Personalwirtschaft: Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® [Reprint 2018 ed.] 9783486797565, 9783486247657

Table of contents :
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
1. Projektierung eines Personalwirtschaftssystems
2. Unterstützung wichtiger personalwirtschaftlicher Schlüsselfunktionen
Anhang 1. Marktübersicht ausgesuchter Anbieter von personal- und zeitwirtschaftlichen Tools in Tabellenform
Anhang 2. Grundbegriffe der Personalwirtschaft(ssysteme)
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Sachregister

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Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bichler • Dörr, Personalwirtschaft - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling Fischbach, Volkswirtschaftslehre I, 10. Auflage Frodl, Dienstleistungslogistik Hardt, Kostenmanagement Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 4. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Beschaffungscontrolling, 2. Auflage Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Auflage

Personalwirtschaft Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR®

Von

Diplom-KaufFrau Silke Bichler und

Dieter Dörr

R.Oldenbourg Verlag München Wien

SAP ist ein eingetragenes Warenzeichen der SAP Aktiengesellschaft Systeme, A n w e n d u n gen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstr. 16, D-69190 Walldorf. Der Verlag bedankt sich f ü r die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, das Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels zu verwenden. D i e SAP AG ist j e d o c h nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Gleiches gilt für die weiteren eingetragenen Warenzeichen der SAP, nämlich „R/2", „R/3", „ABAP/4", „ S A P Early Watch", „ S A P O F F I C E " . „ S A P Business W o r k f l o w " und „ S A P Archivelink". Sämtliche in diesem Buch abgebildeten Bildschirmmasken unterliegen dem Urheberrecht der S A P AG. Der Herausgeber bedankt sich f ü r die freundliche G e n e h m i g u n g der S A P AG, die Marken und d i e Bildschirmmasken im Rahmen des vorliegenden Titels zu verwenden.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Bichler, Silke: Personalwirtschaft : Einfuhrung mit Beispielen aus S A P R/3 HR / von Silke Bichler und Dieter Dörr. - München : Wien : Oldenbourg, 1999 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-24765-4

© 1999 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb d e r Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig u n d strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt a u f säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, M ü n c h e n ISBN 3-486-24765-4

Vorwort Zielgruppe

dieses Fachbuches

sind

personalwirtschaftlich

orientierte

Praktiker

aus

(globalisierten) Unternehmen wie

•

Projektleiter, die die Einführung eines Personalwirtschaftssystems planen oder praktizieren

•

strategische Entscheider oder operative Anwender aus Personalabteilungen

•

potentielle Anwender und aktive Nutzer des Personaltools der Software SAP R/3 HR (Systeme Anwendungen und Produkte; Human Ressources))

•

Personalleiter, Personalverantwortliche, Sachbearbeiter oder Personalreferenten aus allen personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktionen der betrieblichen Praxis

•

Allrounder bzw. Generalisten von Mittelstandsunternehmen sowie Spezialisten in (globalisierten) Großunternehmen.

Weiterhin sollen Personaldienstleister aktuellste Informationen zu Trends und Prognosen der EDV-unterstützten Personalwirtschaft und dem Projektmanagement im Kapitel 1 erhalten. Das Thema Outsourcing wurde dieser Zielgruppe angepaßt.

In den Personalabteilungen breitet sich die Informationstechnik (IT) immer weiter aus Diese bildet zunehmend nicht mehr ausschließlich nur die administrative Lohn- und Gehaltsabrechnung ab. Wie im Kapitel 2 anhand Screen-Shots aus der Standardsoftware SAP R/3 HR ( Personalmodul Human Ressource Management System als integrierte Softwarelösung zur Planung und Verwaltung personeller Ressourcen ) mittels Release 4.0 dargestellt, erfolgt eine verstärkte Unterstützung dispositiver personalwirtschaftlicher Schlüsselfunktionen. Zur Veranschaulichung der Software werden Hardcopies der im SAP-System integrierten Modellfirma IDES AG (Mandant 800) abgebildet.

Es werden Reengineeringsmöglichkeiten personalwirtschaftlicher Prozesse mit Hilfe des Systems SAP R/3 HR sowie die Nutzung des Work-Flow-Managementes im Kapitel 1

6

Vorwort

aufgezeigt. Des weiteren findet hier die Verzahnung der HR-Anwendungskomponenten untereinander und ihre Integration mit den Geschäftsprozessen anderer R/3-Bereiche Erwähnung R/3 ist ein modular aufgebautes betriebswirtschaftliches Anwendungssystem für alle Unternehmensgrößen unterschiedlicher Branchen. Im Rahmen der hohen Flexibilität und Komplexität besteht hinsichtlich der Implementierung die Gefahr der Überfrachtung kleiner Unternehmen.

Aufgrund der Zukunftsorientierung wird die Anbindung von Personalwirtschaftssystemen an Internet und Intranet in Schlüsselfunktionen wie Personalentwicklung und -marketing detailliert geschildert.

Besondere Berücksichtigung findet die Einführung der europäischen Währung Euro und seine Auswirkungen auf die personalwirtschaftliche Praxis.

Wie im Anhang 1 dargestellt, sind die Angebote für personalwirtschaftliche und zeitwirtschaftliche Tools so vielfältig wie nie zuvor: Europäische und globale SoftwareLösungen bestimmen zunehmend die Personalarbeit und das Management in Unternehmen. Neben dem Weltmarktfuhrer SAP und dem US-Marktfuhrer People Soft sind Anbieter wie Oracle als zweitgrößtes Softwarehaus der Welt, das Unternehmen Baan, ADP Employer Services GmbH (Paisy), H R. Management Software GmbH, Becker Software (LOGA), etc tätig Diese Firmen sehen sich zunehmend als "FuJl-Service-Personaldienstleister" bzw. Komplett-Anbieter für die Personal- und Zeitwirtschaft. Noch stehen diese Lösungen im Mittelpunkt Doch die Bedeutung der Module Bewerber-, Reise- und Veranstaltungsmanagement wächst rapide.

Der Anhang 2 gibt den Leserinnen einen Überblick über die Grundbegriffe der Personalwirtschaft(ssysteme), die im Text des Buches unterstrichen gekennzeichnet sind. Personalmanager, -berater und -verantwortliche sollten Grundkenntnisse der Informationstechnik beherrschen, um fachlich von den Entwicklungen der Personal- und Zeitwirtschaft nicht überrollt zu werden. Begriffe wie "Release" oder "Tool", "Kick off', "globale Prozesse" oder "Client-Server" werden deshalb bald so selbstverständlich sein wie "Abfindung" oder "Qualifikationsprofil".

Vorwort

7

Bei der Erstellung dieses Fachbuches wurde ich von zwei Personen maßgeblich unterstützt. Ohne die fachliche Hilfestellung des SAP-Beraters Herrn Dieter Dörr und dessen aktuellster Screen Shots wäre die Realisierung des Buches in der vorliegenden Form nicht möglich gewesen Trotz enormer Arbeitsbelastung fand Herr Dörr immer wieder Zeit für kritische Anmerkungen, aktuellste Softwareinformationen und das abschließende Korrekturlesen. Mein besonderer Dank gilt meinem Vater, Herrn Prof. Dr. Ing. Helmut Benkler für seine konstruktive und motivierende Beratungsarbeit, die Grafikunterstützung sowie die Durchsicht des Manuskriptes.

Inhaltsverzeichnis

1. Projektierung eines Personalwirtschaftssystems

11

1.1. 1.1.1. 1.1.1.1. 1.1.2. 1.1.2.1. 1.1.2.2. 1.1.2.3. 1.1.3.

Administratives und dispositives Rahmenkonzept Stammdatenwirtschaft Personalstammdaten in SAP R/3 HR 4.0 Bewegungsdatenwirtschaft Flexibilisierung der Arbeitszeit Einführung eines Zeitwirtschaftssystems Zeitwirtschaft in SAP R/3 HR 4.0 Implementation Guide IMG in SAP R/3 HR 4.0

23 25 25 33 38 40 43 51

1.2.

DV-Konzepte

53

1.2.1.

Client-Server-Lösungen

63

1.3.

Konzepte zur Datenintegrität

65

1.4.

Datenschutz in Personalinformationssystemen

68

1.4.1.

Datensicherung im Internet und Intranet

69

1.5.

Wichtige Rechtsgrundlagen für Personalinformationssysteme

70

1.6. 1.6.1. 1.7.

Business Reengineering mit Personalwirtschaftssystemen Outsourcing in der Personalwirtschaft Prozessorientierung durch Work-Flow-Management

73 81 86

1.7.1.

Workflow in SAP R/3 HR 4.0

89

1.8.

Jahrtausendwechsel in der personalwirtschaftlichen Praxis

91

1.9.

Humankapital 2010

93

2.

Unterstützung wichtiger personalwirtschaftlicher Schlüsselfunktionen ... 103

2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

Personaladministration Elektronische Personalakte Berichtswesen in SAP R/3 HR 4.0 Bescheinigungswesen in S AP R/3 HR 4.0

105 106 111 117

10

Inhaltsverzeichnis

2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.

Personalbeschaffung Personalbeschaffung in SAP R/3 4.0 Bewerbermanagement in SAP R/3 HR 4.0 Personaleinstellung mit SAP R/3 HR 4.0

122 124 135 147

2.3. 2.3.1. 2.3.1.1. 2.3.2.

Personalbetreuung Internationale Personalwirtschaft und Globalisierung Reisemanagementin SAP R/3 HR 4.0 Employe Self-Service in SAP R/3 HR 4.0

158 158 162 170

2.4. 2.4.1. 2.4.2.

Personalcontrolling Die Personalabteilung als Profit-Center Personalkostenplanung in SAP R/3 HR 4.0

171 173 173

2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3.

Personalentgelte Lohn- und Gehaltsabrechnung in SAP R/3 HR 4.0 Euro im Personalwirtschaftssystem Moderne Vergütungslösungen

176 176 188 195

2.6. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3.

Personalentwicklung Personalqualifikation in SAP R/3 HR 4.0 Veranstaltungsmanagement in SAP R/3 HR 4.0 Multimediales Lernen

199 199 200 202

2.7. 2.7.1.

Personalmarketing Internet und Intranet

206 206

2.8. 2.8.1.

Personalorganisation Organisationsmanagement in SAP R/3 HR 4.0

209 211

2.9. 2.9.1. 2.9.2.

Personalplanung Personalbedarfsermittlung in SAP R/3 HR 4.0 Personaleinsatzplanung in SAP R/3 HR 4.0

214 215 217

Anhang 1: Marktübersicht ausgesuchter Anbieter von personal- und zeitwirtschaftlichen Tools in Tabellenform

223

Anhang 2: Grundbegriffe der Personalwirtschaft(ssysteme)

227

Literaturverzeichnis

235

Abbildungsverzeichnis

239

Sachregister

243

1. Projektierung eines

Personalwirtschaftssystems

Als Personalwirtschaft wird grundsätzlich die Gesamtheit aller Funktionen verstanden, die sich mit den Beschäftigten bzw. dem Humankapital eines Unternehmens befassen. Früher handelte es sich bei diesen Aufgaben in erster Linie um Einstellung, Entlassung oder Lohnabrechnung im Rahmen der Verwaltung des Personals. Heute sind zunehmend Funktionen wie Computerunterunterstützung, Führung, Motivation oder Visionen in die Personalwirtschaft integriert. Deshalb werden diese dispositiven betriebswirtschaftlichen Teilbereiche in der Praxis häufiger als Personalmanagement bezeichnet.

Die Computerunterstützung in der Personalwirtschaft erfolgt durch Personalinformationssysteme. Diese auch als Personalwirtschaftssvsteme bezeichnete Software umfaßt seit Beginn der siebziger Jahre Verfahren zur geordneten Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Bereitstellung aller relevanten Informationen über das Personal, die Arbeitsplätze bzw. -Situationen und alle mitarbeiterrelevanten Daten. Anfänglich wurden die bisher manuell betriebenen

Routinetätigkeiten

der

Lohn-

und

Gehaltsabrechnung

durch

eine

EDV-

Unterstützung abgelöst. In der Personalwirtschaft sind mittlerweile fast alle personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktionen von der Personalplanung bis zum Personalcontrolling computerunterstützt abzuwickeln. So können strategische Entscheidungsprozesse der Personalpolitik und die operative personalwirtschaftliche Praxis durch den Einsatz von Personalwirtschaftssystemen gestützt werden.

Welche personalwirtschaftlichen Aufgabengebiete können durch DV-Lösungen Unterstützung finden?

Operative Personalaufgaben

personal wirtschaftliche Schlüsselfunktion

DV in %*

Berichtswesen (2.1.1.)

Personaladministration

45,48

Bescheinigungswesen (2.1.3.)

Personaladministration

45,48

Bewerberauswahl (2.2.2.)

Personalbeschaffung

18,06

Reisemanagement (2.3.1.2.)

Personalbetreuung

41.33

12

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

Personalbeurteilung

Personalbetreuung

20.91

Personalkostenplanung (2.4.1.)

Personalcontrolling

60.00

Lohn- und Gehaltsabrcchnung (2.5 .1 )

Personalentgelte

69,74

Karriere- und Laufbahnplanung (2.6.2.)

Personalentwicklung

23,53

Veranstaltungsmanagement (2.6.3 .)

Personalentwicklung

23.53

Organisationsmanagement (2.8.1.)

Personalorganisation

25.00

Stellenplanung (2.8.2.)

Personalorganisation

25,00

Personalbedarfsermittlung (2.9.1.)

Personalplanung

36.36

Personaleinsatz (2.9.2.)

Personalplanung

36,36

Arbeitszeitgestaltung (1.1.2.1.)

Zeitwirtschaft

32.89

Kündigungen

Personalfreistellung

23.24

Abbildung

1: Abbildung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder durch Personalwirtschafts-

systeme. Das Personalmagazin CoPers "Computerunterstützte und operative Personalarbeit" hat im Heft 2/98 veröffentlicht, mit welchem Prozentsatz die wichtigsten Personalfunktionen DV-unterstützt abgewickelt werden. Der Erhebung lagen 100 befragte Unternehmen zugrunde

Die Kombinationsmöglichkeiten im Leistungsumfang eines Personalinformationssystems lassen eine individuelle und betriebsspezifische Anpassung (Customizing) in den Unternehmen zu. Dies wird mittels Komponenten bzw. Programmodulen verwirklicht, die sich begrifflich und inhaltlich an den operativen Personalaufgaben orientieren.

Die Philosophie dieser neuen Generation von Personalmodulen wird sich in Zukunft wandeln Der Einsatz von E D V - M e t h o d e n erfolgt immer seltener, um Informationen über die Mitarbeiterinnen eines Unternehmens immer schneller und immer detaillierter zu verarbeiten Vielmehr soll eine Basis geschaffen werden, die eine effiziente und kostengünstige Bearbeitung von Mitarbeiterdaten und eine Einbeziehung der Interessen der Belegschaft für den Personalbereich erlaubt. Beispielsweise durch die aktive Nutzung von dispositiven Komponenten bei der Personalkostenplanung (2.4.1.) - sei es zentral oder dezentral

Welchen Gesamtnutzen

können Personalwirtschaftssysteme

leisten?

1. P r o j e k t i e r u n g eines P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m s

13

Aufzählend seien die wichtigsten Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiterinnen nach der Implementierung eines Personalwirtschaftssystems genannt. Viele Implementierungen verfehlen jedoch diese Vorteilswirkungen, wenn die Unternehmen den Begriff der organisatorischen Anpassung an ein Personalwirtschaftssystem nicht ernst genug nehmen bzw ignorieren. In diesen Praxisfällen können die geschilderten Vorteile nicht eintreten.

•

Effizienzsteigerung der Personalarbeit

•

Erhöhung der Qualität dispositiver Entscheidungen

•

Aufwandsverringerung bei Administration von Eintritten, Versetzungen, Austritten , Seminaren

•

Praxisnahe Abwicklung personalwirtschaftlicher Prozesse

•

Bedienerfreundlichkeit für Anwenderinnen

•

Datensicherheit

•

Nachvollziehbarkeit

•

Auswertbarkeit

•

Aktualität

•

Integrität durch globale Kernversion und globales Reporting

•

schnelle Anpassungs- und Erweiterungsfähigkeit bei organisatorischer Veränderung

•

Betriebssystemunabhängigkeit

•

Erhöhung der Arbeitsproduktivität

•

Verbesserung des Service für die Belegschaft

•

einheitliche Funktionalitäten

•

Modulare Softwarearchitektur

•

Rationalisierung der personalwirtschaftlichen Arbeitsabläufe

•

Effizienzsteigerung bei der Informationsbeschaffüng und -auswertung

•

EDV-Abwicklung von Routinetätigkeiten

•

Senkung der Personal- und Verwaltungskosten

•

effiziente Informationsaufbereitung für die Arbeitnehmervertretung

•

internes Informationsmittel für die Belegschaft

•

kostengünstige Informationsbereitstellung nach außen

14

*

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

schnelles und aussagefähiges Hilfsmittel für Personalverantwortliche im Rahmen des Berichtswesens

*

Größere Transparenz in der Abwicklung personalwirtschaftlicher Aufgaben

*

erleichterte Durchfuhrung einzelner Personalinstrumente wie z.B. Personalentwicklung

*

objektivierte und fehlerreduzierte Abwicklung der Lohn- und Gehaltsabrechnung

*

Beschleunigung der Informationsflüsse

*

Verbesserung des Personalkostencontrollings, etc.

Die stetig wachsende Datenflut in der Personalwirtschaft wird auch in Zukunft mit zunehmendem Einsatz EDV-gestützten Informationssysteme effizienter abgewickelt werden. Die Computerbranche bringt -wie in Anlage 1 dargestellt- kontinuierlich neue Personaltools auf den Markt, mit denen sich die Informationen sammeln, verarbeiten und verbreiten lassen. Auch im Internet (2.7.1.) sind mehrere Millionen Seiten mit Daten für personalwirtschaftliche Nutzung abrufbar. Zur Informationsflut in der Personalwirtschaft trägt auch die Globalisierung (2.3.1.) bei. Personalwirtschaftliche Prozesse werden im Rahmen der Betreuung ausländischer Standorte zunehmend vernetzt.

Aufgrund ihrer Komplexität ist eine zielorientierte Projektierung der Personalwirtschaftssysteme unerlässlich.

Wie erfolgt die Projektierung

und Einführung eines

Personalinformationssystems?

Als generelle Hauptphasen des Projektmanagementes gelten in der betrieblichen Praxis:

"

ProjekUmvwa/?/

(Schwachstellenanalyse, Risikoanalyse, etc.)

*

?To]ek\lenknng

(Planung von Ressourcen, Terminen, etc.)

*

Pvo\ekidurchführunx (Zielkontrolle, Zwischenberichte, etc.)

*

Projektabschluß

(Abschlußbericht, Umsetzungsmassnahmen, etc.).

Bezogen auf die Implemenentierung von Personalwirtschaftssystemen sind folgende Phasen zu unterscheiden.

1. P r o j e k t i e r u n g eines P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m s

ProjektVorbereitung Projektierung PersonalWirtschaftssystem

ProjektDokumentation und Support

ProjektRealisierung

ProduktionsVorbereitung

15

ProjektStart und Support

Abbildung 2: Projektierungsphasen eines Personalwirtschaftssystems

1. Phase PROJEKTVORBEREITUNG

Bei Softwareeinführungen ist die Projektvorbereitung ein wichtiger Erfolgsfaktor. In einem Projekt zur Einfuhrung eines Personalwirtschaftssystems sollten folgende allgemeine Punkte vorab festgelegt werden:

•

Erarbeitung eines Mengengerüstes der abzuwickelnden bzw. abzurechnenden Beleg schaftsmitglieder bzw. Zielgruppen

•

KO-Kriterien für die Funktionalität des Systems und der benötigten Personalmodule

•

Preisvorstellung und Festpreise

•

generelle Systemanforderungen (Hardware, Datenbank, Netzwerkanbindung, Benutzeroberfläche, etc., 1.2.)

•

Anforderungen an das Systemhaus (Größe, Entwicklungspotential, etc.).

KO-Kriterien werden von manchen Praktikern häufig als kaum praktikabel bezeichnet Da es sich hierbei fast ausschließlich um Kernfiinktionen handelt, kann man derzeit davon ausgehen, daß alle namhaften Anbieter (Anhang 1) diese Funktionen im Programm haben. Um trotzdem eine Vergleichbarkeit zu erhalten, werden Funktionen nach ihrem praktischen und theoretischen Wert gemessen, summiert und gegenübergestellt.

Entscheidend ist der Aspekt, daß es sich bei einem Personalwirtschaftssystem um Standardsoftware handelt. Dies ist aus der Erkenntnis heraus entstanden, daß personalorientierte

16

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

Vorgänge in unterschiedlichen Unternehmungen ähnlich und somit standardisierbar sind. Außerdem wird die Vorbereitungsphase verkürzt und optimiert, wenn nicht umfangreiches Customizing zur Anpassung an Unternehmensspezifika notwendig ist.

Ziel der Projektvorbereitung ist die Organisation des Kickoff-Meetings und der Abschluß aller organisatorischen Vorbereitungen für das Projektteam. In dieser Phase wird das Projektteam besetzt und geschult, ein grober Projektplan fertiggestellt und die Hardwarebestellung überprüft.

Das Projekt beginnt offiziell mit dem Projekt-Kickoff-Meeting Hier nehmen das Projektteam, der Lenkungsausschuß des Unternehmens und externe Berater teil. Die für alle Aktivitäten dieser Phase verhandenen Checklisten und Vorlagen erleichtern die Arbeit und stellen sicher, daß nichts vergessen wird. Diese Phase nimmt in der Praxis 1-2 Wochen in Anspruch Eine Einbindung aller Mitarbeiterinnen und der Mitarbeitervertretung sollte bereits hier erfolgen, um Hemmnisse aufgrund von Informationsdefiziten bei der späteren Einführung des Personalwirtschaftssystems zu vermeiden.

2. Phase PROJEKTDOKUMENTATION UND SOLLKONZEPT

Hier werden die Projektanforderungen dokumentiert und eine strukturierte Istanalyse erarbeitet Diese umfaßt einen Überblick über die derzeitige Personalarbeit inclusive der Strukturen des Altsystems. Um zu entscheiden, welche personalwirtschaftlichen Geschäftsprozesse erforderlich sind, finden Interviews und Workshops zu den einzelnen Unternehmensprozeßbereichen wie Personalabrechnung, Personalentwicklung, etc. statt

Fragebögen und

graphische Prozeßketten aus den Implementierungswerkzeugen können hilfreich sein. Auch Fragen zu Schnittstellen, Altdaten und anderen Faktoren, die Einfluß auf die technische Seite haben, werden berücksichtigt. Es wird das Sollkonzept erstellt, um Anforderungen und Zielsetzungen für den gewünschten Sollzustand abzubilden. Dieser "personalwirtschaftliche Konstruktionsplan" besteht aus einer schriftlichen und graphischen Darstellung der organisatorischen Struktur im Personalbereich und der personalorientierten Geschäftsprozesse. Das Sollkonzept ist zentrales Dokument, da alle nachfolgenden Projektaktivitäten auf ihm aufsetzen. Am Ende dieser Phase

1. P r o j e k t i e r u n g eines P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m s

17

prüft das Projektteam anhand des Sollkonzeptes die Planung hinsichtlich Ressourcen, Hardwarebedarf und alle offenen Punkte. Während dieser Zeit schließt das Projektteam die Schulungen ab. Diese Projektphase dauert in der Praxis zwischen 3-4 Wochen.

3. Phase PROJEKTREALISIERUNG

Zunächst werden auf der Basis des Sollkonzeptes die organisatorische Struktur sowie die Geschäftsprozesse im Personalbereich für das Personalwirtschaftssystem konfiguriert. Dies ist das sogenannte Grundgerüst oder Grundsystem. Für die Konfiguration und Dokumentation der Systemeinstellungen kann eine Unterstützung durch Implementierungswerkzeuge ( S A P IMG, 1.1.3.) erfolgen.

Die technisch orientierten Mitglieder des Projektteams etablieren die Systemadministration und planen die Realisierung von Schnittstellen und die Altdatenübernahme mit Datenüberleitungsprogrammen. Die Schulungen des Projektteams in dieser Phase nehmen 4-5 Wochen in Anspruch. Danach präsentiert das Projektteam die ausgewählten Geschäftsprozesse vor Anwendern und Entscheidungsträgern, um die Umsetzung des Sollkonzeptes im Personalwirtschaftssystem zu verifizieren. Ziel dieser Phase ist eine komplette Abbildung aller personalwirtschaftlichen Anforderungen an das System Alle Ereignisse des personalwirtschaftlichen Tagesgeschäftes werden berücksichtigt und dokumentiert.

Zur Konfiguration werden die Geschäftsprozesse in prozeßorientierte Regelkreiszyklen von aufeinander bezogenen Abläufen aufgeteilt. Für das Projektteam stellen die Zyklen nicht nur Meilensteine dar, sondern ermöglichen unmittelbares Feedback. Die Mitarbeiterinnen werden fiinktionsübergreifend einbezogen. Gleichzeitig werden Reports, Endanwenderdokumentationen, Testszenarien und Berechtigungsprofile erstellt.

Am Ende dieser Phase kann eine Qualitätsüberprüfung durch die Implementierungswerkzeuge erfolgen.

18

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

4. Phase PRODUKTIONSVORBEREITUNG

Hier laufen alle Aktivitäten der vorherigen Phasen wieder zusammen. Ziel ist, das System und das Unternehmen für den Produktivstart bereitzumachen. Dies beinhaltet den Abschluß der Systemtests, Endanwenderschulungen und die Überführung aller Daten in die Produktivumgebung. Es werden Umsetzungs- und Schnittstellenprogramme getestet, Belastungstests durchgeführt sowie Abnahmetests mit Endanwendern vorgenommen. Auch die erste Sitzung zur technischen Optimierung findet in dieser Phase statt.

Zur Endanwenderschulung werden "Schlüsselanwenderinnen" als Multiplikatoren geschult, die ihre fachlichen Kenntnisse dann im Rahmen der "Train the trainer-Methode" weitergeben. Hierdurch werden die erforderlichen Kenntnisse für das tägliche Geschäft aufgebaut und die Akzeptanz der Endanwenderinnen gefördert. Es wird ein Plan zur Datenumsetzung und ein Prüfverfahren für das Produktivsystem und zur Unterstützung der Endanwender erarbeitet. Der letzte Schritt ist die Zustimmung zum Produktionsstart und dem offiziellen Produktivlaufals "Signoff'. Die gesamte Phase nimmt etwa 4-5 Wochen in Anspruch.

5. Phase PRODUKTIVSTART UND SUPPORT

Unmittelbar nach dem Produktivstart wird das Personalwirtschaftssystem laufend überprüft und sukzessive verfeinert. Damit wird sichergestellt, daß die Prozesse des Personalbereiches vollständig unterstützt sind. Dabei werden die Geschäftsvorgänge geprüft, Anwender befragt und technische Parameter geprüft. Im letzten Schritt werden die aufgetretenen Stärken und Schwächen des implementierten Personalwirtschaftssystems erfaßt und den bisherigen Schwächen des bisherigen Systems gegenübergestellt. Nun können sich weitere Phasen der Einführung und Projektierung von betriebswirtschaftlichen Zusatzmodulen anschließen, um weitere Prozeßverbesserungen im Unternehmen zu realisieren.

Von welchen Determinanten

ist der Einsatz der Personalwirtschaftssysteme

abhängig?

Der Funktionsumfang richtet sich in der personalwirtschaftlichen Praxis nach:

1. P r o j e k t i e r u n g eines Personal W i r t s c h a f t s s y s t e m s

•

Unternehmensgröße

•

Zahl der Mitarbeiter

•

Einflußnahme des Betriebsrates als Mitarbeitervertretung

•

Investitions- und Wartungskosten

•

Mitarbeiterakzeptanz im Personalbereich in der Einfuhrungsphase.

Für

kleinere

Unternehmen

(Mitarbeiterzahl

bis

150

Mitarbeiter)

bietet

19

sich

die

"abgespeckte" PC-Lösung wie z.B. eine autonome Lohn- und Gehaltsabrechnung ohne EDV-Unterstützung weiterer Personalmodule an. Kompexe Personalinformationssysteme finden selten in den Personalabteilungen kleinerer Unternehmen Anwendung. Standardsoftwareprogramme mit Insellösungscharakter sind beispielsweise:

•

Bewerberadministrationssysteme mit Bewerberverwaltung und -auswahl (2 2.2)

•

Personalbedarfsplanung (2.9.1.)

•

Auszubildendenverwaltung

•

Weiterbildung und Seminarplanung.

Unternehmen mittlerer Kategorie (Beschäftigtenzahl größer 150 Mitarbeitern) benötigen im Vergleich zu kleineren Unternehmen mehr personalwirtschaftliche EDV-Unterstützung. Diese Größenordnung verlangt mindestens die Computerabwicklung der Lohn- und Gehaltsabrechnung als Kern personalwirtschaftlicher Prozesse. Weitere Aufgaben mit hohem Bearbeitungsaufwand und Routineanteil wie

•

Pflege von Stellenbeschreibungen

•

Verwaltung von (elektronischen) Personalakten

•

Verarbeitung mitarbeiterspezifischer Bewegungsdaten

•

Verwaltung der Personalbeurteilung

•

Abwicklung der Personalkostenplanung, etc.

sollten ebenfalls EDV-technisch abgewickelt werden können. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit individuelle Systeme entwickelt und setzen "selbstgestrickte" EDV-Lösungen ein. Voraussetzung für den Weg der Eigenentwicklung

20

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

ist ein Datenbanksystem, mit dem die Personalstammdaten verwaltet und gepflegt werden können. Andere modifizieren Grundprogramme von Herstellern und passen die Software auf ihre speziellen Anforderungen an. Mittelfristig stellt diese Möglichkeit, ein betriebsspezifisches Informationssystem für den Personalbereich aufzubauen, für Mittelständler eine gute Lösung dar. Diese Realisierung steht als Alternative zu einem kleinen Personalinformationssystem und muß betriebsindividuell abgewogen werden. Vorteile der Nutzung eines Personalinformationssystemes im Vergleich zu Eigenlösungen liegen in:

•

Kostengünstigkeit bei Kauf, Pflege und Wartung

•

geringem und delegierbarem Wartungsaufwand

"

Flexibilität in der Architektur und. Modularität des Systems

•

Modifizierbarkeit durch den Hersteller

Aus Kostengründen fordern viele mittelständischen Unternehmen bei Einführung eines Personalwirtschaftssystems eine kalkulierbare Projektdauer, hohe Termintreue sowie eine Standardfünktionalität zu einem Standardpreis. Sie können dabei unter einem vielfältigem Angebot an Personaltools auswählen.

Auch für Großunternehmen (Mitarbeiterzahl über 2000 Mitarbeiter) bieten sich neben der Nutzung komplexer Personalinformationssysteme mit breitem Umfang eigengestrickte Informationssysteme an. Andere erhoffen sich durch eine Implementierung von ganzheitlichen Personalinformationssystemen erheblichen Rationalisierungsnutzen.

Welche Hemmnisse sind bei der Implementierung eines Personalinformationssystems zu beachten?

Bereits während der Anfänge der Personalinformationssysteme zu Beginn der siebziger Jahre entstanden heftige Diskussionen über die "gläsernen Mitarbeiterinnen", die unter die völlige Kontrolle eines Informationssystems gestellt werden könnten Die daraus erfolgten negativen Einstellungen der Mitarbeitervertretungen gegenüber der EDV-Unterstützung personalwirtschaftlicher Funktionen dauert bis heute an. Sie stellt einen Hauptgrund für die oft schleppende und behinderte Einführung von Personalinformationssystemen in Unter-

1. P r o j e k t i e r u n g eines P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m s

21

nehmungen dar. Das Argument einer reibungsloseren und transparenteren Abwicklung von Massendaten tritt hier oft in den Hintergrund.

Eine völlig problemfreie Implementierung neuer Anwendungen ist unmöglich

Weitere

Hemmnisse können sein:

•

mangelnde Planung des Funktionsumfanges

•

Abdeckung aller relevanten Entlohnungsformen

•

Schnittstellen zu wichtigen betriebswirtschaftlichen Bereichen wie z.B. Finanzbuchhaltung

•

Übernahme von Altdaten und Altdatenstruktur

•

Projektverzögerungen

•

fehlende Infrastruktur

•

Verfügbarkeit und Unterstützung der externen Berater

•

Schulungen der Anwenderinnen

•

Releasewechsel während der Implementierung

•

Übergang auf andere Buchhaltung

•

geringer Stellenwert des Projektes in der Unternehmenshierarchie

•

Beanspruchung von zuviel Festplattenkapazität

•

fehlende Hardwarekapazität

•

Standardsoftware erfüllt nicht alle Anforderungen

•

Komplexität und Flexibilität des Systems

•

Anpassung der Denkstrukturen seitens externer Beraterinnen

•

Termin- und Zeitprobleme im Projektteam

•

hoher Customizingaufwand von Teilmodulen

•

Konfiguration der Hardware

•

Migrationsprobleme

•

fehlende Erweiterungsmöglichkeiten

•

hohe System- und Netzbelastung

•

Realisierung der Leistungen des Pflichtenheftes

•

Fehlendes Verständnis für Geschäftsvorgänge

•

Hemmnisse im Ablauf des Tagesgeschäftes

22

1. P r o j e k t i e r u n g eines

•

fehlender Soll-Ist-Vergleich

•

Kostenerhöhungen im Projekt

•

lT-Knowhow der Personalverantwortlichen fehlt

•

Eingabe von Daten

•

interne und externe Dienstleister

•

Fixierung auf Module

•

Mängel in der konzeptionellen Arbeit

•

Abhängigkeit von Beratern

•

Aufbau zusätzlicher Funktionen

•

Verfügbarkeit eigener Ressourcen, etc.

Abbildung

Personalwirtschaftssystems

3: Hemmnisse bei der Implementierung von Personalwirtschaftssystemen

Einer SAP-Studie zufolge ist eine völlig problemfreie Implementierung neuer Personaltools unmöglich. Die Hauptprobleme während der Implementierung wurden bei 192 Unternehmen befragt

Übernahme von Altdaten Proj ektverzögerungen

1

1

1

1

1

1 1 23%

1

Integration vorhandener Infrastruktur

|

2 J^S^ßJv^ 1*51

Abbildung 21: Zeitdatenpflege/Positivzeiterfassung im System SAP R/3 HR Version 4.0

Der Infotyp 2001 umfasst alle Abwesenheitsdaten von Mitarbeiterinnen wie beispielsweise Beginn und Ende der Fehlzeit aus Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen. Die Abwesenheitsarten sind verschlüsselt anzulegen. Das Ende der Lohnfortzahlung und den Zeitraum des Krankengeldzuschusses berechnet das System automatisch

1.1. A d m i n i s t r a t i v e s

und dispositives

Rahmenkonzept

51

"Copyright SAP A G "

lllll Abwesenheiten anlegen (Inlotyp 2001) . Zeitdaten ßeaibeiten Springen Umfeld System fc!Se

fESBqffiHlpwmMMHM

I

Tz L t:

ö

ß

il

m

W

Pefsönfchei AZP Kostercuotdnung PersNr

00081213

Hildegard DBrffler fiktive Prämienlohn

GuBg

std.

IDES AG

KstSt

Hanburg

ArbZtPl H3-2

0000081228

|15 . 07.1998 [jjJ[31.8/ .1998

Abwesenheitiart

10188 Ufoub

Abwesenheit Ulne* Abwetenhejtsslijnòen Abwesenhejtslage Kaiendertage UftaubîanzaH

a s m (tóa- ps«df0?0" 0VR JïSît]

Abbildung

22: Abwesenheitspflege im System SAP R/3 HR Version 4.0

Im aktuellen SAP R/3 HR Release 4.0 wurde ein elektronisches Arbeitsblatt "Cats" geschaffen Anwenderinnen können die Arbeitszeiten der betreuten Mitarbeitergruppen anwendungsübergreifend erfassen. Diese kundenorientierte Lösung erleichtert den Umgang mit dem Zeitwirtschaftssystem und sichert die Aktualität der Zeitdaten.

1.1.3. Implementation Guide IMG in SAP R/3 HR 4.0 Der IMG ist der Einführungsleitfaden, den das R/3 -System standardmäßig bereitstellt

Manche Anbieter stellen Tools zur Verfügung, um Personalwirtschaftssysteme beschleunigt und optimiert mit Hilfe eines Leitfadens einfuhren zu können. Die personalwirtschaftliche

52

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

S o f t w a r e liefert d a m i t W e r k z e u g e z u r effizienten u n d z e i t s p a r e n d e n betriebsspezifischen Einrichtung. H i l f e f ü n k t i o n e n b e a n t w o r t e n Fragen z u r E i n f ü h r u n g und u n t e r s t ü t z e n in allen Phasen d e r P r o j e k t i e r u n g mit e n t s p r e c h e n d e n E m p f e h l u n g e n , W e r k z e u g e n und M a s s n a h m e n als G e s a m t k o n z e p t . Die I m p l e m e n t i e r u n g s w e r k z e u g e t r a g e n z u r schnelleren P r o j e k t i e r u n g u n d E i n f u h r u n g d e r S o f t w a r e , k u r z e n Bindung d e r internen R e s s o u r c e n , K o s t e n r e d u z i e r u n g u n d P r o z e ß o r i e n t i e r u n g in allen P r o j e k t p h a s e n bei E s handelt sich u m ein G e s a m t k o n z e p t u n t e r E i n b e z i e h u n g v o n P r o j e k t m a n a g e m e n t , A n w e n d u n g s b e r a t u n g u n d t e c h n i s c h e r Implementierung. Diese I n s t r u m e n t e bringen folgenden k o n k r e t e n N u t z e n :

*

Kostenprognose des Projektes

*

Zeitprognose des Projektes

*

P r o z e s s o r i e n t i e r t e r L e i t f a d e n bei der E i n f u h r u n g

*

Qualitätsbetrachtung

*

Werkzeugkoffer

*

P r o j e k t p l a n im P r o j e k t m a n a g e m e n t

*

Schulung des Projektteams

*

Anwendungsberatung

*

Technische Implementierung

*

D o k u m e n t a t i o n des P r o j e k t f o r t s c h r i t t e s

*

Schnittstellenlösungen

*

Datenkonvertierung

*

Ü b e r l e i t u n g s p r o g r a m m e , etc.

D a s S A P - I M G bietet M ö g l i c h k e i t e n z u r D o k u m e n t a t i o n d e s P r o j e k t v e r l a u f e s u n d d e r Systemeinstellungen. D e r I M G bietet den Vorteil, die D o k u m e n t a t i o n in d e r gleichen T r a n s a k tion zu pflegen, in d e r a u c h die Customizingeinstellungen f ü r die S o f t w a r e d u r c h g e f ü h r t werden

D a s abgebildete M e n ü f e n s t e r bietet den A n w e n d e r i n n e n eine Übersicht ü b e r die a b z u a r b e i tenden E i n f ü h r u n g s b e r e i c h e . A u f die Abbildung der U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r w u r d e im Kapitel 1 1 1 . 1 . detailliert Stellung b e z o g e n .

1.2. D V - K o n z e p t e

53

"Copyright SAP A G "

C S

H f Struktur anzeigen: SAP Referenz-IMG Struktur gearbeüan Springen Information Häfsfflittel Stând«d«nsl^ung System H®o

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R/3 Custonizing

@

Globale

' | I '

Unternehmensstruktur flnwendungsiibergreifende Komponenten Finanzwesen Treasury Controlling Investitionsnanagenent Unternehnenscontrolling Logistik flllgenein Vertrieb Materialwirtschaft Qualitätsnanageirient Instandhaltung Produktion Produktionsplanung Prozeftiridustrie Projektsystest P e r s o n a l p l a n u n g und - e n t w i c k l u n g P e r s o n a l a d n i n i s t r a t i o n und - a b r e c l u i u n g Basis

—rr. IV CV • GE: EV : (V CV ÜftS

'

Einführungsleitfaden

j—CEL ß; • ti. CV - GE - S:

e

Weitere Objekiven*

Einstellungen

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( ^SAPloflon-324.Q6

|[ ** Struktur anzeigen: S - .

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Microio« Word-Dokument

Abbildung 23: Einfiihrungsleitfaden des Systems SAP R/3 HR 4.0

Weitere Einfiihrungsschritte umfassen die Realisimng relevanter Schnittstellen (1.3.1.) zu weiteren betriebswirtschaftlichen SAP-Modulen und müssen nicht bearbeitet werden, wenn das SAP HR-Modul autonom implementiert werden soll

1.2.

DV-Konzepte

Wachsender Wettbewerb, zunehmende Internationalisierung (2.3.1), aber auch die EuroEinfuhrung (2.5.4.) und der Jahrtausendwechsel ( 1 8 . ) stellen neue Anforderungen an die DV-Landschaft der Unternehmen.

HU

54

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

Die Praxis fordert eine übergeordnete, einheitliche und leistungsfähige Datenverarbeitung. Sie muß schnell und flexibel sein, um sich den ständig wechselnden Anforderungen anzupassen. Der schnelle, leicht zu handhabende Zugriff" auf vollständige und aktuelle Daten ist ebenso von Relevanz wie die Performance und die Sicherheit der Daten. Weiterhin versprechen sich Unternehmen durch DV-Einsatz erhebliches Kostenreduktionspotential

Selbst-

verständlich hat die Datenverarbeitung sich stärker an Prozessabläufen zu orientieren als bisher Dezentrale offene Systeme und der verstärkte Einsatz von Standards im Hard- und Softwarebereich sollen ebenso dazu beitragen wie die Kunden- und Serviceorientierung in diesem zentralen Bereich

Im DV-Bereich der Personalwirtschaft dienen Personaldateien generell zur Speicherung und Katalogisierung von Daten

Die Dateien werden in Personaldatenbanken

abgespeichert

Unter allen angelegten Dateien der Datenbanken bestehen programmierte Zugriffe auf Infotvpen oder Tabellen.. Diese Tatsache ist ein Hauptkriterium für das Vorliegen eines Informationssystems.

Was bedeutet "Integrierte

Standardsoftware"?

Diese Eigenschaft von Managementsystemen wird mit dem Grad der EDV-Unterstützung betriebswirtschaftlicher Funktionen wie Personalwesen, Controlling, Logistik oder Produktion wichtiger. Der Anbieter SAP bietet standardisierte Softwarelösungen an Neben dem personalwirtschaftlichen Baustein HR (Human Ressources) existieren nachfolgend bezeichnete betriebswirtschaftliche Anwendungs- bzw. Funktionsbereiche:

Applikation:

Vollname:

Bezeichnung:

HR

Human Resources

Personalwirtschaft

Fl

Financial Accounting

Finanzwesen

WF

Workflow

Workflow

PS

Project System

Projektsystem

QM

Quality Management

Qualitätssicherung

AM

Fixed Assets Management

Anlagenwirtschaft

1.2. D V - K o n z e p t e

55

CO

Controlling

Controlling

PM

Plant M a i n t e n a n c e

Instandhaltung

MM

Materials M a n a g e m e n t

Materialwirtschaft

PP

P r o d u c t Planning

Produktionsplanung

SD

Sales & Distribution

Vertrieb

BC

Basis C o m p o n e n t

Basis-System

IS

Industry Solutions

Branchenlösung

SM

Service M a n a g e m e n t

Servicemanagement

WM

warehouse management

Warehousemanagement

Abbildung

24: A p p l i k a t i o n e n im System S A P R/3

Diese auch als "integrierte S o f t w a r e " bezeichneten T o o l s v e r n e t z e n alle betriebswirtschaftlichen F u n k t i o n e n im (globalisierten) U n t e r n e h m e n im Sinne einer optimalen

Lei-

stungserstellung d u r c h einen betrieblichen L e i s t u n g s p r o z e ß .

Als wichtige Vorteile integrierter S o f t w a r e s y s t e m e gelten:

*

die Verlässlichkeit aller D a t e n im System f ü r alle N u t z e r i n n e n

*

der Wegfall komplizierter, u n b e f r i e d i g e n d e r Schnittstellen u n d Insellösungen

*

eine V e r m e i d u n g r e d u n d a n t e r D a t e n p f l e g e

*

ein einmaliger A u f r u f v o n F u n k t i o n e n

*

die F e h l e r v e r m e i d u n g u n d Q u a l i t ä t s s t e i g e r u n g

*

eine V e r e i n f a c h u n g von A r b e i t s a b l ä u f e n u n d P r o z e s s e n

*

die S a u b e r k e i t der D a t e n b e s t ä n d e nach Ü b e r p r ü f u n g und S t o r n i e r u n g von Altdaten

*

eine g e m e i n s a m e K o m m u n i k a t i o n in allen S t a n d o r t e n globalisierter U n t e r n e h m e n

*

die o p t i m i e r t e O r g a n i s a t i o n s l ö s u n g durch gleiche Abläufe in allen S t a n d o r t e n

*

die I n t e g r a t i o n e r p r o b t e r S t a n d a r d m o d e l l e in der S o f t w a r e .

Kann bei SAP R/3 HR von einer integrierten Software ausgegangen werden?

Das P e r s o n a l t o o l S A P R/3 H R ist in die R/3 "Basis T e c h n o l o g i e " integriert

56

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Abbildung

Personalwirtschaftssystems

25: Überblick über die betriebswirtschaftlichen SAP-Anwendungsbereiche

Das Personalmanagement ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Es bedient sich zunehmend EDV-unterstützten Personalwirtschaftsanwendungen wie beispielsweise SAP R/3 HR. Dieses Human-Ressource-Modul kann neben einer autonomen Implementierung mit weiteren betriebswirtschaftlichen SAP-Anwendungen wie beispielsweise Finanzen oder Buchhaltung (Schnittstellenkonzepte; 1.3.) verbunden werden Somit ist von einer integrierten Softwarelösung auszugehen. Das Tool bietet organisationsweite Lösungen für personalwirtschaftliche Abteilungen und sorgt so zum Beispiel dafür, daß mehrere Abteilungen Zugriff auf die gewünschten Mitarbeiterdaten haben. Generell ist die Planung und Verwaltung personeller Ressourcen möglich. Ein personalwirtschaftliches System muß sich den firmenindividuellen sowie stetig wachsenden personalwirtschaftlichen Anforderungen anpassen können. Das SAP-HR deckt dank seines für integrierte Standard-Anwendungssysteme großen personalwirtschaftlichen Funktionsumfanges die in der betrieblichen Praxis auftretenden Funktionen und Sachverhalte ab und ermöglicht eine betriebsspezifische Anpassung an Unternehmensspezifika.

1.2. DV-Konzepte

57

Eine empirische SAP- Studie über 149 SAP Anwender unter 408 befragten mittelständischen Unternehmen zeigt den prozentualen Einsatz einiger ausgesuchter R/3 - Module "Copyright SAP A G "

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Basis: 149 Unternehmen (Mehrfachnennungen)

Abbildung

26: SAP-Anwendungsbereiche im Einsatz

Empirische Untersuchung der SAP AG auf der Basis von 149 befragten Unternehmen

Die Architektur von Personalinformationssystemen ist nicht einheitlich sondern immer individuell auf das Unternehmen angepasst. Sie besitzt jedoch technische Kernbereiche wie ein Datenbanksystem, ein Informationssystem, eine Programmbibliothek, die Dialogebene, den oder die Server, ein Betriebssystem, die Basissoftware, ein Netzwerksystem und die Clients. •

Datenbanksystem

Die zunehmende Verquickung der Informationstechnologie mit den Geschäftsprozessen fuhrt zu immer höheren Speicheranforderungen und neuen Datentypen bei Datenbanken Anbietern wie beispielsweise Oracle, Informix, Sybase oder Centura liefern komplexe Datenbanken zur Datenverwaltung von Massendaten in Arbeitsplatz- und Personalstammdateien. Je mehr personalwirtschaftliche Funktionen EDV-technisch durch ein Personalinformationssystem abgewickelt werden, desto deutlicher tritt die Problematik der Speicherung mitarbeiter-, stellen- und zeitbezogener Daten als Voraussetzung für die Verarbeitung von Massendaten zu Tage. Dies erfordert die intensive Nutzung von Datenbanksystemen. Anwenderinnen legen besonderen Wert auf den schnellen Zugriff der abgespeicherten Daten einer Datenbank.

58

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

Prägten in der Vergangenheit Insellösungen zur Massendatenbewältigung das Bild, so sind es

derzeit

die

Datenbankkonzepte

mit

funktional

gegliederten

Anwendungen

(Personalabrechnung, Personalplanung, etc.) und die Abbildung der personalwirtschaftlichen Prozesse (z.B. Maßnahme Personaleinstellung), die in der Praxis umgesetzt werden.

Im Detail wird unterschieden zwischen einer

*

Personaldatenbank mit Daten aus Qualifikation, Arbeitszeit, etc

*

Stellendatenbank mit stellenspezifischen Daten wie Stellenanforderungen, etc..

*

Methoden- und Modelldatenbank, die Abrechnungs-, Auswertungs-, Prognoseprogramme beinhaltet.

Den

Unternehmen

wird

der

Datenbankentwurf

durch

die sogenannten

Case-Tools

(Computer Aided Software Engineering) erleichtet, mit denen der Aufbau eines EDVunterstützten Informationssystems ohne fundierte Kenntnisse für die Anwenderlnnen möglich ist. Weitere Hilfsmittel zur Vereinfachung eines Datenbankentwurfes bestehen in der Verwendung von Datenflußdiagrammen oder Funktionsbäumen.

In Zukunft werden voraussichtlich offene Anwendungssysteme aufgrund ihrer Flexibilität immer gefragter: Die organisatorische und technologische Vernetzung im Rahmen des Intra- und Internets (2.7.1.) wird als Trend vorausgesagt. Außerdem ist die Realisierung relationaler Datenbanksysteme zukunftsträchtig. Unter einer relationaler Datenbank: wird eine Datenverwaltung in Tabellen verstanden. Es erfolgt eine Vergabe von Schlüsseln bzw. Primärcodes Mit Hilfe der Primärcodes werden unterschiedliche Daten, die zu einer Person gehören, sich aber in unterschiedlichen Tabellen befinden, zu einem Datensatz zusammengefügt. Die Realisierung relationaler Datenbanken erfolgt meist von kleineren Workstations mit gleichem Leistungs- und Funktionsumfang unter Zurücklassung alter MainframeStrukturen aus und ist für größere Datenmengen mittelfristig nützlich

1.2. D V - K o n z e p t e

59

In der Zukunft zeichnet sich der Trend objektorientierter Datenbanksysteme mit vereinfachtem Datenbankentwurf ab.

*

Informationssystem

Es handelt sich um ein standardisiertes Abfragesystem auf die jeweilige Datenbank ( 1 ) .

*

Programmbibliothek

Hier sind Programmodule gemeint, mit denen auf die einzelnen Dateien des Datenbanksystems zugegriffen wird. In dieser Bibliothek sind die funktionalen Module eines Personalwirtschaftssystems abgespeichert und sind identisch mit den einzelnen Schlüsselfunktionen (2.).

*

Dialogebene

Die personalwirtschaftliche Software ist auf dem Großrechner des Unternehmens implementiert und erlaubt den PC-Nutzern einen Dialogbetrieb. Für die online arbeitenden Anwenderinnen ist eine komfortabel gestaltete graphische Benutzeroberfläche notwendig, damit die Akzeptanz des Informationssystems bei den Nutzerinnen stabilisiert wird. Diese gehört heute zum Standard moderner Personalsoftwaresysteme.

*

Server

Welche Serverprodukte

können in Unternehmen

eingesetzt

•

Microsoft Windows N T Server

•

Microsoft SQL Server

"

Microsoft Systems Management Server

•

Microsoft SNA Server

*

Microsoft Mail Server

*

Microsoft Exchange Server

*

Microsoft Internet/Intranet Server

werden?

60

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

ORACLE Server Informix Server ADABAS

Lotus Notes cc:Mail Groupwise Server Netscape Server *

Netware 3.x/4.x OS/2 Server AS/400 UNIX Server SINIX Server, etc.

Der DV obliegt ein auf die Hardware abgestimmtes Servermanagement mit Sizing und Konfigurierung der Server. Zielsetzung ist eine Basisverfugbarkeit der Server von mehr als 99 Prozent. Ohne Server wäre der permanente Betrieb von Produktiv- und Testsystemen in der Einfuhrungsphase von Personaltools (1.) nicht möglich. "iCopyright

SAP A G "

A

I

R/3-Systemlandschaft:

Produktionsserver:

• NT installiert • R/3 vorinstallrerl

- Test- und Produktionsserver - R/3 installiert und vorkonfiguriert - R/3-Dokumenlation/ Knowledgewore - Netiwerkinstollation

Abbildung 27: "Ready-to-run"-Lösung mit Test- und Produktionsserver

1.2. D V - K o n z e p t e

61

Die Praxis unterscheidet zwischen

homogenen Server Systemen Es ist möglich, alle drei Ebenen einer Installation - vom Arbeitsplatz über den Applikationsserver bis hin zum Datenbankserver- mit dem gleichen Betriebssystem zu betreiben und die gleiche Bedieneroberfläche zu nutzen. Auf dieser Basis werden auch Internet-bzw. WebServer bereitgestellt

und

heterogenen Server Systemen

Im Rahmen eines heterogenen Personalwirtschaftssystems kommen im Rahmen eines ClientServer-Systems ein Datenbankserver und ein oder mehrere dazugehörige Applikationsserver zum Einsatz. Auf Anwenderseite ist das Interesse an heterogenen Systemen unter einem Betriebssystem gewachsen. Aus Kostengründen und vor dem Hintergrund strategischer Überlegungen setzen Unternehmen auf kombinierte Serverlösungen.

•

Betriebssystem

Welches Betriebssystem (z.B. Windows NT, UNIX, OS/2, Novell, etc. ) zum Einsatz kommt, hängt primär vom individuellen IT-Umfeld des Anwenders ab. Auch wenn die Auswahl eines Betriebssystems zunächst nur von untergeordneter Bedeutung erscheint, hat sie Konsequenzen für die langfristige Kostenperspektive. Benchmark-Messungen testen in der Projektierungsphase auf Basis eines leistungsfähigen Betriebssystems, mit wievielen Usern die Installation lauffahig ist. Diese Lasttests kontrollieren die Stabilität der beteiligten Plattformkomponenten. Es werden Kenngrößen zu Auslastung, Durchsatz und Leistungsgrenzen des Systems gegeben.

Überprüft werden sollte die Prozessorleistung, Hauptspeicherkapazität, das Festplattenvolumen und die Kommunikationsanschlüsse des Systems Das Betriebssystem Windows 98 von Microsoft orientiert sich bei der Bedienung am Internet (2.7.1 ). Die Anwenderinnen

62

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

haben es mit der gleichen Arbeitsoberfläche zu tun- egal, ob sich die Daten auf der lokalen Festplatte, im Internet oder im firmeninternen Intranet befinden.

Unter Einsatz neuester Betriebssysteme können Personalwirtschaftssysteme auch in Zukunft auf unterschiedlichen Plattformen installiert werden. Die offene Umgebung wird eine freie Wahl der Plattformen und Systeme zulassen.

•

Basissoftware

Es handelt sich hier um das eigentliche Personaltool eines Anbieters wie beispielsweise SAP, PeopleSoft, etc Weitere wichtige Hersteller von pertsonalwirtschaftlicher Basissoftware sind im Anbieterverzeichnis des Anhangs 1 tabellarisch aufgeführt.

•

Netzwerk

Die technische Koppelung aller installierten PC des Unternehmens untereinander und die Datenleitungen von und zum Server werden als Netzwerk bezeichnet. Besonders in globalisierten Unternehmen mit ausländischen Standorten wird die Personalarbeit durch Netzwerke verbessert Die Onlineverfugbarkeit aller Daten verbessert die Informationsflüsse zwischen den Anwenderinnen.

•

Clients

Es handelt sich bei Clients um einen modernen Namen der im Unternehmen installierten PCs. Moderne Personalwirtschaftssysteme arbeiten mit Client-Server-Systemen. Ein Personalwirtschaftssystem entfaltet dabei seine Leistungsfähigkeit umso effektiver, j e besser Software und Hardware miteinander harmonisieren.

Die Migration bzw. der Softwarewechsel von veralteten auf modernere Personalwirtschaftssysteme ist beispielsweise beim Übergang der Anwendung SAP R/2 RP auf SAP R/3 HR mittels Standardlösungen realisierbar. Die vorhandenen Daten werden mittels eines FileTransfers (FTP) aus R/2 exportiert und in R/3 importiert. Diese 3-Phasen-Migration erfolgt jeweils für Stamm- und Bewegungsdaten sowie Tabellendaten

1.2. D V - K o n z e p t e

63

Warehouse-Lösungen sind in modernen Personalwirtschaftssystemen bereits integriert. Hier wird das Berichtswesen (2.1.1.) mit Auswertungen verbunden. E s entsteht ein Informationspool mit Informationen aus internen und externen Datenbeständen.

Qualifizierte Schulungen im DV-Bereich sind eine der wesentlichen Voraussetzungen für die rechnergestützte Installation und Inbetriebnahme von

Personalwirtschaftssystemen.

Können und Motivation der betroffenen Mitarbeiterinnen entscheiden über Erfolg und Mißerfolg der Implementierung und Nutzung. Parallel hierzu sollte das Unternehmen über eine technische und personalwirtschaftliche Hotline verfügen. Sowohl im

first-level-support

als

auch im second-level-support bieten Hotlines einen wertvollen Beitrag zur fehlerfreien Implementierung, Nutzung, Qualitätssicherung und Realisierung von Personalwirtschaftssystemen.

Laut empirischer Untersuchungen wird der Markt für IT-Dienstleistungen bis zum Jahr 2000 weltweit ein Volumen von über 40 Milliarden U S $ vorweisen können. Allein für den europäischen Markt wird eine G r ö ß e von 25 Milliarden US $ bis zum Jahr 2002 prognostiziert. Die Anbieter für Software- und DV-Dienstleistungen hatten 1997 einen Umsatzzuwachs von 7% auf 45,5 Milliarden D M zu verzeichnen. 1996 hatte der Zuwachs 6% betragen.

Im Bereich der zukunftsorientierten Datenverarbeitung sind Internet und Intranet als innovative Technologien zu bezeichnen. Schneller Zugriff auf Firmendaten und multimediale Kommunikations- und Präsentationsmöglichkeiten werden in den nächsten Jahren direkten Nutzen für die Mitarbeiterinnen bringen. Die Übertragungslösungen reichen von ISDN bis zur Breitbandübertragung per Glasfaser oder Kupferkabel. Diese neue Technologie heißt A D S L (Asymetric Digital Subscriber Line) und wird nachfragenden Unternehmen zunehmend angeboten.

1.2.1.

Client-Server-Lösungen

Der Einsatz von Personalwirtschaftssystemen basierend auf einer modernen Client-ServerTechnologie nimmt rasch zu. Es handelt sich um eine dezentrale Systemarchitektur mit vielen vernetzten Rechnern bzw. Clients, deren Daten durch Serverkapazität verarbeitet, ge-

64

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

speichert und bereitgestellt werden. Ein Client ist ein leistungsfähiger PC mit spezieller Software, der dank grafisch interaktiver Bildschirmoberfläche komfortabel zu bedienen ist und Dienste von den Servern anfordern kann. Auf den Servern läuft im Rechenzentrum die eigentliche Datenverarbeitung ab. Ausgeführte Dienste werden von den Client selbst geholt und an die Clients zurückgemeldet.

Abbildung 28: Client-Server-Netzwerksystem

Entscheidend für die Praxis ist die Produktivität solcher Systeme. Je komplexer ClientServer-Systeme sind, umso problematischer sind Lauffähigkeit und Wartezeiten zu bewerten. Je komplexer ein Personalwirtschaftssystem genutzt wird, desto wichtiger wird die permanente Verfügbarkeit der Anwendungen. Verfügbarkeit bedeutet, daß das DV-System unvorhergesehene Ausfälle von Komponenten unterbrechungsfrei abfängt Es soll nach einem Fehler in kürzester Zeit wieder einwandfrei zur Verfügung stehen. Bereits ein Prozent Ausfallzeit bedeutet für Unternehmen hohe Kostenverursachung. Die Bildung von Clustern als Server-Teams ist eine Option zur Sicherung der Verfügbarkeit und der Verteilung aller Systemlasten. Bei einem Systemausfall werden angeschlossene Arbeitsplätze und die Peripherie des betroffenen Servers automatisch auf einen anderen aktiven Server umgeleitet.

In der Vergangenheit nutzten hauptsächlich Großunternehmen Personalwirtschaftssysteme auf zentralen Großrechnern als Hardware-Plattform. Seit einigen Jahren implementieren vermehrt kleinere Unternehmen mit dezentralen Plattformen Personaltools der neuen Softwaregeneration, die auf der Client-Server-Technologie basiert. Da viele Personalinformationssysteme für offene Client-Server- Umgebungen entwickelt wurden, beinhalten sie eine einfach bedienbare graphische Benutzeroberfläche sowie menügesteuerte Funktionen Dies

1.3. Konzepte zur D a t e n i n t e g r i t ä t

65

bringt Anwenderinnen aller Unternehmensgrößen Nutzen. Viele offene Systeme weisen eine dreistufige Client-Server-Struktur auf.

Werden Client-Server-Lösungen für die Unterstützung der personalwirtschaftlichen Aufgaben eingesetzt, beschreiten die Anbieter von Personalwirtschaftssystemen unterschiedliche Wege. Die einen nutzen als Server die Kapazitäten vorhandener Unix-Rechner, auf denen Daten aus anderen Anwendungsbereichen gehalten werden. Die anderen setzen speziell für den Personalbereich eigene Client-Server-Netze ein. Hier werden beispielsweise eigene leistungsstarke NT-Server installiert.

Ist SAP R3 HR eine

Client-Server-Lösung?

Immer mehr Unternehmen und Verwaltungen stärken ihre Wettbewerbsposition mit ClientServer-Lösungen wie SAP R/3 HR. Gleichermassen unterstützen sie in allen Bereichen zunehmend auch ihre termin- und zeitkritischen Geschäftsprozesse durch weitere Module, neue Funktionen und zusätzliche User. Der größte Vorteil der Client-Server-Lösung von R/3 liegt in der Integration aller betriebswirtschaftlicher Funktionen in der R/3 Basis Technologie.

Die Implementierung aller Module wird als Gesamtvorhaben eines Unternehmens mit ERP (Enterprise Ressource Planning) bezeichnet. Dies bedeutet die ganzheitliche Betrachtungsweise der Unternehmensressourcen in einer Software: Fertigungskapazitäten, Materialbestände, Personal, Finanzmittel, Flächen, etc. bis hin zu Ressourcen von Lieferanten und Kunden

1.3. Konzepte zur

Datenintegrität

Als Hauptanforderung an ein Personalwirtschaftsystem ist die Schnittstellenfähigkeit zu angrenzenden Subsystemen bzw. Applikationen und/oder intern zu weiteren SoftwareKomponenten bzw. Modulen zu nennen. Mit Subsystemen sind Vernetzungen eines Personalwirtschaftssystems mit anderen Softwaresystemen gemeint. Mehrere Anbieter von be-

66

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

triebswirtschaftlichen Informationssystemen realisieren wie SAP eine Komponentenstrategie. So ist das jeweilige Personalmodul aus dem Kernsystem herausgelöst und eigenständig installier- und wartbar. Die Kosten von Releasewechseln können auf die genutzte Komponente separiert werden. Beim SAP R/3 HR Release 4.0 sind aus diesem Grunde rund 30 Schnittstellen entstanden. Da diese Schnittstellen einem ständigen Wechsel unterliegen, wird neutral von Datenintegrität bzw. Datenaustausch gesprochen. Im Release 4.0 wurden neue Techniken eingeführt, die beispielsweise eine Konvertierung fremder Programmiersprachen (RPG, COBOL) ermöglicht. Über Direct Acess Methoden kann SAP an den altgedienten Batch-Input-Schnittstellen vorbei Non-SAP-Datenbestände importieren.

In der HR-PersonalbeschafTung (2.2.) besteht beispielsweise Datenintegrität zu weiteren internen Modulen des Personalwirtschaftssystems wie z.B.

* zur HR-Personaladministration (2 1 )

Diese Schnittstelle dient der automatischen Übertragung bereits erfasster Bewerberdaten in den Personalstamm zur Vermeidung von Doppelerfassungen.

• zur HR-Personalplanung (2 9.) und -entwicklung(2 6 )

Diese erlaubt eine im HR-Organisationsmanagement integrierte Vakanzenverwaltung sowie den Abruf von Stellenbeschreibungen und Anforderungen, die wiederum für externe und interne Stellenausschreibungen herangezogen werden.

Der wichtigste Datenaustausch des Personaltools bestehen zu Finanzwesen, Produktionsplanung und Controlling. Daten aus den personalwirtschaftlichen Teilbereichen Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalkostenplanung, Reise- und Bewerbermanagement fließen kontinuierlich in diese betriebswirtschaftlichen Teilbereiche ein.

1.3. Konzepte zur

Abbildung

Datenintegrität

67

29: Datenintegrität in Personalwirtschaftssystemen

Die Datenintegrität zur Zeitwirtschaft (1.1.2.2.) sollte gepflegt werden. Neben dem monatlichen Austausch von Zeit- und Vergütungsdaten kann es auch speziellen Datenaustausch geben. Durch einen Onlinebetrieb zwischen den Zeiterfassungsterminals und dem Personaltool ist ein solches Kommunikationstool in der Lage, Ausweisnummer, Systemnummer und Buchungsberechtigung zu überprüfen bzw. die Plausibilitätsprüfüng durchzufuhren. Alle von den Zeiterfassungsterminals zu übermittelnden Daten können gespeichert und an das Personaltool übermittelt werden. Während im Personalwirtschaftssystem lediglich die Stammdatensätze der Mitarbeiterinnen verwaltet werden, können diese Daten ohne Doppelerfassung mit Zutrittskontrolldaten ergänzt werden. Trotzdem ist die Zutrittskontrolle autonom und offline funktionsfähig.

Als

weiteres

Beispiel

für

Konzepte

zur

Datenintegrität

kann

die

Komponente

"Elektronische Personalakte" (2.1.) genannt werden. Es muß eine Schnittstelle von der Akte zum weiteren Modul eines Personalwirtschaftssystems, der Lohn- und Gehaltsabrechnung- existieren. So können zusätzlich zu den Originaldokumenten der Personalakten auch Daten wie Verdienstübersichten oder Gehaltsbelege direkt per Schnittstelle aus dem Abrechnungsverfahren übernommen werden. Diese Lösung kann bei der Implementierung eines Personalwirtschaftssystems aktiviert werden.

In Zukunft wird der externe Datenaustausch für Unternehmen zunehmend wichtiger Zur Kostenreduzierung können Dokumente papierlos zwischen Behörden und Unternehmen

68

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

ausgetauscht werden. Dazu muß der Workflow (1.7.) beider Institutionen allen Anwenderinnen transparent und die technische Realisierung gegeben sein. Auch andere externe Stellen wie Arbeitsamt oder Dienstleister können am so eingerichteten Dokumentenaustausch beteiligt sein.

Neben der Abbildung von Workflow-Mechanismen für personalwirtschaftliche Arbeitsabläufe (1.7.) kann ein Personalinformationssystem auch Abstimmungsmechanismen zu den Fachabteilungen und zur Mitarbeitervertretung integrieren. Diese Schnittstelle fördert die Kommunikation in der mitbestimmungsorientierten Personalwirtschaft.

1-4. Datenschutz in

Personalinformationssystemen

Im Zeitalter der globalen Datennetze stellen Entwicklungssprünge in der Informationstechnologie (IT) völlig neue Anforderungen an die Datensicherheit im Vergleich zu vergangenen Jahrzehnten Deshalb spielt im IT-Hardwarebereich im Rahmen der Projektierung und Implementierung von Personalwirtschaftssystemen das Thema Datensicherheit eine große Rolle.

Als Ziele und Aufgaben des Datenschutzes in Personalwirtschaftssystemen sind zu nennen:

*

Verhüten von Datenmissbrauch

*

Bewahren von Datenvertraulichkeit

*

Sicherung von Datenträgern

*

Transparenz der Datennutzung.

Die Kontrolle dieser Anforderungen wird in vielen Unternehmen offiziellen Datenschutzbeauftragten übergeben. Bei Verhandlungen zu Betriebsvereinbarungen im Bereich Informationstechnik und Personalwirtschaft sollten diese Internen neben der Mitarbeitervertretung miteinbezogen werden. Datenschutzverantwortliche und Datenschutzbeauftragte haben die Verpflichtung, die Mitarbeiterinnen mit den Datenschutzvorschriften vertraut zu machen.

1.4. Datenschutz

in P e r s o n a l i n f o r m a t i o n s s y s t e m e n

69

Effektiver Datenschutz in Unternehmen und Behörden kann nur dann verwirklicht werden, wenn er von den Mitarbeiterinnen und deren Vorgesetzten akzeptiert und bewußt in ihre Tätigkeit integriert wird. Das Verständnis für den Datenschutz kann sich aber nur dann entwickeln, wenn alle Beteiligten in permanenten Schulungen über die gesetzlichen Rahmenbedingungen der Verarbeitung personenbezogener Daten aufgeklärt werden

Die sensiblen Daten der Personalwirtschaft bedürfen des besonderen Datenschutzes, der gesetzlich im Bundesdatenschutzgesetz, Betriebsverfassungsgesetz sowie anderer relevanter Gesetze, Verordnungen, Tarifverträgen und unternehmensspezifischer Betriebsvereinbarungen (1.5.) niedergelegt ist.

Wie bereits erwänt stellen globale Vernetzung und Entwicklungssprünge in der Informationstechnologie

stellen

in

Zukunft

neue

Anforderungen

an

die

Datensicherheit.

(Globalisierte) Unternehmen, die Datensicherheitsprobleme bei der Implementierung eines Personalwirtschaftssystems eindämmen wollen, sollten sich der modernen Verschlüsselungstechniken, digitalen Signaturen, Autentifizierungen und speziellen Sicherheitselementen bedienen Neben Bearbeitungsfünktionen, Infotyparten und Menüs kann die Zugriffsberechtigung der zentral und dezentral arbeitenden Anwenderinnen immer komfortabler eingerichtet werden. Durch unternehmensindividuelle Benutzeridentifizierungen wird auch zukünftig sichergestellt, daß nur die definierten Berechtigten unmittelbaren Zugriff auf das globale Personalwirtschaftssystem und die entsprechenden Prozeßabläufe haben.

1.4.1. Datensicherung im Internet und Intranet Ängste mit der Datensicherheit verhindern bei vielen Unternehmen den Einstieg in das Internet und dem unternehmensinternen Intranet (2.7.1), obwohl er in modernen Personaltools bereits im Standard beinhaltet ist. Dabei kann beispielsweise in der Personalentwicklung (2.6.) die Schulungseffizenz durch deren Nutzung verbessert, das Personalmarketing (2.7.) vorangetrieben oder die PersonalbeschafFung (2.2.1.) beschleunigt werden.

Intranets bieten eine ca. 80%-tige Datensicherheit Eine Optimierung kann durch die Realisierung von Gesamtsicherheitssystemen erfolgen. Dabei spielen die limitierten Zugriffsrechte

70

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

für Anwenderinnen im Rahmen einer Sicherheitsarchitektur eine große Rolle. Investitionen in Sicherheitsprodukte wie Antivirus- und Verschlüsselungsprogramme sind bei Unternehmen seltener realisiert

Die datenschutzorientierten Verhältnisse im Internet entsprechen Basisdemokratie pur. Jeder kann Informationen abrufen oder versenden. Eine Zensur gibt es nicht. Es gelten aber die allgemeinen Mediengesetze, BGB, Strafgesetzbuch und Jugendschutzbestimmungen auch für das Internet. Die spontane personalwirtschaftliche Interaktion im World Wide Web ist zwar einladend einfach, in puncto Datenschutz herrscht jedoch Unsicherheit. Datensicherheit ist ein aktuelles Thema, weil es sich hier um sensible Personaldaten handelt. Bei großer Sensibilität kann das Internet zur effizienten Informationsbeschaffung und für unverbindliche Erstkontakte genutzt werden. Weitere Schritte sollte ein qualifizierter und seriöser Outsourcing-Partner (1.6.1.) übernehmen.

/ . 5. Wichtige Rechtsgrundlagen für

Personalinformationssysteme

Alle Projekte, die Personalwirtschaftssysteme zum Thema haben, unterliegen der bezwingbaren Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretung. Aus diesem Grunde ist dem Betriebsverfassungsgesetz zentrale Bedeutung zuzumessen. Es wird unterstellt, daß es sich bei Informationssystemen der Personalwirtschaft um technische Kontrolleinrichtungen handelt, die den Persönlichkeitsschutz der Mitarbeiterinnen berühren können. Die betriebsverfassungsrechtlichen Normen bei der Einfuhrung von Personalwirtschaftssystemen umfassen hauptsächlich die Paragraphen zu allen personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktionen (2 ).

Unter Einbeziehung der Mitbestimmung können alle benötigten Daten über Qualifikation, Leistung oder Entwicklung eines Belegschaftsmitgliedes aus einem Personalinformationssystem

im

Dialog

mit

dem

Computer

gewonnen

und

ausgewertet

werden.

Bei der Einführung der DV-Projekte sollte die Personalleitung ihre Aufgabe darin sehen, präventiv konfliktbegrenzend zu wirken, indem sie Tendenzen früh erkennt, auf die Verantwortlichen einwirkt, mehr Offenheit und Transparenz verbreitet.

1.5. W i c h t i g e

R e c h t s g r u n d l a g e n für Personalinformationssysteme

71

Als Formen der Einigung bei der Implementierung eines Personalwirtschaftssystems im Unternehmen gelten: *

Die Arbeitnehmervertretung stimmt den Plänen des Arbeitgebers zu, wobei Rechtssicherheit entsteht, wenn die Zustimmung schriftlich erfolgt. Dies ist die einfachste, aber zugleich auch unwahrscheinlichste Lösung.

•

Es wird eine Betriebsvereinbarung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber mit folgenden Kernpunkten ausgehandelt:

•

persönlicher und räumlicher Geltungsbereich der Betriebsvereinbarung

•

Geltungsdauer für den Einsatz des Personalwirtschaftssystems

•

Definition und Begriffsbestimmungen

•

Hardwareübersicht

•

Zweck der Einführung

•

Softwarefünktionalitäten

•

Datenkatalog und Schlüsselverzeichnis

•

Katalog der Auswertungen

•

Verzeichnis zur Datenintegrität

•

Kündigungsklausel beider Vertragsparteien

•

Festlegung der Datenübermittlung unter Berücksichtigung des Datenschutzes

•

Definition der Zugriffssicherung

•

Art und Umfang der Verhaltens- und Leistungskontrollfünktionen des Systems

•

Art und Umfang eines Nachteilsausgleiches durch die Betriebsänderung

•

Kontroll- und Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretung nach § 80 Betriebsverfassungsgesetz

•

Schulungskonzept der Anwenderinnen

•

Schlußbestimmungen, et cetera. Abbildung 30: Kernpunkte einer Betriebsvereinbarung für Personalwirtschaftssysteme

Bei diesem Verfahren des Abschlusses einer Betriebsvereinbarung kommt Rechtssicherheit zustande. Dringend zu empfehlen ist, daß der Arbeitgeber mit einem rechtlich einwandfrei-

72

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

en, technisch s t i m m i g e n und im ü b r i g e n f ü r die A r b e i t n e h m e r v e r t r e t u n g w e i t g e h e n d e n akzeptablen E n t w u r f d e s P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m s in V e r h a n d l u n g geht.

Sind G e s p r ä c h e z u einer innerbetrieblichen R e g e l u n g w i e der B e t r i e b s v e r e i n b a r u n g f r u c h t los, so k ö n n e n sich beide P a r t e i e n d a r a u f verständigen, eine E i n i g u n g s s t e l l e a n z u r u f e n D i e s e Institution ist v o m B e t r i e b s v e r f a s s u n g s g e s e t z als K o n f l i k t l o s e r v o r g e s e h e n , der den G a n g z u m Arbeitsgericht v e r m e i d e n soll. Die Einigungsstelle wird z u n ä c h s t d u r c h die B e r u f u n g eines V o r s i t z e n d e n gebildet. Einigen sich beide Parteien nicht a u f eine a k z e p t a b l e Person, s o m u ß d a s z u s t ä n d i g e Arbeitsgericht den V o r s i t z e n d e n b e r u f e n . A r b e i t g e b e r - und A r b e i t n e h m e r v e r t r e t e r e r n e n n e n s o d a n n ihre Beisitzer. Bei vergleichbaren V e r f a h r e n in der zweiten H ä l f t e d e r 8 0 e r J a h r e w a r e n Einigungsstellen d u r c h w e g mit 4 P e r s o n e n j e Seite plus Vorsitzenden bestückt Die Einigungsstelle sichtet alle V o r s c h l ä g e und versucht eine gütliche Einigung im R a h m e n d e r E i n f u h r u n g d e s P e r s o n a l i n f o r m a t i o n s s y s t e m s . D e r S p r u c h d e r Einigungsstelle ersetzt die B e t r i e b s v e r e i n b a r u n g . Dabei kann d e r V o r s i t z e n d e mit seiner e n t s c h e i d e n d e n Stimme einen S p r u c h fällen. D i e E n t s c h e i d u n g d e r Einigungsstelle kann v o n beiden Seiten a n g e f o c h t e n w e r d e n . Im D u r c h s c h n i t t b e n ö t i g e n Einigungsstellenverfahren 2-8 Sitzungen. D i e K o s t e n d e r Einigungsstelle ( H o n o r a r des V o r s i t z e n d e n , d a v o n 70 % f ü r j e d e n Beisitzer) trägt der Arbeitgeber. P r o j e k t e zu P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m e n k ö n n e n auf A n t r a g d e r A r b e i t n e h m e r v e r t r e t u n g im E i l v e r f a h r e n mit einstweiliger V e r f ü g u n g und o h n e A n h ö r u n g der A r b e i t g e b e r s e i t e arbeitsgerichtlich g e b r e m s t , inhaltlich g e ä n d e r t oder zeitlich h i n a u s g e z ö g e r t w e r d e n . Z w i s c h e n 1984 und 1990 g a b es ca. 20 letztinstanzliche E n t s c h e i d u n g e n und h u n d e r t e von E i n i g u n g s s t e l l e n v e r f a h r e n z u F r a g e n der erzwingbaren M i t b e s t i m m u n g bei der E i n f u h r u n g d e r I n f o r m a t i o n s t e c h n i k und D a t e n v e r a r b e i t u n g , die teilweise s o g a r direkt die P e r s o n a l w i r t schaft u n d e i n z u f ü h r e n d e P e r s o n a l i n f o r m a t i o n s s y s t e m e b e t r a f e n

D a s Streitpotential ging

n a c h 1990 z u r ü c k , weil es i n z w i s c h e n g e n ü g e n d E i n i g u n g s m u s t e r gibt. U n t e r d e s s e n m a c h e n sich neue T e c h n i k e n wie Internet u n d Intranet in den U n t e r n e h m e n b e k a n n t u n d d e r bek a n n t e M i t b e s t i m m u n g s k o n f l i k t ist w i e d e r da.

1.6. Business

Reengineering

mit

Personalwirtschaftssystemen

73

Auf dem rechtlichen Gebiet der Personalinformations- und abrechnungssysteme gibt es inzwischen viele Einigungsmuster bei Konflikten zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung Diese kursieren auch branchenübergreifend unter den Personalverantwortlichen. Angesichts des Jahrtausendwechsels (1.8.) wird prognostiziert, daß ab 2001 kein individuelles Personalsystem als Insellösung mehr Bestand haben wird Die Neuanschaffung von kompetenter Standardsoftware wirft die Frage auf, welche Form der Verhaltens- und Leistungskontrolle (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz) das ausgewählte System enthält Alle Personalverantwortlichen sollten hier frühzeitig und transparent miteinbezogen werden. Welcher der verschiedenen Mitarbeitervertretungen wie örtlicher Betriebsrat, Gesamt- oder Konzernbetriebsrat Verhandlungs- und Abschlußpartner ist, hängt von Struktur und Größe des Unternehmens und dem räumlichen und personellen Geltungsbereich der Massnahme ab

Neben dem Betriebsverfassungsgesetz sind auch die Urteile der Gerichtsbarkeit zur elektronischen Datenverarbeitung relevant. Das Bundesarbeitsgericht (Urteil vom 22.10 1986; BB 1987, S 1461) hat hierzu generell entschieden: "Das Speichern in zulässiger Weise erhobener Daten ist im Rahmen der Zweckbestimmung des Arbeitsverhältnisses erlaubt".

Nach dem Bundesdatenschutzgesetz (§28) ist das Speichern personenbezogener Daten im Rahmen der Zweckbestimmung eines Arbeitsvertragsverhältnisses zulässig.

/ . 6. Business Reengineering mit

Personalwirtschaftssystemen

Business Reengineering ist ein relativ neuer Ansatz, der Ende der 80er Jahre in den USA entwickelt wurde. Unter diesem Begriff ist das fundamentale Überdenken und das radikale Neugestalten, Umorganisieren bzw. eine Effizienzverbesserung des Unternehmens oder wesentlicher kritischer und kostenintensiver Unternehmensprozesse verstanden. Ziel ist die Produktivitätsverbesserung mit weniger Personal und Standortsoftware.

74

VOR

1. Projektierung eines Personalwirtschaftssystems

Reengineering

funktionsorientierte Ablaufstruktur

'

NACH

Reengineering

*

prozeßorientierte Ablaufstruktur

veraltete DV-Systeme

moderne Personaltools, dezentral

hierarchisch

team- und projektorientiert

Anweisung

Eigenverantwortung

Kontrolle

*

Delegation

bürokratisch

flexibel

geringe Veränderungsbereitschaft

kontinuierliche Verbesserung

Abbildung

31: Veränderungsmerkmale durch Business Reengineering

Die klassische funktionale Organisationsstruktur mit Stab- bzw Linienfunktionen in der Personalwirtschaft stellt sich in vielen Unternehmen aufgrund fehlender Dienstleistungsfunktion und verstärktem Ressortdenken als hinderlich heraus. Mit dem Reorganisation in der Personalwirtschaft wird eine konsequente Bereitschaft zum Verlassen ausgetretener organisatorischer Pfade (Personalorganisation, 2.8.) deutlich. Historisch gewachsene Geschäftsabläufe im Personalbereich werden prinzipiell in Frage gestellt und unter Kostengesichtspunkten analysiert. Ineffiziente Prozesse fallen diesem Restrukturierungverfahren zum Opfer Der Bedarf an durchgängigen computergestützten Geschäftsprozessen und damit effektiver Unterstützung durch Personalwirtschaftssysteme wächst.

Business Reengineering wird in der Praxis oft als " Business Process Reengineering" oder als "Change Process " bezeichnet, wenn dieser Veränderungsprozess auf das Humankapital ( 1 . 9 ) bezogen wird. Primäres Ziel ist eine neue teamorientierte Unternehmenskultur. Kulturelle Verhaltensänderungen sollen in der Belegschaft zu optimierten Reengineeringergebnissen fuhren.

1.6. Business R e e n g i n e e r i n g m i t Personalwi r t s c h a f t s s y s t e m e n

75

Abbildung 32: Unternehmenskultur

In den Medien werden Unternehmen mit Rezepten und schlagwortartigen Begriffen wie "Change Management", "Benchmarking" oder "time based management" konfrontiert. Es handelt sich um einen mit immer neuen Empfehlungen geprägten Trend ohne individuell auf Unternehmen abgestimmt zu sein Diese Reorganisationsthemen bergen die Gefahr, im Gießkannenprinzip über die Unternehmen geschüttet zu werden, ohne greifbaren Nutzen zu bringen. Außerdem können Verunsicherungen in den Belegschaften und Glaubwürdigkeitsprobleme der Führungskräfte bei der pauschalen Realisierung verursacht werden

Warum wird Business Reengineering

praktiziert?

Unternehmen sind in zunehmendem Maße von sich stetig verschärfendem Wettbewerb geprägt. Der Markt fordert mehr Flexibilität, stärkere Kundenorientierung und höhere Qualität bei weniger Kosten.

76

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

Wenn sie überleben und ertragreich wirtschaften wollen, müssen sie sich von ihren herkömmlichen hierarchischen und funktions- bzw. abteilungsorientierten Strukturen lösen und flexiblere, an Prozessen ausgerichtete Organisationsformen annehmen. Die existentiell wichtige Rolle übernimmt dabei die Prozeßsoftware. Die geeignete betriebswirtschaftliche und speziell personalorientierte Software ermöglicht reibungslose und effiziente Abläufe in Unternehmen bzw. Personalbereichen und kann die Basis für ein erfolgreiches Business Reengineering schaffen Weitere Unterstützung des Veränderungsprozesses können Schulungen oder Coaching sein

Folgende Gründe für eine Umstrukturierung im Personalbereich werden in der Praxis oft genannt:

•

zu hohe personalorientierte Prozesskosten

•

zu viele Abteilungs-Schnittstellen

•

zu hohe Durchlaufzeiten in der Ablauforganisation

•

Verbesserungspotential der Mitarbeiteridentifikation

•

Reduzierung der Fehlzeiten im Personalbereich

•

internes Ressortdenken

•

Innovationsblockaden der Personalveranwortlichen

•

Verbesserung der Vertrauenskultur nach innen und außen

•

zu wenig konsequente Führung der Personalleitung

•

ungenügende Transparenz über Kernprozesse

•

keine Focussierung auf strategische Kerngeschäftsfelder

•

effizientere Ressourcenbewirtschaftung

•

fehlende Motivation der Schlüsselmitarbeiter

•

fehlende Kundenorientierung als Dienstleistungsabteilung

•

Zeitmangel, etc.

Abbildung 33: Gründe für Business Reengineering in der Personalwirtschaft

1.6. Business R e e n g i n e e r i n g m i t

Personalwirtschaftssystemen

77

Ziel des Business Reengineering ist die völlige Neugestaltung der erfolgskritischen Kerngeschäftsprozesse durch eine komplette Auslagerung in der Regel mittels Outsourcing (1.6.1.). Bei den praktizierten Umstrukturierungen müssen die Personalabteilungen darauf achten, daß sie keine Kernkompetenzen nach außen an Dienstleister abgeben. Zu den Kernfunktionen einer Personalabteilung zählen die Schlüsselfunktionen (2 ) wie Personalbeschaflfijng und Personalentwicklung. Neben dem Festhalten an den Kernfunktionen ist es vielen Unternehmen anzuraten, tayloristische Aufgaben wie die Personaladministration oder die Gemeinschaftsverpflegung auszulagern.

Eine weitere Umstrukturierungslösung besteht in einer "Verschlankung" (lean management) des Unternehmens. Ziel des Lean-Ansatzes ist es unter anderem, mit höher qualifiziertem

Personal

mehr

Leistung

und

Produktivität

zu

erzielen

Der

Praxisthese

"Gesundschrumpfen heißt nicht wettbewerbsfähiger und schon gar nicht zukunftsfähiger zu sein" kann in diesem Zusammenhang nur zugestimmt werden. Ist Restrukturierung als Involution nur ein Synonym für "Cost-Cutting", kann das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verlieren Dies birgt die Gefahr von Existenzängsten der Belegschaft, Inneren Kündigungen und "Dienst nach Vorschrift". Richtiges Lean verbessert das System, macht es schlanker, schneller und besser. In der Praxis liegt eine Evolution vor, wenn eine zukunftsorientierte Ausrichtung der Massnahmen erkennbar ist "Lernenden" Unternehmen mit Visionen der Belegschaft wird zukünftig ein hohes Erfolgspotential vorausgesagt.

Unternehmen sollen generell eine höhere Kundenzufriedenheit der Belegschaft mit dem Dienstleister Personalwesen, kürzere Bearbeitungszeiten und niedrigere Kosten erreichen. Die Kostenreduzierungen resultieren aus dem Abbau von Hierarchien im Rahmen einer prozeßorientierten Aufbauorganisation und der Optimierung der personalwirtschaftlichen Abläufe. Diese Entwicklung kann in manchen Betrieben bis zur Abschaffung der Vorgesetztenposition fuhren. So können beispielsweise in einem Zulieferer der Automobilindustrie autonome und selbstverantwortliche Montagegruppen gebildet werden, die ohne die Hierarchiestufe der Meister in der Produktion auskommen.

78

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

heute: prozeßorientierte Aufbauorganisation

früher: funktionale Aufbauorganisation Geschäftsleitung I

I Gcschâftsleitung j —(GeschAftsb.)

-1

J -|

1

J

i

v / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / ^ Prozeßveranwortiicher Auftragsbearbeitung Produkt A

AZ Leiter Prozeß Auftragsbearbeitung

jControilmgj Peraonal j

Ver- Pn-irt Ußoc^haHi in/iProd.-. HBeschaffüngf kauf Planung I

( Fefth\

Matl

Prozeßveranwortiicher Produktentwicklung

TZ Leiter Prozeß Produktentwickiung

Entwicklung]

| Konstruktion l

Produkt A

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Fertig ifer Fertigungsprozeß

I Legende: i AZ = Auftragszentrum TZ = Technikzentium

Abbildung

i J 1/Vèr- » sane}/

Administration Leiter Administrationsprozesse

34: P r o z e ß o r i e n t i e r t e A u f b a u o r g a n i s a t i o n n a c h B u s i n e s s R e e n g i n e e r i n g

Wie läuft Business

Reengineering

in der Praxis

ab?

I m p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n V e r ä n d e r u n g s p r o z e ß sind g r u n d s ä t z l i c h d i e

Personalstrategie,

die P e r s o n a l s t r u k t u r u n d relevante K e r n p r o z e s s e involviert.

Prozesse

Strategie

Business Process Reengineering

UnternehmensVisionen • Zukünftige Kundenanforderungen antizipierend • Flexibel dem Markt angepaßt • Proaktive Unternehmcnsausrichtung

Abbildung

' Kundenoricntiene Geschäftsprozesse • Kürzere Durchlaufzeitcn • Optimale Ressourcenzuordnung

Mitarbeiter Change Management ' Fokus auf den Kunden bei allen Mitarbeitern vorhanden • Kontinuierliche Verbesserung als Handlungsmaxime • Neue teamorientierte Unternehmenskultur

35: B u s i n e s s R e e n g i n e e r i n g in d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t

B

1.6. Business R e e n g i n e e r i n g m i t Personal w¡ r t s c h a f t s s y s t e m e n

79

Nach Festlegung der Personalstrategie durch die Geschäftsführung beginnt deren Realisierung mit der Festlegung der Kernprozesse in der Personalwirtschaft. Die Kernprozesse der operativen Personalarbeit sind standardisiert, schnell, effizient und kundenorientiert zu gestalten. Störfaktoren wie Doppelerfassung von Daten, Medienbrüche, unnötiger Datenaustausch und Bearbeiterwechsel werden schrittweise beseitigt. Die nach einem personalorientierten Work-Flow-Projekt optimierten Standardprozesse können in ein Personalwirtschaftssystem integriert werden.

Dreh- und Angelpunkt der ganzheitlichen Reorganisation ist die anschließende Verknüpfung der Anforderungen aus den betriebsspezifischen Prozessen mit der Notwendigkeit der internen Führungsorganisation

Die Anforderungen, die sich aus der strategisch orientierten

Neugestaltung der Prozesse an die Führungsstruktur stellen, lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

•

Ermöglichen schneller, prozeßnaher personalwirtschaftlicher Entscheidungen

•

Bereitstellen spezifischer Fähigkeiten für Prozessvarianten, die sich z.B. nach spezifischen Mitarbeiterbedürfnissen bzw. -segmenten ausrichten

•

Bündelung von Personal- und Sachressourcen zur Erzielung von Effizienzvorteilen

•

prozessgerechte Gestaltung der mitarbeiterbezogenen Messgrößen

•

Verstärken der Zusammenarbeit durch Abbau/Vereinfachung von Datenintegrität.

Ein Umstrukturierungsprojekt im Personalwesen eines Unternehmens beinhaltet eine große Komplexität Abläufe, die mit der Aufbauorganisation, dem Personalwirtschaftssystem und den Datenstrukturen eng verwoben sind, sollen optimiert werden. Oftmals müssen die entwickelten Prozesse in eine Work-flow-Steuerung (1.7.) oder Standardsoftwareimplementierung umgesetzt werden. Es gehört daher mit zu den wesentlichen Aufgaben des Projektes, die Definition und Gestaltung der verschiedenen Geschäftsprozesse sehr sorgfältig vorzunehmen. Operative Abläufe wie Personalabrechnung oder Personaladministration sollen mitarbeiter- bzw. kundenorientierter, schneller und kostengünstiger organisiert werden. Ein Rahmenkonzept zur Beschreibung, Bewertung und Optimierung und DV-Unterstützung ist eine wichtige Voraussetzung.

80

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

Sinnvoll für die Wahl des Personalinformationssystems ist die sogenannte "Case Study" Hier können die wichtigsten Geschäftsprozesse mit personalspezifischen Daten versehen werden, um Kosten quantifizieren zu können. Nach der Festlegung auf ein DV-System erfolgt die Einfuhrungsplanung mit der genauen Ermittlung der Ressourcen für die Implementierung mit Aktionsplänen, Schulungsbedarf und Ziel vorgaben.

Über alle Phasen des Projekts ist die Einbeziehung und Motivation der Fachbereiche der kritische Erfolgsfaktor. Nur wenn die Akzeptanz für die Geschäftsprozessoptimierung und das Personalwirtschaftssystem vorhanden ist, kann effektiv implementiert werden.

Es ist entscheidend, nach Business Reengineering eine "win-win-Situation" herzustellen Sowohl Mitarbeiterinnen als auch Unternehmen sollten gleiche Vorteile und gleiche Nachteile aus der Restrukturierung gezogen haben.

Welche Entwicklungen

behindern Business

Reengineering?

Voraussetzung für den Erfolg von Business Reengineering sind unternehmerisch und verantwortungsbewußt denkende Mitarbeiterinnen mit extrafünktionalen Schlüsselqualifikationen (1.9.) wie Phantasie, Kreativität, Teamwillen und Visionen sowie eine moderne Unternehmenskultur im Gesamtunternehmen. Ein konsequentes Veränderungsmanagement im Personalbereich, das auf Informationen und Eigenerfahrung der Mitarbeiterinnen basiert, kann Hemmnisse vermeiden. Je stärker die Betroffenen in externe und interne "Change Prozesse" miteinbezogen werden, desto eher werden sie gewillt sein, eigene Ideen und Erfahrungen einzubringen und sich bei einer Umsetzung zu engagieren. Die Eigenverantwortung und der Leistungswille der Belegschaftsmitglieder werden forciert. Eine Förderung von Verantwortung ist speziell für Projektleiterinnen und Führungskräfte wichtig. Hemmnisse sind hauptsächlich Weigerungen der betroffenen Mitarbeiterinnen, die neuen Konzepte mitzutragen. Bei gutem Informationsfluß und Einbindung vor allem der Belegschaftsvertretung in das Business Reengineering von Beginn an, kann dies vermieden werden.

Der Veränderungsprozess sollte die Basis integrieren, aber stets vom Personalmanagement initiiert und vorgelebt werden. Ein Strategiepapier allein kann einen erfolgreichen Transfor-

1.6. Business R e e n g i n e e r i n g m i t P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m e n

81

mationsprozess nicht bewirken. Auf operativer Ebene sollte ein ergebnisorientierter Umsetzungsplan greifen.

Eine zusätzliche Leistungsmotivation können Mitarbeiterbeteiligungen (2.5.3.) übernehmen, die Betroffene näher an die komplexen Vorgänge der Prozeßorientierung heranbringen. Dadurch sind Leistungsverstärker und Verhaltensmultiplikatoren im Rahmen der Veränderungsprozesse wirksamer.

Das Scheitern von Veränderungsprojekten im Personalbereich kann oft aufgrund unzureichender Transparenz über Anreizsysteme, Zielvereinbarungen und Erfolgskriterien erfolgen. Die kommunizierten Inhalte der Veränderung sollten deshalb leicht verständlich für die Betroffenen sein und sich an Strategien und Werten orientieren. Hilfreich sind Workshops, Business TV, Visions- und Führungsbücher oder Informationen im Intranet (2.7.1).

Die wichtigste Aufgabe der Umsetzungsphase besteht in der Auflösung der vorhandenen Organisationseinheiten und in der Zuordnung der Mitarbeiter zu den neuen Geschäftsprozessen So kann das Ressort Personalwesen aufgelöst und die einzelnen Personalmitarbeiterinnen beispielsweise den Produktmanagements (2.8.) als Generalisten beratend zugeteilt werden.

1.6.1. Outsourcing in der Personalwirtschaft Kaum ein Begriff hat in den vergangenen Jahren so sehr an Bedeutung gewonnen wie das Wort Outsourcing. Es setzt sich aus den englischen Begriffen "Outside" und "Resourcing" zusammen und heißt "Outsourcing". Personalverantwortliche suchen nach Kernkompetenzen ihres Bereiches und sind bereit, überflüssige Schlüsselfunktionen an externe Dienstleister zu vergeben. Es handelt sich um personalwirtschaftliche Funktionen, die von den Kunden bzw. Belegschaftsmitgliedern wenig oder nicht nachgefragt werden und keinen (hohen) Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten (1.6.), jedoch einen hohen Personal(neben)kostenanteil vorweisen. Auch Rechenzentren sind betroffen.

Mittelfristiges Ziel einer Auslagerung ist immer eine Kostenreduktion. Dieses Kostensenkungspotential kann aber nur dann voll ausgeschöpft werden, wenn auch die Personalflink-

82

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

tionen innerhalb des U n t e r n e h m e n s sinnvoll reorganisiert (1.6.) w e r d e n . Ein w e i t e r e r Vorteil liegt in der M ö g l i c h k e i t , a u f e x t e r n e s K n o w - h o w z u r ü c k g r e i f e n zu k ö n n e n . Die A u s l a g e r u n g ermöglicht es a u ß e r d e m , die Wirtschaftlichkeit v o n verbleibenden F u n k t i o n e n u n d P r o z e s sen in U n t e r n e h m e n z u e r h ö h e n .

In d e r sensiblen P e r s o n a l w i r t s c h a f t m ü s s e n im R a h m e n eines O u t s o u r c i n g höchst vertrauliche I n f o r m a t i o n e n a u s g e t a u s c h t w e r d e n . Sie setzt ein f u n k t i o n i e r e n d e s V e r t r a u e n s v e r h ä l t n i s zwischen U n t e r n e h m e n u n d Dienstleister v o r a u s u n d birgt g e w i s s e Risiken f ü r den M i ß b r a u c h Dies b e d i n g t eine T r a n s p a r e n z bezüglich U n t e r n e h m e n s p h i l o s o p h i e , personalpolitischer Zielsetzungen, des Unternehmensleitbildes, d e r E r f o l g s f a k t o r e n , der M a r k t p o s i t i o n i e rung, der K u n d e n s t r u k t u r und d e r Unternehmensziele. Ein r e g e l m ä ß i g e r u n d o f f e n e r A u s t a u s c h ist u n a b d i n g b a r f ü r eine f u n k t i o n i e r e n d e B e z i e h u n g . So kann n u r ein seriöser und leis t u n g s f ä h i g e r O u t s o u r c i n g - P a r t n e r z u m E r f o l g einer A u s l a g e r u n g im Personalbereich beitragen. E r m u ß die Dienstleistung besser und k o s t e n g ü n s t i g e r erbringen, als sie intern bewältigt w e r d e n k ö n n t e .

Grundsätzlich lassen sich drei O u t s o u r c i n g - F o r m e n

in d e r P e r s o n a l w i r t s c h a f t unter-

scheiden. D e r e n D i f f e r e n z i e r u n g d r ü c k t sich in d e r B e z i e h u n g z w i s c h e n den V e r t r a g s p a r t e i en a u s E s w e r d e n die I n h o u s e - P a r t n e r s c h a f t , die D i e n s t l e i s t u n g s p a r t n e r s c h a f t u n d die K o operations-Partnerschaft unterschieden.

D e r O u t s o r c i n g v e r t r a g ist ein neuer,

moderner

V e r t r a g s t y p E r b e s t e h t a u s einem R a h m e n v e r t r a g mit einzelnen L e i s t u n g s v e r t r ä g e n .

Die Z u k u n f t d e r P e r s o n a l a b t e i l u n g e n wird z u n e h m e n d in F r a g e gestellt. G e h ö r t d e r W a s s e r k o p f P e r s o n a l w i r t s c h a f t d e r V e r g a n g e n h e i t an? O d e r kann sie sich d e n M a r k t b e d ü r f n i s s e n ihrer internen K u n d e n im U n t e r n e h m e n anpassen 1 ? Viele U n t e r n e h m e n k o m m e n nach Abschluß eines B u s i n e s s - R e e n g i n e e r i n g P r o j e k t e s (1.6.) z u d e m Ergebnis, ihre P e r s o n a l w i r t schaft oder Teile d a v o n a u s z u l a g e r n und externen Dienstleistern zu ü b e r g e b e n . Die A u s g l i e d e r u n g v o n P e r s o n a l f u n k t i o n e n als äußerst sensitiven U n t e r n e h m e n s b e r e i c h e n hat sich im Vergleich z u m O u t s o u r c i n g a n d e r e r betriebswirtschaftlicher F u n k t i o n e n wie Logistik o d e r Vertrieb j e d o c h in d e r Praxis n o c h nicht stark d u r c h g e s e t z t .

1.6. Business

Reengineering

mit

Personalwirtschaftssystemen

83

Outsourcing-Möglichkeiten

CA M

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Abbildung 36: Outsourcing in der personalwirtschaftlichen Praxis

Vor einigen Jahren wurde noch primär die Lohn- und Gehaltsabrechnung an externe Dienstleister vergeben. Zunehmend werden jedoch auch Einzelaufgaben der personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktionen (2.) aus dem Personalbereich verlagert. Aus Gründen der Personal(neben)kostenreduzierung vermitteln die Personalverantwortlichen seit längerem unternehmensorientierte Bereiche wie Bewachung, Anlagen- und Gebäudereinigung, Gemeinschaftsverpflegung an private Betreiber. Eine Auslagerung der Personalbeschaffung erfolgte bereits in der Vergangenheit an Personalberater oder sogenannte Head Hunter. Die Rekrutierung qualifizierter Fachspezialisten setzt immer gute Kenntnisse des entsprechenden Marktes sowie ein großes Beziehungsnetz voraus Selbst in rezessiven Phasen ist die Suche nach hochkarätigen Spezialisten zeitintensiv und aufwendig. Ein Outsourcing der Beschaffung an Branchenspezialisten mit entsprechendem Beziehungsnetz kann die Suche beschleunigen und die Beschaffungsqualität erhöhen Die meisten Geschäftsprozesse der Personalwirtschaft sind heute bereits durch Informationstechnologie (IT) unterstützt. Das Auslagern von Informations- bzw. Personalwirtschaftssystemen wurde noch vor wenigen Jahren in erster Linie als ein probates Mittel zur Reduktion von Kosten für angeschlagene Unternehmen betrachtet Viele Unternehmungsleitungen sind zur Sicherung und zum Schutz ihrer Investitionen im Personalbereich oftmals gezwungen, überkommene Strukturen und neue Techniken im Rahmen der Implementierung eines Personalwirtschaftssystems miteinander zu verknüpfen. Das Ergebnis sind äüßerst komplexe individuelle Systeme mit gestiegenen Anforderungen und höheren Betriebskosten Um hier betriebswirtschaftlich gegenzusteuern, konzentrieren sich immer mehr Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und lagern alle DV-Aufgaben sowie die IT-Betreuung per

84

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

Outtasking aus. Bemerkenswert ist die Tatsache, daß die Zufriedenheit mit IT-Outsourcing in der Personalwirtschaft deutlich geringer zu sein scheint als in anderen OutsourcingBereichen. Es handelt sich um diskrete und umfangreiche personalwirtschaftliche Daten, die Outsourcing zusätzlich verteuern. In Zukunft wird dieses Instrument zur strategischen Waffe im Kampf um Marktanteile im globalen Wettbewerb. Der Markt für IT-Outsourcing prognostiziert in den nächsten Jahren enorme Steigerungsraten. Die Zukunft liegt nach Ansicht von Branchenkennern im weiter gefassten Outsourcing von Geschäftsprozessen der Unternehmen.

In der Praxis ist eine zunehmende komplette Auslagerung von Personalwirtschaftssystemen wie beispielsweise der SAP R/3 HR- Applikation oder der Gesamtsoftware SAP R/3 an EDV-Dienstleister zu beobachten. Es handelt sich um ein großes, jedoch keinesfalls beliebiges Potential im Auslagern ganzer Geschäftsprozesse der Personalwirtschaft. Dieser auch als "Business Process Outsourcing " oder "BPO" bezeichnete Vorgang ist im Rahmen von Business Reengineering Aktivitäten (1.6.) durchaus auch für alle personalwirtschaftlichen Kernfelder denkbar.

Demgegenüber darf nicht ausser acht gelassen werden, daß gewisse Personalfiinktionen wie

•

interne Personalplanung

*

Personalcontrolling

*

Leistungsbeurteilung

*

Mitarbeitergespräche

•

Personalentwicklung

•

Personalbetreuung

denkbar schlecht für ein Outsourcing geeignet sind.

Durch die Ausgliederung arbeitsintensiver Personalaufgaben und die Realisierung von SelfService-Systemen (2 3 2.) werden interne Ressourcen frei. Dies ermöglicht es den Personalverantwortlichen, sich auf die strategischen Personalaufgaben zu konzentrieren und die zeitintensiven Tätigkeiten abzugeben. Die verfügbaren Ressourcen können für sensible Aufgaben eingesetzt werden, die sich nicht ausgliedern lassen und eine zentrale Bedeutung für

1.6. Business Reengineering mit Personalwirtschaftssystemen

85

ein Unternehmen haben wie beispielsweise die Personalbetreuung (2.3 ). Häufig beklagen Personalverantwortliche einen Zeitmangel zum Führen ihrer Mitarbeitergespräche. In mittelgroßen Unternehmen und Kleinbetrieben, die keine eigene Personalabteilung aufrechterhalten, werden die Personalaufgaben meist vom Management wahrgenommen. In solchen Unternehmen erlaubt eine Auslagerung von Personalaufgaben, sich mehr auf die Kernaktivitäten konzentrieren zu können. Outsorting-fördernde Faktoren

Faktoren in % der befragten

Unternehmen

o

Kostenreduktion

34,50

%

o

Produktivitätssteigerung

31,00

%

o

Mangel an qualifizierten Mitarbeiterinnen

57,50

%

o

Mangel an technischem Know-How

46,00

%

o

Mangel an Branchenerfahrung

6,90

%

o

Synergienutzung

33,30

%

o

Beschränkung auf Kernfähigkeiten

11,50

%

0

Wettbewerbsdruck

9,20

%

Outsourcing-hemmende Faktoren 0

Faktoren in % der befragten

Unternehmen

Strategische Bedeutung der EDV-Unterstützung

49,40

%

o

Know How-Verlust

65,50

%

o

Erhöhung externer Kosten

43,70

%

o

Kontrolle der technischen Entwicklung

10,30

%

o

Organisatorische Probleme

31,00

%

o

bestehende Infrastruktur

39,10

%

o

Erfahrungen aus der Vergangenheit

11,50

%

Abbildung 37: Outsourcingfördernde und -hemmende Faktoren. Quelle: Outsourcing Studie 1997 der MSM AG, Schaffhausen in der Schweiz, in % der 542 befragten Unternehmen.

86

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

Warum wird das Auslagern von Informatik in der Personalwirtschaft für immer mehr Unternehmen zu einem brennenden Thema? Welche Visionen haben Manager von der Personalwirtschaft der Zukunft? Es wird vermutet, daß die Bedeutung des Outsourcing aufgrund vieler fördernder Entwicklungen in diesem Bereich bis nach der Jahrtausendwende rapide zunehmen wird. Ein Hauptgrund liegt wohl im Mangel an qualifizierten eigenen Mitarbeiterinnen und deren technischem Fachwissen. Hier wird die Schlüsselfunktion Personalentwicklung (2.6 ) in der Einschätzung vieler Unternehmen wenig Quantität bzw. Qualität der durch Personalplanung geforderten Arbeitnehmerinnen erbringen. Der Arbeitsmarkt kann hinsichtlich qualifizierter Fachkräfte wenig Beitrag leisten.

/. 7. Prozessorientierung

durch

Work-Flow-Management

Im Rahmen des Business Reengineering (1.6.) verändern sich einzelne Arbeitsprozesse genauso wie komplette Unternehmen. Eine konsequente Optimierung einzelner Prozesse meist Kerngeschäfte- sollte unter Beachtung des Work-Flow-Gedankens in kleinen Schritten erfolgen Nur durch die Identifizierung und Ausmerzung von Doppelarbeiten der Personalwirtschaft läßt sich die Produktivität steigern. Im operativen Geschäft spricht man von Prozeßorientierung bzw. -Optimierung.

Im Zeitalter der Informationstechnologie IT wird mit Workflow oder Groupware der Softwarehintergrund bezeichnet, der den Unternehmen zu einer optimierten Zusammenarbeit im Rahmen einer Prozeßorientierung verhelfen soll. Klassische Abteilungs-, Ressort- und Funktionsgrenzen in der Personalwirtschaft spielen bei dieser Automatisierung von Geschäftsprozessen kaum eine Rolle mehr

Die Realisierung strategischer

Work-Flow-

Problemstellungen wird als Work-flow-Management bezeichnet.

Abteilung X

Abbildung

Controlling

Betriebsrat

Personal-Referent

38: Workflow in der Schlüsselfunktion Personaleinstellung

1.7. Prozessorientierung

durch W o r k - F l o w - M a n a g e m e n t

87

Beim Workflow handelt es sich um ein rechnergestütztes System, das die Kontrolle von betrieblichen Abläufen bzw. Geschäftsprozessen sicherstellt. Als Geschäftsprozesse werden dabei

Anwendungen

wie

Zeitwirtschaft

oder

Reisekostenmanagement

bezeichnet.

(Business) Workflow gibt Arbeitsabläufen der Personalwirtschaft neue Impulse zur Optimierung. Denn Vorgänge können wesentlich effizienter ausgestaltet und durchgeführt werden, da diese Funktion den Ablauf der Personalbeschaffung oder Personalabrechnung koordiniert und überwacht. Ein klares Plus von modernen Personalwirtschaftssystemen ist ihr modularer Aufbau. Sie bestehen meist aus einem Basissystem mit den Grundelementen zur Steuerung und Koordinierung personalwirtschaftlicher Anwendungsprogramme Diese können sowohl autonom als auch kombiniert eingesetzt werden. Das integrierte Gesamtsystem garantiert die Durchgängigkeit aller Funktionen. Die Daten werden "realtime" zum Zeitpunkt der Eingabe abgespeichert und stehen weiteren Anwendungen zur Verfügung.

Moderne Personalinformationssysteme bilden nicht einzelne Work-Flows, sondern verstärkt ein Workflow System ab. Dies bedeutet eine automatisierte Vorgangsbearbeitung einzelner Schlüsselfunktionen. Es handelt sich um das Modul "Workflow-Managmentsystem" eines Personalwirtschaftssystems. Ziel ist die Reduzierung der Durchlaufzeiten von Abläufen und die Effizienzsteigerung in der personalwirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Geschäftsabwicklung. Bei der Bearbeitung von verschiedenen Personalmassnahmen können bereits vordefinierte Prozessabläufe benutzt werden. Diese Abläufe werden nach einer Effizienzanalyse betriebsindividuell zugeschnitten Die Erarbeitung von Konzeptionen geeigneter Lösungen auf Basis der Personalwirtschaftssysteme erfolgt meist auch im Rahmen eines Reengineeringprojektes (1.6 ). Vielfach wird das Projekt Workflow von der Betreuung der Personalverantwortlichen bis zur Lösungsrealisierung und -Verantwortung an externe Dienstleister ausgelagert (1.6.1.)

Welche Benutzergruppen eines Workflow-Managementsystems gibt es in der personalwirtschaftlichen Praxis?

Die betriebliche Praxis unterscheidet zwischen folgenden Benutzergruppen:

Prozessentwicklerlnnen zuständig für die Bereitstellung eines lauffahigen Muster-

88

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

Vorganges mit Kenntnissen über das organisatorische Umfeld in der Personalwirtschaft •

Prozessbearbeiterinnen können die Prozesse am Arbeitsplatz aus einer Vorgangsübersicht auswählen und sich Informationen zum Bearbeitungsstand beschaffen.

•

Prozessadministratorlnnen zuständig für die technische Betreuung der Vorgänge zur Laufzeit und die Verwaltung der Mustervorgänge, archiviert abgeschlossene oder abgebrochene Vorgänge und greifen bei technischen Problemen ein.

In der Personalbeschaffung (2.2.) werden vakante Stellen im Aufgabenbereich Workflow von einigen Unternehmen als "Systemgestalterinnen" ausgeschrieben.

Neue Programme suchen junge --M \

; ;

i r a w K s i

aMMMmaMi

Hilft-

• Unsere strategisch bedeutungsvolle Prozeßkette „Auftragsabwicklung für Fahrzeuge" umfaßt die Aufgabenbereiche: Vertriebsplanung, Auftragserfassung, Auftragseinplanung, Fertigungssteuerung, Übergabe an den Kunden und Abrechnung. Damit in diesem wichtigen Bereich alles nach P r o g r a m m läuft, s u c h e n wir junge Systemgestalter/innen. • Ihre Aufgaben u m f a s s e n den gesamten Systemgestaltungsprozeß von der P l a n u n g / K o n z e p t i o n , Realisierung, Integration bis h i n zum Betrieb. Zu Ihren Wissensgebieten sollten möglichst relationale Datenbanken, Objektorientierung sowie Client/Server- und Intranet-Architekturen gehören. • Alles klar? Wenn ja - perfekt. Dann brauchten Sie eigentlich nur noch einen ü b e r d u r c h s c h n i t t l i c h e n Studienabschluß mit D a t e n v e r a r b e i t u n g s i n h a l t e n , z.B. Informatik, Mathematik, Physik, Elektrotechnik oder Wirtschaftsinformatik, sowie Teamfähigkeit, Selbständigkeit und Durchsetzungsvermögen. Wenn Sie an diesem Programm Interesse hallen, dann schreiben Sie uns.

A bbildung 39: Stellenausschreibung im Workflow-Fachgebiet

1.7. Prozessorientierung d u r c h W o r k - F l o w - M a n a g e m e n t

89

1.7.1. Workflow in SAP R/3 HR 4.0

Moderne Personalwirtschaftssysteme haben Workflow-Lösungen der Prozesswirtschaft bereits integriert. So können generell:

"

ein dynamisches Dokumentenmanagement in der Personaladministration oder

*

die Arbeitsteilungen und Arbeitsprozesse zwischen Standorten im In- und Ausland abgewickelt werden.

"

Informationen und Dokumente aus unterschiedlichen Quellen computerunterstützt genutzt werden.

*

Daten und Informationen programmgesteuert und automatisch bereitgestellt werden.

Der Business Workflow ist eine Standardanwendung im Produkt SAP R/3 HR. Personalwirtschaftliche Arbeitsabläufe im Unternehmen können automatisiert und beschleunigt werden. Die Gestaltung und Optimierung betrieblicher Prozesse sowie die Automatisierung von Geschäftsprozessen hinsichtlich Vision, Analyse und Design erfolgt separat.

Voraussetzzung für die Definition von Workflows ist, daß die betriebliche Ablauf- und Aufbauorganisation über das Bindeglied der Aufgabe bzw. Aktivität des Personalwirtschaftssystems miteinander verknüpft werden. Damit steht für die Mitarbeiterinnen fest, welche Stelle bzw. Planstelle und Organisationseinheit zu welchem Zeitpunkt für die Abwicklung zuständig ist.

Beispielsweise wird nach der Durchfuhrung der Personalmassnahme "Organisatorischer Wechsel" im Rahmen einer Versetzung bei Änderung des zuständigen Personalreferenten automatisch eine Nachricht via SAP-Office erzeugt und weitergeleitet. Der neu zuständige Personalreferent kann direkt aus seinem Eingangskorb des Mail-Systems in den Anzeigemodus der HR-Personalstammdaten verzweigen und sich über den neu zu betreuenden Mitarbeiter informieren.

Gut strukturierte, häufig wiederkehrende und unternehmensstrategisch wichtige Routinearbeiten und interne Abläufe sollen komplett ersetzt oder vereinfacht werden Beispielsweise

90

1. P r o j e k t i e r u n g eines

Personalwirtschaftssystems

ist dies beim HR- Reisemanagement (2.3.1.1.) der Fall. In der Praxis heißt das: Jeder Anwender findet automatisch die von ihm zu erledigenden Aufgaben zu Reiserouten und Kilometerangaben in seinem Eingangskorb des Mail-Systems im SAPOffice vor. Nach Erledigung eines dieser Arbeitsschritte wird die nächste Arbeitsaufgabe abgearbeitet. Das System versendet auf Wunsch entsprechende Erledigungsvermerke oder Nachrichten im Netz.

Dieser Ablauf mit Hilfe des SAPOffice funktioniert auch im Rahmen der Personaladministration

In der HR-Personalbeschaffung (2.2.1) automatisiert das Business Workflow folgende Einzelprozesse und verbindet sie zu einem Gesamtprozeß:

*

Vorlage der Bewerbungsunterlagen

*

Planung und Durchfuhrung von Vorstellungsgesprächen

*

Erstellung von Vertragsangeboten

*

Vorbereitung einer Einstellung

*

Überwachung zurückgestellter Bewerbungen.

Die Abwicklung der Bewerbermaßnahme "Einstellung vorbereiten" und der maschinellen Übergabe der Bewerberdaten an die HR-Personaladministration erfolgt durch den Personalreferenten.

Die

weiteren

Systemschritte

sind

mit

den

Abläufen

in

der

HR-

Personaladministration identisch. Es kann eine Anforderung noch erforderlicher Unterlagen wie Lohnsteuerkarte, Sozialversicherungsheft oder Kindergeldbescheinigung direkt über das hausinterne Intranet (2.7.1.) erfolgen.

Bei jedem Arbeitsschritt der Personalsoftware werden die verschiedenen

Workflow-

Techniken mit einbezogen. Die Prozeßoptimierung des SAP Systems arbeitet mit mehreren anwenderorientierten Grundelementen.

1.8. Jahrtausendwechsel

in der p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n

*

Optisches Archiv

•

Mailing

•

Bürokommunikation

*

Kundenorientierung

*

Teambildung

*

Selbstverantwortung

*

Ausschluß von Blindleistung

•

Standardisierung

•

Delegation von Managementkompetenz auf Wertschöpfungsebene

•

Verstetigung des Optimierungsprozesses.

Abbildung

Praxis

91

40: Workflow-Techniken in Personalwirtschaftssystemen

Unternehmen mit Just-in time-Produktion wie die Automobilzulieferindustrie müssen derzeit individuelle SAP-Lösungen der Prozeßwirtschaft mit dem Softwarehaus entwickeln und umsetzen. Die fiir den Just-in -time-Betrieb erforderlichen Techniken existieren noch nicht im Standard.

Die Beschreibung der Abläufe durch Prozessketten wird auch in Zukunft eine klare und standardisierte Methode darstellen. Modulübergreifenden Arbeitsabläufen im Rahmen der Software SAP R/3 wird ein hohes Potential vorausgesagt. Die prozessorientierte Sichtweise des SAP R/3 HR fördert z.B. das Verständnis für das Zusammenspiel der SAP R/3 HRModule PD (Personalplanung und -entwicklung) und PA (Personaladministration und abrechnung) in Abläufen wie "Einstellung" oder "Organisatorische Umbesetzung". Derartige Detaillösungen gelten als zukunftsträchtig im Rahmen von Personalwirtschaftssystemen, weil parallel dazu die Prozeßorientierung des Gesamtunternehmens voranschreitet..

/ . 8. Jahrtausendwechsel in der personalwirtschaftlichen

Praxis

Das nächste Jahrtausend steht unmittelbar vor der Türe. Viele Unternehmen wissen, daß ihre oft selbstgestrickte Software nicht "2000-fähig" ist. Diese Unternehmen geben meist gro-

92

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

ße Summen aus, um ihr Personalwirtschaftssystem für das neue Jahrtausend umzustellen. Etwas leichter haben es Institutionen, die bereits heute die betriebswirtschaftlichen ClientServer-Anwendungen (1.2.1.) einsetzen. Denn hier ist die vierstellige Jahresdarstellung bereits im Standard realisiert.

Bei der Umstellung auf "2000" geht es darum , die von Computerprogrammen verwendeten Datumsfelder zu überprüfen und sicherzustellen, daß sie 2000 von 1900 unterscheiden können. Viele Softwaretools definieren die Jahreszahlen lediglich anhand der zwei letzten Ziffern und könnten die zwei Nullen auch als 1900 interpretieren. Da Speicherplatz in Computern früher extrem teuer war, erfassten ältere Systeme und Insellösungen die Jahresangabe häufig nur zweistellig. Sollten diese Programme nicht rechtzeitig geändert werden, schaltet sich die interne Datumsskala bei der Jahrtausendwende von 99 auf 00 um Damit werden diese Datenverarbeitungsanlagen faktisch in das Jahr 1900 zurückversetzt.

Die meisten Probleme mit dem Jahrtausendbazillus "millenium bug" entstehen, wenn Unternehmen von der Zuverlässigkeit ihres Personalwirtschaftssystems abhängig sind. Dazu gehört im Besonderen die Nutzung des Moduls Personalentgelte (2.5 ). Die Auszahlung der Löhne und Gehälter würde paralysiert, wenn das Personalwirtschaftssystem auf einmal nicht mehr richtig funktionierte Die Folgen für das Unternehmen wären gravierend.

Ohne Automatisierung und Einsatz von Werkzeugen ist die komplexe Aufgabe des Jahrtausendwechsels nicht zu bewältigen. Erste Projekterfahrungen zeigen, daß mindestens 50% des Aufwandes für Testläufe veranschlagt werden sollte. Kostenorientiert betrachtet ist bereits die Analyse der Anfälligkeit der eigenen Installationen auf Störungen beim Datumswechsel aufwendig. Im zweiten Schritt erfolgt die Ausfuhrung im Rahmen einer Umprogrammierung oder dem kompletten Softwareersatz. Zuletzt muß der Produktivlauf ausführlich getestet werden. Dieser erhebliche Zeitbedarf für die fachliche Abwicklung eines 2000Projektes kann durch Nutzung von Standardsoftware wie SAP R/3 HR verkürzt werden Hier wird lediglich eine Jahr-2000-kompatible neue Version des Softwareherstellers eingespielt.

In den meisten Firmen, in denen Computer für unternehmenskritische Applikationen eingesetzt werden, wird an Lösungen des Jahr-2000-Problems gearbeitet. Doch die Einführung

1.9. H u m a n k a p i t a l

2010

93

der europäischen Einheitswährung Euro (2.5.4) bedeutet für die Systemverantwortlichen hinsichtlich der fachlichen Anforderungen eine weit größere Herausforderung. In beiden Projekten werden Unternehmen kritische Aktionen erarbeiten und sogenannte Meilensteine bis zum Eintreten der Ereignisse definieren müssen.

Untersuchungen der überregionalen Medien zeigen, daß das mit dem Jahrtausendwechsel verbundene Problem der Umstellung von Computer- bzw.

Personalwirtschaftssystemen

vielfach unterschätzt wird Vor allem kleineren und mittleren Unternehmen fehle es am Bewußtsein, daß besonders ältere Rechner mit der Umstellung auf das Jahr 2000 erhebliche Schwierigkeiten haben könnten

1.9. Humankapital

2010

In vielen traditionellen Unternehmen wird die Personalwirtschaft als Hort konservativer Bürokraten mit ganz überwiegend administrativer Ausrichtung angesehen. Management und Belegschaft betrachtet diese Mitarbeiterinnen als ein zu minimierender Kostenfaktor und fordern eine stärkere interne Kundenorientierung. Im Detail ist damit eine freundliche Dienstleistung in angenehmer Atmosphäre mit vertrauten und gut erreichbaren Gesprächspartnerinnen gemeint.

Freundlicher Service

Schnelligkeit

Fehlerfreiheit

Kundenorientierung

Beratungskompetenz

Abbildung

Teamorientierung

Sensibilität

41: Kundenorientierung in der Personalwirtschaft

94

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

Nur wenige Unternehmen erkennen das Erfolgspotential des Humankapitals , dessen Beitrag zum Unternehmenserfolg nach einer Umstrukturierung (1.6.) maximiert werden kann. Wichtige Investitionen wie eine zielgerichtete Personalentwicklung oder eine leistungsorientierte Personalvergütung werden trotz allgemeiner Kostenreduzierung realisiert

Abbildung

42: Beitrag des Produktionsfaktors Personal am Unternehmenserfolg

Viele Unternehmen besinnen sich heute nach der Verbesserung von Unternehmenskultur und Betriebsklima in einem weiteren Schritt auf ihre Leistungskultur. Sie wollen bislang unbenutzte Leistungsreserven aktivieren Andere betreiben eine Ergebnismaximierung auf Grundlage suboptimaler Leistungsbedingungen. Für die Führungskraft standen in den letzten Jahren die "hard facts", d.h. betriebs- und finanzwirtschaftliche sowie organisatorische Fakten im Vordergrund, während die "soft facts" wie Führung und Motivation eine mehr oder weniger untergeordnete Rolle spielten. Wenn aber die Faktoren Strategie, Kosten und Strukturen stabilisiert sind, dann tritt die Qualität der Leistungskultur immer mehr in den Vordergrund. Die Leistungskultur gilt als eine der kritischen Erfolgsfaktoren besonders für globalisierte Unternehmen "Denke global, agiere lokal!" Die entscheidende Grundlage für den Erfolg von Globalisierung und der Realisierung von soft- bzw hard-skills ist der weiche Faktor "Unternehmens bzw. Leistungskultur". Welches sind die Gründe, die zur Stagnation des Leistungsverhaltens bei der Belegschaft führen 9 Auf der Grundlage von Vertrauen und Glaubwürdigkeit müßte das Konzept der Leistungskultur langfristig erfolgreicher für die Unternehmen sein, zumal personelle Ab-

1.9. H u m a n k a p i t a l

2010

95

baumassnahmen im Rahmen der Schlüsselfunktion Personalabbau mit dem alleinigen Ziel des Kostensparens kein Rezept für anhaltenden Erfolg sind.

Welche Methoden

existieren,

um das Humankapital

nach Business

Reengineering

zu akti-

vieren?

Nach einer Umstrukturierung (1.6 ) kann in einem ersten Schritt im Rahmen der Personalentwicklung Training und Ausbildung der schulungswilligen Mitarbeiterinnen forciert werden. In der Praxis hat sich inzwischen das Gießkannenprinzip in eine individuelle Schulungsförderung gewandelt.

Die Personalverantwortlichen sollen die Mission und Vision des Unternehmens verstehen und als Multiplikatoren an die Belegschaft weitergeben. Sie müssen Geschäftsstrategien erkennen und Personalstrategien entwickeln können. Dazu müssen Sie in Programmen zur Kompetenzerweiterung geschult worden sein.

Ein Entwicklungsprogramm für operative Personalarbeit sollte Personalverantwortliche fachlich auf den neuesten Stand heben. In den traditionellen Prozessen der täglichen Personalarbeit wie Personalselektion, Incentivierung, etc muß es zu einer Höherqualifizierung mit Expertenwissen auf breiter Ebene kommen..

Die Personalabteilung soll die Probleme und Bedürfnisse der einzelnen Fachabteilungen wie Vertrieb, Finanzen, E D V , etc. sowie deren Datenintegrität besser erkennen und verstehen können

Schwerpunkte in Schulungen zur Institutionalisierung der Zusammenarbeit

sollten bei den Personalverantwortlichen auf zwischenmenschliche Sensibilität zielen und eine Verbesserung der Rolle als M o d e r a t o r bewirken.

Alle Mitarbeiterinnen des Personalbereiches nehmen an Workshops und Seminaren einer Branchen- und Konkurrenzanalyse teil. Dabei lernen sie, was die Mitbewerber tun und was in der Branche als "best practice" gilt. Dieses Vorgehen wird auch als Benchmarking bezeichnet.

96

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

Ob über Personalbeurteilung, M B O oder tägliche Dialoge sollten Probleme und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen in permanenten persönlichen G e s p r ä c h e n mit den Führungsverantwortlichen besprochen werden.

Wie entwickelt sich das Humankapital

bis zum Jahr 2010?

Studien zur " Personalwirtschaft 2 0 1 0 " lassen schon jetzt verschiedene Problemfelder erkennen. Die Belegschaftsmitglieder bzw. das Humankapital sind gleichzeitig Leistungsträger, Kostenfaktor, Entscheidungsträger, eigenständiges Individuum und Koalitionspartner mit verschiedenen Rollen in Gesellschaft und Familie. Die prozeßorientierte bzw. stark ablauforientierte Personalarbeit

(1.7.) wird zuneh-

mend im Vordergrund stehen und viele Wandlungen verursachen. Die Belegschaft muß und wird sich mit der Organisation bzw. dem Unternehmen weiterentwickeln. Weiterhin ist ein erhöhtes A u f k o m m e n an "inneren" und formalen K ü n d i g u n g e n und eine e r h ö h t e Anzahl von sozialen und psychischen Problemfällen in den Belegschaften in Zukunft wahrscheinlich. D e m situativen Führungsstil wird immer mehr an Bedeutung z u k o m m e n A u ß e r d e m gewinnen gruppendynamische Prozesse stärkere Beachtung und bedürfen der kompetenten Betreuung durch die Personalverantwortlichen.

Nach Prozessoptimierungen (1.7 ) und Business Reengineering (1.6.) werden in den nächsten Jahren verstärkt Investitionen in das Humankapital und die Firmenkultur notwendig sein. Neben verstärkter Mitarbeiterorientierung sollte offene Kommunikation vorherrschen, um den "Leistungsfaktor Mitarbeiterinnen" zu erhalten und zu motivieren. Eine fehlende Orientierung hin zum Humankapital k ö n n t e laut einer empirischen Erhebung der Fachhochschule Rheinland Pfalz ( M a n a g e m e n t Berater 12/97, Seite 8 - 1 1 ) eine kollektive Innere Kündigung im Unternehmen verursachen. Die daraus resultierenden Leistungsnachteile fiir die Arbeitgeber wären verheerend.

Praktiker gehen von einer Vision zu "Mitarbeiterinnen 2010" aus, die extrafunktionale Schlüsselqualifikationen bzw. Skills vorweisen sollen:

1.9. H u m a n k a p i t a l

•

Operative Intelligenz

•

Begabung zum Motivieren von Gruppen

•

Führungskompetenz

•

Positive Grundeinstellung

•

Kundenorientierung

•

Überzeugungskraft

•

Kognitive Fähigkeiten

•

Risikobereitschaft

•

Teamfähigkeit

•

Analytische Fähigkeiten

•

Visionenfähigkeit

•

Entscheidungsvermögen

•

Zielorientierte Initiative

•

Eigenmotivation

•

Unternehmensorientierung

•

Wandelbereitschaft

•

Kommunikationsfähigkeit

•

Prozeßoffenheit

•

Kontaktfähigkeit

•

situative Kompetenz

•

Eigeninitiative

•

Annahme von Herausforderungen

•

Übernahme von Verantwortung

•

Begabung zum Querdenken, etc.

Abbildung

2010

97

43: Extrafunktionale Qualifikationen der Mitarbeiterinnen 2010

Die Mitarbeiterinnen sollen "Unternehmerinnen im Unternehmen" sein, die durch individuelle Personalentwicklung ( 2.6.) gefördert werden und ihre Arbeit in umfassender Form selbst organisieren, planen und durchfuhren. Von Seiten des Unternehmens muß eine leistungsorientierte Entlohnung (2.5.) sowie persönliche Entwicklungs- und Gestaltungsmög-

1. P r o j e k t i e r u n g

98

eines Personal wi r t s c h a f t s s y s t e m s

lichkeiten die Motivation der Beschäftigten stärken. Eine Schlüsselfrage des Personalmanagements wird in Zukunft sein: Wie kann die Belegschaft dazu motiviert werden, Ideen und Visionen zu entwickeln? Wie entsteht eine Innovationskultur oder ein Ideenmanagement?

Ausgeprägte Veränderungen der Rahmenbedingungen von Unternehmen werden den Ruf nach Führungskräften verstärken, die außergewöhnliche Qualitäten und Eigenschaften besitzen. Bis 2010 wird ein neuer Führungstypus in Form eines "leaders" gefordert Dieser könnte in der Praxis dem veraltet geglaubten patriarchalischen Führungsstil eventuell in Form des "Patrons" wieder näher rücken. Als neue Anforderung kommt die prozessorientierte Führung hinzu:

Prozesse und Funktionsablaufstrukturen managen Als Führungskraft den Focus auf die Wertschöpfung versus der Verschwendung lenken Kreislauf in der Personalarbeit von Kunden (Mitarbeiter) zu Kunden unterstützen Entscheidungen treffen, vorhandenes Potential zu optimieren oder radikal neu zu gestalten Systemorientierte Führungsfähigkeiten im Unterschied zum traditionellen Führen anwenden.

Abbildung: 44: Führungsanforderungen bis zum Jahre 2010

Welcher Zusammenhang

besteht zwischen vernetztem Denken und

Personalwirtschaftssy-

7

stemen.

Personalwirtschaftssysteme bieten den Nutzerinnen Vorteile vernetzten Denkens. Ihr prozessorientierter modularer Aufbau erweitert bei Anwenderinnen die ganzheitliche Sichtweise in einer Welt zunehmend schwierigerer personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen. Der Skill "vernetztes Denken" läßt sich nicht wie eine Technik erlernen. Es wird auch als ganzheitliches Denken eines Generalisten bezeichnet, der nicht nur wie bislang planen, sondern ebenso organisieren und umsetzen kann. Die Lösung komplexer Probleme erfordert eine besondere Denkart, die moderne Personaltools beinhalten. Viele Belegschaftsmitglieder verharren im alten, zergliederten und vereinzelten Denken in ressortorientierten Mustern und

1.9. H u m a n k a p i t a l

2010

99

sollten im Rahmen der Personalentwicklung individuelle Schulungen erhalten. Ergänzt werden sollte vernetztes Denken durch einen verstärkten Focus auf selbstorganisierte Prozesse mit ausreichendem Verantwortungsspielraum. Die Abbildung optimierter Prozessketten in der personalwirtschaftlichen Praxis nach dem Customizing eines Personaltools allein reicht nicht aus. Die Prozesse müssen durch selbstverantwortliches menschliches Handeln, Umsetzen und Realisieren gelebt werden. Die individuelle Note eines Personalbeschaffers oder Personalplaners ist dabei zusammen mit den extrafunktionalen Qualifikationen Motivation und Innovation unverzichtbar.

Welchen Stellenwert werden Zielvereinbarungen in Zukunft einnehmen?

Führen durch Zielvereinbarung bedeutet, daß Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen zu Beginn des Jahres gemeinsam eine verbindliche Vereinbarung über die geschäftlichen Ziele treffen und der Vorgesetzte den damit verbundenen, leistungsorientierten Zielbonus mitteilt. Oftmals sind auch Teamziele beispielsweise bei der Implementierung von Personalwirtschaftssystemen praktikabel Der Zielbonus ist Grundlage der variablen Vergütung im Rahmen eines Karriere- und Vergütungssystems. Zielvereinbarungen im Rahmen des Management bv Objektives werden in den nächsten Jahren als zentrale Führungsinstrumente weiter ausgebaut. Sie sind nach wie vor Bausteine des Gesamtkonzeptes der leistungs- und ergebnisorientierten Führung (Performance Management). Damit sollen Unternehmensziele und der Leistungswille der Mitarbeiter verbunden sowie die Eigenverantwortung erhöht werden und andere extrafunktionalen Eigenschaften des Humankapitals gefördert werden.

Wird das Phänomen Mobbing im Jahre 20 J0 vorzufinden sein?

Mobbing benennt den vorsätzlichen oder fahrlässigen Psychoterror von Arbeit und wird voraussichtlich in Zukunft weiter zunehmen. Im Detail handelt es sich um unterschwellig existierende und nicht offen zu Tage tretende Konflikte am Arbeitsplatz, schikanöses Verhalten von Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeiterinnen. Im Rahmen der Personalbetreuung (2.3.) wird das Instrument des Coaching in der betrieblichen Praxis stärker greifen müssen. Unter Coaching wird die psychische und physische Begleitung von Belegschaftsmitgliedern (Coachee) durch einen internen (Personalmitarbeiter) oder externen Berater (Coach) im Rahmen einer Beratung verstanden. Diese Mitarbeiterbetreuung greift

100

1. P r o j e k t i e r u n g

eines Personalwi r t s c h a f t s s y s t e m s

nicht nur bei Mobbingproblemen, sondern auch bei Selbstorganisationsprozessen, Stressbewältigung, Führungsproblemen oder Rollenkonfilkten zwischen Familie und Beruf bzw W a h r n e h m u n g s b l o c k a d e n von Belegschaftsmitgliedern. D a s auf Mobbingsituationen reagierende Coaching kann wesentlich zur Erreichung sozialer Ziele wie gutes Betriebsklima oder partnerschaftliches Miteinander beitragen. Aus G r ü n d e n des anhaltenden Arbeitsplatzabbaues und der damit verbundenen Existenzängste sowie des Verharrens an alten Konformitäten wird sich M o b b i n g in der Praxis eher verstärken.

In Z u k u n f t w e r d e n die arbeitsrechtlichen Grundlagen des Mobbing ohne theoretischen Bez u g stärker auf die personalwirtschaftliche Praxis bezogen werden müssen. Die Mitarbeiterinnen können sich derzeit mit einer Beschwerde an den Betriebsrat wenden. § 75 B V G konkretisiert die Verpflichtung des Arbeitgebers, die Arbeitsbedingungen positiv zu gestalten Der Betriebsrat ist hier verpflichtet, auch ohne Beschwerde gegen Mobbing vorzugehen und die V e r s e t z u n g o d e r Entlassung g e m ä ß §104 B V G des Mobbers zu verlangen

Arbeits-

rechtlich m u ß sich zukünftig eine Konkretisierung des Mobbings ergeben.

Welche Wertigkeit wird die Kundenorientierung in der Personalwirtschaft 2010 einnehmen?

Wesentliche Rahmenbedingungen f ü r die Implementierung und Pflege eines Personalwirtschaftssystems sind eine den Wandel unterstützende Personalstrategie und die kundenorientierte B e t r e u u n g der Mitarbeiterinnen und Führungskräfte vor Ort

In diesem Zusam-

menhang entwickeln Unternehmen bereits heute neue Grundsätze und Leitbilder und realisieren den Wandel von der funktionalen zur prozeßorientierten Personalarbeit (1.7 ).

Die Kundenorientierung der Personalverantwortlichen äußert sich in neuen Rollen im Rahmen eines "Betreuungscenters", das das ehemalige Personalressort ablöst. Dieses berät die Belegschaft in allen personalwirtschaftlichen Fragestellungen. E s wickelt relevante personalbezogenen V o r g ä n g e ab und wirkt gegenüber den Betreuten als Einheit Jeder Mitarbeiter im Betreuungscenter hat elektronischen Zugriff auf die seinem Bereich zugeordneten Mitarbeiterinformationen

Damit ist die Dienstleistungsfünktion der Personalwirtschaft im

Unternehmen heute wesentlich effizienter als früher und muß sich hinsichtlich der Kundenorientierung in ganzer Breite optimieren.

1.9. H u m a n k a p i t a l

2010

101

Jedes Personalwirtschaftssystem versucht, die "Human Ressource Management Funktionen" im System abzubilden. Diese dienen nicht nur der Entgeltabrechnung (2 5 ) als Basis für ein einheitliches, integriertes und relationales Datenmodell Mit dem Multitasking als gleichzeitigem Erledigen verschiedener Aufgaben kommen computerunterstützte Systeme und Projektteams oftmals besser zurecht als einzelne Personalverantwortliche.

Wie wichtig werden Shareholder

und Stakeholder

Value in 2010

7

Die Bewertung quantitativer Unternehmensleistungen mittels Informations- und Personalwirtschaftssysteme im Rahmen eines Rendite- und Aktienkursdenkens wird in der Praxis als shareholder value bezeichnet. Shareholder Value beschäftigt immer mehr Unternehmen, Vorstände und Unternehmensführungen. Dieser Wert, der sich bei börsennotierten Unternehmungen durch den Aktienkurs manifestiert, resultiert nur zum geringen Teil aus den tatsächlichen materiellen Werten. Neben dem Ertragswert nimmt zunehmend die zukünftige Wertentwicklung im Rahmen der Unternehmenskultur Einfluß auf den Aktienkurs

Hier

spielt das Humankapital die entscheidende Rolle. Im Gegensatz dazu bewertet stakeholder value die Entwicklung von Werten und Unternehmenskultur in Unternehmen. Im Focus steht hier das Humankapital. Der Personalabteilung und deren kundenorientierter Betreuung fällt eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung des stakeholder value zu. Je optimierter ein Personalwirtschaftssystem arbeiten wird, um so besser kann die Dienstleistung der Personalarbeit für das Unternehmen wirken Somit wird die Betrachtungsweise des Shareholder und Stakeholder Value in Zukunft immer wichtiger werden.

Erhöh Ziifriei aller S Abbildung 45: Stakeholder Value in der Personalwirtschaft

102

1. P r o j e k t i e r u n g

eines

Personalwirtschaftssystems

Welche Bedeutung wird der Produktionsfaktor Wissen in Zukunft einnehmen?

Im Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft wird die Empfehlung für intelligenteren und pfleglicheren Umgang mit dem Produktionsfaktor Wissen im Unternehmen auf eine Art Paradigmenwechsel der Unternehmensführung hinauslaufen. Das alte, industriegesellschaftliche Führerprinzip hat ausgedient. Der arbeitende Mensch wurde nach der Massgabe von Befehl und Gehorsam gefuhrt und in seinem ganzen Spektrum von Fähigkeiten und Möglichkeiten auf einige wenige Fertigkeiten reduziert. Dieses "proprietäre System" war bisher durch Ressortdenken, das Horten von Herrschaftswissen, eifersüchtiges Klammern an Führungsverantwortung und hierarchische Entscheidungsabläufe gekennzeichnet Oftmals war die Mehrheit von Belegschaftsmitgliedern unterhalb ihres Qualifikationsniveaus eingesetzt. So wurde internes Wissen im Unternehmen nur zu einem Bruchteil genutzt. Die Nutzung der EDV durch Einsatz von Personalwirtschaftssystemen wird die Optimierung des Produktionsfaktors Wissen im Unternehmen vorantreiben.

Wird die zunehmende Komplexität von Personalwirtschaftssystemen und die aufwendigere Betreuung bei Installation der Personalwirtschaftssysteme Aufstockungen im I)V- und Personalbereich bis 2010 bedingen?

Die ursprüngliche Annahme lautet, Personalwirtschaftssysteme würden als Rationalisierungsinstrument wirken. Die betriebliche Praxis der letzten Jahre hat jedoch gezeigt, daß bei der Implementierung und Pflege solcher komplexer Systeme eine erhebliche interne und externe Manpower nötig ist. Zukünftig werden erhöhte qualifizierte Kapazitäten für das Handling von Personaltools erwartet

2. Unterstützung wichtiger Schlüsselfunktionen

personalwirtschaftlicher

Wie ist das vorliegende Kapitel gestaltet ?

Im Kapitel 2 werden relevante personalwirtschaftliche Schlüsselfiinktionen anhand von Beispielen aus dem Personalinformationssystem SAP R/3 HR (Human Resources) per Screen Shots der Version 4.0 detailliert und praxisorientiert geschildert Auf diese Weise soll das Personalmodul den im Vorwort dargestellten Zielgruppen anschaulichen und entscheidungsfördernden Nutzen bringen. Aufgrund der nicht ausschließlich operativen Zielrichtung und fehlender Tastaturerklärungen handelt es sich beim vorliegenden Buch nur ansatzweise um einen Praxistrainer

Was ist generell über die Software SAP R/3 HR festzuhalten?

SAP hat mit R/3 Personalwirtschaft ein umfassendes, prozeßgesteuertes Anwendungssystem entwickelt, das alle Schlüsselfunktionen der Personalwirtschaft prozeßorientiert vereint und die Möglichkeit zur Verknüpfung der personalwirtschaftlichen Aufgaben mit übergreifenden betriebswirtschaftlichen Funktionen bietet. Das Personalwirtschaftspaket "HR" steht im Release 4.0 als erstes eigenständiges Modul der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware R/3 zur Verfugung. Es können neue HR-Funktionen und Releases installiert werden, ohne daß der Rest des R/3 Systems davon betroffen ist.

104

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r

PA

Personaladministration

Schlüsselfunktionen

und -abrechnung

' PersonalStammdaten ' Zeitwirlschaft * Personalabrechnung ' Bescheinigungswesen ' Personalbeschaffung ' Reisekosten

(1.1.1.1.) (1.1.2.3) (2.5.) (2.1.3.) (2.2.1.) (2.3.1.1.)

SAP R/3 HR

PI):

Personalplanung und -entwicklung

'Organisationsmanagement 'Personalentwicklung ' Veranstaltungsmanagement ' Personalplanung

(1.1.1.1.) (2.6.) (2.6.2.) (2.9.)

Abbildung 46. Hauptmodule des Personaltools SAP R/3 HR 4 0

Das Personalwirtschaftssystem SAP R/3 HR gliedert sich in zwei Modulteilbereiche auf:

PA:

Personal Administration

Personaladministration- und abrechnung

Die Personaladministration umfaßt die Erfassung und Pflege von Mitarbeiterdaten über die grafische Benutzeroberfläche SAPGUI (siehe Anhang S 233) Die personenbezogenen Daten werden nach eingehender Prüfung zentral an einer Datenbank zum Zeitpunkt der Eingabe ("real-time") abgespeichert, wodurch alle Anwenderinnen jederzeit auf redundanzfreie, konsistente und aktuelle Daten zugreifen können.

2.1. P e r s o n a l a d m i n i s t r a t i o n

105

Ein Anwender startet das System mit der Microsoft-Windows-Oberfläche und gibt eine Zugriffsberechtigung (Mandant, Benutzername, Kennwort, Sprachversion) ein. Nachdem er im SAP-Hauptmenü angekommen ist, wählt er die Aktionsmenüfolge "Personal"

Im Ergebnis können die in Abbildung 42 dargestellten Funktionsbereiche bearbeitet und gepflegt werden. Das SAP-Modul PA ist inhaltlich nicht mit der personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktion Personaladministration (2.1.) identisch.

PI):

Personal Developement

Personalplanung und -entwicklung

Das Modul kann unabhängig von PA eingeführt werden. Seine Stärke liegt wie in Abbildung 42 dargestellt im planerisch- dispositiven Bereich mit:

•

Organisationsmanagement als Grundlage für Business Workflow (1.7 1.)

•

Personalentwicklung mit Qualifikations- und Anforderungsprofilen (2 6.1.)

•

Veranstaltungsmanagement und Raumbelegungsplan (2.6.2.)

•

Personalplanung (2.9.) mit Personaleinsatz- und Personalkapazitätsplanung .

Generell ist eine umfassende Planung und Steuerung der personalwirtschaftlichen Tätigkeiten von der Organisations- und Kostenplanung über die Personalentwicklung bis hin zur Personaleinsatzplanung möglich. Dabei greift das Tool stets auf Mitarbeiterinformationen aus den Stammdaten des Moduls PA zu.

2.1.

Personaladministration

Die personalwirtschaftliche Personaladministration bzw. -Verwaltung schafft die verwaltungsmäßige, administrative und routinemäßige Voraussetzung betrieblicher Personalarbeit.

Diese Schlüsselfunktion hat generell folgende Aufgaben:

106

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Unterstützung der einzelnen Personalverantwortlichen bzw. Vorgesetzten bei der Vorbereitung und Durchfuhrung ihrer Aufgaben im Rahmen einer Dienstleistungs Funktion Informationsbereitstellung durch Gewinnung und Aufbereitung sowie EDVmäßiger Speicherung von Daten im Rahmen von Personalwirtschaftssystemen Administration der einzelnen personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktionen (2.) Überwachung der Einhaltung gesetzlicher, tariflicher und einzelvertraglicher Regelungen (1.5.) technische und fachliche Schnittstelle zu externen Behörden (Arbeitsamt, Finanz amt, Berufsgenossenschaft, etc.) Pflege personalwirtschaftlicher Hilfsmittel (z.B. Personalakte, Personalstatistik, Personalkartei, Personalformular, Personalrichtlinie, Personalbudget, Personaldatei) Bearbeitung internen Schriftverkehrs sowie Dokumentenverwaltung und Formularwesen

Abbildung

47: Aufgaben einer computerunterstützten Personaladministration

Es handelt sich in der Praxis vornehmlich um die Dokumentenbearbeitung und -Verwaltung mit dem Ziel der papierlosen Realisierung von Prozessen. Alle eingehenden Schriftstücke werden mit einem Scanner digitalisiert und gespeichert

Personalwirtschaftssysteme werden auch in Zukunft im Rahmen der Personaladministration eine umfassende, voll integrierte und globale Personaldatenstruktur liefern, ohne daß dabei die Kontrolle über individuelle Vorgänge eingeschränkt wird. Diese Schlüsselfiinktion birgt hohes Kosteneinsparungspotential durch verstärkten Computereinsatz

2.1.1.

Elektronische Personalakte

Die Personalakte ist ein möglichst lückenloses Bild von Dokumenten der Mitarbeiterinnen Die frühere manuelle Führung der Akte in Papierform wird zunehmend durch die EDVmäßige Speicherung und Pflege im Rahmen eines Personalinformationssystems ersetzt

2.1. Personaladministration

107

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48: Personalakte in SAP R/3 HR 4.0

Die elektronische Personalakte zeigt für alle Mitarbeiterinnen gespeicherten fnfotypsätze der Reihe nach an. Sie besteht aus mehreren Fenstern, auf die vorwärts und rückwärts geblättert werden kann. Diese computerunterstützte Personalakte ist beispielsweise beim Anbieter PeopleSoft (Anhang 1) eine eigenständige Komponente des Personaltools

Diese

EDV-unterstützte Personalakte zeigt alle gespeicherten Infotypsätze der Mitarbeiterinnen an Diese kann um Originaldokumente wie Lebensläufe, Zeugnisse, Fotos, Arbeitsverträge und Beurteilungen mit Hilfe von in Personalwirtschaftsystemen Verfahren zur optischen Archivierung ergänzt werden. Dieses erlaubt den Personalverantwortlichen, auf Dokumente schneller und gezielter zugreifen zu können Der Zeitaufwand zur Suche von Papierdokumenten in mehreren Akten und Ablageorten entfällt Im Rahmen der optischen Archivierung werden die in Papierform vorliegenden Originaldokumente mittels Scanner in das

108

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

System eingelesen und im Personalwirtschaftssystem verwaltet. Die einzelnen Dokumente sind dabei einem Infotyp und einem Mitarbeiter zuzuordnen. Alle Personalunterlagen, wie z B Personaldokumente, Lohnkonto, Lohnsteuerbescheinigung, Sozialversicherungsunterlagen, etc. werden in einem Elektronischen Personalarchiv digitalisiert und elektronisch mit dem zugehörigen Personalstammsatz versehen. Sie stehen dann den Personalbereichen bzw. Betreuungscentern jederzeit, vollständig und aktuell zur Verfugung.

Effiziente Sachbearbeitung, höhere Flexibilität in den personalwirtschaftlichen Prozessen und erhebliche Reduzierung der Raumkosten durch Wegfall der Papierarchive sind wichtige Vorteile der elektronischen Personalakte. Käufer und Nutzer versprechen sich dadurch Kostenreduzierungen und Anwendungsgeschwindigkeit.

Welche Grundsätze

sind bei der computerunterstützten

Führung der Personalakte

zu be-

achten?

'

Der Grundsatz der

Vollständigkeit

Für alle Mitarbeiterinnen des Unternehmens sollte eine elektronische Personalakte im Personalwirtschaftssystem existieren.

•

Der Grundsatz der

Datenvollständigkeit

Die in der elektronischen Personalakte gespeicherten Daten, Dokumente und Inhalt müssen vollständig sein. Es handelt sich dabei um alle wesentlichen Stamm- und Bewegungsdaten der Mitarbeiterinnen . Eine parallele Führung traditioneller manueller Personalakten als Schattenakten ist nicht ratsam.

*

Der Grundsatz der

Zentralität

Die Daten aus allen elektronischen Personalakten des Unternehmens sollten zentral gespeichert sein. In einem Client-Server-System (1.2.1.) kann ein Rechner mit Datenbank diese Anforderung erfüllen.

2.1. P e r s o n a l a d m i n i s t r a t i o n

*

109

Der Grundsatz der Transparenz

Das Personaltool liefert eine übersichtliche Akte mit methodischem Aufbau. Die Dialogoberfläche (1.2.) ermöglicht den Anwenderinnen ein leichtes Zurechtfinden.

Welche Inhalte sind in einer elektronischen Personalakte zu finden?

Vertragsunterlagen: Bewerbungsunterlagen Arbeitsvertrag Personaleinstellungsbogen Bezüge Personalbeurteilung: Lei stungsbeurteilung Förderbeurteilung Personalentwicklung: Lehrgänge Abschlüsse Allgemeiner Schriftverkehr: Bescheinigungen Abmahnungen Briefe

Abbildung 49. Inhalte einer elektronischen Personalakte

110

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

In der Vergangenheit wurden manuelle Personalakten hauptsächlich in Schränken aufbewahrt Die Suche in den Akten und deren aktuelle Pflege stellt sich zeitaufwendig und ressourcenintensiv dar. Hinzu kommt der Zeitaufwand durch Transport und Versand der Akten bei Versetzungen von Mitarbeiterinnen an andere (internationale bzw. globalisierte) Standorte Das Versenden elektronischer Personalakten hingegen erfolgt durch die Vergabe eines Leserechtes im Berechtigungssystem. Dies hat den Vorteil, daß mehrere Leser an verschiedenen (internationalen) Standorten gleichzeitig auf die Akte zugreifen können. So kann die Globalisierung (2.3.1.) von Unternehmen die Implementierung einer elektronischen Personalakte sinnvoll machen.

Wie gestaltet sich die Projektierung wirtschaftlichen

einer elektronischen

Personalakte

in der

personal-

Praxis:

Voraussetzung für die elektronische Archivierung ist die Aktenvorbereitung bzw. -bereinigung. Mit der Neuausrichtung der Personalorganisation sollte ein Unternehmen auch die Aktenstruktur ändern Beim Einscannen der Papierakten und Paßbilder kann jede Akte mit einem Barcode-Blatt versehen werden. Der Barcode enthält die Mitarbeiterstammdaten wie Personalnummer, Name, Geburtsdatum, etc., die zur Attributierung der Akte genutzt werden Die elektronische Ersterfassung kann beispielsweise durch externe Dienstleister per Outsourcing (1.6.1.) abgewickelt werden.

Im Rahmen des Employee Seif Service ESS (2.7.1) kann das Unternehmen auch Arbeiten an die Mitarbeiterinnen delegieren. Eine Abmahnung kann beispielsweise nach 2 Jahren aus der Personalakte entfernt werden. Der Betroffene erhält nach Ablauf dieses Zeitraumes eine Wiedervorlagemeldung auf dem Bildschirm und entfernt das Dokument eigenverantwortlich aus seiner elektronischen Personalakte.

Folgende Detailschritte sind bei der Projektierung und Implementierung der elektronischen Personalakte abzuwickeln:

Vorbereitung der manuellen Personalakten für den EDV-Transfer Einbindung der Mitarbeitervertretung und des Datenschutzbeauftragten unter Berücksichtigung § 83 Abs. 1 BetrVG

2.1. P e r s o n a l a d m i n i s t r a t i o n

•

Kauf des Systems bzw der Komponente im Personalwirtschaftssystem

•

Übernahme der Daten und Dokumente

•

Schulung der Mitarbeiterinnen

•

Realisierung des Berechtigungskonzeptes

•

Einweisung eines personalwirtschaftlichen Administrators

•

Installation der Software

•

Bereitstellung und Aufbau der Datenbank

•

Prüfung der Hardware und Scanner

•

Systemtestlauf

•

Elektronische Personalakte geht in Produktion.

111

Zukünftig werden manuell geführte Personalakten mehr und mehr computerunterstützt abgewickelt werden. Die Hauptvorteile liegen in der übersichtlichen und konsistenten Archivierung aller Dokumente und Daten in einem System und in effizienteren Prozessen. Ein prozeßorientierter Ablauf ermöglicht bessere Kundenorientierung der Personalmitarbeiterinnen und damit ein effizientes, flexibles und dienstleistungsorientiertes Personalmanagement. Doppelerfassungen und Medienbrüche werden der Vergangenheit angehören.

2.1.2. Berichtswesen in SAP R/3 HR 4.0

Wie bilden Personalwirtschaftssysteme

ein Berichtswesen

ab?

Eine wichtige Aufgabe der Personalverwaltung ist das Berichtswesen in Zusammenhang mit den Personalstatistiken. Je nach Unternehmen sind die Belegschaftsmitglieder und Führungskräfte in ein regelmäßiges Berichtswesen einbezogen. Die Realisierung aller personalwirtschaftlichen Schlüsselfunktionen (2.) wird administrativ überwacht. Gleichzeitig bietet das Berichtswesen Entscheidungshilfen für die operative und strategische Personalarbeit. Ein mit Hilfe eines Personalinformationssystems realisiertes Berichtswesen dokumentiert alle wichtigen Vorgänge im Personalbereich. Nachteilig erscheint der Trend, das Berichtswesen computerunterstützt zu optimieren und sich fern von operativer Umsetzung nur noch mit sich selbst zu beschäftigen

112

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Das im Personalmanagement anfallende Zahlenmaterial wird durch die Personalstatistik entscheidungsspezifisch aufbereitet und den Entscheidungsträgern der Personalwirtschaft zur Information gegeben. Wichtigstes Ziel dieser Vorgehensweise ist die Schaffung einer fundierten Grundlage für alle strategischen und operativen Entscheidungen der betrieblichen Personalarbeit. Mit Hilfe der Funktionskomponente Berichtswesen eines Personalwirtschaftssystems können Statistiken noch effektiver und optimierter aufbereitet werden.

Welche Darstellungsformen

bietet ein Personalwirtschaftssystem

im Rahmen

des

Be-

richtswesens?

Die berichtsorientierte EDV-Unterstützung ist vielfältig und unterscheidet folgende Darstellungsformen:

•

Tabellenioxm

*

Zeitreihen

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•

Darstellung mit

Streuungsmaßen

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Verhältniszahlen

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Indexzahlen

•

grafische Darstellungen, etc.

Damit kann eine hohe Quantität der Daten visuell übersichtlich dargestellt sowie statistisch und empirisch sauber ausgewertet werden. Global organisierten Unternehmen (2.3.1.) stehen alle Daten an jedem Ort in beliebiger Menge zur Verfugung.

Wie werden Personalstatistiken

in SAP R/3 HR erstellt?

2.1.

Personaladministration

1 1 3

Mit Hilfe des in der PA-Personaladministration integrierten Informationssystems lassen sich alle gespeicherten Daten und Informationen in Listform oder graphisch auswerten. Das Informationssystem umfasst verschiedene Auswertungsbereiche:

* Unter dem Aktionsmenü "Berichtsauswahl" sind eine Vielzahl von Standardberichten zusammengefaßt. SAP spricht vom Instrument EIS (Executive Information System).

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Abbildung 50. Berichtsauswahl Executive Information System in SAP R/3 HR 4.0

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r

114

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Es stehen beispielsweise mitarbeiterbezogene Auswertungen wie Geburtstags-, Jubiläumsund Telefonlisten zur Verfügung, aber auch Auswertungen wie Personalbestandsstatistiken hinsichtlich Dienst- und Lebensalter, Nationalität, Mitarbeitergruppen-/kreise, Fluktuation, etc.. Daneben können Protokolle über Änderungen in den Stammdaten sowie das Starten von Reports als auch Terminverfolgungslisten abgerufen werden. Allen Auswertungen ist ein spezifisches Selektionsmenü vorgeschaltet, in dem die gewünschten Auswertungsparameter wie Auswertungsumfang, -Zeitraum, Sortierkriterien gesetzt werden können.

H {Stellenbesetzungsgr.

Aktuelle Daten 10.07.1998

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Deutschland

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Organisationseinheit

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Abbildung

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51 Auswertung "Stellenbesetzung" im Berichtswesen von SAP R/3 HR

* Über flexible Mitarbeiterdaten können mitarbeiterbezogene Berichte mit standardisiertem Aufbau erzeugt werden. Die auszuwertenden Stammdatenfelder, der Auswertungsumfang sowie Art und Reihenfolge der Sortierkriterien können über Auswahlfenster individuell definiert werden. Die hier erstellten Berichte lassen sich über das SAP-Mailsystem versenden

|

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2.1. P e r s o n a l a d m i n i s t r a t i o n ft o o in m

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2.

Unterstützung

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

* Über das Aktionsmenü "Flexible Analyse" läßt sich das Instalment "ABAP/4 Query" aufrufen. "Copyright S A P A G "

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Angaben D025273 D02S273

Änderer

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Bemerkungen Sachgebiet HNRV H e n r y ' s Query

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Gebiet

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53: Query in SAP R/3 HR 4.0, 1. Menüfenster

Dieses unterstützt Benutzer ohne Programmierkenntnisse bei der Erstellung unternehmensspezifischer Listen Die Anwenderinnen formulieren ihre Anforderungen an die gewünschte Liste menügesteuert im interaktiven Dialog. Hieraus generiert das System anschließend einen in der von SAP selbst entwickelten Programmiersprache ABAP/4 geschriebenen Report Um statistische Auswertungen leichter zu analysieren und Entwicklungstrends zu visualisieren, lassen sich mit HR auch zwei- und dreidimensionale Präsentationsgrafiken erstellen. Darüber hinaus können am Bildschirm angezeigte Personalstatistiken auch in die Microsoft Anwendungen Word und Excel über entsprechende Drucktasten transferiert wer-

13.14

2.1. P e r s o n a l a d m i n i s t r a t i o n

117

"Copyright SAP AG"

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54: Query in SAP R/3 HR 4.0, 2. Menüfenster

2.1.3. Bescheinigungswesen in SAP R/3 HR 4.0 Personalformulare sind seit jeher unerlässliche Hilfsmittel der Personalverwaltung. Gemeint sind Anzeigen über Arbeitslosigkeit ausgetretener Mitarbeiter oder interne Versetzungsformulare. Aber auch Lohnsteuerkarten, Versicherungsnachweishefte, Bescheinigungen und Dokumente der allgemeinen Personalarbeit fallen in Zukunft in das Tätigkeitsgebiet des Bescheinigungswesens. Diese Personalformulare werden zunehmend durch den Einsatz von Personalinformationssystemen EDV-technisch über den Bildschirm gescannt und dort gepflegt In Zukunft können Datenleitungen die bearbeiteten Formulare zu externen Ämtern und Institutionen ( z.B. Arbeitsamt) transportieren, was eine erhebliche Papierersparnis be-

118

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwi rtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

deutet Die Größe und Branche von Unternehmen wird in Zukunft darüber zu entscheiden haben, welche Personalformulare per Computer und welche manuell ausgefüllt werden müs-

Im folgenden wird ein Prozeß für Anwenderinnen, die Bescheinigungen in SAP R/3 HR erstellen und verwalten , per fortlaufender Menübilder der Personalsoftware dargestellt.

"Copyright SAP AG" lüBescheinigunqswesen : Einslieq I Bescheinigung gearbeitet! Springen Umfeld System Hilfe

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IDES AG Hamburg

Beschetrtigungsbesdiraibung Bescheinigung föT Aibeiubeecheinigung §312 SGB II 1" Pansch. Entgelethohungbeiucksichtigan Zuiatanformation IbtVeiwaltung Sachbaarbeitei Slatus (î Alla C Gadiuckt P Ungadruckt Fül Rücklagen

I-CI5 (2] 1402)' pswdl070 OVR 18.20

Abbildung 55: Bescheinigungswesen in SAP R/3 HR 4.0, Einstieg

2.1.

Personaladministration

119

"Copyright SAP AG"

EBB

smmBEimiMMmmm

Bescheinigung Bearbeiten Springen System Hie

Ö JP V

~3 IDES AG Alsterweg 34 26038 Hanburg

Arbeitsbescheinigung gemäss §133 Arbeitsförderungsgesetz (AFG) in der Form der Uereinbarung nit dem Arbeitsamt Testhausen uom 01.07.9i» GZ III/AZ 123456789

Frau Hildegard Dörffler Ketteier Straße 5

Persönliche Daten - Personalnr. : 00001213 - Geburtsdatum: 16.06.1966 - RU-Nummer : 20160666D543

20025 Hanburg

1

Allgemeine Angaben zum Beschäftigungsverhältnis a Beschäftigung 01.01.94 - 31.12.99

als Monteur

in Hamburg

b Unbezahlte Abwesenheiten größer 4 Wochen

c Arbeitsbeschaffungsmassnahmen, Soziale Dienste und Jugendhilfe uon: bis:

Nein

d Hat der A N Geschäftsführertätigkeiten ausgeübt Beteiligungsgrad: e Besteht mit dem Arbeitnehmer eine Wettbewerbsabrede oder kann bei Arbeitsaufnähme eine Ablösung gefordert werden

Nein Nein

Lohnsteuerkarte und Sozialversicherung a Uerbleibt Lohnsteuerkarte noch bei Arbeitgeber | CI5nfl02)- psodKBO (Ml 1821 •

Abbildung

56 Bescheinigungswesen in SAP R/3 HR 4.0, Arbeitsbescheinigung Arbeitsamt

Das HR-Bescheinigungswesen wird anhand einer fortlaufenden Anzeige über Arbeitslosigkeit und zum Bezug von Arbeitslosengeld dargestellt.

120

Unterstützung

2.

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

"Copyright SAP A G "

Bescheinigung 01 von 01.04.1997 bis 31 03 1998 für 00001213 I Bescheinigung

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b W u r d e n B e i t r ä g e z u r BA ( A r b e i t s l o s e n v e r s i c h e r u n g ) entrichtet K r a n k e n k a s s e : flOK B r u c h s a l Bruchsal c Wurde d e r B e s c h ä f t i g t e a l s b e i t r a g s f r e i e r A r b e i t n e h m e r g e f ü h r t Zeitraun: Grund: d War d e r AN z u l e t z t i n d e r g e s . R e n t e n v e r s i c h e r u n g v e r s i c h e r t Bei: Arbeiterrentenversicherung 3

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Angaben zun B e t r i e b / A b t e i l u n g a P r o d u k t i o n s e i n s t e l l u n g v o n mehr a l s 35 T a g e n b W i t t e r u n g s b e d i n g t e E i n s t e l l u n g e n des B e t r i e b s c S a i s o n b e d i n g t e E i n s t e l l u n g g r ö ß e r i* und k l e i n e r

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Seite 5

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17,00 17,00 18,00 20,00 19,00

Nein

Heimarbeiter Urlaubsentgelt laufend bei Antritt

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Kann das Recruilment

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64. Personalbeschaffiing in SAP R/3 HR 4.0, Ausschreibungen

internetuntersiülzt

ablaufen?

Die angespannte Situation auf dem europäischen Arbeitsmarkt hinsichtlich höherqualifizierter Mitarbeiterinnen zwingt Personalbeschaffer und Bewerber, bisherige Rekrutierungsmaßnahmen zu überdenken Dies betrifft nicht nur einzelne Bewerberinnen, die in einer scheinbar überwältigenden Menge von Mitbewerberinnen um Aufmerksamkeit ringen. Es betrifft vor allem auch die Unternehmen, die Hochschulabsolventen und Fachkräfte suchen und dabei hohen Aufwand betreiben müssen Die Plazierung offener Stellen im Internet hat sich in den vergangenen zwei Jahren als effizientes und erfolgreiches Instrument des Personalmarketing erwiesen

2.2. P e r s o n a l b e s c h a f f u n g

133

Die z u n e h m e n d e Unterstützung durch das Internet (2.7.1.) ermöglicht beiden Beteiligten, neue W e g e in der Personalbeschaffiing zu gehen-:

"

S t e l l e n a n g e b o t e im Internet

Diese A n w e n d u n g s k o m p o n e n t e erlaubt Unternehmen, vakante Stellen im Internet auszuschreiben. Stelleninteressierten ist eine direkte B e w e r b u n g über das Internet möglich. Die B e w e r b e r i n n e n können dabei die Liste der offenen Stellen nach Regionen einschränken und eine Kurzbeschreibung der Stellen sowie deren Anforderungen abrufen. Die Stelleninformationen w e r d e n unmittelbar aus der Datenbank der HR-Personalbeschaffung gelesen

Die

B e w e r b e r i n n e n können sich spontan oder auf eine Anzeige hin bewerben. Im InternetBewerbungsformular ist die Eingabe der "Daten zur Person" obligatorisch

Die Erfassung

der übrigen Daten wie Informationen zur Ausbildung oder Qualifikation ist optional

Die

eingegebenen Daten werden nach eingehender Plausibilitätsprüfung und gegebenenfalls vorgenommenen Korrekturen durch die Bewerberinnen an die Personalbeschaffungskomponente weitergeleitet.

•

Bewerberstatus im Internet

Nach erfolgreicher Eingabe der B e w e r b u n g in d a s HR-Tool erhält der B e w e r b e r eine Empfangsbestätigung. Sie enthält eine t e m p o r ä r e Zugriffsberechtigung für den späteren Abruf des B e w e r b e r s t a t u s über die B e w e r b u n g s n u m m e r und das P a ß w o r t .

•

O n l i n e Interview

Das Online Interview umfasst die Möglichkeit, über Datenleitungen eine Kommunikation zwischen B e w e r b e r i n n e n und Unternehmen zu realisieren. Denkbar ist auch die Beteiligung eines Call-Centers am Interview anstelle eines Unternehmensrepräsentanten. In ferner Zukunft w e r d e n Entwicklungen verfugbar sein, d a ß Personalwirtschaftssysteme Telefongespräche selbstständig entgegennehmen und den Bewerberinnen Fragen zur vakanten Stelle akustisch präsentieren können. In der personalwirtschaftlichen Praxis stellt sich hier natürlich die Frage, inwieweit die persönliche N o t e d e s Personalverantwortlichen in menschlichen Angelegenheiten durch C o m p u t e r ersetzt werden kann.

134

*

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Internet basierte V o r a u s w a h l

Die zur Zeit innovativste N e u e r u n g in dieser Schlüsselfunktion ist die Internet-basierte Vorauswahl v o n Bewerberinnen. V o r dem Hintergrund eines differenzierten Anforderungsprofiles werden Fragen aus einer Datenbank zusammengestellt, die Aufschluß über relevante Kompetenzen der B e w e r b e r i n n e n geben. Neben offenen Fragen können auch Multiple Choice Fragen, Eignungstests oder ein Business Case für die B e w e r b e r i n n e n programmiert und in den interaktiven Teil eingestellt werden. Auf diese Weise kann die Vorselektion in einer Personalbeschaffung mit g r o ß e n Bewerbermengen weltweit, vierundzwanzig Stunden am Tag und sieben T a g e in der W o c h e erfolgen Die eigentliche sequentielle Personalauswahl kann schwerlich ohne persönliche Kontakte der Beteiligten erfolgen.

Seit kurzer Zeit stellt die Bundesanstalt für Arbeit mit dem Arbeitgeber-InformationsService ( A I S ) einen neuen Informationsdienst im Internet zur Verfugung. Über die H o m e page der Arbeitsverwaltung (www.arbeitsamt.de) können sich Unternehmen einen Überblick über anonymisierte Qualifikationsprofile von Stellensuchenden verschaffen. Hat ein Unternehmen in der Datenbank geeignete Bewerberinnen gefunden, so kann ein Formular ausgefüllt und per Mausklick an die zuständige Stelle im Arbeitsamt weitergeleitet werden Der Vermittler im Arbeitsamt wird dann den Kontakt zwischen Bewerberinnen und Unternehmen herstellen. Es existieren auch erweiterte Onlinedienste und eine "Internationale Vermittlung" der Zentralstelle f ü r Arbeitsvermittlung. Diese ermöglichen den Zugriff auf (internationale) Bewerber- und Stellenangebote. Die Datenbank der Bundesanstalt ist weltweit die g r ö ß t e ihrer Art.

Auch in Z u k u n f t wird der Vorteil des Internet gegenüber klassischen Beschaffüngsmedien in der schnellen und weniger aufwendigen Aktualisierung liegen. Unternehmen werden sich gezielt im Rahmen des C o r p o r a t e Identitv losgelöst von Imageanzeigen,

Messepräsenz,

Thementagen o d e r Dialogforen nach außen darstellen können A u ß e r d e m geht es in Zukunft verstärkt um die Integration mit internen Systemen wie dem Intranet. Dieses soll in den nächsten Jahren das Personalmanagement im Wissenstransfer, W o r k - f l o w - P r o z e s s e n und Qualifizierungsmaßnahmen unterstützen.

2.2. P e r s o n a l b e s c h a f f u n g

1 35

2.2.2. Bewerbermanagement in SAP R/3 HR 4.0 Die Personalbeschaffung kann wie dargestellt als weitere Schlüsselfunktion durch ein eigenständiges Modul im Personalwirtschaftssystem unterstützt werden. Die Personalabteilung wird bei allen Prozessen der Personalbeschaffung, von der Personalbedarfsbestimmung und -bewerbung über die Bewerberverwaltung und -auswahl bis hin zur Einstellung von Bewerberinnen computerunterstützt begleitet.

Folgende einzelne Bewerbermaßnahmen werden von SAP R/3 HR 4.0 zugrundegelegt

•

Ersterfassung Grunddaten

•

Erfassung Zusatzdaten

•

Ablehnungs- und Zwischenbescheidschreiben an Bewerberinnen

•

Zurückstellungen von Bewerberinnen

•

Bearbeitung von aussichtsreichen Bewerberinnen

•

Arbeitsvertragsangebote an Bewerberinnen

•

Vorgehen bei ablehnenden Bewerberinnen

•

Vorbereitung der Einstellung von Bewerberinnen

•

Wechsel der Organisatorischen Zuordnung

•

Handhabung erneuter Bewerbungen

•

Vorbereitung und Durchführung von Einstellungsinterviews

Wie funktioniert

die Bewerberverwaltung

?

Die Bewerberverwaltung umfasst die Erfassung aller Grund- und Zusatzdaten aller eingegangenen Bewerbungen. Außerdem die Pflege der Bewerberdaten und die optische Archivierung von Bewerbungsunterlagen. Weiterhin die Pflege der Bewerberdaten und Bewerbermassnahmen.

136

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personal wi r t s c h a f t l ieher

Schlüsselfunktionen

"Copyright SAP AG"

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65 Bewerbermanagement in SAP R/3 HR 4.0, Bewerbermaßnahme

Die Erfassung der Bewerberdaten erfolgt zweistufig über eine Schnellerfassung. Die Bewerbungen sind arbeitsteilig von mehreren Benutzern eingebbar. In der ersten Stufe sind die Grunddaten für alle Bewerberinnen zu erfassen. Sie dient der Abwicklung der Bewerberkorrespondenz und statistischen Zwecken. Alle zu versendenen Briefe und Dokumente können über die SAP-Textverarbeitung

"SAPScript" oder über Microsoft Word automa-

tisch erstellt werden Hierzu werden vordefinierte Standardschreiben bzw. -dokumente mit entsprechenden Variablen für die persönlichen Bewerberdaten den Vorgängen wie dem Ausgang der Eingangsbestätigung zugeordnet Die Standardtexte für einzelne Bewerberinnen sind dabei individuell änderbar.

2.2. P e r s o n a l b e s c h a f f u n g

137

"Copyright SAP A G "

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Abbildung 66: Bewerbermanagementin SAP R/3 HR 4.0, Bewerbervorgang, 1. Bild

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2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r

138

Schlüsselfunktionen

"Copyright SAP AG"

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Bewerber Vorgänge anzeigen ßeweibeivorgang

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Springen

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93: Personalverwaltungssatz in SAP R/3 HR 4.0

pswdf070 OVF I S « '

178

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Die Standardsoftware der Entgeltkomponente ist branchenneutral. Mittels Customizing wird das System unternehmensspezifisch angepasst und die Spezifikas in der Lohn- und Gehaltsabrechnung eingebaut Anpassungen an tarifliche Besonderheiten können durch anwenderspezifische Programmroutinen getätigt werden.

Diese zentrale Komponente ist ohne Einschränkungen rückrechnungsfähig, so daß zum Beispiel rückwirkende Tarifvereinbarungen periodengerecht berücksichtigt werden können Sie unterstützt darüber hinaus die vollständige Brutto-/Nettoabrechnung unter Hinzuziehung der Daten aus der Personaladministration, dem Zeitmanagement (1.1.2.3 ) und dem Reisemanagement (2.3.1 1.). "Copyright SAP AG"

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94: Infotyp Abrechnungsstatus in SAP R/3 HR 4 0

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2.5. P e r s o n a l e n t g e l t e

179

Die Dialogfähigkeit erlaubt, daß Einzelabrechnungen und Probeabrechnungen jederzeit ausgeführt werden können. Entscheidende Vorteile für alle Phasen der Systemeinfuhrung und d e s produktiven Einsatzes ergeben sich aus dem identischen Ablauf der Personalabrechnung im Dialog- und Batchbetrieb im Hinblick auf Probeabrechnungen am Bildschirm, Einzelabrechnungen und Netto-Hochrechnungen.

Die M a n d a n t e n f ä h i g k e i t des Tools bietet praktisch unbegrenzte Möglichkeiten, zusätzliche nationale und internationale Firmen, W e r k e oder Niederlassungen aufzunehmen und abzurechnen.

Ein o d e r mehrere Tarife können im Abrechnungssystem gespeichert und abgerechnet werden Z u s a m m e n mit der Mandantenfähigkeit sind beliebig viele Unternehmensänderungen in Form von z.B. Z u k ä u f e n realisierbar

Alle B e z ü g e können als Netto- und Bruttozahlungen vom System definiert werden. Das System rechnet diese im Iterations- bzw. Annäherungsverfahren einzeln von einem zu erreichenden N e t t o unter Berücksichtigung von Steuer und Sozialversicherung auf ein Brutto hoch. E s ist dazu nur erforderlich, den Netto- bzw. Bruttobezug als solchen einmal zu kennzeichnen.

Alle Personaldaten und alle damit verbundenen Steuerungstabellen werden in der computerunterstützten Lohn- und Gehaltsabrechnung über Jahre gespeichert. Damit können Rückrechnungen und Statistiken der Entgeltkomponente in Historie realisiert werden

In der Lohn- und Gehaltsabrechnung werden Mitarbeiterdaten in einer mit allen anderen personalwirtschaftlichen K o m p o n e n t e n gemeinsam genutzten Stammdatendatei gepflegt Das Personalwirtschaftssystem leitet Daten aus der Personalabrechnung an die betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereiche Controlling, Finanzwesen und Logistik weiter Es handelt sich hier um standardisierte Datenintegrität (1.3 ).

Das Abrechnungstool ermöglicht die freie Gestaltung von A b r e c h n u n g s f o r m u l a r e n und eine einheitliche Formularsteuerung.

180

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r

Diese K o m p o n e n t e bietet a u c h L ö s u n g e n für i n t e r n a t i o n a l e

Schlüsselfunktionen

Abrechnungsanforderungen.

Mit länderspezifischen V e r s i o n e n wird den sprachlichen, w ä h r u n g s t e c h n i s c h e n u n d g e s e t z lich v o r g e s c h r i e b e n e n A n f o r d e r u n g e n globalisierter U n t e r n e h m e n (2.3.1.) e n t s p r o c h e n . Die meisten A n b i e t e r bieten m e h r als 2 0 Länderversionen im Standard an.

P u l l - D o w n - M e n ü s u n d I c o n s erleichtern den A u f r u f von F u n k t i o n e n a u f der a n w e n d e r freundlichen B e n u t z e r o b e r f l ä c h e . Die A k z e p t a n z bei den L o h n a b r e c h n e r i n n e n w i r d d u r c h Hilfetexte und F a r b e e r h ö h t .

D a s S A P - A b r e c h n u n g s t o o l b e n ö t i g t keine diffenenzierten Schlüssel w i e K o n f e s s i o n s z u g e hörigkeit, Bankleitzahl o d e r S t a a t s a n g e h ö r i g k e i t f ü r die Klassifizierung u n d das S e t z e n v o n M e r k m a l e n . Schlüsselfreie u n d a u s s a g e f ä h i g e T e x t e erleichtern die Arbeit und v e r m i n d e r n Fehlerhäufigkeiten bei den A n w e n d e r i n n e n .

R e p o r t s und g r a p h i s c h e Statistiken k ö n n e n ü b e r S t a n d a r d w e r k z e u g e a u f g e r u f e n w e r d e n Beispielsweise ist der V e r t r a g s g r u n d nicht als u n b e k a n n t e r Schlüssel, s o n d e r n u n t e r d e m T e x t , wie der D i a l o g ihn zeigt, gespeichert. So m ü s s e n auch f ü r A u s w e r t u n g e n b z w

Re-

p o r t s keine Schlüssel v o n d e n A n w e n d e r i n n e n a u s w e n d i g gelernt w e r d e n .

S A P R/3 H R k a n n die V e r d i e n s t a b r e c h n u n g in d e r jeweiligen M u t t e r s p r a c h e ausländischer M i t a r b e i t e r i n n e n a u s d r u c k e n . Dies e r h ö h t die A b r e c h n u n g s t r a n s p a r e n z und steigert die A k z e p t a n z d e r E n t g e l t a b r e c h n u n g in d e r Belegschaft (globalisierter) U n t e r n e h m e n .

D a s A b r e c h n u n g s t o o l e r m ö g l i c h t neben der Erstellung v o n E i n z e l a b r e c h n u n g e n die E r z e u g u n g von Simulations- b z w . T e s t a b r e c h n u n g e n online , o h n e d a ß dabei die W e r t e f e s t g e schrieben w e r d e n Diese F u n k t i o n sichert die Qualität der A b r e c h n u n g s e r g e b n i s s e .

SAP

R/3

HR

entwicklung)

arbeitet

und

PA

mit

zwei

Hauptkomponenten:

(Personaladministration).

Die

PD

(Personalplanung

administrative

Struktur

und

-

HR-PA

( P e r s o n a l a d m i n i s t r a t i o n ) beinhaltet die Lohn- u n d G e h a l t s a b r e c h n u n g und die Ü b e r l e i t u n g der errechneten m o n a t l i c h e n D a t e n im D a t e n a u s t a u s c h mit den A n w e n d u n g s b e r e i c h e n Personalcontrolling C O u n d Finanzen FI.

2.5. Personalentgelte

181

Mit einem neuen Vergütungsmanagement im SAP R/3 HR Release 4 0 lassen sich Gehaltspläne entwickeln und auf Basis der Organisation den einzelnen Mitarbeiterinnen zuordnen.

Folgender grundsätzlicher Ablauf der Lohn- und Gehaltsabrechnung ist festzuhalten:

• Das Abrechnungsprogramm des jeweiligen Landes wird angestoßen.

"Copyright SAP A G "

1HAbrechnungspiogidmm Programm

Bearbeiten

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Deutschland

Springen

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andere Periode

Selektion

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Personalnummer

Allgemeine Programmsteuerung-

-

bis

121?

|

Abrechriungskrets

bis

r

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-

I

Abrechnungsschema

|dmü

Zwangsrückrechnung ab Datum Tesüauf (kein Update) r

Abrechnungslücken schließen

Protokollierung i p j Protokoll anzeigen Integration Zeit wirtschaft Anzeigevariante Protokoll

Testoptionen ••

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•

- — — — —

Unbedingte Unterbrechung

c

benutzerabhängige Untefbrech.

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Unterbrechung ausschalten

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psw#070

95. Abrechnungsprogramm in SAP R/3 HR 4.0

Die Anwenderinnen erstellen die Vergütungsabrechnung auf Grundlage der Stamm- und Zeitdaten (1.1.1 und 1.1.2.3 ). Diese Daten durchlaufen Abrechnungsregeln, die in einem sogenannten Schema hinterlegt sind. Es erfolgt eine Bewertung und Ergebnisverarbeitung

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r

182

personalwirtschaftiicher

Schlüsselfunktionen

"Copyright SAP A G "

c m a

I I I Personalrechenschemen : Einstieg

I Schema Bearbeiten Springen Hilfsmittel System Hilfe

*

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Schema

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Anzeigen

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i CI5 (2H402F ! PÏSÏ070 OVB 18:24

Abbildung

96. Personalrechenschema in SAP R/3 HR 4 0

Das Personalrechenschema ist jederzeit durch die Anwenderinnen überprüf- und änderbar.

2.5. P e r s o n a l e n t g e l t e

183

"Copyright SAP AG"

g Schema anzeigen : D000 Schema Bearbeiten Springen HïsmKel Sïstem Hi?

" i B i f â *

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Stapal

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Pad

P«2

P«3

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|

D Text ftbrechnungsschepia: Deutschland

000010 BLOCK BEE 000020 COH 000030 copy

DI HS

Initialisierung Deutschland

000040 copy

peso

Grunddaten Deutschland

oisoso copy

DKH6

000060 copy

Dzoa

000070 copy

DfiOO

000080 copy

DLflO

Einlesen letztes

000090 copy

DToa

Bruttouerguetung

000100 copy

DWBO

000110 copy

DREI

Reisekosten Ueberleitung nach L * C

000120 copy

DST8

Marbereitungen Steuer Deutschland

000130 copy

OSUR

Uorbereitungen Sozialuers. Deutschland

000140 copy

DKUO

Kurzarbeit/Schlechttjetter bewerten

000150 copy

XLOH

Darlehen

000160 copy

DOLO

illiguotierung und Abstellung

000170 copy

DHET

SU, Steuer, Hettozusagen

000180 copy

DKU«

Knappschafts-DÜÜO

000190 copy

DNZ8

Netto-ZüsaRßenfassung

0002 00 copy

DURO

Rueckrechnung

000210 copy

DUEO

Uernoegensbildung Deutschland

000220 copy

DDUO

Direktversicherung Deutschland

00023 0 copy

DPF8

Pfändung/Abtretung

000240 copy

DNNO

Netto Be/ftbzuege und Ueberweisungen

000250 copy

DEND

Endeuerarbeitung-Deutschland

«

KUG Uergleichsnetto berechen (Netto 2us) Uergleichsnetto Krankengeld/Mutterschutz

«

»

flltersteilzeit Fiktiubrutto und -netto flbreehnungsergebnis

Einlesen uon weitere Be-/flbzuege — > D T 0 0

d

Abbildung

97: Schemaanzeige in SAP R/3 HR 4.0

184

2.

Unterstützung

wichtiger

p e r s o n a l wi r t s c h a f t l ¡ c h e r

Schlüsselfunktionen

"Copyright SAP AG"

§¡¡1 Personalrechenregel : Einslieg I Regel

Bearbeiten

et

Springen Hi&smittel System Hilfe

V

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¡X 01S | ±}wertung der Zeitlohriaiton

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Antajen

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Dokumentation

Anzeigen

| ¡CIS 12) 14021

Abbildung

98. Personalrechenregel in SAP R/3 HR 4.0

Auch die Personalrechenregel der Abrechnung ist den Nutzerinnen transparent

ptwdfOm OVR 1824

2.5. P e r s o n a l e n t g e l t e

185

"Copyright SAP AG"

|g| Regel aignezen : X015 Gp ig MilaibKieis * L/ZArl "" I Regel Beaterbnei Sprnigen Häsmftel Syse tm Hie zi a t û x a MS Ot3i3£ Ö d ?

• -ts|x| «

Sa lpel Uarftrg. FZ T Operation Operation Operation Operation Operation Operation 880010 0«HT?B 808020 ßBBWT * 980030 DNU il? B 008810 0RTE?0 000858 MULTI NRBADD«! 000060 DUftLBS? HUERSGES ? G CY XB16 888070 000088 X URLBS0 fiD&NfiFILLF N WGTVP«- NEXTR 808098 X 1 UBLBS1 ftDBNfiFILLF H MGTVP=« ICXTR .S2 BDDNfi 008108 X 2 UMB 000118 B0DWT * » »

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AndeteAuswaH/Neuanalge Grpg MitarbKreis | Lohn-/Zeitart I CI5(2)1402»j psmtm 0V3 ÎSZj Abbildung

99: Regelanzeige in SAP R/3 HR 4 0

186

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Die Vergütungsergebnisse werden in ein Abrechnungsprotokoll eingestellt. Auf dessen Basis erfolgen Auswertungen, Verdienstbelege, Überweisungen oder Lohnsteuervoranmeldungen.

Abrechnungsprotokoll i + --# Allgemeine Daten i i | +--# Abrechnungsperiode i i i | ) + Abrechnungskreis | | + Abrechnungsperiode | | + Zeitraum |

+ --#

i

i

| i |

| i |

I

I

|

Dl 06/1998 01.06.1998 - 30.06.1998

Selektion

I

|

+--# Personalnummer i i | + 1 EQ 00001213

I

H

--#

#

Abrechnungskreis

Allgemeine Programmsteuerung

I

+--#

Schema #

D000

Abrechnungsschema: Deutschland i + Initialisierung.: Deutschland +--# Grunddaten Deutschland +--# Vergleichsnetto Krankengeld/Mutterschutz +--# Letzte Abrechnungsergebnisse + GENPS Persoenlicher Schichtplan (PSP) + PARTT Teilmonatsfaktoren +--# IF X064 Nachteilsausgleich durchfuehren +--# ELSE Nachteilsausgleich nicht durchfuehrenf. + END IF + PRINT NP PSP PSP drucken + PIT D010 P01 Bewertungsgrundlagen bilden (Addition) + PIT D013 PO 1 Bewertungsgrundlagen bilden (Division) + MOD XMOD GEN Modifikatoren bereitstellen + RAB Abwesenheiten einlesen + IMPRT L Importiere das letzte Ergebnis + DNAB Deutschland spezifische Abw.-Routinen +--# IF PDC If BDE aktiv in der laufenden Periode +--# ELSE BDE nicht aktiv + END IF + --# Nachtei 1sausgleich +--# Kurzarbeitsstunden generieren + PAB Abwesenheiten bearbeiten + IMPRT L Importiere das letzte Ergebnis + DAB Deutschland spezifische Abw.-Routinen +--# IF KUS Kurzarbeit/Schlechtwetter ? + ENDIF + PRINT NP PART Teilmonatsfaktoren drucken + PRINT NP PARX Abwesenheiten drucken + D2010 D930 GEN NOAB Entgeltbelege verarbeiten + PRINT NP XIT SO/FE/NA-Zuschlaege (Tabelle XIT) + PRINT NP ZL ZL nach Lohnartengenerierung + PRINT NP ALP ALP: abweichende Bezahlungen + PALP X012 GEN BWGRL' s fuer abw. Bezahlung ermitteln

2.5.

Personalentgelte

187

+ +

PIT XALP NOAB hoeherwertige BWGRL + Aufgeld + Praemie ZLIT DO90 GEN NOAB * ZL in IT und evtl. in XIT stellen PRINT NP XIT SO/FE/NA-Zuschl. {Tabelle XIT nach D090) + + P0083 Verarbeiten Urlaubsabgeltung pit X015 GEN Bewertung der Zeitlohnarten + + PIT X009 GEN NOAB BWGRL's mit ALP-Split entfernen +--# Leistungslohn + PIT D020 P03 NOAB Brutto-Einspeisung und RT-Abstellung +--# Reisekosten + -- # Steuer Brutto-Vorbereitungen +--# SV (D) Brutto-Vorbereitungen +--# Kurzarbeitsstunden bewerten + IMPRT L Importiere letztes Abrechnungsergebnis + P0045 GRSS END Zinsberechnung + P0045 XLON NET Abzuege Zins- und Tilgung +--# Aliquotierung und Abstellung +--# Nettoteil Deutschland +--# Besonderheiten Knappschafts-DÜVO +--# Netto Zusammenfassung +--# Rückrechnung +--# Vermoegensbildung Deutschland +--# Direktversicherung Deutschland +--# Pfändung/Abtretung +--# Netto Be/Abzuege und Ueberweisungen +--# Endeverarbeitung Deutschland + XEDT NOUP Aufruf Formular

+--# + + + +

+ +--# + --# + +--# +--#

Initialisierung Abrechnung Sonderlauf Zwangsrückrechnung ab Datum Abrechnungslücken schließen Testlauf (kein Update) Generiertes Schema speichern

Nein Ja Nein

Protokollierung

Erfolgreiche Personalnuxnmern Abgelehnte Personalnununern Nachrichten Statistik

I +

+ + +

selektierte Personalnummern erfolgreich Anzahl Perioden abgelehnt Gesamtzahl Nachrichten und Fehlermeldungen

Abbildung

1 1 1 0 39

100: Abrechnungsprotokoll in SAP R/3 HR 4.0

Zwischen dem Abrechnungstool und dem Bescheinigungswesen (2.1.3.) besteht ein essentieller Zusammenhang. Die firmenspezifischen und standardisierten Formulare können archiviert werden.

188

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

2.5.2. Euro im Personalwirtschaftssystem Globale Märkte ( 2.3.1 ) erfordern globale Systeme. Unternehmen handeln und denken zunehmend europäisch und international. Mit der Einfuhrung des Euro setzt sich europäisches Denken in der Personalwirtschaft durch.

Die Europäische Währungsunion stellt eine technische und organisatorische Herausforderung dar, die nahezu alle Unternehmensbereiche betrifft. Vom Rechnungswesen über die Personalwirtschaft bis zur Logistik sind für die gesamten betriebswirtschaftlichen DVAnwendungen teilweise gravierende Änderungen und Umstellungen notwendig. Viele Softwareanbieter liefern für diese Aufgabenstellung Komplettlösungen mit fließendem Übergang in die neue Währung

Abbildung

Welchen Fahrplan hat die Einführung

101: Eurobanknote

des Euro?

Die Einfuhrung des Euro erfolgte ab 01.01.1999 als Buchgeld. Dann wurde der Euro als neue gesetzliche Währung in Deutschland und in anderen teilnehmenden Mitgliedsstaaten eingeführt

2.5. Personalentgelte

189

Bis zum Ol .01.2002 müssen alle gesetzlichen Vorschriften und Systeme auf Euro umgestellt sein. Die Banknoten werden ab 01.01.2002 in Umlauf gebracht. Die alten nationalen Banknoten sollen bis zum 30.06.2002 aus dem Verkehr gezogen werden. In dem Übergangszeitraum vom 01.01.1999 bis zum 31.12.2001 gilt der Grundsatz der Wahlfreiheit für Unternehmen, ob Geldtransaktionen in DM oder Euro getätigt werden. Ein Arbeitnehmer wird sein Gehalt in diesem drei Jahren in D-Mark oder in Euro erhalten. Privathaushalte sind bis 31 12.2001 auf DM festgelegt. Banken verbuchen ab 1999 Beträge jeweils in zwei Währungen Für stark exportorientierte Unternehmen ist eine Umstellung auf den Euro bereits ab 01.01.1999 vorteilhaft. Bei regional tätigen Mittelstandsunternehmen deutet sich dies nicht an

Welche Unternehmenskriterien sprechen für eine frühe Umstellung, möglichst in ¡999: •

Internationales Unternehmen

•

Hoher Exportanteil

•

globale Märkte

*

Zulieferindustrie

*

hohes Fremdwährungsgeschäft

•

Nutzung der Marktchancen

*

Konkurrenzdruck

•

Marktzugangsdruck, etc.

Welche Unternehmenskriierien sprechen für eine spätere Umstellung auf den Euro: •

Einzelhandel

•

Unternehmen mit hohem Bargeldanteil

*

national/regional tätiges Unternehmen

*

Handlungsbedarf in der Sozialversicherung

*

Rückrechnungsregelungen bei Einmalzahlungen, Sonderleistungen, Überstundenzuschlägen, Märzklausel, etc.

•

Handlungsbedarf bei der Lohn- und Einkommenssteuer

*

Arbeits- und betriebsverfassungsrechtliche Aspekte der Euro-Einfuhrung

*

Auskunfts-, Bescheinigungs- und Meldepflichten der Personalwirtschaft.

190

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftl¡eher

Schlüsselfunktionen

Durch den wachsenden Datenaustausch mit der öffentlichen Verwaltung empfiehlt sich für die Personalwirtschaft die Umstellung zu einem möglichst späten Zeitpunkt. Aufgrund der Rückrechnungspflichten nach sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften wird die Personalwirtschaft ohnehin über mindestens vier Jahre nach der Umstellung mit zwei Systemen arbeiten müssen. Das Umrechnen von DM auf Euro ist in der Sozialversicherung problematisch Wenn beim Euro gerundet wird, so kann dies über die Tatsache der Sozialversichemngspflichtigkeit entscheiden. Denn während die Lohn- und Gehaltsabrechnungen 1999 auf Euro umgestellt werden können, sind die für die Sozialversicherungspflicht maßgeblichen Grenzen nach geltender Rechtslage noch bis zum Ende der Übergangsfrist im Jahr 2002 in DM definiert. Wer deshalb feststellen will, ob jemand oberhalb der Versicherungspflichtgrenze oder unterhalb der Geringfügigkeitsgrenze liegt, muß umrechnen. Im Grenzfall hängt es deshalb vom Rundungsverfahren ab, ob jemand versicherungspflichtig ist oder nicht. Die Arbeitgeber müssen jährlich den Beitragsnachweis ihrer Beschäftigten erstellen. Die Sozialversicherungsträger haben diese Beitragsnachweise zu überprüfen Die Arbeitgeber beklagen, daß sie Umsatzsteuer- und Lohnsteueranmeldungen schon ab 1999 in Euro abgeben können, den Beitragsnachweis für die Sozialversicherung aber weiter in DM erstellen sollen Die Realisierung dieser Regelungen per Personalwirtschaftssystem wird erschwert. Die Sozialversicherungsträger beklagen, daß sie intern weiter in DM rechnen sollen. Von den Arbeitgebern erhalten sie jedoch Beitragsnachweise in Euro. Die Versicherungspflichtgrenzen sind bisher nicht in Euro bestimmt

Wie sieht ein Europrojekt in der personalwirtschaftlichen Praxis aus?

Im Vergleich zum Euro ist das Jahr-2000-Problem (1.8.) technisch anspruchsloser und billiger Bei der Umstellung auf die europäische Einheitswährung müssen nicht nur programminterne Abläufe, sondern auch Datenintegrität, Bildschirmmasken, Tastaturen, Zeichensätze und Formulare geändert werden. Das Erweitern der Datumsfelder beim 2000-Problem von zwei auf vier Ziffern ist eine rein technische Aufgabe.

Die Euro-Umstellung ist das anspruchvollste Softwareprojekt der nächsten Jahre. Eine mögliche Projektstrategie konkretisiert die Anforderungen an ein Personalwirtschaftssystem mit folgenden Grundsätzen:

2.5. Personalentgelte

191

1. Alle numerischen D a t e n f e l d e r mit einem D M - B e t r a g s b e z u g w e r d e n m u l t i w ä h r u n g s f ä h i g erweitert. Dies e r m ö g l i c h t grundsätzlich d a s d o p p e l t e Abstellen v o n B e t r ä g e n . U n a b h ä n g i g davon, ob die N o t w e n d i g k e i t hierzu in d e r E i n z e l a n w e n d u n g b e k a n n t ist o d e r nicht. Alle E i n g a b e d a t e n mit W ä h r u n g s b e t r a g s b e z u g w e r d e n generell d o p p e l w ä h r i g abgestellt. D a m i t kann bereits ab 0 1 . 0 1 . 1 9 9 9 die k o m p l e t t e B r u t t o l o h n b i l d u n g über E u r o abgebildet w e r den. M i s c h f o r m e n v o n D M - u n d E u r o - L o h n a r t e n sind ebenfalls möglich.

2. Alle A u s g a b e d a t e n mit W ä h r u n g s b e t r a g s b e z u g w e r d e n ebenfalls generell d o p p e l w ä h r i g abgestellt. Dies erledigen die beteiligten A b r e c h n u n g s p r o z e s s e . So k ö n n e n ab 0 1 . 0 1 . 1 9 9 9 alle L o h n k o n t o d a t e n in E u r o und D M z u r V e r f u g u n g stehen. D i e s e s V e r f a h r e n gewährleistet, d a ß D u r c h s c h n i t t e , L o h n s ä t z e und K u m u l a t i o n e n z u m Stichtag 01 0 1 . 2 0 0 2 k o r r e k t r ü c k w i r k e n d z u r V e r f u g u n g stehen.

3. Die R e c h e n r o u t i n e n der L o h n - u n d G e h a l t s a b r e c h n u n g sind schon h e u t e objektorientiert g e k a p s e l t e P r o z e s s e ( P f a n d u n g s r o u t i n e , S V - R o u t i n e ) . J e nach A n f o r d e r u n g k ö n n e n Teilbereiche der G e h a l t s a b r e c h n u n g auch s c h o n vor d e m 0 1 . 0 1 . 2 0 0 2 in k u r z e r Zeit a u f E u r o r e c h n u n g umgestellt w e r d e n .

4. Alle D a t e n im S y s t e m mit W ä h r u n g s b e t r a g s b e z u g w e r d e n als O b j e k t mit einer U m r e c h n u n g s m a r k i e r u n g versehen. Hier wird d e m U m s t a n d R e c h n u n g g e t r a g e n , d a ß nicht alle D a t e n direkt ü b e r eine U m r e c h n u n g des direkten G e g e n w e r t e s Zustandekommen. Die Einf ü h r u n g des E u r o b e d e u t e t nicht einfach eine zusätzliche F r e m d w ä h r u n g im Personalwirtschaftssystem. E s geht d a r u m , die Basisrecheneinheit in der P e r s o n a l a b r e c h n u n g zu ändern. Z u d e m müssen G e l d b e t r ä g e w ä h r e n d d e r dreijährigen Ü b e r g a n g s p h a s e n o c h in einer a n d e ren W ä h r u n g darstellbar sein. Die B e s t i m m u n g e n d e r E u r o p ä i s c h e n K o m m i s s i o n schreiben vor, d a ß L a n d e s w ä h r u n g e n ü b e r d e n E u r o in eine a n d e r e u m g e r e c h n e t w e r d e n müssen. Dieses " T r i a n g u l a t i o n s v e r f a h r e n " v e r s c h ä r f t das P r o b l e m der R u n d u n g s f e h l e r . Solche Fehler k ö n n e n sich a k k u m u l i e r e n u n d u n t e r U m s t ä n d e n g r a v i e r e n d e K o n s e q u e n z e n haben.

5. E i n e P r o b l e m a t i k in diesem P r o j e k t besteht darin, w e l c h e P r o g r a m m t e i l e d e s Personalwirtschaftssystems geändert werden müssen

Dabei rächt sich, d a ß bei der S o f t w a r e e n t -

w i c k l u n g v o n E i g e n - u n d F r e m d p r o d u k t e n d e r D o k u m e n t a t i o n oft w e n i g B e a c h t u n g g e schenkt w u r d e . Z u d e m ist es nicht immer leicht h e r a u s z u f i n d e n , w e l c h e B e d e u t u n g eine mit

192

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

der W ä h r u n g assoziirte Zahl hat

personalwirtschaftl¡eher

Schlüsseifunktionen

Einmal dient ein Währungsfeld als Grundlage für eine

Vergütungsberechnung, dann wird es f ü r eine Controllingfunktion (2.4.) gebraucht. Oder es liefert beispielsweise bei Vorschüssen eine Information f ü r die Buchhaltung. Als problematisch erweisen sich vordefinierte Schwellenwerte bei der Besteuerung, von denen weitere Prozesse abhängen.

6. Hat ein Unternehmen sein Personalwirtschaftssystem so weit überarbeitet, daß interne Abläufe von Schlüsselfunktionen (2 1. -2.9.) auch mit der neuen W ä h r u n g fehlerfrei funktionieren, muß die Datenintegrität (1.3.) zu externen Systemen untersucht werden. Es gilt "Data Pollution" als Kombination von Beträgen in verschiedenen W ä h r u n g e n zu verhindern. Auch nach der Übergangsphase, wenn es keine nationalen Währungen mehr gibt, wird "Datenverschmutzung" noch ein Problem darstellen. Denn häufig basieren Rückrechnungen in der Lohn- und Gehaltsabrechnung auf vergangenen Vergütungsdaten, die möglicherweise noch in alten Währungen gespeichert sind.

Viele Unternehmen projektieren die Umstellung auf den E u r o Es werden ressortübergreif e n d e "Euro-Teams" mit Projektmitarbeiterinnen aus den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Vertrieb/Marketing, Einkauf, E D V und Personalwirtschaft gebildet. Die P r o j e k t g r u p p e sollte Grundsätze formulieren, die bei der bereichsspezifischen U m setzung zu beachten sind und die Kompatibilität sichern. Darüber hinaus m u ß überlegt werden, ob nicht die Ü b e r p r ü f u n g interner Abläufe und Datenintegritäten (1.3.) als Anlaß für ein g r ö ß e r e s Reengineering-Projekt (1.6.) und eine prozessorientierte Anpassung von Geschäftsprozessen (1.7.) g e n o m m e n wird. Es kann sich auch anbieten, gleichzeitig mit der Euroumstellung geplante oder notwendige DV-Systemwechsel (1.2.) vorzunehmen. Gerade für die Personalwirtschaft könnten die "selbstgestrickten" Insellösungen aufgegeben und an das "offene" Personalwirtschaftssystem angekoppelt werden.

Die E i n b i n d u n g der Personalwirtschaft in das Euro-Projekt ist in verschiedener Hinsicht unverzichtbar Z u m einen ist sie ähnlich wie andere Bereiche direkt von der Einführung des Euro betroffen Z u m anderen schaffen die veränderten Anforderungen in den übrigen Bereichen einen Personalentwicklungs- und Informationsbedarf. Er muß kundehorientiert erfüllt sein, damit die Euroumstellung mit möglichst wenig Reibungsverlusten ablaufen kann. Au-

2.5. Personalentgelte

193

ßerdem sollten personenbezogene M a ß n a h m e n mit dem Betriebsrat frühzeitig abgestimmt und dadurch die Akzeptanz der Neuerungen erhöht werden.

Für die Personalentwicklung (2.6.) stellt die Währungsumstellung eine Kernaufgabe dar Neben der D e c k u n g des Informationsbedarfes aller Mitarbeiterinnen sind drei Gruppen besonders beachtenswert: Zunächst müssen die Projektmitarbeiterinnen über die notwendigen Qualifikationen verfugen. Als zweites sind die Mitarbeiterinnen der Personalwirtschaft auf ihre Informations- und Betreuungsaufgabe vorzubereiten. Die dritte und g r ö ß t e G r u p p e bilden diejenigen Mitarbeiterinnen, die in den verschiedenen Unternehmensbereichen von der Umstellung betroffen sind. Der zeitpunktbezogene Umstellungsbedarf stellt aufgrund seiner Quantität und Qualität eine besondere H e r a u s f o r d e r u n g für die Personalentwicklung vieler Unternehmen dar

Im Projekt sollten folgende A u f g a b e n erledigt werden.

*

Informationsmanagement für Vorgesetzte, Mitarbeiter und Betriebsrat

*

Personalentwicklung (zum Beispiel Softwareanwendungen und E u r o - N u t z e n )

*

Umstellung fixer G r ö ß e n in Verträgen

*

Stichtagsbestimmung der Personalabrechnungsumstellung

*

Umstellungsbereiche identifizieren

*

Umfang der Betroffenheit analysieren

*

Umstellungsstrategie erarbeiten

*

Umstellungsmassnahmen definieren

*

Umstellungsprozeß koordinieren

*

Massnahmen mit externen Stellen abstimmen, etc.

Welche arbeitsrechtlichen Probleme können in einem Europrojekt

auftreten?

Welche Rechte stehen dem Arbeitnehmer, welche dem Betriebsrat bei der Währungsumstellung z u 9 Seit S o m m e r 1997 existiert die sogenannte Euro-Vorbereitungsverordnung N r 1103/97, die einige wichtige Vorschriften über die Einführung des E u r o enthält:

194

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

1 Sie regelt, daß die Gültigkeit von Verträgen durch die Währungsumstellung nicht beeinträchtigt ist. Weder dem Arbeitgeber noch dem Arbeitnehmer ist es nach der Einfuhrung des Euro möglich, nur wegen der Währungsumstellung den Arbeitsvertrag zu kündigen oder seine Änderung zu verlangen. Weder Arbeitsverträge, noch Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge müssen von DM auf Euro umgeschrieben werden. Bei Verträgen, die während der Übergangsphase vom Ol.01.1999 bis 31.12.2001 abgeschlossen werden, besteht das Wahlrecht zwischen D M und Euro. Zahlungsverpflichtungen sind grundsätzlich in der Währungseinheit zu erfüllen, die im Vertrag bezeichnet ist. Wenn das Gehalt bargeldlos auf das Konto des Belegschaftsmitgliedes überwiesen wird, kann der Arbeitgeber zwischen Euro und DM wählen. Dies gilt auch unabhängig davon, ob die Individual- oder Tarifverträge, aus denen sich die Ansprüche der Mitarbeiterinnen ergeben, vor oder nach dem 01 01.1999 abgeschlossen wurden. Regeln für die Umstellung tariflicher Arbeitsverträge sind in den nächsten Tarifrunden zwischen den Tarifpartnern zu definieren Außertarifliche Verträge können bereits 1999 in Euro abgeschlossen werden. Ein auf DM lautender Vertrag bleibt auf unbegrenzte Zeit voll wirksam. Praktische Gründe legen es deshalb nahe, die Einheit DM nicht nur in der Software, sondern in allen Vereinbarungen und Verträgen durch Euro zu ersetzen 2.Laut § 87 Absatz 1 N u m m e r 4 des Betriebsverfassungsgesetzes hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei Zeit, Ort und Art der Auszahlung aller Arbeitsentgelte. Strittig ist bislang die Frage, ob der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Entscheidung des Arbeitgebers hat, in welcher Währung er überweisen will. 3 Unklar ist bislang, ob die Banken die Höhe ihrer Kontofuhrungsgebühren davon abhängig machen werden, ob und in welchem Umfang Überweisungen in Euro oder in DM erfolgen Da nach höchstrichterlicher Rechtsprechung grundsätzlich die Arbeitnehmer die Kontofuhrungsgebühren aus der eigenen Tasche bezahlen müssen, können auf diese unter Umständen höhere Kosten zukommen. Grundsätzlich hat hier aber der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht, ob Arbeitgeber oder Arbeitnehmer die höheren Gebühren tragen muß. 4 Da die Finanzverwaltung erst zum 01.01.2002 auf Euro umstellen wird, werden die Unternehmen und die Arbeitnehmer sämtliche Bescheinigungen und Meldungen gegenüber den Behörden in DM ausweisen müssen

Ein unmittelbares Problem strategischer Bedeutung ergibt sich aus der schlagartigen Vergütungstransparenz mit der Euroeinfiihrung. Globalisierte Unternehmen werden in Zukunft

2.5. P e r s o n a l e n t g e l t e

195

eine nachvollziehbare und gerechte Entgelt- und Anreizpolitik realisieren müssen. Kontrollinstanz wird der Europäische Betriebsrat innehaben. Die Vergütung von Auslandsentsendungen innerhalb Europas wird sich durch Einfuhrung der neuen Währung vereinfachen.

Wie wird der Euro in SAP R/3 HR 4.0

behandelt?

Der unmittelbarste Einfluß des Euro tritt in der Personaladministration auf. Hier sind die Entgeltabrechnung und die damit verbundenen mitarbeiterbezogenen Meldepflichten gemeint. Weiterhin die Ausgestaltung der Verdienstbescheinigungen Auf die zahlreichen mit der Euroeinfuhrung verbundenen Einzelprobleme von der Umstellung der Automaten bis hin zur Kantinenabrechnung sei hingewiesen.

Mit den Produkten SAP R/3 HR Release 3. l(i) und 4.0 können der Euro und die länderspezifischen Währungen parallel verarbeitet werden und beinhalten die von der EU festgelegten Kursumrechnungsregeln. Ferner lassen sich für die Übergangsphase vom 01.01.1999 bis zum 31.12.2001 beide Währungen am System gleichzeitig anzeigen. Die Werkzeuge für die Umstellung der Hauswährung stellt SAP den Kunden mit Release 4.0 bereit, das bereits Basis dieses Buches darstellt.

2.5.3. Moderne Vergütungslösungen Die personalwirtschaftliche Praxis wird immer kreativer, um mit modernen Vergütungslösungen das Humankapital anzureizen. Im folgenden seien einige zukunftsorientierte Ansätze, die mittels eines Personalwirtschaftssystems jederzeit abwickelbar sind, kurz dargestellt.

Die vielfältigen Wahlmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen in Cafeteriasystemen im Rahmen von Vergütungsbestandteilen stellen für Personalwirtschaftssysteme in der Abwicklung kein Problem dar. Durch das Cafeteriasystem erhalten Mitarbeiter die Möglichkeit, soziale und /oder übertarifliche Gehaltserhöhungen entsprechend ihrer persönlichen Motive auszuwählen. Bei einem Cafeteria-System ist jede Sozialleistung mit einem Punkt bewertet. Die Mitarbeiterinnen erwerben in einem Zeitraum bestimmte Punktzahlen, in deren Höhe ein Lei-

2. U n t e r s t ü t z u n g

196

wichtiger personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

stungsanspruch besteht. Cafeteria-Optionen werden den Mitarbeitern quasi in einem Katalog angeboten und sind je nach individueller Budgethöhe auszuwählen: •

Barzahlung

•

Abgeltung in Freizeit (frühere Pensionierung, Langzeiturlaub, kürzere Wochen oder Jahresarbeitszeit)

•

Ferac/jerMwgsleistungen (Lebens-, Kranken-, Berufsunfâhigkeits-, Invaliditätsversicherung)

•

höhere /^«/¿«Zahlungen

•

Einfuhrung von Privatkrankenversicherungen

•

erweiterte Lohnfortzahlung bei Krankheit

•

Aktienoptionspläne

•

.Sachleistungen (Werkswohnung, Sportmöglichkeit, Dienstwagen). "Copyright S A P A G "

IfcÜBetiiebsint- Daten anzeigen (Infotyp 0032| Personalstamm

8/ ^

Bearbeiten

Springen

Umfeld

M

System

:

f

Kommunikation 1213

Hildegard

Dörfflerj

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IDES

Präraienlohn

Gültig

¡81.91.1991*

std.

[31.12.9999

DG

Hamburg

Ändg.

20.06.199?

MIERZWA

Identifikation des Mitarbeiters

i AKe Personalmrmmer

|

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Dienstwagen

-

-

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PKW-Regdung PKW-Wert

,0,00

Fahrzeug-Kennzeichen

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|0FM 7905

Anlagennummer Buchungskreis

.Arbeitsplatz Gebäudenurmei

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Zimmetnuttimef

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Telefon intern

|110H

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• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • i ^ ^ ^ ^ H i 05(1] (402fr pSSjS Abbildung 102. Dienstwagen in SAP R/3 HR 4.0

2.5. Personalentgelte

197

I m m e r häufiger wird d a s Prinzip der T o t a l C o m p e n s a t i o n diskutiert, d a s ähnlich wie das C a f e t e r i a s y s t e m g a r a n t i e r t e Tantiemen, fixe S o n d e r z u l a g e n , e r g e b n i s a b h ä n g i g e Strategieboni, persönliche L e i s t u n g s z u l a g e n , einen F i r m e n w a g e n , Z u s a t z u r l a u b o d e r eine Lebensversic h e r u n g beinhaltet. N u r das G r u n d e n t g e l t und die G e s a m t v e r g ü t u n g liegen fest.

Im T r e n d liegt die D e f e r r e d C o m p e n s a t i o n o d e r a u f g e s c h o b e n e V e r g ü t u n g . M i t a r b e i t e r i n nen d ü r f e n auf einen Teil ihres A r b e i t s e i n k o m m e n s verzichten, u m es s p ä t e r v o m Arbeitgeber als zusätzliche A l t e r s v e r s o r g u n g z u r ü c k z u b e k o m m e n . Der G e s e t z g e b e r hat d a s Modell mit einem e n t s p r e c h e n d e n Erlass sanktioniert, o b w o h l er d a d u r c h w e n i g e r Steuern einnimmt Der N e t t o e i n k o m m e n s v o r t e i l dieser B a r a u s z a h l u n g mit a n s c h l i e ß e n d e r Privatanlage soll bei 187% liegen. Meist greifen ältere M i t a r b e i t e r i n n e n auf dieses M o d e l l zu.

Viele U n t e r n e h m e n praktizieren neben der Kapitalbeteiligung ihrer M i t a r b e i t e r i n n e n

im

R a h m e n der E r f o l g s b e t e i l i g u n g m o d e r n e G e w i n n b e t e i l i g u n g s m o d e l l e . In der V e r g a n g e n heit w u r d e n meist P r ä m i e n l ö s u n g e n realisiert, die v o m E r t r a g des G e s a m t u n t e r n e h m e n s abhängig w a r e n u n d nur p a u s c h a l e n E n t l o h n u n g s c h a r a k t e r hatten. Die n e u e n M o d e l l e stellen die Leistungen d e r einzelnen M i t a r b e i t e r i n n e n , ihrer Abteilungen und T e a m s in d e n V o r d e r g r u n d . Diese b e s t i m m e n die H ö h e der Prämien. B e r e c h n u n g s g r u n d l a g e n sind die Produktivitäts- und Q u a l i t ä t s e r g e b n i s s e d e r jeweiligen F a c h b e r e i c h e o d e r A r b e i t s t e a m s

Leistungs-

steigerungen und V e r b e s s e r u n g e n im A r b e i t s u m f e l d b e s c h e r e n den M i t a r b e i t e r i n n e n zusätzliches E i n k o m m e n , d a s mittels eines P e r s o n a l w i r t s c h a f t s s y s t e m s p r o b l e m l o s

abgerechnet

w e r d e n kann. A u c h d e r g a n z persönliche B e i t r a g zur L e i s t u n g s e r b r i n g u n g , der a n der Zahl der individuellen F e h l t a g e g e m e s s e n wird, ist bei d e r P r ä m i e n b e r e c h n u n g

berücksichtigt

Dies f u h r t o f t m a l s zu einem v e r a n t w o r t u n g s b e w u ß t e n U m g a n g der M i t a r b e i t e r i n n e n mit ihrer Arbeitszeit

O f t m a l s sind solche E n t g e l t l ö s u n g e n an die F l e x i b i l i s i e r u n g d e r Arbeits-

zeit g e k o p p e l t ( 1 . 1 . 2 . 1 ) . Die G e w i n n b e t e i l i g u n g kann o f t m a l s w a h l w e i s e als steuerlich beg ü n s t i g t e E i n z a h l u n g in eine D i r e k t v e r s i c h e r u n g z u r A l t e r s v o r s o r g e o d e r als A u s z a h l u n g des B r u t t o b e t r a g e s realisiert w e r d e n . Dies ist u m so positiver, da viele U n t e r n e h m e n eine kollektive betriebliche A l t e r s v e r s o r g u n g als freiwillige Sozialleistung a b g e s c h a f f t haben

Als

w e i t e r e n " G e w i n n " soll die B e l e g s c h a f t m e h r F r e i r a u m f ü r u n t e r n e h m e r i s c h e s Handeln und die private Freizeitgestaltung erhalten.

198

2. Unterstützung wichtiger personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Fringe benefits halten als variable Bezüge zunehmend Einzug in entgeltpolitische Entscheidungen von Unternehmen. Sie basieren auf den Ansätzen des Cafeteria Systems, betonen aber den leistungsabhängigen Entgeltcharakter.

Mit dem Investivlohn sollen Mitarbeiterinnen in ihr Unternehmen investieren. Es handelt sich um eine Neukonzeption des Vermögensbildungsgesetzes. Teile des Lohnes oder Gehaltes werden vom Arbeitgeber als Mitarbeiterdarlehen oder als Kapitalbeteiligung einbehalten Als Vorteile gelten eine gestärkte Innenfinanzierung, der Beteiligungseffekt der Belegschaft sowie die zeitgemäße Stärkung der individuelle Altersvorsorge.

Im Rahmen von Zielbonussystemen vereinbart nur eine Minderheit von Unternehmen Ziele nach Management bv Objectives und koppelt Bonuszahlungen daran.

In der Diskussion steht derzeit, variable Vergütung gegen Zusatzurlaub umzutauschen. Auch diese Entgeltlösung kann durch ein Personalinformationssystem realisiert werden.

Als allgemeine -auch immaterielle -Anreize für Mitarbeiterinnen gelten in der Praxis neben Geldprämien auch die Verleihung von Auszeichnungen, Geschenkgutscheine, Rundschreiben oder Abendessen. Inwieweit Modelle wie Projektvergütung, Potentiallohn oder Strategische Vergütung zukünftig Realisierung finden bleibt abzuwarten.

Der Softwarehersteller SAP praktiziert eine neue Erfolgsbeteiligung in Form von virtuellen Aktien Diese Anteile verbriefen keine Aktionärsrechte. Das Unternehmen verpflichtet sich im Rahmen eines Vermögenseffektes, einen eventuellen Kursgewinn in bar an die Mitarbeiterinnen auszuzahlen. Es handelt sich um einen erfolgsabhängigen Lohnbestandteil, dessen Höhe direkt an die Kursentwicklung gekoppelt ist. Dieser ist durch die "Aktionäre" beeinflussbar und soll Innovation, Motivation und Engagement fördern. Unternehmen, die sich solcher moderner Vergütungslösungen bedienen, machen deutlich, daß ihr Kapital in den Mitarbeiterinnen liegt (1.9 ).

2.6. P e r s o n a l e n t w i c k l u n g

2.6.

199

Personalentwicklung

Die Schlüsselfunktion Personalentwicklung ist ein Kernbereich in Personalwirtschaftssystemen. Ziel ist die computerunterstützte, optimierte, interne und externe Betreuung und Förderung der Auszubildenden und Beschäftigten auf Basis der jeweiligen Stellenanforderungen.

Deutsche Unternehmen investieren Milliarden in die Informationstechnologie. In puncto belegschaftsspezifischer Schulungsmassnahmen wird jedoch im Vergleich immer mehr gespart. Die mit dem Kauf von Informationstechnologie erworbene Effizienzsteigerung ist dadurch oftmals behindert. Zunehmende Komplexität kann bei unzureichender Qualifizierung der Mitarbeiterinnen Systemabstürze oder Fehlinvestitionen der Softwaremodule verursachen

Personalentwicklung läßt sich immer weniger zentral planen und per "Gießkannenprinzip" im Unternehmen realisieren. Statt dessen müssen die Beschäftigten eigenverantwortlich ihren Qualifizierungsbedarf ermitteln und das Lernen organisieren. Das Unternehmen stellt zunehmend vernetzte Arbeitsplätze zur Verfugung, von denen aus jederzeit auf alle benötigten Informationen und Lehrinhalte multimedial (2.6.3 .) zurückgegriffen werden kann.

2.6.1. Personalqualifikation in SAP R/3 HR 4.0 Großunternehmen benötigen zunehmend Instrumente für innovatives Personalentwicklungsund Wissensmanagement. Personalwirtschaftssysteme können bereits Komponenten liefern. Umfangreiche Know-How-Datenbanken sind nötig, um die Masse an Personalentwicklungsdaten wie Skills oder Schulungsdaten speichern und pflegen zu können.

200

2. U n t e r s t ü t z u n g

wichtiger

personalwirtschaftl¡eher

Schlüsselfunktionen

Das SAP-Modul Personalplanung und -entwicklung umfasst folgende Hauptbereiche:

*

Organisationsmanagement

Die Basis der U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r ( 1 . 1 1 . ) ermöglicht die Hinterlegung von Stellenbeschreibungen D a s Organisationsmanagement unterstützt W o r k f l o w p r o j e k t e (1.7 ).

* Qualifikationen und

Anforderungen

Die K o m p o n e n t e Personalentwicklung bearbeitet Qualifikationen. Sie läßt einen Vergleich zwischen den Stellenanforderungen und der Kenntnis bzw. dem Erfahrungspotential der Kandidatinnen zu. Es können Anforderungen zu jeder (Plan-)Stelle im Profil dargestellt werden Zusätzlich sind Qualifikationsprofile von Mitarbeiterinnen und externen Kandidaten abgebildet Ein Abgleich der Qualifikations- und Anforderungsprofile unterstützt Personalverantwortliche bei der Personalselektion geeigneter Bewerber.(2.2.2 ).

* Karriere- und

Nachfolgeplanung

Die EDV-unterstützte Karriere- und Nachfolgeplanung bietet eine bewährte M e t h o d e zur langfristigen Entwicklung der Mitarbeiterplanung. Basierend auf einem Karrieremodell können einerseits Positionen für Mitarbeiterinnen geplant und andererseits potentielle Kandidaten für zukünftig v a k a n t e Positionen ermittelt werden.

* Veranstaltungsmanagement

(2.6.2.).

Im SAP R/3 H R Release 4.0 vergleicht die K o m p o n e n t e "Personalentwicklung" erstmals Personenprofile von B e w e r b e r i n n e n oder bereits aktiven Mitarbeiterinnen mit den sie betreffenden Stellenbeschreibungen

Daraus können dann notwendige Weiterbildungsmass-

nahmen sowie eine Laufbahnplanung abgeleitet werden. Dies wird im nächsten Gliederungspunkt detailliert ausgeführt.

2.6.2.

V e r a n s t a l t u n g s m a n a g e m e n t in S A P R / 3 H R 4.0

Viele Unternehmen möchten Schulungen und Veranstaltungen per E D V schnell und korrekt planen und durchführen

2.6. P e r s o n a l e n t w i c k l u n g

201

"Copyright SAP AG"

IffifllfBa» pswdf070'WH 17:54

Abbildung

103: Veranstaltungsmanagement in SAP R/3 HR 4.0

Das Personaltool bietet hier Anwendungen, die bei der Planung, Verwaltung und Nachbereitung von Seminaren und Schulungen unterstützt. Zu jeder Einzelveranstaltung werden detaillierte Informationen gepflegt, um das Erstellen von Veranstaltungskatalogen und Terminplänen zu vereinfachen.

Das Veranstaltungsmanagement umfasst Werkzeuge zur Pflege von Informationen zu den internen oder externen Organisatoren jeder einzelnen Veranstaltung Außerdem Details über

202

2 . Unterstützung wichtiger personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Voraussetzungen, Zielsetzungen, Inhalte, Zeitablauf, Preise, Kapazität, Ort, Informationen zur Teilnehmerfakturierung sowie zum Budget. Ressourcen wie Referentinnen, Räume, Ausstattung und Schulungsunterlagen werden automatisch vorgeschlagen und eingeplant.

Mit Hilfe der Datenschnellerfassung (1.1.1.1.) werden Teilnehmerinnen unter Hinzuziehung der Kursvoraussetzungen und zeitlicher Verfügbarkeiten gebucht, umgebucht oder storniert

Eine Raumbelegungsplanung mancher Anbieter kann bei der Auswahl von

Räumen, der Belegungskapazität und Raumgestaltung helfen.

Nach der Durchfuhrung der Schulung verwaltet die Komponente den Einsatz von Beurteilungsformularen. Beurteilungen können für Referenten, Teilnehmer, Veranstaltungen und Schulungskurse vorgenommen werden. Für jede Beurteilungsart sind betriebsindividuelle Beurteilungskriterien zu definieren.

Basierend auf den benötigten Ressourcen ermittelt das "Veranstaltungsmanagement" automatisch einen Preis pro Teilnehmer. Die Teilnehmergebühren können intern über das Modul Kostenrechnung gebucht werden.

Im Rahmen des Berichtswesens (2.1.2.) werden Auswertungen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Veranstaltungen geboten.

2.6.3. Multimediales Lernen Im Bereich der Schlüsselfünktion Personalentwicklung zeigt sich ein Wandel in den Anforderungen zeitgemäßer Weiterbildungsmassnahmen. Hier werden sich das Intranet und Internet (2.7.1.) im Weiterbildungs-und Informationsbereich der nächsten Jahre als interaktive Medien weiter etablieren. Besonders globalisierte Unternehmen setzen auf das zeit- und kostensparende multimediale Lernen per Computer und Datennetz. In arbeitsplatznahen Selbstlernzentren setzen sich Mitarbeiterinnen mit Schulungsinhalten auseinander und realisieren das Gelernte gleich vor Ort

Viele Beschäftigte treffen sich über das unternehmensinterne Datennetz Intranet

(2.7.1.) in virtuellen Klassenräumen, um unter Zuschaltung und Anleitung eines Tutors bei-

2.6.

Personalentwicklung

203

spielsweise neue Methoden der Qualitätssicherung zu diskutieren. Teilnehmerinnen eines interaktiveil Seminars finden regelmäßig einen thematisch in sich

abgeschlossenen

"Personalmanagement-Letter" im Internet vor. Ergänzt werden die Einzelblöcke durch Diskussionsforen und Chat-Konferenzen, in denen Fragen und Anregungen online diskutiert werden. In virtuellen Arbeitsgruppen sind Fallstudien zu bearbeiten.

Vorteile der Kommunikationsplattform

Internet:

'

standardisiertes Personalinstrument

*

modernes Kommunikationsmedium

*

Verbesserung der Lernerfolge

*

Kosten- bzw. Zeitersparnis in der Personalentwicklung

*

Optimierung Geschäftsprozesse, Kommunikationsabläufe und Kundenbeziehungen

*

Jobbörsen als elektronische Stellenmärkte

*

neue Lernkulturen in Unternehmen

*

Ausweitung der Weiterbildungs- und Lernmöglichkeiten durch "Telelearning"

*

Ausbildungspakete in globalen Unternehmen realisierbar

*

Erleichterte Schulung durch modular aufgebauter Lernprogramme

*

Desktop-Videokonferenzen oder Online-Prüiungsabnahme

*

physikalische Aufenthaltsorte der Teilnehmerinnen an Seminaren sind unmaßgeblich

*

einzige Voraussetzung zur Teilnahme an Internetseminaren ist ein Internetzugang

*

die Seminarthemen können asynchron bearbeitet werden

*

Möglichkeit des Rundumkontaktes mit der Kursleitung

*

selbstverantwortliche und eigenmotivierte Teilnahme an Internet-Seminaren

*

Schaffung eines informellen Netzwerkes zwischen Seminarteilnehmerinnen

*

aktivere Rolle und höhere Motivation von Seminarteilnehmerinnen

*

Historie eines Seminars jederzeit abrufbar

*

preiswerte Informationsgewinnung aus digitalen Bibliotheken, etc.

Abbildung 104. Vorteile der Kommunikationsplattform Internet

204

2. Unterstützung wichtiger personalwirtschaftlicher

Nachteile der Kommunikationsplattform

Schlüsselfunktionen

Internet:

*

höherer Streßfaktor für dieTeilnehmerlnnen durch paralleles Lernen am Arbeitsplatz

*

Hard- und Soft wäre-Abhängigkeiten

*

umfangreiche OfTlinearbeiten (Erstellung der Wortbeiträge)

*

zeitintensive Onlinearbeiten wie Einstellung der Beiträge in Diskussionsforen, etc.

*

Persönlichkeits- und Führungstraining kaum per Internet realisierbar

*

Know-How-Vermittlung zur Bedienungssicherheit im Internet und E-Mail

*

Anforderungen an Zeit-, Gruppen- und Arbeitsdisziplin bei den Teilnehmerinnen

*

"Drive" des Seminars kann durch inaktive und passive Teilnehmer gestört werden

*

zeitaufwendige virtuelle Kommunikation

*

Fehlen eines direkten persönlichen Seminar Feed-backs und persönlicher Kommunikation

*

Informationenüberfrachtung

*

lange Verbindungszeiten

*

Datensicherheitsproblematik

Abbildung

105 Nachteile der Kommunikationsplattform Internet

Der Nachfolger des computerunterstützten Lernens ist das "Internet based training" Manche Unternehmen stellen ihren Belegschaftsmitgliedern bereits heute eine spezielle Homepage im Internet zur Verfügung.

2.6. P e r s o n a l e n t w i c k l u n g

205

PRISMA

Willkomm*«! mm

PRISMA EXPRESS - Statement:

Wo Hegen zukunftge Marktpotentiale im Computerbereich, wie sehen unsere ZüsÜgrappen im IT-Markt vm Morgen aus - und mit welcher Vennwkftiiägsstrafegje spricht man sie am beste» an? PRISMA EXPRESS bietet mehr als Produktneuheiten - war gehen gemeinsam trat unseren Fachhaödels-Partnern neue Wege m die lukrativen Markte von Morgen! aktuelle Preis- und Preduktänforaiationen exklusivförunsere Yertriebspartner der Special Channel Sende«! steht exklusiv den Servicespeaaiisten und Distributoren zur Verfügung, die bereits unsere Partner sind oder es werden woüen. Sie sind bereits Kunde bei PEI5MÄ EXPRESS und möchten nun Zugriff auf die Händler-Lounge erhalten^ Kein Problem) Bitte senden Sie uns ein E_Maif rat Ihrer Kundenmimmer und Sie erhalten innerhalb der nächsten Tage Ihr persönliche; Passwort per Post! PRISMA EXPRESS, Deutschland expressüäjpri sma.de PRISMA EXPRESS, Österreich

txpress wieniSpriaroa. dt SYSTRADE, Schweiz svstrade iSyriänia. de

Noch kern Kunde bn PRISMA EXPRESS? Mit raicmK&k aBf^Heukimdcnana^ geht s ganz schneü

Abbildung

106. Homepage im Internet

Diese liefert beispielsweise alle notwendigen Informationen über die Trainingsmöglichkeiten im Unternehmen. Es können auch Seminaradressen oder Teile von Seminarunterlagen über das Netz abgerufen werden. Dieses Computer Based Training ( C B T ) etabliert sich immer mehr. Dienstleister offerieren die neue multimediale Möglichkeit des Online-Lernens Noch immer sind es überwiegend die großen Unternehmen, die sich CBT, vor allem als firmenspezifische Entwicklung, einsetzen. Kleinere und mittlere Betriebe greifen, wenn überhaupt, meist auf standardisierte Lernprogramme zurück.

Technische

Voraussetzungen

für

multimediales

Lernen

sind

eine

Multimedia-

Infrastruktur, Medienkompetenz und das Know-How, neue Technologien in Gesamtbildungskonzepte zu integrieren.

206

2.

Unterstützung

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

Die neuen Medien kommen auch im Führungskräftetraining zum Einsatz. Ein Grundkurs zum Thema Personalführung kann auch multimedial bzw. virtuell stattfinden. Während früher Präsenzphasen dazugehörten, ist eine "Netzvariante" zeitgünstiger. Bei Bedarf haben die Teilnehmerinnen die Möglichkeit, über Teletutoring Fragen zu klären und Informationen abzurufen. So wird multinationales grenzübergreifendes Führungstraining oder Lernprogramme zur Unternehmenskulturverbesserung um so leichter möglich.

2.7.

Personalmarketing

Das Instrument des Personalmarketing wird entweder im Rahmen oder nach Abschluß der außerbetrieblichen Personalbeschaffung angesiedelt. Moderne Unternehmen sehen Bewerberinnen als ihre Kunden an und lassen damit eine aktuell diskutierte interne Kundenorientierung im Personalmarketing deutlich werden. Welches aktuelle Hilfsmittel wären da nicht besser geeignet als Internet und Intranet. Es unterstützt heute bereits weitere Anwendungskomponenten von Personalwirtschaftssystemen wie Personalbeschaffung (2.2.) und Personalentwicklung (2.6).

2.7.1. Internet und Intranet Wie können Internet und Intranet das Personalmarketing

unterstützen?

•

Schalten und Gestalten von Image- oder Stellenanzeigen

•

Publikation von Presseveröffentlichungen

•

Online- Einladungen zum "Tag der Offenen Türe" im Unternehmen

•

Veröffentlichung von Firmenveranstaltungen z.B. bei Jobbörsen

•

Abbildung von Betriebszeitung und Mitarbeiterzeitschriften, etc..

2.7. P e r s o n a l m a r k e t i n g

207

Das Internet ist ein weltweiter Verbund von Computersystemen, die über Hochgeschwindigkeitsautobahnen bzw. -backbones verbunden sind. Das Datenübertragungsprotokoll TCP/IP verbindet Großrechner und PC/Modem mit dem Internet. Es ermöglicht das Surfen durch das Netzwerk, den Versand und Empfang von E-Mails und die Realisierung von Videokonferenzen durch alle personalwirtschaftlich Beteiligten.

Abbildung

107: Personalwirtschaftliche Nutzerinnen im Internet

Die Internettechnologie hat schlagartig die Akzeptanz der DV-Unterstützung in der Personalwirtschaft erhöht. Ein Grund fur den Erfolg des Netzes ist dessen einfache Handhabung fur Anwenderinnen. Es zeichnen sich zwei wesentliche Trends ab: Zum einen werden viele Client-Server-Anwendungen (1.2.1.) auf Basis der Web-Technologie realisiert. Auf der anderen Seite findet eine deutliche Kommerzialisierung des Internets statt

208

2. Unterstützung wichtiger personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen "Copyright SAP A G "

Windows NT Windows 95

Präsentation

Windows 3 * Windows NT Server

Internet •

-

-

(S I*

-

i

Anwendung

Windows NT Server

Datenbank

Windows NT Server Abbildung

Welche personalwirtschaftlichen

108 R/3 Internet-Architektur

Nutzungsmöglichkeiten

bietet das Intranet?

Der weltweite Teil des Internets und das firmeninterne Intranet stehen beide im Datenzugriff und Datenaustausch.

Ab HR Release 3.1 besteht die Möglichkeit, R/3 Anwendungskomponenten (Abbildung 21) im Verbund mit dem weltweiten Internet sowie dem firmeneigenen Intranet einzusetzen. Hieraus erwachsen auch eine Vielzahl von Nutzungsmöglichkeiten für Teilmodule eines HR-Systems. In Verbindung mit der HR-Administration kann das Intranet folgenden weiteren Zusatznutzen bringen: Neben dem ESS (2.3 2.) erhalten intranetnutzende Unternehmen die Möglichkeit eines Who-is-Who-Verzeichnisses. In großen Unternehmen mit internationalen Zweigstellen (2.3.1.) oder in sich über einen längeren Zeitraum reorganisierenden Unternehmen ist es

2.8.

Personalorganisation

209

häufig schwierig, den geeigneten Ansprechpartner auf schnellem Wege ausfindig zu machen. Die Intranet-Anwendungskomponente "Who-is-Who" unterstützt die interne Kommunikation, indem sie den hierzu autorisierten Benutzern ermöglicht, schnell und gezielt Grunddaten zu einzelnen Personen abzurufen. Dies erfolgt über die Eingabe von Suchkriterien wie Stelle, Abteilung, Name, Kostenstelle und Telefonnummer Die Daten stammen aus der HRPersonaladministration Doppelte Erfassung und Pflege wird durch diese Vernetzung vermieden. Die Kommunikation mit dem R/3 -System erfolgt in Verbindung mit einem graphischen Intenietbrowser. Von der Intranetseite aus kann eine Datenübertragung in das R/3System angestoßen werden. Wobei grundsätzlich nur korrekte Eingaben (z.B. Adreßdaten müssen den DÜVO-Richtlinien entsprechen) zu einem Datenbank-Update fuhren können

2.8.

Personalorganisation

Ein Teilbereich der Betriebsorganisation betrachtet nur die betriebliche Personalwirtschaft und wird als Personalorganisation bezeichnet. Die Personalorganisation umfasst zum einen den Gestaltungsbereich der Aufbauorganisation in der Personalwirtschaft. Der Trend zur Auflösung der traditionellen Linien- und Stabsorganisation und der Abbau von Hierarchien setzt sich seit Jahren fort. Bewährt hat sich die Realisierung von Referentenmodellen. Änderungen hat auch der Gestaltungsbereich der Ablauforganisation erfahren Unternehmen überprüfen hier die Effizienz von Prozessen (1.7.) und versuchen diese zeit- und kostenspezifisch zu reduzieren. Das Vorgehen umfaßt die Prüfung von Ablaufstrukturen und die Entwicklung von Prozeßketten.

Welcher Zusammenhang

besieht zwischen

einem Referentenmodell

und

Personalwirt-

schaftssystemen ?

Eine häufig zu findende Ausgestaltung der Personalorganisation in der Praxis ist das Referentenmodell bzw. Referentensystem. Hier ist ein Personalreferent für eine abgegrenzte Personen- bzw. Mitarbeitergruppe (z.B. Betreuung aller gewerblichen Mitarbeiterinnen oder aller auslandsentsendeten Belegschaftsmitglieder) als beratender Generalist tätig. Der Personalreferent ist im Rahmen der Personalbetreuung (2.3 .) Ansprechpartner für alle Fra-

210

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

gen des Personalmanagements Damit soll Spezialisierung und Bürokratisierung entgegengewirkt werden. Ein umfassendes Personalwirtschaftssystem kann die Personalreferentlnnen entscheidend bei der Durchführung ihrer breiten Aufgabenpalette unterstützten. Die computerunterstützte Abbildung möglichst vieler Schlüsselfunktionen erhöht den Gesamtnutzen für die Unternehmung. Wissen und Informationsfähigkeit werden durch permanenten Zugriff auf aktuell gepflegte Personaldaten optimiert.

Wie ist ein Produktmanagement personahvirtschaftlich einzuordnen?

Neben dem Projektmanagement (1.) ist das Produktmanagement die begehrteste Organisationsform der personalwirtschaftlichen Praxis. Ausgangsidee des Produktmanagements ist es, Aufgaben zu bündeln, um ein Produkt ganzheitlich betreuen zu können. Ein KFZZulieferbetrieb

besetzt

beispielsweise

für

sein

Produkt

Fensterheber

die

Stelle

"Produktmanager" mit einem Gesamtkoordinator. Dieser betreut alle Mitarbeiter des Teams wie einen Personalreferenten, einen Entwicklungsingenieur, einen Finanzsachbearbeiter, u.a. fachlich und disziplinarisch. Ohne ein Personalwirtschaftssystem als Informations- und Abrechnungsbasis wäre die Durchfuhrung einer solchen dezentralen Organisationsform nicht denkbar. Als Vorteile gelten Spezialisierungseffekte, Verantwortungszentralisation, zentrale Betreuung, Flexibilität sowie Markt- und Kundenausrichtung. Nachteilig sind hierbei die Abgrenzung der Aufgaben zwischen Produktmanager und Linie, lange Entscheidungswege bei Kollektiventscheidungen, Prioritätenprobleme bei mehreren Produktmanagern und eine Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellungen wie bei der Matrixorganisation.

Wie verbreitet ist Teamorganisation in der betrieblichen Praxis?

Bei der Teamorganisation wird die Leitung auf jeder Ebene durch überschneidende (Projekt-)Teams ausgeübt. Beispielsweise wird die Personalabteilung nach den Aufgabenpaketen Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalbetreuung etc. in Teams aufgelöst. Einzelne Personalmitarbeiter arbeiten dabei in mehreren Teams und bringen dort ihr Wissen ein. Als vorteilhaft sind alle motivationalen Vorzüge der Teamarbeit wie Gruppengefühl,

2.8. P e r s o n a l o r g a n i s a t i o n

21 1

Kollegialität und Identifikation anzusehen. Nachteilig werden der Zeitaufwand bei der Entscheidungsfindung, das Fehlen klarer Kompetenzzuordnungen, die Konformität im Team, Demotivation im Team sowie schwierige gruppendynamische Prozesse angesehen. Als Basis optimierter Teamarbeit ist ein Personalwirtschaftssystem zu nennen, das das Team mit den entsprechenden Informationen in Form von Stamm- und Bewegungsdaten (1.1.) versorgt

Was ist unter virtuellem

Unternehmen

bzw. Team zu

verstehen?

Beim virtuellen Unternehmen handelt es sich nicht um neue Unternehmensformen sondern um einen speziellen Typus Unternehmens- oder mitarbeiterübergreifender Koordination Virtuelle Teams sind dabei als Teileinheiten zu verstehen. Beide Begriffe können dadurch beschrieben werden, daß organisatorische Grenzen

zwischen Personalbereichen oder Un-

ternehmen durchlässig werden und es möglich wird, jedes Segment einer Wertschöpfungskette mit einem anderen zu verknüpfen. Dies verursacht eine flexible Organisation, die bei gleicher Leistung kleiner ist, flache Hierarchien und damit verkürzte Kommunikationswege aufweisen und im Kern aus ad-hoc-Teams zusammengesetzt sind. Die Neugestaltung unternehmensübergreifender Prozesse in Form von virtuellen Unternehmen wird Auswirkungen auf das Unternehmensselbstverständnis haben. D a s Konzept des virtuellen Unternehmens ermöglicht weltweite Präsenz (2.3. l .)und ist nur mit Hilfe modernster IT- Unterstützung (2.7.1.) möglich.

2.8.1. Organisationsmanagement in SAP R/3 HR 4.0 SAP R/3 HR realisiert personalorganisatorische Aufgaben durch die PD-Komponente Organisationsmanagement, die dem Modul Personalplanung und -entwicklung zuarbeitet. Sie unterstützt bei der Modellierung und Pflege der Organisationsstruktur und bildet die Grundlage für alle weiteren Anwendungen der HR-Personalplanung und -entwicklung..

2. U n t e r s t ü t z u n g

2 1 2

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

"Copyright S A P A G "

§Ü Oiganisatoiische Zuoidnung anzeigen (Inlotyp 0001) Peisonatelamm Bearbeiten Springen Umfeld System Hie

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HR-D: Gewerbliche

Sachbearbeiter

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Abbildung

109 Infotyp Organisatorische Zuordnung in SAP R/3 HR 4.0

Mit der Komponente Organisationsmanagement ist die Abbildung der Organisationsstruktur vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientiert möglich. Das Tool liefert dazu ein zeitliches Gültigkeitsdatum für alle Daten und gilt als historienfähig. Der Nutzen für Unternehmen liegt in der Abwicklung von Reorganisationsvorhaben (1.6 ).

Zur Modellierung der Aufbauorganisation stellt die Software Planungsgegenstände bzw. Objekte zur Verfügung. Organisationseinheiten können unternehmenspezifische Abteilungen und Bereiche abbilden Diese werden den betreffenden Organisationsmodellen zugeord-

2.8.

213

Personalorganisation

In weiteren Details kann zur Abbildung von Arbeitsplatzpositionen auf (Plan-) Stellen zugegriffen werden. Ein Umgestalten, Hinzufügen und Ändern von (Plan-) Stellen und Personen in der Struktur eines Unternehmens kann aufgrund der graphischen Umgebung sehr einfach durchgeführt werden. "Copyright SAP AG"

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Abbildung

110: (Plan-) Stellen in SAP R/3 HR 4.0

Gleiches gilt fur das Anlegen von unterschiedlichen Simulationen für die Organisation, um alle gegebenen Möglichkeiten und Szenarien durchzuspielen Zu den unterstützenden Planungsfunktionen gehören graphische Organisationsstrukturen, Planstellenbesetzungspläne

moo

214

2. U n t e r s t ü t z u n g w i c h t i g e r

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

sowie Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen. Ein Personalwirtschaftssystem mit der Applikation Personalorganisation ermöglicht die Definition einer Vielzahl von Organisationsstrukturen. Diese können auf Funktionen und Positionen aufgebaut sein. Bei globalisierten Unternehmen ist eine Festlegung über Ländergrenzen und Standorte hinweg möglich.

Falls das Organisationsmanagement im Rahmen der Ablauforganisation in einen gestalteten Business Workflow (1.7.) integriert wird, können Aufgaben mit den organisatorisch zur Verfügung stehenden Bearbeiterinnen verknüpft werden. Die Arbeitsschritte werden exakt definiert und Abläufe dynamisch automatisiert. Die Koordination der beteiligten Personen, der anfallenden Arbeitsschritte und der zu bearbeitenden Daten bzw. Geschäftsobjekte steht dabei im Vordergrund.

Oftmals ist auch das Bewerbermanagement (2.2.2.) integriert, wenn es nicht in der Schlüsselfiinktion Personalbeschaffiing bereits integriert ist.

2.9. Personalplanung Das Instrument Personalplanung setzt zukunftsorientierte Entscheidungen des Personalmanagementes auf Basis personalpolitischer Grundsatzentscheidungen der Personalpolitik operativ um. Diese Entscheidungen betreffen ausschließlich das Humankapital (1.9 ). Voraussetzung für die Personalplanung ist das Vorliegen interner und externer betrieblicher Informationen des Berichtswesens (2.1.2 ). Mit optimierter DV-Unterstützung wird die Personalplanung zum strategischen Erfolgsfaktor von Unternehmen.

2.9. Personalplanung

215

2.9.1. Personalbedarfsermittlung in SAP R/3 HR 4.0 In der personalwirtschaftlichen Praxis existieren unterschiedliche Teilbereiche der Personalplanung wie

* Personalabbauplanung

Abbau von Personalüberhang

• Personalanpassungsplanung

Personalanpassung an Unternehmenssituation

* Personalbedarfsplanung

Qualitativer und quantitativer Personalbedarf

• Personalbeschaffungsplanung

Planung der Beschaffungswege

* Personaleinsatzplanung

Optimierter Mitarbeitereinsatz

* Personalentwicklungsplanung

Förderungsmaßnahmen für das Humankapital

* Personalkostenplanung.

Kostenanalyse und -maßnahmen.

Abbildung

I I I . Teilbereiche der Personalplanung

Die in Personaltools vornehmlich unterstützten Planungsbereiche Personalbedarfsplanung und Personaleinsatzplanung werden mit Hilfe der Software SAP R/3 HR 4.0 dargestellt.

Die Software SAP R/3 HR unterstützt die Ermittlung des Personalbedarfs auf Basis der Stellenplanmethode, die Bedarfszahlen aus den in die Zukunft fortgeschriebenen Organisations-, Stellen- und Stellenbesetzungsplänen ermittelt. Diese wird durch die Infotypen "Vakanz". "Obsolet" und "Arbeitszeit" unterstützt. Der Infotyp "Arbeitszeit" hinterlegt die Soll-Arbeitszeiten für Planstellen.

2. U n t e r s t ü t z u n g

216

wichtiger

personalwirtschaftlicher

Schlüsselfunktionen

"Copyright SAP AG"

16Ü Sollaibeilszeit a n z e i g e n (Infotyp 0 0 0 7 ) Personatelamm •

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