niezbdnym na edukowanie klientów i rozwijanie rynku? x Co powstrzyma konkurenta o stabilnej pozycji przed opanowaniem nowego rynku, kiedy startup go ju zbuduje? (Wanie takie sytuacje day pocztek powiedzeniu: „pionierzy to ci z grotami strza wbitymi w plecy”). x Czy dany produkt lepiej nadaje si do resegmentacji istniejcego rynku czy do tworzenia nowego?

Wejcie na nowy rynek to zdecydowanie najbardziej kosztowne przedsiwzicie. Konkurowanie na nowym rynku nie polega na oferowaniu produktu lepszego od produktów rywali, lecz na przekonywaniu grupy klientów, e wizja nowej firmy jest realna i e pozwala skutecznie rozwizywa realny problem w nowy sposób. Klasycznymi przykadami tego rodzaju produktów s: Snapple, Toyota Prius, Siebel, Groupon i Facebook. Startup wchodzcy na nowy rynek nie wie ani kim s przyszli uytkownicy, ani jak naley zdefiniowa nowy rynek. Niniejsze streszczenie pozwala zdefiniowa uytkowników oraz nowy rynek, umieszczajc w centrum zainteresowania sam startup. Jeszcze jedna kwestia, na któr warto zwróci uwag: firmy tworzce nowy rynek musz wiedzie, e rynek ten osignie wystarczajce rozmiary najwczeniej po 3 latach od premiery produktu, cho czasem trwa to nawet do 7 lat. Te studzce zapa dane pochodz z bada nad wynikami uzyskiwanymi

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 175 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

w ostatnich 20 latach przez kilkaset startupów z brany technologicznej. Oczywicie moesz y w przekonaniu, e Twój startup jest wyjtkowy, jednak jeli gospodarka nie znajduje si wanie w okresie baki spekulacyjnej, rynek potrzebuje troch czasu na przyjcie i utrwalenie nowych pomysów (bak spekulacyjn definiuje si jako okres, w którym na rynku panuje przesadny optymizm i przestaj obowizywa wszystkie normalne reguy gry). Typ rynku — podsumowanie. Wybór typu rynku to jedna z najwaniejszych decyzji, jak musz podj zaoyciele i uzgodni z inwestorami. Decyduje o tym fakt, e wybór ten przekada si na wysoko wydatków, harmonogram prac oraz analiz sytuacji konkurencyjnej. Na etapie rozpoznania rynku nie musisz jeszcze podejmowa tej decyzji, powiniene natomiast sformuowa pocztkow hipotez w tej kwestii. Jeli inwestorzy oczekuj znacznych przychodów ju w pierwszym roku dziaalnoci, poniewa sdz, e zainwestowali w startup wchodzcy na istniejcy ju rynek, naley si spodziewa decyzji o zmianie dyrektora generalnego. Wybór typu rynku ma wpyw nie tylko na wysoko wydatków i budetu, lecz równie na oczekiwania w kwestii przychodów.

Streszczenie dotyczce konkurentów Skoro znasz ju odpowiedni dla siebie typ rynku, sporzdzenie streszczenia dotyczcego konkurentów nie powinno nastrczy Ci wikszych trudnoci. Dokument ten pomoe Ci zrozumie, w jaki sposób bdziesz konkurowa na swoim rynku. Wchodzc na nowy rynek lub dokonujc resegmentacji rynku ju istniejcego, w pierwszej chwili moesz uzna, e paszczyzn konkurowania s cechy produktu stanowice fundament Twojej propozycji wartoci. Niewykluczone, e tak jest, uwaaj jednak, eby nie przeoczy jakiej waniejszej przewagi konkurencyjnej. Czy w relacjach z partnerami, w swoim kanale dystrybucji, w zasobach itd. dostrzegasz co, co mogoby zupenie odmieni reguy gry na rynku? Pomyl o Apple’u i pierwszym iPodzie. Firma poczya odtwarzacz muzyki, który oferowao wielu innych producentów, z atw w obsudze aplikacj, iTunes, której nie mia nikt (lecz któr inni mogli atwo stworzy).

176

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Nastpnie do caej tej mieszanki Apple doda partnerów w postaci wytwórni pytowych (wszystko dziki temu, e Steve Jobs posiada dar przeobraania rzeczywistoci). Znakomitym narzdziem poszukiwania i analizowania takich pomysów jest szablon modelu biznesowego.

Jeli wchodzisz na nowy rynek, z pewnoci odczuwasz pokus, aby stwierdzi: „Nie mamy adnych konkurentów”. To niestety nieprawda. Wyjanij, w czym Twój nowy produkt jest lepszy od produktów konkurencyjnych. Poniej zamieszczamy list innych informacji, które powinny si znale  w streszczeniu dotyczcym konkurentów: x W jaki sposób dotychczasowi gracze rynkowi definiowali paszczyzn walki konkurencyjnej? Czy chodzio o cechy produktu? O obsug? Co obiecuj Twoi konkurenci? Cechy produktu? Co powoduje, e Twoja firma i jej produkt bd wyra nie wyrónia si na tle konkurentów? Cechy produktu? Jego wydajno? A moe cena? x Czy klientów zainteresuje fakt, e nowy produkt pozwala im robi co, co dotychczas byo niemoliwe? x Które produkty konkurencyjne znajd si na jednej póce sklepowej z Twoim produktem? x W przypadku produktów internetowych lub mobilnych musisz oceni jako produktów konkurencyjnych, ich cechy, dane na temat sprzeday lub uytkowania oraz poziom generowanego ruchu. x Jakie s najsilniejsze punkty poszczególnych produktów konkurencji? Za co obecni klienci najbardziej lubi te produkty? Co klienci chcieliby w nich zmieni? x Jaki powód ma klient, aby korzysta z Twojego produktu, aplikacji lub strony? Których konkurentów w zwizku z tym porzuci i dlaczego?

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 177 Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów

Jeli wchodzisz na nowy rynek, z pewnoci odczuwasz pokus, aby stwierdzi: „Nie mamy adnych konkurentów”. To niestety nieprawda. Sam nowy produkt moe jeszcze nie istnie, zastanów si jednak, jak ludzie radz sobie bez niego dzisiaj. Czy po prostu czego nie robi, czy robi to le albo mao wydajnie? Co takiego umoliwi im Twój nowy produkt, czego nie mogli robi do tej pory? Dlaczego mieliby si tym zainteresowa? To zupenie naturalne, e startupy porównuj si z innymi startupami ze swojego otoczenia, warto jednak pamita o podstawowym zaoeniu modelu Customer Development: nie buduj listy cech produktów konkurencyjnych tylko po to, aby mie dusz list. Rzadko si zdarza, aby odnoszca sukcesy firma powstaa na podstawie kilku znaczcych cech lub udoskonale produktu. Warto mie te wiadomo, e w pierwszych latach dziaalnoci startupy rzadko szkodz sobie nawzajem.

Firmy odnoszce sukcesy znaj powody, dla których klienci decyduj si na zakup. Startupy konkuruj ze sob o finansowanie i inne zasoby, tak naprawd jednak istotne jest co innego: firmy odnoszce sukcesy znaj powody, dla których klienci decyduj si na zakup; przegrani nigdy tego nie rozumiej. W analizie konkurencyjnej punktem wyjcia jest ustalenie, dlaczego klienci bd kupowa dany produkt. Dopiero potem mona zacz analizowa cay rynek, czyli dotychczasowych i nowych konkurentów.

UWAGA! To nie czas, aby wprowadza produkt na rynek, oferowa go szerokim grupom odbiorców albo prowadzi intensywne dziaania PR owe. (Bdziesz odczuwa bardzo du presj na podejmowanie wanie tego typu dziaa).

178

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Hipoteza dotyczca relacji z klientami (produkt fizyczny)

Streszczenie dotyczce relacji z klientami opisuje, w jaki sposób bdziesz zdobywa klientów w ramach swojego kanau sprzeday, zatrzymywa ich jako klientów firmy i zwiksza uzyskiwane od nich przychody. Na rysunku 4.11. przedstawiony zosta przebieg caego procesu, natomiast w tabeli 4.3. znalazo si zestawienie najczciej podejmowanych w nim dziaa z podziaem na kanay i kolejne kroki. W ramach tej hipotezy bdziemy si koncentrowa na lewej kolumnie, powiconej kanaowi fizycznemu.

Rysunek 4.11. Zdobywanie, zatrzymywanie i zwiększanie wartości w kanale fizycznym

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

179

Tabela 4.3. Narzędzia kształtowania relacji z klientami w kanale fizycznym

Zdobywanie klientów (kreowanie popytu)

Kanał fizyczny

Kanał internetowy/ mobilny

Strategia: świadomość, zainteresowanie, rozważania, zakup

Strategia: pozyskiwanie, aktywizacja

Taktyki: reklama bezpłatna (PR, blogi, ulotki, recenzje), reklama płatna (reklamy, promocje), narzędzia internetowe

Taktyki: strony internetowe, sklepy z aplikacjami, wyszukiwarki (SEM, SEO), e-mail, blogi, marketing wirusowy, social media, recenzje, PR, darmowe wersje próbne, strony docelowe

Zatrzymywanie klientów

Strategia: interakcja, retencja

Strategia: interakcja, retencja

Taktyki: programy lojalnościowe, aktualizacje produktu, ankiety badające zadowolenie klientów, rozmowy kontrolne z klientami

Taktyki: personalizacja, grupy użytkowników, blogi, pomoc online, wskazówki dotyczące korzystania z produktu, marketing partnerski, kontakty z klientami

Zwiększanie wartości klientów

Strategia: nowe przychody, polecenia

Strategia: nowe przychody, polecenia

Taktyki: up-selling, sprzedaż wiązana, kolejna sprzedaż, polecenia, rozłączanie produktów (może)

Taktyki: nowsze wersje produktów, konkursy, ponowne zamówienia, polecanie znajomych, up-selling, sprzedaż wiązana, marketing wirusowy

Wszystkie firmy, bez wzgldu na to, czy dziaaj na rynku fizycznym, czy na rynku mobilnym lub internetowym, mog zawrze swoj misj w trzech prostych stwierdzeniach: budowa wietne produkty; zdobywa, zatrzymywa i zwiksza warto klientów; bezporednio lub porednio na tych klientach zarabia. Relacje z klientami to nic innego jak strategie i taktyki, za pomoc których firma zamierza zdobywa, zatrzymywa i zwiksza warto klientów. Zdobywanie klientów, nazywane czasami kreowaniem popytu, polega na wprowadzaniu klientów do wybranego kanau lub kanaów sprzeday. Zatrzymywanie klientów, nazywane równie ich retencj, polega na oferowaniu klientom powodów, aby pozostali z dan firm lub przy danym produkcie.

180

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zwikszanie wartoci klientów polega na sprzedawaniu im wikszych iloci tego samego produktu, sprzedawaniu im nowych i innych produktów oraz zachcaniu ich do polecania nowych klientów.

Zdobywanie, zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klienta to jedna z najwaniejszych hipotez startupu. Zdobywanie, zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klienta to jedna z najwaniejszych hipotez startupu. Bez klientów nie przetrwasz, a przecie stanowi oni najbardziej kosztowny element kadej dziaalnoci. Diagram przedstawiony na rysunku 4.11. ilustruje kompletny cykl relacji z klientem. W rozwaaniach powiconych tej hipotezie dokonamy podziau tego diagramu. Zaczniemy od wiadomoci, a nastpnie przejdziemy wszystkie kolejne kroki procesu zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci klientów. UWAGA! Nie licz na to, e uda Ci si zastosowa wszystkie te informacje za jednym zamachem. Nie bdziesz w stanie ich nawet dobrze za jednym razem przyswoi. W dalszej czci tekstu przedstawiamy wszystkie czynniki i elementy, które musisz uwzgldni w pracach nad strategi marketingow swojego startupu.

Ksztatowanie relacji z klientami w kanale fizycznym Wyobra sobie, e proces zdobywania klientów przypomina lejek. Najszersza cz tego lejka (lewa strona wykresu) oznacza najwiksz grup potencjalnych klientów, którzy s wiadomi istnienia produktu. Wraz ze wzrostem zainteresowania produktem maleje liczba potencjalnych klientów. Liczba ta maleje dalej wraz z tym, jak klienci zaczynaj rozwaa zakup, a potem si na ten zakup decyduj. Na etapie rozpoznania rynku bdziesz prowadzi szereg maych i niedrogich eksperymentów zwizanych ze zdobywaniem klientów.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

181

Su one znalezieniu taktyk umoliwiajcych wprowadzanie klientów do lejka i przeprowadzanie ich przez cay ten proces w powtarzalny, skalowalny i efektywny kosztowo sposób. Pó niej, gdy bdziesz ju mie swoich klientów, zaczniesz podejmowa dziaania majce na celu ich zatrzymanie, a nastpnie zaczniesz stosowa up-selling, sprzeda wizan i programy polece, aby zwiksza liczb klientów i wysoko uzyskiwanych od nich przychodów.

Zdobywanie klientów W ramach zdobywania klientów, nazywanego równie kreowaniem popytu, w przypadku kanau fizycznego wyróniamy cztery charakterystyczne etapy: wiadomo, zainteresowanie, rozwaania i zakup (zobacz rysunek 4.12.).

Rysunek 4.12. Zdobywanie klientów dla produktu fizycznego

wiadomo oznacza, e potencjalni klienci wiedz o istnieniu Twojego produktu lub Twojej usugi (reklamy telewizyjne lansujce nowe linie lotnicze albo reklamy radiowe informujce, e teraz moesz lata taniej). Klienci zaczynaj myle o Twojej ofercie.

182

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

UWAGA! Nie licz na to, e uda Ci si zastosowa wszystkie te informacje za jednym zamachem. Nie bdziesz w stanie nawet dobrze ich przyswoi. W dalszej czci tekstu przedstawiamy wszystkie czynniki i elementy, które powiniene uwzgldni w pracach nad najlepsz dla Ciebie strategi marketingow.

Zainteresowanie oznacza, e Twoje przesanie marketingowe nie jest ju ignorowane, nawet jeli klient nie jest jeszcze gotów na adne decyzje. Klient znajdujcy si na tym etapie moe stwierdzi: „Musz kiedy wypróbowa te tanie linie”. Wszystko dziki pierwszym dziaaniom, podjtym przez Ciebie na etapie wiadomoci. Teraz wystarczy jedna dodatkowa zachta, aby przeprowadzi takiego klienta na etap rozwaa. Rozwaania to kolejny etap, na którym przesanie marketingowe jest ju na tyle przekonujce, aby mona byo wzbudzi w potencjalnym kliencie nastpujc myl: „Skoro w przyszym miesicu lec na Floryd, to moe skorzystam z JetBlue?”. Jeli klientowi oferuje si jak moliwo bezpatnego wypróbowania produktu, to równie ma to miejsce na etapie rozwaa. Ostatnim etapem jest zakup, stanowicy cel caego procesu zdobywania klienta. Kreowanie popytu na elektronik uytkow sprzedawan w sklepach Walmart róni si od otwierania sieci pizzerii albo wprowadzania na rynek nowego typu póprzewodników. Na pierwszy rzut oka moe si wydawa, e dziaania skadajce si na ksztatowanie relacji z klientami to nic trudnego, w rzeczywistoci jednak stanowi one efekt zoonych zalenoci wystpujcych midzy klientami, kanaem sprzeday, propozycj wartoci i budetem marketingowym. Jeli odpowiednio zdefiniujesz wszystkie te elementy, uo si one w powtarzalny, skalowalny i rentowny model biznesowy.

Opracowywanie strategii zdobywania klientów Pierwsze trzy etapy lejka — wiadomo, rozwaania i zainteresowanie — odnosz si tak naprawd do stanu umysu klienta. Moesz oddziaywa na ten stan wycznie za pomoc reklamy. Pierwsze dwa etapy — wiadomo

184

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

butiku, klient i tak zaczyna swoje poszukiwania w internecie. Marketing internetowy jest dzisiaj zatem równie istotny dla specjalistów od marketingu w kanale fizycznym jak dla ich kolegów specjalizujcych si w kanale internetowym. Marketer musi zadba o to, aby klienci mogli bez problemu znale  jego produkt bd usug w sieci. Oznacza to, e specjalici do spraw marketingu w kanale fizycznym musz praktycznie z tak sam uwag przeczyta dalsz cz rozdziau powicon relacjom z klientem w kanale mobilnymi i internetowym, z jak wczytywali si w ten tekst. (Najlepsze efekty uzyskasz, jeli przed przystpieniem do wykonywania opisywanych tu zada przeczytasz tekst powicony obu rodzajom kanaów). Marketerzy specjalizujcy si w kanale fizycznym powinni wykorzystywa wszystkie okazje do zastosowania narzdzi marketingu internetowego (strony www, AdWords, reklam internetow) nawet w tych stosunkowo rzadkich przypadkach, w których dany produkt nie moe by sprzedawany w sieci. Zadaniem takiego marketera jest wykorzysta sie w celu przycignicia klientów do produktu, aby mogli zapozna si z nim online, nawet jeli kupuj go w hurtowni, supermarkecie lub bezporednio od przedstawiciela handlowego firmy. W kanale fizycznym wiadomo, zainteresowanie i rozwaania s ksztatowane gównie przez dwojakiego rodzaju taktyki komunikacyjne: patn i bezpatn reklam (zobacz rysunek 4.13.). Bezpatna reklama to nic innego jak obecno w rónych formach mediów, za któr firma nie musi paci. W kanale fizycznym obejmuje ona informacje prasowe, recenzje produktów, teksty dziennikarskie oraz mnóstwo narzdzi zwizanych z tak zwanym marketingiem partyzanckim (przykadem dziaa z tego zakresu jest rozdawanie ulotek na targach, na których firma nie wykupia stoiska). Startupy czsto preferuj wanie te taktyki, poniewa s one tasze ni reklama patna. Wiele firm oferujcych produkty konsumenckie pozyskuje pierwszych klientów takimi metodami, jak rozdawanie bezpatnych próbek, oferowanie moliwoci darmowego wypróbowania produktu czy rozdawanie kuponów rabatowych na ulicach. Trzeba si te liczy z pewnymi wadami tego rozwizania. W odrónieniu od reklamy patnej, która jest emitowana bd pokazywana odbiorcom

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

185

Rysunek 4.13. Płatna i bezpłatna reklama jako narzędzie wprowadzania potencjalnych klientów do lejka

w konkretnych miejscach i w konkretnym czasie, reklama bezpatna jest cakowicie nieprzewidywalna — dziennikarze i blogerzy opisuj produkt w zalenoci od tego, ile maj na niego miejsca i jak ma on warto w charakterze newsa.

Marketing internetowy jest dzisiaj równie istotny dla specjalistów od marketingu w kanale fizycznym jak dla ich kolegów specjalizujcych si w kanale internetowym. Reklama patna to moliwo pokazania si klientom w telewizji, za pomoc wysyek bezporednich albo w internecie, za któr firma paci. Tego rodzaju dziaania mog kosztowa nawet wiele milionów zotych, dlatego te na etapie rozpoznania rynku startupy prowadz ograniczone testy i sprawdzaj, która taktyka pozwoli osign najlepsze efekty w momencie premiery rynkowej produktu.

186

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Do innych patnych taktyk budowania wiadomoci produktu wród klientów zaliczamy tradycyjn reklam, udzia w targach, wysyk bezporedni, katalogi, organizowanie wydarze promocyjnych, telemarketing oraz promocje organizowane w punktach sprzeday. Nie trzeba chyba dodawa, e wikszo marketerów z kanau fizycznego promuje swoje produkty take w sieci. Na etapie rozpoznania rynku Twoje wydatki na reklam powinny by niewielkie, przynajmniej dopóki która z taktyk nie zostanie pozytywnie zweryfikowana w testach i nie bdziesz mie pewnoci, e pozwoli ona stosunkowo tanio przyciga potencjalnych klientów i napdza sprzeda.

Proste taktyki zdobywania klientów, które warto rozway Utwórz arkusz kalkulacyjny zestawiajcy wydatki zwizane z hipotez dotyczc zdobywania klientów, w którym znajd si: x programy wykorzystania patnej i bezpatnej reklamy; x informacje o tym, co firma stara si osign i jakim kosztem. Zanim przejdziesz do prowadzenia tych lub innych testów zwizanych z taktykami ksztatowania relacji z klientem, podejmij ponisze dziaania: 1. Stwórz wska nik typu tak/ nie dla kadego testu zwizanego ze zdobywaniem klientów. Taki test ma ustali, czy dana taktyka jest skuteczna i czy naley j stosowa na szersz skal. Przykad: czy na kade 30 rozmów telefonicznych z potencjalnymi klientami uda si zawrze jedn transakcj? 2. Zastanów si nad metodologi udoskonalania kolejnych testów pod ktem uzyskiwania lepszych wyników. Przykad: jeli kampania telefoniczna si nie sprawdzi, bdziemy najpierw wysya wiadomoci e-mail, a nastpnie dwukrotnie dzwoni do kadego potencjalnego klienta. 3. Upewnij si, e testy s obiektywne, a ich wyniki wymierne. Chodzi o to, aby decyzje o duych wydatkach nie byy podejmowane na podstawie wniosków, które „robiy dobre wraenie” albo „wydaway si obiecujce”. Na przykad w przypadku linii lotniczych JetBlue wska nik dotyczcy reklam radiowych mógby sprawdza, czy udaje si w ten sposób gene-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

187

rowa rezerwacje telefoniczne w cenie 1 dolara za takie poczenie. Kryaby si za tym nastpujca logika: firma moe przeznaczy 3 dolary na marketing (koszt pozyskania klienta) prowadzcy do sprzeday jednego biletu powrotnego, a na zakup decyduje si rednio jeden rozmówca telefoniczny na trzech. 4. Nie zapominaj, e ludzie kupuj od ludzi. Nie unikaj okazji do tego, aby porozmawia z klientem osobicie lub przez telefon — naley wrcz takie okazje tworzy. Naprawd niewiele jest potniejszych narzdzi sprzedaowych.

Wiele firm korzystajcych z kanau fizycznego stosuje równie najróniejsze taktyki rodem z marketingu internetowego i mobilnego. 5. Pamitaj, e wiele firm korzystajcych z kanau fizycznego stosuje równie najróniejsze taktyki rodem z marketingu internetowego i mobilnego. Chc w ten sposób ksztatowa wiadomo swojego produktu wród klientów i napdza sprzeda. Ty te koniecznie wykorzystaj te taktyki (zostay one opisane w dalszej czci rozdziau). Przykadowy arkusz kalkulacyjny z rysunku 4.14. przedstawia koszty oraz oczekiwane efekty dziaa marketingowych startupu zwizanych ze zdobywaniem klientów. Firma zajmuje si sprzeda przeznaczonych na rynek B2B profesjonalnych drukarek o wartoci 2500 dolarów, które s dystrybuowane za porednictwem sklepów z materiaami biurowymi. Arkusz opracowano po to, aby si upewni, e testy programów marketingowych nie s zbyt drogie.

Zatrzymywanie klientów Jak wynika z powyszego przykadu zwizanego ze zdobywaniem klientów, dziaania podejmowane w tym zakresie nie nale do tanich. Oznacza to, e naley koniecznie si zastanowi, w jaki sposób firma zatrzyma klientów, na

188

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 4.14. Kształtowanie relacji z klientami — przykładowa hipoteza dotycząca taktyk do sprawdzenia i analiza zwrotu z inwestycji

których pozyskanie tak ciko pracowaa. Zjawisko polegajce na tym, e klient rezygnuje z prenumeraty, nie wraca do supermarketu albo zamyka biznesowe konto zakupowe, jest nazywane migracj lub utrat klientów (to przeciwiestwo ich zatrzymywania!).

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

189

Opracowywanie strategii zatrzymywania klientów Aby strategia zatrzymywania klientów (zobacz rysunek 4.15. i tabel 4.3b.) moga by skuteczna, firma musi najpierw zrealizowa wszystkie swoje obietnice, które skoniy klienta do dokonania pierwszego zakupu. Produkt lub usuga musz przypa klientom do gustu, a poza tym musz znakomicie funkcjonowa wszystkie aspekty modelu biznesowego, z którymi klient ma kontakt — od obsugi i wsparcia klienta, przez postpowanie ze skargami, a po fakturowanie i dostawy. Zacznijmy od tego, e musisz systematycznie oferowa aktualizacje produktu i jego kolejne wersje, aby przez cay czas utrzymywa si przed konkurentami. S to dziaania o bardzo duym znaczeniu dla tworzenia wartoci, dlatego te informacje o nich powinny si znale  w ramach hipotezy dotyczcej propozycji wartoci.

Rysunek 4.15. Zatrzymywanie klientów

Nastpnie zacznij si zastanawia nad programami aktywnego kontaktowania si z klientami. Chodzi o to, aby jak najwicej tych klientów zatrzyma. Czasami wystarcz w tym celu najprostsze rozwizania, takie jak rozmowy

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

191

Oprócz programów lojalnociowych opartych na punktach, nagrodach lub znikach warto zastosowa inne dugoterminowe narzdzia zatrzymywania klientów, takie jak na przykad wieloletnie kontrakty. Wcz te narzdzia do swojej hipotezy i w miar moliwoci testuj je na etapie weryfikacji rynku. Zwró równie uwag na inne elementy szablonu modelu biznesowego. Czy Twoi partnerzy mog Ci jako pomóc w zatrzymywaniu klientów? Czy moesz wykorzysta w tym celu jakie inne zasoby? Przykady prostych taktyk zatrzymywania klientów, które warto wzi pod uwag. Na etapie rozpoznania rynku naley opracowa plan zatrzymywania klientów, a nastpnie przystpi do testowania prostych i niedrogich taktyk, aby si przekona, na ile s skuteczne. Uzyskane rezultaty posu Ci jako punkt wyjcia do tworzenia planów na etapie weryfikacji rynku i tworzenia bazy klientów. Poniej znajduje si lista przykadowych prostych programów do przetestowania: x Programy lojalnociowe. W jaki sposób bdziesz wykorzystywa programy lojalnociowe w celu zatrzymywania klientów? Wicej na temat tego narzdzia przeczytasz w czci powiconej weryfikacji rynku (strona 479). Po zapoznaniu si z tymi informacjami uwzgldnij programy lojalnociowe w swojej hipotezie. x Rozmowy kontrolne z klientami. Zaplanuj, e bdziesz dzwoni na przykad do wszystkich klientów albo do co pitego klienta. Zaplanuj, e bdziesz to robi raz w miesicu lub raz na kwarta i dzikowa im za ich zakup oraz pyta, jak podoba im si produkt. Kiedy bdziesz ju z nimi rozmawia, sonduj, czy nie maj jakich pyta odnonie do produktu, jego cech lub funkcji (na marginesie warto podkreli, e e-mail cigle jeszcze pozostaje gorszym substytutem rozmowy telefonicznej lub kontaktu z wykorzystaniem Skype’a). Z czasem postaraj si osign co najmniej 15-procentowy wzrost liczby ponownych transakcji zawieranych przez klientów, z którymi rozmawiae. x Ankieta badajca zadowolenie klientów. Skorzystaj z formularza online, e-maila lub tradycyjnej poczty i dowiedz si, jak klientowi korzysta si z Twojego produktu lub Twojej usugi i czy jest z nich zadowolony.

192

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

(Sonduj klientów pod ktem skarg i uwag lub nieskorzystania z produktu. Wycigaj rk do wszystkich tych osób, które zgosz jakie problemy. Postaraj si osign co najmniej 15-procentowy spadek wska nika migracji wród klientów, z którymi si kontaktowae). x Informacje i porady dotyczce produktu. Przygotuj zbiór praktycznych wskazówek dla uytkowników, dotyczcych moliwoci maksymalnego wykorzystania potencjau produktu. (Rozsyaj te informacje do wszystkich uytkowników, zaproponuj te nagrody dla tych uytkowników, których porady uka si w kolejnych wydaniach. Tego typu dziaania stosunkowo trudno podda pomiarom, ale s one stosunkowo niedrogie). x Monitorowanie problemów w obszarze obsugi klienta. Klienci skadajcy najwicej skarg s pierwszymi kandydatami do porzucenia Twojego produktu i Twojej firmy. (Aktywnie ksztatuj relacje z tymi klientami, rozwizuj ich problemy i sprawiaj, by byli zadowoleni. Gdyby kto zajmowa si problemami uskarajcych si klientów, zdecydowanie mniej z nich zmieniaoby dostawc). x Wysokie koszty zmiany po stronie klienta. Jeli Twojemu klientowi zmiana dostawców nie sprawia wikszych trudnoci, prawdopodobnie bdziesz odnotowywa wysze wartoci wska nika migracji. By moe powiniene rozway taktyki pozwalajce „zamkn” klienta i zatrzyma go przy Twoim produkcie lub rozwizaniu (su temu na przykad dugoterminowe kontrakty, wyjtkowa technologia albo brak moliwoci atwego przenoszenia danych).

Zatrzymanie klienta jest pi do dziesiciu razy ta sze ni jego pozyskanie. Zatrzymywanie klientów w dugim terminie. Dziaania skadajce si na zatrzymywanie klientów s skuteczne pod warunkiem, e klient si w jaki sposób zidentyfikuje. W przeciwnym razie sprzedawca, partner dystrybucyjny albo inny przedstawiciel firmy nie bdzie móg si z nim skontaktowa, nie

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

193

bdzie móg dba o jego satysfakcj i nie bdzie móg motywowa go do ponownych zakupów. Z czasem bdziesz zdobywa coraz wicej informacji o poszczególnych klientach, a wówczas Twoje dziaania zwizane z zatrzymywaniem bd stawa si bardziej spersonalizowane i dostosowane do zaobserwowanych i zmierzonych zachowa klienta. Zagadnienie to zostanie szerzej omówione w czci powiconej weryfikacji rynku, poniewa na tym etapie bdziesz mie ju wicej klientów wartych zatrzymania. Oto lista konkretnych wska ników zatrzymania, które warto monitorowa: x schematy nabywcze: ilo, czstotliwo, spowolnienia, przestoje; x udzia w programach zwikszania wartoci (zostay one opisane w kolejnej czci tego rozdziau); x liczba skarg zoonych pracownikom obsugi klienta, proby o zwrot pienidzy, problemy itp.; x uczestnictwo, poziom aktywnoci, realizacja nagród w programach lojalnociowych. Skuteczno programów zatrzymywania klientów jest uzaleniona od uwanego obserwowania zachowa klientów. Chodzi o to, aby zrozumie, kto odchodzi i dlaczego. Wska niki porzdkuje si wokó tak zwanych kohort, czyli grup klientów charakteryzujcych si jakimi wspólnymi cechami (na przykad nowi klienci pozyskani w styczniu). Klienci pozostajcy z firm od 3 miesicy mog zachowywa si inaczej ni klienci pozyskani 9 miesicy temu — mog by na przykad mniej lub bardziej aktywni od swoich modszych odpowiedników (zagadnienie to zostanie omówione szerzej w ramach rozwaa nad optymalizacj zatrzymywania klientów na stronie 480).

Zwikszanie wartoci klientów Kiedy firma ma ju klientów, powinna spróbowa sprzedawa im wicej produktów, poniewa kosztuje to mniej ni pozyskiwanie nowych klientów. Wikszo startupów myli wycznie o przychodach uzyskiwanych z pierwszej transakcji z klientem. Najlepsze firmy myl równie o przychodach, jakie

194

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

mog uzyska w caym okresie utrzymywania z nim relacji. Pomiary wartoci klienta w caym cyklu ycia mog stanowi wany element analizy potencjau startupu. Opisz, w jaki sposób firma uzyska dodatkowe przychody od swoich biecych klientów. Przedstaw programy, które zachc klientów do ponownych zakupów oraz do rekomendowania produktu znajomym.

Opracowywanie strategii zwikszania wartoci klientów Twoja strategia zwikszania wartoci (zobacz rysunek 14.16. i tabel 4.3c.) bdzie si opiera na dwóch gównych grupach dziaa: nakanianiu klientów do kupowania wikszych iloci produktu oraz nakanianiu ich do polecania Ci kolejnych klientów. Sporo taktyk zwizanych ze zwikszaniem wartoci klienta sprawdza si wycznie w kanale fizycznym, na przykad: x oferty up-sellingu, takie jak: „wydaj 25 zotych wicej, a otrzymasz darmow dostaw”; x bezpatne próbki, kupony rabatowe czy oferty promocyjne doczane do wysyanego zamówienia; x oferty specjalne dostpne wycznie dla klientów, którzy spotkaj si z przedstawicielem handlowym. Skutecznym narzdziem zwikszania wartoci klientów jest równie wysyka bezporednia. Coraz czciej jednak marketerzy z kanau fizycznego zwracaj si w stron narzdzi internetowych, które s szybsze, tasze i bardziej precyzyjne ni usugi oferowane przez tradycyjne placówki pocztowe. Zapoznaj si z rozwaaniami na temat strategii i taktyk zwikszania wartoci klientów w czci rozdziau powiconej kanaowi internetowemu i mobilnemu, która zaczyna si na stronie 216. Dziki temu bdzie Ci atwiej opracowa pierwsze programy rozwijania bazy klientów poprzez dodatkow sprzeda i rekomendacje. Na tym etapie trudno jest podda programy zwikszania wartoci klientów uwanej analizie oraz testom, poniewa Twoja firma nie ma jeszcze wielu klientów. Zdecydowanie szersze omówienie tego zagadnienia znajdziesz w ramach rozwaa na temat weryfikacji rynku (strona 483) — na tym etapie bdziesz mie ju znacznie wicej klientów.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

195

Rysunek 4.16. Zwiększanie wartości klientów

Hipoteza dotycząca relacji z klientami (produkt internetowy/ mobilny)

Ö Streszczenie dotyczące relacji z klientami opisuje, w jaki sposób będziesz zdobywać klientów dla swojej aplikacji internetowej lub mobilnej, zatrzymywać ich jako klientów firmy i zwiększać uzyskiwane od nich przychody. Zanim rozpoczniesz lekturę tego tekstu, zapoznaj się z wcześniejszą częścią rozdziału, poświęconą kształtowaniu relacji z klientami w kanale fizycznym. Lejek w kanale internetowym bądź mobilnym, przedstawiony na rysunku 4.17.,

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

197

Rysunek 4.17. Zdobywanie, zatrzymywanie i zwiększanie wartości w kanale internetowym i mobilnym

Na etapie rozpoznania rynku testy działań związanych ze zdobywaniem klientów, ich zatrzymywaniem i zwiększaniem ich wartości są prowadzone na małą skalę. Wykorzystuje się przy tym niedopracowany minimalnie satysfakcjonujący produkt, który pokazuje się niewielkiej grupie klientów, liczącej na przykład około stu osób. W ten sposób firma obserwuje reakcje klientów na swój model biznesowy (w tym na propozycję wartości, cenę i cechy produktu). Na etapie rozpoznania rynku sprawdzasz, które taktyki są skuteczne, i mierzysz pierwsze reakcje na Twój MVP. Prawa kolumna tabeli 4.4. przedstawia strategie i taktyki zdobywania, zatrzymywania i zwiększania wartości klientów w kanale internetowym bądź mobilnym. Najpierw przedstawiona została kwestia zdobywania klientów, ponieważ aby móc ich zatrzymywać albo zwiększać ich wartość, trzeba ich najpierw mieć.

198

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Tabela 4.4. Narzędzia kształtowania relacji z klientami w kanale internetowym i mobilnym

Zdobywanie klientów (kreowanie popytu)

Kanał fizyczny

Kanał internetowy/ mobilny

Strategia: świadomość, zainteresowanie, rozważania, zakup

Strategia: pozyskiwanie, aktywizacja

Taktyki: reklama bezpłatna (PR, blogi, ulotki, recenzje), reklama płatna (reklamy, promocje), narzędzia internetowe

Taktyki: strony internetowe, sklepy z aplikacjami, wyszukiwarki (SEM, SEO), e-mail, blogi, marketing wirusowy, social media, recenzje, PR, darmowe wersje próbne, strony docelowe

Zatrzymywanie klientów

Strategia: interakcja, retencja

Strategia: interakcja, retencja

Taktyki: programy lojalnościowe, aktualizacje produktu, ankiety badające zadowolenie klientów, rozmowy kontrolne z klientami

Taktyki: personalizacja, grupy użytkowników, blogi, pomoc online, wskazówki dotyczące korzystania z produktu, marketing partnerski, kontakty z klientami

Zwiększanie wartości klientów

Strategia: nowe przychody, polecenia

Strategia: nowe przychody, polecenia

Taktyki: up-selling, sprzedaż wiązana, kolejna sprzedaż, polecenia, rozłączanie produktów (może)

Taktyki: nowsze wersje produktów, konkursy, ponowne zamówienia, polecanie znajomych, up-selling, sprzedaż wiązana, marketing wirusowy

Wiele produktów internetowych i mobilnych operuje na rynkach wielostronnych, czego najlepszym przykładem są Google i Facebook. Konsumenci korzystają z produktu całkowicie bezpłatnie, a reklamodawcy płacą firmie za dostęp do tych klientów za pomocą reklam, usługi AdWords, odnośników reklamowych i innych narzędzi marketingu. Właśnie dzięki tym przychodom Google może budować olbrzymie ośrodki serwerowe i oferować bezpłatne wyszukiwanie. Na rynkach wielostronnych niezbędne są dwa równoległe tory działań związanych ze zdobywaniem klientów. Jedne działania są podejmowane z myślą o użytkownikach, a drugie z myślą o płatnikach, ponieważ dla każdej z tych grup firma opracowuje odrębną propozycję wartości. Na rynku wielostronnym firmy niemal zawsze koncentrują się najpierw na pozyskaniu użytkowników. Startup, któremu uda się zgromadzić wielomilionową grupę odbiorców, może mieć praktycznie pewność, że znajdzie się ktoś gotowy zapłacić za możliwość komunikowania się z tymi ludźmi.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

199

Zdobywanie klientów — pozyskiwanie i aktywizacja Opracuj hipotezę dotyczącą sposobu, w jaki firma będzie zdobywać klientów (zobacz rysunek 4.18. i tabelę 4.4a.).

Rysunek 4.18. Zdobywanie klientów w kanale internetowym i mobilnym

W sklepach z aplikacjami mobilnymi oferuje się tysiące aplikacji. Trudno dziś zliczyć, ile komercyjnych stron internetowych, serwisów społecznościowych i serwisów z treściami funkcjonuje w sieci. Co to dla Ciebie oznacza? Sam fakt, że uruchamiasz właśnie nowy serwis, absolutnie nie gwarantuje Ci sukcesu. Opracowanie produktu to łatwiejsza część zadania. Zdecydowanie trudniej jest spowodować, aby klienci znaleźli Twoją aplikację, stronę www lub produkt. To nużąca i niekończąca się praca polegająca na budowaniu relacji z klientami — osoba po osobie.

Opracowanie produktu to atwiejsza cz zadania. Zdecydowanie trudniej jest zdoby klientów.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

201

odbiorców — w przypadku stron internetowych kierowanych do konsumentów mowa tu nawet o milionach osób. Aktywizacja klientów. Druga faza pozyskiwania klientów w kanale internetowym lub mobilnym w znacznym stopniu odpowiada fazie zakupu znanej z kanału fizycznego. W przypadku produktów internetowych lub mobilnych klient wyraża swoje zainteresowanie poprzez pobranie darmowych plików, skorzystanie z bezpłatnego okresu próbnego, prośbę o dodatkowe informacje albo poprzez zakup. Klienta należy uznać za zaktywizowanego, nawet jeśli nie dokona zakupu ani nie zarejestruje się na stronie — wystarczy, że firma ma wystarczająco dużo danych, aby mogła się z nim ponownie skontaktować (za pośrednictwem e-maila, telefonu, SMS-a itp.), oczywiście za zgodą samego klienta.

Zakupy w sieci — informacje ogólne Czasy domokrążców już dawno minęły. W sieci Twoim zadaniem jest przyciągnąć do siebie klienta, a nie wepchnąć mu swój produkt. Internet oferuje dziś niemal nieograniczony zbiór narzędzi pomocnych w przyciąganiu klientów.

W sieci Twoim zadaniem jest przycign do siebie klienta. W ramach pierwszego kroku związanego z pozyskiwaniem i aktywizowaniem klientów musisz zrozumieć, w jaki sposób ludzie kupują Twój produkt i w jaki sposób z niego korzystają. Oto, jak się to odbywa: Krok pierwszy: ludzie stwierdzają, że czegoś potrzebują lub że muszą rozwiązać jakiś problem. Stwierdzają na przykład: „Chcę zorganizować imprezę”, albo czują się samotni i postanawiają znaleźć sobie seksownego partnera, korzystając w tym celu z serwisu randkowego. Krok drugi: rozpoczynają poszukiwania. W XXI wieku poszukiwania te w zdecydowanej większości przypadków rozpoczynają się w sieci. Często prowadzone są za pomocą wyszukiwarki Google, wiele osób korzysta jednak również z Facebooka, gdzie pyta o radę znajomych, albo z wielu innych specjalistycznych serwisów z opiniami i rekomendacjami, takich jak Quora, Yelp, Zagat czy TripAdvisor.

202

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Krok trzeci: nie szukają zbyt intensywnie. Nie licz na to, że klienci po prostu znajdą Cię w sieci. Zwykle jest tak, że internauta zwraca uwagę tylko na kilka pierwszych informacji, na które trafi (jak często zdarza się wyjść poza pierwszą stronę wyników wyszukiwania w Google’u?). Musisz podjąć wszelkie możliwe działania, aby Twoja strona, aplikacja lub produkt były jak najlepiej widoczne w jak największej liczbie miejsc, od których Twoi klienci najczęściej zaczynają poszukiwania online (odpowiednie wskazówki znajdziesz w następnej części tego rozdziału, poświęconej zdobywaniu klientów). Krok czwarty: ludzie idą tam, gdzie zostaną zaproszeni, gdzie oferuje im się rozrywkę albo informację. Tradycyjne prezentacje sprzedażowe i nieopakowane niczym informacje z pewnością nie przykują uwagi klientów. W przypadku typowego wyszukiwania w Google’u jesteś zaledwie jedną z tysiąca możliwości do kliknięcia. Musisz zapracować sobie na to, aby klient zechciał kliknąć właśnie w Twój odnośnik. Powinieneś w tym celu oferować atrakcyjne, pomocne i rozrywkowe informacje w jak największej liczbie formatów (tekst, wykresy, białe księgi, blogi, materiały wideo, gry, wersje demonstracyjne itd.) oraz aktywnie udzielać się w społecznościach, których członkami często są Twoi klienci.

Opracowywanie strategii zdobywania klientów Twoje informacje powinny być możliwie bogate i atrakcyjne. Powinny też być jak najszerzej dostępne, tak aby rzucały się w oczy jak największej grupie ludzi rozpoczynających poszukiwania. Zaoferuj przydatne informacje o charakterze niesprzedażowym, które doprowadzą internautów do produktu, strony lub aplikacji Twojej firmy. Dopiero wtedy zacznie się proces sprzedaży. W opracowywaniu strategii pozyskiwania i aktywizowania klientów musisz kierować się tym, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje: 1. Określ grupę swoich odbiorców, a następnie staraj się być widocznym wszędzie tam, gdzie spędzają oni czas w sieci. Miłośnicy jazdy na deskorolce nie czytują pasjami „The Wall Street Journal” czy TechCruncha, skup się zatem na serwisach i blogach poświęconych jeździe na deskorolce. 2. Jakiego rodzaju treści Twoi odbiorcy uznają za atrakcyjne? Miłośnicy deskorolek najprawdopodobniej preferują ilustracje, gry i materiały wideo, będą natomiast mniej zainteresowani białą księgą czy długim esejem. Staraj się docierać do nich za pomocą tych treści, które są dla nich najbardziej interesujące i pomocne, czyli na przykład za pomocą wskazówek na temat zasad bezpieczeństwa czy wykonywania sztuczek akrobacyjnych.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

203

3. Upewnij się, że Twoje treści pasują do miejsca ich umieszczenia. Użytkownicy takich serwisów jak Quora, Twitter czy Facebook oczekują krótkich i ciekawych materiałów — długie materiały wzbudzają w nich znudzenie, jeśli wcześniej nie zostaną zupełnie zignorowane. W serwisach społecznościowych nie ma miejsca na przydługie prezentacje sprzedażowe. Zadbaj o to, aby Twoje treści pasowały do miejsca ich publikacji. 4. Udzielaj się w społecznościach, których członkami są Twoi klienci. Odpowiadaj na pytania, oferuj informacje zwrotne, dziel się wskazówkami i subtelnie zachęcaj innych do zapoznania się z Twoim produktem. 5. Twórz treści, do których inni będą chcieli zamieszczać odnośniki. Bez względu na to, czy proponujesz klientom przydatne wskazówki, odpowiadasz na często zadawane pytania czy tworzysz zabawne materiały wideo, postaraj się, aby klienci chcieli się dzielić Twoimi treściami ze znajomymi. W rezultacie będziesz zachęcać do zapoznania się z Twoją ofertą znacznie szersze grono potencjalnych odbiorców.

Taktyki pozyskiwania klientów, które należy przetestować Najlepszym sposobem na rozpoczęcie tych prac jest wprowadzenie początkowego planu pozyskiwania klientów do arkusza kalkulacyjnego, w którym zostaną rozpisane poszczególne działania, ich koszty oraz cele. Przykładowy arkusz kalkulacyjny z takim planem znajdziesz w rozdziale 9., a konkretnie w jego części zatytułowanej „Aktywacja planu” na stronie 392. Pozyskiwanie klientów rozpoczyna się od bezpłatnej reklamy w internecie, ponieważ oczywistym atutem tej strategii jest jej bezpłatność. W sieci masz do dyspozycji mnóstwo narzędzi pozyskiwania klientów i crowd-sourcingu, takich jak SEO, media społecznościowe, marketing wirusowy czy marketing szeptany. Bezpłatne taktyki pozyskiwania klientów: x Public relations. Przygotuj niewielkie, testowe ilości tekstów informacyjnych dotyczących danego problemu (problemu, a nie produktu) i opublikuj je na stronach www, na blogach i w serwisach społecznościowych. Nie prezentuj jeszcze produktu ani rozwiązania. Na razie jest na to za wcześnie — zrobisz to dopiero na etapie weryfikacji rynku (działania PR-owe nie muszą sprowadzać się do zatrudnienia drogiej agencji — na etapie rozpoznania rynku możesz samodzielnie prowadzić wszystkie działania i w ten sposób pobierać bezpośrednią naukę).

204

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Marketing wirusowy. Termin ten jest często mylnie interpretowany. W rzeczywistości oznacza on trojakiego rodzaju działania zmierzające do pozyskiwania klientów, które są wykorzystywane w różnych kanałach internetowych i mobilnych. Niewykluczone, że rzeczone trzy rodzaje działań marketingowych stanowią najważniejsze taktyki pozyskiwania klientów w kanałach internetowych i mobilnych, ponieważ wszystkie są darmowe albo niedrogie w zastosowaniu. Zagadnienie to zostanie szerzej omówione w dalszej części tego rozdziału, poświęconej zwiększaniu wartości klientów (strona 216). Będzie tam mowa o wykorzystaniu marketingu wirusowego jako narzędzia zachęcania klientów do polecania. x Optymalizacja w wyszukiwarkach internetowych (SEO). Chodzi tu o bezpłatne, organiczne wyniki wyszukiwania, dzięki którym klient będzie kierowany do Twojego produktu lub Twojej usługi. x Networking społecznościowy. Zachęcanie znajomych i pierwszych klientów do blogowania o produkcie lub firmie, polubienia strony na Facebooku albo wyrażania osobistych rekomendacji za pomocą Twittera lub innych podobnych narzędzi. Kiedy uruchomisz już bezpłatne programy pozyskiwania klientów, przejdź do taktyk płatnych. Płatne taktyki pozyskiwania klientów: Trudno jest stwierdzić, ile pieniędzy startup powinien przeznaczyć na taktyki pozyskiwania klientów. Ma to między innymi związek z faktem, że trzeba tu uwzględnić mnóstwo zmiennych — trzy najważniejsze z nich to ilość dostępnych środków finansowych pozyskanych od inwestorów, wiara w słuszność własnych hipotez i stopień trudności znajdowania klientów. Zakładając, że bezpłatne taktyki pozyskiwania klientów pozwalają pozyskać dobrej jakości klientów o wysokiej wartości w całym cyklu życia (LTV, od ang. life-time value) i w liczbie pozwalającej prowadzić rentowną działalność, bez wątpienia są one lepsze od taktyk płatnych. Bardzo rzadko jednak życie bywa aż takie proste. Przygotuj się na konieczność przetestowania różnych kombinacji taktyk płatnych i bezpłatnych. Oto przykłady najbardziej popularnych płatnych taktyk pozyskiwania klientów w kanałach internetowych i mobilnych: x Reklama pay-per-click (PPC). Odpłatna reklama w Google’u i innych wyszukiwarkach internetowych, która generuje ruch na Twojej stronie. Reklamy

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

205

PPC można kierować do konkretnych grup odbiorców i można uważnie śledzić ich skuteczność. x Reklama w mediach internetowych i tradycyjnych. Często stosowana w związku z wprowadzaniem na rynek nowego produktu lub nowej usługi. x Marketing partnerski. Płacisz swoim partnerom marketingowym, aby ze swoich stron kierowali internautów do Twojego serwisu lub Twojej aplikacji. x Bazy danych potencjalnych klientów. Płacisz za dostęp do list mailingowych, na które internauci zostali wpisani za swoją zgodą (działania te są znacznie trudniejsze i znacznie surowiej regulowane w przypadku marketingu kierowanego bezpośrednio na telefony komórkowe). Wróć do listy taktyk zdobywania klientów w kanale fizycznym i sprawdź, które z nich warto by przetestować w Twoim kanale internetowym lub mobilnym. Wśród potencjalnych kandydatów z pewnością znajdują się: reklama, wysyłka bezpośrednia, akcje promocyjne prowadzone na ulicach czy billboardy. Przykłady szybkich i prostych testów związanych z pozyskiwaniem klienta: W drugiej fazie prac związanych z rozpoznaniem rynku będziesz prowadzić niewielkie testy pozyskiwania klientów z wykorzystaniem opisanych powyżej bezpłatnych i płatnych taktyk. Chodzi o sprawdzenie, czy dobrze rozumiesz problem lub potrzebę klienta. W trzeciej fazie rozpoznania klienta jeszcze raz posłużysz się technikami pozyskiwania klientów, tym razem jednak w celu zmierzenia pierwszych reakcji klientów na Twój MVP. Dzięki temu się dowiesz, czy MVP jest skutecznym i atrakcyjnym rozwiązaniem problemu klienta. Pamiętaj, że chodzi tu o ograniczone i wąskie testy, a nie o premierę rynkową produktu. Na tym etapie nie ma sensu stosować na przykład informacji prasowych, ponieważ szerokie informowanie o produkcie mogłoby ściągnąć zbyt wielu klientów albo wywołać wśród nich fałszywe wrażenie, że produkt jest gotowy i został wprowadzony na rynek. Testy działań związanych z pozyskiwaniem klientów powinny ograniczać się do niedrogich taktyk, które ponadto łatwo się kontroluje i mierzy. Oto kilka przykładów: x Wykup reklamy w AdWords za 500 złotych i sprawdź, czy uda Ci się ściągnąć w ten sposób klientów oferujących potencjalny przychód, który

206

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

pięcio- lub dziesięciokrotnie przekracza tę kwotę. Musisz skłonić tych klientów co najmniej do tego, aby się zarejestrowali. Przetestuj przynajmniej dwa różne nagłówki i dwa różne wezwania do działania, po czym uważnie przeanalizuj skuteczność każdego z nich. Eliminuj te nieskuteczne i cały czas dopracowuj te najlepsze.

Marketing wirusowy jest moliwy dopiero wówczas, gdy istnieje baza klientów, na której mona go stosowa. x Wysyłaj wiadomości na Facebooku lub tweety do dających się obserwować grup odbiorców. Spróbuj zachęcić w ten sposób co najmniej tysiąc osób do zapoznania się z Twoim nowym produktem. Przetestuj kilka różnych wiadomości, aby mieć pewność, że Twoja komunikacja z klientami jest jasna i zrozumiała. Jeżeli się okaże, że żadna z rozesłanych wiadomości nie skłoni potencjalnych klientów do rejestrowania się albo podejmowania innych pożądanych działań, wina może leżeć również po stronie produktu lub oferty. x Marketing wirusowy. Zdobywanie klientów w ten sposób jest możliwe dopiero wówczas, gdy istnieje baza klientów, na której można stosować marketing wirusowy. Istnieje kilka rodzajów działań zaliczanych do kategorii marketingu wirusowego, więc koniecznie zapoznaj się z rozważaniami na ten temat z poprzedniej części tego rozdziału (oraz ze strony 219). Firmy, których model biznesowy opiera się na osiągnięciu efektów sieciowych, powinny nieco wcześniej podjąć działania związane z marketingiem wirusowym. x Zamieszczaj bannery referencyjne z wykorzystaniem serwisu Commission Junction, dzięki któremu inne strony www zaczną promować Twoją ofertę. Przeznacz 1000 złotych na prowizje referencyjne dla pokrewnych tematycznie stron. Jeśli się okaże, że inne serwisy zamieszczają Twoje bannery, a Ty mimo to nie wydałeś większej części swojego budżetu, odpuść sobie to narzędzie. x Zapłać za dostęp do listy mailingowej uważnie wyselekcjonowanych odbiorców. Przeznacz na ten cel 500 lub 1000 złotych. Roześlij co najmniej dwie różne wersje oferty. Postaraj się osiągnąć przynajmniej trzykrotnie więk-

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

207

sze potencjalne przychody. Musisz zachęcić klientów co najmniej do tego, aby się zarejestrowali, a najlepiej do tego, aby dokonali zakupu. x Partnerzy w generowaniu ruchu również stanowią istotne źródło użytkowników lub klientów. Są to zwykle relacje utrzymywane na podstawie umów podpisywanych z innymi firmami, dzięki którym możesz liczyć na przewidywalny napływ użytkowników bądź klientów. W zamian płacisz odpowiednią prowizję albo kierujesz klientów na stronę partnera. Zagadnienie to jest na tyle istotne dla większości firm internetowych i mobilnych, że omówiliśmy je szerzej w osobnym fragmencie, poświęconym hipotezie dotyczącej partnerów w generowaniu ruchu (strona 231).

Kto tworzy te treści? Zespoły odnoszących sukcesy startupów internetowych lub mobilnych łączą w sobie szereg różnych zdolności: kompetencji technicznych (hacking, znajomość kwestii sprzętowych, nauki ścisłe), zaradności (poszukiwanie modelu biznesowego, klientów i rynku) oraz umiejętności projektowania z myślą o użytkowniku. Za tworzenie treści powinien odpowiadać ten ze współzałożycieli firmy, który ma doświadczenie w projektowaniu i kwestiach związanych z interfejsem użytkownika. Najlepiej, gdyby osoba ta była wystarczająco uzdolniona, aby pracować bez pomocy zewnętrznych konsultantów opłacanych według stawki godzinowej. W razie potrzeby skorzystaj z takich serwisów jak Guru.com i Craigslist.com i poszukaj niedrogich, lecz wydajnych freelancerów.

Taktyki aktywizowania klientów, które należy przetestować Aktywizacja to drugi krok w ramach działań zmierzających to zdobycia klientów (zobacz rysunek 4.19.). Jak już wiemy, to właśnie w tym momencie klient decyduje się na zakup albo przynajmniej podnosi rękę i stwierdza: „Jestem tym zainteresowany, odezwijcie się do mnie”. Aktywizacja może się wyrażać w próbnej wizycie na Twojej stronie internetowej, w próbie przekonania się, jak korzysta się z Twojej aplikacji mobilnej, w komentarzach zamieszczonych na blogu lub w serwisie społecznościowym albo w skorzystaniu z wyszukiwarki. W przypadku bezpłatnych aplikacji mobilnych lub aplikacji, które kosztują zaledwie kilka złotych, najlepszym wskaźnikiem aktywizacji jest jednak zakup. W przypadku firm internetowych lub mobilnych aktywizacja jest punktem krytycznym — momentem, w którym klienci decydują, czy chcą w czymś uczestniczyć, w coś zagrać albo coś kupić. W odróżnieniu od kanału fizycznego

208

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 4.19. Pozyskiwanie i aktywizacja w kanale internetowym i mobilnym

W przypadku firm internetowych lub mobilnych aktywizacja jest punktem krytycznym — momentem, w którym klienci decyduj, czy chc w czym uczestniczy, w co zagra albo co kupi. w kanale internetowym i mobilnym „sprzedawcą jest produkt”. To produkt skłania klientów do tego, by się z nim zapoznali, odwiedzili jego stronę i o nim poczytali. Nie ponagla ich do tego żaden przedstawiciel handlowy. Aktywizacji towarzyszy zawsze atrakcyjna propozycja wartości, odpowiednio zakomunikowana i poparta dobrą, jasną ofertą oraz niedopracowanym (na etapie rozpoznania rynku) i dopracowanym (na etapie weryfikacji rynku) MVP. Zacznij od opracowania planu taktyk aktywizacyjnych w formie prostego arkusza kalkulacyjnego (przykład takiego dokumentu znajdziesz na stronie 392). Wiele startupów wychodzi z błędnego założenia, że skoro ich klienci znajdują się w sieci, to oczekują od firmy wyłącznie komunikacji online. Tymczasem bardzo często się okazuje, że nawet jedna rozmowa telefoniczna może mieć bardzo duży wpływ na wartość wskaźników pozyskiwania i aktywizacji. W niektórych przypadkach zaledwie połowa klientów, którzy znaleźli dany produkt online, decyduje się na jego zakup bez uprzedniego kontaktu z innym

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

209

człowiekiem. Co więcej, informacja o numerze telefonu powoduje, że w oczach klientów firma jest bardziej autentyczna. Sama obecność numeru telefonu na stronie www — nawet, gdy nikt nigdy na niego nie dzwoni — może zwiększyć wskaźnik klikalności o 5 – 30 procent. (Jeśli postanowisz zamieścić na stronie numer telefonu, zadbaj o to, aby zawsze szybko odbierał go ktoś kompetentny i gotowy zaoferować dzwoniącemu jakąś zachętę aktywizacyjną). Przykłady szybkich testów taktyk aktywizacyjnych: x Zdobądź adres e-mail klienta i uzyskaj zgodę na wysyłanie mu dalszych informacji. Wypróbuj to na grupie 1000 klientów. Postaraj się, aby co najmniej 50 z nich wyraziło gotowość aktywizacji. x Oferuj bodźce zachęcające do aktywizacji. Może tu chodzić o bezpłatny okres próbny, darmowe materiały do pobrania, białą księgę albo znaczący rabat. Zaproponuj te zachęty grupie 500 lub 1000 klientów. Wypróbuj tę taktykę z co najmniej trzema różnymi ofertami. Postaraj się znaleźć choćby jedną taktykę, która pozwoli Ci osiągnąć wskaźnik odpowiedzi na poziomie minimum 5 procent. Nie przerywaj testów, dopóki nie znajdziesz takiej taktyki, a następnie wykorzystaj uzyskane wskaźniki odpowiedzi i dane na temat kosztów do dokonania obliczeń związanych z modelem uzyskiwania przychodów. x Zadzwoń do 100 potencjalnych klientów, którzy nie zdecydowali się na natychmiastową aktywizację. Sprawdź, czy rozmowy telefoniczne pozwolą zwiększyć wartość wskaźnika odpowiedzi w takim stopniu, aby uzasadniało to ponoszenie dodatkowych kosztów związanych z tymi rozmowami. x Konwersja typu free-to-paid. Zaproponuj 7- lub 14-dniowy okres próbny, w którym klient będzie mógł bezpłatnie korzystać z aplikacji, serwisu lub produktu internetowego bądź mobilnego Twojej firmy. Prowadź testy przez 60 dni, a następnie porównaj uzyskany w ten sposób wskaźnik aktywacji z wynikami uzyskiwanymi za pomocą standardowej, płatnej oferty. W ramach oferty próbnej możesz też udostępnić część funkcji serwisu lub aplikacji. Na przykład serwis eHarmony.com pozwala bezpłatnie znaleźć dla siebie idealnego partnera, jednak aby serwis poinformował tę osobę o Twoim istnieniu, musisz się zarejestrować i zapłacić. x Oferuj potencjalnym klientom bezpłatne materiały do pobrania lub wersje próbne produktu. Upewnij się, że przychody wygenerowane w ten sposób w okresie 90 dni przewyższają przychody generowane w takim samym okresie dzięki standardowej ofercie.

210

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Nawet jedna rozmowa telefoniczna moe mie bardzo duy wpyw na warto wska ników pozyskiwania i aktywizacji. Monitoruj wyniki wszystkich prowadzonych testów, a kiedy Cię one nie satysfakcjonują (albo test typu tak/ nie zakończy się wynikiem negatywnym), zmodyfikuj program i rozpocznij testy od nowa.

Zatrzymywanie klientów Działania składające się na zatrzymywanie klienta w kanale internetowym i mobilnym (zobacz rysunek 4.20. i tabelę 4.4b.) mają ten sam cel co działania retencyjne podejmowane w przypadku produktów fizycznych — chodzi o minimalizację migracji klientów poprzez oferowanie im znakomitych produktów i usług oraz wchodzenie w częste interakcje z tymi klientami. (Na tym etapie rozpoznania rynku startup nie ma jeszcze żadnych klientów do zatrzymania, musisz zatem się ograniczyć do zidentyfikowania programów, które będziesz testować w przyszłości). W sieci zatrzymywanie klientów jest łatwiejsze, ponieważ firmy mają tu bardzo szerokie możliwości w zakresie obserwowania i monitorowania zachowań nawet pojedynczych potencjalnych lub bieżących klientów (a wszystko to bez naruszania ich prywatności). W kanale internetowym istotną rolę mogą odegrać także programy lojalnościowe oraz inne taktyki rodem z kanału fizycznego, takie jak spersonalizowane wsparcie i obsługa klienta, oferowane w miarę możliwości online. W zatrzymywaniu klientów pomagają również takie narzędzia, jak dobre narzędzia pomocowe, strony typu FAQ, blogi opisujące sposoby korzystania z produktu, kluby czy biuletyny.

Strategia zatrzymywania klientów Sukces lub porażka programów zatrzymywania klientów zależą od uważnego monitorowania zachowań klientów. Startup powinien obserwować, kto zostaje, kto odchodzi oraz dlaczego klient podejmuje taką, a nie inną decyzję. Niezwykle istotne jest to, aby przygotować produkt w sposób umożliwiający monitorowanie najważniejszych zachowań klientów, które chcesz wzmacniać — nie ma sensu monitorować wszystkiego.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

211

Rysunek 4.20. Zatrzymywanie klientów w kanale internetowym i mobilnym

Oto kilka przykładów: x Odnotowuj, kiedy pojawili się poszczególni klienci i skąd przyszli (zostali skierowani przez blogera, kliknęli w odnośnik na innej stronie itd.). x Monitoruj poziom aktywności pojedynczych klientów. Jak często się u Ciebie pojawiają? Ile trwa jedna taka wizyta? Ile czasu mija do następnej wizyty? x Kiedy klienci porzucają Twój produkt? Co takiego robili, że skłoniło ich to do podjęcia tej decyzji? x Obserwuj zachowanie klientów na Twojej stronie. W co klikają? W co nie klikają? x Obserwuj, komu polecają Cię klienci, monitoruj również, skąd pochodzą klienci z polecenia i jak bardzo są aktywni. x Monitoruj wyniki wszystkich akcji promocyjnych — tych zewnętrznych i tych organizowanych na stronie.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

213

x Konsumenci z dużą niechęcią podchodzą do fałszywej personalizacji, doceniają natomiast autentyczną i pomocną personalizację wiadomości, na których otrzymywanie dobrowolnie się zgodzili (wiadomość „Obuwie sportowe w Twoim rozmiarze — 44” jest znacznie lepsza niż e-mail zatytułowany „Superokazje dla Robert”). x Nie bądź leniem — zautomatyzowane programy marketingu e-mailowego nie powinny być Twoimi jedynymi działaniami w zakresie zatrzymywania klientów. Skoncentruj się na tworzeniu znakomitego produktu, usprawnieniach i modyfikacjach tego produktu, rewelacyjnej obsłudze klienta oraz innym podstawowych staraniach pozwalających zatrzymywać przy sobie klientów. x Wykorzystaj serwisy społecznościowe w charakterze narzędzia zatrzymywania klientów. Posłużą Ci one do zapewniania sobie jak najlepszej widoczności oraz do zapraszania klientów i znajomych do powrotu do Twojej firmy. Kluczem do sukcesu w dziedzinie zatrzymywania klientów w kanale internetowym lub mobilnym jest fakt, że dzięki danym przekazywanym Ci przez samych klientów spersonalizowane działania retencyjne stają się łatwe. Obserwuj zachowania poszczególnych klientów i kształtuj swoje interakcje z nimi na podstawie tego, jakie działania podejmują, a jakich nie. Monitoruj zachowania każdego klienta z osobna. Zebrane w ten sposób dane wykorzystaj w kształtowaniu osobistych, indywidualnych relacji z daną osobą, dzięki którym firmie łatwiej będzie przekonać ją do podjęcia dalszych pożądanych działań (pamiętaj o ochronie danych osobowych).

Sukces lub poraka programów zatrzymywania klientów zale od uwanego monitorowania zachowa klientów. Przykłady prostych testów taktyk związanych z zatrzymywaniem klienta: Twoja hipoteza powinna zawierać informacje o podstawowych działaniach retencyjnych, które zostaną omówione na etapie rozpoznania rynku, a nieco później — na etapie weryfikacji rynku — poddane ograniczonym testom.

214

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Koniecznie uwzględnij cyfrowe odpowiedniki wybranych programów opisanych we fragmencie poświęconym kanałowi fizycznemu (strona 189). Oto kilka przykładów konkretnych taktyk do przetestowania: x Programy aktywnego kontaktu, czyli na przykład powitalne wiadomości e-mail, pomocne poradniki albo telefony z podziękowaniem za nawiązanie relacji z firmą, w trakcie których przedstawisz klientowi kilka prostych wskazówek na temat maksymalnego wykorzystania możliwości produktu. Rozważ zastosowanie e-maili retencyjnych typu: { Nie widzieliśmy Cię u nas od dwóch tygodni. Czy wszystko w porządku? { Zauważyliśmy, że miałeś nieco problemów. Jak możemy pomóc? { Czy widziałaś już nowe funkcje naszej strony? { Oto pięć praktycznych porad, dzięki którym lepiej wykorzystasz czas spędzany na naszej stronie. x Blogi, RSS i kanały informacyjne, które pozwolą dodatkowo zaangażować klienta lub użytkownika. x Programy lojalnościowe zachęcające do powrotu na stronę, do dodatkowych zakupów oraz do rekomendacji i nagradzające takie zachowania (narzędzia zapożyczone z kanału fizycznego). x Konkursy i wydarzenia specjalne: webinaria, goście specjalni, nowe funkcje oraz inne powody, dla których klienci chcieliby do Ciebie wracać. x Powiadomienia wyświetlane na urządzeniach mobilnych: Android i iOS dają deweloperom możliwość wysyłania użytkownikom powiadomień nawet wówczas, gdy dana aplikacja nie jest aktywna. W przypadku aplikacji mobilnych funkcja ta ma kluczowe znaczenie dla zatrzymywania klientów i angażowania ich. x Aktualizacje produktu i jego udoskonalenia zawsze pozytywnie wpływają na lojalność klientów (nie zaszkodzi też informować ich o tych aktualizacjach).

Pozyskiwanie nowych klientów jest trudne i kosztowne, a zatrzymywanie pozyskanych jest atwiejsze i ta sze.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

215

x Jeśli stosujesz model abonamentowy, na kilka tygodni lub miesięcy przed przedłużeniem umowy warto zadzwonić do użytkowników. Chodzi o przyjazne rozmowy prowadzone przez pracownika obsługi klienta, który powinien zwracać uwagę na wszelkie objawy potencjalnej migracji. Pracownik ten powinien być gotów zaproponować klientowi coś, co mogłoby odwieść go od planów zmiany dostawcy. Pamiętaj: pozyskiwanie nowych klientów jest trudne i kosztowne, a zatrzymywanie pozyskanych jest łatwiejsze i tańsze. x Biuletyny z poradami, wiadomości e-mail wysyłane co tydzień lub dwa tygodnie w zależności od tego, czy klient odwiedza stronę, czy nie i jakie działania na niej podejmuje. x Spersonalizowane wsparcie i obsługa klienta, w miarę możliwości świadczone online, dobre narzędzia pomocowe, strony typu FAQ, blogi opisujące sposoby korzystania z produktu, kluby czy biuletyny. x Koszty zmiany po stronie klienta. Jeżeli Twój klient nie ma większych trudności z przestawieniem się na produkty konkurencyjne (dotyczy to oczywiście istniejącego rynku), prawdopodobnie będziesz zmagać się z dość wysoką stopą migracji. Rozważ zastosowanie taktyk przywiązujących klienta do Twojej firmy, na przykład za pomocą wyjątkowej technologii, braku możliwości przeniesienia danych (Facebook, LinkedIn) czy podwyższania kosztów rozpoczęcia współpracy z innym dostawcą.

Monitoruj konkretne wskaźniki zatrzymania klientów Monitoruj przynajmniej poniższe podstawowe wskaźniki retencji i w razie potrzeby odpowiednio reaguj: x oznaki coraz rzadszych odwiedzin na stronie lub wyświetleń strony, coraz krótszy czas poświęcany na korzystanie z serwisu lub aplikacji; x coraz większe odstępy czasowe między kolejnymi odwiedzinami; x średni czas życia klienta (czas jego aktywności w relacjach z firmą), średnia wartość klienta w całym cyklu życia (później, kiedy jej obliczenie będzie już możliwe); x wzrost liczby skarg lub zgłoszeń serwisowych; x spadek wskaźnika odpowiedzi lub wskaźnika otwarcia rozsyłanych przez firmę wiadomości e-mail.

216

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Uporządkuj wskaźniki wokół tak zwanych kohort, czyli grup klientów charakteryzujących się jakimiś wspólnymi cechami (na przykład nowi klienci pozyskani w styczniu). Klienci pozostający z firmą od 3 miesięcy mogą zachowywać się inaczej niż klienci pozyskani 9 miesięcy temu — mogą być na przykład mniej lub bardziej aktywni od swoich młodszych odpowiedników (zagadnienie to zostanie omówione szerzej w rozdziale 10., w ramach rozważań nad optymalizacją zatrzymywania klientów).

Zwiększanie wartości klientów (dodatkowe przychody i polecenia) Istnieją dwa sposoby zwiększania wartości dotychczasowych klientów (zobacz rysunek 4.21. i tabelę 4.4c.): nakłonić ich do wydawania dodatkowych pieniędzy albo nakłonić ich do tego, aby polecali firmę szerszemu gronu osób. Programy te zostały szczegółowo opisane w rozdziale 10. („Zoptymalizuj zdobywanie nowych klientów”, strona 462). Na tym etapie rozwoju startupu powinieneś dysponować już wystarczająco dużą grupą klientów, których wartość będziesz mógł zwiększać.

Rysunek 4.21. Zwiększanie wartości klientów w kanale internetowym i mobilnym

218

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Programy sprzedaży wiązanej, w ramach których nabywców produktu zachęca się do kupowania innych, pokrewnych produktów. Przykładem może być tu nakłanianie nabywców tonera do drukarek, aby w tej samej firmie zaopatrywali się również w papier, ołówki i inne materiały biurowe. x Programy up-sellingu, promujące nabywanie większych ilości produktu lub produktów z wyższej półki. Przykład: kupno tonera na kartony zamiast pojedynczych kartridżów, rozszerzenie zakupów tonera o zakupy drukarek, faksów i innych urządzeń biurowych. x Programy next-sellingu, czyli programy skupione na zawarciu następnej transakcji. Czy firma może nakłonić klienta do zawarcia umowy długoterminowej? Czy może sprzedawać klientowi koperty do przesyłania dokumentów? A może zostanie jego podstawowym dostawcą materiałów biurowych? Są to podstawowe narzędzia zwiększania wartości klienta i sprawdzają się zarówno na rynku konsumenckim, jak i na rynku B2B. x Zwiększaniu przychodów czasami służy również rozłączanie produktów. Skomplikowane i wielofunkcyjne produkty warto podzielić na kilka odrębnych produktów i sprzedawać je oddzielnie. Rozwiązanie to sprawdza się w branży technologicznej, branży oprogramowania i sektorze produktów przemysłowych. Na razie ogranicz się do sformułowania hipotezy dotyczącej tego, w jaki sposób firma będzie zwiększać wartość swoich klientów. Testuj te koncepcje na swoich klientach. Kilka przykładowych programów zwiększania wartości klientów, które warto wziąć pod uwagę: x Wszystkie strony z podziękowaniami albo z potwierdzeniem transakcji powinny przedstawiać kilka różnych produktów, które klient może uznać za interesujące. Chodzi o to, aby taka strona poddała mu pomysł dodatkowego zakupu. x W trakcie procesu zawierania transakcji pokazuj użytkownikowi nowe produkty, oferty specjalne oraz możliwości uzyskania zniżek. Chodzi o to, aby zapewnić innym produktom jak najlepszą widoczność, dzięki czemu jest szansa na zwiększenie zamówienia klienta. x Sklepy internetowe powinny stosować algorytmy rekomendujące typu: „Skoro kupiłeś X, być może zainteresuje Cię Y”.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca relacji z klientami

219

x Sklepy internetowe powinny do każdego wysyłanego zamówienia dołączać jakąś ofertę specjalną lub kupon rabatowy. x Rozsyłaj klientom wiadomości e-mail z prezentacjami nowych lub innych produktów oraz dodatków. x Promuj oferty specjalne oraz nowe produkty i usługi, których klient jeszcze nie kupił. x Rekomendacje klientów to najczęściej spotykana forma marketingu wirusowego (oczywiście nic z tego nie będzie, dopóki Twoja firma nie będzie mieć klientów, dlatego zagadnienie to jest opisywane we fragmencie poświęconym zwiększaniu wartości klientów). Marketing wirusowy polega na tym, że w firmie pojawiają się nowi klienci, skierowani do niej przez innych zadowolonych klientów. Postaraj się skupić na sobie uwagę jak najszerszych grup odbiorców. Rozważ zastosowanie takich narzędzi jak YouTube, zastanów się też nad konferencjami, w których możesz wziąć udział jako słuchacz lub nawet jako prelegent. Zachęcaj swoich pracowników oraz szeroko pojętych przyjaciół firmy, aby rozmawiali o Tobie ze swoimi znajomymi. Rozważ również organizację konkursów, loterii oraz innych akcji promocyjnych zwiększających skuteczność marketingu wirusowego. x Produkty wirusowe same się sprzedają. Hotmail, Gmail czy Facebook na koniec każdej interakcji komunikacyjnej zamieszczają prośbę: „Zaproś znajomych do korzystania z naszych usług”. To bardzo skuteczne i praktycznie darmowe narzędzie marketingu wirusowego. x Efekt sieciowy to zjawisko, dzięki któremu rośnie grono użytkowników takich produktów, jak Skype, Photobucket czy zwykły faks. Nie możesz porozmawiać na Skypie ze znajomym, który nie ma tej aplikacji, nie możesz też wysłać faksu do kogoś, kto nie ma tego urządzenia. Powoduje to, że jedni klienci zachęcają innych do przyłączenia się, ponieważ sami czerpią korzyści z powiększania sieci. W ten oto sposób firma zyskuje kolejnych użytkowników.

Klienci z polecenia to najbardziej uczciwe

ródo nowych zamówie .

220

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

2. Nakłanianie klientów, by kierowali do firmy nowych klientów Istnieje wiele różnych narzędzi marketingu wirusowego, które pomagają nakłaniać bieżących klientów do dokonywania rekomendacji. Poniżej przedstawiamy sześć najskuteczniejszych taktyk z tego obszaru: x zachęcaj klientów, aby polubili produkt na Facebooku; x oferuj klientom zniżki albo darmowe okresy próbne dla ich znajomych; x ułatw klientom wysyłanie e-maili do znajomych — wykorzystaj ich książki adresowe do tworzenia list mailingowych; x organizuj konkursy i inne akcje promocyjne zachęcające do tweetowania, klikania w „Lubię to!” oraz innych form aktywności w serwisach społecznościowych; x zamieść na swojej stronie przyciski serwisów społecznościowych, ułatwiając w ten sposób wirusowe rozprzestrzenianie się Twoich treści; x zachęcaj blogerów do pisania o Twoich produktach i wynagradzaj ich za to. (Hipoteza dotycząca relacji z klientami powinna poruszać również problem optymalizacji programów zdobywania, zatrzymywania i zwiększania wartości klientów już po tym, jak zostaną one wdrożone. Wskazówki na ten temat znajdziesz we fragmencie poświęconym planom optymalizacyjnym i narzędziom optymalizacji na stronie 441).

Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów (kana fizyczny i internetowy/ mobilny)

W tym streszczeniu wskazujesz zasoby istotne z punktu widzenia sukcesu firmy oraz okrelasz, gdzie je znajdziesz i w jaki sposób je pozyskasz.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów

221

Kluczowe zasoby dzieli si na cztery gówne kategorie: zasoby fizyczne, zasoby finansowe, zasoby ludzkie oraz wasno intelektualn. W ramach kadej z tych kategorii stwórz list niezbdnych Ci kluczowych zasobów i okrel, ile spodziewasz si za nie zapaci oraz gdzie zamierzasz ich szuka. Zasoby fizyczne. Te zasoby dzieli si na dwa rodzaje: infrastruktur firmy oraz zasoby zwizane z produktem lub usug. Wród przykadów zasobów pierwszego rodzaju wymieni mona powierzchni biurow i lokalizacj firmy (w pobliu bardzo uczszczanej drogi, aby atwiej przyciga pracowników, w miecie ze wietnymi restauracjami itp.). Zasoby zwizane z produktem lub usug to kategoria obejmujca praktycznie wszelkie moliwoci, od cigych dostaw supercienkich wafli krzemowych albo rudy elaza a po tysice metrów kwadratowych przestrzeni magazynowej, laboratoryjnej albo produkcyjnej. Wiele zasobów wymaga duych nakadów kapitaowych, dotyczy to zwaszcza dóbr fizycznych, takich jak maszyny produkcyjne, surowce itp.

Dua cz sprztu lub zasobów usugowych wymagajcych duych nakadów kapitaowych moe pochodzi z outsourcingu. W XXI wieku dua cz sprztu lub zasobów usugowych wymagajcych duych nakadów kapitaowych moe pochodzi z outsourcingu, w zwizku z czym firmy nie musz ich posiada i paci za ich zakup. Na przykad startup potrzebujcy serwerów i duej mocy obliczeniowej moe wykupi te usugi w chmurze. Dostawców takich rozwiza jest wielu, w tym sam Amazon.com (skorzystanie z takiej oferty powoduje, e koszty startupu programistycznego malej co najmniej dziesiciokrotnie). Dziaalno produkcyjna, która bya niegdy niezwykle kapitaochonna, jest obecnie przenoszona do Azji (dziki czemu udaje si osign równie due oszczdnoci). IT i inne usugi taniej mona kupi w Indiach. Przykady mona by mnoy.

222

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zasoby finansowe. Pienidze stanowi krwiobieg startupu. Firma dziaa tak dugo, dopóki nie skocz si jej pienidze. Podstawowym celem tej ksiki jest ograniczenie miertelnoci startupów w okresie niemowlcym. Chcemy to osign, przedstawiajc Ci wszelkie moliwe sposoby na ograniczanie marnotrawstwa i na efektywniejsze wykorzystanie posiadanych zasobów finansowych. Napisano tysice artykuów powiconych kwestii zdobywania funduszy przez startupy. Zagadnieniu temu powicone s równie setki stron internetowych i cae publikacje ksikowe. Wyjaniaj one, w jaki sposób firma ma zgromadzi rodki finansowe i od kogo moe je pozyska. W pierwszej kolejnoci zaoyciele startupów korzystaj z takich róde finansowania, jak rodzina i przyjaciele, crowd-sourcing, anioowie biznesu, prywatni inwestorzy czy partnerzy korporacyjni. Warto jednak pamita, e istnieje równie rozwizanie alternatywne w postaci grantów publicznych. Firmy oferujce produkty fizyczne mog korzysta z dodatkowych róde kapitau: x Leasing. Rozwizanie to pozwala sfinansowa zakup wszelkich niezbdnych urzdze i pojazdów. Leasing moe si okaza znakomitym rozwizaniem dla wszystkich firm, które chc zachowa zgromadzony kapita na pó niej albo które znajduj si w fazie rozwoju i potrzebuj dodatkowego finansowania. x Faktoring. Sprzedae produkt klientowi, który ociga si z patnoci. Moesz wówczas sprzeda swoj wierzytelno stronie trzeciej, oczywicie po zdyskontowanej cenie. Dziki temu Twoja firma dostaje gotówk natychmiast. x Finansowanie przez dostawc. Jest to forma kredytu zaciganego u dostawcy, od którego Twoja firma odbiera due iloci jakich produktów bd usug. Dostawca poycza Ci pienidze, eby mia za co dokona u niego zakupu.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów

223

Nie zapominaj o zasobach ludzkich Zasoby ludzkie dzielimy na trzy rodzaje: ludzi zapewniajcych wsparcie osobiste (mentorów, nauczycieli, trenerów), doradców firmowych oraz wykwalifikowanych pracowników. Nauczyciele, mentorzy i trenerzy to ludzie, którzy pomagaj Ci w rozwoju Twojej kariery zawodowej. Chcesz si nauczy czego konkretnego? Znajd waciwego nauczyciela. Chcesz doskonali pewne umiejtnoci albo osign konkretny cel? Znajd trenera, który zapewni Ci wsparcie coachingowe. Chcesz by coraz lepszy i rozwija si na kadym kolejnym szczeblu swojej kariery? Znajd sobie kogo, komu zaley na Tobie w wystarczajcym stopniu, by zosta Twoim mentorem. Doradcy to ludzie, którzy pomog w osiganiu sukcesów Twojej firmie. Zaoyciele startupów odbieraj sobie szans na sukces w chwili, w której uznaj, e ich wizja jest faktem. Korzystaj z rad dowiadczonych ludzi, a bdzie Ci atwiej okreli, czy Twoja wizja cigle jeszcze jest halucynacj. Koniecznie zapewnij sobie wsparcie rady doradczej (chodzi o to, aby skumulowana mdro pozostajca do Twojej dyspozycji nie ograniczaa si do wiedzy inwestorów). Powoanie tego ciaa jest na tyle istotne, e stanowi stay element modelu Customer Development. Kompetentni i zmotywowani pracownicy s czynnikiem, który odrónia wietny pomys, z którego nigdy nic nie wyszo, od firmy wartej miliardy dolarów. Czy Twoja firma w fazie rozwoju bdzie potrzebowa kilkudziesiciu inynierów, programistów lub projektantów? Jeli tak, to gdzie i jak zamierzasz ich szuka? Czy miasto lub okolica, gdzie prowadzisz dziaalno, przyciga talenty klasy wiatowej niczym magnes? A moe brakuje tam uzdolnionych i kompetentnych pracowników? Czy rozwój firmy spowoduje konieczno zatrudniania ludzi za granic? W jaki sposób dokonasz ich selekcji i jak bdziesz nimi kierowa? W bardziej specjalistycznych branach (takich jak awionika, projektowanie procesorów czy biotechnologia) wyzwania te mog okaza si jeszcze trudniejsze, zwaszcza gdy trzeba bdzie szybko skompletowa nowy zespó i gdy firma znajduje si w mniejszym miecie albo z dala od duych skupisk ludzkich (wtedy zatrudnienie duej liczby kompetentnych pracowników wie si z koniecznoci ich relokacji). Jeeli znajdujesz

224

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

si w jakim rejonie swojego kraju lub w jakim zaktku wiata, gdzie liczba potencjalnych pracowników jest ograniczona, poszukaj kreatywnych sposobów pozyskiwania utalentowanych ludzi. Okrel, jakie potrzeby zwizane z zasobami ludzkimi masz teraz oraz jak bd si one ksztatowa za 2 lub 3 lata — zadbaj o to, by samemu nie hamowa sobie rozwoju.

Kluczowym zasobem jest równie wasno intelektualna Wasno intelektualna jest instytucj prawn, która daje Ci prawo powstrzymania innych od korzystania z owoców Twojej kreatywnoci (zobacz tabel 4.5.). Jakie aktywa moesz chroni w ten sposób? Na przykad swoj podstawow technologi, czyli kod ródowy, projekty urzdze, architektur, procesy lub receptury. To samo dotyczy Twojej marki, logo i nazwy domeny. Moesz chroni w ten sposób procesy biznesowe, know-how, informacje o klientach i mapy drogowe produktów. Ochrona ta obejmuje równie treci, czyli na przykad muzyk, ksiki i filmy. Cz tych aktywów podlega ochronie w sposób automatyczny, a w przypadku pozostaych musisz si o t ochron ubiega poprzez procesy rejestracji, wnioskowania lub analizy. Czasami jest to obowizkowe, a innym razem to po prostu dziaanie wynikajce ze zdrowego rozsdku. Znak towarowy. Znaki towarowe su ochronie marki i uniemoliwiaj konkurentom stosowanie mylco podobnych oznacze i logotypów. Ochrona znaku towarowego jest przyznawana na 10 lat z moliwoci jej przeduenia. Rejestracja znaków towarowych nie jest obowizkowa, jednak warto to zrobi ze wzgldu na szerszy zakres ochrony. Prawa autorskie. Narzdzie to suy ochronie owoców pracy twórczej, zwykle utworów muzycznych, ksiek, filmów, zdj itp. Prawa autorskie umoliwiaj powstrzymanie innych osób od kopiowania, rozpowszechniania i wykorzystywania w inny sposób caoci lub czci rezultatów Twojej dziaalnoci twórczej. Warto podkreli, e prawo autorskie nie chroni samego pomysu, a jedynie sposób jego wyraenia. (W przypadku oprogramowania prawo autorskie chroni Ci równie przed osobami, które chciayby je sobie przywaszczy i odsprzedawa je jako element komputera albo pod postaci kodu ródowego).

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów

225

Tabela 4.5. Zakres ochrony własności intelektualnej ZAKRES OCHRONY WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ Rodzaj własności intelektualnej

Przedmiot ochrony

Przykłady

Znak towarowy

Oznaczenia marki (np. charakterystyczne logo Nike)

Marki, logotypy, hasła reklamowe

Prawa autorskie

Utwory, czyli rezultaty działalności twórczej; nie same pomysły, lecz sposób ich wyrażenia

Oprogramowanie, piosenki, filmy, treść stron internetowych

Know-how

Poufne informacje o wartości ekonomicznej (np. receptura coca-coli)

Technologie, listy klientów, receptury

Treść umów

Zgodnie z zapisami danej umowy

Technologie, informacje biznesowe

Patent

Wynalazki

Nowe technologie

Umowa. Prawnie wice porozumienie stron okrelajce ich wzajemne prawa i obowizki, których w razie niespenienia mona dochodzi przed sdem. Nie ma oficjalnego procesu rejestracji umów, a zakres i przedmiot ochrony wynikajcy z umowy musi zosta w niej sprecyzowany (na przykad umowy lub klauzule umowne o zachowaniu poufnoci daj Ci pewne prawa w zakresie ochrony informacji poufnych). Ochrona trwa przez okres wskazany w umowie. Patent. Patent to monopol przyznawany konkretnemu podmiotowi, dziki czemu inne podmioty nie mog produkowa, uywa ani sprzedawa danego wynalazku, nawet gdy naruszenie praw wynikajcych z patentu jest niezamierzone lub niezawinione. Ochronie patentowej podlega niemal wszystko: pytki drukowane, urzdzenia, oprogramowanie, algorytmy stosowane, receptury, projekty, interfejsy uytkownika, zastosowania, systemy. Ochronie tej nie podlegaj natomiast zasady naukowe czy algorytmy w czysto matematycznej postaci. Wynalazek podlegajcy ochronie patentowej musi by „nieoczywisty”. Test na nieoczywisto wyglda nastpujco: czy w wietle biecego stanu techniki, w którym opracowano wynalazek, typowy inynier 1) zidentyfikowaoby problem i 2) do jego rozwizania uyby danego wynalazku? Warto podkreli, e obowizuje zasada „pierwszestwa w zoeniu wniosku”. Wniosek patentowy musi

226

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

zawiera pisemny i szczegóowy opis wynalazku. Podane informacje musz wystarczy, aby na podstawie tego opisu inni mogli odtworzy Twój wynalazek. Wniosek musi te zawiera informacje o dotychczasowym stanie techniki oraz dotychczasowych rozwizaniach danego problemu. Ochrona patentowa trwa zwykle do 20 lat. Przedmiot ochrony podlega procedurze wnioskowej oraz badaniu. Zoenie wniosku patentowego wie si z koniecznoci poniesienia pewnych kosztów, a caa procedura trwa od 1 roku do 4 lat. Ludzie finansujcy Twój startup s czsto ywotnie zainteresowani zoeniem wniosku patentowego. Wasno intelektualna jako ródo wartoci Wasno intelektualna zalicza si do aktywów przedsibiorstwa. Powiniene j tworzy lub nabywa, chroni i wykorzystywa. Krelc strategi korzystania z wasnoci intelektualnej, poszukaj odpowiedzi na nastpujce pytania: x Kim s kluczowi gracze na danych rynkach? Jakie technologie odgrywaj tam najistotniejsz rol? x Które pomysy i wynalazki maj najwiksze znaczenie dla firmy? Które z nich naley chroni patentem? Nie zwlekaj ze skadaniem wniosków patentowych! x Jakie najwaniejsze wnioski patentowe naley zoy w najbliszej przyszoci?

Cztery najczstsze bdy popeniane przez startupy w zwizku z wasnoci intelektualn 1. Zaoyciele nie dopenili wszystkich formalnoci, gdy rozstawali si z wczeniejszym pracodawc. Zastanów si, czy Twój dotychczasowy pracodawca albo uczelnia nie maj praw do Twojego wynalazku. To do skomplikowana kwestia, a startupy nie maj czsto ani czasu, ani rodków na procesy sdowe, dlatego te firmy i uczelnie wysze gro im pozwami, chcc skoni zaoycieli do pozostawienia caego dotychczasowego dorobku. Nasza najlepsza rada brzmi zatem: zachowaj tylko wspomnienia.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów

227

2. Startup nie jest w stanie udokumentowa, e ma prawo do wasnoci intelektualnej. Zadbaj o oczywisty i dobrze udokumentowany tytu prawny do Twojej wasnoci intelektualnej (czy uregulowae tak szczegóowe kwestie, jak wasno notesów, których uywaj pracownicy Twojego laboratorium?). Jeeli korzystasz ze wsparcia zewntrznych podwykonawców, koniecznie podpisz z nimi umowy regulujce wasno rezultatów Waszej wspópracy. Musisz uregulowa to równie w relacjach ze swoimi pracownikami (kiedy zatrudniasz znajomych do wykonania jakich prac, take podpisz z nimi odpowiednie dokumenty). 3. Stracie prawo do ochrony patentowej na skutek opó nie w skadaniu wniosku lub ujawnienia wynalazku. W wikszoci krajów wiata ujawnienie wynalazku na przykad w jakiej publikacji lub poprzez wprowadzenie go na rynek odbiera moliwo ubiegania si o ochron patentow. 4. Udzielie kopotliwych licencji na korzystanie z Twojej wasnoci intelektualnej. Startupy pozyskujce pierwszych klientów udzielaj czasem licencji na specjalnych warunkach, dotyczcych kluczowych regionów albo kluczowych rynków. Chodzi o róne postanowienia umowy licencyjnej, które s finansowo korzystne dla licencjobiorcy, a które powoduj, e Twoja wasno intelektualna ma mniejsz warto dla przyszych nabywców Twojej firmy. Moe si równie zdarzy, e zawrzesz umow, z której w chwili przejcia nie bdziesz móg si wycofa ani której nie bdziesz móg przenie na nowego waciciela.

Inne kluczowe zasoby Zastanów si równie nad innymi czynnikami zewntrznymi wzgldem Twojej firmy, które maj istotne znaczenie z punktu widzenia jej sukcesu. Serwisy plotkarskie potrzebuj nieustajcego dopywu wieych newsów (co nie powinno raczej stanowi problemu), natomiast serwis MarthaStewart.com nie byby wiele wart bez samej Marthy Stewart. Z kolei serwis Overstock.com upadby, gdyby nie móg oferowa dobrej jakoci towaru w atrakcyjnych cenach.

228

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Analiza zalenoci Analiza zalenoci firmy pozwala odpowiedzie na pytanie: co takiego musi si wydarzy, co pozostaje poza nasz kontrol, abymy mogli sprzedawa nasz produkt w duych ilociach? Czynnikiem pozostajcym poza kontrol firmy jest na przykad zewntrzna infrastruktura technologiczna, która musi dopiero powsta (telefony komórkowe zyskuj dostp do internetu, w domach pojawiaj si wiatowody, kupujemy coraz wicej samochodów elektrycznych). Do takich czynników zaliczy równie naley zmiany stylu ycia klientów, zmiany zachowa nabywczych, nowe regulacje prawne, zmiany sytuacji gospodarczej itd. Okrel, co si musi wydarzy (na przykad upowszechnienie si telepatii), kiedy musi si to wydarzy (telepatia musi si upowszechni wród nastolatków do 2020 roku) oraz co si stanie, jeli to si nie wydarzy (nasz produkt bdzie musia wówczas czy si z internetem). Zdefiniuj równie wska niki, na podstawie których bdziesz ocenia, czy w otoczeniu Twojej firmy zachodz oczekiwane zmiany i czy zachodz one w odpowiednim momencie. Zidentyfikuj wszystkie kluczowe zasoby istotne dla tej hipotezy i wyjanij, w jaki sposób firma zagwarantuje sobie dostp do nich. Koniecznie scharakteryzuj ryzyko niedostpnoci tych zasobów oraz rozwizania alternatywne, które zminimalizuj negatywne skutki braku tych zasobów dla Twojego modelu biznesowego. Uwaaj, aby nie myli partnerów (omówieni dalej) z zasobami.

Hipoteza dotyczca partnerów (kana fizyczny)

Kluczowi partnerzy oferuj czsto moliwoci, produkty lub usugi, których startup nie chce rozwija sam. Chodzi tu na przykad o dostawców baterii

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca partnerów

229

dla producentów latarek albo o usugi projektowania stron www dla serwisu internetowego. Najbardziej znanym przykadem firmy, która nawizaa wspóprac z kluczowymi partnerami, jest chyba Apple oraz jej iPod. Gdyby nie relacje nawizane z wytwórniami pytowymi, dostarczajcymi treci, iPod i iTunes byyby tylko kolejnym sprztowo-programowym odtwarzaczem muzyki. To wanie partnerzy zadecydowali o tym, e ten model biznesowy odnosi dzi tak wielkie sukcesy. W hipotezie powiconej kluczowym partnerom naley wskaza wszystkich partnerów, z którymi firma bdzie musiaa nawiza wspóprac. Naley równie wyjani, na czym bdzie polega wymiana wartoci z kadym z tych partnerów (na przykad: „my im pacimy, a oni kieruj do nas klientów”). Wspópraca partnerska jest zwykle podejmowana w czterech kluczowych obszarach: sojusze strategiczne, wspópraca konkurentów, wspólne dziaania na rzecz pozyskiwania nowych klientów oraz ksztatowanie relacji z kluczowymi dostawcami. Wyobra sobie, e Twoja hipoteza przybiera form arkusza kalkulacyjnego z trzema kolumnami o nastpujcych nagówkach: nazwa partnera (wska tych podstawowych i tych drugoplanowych), co oferuje, co my oferujemy jemu. Nie przejmuj si, jeli w trzeciej kolumnie bardzo czsto pojawia si sowo „pienidze” — to do typowe dla startupów, szczególnie w pierwszym okresie ich rozwoju. Sojusze strategiczne, zawierane zwykle midzy firmami, które ze sob nie konkuruj, czsto pozwalaj skróci list rzeczy, które startup musi zbudowa lub pozyska w celu ukoczenia prac nad swoim produktem lub swoj usug. Na rynku fizycznym partnerzy strategiczni mog zajmowa si szkoleniami zwizanymi z produktem, jego instalacj i serwisem albo sprzeda urzdze peryferyjnych i akcesoriów — wszystkie te produkty mog by oferowane pod Twoj mark, ale nie musz. W wielu rónych branach (prawo, ksigowo, projektowanie, IT) specjalistyczne firmy usugowe oferuj wiele rónych usug, czc je z usugami innych firm specjalistycznych. Sojusze mona równie stosowa w celu zwikszenia zasigu startupu. W ten sposób produkt firmy moe pojawi si te na tych terenach, których ona sama nie byaby w stanie obsuy. Wspólne dziaania na rzecz pozyskiwania nowych klientów s zwykle podejmowane na pó niejszych etapach rozwoju startupu. Kiedy firma wypracuje

230

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

ju swoj tosamo i zbuduje mark, taka forma partnerstwa moe odgrywa w jej dziaalnoci du rol. Dell i HP sprzedaj mnóstwo oprogramowania tworzonego przez inne firmy, najczciej jednak wczeniej upewniaj si, e wród konsumentów istnieje spore zainteresowanie danym produktem. T form wspópracy naley rozpatrywa w kategoriach dugoterminowych okazji biznesowych, które warto podda analizie w ramach prac prowadzonych na etapie rozpoznania rynku. Wspópraca midzy konkurentami take wystpuje zwykle na pó niejszych etapach rozwoju firmy. Celem tej wspópracy jest zwykle podzia kosztów z bezporednim konkurentem. Dobrym przykadem jest tu nowojorski „tydzie mody”. Poszczególne firmy projektujce stroje ostro ze sob konkuruj, a mimo to koordynuj midzy sob kalendarz wydarze skadajcych si na „tydzie mody”, aby najwaniejsi nabywcy mogli pojawi si na wszystkich istotnych pokazach. Chyba najbardziej dobitnym przykadem takiej wspópracy jest wprowadzenie programu Word na komputery Macintosh, warto jednak podkreli, e przed uruchomieniem tej wspópracy obie firmy miay ju ugruntowan pozycj rynkow. Ksztatowanie relacji z kluczowymi dostawcami to dla startupu sprawa ycia i mierci. Wyobra sobie, jak trudno byoby sprzedawa miliony iPhone’ów gdyby nie Foxconn, olbrzymia chiska firma bdca partnerem marketingowym Apple’a. Sie Ben & Jerry’s nie mogaby produkowa swojego znanego przysmaku Cherry Garcia, gdyby nie stae dostawy pysznych wini. Relacje z dostawcami maj istotne znaczenie dla sukcesu wszystkich firm, czsto jednak cisa i elastyczna wspópraca z partnerami okazuje si absolutnym priorytetem. Wiele startupów decyduje si na outsourcing rónych funkcji administracyjnych, takich jak magazynowanie towaru, realizacja zamówie, HR, sprawy pacowe czy ksigowo. Tacy partnerzy outsourcingowi stanowi swego rodzaju przeduenie firmy, która zwiksza w ten sposób swoj wydajno i ogranicza koszty. Czy na wczesnym etapie rozwoju Twojego startupu Twoi partnerzy elastycznie podchodz do terminów realizacji zamówie, warunków kredytowania, a nawet ceny? W jaki sposób partnerzy zapewni stay dopyw dóbr i usug, który bdzie rós (oby) lub mala w zalenoci od popytu ze strony

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca partnerów w generowaniu ruchu

231

klientów? Wska w swojej hipotezie kluczowych partnerów i okrel, czego bdziesz od nich potrzebowa. Pó niej trzeba bdzie si z nimi spotka i zweryfikowa swoj hipotez. Musisz si przekona, e dobrze rozumiesz swoj i ich rol w ksztatowaniu obopólnie korzystnej relacji.

Hipoteza dotycząca partnerów w generowaniu ruchu (kanał internetowy/ mobilny)

Ö Oprócz czterech form partnerstwa opisanych w poprzedniej części rozdziału wyróżniamy również piąta formę, niezwykle istotną dla startupów internetowych i mobilnych, a mianowicie partnerstwo w generowaniu ruchu. Tego rodzaju współpraca polega na tym, że Twoi partnerzy kierują ludzi na Twoją stronę www lub do Twojej aplikacji mobilnej na kilka różnych sposobów: x w ramach rekomendacji krzyżowych, czyli de facto wymiany klientów; x w zamian za opłatę od każdego skierowanego klienta; x z wykorzystaniem odnośników reklamowych, promocji na stronach oraz reklam na stronie kierującej; x w ramach wymiany list adresowych. Porozumienia w sprawie generowania ruchu są bardzo ważne i bardzo trudne do wynegocjowania (kwestia ta zostanie szczegółowo omówiona później). Opracuj swoją hipotezę i wskaż w niej pożądanych partnerów, opisz swoje oczekiwania względem nich i wyjaśnij, w jaki sposób zamierzasz im się odwdzięczyć. Relacje partnerskie nierzadko okazują się istotą funkcjonowania startupu. Zastanawiając się nad współpracą z partnerami pomocnymi w generowaniu ruchu, rozważ następujące przykłady:

232

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Firma Zynga, gigant w branży gier online, funkcjonuje wyłącznie dzięki współpracy z Facebookiem. Serwis to jedyne miejsce, gdzie można pograć w Farmville i inne popularne gry tego producenta. Gdyby nie ten układ partnerski, firma miałaby bardzo niewielu użytkowników i skromniutkie przychody. x Na początku swojego rozwoju serwis YouTube dużą część ruchu generował dzięki relacjom partnerskim z Google’em. Relacja ta zacieśniła się do tego stopnia, że Google kupi YouTube’a. x Serwis Salesforce.com generuje ruch i sprzedaż dla swoich aplikacji CRM za pośrednictwem platformy AppExchange. x Większość użytkowników aplikacji mobilnych pochodzi od partnerów internetowych. x Ze wsparcia takich partnerów często korzystają też strony internetowe oferujące produkty i treści dla niszowego odbiorcy. Istotne znaczenie mogą mieć również inne formy partnerstwa charakterystyczne dla firm internetowych i mobilnych. Kluczowymi partnerami aplikacji mobilnych są internetowe sklepy z aplikacjami, stanowiące dla nich główny kanał dystrybucji (więcej informacji na ten temat znajdziesz we wcześniejszym fragmencie tego rozdziału, poświęconym kanałom dystrybucji). Dowiedz się, jak działają takie sklepy, na ile są gotowe do nawiązania z Tobą relacji oraz jakie koszty rodziłaby ta współpraca. Często zapomina się o tym, że partnerami mogą być firmy obsługujące karty kredytowe. Firmy te często ze wzmożoną podejrzliwością podchodzą do serwisów internetowych, sieci społecznościowych, gier online oraz sklepów internetowych (dotyczy to zwłaszcza startupów i firm oferujących produkty cyfrowe), ponieważ wielokrotnie sparzyły się w kontaktach z nierzetelnymi przedsiębiorcami. W rezultacie wypracowały one surowe reguły współpracy, często wymierzone właśnie w startupy. Zidentyfikuj partnerów w generowaniu ruchu, których Twoja firma będzie potrzebować na samym początku działalności oraz na kolejnych etapach rozwoju. Sporządź uszeregowaną listę partnerów niezbędnych oraz partnerów przydatnych. Później będziesz organizować spotkania z potencjalnymi partnerami i dowiadywać się, czy są zainteresowani współpracą i czego potrzebują, aby Wasze relacje przyniosły obopólny sukces.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca przychodów i cen

233

Hipoteza dotyczca przychodów i cen

Streszczenie dotyczce przychodów i cen moe si okaza najtrudniejsze ze wszystkich, jest jednak niezwykle wane, poniewa stwierdza ono, czy dany model biznesowy ma sensowne podstawy finansowe. Pod pewnymi wzgldami streszczenie to jest bardzo proste, gdy stanowi odpowied na zaledwie cztery pytania: 1. Jak duo tego sprzedamy? 2. Jak wyglda nasz model uzyskiwania przychodów? 3. Ile bdziemy za to pobiera? 4. Czy to wszystko skada si na dziaalno, któr warto prowadzi? Oczywicie midzy poszczególnymi kanaami wystpuj pewne rónice, jednak sam proces obliczania przychodów firmy jest co do zasady ten sam we wszystkich kanaach. Dobra wiadomo jest taka, e dua cz pracy nad tym streszczeniem zostaa ju wykonana (zobacz rysunek 4.22.).

Pytanie 1.: Jak duo tego sprzedamy? W kanale fizycznym firmy wypracowuj przychody poprzez sprzeda swoich produktów. Przychody te naliczaj w róny sposób, a mianowicie od kadej sfinalizowanej transakcji lub za okrelony okres, albo w ramach rónych narzdzi finansowych, takich jak leasing, subskrypcja czy abonament. Staraj si równie pozyskiwa rekomendacje od klientów, czsto nagradzajc ich za polecanie innych osób. Z hipotez opracowanych wczeniej zbierz nastpujce informacje niezbdne w pracach nad streszczeniem dotyczcym strumienia przychodów:

234

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 4.22. Źródła przychodów

x Informacje z hipotez dotyczcych rozmiarów rynku i udziau w rynku, na podstawie których powiniene móc oszacowa spodziewan liczb klientów (na przykad 10 procent rynku liczcego 1 milion osób to 100 tysicy klientów). x Informacje z hipotezy dotyczcej kanau, w tym szacunki dotyczce potencjau ilociowego tego kanau oraz kosztów korzystania z niego. x Koniecznie uwzgldnij tu informacje o kosztach sprzeday charakterystycznych dla danego kanau, poniewa firma zatrzymuje dla siebie tylko t cz przychodu, która zostanie jej po odjciu tych kosztów (optymistycznie nastawieni przedsibiorcy bardzo czsto popeniaj bd polegajcy na tym, e tych kosztów nie uwzgldniaj). Ö Pytanie 2.: Jak wygląda nasz model uzyskiwania przychodów? Zwłaszcza produkty mobilne i internetowe mają zwykle większy wybór w zakresie źródeł uzyskiwania przychodów (w przypadku produktów fizycznych podstawowym ródem przychodów jest sprzeda produktu). Oto bezpośrednie źródła przychodów, które musisz poważnie rozważyć i wykonać dla nich niezbędne obliczenia:

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca przychodów i cen

235

x Sprzedaż. Dla wielu startupów internetowych lub mobilnych sprzedaż produktu, aplikacji czy usługi stanowi podstawowe źródło przychodów, zwykle w postaci jednorazowych transakcji, które mogą ewentualnie prowadzić do zawierania kolejnych transakcji. x Subskrypcja. Oprogramowanie, gry i inne produkty internetowe są często oferowane w ramach miesięcznych subskrypcji. x Pay-per-use. Niektóre produkty internetowe (dwa najprostsze przykłady to serwisy podróżnicze i eBay) uzyskują przychody naliczane za każdy przypadek ich wykorzystania, choć czasem oferują też możliwość wykupienia subskrypcji lub tańszych większych pakietów. Inne źródła przychodów w kanale internetowym i mobilnym to: x Przychody za rekomendacje, czyli płatności za generowanie ruchu lub kierowanie klientów na inne strony i do innych produktów internetowych lub mobilnych. x Przychody z marketingu partnerskiego, czyli prowizje otrzymywane od innych stron (zwykle sklepów internetowych) za kierowanych do nich klientów. x Wynajem list mailingowych, czyli odpłatne udostępnianie własnych list mailingowych uważnie wyselekcjonowanym partnerom reklamowym. x Oferty typu back-end, czyli sprzedaż dodatkowych produktów i usług innych firm w ramach procesu rejestracji albo w ramach procesu potwierdzenia dokonanej transakcji. W związku z uzyskiwaniem przychodów reklamowych obowiązują dwie podstawowe zasady. Po pierwsze, im bardziej charakterystyczna, niecodzienna i trudno dostępna jest dana grupa odbiorców, tym więcej marketerzy zapłacą za dostęp do niej. Piloci prywatnych samolotów lub osoby korzystające z prywatnych odrzutowców są zdecydowanie więcej warci niż tak szerokie grupy, jak podróżnicy, a aktywni gracze w trybie multiplayer są zdecydowanie bardziej wartościowi niż ogólnie pojęte nastolatki. Po drugie, bardzo niewielu marketerów i reklamodawców będzie zainteresowanych małymi grupami odbiorców, nawet jeśli dany produkt czy strona powinny cieszyć się zdecydowanie większym zainteresowaniem. Koszty związane z przygotowaniami, podpisywaniem kontraktów i całą biurokracją niezbędną do dotarcia do kilku tysięcy osób (choć czasem małą grupę stanowi

236

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

nawet pół miliona odbiorców) są tak wysokie, że dla wielu reklamodawców taka gra nie jest warta świeczki. Przeanalizuj kwestie związane z potencjalnymi źródłami przychodów i uwzględnij wyniki tej analizy w swoich obliczeniach przychodów.

Pytanie 3.: Ile bdziemy za to pobiera? (taktyki wyceny) Jest to pytanie dwuaspektowe. Jego pierwszy aspekt dotyczy kosztów prowadzenia dziaalnoci. W przypadku produktów fizycznych kwestia ta ma czsto wiksze znaczenie ni sama cena. Jeeli sprzedajesz groszek konserwowy albo maszty radiowe, ponosisz jasny i oczywisty koszt zwizany z samym produktem, czyli koszt czci, montau, opakowania, wysyki itd. W przypadku rynku B2B i niektórych produktów konsumenckich naley wzi pod uwag równie inne kwestie, takie jak cakowity koszt operacyjny (gdy pacisz duy czynsz najmu, utrzymujesz du zaog albo pacisz wysokie rachunki za prd). Drugi aspekt tego pytania jest bardzo prosty: „Jaka jest cena?”. Testami hipotezy dotyczcej ceny zajmiesz si pó niej, na etapie weryfikacji rynku, najpierw musisz jednak zaj si kilkoma innymi rzeczami. Dobry model cenowy uwzgldnia typ rynku, koszty produkcji, przekonania rynku oraz ceny konkurencyjnych produktów lub usug. W celu maksymalizacji zysków stosuje si równie strategi nakadania maksymalnej ceny, jak zniesie rynek. Chcc osign najlepsze efekty, musisz rozpocz od uwanej analizy cen konkurentów. Ö W kanałach internetowych i mobilnych wycena ma znacznie bardziej przejrzysty charakter. Co więcej, klientowi znacznie łatwiej jest ustalić cenę w internecie, więc firma tym bardziej powinna przyłożyć się do analizy cen produktów i usług oferowanych przez konkurentów.

Startupy maj szeroki wybór modeli wyceny. Do najpopularniejszych nale: x Wycena na podstawie wartoci. Cena zaley od wartoci oferowanej przez produkt, a nie od jego kosztu. W ten sposób wyceniane s niektóre programy wspomagajce inwestowanie, programy rachunkowe, niepowtarzalne produkty chronione patentem i leki.

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca przychodów i cen

237

x Wycena konkurencyjna. Cena produktu jest ustalana na podstawie cen produktów konkurencyjnych, co jest modelem typowym dla startupów wchodzcych na istniejcy rynek. x Wycena ilociowa. Cena jest ustalana w taki sposób, aby zachcaa do kupowania produktu w wikszych ilociach albo przez wiksz grup uytkowników (czsto stosowana w odniesieniu do materiaów biurowych i aplikacji SAAS). x Wycena portfelowa. Stosowana przez firmy oferujce wiele produktów i usug, z których kady generuje inne koszty i ma inne zastosowanie. Celem tej strategii jest zarobek na caym portfelu produktów, którego poszczególne skadowe mog mi wiksze i mniejsze mare. Strategia ta jest definiowana na podstawie cen konkurencyjnych, kosztów zmiany po stronie klienta, oferowanej wartoci oraz lojalnoci klientów. x „Model maszynki do golenia”. Cz produktu jest dostpna bezpatnie lub niedrogo, skania jednak klienta do dalszych, regularnych zakupów innej czci produktu (porównaj koszt zakupu drukarki atramentowej z cen kartridów). Dla startupów jest to czsto do trudny model z uwagi na wysokie koszty pocztkowe. x Subskrypcja. Obecnie model ten najczciej kojarzy si z oprogramowaniem, po raz pierwszy wykorzystano go jednak w przedsiwziciach typu klub wiata Ksiki. x Leasing. Obnia koszty wejcia po stronie klientów. Zapewnia stae dochody w okresie kilku lat. x Wycena produktowa. Stanowi jaki mnonik faktycznego kosztu produktu. Model stosowany zwykle w odniesieniu do produktów fizycznych (cena jest najczciej ustalana z myl o maksymalizacji przychodów lub zysków przy okrelonym wolumenie sprzeday). Ö Obliczenia te wyglądają zupełnie inaczej w przypadku produktów internetowych i mobilnych, gdzie koszt krańcowy związany z obsłużeniem każdego kolejnego klienta jest bliski zeru. Na przykład gry online mogą pozyskać 50 nowych użytkowników, a koszt pozyskania każdego z tych graczy będzie liczony dosłownie w groszach.

238

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Wycena na rynku B2B

dwie kwestie

Cakowity koszt wasnoci/ upowszechnienia (TCO, od ang. Total Cost of Ownership). Problem ten ma wiksze znaczenie na rynku biznesowym ni na rynku konsumenckim. Analiza TCO pozwala oszacowa cakowity koszt ponoszony przez klientów w zwizku z nabyciem produktu i korzystaniem z niego. W przypadku produktów przeznaczonych na rynek biznesowy pojawiaj si tu nastpujce pytania: Czy klienci bd musieli kupi nowe komputery, eby korzysta z tego oprogramowania? Czy musz zosta przeszkoleni w zakresie uywania tego produktu? Czy konieczne s inne zmiany fizyczne lub organizacyjne? Ile bdzie kosztowa wdroenie tego produktu w caej firmie? W przypadku produktów przeznaczonych na rynek konsumencki pojawiaj si natomiast inne pytania: Czy klienci musz zmieni dotychczasowy styl ycia? Czy musz zmieni którekolwiek ze swoich zachowa nabywczych lub zwizanych z korzystaniem z produktu? Czy musz pozby si czego, z czego korzystaj dzi? Zwrot z inwestycji (ROI, od ang. return on investment). Wyznaczajc ceny produktów i usug oferowanych na rynku B2B, czasami bdziesz musia udowodni klientowi, e Twoja oferta jest warta swojej ceny albo e klient zrobi wietny interes — wtedy lepiej jest odwoa si nie tyle do ceny, co do zwrotu z inwestycji w Twój produkt. Ogólnie rzecz biorc, firmy czciej ni konsumenci zwracaj uwag na ROI. Czciowo ma to zwizek z wielkoci transakcji i nadzorem nad nimi. ROI stanowi odzwierciedlenie oczekiwa klienta w zwizku z inwestycj. Oczekiwania te dotycz takich kwestii, jak rozwizanie problemu, produktywno, czas, pienidze czy zasoby. Dla konsumentów zwrotem z inwestycji jest czsto status, styl albo dobra zabawa. Kierujc swoj ofert na rynek biznesowy, przygotuj na spotkanie z potencjalnym klientem prognozowan warto zwrotu z inwestycji (czsto to bardzo dobry temat na bia ksig). Jeeli oferowane przez Ciebie rozwizanie nie gwarantuje sensownego ROI, jego sprzeda moe okaza si sporym wyzwaniem. Moe by trudno przekona kogo do zakupu automatycznego systemu odkurzania w cenie 50 tysicy zotych, który ma zastpi roczny rachunek za sprztanie w wysokoci 5 tysicy zotych, zwaszcza jeli kto w ramach obliczania ROI rzetelnie uwzgldni TCO (konserwacja, zuycie energii elektrycznej, czci itd.).

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca przychodów i cen

239

Pytanie 4.: Czy to wszystko skada si na dziaalno, któr warto prowadzi? Udzielajc odpowiedzi na to pytanie, nie wystarczy pomnoy liczby sprzedanych produktów przez redni cen. Nie musisz si jednak zamartwia, poniewa na tak wczesnym etapie nie potrzebujesz jeszcze precyzyjnej odpowiedzi. Pamitaj, e na etapie rozpoznania rynku Twoim celem jest na tyle doprecyzowa model biznesowy, aby mona byo go testowa na szersz skal na etapie weryfikacji rynku. Na razie wystarczy zatem, jeli — bazujc na przychodach brutto oraz na wszystkich kosztach staych i zmiennych — wykonasz nastpujce obliczenia: x Czy przychody wystarcz na pokrycie kosztów w krótkim okresie? x Czy z czasem przychody bd zauwaalnie rosy? (Najlepiej, gdyby rosy w astronomicznym tempie). x Czy wraz ze wzrostem przychodów ronie rentowno? Podkrelmy jeszcze raz, e s to tylko bardzo przyblione szacunki, które maj jedynie pomóc stwierdzi, czy ustalenia poczynione na etapie rozpoznania rynku pozwalaj przej na etap jego weryfikacji. Nie baw si na razie w ksigowego.

Rynki internetowe i mobilne s czsto rynkami wielostronnymi. Ö Rynki jednostronne i wielostronne a finanse firmy Firmy oferujące produkty fizyczne działają najczęściej na rynkach jednostronnych, które tworzą klienci kupujący jedyny produkt wytwarzany przez daną firmę. Rynki internetowe i mobilne są często rynkami wielostronnymi. Kiedy startup internetowy bądź mobilny planuje najpierw skupić się na gromadzeniu dużej grupy odbiorców, by móc później zdecydować się na konkretny model przychodowy, oznacza to, że działa na rynku wielostronnym.

240

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Na rynku wielostronnym opracowuje się odrębny model biznesowy dla poszczególnych stron rynku. Zwykle modele te różnią się od siebie takimi elementami, jak propozycja wartości, segment klientów, relacje z klientami i strumienie przychodów. Jedną ze stron, w tym wypadku użytkowników, mierzy się z wykorzystaniem takich wskaźników, jak liczba odwiedzających, liczba wyświetleń, liczba poleceń czy godziny poświęcone firmie, rzadziej natomiast używa się w tym celu wartości pieniężnych. Drugą stronę rynku tworzą klienci, czyli najczęściej reklamodawcy gotowi zapłacić za możliwość dotarcia do użytkowników. Dla setek milionów użytkowników Facebook jest darmowym serwisem społecznościowym, ponieważ czerpie przychody z całkowicie innego segmentu klientów (reklamodawcy), na który kieruje całkowicie inną propozycję wartości, korzystając w tym celu z innego kanału sprzedaży (kanał bezpośredni i samoobsługa online). Zdefiniuj model przychodowy dla drugiej strony rynku, czyli dla płatników. Znajomość ceny, którą reklamodawcy są gotowi zapłacić za dostęp do zgromadzonej przez startup grupy odbiorców, ma kluczowe znaczenie dla modelu biznesowego.

Pamitaj, e masz do dyspozycji ograniczone zasoby. Skoncentruj si najpierw na podstawowym, najwikszym ródle przychodów, a dopiero potem myl nad rozszerzeniem dziaalnoci na róda drugorzdne, poniewa mog one niepotrzebnie odwraca uwag firmy od tego, co najwaniejsze.

Przychody

inne kwestie do rozwaenia

Wybór kanau dystrybucji ma okrelone skutki dla strumieni przychodów. Obliczanie przychodów nie nastrcza wikszych trudnoci w odniesieniu do produktów sprzedawanych bezporednio przez Twój wasny zespó do spraw sprzeday. Wystarczy, e od ceny nominalnej sprzedanych produktów odejmiesz ewentualne zniki przyznane klientom. Obliczanie przychodów staje si natomiast trudniejsze, kiedy sprzedasz odbywa si z wykorzystaniem kanaów porednich. Sprzeda produktu w sieci sklepów Walmart to fantastyczna sprawa, pamitaj jednak, e wikszo sieci handlowych zastrzega sobie prawo zwrotu — jeli Twój produkt nie zniknie z ich póek, bdziesz musia przyj go z powrotem. Kiedy sprzedajesz swój produkt firmom typu

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca przychodów i cen

241

OEM, musisz zaoferowa im spor znik i dodatkowo liczy si z tym, e nie zobaczysz gotówki, dopóki Twój klient nie zacznie sprzedawa wikszych iloci swoich produktów. Uwzgldnij warto klienta w caym cyklu ycia. Ile pienidzy zostawi u Ciebie jeden klient? Uwzgldnij nie tylko pierwsz transakcj, ale wszystkie zakupy, których dokona on przez cay czas trwania relacji z Twoj firm. Oprogramowanie SAAS, serwisy randkowe czy gry online to przykady produktów, w których przypadku liczy si warto klienta w caym cyklu ycia. Klienci mog sami rejestrowa si w serwisie Salesforce.com, pacc za to zaledwie kilka dolarów miesicznie, a mimo to firma i tak inwestuje kilkakrotnie wiksze kwoty w pozyskiwanie nowych uytkowników. Dlaczego? Poniewa przedstawiciele serwisu rozumiej, e przecitna subskrypcja jest utrzymywana przez wiele miesicy, a jeden klient jest wart dla firmy wielokrotnie wicej ni wysoko miesicznego abonamentu — oczywicie przy zaoeniu, e firma utrzyma si na rynku wystarczajco dugo, by móc zebra te przychody (przykadem odwrotnym byby tu klient firmy zajmujcej si rozbiórk budynków, poniewa jego warto ogranicza si zwykle do kwoty widniejcej na pierwszej fakturze). Warto klienta w caym cyklu ycia ma ogromny wpyw na strumie przychodów oraz strategi wyceny. Dotyczy to zarówno produktów internetowych, jak i fizycznych, cho trzeba przyzna, e poza prenumeratami gazet i czasopism — których popularno byskawicznie maleje — wród produktów fizycznych trudno znale  inn ofert opart na modelu subskrypcji ni karnety na siowni.

Powi wszystkie informacje dotyczce przychodów w jedn hipotez Strumie przychodów i wycena oddziauj na propozycj wartoci, kana, relacje z klientami oraz pozostae elementy modelu biznesowego. Oznacza to, e musisz si przygotowa na liczne iteracje i zwroty. Zanim powstanie ostateczna wersja hipotezy dotyczcej strumienia przychodów, bdzie ona wielokrotnie testowana, najpierw w rozmowach z klientami na etapie rozpoznania

242

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

rynku, a potem w relacjach z wiksz grup klientów na etapie weryfikacji rynku. Kiedy streszczenie dotyczce strumienia przychodów bdzie ju gotowe, przeanalizuj je jeszcze raz i sprawd , czy zawarte tam obliczenia s obiecujce. W ostatecznym rozrachunku liczy si tylko jedna informacja: czy uda nam si wygenerowa wystarczajco wysokie przychody, zyski i wzrost, aby dana dziaalno bya warta naszego czasu i wysiku?

Zakoczenie procesu stawiania hipotez Niniejsze streszczenie jest ostatnim elementem jedynego powanego zadania firmy, które naley wykona na papierze. Dziaania przenios si teraz w teren, aby zacz si dowiadywa, czego potrzebuj Twoi potencjalni klienci oraz aby zacz doprecyzowywa swoje pocztkowe zaoenia i hipotezy. Zanim jednak udasz si w teren, zajmij si jeszcze kilkoma sprawami: x Zwoaj zebranie zespou i przedstaw mu najwiesz wersj szablonu modelu biznesowego w duym formacie oraz wszystkie streszczenia (przykad kompletnego modelu biznesowego znajdziesz na rysunku 4.23.). Najlepiej umie te materiay na cianie. Podsumowania poszczególnych streszcze powinny znajdowa si tu obok szablonu modelu biznesowego. x Wszyscy zebrani powinni si zapozna z wszystkimi streszczeniami. x Rzucie okiem na informacje zamieszczone w szablonie, zapoznajcie si ze szczegóami zawartymi w streszczeniach i dokonajcie ich zespoowego omówienia. Zwracajcie uwag na oczywiste sprzecznoci i niecisoci. x Zaoyciele, specjalici do spraw rozwoju produktu, inynierowie i pracownicy odpowiedzialni za dziaalno operacyjn powinni jeszcze raz zweryfikowa zaoenia dotyczce kosztów. x Wrócie do pierwszych opracowanych hipotez i upewnijcie si, e midzy kolejnymi hipotezami nie ma adnych sprzecznoci. Czy w wietle wyceny, potrzeb instalacyjnych itp. wybrany kana sprzeday wydaje si sensowny? Czy mniejsza liczba klientów równie pozwoli pokry koszty ogólne i koszty rozwoju produktu?

Rozpoznanie rynku, faza pierwsza Hipoteza dotyczca przychodów i cen

243

Rysunek 4.23. Ostateczna wersja hipotez składających się na model biznesowy

x Zweryfikujcie i zatwierd cie ostateczne wersje poszczególnych hipotez. x Upewnijcie si, e streszczenia hipotez s zgodne z podsumowaniami zamieszczonymi w poszczególnych polach szablonu modelu biznesowego. x W razie potrzeby naniecie zmiany. x Wicej szczegóowych list kontrolnych znajdziesz w Dodatku A. Najwyszy czas wykona nastpny krok i uda si w teren, gdzie znajdziesz klientów i fakty.

244

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

R OZD Z IA 5 .

Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj si w teren i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?” W FAZIE DRUGIEJ ZESPÓ STARTUPU UDAJE SI W TEREN, aby podda testom swoje

rozwizanie i znale  odpowiedzi na trzy nastpujce pytania: x Czy naprawd dobrze rozumiemy problem klienta? x Czy wystarczajco dua grupa ludzi zmaga si z tym problemem, aby mona byo na tym sensownie zarobi? x Czy problem ten interesuje ludzi w wystarczajcym stopniu, by rozmawiali o nim ze swoimi znajomymi? W fazie trzeciej, omówionej w nastpnym rozdziale, sprawdzimy, czy produkt stanowi atrakcyjne rozwizanie dla klientów, którzy potwierdzili istnienie problemu. Kiedy uzyskasz pozytywne odpowiedzi na pytania dotyczce problemu i rozwizania, bdziesz wiedzie, e udao Ci si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku. Wtedy moesz przej na etap weryfikacji rynku.

246

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Ö Niniejsza faza, poświęcona testom problemu, zauważalnie różni się w przypadku startupów fizycznych i internetowych lub mobilnych. Czas rozwoju produktu internetowego lub mobilnego jest znacznie krótszy i znacznie szybciej spływają informacje zwrotne. Rozpoznanie problemu polega na budowie niedopracowanego minimalnie satysfakcjonującego produktu, czyli na przykład strony internetowej bądź aplikacji mobilnej (więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie 257). Czasami niedopracowany MVP ogranicza się do wykresu przygotowanego w PowerPoincie lub do jednostronicowego serwisu internetowego, a mimo to pozwala bezzwłocznie zebrać informację zwrotną na temat problemu. Później będziesz testować rozwiązanie, wykorzystując w tym celu dopracowany MVP.

W ramach niniejszej fazy wyróniamy pi etapów prac: x projektowanie eksperymentów na potrzeby testów z udziaem klientów; x przygotowania do kontaktu z klientami; x testowanie zrozumienia problemu wród klientów oraz ocena jego znaczenia dla nich; x próba zrozumienia klientów; x pozyskanie wiedzy o rynku i panujcej na nim konkurencji. Jeszcze zanim przejdziemy do omawiania waciwych prac, chcielibymy przypomnie tu kilka najistotniejszych zasad z Manifestu Customer Development, zamieszczonego w rozdziale 2.: x Rozpoznanie rynku jest prowadzone przez zaoycieli. x Hipotezy naley zweryfikowa w testach. Chcc prowadzi testy, musisz najpierw zaprojektowa eksperymenty. x Ankiety online s fajne, zawsze jednak naley czy je z bezporednim kontaktem z klientami (dotyczy to równie firm internetowych). x W spotkaniach z klientami nie chodzi o to, aby si dowiedzie, czy im si podoba Twój produkt — na to przyjdzie czas pó niej. Twoim celem jest tu lepsze poznanie i zrozumienie problemu. Musisz stwierdzi, jak pilnie Twoi potencjalni klienci chc go rozwiza. Na produkcie skoncentrujesz si w wikszym stopniu zaraz po tym, jak zyskasz

Rozpoznanie rynku, faza druga Projektowanie eksperymentów, testy typu tak/ nie

247

pewno, e rozwizuje on wystarczajco powany problem — problem tworzcy rynek, o który warto powalczy. x Bardzo niewiele pocztkowych hipotez wychodzi zwycisko z konfrontacji z informacjami od klientów, a zatem konieczne bd iteracje i zwroty.

Projektowanie eksperymentów, testy typu tak/ nie

Na tym etapie Twoje hipotezy skadajce si na model biznesowy, opracowane w fazie pierwszej, nadal pozostaj czyst zgadywank. Dopiero teraz zaczniesz zamienia je w fakty, kiedy udasz si w teren i zaczniesz testowa je w kontaktach z klientami. Wyobra sobie trójwarstwowy model biznesowy. Pierwsza, dolna warstwa odpowiada Twojej pierwotnej wizji startupu. Druga warstwa zawiera szczegóowy opis hipotez opracowanych w fazie pierwszej. Trzecia warstwa obejmuje natomiast testy, które bdziesz prowadzi w celu zweryfikowania i pomiaru poszczególnych hipotez. W ten sposób zamienisz hipotezy w fakty, a cay Twój model biznesowy zostanie zweryfikowany i zmierzony (zobacz rysunek 5.1.). W jaki sposób prowadzi si testy? Zasada nr 6 z Manifestu Customer Development gosi, e naley projektowa eksperymenty, a zgodnie z zasad nr 9 naley robi to szybko. Przystpujc zatem do testowania swojego modelu biznesowego, zacznij od zaprojektowania prostych eksperymentów typu tak/ nie dla wszystkich testów. Nastpnie zajmiesz si prowadzeniem testów, po czym bdziesz gromadzi dane. Chcesz po pierwsze czego w ten sposób si dowiedzie, a po drugie wycign jakie wnioski. Ptla hipoteza-eksperyment-test-wnioski zostaa przedstawiona na rysunku 5.2.

248

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 5.1. Model biznesowy, hipotezy, testy

Rysunek 5.2. Hipoteza, eksperyment, test, wnioski

Bez wzgldu na to, czy dotycz produktów fizycznych czy produktów internetowych lub mobilnych, eksperymenty projektowane w ramach modelu Customer Development maj posta krótkich, prostych i obiektywnych testów

Rozpoznanie rynku, faza druga Projektowanie eksperymentów, testy typu tak/ nie

249

typu tak/ nie. Zawsze koncentruj si na uzyskaniu silnego sygnau poród szumów. Testy typu tak/ nie pozwalaj namierzy wystarczajco silny sygna, aby pozwala on na kontynuowanie prac. Na pocztek odpowiedz sobie na pytanie: „Czego chc si dowiedzie?”, a nastpnie zadaj sobie dwa dalsze pytania: „Jaki najprostszy test typu tak/ nie pozwoli mi zdoby te informacje?”, „Jaki eksperyment musz zaprojektowa, aby przeprowadzi ten prosty test?”. Zaómy dla przykadu, e w swojej hipotezie dotyczcej relacji z klientami przyjmujesz, i na kadych dziesi kontaktów sprzedaowych trzy wejd w etap aktywnego rozwaania zakupu. Najprostszy eksperyment sprawdzajcy t hipotez mógby polega na przedstawieniu tej samej prezentacji trzydziestu potencjalnym klientom i sprawdzeniu, czy uda si zdoby w ten sposób co najmniej dziewi zamówie lub listów intencyjnych. Ö Rozpatrzmy teraz przykład hipotezy dotyczącej relacji z klientami w przypadku internetowego modelu biznesowego. Twoja hipoteza może się opierać na założeniu, że dzięki wydatkom na Google AdWords rzędu 1 miliona złotych uda Ci się pozyskać 5 milionów klientów. Twój eksperyment typu tak/ nie mógłby przybrać następującą postać: „uważamy, że dzięki Google AdWords możemy pozyskiwać odwiedzających w cenie 20 groszy za jedno kliknięcie”. W ramach eksperymentu stworzyłbyś trzy strony docelowe, dla każdej z nich przeznaczył 500-złotowy budżet na AdWords i w kolejnych dniach na zmianę testował kolejne strony docelowe, opłacając w usłudze AdWords te same słowa kluczowe. Pozytywny wynik eksperymentu oznaczałby, że na każdą ze stron udało się przyciągnąć 2,5 tysiąca odwiedzających (przy okazji można przeprowadzić test drugorzędny i sprawdzić, która ze stron docelowych najszybciej pozyskała tych internautów).

Najczciej mona przygotowa atrap strony internetowej, stworzy wersj demonstracyjn albo zbudowa prototyp i zebra dziki nim wartociowe informacje.

250

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Testy Wielu zaoycieli startupów dysponujcych dowiadczeniem w budowaniu produktów wychodzi z mylnego zaoenia, e testy hipotez naley prowadzi z wykorzystaniem waciwego kodu, autentycznych urzdze albo gotowych produktów. Najczciej jednak mona przygotowa atrap strony internetowej, stworzy wersj demonstracyjn albo zbudowa prototyp i zebra dziki nim wartociowe informacje. Prowadzenie takich testów nie jest czasochonne i nie wymaga duych nakadów finansowych. Jeli zdarzy si sytuacja, e pierwszych czterech z dziesiciu klientów, z którymi zaplanowae rozmowy, z wielkim optymizmem rzuci si na Twój produkt, bdziesz móg przerwa test i uzna, e zakoczy si on wynikiem pozytywnym. Chodzi o to, aby dziaa szybko, pozyskiwa informacje i dy do osignicia maksimów globalnych (a nie maksimów lokalnych). Zastanawiasz si, co to takiego to maksimum globalne? Zaómy, e organizujesz trzydniow ofert testow na swojej nowej wietnej stronie z wypadami weekendowymi. W pierwszych trzech dniach testu rejestruje si odpowiednio 50, 60 i 80 uytkowników. Mógby uzna, e 80 uytkowników to wietny wynik, i zakoczy test. Gdyby jednak wyduy test na przykad o 2 dni, mógby znale  maksimum globalne, wynoszce 500 nowych uytkowników dziennie (zobacz rysunek 5.3.). Skd masz wiedzie, jak dugo naley prowadzi test? To w duej mierze kwestia dowiadczenia i wyczucia. Ogólnie im krócej trwa dany test, tym lepiej, ale zawsze pamitaj o tym, aby da sobie szans na osignicie maksimum globalnego. Dalsze dziaania, podejmowane w drugiej i trzeciej fazie rozpoznania rynku oraz na etapie weryfikacji rynku, pozwol Ci zebra wicej informacji na temat sposobów testowania produktów fizycznych oraz produktów internetowych i mobilnych.

Wnioski Celem projektowania eksperymentów i prowadzenia testów nie jest wycznie gromadzenie danych klientów. Nie chodzi równie tylko o to, aby wszystkie testy koczyy si wynikiem pozytywnym. Co wicej, nie chodzi take

Rozpoznanie rynku, faza druga Przygotowania do kontaktu z klientami

251

Rysunek 5.3. Wskaźnik odpowiedzi — maksimum globalne a maksimum lokalne

wycznie o to, aby si czego dowiedzie (cho oczywicie byoby dobrze w ten sposób poszerza swoj wiedz). W prowadzeniu testów chodzi o co znacznie bardziej doniosego i nienamacalnego — o to, co powoduje, e w ogólnym rozrachunku przedsibiorczo pozostaje swego rodzaju sztuk. Przedsibiorca powinien interpretowa zgromadzone dane i na ich podstawie wyciga wnioski. Czy nie zdarzyo Ci si kiedy, e kolejne rozmowy sprzedaowe z potencjalnymi klientami koczyy si niepowodzeniem, jednak zapamitae z nich sowa jednego z rozmówców: „Szkoda, e nie sprzedajecie x, bo przydaaby nam si tego caa fura”?

Przygotowania do kontaktu z klientami (produkt fizyczny)

252

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Kolejnym krokiem na drodze do zweryfikowania hipotez skadajcych si na Twój model biznesowy jest wyjcie z biura czy sali konferencyjnej w szeroki wiat, gdzie yj ludzie, którzy docelowo maj paci Twoje rachunki. Bez wzgldu na to, czy kierujesz swoj ofert do przedsibiorstw czy do konsumentów, musisz nawiza pierwsze, przyjazne kontakty z lud mi. To wanie dziki nim zaczniesz poznawa swoich klientów i ich problemy, a niewykluczone równie, e faktycznie zostan oni Twoimi klientami.

Zacznij od pidziesiciu docelowych klientów W tej fazie najtrudniejszy jest pierwszy krok: musisz nawiza kontakt z potencjalnymi klientami, którzy Ci nie znaj, przekona ich, aby powicili Ci troch czasu, i spojrze im prosto w oczy.

Na tym etapie nie powinno Ci zbytnio zalee na znanych nazwiskach, wysokich stanowiskach i wietnie wyselekcjonowanych klientach. Zacznij od sporzdzenia listy pidziesiciu potencjalnych klientów, z pomoc których mógby zweryfikowa swoje pomysy. Moe si wydawa, e pidziesit osób to duo, przekonasz si jednak, e nie zajmie Ci to wiele czasu. Intensywne dziaania prowadzone na etapie rozpoznania rynku oznaczaj zwykle spotkania z dziesicioma lub pitnastoma klientami tygodniowo. eby móc osobicie spotka si z pidziesicioma osobami, najprawdopodobniej trzeba bdzie skontaktowa si z co najmniej dwoma setkami klientów. Skd jednak wzi ich dane? Zacznij od ludzi, których znasz, a nastpnie poszerzaj list o znajomych wspózaoycieli i wspópracowników oraz o ich kontakty z serwisów spoecznociowych (Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, Jigsaw itd.). Spróbuj wykorzysta wszystkie przysugi, które winne s Ci inne osoby. Kontaktuj si w tym celu ze znajomymi, inwestorami, zaoycielami, prawnikami, osobami odpowiadajcymi za rekrutacj,

Rozpoznanie rynku, faza druga Przygotowania do kontaktu z klientami

253

ksigowymi. Na koniec signij te po listy uczestników konferencji lub targów, skorzystaj równie z wszystkich innych róde, jakie przyjd Ci do gowy. Na tym etapie stanowiska zajmowane przez potencjalnych klientów i ich pozycja w hierarchii organizacyjnej s cakowicie nieistotne, nawet jeli Twoja oferta skierowana jest na rynek przedsibiorstw. Jeli bierzesz na cel konsumentów, równie nie ma znaczenia, czy s oni choby w najmniejszym stopniu zainteresowani Twoim produktem. Liczy si tylko, eby si czego od nich dowiedzie. Na tym etapie nie powinno Ci zbytnio zalee na znanych nazwiskach, wysokich stanowiskach i wietnie wyselekcjonowanych klientach. Poszukuj ludzi, którzy bd gotowi powici Ci troch czasu i którzy Twoim zdaniem cho w niewielkim stopniu pasuj do profilu zawartego w Twojej hipotezie dotyczcej klientów. (Prawd powiedziawszy, kontaktowanie si z wysoko postawionym czonkiem kierownictwa jakiej organizacji to na tym etapie marnotrawstwo wietnego kontaktu. Przecie tak naprawd nie wiesz jeszcze, jak bdzie wyglda Twoje przesanie marketingowe, dysponujesz wycznie niesprawdzonymi hipotezami i prawdopodobnie bdziesz potem aowa, e zdecydowae si na ten telefon. Zaczekaj z takimi rozmowami, a Twój model biznesowy i Twoje przesanie przestan si zmienia z tygodnia na tydzie). Opracowujc list kontaktów, równoczenie pracuj nad list innowatorów. Kim jest innowator? Chodzi o najbardziej innowacyjne firmy, dziay firm lub pojedynczych ludzi w danej dziedzinie, którzy s bystrzy, ciesz si powszechnym uznaniem i autorytetem oraz zwykle wyprzedzaj swoj bran. W przypadku produktów konsumenckich mog to by maniacy gadetów albo grupa osób, do których inni zwracaj si po rad i opini w kwestii identyfikowania nowych trendów. Po pierwsze, musisz znale  wizjonerów znanych z tego, e potrafi rozpozna wietne pomysy, i si z nimi spotka. Problem w tym, e dla wikszoci ludzi innowacyjno przypomina niebezpiecznego wirusa, którego trzeba trzyma jak najdalej od swojej firmy. Tylko nieliczni s zainteresowani poznawaniem nowego. Wanie ich powiniene odszuka i z nimi rozmawia. Po drugie, pozyskaj od innowatorów list branowych opiniotwórców, czyli potencjalnych czonków Twojej rady doradczej.

254

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Jeli nigdy wczeniej nie dzwonie do osób, których nie znasz, to na pocztku bdzie Ci trudno. Aby uatwi sobie to zadanie, powiniene uwanie przygotowa sobie histori wprowadzajc, która otworzy przed Tob wiele drzwi.

Opracuj histori wprowadzajc Pierwszy krok w nawizywaniu kontaktów z klientami polega na opracowaniu historii wprowadzajcej. Historia wprowadzajca akcentuje problemy, które usiujesz rozwiza. Wyjania te, dlaczego ich rozwizanie jest wane i w jaki sposób chcesz to osign. Historia zaczyna si zwykle od tego, e si przedstawiasz: „Dzie dobry, z tej strony Robert z firmy NowyProduktBankowy Sp. z o.o. Dostaem pana dane kontaktowe od (podaj imi i nazwisko osoby polecajcej), który stwierdzi, e jest pan najlepiej zorientowan osob w dziedzinie (wymie swój rynek lub bran)”. Teraz naley da potencjalnemu klientowi jaki powód, aby zechcia si z Tob spotka: „Zakadamy now firm, której celem jest rozwizanie problemu dugich kolejek przy okienkach. Tworzymy nowe oprogramowanie, chciabym jednak podkreli, e na razie nie próbuj niczego sprzeda. Chciabym jedynie zabra panu 20 minut i dowiedzie si, czy maj pastwo ten problem w waszym banku i w jaki sposób go pastwo rozwizuj”.

Najatwiej kontaktowa si z potencjalnymi klientami za porednictwem ich wspópracowników. Co z tego bdzie mie osoba, z któr si kontaktujesz? „Pomylaem, e mógby mi pan co nieco opowiedzie o tym problemie, a w zamian chtnie wyjani, w jakim kierunku zmierzaj najnowsze rozwizania technologiczne w tej dziedzinie”. To ju koniec, moesz odetchn.

Rozpoznanie rynku, faza druga Przygotowania do kontaktu z klientami

255

Oczywicie bdziesz musia modyfikowa i udoskonala t histori, jednak jej podstawowy cel pozostanie niezmienny: umawia spotkania (rozmowy te moesz prowadzi równie za porednictwem poczty elektronicznej, ale jest to zdecydowanie mniej skuteczna metoda). Czytajc ten fragment, moesz odnie wraenie, e to nic trudnego, lecz w rzeczywistoci to bardzo trudne zadanie dla kadego, kto nie zajmuje si zawodowo sprzeda. Nikt nie lubi przecie dzwoni do obcych ludzi. Osoby, które pierwszy raz angauj si w dziaania zwizane z rozpoznaniem rynku, wpatruj si w aparat telefoniczny, chodz wokó niego, podnosz suchawk, by zaraz szybko j odoy, nie nawizawszy poczenia. Prdzej czy pó niej trzeba jednak zacisn zby i wybra pierwszy numer. Nie ma bardziej satysfakcjonujcego dowiadczenia ni usysze nastpujce sowa potencjalnego klienta: „Faktycznie borykamy si z tym problemem. Powinienem znale  20 minut na rozmow. Moe wpadnie pan w czwartek?”. Udao si!

Proces umawiania spotka Na pocztek kilka wskazówek: x Jeli to moliwe, z potencjalnym klientem najlepiej jest kontaktowa si za porednictwem innych pracowników jego firmy. Sytuacja jest szczególnie trudna w przypadku produktów kierowanych na rynek konsumencki — jak skontaktowa si z kim, kogo nie znasz? Zastosuj t sam zasad i spróbuj dotrze do danej osoby przez wspólnych znajomych. x Zacznij od wstpnego e-maila lub wiadomoci przesanej przez LinkedIn, Facebook lub Twitter. Najlepiej, gdyby wiadomo zostaa wysana przez skrzynk osoby, która daa Ci dane kontaktowe potencjalnego klienta. Niech osoba ta wyjani, dlaczego bdziesz si kontaktowa telefonicznie i dlaczego potencjalnemu klientowi opaci si powici Ci troch czasu. x Rozmow zawsze zaczynaj od wzmianki na temat osoby polecajcej, na przykad: „Dostaem pana dane od Steve’a Blanka”.

256

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Wyjanij, e spotkanie nie ma zwizku z prób sprzeday i e dowiedziae si, e Twój rozmówca jest najlepiej zorientowany w danej dziedzinie, i w zwizku z tym chciaby prosi o opini w pewnej sprawie. x Nie pro o zbyt wiele czasu: „Wystarczy mi 15-minutowe spotkanie” (nie martw si, spotkanie potrwa duej). x Nie rozmawiaj o produkcie ani o jego cechach i funkcjach. Podkrel, e zaley Ci na jak najlepszym zrozumieniu problemów na danym rynku albo w danej kategorii produktów. Wyjanij te, dlaczego powicony Ci czas zostanie dobrze spoytkowany. x Czasami najlepsz form spotkania okazuje si przyjazna rozmowa przy kawie, majca wyra nie suy wymianie informacji i niczemu wicej (w odrónieniu od spotkania typowo sprzedaowego). Potencjalni klienci czciej zgadzaj si na takie spotkania i s zwykle bardziej rozlu nieni i otwarci podczas rozmowy.

Przedsibiorcy popeniaj czsto pewien bd: myl ruch z dziaaniem. Firmy, które z powodzeniem przechodz t faz, nierzadko powicaj cay tydzie na umawianie spotka i co najmniej kilka tygodni na ich odbywanie. W porównaniu z latami, których firma potrzebuje na osignicie ostatecznego sukcesu, to raczej niewielka cena. Kady z zaoycieli powinien prowadzi co najmniej 10 (sownie: dziesi) rozmów dziennie, dopóki nie uda si wypeni kalendarza i umówi wystarczajcej liczby spotka. W tej fazie prac przedsibiorcy popeniaj czsto pewien bd: myl ruch z dziaaniem. W tym kontekcie ruch to wysany e-mail, informacja pozostawiona w skrzynce gosowej lub wiadomo w serwisie LinkedIn, natomiast dziaaniem jest dwukierunkowa rozmowa. Przeprowadzenie 10 rozmów moe wymaga 25 e-maili, wiadomoci gosowych, tweetów itd. Dzwo tak dugo, a w Twoim kalendarzu pojawi si trzy wizyty u klienta dziennie. Przygotuj si na odpowiedzi odmowne, nigdy nie zapomnij jednak zapyta:

Rozpoznanie rynku, faza druga Zbuduj niedopracowany MVP

257

„Skoro jest pan zbyt zajty na spotkanie, to moe mógby mi pan poleci kogo innego?”. Warto prowadzi statystyki rozmów zakoczonych powodzeniem i niepowodzeniem (Czy które ródo kontaktów okazao si wyra nie lepsze od innych? Czy rozmówcy zajmujcy podobne stanowiska czciej zgadzali si na rozmow ni przedstawiciele innych szczebli organizacyjnych?). To samo podejcie sprawdza si w przypadku produktów konsumpcyjnych. Przyjmij praktyczn zasad, e na kade 50 telefonów musisz umówi co najmniej 10 spotka. Zanim zabierzesz si do pracy, zaplanuj ca rozmow — od sposobu na przeamanie lodów a po jej zakoczenie. Potem koniecznie j przewicz. Stwórz gówny kalendarz wszystkich umówionych spotka i do kadego z nich przypisz jednego z czonków zespou zaoycieli. Postaraj si wydajnie gospodarowa czasem, uwzgldniajc uwarunkowania geograficzne i logistyczne. Z wyprzedzeniem zbierz informacje na temat poszczególnych firm, aby kada wizyta bya w maksymalnym stopniu zindywidualizowana. Nie moesz te oczekiwa, e wszyscy rozmówcy bd udziela przemylanych odpowiedzi na wszystkie pytania albo e bd mieli wartociowe opinie na temat wszystkich aspektów potrzeby lub problemu. Przygotuj si na to, e zbierzesz mnóstwo rónych informacji, z których uoysz mozaik oferujc wyczerpujce odpowiedzi na wszystkie pytania z Twojej listy.

Zbuduj niedopracowany MVP

Ö W ramach testów prowadzonych w celu weryfikacji hipotez składających się na Twój internetowy lub mobilny model biznesowy będziesz angażować tysiące klientów w rozmowy poświęcone ich potrzebie bądź problemowi. W tym celu zbudujesz niedopracowany minimalnie satysfakcjonujący produkt,

258

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

który będzie stanowić odpowiedź na dwa kluczowe pytania: czy rozumiesz problem lub potrzebę klientów oraz czy wystarczająco dużą grupę klientów w ogóle to interesuje. Testy prowadzone z wykorzystaniem niedopracowanego MVP pozwalają się upewnić, że problem, którym zajmuje się Twoja firma, jest problemem palącym dla klientów. Na tym etapie prac zbudujesz niedopracowany MVP, a na następnym etapie przejdziesz do właściwych testów.

Strategia niedopracowanego MVP Jak wspominałem już w rozważaniach poświęconych fazie pierwszej (strona 130), niedopracowanym MVP może być coś tak prostego jak pojedyncza strona docelowa zawierająca propozycję wartości, krótką informację o korzyściach oraz wezwanie do działania (użytkownik ma się na przykład zapisać na więcej informacji, wypełnić krótką ankietę albo złożyć wstępne zamówienie). Może to być również przygotowany naprędce prototyp strony internetowej, opracowany w PowerPoincie albo przy użyciu jakiegoś prostego narzędzia do tworzenia stron docelowych. Bardziej doświadczeni projektanci stron mogą zbudować działający interfejs użytkownika oraz stronę internetową niskiej jakości. Chodzi tu o bardzo podstawową stronę www, pozbawioną zaawansowanego i eleganckiego interfejsu, logotypów czy animacji. Postaraj się jak najszybciej zbudować swój MVP (najlepiej w tym samym dniu, w którym firma zacznie działalność). Masz się przekonać, czy ktokolwiek podziela Twoją wizję potrzeby lub problemu klientów. Zacznij od niedopracowanej strony internetowej, która: x opisuje dotkliwość danego problemu słownie lub za pomocą obrazów („Czy Twoje biuro wygląda właśnie tak?”); x opisuje problem i zachęca użytkowników: „Zarejestruj się i dowiedz się więcej”; x przedstawia zdjęcia lub obrazy ilustrujące rozwiązanie („Opłacaj rachunki w ten sposób”). Rozważ zastosowanie innych prostych elementów MVP, takich jak materiał wideo zamieszczony w serwisie YouTube, pokazujący lub omawiający dany problem. Możesz też skusić się na krótką ankietę internetową albo założenie bloga, na którym czytelnicy mogliby wyrażać swoje zdanie na dany temat.

Rozpoznanie rynku, faza druga Zbuduj niedopracowany MVP

259

W ramach następnego kroku poprosisz klientów, aby za pomocą swoich reakcji dostarczyli Ci informacji zwrotnej. Dasz im do wyboru kilka możliwości. Zacznij od prośby o prostą reakcję, czyli rejestrację na stronie w celu uzyskania dalszych informacji. Następnym istotnym wskaźnikiem jest to, czy Twoi klienci zaczną chętnie opowiadać o Tobie swoim znajomym. Będzie to test istotności danego problemu w oczach klientów albo stopnia zainteresowania wizją nowej gry online. W ramach trzeciego kroku pozyskasz bardziej szczegółową informację zwrotną, na przykład z wykorzystaniem poczty elektronicznej albo internetowych narzędzi do przeprowadzania ankiet. Możesz też zapytać odwiedzających, czy byliby skłonni porozmawiać z Tobą przez telefon na temat nowego produktu lub firmy. Pamiętaj: im bardziej internauta musi się wysilić, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że zareaguje. Zastosuj zatem najprostszy i najbardziej podstawowy mechanizm nakłaniania do reakcji — na przykład: „Zarejestruj się i dowiedz się więcej” — i uczyń z niego najlepiej widoczny element Twojego MVP. Wymienione tu narzdzia to tylko przykady. Ani ich nie rekomendujemy, ani nie preferujemy. Maj one jedynie informowa o tym, co masz do dyspozycji. Codziennie pojawiaj si zreszt nowe narzdzia. Informacje o najnowszych narzdziach zawsze znajdziesz na stronie www.steveblank.com.

Jak zbudować niedopracowany MVP Dla osób niebędących programistami: x Stwórz prosty prototyp w PowerPoincie albo skorzystaj z takich rozwiązań, jak Unbounce, Google Witryny, Weebly, Godaddy, WordPress lub Yola. x Jeśli potrzebujesz ankiety lub formularza zamówień, proste rozwiązania znajdziesz w serwisach Wufoo i Google Forms. Zastosowanie ich na stronie wymaga minimalnej orientacji w pisaniu kodu. Dla programistów (wskazówki dotyczące budowania interfejsu użytkownika): x Wybierz sobie narzędzie projektowania prototypów szkieletów stron internetowych (na przykład JustinMind, Balsamiq).

260

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Serwis 99 Designs znakomicie nadaje się do tworzenia przyzwoitych i niedrogich projektów graficznych z wykorzystaniem formatu konkursowego. Świetne projekty znajdziesz też w serwisie Themeforest. x Stwórz szkielet i postaw na nim swoją niedopracowaną stronę internetową. x Stwórz atrapę formularza rejestracyjnego i za jego pomocą sprawdzaj stopień zaangażowania klientów. Alternatywnym rozwiązaniem jest wykorzystanie serwisów LaunchRock lub KickoffLabs do stworzenia „wirusowej” strony docelowej. x Skorzystaj ze Slideshare’a i zamieść na swojej stronie pokaz slajdów, możesz też zamieścić materiał wideo za pomocą serwisów YouTube lub Vimeo. x Przeprowadź testy interfejsu użytkownika z wykorzystaniem takich narzędzi, jak Usertesting czy Userfly. Tak na marginesie: nie ignoruj długoterminowego znaczenia designu oraz wartości interfejsu użytkownika. Czasami nawet znajomi i przyjaciele będą krzywo patrzeć na MVP, który jest do tego stopnia niedopracowany, że sprawia wrażenie, jakby jego twórca całkowicie minął się z powołaniem. Na tym etapie jednak Twoim celem nie jest doskonalenie interfejsu użytkownika. Na razie chcesz jedynie przeprowadzić testy problemu. Jeśli tylko odpowiednio zaprojektujesz eksperymenty, to poradzisz sobie nawet przy pomocy pacynki.

Rozważ zastosowanie kilku różnych MVP Wiele startupów opracowuje kilka niedopracowanych stron internetowych, za pomocą których testują różne opisy problemu. Na przykład prosta internetowa aplikacja do zarządzania zobowiązaniami mogłaby być równocześnie testowana na trzy różne sposoby, to znaczy jako aplikacja przyspieszająca regulowanie płatności, aplikacja ułatwiająca regulowanie płatności i aplikacja uelastyczniająca regulowanie płatności. Każda ze stron docelowych byłaby inna, ponieważ kładłaby nacisk na inny aspekt problemu, na przykład na łatwość obsługi. W ramach prostego testu tego problemu opłać w Google AdWords słowa kluczowe dla każdego z adresów URL i przedstaw problem na trzy proste sposoby (odpowiednio w panelu sterowania AdWords i na swojej stronie docelowej). Następnie zmieniaj kolejność adresów tak, aby każdy z nich był na szczycie listy w Google’u dokładnie przez jedną trzecią czasu trwania testu

Rozpoznanie rynku, faza druga Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich

261

(jeśli nikt nie będzie klikał w Twoje reklamy, wróć do początku tego rozdziału). Która z trzech stron docelowych wygenerowała najwięcej kliknięć? Która zarejestrowała najwięcej użytkowników? Która wygenerowała najwięcej poleceń? W ramach następnego kroku wykorzystasz swój niedopracowany MVP w praktyce. Powodzenia!

Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich (produkt fizyczny)

Skoro masz ju umówione spotkania z klientami, najwyszy czas uda si w teren i zacz dowiadywa si, na ile istotny jest dany problem, pasja lub potrzeba dla samych klientów. Czy starasz si rozwiza naprawd palc kwesti, czy raczej zajmujesz si czym, co fajnie byoby „kiedy” zaatwi? Z oczywistych wzgldów jedna z tych dwóch odpowiedzi oznacza znacznie wiksz okazj rynkow.

Przygotuj prezentacj problemu W odrónieniu od prezentacji produktu prezentacja problemu ma na celu pozyska informacje od klientów. Jest ona podsumowaniem informacji zawartych w Twoich hipotezach dotyczcych problemów klientów oraz biecych sposobów ich rozwizywania. Przedstawia równie potencjalne rozwizania. Jej celem jest zweryfikowa, czy Twoje zaoenia s suszne. Niniejsza prezentacja pozwoli Ci przeama lody w pierwszym kontakcie z klientami (na rynkach wielostronnych musisz przygotowa odrbne prezentacje dla poszczególnych stron, poniewa kupujcy i sprzedajcy oraz uytkownicy i patnicy mog nieco inaczej postrzega dany problem).

262

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W odrónieniu od prezentacji produktu prezentacja problemu ma na celu pozyska informacje od klientów. Przygotowanie prezentacji problemu nie jest trudne. Twoje hipotezy dotyczce problemów klientów oraz rozwiza tych problemów zostay ju sprecyzowane w hipotezie dotyczcej propozycji wartoci, nad któr pracowae w fazie pierwszej. Moesz stworzy na przykad prosty slajd prezentacyjny (zobacz rysunek 5.4.), na którym w pierwszej kolumnie przedstawisz postrzegane problemy, w drugiej wymienisz ich biece rozwizania, a w trzeciej przedstawisz rozwizania proponowane przez Ciebie.

Rysunek 5.4. Prezentacja problemu klientów

Miejmy nadziej, e prezentacja ta nigdy Ci si nie przypada. W kocu dysz do tego, aby to Twoi klienci mówili, a nie Ty. To najwaniejsze zaoenie modelu Customer Development. Tak naprawd prezentacj problemu przygotowujesz po to, aby zebra w jedn cao wszystkie swoje hipotezy. W przeciwiestwie jednak do istniejcych ju firm nie przekonuj nikogo, e masz racj. Twoim zadaniem jest sucha.

Dysz do tego, aby to Twoi klienci mówili, a nie Ty.

Rozpoznanie rynku, faza druga Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich

263

Spotkanie powicone problemowi Po opracowaniu slajdu prezentacyjnego przygotuj si do jego przedstawienia na tablicy albo po prosu przy stoliku podczas kameralnego spotkania z klientem. Pamitaj, e w tym kontekcie „przedstawianie” naley rozumie jako zachcanie klienta do wygaszania opinii i uwag. Przedstawiwszy list problemów z pierwszej kolumny, zatrzymaj i zapytaj klienta, co on sdzi o tych problemach. Dowiedz si, czy nie umkn Ci jaki problem, jak klient by je uszeregowa oraz które z nich s problemami palcymi, a które nie wymagaj pilnego rozwizania. Jeli usyszysz od klienta, e zapaciby kad cen za rozwizanie danego problemu, to trafie w dziesitk. Prezentacja powinna zachca do dyskusji. Wikszo ludzi przychodzi na spotkanie z zaoeniem, e druga osoba bdzie mówi, a oni bd sucha. Dotyczy to zwaszcza pierwszych spotka z lud mi, których postrzega si jako potencjalnych dostawców. Jeli zatem posugujesz si slajdami, przynajmniej poowa z nich powinna wprowadza naturaln pauz, podczas której klient wypowie si nieco obszerniej ni proste „tak” lub „nie”. Najlepiej jednak w ogóle nie korzystaj ze slajdów i ogranicz si do jedno- lub dwustronicowego materiau drukowanego. W stymulowaniu rozmowy na temat problemu dobrze sprawdzaj si nastpujce pytania: x Naszym zdaniem to pi najwaniejszych problemów, z którymi boryka si brana. W jaki sposób by je pan uszeregowa, jeli chodzi o dotkliwo dla waszej firmy? x Gdybycie w nadchodzcym roku mieli w tym obszarze trzy powane problemy do rozwizania, to jakie by to byy problemy i dlaczego trafiyby one do pierwszej trójki? x W jaki sposób wasza firma ocenia nowe produkty? Na podstawie ceny, wydajnoci, a moe cech? Co zrobisz, jeli usyszysz od klienta, e zidentyfikowane przez Ciebie problemy w ogóle nie s istotne? Zamiast nurza si w poczuciu poraki lepiej pomyl sobie, e pozyskae oto niezwykle cenn informacj. Prawdopodobnie wolaby dowiedzie si czego innego, bardzo dobrze jednak, e zdobye t wiedz na tak wczesnym etapie prac.

264

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Podsumuj rozmow, zadajc dwa pytania: „Co najbardziej wam dokucza w dotychczasowym sposobie pracy?” i „Gdybycie za pomoc magicznej ródki mogli zmieni dowolny element swojej pracy, to co by to byo?” (s to tak zwane pytania IPO — poznaj odpowiedzi na nie, a Twój startup trafi na gied). Moesz te niezobowizujco zapyta: „Ile ten problem was kosztuje, na przykad jeli chodzi o utracone przychody, utraconych klientów, zmarnowany czas, frustracj itp.?”. Kwota ta przyda Ci si pó niej, na etapie weryfikacji rynku, gdy bdziesz si zajmowa przygotowywaniem prezentacji.

Dowiedz si, w jaki sposób klienci dzi rozwizuj dany problem Gdy Twój rozmówca i Ty bdziecie ju zgodni co do problemów i ich kosztów, w drugiej kolumnie rysunku 5.4. moesz przedstawi rozwizania dostpne dotychczas. Zrób pauz i zapytaj klienta, jakie jego zdaniem rozwizania mona obecnie stosowa. Dowiedz si te, czy niczego nie pomine oraz jak klient uszeregowaby istniejce rozwizania. Ta cz rozmowy ma Ci pomóc zrozumie, w jaki sposób klienci rozwizuj swój problem dzisiaj lub w jaki sposób ich zdaniem robi to inni. Jeeli omawiany problem jest wystarczajco dolegliwy, moesz liczy na ciekawe odpowiedzi. Skoro jeste ju przy tym temacie, dowiedz si, kto jeszcze odczuwa dany problem. Czy na rynku s inni konsumenci, którzy robi to lub tamto? Inni ludzie w tej samej firmie? Inne firmy w tej samej brany? Inni ludzie zajmujcy podobne stanowiska? Istnienie grupy ludzi o tych samych problemach oznacza, e moesz skierowa do nich t sam propozycj wartoci — moesz opisa warto swojego produktu w jednym przesaniu, które zostanie przyjte i zrozumiane przez du grup odbiorców.

„Gdybycie za pomoc magicznej ródki mogli zmieni dowolny element swojej pracy, to co by to byo?”.

Rozpoznanie rynku, faza druga Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich

265

Na koniec moesz przej do trzeciej kolumny. Przedstaw rozwizanie proponowane przez Twoj firm — nakrel jego ogólny obraz, powstrzymaj si od opowiadania o szczegóowych cechach produktu lub usugi. Zatrzymaj si i obserwuj reakcj klienta. Czy w ogóle zrozumia, co oznaczaj Twoje sowa? Czy rozwizanie jest na tyle oczywiste, e klient stwierdzi: „Gdybym móg tak zrobi, wszystkie moje problemy by znikny”? Nieco inn reakcj byyby sowa: „Co ma pan na myli?”. Czy w takiej sytuacji musisz przez kolejne 20 minut wyjania proponowane przez siebie rozwizanie, a klient i tak nie rozumie jego istoty? Zapytaj, jak Twoje rozwizanie ma si do rozwiza dotychczasowych. Koniecznie pamitaj, e niczego nie sprzedajesz, a starasz si pozna reakcj klienta i jego przemylenia na dany temat. Ilo wiedzy, któr przyswoisz na skutek tych spotka, zaley oczywicie od tego, ile informacji uda Ci si zachowa. Po jakim czasie reakcje poszczególnych klientów zaczynaj si zlewa ze sob i zamazywa, dlatego te warto mie podczas spotka swoje streszczenia dotyczce hipotez. Przed kadym spotkaniem rzu okiem na wszystkie streszczenia i zastanów si, jakie s trzy najwaniejsze sprawy, które chcesz poruszy. Potem postaraj si uzyska odpowiedzi przynajmniej na te trzy pytania. Uwanie suchaj swojego rozmówcy i rób notatki. Z czasem odpowiedzi na najwaniejsze pytania zaczn si krystalizowa, a wtedy moesz przej do zadawania innych pyta. Spotkanie zakocz pytaniem: „Czy zna pan innych dobrze zorientowanych ludzi, z którymi warto byoby porozmawia?”. Przez cay czas d do poszerzania listy kontaktów. Rozmow moesz równie zakoczy innym pytaniem: „O co powinienem by zapyta, a nie zapytaem?”. Zdarza si, e odpowied klienta przeciga spotkanie o kolejne pó godziny.

Spotkanie powicone problemowi w przypadku nowego rynku Na nowym rynku posugiwanie si prezentacj problemu moe by do uciliwe, poniewa brakuje tam kontekstu sytuacyjnego i trudno jest uzyska informacj zwrotn dotyczc problemów, których ludzie nie znaj lub o których istnieniu nie wiedz, pomimo e sami si z nimi borykaj. Klasycznym (i wyeksploatowanym) przykadem ilustrujcym ten problem jest wypowied Henry’ego Forda, który stwierdzi, e gdyby zapyta klientów, czego chc,

266

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

odpowiedzieliby mu, e chc szybszego konia. W odrónieniu od rynków ju istniejcych, na których klienci mog wskaza paszczyzn konkurowania (cechy produktu, cena, potrzeby itp.), na nowym rynku po prostu nie ma jeszcze klientów. Nie oznacza to oczywicie, e masz siedzie w zaciszu swojej firmy i spokojnie rozwija j zgodnie z wasn wizj.

Zawsze pytaj: „O co powinienem by zapyta, a nie zapytaem?”. Na nowym rynku spotkania powicone problemowi prowadzone s z wykorzystaniem prezentacji problemu i rozwizania, której zadaniem jest pozyskiwa informacje doprecyzowujce wizj przedsibiorcy, a nie tworzenie specyfikacji produktu. Na nowym rynku odpowiedzi klientów powinny by ródem wiedzy i wniosków, a nie danych liczbowych. Jednym z sygnaów ostrzegawczych s trudnoci ze znalezieniem wczesnych ewangelistów, którzy podzielaliby Twoj wizj — na nowym rynku moe to oznacza, e Twoj wizj naleaoby raczej nazwa halucynacj. (Pamitaj, e wczesny naladowca podzielajcy Twoj wizj nie poklepuje Ci po plecach, tylko bezzwocznie skada zamówienie).

Gromad wszelkie informacje Zanim zakoczysz spotkanie, zastanów si, czego jeszcze moesz spróbowa si dowiedzie. Nigdy nie kocz spotkania, nawet nieudanego, dopóki nie zdobdziesz co najmniej trzech nowych informacji. My zadajemy szereg pozornie niewinnych pyta. W jakich konferencjach lub targach bierze udzia rozmówca? Jakie czyta blogi i czasopisma? Kto jest jego zdaniem najlepszym sprzedawc? Skd dowiaduje si o nowych pomysach? Wyobra sobie, e zadajesz takie pytania jakiej setce osób — w ten sposób dokadnie si dowiesz, kim s Twoi klienci i jak moesz do nich dotrze. Prowad szczegóow dokumentacj wszystkich uzyskanych odpowiedzi. Opracuj szablon raportu z rozpoznania rynku omówiony na stronie 304.

Rozpoznanie rynku, faza druga Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich

267

Nie wpadnij w puapk duego zebrania firmowego Kiedy kontaktujesz si z duymi firmami, wystrzegaj si sytuacji, w których pracownicy tych firm przychodz na spotkanie z Tob duymi grupami. Takie rozwizanie nie sprzyja otwartej i swobodnej rozmowie z potencjalnymi wczesnymi ewangelistami, którzy mog dysponowa bogactwem cennych informacji. Chcc uzyska maksymaln ilo informacji zwrotnej w duych firmach, podejmij nastpujce dziaania: x Umów si na indywidualne spotkania z najwaniejszymi interesujcymi Ci osobami (decydenci, opiniotwórcy, bardzo aktywni uytkownicy) przed zebraniem grupowym lub po nim i pozyskaj od nich informacje zwrotne. x Postaraj si spotka z szefem wszystkich szefów gdzie na uboczu, poniewa inni niechtnie wypowiadaj si szczerze, gdy na zebranie przyjdzie ich najwaniejszy przeoony. Poza tym podwadni mog wykazywa skonno do podporzdkowywania swoich opinii szefowi, przez co stracisz moliwo pozyskania wartociowych uwag spoza gównego nurtu. x Moesz równie przyprowadzi na spotkanie cay zespó startupu odpowiedzialny za prace koncepcyjne. Chodzi o to, aby spotkay si ze sob dwa zespoy kierownicze i stworzyy wspólne forum do rozmowy na temat danej okazji rynkowej. x Zawsze z góry informuj o celu spotkania: zaley nam na tym, aby zrozumie, w jaki sposób firma wyznaczajca nowe trendy i lider w swojej brany radzi sobie z problemami, które mogyby by rozwizywane z wykorzystaniem naszego nowego produktu (odrobina pochlebstwa nigdy nie zaszkodzi).

Opracuj zestawienie danych pozyskanych od klientów Po zakoczeniu pierwszej fazy prac prowadzonych w terenie podsumuj zebrane informacje w karcie wyników rozpoznania rynku (zobacz rysunek 5.5.). Narzdzie to pozwoli Ci stwierdzi, czy Twoja wizja spotkaa si

268

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 5.5. Przykładowa karta wyników rozpoznania rynku

z wystarczajcym zainteresowaniem klientów, aby warto byo dalej pracowa na tym modelem biznesowym. Analiza ta powinna Ci równie pomóc oceni, czy udao si skontaktowa z waciwymi osobami oraz czy udao si znale  wczesnych ewangelistów. Dokonaj waenia danych, aby dostosowa znaczenie zebranych informacji do celów firmy. W ten sposób dojdziesz do wniosku, e cz klientów naley agresywnie aktywizowa, innych natomiast odoysz sobie na pó niej i zajmiesz si nimi dopiero wówczas, gdy Twój produkt bdzie ju znany na rynku. Z pewnoci znajdzie si równie taka grupa klientów, z której postanowisz cakowicie zrezygnowa. Nie ignoruj uwag niemieszczcych si w gównym nurcie zebranych informacji. Mog Ci one zainspirowa do opracowania nowych cech produktu albo do zidentyfikowania nowych sposobów jego oferowania. Mog te da Ci pomys na nowe iteracje w ramach prac nad modelem biznesowym. Przyjrzyj si uwanie zarówno podsumowanym danym, jak i pojedynczym, niestandardowym opiniom potencjalnych klientów. Karta wyników przedstawiona na rysunku zawiera oceny opinii szeciu klientów na temat nowego akumulatora do zastosowa przemysowych. Zastosowano tu skal od 1 do 3, gdzie 3 jest ocen najwysz. Kolejne kategorie oceny oznaczaj, co nastpuje: Pozycje „Podekscytowany” i „Pilna potrzeba” nie wymagaj dodatkowych wyjanie.

Rozpoznanie rynku, faza druga Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich

269

Pozycja „Skutki biznesowe” dotyczy tego, na ile zastosowanie nowej technologii bdzie istotne dla klienta albo na ile wpynie na jego funkcjonowanie. Czy to tylko co, co fajnie byoby mie? Moe produkt bdzie mia konkretne skutki dla caego dziau firmy? A moe doprowadzi do zmian w caym modelu biznesowym? „Prowizorka” oznacza, e klient do tej pory rozwizywa dany problem z wykorzystaniem wasnego, tymczasowego rozwizania. „120 dni” to pozycja oznaczajca prawdopodobiestwo, e klient zoy zamówienie na produkt w cigu najbliszych 120 dni. Firma przedstawiona w tym przykadzie za 6 miesicy bdzie potrzebowa dodatkowej transzy kapitau, dlatego zakupy w cigu 120 dni s podwójnie waone — std pozycja „120 × 2”. „Kluczowy decydent” to pozycja okrelajca, jakie kompetencje w obszarze procesów nabywczych ma dany rozmówca. Prawdziwa karta wyników moe skada si z dziesitek, setek, a nawet tysicy wierszy — nasza przykadowa karta wyników przedstawia ocen zaledwie kilku klientów. Jeeli przyj zaoenie, e tych szeciu klientów stanowi reprezentatywn próbk rynku, z karty wyników naley wysnu wniosek, e firma powinna zebra wicej danych. Dlaczego? Tylko klienci A i B byli podekscytowani produktem i przyznali, e pilnie go potrzebuj. Z tej dwójki tylko klient A jest kandydatem na wczesnego ewangelist, poniewa tylko on odczuwa problem wystarczajco dotkliwie, aby opracowa wasne, prowizoryczne rozwizanie. Warto podkreli, e nawet najbardziej obiecujcy klient A zebra tylko 18 na 21 punktów, wyrazi te niezdecydowanie co do zoenia zamówienia w cigu 120 dni. To wszystko s niepokojce sygnay. A oto kilka innych przemyle wynikajcych z tej karty: x Istnieje spora szansa, e klient A zdecyduje si na zakup w cigu 120 dni. x Na razie naley zapomnie o kliencie E, który pomimo pilnej potrzeby nie wykazuje ekscytacji produktem. Nie jest te osob decyzyjn, nie zapowiada si wic na to, aby mia kupi produkt.

270

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Warto skontaktowa si z klientem C w nadziei na spotkanie z decydentem, warto te poprosi o kolejne spotkanie z decydentem w firmie bdcej klientem B. x Nie rezygnuj z adnego z tych klientów, poniewa u kadego z nich wida do piln potrzeb zwizan z produktem. Zachowaj na pó niej tych klientów, których nie uwzgldnisz w dalszych dziaaniach na etapie rozpoznania rynku. Nie spiesz si z ponownym kontaktem z klientem F.

Opracuj skuteczny mechanizm waenia najwaniejszych zmiennych. Warto informacyjn ma równie ocena uredniona. Wysoka rednia w pozycji „Pilna potrzeba” moe oznacza, e wystpuj problemy niezwizane z produktem, takie jak nieodpowiedni sposób prezentacji problemu, niewystarczajce uzasadnienie ROI czy konieczno docierania na etapie rozpoznania rynku do osób z wyszych szczebli hierarchii organizacyjnej. Wniosek ten mona wysnu na podstawie faktu, e wielu klientów zgasza zapotrzebowanie na produkt, ale niewielu kwapi si do zakupu. Saby wynik w kategorii „120 dni” dodatkowo wzmacnia prawdopodobiestwo, e korzyci oferowane przez produkt nie zostay dobrze przedstawione oraz e przesanie dotyczce stosunku wartoci produktu do jego ceny nie byo wystarczajco jasne. Niewykluczone te, e w obszarze stosunku wartoci do ceny firma powinna zdecydowa si na zwrot lub przynajmniej na kolejn iteracj. W przypadku kadego produktu naley rozpatrzy inny zestaw czynników. Najwaniejsze jest, aby opracowa skuteczny mechanizm waenia najistotniejszych zmiennych. Kiedy poszczególne czynniki zostan ju obiektywnie ocenione, dokonaj analizy precyzji swojego systemu. Jeeli stwierdzisz, e system jest dokadny, oce w ten sposób ca grup klientów. Nie zapomnij przyjrze si uwagom i opiniom spoza gównego nurtu.

Rozpoznanie rynku, faza druga Test problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP

271

Test problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (produkt internetowy/ mobilny)

Ö Najwyższy czas się przekonać, czy rozwiązywany przez Ciebie problem lub zaspokajana przez Ciebie potrzeba kogokolwiek obchodzą. Pora zacząć stopniowo zapraszać ludzi do kontaktu z MVP, który zbudowałeś w ramach poprzedniego kroku. Obserwuj ich reakcje oraz monitoruj, co i jak robią.

UWAGA! Dziaania te naley podejmowa stopniowo, poniewa Twój nowy produkt jest po raz pierwszy pokazywany zewntrznemu wiatu. Oprzyj si pokusie uruchomienia produktu przynajmniej dopóty, dopóki nie przeczytasz nastpnych kilku stron.

Sam fakt uruchomienia MVP nie oznacza jeszcze, że ktokolwiek z Twoich klientów go znajdzie (pamiętaj, że internet to rzeczywistość bez granic z niezliczoną ilością stron). Dlatego musisz zacząć zapraszać ludzi do zapoznania się z Twoim MVP (maksymalnie po kilkaset osób naraz). Postępuj zgodnie z planem nakreślonym w ramach hipotezy dotyczącej zdobywania klientów, powoli zwiększając tempo działań akwizycyjnych i uważnie obserwując wszystkie działania klientów lub ich bierność. Bądź co bądź Twoje hipotezy po raz pierwszy zostaną zweryfikowane w kontakcie z prawdziwymi klientami, więc spodziewaj się intensywnej nauki. Część Twoich hipotez może zostać całkowicie podeptana już po pierwszej godzinie lub dwóch. Większość przedsiębiorców zaczęłaby się zastanawiać nad jakimiś zmianami, gdyby na przykład zaprosili 50 znajomych na swoją stronę z niedopracowanym MVP, ale żaden z nich nie kliknąłby w odnośnik albo

272

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

by się nie zarejestrował. Wyobraź sobie własne zaskoczenie, gdybyś kupił listę mailingową 1000 matek niemowląt, z których zaledwie 3 przyjęłyby Twoje zaproszenie do serwisu Mamaniemowlaka.pl. Relacja dotycząca relacji z klientami, opracowana w fazie pierwszej rozpoznania rynku, szczegółowo opisuje sposób zdobywania klientów dla Twojego MVP, aplikacji lub strony. Wróć do tych planów i wypróbuj kilka prostych technik pozyskiwania i aktywizacji, które Twoim zdaniem pozwolą Ci przyciągnąć tłumy klientów. (Wyobraź sobie, że każda taka technika jest jak naczynie z paliwem. Najpierw zacznij je dawkować kroplomierzem i sprawdź uzyskiwane wyniki. Jeśli wyglądają obiecująco, dolej łyżkę paliwa, potem szklankę, a potem wlej nawet całe naczynie). Pamiętaj, że to tylko niewielki test, którego celem jest zweryfikować, że klienci są wyraźnie zainteresowani problemem lub potrzebą zidentyfikowaną przez Twój startup. Można wskazać trzy podstawowe sposoby zapraszania ludzi do zapoznania się z Twoją stroną. Prawdopodobnie powinieneś zastosować je wszystkie: ciągnięcie, pchanie i płacenie. Popychaj ludzi w kierunku swojej strony za pomocą e-maili, poleceń od ich znajomych albo serwisów społecznościowych. Przyciągaj ich na przykład poprzez SEO i reklamy pay-per-click. Płać za listy mailingowe, kliknięcia czy wszystkie inne narzędzia, które ściągną do Ciebie użytkowników. W przypadku taktyki pchania potrzebujesz źródeł poleceń. Kontaktuj się ze znajomymi za pomocą e-maili, SMS-ów i serwisów społecznościowych takich jak Facebook, Twitter czy LinkedIn. Poproś ich, aby informowali o Twojej firmie swoich znajomych i współpracowników. Niech wykorzystają swoje konta na Facebooku, Twitterze, Google+ oraz LinkedInie i skontaktują się z jak największą grupą ludzi. Postaraj się zdobyć w ten sposób jak najwięcej adresów e-mailowych. W tych działaniach najważniejsza jest liczba adresów — szczegóły przekazu są mniej istotne. Zaproszenie zawsze jest skuteczniejsze, gdy pochodzi od kogoś, kogo odbiorca wiadomości zna osobiście. Zaoferuj swoim znajomym szablon wiadomości, który będą mogli wykorzystać w kontaktach ze swoimi znajomymi. Wiadomość ta powinna wyrażać wsparcie dla całego pomysłu i informować o tym, dlaczego warto bliżej zająć się tym problemem. E-mail powinien być krótki i napisany w możliwie osobistym stylu, powinien też sugerować, że między startupem a nadawcą wiadomości istnieje silna więź.

Rozpoznanie rynku, faza druga Test problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP

273

Strategie ciągnięcia. Narzędziami przyciągania klientów mogą być reklamy, odnośniki, usługa AdWords oraz organiczne wyniki wyszukiwania, dzięki którym internauci trafią na Twój MVP, aplikację lub stronę. Przyciąganie klientów ma trzy ważne zalety: x Nie trzeba nagabywać wszystkich znajomych o adresy e-mailowe. x Zareagują tylko ludzie zainteresowani danym problemem lub potrzebą. x Klienci przyciągani są bardziej skłonni do reagowania na działania firmy, czasem nawet wielokrotnego reagowania. Oto kilka sposobów na wciągnięcie ludzi do rozmowy: x Google AdWords; x reklamy lub odnośniki reklamowe w serwisach społecznościowych (na przykład Facebook) oraz na stronach internetowych poświęconych odpowiednim zagadnieniom; x informacje prasowe z odnośnikami prowadzącymi do ankiety lub strony poświęconej problemowi; x zachęcanie blogerów do pisania o problemie i nawiązywania dyskusji z czytelnikami; x korzystanie z któregoś z wielu dostępnych internetowych narzędzi pozyskiwania informacji zwrotnej. Płacenie za kontakty. Kup listy z danymi odpowiednio wyselekcjonowanych firm i konsumentów. Z oczywistych względów (pieniądze) dla startupów jest to zwykle najmniej atrakcyjna opcja, ale warto wziąć pod uwagę, że jest to również rozwiązanie najszybsze. Oto kilka narzędzi, które warto wziąć pod rozwagę: Listy mailingowe. Kupuj listy mailingowe sporządzone za zgodą figurujących na nich osób. Im lepiej wyselekcjonowana jest grupa odbiorców, tym droższa lista. Przygotuj się na to, że nawet najlepsza lista nie pozwala uzyskać dobrego wskaźnika odpowiedzi. Internetowe narzędzia do organizacji ankiet. U jednego z wielu dostawców (na przykład Markettools) wykup gotowy zestaw składający się z grupy odbiorców, szablonu ankiety, jej wdrożenia oraz gwarantowanej liczby odpowiedzi od uważnie wyselekcjonowanych respondentów.

274

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Dostawcy danych mobilnych, którzy cieszą się uznaniem. Nieposzlakowana opinia, najwyższej klasy klienci i najwyższe standardy etyczne to na tym rynku absolutna podstawa. Uważnie sprawdź referencje potencjalnego partnera, ponieważ w tych działaniach naprawdę łatwo naruszyć regulacje prawne. Opłać wydawnictwo. Niektóre wydawnictwa branżowe i media internetowe są skłonne przeprowadzić odpłatnie ankietę wśród swoich czytelników. To kosztowne rozwiązanie, jednak docierasz w ten sposób do wyselekcjonowanego odbiorcy, a wiarygodność wydawnictwa pozytywnie przekłada się na wskaźnik odpowiedzi. Czego unikać w związku z testami prowadzonymi z wykorzystaniem niedopracowanego MVP: x Działania związane z rozpoznaniem rynku wymykają się spod kontroli założycielom startupu i stają się zadaniem dla specjalistów (zewnętrznych konsultantów, pracowników itp.). x Zbierane uwagi są podsumowywane, kumulowane i uśredniane, co prowadzi do zamazania lub utraty najbardziej charakterystycznych uwag spoza głównego nurtu, a przecież to właśnie te uwagi są często punktem wyjścia do zwrotów lub kolejnych iteracji. x Startup narusza obowiązujące przepisy dotyczące kierowania komunikatów marketingowych lub ochrony danych osobowych, za co przewiduje się wysokie kary. x Stosowanie wyłącznie narzędzi internetowych, które nie są osadzone w kontekście i nie dają możliwości nawiązania rozmowy z odbiorcami, a więc nie umożliwiają zgłębienia kluczowych kwestii związanych z rozpoznaniem rynku. x Stosowanie wyłącznie ankiet internetowych, ponieważ przy ich wypełnianiu ludzie są znacznie mniej skupieni niż w bezpośredniej rozmowie. x Stosowanie wyłącznie internetowych narzędzi pozyskiwania informacji zwrotnej. Strategia ta nie zastąpi działań prowadzonych w terenie i rozmów z klientami (których można poszukiwać i identyfikować w internecie).

Rozpoznanie rynku, faza druga Test problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP

275

Dopóki nie zobaczysz rozszerzających się źrenic, tak naprawdę Twoje dane nie są wiele warte Internauci kłamią. Dopóki polegasz wyłącznie na danych zebranych online, dopóty nie znasz właściwego obrazu sytuacji. Przeplataj odpowiedzi uzyskane w sieci z tymi, które pozyskujesz stąpając twardo po ziemi. Najlepiej osobiście porozmawiaj z kilkoma przedstawicielami internetowych źródeł informacji. Dopóki nie zobaczysz rozszerzających się źrenic, tak naprawdę Twoje dane nie są wiele warte. Co więcej, rozmowy prowadzone osobiście pomogą Ci stwierdzić, na ile skutecznie Twój MVP opisuje daną potrzebę lub problem — najlepiej pokaż klientowi kilka różnych MVP i zapytaj, który z nich podoba mu się najbardziej i dlaczego. Czy po krótkich wyjaśnieniach klient potrafi odtworzyć propozycję wartości lub definicję problemu? Czy klient jest wyraźnie podekscytowany, czy raczej grzecznie meandruje przez rozmowę? Dowiedz się, w jakim stopniu zidentyfikowany problem dotyka znajomych i współpracowników Twojego rozmówcy oraz czy byliby oni zainteresowani zakupem odpowiedniego rozwiązania. Zwracaj baczną uwagę na wszelkie niestandardowe opinie i uwagi, takie jak: „Zdecydowanie ważniejsze byłoby, żebyście zrobili to” albo „Czy to nie to samo co produkt x, który nigdy nie działa tak, jak powinien?”. Właśnie tego rodzaju jednorazowe sytuacje stają się często punktem wyjścia do zwrotów i kolejnych iteracji.

Generuj ruch i zacznij liczyć Najszybciej jak się da zacznij rozsyłać e-maile, tweetować, dzwonić i zapraszać wszystkich znajomych do zapoznania się z Twoim produktem i wyrażania o nim opinii. Jedną ze strategii stosowanych przez startupy internetowe i mobilne jest wykorzystanie produktu jako instrumentu pomiaru i analizy wszelkich zebranych dzięki niemu danych. Korzystaj z narzędzi monitorowania statystyk stron internetowych i obserwuj takie wskaźniki, jak liczba wyświetleń, czas spędzany na stronie czy źródła odwiedzających. Jeśli chodzi o pierwszą, początkową wersję strony, w zupełności wystarczy narzędzie Google Analytics, które szybko i łatwo skonfigurujesz. Kiedy jednak Twój produkt będzie miał już bardziej rozbudowaną postać, rozważ zastosowanie bardziej zaawansowanych narzędzi (Kissmetrics, Mixpanel, Kontagent itp.). Załóż konto w takich serwisach jak GetSatisfaction czy UserVoice i mierz zadowolenie klientów z Twojego produktu oraz pozyskuj informacje zwrotne z pomysłami na nowe cechy.

276

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Mierz, jak wielu ludzi interesuje się danym problemem lub potrzebą oraz jak duże jest to zainteresowanie. Najbardziej oczywistym ze wskaźników jest odsetek zaproszonych, którzy postanowią się zarejestrować w celu pozyskania dalszych informacji. Następnie musisz się dowiedzieć, czy Twoi odwiedzający sądzą, że ich znajomi mają tę samą potrzebę lub problem. W tym celu zaproponuj im widgety ułatwiające przesyłanie Twojego MVP dalej, udostępnianie go i tweetowanie o nim. Skup się na wskaźniku konwersji. Jeśli strona z Twoim MVP została wyświetlona 50 tysięcy razy, ale uzyskałeś tylko jakieś 50 albo 60 zarejestrowanych użytkowników, to powinieneś przerwać dotychczasowe działania i zastanowić się, co jest przyczyną uzyskiwania tak słabych wyników. Jeśli natomiast zarejestrowało się 44 procent ludzi, którzy widzieli Twoją reklamę AdWord albo odnośnik reklamowy, z pewnością trafiłeś na coś dużego. Jaki odsetek osób zaproszonych do testu faktycznie z tego zaproszenia skorzystał? Jaki odsetek uczestników poszczególnych testów (a) podał adres e-mailowy, (b) przesłał informację o MVP znajomym, (c) podjął dalsze działania, takie jak wypełnienie ankiety, lektura bloga albo przekazanie informacji zwrotnej? Jak duża część tych, którzy wypełnili ankietę, uznała problem za „bardzo ważny”, a jak duża część uznała, że problem jest tylko „w pewnym stopniu ważny”? Konkretne i szczegółowe pytania pozwalają zwykle uzyskać bardziej obszerne informacje zwrotne niż pytania ogólne. Przykładami takich konkretnych pytań są: „Czy jest jakiś konkretny powód, który uniemożliwia ci rejestrację?” albo „Co jeszcze musiałbyś wiedzieć, aby rozważyć zastosowanie naszego rozwiązania?”. Postaraj się zbierać od uczestników testu adresy e-mailowe, dzięki którym będziesz mógł potem kontaktować się z nimi i prosić ich o bardziej konkretną rozmowę. Jednym ze skuteczniejszych sposobów testowania problemu jest zastosowanie Wskaźnika Orędownictwa Netto. Jest to wskaźnik opracowany przez firmę Satmetrix, którego używa się do pomiarów stopnia zainteresowania klientów danym problemem lub potrzebą. Stosowanie tego wskaźnika sprowadza się do zadawania klientom jednego prostego pytania: „W skali od 0 do 10 jak oceniasz prawdopodobieństwo, że poleciłbyś naszą firmę znajomemu lub współpracownikowi?”. 0 oznacza tu „nigdy”, a 10 oznacza „na pewno”. Na podstawie udzielonych odpowiedzi klasyfikuje się klientów do jednej z trzech kategorii: orędownicy (9 – 10), bierni (7 – 8) i krytycy (0 – 6). Odsetek krytyków odejmuje się od odsetka orędowników i w ten sposób otrzymuje się wartość Wskaźnika Orędownictwa Netto. Wartość tego wskaźnika na poziomie powyżej 50 uznaje się za znakomity wynik.

Rozpoznanie rynku, faza druga Test problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP

277

Dokonaj uważnej analizy tych danych i poszukaj tych segmentów i tych narzędzi promocji, w których i dzięki którym udało się znaleźć klientów szczególnie entuzjastycznie nastawionych do Twojego MVP. Wystarczy, że na przykład 92 procent nastolatków przekazało informacje o MVP wszystkim swoim znajomym. W takiej sytuacji Twój model biznesowy nadal może być rentowny, nawet jeśli żadna inna grupa klientów nie wykazała większego zainteresowania Twoją ofertą. Pamiętaj o skalowalności. Poszukiwanie zainteresowanych klientów to po pierwsze nużące zajęcie, a po drugie musisz ich znaleźć bardzo wielu, gdyż tylko duże grupy odbiorców dają szansę na sukces. Niewykluczone, że Twój startup wyjdzie na zero dopiero po przekroczeniu progowej liczby miliona zaktywizowanych użytkowników (w przypadku wielu firm internetowych finansowanych z kapitału zewnętrznego to zupełnie niewygórowany cel). Może się okazać, że na etapie tworzenia bazy klientów trzeba będzie zaprosić około 500 milionów klientów tylko po to, aby zyskać około 1 miliona zarejestrowanych użytkowników — przygotuj się na to, że nie będzie to tania zabawa. Oto, jak wyglądają w tym przypadku obliczenia: Liczba ludzi, którzy mieli kontakt ze stroną lub produktem Udało się pozyskać 2% tych osób (1 osoba na 50) 10% pozyskanych użytkowników udało się zaktywizować

500 000 000 10 000 000 1 000 000 klientów

Jeżeli w przypadku tej hipotetycznej firmy pozyskiwanie klientów nie będzie miało wyłącznie wirusowego charakteru, koszt dotarcia do 500 milionów osób spowoduje, że startupowi zabraknie gotówki. Chcąc uniknąć takiej sytuacji, koniecznie się upewnij, że znalazłeś ważny i dotkliwy problem albo pilną potrzebę (dopiero potem możesz zacząć myśleć o rozwiązywaniu tego problemu albo o zaspokajaniu tej potrzeby). Możliwość ściągnięcia dużej liczby odbiorców zadecyduje o sukcesie lub porażce całej firmy. Jeżeli uzyskiwane wskaźniki odpowiedzi nie zbliżają się choćby do tych przyjętych w hipotezie dotyczącej relacji z klientami, najwyższy czas zweryfikować swój model biznesowy.

Czy rzucać się na głęboką wodę? Coraz częściej się zdarza, że nawet w tak wczesnej fazie rozpoznania rynku inwestorzy zachęcają założycieli startupów, aby złamali wszystkie zasady i poszli na żywioł — aby wprowadzili produkt na rynek, nawet jeśli produkt ten jeszcze

278

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

nie istnieje (w końcu przedsiębiorcy słyną z tego, że łamią reguły gry). Owszem, można pokusić się o takie rozwiązanie, należy jednak pamiętać, że Twoi inwestorzy mają w swoim portfelu dziesięć, dwadzieścia albo i więcej startupów podobnych do Twojego. Ich ryzyko rozkłada się na cały portfel, tymczasem Ty stawiasz wszystko na jedną kartę. W niektórych sytuacjach faktycznie warto odłożyć tę książkę i iść na całość (bańki spekulacyjne, nieprawdopodobnie entuzjastyczna reakcja klientów na sam pomysł itp.), koniecznie trzeba jednak wiedzieć, dlaczego podejmuje się takie ryzyko.

Poznaj swoich klientów

Nie wystarczy, e zweryfikujesz swoje przypuszczenia zwizane z problemem — musisz równie potwierdzi swoje hipotezy dotyczce tego, jak klienci spdzaj dzie, jak wydaj pienidze i jak pracuj. Bez wzgldu na to, czy oferujesz produkt przemysowy, budujesz nowy serwis spoecznociowy czy wprowadzasz na rynek nowy gadet elektroniczny, musisz pozna jak najwicej szczegóów zwizanych z dniem codziennym Twoich klientów, ich typowym dniem w pracy oraz tym, w jaki sposób dotychczas rozwizywali dany problem lub zaspokajali dan potrzeb. Pracuj w firmach czy raczej samodzielnie? Jeeli pracuj w firmie, to jakie relacje utrzymuj z innymi dziaami? Z jakich innych produktów korzystaj? Czy zidentyfikowany przez Ciebie problem dotyczy tylko ich, czy zmagaj si z nim równie inni pracownicy firmy? Czy da si policzy skutki Twojej oferty (pienidze, czas, koszty itp.) dla caej organizacji? Te same pytania naley zadawa w przypadku produktów konsumenckich. Czy klienci sami bd korzysta z produktu? Czy jego sukces zaley od tego, czy bd z niego korzysta równie znajomi i krewni klientów?

Rozpoznanie rynku, faza druga Poznaj swoich klientów

279

Musisz te sprawdzi swoje zaoenia w kwestii tego, ile osób bdzie skonnych zapaci za Twoje rozwizanie. Co mogoby skoni klientów do zmiany dotychczasowych nawyków? Cena? Cechy produktu? Nowy standard? Jeli w oczach klientów nie dostrzegasz jeszcze iskierki zainteresowania, zajmij si hipotetyczn specyfikacj swojego produktu. „Gdyby mia taki a taki produkt (opisz swój produkt w ujciu koncepcyjnym), ile procent swojego czasu powicaby na korzystanie z niego? Na ile jest on istotny? Czy rozwizaby on wspomniane wczeniej problemy? Jakie przeszkody utrudniayby upowszechnienie si tego rodzaju produktu?”. (Jeli jeste zaoycielem z dowiadczeniem w brany, w której zakadasz swój startup, niewykluczone, e jeste ju ekspertem w danej dziedzinie i o swoich przyszych klientach wiesz bardzo duo). Ju niedugo Twoja firma bdzie musiaa zacz kreowa popyt i faktycznie dociera do tych klientów, dlatego trzeba wykorzysta nadarzajc si okazj i dowiedzie si, w jaki sposób dowiaduj si oni o nowych produktach. Kim s wizjonerzy (dziennikarze, analitycy, blogerzy), których opinia ma znaczenie? Kto cieszy si autorytetem w tej brany? Pamitaj te, aby zawsze wychwytywa uzdolnionych i utalentowanych ludzi. Czy ten klient moe nam si przyda w przyszoci? Moe ju w nastpnej rundzie rozmów? Nadaje si do rady doradczej? A moe byby wietnym paccym klientem? Czy poleci nas innym? Po przeprowadzeniu odpowiedniej liczby rozmów z klientami powiniene móc stan przed swoim zespoem i powiedzie: „To nasze hipotezy na temat naszych klientów, ich problemów i tego, jak funkcjonuj, a oto, w jaki sposób klienci sami definiuj swoje problemy i jak opisuj swój typowy dzie”. Chodzi o to, aby jak najlepiej pozna swoich klientów. Co oznacza tutaj okrelenie „jak najlepiej”? Oczywicie nie jeste w stanie pozna ich funkcjonowania równie dobrze jak oni sami, musisz jednak na tyle zaznajomi si z tym wszystkim, co jest naprawd wane dla Twoich klientów, aby móc przekonujco rozmawia z nimi o ich problemach i potrzebach. Jeli kierujesz swoj ofert na rynek przedsibiorstw, osobicie dowiadczaj tego, na czym polega praca Twoich klientów, albo w najgorszym razie obserwuj ich prac. Spd jeden dzie przy kasie, udaj si na targi albo na

280

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

konferencj, gdzie moesz spotka swoich potencjalnych klientów. Kupuj mnóstwo kaw i prowad mnóstwo nieformalnych pogawdek. Musisz jak najlepiej pozna swoich klientów docelowych oraz wszelkie aspekty prowadzonej przez nich dziaalnoci. Chodzi o to, aby w rozmowie z Tob sdzili, e jeste jednym z nich.

Poznaj swoich klientów tak dokadnie, aby w rozmowie z Tob sdzili, e jeste jednym z nich. Ö Usiłując poznać klientów aplikacji mobilnych i internetowych, musisz wyjść z następującego założenia strategicznego: W przypadku aplikacji tworzonych z myślą o konsumentach internet zastępuje bezpośrednie interakcje towarzyskie, które utrzymywaliśmy, odkąd nasi przodkowie zeszli z drzew na ziemię. Słowo „znajomość” nabiera nowego znaczenia i coraz częściej dotyczy sfery online i serwisów społecznościowych. Wymiana SMS-ów zaczyna wypierać zwykłą rozmowę, udostępnianie zdjęć w internecie stało się popularniejsze niż robienie odbitek, a gry internetowe zastąpiły gry planszowe. Objazdowi sprzedawcy spędzają więcej czasu na Skypie i w serwisie WebEx niż w podróży, a relacje networkingowe utrzymują za pomocą serwisów LinkedIn, Jigsaw i Facebook. Nawet dziadkowie coraz częściej decydują się na czat wideo zamiast na tradycyjne odwiedziny. W przypadku aplikacji biznesowych obserwuje się tę samą ewolucję. Gromadząc dane na temat klientów, musisz się zatem zastanowić: „Co takiego zastępujemy? Dlaczego? W jaki sposób zmienimy to, co dotychczas ludzie robili w świecie fizycznym?”. Z taktycznego punktu widzenia równie duże znaczenie ma to, aby zostać klientem już istniejących produktów internetowych i mobilnych. Chodzi o to, aby się przekonać, w jaki sposób klienci wykonują swoją pracę albo zaspokajają swoje potrzeby. W tym celu zacznij się zachowywać jak Twoi klienci (w zrozumieniu interakcji zachodzących między klientami pomoże Ci rysunek 5.6.): x Bierz aktywny udział w ich kulturze. Czytaj te same strony internetowe i publikacje, oglądaj ich ulubione materiały wideo, filmy i programy telewizyjne, dziel z nimi jak najwięcej doświadczeń.

Rozpoznanie rynku, faza druga Poznaj swoich klientów

281

Rysunek 5.6. Poznawanie interakcji utrzymywanych przez klientów

x Poznaj swoich klientów z krwi i kości. Nie ograniczaj się do wywiadów zogniskowanych i idź tam, gdzie faktycznie spędzają oni czas. Obserwuj ich, gdy są w sieci oraz gdy robią coś offline. Zwróć uwagę, co robią za każdym razem, gdy sięgają po urządzenie mobilne — z jakiej aplikacji korzystają, do kogo piszą lub z kim rozmawiają, dlaczego postanawiają zagrać w grę A, a nie w grę B oraz w jaki sposób w ogóle się o tych grach dowiedzieli? x Graj w te same gry co oni, używaj tych samych aplikacji, udzielaj się w ich ulubionych serwisach społecznościowych i regularnie odwiedzaj strony internetowe, które oni regularnie odwiedzają. Uważnie obserwuj zachowania klientów oraz czynniki, które ich motywują, a lepiej zrozumiesz ich i ich życie. x Postaraj się określić w ujęciu ilościowym, jak i gdzie klienci odkrywają nowe sposoby spędzania czasu. Dowiadują się o nich od znajomych? Z listy bestsellerów w sklepie z aplikacjami? A może w samolocie albo w szkolnym autobusie? W tych działaniach przyświeca Ci jeden cel: zostać klientem.

282

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zdobd wiedz o rynku (produkt fizyczny)

Skoro do dobrze znasz ju swoich klientów, teraz skup si na jak najlepszym poznaniu swojego rynku. Poznaj firmy z pokrewnych rynków, analityków branowych, dziennikarzy oraz innych opiniotwórców. Udaj si na branowe targi i konferencje, aby jak najlepiej zrozumie realia i kierunki rozwoju rynku, który zamierzasz wspótworzy. Zakadajc firm, musisz mniej wicej wiedzie, jakie firmy tworz pokrewne rynki oraz jakie firmy tworz branow infrastruktur czy te ekosystem. Umawiaj si na lunch z kolegami po fachu (wykorzystuj w tym celu wasne kontakty i pozwól, by przedstawiano Ci nowym ludziom). W ramach wdzicznoci popro o informacje. Nie chodzi oczywicie o poufne informacje o charakterze konkurencyjnym, lecz o wymian pogldów na takie tematy, jak nowe trendy w brany, podstawowe niezaspokojone potrzeby klientów, kluczowi gracze na danym rynku, istotne publikacje, ludzie, których warto zna, tematy, które warto porusza, czy klienci, z którymi warto si skontaktowa. Co zmotywuje tych ludzi do spotkania z Tob? Wikszo nie zrobi tego z dobroci serca — bd liczy na jak wymian. Przedstawi Ci swoje przemylenia i opinie na temat brany, jednak w zamian bd oczekiwa informacji na temat Twojego kluczowego problemu i jego rozwizania. Pamitaj, aby niczego tu nie prezentowa ani nie sprzedawa — masz sucha i zbiera informacje. Znajd odrobin czasu, by zabra na lunch kilku najbardziej przyja nie nastawionych klientów, i zapytaj ich, kogo ich zdaniem naley zaliczy do grona potencjalnych konkurentów (zarówno zewntrznych, jak i wewntrznych). Kto ich zdaniem oferuje podobne produkty? Kto jeszcze

Rozpoznanie rynku, faza druga Zdobd wiedz o rynku

283

jest innowatorem w danej dziedzinie? Czy dane rozwizanie byo ju testowane w innej czci organizacji? To zadziwiajce, jak wiele moesz si dowiedzie od ludzi, którzy w przyszoci kupi Twój produkt. Te same pytania zadawaj kolegom po fachu pracujcym na pokrewnych rynkach. Spotkania z nimi powinny da Ci troch dowiadczenia, które pozwoli Ci si skontaktowa z kluczowymi branowymi opiniotwórcami, o których bya mowa przy okazji rozwaa powiconych pierwszej fazie rozpoznania rynku. Bdziesz wówczas mie moliwo zada im dokadnie te same pytania. Dzisiaj trudno o firm, która nie ma swojej strony internetowej. Strony www to przebogate ródo informacji o konkurentach, rynkach oraz brany, w której dany startup zamierza funkcjonowa. Zacznij od wyszukania w Google’u informacji o interesujcym Ci problemie i przejrzenia pierwszych kilkuset wyników. Zachowaj maksymaln moliw precyzj w doborze sów kluczowych. Spróbuj przeprowadzi wyszukiwanie dla kilku rónych fraz, poniewa pozwoli Ci to znale  wicej danych. Zdobdziesz w ten sposób mnóstwo informacji o rynku, w tym wiadomoci na temat Twojej kategorii produktowej, informacje o firmach oferujcych podobne rozwizanie, najwaniejsze blogi i strony internetowe zwizane z dan bran, a take branowych analityków i konsultantów.

Umów si z konkurentami na lunch. Nastpnie zacznij poszukiwa szczegóowych informacji o poszczególnych konkurentach zidentyfikowanych w ramach wczeniejszych poszukiwa. Dowiedz si nie tylko, co sami mówi na swój temat, ale take co — dobrego i zego — mówi o nich inni. Staraj si wskaza najwaniejsze cechy i mocne punkty produktu, które pozwol Ci odróni Twoj now ofert od oferty konkurentów. Zbierz informacje prasowe opublikowane przez branowych rywali, ich raporty i analizy, poszukaj te informacji na podstawie nazwisk konsultantów, badaczy i ekspertów, którzy te raporty i analizy napisali.

284

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W nastpnej kolejnoci przejd do gromadzenia danych liczbowych na temat rynku. Jest nawet wicej ni prawdopodobne, e analitycy giedowi opisywali w swoich analizach interesujcy Ci rynek lub rynki mu pokrewne. Zdobd egzemplarze wszystkich takich raportów i uwanie je przeczytaj. Dowiedz si, co sdz analitycy o najnowszych trendach, graczach rynkowych, modelach biznesowych i najistotniejszych wska nikach. Na koniec pamitaj o branowych konferencjach i targach, stanowicych niezbdny element Twoich dziaa zwizanych z pozyskiwaniem informacji. Nigdy nie pozwalaj sobie na stwierdzenia typu: „Jestem zbyt zajty, eby tam jecha”. We udzia w co najmniej dwóch istotnych konferencjach albo imprezach wystawienniczych (tych zidentyfikowanych w fazie pierwszej). Nie tylko zbierzesz w ten sposób prawdziwe informacyjne pereki, lecz równie moesz zaobserwowa tam pocztki nowych trendów branowych i wyszukiwa utalentowanych, kompetentnych ludzi. Zadawaj tam standardowe pytania dotyczce nowych trendów i kluczowych graczy rynkowych, tym razem jednak wzboga te pytania o elementy, które w innych realiach s niemoliwe do uzyskania. Zdobd wersje demonstracyjne produktów konkurencyjnych i pokrewnych. Pozyskaj waciwe produkty, zdobd materiay marketingowe konkurentów, porozmawiaj z ich sprzedawcami, zanurz si w swojej nowej brany. We udzia w jak najwikszej liczbie wydarze w ramach konferencji. Suchaj, w jaki sposób inni opisuj swoje produkty. Jak ksztatuje si ich wizja przyszoci? Jak wypadaj oni w porównaniu z Twoj now propozycj wartoci? Po przetestowaniu problemu lub potrzeby klienta moesz po raz pierwszy pokaza potencjalnym klientom swój waciwy produkt. Na razie nie bdziesz go im sprzedawa, a jedynie stosowa w charakterze narzdzia uzyskiwania informacji zwrotnej. Zanim to jednak zrobisz, pamitaj o wprowadzeniu wszelkich niezbdnych zmian w swoich hipotezach i w modelu biznesowym.

Rozpoznanie rynku, faza druga Analiza ruchu i analiza konkurencyjna

285

Analiza ruchu i analiza konkurencyjna (kanał internetowy/ mobilny)

Ö Narzędzia i taktyki zdobywania wiedzy o rynku fizycznym sprawdzają się równie skutecznie w kanałach internetowych i mobilnych. Zacznij od poszukiwań w internecie i udziału w konferencjach, targach i innych imprezach branżowych. Zdobędziesz w ten sposób mnóstwo ciekawych i przydatnych informacji na temat rynku. Dodatkowym wartościowym źródłem danych mogą być spotkania lokalnych grup branżowych, zwłaszcza w branży technologicznej. To samo można powiedzieć o webinariach organizowanych przez konkurentów. Wiedza o rynku powinna obejmować kompleksową znajomość konkurentów Twojej firmy oraz wiedzę o tym, w jaki sposób potencjalni klienci rozwiązują swoje problemy lub zaspokajają swoje potrzeby.

Wykorzystaj bezpatne narzdzia monitorowania statystyk stron internetowych w celu porównywania i analizowania ruchu generowanego przez konkurencyjne produkty. Wykorzystaj bezpłatne narzędzia monitorowania statystyk stron internetowych, takie jak Alexa czy Compete, w celu porównywania i analizowania ruchu generowanego przez konkurencyjne produkty lub strony internetowe. O ile to możliwe, uwzględnij także źródła odwiedzających, trendy wzrostowe i dane demograficzne. Duża część tych informacji jest dostępna nieodpłatnie, jak choćby informacje o słowach kluczowych kierujących internautów na Twoją stronę, listy konkretnych stron zamieszczających odnośniki prowadzące do Ciebie, a czasem również dane demograficzne internautów i informacje o ich

286

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

dochodach. Serwis Compete.com oferuje na przykład możliwość porównywania statystyk dla różnych adresów URL. Zacznij udzielać się w serwisach z odpowiedziami typu Quora.com i zadawaj tam pytania. W ten sposób odkryjesz nowe informacje o swoim rynku i prawdopodobnie trafisz też na nowe źródła wiedzy eksperckiej o interesującym Cię produkcie, rynku lub branży. Mobilny startup powinien odwiedzić wszystkie sklepy z aplikacjami obsługujące wszystkie interesujące go platformy systemowe i zidentyfikować tam wszystkich konkurentów we wszystkich właściwych kategoriach. Na jakiej pozycji plasują się konkurenci w danej kategorii i czy ich pozycja się poprawia, czy raczej spadają oni w rankingu? Jeśli to tylko możliwe, spróbuj choćby mniej więcej oszacować wolumen sprzedaży produktów konkurencyjnych. Należy też czytać recenzje produktów zarówno w samych sklepach, jak i w specjalnych serwisach z opiniami. Pewne szczególne trudności sprawia w tej kwestii App Store. Stosowany tam proces recenzowania i brak przejrzystości dystrybucji aplikacji (ile osób widzi Twoją aplikację, ile w nią klika, ile ją pobiera) powoduje, że trudno jest zdobyć precyzyjne dane na temat pozyskiwania i angażowania klientów. Warto podsumować wyniki i przeanalizować je razem z zespołem kierowniczym. Chodzi o to, aby zagwarantować, że wszyscy są dobrze obeznani z realiami konkurencyjnymi, w których będzie funkcjonował produkt firmy. Uporządkuj pozyskane informacje w formie mapy rynku (opisanej na stronie 171). Pomoże Ci to w skutecznym pozycjonowaniu produktu i wprowadzeniu go na rynek.

R OZD Z IA 6 .

Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj si w teren i przetestuj rozwizanie PEWNEGO DNIA ZADZWONI TELEFON STEVE’A, a w suchawce rozleg si gos:

„Nie znamy si, ale akurat przeczytaem pana ksik i wydaje mi si, e potrzebuj pana pomocy”. Wanie tego dnia poznalimy jeden z najbardziej innowacyjnych startupów w ramach firmy z listy Fortune 500 (a konkretnie w ramach firmy z szóstego miejsca na tej licie): Energy Storage, oddzia General Electric. Prescott Logan, wieo upieczony szef tej jednostki, uzna, e produkowany przez jego oddzia nowy akumulator sodowy do zastosowa przemysowych stanowi przeomow innowacj. GE ma bardzo dobre dowiadczenia w pracach nad tego rodzaju innowacjami, lecz tym razem produkt mia trafi na rynek, w którego przypadku firma nie znaa uytkowników kocowych. Logan uzna, e jego oddzia przypomina raczej warty wiele milionów dolarów startup, zmagajcy si z wielk niepewnoci charakterystyczn dla tego typu przedsiwzi. Tym razem jednak startup ten by zlokalizowany wewntrz struktury organizacyjnej gigantycznej korporacji nastawionej na formuowanie planów i ich realizacj. Logan potrzebowa

288

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

konkretnego modelu czy te architektury, która wspomogaby jego zespó w dziaaniach na nieznanym rynku oraz w stosowaniu charakterystycznych dla startupów zasad poszukiwania i rozpoznania rynku w firmie syncej z realizacji zada zgodnie z modelem Six Sigma. Energy Storage kupowaa wanie maszyny i urzdzenia, rozpoczynaa budow wielkiego zakadu produkcyjnego i nawizywaa pierwsze kontakty sprzedaowe. Wszystko to w trybie wykonywania zada charakterystycznym dla wszystkich duych firm. Dziaania prowadzono na podstawie niezliczonych analiz due diligence oraz raportów zewntrznych konsultantów na temat nadarzajcej si okazji rynkowej. Niestety, firmie wyra nie brakowao bezporednich rozmów z uytkownikami kocowymi. Niedugo po rozmowie telefonicznej z nami zespó do spraw kontaktu z klientem przyby na nasze ranczo w celu opracowania planu rozpoznania rynku. Czonkowie tego zespou mieli precyzyjnie zdefiniowane problemy klientów (cykl ycia akumulatora, wikszy zakres temperatur, w których dziaa akumulator itd.) i dokadnie wiedzieli, w jaki sposób przeprowadz ten innowacyjny produkt z fazy laboratoryjnej w faz produkcji. Pozostawao ju tylko jedno pytanie: kto bdzie to kupowa w duych ilociach i po co? Po dwóch dniach burzy mózgów prowadzonej zgodnie z modelem Customer Development zespó GE zebra nastpujce wstpne obserwacje: x Nowy akumulator GE powinien by stosowany na kilkudziesiciu rónych rynkach, a nie tylko na dwóch, które wskazano na pocztku (byy to systemy zapasowe nadajników telefonii komórkowej i centra danych). x Zespó musia przeprowadzi bezporednie rozmowy z du liczb klientów w celu potwierdzenia susznoci doboru rynku. x Menederowie produktu spdzali zbyt wiele czasu w gównej siedzibie firmy w Schenectady w stanie Nowy Jork, gdzie nie byo ani klientów, ani odpowiedzi na najbardziej nurtujce pytania. Klientów naleao szuka w terenie. x Dziki dotychczasowej globalnej bazie klientów GE miaa znakomity dostp do potencjalnych klientów nowego oddziau.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie

289

x Firma musiaa znale  wczesnych ewangelistów, niezbdnych we wprowadzaniu na rynek nowych rozwiza technologicznych. Zespó musia zdefiniowa cechy charakterystyczne tych osób i ustali, jak mona te osoby znale . x Firma potrzebowaa formalnego procesu oceny zgromadzonych dotychczas informacji zwizanych z rozpoznaniem rynku oraz procesu, który pozwoliby jej zrozumie, czym powinny si róni propozycje wartoci kierowane na poszczególne segmenty rynku. Trzeba byo równie ustali, gdzie kryj si najwiksze moliwoci rynkowe w zakresie oferowania bardzo wydajnej i kosztownej alternatywy dla tradycyjnych przemysowych akumulatorów kwasowych (znacznie wikszych od tego, który masz w samochodzie). x Jakie inne elementy modelu biznesowego powinny ulec zmianie, aby klienci zechcieli zoy zamówienie na nowy akumulator? Zespó GE wskaza kilka takich zmian, dotyczcych cech samego produktu, zaoferowania moliwoci konfigurowania produktu w pewnym zakresie czy oferowania usug leasingowych oraz innych alternatywnych metod finansowania zakupu. Prescott pojmowa zaoenia modelu Customer Development szybciej i lepiej ni ktokolwiek inny, z kim mielimy do czynienia. Oddzia Energy Storage bez wtpienia by startupem. Wszystkie zasady zarzdzania nowymi produktami w ramach dotychczasowych linii oraz wprowadzania takich produktów na rynek — czyli gównie biznesplany i modele uzyskiwania przychodów — tu si nie sprawdzay. Firma musiaa zacz od testowania podstawowych hipotez dotyczcych jej modelu biznesowego. Po opuszczeniu naszego ranczo Prescott i jego zespó zaczli masowo gromadzi mile lotnicze, poniewa latali po caych Stanach, Azji, Afryce i Bliskim Wschodzie. Osobicie spotykali si z dziesitkami potencjalnych klientów i opiniotwórców, eksplorujc wieloraki potencja nowych rynków i nowych zastosowa swojego produktu. Zrobili, co mogli, aby nie korzysta ju z prezentacji przygotowanych w PowerPoincie, tylko sucha, jak klienci opowiadaj

290

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

o swoich problemach, potrzebach i frustracjach zwizanych z dotychczasowymi akumulatorami. Przedstawiciele GE prowadzili swobodne i niczym nieskrpowane rozmowy, podczas których potencjalni klienci opowiadali o tym, w jaki sposób kupili swoje akumulatory, jak czsto z nich korzystali oraz w jakich warunkach dziaay te urzdzenia. W przypadku jednego z rynków docelowych Prescott podj decyzj, e na stae wyle tam swojego najlepszego czonka zespou do spraw pozyskiwania nowych klientów. Mczyzna przeprowadzi si wraz z rodzin do Indii, a przed wyjazdem usysza od szefa: „Bdziesz tam siedzia tak dugo, a uzyskasz podpis pod drukiem zamówienia”. Ostatecznie cel ten udao si osign, a przy okazji pracownik zebra mnóstwo bezcennych informacji o tym, w jaki sposób jego klienci docelowi mog korzysta z akumulatora oraz — co jeszcze waniejsze — w jaki sposób bd go ocenia i kupowa. Po rozmowach z duym gronem potencjalnych klientów zespó szybko znalaz kolejne segmenty rynku. Co prawda nie byy to jeszcze wielce rentowne segmenty, byy jednak bardzo obiecujce, poniewa wyjtkowe cechy nowego produktu okazay si niezwykle wartociowe dla tych uytkowników. Na przykad niewielkie wymiary akumulatora i jego proekologiczny charakter powodoway, e produkt ten wietnie nadawa si jako akumulator zapasowy do systemów informatycznych w wysokich budynkach biurowych, gdzie wynajem powierzchni jest drogi, a podoga kolejnych piter mogaby nie utrzyma ciaru wielkich akumulatorów oowiowo-kwasowych. Pewnego razu zespó GE spotka si z architektem, który stwierdzi: „Mam w nosie, ile to kosztuje. Chc ten akumulator” — wanie po takich deklaracjach rozpoznaje si wczesnych ewangelistów. Tak wanie wyglda tamten proces rozpoznania rynku i wczesny proces weryfikacji rynku. Dziaaniami tymi dowodzi peen pasji i przedsibiorczy dyrektor generalny (cho trzeba przyzna, e formalnym posiadaczem tego tytuu by wówczas Jeff Immelt), w niczym nieustpujcy liderom startupów z Doliny Krzemowej. Tina Donikowski, wiceprezes GE i bezporednia przeoona Prescotta, zapewniaa zespoowi odgórne wsparcie i ochron, dziki czemu móg on prowadzi rzetelne i szczegóowe poszukiwania, niezbdne w przypadku wszystkich startupów. Postanowiono odej od modelu

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie

291

Six Sigma, dziki któremu GE zyskaa wówczas tak saw. Co wicej, Prescott dobiera sobie ludzi, którzy nie pasowali do ram typowej duej firmy: zatrudnia amatorów „biaych plam”, którzy yli po to, by poszukiwa i stawia czoa wszystkiemu, co nieznane. Oczywicie historia ta cigle jeszcze jest w toku, a oddzia ma do pokonania jeszcze dug drog, zanim osignie swoje niezwykle ambitne cele przychodowe. Ju dzisiaj mona jednak powiedzie, e ten zespó przedsibiorców pasjonatów kryjcych si w firmie z pierwszej szóstki Fortune 500 na drzwiach swojej fabryki wanie wywiesi tabliczk „towar sprzedany”. Naszym zdaniem istniej due szanse na to, e przez duszy czas nie bd mieli problemów ze zbytem na swój produkt.

Testy rozwizania

informacje ogólne

W poprzedniej fazie zajmowalimy si testami problemu lub potrzeby klientów i dowiadywalimy, na ile klienci s tym problemem lub t potrzeb zainteresowani. Teraz nadszed czas, aby ustali, czy rozwizanie tego problemu — czyli Twoja propozycja wartoci — w wystarczajcym stopniu angauje klientów, aby zdecydowali si dany produkt naby lub z niego korzysta. Prace w niniejszej fazie dziel si na pi etapów: x Aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole — punkt zwrotu lub kontynuowania prac. x Opracowanie prezentacji rozwizania (kana fizyczny) lub testy dopracowanego MVP (kana mobilny i internetowy). x Testy rozwizania (kana fizyczny) lub rozpoczcie pomiarów zachowa klientów (kana mobilny i internetowy). x Ponowna aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole. x Wskazanie pierwszych czonków rady doradczej. Ö Startupy internetowe, które chcą skłonić klientów do wyobrażenia sobie proponowanego im rozwiązania, powinny posługiwać się minimalnie satysfakcjonującym produktem (na tym etapie prac większość takich startupów

292

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

powinna dysponować już co najmniej niedopracowanym MVP). MVP reprezentuje właściwy produkt w oczach klientów, dzięki czemu mogą się oni przekonać, czy produkt wyposażony w minimalny zestaw cech i funkcji rozwiązuje ich problem. Informacja zwrotna napływa do firmy online lub w trakcie rozmów prowadzonych osobiście (zrzuty ekranu i atrapy nie są już wystarczająco dobrymi substytutami właściwego produktu).

Aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole (punkt zwrotu lub kontynuowania prac)

Zdecydowanie lepiej poznae ju swoich klientów i ich problemy. W ten oto sposób znalaze si w wanym punkcie zwrotu lub kontynuowania prac, w którym proces Customer Development zostaje tymczasowo wstrzymany. Niektóre startupy wykonuj zwrot ju na wczeniejszym etapie swojego rozwoju, nie zmienia to jednak faktu, e w tym punkcie wszyscy przedsibiorcy powinni si na chwil zatrzyma i jeszcze raz przyjrze si wszystkim informacjom zwrotnym dotyczcym problemu i jego istotnoci. Dziki tym odkryciom oraz dziki rzetelnym i drobiazgowym badaniom brany i konkurentów firma bardzo wiele si dowiedziaa o swoich klientach oraz o tym, w jaki sposób pracuj albo spdzaj wolny czas, o swoim rynku oraz o problemie, którego rozwizanie jest celem powstania startupu. Wszystkie te informacje niemal na pewno doprowadziy zaoycieli do wniosku, e przynajmniej niektóre hipotezy skadajce si na model biznesowy musz ulec zmianie (znaczc zmian co najmniej jednej hipotezy w obrbie modelu biznesowego nazywamy zwrotem). Prace w tej fazie rozpocznij od zgromadzenia jak najwikszej czci kierownictwa firmy (nie chodzi wycznie o zaoycieli i wiceprezesów, lecz równie o dyrektorów i menederów) oraz najwaniejszych inwestorów.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole

293

Wspólnie przeprowad cie analiz, której celem bdzie ustali, czy firma wykona zwrot, czy bdzie kontynuowa dotychczasowe prace. Podziel si ca uzyskan wiedz, skup si zwaszcza na informacjach zwrotnych od klientów, dotyczcych istotnoci lub dolegliwoci problemu — chodzi o potencjalne zestawienie produktu i rynku. Wszyscy zebrani powinni omówi nowe ustalenia, które mog mie wpyw na hipotezy i zaoenia sformuowane w pierwszej fazie prac. Efektem tych rozwaa mog by zmiany w odpowiednich miejscach, czyli najczciej w propozycji wartoci lub specyfikacji produktu, segmentach klientów, cenie czy modelu uzyskiwania przychodów.

Zacznij od zebrania danych Przed spotkaniem zespó Customer Development gromadzi wszystkie dane na temat klientów i sporzdza na ich podstawie map przepywu pracy typowego klienta. Podczas spotkania osoba wystpujca w imieniu zespou nakrela diagram i wyjania, jak klienci wykonuj swoj prac i z kim wchodz w interakcje. W ten sposób prowadzona jest weryfikacja hipotezy dotyczcej klientów. Sporzdzajcie wykresy i twórzcie rysunki dopóty, dopóki nie uda si atwo i jasno wyjani, jak funkcjonuje typowy klient w realiach zawodowych i osobistych (w tym jak ksztatuj si jego zachowania zwizane ze spdzaniem czasu i wydawaniem pienidzy). Porównajcie ten opis z pocztkowymi wersjami hipotez. (W przypadku klientów biznesowych gównym elementem wykresu bd formalne uwarunkowania organizacyjne, natomiast w przypadku konsumentów musisz powici wicej uwagi zewntrznym opiniotwórcom). Po scharakteryzowaniu przepywu pracy i interakcji klientów moesz si zaj najwaniejszymi kwestiami. Jakie problemy zgosili klienci podczas rozmów? Na ile dotkliwe s te problemy? Gdzie Twoi klienci plasuj si na skali problemu? W jaki sposób rozwizuj swoje problemy dzi? Narysuj przepyw pracy klienta z uwzgldnieniem Twojego produktu i bez niego. Czy rónica jest bardzo wyra na? Czy klienci zadeklarowali, e s gotowi zapaci za t rónic? Czego ogólnie dowiedziae si o problemach klientów? Co Ci najbardziej zaskoczyo, a co najbardziej rozczarowao?

294

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Kwestionuj wszystko Prawdziwa zabawa zaczyna si tu po tym, jak zespó Customer Development przedstawi swoje ustalenia. Teraz moesz zada najtrudniejsze ze wszystkich pyta. Biorc pod uwag wszystkie informacje pozyskane dotychczas w toku rozmów z klientami, w jakim stopniu nasz produkt w swojej wstpnej specyfikacji pozwala rozwiza ich problemy? Cakowicie? W pewnym stopniu? Nie za bardzo? Jeli zespó udzieli której z dwóch ostatnich odpowiedzi, spotkanie przerodzi si w sesj poszukiwa i rozwaa nad ksztatem firmy. Czy to dlatego, e nie porozmawialimy z waciwymi lud mi? A moe przeprowadzilimy za mao wywiadów? Nikt nie zada odpowiednich pyta? Ocena ta ma bardzo due znaczenie z uwagi na jedno z podstawowych zaoe modelu Customer Development: zanim zaczniesz zmienia produkt, wypatruj oznak entuzjazmu po stronie klientów. Zacznij si zastanawia nad zmian cech produktu tylko pod warunkiem, e nie udao si znale  klientów zainteresowanych jego dotychczasow wersj. Ludzie rozmawiajcy z klientami tworz czsto listy cech produktu, których dodanie pozwolioby firmie uzyska jednego dodatkowego odbiorc. W ten sposób w krótkim czasie powstaje dziesiciostronicowa lista cech, dziki której uda si pozyska dziesiciu nowych klientów. Jednym z celów stosowania modelu Customer Development jest uzyskanie listy cech zamykajcej si w jednym akapicie, która sprawi, e produkt uda si sprzeda tysicom klientów. Co naley zrobi w sytuacji, gdy wszyscy s zdania, e zespó rozmawia z waciwymi klientami, jednak z informacji zwrotnych wynika, e firma buduje niewaciwy produkt? Trzeba wprowadzi jakie zmiany. Nie kontynuuj prac nad produktem w nadziei na to, e wydarzy si cud. Musisz albo ponownie uda si w teren i znale  inn grup klientów, którzy wyra zainteresowanie zakupem, albo dokona zmian na licie cech tego produktu. Zakadajc, e produkt stanowi przynajmniej czciow odpowied na problemy zgaszane przez klientów, moesz kontynuowa analiz zaoe zwizanych z produktem i jego specyfikacji. Zweryfikuj list cech opracowan w pierwszej fazie prac, posugujc si w tym celu informacjami zwrotnymi od klientów. Uszereguj te cechy w kolejnoci odpowiadajcej ich znaczeniu

Rozpoznanie rynku, faza trzecia udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole

295

dla klientów. Czy zespó Customer Development jest w stanie zestawi poszczególne cechy z konkretnymi problemami? Jeeli nie, to dlaczego? Niezwykle wan spraw jest wiedzie, które cechy powinny zosta uwzgldnione w ostatecznej wersji produktu, jednak równie due znaczenie ma to, aby wiedzie, które cechy nie s istotne. Którymi cechami Twojego produktu klienci nie wyrazili zainteresowania? Czy które cechy z listy mona usun albo odsun w czasie? Pamitaj, e w startupach zespó Customer Development nie powinien rozszerza listy cech — powinien poszukiwa minimalnego zestawu cech, wykorzystujc w tym celu informacje pozyskiwane od klientów wizjonerów. Nastpnie przejd do omówienia i pozyskania aprobaty dla harmonogramu dalszych prac nad produktem, w razie potrzeby weryfikujc zaoenia przyjte w pierwszej fazie rozpoznania rynku. Jak ju wspominalimy, klienci wizjonerzy — zwaszcza funkcjonujcy w ramach korporacji — bd zainteresowani kompleksow wizj, a nie samym MVP. Bd chcieli usysze, co firma planuje zaoferowa w cigu najbliszych 18 miesicy.

Wczeni ewangelici chc zapozna si z 18-miesiczn map drogow produktu. Na koniec spotkania grupowego naley jeszcze raz przeanalizowa hipotezy z pierwszej fazy prac (teraz ju rozumiesz, dlaczego tak wane byo ich spisanie na papierze). Biorc pod uwag wszystkie informacje pozyskane do klientów, na który z czterech typów rynków wchodzi Twoja firma? Pod jakimi wzgldami róni si ona od konkurentów? Na czym polega jej przewaga konkurencyjna? Czy utrzymay si pierwsze hipotezy dotyczce cen i kanaów sprzeday? Czego dowiedziae si o opiniotwórcach? Ö W przypadku startupów mobilnych i internetowych działania te wyglądają mniej więcej tak samo, z tym że firmy te mają zdecydowanie lepszy dostęp do danych behawioralnych. Startupy mobilne i internetowe mogą przekuwać zainteresowanie klientów kwestią rozwiązania problemu w dane liczbowe.

296

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W tego rodzaju analizach nie chodzi o to, czy zainteresowanie wyraziło 2,5 procent, czy może 3,2 procent klientów. Firma ma stwierdzić, czy zidentyfikowała poważny i palący problem, którego rozwiązaniem jest zainteresowanych wielu klientów. Dane pozyskane na etapie rozpoznania rynku są dość ograniczone, ponieważ w internecie dane pozyskuje się na stosunkowo niewielką skalę — oznacza to tyle, że na razie Twoje analizy mają wyłącznie instruktażowy charakter. Oto przykłady sygnałów świadczących o tym, że masz do czynienia ze sporym i poważnym problemem: x Co najmniej 10 procent klientów, którzy doświadczyli danego problemu, wyraziło zainteresowanie jego rozwiązaniem (najlepiej, gdyby było to 25 albo nawet 50 procent). x Duża część klientów, którzy doświadczyli problemu, przekazuje pozyskane od Ciebie informacje znajomym i współpracownikom. x Wskaźnik Orędownictwa Netto na poziomie powyżej 50 albo najlepiej znacznie wyższy (szczegółowe informacje na temat tego wskaźnika znajdziesz na stronie 276). x Jakiś wyraźnie wydzielony segment całego rynku deklaruje szczególne zainteresowanie danym problemem lub potrzebą.

Zwrot albo kontynuowanie prac Bez wzgldu na to, w jakim kanale dziaasz, niniejszy etap koczy pierwsza z serii wielu dyskusji nad tym, czy naley wykona zwrot, czy te mona kontynuowa dotychczasowe prace. Kierownictwo i inwestorzy potwierdzaj swoje przekonanie, e firmie udao si zidentyfikowa problem, którego rozwizaniem zainteresowana jest wystarczajco dua liczba klientów. Jeeli taka deklaracja nie padnie, musisz si zastanowi nad swoj propozycj wartoci i znale  jaki bardziej dolegliwy problem lub potrzeb, której zaspokojeniem zainteresowana jest wiksza grupa ludzi. Jeeli jednak Twojej grupie docelowej zaley na rozwizaniu problemu, przejd do przedstawienia swojego potencjalnego rozwizania klientom. Jeszcze jedna uwaga natury ogólnej: gromadzenie i podsumowywanie informacji zwrotnych od klientów nie jest przedsiwziciem rachunkowym i nie polega na prostym sumowaniu liczby odpowiedzi. Chcesz si czego

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Opracowanie prezentacji rozwizania

297

Podsumowywanie informacji zwrotnych od klientów nie jest przedsiwziciem rachunkowym. dowiedzie i pozna sens zebranych danych. Twoim najwaniejszym celem jest jednak znalezienie tabunów klientów gotowych wydrze Ci produkt z rk w nadziei na to, e bd mieli go szybciej ni ich znajomi lub konkurenci.

Opracowanie prezentacji rozwizania (kana fizyczny)

Kiedy zespó odpowiedzialny za rozwój produktu i zespó Customer Development zaaprobuj ju zrewidowane hipotezy, prace wejd na etap tworzenia pierwszej prezentacji rozwizania. Oczywicie nie chodzi tu o t sam prezentacj, któr posugiwae si na etapie pozyskiwania finansowania czy rekrutowania ludzi. Nie jest to równie prezentacja problemu, której uywae w fazie drugiej. Zapomnij o tamtych slajdach i zacznij wszystko od pocztku. Niniejsza prezentacja posuy Ci jako narzdzie testowania zrewidowanych zaoe dotyczcych produktu. Mowa tu o prezentacji rozwizania, której zadaniem jest potwierdzi, e Twój produkt odpowiada powanemu problemowi lub palcej potrzebie klientów. Klienci potwierdzaj swoje zainteresowanie tym produktem, deklarujc ch jego zakupu lub uywania go. Prezentacja powinna obejmowa pi (nie wicej!) kluczowych cech produktu oraz problemy, które mona dziki nim rozwiza. Jeli uznasz to za stosowne, przedstaw histori o „yciu sprzed Twojego produktu” i „yciu po Twoim produkcie”. Nie zagbiaj si na razie w kwestie marketingu,

298

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

pozycjonowania itd. Prezentacj zakocz wizj swojego produktu (zaczerpnit z hipotezy dotyczcej propozycji wartoci) wybiegajc w przyszo o co najmniej 18 miesicy. Zostaw w swojej prezentacji mnóstwo miejsca na to, aby klient móg przekaza Ci informacj zwrotn. Uwzgldnij w niej równie sygnay sugerujce mu, e wykazujesz zainteresowanie t informacj. Pamitaj, e cigle jeszcze nie sprzedajesz swojego produktu, a starasz si jedynie dowiedzie, czy w ogóle istnieje na niego popyt. Pozyskaj wystarczajco duo informacji, aby ju po rozpoczciu sprzeday Twoi pracownicy mieli pewno, e na rynku nie brakuje klientów wyczekujcych na Twój produkt. Poniej przedstawiamy zarys prezentacji rozwizania: Omów problem. Zacznij od przypomnienia swoim suchaczom o problemie, który Twój produkt ma rozwizywa. Wyjanij im, dlaczego Twoje rozwizanie jest wane i pilne. Zrób chwil przerwy na to, aby rozmówcy jeszcze raz potwierdzili, e zaley im na rozwizaniu tego problemu. Gdyby pojawiy si jakie niespodzianki, wró do fazy drugiej. Opisz rozwizanie. Jeli to tylko moliwe, poka klientom demonstracyjn wersj produktu. Dla klienta pomocne bd nawet szkice albo prototypy najwaniejszych cech produktu. Daj swojemu rozmówcy szans zareagowa. Czy klienci równie uwaaj, e dany produkt faktycznie rozwie problem? Zilustruj przepyw pracy klienta przed zastosowaniem nowego produktu i po jego zastosowaniu. W ten sposób zweryfikujesz opracowany wczeniej przepyw pracy „przed i po”. Wyjanij, na jakich innych czonków organizacji moe mie wpyw Twój nowy produkt. Zanalizuj równanie wartoci. Niektórzy klienci s gotowi zapaci praktycznie kad cen za rozwizanie powanego problemu biznesowego. Czasami moliwe jest zwikszenie oferowanej wartoci poprzez wzbogacenie produktu o cechy i funkcje dostarczane przez zewntrznych partnerów. Wszystkie rozmowy na temat ceny powinny by prowadzone w sposób ogólny i elastyczny, aby móg wychwytywa najwaniejsze

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Testy dopracowanego MVP

299

czynniki decydujce o tym, e Twój produkt ma warto w oczach klienta. Zwracaj szczególn uwag na te elementy, które uzasadniayby podnoszenie jego ceny. Prezentacja rozwizania nie powinna trwa duej ni 20 minut. Na kolejnym etapie prac zaczniesz uywa jej w rozmowie z klientami i sucha ich informacji zwrotnej. Jeeli nie istnieje minimalnie satysfakcjonujca wersja produktu, rozmowa przyniesie lepsze wyniki dziki wykorzystaniu jego wersji demonstracyjnej lub prototypu. Wanie z tego powodu projektanci mody szyj jedn sukienk i prezentuj j potencjalnym nabywcom, producenci samochodów przygotowuj jeden pokazowy model koncepcyjny, który wo na wystawy, a producenci zabawek wykonuj jedn lub dwie styropianowe atrapy najnowszych zabawek, które pokazuj klientom. W im wikszym stopniu MVP przypomina waciwy produkt, tym bardziej rzetelne bd reakcje klientów. Oczywicie w niektórych kategoriach produktowych metod t stosuje si znacznie atwiej ni w innych (spróbuj na przykad zbudowa prototyp odrzutowego samolotu pasaerskiego). Równie oczywisty jest fakt, e w im bardziej MVP przypomina namacalny i funkcjonalny prototyp, tym mniej slajdów musi mie prezentacja rozwizania.

Testy dopracowanego MVP (kanał internetowy/ mobilny)

Ö Testy z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (zobacz stronę 271) miały na celu identyfikację stopnia zainteresowania klientów danym problemem lub potrzebą. Teraz czas się przekonać, czy klienci będą korzystać z Twojej strony lub aplikacji albo czy zechcą kupić Twój produkt.

300

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Test rozwiązania nie ma nic wspólnego z faktycznym czy też próbnym wprowadzeniem go na rynek. Test ten polega raczej na zaproszeniu ograniczonej liczby klientów do zapoznania się z MVP i doświadczenia go (przypomnijmy, że prace nad MVP ciągle trwają i z dnia na dzień staje się on coraz lepszy). Oczywiście ta ograniczona liczba klientów może być mierzona w tysiącach, a jeśli zjawi się ich jeszcze więcej, to będzie to tylko dobry prognostyk na przyszłość — prawdopodobnie zostali skierowani do Ciebie przez znajomych, którzy najwyraźniej bardzo cenią sobie Twoje rozwiązanie.

Test rozwizania nie ma nic wspólnego z faktycznym czy te próbnym wprowadzeniem go na rynek. Na razie nie chodzi o to, aby prowadzić testy zakrojone na szeroką skalę. Wystarczy, że otworzysz drzwi firmy i zaprosisz niewielką grupę klientów. Najbardziej zależy Ci przecież na tym, aby znaleźć wystarczająco dużo entuzjastycznie nastawionych wczesnych ewangelistów, którzy będą przekonani, że Twój produkt rozwiązuje ich problem. (Wskazówki na temat tworzenia MVP w formie strony głównej i strony docelowej znajdziesz na stronach 393 – 394). Przede wszystkim zwróć uwagę na szybkość aktywizacji klientów. Czym jest szybkość? W przypadku startupów wyraża się ją na kilka różnych sposobów, czasami stosowanych równocześnie: x jako liczbę wizyt klienta na stronie przed aktywizacją; x jako liczbę klientów polecających produkt znajomym; x jako tempo aktywizacji znajomych z polecenia; x jako szybkość i częstotliwość powrotów klientów do Twojego produktu. Dwoma rzadkimi wyjątkami od tej pogoni za szybkością są niszowe serwisy pionowe typu Profesjonalnaligakręglidlaleworęcznych.pl czy strony produktów o bardzo dużej wartości, takich jak oprogramowanie dla przedsiębiorstw czy luksusowa biżuteria — w tych przypadkach w zupełności wystarcza mniejsze grono zamożnych klientów.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Testy rozwizania z udziaem klientów

301

Jawnie czy skrycie? Nie da się rozpocząć testów dopracowanego MVP i zachować tego w tajemnicy, ponieważ produkt i jego strona internetowa są pokazywane potencjalnym klientom w celu poznania ich reakcji. Stosowanie modelu Customer Development i prowadzenie prac w tajemnicy wzajemnie się wykluczają. Jeżeli uważasz, że Twój pomysł jest niezwykle wrażliwy i w związku z tym informacje o nim nie mogą dotrzeć do osób niebędących pracownikami firmy i niemających podpisanej z nią umowy o zachowaniu poufności, w ogóle nie czytaj tej książki. Publicznie dostępna strona internetowa lub aplikacja jest jak zaproszenie dla konkurentów, dlatego też rozważ testy strony dostępnej tylko za zaproszeniem. W ten sposób możesz kontrolować dostęp do Twojego rozwiązania. Na większości rynków dziennikarstwo branżowe wyraźnie różni się od dziennikarstwa śledczego, co oznacza, że musisz niemal podłożyć w firmie ogień, aby ktoś w ogóle zwrócił na Ciebie uwagę. Przypomnijmy jednak, że to jeszcze nie czas na informacje prasowe, wywiady, blogi czy publiczne demonstracje produktu (oczywiście poza prezentacjami organizowanymi dla potencjalnych inwestorów). Po prostu nie wiesz jeszcze wystarczająco dużo, aby stwierdzić, czym będzie zajmować się Twoja firma. Jeśli przedstawiciele prasy sami zwrócą na Ciebie uwagę, nie odpowiadaj na ich e-maile i telefony.

Testy rozwizania z udziaem klientów (kana fizyczny)

Po zakoczeniu prac nad prezentacj rozwizania zastanów si, których klientów naleaoby z ni odwiedzi. Wczeniejsze wizyty, które odbye na etapie rozpoznania problemu, powinny obj co najmniej 50 potencjalnych klientów. Postaraj si dotrze z prezentacj rozwizania do wszystkich potencjalnych klientów, którzy widzieli prezentacj problemu i których uznae

302

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

za rokujcych na przyszo. Wyjd poza pierwotn grup kontaktów, aby móg dotrze z biec prezentacj do co najmniej 10 zainteresowanych klientów w przypadku produktów duych i skomplikowanych, takich jak oprogramowanie dla przedsibiorstw, oraz do znacznie wikszej grupy odbiorców w przypadku produktów konsumenckich. Pozyskane w ten sposób nowe kontakty pomog Ci utrzyma dotychczasowy impet i przygotuj podwaliny pod sprzeda pierwszych produktów na etapie weryfikacji rynku. Tym razem moesz podda testom wstpne zaoenia dotyczce stanowisk zajmowanych przez ludzi odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji nabywczych. Wró do wczeniejszych rozwaa o typach klientów (strona 134) i porozmawiaj z kilkoma przedstawicielami poszczególnych grup, poniewa w ten sposób pozyskasz szersze spektrum informacji zwrotnych. Jeli tylko bdziesz mie tak moliwo, zidentyfikuj potencjalnych sabotaystów — by moe uda Ci si znale  jak prawidowo w kwestii zajmowanych przez nich stanowisk. We do rki list kontaktów, napisz pierwszy e-mail, przygotuj histori wprowadzajc i scenariusz sprzeday, a nastpnie udaj si w teren.

Prezentacja rozwizania Zacznij od przypomnienia swoim rozmówcom, jaki problem starasz si rozwiza i dlaczego zdaniem Twojej firmy rozwizanie tego problemu jest wane. Gdy rozmówca potwierdzi, e problem rzeczywicie istnieje i jest wany, wreszcie moesz przystpi do prezentowania swojego rozwizania (wikszo przedsibiorców najchtniej zrobiaby to w pierwszym dniu dziaalnoci, wic Ty te powiniene by ju na to gotowy). Zademonstruj produkt, jego wczesny prototyp albo MVP — poka klientowi to, co pozwoli Ci uzyska najlepszy efekt. Skup si na suchaniu. Scharakteryzuj rozwizanie, a potem dowiedz si od klientów, w jaki sposób ich zdaniem zlikwiduje ono ich problem. Czy uwaaj, e Twój produkt to co nowego? Czy ich zdaniem Twój produkt tworzy zupenie nowy rynek czy jest raczej lepsz wersj produktów ju istniejcych (a jeli tak, to w czym jest lepszy od innych)? A moe na widok Twojego produktu klienci ziewaj i wzruszaj ramionami? Sprawd

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Testy rozwizania z udziaem klientów

303

równie inne hipotezy. Co sdz klienci o proponowanym przez Ciebie modelu uzyskiwania przychodów i cenie? Ile kosztuj inne, porównywalne produkty? Skorzystaj z karty wyników (przykad tego narzdzia znajdziesz na rysunku 6.1) w celu regularnego i konsekwentnego dokumentowania zebranych informacji zwrotnych. Pamitaj, e to nie wizyta sprzedaowa, lecz próba ustalenia, czy zdaniem klientów Twój produkt oferuje skuteczne rozwizanie dotkliwego problemu oraz czy jest ono wystarczajco atrakcyjne, aby klienci kupili Twój produkt, gdy bdzie on ju gotowy.

Pytania o pienidze Rozmawiajc z klientami na temat kosztownych produktów przeznaczonych na rynek B2B, musisz zada szereg pyta dotyczcych moliwoci przyjcia Twojego rozwizania. „Czy zastosowalibycie nasze oprogramowanie w caym przedsibiorstwie, gdyby byo ono bezpatne?”. Sprawd , na ile powane s zamiary klienta. Jeeli klient nie jest gotów zastosowa rozwizania nawet za darmo, to ewidentnie rozmawiasz z niewaciw osob. Jeli klient jest gotów wyobrazi sobie trudnoci zwizane z wdroeniem Twojego nowego produktu, zapytaj go, jak wygldaby proces wdroenia, ilu uytkowników korzystaoby z Twojego produktu, które grupy otrzymayby go jako pierwsze, jakie kryteria pomiaru skutecznoci tego produktu zaczto by stosowa itd. Pod koniec tego wiczenia mylowego wielu klientów jest ju mentalnie gotowych zainstalowa i uruchomi Twoje oprogramowanie. Koniecznie si dowiedz, jak wyglda sprawa z pienidzmi. Nie ma nic bardziej frustrujcego ni wielomiesiczny cykl bardzo obiecujcych spotka z klientem, pod koniec którego si dowiadujesz, e aden z dziaów firmy nie dysponuje wystarczajcym budetem albo e nowe nakady kapitaowe s aprobowane przez firm wycznie raz w roku i termin podejmowania tych decyzji niedawno min. Zapytaj, czy firma dysponuje aktualnym budetem na tego rodzaju produkty, a jeli tak, to który dzia lub który pracownik decyduje o rozdysponowywaniu tych pienidzy. Informacja ta bdzie mie niezwykle istotne znaczenie przy opracowywaniu mapy drogowej sprzeday.

304

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 6.1. Przykładowa karta wyników rozpoznania rynku

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Testy rozwizania z udziaem klientów

305

Pytania o cen Badaj dopuszczalne granice cenowe. Zadawaj pytania w stylu: „Czy zapacilibycie milion zotych za nasze oprogramowanie?”. Z uzyskanych odpowiedzi mona si zwykle wiele dowiedzie. Zaómy, e klient stwierdzi: „nie sdz, abymy za pierwszy pakiet aplikacji byli skonni zapaci wicej ni 250 tysicy”. W umyle klienta transakcja zostaa ju zawarta i wanie mija termin patnoci faktury. Pierwsza kwota zadeklarowana przez klienta pokrywa si zwykle z kwot dostpn w jego biecym budecie albo z pocztkow cen zakupu. Kiedy poznasz ju pierwsz liczb, zapytaj: „O ile wicej moglibycie paci za profesjonaln obsug zakupu (dostosowanie produktu do indywidualnych potrzeb i jego instalacj)?”. W wikszoci przypadków usyszysz, e firma zakada, i ten koszt zawiera si w pocztkowej cenie nabycia, czasami jednak kto zadeklaruje jak dodatkow kwot. Spróbuj nacisn na takiego klienta i dowiedzie si, czy byby skonny paci t dodatkow cen co roku. Moesz te zapyta: „Co musielibymy zaoferowa, abycie zgodzili si zapaci dwukrotnie lub trzykrotnie wicej?”. Po kilku takich rozmowach z klientami zorientujesz si w rednim przedziale cenowym oraz wyrobisz sobie przybliony pogld na warto klienta w caym cyklu ycia.

Pytania o kana sprzeday Co z dystrybucj? Przetestuj zaoenia zwizane z tym zagadnieniem, pytajc klienta o to, w jaki sposób najchtniej dokonaby zakupu. Woli sklep, zakupy w sieci, sprzeda bezporedni czy raczej kontakty z dystrybutorem? Jeeli pozwoli Ci na to czas, moesz dowiedzie si równie, w jaki sposób Twoi ludzie odpowiedzialni za marketing powinni dociera do klientów. W tym celu zadaj nastpujce pytania: x Gdyby by zainteresowany takim produktem, w jaki sposób by si o nim dowiedzia? x Gdzie szukasz informacji o nowych produktach tego rodzaju?

306

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Czy przed dokonaniem zakupu pytasz o opini innych? Jeli tak, to do kogo si zwracasz? x Czy ty lub twoi pracownicy bierzecie udzia w targach? x Jak pras branow i publikacje biznesowe czytasz? x W przypadku produktów konsumpcyjnych moesz zapyta o pras ogóln, gazety, blogi i strony internetowe, które najlepiej trafiaj w gusta klientów.

Pytania o lejek zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci klientów Przejd do sondowania procesu nabywania nowych produktów przez klientów. W przypadku produktów kierowanych na rynek przedsibiorstw pytaj: „W jaki sposób wasza firma kupuje tego rodzaju produkty? Przeprowad cie mnie, prosz, przez cay cykl akceptacji zakupu. Kto bierze w nim udzia?”. Przedsibiorcy oferujcy oprogramowanie powinni mie wiadomo, e firmy z listy Fortune 500 wielokrotnie sparzyy si na kontaktach ze startupami, w zwizku z czym automatycznie odrzucaj propozycje zakupu aplikacji zgaszane przez firmy ze staem rynkowym mniejszym ni 5 lat. Jeeli natomiast oferujesz produkt konsumencki, postaraj si jak najlepiej pozna proces nabywczy. Czy zakup tego rodzaju produktów ma charakter impulsywny? Czy kupowane s wycznie znane marki albo produkty reklamowane w telewizji?

Kilka wskazówek dotyczcych prezentacji Oto kilka porad, które uatwi Ci zadanie: x Nie próbuj w kadej rozmowie powiconej rozwizaniu zadawa wszystkich moliwych pyta. Niektórzy klienci wiedz wicej o jednym aspekcie produktu, a na innych sprawach znaj si mniej. x Jeli moesz wybiera, preferuj spotkania w cztery oczy, które s korzystniejsze od duych zebra grupowych. Uzyskasz w ten sposób bardziej szczegóowe i bardzie przemylane opinie.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Testy rozwizania z udziaem klientów

307

x Jeli trafisz na potencjalnego klienta zainteresowanego zakupem, przekszta rozmow w test lejka sprzedaowego. x Lepiej jest zidentyfikowa zbdne cechy i wstrzyma nad nimi prace lub je cakowicie usun ni dodawa nowe. Pamitaj, aby koncentrowa si na MVP! Nie oczekuj raczej, e klienci przeka Ci wszystkie interesujce Ci informacje ju przy okazji pierwszej prezentacji, nie moesz si te spodziewa, e kady klient bdzie zna odpowiedzi na wszystkie Twoje pytania. Staraj si gromadzi i czy odpowiedzi uzyskiwane w kolejnych rozmowach z kolejnymi osobami. Ukoczenie tej fazy prac jest równoznaczne z penym zrozumieniem problemów, których dowiadczaj klienci, oraz z kompleksow znajomoci stopnia ich zainteresowania Twoim produktem.

Spotkaj si z przedstawicielami Twojego kanau Jeeli zamierzasz korzysta z której z form sprzeday poredniej, prezentacja rozwizania powinna odby si na forum jeszcze jednej grupy. Na razie jest za wczenie, aby podpisywa umowy z partnerami obsugujcymi kana dystrybucji, musisz jednak si z nimi spotka i dowiedzie, jakie warunki musz zosta spenione, aby zgodzili si oni sprzedawa Twój produkt. x Jakich informacji i sygnaów oczekuj przedstawiciele kanau od pierwszych klientów? x W jaki sposób klienci docieraj do danego kanau? x Czy przedstawiciele kanau aktywnie sprzedawaliby tego rodzaju produkt? x Czy oczekuj artykuów w prasie biznesowej, recenzji produktu i telefonów od zainteresowanych klientów? x Czy oczekuj zacht finansowych, takich jak prowizje od umieszczenia towaru na pókach lub prawo zwrotu niesprzedanego towaru?

308

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Przedstawiciele kanau dystrybucji nie bd po prostu wiedzie, jak naley pozycjonowa albo wyceni Twój produkt. Jeli wchodzisz na istniejcy ju rynek, moesz im po prostu powiedzie: „Nasz produkt przypomina inny produkt z waszej oferty, ale jest od niego szybszy”. Na rynku resegmentowanym i na rynku nowym przedstawiciele porednich kanaów dystrybucji bd mieli wiksze trudnoci ze wskazaniem najlepszych sposobów pozycjonowania produktu. Powi troch czasu, aby si dowiedzie, co motywuje Twoich partnerów. Popro o ich przemylenia na temat cech produktu, jego ceny, moliwoci sprzedaowych i innych wanych kwestii. Postaraj si pozna model biznesowy stosowany przez poszczególnych partnerów odpowiedzialnych za kanay dystrybucji. Po co masz to robi? Musisz pozna model biznesowy partnera, poniewa bez tej wiedzy nie bdziesz w stanie ustali, jak due zamówienia mog by kierowane przez dany kana i jakiej ceny moe on zada od klientów. Dowiedz si, jak robi to inne firmy. Umów si na lunch z innymi przedstawicielami kierownictwa i wypytaj ich o mare i rabaty. W najgorszym moliwym razie po prostu nie ujawni Ci tych informacji. Przygotuj prezentacj dla przedstawicieli kanaów dystrybucji, w której wyjanisz, jakie korzyci im oferujesz. Zwykle najbardziej zaley im na produktach, które zaoferuj im co wicej ni tylko mar — niektórzy dystrybutorzy lubi produkty wymagajce instalacji, obsugi lub dostarczania materiaów eksploatacyjnych, czyli na przykad papieru i tonera do drukarek. Na koniec udaj si w teren i zacznij prowadzi rozmowy, z których jak najwicej si dowiesz o ich dziaalnoci: x W jaki sposób firmy nawizuj z nimi relacje? x Czy przedstawiciele kanaów spotykaj si z pytaniami klientów zainteresowanych czym, co przypominaby Twój produkt? x Na czym zarabiaj? (Naliczaj opaty od projektu? Za godzin pracy? A moe bior prowizj od odsprzeday oprogramowania?). x Jak ma si ich model biznesowy do modeli biznesowych innych firm z ich brany? x Jaka minimalna warto transakcji ich interesuje?

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Mierz zachowania klientów

309

x Postaraj si na tyle dobrze pozna model biznesowy poszczególnych partnerów obsugujcych kana dystrybucji, aby móc rozrysowa go na tablicy.

Mierz zachowania klientów (kanał internetowy/ mobilny)

Ö W ramach testów dopracowanego MVP rozpoczętych na poprzednim etapie prac zacząłeś zapraszać klientów, aby zapoznawali się z produktem, stroną lub aplikacją Twojej firmy. Nie powinieneś koncentrować się na tym, aby coś im sprzedać (nawet mimo faktu, że mogą oni pojawić się u Ciebie więcej niż jeden raz), powinieneś natomiast mierzyć skalę ich entuzjazmu dla Twojego produktu. Przyglądaj się wszelkim aspektom działań podejmowanych przez klientów, którzy się u Ciebie pojawią, na przykład: skąd pochodzą, w co klikają, co robią i jak długo zostają z Twoim produktem. Wysiłek ten nie ma żadnego związku ze statystyką, jego skuteczność jest natomiast uzależniona od wskazania właściwych wskaźników pomiaru. UWAGA! Pamitaj, e informacje te maj wycznie charakter ogólnego poradnika. Nie ma szans, by wdroy lub choby przyswoi ca t wiedz za jednym razem.

Przede wszystkim mierz entuzjazm Poniżej przedstawiamy najważniejsze wskaźniki entuzjazmu, dające się zastosować w odniesieniu do niemal wszystkich produktów, aplikacji i stron:

310

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zakup. Bez wątpienia ulubiony wskaźnik wszystkich sklepów internetowych i serwisów działających na zasadzie subskrypcji. Jeżeli produkt lub usługa są już dostępne w sprzedaży (nawet jeśli miałby to być tylko MVP), jest to działanie najłatwiejsze w pomiarach. Jeżeli produkt nie trafił jeszcze do sprzedaży, niezłym substytutem tego wskaźnika jest gotowość klienta do rejestracji i zapisania się na informacje o produkcie oraz na powiadomienia o tym, że jego nabycie jest już możliwe. Zaangażowanie. Jak często wraca do Ciebie użytkownik, który odwiedził już Twoją stronę? Firmy działające na rynku wielostronnym i serwisy utrzymujące się z reklam liczą na to, że użytkownicy będą często wracać i nabijać licznik wyświetleń strony, ponieważ wyświetlenia te przekładają się na przychody. Jeśli stwierdzisz, że użytkownik wraca do Ciebie pięć razy dziennie lub pięć razy w tygodniu, to jest to obiecujący wynik. Niestety pięć razy w miesiącu prawdopodobnie oznacza, że Twój model biznesowy nie jest skalowalny. Ilu z tysiąca klientów, którzy zjawili się u Ciebie raz, wraca potem często, a ilu wraca rzadko albo nigdy? Nie ustawaj w poszukiwaniu danych, na podstawie których możesz określić poziom zaangażowania klientów: x Jak często pojawiają się Twoi użytkownicy? x Jak długo zostają? x Na ile aktywnie korzystają z Twojej strony lub aplikacji? x Co charakteryzuje klientów, którzy wracają najczęściej (amatorzy motoryzacji, nastolatki, emeryci, gospodynie domowe)? x Czy możesz niewielkim kosztem znaleźć więcej takich użytkowników? W przypadku stron o niskim poziomie zaangażowania, takich jak serwis z prognozą pogody, wyszukiwarka internetowa, kalkulator napiwków czy Foursquare, użytkownicy potrzebują kilku chwil na załatwienie interesującej ich sprawy i błyskawicznie znikają ze strony. Tego rodzaju serwisy w celu monitorowania poziomu zaangażowania są zmuszone mierzyć częstotliwość użytkowania. Jeśli użytkownik korzysta z takiego narzędzia raz w miesiącu, to nie ma ono większej wartości, jeśli natomiast korzysta z niego kilkadziesiąt razy dziennie, to prawdopodobnie masz do czynienia z produktem funkcjonującym na rentownym rynku wielostronnym. Serwisy o niskim poziomie zaangażowania powinny koncentrować się na monitorowaniu częstotliwości korzystania z nich.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Mierz zachowania klientów

311

Zwracaj uwag na du czstotliwo odwiedzin lub na czas spdzany na Twojej stronie. W przypadku stron o wysokim poziomie zaangażowania, takich jak gry typu multiplayer, serwisy społecznościowe i serwisy z treściami, należy skoncentrować się na długim czasie spędzanym na stronie. Spory odsetek odwiedzających powinien: x rejestrować się; x tworzyć profile i publikować wpisy; x komentować; x zamieszczać zdjęcia; x zapraszać znajomych. Zatrzymanie. W przypadku niemal wszystkich aplikacji i stron internetowych zatrzymanie jest jednym z najważniejszych wskaźników entuzjazmu klientów. Na etapie rozpoznania rynku dokonywanie pomiarów retencji jest dość trudne, ponieważ analiza obejmuje niewielki czas. Skoro prace związane z rozpoznaniem rynku trwają dopiero od dwóch miesięcy, to wskaźnik zatrzymania można obliczyć właśnie dla tego krótkiego okresu. Zwracaj uwagę na wszelkie prawidłowości i schematy zachowań. Monitoruj dwie najbardziej oczywiste formy migracji klientów, czyli przerywanie i nieprzedłużanie subskrypcji. Jedną z najbardziej zdradliwych form migracji klientów jest brak aktywności — dotyczy to zwłaszcza aplikacji mobilnych. Ludzie nie odinstalowują aplikacji, ale też w ogóle z nich nie korzystają. Polecenia. Czy użytkownicy stron lub MVP polecają Twój produkt swoim znajomym? x Jaki odsetek użytkowników poleca Cię znajomym? x Przyprowadzają jednego, dwóch, sześciu czy może dziesięciu innych klientów? x Która grupa użytkowników jest najskuteczniejsza, jeśli chodzi o polecanie?

312

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Czy przyprowadzeni znajomi stają się najaktywniejszymi użytkownikami lub polecającymi? Gdyby serwis Darmowagotowka.pl spełniał obietnicę zawartą w swojej nazwie, z pewnością byłby niemal w nieskończoność polecany przez kolejnych użytkowników. Większa liczba poleceń bez wątpienia wskazuje na wysoki poziom entuzjazmu wobec produktu i powinna przekładać się na mniejsze koszty pozyskiwania klientów, ponieważ wielu nowych klientów przyjdzie po prostu z polecenia. Oba te wskaźniki są dobrym wyznacznikiem potencjalnego sukcesu.

Przeprowadź testy typu tak/ nie Dla każdego zaplanowanego testu musisz już wcześniej wyznaczyć wskaźnik typu tak/ nie. Pamiętaj jednak, aby koncentrować się na tych wynikach, w których reakcja klientów była wyjątkowo zdecydowana, a nie tylko na wynikach pozytywnych. Już z samej definicji testu typu tak/ nie wynika, że jego rezultat ma charakter binarny. Czy więcej niż 50 procent klientów lubi mój produkt? Czy zdaniem (tu wstaw odpowiednią liczbę) procent klientów produkt jest na tyle atrakcyjny, aby startup mógł przejść na etap weryfikacji rynku? Co to znaczy „wystarczająco duża” liczba klientów? Jest to pytanie wieloaspektowe, na które odpowiedzieć musi nie księgowy, a przedsiębiorca. Szczegółowe analizy i arkusze danych z pewnością przydadzą się na etapie weryfikacji rynku, gdzie trzeba będzie dokonywać niezwykle precyzyjnych pomiarów zachowań dziesiątek tysięcy użytkowników. Na razie jednak zadaniem numer jeden jest upewnić się, że prowadzony test jest sensowny. Chodzi o to, aby miał z góry zdefiniowane kryteria sukcesu i był zakorzeniony w modelu biznesowym firmy. Jeżeli na przykład musisz wydać 50 złotych na reklamy na Facebooku, aby pozyskać jedno zamówienie, to wszystko jest w porządku, o ile Twój produkt kosztuje 200 złotych. Jeżeli natomiast sprzedajesz go po 49,95 złotego, to sytuacja ma się wyraźnie gorzej. Pozytywny wynik testu oznacza, że krok po kroku zbliżasz się do właściwego modelu biznesowego. Musisz także udzielić jasnej i przekonującej odpowiedzi na pytanie o liczbę wczesnych ewangelistów — tak, można znaleźć wystarczającą liczbę zainteresowanych wczesnych ewangelistów, którzy są gotowi kupić produkt (to właśnie oni pokierują działaniami marketingowymi i pracami nad rozwojem produktu na kolejnych etapach procesu Customer Development).

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Mierz zachowania klientów

313

Co to znaczy „wystarczajco dua” liczba klientów? Jest to pytanie wieloaspektowe, na które odpowiedzie musi nie ksigowy, a przedsibiorca. Nie przestawaj kierować klientów ku produktowi, dopóki się nie upewnisz: x Ile osób, które wyraziły uprzednio zainteresowanie produktem lub związaną z nim potrzebę, faktycznie przyjęło zaproszenie do zapoznania się z produktem? Ile z nich zachowało się zgodnie z Twoim wezwaniem do działania? x Ilu mniej zainteresowanych lub niezainteresowanych ludzi jest skłonnych zapoznać się z Twoim produktem i podjąć oczekiwane przez Ciebie działania? x Ile osób z każdej z powyższych grup opowie o Tobie swoim znajomym? Ilu osobom o Tobie opowiedzą? x Odpowiedz na wszystkie pytania, posługując się wartościami względnymi i bezwzględnymi. Załóżmy, że na Twojej stronie pojawiło się tysiąc osób. Rozesłałeś 2 tysiące czy 200 tysięcy zaproszeń? Chyba nie trzeba tu nic więcej dodawać… Bez względu na to, czy korzystasz z poczty elektronicznej, usługi AdWords, Twittera czy gołębi pocztowych, każdy zestaw zaproszeń powinien zostać wysłany wielokrotnie (informacje na temat kaskadowych wiadomości e-mail znajdziesz na stronie 400). W ten sposób maksymalizujesz swoje szanse na skuteczne dotarcie do odbiorców. Jeżeli generowany ruch lub poziom zaangażowania pozostają zbyt małe, musisz rozważyć zmianę przesłania kierowanego do klientów. W przeciwnym razie nigdy się nie dowiesz, czy problemem było przesłanie, czy też sam produkt.

Uważnie mierz wyniki testów Musisz koniecznie mierzyć zachowanie klientów w kontakcie z Twoim MVP. Bezwzględna liczba użytkowników będzie prawdopodobnie niewielka, więc mierz nie tylko ruch i aktywność użytkowników, lecz również źródła odwiedzających oraz wskaźniki ich pozyskiwania i aktywizacji. Ile czasu spędzają

314

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

użytkownicy na Twojej stronie lub korzystają z Twojego produktu? Dokonali rejestracji przy pierwszej, drugiej czy trzeciej wizycie? Musisz też uważnie monitorować wskaźnik poleceń, prawdopodobnie najważniejszy ze wszystkich wskaźników entuzjazmu (odpowiednie wskazówki znajdziesz w rozdziale 4. na stronie 220).

Pamitaj jednak, aby koncentrowa si na tych wynikach, w których reakcja klientów bya wyjtkowo zdecydowana, a nie tylko na wynikach pozytywnych. Zbierz dane i dokonaj ich dogłębnej analizy. Postaraj się wyciągnąć jak najwięcej wniosków na temat źródeł ruchu, najbardziej i najmniej zaangażowanych grup klientów, grup najaktywniej polecających firmę innym użytkownikom oraz innych ważnych informacji. Szczegółową weryfikacją tych danych zajmiesz się w ramach następnego kroku, na razie skoncentruj się natomiast na jednej kwestii: czy udało się znaleźć wystarczająco dużo ludzi zainteresowanych produktem, aby można było przejść na etap weryfikacji rynku? Analizuj dane pochodzące z kanałów sprzedaży. Na rynku internetowym i mobilnym występują między innymi kanały prowadzące odsprzedaż (Amazon.com), sklepy z aplikacjami (App Store, iTunes) oraz strony agregujące produkty danej kategorii (GameStop, CDW, Yugster). Wchodź w interakcje z tymi kanałami i poznawaj obowiązujące w nich regulacje dotyczące nowych produktów. Dowiedz się, ile czasu mija od pierwszego kontaktu do momentu faktycznego rozpoczęcia sprzedaży produktu. Przeanalizuj warunki płatności i pozyskaj wszelkie inne informacje. Tego rodzaju kanały obsługują duże ilości aplikacji i oprogramowania, więc ich kierownictwo okazuje się często niezwykle cennym źródłem informacji dotyczących takich zagadnień, jak poziom cen czy pozycjonowane produktu. Na etapie rozpoznania rynku liczby często okazują się mało spektakularne. Zanim jednak podejmiesz decyzję o ucieczce z tonącego okrętu, postaraj się poszukać trochę głębiej. Sprawdź, czy Twoja aplikacja lub strona nie trafiły przypadkiem w czuły punkt jakiegoś segmentu klientów (nastoletnich dziewcząt, internautów, którzy odwiedzili stronę po raz pierwszy, miłośników golfa w podeszłym wieku). Szczegółowo analizuj dane dotyczące najaktywniejszych

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Ponownie zaktualizuj model biznesowy

315

użytkowników (to proste zwłaszcza wówczas, gdy nie ma ich zbyt wielu) i poszukuj wśród nich jakichś cech wspólnych. Może wszyscy są demokratami, miłośnikami wykwintnego jedzenia albo młodymi profesjonalistami z dużych miast? Jeśli znajdziesz taki wspólny mianownik, rozważ modyfikację swojej grupy docelowej — być może uda Ci się uzyskać zdecydowanie większe zaangażowanie i entuzjazm w mniej liczebnej podgrupie całej populacji. Na rynkach wielostronnych należy również przeprowadzić wstępne rozmowy z drugą stroną, czyli ludźmi, którzy będą płacić za dostęp do odbiorców zgromadzonych przez Twoją stronę lub aplikację. W jaki sposób płatnicy kupują reklamy? Ile są skłonni zapłacić? Jak długo trwa cały proces i w którym momencie należy rozpocząć rozmowy z nimi? (Więcej szczegółowych informacji na temat drugiej strony rynku znajdziesz na stronie 161).

Ponownie zaktualizuj model biznesowy (kolejny punkt zwrotu lub kontynuowania prac)

Na tym etapie prac dokonasz kolejnej aktualizacji modelu biznesowego, uwzgldniajc w nim wnioski z zakoczonych wanie testów rozwizania z udziaem klientów. Zastanów si, w jakim stopniu oddziauj one na Twój model biznesowy, i wprowad odpowiednie zmiany w swoim szablonie. Na razie potraktuj to jako delikatny lifting, poniewa penoprawn weryfikacj modelu biznesowego zajmiesz si w nastpnej fazie prac. Na tym etapie koncentruj si wycznie na entuzjazmie klientów wzgldem Twojego produktu, a prowadzone rozmowy powinny dotyczy wyników testów typu tak/ nie, a nie subiektywnych opinii. Ö W przypadku startupów internetowych twarde dane mają w tych rozmowach jeszcze większe znaczenie, o czym przeczytasz już za chwilę.

316

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Model biznesowy naley poddawa regularnej aktualizacji.

Poszukuj wielkiego entuzjazmu klientów Koniecznie pamitaj, e nijaka reakcja na produkt lub na rozwizywany przez niego problem stanowi powany sygna ostrzegawczy. W takiej sytuacji naley zdecydowa si na kolejn iteracj albo na zwrot, a nie automatycznie wykonywa kolejny krok w kierunku weryfikacji rynku. Omów wzgldn i bezwzgldn liczb klientów, z którymi rozmawiae i którzy wyrazili zdecydowany entuzjazm wzgldem produktu oraz byli pewni, e rozwizuje on istotny problem biznesowy albo zaspokaja piln potrzeb konsumentów. Zgodnie ze szczer ocen Twojego zespou, ilu klientów jest gotowych bezzwocznie kupi Twój produkt? Ilu z nich opowie o nim swoim znajomym i wspópracownikom? Czy cz — a najlepiej wikszo — z nich wyrazia najbardziej podan deklaracj: „Nie obchodzi mnie, e produkt nie jest jeszcze gotowy lub e jest niedoskonay — chc go mie natychmiast”? Rozpocznij rozwaania od pogrupowania reakcji klientów na cztery nastpujce kategorie: Kategoria 1. Kategoria 2.

Kategoria 3. Kategoria 4.

Klienci uwielbiaj produkt, wic niepotrzebne s jakiekolwiek zmiany. Produkt spodoba si klientom, od wielu z nich syszelimy jednak, e oczekiwaliby od niego konkretnej dodatkowej cechy. Klienci zrozumieli zaoenia naszego produktu po dugich wyjanieniach, ale nikt nie rwa si do jego zakupu. Klienci nie dostrzegaj wikszej potrzeby stosowania naszego produktu.

Wikszo Twoich klientów zalicza si do pierwszej kategorii? Gratulacje! Jeeli wszystkie elementy modelu biznesowego ukadaj si w sensown cao, co sprawdzimy za chwil, prawdopodobnie moesz ju przej na etap weryfikacji rynku.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Ponownie zaktualizuj model biznesowy

317

Bez wzgldu na to, jaki kana dystrybucji wybrae, na etapie rozpoznania poszukiwae rynku dla swojego produktu zgodnie z jego pierwotn specyfikacj. Druga kategoria kryje najbardziej zdradliwe reakcje klientów, którym zaley na wikszej liczbie cech. Jak ju podkrelalimy, umiejtno wskazania cech nieistotnych jest równie wana jak znajomo tych cech, w które naley wyposay produkt w dniu jego premiery rynkowej. Koniecznie zachowaj waciw równowag midzy oczekiwaniami klientów a czasem potrzebnym na prace rozwojowe — pozyskanie przekonujcej reakcji, któr zaliczyby do pierwszej kategorii, moe wymaga intensywnych prac zespou do spraw rozwoju produktu. Skd taki wniosek? Czciowo std, e w starym dowcipie jest troch racji: „Normalny czowiek uwaa, e dopóki co dziaa, nie naley tego naprawia. Inynier uwaa natomiast, e jeli co dziaa, to najwyra niej ma zbyt mao cech i funkcji”. Inynierowie maj w sobie naturaln skonno do opracowywania nowych cech. Tymczasem na etapie rozpoznania rynku prace przypominaj bardziej wycig, w którym zwyciy ten, kto w moliwie najkrótszym czasie przekae w rce klientów funkcjonalny MVP. Oznacza to, e mniejsza liczba cech „wystarczajco dobrego” MVP jest zdecydowanie korzystniejsza dla firm ni potencjalna utrata informacji zwrotnych od klientów z jednego miesica, a nawet tygodnia. Pozwól, aby pierwsi klienci pomogli Ci ustali, które cechy i funkcje powinien mie najpierw Twój produkt i w jakiej kolejnoci masz nad nimi pracowa. Uwanie wsuchuj si w opini waciwych klientów, a pomog Ci oni opracowa strategi rozwoju produktu, która da Ci spore szanse na sukces w dowolnym kanale sprzeday. Ö W kanałach mobilnych i internetowych zespół analizuje dość ogólne dane behawioralne pozyskane na większej próbie wczesnych klientów. Oczywiście powinno się prowadzić rozmowy jakościowe poświęcone cechom produktu, jednak niemal każda taka dyskusja powinna być poparta twardymi danymi na temat zachowań klientów. Dane te mają kluczowe znaczenie dla niemal każdego tematu tych rozmów. Oto przykładowe fakty, które należy omówić, zawsze w ujęciu bezwzględnym i procentowym: x dzienna lub tygodniowa liczba wyświetleń strony i stopa wzrostu liczby wyświetleń;

318

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x średni czas spędzony na stronie albo liczba wyświetleń podstroi; x stopa przyboru, czyli czas potrzebny użytkownikom między kolejnymi wizytami na zwiększenie liczby wyświetleń strony albo czasu spędzanego na stronie; x liczba ponownych wizyt w przypadku najaktywniejszych i przeciętnych użytkowników oraz odstęp czasowy między ponownymi wizytami, czyli stopa przyboru, którą można wyrazić również jako zauważalny spadek czasu upływającego między kolejnymi wizytami; x liczba i odsetek zaproszonych lub poinformowanych klientów, których udało się skutecznie pozyskać; x wskaźniki konwersji odwiedzających w pozyskanych klientów, pozyskanych klientów w aktywizowanych klientów i aktywizowanych klientów w aktywnych użytkowników; x stopa poleceń i stopa wirusowości — liczba i odsetek wczesnych użytkowników, którzy polecają produkt znajomym, liczba poleconych klientów, liczba poleconych klientów, których udało się pozyskać, zaktywizować i aktywnie zaangażować.

Nijaka reakcja klientów moe zwiastowa powane problemy. Wiele z powyższych wskaźników prawdopodobnie nie będzie przybierać oszałamiających wartości, na razie jednak prace związane z rozpoznaniem rynku mają bardziej orientacyjny niż definitywny charakter. Szczerze powiedziawszy, chodzi w nich o znalezienie wielkiego entuzjazmu klientów — takiego, który może stać się początkiem wielkiego sukcesu biznesowego. Określ, czy na rynku można znaleźć wystarczająco duży entuzjazm i zebrać wystarczająco pozytywne informacje zwrotne, aby uzasadniały one decyzję o przejściu do rzetelnych testów prowadzonych na etapie weryfikacji rynku. To właśnie w tym momencie przydaje się instynkt przedsiębiorcy, bardzo pomocny w podejmowaniu decyzji o toku dalszego postępowania. Za najbardziej przekonujące argumenty przemawiające za przejściem na kolejny etap prac należy uznać dane świadczące o dużej aktywizacji, dużej liczbie

Rozpoznanie rynku, faza trzecia

udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Ponownie zaktualizuj model biznesowy

319

odwiedzających stronę i powracających na nią internautów oraz dużej liczbie ludzi, którzy opowiadają o Tobie swoim znajomym i współpracownikom. Pamiętaj zatem, że zebrane dane stanowią punkt wyjścia do prowadzonej dyskusji, jednak ostateczną decyzję podejmuje przedsiębiorca, kierując się swoim instynktem. To właśnie w tym punkcie prac przydaje się doświadczenie wielokrotnych przedsiębiorców, doradców i inwestorów.

W pierwszej rundzie prac zwizanych z rozpoznaniem rynku zbiera si najczciej reakcje zaliczane do trzeciej kategorii — klienci nie rw si do zakupu albo w ogóle nie widz potrzeby stosowania rozwizania. W tej sytuacji musisz wszystko jeszcze raz przemyle i prawdopodobnie wykona zwrot skutkujcy powrotem do pierwszej fazy prac. Lepiej cofn si na pocztek ni kontynuowa marsz ku pewnej porace. Przygotuj si w zwizku z tym na trudne zebranie z udziaem kierownictwa. Jest to zwykle istotny punkt zwrotny w rozwoju firmy, który ma równie olbrzymie znaczenie dla inwestorów. W przypadku produktów technologicznych nijaka reakcja klientów moe zwiastowa powane problemy, zwykle zwizane z faktem niedopasowania produktu do rynku — rynek produktu jest zbyt may lub rynek jest duy, ale brakuje na nim wystarczajco duego popytu na produkt.

Przepakowywanie produktu

strategia zwrotu

Inne problemy kojarzy si czasami z pozycjonowaniem produktu, jednak bardziej precyzyjnym okreleniem byoby tu „przepakowywanie produktu”. Prdzej czy pó niej z wyzwaniem tym musi si zmierzy wikszo startupów technologicznych. Pierwszy produkt takiej firmy powstaje zwykle na podstawie specyfikacji sporzdzonej przez pocztkowy zespó do spraw rozwoju produktu. Czasami si zdarza, e czonkowie tego zespou maj doskonae rozeznanie w tym, czego potrzebuj klienci i w jaki sposób chcieliby kupowa produkt, ale najczciej jest odwrotnie. Jeli nie nawizali wczeniej bliskiej wspópracy z klientami, pierwsza konfiguracja produktu bdzie wymaga dalszych modyfikacji, za które odpowiedzialny bdzie zespó Customer Development. Podstawowa technologia produktu moe okaza si strzaem w dziesitk, jednak jej dopasowanie do potrzeb klienta lub jego preferencji nabywczych moe by ju mniej trafione. Pojedynczy pakiet oprogramowania

320

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

moe okaza si zbyt skomplikowany lub zbyt drogi, aby dao si go sprzeda w caoci. Rozwizaniem tego problemu moe okaza si przepakowanie technologii, które w tym przypadku polegaoby na rekonfiguracji cech produktu. By moe uda si sprzedawa produkt w moduach albo w wersjach rónicych si liczb funkcji. Taka strategia oznaczaaby, e zespó do spraw rozwoju produktu nie musi budowa go na nowo. Tego rodzaju problemy naley wychwytywa i rozwizywa ju na etapie rozpoznania rynku, poniewa pó niej mog one doprowadzi do upadku firmy.

Jeszcze raz zaktualizuj szablon modelu biznesowego Bez wzgldu na to, jaki kana wybrae, niniejsze analizy i rozwaania niemal na pewno odbij si na wybranych elementach Twojego modelu biznesowego. Najprawdopodobniej bdziesz musia zmodyfikowa swoj propozycj wartoci, poniewa wanie udao Ci si ustali, czy zdaniem klientów Twój produkt rozwizuje ich problem w taki sposób, który skania ich do zakupu. Jeeli nie, prawdopodobnie trzeba bdzie zweryfikowa propozycj wartoci poprzez usunicie lub dodanie jakich cech. Zweryfikuj równie segmenty klientów, poniewa produkt móg przypa do gustu jednym grupom klientów, a innym mniej. Jeeli na przykad produkt wzbudzi ekscytacj niewielkiej czci rynku docelowego (samych mczyzn, nie kobiet, albo samych menederów, nie szeregowych pracowników), informacja ta ma wpyw take na hipotez dotyczc strumieni przychodów. Zespó zajmie si kompleksow weryfikacj modelu biznesowego w nastpnej fazie prac, na razie wic wykonaj delikatny lifting, koncentrujc si na wprowadzeniu do szablonu modelu biznesowego najnowszych pozyskanych informacji.

Rozpoznanie rynku, faza trzecia udaj si w teren i przetestuj rozwizanie Wska pierwszych czonków rady doradczej

321

Wska pierwszych czonków rady doradczej

Zespó zaoycielski startupu mog tworzy same gwiazdy, nie oznacza to jednak, e nie warto poszuka ludzi z zewntrz, którzy byliby skonni wspomaga firm w charakterze doradców. Doradcy mog pomaga w rozwizywaniu problemów technicznych, przyprowadza wanych klientów, wspiera firm wiedz eksperck oraz wiedz czysto biznesow. Na etapie rozpoznania rynku wszyscy przedstawiciele startupu prowadzcy rozmowy z potencjalnymi klientami i analitykami zawsze powinni pamita o tym, aby wypatrywa potencjalnych czonków rady doradczej. Zespó do spraw rozwoju produktu powinien korzysta z pomocy doradców w zwizku z projektowaniem i budow produktu, przyda si równie mentor biznesowy, czyli osoba z dowiadczeniem w pracy ze startupami. Podczas rozmów z klientami zwykle udaje si zidentyfikowa jedn lub dwie ponadprzecitne osoby, które mog wspomóc Ci swoj rad. Zabierz je na lunch lub na kolacj i przekonaj si, czy nie zechciayby Ci pomóc. Formalizacja rady doradczej nastpi pó niej, na etapie weryfikacji rynku. Wicej informacji na temat struktury i organizacji rady doradczej znajdziesz na stronie 429.

R OZD Z IA  7 .

Rozpoznanie rynku, faza czwarta — zweryfikuj model biznesowy, a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace CZY DZIAANIA PODEJMOWANE NA ETAPIE ROZPOZNANIA RYNKU pozwoliy Ci

zamieni Twoje hipotezy w niepodwaalne fakty? Czy sdzisz, e moesz ju przej na etap weryfikacji rynku, gdzie w drodze testów bdziesz sprawdza skalowalno swojego modelu biznesowego? Musisz odpowiedzie w zwizku z tym na trzy podstawowe pytania (zobacz rysunek 7.1.): 1. Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku? Czy istnieje znaczcy popyt na rozwizanie danego problemu? Czy zdaniem klienta produkt firmy skutecznie ten popyt zaspokaja? 2. Kim s nasi klienci i jak moemy do nich dotrze? Czy znamy profil demograficzny i archetypy naszej gównej grupy docelowej? Czy wiemy wystarczajco duo o ich zachowaniach, abymy mogli ich tanio znale ? 3. Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno? Czy moemy si rozwija w wystarczajco stabilnym i szybkim tempie, abymy mogli zbudowa wielk firm?

324

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 7.1. Czy warto rozwijać ten biznes?

Jeli powysza analiza skania Ci do wniosku, e naley kontynuowa prace, koniecznie pamitaj, e nie jest to jeszcze czas, aby wprowadza produkt na rynek. Decyzja dotyczca zielonego bd czerwonego wiata stanowi na tym etapie odpowied na tylko jedno pytanie: czy mamy wystarczajce przekonanie co do entuzjazmu klientów oraz zestawienia produktu i rynku, abymy mogli przej do weryfikacji tego rynku i stwierdzi, czy nasz model biznesowy skaluje si picio-, dziesiciokrotnie, a nawet jeszcze bardziej? Dla przedsibiorców podejmujcych decyzj o kontynuowaniu prac sytuacja ta bywa bardzo frustrujca, poniewa zwykle a pal si, aby zacz sprzedawa swój produkt. Przecie wanie po to zostaje si przedsibiorc i po to zakada si firm. Jako przedsibiorca musisz jednak uwaa, aby nie wpa w ten sposób w puapk: na etapie weryfikacji rynku gwatownie rosn wydatki firmy, co — jeli weryfikacja zakoczy si niepowodzeniem — moe kosztowa Ci Twoj prac, Twój majtek albo jedno i drugie. (Jak ju wspominalimy, to nie jest atwy proces). Sko czonków swojego zespou, aby przerwali biec prac i odpowiedzieli na powysze pytania. Decyzja o wykonaniu zwrotu lub kontynuowaniu

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku?

325

dotychczasowych dziaa powinna zosta podjta co najmniej przez najwysze kierownictwo firmy. Zwykle naley liczy si z tym, e na skutek tej analizy trzeba bdzie co najmniej raz cofn si do pocztku procesu rozpoznania rynku — w przypadku startupów to norma (zdecydowanie korzystniej jest dowiedzie si o tym teraz, zanim zainwestujesz w dany projekt kolejne tygodnie pracy). Ö Trzy pytania, na które musisz tu odpowiedzieć, mają praktycznie identyczną postać bez względu na to, czy działasz w kanale fizycznym, czy też w kanale mobilnym bądź internetowym. Warto mieć jednak świadomość, że startup mobilny lub internetowy powinien dysponować zdecydowanie większą ilością informacji zwrotnych od klientów i powinien wykonać zdecydowanie więcej iteracji prac nad produktem niż jego odpowiednik z kanału fizycznego. Startupy mobilne i internetowe powinny mieć już na koncie pierwsze postępy widoczne w takich wskaźnikach, jak odsetek aktywizowanych klientów (w przypadku startupów fizycznych uzyskiwane wyniki nie będą równie jednoznaczne). Jeżeli Twoja firma mobilna lub internetowa nie otrzymuje wczesnych silnych sygnałów dotyczących aktywizacji klientów (rejestracja, polecenia, kolejne wizyty na stronie, korzystanie z ofert up-sellingowych), prawie na pewno musisz przerwać dotychczasowe prace i zacząć zastanawiać się nad zmianami w swoim modelu biznesowym.

Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku?

Zestawienie produktu i rynku obejmuje trzy elementy: x Czy rozwizywany problem lub zaspokajana potrzeba maj istotne znaczenia dla duej liczby klientów? Innymi sowy: czy istnieje rynek na

326

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Twój produkt lub Twoj usug? (W miejsce okrelenia „dua liczba” wstaw warto z faktycznie przeprowadzonych testów typu tak/ nie). x Czy Twój produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb w cenie, któr klienci chtnie zapac? (Wstaw tu faktyczn warto z modelu biznesowego). x Czy na rynku mona znale  wystarczajc liczb (wstaw odpowiedni warto) klientów, którzy tworz godn rozwaenia okazj biznesow (wstaw odpowiedni warto)? Niniejszy punkt kontrolny w ramach caego procesu jest na tyle istotny, e naley zaj si kadym z tych pyta z osobna (jeeli nie masz pewnoci, jak na nie odpowiedzie, albo potrzebujesz wicej danych, szersze omówienie tego samego zestawu pyta znajdziesz pod koniec rozdziau 12).

Czy celujesz w powany problem lub palc potrzeb? Pytanie to powinno zosta dogbnie sprawdzone w kontaktach z klientami, zarówno internetowych, jak i osobistych (ta druga kategoria kontaktów jest nawet waniejsza). Czy regularnie spotykae si z bardzo entuzjastycznymi reakcjami typu: „to niezwykle istotny problem (lub potrzeba), znajdujcy si niemal na szczycie mojej listy problemów”? Jeszcze lepiej, jeli potencjalni klienci dorzucali uwagi w stylu: „za rozwizanie tego problemu zapacibym kad cen” albo „moje tymczasowe rozwizanie po prostu si nie sprawdza”. Koncentruj si wycznie na duym i konsekwentnym entuzjazmie, poniewa tylko on sugeruje istnienie atrakcyjnej okazji rynkowej. Najwaniejsze pytania do ponownego omówienia: x Czy Twoi klienci maj znajomych lub wspópracowników z podobnymi problemami lub potrzebami? Czy ich zdaniem dany problem jest na tyle powany, aby zechcieli omówi go ze swoimi znajomymi i wspópracownikami lub poleci im Twoj firm?

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku?

327

x Czy dua cz klientów, z którymi rozmawiae, próbuje stosowa wasne tymczasowe i prowizoryczne rozwizania problemu, z którym ma si upora Twój produkt? x Czy wikszo klientów ocenia powag problemu lub pilno potrzeby na 8, 9 lub 10 (w skali od 1 do 10)? x Czy wikszo klientów ocenia dolegliwo problemu w okolicach 5 (w skali od 1 do 5)? x Jeszcze raz zapoznaj si z wykresem przepywu pracy klienta w wersji „przed i po”. x Czy kupno produktu spowodowao wyra n rónic w tym przepywie? x Czy klienci byli wyra nie podekscytowani? x Czy klienci zadeklarowali, e s gotowi zapaci za t rónic? Ö Startupy mobilne i internetowe powinny dokonywać oceny wielkości bądź istotności problemu na podstawie uzyskiwanej stopy poleceń użytkowników lub klientów. Jeżeli z danym problemem zmaga się tylko kilkudziesięciu lub kilkuset użytkowników albo żaden z klientów nie uważa, aby jego znajomi i współpracownicy mieli być zainteresowani Twoim produktem, to jest to poważny sygnał świadczący o tym, że problem nie jest istotny. Równie poważna jest sytuacja, w której klienci lub użytkownicy z polecenia bardzo rzadko albo w ogóle nie pozwalają się zaktywizować. Wówczas jak najszybciej chwyć za słuchawkę, skontaktuj się z tymi użytkownikami (a właściwie nieużytkownikami) i dowiedz się, z czego wynika ich brak zainteresowania. Być może chodzi tylko o przesłanie, co byłoby o tyle korzystne, że tego rodzaju błąd łatwo jest naprawić. Podczas rozmowy nie przekonuj ich do niczego — nastawiaj uszu w poszukiwaniu szczerego zainteresowania i wszelkich wskazówek na temat tego, jak możesz zmienić swoje przesłanie marketingowe, produkt albo bodźce aktywizacyjne.

328

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Czy Twój produkt skutecznie rozwizuje problem klientów albo zaspokaja ich potrzeb? Przejrzyj wszystkie karty wyników z rozpoznania rynku, podsumowania i wykonane analizy — powiniene mie cakiem sporo materiau. Take tutaj, podobnie jak w przypadku weryfikacji problemu, musisz mie pewno, e na rynku istnieje szczery i duy entuzjazm dla Twojego produktu (nawet jeli na razie nie wyszede poza MVP). Najlepiej, gdyby zbiera uwagi typu: „musz to mie natychmiast”, „wszyscy moi znajomi bd chcieli to kupi” albo „kiedy mog to mie?”. Nijaki albo redni entuzjazm rzadko stanowi fundament do rozwoju startupu w rentown firm. Koniecznie zachowaj obiektywizm, najlepiej te zostaw przed drzwiami entuzjazm przedsibiorcy. Najwaniejsze pytania do ponownego omówienia: x Czy minimalnie satysfakcjonujcy produkt wzbudzi wystarczajco duy entuzjazm przekadajcy si na zakup lub inne postacie zaangaowania? x Czy produkt okaza si wystarczajco ekscytujcy, aby dua cz klientów polecaa go innym? Czy odsetek klientów z polecenia, którzy kupili produkt lub podjli inne dziaania wiadczce o zaangaowaniu, by obiecujcy? x Czy dugoterminowa wizja produktu pozwolia uzyska bardzo pozytywne informacje zwrotne od klientów? x Czy najnowsza wersja hipotezy dotyczcej cech produktu i oferowanych przez niego korzyci nadal jest aktualna? Czy pozwala ona na prowadzenie rentownej dziaalnoci? x Czy dugoterminowy harmonogram wprowadzania produktu na rynek spotka si z entuzjazmem nabywczym? Przemyl raz jeszcze harmonogram prac nad produktem i w razie potrzeby zmodyfikuj zaoenia, na których si on opiera. Klienci wyraaj entuzjazm wobec caej wizji, a nie tylko wobec MVP, w zwizku z czym powinni si dowiedzie, jak i kiedy bdzie ewoluowa Twój produkt.

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy Twój produkt skutecznie rozwizuje problem klientów

329

Ö W przypadku startupów internetowych i mobilnych jednym z klasycznych symptomów problemu z rozwiązaniem jest duża liczba pozyskanych klientów, która niestety nie przekłada się na wysoki wskaźnik aktywizacji. Oznacza to, że zdaniem Twoich potencjalnych klientów faktycznie znalazłeś istotny problem lub pilną potrzebę, jednak Twoje rozwiązanie im się nie spodobało, kiedy się już z nim zapoznali. Kluczowe znaczenie ma tutaj informacja zwrotna od klientów. Najpierw przetestuj odczucia klientów na temat strony, produktu lub aplikacji Twojej firmy. Dowiedz się, co im się spodobało, a co nie. Następnie przejdź do weryfikacji przesłania marketingowego. Czy Twój produkt nie spełnił obietnicy zawartej w przesłaniu marketingowym (na przykład: „Schudnij 10 kilogramów z dnia na dzień”), które skłoniło użytkowników do wejścia na Twoją stronę? A może problemem jest ich brak wiary w skuteczność produktu, brak dowodów na jego skuteczność (recenzje, opinie, wykresy, wersje demonstracyjne) albo mało skuteczne przesłanie? Zanim będziesz kontynuować prace, koniecznie znajdź odpowiedzi na te pytania — pozyskaj w związku z tym jak najwięcej informacji zwrotnych zarówno od zaktywizowanych, jak i od niezaktywizowanych klientów. Czego zabrakło w Twojej prezentacji? Sam produkt nie spełnił oczekiwań klientów albo zabrakło im próby sprzedaży? A może na decyzję użytkowników, którzy nie podjęli kroków aktywizacyjnych, mogła mieć wpływ inna marka?

Czy na rynku mona znale  wystarczajc liczb klientów, którzy tworz godn rozwaenia okazj biznesow? Czy klienci potwierdzili, e s gotowi kupowa Twój produkt w oczekiwanych przez Ciebie ilociach? Czy pojawiy si jakie dane konkurencyjne albo inne informacje mogce wiadczy o tym, e Twój udzia w rynku bdzie mniejszy lub wikszy od spodziewanego? Zweryfikuj swoje pocztkowe hipotezy dotyczce TAM (cakowitego dostpnego rynku) i SAM (obsugiwanego dostpnego rynku) i porównaj tamte szacunki z faktycznymi deklaracjami klientów. Ile kupuj i jak czsto? Czy ich znajomi i wspópracownicy wyka podobne skonnoci? Porównaj wnioski z wiedz o rynku i analiz konkurencyjn, którymi zajmowae si w fazie drugiej.

330

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Najwaniejsze pytania do ponownego omówienia: x Czy potwierdzie swoje hipotezy dotyczce TAM i SAM? x Czy rozmiary rynku pokrywaj si z Twoimi oczekiwaniami? Czy zostay one potwierdzone na podstawie informacji zwrotnych od klientów lub danych branowych? x Czy rynek intensywnie si rozwija i czy ma due szanse na dalszy rozwój w przyszoci? x Czy z rozmów z klientami wynika, e bd dokonywa wielokrotnych zakupów i e bd nakania innych, by robili to samo? x Czy pojawiy si jakie nieoczekiwane zagroenia ze strony konkurentów? Najtrudniejszym wyzwaniem jest tu okrelenie, jak du grup klientów mona uzna za „wystarczajc”. Na pytanie to powinni wspólnie odpowiedzie zaoyciele firmy i inwestorzy. Wszyscy powinni mie takie samo zdanie co do dugoterminowych celów firmy oraz co do tego, czy wyniki wypracowane dotychczas wiadcz o tym, e firma ma realne szanse te cele osign. Oczywicie wyniki te mog si znaczco róni w zalenoci od rodzaju produktu i kanau. Oto kilka uwag natury ogólnej: x Oprogramowanie dla przedsibiorstw. Niewykluczone, e wystarczy trzech lub czterech wczesnych ewangelistów, którzy oka zdecydowane zainteresowanie Twoim produktem (oczywicie pod warunkiem, e firma ma ju co najmniej tyle samo entuzjastycznie nastawionych potencjalnych klientów w swoim lejku sprzeday). Jeeli to tylko moliwe, klienci powinni wywodzi si z rónych segmentów. Najlepiej, gdyby aden z segmentów nie odstawa wyra nie od pozostaych w kwestii zainteresowania produktem. x Wyposaenie. Take w tej kwestii zastosowanie znajduje zasada „trzech lub czterech”, opisana powyej na przykadzie oprogramowania dla przedsibiorstw. Tutaj warto jednak uwaniej przyjrze si wynikom rozpoznania rynku przeprowadzonego z udziaem szerszej grupy klien-

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy Twój produkt skutecznie rozwizuje problem klientów

331

tów. Czy wikszo potencjalnych klientów jest zainteresowana produktem takim, jak zosta on opisany w pierwotnej specyfikacji, czy moe niektórzy klienci oczekuj dostosowania produktu do ich indywidualnych potrzeb? Czy wyniki rozpoznania rynku wskazuj na du liczb potencjalnych klientów? (Pamitaj, e cykl sprzeday kosztownych elementów wyposaenia bywa do rozcignity w czasie). x Produkty konsumenckie. Bez wzgldu na to, czy sprzedajesz now deskorolk, czy nowy paski telewizor, potrzebujesz nieco wicej ni kilku wczesnych ewangelistów — najlepiej, gdyby byo ich 20, 30, a moe nawet wicej. Powiniene równie uzyska spore zainteresowanie w kanale, który zamierzasz wykorzysta do sprzeday produktu. Jeli 15 osób chce kupi Twoj deskorolk, prawdopodobnie nie bdzie to wystarczajcy wynik, aby przekona do wspópracy du sie hipermarketów. x Aplikacje internetowe i mobilne. Skoro dziaania podejmowane na etapie rozpoznania rynku powinny obj klika tysicy potencjalnych uytkowników bd klientów, „wystarczajca” reakcja rynku powinna obejmowa przynajmniej sto pobranych plików albo uruchomionych aplikacji. Musisz równie monitorowa wska niki procentowe i zwraca uwag, czy uzyskiwane stopy konwersji s obiecujce. x Serwisy spoecznociowe i startupy polegajce na efekcie sieciowym. Tego rodzaju firmy powinny pozyska co najmniej 500, jeli nie 1000 aktywnych i zaangaowanych uytkowników. Jeeli strona lub aplikacja s bezpatne lub oferowane w modelu freemium, warto ta powinna by co najmniej trzykrotnie, a najlepiej piciokrotnie wysza, poniewa zdecydowanie atwiej jest powiedzie „tak” w reakcji na co, za co nie trzeba paci. Obserwuj wska nik aktywizacji, zwracaj te uwag na odsetek klientów, którzy regularnie do Ciebie wracaj (na przykad trzy razy w tygodniu). Dane te wiadcz nie tylko o liczbie uytkowników, lecz równie o ich jakoci i poziomie zaangaowania. Kiedy zespó rozmawia z waciwymi klientami, lecz z uzyskiwanych informacji zwrotnych wynika, e produkt nie jest dobry, co musi si zmieni. Przeanalizuj zdefiniowane wczeniej segmenty klientów i ponownie udaj

332

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

si w teren w poszukiwaniu nowych grup docelowych. Zastanów si te, czy nie warto zmieni cech produktu, jego konfiguracji, ceny albo innych elementów modelu biznesowego.

Czy wiemy, kim s nasi klienci i jak moemy do nich dotrze?

W poprzednich krokach upewnie si, e na rynku znajdziesz klientów zainteresowanych swoim produktem. Czy wiesz jednak, jak ich znale  i jak skierowa do nich swoj ofert, nie rozdymajc niepotrzebnie budetu marketingowego? W ramach niniejszego kroku masz si upewni, e wiesz, kim jest Twój klient. x Czy potrafisz nakreli archetyp klienta dla kadego z najistotniejszych segmentów? Czy archetyp ten wyra nie wskazuje miejsca, w których znajdziesz klientów nalecych do danej grupy? x Czy potrafisz przedstawi typowy dzie z ycia klienta, aby wiedzie, w jakim wietle zaprezentowa mu produkt? x Czy niektóre segmenty klientów zareagoway lepiej lub szybciej albo zoyy wiksze zamówienia? x Czy pojawiy si jakie nowe segmenty? A moe wskazae segmenty do wyeliminowania? x Czy klienci dostrzegaj istotn popraw w swoim typowym dniu? x Czy wiesz, co klienci czytaj, w jakich targach bior udzia, na kim si wzoruj i gdzie poszukuj informacji o nowych produktach?

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy wiemy, kim s nasi klienci i jak moemy do nich dotrze?

333

x Czy potrafisz narysowa map wybranego kanau, z której wynikaoby, w jaki sposób Twój produkt trafia z firmy do uytkownika kocowego? Kady krok w ramach tego lejka powinien zosta scharakteryzowany przez pryzmat zwizanych z nim kosztów oraz jego znaczenia marketingowo-sprzedaowego. Postaraj si dokonywa obiektywnych pomiarów kosztów zdobywania klientów i uzyskiwanych wska ników reakcji. Zapoznaj si z faktycznym, kompleksowym kosztem (czyli obejmujcym wszystko, wcznie z czasem pracy Twoich ludzi, kosztami staymi itd.) aktywizowania albo sprzedania produktu grupie na przykad 50 klientów. Czy po zsumowaniu wszystkich kosztów (czyli nie tylko nakadów na usug AdWords i kosztów reklam) nadal masz pewno, e moesz pozyska zdecydowanie wicej klientów przy zachowaniu kosztów jednostkowych na mniej wicej tym samym poziomie? W swoich analizach wyjd poza kwesti budetu na zdobywanie klientów i sprawd , które z realizowanych programów charakteryzoway si najwiksz efektywnoci kosztow. Staraj si zyska pewno, e jeli zdecydujesz na przykad piciokrotnie zwikszy nakady na marketing e-mailowy, to uzyskiwane dziki niemu wyniki równie bd pi razy lepsze. To wanie na tym etapie prac musisz si zorientowa, ile faktycznie bdzie kosztowao Ci zdobycie jednego albo 50 wartociowych klientów, poniewa stoisz na progu weryfikacji rynku, na którym to etapie wydatki wzrosn dziesiciokrotnie, a moe i bardziej. Jeeli na podstawie sporej iloci informacji zwrotnej od klientów zyskae pewno, e Twoje odpowiedzi na te pytania s suszne, zosta Ci do wykonania jeszcze jeden krok: musisz okreli, czy jeste w stanie regularnie pozyskiwa klientów po koszcie wskazanym w hipotezie dotyczcej ich zdobywania. Dziki pierwszym testom tej hipotezy powiniene mie ju nieze rozeznanie w tej kwestii, wic jeszcze raz zapoznaj si z tamtymi danymi. Na razie si nie martw, e koszty te s troch za wysokie — na dalszych etapach prac bdziesz optymalizowa swoje programy zdobywania klientów. Ö Startupy mobilne i internetowe powinny być zdecydowanie mądrzejsze w tym temacie od swoich odpowiedników z kanałów fizycznych. Po prostu miały większe możliwości gromadzenia danych. Czy uzyskana reakcja była

334

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

najsilniejsza na Facebooku, Twitterze czy w serwisie Foursquare? Czy ludzie, którzy ostatecznie decydują się na aktywizację, trafiają najczęściej na stronę lub do aplikacji za pośrednictwem AdWords, odnośników tekstowych, organicznych wyników wyszukiwania, blogów czy raczej z rekomendacji znajomych? Dzięki testom przeprowadzonym na etapie rozpoznania rynku powinieneś to wszystko wiedzieć. Pamiętaj, aby nie ograniczać się do statystyk aktywizacji klientów. Kategoryzuj zaktywizowanych użytkowników również według źródła, z którego pochodzą. W ten sposób ustalisz, gdzie należy szukać znacznie większych grup odbiorców. Nierzadko się okazuje, że najskuteczniejsze są osobiste rekomendacje i polecenia, dlatego uważnie przyjrzyj się swojemu podejściu do zdobywania klientów. Zawsze też odrębnie analizuj dane dla poszczególnych segmentów klientów, ponieważ zwykle jest tak, że klientów z jednej grupy pozyskuje się znacznie łatwiej niż z innych.

Jeli podczas tej weryfikacji stwierdzie, e konieczne s jakie zmiany Twoich zaoe dotyczcych kosztów pozyskiwania klientów, koniecznie zaktualizuj swój model biznesowy. Pamitaj, e w przypadku wielu firm s to najwysze koszty, jakie trzeba bdzie ponie.

Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno?

Zgromad dane dotyczce modelu uzyskiwania przychodów Do tego momentu Twój zespó zebra bardzo du ilo danych dotyczcych cen, przychodów, kosztów, w tym kosztów pozyskiwania klientów i kosztów marketingowych. Dane te naley zweryfikowa i wypeni ewentualne luki w nich, co moe wiza si z koniecznoci powrotu do dyskusji na temat klientów, kanaów czy rozwoju produktu. Do najwaniejszych danych, które naley tu jeszcze raz przeanalizowa, nale:

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno?

335

x podsumowania kart wyników rozmów z klientami, w których zostay wskazane prognozy przychodowe na przyszo; x szacunki dotyczce rozmiarów rynku; x koszty zwizane z kanaem dystrybucji i streszczenia dotyczce potencjalnych przychodów; x plan wyceny produktu; x koszty pozyskiwania klientów; x szczegóowe informacje na temat brany, klientów i ich zachowa; x informacje na temat produktów konkurencyjnych i ich cen. Na podstawie wszystkich tych danych sporzd prognozy przychodów netto obejmujce co najmniej cztery nastpne kwartay istnienia firmy — bdzie to czas, w którym zajmiesz si weryfikacj rynku. Jeeli to moliwe, Twoje prognozy powinny wybiega w przyszo o jeszcze jeden rok. Oczywicie nie chodzi tu o szczegóowe szacunki, wyliczone co do grosza. Chodzi raczej o przyblione wartoci, które pozwol z optymizmem patrze w przyszo i wierzy, e po zakoczeniu prac zwizanych z weryfikacj rynku startup bdzie ju rozwijajc si i rentown firm. Przyjrzyj si rysunkowi 7.2., na którym przedstawiono hipotetyczn firm prowadzc sprzeda za porednictwem wasnej strony internetowej i w tradycyjnym kanale fizycznym. W tym przykadzie redni koszt pozyskania klientów opiewa na 40 procent uzyskiwanych przychodów. Gromadzenie i zestawianie danych to proces skadajcy si z czterech etapów: 1. Oblicz szacunkow warto cakowitych przychodów brutto, które kwarta w kwarta firma bdzie pozyskiwa bezporednio od klientów. Rzu okiem na dane zamieszczone na kartach wyników rozmów z klientami, wyniki testów programów zdobywania klientów oraz szacunki dotyczce rozmiarów rynku i oszacuj warto przychodów firmy uzyskiwanych co kwarta bezporednio od klientów. 2. Nastpnie oblicz warto przychodów uzyskiwanych z kanau dystrybucji (czyli wszystkich innych przychodów poza przychodami uzyskiwanymi bezporednio od uytkowników kocowych, poniewa w tym

336

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 7.2. Przykładowa analiza finansowa

konkretnym przypadku firma zatrzymuje 100 procent tych pienidzy). Posumuj koszty zwizane z korzystaniem z danego kanau (mara, prowizje dla przedstawicieli handlowych, koszty promocji itp.) i odejmij je od przychodów uzyskiwanych z danego kanau. 3. Dodaj przychody netto uzyskiwane z kanau dystrybucji do cakowitych przychodów uzyskiwanych bezporednio od klientów, wszystko w ujciu kwartalnym. W ten sposób obliczysz warto cakowitego przychodu firmy w ujciu kwartalnym. Od tej wartoci odejmij kwartaln wysoko kosztów operacyjnych. 4. Oblicz wszystkie koszty pozyskiwania klientów. Pamitaj, e najprawdopodobniej bd si one zmienia z kwartau na kwarta, poniewa firma bdzie wydawa coraz wicej na swoje programy zdobywania klientów i pozyskanie jednego nowego klienta powinno by coraz tasze. Dziki tym obliczeniom uzyskasz przyblion warto szacunkow przychodów firmy w kolejnych czterech (cho najlepiej omiu) kwartaach. Rozwa wykonanie tego wiczenia na trzy róne sposoby, aby przedstawi trzy róne scenariusze dotyczce przyszych przychodów firmy: wysokie przychody, najbardziej prawdopodobny scenariusz i najgorszy moliwy scenariusz. Sama ta analiza moe wstrzyma startup w punkcie podejmowania decyzji o zwrocie lub kontynuowaniu prac. Czsto tak si wanie dzieje, poniewa wiele firm dochodzi do wniosku, e przed upywem penego roku zabraknie

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno?

337

im gotówki. W przykadowym arkuszu przedstawiamy proste obliczenia bilansu wydawania pienidzy, które mdremu i rozsdnemu przedsibiorcy powinny wystarczy do podjcia decyzji o powrocie na etap rozpoznania rynku, poniewa tej przykadowej firmie zabraknie pienidzy ju po 90 dniach od potencjalnego kontynuowania dotychczasowych dziaa. W wietle takich analiz zaoyciele firmy i inwestorzy powinni z bardzo du rezerw odnosi si do pomysów przeznaczenia niemal 2 milionów zotych na kreowanie popytu. Przedstawiony w tym przykadzie startup ma kilka moliwoci do wyboru: x bezzwocznie pozyska dodatkowe kilkaset tysicy zotych kapitau, aby zapewni sobie przetrwanie najbliszego roku; x ograniczy wydatki na dziaalno operacyjn lub na pozyskiwanie klientów; x zredukowa zatrudnienie lub ci zarobki zaoycieli do momentu osignicia progu rentownoci. Jeeli firma nie podejmie adnego z tych dziaa, najzwyczajniej w wiecie zbankrutuje. Jej zaoyciele po prostu musz zmodyfikowa pierwotny model biznesowy. Najwaniejsze pytania do ponownego omówienia: x Czy udao si przeoy dane dotyczce rynku i udziau firmy w tym rynku na potencjalne przychody jednostkowe? x Czy udao si pozytywnie zweryfikowa planowane ceny w rozmowach z klientami? x Czy udao si potwierdzi hipotezy dotyczce wolumenu sprzeday, popytu i czstotliwoci zakupów? x Czy zidentyfikowano jakie nieoczekiwane koszty zwizane z kanaem dystrybucji, takie jak wynagrodzenia dla przedstawicieli handlowych albo nakady na promocj? x Czy w przypadku rynku wielostronnego oszacowano wszystkie koszty generowania przychodów od patników?

338

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

x Czy te przyblione prognozy daj obraz rentownej i skalowalnej firmy, która oferuje ponadto znaczc warto przedsibiorcy chccemu podj decyzj o wycofaniu si?

Zwrot lub kontynuacja prac

Dla startupu to albo pocztek, albo koniec. Tak naprawd jednak dla wikszoci firm jest to koniec pocztku. To wanie w tym momencie naley uzna, e bliej nieokrelony pomys w swojej pocztkowej wersji przeradza si w skalowaln i rentown firm, oferujc warto wyjcia przekraczajc nawet 100 milionów dolarów. Startup sformuowa szereg hipotez i zacz sprawdza je w testach. Potencjalni klienci pozytywnie zweryfikowali produkt, ronie te liczba potencjalnych odbiorców. Caa zdobyta wiedza zostaa zebrana w formie szablonu modelu biznesowego oraz pomocniczej dokumentacji opisujcej poszczególne hipotezy. Nadszed zatem czas na szczer ocen, czy zmodyfikowane hipotezy stanowi dobry punkt wyjcia do rozpoczcia testów na szersz skal, które prowadzi si na etapie weryfikacji rynku (podkrelmy: to jeszcze nie czas, aby wprowadza produkt na rynek). Ostatnie pytania do ponownego omówienia: x Czy udao nam si zidentyfikowa problem, za którego rozwizanie dua grupa klientów bdzie skonna zapaci? x Czy nasz produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb w wyróniajcy si, efektywny kosztowo i rentowny sposób? x Jeli tak, to czy dysponujemy wystarczajco duym rynkiem oraz skalowalnym i rentownym modelem biznesowym?

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Zwrot lub kontynuacja prac

339

x Czy umiemy przedstawi typowy dzie z ycia klienta przed zakupem naszego produktu i po jego zakupie? x Czy potrafimy nakreli schemat organizacyjny uytkowników, nabywców i kanaów dystrybucji? Najwaniejsze z tych pyta jest w sumie bardzo proste i wymaga udzielenia szczerej odpowiedzi: czy dane zebrane na etapie rozpoznania rynku potwierdzaj, e udao nam si znale  wystarczajco duy rynek spragniony naszego produktu? Najczciej odpowied na to pytanie okazuje si bardzo bolesna, zmusza bowiem firmy do powrotu niemal na sam pocztek prac zwizanych z rozpoznaniem rynku. Owszem, jest to pewnego rodzaju poraka, zdecydowanie lepiej jest jednak otwarcie stawi czoa tej prawdzie i zadba o to, aby waciwie realizowany model biznesowy wskazywa na powtarzaln, skalowaln i rentown okazj biznesow. W przeciwnym razie firma cignie na siebie wielk hab. Proces rozpoznania rynku jest niewtpliwie wyjtkowo mczcy, lecz nie zmienia to faktu, e czsto trzeba go wielokrotnie powtarza, aby dobrze pozna swój rynek i znale  klientów, którzy nie mog si doczeka danego produktu. Pamitaj jednak, e przypomina to poszukiwania witego Graala, które — jak wiemy — nigdy nie naleay do najatwiejszych. Dopóki nie osigniesz tego celu, koncentruj si na caej wiedzy zdobytej w pierwszej, drugiej i trzeciej fazie prac, modyfikuj sposób przedstawienia problemu, a potem wracaj do fazy pierwszej. Wypróbuj kilka rónych rynków i grup uytkowników. Moe Twój zespó powinien zrekonfigurowa lub przepakowa produkt? Jeeli tak, to zmodyfikuj sposób przedstawiania produktu i wró do fazy trzeciej (prezentacja rozwizania) — i zacznij wszystko od nowa. Jeeli natomiast zespó uzna, e wszystko jest gotowe do kontynuowania dziaa, bdziesz musia zrobi jeszcze dwie rzeczy, zanim we miesz gboki oddech i wejdziesz na etap weryfikacji rynku.

340

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zdefiniuj wska niki kontrolne Bardzo przyjemnie korzysta si z mikkich, ogólnych wska ników sukcesu, problem jednak w tym, e rzadko pozwalaj one ten sukces osign. Upewnij si, e wszystkie hipotezy zostay wzbogacone o jasne i wymierne wska niki kontrolne, nawizujce do zaoe modelu biznesowego. Poniej zamieszczamy kilka przykadów tego rodzaju wska ników, które naley sprawdzi na etapie weryfikacji rynku. Przykady wska ników kontrolnych dla kanau fizycznego i rynku B2B: x moemy sfinalizowa transakcj po trzech spotkaniach; x jeli dotrzemy do wiceprezesa do spraw finansowych, jeden na szeciu potencjalnych klientów zdecyduje si na zakup; x klienci poszerz liczb osób korzystajcych z naszej usugi o 25 procent w cigu 6 miesicy; x przecitny klient bdzie skada dwa zamówienia miesicznie. Przykłady wskaźników kontrolnych dla firm mobilnych i internetowych: x każdy nowy klient zaprasza 10 znajomych, z których połowa dokonuje rejestracji; x jedna trzecia odwiedzających wraca na naszą stronę w ciągu tygodnia; x jedna czwarta odwiedzających w ciągu tygodnia zarekomenduje naszą stronę średnio 1,5 znajomemu; x średni czas trwania jednej sesji wyniesie 10 stron lub 10 minut na jedną wizytę; x w pierwszym miesiącu korzystania z naszego produktu przez danego klienta średnia wartość zamówienia wyniesie 50 złotych; x generowaniem ruchu na naszej stronie zajmie się sto innych stron www dzięki reklamie CPM w cenie nie większej niż X złotych; x nasze bannery reklamowe będą pojawiać się na stu innych stronach internetowych i będziemy je opłacać według modelu CPA.

Rozpoznanie rynku, faza czwarta Zwrot lub kontynuacja prac

341

Przechodzisz na etap weryfikacji rynku? Gratulacje! Skoro dotare a tak daleko, oznacza to, e wczeniej wielokrotnie modyfikowae swoje pierwotne hipotezy. Czasami wykonywae zwroty, a czasem decydowae si na iteracje. Jednym z najlepszych sposobów na to, aby zobaczy, jak daleko zaszede, jest przedstawienie kolejnych szablonów modelu biznesowego w porzdku chronologicznym. Moesz powiesi je na cianie albo zrobi z nich prezentacj w PowerPoincie. Bez wzgldu na to, jak form temu nadasz, ta wizualna prezentacja hipotez i pó niejszych testów tych hipotez stanowi ostatni element podejmowania decyzji dotyczcej przejcia na kolejny z czterech etapów procesu Customer Development, czyli na etap weryfikacji rynku. Jeeli uwaasz, e moesz wykona ten krok, nale Ci si gratulacje. To spore osignicie, które naley uczci. Rozpoznanie rynku to najtrudniejszy i zarazem najbardziej wartociowy etap prac w ramach caego modelu Customer Development. Udao Ci si przecie zdefiniowa produkt, ofert, kana sprzeday oraz cen produktu, który klienci s gotowi kupowa. Koniecznie zachowaj wszystkie informacje uzyskane podczas rozmów z klientami, poniewa bdziesz ich potrzebowa w kolejnych fazach rozpoznania rynku, gdy poprzez faktyczne dziaania sprzedaowe bdziesz kreli map drogow sprzeday. Rozpoznanie rynku jest wyczerpujcym, a czasem równie frustrujcym procesem. Stanowi jednak podstaw caego modelu Customer Development, a wic take podstaw skalowalnej i odnoszcej sukcesy firmy. Poszczególne fazy skadajce si na ten etap zostay podsumowane na licie kontrolnej, któr znajdziesz w Dodatku A. Znajdziesz tam te informacje o wynikach wiadczcych o tym, e udao si osign zamierzone cele. Teraz moesz pojecha na zasuone wakacje albo przynajmniej zafundowa sobie dugi weekend. Zanim rozpoczniesz prace wizane z weryfikacj rynku, przyda Ci si odpoczynek.

342

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

III Etap drugi — weryfikacja rynku Rozdzia 8. Wprowadzenie do weryfikacji rynku

Rozdzia 9. Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj si do sprzeday

Rozdzia 10. Weryfikacja rynku, faza druga — udaj si w teren i sprzedawaj!

Rozdzia 11. Weryfikacja rynku, faza trzecia — opracuj pozycjonowanie produktu i firmy

Rozdzia 12. Weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze pytanie: wykona zwrot czy kontynuowa prace?

344

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Weryfikacja rynku — ujcie ogólne procesu

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

345

R OZD Z IA  8 .

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

„Wraz z upływem podróży zwykle zapominamy, co jest jej celem”.

— Friedrich Nietzsche

PIERWOTNE HIPOTEZY FIRMY E.PIPHANY byy w poowie lat dziewidziesitych

bardzo proste i atrakcyjne dla inwestorów. By to okres, w którym producenci oprogramowania automatyzowali dosownie wszystko, od zarzdzania nalenociami, przez bezpieczestwo sieciowe i zarzdzanie kadr sprzedawców, a po zarzdzanie zapasami w piwniczkach z winem. „Dlaczego nie mielibymy zautomatyzowa procesów marketingowych? — rzuci pomys który z zaoycieli podczas spotkania w skromnie urzdzonym

346

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

salonie. — Bd co bd wikszo zada zwizanych na przykad z informacjami prasowymi, arkuszami danych i korespondencj z klientami to cakowicie powtarzalne procesy”. Zebrano kapita od inwestorów i firma przystpia do budowy produktu odpowiadajcego wizji swoich zaoycieli. Niestety pierwotna wizja firmy okazaa si bdna — zaoyciele niewaciwie zdefiniowali swoich klientów i sam produkt. Jej pó niejszy sukces by efektem tego, e czterech zaoycieli pasjonatów wykazao si gotowoci do suchania swoich klientów i wykonao trzy bolesne zwroty, kierujc si informacjami zwrotnymi otrzymanymi od klientów.

Przeom dziki przegldarkom W latach dziewidziesitych due korporacje kupoway róne systemy komputerowe, które miay zautomatyzowa poszczególne obszary ich dziaalnoci, midzy innymi finanse, obsug klienta, produkcj i sprzeda. Dane gromadzone przez te systemy byy dostpne za porednictwem narzdzi raportowania obsugiwanych przez dziay IT. Co wicej, dane te funkcjonoway w wirtualnych kominach, co oznacza, e systemy informatyczne poszczególnych dziaów byy od siebie cakowicie odseparowane. System dziau finansowego nie wspópracowa z systemem dziau sprzeday, a ten nie wiedzia nawet o istnieniu systemu informatycznego stosowanego na produkcji. Operacje typu „porównaj dane o sprzeday zielonych i niebieskich sukienek i zestaw je z biecymi stanami magazynowymi w poszczególnych sklepach, a nastpnie porównaj je z mar brutto z podziaem na regiony w celu obliczenia zniek” byy praktycznie niemoliwe do wykonania, poniewa wymagay poczenia danych z trzech niekompatybilnych systemów. W rezultacie sporzdzenie prostego sprawozdania o stanach magazynowych trwao zwykle caymi dniami, a czasem wrcz tygodniami. Firma E.piphany wpada na cakowicie radykalny jak na tamte czasy pomys, aby zapewni menederom natychmiastowy dostp do szczegóowych analiz danych bez koniecznoci korzystania z pomocy dziau IT. Miao temu posuy rewolucyjne narzdzie nazywane przegldark internetow. Jedna z kluczowych hipotez startupu zakadaa, e produkt ten bdzie sta-

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

347

nowi wietne rozwizanie dla firm obsugujcych szerokie rzesze klientów i gromadzcych mnóstwo danych o kadym kliencie. Firmy te miay charakteryzowa si równie staym zapotrzebowaniem na kampanie marketingowe kierowane do mikroskopijnych segmentów rynku i opracowywane na podstawie najnowszych moliwych danych.

Objawienie w firmie E.piphany Ju na wczesnym etapie swojego istnienia startup powoa do ycia rad doradcz. Jednym z czoowych doradców w tej radzie zostaa wiceprezes firmy Schwab, odpowiedzialna za marketing bazodanowy. Przedstawia firm piciu innym dyrektorom zajmujcym si tym zagadnieniem, którzy stwierdzili: „Jeli opracujecie system, który sprawdzi si w Schwabie, my te go kupimy”. Lepiej ju chyba by nie mogo. Startup znalaz swojego pierwszego wczesnego ewangelist i swój pierwszy rynek. Problem w tym, e za kadym razem, gdy przedstawiciele firmy Schwab zapoznawali si ze specyfikacj techniczn systemu, grzecznie zwracali nam uwag, e naszemu produktowi brakuje pewnej cechy niezbdnej w marketingu bazodanowym. Zaoyciele potrzebowali dwóch spotka, aby waciwie zrozumie problem — niestety proponowanemu przez nich produktowi brakowao kluczowej cechy niezbdnej do rozwizania tego problemu, a konkretnie chodzio o pewn wad podstawowego systemu bazy danych. Nie uwzgldnia on zjawiska wspólnego gospodarstwa domowego, czyli sytuacji, w której dwoje lub wicej ludzi mieszka pod tym samym adresem, a czasem podejmuje równie wspólne decyzje inwestycyjne, co miao najwiksze znaczenie dla firmy Schwab. Bez tego elementu firma nie zdecydowaaby si na zakup aplikacji oferowanej przez E.piphany. Cecha ta miaa bardzo istotne znaczenie dla marketerów zajmujcych si wysyk bezporedni, którzy nie chcieli wysya wielu przesyek albo rónych reklam na ten sam adres. By to powany problem, którego nie dao si rozwiza nawet najbardziej intensywnymi zabiegami sprzedaowymi czy promocyjnymi.

348

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

To by powany bd. Przed tym ostatnim spotkaniem zaoyciele startupu nie znali problemu klientów wystarczajco dobrze, aby zaproponowa im odpowiednie rozwizanie. Zaoyciele E.piphany, Ben Wegbreit i Steve Blank, rozpoczli rozmowy techniczne z wiceprezes Schwaba i jej zespoem inynierskim na temat efektów, które oprogramowanie miao mie dla dziaalnoci firmy, oraz na temat zwizanych z nim potrzeb. Ben zada jakie pi czy dziesi pyta, wszyscy potakujco skinli gowami i na tym spotkanie si zakoczyo. W dugiej drodze powrotnej do biura E.piphany, które miecio si w salonie jednego z zaoycieli, Steve zapyta: „Ben, co zrobimy z problemem zgoszonym przez Schwaba?”. Po chwili milczenia Ben odpowiedzia: „Pokaemy im szóst stron specyfikacji naszego produktu”. „Nie rozumiem, przecie nasza specyfikacja ma tylko pi stron!”. Ben spojrza na Steve’a, umiechn si i odpar: „Miaa”. E.piphany wykonaa zwrot skupiony na produkcie i zmodyfikowaa jego minimalny zestaw cech. Pierwsze zamówienie z firmy Schwab nadeszo tydzie po tym, jak przedstawiono jej wersj demonstracyjn uwzgldniajc zjawisko wspólnego gospodarstwa domowego. Wkrótce potem pojawiy si kolejne zamówienia. Tydzie pó niej zaoyciele usiedli do stou i zaczli si zastanawia, której z dotychczasowych cech si pozbd, aby zrobi miejsce dla tej nowej. Przed wejciem na gied startup by zmuszony wykona jeszcze dwa równie trudne zwroty, jednak jego zaoycielom byo o tyle atwiej, e zwrot numer jeden — zwizany z problemem wspólnego gospodarstwa domowego — pozwoli im przekona si co do wartoci strategii polegajcej na wykonywaniu zwrotów. Wspomniane tu spotkanie i podró powrotna samochodem stanowi odpowiednik procesu weryfikacji rynku, niezbdnego elementu rozwoju kadego startupu. Chodzi o skuteczn metod potwierdzenia susznoci zaoe modelu biznesowego w kontakcie z prawdziwymi klientami i za pomoc prawdziwych zamówie.

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

349

Weryfikacja rynku suy zamianie podstawowych hipotez w fakty: x Czy waciwie rozumiemy proces sprzeday i pozyskiwania uytkowników? { Czy proces ten jest powtarzalny? { Czy potrafimy dowie jego powtarzalnoci? (Jeeli firma prowadzi dziaalno komercyjn na rynku jednostronnym, jedynym dopuszczalnym dowodem jest odpowiednia liczba zamówie na nieprzeceniony produkt). { Czy moemy pozyska uytkowników i (lub) zamówienia za pomoc produktu w jego obecnej postaci? x Czy przeprowadzilimy testy kanaów sprzeday i dystrybucji? x Czy mamy pewno, e bieca grupa klientów i uytkowników pozwoli nam rozwin si w rentown firm? x Czy znale limy odpowiednie pozycjonowanie produktu i firmy?

Filozofia przywiecajca procesowi weryfikacji rynku Celem dziaa na etapie weryfikacji rynku jest prowadzenie sprzeday testowej na poszczególnych etapach. Polega to na prowadzeniu szeregu eksperymentów ilociowych typu tak/ nie, dziki którym firma próbuje ustali, czy zidentyfikowane zestawienie produktu i rynku jest wystarczajce, aby uzasadniao zwikszanie wydatków na sprzeda i marketing. Wikszo dziaa podejmowanych w zwizku z tymi testami polega na nakanianiu ludzi, aby zoyli zamówienie albo podjli interakcj z produktem lub ze stron internetow. Na tym etapie prowadzone testy dotycz caego modelu biznesowego, a nie jego pojedynczych skadowych, cho oczywicie bdziesz pozyskiwa dodatkowe informacje na temat jego wybranych elementów, takich jak cena czy kana sprzeday. Wspominalimy ju wczeniej, e dla dowiadczonych marketingowców proces rozpoznania rynku jest czym zupenie nowym i odmiennym od tego,

350

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

co znaj. Weryfikacja rynku jest z kolei procesem, który wywraca do góry nogami cae dotychczasowe ycie sprzedawców, zwaszcza tych zajmujcych stanowiska kierownicze. Wszystkie zasady, które przyswoili sobie dyrektorzy do spraw sprzeday w duych firmach korzystajcych z kanaów fizycznych, w przypadku startupów po prostu nie znajduj zastosowania. Naleaoby wrcz powiedzie, e s one szkodliwe. Impreza z okazji premiery rynkowej produktu nie jest najwaniejsza! Na etapie weryfikacji rynku nie bdziesz zatrudnia sprzedawców ani rekrutowa czonków zespou do spraw sprzeday. Nie bdziesz realizowa planu sprzedaowego ani adnej strategii sprzeday. Na razie po prostu za mao wiesz, aby podejmowa takie dziaania. Po zakoczeniu rozpoznania rynku dysponujesz solidnymi hipotezami na temat tego, kto bdzie kupowa Twój produkt, dlaczego bdzie go kupowa i jak cen bdzie skonny zapaci. Dopóki jednak hipotezy te nie zostan pozytywnie zweryfikowane, czyli potwierdzone za pomoc zoonych zamówie, s jedynie przypuszczeniami opartymi na faktach — nie ma tu znaczenia, jak wiele pracy woye w ich sformuowanie.

Od szablonu modelu biznesowego do mapy drogowej sprzeday Na etapie rozpoznania rynku testowae hipotezy skadajce si na Twój model biznesowy: x Propozycja wartoci. Potwierdzie j w rozmowach z kilkudziesicioma albo kilkuset osobami. x Segmenty klientów. Sformuowae hipotez dotyczc archetypów klientów. x Relacje z klientami. Przetestowae kilka rónych metod zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci klientów. x Kanay. Znasz swoich najwaniejszych partnerów reprezentujcych kanay sprzeday. Cz z nich wyrazia zainteresowanie wspóprac z Tob.

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

351

x Model uzyskiwania przychodów. Masz pomys na to, jak wyceni swoj ofert. Mapa drogowa sprzeday wykorzystuje wszystkie informacje pozyskane na etapie rozpoznania rynku i wspiera Ci w projektowaniu lejka sprzeday dopasowanego specjalnie do potrzeb Twojej firmy. Narzdzie to odpowiada na nastpujce pytania: x Kto ma wpyw na transakcj? Kto rekomenduje zawarcie transakcji? x Kim jest decydent? Kim jest nabywca ekonomiczny? Kim jest sabotaysta? x Gdzie naley szuka budetu na zakup produktów takich jak ten znajdujcy si w Twojej ofercie? x Ile telefonów trzeba wykona i ile spotka trzeba odby, aby sfinalizowa jedn transakcj? x Ile trwa finalizacja przecitnej transakcji, od jej rozpoczcia a do zakoczenia? x Na czym opiera si Twoja strategia sprzeday? Oferujesz rozwizanie? x Jeli tak, to na czym polegaj najistotniejsze problemy Twoich klientów? x Jak wyglda profil optymalnych nabywców wizjonerów, czyli wczesnych ewangelistów, niezbdnych kademu startupowi? Ö x Skąd będzie pochodził ruch generowany na Twojej stronie? Czy liczba odwiedzających się utrzyma? x Czy Twój produkt jest na tyle atrakcyjny, aby zyskiwał popularność w sposób wirusowy?

Dopóki firma nie ma sprawdzonych odpowiedzi na te pytania, raczej nie powinna si spodziewa wielu zamówie, a wszelkie sfinalizowane transakcje sprzeday bd wynikiem heroicznego, jednorazowego wysiku. Oczywicie wikszo wiceprezesów do spraw sprzeday w mniejszym lub wikszym stopniu rozumie, e brakuje im wiedzy niezbdnej do nakrelenia szczegóowej mapy drogowej sprzeday, licz jednak na to, e nowo powoany

352

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

zespó do spraw sprzeday moe pozyska te informacje, prowadzc jednoczenie dziaania sprzedaowe. Ma to zwizek z faktem, e przedstawiciele kierownictwa bez wczeniejszych dowiadcze ze startupami myl poszukiwania waciwego modelu biznesowego z realizacj znanego modelu biznesowego. Mapa drogowa sprzeday stanowi element poszukiwa modelu biznesowego. Realizacj modelu biznesowego mona si zaj dopiero po tym, jak on powstanie. Startup nie moe prowadzi rozpoznania i pozyskiwa informacji, realizujc jednoczenie model biznesowy. Ogrom nieudanych przedsiwzi tego typu stanowi najlepszy dowód, e próby realizacji modelu biznesowego przed opracowaniem mapy drogowej sprzeday s po prostu niemdre.

Opracowywanie mapy drogowej sprzeday a budowanie zespou do spraw sprzeday Biorc pod uwag, jak istotny jest etap weryfikacji rynku, dyrektorzy generalni chc w pierwszym odruchu przyspieszy ten proces poprzez zwikszenie nakadów na pozyskiwanie klientów lub poprzez rekrutowanie dodatkowych sprzedawców. Tak naprawd jednak tego rodzaju dziaania w aden sposób nie przyspieszaj weryfikacji rynku — naleaoby wrcz stwierdzi, e najczciej ten proces spowalniaj. Map drogow sprzeday opracowuje si po to, aby si dowiedzie, w jaki sposób firma moe uczyni proces sprzeday powtarzalnym (w tym celu prowadzi si testy sprawdzajce zestawienie produktu i rynku). Dopiero potem mona rozpocz budowanie organizacji sprzedaowej.

Mapa drogowa sprzeday stanowi element poszukiwa modelu biznesowego. Na istniejcym ju rynku proces weryfikacji moe sprowadza si do potwierdzenia, e lista kontaktów wniesiona do startupu przez wiceprezesa do spraw sprzeday faktycznie jest przydatna oraz e na etapie rozpoznania

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

353

rynku udao si poprawnie zdefiniowa wska niki skutecznoci produktu. Na rynku resegmentowanym, klonowanym lub nowym nawet niekoczca si lista kontaktów nie zastpi sprawdzonego modelu biznesowego i przetestowanej mapy drogowej sprzeday (trzykrotne zwikszenie nakadów na reklam w AdWords te nie pozwoli uzyska tego efektu). Dowiadczony dyrektor do spraw sprzeday lub pozyskiwania klientów uzna powysze stwierdzenia za czyst herezj. Specjalistów w zakresie sprzeday tradycyjnie szkoli si w podejmowaniu wszystkich tych dziaa, które w tej ksice s nazywane bdami. Cay ten proces wydaje im si nielogiczny i sprzeczny ze zdrowym rozsdkiem. Spróbujmy zatem wyjani, dlaczego pierwsze transakcje sprzeday w startupie tak bardzo róni si od transakcji pó niejszych oraz od dziaa sprzedaowych prowadzonych przez due firmy.

Zespoem odpowiedzialnym za weryfikacj rynku powinni kierowa zaoyciele Zaoyciele, którzy ukoczyli etap rozpoznania rynku, nierzadko niesusznie postanawiaj wyluzowa i zleci dziaania zwizane z weryfikacj rynku ludziom zajmujcym si sprzeda, pozyskiwaniem nowych klientów, marketingiem albo zarzdzaniem produktem. To nie jest dobry pomys. Menederowie niszego i redniego szczebla raczej nie s najlepszymi kandydatami do zajmowania si weryfikacj rynku, poniewa istot tego etapu prac jest twórcze poszukiwanie, sondowanie i byskawiczne zmiany kierunku, a nie realizacja powtarzalnych procesów. Dlaczego to wanie zaoyciele startupu maj kierowa tymi pracami? Chodzi przede wszystkim o to, e tylko oni mog podejmowa decyzje o wykonaniu zwrotu. Aby to zrobi, musz usysze o wadach produktu lub niedocigniciach w modelu biznesowym bezporednio od klientów. Nikt inny nie ma takiego wpywu na firm. Kady inny przedstawiciel startupu, który dowie si o problemach zwizanych z produktem lub biznesplanem, staje przed dwoma trudnociami: nie ma wystarczajcych kompetencji, aby podj decyzj o wykonaniu zwrotu, a poza tym rzadko potrafi zdoby si na odwag, aby przekaza negatywn informacj zwrotn zaoycielowi.

354

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Ö W kanałach mobilnych i internetowych, gdzie występuje zdecydowanie większa ilość informacji zwrotnych do przetworzenia, o ewentualnych zwrotach nadal decydują założyciele, jednak firma potrzebuje już zaplecza w postaci analityków danych, testerów A/B, statystyków, ekspertów od SEO i reklamy PPC oraz co najmniej jednego lub dwóch bardzo kreatywnych marketerów internetowych (wszystkie te kompetencje mogą zostać połączone w osobach założyciela i jednego lub dwóch niezwykle utalentowanych i pracowitych ludzi). Zespół ten będzie się zajmował pomiarami, oceną, zarządzaniem i usprawnianiem pozyskiwania klientów, czyli lejka zdobywania klientów opisanego w rozdziale 3. Osoby te będą wychodzić w teren w wersji cyfrowej, a oprócz nich członkowie zespołu Customer Development będą prowadzić fizyczne działania weryfikacyjne w osobistych kontaktach z klientami i będą się starali generować ruch na stronie oraz zdobywać rekomendacje.

Weryfikacja klienta w rónych kanaach przebiega z rón szybkoci Umawianie spotka w kanale fizycznym z potencjalnymi klientami w postaci operatorów komórkowych z Afryki i Azji wymaga zdecydowanie wicej czasu ni pozyskiwanie informacji zwrotnej na temat strony internetowej w wersji elektronicznej. Co wicej, kana internetowy i kana mobilny pozwalaj dotrze do zdecydowanie wikszej liczby klientów ni kana fizyczny. Ö W firmach internetowych i mobilnych proces weryfikacji rynku zawsze przebiega szybciej i wykorzystuje znacznie więcej iteracji. Dlaczego? Ponieważ wszystko sprowadza się do bitów, które łatwo jest zmienić. Abstrahując od kwestii szybkości, podstawowe zasady kształtujące etap weryfikacji rynku pozostają takie same we wszystkich kanałach.

Zacznij sprzedawa wczesnym ewangelistom Na etapie weryfikacji rynku zaczniesz poszukiwa pierwszych paccych klientów wanie w gronie wczesnych ewangelistów (jeli nie dasz rady nic im sprzeda, nie licz na to, e pó niej bdzie Ci atwiej). Profil wczesnego ewangelisty zosta szczegóowo scharakteryzowany na stronie 58. Przypomnij go sobie, zanim przejdziesz dalej.

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

355

Ograniczaj wydatki Typowy scenariusz poraki startupu przewiduje przedwczesne skalowanie dziaalnoci. Model biznesowy pozostaje niepotwierdzony, a w terenie dziaa w tym czasie zbyt wielu sprzedawców, którzy marnotrawi gotówk. To samo dotyczy kosztownych dziaa w zakresie kreowania popytu, jeszcze zanim firma na dobre ustali, kim s jej klienci. Najczciej zbyt wczesne skalowanie dziaalnoci wymusza zwrot, na skutek którego sprzedawcy trac prac, a dotychczasowe programy marketingowe firmy s anulowane. Na etapie weryfikacji rynku rekrutacja pracowników odpowiedzialnych za sprzeda i marketing oraz wydatki na ten cel s odkadane niemal na sam koniec tego procesu. Ograniczenie to ma kluczowe znaczenie dla caego tego procesu, który opiera si na zaoeniu, e startupy czsto si myl i wykonuj liczne iteracje. Ograniczenie wydatków umoliwia firmie zachowanie wystarczajcej iloci rodków pieninych, aby finansowa z nich liczne zwroty na drodze do sukcesu.

Uszereguj kwestie wymagajce weryfikacji Na pocztku weryfikacji rynku musisz koniecznie uszeregowa elementy modelu biznesowego wymagajce potwierdzenia. Model biznesowy kadego startupu skada si z niemal nieograniczonej liczby ruchomych elementów. Na etapie weryfikacji rynku nie da si sprawdzi i zatwierdzi wszystkich zmiennych, poniewa zaoyciele skoczyliby 100 lat, zanim byliby gotowi do skalowania dziaalnoci albo — co gorsza — wycofania si. Najlepszym drogowskazem jest tutaj sam szablon modelu biznesowego. Wikszo startupów powinna koncentrowa si na czterech jego najistotniejszych elementach: propozycji wartoci, relacjach z klientami, kanaach i modelu uzyskiwania przychodów. Lista ta sprawdza si w przypadku wielu firm, jednak zdarzaj si wyjtki. Startupy dziaajce na rynkach wielostronnych musz podj si szeregowania elementów dla poszczególnych stron rynku. Ogólnie spróbuj wskaza pi lub mniej elementów, które zadecyduj o wielkim sukcesie lub wielkiej porace Twojego przedsiwzicia.

356

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Dlaczego startupem nie kieruj ksigowi Proces Customer Development skada si z tylu etapów, faz i kroków, e czasem trudno oprze si wraeniu, i jest on jednym wielkim wywiadem zogniskowanym. Celem tego procesu nie jest jednak gromadzenie jak najwikszej iloci informacji zwrotnych od klientów i gosowanie nad cechami, które zostan wprowadzone do produktu. Startupami kieruj ich zaoyciele, którzy w gbi duszy s artystami, a proces Customer Development ma na celu dostarcza im informacji pomocnych w ksztatowaniu wizji (warto pamita, e na nowym rynku w ogóle nie ma danych do pozyskania!). Wybitny przedsibiorca moe rozway wszystkie informacje pozyskane od klientów, wsucha si we wasny instynkt i stwierdzi: „Oto, dlaczego mam zamiar zignorowa wszystko to, co dotd usyszaem”. Ö

Uwaga końcowa: nie obawiaj się iść na całość, gdy posypią się iskry Od czasu do czasu zdarza się, że startupy mobilne lub internetowe korzystające ze zjawiska wirusowości lub efektów sieciowych doświadczają gwałtownego przyspieszenia sprzedaży, nawet jeśli z niniejszej książki wynika, że jest na to za wcześnie. Taka sytuacja spotkała Google’a, YouTube’a, Facebooka i Twittera, czyli firmy należące do ścisłej i nielicznej elity. Jeśli masz tyle szczęścia, że równie celnie trafisz w gusta klientów, odłóż tę książkę i ruszaj przed siebie. W końcu właśnie na tym polega życie przedsiębiorcy! (Książkę możesz przekartkować później, na pokładzie prywatnego jachtu lub odrzutowca).

Filozofia procesu weryfikacji rynku, podsumowanie Na etapie rozpoznania rynku testowae hipotezy dotyczce modelu biznesowego Twojej firmy na relatywnie niewielkiej grupie klientów, których prosie nie o zamówienia, lecz o opinie i uwagi. Oznacza to, e nie uzyskae adnych sprawdzonych i niepodwaalnych faktów w kwestii tego, kto bdzie kupowa Twój produkt i na ile skalowalna jest Twoja dziaalno. Na etapie weryfikacji rynku sprawdzasz, czy zestawienie produktu i rynku mona udowodni poprzez pozyskanie zamówie lub uytkowników. W tym celu rozbudowujesz swój MVP oraz rozpoczynasz prace nad planami i materiaami marketingowymi oraz sprzedaowymi. Nastpnie zaoyciele startupu

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

357

udaj si w teren (fizycznie, online lub tak i tak) i rozpoczynaj testy MVP oraz wszystkich innych kluczowych hipotez skadajcych si na model biznesowy. Mowa tu zatem midzy innymi o cechach produktu, jego cenie, kanaach sprzeday i pozycjonowaniu. W jaki sposób prowadzisz te testy? Proszc o zamówienia (lub o to, by klienci pobierali pliki, logowali si lub klikali).

Przetestuj swój MVP. Jak? Proszc o zamówienia. Etap weryfikacji rynku mona uzna za zakoczony w chwili, w której firma zna odpowiedzi na trzy ponisze pytania: 1. Czy nasza dziaalno da si skalowa? Czy jedna zotówka wydana na pozyskiwanie klientów pozwoli uzyska wicej ni jedn zotówk dodatkowego przychodu (wywietle strony, pobra pliku, klikni)? 2. Czy dysponujemy powtarzaln i skalowaln map drogow sprzeday? Czy firma znalaza odpowiednich potencjalnych klientów, z którymi powinna si kontaktowa? Czy wie, co powinna im mówi, aby regularnie sprzedawa? 3. Czy lejek sprzeday jest przewidywalny? Czy te same programy i taktyki sprzedaowe regularnie umoliwiaj pozyskiwanie odpowiedniej liczby klientów, zapewniajcych firmie rentowno? Najwyszy czas wzi si do pracy.

Proces weryfikacji rynku — podsumowanie Etap weryfikacji rynku dzieli si na cztery fazy (zobacz rysunek 8.1.). W pierwszej fazie prac bdziesz podejmowa sze rónych dziaa zwizanych z przygotowaniami do sprzeday, a bd to: prace nad pozycjonowaniem produktu, przygotowywanie materiaów marketingowych i sprzedaowych na potrzeby sprzeday testowej, rekrutacja egzekutora sprzeday,

358

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 8.1. Schemat procesu weryfikacji rynku

opracowywanie planu korzystania z kanau dystrybucji, doskonalenie mapy drogowej sprzeday oraz tworzenie rady doradczej. Podjcie wszystkich tych dziaa spowoduje, e Twój startup bdzie najlepiej przygotowan mod firm, jaka kiedykolwiek pojawia si na rynku. Ö Firmy internetowe i mobilne również podejmują tu sześć rodzajów działań, związanych z pozycjonowaniem produktu, kreśleniem planów pozyskiwania i aktywizacji klientów, budową dopracowanego MVP, zdefiniowaniem zestawu wskaźników, rekrutacją głównego analityka danych i powołaniem rady doradczej. Działania te pomagają w opracowaniu efektywnych i oszczędnych programów pozyskiwania klientów.

W fazie drugiej zaoyciele udaj si w teren i rozpoczynaj ostateczne testy produktu — czy klienci potwierdz suszno modelu biznesowego, decydujc si na zakup produktu? Podejmiesz prób sprzedania klientom nieukoczonego i niesprawdzonego produktu, nie dysponujc wsparciem profesjonalnej organizacji sprzedaowej. Na tym etapie pozyskiwanie zamówie jest równie istotne jak pozyskiwanie informacji zwrotnych. Startupy dziaajce w kanaach fizycznych wykorzystuj w tym celu broszury marketingowe, prezentacje w PowerPoincie, materiay sprzedaowe, a tam, gdzie to moliwe,

Wprowadzenie do weryfikacji rynku

359

równie atrapy produktu i jego wersje demonstracyjne. Dziesitki, jeli nie setki spotka z klientami pomog w dalszym doskonaleniu prezentacji produktu i planów wykorzystania sprzeday, weryfikacji mapy drogowej sprzeday, dowiedzeniu przewidywalnoci lejka sprzedaowego oraz powtarzalnoci, skalowalnoci i rentownoci modelu biznesowego. Wszystko to dziki testom prowadzonym w prawdziwym wiecie i z udziaem prawdziwych klientów. Ö Firmy mobilne i internetowe uruchamiają swój produkt lub swoją usługę, a ich przedstawiciele udają się w teren. Muszą się przekonać, czy ich plany i narzędzia pozyskiwania klientów faktycznie pozwalają pozyskiwać klientów, którzy się aktywizują lub dokonują zakupu. Czy więcej niż tylko kilku klientów zachowuje się zgodnie z założeniami sformułowanymi w hipotezach? Na tym etapie ma też miejsce pomiar skuteczności i optymalizacja działań związanych z pozyskiwaniem i aktywizacją klientów.

Startupy funkcjonujce na rynkach wielostronnych (bez wzgldu na kana) musz uda si w teren i rozpocz testy wszystkich stron swojego rynku. Marketerzy mobilni i internetowi zaczynaj od testowania uytkowników, a nastpnie przechodz do weryfikacji rónych hipotez (propozycja wartoci, segmenty klientów, model uzyskiwania przychodów itd.) w kontakcie z patnikami, czyli de facto marketerami lub reklamodawcami gotowymi zapaci za dostp do osób, które nieodpatnie korzystaj z serwisu lub aplikacji. Faza trzecia rozpoczyna si w chwili, gdy masz ju kilka zamówie i wystarczajco duo informacji, aby móc opracowa i doprecyzowa pozycjonowanie produktu i caej firmy. Testy pozycjonowania polegaj na spotkaniach z ekspertami i analitykami branowymi oraz na osobistych rozmowach z przedstawicielami szerokiej grupy odbiorców. Ö Startupy internetowe i mobilne zajmują się dopracowywaniem swoich programów zdobywania klientów, a następnie przechodzą do prac nad wstępnym pozycjonowaniem produktu, aby potem zająć się gromadzeniem i porządkowaniem danych na temat zachowań klientów, które zostały zebrane w fazie drugiej. Chodzi tu o reakcje odbiorców na działania firmy związane ze zdobywaniem klientów oraz o wartości wskaźników informujących o ich pierwszych zachowaniach na stronie. Startup gromadzi też informacje na temat MVP i skuteczności stosowanych narzędzi pozyskiwania klientów.

360

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

W fazie czwartej naley wstrzyma wszystkie prace na wystarczajco dugo, aby mona byo przeprowadzi szczegóow analiz niezbdn do podjcia decyzji o wykonaniu zwrotu lub kontynuowaniu dotychczasowych dziaa. Firma musi sprawdzi, czy proces weryfikacji rynku zosta ukoczony i czy udao si znale  sposób na skuteczne skalowanie dziaalnoci. Jeeli wynik tego testu bdzie pozytywny, dla zaoycieli i inwestorów nadejdzie czas niw. Wczeniej jednak trzeba odpowiedzie na mnóstwo trudnych pyta i wykona ogrom pracy zwizanej z sam weryfikacj. Wszystko sprowadza si zatem do jednego prostego pytania: „Czy warto zajmowa si t dziaalnoci?”. Czy warto powica na to kilka lat cikiej i mozolnej pracy? Czy uda si w ten sposób wypracowa wystarczajce przychody, wzrost i zyski, aby moliwe byo osignicie celów wyznaczonych sobie przez zaoycieli i inwestorów? Czy zespó wie wystarczajco duo, aby to wszystko zrealizowa? Istnieje bardzo due prawdopodobiestwo, e ani pierwsze, ani drugie podejcie do weryfikacji rynku nie pozwoli Ci znale  optymalnego modelu biznesowego. Weryfikacja rynku koczy si w momencie, w którym firma ma prawdziwe zamówienia, prawdziwych uytkowników lub prawdziwe kliknicia — wyniki ankiet czy sowne deklaracje ju nie wystarcz. Firma potwierdzia, e klienci zaakceptuj minimalnie satysfakcjonujcy produkt, dowioda ich istnienia, ustalia, w jaki sposób moe skutecznie do nich dociera, oraz nakrelia skalowalny plan angaowania znacznie wikszej liczby klientów. Ten punkt w czasie bywa czsto nazywany momentem objawienia. Mapa drogowa prowadzca do tego celu rozpoczyna si na stronie 291.

R OZD Z IA  9 .

Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj si do sprzeday W PIERWSZEJ FAZIE WERYFIKACJI RYNKU FIRMA PRZYGOTOWUJE narzdzia, które

pomog jej testowa wasne moliwoci w zakresie pozyskiwania klientów. Bdziesz si tu zajmowa opracowywaniem pozycjonowania, czyli swego rodzaju modelu determinujcego kierunek prac nad dziaaniami marketingowymi oraz materiaami publikowanymi online, które bd wspomaga Twoje wysiki sprzedaowe. Firmy dziaajce w kanaach fizycznych zajmuj si równie opracowywaniem ulotek i broszur marketingowych, planów wykorzystania kanaów sprzeday oraz mapy drogowej sprzeday. Czasami w tej fazie zatrudnia si take egzekutora sprzeday, naley te zawsze zaj si powoaniem rady doradczej. Ö Startupy mobilne i internetowe opracowują plany i tworzą narzędzia pozyskiwania i aktywizacji klientów oraz pulpity kontrolne i zestawy narzędzi monitorowania efektów tych działań. Budują też dopracowany MVP, za pomocą którego sprawdzają, czy ich działania związane z pozyskiwaniem klientów są skuteczne.

Kroki podejmowane w pierwszej fazie weryfikacji rynku wyra nie róni si w zalenoci od kanau, dlatego te kana fizyczny oraz kanay internetowy i mobilny zostan omówione odrbnie (zobacz rysunek 9.1.).

362

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 9.1. Faza pierwsza — przygotuj się do sprzedaży

Po ukoczeniu wszystkich tych dziaa udaj si w teren i rozpocznij sprzeda, czyli przejd do fazy drugiej. Poniej znajdziesz zestawienie niezbdnych w poszczególnych kanaach dziaa, bez których nie bdziesz gotowy do rozpoczcia sprzeday.

Przygotuj si do sprzeday — opracuj pozycjonowanie

Postaraj si spojrze na siebie oczami klientów i okreli, co reprezentuje sob Twoja firma, co takiego oferuje Twój produkt i dlaczego klientów miaoby to zainteresowa. Gdy zakadae firm, w gowie miae zapewne tylko pewien pomys, teraz dysponujesz ju jednak konkretnym dowiadczeniem zdobytym w ramach interakcji z odbiorcami. Najwyszy czas zatem ponownie przeanalizowa wizj produktu, list jego cech oraz dane konkurencyjne pod ktem tego, czego dowiedziae si na etapie rozpoznania rynku. Czy potrafisz sprowadzi ca zdobyt wiedz do jednego prostego i jasnego przesania, w którym wyjanisz, dlaczego Twoja firma jest inna i dla-

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — opracuj pozycjonowanie

363

czego warto kupi Twój produkt (albo powici mu czas)? Wanie taki cel przywieca unikatowej propozycji sprzeday. Unikatowa propozycja sprzeday jest spoiwem czcym Twoj firm z klientami, czynnikiem skupiajcym wszystkie dziaania marketingowe oraz punktem wyjcia wszystkich dziaa zwizanych z budow firmy. Dla rozwaa powiconych etapowi weryfikacji rynku wiksze znaczenie ma jednak fakt, e unikatowa propozycja sprzeday sprowadza histori firmy do krótkiej prezentacji, która jest na tyle ekscytujca, e a podnosi klientom puls. Pojawi si ona w wielu rónych miejscach, od billboardów a po wizytówki. Jej celem jest koncentrowanie wszystkich dziaa sprzedaowych i marketingowych. Na razie nie staraj si, aby Twoja unikatowa propozycja sprzeday bya doskonaa, poniewa i tak bdziesz j modyfikowa na podstawie informacji zwrotnych od klientów, analityków i inwestorów. Na razie wystarczy Twój najlepszy strza. Przesanie zwizane z pozycjonowaniem wydaje si niezbyt skomplikowan kwesti, jednak realizacja zaoe tego przesania moe ju okaza si trudniejsza. Opracowanie zwizego stwierdzenia, które jest jednoczenie zrozumiae i atrakcyjne dla odbiorcy, wymaga zwykle sporo pracy. Zdecydowanie atwiej pisze si dusze zdania ni krótsze. Zacznij od przypomnienia sobie, co najbardziej cenili sobie klienci, z którymi rozmawiae na etapie rozpoznania rynku. Jakie najwaniejsze problemy wymieniali? Czy regularnie pojawiao si jakie konkretne okrelenie problemu lub jego rozwizania? W jakim obszarze Twój produkt ma najwikszy wpyw na klientów? Co takiego oferujesz, czego nie zaproponowali dotychczas Twoi konkurenci? W czym Twój produkt jest lepszy? Przez cay czas pamitaj, aby posugiwa si w mylach krótkimi i prostymi okreleniami. Niewykluczone, e w zwizku z tym zadaniem warto zainwestowa w kreatywn pomoc z zewntrz. Jednym z najwikszych wyzwa stojcych przed startupami technologicznymi jest fakt, e inynierowie nie zawsze rozumiej, i do klientów przemawia nie ich geniusz i skomplikowane obliczenia, lecz proste przesanie marketingowe. Nie zawsze cechy produktu s najwaniejsze. Postaraj si sformuowa krótkie zdanie, które w kilku prostych sowach zawrze Twoj ca propozycj wartoci — oto kilka przykadów: „Think Different” (Myl inaczej), Apple; „Don’t Leave Home Without It” (Nie wychod bez niej z domu),

364

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

American Express; „Just Do It”, Nike; „We Try Harder” (Staramy si bardziej), Avis; „Earth’s First Soft Drink” (Najstarszy napój na ziemi), Perrier; „Rado z jazdy”, BMW. Potrzebujesz wsparcia w tym zadaniu? Na rysunkach 9.2. i 9.3. przedstawilimy pomocne wiczenie, którego twórc jest Geoffrey Moore (autor synnej ksiki Crossing the Chasm). Moore opracowa to wiczenie na samym pocztku swojej kariery zawodowej, gdy zajmowa si konsultingiem marketingowym.

Rysunek 9.2. Deklaracja pozycjonowania produktu

Poniszy rysunek przedstawia jak mogaby wyglda deklaracja pozycjonowania produktu opracowana przez firm Mobiledough, dostawc mobilnej aplikacji do zarzdzania wydatkami. Jak mógby wyglda slogan tego produktu? x Raporty w podróy. Szybkie, dokadne i online. x Pilnuj wydatków i nie przeszkadzaj sobie w podróy. x Mobiledough. To si po prostu kalkuluje. Szybko i online. Skorzystaj z szablonu Geoffa Moore’a albo podobnego narzdzia i wspólnie z czonkami zespou Customer Development spróbujcie sformuowa deklaracj pozycjonowania. Moesz te zorganizowa konkurs dla wszystkich pracowników firmy albo wspóln sesj kreatywn. Chcc sprawdzi, czy opracowana deklaracja skutecznie odwouje si do emocji odbiorców, spróbuj odpowiedzie na ponisze pytania:

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — opracuj pozycjonowanie

365

Rysunek 9.3. Przykładowa deklaracja pozycjonowania produktu

x Czy na skutek kontaktu z tym hasem klientom podnosi si puls? x Czy pochylaj si ku Tobie i chc si dowiedzie czego wicej? x Czy slogan jest zrozumiay w jzyku uytkowników? Czy w ich gowach zajmuje on wasne, unikalne miejsce? x Dotyczy produktów B2B: Czy pozycjonowanie informuje, e produkt oferuje korzyci kosztowe lub inn przewag nad ofert konkurencji? x Dotyczy produktów konsumenckich: Czy pozycjonowanie informuje, e produkt oszczdza czas lub pienidze, zapewnia zabaw, przyjemno, elegancj lub status? Na koniec sprawd , czy Twoja deklaracja pozycjonowania produktu nie jest wyssana z palca. Obietnice typu „schudnij 15 kilogramów w tydzie”, „podwój swoj sprzeda” albo „zakochaj si jeszcze dzi” kóc si ze zdrowym rozsdkiem, a czasem mog wrcz narusza obowizujce prawo. Pamitaj, e prawdziwe musi by nie tylko samo stwierdzenie. Zastanów si te, czy Twoja firma jest wiarygodnym dostawc opisywanego produktu. Kierujc swoj ofert na rynek przedsibiorstw, musisz pokona dodatkowe trudnoci. Czy masz wystarczajce moliwoci, aby zrealizowa skadane obietnice? Nie moesz te zapomina o kwestii, która przewija si nam od samego pocztku, a mianowicie o typach rynków, na które chcesz wej (wicej

366

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

szczegóów na ten temat znajdziesz na stronie 39). Jeeli zamierzasz dziaa na istniejcym ju rynku, Twoja unikalna propozycja sprzeday powinna informowa o tym, e Twój produkt jest lepszy, szybszy, wydajniejszy. Wszystko zaley od tego, co usyszae podczas niezliczonych rozmów z klientami na temat paszczyzny, na której konkuruj firmy z danej brany. Jeeli natomiast tworzysz nowy rynek albo starasz si zmodyfikowa rynek istniejcy, prawdopodobnie bdziesz potrzebowa czego w rodzaju rewolucyjnej unikatowej propozycji sprzeday. Potrzebujesz stwierdzenia informujcego o tym, w jaki sposób Twoje rozwizanie zaproponuje jak now jako albo nowy rodzaj dziaa — chodzi o co, co wczeniej nie byo moliwe.

Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe (kana fizyczny)

Pozyskiwanie klientów w kanale fizycznym jest procesem, który mona podzieli na cztery etapy: wiadomo, zainteresowanie, rozwaania i zakup (zobacz rysunek 9.4.). W celu wsparcia tego procesu bdziesz stosowa unikaln propozycj sprzeday opracowan w ramach poprzedniego kroku. Unikalna propozycja sprzeday posuy Ci jako punkt wyjcia w pracach nad materiaami marketingowymi i sprzedaowymi, takimi jak specyfikacje techniczne produktu, prezentacje, strona internetowa itd. Twój zespó do spraw sprzeday bdzie rozdawa lub pokazywa te materiay potencjalnym klientom i (lub) publikowa je na stronie internetowej firmy, aby informowa klientów o tym, dlaczego powinni zdecydowa si na zakup.

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe

367

Rysunek 9.4. Zdobywanie klientów w kanale fizycznym

W kanale fizycznym materiay marketingowe nie maj doprowadzi do finalizacji transakcji, a jedynie wprowadza potencjalnych klientów do lejka sprzedaowego, gdzie zajm si nimi sprzedawcy z krwi i koci pracujcy w prawdziwych sklepach z dodatkowymi materiaami sprzedaowymi. To tam dochodzi do faktycznej sprzeday. Materiay marketingowe powinny przekazywa wystarczajco duo informacji, aby wzbudzi ciekawo odbiorców i skoni ich do kontaktu z pracownikami sprzeday. Musisz równie uwaa, aby informacji tych nie byo na tyle duo, eby klienci mogli zadecydowa o niekupowaniu produktu bez uprzedniego kontaktu z kanaem sprzeday! Sprzedawcy z krwi i koci take potrzebuj wielu rónych narzdzi uatwiajcych im finalizacj transakcji, wic w ramach niniejszych dziaa zajmij si projektowaniem pierwszej wersji zestawu takich narzdzi. W tej czci rozdziau zostan opisane fizyczne i internetowe narzdzia sprzeday oraz metody ich dostosowania do specyficznych grup odbiorców (zobacz tabel 9.1.). Dua cz informacji, które powinny znale  si w tych materiaach (cechy produktu, korzyci, specyfikacje), pochodzi z hipotez opracowanych

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe

369

marketingowych, w którym wskaesz wszystkie rzeczy potrzebne na poszczególnych etapach procesu sprzeday (przykad takiego planu znajdziesz w tabeli 9.2.). Lista kontrolna materiaów marketingowych praktycznie wszystkich firm powinna zawiera nastpujcy, absolutnie minimalny zestaw elementów: x strona internetowa (zobacz stron 302); x prezentacja sprzedaowa w PowerPoincie; x wersje demonstracyjne, prototypy i materiay wideo; x specyfikacje danych produktowych; x cenniki, wzory umów, systemy patnoci. Nie zapomnij te o bardziej oczywistych elementach, takich jak biae ksigi, wzmianki prasowe na temat firmy, recenzje i rekomendacje klientów, firmowa papeteria, teczki prezentacyjne czy wizytówki. Prezentacje sprzedaowe Prezentacja sprzedaowa powinna zawiera zintegrowane najnowsze wersje prezentacji problemu, rozwizania i produktu, które zostay opracowane na etapie rozpoznania rynku. Oczywicie naley je podporzdkowa opracowanemu wanie nowemu pozycjonowaniu — bd co bd na etapie rozpoznania rynku gówn grup odbiorców tworz wczeni ewangelici, a nie klienci nalecy do gównego nurtu rynkowego. Przedstaw ogólne omówienie problemu, opisz rozwizania dostpne dotychczas oraz nowe rozwizanie, które proponuje Twoja firma. Dopiero potem przejd do omówienia szczegóowych informacji na temat produktu. Prezentacja powinna trwa najwyej 30 minut. Niewykluczone, e na etapie rozpoznania rynku stosowae róne prezentacje, dopasowane do potrzeb konkretnych typów ludzi dysponujcych kompetencjami decyzyjnymi w firmie klienta albo dostosowane do upodoba rónych grup konsumentów. Czy nie przygotowywae odrbnych prezentacji dla przedstawicieli wyszego kierownictwa i dla szeregowych pracowników? Co pokazywae pracownikom odpowiedzialnym za kwestie techniczne? Czy opracowae róne prezentacje dla rónych firm z rónych bran? A moe

370

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Tabela 9.2. Przykładowy plan materiałów marketingowych w przypadku sprzedaży bezpośredniej na rynku B2B

Wcześni ewangeliści

Świadomość

Zainteresowanie

Rozważania

Sprzedaż

Korporacyjna strona internetowa

Ogólne prezentacje sprzedażowe

Dopasowanie prezentacji do konkretnych klientów

Kontakty

Specyfikacje techniczne rozwiązania Wpływowi blogerzy Strony internetowe o tematyce technologicznej Wysyłka bezpośrednia

Białe księgi poświęcone zagadnieniom biznesowym Zestaw informacji prasowych na temat produktu Ulotka produktu Marketing wirusowy, narzędzia e-mailowe

Raporty analityków na temat konkretnych kwestii biznesowych

Cennik Kartka lub e-mail z podziękowaniem

Demonstracja ROI E-maile pokontaktowe Formularz wyceny

Specyfikacje techniczne produktu Strażnicy technologii

Wpływowi blogerzy Strony internetowe o tematyce technologicznej

Prezentacja o charakterze technologicznym Białe księgi poświęcone zagadnieniom technologicznym Raporty analityków na temat konkretnych kwestii technologicznych

Prezentacja technologiczna poświęcona konkretnym problemom klientów

Kartka z podziękowaniem

Białe księgi poświęcone zagadnieniom technologicznym Ogólne specyfikacje techniczne z wykresami przedstawiającymi architekturę produktu

w przypadku produktów konsumenckich stosowae odmienne prezentacje dla poszczególnych grup demograficznych odbiorców? Dzielie ich wedug dochodów albo wedug kryterium geograficznego?

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe

371

Na tym etapie procesu Customer Development warto zainwestowa w zewntrzn pomoc w zakresie przygotowania profesjonalnego szablonu prezentacji w programie PowerPoint. Chodzi o zapewnienie firmie profesjonalnego wizerunku, nawet jeli ma ona swoje biura w garau albo w piwnicy. Wersje demonstracyjne, prototypy i materiay wideo Wikszo ludzi, do których kierujesz swoj ofert, nie dorównuje Ci pod wzgldem umiejtnoci wyobraania sobie produktów, które jeszcze nie powstay. Wanie dlatego to Ty jeste przedsibiorc, a oni nie. Wikszo koncepcji produktów jest dla wielu osób zbyt trudna do zrozumienia i dlatego trzeba wspiera je jakiego rodzaju wersj demonstracyjn lub prototypem. Jeli to tylko moliwe, przygotuj jak form prototypu. Moe on dziaa lub nie, najwaniejsze jednak, aby pokazywa funkcjonowanie produktu i jego podstawowe atuty. Musisz dysponowa przynajmniej ilustracj produktu, kilkoma slajdami albo krótkim materiaem wideo. Najlepiej, gdyby materiay te ilustroway stary i nowy sposób rozwizywania problemu. Moesz przygotowa co z tektury albo ze styropianu, moesz te stworzy szereg prostych szkiców — najwaniejsze jest to, aby nada produktowi jak materialn posta. W startupach fizycznych zespoy do spraw rozwoju produktu czsto myl wersj demonstracyjn z funkcjonalnym produktem. Nie o to tu chodzi. Wersja demonstracyjna produktu spowoduje, e nad gowami wielu wczesnych ewangelistów zawieci si arówka i obudzi w nich pasj dla Twojego produktu. Specyfikacje techniczne Wiele osób myli specyfikacj techniczn produktu, czyli dokumenty zawierajce szczegóowe informacje o cechach produktu i oferowanych przez niego korzyciach, ze specyfikacj rozwizania, która opisuje problem klientów oraz kreli ogólny obraz jego rozwizania. Czynnikiem decydujcym o tym, której z tych prezentacji potrzebujesz, jest typ rynku. Wchodzc na istniejcy rynek, koncentrujesz si na produkcie i na jego przewadze nad ofert konkurentów.

372

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Jeeli jednak tworzysz nowy rynek albo go klonujesz, postaw raczej na specyfikacje techniczne rozwizania. W przypadku strategii resegmentacji rynku niezbdne Ci bd oba rodzaje specyfikacji. Cenniki, wzory umów, systemy patnoci Miejmy nadziej, e na jednym z wczeniejszych etapów prac zdarzyo Ci si ju usysze sowa: „A ile to kosztuje?”. Przygotuj cenniki, formularze wyceny i wzory umów. Dziki tym dokumentom niewielki startup wyglda w oczach klienta jak powana firma. Dokumenty te wymuszaj równie uporzdkowanie zaoe dotyczcych cen, konfiguracji, dostawy, zniek i warunków umownych. W przypadku produktów konsumpcyjnych musisz te zorganizowa jaki sposób przyjmowania pierwszych zamówie, czyli zadba o takie elementy, jak akceptowanie patnoci kart kredytow, uruchomienie sklepu internetowego itd.

Materiay marketingowe naley dostosowa do potrzeb odbiorców Na etapie weryfikacji rynku startupy kierujce swoj ofert do przedsibiorstw powinny zwraca si do dwóch rónych grup odbiorców swoich materiaów marketingowych: do wczesnych ewangelistów i straników technologii. Obie te grupy wymagaj zastosowania odmiennych komunikatów i materiaów marketingowych (zobacz rysunek 9.2.). Wczeni ewangelici najpierw fascynuj si wizj, a dopiero potem samym produktem. Dlatego te prezentowane im materiay powinny jasno i szczegóowo opisywa wizj rozwizania i oferowane przez nie korzyci, aby pomóc wczesnym ewangelistom w pó niejszym przekonywaniu odpowiednich ludzi w ich firmach, rodzinach i krgu znajomych. Na rynku B2B wikszo interakcji sprzedaowych wymaga równie uwzgldnienia informacji technicznych o wikszym stopniu uszczegóowienia, opracowanych z myl o innych uczestnikach cyklu sprzeday. Moesz publikowa biae ksigi powicone konkretnym zagadnieniom stanowicym przedmiot zainteresowania lub obaw potencjalnych klientów. Klienci sami

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe

373

Ci powiedz, czego potrzebuj. Nabywcy korporacyjni mog by zainteresowani bia ksig powicon zwrotowi z inwestycji (ROI), zwaszcza w okresach spowolnienia gospodarczego. To taki dystyngowany sposób klientów na to, aby powiedzie: „Dajcie mi finansowe uzasadnienie tego zakupu. Czy w dugim okresie uda mi si dziki niemu zaoszczdzi?”. Wikszo prac niezbdnych do przygotowania tych materiaów wykonae ju na etapie rozpoznania rynku. Wczeni ewangelici musz zwykle prezentowa produkt innym pracownikom swoich firm, co najczciej odbywa si bez wsparcia ze strony sprzedawcy. Trzeba w kocu jako przekona osob uprawnion do podpisania czeku. W przypadku konsumentów wystpuje ten sam problem. Wystarczy wyobrazi sobie dzieciaki usiujce przedstawi zwrot z inwestycji w iPada: „Kup mi iPada, to nie bd ju trzyma pyt DVD w samochodzie. Obiecuj te, e bd czyta wicej ksiek”. Startupy dziaajce na rynku B2C koncentruj si natomiast na tworzeniu materiaów marketingowych dostosowanych do konkretnych kanaów. Mowa tu zatem o takich materiaach, jak oznaczenia do umieszczenia na sklepowych pókach, opakowania produktów wprowadzanych do sprzeday detalicznej, kupony rabatowe i ulotki reklamowe. W planie materiaów marketingowych musisz take zawrze informacje o celach ich stosowania, grupach docelowych i czasie ich stosowania. Koniecznie przeprowad testy wszystkich swoich materiaów, poniewa to, co powstaje w zaciszu siedziby firmy, czsto miewa mao wspólnego z realiami klientów. Materiay internetowe, takie jak strona docelowa, strona z koszykiem zakupów czy deklaracje cech produktu i oferowanych przez niego korzyci, naley podda moliwie ambitnym testom podziau (wicej informacji na ten temat przedstawimy w dalszej czci tego rozdziau). Zarówno konsumenci, jak i nabywcy biznesowi nie s zobowizani do zapamitywania argonu stosowanego w Twojej firmie, nie musz te rozumie wewntrznych dowcipów. Plan materiaów marketingowych trzymaj zawsze pod rk i na bieco go aktualizuj.

374

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Narzdzia internetowe dla marketerów z kanau fizycznego Nawet jeli Twoja firma stawia gównie na fizyczn dystrybucj sprzedawanych produktów, jej klienci i tak poszukuj informacji w sieci. W zwizku z tym bdziesz potrzebowa caego wachlarza narzdzi internetowych, dziki którym bdziesz budowa wiadomo klientów, oferowa im moliwo wypróbowania produktu i publikowa informacje na jego temat. Do narzdzi tych niemal zawsze zaliczy naley stron internetow, jakiego rodzaju program marketingu wirusowego nakierowany na poszukiwanie klientów oraz cyfrowe wersje ulotek i broszur lub innych materiaów sprzedaowych. Dzisiaj powanym ródem nowych klientów stay si serwisy spoecznociowe, istotne nawet w przypadku najbardziej zwyczajnych produktów fizycznych. Warto te pamita, e mnóstwo nowych pomysów na produkt pojawia si na przykad w strumieniach wiadomoci na Twitterze.

Nawet najbardziej zoone produkty rodem ze „starego wiata” s promowane z wykorzystaniem rozbudowanych stron internetowych i zakrojonych na szerok skal kampanii marketingu internetowego. Nawet najbardziej zoone produkty rodem ze „starego wiata”, takie jak sprzt i materiay budowlane, s promowane z wykorzystaniem rozbudowanych stron internetowych i zakrojonych na szerok skal kampanii marketingu internetowego. W rezultacie marketerzy dziaajcy w kanaach fizycznych s zmuszeni do tworzenia internetowych planów pozyskiwania klientów i internetowych planów marketingowych, nawet jeli ich pompy, tuleje czy uel s sprzedawane w obskurnych magazynach. Hurtownia czy wirownia, wspóczesny nabywca i tak bdzie jej szuka w sieci. Nowoczesny marketing polega w równej mierze na przyciganiu klientów do produktu, co na popychaniu go w ich kierunku. Wiadomo e-mail w Twojej skrzynce odbiorczej czy przedstawiciel handlowy siedzcy przy Twoim biurku maj na celu popchn produkt w Twoj stron, natomiast

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe

375

próbki rozdawane w supermarketach czy reklamy pojawiajce si w wynikach wyszukiwania maj Ci do produktu przycign — zachci do dobrowolnego zapoznania si z nim poprzez wzbudzenie Twojego zainteresowania. Najlepsze kampanie marketingowe cz w sobie strategie cignicia i pchania. Oto kilka wskazówek przydatnych w przygotowywaniu tego rodzaju materiaów. Strony internetowe Na tym etapie strony internetowe firm dziaajcych w kanale fizycznym powinny zawiera jasne i przejrzyste informacje na temat wizji startupu oraz problemu, który planuje ona rozwizywa. Twoim zadaniem jest dowiedzie si, ile szczegóowych informacji potrzebujesz, aby przycign potencjalnego klienta. Cel minimum takiej strony internetowej to wzbudzi zainteresowanie klienta i skoni go do rozwaenia zakupu produktu, czyli wprowadzi zainteresowanego klienta do fizycznego lejka sprzedaowego (w przypadku taszych produktów moesz nawet umoliwi na stronie finalizacj transakcji). Strona internetowa nie powinna jednak przedstawia klientom powodów, dla których mogliby nie kupi produktu (nie zamieszczaj szczegóowego cennika, wymaga instalacyjnych itp.). Strona internetowa powinna zachca zainteresowanych potencjalnych klientów do nawizania kontaktu z firm. Wykorzystaj j do zebrania jak najwikszej iloci informacji o potencjalnym kliencie (pamitaj jednak, e wska niki odpowiedzi malej proporcjonalnie do wzrostu liczby pól formularza). Narzdzia marketingu w mediach spoecznociowych Wiele przedsibiorstw sprzedajcych swoje produkty wycznie w kanaach fizycznych prowadzi profil na Facebooku, ma konto na Twitterze i korzysta z innych serwisów spoecznociowych, które uatwiaj promowanie produktu i przyciganie klientów. Firmy wykorzystuj te narzdzia równie w celu zachcania swoich biecych i potencjalnych klientów do prezentowania produktu znajomym i rodzinie. Ten sposób udostpniania materiaów i ich intensywnego promowania jest stosunkowo niedrogi, a pozwala znaczco

376

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

przyspieszy proces zdobywania klientów (szczegóowe informacje na temat tych narzdzi znajdziesz na stronie 131 w rozdziale 3. i we fragmencie, którego pocztek znajduje si na stronie 313). Poczta elektroniczna i materiay dodatkowe E-mail stanowi wane narzdzie komunikowania si z biecymi i potencjalnymi klientami w sieci. Niebagateln rol odgrywa tu fakt, e wiadomoci mona personalizowa na podstawie posiadanych informacji na temat klientów. Dobrze sformuowana wiadomo, która nie stanowi wycznie próby sprzeday, moe przebi si nawet przez zamiecone skrzynki najbardziej sceptycznie nastawionych potencjalnych klientów. Twórz wiadomoci i kampanie e-mailowe w taki sposób, aby odzwierciedlay Twoj wiedz o danym kliencie. Warto równie wiedzie, e optymalne wyniki osiga si dziki kampaniom zoonym z wikszej liczby e-maili. Opracuj cyfrowe wersje broszur i ulotek, biaych ksig i innych materiaów, które moesz docza do wysyanych wiadomoci (wicej informacji na temat kampanii e-mailowych znajdziesz rozdziale 4., we fragmencie powiconym ksztatowaniu relacji z klientami).

Przygotuj się do sprzedaży — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów (kanał internetowy/ mobilny)

Ö Na etapie rozpoznania rynku opracowałeś pierwszą wersję planu pozyskiwania i aktywizacji klientów (zobacz rozdział 3., strona 144). Teraz nadszedł czas doprecyzować ten plan i opracować programy oraz narzędzia pozyskiwania i aktywizacji klientów (zobacz tabelę 9.3.). Tak dla przypomnienia:

378

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

widoczność i przyjazny wizerunek we wszystkich tych miejscach oraz zapracuj sobie na ich wizytę, oferując im przydatne informacje (w odróżnieniu od typowych komunikatów sprzedażowych).

UWAGA! Pamitaj, e to tylko informacje ogólne. Nie ma szans, by wdroy lub choby przyswoi ca t wiedz za jednym razem. Na razie to tylko plan, jego realizacj zajmiesz si pó niej.

Plan i narzędzia pozyskiwania klientów Plan pozyskiwania klientów powinien być krótki i konkretny i mieć charakter taktyczny. Pomoże Ci on zidentyfikować te narzędzia, które pozwolą w przewidywalny sposób pozyskiwać duże grupy dobrych klientów (czyli takich, którzy wchodzą w interakcję ze stroną lub produktem albo wydają na nie dużo pieniędzy). Plan pozyskiwania klientów służy wprowadzeniu ich w najszerszy fragment lejka sprzedażowego (widoczny po lewej stronie rysunku 9.5.) i utrzymaniu kosztów jednostkowych na jak najniższym poziomie.

OSTRZE ENIE! Nie ma szans, by za jednym razem przeczyta cay ten materia, przyswoi go sobie, a nastpnie zastosowa w praktyce. Zawarlimy tu naprawd duo informacji. Najpierw je przejrzyj, a potem wró do pocztku i przeczytaj po kolei poszczególne rozdziay. Dopiero wtedy moesz zacz si zastanawia, jakie dziaania masz podj we wasnym startupie.

Plan pozyskiwania klientów (którego przykład znajdziesz na stronie 308) powinien się zmieścić na jednej stronie. Wskazuje on pierwszą grupę działań związanych z pozyskiwaniem klientów, które musisz poddać testom. Powinny się tam zatem znaleźć następujące informacje: x Kto: Kto jest odpowiedzialny za kierowanie programem? Kto będzie go wspierał? Kto zapewni pomoc ekspercką?

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

379

Rysunek 9.5. Zdobywanie klientów w kanale internetowym i mobilnym

x Co: Opisz poszczególne taktyki i ich elementy (listę konkretnych narzędzi znajdziesz poniżej). x Budżet: Szacunkowe nakłady na pierwszą rundę testów. x Czas: Wskaż działania niezbędne do rozpoczęcia testów (w przykładzie przedstawionym na rysunku 9.6. przyjęto cykl czterotygodniowy). x Dlaczego: Konkretne i wymierne cele związane z pozyskiwaniem klientów, przypisane poszczególnym elementom planu. x Rynek wielostronny lub nie: Kierujesz swoją ofertę do użytkowników czy do użytkowników i płatników? Plan i taktyki pozyskiwania klientów będą się wielokrotnie zmieniać, ponieważ na etapie weryfikacji rynku tworzą one de facto jeden długi szereg eksperymentów.

380

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Plan i taktyki pozyskiwania klientów bd si wielokrotnie zmienia, poniewa tworz one de facto jeden dugi szereg eksperymentów. W przypadku konsumpcyjnych kanałów fizycznych, takich jak na przykład duże sieci handlowe, marketerzy raczej nie wiedzą, którzy klienci oglądają produkty, dotykają ich lub je kupują. W kanale internetowym lub mobilnym wszystkie zachowania klientów można natomiast mierzyć, analizować i optymalizować pod kątem uzyskiwania jak najlepszych wyników biznesowych. Zadbaj o to, aby Twój produkt umożliwiał pomiary wszystkich działań podejmowanych przez klientów, a także pomiary braku ich aktywności. Już teraz przystąp do prac nad instrumentami pomiarowymi, ponieważ później optymalizacja działań związanych z pozyskiwaniem klientów będzie już trudniejsza, jeśli nie niemożliwa.

Przykładowy plan pozyskiwania klientów Na rysunku 9.6. przedstawiono wycinek przykładowego planu pozyskiwania klientów opracowanego dla startupu internetowego dysponującego niewielkim budżetem. Plan powstał na podstawie kilku istotnych założeń: Kto: Potrzeba dwóch pracowników: jednego na pełny etat i jednego na pół etatu. Co: Taktyki wybrane przez zespół wydają się najlepiej spełniać wymóg maksymalizacji liczby potencjalnych klientów i finalizowanych transakcji (listę narzędzi znajdziesz w dalszej części rozdziału). Budżet: Startup może przeznaczyć na ten cel około 25 tysięcy złotych. Czas: Zespół daje sobie 4 tygodnie na przygotowanie wszystkich elementów niezbędnych do rozpoczęcia prac weryfikacyjnych. Dlaczego: Celem jest skłonienie 30 – 35 tysięcy klientów do pobrania bezpłatnej wersji próbnej. 15 procent z nich powinno następnie dokonać konwersji w płacących klientów. Koszt pozyskania jednego klienta wyniósłby wówczas około 5 złotych, co byłoby zgodne z hipotezą startupu dotyczącą jego modelu uzyskiwania przychodów.

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

Rysunek 9.6. Przykładowy plan i harmonogram pozyskiwania klientów

381

382

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rynek wielostronny lub nie: Czy Twój produkt ma zarówno użytkowników, jak i płatników? Jeśli tak, opracuj odrębne plany dla wszystkich stron rynku. Użytkowników i reklamodawców będziesz pozyskiwać na zupełnie różne sposoby (nasz przykład dotyczy rynku jednostronnego).

Wskazówki dotyczące opracowywania planu pozyskiwania klientów Kogo powinieneś pozyskiwać (w sensie: których klientów)? Jakie taktyki promocyjne stosować? Co i jak mówić (treść i przesłanie)? Odpowiedzi na wszystkie te pytania nie powinny sprawiać Ci większych trudności, ponieważ większość przygotowań poczyniłeś już na etapie rozpoznania rynku. Prace nad planem rozpocznij od spojrzenia do trzech dokumentów hipotez, które sporządziłeś podczas definiowania i testowania pierwotnych hipotez składających się na szablon Twojego modelu biznesowego: x Segmenty klientów: Do których klientów chcesz dotrzeć? (Informacja pomocna w planowaniu kampanii e-mailowych, targetowania działań marketingowych oraz w planowaniu reklam i PR-u). x Relacje z klientami: W jaki sposób zamierzasz docierać do klientów? (SEO, PPC, e-maile, PR, itd.). x Propozycja wartości: Co zafascynuje klientów i skłoni ich do wchodzenia w interakcje z produktem, odwiedzania strony internetowej albo dokonywania zakupów? Nie obawiaj się aktualizować i modyfikować hipotez na podstawie najświeższych informacji zwrotnych. Możesz kierować się nawet własnymi przeczuciami. Pamiętaj, że ciągle są to przypuszczenia, których słuszność została potwierdzona zaledwie przez garstkę klientów. Oto kilka innych wskazówek, które mogą okazać się pomocne: x Pamiętaj, że masz prowadzić testy mające na celu ustalić, które narzędzia są skuteczne i relatywnie niedrogie i w związku z tym które z nich będziesz stosować na następnym etapie prac. Na razie nie organizujesz premiery rynkowej produktu ani firmy. Twoim celem nadal pozostaje nauka, a nie uzyskiwanie przychodów, więc nie obawiaj się sprawdzać różnych możliwości. x W przypadku każdego testu z góry zdefiniuj sukces, wykorzystując w tym celu wskaźnik typu tak/ nie (na przykład: „jeden na pięciu internautów zdecyduje się kliknąć”). Monitoruj uzyskiwane wyniki.

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

383

x Postaraj się zapewnić sobie najfajniejszy i najbardziej przyjazny wizerunek. Twoim zadaniem jest ściągnąć klientów do produktu, strony lub aplikacji Twojej firmy, więc powinieneś być interesujący i zachęcający (a czasem także zabawny). Przekaz typowo sprzedażowy raczej się tu nie sprawdzi. Postaraj się wczuć w swoich klientów i pracuj na swoją widoczność wszędzie tam, gdzie Twoim zdaniem klienci szukają rozwiązań w rodzaju tych oferowanych przez Ciebie (na przykład fora i społeczności internetowe).

Grzechem byoby prowadzi testy i zrezygnowa z gromadzenia danych. x Mierz wszystko. Grzechem byłoby prowadzić testy i zrezygnować z gromadzenia danych. Inżynierowie powinni dołożyć dodatkowych starań i zbierać wszelkie możliwe dane na temat zachowań klientów w taki sposób, aby można je było regularnie mierzyć i optymalizować. Zajmij się tym od razu, ponieważ później będzie Ci trudno się z tym uporać. x Nie zaczynaj wszystkiego naraz, ponieważ w ten sposób wywołasz chaos na rynku i w firmie. Zacznij na przykład testy działań związanych z optymalizacją w wyszukiwarkach internetowych i testy reklamy PPC w piątym dniu weryfikacji rynku, a 2 lub 3 tygodnie później dodaj do nich testy marketingowych programów partnerskich i kampanii e-mailowych. Wyniki pojedynczych programów łatwiej się wyodrębnia i mierzy. x Nie wydawaj za dużo na jeden test. Startup nie może sobie na razie pozwolić na szastanie pieniędzmi, a ryzyko popełnienia błędu jest na tym etapie bardzo duże. x Gdy jakiś test wydaje się przynosić pozytywne wyniki, zintensyfikuj go i sprawdź, czy dane działanie się skaluje. Jeśli sprawdziła się na przykład kampania e-mailowa, to dopracuj ją, dwukrotnie zwiększ jej budżet i zacznij ją od nowa. x Jeśli już musisz podejmować współpracę z agencjami, uważnie je dobierz. Znalezienie odpowiedniej agencji reklamowej, PR-owej lub zajmującej się marketingiem internetowym oraz zarządzanie relacjami z nią rodzi tak duże koszty finansowe i czasowe, że jest to bardzo ryzykowna propozycja dla startupu znajdującego się na tak wczesnym etapie rozwoju.

384

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Zewnętrzne agencje najczęściej znakomicie sprawdzają się w realizacji programów, niekoniecznie natomiast w projektowaniu i testowaniu strategii. Jeśli to tylko możliwe, opieraj się na założycielach i pracownikach startupu, ponieważ to oni najlepiej znają produkt i model biznesowy. Możesz rozważyć skorzystanie z pomocy freelancerów specjalizujących się w projektowaniu testów i strategii lub ekspertów od konkretnych działań (reklamy PPC, wersji demonstracyjnych itp.), oczywiście jeśli w Twojej firmie brakuje kompetentnych ludzi. x Nie rozpoczynaj testów działań związanych z pozyskiwaniem klientów w pojedynkę. Programy aktywizacji klientów muszą być gotowe do przechwycenia pozyskanych klientów. Jeśli jeden z twoich sloganów obiecuje „Zarejestruj się już dziś, a otrzymasz pudełko czekoladek”, musisz dysponować w pełni funkcjonalnym zapleczem, czekoladkami gotowymi do spakowania i wysyłki oraz treścią wiadomości e-mail z podziękowaniem. Kiedy zaczynasz przyjmować pieniądze od klientów, całe zaplecze firmy musi być w pełni gotowe do pracy — musisz przecież wystawić paragon, przetworzyć płatność kartą kredytową i zapewnić klientowi wsparcie techniczne. Pełną funkcjonalność muszą mieć również narzędzia dokonywania pomiarów. Narzędzia te powinny nieustannie dostarczać dane do pulpitu kontrolnego, gdzie następują pomiary zachowań każdego klienta przechodzącego przez lejek sprzedaży. Pamiętaj, że samo pozyskiwanie jest tylko jednym z elementów zintegrowanej strategii zdobywania klientów (nie zapominaj między innymi o aktywizacji, zatrzymywaniu i zwiększaniu ich wartości). Plan pozyskiwania klientów podlega modyfikacjom na skutek uważnego obserwowania wszystkich działań podejmowanych przez klientów, którzy pokonują kolejne etapy lejka zdobywania klientów. Monitoring ten, prowadzony zwykle z wykorzystaniem pulpitu kontrolnego (więcej informacji na temat tego narzędzia znajdziesz na stronie 343), umożliwia nieustanną optymalizację przepływu klientów, czyli pokonywania przez nich kolejnych etapów lejka.

Narzędzia, które powinny znaleźć się w planie pozyskiwania klientów Narzędzia pozyskiwania klientów, które można kupić Lista narzędzi pozyskiwania klientów, które można kupić, jest praktycznie nieograniczona. Problem w tym, że ich skuteczność i wpływ na klienta okazują się dość zmienne. Pozyskiwanie klientów to gra na ilość, a sukces zależy tu od

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

385

umiejętności względnie taniego zapewniania dużych grup użytkowników Twojej strony lub aplikacji. Do podstawowych narzędzi tego rodzaju należą: x marketing w wyszukiwarkach internetowych; x marketing e-mailowy; x kontakt z blogerami; x marketing partnerski; x poszukiwanie potencjalnych klientów online; x zachęty dla klientów. Informacje o najnowszych rozwiązaniach w tym obszarze są oczywiście dostępne w sieci (w tym na stronie www.steveblank.com), w internecie znajdziesz również najlepszych dla siebie dostawców. Większość tych narzędzi została opisana we fragmencie poświęconym kształtowaniu relacji z klientami na stronie 126.

OSTRZE ENIE! Nie ma szans, by za jednym razem przeczyta cay ten materia, przyswoi go sobie, a nastpnie zastosowa w praktyce. Zawarlimy tu naprawd duo informacji. Najpierw je przejrzyj, a potem wró do pocztku i przeczytaj po kolei poszczególne rozdziay. Dopiero wtedy moesz zacz si zastanawia, jakie dziaania masz podj we wasnym startupie.

Narzędzia pozyskiwania klientów do zintegrowania z produktem Oprócz stosowania narzędzi, które po prostu kupujesz i uruchamiasz, musisz także wyposażyć swój produkt w elementy integrujące go z serwisami społecznościowymi i umożliwiające wirusowe zyskiwanie popularności. W ten sposób stworzysz absolutnie najskuteczniejsze narzędzie pozyskiwania klientów. Po pierwsze, jest ono całkowicie bezpłatne, czyli z definicji oferuje ono maksymalną możliwą efektywność kosztową. Po drugie, czasami działa nadzwyczaj szybko, czego najlepszym dowodem jest natychmiastowa eksplozja popularności serwisów społecznościowych i portali wymiany zdjęć. Co więcej, możesz liczyć na to, że pierwsi klienci zwabieni ku nowemu produktowi mają znajomych o podobnych zainteresowaniach, którym osobiście polecą produkt, aplikację lub stronę Twojej firmy.

386

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Pozyskiwaniu klientów sprzyjają trzy konkretne rodzaje serwisów społecznościowych i efektów sieciowych: Wiadomość przekazywana z ust do ust. Jest to podstawowy nośnik marketingu szeptanego, stosowany przez zadowolonych klientów, którzy chcą polecić nowo odkryty produkt swoim znajomym i współpracownikom. Wiadomość przekazywana z ust do ust to osobista i bezpośrednia, a zatem wyjątkowo skuteczna forma rekomendacji. Dzielenie się treściami. Chodzi o udostępnianie innym artykułów, wersji demonstracyjnych i testowych wycinków kodu, aby mogli wykorzystywać je w mediach społecznościowych, kanałach RSS itd. Bezpośrednie efekty sieciowe. Ludzie, którzy chcą się wymieniać zdjęciami, dzwonić za darmo albo prowadzić bezpłatne wideoczaty ze znajomymi, muszą nakłonić tych znajomych, aby zaczęli korzystać z danej usługi. Świetnym testem dopasowania produktu do potrzeb rynku jest zadawanie pytania: „Oceniając nasz produkt w skali od 1 do 10 (gdzie 10 jest oceną najwyższą), czy poleciłbyś go swoim znajomym?”. Jeśli Twój produkt zostanie oceniony niżej niż na 9 lub 10, raczej nie możesz liczyć na efekty sieciowe czy wiadomość przekazywaną z ust do ust.

Niektóre produkty maj w sobie potencja wirusowoci. Niektóre produkty mają w sobie potencjał wirusowości, a inne go nie mają. Niektóre można do tego przystosować. Na przykład wysłanie e-maila z konta Gmail kończy się (jeśli korzystamy z angielskiego interfejsu — przyp. red.) wyświetleniem komunikatu „Zaproś [nazwa odbiorcy] do Gmaila”. W ten sposób Google wykorzystuje proces wysyłania wiadomości do powiększania sieci użytkowników swojej usługi. Zachęcaj pierwszych użytkowników lub odwiedzających do promowania produktu i Twojej firmy wśród znajomych i współpracowników. Udostępnij im materiały (e-maile, odnośniki dołączane do wiadomości lub wersje demonstracyjne produktu) i zastanów się, czy nie warto wynagradzać ich za rekomendowanie Twoich usług — strategię tę stosuje wielu marketerów internetowych. Metoda ta charakteryzuje się wysoką efektywnością kosztową i jest dość wiarygodna, oczywiście pod warunkiem, że właściwie się ją stosuje.

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

387

W dużej mierze ma to związek z faktem, że produkt lub usługa są osobiście polecane przez nadawcę wiadomości. Stwórz proste widgety i odnośniki, które ułatwią pierwszym klientom polubienie produktu bądź firmy na Facebooku albo tweetowanie o nim. Publikuj materiały wideo w YouTubie i zapewniaj inne treści gotowe do udostępniania, które będą zachęcać do zapoznawania się z Twoim produktem. Ludzie reagują na to, co się podoba i nie podoba ich znajomym, są też bardziej skłonni zapoznać się z produktem polecanym przez znajomych niż takim, który zobaczyli w e-mailu lub reklamie. Twórz na Facebooku i w innych serwisach społecznościowych atrakcyjne profile produktu lub firmy. Oferuj tam wartościowe informacje, które powinny zaciekawić Twoją docelową grupę odbiorców — komunikatami sprzedażowymi, które służą tylko Tobie, najzwyczajniej w świecie odstraszysz klientów. Możesz również rozważyć utworzenie odrębnych narzędzi nieoznaczonych Twoją marką, takich jak strony internetowe lub blogi poświęcone konkretnemu problemowi. Na przykład startup zajmujący się grami komputerowymi mógłby prowadzić stronę z informacjami ułatwiającymi graczom pokonywanie kolejnych poziomów. Producent sprzętu medycznego oferujący opaski żołądkowe może prowadzić stronę poświęconą odchudzaniu.

Plany i narzędzia aktywizacji klientów Poprzedni krok, czyli pozyskiwanie, ma na celu ściągnięcie klientów na próg Twojej firmy (czyli de facto na jej stronę główną lub stronę docelową — zobacz rysunek 9.8.), natomiast celem aktywizacji jest nakłonienie ich, aby się na stronie zarejestrowali, pobrali darmowe lub odpłatne pliki, kliknęli w coś, zagrali w grę albo opublikowali jakiś wpis na stronie. Bez względu na to, w jaki sposób chcesz angażować klientów, aktywizacja jest najważniejszym punktem lejka sprzedażowego (zobacz rysunek 9.7.), ponieważ to tutaj klient nawiązuje relację z firmą i staje się członkiem, użytkownikiem, abonentem, graczem lub kupującym. Jakiegokolwiek działania oczekujesz od swoich klientów, to właśnie na tym etapie przekraczają oni próg i zostają aktywnymi użytkownikami Twojego serwisu bądź Twojej aplikacji. Na etapie aktywizacji użytkownicy podejmują samodzielną decyzję o tym, czy kupić Twój produkt lub podjąć z nim inną interakcję. Decyzja ta zapada często w ciągu kilku sekund. Oznacza to, że Twoja strona główna lub strona docelowa muszą zostać zaprojektowane w taki sposób, aby umożliwiały szybką i skuteczną aktywizację nowo pozyskanych odwiedzających i czyniły z nich

388

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Rysunek 9.7. Działania aktywizacyjne w zdobywaniu klientów w kanale internetowym i mobilnym

nabywców, użytkowników lub próbnych użytkowników. (Warto pamiętać, że do aktywizacji dochodzi czasem w sklepie z aplikacjami mobilnymi, za pośrednictwem poczty elektronicznej lub innego kanału, na przykład przez telefon). Jeżeli nie uda Ci się skłonić odwiedzających, aby dokonali aktywizacji od razu, spróbuj zdobyć od nich chociaż dane kontaktowe, żebyś móc później ponowić starania. Bez względu na to, gdzie zjawia się klient, zwykle nie wie zbyt wiele o miejscu, w którym się znalazł. Poniżej przedstawiamy uproszczony przykład procesu myślowego internauty, który zjawił się na Twojej stronie. Spróbujemy w ten sposób wyjaśnić Ci, o czym musisz pomyśleć, usiłując dokonać aktywizacji klienta. x Dlaczego się tu znalazłem? Chyba chcą, żebym kupił tę nową grę online z trybem multiplayer. x Co powoduje, że ta gra jest wyjątkowa? O, widzę listę cech i korzyści przekonujących do zakupu.

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

389

Rysunek 9.8. Aktywizacja ma zwykle swój początek na stronie docelowej

x Skąd mam wiedzieć, że ta gra jest choć przyzwoita? O, jest wersja demonstracyjna, lista rekomendacji, recenzje graczy itp. x Gdzie znajdę więcej informacji? Widzę przyciski prowadzące do darmowej wersji próbnej, bardziej szczegółowego opisu itp. x Co dalej? Czego oczekuje ode mnie ta firma? O, jest: „Kliknij tutaj, aby kupić/ wypróbować/ zarejestrować się”.

390

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Wskazówki dotyczące opracowywania planu aktywizacji Na etapie weryfikacji rynku plan aktywizacji jest tak naprawdę tylko planem testowym, w ramach którego będą prowadzone testy podziału w odniesieniu do wszystkich istotnych elementów strony głównej lub strony docelowej, takich jak kolorystyka, tekst, oferta czy nawigacja. Na początku możesz spokojnie zacząć od uogólnień i przypuszczeń, potem musisz jednak prowadzić szybkie iteracje oparte na danych uzyskiwanych w drodze pomiarów zachowań klientów. Czy na stronie docelowej należy zamieścić wielki znak „Za darmo”, czy też lepiej jest subtelnie poprosić o numer karty kredytowej? Czy przycisk „Kup teraz” powinien być prosty i elegancki oraz znajdować się w górnej części ekranu, czy też raczej powinien być duży, jaskrawopomarańczowy i znajdować się w lewym dolnym narożniku? Czy animowana demonstracja produktu pozwoli zaktywizować więcej klientów niż prosta ilustracja graficzna? W przypadku każdej strony internetowej można wymienić dziesiątki, jeśli nie setki tego rodzaju zmiennych, co więcej, duża część testów wymaga kilkakrotnego powtórzenia w celu weryfikacji uzyskanych wyników. Pomogą Ci w tym zewnętrzni eksperci specjalizujący się w architekturze informacji i projektowaniu stron www, którzy znają nie tylko najskuteczniejsze narzędzia, ale i najnowsze sztuczki w tym wysoce kreatywnym procesie. Lista narzędzi, sztuczek i zmiennych do zoptymalizowania praktycznie nie ma końca i naprawdę trudno jest przewidzieć, które z nich okażą się najlepsze. Właśnie dlatego tak duże znaczenie mają ciągłe testy i pomiary uzyskiwanych wyników. W dalszej części rozdziału omówimy proces prowadzenia tych testów, sprowadzający się do cyklu: test, pomiary, poprawki. Oto, co powinien zawierać plan aktywizacji: x Dwa rodzaje działań. Do aktywizacji dochodzi zarówno na stronie firmy, jak i poza nią, ułóż więc dwie osobne listy działań związanych ze zdobywaniem klientów, które chcesz poddać testom (na przykład oferowanie czegoś ekstra przy każdej rejestracji). x Pierwszy i drugi test. Chodzi o zakrojone na niewielką skalę testy wybranych programów aktywizacyjnych. Poszczególne programy musisz poddać testowi co najmniej dwukrotnie. Spróbuj wskazać ten, który pozwoli Ci pozyskać najwięcej użytkowników lub klientów. Zdefiniuj w swoim planie co najmniej dwa pierwsze testy. x Test typu tak/ nie. Wszystkie testy powinny mieć przypisany oczekiwany rezultat typu tak/ nie. Chodzi o to, aby z wyprzedzeniem określić, jaki

Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów

391

wynik będzie można uznać za sukces. W definiowaniu takiego wskaźnika sukcesu możesz posłużyć się doświadczeniem, próbami lub analizami danych.

Przykładowy plan aktywizacji klientów W większości przypadków do aktywizacji dochodzi na stronie głównej lub stronie docelowej firmy. To właśnie tam podejmujesz wszelkie możliwe działania, aby skłonić pozyskanego właśnie użytkownika lub klienta do kliknięcia, dokonania rejestracji, zamieszczenia komentarza, zagrania w grę lub do zakupu.

Strona domowa jest podstawowym „miejscem akcji” dla aktywizacji. Strona domowa jest podstawowym „miejscem akcji” dla aktywizacji, jednak istnieją również inne działania — jak choćby wysyłanie e-maili pokontaktowych — które możesz podjąć, aby przekonać potencjalnych klientów. Chodzi zwłaszcza o tych klientów, którzy wykazali coś więcej niż tylko przelotne zainteresowanie. Tabela 9.4. zawiera uproszczony przykład planu aktywizacji opracowanego na potrzeby serwisu społecznościowego, w ramach którego początkujący adepci golfa mogą wymieniać się doświadczeniami i poradami. Przykład ten dotyczy rynku wielostronnego, dlatego też wśród celów aktywizacyjnych znalazły się działania o charakterze niepieniężnym, takie jak rejestracja, zapraszanie znajomych, zadawanie pytań i udzielanie odpowiedzi.

Narzędzia do uwzględnienia w planie aktywizacji klientów Do aktywizacji dochodzi zarówno na stronie głównej firmy, jak i poza nią. Poniżej znajdują się listy najważniejszych narzędzi stosowanych w obu tych sytuacjach. Na stronie głównej lub stronie docelowej Sama strona docelowa zawiera wiele elementów mających nakłaniać klientów do aktywizacji, takich jak treść, ogólny wygląd czy sposób nawigacji. Mogą się również na niej znaleźć następujące narzędzia:

392

Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku

Tabela 9.4. Przykładowy plan aktywizacji dla serwisu społecznościowego golfistów Na stronie głównej

Pierwszy test

Drugi test

Test tak/ nie

Przycisk „Dołącz teraz”

Duży i brzydki albo mały

Zmiana kolorów, migotanie

Poprawa >8%

Zamieść komentarz

Duże pole/ przycisk

Wyskakujące okienko

3% skomentowało

Demo „Lepszy golf”

100% powierzchni strony

Duże zielone pole

>5% więcej rejestracji

„Wskazówki na dziś”

Widoczne na stronie

Kliknij, aby obejrzeć

>5% więcej rejestracji

Zarejestruj się, a dostaniesz piłeczki

3 piłeczki

6 piłeczek

>25% więcej rejestracji

Oferta „Na zawsze za darmo”

Jaskrawy odnośnik do rejestracji

Wyświetlana cena 29 zł rocznie

10% wyświetleń zakończonych rejestracją

Poza stroną główną

Pierwszy test

Drugi test

Test tak/ nie

3 e-maile pokontaktowe

Oferta „Na zawsze za darmo”

3 darmowe piłeczki

>8% lepiej lub >25% lepiej

Pokontaktowa rozmowa telefoniczna

Dziękujemy za odwiedziny

Zarejestruj się dziś, dostaniesz piłeczki

Wskaźnik konwersji >20%

Strony internetowe do pozyskiwania potencjalnych klientów

Odwiedź nas, brak oferty

Zarejestruj się, dostaniesz piłeczki

>8% lepiej lub >25% lepiej

Reklamy w rozgłośniach golfowych

Poznaj wskazówkę na dziś

Zamieść wskazówkę

@ użytkowników w cenie