Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung: Nachhaltiges Business im Kontext von Risiken der Globalisierung [1. Aufl. 2019] 978-3-658-28254-7, 978-3-658-28255-4

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXXIII
Einleitung (Melanie Buchmüller)....Pages 1-7
Front Matter ....Pages 9-9
Grundlagen der Produktmodularisierung im Kontext des nachhaltigen Business (Melanie Buchmüller)....Pages 9-31
Anstieg der Modularisierungsbedeutung aufgrund der Gesichtspunkte Vielfalt und Komplexität sowie die Grenzen und Potentiale der Produktmodularisierung im Kontext zu anderen bestehenden Methoden (Melanie Buchmüller)....Pages 33-66
Die Untersuchung des Prozessmanagements und der unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden (Melanie Buchmüller)....Pages 67-97
Front Matter ....Pages 99-99
Erforschung von Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business in Bezug auf die Nachhaltigkeit, das Risikomanagement sowie das Prozessmanagement (Melanie Buchmüller)....Pages 99-143
Studium über die Produktmodularisierung in Bezug auf nachhaltiges Business und die Motivation für Produktmodularisierung (Melanie Buchmüller)....Pages 145-157
Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung in Beziehung mit nachhaltigem Business (Melanie Buchmüller)....Pages 159-224
Schlussfolgerung (Melanie Buchmüller)....Pages 225-233
Eigene Beiträge und Vewertungsmöglichkeiten der Forschungsergebnisse bezüglich Produktmodularisierung (Melanie Buchmüller)....Pages 235-241
Back Matter ....Pages 243-359

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Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz

Melanie Buchmüller

Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung Nachhaltiges Business im Kontext von Risiken der Globalisierung

Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz Reihe herausgegeben von Gregor Weber, Breunigweiler, Deutschland Markus Bodemann, Warburg, Deutschland René Schmidpeter, Köln, Deutschland

In dieser Schriftenreihe stehen insbesondere empirische und praxisnahe Studien zu nachhaltigem Wirtschaften und Effizienz im Mittelpunkt. Energie-, Umwelt-, Nachhaltigkeits-, CSR-, Innovations-, Risiko- und integrierte Managementsysteme sind nur einige Beispiele, die Sie hier wiederfinden. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf dem Nutzen, den solche Systeme für die Anwendung in der Praxis bieten, um zu helfen die globalen Nachhaltigkeitsziele (SDGs) umzusetzen. Publiziert werden nationale und internationale wissenschaftliche Arbeiten. Reihenherausgeber: Dr. Gregor Weber, ecoistics.institute Dr. Markus Bodemann Prof. Dr. René Schmidpeter, Center for Advanced Sustainable Management, Cologne Business School This series is focusing on empirical and practical research in the fields of sustainable management and efficiency. Management systems in the context of energy, environment, sustainability, CSR, innovation, risk as well as integrated management systems are just a few examples which can be found here. A special focus is on the value such systems can offer for the application in practice supporting the implementation of the global sustainable development goals, the SDGs. National and international scientific publications are published (English and German). Series Editors: Dr. Gregor Weber, ecoistics.institute Dr. Markus Bodemann Prof. Dr. René Schmidpeter, Center for Advanced Sustainable Management, Cologne Business School

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/15909

Melanie Buchmüller

Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung Nachhaltiges Business im Kontext von Risiken der Globalisierung

Melanie Buchmüller Nagold, Deutschland The Bucharest University of Economic Studies, Doctoral School in Business Administration, Bucharest, Romania, 2018 PhD supervisor: Prof. Univ. Dr. Marieta Olaru

ISSN 2523-8620 ISSN 2523-8639  (electronic) Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz ISBN 978-3-658-28255-4  (eBook) ISBN 978-3-658-28254-7 https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Widmung und Danksagung Für meine geliebte Familie Für meinen lieben Freund Fabian, der mir bei meiner gewählten Herausforderung immer unterstützend zur Seite stand. Und für meine Eltern, Susanne und Ingo, ohne die dieses Projekt niemals hätte stattfinden können. Diese Forschung baut auf Kooperationen mit mehreren Menschen auf, die geduldig, inspirierend sowie unterstützend, aber auch kritisch und herausfordernd waren und somit beigetragen haben, Innovation und Qualität während des gesamten Forschungsprozesses voranzutreiben. Einen besonderen Dank möchte ich in diesem Zusammenhang zunächst Frau Prof. Dr. Marieta Olaru, meiner Doktormutter, entgegenbringen. Ohne ihre Betreuungszusage hätte ich die Ausarbeitung nicht beginnen und folglich nie abschließen können. Zudem möchte ich ihr für die freundlichen Hilfestellungen, den konstruktiven Austausch und die Ideengebung bei der Erarbeitung der Doktorarbeit und diverser Publikationen danken. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Dr. Roland Wenger, meinem fachlichen Betreuer im Unternehmen. Er war bei der Themenfindung maßgeblich beteiligt und ermöglichte mir durch sein entgegengebrachtes Vertrauen diese Industriepromotion. Darüber hinaus sorgte er durch seine wertvollen Ratschläge sowie die stetige fachliche Betreuung (trotz beruflicher Beförderung) für das Gelingen dieser Arbeit, wofür ich ihm sehr dankbar bin. Des Weiteren gilt mein großer Dank Herrn Prof. Dr. Christian Rietz und Herrn Dieter Heyl, meinen Betreuern der Masterthesis, die mich ermutigt haben den Schritt der Doktorarbeit zu wagen. Mein Dank richtet sich auch an meine Arbeitskollegen, meinem Teamleiter und alle Personen, welche in jeglicher Art und Weise bei meiner Forschung beigetragen haben. Die Zusammenarbeit mit ihnen war immer sehr bereichernd und ihr fundiertes Fachwissen gab mir viele Anregungen für meine wissenschaftliche Arbeit. Danken möchte ich ebenso meinem Freundeskreis, der mich in meinem Vorhaben nicht nur tatkräftig unterstützte, sondern mich stets in meinem Handeln ermutigt und in schwierigen Phasen aufgebaut sowie für notwendige Abwechslung gesorgt hat.

VI

Widmung und Danksagung

Meinen Mitdoktoranden der Universität Bukarest danke ich für die gute Zusammenarbeit bzw. Abstimmung jeglicher Art. Zudem möchte ich mich bei meiner Arbeitsgruppe, welche aus dem Promotionszirkel der LaKof BW resultierte, für die freundliche Arbeitsatmosphäre, die wertvollen Ratschläge, die fachlichen Diskussionen und die stetige Hilfsbereitschaft bedanken. Ohne ihren Input und ihre konstruktive Kritik wäre mein Forschungsprojekt niemals so weit gekommen. Auch geht mein Dank an meine Familie und hier besonders an meine Eltern, die mir den bisherigen Lebensweg ermöglichten und mich in allem unterstützen, sowie an meine Schwester Franziska. Ihre Geduld, konstruktive Kritik und Aufmunterungen zu jeder Tageszeit haben mir sehr geholfen. Mein außerordentlicher Dank gilt jedoch meinem Freund Fabian Schuon, ohne dessen Verständnis und Geduld ein solches Arbeitspensum keineswegs hätte gelingen können. Ein großes Dankschön auch dafür, dass er mich bei meiner gewählten Herausforderung stets bestärkt hat sowie seine Ausdauer und Ruhe, mit der er mir fortwährend zu Seite stand und mich immer wieder aufheiterte.

Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ XIX Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... XXIII Tabellenverzeichnis................................................................................................... XXVII Abstract ...................................................................................................................... XXXI Rezumat ................................................................................................................... XXXIII Einleitung ........................................................................................................................ 1 Einleitung mit Problemstellung .................................................................................. 1 Zielsetzung und Forschungsmethodologie ................................................................. 3 Teil I:

Aktueller Wissenstand im Forschungsdesign .................................................... 9

1 Grundlagen der Produktmodularisierung im Kontext des nachhaltigen Business .... 9 1.1 Begriffsdefinitionen und –abgrenzungen in Bezug auf die Thematik Produktmodularisierung...................................................................................... 9 1.2 Erklärungen hinsichtlich der Begrifflichkeit Businessprozess ........................... 18 1.3 Bedeutung des nachhaltigen Business im Kontext der Risiken der Globalisierung .................................................................................................... 19 1.3.1 Definition des Begriffes Nachhaltigkeit ................................................... 19 1.3.2 Das nachhaltige Business im Verhältnis zu den Risiken der Globalisierung .......................................................................................... 20 1.4 Begriffserläuterungen zum Begriff Corporate Governance .............................. 25 1.5 Einführung in das Thema Produktmodularisierung und Eingrenzung des Schwerpunktes auf die Beschaffung ................................................................. 29 2 Anstieg der Modularisierungsbedeutung aufgrund der Gesichtspunkte Vielfalt und Komplexität sowie die Grenzen und Potentiale der Produktmodularisierung im Kontext zu anderen bestehenden Methoden ........................................ 33 2.1 Betrachtung der Gesichtspunkt Komplexität und Variantenvielfalt in der Automobilbranche ............................................................................................. 33

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Inhaltsverzeichnis

2.1.1 Ursachen der Komplexität und Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen ................................................................................................. 37 2.1.2 Auswirkungen der Komplexität und Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen .......................................................................................... 41 2.1.3 Ansätze zu Variantenvielfaltbeherrschung in Produkten und Prozessen ................................................................................................. 47 2.2 Potenziale und Grenzen/ Herausforderungen für Produktmodularisierung .... 52 2.2.1 Aufführung der Potenziale von Produktmodularisierung ....................... 52 2.2.2 Darstellung der Herausforderungen/ Grenzen für die Verwendung der Produktmodularisierung.................................................................... 54 2.3 Abgrenzungen der Produktmodularisierung zu anderen bestehenden Bauweisenmethoden ......................................................................................... 56 2.3.1 Abgrenzung von Modularisierung zu Wiederhol- und Gleichteilbauweise sowie Kommunalitäten ............................................ 56 2.3.2 Abgrenzung von Modularisierung zu Plattformen und der Baukastenbauweise ................................................................................. 59 2.3.3 Abgrenzung von Modularisierung zu Baureihen und der Variantenbauweise .................................................................................. 64 3 Die Untersuchung des Prozessmanagements und der unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden .................................................................................. 67 3.1 Die Definition der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen .................. 67 3.1.1 Die Prozessmanagementphase Prozessidentifikation und Dokumentation ........................................................................................ 67 3.1.2 Die Prozessmanagementphase der Analyse und des Designs ................ 74 3.1.3 Die Prozessmanagementphasen Implementierung des Zielprozesses und das Controlling .................................................................................. 75 3.2 Die unterschiedlichen quantitativen und qualitativen Prozessbewertungsmethoden ........................................................................... 77 3.2.1 Die Untersuchung der quantitativen Prozessbewertungsmethoden im Management ....................................................................................... 77 3.2.2 Die Darstellung der qualitativen Prozessbewertungsmethoden ............ 87 3.2.3 Übersicht der Prozessbewertungsuntersuchung im Kontext zu der Forschung im Bereich Produktmodularisierung ...................................... 96 Teil: II: Persönliche Beiträge und Studien ................................................................... 99

Inhaltsverzeichnis

IX

4 Erforschung von Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business in Bezug auf die Nachhaltigkeit, das Risikomanagement sowie das Prozessmanagement ................................................................................................ 99 4.1 Untersuchung der nachhaltigen Corporate Governance in Bezug auf die Beeinflussung des nachhaltigen Outsourcing Business .................................... 99 4.1.1 Kontext der Untersuchung....................................................................... 99 4.1.2 Ziele und Methodologie der Untersuchung .......................................... 101 4.1.3 Ergebnis bezüglich der Auswirkungen der nachhaltigen Corporate Governance auf das nachhaltige Outsourcing Business ........................ 104 4.2 Untersuchung von Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business sowie der Zusammenhang zwischen Wissen und Information bezüglich der Akzeptanz der Produktmodularisierung ................................... 105 4.2.1 Kontext der Forschung ........................................................................... 105 4.2.2 Ziele und Methodologie der Forschung................................................. 108 4.2.3 Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business und der Korrelation zwischen Wissen und Information bezüglich der Akzeptanz der Produktmodularisierung ................................................ 109 4.3 Studium bezüglich der Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche .................................................................................... 118 4.3.1 Kontext des Studiums ............................................................................ 118 4.3.2 Ziele und Methodologie des Studiums .................................................. 119 4.3.3 Ergebnis der Forschung hinsichtlich der Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche ............... 120 4.4 Studium bezüglich der Nachhaltigkeit im Prozessmanagement und ihre Auswirkung auf die Produktmodularisierung ................................................. 126 4.4.1 Kontext der Forschung ........................................................................... 126 4.4.2 Ziele und Methodologie der Forschung................................................. 127 4.4.3 Ergebnis der Forschung bezüglich einer erkennbaren Nachhaltigkeit im Prozessmanagement......................................................................... 128 4.5 Untersuchung des Status von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Beschaffungsmethoden ................................................................................... 132 4.5.1 Kontext der Untersuchung..................................................................... 132 4.5.2 Ziele und Methodologie der Untersuchung .......................................... 133

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Inhaltsverzeichnis

4.5.3 Ergebnis bezüglich der identifizierten Relevanz von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Sourcing Methoden ....................................... 134 5 Studium über die Produktmodularisierung in Bezug auf nachhaltiges Business und die Motivation für Produktmodularisierung ................................................... 145 5.1 Studium über die Motivation für die Produktmodularisierung ...................... 145 5.1.1 Kontext des Studiums ............................................................................ 145 5.1.2 Ziele und Methodologie des Studiums .................................................. 146 5.1.3 Ergebnis der Forschung bezüglich einer Bestätigung der Motivation für Produktmodularisierung .................................................................. 148 5.2 Studium bezüglich der Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business ........................................................................................................... 151 5.2.1 Kontext der Forschung ........................................................................... 151 5.2.2 Ziele und Methodologie der Forschung................................................. 152 5.2.3 Ergebnis der Forschung bezüglich der Beziehung zwischen Produktmodularisierung und nachhaltigem Business ........................... 155 6 Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung in Beziehung mit nachhaltigem Business ........................................................................................... 159 6.1 Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses mit der Methode Software Process Improvement and Capability Determination am Beispiel der Automobilindustrie ................................................................................... 159 6.1.1 Kontext der Bewertung .......................................................................... 159 6.1.2 Ziele und Methodologie der Bewertung ............................................... 160 6.1.3 Identifizierte Schwachstellen der Prozesse mit Hilfe der Methode Software Process Improvement and Capability Determination ............ 170 6.1.3.1 Identifizierung des Regel- und Kurzprozesses der Produktmodu-larisierung am Beispiel der Automobilindustrie 174 6.1.3.2 Durchführung Ist-Prozessbewertung nach der Software Process Improvement and Capability Determination Methode .................................................................................... 177 6.2 Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung .................. 179 6.2.1 Kontext der Forschung ........................................................................... 179 6.2.2 Ziele und Methodologie der Forschung................................................. 183 6.2.3 Identifizierten Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung ........... 191

Inhaltsverzeichnis

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6.2.3.1 Identifizierung der quantitativen Bewertung der internen Erfolgs-faktoren bei der Umsetzung der Produktmodularisierung ............................................................ 191 6.2.3.2 Identifizierung der quantitativen Bewertung des negativen Ein-flusses externer Faktoren bei der Umsetzung der Produktmodu-larisierung .......................................................... 194 6.2.3.3 Abgleich der Zusammenhänge zwischen den quantitativen und qualitativen Resultaten der internen Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung ...................................................... 196 6.2.3.4 Abgleich der quantitativen und qualitativen Analyseergebnisse der externen negativen Aspekte bezüglich der Produktmodularisierung ..................................................... 197 6.3 Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses ....... 201 6.3.1 Kontext der Forschung ........................................................................... 201 6.3.2 Ziele und Methodologie der Forschung................................................. 202 6.3.3 Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses in Beziehung zu nachhaltigen Business................................. 203 6.3.3.1 Identifizierung des Meinungsbildes in Bezug auf die Thematik Produktmodularisierung mit Hilfe des Fragebogens 203 6.3.3.2 Abgleich der Schwachstellen und Anforderungen an den neuen Produktmodularisierungsprozess................................... 208 6.3.3.3 Entwicklung des empfohlenen Soll-Regel- und Kurzprozess bezüglich der Produktmodularisierung ..................................... 212 6.3.3.4 Durchführung der Prozessbewertung der neuen Produktmodularisierungsprozesse nach der Software Process Improvement and Capablility Determination Methode ........... 214 6.4 Anwendung der Korrelations- und Trendlinienmethode zur Bewertung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung, Markenimage und Kostenminimierung in Beziehung mit dem nachhaltigen Business ........................................................................................................... 217 6.4.1 Bestimmung der Korrelation aller betrachten Faktoren bezüglich der Produktmodularisierung ........................................................................ 218 6.4.2 Effekte der angewendeten und vorgeschlagenen Korrelations- und Trendlinienmethodik in Bezug auf das nachhaltige Business ............... 220 Schlussfolgerung ......................................................................................................... 225 Eigene Beiträge und Vewertungsmöglichkeiten der Forschungsergebnisse bezüglich Produktmodularisierung ............................................................................. 235

XII

Inhaltsverzeichnis

Quellenverzeichnis ...................................................................................................... 243 Anlagen ....................................................................................................................... 309 Anlage 1

Fahrzeugmodelle zu jeder Plattform in einem Automobilkonzern ...... 309

Anlage 2

Vergleich ausgewählter Prozessmodellierungstypen ........................... 310

Anlage 3

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) ....................................................... 319

Anlage 4

Fragebogen für die quantitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017).............................................................................................. 326

Anlage 5

Einverständniserklärung zum Interview im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) ....................................................... 328

Anlage 6

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) ............... 329

Anlage 7

Liste der Publikationen ......................................................................... 350

Table of Contents List of Abbreviations .................................................................................................... XXI List of Figures .............................................................................................................. XXV List of Tables .............................................................................................................. XXIX Abstract .................................................................................................................... XXXIII Rezumat .................................................................................................................... XXXV Indroduction ................................................................................................................... 1 Introduction with description of the problem ........................................................... 1 Objectives and research methodology....................................................................... 3 1 Principles of product modularisation in the context of sustainable business ........... 9 1.1 Definitions and delimitations of terms relating to product modularisation ....... 9 1.2 Explanations regarding the term business process ........................................... 18 1.3 Importance of sustainable business in the context of the risks of globalisation ....................................................................................................... 19 1.3.1 Definition of the term sustainable business………………………… ............... 19 1.3.2 Sustainable business in relation to the risks of globalisation………. ....... 20 1.4 Explanation of corporate governance terms ..................................................... 25 1.5 Introduction to product modularisation and limitation of the focus to procurement ...................................................................................................... 29 2 The importance of modularisation has increased due to diversity and complexity, as have the limits and potential of product modularisation in the context of other existing methods............................................................................................. 33 2.1 Consideration of the complexity and variety in the automotive industry ........ 33 2.1.1 Causes of complexity and variety in products and processes.…….. ....... 37 2.1.2 Effects of complexity and variety in products and processes..……. ........ 41 2.1.3 Approaches to variety management in products and processes…. ....... 47 2.2 Potentials and limitations/challenges for product modularisation .................. 52

XIV

Table of Contents

2.2.1 Presentation of the potentials of product modularisation…………………. 52 2.2.2 Depiction of the challenges/limits for the use of product modularisation …………………………………………………....… ..................................... 54 2.3 Distinctions between product modularisation and other existing construction methods ...................................................................................................... 56 2.3.1 Differentiation between modularisation and repeat construction and common-part construction as well as aspects they have in common .. 56 2.3.2 Differentiation between modularisation and platforms and modular construction.……………………………………………………….... ............................. 59 2.3.3 Differentiation between modularisation and series and variant construction……………………………………………………..….. .............................. 64 3 Analysis of process management and different process evaluation methods ........ 67 3.1 Definition of the different process management phases .................................. 67 3.1.1 The process management phase process identification and documentation…………………………..……………………….… ............................. 67 3.1.2 The process management phase analysis and design………………. .......... 74 3.1.3 The process management phases implementation of the target process and controlling……………………………………………….… ..................... 75 3.2 Different quantitative and qualitative process evaluation methods ................ 77 3.2.1 The study of quantitative process evaluation methods in management …………………………..………………..…………………… ........................... 77 3.2.2 Depiction of qualitative process evaluation methods…………..….... ........ 87 3.2.3 Overview of the process evaluation study in the context of research in the field of product modularisation…………………………….... ................. 96 4 Research opportunities for improving sustainable business in terms of sustainability, risk management and process management.................................... 99 4.1 Investigation of sustainable corporate governance with regard to influence on the sustainable outsourcing business........................................................... 99 4.1.1 Context of the investigation ………………………………………. ........................ 99 4.1.2 Objectives and methodology of the investigation ……………………………. 101 4.1.3 Findings regarding the effects of sustainable corporate governance on the sustainable outsourcing business………………. ............................ 104

Table of Contents

XV

4.2 Investigation of opportunities for improvement for a sustainable business and the relationship between knowledge and information regarding the acceptance of product modularisation ............................................................ 105 4.2.1 Research context………………………………………………..…. ........................... 105 4.2.2 Research objectives and methodology ………………………….………………… 108 4.2.3 Opportunities for improvement for a sustainable business and the correlation between knowledge and information regarding the acceptance of product modularisation..……..…………………...… .............. 109 4.3 Study on the effects of implementing a risk and opportunity management system for product modularisation using the automotive industry as an example ............................................................................................................ 118 4.3.1 Context of the study …………………………………………….............................. 118 4.3.2 Objectives and methodology of the study ……………………...…. .............. 119 4.3.3 Results of research on the effects of implementing a risk and opportunity management system for product modularisation using the example of the automotive industry…………………………… ...... 120 4.4 Study on sustainability in process management and its impact on product modularisation ................................................................................................. 126 4.4.1 Research context…………………………………………………... ........................... 126 4.4.2 Research objectives and methodology ……………………………………………. 127 4.4.3 Results of research on identifiable sustainability in process management..……………………………………………………… ............................. 128 4.5 Investigation of the status of modular sourcing compared to other procurement methods ..................................................................................... 132 4.5.1 Context of the investigation……………………………………..… ...................... 132 4.5.2 Objectives and methodology of the investigation ……………...…. .......... 133 4.5.3 Result regarding the identified relevance of modular sourcing in comparison to other sourcing method…………………………………………….. 134 5. Study on product modularisation in relation to sustainable business and the motivation for product modularisation ................................................................. 145 5.1 Study on the motivation for product modularisation ..................................... 145 5.1.1 Context of the study……….…………………………………...………………………….. 145 5.1.2 Objectives and methodology of the study……………………….…. .............. 145 5.1.3 Results of research to confirm the motivation for product modularisation…………………..……………………………………………………………. 146

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Table of Contents

5.2 Study on product modularisation in relation to sustainable business ............ 148 5.2.1 Research context….…………………………..……………………. .......................... 151 5.2.2 Research objectives and methodology.……...……………………... .............. 151 5.2.3 Results of research on the relationship between product modularisation and sustainable business…………………………………………. 155 6 Opportunities for improving product modularisation in relation to sustainable business ............................................................................................... 159 6.1 Evaluation of the product modularisation process with the Software Process Improvement and Capability Determination method using the automotive industry as an example ................................................................ 159 6.1.1 Context of the evaluation………..…………………….…………… ...................... 159 6.1.2 Objectives and methodology of the evaluation …….……….……………….. 160 6.1.3 Process vulnerabilities identified using the Software Process Improvement and Capability Determination method..……..….………….. 170 6.1.3.1 Identification of the control processes and short process of product modularisation using the example of the automotive industry.……………….………………………………….174 6.1.3.2 Performance of evaluation of current process according to the Software Process Improvement and Capability Determination method.………...………………………………............... 177 6.2 Identification of the success factors for product modularisation ................... 179 6.2.1 Research context…………..………..……………………………… .......................... 179 6.2.2 Research objectives and methodology.…………..................................... 183 6.2.3 Success factors identified for product modularisation..………..………….. 191 6.2.3.1 Identification of the quantitative evaluation of the internal success factors on the implementation of product modularisation………………………………….……………... ................... 191 6.2.3.2 Identification of the quantitative evaluation of the negative impact of external factors on the implementation of product modularisation………………………..………………………………………….. 194 6.2.3.3 Comparison of the correlations between the quantitative and qualitative results of the internal success factors for product modularisation……………………………………………………………. 196 6.2.3.4 Comparison of the quantitative and qualitative analysis results of the external negative aspects regarding product modularisation.……….………………………..................................... 197

Table of Contents

XVII

6.3 Opportunities for improvement of a product modularisation process in relation to sustainable business ...................................................................... 201 6.3.1 Research context………………………………………………..…. ........................... 201 6.3.2 Research objectives and methodology...……………………….….. ............... 202 6.3.3 Suggestions for improvement of the product modularisation processes…………………………………………………………… ............................... 203 6.3.3.1 Identification of opinion on the subject of product modularisation using a questionnaire………………………...………. 203 6.3.3.2 Comparison of weak points and requirements for the new product modularisation process.…………………………………………. 208 6.3.3.3 Development of the recommended target control process and short process regarding product modularisation.…………. 212 6.3.3.4 Performance of the process evaluation of the new product modularisation processes according to the Software Process Improvement and Capability Determination method.…...… ........................................................................... 214 6.4 Use of the correlation and trend line method to evaluate product modularisation as a tool for product quality improvement, brand image and cost minimisation in relation to sustainable business .............................. 217 6.4.1. Determination of the correlation of all factors related to product modularisation..……………………………………………………............................. 218 6.4.2. Effects of the applied and proposed correlation and trend line methodology in relation to sustainable business...…….…………… ......... 220 Conclusion ................................................................................................................... 225 Personal contributions ................................................................................................ 235 Bibliography ................................................................................................................ 243 Appendices .................................................................................................................. 311

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abs. ACEA AG AHGZ ASEAN ARIS BRIC BMW BPMN bzw. CAAM CAD CAM CDIAC CO2 DIN Dr. EBZ EFQM EPK ERM ERP ET AL. etc. EU e.V. EZB FZD GmbH I IEA IfD IFAM

Abbildung Absatz Vereinigung der europäischen Automobil-Hersteller Aktiengesellschaft Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung Verband Südostasiatischer Nationen Architektur Integraler Informationssystem Brasilien, Russland, Indien und China Bayerische Motoren Werke Business Process Modeling Notation beziehungsweise China Association Of Automobile Manufacturers Computer-Aided Design Center of Automotive Management Carbon Dioxide Information Analysis Center Kohlenstoffdioxid Deutsches Institut für Normung Doktor EBZ Beratungszentrum GmbH European Foundation for Quality Management Ereignisgesteuerte Prozesskette Entity-Relationship-Modell Enterprise Resource Planning und andere et cetera Europäische Union eingetragener Verein Europäische Zentralbank Funktionszuordnungsdiagramm Gesellschaft mit beschränkter Haftung Interview Internationale Energieagentur Institut für Demoskopie Fraunhofer-Institut für Fertigungstechnik und Angewandte Materialforschung

XX

IMC IT IMF JIS JIT KVP Mio MIT MLB Mrd MQB NAFTA NoAE o. D. OECD OEM OICA OK OPEC Pkw PL PQ ROI RoS SPICE SUV TQM UK UN UNCTAD UNECE UNEP URL USA UTAUT VDA VKD VW

Abkürzungsverzeichnis

Institut für Management und Controlling Informationstechnologie Internationaler Währungsfonds Just in Sequence Just in Time kontinuierlicher Verbesserungsprozess Millionen Massachusetts Institute of Technology Modularer Längsbaukasten Milliarde Modularer Querbaukasten Nordamerikanisches Freihandelsabkommen Network of Automotive Excellence ohne Datum Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit Original Equipment Manufacturer Organisation Internationale des Constructeurs d’Automobiles Oberkategorie Organisation der Erdöl exportierenden Länder Personenkraftwagen Plattform mit längs eingebautem Motor Plattform mit querer Einbaulage des Motors Return on Invest Return on Sales Software Process Improvement and Capability Determination Sport Utility Vehicle Total Quality Management Unterkategorie Vereinte Nationen United Nations Conference on Trade and Development United Nations Economic Commission for Europe United Nations Environment Programme Uniform Resource Locator (Internetadresse) United States of America Theorie der Akzeptanz und Nutzung von Technologie Verband der deutschen Automobilindustrie Vorgangskettendiagramm Volkswagen

Abkürzungsverzeichnis

WTO Z. z. B.

Welthandelsorganisation Zeile zum Beispiel

XXI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Symbolischer Erläuterung der Produktmodularisierungsdenkweise am Beispiel der Firma Lego .................................................................................. 10

Abbildung 2:

Grundgedanke von Modulen ......................................................................... 11

Abbildung 3:

Erzeugnisstruktur - Zusammenhänge zwischen Systeme, Baugruppen und Elementen ............................................................................................... 16

Abbildung 4:

Aufgaben innerhalb des Beschaffungsprozess .............................................. 17

Abbildung 5:

Wertschöpfungskette nach Porter ................................................................. 29

Abbildung 6:

Procurement-Potenzialhebel ......................................................................... 30

Abbildung 7:

Variantenentwicklung von 1970 im Vergleich zu 2010 .................................. 33

Abbildung 8:

Anzahl der Modellreihen im deutschen Pkw-Markt ...................................... 34

Abbildung 9:

Vielschichtigkeit der Komplexität................................................................... 35

Abbildung 10: Einordnung von Produkttypen in Abhängigkeit des Komplexitätsgrades ..... 36 Abbildung 11: Komplexität als erfolgswirtschaftliches Problem in der Automobilbranche ......................................................................................... 44 Abbildung 12: Komplexitätseinfluss auf die Kostenstruktur eines Automobilherstellers .... 45 Abbildung 13: Verkettung zur Entstehung eines Anstiegs der Qualitätskosten ................... 46 Abbildung 14: Darstellung der Veränderung der Markenidentität durch Einführung der Produktmodularisierung ................................................................................ 55 Abbildung 15: Gegenüberstellung der Chancen und Risiken der Produktmodularisierung ................................................................................ 56 Abbildung 16: Die grafische Darstellung des Konzeptes der Plattformtaktik ....................... 61 Abbildung 17: Die grafische Darstellung der stufenweisen Entwicklung der Produktarchitekturen am Beispiel der Automobilbranche ............................ 62 Abbildung 18: Beispieldarstellung eines parallelen Einsatzes verschiedener Baukästen in einem Produktprogramm ........................................................................... 63 Abbildung 19: Darstellung der Wechselwirkung und Abgrenzung zwischen den Begriffen Modularisierung und Baukasten .................................................... 64 Abbildung 20: Grafische Aufführung der einzelnen Prozessmanagementphasen................ 67 Abbildung 21: Die unterschiedlichen Anwendungsbereiche von Prozessmodellen ............. 72 Abbildung 22: Darstellung der Prozessmanagementphase Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller ................................................................. 76 Abbildung 23: Illustration der verschiedenen Benchmarking-Typen nach den Autoren Siebert und Kempf.......................................................................................... 83 Abbildung 24: Aufführung des European Foundation for Quality Management -Modells mit seinen neun eingeteilten Hauptkriterien................................................. 89

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25: Darstellung der Korrelation von Information, Wissen und Akzeptanz ........ 108 Abbildung 26: Berechung des PI-Prädiktors zur Verbesserung des nachhaltigen Business ........................................................................................................ 109 Abbildung 27: Darstellung der signifikanten Ereignisse für die Suche nach dem Begriff "Baukastenprinzip" innerhalb der letzten 5 Jahre ....................................... 113 Abbildung 28: Darstellung der signifikanten Ereignisse für die Suche nach dem Begriff "Modulstrategie" innerhalb der letzten 5 Jahre .......................................... 114 Abbildung 29: Einstufungsschema der Risiken und Chancen in Bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß sowie des Nutzens . 122 Abbildung 30: Grafische Darstellung des als praktisches Beispiel verwendeten Lieferantenbewertungsprozess (qualitäts-, kosten- und logistikseitig) ....... 128 Abbildung 31: Grafische Darstellung des Verhältnisses zwischen einem bestehenden Nachhaltigkeitsbezug innerhalb der einzelnen Prozessmanagementphasen ........................................................................ 131 Abbildung 32: Darstellung des Procurement-Potenzialhebels............................................ 134 Abbildung 33: Gegenüberstellung traditionelle Beschaffung versus Modular Sourcing .... 139 Abbildung 34: Grafische Darstellung der errechneten Umsätze, EBIT und Umsatz je Jahr 142 Abbildung 35: Illustration der prozentualen Kostenanteile am jährlichen Umsatz ............ 143 Abbildung 36: Die Darstellung der Wichtigkeitsentwicklung der Thematik Produktmodularisierung im Unternehmen auf Basis der Fragebögen (links) sowie der durchgeführten Interviews (rechts) .................................. 149 Abbildung 37: Entscheidende Motivationsaspekte für die Umsetzung der Produktmodularisierung (Quelle: die auf dem Fragebogen basierende Umfrage) ...................................................................................................... 150 Abbildung 38: Die Grafische Gegenüberstellung der Chancen und Risiken der Produktmodularisierung nach Wildemann .................................................. 153 Abbildung 39: Grafische Darstellung der Entwicklung der Bedeutung der Produktmodularisierung .............................................................................. 156 Abbildung 40: Aufführung der genannten positiven Aspekte nach der Einführung der Produktmodularisierung mit der jeweiligen prozentualen Nennung während der Interviews ............................................................................... 157 Abbildung 41: Die Darstellung des Konzeptes der qualitativen Forschung ........................ 161 Abbildung 42: Die allgemeingültigen Prozessmanagementphasen .................................... 174 Abbildung 43: Die Regelprozessdarstellung des Produktmodularisierungsprozesses am Beispiel der Automobilindustrie .................................................................. 176 Abbildung 44: Die Kurzprozessdarstellung des Produktmodularisierungsprozesses am Beispiel der Automobilindustrie .................................................................. 176

Abbildungsverzeichnis

XXV

Abbildung 45: Berechnungsformel der einzelnen Durchschnittswerte bei Rating-Skala Antwortsmöglichkeiten ................................................................................ 191 Abbildung 46: Quantitative Bewertung der internen Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung der Produktmodularisierung ..................................................... 193 Abbildung 47: Quantitative Bewertung des negativen Einflusses externer Faktoren für die Produktmodularisierungsumsetzung ..................................................... 195 Abbildung 48: Zusammenhänge zwischen den quantitativen und qualitativen Resultaten der internen Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung . 196 Abbildung 49: Zusammenhänge zwischen den quantitativen und qualitativen Analyseergebnissen der externen negativen Aspekte bezüglich der Produktmodularisierung .............................................................................. 198 Abbildung 50: Übersicht der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierungsumsetzung .... 200 Abbildung 51: Die Altersstruktur (links) und die Unternehmenszugehörigkeit (rechts) der 35 Interviewpartner des durchgeführten Interviews bezüglich der Produktmodularisierung .............................................................................. 202 Abbildung 52: Die Führungsverantwortlichkeit (links) sowie die ausgeführten Berufsgruppen (rechts) der 35 Interviewpartner des durchgeführten Interviews im Bezug zur Produktmodularisierung ....................................... 203 Abbildung 53: Auswertungsergebnis der Fragestellung bezüglich der Erfolgsversprechung der Produktmodularisierung als Unternehmenstaktik .................................................................................... 204 Abbildung 54: Auswertung der Fragestellung zur Produktmodularisierung als eine geeignete Taktik für den Automobilbereich ................................................ 204 Abbildung 55: Auswertung der Fragestellung nach der Zufriedenheit mit dem zurzeit gelebten Produktmodularisierungsprozesses .............................................. 205 Abbildung 56: Auswertung der Fragestellung zur Wichtigkeit der genauen Zustädnigkeitsbenennung je Abteilung im Rahmen der Produktmodularisierung .............................................................................. 205 Abbildung 57: Auswertung der Fragestellung zur Zielführung einer expliziten schriftlichen Festlegung der einzelnen Tätigkeiten innerhalb des Produktmodularisierungsumsetzungsprozesses ......................................... 206 Abbildung 58: Auswertung der Fragestellung im Bezug auf die Bedeutung der schriftlichen Fixierung des Prozesses im Rahmen der Produktmodularisierungsumsetzung ........................................................... 206 Abbildung 59: Auswertung der Fragestellung zur ausreichenden Kommunikationsempfindung innerhalb der Modulgruppe im Bereich der Verantwortlichkeit im Produktmodularisierungsumsetzungsprozess .. 207 Abbildung 60: Auswertung der Fragestellung in Bezug auf die ausreichende Kommunikation über die zu befolgenden Prozessschritte im Produktmodularisierungsumsetzungsprozess ............................................. 207

XXVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 61: Auswertung der Fragestellung bezüglich der Verkürzung des Produktlebenszyklus eines Moduls als Einflussfaktor für den Produktmodularisierungsumsetzungsprozess ............................................. 208 Abbildung 62: Prozessschritte 1 und 2 vom empfohlenen Soll-Regelprozess bezüglich der Produktmodularisierung ........................................................................ 212 Abbildung 63: Schritte 3, 4 und 5 vom empfohlenen Soll-Regelprozess bezüglich der Produktmodularisierung .............................................................................. 213 Abbildung 64: Darstellung des modifizierten Kurzprozesses für die Produktmodularisierung .............................................................................. 214 Abbildung 65: Grafische Darstellung aller zu betrachten Faktoren .................................... 218 Abbildung 66: Berechnungsformel für die Korrelation ....................................................... 219 Abbildung 67: Zusammenführung des Kostenanteils und der Kundenzufriedenheit in Beziehung zur Produktmodularisierung ....................................................... 221 Abbildung 68: Zusammenfassung des Kostenanteils und der Fahrzeugqualität in Beziehung zur Produktmodularisierung ....................................................... 221 Abbildung 69: Zusammenführung des Kostenanteils und des Markenimages in Beziehung zur Produktmodularisierung ....................................................... 222 Abbildung 70: Zusammenführung des Kostenanteils und der Gesamtnote in Beziehung zur Produktmodularisierung ........................................................................ 222

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Struktur der durchgeführten Forschung .......................................................... 6

Tabelle 2:

Systematisierung der verschiedenen Variantenbegriffe ............................... 13

Tabelle 3:

Dimensionen des Leistungsprogramms eines Automobilkonzerns auf dem deutschen Markt .................................................................................... 14

Tabelle 4:

Darstellung der Prozessunterscheidung anhand der Dimensionen "Modell" und "Reale Welt" ............................................................................ 19

Tabelle 5:

Ursachen für die Vielfalt der Varianten in Produkten und Prozessen ........... 38

Tabelle 6:

Maßnahmen zur Kontrolle der Variantenvielfalt ........................................... 50

Tabelle 7:

Die Darstellung unterschiedlicher existierender Plattformdefinitionen ....... 60

Tabelle 8:

Aufführung der Möglichkeiten der Differenzierung im Bereich Benchmarking................................................................................................. 82

Tabelle 9:

Die Darstellung der Teilkriterien des Befähiger-Kriteriums "Prozesse" der European Foundation for Quality Management Prozessbewertungsmethode ......................................................................... 89

Tabelle 10:

Die Aufführung der Fähigkeitsdimensionen der Software Process Improvement and Capability Determination Prozessbewertungsmethode ......................................................................... 93

Tabelle 11:

Die Prozessattribute der Prozessbewertungsmethode Software Process Improvement and Capability Determination ................................................. 94

Tabelle 12:

Vierstufige Skala zur Beurteilung der Prozessattribute bei der Prozessbewertungsmethode Software Process Improvement and Capability Determination ............................................................................... 95

Tabelle 13:

Darstellung der existierenden quantitativen und qualitativen Prozessbewertungsmethoden ....................................................................... 96

Tabelle 14:

Analyse der Automobilunternehmen, die einen Teil ihrer Prozesse ausgelagert haben ........................................................................................ 103

Tabelle 15:

Analyseergebnis der Interviews für die Corporate Governance und Nachhaltigkeitsaspekte innerhalb des Outsourcing Business ..................... 104

Tabelle 16:

Aufführung der Korrelationen zwischen dem PI-Prädiktor und den Faktoren ROIC Durchschnitt, Nettoeinkommenswachstum sowie Umsatzwachstum ......................................................................................... 110

Tabelle 17:

Identifizierte Ursachen die jeweiligen Ereignisse der letzten 5 Jahre im Bereich Baukastenprinzip ............................................................................. 115

Tabelle 18:

Identifizierte Ursachen der jeweiligen Ereignisse der letzten 5 Jahre im Bereich Modulstrategie ................................................................................ 116

Tabelle 19:

Darstellung der drei relevanten Ereignisse für die weitere Forschung ....... 116

XXVIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 20:

Ergebnis der relevanten Nachrichten im Zusammenhang zur Entwicklung des Börsenkurses ..................................................................... 117

Tabelle 21:

Aufführung der Korrelationen zwischen der subjektiven Bewertung des jeweiligen Ereignisses und dem Aktientrend ............................................... 117

Tabelle 22:

Tabellarische Darstellung der verschiedenen Risiko und Chancen der Produktmodularisierung im Automobilbereich ........................................... 121

Tabelle 23:

Grafische Darstellung der bewerteten identifizierten Risiken ..................... 123

Tabelle 24:

Grafische Darstellung der bewerteten identifizierten Risiken ..................... 124

Tabelle 25:

Darstellung der Nachhaltigkeitsbezüge innerhalb der einzelnen Phasen des Prozessmanagements ............................................................................ 129

Tabelle 26:

Darstellung der Vor - und Nachteile des Single Sourings............................. 135

Tabelle 27:

Aufführung der identifizierten Vor- sowie Nachteile der Global Sourcing Methode ....................................................................................................... 136

Tabelle 28:

Tabellarische Darstellung der positiven und negativen Aspekte des Local Sourcings ...................................................................................................... 137

Tabelle 29:

Aufführung der identifizierten Vor- und Nachteile des Modular Sourcings ...................................................................................................... 140

Tabelle 30:

Darstellung der kostenrelevanten Vor- wie Nachteilen der einzelnen Beschaffungsmethoden ............................................................................... 141

Tabelle 31:

Inhalt des Fragebogens für die quantitative Forschung .............................. 147

Tabelle 32:

Inhalt des Fragebogens für die qualtitative Forschung................................ 148

Tabelle 33:

Darstellung des Vergleichsergebnisses der durchgeführten qualitativen und quantitativen Empirie ........................................................................... 151

Tabelle 34:

Aufführung der Fragestellungen in Bezug auf die durchgeführten Interviews ..................................................................................................... 154

Tabelle 35:

Übersicht der Verfahren zur Stichprobenauswahl für die interviewten Testpersonen ................................................................................................ 162

Tabelle 36:

Qualitativer Stichprobenplan für die Forschung bezüglich des Produktmodularisierungsprozesses ............................................................. 163

Tabelle 37:

Resultat der Ist-Prozessbewertung nach der Software Process Improvement and Capability Determination Methode ............................... 178

Tabelle 38:

Gesamtübersicht aller Forschungen zum Thema Produktmodularisierung mit den jeweiligen Schwerpunkten der Forschung ..................................................................................................... 182

Tabelle 39:

Beispielsauswertung für Fragestellungen bei einer Auswahlmöglichkeit ... 188

Tabelle 40:

Beispielauswertung für Fragestellungen mit einer Rating-Skala aus den ausgefüllten Fragebögen .............................................................................. 189

Tabelle 41:

Abgleich der Schwachstellen und Anforderungen an den neuen Produktmodularisierungsprozess ................................................................ 211

Tabellenverzeichnis

XXIX

Tabelle 42:

Resultat der Prozessbewertung des neuen Prozesses nach der Software Process Improvement and Capablility Determination Methode ................. 216

Tabelle 43:

Darstellung der Korrelationen aller betrachteten Faktoren ........................ 219

Tabelle 44:

Identifizierte positive und negative Korrelationen in Verbindung zu Produktmodularisierung .............................................................................. 220

Abstract This doctoral thesis contributes to deepening current knowledge in the field of product modularisation, based on a study of sustainable business in the context of the risks of globalisation. With the help of detailed literature research, the first part of this study underlines the importance of product modularisation for the development and improvement of companies. Subsequently, the reasons why an organisation may implement product modularisation and the opportunities and risks that result from this are outlined. The second part, and thus the research contributions of this doctoral thesis, pursues the purpose of exploring the different opportunities for improvement within a company in the areas of risk management, sustainability, process management and product modularisation in relation to sustainable business. The applied research methodology comprises the process evaluation method SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) and a combination of written questionnaires and in-depth interviews to define the appropriate process for the implementation of product modularisation and identify the success factors for a smooth implementation of product modularisation. Furthermore, a review is carried out of product modularisation as an aid in terms of product quality improvement, cost savings and the expansion of the competitive edge in order to sustainably expand the level of knowledge for the long-term improvement of a company. The main research contributions of this dissertation focus on the approach of product modularisation as a tool for improving product quality and minimising costs, as well as on success factors and the process of modularisation for products which can be used as a manual. KEYWORDS: Product modularisation, success factors of product modularisation, sustainable business, risks of globalization, automotive industry, process management, process evaluation methods.

Rezumat Prezenta teză de doctorat contribuie la extinderea cunoștințelor actuale din domeniul modularizării produselor, având la bază studiul afacerilor sustenabile în contextul riscurilor globalizării. Bazat pe studiul extensiv al literaturii științifice, studiul evidențiază în prima parte importanța modularizării produselor pentru dezvoltarea și îmbunătățirea companiilor, prin sublinierea motivelor pentru care o companie implementează modularizarea produselor, precum și oportunitățile și riscurile ce pot rezulta din acest proces. A doua parte investighează opțiunile de îmbunătățire a afacerii în domeniul managementului riscului, sustenabilitate, managementul proceselor și modularizarea produselor, în legătură cu obiectivele afacerii sustenabile. Metodologia cercetării cuprinde metoda de evaluare a proceselor SPICE ((procesul de îmbunătăţire software şi estimări de capabilitate), o combinație de chestionare scrise și interviuri amănunțite utilizate pentru definirea corespunzătoare a proceselor de implementare pentru modularizarea produselor și a identificării factorilor de succes pentru implementarea modularizării produselor. Mai mult, s-a realizat o analiză a modularizării produselor, ca suport pentru îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor și extinderea avantajului competitiv, cu scopul de a mări nivelul de cunoaștere, astfel încât să se asigure îmbunătățirea pe termen lung a sustenabilității companiei. Principalele contribuții științifice ale acestei teze de doctorat se referă la abordarea modularizării produsului ca instrument pentru îmbunătățirea calității produsului și minimizarea costurilor, precum și la factorii de succes pentru implementarea modularizării produselor, astfel încât lucrarea poate fi utilizată drept un ghid de bune practici în acest domeniu. CUVINTE-CHEIE: Modularizarea produsului, factorii de succes ai modularizării produsului, afaceri sustenabile, riscurile globalizării, industria auto, managementul proceselor, metode de evaluare a proceselor.

Einleitung Einleitung mit Problemstellung Die Thematik Modularisierung ist in verschiedenen Industriezweigen weit verbreitet und wird in Zukunft weiter zunehmen (Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017a). Diese Zunahme wird sich auch in der Automobilbranche abzeichnen, was sich durch die Studie, welche im Rahmen dieser Dissertation durchgeführt wurde, bestätigen lässt (Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017a). Der Grund für dieses Bestreben ist ein vorherrschender Zielkonflikt, der verstärkt im Automobilsektor besteht. Hierbei trifft der Individualismus, wie er von jedem einzelnen Kunden und dem Markt gefordert wird, auf die Standardisierung. Diese wird explizit von der Unternehmensperspektive angestrebt (Wildemann, 2012, 2014a; Buchmüller et al., 2017a; Buchmüller et al., 2018). Hinter dem Begriff „Individualismus“ wird in diesem Zusammenhang die Fertigung eines Fahrzeuges, basierend auf vielen individuell gefertigten Komponenten, verstanden (Herlyn, 2012; Buchmüller et al., 2017a; Buchmüller et al., 2018). Hingegen verbirgt sich hinter der Begrifflichkeit „Standardisierung“, dass mit standardisierten Komponenten und einzelnen Modulen ein Produkt gefertigt wird (Herlyn, 2012, S. 208; F.A. Brockhaus, 2012; tqm.com, 2012; Buchmüller et al., 2017a). Individualisierung sollte angestrebt werden, da verschiedene technische Vorgaben der Hersteller auf die vom Markt geforderten Belange abgestimmt werden müssen. Hierzu zählt mitunter jeder einzelne potentielle Kunde, der eine genaue Vorstellung von seinem zukünftigen Fahrzeug hat (Baum und Hüttenrauch, 2008; Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017a). Diese genauen Vorstellungen werden durch Mitbewerber und Medien hervorgerufen und durch den Trend „Social Media“ verstärkt. Schon heute benutzen 33% der Nutzer ab 14 Jahren aktiv in ihrer Freizeit die Plattform Facebook sowie 55% WhatsApp, wie eine Umfrage des Faktenkontors im Jahre 2017 ergab (Faktenkontor, 2017; Buchmüller et al., 2017a). Ausgehend von dieser Erkenntnis wird von einem Anstieg der Nutzung solcher Medien ausgegangen, was durch die Prognose des eMarketer untermauert wird. Diese besagt, dass in den nächsten drei Jahren die Nutzung sozialer Netzwerke weltweit um ca. eine halbe Milliarde steigen wird (eMarketer, 2016; Buchmüller et al., 2017a). Über diese Plattformen können sich, in Ergänzung durch andere Medien (Guinipero, et al, 2010), Kunden informieren und werden solche Fahrzeuge kaufen, die ihren Vorstellungen entsprechen. Dies entspricht einer immer größer werdenden Herausforderung für die Automobilhersteller, sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft (Baum und Hüttenrauch, 2008; Stang, Hesse und Warnecke, 2002; Buchmüller et al., 2017a), was durch © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_1

2

Einleitung

den weltweiten Umsatzanstieg im Bereich der digitalen Werbung bis 2021 (zum Beispiel im Bereich Social Media von 27,1 auf 48,9 Mrd. Euro, eine Umsatzverdoppelung in China von 43,9 auf 98,69 Mrd. Euro oder im Bereich Suchmaschinenwerbung in Deutschland von 2,9 auf 3,4 Mrd. Euro) begründet werden kann (Wegener et al., 2017; Statista, 2016). Außer den immer besseren Informationsquellen für Kunden stellen auch verschiedene Märkte gewisse Vorschriften und Anforderungen, die verpflichtend eingehalten werden müssen (Wildemann, 2014a; Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017a). So gibt es zum Beispiel Verordnungen zur CO2–Emissionsreduzierung (European Parliament and Council, 2009; Hab und Wagner, 2012; Die Story im Ersten: Das Märchen von der Elektro-Mobilität, 2015; Deutsche Presse Agentur, 2015; Buchmüller et al., 2017a), bestimmte Längen- und Breitenvorschriften (§32 Abs.1 StVZO) oder Vorgaben für ein skalierbares Airbagsteuergerät und High-Tech-Entwicklungen (Geissler, 2008; Buchmüller et al., 2017a). Im Gegensatz zur Individualisierung könnten sich die Skaleneffekte, die durch eine Standardisierung hervorgerufen werden, positiv auf die durchschnittlichen Kosten pro Fahrzeug auswirken (Glück, 2011; Stang, Hesse und Warnecke, 2002; Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017a). Diese Entwicklung wiederum würde den Gewinn des Unternehmens auf lange Sicht verbessern. Zusätzlich hierzu kann eine Erhöhung des Return on Sales, das Verhältnis zwischen Gewinn und Umsatz (Döring und Wöhe, 2010; Buchmüller et al., 2017a), erzielt und die Produktionsmenge gesteigert werden. Der Grund hierfür ist die Zeitersparnis, die durch die Produktion mit ähnlichen Modulen und Komponenten erreicht werden kann. Darüber hinaus können aus Sicht des Einkaufs durch Beziehung größerer Mengen günstigere Einkaufspreise erzielt werden. Diese Einsparungen lassen eine Reduzierung der Verkaufspreise an den Endkunden verzeichnen (Waltl und Wildemann, 2014; Buchmüller et al., 2017a). Des Weiteren kann durch gemeinsame Plattformen die Erreichung verschiedenster Fahrzeugmodelle und Konfigurationselemente, die benötigt werden, gewährleistet werden (Waltl und Wildemann, 2014; Buchmüller et al., 2017a). Hierdurch kann der Kundenstamm eines Unternehmens ausgebaut werden. Der letzte Effekt, der an dieser Stelle angeführt werden soll, umfasst den positiven Einfluss auf das Markenimage (Buchmüller et al., 2017a). Seit einigen Jahren spielt der Konflikt zwischen den beiden Bereichen Individualisierung und Standardisierung eine immer wichtigere Rolle, die wahrscheinlich in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird (Buchmüller et al., 2017a; 2017b; 2018). Diese Prognose kann durch Markttrends, welche im Folgenden aufgeführt werden, gestützt werden. Hierzu ist die Zunahme des Individualbedürfnisses der Kunden (Stang, Hesse und Warnecke, 2002; Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017b), die Abnahme von Inno-

Einleitung

3

vations- und Produktlebenszyklen (Waltl und Wildemann, 2014; Wildemann, 2014a; 2014b, Krampf, 2014; Bundesvereinigung Logistik, 1991; Buchmüller et al., 2017b), der kontinuierliche Anstieg von Fahrzeugmodellen und –derivaten in den letzten zehn Jahren (Daimler AG, 2013; Volkswagen AG, 2013; CAR Universität Duisburg-Essen, 2012; Waltl und Wildemann, 2014; Buchmüller et al., 2017b) sowie die Wandlung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt zu nennen (Waltl und Wildemann, 2014; Wildemann, 2014a; 2014b; Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b). Des Weiteren ist in diesem Zusammenhang die stagnierende, teils sogar rückläufige Nachfrage der Triade-Märkte (d. h. das industrielle Ostasien, NAFTA und EU) zu erwähnen. Stattdessen gibt es weiterhin Zuwächse im Bereich der ASEAN- und BRICMärkte (Waltl und Wildemann, 2014; Hab und Wagner, 2012; Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b). Zwei weitere Markttrends sind das steigende Umweltbewusstsein in der Gesellschaft (Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b), das schon seit Mitte der 90er Jahre vorherrscht, sowie eine rücklaufende Markenbindung im Automobilsektor (Wolters, 1995; Buchmüller et al., 2017b). Abschließend sind der exponentielle Anstieg der Komplexität zur steigenden Anzahl an Produktangeboten, die wachsende Bedeutung des Unternehmensservice (Wildemann, 2014a; 2014b; Buchmüller et al., 2017b) und der steigende Kooperationsbedarf durch hohe, nicht genutzte monetäre bzw. nicht-monetäre Synergieeffekte (Wildemann, 2014a; Hab und Wagner, 2012; Buchmüller et al., 2017b) als auftretende Markttrends zu benennen. Auf der anderen Seite stehen eine weltweite Erweiterung des Produktionsnetzwerks (Wildemann, 2014a; 2014b; Buchmüller et al., 2017b) und die Existenz eines hohen Kostendrucks von Mitbewerbern (Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b). Die Relevanz und Bedeutung der Thematik Modularisierung und somit die Nützlichkeit dieser Dissertation wird durch alle in Zusammenhang mit dem beschriebenen Konflikt stehenden Punkte untermauert und bilden das Fundament für die folgende Ausarbeitung. Zielsetzung und Forschungsmethodologie Die vorliegende Arbeit verfolgt den Zweck, die Verbesserungsmöglichkeiten innerhalb eines Unternehmens im Bereich Risikomanagement, Nachhaltigkeit, Prozessmanagement und Produktmodularisierung in Beziehung mit nachhaltigen Business zu identifizieren. In diesem Zuge sollen insbesondere der passende Prozess für die Produktmodularisierungsumsetzung sowie die Erfolgsfaktoren für eine reibungslose Umsetzung der Produktmodularisierung definiert werden. Des Weiteren soll eine Überprüfung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel in Bezug auf die Produktqua-

4

Einleitung

litätssteigerung, Kosteneinsparung sowie dem Ausbau des Wettbewerbs-vorsprungs durchgeführt werden. Ergänzend hierzu soll zusätzlich noch erörtert werden, welche detaillierten theoretischen Aspekte des Themenkomplex Produktmodularisierung sowie der Thematik Prozessmanagement existieren und diese gebündelt und strukturiert dargelegt werden. Wie in Tabelle 1 dargestellt, konzentriert sich Teil I dieser Arbeit auf die theoretischen Aspekte und den aktuellen Wissensstand in den jeweiligen Bereichen. Aus diesem Grund erfolgt eine intensive Literaturrecherche. Hierbei sollen zur Erreichung des Ziels der detaillierten Beleuchtung des Themenkomplexes Produktmodularisierung alle Bestandteile der Grundlagen der Produktmodularisierung und der Anstieg der Modularisierungsbedeutung sowie die Grenzen und Potenziale dieser Methode herausgearbeitet werden. Ergänzend hierzu werden aufgrund der Zielsetzung der Darlegung von Grundlagen des Prozessmanagements detailliert die gesamten Aspekte dieser Managementform nach Porter sowie Rosemann und Schwegmann zusammengeführt werden. Teil II stellt den praktischen sowie empirischen Abschnitt der Arbeit dar. Die vorliegende Forschung wurde von de Autorin in Zusammenarbeit mit Frau Prof. Univ. Dr. Marieta Olaru an der Universität Bukarest für Wirtschaftswissenschaften in Rumänien durchgeführt. Folgende bedeutungsvolle wissenschaftliche Forschungsgebiete werden in der Abschlussarbeit behandelt: • •

• • • • •

Nachhaltiges Corporate Governance in Bezug auf die Beeinflussung des nachhaltigen Outsourcing Business Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business sowie den Zusammenhang zwischen Wissen und Information zur Akzeptanz der Produktmodularisierung Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche Nachhaltigkeit im Prozessmanagement und ihre Auswirkung auf die Produktmodularisierung Status von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Beschaffungsmethoden Motivation für die Produktmodularisierung Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business

Bevor und während der Forschung hat die Autorin als Doktorand im Stab der Einkaufsleitung eines Automobilkonzerns und zusätzlich als Dozent an der Hochschule für Technik gearbeitet. Der Fokus der von ihr gehaltener Vorlesungen liegt hierbei auf dem Fachbereich Betriebswirtschaftslehre.

Einleitung

5

Seine Forschungsthemen wurden auf mehreren internationalen Konferenzen präsentiert und in mehreren international anerkannten und ISI Web of Knowledge indexierten wissenschaftlichen Zeitschriften veröffentlicht. Zudem wurde eines dieser Konferenzpaper mit dem "Best PhD Paper Award" auf der 4. ICMLG 2016 Konferenz an der Saint Petersburg State University of Economics in Russland ausgezeichnet. Die Hauptuntersuchung dieser Arbeit erforscht die Identifikation der Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung in Beziehung mit nachhaltigen Business. Um diesem Ziel gerecht zu werden, werden vier kleinere Studien durchgeführt, die sich mit der Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses anhand der Methode SPICE, Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung, Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses sowie Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung, Kostenminimierung sowie dem Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs beschäftigen. Die ersten drei aufgeführten Untersuchungen basieren auf der induktiven Methode und einem qualitativen Forschungsansatz. Dieser orientiert sich an Herrn Felix Riesenhubers Ausführung in “Methodik der empirischen Forschung” Seite 1-16 unter dem Titel “Großzahlige empirische Forschung”. Zusätzlich werden Datenerhebungsmethoden von Herrn Homburg integriert. In diesem Zusammenhang werden innerhalb eines international agierenden Automobilunternehmens 35 Tiefeninterviews mit spezifischen Fragen zur Produktmodularisierung und dessen Prozess gefragt, welche durch einen nachgelagerten Fragebogen abgerundet werden. Die Kombination aus quantitativen (schriftlichen Fragebogen) und qualitativen (Tiefeninterviews) Aspekten ist zurückzuführen auf Christian Homburg, der die einzelnen Datenerhebungsmethoden in seinem Werk „Marketingmanagement. Strategie- Instrumente- Umsetzung- Unternehmensführung.“ darlegte. Im Anschluss an diese empirische Untersuchung werden die erhaltenen Daten ausgewertet.

6

Einleitung

Tabelle 1:

Struktur der durchgeführten Forschung

I:Aktueller Wissenstand im Forschungsdesign

Zielsetzung der Forschung

Entwicklung des theoretischen Rahmens durch intensive Literaturrecherche

Empirische Analyse durch qualitative Forschung (Fallstudien ergänzt durch Interviews)

→

Forschungsmethodologie

Theorie

Empirische Analyse

II: Persönliche Beiträge und Studien

- Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Empirische Analyse durch qualitative und quantitative Forschung (Interviews ergänzt durch einen Fragebogen) → -Verbesserungsmöglichkeiten des Produktmodularisierungprozesses - Erfolgsfaktoren für Produktmodularisierung

Kapitel und Themen Kapitel: 1, 2, 3 - Produktmodularisierung - nachhaltiges Business - Businessprozess - nachhaltiges Corporate Governance - Beschaffung Risiken der Globalisierung -Vielfalt und Komplexität - Prozessmanagement - Prozessbewertungsmethoden Kapitel: 4, 5 - nachhaltiges Corporate Governance in Bezug auf das nachhaltige Outsourcing Business - Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business - Zusammenhang zwischen Wissen/Information und der Akzeptanz der Produktmodularisierung - Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems - Nachhaltigkeit im Prozessmanagement - Status von Modular Sourcing - Motivation für die Produktmodularisierung - Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business

Empirische Analyse

Entwicklung eines verbesserten Produktmodularisierungsprozesses Zusammenstellung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierungsimplementierung

Implementierung

Bewertung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung und Kostenoptimierung

Bewertung via Korrelationen

Kapitel: 6 - Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses anhand der Methode SPICE - Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung - Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmod+A1:D50ularisierungsprozes ses - Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung und Kostenminimierung

(Quelle: Eigene Darstellung)

Im Detail bedeutet dies, dass zuerst Hypothesen aus der Empirie abgeleitet werden, welche einzelne Indikatoren zur erfolgreichen Umsetzung der Produktmodularisierung widerspiegeln und Faktoren des Prozesses zur Abwicklung der Produktmodu-

Einleitung

7

larisierung in einem Unternehmen durch die Ergebnisse der Forschung bestimmt werden. Als Abschluss werden alle Ergebnisse zusammengeführt und hieraus Änderungen abgeleitet. Diese gewonnen Erkenntnisse werden in Form einer Optimierung im Managementbereich verwertet. Als Optimierungsbereich kann die Anpassung des Ist-Produktmodularisierungsprozesses festgehalten werden. Abgerundet wird die Forschung durch die Bewertung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung, Kosteneinsparung sowie dem Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs. Um diese Zielsetzung zu erreichen, wird eine Fallstudie durchgeführt. Hierfür wird im ersten Schritt die Produktqualität eines Automobilkonzerns im Zeitrahmen 2005-2013 betrachtet, um die Veränderung vor und nach der Einführung der Produktmodularisierung zu identifizieren. Im Anschluss hieran wird der prozentuale Kostenanteil im selben Zeitrahmen analysiert sowie im dritten und letzten Schritt die Überprüfung des Wettbewerbsvorsprungs vorgenommen. Dieser Wettbewerbsvorsprung lässt sich durch die Kundenzufriedenheit, dem Markenimage und der Gesamtnote des ADAC AutoMarxX ableiten. Um eine detaillierte Aussage über die Veränderungen und den Einfluss der Produktmodularisierung zu geben, werden die Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Faktoren Produktqualität, Kostenanteil, Markenimage, Kundenzufriedenheit und der Gesamtnote berechnet. Dies bildet den Abschluss der Hauptforschung.

Teil I: Aktueller Wissenstand im Forschungsdesign 1

Grundlagen der Produktmodularisierung im Kontext des nachhaltigen Business

Um ein einheitliches Verständnis einzelner Begrifflichkeiten des relevanten Begriffsumfeldes zu schaffen, werden im folgenden Kapitel jeweils einschlägige Definitionen vorgestellt und diskutiert. Anschließend kann eine Basis für diese Arbeit selektiert werden (Renner, 2007). 1.1 Begriffsdefinitionen und –abgrenzungen in Bezug auf die Thematik Produktmodularisierung Auf Grundlage der Autoren Koller und Göpfert kann unter dem Begriff Modularisierung oder auch Modularität genannt (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Eitelwein et al., 2012) eine Methode zur Strukturierung von einzelnen Produkten unter definierten Gesichtspunkten verstanden werden (Koller, 1998; Göpfert, 2009; Buchmüller et al., 2018). Hierbei schafft die Methode des Nobelpreisträgers Herbert Simon (Eitelwein et al., 2012; Simon, 1962; Buchmüller et al., 2018) einerseits Unabhängigkeit zwischen einzelnen Elementen, da Beziehungen untereinander weniger stark definiert sind, und andererseits durch standardisierte sowie wenige Schnittstellen (Koller, 1998; Göpert, 2009; Canales Salacerry, 2006; Buchmüller et al., 2017a; 2018). Diese Methode kann am besten mit dem Bau eines Autos aus Legosteinen verglichen werden. Das bedeutet, eine festgelegte Anzahl an verschiedenen Teilen wird zum Bau verschiedener Fahrzeugmodelle benutzt (Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017a; 2018). Abbildung 1 stellt die Moduldenkweise anhand der dänischen Firma Lego dar (Baum und Hüttenrauch, 2008; Wildemann, 2014a). Neben dieser grundlegenden Definition sind auch die Begrifflichkeiten Modul und Baukasten zu benennen, die beide in Verbindung zum Thema Modularisierung stehen (Buchmüller et al., 2018). In der Literatur erfolgt die Definition eines Moduls sehr unterschiedlich. So definiert Koller Module sehr streng. Er versteht unter einem Modul ein Element eines Baukastens, das nicht an eine Struktur gebunden ist. Dies bedeutet, jedes dieser Elemente kann an allen beliebigen Stellen einer Produktstruktur eingebunden werden und somit durch ein anderes ausgetauscht werden. Einzige Voraussetzung ist, dass die Module zum gesamten Produktspektrum gehören (Koller, 1998; Buchmüller et al., 2018). Diese Definition ist laut Feldhusen und Gebhardt in der Praxis sehr schwierig umzusetzen (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Buchmüller et al., 2018). Aus diesem © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_2

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Grundlagen der Produktmodularisierung

Grund ist es sinnvoll, für eine pragmatische Definition des Modulbegriffs den Begriff Baukasten zu beleuchten und als Ansatzpunkt zu verwenden (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2018).

Abbildung 1:

Symbolischer Erläuterung der Produktmodularisierungsdenkweise am Beispiel der Firma Lego (Quelle: Wallis, R., (2017), Einführungsseminar neuer Mitarbeiter, Sindelfingen, o.V., unveröffentlicht)

Nach Pahl, et al. kann ein Baukasten als Baugruppen, Maschinen und Einzelteile aufgefasst werden, die in Form von Bausteinen mit oft unterschiedlichen Lösungen durch unterschiedliche Kombinationen diverse Gesamtfunktionen erfüllen. Das bedeutet, ein Baukasten kann demnach die Bedürfnisse von Kunden und Hersteller annähernd gleichwertig berücksichtigen (Pahl, et al., 2007; Renner 2007; Buchmüller et al., 2018). Ein typisches Beispiel, das den Grundgedanken eines Baukastens widerspiegelt, sind Getriebemotoren. Ein Hersteller kann Kundenwünsche wie Baugröße, Motorleistung etc. berücksichtigen und zugleich kostengünstig in der entsprechenden Qualität produzieren (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Starr, 1965; Buchmüller et al., 2018). Ausgehend von dieser Definition kann durch Hinzufügen eines weiteren, entscheidenden Gesichtspunktes folgende Definition für den Begriff Modul gebildet werden (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Buchmüller et al., 2018): Ein Modul beschreibt ein Subsystem, dessen Grenzen nach fertigungstechnischen und funktionalen Gesichtspunkten festgelegt sind. Dieses System hat das Ziel, unabhängig und eigenständig vom Gesamtsystem konstruiert, geprüft, gefertigt und entwickelt zu werden (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Waltl und Wildemann, 2014; Buchmüller et al., 2017a; 2018).

Begriffsdefinitionen und –abgrenzungen

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Diese beschriebene relative Unabhängigkeit vom restlichen System mit klaren Schnittstellen (Waltl und Wildemann, 2014; Buchmüller et al., 2018) ist die Grundlage für eine Austauschbarkeit, Standardisierung und Wiederverwendbarkeit (Göpfert, 2009) sowie Konfigurierbarkeit (Schuh, 1988; Meier, 2007; Buchmüller et al., 2018). Bei einem Produkt auf modularer Basis kann es sich demzufolge auch um einen Baukasten handeln, jedoch ist die Zielrichtung verschieden. Dies fordert und verdeutlicht die konsequente Unabhängigkeit der Module untereinander in der Moduldefinition (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Buchmüller et al., 2018). Dies wird zusätzlich in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung 2: Grundgedanke von Modulen (Quelle: Adaptiert nach Feldhusen, J. & Gebhardt, B., (2008), Product Lifecycle Management für die Praxis. Leitfaden zur modularen Einführung, Umsetzung und Anwendung, Berlin-Heidelberg: Springer)

Unter dem Begriff Produkt werden nach Lindemann alle künstlich geschaffenen Erzeugnisse verstanden, die einem bestimmten, vordefinierten Zweck dienen (Lindemann, 2001). Gembrys sieht hingegen materielle Angebotsbestandteile eines produzierenden Unternehmens. Zudem unterscheidet er zwischen Teile- und Produktebene (Gembrys, 1998). In diesem Zusammenhang werden die Begriffe Erzeugnis und Produkt bei Lingnau synonym verwendet. Zudem definiert er Produkte im substanziellen, engeren Sinn als Sachgut, welches für den Absatzmarkt bestimmt sind (Lingnau, 1994). Ergänzend hierzu stehen nach Heina hinter einem Produkt eine Sachleistung und die dadurch verbundene Dienstleistung, die auf dem Markt zur Bedürfnisbefriedigung abgesetzt und von einem Industrieunternehmen hergestellt wird (Heina, 1999; Renner, 2007). Aus dieser Fülle an Definitionsmöglichkeiten soll auf Grund des Detaillierungsgrades die Definition von Heina gelten.

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Grundlagen der Produktmodularisierung

Hiervon zu unterscheiden ist jedoch die Begrifflichkeit der Variante. Diese bezeichnet nach dem allgemeinen Sprachgebrauch eine Abweichung und Abwandlung (Duden, 2004) bzw. eine leicht veränderte Form oder Art von etwas (Duden, 2001). Eine weitere Definition liegt in der deutschen Norm DIN 199:1977 vor. Diese besagt, Gegenstände ähnlicher Funktion und/ oder Form, die unter normalen Umständen einen hohen Bestandteil deckungsgleicher Teile oder Gruppen besitzen, sind unter dem Begriff Variante zu führen (Deutsche Norm DIN 199:1977; Firchau und Franke, 2002; Lingnau, 1994; Renner, 2007). Eine weitere Definition, die auch von Firchau und Franke und Renner aufgriffen wurde, besagt, Varianten sind Gegenstände, die in der Regel einen hohen Anteil identischer Komponenten aufweisen (Lingnau, 1994, Firchau und Franke, 2002; Renner, 2007). Diese besitzen Affinitäten in Bezug auf Minimum eines der Merkmale Material, Geometrie oder Technologie (Firchau und Franke, 2002; Renner, 2007). Da die Definitionen aus den vorgestellten Quellen Duden und der deutschen Norm DIN 199:1977 zu eng gefasst sind, soll im Folgenden die Definition von Lingnau gelten. Zur besseren Charakterisierung des Begriffs „Varianten“ systematisiert Heina die unterschiedlichen Begrifflichkeiten wie in Tabelle 2 feststellbar (Heina, 1999). Ergänzend hierzu existieren Prozessvarianten. Diese ergeben sich durch verschiedene Beanspruchungen der Ressourcen eines Unternehmens. Hierbei wird nach produktvarianten-neutralen und produktvarianten-induzierten Prozessvarianten unterschieden. Bei ersteren sind die Unterschiede in der Abwicklung nicht auf die Varianten eines Produktes zurückzuführen (zum Beispiel Fertigungsmaschinenwechsel auf Grund der Auslastung). Bei den letzteren Prozessvarianten lassen sich im Gegensatz dazu einzelne Unterschiede in den Abläufen des Prozesses auf die Verschiedenartigkeit der technischen Produktvarianten zurückführen (zum Beispiel zusätzliche Bearbeitungsschritte im Prozess) (Firchau et al., 2002). Im Anschluss an die detaillierte Variantendefinition soll der Begriff Produktprogramm, oder wie im Fachjargon auch unter Produktportfolio bekannt, definiert werden.

Begriffsdefinitionen und –abgrenzungen

Tabelle 2:

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Systematisierung der verschiedenen Variantenbegriffe

Unterscheidungsmerkmal

Variantenbegriffe

Variantenebene

Produktvariante; Baugruppenvariante; Teilevariante Standardvariante; Vorzugsvariante; Sonderausführung; kundenAuftrittshäufigkeit auftragsspezifische Variante geometrische Variante (Form- und Maß); Materialvariante; Technische Kriterien Technologievariante Variantenfestlegung herstellerspezifische Variante; kundenspezifische Variante einfach Variante; gemischt komplexe Variante; komplexe VariVariantenstruktur ante Alternativ: Kannvariante; Additiv: Mussvariante bzw. KannStrukturelle Kriterien Muss-Variante Subjektive Wahrnehmung periphere Variante; fundamentale Variante (Quelle: Heina, J., (1999), Variantenmanagement. Kosten-Nutzen-Bewertung zur Optimierung der Variantenvielfalt, Wiesbaden, Gabler. Zugl. Dissertation. Brandenburgische Technische Universität)

Hinter dieser Begrifflichkeit werden in Zusammenhang mit dieser Doktorarbeit alle auf einem Markt angebotenen Erzeugnisse verstanden, die ein Unternehmen erbringt. Hierbei wird ein Produktprogramm sowohl durch seine Breite als auch durch seine Tiefe beschrieben, jedoch gibt es hierzu keine einheitliche Definition in der Literatur (Renner, 2007). So wird in Anlehnung an Lingnau Programmbreite als die Anzahl verschiedener Arten eines Produktes gesehen. Die Programmtiefe steht für die Vielfalt unterschiedlicher Varianten eines Produktes (Lingnau, 1994), welche auch als Derivate bezeichnet werden (Renner, 2007). Zum besseren Verständnis siehe Tabelle 3. In dieser werden am Beispiel Mercedes Benz Cars die Programmbreite in Form von Baureihen (C-Klasse, E-Klasse,…) und die Programmtiefe durch einzelne Varianten (Coupé, Limousine,…) gebildet. Wie in der Einleitung beschrieben steht der Begriff Standardisierung im engen Verhältnis zum Thema Modularisierung. Aus diesem Grund wird im nächsten Schritt eine Definition vorgenommen. Nach Jeschke werden drei Arten der Standardisierung unterschieden. Die Produktstandardisierung, die Maßnahmen zur Reduzierung bzw. Vereinheitlichung der Vielfalt einzelner Produkte und Einzelteilen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen bezwecken. Eine Technologiestandardisierung, bei der eine Vereinheitlichung der technologischen Einrichtungen im direkten sowie auch im indirekten Bereich vorgesehen ist. Sowie die Prozessstandardisierung, welche eine Vereinheitlichung der Ablauf- und Aufbauorganisation in unterschiedlichen Unternehmensbereichen beabsichtigt (Jeschke, 1997).

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Grundlagen der Produktmodularisierung

Tabelle 3:

Dimensionen des Leistungsprogramms eines Automobilkonzerns auf dem deutschen Markt

Programmbreite

Programmtiefe

C-Klasse

Limousine

T-Modell

A-Klasse

Limousine

SUV

E-Klasse

Limousine

T-Modell

S-Klasse

Limousine

Cabriolet

Mercedes-Maybach S-Klasse

Limousine

SUV

Mercedes AMG

GT-Roadster

GT-Coupé

B-Klasse

Sport Tourer

SL

Roadster

SLC

Roadster

G-Klasse

SUV

V-Klasse

Limousine

CLA

Coupé

Shootingbrake

CLC

Coupé

Shootingbrake

CLS

Coupé Coupé

Shootingbrake

GLC

Coupé

SUV

GLA

SUV

GLE

Coupé Pickup

Cabriolet Coupé

All-Terrain

Coupé

SUV

GLS

X-Klasse

Cabriolet Coupé

SUV

SUV

(Quelle:

Eigene Darstellung in Anlehnung an Daimler AG, (2017), Mercedes- Benz Personenwagen – Modellübersicht. Alle Modelle, veröffentlicht http://www.mercedesbenz.de/content/germany/mpc/mpc_germany_webs ite/de/home_mpc/passengercars/home/new_cars/model_overview.flash.html [Stand 10. Oktober 2017])

Zusammenfassend ist hieraus abzuleiten, dass hinter einer Standardisierung die Reduzierung der Vielfalt einzelner Varianten auf Einzelteil- und Baugruppenebene bei marktgerechtem Umfang der Produktvielfalt zu verstehen ist (Jeschke, 1997; Siegwart, 2002). Hierbei ist anzumerken, dass diese Reduzierung selten als innovationshemmend betrachtet werden kann. Vielmehr kann sie als Unterstützung zur Fehlerratenreduzierung genutzt werden (Suzue und Kohdate, 1990).

Begriffsdefinitionen und –abgrenzungen

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In der Literatur wird wie bei Ehrlenspiel et al. und Schuh und Schwenk der Begriff Standardisierung synonym zur Normung verwendet (Ehrlenspiel et al., 2003; Schuh und Schwenk, 2001). Dem entgegengesetzt wird von anderen Autoren eine Unterscheidung der beiden Begriffe vorgenommen. Auf Grund dieses uneinheitlichen Verständnisses wird im folgenden Absatz der Begriff Normung näher erläutert. Nach Kienzle ist Normung ein einmaliges Lösen von sich wiederholenden organisatorischen oder technischen Abläufen mit den zum Einstellungszeitpunkt optimalen bekannten Mitteln des Technikstandes (Kienzle, 1943). Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich stets um eine zeitlich begrenzte wirtschaftliche und technische Optimierung handelt (Kienzle, 1943). Dem hingegen beschreibt das Handbuch der Normung eine Normung als „Bestlösung sich wiederholender Aufgaben“ (Renner, 2007, S. 14; Deutsche Norm DIN 199:1993). Zum Abschluss ist noch die Begriffsbestimmung von Jeschke zu benennen, die auch auf Grund des Detaillierungsgrades für diese Arbeit gelten soll. Hier wird Normung als eine Handlung zur Standardisierung gesehen. Die Normungtätigkeit wirkt quantifizierend, das heißt für bestimmte Merkmale legt sie Werte in Intervallen fest. Das primäre Ziel neben der Verringerung der Variantenvielfalt ist die Erhöhung der Kompatibilität von Einzelteilen und Baugruppen. Einzelne Resultate einer Normung erhalten den Charakter eines Gesetzes mit firmenexternem bzw. –firmeninternem Gültigkeitsbereich (Jeschke, 1997). Die nachstehenden Definitionen werden durch die deutsche Norm DIN 2330:1993 und DIN 199:1977 festgelegt. Diese besagen, dass hinter dem Begriff eines Einzelteils ein Teil steht, welches nicht zerstörungsfrei zerlegt werden kann. Hiervon zu unterscheiden sind gebrauchs- bzw. verkehrsfähige Gegenstände, die durch die Produktion entstehen. Diese werden als Erzeugnis bezeichnet. Des Weiteren ist in diesem Zusammenhang die Begrifflichkeit Gegenstand zu benennen. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Einzelteile, Erzeugnisse sowie Gruppen, Zeichnungen oder Anweisungen, die materieller oder immaterieller Natur sein können. Demnach sind Gruppen Gegenstände, die aus zwei oder mehreren Teilen und /oder Gruppen niedriger Ordnung bestehen (DIN-Norm 2330:1993; DIN-Norm 199:1977). Ergänzend hierzu ist die Erzeugnisstruktur zu erwähnen, die die Gesamtheit der festgelegten Beziehungen zwischen Teilen eines Erzeugnisses und Gruppen, die nach bestimmten Gesichtspunkten wie Zusammenbau, Funktion oder Disposition festgelegt wurden, darstellt (DIN-Norm 2330, 1993; DIN-Norm 199, 1977). Im nächsten Schritt werden auf Basis von Schuh und Schwenk die Begriffe Komponente und Baugruppe erläutert. Komponenten oder lateinisch componendum (Baum und Hüttenrauch, 2008) sind Baugruppen oder Einzelteile, wobei Baugruppen wiederum aus untergeordneten Baugruppen oder Einzelteilen bestehen können (Schuh und Schwenk, 2001).

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Um im Anschluss eine Definition des Begriffs Systems vorzunehmen, wird zunächst der Begriff Element erläutert. Nach Rapp können Elemente in Form einzelner Bauteile sowie als Baugruppen oder ganze Produkte auftreten, die eine bestimmte Anzahl von Varianten aufweisen (Rapp, 1999). Auf Grundlage dieser Definition können Systeme nach Lindemann als Elemente und zwischen ihnen vorhandenen Beziehungen bezeichnet werden. Diese werden vom Umfeld durch eine Grenze im System begrenzt und durch Eingabe- und Ausgabegrößen mit diesem Umfeld verbunden (Lindemann, 2005). Ergänzend hierzu ist der Begriff System als Konnektivität zu sehen, der jede Ansammlung untereinander in Beziehung stehender Teile bezeichnet (Daenzer und Huber, 2002). All die beschriebenen Zusammenhänge können Abbildung 3 entnommen werden.

Abbildung 3:

Erzeugnisstruktur - Zusammenhänge zwischen Systeme, Baugruppen und Elementen (Quelle: Renner, I., (2007), Methodische Unterstützung funktionsorientierter Baukastenentwicklung am Beispiel Automobil, Dissertation, Technische Universität München, München)

Zusammenfassend werden im Folgenden die Begriffe (Einzel-)Teil, Komponente sowie Element synonym verwendet. Zudem wird ein System als eine höher angesiedelte und komplexere Baugruppe in der Erzeugnisstruktur verstanden. In der Regel enthält ein System mehrere Baugruppen (Renner, 2007). Im Bereich der Wissenschaft und Praxis liegen keine einheitlichen Definitionen der Begriffe Beschaffung und Einkauf vor. Daher erfolgt im nächsten Schritt eine Abgrenzung der beiden Begriffe (Schulte, 2001; Buchmüller et al., 2018). Bogaschewsky definiert den Begriff Beschaffung sehr allgemein. Er bezieht alle Aufgaben mit ein, welche in der Praxis von den Funktionen Einkauf, Materialwirtschaft und Beschaffungs-Logistik wahrgenommen werden. Zugleich bezieht er das

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Konzept des Supply Chain Managements mit ein (Bogaschewsky, 2004; Buchmüller et al., 2018). Arnold verwendet den Beschaffungsbegriff zur Kennzeichnung der Grundfunktion, die prozessual vor der Produktion und dem Absatz liegen. Hierbei umfasst die Definition sämtliche markt- und/ oder unternehmensbezogenen Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, einem Unternehmen die erforderlich, aber nicht selbst hergestellten Objekte zur Verfügung zu stellen (Arnold, 1997; Buchmüller et al., 2018). Im Gegensatz hierzu werden die Begriffe Einkauf und Beschaffung bei den Autoren Kreutzpointer und Reißer gleichgesetzt. Dabei wird der Einkauf als operative, und die Beschaffung als strategische Funktion gesehen (Kreutzpointer und Reißer, 2006; Buchmüller et al., 2018). Diese Aufteilung wird von Kerkhoff und Michalak noch deutlicher dargestellt. Die beiden Autoren führen aus, dass nur gewinnbringend beschafft werden kann, wenn die Beschaffung in einen operativen und strategischen Bereich unterteilt wird (Kerkhoff und Michalak, 2007; Buchmüller et al., 2018).

Abbildung 4: Aufgaben innerhalb des Beschaffungsprozesses (Quelle: in Anlehnung an Hartmann, H., (2007), Modernes Einkaufsmanagement. Global SourcingMethodenkompetenz- Risikomanagement, Gernsbach, Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH)

Diese aufgeführten Auszüge aus der Literatur zeigen, dass keine eindeutige Definition des Begriffs Beschaffungsmanagement vorliegt. Dies ergibt somit auch keine eindeutige Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung. Folglich werden in der vorliegenden Doktorarbeit die beiden Begrifflichkeiten synonym verwendet (Buchmüller et al., 2018). Zudem wird zwischen operativer und strategischer Beschaffung sowie operativem und strategischem Einkauf unterschieden. Hier ist anzumerken, dass die Trennung der Beschaffungsaufgaben in operative und strategische Aufgaben nicht absolut gesehen werden können (Arnold, 2006). Vielmehr können manche Auf-

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Grundlagen der Produktmodularisierung

gaben sowohl der strategischen als auch der operativen Seite zugeordnet werden (Fahrbach, 2012). Um dieses Konstrukt etwas deutlicher darzustellen, werden in Abbildung 4 die Aufgaben der Beschaffung den einzelnen Prozessphasen des Beschaffungsprozesses zugeordnet. 1.2 Erklärungen hinsichtlich der Begrifflichkeit Businessprozess Der Wortstamm des Begriffs „Prozess“ stammt aus der lateinischen Sprache und bedeutet so viel wie vorangehen, vorgehen (Freidinger, 2006). Ausgehend von diesem Wortstamm haben sich diverse Bedeutungen sowie Definitionen von Prozessen entwickelt. Hierbei ist die spezifische Sichtweise sowie der Anwendungszweck ausschlaggebend (Freidinger, 2009; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Ein Prozess kann als eine Sequenz oder eine Reihe von individuellen Aktivitäten beschrieben werden, die zu einem bestimmten Zeitpunkt beginnen und mit einem messbaren Ergebnis enden (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016; Haubrock und Schär, 2002). Gemäß europäischer Norm ISO 8402:2002 ist der Prozess definiert als "eine Reihe von miteinander verbundenen Ressourcen und damit verbundenen Aktivitäten". Die Ressourcen umfassen unter anderem Personal, Finanzen, Einrichtungen sowie Techniken und Methoden (Haubrock und Schär, 2002; Brocke und Rosemann, 2014; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Bezugnehmend auf die allgemeine Definition von Prozess kann "Geschäftsprozess" als eine Abfolge von Aktionen verstanden werden, die mit einem Ereignis beginnen, das eine Vorgehensweise auslöst und in einem Geschäftskontext für die Erzeugung von Waren und Dienstleistungen ausgeführt wird. Alle Arten von Inputs (als Rohmaterialien, Informationen, Wissen, Verpflichtungen und Status) werden in Outputs beziehungsweise Ergebnisse umgewandelt (Burlton, 2001; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Für eine weitere Einordnung der Prozessbedeutung wird eine Unterscheidung der beiden Dimensionen „Modell“ sowie „reale Welt" gegeben (Brocke und Rosemann, 2014; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Diese Dimensionen werden in der nachstehenden Tabelle 4 näher erläutert. Trotz dieser Vielzahl an Definitionen bezieht sich diese Arbeit auf die grundlegende Auslegung des Wissenschaftlers Porter. Der Grund liegt in der Tatsache, dass Prof. Philip Kotler die Werke Porters als grundlegende Werke auf dem Gebiet der Wettbewerbstaktiken bezeichnet und somit einen Bezug in dieser Arbeit unabdingbar macht (Porter, 2014; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

Erklärungen hinsichtlich der Begrifflichkeit Businessprozess Tabelle 4:

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Darstellung der Prozessunterscheidung anhand der Dimensionen "Modell" und "Reale Welt"

Einteilungsmerkmal

Modell

Reale Welt

Grafische Visualisierung, (in)formale Darstellung einer Sequenz zur Ausführung im Geschäftskontext

Ausführungsschritte beziehungsweise Aktivitäten als Teil von Produktionsprozessen in Organisationen

Stellt normalerweise eine Prozessinstanz in der realen Welt dar, kann jedoch unabhängig als Geschäftsprozess in der realen Welt existieren

Dokumentation erfolgt nibcht unbedingt anhand eines Prozessmodells

Art/ Darstellung

Verwendung/ Beispiel

Eindeutige beziehungsweise Einzigartige graphische Beeinmalige Ausführung von Aufschreibung einer Sequenz durch gaben zur Ausführung oder als z.B. das EPC-Diagramm Vorgang im Geschäftskontext Meistens in einem SAPReferenzmodell enthalten

Existiert unabhängig von der Existenz eines Prozessmodells

(Quelle: Just, V., Buchmüller, M. & Sarbu, A., (2016), Research in sustainable business process management. Zeitschrift für Interdisziplinäre ökonomische Forschung (ZIFP), Jg. 2016/1, S. 14-27)

Porter beschreibt demnach einen Prozess wie folgt (Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016): „Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Alle diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen. Jede Wertaktivität setzt... jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologien in irgendeiner Form ein.“ (Porter, 2014, S.65; Freidinger, 2006; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016). 1.3 Bedeutung des nachhaltigen Business im Kontext der Risiken der Globalisierung 1.3.1 Definition des Begriffes Nachhaltigkeit Der Begriff "nachhaltig" oder „Nachhaltigkeit“ wird nach dem Weltgipfel für soziale Entwicklung 2005 wie folgt definiert: "Nachhaltigkeit soll die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigen, ohne die Fähigkeit künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen" (United Nations, 2017; Just, Buchmüller und Sar-

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bu, 2016). Abgeleitet von dieser Definition wurden im Rahmen des Weltgipfels für soziale Entwicklung im Jahr 2005 Ziele für nachhaltige Entwicklung in Bezug auf wirtschaftliche und soziale Entwicklung sowie Umweltschutz benannt (United Nations, 2017; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Diese drei genannten Bereiche sind auch als Drei-Säulen-Modell oder Triple-Bottom bekannt (Mayer, 2017; Langer, 2011). Außer dieser Definition können aus vorherigen Jahren diverse Erläuterungen herangezogen werden, um die Begrifflichkeit Nachhaltigkeit zu klären. Dementsprechend entspricht nachhaltige Entwicklung als Harmonisierung der menschlichen Grundbedürfnisse, der sozialen und wirtschaftlichen Bedürfnisse und der Erhaltung der natürlichen Umwelt für heutige und zukünftige Generationen festgehalten werden (Mayer, 2017; Costanza und Patten, 1995; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Des Weiteren wird Nachhaltigkeit im Allgemeinen als Verbesserung der Qualität des menschlichen Lebens gedeutet und umfasst daher nicht nur Umweltaspekte, sondern auch politische und wirtschaftliche Aspekte (Ahrend, 2016; The Earth Charter Initiative, 2016; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Gleichzeitig kann Nachhaltigkeit zum Beispiel als Ziel, Wert oder Anweisung für verantwortungsvolle und proaktive Entscheidungen und Verhaltensweisen gesehen werden (Mayer, 2017). Hierbei kann auch der geschäftliche Kontext herangezogen werden, um ein "Gleichgewicht zwischen ökologischer Resilienz, wirtschaftlichem Wohlstand, politischer Gerechtigkeit und kultureller Lebendigkeit" zu erreichen (Kates, Parris und Leiserowitz, 2005, S. 9; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). 1.3.2 Das nachhaltige Business im Verhältnis zu den Risiken der Globalisierung Annähernd jeder vierte Arbeitsplatz in Deutschland hängt vom Export ab. Bezieht man sich dabei lediglich auf die Industrie so kann hier sogar jeder zweite genannt werden. Dies kann durch die Exportquote von 48 % untermauert werden. Das bedeutet fast jeder zweite Euro wird im Ausland erwirtschaftet. Darüber hinaus sind die Umsätze, welche über direkte Investitionen im Ausland erwirtschaftet werden, in etwa doppelt so hoch wie die deutschen Exporte. Letztgenanntes verdeutlicht die starke globale Verflechtung (Statistisches Bundesamt (Destatis), 2018a; Sprich, 2016). Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft stark international ausgerichtet ist und davon profitiert. Dies zeigt auch eine Studie der Bertelsmann-Stiftung wie sich das reale deutsche Bruttoinlandsprodukt kurz BIP in den Jahren 1990 bis 2011 durch die zunehmende Verflechtung im internationalen Bereich um 100 Milliarden Euro pro Jahr gestiegen ist (Statistisches Bundesamt (Destatis), 2018b). Nun stellt sich die Frage wieso es diese Entwicklung gibt. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass durch das Beziehen von Waren und Dienstleistungen aus allen Teilen der Welt die Auswahl für den Verbraucher ge-

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stiegen ist. Zum anderen erhöhen sich die Marktchancen und einzelne Spezialisierungen lohnen sich für Firmen und Arbeitnehmer umso mehr. So bedienen sich viele Klein- und Mittelstandsunternehmen am Weltmarkt, denn die Produktion im Verbund mit verschiedenen internationalen Partnern hat die Wirtschaft in Deutschland enorm verändert (Sprich, 2016; Bundeszentralefür politische Bildung, 2012). Der dahinter stehende Produktionsprozess gestaltet sich in einigen Branchen und Berufszweigen als schwieriger, aber die deutsche Wirtschaft ist durch die Zusammenarbeit insgesamt erfolgreicher und wettbewerbsfähiger geworden. Das bedeutet, die wirtschaftliche Verflechtung weltweit kann als eine der wichtigsten Erfolgstaktiken der deutschen Taktiken gezählt werden (Sprich, 2016; Bundeszentrale für politische Bildung, 2012). Fraglich ist jedoch ob die Öffnung der Märkte für andere Länder auch positiv zu bewerten ist oder lediglich für Deutschland. Seit dem Zerfall des Eisernen Vorhangs in den 1990er Jahren konnte eine Näherung der gesamten Welt in Bezug auf die Wirtschaft verzeichnet werden. So wurden beispielsweise Grenzen geöffnet und Auslandsmärkte erschlossen. Der Handel hat sich nach den Zahlen der UNCTAD im Zeitraum 1990 bis 2014 verfünffacht und die grenzüberschreitenden Investitionsbestände rund verzehnfacht (Yalcin et al., 2015; Sprich, 2016). Zugleich konnte sich im gleichen Zeitraum die Wirtschaftsleistung verdreifachen, obwohl die Weltbevölkerung deutlich schwächer gestiegen ist. So ergab sich ein Zuwachs des durchschnittlichen pro Kopf-Einkommens im Zuge der Handelsliberalisierung von 247,2 % innerhalb der genannten 24 Jahre (Sprich, 2016). Betrachtet man in diesem Zusammenhang Länder mit einer schwächeren Volkswirtschaft um zu überprüfen, ob auch diese Länder von der Globalisierung profitiert haben, so ist zu erkennen, dass auch hier Verbesserungen zu verzeichnen sind. Beispielsweise Mexiko, das schwächste der drei NAFTA-Volkswirtschaften, konnte seit der Vertragsunterzeichnung des Nordamerikanischen Freihandelsabkommens das pro Kopf-Einkommen nahezu verdreifachen (Weltbank, 2018). Zudem konnten hier die Anzahl der in Armut lebenden Personen (das heißt weniger als 1,25 US Dollar pro Tag) auf etwa ein Viertel gesenkt werden (Sprich, 2016; Weltdatenatlas, 2014). An dieser Stelle ist festzuhalten, obwohl der Wohlstand durch die Globalisierung gefördert wird, hat dieser nicht alle Menschen erreicht und es gibt weiterhin Armut auf der Welt (Globalisierung Fakten, 2015). Dies ist jedoch kein Argument um die Globalisierung zu reduzieren oder gar zu stoppen, sondern ein Indiz für eine höhere Anstrengung im Bereich der weltweiten Sozial- sowie Ordnungspolitik (Sprich, 2016). Durch Globalisierung entsteht die Möglichkeit, mit mehr Menschen zu kooperieren. Diese erhöhten Tauschmöglichkeiten machen eine Produktion zu niedrigeren Preisen möglich und verhelfen zu einem niedrigeren Verbrauch an Ressourcen inner-

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halb der Produktion (Globalisierung Fakten, 2015). So konnte die Energieintensität bzw. der Energieeinsatz in der Produktion laut OECD innerhalb der Jahre 1990 bis 2014 weltweit deutlich gesenkt werden (Sprich, 2016). Diese Entwicklung kann zu einem großen Teil auf die moderneren Produktionstechnologien zurückgeführt werden. Nichtsdestoweniger hat auch der weltweite Handel mit dieser Entwicklung zu tun. Das bedeutet, die Produktion von Waren sowie Dienstleistungen funktioniert allgemein unter Einsatz von weniger Energie an den Stellen, an denen die Unabhängigkeit im Außenhandel verhältnismäßig hoch ist. Folglich ist Globalisierung und Nachhaltigkeit kein Widerspruch (Globalisierung Fakten, 2015; Sprich, 2016). Überdies hinaus ermöglichen geöffnete Grenzen und eine höhere Globalisierung, dass sich Standards im sozialen und umwelttechnischen Bereich, wie sie beispielsweise in Deutschland gelten, im internationalen Raum verbreiten können (Mildner und Sprich, 2016). So erwarten Kunden und Unternehmen, die im internationalen Raum aktiv sind, zunehmend, dass westliche Standards auch in weniger entwickelten Staaten zum Einsatz kommen. Hierbei istzum Beispiel die Rede vom geltenden Arbeitsschutz. Zudem ergibt sich die Möglichkeit, dass ausländische Geschäftspartner durch Investitionen oder durch gewisse Kooperation mit einheimischen Organisationen lernen, wie die Verfolgung von Mindeststandards zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann (IAA, 2004; Sprich, 2016). Um die Nachhaltigkeit im Rahmen der Globalisierung zu wahren, müssen hohe Standards im Umwelt- und sozialen Bereich international genauso gefördert werden, wie auch der Handel mit umweltfreundlichen Technologien weltweit. An dieser Stelle sind multilaterale Foren wie die G20 oder Welthandelsorganisation (WTO) gefragt, die im Rahmen ihrer Treffen die Chance haben, die Globalisierung nachhaltiger zu gestalten (Mildner und Sprich, 2016; Sprich, 2016; IAA, 2004). Summarisch kann Deutschland als Gewinner der Globalisierung genannt werden, jedoch auch anderen Ländern bieten die offenen Grenzen Chancen. Diese Chancen ergeben sich nicht nur beim Aspekt mehr Wohlstand, sondern ebenso für nachhaltiges Wirtschaften (Mildner und Sprich, 2016; Sprich, 2016). Das bedeutet, Globalisierung und Nachhaltigkeit sind grundsätzlich kein Widerspruch, allerdings müssen Rahmenbedingungen für die Weltwirtschaft gesetzt werden (Mildner und Sprich, 2016; Sprich, 2016). In Folge der zunehmenden Verflechtung auf wirtschaftlicher Ebene von Kontinenten und einzelner Länder sind auch die Risiken und Gefahren für die Weltwirtschaft entscheidend gestiegen. Beispielweise die US-Investmentbank Lehrman Brothers, die innerhalb von wenigen Jahren die globalen Finanzmärkte in die heftigsten Turbulenzen seit der großen Depression stürzte. Diese Turbulenzen hatten enorme Auswirkungen. So wurde hierdurch die Überschuldung des Euro-Landes Griechenland und

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eine für die europäische Währungsunion bedrohliche Staatsschuldenkrise ausgelöst. Zudem führten die Nuklearkatastrophe im japanischen Fukushima und die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko der Welt vor Augen, welche Risiken der weltweite Energiehunger hat (Arpe et al., 2012; Renn, 2014). Zu Beginn des zweiten Jahrzehnts im 21. Jahrhundert steht die Weltwirtschaft vor einer ungewissen Zukunft. Die Anzahl der potenziellen Gefahren hat enorm zugenommen und mit ihnen ihre thematische Spannweite, die mittlerweile vom Trinkwasserreservenrückgang in vielen Regionen der Welt bis hin zum Ausfall des Herzstücks der Globalisierung, das Internet, reicht (World Economic Forum, 2018, Bernard et al., 2015; Arpe et al., 2012). Diese Ausmaße werden durch die steigende gegenseitige Abhängigkeit im volkswirtschaftlichen Sektor geschürt, denn aus Fehlentwicklungen in einzelnen Regionen sind nun globale Gefahren geworden. Auf Grundlage dieser Entwicklung, befasste sich die Bertelsmann Stiftung intensiv mit den aktuellen und zukünftigen Risiken, die für die Weltwirtschaft relevant sind und wie diese frühzeitig in Griff bekommen werden können. Im Rahmen einer weltweiten Umfrage vom 20. Mai bis 13. Juni 2011 mit Politikern, Wirtschaftsführern, Vertretern zivilgesellschaftlicher Organisationen und Wissenschaftlern konnte die weltwirtschaftliche Risikolage in den kommenden Jahren identifiziert sowie mögliche Chancen offengelegt werden (Arpe et al., 2012; Renn, 2014). Zudem wurde eine repräsentative Bürgerbefragung im Zeitrahmen vom 22. Juni bis 24. Juni 2011 durchgeführt. Diese Befragung umfasste 1011 Personen ab dem 18. Lebensjahr und enthielt die identischen Fragen wie die zuvor beschriebene Expertenumfrage (Arpe et al., 2012; Bernard et al., 2015; Kirchgeorg, 2015). Die befragten Entscheider und Experten sehen die globale Wirtschaft von mehreren Gefahren bedroht und nicht krisensicher. So sehen die Experten der entwickelten Industrieländer Asiens, Nordamerikas und Europas die Alterung ihrer Gesellschaft, Krisen im Finanzsektor und Protektionismus als größte Hürden an. Im Gegensatz hierzu geben die Befragten der Entwicklungs- und Schwellenländer an, dass die größten Bedrohungen aus den Bereichen Nahrungsmittel- und Wasserkrisen, internationaler Terrorismus, den Folgen der sozialen und wirtschaftlichen Ungleichheit sowie Rohstoffknappheit kommen. Zudem sehen die Vertreter der Nicht-Industrieländern oder auch nicht OECD-Mitgliedern genannt das wirtschaftliche Schadenpotenzial für ihre einzelnen Staaten insgesamt als höher an (Kirchgeorg, 2015; Arpe et al., 2012). All diese genannten Risiken geben eine eindeutige Botschaft – die internationale Gemeinschaft muss schnell Maßnahmen zur Vermeidung sowie Absicherung von Risiken auf den Weg bringen. Ein neuer Finanzmarktcrash, Staatsinsolvenzen oder ein erneuter Ölpreisschock als Folge des Iran-Konflikts hätten verheerende Folge (wirtschaftlich wie auch politisch) für die durch Krisen der vergangenen Jahre geschwächte

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Weltwirtschaft (World Economic Forum, 2018; Arpe et al., 2012). Infolgedessen hat die Risikovermeidung eine überdurchschnittliche Priorität auf internationalen Agenden. Jedoch bestätigt die durchgeführte Forschung, dass das weltweite Risikomanagement eine lediglich mäßige Qualität hat. Vor allem in den Bereichen Wasser- und Nahrungsmittelkrisen, der unkontrollierten Massenmigration sowie der sozioökonomischen Ungleichheit besteht Handlungsbedarf. Das bedeutet, die einzelnen internationalen Parteien müssen nicht nur ein Problemverständnis, welchesbereits vorhanden ist, aufzeigen, sondern auch einen Übereinstimmung der Maßnahmen zur Risikovermeidung, -minderung und -absicherung aufweisen. Diese Übereinstimmung wird laut der Studie bei allen Risikofeldern eher als schwach eingeschätzt und zeigt somit Ausbaupotenzial (World Economic Forum, 2018; Arpe et al., 2012). In diesem Zusammenhang dürfen die zusätzlichen Wechselbeziehungen oder Rückkopplungen zwischen einzelnen Risiken, welche die Risikobeherrschung und -eindämmung erschweren, nicht außer Acht gelassen werden. So steht beispielsweise der internationale Terrorismus in Korrelation zu sozioökonomischer Ungleichheit, ungesteuerten Massenmigration und Wasserkrisen/Nahrungsmittelkrisen und diese drei Risiken stehen wiederrum in einer Wechselbeziehung mit einer alternden Gesellschaft (Arpe et al., 2012; World Economic Forum, 2018). Es etablieren sich neue Taktiken für langfristiges und somit nachhaltiges Handeln, welches zudem global orientiert ist. Diese Taktiken sollen mitunter helfen die aufgeführten Risiken zu beherrschen. Globale Problematiken lassen sich immer seltener lösen, indem sie auf lokaler Ebene zerlegt und die Einzelteile gelöst werden. Hier können zum Beispiel der kollektive CO2 Ausstoß, welcher den weltweiten Klimawandel hervorruft, oder Handelskriege einzelner Nationen genannt werden. In einer sehr volatilen Welt besteht die Gefahr, dass die Langfristigkeit aus dem Fokus verloren wird und möglichst rasche Antwortmöglichkeiten auf tagesaktuelle Geschehnisse gesucht werden (Arpe et al., 2012; Arpe, 2012). So gibt es Steuerungsinstrumente wie den Handel mit Zertifikaten oder die Besteuerung von Handlungen, bei denen externe Effekte verursacht werden. Unter externen Effekten sind an dieser Stelle Kosten oder Nutzen zu verstehen, denen über den Marktpreis nicht oder nicht ausreichend Berücksichtigung geschenkt wurde und somit Auswirkungen auf unbeteiligte Marktteilnehmer haben. Diese genannten Steuerungsinstrumente müssen auf der globalen Ebene durchgesetzt werden, was sich durch mangelnde Global Governance Strukturen sowie die Schwierigkeit der monetären Bezifferung externer Effekte nicht einfach gestaltet. Darüber hinaus kann durch genossenschaftliche Selbstorganisation ein gerechter und nachhaltiger Umgang mit Gemeingütern, also frei verfügbaren Gütern, gewährleistet werden (Arpe et al., 2012).

Bedeutung des nachhaltigen Business

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Wie zu sehen ist, ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung noch relativ am Anfang, wenn es um das Thema Nachhaltigkeit geht. Das Bewusstsein in der Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft für eine fundamentale Veränderung der klassischen Entscheidungsgrundlage ist zwar vorhanden, aber lediglich oberflächlich und schwach ausgeprägt. Mangelnde Ideen, wie der Umgang mit diesem Thema aussehen soll oder die Fokussierung, erschweren eine elementare Auseinandersetzung. Neben dieser Identifizierung verschiedener zukunftsweisender Ansätze besteht die Herausforderung, angefertigte Lösungen von der Wissenschaft in die Politik sowie den Wirtschaftssektor zu tragen. Ergänzend giltes, neue Wege im Umgang bestehender und künftiger Risiken zu etablieren, da sich diese, wie beschrieben, qualitativ von lokalen Einzelfällen zu globalen Problemherden verändert haben. Die spannendsten Fragen, welche in den kommenden Jahren aufkommen werden, sind ob und wie sich wissenschaftliche Ideen in der Wirtschafts- und Finanzpolitik niederschlagen. Aber nicht nur das sondern auch ob es gelingt, ein Wirtschafts- und Gesellschaftsmodell zu entwickeln, das auf der einen Seite zukunftsorientiert und global ist. Und auf der anderen seite Risiken minimiert, das Leben zukünftiger Generationen auf dem Planten Erde weiterhin ermöglicht und widerstandsfähig gegenüber Krisen ist (Arpe et al., 2012; Arpe, 2012; Biebeler, 2008). 1.4 Begriffserläuterungen zum Begriff Corporate Governance Als Corporate Governance ist nach internationaler Norm ISO 26000:2010 die Auffassungsgabe zu verstehen, mit dem einzelne Organisationen Entscheidungen treffen sowie Prozesse, Entscheidungsregeln und Gremienstrukturen umsetzen (International Organization for Standardization, 2010; Lange et al., 2017). Hiervon zu unterscheiden ist das Management. Der ursprünglich angloamerikanische Begriff Management drückt heute im Sprachgebrauch der BWL einerseits eine Funktion, die Tätigkeit ein Unternehmen zu führen, aus. Andererseits kann durch den Begriff das geschäftsführende Organ, also die Einheit der leitenden Personen einer Firma als Management bezeichnet werden (Haric, 2018). Betrachtet man das Management als Funktion etwas näher, so kann für eine zielgerichtete Tätigkeit die Festlegung von Zielen, die Taktikentwicklung zur Zielerreichung, Koordination und Organisation der vorhandenen Produktionsfaktoren sowie die Mitarbeiterführung als Aufgaben festgehalten werden (Haric, 2018). Das bedeutet, Management als Funktion spiegelt die Grundtätigkeit und Kernfunktion moderner Gesellschaftsformen wider (Haric, 2018). Der Begriff Corporate Governance umfasst hingegen zusätzliche Aspekte wie die gesamte Beziehung zwischen allen beteiligten Parteien, um das Unternehmen wachsen zu lassen und profitabel zu machen (Sarbu et al., 2016).

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Grundlagen der Produktmodularisierung

Große Organisationen haben ihre eigenen internen Governance-Strukturen, welche auf wirtschaftlichen und gesetzlichen Vorschriften basieren (Sarbu et al., 2016). Hierbei können beispielsweise als wichtigste Grundprinzipien die Gewaltenteilung, Transparenz, Motivation der einzelnen Beteiligten und die Reduzierung von Interessenskonflikten genannt werden (reimus.Net GmbH, 2017). Dennoch existieren gemeinsame Prinzipien, welche für alle internationale Organisationen Gültigkeit haben und von der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, kurz OECD, im Jahre 1999 formuliert und im Jahre 2004 neuverfasst wurden (Lange et al., 2017; reimus.Net GmbH, 2017; Baums et al., 2000). Diese Prinzipien werden im Folgenden näher erläutert. a) Richtige und gerechte Behandlung der Interessengruppen Alle Interessensvertreter einer Organisation müssen das Gefühl vermittelt bekommen, dass sie im Governance-Prozess einbezogen werden. Andernfalls könnte ein Gefühl der Ausgeschlossenheit für Probleme an den Schnittstellen entlang des Governance-Prozesses führen. Zudem besteht die Gefahr tiefgründige inhaltsbasierende Diskussionen zu entfachen, welche letzten Endes zu Unternehmenskulturproblemen führen könnten. Des Weiteren sollte eine Organisation auch die Rechte einzelner Interessensgruppen respektieren. Hierfür bietet sich eine offene und effektive Kommunikations- und Informationskultur an (OECD, 2015; Lange et al., 2017; Baums et al., 2000). Neben dem angemessenen Umgang mit Aktionären spielt auch die Effektivität eine wichtige Rolle. Effektivität verkörpert dabei das Verhältnis der Erreichung der Meilensteine oder des geplanten Zwecks. Folglich ist es im Sinne der Effektivität unumgänglich, dass die bestehenden Prozesse gut mit den geplanten Inhalten, Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, Beziehungen und dem Zeitrahmen funktionieren. Zudem müssen die Ressourcen ebenso nachhaltig genutzt werden, so dass die Effizienz im entwickelten Zeitrahmen anhält. Als weiteren Punkt in Bezug auf die richtige und gerechte Behandlung muss beachtet werden, dass die Interessengruppen aus Sicht der Nachhaltigkeit ein Interesse an der Entwicklung des Unternehmens, möglicherweise bis zu einer Aktivitätsebene, haben. In vereinzelten Fällen wollen die Gruppen Aktivitäten mitgestalten. Dies ist jedoch abhängig von den Rechten und dem jeweiligen Einflussniveau der Interessengruppen (OECD, 2015; Lange et al., 2017; Baums et al., 2000). b) Interesse und Verantwortlichkeit anderer Stakeholder Unternehmen müssen anerkennen, dass sie soziale, rechtliche sowie marktorientierte Verpflichtungen gegenüber unterschiedlichen Interessengruppen, den sogenannten Stakeholdern, haben. Hierunter fallen beispielsweise Investoren, Kreditge-

Begriffserläuterungen zum Begriff Corporate Governance

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ber, Mitarbeiter, Lieferantennetzwerke oder regionale Gemeinschaften, Regierungsbehörden und Kunden. Das Interesse dieser Interessengruppen muss demnach unter dem Gesichtspunkt der Rechenschaftspflicht reflektiert und gestaltet werden, wenn die von Stakeholdern ergriffenen Maßnahmen das externe Umfeld beeinflussen (Baums et al., 2000; Clarke, 2007; Lange et al., 2017). Daher müssen klare Verantwortlichkeiten vorhanden sein, um genau zuordnen zu können, wer die verantwortliche Person für eine bestimmte Aufgabe oder Aktivität ist. Außerdem sollte der entsprechende Entscheidungsträger fixiert und die durchführende Person bestimmt werden, was in einer nachhaltigen Form durchgeführt werden soll. Dies impliziert, dass die verantwortliche Person ihr Handeln so ausrichtet, dass nicht mehr Ressourcen für die Durchführung verwendet werden dürfen als wieder generiert werden können (Aras und Crowther, 2007; Lange et al., 2017; Baums et al., 2000). Laut internationaler Norm ISO 26000:2010 ist die Rechenschaftspflicht der Zustand, in dem Aktivitäten und Entscheidungen gegenüber den Unternehmensorganen, den Justizbehörden und anderen Interessengruppen zur Rechenschaft gezogen werden. Rechenschaftspflicht bedeutet demzufolge, jederzeit das, wofür man verantwortlich ist, nachweisen zu können. Das Unternehmen ist dabei nicht isoliert von externen Netzwerk zu betrachten. Dies wird durch die Übernahme bestimmter Verantwortungen für bestimmt Aktivitäten bestätigt. Rechenschaftspflicht zu übernehmen bedeutet somit auch, die Auswirkungen der Aktivitäten zu reflektieren und bei negativem Ergebnis in der Lage zu sein, eine negative Aktivität nicht in einer breiteren Sichtweise zu wiederholen (Jones, Hesterly und Borgatti, 1997; Lange et al., 2017; International Organization for Standardization, 2010). c) Rolle und Verantwortung des Vorstands Die Rolle des Vorstands benötigt relevante Fähigkeiten und das Verständnis, Managementleistungen zu steuern und zu überprüfen. Des Weiteren wird ein angemessener Grad an Unabhängigkeit und hohes Engagement für den Entscheidungs- wie auch Organisationsprozess erfordert. Zudem wird die Teilnahme als Notwendigkeit angesehen, um die Rechtsstaatlichkeit und andere Prinzipien zu implementieren und anzuwenden. Die beteiligten Akteure sollten sich dabei an der definierten Governance-Struktur beteiligen und gut daran arbeiten. Folglich ist die Partizipation als ein wesentlicher Grundsatz definiert. Diese Teilnahme kann je nach Größe und Struktur des Unternehmens direkt oder beispielsweise im Falle einer nationalen Regierung oder eines Parlaments über legitime Zwischeneinrichtungen erfolgen (OECD, 2015; Lange et al., 2017; Baums et al., 2000). Als Resultat sind sich die Mitglieder des Vorstands ihrer Rolle und Verantwortung in einem Governance-Prozess bewusst und

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Grundlagen der Produktmodularisierung

versuchen den Prozess binnen der festgeschriebenen Zeitschiene und definierte Meilensteine entlang des Prozesses umzusetzen (OECD, 2015; Baums et al., 2000; Lange et al., 2017). d) Integrität und ethisches Verhalten Integrität soll als grundlegende Voraussetzung für Entscheidungsträger und Vorstände im Unternehmen vorhanden sein. Das bedeutet, es sollte in Organisationen ein Verhaltenskodex für Vorstände und Entscheidungsträger geben, der für alle Interessensgruppen anwendbar ist. Dieses Vorgehen ermöglicht Integrität durch schriftliche Zustimmung und Vereinbarung. Zudem wird eine ethische Denkweise sowie eine verantwortliche Entscheidungsfindung durch die vorliegende Transparenz unterstützt (OECD, 2015; Lange et al., 2017; Baums et al., 2000). Wichtig beim Verfassen dieser Regeln ist, dass sie unparteiisch durchgesetzt werden müssen, ohne die Macht der Beziehungen zu missbrauchen. Hierfür müssen beispielsweise die Rechte von Minderheiten ohne Kompromisse respektiert werden, was durch den Einsatz einer unabhängigen Partei sichergestellt werden kann (OECD, 2015; Baums et al., 2000; Lange et al., 2017). Nicht alle bestehenden Vorschriften sind notwendig, um eine gute Unternehmensführung zu definieren. Dies ist immer im Zusammenhang mit der spezifischen Organisation, dem Industriesektor, in dem das Unternehmen tätig ist, sowie dem geografischen Aspekt (wie Ländervorschriften und -spezifika) abhängig (Baums et al., 2000; OECD, 2015; Lange et al., 2017). e) Transparenz und Offenlegung Der Zugang zu wichtigen Informationen für die definierte Gruppe der Interessengruppen, die bestimmte Informationen benötigen, soll offen zugänglich gemacht werden. Der Grund liegt in der Tatsache, dass Transparenz ein wichtiger Grundsatz darstellt und Entscheidungen, die die Interessengruppen treffen müssen, alle Regeln sowie so genannte Unternehmensleitlinien einhalten sollen. Somit ist ein Zugang unabdinglich, damit Konformität zwischen den Entscheidungen und den wichtigen Informationen vorliegt (OECD, 2015; Lange et al., 2017). Transparenz bedeutet jedoch nicht urheberrechtliche Informationen preiszugeben, da hierdurch Interessenskonflikte innerhalb der Organisation verursacht werden (OECD, 2015; Lange et al., 2017; Baums et al., 2000). So sollten beispielsweise privilegierte Aspekte, die aus kommerzieller, rechtlicher, datenschutzrechtlicher oder persönlicher Sicht sich als sensibel erweisen, nicht bewertet oder lediglich auf eine klar definierte Fokusgruppe beziehen (Lange et al., 2017).

Einführung in das Thema Produktmodularisierung und Eingrenzung

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1.5 Einführung in das Thema Produktmodularisierung und Eingrenzung des Schwerpunktes auf die Beschaffung Das Thema Modularisierung kann in allen Geschäftsbereichen eines Unternehmens eingeführt und umgesetzt werden (Wildemann, 2014a). Um all diese Bereiche darstellen zu können und somit einen Überblick zu bekommen, kann hierzu das Grundmodell der innerlichen Wertschöpfung von Porter herangezogen werden (Porter, 1990). Dieses Modell besagt, dass in einem Unternehmen zwischen neun generischen Aktivitäten differenziert wird. Dabei ist zwischen Primär- und Sekundäraktivitäten zu unterscheiden. Die Primäraktivitäten beschreiben hierbei den eigentlichen Wertschöpfungsprozess, während Sekundär- bzw. Unterstützungsaktivitäten eine Ergänzungsfunktion darstellen (Porter, 1990). Zum besseren Verständnis wird Abbildung 5 herangezogen. Aus dieser Abbildung ist zu entnehmen, dass die Bereiche Eingangslogistik, Produktion/Operation, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Service/ Kundendienst zu dem eigentlichen Wertschöpfungsprozess gezählt werden, wobei die Beschaffung, die Entwicklung der Technologie, die Personalwirtschaft und die Infrastruktur des Unternehmens eine unterstützende Aktivität darstellen.

Abbildung 5: Wertschöpfungskette nach Porter (Quelle: Porter, M. E., (2014). Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 7. Aufl. Frankfurt/Main, New York, Campus Verlag)

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Grundlagen der Produktmodularisierung

Aus dieser Abbildung ist zu entnehmen, dass die Bereiche Eingangslogistik, Produktion/Operation, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Service/ Kundendienst zu dem eigentlichen Wertschöpfungsprozess gezählt werden, wobei die Beschaffung, die Entwicklung der Technologie, die Personalwirtschaft und die Infrastruktur des Unternehmens eine unterstützende Aktivität darstellen. Diese Vielzahl an Geschäftsbereichen macht deutlich, dass die Betrachtung des Themas Modularisierung aus all diesen Blickwinkeln den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde. Aus diesem Grund muss eine Fokussierung vorgenommen werden. Im Rahmen dieser Fokussierung wird der Fachbereich Beschaffung gewählt, auf den sich die folgende Arbeit beziehen soll. Die Gründe für diese Wahl werden im Folgenden dargelegt. Zu Beginn ist die heute unumstrittene Bedeutung der Beschaffung für den Erfolg eines Unternehmens in der Automobilindustrie bei Fremdbezugsanteilen zwischen 60% und 75% zu benennen (Arnold, 1997; Helmold, 2010). Diese Wichtigkeit und das ungenützte Potenzial der Beschaffung zur Überlebenssicherung des Unternehmens sind seit den 80er Jahren bekannt (Krampf, 2000) und sollten nicht verkannt werden. Des Weiteren nimmt der Aufgaben- und Verantwortungsumfang der einzelnen Beschaffungsabteilungen stetig zu (Ursel, 2010; Blankenberg, 2010). Hierdurch etabliert sich der Bereich Beschaffung als „zentrale „Schaltstelle“ für kostenoptimale Leistungserstellung“ und (Gabath, 2008, S.15) übernimmt somit eine der bedeutendsten betrieblichen Aufgaben (Gabath, 2008; Guinipero, et al, 2010; Ursel und Haßmann, 2010). Außerdem kann durch Einsparungen von direkten Beschaffungskosten, welche in der Regel zwischen 50% bis 70% der Gesamtkosten eines Unternehmens umfassen (Krampf, 2012, S. 2), sofort eine hohe Gewinnwirkung erzielt werden (Guinipero, et al, 2010; Krampf, 2012).

Abbildung 6: Procurement-Potenzialhebel (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143152.)

Dieses Potenzial kann am Beispiel der in Abbildung 6 abgebildeten Formel nach Koppelmann erläutert werden (Bräkling und Oldtmann, 2012; Koppelmann, 2004).

Einführung in das Thema Produktmodularisierung und Eingrenzung

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Hierdurch ist ersichtlich, dass die Kostenoptimierung im Einkauf zur obersten Priorität eines Unternehmens zählen muss (Krampf, 2012). Darüber hinaus hat die Beschaffung Einfluss auf die Innovation durch eine gezielte Analyse der Beschaffungsmärkte (Arnold, 2006) und auf die Qualität eines Unternehmens durch die Wahl qualitätsfähiger Lieferanten (Bräkling und Oldtmann, 2012; Guinipero, et al, 2010). Zum Abschluss ist der Einfluss auf die Geschwindigkeit und Flexibilität zu benennen. Dieser ergibt sich durch eine gezielte und geschickte Aufgabenteilung mit den Lieferanten (Bräkling und Oldtmann, 2012; Guinipero, et al 2010).

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung aufgrund der Gesichtspunkte Vielfalt und Komplexität sowie die Grenzen und Potentiale der Produktmodularisierung im Kontext zu anderen bestehenden Methoden

2.1 Betrachtung der Gesichtspunkt Komplexität und Variantenvielfalt in der Automobilbranche Wie in der Einleitung angeführt, fand in den vergangenen zehn Jahren im Bereich der Automobilbranche ein kontinuierlicher Anstieg der Fahrzeugmodelle und – derivate statt (CAR Universität Duisburg-Essen, 2012; B&D Forecast, 2006; Buchmüller et al., 2017b). Ergänzend hierzu ist ein geradezu explosionsartiger Anstieg der Variantenvielfalt zu verzeichnen (Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017b). Diese Entwicklung ist stellvertretend am Beispiel der Modellreihen bzw. Varianten im deutschen PKW-Markt in Abbildungen 7 und 8 zu sehen (Buchmüller et al., 2017b).

Abbildung 7: Variantenentwicklung von 1970 im Vergleich zu 2010 (Quelle: in Anlehnung an Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_3

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Abbildung 8: Anzahl der Modellreihen im deutschen Pkw-Markt (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

Abgesehen von der Automobilbranche ist auch in anderen Branchen eine stetige Steigerung der Varianten feststellbar. So sind in diesem Zusammenhang der Anlagenbau (Schuh und Schwenk, 2001; Buchmüller et al., 2017b), die Hersteller von Handymodellen, die sich meistens nur minimal unterscheiden (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b), sowie Turnschuhmodelle und Kontaktlinsentypen zu nennen (Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b). Nach Schuh und Schwenk ist das Maß der Komplexität vieler Unternehmen an einem Punkt angekommen, dass Koordinations- und Kontrollkosten aus dem Ruder laufen (Schuh und Schwenk, 2001; Buchmüller et al., 2017b). Auf Grundlage dieser Kenntnis werden in diesem Unterkapitel die Fragen bezüglich der Gründe und Folgen für eine Variantensteigerung und wie der Thematik begegnet werden kann, untersucht und beantwortet. Da die Begriffe Komplexität bzw. Komplexitätsbeherrschung oft im Zusammenhang mit den Varianten, der Variantenvielfalt und –beherrschung verwendet werden (Heina, 1999; Buchmüller et al., 2017b), werden zunächst die Definitionen von Variantenvielfalt und Komplexität aufgeführt (Buchmüller et al., 2017b). Unter Variantenvielfalt wird nach Firchau et al. die Anzahl sowie die Unterschiedlichkeit der Varianten eines Bauteils, eines Produktes und einer Baugruppe verstanden (Firchau et al., 2002; Buchmüller et al., 2017b). Heina sieht hingegen hinter der Begrifflichkeit die Vielfalt auf der Ebene der Endprodukte und nimmt eine Klassifizie-

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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rung der Begrifflichkeit vor. Die äußere Vielfalt entspricht der Angebotsvielfalt auf der Ebene des Produktes, während die innere Vielfalt im Produktionsbereich eines Unternehmens auf Teile- und Baugruppenebene vorliegt. Auf Grund der vorherrschenden Abhängigkeit zwischen den diversen Ebenen nimmt durch ein Ausweiten der Produktvielfalt die Varianz in untergeordneten Ebenen zu. Dies bedeutet im Gegenzug, dass Modifikationen und Innovationen auf Teileebene eine Erhöhung der Produktvielfalt mit sich bringen (Heina, 1999; Buchmüller et al., 2017b). Ergänzend ist die Definition von Gembrys zu erwähnen. Dieser legt Variantenvielfalt als Anzahl der Varianten eines Typus fest und lässt deren Unterschiedlichkeit unberücksichtigt, da diese selten eindeutig bestimmt werden kann (Gembrys, 1998; Buchmüller et al., 2017b).

Abbildung 9: Vielschichtigkeit der Komplexität (Quelle: Lindemann, U., (2005), Methodische Entwicklung technischer Produkte. Methoden flexibel und situationsgerecht anwenden, Berlin, Springer)

Im Gegensatz zur Variantenvielfalt existiert keine allgemeingültige Definition des Komplexitätsbegriffs. Hingegen gibt es zahlreiche Begriffsverwendungen und spezifische Definitionen (Piller und Waringer, 1999; Buchmüller et al., 2017b). Die Bezeichnung Komplexität kommt aus dem Lateinischen und steht für die Gesamtheit aller Möglichkeiten, Merkmale bzw. Vielschichtigkeit (Duden, 2001; Buchmüller et al., 2017b).

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Lindemann definiert Komplexität als Intransparenz, also als Beschaffenheit eines Systems, das schwer zu durchblicken ist (Lindemann, 2001; Buchmüller et al., 2017b). Präzisierend entsteht diese Intransparenz durch die Merkmale Beziehungen, Element und Dynamik und wird durch Unschärfe in der aktuellen Festlegung und der Abgrenzung einzelner Elemente und Beziehungen sowie durch mangelndes Wissen erhöht (Lindemann, 2005; Buchmüller et al., 2017b). Abstrakt kann Komplexität durch Varietät und Konnektivität beschrieben werden (Patzak, 1982; Buchmüller et al., 2017b). Diese Vielschichtigkeit der Komplexität kann grafisch in Abbildung 10 aufgezeigt werden.

Abbildung 10: Einordnung von Produkttypen in Abhängigkeit des Komplexitätsgrades (Quelle: Clark, K. B. & Fujimoto, T., (1992), Automobilentwicklung mit System, Frankfurt a. M., Campus)

Ergänzend kann noch die produktionstechnische Sicht von Adam und Johannwille herangezogen werden. Diese sehen Komplexität als Vielschichtigkeit aller Merkmale einer Produktionskonzeption (Adam und Johannwille, 1998; Buchmüller et al., 2017b). Dementsprechend unterscheiden sich verschiedene Produkttypen in ihrer Komplexität, wie Abbildung 10 zu entnehmen ist. Die Begrifflichkeiten Komplexität und Vielfalt hängen sehr stark zusammen. Die Komplexität spiegelt eine Eigenschaft des Systems wider, wobei die dazugehörige Maßeinheit die Vielfalt darstellt (Schuh und Schwenk, 2001; Buchmüller et al., 2017b). Auf Grund dieser Verbundenheit können beide Begriffe nicht isoliert vonei-

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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nander betrachtet werden und werden im Nachfolgenden zusammen behandelt (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b). 2.1.1 Ursachen der Komplexität und Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen In der Literatur findet man eine Fülle von Autoren, die sich mit den Ursachen für eine hohe Variantenvielfalt beschäftigen. Zu nennen sind hierbei unter anderem Alders, Bartuschat, Biegert, Caesar, Ehrlenspiel, Ehrlenspiel et al., Firchau, Firchau et al., Kersten, Kohlhase, Ohl, Picot et al., Piller und Waringer, Radtke et al., Schuh, Schuh und Schwenk, Starr, Stockmar und Wildemann. Eine gute Übersicht über die Gründe und Motive, die zur Variantenvielfalt führen, liefert Firchau et al. Diese sind in Tabelle5 einsehbar. Komplexität entsteht allein durch die Verknüpfung verschiedener Objekte. Hierbei können als Objekte zum Beispiel Merkmale, Vorgänge oder Personen herangezogen werden (Firchau et al., 2002). Die ursächlichen externen und internen Faktoren der Variantenvielfalt und Komplexität werden folgend detailliert aufgeführt und beschrieben. Ein Unternehmen, das durch Angebot und Verkauf von Produkten Umsätze generieren will, steht in einem komplizierten Spannungsfeld, welches sich aus unterschiedlichen Faktoren zusammensetzt. Jeder dieser Faktoren beeinflusst die Varianz auf Produktebene im Unternehmen (Hichert, 1985; Buchmüller et al., 2017b). Diese Faktoren lassen sich in vier Bereiche unterteilen (Buchmüller et al., 2017b). • •

• •

Markt- und Kundenkomplexität (Wildemann, 2014a; 2014b; Baum und Hüttenrauch, 2008; Krampf, 2012; Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017b); Globalisierung und Internationalisierung (Renner, 2007; Wildemann, 2014a; 2014b; Baum und Hüttenrauch, 2008; Wiesener et al., 2016; Ehret, 2008; Buchmüller et al., 2017b); Normen, Vorschriften, ergonomische Anforderung, Gesetze und Richtlinien (Renner, 2007; Wildemann, 2014a; 2014b; Buchmüller et al., 2017b); Technologischer Fortschritt (Renner, 2007; Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017b).

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Tabelle 5:

Ursachen für die Vielfalt der Varianten in Produkten und Prozessen

Einteilungsattribute

Beispiele für steigende Komplexität und Vielfalt

Gesetze Normen Schnellere Produktzyklen (taktische Zyklen) Technologische Neue Technologien (strategische Zyklen) Entwicklung Weltweite Informationsmöglichkeiten der Kunden Zunehmende Individualisierung Gesellschaft-licher Pluralisierung der Werte und Normen und politischer Änderungen demografischer Strukturen Wandel Verschiebung des Kaufkraftaufkommens Weltweite politische Veränderungen Erhöhter Wettbewerb durch Globalisierung Sättigung traditioneller Märkte Diversifikation bekannter und neuartiger Bedarfe Markt Neu wachsende Märkte ausnutzen Risikosteuerung, Ausgleich von Marktschwankungen „abschöpfende“ Marketingstrategien „Produktlaunch“ Übermächtiger Marktführer Kostensituation Kostendruck zwingt in Nischen Auslastungsprobleme Variantenvielfalt wird vernachlässigt und ist nicht transparent Methodische Kostenrechnung ist nicht verursachungsgerecht Defizite Zeitliche Differenz zwischen Kostenverursachung und Kostenentstehung Werkzeuge für ein markt- und kostengerechtes Programmkonzept fehlen Koordination unterschiedlicher Bereichssichten findet nicht statt Organisatorische Zu viele Stellen in der Wertschöpfungskette Defizite Ungeeignete Entscheidungsstrukturen zur Variantenproblematik Vorschriften

E X T E R N

I N T E R N

(Quelle: Firchau, N.L., Franke, H.-J., Huch, B. & Menge, M., (2002), Variantenmanagement: Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen erfolgreich beherrschen, in Franke, H.-J., Hesselbach. J., Huch, B. & Firchau, N.L. (Hrsg.), Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung. München, Hanser, S. 1-25)

Eine stetige Zunahme der Komplexität im Markt stellt jedes Unternehmen vor neue Herausforderungen. Der Markt fragt Standardprodukte stagnierend nach, wohingegen die Tendenz, wie bereits 1965 von Starr beschrieben, zu individuellen Produkten steigt (Starr, 1965; Buchmüller et al., 2017b). Das bedeutet, nur diejenigen Unternehmen werden mittelfristig bestehen, die in oft weltweit gesättigten Märkten (Kohlhase, 1997; Wildemann, 2005b; Buchmüller et al., 2017b) immer präzise die Kundenbedürfnisse befriedigen, welche immer komplexer werden (Wildemann, 2014a; 2014b; Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2017b; Renner, 2007). Wird diese Kundenorientierung falsch verstanden, kann es stattdessen zu einem explosionsartigen Anstieg der Variantenzahl kommen und zu wirtschaftlichen Problemen führen. Ein weiterer Punkt, der im Zusammenhang mit dem Markt zu nennen ist, ist die mangelnde Möglichkeit, Produktprogramme zu verschlanken (zum Beispiel durch Strei-

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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chung von Vorgängermodellen). Dies könnte sich negativ auf das Image oder die Ersatzteilhaltung, die vom Kunden gefordert wird, auswirken (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b). Die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung der Märkte führt zu länderspezifischen Anforderungen an einzelne Produkte und verursacht Varianzen. Zu diesen Länderspezifikationen zählen wandelnde Wertauffassung in Bezug auf Design, Ausstattung, Qualität, Handhabung oder Kosten sowie politische und soziale Strukturen der einzelnen Länder. Des Weiteren wächst durch Globalisierung und Deregulierung die Wettbewerbsintensität und –dynamik, was wiederum zu verkürzten Entwicklungszyklen mit einem sprunghaften Anstieg von Produkten führt, um konkurrenzfähig zu bleiben (Renner, 2007, Wildemann, 2014a; Buchmüller et al., 2017b). Außer der Marktkomplexität und Globalisierung bzw. Internationalisierung spielen auch die verschiedenartigen ergonomischen Anforderungen an ein Produkt eine wichtige Rolle für die Variantenanzahl. So existieren Unterschiede im klimatischen Bereich (zum Beispiel Schmierung oder Kühlung) wie auch international differierende Vorschriften, Normen, Richtlinien und Gesetze (zum Beispiel Spannung und Hertzzahl des Stromnetzes (Renner, 2007), länderspezifische Zertifizierungen (Goerbert, 2014; Buchmüller et al., 2017b), Beschriftungen von Maßeinheiten und Sprachen oder Links- bzw. Rechtsverkehr (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b). Darüber hinaus existieren unterschiedliche „Quasi-Standards“ (Renner, 2007, S. 25; Buchmüller et al., 2017b) sowie Gewohnheiten, die angepasste Varianten erforderlich machen. Als Beispiel sei hier der Cupholder zu nennen. Die Gewohnheiten in diesem Bereich differenzieren sehr stark. Während Europäer in der Regel keinen Cupholder benötigen, wünschen sich Amerikaner viele Cupholder in ihrem Fahrzeug. Des Weiteren fordern Fahrzeughalter meist Getränkehalter, die mit einem Fassungsvolumen von 1,5 Liter genutzt werden können und rund sind, wohingegen viereckige Behälter mit 0,2 Liter Fassungsvermögen in Japan gefordert werden (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b). Den Abschluss der externen Ursachen bildet der rasche technologische Fortschritt (Wildemann. 2014a; Buchmüller et al., 2017b). Dieser ist notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Folge hieraus ist, dass die Variantenvielfalt stetig ansteigt, was bei Computern und Handys sehr deutlich erkennbar ist (Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b). Neben diesen aufgeführten externen Ursachen für die vorherrschende Variantenvielfalt existieren interne Ursachen, die im Folgenden näher betrachtet werden (Buchmüller et al., 2017b). Ursachen für eine unnötige Variantenvielfalt, die aus dem internen Bereich hervorgehen, resultieren aus bestehenden Defiziten in organisatorischen und techni-

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

schen unternehmensinternen Rahmenbedingungen (Renner, 2007; Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017b). Im Detail kann diese Steigerung der Vielfalt unter anderem durch folgende Punkte begründet werden: • • • • • • • • • • • • • • •

Das Brachliegen vorhandener Erfahrungen; Vorhandener Variantenreichtum; Existierende Prozessvielfalt; Intransparenz der existierenden Organisation; Fehlendes Bewusstsein der Mitarbeiter; Schleichende Variantengenerierung im Arbeitsprozess; Fehlende Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen, die relevant sind; Mangelnde Vernetzung sowie Integration von Experten; Defizite in der Kommunikation im Bereich der Entwicklung und Konstruktion; Unzureichende Beschreibung der Produktstruktur; Keine übergeordneten Taktiken bei kontinuierlichen Verbesserungsprozessen; Die Standardisierung und Normung von Bauteilen erfolgt zu spät; Das Änderungswesen in vielen Bereichen eines Unternehmens ist ungeordnet; EDV-technische sowie konstruktionsmethodische Werkzeuge; Die vorherrschende Dominanz des Vertriebs gegenüber den Bereichen Produktion und Konstruktion.

Diese aufgeführten Aspekte sind aus den Werken der Autoren, die in Kapitel 2.1.1 aufgeführt sind, entnommen worden (vgl. Alders, 2004; Bartuschat, 2001; Baum und Hüttenrauch, 2008; Biegert, 1971; Caesar, 1991; Ehrlenspiel, 1995; Ehrlenspiel et al., 2003; Firchau, 2003; Firchau et al., 2002; Kersten, 2002; Kohlhase, 1997; Ohl, 2000; Picot et al., 2003; Piller und Waringer, 1999; Radtke et al., 2004; Schuh, 1988; Schuh und Schwenk, 2001; Stockmar, 2004; Wildemann, 2005a; Wildemann, 2005b; Wildemann, 2014a; 2014b; Buchmüller et al., 2017b). Das bedeutet, die Entwicklung und Konstruktion haben einen entscheidenden Anteil an der Variantenanzahl. Zudem betont Jeschke, dass einige Unternehmen eine Reduzierung der Vielfalt im internen Bereich verhindern. Hierunter sind die Ersatzteilhaltung über die gesetzmäßige Verpflichtung hinaus, sowie einer Versorgung unmittelbar vom Hersteller aus zu verstehen (Jeschke, 1997; Buchmüller et al., 2017b). Ergänzend hierzu identifiziert Kersten Informationsdefizite im Bereich Kosten und Nutzen der Varianz als Nährboden (Kersten, 2002; Buchmüller et al., 2017b). Im Speziellen soll nachfolgend auf die Automobilindustrie eingegangen werden, da hier eine starke Komplexitätssteigerung zu erkennen ist (Renner, 2007).

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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Aus Sicht der Automobilbranche ist die hohe Steigerung hauptsächlich durch Komplexitätstreiber wie Kunden-, Teile, Varianten- und Lieferantenvielfalt oder Prozess- und Produktinnovationen sowie Fertigungssysteme zu begründen (Piller und Waringer, 1999). Zudem führt Alders die fehlende Transparenz, die zu kurzfristige Planung eines Bauteils sowie die isolierte Betrachtung jedes Bauteils als typische Ursachen an (Alders, 2004). Ergänzend hierzu nennt Bohne als Kernursache deutscher Fahrzeughersteller neben einem Bewertungs- und Methodendefizit, Defizite im Bereich Steuerung und Zielsetzung (Bohne, 1998). Aus dieser Vielzahl von aufgeführten Ursachen kann nach einer Umfrage zum Thema „Ursachen für Variantenvielfalt plus die Darstellung und Bewertung einzelner Konzepte sowie Taktiken führender Zulieferer und Hersteller in der Automobilbranche mit Spezifikation auf die Bereiche Powertrain und Innenraum“ von der NoAE (Network of Automotive Excellence - eine offene, firmenübergreifende Initiative mit dem Ziel, die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit der Automobil- und Zulieferbranche in Europa zu stärken (NoAE, 2006)) - laut Stockmar folgende Rangliste für die Haupttreiber angefertigt werden 8Stockmar, 2004). • • • • •

Regional- und Länderanforderungen; spezifische Kundenanforderungen; OEM (Original Equipment Manufacturer bzw. Fahrzeughersteller) Offensive der Modelle; Vorstandsentscheidungen erfolgen zu spät; Änderungen bzw. Anpassungen in der Entwicklungs-, Erprobungs- sowie Serienanlaufphase.

Nach dieser detaillierten Ursachenanalyse werden im nächsten Schritt die Auswirkungen der Vielfalt bzw. Komplexität näher beleuchtet. 2.1.2 Auswirkungen der Komplexität und Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen Eine Zunahme der Variantenvielfalt kann sich auf den Unternehmenserfolg sowohl negativ als auch positiv auswirken. In der Regel werden jedoch die einzelnen Nachteile ausführlicher behandelt und die positive Auswirkung bislang nicht im vollen Umfang beschrieben (Jeschke, 1997). Eine wesentliche Anforderung an jedes Produkt ist der Kundennutzen (objektiv wie auch subjektiv), der geschaffen werden soll (Ehrlenspiel et al., 2003; Renner, 2007). Das bedeutet nach Firchau et al., dass eine Erhöhung der Varianz zusätzliche Kundenwünsche schafft sowie zur Bedienung neuer Marktsegmente bzw. Kunden-

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

kreise beiträgt. Dies steigert schlussendlich den Unternehmensumsatz (Firchau et al., 2002). Geschaffen werden kann diese Erhöhung der Variantenvielfalt durch Differenzierung innerhalb des eigenen Produktportfolios wie auch gegenüber anderen Mitbewerbern (Renner, 2007). Da individuelle Kundenwünsche, wie bereits in der Einleitung angeführt, immer mehr an Bedeutung gewinnen, ist es wichtig, die Möglichkeit durch entsprechende Produktdifferenzierungen verschiedener Preislagen zu bedienen (Ehrlenspiel, 2003) und einen Zusatznutzen zu schaffen (Brendel, 2002; Wiesener et al., 2016). Hierdurch können sowohl verschiedene Zielgruppen erreicht, die Kundenbindung erhöht und Kaufanreize erzeugt werden (Ehrlenspiel, 2003). Bei der Kundenbindung ist zwischen einer weichen und harten Kundenbindung zu unterscheiden (Bliemel und Eggert, 1998; Wiesener et al., 2016). Eine harte Bindung resultiert aus juristischen, technologischen Gründen sowie aus einer situationsbedingten Form der Abhängigkeit und wird aus diesem Grund eher negativ seitens des Kundens wahrgenommen (Wiesener et al., 2016; Bliemel und Eggert, 1998). Demgegenüber resultiert eine weiche Kundenbindung aus einem positiven kundenseitigen Vergleich von Leistungserwartung und wahrgenommener Leistungserfüllung, welche zu einer freiwilligen Basis eines Kaufes führt und Gewinn versprechend wirkt (Bliemel und Eggert, 1998; Wiesener et al., 2016). Folglich wird in diesem Zusammenhang die weiche Kundenbindung bevorzugt. Des Weiteren kann durch Variantenbildung das Produktspektrum relativ kostengünstig erweitert werden und erschließt die Chance, vergleichsweise zügig auf Trends wie auch Vorhaben der Mitbewerber zu reagieren (Renner, 2007). In diesem Zusammenhang ist ein möglicher Verbundeffekt nicht zu unterschlagen. Dieser kann sowohl einen positiven als auch negativen Effekt generieren. Um diese Unterscheidung vornehmen zu können, ist es vonnöten, zusätzliche Erlöse den anfallenden Kosten gegenüber zu stellen (Meffert, 2000). Sprich eine Wirtschaftsanalyse ist durchzuführen. Ergibt sich ein positives Ergebnis, so kann von einem positiven Effekt gesprochen werden, wobei ein negatives Ergebnis auch einen negativen Effekt mit sich bringt. Schafft eine Firma nicht den Spagat zwischen einem schlanken Produktspektrum und einer angemessenen Produktvielfalt, so kann das Unternehmen in eine Komplexitätsfalle geraten (Renner, 2007). Die Komplexitätsfalle bezeichnet das Phänomen, bei dem durch Variantenvielfalt Wettbewerbsnachteile hervorgerufen werden, anstatt der angestrebten gezielten Positionierung im Marktsegment mit variantenreichen Produkten (Jeschke, 1997). Dieses Phänomen wird im Kapitel 2.1.3 näher erläutert. Ergänzend hierzu ist nach Gembrys anzumerken, dass Umsatzzuwächse, die auf diese Weise erzielt werden, mit steigender Variantenvielfalt sinken.

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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Demgegenüber sei ein Kostenanstieg bei Einführung von Produktvarianten zu erwarten, welcher bei zunehmender Vielfalt ansteigt (Gembrys, 1998). Bohne sieht zwar unmittelbare Vorteile in der Vielfalt auf Material- wie auch Produktebene, jedoch erkennt er Nachteile in der steigenden Komplexität (Bohne, 1998). Mit diesen Nachteilen beschäftigen sich die Autoren Ehrenspiel et al., Gembrys, Jeschke, Kersten, Kohlhase, Meffert, Radtke et al., Schlecht, Schuh, Schuh und Schwenk und Wildemann. Diese negativen Folgen werden nun detailliert beschrieben. Als ersten Punkt sollen in diesem Zusammenhang die Komplexitätskosten benannt werden. Diese steigen bei einer höheren Variantenvielfalt langfristig progressiv an. Hier hingegen lassen sich, wie Bohne schreibt, zusätzliche Absatzmengen und ein höheres Erlösniveau generieren (Bohne, 1998), jedoch wachsen die vielfaltsgenerierten Deckungsbeiträge lediglich degressiv (Bullinger und Warnecke, 1996). Das bedeutet unterm Strich: wird das optimale Komplexitätsniveau überschritten, ergeben sich zusätzliche Deckungsbeiträge, die jedoch durch die Komplexitätskostenmehrung überkompensiert werden und somit die Rendite senken (Backhaus et al., 2000). Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 11 verdeutlicht. Neben diesem Kostenanstieg, der durch die Komplexitätssteigerung hervorgerufen wird, bewirkt die hohe Variantenvielfalt eine Kostensteigerung infolge intensiverer Fertigungsverfahren sowie leistungsfähigerer Prozesse (Kohlhase, 1999). Hohe Vielfalt der Varianten hat eine Komplexitätssteigerung auf Teile-, Produkt- und Prozessebene zur Folge. Hierbei sind sämtliche Bereiche des Unternehmens betroffen, was Abbildung 12 am Beispiel der Kostenstruktur eines Automobilherstellers veranschaulicht.

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Abbildung 11: Komplexität als erfolgswirtschaftliches Problem in der Automobilbranche (Quelle: Bohne, F., (1998), Entwicklungsbegleitendes Komplexitätsmanagement bei BMW – Konzept und Methoden zur Gestaltung der Kosten der Vielfalt. Effektive Entwicklung und Auftragsabwicklung variantenreicher Produkte, Würzburg, 7.-8. Oktober 1998. Düsseldorf: VDI-Verlag, S. 15-37. (VDIBerichte 1434))

Neben diesem Kostenanstieg, der durch die Komplexitätssteigerung hervorgerufen wird, bewirkt die hohe Variantenvielfalt eine Kostensteigerung infolge intensiverer Fertigungsverfahren sowie leistungsfähigerer Prozesse (Kohlhase, 1999). Hohe Vielfalt der Varianten hat eine Komplexitätssteigerung auf Teile-, Produkt- und Prozessebene zur Folge. Hierbei sind sämtliche Bereiche des Unternehmens betroffen, was Abbildung 12 am Beispiel der Kostenstruktur eines Automobilherstellers veranschaulicht. Die Zusammensetzung der Kosten, die durch die Komplexität hervorgerufen werden, kann in direkte und Opportunitätskosten unterteilt werden. Hierbei sind unter direkten Komplexitätskosten zum einen einmalige Kosten wie Aufwendungen für Werkzeuge, neue Variantenmerkmale, sprich Farbe, Form oder Materialen und Entwicklung bzw. Konstruktion zusätzlicher Teile, zu nennen. Zum anderen können hier dauerhafte Kosten aufgeführt werden, unter denen Aufwände im Bereich Schulungen, Qualitätssicherungsmaßnahmen und begleitender Kundendienst verstanden werden. Unter dem Begriff Opportunitätskosten werden in diesem Zusammenhang Aufwendungen für den Kannibalisierungseffekt verstanden (Homburg und Daum, 1997). Der Begriff Kannibalisierungseffekt beschreibt die interne Konkurrenz zwischen zwei oder mehreren Produkten im Unternehmen, die bei ähnlichem Leistungsumfang zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden. Die Kundschaft wechselt

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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dabei von dem bestehenden Produkt zu einem neu angebotenen Artikel, da hier ähnliche oder gleiche Bedürfnisse angesprochen werden (vgl. u.a. Lomax et al. 1997; Lomax und MC William, 2001; Decker und Bornemeyer, 2007; Seifert, 2008; Meffert et al., 2012; Esch, 2012; Burmann und Kirchgeorg, 2015).

Abbildung 12: Komplexitätseinfluss auf die Kostenstruktur eines Automobilherstellers (Quelle: Meffert, H., (2000), Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Aufl. Wiesbaden, Gabler)

Des Weiteren geraten Unternehmen meist unbewusst in eine Komplexitätsfalle, die im Fachchargon als „Circulus Vitiosus“ (Ehrlenspiel et al., 2003, S 293) bekannt ist. Hierbei geht es um die Kombination Variantenvielfalt und Wettbewerbsnachteile, statt einer gezielten Marktsegmentpositionierung mit variantenreichen Produkten (Jeschke, 1997). Zu dieser Konstellation kommt es, da häufig bei stagnierten Absätzen eine Produktspektrumserweiterung in Nischenmärkten durchgeführt wird, wobei tatsächliche Kosten der wachsenden Variantenvielfalt unterschätzt werden (Jeschke, 1997). Dies führt langfristig gesehen zu einer Veränderung der Kostenstruktur bis hin zu einem Gemeinkostenanstieg, der durch mögliche Investitionen und komplexere Abläufe sowie betriebliche Strukturen hervorgerufen wird. Ergänzend hierzu ist aufzuführen, dass auch die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens durch dieses Problem gesenkt wird (Renner, 2007). Außer der beschriebenen Kosten- sowie Komplexitätsfalle ist in diesem Zusammenhang die Qualitätsfalle zu erwähnen. In diesem Fall können Unternehmen durch zu hohe Varianten- und Produktvielfalt laut Schlecht geraten (Schlecht, 2004). Ver-

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standen wird unter dem Begriff ein Anstieg der Qualitätskosten. Dieser kann durch die in Abbildung 13 dargestellte Verkettung hervorgerufen werden. Abgeleitet von dieser Tatsache ist es nicht verwunderlich, dass im Qualitätsbereich der Automobilbranche Toyota Fahrzeuge den Benchmark darstellen. Toyota besitzt im Vergleich zu anderen OEMs weniger Varianten (Blume und Lamparter, 2002).

Abbildung 13: Verkettung zur Entstehung eines Anstiegs der Qualitätskosten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Renner, I., (2007), Methodische Unterstützung funktionsorientierter Baukastenentwicklung am Beispiel Automobil, Dissertation, Technische Universität München, München)

Über das Beschriebene hinaus gibt es negative Mengeneffekte, die durch die Produktdifferenzierung entstehen. Hierbei kann ein Unterschied zwischen dem Substitutions- und Partizipationseffekt gemacht werden. Der Substitutionseffekt tritt auf, sobald ein Kunde unternehmensintern von einem existierenden Produkt zu einer fabrikneuen Produktvariante wechselt und somit durch sein Verhalten eine interne Rivalität der Produkte auslöst. Dies hat den Effekt, dass die verkaufte Produktmenge kleiner ausfällt als die Anzahl der neuen Varianten. Der Partizipationseffekt dagegen spiegelt die Nachfrage wider, die entsteht, wenn zusätzliche Produktvarianten neue Käufer generieren, die zuvor nur Konkurrenzprodukte erworben haben und keine Käufe in der betrachteten Kategorie vorgenommen haben. Das bedeutet, im letzteren Fall lässt sich ein positiver Effekt erzeugen, da die abgesetzte Menge um die neue Variantenzahl ansteigt (Meffert, 2000; Jacob, 1976). Verfolgt man den ersten Fall, so ergibt sich eine Fragmentierung der Märkte, wobei sich die Kundenzahl innerhalb einzelner Marktsegmente absenkt (Wildemann, 2005b). Variantenvielfalt hat Auswirkung auf das ganze Unternehmen und somit auf sämtliche Organisationseinheiten wie auch auf die Punkte Qualität, Unternehmensergebnis, Modellreihe, Kunden/Märkte, Eigen- und Fremdentwicklung und Lieferanten (Renner, 2007; Alders, 2004). Auf Grund der Vielfältigkeit dieser Thematik soll hier nur auf die Folgen im Einkauf näher eingegangen werden, da hierauf der

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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Schwerpunkt dieser Arbeit liegt. In diesem Bereich resultieren nach Piller und Waringer folgende Punkte (Piller und Waringer, 1999): • • • •

Dispositionsaufwand wegen erhöhter Positionen; Anzahl der Zulieferer steigt an; Kleinere Stückzahlen ergeben höhere Einstandspreise; Verhandlungsgespräche mit Lieferanten nehmen zu.

Da die Vielfalt der Varianten sowohl positive – als auch negative Folgen mit sich bringt, muss versucht werden ein ausgewogenes Verhältnis zu finden. Das bedeutet, primär neue unnötige Varianten sollten vermieden werden. Zusätzlich sollten im zweiten Schritt bestehende Varianten identifiziert und gegebenenfalls eine Reduzierung vorgenommen werden. Sollte dennoch eine neue Variantenbildung vorgenommen werden, muss eine ausführliche und intensive Klärung sowie Folgeabschätzungen über Kosten, Komplexitätserhöhung etc. durchgeführt werden (Renner, 2007). Im Folgenden werden Ansätze zur Beherrschung der Vielfalt dargelegt, die in Frage kommen können. 2.1.3 Ansätze zu Variantenvielfaltbeherrschung in Produkten und Prozessen Anlehnend an die festgelegte Komplexitätsdefinition in dieser Arbeit lässt sich die Komplexität durch eine Verringerung der Systemelementanzahl und die Intensität der Elementsbeziehungen untereinander reduzieren (Göpfert und Steinbrecher, 2001). Hierfür ist die Entwicklungs- und Konstruktionsabteilung eines Unternehmens verantwortlich, da hier die Produktgestaltung sowie deren Varianten festgelegt werden. Das Ziel dabei ist, mit einer geringen inneren Variantenanzahl eine große Vielfalt nach Außen, sprich für den Kunden, zu erreichen (Renner, 2007). Diese Reduzierung kann nach Schuh und Speth durch eine Verringerung der Bauteilanzahl sowie Montageund Fertigungsschritten herbeigeführt werden (Schuh und Speth, 1998). Sollte dieser Schritt geplant sein, so dürfen keinesfalls die entstehenden Vor- und Nachteile dieser Eliminierung vernachlässigt werden. Hier ist auf der einen Seite die Steigerung der Prozesssicherheit mit der Reduzierung des Sicherungsaufwandes für Service-, Produkt und Liefertreue zu nennen, was sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Auf der anderen Seite kann ein Rückgang des Gebrauchsnutzens einzelner Produktvarianten als negativer Punkt verzeichnet werden (Gembrys, 1998). Da die Komplexität, die durch externe Ursachen entsteht, schwer beeinflussbar ist, wird als ursächlicher Ansatzpunkt zur Reduzierung die innere Vielfalt herangezogen (Renner, 2007). Diese kann durch nachstehende Maßnahmen nach Erlenspiel et al. erreicht werden (Ehrlenspiel at al., 2003).

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• • • • • • • • • •

Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Kaufteilverwendung; Erhöhung des Teilenormungsgrades, Gleich- sowie Wiederholungsteilverwendung; Integralbauweise soll bevorzugt werden; Teilefamilien sollen konstruktiv gebildet werden; Maßnahmen zur Rüstkostenverringerung sollen eingesetzt werden; Integralbauweise sollte bevorzugt werden; Organisatorische Maßnahmen werden eingeführt; Produktmodularisierung; Plattformenverwendung; Baureihen- sowie Baukästenbildung (welche sich meist am wirkungsvollsten herausstellen).

All diese aufgeführten Maßnahmen lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien unterteilen. Die erste Kategorie spiegelt dabei die technischen Maßnahmen wider und die zweite Kategorie die organisatorischen (Renner, 2007). Beide Bereiche werden detailliert beleuchtet. Die Reduzierung der Variantenvielfalt kann mithilfe technischer Maßnahmen konstruktiv umgesetzt werden. Diese lassen sich in den Bereichen Produktentwicklung und Produktion anwenden. Dabei sieht Firchau und Franke eine besonders hohe Verantwortung in der Produktentwicklung, da hier die Produktdefinition ihren Ursprung hat. Die hohe geforderte externen Varianz von soll mit möglichst kleiner interner Varianz, sprich mit wenigen verschiedenen Bauteilen, Baugruppen sowie den dazugehörigen Dokumenten und einfachen Prozessabläufen, überführt werden (Firchau und Franke, 2002). Aufgrund dieser Tatsache werden im ersten Schritt die Maßnahmen in der Produktentwicklung aufgeführt, bevor auf die Maßnahmen in der Produktion detailliert eingegangen wird. In der Entwicklung gibt es viele Veröffentlichungen, die sich mit den Ansätzen zur Reduzierung der Vielfalt einzelner Varianten beschäftigen. Hierunter sind Caesar, Ehrlenspiel et al., Firchau und Franke, Firchau et al., Jeschke, Kohlhase, Schuh, Suzue und Kohdate sowie Stockmar zu nennen. Stockmar begegnet dem Thema aus einer pragmatischen Sicht. Er empfiehlt in der Vorserienentwicklung eine frühere Konzeptreife, eine Reduzierung von Schnittstellen sowie die Harmonisierung der IT-Landschaft und ein Rahmenregelwerk mit abgestimmten Verantwortlichkeiten, Prozessen und rechtsverbindlichen Vereinbarungen, die eine reibungslose Zusammenarbeit gewährleiten sollen. Des Weiteren wird der systematische Austausch sowie die Wiederverwendung von Erfahrungswerten und die Festsetzung quantitativer, ambitionierter

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Ziele durch das Management befürwortet (Stockmar, 2004). Hingegen können nach Schuh vier prinzipielle Produktstrukturen (Baureihen, Baukästen, Modulen und Paketen) zur Lösung führen (Schuh, 1989). Außer dem pragmatischen Ansatz von Stockmar und dem Lösungsvorschlag von Schuh beschreibt auch Jeschke Optimierungsmaßnahmen für die Gestaltung variantenorientierter Produkte. Diese werden in Methoden mit und ohne Beeinflussung der Produktgestaltung unterteilt und können aus Tabelle 6 entnommen werden. Ergänzend sprechen Firchau und Franke in diesem Zusammenhang von einer Methode zur Standardisierung. Bei dieser werden die Vermeidung unnötiger neuer Varianten sowie die Reduzierung eines vorhandenen Spektrums an Varianten durch Eliminierung bzw. Bildung von Gleichteilen angestrebt. Hierfür versprechen nachstehende Ansätze zu einem positiven Ergebnis: Gleich- sowie Wiederholteile, Modularisierung, Plattformen, Baureihen, Variantenbauweise sowie Baukastenkonstruktion (Firchau und Franke, 2002). Darüber hinaus soll eine funktionale Varianz durch Konfiguration erreicht werden (Firchau et al., 2002). All diese Ansätze treten meistens kombiniert auf (Renner, 2007). Neben dieser Anzahl von existierenden Maßnahmen in der Produktentwicklung wird nun explizit auf den Bereich Produktion eingegangen. Dabei kann hauptsächlich durch eine Optimierung der Ablauforganisation, dem Einsatz von Fertigungstechnologien sowie Veränderungen in der Disposition eine Verbesserung beim Umgang mit der Variantenvielfalt erreicht werden.

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Tabelle 6:

Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Maßnahmen zur Kontrolle der Variantenvielfalt

Methoden mit Beeinflussung der Produktgestalt

Methoden ohne Beeinflussung der Produktgestalt

Variantenkonstruktion

Wiederholteilverwendung

Wiederholteilbildung

Verwendung überbetrieblicher und betriebsinterner Normen

Baureihenbauweise

Bereinigung/ Pflege des Teilestamms

Baukastenbauweise

Vorratsfertigung

Integralbauweise

Implementierung von verursachungsgerechten Bewertungsverfahren

Differenzialbauweise (Quelle: Jeschke, A., (1997), Beitrag zur wirtschaftlichen Bewertung von Standardisierungsmaßnahmen in der Einzel- und Kleinserienfertigung durch die Konstruktion, Bericht N. 52. Braunschweig, Institut für Konstruktionslehre. Zugl. Dissertation. Technische Universität Braunschweig)

Die Ablauforganisation kann anhand einer vierstufigen Vorgehensweise verbessert werden. Hierbei wird nach einer Analyse der Varianten ein Grobkonzept zur Beherrschung der Varianten erstellt. Im Anschluss daran erfolgt die Detaillierung zu einem Feinkonzept, das abschließend umgesetzt wird (Hesselbach und Menge, 2002). Zusätzlich können die verfügbaren Fertigungstechnologien behilflich sein, die produzierende Variantenvielfalt zu bewältigen, ohne die Komplexität zu verringern (Schuh und Schwenk, 2001). So soll ein flexibles Produktionssystem als passive Reaktion für vorherrschende Variantenvielfalt gelten. Hier gilt: umso flexibler das System, desto leichter können verschiedene Varianten gefertigt werden. Gleichzeitig erhöht sich jedoch durch flexible Anlagen der Preis, was nicht zu unterschlagen ist. Das bedeutet, im Einzelfall ist abzuwägen, ob ein günstiges starres oder teures flexibles Produktionssystem verwendet werden soll (Suzue und Kohdate, 1990). Des Weiteren empfehlen Schuh und Schwenk einen kundenauftragsneutralen Produktionsablauf in der Disposition, um Unsicherheiten der Nachfrage, starke Schwankungen im Bedarf und komplexe Produkte zu beherrschen. Hierbei soll der

Betrachtung der Gesichtspunkte Komplexität und Variantenvielfalt

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Vorbereitungsgrad erhöht werden, um flexibler reagieren zu können (Schuh und Schwenk, 2001). Nach Marks und Stockmar ist außer dem kundenauftragsneutralen Produktionsablauf zusätzlich eine Just in time Lieferung und eine räumliche Anbindung der Lieferanten an einzelne Montagewerke von Nöten (Marks, 2004; Stockmar, 2004). Letzt genanntes wird zum Beispiel im Smart-Werk in Hambach ersichtlich (Renner, 2007). Darüber hinaus sollte eine hohe Prozessgeschwindigkeit, die Einsteuerung auftragsspezifischer Konfigurationen und eine durchgängige Transparenz in der Produktion geschaffen werden (Marks, 2004; Stockmar, 2004). Eine erfolgreiche Umsetzung dieser genannten technischen Maßnahmen setzt organisatorische Maßnahmen voraus (Ehrlenspiel et al., 2003). Zudem ist zu beachten, dass eine effektive und sinnvolle Beherrschung der Varianten nur durch Kombination beider Maßnahmentypen gelingen kann (Renner, 2007). Aus diesem Grund werden die organisatorischen Maßnahmen aufgeführt. Nach Ehrlenspiel können Varianten reduziert werden, indem die Kommunikation zwischen Konstrukteuren, die für ähnliche Produkte zuständig sind, verbessert wird, eine Prozesskostenrechnung zur Einführungs- und Änderungskostenbeurteilung verwendet wird sowie die Einführung eines Malus (Abzug von Punkten, Geld oder anderen Quantitäten (ReeseOnline e.K., 2015)) pro Änderung, der die durch Änderungen bewirkte Kostensenkung unterschreiten muss, veranlasst wird (Ehrlenspiel, 1995). Um eine Koordination, die erfolgversprechend ist, gewährleisten zu können, sind diese aufgeführten Maßnahmen in ein unternehmensweites Variantenmanagement einzubetten (Renner, 2007). Dieses Management umfasst die Unternehmensbereiche Entwicklung, Strukturierung und Gestaltung von Produktsortimenten sowie Dienstleistungen (Schuh und Schwenk, 2001) und stellt somit eine Querschnittsfunktion im Unternehmen dar (Heina, 1999). Mögliche Handlungsfelder sind dabei die Beherrschung der Variantenvielfalt sowie die Modularisierung. Zur Variantenvielfaltsbeherrschung werden drei Haupttaktiken (Komplexität reduzieren, vermeiden und beherrschen) verfolgt, die verschiedene Zeitspektren (Burth und Gnädinger, o.D.) beeinflussen. Die Reduzierung der Komplexität ist kurzfristig wirksam, hingegen zielt das Vermeiden der Komplexität auf den mittel- bis langfristigen Bereich. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit wird die Beherrschung der Komplexität herangezogen. Die Effizienz lässt sich hierbei ausschließlich durch die markt- sowie taktikkonforme Gestaltung der Produktvarianten erreichen (Wildemann, 2005b), wobei folgende Anforderungen nach Kruschwitz berücksichtigt werden müssen (Kruschwitz, 1998): • • •

hervorragende Qualität; zielgruppenorientierte Produktgestaltung; optimaler Zeitpunkt der Markteinführung;

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• • •

Anstieg der Modularisierungsbedeutung

wettbewerbsorientierte Preisgestaltung; zukunftsweisende Innovationen sowie beispielgebende Umweltverträglichkeit.

2.2 Potenziale und Grenzen/ Herausforderungen für Produktmodularisierung Nachdem alle Gesichtspunkte zur Steigerung der Modularisierungsrelevanz dargelegt wurden, können im nächsten Schritt die Potenziale sowie Herausforderungen bzw. Grenzen der Modularisierung dargelegt werden. Diese sind sehr komplex und von einer Vielzahl verschiedener Faktoren abhängig (Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017a). Um diese Chancen und Risiken deutlich zu unterscheiden, werden im Folgenden zuerst die Potenziale aufgezeigt und im Anschluss daran auf die Grenzen und Herausforderungen eingegangen (Buchmüller et al., 2017a). 2.2.1 Aufführung der Potenziale von Produktmodularisierung Potenziale, die als Begründung für die Benutzung der Produktmodularisierung herangezogen werden können, sind zahlreich in der Literatur zu finden. Hier ist zuerst die bessere Anpassungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen an diverse Veränderungen im Wettbewerbsumfeld sowie an Kundenanforderungen zu nennen (Wildemann, 2014b, Buckley, 1968; Kauffmann, 1993; Costes at al., 2014). Das bedeutet, Unternehmen können schneller neue Produkte auf den Markt bringen und sind wettbewerbsfähiger (Wildemann, 2014a, Costes at al., 2014). Dies liegt in der Tatsache, dass einzelne Module relativ leicht ausgetauscht, erweitert oder substituiert werden können und eine modulare Produktstruktur selbststeuernde, dezentrale Organisationsstrukturen ermöglicht (Göpfert, 2009; Pahl und Beitz, 1997; Baldwin und Clark, 1995). Zudem können bestehende Marktsegmente differenziert (ohne großen Aufwand zu generieren) bearbeitet werden und somit ist die Erschließung neuer Segmente schneller möglich (Wildemann, 2014b). Ein anderer Aspekt, der sich an die Anpassungsfähigkeit anschließt, ist das schnellere Wachstum von Unternehmen, welche die Produktmodularisierung anwenden. Dies belegt eine empirische Studie des Instituts für Management und Controlling (IMC) der Otto Beisheim School of Management von über 905 befragten Führungskräften verschiedenster Industrien und Firmengrößen (Eitelwein et al, 2012). Doch nicht nur das schnellere Wachstum wird verbessert, sondern auch die Möglichkeit eröffnet, die Innovationstätigkeit zu beschleunigen sowie den Koordinationsaufwand zu minimieren. Dies resultiert daraus, dass notwendige Innovationen eines Moduls an mehrere Zulieferer verteilt und somit eine Vielzahl von Modulen gleichzeitig weiterentwickelt werden können (Lindemann, 2004). Dies hat zusätzlich den Effekt. Kosten

Potenziale und Grenzen/Herausforderungen für Produktmodularisierung

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zu reduzieren (Eitelwein et al., 2012, Wildemann, 2014a, Costes at al., 2014), die Flexibilität im Produktions- und Einkaufsbereich zu verbessern (Stang, Hesse und Warnecke, 2002; Lingnau, 1994, Costes at al., 2014) sowie die Qualität jedes Produktes zu erhöhen, da der System- und Modullieferant für ein gesamtes Modul inklusive der Qualität verantwortlich ist (Lindemann, 2004). Ein weiterer Vorteil, der zu nennen ist, ist die Kombinatorik unterschiedlicher Module, welche eine leichte Erweiterung des Angebotsspektrums und einen größeren Kundennutzen bzw. einen Mehrwert schafft (Eitelwein et al., 2012; Eitelwein und Weber, 2008; Wildemann, 2014a; 2014b; Göpfert, 2009; Wilhelm, 1997, Costes at al., 2014). Dieser Mehrwert eröffnet die Möglichkeit ein ausgeprägtes Alleinstellungsmerkmal für das jeweilige Unternehmen zu werden (Wildemann, 2014b). Zudem kann durch diese Kombinationsmöglichkeit langfristig gesehen das Investitionsvolumen für Anlagen sowie Werkzeuge reduziert werden (Wildemann, 2014a), da Veränderungen sich lediglich auf das einzelne Modul auswirken und nicht auf das Gesamtprodukt (Göpfert, 2009; Perrow, 1989). Außer den genannten Vorteilen kann durch einheitliche funktionale sowie physische Schnittstellen (Stang, Hesse und Warnecke, 2002; Lingnau, 1994) und Module (Wildemann, 2014a; Göpfert, 2009) der Entwicklungsaufwand der einzelnen Derivate erleichtert (Eitelwein et al., 2012; Eitelwein und Weber, 2008; Sanchez, 1995; Worren et al., 2002) sowie die Wirtschaftlichkeit verbessert werden (Lindemann, 2004), was aus der Liefer- und Montagezeitenreduzierung resultiert. (Eitelwein et al., 2012; Eitelwein und Weber, 2008; Sanchez, 1995; Worren et al., 2002). Zusätzlich erhöht sich durch die vielfache Einsetzbarkeit bzw. Funktionalität (Lindemann, 2004) der Einzelmodule das Produktvolumen.Somit ergeben sich Skaleneffekte sowie Verbundeffekte (auch bekannt unter den Begriffen Economies of Scale and Scope (Eitelwein et al., 2012)) (Wildemann. 2014a, 2014b; Waltl, 2012). Des Weiteren kann mit Hilfe einer Standardisierung von strategischen Rahmenbedingungen die Komplexität im Unternehmen reduziert und eine interne Transparenz sowie verbesserte Kontrollierbarkeit geschaffen werden (Wildemann, 2014a; 2014b; Göpfert, 2009; Baldwin und Clark, 1995; Stang, Hesse und Warnecke, 2002; Piller und Waringer, 1999; Ulrich und Tung, 1991). Sollte ein Zulieferer darüber hinaus Probleme mit einer speziellen Schnittstelle haben, kann er mit allen Anspruchsgruppen dieser Schnittstelle in Kontakt treten und Wissen austauschen, was einen guten Wissenstransfer zur Folge hat (Wildemann, 2014b). Ergänzend ist anzumerken, dass modular aufgestellte Unternehmen durch all die aufgeführten Chancen finanziell profitabler werden (Eitelwein et al., 2012; Wildemann, 2014a).

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

2.2.2 Darstellung der Herausforderungen/ Grenzen für die Verwendung der Produktmodularisierung Außer den zahlreich genannten Potenzialen existieren auch einige Risiken, die bei der Verwendung der Modularisierung nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Den Beginn stellt die Einschränkung der Individualität des Kunden dar. Hierbei ist durch die Modularisierung lediglich die Kombination einzelner Module möglich, jedoch nicht mehr eine Ausprägung einzelner Eigenschaften. Dies führt notgedrungen zu einer Komplexitätsreduzierung aus Sicht der Kunden, was negativ aufgenommen wird. Auf der anderen Seite erhöht sich durch die Vielzahl der Kombinationsmöglichkeiten die Komplexität auf Unternehmensseite. Diese Diversifikation des Produktportfolios, also die Ausweitung der Produktion bzw. des Sortiments eines Unternehmens um neue bislang noch nicht produzierten Produkte (Bibliographisches Institut GmbH, 2015b), eröffnet zusätzlich das Risiko, dass die Markenidentität in Form von Preis und Leistungen nicht mehr eindeutig abgrenzbar sind, wie Abbildung 14 verdeutlicht (Wildemann, 2014b). Des Weiteren ergeben sich durch den Einsatz dieser Produktarchitektur erhöhte Design- und Koordinationsaufwände, da alle bestimmten Module aufeinander abgestimmt werden müssen sowie eine dezentrale Organisationsstruktur mit einer Vielzahl von Ansprechpartnern geschaffen wird (Eitelwein et al., 2012; Eitelwein und Weber, 2008, Costes at al., 2014). Dies führt zusätzlich zu erhöhten Anpassungsbedarfen, sobald eine grundlegende Änderung (durch beispielsweise auftretende Fehler) an Schnittstellen vorgenommen werden muss und alle angrenzenden Module somit eine Veränderung benötigen (Eitelwein et al., 2012; Wildemann, 2014b; Renner, 2007). Weitere Aufwände entstehen durch die Beachtung der Weiterentwicklung des Produktportfolios, welche bereits in der aktuellen Produktgeneration bedacht werden müssen. Dieser Mehraufwand entsteht hierbei durch intensive Trendanalysen und Szenarien-Simulationen (Wildemann. 2014b). Ein weiterer Aspekt, der nicht unterschlagen werden darf, ist der sinkende Schutz vor Imitation und Substitution einzelner Teile. Der Hintergrund hierfür ist das leichte Beziehen mehrerer Produkte mit ähnlichen Eigenschaften durch einheitliche Standardschnittstellen (Wildemann, 2014b, Eitelwein et al., 2012; Eitelwein und Weber, 2008) sowie die erhöhte Abhängigkeit von großen Modul- und Systemlieferanten (Renner, 2007). Dieser Gefahr muss vorgebeugt und durch intensive Gegentaktiken gezügelt werden, was wiederum zu einem höheren zeitlichen Aufwand führt (Wildemann, 2014b, Eitelwein et al., 2012; Eitelwein und Weber, 2008).

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Abbildung 14: Darstellung der Veränderung der Markenidentität durch Einführung der Produktmodularisierung (Quelle: Wildemann, H., (2014b), Modularisierung in Organisation, Produkten, Produktion und Service. München, TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG)

Neben den genannten Nachteilen kann zusätzlich durch eine Produkttransparenz gegenüber den Kunden der Effekt generiert werden, dass diese ihre Mehrpreisbereitschaft für Luxusprodukte senken. Dies ist der Fall, sobald sie Teilmodule in kostengünstigeren Produkten erkennen und somit den Mehrwert für das teurere Produkt verlieren. Die Wichtigkeit dieses Punktes kann durch den aktuellen Trend zu mehr Individualität im höheren Preissegment untermauert werden (Wildemann, 2014b). Als letzter Nachteil sind an dieser Stelle die steigenden Qualitätsanforderungen insbesondere an Schnittstellen zu nennen. Stimmt die Qualität an den Schnittstellen nicht, so können kostenintensivere Folgeprobleme an späterer Stelle auftreten und somit das Risiko für Rückrufaktionen steigen (Eckl-Dorna, 2012; Wildemann, 2014b, Costes at al., 2014). Dies könnte durch ein zentrales Qualitätsmanagement relativiert werden, was jedoch zu einem erhöhten organisatorischen Aufwand führt (Wildemann, 2014b). Beim Gegenüberstellen der einzelnen Vor- bzw. Nachteile (vgl. Abbildung 15) kann zusammengefasst werden, dass keine eindeutige Aussage über die Nützlichkeit der Modularisierungseinführung in einem Unternehmen getroffen werden kann. Das bedeutet, es existiert keine eindeutige Nutzenbilanz. Es kann lediglich nach Wildemann festgehalten werden, dass strategisches Management eine ausschlaggebende Voraussetzung für den Erfolg der Modularisierung darstellt (Wildemann, 2014b) und somit die Nachhaltigkeit des Unternehmens positiv beeinflusst (Buchmüller et al., 2017a).

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Abbildung 15: Gegenüberstellung der Chancen und Risiken der Produktmodularisierung (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Studeny, M. und Lange, S., (2017a), Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company. 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption" - The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, University College for Teacher Education Styria, Graz, Österreich, 31 März- 3 Juni 2017, Bukarest: Amfiteatru Economic)

2.3 Abgrenzungen der Produktmodularisierung zu anderen bestehenden Bauweisenmethoden Neben der Modularität als Bauweise werden in der Literatur alternative Bauweisen zur Eindämmung der Variantenvielfalt sowie Komplexität genannt. Im folgenden Unterkapitel werden die gängigsten Strukturtypen und Bauweisen vorgestellt und auf ihre Brauchbarkeit bzw. Anwendbarkeit hin untersucht. 2.3.1 Abgrenzung von Modularisierung zu Wiederhol- und Gleichteilbauweise sowie Kommunalitäten Grundsätzlich gibt es eine Unterscheidung zwischen der Bauweise mit Gleich- und Wiederholteilen. Aus diesem Grund werden die beiden Begrifflichkeiten zuerst näher beleuchtet. Unter dem Begriff Gleichteil versteht Ehrenspiel et al. ein Teil, welches mehrmals in einem Produkt vorkommt wie beispielsweise identische Schrauben oder Gehäusedeckel (Ehrlenspiel et al., 2003). Durch den möglichst zahlreichen Gebrauch von Gleichteilen können Skaleneffekte generiert werden. Folglich ist zu empfehlen, viele identische Teile in einem einzigen Produkt zu verbauen (Ehrlenspiel, 1995; Stang,

Abgrenzungen der Produktmodularisierung

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Hesse und Warnecke, 2002). Im Gegensatz hierzu wird unter einem Wiederholteil ein Teil verstanden, welches schon in anderen Produkten verbaut wurde. Hierbei ist es unbedeutend, ob es sich um die gleiche oder verschiedene Produktart handelt (Ehrlenspiel et al., 2003). Wenn die Hupe in Fahrzeug A sowie in Fahrzeug B desselben Herstellers verwendet wird, so stellt die Hupe ein Wiederholteil dar (Renner, 2007). Diese detaillierte Unterscheidung wird in der Automobilindustrie meist nicht vorgenommen, so dass in der Regel unter dem Begriff Gleichteil neben Gleichteilen auch Wiederholteile, Plattformen sowie Baukästen bezeichnet werden. Da bei der Modularität unter anderem grundsätzlich auch Wiederholteile verwendet werden, kann keine strikte begriffliche Abgrenzung zwischen Modularisierung und Gleich- bzw. Wiederholteilen vorgenommen werden (Ehrlenspiel et al., 2003). Die erwähnten Synergieeffekte durch den Einsatz von Wiederhol- und Gleichteilen können beträchtlich sein und sollten nicht unterschätzt werden. So können nach Schätzungen von Herrn Dr. Ing. Klaus Alders (Geschäftsführer der ALDERS VMC, einer praxisorientierten Unternehmensberatung in Denkendorf. (Alders Deutschland, 2008)) durch sinnvoll eingesetzte Gleichteile das Resultat eines Automobilherstellers drastisch verbessert werden und das allein über die Produktlebenszeit einer einzigen Fahrzeuggeneration (Rose, 2005). Hiervon zu unterscheiden ist das Wort „Kommunalität. Dies kann vom lateinischen Ausdruck „communis“ abgeleitet werden, was übersetzt gemeinschaftlich bzw. gemein bedeutet und demnach für die Gemeinsamkeiten einzelner Produkte steht (Duden, 2001). In diesem Zusammenhang kann generell zwischen sieben Arten unterschieden werden. Diese werden im Folgenden näher beschrieben und die Abhängigkeit untereinander dargelegt. Den Beginn macht die Konzeptkommunalität. Hierunter werden Bauteile oder Systeme verstanden, die dasselbe Konzept aufweisen. Dadurch können gewisse Vorteile wie eine durchgängige Bedienlogik für den Kunden oder eine eventuelle Aufwandsreduzierung im Bereich der Konzeptentwicklung geschaffen werden. Diese Reduzierung kann durch Einsatz identischer Bauteile generiert werden (Renner, 2007). Des Weiteren sind Prozess- sowie Werkstoffkommunalität zu nennen. Bei der Prozesskommunalität kann die Gleichheit von durchlaufenden Prozessen wie zum Beispiel in der Montage oder Entwicklung verstanden werden. Hierbei ist normalerweise die bereits beschriebene Konzeptkommunalität und häufig eine Werkstoffkommunalität von Nöten. Letzteres bedeutet den Einsatz von identischen Werkstoffen, um gleiche Fertigungsschritte ermöglichen zu können. Die Vorteile, die sich durch die Prozesskommunalität ergeben, sind die Weiterverwendbarkeit sowie eine bessere Auslastung der Fertigungsanlagen, was mitunter zu sinkenden Herstell- und

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Investitionskosten führt (Goroncy, 2005). Dem gegenüber kann nachteilig gesehen werden, dass eine geringe Differenzierbarkeit in der eigenen Produktpalette möglich ist, wobei dies wiederum von der Herstellverfahrensflexibilität abhängig ist. Das bedeutet, während im Presswerkzeugbereich ein explizites Bauteil gefertigt werden kann, können beispielsweise im Punktschweißbereich durch einfache Anpassung des Steuerungsprogramms neue Geometrien realisiert werden (Renner, 2007). Als weitere Kommunalität kann die Lieferantenkommunalität genannt werden. Diese bedeutet, es werden identische Lieferanten für das gleiche Bauteil auch bei anderen Herstellern verwendet und somit die Möglichkeit geschaffen, Bauteile herstellerübergreifend zu verwenden. Hierdurch kann nicht nur für den Zulieferer Potenzial für eine Kostensenkung geschaffen werden, sondern durch eine vermehrte Erzeugung dieser Lieferantenkommunalitäten können Kostenvorteile, die an die OEMs weitergegeben werden, erzeugt werden (Renner, 2007). Neben den genannten Konzept-, Prozess-, Werkstoff- sowie Lieferantenkommunalitäten wird im nächsten Absatz auf die Bauraum- und Schnittstellenkommunalität eingegangen. Bei der Bauraumkommunalität handelt es sich um eine feste Bauraumzuteilung bestimmter Komponenten oder Systeme, welche bei mehr als einem Fahrzeugmodell identisch ist. Hier können durch derivatübergreifende Bauraumkonzepte Synergien geschaffen werden. Man spricht in diesem Fall von einem Package-Baukasten, wobei Package in diesem Zusammenhang die Raumaufteilung bezeichnet (Renner, 2007). Außer diesen Package-Baukästen betont Berhart im Jahre 2004, dass durch eine Standardisierung ganzer Packaging-Konzepte ein weiterer Hebel zur Kommunalitätenrealisierung geschaffen werden kann (Renner, 2007). Dieser kommunale Bauraum und eine klare Schnittstellendefinition (Schnittstellenkommunalität) bilden die Basis für die Realisierung eines fahrzeugübergreifenden Bauteileinsatzes, was im nachstehenden Absatz erläutert wird (Renner, 2007). Ergänzend wird die Bauteilkommunalität erläutert, welche der Verwendung von Wiederhol- bzw. Gleichteilen entspricht. Hier werden sogenannte Synergieteile mit leichter Veränderung inkludiert. Unter leichter Veränderung werden in diesem Fall Teile mit maximal 30 prozentigem Anteil der Herstellkosten des Originalteils verstanden. Sollte der Wert über 30 Prozent liegen, handelt es sich um ein Neuteil (Renner, 2007). Durch die Verwendung übergreifender Bauteile lassen sich durch Synergiesowie Skaleneffekte Investitionen, Entwicklungskosten und Herstellkosten einsparen. In der Praxis werden hierbei meist für den Kunden nicht sichtbare Bauteile verwendet, um die nötige Differenzierung dem jeweiligen Endkunden vermitteln zu können (Renner, 2007). So benutzt der Konzern Volkswagen Group zum Beispiel für die Fabrikate VW Touareg, Audi Q7 sowie Porsche Cayenne identische Teile (Buckley, 2015).

Abgrenzungen der Produktmodularisierung

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Hierbei wird bei sichtbaren Teilen darauf geachtet, dass diese möglichst nicht wahrgenommen werden, damit die Markenidentität und Integrität nicht gefährdet wird (Renner, 2007) bzw. kein Kannibalismuseffekt zwischen den Marken stattfindet, was bei einem Zwölf-Marken-Konzern wie der VW AG (Deutsche Presse Agentur, 2015) denkbar wäre. All diese vorgestellten Kommunalitäten sind zur erfolgreichen Entwicklung einer Produktmodularisierung von großer Bedeutung, da, wie ersichtlich wird, eine gegenseitige Ergänzung vorliegt. Jedoch kann als wichtigste Kommunalität die Schnittstellenkommunalität identifiziert werden, denn ohne passende Schnittstellen ist keine Zusammenführung des Systems möglich (Renner, 2007). Bei all der Euphorie darf nicht die Reduzierung der Technologievielfalt vergessen werden, die in der Regel aus der Umsetzung der Kommunalitäten resultiert und somit Nachteile in der Komplexität sowie den Kosten bringt (Wildemann, 2005b). 2.3.2 Abgrenzung von Modularisierung zu Plattformen und der Baukastenbauweise In der Automobilbranche spielen neben den Kommunalitäten und der Gleichbzw. Wiederholteilbauweise das sogenannte Plattform-Engineering eine wichtige Rolle (Renner, 2007). Was sich hinter diesem Begriff verbirgt und wie sich dieses Konzept von der Modularisierung unterscheidet, wird im folgenden Schritt erläutert sowie im gleichen Zuge die Vor- und Nachteile dieser Bauweise aufgezeigt. In der einschlägigen Literatur existieren mehrere Definitionen des Begriffes „Plattform“. Aus diesem Grund werden die verschiedenen Auslegungen in Tabelle 7 aufgeführt und somit übersichtlich gegenübergestellt. Aus dieser Vielzahl von Definitionen wird ersichtlich, dass keine eindeutige Begriffsbestimmung existiert. Aus diesem Grund soll anhand eines Beispiels aufgezeigt werden, wie eine praxisorientierte Anwendung des Plattform-Konzeptes vollzogen wird. Ley sieht hierfür die Volkswagen Group mit ihren zwölf Marken VW, Audi, Seat, Skoda, Bentley, Bugatti, Porsche, Lamborghini, Ducati, VW-Nutzfahrzeuge, Scania sowie MAN (Volkswagen AG, 2015) als gute Basis für ein Beispiel (Ley, 1999). Nimmt man die Marken VW, Audi, Seat, Skoda und Porsche näher in Augenschein, so erkennt man, dass alle Modelle auf zehn Konzern-Plattformen gefertigt werden (Buckley, 2015) und somit die Fahrzeugsegmente und spezifischen Ausstattungsvarianzen kundenseitig definieren. Hierbei werden bei der Volkswagen Group im Wesentlichen die Antriebsstränge, die Bodengruppe sowie die Achsen zusammengefasst. Dies kann anhand zweier Darstellungen gezeigt werden. Die erste spiegelt das eigentliche Plattformkonzept wider (Abbildung 16), hingegen wird in der zweiten Grafik eine Übersicht über die Fahrzeugmodelle zu jeder Plattform gegeben (Anlage 1). Der Begriff

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Hut bedeutet in diesem Zusammenhang alle Teile, welche sichtbar und fühlbar für den Kundenkreis sind (Renner, 2007). Wie jedes System birgt auch dieses Konzept Vor- und Nachteile. Diese sollen im Folgenden aufgezeigt werden. Tabelle 7:

Die Darstellung unterschiedlicher existierender Plattformdefinitionen

Autor Meyer und Lehnerd

Müller

Robertson und Ulrich

Schuh und Schwenk

Piller und Waringer

Ponn

Definition des Begriffs Plattform Ein Satz von Schnittstellen und Subsysteme, die eine gemeinsame Struktur bilden und hieraus Produkte abgeleitet werden (Meyer und Lehnerd, 1997). Ein Bündel gemeinsamer Strukturen und Elemente, welches in verschiedene Einzelprodukte eingesetzt wird und somit die Grundlage für eine Anzahl von Produkten darstellt. Hierbei sind Merkmale wie wesentlicher Bestandteil der gesamten Produktgeneration, umfassende Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Unternehmensfunktionsbereichen, lange Entwicklungszeiten sowie einen bewussten strategischen Managemententscheid zu berücksichtigen (Müller, 2000). Eine Ansammlung von Werten, die von einer bestimmten Anzahl von Produkten gemeinsam genutzt werden. Als Werte stehen die Kategorien Prozesse, Wissen, Komponente sowie Menschen bzw. Beziehungen (Robertson und Ulrich, 1998). Eine Zusammenfassung derjenigen Schnittstellen, Komponenten und Funktionen, die über eine gesamte Produktfamilie vereinheitlichbar sprich zeitlich stabil, sind (Schuh und Schwenk, 2001). Ein Set zusammengehöriger Komponenten oder Teile, welche eine gemeinsame Struktur bilden. Auf dieser Basis werden eine bestimmte Anzahl unterschiedlicher Produkte produziert bzw. entwickelt (Piller und Waringer, 1999; Renner, 2007). Ein spezieller Anwendungsfall des Modularisierungsgedankens auf Teile- bzw. Produktebene (Ponn, 2000).

Eine Einheit, welche keinen Einfluss auf das Äußere des Fahrzeuges haben darf und im Wesentlichen aus diesen Modulen besteht: Kruschwitz Vorder- und Hinterachse, Lenkung, Schaltung, Aggregate, Fußhebelwerk, Abgas- und Bremsanlage, Räder, Kraftstoffbehälter, Vorder- und Hinterwagen, Stirnwand, Mittelboden, Verkabelung, Sitzgestelle sowie Elektrik (Kruschwitz, 2000) (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Renner, I., (2007), Methodische Unterstützung funktionsorientierter Baukastenentwicklung am Beispiel Automobil, Dissertation, Technische Universität München, München)

Nach Müller bieten Plattformen durch die Unterstützung der mehrfachen Verwendung von Teilen, Konzepten, Modulen sowie Strukturen hohe Einsparpotenziale

Abgrenzungen der Produktmodularisierung

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in den Unternehmensbereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und After Sales. Hierzu können zum Beispiel die Verkürzung der Entwicklungszeiten wie auch die Senkung der Entwicklungskosten durch entstandene Skaleneffekte gezählt werden (Müller, 2000, Stand, Hesse und Warnecke, 2002). Des Weiteren kann eine Wirtschaftlichkeitsverbesserung bei Fahrzeugbauteilen, die vom Kunden nicht direkt wahrgenommen werden, identifiziert werden (Wallentowitz et al., 2001). Hier kann zum Beispiel der Antriebsstrang oder verschiedene Bodenelemente genannt werden, die in jedem Fahrzeug vorhanden sind. Zusätzlich zu den genannten Einsparpotenzialen sowie Verbesserungen im wirtschaftlichen Bereich können laut Schuh und Schwenk auch einzelne Produkt- und Modullebenszyklen entkoppelt (Schuh und Schwenk, 2001) sowie nach Schwarz die besten Standards in der Forschung und Entwicklung in einer breiten Produktpalette umgesetzt werden (Schwarz, 2003). Hierdurch kann beispielsweise die Technologielebensdauer erhöht und als Folge hieraus die Herstellkosten gesenkt werden (Stang, Hesse und Warnecke, 2002).

Abbildung 16: Die grafische Darstellung des Konzeptes der Plattformtaktik (Quelle: Volkswagen AG, (2012), Der Baukasten für die Zukunft, veröffentlicht http://autogra mm.volkswagen.de/01-02_12/standorte/standorte_01.html [Stand 4. Februar 2012])

Wirft man einen Blick auf die andere Seite, kann als erster Nachteil die Starrheit des Plattformkonzeptes bemängelt werden. Diese Eigenschaft kann zu einer relativ schwierigen Gestaltung einer Differenzierung zwischen den einzelnen Fabrikaten sowie Marken führen (Renner 2007). Nicht nur das - Neff et al. meinen sogar, dieser Effekt begünstige den Kannibalismuseffekt zwischen Produkten, die auf einer gemeinsamen Plattform gefertigt werden. Aus diesem Grund empfehlen sie die Plattformtaktik nur für Volumenmarken (Neff et al., 2001). Als Beispiel sind hier Fahrzeuge

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wie der VW Golf oder die A-Klasse von Mercedes Benz zu nennen. Ergänzend hierzu kann beanstandet werden, dass ein Spannungsfeld zwischen einer größtmöglichen Synergienutzung sowie differenzierter Markenpositionierung besteht (Meffert, 2000). All diese beschriebenen Nachteile führen dazu, dass der Trend in der Automobilindustrie zu Baukästen bzw. flexiblen Plattformen mit Modulcharakter hingeht (Schwarz, 2003). Diese Entwicklung kann auch bei der Volkswagen Group gesehen werden, was die Abbildung 17 aufzeigt. Den Beginn bildet die Plattformtaktik, welche stufenweise über die Produktmodularisierung hin zur Baukastentaktik verändert wurde.

Abbildung 17: Die grafische Darstellung der stufenweisen Entwicklung der Produktarchitekturen am Beispiel der Automobilbranche (Quelle: Volkswagen AG, (2012). Der Baukasten für die Zukunft. [online] Veröffentlicht: [Stand 4. Februar 2012])

Der Begriff Baukasten wurde in Kapitel 1.1. im Zusammenhang mit der Modularisierung und dem Modul definiert. Außer dieser gewählten Definition existiert in der Literatur eine Vielzahl von Begriffserklärungen desselben Begriffes. Der Vollständigkeit halber sollen einige der relevanten Autoren im Folgenden aufgeführt werden. Hierunter fallen unter anderem Biegert, Borowski, Breiing und Flemming, Ehrlenspiel, Firchau und Franke, Jeschke, Kohlhase, Pahl und Beitz und Roth. Diese Begriffsvielfalt spiegelt die zahlreichen Anwendungsmöglichkeiten der Baukastenbauweise bzw. des Baukastensystems wider (Kohlhase, 1997). Ein bekanntes Beispiel zu diesem Thema ist das modulare Baukastensystem von VW (Ippen, 2012). So können zum Beispiel innerhalb eines Unternehmens für ein Produktprogramm mehrere Baukastensysteme entwickelt und eingesetzt werden (Biegert, 1971) wie es die nächste Abbildung 18 deutlich macht. Diese beinhaltet beispielsweise den Bau-

Abgrenzungen der Produktmodularisierung

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kasten „Cockpit“, der zugleich die Baukastensysteme für Heiz-/Klimageräte sowie für die Mittelkonsole usw. enthält (Renner, 2007).

Abbildung 18: Beispieldarstellung eines parallelen Einsatzes verschiedener Baukästen in einem Produktprogramm (Quelle: Renner, I., (2007), Methodische Unterstützung funktionsorientierter Baukastenentwicklung am Beispiel Automobil, Dissertation, Technische Universität München, München)

Um diese Umsetzung gewährleiten zu können, sind lediglich die einzelnen Schnittstellen zu berücksichtigen, da ansonsten unvorhergesehene Problematiken beim Zusammenbau einzelner Bausteine entstehen würden (Renner, 2007). Bausteine beschreiben in diesem Fall alle Elemente, die direkt bzw. nicht direkt im Baukastensystem enthalten sind. Das bedeutet Baukastenelements wie auch nichtBaukastenelemente (Renner, 2007). Zusätzlich zu den verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten verfolgt diese vorgestellte Produktarchitektur das Ziel, die in Kapitel 2 beschriebene Variantenvielfalt sowie vorherrschende Komplexität zu beherrschen. Wichtig dabei ist, dass in erster Linie der Baukasteneinsatz auf die Reduzierung der Variantenvielfalt im internen Bereich und die Komplexität des Unternehmens abzielt. Die externe Vielfalt der Varianten wird hingegen selten beeinflusst (Renner, 2007). Darüber hinaus sollen Synergieeffekte im Bereich der Entwicklung, der Absicherung, dem Einkauf sowie der Montage genutzt werden. Denn wie Borowski betont, ist eine wirtschaftliche Steigerung mittels eines Baukastens durch erzielbare Skaleneffekte denkbar (Borowski, 1961). Wird die Modularisierung und die Baukastenbauweise gegenübergestellt, so ergibt sich Abbildung 19. Hieraus wird ersichtlich, dass sich das Baukastensystem den Schwerpunkt auf die Schaffung von Produktvarianten ausgerichtet hat (komponentenorientiert), wobei die

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Modularisierung primär die Montage und die vorherrschenden Rahmenbedingungen fokussiert (prozessorientiert).

Abbildung 19: Darstellung der Wechselwirkung und Abgrenzung zwischen den Begriffen Modularisierung und Baukasten (Quelle: adaptiert von Renner, I., (2007), Methodische Unterstützung funktionsorientierter Baukastenentwicklung am Beispiel Automobil, Dissertation, Technische Universität München, München)

Somit ergänzen sich Module und Baukästen gegenseitig und unter Umständen enthalten sie sich gegenseitig (Renner, 2007). 2.3.3 Abgrenzung von Modularisierung zu Baureihen und der Variantenbauweise Der Baureihenbegriff wird in der Literatur nahezu einheitlich verwendet (Renner, 2007). Demnach zeichnet sich nach Schuh und Schwenk eine Baureihe durch gleiche Baumuster der Anbauteile unterschiedlicher Größen aus und wird hauptsächlich bei planerisch sowie konstruktiv aufwendigen Produkten wie Motoren oder Turbinen verwendet (Schuh und Schwenk, 2001). Nach Pahl und Beitz wird eine Baureihe als Rationalisierungsansatz für Produktentwicklungen gesehen, bei denen eine gleiche Funktion mit einem identischen Lösungskonzept sowie möglichst kongruenten Eigenschaften für einen ausgedehnten Größenbereich zu erfüllen ist (Pahl und Beitz, 1997). Hierbei geht man von einer Baugröße des zu entwickelnden Teils, Baugruppe bzw. Maschine aus und leitet mit Berücksichtigung bestimmter Gesetzmäßigkeiten weitere Baugrößen ab (Pahl und Beitz, 1997). Verschiedenen Größenstufen können in diesem Zusammenhang auf geometrischen, physikalischen sowie mechanischen Ähnlichkeiten basieren (Jeschke, 1997). Ergänzend zu dieser Definition beschreibt Jeschke ein technisches Gebilde als Baureihe, sobald die gleiche Funktion mit der identischen Lö-

Abgrenzungen der Produktmodularisierung

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sung bei möglichst einheitlicher Fertigung sowie in einigen Größenstufen in anderen Anwendungsbereichen erfüllt wird (Jeschke, 1997). Aus dieser Produktarchitektur können zum einen Vorteile sowie Nachteile identifiziert werden. Hierbei werden diese Vorzüge in Vergünstigungen für Hersteller und Anwender unterteilt (Pahl und Beitz, 1997). Der Hersteller muss für viele Anwendungen lediglich einmal konstruktiv tätig werden, erreicht eine höhere Qualität sowie eine Wirtschaftlichkeitssteigerung durch Wiederholung einzelner Losgrößen. Der Anwender erhält ein qualitativ gutes Produkt preisgünstiger, schneller dank einer verkürzten Lieferzeit und bei eventuellem Ersatzteilbedarf gestaltet sich diese zudem problemloser. Neben diesen Vorteilen wirken sich Baureihen auch negativ aus. Dies liegt an der Tatsache, dass die eingeschränkte Größenwahl nicht immer zu optimalen Betriebseigenschaften führt (Pahl und Beitz, 1997). In der Automobilindustrie wird die Begrifflichkeit Baureihe bzw. Baureihen in einer abweichenden Bedeutung genutzt. Dabei enthält eine Baureihe Produkte, welche in einem hohen Maß aus gleichen Teilen besteht. Dies trifft sehr gut auf die einzelnen Motoren- und Getriebebaureihen sowie Fahrzeugbaureihen zu (Renner, 2007). Der elementare Unterschied zum eigentlichen Baureihenbegriff ergibt sich nach Ohl erst bei der Betrachtung der variierenden Größenverhältnisse innerhalb der einzelnen Baureihen. Diese sind in der Automobilbranche nicht bzw. lediglich in Ausnahmefällen, zu beobachten (Ohl, 2000). Des Weiteren werden die Produkte in Unterbaureihen aufgeteilt, die die Fahrzeugbaureihe mit bestimmten Karosserieformen verbindet (Ohl, 2000). Die Daimler AG offeriert seiner Kundschaft beispielsweise die E-Klasse in den Karosserievarianten Limousine, T-Modell, Coupé sowie Cabriolet (Daimler AG, 2017). Die Begriffe Variantenkonstruktion und Variantenbauweise werden in der Literatur weitgehend synonym definiert und verwendet (Renner, 2007). Variantenkonstruktion wird nach Pahl und Beitz als Modifikation von Anordnung und/ oder Größe bestimmter Teile und Baugruppen innerhalb von Grenzen vordefinierter Systeme gesehen (Pahl und Beitz, 1997). Ergänzend hierzu umfasst Jeschke bei sonst gleicher Definition ausschließlich Baugruppen und Teile bei gleichbleibender Funktion sowie Losungsprinzip um die Variantenkonstruktion zu definieren (Jeschke, 1997). Hieraus lässt sich schließen, dass die Baukasten- und Baureihenbauweise einen Sonderfall der Variantenkonstruktion darstellen. In diesem Zusammenhang wird durch Ehrlenspiel herausgestellt, dass eine Erhöhung der Variantenkonstruktionshäufigkeit durch konsequente Anwendung von Baukasten- sowie Baureihensystemen möglich ist (Ehrlenspiel, 1995).

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Anstieg der Modularisierungsbedeutung

Um eine Abgrenzung zur Baukastenbauweise darzustellen, kann nach Biegert festgehalten werden, dass bei Variantenbauweisen eine eindeutige Teilevariantensowie Produktvariantenzuordnung möglich ist (Biegert, 1971). Ein anderer Aspekt ist die fehlende Kombinierbarkeit unterschiedlicher Lösungsprinzipien oder Bausteine (Jeschke, 1997). Jedoch werden die Varianten- und Baukastenbauweise in der Praxis miteinander kombiniert. Daher ist eine eindeutige Abgrenzung zwischen den genannten Begrifflichkeiten kaum möglich (Jeschke, 1997; Renner, 2007). Ergänzend ist zu erwähnen, dass wie an vorheriger Stelle beschrieben die Modularisierung eine Sonderform des Baukastenprinzips darstellt und somit als Schlussfolgerung nicht eindeutig abzugrenzen ist.

3

Die Untersuchung des Prozessmanagements und der unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

Nach der Darlegung der Grundlagen und Begriffsdefinitionen aller Kernelemente dieser Arbeit wird im folgenden Kapitel das Prozessmanagement mit seinen einzelnen Facetten näher betrachtet. Hierzu werden neben der Untersuchung des Begriffes Prozessmanagement, der die einzelnen Phasen sowie die wichtigen Aspekte der Prozessoptimierung beinhaltet, auch eine Schlussfolgerung der Prozessbewertung im Kontext zu multimodalen Produktionskonzepten offengelegt. 3.1 Die Definition der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen Um die detaillierte Beschreibung des Prozessmanagements vorzunehmen, werden zur Strukturierung die einzelnen Phasen des Prozessmanagements herangezogen. Dieser sind in Abbildung 20 kurz skizziert.

Abbildung 20: Grafische Aufführung der einzelnen Prozessmanagementphasen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Just, V., Buchmüller, M. & Sarbu, A., (2016), Research in sustainable business process management, Zeitschrift für Interdisziplinäre ökonomische Forschung (ZIFP), Jg. 2016/1, S. 14-27)

3.1.1 Die Prozessmanagementphase Prozessidentifikation und Dokumentation Den Beginn des Prozessmanagementprozesses bildet die Identifikation der bestehenden Prozesse. Um eine ordentliche und strukturierte Identifikation vornehmen zu können, muss zuallererst die Abgrenzung einzelner Prozesse vollzogen werden. Prozesse können zum Beispiel in operative oder strategische sowie primäre und sekundäre Geschäftsprozesse (Erklärung siehe 1.2) unterschieden werden. Da diese Art der Prozessunterscheidung die Realität eines Unternehmens oft nicht hinreichend genau beschreibt, werden in der Praxis meist aus Hauptprozessen Teilprozesse abge© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_4

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Untersuchung des Prozessmanagements

leitet (Karavul, 2015). Außer dieser Untergliederung existieren weitere Prozessunterscheidungen, welche in Bejinariu, Buchmüller und Just bei Bedarf einsehbar sind. Nach der Bestimmung der relevanten Prozesse soll im nächsten Schritt der jeweilige Anfang sowie das Ende definiert werden (Technische Universität Kaiserslautern, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016), da nach Rosemann und Schwegmann jede Prozesskette mit einem beziehungsweise mehreren Ereignissen beginnen sowie enden muss (Rosemann und Schwegmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Ergänzend hierzu werden Rahmenbedingungen definiert. In diesem Rahmen müssen neben den Modellverantwortlichen in Form eines Modellierers, des Tool-Administrators und des Methodenexperten einschließlich der Stellvertreter auch den Lebenszyklus der Modelle oder des Prozesses der Modellerstellung festgelegt werden. Des Weiteren sind die Modellkommunikationsformen sowie die zeitliche Planung der Modellpflege anzugeben (Rosemann und Schwegmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Hierbei wird klar definiert: • •

• •

Wer die Prozessmodellierung während eines Projekts bzw. eines Unternehmensbereichs vollzieht sowie Fachvertreter festlegt und Ergebnisse freigibt. Welchen Status die Lebensphase des Modells besitzt. Typische Lebensphasen sind „in Arbeit“, „Entwurf“, „Entwurf, fachlich abgestimmt“, „freigegeben“ sowie „ungültig“. Welche Kommunikationswege gewählt werden. Wie die Versionenverwaltung stattfindet und zu welchem Zeitpunkt Modelle bzw. Objekte geändert, gelöscht oder archiviert werden (Rosemann und Schwegmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

Nach der Identifikation der Prozesse müssen diese dokumentiert werden. Das bedeutet die Prozessbesitzer müssen zusammengestellt werden (Technische Universität Kaiserslautern, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Um ein gemeinsames Verständnis des Begriffs Prozessverantwortlicher zu erhalten, wird diese Rolle näher beschrieben (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). In der Literatur wird der Prozessverantwortliche von anderen Funktionen oder Aufgaben des Prozessmanagements abgegrenzt. So unterstützt der Prozessdesigner die Dokumentation von Prozessen durch die Kenntnis der vorhandenen Modellierungswerkzeuge und Konventionen, während "Key User" die Freisetzung und das Veröffentlichungsverfahren der Prozessmodelle mit detaillierten Kenntnissen der Prozessmodellierungswerkzeuge koordinieren (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Im Gegensatz dazu ist der Prozessverantwortliche als Prozessrolle zu sehen, welcher für die kontinuierliche wirtschaftliche Konstruktion, Dokumentation, Steuerung und Optimierung in seinem Prozess und für die Erreichung seiner Prozessziele ver-

Die Definition der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen

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antwortlich ist. Generell kann festgestellt werden, dass ein Prozessverantwortlicher mit seinen speziellen Kenntnissen als Vertreter des Prozesses fungiert. Des Weiteren übernimmt er Verantwortung für die Leistung - damit auch für seine Nachhaltigkeit und initiiert Verbesserungen, während die anderen Prozessrollen vor allem zur Verbesserung der (technischen) Modellierung und Implementierung auftreten (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016; Burlton, R.T., 2001). In dieser Arbeit ist festzuhalten, dass der Prozessverantwortliche nicht nur die Verantwortung für seinen Prozess besitzt, sondern auch für die vor- bzw. nachgelagerten Prozesse bei der Erstellung des Prozesses verantwortlich ist. Das bedeutet, er ist zwischenzeitlich verantwortlich für den gesamten Prozess. Zudem hat er das Recht, Anträge für finanzielle Mittel zustellen und deren Verwendung zu bestimmen (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Zusammengefasst entfallen folgende Aufgabenbereiche auf den Prozessverantwortlichen: • • • • • •

Definition des Prozesses mit den Prozessbeteiligten sowie die Übernahme der Prozessdokumentation, -aktualisierung und –archivierung; Definition der Prozessziele unter Berücksichtigung der bestehenden strategischen Rahmenbedingungen; Definition der Prozessindikatoren unter Berücksichtigung der Prozessziele; Planung und Verwendung der erforderlichen finanziellen Mittel und Ressourcen für die Aufgabenerfüllung; Einführung des Prozesses sowie Schaffung des nötigen Know-hows der Prozessbeteiligten; Initiierung und Durchführung der Prozessoptimierung (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

Folglich könnte der Prozessverantwortliche eine Person oder ein Gremium sein, welches direkt am Prozess beteiligt ist, jedoch nicht alle Aufgaben des Prozesses selbst durchführen kann (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Zusätzlich zu den Prozessverantwortlichen müssen zur Dokumentation auch Workshops mit den Prozessbeteiligten durchgeführt werden, um sicher zu stellen, dass alle Inhalte der abzubildenden Prozesse berücksichtigt wurden und eine Prozessmodellierung erfolgt (Technische Universität Kaiserslautern, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Letzteres stellt einen wichtigen Aspekt des Prozessmanagements dar, da zum einen die Komplexität der Informationsmodelle zunimmt und zum anderen eine kontinuierliche Pflege der Modelle erschwert bzw. die Akzeptanz reduziert wird (Rosemann und Schwegmann, 2002). Zudem werden seit längerem wissenschaftliche Dis-

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Untersuchung des Prozessmanagements

kussionen zu Qualitätsmerkmalen bei der Modellierung geführt (Batini et al., 1985; Lindland et al., 1994; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016), jedoch leider ohne allgemeingültigen Konsens, weshalb Verunsicherung auf diesem Gebiet herrscht. Aus diesem Grund ist eine intensive Vorbereitung der Prozessmodellierung unabdingbar. Diese Vorarbeit umfasst neben den Grundsätzen der ordnungsgemäßen Modellierung auch weitere Aktivitäten, welche durch die Tätigkeiten der Festlegung des Modellierungszwecks sowie der Kommunikationswege, die Auswahl der Modelltypen und des Modellierungswerkzeugs, die Spezifikation von Modellierungstechniken sowie die Festlegung der organisatorischen Modellierungsregeln, eine Beschreibung der organisatorischen Rahmenbedingungen und letztendlich die Erstellung sowie Verwendung eines Modellierungsstandards dargestellt werden (Rosemann und Schwegmann, 2002; Becker et al., 1995; Rosemann, 1996a; Becker et al., 2000; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Unter den Grundsätzen der ordnungsgemäßen Modellierung werden dabei folgende sechs Grundsätze verstanden. • • • • • •

Abgebildete Sachverhalte müssen korrekt wiedergegeben werden; Relevante Sachverhalte müssen für jede Perspektive dokumentiert werden; Kosten-Nutzen Verhältnisse bei Modellierungsaktivitäten müssen zueinander passen; Modelle sollen vom Adressat verstanden werden; Modellübergreifende konforme Anwendung muss gewährleistet werden sowie Darstellung sollte nur einen Teilbereich des Realausschnittes aufzeigen (Rosemann und Schwegmann, 2002; Rosemann, 1998a; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

Wichtig bei den aufgeführten Aspekten ist, dass die Auswahl der Modelltypen und die Modellierungsspezifikation nur in Verbindung mit der Auswahl und Konfiguration eines Modellierungswerkzeugs oder mit der Festlegung von organisatorischen Modellierungsregeln erfolgen kann. Endziel dieser Vorarbeit ist einen Modellierungsstandard zu schaffen, der als Hilfestellung zur Prozessmodellierung dient (Rosemann und Schwegmann. 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) und als entscheidender Aspekt im Bereich der Standardisierung sowie Nachhaltigkeit gesehen wird. Um ein besseres Verständnis für die einzelnen Teilbereiche der Vorarbeit zu erhalten, werden diese näher beschrieben (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Zur Festlegung des Modellierungszwecks ist grundlegend zu klären, welche verschiedenen Einsatzzwecke es gibt. Hier sind elf Zwecke aufzuführen, die in die Kategorien Organisationsgestaltung und Anwendungssystemgestaltung unterteilt werden können. Unter der Einordnung Organisationsgestaltung können die Organisationsdokumentation von Prozessen (Kugeler und Vieting, 2002; Koch, 2011; Just, Buchmüller

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und Sarbu, 2016), prozessorientierte Reorganisation bzw. kontinuierliche Prozessverbesserung (Hansmann et al., 2002; Koch, 2011; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) sowie die dauerhafte Ausrichtung der Planung, Durchführung und Kontrolle einzelner Prozesse in Form eines kontinuierlichen Prozessmanagements genannt werden (Neumann et al., 2002a; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Des Weiteren sind hierzu die Zertifizierung, bei der die Dokumentation ausschlaggebend ist, das Benchmarking und das Wissensmanagement, welches die Transparenz über die Unternehmensressource Wissen darstellt, aufzuführen (Rosemann und Schwegmann, 2002; Koch, 2011; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Benchmarking beschreibt dabei den Vergleich unternehmensindividueller Strukturen und Aktionen mit internen und externen Referenzen (Wilde, 2004; Rosemann und Schwegmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Für eine detailliertere Beschreibung des Benchmarkings siehe Kapitel 3.2.1 dieser Arbeit. Dem gegenüber können unter der Kategorie Anwendungssystemgestaltung die Zwecke Auswahl einer ERP-Software (Hansmann und Neumann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016), Erstellung von Simulationen (Neumann et al., 2002b; Koch, 2011; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016), Beschreibung der Anforderung für die Entwicklung einer Software sowie die Durchführung einer Konfiguration von Standardsoftwaren (eine detaillierteren Betrachtung der unterschiedlichen Konfigurationsformen von Standardsoftwaren, kann in Brehm, Heinzl und Markus entnommen werden (Brehm et al., 2001; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Die Abkürzung ERP steht in diesem Fall für Enterprise Ressource Planning. Es handelt sich demgemäß um eine betriebswirtschaftliche Software, die alle Aspekte finanz- und warenwirtschaftlich der strategischen und operativen Planung in Bezug auf die Wertschöpfungskette beinhaltet (Wildt, 2013; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Der letzte Zweck, der an dieser Stelle benannt werden soll, ist das Workflowmanagement (zur Mühlen und Hansmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Hierbei ist die Rede von einem arbeitsteiligen, meist wiederkehrenden Geschäftsprozess, in dem Aufgaben, Verarbeitungseinheiten sowie ihre Beziehungsgeflechte innerhalb eines Prozesses festgelegt werden (Schewe, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Zusammengefasst können alle Modellierungszwecke in Abbildung 21 von Rosemann und Schwegmann dargestellt werden.

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Untersuchung des Prozessmanagements

Abbildung 21: Die unterschiedlichen Anwendungsbereiche von Prozessmodellen (Quelle: Just, V., Buchmüller, M. & Sarbu, A., (2016), Research in sustainable business process management, Zeitschrift für Interdisziplinäre ökonomische Forschung (ZIFP), Jg. 2016/1, S. 14-27)

Um die richtige Modellierungsmethode auswählen zu können, müssen grundsätzlich mehrere Modellierungszwecke sowie Anforderungen von Modellverwendern berücksichtigt werden. Dieses Vorgehen wird als multiperspektive Informationsmodellierung bezeichnet (Darke und Shanks, 1996; Rosemann, 1996b; Rosemann, 1998b; Rosemann und Green, 2000; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Zusätzlich sollte der Hintergrund zur Nachhaltigkeit nicht außer Acht gelassen werden, da viele Prozesse auf eine langfristige Zeitspanne ausgelegt werden müssen um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten (Mocan et al., 2015; 2016; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Nach dem Modellierungszweck werden einzelne Kommunikationswege festgelegt. Dieser Entscheidung kommt eine besondere Bedeutung zu, sobald eine Vielzahl von Modellverwendern existieren und diese auf das Modell zugreifen müssen. In der Praxis existieren unterschiedliche Alternativen als Lösung hierfür. Erstens können Plots, sprich große Plakate, an Bürowänden aufgehängt werden. Auf diesen können die Modelle wiedergegeben und somit eine Informationsverteilung gewährleistet werden. Zu empfehlen ist diese Kommunikationsart in der Modellerstellung sowie Ergebnispräsentationsphase, da ansonsten der Einsatz sehr kostenträchtig ist. Eine weitere Alternative bildet das Handbuch, welches gerne für die flächenweite Verbrei-

Die Definition der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen

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terung benutzt wird. Zu beachten ist jedoch, dass Layoutkonventionen zum Beispiel die deutsche Norm DIN A4 von Anfang an berücksichtigt werden, da ansonsten ein Mehraufwand bei zum Beispiel Formatänderungen entsteht. Die letzte Alternative stellt das Intranet jedes Unternehmens dar. Auf diese Art und Weise können aktuelle Prozesse direkt am Bildschirm angesehen und notfalls per Knopfdruck geändert werden. Dies ermöglicht einen hohen Aktualitätsgrad, der jedoch auch in diesem Fall die Modellierungskonventionen nicht unbeachtet lässt, da diese auf die Bildschirmauflösung begrenzt sind (Rosemann und Schwegmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Außer einem hohen Aktualitätsgrad kann mit Hilfe des Intranets auch die Nachhaltigkeit der verteilten Daten gesichert werden. Dies liegt in der Tatsache, dass alle Daten bzw. Dokumente eingepflegt und jederzeit auch bei einem Personalwechsel einsehbar sind und erhalten bleiben. Somit ist einem Verlust der Daten vorgesorgt (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). In einem weiteren Schritt wird näher auf die existierenden Modelltypen für die Prozessmodellierung eingegangen. Diese Methoden müssen jedoch von der Methode UML (Unified Modeling Language), welche für die Anforderungsdefinition, Analysen, Design und Implementierung verwendet werden, unterschieden werden. Weitere Informationen hierzu sind in Buchholz, Guodys und Tietjen einsehbar (Buchholz, Guodys und Tietjen, 2011; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Um die Modelltypen übersichtlich darzulegen, werden die existierenden Modellierungsarten in Anhang 2 mit einer jeweiligen kurzen Beschreibung des Verwendungszwecks sowie eines grafischen Darstellungsbeispiels dargestellt (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Wie an vorheriger Stelle beschrieben, geht neben der Auswahl des Modellierungsmodells auch die Modellierungskonventionen unter anderem im Layout, dem Verwendungszweck, dem Detailierungsgrad, im Namen oder bei der Strukturierung der Datenbank mit einher. Ein Beispiel für eine Datenbankstrukturierung kann bei Bedarf in Rosemann und Schwegmann eingesehen werden (Rosemann und Schwegmann, 2002). Außer den genannten Aspekten ist auch die Beachtung des Modellierungswerkzeuges bzw. die Anforderungen an dieses zu berücksichtigen. Diese Forderungen umfassen beispielsweise die Kriterien Mehrbenutzerfähigkeit, Verwendung von Schnittstellen, Verwaltung der Modelle in einer Datenbank oder eine benutzerfreundliche Bedienung. An dieser Stelle wird auf eine detaillierte Beschreibung der Anforderungen an ein Modellierungswerkzeug verzichtet. Vgl. hierfür Rosemann und Schwegmann; Chrobrok und Tiermeyer; Finkeißen et al.; Buresch et al.; Fank; Just, Buchmüller und Sarbu. Im letzten Zuge müssen noch Regeln aufgestellt werden, damit eine Modellierung auch organisatorisch gelingt. Hier sind die Erstellung von Vorlagen einzelner Textdokumente bzw. Präsentationen erforderlich, welche sich nicht einfach durch das verwendete Tool in gewünschter Form erzeugen lassen, sowie or-

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Untersuchung des Prozessmanagements

ganisatorische Regeln nach der Modellerstellung durch Reporte prüfen lassen. Des Weiteren muss ein Akzeptanztest in Realszenarien vollzogen werden, um zu überprüfen, ob die Modelle von den Modellierern und den Modellverwendern verstanden werden und langzeitig Gültigkeit haben (Rosemann und Schwegmann, 2002; Hansmann et al., 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Aus all den beschriebenen Aspekten können im Anschluss organisatorische Rahmenbedingungen beschrieben werden und durch diese Modellierungsstandards erarbeitet bzw. gebildet werden (Rosemann und Schwegmann, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). 3.1.2 Die Prozessmanagementphase der Analyse und des Designs In der Phase „Prozessanalyse“ müssen zuallererst alle Schwachstellen identifiziert werden. Hierfür wird zu Beginn eine Bewertung der Informations- sowie Kommunikationssysteme, der Ablauf- und Aufbauorganisation vorgenommen. In einem weiteren Schritt können mit Hilfe von Referenzmodellen und einem Benchmarking Auskünfte über bestehende Schwachstellen gegeben werden. Hierbei spiegelt ein Referenzmodell eine allgemeingültige Dokumentation von Best-Practice in einem abgegrenzten Problembereich wider (Becker und Schütte, 1996; Schwegmann, 1999; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Diese Dokumentation kann dabei auf technischer sowie betriebswirtschaftlicher Ebene angesiedelt sein und ist in beiden Fällen eine Konsolidierung von vorhandenen Modellen, Fachkonzepten, Expertenbefragungen und Anwendungssystemdokumentationen, die Schwachstellen erkennen lassen (Schwegmann und Laske, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Der Begriff Benchmarking beschreibt hierbei einen kontinuierlichen Vergleich von Kennzahlen von verschiedenen Unternehmensteilen oder zwischen unterschiedlichen Unternehmen, um Aussagen über die Wettbewerbsfähigkeit zu machen (Horváth und Gleich, 1998; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Auf Basis dieses Vergleichs können mögliche Schwachstellen gegenüber den Mitbewerbern herausgefunden werden. Diese Liste an Schwachstellen wird von Fach- sowie Methodenexperten erarbeitet. Im Anschluss daran konsolidieren Methodenexperten die Ergebnisse (Schwegmann und Laske, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Aus diesen identifizierten Schwachstellen können dann im Anschluss Optimierungspotenziale abgeleitet und definiert werden. Außer diesen Potenzialen müssen auch Indikatoren für die Qualität definiert werden, damit festgehalten wird, welche Qualitätsansprüche für den optimierten Prozess gelten sollen (Technische Universität Kaiserslautern, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Somit kommt es zum späteren Zeitpunkt nicht zu Unklarheiten und Indifferenzen bei weiteren Phasen des Pro-

Die Definition der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen

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zessmanagements. Das bedeutet, die Basis für ein langfristiges Ergebnis wird geschaffen (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Für die Konzipierung eines Soll-Prozesses müssen die Prozesse optimiert und im Anschluss daran der Soll-Prozess modelliert werden. Um dies ordnungsgemäß durchführen zu können, sollen Hierarchisierungskriterien bzw. Entscheidungshilfen für die Gliederungstiefe, die Variantenbildung sowie die Unterscheidung zwischen Sollmodellen und Idealmodellen berücksichtigt werden (Speck und Schnetgöke, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Der Begriff Hierarchisierungskriterien verkörpert in diesem Zusammenhang verschiedene Entscheidungshilfen, welche detailliert in Gaitanides, 1983, S. 80ff einsehbar sind (Gaitanides, 1983; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Unter Prozessvarianten werden grundsätzlich Prozesse verstanden, welche gleiche Abläufe darstellen, jedoch durch die Beschreibung unterschiedlicher Prozessobjekte verschiedene Prozessstrukturen aufweisen (Speck und Schnetgöke, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Darüber hinaus spiegeln Sollmodelle Modelle wider, die während eines Zeitspektrums von ca. sechs Monaten unverändert zur Erreichung der Projektziele dienen. Hingegen beschreiben Idealmodelle einen Zustand, der als Fernziel angesehen wird (Speck und Schnetgöke, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Nach dieser Modellierung muss der entstandene Prozess nochmals analysiert werden. Zu diesem Zweck wird das Modell auf Mängel im Qualitätsbereich sowie auf Konsistenz geprüft und letztendlich durch Modellierungsteams durch zum Beispiel Prozesssimulationen oder Referenzmodelle geprüft. Somit können ungewollte Veränderungen im betriebswirtschaftlichen Bereich ausgeschlossen und somit die Nachhaltigkeit, welche nach Mocan et al. einen immer wichtigeren Punkt im Unternehmen einnimmt, gewährleistet werden (Mocan et al., 2015; 2016; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016). Hierbei ist es wichtig, die identischen Bewertungskriterien heranzuziehen, die schon bei der Analyse der Ist-Prozesse verwendet wurden (Speck und Schnetgöke, 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). 3.1.3 Die Prozessmanagementphasen Implementierung des Zielprozesses und das Controlling Nachdem die Soll-Prozesse freigegeben wurden, können alle am Prozess beteiligten Personen informiert und gegebenenfalls Trainingseinheiten zum Verständnis einzelner Prozessschritte durchgeführt werden (Technische Universität Kaiserslautern, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Hierbei müssen für ein konsequentes sowie permanentes Prozessmanagement fest zugeordnete Verantwortlichkeiten festgehalten werden. Aufgabenträger sind neben Prozessverantwortlichen auch Prozesseigentümer sowie Prozessmanager. Der Prozessverantwortliche ist für einen effizienten

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Untersuchung des Prozessmanagements

und effektiven Prozessablauf zuständig. Das bedeutet, dass er für das Einhalten der Prozessziele sowie alle Prozessverbesserungsmaßnahmen verantwortlich ist (Schwarzer und Kremer, 1995; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Der Prozesseigentümer befindet sich in der Unternehmensführungsebene und legt die Prozessziele fest. Des Weiteren delegiert diese Person Verantwortungen einiger Teilprozesse an den ihm fachlich unterstellten Prozessverantwortlichen (Krahn, 1998; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Die dritte Personengruppe, der Prozessmanager, übernimmt die unternehmensweite Koordination jeglicher Aktivitäten zu Modellierung und Verbesserung von Prozessen (Nähere Details über die Aufgaben des Prozessmanagers sind in Neumann et al., 2002, S. 320 einsehbar) (Neumann et al., 2002a; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) Zusätzlich können hierdurch die Prozesse im Tagesgeschäft implementiert und umgesetzt werden (Technische Universität Kaiserslautern, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Den Abschluss der Phasen des Prozessmanagements bildet das Controlling. Zur Definition des Begriffs Controlling kann Abbildung 22 des Controller Verein e.V. herangezogen werden (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Außer dieser Definition existieren zahlreiche andere renommierte Definitionen wie zum Beispiel die des Bundeskanzleramtes der Republik Österreich (Republik Österreich Bundeskanzleramt, 1997) oder die von Weber und Schäffer in „Einführung in das Controlling“ (Weber und Schäffer, 2011). In dieser Arbeit wird jedoch von der Definition des Controller Verein e.V. ausgegangen (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

Abbildung 22: Darstellung der Prozessmanagementphase Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller

Die Definition der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen

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(Quelle: Just, V., Buchmüller, M. & Sarbu, A., (2016), Research in sustainable business process management, Zeitschrift für Interdisziplinäre ökonomische Forschung (ZIFP), Jg. 2016/1, S. 14-27)

In dieser Phase müssen die Praxistauglichkeit getestet sowie die festgelegten Qualitätsindikatoren gemessen werden. Ergänzend hierzu werden alle Ergebnisse dokumentiert (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Aus diesen vorgestellten Phasen kann letztendlich neben der Optimierung eine Standardisierung also Vereinheitlichung (Seibert, o. D.; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) einzelner Prozesse resultieren. Denn die einzelnen Phasen des Prozessmanagements decken sich nach Wilhelm mit dem der Standardisierung (Wilhelm, 2007; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Sollte nun eine Optimierung oder Standardisierung vorgenommen werden, so ergibt sich bei beiden Prozessen ein Einfluss auf die Nachhaltigkeit (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). 3.2 Die unterschiedlichen quantitativen und qualitativen Prozessbewertungsmethoden Jedes Unternehmen besitzt mehrere Prozesse, die von Zeit zu Zeit auf ihre Aktualität sowie Vollständigkeit geprüft werden sollen. Hierbei können Schwachstellen identifiziert, Verbesserungen implementiert und folglich die Unternehmensabläufe kontinuierlich verbessert werden. Aus diesem Grund spielt die Prozessbewertung einen wichtigen Punkt bei der Prozessgestaltung und darf nicht außer Acht gelassen werden. Demzufolge wird in Kapitel 3.2.1 und 3.2.2 die quantitativen und qualitativen Prozessbewertungsmöglichkeiten näher betrachtet. 3.2.1 Die Untersuchung der quantitativen Prozessbewertungsmethoden im Management Die quantitativen Bewertungsmethoden messen die Prozessleistung durch konkret erfassbare Daten und sind hierdurch sachlich nachvollziehbar bzw. erhalten eine größere Akzeptanz. Das bedeutet, die quantitative Prozessbewertung stellt eine ideale oder sogar notwendige Ergänzung der qualitativen Bewertung dar. Hierbei stellen Kennzahlen zwar keine eigenständige Bewertungsmethode dar, jedoch bilden sie einen wichtigen Bestandteil in jeglichen Bewertungsmethoden, welche Anwendung im Rahmen der qualitativen Prozessbewertung finden (Bergauer, 2009). Um eine gemeinsame Basis dieser Begrifflichkeit zu gewährleisten, wird im Folgenden zuerst der Begriff Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme definiert und im Anschluss daran die visuelle Darstellung solcher Systeme sowie eine kritische Betrachtung der

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Untersuchung des Prozessmanagements

Kennzahlenrechnungen vorgenommen. Ergänzend werden das Benchmarking und die Balanced Scorecard als weitere quantitative Bewertungsmethoden beschrieben. „Kennzahlen sind betrieblich relevante, numerische Informationen“ (Bürkler, 1977, S. 6). Mit dieser einfachen These ermöglicht Bürkeler in seinem Buch „Kennzahlensystem als Führungsinstrument“ eine nähere Auseinandersetzung mit dem Begriff der Kennzahlen. Dies spielt eine nicht unbedeutende Rolle, da bis heute in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur kein einheitlich definierter Kennzahlenbegriff existiert. Neben dem Ausdruck „Kennzahlen“ werden, um nur ein paar Beispiele zu nennen, Begriffe wie „Kontrollzahlen“, „Messzahlen“ oder „Messziffern“ verwendet (Meyer, 2011). Auch bei der Definition der Kennzahlen besteht keine einheitliche Auffassung. Bei einigen Autoren umfasst die Definition der Begriffe absolute und Verhältniszahlen, wobei bei anderen lediglich Verhältniszahlen erwähnt werden. Absolute Zahlen sind Zahlen, die unabhängig von anderen Zahlengrößen dargestellt werden können. Verhältniszahlen können hingegen nur in Verbindung von zwei zueinander in Verhältnis gesetzten Größen abgebildet werden (Siegwart, 2002). Nach dem sich die Begrifflichkeit und Definition als sehr vielseitig herauskristallisiert haben, ist es nicht verwunderlich, dass auch die Aufgaben und der Zweck von Kennzahlensystemen bzw. Kennzahlen ein multilaterales Ausmaß annehmen. Aus diesem Grund gibt es kaum eine wichtige Unternehmensfunktion, die in der Literatur nicht mit Kennzahlen in Zusammenhang gebracht wird (Küting, 1983). Besonders hervorzuheben sind folgende drei Aufgabenbereiche: Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmung (als Maßstab bzw. Maßgröße), Zielvorgaben (Zielgröße) und Mittel der Kontrolle (als Kontrollgröße) (Siegwart, 2002). Doch wie werden geeignete Kennzahlen festgelegt? Hierfür gibt es, wie Stiegwart schreibt, keine Rezepte, wann und wo welche Kennzahlen eingesetzt werden können (Siegwart, 2002). Die Ermittlung und Bereitstellung hat sich lediglich an den Bedürfnissen der Benutzer, das bedeutet der Führungskräfte, zu orientieren. Die Auswahl sollte daher gemeinsam von den Führungskräften und dem Controller erarbeitet werden (Siegwart, 2002). Bestimmende Kriterien dabei sind „Nutzen und Eignung der Kennzahlen, in quantitativ knapper, qualitativ prägnanter Weise sind jene Sachverhalte festzuhalten, die von den verantwortlichen Stellen als [Maßgröße] und als Entscheidungsgrundlage gebraucht werden.“ (Siegwart, 2002, S. 23) Durch sie können Schwachstellen in einem Unternehmen oder einem Teilbereich aufgezeigt und gegebenenfalls die Einleitung von Änderungsprozessen möglich gemacht werden. Kennzahlen können strukturell auf Unternehmens- oder Bereichs- bzw. Abteilungsebene festgelegt werden

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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(Siegwart, 2002). Um dieser Vorgabe gerecht zu werden, muss eine regelmäßige Überprüfung der Kennzahlenauswahl gewährleistet werden (Bergauer, 2009). Einzelne Kennzahlen können zwar über einen komplexen Sachverhalt informieren, jedoch besitzen sie nur eine begrenzte Aussagekraft. Aus diesem Grund lassen sich Ursachen sowie Auswirkungen nicht aus der Betrachtung einer Kennzahl erschließen, sondern es werden um Fehlinterpretationen zu vermeiden, in Zusammenhang stehende Größen betrachtet (Bergauer, 2009). Dieses beschriebene Kennzahlengeflecht wird im Fachchargon als Kennzahlensysteme bezeichnet. Eine detaillierte Begriffserklärung hierzu liefert Burkert. Ein Kennzahlensystem spiegelt eine Anzahl von zwei bzw. mehreren Kennzahlen wider, welche in einem sachlogischen oder mathematischen Zusammenhang stehen (Burkert, 2008). Diese Systeme, welche gerade bei komplexen Strukturen einer Organisation nicht zu vernachlässigen sind, können im Hinblick auf ihre Abhängigkeit zwischen Kennzahlen in Ordnungs- sowie Rechensysteme unterschieden werden (Bergauer, 2009). Ordnungssysteme beschreiben Kennzahlensysteme, die keine mathematische Verknüpfung untereinander aufweisen und lediglich zu einer bestimmten Thematik sachlogisch zusammengestellte relevanten Kennzahlen darstellen. Hierbei können Kennzahlen auch mit Unterkennzahlen logisch verknüpft werden, um so eine hierarchische Strukturierung zu erreichen. Als Vorteil erweist sich die Übersichtlichkeit auf Grund der Auswahl lediglich relevanter Kennzahlen (Bergauer, 2009). Bekannte Vertreter dieser Kennzahlensystemform sind das DuPont-System sowie das ZVEI-System (Bergauer, 2009). Das DuPont-System ist eines der ältesten Kennzahlensysteme und wird als Kennzahlenpyramide dargestellt. Hierbei befindet sich an der Spitze der Pyramide der Return on Investment oder kurz ROI, weshalb diese Form der Kennzahlensysteme auch unter dem Namen „ROI-Kennzahlen“ bekannt ist (Bergauer, 2009). Hingegen stellt das ZVEI-System eine Mischung aus Ordnungs- und Rechensystem dar, wobei der zentrale Teil das Rechensystem einnimmt. In der Darstellungsform entspricht es einer Kennzahlenpyramide (Bergauer, 2009) Rechensysteme hingegen beschreiben Systeme, welche durch eine Pyramide grafisch dargestellt werden. In dieser Pyramide existiert eine Hierarchie (Groll, 2003), in der die Kennzahl an der Spitze der Pyramide durch Zerlegung und Zuhilfenahme mathematischer Operationen in untergeordnete sowie übergeordnete Kennzahlen aufgegliedert werden (Bergauer, 2009). Die Vollständigkeit dieses Kennzahlensystems kann dann festgestellt werden, sobald eine ausreichende Anzahl von Teilkennzahlen vorhanden sind, um gewünschte Sachverhalte hinreichend abzubilden. Als Vorteil ist zu verzeichnen, dass durch über- und untergeordnete Kennzahlen Auswirkungen sowie Ursachen einzelner Veränderungen besser und einfacher analysiert werden kön-

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Untersuchung des Prozessmanagements

nen. Nachteilig hingegen ist die große Anzahl der zum Teil unnötigen Hilfskennzahlen, wodurch der Blick auf das Wesentliche erschwert wird (Bergauer, 2009). Die visuelle Darstellung dieser Systeme sowie einzelner Kennzahlen kann grundsätzlich durch Tabellen erfolgen. Der Nachteil hierbei entpuppt sich bei der Betrachtung von zum Teil 200 Kennzahlen, wie sie bei der Verwendung des ZVEI- Systems vorliegen können. Diese Anzahl kann von einem Menschen lediglich mit hohem kognitiven Aufwand verarbeitet werden (Reinecke, 2004). Dem gegenüber können Grafiken sowie Bilder leichter und schneller vom menschlichen Gehirn verarbeitet werden. Dieser Umstand forderte die Entwicklung einer grafischen Darstellung in Form eines sogenannten Kennzahlen-Cockpits. Dieses Cockpit stellt wie in einem Flugzeugcockpit die benötigten Informationen so dar, so dass der Betrachter mit nur wenigen Blicken relevante Informationen erschließen kann (Bergauer. 2009). Hierzu zählen Tachometer-, Thermometer-, Ampel- sowie Zeitreihen-Darstellungen, wobei die Ampelfarben durch ihre schnelle Bewertungsmöglichkeit einzelner Werte sehr häufig zum Einsatz kommt (Bergauer, 2009). Hierbei sollte jedoch beachtet werden, dass jegliche Ampelfarben zusätzlich hinterfragt und somit keine zu schnellen Entscheidungen getroffen werden sollen (Bergauer, 2009). Eine solche Darstellungsart ist LISA, das von der Ebcot Business Solutions GmbH entwickelt wurde und ein integriertes Management-Informationssystem darstellt. Eine Besonderheit hierbei ist die Möglichkeit, Soll- sowie Schwellenwerte einzelner Kennzahlen einzupflegen, mit Hilfe dieser bei Unter- oder Überschreitungen einzelner Werte die jeweiligen Verantwortlichen per E-Mail darüber zu informieren. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, die Historie einzelner Kennzahlen anzusehen und einzelne Kennzahlen gegenüberzustellen (Bergauer, 2009). Unterstützt wird dieses Programm von Datenbanken sowie durch das Programm Excel von Microsoft Office. Trotz dieser großen Unterstützung darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass es sich nur um ein Hilfsmittel zur Aufführung der Ergebnisse dient und nicht die Auswahl der richtigen Kennzahlen ersetzt (Bergauer, 2009). Obwohl Kennzahlen in vielen Veröffentlichungen Berücksichtigung finden, wird jedoch lediglich sporadisch auf die damit verbundenen Risiken und Gefahren eingegangen. Da diese Probleme und Unzugänglichkeiten aber wichtig für den Umgang mit Kennzahlen sind, werden im Folgenden häufige Fehler aufgezeigt, denen Beachtung geschenkt werden soll (Bergauer, 2009). •

•

Eine Kennzahl ist falsch aufgestellt. Das heißt die zugrundeliegenden Daten sind unge-eignet, die Aufstellungsmethode ist falsch angewendet oder gedankliche Überlegungen für die Aufstellung sind fehlerhaft (Staehle, 1968). Kennzahlen sind nicht mehr aktuell (Staehle, 1968).

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

• • • • •

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Eine eindeutige Kennzahlendefinition fehlt und somit ist kein Kennzahlenvergleich möglich (Bergauer, 2009). Eine herangezogene Kennzahl wird auf Grund der alleinigen Betrachtung falsch inter-pretiert (Staehle, 1968). Zur Bewertung der vorherrschenden Situation werden ungeeignete Kennzahlen heran-gezogen (Bergauer, 2009). Zu viele Informationen in Form von Sachverhalten oder Zeitperioden werden in einer Kennzahl komprimiert (Bergauer, 2009). Existenz einer so genannten Kennzahleninflation. Hierunter versteht man die Auswahl einer zu großen Anzahl an Kennzahlen (Staehle, 1968).

Weitere Einschränkungen und Schwierigkeiten können im Bereich der Kennzahlenvergleiche auftreten. Hier kann neben der eben beschriebenen unterschiedlichen Verwendung von Kennzahlendefinitionen auch die Nichtbeachtung diverser Unternehmensfaktoren benannt werden (Staehle, 1968). Hierzu zählen unter anderem unterschiedliche Standorte, technische Ausstattungen, Betriebsgrößen, Beschäftigungsgrade sowie Produktionsprogramme (Staehle, 1968). Benchmarking ist vor dem Hintergrund der Prozessbewertung in vielen verschiedenen Veröffentlichungen aufgeführt und kann darüber hinaus für verschiedene andere Problematiken als Lösung herangezogen werden (Bergauer, 2009). Der Begriff „Benchmarking“ kann von dem englischen Begriff „Benchmark“ abgeleitet werden. Hier ergibt sich aus den Wortteilen „bench“ sowie „mark“ nach der Übersetzung ins Deutsche das Wort Werkbankmarkierung. Diese Übersetzung macht insofern Sinn, da die holzverarbeitende Industrie früher Markierungen auf jeder Werkbank als Zuschnittrichtwerte besaß (Frank, 2006). Zusätzlich lassen sich Hinweise in der Literatur finden, nach denen der erste Gebrauch des Wortes Benchmark im Jahre 1840 war. Hier wurde der Begriff als Referenzpunkt zur geografischen Ausrichtung verwendet (Tripp, 2006). Ausgehend von dieser Beschreibung, kann unter Benchmarking die Lösungssuche verstanden werden, um eine Organisation zu Spitzenleistungen zu lotsen. Hierbei erfolgt die Orientierung an den besten Verfahren sowie Methoden der Praxis, welche als Richtwert bzw. Benchmark der jeweiligen Bereiche gelten (Camp, 1989). Das bedeutet, das Ziel des Benchmarkings umfasst das Lernen von der besten Organisation, den besten Produkten oder Dienstleistungen durch zielgerechte Vergleiche (Bergauer, 2009). In diesem Bereich zu unterscheiden ist der traditionelle Betriebsvergleich. Dieser wird in der deutschsprachigen Literatur gerne als Übersetzung des Begriffs Benchmarking verwendet, was sich jedoch als ungeeignet bzw. falsch herausstellt. Ein Be-

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Untersuchung des Prozessmanagements

triebsvergleich verkörpert zwar wie das Benchmarking einen systematischen, nach bestimmten Methoden durchgeführten Vergleich betrieblicher Größen, jedoch steht hierbei lediglich das Aufdecken von Schwächen und Stärken im Mittelpunkt. Eine Maßnahmenableitung zur Verbesserung, wie es beim Benchmarking der Fall ist, ist kein Bestandteil dieser Methode (Bergauer, 2009). Das bedeutet, beide Begrifflichkeiten dürfen nicht synonym verwendet werden. Eine detaillierte Gegenüberstellung beider Methoden ist in Bergauer einsehbar. Um aus diesem Grund einer Verwechslung vorzubeugen, wird in folgender Arbeit unter einem Unternehmensvergleich das zeitgemäße Benchmarking verstanden (Bergauer, 2009). Tabelle 8:

Aufführung der Möglichkeiten der Differenzierung im Bereich Benchmarking

Objekt

Vergleichspartner

Inhalt

Zeithorizont

Zielsetzung

Produkt

intern

qualitativ

Strategie

Kosten

Dienstleistung

extern

quantitativ

Taktik

Leistung

Operative Ergebnisse

Qualität

Prozess

(Quelle: Becker, T., (2005), Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, Berlin/ Heidelberg, Springer-Verlag)

Dieses Benchmarking umfasst mehrere Möglichkeiten der Differenzierung. Eine Übersicht hierzu bietet Tabelle 8 von Becker. Von dieser Vielzahl an Unterscheidungen sind die Kriterien Inhalt, Zielsetzung und Zeithorizont zur Unterteilung eher ungebräuchlich. Zudem existiert keine einheitliche Differenzierung, so dass folglich die am häufigsten auftretenden Benchmarking-Arten unterschiedlicher Autoren herangezogen werden. Hierzu zählen die vier Benchmarking-Typen des Autors Camp, der eine Unterscheidung zwischen internen (innerhalb eines Konzerns oder Unternehmens), Wettbewerbs- (gegenüber Mitbewerbern), funktionalen (gegenüber den funktional besten externen Marktführern oder Unternehmen) sowie generischem (über Grenzen hinweg) Benchmarking vornimmt (Camp, 1989). Zwei weitere Autoren, die an dieser Stelle zu nennen sind, sind Siebert und Kempf. Diese wählen eine etwas ausführlichere Differenzierung, wie Abbildung 23 verdeutlicht.

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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Abbildung 23: Illustration der verschiedenen Benchmarking-Typen nach den Autoren Siebert und Kempf (Quelle: Siebert, G. & Kempf, S., (2002), Benchmarking: Leitfaden für die Praxis,. 2. Aufl. München, Carl Hanser Verlag.)

Diese detaillierte Unterscheidung gilt hauptsächlich in der deutschen Sprache als Basisliteratur (Bergauer, 2009). Hingegen wird Camp als Pionier des Benchmarkings geführt, da er den Initiator des Benchmarking-Programms von Xerox darstellt (Arnold et al., 2008). In dieser Arbeit wird dennoch von einer Unterteilung der beiden Autoren Siebert und Kempf ausgegangen, da die Differenzierung in diesem Fall als die übersichtlichste sowie solideste Möglichkeit der Benchmarking-Typisierung erachtet wird (Bergauer, 2009). Betrachtet man diese Unterteilung vor dem Hintergrund der Bewertung einzelner Prozesse, so liegt in diesem Fall das Augenmerk auf dem internen sowie externen Benchmarking (Bergauer, 2009). Internes Benchmarking lässt sich in unternehmens- und konzernbezogen unterteilen. In beiden Arten gestaltet sich die Informationsbeschaffung wie von zum Beispiel sensiblen Daten weniger problematisch, was zu detaillierteren sowie aussagekräftigeren Ergebnissen führt. Da jedoch hierbei keine Unternehmens- bzw. Konzerngrenzen überschritten werden, ist der Blick auf den betrachteten Prozess sehr stark eingeschränkt, was zu einer Betriebsblindheit führen kann. Des Weiteren lassen sich

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Untersuchung des Prozessmanagements

durch die erworbenen Erkenntnisse lediglich die besten internen Vorgehensweisen ermitteln, welche im Anschluss geprüft werden müssen, ob sie im externen Vergleich leistungsfähig sind. Dies bedeutet, das interne Benchmarking dient sowohl als separater Prozess als auch als Vorbereitung für das externe Benchmarking. Ergänzend ist noch anzuführen, dass eine Konkurrenzsituation einzelner Bereiche im Unternehmen hervorgerufen werden kann, da erworbenes Wissen als Geheimnis gegenüber anderen Bereichen behandelt wird (Siebert und Kempf, 2002). Das externe Benchmarking beschreibt den Vergleich mit allen Organisationen außerhalb der eigenen Organisation. Da jedoch in diesem Bereich die Spannweite groß ist und weitere Gesichtspunkte abzuwägen sind, erfolgt eine weitere Differenzierung des externen Benchmarkings. Diese umfasst das konkurrenzbezogene, branchenbezogene sowie branchenunabhängige Benchmarking (Siebert und Kempf, 2002). Unter dem konkurrenzbezogenen oder im Fachchargon unter den Begrifflichkeiten marktbezogenes, Wettbewerbs- oder wettbewerbsorientiertes Benchmarking bekannt, wird der Vergleich mit direkten Wettbewerbern verstanden. Diese Art der Vergleiche, die meist von unabhängigen Dritten durchgeführt werden, sind bei der Prozessbewertung von großer Bedeutung. Dies ist eine Tatsache, da die Beurteilung der Prozessleistung auf Grund ähnlicher Produkte im direkten Vergleich stattfinden kann. Hierdurch lassen sich eigene Stärken und Schwächen, auch die der Mitbewerber, identifizieren und nutzen. Als problematisch hingegen gestaltet sich zum Teil die Informationsbeschaffung, sobald es sich um einen Kernprozess des Unternehmens handelt. Zudem ist nicht mit einer wesentlichen Leistungssteigerung zu rechnen, da es sich um ähnliche Leistungen handelt und somit bestenfalls mit einem Aufschließen zum direkten Mitbewerber zu rechnen ist. Die hierbei ermittelten Benchmark-Leader werden „Best in Competition“ genannt (Seilheimer, 2007). Die zweite Differenzierungsart, das branchenbezogene Benchmarking, gleicht grundsätzlich dem eben vorgestellten konkurrenzbezogenen Benchmarking. Die Unterscheidung hierbei liefern die Vergleichspartner, die sich auf alle Unternehmen derselben Branche beziehen. Hierdurch verlagert sich der Schwerpunkt von der eignen Wettbewerbspositionsbestimmung hin zur Innovations- sowie Trendfindung (Siebert und Kempf, 2002). Dieses Phänomen kann sehr deutlich bei Vergleichen mit kleineren Organisationen, welche mit innovativen Ideen auf den Markt treten, erscheinen. Die Vor- und Nachteile decken sich mit denen des konkurrenzbezogenen Benchmarkings. Als Vorteil ist wiederum die gute Vergleichbarkeit dank der ähnlichen Produkte zu nennen, sowie als Nachteil das beschriebene Informationsbeschaffungsproblem aufzugreifen (Siebert und Kempf, 2002). Der jeweilige Benchmark-Leader in diesem Bereich wird als „Best in Class“ bezeichnet (Seilheimer, 2007).

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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Die letzte externe Benchmarking- Art, die an dieser Stelle aufgeführt wird, ist das branchenunabhängige Benchmarking. Dieses Benchmarking entspricht einer zusätzlichen Erweiterung des Betrachtungshorizonts. Hierbei werden alle Unternehmen unabhängig von der Branche bei einem Vergleich in Betracht gezogen, welche in der Regel die beste Leistung in dem Bereich erbringen, der untersucht wird. Diese Methode bietet hohe Erfolgsaussichten, bestehende Probleme mit innovativen Ideen zu lösen, da der Schwerpunkt dieser Vorgehensweise bei der Ermittlung von „Best Practice“ liegt. Jedoch sollte beachtet werden, dass diese Art des Benchmarkings auch die anspruchsvollste Methode verkörpert, da eine branchenübergreifende Vergleichbarkeit nur durch die Vergleiche der jeweiligen Prozesse gegeben ist. Ein Vergleich ähnlicher Produkte ist in der Regel nicht möglich (Siebert und Kempf, 2002). Infolgedessen scheint es keineswegs verwunderlich, dass diese Art des Benchmarkings lediglich von Unternehmen durchgeführt wird, die bereits eine führende Position in ihrem Sektor haben und keine Leistungsverbesserung durch einen brancheninternen Vergleich erwarten (Bergauer, 2009). Der jeweilige Benchmark-Leader in diesem BenchmarkingBereich wird häufig als „Best of Best“ bezeichnet (Seilheimer, 2007). Um nach der Wahl eines geeigneten Benchmarking-Typus die richtige Vorgehensweise anwenden zu können, entwickelte das Informationszentrum Benchmarking oder kurz IZB ein Fünf-Phasen-Modell des Benchmarkings. Dieses umfasst die Phasen Zielsetzung, interne Analyse, Vergleich, Maßnahmen sowie Umsetzung (Siebert und Kempf, 2002) Auf eine detaillierte Erläuterung der einzelnen Phasen wird an dieser Stelle verzichtet da der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung ein anderer ist. Ergänzend ist anzumerken, dass Benchmarking häufig überschätzt wird und nicht immer eine Erfolgsgarantie darstellt. Des Weiteren eignet es sich nicht um eine Prozessbewertung durchzuführen. Allerdings sollten einzelne Bestandteile des Benchmarkings, ergänzend zu anderen Methoden, einen festen Bestandteil der Prozessbewertung einnehmen (Bergauer, 2009). Die Balanced Scorecard stellt ein weiteres kennzahlenbasierendes Managementinstrument dar, welches von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 1990er Jahren (Heinrich, 2015; Horváth und Partner GmbH, 2007) entwickelt wurde. Dieses System ist von besonderem Interesse bei der Prozessbewertung, weshalb in diesem Unterkapitel eine nähere Betrachtung erfolgt (Bergauer, 2009). Bevor das Konzept Balanced Scorecard existierte, konnten mit Hilfe von traditionellen Kennzahlensystemen lediglich monetäre Kennzahlen abgebildet werden. Dies löste eine gewisse Unzufriedenheit aus. Aus diesem Grund suchten Norton und Kaplan nach einer Lösung, um monetäre sowie nicht monetäre, strategische und operative Kennzahlen sowie Früh- und Spätindikatoren gleichzeitig zu bewerten und eine Gesamtübersicht zu vermitteln (Becker, 2005). Als Lösung entstand das Konzept der

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Untersuchung des Prozessmanagements

Balanced Scorecard, welches im Jahre 1992 erstmals in einem Bericht mit dem Titel „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance (Heinrich, 2015) des „Harvard Business Review“ publiziert wurde (Bergauer, 2009) sowie Mitte 1990er Jahre von Universitätsprofessor Dr. Péter Horváth im deutschsprachigen Raum eingeführt und ins Deutsche übersetzt wurde (Kandolf, 2004). Dieses Grundkonzept umfasst vier Perspektiven – die Kundenperspektive, die finanzielle Perspektive, die Lernund Entwicklungsperspektive sowie die Prozessperspektive (Kandolf, 2004). All diese Perspektiven besitzen definierte Ziele, aus denen wiederum Kennzahlen abgeleitet werden und konkrete Maßnahmen sowie Vorgaben zu erarbeiten sind. Des Weiteren sind alle Perspektiven mittels empirisch belegter, mathematisch exakter oder Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Form von Kausalketten verbunden (Körnert, 2006). Diese Verknüpfung stellt auch die Besonderheit der Balanced Scorcard dar (Bergauer, 2009) und eine der wichtigsten, jedoch auch anspruchsvollsten Phasen des Erstellungsprozesses. Aus diesem Grund können Fehler in den Kausalitäten das ganze Konzept in Frage stellen (Junge, 2005). Ziel ist es, einzelne Ziele sowie Taktiken eines Unternehmens messbar zu machen, um diese Erkenntnisse sowohl kommunizieren, planen als auch nachprüfen zu können (Becker, 2005). Aufgrund von unternehmensspezifischen Stärken, Schwächen und Zielen muss jede Balanced Scorecard individuell angefertigt und zweckgemäßige Perspektiven gewählt werden (Girmscheid, 2006; Kaplan und Norton, 1997). Hierfür sind für jede Perspektive geeignete wesentliche Kennzahlen auszuwählen (Girmscheid, 2006). Trotz der Notwendigkeit auf Individualität jeder Balanced Scorecard, schlagen Norton und Kaplan die bereits genannten vier Perspektiven ihres Grundkonzeptes vor. Um im Anschluss eine Beurteilung dieses Managementinstrumentes vornehmen zu können, sollte beachtet werden, dass es sich bei dieser Methode um ein relativ junges Konzept handelt und folglich eine Beurteilung etwas schwieriger gestalten wird (Bergauer, 2009). Auf der einen Seite kann eine vollständige Bewertung einzelner Prozessleistungen gewährleistet werden (Becker, 2005), was durch eine Studie von Horváth & Partners im Jahre 2005 belegt wurde (Girmscheid, 2006). Auf der anderen Seite existieren jedoch viele Berichte, welche von massiven Problematiken bei der Erstellung einer unternehmensspezifischen Balanced Scorecard sprechen (Körnert, 2006). So argumentieren Kaplan und Norton, dass die vorgestellten vier Basisperspektiven für eine Vielzahl von Branchen sowie Unternehmen geeignet sind. Diese Aussage konnte jedoch nicht empirisch belegt werden. Aus diesem Grund sollte die Integration dieser Basisperspektiven in Bezug auf eine individuelle Gestaltung der Balanced Scorecard kritisch hinterfragt werden, da eine zu starke Orientierung oder eine ledig-

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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liche Übernahme dieser Perspektiven im Praxiseinsatz zu verzeichnen ist (Körnert, 2006). Zudem sollte eine Weiterentwicklung des Konzeptes erfolgen, welche branchenorientierte Perspektiven beinhaltet und besser die jeweiligen Anforderungen erfüllt (Bergauer, 2009). Als ebenso problematisch gestaltet sich die Verwendung monetärer Kennzahlen, da bei Einsätzen in der Praxis eine übermäßige Verwendung dieser Kennzahlen entdeckt wurde. Dadurch ist folglich kein ausgewogenes Verhältnis zwischen nicht monetären sowie monetären Kennzahlen gewährleistet. Diese Ausgewogenheit wird jedoch explizit bei der Anwendung gefordert (Bergauer, 2009). Gesamtheitlich betrachtet überwiegen die Vorteile beim Einsatz einer Balanced Scorecard. Zu diesen Vorteilen sind unter anderem die gesamtheitliche Sicht auf das jeweilige Unternehmen durch die unterschiedlichen Perspektiven aufzuführen sowie die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen. Letzteres liefert Anhaltspunkte für eine Bewertung und gibt Hinweise auf Ergebnistreiber. Demzufolge ist die Balanced Scorecard zu einem unverzichtbaren Bestandteil einer Prozessbewertung geworden (Bergauer, 2009). 3.2.2 Die Darstellung der qualitativen Prozessbewertungsmethoden Bei der Prozessbewertung auf qualitativer Basis werden einzelne Prozesse auf die Präsenz bestimmter Prozessmerkmale wie zum Beispiel Arbeitsweisen geprüft sowie die Prozessfähigkeit betrachtet (Becker, 2005). Hierfür existieren standardisierte Bewertungsmodelle wie SPICE oder das EFQM-Modell für Excellence von der European Foundation for Quality Management. Während das Modell SPICE einzelne Prozesse einer Organisation bewertet, betrachtet das EFQM-Modell die Organisation als Ganzes. Im Rahmen einer Bewertung werden bei beiden Modellen sogenannte Fähigkeitsstufen den jeweiligen betrachteten Objekten zugeordnet. Diese Fähigkeitsstufen liefern im Allgemeinen Anhaltspunkte für mögliche Verbesserungen und den eventuellen Handlungsbedarf um die Anforderungen der nächsthöheren Stufe zu erreichen (Bergauer, 2009). Im Folgenden werden zum einen das weitverbreitete EFQM-Modell vorgestellt sowie im Anschluss das eher weniger bekannte Modell SPICE näher erläutert. Das EFQM-Modell ist eine sehr anspruchsvolle komplexe Methode zur Bewertung einzelner Organisationen, welche von der European Foundation for Quality Management oder kurz EFQM entwickelt wurde (Bergauer, 2009). EFQM entspricht einer gemeinnützigen Organisation, welche zugleich der Organisator der jährlichen EFQM Excellence Award Verleihung (einem Qualitätspreis) verkörpert (Bergauer, 2009). Das dahinterstehende komplexe Modell basiert auf einem Grundgedanken, der sich wie folgt beschreiben lässt:

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Untersuchung des Prozessmanagements

Durch die Führung eines jeweiligen Unternehmens sollen exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Kunden, Leistung, Gesellschaft sowie Mitarbeiter erzielt werden. Zusätzlich soll gewährleistet werden, dass die Taktik sowie Politik mit Hilfe von Mitarbeitern, Ressourcen und Partnerschaften sowie der Prozesse umgesetzt wird (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2003a). In diesem Modell kommen acht Grundkonzepte zur Anwendung, die einem Satz von Idealen und Prinzipien gleichkommen. Diese entsprechen der Ergebnisorientierung, der Ausrichtung auf den Kunden, die Führung und Zielkonsequenz, das Management mittels Prozessen und Fakten, die Mitarbeiterentwicklung und – beteiligung, das kontinuierliche Lernen, Innovation und Verbesserung, die Entwicklung von Partnerschaften und schlussendlich die Soziale Verantwortung (Bergauer, 2009). Zudem ist dieses Modell in neun Haupt- sowie 32 Teilkriterien unterteilt, nach welchen die Leistung jeglicher Organisationen gemessen werden können (Bergauer, 2009). Um im Folgenden ein besseres Verständnis über diese Haupt- und Teilkriterien zu schaffen, wird zuerst auf die Hauptkriterien näher eingegangen, bevor im Anschluss die Teilkriterien betrachtet werden. Die neun Hauptkriterien setzen sich aus fünf Befähiger-Kriterien zusammen, welche aufzeigen, wie ein Unternehmen seine Hauptaktivitäten abwickelt, sowie aus vier Ergebnis-Kriterien zusammen, die einzelne Ergebnisse der Organisation widerspiegeln (Bergauer, 2009). Abbildung 24 bildet das EFQM-Modell mit den neun eingeteilten Hauptkriterien ab. Jedes dieser aufgeführten Hauptkriterien wird zudem nochmals in Teilkriterien untergliedert. Anhand dieser Teilkriterien wird letztendlich die jeweilige Bewertung eines Unternehmens vorgenommen. Hierbei bestehen die einzelnen BefähigerKriterien aus jeweils vier bis fünf, sowie die Ergebniskriterien aus zwei Teilkriterien (Bergauer, 2009). So erfolgt beispielsweise die Bewertung hinsichtlich einzelner Prozesse mit Hilfe der in Tabelle 9 abgebildeten fünf Teilkriterien (Bergauer, 2009).

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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Abbildung 24: Aufführung des European Foundation for Quality Management -Modells mit seinen neun eingeteilten Hauptkriterien (Quelle: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (2003b), Excellence einführen, veröffentlicht http://www.deutscheefqm.de/download/Excellence _einfuehren_2003(5).pdf [Stand 08. Mai 2003])

Bei der Betrachtung der einzelnen Haupt- sowie Teilkriterien entsteht schnell der Eindruck, dass es sich lediglich um eine Auflistung verschiedener Forderung handelt, doch als solches sollte das EFQM-Modell nicht verstanden werden. Es handelt sich vielmehr um ein Hilfsmittel, anhand dem Verbesserungspotenzial zu erkennen ist, um im Rahmen einer Selbstbewertung eigene Schwächen sowie Stärken zu identifizieren (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2003b). Tabelle 9:

Die Darstellung der Teilkriterien des Befähiger-Kriteriums "Prozesse" der European Foundation for Quality Management Prozessbewertungsmethode

Prozesse Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt Prozesse werden nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern Produkte und Dienstleistungen werden auf Basis der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, vermarktet und betreut Kundenbeziehungenwerden gemanagt und vertieft (Quelle: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (2003b), Excellence einführen, veröffentlicht http://www.deutscheefqm.de/download/Excellence _einfuehren_2003(5).pdf [Stand 08. Mai 2003])

Bei der Betrachtung der einzelnen Haupt- sowie Teilkriterien entsteht schnell der Eindruck, dass es sich lediglich um eine Auflistung verschiedener Forderung handelt. Als solches sollte das EFQM-Modell nicht verstanden werden. Es handelt sich vielmehr um ein Hilfsmittel, anhand dessen Verbesserungspotenzial zu erkennen ist, um

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Untersuchung des Prozessmanagements

im Rahmen einer Selbstbewertung eigene Schwächen sowie Stärken zu identifizieren (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2003b). Wie bei solch einer Bewertung vorgegangen wird, kann durch folgende Ausführung erörtert werden. Diese Selbstbewertung dient in erster Line dazu, dass sich ein Unternehmen mit einer anderen Organisation vergleichen kann oder um eigene Fortschritte in Bezug auf einen längeren Zeitraum zu dokumentieren. Je nach Unternehmen und internen Anforderungen bzw. Gegebenheiten ist eine individuelle Vorgehensweise beim Selbstbewertungsprozess erforderlich. Hierfür sind unter anderem der gegenwärtige Reifegrad sowie Wissensstand und die Ressourcen, welche zur Verfügung stehen, sowie das Projektengagement zu berücksichtigen (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 2009). Die zur Verfügung stehenden Vorgehensweisen reichen von einem geringen Aufwand, wie bei einem Fragebogen über die Anwendung von Matrizen, bis hin zu einer Simulation, welche die aufwändigste Methode darstellt (Bergauer, 2009). Um den jeweiligen Anwender des EFQM-Modells in Bezug auf die Punktevergabe sowie die Bewertung zu unterstützen, existieren zwei Werkzeuge – die WEGWEISERKarte und die RADAR- Bewertungsmatrix. Zu erreichen sind maximal 1000 Punkte, wovon jeweils 500 Punkte auf die Befähiger- und Ergebniskriterien entfallen. Um einer Verfälschung des Gesamtergebnisses durch unwichtigere Kriterien vorzubeugen, werden einzelne Hauptkriterien unterschiedlich gewichtet. Diese Gewichtung ist durch die EFQM fixiert und kann somit eins zu eins vom Anwender übernommen werden. Wie die jeweilige Gewichtung aussieht, zeigt folgende Auflistung: • • • • • • • • •

Führung 10%; Politik & Taktik 8%; Mitarbeiter 9%; Partnerschaft & Ressourcen 9%; Prozesse 14%; kundenbezogene Ergebnisse 20%; mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9%; gesellschaftsbezogene Ergebnisse 6% sowie Schlüsselergebnisse 15%

Zu erkennen ist, dass das Kriterium „kundenbezogene Ergebnisse“ die größte Gewichtung trägt. Dies ist auf den großen Einfluss der Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die Erreichung der Organisationsergebnisse zurückzuführen (Bergauer, 2009). Zusätzlich zu der Gewichtung der einzelnen Hauptkriterien, werden auch die jeweiligen Teilkriterien verschieden gewichtet. Hierbei gilt bei den Befähiger-Kriterien eine gleiche Gewichtung jedes Teilkriteriums innerhalb des jeweiligen Hauptkriteri-

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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ums. Für die Ergebniskriterien werden allerdings unterschiedliche Gewichtungen festgelegt (Bergauer, 2009). Zur Bestimmung des Reifegrades ist die vorher im Text erwähnte RADARBewertungsmethodik einzusetzen. Dieses Modell besteht aus den Elementen Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung) sowie Assessment und Review (Bewertung und Überprüfung) (RADAR). Der Kern dieser Methodik enthält vier Elemente und dazugehörige Attribute, welche für die Bewertung der 32 fixierten Teilkriterien herangezogen werden (Bergauer, 2009). Dieses RADAR-Konzept wird anhand einer Bewertungsmatrix widergespiegelt und dient somit der Überprüfung der Unternehmensziele, dem Vergleichen mit externen Unternehmen, zur Überprüfung einzelner Ergebnisse, ob positive Trends zu verzeichnen sind oder wie weit Ergebnisse relevante Bereiche abdecken (Bergauer, 2009). Unter Berücksichtigung aller Attribute der Matrix werden im Folgenden alle Teilkriterien bewertet. Diese bewerteten Teilkriterien werden unter Berücksichtigung der einzelnen Teilkriteriengewichtung als Resultat des betrachteten Hauptkriteriums ermittelt. Nach einer anschließenden Gewichtung und Addition der Hauptkriterien erhält man den Reifegrad, also die Gesamtpunktzahl der Organisation, welche sich zwischen 0 und 1000 Punkten befindet (EBZ Beratungszentrum GmbH, Kämpf und Albrecht, 2009). Außer der RADAR-Bewertungsmethode existiert auch die WEGWEISER-Karte als weiteres Bewertungshilfsmittel. Allerdings ist dieses Hilfsmittel lediglich zur Selbstbewertung sowie zur Findung von Verbesserungspotenzialen geeignet, da es keiner Punktevergabe dient und somit der unmittelbare Vergleich unterschiedlicher Unternehmen nicht möglich ist. Beim Blick auf die WEGWEISER-Karte, wird ersichtlich, dass es sich um eine Reihe von Fragen handelt, welche relativ schnell beantwortet werden können. Hieraus lässt sich schließen, dass die WEGWEISER-Karte eines der einfach anzuwendenden Bewertungswerkzeugen darstellt (Bergauer, 2009). Bei der Beurteilung des EFQM-Modells ist darauf hinzuweisen, dass es sich um eines der anspruchsvollsten, umfangreichsten sowie erfolgversprechendsten Möglichkeiten zu Selbstbewertung handelt. Dies ist nicht zuletzt der zeit-, ressourcen- sowie erfahrungsintensiven Umsetzung geschuldet und wird aus diesem Grund in eher mittleren und größeren Unternehmen angewendet. Des Weiteren findet lediglich eine Bewertung der Fähigkeiten statt und nicht der erbrachten Leistungen. Darüber hinaus sind die resultierenden Ergebnisse sehr subjektiv einzuordnen, was die Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen in Frage stellt (Bergauer, 2009). Außer diese Nachteile bietet das Modell auch Vorteile, wie die Flexibilität im Bereich der Gestaltung, weshalb es in vielen Organisationen anzutreffen ist. Nicht nur das, es stellt ein sehr gutes Hilfsmittel zur Dokumentation innerbetrieblicher Entwick-

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Untersuchung des Prozessmanagements

lungen sowie Verbesserungsmöglichkeiten dar und lässt eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation in Abhängigkeit verschiedener Gewichtungen zu. Ergänzend ist noch die Ableitung erster Einschätzungen sowie Erkennung eventueller Fortschritte oder Verbesserungspotenziale als Vorzug aufzuführen (Bergauer, 2009). Aus diesem Grund ist zu empfehlen, einen organisationsinternen Standard aufzustellen, damit die Vergleichbarkeit einzelner Ergebnisse und die Reproduzierbarkeit der Bewertungsergebnisse langfristig gewährleistet werden kann (Bergauer, 2009). Die Abkürzung SPICE oder auch unter dem Begriff „Software Process Improvement and Capability Determination“ bekannt, steht für einen internationalen Standard zur Bewertung einzelner Unternehmensprozesse. Auslöser für diesen Standard war die große Anzahl von Modellen ud Verfahren zur Prozessbewertung im Jahre 1992 sowie ihre anwachsende Verbreitung in der Softwareentwicklung. Trotz diesem Ursprung im Softwarebereich wurde der Fokus so gewählt, dass Verfahren allgemein formuliert werden. Somit besitzt es eine breite Anwendbarkeit (Simsek, 2007). Mittlerweile erfolgte eine Namensänderung des Begriffs „SPICE“ zu dem internationalen Standard ISO/IEC 15504, allerdings wird bis zum heutigen Tage der Name „SPICE“ als offizielles Synonym für diese Norm geführt (tqm.com – Total Quality Management, 2009). Diese Norm umfasst mehrere hundert Seiten und besteht aus neun Teilen. Vereinfacht gesagt bilden Teil 1 und 2 den normativen Kern und die restlichen Teile umfassen lediglich einen informativen Charakter. Im Mittelpunkt dieses Standards stehen Prozessbewertungen, jedoch genau genommen stellt diese Norm keine Bewertungsmethode zur Verfügung. Es wird stattdessen lediglich in Teil 2 grundsätzliche Anforderungen zur Durchführung einer Prozessbewertung gestellt (Bergauer, 2009). Um einen Überblick über alle neun Teile zu erhalten, werden anschließend alle neun Teile kurz vorgestellt (Hörmann et al., 2006). Teil 1: Der Inhalt besteht aus einer allgemeinen Einführung in das Konzept SPICE sowie einer Zusammenfassung aller bewertungsbezogenen Technologien. Teil 2: In diesem Teil sind alle Anforderungen aufgeführt, welche zur Durchführung einer Prozessbewertung einzuhalten sind, damit wiederholbare sowie in sich konsistente Ergebnisse erreicht werden. Teil 3: Teil 3 bietet einen Leitfaden und Richtlinien zur Anwendung und Interpretation der in Teil 2 vorgestellten Anforderungen. Teil 4: Dieser Teil enthält einen Leitfaden, der zum Einsatz von Bewertungen einzelner Prozesse im Rahmen eines Prozessverbesserungsprogramms bzw. einer Reifegradbestimmung verwendet werden kann. Teil 5: Inhalt dieses Teils ist ein Prozessbewertungsmodellbeispiel zur Durchführung von Bewertungen.

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Teil 6: In diesem Teil ist ein weiteres Prozessbewertungsmodellbeispiel angefügt, welches ein Beispiel aus dem System-Lebenszyklus darstellt. Teil 7: Der Inhalt spiegelt die Beurteilung der Organisationsfähigkeit wider. Teil 8: Hierin ist ein Bewertungsmodell für Prozesse eines IT Service Management Lebenszyklus dargestellt. Teil 9: Teil 9 beschreibt die Definition sowie Verwendung von Prozess-Profilen und enthält zusätzlich eine Reihe von Anforderungen, mit denen ein Nutzer für einen ausgewählten Prozess entsprechende Fähigkeitsstufen bzw. Prozessattribute festlegen kann. Außer der Struktur des SPICE Modells spielen auch die Reifegradstufen eine wichtige Rolle. Diese Reifegradstufen repräsentieren die Leistungsfähigkeit jedes Prozesses und stellen somit das Resultat der Prozessbewertung dar. Tabelle 10: Die Aufführung der Fähigkeitsdimensionen der Software Process Improvement and Capability Determination Prozessbewertungsmethode

Reifegradstufe

Reifegradstufe in Worten

Beschreibung

0

unvollständiger Prozess (umcompleted)

Der Prozess ist nicht implementiert oder verfehlt seine Ziele

1

durchgeführter Prozess (performed)

Der Prozess ist eingeführt und erfüllt die Prozessziele

2

gesteuerter Prozess (managed)

Der zuvor beschriebene Prozess wird gemanagt (geplant, beobachtet, angepasst) und die Arbeitsprodukte werden festgelegt, kontrolliert und gepflegt.

3

etablierter Prozess (established)

Der zuvor beschriebene gesteuerte Prozess ist auf Basis eines Standardprozesses implementiert, der in der Lage ist die Prozessergebnisse zu erreichen

4

vorhersagbarer Prozess (predictable)

Der zuvor beschriebene etablierte Prozess arbeitet innerhalb definierter Grenzen, um seine Prozessergebnisse zu erreichen

5

opimierter Prozess (optimizing)

Der zuvor beschriebene vorhersagbare Prozess wird kontinuierlich verbessert, um aktuelle und geplante Geschäftsziele zu erreichen.

(Quelle: The SPICE User Group, (2008), The SPICE User Group, veröffentlicht http://www.spice usergroup.org/ [Stand 03. Dezember 2008])

Die Skala ist aus den Anforderungen in Teil 2 zu entnehmen und enthält die Fähigkeitsdimensionen von 0 bis 5. Welche Stufen sowie Beschreibungen sich hinter

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Untersuchung des Prozessmanagements

den einzelnen fünf Dimensionen verbergen, wird in Tabelle 10 ersichtlich (Bergauer, 2009). Diese Fähigkeitsdimensionen bewerten nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern spiegeln gleichzeitig ein Instrument zur Verbesserung einzelner Prozesse wider. Hierfür dienen die Anforderungen der nächsthöheren Stufe als Basis für mögliche Maßnahmen, die abgeleitet und folglich ergriffen werden können. Die angestrebte Stufe, welche aus Erfahrungswerten in der Praxis ersichtlich wurde, ist die Stufe 3. Diese stellt jedoch bereits sehr hohe Anforderungen an einen Prozess (Siebert, 2008). Tabelle 11: Die Prozessattribute der Prozessbewertungsmethode Software Process Improvement and Capability Determination

Level

Level in Worten

0

umcompleted

1

performed

2

managed

Beschreibung

PA 1.1 Process Performance PA 2.1 Performance Management PA 2.2 Work Product Mangement

3

established

PA 3.1 Process Definition PA 3.2 Process Deployment

4

predictable

PA 4.1 Process Measurement PA 4.2 Process Control

5

optimizing

PA 5.1 Process Innovation

PA 5.2 Process Optimization (Quelle: The SPICE User Group, (2008), The SPICE User Group, veröffentlicht http://www.spiceuserg roup.org/ [Stand 03. Dezember 2008])

Um nun einzelne Reifegradstufen bestimmen zu können, müssen verschiedene Prozessattribute (siehe Tabelle 11) gesondert bewertet werden. Prozessattribute verkörpern dabei Eigenschaften eines Prozesses, welche im Hinblick auf den Erfüllungsgrad bewertet sowie zur Beurteilung der Reifegradstufen-erreichung herangezogen werden können (Hörmann et al., 2006).

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

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Die entsprechende Bewertung erfolgt durch eine vierstufige Skala (tqm.com – Total Quality Management, 2009), welche der Norm beigefügt wurde und in Tabelle 12 einsehbar ist. Das bedeutet, eine Prozessbewertung nach SPICE erfolgt durch das Resultat der Beurteilung der jeweiligen Prozessattribute. Hierbei werden zunächst die jeweiligen Attribute anhand der vorgestellten vierstufigen Skala auf den Erfüllungsgrad bewertet, bevor aus diesen Ergebnissen abschließend die Fähigkeitsdimensionen bestimmt werden. Das Erreichen einer Reifegradstufe ist gegeben, sobald alle Attribute der betreffenden Stufe mit L folglich überwiegend erfüllt sowie die darunterliegenden Stufen ein F (vollständig erfüllt) erhalten haben (tqm.com – Total Quality Management, 2009). Tabelle 12: Vierstufige Skala zur Beurteilung der Prozessattribute bei der Prozessbewertungsmethode Software Process Improvement and Capability Determination

Bewertung

Erfüllungsgrad

Beschreibung

N Not achieved/ nicht erfüllt

0%-15%

Das Prozessattribut wird vom betreffenden Prozess nicht oder in sehr geringer Weise erfüllt

>15%-50%

Das Prozessattribut wird teilweise erfüllt. Es gibt Anhaltspunkte, die auf eine Vorgehensweise hindeuten.

P Partially achieved/ teilweise erfüllt L Lagely achieved/ überwiegend erfüllt F Fully achieved/ vollständig erfüllt

>50%-85%

>85%-100%

Das Prozessattribut wird überwiegend erfüllt. Der betreffende Prozess zeigt Anzeichen für eine systematische Vorgehensweise Das Prozessattribut ist vollständig erfüllt. Der Prozess zeigt keine signifikanten Schwächen. Vielmehr gibt es Anhaltspunkte für eine vollkommene und systematische Vorgehensweise.

(Quelle: The SPICE User Group, (2008), The SPICE User Group, veröffentlicht http://www.spiceuser group.org/ [Stand 03. Dezember 2008])

Bei einer abschließenden Bewertung ist festzuhalten, dass durch die umfangreiche Dokumentation eine möglichst branchenunabhängige Nutzung gewährleistet wird sowie eine gute Bedienungsanleitung vorliegt (Bergauer, 2009). Allerdings ist eine kontinuierliche Erweiterung der Norm nach Bergauer als problematisch zu betrachten. Dies ist begründet in der Tatsache, dass Inhalte und Informationen von SPICE schwierig zu beschaffen sind und somit die Norm bei Erweiterung erschweren würde (Bergauer, 2009). Ergänzend hierzu stellt Bergauer auch in Frage ob SPICE das deutlich bekanntere EFQM-Modell zukünftig ablösen wird und schließt eine gleichzeitige Anwendung beider Konzepte aus (Bergauer, 2009). Aufgrund dieser einge-

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Untersuchung des Prozessmanagements

schränkten Erweiterungsmöglichkeit sowie fraglichen Entwicklung sollte im Bereich der qualitativen Prozessbewertung auf das EFQM-Modell zurückgegriffen werden (Bergauer, 2009). 3.2.3 Übersicht der Prozessbewertungsuntersuchung im Kontext zu der Forschung im Bereich Produktmodularisierung Eine Übersicht über alle vorgestellten Bewertungsmethoden liefert Becker. Dieser gruppert die quantitativen und qualitativen Methoden in einzelne Maßnahmen und Methoden. Hierdurch soll eine Zusammenfassung der beiden Kapitel 3.2.1 und 3.2.2 geschaffen werden (siehe Tabelle 13). Tabelle 13: Darstellung der existierenden quantitativen und qualitativen Prozessbewertungsmethoden

Ausprägungen

Maßnahmen

Qualitative Prozessbewertung

Quantitative Prozessbewertung

Vorhandensein bestimmter Prozessmerkmale ermitteln

Prozessleistung messen

Mit Prozessbeschreibung vergleichen

Leistungssteuerung messen

Art der Prozessbeschreibung bewerten

Prozessfähigkeit bestimmen

Leistung vergleichen • mit Wettbewerb (Benchmark) • mit Kundenanforderungen Optimierungsansätze bewerten • mit Unternehmenszielen Prozessleistungsmessung bestimmen

Methoden

European Foundation for Quali- Kennzahlen ty Management Benchmarking SPICE

Balanced Scorecard

(Quelle: Adaptiert von Becker, T., (2005), Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, Berlin/ Heidelberg, Springer-Verlag)

Die Methode, auf die im weiteren Verlauf der Forschungsarbeit zurückgegriffen wird, ist die qualitative Prozessbewertungsmethode SPICE. Der Grund für diese getroffene Auswahl liegt in folgenden Tatsachen:

Die unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden

• •

•

•

•

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Das EFQM Modell ist lediglich für das ganze Unternehmen anwendbar, was jedoch in dieser Untersuchung nicht gefordert wird. Bei der Anwendung von Kennzahlen können wie beschrieben zahlreiche Schwierigkeiten, Einschränkungen sowie Fehler auftreten und dies sollte umgangen werden. Das Benchmarking wird häufig überschätzt. Zudem ist es alleine für eine Prozessbewertung nicht geeignet und sollte laut Bergauer mehr als Ergänzung einer anderen Methode dienen (Bergauer, 2009). Auf diese Ergänzung wird jedoch innerhalb dieser Forschung verzichtet, da die Thematik Modulstratgie im vorliegenden Fall grundsätzlich unternehmensweit eingeführt und umgesetzt wird. Folglich entsteht kein Mehrwert bei einer Betrachtung anderer Unternehmensbereiche. Die Beschaffung der Informationen sowie Daten bei einem externen Benchmarking würden sich sehr schwierig gestalten, da in diesem Fall ein Vergleich mit dem größten deutschen Automobilkonzern (Best in Class sowie Best in Competition im Bereich Modularisierung der Automobilbranche (Eckl-Dorna, 2012)) erfolgen müsste. Diese sind jedoch sehr verschwiegen und gehen sehr vertraulich mit Informationen in der Thematik „Produktmodularisierung“ um. Der gesamtheitliche Blickwinkel, wie er bei der Balanced Scorecard vorliegt, wird nicht für den zu prüfenden Prozess gefordert (Bergauer, 2009)

Teil: II: Persönliche Beiträge und Studien 4

Erforschung von Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business in Bezug auf die Nachhaltigkeit, das Risikomanagement sowie das Prozessmanagement

4.1 Untersuchung der nachhaltigen Corporate Governance in Bezug auf die Beeinflussung des nachhaltigen Outsourcing Business 4.1.1 Kontext der Untersuchung Corporate Governance kann als Mechanismus verstanden werden, mit dem eine Organisation all ihre Aktivitäten steuert und zur selben Zeit die Richtung für das Unternehmen vorgibt, um langfristige Zielsetzungen zu erreichen und am Markt nachhaltig zu sein (Sarbu et al., 2016). Das Konzept Corporate Governance existiert seit dem Zeitpunkt, als die ersten Organisationen gegründet wurden. Es wurden damals weder schriftlich festgehalten noch in einer strukturierten Weise verwendet, aber die Existenz kann nachgewiesen werden (Crowther et al., 2011; Lange et al., 2017). Der Grund liegt in der Tatsache, dass jedes Unternehmen heute wie damals Verständnis für die Handhabung einzelner Prozesse in einer Organisation aufbringen muss, um erfolgreich zu sein. Dieses richtige Verständnis für den Umgang mit Prozessen hat in den letzten Jahren nochmals verstärkt an Bedeutung gewonnen, da die Globalisierung beziehungsweise Internationalisierung die Rahmenbedingungen besonders in weltweit agierenden multinationaler Unternehmen verändert hat. Infolge dieser beschriebenen Veränderungen wird die Unternehmensführung mehrnationaler Organisationen immer komplexer und der Einfluss international handelnder Unternehmen nimmt zu, was durch die Beschleunigung der Geldzirkulation und die Erhöhung der Dynamik auf den Finanzmärkten verdeutlicht wird (Scherer und Palazzo, 2008). Außer diesem Verständnis können durch eine gute Unternehmensführung ansonsten folgende sechs Punkte beeinflusst werden (Lange et al., 2017): • • • • • •

Ein effizientes und effektives Management wird angegangen; Ein nachhaltiger Wert wird geschaffen; Die Unternehmensziele werden erreicht; Die Zufriedenheit der Stakeholder wird erhöht; Die Glaubwürdigkeit wird erhöht; Ein effizientes Risikomanagement wird gewährleistet.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_5

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Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Alle genannten Aspekte sind wichtige Begebenheiten, die ein Unternehmen nicht außer Acht lassen sollte. Dabei sind jedoch die Erhöhung der Zufriedenheit der Stakeholder sowie die Schaffung eines nachhaltigen Wertes an dieser Stelle nochmals besonders hervorzuheben. Die Ansichten einzelner Aktionäre und anderer Interessensgruppen spielen in einzelnen Organisationen eine immer bedeutungsvollere Rolle und sind folge dessen von hohem öffentlichen Interesse. Dabei geht es mittlerweile nicht mehr nur um die Tatsache, dass die geplanten Ziele erreicht werden. Stattdessen gewinnt die Frage nach dem „wie“ die Ziele erreicht werden immer mehr an Bedeutung (Sarbutts, 2003; Schmidt et al., 2016). Auf der anderen Seite gehört die nachhaltige Corporate Governance schon seit Jahren zu den populärsten Schlagwörtern im politischen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext. Diese Relevanz wird durch die zunehmende Komplexität der Mensch-Natur-Beziehung in den nächsten Jahren vermutlich einen weiteren Zugewinn erfahren (Scheer, 2006). Das Thema Outsourcing hängt stark von einzelnen Governance-Modellen ab, da hierbei ein Teil des Geschäftes an Drittanbieter ausgelagert wird. Folglich muss der gesamte Governance-Rahmen mit den externen Partnern besprochen und abgestimmt werden, bevor unternehmensseitig ein Outsourcing-Prozess gestartet werden kann. Viele Unternehmen verfolgen bei der Einführung von Outsourcing-Methoden das klare Ziel, eine bessere interne Leistung zu erzielen und dabei ihren Wettbewerbsvorteil zu festigen. Nachhaltigkeit im Kontext zu Geschäftsoutsourcing bedeutet eine langfristige und höhere Rentabilität sowie die Senkung der Betriebskosten (Sarbu et al., 2016). Outsourcing kann auch als Managementwerkzeug verstanden werden, das die Übertragung von Produktionselementen sowie Entscheidungskompetenzen ermöglicht und innerhalb des Harvard Business Review als eine der wichtigsten Managementpraktiken der letzten 75 Jahre identifiziert wurde (Greaver, 1999; Gay und Essinger, 2000). Die Übertragung eines Geschäftsprozesses hierbei beinhaltet vorrangig die Kenntnis globaler Trends und die Anpassung von Organisationen an die jeweiligen Verbraucher und die veränderten Marktanforderungen. Die Unternehmensleitung muss somit in einem sehr aggressiven Wettbewerbsumfeld profitable Entscheidungen treffen und gleichzeitig darauf achten, dass diese Entscheidungen dauerhaft sowie nachhaltig sind. Nachdem ein Outsourcing Modell implementiert wurde, muss das Unternehmen sicherstellen, dass alle Mechanismen unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des neuen Geschäftspartners ordnungsgemäß funktionieren. Diese Überwachung und Regulierung wird durch die Governance-Systeme sichergestellt. Sollte das Outsourcing-Modell erfolgreich sein, kann der Gewinn innerhalb der Organisation reinvestiert werden. (Sarbu et al., 2016).

Nachhaltiges Corporate Governance im Outsourcing Busines

101

So ist es nicht verwunderlich, dass viele Unternehmen diese OutsourcingMöglichkeiten nutzen. Im Jahre 2015 konnten beispielsweise in deutschen Organisationen eine über 50 prozentige Auslagerung von Sicherheitsdiensten sowie ein 45 prozentiges Outsourcing der Gebäude- und Wartungsarbeiten während einer Untersuchung von Ernst & Young identifiziert werden (Ernst & Young, 2015). Betrachtet man den Zusammenhang zwischen nachhaltigen Corporate Governance und dem Outsourcing-Vertrag näher, so gibt es folgende vier Hauptkategorien der Corporate Governance, welche innerhalb des Outsourcing-Vertrags enthalten sein sollten (Bravard und Morgan, 2009): • • • •

Ziele und Prioritäten, die die Ziele und Taktiken beider Vertragspartner berücksichtigen; Die Rollen, Fähigkeiten der Personalressourcen und Verantwortlichkeiten, die nachdem Teile des Geschäfts ausgelagert wurden, verbleiben; Die Standardprozesse und –verfahren sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen; Die Leistung, die durch folgende Aspekte gemessen wird: Service Level Agreements, Benutzerfreundlichkeit, definierte Leistungskennzahl, Kostenoptimierung sowie kontinuierliche Verbesserungsprogramme.

Des Weiteren kann durch Reichl im Jahre 2015 dargelegt werden, dass bei dem Thema Corporate Governance im Hinblick auf langfristige Ergebnisse die Gewinnung des Vertrauens in die Managementfähigkeit durch die Interessensgruppen wichtig ist. Zudem gestaltet sich zwar jedes Land anders, aber die Grundprinzipien des Corporate Governance sind allgemein anwendbar und sollen die Macht der Führung ausbalancieren sowie die Rechte der Individuen gegenüber der Organisation sichern, um Interessenkonflikten vorzubeugen (Reichl, 2015; Sarbu et al., 2016). Da im Moment innerhalb der Automobilbranche keine genaue fallstudienbasierende Analyse bezüglich der wichtigen Abhänigkeiten von nachhaltigen Corporate Governance und nachhaltigen Outsourcing existiert, besteht eine Lücke in diesem wissenschaftlichen Bereich, die im Folgenden geschlossen werden soll. 4.1.2 Ziele und Methodologie der Untersuchung Innerhalb dieser Forschung sollen die wichtigen Abhängigkeiten zwischen dem Corporate Governance-Rahmenwerk und der Nachhaltigkeit eines OutsourcingModells in der Automobilbranche ermittelt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden Ergebnisse einer vorangegangenen Doktorarbeit basierend auf einer Literaturrecherche zu verschiedenen Corporate Governance Modellen verarbeitet. Demzufolge wurde innerhalb dieser Forschung eine vergleichbare Analyse an mehreren glo-

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Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

balen Firmen aus dem Automobilsektor durchgeführt. Diese ausgewählten Organisationen haben Teile ihrer Geschäftsprozesse an spezialisierte externe Unternehmen vergeben und sich hierdurch innerhalb ihrer Haupttätigkeit verbessern können. Zudem nutzen diese multinational betrachteten Organisationen mit ihren unterschiedlichen Niederlassungen die Corporate Governance Systeme als Steuerungsmechanismus. Tabelle 14 zeigt die Analyse der Unternehmen auf, welche nach der gewählten qualitativen Forschungsmethodik erforscht wurden. Alle aufgeführten Organisationen sind erfolgreich und haben es geschafft, die sich aus den Vereinbarungen mit den externen Partnern ergebenden Möglichkeiten zu nutzen. Es ist wichtig zu beachten, dass während einer Outsourcing-Beziehung viele Probleme auftreten können, jedoch ist es für beide Parteien sehr wichtig, flexibel zu sein und gemeinsam Lösungen zu finden, um für alle Beteiligten Synergien zu schaffen. Um die Bedeutung von Governance-Systemen im Rahmen einer solchen Vereinbarung aufzuzeigen, wurde innerhalb dieser Forschung eine Parallele zwischen den Bedürfnissen jedes der gewählten Unternehmen und den Steuerungsmaßnahmen, die sie für die Erzielung von Profit nutzen, hergestellt. Diese Parallele konnte zum einen anhand Interviews mit Experten der sechs Automobilunternehmen geschaffen werden, zum anderen durch eine detaillierte Analyse der sechs Organisationen. Innerhalb dieser Befragungen wurden folgende Fragestellungen erörtert: • • • •

Finden die Prinzipien der Corporate Governance ihres Unternehmens Anklang in den Outsourcing Verträgen, welche durch ihr Unternehmen geschlossen werden? Werden Nachhaltigkeitskriterien bei den gewählten Dienstleistern hinterfragt? Werden vor Vertragsabschluss Kriterien und Kennzahlen, welche Inhalt eines Managementsystems sind, definiert? Werden Projekte mit der Geschäftsstrategie des jeweiligen Unternehmens verknüpft?

Nachhaltiges Corporate Governance im Outsourcing Busines

103

Tabelle 14: Analyse der Automobilunternehmen, die einen Teil ihrer Prozesse ausgelagert haben

Unternehmen

Daimler AG

Volkswagen AG

Bayerische Motoren Werke AG

Branche

Geschäftsstrategie

Nachhaltige Corporate Governance

Nachhaltigkeitsplan vorhanden

Outsourcing Partner

Automobilindustrie

,,profitabel wachsen, den Wert des Unter-nehmens steigern und maßgeblich die Zukunft der Mobilität gestalten“

Engagierter GovernanceVorstand

Ja

Computa- center

Automobilindustrie

,,Transformation des Kerngeschäfts und Erschließung neuer Ertragspotenziale durch den Fokus auf Batterietechnologie, Digitalisierung und autonomes Fahren“

Engagierter GovernanceVorstand

Ja

Operational Services

Automobilindustrie

"Wir forcieren innovative Technologien, Digitalisierung und Nachhaltigkeit für einzigartige Kunden-erlebnisse"

Engagierter GovernanceVorstand

Ja

Novatec

,,Profitables Wachtum durch Engagierter AutomobilDigitalisierung, Audi AG GovernanceJa industrie Nachhaltigkeit Vorstand und Urbanisierung“ ,,Wertschaffendes Wachstum Engagierter Automobildurch ElektromoPorsche AG GovernanceJa industrie bilität, DigitalVorstand isierung und Konnektivität" ,,Wir fokussieren die Bereich Toyota MoEngagierter AutomobilKonnektivität, tor CorporaGovernanceJa industrie Autonomes Fahtion Vorstand ren und Elektromobilität“ (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Konsili Outsourcing

Rhenus Logistics

NIIT technologies

104

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

4.1.3 Ergebnis bezüglich der Auswirkungen der nachhaltigen Corporate Governance auf das nachhaltige Outsourcing Business Als erstes Ergebnis dieser Forschung können die Ergebnisse der durchgeführten Interviews anhand Tabelle 15 aufgezeigt werden. Tabelle 15: Analyseergebnis der Interviews für die Corporate Governance und Nachhaltigkeitsaspekte innerhalb des Outsourcing Business

Unternehmen

Anwendung von Hinterfragung Corporate von NachhaltigGovernance keitskriterien Prinzipien

Kriterien und Kennzahlen eines Management-systems

Verknüpfung von Projekten mit Geschäftsstrategie

Daimler AG

✓

✓

✓

✓

Volkswagen AG

✓

✓

✓

✓

Bayerische Motoren Werke AG

✓

✓

✓

Keine Angabe Keine Angabe

Audi AG

✓

✓

✓

Porsche AG

✓

✓

✓

Toyota Motor Corporation

✓

Keine Angabe

Keine Angabe

✓

Keine Angabe

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Diese aufgeführten Resultate zeigen eine flächendeckende Anwendung der Corporate Governance Prinzipien innerhalb des Outsourcing Vertrags. Zudem können bei fünf der sechs untersuchten Unternehmen eine Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien und eines Managementsystems identifiziert werden. Zu der letzten Fragestellung des Interviews kann hingegen keine eindeutige Aussage getroffen werden, da viele Experten keine Aussage zu diesem Thema machen wollten. Fokussiert man sich im ersten Schritt auf die zwei Fragestellungen bezüglich der Prinzipienanwendung und dem Nachhaltigkeitsbezug, so kann ein Zusammenhang zwischen der Corporate Governance sowie dem Thema Nachhaltigkeit und dem Outsourcing Business aufgezeigt werden. Dieser direkte Zusammenhang kann zusätzlich durch die detaillierte Untersuchung innerhalb der ausgewählten international agierenden Unternehmen hinsichtlich der Inhalte der jeweiligen Corporate Governance bestätigt werden. Während dieser intensiven Überprüfung wurde ersichtlich, dass folgende Corporate Governance- Elemente aller Firmen identisch sind: • •

Integres und regelkonformes Verhalten; Wertschätzung von Geschäftspartnern;

Nachhaltiges Corporate Governance im Outsourcing Busines

• •

105

Nachhaltiger Unternehmenserfolg; Aktivitäten im Einklang mit den Belangen der Umwelt und der Gesellschaft.

Das bedeutet, dass Nachhaltigkeit und ökologische Aspekte einen elementaren Anteil in jedem dieser Unternehmen einnehmen. Führt man diese Tatsache weiter, so ist ein direkter Zusammenhang zwischen der nachhaltigen Ausrichtung der Corporate Goverance und dem nachhaltigen Outsourcing Business abzuleiten. Der Grund liegt in der Tatsache, dass wie durch die Befragung weiter oben erläutert die Elemente des einen, in der Praxis Teil des anderen darstellen. Betrachtet man im Anschluss die Unternehmensführungs-Systeme, so ergibt sich auch hier eine hohe Bedeutung im Bezug auf die einzelnen Outsourcing-Phasen. Dies lässt sich zum Beispiel an der Tatsache festmachen, dass ein Outsourcing-Vertrag normalerweise über drei Jahre vereinbart wird und somit der Change-ManagementProzess einen entscheidenden Faktor zur Erreichung der gewünschten Ziele innerhalb des Outsouringverhältnisses spielt. Als weiteres Ergebnis dieser Studie kann keine allgemeingültige Vorgehensweise festgemacht werden, die grundlegend von Unternehmen benutzt werden kann, um die Entscheidung zum Outsourcing zu unterstützen. Allerdings gibt es Richtmaße, welche aus Erfahrungen anderer Unternehmen getroffen werden können, die innerhalb desselben Geschäftsmodells erfolgreich sind (Sarbu et al., 2016). Das bedeutet folglich, Outsourcing kann durch die Führung im Unternehmen beeinflusst werden, um eine nachhaltige Ausrichtung zu gewährleisten (Sarbu et al., 2016). 4.2 Untersuchung von Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business sowie der Zusammenhang zwischen Wissen und Information bezüglich der Akzeptanz der Produktmodularisierung 4.2.1 Kontext der Forschung Im Jahr 2015 geriet die deutsche Automobilbranche aufgrund der Missachtung von Emissionsrichtlinien der US Environmental Protection Agency in einen Emissionsskandal in den USA. Die Automobilbranche umging diese Richtlinen, indem sie ihre Fahrzeuge mit Geräten ausstattete, die den Betrieb ihrer Abgasreinigungssysteme stören und somit nicht die wirklichen Emissionswerte angeben (Blackwelder et al., 2016). Im Laufe dieses Skandals mussten mehrere tausend Dieselfahrzeuge zurückgerufen werden. Dies führte bei den deutschen Automobilkonzernen zu einem Kursrückgang an der Börse sowie zu einem weiterern Rückgang der Absatz- und Finanzleistung (Jung, 2017). Dieser Fall zeigt einerseits das Scheitern der US-amerikanischen und europäischen Emissionsgesetzgebung, die Umweltleistungsstandards großer Au-

106

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

tohersteller zu erhöhen, auf. Auf der anderen Seite wird somit auch die Notwendigkeit cerdeutlicht, das Verhalten der Unternehmen im Automobilsektor, insbesondere auf Unternehmensebene, genauer zu untersuchen. Anstatt auf den Einfluss von politischen Instrumenten oder wirtschaftlichen Anreizen zu reagieren, kann erwartet werden, dass private Unternehmen die Schwächen regulatorischer Rahmenbedingungen nutzen, um ihre Marktposition zu sichern. Darüber hinaus könnte dieser Vorfall die gesamte deutsche Automobilindustrie dazu veranlassen, Maßnahmen zu generieren, um ihr nachhaltiges Business weiterzuentwickeln. Dies könnte umgesetzt werden, indem diese Unternehmen ihre Richtung auf branchenweite Umweltschutzmaßnahmen, technische Vermögenswerte sowie innovative Maßnahmen wie den aggressiven Einsatz von Brennstoffzellentechnologien als Motoren für künftiges Unternehmenswachstum und Rentabilitätsteigerung umstellen (Faria und Andersen, 2016). Zudem ist der gesamte deutsche Automobilsektor von dem Verkäufer- zum Käufermarktwandel und neuen Markteinsteigern wie Tesla Motors betroffen, die durch ihre digitalisierungsbasierten Innovationen etablierte Geschäftsmodelle stören (Waltl und Wildemann, 2014; Wildemann, 2014a; 2014b; Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b). Diese Tatsache wird wahrscheinlich ebenfalls eine Neuausrichtung der Innovationen, dem mittlerweile geltenden „Zauberwort“ in der Wirtschaftspolitik und Managementpraxis sowie dem Leitbegriff in der ökonomischen Theorie und Forschung, auf Unternehmensebene erfordern (Studeny et al., 2016b). Im Hinblick auf diese aufgeführten Punkte wird die Einführung von Standards für eine ökologische Nachhaltigkeit in der Automobilbranche zunehmend von Entscheidungsträgern und Interessengruppen der Unternehmen in Betracht gezogen. Hierdurch können nicht nur öffentliche Rückschläge und staatlich verhängte Bußgelder für ökologische Schäden vermieden werden, sondern auch ein strategischer Ansatz zur Stimulierung der Verbrauchernachfrage, Reduzierung von produktions- und logistikbedingten Abfällen, Erhöhung des Marktanteils und Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit auf Unternehmensebene, etwa durch Optimierung der Kostenstrukturen, sowie die Sicherstellung der langfristigen Rentabilität geschaffen werden (Studeny et al., 2017b; Iberg, 2015). Im Moment ist davon auszugehen, dass kein ökonomisch und ökologisch nachhaltiges Geschäftsmodell angesichts der Veränderungen und der Priorität auf das Thema Innovation in der Automobilindustrie sowohl theoretisch als auch praktisch auf der Unternehmensebene ausreichend miteinander verknüpft sind. Folglich wird Innovation im Moment kaum als Antrieb für das Unternehmenswachstum verstanden. Dies erfordert eine weitere Erforschung der Wechselbeziehungen zwischen Innovationspraktiken, ökologischer Nachhaltigkeit sowie technologischen Vermögenswerten in

Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business

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Bezug auf das nachhaltige Busisness. Genauer gesagt stellen aufkommende Branchentrends, wie zum Beispiel die Produktmodularisierung, das Baukastenprinzip oder die Modulstrategie, für traditionelle Geschäftsmodelle im Automobilsektor, die sich als Reaktion auf die Ankunft neuer Technologien und steigender Kompletität beziehungsweise höhere Varianten langsam verändert haben, signifikante Herausforderungen dar (Daimler AG, 2013; Volkswagen AG, 2013; CAR Universität DuisburgEssen, 2012; Waltl und Wildemann, 2014; Buchmüller et al., 2017b; Wildemann, 2014a; 2014b). Im Gegensatz dazu können aufstrebende Technologien der deutschen Automobilindustrie die Möglichkeit beziehungsweise Chance bieten, erfolgreiche innovationsbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln (Sivertsen und Lunden, 2016). Die Nachfrage nach Produktmodularisierung nimmt stetig zu (Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017a). Dies liegt nicht nur am technologischen Fortschritt, sondern auch an den Forderungen der Gesellschaft. Diese basieren auf wandelnden sozialen sowie wirtschaftlichen Aspekten und Trends. Trotz, dass dieses innovative Konzept von mehreren Vorteilen gekennzeichnet ist, wird von Kritikern Bedrohungen und Schwächen in Bezug auf die soziale Akzeptanz vermutet. Theorien sowie Modelle zur unterschiedlichen Technologieakzeptanz haben sich in den letzten Jahrzehnten entwickelt. Hierdurch können der Akzeptanzbildungsprozess beschrieben und die Einflussfaktoren gemessen werden. Eine detaillierte Analyse der grundlegendsten Akzeptanzmodelle und -theorien hat zu drei Schlüsselkomponenten geführt. Diese sind: • • •

externe Einflussfaktoren, individuelle Einflussfaktoren und Stufen oder Phasen der Nutzung.

Die bereits ausgearbeiteten Theorien und Modelle sind teilweise themenspezifisch und beziehen sich nicht vollständig auf die Messung der Akzeptanz von nichtexistierenden Innovationen. Hierunter sind Themen wie beispielsweise die Produktmodularsierung und das Baukastenprinzip Anfang der 2000er Jahre gemeint. Folglich wurde eine Modifikation bestehender Modelle von Geldmacher, et al. Anfang 2017 durchgeführt. Das vorgeschlagene abgeänderte Modell basiert in erster Linie auf der einheitlichen Theorie der Akzeptanz und Nutzung von Technologie oder kurz UTAUT von Venkatesh et al. (Venkatesh et al., 2013; Geldmacher et al., 2017a; 2017b). Das bedeutet, das neue Modell beinhaltet unter anderem Änderungen an UTAUT. So wurden beispielsweise der Einflussfaktor "Erfahrung" durch "Wissen/ Information" ersetzt. Dieser explizite Ersatz wurde einerseits aufgrund der Tatsache der NichtExistenz sowie der fehlenden Erfahrung des Produktmodularisierungs- oder Baukastenprinzips Anfang der 2000er vorgeschlagen. Auf der anderen Seite wird Akzeptanz

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Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

zunehmend als Erfolgsfaktor für die Realisierung von unterschiedlichen Projekten in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft angesehen. Denn nicht nur unmittelbar betroffen Personen, sondern alle Personengruppen geben sich mittlerweile nicht mehr mit formalen Abläufen zufrieden, sondern fordern Informationen, Mitbestimmung und Transparenz. Das bedeutet das Verlangen nach Partizipation war noch nie so hoch wie in der heutigen Zeit (Hitschfeld und Lachmann, 2013). Die vorgeschlagene Hypothese von Geldmacher, et al. „die Einbeziehung von Information oder Wissen als Schlüsseleinflussfaktor in den Akzeptanzbildungsprozess“ wurde jedoch noch nicht verifiziert, was die Nützlichkeit dieser Untersuchung nochmals unterstreicht. 4.2.2 Ziele und Methodologie der Forschung Innerhalb dieser Studie sollen zum einen Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business dargelegt werden. Zudem wurde im Rahmen dieser Untersuchung im zweiten Teil die Überprüfung der Faktoren Wissen und Information, welche nach Geldmacher et al. als Voraussetzung für die Akzeptanz gelten (Geldmacher et al., 2017a; 2017b), und ihrem Zusammenhang zur gesellschaftlichen Akzeptanz der Produktmodularisierung durchgeführt. Für den ersten Teil wurde hierfür nach einer literarischen Recherche eine detaillierte Fallstudienanalyse durchgeführt. Als Beispielbranche wurde in diesem Fall der Automobilsektor herangezogen. Im Anschluss hieran wurde für den zweiten Teil der Forschung auf Basis der Kenntnis einer Forschung von Geldmacher et al. die empirische Formel für die Akzeptanz herangezogen. Akzeptanz beschreibt hierbei einen psychologischen Prozess, welcher als Grundelement von Evaluation und Emotion charakterisiert werden kann (Geldmacher et al., 2017a). Die dabei abzuleitende Formel gestaltet sich wie in Abbildung 25 aufgeführt (Geldmacher et al., 2017a; 2017b):

Abbildung 25: Darstellung der Korrelation von Information, Wissen und Akzeptanz (Quelle: Geldmacher, W., Just, V., Kirschner, C., Buchmüller, M. & Müller, K., (2017a), The correlation of information and knowledge in regard to the acceptance level and their implication on self-driving cars in Germany. Ecoforum Journal, Aufl. 6, Nr. 3 (10), S. 429-436)

Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business

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Die nachfolgende Analyse basiert auf aktiv gesuchten Informationen, die von Google Trends im Zeitraum 2013 bis 2018 gemessen wurden. Diese Art von Analyse hat jedoch ihre Grenzen, da sie generiertes Wissen oder passiv gewonnene Informationen beinhaltet. Aus diesem Grund wird, um diese Einschränkung zu vermeiden, mit Hilfe eines Fragebogens der entsprechende Informations- und Wissensstand unabhängig von der Form (aktiv oder passiv) beurteilt, sowie deren Auswirkungen auf die Akzeptanz der Ebene korreliert. Hierfür wurden wichtige Ereignisse und Neuigkeiten über Produktmodularisierung der letzten fünf Jahre herangezogen und die Reaktionen anhand der Börsenentwicklungen verschiedener Unternehmen verglichen. 4.2.3 Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business und der Korrelation zwischen Wissen und Information bezüglich der Akzeptanz der Produktmodularisierung Um im ersten Schritt verschiedene Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business zu untersuchen und gegebenenfalls zu identifizieren, wird zu Beginn dieser Forschung eine Innovationsmaßnahme zur Vorhersage der Unternehmensleistung untersucht. In dieser Untersuchung wurde eine Variable – der PI-Prädiktor – für die Messung der Innovationsfähigkeit von Studeny et al. sowie die Annahme „Je höher der PI-Prädiktor im Zeitraum von 2005 bis 2009 ist, desto höher ist das Nettoeinkommenswachstum, das Umsatzwachstum und der 5-Jahres-ROIC-Durchschnitt eines Unternehmens im darauffolgenden Zeitraum von 2010 bis 2014“ herangezogen (Studeny et al., 2016a, 2016b). Der PI-Prädiktor kann durch folgende Formel in Abbildung 26 definiert werden. Dieser gewählte Indikator wird mit Hilfe von verschiedenen Datensätzen der Automobilbranche im Hinblick auf die aufgezeigte Hypothese geprüft.

Abbildung 26: Berechung des PI-Prädiktors zur Verbesserung des nachhaltigen Business (Quelle: Studeny, M., Bartels, A., Rauch, M., Dr. Scheiblich, M., Buchmüller, M. & Just, V., (2016b), Measuring Innovation and Predicting Firm Performance (Part 2)- Conceptual Paper for a Research Design to Determine the Effect of Innovation on Firm Performance Based on Financial Analysis and Empirical Testing. 28th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Seville, Spanien, 9.-10. November, Norristown: IBIMA)

Hierzu wurde im ersten Zug der PI-Prädiktor unterschiedlicher Automobilunternehmen weltweit bestimmt und im Anschluss die entsprechenden Faktoren wie 5-

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Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Jahres ROIC Durchschnitt, 5-Jahres Nettoeinkommenswachstum sowie 5-Jahres Umsatzwachstum miteinander verglichen. Hierbei konnte festgehalten werden, dass die Korrelationen die Hypothese nicht bestätigen, wie Tabelle 16 aufzeigt. Tabelle 16: Aufführung der Korrelationen zwischen dem PI-Prädiktor und den Faktoren ROIC Durchschnitt, Nettoeinkommenswachstum sowie Umsatzwachstum

Erster Faktor

Verhalten des ersten Faktors

Zweiter Faktor

Verhalten des zweiten Faktors

Korrelation

PI-Prädiktor



5-Jahres ROIC Durchschnitt



PI-Prädiktor



5-Jahres Nettoeinkommenswachstum



signifikant negativ

PI-Prädiktor



5-Jahres Umsatzwachstum



aber lediglich minimal

✓

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Folglich kann festgehalten werden, dass der PI-Prädiktor nicht angemessen ist, um das Umsatzwachstum der kommenden Jahre vorherzusagen und somit nicht als Verbesserungsmöglichkeit für das nachhaltige Business herangezogen werden kann. Außer dem PI-Prädiktor konnte in einem weiteren Schritt der Zusammenhang zwischen Innovation und der ökologischen Nachhaltigkeit im Unternehmen erforscht werden. Grundlage für diese Untersuchung bildet der Dieselskandal im Automobilsektor, der 2015 offenkundig wurde. Dabei kann dieser Skandal als Folge für eine gescheiterte Innovationsstrategie festgehalten werden (Jung, 2017; Studeny et al., 2017a), wobei die technologischen Innovationen grundlegend als ein wichtiger Teil des Unternehmens wie bei der Produktmodularisierung integriert wurde (Blackwelder et al., 2016). Nun stellt sich die Frage, ob durch das zusätzliche Integrieren des Themenblocks Umweltfreundlichkeit die Unternehmen im Automobilsektor positive Effekte generieren. Nach einem Vergleich einzelner Automobilunternehmen vor und nach dem Skandal konnte eine Börsenkurssenkung und ein deutlicher Rückgang des Markenwertes bei allen großen Automobilkonzernen verzeichnet werden. Dies zeigt, dass die Umweltverträglichkeit eines Unternehmens für die Marktpositionierung eine Rolle spielt (Iberg, 2015), denn die untersuchten Unternehmen hatten vor dem Skandal keine ökologischen Nachhaltigkeitsaspekte in ihrer Unternehmenstaktik integriert. Basierend auf dieser Fallstudie kann argumentiert werden, dass eine erfolgreiche Neupositionierung eines Unternehmens mit langfristiger Nachhaltigkeit nach einem Skandal einen gezielten, ökologisch nachhaltigen Einsatz von Technologiebestandtei-

Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business

111

len als auch eine Neuausrichtung erfordert (Jung, 2017). Darüber hinaus ist festzuhalten, dass das Branding alleine die Position globaler Automobilunternehmen nicht wiederherstellen kann, wenn es nicht die ökologischen Kriterien in sein langfristiges Business einbezieht (Nicolai, 2016; Studeny et al., 2017a). Als Abschluss der Verbesserungsmöglichkeiten wurde ergänzend der Einsatz von technologischen Vermögenswerten sowie einer umweltfreundlichen Unternehmensbasis im Bezug auf das nachhaltige Business analysiert. Betrachtet man hierzu detailliert die Ausgaben für Forschung und Entwicklung führender Automobilunternehmen in Deutschland, so ergibt sich, dass der größte Automobilkonzern als weltweit führendes Unternehmen in Bezug auf Ausgaben für Forschung und Entwicklung mit einem bedeutenden innovationsbezogenen Vorteil gegenüber anderen Herstellern identifiziert wurde. Wie weitere Recherchen ergaben, verfügte dieser Großkonzern im Jahr der Berichterstattung über den Emissionsskandal über bedeutende innovationsbezogene Organisationsressourcen. Mit Hilfe dieser konnte der Konzern sein Business auf ein höheres Maß an ökologischer Nachhaltigkeit ausrichten (Studeny et al., 2017b; PwC, Strategy und Bloomberg, 2015a). Trotz dieser guten Positionierung bedrohen globale Markteinsteiger die Marktpositionierung der deutschen Konzerne aufgrund ihrer überlegenen Innovationskraft (Richter, 2016a). Nichtsdestoweniger kann festgehalten werden, dass die deutschen Firmen des Automobilsektors im Bereich der globalen Ausgaben für Forschung und Entwicklung in allen Verbrauchermarktsegmenten durchweg Spitzenpositionen haben. Dies kann durch die Zahlen des Geschäftsjahres 2016 untermauert werden. Diese Tatsache hat wahrscheinlich zur wirtschaftlichen Widerstandsfähigkeit im Zuge des Emissionsskandals beigetragen. Darüber hinaus ist nicht zu verachten, dass technologische Ressourcen für die Unternehmensausrichtung innerhalb des größten Automobilkonzerns auf ein höheres Maß an Ökologie zur Verfügung gestellt wurde, als Antwort auf skandalbezogene Bußgelder und Unternehmenswertminderung (Studeny et al., 2017b). Abschließend kann zu den Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business ein gezielter, ökologischer, nachhaltigkeitsorientierter Einsatz von technologischen Vermögenswerten und eine umweltfreundliche Unternehmensbasis genannt werden. Folglich kann das bisherige Ziel eines Unternehmens, welches meist durch die Anzahl der verkauften Produkte zu finanziellen Leistungsfähigkeit führen soll, ergänzt und somit eine weitere Veränderung des Managements verdeutlicht werden (Studeny et al., 2017b). Im Anschluss hieran erfolgt die Ergebnisdarlegung des zweiten Teils der Untersuchung. Die Nachrichten über das Thema Produktmodularisierung haben im letzten Jahr subjektiv zugenommen. Um dieses Gefühl und die Bedeutung von Wissen und

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Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Information hinsichtlich der Thematik gesellschaftliche Akzeptanz zu überprüfen, wurde der Google-Suchindex als Stütze herangezogen. Zu diesem Zweck wurden folgende deutsche Begrifflichkeiten aus der Literatur und Zeitungsartikeln durchsucht, um somit den gängigsten Begriff in Bezug auf Produktmodularsierung zu definieren. • • • •

"Produktmodularisierung" "Modulstrategie" "Baukastenstrategie" „Baukastenprinzip“

In den Google Trends konnte eine klare Online-Suche Präferenz festgestellt werden. Der am häufigsten gesuchte Begriff ist „Baukastenprinzip“ gefolgt von der Begrifflichkeit „Modulstrategie“. Diesen beiden Begriffen kann laut der durchgeführten Trendanalyse ein stetig wachsendes Interesse zugeschrieben werden, weshalb diese beiden Begriffe konkludent in dieser Untersuchung verwendet werden. Setzt man diese Trendanalyse fort und vergleicht die Begriffe „Baukastenprinzip“ (häufigster verwendeter Begriff) und „Modulstrategie“ (zweithäufigster verwendeter Begriff) so ist eine interessante Entwicklung zu beobachten. Die Anzahl für beide Suchanfragen ist bis heute etwas abgeflacht, jedoch kann durch kontinuierliches Suchen beider Begriffe eine relevante Bedeutung in der Wirtschaft bis heute verzeichnet werden. Andere bis jetzt bekannte Technologieakzeptanzmodelle haben die Relevanz von Wissen und Information innerhalb des Akzeptanzprozesses weitestgehend ausgeschlossen. Diese Untersuchungen haben jedoch die Bedeutung dieser Variablen lediglich im Hinblick auf Innovationen aufgezeigt. Es ist allerdings bewiesen, dass das Verhalten des Menschen in Bezug auf Bewertung und Akzeptanz beeinflussbar ist, da Wissen und Information helfen können, die Eigenschaften (Binsack, 2013; Geldmacher et al., 2017b) und weitere Gegebenheiten eines Produkts zu verstehen. Um innerhalb dieser Forschung die Analyse als Konsequenz von Wissen zu deklarieren und damit Akzeptanz zu beeinflussen, muss eine Einschränkung vorgenommen werden. So wird in Anlehnung an Gelbmacher et al. lediglich die Reaktion am Aktienmarkt (= Bewertung und Effekt) betrachtet. Das bedeutet, es wird lediglich ein Bruchteil der subjektiven vorbereitenden Bewertung widergespiegelt. Trotz dieser Beschränkungen konnte ein entsprechender Forschungsansatz zur partiellen Belegung der Korrelation zwischen Wissen und Information definiert werden. Dieser Ansatz unterteilt sich in folgende drei Schritte und umfasst den Zeitraum Mitte 2013 bis Mitte 2018:

Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business

• • •

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Analye des Wissens über Baukastenprinzip und Modulstrategie (basierend auf Google Trends) Schätzung der subjektiven Bewertung der identifizierten Ereignisse, die zu einem Anstieg des Suchindex führen Vergleich der erwarteten Auswertung mit den Auswirkungen am Aktienmarkt

Nachdem die Erkenntnisse des ersten Schrittes bereits weiter oben aufgeführt wurden, kann an dieser Stelle im Hinblick auf den zweiten Schritt in Bezug auf den Begriff „Baukastenprinzip“ fünf signifikante Peaks sowie für die Suche nach dem Begriff "Modulstrategie" zwei deutliche Peaks innerhalb der letzten 5 Jahre ausgewählt werden. Diese werden in der Abbildung 27 und 28 zur weiteren Analyse hervorgehoben.

Abbildung 27: Darstellung der signifikanten Ereignisse für die Suche nach dem Begriff "Baukastenprinzip" innerhalb der letzten 5 Jahre (Quelle: *** Google Inc., (2018), Google Trends - Baukastenprinzip. Veröffentlicht: [Stand 22. Mai 2018].)

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Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Abbildung 28: Darstellung der signifikanten Ereignisse für die Suche nach dem Begriff "Modulstrategie" innerhalb der letzten 5 Jahre (Quelle: *** Google Inc., (2018), Google Trends - Modulstrategie. Veröffentlicht: [Stand 22. Mai 2018].)

Die identifizierten Ereignisse werden im Anschluss hinsichtlich der veröffentlichten Nachrichten zu den jeweiligen Zeitpunkten analysiert. Die Suche nach entsprechenden Nachrichten erfolgt dabei über die Plattform Google und ist auf den jeweils in der Zeichnung gekennzeichneten Zeitrahmen beschränkt. Die Suche erfolgt wie im ersten Schritt dieser Forschung mit den oben genannten meist verwendeten Begriffen: "Baukastenprinzip" sowie "Modulstrategie". Die identifizierten Ursachen für die jeweiligen Ereignisse kann in Tabelle 17 und 18 zusammengefasst werden. Fünf der acht beschriebenen Ereignisse sind nicht direkt mit einem Unternehmen korrelierend und somit nicht relevant für den oben beschriebenen dritten Schritt dieser Analyse. Dies bedeutet für die weitere Untersuchung werden lediglich drei Ereignisse hinsichtlich Mercedes und Toyota einbezogen (Vergleiche hierzu Tabelle 19). Basierend auf den identifizierten Ereignissen und Ankündigungen wurde eine subjektive Bewertung jedes Ereignisses hinzugefügt.

Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business

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Tabelle 17: Identifizierte Ursachen die jeweiligen Ereignisse der letzten 5 Jahre im Bereich Baukastenprinzip

Zeitraum

Ereignisse/ Nachrichten

Unternehmen

Quelle

21.-28.07.2013

Pressemitteilungen im Daimler Supplier Magazine zum Thema Modulstrategie

Mercedes

Daimler AG, 2013

17.-24.11.2013

Pressemitteilung zum 21. Münchner Management Kollogium

-

Wildemann, 2013

17.-24.11.2013

Automobilwoche Kongress

Mercedes

Krust, 2013

13.-20.07.2014

Internationaler Motorenkongress 2014

-

Liebl, 2014

27.07.-03.08.2014

Internationaler Motorenkongress 2014

-

Liebl, 2014

02.-09.11.2014

12. Gemeinsames Kolloquium Konstruktionstechnik 2014

-

Brökel et al., 2014

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Im letzten Schritt dieser Analyse muss die Bewertung der Ereignisse durch einen bestimmten Effekt bestätigt werden um zu berücksichtigen, dass Akzeptanz ein Zusammenschluss von positiver Bewertung und Effekt ist.

116

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Tabelle 18: Identifizierte Ursachen der jeweiligen Ereignisse der letzten 5 Jahre im Bereich Modulstrategie

Zeitraum

Ereignisse/ Nachrichten

Unternehmen

Quelle

29.03.-05.04.2015

Ankündigung der der neuen Unternehmensstrategie von Toyota

Toyota

Kolar, 2015

22.-29.05.2016

Effektiver Lösungsvorschlag Modulstrategie durch KPMG

-

KPMG, 2016

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen) Tabelle 19: Darstellung der drei relevanten Ereignisse für die weitere Forschung

Ereignis/ Nachricht

Subjektive Bewertung

Pressemitteilungen im Daimler Supplier Magazine zum Thema Modulstrategie

Positive Assoziation

Automobilwoche Kongress

Positive Assoziation

Ankündigung der der neuen Unternehmensstrategie von Toyota

Positive Assoziation

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Hierbei wird der Effekt durch eine Reaktion an der Börse für das betroffene Unternehmen ausgeglichen. Als Faustregel gilt: Positive Ereignisse führen auch zu einer positiven Entwicklung an der Börse (Schnobrich und Bartz, 2013; Geldmacher et al., 2017b). Der angegebene Trend bezieht sich auf das hervorgehobene Ereignisdatum sowie die Entwicklung des Aktienkurses einen Monat nach dem Ereignis. Eine Zusammenfassung dieser Untersuchung ist in Tabelle 20 dargestellt.

Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business

117

Tabelle 20: Ergebnis der relevanten Nachrichten im Zusammenhang zur Entwicklung des Börsenkurses

Ereignis/ Nachricht

Entwicklung des Aktienkurses

Unternehmen

43,16 EUR (21.06.2013) Pressemitteilungen im Daimler Supplier Magazine zum Thema Modulstrategie

53,51 EUR (25.07.2013) 55,75 USD (23.08.2013)

Mercedes

Trend: positiv 19.09.2013: 58,43 EUR 58,37 EUR (23.10.2013) 60,13 EUR (22.11.2013)

Automobilwoche Kongress

61,73 EUR (20.12.2013)

Mercedes

Trend: positiv 22.01.2018: 65,99 EUR

Ankündigung der der neuen Unternehmensstrategie von Toyota

8190 JPY (06.03.2015) 8426 JPY (03.04.2015) 8315 JPY (08.05.2015)

Toyoto

Trend: positiv 05.06.2015: 8470 JPY

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen) Tabelle 21: Aufführung der Korrelationen zwischen der subjektiven Bewertung des jeweiligen Ereignisses und dem Aktientrend

Trend des Aktienkurses

Zusammenpassen der Bewertung und dem Börsentrend

Ereignis/ Nachricht

Subjektive Bewertung

Presse-mitteilungen im Daimler Supplier Magazine zum Thema Modulstrategie

Positive Assoziation



✓

Automobilwoche Kongress

Positive Assoziation



✓

Ankündigung der neuen Unternehmensstrategie von Toyota

Positive Assoziation



(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

(✓)

118

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Während dieser detaillierten Trendanalyse des Aktienmarktes kann mit Ausnahme im Fall Toyota immer eine deutliche Korrelation vom Aktienkurs zur subjektiven Bewertung gezeigt werden. Verdeutlicht wird diese Aussage durch Tabelle 21. Basierend auf den aufgezeigten Resultaten kann die zu Beginn des zweiten Teils dieser Untersuchung aufgestellte Hypothese (K + x = EV + AF) weitgehend bestätigt werden. Es darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass wie bereits erwähnt der gewählte Ansatz seine Grenzen aufweist. Dies liegt in der Tatsache, dass die Reaktionen an der Börse und damit der Aktienkurs auch durch andere Ereignisse wie beispielsweise persönliche Gründe beeinflusst werden können. 4.3 Studium bezüglich der Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche 4.3.1 Kontext des Studiums Das Thema Risikomanagement oder auch als systematische Analyse, Handhabung, Bewertung und Steuerung von Risiken und Gefahren innerhalb einer Organisation bekannt (Baetge and Jerschenksky, 1999), gewinnt für Unternehmen aller Branchen zunehmend an Bedeutung (DGR e.V., 2008). Dies liegt zum einen daran, dass durch frühzeitiges Erkennen von Risiken Schäden innerhalb eines Unternehmens abgewendet werden können und damit der Erhalt der Organisation gesichert werden kann (Christians, 2006). Diese Gegebenheit stellt sich als immer wichtiger heraus, da der Wettbewerbsdruck branchenübergreifen stetig zunimmt und bei den zu erkennenden Gewinnspannen eine fallende Tendenz zu erkennen ist. Im Zuge dieses vorherrschenden Konfliktes bleibt kaum noch Raum für die originäre Tragung von Risiken, was zur Behandlung dieser führt (Heinemann et al., 2016). Auf der anderen Seite existieren verschiedene Gesetze wie beispielsweise das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich kurz KonTraG, welches am 01. Mai 1998 in Kraft getreten ist. Dieses Gesetz enthält unter anderem die Bestimmung, dass Risikomanagementsysteme im Unternehmen zwingen erforderlich sind, um Entwicklungen jeglicher Art rechtzeitig zu erkennen und Gefährdungen abzuwenden (DGR e.V., 2008; Heinemann et al., 2016). Abgesehen von der beschriebenen betrieblichen Notwendigkeit, Risiken zu identifizieren und diese zu meiden, existieren weitere rechtliche Restriktionen und Anforderungen, welche in Bezug auf das Risikomanagement zu berücksichtigen sind (Hölscher et al., 2006). Diese sind im Allgemeinen im traditionellen Aktiengesetz sowie dem Handelsgesetzbuch geregelt und einsehbar (Krystek und Müller, 1999).

Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems

119

Im Vergleich zu einem Risikomanagement nimmt auch die Thematik Produktmodularsierung eine bedeutende Rolle in Unternehmen ein. Der Grund liegt in der Tatsache, dass Modularisierung und Standardisierung nach Hubert Waltl und Horst Wildemann wichtige Handlungsfelder in der Automobilbranche bilden, um die Wirtschaftlichkeit nachhaltig zu erhöhen. Das bedeutet, als Schlüssel zum Erfolg kann die konsequente Modularisierung von Fahrzeugen und Fabriken benannt werden (Waltl und Wildemann, 2014). Nun lässt sich vermuten, dass das Risikomanagement bei der Produktmodularisierung eine bedeutende Rolle spielen könnte, um so Gefahren der Produktmodularisierung frühzeitig zu identifizieren und gegebenfalls zeitnah Gegenmaßnahmen einzuleiten. Aber nicht nur das, ebenso kann die Identifikation von Chancen und das damit verbundene Chancenmanagement eine entscheidende Bedeutung einnehmen. Beides kann unter anderem zur Sicherung der nachhaltigen Wirtschaftlichkeit dienen. Aus diesem Grund wird innerhalb dieser Untersuchung die Bedeutung eines funktionierenden Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung detailliert geprüft. 4.3.2 Ziele und Methodologie des Studiums Ziel dieser Forschung ist es, die Wichtigkeit und Notwendigkeit eines funktionierenden Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produkt-modularisierung am Beispiel der Automobilbranche zu erforschen. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, wurde innerhalb dieser Forschung eine verwendete Risiko-/ Chancenbewertungsmethode eines internationalen Industrieunternehmens mit über 282.000 Mitarbeitern und jährlichen Einnahmen in Höhe von 153 Mrd. Euro detailliert analysiert. Dieses Unternehmen hat im Jahr 2017 sein bislang bestes Ergebnis in der Unternehmensgeschichte geschrieben und im Zuge dessen den größten Wandel angestoßen. Das Unternehmen ist im Moment gegen zukünftige Markt- und gesetzliche Risiken abgesichert und verfolgt ein aktives Chancenmanagement. Die Analyse umfasste sechs Monate und wurde Anfang des Jahres 2018 durchgeführt. Dabei wurden fünfzehn Interviews und eine theoretische Analyse in diesem genannten Unternehmen durchgeführt. Die dabei herangezogene Probandengruppe umfasste Mitarbeiter der Führungsebene, verschiedene Abteilungsleiter sowie Mitarbeiter im Risikomanagement. Das bedeutet ein Verständnis über verschiedene Managementaspekte im Bezug auf Risiken und Chancen sind bei den Befragungen gegeben. Während der Befragung wurden mitunter Antworten auf folgende Fragestellungen gesucht:

120

• • • • • • • •

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Welche potenziellen Risiken existieren in der Branche in Bezug auf die Produktmodularisierung? Wie sollten diese Risiken im Hinblick auf das potenzielle Schadensausmaß und die Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden? Wie können die identifizierten Risiken durch entsprechende Maßnahmen in Zukunft organisiert werden? Welche potenziellen Chancen existieren in der Branche bezüglich der Produktmodularisierung? Wie sollten diese Chancen im Hinblick auf den potenziellen Nutzen und die Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden? Wie können die definierten Chancen durch entsprechende Maßnahmen in Zukunft aktiv in Anspruch genommen werden? Wie kann das System des Risiko- und Chancenmanagements in der bestehenden Unternehmenskultur verankert werden? Wie kann eine kontinuierliche Überwachung der einzelnen Gefahren bzw. Chancen gewährleistet werden?

Folglich bestand der Fragenkatalog aus geschlossenen und offenen Fragestellungen. Die innerhalb dieser Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse wurden im Anschluss an die Interview- und Analysephase ausgewertet und innerhalb der analysierten Organisation besprochen. Aus den Auswertungen und auf Grundlage der theoretischen Aspekte wurden die notwendigen Handlungsschritte zum Umbau und der Ergänzung des gegenwärtigen Risiko- und Chancenmanagementsystems bezüglich der Produktmodularisierung abgeleitet. Diese Schritte wurden im Nachgang zudem im Unternehmen implementiert. 4.3.3 Ergebnis der Forschung hinsichtlich der Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche An dieser Stelle werden die Ergebnisse der Untersuchung aufgeführt. Diese beinhalten die Kenntnisse aus den gestellten Schlüsselfragen und der theoretischen Untersuchung.

Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems

121

Tabelle 22: Tabellarische Darstellung der verschiedenen Risiko und Chancen der Produktmodularisierung im Automobilbereich

Risiken

Chancen

Einschränkung der Individualität des Kunden

Bessere Anpassungsfähigkeit an diverse Veränderungen im Wettbewerbsumfeld

Markenidentität in Form von Preis und Leistungen nicht mehr eindeutig abgrenzbar

Bessere Anpassungsfähigkeit an Kundenanforderungen

Erhöhte Design- und Koordinationsaufwände

Schnellerer Wachstum des Unternehmens

Erhöhte Anpassungsbedarfe, sobald eine grundlegende Änderung an Schnittstellen getätigt wird

Beschleunigung der Innovationstätigkeit

Aufwand durch intensive Trendanalysen und Szenarien-Simulationen

Minimierung des Koordinationsaufwands

sinkender Schutz vor Imitation und Substitution einzelner Teile

Verbesserung der Flexibilität im Produktionsund Einkaufsbereich

Erhöhte Abhängigkeit von großen Modul- und Systemlieferanten

Erhöhung der Qualität jedes Produktes

Gefahr, die Mehrpreisbereitschaft für Luxusprodukte herunterzuschrauben

Kombinatorik unterschiedlicher Module

Steigende Qualitätsanforderungen, insbesondere an Schnittstellen

Reduzierung des Investitionsvolumens für Anlagen sowie Werkzeuge Einheitliche funktionale sowie physische Schnittstellen Erleichterung des Entwicklungsaufwands der einzelnen Derivate Erhöhung der Einsetzbarkeit bzw. Funktionalität Reduzierung der Komplexität im Unternehmen Verbesserung der Kontrollierbarkeit Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Liefer- und Montagezeitenreduzierung Skaleneffekte sowie Verbundeffekte

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Im Bereich der Risikoindentifizierung konnte mittels der durchgeführten Erhebung und ergänzenden Literaturrecherche eine diversifizierte Risikosituation mit dringlichen und unsichtbaren Risiken und Chancen bezüglich der Produktmodularisierung ermittelt werden. Diese ermittelten Aspekte können sowohl in einzelnen Fachbereichen als auch in hierarchischen Ebenen einer Organisation auftreten. Die genannten möglichen und bestehenden Gefahren so wie Chancen wurden tabellarisch aufgelistet und detailliert beschrieben.

122

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Eintrittswahrscheinlichkeit

Schadensausmaß Gering (1)

Niedrig (2)

Mittel (3)

Hoch (4)

Sehr hoch (5)

Sehr hoch (5)

6

7

8

9

10

Hoch (4)

5

6

7

8

9

Mittel (3)

4

5

6

7

8

Niedrig (2)

3

4

5

6

7

Gering (1)

2

3

4

5

6

Eintrittswahrscheinlichkeit

Nutzen Gering (1)

Niedrig (2)

Mittel (3)

Hoch (4)

Sehr hoch (5)

Sehr hoch (5)

6

7

8

9

10

Hoch (4)

5

6

7

8

9

Mittel (3)

4

5

6

7

8

Niedrig (2)

3

4

5

6

7

Gering (1)

2

3

4

5

6

Abbildung 29: Einstufungsschema der Risiken und Chancen in Bezug auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß sowie des Nutzens (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Die hierbei erstellte tabellarische Darstellung kann durch Tabelle 22 verdeutlicht werden. Diese beschriebene Bewertung wurde von vertrauenswürdigen Personen des Unternehmens durchgeführt, da die Thematik wie beschrieben einen hohen Stellenwert im Unternehmen hat.

Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems

123

Tabelle 23: Grafische Darstellung der bewerteten identifizierten Risiken

Risiken

Eintrittswahrscheinlichkeit

Schadensausmaß

Einstufung

Einschränkung der Individualität des Kunden

3

2

5

Markenidentität in Form von Preis und Leistungen nicht mehr eindeutig abgrenzbar

4

3

7

Erhöhte Design- und Koordinationsaufwände

3

2

5

Erhöhten Anpassungsbedarfe, sobald eine grundlegende Änderung an Schnittstellen getätigt wird

3

3

6

Aufwand durch intensive Trendanalysen und Szenarien-Simulationen

2

3

5

sinkender Schutz vor Imitation und Substitution einzelner Teile

4

4

8

Erhöhte Abhängigkeit von großen Modul- und Systemlieferanten

3

4

7

Gefahr, die Mehrpreisbereitschaft für Luxusprodukte herunterzuschrauben

3

4

7

Steigende Qualitätsanforderungen insbesondere an Schnittstellen

2

2

4

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

124

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Tabelle 24: Grafische Darstellung der bewerteten identifizierten Risiken

Eintrittswahrscheinlichkeit

Nutzen

Einstufung

4

4

8

3

3

6

3

4

7

3

2

5

2

1

3

3

3

6

3

3

6

4

4

8

Reduzierung Investitionsvolumen für Anlagen sowie Werkzeuge

2

2

4

Einheitliche funktionale sowie physische Schnittstellen

4

4

8

2

2

4

4

2

6

3

2

5

Chancen Bessere Anpassungsfähigkeit an diverse Veränderungen im Wettbewerbsumfeld Bessere Anpassungsfähigkeit an Kundenanforderungen Schnellerer Wachstum des Unternehmens Beschleunigung der Innovationstätigkeit Minimierung des Koordinationsaufwands Verbesserung der Flexibilität im Produktions- und Einkaufsbereich Erhöhung der Qualität jedes Produktes Kombinatorik unterschiedlicher Module

Erleichterung des Entwicklungsaufwands der einzelnen Derivate Erhöhung der Einsetzbarkeit bzw. Funktionalität Reduzierung Komplexität im Unternehmen

Verbesserung der Kon4 3 trollierbarkeit Verbesserung der Wirt4 3 schaftlichkeit Liefer- und Montage3 3 zeitenreduzierung Skaleneffekte sowie 4 4 Verbundeffekte (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

7 7 6 8

Effekte der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems

125

Das gewonnene Ergebnis wurde nochmals durch Experten diskutiert und nach Zustimmung dieser Fachleute bewertet. Hierdurch können Fehleinschätzungen durch beispielsweise fehlendes Know-how einzelner Fachleute reduziert werden. Auf Grundlage der durchgeführten Einordnung wurden die durch die Interviews ermittelten Risiken und Chancen mit Hilfe dieser vorgestellten Matrix bewertet. Somit konnte ein einheitliches Bild wie in Tabelle 23 und 24 erhalten werden. In dieser Matrix wird ersichtlich, dass ein Risiko einen dringenden Handlungsbedarf aufweist und vier identifizierten Chancen ein hohes Potenzial haben. Der Grund liegt hierbei in der Tatsache, dass hier ein relativ hoher zu erwartender Schaden bei einer verhältnismäßig hohen Eintrittswahrscheinlichkeit vorliegt. Des Weiteren liegen bei den vier Chancen eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit mit kombiniertem hohen Nutzen vor. Zusätzlich ist anzumerken, dass einzelne Risiken sich gegenseitig verstärken, kompensieren oder durch andere ausgelöst werden können. Demzufolge wurde zur Bestimmung des Gesamtrisikos eine Aggregation des Risikos durchgeführt. In einem weiteren Schritt wurde als Frühwarnsystem aus den identifizierten Risiken ein Maßnahmenplan zur Steuerung diese Gefahren entwickelt. Damit die Umsetzung dieses Maßnahmenplans sichergestellt ist, wurden in Anlehnung an Heinemann et al. für die analysierten Risiken einige Kennzahlen bestimmt. Für diese Kennzahlen wurden dann innerhalb der Expertenrunde Grenzwerte festgelegt, welche bei Überschreitung den Einsatz des Maßnahmenplans rechtfertigen. Der Katalog besteht aus Ausführungsbestimmungen zum Umgang mit Risiken bzw. Gefahren, um diese zu vermeiden, zu minimieren oder einen Risikotransfer und Kompensation einzuleiten. Somit können bei Überschreitung der Grenzwerte sofort Maßnahmen ergriffen werden, da diese bereits entwickelt wurden und nicht schnell geplant werden müssen (Heinemann et al., 2016). Um das Risikomanagement erfolgreich in einer Organisation zu verankern, wurden alle Mitarbeiter transparent über die Veränderung und das Risikobewusstsein informiert. Zudem weckte eine Auftaktveranstaltung mit anschließendem Artikel im Intranet die Aufmerksamkeit für das neue Risikomanagement. Ergänzend hierzu wurde ein sogenannter Risikokoordinator berufen, um eine strukturierte Umsetzung und regelmäßige Anpassung (alle sechs Monate) des Risiko- und Chancenmanagementsystems zu gewährleisten. Zusammengefasst konnte während der Forschung herausgestellt werden, dass ein funktionierendes Risikomanagementsystem nicht nur für kurzfristiges Handeln erfolgsversprechend ist, sondern sich sehr gut für eine stetige Überwachung und Bewertung einzelner identifizierter Risiken und Chancen bei der Produktmodularisierung eignet. Zudem konnte erkannt werden, dass eine nachhaltige Existenz und der strategische Unternehmenserfolg von einer frühzeitigen Erkennung von Risiken und

126

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

der Steigerung von Chancen abhängen und somit hier ein ausgewogenes Verhältnis verfolgt werden soll. Auf Grundlage dieser Erkenntnis ist das Thema Risiko- und Chancenmanagement in Bezug zu allen strategischen Entscheidungen nicht zu vernachlässigen und somit bei der Produktmodularisierung mit zu berücksichtigen. 4.4 Studium bezüglich der Nachhaltigkeit im Prozessmanagement und ihre Auswirkung auf die Produktmodularisierung 4.4.1 Kontext der Forschung Die wirtschaftliche Entwicklung ist seit Jahren vom internationalen Wettbewerbsdruck und der zunehmenden Komplexität von verschiedenen Geschäftsmodellen geprägt. So müssen Organisationen laut Mateescu et al. aufgrund einer verändernden Unternehmensumwelt auf die veränderten Bedingungen reagieren, um zu überleben (Mateescu et al., 2015; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016). Demzufolge begannen Unternehmen in den 1990er Jahren, ihr Bewusstsein für die Unternehmensstruktur und -organisation zu stärken (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) und neue Managementwerkzeuge und -methoden zu benutzen (Mateescu et al., 2015). Das Erreichen von Prozessverbesserungs- oder Innovationszielen wurde unter anderem durch Ansätze wie das Business Process Reengineering (BRP), Changemanagement, Six Sigma, Workflows (microtech GmbH, 2017; Song Y. W. und Choi, Y. K., 2011), Produktmodularisierung (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) und roboterbasierte automatische Produktionssysteme (Mocan et al., 2014; 2015; 2016). Als allgemeine Anerkennung hat die Ausführung der Unternehmensprozesse zum Geschäftserfolg geführt (Akan et al, 2014; Mocan et al., 2015; 2016; Mateescu et al., 2016; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016). Aktivitäten im Rahmen von Geschäftsprozessen verwandeln demnach gegebene Inputs in Form von Materialien oder Wissen in Outputs mit einem Wert für den Kunden um, welcher Vorteile für Unternehmen schafft. Durch das Kennen, Verwalten und Verbessern von Geschäftsprozessen zum Beispiel anhand der Bedürfnisse der Kunden (Mateescu et al., 2016; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016) sind entscheidende Vorteile wie Effizienzsteigerungen, Kosteneinsparungen oder Profitabilität in Form von Gewinn für das Unternehmen zu verzeichnen (Harvard Business School Press, 2010; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016; Pires, 2006; Mocan et al., 2015; 2016). Daher können nachhaltige Geschäftsprozesse und Prozessmanagement als wichtige Erfolgsfaktoren für Unternehmen genannt werden (Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016). Ständige Überwachung und Optimierung der Prozesse sind somit wesentliche Voraussetzungen, um in hart umkämpften und volatilen Märkten bestehen zu können (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Die Unternehmen müssen in der Lage sein, integrierte Geschäftsprozesse zu schaffen, die

Nachhaltigkeit im Prozessmanagement

127

flexibel und anpassungsfähig für alle Veränderungen (intern wie auch extern) sind (Müller, 2011). Um nun dieser Aufgabe gerecht zu werden, erhöhte sich nochmals das Augenmerk auf das Thema Prozessmanagement. Außer dieser prozessorientierten Priorisierung ist auch der verstärkte Einsatz von Produktmodularisierung in allen Industriezweigen zu verzeichnen (Wildemann, 2014b; Buchmüller et al., 2017a). Die offengelegte Wichtigkeit beider genannten Aspekte führte zur Durchführung der folgenden Studie. 4.4.2 Ziele und Methodologie der Forschung Die Zielsetzung dieser Untersuchung ist es, die Kompatibilität und den Einfluss von Nachhaltigkeit auf das Geschäftsprozessmanagement aufzuzeigen und die entsprechende Auswirkung auf die Produktmodularisierung darzulegen. Diese Forschung entstand, da es bislang keinen allgemeingültigen Ansatz für Unternehmen, um nachhaltige Geschäftsprozesse zu implementieren, gibt. Es existieren lediglich Literaturrecherchen und die Erfahrungswerte unterschiedlicher Organisationen, die berücksichtigt werden können, um Geschäftsprozesse zu verbessern und nachhaltig zu machen (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Infolgedessen wurde zu Beginn dieser Forschung eine erneute Literaturrecherche im Themenfeld Prozessmanagement durchgeführt. Diese erfolgte explizit in Bezug auf Phasen und Elemente, sowie der Prozessdokumentation und der Implementierung des Prozessmanagements. Des Weiteren wurden relevante Definitionen von Terminologien, die das Thema Prozesse und deren Management im Unternehmen umschreiben, aufgezeigt. Dieses Vorgehen sollte nicht nur zu einem gemeinsamen Verständnis führen, sondern auch Grundlage für die im Anschluss folgende praktische Anwendung darstellen. Im Anschluss daran wurden relevante Literaturergebnisse mit einer realen Prozessimplementierung verglichen, um hierdurch Erkenntnisse über eine mögliche Adaption von Literaturergebnissen zu einem nachhaltigen Geschäftsprozessmanagement des Unternehmens zu erhalten (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Das hierbei herangezogene Unternehmen stellt ein globales Industrieunternehmen in der Automobilbranche dar, welches mehrere Divisionen sowie Niederlassungen umfasst. Die Geschäftstätigkeit dieser Firma ist auf eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung und ein profitables Wachstum ausgelegt. Somit stellt die langfristige Beständigkeit des Unternehmens ein elementarer Aspekt im Handeln der Organisation dar. Zudem gestaltet sich aufgrund von stetigen Veränderungen auf den Märkten, der Produkte und Kundenanforderungen die Organisation flexibel, um auf gegebene Veränderungen nicht nur zu reagieren, sondern diese auch zu antizipieren.

128

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Folge dessen strebt der beschriebene Betrieb nach Erfolg und Nachhaltigkeit in allen Bereichen so auch im Prozessmanagement. Dies lässt sich beispielsweise durch die regelmäßige aktualisierte Dokumentation der Organisationsstruktur und der einzelnen bestehenden Prozesse innerhalb des Unternehmens unterstreichen. So wurde als praktische Anwendung der Lieferantenbewertungsprozess qualitäts-, kosten- und logistikseitig des beschriebenen globalen Unternehmens herangezogen. Dieser besteht aus folgenden sieben Phasen: • • • • • • •

Die Befüllung der Basisinformationen der Lieferanten; Der Datenabzug der Bewertungen qualitäts- und logistikseitig; Die Festlegung der Kostenziele und -performance auf Sachnummernebene; Die Kommunikation der Kostenziele und –performance innerhalb der Beschaffung; Die Kommunikation der Kostenziele und –performance an die Lieferanten; Die Eingabe der Kostenziele in eine Balanced Scorecard; Die Ansicht der Balanced Scorecard via Lieferant ist möglich. Diese einzelnen Prozesschritte sind in Abbildung 30 grafisch dargestellt.

Abbildung 30: Grafische Darstellung des als praktisches Beispiel verwendeten Lieferantenbewertungsprozess (qualitäts-, kosten- und logistikseitig) (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

4.4.3 Ergebnis der Forschung bezüglich einer erkennbaren Nachhaltigkeit im Prozessmanagement Während der Literaturrecherche konnten diverse Aspekte in Bezug auf die Thematik Nachhaltigkeit innerhalb der jeweiligen Prozessmanagementphasen, welche im dritten Kapitel dieser Arbeit näher erläutert wurden, identifiziert werden. Diese Erkenntnisse werden in Tabelle 25 zusammengefasst dargelegt.

Nachhaltigkeit im Prozessmanagement

129

Aus dieser Aufführung wird ersichtlich, dass vier der sechs betrachteten Prozessmanagementphasen einen Nachhaltigkeitsbezug aufweisen. Lediglich zwei Phasen weisen keinen Bezug auf. Dies entspricht einer 75-prozentigen Zustimmung, was durch Abbildung 31 verdeutlicht wird. Zudem konnte durch die praktische Anwendung anhand des vorgestellten Lieferantenbewertungsprozesses die zuvor gewonnenen Erkenntnisse unterstrichen werden. Denn während der Anwendung konnte ein nachhaltiges Verhalten bei den Prozessgestaltern und –anwendern verzeichnet werden. Tabelle 25: Darstellung der Nachhaltigkeitsbezüge innerhalb der einzelnen Phasen des Prozessmanagements

Phase des Prozessmanagements

Erkenntnisse in Bezug auf die Nachhaltigkeit

Vorhandener Nachhaltigkeitsbezug

Prozessidentifikation

-

X

Dokumentation

Generell kann festgestellt werden, dass ein Prozesseigner mit speziellem Wissen als Verantwortlicher für den Prozess agiert, Verantwortung für die Performance - also auch für dessen Nachhaltigkeit - übernimmt und Verbesserungen initiiert (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016; Burlton, R.T., 2001). Endziel dieser Vorarbeit, ist einen Modellierungsstandard zu schaffen, der als Hilfestellung zur Prozessmodellierung dient (Rosemann und Schwegmann. 2002; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016) und als entscheidender Aspekt im Bereich der Standardisierung sowie Nachhaltigkeit gesehen wird (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Zusätzlich sollte der Hintergrund zur Nachhaltigkeit nicht außer Acht gelassen werden, da viele Prozesse auf eine langfristige Zeitspanne ausgelegt werden müssen um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten (Mocan et al., 2015; 2016; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

✓

✓

✓

130

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Phase des Prozessmanagements

Erkenntnisse in Bezug auf die Nachhaltigkeit

Vorhandener Nachhaltigkeitsbezug

Außer einem hohen Aktualitätsgrad kann mit Hilfe des Intranets auch die Nachhaltigkeit der verteilten Daten gesichert werden (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

✓

Analyse

Neben Verbesserungen müssen Qualitätsindikatoren für die qualitativen Anforderungen an den gewählten Prozess definiert werden. Dies vermeidet Indifferenzen und Ambivalenzen in anderen Phasen des Prozessmanagements zu einem späteren Zeitpunkt. Daraus können wir schließen, dass eine Grundlage für ein nachhaltiges Ergebnis geschaffen wurde (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

✓

Design

Zu diesem Zweck wird das Modell auf Mängel im Qualitätsbereich sowie auf Konsistenz geprüft und letztendlich durch Modellierungsteams durch zum Beispiel Prozesssimulationen oder Referenzmodelle geprüft. Somit können ungewollte Veränderungen im betriebswirtschaftlichen Bereich ausgeschlossen und somit die Nachhaltigkeit, welche nach Mocan et al. einen immer wichtigeren Punkt im Unternehmen einnimmt, gewährleistet werden (Mocan et al., 2015; 2016; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016; Bejinariu, Buchmüller und Just, 2016).

✓

Implementierung des ZielProzesses

-

X

Nachhaltigkeit im Prozessmanagement

Phase des Prozessmanagements

Erkenntnisse in Bezug auf die Nachhaltigkeit

Controlling

Sollte eine Optimierung oder Standardisierung vorgenommen werden, so ergibt sich bei beiden Prozessen ein Einfluss auf die Nachhaltigkeit (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016).

131

Vorhandener Nachhaltigkeitsbezug

✓

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 31: Grafische Darstellung des Verhältnisses zwischen einem bestehenden Nachhaltigkeitsbezug innerhalb der einzelnen Prozessmanagementphasen (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Zusammengefasst lässt sich aus dieser Untersuchung festhalten, dass ein hohes Maß an Prozessorientierung ein wichtiges Element ist, um Nachhaltigkeit und damit den Unternehmenserfolg zu erreichen, wie Lange et al in einer Forschung im Jahre 2016 bestätigte (Lange et al., 2016). Hierdurch kann einzelnen Anforderungen wie stetigen Veränderungen auf den unterschiedlichen Märkten, im Produktbereich in Form von Änderungsmanagement sowie diverser Kundenanforderungen flexibel entgegengetreten werden. Darüber hinaus ist nicht nur ein zeitnahes Reagieren gewährleistet, sondern eine Antizipation möglich. Folglich hat diese Forschung nicht nur Auswirkungen auf den Aspekt Prozessmanagement, sondern auch auf die allgemeine Prozessorientierung in einer Organisation. Prozessorientierung bedeutet in diesem Zusammenhang die Unterstützung der

132

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Vision und abgeleiteter Taktiken der Unternehmen sowie die Betonung der Kernkompetenzen. Es stärkt zudem die Kundenorientierung im Unternehmen und führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Leistungen. Das bedeutet, die Prozessorientierung hat einen großen Einfluss auf Nachhaltigkeit (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Es kann festgestellt werden, dass eine Ausrichtung aller Elemente des Prozessmanagements für jedes Unternehmen nachhaltig sein sollte und die unternehmerische Ausrichtung anhand von Geschäftsprozessen immer wichtiger wird. Diese Feststellung ergänzt die Aussage von Haak im Jahre 2015. Dieser betonte, dass die Betrachtung der Geschäftsprozesse im Arbeitsalltag seit einigen Jahren in den Fokus der einzelnen Organsiationen rückt (Haak, 2015). Es verbergen sich nämlich durch Verbesserungen innerbetrieblicher Arbeitsweisen große Potenziale für jede Organisation (Haak, 2015). Diese gewonnenen Erkenntnisse haben infolgedessen ebenso eine große Tragweite für das mittlerweile in der Automobilbranche weitverbreitende Thema Produktmodularisierung. Dies liegt in der Tatsache, dass seit Jahren der Druck auf eine Organisation durch immer komplexere Geschäftsmodelle und einem stetig steigenden internationalen Wettbewerb gestiegen ist (Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b; Fischer, 2014). Dieser Druck hat dabei auch Folgen auf die Anforderungen einzelner Geschäftsprozesse, welche ebenfalls gestiegen sind. Um einzelne Prozesse eines Unternehmens so zu integrieren, dass sie jeder Zeit flexibel auf Veränderungen reagieren beziehungsweise angepasst werden können, wird das Geschäftsprozessmanagement als Lösung herangezogen (Fischer, 2014). Demnach ist das Prozessmanagement heutzutage aus modernen Unternehmensstrukturen nicht mehr zu vernachlässigen (Fischer, 2014). Folge dessen muss das Geschäftsprozessmanagement mit der ermittelten Nachhaltigkeit auch bei der Prozessgestaltung im Rahmen der Produktmodularisierung berücksichtigt und mit Nachdruck verfolgt werden. 4.5 Untersuchung des Status von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Beschaffungsmethoden 4.5.1 Kontext der Untersuchung Die taktische Beschaffungsmethode Modular Sourcing ist in verschiedenen Industriezweigen weit verbreitet (Ippen, 2012). Am meisten jedoch in der Automobilbranche, die zugleich auch das erste Beispiel in diesem Fachgebiet lieferte (Arnold et al., 2004; Kopp, 2006).

Status von Modular Sourcing

133

Der Grund für dieses Bestreben ist ein vorherrschender Zielkonflikt, der verstärkt im Automobilsektor besteht. Hierbei trifft der Individualismus, wie er von jedem einzelnen Kunden und dem Markt gefordert wird, auf die Standardisierung. Diese wird explizit von der Unternehmensperspektive angestrebt (Wildemann, 2012, 2014). Seit einigen Jahren spielt der beschriebene Konflikt eine wichtige Rolle, die in Zukunft wahrscheinlich an Bedeutung gewinnen wird (Buchmüller et al, 2017). Grund hierfür ist zum einen der hohe Kosten– und Qualitätsanforderungsdruck, der durch die Internationalisierung und den individuellen Kundenanforderungen verstärkt wird. Zum anderen durch die vorherrschende Volatilität am gesamten Markt (TCW, 2013). Um diesen Konflikt entgegen zu wirken, muss jedes Unternehmen proaktiv geeignete Methoden zur Anforderungsbeherrschung umsetzen. In diesem Zusammenhang wurden in der Vergangenheit größere Energien unternehmensseitig auf den Vertrieb sowie die Individualität der Produkte gelegt (Hoogendijk, 2004). Diese Potenziale sind jedoch mittlerweile weitestgehend ausgeschöpft. Folglich wird der Schwerpunkt in der Zukunft auf dem Einkauf und der Beschaffung liegen, welche laut Andreas Hoogendijk den Erfolg der einzelnen Unternehmen ausmachen werden (Hoogendijk, 2004). Da diese Ausarbeitung schon im Jahre 2004 entstanden ist und auf ihre Aktualität hin überprüft werden sollte, erscheint es sinnvoll, verschiedene Beschaffungsmethoden näher zu beleuchten und den Einfluss des Modular Sourcings auf den Erfolg des Unternehmens erneut zu untersuchen. 4.5.2 Ziele und Methodologie der Untersuchung Diese Untersuchung verfolgt zwei zentrale Ziele. Zum einen soll eine detaillierte Darstellung verschiedener Beschaffungsmethoden erfolgen, welche unter anderem die Offenlegung verschiedener Vor- und Nachteile jeder Methode beinhaltet. Zum anderen erfolgt eine Gegenüberstellung der identifizierten Aspekte der Literaturrecherche um die Wertigkeit der Beschaffungsmethode Modular Sourcing zu benennen (Buchmüller et al., 2018). Zu diesem Zweck führten Buchmüller, Mussmann, Eidmüller und Kopia im Jahre 2018 eine Literaturrecherche im Bereich verschiedener Sourcing Methoden durch. Hierbei lag der Fokus auf den Methoden Single Sourcing, Global Sourcing, Local Sourcing sowie dem Modular Sourcing. Im Anschluss an diese Recherche werden die Vorund Nachteile der einzelnen Beschaffungsmethoden verglichen. Der Schwerpunkt lag hierbei auf dem Gesichtspunkt „Kosten“ je erläuterter Methode. Der Grund für diese Fokussierung liegt an der analysierten Wichtigkeit der Beschaffungskosten, die anhand des Procurement-Potenzialhebels ausführlich in Kapitel 1 dieser Arbeit erläutert wurde. Die hierbei benutzte Formel lässt sich wie in Abbildung 32 darstellen (Buchmüller et al., 2018).

134

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Abbildung 32: Darstellung des Procurement-Potenzialhebels (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Den Abschluss der Untersuchung bildet die Überprüfung der gewonnenen Erkenntnisse anhand eines Unternehmens. An dieser Stelle wurde auf ein international agierendes börsennotiertes Unternehmen zurückgegriffen, da diese Firma als Produktionsunternehmen einen großen Beschaffungsfachbereich besitzt und zudem auf ein jahrelangen (seit 2009) Geschäftsbetrieb mit Modular Sourcing zurückgreifen kann (Focus online, 2009). Zur Überprüfung wurden explizit die prozentualen Kosten aus der Datenbank „statista“ dieser Unternehmung herangezogen (Buchmüller et al., 2018). 4.5.3 Ergebnis bezüglich der identifizierten Relevanz von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Sourcing Methoden Während der Literaturrecherche konnten einige Aspekte der einzelnen Beschaffungsmethoden identifiziert werden. Diese können in folgenden Absätzen zusammengefasst werden. Single Sourcing Unter dem Begriff Single Sourcing wird die Beschaffung bestimmter Güter bei lediglich einem einzigen Lieferanten verstanden (Krampf, 2012; Klug, 2010; Buchmüller et al., 2018). Anwendung findet diese Vorgehensweise unter anderem in der Luftfahrt- sowie Automobilindustrie, wo zum Beispiel Triebwerke, Getriebe, Sitze, Motor und das Cockpit jeweils nur von einem Zulieferer geliefert werden (Buchmüller et al., 2018). Wichtige Voraussetzungen hierbei sind neben einem engen Vertrauensverhältnis auch einer hohen Lieferzuverlässigkeit, Flexibilität sowie Qualität auf Seiten des Lieferanten. Zudem sollten weitere Voraussetzungen nicht außer Acht gelassen. Zu nennen sind hierzu (Wannenwetsch, 2007; Klug, 2010; Buchmüller et al., 2018): • •

Die Durchführung intensiver Verhandlungen; Die konsequente Förderung des Lieferanten;

Status von Modular Sourcing

• • •

135

Die Einbeziehung des Lieferanten bei der Produktentwicklung; Die vertragliche Bindung des Lieferanten über den gesamten Produktlebenszyklus; Eine gründliche Analyse des Lieferanten bevor sich das Unternehmen für ihn entscheidet.

Der Grund für diese Voraussetzungen ist, dass eine bestimmte Abhängigkeit zwischen dem gewählten Lieferanten und dem Hersteller vorherrscht und nach der Auswahl eines Zulieferers ein Lieferantenwechsel nicht mehr ohne weiteres möglich ist (Wannenwetsch, 2007; Buchmüller et al., 2018). Single Sourcing bietet sich demnach für hoch komplexe Güter sowie Produkte mit langen und intensiven Produktenwicklungsarbeiten an (Wannenwetsch, 2007; Buchmüller et al., 2018). Führt man die Vorteile sowie Nachteile zusammen, so ergibt sich der Inhalt von Tabelle 26: Tabelle 26: Darstellung der Vor - und Nachteile des Single Sourings

Vorteile

Nachteile

Enge Zusammenarbeit mit dem Lieferanten

Preisgabe von Know-how der Firma

Geringe Preise, da ein hohes Bestellvolumen vorherrscht

Mittlere Flexibilität

Verbesserte Versorgungssicherheit

Teilweise preisliche und qualitative Abhängigkeit von Lieferanten

Geringe Transaktions- und Bestellkosten Weniger Kontakte/Lieferanten Geringe logistische Komplexität Verbesserte Qualität und Kostensenkungspotenziale Besseren Informationsaustausch (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Global Sourcing Grundsätzlich wird unter Global Sourcing der weltweite Bezug von Beschaffungsobjekten zusammengefasst (Appelfeller und Buchholz, 2005; Klug, 2010; Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2018). Durch die immer größer werdende Internationalisierung, die schon 1985 von Leontiades erwähnt und von Heß 2008 sowie Guinipero im Jahre 2009 wieder aufgegriffen wurde (Leontiades, 1985; Guinipero et al., 2009; Heß, 2008; Buchmüller et al., 2018), müssen auch die Beschaffungsmöglichkeiten gezielt erweitert werden (Wannenwetsch, 2007; Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2018). Aus

136

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

diesem Grund fällt die Wahl bei vielen Unternehmen, die eine strategische sowie internationale Ausrichtung verfolgen, auf das Global Sourcing als Beschaffungsmethode (Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2018). Durch gründlicher literarische Forschung können jedoch auch hier neben einigen Vorteilen, viele Nachteile identifiziert werden, die bei der Beschaffungsmethodenwahl berücksichtigt werden müssen. Diese sind in Tabelle 27 aufgeführt (Buchmüller et al., 2018). Tabelle 27: Aufführung der identifizierten Vor- sowie Nachteile der Global Sourcing Methode

Vorteile

Nachteile

Weltweite Auswahlmöglichkeit der leistungsstärksten Lieferanten

Existenz von Währungsrisiken und Wechselkursschwankungen

Erreichung der günstigsten Einstandspreise und dem neusten Know-how

Probleme mit Zöllen, hoher Bürokratie und Korruption

Wechselkurschwankungen können genutzt werden

Sprache, Gerichtsort und Mentalität sind verschieden zum Beschaffungsunternehmen

Internationale Kontakte, größere Risikoverteilung sowie geringere gegenseitige Abhängigkeit

Auftreten von Liefer- und Logistikproblemen

Rechtzeitige Identifizierung von Trends da eine Markttransparenz vorliegt

Existenz von mangelnder Zuverlässigkeit, Qualitätsrisiken und Marken- sowie Patentverletzungen Durch die Entfernung steigen die Frachtkosten und Verpackungskosten auf Grund Seefracht

Probleme bei angestrebter Standardisierung (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Auf Basis all dieser aufgeführten Vor- und Nachteilen ist zu empfehlen Global Sourcing für Massenprodukte aus Niedriglohnländern sowie für Produkte, bei denen der Preisvorteile gegenüber höheren Risiken und entstehenden Kosten überwiegen, zu verwenden (Wannenwetsch, 2007; Bogaschwesky, 2005; Buchmüller et al., 2018). Zusätzlich ist folgende Voraussetzung jeder Zeit zu berücksichtigen. Global Sourcing sollte als Unternehmenstaktik verstanden und somit von allen Beteiligten als Unter-

Status von Modular Sourcing

137

nehmensfunktion getragen sowie gelebt werden (Hartmann. 2007, Versteeg, 1999; Buchmüller et al., 2018). Local Sourcing/ Domestic Sourcing Wie schon das Wort „local“ (englisch für regional) signalisiert, werden bei dieser Methode die Dienstleistungen und Waren aus unmittelbarer Nachbarschaft bzw. dem Heimatmarkt eines Unternehmens beschafft (Krampf, 2012; Guinipero et al., 2010; Buchmüller et al., 2018). Auf diese Weise können logistische Störungen einer Lieferung auf das Minimum reduziert werden (Wannenwetsch, 2007; Buchmüller et al., 2018). Tabelle 28: Tabellarische Darstellung der positiven und negativen Aspekte des Local Sourcings

Vorteile

Nachteile

Alle Lieferanten befinden sich in der unmittelbaren Umgebung

Aufgrund langjähriger Kontakte entfallen harte Preisverhandlungen

Transportkosten und Nebenkosten sind minimal

Vermeidung internationalem Know-how sowie Kontakte

Sprache, Währung sowie Mentalität der beteiligten Parteien ist gleich

Oft hohe Preise

Hohe Qualität und Flexibilität bei Änderungen Eine nahezu produktionssynchrone Beschaffung der Beschaffungsobjekte Minimierung von logistischen Problemen wie Lieferverzögerungen durch Staus (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Aus diesem Grund findet das Local Sourcing insbesondere bei hochwertigen Beschaffungsobjekten, welche für die Aufrechterhaltung der Fertigung unbedingt notwendig sind, Anklang (Wannenwetsch, 2007; Buchmüller et al., 2018). Um die positiven und negativen Aspekte dieser Beschaffungsmethode aufzuzeigen dient Tabelle 28. Modular Sourcing Vom Begriff Modular Sourcing ist dann die Rede, wenn die Konzentration weniger auf vielen Einzelteilen, die von vielen einzelnen Lieferanten bezogen werden, sondern auf wenige Lieferanten, welche komplexe Systeme also Baugruppen oder Systeme liefern, liegt (Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2018). Das bedeutet, Beschaffungsumfänge werden zu kompletten, einbaufertigen und teilweise vormontierten Funktionsgruppen sogenannter Fahrzeugmodule (Klug, 2010; Bergauer und Eger, 2013; Buch-

138

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

müller et al., 2018) zusammengefasst und die Belieferung dieser durch wenige Lieferanten abgedeckt (Wolters, 1995; Buchmüller et al., 2018). Zu unterscheiden ist an dieser Stelle der Begriff System Sourcing. Hierbei handelt es sich um eine Weiterentwicklung des Modular Sourcings, wobei zusätzlich auch die Entwicklungsverantwortung an Lieferanten übergeben wird (Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2017 b). Betrachtet man das System Modular Sourcing detaillierter, so wird ersichtlich, dass nur noch direkte Kontakte mit einzelnen direkten Zulieferern sogenannten Modullieferanten bestehen, die wiederum die Prozesse mit Sublieferanten also indirekten Zulieferern koordinieren (Klug, 2010; Bundesvereinigung Logistik, 1991; Buchmüller et al., 2018). Diese Vorgehensweise bewirkt, dass einzelne Fertigungsprozesse für beschaffende Unternehmungen übersichtlicher gestaltet werden können (Werner, 2002; Buchmüller et al., 2018) wie folgender Vergleich zum traditionellen Einkauf in Abbildung 33 aufzeigt. Außer dieser Prozesskoordination können ergänzend Aufgaben aus der Entwicklung, Forschung, Einkauf sowie Qualitätssicherung direkt auf Lieferanten übertragen und somit zusätzliche Potenziale geschaffen werden (Wannenwetsch, 2004; Wingert, 1997; Sarbu et al., 2016; Buchmüller et al., 2018). Hierdurch entwickelt sich zwangsläufig ein enges, vertrauensvolles und längerfristiges Verhältnis zwischen Modullieferanten und beschaffenden Unternehmen. Diese Gegebenheit hat zur Folge, dass ein schneller Lieferantenwechsel fast unmöglich gemacht wird (Wannenwetsch, 2004; Buchmüller et al., 2018). Weitere Vorteile bzw. Nachteile sind in Tabelle 29 zu entnehmen. Auf Grundlage dieser aufgeführten Potenziale findet diese Beschaffungsmethode in der Automobilindustrie großen Anklang (Wannenwetsch, 2007; Buchmüller et al., 2018), da wie an vorheriger Stelle erläutert, eine große Steigerung der Variantenvielfalt sowie komplexe und technisch anspruchsvolle Endprodukte (Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2018) sowie ein kontinuierlicher Anstieg der Benutzerzahlen im Bereich des Modular Sourcings zu verzeichnen sind (Göpfert und Grünert, 2006; Buchmüller et al., 2018). Folglich ist es nicht verwunderlich, dass diese Branche das erste Beispiel im Bereich Modular Sourcing lieferte (Arnold et al., 2004; Kopp, 2006; Buchmüller et al., 2018).

Status von Modular Sourcing

139

Abbildung 33: Gegenüberstellung traditionelle Beschaffung versus Modular Sourcing (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Nichtsdestotrotz lässt sich das Modular Sourcing auch auf andere Branchen (Wingert, 1997; Bundesvereinigung Logistik, 1991; Buchmüller et al., 2018), wie unter anderem die Computer-, Nahrungsmittel-, Uhren- oder Bauwirtschaftsindustrie, anwenden (Krampf, 2012; Bundesvereinigung Logistik, 1991; Buchmüller et al., 2018). Wichtige Voraussetzungen sind hierbei eine extrem enge und langfristige (Klug, 2010) Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Zulieferer (Sarbu et al., 2016; Buchmüller et al., 2018) sowie Entwicklungs-, Qualitäts- und entsprechende Koordinationsleistung auf Seiten des Zulieferers und OEM (Krampf, 2012; Buchmüller et al., 2018). Unter Koordinationsleistung können in diesem Zusammenhang Leistungen wie technische Integration, Flexibilität sowie die Fähigkeit zur Nachfragebündelung einiger Kunden der identischen Branche verstanden werden (Wingert, 1997). Außer den genannten Aspekten ist ein bestehendes Risikomanagement seitens des Herstellers für eventuell auftretende Probleme unabdingbar (Heinemann et al., 2016).

140

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

Tabelle 29: Aufführung der identifizierten Vor- und Nachteile des Modular Sourcings

Vorteile

Nachteile

Schnittstellen reduzieren sich (Krampf, 2012; Wannenwetsch, 2007; Wolters, 1995) Konzentration auf Kernkompetenzen (Wannenwetsch, 2007) Gleichbleibende Qualität wird gefördert (Wannenwetsch, 2007)

Hoher Abstimmungsaufwand (Wannenwetsch, 2007) Lieferantenwechsel gestalten sich schwierig (Wannenwetsch, 2007) Abgabe von Firmen Know-how (Wannenwetsch, 2007) Gegenseitige Abhängigkeit (Krampf, 2012; Schwalbach und Wolters, 1991; Wannenwetsch, 2007; Wolters, 1995)

Lieferantennähe ist gegeben (Wannenwetsch, 2007) Reduzierung von Logistikkosten und Materialkosten wegen eines größeren Einkaufsvolumens je Lieferant (Eicke und Femerling, 1991b; Wannenwetsch, 2007; Bundesvereinigung Logistik, 1991)

Ausnutzung der Marktmacht auf Seiten der Lieferanten (Klug, 2010; Beyer v. Morgenstern und Neumann, 1992)

Vereinfachung der Komplexität der Lieferbeziehung (Fieten, 1991; Eicke und Femerling, 1991a; 1991b; Bundesvereinigung Logistik, 1991) Reduzierung der Lieferantenanzahl (Freund, 1990; Gruber, 1992; Wannenwetsch, 2007) und der Montagekomplexität (Freund, 1990; Bergauer und Eger, 2013) Erhöhung der Flexibilität bei Änderungen (Schraysshuen, 1992; Wannenwetsch, 2007) Verkürzung von Entwicklungszeiten/ Entwicklungskosten (Krampf, 2012; Wannenwetsch, 2007; Wolters, 1995; Clark, Chew und Fujimoto, 1987, Blackburn, 1991) Weniger Einkaufspersonal und Sachnummern bedeutet eine Reduzierung des Einkaufsverwaltungsaufwands (Glöckl. 1997; Klug, 2010; Bergauer und Eger, 2013; Beyer v. Morgenstern und Neumann, 1992) Bessere Nutzung von Informationssystemen und Spezialeinrichtungen Zusätzliches Entwicklungs- sowie Innovationspotenzial (Brendlin, 1990; Bergauer und Eger, 2013) Fertigungsgerechte Konstruktion in der Entwicklung und Forschung (Bergauer und Eger, 2013) Reduzierung des Flächenbedarfs für Handling und Lagerung (Wannenwetsch, 2007; Glöckl, 1997, Klug, 2010; Beyer v. Morgenstern und Neumann, 1992) (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Status von Modular Sourcing

141

Des Weiteren muss eine internationale Wettbewerbsfähigkeit, Präsenz im Bereich Aufbau eines Just-in-Time und Just-in-Sequence Systems und hohes logistisches Produkt- sowie Prozess Know-how mit regelmäßiger Optimierung beim Lieferanten vorliegen. Just in Time verkörpert in diesem Fall eine Produktionsmethode, bei der Materialien erst dann angeliefert werden, sobald sie tatsächlich gebraucht werden (Gründerszene, 2016). Tabelle 30: Darstellung der kostenrelevanten Vor- wie Nachteilen der einzelnen Beschaffungsmethoden

Beschaffungsstratgien

Global Sourcing

Vorteile

Nachteile

Durch die Entfernung steigen Erreichung der günstigsten Eindie Frachtkosten und Verstandspreise und dem neusten packungskosten auf Grund SeeKnow-how fracht

Local Sourcing

-

Oft hohe Preise

Single Sourcing

Geringere Preise durch höhere Bestellvolumen

Abhängigkeit von Lieferanten im Bereich Qualität und Preise

Modular Sourcing

Reduzierung von Logistikkosten und Materialkosten wegen einem größeren Einkaufsvolumen je Lieferant

-

Ergebnis des Vergleichs

Modular Sourcing zeigt lediglich positive Aspekte in Bezug auf die Kosten-reduzierung im Beschaffungsbereich auf

(Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Demgegenüber versteht man unter Just in Sequence eine Weiterentwicklung des Just in Time Konzeptes, bei dem zusätzlich auf die korrekte Reihenfolge bei der Anlieferung seitens der Zulieferer geachtet wird (Logistik Knowhow, 2013; Buchmüller et al., 2018). Ergänzend zu den genannten Voraussetzungen sollten Lieferanten stabile und prozessfähige Logistikaktivitäten, die Erstellung und Lieferung von Prototypen sowie die Koordination von Sublieferanten vorweisen können (Klug, 2010; Buchmüller et al., 2018). Werden nun im Anschluss die einzelnen Vor- und Nachteile näher betrachtet und die kostenrelevanten Vorzüge und Hemmnisse miteinander verglichen, so erkennt man in Tabelle 30, dass die Beschaffungsmethode Modular Sourcing die einzige Me-

142

Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business

thode mit lediglich positiven Aspekten in Bezug auf die Kosten darstellt. Die anderen drei Methoden hingegen zeigen Vor- wie auch Nachteile auf (Buchmüller et al., 2018). Folglich ist die Modular Sourcing als Beschaffungsmethoden ein elementarer Faktor für den Unternehmenserfolg. Dieser steigt durch die beschriebene Kosteneinsparung, da hierdurch der Gewinn höher ausfällt (Buchmüller et al., 2018).

Abbildung 34: Grafische Darstellung der errechneten Umsätze, EBIT und Umsatz je Jahr (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Deutlich wird dies bei der praktischen Überprüfung durch das Beispiel des börsennotierten Unternehmens. Dabei werden zuerst die Kosten der Jahre 2005 – 2016 durch die Formel Umsatz - EBIT= Kosten berechnet und in Abbildung 34 abgebildet (Buchmüller et al., 2018). Ergänzend hierzu wird im Nachgang der prozentuale Anteil der Kosten am erreichten Umsatz ermittelt, um genaue Aussagen über das Verhalten der Kosten zu tätigen (siehe hierfür Abbildung 35).

Status von Modular Sourcing

143

Abbildung 35: Illustration der prozentualen Kostenanteile am jährlichen Umsatz (Quelle: Buchmüller, M., Mussmann, A., Eidmüller, T. und Kopia, J., (2018). The status of modular sourcing compared to other procurement strategies. Ecoforum Journal, Aufl. 7, Nr. 1 (14), S. 143-152)

Hieraus wird ersichtlich, dass seit Einführung des Modular Sourcings im Jahre 2009 die prozentualen Kosten deutlich gesunken sind. Hiervon abzuleiten ist, dass bei der Beschaffungsmethodenauswahl in einem Unternehmen die Modular Sourcing Methode nicht außer Acht gelassen werden soll (Buchmüller et al., 2018). Dieses Ergebnis lässt auch Rückschlüsse auf Produktmodularisierung zu. Der Grund liegt in der Tatsache, dass die Produktmodularisierung und das Modular Sourcing in enger Verbindung zu einander stehen. Werden nämlich Einzelteile von Produkten in einem Unternehmen in Module zusammengefasst, so werden diese geschaffenen Module ebenfalls modular beim Lieferanten bezogen. Folge dessen ist die Implementierung der Produktmodularisierung ebenso wichtig für den Unternehmenserfolg wie das Modular Sourcing und kann als elementarer Einflussfaktor benannt werden.

5

Studium über die Produktmodularisierung in Bezug auf nachhaltiges Business und die Motivation für Produktmodularisierung

5.1 Studium über die Motivation für die Produktmodularisierung 5.1.1 Kontext des Studiums Neben Komplexität stellt auch der Variantenreichtum von Produkten einen wichtigen Kosteneinflussfaktor der Gesamtkostenverursachung dar (Horsch, 2010). Je nach Produktkomplexität werden beim Hersteller unterschiedlich viele Prozesse ausgelöst. Folglich ist bei einem Produkt, welches aus vielen Bauteilen besteht, zu vermuten, dass vergleichsweise mehr Einkaufs- sowie Logistikprozesse existieren als bei Produkten mit geringen Bauteilen. Demgemäß sollte bereits bei der Produktentwicklung ein Augenmerk daraufgelegt werden, dass die Komplexität der einzelnen Produkte unter Berücksichtigung des Qualitätsanspruchsminimiert wird. In dieser Phase werden 75-85% der letztendlichen Produktlebenszykluskosten festgelegt (Horsch, 2010). Hinter dem Begriff Variantenreichtum wird die Verfügbarkeit eines umfassenden Sortiments im Unternehmen bezeichnet, das als wichtiges Verkaufsargument in vielen Unternehmen angesehen ist. In diesem Zusammenhang werden jedoch die resultierenden Kosten nicht ausreichend reflektiert (Erichsen, 2007). Zu beachten ist, dass eine große Anzahl von Produktvarianten zu höheren Kosten führen. Hierbei sind besonders die Bereiche Qualitätssicherung, Materialdisposition durch beispielsweise eine höhere Anzahl an Zulieferern, der Transport wie auch der höhere Bestand an Material oder die Fertigungssteuerung aufgrund von Rüstvorgängen und der Fertigungsplanung zu nennen (Horsch, 2010). An dieser Stelle geht es nicht darum, zukünftig eine geringe Zahl an Basisprodukten herzustellen. Stattdessen soll die vielmals ausufernde Masse von Produktvarianten, welche sich lediglich geringfügig voneinander differenzieren, begrenzt werden. Durch dieses Vorgehen soll die Identifikation von profitablen Produkten und Kunden stattfinden (Horsch, 2010). Nun können die Komplexität und Variantenvielzahl als wichtigste Hauptursachen für die Implementierung des Begriffs Modularisierung identifiziert werden (Wildemann, 2014b; Renner, 2007; Buchmüller et al., 2017b). Auf Grund dieser erkannten Wichtigkeit ist eine detaillierte Betrachtung beider vielschichtiger Thematiken unumgänglich.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_6

146

Produktmodularisierung in Bezug auf Nachhaltigkeit

5.1.2 Ziele und Methodologie des Studiums In folgender Forschung werden der exponentielle Anstieg der Komplexität zur steigenden Anzahl an Produktangeboten und seine Ursachen näher untersucht. Dabei sollen die literarisch bestehenden Kenntnisse für die Motivation der Produktmodularisierung mit den Resultaten der durchgeführten Empirie verglichen und folglich bestätigt sowie ergänzt werden. Die Basis für diese Forschung resultiert somit zum einen durch eine literarische Untersuchung der Ursachen für den wichtigsten Grund für Modularisierung- die Komplexität und die Variantenvielfalt, welche an vorheriger Stelle dieser Arbeit angeführt wurden. Zum anderen durch eine quantitative Erhebung und qualitative Interviews, welche die theoretischen Aspekte überprüfen (Buchmüller et al., 2017b). Hierfür wurden im Zeitraum Mai 2017 bis Juli 2017 die eben angeführten Interviews sowie die Versendung der Fragebögen durch die Autoren Buchmüller, Heinemann, Lange, Geldmacher und Just in einem international agierenden Unternehmen mit mehreren Produktionsstätten und Tochtergesellschaften durchgeführt. Die Aktivitäten dieses Unternehmens zielen auf profitables Wachstum und nachhaltige Wertsteigerung ab, um den langfristigen Erfolg sicherzustellen. Die Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft erkennen das Unternehmen als kompetenten und zuverlässigen Partner für die gesamte gemeinsame Wertschöpfungskette an (Buchmüller et al., 2017b). Für die quantitative Forschung wurde ein Fragebogen durch 100 Personen ausgefüllt. Hiervon waren 60 Teilnehmer aus dem Fachbereich Einkauf, 20 kamen aus dem Bereich Methodenentwicklung und 20 weitere Personen sind Experten im Bereich Produktmodularisierung. Der Fragebogen enthält fünf Fragen. Die Fragen umfassen zu Beginn einige demografische und allgemeine Fragen in Bezug auf die Thematik Produktmodularisierung sowie eine konkrete Fragestellung, welche sich auf die Gründe für Modularisierung bzw. die Komplexität und Variantenvielfalt bezieht (Tabelle 31) (Buchmüller et al., 2017b). Parallel zu der beschriebenen quantitativen Forschung wurden wie beschrieben Kurzinterviews durchgeführt. Für diese qualitative Forschung wurden 50 Personen befragt.

Motivation für die Produktmodularisierung

147

Tabelle 31: Inhalt des Fragebogens für die quantitative Forschung

Nummer der Frage

Fragestellung

1

Wie alt sind Sie?

2

Was ist Ihre berufliche Position?

3

Wie lange arbeiten Sie schon im Arbeitsgebiet Produktmodularisierung?

4

Wie hat sich die Thematik Produktmodularisierung in den letzten fünf Jahren im Unternehmen verändert? (Ausprägungsmerkmale: abnehmend; gleichbleibend; steigend)

5

Bitte bewerten Sie folgende Gründe ob sie für die Umsetzung der Produktmodularisierung entscheidend sind (Ausprägungsmerkmale: keinesfalls (1); wahrscheinlich nicht (2); vielleicht (3); ziemlich wahrscheinlich (4); ganz sicher (5))

5_1

Komplexität (im Markt oder im Kundensegment)

5_2

Globalisierung und Industrialisierung

5_3

Gesetze, Normen und Vorschriften

5_4

Organisatorische und technische Aspekte

5_5

Technologischer Fortschritt

5_5

Kostendruck

(Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

25 der Teilnehmer waren Experten im Bereich Produktmodularisierung und 25 sind professionelle Facheinkäufer, welche Bezug zur Thematik Produktmodularisierung haben. Diese Interviews umfassen wie der eben vorgestellte Fragebogen auch fünf Fragen. Die Fragen decken sich größtenteils mit dem der quantitativen Forschung. Lediglich die letzte Frage unterscheidet sich wie Tabelle 32 zeigt (Buchmüller et al., 2017b).

148

Produktmodularisierung in Bezug auf Nachhaltigkeit

Tabelle 32: Inhalt des Fragebogens für die qualtitative Forschung

Nummer der Frage

Fragestellung

1

Wie alt sind Sie?

2

Was ist Ihre berufliche Position?

3

Wie lange arbeiten Sie schon im Arbeitsgebiet Produktmodularisierung?

4

Wie hat sich die Thematik Produktmodularisierung in den letzten fünf Jahren im Unternehmen verändert? (Ausprägungsmerkmale: abnehmend; gleichbleibend; steigend)

5

Welche Gründe für die Umsetzung der Produktmodularisierung sind Ihrer Meinung nach entscheidend?

(Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

5.1.3 Ergebnis der Forschung bezüglich einer Bestätigung der Motivation für Produktmodularisierung Die Forschung ergab, dass die befragten Personen beider Erhebungen durchschnittlich einmal (fragebogenbasierte Forschung) 32,6 Jahre und bei der interviewbasierten Untersuchung 31,4 Jahre alt waren. Des Weiteren kann identifiziert werden, dass alle Befragten einen Durchschnittswert von 4.7 bzw. 3.9 Jahre im Bereich der Tätigkeitsdauer in Bezug auf die Produktmodularisierung aufweisen. Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass alle Probanden mehr als zwei Jahre mit dem Thema Modularisierung für Produkte Kontakt hatten. Damit ist sichergestellt, dass die befragten Personen Fachwissen und Erfahrungen im Bereich der Produktmodularisierung aufweisen (Buchmüller et al., 2017b). Ebenso bieten die Erhebungen eine weitere Orientierung, welche sich auf die Entwicklung der Bedeutung der Produktmodularisierung bezieht, da die Mehrzahl der Befragten eine zunehmende Bedeutung der Thematik feststellen konnte (siehe Abbildung 36). Um bei der letzten Fragestellung ein aussagekräftiges Resultat darzulegen, wird zuerst die Gewichtung der theorieabgeleiteten Gründe widergegeben. Hier lässt sich erkennen, dass Komplexität, Kostendruck wie auch organisatorische und technische

Motivation für die Produktmodularisierung

149

Vorgaben die am höchsten bewerteten Gründe darstellen (Bewertungen jeweils über 4).

Abbildung 36: Die Darstellung der Wichtigkeitsentwicklung der Thematik Produktmodularisierung im Unternehmen auf Basis der Fragebögen (links) sowie der durchgeführten Interviews (rechts) (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

Danach folgen die Aspekte technologischer Fortschritt und die Gesetze, Normen und Vorschriften mit jeweils über 3,2 Punkten sowie die Globalisierung und Industrialisierung von über 2,8 Bewertungspunkten (Abbildung 37) (Buchmüller et al., 2017b). Nach dem die bewerteten Gründe aus dem Fragebogen analysiert wurden kann im nächsten Schritt auf die Nennungen verschiedener Gründe aus den Interviews eingegangen werden. An dieser Stelle wurden folgende sechs ausschlaggebende Gründe genannt (Sortiert nach der Häufigkeit der Nennung) (Buchmüller et al., 2017b): • • • •

Kostendruck (36); Komplexitätsreduzierung (30); Organisationsaufwand (27); Qualität (25);

150

• •

Produktmodularisierung in Bezug auf Nachhaltigkeit

Technische Aspekte (24); Wettbewerbsdruck (21).

Abbildung 37: Entscheidende Motivationsaspekte für die Umsetzung der Produktmodularisierung (Quelle: die auf dem Fragebogen basierende Umfrage) (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

Werden nun die qualitativen und quantitativen Auswertungen der entscheidenden Motivationsaspekte für die Umsetzung der Produktmodularisierung zusammen geführt so ist zu erkennen, dass bei beiden Auswertungen die Faktoren Kostendruck, Komplexität und Organisationsaufwand als wichtigste Gründe identifiziert wurden. Zugleich sind auch die Faktoren Technische Aspekte wie auch Normen, Standards bzw. Qualität in beiden Erhebungen auffindbar. Werden nun die gewonnen literarischen Erkenntnisse ins Verhältnis zu den Ergebnissen der qualitativen und quantitativen Forschung gesetzt so ist zu erkennen, dass die primären Forschungsergebnisse die literarischen Aspekte bestätigt und ergänzt. Dies wird durch Tabelle 33 „Ergebnis des durchgeführten Vergleich“ deutlicher herausgestellt (Buchmüller et al., 2017b). Basierend auf den zwei durchgeführten Erhebungen kann festgehalten werden, dass Modularisierung in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat.

Motivation für die Produktmodularisierung

151

Tabelle 33: Darstellung des Vergleichsergebnisses der durchgeführten qualitativen und quantitativen Empirie

Theoretische Aspekte Komplexität (im Markt oder im Kundensegment)

Quantitative ForQualitative Forschungser-gebnisse schungser-gebnisse (Durchschnittswert (Erwähnungen wähbei der Auswertung) rend den Interviews) Komplexität (4,7 → ganz sicher)

Globalisierung und Industrialisierung (2,8 → vielleicht) Gesetze, Normen und Gesetze, Normen und Vorschriften (3,2 → Vorschriften vielleicht) Organisatorische und Organisatorische und technische Aspekte technische Aspekte (4,1 → ziemlich wahrscheinlich) Technischer Fortschritt Technischer Fortschritt (3,8 → ziemlich wahrscheinlich) Globalisierung und Industrialisierung

Komplexitätsreduzierung (30/50)

Ergebnis des Vergleichs aller Ergebnisse ✓

X

Keine Nennung während der Interviews

X

Keine Nennung während der Interviews

Organisatorische Aufwand (27/50)

✓

Technische Aspekte (24/50)

✓

✓

Kostendruck

Kostendruck (4,5 → ganz sicher)

Kostendruck (36/50)

X

X

Qualität (25/50)

Zusätzlicher Aspekt aus den Interviews

X

X

Konkurrenzdruck (21/50)

Zusätzlicher Aspekt aus den Interviews

(Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Lange, S., Geldmacher, W. & Just, V., (2017b), Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization. 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spanien, 8-9 November 2017, Norristown: IBIMA)

Davon abzuleiten ist auch ein Trend, der einen weiteren Anstieg der Wichtigkeit dieser Thematik unterstützt. Darüber hinaus kann die Wichtigkeit einzelner Gründe für die Komplexität und Variantenvielfalt und in Folge dessen für die Einführung einer Produktmodularisierung überprüft und die Wertigkeit dieser bestimmt werden (Buchmüller et al., 2017b). 5.2 Studium bezüglich der Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business 5.2.1 Kontext der Forschung Die Begrifflichkeit Modularisierung oder Produktmodularisierung ist in vielen Industriezweigen als fester Bestandteil auf zu finden. Diese Tatsache wird zukünftig

152

Produktmodularisierung in Bezug auf Nachhaltigkeit

weiter ansteigen (Wildemann, 2014b). Der Grund liegt in der Gegebenheit, dass ein Zielkonflikt zwischen individuellen Produkten, welche zum Beispiel durch die persönlichen Wünsche der Kunden oder durch den Markt gefordert werden und der verlangten Standardisierung, welche aus Unternehmenssicht anzustreben ist (Wildemann, 2012, 2014a). Letzt genanntes führt etwa zu Kosteneinsparungen durch viele Gleichteile, die auf Grund größerer Bestellmengen beim jeweiligen Lieferanten günstiger eingekauft werden können und somit Beitragen günstige Verkaufspreise für Kunden anbieten zu können. Dieser beschriebene Konflikt spielt seit einigen Jahren eine immer wesentlichere Rolle (Buchmüller et al., 2017). Das dynamische Umfeld, in dem sich viele international agierende Organisationen bewegen, gestaltet sich sehr volatil und somit unbeständig. Zudem steigt die Notwendigkeit, mit Hilfe von neuen Innovationen einen höheren Nutzen für den Markt und somit für die Kunden zu erreichen. Dies führt zu höheren Gewinnspannen und Vorteilen gegenüber anderen Mitwettbewerbern. Die Automobilindustrie reagiert hierbei oft mit kürzeren Innovationszyklen und einer zunehmenden Produktvielfalt, welche sich durch unzählige Ausstattungsmöglichkeiten widerspiegelt (Wildemann, 2014). Das bedeutet, bezogen auf die deutsche Industrie, dass eine Spitzenposition im weltweiten Vergleich nicht kapitalmarktgetrieben, sondern von einem hohen Innovationsgrad abhängig ist (Wildemann, 2014). So stiegen die Innovationsausgaben zwischen den Jahren 2012 und 2016 um jährlich durchschnittlich 4,3% und der Anteil der Marktneuheiten entspricht 2015 14% (Staffa und Striapunina, 2017). Nun besteht jedoch ein hoher Kostendruck und Marktdruck, welcher von anderen Mitbewerbern rührt und somit bei nicht Beachtung die Existenz gefährden könnte (Baum und Hüttenrauch, 2008; Buchmüller et al., 2017b). Das bedeutet diese Intensivierung des Wettbewerbs erfordert einen zunehmenden Grad an Standardisierung von Produkten (Wildemann, 2014). Um diese Standardisierung zu erreichen ohne Kundenwünsche zu vernachlässigen oder Produkte mit geringem Potenzial an Innovation zu produzieren ist Ziel neben einer hohen Individualisierung auch einen hohen Standardisierungsgrad zu erreichen. Folge dessen spielt die Thematik Modularisierung eine immer wichtigere Rolle da durch modulare Produktstrukturen Vorteile der Individualisierung mit Vorzügen der Standardisierung kombiniert werden (Wildemann, 2014). 5.2.2 Ziele und Methodologie der Forschung Das Ziel dieser Untersuchung ist die Identifikation der Produktmodularisierung als relevanter Faktor für die nachhaltige Gestaltung eines globalen Unternehmens. Als Methode werden nach einer ausführlichen Literaturrecherche 50 Interviews mit Managern und Facheinkäufern eines globalen Unternehmens miteinbezogen, welche die

Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business

153

nachhaltige Wirkung der Thematik Produktmodularisierung überprüfen soll (Buchmüller et al. 2017a). Zu diesem Zweck wird die Gegenüberstellung der Chancen und Risiken der Produktmodularisierung von Wildemann als Grundlage herangezogen. Diese ist in Abbildung 38 verdeutlicht (Buchmüller et al. 2017a).

Abbildung 38: Die Grafische Gegenüberstellung der Chancen und Risiken der Produktmodularisierung nach Wildemann (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Studeny, M. & Lange, S., (2017a). Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company. 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption" - The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, University College for Teacher EducationStyria, Graz, Österreich, 31 März- 3 Juni 2017, Bukarest: Amfiteatru Economic)

Diese identifizierten Chancen und Risiken sowie die Angabe, dass keine eindeutige Aussage über den Nutzen der Modularisierung im Produktbereich getroffen werden kann wird wie beschrieben durch Interviews näher untersucht. Die durchgeführten Interviews wurden im Zeitraum von Oktober 2016 bis Februar 2017 in einem international agierenden und börsennotierten Unternehmen der Automobilbranche durchgeführt. Dieses Unternehmen beschäftigt mehrere tausend Mitarbeiter und besitzt zudem Tochterunternehmen (Buchmüller et al. 2017a).

154

Produktmodularisierung in Bezug auf Nachhaltigkeit

Tabelle 34: Aufführung der Fragestellungen in Bezug auf die durchgeführten Interviews

Nummer der Frage

Fragestellung

1

Wie lange arbeiten Sie schon mit dem Thema Produktmodularisierung?

2

Was verstehen Sie unter dem Begriff Produktmodularisierung?

3

Welche Berührungspunkte hatten Sie bis jetzt mit der Produktmodularisierung?

4

5

Wie hat sich die Bedeutung der Produktmodularisierung in den letzten fünf Jahren im Unternehmen entwickelt? Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit der Produktmodularisierung gemacht (positive/ negative)

6

Wie erfolgsversprechend sehen Sie die Methode der Produktmodularisierung als Unternehmenstaktik? (Ausprägungen: keinesfalls (1); wahrscheinlich nicht (2); vielleicht (3); ziemlich wahrscheinlich (4); ganz sicher (5))

7

Was für positive Aspekte haben Sie durch die Produktmodularisierung erfahren?

8

Welche negativen Aspekte kamen durch die Einführung der Produktmodularisierung zum Vorschein?

9

Wie wichtig sehen Sie die Produktmodularisierung in Bezug auf die Sicherung der Nachhaltigkeit in einem Unternehmen (Ausprägungen: nicht wichtig; neutral; wichtig)

(Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Studeny, M. & Lange, S., (2017a). Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company. 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption" - The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, University College for Teacher EducationStyria, Graz, Österreich, 31 März- 3 Juni 2017, Bukarest: Amfiteatru Economic)

Als Interviewpartner wurden Experten der Produktmodularisierung und Facheinkäufer ausgewählt, da diese Mitarbeitergruppen einen zentralen Einblick in das Tagesgeschäft mit der Produktmodularisierung haben und somit gleichermaßen aussagekräftig in Bezug auf Vor- und Nachteile der Modularisierung sowie Auswirkungen auf die Unternehmensnachhaltigkeit Aussagen treffen können. Folglich wurden 25 Mitarbeiter der Experten und 25 Facheinkäufer befragt, um einen ausgeglichenen Einblick beziehungsweise Eindruck zu erhalten. Die Interviews umfassen acht Fragen und dauerten durchschnittlich 15 bis 20 Minuten. Die Fragestellungen setzen sich aus

Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business

155

mehreren allgemeinen Fragen zur Thematik Produktmodularisierung und explizieren Fragen zusammen, welche den Fokus auf die Chancen und Risiken der Produktmodularisierung setzen (Buchmüller et al. 2017a). Detailliert können die Fragestellungen Tabelle 34 entnommen werden (Buchmüller et al. 2017a). 5.2.3 Ergebnis der Forschung bezüglich der Beziehung zwischen Produktmodularisierung und nachhaltigem Business Die Interviews ergaben, dass die befragten Personen im Durchschnitt seit 4,3 Jahren mit dem Thema Produktmodularisierung zu tun haben. Zudem kann festgehalten werden, dass alle Befragten mit dem Begriff Modularisierung sowie Produktmodularisierung vertraut waren und keine detaillierte Definition von den Autoren während der Interviews von Nöten war. Dies lässt darauf schließen, dass die Thematik Produktmodularisierung in der Automobilbranche sehr verbreitet ist (Buchmüller et al. 2017a). Die Berührungspunkte lassen sich bei den Facheinkäufern auf die einzelnen Einkaufumfänge und bei den Managern auf die Organisation von Terminen bzw. Termininputs; Verabschiedung einzelner Modulvereinbarungen in einzelnen Gremien, Ansprechpartner für jegliche Fragen in Bezug auf die Methode Produktmodularisierung zusammenfassen (Buchmüller et al. 2017a). Die Untersuchung ergibt auch eine eindeutige Aussage über die Bedeutungsentwicklung der Produktmodularisierung. Hierbei haben von den 50 Befragten 40 eine Zunahme der Bedeutung verzeichnen können (siehe Abbildung 39). Dies entspricht einem prozentualen Wert von 80% und unterstreicht durch diese eindeutige Mehrzahl die Wichtigkeit des Themas und die Notwenigkeit für die flächendeckende Verbreitung der Produktmodularisierung (Buchmüller et al. 2017a). Ein weiteres eindeutiges Ergebnis ergab sich bei den Fragen fünf und sechs zu Erfahrungen und Erfolgsversprechen durch die Produktmodularisierung als Unternehmenstaktik. Hierbei ergab sich eine 86 prozentige (43 von 50 Befragten) Erfahrung positiver Art sowie eine ziemlich wahrscheinliche bis ganz sicheres (4,26 von 5 möglichen zu vergebenden Punkten) Erfolgsversprechen für ein Unternehmen durch die Produktmodularisierung (Buchmüller et al. 2017a).

156

Produktmodularisierung in Bezug auf Nachhaltigkeit

Abbildung 39: Grafische Darstellung der Entwicklung der Bedeutung der Produktmodularisierung (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Studeny, M. & Lange, S., (2017a). Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company. 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption" - The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, University College for Teacher EducationStyria, Graz, Österreich, 31 März- 3 Juni 2017, Bukarest: Amfiteatru Economic)

Beim Gegenüberstellen der negativen und positiven Aspekte der Produktmodularisierung, welche während der Interviews genannt wurden, können folgende Oberkategorien gebildet werden (Buchmüller et al. 2017a): Aspekte mit negativen Schwerpunkt: Organisatorische Probleme (terminliche Abstimmung, Folienbefüllung, Kommunikation abteilungsübergreifend, stringenteres Überprüfen der Ergebnisse – mögliche Restriktionen) Aspekte mit positiven Schwerpunkt: Kosteneinsparung/ Skaleneffekte, Varianteneinsparung, Gewichteinsparung, Konstruktionszeitreduzierung, Materialeinsparung, Erhöhung der Flexibilität, Einsparung Lagerplatz (vor allem im Ersatzteilwesen), fachbereichsübergreifendes Zusammenarbeiten, standardisierte Schnittstellen, Beherrschung der Komplexität (detaillierte Darstellung siehe Abbildung 40). Die letzte Frage des Interviews greift die Thematik der Nachhaltigkeit und Langlebigkeit eines Unternehmens auf. Hier benannten 41 der 50 befragten Personen (82%) die Produktmodularisierung als wichtiger Aspekt für ein nachhaltig agierendes Unternehmen. Von den restlichen neun Personen betitelten vier die Korrelation zwischen Produktmodularisierung und Nachhaltigkeit im Unternehmen als nicht wichtig, fünf sehen den Zusammenhang als neutral an (Buchmüller et al. 2017a).

Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business

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Abbildung 40: Aufführung der genannten positiven Aspekte nach der Einführung der Produktmodularisierung mit der jeweiligen prozentualen Nennung während der Interviews (Quelle: Buchmüller, M., Heinemann, B., Studeny, M. & Lange, S., (2017a). Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company. 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption" - The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, University College for Teacher EducationStyria, Graz, Österreich, 31 März- 3 Juni 2017, Bukarest: Amfiteatru Economic)

Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass die Produktmodularisierung eines Unternehmens der Automobilbranche nach der Implementierung und Umsetzung mehr Vorzüge als Nachteile liefert. Des Weiteren ergibt sich durch ein produktmodular-basierendes Vorgehen im Unternehmen eine nachhaltige Ausrichtung, so dass die Zukunftsorientierung des Unternehmens besser verfolgt werden kann. Somit wird die Wichtigkeit der Produktmodularisierung zur nachhaltigen Gestaltung eines globalen Unternehmens betont. Diese Ergebnisse ergänzen bzw. vervollständigen die Aussage von Herrn Horst Wildemann aus dem Jahr 2014 (Buchmüller et al. 2017a).

6

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung in Beziehung mit nachhaltigem Business

6.1 Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses mit der Methode Software Process Improvement and Capability Determination am Beispiel der Automobilindustrie 6.1.1 Kontext der Bewertung Da in der Realität kaum ein Prozess existiert, der keine Schwachstellen aufweist, ist die Prozessanalyse mit der Prozessbewertung ein elementarer Aspekt eines jeden Unternehmens. Folge dessen gehört die Prozessanalyse zur kontinuierlichen Aufgabe, um ein Unternehmen beziehungsweise eine Organisation weiterzuentwickeln (Fleig, 2016). Allerdings gestaltet sich die stetige Betrachtung aller existierenden Prozesse in einem Unternehmen als Herausforderung. Darüber hinaus ist eine ständige Prozessveränderung, um alle Schwachstellen zu beseitigen, ausgeschlossen (Fleig, 2016). Aus diesem Grund bietet es sich an, den Hauptfokus auf Prozesse zu legen, welche große Probleme oder ein bedeutendes Potenzial an Verbesserungen aufzeigen. Um diese Prozesse zu identifizieren, erweist sich ein hierarchisches Vorgehen als hilfreich. Das bedeutet, im ersten Schritt werden Kernprozesse einer Organisation näher betrachtet. Hierfür bietet sich an, erst die übergeordneten Hauptprozesse (oder auch Kernprozesse genannt) zu identifizieren, modellieren, beschreiben und im Anschluss hieran zu analysieren sowie bewerten (Fleig, 2016). Zu späterer Stelle können dann untergeordnete Prozesse oder sogenannten Teilprozesse detailliert betrachtet werden (Fleig, 2016). Kernprozesse lassen sich hierbei durch die strategische Bedeutung (Beitrag zur Umsetzung der verfolgten Methode und Erreichung von Organisationszielen) und das Verbesserungspotenzial (Art, Ausmaß und Umsetzbarkeit von Maßnahmen für die Prozessverbesserung) definieren (Fleig, 2016). Das Thema Produktmodularisierung verkörpert wie in Kapitel 1 beschrieben, einen Grundgedanken, der in einem Unternehmen verfolgt wird. Dieser Gedanke soll wie von Wildemann und Waltl und Wildemann beschrieben vollständig und ganzheitlich in alle Fachbereiche eines Unternehmens ausgerollt sowie verankert werden (Wildemann, 2014a; 2014b; Waltl und Wildemann, 2014). Dieser Leitgedanke ist somit in vielen Unternehmen ein Teil der verfolgten Unternehmenstaktik geworden und wird als solche gelebt. Das hat zur Folge, dass bei der Betrachtung aller Prozesse für die Selektion der Hauptprozesse auch der Prozess hinter der Produktmodularisierung begutachtet wird. Während dieser Begutachtung kann der Produktmodularisierungsprozess als ein wichtiger Prozess festgemacht werden. Der Grund liegt zum einen in © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_7

160

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

der Tatsache, dass die Thematik als Teil der Unternehmenstaktik verfolgt wird und somit die strategische Bedeutung der Produktmodularisierung nochmals unterstrichen wird. Zum anderen durch die zahlreichen kostenseitigen Chancen, welche sich durch die Produktmodularisierung ergeben (Wildemann, 2014b). Der Kostenaspekt wird angesichts des immer steigenden Kostendrucks an Bedeutung gewinnen und einen noch zentraleren Punkt in einer Organisation einnehmen (TCW, 2013). Somit ist die Analyse und Bewertung des Prozesses der Produktmodularisierung unumgänglich und wird aus diesem Grund im Folgenden am Beispiel der Automobilbranche vorgenommen. 6.1.2 Ziele und Methodologie der Bewertung Ziel dieser Forschung ist es, den existierenden Produktmodularisierungsprozess in der Automobilindustrie zu analysieren und anschließend daran anhand der existierenden SPICE Methode zu bewerten. Hierfür wird der qualitative Forschungsansatz, oder auch unter dem Begriff induktive Methode bekannt (Westermann, 2000; Popper, 2002), angewendet. Die Wahl fällt hierbei auf die qualitative Methode, da Handlungen und Sinnkonstruktionen aus der Perspektive einzelner Untersuchungsgruppen erfasst werden können und somit Raum für subjektive Sichtweisen gegeben sind (Vogt und Werner, 2014). Zudem wird die qualitative Erhebungsmethode bevorzugt für die Ermittlung von Verhaltensweisen (heute und zukünftig), Meinungen, Einstellungen sowie Gedanken einzelner Teilnehmer herangezogen. Außerdem können Präferenzen, Motive und psychologische Hintergründe der Probanden erfragt (Weis und Steinmetz, 2012; Weis und Hoidn, 2013a) und somit völlig unerwartete und neue Zusammenhänge entdeckt werden (Mruck, 2000). Den Beginn dieser Methode bildet die Festlegung des Untersuchungsrahmens. Wurde dieser festgelegt, so folgen anschließend die empirische Erhebung und die Datenauswertung bzw. -analyse, welche häufig zeitgleich stattfinden (Vogt und Werner, 2014, Riesenhuber, 2009; Weis und Hoidn, 2013a). Als Ergebnis dieser Analyse werden Thesen und Hypothesen abgeleitet, welche die Entwicklung einer bestimmten Theorie zulassen (Riesenhuber, 2009; Weis und Hoidn, 2013a; Mayring, 2010; 2015). Eine Hypothese wird dabei wie folgt charakterisiert: Sie hat den Bezug auf reale Sachverhalte, ist allgemeingültig formuliert (über den Einzelfall hinausgehend), muss Potenzial zur Falsifizierbarkeit/Widerlegbarkeit haben sowie implizit die Formalstruktur eines „Wenn-dann-Satzes“ oder „Je-desto-satz“ zugrunde liegen (Bortz und Döring, 2006). Grafisch kann dies wie in Abbildung 41 festgehalten werden.

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

161

Abbildung 41: Die Darstellung des Konzeptes der qualitativen Forschung (Quelle: Weis, F. & Hoidn, S., (2013a), Lernblock I: Ablauf eines empirischen Forschungsprojekts. Forschungsmethodik (WAFM), FHS St. Gallen, unveröffentlicht)

Innerhalb der qualitativen Forschungsmethodik wird die vorliegende Empirie anhand eines persönlichen Tiefeninterviews mit einem ergänzenden Fragebogen, welcher nach dem Interview durch die interviewte Person ausgefüllt wird, durchgeführt. Unter einem Tiefeninterview wird ein relativ freies persönliches Gespräch in Form eines Interviews verstanden. Dabei ist die Gesprächsführung der Befragung halbstrukturiert durch einen Interviewleitfaden, welcher eine schriftliche spezifische Themenliste verkörpert und dennoch dazu beiträgt, eine weitgehende natürliche Kommunikationssituation einzuhalten (Berekoven, Eckert und Ellenrieder, 2009; Homburg, 2012; Kepper, 2008; Weis und Hoidn, 2013b). Diese Kombination liefert den geforderten Detaillierungsgrad der Ergebnisse. Bevor die Empirie dargelegt werden kann, muss die Stichprobenerhebung schriftlich definiert und fixiert werden. Eine Stichprobe verkörpert die Menge der Testpersonen, welche im Rahmen der Forschung Erkenntnisse liefern sollen (Homburg, 2012). Hierfür werden im Folgenden die Verfahren zur Stichprobenauswahl erläutert. Diese lassen sich nach Homburg in zwei verschiedene Auswahlverfahren unterteilen, was durch Tabelle 35 verdeutlicht wird.

162

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Tabelle 35: Übersicht der Verfahren zur Stichprobenauswahl für die interviewten Testpersonen

Verfahren zur Stichprobenauswahl Verfahren der bewussten Auswahl

Verfahren der Zufallsauswahl

Quotenverfahren

Einfache Zufallsauswahl

Cut-off Verfahren

Geschichtete Zufallsauswahl

Typische Auswahl

Klumpenauswahl

Mehrstufige Auswahlverfahren (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C., (2012), Marketingmanagement. Strategie –Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. 4. Aufl. Wiesbaden, Springer/ Gabler)

Die Auswahl der Probanden für die Erhebung erfolgt im vorliegenden Fall auf Basis einer Kombination aus einer bewussten Auswahlmethode und dem qualitativen Stichprobenplan. Zu diesem Zweck wird zuallererst die Grundgesamtmenge festgelegt. Diese umfasst grundlegend alle Mitarbeiter eines international agierenden Unternehmens im Automobilsektor. Dieses Unternehmen umfasst mehrere Fabriken sowie Tochtergesellschaften weltweit und seine Geschäftstätigkeit ist auf nachhaltige Wertsteigerung mit einem profitablen Wachstum ausgerichtet (Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). Da die Thematik dieser Arbeit grundlegend die Produktmodularisierung mit dem Fokus auf den Beschaffungsbereich umfasst, wird folglich die Grundgesamtheit dieser Forschung auf den Beschaffungsbereich sowie Personen mit direkten Berührungspunkten mit der Produktmodularisierung dieses Unternehmens beschränkt. Das bedeutet, es wird eine erste Konzentration wie bei dem Cut-off Verfahren vollzogen. Nachdem die Grundgesamtheit bestimmt wurde, basieren die nächsten Schritte zur Probandenauswahl auf dem Vorgehen zur Erstellung des Stichprobenplans. Aus diesem Grund wird der Geltungsbereich definiert. Dieser umfasst sowohl verschiedene Fachbereiche, welche direkt in den Produktmodularisierungsprozess involviert sind, sowie den Bezug auf das Land Deutschland. Diese Wahl ergibt sich zum einen durch die Aufnahme der Vorselektion aus der Cut-off Methode wie von Schreier beschrieben. Zum anderen durch die Betrachtung des besten Automobilkonzerns (der Volkswagen AG) in Bezug auf die Produktmodularisierung und dessen Firmensitzes. Dieser entspricht Wolfsburg bzw. Deutschland. Ergänzend zu der Festlegung des Geltungsbereichs werden relevante Merkmale identifiziert. Diese entsprechen im Fachbereich Einkauf sowie bei den Mitgliedern der crossfunktionalen Erarbeitungsteams den wertigsten Modulen eines Fahrzeuges und resultieren aus einer tabellarischen Aufstellung dieser circa 100 Module aus sechs verschiedenen Facetten (Elektronik,

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

163

Exterieur, Fahrwerk, Interieur, Powertrain und Rohbau) eines Fahrzeuges nach dem absteigenden Wert des Fertigungsmaterials dieser Umfänge. Für die anderen drei Bereiche (Geschäftsleitung, Methodenentwicklung und Koordinatoren der Produktmodularisierung) wird die Selektion aufgrund der Verantwortlichkeit im Rahmen der Produktmodularisierung getroffen. Das bedeutet, je mehr Verantwortung die Person in einem Bereich beim Thema Produktmodularisierung übernimmt, desto wahrscheinlicher ist es, dass dieser Experte als Proband ausgewählt wird. Um die Merkmalskombinationen festlegen zu können, wird Tabelle 36 angefertigt, welche im Nachgang durch die Anzahl der Fälle je Merkmalskombination ergänzt wird. Tabelle 36: Qualitativer Stichprobenplan für die Forschung bezüglich des Produktmodularisierungsprozesses

Interviewpartner

Auswahlkriterium

Unternehmenszweig Deutschland

Facheinkauf (operativ)

wertigste Module

15

Geschäftsleitung

Verantwortlichkeit

5

Strategie

Verantwortlichkeit

5

wertigste Module

5

Verantwortlichkeit

5

Mitglieder des crossfunktionalen Erarbeitungsteams Koordinatoren der Modulstrategie Summe

35

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreier, M., (2011), Qualitative Stichprobenbildung, in Naderer, G. & Balzer, E. (Hrsg.), Qualitative Marktforschung, Theorie und Praxis. Grundlagen- Methoden- Anwendungen, 2. Aufl. Wiesbaden, Springer)

Die unterschiedliche Anzahl der zu betrachteten Fälle resultiert aus dem zu Beginn dieser Arbeit gesetzten Schwerpunkt im Fachbereich Einkauf bzw. Beschaffung. Dementsprechend ist der Anteil der Stichprobe in diesem Bereich dreimal so groß wie die anderen zu betrachteten Fachbereiche. In Summe werden 35 Interviews durchgeführt. Diese umfassen sowohl männliche wie auch weibliche Probanden der aufgeführten Fachbereiche. Hierbei gibt es keine Quote bei der Probandenauswahl zu berücksichtigen, da die Geschlechtsbetrachtung bei der Beantwortung der Forschungsfragen dieser Untersuchung keinen Einfluss nimmt. Darüber hinaus kommt in der Stichprobenbestimmung auch kein Alter der befragten Personen zum Tragen. Der Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass durch verschiedene Wertegänge einzelner Personen das Alter bis zum Firmeneintritt variieren kann und somit die einzelnen Altersstufen nichts über den jeweiligen Wissensstand der Probanden aussagen.

164

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Um während den Interviews zu garantieren, dass alle Befragungen tatsächlich den gleichen Ablauf und somit jeder Proband nach den gleichen bzw. vergleichbaren Voraussetzungen befragt wird, werden ein Interviewleitfaden mit formulierten Fragen und ein Fragebogen erstellt. Um zu diesem Zweck die entsprechenden Fragen zu definieren, wurde im ersten Schritt eine Einteilung des Leitfadens in sechs Bereiche vorgenommen. Diese resultieren zum einen durch die drei Zielsetzungen dieser Forschung (Identifikation der Erfolgsfaktoren, dem dazugehörigen Prozess sowie die Organisation zur erfolgreichen Umsetzung der Produktmodularisierung), welche jeweils einen Frageblock darstellen, sowie drei Blöcke allgemeiner Art. Letzteres spiegelt Eisbrecher-Fragen (Frageformen, welche zu Beginn einer Befragung zur Auflockerung der Atmosphäre oder Überbrückung der anfänglichen Zurückhaltung bzw. Befangenheit dienen (Wirtschaftslexikon24.com, 2017)), Einleitende Fragestellungen (wie Begriffsdefinitionen oder Erfahrungen im betroffenen Forschungsgebiet) und potenzielle Ansprechpartner und weitere Ressourcen als Abschluss des Fragenkatalogs wider. Durch diese Einteilung kann die Vorgabe von maximal vier großen Frageblöcken mit entsprechenden Unterfragen nach Vogt und Werner eingehalten werden. Zudem kann durch die gewählten allgemeinen Fragen eine gemeinsame Basis des Themas Produktmodularisierung geschaffen werden sowie ein gelungener Einstieg und durch die Nachfrage nach potenziellen Ansprechpartnern einer geeigneten Abschlussfrage des Interviews. In einem weiteren Schritt wurden zu den fachlichen Frageblöcken Erfolgsfaktoren, Prozess und Organisation Fragen identifiziert. Dies erfolgte mit Hilfe einer Mind Map. Hierfür wurden betroffene Personen mit Berührungspunkten zum Thema Produktmodularisierung auf gegenwärtige Probleme und Potenziale befragt sowie Fragestellungen aus der Theorie abgeleitet. Diese identifizierten Fragen wurden den definierten fachlichen Frageblöcken zugeordnet, als Muss- sowie Kann-Fragen definiert und eine genaue Fragenabfolge festgelegt. Die Fragenunterscheidung resultiert dabei aus der Relation der einzelnen Fragen in Bezug zur Zielsetzung dieser Forschung und der Fragenabfolge während der Interviews. Um die Strukturierung bzw. Fragenabfolge zu bestimmen, werden folgende Kriterien nach Vogt und Werner berücksichtigt: • • • •

Gewährleistung von keinen abrupten thematischen Sprüngen Die gewählte Abfolge bietet den Befragten genügend Spielraum, um eigene Aspekte äußern zu können Zu Beginn stehen Fragen, bei denen eine lange Antwort zu erwarten ist Fragen, welche eine kurze Antwort vermuten lassen, werden gegen Ende des Fragenblocks gestellt

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

165

Nachdem die Reihenfolge festgelegt wurde, konnte in einem dritten Schritt die Art der verwendeten Fragen sowie die genaue Formulierung erläutert werden. Der Fragenkatalog umfasst 35 Fragen, wovon 33 offene Fragen und zwei geschlossene Fragen verwendet werden. Offene Fragestellungen verkörpern hierbei Fragen, bei denen der Befragte seine Antworten selbst formulieren und somit frei antworten kann, wobei eine geschlossene Frage dem Probanden Antwortmöglichkeit vorgibt, aus denen eine Antwort ausgewählt werden muss (Pilshofer, 2001). Die offenen Fragestellungen werden der subjektiven Sichtweise der Probanden gerecht und laden durch Erzählaufforderungen, Steuerungsfragen und hypothetische Fragen zum Erzählen ein, wie durch Vogt und Werner gefordert. Zudem werden einige Fragen durch zusätzliches Material (Prozessdarstellung und Definitionen) ergänzt, was den Betrachtungsumfang der Fragen noch verstärkt. Im Gegensatz hierzu werden auch zwei geschlossene Fragen verwendet. Diese Frageart wurde in den Fragekatalog mit aufgenommen, da aufgrund der umfangreichen Frage sowie der Wichtigkeit der Antwort eine Aufnahme in den nachgelagerten Fragebogen nicht ausreichen würde. Der Inhalt dieser Fragen umfasst die internen und externen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung. Diese Faktoren wurden teilweise aus der Literatur abgeleitet oder durch interne Vorabgespräche definiert. So ergaben sich aus der theoretischen Untersuchung folgende Aspekte als Voraussetzungen für eine positive Umsetzung der Produktmodularisierung: •

•

•

Einführung der Produktmodularisierung zum Zeitpunkt der Fahrzeugentwicklung (Waltl und Wildemann, 2014) sowie bei neuen Fahrzeugmodellen bzw. Modellwechseln (Krampf, 2012). In dieser Phase sollte zudem die Variantenvielfalt geplant bzw. konstruiert werden (Schempp, 2014) Einhalten eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) (Erxleben, 2006; Birtel, 2014) sowie eine klare organisatorische Verankerung der Modularisierung sollte aufgrund der Nachhaltigkeit garantiert werden (Wildemann, 2014c). Zudem sollte die Einbeziehung der am besten qualifizierten Mitarbeiter gewährleistet werden, welche durch regelmäßige Schulungen zu einer Wissensmaximierung im Bereich Modularisierung gebracht werden (Birtl, 2014; Schempp, 2014; Dehen, 2014). Ergänzend hierzu sollte ein strenges Managementteam benannt werden (Strobel, 2014). Crossfunktionales Arbeiten von allen beteiligten Abteilungen mit kontinuierlicher Kommunikation sowie ein systematischer bzw. koordinierter Wissensaustausch, um ein Lernen von anderen Modulen zu garantieren und somit Wiederholungsfehler zu vermeiden. Hierzu gehören der Einkauf, die Logistik, die Qualität, die Planung, die Produktion sowie die Entwicklung (Wildemann, 2014a; 2014c; Mai-

166

• •

•

•

•

•

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

er-Scheubeck, 2014). Des Weiteren wird empfohlen, Handbücher zur Vermittlung einzusetzen (Waltl und Wildemann, 2014) Der festgesetzte Standardisierungsgrad sollte vollzogen werden und nachgelagerte Änderungen vermieden werden. Die Betrachtung des modulstrategischen Themas soll vollständig und ganzheitlich erfolgen und keine Einschränkung auf einen Fachbereich resultieren. Das bedeutet eine Kombination von Produktmodularität mit anderen Modularitäten wie Prozess-, Team- sowie Supply Network Modularität (Wildemann, 2014a; Waltl und Wildemann, 2014; Wildemann, 2014b; Hüttenberger und Baum, 2008; Eitelwein, Malz und Weber, 2012). Eine klare Schnittstellenanalyse bzw. -definition (zum Beispiel zwischen der Entwicklungs- und der Einkaufsabteilung) sowie eine eventuelle Reduzierung der Schnittstellen (zum Beispiel zwischen Modul – sowie Fahrzeugverantwortlichen) soll vollzogen werden. Hierunter wird auch eine klare Abgrenzung der einzelnen Module gegenüber Kompetenzen gefordert (Wildemann, 2014a; 2014c Waltl und Wildemann, 2014) und einzelne Verantwortlichkeiten zugewiesen (Wildemann, 2014c; Dehen, 2014). Ein Modul sollte so konstruiert werden, dass eine Abgrenzung, Kombinierbarkeit, Erweiterbarkeit, Austauschbarkeit sowie Wiederverwendbarkeit der einzelnen Module gewährleistet wird (Wildemann, 2014b; Waltl und Wildemann, 2014; Wildemann, 2014a; 2014c; Göpfert, 2009). Außerdem ist ein produktübergreifender Einsatz durch Konzeptgleichheit bzw. Konstruktionsgleichheit zu garantieren (Waltl und Wildemann, 2014; Hüttenrauch und Baum, 2008). Eine extrem enge und langfristige (Klug, 2010) Zusammenarbeit zwischen Hersteller und dem Zulieferer (Sarbu et al., 2016) sowie die Entwicklungs-, Qualitäts- und entsprechende Koordinationsleistung wie technische Integration, Flexibilität sowie die Fähigkeit zur Nachfragebündelung einiger Kunden der identischen Branche auf Seiten des Zulieferers und OEM sollte vorliegen (Krampf, 2012). Das bedeutet, die Lieferanten sollen in den Modularisierungsprozess integriert werden (Wildemann, 2014a). Bei einer Umstellung auf Modularisierung ist die internationale Wettbewerbsfähigkeit, die Präsenz im Bereich Aufbau eines Just-in-Time und Just-in-Sequence Systems sowie ein hohes logistisches Produkt- und Prozess Know-how mit regelmäßiger Optimierung beim Lieferanten aufzuweisen. Hierfür sollen zusätzlich klare Vereinbarungen mit stetigen Kontrollen getroffen werden und eine räumliche Anbindung an die Montagewerke des Herstellers sichergestellt sein (Klug, 2010; Wildemann, 2014a; Marks, 2004; Stockmar, 2004; Schempp, 2014).

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

•

•

167

Zur Zielführung einer erfolgreichen Produktmodularisierung sollte ein Malus pro Änderung eingeführt (Ehrlenspiel, 1995) und prozessorientiert vorgegangen werden (Wildemann, 2014b). Der Produktionsablauf soll kundenneutral gestaltet sowie umfassend mit der ITWelt vernetzt sein. Des Weiteren sollte ein unternehmensweites Variantenmanagement eingeführt und eine Stabstelle mit dem Titel Modularisierung geschaffen werden (Renner, 2007; Marks, 2004; Stockmar, 2004; Schuh und Schwenk, 2001; Tragl, 2014; Wildemann, 2014c).

All die gewonnenen Erkenntnisse sollen innerhalb dieser beschriebenen zwei Fragen von den befragten Personen mit Hilfe von Punkten bewertet werden. Zu diesem Zweck wurde nach der Untersuchung von Rohrmann eine 5-stufige Rating Skala wie folgt angewendet (Rohrmann, 1978): Nach der Intensität (gar nicht (1) – kaum (2) – mittelmäßig (3) – ziemlich (4) – außenordentlich (5)) sowie nach der Wahrscheinlichkeit (keinesfalls (1) – wahrscheinlich nicht (2) – vielleicht (3) – ziemlich wahrscheinlich (4) – ganz sicher (5)) (Rohrmann, 1978, Pilshofer, 2001). Diese fünf stufige Unterteilung der Antwortmöglichkeiten wurde gewählt, da erstens laut Pilshofer eine zu große Untergliederung (mehr als sieben (Pilshofer, 2001)) der Antwortmöglichkeiten aufgrund von einer schwindenden Differenzierung nicht mehr als sinnvoll zu erachten ist. Zweitens wird eine Mittelkategorie (in diesem Fall der Punktewert drei, welcher den Median also den mittleren Wert der nach der Größe geordneten Zahlenreihe eins bis fünf darstellt (bettermarks GmbH, 2017), mitaufgenommen, da die befragten Personen, welche wirklich „mittelmäßig“ meinen, nicht in eine Richtung gedrängt werden sollen (Pilshofer, 2001). Den Abschluss des Fragenkatalogs bildet die Formulierung eines einleitenden Textes, der den thematischen Kontext und die Sinnhaftigkeit dieser Erhebung darlegt, sowie die Angabe der Kontaktdaten des Interviewers. Erst genanntes bildet im vorliegenden Fall zusammen mit dem Titel der Untersuchung und dem prognostizierten Zeitumfang (60 Minuten) die erste Seite des Leitfadens. Die Kontaktdaten wurden auf die letzte Seite platziert. Nachdem der Fragenkatalog für die einzelnen Interviews fixiert wurde, wurde in einem weiteren Schritt der nachgelagerte Fragebogen erstellt. Dieser enthält neben vier demografischen Fragen acht fachliche Fragen. Dabei zielen die demografischen Fragestellungen darauf ab, eine Aussage über die befragten Personen zu treffen. Aus diesem Grund wurden hier neben dem Alter und der Unternehmenszugehörigkeit der ausgeführte Beruf und eine vorliegende Führungsverantwortlichkeit abgefragt. Hierbei wurden geschlossene (für Alter, Unternehmenszugehörigkeit und Führungsverantwortlichkeit) und eine offene Frage (für den ausgeführten Beruf) formuliert. Die

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Frage nach dem Alter enthält die Auswahlmöglichkeiten 20-30; 30-40; 40-50 und über 50 Jahre, da ein 10-Jahresintervall angemessen ist und ein höherer Detaillierungsgrad nicht benötigt wird. Hingegen wird die Frage nach der Unternehmenszugehörigkeit in die Antwortauswahlkategorien „unter 3 Jahre“, „3-10 Jahre“ sowie „mehr als 10 Jahre“ gegliedert, da hierdurch das Firmenwissen und die Erfahrung in dieser Branche widergegeben wird. Die letzte geschlossene Frage im Bereich der demografischen Fragestellungen, die Frage nach der Führungsverantwortlichkeit, wird mit den Antwortmöglichkeiten ja oder nein versehen, damit die Gewichtigkeit einzelner Antworten in die Forschung miteinbezogen werden kann. Die fachlichen Fragen hingegen sind geschlossene Fragen, welche die gestellten Fragen im Interview unterstützen sollen. Diese wurden auf Basis der vorher vorgestellten Mind Map verfasst und zur Beantwortung die dargestellte 5-stufige Rating Skala nach Rohrmann verwendet. So kann ein eindeutiges Bild an den Befragten übermittelt werden. Um die erstellten Formulare auf ihre praktische Tauglichkeit zu testen, wurden mehrere Pretests durchgeführt. Zum einen mit zwei Personen, welche sich schwerpunktmäßig mit den einzelnen Fragestellungen und den detaillierten Formulierungen vertraut gemacht haben und zum anderen zwei Personen, mit denen das ganze Interview durchgeführt und jede Frage im Nachgang detailliert besprochen wurde. Letztgenannte Gruppe erhielt nach dem Interview einen Fragebogen mit einzelnen Prüffragen. Diese enthalten sechs Fragen, welche wie folgt lauten und von den Pretest-Probanden ausgefüllt wurden: • • • • • • •

Ist der Umfang des Interviews angemessen? (zeitlicher + inhaltlicher Umfang) Sind die Fragen sinnvoll gestellt?  ja  nein Wenn nein, welche Frage erscheint unsinnig? Gibt es Fragen bei denen es Verständigungsprobleme gab? Gibt es ergänzende Fragen, die mit aufgenommen werden sollen? Gibt es Fragen, die den Befragten schon im Vornhinein in eine Antwortrichtung verleitet? Wenn ja, welche? Vorschläge zur Umformulierung für bestimmte Fragen?

Während der ersten Pretests, die sich, wie beschrieben, mit den Fragestellungen und den Formulierungen einzelner Fragen beschäftigten, werden mehrere Formulierungen verändert, um eine einheitliche Verwendungen von Wörtern zu gewährleisten sowie die Fragestellung nach dem Geschlecht im Fragebogen zu eliminieren. Zusätzlich konnte durch diese Überprüfung eine Verallgemeinerung bzw. Anonymisierung geschaffen werden. Diese beiden Aspekte sind nicht zu vernachlässigen, da so die Datenschutzvorschriften eingehalten werden und somit bei der Auswertung auftretende Probleme im Bereich Datenschutz vorgesorgt wird. Ergänzend hierzu wurde für

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

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den Aspekt Datenschutz noch eine „Einverständniserklärung zum Interview“ verfasst. Dieses Formular enthält den Hinweis, dass das Interview mit einem Diktiergerät aufgenommen und danach in Schriftform gebracht wird. Darüber hinaus wird festgehalten, dass die Interviews anonymisiert werden und somit keine Rückschlüsse auf die interviewte Person gezogen werden können. Diese Erklärung ist in Anlage 5 zu finden und wird in dieser Form den einzelnen Probanden in der zweiten Art der Pretests sowie der Hauptstudie vor Beginn jeder Befragung zur Unterschrift überreicht. In einem weiteren Schritt wurden zwei zusätzliche Pretest-Interviews durchgeführt. Hierbei wurde jeweils das gesamte Interview durchgeführt und danach mit Hilfe der Prüffragen detailliert jede Frage analysiert. Das erste dieser Interviews umfasste 35 Minuten. Im Rahmen dieses Interviews wurde im Nachgang der zeitliche wie auch der inhaltliche Umfang als angemessen und die Fragen als sinnvoll wahrgenommen. Zudem gab es keine Verständnisprobleme oder Fragen, welche den Probanden in eine Antwortrichtung lenken. Als Veränderungen wurde zum einen eine Frage ergänzt, sowie zwei Fragen aus dem Leitfaden gestrichen und durch zwei neue Fragen ersetzt. Die ergänzte Frage spiegelt die 20. Frage des Interviewleitfadens wider („Sollte Ihrer Meinung nach der Umsetzungsprozess der Produktmodularisierung abhängig von einzelnen Modulgruppen gestaltet werden?“) und die entfernten Fragen umfassten Fragestellungen zu anderen Automobilherstellern, welche aus Compliance Gründen nicht gestellt werden können. Compliance entspricht unternehmensinternen Richtlinien, welche bei NichtEinhaltung zu Bußgeldern oder Unternehmensstrafen führen (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, 2014; Krügler, 2011). Den Abschluss der Pretestphase bildet ein weiteres Interview mit detaillierter Betrachtung des gesamten Interviewumfangs. Dieses Interview erfolgte, nachdem die ersten Anpassungen, welche aus den anderen Pretests resultierten, eingepflegt wurden. Dieses Interview wurde innerhalb einer Stunde durchgeführt. Hierdurch konnte der zuvor anvisierte Zeitrahmen von 60 Minuten bestätigt werden. In Bezug auf den Inhalt gab es wie beim vorherigen Probeinterview keine Verständnisprobleme oder Fragen, bei denen der Befragte in eine Antwortrichtung gelenkt wird. Des Weiteren wurden alle Fragen als sinnvoll und keine Umformulierung für die gestellten Fragen als nötig empfunden. Als Änderung wurde lediglich eine Ergänzung der 28. Frage (vgl. 28 c) „Wenn nein, welche Punkte unterstützen diese Aussage?“) sowie einer zusätzlichen Frage (Frage 32 „Wie kann im Rahmen der Produktmodularisierung das Änderungsmanagement reduziert werden?) geäußert. Die Ergänzungen bzw. Veränderungen wurden im Nachgang angepasst. Das Resultat stellt die fixierten Unterlagen für die Hauptstudie dar. Diese beiden Formulare (der Interviewleitfaden und der Fragebogen) sind im Anhang (Anlage 3 und 4) einsehbar. Für die nachfolgende Inter-

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viewdurchführung werden auch die Formulierungen, welche bei den Probeinterviews verwendet werden, wie durch Vogt und Werner empfohlen, einfließen (Vogt und Werner, 2014). Nach der durchgeführten Hauptstudie werden die prozessrelevanten Resultate aus den Interviews analysiert und anhand der SPICE Methode, welche an vorheriger Stelle erläutert wurde, eine Prozessbewertung des Produktmodularisierungsprozesses in der Automobilindustrie durchgeführt. 6.1.3 Identifizierte Schwachstellen der Prozesse mit Hilfe der Methode Software Process Improvement and Capability Determination Im folgenden Unterkapitel werden, wie im vorherigen Kapitel beschrieben zuerst die identifizierten prozessrelevanten Ergebnisse der Interviews aufgeführt, bevor sie im Nachgang detailliert analysiert und mit Hilfe der SPICE Methode eine Prozessbewertung des Ist-Prozesses durchgeführt werden kann. Aus den gehaltenen Interviews konnten verschiedene Faktoren ermittelt werden, welche die Wirkung der derzeitig laufenden Produktmodularisierungsprozesse ausdrücken. Diese Aspekte können in vier Kategorien zusammengefasst werden. Diese sind die Unterscheidung verschiedener Prozesse im Rahmen der Produktmodularisierung, die Kurzprozessbetrachtung, die Prozessabwicklung sowie die Regelprozessvorstellung. Unter der Kategorie „Unterscheidung verschiedener Prozesse im Rahmen der Produktmodularisierung“ wurde als erster Punkt die Wertgrenze zur Unterscheidung verschiedener Prozessabfolgen bei der Produktmodularisierung angesprochen. Diese Wertgrenze wird hierbei als sinnig wie auch nicht sinnig beurteilt. Des Weiteren wird eine Prozessunterscheidung, wie sie im Moment gelebt und die dafür vorgesehenen Unterscheidungsmerkmale, befürwortet. In dem Bereich Kurzprozessbetrachtung kann festgehalten werden, dass dieser Prozess effizient ist, jedoch muss die Vorgehensweise des Kurzprozesses regelmäßig genau geprüft werden, da ansonsten die Gefahr besteht, die Module in diesem Prozess nicht genau zu beleuchten und somit Potenziale nicht zu generieren. Die nächsten Aspekte umfassen Punkte zur Thematik Prozessabwicklung. Hierzu kann die Beteiligung des Fachbereichs Einkauf als ausreichend festgehalten, die fehlende Unterscheidung zwischen fahrzeugspezifischen und baureihenübergreifenden Modulen bei der Umsetzung der Produktmodularisierung sowie die kontinuierliche Kontrolle des Kurz- und Regelprozesses angebracht werden. Als letzten Punkt ist die Regelprozessvorstellung anzuführen. Hier wurde von den interviewten Personen das derzeit zu umfangreiche Berichtswesen moniert. Hierun-

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

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ter ist der Umfang der Foliensätze, welcher bei bestimmten Managementterminen der Geschäftsführung vorgelegt werden muss, gemeint. Außer den Aspekten des gerade laufenden Prozesses wurden während der durchgeführten Interviews auch Veränderungswünsche identifiziert. In diesem Zusammenhang wird die zeitliche Anpassung an den immer kürzer werdenden Produktlebenszyklus der einzelnen Module wie auch die individuelle Gestaltung durch in Abhängigkeit stehenden Modulen (so genannten Modulgruppen) sowohl als sinnig wie auch als nicht relevant beurteilt. Des Weiteren werden vier verschiedene Verbesserungsvorschläge genannt. Als ersten Punkt kann eine zusätzliche Prozesseinführung zwischen dem Regelund dem Kurzprozess aufgeführt werden. Dieser neue Prozess soll nicht mehr so umfangreich (in Form von zu vielen Folien) gestaltet werden und dennoch eine Vorstellung bei den vorhandenen Gremien beinhalten. Eine weitere Verbesserungsempfehlung umfasst die crossfunktionale Betrachtung des Kurzprozesses. Hierbei soll die Gefahr, Daten und Blickwinkel in der Betrachtung einzelner Module, welche zum jetzigen Stand beim Kurzprozess lediglich von der Entwicklung durchgeführt wird, zu vergessen, gemindert werden. Außer diesen beiden dargelegten Vorschlägen wird ein schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen gewünscht. Hierunter wird zum einen ein kürzeres Berichtswesen mit einem geringeren Folienumfang verstanden und zum anderen ein Entscheidungswesen mit weniger Gremienaufschlägen, um einzelne Modulhefte (eine Zusammenstellung aller Potenziale und die Beschreibung des jeweiligen Moduls) zu verabschieden. Zum Abschluss der Verbesserungsvorschläge wird die Prozessorientierung anhand des Entwicklungssystemprozesses angebracht. In diesem Zusammenhang ist die zeitliche Anpassung an die Entwicklungsprozesse gemeint, damit detaillierte Modulbeschreibungen und Kosteneinsparpotenziale während der crossfunktionalen Erarbeitung erarbeitet werden können, ohne spätere Anpassungen. Denn jede Änderung bzw. Anpassung nach der fixen Beauftragung eines Lieferanten verursacht Kosten, welche der Lieferant durch Vertragsinhaltsanpassungen an den Hersteller erhebt. Nachdem die prozessrelevanten Aspekte aus den Interviews dargelegt wurden, werden im folgenden Schritt die identifizierten Prozessaspekte detailliert analysiert. Hier ist als erstes die Wertgrenze für die Anwendung des Kurzprozesses zu nennen. Diese Wertgrenze wird innerhalb der Interviews als sinnig wie auch als unsinnig angegeben. Bei näherer Betrachtung der Antworten wird jedoch ersichtlich, dass lediglich eine Beschränkung allein auf eine Wertgröße verneint wird und die grundsätzliche Mitbetrachtung des Wertes einzelner Module nicht in Frage gestellt wird. Aus diesem Grund wird der jeweilige Materialwert eines Moduls in die Unterscheidungs-

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

merkmale von Prozessen, welche im Rahmen der Produktmodularisierung als notwendig gesehen werden, mit aufgenommen. Als weitere Unterscheidungsmerkmale werden die Komplexität (I6, Absatz 82), Innovationskraft (I6, Absatz 82; I17, Absatz 62; I26, Absatz 72), Variantenentwicklung, Modulgewicht (I14, Absatz 60), Handlungsbedarfe (I16, Absatz 64; I25, Absatz 62; I30, Absatz 108), Modulabhängigkeit (I18, Absatz 59), Beanstandungsquoten (I20, Absatz 71), Einfluss auf Wettbewerbsvorteil oder Wettbewerbsfähigkeit (I21, Absatz 106), designrelevante Module (I28, Absatz 93) und die Modularisierbarkeit eines Moduls (I31, Absatz 65) in den Interviews genannt. Anschließend sind neben der Aufführung verschiedener Unterscheidungsmerkmale die anderen Punkte des gerade gelebten Prozesses nicht näher zu erläutern und können in der vorliegenden Form in die Prozessgestaltung verarbeitet werden. Der Grund hierfür sind keine weiteren in sich widersprüchlichen Nennungen von Aspekten in Bezug auf den aktuellen Prozess innerhalb der durchgeführten Interviews. Im Gegensatz hierzu wird bei der näheren Betrachtung von den angeführten Anpassungsvorschlägen des Produktmodularisierungsprozesses ersichtlich, dass sowohl eine zeitliche Anpassung wie auch eine individuellere Gestaltung des Prozesses befürwortet und zugleich abgelehnt werden. Aus diesem Grund werden diese beiden Anpassungsvorschläge eingehend analysiert. Unter einer zeitlichen Anpassung wird die Berücksichtigung der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen einzelner Modulgruppen wie zum Beispiel Displays, Software, Apps (I7, Absatz 217; I28, Absatz 110) oder elektronische Aspekte (I14, Absatz 68) verstanden. Diese Anpassung bzw. Berücksichtigung bei einer Prozessgestaltung wird von der Mehrzahl der Befragten als sinnvoll angegeben. Des Weiteren führen die Gegner der zeitgebundenen Anpassung lediglich eine Nicht-Relevanz bei Modulen ihres Einkaufsbereichs an oder für das gesamte Fahrzeug. Darüber hinaus wird die Thematik Produktlebenszyklus an vorheriger Stelle in Bezug auf die Erfolgsfaktoren für eine Produktmodularisierungsumsetzung als wichtig erläutert. Folglich wird der zeitliche Aspekt innerhalb der Prozessgestaltung berücksichtigt. Als individuelle Gestaltung sind Prozessanpassungen verschiedener Modulgruppen gemeint. Hier ist festzuhalten, dass fast alle interviewten Personen individuelle Prozesse als zweckmäßig ansehen. Aus diesem Grund wird der Faktor „individuelle Prozessgestaltung“ bei der späteren Prozesskonstruktion berücksichtigt, jedoch wird ein Augenmerk darauf gelegt, dass nur so viele individuelle Prozesse entstehen wie nötig, um den organisatorischen Aufwand realisierbar zu halten. Zu den zwei genannten Anpassungen können in diesem Zusammenhang während der Analyse die Punkte „schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen“ sowie die „crossfunktionale Betrachtung des Kurzprozesses“ als Lösung für die in der Kategorie

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

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Regel- und Kurzprozessbetrachtung aufgeführten Aspekte („zu umfangreiches Berichtswesen“ und „Vorgehensweise des Kurzprozesses genau prüfen“) gesehen werden. Dies führt zu einer nicht eins zu eins Berücksichtigung der genannten Punkte in Bezug auf die Prozessgestaltung an späterer Stelle, sondern zu einer Ergänzung bzw. Ersetzung. Das bedeutet, die zu berücksichtigenden Aspekte lauten nach der Umformulierung wie folgt: „schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen“ und „Direktprozess crossfunktional genau begutachten“. Außer den bisher analysierten Aspekten in Bezug auf die Prozessanpassung existieren noch zwei weitere genannte Verbesserungsvorschläge. Die beiden noch nicht betrachteten Aspekte können jedoch ohne Analyse zum „Katalog“ mit allen zu berücksichtigten Punkten für die spätere Prozessgestaltung aufgenommen werden. Grund hierfür ist keine vorhandene Dopplung oder gegensätzliche Empfehlung in diesem Bereich durch die Interviewpartner. Lediglich bei dem Faktor „Orientierung am Entwicklungsprozess“ wird der Zusatz „Einführung der Produktmodularisierung zum Zeitpunkt der Fahrzeugentwicklung“ ergänzt, wie im Rahmen der Erfolgsfaktorenanalyse angebracht wurde. Der aufgeführte Katalog beinhaltet demzufolge diese elf Punkte: • • • • • • • • • • •

Vorhandensein von Unterscheidungsmerkmalen; Unterscheidung Kurz- und Regelprozess; Schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen; Individuelle/ modulgruppenabhängige Prozesse; Zeitliche Anpassung aufgrund des Produktlebenszyklus; Effiziente Gestaltung des Kurzprozesses; Kurzprozess crossfunktional genau begutachten; Einkaufsfachbereich im richtigen Umfang inkludieren; Stetige Prozesskontrolle in den Ablauf integrieren; Unterscheidung fahrzeugspezifische versus baureihenübergreifende Module; Orientierung am Entwicklungssystemprozess/ Einführung der Produktmodularisierung zum Zeitpunkt der Fahrzeugentwicklung.

Dieses gewonnene Ergebnis wird als Grundlage für die SPICE Bewertungsmethode verwendet. Hierfür wird neben dem angefertigten Katalog der prozessrelevanten Faktoren auch auf die an vorheriger Stelle beschriebenen theoretischen Aspekte zum Thema Prozessmanagement zurückgegriffen. Die Anwendung der gewonnenen Aspekte wird anhand der ersten drei Phasen des Prozessmanagements vollzogen. Hierfür werden nochmals die Phasen des Prozessmanagements in Abbildung 42 dargestellt. Diese Darstellung dient an dieser Stelle als gedankliche Stütze.

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 42: Die allgemeingültigen Prozessmanagementphasen (Quelle: Just, V., Buchmüller, M. & Sarbu, A., (2016), Research in sustainable business process management, Zeitschrift für Interdisziplinäre ökonomische Forschung (ZIFP), Jg. 2016/1, S. 14-27)

6.1.3.1 Identifizierung des Regel- und Kurzprozesses der Produktmodu-larisierung am Beispiel der Automobilindustrie Im ersten Schritt werden die Ist-Prozesse identifiziert. Hierbei wird eine Analyse des Ablaufs der Produktmodularisierung in dem international agierenden Automobilunternehmen erstellt. Diese Untersuchung erfolgt durch Teilnahme an diversen Terminen im Rahmen der Produktmodularisierung im Zeitraum von 16 Kalenderwochen, durch Führen von Gesprächen mit unterschiedlichen Personen, welche alle in die Produktmodularisierung involviert sind und die qualitativ geführten Interviews im Rahmen dieser Dissertation. Die aufgeführten Gespräche umfassen hierbei verschiedene Facheinkäufer und einen Projektmanager im Thema Produktmodularisierung, welche in diesem Zusammenhang folgende Frage gestellt bekommen haben: „14. Stellen Sie sich vor, Sie wären für den Prozess der Produktmodularisierungsumsetzung verantwortlich. (Muss) - 14a) Ist Ihnen der Prozess der Produktmodularisierungsumsetzung bekannt? – 14b) Wenn ja, könnten Sie die Prozesse kurz skizzieren?“. Infolge dieser Forschung können auch die involvierten Personen abgeleitet werden und somit im Hinblick auf die folgende Dokumentation die Personengruppen Methodenentwickler mit ihren Abteilungsleitern, alle Fachbereiche und Gremien als prozessinvolviert fixiert werden. Um weitere Punkte im Rahmen der Dokumentation festzulegen, werden Workshops durchgeführt, um eine gute Qualität der Vorbereitung der Prozessmodellierung zu gewährleisten. Diese Vorbereitung umfasst die Fixierung des Modellierungszwecks, der Kommunikationswege, den entsprechenden Modellierungstyp, das dazugehörige Modellierungswerkzeug sowie die Durchführung eines Akzeptanztests. Als Zweck der Modellierung wird das Workflowmanagement gewählt. Der Grund hierfür ist der wiederkehrende und arbeitsteilige Geschäftsprozess, innerhalb dem

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

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Verarbeitungseinheiten, Aufgaben und Beziehungsgeflechte festgelegt werden können (Schewe, 2015; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). In einem weiteren Schritt werden die Kommunikationswege in Form von Intranet unter der Rubrik Geschäftsprozesse, einer vorhandenen Datenbank, in der alle Verfahrensanweisungen gelistet sind und eine Verteilung über die jeweiligen Koordinatoren je Fachbereich fixiert. Somit soll ein nachhaltiges und transparentes Arbeiten gewährleistet werden, was durch die beteiligten Parteien auch gefordert wird. Dies wird ersichtlich durch die Nennung „der Kommunikation des gesamten Prozesses“ sowie „öffentliche Dokumente“ als organisatorische Aspekte im Rahmen der Produktmodularisierungsumsetzung durch mehrere Interviewpartner. Unter dem entsprechenden Modellierungstyp wird das Wertschöpfungsdiagramm aus der Fülle der Modellierungsarten gewählt, da innerhalb des Produktmodularisierungs-prozesses eine Abfolge von Funktionen mit übersichtlicher Darstellung ohne detailliertere Beschreibung garantiert werden soll. Diese Anforderungen können durch das gewählte Wertschöpfungsdiagramm entsprechend erfüllt werden (Porter, 1992). Der vierte Bereich, das Modellierungswerkzeug, wird in Form von der Mehrbenutzbarkeit, die Verwendung von Schnittstellen und der Verwaltung in einer Datenbank bestimmt. Außer diesen festgelegten Aspekten werden zusätzlich die Grundsätze der ordnungsmäßigen Modellierung nicht außer Acht gelassen. Dementsprechend werden die Sachverhalte richtig wiedergegeben und für jede Perspektive verständlich dokumentiert, Kosten-Nutzen-Verhältnis bei der Modellierung berücksichtigt, eine modellübergreifende Anwendung gewährleistet sowie lediglich einen Teilbereich der Realität dargestellt (Rosemann und Schwegmann, 2002; Rosemann, 1998a; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). All die aufgeführten Punkte der Dokumentation werden durch einen anschließenden Akzeptanztest überprüft und erst im Anschluss daran umgesetzt.

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 43: Die Regelprozessdarstellung des Produktmodularisierungsprozesses am Beispiel der Automobilindustrie (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 44: Die Kurzprozessdarstellung des Produktmodularisierungsprozesses am Beispiel der Automobilindustrie (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

In der dritten Prozessmanagementphase, der Analyse, werden anhand der durchgeführten Experteninterviews und der Prozessbewertungsmethode SPICE Schwachstellen identifiziert.

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

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Hierfür werden zuallererst die identifizierten Ist-Prozesse dargelegt (siehe Abbildung 43 und 44). Der Regelprozess ist modulübergreifend durchführbar und findet rollierend statt. Im Gegensatz hierzu findet der Kurzprozess lediglich nach Bedarf statt. 6.1.3.2 Durchführung Ist-Prozessbewertung nach der Software Process Improvement and Capability Determination Methode Die im Vorfeld gewählte qualitative Prozessbewertungsmethode SPICE basiert wie beschrieben auf verschiedenen Reifegradstufen, welche die jeweilige Leistungsfähigkeit der Prozesse widerspiegeln. Zudem können durch die Anforderungen der nächsthöheren Stufe mögliche Maßnahmen bzw. Verbesserungsmöglichkeiten abgeleitet werden (Siebert, 2008). Folglich werden im ersten Schritt verschiedene Prozessattribute zur Bestimmung der Reifegradstufe bewertet. Den Beginn stellt das Level 0 „unvollständiger Prozess“ bzw. englisch „incomplete“ dar. Dieses Level stellt Prozesse dar, welche noch nicht implementiert sind oder ihre Ziele verfehlen (The SPICE User Group, 2008). Dies trifft in beiden vorliegenden Prozessen nicht zu, da beide Prozesse schon seit mehreren Jahren umgesetzt werden und ihr Ziel „die Durchführung der Produktmodularisierung sicherzustellen erfüllen“ erfüllen. Dementsprechend kann eine Reifegradstufe 0 ausgeschlossen und eine Konzentration auf die Level 1-5 vorgenommen werden. Das nächste Level konzentriert sich auf die Performance des durchgeführten Prozesses. Hierbei wird geprüft, ob der entsprechende Prozess eingeführt ist und seine Prozessziele erfüllt sind (The SPICE User Group, 2008). Beides liegt wie im vorherigen Absatz erläutert bei den gegebenen Prozessen vor. Infolgedessen kann das Level 1 als „vollständig erfüllt (F)“ bewertet werden. Level 2 setzt sich mit der Steuerung des Prozesses auseinander. Im Rahmen dessen wird hinterfragt, ob in 2.1 der beschriebene Prozess geplant, angepasst und beobachtet wird und in 2.2 die einzelnen Arbeitsprodukte festgelegt, kontrolliert und gepflegt werden (The SPICE User Group, 2008). Beide Aspekte können lediglich mit „überwiegend erfüllt (L)“ beurteilt werden da einerseits die Beobachtung und Anpassung der Prozesse nur sporadisch erfolgt sowie die Kontrolle der einzelnen Arbeitsprodukte auch nicht regelmäßig erfolgt. Es sind jedoch Anzeichen für eine systematische Vorgehensweise ersichtlich. Im dritten Level werden etablierte Prozesse betrachtet. In diesem Zusammenhang wird zum einen geprüft, ob die zuvor beschriebenen Prozesse auf Basis eines Standardprozesses implementiert wurden (3.1) und zum anderen in der Lage sind,

Level in Worten

umcompleted

performed

managed

established

predictable

optimizing

Level

0

1

2

3

4

5

PA 5.1 Process Innovation PA 5.2 Process Optimization

PA 4.2 Process Control

PA 1.1 Process Performance PA 2.1 Performance Management PA 2.2 Work Product Mangement PA 3.1 Process Definition PA 3.2 Process Deployment PA 4.1 Process Measurement

Beschreibung

nicht erfüllt

nicht erfüllt

teilweise erfüllt

teilweise erfüllt

überwiegend erfüllt

vollständig erfüllt

überwiegend erfüllt

überwiegend erfüllt

vollständig erfüllt

Bewertung

Stufe 1 vollständig erfüllt + Stufe 2 überwiegend erfüllt = Reifegradstufe 2

178 Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Prozessergebnisse zu erreichen (3.2) (The SPICE User Group, 2008). Erstgenanntes Prozessattribut kann mit „vollständig erfüllt (F)“ bewertet werden, wobei das zweite Attribut lediglich mit „überwiegend erfüllt (L)“ beurteilt wird.

Tabelle 37: Resultat der Ist-Prozessbewertung nach der Software Process Improvement and Capability Determination Methode

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses

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Der Grund hierfür ist, dass die Anzeichen für ein systematisches Vorgehen der vorliegenden Prozesse erkennbar sind, jedoch ist es nicht zu jeder Zeit möglich, die gesetzten Prozessergebnisse zu erreichen. Als viertes Level wird ein vorhersehbarer Prozess verstanden. Dieser Prozess arbeitet innerhalb vordefinierter Grenzen, um so seine Prozessergebnisse zu erreichen (The SPICE User Group, 2008). Im vorliegenden Fall können die gewählten Prozesse im Hinblick auf die Prozessmessung und –kontrolle (4.1 und 4.2) als „teilweise erfüllt (P)“ beurteilt werden. Diese Bewertung ergibt sich, da für die Prozesse gewisse Messgrößen und eine Kontrolle des Gesamtprozesses im Vorfeld festgelegt wurden, jedoch bei der praktischen Umsetzung eine intensive Überprüfung oft nicht im richtigen Maße ausgeführt wird. Dies kann innerhalb der qualitativen Interviews durch die Frage 31 „Wie wird der Erfolg der Produktmodularisierung gemessen bzw. kontrolliert?“ bestätigt werden. Hier wird vermehrt die Kontrolle als nichtig oder als zu ungenügend angegeben. Das letzte Level (Level 5) umfasst optimierte Prozesse. Das bedeutet, die zuvor beschriebenen vorhersagbaren Prozesse werden stetig verbessert, um somit strategische sowie gegenwärtige Geschäftsziele zu erreichen (The SPICE User Group, 2008). In diesem Zusammenhang können die Prozessinnovation und –optimierung (5.1 und 5.2) als „nicht erfüllt (N)“ festgehalten werden da seit der Prozesseinführung lediglich eine Prozessanpassung bzw. –erweiterung vorgenommen wurde und somit keine kontinuierliche Verbesserung zu verzeichnen ist. Betrachtet man nun die bewerteten Prozessattribute, so ist zu erkennen, dass Level 1 und 3.1 als „vollständig erfüllt“ und die Level 2.1; 2.2 sowie 3.2 als „überwiegend erfüllt“ angesehen werden. Darüber hinaus sind die Attribute 4.1 und 4.2 als lediglich „teilweise erfüllt“ sowie 5.1 und 5.2 als „nicht erfüllt“ festzuhalten. Folglich sind die Ist-Prozesse in die Reifegradstufe 2 einzuordnen, da nach tqm.com-Total Quality Management eine Reifegradstufe erreicht ist, sobald alle Prozessattribute der entsprechenden Stufe mit „überwiegend erfüllt“ sowie die darunterliegende Stufen mit „vollständig erfüllt“ bewertet werden. Dies ist ersichtlich in Tabelle 37. 6.2 Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung 6.2.1 Kontext der Forschung Seit Anfang 1960 die erste Publikation zum Thema Modularisierung erschienen ist, folgte eine Vielzahl weiterer Veröffentlichungen rund um diese Thematik. So konnten im Zeitraum 1963 bis 2002 eine Anzahl von 107 Publikationen verzeichnet werden. Diese umfangreiche Anzahl wurde durch eine Literaturanalyse des Autors

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Fixson im Jahre 2003 identifiziert und festgehalten (Fixson, 2003; Ruppert, 2007). Durch diese detaillierte Analyse konnte das Jahr 2001 als publikationsreichstes Jahr in diesem Zusammenhang benannt werden (Fixson, 2003; Ruppert, 2007). Ausgehend von dieser Analyse kann das zunehmende Interesse an der Thematik Modularität nochmals unterstrichen werden. Um den Ausgangspunkt festzulegen und den Handlungsbedarf sowie die Zielsetzung dieses Unterkapitels abzuleiten, werden zunächst die Hauptpublikationen mit ihren jeweiligen Schwerpunkten aufgeführt. Die Publikation von Starr mit dem Titel „Modular production; a new concept“ war eine der ersten Veröffentlichungen, welche sich mit dem Potenzial der Produktmodularität auseinandersetzte (Starr, 1965). Aus diesem Grund gilt sie vielfach als Ursprung für physische Produkte auf modularer Basis (Ruppert, 2007). Außer dieser „ursprünglichen“ Veröffentlichung haben noch weitere Autoren sich mit dem Thema Modularisierung als Methode und Konzept auseinandergesetzt. Hier sind unter anderem Pine, Gembrys, Piller und Lee zu erwähnen. Im weiteren Verlauf der Forschung befassten sich Abernathy und Utterback, Ulrich und Tung und Baldwin und Clark mit der Thematik der Klassifizierung sowie den Treibern und Potenzialen im Produktmodularisierungsbereich. Hierbei wird unter anderem die wachsende Komplexität als ausschlaggebenden Punkt für die Modulentwicklung und die hohe Flexibilität für alle Beteiligten durch eine modulare Aufteilung eines Produktes identifiziert (Abernathy und Utterback, 1978; Ulrich und Tung, 1991; Baldwin und Clark, 1997; 2000). Zudem erforschten weitere Autoren wie Wheelwright und Clark, Meyer und Lehnerd, Piller und Waringer oder Robertson und Ulrich etc. das Gebiet der Produktarchitektur im Zusammenhang mit Plattformen sowie die Umsetzung des Konzeptes im Prozessbereich. Hier konnte festgehalten werden, dass Plattformen zur besseren Umsetzung von modular basierten Produkten Einsatz finden sollten (Wheelwright und Clark, 1992; Meyer und Lehnerd, 1997; Piller und Waringer, 1999; Robertson und Ulrich, 1998). Ferner wurde in diesem Zusammenhang eine Studie der VDA, Fraunhofer Institut und Mercer Management Consulting veröffentlicht, welche Wertschöpfungstaktiken der Zukunft in der Automobilbranche untersucht. Hier erfolgte auch eine detaillierte Analyse der Modularität in verschiedenen Bereichen des Automobils (Dannenberg et al., 2004; Ruppert, 2007). In den 1990er Jahren erschienen einige Arbeiten zum Thema Modularisierung im Bereich der Lieferkette, mit denen der Beschaffungsbereich beleuchtet wurde. An dieser Stelle sind in erster Linie die Autoren Eicke und Femerling zu nennen, welche sich intensiv mit der modularen Beschaffung, oder im Fachjargon auch unter Modular Sourcing bekannt, auseinandersetzten. Hierzu erarbeiteten sie in den Jahren 1990 und 1991 zum einen die Erläuterung des Konzeptes, sowie auf der anderen Seite

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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durch eine empirische Forschung die Formen, innerbetrieblicher und zulieferkettenbedingter Auswirkungen des Modular Sourcing und die Anforderungskriterien an Modullieferanten (Eicke und Femerling, 1990; 1991a). Ergänzend sind in diesem Bereich noch die Autoren Schraysshuen, Wolters und Wildemann zu nennen. Das Thema der Potenziale im Bereich der Modularen Produktentwicklung in Bezug auf Technik und Organisation wurde im Jahre 1998 von Jan Göpfert erläutert. In diesem Zusammenhang wurde festgehalten, dass Komplexität sowohl in organisatorischer wie auch technischer Hinsicht mit Hilfe von Modularisierung bewältigt werden kann. Hierfür gibt Göpfert einerseits Hinweise zur Produktgestaltung technisch basierend, sowie andererseits Grundlagen zur modularen Produktentwicklungsorganisation und entwickelt eine Methode zur solidarischen Produkt- und Organisationsmodularisierung (Göpfert, 1998; 2009) Außer den vorgestellten Aspekten der Modularisierung wird durch Corsten und Will, Fisher, Jain und Mac Duffie, Shimokawa et al., Kinutani sowie Wildemann der Zusammenhang zwischen dem Produktionsprozess und der Modularität offengelegt. In diesem Zuge werden verschiedene Prozesse und entsprechende Fertigungslayouts diskutiert (Corsten und Will, 1995; Mac Duffie, 1995; Shimokawa, Jürgens und Fujimoto, 1997; Kinutani, 1997) und Gestaltungsprinzipien sowie Einführungstaktiken formuliert (Wildemann, 1998). Zudem entwickelte Waltl und Wildemann im Bereich der modularen Produktion ein Konzept, welches bestehende Produktionssysteme sowie –strukturen modifiziert und die Realisierung des Best Practice bei Fabriken ermöglicht (Waltl und Wildemann, 2014). Aufbauend auf diese Vielzahl von Veröffentlichungen verschiedenster Facetten der Thematik Modularisierung, publiziert Wildemann im Jahre 2014 zwei Arbeiten zum Thema „Modularisierung in Organisation, Produkten, Produktion und Service“. Die erste Arbeit umfasst die existierenden Konzepte, Methoden sowie die Instrumente zur Modularisierung in all den genannten Bereichen. Ferner können hierdurch die Fragen der Verankerung des Konzeptes im Unternehmen und des realisierten Wertbeitrages von Modularisierung geklärt werden (Wildemann, 2014b). Dem gegenüber stellt die zweite Arbeit eine Art Leitfaden dar, anhand dessen Gestaltungsfelder, Entscheidungsinstrumente sowie Handlungsempfehlungen aufgezeigt und durch zahlreiche Fallbeispiele die effektive und effiziente Umsetzung der Modularisierung demonstriert werden (Wildemann, 2014a). Ergänzend zu den beschriebenen Inhalten befasst sich Horst Wildemann auch mit den Erfolgsfaktoren der Modularisierung.

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Tabelle 38: Gesamtübersicht aller Forschungen zum Thema Produktmodularisierung mit den jeweiligen Schwerpunkten der Forschung

Schwerpunkt

Produktmodularität

Modularität im Prozessbereich Modularisierung im Bereich der Lieferkette/ Beschaffungsbereich Produkt- und Organisationsmodularisierung Modularität in der Produktion Modularisierung in Organisation, Produkten, Produktion und Service

Autoren Starr (1965); Pine (1993); Gembrys (1998); Piller (1998); Lee, (1998); Abernathy und Utterback (1978); Ulrich und Tung (1991); Baldwin und Clark (1997; 1998; 2000) Wheelwright und Clark (1992); Meyer und Lehnerd (1997); Piller und Waringer (1999); Robertson und Ulrich (1998) Eicke und Femerling (1990; 1991); Schraysshuen (1992); Wolters (1995); Wildemann (1996) Göpfert (1998; 2009) Corsten und Will (1995); Mac Duffie (1995); Shimokawa, Jürgens und Fujimoto (1997); Kinutani (1997); Wildemann (1998); Waltl und Wildemann (2014) Wildemann (2014a; 2014b)

Fallstudienbasierend: Wildemann (2014a; 2014b; 2014c) Fragebogenbasierend: Eitelwein, Malz und Weber (2012) Erfolgsfaktoren der Modularisierung deduktive Forschungsmethode + logistischer Schwerpunkt: Straube und Ouyeder (2011) Sonstige Forschungsmethodik: Ehrlenspiel (1995); Schuh und Schwenk (2001); Stockmar (2004) (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Diese Erkenntnisse basieren auf Fallstudien von 30 Unternehmen unterschiedlichster Branchen, welche im Jahre 2014 durchgeführt wurden und von Herrn Wildemann als Herausgeber im Werk „Vielfalt nutzen und optimieren - Modularisierung 4.0: Organisation, Produkte, Produktion, Service“ kumuliert sind (Wildemann, 2014c). Außer dem Autor Wildemann beschäftigen sich auch Eitelwein, Malz und Weber sowie Straube und Ouyeder mit den Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung. Die erstgenannten erforschten im Rahmen einer fragebogenbasierten Forschung bei 905 deutschen Führungskräften den Stand der modularen Konzepte in unterschiedlichen Branchen. Hierbei nahmen sie Bezug auf die Umsetzung sowie Erfolgswirkung der Modularität und konnten mitunter auch Erfolgsfaktoren definieren (Eitelwein, Malz und Weber, 2012). Straube und Ouyeder hingegen erforschten den logistischen Bereich in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Bezug auf die Modularisierung. Hierbei sollte ein Leitfaden zur Abgrenzung logistischer Module sowie Schnitt-

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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stellengestaltung mit Konzentration auf einzelne Kernkompetenzen entwickelt werden. Darüber hinaus wurde die Konzeption eines Betreibermodells für die Koordination und den Betrieb von fremdvergaberelevanten Modulen vorgenommen. Im Zuge dieser Forschung wurden auch allgemeine und logistikspezifische Erfolgsfaktoren untersucht und definiert. Hierbei sind theoretisch erarbeitete Faktoren mit Hilfe eines Fragebogens quantitativ durch sechs produzierende Gewerbe und vier Logistikdienstleister bewertet worden. Zur Ergänzung erfolgten im Nachgang Experteninterviews mit demselben Personenkreis im Umfang von drei Fragestellungen, um das Ergebnis abzurunden (Straube und Ouyeder, 2011). Außer diesen genannten Autoren beziehen Ehrlenspiel, Schuh und Schwenk, Stockmar sowie Waltl und Wildemann auch Erfolgsfaktoren in ihre Ausführungen mit ein, gehen jedoch nicht detailliert auf die jeweilige Forschungsmethodik ein (Ehrlenspiel, 1995; Schuh und Schwenk, 2001; Stockmar, 2004). Kumuliert kann festgehalten werden, dass die Forschung im Bereich der Modularisierung sehr umfangreich bis zum heutigen Tag erfolgt ist wie Tabelle 38 verdeutlicht. Allerdings wird auch ersichtlich, dass sich im Bereich der Erfolgsfaktorenbestimmung noch Potenziale verbergen. So erfolgte in diesem Teilaspekt beispielsweise noch keine Betrachtung aus Sicht der Beschaffungsabteilung sowie, auf Basis der Datenerhebungsmethodenkombination, Experteninterviews und einem nachgelagerten Fragebogen. 6.2.2 Ziele und Methodologie der Forschung Das Ziel dieser Forschung ist die Identifikation der Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung. In diesem Zusammenhang wurden 35 Interviews mit einem nachgelagerten Fragebogen durchgeführt. Diese interviewten Personen umfassen 15 Facheinkäufer, 5 Personen der Geschäftsleitung, der Methodenabteilung, des crossfunktionalen Erarbeitungsteams und des Koordinationsteams. Während der Erforschung werden Gütekriterien für die gewählte Forschungsmethodik herangezogen. Gütekriterien stellen hierbei Kriterien zur Beurteilung der erhobenen Daten im Hinblick auf die Qualität dar (Wübbenhorst, 2016). An dieser Stelle werden während der Durchführung der Forschung folgende qualitative Kriterien berücksichtigt, welche im nachfolgenden Absatz benannt und näher präzisiert werden. Zudem werden die aufgeführten Kriterien an späterer Stelle kritisch betrachtet und hinterfragt.

184

a)

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Die Verfahrensdokumentation

Das beste Forschungsergebnis ist wissenschaftlich gesehen wertlos, sollte das Verfahren nicht exakt dokumentiert sein. Um den Prozess der verfolgten Forschung für alle nachvollziehbar zu machen, ist es erforderlich, jegliche Schritte des Forschungsdesigns darzustellen sowie diese stichhaltig zu begründen. Diese detaillierte Darstellung umfasst neben der Offenlegung des theoretischen Vorverständnisses, über die Beschreibung sowie Argumentation der methodischen Vorgehensweise bis hin zur schrittweisen Aufführung einzelner Datenerhebungs- und Auswertungsschritte. Nicht zu vergessen ist hierbei die auftretenden Problematiken aufzuführen und zu reflektieren, welche bei der gewählten Vorgehensweise auftreten. (Mayring, 2002; Vogt und Werner, 2014). b) Die argumentative Interpretationsabsicherung Interpretationen spielen eine wichtige Rolle in Ansätzen, die qualitativ orientiert sind, lassen sich jedoch nicht durch Rechenoperationen wie im quantitativen Bereich beweisen. Aus diesem Grund müssen jegliche Interpretationen im Laufe der Forschung am vorhandenen Material belegt sowie argumentativ begründet werden. Zudem sollten alle geführten Interpretationen in sich schlüssig sein (Mayring, 2002; Vogt und Werner, 2014). c) Die Regelgeleitetheit Einzelne Analyseschritte, welche im Forschungsdesign festgelegt werden, müssen während des Forschungsprozesses angepasst oder verändert werden. Damit dieses Vorgehen jedoch nicht zu einem willkürlichen und unsystematischen Vorgehen führt, müssen Regeln für dieses Vorgehen bestimmt werden, welche dann überprüft und möglicherweise überarbeitet werden. Nach dieser Korrekturschleife, erfolgt die Analyse nach den festgesetzten Arbeitsschritten und Regeln (Mayring, 2002; Vogt und Werner, 2014). d) Die Nähe zum Gegenstand Der Bereich qualitative Forschung knüpft in der Regel möglichst nahe an die Alltagswelt der befragten Personen an (Mayring, 2002; Vogt und Werner, 2014). Der Grund hierfür ist die Nähe des Gegenstandes, die als Leitgedanke der qualitativinterpretativen Forschung gilt (Flick, 1987) Ob diese Bedingung erreicht bzw. wie dies erreicht wurde, muss überprüft sowie zuvor beschrieben werden (Mayring, 2002; Vogt und Werner, 2014). e) Die kommunikative Validierung Zur Sicherung und Überprüfung der Gültigkeit der resultierenden Ergebnisse müssen die einzelnen Kategorien, Codierungen und mögliche Interpretationen im

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

185

Forschungsteam diskutiert oder gegebenenfalls nochmals mit den befragten Personen durchgesprochen werden (Mayring, 2002; Vogt und Werner, 2014). f) Die Triangulation Vergleichbar mit einer Triangel, welche auch erst durch die Verbindung aller drei Seitenstäbe einen qualitativ hochwertigen Klang erzeugen kann, so kann ebenfalls die Qualität des Forschungsergebnisses einer qualitativ angesetzten Forschung durch Verbindung mehrerer Analysegänge erhöht werden (Denzin 1978; Jick, 1983; Fielding und Fielding, 1986; Mayring, 2002). Das bedeutet, Triangulation versucht immer eine Fragestellung durch unterschiedliche Lösungswege zu beantworten und die Resultate miteinander zu vergleichen. Beispiele hierfür sind die Heranziehung verschiedener Datenquellen oder unterschiedlicher Interpreten, Methoden oder Theorieansätze (Denzin, 1978; Mayring, 2002). Zu beachten ist, dass keine genaue Übereinstimmung der unterschiedlichen Resultate zu erwarten ist, sondern durch diese Vorgehensweise Stärken und Schwächen der einzelnen Analysewege herausgearbeitet werden können (Köckels-Stangl, 1980). Ergänzend ist der Vergleich der qualitativen und quantitativen Analyse aufzuführen, der in diesem Bereich nicht zu verachten ist (Mayring, 2002). Nach der Durchführung der Interviews werden Transkripte (die Verschriftlichung von Gesprächen oder Interviews um Inhalte in Gesprächen besser zu erfassen und verwerten zu können (Pick, 2017)) erstellt sowie die ausgefüllten Fragebögen ausgewertet. Anschließend werden die empirisch geleiteten Erkenntnisse gewonnen. Infolgedessen müssen der Interviewleitfaden und Fragebogen sorgfältig gestaltet werden, damit eine Beantwortung mündlich wie auch schriftlich gewährleistet wird. Darüber hinaus müssen mitunter auch Fragestellungen enthalten sein, welche zur Beantwortung der Forschungsfragen bzw. Zielsetzungen dieser Forschung beitragen. Nachdem die 35 Interviews der Hauptstudie durchgeführt wurden und die jeweiligen Antworten als Audiodatei vorliegen, werden Transkripte angefertigt. Diese werden nach einem Transkriptionssystem von Kuckartz et al. angefertigt, da es sich hierbei um eine gute Mischung aus Lesbarkeit und Kommentierung handelt (Vogt und Werner, 2014). Zudem wird die weitere Auswertung auf Basis der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring durchgeführt und somit der Schwerpunkt auf dem Inhalt der Interviews liegt und weniger auf die Art des Sprechens (Vogt und Werner, 2014). Die Regeln, welche bei der gewählten Transkriptionsmethode verfolgt werden, beinhalten folgende Punkte (Kuckartz et al., 2008, S. 27f.): • • •

Die Transkription erfolgt wörtlich, jedoch ohne vorhandene Dialekte; Die Sprache der Interviewpartner wird ans Schriftdeutsch angenähert; Angaben, welche zu Rückschlüssen auf die einzelnen Interviewpartner führen, werden anonymisiert;

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• •

• • •

•

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Längere Pausen werden durch das Zeichen (…) markiert; Betonte Begrifflichkeiten werden mit Hilfe von Unterstreichungen gekennzeichnet und bestätigende Lautäußerungen wie ah oder mhm werden nicht in das Transkript mit aufgenommen; Entsprechende Einwürfe von Personen werden in Klammer gesetzt; Lautäußerungen, welche die Aussagen der Befragten verdeutlichen oder unterstützen, werden im Text in Klammern notiert; Während der Interviews werden die Gesprächsabschnitte entsprechend mit „I“ für den Interviewer sowie „B“ für die befragte Person gefolgt von einer Kennnummer gekennzeichnet. Das bedeutet beispielsweise beim vierten Interview B4 bzw. I4; Jeder Sprecherwechsel während des Interviews wird durch zweimaliges Betätigen der Enter-Taste deutlich gemacht. Dies erhöht die Lesbarkeit des späteren Transkriptes.

Im Anschluss an die Erstellung der Transkripte müssen diese ausgewertet werden. Hierfür bieten sich grundsätzlich viele unterschiedliche Methoden an. Wichtig hierbei ist, dass die gewählte Methode zum Forschungsgegenstand sowie zur Forschungsfrage passt (Vogt und Werner, 2014). Die Wahl an dieser Stelle fällt, wie an vorheriger Stelle angeführt, auf die qualitative Inhaltsanalyse, welche im deutschsprachigen Raum von Herrn Mayring entwickelt wurde. Diese Art der Auswertungsmethode gilt als Vermittlung zwischen der qualitativen und quantitativen Forschungslogik (Vogt und Werner, 2014). Das Vorgehen bei dieser Methode ist sehr strukturiert sowie theorie- und regelgeleitet, was eine spätere Nachvollziehbarkeit und intersubjektive Überprüfung durch andere Personen gewährleistet. All diese aufgeführten Punkte unterstützen die Wahl dieser Auswertungsmethode, da, wie bei Gütekriterien ausgeführt wird, die Regelgeleitheit eines der Gütekriterien einer qualitativen Forschung ist. Auf Basis der gewählten qualitativen Inhaltsanalyse wird das Datenmaterial bzw. die einzelnen Transkripte Schritt für Schritt mithilfe von Kategorien (einem Suchraster, welches dazu dient, aus der Fülle des Datenmaterials diejenigen Aspekte herausfiltert, welche zur Lösung der Forschungsfrage beitragen (Vogt und Werner, 2014)) bearbeitet (Mayring und Gahleitner, 2010; Mayring, 2010). Diese Kategorien werden nach der induktiven Methode bestimmt. Dies bedeutet, die Kategorienbildung erfolgt aus dem Datenmaterial selbst und nicht aus theoretischen Erkenntnissen, was die deduktive Kategorienbildung verkörpert (Mayring, 2010; 2008). Die Wahl fiel hierbei auf den reinen induktiven Ansatz, da durch diese Auswertung lediglich eine Eingrenzung der Textelemente erzielt wird und nicht der inhaltliche Kern sowie die Essenz

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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des Datenmaterials verfälscht werden soll. Das bedeutet, die Reduzierung dient der Übersichtlichkeit, die jedoch immer noch der Grundform der einzelnen Transkripte entspricht (Mayring, 2010; Meier, 2014). Da meist die bloße Bezeichnung der jeweiligen Kategorie nicht ausreicht, eine Zuordnung der einzelnen Textstellen der Transkripte zu einer Kategorie vorzunehmen, wird ein Codierleitfaden, oder auch Kategoriensystem genannt, erstellt (Mayring, 2010). Dieses tabellarisch angelegte System enthält die jeweilige Kategoriendefinition, ein Ankerbeispiel sowie Codierregeln (Mayring, 2010). Der Begriff Codieren bezeichnet das Zuordnen einzelner Textstellen zu entsprechenden Kategorien. Diese Textstellen werden als Codes bezeichnet (Vogt und Werner, 2014). Ankerbeispiele spiegeln dabei typische Interviewzitate wider, wobei Codierregeln genau beschreiben, welche Aspekte eine Stelle im Text enthalten muss, damit sie einer bestimmten Kategorie zu geordnet werden darf (Vogt und Werner, 2014). Um die Kategorien zu bestimmen, wird zuallererst festgelegt, wieviel Text die einzelnen Codes enthalten dürfen. An dieser Stelle wird die allgemeine Empfehlung von Kuckartz et al. herangezogen. Aus diesem Grund werden bei dieser Auswertung ganze Sinneinheiten, mindestens jedoch ein Satz, codiert (Kuckartz et al., 2008). In einem zweiten Schritt werden alle Transkripttextstellen, welche mit der Forschungsfrage in Verbindung stehen, markiert und gesammelt. Diese gesammelten Textpassagen werden so umschrieben, dass lediglich kurze, auf den Inhalt beschränkte Aussagen (Paraphrasen) übrigbleiben. Anschließend werden diese entstandenen Aussagen verallgemeinert. Somit kann die Alltagssprache des Interviewtextes wieder auf eine Wirtschaftssprache gebracht werden (Vogt und Werner, 2014; Mayring, 2000). Am Ende dieser Arbeitsschritte entstehen viele Paraphrasen, welche inhaltlich dieselbe Aussage treffen. Folglich werden die identischen Paraphrasen gestrichen (Vogt und Werner, 2014; Mayring, 2000) sowie mehrere Paraphrasen, die über die ganzen Transkripte verteilt sind, zusammengefasst. Hierbei werden Paraphrasen mit gleichen oder ähnlichen Aussagen, mehreren Aussagen zu einem Gegenstand sowie ähnlichen bzw. gleichen Gegenstand und unterschiedlichen Aussagen zusammengefasst. Das Resultat aus diesem Vorgehen mündet in einem Kategoriensystem, bei dem zu jeder gebildeten Kategorie ein Ankerbeispiel sowie die entsprechende Codierregel festgelegt werden. Im vorliegenden Fall wurden 50%, also 18 Transkripte, nach der beschriebenen Methode durchgearbeitet und festgestellt, dass sich keine weiteren Kategorien oder Unterkategorien ergeben. Dies ist nach Vogt und Werner ein Indiz dafür, dass das Kategoriensystem vollständig ist (Vogt und Werner, 2014). Das Kategoriensystem der vorliegenden Forschung umfasst fünf Oberkategorien mit diversen Unterkategorien. Im Detail bedeutet dies für die erste Oberkategorie 20 Unterkategorien, für die zweite Oberkategorie 15 Unterkategorien, die dritte Oberkate-

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

gorie umfasst zehn, die vierte Oberkategorie acht und die letzte Oberkategorie 63 Unterkategorien (vergleiche hierzu Anlage 6). Nachdem die Kategorien (Ober- wie auch Unterkategorien) definiert wurden, werden die einzelnen Interviews bzw. Transkripte der Interviews codiert. Hierzu werden mit Hilfe der Computersoftware MAXQDA die einzelnen Transkripte eingelesen und danach die entsprechenden Textstellen der jeweiligen Kategorie zugeordnet. Am Ende resultiert daraus eine Liste der einzelnen Kategorien mit den relevanten Textstellen aller Interviews, welche der jeweiligen Kategorie zugeordnet wurden. Aufgrund der Verwendung von geschlossenen Fragen, bei denen der Befragte lediglich eine Antwortmöglichkeit auswählt, ist es wenig sinnvoll, die Auswertung dieser Fragen via Transkripten und Kategorienbildung nach Mayring und Kuckartz et al. vorzunehmen. Daher wird in diesem Fall auf die Auswertungsmethode von Fragebögen von Frau Pilshofer zurückgegriffen. Hierfür müssen die einzelnen gegebenen Antworten in Zahlen, also in verrechenbare Datensätze, umgewandelt werden. Dafür wird im ersten Schritt jedem Fragbogen eine Nummer (fortlaufend) zugeteilt, um somit die Möglichkeit für spätere Rückschlüsse auf bestimmte Befragungsgruppen zu gewährleisten (Pilzhofer, 2001). In einem weiteren Schritt wird für jede Fragestellung mit einer Rating-Skala oder Auswahlmöglichkeit eine eigene Tabelle erstellt. Tabelle 39: Beispielsauswertung für Fragestellungen bei einer Auswahlmöglichkeit

Nummer des Interviews

Altersstufe 2030

Alter Altersstufe 3040

Altersstufe 4050

Altersstufe über 50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1

0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Nummer des Interviews

Altersstufe 2030

Alter Altersstufe 3040

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Altersstufe 4050

Altersstufe über 50

19 0 0 0 20 0 0 1 21 0 1 0 22 0 0 0 23 0 1 0 24 0 0 1 25 1 0 0 26 0 0 0 27 0 0 0 28 1 0 0 29 0 1 0 30 0 1 0 31 1 0 0 32 0 0 0 33 0 0 0 34 0 1 0 35 0 0 1 (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0

Tabelle 40: Beispielauswertung für Fragestellungen mit einer Rating-Skala aus den ausgefüllten Fragebögen

Wie erfolgversprechend sehen Sie die Modulstrategie als Unternehmensstrategie? Nummer des wahrscheinInterviews Keinesfalls (i) lich nicht (j) (x) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

vielleicht (k) 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3

ziemlich wahrscheinlich (m) 4 0 0 4 0 4 4 0 0 0 4 4 4 0 0 4 4 0

ganz sicher (n) 0 5 5 0 0 0 0 5 5 5 0 0 0 5 0 0 0 0

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Wie erfolgversprechend sehen Sie die Modulstrategie als Unternehmensstrategie? Nummer des wahrscheinInterviews Keinesfalls (i) lich nicht (j) (x)

vielleicht (k)

ziemlich wahrscheinlich (m)

19 0 0 0 4 20 0 0 0 4 21 0 0 0 4 22 0 0 3 0 23 0 0 0 4 24 0 0 0 0 25 0 0 0 4 26 0 0 0 0 27 0 0 0 0 28 0 0 0 4 29 0 0 0 0 30 0 0 0 0 31 0 0 0 0 32 33 0 0 0 0 34 0 0 0 4 35 0 0 0 4 (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

ganz sicher (n) 0 0 0 0 0 5 0 5 5 0 5 5 5 5 0 0

Die Spalten dieser Tabelle umfassen die jeweiligen Antwortmöglichkeiten der Frage und die Zeilen stellen die Nummerierung des jeweiligen Fragebogens dar. Um die Tabelle zu befüllen, wird jeder ausgefüllte Fragebogen (beginnend mit Fragebogen 1) Frage für Frage durchgearbeitet und für eine gegebene Antwort bei einer Auswahlmöglichkeit in der entsprechenden Spalte eine 1 vergeben. Die restlichen Spalten werden mit einer 0 („keine Zustimmung“) versehen (Pilshofer, 2001). Dies ist der Fall bei den Fragen zum Alter, der Unternehmenszugehörigkeit und der Führungsverantwortlichkeit und gibt durch die Summierung der einzelnen Spalten Aussage über Menge je Antwortmöglichkeit (vergleiche hierfür Tabelle 39). Bei einer Rating-Skala hingegen (Fragen mit den Auswahlmöglichkeiten 1,2,3,4,5) werden Zahlen 1 bis 5 vergeben, so dass eine höhere Zahl eine höhere Wahrscheinlichkeit oder Intensität bedeutet (Pilshofer, 2001). Vergleiche hierzu Tabelle 40. Sollte während der Befragung nicht jede Frage ausgefüllt oder die Aussage hierzu verweigert worden sein, so werden alle Antwortmöglichkeiten frei gelassen (orange Markierung in Tabelle 40), da ansonsten eine Verfälschung des Ergebnisses resultiert (Pilshofer, 2001). Denn zu jeder erstellten Tabelle aus dem Bereich Rating-Skala wird ein Durchschnittswert gebildet, der Aussage über die Höhe der Wertigkeit gibt. Das bedeutet, im obigen Beispiel würde der Durchschnitt aus 34 gewonnenen Antworten

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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gezogen und nicht aus 35 durchgeführten Interviews. Die hierbei verwendete Formel ist in Abbildung 45 einzusehen. Sollte während der Befragung nicht jede Frage ausgefüllt oder die Aussage hierzu verweigert worden sein, so werden alle Antwortmöglichkeiten frei gelassen (orange Markierung in Tabelle 40), da ansonsten eine Verfälschung des Ergebnisses resultiert (Pilshofer, 2001). Denn zu jeder erstellten Tabelle aus dem Bereich Rating-Skala wird ein Durchschnittswert gebildet, der Aussage über die Höhe der Wertigkeit gibt. Das bedeutet, im obigen Beispiel würde der Durchschnitt aus 34 gewonnenen Antworten gezogen und nicht aus 35 durchgeführten Interviews. Die hierbei verwendete Formel ist in Abbildung 45 einzusehen.

Abbildung 45: Berechnungsformel der einzelnen Durchschnittswerte bei Rating-Skala Antwortsmöglichkeiten (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Den Abschluss der Fragebogenauswertung bildet die offene Frage zum ausgeführten Beruf. Hierfür werden ähnliche oder identische Berufe zu Kategorien zusammengefasst. Diese spiegeln die einzelnen Antwortmöglichkeiten dieser Fage wider (Pilshofer, 2001). Im Nachgang wird, wie bei den anderen Fragen, eine Tabelle erstellt, bei der die Zeilen die jeweiligen Interviews und die Spalten die Antwortmöglichkeiten darstellen. Das Befüllen dieser Tabelle erfolgt nach dem gleichen Vorgehen wie bei den Fragen mit Auswahlmöglichkeiten, welche an vorheriger Stelle schon erläutert wurde und aus diesem Grund an dieser Stelle nicht nochmals dargelegt wird. Zum Abschluss werden die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung erfasst und analysiert. 6.2.3 Identifizierten Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung 6.2.3.1 Identifizierung der quantitativen Bewertung der internen Erfolgs-faktoren bei der Umsetzung der Produktmodularisierung Als erster Erfolgsfaktor werden Aspekte im Bereich der strategischen Organisation genannt. Diese Kategorie umfasst die crossfunktionale Zusammenarbeit aller Fachbereiche und beteiligten Lieferanten im Produktmodularisierungsumsetzungs-

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

prozess, die Kommunikation unter den beteiligten Personen, die klar definierten Verantwortlichkeiten im Rahmen der Produktmodularisierung, das aktive Miteinbeziehen der betroffenen Personen und die Stringenz bei der Umsetzung mit fest vordefinierten Anpassungsspielräumen. Darüber hinaus werden zwei Faktoren, welche unter dem Begriff „sonstige organisatorische Aspekte“ aufgeführt werden, genannt. Diese spiegeln die Vermeidung einer zu großen Anzahl von Folien bei der Durchführung sowie die Einhaltung von Rahmenbedingungen wider. Als Rahmenbedingungen sind in diesem Fall Räume für Besprechungen und gegebenenfalls Video- oder Telefonkonferenzanlagen zu verstehen (I1, Absatz 19; I31, Absatz 108). Als weiterer Erfolgsfaktor werden Faktoren angeführt, welche unter dem Bereich der unternehmerischen Stellung der Thematik Produktmodularisierung zusammengefasst werden können. Hierzu zählen die konzernweite Einführung einer solchen Taktiken und nicht nur die Beschränkung auf einen bestimmten Bereich (zum Beispiel nur im PKW Bereich erfolgt die Einführung), die Produktmodularisierung muss als Unternehmensphilosophie gesehen und gelebt werden und die Unternehmensführung muss die Bereitschaft und Akzeptanz für diese Taktik aufbringen. Darüber hinaus muss der Betrachtungsumfang für die Produktmodularisierung gesamtunternehmerisch ausgelegt sein und ein gemeinsam verfolgtes Ziel bzw. verfolgter Zielkorridor fest definiert werden. Nach diesen beiden genannten Kategorien von Erfolgsfaktoren kann die Beschaffenheit der zu verwendeten Teile als weitere Kategorie genannt werden. Diese Rubrik umfasst zwei Punkte: Das Vorhandensein eines Baukastens und die notwendige Verwandtschaft der betrachteten Teile. Beides sollte bei der Umsetzung einer modular ausgerichteten Taktik nicht außer Acht gelassen werden. Die nächste Kategorie der Faktoren zur erfolgreichen Umsetzung der Produktmodularisierung können unter dem Begriff zeitliche Aspekte gebündelt werden. Hierbei werden die frühzeitige Betrachtung der Zukunft sowie die frühzeitige arbeitsintensive crossfunktionale Betrachtung der Thematik genannt.

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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Abbildung 46: Quantitative Bewertung der internen Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung der Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Als fünften Bereich der Erfolgsfaktoren können Ablaufprämissen angeführt werden. Diese lassen sich in eine dezentrale Organisation bzw. keine Einführung einer zusätzlichen Zentralabteilung für die Thematik Produktmodularisierung, die Besetzung von Gremien mit Experten aus der Thematik Produktmodularisierung um tragende Entscheidungen zu treffen und die Einführung von einer Systemtaktik bevor einer Produktmodularisierung bzw. Modulbearbeitung stattfindet, untersplitten. Unter Systemtaktik ist in diesem Fall eine gemeinsame Betrachtung von untereinander abhängigen Modulen gemeint, bevor einzelne Module bearbeitet werden. Als letzter Erfolgsfaktor wird die Befriedigung der Kundenbedürfnisse in den Interviews angebracht. Nachdem die Resultate der offenen Fragestellungen zum Thema Erfolgsfaktoren aufgeführt wurden, werden nun die Bewertungen der Erfolgsfaktoren, welche aus der Literatur abgeleitet werden, wiedergegeben. Dies erfolgt durch Abbildung 46. Hier ist abzulesen, dass vier der 13 geprüften Faktoren (Aktualisierung der Module, Aktualisierung des Umsetzungsprozesses, kundenanonyme Produktion einzelner Module und klare Abgrenzung der Kompetenzen) im Bereich drei bis vier also zwi-

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

schen mittelmäßig und ziemlich wichtig eingestuft werden. Die restlichen neun Faktoren werden als ziemlich bis außerordentlich wichtig angesehen. Das bedeutet, die Befragten haben diese Aspekte mit einem Durchschnittswert von vier bis fünf Punkten bewertet. 6.2.3.2 Identifizierung der quantitativen Bewertung des negativen Ein-flusses externer Faktoren bei der Umsetzung der Produktmodu-larisierung Außer den identifizierten Erfolgsfaktoren spielen in diesem Ergebnisbereich auch die Punkte eine Rolle, welche innerhalb der Interviews als Hemmnis oder Schwierigkeit festgestellt werden konnten. Hierdurch soll im Umkehrschluss mögliche Rückschlüsse auf die Erfolgsfaktoren geschlossen werden. Die ersten genannten negativen Punkte können unter dem Begriff Beschaffenheit des jeweiligen Moduls zusammengefasst werden. Hierunter werden zum einen die Nichtbetrachtung der Sonderausstattungen und die große Anzahl der Varianten, welche teilweise auch als komponentenabhängig angeführt wird, genannt. Zum anderen wird die Produktleistung sowie –gewicht als Barriere betitelt. Als weiteren Bereich der Hemmnisse werden Faktoren in Bezug auf zeitliche Aspekte genannt. Hierzu werden der zu frühe Zeitpunkt der Variantenfestlegung und der einzelnen Produktmodularisierungselemente angeführt. Diese genannten Aspekte können durch eine weitere Kategorie - technische Faktoren - fortgeführt werden. Unter dieser Kategorie werden technische Rahmenbedingungen wie beispielsweise zur Verfügung stehender Bauraum, technischer Fortschritt (intern wie auch beim Lieferanten durch internationale Wettbewerbsfähigkeit mit Just in time/ Just in Sequence, einem hohen logistischen Produkt- und Prozess Knowhow sowie eine entsprechende Entwicklungs-, Qualitäts- und entsprechende Koordinationsleistung) oder bestimmte Abmessungen sowie die technische Machbarkeit, welche durch bestimmte Designaspekte beschränkt sein kann, dargelegt. Als vierten Bereich werden Faktoren organisatorischer Natur aufgeführt. Diese umfassen die Nichtabstimmung der Sonderausstattungspakete einzelner Module, die Produktionskosten, welche nicht im Rahmen der Produktmodularisierung betrachtet werden und der 360° Blickwinkel unter dem jedes einzelne Modul im Rahmen der Produktmodularisierung be- und erarbeitet wird. Letzteres verkörpert die Miteinbeziehung aller Fachbereiche eines Unternehmens damit alle Facetten des Moduls in Entscheidungen mit einbezogen werden. Den Abschluss der Hemmnisse bilden die Sonderwünsche diverser Fachbereiche und das Entwicklungsdesign. Hierbei wurde die Thematik Entwicklungsdesign in einer separaten Fragestellung explizit in Bezug auf den Einfluss der Produktmodularisie-

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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rungsumsetzung hinterfragt und teilweise als komponentenabhängig und eindeutig bezeichnet. Im Anschluss an die genannten Hemmnisse aus den offenen bzw. teilweise offenen gestellten Fragen, werden die bewerteten Faktoren aufgezeigt. Diese werden wie bei den Erfolgsfaktoren mit Hilfe eines Diagramms in Abbildung 47 verdeutlicht. Aus der Darstellung wird ersichtlich, dass alle sieben Faktoren eine Bewertung zwischen 3,44 und 4,11 erhalten haben. Des Weiteren ist zu entnehmen, dass zwei Aspekte (technischer Fortschritt sowie gesetzliche Rahmenbedingungen/ Sicherheitsvorgaben) einen Durchschnittswert von über vier (ziemlich negativen Einfluss) erzielt haben. Betrachtet man die identifizierten Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung etwas näher, so ist zu erkennen, dass alle literarischen Faktoren, welche quantitativ überprüft wurden, als wichtig, sprich zwischen 3,6 bis 4,86 Punkten oder in Worten „ziemlich wichtig“ und „außerordentlich wichtig“ angesehen werden. Dies kann als Bestätigung der theoretischen Aspekte verstanden werden, welche teilweise vor Jahren von diversen Autoren definiert wurden und anhand der durchgeführten Forschung heute immer noch als gültig gewertet werden können.

Abbildung 47: Quantitative Bewertung des negativen Einflusses externer Faktoren für die Produktmodularisierungsumsetzung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Betrachtet man die identifizierten Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung etwas näher, so ist zu erkennen, dass alle literarischen Faktoren, welche quantitativ überprüft wurden, als wichtig, sprich zwischen 3,6 bis 4,86 Punkten oder in Worten

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„ziemlich wichtig“ und „außerordentlich wichtig“ angesehen werden. Dies kann als Bestätigung der theoretischen Aspekte verstanden werden, welche teilweise vor Jahren von diversen Autoren definiert wurden und anhand der durchgeführten Forschung heute immer noch als gültig gewertet werden können. 6.2.3.3 Abgleich der Zusammenhänge zwischen den quantitativen und qualitativen Resultaten der internen Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung Des Weiteren wird der Faktor crossfunktionale Zusammenarbeit aller beteiligten Unternehmensbereiche von allen 35 interviewten Personen als Erfolgsfaktor genannt. Dies untermauert die höchste Punktewertung innerhalb der quantitativen Erhebung und die Wichtigkeit dieser Thematik in Bezug auf die Produktmodularisierungsumsetzung. Außer der crossfunktionalen Zusammenarbeit werden auch die Aspekte Kommunikation unter den beteiligten Personen, vollständige und ganzheitliche Betrachtung aller technischen Aspekte der einzelnen Module sowie klare Abgrenzung der Kompetenzen während der Interviews häufig als Erfolgsindikator angebracht. Durch diese vermehrten Nennungen kann nochmals das Ergebnis der quantitativen Befragung gestützt und Rückschlüsse auf die Wichtigkeit der aufgeführten drei Faktoren hingewiesen werden. Um diese gewonnen Erkenntnisse übersichtlich darzustellen, wird Abbildung 48 erstellt. Resultate der quantitativen Bewertung via Fragebogen crossfunktionale Zusammenarbeit aller beteiligten Unternehmensbereiche

 Kommunikation unter den beteiligten Personen Ÿ Baureihenübergreifende Verwendbarkeit der Module klare Definition der Schnittstellen vollständige und ganzheitliche Betrachtung aller technischen Aspekte der einzelnen Module kontinuierlicher Verbesserungsprozess Einführung eines unternehmensweiten Variantenmanagements für den PKW Bereich Module ohne weitere Anpassung austauschbar Erweiterbarkeit der Module Aktualisierung der Module Aktualisierung des Umsetzungsprozesses kundenanonyme Produktion einzelner Module klare Abgrenzung der Kompetenzen

Ergebnisse der qualitativen Befragung via Interviews 4,86 4,71 4,63 4,51

crossfunktionale Zusammenarbeit Stringenz mit Anpassungsspielraum Frühzeitige arbeitsintensive crossfunktionale Betrachtung Systemstrategie vor Modulstrategie

4,21 4,2

Klare Verantwortlichkeiten Miteinbeziehung der Personen

4,14 4,06 4,06 3,77 3,69 3,68 3,6

gemeinsames Ziel/ Zielkorridor Kommunikation Bereitschaft und Akzeptanz der Unternehmensleitung Gesamtunternehmerische Ansicht Keine Folienschlacht Rahmenbedingungen Frühzeitige Betrachtung der Zukunft Kundenbedürfnisse befriedigen Modulstrategie als Unternehmensphilosophie Expertenbesetzung in den Gremien Verwandtschaft der betrachteten Teile Vorhandensein eines Baukastens Konzernweite Einführung Dezentrale Organisation

Abbildung 48: Zusammenhänge zwischen den quantitativen und qualitativen Resultaten der internen Erfolgsfaktoren für die Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

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Auf der linken Seite sind die Resultate der quantitativen Bewertung mit der entsprechenden Bepunktung dargestellt. Demgegenüber sind auf der rechten Seite die qualitativen Nennungen in Bezug auf die Erfolgsfaktoren dargestellt. Die jeweiligen Zusammenhänge werden mit entsprechenden Verbindungspfeilen verdeutlicht. Außer den vier beschriebenen Dopplungen (quantitativer und qualitativer Art) können die weiteren 15 genannten Faktoren als Ergänzung der theoretischen Erfolgsfaktoren aufgenommen werden. Nun existieren in der Theorie weitere Aspekte, welche in zusätzlichen Fragen im Bereich der Organisation oder des Prozesses genannt werden. Diese sind: • • • • •

Einführung der Produktmodularisierung zum Zeitpunkt der Fahrzeugentwicklung; regelmäßige Schulungen zu einer Wissensmaximierung; strenges Managementteam; festgesetzter Standardisierungsgrad sollte vollzogen werden; Einführung eines Malus pro Änderung im Rahmen eines Produktmodularisierungs-entheblungsprozess.

Aufgrund der häufigen Nennung in der Rubrik „organisatorische Faktoren“ bzw. „prozessrelevante Aspekte“ bleiben diese fünf aufgeführten theoretischen Punkte als Erfolgsindikatoren bestehen, werden jedoch zusätzlich unter den organisatorischen/ prozessrelevanten Ergebnissen erwähnt und berücksichtigt. 6.2.3.4 Abgleich der quantitativen und qualitativen Analyseergebnisse der externen negativen Aspekte bezüglich der Produktmodularisierung Anschließend an die Erfolgsfaktoren werden die Hemmnisse bei der Umsetzung der Produktmodularisierung näher beleuchtet. Hierzu werden im ersten Schritt die aus der Literatur und verschiedenen Vorabgesprächen abgeleiteten externen Faktoren analysiert. Diese Faktoren werden durchschnittlich mit dem Wert von 4,11 (Gesetzliche Rahmenbedingungen/ Sicherheitsvorgaben) bis 3,44 (kürzere Produktlebenszyklen) bepunktet, was gerundet eine Verteilung von drei bis vier Punkten ergibt. Im Wortlaut entspricht diese Bewertung einem mittelmäßigen bis ziemlich negativen Einfluss der untersuchten Aspekte. Außer dieser quantitativen Bewertung werden während den Experteninterviews diverse negative Faktoren im Rahmen der offen gestellten Fragen genannt. Diese decken sich in zwei Punkten mit den quantitativ bewerteten Aspekten und bestätigen somit nochmals die Zuordnung der Faktoren zu den negativen Einflussfaktoren. Die betroffenen Hemmnisse sind der technische Fortschritt sowie die Kundenwünsche, welche durchschnittlich mit 4,0 bzw. 3,8 bewertet werden (gerundet vier und dies

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Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

entspricht einem ziemlich negativen Einfluss). Nimmt man diese zahlenbasierte Bewertung als Ausgangspunkt, so wird die Relevanz der entsprechenden Faktoren durch die zusätzlichen Nennungen unterstützt. Außer diesen Dopplungen wird im Bereich der offenen Fragen detailliert auf den Produktlebenszyklus einzelner Module und dessen Einfluss auf die Produktmodularisierung eingegangen. Hierbei hat die Mehrzahl der Befragten den Einfluss des verkürzten Produktlebenszyklus bejaht und sogar die Gewichtung 7,39 Punkten von möglichen 10 Punkten vergeben. Folglich kann der verkürzte Produktlebenszyklus auch als wichtig erachtet werden. Zusammengefasst kann durch die Dopplungen und der detaillierten Frage alle Aspekte aus theoretischen Ursprung oder Vorabgesprächen als wichtig bzw. ziemlich wichtig und demzufolge als Hemmnisse identifiziert werden. Analysiert man die anderen genannten Hemmnisse, so ist zu erkennen, dass der Einfluss des Entwicklungsdesigns auf die Produktmodularisierung nicht eindeutig bejaht oder verneint wird. Die Interviewpartner bewerten diesen Faktor als eindeutige oder situations- bzw. modulabhängige Beeinflussung der Umsetzungsabwicklung. Bei genauer Betrachtung liegt die Tendenz jedoch bei der eindeutigen Beeinflussung. Aus diesem Grund wird der Faktor Entwicklungsdesign zu den bisherigen Hemmnissen ergänzt. Ein weiterer Punkt, welcher auch zum einen als komponentenabhängig oder als eindeutiges Hindernis bezeichnet wird, ist die Variantenanzahl. Diese wird durch die Mehrheit der Befragten als eindeutiges Hindernis vermerkt, so dass der Aspekt hohe Variantenanzahl als weiteren negativen Punkt ergänzt werden kann. Außer diesen beiden Aspekten können die restlichen sieben genannten Hindernisse als eindeutige Hemmnisse vermerkt werden. Vergleiche hierzu Abbildung 49 um die beschriebenen Analyseergebnisse grafisch nachzuvollziehen. Bewertung des negativen Einflusses externer Faktoren Gesetzliche Rahmenbedingungen/ Sicherheitsvorgaben technischer Fortschritt  Kundenwünsche Ÿ Wettbewerber (wie andere OEMs) Wettbewerberprodukte Globale Erwärmung (CO2 Gesetzgebungen/ Emissionsvorgaben) kürzere Produktlebenszyklen

4,11 4 3,8 3,77 3,71 3,6 3,44

Ergebnisse der qualitativen Befragung via Interviews technische Rahmenbedingungen Entwicklungsdesign Viele Varianten Sonderwünsche Zeitpunkt der Variantenfestlegung Festlegung Modulstrategieelemente zu früh 360° Blick Technische Machbarkeit Keine Betrachtung der Sonderausstattungen Nicht Betrachtung der Produktionskosten Produktleistung und -gewicht Nichtabstimmung der Sonderausstattungspakete

Abbildung 49: Zusammenhänge zwischen den quantitativen und qualitativen Analyseergebnissen der externen negativen Aspekte bezüglich der Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

199

Da wie an vorheriger Stelle angeführt, die gewonnenen Erkenntnisse der Hemmnisse Rückschlüsse auf mögliche Erfolgsfaktoren geben sollen, werden im Folgenden die negativen Punkte im Hinblick auf Erfolgsfaktoren nochmals beleuchtet. Den Beginn bilden die externen Faktoren. Hier ist festzuhalten, dass gesetzliche Rahmenbedingungen/ Sicherheitsvorgaben und die globale Erwärmung mit diversen Gesetzgebungen nicht durch ein Unternehmen beeinflussbar sind und somit nicht in die Erfolgsfaktoren-Rubrik aufgenommen werden können. Des Weiteren ist der Faktor „technischer Fortschritt“ in den jetzigen Erfolgsfaktoren unter dem Aspekt „vollständige und ganzheitliche Betrachtung aller technischen Aspekte der einzelnen Module“ schon inkludiert.

200

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 50: Übersicht der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierungsumsetzung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Das bedeutet lediglich eine Ergänzung der Erfolgsfaktoren um die beeinflussbaren Hemmnisse, welche als Erfolgsidentikatoren entsprechend umformuliert werden.

Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung

201

Diese Faktoren entsprechen dem Punkt Berücksichtigung von Kundenwünschen, Wettbewerber sowie Wettbewerbsprodukten bei der Erarbeitung der einzelnen Modulhefte. Nachdem die externen Faktoren aus der Literatur sowie aus Vorgesprächen in Bezug auf die Erfolgsfaktoren beleuchtet wurden, werden im nächsten Schritt die restlichen qualitativ erfassten Hemmnisse im Hinblick auf mögliche Erfolgsfaktoren begutachtet. All die genannten Aspekte sind von einem Unternehmen beeinflussbar und können folglich in die Erfolgsfaktoren aufgenommen werden. Hierbei können als erstes die Faktoren Betrachtung der einzelnen Sonderausstattungen, die Variantenanzahl und die Produktleistung sowie –gewicht in die Erfolgsfaktoren-Kategorie „Beschaffenheit der Teile“ aufgenommen werden. Zudem kann die Beachtung des Entwicklungsdesigns, der Produktionskosten und die Abstimmung der Sonderausstattungspakete in die sonstigen organisatorischen Aspekte eingegliedert werden. Als letzten Faktor können die zeitlichen Aspekte „Festlegung von Produktmodularisierungselementen und Varianten erfolgt zu früh“ in den Erfolgsfaktor „Nicht zu frühe Festlegung von Elementen der Produktmodularisierung und den einzelnen Varianten“ umformuliert und in die Erfolgsfaktoren-Kategorie „zeitliche Aspekte“ inkludiert werden. Eine übersichtliche Darstellung aller beschriebenen Erfolgsfaktoren ist in Abbildung 51 einsehbar. 6.3 Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses 6.3.1 Kontext der Forschung Die Organisationsentwicklung entspricht dem Optimieren des Unternehmens im Hinblick auf aktuelle und zukünftig erwartende Anforderungen (Elci, 2017). Diese können interner oder externer Art entsprechen und bei jedem Unternehmen sowie Industriezweig verschieden ausfallen. Diese Entwicklung umfasst alle Bereiche der Organisation wie beispielsweise Struktur, Prozesse, technische Ausstattung, Personal, Regelungen und die Unternehmenskultur. Hierbei sollte die Unternehmensorganisation unter anderem so ausgerichtet sein, dass die Unternehmensattraktivität und Dienstleistungen wie auch Produkte langfristig auf einem guten Niveau gehalten werden können (Elci, 2017). Nachdem innerhalb dieser Arbeit Schwachstellen und Verbesserungspotenziale eines bestehenden Prozesses in der Automobilbranche identifiziert wurden, können auf Grund dieser erkannten Defizite im Moment das nach Nauta anzustrebende Prozessziel „Unterstützung strategischer und operativer Ziele“ nicht vollumfänglich gegeben werden (Nauta, 2017). Dementsprechend müssen die Verbesserungspotenziale verwendet werden um einen neuen verbesserten Prozessvorschlag zu kreieren. Unterstützt wird diese Gegebenheit und somit die Definition eines Prozessvorschla-

202

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

ges durch die Tatsache, dass trotz längerer Recherche im Bereich Modularisierung und dem dazugehörigen Prozess keine entsprechenden Prozessvorschläge im vorliegenden Detaillierungsgrad in der Literatur auffindbar sind. 6.3.2 Ziele und Methodologie der Forschung Ziel dieser Forschung ist es, einen Verbesserungsvorschlag für den Produktmodularisierungsprozess zu erarbeiten. Hierfür werden die Erkenntnisse des Kapitels 8.1.3 verwendet und anhand der Schwachstellen der durchgeführten SPICE Bewertung, welche nach Siebert identifiziert wurden, ein verbesserten Prozess für die Produktmodularisierungsumsetzung zu generieren. Dieser angepasste Prozessvorschlag wird zum Abschluss erneut durch die Prozessbewertungsmethode SPICE auf seine Gültigkeit überprüft. Die Erkenntnisse des Kapitels 8.1.3 basieren auf den Inhalten der transkribierten Interviews und den ausgewerteten Fragebögen. So wurden folgende Ergebnisse der geschlossenen Fragen des Fragebogens verwendet. Während der Interviews wurden 35 Personen eines international agierenden Automobilkonzerns befragt. Diese Personen gehören unterschiedlichen Altersspannen an und die Mehrzahl weist eine Unternehmenszugehörigkeit von über drei Jahren auf (siehe Abbildung 51).

Abbildung 51: Die Altersstruktur (links) und die Unternehmenszugehörigkeit (rechts) der 35 Interviewpartner des durchgeführten Interviews bezüglich der Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

203

Abbildung 52: Die Führungsverantwortlichkeit (links) sowie die ausgeführten Berufsgruppen (rechts) der 35 Interviewpartner des durchgeführten Interviews im Bezug zur Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Zudem zeigen die unterschiedlichen Berufsfelder ein fachübergreifendes Meinungsbild mit Schwerpunkt im Fachbereich Beschaffung auf, welche durch die Einbeziehung von Personen mit und ohne Führungsverantwortlichkeit verstärkt wurde, was durch Abbildung 52 verdeutlicht wird. 6.3.3 Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungs-prozesses in Beziehung zu nachhaltigen Business 6.3.3.1 Identifizierung des Meinungsbildes in Bezug auf die Thematik Produktmodularisierung mit Hilfe des Fragebogens Die ersten beiden fachlichen geschlossenen Fragen, welche sich im Fragebogen befinden, umfassen allgemeine Fragestellungen zur Produktmodularisierung. Diese wurden beide im Durchschnitt über 4 Punkten bewertet (vergleiche hierfür Abbildung 53 und 54). Dies signalisiert eine ziemliche Wahrscheinlichkeit, dass Produktmodularisierung als Unternehmenstaktik und explizit in der Automobilbranche angewendet werden soll.

204

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 53: Auswertungsergebnis der Fragestellung bezüglich der Erfolgsversprechung der Produktmodularisierung als Unternehmenstaktik (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 54: Auswertung der Fragestellung zur Produktmodularisierung als eine geeignete Taktik für den Automobilbereich (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

205

Abbildung 55: Auswertung der Fragestellung nach der Zufriedenheit mit dem zurzeit gelebten Produktmodularisierungsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 56: Auswertung der Fragestellung zur Wichtigkeit der genauen Zustädnigkeitsbenennung je Abteilung im Rahmen der Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

206

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 57: Auswertung der Fragestellung zur Zielführung einer expliziten schriftlichen Festlegung der einzelnen Tätigkeiten innerhalb des Produktmodularisierungsumsetzungsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 58: Auswertung der Fragestellung im Bezug auf die Bedeutung der schrift-lichen Fixierung des Prozesses im Rahmen der Produktmodularisierungsumsetzung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

207

Abbildung 59: Auswertung der Fragestellung zur ausreichenden Kommunikationsempfindung innerhalb der Modulgruppe im Bereich der Verantwortlichkeit im Produktmodularisierungsumsetzungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 60: Auswertung der Fragestellung in Bezug auf die ausreichende Kommunikation über die zu befolgenden Prozessschritte im Produktmodularisierungsumsetzungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

208

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 61: Auswertung der Fragestellung bezüglich der Verkürzung des Produktlebenszyklus eines Moduls als Einflussfaktor für den Produktmodularisierungsumsetzungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Die weiteren sechs fachlichen Fragen des Fragebogens zielen darauf ab, ein Meinungsbild über inhaltliche Aspekte des gelebten Produktmodularisierungsprozesses zu erhalten. Dabei wurden die einzelnen Gesichtspunkte durchschnittliche mit einem Punktewert von 3,5 bis 4 bewertet (Abbildung 55 bis 60), was einer mittelmäßigen bis ziemlichen Bedeutung der einzelnen Aspekte entspricht. Das letzte abgefragte Meinungsbild in diesem Bezug umfasst die Verkürzung des Produktlebenszyklusses eines Moduls und ob dies einen Einfluss auf den Produktmodularisierungsprozess hat. Hier empfindet die Mehrzahl der Befragten eine Beeinflussung, wie aus Abbildung 61 ersichtlich wird. 6.3.3.2 Abgleich der Schwachstellen und Anforderungen an den neuen Produktmodularisierungsprozess Nachdem in Kapitel 6.1.3 die Ist-Prozessbewertung erfolgt ist, soll eine Verbesserung der bestehenden Prozesse angestrebt werden. Diese Erkenntnis resultiert aus der Aussage von Siebert. Dieser argumentiert als angestrebte Stufe die Reifegradstufe 3 anzuvisieren, da diese Einstufung aus Erfahrungswerten in der Praxis ersichtlich wurde (Siebert, 2009).

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

209

Infolgedessen können die Schwachstellen aus der SPICE Bewertungsmethode abgeleitet werden. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: • • • •

Beobachtung, Anpassung sowie die Kontrolle des Prozesses erfolgt kontinuierlich (Anforderung Stufe 2); Erfüllung der Prozessergebnisse in den Fokus des Prozesses setzen (Anforderung Stufe 3); Intensive Überprüfung der Prozessmessung und –kontrolle (Anforderung Stufe 4); kontinuierliche Verbesserung des betrachteten Prozesses (Anforderung Stufe 5).

Für das weitere Vorgehen an dieser Stelle ist lediglich die Anforderung der Stufe 2 relevant. Der Grund liegt in der Tatsache, dass somit die nächsthöhere Stufe (die angestrebte Stufe aus der Praxis) erreicht werden kann. Außer den abgeleiteten Maßnahmen wird ergänzend auch der Katalog mit allen zu berücksichtigenden Punkten für die spätere Prozessgestaltung und prozessrelevanten Aspekte aus den ermittelten Erfolgsfaktoren für mögliche Prozessanpassungen herangezogen. Hierdurch soll gewährleistet werden, dass keine prozessrelevanten und erfolgsversprechenden Faktoren unterschlagen werden. Beide aufgeführten Punkte resultieren, wie an vorheriger Stelle erläutert, aus den durchgeführten qualitativen Interviews im Rahmen dieser Forschung. Der Katalog entspricht, wie in Kapitel 6.1.3 erläutert, folgenden elf Aspekten • • • • • • • • • • •

Vorhandensein von Unterscheidungsmerkmalen; Unterscheidung Kurz- und Regelprozess; Schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen; Individuelle/ modulgruppenabhängige Prozesse; Zeitliche Anpassung aufgrund des Produktlebenszyklusses; Effiziente Gestaltung des Kurzprozesses; Kurzprozess crossfunktional genau begutachten; Einkaufsfachbereich im richtigen Umfang inkludieren; Stetige Prozesskontrolle in den Ablauf integrieren; Unterscheidung fahrzeugspezifische versus baureihenübergreifende Module; Orientierung am Entwicklungssystemprozess/ Einführung der Produktmodularisierung zum Zeitpunkt der Fahrzeugentwicklung.

Wobei aus den Erfolgsfaktoren mit Bezug zur Prozessgestaltung bzw. – verbesserung zusätzlich folgender Faktor berücksichtigt werden soll: •

Aktualisierung des Umsetzungsprozesses

210

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Werden die verschiedenen Anforderungen bzw. Schwachstellen im Zusammenhang mit den bisher existierenden Ist-Prozessen betrachtet, so ergibt sich, dass drei genannte Anforderungen bereits in die jetzigen Prozesse inkludiert sind. Zudem kann beim Abgleich der einzelnen Faktoren eine begriffliche Überschneidung entdeckt werden. Diese ergibt sich bei den Begriffen „Aktualisierung des Umsetzungsprozesses“, „stetige Prozesskontrolle in den Ablauf integrieren“ und „Beobachtung, Anpassung sowie die Kontrolle des Prozesses erfolgt kontinuierlich“. Folge dessen werden die Begrifflichkeiten im letztgenannten Begriff zusammengefasst und dementsprechend bei der Neuprozessgestaltung berücksichtigt. Dieser durchgeführte Abgleich kann in Tabelle 41 eingesehen werden.

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

211

Tabelle 41: Abgleich der Schwachstellen und Anforderungen an den neuen Produktmodularisierungsprozess Schwachstellen und Anforderungen an den neuen Produktmodularisierungsprozess Schwachstellen/ Anforderung

bereits erfüllt

Anpassung erforderlich

Beobachtung, Anpassung sowie die Kontrolle des Prozesses erfolgt kontinuierlich

9

Vorhandensein von Unterscheidungsmerkmalen

✓

Unterscheidung Kurz- und Regelprozess

✓

Schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen

✓

Individuelle/ modulgruppenabhängige Prozesse

✓

Zeitliche Anpassung aufgrund des Produktlebenszyklusses

✓

Effiziente Gestaltung des Kurzprozesses

✓

Kurzprozess crossfunktional genau begutachten Einkaufsfachbereich im richtigen Umfang inkludieren

✓

✓

Stetige Prozesskontrolle in den Ablauf integrieren

9

Unterscheidung fahrzeugspezifisch versus baureihenübergreifende Module

✓

Orientierung am Entwicklungssystemprozess/ Einführung der Modulstrategie zum Zeitpunkt der Fahrzeugentwicklung

✓

Aktualisierung des Umsetzungsprozesses

9

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

212

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

6.3.3.3 Entwicklung des empfohlenen Soll-Regel- und Kurzprozess bezüglich der Produktmodularisierung Für die anschließende Neuprozessgestaltung werden alle Schwachstellen der IstProzesse und Anforderungen an einen Prozess im Rahmen der Produktmodularisierungs-umsetzung herangezogen und bei der Prozesserstellung integriert. Die resultierenden Prozesse lassen sich wie in Abbildung 62 bis 64 darstellen.

Abbildung 62: Prozessschritte 1 und 2 vom empfohlenen Soll-Regelprozess bezüglich der Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Hierbei ist zu beachten, dass der Soll-Regelprozess aufgrund der lesbaren Darstellung in zwei Grafiken unterteilt wird. Die erste Abbildung spiegelt hierbei die Schritte

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

213

eins und zwei wider, wobei die zweite Grafik die restlichen Prozessschritte (drei bis fünf) darstellt.

Abbildung 63: Schritte 3, 4 und 5 vom empfohlenen Soll-Regelprozess bezüglich der Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

214

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 64: Darstellung des modifizierten Kurzprozesses für die Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

6.3.3.4 Durchführung der Prozessbewertung der neuen Produktmodularisierungsprozesse nach der Software Process Improvement and Capablility Determination Methode Beide Prozesse werden erneut durch die Bewertungsmethode SPICE überprüft, um somit die Vergleichbarkeit der Bewertungsergebnisse zu gewährleisten. Zudem soll hierdurch sichergestellt werden, dass die abgeänderten Prozesse leistungsfähiger als zuvor sind und die Integration der interviewbasierenden Anforderungen bzw. Schwachstellen demnach erfolgreich war. Wie in der Bewertung der Ist-Prozesse, kann an dieser Stelle das Level 0 bei der Bewertung wieder außen vor gelassen werden, da die Prozesse grundlegend implementiert sind und lediglich eine Modifizierung beider Prozesse durchgeführt wurde. Ähnliches gilt bei der Überprüfung des ersten Levels. Aufgrund der Variation des IstProzesses ist der jetzige Prozess ebenso eingeführt und erfüllt seine Ziele, was folglich auch zu einer vollständigen Erfüllung (F) des Level 1 führt. Dem gegenüber kann eine Verbesserung des Levels 2 verzeichnet werden. Der Grund liegt in der Tatsache, dass in den neu generierten Prozessen eine regelmäßige Beobachtung, Kontrolle und Anpassung der Prozesse inkludiert wurde und somit die geforderten Aspekte des zweiten Levels an dieser Stelle mit „vollständig erfüllt (F)“ bewertet werden können. Wie in der Bewertung der Ist-Prozesse, kann an dieser Stelle das Level 0 bei der Bewertung wieder außen vor gelassen werden, da die Prozesse grundlegend implementiert sind und lediglich eine Modifizierung beider Prozesse durchgeführt wurde. Ähnliches gilt bei der Überprüfung des ersten Levels. Aufgrund der Variation des Ist-

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

215

Prozesses ist der jetzige Prozess ebenso eingeführt und erfüllt seine Ziele, was folglich auch zu einer vollständigen Erfüllung (F) des Level 1 führt. Dem gegenüber kann eine Verbesserung des Levels 2 verzeichnet werden. Der Grund liegt in der Tatsache, dass in den neu generierten Prozessen eine regelmäßige Beobachtung, Kontrolle und Anpassung der Prozesse inkludiert wurde und somit die geforderten Aspekte des zweiten Levels an dieser Stelle mit „vollständig erfüllt (F)“ bewertet werden können. Betrachtet man das nächste Level des SPICE Bewertungsverfahrens, so wird ersichtlich, dass die beiden angepassten Ist-Prozesse wieder als Standardprozesse implementiert werden, jedoch kann andererseits im Moment aufgrund von fehlenden Erfahrungswerten keine hundertprozentige Aussage über stetige Erreichung des Prozessergebnisses gegeben werden. Hierfür wäre eine längerfristige Beobachtung der Prozessergebnisse von Nöten. Folge dessen wird die Prozessimplementierung auf Basis eines Standardprozesses mit „vollständig erfüllt (F)“ sowie die stetige Ergebniserreichung des Prozesses wie bei der Ist-Prozessbewertung lediglich mit „überwiegend erfüllt (L)“ beurteilt. Eine weitere Verbesserung kann in Level 4 vermerkt werden. Hier wird durch die zentrale Integration der Prozessbeobachtung, - kontrolle und –anpassung in dem neuen Prozess eine Bewertung „überwiegend erfüllt (L)“ anstatt bislang einer „teilweise erfüllt (P)“ Bewertung für die Prozessattribute Prozessmessung und –kontrolle vergeben. Von einer Bewertung „vollständig erfüllt“ wird in diesem Fall abgesehen, da für den genauen Ablauf des neuen Prozesses noch nicht ausreichend Kenntnisse aus dem Praxiseinsatz vorliegen und somit mögliche Schwächen nicht ausgeschlossen werden können. Als letzten Aspekt der Bewertung wird der Status des fünften Levels beurteilt. In diesem Zusammenhang kann festgehalten werden, dass der Punkt Prozessoptimierung durch die Integration der Prozessbeachtung, -kontrolle und – anpassung in den neuen Prozess inkludiert wurden. Infolgedessen werden die beiden genannten Prozessattribute als „überwiegend erfüllt (L)“ bewertet. Die Voraussetzung für diese Bewertung ist jedoch die Stringenz der festgelegten Prozessschritte im neuen Prozess. Fasst man die bewerteten Prozessattribute zusammen, so ergibt sich in diesem Fall die Leistungsfähigkeit der Reifegradstufe 3. Diese Einstufung resultiert aus der „vollständig erfüllt“ Bewertung der Level eins und zwei sowie der „überwiegend erfüllt“ bzw. „vollständig erfüllt“ Beurteilung des dritten Levels. Gut ersichtlich wird diese Reifegradbestimmung aus Tabelle 42.

Level in Worten

umcompleted

performed

managed

established

predictable

optimizing

Level

0

1

2

3

4

5

PA 5.1 Process Innovation PA 5.2 Process Optimization

PA 4.2 Process Control

PA 3.1 Process Definition PA 3.2 Process Deployment PA 4.1 Process Measurement

PA 1.1 Processs Performance PA 2.1 Performance nce Management PA 2.2 Work Product uct Mangement

Beschreibung

nicht erfüllt

nicht erfüllt

teilweise erfüllt

teilweise erfüllt

überwiegend erfüllt

vollständig erfüllt

überwiegend erfüllt

überwiegend erfüllt

vollständig erfüllt

Bewertung

Stufe 1 vollständig erfüllt + Stufe 2 vollständig erfüllt + Stufe 3 vollständig bzw. überwiegend erfüllt = Reifegradstufe 3

216 Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Tabelle 42: Resultat der Prozessbewertung des neuen Prozesses nach der Software Process Improvement and Capablility Determination Methode

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses

217

Dieser zweite Bewertungsdurchgang kann somit die höhere Leistungsfähigkeit durch die Steigerung des Reifegrades des neuen Prozesses bestätigen und folge dessen eine erfolgreiche Integration der interviewbasierten Anforderungen und Schwachstellen bekräftigen. Außer dieser Bestätigung bzw. Bekräftigung kann zusätzlich der Sollprozess detailliert dargelegt und analysiert werden, was einer Anknüpfung an die vierte Phase des Prozessmanagements entspricht. 6.4 Anwendung der Korrelations- und Trendlinienmethode zur Bewertung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung, Markenimage und Kostenminimierung in Beziehung mit dem nachhaltigen Business Unter Berücksichtigung der Untersuchungen im Kapitel sechs Kapitel dieser Dissertation stellt sich die Frage, ob die Einführung der Produktmodularisierung wirklich dazu genutzt werden kann, um die Produktqualität zu verbessern bzw. zu steigern, Skaleneffekte zu realisieren und somit Kosten einzusparen sowie den Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs zu unterstützen. Diese aufgeführten Aspekte spiegeln nach Wildemann die relevantesten Argumente für eine Intensivierung einer Modularisierungstaktik wider (Wildermann, 2014). Aus diesem Grund wurden diese drei Gesichtspunkte überprüft. Hierfür wurde im ersten Schritt die Produktqualität von Mercedes im Zeitrahmen 2005-2013 betrachtet. Dieser Zeitabschnitt wurde als Grundlage für alle Überprüfungen herangezogen, da wie an vorheriger Stelle dieser Arbeit beschrieben wurde, 2009 die Produktmodularisierung in diesem Unternehmen implementiert und somit vier Jahre vor der Einführung und vier Jahre nach der Einführung betrachtet werden, um einen guten Vergleich zu erhalten. Zudem wurde auf Daten des ADAC AutoMarxX zurückgegriffen. Diese Wahl fiel auf diesen Index, da hier die Fahrzeugqualität einen hohen Stellenwert einnimmt und 500 aktuelle Fahrzeugtests des ADACs (einer markenunabhängigen Organisation) mit in die Bewertung eingehen (ADAC, 2010). Hierdurch handelt es sich bei den untersuchten Daten um repräsentatives Zahlenmaterial. Bei dieser Betrachtung konnte erkannt werden, dass die Produktqualität sich nicht signifikant negativ oder positiv nach der Einführung verändert hat. Betrachtet man hingegen den prozentualen Kostenanteil, so ist zu erkennen, dass dieser ab 2009 kontinuierlich gesunken ist. Als dritter und letzter Gesichtspunkt erfolgte die Überprüfung des Wettbewerbsvorsprungs.

218

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 65: Grafische Darstellung aller zu betrachten Faktoren (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Dieser lässt sich durch die Kundenzufriedenheit, dem Markenimage und der Gesamtnote des ADAC AutoMarxX ableiten. Der ADAC AutoMarxX besteht aus den Faktoren Markenimage (25%); Marktstärke (10%); Kundenzufriedenheit (15%); Fahrzeugqualität (30%); Techniktrends (10%) und den Markentrends (10%). Bei der Kundenzufriedenheit kann kein klares Muster des Verlaufs ab 2009 identifiziert werden. Hingegen ist die Gesamtbewertung positiv gestiegen sowie das Markenimage gleichgeblieben (ADAC, 2006; 2008; 2009; 2010; 2011; 2012; 2013; Autosieger.de; 2005; 2007). Diese beschriebenen Entwicklungen können in Abbildung 65 abgelesen werden. 6.4.1 Bestimmung der Korrelation aller betrachten Faktoren bezüglich der Produktmodularisierung Um eine detaillierte Aussage über die Veränderungen und den Einfluss der Produktmodularisierung zu geben, werden die Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Faktoren Produktqualität, Kostenanteil, Markenimage, Kundenzufriedenheit und der Gesamtnote berechnet. Hierfür wurde die Formel in Abbildung 66 verwendet:

Anwendung der Korrelations- und Trendlinienmethode

219

Abbildung 66: Berechnungsformel für die Korrelation (Quelle: Hemmerich, W.A. (2018), Kovarianz. Veröffentlicht: [Stand 09. Februar 2018])

X und Y entsprechen den beiden Messreihen; n entspricht der Größe der Stichprobe; und sind die Mittelwerte der Datenreihen (Hemmerich, 2018). Die dabei errechneten Korrelationen lassen sich in Tabelle 43 zusammenfassen. Tabelle 43: Darstellung der Korrelationen aller betrachteten Faktoren

Kosten-anteil

Kosten-anteil

Kundenzufriedenheit

Fahrzeugqualität

Markenimage

Gesamtnote

1,00

0,15

-0,11

-0,29

0,21

Kundenzufriedenheit Fahrzeugqualität Markenimage

0,15

1,00

0,35

0,01

-0,21

-0,11

0,35

1,00

-0,09

0,66

-0,29

0,01

-0,09

1,00

-0,10

Gesamtnote

0,21

-0,21

0,66

-0,10

1,00

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Ein Korrelationskoeffizient von ungefähr null zeigt, dass beide Variablen keinen Zusammenhang haben. Hingegen zeigt ein Korrelationskoeffizient von über oder unter null, dass die Variablen im Zusammenhang stehen. Das bedeutet, eine positive Zahl entspricht der Logik, wenn einer der beiden Werte zunimmt, nimmt auch der andere Wert zu. Zugleich entspricht eine negative Zahl einer Zunahme der einen Variablen auch einer Abnahme der anderen Variablen (Crashkurs Statistik, 2014). Als Resultat können in Tabelle 44 alle identifizierten Korrelationskoeffizienten festgehalten werden.

220

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Tabelle 44: Identifizierte positive und negative Korrelationen in Verbindung zu Produktmodularisierung

Positive Korrelation

Negative Korrelation

Kostenanteil zu Kundenzufriedenheit (0,15)

Kostenanteil zu Fahrzeugqualität (-0,11)

Kostenanteil zur Gesamtnote (0,21)

Kostenanteil zu Markenimage (-0,29)

Fahrzeugqualität zur Kundenzufriedenheit (0,35)

Kundenzufriedenheit zur Gesamtnote (-0,21)

Kundenzufriedenheit zum Markenimage (0,01)

Markenimage zur Gesamtnote (-0,10)

Fahrzeugqualität zur Gesamtnote (0,66)

Fahrzeugqualität zum Markenimage (-0,09)

(Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Hieraus ergibt sich eine signifikante Wechselbeziehung von einer steigenden Fahrzeugqualität zur Gesamtnote. Des Weiteren kann eine minimale positive Beziehung zwischen einem steigenden Kostenanteil und der Kundenzufriedenheit und der Gesamtnote erkannt werden. Sowie die positive Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und dem Markenimage wie auch der Fahrzeugqualität wird sichtbar. Darüber hinaus ergibt sich eine negative Beziehung zwischen einem sinkenden Kostenanteil und einer steigenden Fahrzeugqualität sowie dem Markenimage. Zudem ergibt sich bei einer steigenden Kundenzufriedenheit sowie dem Markenimage eine sinkende Gesamtnote. Als letzte Korrelation ist noch die negative Wechselbeziehung zwischen einer steigenden Fahrzeugqualität und einem sinkenden Markenimage zu erkennen. 6.4.2 Effekte der angewendeten und vorgeschlagenen Korrelations- und Trendlinienmethodik in Bezug auf das nachhaltige Business Wie im Rahmen dieser Doktorarbeit belegt werden konnte, kann durch den Einsatz von Produktmodularisierung eine Kosteneinsparung erzielt werden (Buchmüller et al., 2017). Aus diesem Grund wird im Folgenden die Wechselwirkung zwischen dem Kostenanteil und den Faktoren „Kundenzufriedenheit“, „Gesamtnote“, „Markenimage“ sowie „Fahrzeugqualität“ näher betrachtet. Die dabei resultierenden Ergebnisse können in den Abbildungen 67 bis 70 eingesehen werden. Hierbei ist zusätzlich zur besseren Orientierung eine Trendlinie pro betrachteter Größe eingefügt worden.

Anwendung der Korrelations- und Trendlinienmethode

221

Abbildung 67: Zusammenführung des Kostenanteils und der Kundenzufriedenheit in Beziehung zur Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 68: Zusammenfassung des Kostenanteils und der Fahrzeugqualität in Beziehung zur Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

222

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Abbildung 69: Zusammenführung des Kostenanteils und des Markenimages in Beziehung zur Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Abbildung 70: Zusammenführung des Kostenanteils und der Gesamtnote in Beziehung zur Produktmodularisierung (Quelle: Eigene Darstellung basierend auf den Ergebnissen der eigenen Analysen)

Anwendung der Korrelations- und Trendlinienmethode

223

Betrachtet man die einzelnen Verläufe der Kenngrößen vom Jahre 2005 bis 2013 detaillierter, so wird ersichtlich, dass die Trendlinie bei der Größe Markenimage, Fahrzeugqualität und Kundenzufriedenheit eine positive Steigung aufweist. Zudem kann eine negative Steigung in Bezug auf die Gesamtnote des ADAC AutoMarxX und des Kostenanteils verzeichnet werden. Letzt genanntes unterstreicht nochmals die beschriebene Kostensenkung ab 2009 im vorangegangenen Unterkapitel. Legt man den Fokus auf die einzelnen Korrelationen, so ist festzuhalten, dass zwar eine positive Wechselwirkung zwischen dem Kostenanteil und der Kundenzufriedenheit und der Gesamtnote sowie ein negativen Korrelationskoeffizient zwischen dem Kostenanteil und dem Markenimage und der Fahrzeugqualität besteht. Jedoch sind diese Korrelationen lediglich minimal und kein stark linearer Zusammenhang. Ein stark linearer Zusammenhang und damit aussagekräftig wäre eine Wechselwirkung größer als 0,8 und kleiner als -0,8 (Pahlke, 2018). Im Detail bedeutet dies, dass bei sinkenden Kostenanteilen die Kundenzufriedenheit und die Gesamtnote sinkt (Korrelationskoeffizient ca. 0,2) beziehungsweise im Umkehrschluss beim Anstieg auch alle Größen steigen. Demgegenüber verhält sich das Markenimage und die Fahrzeugqualität mit einer negativen Wechselwirkung (Korrelationskoeffizient ca. -0,1 bzw. -0,3) zu den Kostenanteilen. Dies bedeutet, bei sinkenden Kosten innerhalb eines Unternehmens kann ein minimaler Anstieg des Markenimages und der Fahrzeugqualität verzeichnet werden. In Folge dieser Ausführung kann eine Wechselbeziehung der einzelnen Faktoren nicht hundertprozentig nachgewiesen werden. Das bedeutet, die Einführung der Produktmodularisierung kann nicht eindeutig als Hilfsmittel für eine bessere Produktqualität oder ein besseres Markenimage und somit für einen größeren Wettbewerbsvorsprung identifiziert werden. Lediglich für das Ziel der Kostenminimierung kann die Produktmodularisierung herangezogen werden. Das bedeutet, durch den Einsatz der Methodik Korrelation und Trendlinie können die Auswirkungen der Produktmodularisierung auf ein Unternehmen detailliert analysiert und die Kostenminimierung identifiziert werden. Diese Erkenntnis hat einen großen Effekt auf das nachhaltige Business. da die Kostenkomponente maßgeblich einen höheren Gewinn verursacht. Gewinn ergibt sich, wie aus betriebswirtschaftlicher Sicht bekannt, aus der Differenz von Umsatz und Kosten. Folglich stehen einem Unternehmen mehr finanzielle Mittel zur Verfügung als zuvor. Diese monetären Mittel können innerhalb einer Organisation wieder für zukunftsorientierte Anschaffungen reinvestiert werden und führen somit zur Nachhaltigkeit eines Unternehmens. Im Umkehrschluss kann durch einen nachhaltigen und ressourcenschonenden Umgang eine zusätzliche Kostenreduzierung erzielt werden. Dieser Effekt wurde ausführlich in einem Bericht von Herrn D´heur im Jahre 2015 erläutert (D´heur, 2015).

224

Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung

Entsprechend den aufgeführten Punkten hat die nachgewiesene Kostenreduzierung durch die Implementierung der Produktmodularisierung weitgreifende positive finanzielle Effekte für ein Unternehmen. Zudem kann der Nachhaltigkeitsaspekt einer Organisation gestärkt werden und somit maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens mitbestimmen.

Schlussfolgerung Die Thematik Modularisierung ist in verschiedenen Industriezweigen weit verbreitet und wird in Zukunft weiter zunehmen. Diese Zunahme wird sich auch in der Automobilbranche abzeichnen. Der Grund für dieses Bestreben ist ein vorherrschender Zielkonflikt, der verstärkt im Automobilsektor besteht. Hierbei trifft der Individualismus, wie er von jedem einzelnen Kunden und dem Markt gefordert wird, auf die Standardisierung. Diese wird explizit von der Unternehmensperspektive angestrebt. Seit einigen Jahren spielt der Konflikt zwischen den Bereichen Individualisierung und Standardisierung eine immer wichtigere Rolle, die wahrscheinlich in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Folglich ist die Relevanz und Bedeutung der Thematik Modularisierung und somit die Nützlichkeit dieser Ausarbeitung durch alle in Zusammenhang mit dem beschriebenen Konflikt dargestellten Punkte untermauert. Um ein einheitliches Verständnis einzelner Begrifflichkeiten des relevanten Begriffsumfeldes zu schaffen, werden in Kapitel eins die „Grundlagen der Produktmodularisierung im Kontext des nachhaltigen Business“ vorgestellt und diskutiert. In diesem Zusammenhang wurden im ersten Unterkapitel Begrifflichkeiten wie Modul, Modularisierung bzw. Produktmodularisierung und in Verbindung stehende Begriffe beschrieben. Demnach verbirgt sich hinter dem Begriff Modul ein Subsystem, dessen Grenzen nach fertigungstechnischen und funktionalen Gesichtspunkten festgelegt sind. Dieses System hat das Ziel, unabhängig und eigenständig vom Gesamtsystem konstruiert, geprüft, gefertigt und entwickelt zu werden. Der Begriff Modularisierung hingegen entspricht einer Methode zur Strukturierung von einzelnen Produkten unter definierten Gesichtspunkten. Im nächsten Unterkapitel konnte der Prozessbegriff erläutert werden. Trotz der zahlreichen existierenden Definitionen wurde innerhalb der Arbeit die Begriffserklärung von Herrn Porter bevorzugt. Der Grund liegt in der Tatsache, dass Prof. Philip Kotler die Werke Porters als grundlegende Werke auf dem Gebiet der Wettbewerbsstrategie bezeichnet und somit einen Bezug in dieser Arbeit unabdingbar macht. Ein Prozess ist demzufolge eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Der Inhalt des Unterkapitels 1.3 spiegelt die Bedeutung des Begriffes Nachhaltigkeit im Kontext zu den Risiken der Globalisierung wider. Hierbei ist festzuhalten, dass eine Vielzahl von Risiken durch die Globalisierung entsteht. Nun etablieren sich neue Strategien für langfristiges und somit nachhaltiges Handeln, welches zudem global orientiert ist. So gibt es Steuerungsinstrumente wie der Handel mit Zertifikaten oder die Besteuerung von Handlungen, bei denen externe Effekte verursacht werden. Trotz diesen Steuerungselementen, steht die wissenschaftliche Auseinandersetzung © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_8

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Schlussfolgerung

noch relativ am Anfang, wenn es um das Thema Nachhaltigkeit geht. Das Bewusstsein in der Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft für eine fundamentale Veränderung der klassischen Entscheidungsgrundlage ist zwar vorhanden, aber lediglich recht oberflächlich und schwach ausgeprägt. Innerhalb des nachfolgenden Unterkapitels kann die Thematik Corporate Governance erläutert werden. Als Corporate Governance ist nach ISO FDIS 26000 die Auffassungsgabe zu verstehen, mit dem einzelne Organisationen Entscheidungen treffen sowie Prozesse, Entscheidungsregeln und Gremienstrukturen umsetzen. Zudem können im Rahmen dessen die gemeinsamen Prinzipien, welche für alle internationalen Organisationen Gültigkeit haben, näher gebracht. Diese Prinzipien sind: • • • • •

Richtige und gerechte Behandlung der Interessengruppen; Interesse und Verantwortlichkeit anderer Stakeholder; Rolle und Verantwortung des Vorstands; Integrität und ethisches Verhalten; Transparenz und Offenlegung.

Den Abschluss dieses Kapitels bilden die Themeneinführung und –eingrenzung. Im Rahmen dieser Fokussierung wird der Fachbereich Beschaffung gewählt. In Kapitel 2 wurden der „Anstieg der Modularisierungsbedeutung aufgrund der Gesichtspunkte Vielfalt und Komplexität sowie die Grenzen und Potenziale der Produktmodularisierung im Kontext zu anderen bestehenden Methoden“ aufgeführt. Aus diesem Grund wurden zuerst die Ursachen und Auswirkungen für die bestehende Komplexität und Variantenvielfalt untersucht. Des Weiteren wurden innerhalb dieses Kapitels Ansätze der Variantenvielfaltsbeherrschung dargestellt. Diese beinhalten neben technischen Aspekten auch organisatorische Maßnahmen und runden das Unterkapitel ab. Diese technischen und organisatorischen Aspekte können in folgenden zehn Punkten zusammengefasst werden: • • • • • • • •

Kaufteilverwendung; Erhöhung des Teilenormungsgrades, Gleich- sowie Wiederholungsteilverwendung; Integralbauweise soll bevorzugt werden; Teilefamilien sollen konstruktiv gebildet werden; Maßnahmen zur Rüstkostenverringerung sollen eingesetzt werden; Integralbauweise sollte bevorzugt werden; Organisatorische Maßnahmen werden eingeführt; Produktmodularisierung;

Schlussfolgerung

• •

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Plattformenverwendung; Baureihen- sowie Baukästenbildung (welche sich meist am wirkungsvollsten herausstellen).

Den zweiten Teil dieses Kapitels bildet die nähere Beleuchtung der Produktmodularisierung. Hierbei konnten alle Potenziale und Hürden aufgezeigt werden. In Zuge dessen konnte festgehalten werden, dass keine eindeutige Aussage über die Nützlichkeit der Modulstrategieeinführung getroffen und lediglich das strategische Management als ausschlaggebende Voraussetzung für einen Unternehmenserfolg gesehen werden kann. Die im Kapitel 2.3 aufgezeigten Bauweisen bzw. Produktstrategien spiegeln einen Ausschnitt der existierenden Bauweisen wider. Hierbei ist ersichtlich, dass der positive Beitrag zur Beherrschung der Komplexität je nach Einsatzzweck sowie Ausgangsvoraussetzungen variiert. Des Weiteren ist eine klare Trennung zwischen einzelnen Bauweisen teilweise nicht möglich, da eine gegenseitige Ergänzung dieser vorliegt. Aus diesem Grund wurde zu Beginn ein Vergleich mehrerer Bauweisen vorgenommen. Hierbei resultierte die Modularisierung, eine Sonderform des Baukastensystems, als am empfehlenswertesten. Diese Erkenntnis bildet den Abschluss des aktuellen Wissensstands im Forschungsdesign. In Kapitel 3 dieser Arbeit konnte die detaillierte „Untersuchung des Prozessmanagements und der unterschiedlichen Prozessbewertungsmethoden“ vorgenommen werden. Dies erfolgte anhand der einzelnen Phasen. Hierbei wurden neben den sechs Phasen (Prozessidentifikation, Dokumentation, Analyse, Design, Implementierung des Zielprozesses sowie das Controlling) mit ihren Inhalten auch mehrere Anwendungsbereiche des Prozessmanagements sowie existierende Modellierungsarten zur Prozessabbildung beschrieben. Letzteres wurde unterstützend mit Grafikbeispielen ergänzt. Anknüpfend daran wurde der Einfluss einer Prozessstandardisierung auf ein Unternehmen am Beispiel des Beschaffungsphasenmodells erläutert. Hierbei ergab sich, dass durch eine Standardisierung einzelner Prozesse und diverse Prozesselemente das Unternehmen nachhaltig beeinflusst wird. In diesem Kapitel erfolgte zudem die Beleuchtung der Thematik „kritische Beurteilung einzelner Unternehmensprozesse“. Hierfür wurden die bestehenden Bewertungsmethoden aus dem Bereich der Quantität sowie Qualität näher betrachtet. Basierend auf mehreren Forschungen und Erläuterungen unterschiedlichster Autoren, konnte eine Auswahl der Bewertungsmethoden für das weitere Vorgehen dieser Forschungsarbeit getroffen werden. Die Auswahl fiel auf die qualitative Prozessbewertungsmethode SPICE oder, wie erläutert, auch unter dem internationalen Standard ISO/IEC 15504 bekannt. Wie es zu dieser Entscheidung kam, kann durch die anschließenden Erläuterungen verdeutlicht werden.

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Schlussfolgerung

Das EFQM Modell ist lediglich für das ganze Unternehmen anwendbar, was jedoch in dieser Untersuchung nicht gefordert wird. Bei der Anwendung von Kennzahlen können wie beschrieben zahlreiche Schwierigkeiten, Einschränkungen sowie Fehler auftreten und dies sollte umgangen werden. Das Benchmarking wird häufig überschätzt. Zudem ist es alleine für eine Prozessbewertung nicht geeignet und sollte mehr als Ergänzung einer anderen Methode dienen. Auf diese Ergänzung wird jedoch innerhalb dieser Forschung verzichtet, da die Thematik Produktmodularisierung im vorliegenden Fall grundsätzlich unternehmensweit eingeführt und umgesetzt wird. Folglich entsteht kein Mehrwert bei einer Betrachtung anderer Unternehmensbereiche. Die Beschaffung der Informationen sowie Daten bei einem externen Benchmarking würden sich sehr schwierig gestalten, da in diesem Fall ein Vergleich mit dem größten deutschen Automobilkonzern (Best in Class sowie Best in Competition im Bereich Modularisierung der Automobilbranche) erfolgen müsste. Diese sind jedoch sehr verschwiegen und gehen sehr vertraulich mit Informationen in der Thematik Produktmodularisierung um. Der gesamtheitliche Blickwinkel, wie er bei der Balanced Scorecard vorliegt, wird nicht für den zu prüfenden Prozess gefordert. Im Anschluss hieran erfolgen die einzelnen persönlichen Beiträge und Studien. Hierbei bildet die „Erforschung von Verbesserungsmöglichkeiten des nachhaltigen Business in Bezug auf die Nachhaltigkeit, das Risikomanagement sowie das Prozessmanagement“ den Inhalt des vierten Kapitels. In Kapitel 4.1 werden die „wichtigen Abhängigkeiten zwischen dem nachhaltigen Corporate Governance-Rahmenwerk und der Nachhaltigkeit eines OutsourcingModells in der Automobilbranche“ ermittelt. Um dieses Ziel zu erreichen, werden im ersten Schritt Ergebnisse einer Doktorarbeit basierend auf einer Literaturrecherche zu verschiedenen Corporate Governance Modellen verarbeitet. Diese Erkenntnisse werden dann in einem zweiten Schritt innerhalb einer vergleichbaren Analyse an mehreren globalen Firmen aus dem Automobilsektor durchgeführt und durch ein Interview mit Experten der Branche ergänzt. Als erstes Ergebnis ist ein direkter Zusammenhang zwischen der nachhaltigen Ausrichtung der Corporate Goverance und dem nachhaltigen Outsourcing Business abzuleiten. Zudem ergibt sich eine hohe Bedeutung in Bezug auf die einzelnen Outsourcing-Phasen und der Einbeziehung von Unternehmensführungs-Systeme. Als weiteres Ergebnis dieser Studie kann keine allgemeingültige Formel festgemacht werden, die von Unternehmen benutzt werden kann, um die Entscheidung zum Outsourcing zu unterstützen. Allerdings gibt es Richtmaße, welche aus Erfahrungen anderer Unternehmen getroffen werden können, die innerhalb desselben Geschäftsmodells erfolgreich sind. Das bedeutet folglich, Outsourcing kann durch die Führung im Unternehmen beeinflusst werden, um eine nachhaltige Ausrichtung zu gewährleisten.

Schlussfolgerung

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Als zweites Unterkapitel werden die „Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business sowie der Zusammenhang zwischen Wissen und Information bezüglich der Akzeptanz der Produktmodularisierung“ dargelegt. Hierfür wurde im ersten Schritt nach einer kurzen literarischen Recherche eine detaillierte Fallstudienanalyse durchgeführt und dann auf Basis der Kenntnis einer Forschung von Geldmacher et al. die empirische Formel für die Akzeptanz herangezogen und anhand aktiv gesuchten Informationen, die von Google Trends von Mitte 2012 bis Mitte 2017 gemessen werden, analysiert. Zusammengefasst kann während dem ersten Teil dieser Studie durch einen gezielten, ökologischen, nachhaltigkeitsorientierten Einsatz von technologischen Vermögenswerten und einer umweltfreundlichen Unternehmensbasis der positive Einfluss auf die wirtschaftliche Nachhaltigkeit aufgezeigt werden. Folglich kann das bisherige Ziel eines Unternehmens, welches meist durch die Anzahl der verkauften Produkte zu finanziellen Leistungsfähigkeit führen soll, ergänzt und somit eine weitere Veränderung des Managements verdeutlicht werden. Basierend auf den aufgezeigten Resultaten kann die zu Beginn des zweiten Teils dieser Untersuchung aufgestellte Hypothese (Wissen + x = Bewertung + Effekt) weitgehend bestätigt werden. Es darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass wie bereits erwähnt der gewählte Ansatz seine Grenzen aufweist. Im Anschluss hieran wird die „Wichtigkeit und Notwendigkeit eines funktionierenden Risiko- und Chancenmanagementsystems bezüglich der Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche“ untersucht. Zu diesem Zweck wird eine verwendete Risiko- und Chancenbewertungsmethode eines internationalen Industrieunternehmens mit über 282.00 Mitarbeitern und jährlichen Einnahmen in Höhe von 153 Mrd. Euro detailliert analysiert. Dabei wurden fünfzehn Interviews Anfang des Jahres 2018 in diesem Industrieunternehmen abgehalten. Die innerhalb dieser Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse werden im Anschluss an die Interview- und Analysephase ausgewertet und innerhalb der analysierten Organisation besprochen. Aus den Auswertungen und auf Grundlage der theoretischen Aspekte können dann die notwendigen Handlungsschritte zum Umbau und der Ergänzung des gegenwärtigen Risiko- und Chancenmanagementsystems abgeleitet werden. Als erstes Resultat kann herausgestellt werden, dass ein funktionierendes Risikomanagementsystem nicht nur für kurzfristiges Handeln erfolgsversprechend ist, sondern sich sehr gut für eine stetige Überwachung und Bewertung einzelner identifizierter Risiken und Chancen bei der Produktmodularisierung eignet. Zudem konnte erkannt werden, dass eine nachhaltige Existenz und der strategische Unternehmenserfolg von einer frühzeitigen Erkennung von Risiken und der Steigerung von Chancen abhängen und somit hier ein ausgewogenes Verhältnis verfolgt werden soll. Auf Grundlage dieser Erkenntnis ist das Thema Risiko- und Chancenmanagement in Bezug zu allen strategischen Ent-

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Schlussfolgerung

scheidungen nicht zu vergessen und somit bei der Produktmodularisierung mit zu berücksichtigen. Den Inhalt des nächsten Unterkapitels spiegeln die „Untersuchung bezüglich der Nachhaltigkeit im Prozessmanagement und ihre Auswirkung auf die Produktmodularisierung“ wider. Hierfür werden die Kompatibilität und den Einfluss von Nachhaltigkeit auf das Geschäftsprozessmanagement aufgezeigt. Als Vorgehensweise wird zu Beginn eine Literaturrecherche im Bereich Prozessmanagement durchgeführt. Im Anschluss daran wurden relevante Literaturergebnisse mit einer realen Prozessimplementierung verglichen, um Erkenntnisse über eine mögliche Adaption von Literaturergebnissen zu einem nachhaltigen Geschäftsprozessmanagement des Unternehmens zu erhalten. Zusammengefasst lässt sich aus dieser Untersuchung festhalten, dass ein hohes Maß an Prozessorientierung ein wichtiges Element ist, um Nachhaltigkeit und damit den Unternehmenserfolg zu erreichen. Das bedeutet, dass das Geschäftsprozessmanagement mit der ermittelten Nachhaltigkeit auch bei der Prozessgestaltung im Rahmen der Produktmodularisierung berücksichtigt und mit Nachdruck verfolgt werden muss. Als Abschluss des Kapitels vier wird der „Status von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Beschaffungsmethoden“ erforscht. Hierfür wird zum einen eine detaillierte Darstellung verschiedener Beschaffungsstrategien erfolgen, welche unter anderem die Offenlegung verschiedener Vor- und Nachteile jeder Strategie beinhaltet. Zum anderen erfolgt eine Gegenüberstellung der identifizierten Aspekte der Literaturrecherche um die Wertigkeit der Beschaffungsstrategie Modular Sourcing zu benennen. Zu diesem Zweck wird im Jahre 2018 eine Literaturrecherche im Bereich verschiedener Sourcing Strategien durchgeführt. Im Anschluss an diese Recherche werden die Vor- und Nachteile der einzelnen Beschaffungsstrategien verglichen und abschließend wird die Überprüfung der gewonnen Erkenntnisse anhand eines Unternehmens durchgeführt. Hierbei ist zu erkennen, dass die Beschaffungsstrategie Modular Sourcing die einzige Strategie mit lediglich positiven Aspekten in Bezug auf die Kosten darstellt. Die anderen drei Strategien hingegen zeigen Vor- wie auch Nachteile in diesem Bereich auf. Folglich ist Modular Sourcing als Beschaffungsstrategie ein elementarer Faktor für den Unternehmenserfolg. Zudem ist nach der praktischen Überprüfung ersichtlich, dass bei der Beschaffungsstrategieauswahl in einem Unternehmen die Modular Sourcing Strategie nicht außer Acht gelassen werden soll da die prozentualen Kosten nach der Einführung deutlich gesunken sind. Das fünfte Kapitel spiegelt das „Studium über die Produktmodularisierung in Bezug auf nachhaltiges Business und die Motivation für Produktmodularisierung“ wider. Hierbei werden im ersten Teil dieses Kapitels der exponentielle Anstieg der Komplexität zur steigenden Anzahl an Produktangeboten und seine Ursachen näher unter-

Schlussfolgerung

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sucht. Der Ausgangspunkt für diese Forschung resultiert einerseits durch eine literarische Untersuchung der Ursachen für den wichtigsten Grund für Modularisierung- die Komplexität und die Variantenvielfalt. Andererseits durch eine quantitative Erhebung und qualitative Interviews im Zeitraum von Mai 2017 bis Juli 2017, welche die theoretischen Aspekte überprüfen. Basierend auf den zwei durchgeführten Erhebungen kann festgehalten werden, dass Modularisierung in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Davon abzuleiten ist auch ein Trend, der einen weiteren Anstieg der Wichtigkeit dieser Thematik unterstützt. Darüber hinaus kann die Wichtigkeit einzelner Gründe für die Komplexität und Variantenvielfalt und in Folge dessen für die Einführung einer Produktmodularisierung überprüft und die Wertigkeit dieser bestimmt werden. Im zweiten Teil des fünften Kapitels hingegen wird die „Produktmodularisierung bezüglich nachhaltigen Business“ erforscht. Als Methode werden nach einer ausführlichen Literaturrecherche 50 Interviews mit Managern und Facheinkäufern eines globalen Unternehmens miteinbezogen, welche die nachhaltige Wirkung der Thematik Produktmodularisierung überprüfen soll. Als Resultat kann hierbei festgehalten werden, dass die Produktmodularisierung eines Unternehmens der Automobilbranche nach der Implementierung und Umsetzung mehr Vorzüge als Nachteile liefert. Des Weiteren ergibt sich durch ein produktmodular-basierendes Vorgehen im Unternehmen eine nachhaltige Ausrichtung, so dass die Zukunftsorientierung des Unternehmens besser verfolgt werden kann. Somit wird die Wichtigkeit der Produktmodularisierung zur nachhaltigen Gestaltung eines globalen Unternehmens betont. Nach diesen Betrachtungen folgt eine weitere empirische Forschung und somit der eigene Forschungsanteil, welcher mit Unterstützung eines global agierenden Unternehmens im Automobilsektor durchgeführt wurde. Folglich entspricht das sechste Kapitel den „Verbesserungsmöglichkeiten der Produktmodularisierung in Beziehung mit nachhaltigen Business“. Das Unterkapitel 6.1 zeigt die „Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses mit der Methode Software Process Improvement and Cabability Determination (SPICE) am Beispiel der Automobilindustrie“. Hierfür wird der qualitative Forschungsansatz angewendet. Zudem wird innerhalb der qualitativen Forschungsmethodik die vorliegende Empirie anhand eines persönlichen Tiefeninterviews mit einem ergänzenden Fragebogen, welcher nach dem Interview durch die interviewte Person ausgefüllt wird, durchgeführt. Die Erkenntnisse aus den Interviews werden anhand der SPICE Methode bewertet. Als Resultat dieser Bewertung können die Ist-Prozesse in die Reifegradstufe 2 eingeordnet werden, da nach tqm.com-Total Quality Management eine Reifegradstufe erreicht ist, sobald alle Prozessattribute der entsprechen-

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Schlussfolgerung

den Stufe mit „überwiegend erfüllt“ sowie die darunter liegende Stufen mit „vollständig erfüllt“ bewertet werden. Im Anschluss hieran wird im nächsten Unterkapitel die „Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung“ vorgenommen. In diesem Zusammenhang werden 35 Interviews mit einem nachgelagerten Fragebogen durchgeführt. Diese interviewten Personen umfassen 15 Facheinkäufer, fünf Personen der Geschäftsleitung, der Strategieabteilung, des crossfunktionalen Erarbeitungsteams und des Koordinationsteams. Nach der Durchführung der Interviews werden Transkripte erstellt sowie die ausgefüllten Fragebögen ausgewertet aus denen die empirisch geleiteten Erkenntnisse gewonnen werden können. Als Ergebnisse können dann die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Produktmodularisierung abgeleitet werden. Als drittes Unterkapitel des achten Kapitels werden die „Vorschläge bezüglich der Verbesserung eines Produktmodularisierungsprozesses“ erforscht. Dafür werden die Erkenntnisse des Kapitels 6.1 verwendet und anhand der Schwachstellen der durchgeführten SPICE Bewertung, welche nach Siebert identifiziert wurden, ein verbesserter Prozess für die Produktmodularisierungsumsetzung zu generieren. Dieser angepasste Prozessvorschlag wird zum Abschluss erneut durch die Prozessbewertungsmethode SPICE auf seine Gültigkeit überprüft. Der zweite Bewertungsdurchgang kann somit die höhere Leistungsfähigkeit durch die Steigerung des Reifegrades des neuen Prozesses bestätigen und folge dessen eine erfolgreiche Integration der interviewbasierten Anforderungen und Schwachstellen bekräftigen. Außer dieser Bestätigung bzw. Bekräftigung kann zusätzlich der Sollprozess detailliert dargelegt und analysiert werden. Den Schluss des sechsten Kapitels bildet die „Bewertung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung, Kosteneinsparung und Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs“. Hierfür wurde im ersten Schritt die Produktqualität von einem Automobilkonzern im Zeitrahmen 2005-2013 betrachtet. Bei dieser Betrachtung kann erkannt werden, dass die Produktqualität sich nicht signifikant negativ oder positiv nach der Einführung verändert hat. Betrachtet man hingegen den prozentualen Kostenanteil so ist zu erkennen, dass dieser ab 2009 kontinuierlich gesunken ist. Als dritter und letzter Gesichtspunkt erfolgte die Überprüfung des Wettbewerbsvorsprungs. Dieser lässt sich durch die Kundenzufriedenheit, dem Markenimage und der Gesamtnote des ADAC AutoMarxX ableiten. Bei der Kundenzufriedenheit kann kein klares Muster des Verlaufs ab 2009 identifiziert werden. Hingegen ist die Gesamtbewertung positiv gestiegen sowie das Markenimage gleichgeblieben. Um nun eine detaillierte Aussage über die Veränderungen und den Einfluss der Produktmodularisierung zu geben. Werden die Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Faktoren Produktqualität, Kostenanteil, Markenimage, Kundenzufriedenheit und der Ge-

Schlussfolgerung

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samtnote berechnet. Hieraus ergibt sich eine signifikante Wechselbeziehung von einer steigenden Fahrzeugqualität zur Gesamtnote. Des Weiteren kann eine minimale positive Beziehung zwischen einem steigenden Kostenanteil und der Kundenzufriedenheit und der Gesamtnote. Sowie der Kundenzufriedenheit und dem Markenimage wie auch der Fahrzeugqualität. Darüber hinaus ergibt sich eine negative Beziehung zwischen einem sinkenden Kostenanteil und einer steigenden Fahrzeugqualität sowie dem Markenimage. Zudem ergibt sich bei einer steigenden Kundenzufriedenheit sowie dem Markenimage eine sinkende Gesamtnote. Als letzte Korrelation ist noch die negative Wechselbeziehung zwischen einer steigenden Fahrzeugqualität und einem sinkenden Markenimage zu erkennen. Während dieser Analysephase ist festzuhalten, dass zwar eine positive Wechselwirkung zwischen dem Kostenanteil und der Kundenzufriedenheit und der Gesamtnote sowie einer negativen Korrelation zwischen dem Kostenanteil und dem Markenimage und der Fahrzeugqualität besteht, jedoch sind diese Korrelationen lediglich minimal und nicht stark linearer (über 0,8). Dementsprechend kann eine Wechselbeziehung, der einzelnen Faktoren nicht hundertprozentig nachgewiesen werden. Das bedeutet die Einführung der Produktmodularisierung kann nicht eindeutig als Hilfsmittel für eine bessere Produktqualität oder Markenimage sowie einen größeren Wettbewerbsvorsprung identifiziert werden. Lediglich als Mittel für eine Kostenreduzierung innerhalb eines Unternehmens kann die Produktmodularisierung benannt werden.

Eigene Beiträge und Vewertungsmöglichkeiten der Forschungsergebnisse bezüglich Produktmodularisierung • • • • • • • • •

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• • • • •

• • •

Aufführung der Ursachen für die Komplexität und Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen Darlegungen der Auswirkungen für die Komplexität und Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen Aufzeigen der Ansätze zu der Variantenvielfaltbeherrschung in Produkten und Prozessen Darstellung der Potenziale und Grenzen/ Herausforderungen für die Produktmodularisierung Detaillierte Abgrenzungen der Produktmodularisierung zu anderen bestehenden Bauweisenmethoden Beschreibung der unterschiedlichen Prozessmanagementphasen Übersicht der Prozessbewertungsuntersuchung quantitativen und qualitativen im Kontext zu der Forschung im Bereich Produktmodularisierung Untersuchung der Auswirkungen des nachhaltigen Corporate Governance auf den nachhaltigen Outsourcing Business Aufzeigen der Verbesserungsmöglichkeiten eines nachhaltigen Business sowie der Zusammenhang zwischen Wissen und Information bezüglich der Akzeptanz der Produktmodularisierung Darlegung der Effekte bei der Implementierung eines Risiko- und Chancenmanagementsystems für die Produktmodularisierung am Beispiel der Automobilbranche Untersuchung der Nachhaltigkeit im Prozessmanagement und ihre Auswirkung auf die Produktmodularisierung Erforschung des Status von Modular Sourcing im Vergleich zu anderen Beschaffungsmethoden Aufführung der Motivation für die Produktmodularisierung Analysierung der Produktmodularisierung im Bezug zu nachhaltigem Business Bewertung des Produktmodularisierungsprozesses mit der Methode Software Process Improvement and Capability Determination am Beispiel der Automobilindustrie Identifizierung der Erfolgsfaktoren der Produktmodularisierung Darlegung der Verbesserungsmöglichkeiten eines Produktmodularisierungsprozesses Bewertung der Produktmodularisierung als Hilfsmittel für Produktqualitätssteigerung und Kostenminimierung in Beziehung mit dem nachhaltigen Business

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4_9

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Eigene Forschungsbeiträge

Beurteilung des gewählten Forschungsdesigns Das für den persönlichen Beitrag gewählte Forschungsdesign basiert auf qualitativen Experteninterviews sowie auf einem nachgelagerten quantitativen Fragebogen. Diese Kombination ermöglicht zum einen eine aktuelle Bewertung der gewonnenen theoretischen Erkenntnisse im Bereich Erfolgsfaktoren und lässt zum anderen eine Ergänzung der bestehenden Kenntnisse im Zusammenhang mit der Produktmodularierung zu. Wie in Kapitel 6.2.1 erörtert, wurden im Rahmen der Experteninterviews persönliche Tiefeninterviews durchgeführt, um ein breites Meinungsspektrum, nonverbale Reaktionen wie Mimik und Gestik, spontane Hintergrundinformationen zu erfragen bzw. aufzugreifen und dabei die Möglichkeit zu Rückfragen bei Verständnisfragen, die Erklärung schwieriger Sachverhalte sowie die Ergänzung von zusätzlichen Material zu besitzen. Diese aufgeführten positiven Aspekte konnten erfolgreich während den Interviews umgesetzt werden, jedoch erwies sich die Datenerhebung mit anschließender Datenauswertung als sehr zeitaufwändig. Des Weiteren konnte innerhalb der Interviews eine hohe Bereitschaft der Interviewpartner verzeichnet werden, was sich in der Offenheit der einzelnen Probanden widerspiegelte. In Folge dessen konnten umfangreiche Erkenntnisse aus der qualitativen Erhebung gewonnen werden und somit eine hohe Ergebnisdichte erzielt werden. Diese umfangreichen Erkenntnisse zeigen auf, dass die Wahl einer qualitativen Forschung für die Zielsetzung dieser Doktorarbeit erforderlich war. Betrachtet man nun die quantitativ zu beantwortenden Fragestellungen, so sollte diese Art der Fragen in erster Linie als Überprüfung und Unterstützung von bereits erforschten theoretischen Aspekten sowie getroffenen Aussagen dienen. Zudem sollten demografische Daten erfasst werden. Bei der Erhebung und Auswertung der Daten kam es zu keinem höheren zeitlichen Aufkommen. Außerdem führen die gewonnenen Resultate wie vorgesehen eine Unterstützung bzw. Überprüfung durch und lassen Aussagen über demografische Daten zu. Das bedeutet, auch hier kann die gewählte Forschungsart für die Zielsetzung bestätigt werden. Beide gewählten Forschungsarten sind im Hinblick auf die unterschiedlichen Absichten, welche hinter den einzelnen Erhebungsformen stehen, in dieser Forschungsarbeit zu berücksichtigen. Folglich ist bei einer weiteren Untersuchung in diesem Rahmen die gleiche Vorgehensweise anwendbar. Nachdem die Art der Forschung analysiert wurde, wird im nächsten Schritt die Qualität der Forschung näher betrachtet. Hierfür werden die festgelegten Gütekriterien aus Kapitel 6.2.2 herangezogen und im Folgenden nacheinander in Bezug auf die durchgeführte Forschung beleuchtet.

Eigene Forschungsbeiträge

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a) Die Verfahrensdokumentation Während der durchgeführten Forschung werden zum Vorverständnis alle wichtigen Aspekte im Zusammenhang mit der Produktmodularisierung und dem Aspekt Prozessmanagement offengelegt. Zudem werden zusammenhängende Erwartungen an die Untersuchung beschrieben. Diese signalisieren dem Leser, dass neue Erkenntnisse entdeckt werden sollen. Des Weiteren werden das Experteninterview und die nachgelagerten Fragebögen als Erhebungsmethodik dargelegt und begründet, weshalb die Wahl so ausgefallen ist. Außer der Erhebungsmethodik werden innerhalb der Untersuchungsbeschreibung auch die Transkriptionsregeln, die Stichprobenauswahl sowie die Auswertungsmethodik detailliert erläutert und reflektiert, nach welchen Kriterien die jeweilige Auswahl bzw. Einschränkung getroffen wird. Folge dessen kann das Gütekriterium Verfahrensdokumentation als erfüllt festgehalten werden, da durch die gewissenhafte Dokumentation der einzelnen Forschungsschritte, andere Personen die Möglichkeit haben den Forschungsprozess nachzuvollziehen. Außerdem lässt sich feststellen, dass bei einer Wiederholung dieser Forschung die Ergebnisse gleich wären und infolgedessen die Resultate dieser Untersuchung gelten. b) Die argumentative Interpretationsabsicherung Alle getroffenen Interpretationen im Rahmen der Ergebnisanalyse (Kapitel 6.1.3; 6.2.3; 6.3.3) und bei der Verarbeitung der prozessorientierten Ergebnisse (Kapitel 6.1.3) werden durch das Datenmaterial in Form der Transkripte und der durchgeführten Codierung belegt. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass auch das Gütekriterium „argumentative Interpretationsabsicherung“ gewissenhaft während der Forschung berücksichtigt wurde. c) Die Regelgeleitheit Bei der Transkripterstellung werden zuvor festgelegte Regeln verfolgt. Doch nicht nur an dieser Stelle wird die Regelgeleitetheit mit in die Forschung einbezogen. Bei der Auswertung der einzelnen Transkripte wird die qualitative Inhalsanalyse, die für ihre sehr strukturierte, sowie Theorie- und Regelgeleitheit bekannt ist, verwendet. Beide genannten Aspekte unterstreichen die Regelgeleitetheit der Forschung. d) Die Nähe zum Gegenstand Die ausgewählten Probanden für die Experteninterviews kommen, wie beschrieben alle aus Bereichen, welche mit der Hauptthematik dieser Forschung der Produktmodularisierung Berührungspunkte haben. Darüber hinaus handelt es sich um Personen eines Unternehmens, welches die Produktmodularisierung als Teil seiner Unternehmenstaktik verankert hat und somit die Nähe zur Alltagswelt der Testpersonen bei den Interviews gewahrt wurde.

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Eigene Forschungsbeiträge

e) Die kommunikative Validierung Das innerhalb der Forschung entstandene Kategorienschema und die resultierenden Ergebnisse wurden innerhalb einer Forschungsgruppe detailliert besprochen und diskutiert. Die Mitglieder dieser Forschungsgruppe befinden sich alle mitten in der Erforschung verschiedener Doktorarbeitsthematiken anhand der qualitativen Sozialforschung. Folge dessen konnte während der mehrstündigen Diskussionsrunden die Vorgehensweise zur Kategorienbildung und die spätere Analyse der Resultate ausführlich hinterfragt werden. Von einer nochmaligen Durchsprache der Ergebnisse mit den Befragten selbst wurde im vorliegenden Fall abgesehen. Der Grund liegt in der Tatsache, dass die Befragten nur bedingt Kenntnisse über die qualitative Sozialforschung aufweisen und somit die Diskussion mit der gewählten Forschungsgruppe als zielführender angesehen wurde. Allerdings kann bei einer weiteren Studie im selben Umfang die Einbeziehung der befragten Personen aufgrund der Neutralität und Unbefangenheit der Forschungsmethodik angedacht werden. Somit könnte eine neue Perspektive bei der Ergebnisbetrachtung gewonnen werden. Zusammenfassend kann festgehalten, dass das Gütekriterium „kommunikative Validierung“ erfüllt wird, jedoch bei einer weiteren Forschung Potenzial zur Erweiterung besteht. f) Die Triangulation In der Erhebungsphase dieser Forschungsarbeit werden Daten zum einen auf Basis des qualitativen Forschungsansatzes ermittelt. Zum anderen werden durch den nachgelagerten Fragebogen auch quantitative Daten erhoben. Betrachtet man beide Methoden etwas näher, so ergibt sich, dass der qualitative Ansatz aufgrund der Transkripterstellung und der anschließenden Codierung einen höheren zeitlichen Aufwand darlegt, jedoch die Ergebnisse umfangreich, detailliert und neuartig sind. Im Gegensatz hierzu spiegelt der quantitative Ansatz einen niedrigeren Zeitaufwand mit lediglich bewerteten Theorieerkenntnissen bzw. Hypothesen wider. Das bedeutet, beide Erhebungsmethoden liefern nicht die selben Ergebnisse, bilden jedoch, wie man in der Analyse (vgl. Kapitel 6.2.3; 6.3.3) sieht, Parallelen zueinander. Zudem kann festgehalten werden, dass die quantiativen Ergebnisse eine unterstützende Wirkung auf die qualitativ gewonnen Erkenntnisse haben. Durch diese beschriebene Berücksichtigung beider Foschungsansätzen (qualitativ und quantitativ) kann das Gütekriterium „Triangulation“ bei der vorliegenden Doktorarbeit bejaht werden. Außer den Forschungsarten und der Forschungsqualität sollen an dieser Stelle explizit die verwendeten Transkriptionsregeln, die Wahl der Befragten sowie die Auswertungsmethodik beurteilt werden. Die Regeln, welche für die Transkription eingesetzt wurden, sind aufgrund der schriftdeutschen Annäherung und der geringen Kommentierung gut lesbar und demnach auch im zweiten Schritt ordentlich interpretierbar. Zudem sind die Regeln an

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sich bei der Erstellung der Transkripte gut umsetzbar, was zu einem einheitlichen und eindeutigen Format resultiert. Betrachtet man die Wahl der einzelnen Probanden etwas näher, so ist zu erkennen, dass die interviewten Personen, wie beschrieben, alle Berührungspunkte mit der Produktmodularisierung haben. Des Weiteren sind die wichtigsten Akteure in Bezug auf die Thematik Modularisierung innerhalb der Testpersonen enthalten und sind somit im gewonnen Meinungsbild inkludiert. Darüber hinaus hat sich während der Forschung die Anzahl der interviewten Personen (35) in Bezug auf die Sättigung der gegebenen Antworten als sinnhaft herausgestellt. Das bedeutet, die Wahl der befragten Personen kann als gelungen eingestuft werden, allerdings wäre denkbar, bei der quantitativen Erhebung die Stichprobengröße etwas auszudehnen, um die Repräsentativität der Ergebnisse zu stützen. Als letzten Punkt wird die gewählte und angewendete Auswertungsmethodik beurteilt. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass die verwendete qualitative Inhaltsanalyse sehr gut zu den durchgeführten qualitativen Experteninterviews passt. Diese Erkenntnis lässt sich anhand der gewonnen Resultate und der reibungslosen Anwendung dieser Auswertungsmethodik ableiten. Zu einem identischen Ergebnis führte der Einsatz der quantitativen Auswertungsmethodik von Pilshofer für die quantitativen Fragestellungen. Hierbei wurden anhand geschaffener Datensätze die Ergebnisse generiert und es kann auch hier die Anwendung als reibungslos beurteilt werden. Weitere Entwicklungen der Forschung und das Management Der persönliche Beitrag leistet einen Beitrag für die erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung. Dieser Beitrag beschränkt sich jedoch nicht auf den nationalen Bereich oder die Automobilbranche, sondern kann auch für andere Länder und Branchen eingesetzt werden. Der Grund liegt in der Tatsache, dass alle ermittelten Erfolgsfaktoren und der entsprechende Prozess zwar innerhalb einer Branche und in Deutschland resultierten, aber durch die allgemeine Formulierung aller Punkte eine Übertragbarkeit in andere Bereiche möglich ist. Des Weiteren wird empfohlen, die erforschten Erfolgsfaktoren nochmals durch eine quantitative Forschung auf ihre Gültigkeit und Wichtigkeit hin zu untersuchen. Durch diese großangelegte empirische Forschung quantitativen Ursprungs kann die Möglichkeit eröffnet werden, eine Rangfolge aller Erfolgsfaktoren zu bestimmen. Zum jetzigen Zeitpunkt wurden lediglich die Faktoren aus der Literatur bewertet, um eine Bewertung des literarischen Status quo vor der durchgeführten Forschung zu erhalten und somit die Forschungsergebnisse aus der qualitativen Erhebung zu ergänzen sowie zu stützen. Außer der Übertragung auf andere Länder und Branchen sowie die Überprüfung der erlangten Ergebnisse werden Langzeitstudien in Bezug auf die innerhalb dieser Doktorarbeit definierten Soll-Prozesse für die zukünftige Forschung als notwendig

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angesehen. Diese Studien sind erforderlich, da wie in Kapitel 6.3.3 erläutert, die stetige Erreichung der Prozessergebnisse im Moment aufgrund von fehlenden Erfahrungswerten noch nicht beurteilbar sind. Zudem wird in dem angegeben Kapitel die Überprüfung der Prozessmessung- und kontrolle empfohlen, da gegenwärtig zu wenige Informationen über den Praxiseinsatz sowie denkbare Schwächen, welche auftreten können, vorliegen. Hieran anschließend kann eine Erweiterung der durchgeführten Forschung mithilfe weiterer Interviews aus diversen anderen Fachbereichen wie zum Beispiel der Produktion oder anderen Unternehmen angedacht werden. Durch diese Ausweitung des Datenmaterials kann eine mögliche Ergänzung der Forschungsergebnisse, welche im Moment auf einem Unternehmen mit dem Fokus des Einkaufs bezogen sind, erlangt werden. Außerdem kann hierdurch die Möglichkeit gegeben werden, die gewonnenen Erkenntnisse nicht nur für die Umsetzung der Produktmodularisierung, sondern auch für die Modularisierung der Anlagen in der Produktion einzusetzen. Als weiteren Punkt wird an dieser Stelle auf die Verwendung der gewonnen Ergebnisse eingegangen. In der Praxis können die Erfolgsfaktoren mit den entsprechenden Prozessen und der Organisationsempfehlung als Handbuch verwendet werden, an dem sich die entsprechenden Unternehmen orientieren können. Darüber hinaus kann das Handbuch als zentrales Dokument angesehen werden, anhand dessen die Thematik Modularisierung geregelt sowie die Sicherung und Verbesserung der Umsetzung der Produktmodularisierung gewährleistet werden kann. Darüber hinaus sollte das Risikomanagement als essenzieller Bestand in die Methodenplanung eines Unternehmens durch das Management aufgenommen werden. Hierdurch können, wie an vorheriger Stelle erläutert, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Chancensteigerung und Risikoabsicherung geschaffen werden sowie die nachhaltige Existenz und der strategische Unternehmenserfolg sichergestellt werden. Außer dem Risikomanagement sollten des Weiteren zur Kontrolle der Leistungsentwicklung ISO Zertifizierungen eingeführt werden, um hierdurch ein Tracking des Unternehmens und schlussendlich auch den langfristigen Organisationserfolg zu sichern. Abschließend kann in diesem Unterkapitel die Etablierung der Prozessbewertungsmethodik SPICE als Unternehmensprozessbewertung angeführt werden. Die Methodik SPICE konnte innerhalb dieser Forschung als passende Vorgehensweise zur Beurteilung von Prozessen, welche nicht durch quantitative Daten messbar sind, festgehalten werden. Zusätzlich sind hierbei über Attribute und Reifegradstufen Maßnahmen zur Prozessverbesserung abzuleiten, was schlussendlich zur kontinuierlichen Verbesserung, bzw. wie in Kapitel 3.2 erläutert, zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Aus diesem Grund wird die Integration der qualitativen Prozessbewertung SPICE für eine Organisation mit integrierter Produktmodularisierung befürwortet.

Eigene Forschungsbeiträge

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All die aufgeführten Empfehlungen können im Rahmen der Forschung oder dem Management verarbeitet werden. Dies führt zu neuen Themen für zukünftige Forschungsarbeiten oder zu Anpassungen im Management.

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Anlagen Anlage 1

Fahrzeugmodelle zu jeder Plattform in einem Automobilkonzern

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buckley, J., (2015), Supplying the Volkswagen Group. IHS Automotive, Ed. 2015. S. 38)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Buchmüller, Nachhaltigkeit und Produktmodularisierung, Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28255-4

310

Anlagen

Anlage 2

Vergleich ausgewählter Prozessmodellierungstypen

Modellierungstyp

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

Wertschöpfungsketten-

Darstellung der Abfolge von Funk-

diagramm

tionen, welche zur Produktwertschöpfung beitragen. Wird zur Übersichtsdarstellung

hochaggre-

gierter Prozesse bzw. Funktionen verwendet. Es ist zu beachten, dass sich diese Modellierungsart nicht zur detaillierten Beschreibung von Prozessen eignet (Porter, 1992).

(Institute for Manufacturing, 2015)

Ereignisgesteuerte Prozess-

Diese Modellierungsart ist weit

kette (EPK)

verbreitet (Keller et al., 1992; Scheer, 1998, p. 125ff.) da sie ohne fundiertes Vorwissen im Bereich der

Modellierungstechnik

ver-

wendet werden kann. Es handelt sich um die Darstellung des Kontrollflusses anhand der drei Basiselemente Funktion, Ereignis und Konnektor (Und, Oder, bzw. die Verbindung aus beiden) (Rose-

(BPM Professional, 2013)

mann und Schwegmann, 2002) Ereignisgesteuerte Prozess-

Bei dieser Modifikation der vorge-

kette in Spaltendarstellung

stellten EPK werden den einzelnen Symbolen spezifische Spalten zugeordnet, um die Lesbarkeit zu erhöhen. Abgesehen von einer Kontrollfluss-Spalte können weitere Spalten beliebig variieren. In der Regel werden die Organisations-

(BPM Professional, 2013)

Anlagen

311

Modellierungstyp

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

einheiten, In- und Output Objekte und Anwendungs-systeme Spalten verwendet (Rose-mann und Schwegmann, 2002) „Swim-Lane“ Diagramm

Eine Modifikation der ereignisgesteuerten Prozesskette in Spalten-darstellung

ist das „Swim-

Lane“ Diagramm. Hier wird eine Spalte für jeden zuständigen Bereich, in dem die jeweiligen Prozessschritte anfal-len und die Verantwortung liegt, angegeben. (Har-

(Harvard Computing Group

vard Computing Group Inc., 2010).

Inc., 2010)

Erweiterte ereignisgesteuer-

Die

ereignisgesteuerte

Prozess-

te Prozessmodellierung

kettenmodellierung kann durch die Organisations-, Leistungs- sowie Dateninformationen

erwei-tert

werden. Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit, bei jeder Funktion zusätzlich ein Informa-tionsobjekt anzuhängen, welches Informationen laden bzw. speichern kann (zum Beispiel Datenbanken, Kunden-daten

oder

Informationen

über den Ausführ-enden). Durch die Möglichkeit einer freien Platzierung einzelner Elemente innerhalb einer Zeichenfläche, kann die erweiterte

ereignisge-steuerte

Prozesskette auch Sachverhalte in Spaltensortierung darstellen (Freidinger, 2009)

(Freidinger, 2009)

312

Anlagen

Modellierungstyp Fachbegriffsmodelle

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

Informationsmodelle mit lediglich einem Objekttyp, dem Fachbegriff. Hierdurch

sind

Mengen

sowie

Exemplare abbildbar (Rosemann und Schwegmann, 2002). (SoftwareTestingStuff, 2014) Flussdiagramm (Ablaufplan)

Als lineare Flussdiagramme, oder wie im Englischen unter dem Begriff Flow Charts bekannt, wird eine einfache Darstellungsart von reinen Abläufen bezeichnet. Diese Form der Darstellung enthält jedoch

keinerlei

weitere

Infor-

mationen und ist aus diesem Grund lediglich für Warenflüsse bzw. Darstellungen

der

Leistungs-

erbringung, Flüsse von Daten, Informationen und Entscheid-ungen geeignet (Freidinger, 2009) Beziehungsdarstellung

(Arguna Consulting, 2015)

Die Beziehungsdarstellung oder auch unter dem Namen Interaktionsdiagramm

bekannt,

be-

schreibt eine Darstellungsart, die für die Darstellung optimierender Prozess verwendet wird. Hierbei werden die Wechselwirkungen im betrachteten Prozess bzw. im Unternehmen dargestellt. Jedoch liegt das Hauptaugenmerk auf den Bereich, welcher mit dem optimierenden Prozessteil in Berührung kommt. Wichtig ist, dass alle Funktionen aufgezeigt werden, die in

Anlagen

313

Modellierungstyp

Verwendungszweck dem

betrachteten

Grafisches Darstellungsbeispiel

Prozessab-

schnitt/ Prozess einge-bunden sind (Freidinger, 2009) Funktionsbaum

Ein Funktionsbaum stellt die Abhängigkeit von Vorgängen oder eines Systems untereinander dar. Hierbei zeigt der Funktionsbaum auf, wie sich eine Problemlösung oder ein Problem in Teilprobleme/ -lösungen zerlegen lässt. Bei der Einführung

zeigt

diese

Dia-

grammart, welche Funktion eine andere Funktion hervorruft. (Freidinger, 2009)

(Freidinger, 2009)

Funktionszuordnungs-

Funktionszuordnungsdiagramme

diagramm (FZD)

beschreiben die einzelnen Beziehungen

von

betriebswirt-

schaftlichen Funktionen zu Informationsobjekten, Ressourcen sowie weiteren Objekten der

Ge-

schäftsmodellierung. Zur Anwendung kommt diese Art der Darstellung bei Geschäftspro-zessen, bei denen sie eine Funktion näher beschreibt. Hierbei können Beziehungen in Form von „verantwortlich“, „wirkt mit“ „entscheidet“, „führt“, „wird

informiert“,

„unterstützt“

einge-setzt werden. Zudem können Informationsobjekte, Informationsträger sowie Regelungen, Standards und Empfehlungen gleichzeitig verwendet werden (Freidinger,

(MediaWiki, 2015)

314

Anlagen

Modellierungstyp

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

2009). Entity-Relationship-Modell

Das

(ERM)

oder kurz ERM zeigt ein Bruchstück

Entity-Relationship-Modell

der realen Welt für die Modellierung von Daten auf. Das bedeutet, dass diese Darstellungsart langfristig ausgerichtet ist, da Datenmodelle eine wesentlich längere Lebensdauer besitzen als Prozesse oder Funktionen. Hierbei werden alle relevanten Objekte mit ihren relevanten

Beziehungen

sowie

Eigenschaften erhoben, analysiert und als Text formuliert und/oder als Datenmodell grafisch festgehalten.

Durch

diesen

Detail-

lierungsgrad wird das Datenmodell fester Bestandteil eines Lastenoder Pflichtenheftes. Auf Grund dieser dargestellten Dateninhalte und –strukturen, dient ERM sowohl als Verständigung zwischen Entwick-lern und Anwendern, wie auch Einführungsphase für das Datenbankendesign. ERM wird als Standard

für

die

Daten-

modellierung herangezogen und arbeitet mit 1:n Beziehungen (Freidinger, 2009) Organigramm

(Freidinger, 2009)

Hinter einem Organigramm oder Organisationsschaubild

verbirgt

sich eine grafische Darstellungsform der Aufbauorganisation. Hie-

Anlagen

315

Modellierungstyp

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

raus werden organisatorische Einheiten

oder

deren

Aufgaben-

(Inobike, 2015)

verteilung auf Abteil-ungen sowie Stellen vollzogen. Des Weiteren werden hierdurch Weisungs- sowie Kommunikationsbeziehungen

er-

sichtlich. In der Praxis werden üblicherweise horizontale und vertikale Organigramme verwendet sowie ab und an Mischformen. Neben der disziplinarischen Führung besteht auch die Möglichkeit, nur die Fachführung darzustellen (Freidinger, 2009) Vorgangskettendiagramm

Das Vorgangskettendiagramm fin-

(VKD)

det Anwendungen im Bereich der detaillierten

Geschäftsprozess-

darstellung, da es einen Arbeitsablauf näher beschreibt. Die Fähigkeiten des Vorgangs-kettendiagramms spiegeln im Wesentlichen die Fähigkeiten der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette im Bereich der Elementen- sowie Beziehungsdar-stellung. Hierbei werden Beziehungen

zwischen

Funk-

tionen, Ereignissen sowie Verknüpfungsoperatoren bzw. Konnektoren als strukturbildende Beziehungen bezeichnet. Bezieh-ungen anderer Art fallen nicht unter diese Bezeichnung. Diese Art der Darstel-

(Wikimedia Foundation

lungsform kann um die Beziehun-

Inc., 2017)

316

Anlagen

Modellierungstyp

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

gen und Elemente des Funktionszuordnungsdiagramms werden.

erweitert

Der Vorteil dieser Art

gegenüber der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette

ist,

dass Wechsel im Bereich der Organisationseinheit, Anwendungssystem oder Daten-träger bzw. Datenformat zu erkennen sind (Freidinger, 2009). Architektur integrierter In-

Das ARIS-Konzept von August-

formationssysteme (ARIS)

Wilhelm Scheer (ein ehemaliger Professor des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Univer-sität des Saarlandes) stellt sicher, dass ein

vorhandenes

Infor-

mationssystem im Betrieb vollständig seinen Anforderungen gerecht wird. Hierbei geht das Modell von

mehreren

Beschrei-

bungssichten sowie -ebenen aus. Diese ermöglichen eine Beschreibung einzelner Elemente ohne das gesamte Modell berücksichtigen zu müssen (Freidinger, 2009; Just et al., 2016).

(Freidinger, 2009)

Workflow Management

Das Workflow Management be-

(Workflow

zeichnet eine elektronische Ausführung

einzelner

Geschäfts-

prozesse. Hierbei bildet es eine Spezifikation bei der Ausführung mit Hilfe von IT-Systemen und unterstützt das Management des

(Freidinger, 2009)

Anlagen

Modellierungstyp

317

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

Geschäftsprozesses technologisch. Zudem umfasst es alle Aufgaben, die bei der Spezifikation, Modellierung, Simulation oder Ausführung und Steuerung eines Workflows eingehalten werden müssen. Ergänzend wird diese Art der Darstellung im Gegensatz zu anderen Darstellungsformen vor-wiegend für strukturierte Aufgaben und Prozesse verwendet. Aus diesem Grund muss vor der Einführung des Workflow Managements eine Erfassung der Prozesse durchgeführt werden, um die bessere und strukturierte Dokumentation zu gewährleisten (Freidinger, 2009) Business Process Modeling

Dieser weit verbreitete Modellier-

Notation (BPMN)

ungsstil stellt eine leicht verständliche Form der Darstellung für Prozesse dar, bei denen es keine Rolle spielt, welche Art von Benutzer es verwenden (Stiehl, 2009; Object Management Group, 2008, S. 1). Dies konnte durch einen neuen Standard, der festgelegt wurde, erzielt werden. Dafür ist es notwendig, Elemente wie Flusselemente, Verbindungs-objekte oder Swim-Lanes für die einheitliche Gestaltung eines Prozesses festzulegen (Buchholz, Guodys und Tiet-

(Köhler und Vanhatalo,

jen, 2011). Eine komplette Darstel-

2007)

318

Anlagen

Modellierungstyp

Verwendungszweck

Grafisches Darstellungsbeispiel

lung dieser Elemente kann Buchholz, Guodys und Tietjien ab Seite 19 fortfolgend entnommen werden (Buchholz, Guodys und Tietjien, 2011; Just, Buchmüller und Sarbu, 2016). (Quelle: Adaptiert und Ergänzt nach Just, V., Buchmüller, M. & Sarbu, A., (2016), Research in sustainable business process management, Zeitschrift für Interdisziplinäre ökonomische Forschung (ZIFP), Jg. 2016/1, S. 14-27

Anlagen

319

Anlage 3

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

THE BUCHAREST UNIVERSITY OF ECONOMIC STUDIES

Business Administration Doctoral School Ziel dieser Arbeit ist es, drei zusammenhängende Schwerpunkte eingehend zu analysieren. Der erste Schwerpunkt beschäftigt sich mit den Indikatoren, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung erforderlich sind. Der zweite Schwerpunkt befasst sich mit dem Prozess, der zur Abwicklung der Produktmodularisierung herangezogen wird und der Dritte mit der Organisation innerhalb dieses genannten Prozesses und der Unternehmensstruktur.

Dieses Interview wird ca. 60 Minuten in Anspruch nehmen

UNTERSUCHUNGEN ÜBER DIE PRODUKTMODULARISIERUNG IN BEZIEHUNG MIT DEM NACHHALTIGEN BUSINESS IM KONTEXT DER RISIKEN DER GLOBALISIERUNG

Vielen Dank, dass Sie mich bei meiner Dissertation unterstützen.

Name des Interviewers:

_______________________________________

Datum und Uhrzeit der Befragung:

_______________________________________

Ort der Befragung:

_______________________________________

Dauer der Befragung:

_______________________________________

320

Anlagen

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) I.

Eisbrecher-Frage 1. Welche Funktion haben Sie im Unternehmen? (Muss) 2. Können Sie Ihren bisherigen Werdegang kurz erläutern? (Muss) 3. Was haben/ hatten Sie bis jetzt mit der Produktmodularisierung zu tun? (Muss)

II.

Einleitende Fragestellungen 4. Was verstehen Sie unter dem Begriff Produktmodularisierung?1 (Muss) 5. Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit der Produktmodularisierung gemacht? (Muss) 6. Inwiefern hat die Bedeutung der Produktmodularisierung in den letzten fünf Jahren im Unternehmen zugenommen? (Muss)

III.

6a)

Worin sehen Sie mögliche Ursachen bzw. Treiber dieser Entwicklung?

6b)

Können Sie diese Treiber/ Ursachen jeweils mit einem Ausprägungsgrad (z.B. gering, mittel, stark) bewerten?

Schwerpunkt 1: Indikatoren, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung erforderlich sind 7. Gehen Sie davon aus, Sie wären für die Umsetzung der Produktmodularisierung in einem globalen Unternehmen verantwortlich.

1

7a)

Welche Anforderungen muss die Produktmodularisierung zur erfolgreichen Umsetzung, aus Ihrer Sicht generell erfüllen? (Muss)

7b)

Was sind Ihrer Meinung nach gute Aspekte bei der Umsetzung der Produktmodularisierung? (Muss)

7c)

Gibt es Ihrer Meinung nach Defizite bei der Umsetzung der Produktmodularisierung? (Muss)

7d)

Fällt Ihnen sonst noch was hierzu ein? (Muss)

Falls Proband keine Definition anbringen kann, wird folgende Definitionen vorgelegt: Ein Modul beschreibt ein Subsystem, dessen Grenzen nach funktionalen und fertigungstechnischen Gesichtspunkten festgelegt sind. Dieses System hat das Ziel, unabhängig und eigenständig vom Gesamtsystem konstruiert, geprüft, gefertigt und entwickelt zu werden (Feldhusen und Gebhardt, 2008; Waltl und Wildemann, 2014). Modularisierung ist eine Strukturierungsmethode von Produkten unter definierten Gesichtspunkten. Modularisierung schafft einerseits Unabhängigkeit zwischen den Elementen durch weniger stark definierte Beziehungen untereinander und andererseits durch wenige, standardisierte Schnittstellen (Koller, 1998; Göpfert, 2009; Canales Salacerry, 2006). Diese Methode kann am besten mit dem Bau eines Autos aus Legosteinen verglichen werden. Das bedeutet eine festgelegte Anzahl an verschiedenen Teilen wird zum Bau verschiedener Fahrzeugmodelle benutzt (Starr, 1965).

Anlagen

321

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) 8. Ist Ihrer Meinung nach der Einfluss des Entwicklungsdesigns eines Moduls ausschlaggebend in Bezug auf die Umsetzung der Produktmodularisierung? (Muss) 8a)

Wenn ja, können Sie diesen Einfluss bitte näher erläutern.

8b)

Haben Sie einen Vorschlag, wie dieser Einfluss eingedämmt werden kann?

9. Ist Ihrer Meinung nach die Variantenanzahl eines Vergabeumfangs bedeutungsvoll bei der Umsetzung der Produktmodularisierung? (Muss) 9a)

(Wenn ja) Nennen Sie bitte die Auswirkung der Anzahl der einzelnen Varianten.

10. Sind Ihrer Meinung nach die vom Vertrieb geschaffenen Sonderausstattungspakete Ihres Vergabeumfangs technisch ausreichend auf einander abgestimmt? (Muss) 10a) Wenn nein, wie würden Sie diese Abstimmung verbessern? 11. Stellen Sie sich vor, Sie wären für eine Variantenreduzierung in Ihrem Vergabeumfang zuständig. Wie müsste Ihrer Meinung vorgegangen werden, um diese Reduzierung zu erreichen? (Muss) 12. Bewerten Sie bitte die folgenden internen Einflussfaktoren nach Ihrer Wichtigkeit für eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung. (1= gar nicht, 2= kaum, 3= mittelmäßig, 4= ziemlich und 5= außerordentlich) (Muss) a. Module ohne weitere Anpassung austauschbar

b. Erweiterbarkeit der Module

c. klare Definition der Schnittstellen

d. Baureihenübergreifende Verwendbarkeit der Module

e. vollständige und ganzheitliche Betrachtung aller technischen Aspekte der einzelnen Module

322

Anlagen

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) f. Aktualisierung der Module

g. Aktualisierung des Umsetzungsprozesses

h. kontinuierlicher Verbesserungsprozess

i.

Einführung eines unternehmensweiten Variantenmanagements für den PKW Bereich

j.

kundenanonyme Produktion einzelner Module

k. klare Abgrenzung der Kompetenzen

l.

crossfunktionale Zusammenarbeit aller beteiligten Unternehmensbereiche

m. Kommunikation unter den beteiligten Personen

13.

Bewerten Sie bitte die folgenden externen Faktoren nach Ihrem negativen Einfluss auf eine erfolgreiche Umsetzung der Produktmodularisierung. (1= gar nicht, 2= kaum, 3= mittelmäßig, 4= ziemlich und 5= außerordentlich) (Muss) a. Gesetzliche Rahmenbedingungen/ Sicherheitsvorgaben

b. Globale Erwärmung (CO2 Gesetzgebungen/ Emissionsvorgaben)

Anlagen

323

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) c. kürzere Produktlebenszyklen

d. Kundenwünsche

e. technischer Fortschritt

f. Wettbewerber (wie andere OEMs)

g. Wettbewerberprodukte

IV. Schwerpunkt 2: Prozess, der für die Abwicklung der Produktmodularisierung herangezogen wird 14. Stellen Sie sich vor, Sie wären für den Prozess der Modulstrategieumsetzung verantwortlich. (Muss) 14a) Ist Ihnen der Prozess der Produktmodularisierungsumsetzung Regel und Kurz bekannt? 14b) Wenn ja, könnten Sie die Prozesse kurz skizzieren? 2 14c) Wo liegen Ihrer Meinung nach Vor- und Nachteile dieser Abläufe? 14d) Würden Sie Anpassungen an den vorliegenden Prozessen vornehmen? Wenn ja, welche? 15. Ist Ihrer Meinung nach das Unterscheidungsmerkmal von Annual Volume Of Business < 75 Mio. € für die Entscheidung der Produktmodularisierung Kurz stimmig? (Muss)

2

Ist es dem Probanden nicht möglich die Prozesse aufzumalen, wird an dieser Stelle der aktuelle Prozess der Produktmodularisierungsumsetzung vorgelegt, welcher dann vom entsprechenden Probanden verbessert/ angepasst werden kann. Ansonsten wird dem Probanden ein leeres Din A4 Blatt zur Verfügung gestellt um eine Skizze anzufertigen oder eine mündliche Aufführung zu tätigen.

324

Anlagen

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) 15a) Wenn nein, nach welchen Kriterien würden Sie die Entscheidung zur Produktmodularisierung Kurz abhängig machen? 16. Herrscht Ihrer Meinung nach eine Zusammenarbeit bei Modulen, welche in Abhängigkeit zu einander stehen? (Muss) 16a) (Bei ja) Bitte beschreiben Sie, wie diese Zusammenarbeit abläuft. 16b) (Bei nein) Wie könnte Ihrer Meinung nach eine solche Zusammenarbeit aussehen? 17. Ist Ihrer Meinung nach der Fachbereich Einkauf in richtigen Umfang an der Produktmodularisierungsumsetzung beteiligt? (Muss) 17a) Wenn nein, in wie weit sollte der Einkaufsbereich mehr in den Produktmodularisierungsumsetzungsprozess einbezogen werden? 17b) Wenn ja, wie sehen Sie die Rolle des Einkaufs? 18. Sehen Sie den verkürzten Produktlebenszyklus eines Moduls als Grund für eine zeitliche Anpassung des im Moment gelebten Umsetzungsprozesses der Produktmodularisierung? (Muss) 18a) Wenn ja, wie wichtig auf eine Skala von 1 bis 10 (10 spiegelt einen maximalen Einfluss wider) ist Ihrer Meinung nach die Verkürzung des Produktlebenszyklus eines Moduls als Einflussfaktor für den Produktmodularisierungs-umsetzungsprozess? 19. Können Sie ein Modul als Beispiel nennen, bei dem der Produktlebenszyklus mit dem zurzeit gelebten Umsetzungsprozess von über 18 Monaten kollidiert? (Muss) 20. Sollte Ihrer Meinung nach der Umsetzungsprozess der Modulstrategie abhängig vom einzelnen Modulgruppen gestaltet werden? (Muss)

V. Schwerpunkt 3: Organisation innerhalb des Umsetzungsprozesses sowie in der Unternehmensstruktur 21. In welchen internen Bereichen (z.B. Entwicklung, Controlling, …) sehen Sie die Verantwortung/ den Lead für die Umsetzung der Produktmodularisierung? (Muss) 22. Ist Ihnen bekannt, welche Tätigkeiten Sie innerhalb der Modulstrategieumsetzung zu absolvieren haben? (Muss) 22a) Wenn ja, welche Tätigkeiten sind dies? 23. Welche organisatorischen Themen würden Sie für einen reibungslosen Ablauf innerhalb des Umsetzungsprozesses festlegen? (Muss) 23a) Welcher Unternehmensbereich sollte welche dieser Tätigkeiten übernehmen?

Anlagen

325

Interviewleitfaden für die qualitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) 24. Welche organisatorischen Faktoren müssen Ihrer Meinung nach außerhalb des Umsetzungsprozesses beachtet werden? (Muss) 25. Wünschen Sie sich eine zentralere Steuerung des Themas „Umsetzung der Produktmodularisierung“ im Fachbereich Einkauf und Entwicklung? (Muss) 25a)

Wenn ja, aus welchen Gründen würden Sie diese Form der Steuerung wählen?

25b)

Können Sie einen Beispielfall nennen, bei dem eine zentrale Steuerung von Vorteil gewesen wäre?

25c)

Wenn nein, welche Punkte unterstützen diese Aussage?

26. Welchen Beitrag zur Produktmodularisierung liefert im Moment der Einkauf? (Muss) 27. Wie wird die Umsetzung der Produktmodularisierung sichergestellt? (Muss) 27a)

Was für Instanzen sind hierfür nötig? (Muss)

28. Wie wird der Erfolg der Produktmodularisierung gemessen bzw. kontrolliert? (Muss) 29. Wie kann im Rahmen der Produktmodularisierung das Änderungsmanagement reduziert werden? (Muss)

VI. Potenzielle Ansprechpartner und weitere Ressourcen 30. Können Sie uns weitere Ansprechpartner empfehlen, welche uns bei den vorgestellten Inhalten für eine Befragung nützlich sein könnten? (Muss)

Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme

326

Anlagen

Anlage 4

Fragebogen für die quantitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

BUCHAREST UNIVERSITY OF ECONOMIC STUDIES

Business Administration Doctoral School Ergänzender Fragebogen

Alter:

20-30

30-40

40-50

über 50

Unternehmenszugehörigkeit  unter 3 Jahre  3-10 Jahre  mehr als 10 Jahre Führungsverantwortung  Ja  Nein Ausgeführter Beruf:

______________________________________________

Wie erfolgsversprechend sehen Sie die Produktmodularisierung als Unternehmenstaktik? 

keinesfalls





wahrscheinlich nicht vielleicht





ziemlich wahrscheinlich ganz sicher

Ist die Produktmodularisierung Ihrer Meinung nach eine geeignete Strategie für den Automobilbereich? 

keinesfalls





wahrscheinlich nicht vielleicht





ziemlich wahrscheinlich ganz sicher

Anlagen

327

Fragebogen für die quantitative Erhebung in dem internationalen Großunternehmen im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Wie zufrieden sind Sie mit dem zurzeit gelebten Produktmodularisierungsprozess? 

gar nicht



kaum



mittelmäßig



ziemlich



außerordentlich

Wie wichtig sehen Sie die genaue Benennung der Zuständigkeiten je Abteilung im Rahmen der Produktmodularisierung? 

gar nicht



kaum



mittelmäßig



ziemlich



außerordentlich

Wie zielführend sehen Sie die explizite schriftliche Festlegung der einzelnen Tätigkeiten innerhalb des Produktmodularisierungsumsetzungsprozesses? 

gar nicht



kaum



mittelmäßig



ziemlich



außerordentlich

Wie bedeutend sehen Sie die schriftliche Fixierung des Prozesses im Rahmen der Produktmodularisierungumsetzung? 

gar nicht



kaum



mittelmäßig



ziemlich



außerordentlich

Empfinden Sie die Kommunikation innerhalb der Modulgruppe im Bereich der Verant-wortlichkeit im Produktmodularisierungumsetzungsprozess ausreichend? 

keinesfalls





wahrscheinlich nicht vielleicht





ziemlich wahrscheinlich ganz sicher

Ist Ihrer Meinung nach die Kommunikation über die zu befolgenden Prozessschritte im Produktmodularisierungsumsetzungsprozess ausreichend? 

keinesfalls





wahrscheinlich nicht vielleicht





ziemlich wahrscheinlich ganz sicher

328

Anlage 5

Anlagen

Einverständniserklärung zum Interview im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Einverständniserklärung zum Interview Thema: „UNTERSUCHUNGEN ÜBER DIE PRODUKTMODULARISIERUNG IN BEZIEHUNG MIT DEM NACHHALTIGEN BUSINESS IM KONTEXT DER RISIKEN DER GLOBALISIERUNG“

Interviewerin/Interviewer: Melanie Buchmüller__________ Interviewdatum: ___________________________________

Ich erkläre mich dazu bereit, im Rahmen des genannten Forschungsprojekts an einem Interview/ an mehreren Interviews teilzunehmen. Ich wurde über das Ziel und den Verlauf des Forschungsprojekts informiert. Ich bin damit einverstanden, dass das Interview mit einem Aufnahmegerät aufgezeichnet und so dann von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Studienprojekts in Schriftform gebracht wird. Für die weitere wissenschaftliche Auswertung des Interviewtextes werden alle Angaben zu meiner Person aus dem Text entfernt und/oder anonymisiert. Mir wird außerdem versichert, dass das Interview in wissenschaftlichen Veröffentlichungen nur in Ausschnitten zitiert wird, um sicherzustellen, dass ich auch durch die in den Interviews erzählte Reihenfolge von Ereignissen nicht für Dritte erkennbar werde.

Ort: ________________________________ Datum: _____________________________ Unterschrift: _________________________

erview

Nr.

UK 1.5

UK 1.4

UK 1.3

UK 1.2

Vorhandensein eines Baukasten

Bereitschaft und Akzeptanz der Unternehmensleitung

Rahmenbedingungen

Crossfunktionale Zusammenarbeit

keine Folienschlacht

Interne Erfolgsfaktoren

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Nr.

UK 2.1

OK 2

UK2.2

"einen Baukasten, wo ich praktisch Verschieden wertige Produkte können aus höherwertige Komponenten kombinieren Als Anforderung für die Modulstrategie wird einer Reihe von festgelegter Komponenten kann mit günstigeren Komponenten" (I2, Z. ein bestehender Baukasten genannt zusammengebaut werden 87-88)

Rahmenbedingungen für die positive Umsetzung des Modulstrategie

UK 2.6

"als Unternehmen die Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen (Arbeitsmittel, Räume) stelle, Räume zur Verfügung stelle, werden im Bezug auf die Modulstrategie UK 2.4 Arbeitsmittel zur Verfügung stelle" (I1, Z. genannt 121-122) UK 2.5 "die Bereitschaft von der Unternehmensbereitschaft für die Unternehmensleitung, die Dinge, vielleicht die Bereitschaft der Leitung eines Veränderung und sich vom Altbewährten zu auch die einen gewissen Mut erfordern, Unternehmens wird als Anforderung an die lösen ist vorhanden umzusetzen. Und von Altbewährten sich ein Modulstrategie genannt bisschen zu lösen" (I1, Z. 125-127)

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit sowie Abstimmung bzw. Austausch wird vollzogen für die Modulstrategie

Folienanzahl wird als Voraussetzung oder als negativer Punkt im Bezug auf die Umsetzung der Modulstrategie genannt

Codier Regel

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017) "die entsprechenden Leute aus den Bereichsübergreifende, verschiedene verschiedenen Bereichen abrufbar oder in Bereich oder crossfunktionale Aspekte einem Gremium zusammen habe. Also, dass werden im Bezug auf die Zusammenarbeit, UK 2.3 eine offene, ehrliche und rege Austausch oder Kommunikation genannt Kommunikation, ein Austausch, stattfindet." oder als Voraussetzung (I1, Z. 117-119)

"Was immer bisschen negativ oder mühselig Die Folienanzahl beeinflusst die Umsetzung war, waren die Folienschlachten, die man der Modulstrategie negativ dafür erstellen musste oder erstellt wurde" (I1, Z. 69-70)

Unternehmensinterne Faktoren, welche verfolgt werden sollen damit die Modulstrategie erfolgreich umgesetzt werden kann

Definition

Anlage 6

UK 1.1

OK 1

Anlagen 329

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 1.11

UK 1.10

UK 1.9

UK 1.8

UK 1.7

UK 1.6

Modulstrategie als Unternehmensphiloshie

Gesamtunternehmer-ische Ansicht

Frühzeitig Betrachtung

Systemstrategie vor Modulstrategie

Klare Verantwortlichkeiten

Stringenz mit Anpassungsspielraum

Kategorienbezeichnung

Es wird die strikte Umsetzung der Modulstrategie als Punkt aufgeführt

"die meisten Bereiche den gesamtunternehmerischen Blick nicht haben, sondern nur ihren Bereich im Blick haben. " (I5, Z. 108-109)

"Das ist nicht nur auf Baureihen und Die Modulstrategie muss als Philosophie im Komponenten zu sehen, sondern eigentlich eine ganze Philosophie, eine Unternehmen verankert werden Unternehmensphilosophie." (I6, Z. 57-58)

Die Modulstrategie sollte gesamtwirtschaftlich betrachtet werden

Nr.

UK 3.3

UK 3.2

UK 3.1

OK 3

Die Modulstratgegie wird als Unternehmensphilosophie betitelt

UK 3.5

Es wird genannt dass die Modulstrategie UK 3.4 gesamtunternehmerisch betrachtet werden muss um erfolgreich zu sein

Frühzeitige Betrachtung auf die Zukunftsaspekte

"Also Systemstrategie als erstes danach die Systemstrategie wird als parallel Strategie einzelnen Teilmodule, um dadurch grad genannt bzw. sollte vor der Modulstrategie Fehler, die entstehen, zu verhindern" (I4, Z. betrachtet werden 112-113)

"Also Vorteile: es gibt klare Verantwortlichkeiten" (I3, Z. 306)

Codier Regel

Ankerbeispiel "70 % eines Moduls sind zwingend immer als Standard zu sehen, während dann weitere 30% dann wirklich für die Produktgestaltung noch modifiziert werden darf." (I3, Z. 94-96)

Frühzeitige Betrachtung der Zukunft sollt im "ist es wichtig, dass man sich frühzeitig mit Rahmen der Modulstrategie beachtet dem Thema beschäftigt." (I4, Z. 90-91) werden

Die Betrachtung gesamter zusammen agierender Systeme wird vor der Modulstrategie betrachtet

Die Verantwortlichkeiten in Bezug auf die zu erledigten Sachen im Bereich Modulstrategie wird genau bestimmt

Die Modulstrategie sollte strikt umgesetzt werden dennoch Raum für Anpassungen vorsehen

Definition

330 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)Ab

UK 1.17

UK 1.16

UK 1.15

UK 1.14

UK 1.13

UK 1.12

Frühzeitige arbeitsintensive crossfunktionale Betrachtung

Kommunikation

Miteinbeziehung der Personen

Kundenbedürfnisse befriedigen

Konzernweite Einführung

gemeinsames Ziel/ Zielkorridor

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

"Ich muss erst einmal die Kundenbedürfnisse im Blick haben. Und Kunden haben wir viele" (I10, Z. 109)

"die Teile auch weltweit die gleichen sind." (I8, Z. 43)

Die Betrachtung der Modulstrategiethematik sollte frühzeitig und crossfunktional stattfinden

Die Kommunikation im Unternehmen ist ein wichtiger Faktor

Die Kommunikation wird als wichtiger Faktor im Zusammenhang mit der Modulstrategie genannt

Das Miteinbeziehen der Leute wird als Anforderung genannt.

Befriedigung diverser Kunden wird als Anforderung benannt

Konzernweiter Einsatz der Modulstrategie wird befürwortet

Die Anforderung gemeinsames Ziele/ Zielkorridor werden genannt

Codier Regel

UK 5.19

UK 5.18

UK 5.17

UK 5.16

UK 5.15

UK 5.14

"crossfunktional aufgestellt zu sein und das Die crossfunktionale frühzeitige Betrachtung zu so einer frühen Phase. Das suggeriert des Themas Modulstrategie wird als einfach eine gute Abstimmung zu einem Anforderung bzw. Voraussetzung genannt UK 5.20 frühen Zeitpunkt" (I13, Z. 60-61)

"dieses Thema Kommunikation zum Beispiel ist ein wichtiger Faktor, um die Leute vom Mindset einfach noch mitzunehmen" (I10, Z. 534-535)

"also wirklich den Menschen mitzunehmen, das ist ein enormer, großer Faktor, im Die an der Modulstrategie beteiligten Leute Verständnis, das ist nicht nur: Das ist das miteinbeziehen und erklären warum machen Template, das musst du ausführen, sondern wir das ganze überhaupt warum machen wir die ganze Übung" (I10, Z. 131-133)

Die Bedürfnisse der Kunden (Vorstand, Produktgruppe, Modulmanager, Baureihenmanager) decken

Die Modulstrategie sollte konzernweit eingeführt werden und nicht nur in einzelnen Geschäftsbereichen

"für eine erfolgreiche Umsetzung der In allen beteiligten Fachbereichen soll das Modulstrategie essenziell wichtig, dass gleiche Ziel im Rahmen der Modulstrategie ALLE Bereiche das gleiche Ziel haben" (I6, verfolgt werden. Z. 120-121)

Definition

Anlagen

331

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 1.20

UK 1.19

UK 1.18

Expertenbesetzung in den Gremien

Dezentrale Organisation

Verwandtschaft der betrachteten Teile

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Codier Regel

Nr.

UK 5.28

UK 5.27

"Also Kompetent in dem Sinne, dass die Besetzung von diesen Die Gremien im Rahmen der Modulstrategie Die Expertenbesetzung bzw. Kompetenz in Entscheidungsgremien mit Experten besetzt UK 5.25 sollen mit Experten der Modulstrategie den Gremien wird als Anforderung ist die sich mit dem Thema auskennen. besetzt sein angesprochen Sowohl kostenmäßig als auch technisch." (I18, Z. 79-81) UK 5.26

"Also es muss schon irgendwie die UK 5.21 Die bei der Modulstrategie betrachteten Eine Verwandtschaft der Produkte eines Verwandtschaft dar sein. Sonst kann ich ja Teile/ Module/ Komponenten sollte eine Unternehmens werden als Anforderung an nichts davon verbinden, kann ich auch keine Verwandtschaft/ ähnlich sein die Modulstrategie genannt Module bilden." (I15, Z. 147-148) UK 5.22 "die dann eher dezentral aufgestellt, also das hängen die immer beim Komponenten Und Die Modulstrategie soll dezentral organisiert UK 5.23 ich bin der Meinung, so eine Anforderung Eine dezentrale Organisation wird als werden, da so dass Thema mehr Gewicht wäre wichtig. Also ich glaube es wäre besser Anforderung genannt auch bei der Umsetzung bekommt wenn wir dezentral aufgestellt wären," (I17, UK 5.24 Z. 87-89)

Definition

332 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)Ab

Nr.

UK 2.6

UK 2.5

UK 2.4

UK 2.3

UK2.2

UK 2.1

OK 2

Zeitpunkt der Variantenfestlegung

Sonderwünsche

Viele Varianten

Entwicklungsdesign situationsabhängig

Entwicklungsdesign eindeutig

technische Rahmenbedingungen

Hemmnisse

Kategorienbezeichnung

Zeitpunkt der Festlegung der Variantenanzahl findet zu einem zu frühen Zeitpunkt statt und führt zu späteren Variantenzuwachs

Durch zu viele Sonderwünsche aus verschiedenen Fachbereichen wird die Modulstrategie negativ beeinflusst

Variantenanzahl beeinflusst die Modulstrategie negativ

Das von der Entwicklung konstruierte Design ist als situativer Einflussfaktor identifiziert

Das von der Entwicklung konstruierte Design ist als Einflussfaktor identifiziert

Diese Aspekte stellen technische Aspekte dar welche hinderlich bei der Umsetzung der Modulstrategie sind

Faktoren, welche bei einer erfolgreichen Moulstrategieumsetzung negativ beeinflussen

Definition

Entwicklungsdesign wird als situationsabhängiger Einflussfaktor für die Modulstrategieumsetzung benannt

Das Entwicklungsdesign wird als ausschlaggebender Faktor eindeutig benannt

Rahmenbedingungen wie Bauraum, Abmessungen, technischer Fortschritt werden genannt als Hemmnis der Modulstrategie

Codier Regel

Sonderwünsche diverser Art werden als Defizit der Modulstrategie benannt

Nr.

UK 2.11

UK 2.10

UK 2.9

UK 2.8

UK 2.7

"oft zum Zeitpunkt passiert, wo die UK 2.12 Baureihen sich noch gar nicht eigentlich Der Zeitpunkt der Variantenfestlegung wird final beschäftigen wollen oder können" (I2, als Problem benannt Z. 168-169)

"immer wieder Sonderwünsche jetzt in meinem Fall an die Lenkräder haben, und das dazu führt, dass man eigentlich immer mehr Varianten bekommt" (I2, Z. 106-108)

Die Variantenanzahl wird als negative "Also je mehr Varianten, desto negativer ist Beeinflussung der Modulstrategieumsetzung es für die Modulstrategie" (I1, Z. 211) benannt

"in der EE weniger, bei anderen Bauteilen könnte ich mir das schon durchaus vorstellen." (I1, Z. 164-165)

"kann natürlich die Bauraumsituation eine Eingrenzung sein" (I1, Z.172) "Oder dann halt wie gesagt, wenn ein Teil völlig ober oder unter „enginiert“ wäre" (I1, Z.175)

Ankerbeispiel

Anlagen 333

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)Ab

tem Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)Ab

UK 2.12

UK 2.11

UK 2.10

UK 2.9

UK 2.8

UK 2.7

Nr.

Nicht Betrachtung der Produktionskosten

Keine Betrachtung der Sonderausstattungen

Technische Machbarkeit

360° Blick

Entwicklungsdesign kein Einfluss

Ankerbeispiel

Codier Regel

Nr.

bildungtegoriensys-

Das Nicht-Betrachten von Produktionskosten führt zu einer nicht ordnungsge-mäßen Kalkulation

Die Betrachtung der Sonderausstattungen wird nicht mit betrachtet

Die gemachten Vorschläge können technisch nicht immer umgesetzt werden und behindern so die Modulstrategie

Die Ecktypbetrachtung wird als Defizit/ negativer Punkt aufgeführt

"eine Kalkulation auf FM-Basis, in der man Die Nichtbetrachtung von die Produktion zu einem späteren Produktionskosten wird als Grund für eine Prozesszyklus noch mit einfügt, die Kosten nicht ordnungsgemäße Kalkulation genannt daraus." (I13, Z. 117-118)

"wenn ich mir die andere Variante betrachten würde, wo sich eine Änderung ergibt, da passt die Modulstrategie einfach nicht." (I13, Z. 109-110)

"dass man sich davor sag ich mal erstmal technische Machbarkeit, Design Technische Machbarkeit wird als Problem angesprochen im Bezug auf die und auch Kostenrelevanz sich etwas Modulstrategie mehr detailliert oder detaillierter auf jeden Fall anschaut" (I11, Z.124-125)

UK 2.13 "Das heißt, zum Zeitpunkt der Definition Der frühe Zeitpunkt der Modulstrategie wie der jeweiligen Modulstrategieelemente Kosten im Cent Bereich und Standards kennen wir eben die Zukunft nicht wird als Hemmnis/ Defizit erwähnt ausreichend gut," (I3, Z. 118-120) UK 2.14 "das kommt für mich nicht aus einer wahrgenommenen Designecke, sondern Das von der Entwicklung konstruierte für mich bedeutet Design hier an dieser Design wird nicht als Einflussfaktor Stelle, wie sieht denn die Komponente identifiziert UK 2.15 tatsächlich am Ende funktionell auch aus" (I3 Z. 157-159) "das Modulheft halt so groß und so dick, wie es halt ist, wenn man halt den 360° Blick führt durch Mitsprache von allen Die Einbeziehung aller Fachbereiche wird Bereichen zu einem zu umfangreichen als Ursache für die aufwendigen Modulhefte Anspruch hat, wir machen Modulheft genannt dreihundertsechzig-Grad-Blick auf alles," (I10, Z. 168-169)

Definition

Die Festlegung der Modulstrategieelemente Festlegung Modulstrategie-elemente zu früh (Standards, Kosten im Cent Bereich usw.) erfolgt zu früh

Kategorienbezeichnung

334 Anlagen

Nr.

UK 2.15

UK 2.14

UK 2.13

Kompontentenabhängig Varianten

Nichtabstimmung der Sonderausstattungspakete

Produktleistung und -gewicht

Kategorienbezeichnung "das Fahrzeugsgewicht hat maßgeblichen Einfluss, Motorleistung hat maßgeblichen Einfluss." (I15, Z. 131-132)

Ankerbeispiel

Varianten haben komponentenabhängig negativen Einfluss auf die Modulstrategie

"Kann man so nicht pauschal sagen. Das hängt immer von der Komponente ab." (I18, Z.134-135)

Das nicht Abstimmen der "Und deswegen ist es, meines Erachtens, Sonderausstattungspakete führt zu vielen nicht genug aufeinander abgestimmt." (I17, Varianten was die Modulstrategie behindert Z.159-160)

Die Produktleistung und das Gewicht beeinträchtigt die Umsetzung der Modulstrategie

Definition

Der Einfluss der Variantenanzahl wird als komponenten/ situationsabhänig bezeichnet

Sonderausstattungspakete werden als nicht miteinander abgestimmt angegeben

Die Produktleistung und das Gewicht wird als negativer Punkt in Bezug auf die Modulstrategie-umsetzung genannt

Codier Regel

Anlagen 335

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)Ab

Nr.

UK 3.5

UK 3.4

UK 3.3

UK 3.2

UK 3.1

OK 3

Wertgrenze für Direktprozess nicht sinnig

Unterscheidung Fahrzeugspezifisch vs. baureihenübergreifend

Richtige Einkaufsbeteiligung

Wertgrenze für Direktprozess sinnig

zu umfangreiches Berichtswesen

Prozess der Modulstrategieumsetzung

Kategorienbezeichnung

"hat fast jeder Step auch ein relativ umfangreiches Berichtswesen" (I1, Z. 435436)

Ankerbeispiel

Eine Wertgrenze für die begrenzte Betrachtung der weniger wertigen Module ist nicht sinnig.

Eine Unterscheidung zwischen fahrzeugspezifisch und baureihenübergreifend wird als Verbesserungspotenzial benannt

Einkauf wird positiv im Bezug auf die Beteiligung aufgeführt

Die generelle AVOB Wertgrenze wird befürwortet

Das Berichtswesen oder die Folienanzahl wird als sehr umfangreich betitelt

Codier Regel

"Nee, find ich nicht, weil ich finde eine Wertgrenze sagt eigentlich nichts über (...), Eine Wertgrenze für den Direkt Modus wird die Möglichkeiten, die man für ein Bauteil als nicht sinnhaftig benannt hat," (I5, Z. 250-251)

"welche Module sind tatsächlich Die Unterscheidung zwischen Modulen plattformübergreifend durch eine welche fahrzeugspezifisch benötigt werden Modulstrategie zu überschreiben - das genau und baureihenübergreifend werden das durchaus Verbesserungspotential hat." unterschieden (I3, Z. 339-340)

Der Fachbereich Einkauf ist im richtigen Umfang an dem Modulstrategieumsetzungsprozess beteiligt

"Ich finde eine Wertgrenze von dem her Eine Wertgrenze für die begrenzte wichtig, dass man bei denen Bauteilen, mit Betrachtung der weniger wertigen Module denen man tatsächlich etwas bewegen kann, ist sinnig. technisch, vor allem auch kostenseitig macht so eine Wertgrenze Sinn." (I1, Z. 462-463)

Das Berichtswesen in Bezug auf die Modulstrategie gestaltet sich recht umfangreich

Erkenntnisse, welche zum Thema jetziger Prozess der Modulstrategie gefunden werden, werden hier aufgeführt

Definition

Nr.

UK 3.10

UK 3.9

UK 3.8

UK 3.7

UK 3.6

336 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 3.10

UK 3.9

UK 3.8

UK 3.7

UK 3.6

Vorgehensweise Direktprozess genau prüfen

Direktprozess ist effizient

Unterscheidungs-merkmale für Prozesse

stetige Prozesskontrolle

Unterscheidung Direkt vs. Standard

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Das Vorgehen des Direktprozesses sollte stetig überprüft werden, dass nichts vergessen wird

Eine Unterscheidung zwischen einem Standard und Direktprozess wird befürwortet

Codier Regel

"die sicherlich weniger als 75 Millionen AVOB haben, aber dementsprechend komplex sind, oder innovativ" (I6 Z., 349350)

"bei diese Direkt-Sache, dass viele Sachen Das viele Sachen beim Direktprozess nicht unter den Tisch fallen, sehe ich jetzt als beleuchtet wird und dadurch Sachen Nachteil, oder als Gefahr" (I11, Z. 228-229) vergessen werden, wird als Nachteil genannt

Als Vorteil der Direktprozesses wird die Effizienz genannt

Unterscheidungsmerkmale für verschieden Prozesse werden erwähnt

"Es ist ja nicht so, dass es einmal geprüft Eine stetige Kontrolle der unterschiedlichen worden ist und dann für immer so / Sondern Prozesse wird befürwortet es wird immer geprüft:" (I6, Z. 320-321)

"Effizienzhub, dass bei diesen Baureihen kein Coach einmal die Woche eingebunden wird oder mehrfach, der hat ja dann Der Direktprozess sollte beibehalten werden verschiedene da er effizient ist bei ausgewählten Modulen Zwischenabstimmungsgespräche, die Gremien werden entlastet, der Modulmanager wird selbst auch entlastet," (I10, Z.363-365)

Bei der Unterscheidung der Prozesse sollte man Merkmale wie Komplexität, strategische Relevanz, Innovationszyklen, AVOB betrachten

Prozessunterscheidung (Direkt oder Standardmodus) muss regelmäßig geprüft werden

"man sich entschieden, um effizienter zu Eine Unterscheidung zwischen direkt und sein in der ganzen Abarbeitung einen Standardprozess sollte eingehalten werden Standardprozess und einen direkten Prozess zu machen. " (I6, Z. 297-298)

Definition

Anlagen 337

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 4.6

UK 4.5

UK 4.4

UK 4.3

UK 4.2

UK 4.1

OK 4

Entwicklungssystem-prozess orientiert

individuelle Prozesse

keine individuellen Prozesse

Keine zeitliche Anpassung

Zeitliche Anpassung

schlankeres Berichts- und Entscheidungswesen

Anpassungsvorschläge Modulstrategieprozess

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Codier Regel

Nr. OK 5

Die Festlegung der Inhalte für die Modulstrategie sollte sich am Entwicklungssystemprozess orientieren

Die Prozessgestaltung nach einzelnen Modulgruppen ist erwünscht

Die Prozessgestaltung nach einzelnen Modulgruppen ist nicht erwünscht

Der verkürzte Produktlebenszyklus wird für eine Verkürzung des Modulstrategieumsetzung Prozess verneint

Der verkürzte Produktlebenszyklus wird für eine Verkürzung/ Verlängerung des Modulstrategieumsetzung Prozess befürwortet

Eine individuelle Gestaltung der Prozesse je Modulgruppe wird verneint

UK 5.5

Verkürzte Produktlebenszyklen werden als UK 5.4 Einfluss auf die zeitliche Anpassung des Modulstrategieumsetzungsprozess verneint

Verkürzte Produktlebenszyklen werden als Einfluss auf die zeitliche Anpassung des UK 5.3 Modulstrategieumsetzungsprozess bejaht

"Und es ist, wie gesagt, eigentlich nur das Thema Timing. (…) Allerdings - Timing tatsächlich verbunden mit dem gesamten Entwicklungssystem-Prozess." (I3, Z. 647648)

Der Entwicklungssystemprozess wird als Orientierung für die Festlegung der Modulstrategieinhalte genannt

UK 5.7

UK 5.6 "Das auf jeden Fall. Weil in meinen Augen Eine individuelle Gestaltung der Prozesse je dann doch die jeweiligen Modulgruppen so Modulgruppe wird bejaht unterschiedlich sind," (I3, Z. 445-446)

"Nein, ich glaube das würde dann zu viel Wildwuchs irgendwann bedeuten, wenn dann jede Enklave für sich dann anfängt alles selber zu machen." (I1, Z. 520-521)

"Wir müssten den Prozess ein Stück weit den Lebenszyklen anpassen" (I1, Z. 500501)

UK 5.1 schlankere/ nicht so zeitintensives "Berichtswesen und vom Das Berichts- und Entscheidungswesen in Berichtswesen, Entscheidungswesen, Entscheidungswesen würde ich es mir einem optimierteren Prozess sollte schlanker weniger Folien, Gremienaufschläge werden schlanker und knackiger wünschen" (I1, Z. gestaltet sein in Bezug auf den Modulstrategieprozess UK 5.2 450-451) genannt

Vorschläge zur Anpassung des zur Zeit gelebten Prozesses der Modulstrategie

Definition

338 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 4.8

UK 4.7

Direktprozess auch crossfunktional betrachten

Prozesseinführung zwischen Standard und Direkt

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Codier Regel

Nr.

UK 5.13

UK 5.12

UK 5.11

UK 5.10

UK 5.8 "ein irgendwie so ein Art Quick-Prozess noch da machen. Was so ähnlich, wie unten Ein Prozess zwischen Stand und Direkt Ein zusätzlicher Prozess zwischen Direkt oder vielleicht mal gucken. Ob da noch sollte eingeführt werden und Standard wird als Anpassung genannt irgendwie eine Stufe dazwischen kommt" (I15, Z.468-470) UK 5.9 "Aber das sie trotzdem immer mal wieder Der Direktprozess sollte auch die Module anschaut, man immer wieder Die Betrachtung der Direktmodule wird als crossfunktional bearbeitet werden um keine crossfuntkional beschrieben mal cross-funktional zusammen sitzt," (I17, Daten zu vergessen Z. 258-259)

Definition

Anlagen 339

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.7

UK 5.6

UK 5.5

UK 5.4

UK 5.3

UK 5.2

UK 5.1

OK 5

Terminorganisation/-management mit Durchführung durch Modulcoach/ Strategieentwickler

Agenda Erstellung

Sicherstellung durch Gremien

Einkauf liefert kaufmännische Bewertung/ Wettbewerbsfaktoren

Keine zentralere Steuerung

Regelmäßige Teilnahme an Abstimmungsterminen

Entwicklung im Lead

Organisation

Kategorienbezeichnung

Gesamte Terminorganisation im Rahmen der Modulstrategie übernimmt eine zentrale Person

Eine Agenda muss für jeden Termin vorliegen

Gremien stellen durch Berichte an die Unternehmensleitung sicher, dass die Modulstrategie umgesetzt wird

Fachbereich Einkauf liefert kaufmännische und Wettbewerbsfaktoren zum Thema Modulbewertung

Die Steuerung des Themas Modulstrategie sollte nicht über eine zentralere Abteilung laufen

Die Teilnehmer müssen regelmäßig an Terminen zur Modulstrategie persönlich teilnehmen

Der Lead für die Umsetzung der Modulstrategie liegt bei der Entwicklung

Alle organisatorischen Aspekte im Bezug auf die Modulstrategie

Definition

Die Agenda wird als organisatorischer Punkt genannt bei Terminen im Rahmen der Modulstrategie Der Modulcoach wird im Bezug auf die Organisation (Agenda, Termin, Folienplanung, Protokoll) der Modulstrategie genannt

"unter direkter Betreuung von einem Modulcoach, der dann das gesamte Modulstrategieteam durch diesen Prozess hindurch führt mit allen Meilensteinen und Gremienaufschlägen" (I10, Z.338-339)

Gremien werden als Sicherstellung der Modulstrategie genannt

Als Beitrag des Einkaufs zur Modulstrategie werden kauf-männische (z.B. Marktpreis) und wettbewerbs Aspekte genannt

"Es gibt eine Agenda, wo man vorher weiß, was man bespricht" (I2, Z. 530-531)

"Dadurch, dass dann sich auch über Gremien die Unternehmensleitungen die Themen auch berichten lässt." (I1, Z. 616617)

"kaufmännische Bewertung schon Themen ein bisschen pushen." (I1, Z.609-610)

Die zentralere Steuerung wird verneint

Der persönliche Kontakt wird als wichtig erachtet

"persönlichen Kontakt sehr wichtig, dass nicht immer alles über Telkos oder Videokonferenzen zu machen." (I1, Z. 573574) "so eine Person in den Modulstrategiearbeiten eigentlich nicht gefehlt." (I1, Z.604-605)

Der Einkauf wird als Lead der Modulstrategieumsetzung benannt

Codier Regel

"Ich sehe in den Lead ganz klar bei der Entwicklung" (I1, Z. 531)

Ankerbeispiel

340 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.13

UK 5.12

UK 5.11

UK 5.10

UK 5.9

UK 5.8

öffentliche Dokumente

Vorstandsthema

Terminkommunikation

Modulstrategiever-antwortliche je Bereich

Kontrolle durch Faktorenvergleich

Entscheidungen via Gremium

Kategorienbezeichnung "Dass macht auf jeden Fall Sinn, weil das bei einer Vergabe auch prozessual durch ein Gremium sicherzustellen. (I2, Z.627-628)

Ankerbeispiel

"das Terminmanagement in Anbahnung von Modulstrategieterminen, wo auch Gremien anstehen. " (I3, Z. 27-28)

"relativ präsent, also einmal in meiner Funktion als (..) ja, Modulstrategieverantwortlicher bei uns im Center. Eben auch die Inhalte der Modulstrategie auch innerhalb unseres Centers dahingehend bekannt zu machen" (I3, Z. 24-26)

Dokumente für die Modulstrategie sollten firmenintern für jeden zugänglich sein

"diejenigen, die eigentlich die Modulstrategie umsetzen sollen, also auf der operativen Ebene, nicht in der Lage sind, die Inhalte auch also tatsächlich mal nachzulesen" (I3, Z. 136-137)

"sehr ein hoch aufgehängtes Thema ist, bei Das Thema Modulstrategie muss auf eine dem auch die Vorstände die entsprechenden hohen Ebene wie den Vorstand angesiedelt Inhalte dann auch bestätigen müssen." (I3, werden Z. 105-106)

Termine in Bezug auf die Modulstrategie müssen im ganzen Unternehmen kommuniziert werden

Ein Verantwortlicher je Center ist zu benennen um die Kommunikation des Themas ins ganze Unternehmen zu gewährleisten

Kontrolle des Erfolgs erfolgt durch Faktoren "vergleichen, indem ich sage, zum Beispiel, wie Kosten, Gewicht, Fertigungsmaterial, bin ich jetzt mit der Modulstrategie Lenkrad eHPV, Qualitätszahlen, eHP, G&K, mit ähnlicher Funktion günstiger als im Variantenbaureihenziele im Vergleich zum Vorgängertyp" (I2, Z. 642-643) Vorgängermodul

Gewichtige Entscheidungen im Bezug auf die Modulstrategie werden durch ein Gremium getroffen

Definition

Dokumentenablage nicht ohne Passwort wird als negativ erwähnt

Kommunikation der Termine wird als organisatorischen Aspekt benannt.

Verantwortlicher wird als Funktion benannt

Als Kontrolle des Modulstrategie Erfolgs wird ein Vergleich zum Vorgängermodul genannt

Der Vorstand oder Gremium wird als Entscheidungsträger im Bezug auf die Modulstratgegie genannt

Codier Regel

Anlagen 341

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.20

UK 5.19

UK 5.18

UK 5.17

UK 5.16

UK 5.15

UK 5.14

Fachübergreifende Regelkommunikation

Miteinbeziehung Abteilungsleiter

Regelmäßige Termine

Einführung Modulstrategieenthebelungsprozess

Einbeziehung des Vertriebs

Sicherheitscheck einführen

Intensive Abschlusskontrolle

Kategorienbezeichnung

Die Kommunikation zw. Fachbereichen/ Modulgruppen regelmäßig stattfinden

Der Vertrieb wird als nicht aktiv bei der Modulstrategie genannt.

Ein Sicherheitscheck entwicklungsseitig bei der Überführung von Entwicklungs- zu Modulstrategiedaten wird als organisatorisches Features genannt

Das Häckchensetzen am Schluss einer Modulstrategie wird hinterfragt

Codier Regel

"Erfolgreiche Umsetzung. Regelmäßige Treffen" (I4, Z. 83)

"Regelkommunikation zwischen den Modulgruppen" (I5, 273)

Regelkommunikation wird als Organisationsthematik benannt

Bei dem Teilnehmerkreis für die Modulstrategie wird der Abteilungsleiter benannt.

Regelmäßige Termine auch während der Umsetzungsphase werden als Organisation oder Anforderung genannt

"also einen sauber definierten Prozess mit Ein Enthebelungsprozess der Modulstrategie Begründung, warum von der Modulstrategie wird alle Verbesserung aufgeführt abgewichen werden muss" (I3, Z.612-613)

"Jetzt kann man sagen, der Vertrieb ist nicht AKTIV dabei, zumindest spüre ich ihn bei uns nicht aktiv." (I3 Z.562-563)

"innerhalb von RD, also von der Überleitung aus der vom Komponentenlastenheften aus der Modulstrategie heraus auch dort irgendwo ein Sicherheitscheck existiert (I3, Z. 533535)

"Wird die Modulstrategie eingehalten, ja oder nein? (..) Weil auch da glaube ich, viele klicken blind auf ja, ohne tatsächlich mal nachgeprüft zu haben und auch eben das sicherzustelle" (I3, Z. 491-493)

Ankerbeispiel

Abteilungsleiter verschiedener Fachbereich "das mindestens einmal im Monat E3 Level dabei sein muss, um die Modulstrategie sollen an den Terminen 1 im Monat nochmal zu sensibilisieren" (I4, Z. 263-264) teilnehmen

Regelmäßige Termine der MS sollten vorhanden sein auch während der Umsetzungsphase

Einführung eines genau definierten Prozesses, wenn die Modulstrategie enthebelt werden muss

Der Fachbereich Vertrieb muss mit in den Modulstrategieablauf eingebunden werden

Ein Sicherheitscheck soll bei der Überführung von Entwicklungsdaten in die Modulstrategie in der Entwicklung eingeführt werden

Zum Abschluss jeder Modulstrategie eines Moduls muss eine intensive Kontrolle der Einhaltung durchgeführt werden

Definition

342 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.28

UK 5.27

UK 5.26

UK 5.25

UK 5.24

UK 5.23

UK 5.22

UK 5.21

rechtzeitige Verteilung der Agenda

Meilensteine festlegen

Genügend Freiraum/ Kapazität einräumen

Jeder Fachbereich im Lead

Modulgruppenzusam-menarbeit

Zentralere Steuerung

Einkauf im Lead

Einkauf liefert Lieferantendaten/ Vergabestrategie

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Die Agenda sollte frühzeitig versendet werden, damit eine Planung der Teilnehmer stattfinden kann

Innerhalb der Modulstrategieumsetzung bestimmte Meilensteine/ Zwischenergebnisse fixieren

Für das Thema Modulstrategie muss genügend Freiraum und Kapazität im Daily Business eingeräumt werden

Jeder Fachbereich steht im Lead für die Umsetzung der Modulstrategie

Modulgruppen sollen explizit zusammenarbeiten und sich abstimmen

Die Steuerung des Themas Modulstrategie sollte im Fachbereich zentraler sein

Der Fachbereich Einkauf ist im Lead der Modulstrategie

Genügend Freiraum oder Kapazität der Modulstrategie wird als Punkt im täglichen Arbeitsleben befürwortet

Jeder Fachbereich wird als Lead für die Umsetzung der Modulstrategie genannt

Die Modulgruppenzusammenarbeit wird als wichtig genannt

Die Steuerung des Modulstrategie wird als zentraler genannt

Der Facheinkauf wird als Lead der Modulstrategie benannt

Als Input vom Einkauf wird das Lieferantenset und die Vergabestrategie benannt

Codier Regel

"Agenda rechtzeitig festzulegen, also eine Art Standardagenda, die halt rechtzeitig an alle verteilt wird" (I7, 528-529)

rechtzeitige Verteilung der Agenda wird als wichtiger Punkt genannt

"gibt es Regeltermine wo einzelne Meilensteine werden als Punkte im Rahmen Meilensteine festgelegt werden" (I7, Z. 483der Modulstrategie genannt 484)

"Das man ihm genügend Freiraum gibt. Freiraum, da wirklich teilzunehmen. Weil oft ist es natürlich das Problem (..) der Teilnahme der einzelnen Bereiche, dass einfach ein hoher Kapazitätsengpass stattfindet" (I6, Z. 464-666)

"In jedem. Also jeder Bereich hat den Lead für sein Thema" (I6, Z. 431)

"Also die Modulgruppenarbeit wird immer wichtiger und das führt sie auch durch, meiner Meinung nach" (I6, Z. 143-144)

"Da fehlt einfach so eine zentrale Stelle, die das koordiniert und kontrolliert" (I17, 458459)

Der Fachbereich Einkauf liefert die "wir liefern sind ja zum einen Lieferantenset Informationen zum Thema Lieferanten und und Vergabestrategie" (I4, Z. 412-413) Vergabestrategie

Definition

Anlagen 343

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.34

UK 5.33

UK 5.32

UK 5.31

UK 5.30

UK 5.29

Variantenreduzierung frühzeitig einleiten

Unterscheidung design/wettbewerbsspezifische und -unabhängige Module

Standardisierte Templates

Prozesse, Methoden, Gremien und Kommunikationsteam Einführung

Pflichtfeld bei Vergaben

Kommunikation des gesamten Prozesses

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Codier Regel

"ich bin Teamleiter zum Thema Prozesse, Methoden und Gremien innerhalb der Modulstrategie plus Kommunikation" (I10, Z.12-13)

"Anforderungen auch frühzeitig in der Modulstrategie sich vehement einzubringen Das frühzeitige Einbringen von Argumenten Einzelne Fachbereiche sollen sich frühzeitig und zu sagen, hey, wenn ihr jetzt das Teil gegen eine Veränderung in Hinsicht auf die einbringen, sollte die Variantenanzahl durch auch noch farbig haben wollt, dann knallts Variantenanzahl wird als bei meinem Lieferanten oder bei meinen Änderungen/ Ergänzungen enorm steigen Variantenreduzierung genannt drei potenziellen die Hallen auseinander" (I10, 237-240)

"wir schauen, dass wir die Komponenten, die designunabhängig sind oder möglichst Die design-/wettbewerbsabhängige und Module, welche design- oder designunabhängig, dass die ganz klar vor unabhängige Module werden mit wettbewerbsunabhängig sind sollen früher QPJ fertig werden und klare Bezielung unterschiedlicher Zeitpunkt der Festlegung festgelegt werden als designfahren, und designspezifische Teile wir auch genannt /wettbewerbsspezifische Module eher nach hinten schieben," (I10, Z. 179182)

"Also wir versorgen die gesamte Organisation mit den Templates, aus denen Die zentrale Versorgung mit Templates oder Templates, welche im Rahmen der Standardfolien werden als Voraussetzung hervorgeht, wie man technisch und Modulstrategie verwendet werden, müssen angesprochen kostenmäßig Modulstrategien standardisiert werden kostenfunktional erarbeitet." (I10, 14-16)

Ein Team, welches die Themen Prozesse, Methoden, Gremien und Kommunikation verwaltet und organisiert soll eingeführt werden

"Er muss bekannt sein und muss auch Die Kommunikation des gelebten Prozesses Der Prozess der Modulstrategie sollte an alle gelebt werden vor allen Dingen." (I8, Z. 330wird angesprochen/ erwähnt Beteiligten kommuniziert werden 331) Die Abfrage ob die Vergabe Die modulkonforme Durchführung der "Bei Vergaben muss das ein Pflichtfeld sein, modulstrategiekonform ist muss ein Vergabe wird als Pflichtfeld genannt das ausgefüllt wird." (I9, Z. 109-110) Pflichtfeld sein

Definition

344 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.41

UK 5.40

UK 5.39

UK 5.38

UK 5.37

UK 5.36

UK 5.35

Transparenz machen + Motivation für Modulstrategie durch Modulcoach/ Strategieentwickler

Genaue/ verifizierte Beschreibungen der Module

Sicherstellung durch den Modulcoach/ Modulmanager

Qualifikation der Modulcoaches/ Strategieentwickler

klare Ziele

Lead im Vorstand (crossfunktional)

Dominanterer Fachbereich Einkauf

Kategorienbezeichnung

Codier Regel

Eine Qualifikation für Modulcoaches wird als organisatorischer Faktor benannt

Klare Ziele wurde als wichtigen organisatorischen Aspekt benannt

Als Lead für die Modulstrategie wird der crossfunktionale Vorstand genannt

"durch diesen Coach, der das dann Der Modulcoach bzw. Modulmanager wird durchführt, hab ich eigentlich, der das dann bei der Sicherstellung der Modulstrategie trackt, hab ich diese Sicherstellung." (I11, genannt Z.365-366)

"Qualifizierung, dass unsere Coaches, die als Multiplikatoren agieren und den Prozess durchleiten" (I10, Z.540-541)

"wir müssen neutral agieren können. Deswegen haben wir ja auch das E2Quartett cross-funktional gesetzt und so weiter" (I10, Z. 505-506) "Ja, klare Verantwortlichkeiten, klare Termine, klare Ziele, klare Rahmenbedingungen" (I10, Z. 516)

"der einzelne Einkäufer, ich sag mal, seine Das Auftreten des Facheinkauf wird als Rolle ganz so dominant spielt auch in der dominanter/ Zügel in der Hand haben in den frühen Phase schon, in der Grobanalyse, Sitzungen erwähnt wie er es eigentlich sollte" (I10, Z.429-430)

Ankerbeispiel

Der Modulcoach muss die beteiligten Personen motivieren, strategisch beraten, Vorteile transparent machen

Als Aufgabe des Modulcoach wird die Motivation und strategische Beratung der "Aufgabe als Modulcoach das transparent zu machen und die Fachbereiche da alle zu beteiligten Personen und die Transparenz über Vorteile der Modulstrategie zu schaffen motivieren." (I13, Z.38-39) genannt

Eine genaue Beschreibung des Moduls oder "durch ich sage mal eine Fixierung des Es muss eine genaue Beschreibung der Module vorliegen um eine ordentliche Basis Bauteils oder Beschreibung sag ich mal eine Bauteils wird als Reduzierungsmaßnahme des Änderungsmanagements benannt genaue Beschreibung" (I11, Z.396-397) für die Modulstrategie zu bieten

Die Sicherstellung der Umsetzung wird durch den Modulcoach/ Modulmanager gewährleistet

Die Modulcoaches müssen regelmäßig an Schulungen teilnehmen um gut zu agieren

Die Ziele im Rahmen der Modulstrategie müssen klar formuliert werden

Der crossfunktionale Vorstand ist im Lead der Modulstrategie

Der Fachbereich Einkauf sollte dominanter bei den Modulstrategiesitzungen auftreten

Definition

Anlagen 345

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.48

UK 5.47

UK 5.46

UK 5.45

UK 5.44

UK 5.43

UK 5.42

Standards nachhaltig verfolgen/ einfordern

Variantenentwicklung als Zieldimension

Klar definierte Gremienauftritte und Zeitplan

Keine losgelöste Betrachtung

Vorhandensein eines Methoden Planer mit Methodenstandards

Themenaufhängung im Fachbereich Montage

Lead im Modulstrategie-expertenteam

Kategorienbezeichnung

"auch terminlich getracktes Vorgehen mit ganz klar definierten Gremien-Auftritten, mit dem definierten Gremium-Durchlauf" (I14, Z.268-269)

"Da gibt es jetzt auch eine Konkurrenzveranstaltung innerhalb von unserem Unternehmen." (I14, Z. 128-129)

Die Methodik-Standards sollen nachhaltig verfolgt und eingefordert werden

Als weitere Zieldimension wird die Variantenentwicklung genannt

Klar fixierte Gremienauftritte und Zeitpläne werden als Wichtig bei der Modulstrategie benannt

Das Vorhandensein eines Methodiker/ Methodenplaner wird angesprochen

"die Vorgabe der Methodik-Standards. Dass das eben erfolgt. So wie es halt eben bei uns Methodik- Standards werden in Bezug auf die nachhaltige Verfolgung und ist. Dass es eben eine Gruppe gibt, die diese Einforderung erwähnt Standards dann auch einfordert." (I14, Z.404-405)

"auch mal über das Thema Die Entwicklung der Varianten soll als ZielVariantenentwicklung. Das ist ja noch keine dimension der Modulstra-tegie mit auf Zieldimension der Modulstrategie." (I14, genommen werden Z.302-303)

Beim Standardprozess gibt einen klaren Zeitplan und klar definierte Gremienauftritte

Thema Modulstrategie nicht separat von anderen Prozessen betrachten

Als Lead für die Modulstrategie wird das Modulstrategieexpertenteam genannt

Codier Regel

"Ich glaube es ist ganz gut, dass die Eine Themenaufhängung im Fachbereich Modulstrategie in der MO aufgehängt ist, Montage wegen objektiver Betrachtung wird dadurch ist es sehr objektiv." (I13, Z. 579befürwortet 580)

"Modulstrategieexpertenteam/ Gremienteam" (I13, Z. 544)

Ankerbeispiel

Für den Ablauf der Modulstrategie sollte ein "Themen, die ich eben aufnehme und dann Methodenplaner & -standards vorhanden eben als der Verantwortliche Methodiker sein sicherstelle" (I14, Z.7)

Das Thema Modulstrategie soll im Fachbereich Montage aufgehängt werden um objektiv das Thema zu betrachten

Der Lead für die Umsetzung der Modulstrategie ist das Modulstrategieexperten-team

Definition

346 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.55

UK 5.54

UK 5.53

UK 5.52

UK 5.51

UK 5.50

UK 5.49

Crossfunktionale Besetzung der Gremien

Abstimmung zwischen Baureihen und Modulstrategie

Kontinuierliche Messung der Variantenkosten

Regelmäßige Anpassung der Templates

Einführung von Produktfamilien

Einbeziehung/ Vergleich mit anderen Branchen

Übernahme von Vorgängermodule

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Codier Regel

"Produktfamilien bildet. Produktfamilie mit Varianten, somit eine Gleichartigkeit der Die Einführung von Produktfamilien zur Teile, nicht gleich, sondern gleichartige Reduzierung der Änderungen wird genannt Teile. das Design gleich nur in Nuancen unterschiedlich" (I15, Z. 755-757)

"dass man an den Themen die einem auch Die regelmäßige Anpassung/ Hinterfragung/ wichtig erscheinen oder wo es Handlungsbedarfe gibt und so, dass man die Ergänzung der Templates wird im Interview angesprochen dort platziert und das die auch thematisiert werden." (I16, Z. 343-345) "wäre der Druck nicht da gewesen hätten Die Messung der Variantenkosten sollte wir das Thema nie angenommen, weil Die Messung der Variantenkosten wird als regelmäßig vollzogen werden und getrackt niemand Variantenkosten gegenspiegelt." wichtig errachtet werden (I17, Z. 182-184) "Das wir da zwischen der Baureihe und der Modulstrategie ein besseres Die Abstimmung zwischen einzelnen Eine bessere Abstimmung zwischen Zusammenarbeits-Modell hast, weil die Baureihen und Modulstrategie sollte Baureihen und Modulstrategie wird als Baureihe entscheidet einfach sehr viel, auch festverankert werden Organisationsaspekt benannt ohne Wissen von der Modulstrategie." (I17, Z.441-443) "das Thema Crossfunktionalität. Ich glauDie Crossfunktionalität der einzelnen Die Gremien im Rahmen der Modulstrategie be, dass ist das crossfunktionalste GreGremien in Bezug auf die Modulstrategie sollten crossfunktional aufgestellt werden mium im ganzen PKW-Bereich." (I18, Z. werden bejaht 47-48) eine regelmäßige Anpassung der zubefüllenden Templates sollte erfolgen

Einführung von Produktfami-lien, welche sich innerhalb durch Nuancen unterscheiden und somit die späteren Änderungen minimiert

"Ich habe ja einfach eine StandardModule aus vorherigen Baureihen/ komponente Fahrwerk und oben drüber Die Übernahme von Vorgängermodule wird Produkten soll versucht werden diese zu schiebe ich eine neue Hülle. Sieht das Auto befürwortet übernehmen neu und schick aus und in Grunde ist gleich." (I15, Z. 381-383) "die über der Tellerrand drüben gucken Die Betrachtung anderer Branchen sollte mit Die Betrachtung über die Branche hinweg muss, was jetzt gerade so außerhalb der einbezogen werden wird als organisatorischen Aspekt angegeben Pkw-Organisation." (I15, Z. 683-684)

Definition

Anlagen 347

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.62

UK 5.61

UK 5.60

UK 5.59

UK 5.58

UK 5.57

UK 5.56

Modulare Unternehmensstruktur

Regelmäßige Kontrolle/ Reporting

Existenz von Modulstrategieteam, Modulgruppe und MS-Rekos

Verfügbarkeit der Gremien

Bemessungsprämissen festlegen

Betrachtungsumfang festlegen

Zusätzliche Treffen Modulcoach/Fachbereich

Kategorienbezeichnung

Ankerbeispiel

Codier Regel

Die Unternehmensstruktur sollte modular aufgebaut sein

Die Festlegung der Bewertungsprämissen (durch Entwicklung) wird als organisatorischer Aspekt benannt

"Gibt es dann halt entsprechende Modulteams, die Modulgruppen oder die Modulstrategie-Rekos." (I1, Z. 617-618)

"Na gut für eine Modulstrategie brauche ich auf jeden Fall eine Unternehmens-struktur das modulmäßig aufgestellt ist." (I20, Z. 523524)

Als Unternehmensstruktur wird eine modulare Organisation befürwortet

Regelmäßige Kontrollen und Reportings werden als notwendig erachtet

Das Vorhandensein der Modulteams, Modulgruppen und Modulstrategie-Rekos wird befürwortet

"Die Verfügbarkeit, die der Manager. Ja das Die Organisation der Gremienverfügbarkeit muss auch passen. Also die Verfügbarkeit wird wichtig errachtet der Gremien." (I18, Z. 490-491)

"Bewertungsprämissen sind sehr wichtig. Also, wenn Kostenplanung etwas bewerten soll, muss stehen welche Variante soll bewertet werden," (I18, Z.464-465)

" aber ich hab nicht das Gefühl, dass ich kontrolliert werde oder regelmäßig reporten Die erarbeiteten Unterlagen im Rahmen der müsste. Und das ist echt ja ein bisschen Modulstrategie werden in regelmäßigen schade, weil ich arbeite so vor mich hin und Abständen reportet und kontrolliert niemand kriegt es eigentlich mit" (I5, Z.284286)

Modulstrategieteams, Rekos und Modulgruppen sollen vorhanden sein

Die Verfügbarkeit der Manager für die einzelnen Gremien zur Freigabe sollte beachtet werden

Die Festlegung von Varianten, welche angesehen werden, soll benannt werden

"Ich mache aber in der Regel mehrere Der Modulcoach trifft sich mehrmals Sitzungen mit den Fachbereichen an sich. Zusätzliche Treffen der Modulcoaches mit wöchentlich zu bilateralen Gesprächen mit den Fachbereichen wird genannt Immer bilaterale Gespräche." (I18, Z.444den Fachbereichen 445) "auch Betrachtungsumfänge. Der Baukasten Die Festlegung des Die Festlegung von Komponenten/ Module, bei einer Komponente kann sehr groß sein Betrachtungsumfangs(durch Controlling) und man kann sagen, gut das haben Sie welche angesehen werden, soll benannt wird als organisatorischer Aspekt benannt schon im letzten Jahr beschrieben." (I18, werden Z.467-469)

Definition

348 Anlagen

Das Kategoriensystem zur Auswertung der qualitativen Interviews im Rahmen der eigenen Forschung (Sep. 2016 – Sep. 2017)

Nr.

UK 5.63

Definition

Ankerbeispiel

"die einzelnen Teams wieder baureihenweise aufgestellt und diejenigen Im Bereich Modulstrategie und Baureihen die Modulstrategie machen sind häufig nicht Gleiche Ansprechpartner für Modulstrategie sollten die selben Ansprechpartner benannt diejenigen, die die Baureihenverantwortung und Baureihen werden. haben und da brauchen wir mehr eine Verschmelzung." (I20, Z. 532-534)

Kategorienbezeichnung

Gleiche Ansprechpartner im Bereich Modulstrategie und Baureihen werden benannt

Codier Regel

Anlagen 349

350

Anlagen

Anlage 7

Liste der Publikationen

1.

Monographs / books / manuals

2.

Published scientific articles

a) Literature published in scientific ISI magazines [1]

Mocan Bogdan, Fluea Mircea, Olaru Marieta, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 4From intuitive programming of robotic systems to business sustainablity of manufacturing SMEs, Revista Amfiteatru Economic, “Amfiteatru Economic Journal”, Vol. XVIII, No. 41, pp. 215-231, Feb. 2016, Editura ASE, Bucharest (Romania), ISSN 2247-9104, revista este clasificata CNCSIS în categoria A, inclusă ISI Thomson Reuters Services: Social Sciences Citation Index®, Social Scisearch®, Journal Citation Reports/Social Sciences Edition. Factor de impact pe anul 2012: 0,953. Articolul este disponibilpe http://www.amfiteatrueconomic.ase.ro. IDS Number: 710QA, Accession number: WOS: 000286525100013, http://apps.webofknowledge.com/full_record.do? product=WOS&search_mode=GneralSearch&qid=3&SID=R1OH4eicMMf5M8i6pPp &page=1&doc=1,http://www.amfiteatrueconomic.ase.ro

[2]

Kopia Jan, Kompalla Andreas, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, 4- Performance measurement of management system standards using the balanced scorecard, Revista Amfiteatru Economic, “Amfiteatru Economic Journal”, Vol. XIX, Special no. 11, pp. 981-1002, Nov. 2017, Editura ASE, Bucharest (Romania), ISSN 22479104, revista este clasificata CNCSIS în categoria A, inclusă ISI Thomson Reuters Services: Social Sciences Citation Index®, Social Scisearch®, Journal Citation Reports/Social Sciences Edition. Factor de impact pe anul 2012: 0,953. Articolul este disponibilpe http://www.amfiteatrueconomic.ase.ro. IDS Number: 710QA, Accession number: WOS: 000286525100013, http://apps.webofknowledge.com/full_record.do? product=WOS&search_mode=GneralSearch&qid=3&SID=R1OH4eicMMf5M8i6pPp &page=1&doc=1,http://www.amfiteatrueconomic.ase.ro

b) Literature published in ISI proceedings [1]

Mocan Bogdan, Fluea Mircea, Olaru Marieta, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 4 – Paradigm shift in robotic systems programming for increasing business sustainability, The International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Bucharest, Romania, 06/18-06/19/2015, pp.338-345, Bucharest University of Economic Studies, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/

[2]

Sarbu Alexandra, Mateescu Ruxandra, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 4 – Governance as a key factor for ensuring the sustainability of outsourcing models, 4th International Conference on Management, Leadership and Governance

Anlagen

351

ICMLG 2016, Saint Petersburg, Russia, 04/14-04/15/2016, pp. 466-474, Saint Petersburg State University of Economics, ISBN 978-1-910810-84-2, Published by Academic Conferences and Publishing International Limited, http://www.academicpublishing.org, (best paper award at the 4th ICMLG 2016 Conference) [3]

Bejinariu Ruxandra Maria, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 3 – Research on key factors impacting process sustainability global companies, 2nd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Konstanz, Germany, 06/02-06/03/2016, pp.22-31, The Faculty of Business and Tourism and The Allensbach University, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/

[4]

Wiesener Axel Ulrich, Stiegler Tobias, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Floricel, Teodora Bianca, 4 – Customer orientation by combined CRM and Entrepreneurial Marketing for SMEs, 2nd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Konstanz, Germany, 06/02-06/03/2016, pp.336-343, The Faculty of Business and Tourism and The Allensbach University, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/

[5]

Studeny Michael, Bartels Andreas, Rauch Manfred, Scheiblich Mathias, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 6 – Measuring Innovation and Predicting Firm Performance (Part 2)- Conceptual paper for a research design to determine the effect of innovation on firm performance based on financial analysis and empirical testing, 28th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Seville, Spain, 11/09-11/10/2016, pp.365-374, University of Seville, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/

[6]

Heinemann Bastian, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Lange Steffen, Schmid Jochen, 4 – The implementation of risk management in a medium size company, 28th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Seville, Spain, 11/09-11/10/2016, pp.1294-1304, University of Seville, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/

[7]

Schmid Jochen, Just Vanessa, Heinemann Bastian, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 4 – A study of the impact of corporate governance of the upper echelon to the value of the firm - A focus to the gender of the board and supervisory board, 28th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Seville, Spain, 11/09-11/10/2016, pp.1044-1052, University of Seville, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/

[8]

Studeny Michael, Bartels Andreas, Rauch Manfred, Scheiblich Mathias, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 6 – Innovation Management, Environmental Sustainability, and Market Competitiveness: The Case Study of Volkswagen’s Corporate

352

Anlagen

Strategy in the Context of the 2015 Emissions Scandal, 29th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Vienna, Austria, 05/03-05/04/2017, pp. 2090-2104, InterCity Hotel Wien, ISBN 978-0-9860419-7-6, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/ [9]

BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Studeny Michael, Lange Steffen, 4 – Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp.122-128, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/

[10] Lange Steffen, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Kompalla Andreas, 4 – The importance of a well defined corporate governance, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp.372-379, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/ [11] Rauch, Manfred, Scheiblich Mathias, Ceausu, Ioana, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 4 – Application of project management methods in the bid process to improve the hit rate using the example of a plant engineering and construction company, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp. 548-556, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/ [12] Studeny Michael, Bartels Andreas, Rauch Manfred, Scheiblich Mathias, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 5 – Change Management Business Strategy of Volkswagen in the Connection of the Emission Scandal based on the Current Cartel Agreements, 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spain, 11/08-11/09/2017, pp. 234-251, NH Ribera del Manzanares, ISBN 978-0-9860419-9-0, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/ [13] BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Lange Steffen, Geldmacher Wiebke, Just Vanessa, Studeny Michael, 6 – Qualitative and quantitative verification of the reasons for modularization, 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spain, 11/08-11/09/2017, pp. 486-498, NH Ribera del Manzanares, ISBN 978-09860419-9-0, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/ [14] Lange Steffen, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Mateescu Ruxandra, 4 – The driver for the Backsourcing phenomenon under the force of globalization, 4th International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and

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Literature publishes in national non ISI-magazines B+

[1]

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[2]

Heinemann Bastian, Ceausu Ioana, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Kopia Jan, 4 – Quality Management System Certification and the Continuous Improvement Process by the Example of a Training Company in Germany, Supplement of “Quality Access to Success”, Vol. 18, No. 156, pp. 89-97, 2017, Editura SRAC, Bucureşti (România), ISSN 1582-2559, http://www.srac.ro/calitatea/en/arhiva/2017/2017-01-Abstracts.pdf, indexed in SCOPUS, EBSCO, CABELL’S si PROQUEST, http://www.srac.ro/calitatea/index.html

[3]

Geldmacher Wiebke, Just Vanessa, Kirschner Carsten, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Müller Kathrin, 5 – The correlation of information and knowledge in regard to the acceptance level and their implication on self-driving cars in Germany, Journal “Ecoforum Journal”, Vol. 6, No. 3, pp. 429-436, 2017, Editor „Stefan cel Mare" University of Suceava, Romania, ISSN 2344-2174, indexed in 26 international databases, http://www.ecoforumjournal.ro/index.php/eco

[4]

BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Mussmann Andreas, Eidmüller Thorsten, Kopia Jan, 4 – The status of modular sourcing compared to other procurement strategies, Journal “Ecoforum Journal”, Vol. 7, No. 1, pp. 143-152, 2018, Editor „Stefan cel Mare" University of Suceava, Romania, ISSN 2344-2174, indexed in 26 international databases, http://www.ecoforumjournal.ro/index.php/eco

3. Citations published in scientific literature

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[1]

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[3]

Lange Steffen, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Kompalla Andreas, 4 – The importance of a well defined corporate governance, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp.372-379, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/. - Heinemann Bastian, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Lange Steffen, Schmid Jochen, 4 – The implementation of risk management in a medium size company, 28th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Seville, Spain, 11/09-11/10/2016, pp.12941304, University of Seville, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/.

[4]

Mateescu (Bejinariu) Ruxandra Maria,Dinu Vasile, Maftei Mihaela, 3 - Research on using fmea as a risk assessment method in order to reduce risk handling costs, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp.419-427, University College for Teacher Educa-

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Rauch, Manfred, Scheiblich Mathias, Ceausu, Ioana, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 4 – Application of project management methods in the bid process to improve the hit rate using the example of a plant engineering and construction company, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp. 548-556, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/ - Bejinariu Ruxandra Maria, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 3 – Research on key factors impacting process sustainability global companies, 2nd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Konstanz, Germany, 06/02-06/03/2016, pp.22-31, The Faculty of Business and Tourism and The Allensbach University, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/.

[6]

Rauch, Manfred, Scheiblich Mathias, Ceausu, Ioana, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 4 – Application of project management methods in the bid process to improve the hit rate using the example of a plant engineering and construction company, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp. 548-556, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/ - Just Vanessa, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Sarbu Alexandra, 3 – Research in sustainable business process management, Journal “ Journal of interdisciplinary economic research”, Vol. 1, Issue 10, pp. 14-27, 2016, Editor European Society of Interdisciplinary Economic Research, ISSN 2196-4688, indexed in 3 international databases: EconPapers, SocioNet, RePac and Google Scholars, https://www.allensbachhochschule.de/research/scientific-journal.

[7]

Studeny Michael, Bartels Andreas, Rauch Manfred, Scheiblich Mathias, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 6 – Innovation Management, Environmental Sustainability, and Market Competitiveness: The Case Study of Volkswagen’s Corporate Strategy in the Context of the 2015 Emissions Scandal, 29th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Vienna, Austria, 05/03-05/04/2017, pp. 2090-2104, InterCity Hotel Wien, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/. - Sarbu Alexandra, Mateescu Ruxandra, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 4 – Governance as a key factor for ensuring the sustainability of outsourcing

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BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Lange Steffen, Geldmacher Wiebke, Just Vanessa, Studeny Michael, 6 – Qualitative and quantiative verification of the reasons for modularization, 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spain, 11/08-11/09/2017, pp. 486-498, NH Ribera del Manzanares, ISBN 978-09860419-9-0, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/. - BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Studeny Michael, Lange Steffen, 4 – Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp.122-128, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/.

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BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Mussmann Andreas, Dr. Eidmüller Thorsten, Kopia Jan, 4 – The status of modular sourcing compared to other procurement strategies, Journal “Ecoforum Journal”, Vol. 7, no. 1, pp. 143-152, 2018, Editor „Stefan cel Mare" University of Suceava, Romania, ISSN 2344-2174, indexed in 26 international databases, http://www.ecoforumjournal.ro/index.php/eco. - BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Studeny Michael, Lange Steffen, 4 – Research on the modularization strategy as a key factor for the sustainability in a global company, 3rd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Graz, Austria, 05/31-06/03/2017, pp.122-128, University College for Teacher Education, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/.

[10] Gavril Roxana Maria, Olaru Marieta, Irmer Sven-Joachim, Verjel Ana-Maria, 4 – Managing Contract Performance for Sustainable Business, 29th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Vienna, Austria, 05/03-05/04/2017, pp. 3624-3637, InterCity Hotel Wien, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/. - Sarbu Alexandra, Mateescu Ruxandra, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 4 – Governance as a key factor for ensuring the sustainability of outsourcing models, 4th International Conference on Management, Leadership and Governance ICMLG 2016, Saint Petersburg, Russia, 04/14-04/15/2016, pp. 466-474, Saint Petersburg State University of Economics, ISBN 978-1-910810-84-2, Published by Academic Conferences and Publishing International Limited, http://www.academicpublishing.org.

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[11] Mateiu (Sarbu) Alexandra, Gotesman (Bercovici), Irmer Sven-Joachim, Maftei Mihaela, 4 – Research on Current Global Market Trends in the Business Process Outsourcing Industry, 28th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Seville, Spain, 11/09-11/10/2016, pp.1176-1184, University of Seville, ISBN 978-0-9860419-8-3, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/ - Sarbu Alexandra, Mateescu Ruxandra, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Just Vanessa, 4 – Governance as a key factor for ensuring the sustainability of outsourcing models, 4th International Conference on Management, Leadership and Governance ICMLG 2016, Saint Petersburg, Russia, 04/14-04/15/2016, pp. 466-474, Saint Petersburg State University of Economics, ISBN 978-1-910810-84-2, Published by Academic Conferences and Publishing International Limited, http://www.academicpublishing.org. [12] BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Heinemann Bastian, Lange Steffen, Geldmacher Wiebke, Just Vanessa, Studeny Michael, 6 – Qualitative and quantiative verification of the reasons for modularization, 30th IBIMA Conference - Vision 2020: Innovation Management, Development Sustainability, and Competitive Economic Growth, Madrid, Spain, 11/08-11/09/2017, pp. 486-498, NH Ribera del Manzanares, ISBN 978-09860419-9-0, Published by International Business Information Management Association, http://www.ibima.org/. - Wiesener Axel Ulrich, Stiegler Tobias, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Floricel, Teodora Bianca, 4 – Customer orientation by combined CRM and Entrepreneurial Marketing for SMEs, 2nd International Conference BASIQ- New Trends in Sustainable Business and Consumption, Konstanz, Germany, 06/02-06/03/2016, pp.336-343, The Faculty of Business and Tourism and The Allensbach University, ISSN 2457-483X, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://www.conference.ase.ro/. [13] Zhukrovskiy Yuriy L.,Vasilev Bogdan U., Kotelleva Natalia I., 3 – Quality estimation of continuing professional education of technical specialists, International Conference Quality Management, Transport and Information Security, Information Technologies (IT&QM&IS), St. Petersburg, Russia, 09/24-09/30/2017, pp. 409, St. Petersburg Electrotechnical University “LETI”, ISBN 978-1-5386-0703-9, Published by The Association for Innovation and Quality in Sustainable Business, http://ieeexplore.ieee.org/xpl/mostRecentIssue.jsp?punumber=8070885. - Heinemann Bastian, Ceausu Ioana, BUCHMÜLLER Melanie doctorand, Kopia Jan, 4 – Quality Management System Certification and the Continuous Improvement Process by the Example of a Training Company in Germany, Supplement of “Quality Access to Success”, Vol. 18, No. 156, pp. 89-97, 2017, Editura SRAC, Bucureşti (România), ISSN 1582-2559, http://www.srac.ro/calitatea/en/arhiva/2017/2017-01-Abstracts.pdf, indexed in SCOPUS, EBSCO, CABELL’S si PROQUEST, http://www.srac.ro/calitatea/index.html [14] Wittmann Jochen, 1 – Auftragstaktik for Business Organizations in Volatile and Uncertain Environments: a Competence-Based View, Journal “IAFOR Journal of Business &

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b) Unpublished scientific literature presented at conferences

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5. Own projects a) Teaching activities [1] BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 1 – The introduction to the business administration, Stuttgart, Germany, 10/01/2015-09/30/2018, Stuttgart University of Applied Sciences, lecturer [2] BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 1 – The establishment of a company in relation to business administration, Stuttgart, Germany, 10/01/2015-09/30/2018, Stuttgart University of Applied Sciences, lecturer

b) Trainings [1] BUCHMÜLLER Melanie doctorand, 1 – more than 10 trainings to the topics strategy of modularization and different systems conducted since the start of this research, 20152018 - Titel No. 1: External Balanced Scorecard, Sindelfingen, Germany, 2015-2018, Training Lifecyclemanagement, trainer - Titel No. 2: Supply Base, Böblingen, Germany, 2015-2018, Training Lifecyclemanagement, trainer - Titel No. 3: Indroduction in the topic modularization, Böblingen, Germany, 2017, Training for new employees, trainer - Titel No. 4: Explanation of modularization strategy, Sindelfingen, Germany, 2017, Training for new employees, trainer

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