Melhorando o desempenho: como gerenciar o espaço em branco no organograma [1/1, 3 ed.] 9781118143704

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Índice COBRIR FOLHA DE ROSTO PÁGINA DE DIREITOS AUTORAIS

LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figuras Tabelas

PREFÁCIO PREFÁCIO Finalidade do livro Visão geral dos capítulos Qual é a diferença desta terceira edição?

OS AUTORES

PARTE UM: UMA ESTRUTURA PARA MELHORANDO A PERFORMANCE CAPÍTULO UM: VISUALIZANDO AS ORGANIZAÇÕES

COMO SISTEMAS A Visão Tradicional (Vertical) de uma Organização A visão sistêmica (horizontal) de uma organização

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A Organização como um Sistema Adaptativo A realidade da adaptação

CAPÍTULO DOIS: TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO: ORGANIZAÇÃO, PROCESSO, E TRABALHO/EXECUTOR I: O nível da organização II: O Nível do Processo III: O nível de trabalho/executor As nove variáveis de desempenho Nível de organização Nível do processo

Nível de trabalho/executor Uma visão holística do desempenho Usando a estrutura de três níveis

PARTE DOIS: EXPLORANDO OS TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO CAPÍTULO TRÊS: A ORGANIZAÇÃO

NÍVEL DE DESEMPENHO Explorando o nível da organização Entendendo e Gerenciando o Nível da Organização As variáveis de desempenho no nível da organização Resumo

CAPÍTULO QUATRO: O NÍVEL DO PROCESSO DE DESEMPENHO

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O que é um processo? Compreendendo e gerenciando o nível da organização Por que olhar para os processos? As variáveis de desempenho no resumo do nível do processo

CAPÍTULO CINCO: O NÍVEL DE TRABALHO/EXECUTOR DE DESEMPENHO Qual é o nível de trabalho/executor? Agir no nível do trabalho/executor As variáveis de desempenho no nível do trabalho/executor Resumo

PARTE TRÊS: APLICANDO OS TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO CAPÍTULO SEIS: LIGANDO O DESEMPENHO A ESTRATÉGIA O que é estratégia? Por que as estratégias falham? Os três níveis de implementação da estratégia Vinculando o desempenho à estratégia: um exemplo de resumo

CAPÍTULO SETE: MUDANDO DO ANUAL PROGRAMAS PARA DESEMPENHO SUSTENTADO MELHORIA Quatro exemplos de esforços de melhoria de desempenho falhos

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Melhoria de desempenho em toda a organização Dois estudos de caso Resumo

CAPÍTULO OITO: DIAGNÓSTICO E MELHORANDO O DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO A Abordagem de Três Níveis para Diagnóstico de Desempenho e Melhoria Uma situação que requer diagnóstico Definição e Plano do Projeto Melhoria da Organização Melhoria de processos Melhoria do trabalho Implementação Resumo CAPÍTULO NOVE: DEFINIÇÃO DO PROJETO: O

DEZ PASSOS ESSENCIAIS Fase 1: Definição do Projeto

CAPÍTULO DEZ: ANÁLISE DO PROCESSO E PROJETO: AS DEZ ETAPAS ESSENCIAIS Fase 2: Análise e Design do Processo

CAPÍTULO ONZE: SUPERANDO O SETE PECADOS MORTAIS DO PROCESSO MELHORIA

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CAPÍTULO DOZE: MEDIR DESEMPENHO E PROJETO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO Por que Medir? Requisitos para a Gestão Eficaz do Sistema Organizacional Construindo um Sistema de Medição Resumo da Lógica de Desempenho

CAPÍTULO TREZE: GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS Gerenciamento de processos

Institucionalizando a Gestão de Processos Gerenciando as Organizações Verticais e Horizontais O Papel da Alta Administração Melhoria e Gestão de Processos e os Três Níveis de Desempenho

Gerenciando uma organização como um sistema Avaliando o Sistema Os Processos de Gerenciamento de Sistemas A Cultura de Gestão de Sistemas Resumo

CAPÍTULO CATORZE: PROJETANDO UM ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO QUE FUNCIONA Projetando uma Estrutura Organizacional Projetando uma estrutura organizacional que funcione

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Resumo

CAPÍTULO QUINZE: CRIANDO UM RECURSOS HUMANOS BASEADOS NO DESEMPENHO FUNÇÃO DE DESENVOLVIMENTO Duas visões de melhoria de desempenho Determinando as Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento

Projetando treinamento Avaliação de Treinamento Projetando e Gerenciando a Função HRD Resumo

CAPÍTULO DEZESSEIS: DESENVOLVENDO UMA AÇÃO

PLANO DE MELHORIA DE DESEMPENHO Etapa 1: nível da organização Passo 2: Nível do Processo Etapa 3: nível de trabalho/executor Resumo

ÍNDICE GUIA DO INSTRUTOR

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Copyright © 2013 da John Wiley & Sons, Inc. Todos os direitos reservados. Jaqueta desenhada por Jeff Puda. Publicado por Jossey-Bass A Wiley Imprint One Montgomery Street, Suite 1200, San Francisco, CA 94104-4594— www.josseybass.com Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação, digitalização ou outro, exceto conforme permitido pela Seção 107 ou 108 dos Estados Unidos de 1976 States Copyright Act, sem a permissão prévia por escrito do editor ou autorização por meio do pagamento da taxa apropriada por cópia ao Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400, fax 978-646-8600 ou na Web em www.copyright.com. Os pedidos de permissão ao editor devem ser endereçados ao Departamento de Permissões, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, 201-748-6011, fax 201-748-6008, ou online em www.wiley .com/go/permissions.

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pág. cm.

Inclui índice. ISBN 978-1-118-14370-4 (tecido); ISBN 978-1-118-22559-2 (ebook); ISBN 978-1-118-23902-5 (ebook); ISBN 978-1-118-26367-9 (ed.) 1. Produtividade industrial. 2. Desempenho. 3. Eficácia organizacional. I. Brache, Alan P., 1950–II. Título. HD56.R86 2013 658,4'02—dc23 2012030713

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LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figuras 1.1. Visão Tradicional (Vertical) de uma Organização 1.2. O Fenômeno “Silo” 1.3. Visão de Sistemas (Horizontal) de uma Organização 1.4. Uma Organização como Sistema Adaptativo 1.5. O supersistema da Computec, Inc. 2.1. O Nível de Desempenho da Organização 2.2. O Nível de Desempenho do Processo 2.3. O nível de desempenho do trabalho/executor 3.1. Camadas dos Sistemas de Organização numa Empresa Automóvel 3.2. Computec, Inc., Organograma 3.3. Mapa de relacionamento da Computec, Inc. 4.1. Preenchimento de pedidos da Computec: um mapa do processo “IS” 4.2. Preenchimento de Pedidos da Computec: Um Mapa de Processo “DEVE” 4.3. Subobjetivos de processo selecionados para o processo de atendimento de pedidos da Computec 5.1. O Sistema de Desempenho Humano 5.2. Hierarquia de Definição de Objetivos de Desempenho 5.3. Fatores que afetam o sistema de desempenho humano 6.1. O Impacto da Estratégia nas Componentes de um Sistema Organizacional 7.1. Papel da Alta Direção em um Esforço de Melhoria de Desempenho 8.1. O Processo de Melhoria de Desempenho em Três Níveis 8.2. Mapa de Relacionamento PCI 8.3. Processo de tratamento de reivindicações do PCI 9.1. Etapas da Fase 1 9.2. Determinantes de Facilitação Total, Parcial ou Nenhuma 9.3. Exemplo de processo 9.4. Componentes de um PRM padrão

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9.5. Exemplo de Gráfico 9.6. Gráfico de amostra com caixa de processo 9.7. Exemplo de Gráfico com Processos “Upstream” e “Downstream” 9.8. Exemplo de gráfico com setas de entrada e saída 9.9. PRM Exemplo 1 9.10. PRM Exemplo 2 9.11. Exemplo de modelo FRM geral 9.12. Exemplo de modelo FRM específico 9.13. FRM Exemplo 1 9.14. FRM Exemplo 2 (FRM Geral) 9.15. FRM Exemplo 3 (FRM Específico) 10.1. Os Dez Passos Básicos da Fase 2 10.2. Modelo de mapa de processo multifuncional 10.3. Mapa de processo interfuncional rotulado 10.4. Mapa de Processo Multifuncional com Subprocessos 10.5. Mapa de Processo Multifuncional: Etapas 10.6. Mapa de Processo Multifuncional: Saída 10.7. Mapa de Processo Multifuncional: Saída, cont. 10.8. Convenções de mapeamento 10.9. Exemplo: Especificações de Projeto “DEVE” 10.10. Entrada de Trabalho Remoto 10.11. Front-end centralizado 10.12. Opção do Vendedor 10.13. Exemplos de blocos de processo de macro 10.14. Blocos de processo de macro com saídas, requisitos de saída e suposições 10.15. Mapa de Processo Linear com Saídas, Requisitos e Premissas 10.16. Visão de alto nível, mapa de processo multifuncional das principais etapas do processo 10.17. Exemplo: Cadeia de Medidas 10.18. Exemplos de etapas para preencher a matriz de funções/ responsabilidades interfuncionais

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10.19. Um modelo para solucionar problemas ou projetar um sistema eficaz de desempenho humano 10.20. Exemplo: Matriz de Prontidão e Disrupção 10.21. Exemplo: Clusters de Destaque da Matriz de Prontidão e Disrupção 10.22. Exemplo: Matriz de estratégia de implementação concluída 12.1. Medindo os Três Níveis de Desempenho Dentro do Sistema Organizacional 12.2. Desenvolvimento e introdução de produtos da Computec: “DEVE”

Mapa do Processo e Amostra de Objetivos 12.3. Medidas de saída 12.4. Desenvolvimento e introdução de produtos da Computec: “DEVE” Mapa de Processo e Objetivos Funcionais de Amostra 12.5. Um Sistema de Medição/Gestão de Desempenho de Três Níveis 12.6. Sistema de Gestão de Desempenho 12.7. Componentes de um Sistema de Gestão de Desempenho da Organização 13.1. A Metodologia de Gestão e Melhoria de Processos Rummler-Brache 13.2. Gerir a Organização como um Sistema 14.1. Ace Copiers, Inc., Organograma Original 14.2. Ace Copiers, Inc., Mapa de Relacionamento “IS” e Desconexões 14.3. Desenvolvimento de Produto Ace Copiers: Mapa de Processo Parcial “DEVE” 14.4. Organograma da Nova Ace Copiadoras 14.5. Ace Copiers “DEVE” Mapa de Relacionamento 15.1. A visão

“vácuo” do desempenho

15.2. Duas Abordagens à Análise de Necessidades de Treinamento 15.3. Quatro Tipos de Avaliação 15.4. Modelo de uma Função de Treinamento Focada no Desempenho

Tabelas 2.1. As nove variáveis de desempenho 2.2. As nove variáveis de desempenho com perguntas

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4.1. Exemplos de Processos de Negócio 4.2. Objetivos funcionais selecionados com base nos objetivos do processo de atendimento de pedidos da Computec 5.1. Matriz de funções/responsabilidades para a função financeira e processo de pedido do cliente

6.1. Posicionamento da Estratégia nas Nove Variáveis de Desempenho 8.1. Planilha de Análise e Aprimoramento da Organização PCI 8.2. Planilha de Análise e Melhoria do Processo PCI 8.3. Modelo de Trabalho do Supervisor de Reivindicações PCI 8.4. Planilha de Análise de Trabalho PCI 8.5. Planilha de Projeto do Sistema de Desempenho PCI 9.1. Significado dos Processos Relacionados 9.2. Objetivos do Projeto Exemplo 1 9.3. Objetivos do Projeto Exemplo 2 9.4. Exemplo de Inventário Parcial de Processo 9.5. Exemplo: Plano de Projeto 10.1. Exemplo: Lista de Desconexão do Processo de Cumprimento de Pedidos 10.2. Especificações de Saída 10.3. Especificações de entrada 10.4. Especificações do Processo 10.5. Planilha de priorização “PODE SER”

10.6. Exemplo: Planilha de Priorização “COULD BE” 10.7. Exemplo: Matriz de função/responsabilidade multifuncional 10.8. Exemplo: Lista de Verificação do Sistema de Desempenho Humano 10.9. Planilha de Análise de Recomendações 10.10. Resultados Esperados 10.11. Custos Previstos 10.12. riscos

10.13. Planilha de Análise da Estratégia de Implementação 10.14. Matriz de Estratégia de Implementação 12.1. Exemplos de “Medidas de Som” 12.2. Desenvolvimento e introdução do produto Computec: Rastreador de desempenho

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12.3. Matriz de funções/responsabilidades para o desenvolvimento de produtos da Computec e Processo de Introdução 12.4. Parte do Modelo de Função de Marketing da Computec 12.5. Matriz de funções/responsabilidades para a função de marketing da Computec: desenvolvimento e introdução de novos produtos 12.6. Parte de um modelo de trabalho para analista de pesquisa de mercado da Computec 13.1. Comparação do Tradicional (Vertical) e Sistemas (Horizontal) Culturas 13.2. Questões de Gestão de Sistemas 14.1. Matriz de Funções/Responsabilidades de Desenvolvimento de Produtos da Ace Copiers 15.1. Papel do Treinamento nas Nove Variáveis de Desempenho

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PREFÁCIO Melhorando o desempenho: como gerenciar o espaço em branco no organograma foi o primeiro livro escrito sobre a mecânica da melhoria de processos, os detalhes práticos de como você realmente faz isso. A metodologia do livro foi tão adotada pelos leitores que Rummler e Brache se tornaram os padrinhos da melhoria de processos. Eles ajudaram a gerar uma indústria caseira de analistas de gerenciamento de processos de negócios, fornecedores de software, consultores, autores e conferências. Hoje, há um número vertiginoso de metodologias e tecnologias de melhoria de processos competindo entre si. Mas, à luz do dia, praticamente todas elas devem sua origem à sua antecessora, a metodologia de Rummler-Brache. A abordagem Rummler-Brache para melhoria de processo é o padrão ouro. É uma estrutura sistemática e disciplinada que faz mais do que apenas isolar o desempenho do processo. A metodologia aborda todos os três níveis de desempenho: organização, processo e executor do trabalho. E está tudo ligado para apoiar a estratégia e os objetivos da organização. Ao longo dos anos, fiquei impressionado com a devoção de culto à metodologia que muitos de seus praticantes demonstraram. Inicialmente, eu pensei que eles estavam todos um pouco entusiasmados demais, como Trekkies em uma convenção de Star Trek. No entanto, desde que vi os princípios de Rummler-Brache aplicados, entendo. A paixão pela metodologia é realmente uma paixão pelo que ela oferece: resultados concretos. Os autores fornecem um plano claro sobre como alcançar melhorias sustentáveis e tangíveis. Esta terceira edição do livro revela os últimos aprimoramentos desse projeto: ferramentas para criar entregas de projeto para um projeto acelerado. O livro é um clássico e vale a pena revisitá-lo, especialmente no atual clima competitivo, quando as organizações devem fazer as mudanças sistêmicas certas em prazos mais curtos.

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Joe Aberger Presidente, PRITCHETT, LP

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PREFÁCIO Os gerentes enfrentam um grande desafio neste ambiente competitivo e em constante mudança, e este não é um fenômeno passageiro. À medida que as demandas dos clientes, a concorrência global e o escrutínio regulatório aumentaram, ficou claro que a instabilidade atual em nossos mercados não vai desaparecer. A mudança é e continuará a ser a única constante. A convocação às armas, registrada em vários livros e artigos, é amplamente compreendida pelos empresários americanos. Nossa preocupação não é a falha dos gerentes em entender o problema; é a falha deles em fazer algo substantivo para resolvê-lo. Escrevemos este livro porque temos uma estrutura e um conjunto de ferramentas que podem abordar substancialmente o problema. Existem muitos livros sobre gestão e comportamento organizacional. No entanto, descobrimos que a maioria deles falha em apresentar ferramentas (deixando o leitor dizendo: “Sou um crente, mas o que faço amanhã?”) ou fornecem ferramentas que lidam com apenas um aspecto de uma necessidade multidimensional. Em nossa revisão da literatura de gerenciamento, cursos de treinamento e serviços de consultoria, encontramos algumas teorias, dicas e ferramentas muito valiosas. No entanto, não encontramos uma única metodologia para a melhoria do desempenho da organização que seja conceitualmente sólida, prática, baseada na experiência e abrangente. Acreditamos imodestamente que nossa abordagem, baseada em Três Níveis de Desempenho, atende a esses critérios e, ao fazê-lo, fornece um modelo para gerenciar a mudança. Nossa segunda razão para escrever este livro é nosso desejo de capturar nossos cinquenta anos de experiência combinada na melhoria do desempenho da organização. Ambos começamos na área de treinamento (antes de se tornar desenvolvimento de recursos humanos). Como muitas outras pessoas em nossa posição, percebemos rapidamente que o treinamento é apenas uma variável que afeta o desempenho humano. No início de nossas carreiras, começamos a aprender sobre as variáveis ambientais e gerenciais que influenciam o desempenho. Em seguida, voltamos nossa atenção para o impacto da estratégia da organização no desempenho e desenvolvemos uma tecnologia para documentar, melhorar e gerenciar o

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processos de negócios que preenchem a lacuna entre a estratégia da organização e o indivíduo. Com a evolução do gerenciamento de processos e, mais recentemente, de “gerenciar organizações como sistemas”, acreditamos ter uma abordagem abrangente que aborda as principais variáveis do sistema que influenciam a qualidade, a quantidade e o custo do desempenho. Através da aplicação do Gerenciamento de Processos, aprendemos que os gerentes (particularmente em níveis seniores) devem se concentrar tanto ou mais no fluxo de produtos, papel e informações entre departamentos quanto nas atividades dentro dos departamentos. O gerenciamento de processos fornece uma metodologia para gerenciar esse espaço em branco entre as caixas no organograma.

Objetivo do livro O objetivo deste livro é explicar os fundamentos de nossa estrutura de três níveis e demonstrar as ferramentas por meio das quais a estrutura é aplicada e pelas quais o espaço em branco pode ser gerenciado. Nós o escrevemos para especialistas em melhoria de desempenho (que podem ser profissionais em desenvolvimento de recursos humanos, engenharia industrial, qualidade ou análise de sistemas) e para gerentes de linha e pessoal que desejam examinar um processo que pode trazer uma melhoria significativa de desempenho. Esperamos que os especialistas em melhoria de desempenho constituam, na maioria das vezes, a primeira leva de leitores em uma organização e recomendem todo ou parte do livro aos gerentes que são seus clientes. Além disso, professores de comportamento empresarial e organizacional podem achar que nossa abordagem apresenta uma perspectiva diferente. A administração americana tem a tendência de administrar por sumário executivo. Um diretor obtém um resumo de uma página de um assunto, um vice-presidente obtém um parágrafo e o presidente obtém uma lista de três itens. Em uma conferência recente sobre como melhorar a capacidade da manufatura americana de competir no mercado global, um participante criticou uma sessão dizendo: “Se uma ideia não pode ser resumida em uma página, ela não tem nenhum mérito”. Não vemos como as empresas americanas conseguirão vencer seus concorrentes globais com essa visão de informações e análises executivas.

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Opomo-nos à escola de administração “chegue a uma página”. Os gerentes que são bem-sucedidos a longo prazo entendem seus negócios em detalhes. Como resultado, a abordagem dos Três Níveis tem bastante rigor. É prático, envolvendo uma série de perguntas e etapas diretas. O processo foi validado, por meio de aplicação a empresas e agências de todos os tipos, em todas as partes do mundo. Pode até ser divertido, porque as equipes melhoram a qualidade de vida no trabalho, além de melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços. Mas muitas vezes não é simples porque o desafio não é simples. Qualquer gerente ou especialista em melhoria de desempenho que esteja procurando uma fórmula de solução rápida ou o programa mais recente para manter os funcionários estimulados provavelmente ficará desapontado com este livro.

Visão geral dos capítulos O Capítulo Um contrasta a visão funcional tradicional da organização (conforme representada pelo organograma) com a visão de sistemas mais descritiva e útil. Descrevemos os componentes do sistema que devem ser gerenciados para estabelecer uma organização competitiva, adaptável (reativa e proativamente) e focada na melhoria contínua do desempenho. O segundo capítulo apresenta os Três Níveis de Desempenho e apresenta as Nove Variáveis de Desempenho que determinam a eficácia e a eficiência de uma organização. Em cada um dos Três Níveis - o Nível da Organização, o Nível do Processo e o Nível do Cargo/Executor - este capítulo descreve as três Necessidades de Desempenho - Metas, Projeto e Gerenciamento - e mostra como elas podem ser usadas por executivos, gerentes e analistas. Um dos três níveis de desempenho é explorado em cada um dos próximos três capítulos. O Capítulo Três fornece um conjunto de perguntas para diagnosticar a eficácia das Metas, Design e Gerenciamento no Nível da Organização. Ilustra o uso dessas questões em uma empresa de amostra e apresenta o Mapa de Relacionamento como uma ferramenta para entender e melhorar o desempenho nesse nível. O Capítulo Quatro fornece ao leitor ferramentas para entender e melhorar as Metas, o Projeto e o Gerenciamento dos processos multifuncionais por meio dos quais uma organização fornece produtos e serviços aos clientes. Esse

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O capítulo continua o exame da empresa apresentado no Capítulo Três e apresenta o Mapa de Processos como metodologia para atendimento das necessidades neste Nível de Desempenho. O Capítulo Cinco usa o exemplo de organização do Capítulo Três para explorar o papel das pessoas na melhoria do desempenho da organização e do processo. Apresenta o Sistema de Desempenho Humano como ferramenta para a compreensão e atendimento das Necessidades de Desempenho (Metas, Desenho e Gestão) de indivíduos e equipes de trabalho. Os capítulos restantes discutem a aplicação da visão sistêmica da organização e da estrutura dos Três Níveis a uma variedade de oportunidades de melhoria de desempenho enfrentadas pela maioria das corporações norte-americanas atualmente. O Capítulo Seis examina o papel da visão de sistemas para garantir que a alta administração tenha respondido a todas as onze questões que devem ser abordadas para estabelecer uma estratégia clara e viável. Ele continua mostrando como as Nove Variáveis de Desempenho podem ajudar na implementação dessa estratégia. Através de quatro exemplos, o Capítulo Sete mostra como os esforços de qualidade, produtividade, tempo de ciclo, foco no cliente e mudança de cultura podem falhar se não abordarem todos os Três Níveis de Desempenho. Ele passa a examinar dois esforços de melhoria de desempenho que se beneficiaram da cobertura de todos os Três Níveis. O Capítulo Oito fornece recursos humanos, engenharia industrial e analistas de sistemas com um processo abrangente para diagnosticar as necessidades de desempenho da organização antes de prescrever “soluções”, como treinamento, reorganização e desenvolvimento de sistemas de informações gerenciais. Um estudo de caso ilustra cada uma das quatorze etapas desse processo de melhoria de desempenho. Os Capítulos Nove e Dez descrevem a metodologia de Melhoria de Processos que empresas como AT&T, Caterpillar, GTE e Motorola usaram para melhorar a qualidade e a satisfação do cliente e reduzir o tempo de ciclo e os custos. O Capítulo Onze descreve as armadilhas que vimos que diminuem o retorno que as organizações obtêm sobre seus investimentos no redesenho de processos. Medir o desempenho e projetar um sistema de gerenciamento de desempenho é o foco do Capítulo Doze. Este capítulo aborda o “o que”, “por que” e “como” estabelecer um sistema de medição que englobe todos os Três Níveis de Desempenho. Os exemplos ilustram o estabelecimento de medidas,

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desenvolver um sistema de rastreamento de desempenho e usar medidas como base para planejamento, feedback, melhoria de desempenho e recompensas. O Capítulo Treze descreve como usar a medição como base para o gerenciamento contínuo dos processos, uma vez que eles tenham sido redesenhados. Em seguida, mostra como integrar esses esforços de gerenciamento de processos em toda a empresa "gerenciando a organização como um sistema". Os leitores recebem uma descrição de como a cultura dos sistemas difere da cultura hierárquica tradicional e um conjunto de perguntas para diagnosticar a eficácia do sistema organizacional em que trabalham.

O Capítulo Catorze apresenta um processo de nove etapas para projetar uma estrutura organizacional que apoie — em vez de inibir — a entrega eficiente de produtos e serviços de alta qualidade que atendam às necessidades do cliente. Usando Mapas de Relacionamento e Processos (apresentados nos Capítulos Três e Quatro), uma estrutura organizacional viável é desenvolvida para uma empresa de amostra. O Capítulo Quinze baseia-se em nossa experiência de trabalho com profissionais de desenvolvimento de recursos humanos e mostra como a abordagem dos Três Níveis pode ajudar esses profissionais a fazer uma contribuição mais substancial para o desempenho da organização. Ele descreve como as ferramentas dos Três Níveis podem ajudar na análise de necessidades, desenho e avaliação de treinamento e como podem transformar a operação de treinamento no “departamento de desempenho” da organização.

O capítulo final descreve um processo de três etapas para iniciar um projeto de três níveis. Ele também fornece exemplos de como as ferramentas dos Três Níveis foram separadas e usadas para abordar questões específicas e para ajudar a desenvolver uma cultura baseada no cliente, participativa, de baixo conflito e baseada na responsabilidade.

Como esta terceira edição é diferente? Para leitores familiarizados com as edições anteriores deste livro: Os capítulos nove e dez são novos. Essas mais de cinquenta páginas estão repletas de ferramentas de projeto de melhoria de processos úteis e comprovadas.

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Os capítulos restantes mudaram apenas moderadamente ou ligeiramente.

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OS AUTORES Geary A. Rummler foi cofundador do Rummler-Brache Group (RBG). Ele recebeu seu diploma de bacharel, MBA e doutorado pela Universidade de Michigan. Rummler foi um pioneiro na aplicação de tecnologias instrucionais e de desempenho às organizações e trouxe essa experiência para a questão da eficácia organizacional. Seus clientes no setor privado incluíam as funções de vendas, serviços e manufatura das indústrias aeronáutica, automobilística, siderúrgica, alimentícia, de borracha, equipamentos de escritório, farmacêutica, de telecomunicações, química e petrolífera, bem como bancos de varejo e indústrias aéreas. Ele também trabalhou com agências federais como o Internal Revenue Service, a Social Security Administration, o Office of Housing and Urban Development, o General Accounting Office e o Department of Transportation. Sua pesquisa e consultoria o levaram à Europa, Japão, Coréia, Malásia, China e México. Alan P. Brache é cofundador do Grupo Rummler-Brache. Sua consultoria, treinamento e redação se concentraram na melhoria e gerenciamento de processos, que é uma metodologia para implementar estratégias e resolver problemas críticos por meio da identificação, documentação, análise, design, medição e melhoria contínua dos processos de negócios. Grande parte de seu trabalho recente envolveu o uso de Melhoria e Gestão de Processos como ferramenta para implementação de estratégias, design de sistemas de medição e instalação de infraestruturas para melhoria contínua. Rummler-Brache é uma marca registrada. O Rummler-Brache Group é uma empresa de consultoria e treinamento especializada no projeto e desenvolvimento de sistemas de desempenho organizacional para organizações empresariais e governamentais. A RBG trabalha com empresas de médio e grande porte nos setores de manufatura e serviços. Seus clientes incluem bancos, farmacêuticos, telecomunicações, seguros, tecnologia, governo, saúde, serviços públicos, petroquímicos e empresas de produtos de consumo. Nossa empresa mede os resultados de um projeto específico em termos de qualidade

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melhoria, redução de custos e/ou redução do tempo de ciclo. Medimos o sucesso de um relacionamento com o cliente não apenas em termos de resultados do projeto, mas também em termos do grau em que a organização institucionalizou a metodologia RBG e se transformou em uma empresa gerenciada por processos. Nós fornecemos uma tecnologia, um conjunto de ferramentas, uma base de experiência e facilitação. Nossa metodologia foi aplicada a processos que incluem desenvolvimento de produtos, atendimento de pedidos, contratação, aquisição, fabricação, vendas, planejamento financeiro, distribuição e contabilidade. A RBG acredita que, embora um consultor externo possa fornecer ferramentas, experiência, melhores práticas e perspectivas, as mudanças e os resultados devem ser de responsabilidade da organização cliente. Para atingir esse objetivo, a RBG trabalha por meio de equipes internas e complementa sua consultoria com treinamentos que, em última instância, possibilitam a autossuficiência de seus clientes. O Grupo Rummler-Brache pode ser contatado em: 800-992-8849 [email protected] www.RummlerBrache.com

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PARTE UM UMA ESTRUTURA PARA MELHORAR DESEMPENHO

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CAPÍTULO UM

VISUALIZANDO AS ORGANIZAÇÕES COMO

SISTEMAS

Adapte-se ou morra.

-DESCONHECIDO

A Visão Tradicional (Vertical) de uma Organização Muitos gerentes não entendem seus negócios. Dada a recente tendência de “voltar ao básico” e “manter-se no tricô”, eles podem entender seus produtos e serviços. Eles podem até entender seus clientes e seus concorrentes. No entanto, muitas vezes eles não entendem com um nível de detalhe suficiente como seus negócios desenvolvem, fabricam, vendem e distribuem produtos. Acreditamos que a principal razão para essa falta de compreensão é que a maioria dos gerentes (e não gerentes) tem uma visão fundamentalmente falha de suas organizações. Quando pedimos a um gerente que faça um desenho de seu negócio (seja uma empresa inteira, uma unidade de negócios ou um departamento), normalmente obtemos algo que se parece com o organograma tradicional mostrado na Figura 1.1 . Embora possa ter mais camadas de caixas e rótulos diferentes, a imagem inevitavelmente mostra as relações verticais de subordinação de uma série de funções. FIGURA 1.1. VISÃO TRADICIONAL (VERTICAL) DE UMA ORGANIZAÇÃO

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Como imagem de uma empresa, o que falta na Figura 1.1? Em primeiro lugar, não mostra os clientes. Em segundo lugar, não podemos ver os produtos e serviços que fornecemos aos clientes. Em terceiro lugar, não temos noção do fluxo de trabalho através do qual desenvolvemos, produzimos e entregamos o produto ou serviço. Assim, a Figura 1.1 não mostra o que fazemos, para quem fazemos ou como fazemos. Fora isso, é uma ótima imagem de um negócio. Mas, você pode dizer, um organograma não deve mostrar essas coisas. Multar. Onde está a foto da empresa que mostra essas coisas? Em organizações pequenas ou novas, essa visão vertical não é um grande problema porque todos na organização se conhecem e precisam entender outras funções. No entanto, conforme o tempo passa e a organização se torna mais complexa, conforme o ambiente muda e a tecnologia se torna mais complicada, essa visão da organização se torna um passivo. O perigo reside no fato de que, quando os gerentes veem suas organizações vertical e funcionalmente (como na Figura 1.1), eles tendem a gerenciá-las vertical e funcionalmente. Na maioria das vezes, um gerente de várias unidades gerencia essas unidades individualmente. As metas são estabelecidas para cada função de forma independente. As reuniões entre funções limitam-se a relatórios de atividades. Nesse ambiente, os gerentes subordinados tendem a perceber outras funções como inimigas, e não como parceiras na batalha contra a concorrência. “Silos” — estruturas altas, grossas e sem janelas, como as da Figura 1.2 — são construídos em torno de departamentos. Esses silos geralmente impedem que questões interdepartamentais sejam resolvidas entre pares nos níveis baixo e médio. Uma questão multifuncional em torno de programação ou precisão, por

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exemplo, é escalado para o topo de um silo. O gerente nesse nível aborda o assunto com o gerente no topo do outro silo. Ambos os gerentes então comunicam a resolução até o nível em que o trabalho é feito.

FIGURA 1.2. O FENÔMENO “SILO”

A cultura do silo força os gerentes a resolver questões de nível inferior, tirando seu tempo das preocupações de clientes e concorrentes de maior prioridade. Colaboradores individuais, que poderiam estar resolvendo esses problemas, assumem menos responsabilidade pelos resultados e se percebem como meros implementadores e provedores de informações. Este cenário nem é o pior caso. Freqüentemente, os chefes de função estão tão em desacordo que os problemas multifuncionais não são abordados. Nesse ambiente, muitas vezes ouve-se falar de coisas caindo por entre as rachaduras ou desaparecendo “em um buraco negro”. À medida que cada função se esforça para atingir seus objetivos, ela otimiza (fica cada vez melhor em “fazer seus números”). No entanto, essa otimização funcional geralmente contribui para a subotimização da organização como um todo. Por exemplo, marketing e vendas podem atingir seus objetivos e se tornar um herói corporativo vendendo muitos produtos. Se esses produtos não puderem ser projetados ou entregues no prazo ou com lucro, isso é problema de pesquisa e desenvolvimento, fabricação ou distribuição; vendas fez o seu trabalho. A pesquisa e o desenvolvimento podem ter uma boa aparência ao projetar produtos tecnicamente sofisticados. Se eles não podem ser vendidos, isso é problema de vendas. Se eles não podem ser produzidos com lucro, isso é problema da manufatura. Finalmente, a manufatura pode ser uma estrela se

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cumpre suas metas de rendimento e refugo. Se a proliferação de produtos acabados eleva os custos de estoque, isso é problema da distribuição, ou do marketing, ou talvez das finanças. Em cada uma dessas situações, um departamento supera as medidas tradicionais e, ao fazê-lo, prejudica a organização como um todo. Nos bons velhos tempos do mercado de vendedores, isso não importava. Uma empresa poderia lançar produtos em seu próprio ritmo, atingir apenas suas próprias metas internas de qualidade e estabelecer preços que garantissem margens adequadas. Não houve consequências graves para a evolução dos silos funcionais como os ilustrados nos exemplos. Esses dias acabaram. A realidade de hoje exige que a maioria das organizações concorra em um mercado comprador. Precisamos de uma maneira diferente de olhar, pensar e gerenciar as organizações.

A visão sistêmica (horizontal) de uma organização Uma perspectiva diferente é representada pela visão horizontal, ou sistemas, de uma organização, ilustrada na Figura 1.3. Esta imagem de alto nível de uma empresa: Inclui os três ingredientes que faltam no organograma representado na Figura 1.1: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. relacionamentos através dos quais os produtos e serviços são produzidos

FIGURA 1.3. VISÃO DE SISTEMAS (HORIZONTAL) DE UMA ORGANIZAÇÃO

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Em nossa experiência, as maiores oportunidades de melhoria de desempenho muitas vezes estão nas interfaces funcionais — aqueles pontos nos quais o bastão (por exemplo, “especificações de produção”) está sendo passado de um departamento para outro. Exemplos de interfaces-chave incluem a passagem de ideias de novos produtos do marketing para a pesquisa e desenvolvimento, a transferência de um novo produto da pesquisa e desenvolvimento para a fabricação e a transferência de informações de faturamento do cliente de vendas para finanças. Interfaces críticas (que ocorrem no “espaço em branco” em um organograma) são visíveis na visão horizontal de uma organização. Um organograma tem dois propósitos: Ele mostra quais pessoas foram agrupadas para eficiência operacional e desenvolvimento de recursos humanos. Ele mostra as relações hierárquicas. Para esses propósitos, o organograma é uma valiosa conveniência administrativa. No entanto, não deve ser confundido com “o que”, “por que” e “como” do negócio; com muita frequência, é o organograma, não o negócio, que está sendo gerenciado. A falha dos gerentes em reconhecer a organização horizontal explica sua resposta mais comum à pergunta “O que você faz?” Eles dizem (referindo-se à Figura 1.1): “Eu administro A, B e C”. Supondo que A, B e C já tenham gerentes competentes, temos que perguntar se o gerente sênior vê seu trabalho como regerenciar aqueles

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funções. Em caso afirmativo, esse é um cargo que justifica seu salário? Não acreditamos. Uma contribuição primária de um gerente (no segundo nível ou acima) é gerenciar as interfaces. As caixas já possuem gerenciadores; o gerente sênior agrega valor gerenciando o espaço em branco entre as caixas. Em nossa experiência, a visão de sistemas de uma organização é o ponto de partida — a base — para projetar e gerenciar organizações que respondam de maneira eficaz à nova realidade de competição acirrada e mudanças nas expectativas dos clientes.

A Organização como Adaptativa Sistema Nossa estrutura é baseada na premissa de que as organizações se comportam como sistemas adaptativos. Como mostra a Figura 1.4 — muitas vezes chamada de “mapa do supersistema” —, uma organização é um sistema de processamento (1) que converte várias entradas de recursos (2) em saídas de produtos e serviços (3), que fornece aos sistemas receptores, ou mercados (4). Também fornece valor financeiro, na forma de patrimônio e dividendos, aos seus acionistas (5). A organização é guiada por seus próprios critérios internos e feedback (6), mas, em última instância, é guiada pelo feedback de seu mercado (7). A concorrência (8) também utiliza esses recursos e fornece seus produtos e serviços ao mercado. Todo esse cenário de negócios se desenrola no ambiente social, econômico e político (9). Olhando para dentro da organização, vemos funções, ou subsistemas, que existem para converter os diversos insumos em produtos ou serviços (10). Essas funções internas, ou departamentos, têm as mesmas características sistêmicas da organização como um todo. Por fim, a organização possui um mecanismo de controle – a gestão (11) – que interpreta e reage ao feedback interno e externo, de forma que a organização se mantenha em equilíbrio com o ambiente externo. FIGURA 1.4. UMA ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ADAPTÁVEL

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Para ilustrar a estrutura de sistemas, vamos examinar uma empresa fictícia: Computec, Inc. Conforme mostrado na Figura 1.5, a Computec (1) é uma empresa de desenvolvimento de software e engenharia de sistemas. Leva em capital, pessoal, tecnologia e materiais (2) e produz produtos e serviços (3), que incluem serviços de consultoria de sistemas, software personalizado e pacotes de software. Ela vende seus produtos e serviços para um mercado primário – empresas aeroespaciais – bem como para outros mercados industriais e individuais (4). Também fornece valor financeiro para seus acionistas (5). A Computec possui vários mecanismos internos para verificar a precisão e eficiência de sua codificação, relatórios e pacotes (6). Seus clientes fornecem feedback (7) por meio de negócios adicionais, reclamações, referências e solicitações de serviços. Seus concorrentes (8) são outras empresas de software e engenharia de sistemas que atendem aos mercados da Computec. Conduz seus negócios no contexto do ambiente econômico, social e político americano (9). Dentro da Computec, funções (10) como marketing, desenvolvimento de produto e operações de campo servem como fornecedores e

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entradas da empresa nas saídas da empresa. A equipe de gestão (11) estabelece a estratégia, monitora o feedback interno e externo, estabelece metas, acompanha o desempenho e aloca recursos. FIGURA 1.5. O SUPER-SISTEMA DA COMPUTEC, INC.

Afirmamos que essa perspectiva de sistemas descreve todas as organizações. Mesmo os sistemas de monopólios e entidades governamentais contêm tudo, inclusive uma forma modificada do componente “concorrência” (8). Os mercados podem mudar, produtos e serviços vêm e vão, mas os componentes do sistema permanecem os mesmos. Na verdade, a única coisa que podemos dizer com certeza sobre o futuro de uma organização (supondo que ela ainda esteja em atividade) é que ela operará em um sistema que inclui o

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componentes do modelo mostrado na Figura 1.4. A evolução potencial de um negócio é dramaticamente ilustrada pela Primerica, uma empresa diversificada de serviços financeiros, que evoluiu da American Can, um típico fabricante de “chaminés americanas”.

A realidade da adaptação A transformação da Primerica ilustra um elemento fundamental da teoria de sistemas aplicada às organizações — a adaptação. Um sistema de processamento (organização) ou se adaptará ao seu ambiente, especialmente seu sistema receptor (mercado), ou deixará de existir. Uma organização busca o equilíbrio com seu ambiente externo. Não muito tempo atrás, a adaptação não era uma questão candente. As organizações adaptaram-se a mudanças significativas em insumos-chave, como o preço do combustível e o custo do capital. A cada grande interrupção, as organizações precisavam fazer ajustes significativos. No entanto, o equilíbrio foi restabelecido em meses, ou talvez em um ano. Historicamente, o momento dos eventos disruptivos permitiu que as organizações se adaptassem antes da próxima mudança. Hoje, a mudança é mais fundamental, mais frequente e menos paciente. Além das flutuações esporádicas em insumos críticos, como capital e recursos naturais, temos uma mudança inerradicável no sistema receptor — o mercado — que ameaça seriamente tanto a receita quanto o lucro. A dimensão primária dessa mudança é o surgimento de novas formas de competição de fontes estrangeiras e domésticas desregulamentadas. O mercado se desestabilizou, perturbando os oligopólios e o perene mercado de vendedores. Os clientes estão exigindo — e obtendo — produtos e serviços diferentes, melhor qualidade e preços mais baixos, e as mudanças continuam chegando. As leis dos sistemas e o livre mercado permitem e exigem que as organizações se adaptem a essas demandas em constante mudança. Se uma organização sobrevive, ela se adaptou. No entanto, sua saúde é uma função de quão bem ele se adaptou. Em nossa opinião, a variável chave na capacidade de uma organização se adaptar de forma eficaz e rápida é a sua gestão.

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O que um gerente obtém da perspectiva dos sistemas? Para o gerente que não adota a visão de sistemas, o ataque violento da mudança parece caótico, imprevisível e fora de controle. Ele ou ela vê uma crise atual como um evento específico da situação, e não como parte de uma necessidade interminável de adaptação. A adaptação é um processo, não um evento. A estrutura de sistemas na Figura 1.4 identifica as principais forças genéricas de mudança e aponta a necessidade de adaptação contínua a essas forças em constante mudança. Um gerente eficaz pode usar a estrutura de sistemas da Figura 1.4 para prever e lidar proativamente com a mudança. Por meio de cenários hipotéticos em torno de cada um dos componentes do sistema, a taxa e a direção da mudança podem ser antecipadas e incorporadas à estratégia da organização. Digamos que somos a equipe de gerenciamento de topo da Computec. O que faremos se uma mudança no governo (componente 9) resultar em menores barreiras de entrada para potenciais concorrentes estrangeiros? E se nossos dois principais concorrentes (componente 8) se fundirem? Que produtos de computador pessoal o mercado (componente 4) pode considerar como substitutos de nosso software de minicomputador? Quais inovações de hardware de computador (componente 2) poderiam ter um efeito significativo em nossos serviços de consultoria de integração de sistemas? O restante deste livro é dedicado a fornecer ferramentas para analisar os ambientes externos e internos à sua organização. Cada uma das ferramentas é baseada na visão de sistemas descrita aqui e nas seguintes leis fundamentais dos sistemas organizacionais: 1. Compreender o desempenho requer documentar as entradas, processos, saídas e clientes que constituem um negócio. É interessante descrever uma organização como uma cultura, um conjunto de dinâmicas de poder ou uma personalidade. No entanto, é essencial em algum momento descrever o que ele faz e como o faz. (Os Capítulos Três e Quatro fornecem ferramentas para tal descrição.) 2. Os sistemas de organização se adaptam ou morrem. O sucesso dos sobreviventes depende da eficácia e velocidade com que se adaptam às mudanças no ambiente externo (necessidades dos clientes, ações dos concorrentes, flutuações econômicas) e em suas operações internas (custos crescentes, ineficiências, oportunidades de desenvolvimento de produtos).

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3. Quando um componente de um sistema organizacional é otimizado, a organização geralmente subotimiza. (Exemplos desta lei já foram citados.) 4. Puxar qualquer alavanca no sistema afetará outras partes do sistema. Você não pode simplesmente reorganizar, ou apenas treinar, ou apenas automatizar, como se estivesse apenas adicionando um pouco de tempero ao ensopado. Cada uma dessas ações altera a receita. (Veja a discussão dos Três Níveis de Desempenho, Capítulo Dois.) 5. Uma organização se comporta como um sistema, independentemente de estar sendo gerenciada como um sistema. Se uma organização não está sendo gerenciada como um sistema, ela não está sendo gerenciada de forma eficaz. (Gerenciar organizações como sistemas é o assunto do Capítulo Treze.) 6. Se você colocar um bom desempenho contra um sistema ruim, o sistema vencerá quase todas as vezes. Gastamos muito do nosso tempo “consertando” pessoas que não estão quebradas, e não tempo suficiente consertando sistemas organizacionais que estão quebrados. (O Capítulo Cinco é dedicado à gestão dos Sistemas de Desempenho Humano nos quais as pessoas trabalham.) Somos praticantes de melhoria de desempenho. Consideramos o modelo de “organizações como sistemas” útil porque permite que nós e nossos clientes entendamos as variáveis que influenciam o desempenho e ajustemos as variáveis para que o desempenho seja melhorado de forma sustentada. O Capítulo Dois explora as variáveis — as alavancas de gerenciamento — que influenciam cada um dos Três Níveis de Desempenho.

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CAPÍTULO DOIS

TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO: ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E TRABALHO/EXECUTOR Quando tentamos escolher qualquer coisa por si só, descobrimos que ela está ligada a tudo o mais no universo. —JOHN MUIR O ambientalista do século XIX, John Muir, descobriu que cada componente do ecossistema está de alguma forma conectado a todos os outros componentes. A confusão sobre o snail darter, que acabou interrompendo a construção do reator de reprodução de Clinch River, não era apenas sobre um peixinho que afeta poucos de nós; tratava-se de adulterar um pequeno ladrilho do mosaico ambiental. Cada ladrilho que é removido ou alterado altera, mesmo que apenas por um minuto, o equilíbrio da imagem. Da mesma forma, descobrimos que tudo no “ecossistema” interno e externo de uma organização (clientes, produtos e serviços, sistemas de recompensa, tecnologia, estrutura organizacional e assim por diante) está conectado. Para melhorar a organização e o desempenho individual, precisamos entender essas conexões. O mosaico atual pode não apresentar uma imagem muito bonita, mas é uma imagem. A imagem pode ser alterada ou aprimorada apenas por meio de uma abordagem holística que reconheça a interdependência das Nove Variáveis de Desempenho. Descobrimos que a maneira de entender essas variáveis é por meio da aplicação da visão de sistemas (descrita no Capítulo Um) aos Três Níveis de Desempenho.

I: O nível da organização

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Quando examinamos pela primeira vez os “sistemas” macro da organização, vemos a visão fundamental e as variáveis discutidas no Capítulo Dois. Este nível – o Nível da Organização – enfatiza o relacionamento da organização com seu mercado e o “esqueleto” básico das principais funções que compõem a organização. As variáveis no Nível I que afetam o desempenho incluem estratégias, metas e medidas em toda a organização, estrutura organizacional e distribuição de recursos (ver Figura 2.1).

FIGURA 2.1. O NÍVEL DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

II: O Nível do Processo O próximo conjunto de variáveis críticas que afetam o desempenho de uma organização está no que chamamos de Nível de Processo. Se colocássemos nosso “corpo” organizacional sob uma radiografia especial, veríamos tanto o esqueleto do Nível I quanto a musculatura dos processos multifuncionais que compõem o Nível II (ver Figura 2.2) .

FIGURA 2.2. O NÍVEL DE DESEMPENHO DO PROCESSO

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Quando olhamos além dos limites funcionais que compõem o organograma, podemos ver o fluxo de trabalho — como o trabalho é feito. Afirmamos que as organizações produzem seus resultados por meio de inúmeros processos de trabalho multifuncionais, como o processo de design de novos produtos, o processo de merchandising, o processo de produção, o processo de vendas, o processo de distribuição e o processo de cobrança (para citar alguns). . Uma organização é tão boa quanto seus processos. Para gerenciar as variáveis de desempenho no nível do processo, deve-se garantir que os processos sejam instalados para atender às necessidades do cliente, que esses processos funcionem de maneira eficaz e eficiente e que as metas e medidas do processo sejam orientadas pelos requisitos dos clientes e da organização.

III: O nível de trabalho/executor As saídas da organização são produzidas por meio de processos. Os processos, por sua vez, são executados e gerenciados por indivíduos que realizam vários trabalhos. Se aumentarmos a potência do nosso raio X, como na Figura 2.3, podemos ver este terceiro Nível de Performance, que representa as células do corpo. As variáveis de desempenho que devem ser gerenciadas no nível do trabalho/executor incluem contratação e promoção, responsabilidades e padrões do trabalho, feedback, recompensas e treinamento. FIGURA 2.3. O NÍVEL DE DESEMPENHO DO TRABALHO/EXECUTOR

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Agora temos um raio-x da organização que retrata os três níveis de desempenho interdependentes críticos. O desempenho geral de uma organização (quão bem ela atende às expectativas de seus clientes) é o resultado de metas, estruturas e ações gerenciais em todos os Três Níveis de Desempenho. Se um cliente receber uma remessa de quadros defeituosos, por exemplo, a causa pode estar em um ou em todos os Três Níveis. O artista pode ter montado as molduras incorretamente e/ou deixado que as molduras com defeito fossem enviadas. Os processos que influenciam a qualidade framus (incluindo design, aquisição, produção e distribuição) podem estar com defeito. A organização — representada pelos altos executivos que determinam o papel dos framuses na estratégia da organização, fornece os orçamentos de pessoal e equipamentos e estabelece metas e medidas — também pode ter causado o problema.

Os executores de montagem podem ser treinados em técnicas de controle estatístico de processos, podem ser agrupados em equipes de trabalho autogerenciadas e podem ser autorizados a parar a linha se encontrarem defeitos. No entanto, essas ações terão pouco efeito se o processo de design tiver produzido um framus difícil de montar corretamente, ou se o processo de compra não conseguir adquirir subconjuntos suficientes, ou se vendas fora de sincronia e processos de previsão levarem a trocas de produtos. que exigem que a montadora siga um procedimento diferente a cada dia. O desejo da montadora de produzir um framus de alta qualidade ficará ainda mais comprometido se, nessa organização, a principal medida e base das recompensas for “o número de unidades embarcada A estrutura dos Três Níveis representa uma anatomia do desempenho. A anatomia do corpo humano inclui um sistema esquelético, um sistema muscular e um sistema nervoso central. Como todos esses sistemas são críticos e interdependentes, uma falha em um subsistema afeta a capacidade do corpo de

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executar de forma eficaz. Assim como a compreensão da anatomia humana é fundamental para o diagnóstico médico e o tratamento de doenças do corpo, a compreensão dos Três Níveis de Desempenho é fundamental para o diagnóstico e tratamento de doenças de um gerente ou analista em uma organização. No entanto, nosso foco não é apenas a cura de tais doenças. Assim como os membros esclarecidos da comunidade médica usam seu conhecimento de anatomia humana para promover o bem-estar e a medicina preventiva, os membros esclarecidos da comunidade administrativa usam seu conhecimento de anatomia de desempenho para prevenir problemas organizacionais e melhorar continuamente o desempenho. Mas eles não podem fazer isso sozinhos. Esses gerentes usam os talentos de seus recursos humanos, sistemas e analistas administrativos da mesma forma que os médicos veteranos se beneficiam das contribuições de seus estagiários, enfermeiras e equipe de laboratório. No Capítulo Sete, descrevemos quatro esforços de melhoria de desempenho que são falhos por não abordarem um ou mais dos Três Níveis de Desempenho. Em seguida, apresentamos dois exemplos de organizações que implementaram com sucesso esforços de melhoria, que incluíram ações em todos os Três Níveis.

As nove variáveis de desempenho Os Três Níveis de Desempenho constituem uma dimensão de nossa estrutura. A segunda dimensão compreende três fatores - Necessidades de Desempenho - que determinam a eficácia em cada nível (e a eficácia de qualquer sistema): 1. Metas: os níveis de Organização, Processo e Cargo/Desempenho precisam de padrões específicos que reflitam as expectativas dos clientes para o produto e qualidade, quantidade, pontualidade e custo do serviço. 2. Desenho: a estrutura dos Níveis de Organização, Processo e Cargo/Executor precisa incluir os componentes necessários, configurados de forma a permitir o cumprimento eficiente dos objetivos. 3. Gestão: cada um dos Três Níveis requer práticas de gestão que assegurem que as metas sejam atuais e sejam alcançadas.

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A combinação dos três níveis com as necessidades de desempenho resulta nas nove variáveis de desempenho. Essas variáveis, que aparecem na Tabela 2.1, representam um conjunto abrangente de alavancas de melhoria que podem ser usadas por gerentes em qualquer nível. TABELA 2.1. AS NOVE VARIÁVEIS DE DESEMPENHO

Para ilustrar a abordagem dos Três Níveis, vamos dar uma breve olhada na empresa que apresentamos no Capítulo Um. Para refrescar sua memória, a Computec, Inc. é uma empresa de desenvolvimento de software e engenharia de sistemas, com 70 por cento de seus negócios de desenvolvimento de software personalizado e serviços de consultoria. Os outros 30 por cento das receitas são gerados por pacotes de software de prateleira. A Computec foi bem-sucedida durante os primeiros treze anos de sua existência. No entanto, durante os últimos dois anos, experimentou uma erosão significativa de sua participação no mercado. Os problemas internos incluem alta rotatividade e queda do moral. A alta administração está preocupada com a situação e recentemente estudou a cultura organizacional e concluiu programas sobre qualidade total, foco no cliente e empreendedorismo. O próximo programa está programado para ser sobre reengenharia. Até agora, o desempenho da empresa não melhorou. Percebendo que a medicação anterior pode ou não ter atacado a doença, começamos por diagnosticar Computec. Usaremos as Nove Variáveis de Desempenho que compõem a estrutura da abordagem dos Três Níveis.

Nível de organização

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Antes de podermos analisar efetivamente as dimensões humanas do desempenho, precisamos estabelecer um contexto de nível macro. No nível da organização, examinamos a natureza e a direção do negócio e a forma como ele é configurado e gerenciado. (No Capítulo Três, apresentaremos as ferramentas específicas; a seguir, uma discussão sobre as três Variáveis de Desempenho no Nível da Organização.) Objetivos da Organização. No nível da organização, as metas fazem parte da estratégia de negócios. Todos os Três Níveis e todas as outras Variáveis de Desempenho se baseiam na direção estabelecida pelas Metas da Organização. Neste exemplo, nossa questão principal é se a Computec estabeleceu metas claras para toda a empresa que reflitam decisões relacionadas a (1) vantagem(s) competitiva(s) da organização, (2) novos serviços e novos mercados, (3) a ênfase que dará a seus vários produtos ou serviços e mercados, e (4) os recursos que está disposta a investir em suas operações e o retorno que espera obter desses investimentos. Através desta linha de questionamento, verificamos que a Computec não estabeleceu uma estratégia clara. Como a empresa dominava seu nicho de mercado histórico (gerenciamento de projetos aeroespaciais) até dois anos atrás, a alta administração nunca gastava muito tempo investigando alternativas estratégicas e se preparando para o atual ambiente competitivo. A equipe executiva percebeu recentemente a necessidade de uma estratégia e um conjunto de metas para toda a empresa derivados dessa estratégia. Embora os executivos tenham muito mais trabalho a fazer nessa área, eles estabeleceram três metas claras: desenvolver agressivamente novos produtos e serviços, fornecer um nível de suporte ao cliente que diferencie a Computec de seus concorrentes e eliminar a desvantagem competitiva da empresa em a qualidade e pontualidade no atendimento de seus pedidos de produtos de software padrão. Embora essas metas ainda não sejam mensuráveis, elas fornecem orientação aos funcionários que, de outra forma, poderiam pensar que a Computec está apostando no crescimento de seus produtos existentes, não pretende oferecer atendimento ao cliente e pretende enfatizar o preço (em vez da qualidade e pontualidade) como seu vantagem competitiva. Projeto de Organização. Esta variável se concentra na estrutura da organização. No entanto, nossa visão sistêmica de desempenho sugere que a “estrutura” deve incluir mais do que os limites departamentais.

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foram sorteados e quem se reporta a quem. A estrutura inclui a dimensão mais importante de como o trabalho é feito e se faz sentido. Começaríamos desenvolvendo um Mapa de Relacionamento, que mostra as interfaces entre as funções da Computec. (O organograma e o mapa de relacionamento da Computec aparecem no Capítulo Três.) Temos duas perguntas principais: a Computec possui todos os componentes funcionais necessários para atingir sua estratégia? Quaisquer conexões de entradasaída (relações fornecedor-cliente) devem ser adicionadas, eliminadas ou alteradas? Embora a Computec tenha ocasionalmente introduzido novos serviços, poucos foram bem-sucedidos. A empresa conta com dois pacotes de produtos de software e três serviços, todos desenvolvidos no início de sua história. A estrutura organizacional não oferece suporte ao desenvolvimento e introdução rápida e eficaz de novos produtos, suporte pós-venda ao cliente ou processamento de pedidos. Dadas as Metas de Organização da Computec, a estrutura da organização terá que ser realinhada para dar suporte a essas três áreas de ênfase estratégica. Gestão da organização. Uma organização pode ter objetivos apropriados e uma estrutura que lhe permita funcionar como um sistema eficiente. No entanto, para operar de forma eficaz e eficiente, a organização deve ser gerenciada. No Nível da Organização, o gerenciamento inclui: Gerenciamento de Metas: Envolve a criação de submetas funcionais que suportam a realização das metas gerais da organização. A falha em definir metas que reflitam a contribuição esperada de uma função para toda a organização levará à subotimização baseada em silos discutida anteriormente. Gerenciamento de desempenho: envolve obter feedback regular do cliente, rastrear o desempenho real ao longo das dimensões de medição estabelecidas nas metas, fornecer informações de desempenho aos subsistemas relevantes, tomar ações corretivas se o desempenho estiver fora da meta e redefinir as metas para que a organização esteja continuamente se adaptando às mudanças externas. e realidade interna. Gerenciamento de recursos: envolve equilibrar a alocação de pessoas, equipamentos e orçamento em todo o sistema. A alocação de recursos deve permitir que cada função alcance seus objetivos, fazendo assim sua contribuição esperada para o desempenho geral da organização.

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Gerenciamento de Interface: Envolve garantir que o “espaço em branco” entre as funções seja gerenciado. Nessa capacidade, os gerentes resolvem conflitos funcionais de “território” e estabelecem infraestruturas para apoiar a colaboração que caracteriza relacionamentos eficientes e eficazes entre clientes internos e fornecedores. A questão do Gerenciamento da Organização é esta: O executivo da Computec equipe gerenciando metas, desempenho, recursos e interfaces? A Computec não está indo bem nessa área. Muitos de seus objetivos funcionais estão em conflito e apoiam o lucro de curto prazo, em vez dos objetivos estratégicos em torno do desenvolvimento de produtos, atendimento ao cliente e processamento de pedidos. A empresa não possui um sistema de acompanhamento de desempenho, feedback e melhoria. Os recursos são alocados com base em “quem grita mais alto”, e os silos em torno do desenvolvimento de produtos, marketing e operações são altos e bem fortalecidos. Todas as quatro áreas de gerenciamento da organização terão de ser abordadas para que a estratégia da Computec seja bem-sucedida.

Nível do processo Quando levantamos a tampa e espiamos dentro de uma organização, a primeira coisa que vemos são as várias funções. No entanto, a visão de sistemas sugere que essa perspectiva não nos permite entender a maneira como o trabalho realmente é feito, o que é um precursor necessário para a melhoria do desempenho. Para esse entendimento, precisamos olhar para os processos. A maioria das dimensões-chave do desempenho da organização resulta de processos interfuncionais, como manuseio de pedidos, cobrança, compras, desenvolvimento de produtos, atendimento ao cliente e previsão de vendas. O Capítulo Quatro explora mais detalhadamente o Nível do Processo; a seguir está uma visão geral de suas três variáveis, usando a Computec como exemplo.

Objetivos do Processo. Como os processos são o veículo pelo qual o trabalho é produzido, precisamos definir metas para os processos. As metas dos processos que envolvem o cliente externo (por exemplo, vendas, serviços e cobrança) devem ser derivadas das Metas da Organização e de outros requisitos do cliente. As metas dos processos internos (por exemplo, planejamento, orçamento e recrutamento) devem ser orientadas pelas necessidades dos clientes internos.

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Os objetivos funcionais, que fazem parte da variável de Gestão da Organização que acabamos de discutir, não devem ser finalizados até que vejamos a contribuição que cada função precisa fazer para os processos-chave. Cada função existe para atender às necessidades de um ou mais clientes internos ou externos. Se uma função atende a clientes externos, ela deve ser medida pelo grau em que seus produtos e serviços atendem às necessidades desses clientes. Se uma função atende apenas clientes internos, ela deve ser medida pela maneira como atende às necessidades desses clientes e pelo valor que agrega ao cliente externo. Em ambos os casos, os principais vínculos com o cliente são os processos para os quais a função contribui.

O processo de instalação, por exemplo, é fundamental para qualquer empresa que instala equipamentos em uma empresa ou residência. Uma função que contribui para o processo de instalação é o departamento de vendas. Mesmo que as vendas não façam parte da instalação em si, elas fazem parte do processo de instalação porque os vendedores geralmente escrevem pedidos que incluem especificações para instalações de equipamentos. Por ter um impacto significativo na qualidade e pontualidade de uma instalação, o departamento de vendas deve ser avaliado pela precisão, especificidade, compreensão e pontualidade com que seu pessoal fornece especificações de instalação ao departamento que executa a instalação. As metas de especificação de instalação não são necessariamente parte do sistema de medição de vendas. No entanto, quando você olha para a organização como um conjunto de processos e para o departamento de vendas em termos das contribuições que faz a todos os processos que suporta, surge um conjunto mais rico de metas.

Para nossa visão geral do desempenho da Computec em termos de Metas de Processo, temos duas perguntas principais: A empresa tem metas para seus processos (particularmente os processos interfuncionais que influenciam a estratégia)? As Metas do Processo estão ligadas aos requisitos dos clientes e às Metas da Organização?

Dados os impulsos estratégicos e vulnerabilidades da Computec, seus principais processos são o processo de desenvolvimento de produtos ou serviços, o processo de suporte ao cliente e o processo de atendimento de pedidos (para seu software de prateleira). Não é de surpreender que a Computec não tenha objetivos para esses processos. Além disso, seus objetivos funcionais não suportam o desempenho ideal desses processos.

Projeto de Processo. Uma vez que tenhamos Metas de Processo, precisamos garantir que nossos processos sejam estruturados (desenhados) para atender às metas com eficiência. Processos

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devem ser caminhos lógicos e simplificados para a consecução dos objetivos. Como parte de nossa análise da Computec, temos uma pergunta simples que aborda essa variável: os processos-chave da empresa consistem em etapas que permitem atingir as Metas do Processo com eficiência? Anteriormente, determinamos que a Computec não tem Metas de Processo. No entanto, ainda podemos examinar seus três processos-chave. O mecanismo para desenvolvimento e introdução de produtos não é realmente um processo, pela definição de qualquer um do termo. Produtos e serviços eventualmente surgem de projetos mal coordenados, que são caracterizados por disputas funcionais, orçamentos estourados, prazos perdidos e falta de propriedade. Quando o processo de preenchimento de pedidos é analisado, a única surpresa é que a Computec ocasionalmente atende às expectativas dos clientes quanto à qualidade e pontualidade. Um processo de suporte ao cliente nunca foi realmente criado. Esta empresa tem muito trabalho a fazer na área de processo. (Exemplos de processos da Computec aparecem no Capítulo Quatro.)

Gerenciamento de processos. Um processo com uma estrutura lógica será ineficaz se não for gerenciado. O gerenciamento de processos inclui os mesmos ingredientes do gerenciamento da organização: gerenciamento de metas: envolve o estabelecimento de submetas em cada etapa crítica do processo. Essas metas devem orientar as metas funcionais. Gerenciamento de desempenho: envolve a obtenção regular de feedback do cliente sobre as saídas do processo, acompanhamento do desempenho do processo ao longo das dimensões estabelecidas nas metas, feedback de informações de desempenho, identificação e correção de deficiências do processo e redefinição das metas do processo para refletir os requisitos atuais do cliente e restrições internas. Gerenciamento de Recursos: Envolve o suporte a cada etapa do processo com o equipamento, equipe e orçamento necessários para atingir suas metas e fazer sua contribuição esperada para as Metas gerais do processo. Gerenciamento de Interface: Envolve o gerenciamento do “espaço em branco” entre as etapas do processo, especialmente aquelas que passam entre as funções. Assim como no nível da organização, onde as maiores oportunidades de melhoria estão entre as funções, as maiores oportunidades de melhoria de processo geralmente estão entre as etapas do processo.

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A Computec gerencia os objetivos, desempenho, recursos e interfaces de seus principais processos? Como a Computec não estabeleceu uma orientação multifuncional para seus negócios, ela não estabeleceu uma infra-estrutura de gerenciamento de processos para seus principais processos.

Nível de trabalho/executor Os níveis de organização e processo podem ser lindamente conectados em termos de metas, design e gerenciamento. No entanto, a eletricidade fluirá apenas se atendermos às necessidades das pessoas que fazem ou quebram a organização e o desempenho do processo. Se os processos são os veículos pelos quais uma organização produz seus resultados, as pessoas são os veículos pelos quais os processos funcionam. (Abordamos a dimensão humana do desempenho por meio do Nível de Trabalho/Performer, que é abordado em profundidade no Capítulo Cinco.) Objetivos de Trabalho. Assim como precisamos estabelecer Metas de Processo que apoiem as Metas da Organização, precisamos estabelecer metas para as pessoas nesses cargos que apoiem os processos. Ao examinar a Computec, perguntamos quais trabalhos contribuem para cada processo de negócios chave e se as saídas e padrões (metas) desses trabalhos estão ligados aos requisitos dos processos de negócios chave (que por sua vez estão ligados aos requisitos do cliente e da organização). Um dos principais processos da Computec é o processo de preenchimento de pedidos de software de prateleira. Uma variedade de empregos nas funções de vendas, produção e finanças contribuem para esse processo. Como a maioria das empresas, a Computec não está fazendo um bom trabalho de definição de metas no nível de trabalho/executor. As Metas do Trabalho que foram definidas não foram vinculadas aos requisitos do processo. A Computec precisa estabelecer metas voltadas para o processo para cada trabalho nas funções que acabamos de listar. Se a empresa não der esse passo, as chances de atingir os objetivos estratégicos (nível de organização) são baixas. Projeto de Trabalho. Precisamos projetar cargos para que eles façam a contribuição ideal para as Metas do Trabalho. A questão do Projeto de Trabalho é simples: a Computec estruturou os limites e as responsabilidades de seus trabalhos de forma que eles permitam que as Metas do Trabalho sejam atendidas? Mais uma vez, a Computec nunca olhou para

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seus negócios sob a ótica de Organização, Processo e Metas de Cargos, e por isso nunca usou essa perspectiva como base para estruturar cargos.

Gestão de Trabalho. A lista de ingredientes do Job Management não se enquadra nas categorias de metas, desempenho, recursos e interfaces que usamos ao discutir as variáveis de Organization Management e Process Management. Job Management é realmente gestão de pessoas. No entanto, essa definição apóia a tendência dos gerentes de supergerenciar os indivíduos e subgerenciar o ambiente em que trabalham. Portanto, o Gerenciamento de Trabalho é definido com mais precisão como o gerenciamento do Sistema de Desempenho Humano.

Embora possa parecer que essa abordagem desumaniza a gestão de pessoas, o efeito é exatamente o contrário. A gestão do Sistema de Desempenho Humano parte da premissa de que as pessoas, em sua maioria, são motivadas e talentosas. Se eles não tiverem um desempenho ideal, a causa mais provável é o sistema (no nível da organização, processo e/ou cargo/executor) no qual eles foram solicitados a atuar. O Sistema de Desempenho Humano, como o sistema organizacional, é composto de entradas, processos, saídas e feedback, todos os quais precisam ser gerenciados.

Se a Computec estiver efetivamente gerenciando o Sistema de Desempenho Humano de seus cargos-chave, os gerentes e encarregados desses cargos responderiam sim a estas perguntas : ? (Esta questão está relacionada aos Objetivos do Trabalho.)

Apoio à Tarefa: Os executores têm recursos suficientes, sinais e prioridades claros e um conjunto lógico de responsabilidades de trabalho? (A última parte desta questão refere-se ao Projeto de Trabalho.) Consequências: Os executores são recompensados por atingir as Metas do Trabalho?

Feedback: Os executores sabem se estão atingindo as Metas do Trabalho?

Habilidades e Conhecimentos: Os executores possuem as habilidades e conhecimentos necessários para atingir as Metas do Trabalho?

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Capacidade Individual: Em um ambiente em que as cinco perguntas listadas acima fossem respondidas afirmativamente, os executantes teriam capacidade física, mental e emocional para atingir as Metas do Trabalho? Para que a Computec seja bem-sucedida, seus gerentes devem criar um ambiente favorável em torno das pessoas que determinarão se a estratégia da empresa se tornará realidade. Por exemplo, uma das Metas da Organização da Computec é melhorar o atendimento ao cliente a ponto de se tornar uma vantagem competitiva. Atualmente, sua linha direta de atendimento ao cliente é operada de forma rotativa pelo pessoal de operações de campo, que considera o serviço telefônico punitivo, acredita que isso os afasta de seus empregos reais e não tem as habilidades para lidar com as reclamações dos clientes de maneira eficaz e eficiente. Para que o atendimento ao cliente seja uma vantagem competitiva, as necessidades relacionadas ao Suporte à Tarefa, Consequências e Habilidades e Conhecimentos deverão ser atendidas.

Uma visão holística do desempenho A Tabela 2.2 mostra as questões associadas a cada uma das nove variáveis de desempenho em nossa estrutura. Essa visão sistêmica de desempenho nos levou a duas conclusões:

O gerenciamento eficaz do desempenho requer o estabelecimento de metas, o planejamento e o gerenciamento de cada um dos três níveis de desempenho - o nível da organização, o nível do processo e o nível do trabalho/executor. Os Três Níveis são interdependentes. Por exemplo, um trabalho não pode ser definido adequadamente por alguém que não entende os requisitos do(s) processo(s) de negócios para o qual o trabalho existe para dar suporte. Qualquer tentativa de implementar os Objetivos da Organização falhará se esses objetivos não forem suportados por processos e Sistemas de Desempenho Humano. TABELA 2.2. AS NOVE VARIÁVEIS DE DESEMPENHO COM PERGUNTAS

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A estrutura dos Três Níveis fornece algumas informações sobre as deficiências de muitas tentativas de mudar e melhorar as organizações. Por exemplo: A maioria dos treinamentos tenta melhorar o desempenho da organização e do processo abordando apenas um nível (o nível de trabalho/desempenho) e apenas uma dimensão do nível de trabalho/desempenho (habilidades e conhecimentos). Como resultado, o treinamento não tem impacto significativo a longo prazo, o dinheiro do treinamento é desperdiçado e os trainees ficam frustrados e confusos. A automação é geralmente uma tentativa de melhorar o desempenho do nível de processo. No entanto, o investimento na automatização raramente atinge o seu máximo retorno porque não é feita a ligação entre o processo e os Objetivos da Organização para os quais se pretende contribuir: o processo é ineficiente, e por isso o resultado é um processo automatizado ineficiente; e a automação não considera as necessidades dos Sistemas de Desempenho Humano das pessoas envolvidas no processo. Se os programas para melhorar o desempenho em áreas como qualidade, produtividade e foco no cliente são apenas exageros, eles não atendem às necessidades de nenhum dos Três Níveis. Programas que estabelecem metas de organização e treinam funcionários geralmente não atendem às necessidades do

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Nível do Processo e as metas, feedback e consequências exigidas no Nível do Trabalho.

Usando a estrutura de três níveis Essa estrutura (resumida na Tabela 2.2), bem como o processo e as ferramentas que gerou, evoluiu ao longo de vinte anos de pesquisa e aplicação em empresas, agências, divisões, departamentos e lojas. Tem sido usado como:

Uma ferramenta para diagnosticar e eliminar o desempenho deficiente (por exemplo, fabricação excessiva de chips semicondutores e tempo de ciclo de entrega; perda de margens em uma cadeia de varejo) Um mecanismo para melhorar continuamente os sistemas que estão funcionando adequadamente (por exemplo, aumentando a capacidade de resposta às necessidades das companhias aéreas para configurações únicas de aeronaves; aumentando a pontualidade do atendimento ao cliente de telecomunicações) Um roteiro para orientar uma organização em uma nova direção (por exemplo, para entrar no negócio de software ou vender em um ambiente recém-desregulamentado)

Um projeto para projetar uma nova entidade (por exemplo, uma “fábrica do futuro” de eletrônicos; um departamento de marketing em um serviço público) A estrutura dos Três Níveis provou ser valiosa para: Executivos, que fornecem a visão, a liderança e o ímpeto para a mudança Gerentes em todos os níveis, que implementam mudanças em toda a empresa, fornecendo visão e liderança no nível da organização para os departamentos que gerenciam Analistas, que projetam os sistemas e procedimentos que permitem aos gerentes implementar a mudança Para que essas três forças de mudança funcionem de forma eficiente em conjunto, elas devem ter os mesmos objetivos e processos. A estrutura dos Três Níveis de Desempenho foi projetada para atender a essa necessidade. O restante deste livro aborda as responsabilidades de melhoria de desempenho de todas as três funções.

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PARTE DOIS EXPLORANDO OS TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO

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CAPÍTULO TRÊS

O NÍVEL DE ORGANIZAÇÃO DE DESEMPENHO

Todos são apenas partes de um todo estupendo. — ALEXANDRE POPE Um proprietário rico de uma franquia de beisebol geralmente recruta os talentos mais qualificados (e com preços mais altos) e se pergunta por que seu time não vence a World Series. Um time campeão geralmente empalidece em confrontos de posição para posição; vence porque, de alguma forma, o todo é maior que a soma de suas partes. A distinção geralmente é que a equipe vencedora como um todo, não apenas cada jogador e função individual (rebatida, arremesso, defesa), está sendo gerenciada. Da mesma forma, uma organização pode ser maior que a soma de suas partes somente se toda a organização for gerenciada. Uma organização pode ter pessoas com excelentes credenciais acadêmicas e experienciais. Suas funções, como marketing, produção e pesquisa, podem parecer boas quando comparadas com os departamentos de outras organizações. No entanto, seus resultados podem ser menos do que estelares porque seus executivos gerenciam funções e pessoas sem colocá-los em um contexto organizacional mais amplo. Essa prática é uma prescrição para subotimização, uma situação em que o todo é menor que a soma de suas partes. Nosso primeiro passo no gerenciamento do desempenho da organização — Nível I dos Três Níveis — é reconhecer os pontos de vista que geralmente caracterizam a situação atual.

A visão do cliente sobre a organização. “O que está acontecendo com essas pessoas? Por que eles não podem me dar um produto que faça o que eu preciso e esteja disponível quando eu precisar? Onde está o serviço de acompanhamento que me disseram que eu receberia? Por que sinto que sei mais sobre o produto do que eles? Por que tenho que lidar com uma pessoa diferente cada vez que entro em contato com ela?

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Por que essas pessoas não conseguem agir juntas?” A Visão do Fornecedor sobre a Organização. “Por que essas pessoas nunca sabem quais peças precisam com mais de três dias de antecedência? Eles percebem que, como temos que despachar quase todos os pedidos, eles acabam pagando caro? Por que eles continuam mudando as especificações? Por que eles descontinuam pelo menos um produto a cada seis meses, o que resulta em um grande número de devoluções de peças? Por que eles nunca aceitam nossa oferta de visitar sua fábrica, às nossas custas, para que possamos saber o que está acontecendo em seus negócios? Por que essas pessoas não conseguem agir juntas?” A Visão dos Funcionários sobre a Organização. “Por que podemos igualar a qualidade de nosso concorrente apenas aumentando drasticamente a inspeção (o que eleva nossos custos às alturas)? Quem disse ao setor de vendas que temos capacidade de oferecer esse serviço e cumprir esse prazo? De onde o pessoal de desenvolvimento de produtos vem com essas ideias? Então, quais são nossas prioridades esta semana? Por que os gerentes de seção não cooperam uns com os outros? Essas pessoas não percebem que, se não mudarmos a forma como fazemos negócios, não sobreviveremos? Como a alta administração espera que acreditemos que a qualidade vem em primeiro lugar quando, no final de cada mês, eles dizem: 'Não me importo; enviá-lo!'? Por que essas pessoas, que recebem acima da média do setor, ainda não estão motivadas? Por que não podemos agir juntos? A Visão dos Acionistas sobre a Organização. “Por que vejo continuamente reorganizações, trocas de executivos, lançamentos de produtos e campanhas de melhoria, mas nenhum dinheiro no bolso ou aumento no valor do meu estoque? Por que essas pessoas não conseguem agir juntas?”

Explorando o nível da organização Antes de podermos abordar efetivamente a situação sombria, mas muito comum, que acabamos de descrever, precisamos entendê-la. A melhor maneira que encontramos para entender como uma organização funciona é vê-la como um sistema adaptativo. Essa visão, descrita em profundidade no Capítulo Um (ver Figura 1.4), sustenta que toda organização opera como um sistema de processamento,

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que converte entradas (como recursos e pedidos de clientes) em saídas (produtos e serviços) que fornece a seus clientes. A organização se adapta continuamente para manter o equilíbrio com seu ambiente, que inclui seu mercado, sua concorrência, seu pool de recursos e o contexto socioeconômico em que funciona. Conforme discutimos no Capítulo Um, uma organização que se adapta com agilidade provavelmente terá sucesso; uma organização que se adapta letargicamente provavelmente falhará. A visão de sistemas não se aplica apenas a uma empresa ou agência inteira. Se olharmos para dentro de uma organização, veremos que ela é composta de camada sobre camada de sistemas. Como ilustra a Figura 3.1 , um dos sistemas de uma empresa automobilística é seu sistema de manufatura. Um dos componentes da manufatura é o seu sistema de produção. A produção é composta por uma série de sistemas, um dos quais é a programação. Ao descascar as camadas da organização como uma cebola dessa maneira, descobrimos que podemos entender como ela opera, bem como as variáveis que afetam seu desempenho, em qualquer nível de detalhe. FIGURA 3.1. CAMADAS DE SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILIÁRIA

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Entendendo e Gerenciando o Nível de organização

Se os executivos não gerenciam o desempenho no nível da organização, o melhor que podem esperar é uma modesta melhoria no desempenho. Na pior das hipóteses, os esforços em outros níveis serão contraproducentes. Observamos várias empresas nas quais a melhoria da qualidade é um grande impulso. Eles adotaram ferramentas de Controle Estatístico de Processos (SPC), técnicas Just-In-Time (JIT), sistemas de Planejamento de Recursos de Manufatura (MR

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práticas de empoderamento dos funcionários. Eles se perguntam por que os ganhos de qualidade não são mais dramáticos. Inevitavelmente, é porque: Os vários esforços de qualidade não são conduzidos por uma declaração clara da estratégia da organização. A estratégia deve definir o papel da qualidade no negócio, os tipos de qualidade que representam a vantagem competitiva e as medidas de qualidade voltadas para o cliente em toda a organização. A organização não foi projetada de forma a apoiar a qualidade máxima. O impacto dos nobres esforços em treinamento, ferramentas, sistemas e procedimentos é limitado pela estrutura da organização e pelas relações entre os departamentos. A organização não é gerida com qualidade como condutor. A qualidade não foi construída em metas táticas, acompanhamento e feedback de desempenho, solução de problemas ou alocação de recursos. A qualidade normalmente é implementada função por função (existe um programa de qualidade de projeto, um programa de qualidade de engenharia, um programa de qualidade de fabricação). As tremendas ameaças e oportunidades dentro do “espaço em branco” no organograma são ignoradas. Cada uma dessas deficiências representa uma falha no gerenciamento de uma das três variáveis de desempenho no nível da organização. Acreditamos que os gerentes de uma organização podem “agir em conjunto” (o apelo dos clientes, fornecedores, acionistas e funcionários citados no início deste capítulo) apenas compreendendo e puxando as alavancas das Metas da Organização, Projeto da Organização e Concepção da Organização. Gerenciamento. A necessidade de entender o Nível da Organização não se limita aos gestores. Os analistas (especialistas em recursos humanos, analistas de sistemas, engenheiros industriais) também precisam entender a natureza e a dinâmica do Nível da Organização. Com o contexto que esse entendimento fornece, eles são mais capazes de projetar melhorias que tenham o máximo impacto positivo no desempenho de suas organizações.

As variáveis de desempenho no Nível de organização

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Objetivos da Organização. No nível da organização, as metas são estratégicas. Uma boa estratégia identifica na organização: Produtos e serviços Grupos de clientes (mercados) Vantagens competitivas) Prioridades de produto e mercado (áreas de ênfase) Os Objetivos da Organização, portanto, são declarados em termos de quão bem os produtos e serviços devem se sair nos vários mercados aos quais são oferecidos. Um conjunto eficaz de Objetivos da Organização inclui: Os valores da organização Requisitos dos clientes Expectativas financeiras e não financeiras Metas para cada família de produtos e mercado Expectativas para cada vantagem competitiva a ser estabelecida ou aprimorada

Processualmente, as Metas da Organização devem ser: Com base nos Fatores Críticos de Sucesso para o setor da empresa Derivado de informações de varredura competitiva e ambiental Derivado de informações de benchmarking (inteligência sobre o desempenho de sistemas e funções em organizações exemplares) Quantificável sempre que possível Claro para todos que precisam entender e ser guiados por eles. As metas da organização para a Computec, Inc., a organização que apresentamos no Capítulo Um, podem incluir: Nunca sacrifique a qualidade por uma receita líquida de curto prazo. Aumentar o índice de satisfação do cliente da empresa para 98% até o final do ano. Introduzir três novos produtos de software e dois novos serviços de integração de sistemas em dois anos. Conquiste 60% do mercado de gerenciamento de projetos aeroespaciais em três anos. Até o final do ano, apresentar dois novos serviços ao cliente que diferenciam a Computec de seus concorrentes.

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Reduza o tempo de ciclo de pedidos de pacotes de software para uma média de 72 horas até o final do próximo ano. Até o final do próximo ano, preencha os pedidos com 100% de precisão. Gere US$ 300 milhões em receita, US$ 35 milhões em lucro e US$ 16 milhões em valor econômico agregado (EVA) no próximo ano e aumente cada uma dessas medidas financeiras em 12% em cada um dos dois seguintes anos. Essas Metas da Organização são quantitativas, orientadas para o cliente, orientadas para a vantagem competitiva e facilmente compreendidas. Com essas e outras metas como contexto, a Computec pode embarcar em esforços de melhoria de desempenho nas áreas de qualidade, produtividade, tempo de ciclo total e controle de custos. Essas Metas da Organização servirão como medidas de alto nível do sucesso desses esforços. Mais importante, as Metas da Computec Organization são claramente derivadas de sua estratégia. Eles refletem as difíceis escolhas dos executivos em relação a produtos, mercados, vantagens competitivas e prioridades. (Para ajudar a identificar essas escolhas difíceis, desenvolvemos um conjunto detalhado de perguntas que precisam ser respondidas ao aplicar a visão de sistemas e os Três Níveis de Desempenho ao desenvolvimento e implementação da estratégia; essas perguntas estão incluídas no Capítulo Seis.) Em resumo, estas são as perguntas para os Objetivos da Organização: A estratégia ou direção da organização foi articulada e comunicada? Essa estratégia faz sentido em termos de ameaças e oportunidades externas e forças e fraquezas internas? Dada esta estratégia, os resultados exigidos da organização e o nível de desempenho esperado de cada resultado foram determinados e comunicados?

Como esta é nossa primeira discussão sobre objetivos, provavelmente é um bom lugar para tomar uma posição. Alguns dos seguidores do falecido guru da qualidade e produtividade, W. Edwards Deming, são veementemente contra o estabelecimento de metas. Eles acreditam que a conquista de metas leva à complacência, que serve como uma barreira para a melhoria contínua. Isso pode acontecer. No entanto, acreditamos que as metas devem ser continuamente avaliadas e redefinidas para atender às necessidades e capacidades em constante mudança. Se as metas forem adaptadas dessa maneira, elas podem apoiar, em vez de atrapalhar, a nobre busca da melhoria contínua. (Observe que o restabelecimento de metas é uma das etapas principais no Desempenho

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Gestão, que é discutido mais adiante neste capítulo.) Projeto de Organização. Infelizmente, estabelecer Objetivos Organizacionais claros é apenas o primeiro passo. Os gerentes e analistas precisam projetar uma organização que possibilite o cumprimento das Metas. Para saber se a organização existente apoia o alcance dos Objetivos da Organização, desenvolvemos um Mapa de Relacionamento. Como o nome indica, o objetivo dessa imagem do negócio é retratar os relacionamentos cliente-fornecedor entre as funções de linha e de equipe que compõem o negócio. Como o Mapa de Relacionamento torna visíveis as entradas e saídas que fluem entre as funções, ele mostra o que está acontecendo no “espaço em branco” entre as caixas do organograma. A Figura 3.2 contém um organograma tradicional da Computec. A Figura 3.3 exibe um mapa de relacionamento da Computec. FIGURA 3.2. COMPUTEC, INC., ORGANOGRAMA

FIGURA 3.3. MAPA DE RELACIONAMENTO PARA COMPUTEC, INC.

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Utilizamos o Mapa de Relacionamento para: Compreender como o trabalho é feito atualmente (como a organização se comporta como um sistema) Identifique “desconexões na fiação da organização” (entradas ou saídas ausentes, desnecessárias, confusas ou mal direcionadas) Desenvolva relacionamentos funcionais que eliminem as desconexões Avalie maneiras alternativas de agrupar pessoas e estabelecer hierarquias de subordinação Nossa abordagem inicial para o Design da Organização, portanto, é examinar e melhorar as relações de entrada-saída entre as funções. Para nós, a estrutura representada pelo Mapa de Relacionamento é mais importante porque é a estrutura por meio da qual o trabalho é feito. Quando o foco é colocado nos relacionamentos cliente-fornecedor interno e externo, o organograma padrão torna-se menos importante. No entanto, a hierarquia hierárquica pode facilitar ou impedir o fluxo de trabalho. (Dedicamos o Capítulo Catorze a uma discussão sobre a estrutura organizacional. Nesse capítulo, abordamos a necessidade de os sistemas vertical e horizontal coexistirem pacificamente.)

Em resumo, estas são as questões que fundamentam a variável Desenho Organizacional:

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Todas as funções relevantes estão implementadas?

Todas as funções são necessárias? O fluxo atual de entradas e saídas entre as funções é apropriado? A estrutura formal da organização apóia a estratégia e melhora a eficiência do sistema?

Um exame do Mapa de Relacionamento da Computec revela uma série de desconexões do Design da Organização que podem prejudicar a capacidade da empresa de atingir suas Metas da Organização. Essas desconexões incluem: O marketing não participa da previsão de vendas. O marketing não está vinculado às operações de campo. O marketing não identifica necessidades por meio de pesquisa de mercado. Nenhuma função fornece atendimento ao cliente. Os pedidos de DVD precisam passar por vendas e finanças antes de irem para a produção para serem atendidos. As previsões de produção são feitas pelo setor financeiro.

Infelizmente, identificar as desconexões não as faz desaparecer. A Computec precisa projetar uma organização que elimine as desconexões que impedem sua capacidade de atingir as Metas da Organização. (O Capítulo Doze discute o uso da visão de sistemas e do Mapa de Relacionamento para estruturar uma organização. Além de fornecer exemplos de estruturação de uma organização para remover desconexões, o Capítulo Doze mostra como o mapeamento e as ferramentas derivadas podem ser usados para dar suporte a uma nova estratégia, para criar uma nova empresa ou função e implementar melhorias sistêmicas, como automação e redução de pessoal. O Capítulo Treze aborda a necessidade de gerenciar a estrutura que foi criada.)

Gestão da organização. Uma vez estabelecidos os Objetivos da Organização e o Desenho da Organização, a organização precisa ser gerenciada. Gerenciar a organização - a organização horizontal - como um sistema inclui quatro dimensões:

1. Gestão de Objetivos: Cada função precisa ter subobjetivos, que apoiem o alcance dos Objetivos da Organização. Conforme discutimos no Capítulo Um, um conjunto efetivo de subobjetivos não permite a otimização dos silos funcionais, em detrimento do sistema como um todo. Se cada função da Computec deve fazer sua contribuição máxima

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para a empresa como um todo, ela precisará ser medida em relação às metas derivadas de sua estratégia (Metas da organização) e que ajudem outras funções a atingir suas metas. Por exemplo, o departamento de desenvolvimento de produtos da Computec deve ter objetivos que: Refletir o objetivo da organização de desenvolvimento ambicioso e rápido de novos produtos e serviços Certifique-se de que seus novos produtos e serviços sejam orientados pelas necessidades do mercado, não pela magia técnica Exigir que ela crie produtos e serviços que o marketing possa vender Exigir que ela projete produtos e serviços que as operações de campo e a produção possam vender, fabricar e entregar com a qualidade e o prazo exigidos pelos clientes e o lucro exigido pelos Computec 2. Gestão de desempenho: Para atingir as metas, o desempenho precisa ser gerenciado no nível da organização. Para continuar com o exemplo de desenvolvimento de produto da Computec, a alta administração da Computec precisa: Obter feedback regular sobre a eficácia do produto da equipe da Computec clientes Medir os departamentos de desenvolvimento de produtos, marketing e operações de campo em suas contribuições para a meta da organização de desenvolvimento e introdução de produtos Fornecer feedback ao desenvolvimento de produtos, marketing e operações de campo sobre o desempenho de desenvolvimento e introdução de produtos Garantir que as equipes multifuncionais de solução de problemas abordem os problemas de desenvolvimento e introdução de produtos Restabelecer as metas de desenvolvimento e introdução de produtos se houver uma mudança no mercado Descascando uma camada da cebola organizacional, o gerenciamento do desenvolvimento de produtos precisa: Obtenha regularmente feedback sobre a eficácia do produto dos clientes da Computec e dos clientes internos do desenvolvimento de produtos marketing e operações de campo Meça o desempenho em termos dos objetivos que estabeleceu (o desenvolvimento do produto obterá desempenho nas áreas em que

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mede o desempenho) Forneça informações de desempenho para as subunidades dentro do desenvolvimento do produto Resolver problemas que impedem seu progresso em direção aos objetivos da função Reestabelecer metas para se adequar à realidade atual de seus mercados interno e externo 3. Gerenciamento de recursos: O desenvolvimento de produtos da Computec tem duas necessidades de recursos: pessoas e dinheiro suficientes para atingir suas metas e alocação de seus recursos para as áreas de desenvolvimento de produtos que permitirão que as metas sejam atingidas. Assim como o gerenciamento de desempenho, isso coloca a responsabilidade tanto no gerenciamento sênior da Computec quanto no gerenciamento do desenvolvimento de produtos. Se os membros do comitê executivo quiserem reduzir custos, eles seriam tolos se determinassem uma redução de pessoal de 10% em todos os departamentos. Eles devem perceber que cortar 10% da equipe de desenvolvimento de produtos pode muito bem comprometer uma das principais metas organizacionais da Computec; talvez o número de funcionários não deva ser reduzido de forma alguma no desenvolvimento de produtos e deva ser reduzido em 20% em outro departamento. Como os Objetivos da Organização serão alcançados apenas por meio da organização horizontal, a alta administração deve alocar recursos em toda a organização horizontal. Descascando uma camada da cebola, vemos que o vice-presidente de desenvolvimento de produtos é responsável pela alocação de recursos na organização horizontal existente em seu departamento.

4. Gerenciamento de Interface: Se os gerentes seniores da Computec adotarem a visão de sistemas de desempenho, eles perceberão que as principais barreiras e oportunidades para a realização do Objetivo da Organização residem no “espaço em branco” entre as funções. Eles perceberão que a meta de introdução de produto será alcançada apenas se o sistema de desenvolvimento e introdução de produto (que inclui as funções de marketing, desenvolvimento de produto e operações de campo) funcionar bem. A equipe principal (idealmente, auxiliada por um Mapa de Relacionamento) deve ter clareza sobre as entradas e saídas que fluem entre essas três funções e deve

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gaste uma quantidade significativa de tempo garantindo que esse fluxo - esse conjunto de interfaces - seja suave. O vice-presidente de desenvolvimento de produtos tem a mesma responsabilidade: garantir que os vários subcomponentes desse departamento estejam trabalhando juntos de maneira eficaz e eficiente. Em resumo, estas são as perguntas para a Gestão da Organização: Os objetivos funcionais apropriados foram definidos? O desempenho relevante é medido? Os recursos são alocados adequadamente? As interfaces entre as funções estão sendo gerenciadas?

Resumo Se o nível de desempenho da organização não estiver sendo definido, projetado e gerenciado, não haverá contexto ou driver para o desempenho humano e do sistema. Nesse ambiente, as atividades bem-intencionadas são realizadas no vácuo e, frequentemente, equivocadas. Considerações relacionadas ao Nível da Organização são importantes para qualquer unidade organizacional, desde uma empresa inteira ou agência até o menor subdepartamento. As variáveis e ferramentas relacionadas com o Nível de Organização podem ser utilizadas por: Executivos, para entender como o negócio opera, para refinar a estratégia e as medidas da organização, para estabelecer relacionamentos departamentais apropriados, para criar uma estrutura organizacional viável e para gerenciar as interfaces entre os departamentos Gerentes, para entender como seus negócios operam e como eles se encaixam no quadro geral, para estabelecer metas de departamento, fortalecer relacionamentos com outros departamentos, criar uma estrutura organizacional viável e gerenciar as interfaces entre subunidades dentro de seus departamentos Analistas, para entender como as organizações de seus clientes operam atualmente e como eles medem os resultados, para identificar áreas onde seus esforços terão os maiores retornos, para determinar o impacto das mudanças no sistema e outras melhorias propostas na organização como um todo, e

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recomendar melhorias que terão um efeito positivo no desempenho de toda a organização Respondendo a perguntas como as listadas para cada uma das três Variáveis de Desempenho no Nível da Organização e usando ferramentas como o Mapa de Relacionamento, pode-se orientar o desempenho da organização e colocá-lo sob ao controle. Este capítulo começou com um cenário sombrio envolvendo clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. O gerenciamento eficaz do nível da organização pode percorrer um longo caminho para converter esses pontos de vista.

A visão do cliente sobre a organização. “Essas pessoas são altamente receptivas às nossas necessidades. Eles freqüentemente sabem o que queremos e precisamos antes de nós. Embora o produto deles seja bom, o que nos faz voltar é o serviço pós-venda. Eles não prometem o que não podem cumprir. Estabelecemos um relacionamento sólido e de longo prazo com nosso executivo de contas. Temos orgulho de tê-los como fornecedores.” A Visão do Fornecedor sobre a Organização. “Essas pessoas parecem saber para onde estão indo. Eles nos dão muito tempo de espera quando precisam de peças para um produto novo ou modificado. Eles impõem especificações especialmente rigorosas nas dimensões de nossas peças que contribuem para suas vantagens competitivas. E eles nos incluem no processo de desenvolvimento de suas vantagens competitivas. Como eles nos tratam como parceiros de negócios, faremos o possível por eles. Temos orgulho de ser seu fornecedor.” A Visão dos Funcionários sobre a Organização. “Todos nesta organização assumem a responsabilidade de fazer o trabalho certo da primeira vez. Não podemos cometer erros. Antes de prometerem um produto modificado ou um cronograma de entrega fora do padrão a um cliente, as vendas conversam com o desenvolvimento, a fabricação e a distribuição do produto. Posso chegar a um acordo razoavelmente rápido com outros departamentos porque todos nós entendemos as interdependências e as prioridades necessárias para manter nossos clientes voltando. Os produtos são desenvolvidos por uma equipe composta por marketing, manufatura e desenvolvimento de produtos. As reuniões são frequentemente frequentadas por clientes e prospects. Todo funcionário conhece a estratégia da empresa e como seu

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metas contribuem para essa estratégia. Eu entendo minhas prioridades. Quando eles mudam, eu sei o porquê. As pessoas percebem que seu papel é atender às necessidades dos clientes internos ou externos. Os gerentes de seção sabem que não alcançarão seus objetivos se não cooperarem com as seções que servem como seus fornecedores e clientes. Sou motivado pelo desafio proporcionado pelo meu trabalho e pelo apoio que recebo. Percebo que sou um elo crítico na corrente. Tenho orgulho de trabalhar aqui.” A Visão dos Acionistas sobre a Organização. “Esta empresa está me dando dinheiro.” Utopia? Não em nossa experiência. Essas visões predominantes são o resultado natural de uma organização que “age em conjunto” em cada um dos Três Níveis de Desempenho, e tudo começa no Nível da Organização. As variáveis e ferramentas de desempenho no nível da organização ajudam a identificar o que precisa ser feito (metas), os relacionamentos necessários para fazê-lo (design) e as práticas que removem os impedimentos para que seja feito (gerenciamento). Com um nível de organização eficaz como base, podemos começar a entender, analisar e gerenciar o desempenho nos níveis de processo e trabalho/executor, que são abordados nos próximos dois capítulos.

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CAPÍTULO QUATRO

O NÍVEL DO PROCESSO DE DESEMPENHO Olhando para o futuro, não vejo o processo com nenhum receio. Eu não poderia detê-lo se quisesse; ninguém pode pará-lo. Como o Mississippi, ele continua rolando. — WINSTON CHURCHILL Descobrimos que o nível de processo é o nível de desempenho menos compreendido e gerenciado. Os processos estão rolando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organizações, quer os atendamos ou não. Temos duas opções: podemos ignorar os processos e esperar que eles façam o que desejamos, ou podemos entendê-los e gerenciá-los. Propusemos (Capítulo Um) que a única maneira de entender verdadeiramente a maneira como o trabalho é feito é ver uma organização horizontalmente (como um sistema) em vez de verticalmente (como uma hierarquia de funções). Ao visualizar uma organização horizontalmente, você vê os processos de negócios. No Capítulo Três, discutimos a visão de sistemas no nível da organização. Apresentamos o Mapa de Relacionamento como uma ferramenta para visualizar uma organização como um sistema. Mostramos como uma enorme quantidade de aprendizado e eventual melhoria pode resultar da documentação e exame das ligações entrada-saída (cliente-fornecedor) representadas em um Mapa de Relacionamento. No entanto, entre cada entrada e cada saída existe um processo. Nosso entendimento e melhoria são incompletos se não descascarmos a cebola e examinarmos os processos pelos quais as entradas são convertidas em saídas. Enquanto o nível da organização fornece uma perspectiva, define uma direção e aponta para áreas de ameaça e oportunidade, nossa experiência sugere fortemente que o nível do processo é onde a mudança mais substantiva geralmente precisa ocorrer. Uma estratégia clara e relatórios lógicos

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relacionamentos (nível de organização) e pessoas qualificadas e reforçadas (nível de cargo/executor) não podem compensar os processos falhos de negócios e gerenciamento.

O que é um processo? Um processo de negócios é uma série de etapas projetadas para produzir um produto ou serviço. Alguns processos (como programação) podem estar totalmente contidos em uma função. No entanto, a maioria dos processos (como atendimento de pedidos) é multifuncional, abrangendo o “espaço em branco” entre as caixas no organograma. Alguns processos resultam em um produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo de uma organização. Chamamos esses processos primários. Outros processos produzem produtos invisíveis para o cliente externo, mas essenciais para a gestão eficaz do negócio. Chamamos esses processos de suporte. A terceira categoria de processos - processos de gerenciamento - inclui ações que os gerentes devem executar para dar suporte aos processos de negócios. Exemplos desses tipos de processos de negócios aparecem na Tabela 4.1. TABELA 4.1. EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Processos primários genéricos geração de negócios Desenvolvimento e introdução de produtos ou serviços Manufatura

Distribuição Cobrança Cumprimento de pedidos

Atendimento ao Cliente Administração de garantia Processos primários específicos da indústria Processamento de empréstimos (bancário)

Julgamento de sinistro (seguro) Alocação de subsídios (governo) Devolução de mercadoria (varejo) Preparação de alimentos (restaurante) Manuseio de bagagem (companhia aérea)

Operadora de serviços (telecomunicações) Escrita do manual do usuário (computador) Gestão de reservas (hotel)

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Processos de Suporte Genérico Planejamento estratégico e tático formal Orçamento Recrutamento Treinamento

gerenciamento de instalações comprando gerenciamento de informações Processos Genéricos de Gestão Planejamento estratégico e tático Definição de metas

Alocação de recursos gestão de desempenho humano Monitoramento de desempenho de revisão de operações

Entendendo e Gerenciando o Nível de organização Um processo pode ser visto como uma “cadeia de valor”. Por sua contribuição para a criação ou entrega de um produto ou serviço, cada etapa de um processo deve agregar valor às etapas anteriores. Por exemplo, uma etapa no processo de desenvolvimento de produto pode ser “testado no mercado do protótipo”. Essa etapa agrega valor ao garantir que o produto seja atraente para o mercado antes que o design seja finalizado. Os processos também são consumidores de recursos. Eles precisam ser avaliados não apenas em termos do valor que agregam, mas também em termos da quantidade de capital, pessoas, tempo, equipamentos e materiais necessários para produzir esse valor. No nível da organização, “descascamos a cebola” para aumentar nossa compreensão das relações cliente-fornecedor entre as funções. No nível do processo, descascamos a cebola dividindo os processos em subprocessos. O processo de fabricação, por exemplo, pode compreender estes subprocessos: programação, ferramental, fabricação, montagem e teste.

Por que olhar para os processos?

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Uma organização é tão eficaz quanto seus processos. Os Objetivos da Organização (consulte o Capítulo Três) podem ser alcançados apenas por meio de processos de negócios lógicos, como os listados na Tabela 4.1. Por exemplo, uma das Metas de Organização de um fabricante de automóveis pode ser reduzir o tempo de entrega de um carro com as opções solicitadas por um cliente. A empresa não pode esperar atingir essa meta se tiver um processo de pedido ineficiente ou um processo de distribuição complicado. Quando vemos a situação de cima para baixo, vemos que a eficácia do processo é uma variável importante na consecução dos Objetivos da Organização. Também podemos observar o valor dos processos de baixo para cima. No Nível do Trabalho/Executor, podemos tomar várias medidas para melhorar o desempenho (consulte o Capítulo Cinco). Por exemplo, podemos melhorar nossas práticas de recrutamento e promoção. Podemos fornecer descrições de trabalho mais específicas e atualizadas, ferramentas mais eficazes e incentivos mais atraentes. Podemos conduzir a tomada de decisão para baixo na organização. Podemos capacitar equipes para resolver problemas em suas unidades de trabalho. No entanto, mesmo pessoas talentosas e motivadas podem melhorar o desempenho da organização apenas na medida em que os processos de negócios permitirem. Para continuar nosso exemplo de distribuição de automóveis, os vendedores podem estar completando os formulários de pedidos, os funcionários da entrada de dados podem estar codificando informações com precisão e as equipes das docas podem estar carregando carros em caminhões com eficiência. No entanto, a eficácia de qualquer melhoria em seu desempenho pode ser limitada pela lógica (ou ilógica) do processo de distribuição total, composto pelos subprocessos de entrada de pedidos, programação da produção e transporte. Pessoas em cargos como esses certamente podem influenciar a eficácia e a eficiência dos processos para os quais contribuem. No entanto, descobrimos que a solução de problemas individuais e em equipe raramente se concentra na melhoria do processo. Além disso, as ações tomadas em uma única unidade organizacional geralmente levam ao reforço dos silos funcionais e à subotimização do sistema discutida no Capítulo Um. A mensagem líquida é que, a longo prazo, pessoas fortes não podem compensar um processo fraco. Com muita frequência, a administração depende do heroísmo individual ou da equipe para superar processos fundamentalmente falhos. Por que não corrigir os processos e alistar nossos heróis na batalha contra a concorrência?

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Por fim, o nível do processo é importante porque a eficácia e a eficiência do processo devem orientar uma infinidade de decisões de negócios. Por exemplo, uma reorganização não serve para nada se não melhorar o desempenho do processo. Os trabalhos devem ser projetados para que as pessoas possam contribuir da melhor maneira possível com os resultados do processo. A automação é um desperdício de dinheiro se calcificar um processo ilógico.

O elo fundamental entre o desempenho da organização e o desempenho individual pode ser estabelecido apenas por meio de três variáveis no nível do processo — Metas do processo, Desenho do processo e Gerenciamento do processo.

As variáveis de desempenho no Nível do processo Objetivos do Processo. Cada processo primário e cada processo de suporte existe para contribuir com uma ou mais Metas da Organização. Portanto, cada processo deve ser medido em relação aos Objetivos do Processo que refletem a contribuição que se espera que o processo faça para um ou mais Objetivos da Organização. Em nossa experiência, a maioria dos processos não possui metas. Embora as funções (departamentos) geralmente tenham objetivos, a maioria dos processoschave cruza os limites funcionais. Se estivermos trabalhando em uma organização na qual o faturamento é um processo-chave e se perguntarmos sobre as metas do processo de cobrança, a resposta geralmente é “Ah, você quer dizer as metas do departamento de cobrança”. Quando respondemos que realmente nos referimos ao processo de cobrança - incluindo as etapas realizadas fora do departamento de cobrança -, frequentemente ficamos em branco olha. Acreditamos que a medição é mais eficaz se for feita em relação a metas ou objetivos. As Metas do Processo são derivadas de três fontes: Metas da Organização, requisitos dos clientes e informações de benchmarking. O benchmarking de processos — comparar um processo com o mesmo processo em uma organização exemplar — é particularmente útil. Freqüentemente, a organização que é a melhor em sua classe para um determinado processo não é um concorrente e, portanto, é fácil de estudar. Uma organização pode aprender muito comparando seu processo de gerenciamento de estoque com o do Wal-Mart e seu processo de desenvolvimento de produto com o da 3M.

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Uma das metas organizacionais da Computec, Inc., nossa empresa de software e engenharia de sistemas (consulte o Capítulo Três), é lançar três novos produtos de software e dois novos serviços de integração de sistemas em dois anos. Como resultado, o processo de desenvolvimento e introdução de produtos da Computec é crítico para seu sucesso estratégico. Os objetivos que pode estabelecer para este processo incluem: Apresentaremos nosso primeiro novo produto de software em nove meses, o segundo em dezoito meses e o terceiro em vinte e quatro meses. Introduziremos dois novos serviços de integração de sistemas dentro de doze meses. Nossos cinco novos produtos e serviços gerarão um total de US$ 4,4 milhões em receitas e US$ 660.000 em lucros durante o primeiro ano completo após seu lançamento. A necessidade da indústria aeroespacial para cada novo produto ou serviço será apoiada por pesquisas de mercado atuais. Cada novo produto e serviço terá aplicações tanto fora quanto dentro da indústria aeroespacial. Novos produtos e serviços serão exclusivos ou superiores (aos olhos do cliente) às ofertas dos concorrentes. Novos produtos e serviços usarão nossos sistemas de vendas e entrega existentes. Essas Metas de Processo estão vinculadas tanto às Metas da Organização quanto aos requisitos dos clientes. Observe que eles não são apenas metas para o departamento de desenvolvimento de produto. Essas Metas de Processo também refletem o desempenho esperado dos parceiros de desenvolvimento de produtos no processo de desenvolvimento e introdução de produtos - marketing, vendas, fabricação e operações de campo. Ao atingir esses objetivos, esse processo contribuirá significativamente para a concretização da visão estratégica da empresa. Uma segunda meta da organização da Computec é reduzir o ciclo de pedido do pacote de software para uma média de 72 horas até o final do próximo ano. Para esse objetivo, o processo de atendimento de pedidos da Computec torna-se estrategicamente crítico. Os objetivos desse processo podem incluir: Nenhum produto será enviado para endereços incorretos devido a erros da Computec.

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Atingiremos nossa meta de 72 horas sem aumentar o custo de atendimento de pedidos. Forneceremos aos nossos clientes um único ponto de contato para perguntas e feedback sobre pedidos. Dadas as Metas de Organização da Computec, seus gerentes também devem estabelecer Metas de Processo para o processo de suporte ao cliente. (O impacto das Metas do Processo nas funções será discutido na seção sobre Gerenciamento de Processos.) Em todos os casos, a questão-chave para as Metas do Processo é: As metas dos processos-chave estão vinculadas aos requisitos do cliente e da organização?

Projeto de Processo. Depois que a Computec estabelece metas para seus processos críticos, seus gerentes precisam garantir que os processos sejam projetados para atingir essas metas com eficiência. Para determinar se cada processo e subprocesso está adequadamente estruturado, recomendamos que uma equipe multifuncional construa um Mapa de Processo, que mostra a forma como o trabalho é feito atualmente. Enquanto o Mapa de Relacionamento, que é construído no Nível da Organização (ver Capítulo Três), mostra as relações de entrada-saída entre os departamentos, um Mapa de Processo documenta, em sequência, as etapas pelas quais os departamentos passam para converter entradas em saídas para um processo específico . Com muita frequência, uma equipe descobre que não há um processo estabelecido; o trabalho de alguma forma é feito.

A Figura 4.1 contém um mapa de processo “IS” (estado atual) do processo de atendimento de pedidos da Computec, desenvolvido por uma equipe que representa todas as funções que contribuem para o processo. O processo de mapeamento começa identificando as entidades envolvidas no processo, listando-as no eixo esquerdo e desenhando uma faixa horizontal para cada uma. Uma vez feito isso, a equipe (formada por representantes de todas as funções listadas - possivelmente incluindo o cliente) traça o processo de conversão da entrada (pedidos) através de todas as etapas intermediárias até que a saída final exigida (pagamento) seja produzida. O mapa mostra como todas as funções estão envolvidas à medida que o pedido é processado. Esse formato de mapeamento permite que a equipe veja todas as interfaces críticas, sobreponha o tempo para concluir vários subprocessos no mapa e identifique “desconexões” (etapas ilógicas, ausentes ou estranhas) no processo.

FIGURA 4.1. PREENCHIMENTO DE PEDIDO COMPUTEC: UM MAPA DE PROCESSO “IS”

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Conforme a equipe da Computec documentava e analisava o processo atual de preenchimento de um pedido, ela identificou várias desconexões: Os representantes de vendas demoram muito para inserir os pedidos. Há muitas etapas de entrada e registro.

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A administração de vendas retarda o processo de pedidos de processamento em lote.

A verificação de crédito é feita para clientes antigos e novos. A verificação de crédito atrasa o processo porque é feita antes (em vez de simultaneamente) com a separação de pedidos. A equipe então criou um Mapa de Processo “DEVE”, que reflete um processo de preenchimento de pedidos sem desconexão. Esse mapa aparece na Figura 4.2. FIGURA 4.2. PREENCHIMENTO DE PEDIDO COMPUTEC: UM MAPA DE PROCESSO “DEVE”

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Como mostra a figura, as principais mudanças no mapa “DEVE” são: Entrada direta de pedidos por vendas, eliminando a administração de vendas Processamento paralelo de pedidos e verificação de crédito Eliminação de várias etapas de entrada e registro de pedidos

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Outro possível processo “DEVE” incluiria um sistema de produção Just-In-Time, no qual as embalagens são montadas sob encomenda e não inventariadas.

O Mapeamento de Processos “É” e “DEVE” é uma etapa central em Projetos de Melhoria de Processos. (Uma lista mais completa das etapas do Projeto de Melhoria de Processos aparece no Capítulo Nove.) Por exemplo, as organizações estão descobrindo que os Mapas de Processos são mais úteis do que os manuais de procedimentos como um formato para atender aos requisitos de documentação estabelecidos nos padrões ISO 9000.

Um Projeto de Melhoria de Processo bem-sucedido resulta em uma resposta afirmativa para a questão-chave do Design de Processo:

Este é o processo mais eficiente e eficaz para atingir as Metas do Processo? Gerenciamento de processos. Infelizmente, mesmo os processos mais lógicos e direcionados a objetivos não se gerenciam sozinhos. Estes são os quatro componentes do gerenciamento de processos eficaz: 1. Gerenciamento de Metas: As Metas Gerais do Processo devem servir de base para o estabelecimento de submetas ao longo do processo. Se administrássemos um gasoduto de gás natural, gostaríamos de medir a pressão e a pureza, não apenas no final, mas também em vários pontos críticos ao longo da linha. Da mesma forma, precisamos estabelecer submetas do processo após cada etapa que tenha um impacto especialmente crítico nas Metas finais do processo voltadas para o cliente. A Figura 4.3 mostra alguns exemplos de subobjetivos de processo para o processo de atendimento de pedidos da Computec.

FIGURA 4.3. SUBMETAS DE PROCESSO SELECIONADAS PARA O PROCESSO DE ATENDIMENTO DE PEDIDO DA COMPUTEC

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Muitas organizações, especialmente nas indústrias de manufatura, usam ferramentas de Controle Estatístico de Processos (SPC). Apoiamos totalmente o uso dessas ferramentas, como gráficos de controle, para rastrear o desempenho do processo, revelar problemas e manter a estabilidade do processo. Descobrimos que a abordagem de definição de metas descrita na Figura 4.3 ajuda a identificar onde as ferramentas SPC devem ser usadas. Uma vez que os subobjetivos do processo tenham sido estabelecidos, os objetivos funcionais podem ser desenvolvidos. Quaisquer metas funcionais estabelecidas no Nível da Organização devem ser modificadas, se necessário, para refletir contribuições funcionais máximas para as Metas e submetas do Processo. Como o propósito de uma função é dar suporte a processos, ela deve ser medida pelo grau em que atende a esses processos. Quando estabelecemos metas funcionais que reforçam os processos, garantimos que cada departamento atenda às necessidades de seus clientes internos e externos.

O primeiro passo da Computec deve ser identificar a contribuição de cada função para o processo. Por exemplo, a entrada do pedido é o primeiro segmento (subprocesso) do processo de atendimento do pedido. Três funções contribuem para este segmento: Vendas, que insere o pedido via telefone Finanças, que determina o status de crédito do cliente Controle de produção, que determina o status do estoque e, se necessário, aciona a cópia para produzir DVDs adicionais Uma maneira de resumir essa contribuição é por meio de uma função/responsabilidade Matrix, cujo exemplo está incluído no Capítulo Doze. Com base nessas contribuições e nas submetas do processo exibidas na Figura 4.3, a Computec deve estabelecer metas funcionais, como as que aparecem na Tabela 4.2.

TABELA 4.2. METAS FUNCIONAIS SELECIONADAS COM BASE NAS METAS DO PROCESSO DE PREENCHIMENTO DE PEDIDO DA COMPUTEC

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2. Gerenciamento de Desempenho: Após a Computec ter estabelecido um processo viável de atendimento de pedidos (Figura 4.2) e um conjunto de metas e submetas para seu desempenho (Metas do Processo e Figura 4.3), seus gerentes devem estabelecer sistemas para obter feedback de clientes internos e externos sobre as saídas do processo, rastreando o desempenho do processo em relação aos objetivos e subobjetivos, retroalimentando as informações de desempenho do processo para as funções que desempenham um papel, estabelecendo mecanismos para resolver problemas de processo e melhorar continuamente o desempenho do processo e ajustar metas para atender aos novos requisitos do cliente. (No Capítulo Doze, fornecemos um exemplo de Rastreador de Desempenho que pode ser usado para capturar informações de desempenho do processo.)

Nos últimos anos, aprendemos muito sobre o gerenciamento do desempenho do processo (que é, na verdade, o gerenciamento da organização horizontal). Aprendemos que, se os processos devem ser gerenciados continuamente (e não apenas corrigidos quando quebram), os gerentes devem estabelecer uma infraestrutura, que muitas organizações estão começando a chamar de Gerenciamento de Processos .

Os gerentes seniores da Computec podem assumir vários cargos de Gerenciamento de Processos ações para garantir que o processo de atendimento de pedidos seja gerenciado continuamente: Avalie o desempenho do processo, dando-lhe uma nota em áreas como satisfação do cliente, custo, clareza e meticulosidade da documentação e qualidade e quantidade de medidas. A contribuição de cada função para o processo também pode ser avaliada.

Designe um Proprietário do Processo para supervisionar todo o processo. (Os critérios para selecionar Proprietários de Processo e uma descrição de suas possíveis funções estão incluídos no Capítulo Treze.) Identificar uma Equipe de Processo permanente, que se reuniria mensalmente para revisar e melhorar o desempenho do processo. Realizar revisões mensais das operações, nas quais o desempenho do processo seria revisado primeiro e o desempenho da função seria revisado em segundo lugar. Recompense as pessoas dentro de uma função somente se as Metas do Processo forem atendidas e se as metas de contribuição da função forem atendidas. A Gestão de Processos é um tema tão central dentro dos Três Níveis de Desempenho que dedicamos todo o Capítulo Treze a esse assunto.

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3. Gerenciamento de recursos: Os gerentes sempre entenderam que a alocação de recursos é uma parte importante de sua responsabilidade. No entanto, a alocação de recursos com foco no processo tende a ser diferente da abordagem usual orientada para a função. A alocação de recursos funcionais geralmente resulta de uma série de reuniões individuais entre um gerente sênior e seus gerentes departamentais ou subdepartamentais. Nessas reuniões, cada gerente defende uma fatia maior do bolo, e as apresentações mais persuasivas são recompensadas com os maiores orçamentos e alocações de pessoal. A alocação de recursos baseada no processo é o resultado de uma determinação dos dólares e das pessoas necessárias para que o processo alcance seus objetivos. Feito isso, cada função recebe sua parcela de recursos, de acordo com sua contribuição ao processo. Se o Gerenciamento de Processos for institucionalizado em toda a organização, o orçamento de cada função é a soma total de sua parcela do orçamento de cada processo. Na Computec, por exemplo, os recursos devem ser alocados para cada etapa do processo de atendimento de pedidos, de acordo com as metas de qualidade, prazo e custo estabelecidas para esse processo. Em seguida, as diversas funções devem receber os recursos de que necessitam para fazer suas contribuições a esse processo. Por exemplo, o orçamento do processo pode ser dividido em entrada de pedidos, verificação de crédito, programação, separação e expedição. Cada um desses segmentos de processo deve receber uma parte apropriada do orçamento do processo. As funções responsáveis por esses segmentos de processo devem, portanto, receber orçamentos que lhes permitam fazer suas contribuições de

processo. O custeio baseado em atividades é uma ferramenta que pode ajudar a alocar adequadame ao longo de um processo.

4. Gerenciamento de Interface: Um Mapa de Processo (Figura 4.2) exibe claramente os pontos nos quais uma função (faixa horizontal no mapa) fornece um produto ou serviço para outra função. Em cada um desses pontos, existe uma interface clientefornecedor. Conforme discutimos no Capítulo Um, essas interfaces geralmente representam a maior oportunidade de melhoria de desempenho. Um gerente orientado a processos monitora de perto as interfaces e remove quaisquer barreiras à eficácia e eficiência. Como mostra o mapa de processos da Computec, as interfaces entre controle de vendas e produção e entre controle de produção e montagem são

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particularmente crítico para o sucesso do processo de atendimento de pedidos. A alta administração e o Proprietário do Processo devem prestar atenção especial a esse “espaço em branco”. Para garantir a devida atenção, devem estabelecer e monitorar medidas que indiquem a qualidade e eficiência dessas interfaces. As questões de gerenciamento de processos são: As submetas apropriadas do processo foram definidas? O desempenho do processo é gerenciado? Recursos suficientes são alocados para cada processo? As interfaces entre as etapas do processo estão sendo gerenciadas?

Resumo O trabalho é feito em uma organização por meio de seus processos primários, de suporte e de gerenciamento. Se você deseja entender a maneira como o trabalho é feito, melhorar a maneira como o trabalho é feito e gerenciar a maneira como o trabalho é feito, os processos devem ser o foco de sua atenção e ações. A visualização das questões de negócios de uma perspectiva de processo geralmente revela a necessidade de fazer mudanças radicais nas metas, no projeto de sistemas de negócios e nas práticas de gerenciamento. O Nível de Desempenho do Processo tem implicações significativas para: Executivos, que podem usar a perspectiva do processo e as ferramentas para vincular as Metas da Organização ao desempenho individual, medir o que realmente está acontecendo no negócio, comparar o desempenho com outras empresas, estabelecer vantagens competitivas, avaliar o impacto de fusões e aquisições e avaliam estruturas organizacionais alternativas Gerentes, que podem usar a perspectiva de processo e ferramentas para identificar e fechar lacunas de qualidade, custo e tempo de ciclo; gerir as interfaces com outros departamentos e as interfaces dentro dos seus próprios departamentos; implementar a mudança; e efetivamente alocar recursos Analistas, que podem usar a perspectiva e as ferramentas do processo para diagnosticar as necessidades de negócios e recomendar melhorias que terão um impacto significativo no desempenho da organização, para avaliar as ações solicitadas e para facilitar as equipes de melhoria

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Se tivéssemos que escolher um dos Três Níveis como a área de maior oportunidade para a maioria das organizações, seria o Nível do Processo. Talvez seja porque tende a ser o nível de desempenho menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez seja porque o trabalho é feito por meio de processos. Talvez porque seja o nível médio e, como tal, sirva de elo de ligação entre os objetivos, o desenho e a gestão ao nível da Organização e ao nível do Cargo/Executor. Ou talvez seja porque a aplicação das ferramentas de processo pode atender a algumas das necessidades mais fundamentais enfrentadas pelas organizações - construir uma organização focada no cliente, adaptar-se de forma rápida e inteligente a novas situações, implementar mudanças e derrubar barreiras entre departamentos. Independentemente das razões, o Nível do Processo representa uma riqueza de potencial amplamente inexplorado. Estamos aprendendo que não basta gerenciar resultados. A forma como esses resultados são alcançados (o processo) também é importante. Se estamos alcançando os resultados, precisamos saber por quê. Se não estamos alcançando os resultados, precisamos saber o porquê. Em ambos os casos, em grande medida, a resposta está no processo. Uma vez que tenhamos processos projetados e gerenciados para atender às Metas da Organização de forma eficiente, podemos atender às necessidades do Nível Cargo/Executor, que será abordado no próximo capítulo.

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CAPÍTULO CINCO

O NÍVEL DE TRABALHO/EXECUTOR DE DESEMPENHO O que é a cidade senão as pessoas? —WILLIAM SHAKESPEARE Poderíamos substituir a cidade de Shakespeare pela palavra organização. Talvez como resultado de seus esforços nos Níveis I e II, a Computec, Inc. possa agora ter Objetivos de Processo e Organização claros. Sua estrutura organizacional e seus fluxos de processo podem ser lógicos, e seus subobjetivos, recursos e interfaces de organização e processo podem ser gerenciados com eficácia. No entanto, isso não é suficiente. Ao atender às necessidades nos níveis de organização e processo, a Computec estabeleceu uma base sólida de desempenho. Ele agora precisa construir um prédio sobre essa fundação. Esse edifício é o desempenho de seu povo. Nos Capítulos Três e Quatro, nos concentramos nos sistemas, não porque os sistemas eficazes compensam as pessoas ineficazes, mas porque os sistemas ineficazes prejudicam as pessoas potencialmente eficazes. Nossa experiência nos levou a um viés: a maioria das pessoas quer fazer um bom trabalho. No entanto, se você colocar um bom desempenho contra um sistema ruim, o sistema vencerá quase todas as vezes.

Qual é o nível de trabalho/executor? O Nível de Cargos/Executores é assim chamado porque analisa os cargos em todos os níveis e as pessoas (executores) que atuam nesses cargos. Neste nível de desempenho, adotamos a mesma visão de sistemas que adotamos nos níveis de organização e processo. Acreditamos que o desempenho só pode ser melhorado se os cargos e os executores forem analisados em um contexto geral de desempenho. A necessidade de uma perspectiva de sistemas é melhor ilustrada por um exame das

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respostas típicas aos problemas das pessoas. Além da resposta muito frequente de ignorar o problema, as ações que vemos com mais frequência são: Treine-os Transferi-los Treiná-los e aconselhá-los ameaçá-los

Discipline-os Substituí-los O tema comum em todas essas respostas são eles. Cada ação assume que “eles” é o que está quebrado e, portanto, “eles” é o que precisa ser consertado. Supor que as pessoas defeituosas estão na raiz de todos os problemas de desempenho é tão ilógico quanto supor que uma bateria ruim está na raiz de todos os defeitos do automóvel. Embora a bateria possa estar com defeito, um bom mecânico percebe que ela faz parte de um sistema do motor. Vários componentes desse sistema podem abrigar a causa do problema. Mesmo que a bateria esteja funcionando inadequadamente, pode ser devido a outro componente; a causa raiz pode estar em outro lugar no motor. Da mesma forma, acreditamos que as pessoas fazem parte de um “mecanismo de desempenho” – o Sistema de Desempenho Humano – que possui vários componentes que influenciam o desempenho. As metas, desenho e gestão nos Níveis de Organização e Processo fazem parte do sistema que afeta o desempenho humano. O Sistema de Desempenho Humano se baseia nesses níveis, fornecendo uma imagem mais “micro” das pessoas e do ambiente imediato que as cerca. O Sistema de Desempenho Humano é exibido na Figura 5.1. Como mostra a figura, nossa visão do Nível Cargo/Executor reflete a perspectiva de entradaprocesso saída-feedback que também sustenta os Níveis de Organização e Processo. FIGURA 5.1. O SISTEMA DE DESEMPENHO HUMANO

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As entradas são as matérias-primas, formulários, atribuições e solicitações dos clientes que levam as pessoas a executar. O pacote de entrada também inclui os recursos dos executores e os sistemas e procedimentos que representam o vínculo dos executores com o Nível de Processo. Para vendedores, as entradas podem incluir leads, atribuições de território e informações de pesquisa de mercado. Suas entradas de recursos podem incluir brochuras, recursos de apresentação e especificações de produtos. Por fim, espera-se que os vendedores sigam as etapas do processo de vendas. Os performers são os indivíduos ou grupos que convertem entradas em saídas. Vendedores, gerentes de vendas, pesquisadores de mercado e clientes são todos artistas. As saídas são os produtos produzidos pelos executores como sua contribuição para as Metas da Organização e do Processo. Traços, habilidades, conhecimentos e comportamentos das pessoas são variáveis importantes de desempenho. No entanto, todos eles são meios para o fim que justifica a existência dos executores na organização – os resultados. A principal saída dos vendedores é o volume de vendas que eles produzem. Consequências são os efeitos positivos e negativos que os performers experimentam quando produzem uma saída. Consequências positivas podem incluir bônus, reconhecimento e trabalho mais desafiador. As consequências negativas incluem reclamações, ação disciplinar e trabalho menos interessante. Uma consequência é determinada como positiva ou negativa de acordo com a perspectiva única de cada performer. Os vendedores que fazem muitos negócios podem receber comissões saudáveis e reconhecimento público, o que eles provavelmente percebem como consequências positivas. Os vendedores que não cumprem suas cotas podem receber as consequências negativas de renda mais baixa, reatribuição a cargos administrativos indesejados ou ver seus nomes no final de um gráfico de desempenho de vendas.

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O feedback é a informação que diz aos performers o que e quão bem eles estão fazendo. O feedback pode vir de relatórios de erros, compilações estatísticas, rejeições, comentários orais ou escritos, pesquisas e avaliações de desempenho. Os vendedores obtêm feedback dos clientes (que compram ou não), dos gerentes de vendas (que podem compilar informações sobre o desempenho das vendas) e das pessoas que produzem ou entregam o produto ou serviço (que podem comentar sobre a qualidade da venda). ). A qualidade dos resultados é uma função da qualidade dos insumos, executores, consequências e feedback. No Nível de Trabalho/Performer, analisamos e melhoramos sistematicamente cada um dos cinco componentes do Sistema de Desempenho Humano. Acreditamos que a melhoria abrangente do desempenho resulta apenas da abordagem de cada um dos componentes.

Agir no Nível de trabalho/executor Nos Capítulos Três, Quatro e Cinco, discutimos as consequências de agir no nível do cargo/executor sem abordar as variáveis de desempenho nos níveis da organização e do processo. O risco de não abordar o nível de trabalho/executor é igualmente sério: as melhorias de organização e processo não criarão raízes se não forem incorporadas aos trabalhos. Se os cargos não forem projetados para dar suporte às etapas do processo e se os ambientes de trabalho não forem estruturados para permitir que as pessoas façam suas contribuições máximas para a eficácia e eficiência do processo, as Metas da Organização e do Processo não serão alcançadas. Por exemplo, os gerentes de uma empresa de fabricação de eletrônicos identificaram o tempo do ciclo do pedido à entrega como uma grande desvantagem competitiva (nível de organização). Para lidar com essa desvantagem, eles projetaram um sistema de previsão muito superior para vendas e produção (nível de processo). Até agora tudo bem. No entanto, entusiasmados com o novo processo e seus potenciais benefícios, eles o anunciaram e lançaram assim que a tinta secou. Não identificaram as mudanças necessárias nos cargos afetados pelo novo processo, nem identificaram os recursos e práticas de gestão

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necessárias para suportar o novo processo. Como resultado, o lançamento do novo sistema foi demorado, penoso e mais caro do que o necessário. Esses gerentes falharam em perceber que o nível de cargo/ executor não se alinha automaticamente com as mudanças nos níveis de organização e processo. A única maneira de garantir que as pessoas façam suas contribuições máximas possíveis para as Metas da Organização e do Processo é abordar cada uma das três Variáveis de Desempenho de Nível de Cargo/Executor - Metas de Cargo, Projeto de Cargo e Gerenciamento de Cargo.

As variáveis de desempenho no Nível de trabalho/executor Objetivos de Trabalho. Como o papel das pessoas é fazer os processos funcionarem, precisamos garantir que seus objetivos reflitam as contribuições do processo. A Figura 5.2 mostra as ligações entre as Metas do Trabalho e as metas nos outros níveis. FIGURA 5.2. HIERARQUIA DE DEFINIÇÃO DE METAS DE DESEMPENHO

A principal distinção entre esse objetivo “fluxo para baixo” e as abordagens tradicionais é a orientação do processo (em vez de funcional). Embora as Metas de Trabalho devam estar diretamente ligadas às metas funcionais, ambas devem ser derivadas dos processos que suportam. Para continuar nosso exemplo de empresa de software, a Computec identificou o atendimento de pedidos como um processo interfuncional estrategicamente significativo. Uma etapa crítica nesse processo envolve a verificação do crédito de um novo cliente. Uma meta de processo (compartilhada pelo departamento financeiro) é realizar com precisão uma verificação de crédito em vinte e quatro

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horas após o recebimento do pedido. Essa meta se traduz em um conjunto de metas para funcionários financeiros: 100% das verificações de crédito devem ser realizadas dentro de vinte e quatro horas após o recebimento do pedido. 100 por cento dos relatórios de crédito ruins devem ser devolvidos a um representante de vendas para resolução. Não mais do que 1 por cento dos clientes aprovados têm crédito insuficiente.

Essas metas comunicam aos executores o que se espera que eles façam e quão bem se espera que o façam. Esses dois ingredientes especificam o componente de saída do Sistema de Desempenho Humano. Para muitos artistas, a dimensão “quão bem” (padrão de desempenho) está ausente. Sem padrões, os executores não podem entender completamente o nível de desempenho que se espera que alcancem. Descobrimos que a melhor maneira de desenvolver a compreensão e o comprometimento com as Metas de Trabalho é envolver as pessoas no processo de estabelecimento de metas para seus trabalhos. O objetivo da definição do objetivo do trabalho é chegar a uma resposta afirmativa a esta pergunta: As saídas e os padrões do trabalho estão vinculados aos requisitos do processo, que por sua vez estão vinculados aos requisitos do cliente e da organização?

Projeto de Trabalho. Tendo estabelecido as Metas do Trabalho, precisamos garantir que cada trabalho seja estruturado para permitir que seus titulares atinjam esses objetivos. O design do trabalho é uma função de: Alocação de responsabilidades entre os trabalhos Sequência das atividades do trabalho Políticas e procedimentos do trabalho Ergonomia Quando estabelecemos metas de trabalho com base nos requisitos do processo, frequentemente descobrimos que os cargos estão repletos de responsabilidades que dificultam a capacidade dos titulares de dar suporte aos processos. Por exemplo, estudamos a posição do comprador em uma empresa de petróleo. Descobrimos que a contribuição dos compradores para o processo de compra foi diminuída por tarefas administrativas, que ocupavam uma quantidade significativa de seu tempo. Essas responsabilidades foram transferidas para um cargo recém-criado, assistente de comprador. Essa realocação de responsabilidades

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liberou os compradores para fazerem o que fazem de melhor: comprar. Além de estabelecer uma nova trajetória profissional, a criação desse cargo permitiu que o processo funcionasse com mais eficiência, sem comprometer a qualidade. Para ajudar a descrever os Objetivos do Trabalho e garantir que as responsabilidades sejam alocadas aos cargos apropriados, recomendamos a construção de uma Matriz de Funções/Responsabilidades. Um exemplo (usando Computec) aparece na Tabela 5.1.

TABELA 5.1. MATRIZ DE PAPEL/RESPONSABILIDADE PARA FUNÇÃO FINANCEIRA E PROCESSO DE PEDIDO DO CLIENTE

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A segunda dimensão do Job Design é a sequência de atividades de trabalho - o processo - que os executores passam para produzir seus resultados. Por exemplo, se espera-se que os compradores justifiquem o gasto de uma certa quantia de dinheiro antes que possam conversar com fornecedores potenciais e obter ofertas competitivas, eles podem não ser capazes de fazer sua contribuição máxima para o processo de compra. Por estarem intimamente ligados à sequência de atividades de trabalho, as políticas e procedimentos de trabalho podem ajudar ou prejudicar significativamente a eficácia do processo. Por exemplo, se a política de fonte única e o formulário de solicitação de despesas de capital forem complicados, o desempenho do comprador não atingirá seu potencial. Por último, a ergonomia do trabalho deve suportar um ótimo desempenho. O design da estação de trabalho e o ambiente físico devem apresentar poucas ou nenhuma barreira para atingir as Metas do Trabalho. Os compradores, por exemplo, passam bastante tempo trabalhando com seus computadores. A altura da cadeira e da mesa, o ângulo da tela e a iluminação devem ser projetados para facilitar o uso do computador. Para continuar nosso exemplo da Computec, queremos ter certeza de que faz sentido para os funcionários financeiros fazerem verificações de crédito, que eles tenham um processo lógico para verificação de crédito, que tenham um conjunto de políticas e diretrizes para verificação de crédito e que suas estações de trabalho são propícios para um ótimo desempenho de verificação de crédito. Estas são as perguntas para a variável de Job Design: Os requisitos do processo estão refletidos nos trabalhos apropriados? As etapas do trabalho estão em uma sequência lógica?

Foram desenvolvidas políticas e procedimentos de apoio? O ambiente de trabalho é ergonomicamente correto?

Gestão de Trabalho. Gerir o Nível Cargo/Executor é gerir os cinco componentes do Sistema de Desempenho Humano descritos na Figura 5.1. Descobrimos que seis fatores afetam a eficácia e a eficiência do Sistema de Desempenho Humano. Esses fatores são descritos na Figura 5.3. FIGURA 5.3. FATORES QUE AFETAM O SISTEMA DE DESEMPENHO HUMANO

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O objetivo do Gerenciamento de Trabalho é colocar pessoas capazes em um ambiente que apoie a realização dos Objetivos do Trabalho. Os fatores 5 e 6 na Figura 5.3 abordam a capacidade dos artistas. Os fatores de 1 a 4 listam os fatores em um ambiente de suporte. 1. As Especificações de Desempenho são os resultados e padrões que compõem as Metas do Trabalho. Um gerente que estabelece metas de trabalho orientadas a processos de forma participativa está tomando medidas para garantir que as perguntas por trás desse fator sejam respondidas afirmativamente. Por outro lado, as respostas são não para os vendedores que não têm clareza sobre o mix de produtos que devem vender. Eles têm uma deficiência de Especificação de Desempenho. 2. O Suporte a Tarefas é parcialmente tratado pelo Design de Trabalho. Um trabalho bem estruturado (em um processo bem estruturado) contém qualidade facilmente reconhecida

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entradas, interferência mínima e procedimentos lógicos. Os gerentes que desejam minimizar a interferência na tarefa dão um passo adicional. Eles fornecem ao seu pessoal os recursos adequados para fazer o trabalho. Por exemplo, o volume de papelada pode consumir uma quantidade significativa de tempo dos vendedores de sua responsabilidade principal - vender. Nesse caso, seu desempenho de vendas é prejudicado pela interferência na tarefa. 3. As consequências devem apoiar a realização eficiente dos Objetivos do Trabalho. Devido a um impulso estratégico (nível de organização), uma das metas de trabalho de um vendedor pode ser vender um determinado volume de novos produtos. Se o sistema de comissões suporta a venda dos produtos antigos, as consequências do vendedor não estão alinhadas para suportar o desempenho desejado. As consequências também devem ser significativas para o performer. Um determinado vendedor pode não perceber uma promoção para gerente de vendas como uma consequência positiva. Por fim, as consequências devem ocorrer com rapidez suficiente para fornecer um incentivo contínuo. É improvável que um vendedor que queira ser gerente de vendas ache essa consequência suficientemente motivadora se não puder esperar razoavelmente que ela seja entregue nos próximos cinco anos. A promoção está alinhada para apoiar o desempenho desejado, mas não chega rápido o suficiente para servir como o único incentivo. 4. O feedback diz ao executante para mudar o desempenho ou para continuar atuando da mesma maneira. Sem feedback, o bom desempenho pode cair e o mau desempenho pode permanecer inalterado. O feedback eficaz atende aos critérios listados na Figura 5.3. Se o feedback for entregue apenas à força de vendas como um todo, os vendedores individuais podem não percebê-lo como relevante ou não conseguir usá-lo para orientar seu desempenho. Se o feedback for fornecido apenas durante uma revisão anual de desempenho, provavelmente não será oportuno o suficiente para ser eficaz. Se o feedback não for específico (“Bom trabalho” ou “Por favor, reforce essa previsão da próxima vez”), ele deixará de contribuir para a eficácia do Sistema de Desempenho Humano. 5. Habilidades e conhecimentos são necessários em qualquer trabalho. Se eles estiverem faltando, o desempenho no trabalho é prejudicado e o treinamento pode ser necessário. Incluída nesta categoria não está apenas a forma oficial de fazer o trabalho, mas também dicas e atalhos (“conhecimento tribal”) que permitem que alguns artistas sejam exemplares. Os vendedores precisam conhecer suas linhas de produtos ou serviços e ser hábeis nas técnicas de venda.

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6. A Capacidade Individual envolve as capacidades internas dos executantes. Não importa quão favorável seja seu ambiente (fatores 1–4) ou eficaz seu treinamento (fator 5), eles não serão capazes de fazer seu trabalho se não tiverem capacidade física, mental ou emocional para atingir as metas. Um vendedor que não aceita rejeição pode ter uma deficiência de Capacidade Individual. As pessoas ocasionalmente nos dizem que perdemos um fator. Eles indicam que a principal variável de desempenho é a motivação (ou desejo, ou impulso, ou atitude, ou moral). Concordamos que a motivação é fundamental; no entanto, é um sintoma. Quando olhamos para trás da motivação fraca (ou forte), encontramos nossos seis fatores. Se capazes (fator 6), bem treinadas (fator 5), as pessoas são colocadas em um ambiente com expectativas claras (fator 1), apoio à tarefa (fator 2), consequências de reforço (fator 3) e feedback apropriado (fator 4), então eles serão motivados. Como os exemplos ilustram, um uso poderoso das perguntas da Figura 5.3 é como uma lista de verificação de solução de problemas. Cada resposta negativa representa alguma “sujeira no mecanismo de desempenho” e uma oportunidade de melhoria de desempenho. Em nossa experiência, a maior porcentagem de oportunidades de desempenho pode ser encontrada no ambiente (fatores 1–4) em que os artistas trabalham. Embora o número varie um pouco em diferentes empregos, setores e países, descobrimos que cerca de 80% das oportunidades de melhoria de desempenho residem no ambiente. Normalmente, 15 a 20 por cento das oportunidades estão na área de Habilidades e Conhecimentos. Descobrimos que menos de 1% dos problemas de desempenho resultam de deficiências de capacidade individual. Nossa experiência é consistente com a de W. Edwards Deming, que sustentou que apenas 15% dos problemas de desempenho são problemas do trabalhador e 85% são problemas de gerenciamento. Uma vez que as chances são de que o executor seja o componente quebrado do Sistema de Desempenho Humano, as respostas típicas da administração aos problemas de desempenho (listados no início deste capítulo) provavelmente não atenderão à necessidade. Apresentamos o Sistema de Desempenho Humano e suas questões relacionadas como uma ferramenta de diagnóstico. A má notícia é que diagnosticar uma situação por si só não traz melhoria de desempenho. A boa notícia é

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que cada deficiência diagnosticada dentro dos seis fatores (cada sem resposta) sugere uma ação.

Para atender à necessidade de Especificações de Desempenho claras, recomendamos a criação de um Modelo de Trabalho, que especifica as saídas e os padrões vinculados aos requisitos do processo. (O formato do Modelo de Trabalho é apresentado no Capítulo Doze.)

Para garantir o Suporte à Tarefa, reestruture o trabalho para que ele tenha entradas claras, uma sequência lógica de atividades, interferência mínima entre as tarefas e recursos suficientes. Embora o Job Design possa ser difícil, a maioria das grandes organizações possui especialistas nessa área. Se essas habilidades não estiverem disponíveis, uma equipe de trabalho de encarregados, supervisores e analistas pode, sem nenhuma tecnologia sofisticada, fazer as mudanças necessárias para remover as barreiras mais significativas do Suporte à Tarefa.

As deficiências de consequência podem ser eliminadas adicionando consequências positivas e removendo consequências negativas para as respostas desejadas. Embora possa parecer que requer um ou dois diplomas em psicologia, não. Os performers estão muito dispostos a dizer a qualquer um que queira ouvir o que eles consideram punitivo e quais incentivos funcionam para eles. Mais uma vez, uma organização que não possui experiência residente nessa área pode contar com a sabedoria coletiva de uma equipe de encarregados e supervisores e, talvez, de um analista. Projetar um sistema de feedback eficaz tende a exigir um histórico um pouco mais especializado. No entanto, um sistema informal pode ser tudo o que é necessário. O objetivo é desenvolver um meio eficiente de fornecer regularmente e com frequência informações específicas de desempenho às pessoas. O único mecanismo de feedback em muitas organizações é o processo anual de avaliação de desempenho. No entanto, a maioria dos sistemas de avaliação é fraca em duas áreas principais de feedback: frequência e especificidade. Um gerente ou analista que não é capaz de alterar o formulário ou processo formal de avaliação de desempenho deve desenvolver outras maneiras de obter o feedback de que as pessoas precisam quando precisam.

Para superar as deficiências em Habilidades e Conhecimentos, forneça treinamento em sala de aula, treinamento prático e/ou um auxiliar de trabalho. Embora o treinamento e o design de auxiliares de trabalho exijam um corpo de especialização, essas habilidades geralmente residem no departamento de desenvolvimento de recursos humanos de uma organização. A ação para resolver uma deficiência de Capacidade Individual depende da natureza da deficiência. Uma das três respostas é apropriada: mudar o

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trabalho para se adequar à pessoa (por exemplo, redesenhar a estação de trabalho para acomodar uma cadeira de rodas), desenvolver a pessoa para se adequar ao trabalho (por exemplo, providenciar aconselhamento para lidar com o estresse) ou remover a pessoa do trabalho (por exemplo, transferir ele ou ela para um trabalho que não exija matemática). Existem muitos remédios excelentes por aí. O treinamento, por exemplo, é uma cura eficaz. No entanto, trata apenas a doença conhecida como deficiência de Habilidades e Conhecimentos. Provavelmente não aliviará a dor das outras cinco aflições. Outro tratamento popular é a reorganização. Uma reorganização eficaz pode remover algumas barreiras ao Suporte de Tarefas, mas fará pouco para atender a outras necessidades. A mensagem da rede é que se deve diagnosticar a necessidade antes de implementar uma solução.

Diagnosticar e superar deficiências representa apenas um dos três usos do Sistema de Desempenho Humano. Os seis fatores também podem ser usados para melhorar o desempenho que já está atendendo às expectativas. Qualquer melhoria em Feedback ou Consequências, por exemplo, tornará o bom desempenho ainda melhor. Os gerentes e analistas também podem usar as perguntas como uma lista de verificação, que pode ajudá-los a criar um ambiente favorável em torno de um trabalho novo ou alterado . Por exemplo, eles podem projetar Especificações de Desempenho claras e Consequências de reforço da estrutura antes que o trabalho seja criado e preenchido.

Há ainda outro benefício. Embora cada aprimoramento do Sistema de Desempenho Humano melhore a qualidade e a eficiência do desempenho, ele também enriquece a qualidade de vida no trabalho. Como resultado, os artistas são parceiros dispostos em todas as três aplicações da ferramenta.

Na Computec, os funcionários financeiros precisam: Compreender seus três objetivos de verificação de crédito. Tenha manuais, telefones, informações de histórico de crédito, calculadoras e outros recursos necessários para verificar o crédito. Ser recompensado por atingir ou exceder suas metas de trabalho. Receba feedback frequente e específico sobre o desempenho da verificação de crédito. Saiba o quê, por que e como fazer uma verificação de crédito eficaz e eficiente. Ser mental e emocionalmente capaz de conduzir verificações de crédito no ambiente do departamento financeiro. Em um nível alto, estas são as perguntas para o Gerenciamento de Trabalho:

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Os executores compreendem as Metas do Trabalho (os resultados que se espera que produzam e os padrões que se espera que cumpram)? Os executores têm recursos suficientes, sinais e prioridades claros e um design de trabalho lógico? Os executores são recompensados por alcançar as Metas do Trabalho? Os executores sabem se estão cumprindo as Metas do Trabalho? Os executores têm as habilidades e conhecimentos necessários para atingir as Metas do Trabalho? Se os executantes estivessem em um ambiente em que as cinco perguntas listadas acima fossem respondidas sim, eles teriam capacidade física, mental e emocional para atingir as Metas do Trabalho?

Resumo As metas de organização e processo podem ser alcançadas apenas por meio do desempenho no nível de trabalho/executor. Gerenciar pessoas não é fácil, mas é menos místico do que parece. Em vez de contratar boas pessoas e esperar um desempenho eficiente e de alta qualidade, os gerentes eficazes usam o Sistema de Desempenho Humano para gerenciar os fatores que permitem que essas boas pessoas tenham um desempenho exemplar. Os gerentes reconhecem que todos estão em um Sistema de Desempenho Humano e reconhecem os seis fatores que influenciam a eficácia desse sistema. Além disso, eles percebem que os quatro fatores ambientais (que estão amplamente sob seu controle) tendem a abrigar as maiores oportunidades de melhoria de desempenho. Descobrimos que:

Os executivos podem usar as perspectivas e ferramentas do Nível Cargo/Performer para esclarecer as responsabilidades e medir o desempenho de seus subordinados diretos; assegurar que o Sistema de Desempenho Humano irá e poderá apoiar as políticas que está considerando emitir; criar Sistemas de Desempenho Humano que maximizem a qualidade dos resultados, produtividade e vida útil de seus subordinados diretos; diagnosticar e melhorar os seus próprios Sistemas de Desempenho Humano; e para garantir que as mudanças em toda a organização sejam suportadas pelos ambientes em que serão realizadas. Os gerentes podem usar a perspectiva do Nível Cargo/Performer da mesma forma que os executivos para seus subordinados diretos, para si próprios e para as mudanças que gerenciam.

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Analistas (especialmente especialistas em recursos humanos, engenheiros industriais e analistas de sistemas) podem usar a perspectiva e as ferramentas do nível Job/Performer para diagnosticar e atender às necessidades de desempenho; garantir que as alterações que recomendam ou são solicitadas são suportadas pelo Sistema de Desempenho Humano; para gerenciar seus chefes e outros com quem eles têm que trabalhar; e diagnosticar e melhorar seu próprio desempenho e melhorar a qualidade de sua própria vida no trabalho. Os conceitos e ferramentas deste capítulo são usados em todo o capítulos de “aplicação” a seguir.

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PARTE TRÊS APLICANDO OS TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO

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CAPÍTULO SEIS

LIGANDO O DESEMPENHO A ESTRATÉGIA Os mais corajosos são certamente aqueles que têm a visão mais clara do que está diante deles, glória e perigo, e ainda assim saem para enfrentá-los. — THUCYDIDES Antes que o desempenho em qualquer nível possa ser gerenciado, as expectativas para esse desempenho precisam ser claramente estabelecidas e comunicadas. Essa necessidade é particularmente forte no nível da organização. Se não definimos claramente o negócio em que atuamos, certamente não podemos projetar e gerenciar efetivamente o Nível de Desempenho da Organização ou estabelecer metas, estrutura e práticas de gerenciamento nos Níveis de Processo e Cargo/Executor. Sem a orientação de uma estratégia clara, não podemos ter certeza de que estamos alocando nossos recursos adequadamente, gerenciando nossos processos de negócios críticos e recompensando o desempenho correto do trabalho. Para alterar um pouco o antigo provérbio chinês: “Se não sabemos para onde estamos indo, quaisquer processos e tarefas nos levarão até lá”. Não vamos aumentar o vasto número de modelos, teorias e metodologias de planejamento estratégico. Nosso objetivo é identificar as questões que precisam ser respondidas para que a estratégia de uma organização oriente efetivamente os Três Níveis de Desempenho. Uma estratégia clara leva a um conjunto de Metas Organizacionais superordenadas, que devem guiar as Nove Variáveis de Desempenho descritas na Tabela 6.1. TABELA 6.1. POSIÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS NOVE VARIÁVEIS DE DESEMPENHO

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O que é estratégia? A estratégia da organização é composta de duas partes: desenvolvimento da estratégia e implementação da estratégia. No centro do desenvolvimento da estratégia estão quatro elementos: 1. Produtos e serviços que vamos oferecer (o que vamos fazer) 2. Clientes e mercados que atenderemos ( para quem o faremos) 3. Vantagens competitivas (por que os clientes comprarão de nós) 4. Prioridades de produto e mercado (onde colocaremos nossa ênfase) No centro da implementação da estratégia está um quinto elemento multifacetado: 5. Sistemas e estruturas (como vamos realizar o quê, quem, por que e onde)

Não estamos insinuando que esses cinco elementos são tudo o que existe para a estratégia. No entanto, acreditamos que todas as outras análises, decisões e ações estratégicas são:

Entradas para os primeiros quatro elementos (pesquisa de mercado, análise da indústria, análise competitiva, monitoramento ambiental, planejamento de portfólio)

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Formas de medir a eficácia dos quatro primeiros elementos (resultados financeiros, participação de mercado, fatores críticos de sucesso não financeiros) Guias filosóficos para todos os cinco elementos (valores, cultura) Subpartes do quinto elemento (orçamentos, planos de marketing, planos de recursos humanos, planos de tecnologia) Resolução de problemas e planejamento de ações para remover barreiras ao quinto elemento Quais são as perguntas que os gerentes de topo (de uma organização inteira ou de qualquer componente dentro de uma organização) precisam responder antes de poderem projetar e gerenciar o desempenho da organização? Questões que antecedem a tomada de decisões estratégicas: 1. Quais valores vão guiar nosso negócio? 2. Até que ponto da estrada vamos olhar? 3. Quais pressupostos sobre o ambiente externo (regulamentação, economia, disponibilidade de recursos, tecnologia, concorrência, mercado) sustentam nossa estratégia?

Questões que abordam produtos e serviços (Elemento 1): 4. Quais produtos e serviços novos e existentes estaremos oferecendo (e não oferecendo)?

5. Que critérios usaremos para avaliar uma nova oportunidade de produto ou serviço?

Questões que abordam clientes e mercados (Elemento 2): 6. Quais grupos de clientes existentes e novos atenderemos (e não atenderemos)?

7. Que critérios usaremos para avaliar uma nova oportunidade de mercado? Questões que tratam das vantagens competitivas (Elemento 3): 8. Quais fatores (preço e/ou as várias dimensões da qualidade) são significativos para nossos clientes? 9. Quais desses fatores representarão nossas vantagens competitivas? Questões que abordam a ênfase do produto e do mercado (Elemento 4): 10. Em qual de nossos produtos ou áreas de mercado atuais daremos maior ênfase (recursos e atenção)? 11. Em que novos produtos ou áreas de mercado daremos maior ênfase?

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A Figura 6.1 mostra como as respostas a essas perguntas nos ajudam a definir efetivamente cada parte da visão sistêmica de desempenho, que apresentamos no Capítulo Um. FIGURA 6.1. O IMPACTO DA ESTRATÉGIA NOS COMPONENTES DE UM SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO

Sem respostas para as perguntas de 1 a 11, o navio organizacional não tem leme. Sem definição estratégica e metas que posicionem uma organização em seu ambiente, a gestão de desempenho é, na melhor das hipóteses, um jogo de adivinhação. Subscrevemos o velho ditado que diz que uma organização precisa não apenas fazer as coisas certas, mas também fazer as coisas certas. As coisas certas são aquelas atividades que estão em harmonia com uma estratégia viável, abrangente e claramente articulada.

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Por que as estratégias falham? Uma estratégia sólida é apenas metade da batalha. Em nossa experiência, a maioria das estratégias que nunca foram bem-sucedidas falharam não por falta de uma visão clara e viável; ao contrário, eles estão acumulando poeira porque foram mal implementados. Infelizmente, mesmo as melhores estratégias não orientam espontaneamente o desempenho. Ações abrangentes para implementar uma estratégia devem ser planejadas, executadas e monitoradas. Além disso, por mais talentosos e trabalhadores que sejam, os gerentes de alto escalão não conseguem implementar uma estratégia sozinhos. Uma contribuição chave para a implementação deve ser feita pelos gerentes intermediários e por aqueles que gerenciam os sistemas e as pessoas que farão o sucesso ou o fracasso da estratégia. Uma etapa inicial da implementação deve ser a ampla comunicação da estratégia. A desvantagem da comunicação (um possível vazamento para os concorrentes de informações que eles provavelmente já sabem, apenas por observação no mercado) é muito menos séria do que a desvantagem da falta de comunicação (falha na implementação da estratégia). Uma vez que as pessoas entendam a estratégia, a administração deve estabelecer uma infraestrutura que apoie a implementação da estratégia. Essa infraestrutura precisa ser estabelecida nos níveis de organização, processo e cargo/executor. Às nossas onze perguntas, portanto, vamos adicionar mais duas: Questões que abordam a implementação da estratégia (Elemento 5): 12. Que medidas financeiras e não financeiras usaremos para avaliar a viabilidade da estratégia?

13. Como nosso plano de implementação de estratégia garante que: Objetivos departamentais, design e gerenciamento apóiam a estratégia? Objetivos de processo, design e gerenciamento suportam a estratégia? Objetivos de posição ou pessoas, design e gerenciamento apóiam a estratégia? O componente “dólares para os acionistas” do sistema é uma medida de quão bem a organização abordou essas treze questões.

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Os Três Níveis de Estratégia Implementação No Capítulo Três, discutimos a necessidade de desenvolver Metas Organizacionais que sejam impulsionadas pela estratégia. Entre nossos exemplos estava a meta estratégica de introduzir três novos produtos de software e dois novos serviços de integração de sistemas em dois anos. É improvável que esse objetivo seja alcançado se não estiver refletido nas metas de desenvolvimento de produtos, operações e marketing (nível de organização), apoiado por um processo eficiente de desenvolvimento e introdução de produtos (nível de processo) e reforçado pelos sistemas de recompensa por pesquisa engenheiros e a organização de vendas (Nível Cargo/Performer). As ferramentas de implementação de estratégia mais poderosas que encontramos são aquelas que nos ajudam a projetar e gerenciar com eficácia o desempenho nos níveis de organização, processo e cargo/executor. Depois de formularmos uma estratégia respondendo às onze primeiras perguntas listadas na Figura 6.1, podemos focar nosso planejamento de implementação respondendo às perguntas que estão por trás da pergunta 13: Metas no nível da organização:

quais metas financeiras e de clientes específicas definiremos e acompanharemos? Design: Quais links internos cliente-fornecedor precisamos para alcançar nossa vantagem competitiva? Gestão: Quantos e que tipos de recursos precisam ser alocados para as várias funções? Nível do processo

Metas: Quais são as metas para os processos que são críticos para nossa vantagem competitiva? Design: O que estamos fazendo para garantir que nossos processos estrategicamente críticos estejam funcionando de forma eficiente e eficaz? Gestão: Como estamos garantindo que nossos processos críticos sejam gerenciados continuamente? Nível de trabalho/ executor Metas: Quais são as metas para os trabalhos que são mais críticos para o sucesso do processo (e, por sua vez, estratégico)?

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Design: O que estamos fazendo para projetar cada um desses cargos-chave para que contribua da melhor forma para o sucesso estratégico? Gestão: O que estamos fazendo (feedback, treinamento, incentivos) para criar um ambiente que apoie a contribuição estratégica de cada função? As respostas a essas perguntas representam o núcleo de um plano de implementação de estratégia. Ao longo deste livro, apresentamos ferramentas — mapeamento organizacional, gerenciamento de processos, gerenciamento de desempenho humano, medição — projetadas para ajudar a desenvolver essas respostas.

Vinculando o desempenho à estratégia: Um exemplo A Baldwin Drug Stores, Inc. (uma empresa fictícia) é uma rede de farmácias e artigos diversos. Para ter sucesso em seu setor altamente competitivo, os executivos da Baldwin percebem que precisam estabelecer uma estratégia que oriente claramente o desempenho diário. Eles usam as onze perguntas para ter certeza de que todas as bases estão cobertas. Podemos resumir os resultados das decisões de formulação de estratégia da alta administração: 1. Eles estabelecem uma lista de declarações de valor. Entre eles estão: A Baldwin venderá apenas produtos da mais alta qualidade.

Os funcionários da Baldwin vão além para fornecer um serviço que atenda ou exceda as expectativas dos clientes. Como os funcionários são a melhor fonte de ideias, o negócio será administrado de forma participativa e de portas abertas. 2. Eles decidem que, em seu setor altamente turbulento, uma estratégia de três anos é apropriada.

3. Eles usam informações de pesquisa de mercado e sua própria compreensão do setor para documentar uma lista de suposições sobre o ambiente no qual a Baldwin fará negócios daqui a três anos. Algumas dessas suposições são: A flexibilização da regulamentação da indústria farmacêutica aumentará a quantidade de novos medicamentos e aumentará drasticamente o número de medicamentos genéricos. A economia no território geográfico de Baldwin continuará a crescer.

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Caixas e estoquistas baratos em período integral e parcial serão cada vez mais difíceis de encontrar. Drogarias com desconto e superlojas continuarão a representar a concorrência mais formidável. Os clientes continuarão dispostos a pagar um pouco mais se perceberem que estão recebendo valor além do fornecido pelo produto básico. 4. Os executivos, após muito debate, decidem que vão resistir à tentação de oferecer mantimentos, produtos automotivos e brinquedos. Eles também decidem não fabricar nenhum produto. Eles continuarão a oferecer medicamentos prescritos e patenteados, produtos de saúde, cosméticos, suprimentos para câmeras e materiais de escritório. Em suma, eles decidem que a Baldwin pode ter sucesso continuando a ser uma rede de drogarias de esquina à moda antiga. Eles desenvolvem uma lista completa de categorias de produtos que irão ou não oferecer durante os próximos três anos. 5. Ao avaliar uma nova linha de produtos, a equipe executiva usará estes critérios: Tem o potencial para atender às metas de lucratividade Adequa-se à imagem de “farmácia de esquina” e às categorias de produtos atuais da Baldwin É capaz de atender a uma necessidade permanente Não requer novas formas de exibição ou habilidades significativamente novas dos funcionários 6. Eles decidem que a Baldwin terá como alvo três mercados principais (grupos de clientes): idosos, deficientes e jovens famílias ricas. Embora esses nichos claramente excluam uma grande porcentagem da população, a equipe principal acredita que esse foco permitirá à Baldwin desenvolver uma vantagem competitiva significativa e um negócio próspero. 7. Ao avaliar uma nova oportunidade de mercado (seja uma nova área geográfica ou um novo tipo de cliente), o principal critério "ir-não-ir" será se a área ou grupo de clientes tem uma necessidade documentada do produto atual linha, se o novo empreendimento é capaz de estabelecer as vantagens competitivas da Baldwin e se requer novos investimentos que possam ser recuperados em dois anos. 8. Para garantir que sua estratégia seja focada no cliente, os executivos usam pesquisas e informações de grupos focais para identificar as necessidades dos clientes nos mercados de idosos, deficientes e famílias abastadas. Eles decidem

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que esses grupos são movidos principalmente por conveniência, disponibilidade de produtos e serviços. Embora o preço seja um fator (principalmente para pacientes do Medicare), a equipe principal acredita que os clientes da Baldwin estarão dispostos a pagar um pouco mais por conveniência, disponibilidade e serviço. 9. A vantagem competitiva da Baldwin estará nas três áreas que acabamos de identificar. A Baldwin estabelecerá uma vantagem em conveniência por meio da localização das lojas, horário comercial e entrega em domicílio. A Baldwin garantirá que uma linha completa de produtos para idosos e pessoas com deficiência e famílias ricas esteja sempre disponível. Além da entrega em domicílio, os serviços da Baldwin incluirão pessoal experiente em fotografia e cosméticos, uma linha direta de medicamentos e o tipo de atenção pessoal que vem de relacionamentos fortes com os médicos usados pelos clientes da Baldwin. Os executivos acreditam firmemente que esses fatores irão diferenciar a Baldwin das lojas de baixo serviço, lojas de desconto de baixo preço, mercearias e armazéns de drogas. 10. Durante os próximos três anos, a Baldwin colocará uma ênfase desproporcional de marketing e fornecimento nos medicamentos patenteados que atualmente fornece a idosos e deficientes. 11. Dadas as vantagens competitivas que a Baldwin planeja estabelecer, sua administração enfatizará novos produtos (como suprimentos para deficientes físicos) que permitirão que ela seja uma loja “one-stop shopping” para seus mercados-alvo. Esses onze pontos representam apenas uma estratégia de alto nível, mas estabelecem um claro senso de direção e refletem uma análise de todos os componentes da visão sistêmica de desempenho. Para garantir que sua visão seja implementada, os principais gerentes da Baldwin realizam mais duas ações: 12. Eles selecionam três medidas que os capacitarão a avaliar o sucesso da estratégia: retorno sobre ativos líquidos, participação de mercado e índices de satisfação do cliente. 13. Eles estabelecem um conjunto de metas organizacionais e departamentais que refletem seus impulsos estratégicos. Primeiro, eles estabelecem metas específicas para a qualidade do serviço para todos os departamentos que têm contato com os clientes. Em segundo lugar, eles garantem que todos os departamentos sejam estruturados e vinculados de forma a permitir que a Baldwin forneça atendimento diferenciado ao cliente. Em terceiro lugar, eles garantem que os recursos sejam alocados adequadamente. Por exemplo, pesquisadores de mercado

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recebem o dinheiro e a equipe de que precisam para reunir informações abrangentes sobre os três mercados-alvo. Eles garantem que os principais processos (atendimento ao cliente, pesquisa de mercado e seleção de fornecedores) sejam documentados e tenham objetivos que apoiem os objetivos estratégicos. Eles garantem que esses processos estratégicos estejam cumprindo seus objetivos com eficiência e instalam uma infraestrutura de gerenciamento de processos para monitorar e melhorar continuamente esses processos estratégicos. Dentro de cada processo estratégico, eles identificam uma série de tarefas que são particularmente críticas para o sucesso da organização. No processo de atendimento ao cliente da Baldwin, todas as tarefas de contato com o cliente são críticas. Para esses trabalhos, as metas (derivadas das metas do processo) são estabelecidas e comunicadas. Os trabalhos são projetados para melhorar o atendimento ao cliente. Mais importante, a equipe de gerenciamento cria um ambiente (através de treinamento, feedback e recompensas) que dá suporte a um excelente atendimento ao cliente.

Resumo A estrutura dos Três Níveis faz duas contribuições para a estratégia da organização. Para a formulação da estratégia, oferece a estrutura de sistemas (ver Tabela 6.1), que garante que a direção de uma organização seja baseada na análise de todas as variáveis estratégicas. Os componentes do sistema sugerem onze perguntas que uma estratégia eficaz deve responder. Para a implementação da estratégia, a estrutura dos Três Níveis oferece as Nove Variáveis de Desempenho, que devem ser abordadas para garantir que a visão estratégica se torne realidade organizacional. Uma equipe de gerenciamento que espalha sua estratégia pelos níveis de Organização, Processo e Cargo/Executor aumenta drasticamente as chances dessa estratégia criar raízes. Em cada nível, a estratégia é implementada por meio de Objetivos, Desenho e Gestão. Os Capítulos Sete a Quatorze se aprofundam em várias dimensões da implementação da estratégia.

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CAPÍTULO SETE

MUDANDO DE ANUAL PROGRAMAS PARA SUSTENTAÇÃO

MELHORIA DE DESEMPENHO Cuidado, para que você não perca a substância agarrando-se à sombra. — AESOP Na maioria das organizações de médio e grande porte, os gerentes de alto escalão gostam de embarcar em programas de melhoria de desempenho. Esses programas tendem a ter um slogan focal, que inclui termos como qualidade, atendimento ao cliente, reengenharia e trabalho em equipe. Eles tendem a ser lançados com muita publicidade. Eles são inicialmente apoiados por um grande dispêndio de recursos (muitas vezes citados como um símbolo de apoio significativo da alta administração). Infelizmente, os programas de melhoria frequentemente acabam agarrando-se à sombra, em vez de estabelecer uma infraestrutura para uma melhoria substancial e sustentada do desempenho. A saber, aqui está um trecho de uma edição de um boletim informativo da empresa Fortune 100: Com as apresentações recentes de duas equipes de qualidade, o programa encerrou sua agenda e encerrou. Das cinco equipes piloto, o programa cresceu para 327 equipes. Noventa e três apresentações incluíram economia de custos. Ao longo de sua existência, o programa tornou-se parte integrante da filosofia de gestão participativa. Forneceu resultados tangíveis e intangíveis, como o desenvolvimento de habilidades de resolução de problemas, liderança e comunicação. Quando inicialmente ficou claro que o envolvimento dos Estados Unidos na guerra do Vietnã era uma proposta sem saída, o senador Aiken, de Vermont, propôs que os Estados Unidos declarassem vitória e se retirassem. Da mesma forma, esta empresa contou o

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número de equipes e recomendações, declarou o programa de qualidade um sucesso e encerrou-o. Um profissional de desenvolvimento de recursos humanos nesta organização (exibindo produtos raros - memória e perspectiva) desenvolveu uma árvore genealógica que posiciona o programa de equipe de qualidade como um dos trinta e seis programas de produtividade, qualidade, gerenciamento participativo e mudança de cultura em que sua empresa embarcou em os últimos dez anos. Cada um deles começou com uma fanfarra impressionante, grandes expectativas e grandes orçamentos. A maioria está morta ou em coma. Não é nenhuma surpresa que, nesta organização, a reação predominante dos funcionários a qualquer nova iniciativa de gerenciamento fosse BOHICA - Curve-se, lá vem ele de novo. Após dez anos de programas, os funcionários perceberam a organização, com apenas alguns bolsões de exceção, como o mesmo lugar de sempre. A perspectiva financeira de curto prazo dos negócios nos Estados Unidos foi exaustivamente documentada e criticada (com pouco efeito) em vários livros e artigos ao longo dos anos. Essa falta de atenção também se estende à melhoria da organização. Talvez a busca impaciente da administração americana pela bala mágica esteja na raiz de seu impressionante histórico de empreendedorismo e inovação de produtos. No entanto, quando se trata de ganhos substantivos e sustentados no desempenho, não há solução mágica. Em nossa experiência, mesmo os programas de treinamento e as intervenções de desenvolvimento organizacional mais eficazes tendem a oferecer apenas uma ou duas das muitas peças do quebra-cabeça do desempenho. Descobrimos que qualquer esforço de melhoria — seja ele orientado pela qualidade, foco no cliente, produtividade, tempo de ciclo, redução de custos ou mesmo mudança de cultura — só é eficaz na medida em que engloba os Três Níveis de Desempenho.

Quatro exemplos de falhas Esforços de melhoria de desempenho Como você classificaria esses programas de melhoria de desempenho?

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Exemplo 1. O presidente da ABC Electronics, Inc. foi exposto à religião da “qualidade” e tornou-se um verdadeiro crente. Percebendo que a qualidade está recebendo atenção insuficiente em sua empresa, ele: Organiza um palestrante de qualidade “fogo e enxofre” para ministrar uma sessão de um ou dois dias para todos os gerentes Orienta o departamento de desenvolvimento de recursos humanos para preparar cada supervisor para realizar sessões de vídeo mais discussão com seus subordinados

Nomeia um diretor de qualidade em tempo integral, que se reportará diretamente a ele Pede ao diretor de qualidade para produzir uma declaração de qualidade de um parágrafo e distribuí-la a todos os funcionários Direciona o departamento de comunicação dos funcionários para gerenciar um concurso de pôsteres, com prêmio para o design vencedor Diz ao departamento de pessoal para providenciar para que todos os funcionários usem inserções de crachá que digam "Qualidade - é tão básico quanto o ABC" Fornece fundos adicionais ao departamento de desenvolvimento de recursos humanos para a compra ou desenvolvimento de workshops sobre técnicas de qualidade

Avaliação. O presidente da ABC Electronics abraçou muito da forma e pouco da substância de um esforço eficaz de qualidade. Embora suas ações sejam nobremente motivadas e não necessariamente perigosas, ele obtém uma nota geral de F por não fazer nada de significado duradouro na Organização, Processo ou Nível de Trabalho/Executor.

Não há evidências de que ele tenha articulado uma estratégia de qualidade para a organização ou projetado as relações funcionais por meio das quais a executará. Ele não iniciou nenhum esforço para incorporar qualidade a nenhum processo de negócios estrategicamente crítico, e a empresa não parece ter incorporado qualidade aos sistemas de medição, treinamento, feedback e recompensa de cargos individuais. Este cenário tem todas as armadilhas de um programa de impacto mínimo e de curta duração.

Exemplo 2. O diretor corporativo de qualidade da rede de hotéis Sleep Inns contrata, com alto custo, uma empresa de consultoria de primeira linha para reprojetar os sistemas de check-in e check-out dos hóspedes. Os consultores envolvem representantes da equipe de recepção de supervisão e não supervisão na análise e

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desenvolvimento das alterações propostas. As melhorias recomendadas são aprovadas, com apenas pequenas modificações, pelo diretor de qualidade. As melhorias são implementadas, juntamente com um sistema de medição e recompensa que reforça o desempenho de check-in e check-out preciso e rápido.

Avaliação. A Sleep Inns se saiu um pouco melhor do que a ABC Electronics. Tomou medidas para melhorar o desempenho de um processo de negócios (check-in e check-out). As pessoas mais próximas da ação foram envolvidas na análise. O diretor de qualidade recebe notas altas por ver que os resultados do esforço de Melhoria do Processo são incorporados aos sistemas de suporte no Nível de Trabalho/Executor. O que falta é atenção ao Nível da Organização. O check-in/check-out é o processo estrategicamente mais significativo? Onde está o checkout rápido nas prioridades dos clientes? A rede está tentando igualar a concorrência ou estabelecer uma vantagem competitiva? Tendo selecionado esse processo, por que limitar o envolvimento no projeto à função de recepção? (O processo de check-in/check-out não envolve também as equipes de reservas, campainha e contabilidade?) E onde está a alta administração? Com todo o respeito ao diretor de qualidade, que sinal a ausência da alta administração neste projeto envia à organização? Exemplo 3. Depois de extensa pesquisa de mercado e avaliação competitiva, a equipe de gerenciamento da empresa de peças automotivas Cars R Us decide que vai construir uma vantagem competitiva ao reduzir o tempo de ciclo de processamento do pedido - o tempo que decorre entre a colocação do cliente de um pedido e o recebimento da peça correta pelo cliente. Um grupo de analistas é designado para examinar e recomendar maneiras de reduzir o tempo necessário para executar cada um dos três processos que afetam o tempo do ciclo de processamento de pedidos e entrada de pedidos, fabricação e montagem e distribuição. Em três semanas, os analistas desenvolveram sistemas que, sem sacrificar a qualidade nem aumentar o custo, podem reduzir o tempo de ciclo dos atuais vinte e oito dias para onze dias, o melhor tempo do setor. Os sistemas são implementados conforme recomendado.

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Avaliação. A Cars R Us abordou a dimensão estratégica do Nível de Organização. O tempo de ciclo de processamento de pedidos foi designado como uma vantagem competitiva potencial. Nossa pergunta no nível da organização é esta: as funções foram alinhadas (em termos de relacionamento cliente-fornecedor) para atingir o objetivo estratégico? Um processo crítico foi selecionado e estudado. Infelizmente, não podemos dar a esta empresa mais do que um C no Nível do Processo porque a análise do processo foi realizada por analistas, e não por participantes-chave no processo de pedido. Envolvê-los teria fortalecido seus relacionamentos interfuncionais e aumentado seu compromisso com as mudanças. A principal deficiência, no entanto, está no nível do trabalho/executor. Aqui, temos um pecado de omissão. De nada vale uma estratégia clara e um processo bem estruturado se não impulsionarem o desempenho das pessoas. Nada parece ter sido feito para incorporar a estratégia de tempo de ciclo e as melhorias de processo nas tarefas das pessoas que trabalham no sistema de processamento de pedidos. Exemplo 4. Como parte de seu planejamento para um ambiente cada vez mais desregulamentado (competitivo), a Universal Telephone Company estabelece um objetivo estratégico: melhorar em 10% as classificações nas questões de reparo que fazem parte das pesquisas trimestrais de satisfação do cliente. O comitê de políticas comunica claramente esse objetivo estratégico e aumenta o teto do número de funcionários do departamento de reparos e a alocação de orçamento para caminhões e ferramentas. O departamento de desenvolvimento de recursos humanos deve estender e aprimorar os programas de treinamento de reparadores e supervisores de reparos. Em cada seção do departamento de reparos, são formadas equipes de qualidade. Sob a orientação de um facilitador especializado, as equipes se reúnem uma vez por semana para resolver problemas em suas áreas. Avaliação. A Universal Telephone estabeleceu um objetivo no nível da organização para melhorar o desempenho. O objetivo é estratégico porque aborda as preocupações do cliente e da concorrência. Além disso, a empresa garantiu que a comunicação em toda a organização e a alocação de recursos suficientes apoiem o objetivo. A única falha na pomada do nível de organização é a aparente falha da equipe principal em ver o reparo como uma área que mais

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provavelmente envolve mais do que apenas o departamento de reparos. O treinamento e a solução de problemas da equipe estão garantindo que o nível de trabalho/executor seja tratado adequadamente. (Talvez esteja sendo abordado de maneira muito adequada; não há evidência de deficiência de Habilidades e Conhecimento que justifique o investimento em treinamento.) O comitê de políticas sabiamente percebe que os homens e mulheres mais próximos do reparo são os mais bem equipados para desenvolver as melhorias mais eficazes. No entanto, o processo de reparo sem dúvida envolve handoffs (interfaces) entre funções dentro e fora do reparo. Como resultado, a abordagem funcional (seção por seção) da estrutura da equipe de qualidade é um pouco problemática. Também nos perguntamos se as melhorias resultantes das equipes serão adequadamente apoiadas pelos sistemas de medição e recompensa. A principal falha na abordagem da Universal Telephone é a ausência do elo que mais freqüentemente achamos ausente - o Nível do Processo. Não há indicação de que o processo de reparo esteja sendo abordado de forma sistemática e holística. As possíveis deficiências na medição e a provável sobrevivência de problemas de “espaço em branco” (consulte o Capítulo Um) diminuem consideravelmente as chances de sucesso nesse esforço. É improvável que a meta do nível de organização seja alcançada sem a criação de um processo de reparo eficaz. As recomendações da equipe no nível do trabalho/executor podem ser limitadas por quaisquer pontos fracos no processo de reparo como um todo, que está além do estatuto de qualquer equipe seccional.

Desempenho em toda a organização

Melhoria Nossa crítica das quatro tentativas de programas de melhoria de desempenho reforça nossa crença de que qualquer esforço que não aborde todos os Três Níveis de Desempenho é passível de produzir apenas resultados parciais. Se o presidente da ABC Electronics seguisse a abordagem dos Três Níveis, ele daria nove passos, que refletem as Nove Variáveis de Desempenho discutidas nos Capítulos Dois a Cinco: Nível da Organização

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1. Metas: Desenvolver um conjunto de metas de melhoria de desempenho orientadas para o cliente em toda a empresa, vinculadas às vantagens competitivas e/ou lacunas descritas na estratégia da empresa. 2. Projeto: projetar uma organização na qual relacionamentos funcionais clientefornecedor suportem a estratégia. 3. Gestão: Alocar recursos para que as metas sejam alcançadas e estabelecer um sistema de acompanhamento e melhoria de desempenho. Processo Nível 4. Objetivos: Identificar os processos mais críticos para a estratégia e estabelecer metas que descrevam o desempenho exigido desses processos.

5. Design: formar equipes multifuncionais para encontrar as desconexões nos processos atuais e projetar processos para eliminar as desconexões. 6. Gestão: Estabelecer metas em momentos críticos do processo e monitorar e melhorar continuamente o desempenho do processo. Trabalho/ Executor Nível 7. Metas: Identificar os trabalhos que são críticos para o sucesso do processo e estabelecer metas para os resultados desses trabalhos. 8. Desenhar: Desenhar e organizar os trabalhos para que possam atingir os objetivos de forma eficiente e eficaz. 9. Gestão: Crie um ambiente de trabalho no qual pessoas capazes e adequadamente treinadas tenham declarações claras, feedback regular, consequências positivas e poucas barreiras para a realização de metas. O presidente ainda pode querer fornecer treinamento de conscientização, nomear um diretor de qualidade e cobrir a organização com pôsteres e inserções de crachás. No entanto, ao abordar as Nove Variáveis descritas na abordagem dos Três Níveis, ele passaria de símbolos de programa do mês para uma infra-estrutura para melhoria de desempenho substantiva e de longo prazo. Por mais falho que seja, o programa de qualidade da ABC tem uma grande força: o envolvimento do presidente. Encontramos poucos exemplos de esforços bem-sucedidos e sustentados nos quais a alta administração não está ativamente envolvida. Em programas exemplares, os principais gerentes fazem mais do que dar sua bênção e algum dinheiro. A Figura 7.1 descreve as cinco responsabilidades assumidas pelos gerentes de alto escalão que estão ativamente envolvidos em um esforço de melhoria de desempenho.

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FIGURA 7.1. PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO EM UM ESFORÇO DE MELHORIA DE DESEMPENHO

Dois estudos de caso Douglas Aircraft Company. Tivemos a oportunidade de ajudar a Douglas Aircraft Company (uma divisão da McDonnell Douglas Corporation) a projetar e implementar um esforço de melhoria de desempenho em toda a empresa. A equipe da alta administração estava determinada a combater o “apenas mais um programa” (BOHICA) e implementar com garra um esforço de qualidade e produtividade. Eles começaram identificando o que chamaram de Problema comercial significativo da empresa: “Satisfaça seu cliente com qualidade de primeira”. Eles estabelecem uma estrutura na qual grupos de trabalho naturais, que são verticais (grupos de unidades de trabalho) ou horizontais (grupos multifuncionais), se reúnem regularmente, auxiliados por pessoas de linha treinadas como facilitadores em tempo integral. As equipes passaram por um processo de cinco fases: 1. O líder apresentou à equipe os motivos competitivos para o esforço da Questão de Negócios Significativa e descreveu o propósito e a mecânica

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do processo. 2. Com base nos objetivos que se originaram com a estratégia da organização e fluíram para eles através dos escritórios do programa (representando cada linha de produto), os membros da equipe usaram um Mapa de Relacionamento (ver Capítulo Três) para documentar seus clientes, produtos e serviços, insumos e fornecedores. Em seguida, eles selecionaram o produto ou serviço e o cliente que acreditam poder ter o maior impacto nos objetivos. Com foco no produto e cliente-chave, eles definiram uma meta provisória, que descrevia a contribuição da equipe para o objetivo. (As fases 1 e 2 abordam o nível de organização da empresa e da equipe.) 3. A equipe selecionou um ou mais representantes para entrevistar indivíduos da organização do cliente (que, na maioria das vezes, era uma unidade interna). Por meio de um conjunto de perguntas estruturadas, a equipe aprendeu os requisitos do cliente para o produto ou serviço e obteve feedback sobre o desempenho atual. A meta provisória da Fase 2 foi refinada e finalizada com base nesses requisitos. 4. Os membros da equipe usaram um Mapa de Processo (consulte o Capítulo Quatro) para projetar um processo que lhes permitisse atender aos requisitos do cliente com qualidade inicial (que inclui eficiência e custo, bem como considerações de qualidade tradicionais). A equipe documentou todas as lacunas entre o processo atual e esse processo “DEVE” orientado ao cliente. Após a conclusão do Mapa do Processo, a equipe desenvolveu uma proposta de medida numérica e padrão para cada requisito do cliente. Esses padrões foram então negociados com o cliente em uma segunda reunião. 5. Na fase final, os membros da equipe planejaram e implementaram ações para passar do processo “É” para o processo “DEVERIA”, resolvendo os problemas identificados durante as quatro primeiras fases. Eles converteram os padrões aprovados pelo cliente em um sistema de medição, que a unidade usou para monitorar o desempenho continuamente. Eles então estabeleceram um mecanismo para coletar regularmente dados sobre as necessidades e feedback do cliente. (As fases 3, 4 e esta parte da Fase 5 abordam o nível de desempenho do processo.) Por fim, eles se comprometeram com ações que direcionaram as medidas, o processo aprimorado e uma mentalidade focada no cliente nos trabalhos dos indivíduos que trabalham dentro do processo. (Esta parte da Fase 5 aborda o Nível de Trabalho/ Executor.)

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Não foi um esforço impecável. Havia alguns bolsões do BOHICA, nos quais as pessoas o tratavam como um programa “isso também passará”. O processo formal é um pouco leve no Nível de Trabalho/Executor. Alguns dos objetivos simplificados não deram orientações específicas para as equipes. Poucas equipes eram multifuncionais. No entanto, foi provavelmente tão bem-sucedido quanto um esforço de trinta mil pessoas pode ser. Abordou todos os Três Níveis de Desempenho. Foi sustentável. Foi orientado para o cliente. Colocou muita ênfase na medição e foi implementado por indivíduos dentro da estrutura natural da organização. Nosso uso do pretérito aqui pode fazer com que esse esforço pareça suspeitosamente com um programa de curta duração. No entanto, embora poucas equipes sigam formalmente o processo de problema significativo de negócios hoje, ele gerou esforços de melhoria subsequentes e uso generalizado das ferramentas introduzidas durante as cinco fases. GTE. A abordagem GTE para melhoria de desempenho também é baseada nos Três Níveis de Desempenho, mas é bem diferente da abordagem adotada pela Douglas Aircraft. Em vez de estabelecer equipes, o esforço GTE usa o treinamento da equipe de gerenciamento como catalisador para a melhoria do desempenho. O esforço começou com a identificação da qualidade pelo comitê de política corporativa como a principal questão competitiva em todos os negócios da GTE. Os membros do comitê (os sete principais executivos da empresa) retornaram de seu retiro anual de planejamento estratégico com a missão de treinamento de qualidade em nível executivo. Embora a empresa tivesse tomado e continuasse a tomar uma série de medidas formais para melhorar a qualidade, a maioria dos programas não contava com um forte envolvimento da alta administração. O comitê viu esse envolvimento como crítico para o sucesso de qualquer esforço de qualidade. De forma independente, o vice-presidente de serviços de qualidade e o diretor de educação executiva também concluíram que o próximo passo na jornada da qualidade era a educação da alta administração. Eles vinham trabalhando em um programa de treinamento e educação de qualidade, e o mandato do comitê de políticas era tudo de que precisavam para lançá-lo. O vice-presidente e o diretor quebraram o padrão desenvolvendo um programa de treinamento que atendeu a estes critérios:

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Foi um workshop prático, em vez de um programa de conscientização de qualidade. Foi impulsionado pela necessidade de a qualidade ser uma arma estratégica, em vez de apenas um conjunto de ferramentas de qualidade. Contou com a presença das equipes de cada unidade de negócio. As equipes eram formadas pelo presidente ou gerente geral da unidade de negócios e seus subordinados diretos. As sessões de trabalho continuaram após o treinamento formal em sala de aula. As equipes submeteram seus planos de ação a um membro do comitê de políticas, que as responsabilizou por tomar as ações e alcançar os resultados prometidos.

O primeiro grupo de participantes do workshop, denominado Quality: The Competitive Edge (QCE), foi o próprio comitê de políticas. Os membros reconheceram que precisavam aprender sobre qualidade e se comprometer com ações específicas que os capacitassem a liderar o esforço de qualidade. Após esta sessão, os presidentes das trinta e cinco unidades de negócios da GTE, juntamente com seus vicepresidentes, participaram de uma das doze sessões de QCE.

De acordo com o principal arquiteto da QCE, “O curso em si e os planos de ação das equipes da SBU [unidade estratégica de negócios] foram construídos sobre uma estrutura que chamamos de 'Os Três Níveis de Qualidade': Nível 1: A Organização Nível: Desenvolvimento de uma estratégia de qualidade orientada para o cliente que suporta o plano de negócios da SBU Nível 2: O Processo Nível: Os fluxos de trabalho interfuncionais que produzem saídas para clientes internos e externos Nível 3: Indivíduos e Equipes: Criação um ambiente que apoie o desejo natural dos funcionários de fazer um trabalho de qualidade”.

Nas sessões de três dias, as equipes aprenderam sobre a qualidade em cada um dos três níveis e passaram uma quantidade significativa de tempo nas sessões de planejamento da equipe. Durante essas atividades do workshop, as equipes se comprometeram com uma série de ações em cada um dos Três Níveis de qualidade. Os 550 executivos que participaram do QCE desenvolveram estratégias de qualidade para suas unidades de negócios ou departamentos de pessoal, selecionaram ferramentas para implementar essas estratégias e planejaram se envolver em comportamentos de liderança específicos para apoiar essa implementação. Não surpreendentemente, a maioria de seus planos de implementação incluiu workshops para os próximos dois ou três níveis de gerenciamento. O QCE-II foi desenvolvido para atender a essa necessidade.

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O workshop QCE-II de dois dias foi oferecido nas unidades de negócios para gerentes (e ocasionalmente para não gerentes). O QCE-II foi um veículo para que esses funcionários entendessem a estratégia de qualidade desenvolvida por sua alta administração e se comprometessem a dar a contribuição mais direta possível a essa estratégia por meio da implementação de seus próprios planos de ação em cada um dos Três Níveis de qualidade. Esses planos de ação são baseados na lista de “lacunas matadoras” dos executivos das unidades de negócios que atualmente ou potencialmente representam desvantagens competitivas de qualidade. Para garantir que o QCE-II não fosse “apenas mais um programa”, os instrutores eram os presidentes e vice-presidentes das unidades de negócios, auxiliados por fitas de vídeo das apresentações do corpo docente.

As sessões QCE e QCE-II cumpriram seu propósito. Além de gerar ações que levaram a melhorias mensuráveis na qualidade (incluindo avaliações de pesquisa de clientes), eles geraram a próxima fase do esforço de melhoria, que inclui benchmarking e, mais importante, reengenharia massiva dos processos centrais nas operações telefônicas.

O esforço GTE QCE é um exemplo raro de um programa orientado a treinamento que alcança resultados significativos (melhoria quantitativa da qualidade) e leves (mudança de cultura). Certamente, o comprometimento do topo da casa e os esforços incansáveis do vice-presidente de serviços de qualidade e do diretor de educação executiva são fatores-chave para o seu sucesso.

No entanto, uma quantidade significativa de crédito também vai para as ferramentas e ações abrangentes tomadas em cada um dos Três Níveis de Desempenho.

Resumo Cuidado com os programas. Por definição, os programas terminam. A melhoria do desempenho, por outro lado, nunca deve terminar. Esforços de melhoria de desempenho bem-sucedidos tendem a atender a quatro critérios: Eles estabelecem uma infraestrutura que permite que sejam sustentados sem mecanismos de “programas especiais”. Eles são movidos por objetivos. Eles começam com um conjunto de metas e incluem um mecanismo para restabelecer as metas ao longo do tempo. Eles envolvem ações substantivas nos níveis de organização, processo e cargo/executor.

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Eles são impulsionados pelo envolvimento ativo da alta administração na organização. As Nove Variáveis de Desempenho fornecem uma lista de verificação de ações substantivas que podem ser realizadas em cada um dos Três Níveis. No entanto, esta tecnologia de melhoria de desempenho é apenas o começo. Os principais gerentes de uma organização devem assumir a responsabilidade de manter o esforço e criar um papel significativo para si mesmos.

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CAPÍTULO OITO

DIAGNÓSTICO E MELHORIA DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO A medicina, para produzir saúde, tem que examinar a doença. — PLUTARCO A indústria farmacêutica desenvolveu uma série de medicamentos eficazes. A penicilina, por exemplo, é uma droga de eficácia comprovada. No entanto, provavelmente não ajudará em uma catarata. Não há evidências de que a cortisona faça alguma coisa contra a febre. A aspirina tem sido chamada de droga milagrosa, mas na verdade é prejudicial para alguém que sofre de úlcera. Infelizmente, todo medicamento eficaz trata apenas de um número limitado de doenças.

Os diagnosticadores profissionais, chamados médicos, são pagos para comparar os medicamentos com as doenças dos pacientes. Da mesma forma, existem muitos “remédios” comprovados para melhorar o desempenho por aí. O treinamento é uma forma de medicação. A reorganização é outra. Um sistema de informação gerencial é outra. Um plano de compensação de incentivo é outro. A questão é: quem são os “médicos” pagos para combinar esses (e outros) medicamentos com as doenças de nossas organizações? Normalmente, os profissionais pagos para resolver problemas de desempenho da organização e para ajudar a capitalizar as oportunidades de desempenho estão em funções de equipe, como desenvolvimento de recursos humanos (HRD), processamento de dados (DP) e engenharia industrial (IE). Isso é bom. Não podemos esperar que os gerentes de linha sejam mestres em todas as possíveis intervenções de melhoria de desempenho. No entanto, não temos, em geral, esculpido os papéis apropriados para o nosso pessoal. Eles tendem a ser percebidos (e, muitas vezes, a se perceberem) como provedores de soluções específicas. Por exemplo, o pessoal de HRD fornece soluções de treinamento, o pessoal de DP fornece soluções de sistemas de computador e a missão do IE é fornecer simplificação do fluxo de trabalho e soluções ergonômicas.

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Ao contrário dos médicos focados em diagnósticos, no entanto, nossos funcionários são frequentemente fornecedores de marcas exclusivas de medicamentos patenteados de suas funções, alegando que suas poções curarão o que o aflige. Acreditamos que todo analista ou consultor de equipe, independentemente da amplitude de sua “linha de produtos”, deve ser antes de tudo um diagnosticador. Uma dose de medicamento de desempenho que não trata a doença é, na melhor das hipóteses, um desperdício de dinheiro. Na pior das hipóteses, causa efeitos colaterais mais graves do que a aflição original. Idealmente, um gerente de linha com uma necessidade realizaria um diagnóstico e chamaria representantes de todas as funções da equipe que pudessem contribuir para uma solução abrangente. No entanto, descobrimos que um gerente de linha geralmente não tem essas habilidades, assim como uma pessoa doente não tem a capacidade de diagnosticar sua própria doença antes de chamar o especialista apropriado. Os gerentes de linha têm um sentimento de dor ou oportunidade e sabem que precisam tomar alguma atitude. No entanto, em nossa experiência, os gerentes de linha raramente sabem que ação precisam tomar para abordar uma oportunidade de melhoria de desempenho. Essa realidade coloca sobre os funcionários a responsabilidade de diagnosticar situações antes de implementar soluções.

A Abordagem dos Três Níveis para Diagnóstico de Desempenho e Melhoria Descobrimos que o Processo de Melhoria de Desempenho em Três Níveis é uma maneira eficaz de qualquer funcionário diagnosticar uma situação antes de recomendar uma ação. No mínimo, permite que o analista adapte sua solução à situação única da unidade organizacional. No máximo, pode indicar que uma solução envolvendo seu elixir não atende à necessidade de maior prioridade.

Uma situação que requer diagnóstico

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O vice-presidente de operações da parcialmente ficcional Property Casualty, Inc. (PCI) solicitou que Larry Monahan, um de seus analistas de procedimentos, desenvolvesse um manual de sinistros atualizado, mais claro e mais abrangente para os representantes de sinistros da organização. Larry usará a abordagem dos Três Níveis de catorze passos, que aparece na Figura 8.1. À medida que discutimos a aplicação de cada passo a esta situação, mostraremos algumas das formas que ele pode usar. No entanto, o processo não deve ser orientado por formulários e não precisa ser tão formal quanto descrito aqui. O cerne do processo é a sequência das etapas, as perguntas que precisam ser respondidas em cada etapa, a organização das informações obtidas em resposta às perguntas e o vínculo entre as ações e o diagnóstico.

FIGURA 8.1. O PROCESSO DE MELHORIA DE DESEMPENHO EM TRÊS NÍVEIS NOTA: O PROCESSO DE MELHORIA DE DESEMPENHO PODE SER USADO PARA: • Melhorar o desempenho que está dentro ou acima do padrão • Corrigir o desempenho que está abaixo do padrão

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Definição e Plano do Projeto Passo 1: Projeto Definido. Nesta etapa, Larry entrevista o vice-presidente de operações. Seu objetivo é especificamente definir o Problema Crítico de Negócios (CBI) que estimulou a designação de Larry. Atualizar o manual de sinistros é claramente a solução preferida do vice-presidente para algum problema. Se Larry quiser ser um diagnosticador eficaz, ele precisará entender esse problema. Durante a entrevista, ele fica sabendo que a preocupação do vice-presidente são os pagamentos excessivos de sinistros. O valor médio que a PCI está pagando por sinistro é muito alto e está afetando negativamente as margens da empresa. Durante a Definição do Projeto, Larry também realizará estas ações: Aprenda o efeito financeiro específico que o problema está tendo na organização. Estabeleça metas de projeto com base no valor de pagamento desejado. Defina o escopo do projeto. Identifique seu cliente e defina os papéis que ele e outras pessoas-chave desempenharão na análise. Chegue a algumas conclusões sobre as restrições, chances de sucesso e valor do projeto. Assumindo que o projeto faz sentido, e que os Três Níveis abordagem for aceitável para seu cliente, Larry passa para a Etapa 2. Passo 2: Plano de Projeto Desenvolvido. Nesta etapa, Larry planeja os eventos e as datas do projeto. Ele tem o cuidado de indicar os dados e as fontes de dados de que precisa em cada um dos três níveis de análise.

Melhoria da Organização Passo 3: Sistema de Organização Definido. Para ter certeza de que o “conserto” proposto pelo vice-presidente resolverá o problema e para identificar outros fatores que podem afetar os pagamentos de sinistros, Larry começa sua análise no nível da organização. Seu primeiro passo é desenvolver um Mapa de Relacionamento do PCI. Ele sabe que esse mapa de funções, entradas e saídas o ajudará a ver como seu projeto se encaixa

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no quadro geral e certifique-se de que ele identificou todas as áreas que deve sondar durante sua análise. A Figura 8.2 é o mapa de Larry. FIGURA 8.2. MAPA DE RELACIONAMENTO PCI

Etapa 4: Oportunidades de melhoria de desempenho da organização identificadas. Na Etapa 4, Larry deseja identificar especificamente as lacunas de alto impacto no nível da organização. Ele começa com o foco que lhe foi dado pelo vice-presidente, mas está atento a outras oportunidades. Durante sua análise, ele identificou o custo de processamento de sinistros como uma segunda oportunidade de alto impacto. Etapa 5: Ações de melhoria da organização especificadas. Enquanto coleta seus dados, Larry identifica algumas das causas no nível da organização das lacunas de alto impacto. Como ele percebe que essas causas podem ser abordadas no nível da organização, sem uma análise exaustiva nos níveis de processo e trabalho/executor, ele desenvolve um conjunto de ações recomendadas para lidar com essas causas com base nas três necessidades de desempenho no nível da organização: Objetivos, design e gerenciamento da organização. Por exemplo, Larry não vê nenhum problema com as Metas e Design da Organização, mas na área de Gerenciamento da Organização, ele aprende que os departamentos de subscrição e sinistros muitas vezes não entendem os produtos de seguro que

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sair do Desenvolvimento de Produto. Ele recomenda veículos para fornecer esse feedback ao desenvolvimento do produto e para estabelecer um vínculo mais forte entre o cliente e o desenvolvimento do produto. Essas recomendações no nível da organização serão adicionadas àquelas que Larry desenvolve nos níveis de processo e trabalho/executor. Passo 6: Processos com retorno de desempenho identificado. Para fazer a ponte para o Nível do Processo, Larry analisa os três processos PCI que têm impacto no valor do pagamento. Ele investiga os processos de subscrição e desenvolvimento de novos produtos. Embora não tenha dúvidas de que esses processos poderiam ser melhorados, Larry identifica o processo de tratamento de sinistros como aquele com maior impacto nos objetivos de seu projeto. Nesse ponto, Larry atualiza seu plano, especificando as etapas que ele seguirá no nível do processo. A Tabela 8.1 apresenta um resumo do trabalho de Larry nas Etapas 4, 5 e 6. TABELA 8.1. PLANILHA DE ANÁLISE E MELHORIA DA ORGANIZAÇÃO DA PCI

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Melhoria de processos Passo 7: Processos Definidos. Nesta etapa, Larry trabalha com um grupo de representantes de sinistros e supervisores de sinistros para construir um Mapa do Processo, que descreve o processo de tratamento de sinistros como deve fluir. (Na maioria dos casos, esse tipo de grupo primeiro precisa documentar o processo “IS” como pano de fundo para a criação do “DEVE”.) Seu Mapa de Processos aparece na Figura 8.3. FIGURA 8.3. PROCESSO DE TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES PCI

Etapa 8: Oportunidades de melhoria de desempenho do processo identificadas. Tendo documentado o processo de tratamento de reclamações, Larry identifica o desempenho desejado para cada etapa do processo, o desempenho real, quaisquer lacunas entre o desempenho desejado e o real e o impacto dessas lacunas. Ele identifica lacunas significativas nas etapas do processo de “reivindicação qualificada” e “reivindicação atribuída”. Passo 9: Ações de Melhoria do Processo Especificadas. Na Etapa 9, Larry identifica as causas das lacunas reveladas na Etapa 8 e as ações de Melhoria do Processo que removerão as lacunas. Ele limita sua lista de ações recomendadas àquelas que podem ser executadas no Nível do Processo, sem análise no Nível do Trabalho/Executor. Larry encontra causas que exigem esclarecer as expectativas de desempenho e fornecer feedback.

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Etapa 10: Trabalho(s) com retorno de desempenho identificado. Como última etapa da Melhoria do Processo e como ponte para a Melhoria do Trabalho, Larry identifica os trabalhos que contribuem para as etapas do processo nas quais existem lacunas. Sua análise indica que o cargo de supervisor de sinistros — não o de representante de sinistros — requer mais atenção durante a fase de Melhoria do Trabalho. A Tabela 8.2 resume o trabalho de Larry nas etapas 8, 9 e 10. TABELA 8.2. PLANILHA DE ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO PCI

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Melhoria do trabalho Etapa 11: Especificação do trabalho definida. Na Etapa 11, Larry e um grupo de supervisores e gerentes de sinistros definem os resultados e os padrões que o processo “DEVE” requer do trabalho do supervisor de sinistros. A Tabela 8.3 exibe uma parte do Modelo de Cargo que o grupo cria para o supervisor de sinistros.

TABELA 8.3. MODELO DE TRABALHO DE SUPERVISOR DE REIVINDICAÇÕES PCI

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Etapa 12: Oportunidades de melhoria de desempenho no trabalho identificadas. O Modelo de Trabalho produzido na Etapa 11 descreve o desempenho que o supervisor de sinistros precisa produzir. Na Etapa 12, Larry compara o desempenho atual com os padrões do Modelo de Trabalho e identifica as lacunas, o impacto das lacunas e as causas das lacunas. Ele usa o Sistema de Desempenho Humano (veja o Capítulo Cinco) para ajudá-lo a identificar as causas das lacunas. Uma de suas descobertas mais significativas é que os supervisores de sinistros, ao qualificar sinistros, devem identificar o potencial de recuperação em 75% das vezes. Eles estão fazendo isso em apenas 18 por cento dos casos. A análise de Larry revela que os supervisores não são medidos, avaliados ou treinados na identificação do potencial de recuperação. A Tabela 8.4 resume algumas de suas análises para o cargo de supervisor.

TABELA 8.4. PLANILHA DE ANÁLISE DE TRABALHO PCI

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Etapa 13: Ações de melhoria do trabalho especificadas. Para cada lacuna, Larry desenvolve uma ação de fechamento de lacuna recomendada. Ciente de que um medicamento eficaz é aquele que se adapta à doença, o desenvolvimento de sua ação é voltado para as causas das lacunas. Uma imagem parcial da Etapa 13 de Larry está na Tabela 8.5. TABELA 8.5. PLANILHA DE PROJETO DO SISTEMA DE DESEMPENHO PCI

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Implementação Passo 14: Ações de Melhoria de Desempenho Implementadas e Avaliadas. Nesta etapa final do processo, Larry resume as recomendações de todos os três níveis de sua análise. Ele usa as perguntas associadas às Nove Variáveis de Desempenho (Capítulo Dois, Tabela 2.2) como uma lista de verificação para garantir que suas recomendações atendam às necessidades de desempenho em todos os três níveis. Ele realiza uma análise de custo-benefício das recomendações e desenvolve uma proposta de plano de implementação de alto nível. Por último, ele leva seu pacote de recomendações através do processo que ele e o vice-presidente de operações concordaram durante a fase de definição e planejamento do projeto.

Resumo À primeira vista, esse processo pode parecer exagerado na tarefa. Afinal, Larry acabou de ser solicitado a atualizar um manual. No entanto, ele se encarregou de resolver o problema que havia estimulado o pedido. Por meio do Processo de Melhoria de Desempenho de Três Níveis, ele identificou ações que resultarão em um retorno muito mais significativo do que seria obtido com um manual de sinistros melhor. Todo esse processo certamente poderia ocupar vinte dias do tempo de Larry. No entanto, temos que examinar o resultado dessa análise de vinte dias e comparálo com o resultado de vinte dias de reescrita manual. Também precisamos reconhecer que Larry poderia ter usado atalhos que retivessem a integridade da abordagem dos Três Níveis e reduzissem significativamente o número de horas de trabalho e o tempo decorrido. Larry é um “médico de desempenho” eficaz. Ele identificou especificamente a doença. Ele diagnosticou minuciosamente o paciente nos níveis de Organização, Processo e Trabalho/Executor, e recomendou um tratamento baseado em seu diagnóstico. Ele prestou um serviço de equipe exemplar: a análise e melhoria do desempenho da linha.

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CAPÍTULO NOVE

DEFINIÇÃO DO PROJETO: OS DEZ PASSOS ESSENCIAIS

Os processos são as janelas para a maneira como a organização opera. Se olharmos para lá, encontraremos muitas oportunidades ocultas, novas passagens que prometem desempenho mais poderoso. —PRICE PRITCHETT Um dos grandes pontos fortes da metodologia do Grupo Rummler-Brache (RBG) é que você pode dimensioná-la de acordo com suas necessidades e ainda produzir resultados robustos. De acordo com nossa experiência, criar apenas os resultados mínimos da Rummler Brache ainda proporcionará melhorias significativas de desempenho em um processo crítico. Para a maioria das organizações, esse valor representa grandes ganhos financeiros. Quais são as entregas críticas em um projeto de melhoria de processo? Se você resumisse as Fases 1 e 2 da metodologia RBG em seus núcleos, quais seriam as coisas mais importantes a saber? Os Capítulos Nove e Dez abrangem as etapas e ferramentas de missão crítica nas fases de definição, análise e design do projeto da metodologia RBG. As ferramentas o ajudarão a produzir os resultados mínimos para um “Quick PIP” (Projeto de Melhoria de Processos) Rummler-Brache. Tudo isso é prático, coisas do mundo real. Sem enrolação ou teoria acadêmica. Para cada ferramenta, explicamos como e quando usar, quanto tempo levará para usá-la e os materiais necessários. Além disso, fornecemos um exemplo de uma entrega real que cada ferramenta cria. Os fundamentos básicos da Fase 1 (“DEFINE”) de Rummler-Brache envolvem dez etapas, conforme mostrado na Figura 9.1. FIGURA 9.1. FASE 1 PASSOS

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Fase 1: Definição do Projeto A Fase Ø, Planejamento de Melhoria de Desempenho, deve ser concluída antes da Fase 1. A Fase Ø é projetada para garantir que a melhoria do processo e o esforço de gerenciamento sejam conduzidos por prioridades estratégicas e operacionais.

Passo 1: Revise as Saídas da Fase Ø —Planejamento de melhoria de desempenho As saídas da Fase Ø incluem: Os problemas críticos de negócios (CBIs), que são as ameaças ou oportunidades mais importantes para o sucesso da estratégia. Por ter implicações em toda a organização, um CBI geralmente não é específico do processo. CBIs geralmente se relacionam com receita, lucro ou participação de mercado. Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) – variáveis essenciais para o desempenho de classe mundial no ambiente (supersistema) em que a organização faz negócios – servem como guia para a identificação dos processos centrais. Os processos centrais (ou outros) que, se melhorados, terão maior impacto nos CBIs. Uma entrada poderosa para essa determinação é o custo atual de cada processo. Um plano de Gerenciamento de Melhoria de Processos que inclui as ações a serem tomadas para abordar os CBIs por meio de Projetos de Melhoria de Processos (PIPs).

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Passo 2: Treinar o Facilitador e Determinar o Nível de Facilitação Necessário Recomendamos que um Facilitador receba no mínimo duas semanas de treinamento em definição de projeto, análise e desenho de processos e cadeias métricas. A Rummler-Brache certifica Facilitadores em nossa metodologia se eles tiverem participado de treinamento e trabalhado lado a lado com um consultor Rummler-Brache em pelo menos um projeto significativo. A função do Facilitador é fundamental para o sucesso do projeto, portanto, certificarse de que essa pessoa seja devidamente treinada, bem experiente e atualizada na metodologia Rummler Brache é uma etapa importante. Durante a Fase “DEFINIR” (Fase 1), o Facilitador: Lidera o patrocinador do projeto, o proprietário do processo e a equipe executiva na definição do escopo, metas, limites, equipe e cronograma do projeto Durante a Fase “IS” (Fase 2), o Facilitador: Ajuda a manter a equipe de design focada, fornecendo estrutura para seu trabalho e documentação Elabora um esboço do mapa do Processo “SI” com base em entrevistas com os conhecedores do processo Planeja e conduz as Sessões “IS” com a Equipe de Projeto e é responsável por coletar, registrar e resumir informações sobre o desempenho do processo Durante a Fase “DEVE” (Fase 2), o Facilitador: Continua a fornecer assistência à Equipe de Projeto, ajudando-a a se preparar para a reunião com a Equipe de Direção Prepara rascunhos de mapas para auxiliar na concepção do(s) novo(s) processo(s)

Facilita sessões “DEVE” Atualiza o mapa entre as sessões “DEVE” e prepara a documentação Orienta a Equipe de Projeto enquanto prepara suas recomendações e planos de implementação para apresentação à gerência O Facilitador do projeto deve ter fortes habilidades de planejamento e organização e habilidades para influenciar executivos seniores. O Facilitador será o especialista em metodologia da Equipe de Design.

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Recomendamos que todos os membros da equipe de design participem de pelo menos dois dias de treinamento para aprender o básico sobre como: Definir questões críticas de negócios Projetos de melhoria de escopo Criar mapas que documentem o estado “IS” Identificar áreas para melhoria Construir mapas para documentar o processo “DEVE” O treinamento na metodologia Rummler-Brache dá aos membros da equipe de design uma maior apreciação pelo papel central e crítico que desempenham na execução da estratégia da organização.

O nível de suporte de facilitação que as equipes de design recebem durante um projeto pode variar de acordo com suas respostas às perguntas mostradas na Figura 9.2.

FIGURA 9.2. DETERMINANTES DE FACILITAÇÃO COMPLETA, PARCIAL OU SEM FACILITAÇÃO

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Facilitação completa A facilitação total significa que um Facilitador Rummler-Brache treinado assume um papel ativo em todas as fases do projeto, participa de todas as reuniões da equipe e geralmente assume a liderança nas entrevistas, no desenvolvimento do Mapa do Processo e nas reuniões da equipe. A facilitação completa é recomendada para: Projetos destinados a resolver problemas de negócios de alto nível Projetos envolvendo processos complexos e multifuncionais Projetos iniciados por organizações novas no Processo Rummler-Brache Metodologia de melhoria A seguir estão os fatores de sucesso associados à facilitação total: Um Facilitador Rummler-Brache certificado (Rummler-Brache sugere que pelo menos dois Facilitadores trabalhem juntos em projetos de grande escala envolvendo facilitação total) Entendimento claro e acordo sobre as funções e responsabilidades do Facilitador, do Patrocinador, dos membros da Equipe de Orientação e do Design Membros do time Documentação escrita em todas as fases do projeto Revisões formais de progresso com a alta administração nos principais marcos de um projeto O software de metodologia da Rummler-Brache é projetado para suportar total facilitação de um Projeto de Melhoria de Processos.

Facilitação Parcial Na facilitação parcial, o Facilitador Rummler-Brache apóia a Equipe Diretiva e a Equipe de Design em pontos-chave do projeto, mas pode não estar presente em todas as reuniões e não necessariamente liderar ou participar de todas as fases do projeto. A Equipe de Projeto normalmente faz muito ou todo o mapeamento do processo e conduz suas próprias reuniões. A facilitação parcial pode ser apropriada quando: A questão comercial associada ao projeto é relativamente discreta O negócio não é excessivamente complexo (por exemplo, está contido em um pequeno número de funções)

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A organização e os membros da equipe de design tiveram experiência com a metodologia de melhoria de processos Rummler-Brache Esse apoio pode incluir: Ajudar o Patrocinador a definir o projeto Conduzir ou apoiar o treinamento da equipe Participar da reunião de inicialização do projeto Responder a pedidos de assistência dos membros da equipe de design à medida que desenvolvem o mapa “IS” Assistir à sessão “IS” Revisão dos resultados da sessão “IS” antes da apresentação dos resultados à Equipe de Direção Auxiliar o patrocinador e o líder da equipe de design no desenvolvimento de um Estratégia de design “DEVE” Assistir a todas ou partes selecionadas das sessões “DEVE” Revisar os resultados das sessões “DEVE” antes de serem apresentados à Equipe Diretiva Auxiliar no desenvolvimento de um plano de implementação e de implementação de alto nível Alguns fatores de sucesso associados à facilitação parcial são: Um patrocinador experiente e/ou líder da equipe de design Membros experientes da equipe de design Definição completa do projeto Especificação de pontos críticos para suporte de facilitação Expectativas claras sobre o nível de suporte de facilitação Acesso confiável a um facilitador Rummler-Brache certificado

Sem facilitação Nenhuma facilitação significa que a Equipe de Design conduz seu projeto sem um Facilitador Rummler-Brache. Esta abordagem pode ser viável quando: O projeto está associado a um problema de baixa visibilidade O processo a ser melhorado é relativamente simples (por exemplo, está contido em uma função) A organização (incluindo a equipe de design) foi treinada e tem experiência considerável na metodologia de melhoria de processos Rummler-Brache

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Fatores de sucesso associados a nenhuma facilitação: Um patrocinador altamente experiente e/ou líder da equipe de design Membros experientes e treinados da equipe de design Um patrocinador ou líder de equipe disposto e capaz de realizar tarefas de facilitação, conforme necessário, durante o curso do projeto Uma fonte confiável de ajuda de facilitação da Rummler-Brache, se necessário

Etapa 3: Processos Críticos de Perfil Ferramenta: Perfil de Processo Crítico O perfil de processo crítico ajuda você a entender cada processo-chave em alto nível. Ele fornece informações sobre: Onde o processo começa (gatilho) e termina (saídas) Que outros processos fornecem entrada ou recebem saída do processo O fornecedor e o cliente do processo Principais partes do trabalho ou subprocessos incluídos no processo

Quando usar As perguntas que você usa para traçar o perfil de um processo crítico são normalmente feitas no início de suas entrevistas de coleta de dados. Normalmente, você coletará essas informações de indivíduos identificados pela Equipe Executiva, e não dos próprios membros da Equipe Executiva, porque os gerentes seniores geralmente não podem fornecer o nível de detalhes necessário para traçar o perfil de um processo crítico.

Como usar Responda às perguntas do Perfil do Processo Crítico a seguir para garantir que você entenda o processo a ser melhorado e seus limites. Os Perfis de Processos Críticos também serão usados para desenvolver uma série de medidas vinculadas para os processos críticos.

Tempo requerido Espere gastar pelo menos quinze a trinta minutos traçando o perfil de cada processo. A quantidade real de tempo dependerá da complexidade do processo e de como

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muita reflexão que a organização dedicou ao processo no passado.

Materiais requisitados Perfil de Processo Crítico (veja o exemplo a seguir)

Exemplo: Perfil de Processo Crítico 1. Qual é o nome do processo crítico? Processo de pedido do cliente 2. Qual é a saída do processo? Materiais do curso 3. Para o propósito deste projeto, qual é a última etapa do processo? Materiais do curso recebidos pelo cliente 4. Quem é/ são o(s) destinatário(s) da saída deste processo? Empresas usuárias (normalmente vendas anuais de US$ 100 milhões ou mais)

5. Para o propósito deste projeto, qual é a primeira etapa do processo? Vendedor recebe o pedido do cliente 6. Qual é/são a(s) entrada(s) ou gatilho(s) que inicia(m) o processo? Solicitação do cliente para materiais do curso 7. Quais são as principais partes do trabalho ou subprocessos incluídos no processo? Subprocesso de entrada do pedido, subprocesso de preparação do pedido, subprocesso de envio do pedido 8. Existem outros tipos de entradas que o processo deve acomodar que possam fazer com que o processo opere de maneira diferente? Não – o processo lida com qualquer pedido de qualquer produto, padrão ou personalizado 9. Quem é/são o(s) fornecedor(es) da(s) entrada(s) do processo? O cliente 10. Que outro(s) processo(s) “tocam” neste processo? Qual a importância desses processos relacionados para a melhoria do processo selecionado? (Ver Tabela 9.1.) 11. Como é o processo? (Veja a Figura 9.3.)

TABELA 9.1. SIGNIFICADO DOS PROCESSOS RELACIONADOS Outros processos

Significado

Processo de vendas

Sem significado - presumirá que a venda adequada foi feita

Previsão de vendas

Afeta os níveis de estoque no processo de pedido do cliente - pode exigir um

processo

Projeto de Melhoria de Processos

Processo de aquisição Sem significado Novo produto

Nenhum processo de

desenvolvimento de significado

FIGURA 9.3. EXEMPLO DE PROCESSO

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Etapa 4: identificar problemas críticos de processo Ferramenta: problemas críticos de processo Problemas críticos de processo (CPIs) são o elo entre o processo de destino e o problema crítico de negócios (CBI). CPIs: Descrever o(s) aspecto(s) específico(s) do desempenho do processo que devem ser abordados em um Projeto de Melhoria de Processo (PIP) Servem como um foco para um PIP e são um fator importante na determinação dos objetivos do projeto Podem orientar a equipe de design na decisão de como melhorar o processo e no desenvolvimento de medidas apropriadas para gerenciar o processo aprimorado Responda à pergunta: “O que há no processo que deve ser melhorado para ter um efeito positivo sobre o problema crítico de negócios?”

Quando usar Você identificará os CPIs após a identificação do CBI. Os CPIs precisam vincular os processos de destino ao CBI.

Como usar 1. Revise o CBI e suas notas de entrevista. 2. Identificar o(s) processo(s) que precisam ser melhorados. 3. Descreva o que há no(s) processo(s) que deve(m) ser melhorado(s) para afetar positivamente o CBI.

Tempo necessário As informações coletadas em suas entrevistas com a equipe de direção e outros irão informá-lo sobre os CPIs.

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Materiais requisitados CBI Notas de entrevista

Exemplo: problemas críticos de processo Seguem alguns exemplos de CPIs: Frequentemente não conseguimos entregar os pedidos nas datas prometidas ao cliente. Levamos três anos para colocar um novo produto no mercado - o dobro do tempo de nosso principal concorrente.

Aproximadamente 20% dos pedidos enviados pelos representantes de vendas são imprecisos ou incompletos. Isso resulta em custo e tempo adicionais para atender a esses pedidos. Temos um desempenho ruim na entrega de ofertas especiais aos clientes: Muitas vezes os pedidos atrasam Muitas vezes, o que os clientes recebem não é o que eles pediram Frequentemente, os clientes são faturados incorretamente (fatura errada para o produto recebido)

Cumprimento do pedido: O processo geral de gerenciamento de estoque é limitado Os custos de entrega não são do primeiro quartil Os giros de estoque são baixos Relatórios financeiros e orçamento por meio de despesas até pagamento e relatórios corporativos:

As informações financeiras não são reunidas para a tomada de decisão Responsabilidade não está alinhada com responsabilidade

Manutenção preventiva: O tempo de atividade da planta é de aproximadamente 65 por cento

Os custos de manutenção não são do primeiro quartil Renovação: São introduzidos produtos que não atendem às necessidades de lucratividade dos clientes e dos negócios

A qualidade do produto não é consistente e não está de acordo com as especificações

Passo 5: Estabeleça as Metas do Projeto Ferramenta: Metas do Projeto As Metas do Projeto de Melhoria de Processo são baseadas em como a organização deseja que o processo seja executado. Você deve saber como o processo está atualmente

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executando para que você possa determinar a diferença entre o desempenho atual e o desejado. Isso também ajudará você a realizar uma análise de custo-benefício.

Quando usar Identifique as Metas do Projeto antes de lançar um Projeto de Melhoria de Processo e depois que os Problemas Críticos do Processo (CPIs) forem identificados.

Como usar 1. Para desenvolver as Metas do Projeto, você deve determinar o nível de desempenho exigido, bem como o nível de desempenho atual ou básico. Isso é essencial, porque a lacuna entre como o processo “está” sendo executado e como “deveria” ser executado influencia tanto o projeto quanto a implementação.

2. Ao determinar o nível de desempenho exigido, certifique-se de escrever metas quantitativas que sejam: Específicas Mensuráveis Ambiciosas, mas alcançáveis Compreensíveis 3. Reconheça que as melhorias de desempenho serão alcançadas ao longo de um período de tempo, portanto, você precisará estabelecer metas intermediárias para medir o progresso em direção à meta geral. Veja os dois exemplos de Objetivos do Projeto com metas intermediárias apresentados nas Tabelas 9.2 e 9.3. 4. Siga estas diretrizes para determinar o desempenho da linha de base: Idealmente, os dados de desempenho são coletados por sua organização de forma contínua. “Custo por unidade” ou “dias médios desde o pedido recebido até o pedido enviado” são exemplos. Esses dados ajudam a fornecer a linha de base necessária para demonstrar o sucesso do projeto. Se os dados contínuos não estiverem disponíveis, faça um breve estudo dos dados históricos de desempenho. Por exemplo, uma revisão dos arquivos de projetos dos últimos três anos pode permitir que você determine um tempo de ciclo médio para colocar novos produtos no mercado. Se não houver dados, determine como coletar dados começando agora, para que você tenha vários meses de dados de linha de base até o momento

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implementação começa. Se você não conseguir determinar como coletar os dados, pode ser necessário alterar a meta do projeto. 5. Identifique todas as metas não quantitativas ou intangíveis aplicáveis. Exemplos de metas não quantitativas incluem: Crie uma cultura focada no cliente. Padronize a aparência da documentação do processo. Crie uma linguagem comum dentro da organização para o processo de destino. Aumentar a capacitação dos funcionários da linha de frente. TABELA 9.2. METAS DO PROJETO EXEMPLO 1

TABELA 9.3. METAS DO PROJETO EXEMPLO 2

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Tempo necessário O tempo necessário para estabelecer as metas do projeto depende do tipo de dados de desempenho atuais que você deve coletar. Se houver dados atuais, é uma questão de estabelecer e validar rapidamente as metas com a Equipe Executiva. Se não houver dados atuais, pode ser necessário um tempo considerável para determinar: Quais medidas rastrear A frequência de rastreamento Onde colocar os “medidores” para que os dados sejam coletados e formatados

Materiais requisitados Problema crítico de negócios Problemas Críticos de Processo Dados de desempenho de linha de base, se disponíveis

Etapa 6: identificar as dependências do processo Ferramentas: Inventário de Processos Um Inventário de Processos é uma lista dos principais processos da organização. É uma entrada útil para criar perfis de processos e desenvolver um Mapa de Relacionamento de Processos (PRM).

Quando usar Use o Inventário de Processo ao resumir suas notas de entrevista “DEFINE” e antes de desenvolver um PRM.

Como usar Usando o Modelo de Inventário de Processo 1. Liste todos os processos da organização na coluna Processo (conforme mostrado na Tabela 9.4).

2. Categorize cada processo por tipo: cliente, gerenciamento, principal, suporte ou fornecedor (veja as descrições no exemplo). 3. Identifique as principais saídas de processo de cada processo e liste-as na coluna Saída Principal.

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4. Identifique os processos de recebimento de cada processo e liste-os na coluna Processo de Recebimento. 5. Agora você tem todas as informações necessárias para redigir seu PRM. TABELA 9.4. EXEMPLO DE INVENTÁRIO DE PROCESSO PARCIAL

Exemplo: Inventário de Processo Ferramenta: Mapa de Relacionamento de Processo O Mapa de Relacionamento de Processo (PRM) é uma imagem dos relacionamentos de entrada-saída entre os principais processos de trabalho em uma organização (consulte a Figura 9.4). Isso o ajudará a entender e exibir a rede de processos necessários para administrar o negócio. Também identificará como outros processos afetam ou são afetados por um processo específico selecionado para melhoria. FIGURA 9.4. COMPONENTES DE UM PRM PADRÃO

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Quando usar Use o PRM: Sempre que o contexto operacional do negócio precisar ser entendido Durante qualquer trabalho de análise, definição ou design em que seja importante entender o quadro geral Durante qualquer projeto em que é importante entender como os processos afetam uns aos outros

Como usar Primeiro, desenvolva um Inventário de Processos usando a Ferramenta de Inventário de Processos. Em seguida, siga estas etapas para criar um PRM: 1. Desenhe um gráfico com faixas para os tipos de processo, conforme mostrado na Figura 9.5.

A faixa do cliente representa os processos que ocorrem nas organizações dos clientes do cliente que fazem interface com os processos do cliente. A faixa de gerenciamento representa os processos que fornecem direção e orientação para a organização, como processo de planejamento estratégico, processo orçamentário e processo de planejamento de negócios. A banda primária representa os processos que produzem o produto ou serviço que a organização do cliente produz. A cadeia de valor é outro nome para esses processos-chave ou principais, como processo de venda, processo de atendimento de pedidos, processo de suporte ao cliente.

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A banda de suporte representa os processos que permitem que os outros processos funcionem de forma eficaz, como processo de pessoal, processo de SI ou TI, processo de contas a pagar, processo de apropriação de capital. A banda do fornecedor representa os processos que ocorrem nas organizações de fornecedores do cliente que fazem interface com os processos do cliente. 2. Coloque a primeira caixa do seu Inventário de Processos na faixa apropriada, deixando espaço para outros processos que ocorram cronologicamente antes deste processo. No PRM, uma caixa representa um processo inteiro (consulte a Figura 9.6). Se for importante mostrar subprocessos, coloque-os dentro da caixa do processo.

3. Adicione processos “upstream” e “downstream” que fornecem entrada ou recebem saída (consulte a Figura 9.7 e consulte seu Inventário de Processos). O tempo se move da esquerda para a direita.

4. Conecte as caixas de processo com setas rotuladas representando as entradas e saídas de cada processo. Normalmente, você deve se concentrar nas duas ou três saídas mais importantes para cada processo (consulte a Figura 9.8 e consulte seu Inventário de Processos). 5. Numere as caixas de cima para baixo e da esquerda para a direita como identificadores, não para indicar uma sequência específica. 6. Valide o mapa e revise novamente. FIGURA 9.5. GRÁFICO DE AMOSTRA

FIGURA 9.6. GRÁFICO DE AMOSTRA COM CAIXA DE PROCESSO

FIGURA 9.7. GRÁFICO DE AMOSTRA COM PROCESSOS “UPSTREAM” E “DOWNSTREAM”

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FIGURA 9.8. GRÁFICO DE AMOSTRA COM SETAS DE ENTRADA E SAÍDA

Tempo requerido As informações de que você precisa para construir um PRM são os dados do perfil do processo coletados em suas entrevistas com a Equipe Executiva ou outros especialistas designados. Depois que essas informações são coletadas, você pode levar várias horas para construir o mapa, dependendo de sua complexidade.

Materiais requisitados Você precisará dos seguintes materiais para construir seu PRM: Processar informações do perfil Processo de Inventário

Dicas Dê a cada caixa de processo um título que indique o nome do processo e não o nome do departamento com maior responsabilidade pelo processo. É fácil interpretar mal o mapa se as caixas “soarem” como departamentos. Por exemplo, é melhor chamar um processo de “Projeto de Produto” do que “Engenharia” ou “Desenvolvimento de Novo Produto” em vez de “P&D”. Se necessário, adicione a palavra “Processo” a cada título para garantir que o usuário leia o mapa como processos e não como departamentos. Veja os exemplos de mapas nas Figuras 9.9 e 9.10.

FIGURA 9.9. PRM EXEMPLO 1

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FIGURA 9.10. PRM EXEMPLO 2

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Passo 7: Identifique Dependências Funcionais Ferramenta: Mapa de Relacionamento de Funções O Mapa de Relacionamento de Funções (FRM) descreve as funções (departamentos) na organização e seus relacionamentos de entrada-saída. O objetivo deste mapa é ajudar a analisar, melhorar e projetar os relacionamentos funcionais da organização. O mapa pode ser desenvolvido de forma a retratar os relacionamentos gerais de todas as funções ou relacionamentos específicos que existem dentro de um processo. FRM geral (consulte a Figura 9.11 para uma amostra de FRM geral): O FRM geral é uma imagem da organização que ajuda os gerentes de relacionamento e consultores a entender como o negócio opera. O FRM geral é frequentemente descrito como o centro do Mapa do Supersistema. Ele mostra as entradas e saídas da organização para o resto do sistema. As setas entre as funções identificam as saídas das funções e quais funções recebem as saídas. É possível “rastrear” o caminho de alto nível da cadeia de valor da organização usando o FRM geral.

FIGURA 9.11. MODELO DE FRM GERAL DE AMOSTRA

FRM específico (consulte a Figura 9.12 para um exemplo de FRM específico):

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O FRM específico é uma ferramenta que os analistas usam para ver mais detalhes sobre como o negócio ou parte do negócio opera. FRMs específicos geralmente são construídos para representar as funções (departamentos) que estão envolvidas em um processo ou sistema de processos específico. FIGURA 9.12. MODELO DE FRM ESPECÍFICO DE AMOSTRA

À medida que um Projeto de Melhoria de Processo avança, o FRM pode se tornar um mapa crítico. Ele pode ser usado para organização ou redesenho de processos e para testar o impacto de várias mudanças.

Quando usar Use o FRM quando: A cadeia de valor do negócio precisa ser compreendida As funções envolvidas em um ou mais processos precisam ser identificadas As relações funcionais precisam ser compreendidas

Como usar Siga estas etapas para criar um FRM geral : 1. Identifique a entidade organizacional.

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2. Identifique os principais resultados e para onde eles vão. Rotule as setas.

3. Identifique as principais entradas que são convertidas em saídas e de onde vêm. Rotule as setas.

4. Identificar as principais entidades funcionais (divisões, departamentos) dentro da organização.

5. Observe todas as outras funções relevantes.

6. Observe uma ou duas entradas e saídas principais fluindo entre as funções. Rotule as setas.

Siga estas etapas para criar um FRM específico : 1. Crie o FRM geral .

2. Rastreie o fluxo do processo selecionado por meio das funções, adicionando detalhes de entrada e saída quando necessário.

OU 3. Identifique a primeira entrada para a primeira função do processo selecionado.

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4. Observe a saída dessa função e para onde (para quais outras funções) ela vai.

5. Observe a saída da próxima função e para onde ela vai. Continue pela organização conforme necessário para completar o mapa.

Tempo necessário Depois que as informações da entrevista são coletadas, pode levar várias horas para construir o mapa.

Materiais requisitados Você precisará dos seguintes materiais para construir seu FRM: Informações coletadas de suas entrevistas "DEFINE" Organograma(s) Papel quadriculado de 11" × 17" e papel flip chart Notas adesivas e canetas Software de diagramação de negócios

Exemplos: Mapa de Relacionamento de Função As Figuras 9.13, 9.14 e 9.15 são três exemplos de Function Relationship Maps (FRMs) de dois projetos diferentes. (Os dois segundos são o mesmo FRM, mas um é um FRM geral e o outro é um FRM específico .)

FIGURA 9.13. FRM EXEMPLO 1

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FIGURA 9.14. FRM EXEMPLO 2 (FRM GERAL)

FIGURA 9.15. FRM EXEMPLO 3 (FRM ESPECÍFICO)

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Passo 8: Identificar Restrições e Premissas Isso inclui as limitações impostas aos recursos disponíveis para o projeto e os limites organizacionais dentro dos quais o projeto está confinado. Alguns exemplos de restrições do projeto são: A disponibilidade de capital é muito limitada. As recomendações devem ser para soluções que requerem capital limitado. Quaisquer recomendações de capital devem ter uma análise detalhada de custo-benefício, incluindo alternativas consideradas. A organização passou recentemente por uma grande reestruturação. As melhorias de processo propostas não devem envolver mudanças na estrutura da organização. Nunca terceirizamos o trabalho. As recomendações devem estar vinculadas a outros esforços importantes em andamento, como a implementação do novo sistema ERP, como o SAP. Você não pode alterar a remuneração de ninguém. Alguns exemplos de premissas do projeto são:

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O CEO nunca apóia projetos que envolvam investimentos em novas tecnologias.

Mudanças no processo causam uma queda significativa na produtividade. A equipe da linha de frente não pode participar de equipes de projeto porque não podemos permitir que sejam afastados de seus empregos por qualquer período de tempo. Restrições e suposições geralmente se enquadram em uma ou mais destas categorias: Disponibilidade das pessoas adequadas para: Trabalhar no projeto Implementar as melhorias do processo Dinheiro para: Análise do processo Melhorias no processo Tempo em que a equipe deve: Iniciar o projeto Fazer recomendações

Resolva o problema crítico de negócios Acesso a: Clientes fornecedores Informações potencialmente confidenciais Autoridade de: A equipe de design O patrocinador do projeto e o proprietário do processo Extensão das alterações que podem ser feitas em: Política Estrutura de organização Medidas ou metas Projeto de trabalho

Compensação e outras recompensas Sistemas de computador Outro hardware ou equipamento

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Funções e poder Geografia ou layout físico do espaço de trabalho Próximas mudanças internas ou externas que podem afetar o processo Requisitos de comunicação envolvendo: Sigilo Cooperação com outros esforços Considere um presidente de empresa que, quando formou uma Equipe de Projeto, deu pessoalmente aos membros da equipe autoridade para fazer todas as mudanças necessárias para melhorar o desempenho do processo, com três restrições: 1. Eles não podiam mudar a remuneração de ninguém. 2. Eles não poderiam violar o acordo coletivo de trabalho. 3. Quaisquer solicitações de gastos de capital tinham que passar pelos canais normais de aprovação. Como as restrições envolviam um empoderamento considerável, elas não tiveram efeitos negativos na capacidade da equipe de atingir as metas do projeto (que eram ambiciosas).

Por outro lado, é importante lembrar que há momentos em que as restrições podem e devem ser desafiadas. Por exemplo, considere uma equipe de projeto que desafia suas restrições: (1) redesenhando o processo dentro de suas restrições especificadas e recomendando mudanças que resultariam no cumprimento das metas do projeto e (2) apresentando um segundo conjunto de recomendações que ignorou várias das restrições -, mas isso resultaria em economias nitidamente maiores. Muitas das recomendações do segundo conjunto provavelmente seriam aceitas e implementadas pela administração.

Etapa 9: definir as funções do projeto Ferramenta: Resumo das Funções da Equipe do Projeto Esta ferramenta descreve as equipes e os indivíduos envolvidos em um Projeto de Melhoria de Processo (PIP) típico.

Equipe de design A Equipe de Projeto é composta por oito a quinze membros que:

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Representa as funções envolvidas no processo que está sendo analisado e aprimorado. Representar todas as áreas geográficas afetadas (se o processo cruzar fronteiras regionais ou nacionais). São partes interessadas no processo (selecionadas, se necessário, para garantir seu compromisso com a implementação). Não são designados apenas porque têm menos trabalho a fazer em um determinado momento ou estão “disponíveis”. A Equipe de Design pode incluir colaboradores e supervisores individuais se: Não há relatórios diretos incluídos na equipe. O(s) supervisor(es) está(ão) intimamente familiarizado(s) com o funcionamento diário do Processo “IS”. A Equipe de Design começa seu trabalho na Fase “IS” aderindo ao cronograma de entrevista e lidando com a logística de entrevista “front-end”. Durante as Sessões “IS”, a Equipe de Projeto confirma e identifica relacionamentos, entradas, saídas, problemas ou questões e medidas básicas. Também desenvolve especificações de design “DEVE” e alternativas “PODE SER”. Após as Sessões “IS”, a Equipe de Projeto identifica as ligações com outros processos e revisa toda a documentação “IS”. Continuando seu trabalho na Fase “DEVERIA”, a Equipe de Projeto projeta o novo processo, resume as mudanças recomendadas e verifica se o novo processo aborda todas as desconexões identificadas durante o “IS” Análise. A equipe então desenvolve suas recomendações (incluindo uma estratégia para implementá-las) e as apresenta à gerência. Na conclusão do Design “DEVERIA”, os membros da Equipe de Design são reconhecidos por seu desempenho e são reencaminhados para as Equipes de Implementação, conforme apropriado. É comum recomissionar membros da equipe de design como líderes da equipe de implementação. A Equipe de Design pode lucrar tendo um ou mais “catalisadores” entre seus membros. São pessoas que podem energizar e desafiar toda a equipe. Pode-se esperar que os membros da equipe de design mudem um pouco à medida que o projeto avança. As pessoas desistem, são transferidas e assim por diante. Também não é incomum adicionar (temporariamente) pessoas de recursos durante a Fase “DEVE” ou especialistas técnicos durante a Fase “IS”.

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Líder da Equipe de Design O Líder da Equipe de Design assume o papel de liderança, trabalhando em estreita colaboração com o Facilitador em todas as sessões da Equipe de Design. Ele ou ela lidera a Equipe de Projeto na realização do trabalho.

Time executivo Se houver uma Equipe Executiva, seu papel durante a Fase “DEFINE” é ser um recurso primário para coleta de dados para definir o projeto. Eles também levantam dúvidas ou preocupações e selecionam membros para a Equipe de Direção. Essa equipe continua revisando e monitorando o progresso ao longo do PIP e esclarecendo os objetivos, quando necessário.

Equipe de Apoio à Facilitação Em grandes projetos, a tarefa de coordenar reuniões, coletar informações, criar mapas e facilitar as sessões pode ser demais para uma pessoa. Para evitar esgotamento, é uma boa ideia aumentar o Facilitador principal com suporte adicional. Normalmente, isso pode ser feito definindo os requisitos de suporte do projeto. Em alguns casos, no entanto, pode ser necessário ter outro Facilitador.

Facilitador Consulte a Etapa 2 da Fase 1 para obter uma descrição da função do Facilitador.

Equipe de Implementação Depois que o novo processo foi projetado, as Equipes de Implementação são organizadas em torno do trabalho a ser feito para implementar o novo processo e têm uma estrutura multifuncional. Por exemplo, a recomendação para atualizar ou instalar um novo sistema de informação que suporte a automação de processos será implementada por especialistas do departamento de sistemas e outros cujas funções ou conhecimentos sejam essenciais para a tarefa. A recomendação para revisar uma política incluiria aquelas pessoas cuja experiência ou trabalho específico ajudaria no desenvolvimento da nova política.

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Líder da equipe de implementação Depois que o novo processo foi projetado, o líder da equipe de implementação gerencia as atividades de sua equipe de implementação à medida que implementam o novo processo. Ela ou ele é responsável por comunicar regularmente o status do progresso da equipe ao gerente do projeto. Gerente de Projeto Durante a Implementação, o Gerente de Projeto coordena os esforços de todas as Equipes de Implementação para garantir que o Plano de Implementação seja executado no prazo e dentro do orçamento. Ele ou ela realiza reuniões regulares de status com a gerência para informá-los sobre o progresso e escalar os problemas, conforme aplicável. Ele ou ela normalmente se reporta ao Proprietário do Processo.

Patrocinador do Projeto O Patrocinador do Projeto é o campeão do projeto – ele ou ela geralmente é a pessoa que iniciou o PIP. O Facilitador é responsável perante o Patrocinador do Projeto (e o Dono do Processo) pelos resultados. Esta pessoa pode ser a mesma pessoa que o Proprietário do Processo. Proprietário do processo O Proprietário do Processo é a pessoa que está na linha para o sucesso do processo - essa função pode ser equiparada a um Gerente de Processo. As principais atividades do Proprietário do Processo incluem: Estabelecer e esclarecer o escopo do projeto Adquirir recursos do projeto Fornecer acesso aos entrevistados, conforme necessário, para garantir sua presença nas entrevistas Fornecer acesso aos principais tomadores de decisão na organização e garantir seu comprometimento Ajudar a planejar a revisão da equipe de direção reuniões e participar dessas reuniões pessoalmente, tanto quanto possível Informar a equipe de direção e a equipe executiva e outras partes interessadas importantes sobre o progresso, problemas e recomendações

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O Proprietário do Processo deve estar na Equipe de Direção. Se a organização estiver em fluxo, pode não haver nenhum Proprietário de Processo lógico no início do projeto; entretanto, nesta situação, um Proprietário de Processo interino ou temporário deve ser nomeado. Se o processo estiver sendo fundamentalmente redefinido, o proprietário lógico do processo pode mudar à medida que os limites do processo multifuncional mudam. Ele ou ela pode ser a mesma pessoa que o Patrocinador do Projeto; no entanto, sua principal responsabilidade é a propriedade do processo.

Organização receptora A(s) Organização(ões) Receptora(s) instala(m) o novo processo em suas organizações com o auxílio das Equipes de Implementação. Esses grupos então assumem a responsabilidade de monitorar o desempenho diário do processo para atingir as metas de desempenho.

Partes interessadas As partes interessadas são pessoas ou organizações que potencialmente serão afetadas pelas mudanças. Determinar quem são essas pessoas, como as mudanças as afetarão e obter seu apoio é muito importante para a eventual instalação do novo design. Este grupo geralmente desempenha um papel consultivo, em oposição a um papel de tomada de decisão ao longo do PIP. As partes interessadas são avisadas sobre o progresso ao longo do projeto pelo Proprietário do Processo.

Equipe de direção A Equipe Diretiva é formada no final da Fase “DEFINIR” assim que o escopo do projeto estiver claramente definido. Essa equipe analisa e monitora o progresso ao longo do PIP e desempenha o papel de tomador de decisões. Seus membros também podem levantar questões e resolvê-las.

Passo 10: Desenvolva o Plano do Projeto Ferramenta: Plano de Projeto O Plano do Projeto lista as principais atividades e entregas associadas a um Projeto de Melhoria de Processo (PIP).

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Embora existam muitas maneiras de representar um plano de projeto (como gráficos de Gantt e gráficos PERT), este deve ser um plano de alto nível e mantido o mais simples possível.

Quando usar Você deve desenvolver um Plano de Projeto após o PIP ter sido totalmente definido e validado. (Veja a Tabela 9.5 para um exemplo.) TABELA 9.5. EXEMPLO: PLANO DE PROJETO

Como usar Revise as etapas envolvidas em um PIP para determinar:

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Os principais marcos aplicáveis ao PIP O nível estimado de esforço necessário para atingir cada marco As dependências entre marcos A data de vencimento para cada marco

A pessoa responsável por cada marco Tempo necessário O tempo necessário para concluir um plano de projeto de alto nível dependerá da complexidade do projeto e se você incluirá comunicações e marcos relacionados ao gerenciamento de mudanças. Embora este plano seja o seu roteiro daqui para frente, será um documento de trabalho. Portanto, não gaste muito tempo pensando em qualquer marco. Faça sua melhor estimativa e siga em frente.

Materiais requisitados Software de planejamento de projetos

Marcos genéricos para um plano de projeto Dicas Embora as dependências e o nível de esforço possam ser úteis para determinar as datas de vencimento ou a sequência, nem sempre é necessário documentá-los no Plano do Projeto. Adicione uma coluna “Notas” ao seu Plano de Projeto para capturar qualquer informação importante que não se encaixe nas outras seções do plano.

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CAPÍTULO DEZ

ANÁLISE E PROJETO DE PROCESSO: OS DEZ PASSOS ESSENCIAIS Como uma organização pode cobrir o terreno de que precisa tão rápido quanto deveria? Livre-se de todo aquele movimento desperdiçado em trabalhos que não agregam valor. Elimine os atrasos nas zonas de hand-off. A maioria das oportunidades de melhoria de processos está nas linhas de fronteira, tanto verticais quanto horizontais. Você os encontra no espaço em branco. —PRICE PRITCHETT Assim que a Fase 1 tiver produzido um projeto com escopo e definição adequados, inicie a Fase 2 da metodologia Rummler-Brache — análise e design do processo. O objetivo da Fase 2 é projetar um novo processo (“DEVE”) que irá:

Atender as especificações estabelecidas pela Equipe de Direção Cumpra os objetivos do projeto Aborde o problema crítico de negócios

Fase 2: Análise do Processo e Projeto Na Fase 2, o processo de “IS” existente e as oportunidades para melhorá-lo são documentados. Em seguida, um processo “DEVE” novo ou aprimorado é projetado para atender às Metas do Projeto e resolver desconexões. As dez etapas principais da análise e projeto do processo são mostradas na Figura 10.1. FIGURA 10.1. AS DEZ ETAPAS PRINCIPAIS DA FASE 2

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Passo 1: Documentar o Processo “IS” Ferramenta: Mapa de Processo Interfuncional Um Mapa de Processo Interfuncional é uma imagem das etapas sequenciadas em funções que descrevem como entrada(s) são convertidas em saída(s). Ele mostra o fluxo de entradas e saídas em um processo e as funções aplicáveis na organização.

Quando usar Use o mapa para: Documentar o processo “IS” para compreensão e análise. Documente o processo “DEVE” para implementação e melhoria contínua. Mostrar fluxos de trabalho multifuncionais.

Como usar 1. Desenhe as faixas horizontais que representam as funções no gráfico, conforme mostrado na Figura 10.2. 2. Coloque a banda Cliente ou Mercados em cima e a banda Fornecedores em baixo. Rotule as outras bandas adequadamente, conforme mostrado na Figura 10.3.

3. Você pode querer incluir uma faixa “Diversos” na parte inferior, onde você pode incluir itens como observações, horários, custos, componentes de qualidade e comentários. Se houver sistemas envolvidos no processo, você pode querer colocar uma faixa de sistemas próximo ao meio.

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4. Identifique os subprocessos envolvidos no processo, conforme mostra a Figura 10.4.

5. Coloque a primeira etapa do processo na faixa apropriada, conforme Figura 10.5. Indique a atividade da etapa com um substantivo e um verbo no passado (como Necessidades avaliadas, Cotações solicitadas ou Conceito do produto testado).

6. Identifique a saída e para onde ela vai. Coloque outra etapa na faixa apropriada e rotule a etapa, conforme mostrado na Figura 10.6. Desenhe uma seta do lado da saída da etapa anterior a esta etapa e rotule a seta com a saída.

7. Continue perguntando a si mesmo: “O que é realizado ou concluído nesta etapa? Qual é a saída e para onde ela vai?” Coloque etapas adicionais em suas bandas apropriadas, conforme mostrado na Figura 10.7. 8. Consulte as convenções de mapeamento mostradas na Figura 10.8. 9. Revise o mapa conforme necessário e numere as caixas de cima para baixo (da esquerda para a direita apenas para fins de referência). 10. Ao criar o rascunho do Mapa de Processo de “IS” Multifuncional, não rotule as desconexões potenciais percebidas pelos entrevistados no mapa neste ponto. Você não deseja predispor a equipe de design a possíveis desconexões. Em vez disso, você percorrerá o mapa passo a passo, permitindo que eles identifiquem e discutam as desconexões. A ideia é criar propriedade do processo pelos membros da equipe de design para que eles sejam investidos na melhoria.

FIGURA 10.2. MODELO DE MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL

FIGURA 10.3. MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL ROTULADO

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FIGURA 10.4. MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL COM SUBPROCESSOS

FIGURA 10.5. MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL: ETAPAS

FIGURA 10.6. MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL: SAÍDA

FIGURA 10.7. MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL: OUTPUT, CONT.

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FIGURA 10.8. CONVENÇÕES DE MAPEAMENTO

Tempo requerido O tempo necessário para concluir um Mapa de Processo Multifuncional varia de acordo com a complexidade do processo. Planeje passar pelo menos algumas horas.

Etapa 2: identificar desconexões Ferramenta: Desconecta Uma desconexão é definida como qualquer coisa que afete negativamente a eficácia ou a eficiência de um processo.

Quando usar As desconexões, tanto reais quanto percebidas, são identificadas pela primeira vez durante as entrevistas de “IS” com a equipe de direção e a equipe de design e, em seguida, documentadas pela equipe de design durante a sessão de validação do processo de “IS”.

Como usar O Facilitador deve observar todas as desconexões percebidas que surgem durante as entrevistas “IS”.

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Enquanto a Equipe de Design está revisando e validando o Cross O Mapa de Processo Funcional do “IS”, desconexões e problemas devem ser observados da seguinte forma:

Desenhe um número com um círculo ao redor dele em um post-it e coloque-o no mapa no ponto onde ocorre a desconexão ou problema. Usar post-its em vez de escrever diretamente no mapa facilitará a movimentação das desconexões conforme os membros do grupo mudam de ideia. Em um flip chart, escreva o número e uma descrição da desconexão ao lado dele. Depois que o mapa “IS” for validado, a equipe revisará as desconexões e desenvolverá uma lista de desconexões usando um modelo que inclui uma descrição do impacto de cada desconexão. Os impactos serão úteis na hora de priorizar as desconexões.

Tempo requerido O tempo necessário dependerá do número de desconexões identificadas e da extensão da discussão necessária para esclarecer e descrever o impacto de cada um.

Materiais requisitados Mapa de processo “IS” multifuncional Flip chart, papel e marcadores Cópia impressa ou eletrônica da lista de desconexão

Lembretes Exemplo: Lista de desconexão A Tabela 10.1 é um exemplo de lista de desconexão que resultou de uma revisão do processo de atendimento de pedidos na Eagle Education Products. As colunas “Total” e “Parcial” serão preenchidas depois que o processo “DEVE” for projetado e as recomendações forem desenvolvidas. TABELA 10.1. EXEMPLO: LISTA DE DESCONEXÃO DO PROCESSO DE ATENDIMENTO DE PEDIDO

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Observação: a coluna Categoria é usada para identificar as desconexões por sistemas, políticas, funções e responsabilidades ou bandas específicas no mapa “IS”. Em outras palavras, são descritores que adicionam uma perspectiva e título adicionais para que você não precise ler a desconexão inteira para entender onde ela se encaixa.

Passo 3: Projetar especificações “DEVE” Ferramenta: Especificações de Design “DEVE” Esta ferramenta ajudará a Equipe de Design a desenvolver um conjunto de especificações de design “DEVE” que atenderão às Metas do Projeto e terão um efeito positivo no Problema Crítico de Negócios. Eles consistem em três componentes: 1. Especificações de saída (requisitos)

2. Especificações de entrada (requisitos) 3. Especificações do processo (características ou features)

Quando usar As especificações de projeto “DEVE” são desenvolvidas pela Equipe de Projeto, depois revisadas e aprovadas pela Equipe de Direção antes de projetar o processo “DEVE”.

Como usar 1. Desenvolva as especificações de saída primeiro perguntando aos membros da Equipe de Projeto: Quais devem ser as saídas do processo redesenhado? Quais devem ser as dimensões críticas para cada saída? Qual deve ser o(s) objetivo(s) de cada saída? 2. Em seguida, desenvolva as especificações de entrada perguntando aos membros da Equipe de Projeto: Quais devem ser as entradas para o processo redesenhado? Quais devem ser as dimensões críticas para cada entrada? Qual deve ser o(s) objetivo(s) de cada entrada?

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3. As especificações do processo são derivadas das especificações de entrada e saída e tendem a cair em dimensões distintas conforme mostrado a seguir. Custo de desempenho do processo (materiais, mão de obra, ativos) Pontualidade (tempo de ciclo, capacidade de resposta, entrega pontual) Regulatório (saúde, segurança, meio ambiente, financeiro, gestão de recursos humanos)

Qualidade do processo (taxa de erro, taxa de refugo, trabalho/custo repetido, custo/facilidade de desempenho) Capacidade do processo (rendimento, tecnologia, consumo de recursos) Adaptabilidade ou Flexibilidade Interação do processo com: Outros processos Clientes

Intérpretes Capacidade de gerenciamento do processo Monitoramento Solução de problemas Um conjunto completo de especificações de processo será desenvolvido após o processo “DEVE” ter sido totalmente projetado. Até esse ponto, é necessário apenas identificar as especificações do processo que são óbvias nas especificações de entrada ou saída.

Tempo necessário Planeje gastar pelo menos meio dia. O tempo adicional necessário dependerá da complexidade do processo.

Materiais requisitados As fontes de dados para especificações de saída são: O problema crítico de negócios e as metas do projeto Estratégia de negócio

Dados de satisfação do cliente Análise competitiva/dados de benchmarking

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Requisitos competitivos organizacionais (para obter vantagem competitiva, preservar a vantagem competitiva e assim por diante) As fontes de dados para especificações de entrada são: O problema crítico de negócios e as metas do projeto Dados de necessidades e requisitos do cliente Necessidades do fornecedor e dados de requisitos Desconexões de entrada A Figura 10.9 mostra um exemplo de especificações de projeto “DEVE” em um formato tabular. As especificações de processo mostradas representam um conjunto completo que você desenvolveria após o processo “DEVE” ter sido totalmente projetado e as especificações de entrada e saída terem sido confirmadas.

FIGURA 10.9. EXEMPLO: ESPECIFICAÇÕES DE PROJETO “DEVE”

Este é um modelo conceitual que descreve os componentes de especificação de projeto conforme eles “fluem” por um processo. Abaixo do modelo estão exemplos específicos para cada componente.

Exemplos específicos de especificações de saída, entrada e processo aparecem nas Tabelas 10.2, 10.3 e 10.4. Assim como na Figura 10.9, as especificações do processo na Tabela 10.4 também devem ser concluídas após o processo “DEVE” ser totalmente projetado.

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TABELA 10.2. ESPECIFICAÇÕES DE SAÍDA Saídas Objetivos das Dimensões Críticas Produto Entrega no prazo Dentro de 24 horas da data de entrega prometida Integridade

Pedidos concluídos 100% do tempo

Custo

Preço não deve exceder a cotação

100% preciso

Precisão da Fatura pontualidade

Enviado em até 24 horas após o envio do produto

TABELA 10.3. ESPECIFICAÇÕES DE ENTRADA entradas

Crítico

Metas

Dimensões Pedido do cliente

Integridade

100% completo Inclui data de entrega Inclui preço citar

Cliente especificações

Precisão

Dados 100% precisos

Integridade

Todas as dimensões de desempenho especificadas

Precisão

Zero revisões ou correções

TABELA 10.4. ESPECIFICAÇÕES DO PROCESSO Características do Processo

Dimensões Críticas

Metas

Planejamento de inventário automatizado

Custo: materiais

Dentro dos padrões

Pontualidade: tempo de ciclo

10 dias ou menos

Qualidade: em conformidade com as especificações

Peças dentro da tolerância de 0,0001

regulamentos: meio ambiente

Atende às especificações federais da EPA

sistema Construir a partir do estoque

Lista de materiais padrão (BOM) Controle de qualidade em linha

Operação ajustada à máquina parâmetros Especificações ambientais incorporadas BOM Sem exceder os limites do processo Segurança

sem acidentes

Banco de dados de pedidos de produtos,

Gerenciabilidade: desempenho

Dados arquivados disponíveis 24

especificações

monitoramento

horas por dia

lista de materiais on-line

Acesso online via PC

Pontas As características do processo podem não estar alinhadas com as dimensões críticas e objetivos tão bem quanto o exemplo acima sugere, mas é sempre

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razoável questionar a inclusão de uma característica do processo se ela não puder ser relacionada a nenhuma especificação importante do processo. As metas e dimensões críticas são aqui estabelecidas. As características do processo estão sujeitas a alterações até o desenvolvimento do projeto “DEVE”.

Etapa 4: Projetar e priorizar “PODE SER" Ferramentas: Projetos “PODE SER” Esta ferramenta fornece vários exemplos de projetos “PODE SER” que podem ser compartilhado com os membros da Equipe de Projeto.

Quando usar A Equipe de Projeto deve criar alguns projetos “PODE SER” depois de terem desenvolvido as especificações de projeto “DEVERIA”.

Como usar 1. Você pode querer preceder esta atividade com alguns exercícios de pensamento criativo.

2. Enfatize que este é um tipo de atividade de brainstorming: Não existem ideias “erradas” ou “ruins”. Não faça julgamentos. Aceite todas as ideias. Baseie-se nas ideias uns dos outros. 3. Forneça à equipe de design algumas diretrizes gerais: Cada “PODE SER” deve ser uma tentativa de atender ou exceder as especificações de projeto “DEVE” (algumas ou todas elas). Projetos “PODE SER” são como você acha que o processo “DEVE” “poderia” operar e como vários problemas “poderiam” ser resolvidos; eles não são “deveriam” até que você os projete em “DEVERIA”. Um único “COULD BE” pode abordar apenas parte de um processo, mas se for promissor, pode ser combinado posteriormente com outras alternativas.

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Um “COULD BE” geralmente se assemelha a um mapa de relacionamento, exibindo em um nível macro como um processo flui em uma organização; os detalhes são geralmente incompletos.

4. Divida a equipe de design em várias equipes pequenas de tamanho aproximadamente igual. Grupos de quatro a seis membros funcionam bem. 5. Forneça a cada equipe uma área para trabalhar, um flip chart em branco e suprimentos para o kit de mapeamento. 6. Se possível, cada projeto “PODE SER” deve incluir: Um desenho do “PODE SER” Um nome Uma breve descrição, se necessário Uma lista de características de processo e características de estilo operacional Uma lista de benefícios Uma lista de riscos inerentes Uma lista de suposições subjacentes ao design

Exemplo: Projetos “PODE SER” As Figuras 10.10, 10.11 e 10.12 mostram exemplos de projetos “PODE SER” que podem ajudar os membros da Equipe de Projeto a pensar “fora da caixa”. Esses exemplos refletem o desejo da organização de reduzir o custo de fabricação em três fábricas. A equipe de projeto foi solicitada especificamente a considerar a opção de fechar uma das fábricas e consolidar as operações — eles apresentaram os três projetos das Figuras 10.10, 10.11 e 10.12.

FIGURA 10.10. ENTRADA REMOTA DE TRABALHO

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FIGURA 10.11. FRONTAL CENTRALIZADO

FIGURA 10.12. OPÇÃO DO VENDEDOR

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Ferramenta: Planilha de priorização “PODE SER” Use esta planilha para orientar a equipe de direção na priorização dos designs “PODE SER” em relação às metas do projeto e outros critérios.

Quando usar A Equipe de Orientação deve preencher a Planilha de Priorização “PODE SER” (consulte a Tabela 10.5) ao priorizar os projetos “PODE SER”. TABELA 10.5. PLANILHA DE PRIORIZAÇÃO “PODE SER”

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Como usar 1. Antes da sessão de revisão de descobertas de “IS” com a Equipe de Orientação, preencha as seguintes seções da Planilha de Priorização “PODE SER” (Tabela 10.5): Insira as Metas do Projeto na seção “Obrigações” na parte superior do modelo. Insira as especificações de saída, entrada e processo nas seções apropriadas do modelo. 2. Distribua a planilha preparada para os membros da Equipe Diretiva durante a sessão de revisão de descobertas “IS” ao discutir os designs “PODE SER”. 3. Peça a cada membro da equipe de direção para verificar os designs “PODE SER” que eles acham que têm maior probabilidade de alcançar as Metas do Projeto com base nas especificações de saída, entrada e processo listadas na planilha. 4. Peça-lhes para também listar quaisquer “desejos” que tenham em relação ao novo design na seção inferior da planilha. A Tabela 10.6 é uma Planilha de Priorização “PODE SER” preenchida de uma sessão de revisão de descobertas “IS”.

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TABELA 10.6. EXEMPLO: PLANILHA DE PRIORIZAÇÃO “PODE SER”

Passo 5: Desenvolva mapas “DEVE” Ferramenta: Abordagem de Design de Processo “DEVE”

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1. Revise os Princípios de Projeto de Rummler-Brache. Projete para 80 por cento e crie caminhos separados para exceções. Elimine ou reduza o impacto de etapas de baixo valor. Simplifique etapas complexas. Combine etapas simples. Trabalhe para projetar qualidade no trabalho, em vez de inspecionar as saídas da etapa após o fato. Use caminhos paralelos sempre que possível. Amplie o conteúdo do trabalho e capacite os funcionários. Não projete as coisas no nível da tarefa, a menos que o risco de variação seja inaceitável e você esteja disposto a investir em testes antes da implementação.

2. Revise e atualize a documentação de análise “IS”, observando Desconexões adicionais conforme necessário. 3. Revise e atualize as especificações de projeto “DEVE” para incluir acréscimos e mudanças da Equipe de Direção conforme necessário. 4. Identifique os subprocessos (quatro a dez blocos de macroprocessos) dentro do processo, conforme mostrado na Figura 10.13. 5. Para cada subprocesso, liste saídas, requisitos de saída e suposições. Identifique também medidas para o fim do processo e o fim dos subprocessos, conforme mostrado na Figura 10.14. 6. Determine as principais etapas do processo dentro de cada subprocesso, desde o início até a conclusão. 7. Desenvolva um mapa linear passo a passo do processo sem referência a quais funções possuem qual etapa. Isso é para garantir que a ênfase esteja no quê e não em quem. Abaixo do mapa de processo linear, destaque as saídas, requisitos e suposições, conforme mostrado na Figura 10.15. 8. Depois que o mapa linear for considerado completo, defina novas funções e crie um novo Mapa de Processo Multifuncional, adicionando informações específicas sobre como certas etapas podem ter mudado (tecnologia, procedimentos e assim por diante). Este mapa de processo multifuncional "DEVE" conforme mostrado na Figura 10.16, atenderá às especificações de projeto "DEVE". O mapa mostrará o fluxo de entradas e saídas do processo em todos os

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funções aplicáveis na organização. Consulte a Etapa 1 para obter informações sobre a Ferramenta de mapa de processo multifuncional. FIGURA 10.13. AMOSTRA DE BLOCOS DE PROCESSO DE MACRO

FIGURA 10.14. BLOCOS DE MACRO PROCESSO COM SAÍDAS, REQUISITOS DE SAÍDA E PREMISSAS

FIGURA 10.15. MAPA DE PROCESSO LINEAR COM SAÍDAS, REQUISITOS E PREMISSAS

FIGURA 10.16. VISÃO DE ALTO NÍVEL, MAPA DE PROCESSO INTERFUNCIONAL DAS PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO

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Passo 6: Desenvolva Medidas de Processo Ferramenta: Cadeia de Medidas M1s são medidas de fim de processo e M2s são medidas de subprocesso. Ao desenvolver apenas os M2s que estão vinculados aos M1s, você reduz o número de compassos. A Planilha da Cadeia de Medidas é uma ferramenta para vincular saídas de processos e subprocessos. Além disso, a cadeia de medidas ajuda a construir um sistema de medição que atenda aos seus critérios de solução de problemas.

Quando usar Use a Planilha da Cadeia de Medidas para definir o projeto e definir as metas de desempenho do processo. Use a planilha novamente durante a sessão de design “DEVE” quando você identificar as novas medidas de processo.

Como usar 1. Começando no lado direito da planilha, para a saída do processo, identifique os aspectos do desempenho do processo (dimensões críticas) que o cliente valoriza. A planilha mostra as quatro categorias básicas de dimensões: qualidade, pontualidade, financeira e volume. Nem todas essas categorias podem ser relevantes. 2. Para cada uma das dimensões críticas identificadas, identifique as medidas apropriadas. (Estes são os M1-Es, ou medidas de fim de processo do

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perspectiva do cliente.) Os padrões podem ser identificados neste ponto ou você pode retornar a eles depois de concluir os M2s. 3. Movendo-se da direita para a esquerda na planilha, para cada um dos M1-Es que foram identificados, identifique um M1-I apropriado ou medida de fim de processo do ponto de vista da administração. Se houver um M1-E de interesse para um cliente, você precisará de uma medida de fim de processo que permita ao gerenciamento rastrear o desempenho do processo nessa dimensão crítica. 4. Determine se há alguma dimensão crítica da saída do processo que seja importante para a gestão da empresa, mas não necessariamente importante para o cliente. Por exemplo, o cliente raramente se preocupa com o custo de produção de um produto, mas a gerência geralmente se preocupa. Em caso afirmativo, adicione-os como medidas M1-I adicionais. 5. Documente na Planilha da Cadeia de Medidas as saídas de cada subprocesso que se relacionam com a saída do processo (na parte inferior da planilha). Trabalhe da direita para a esquerda enquanto faz isso, fazendo apenas uma saída de processo por vez. Se você tiver mais de uma saída de fim de processo, talvez queira criar uma planilha separada e uma cadeia para essa saída. 6. Para cada M1-I estabelecido, comece a construir uma cadeia de medidas M2, movendo-se da direita para a esquerda. M2s são as medidas de fim de subprocesso. Identifique apenas os M2s que estão vinculados aos M1s. 7. Nem todo subprocesso terá um M2 para cada M1-I. 8. Em resumo, o procedimento para determinar os M2s é começar com um M1-I e trabalhar para trás (à esquerda) na cadeia, identificando M2s relevantes para aquele M1-I específico. Em seguida, selecione o próximo M1-I e faça a mesma coisa até que todos os M1-Is tenham sido considerados. Tempo Necessário O tempo necessário para preencher a Planilha da Cadeia de Medidas dependerá da complexidade do processo. Planeje passar pelo menos algumas horas.

Materiais requisitados

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Para desenvolver as medidas para a Definição do Projeto, você precisará da Planilha da Cadeia de Medidas (ver Figura 10.17) e do Perfil do Processo Crítico. Para desenvolver as medidas para o projeto “DEVERIA”, você precisará da Planilha da Cadeia de Medidas e dos novos subprocessos, suas saídas, requisitos e suposições. FIGURA 10.17. EXEMPLO: CADEIA DE MEDIDAS

A Figura 10.17 é um exemplo de uma Cadeia de Medidas parcialmente concluída Planilha para o design “DEVE” de um processo de atendimento de pedidos.

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Passo 7: Desenvolva Multifuncional Matriz de funções/responsabilidades Ferramenta: função/responsabilidade multifuncional Matriz A Matriz de Função/Responsabilidade Interfuncional é uma ferramenta para ajudar a determinar qual função executará quais etapas no novo processo.

Quando usar Crie uma matriz de função/responsabilidade interfuncional se o novo processo for marcadamente diferente do processo “IS” com relação às funções de função e/ou se ocorrer uma grande mudança de poder organizacional devido ao novo processo.

Como usar 1. Liste as etapas do processo (do seu Cross-Functional "DEVE" Mapa do processo) na coluna esquerda da matriz - um por linha. 2. Liste as funções (de seu Mapa de Processo “DEVE” Funcional Interfuncional) no topo das colunas restantes. 3. Liste as saídas de cada etapa do processo (do seu Mapa de Processo Interfuncional “DEVERIA”) sob a função apropriada. 4. Use a abordagem PARIS ao examinar cada etapa para determinar: Quem deve ser o Executor? O Executor é a pessoa responsável por esta tarefa – este é um “executor” ou uma pessoa que coordena o trabalho de outras pessoas em uma tarefa compartilhada. Normalmente há um Executor por tarefa. Se houver mais de um, a matriz deve especificar quais são as respectivas responsabilidades. Por exemplo, uma função pode ser o Performer para qualquer coisa relacionada à gasolina, outra função pode fazer a mesma tarefa relacionada ao diesel. Quem deve aprovar a saída?

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O Aprovador é a pessoa que fornece entrada para a etapa, ou a revisa, ou ambos. O Aprovador é responsável pelos resultados. Inclua o mínimo possível de etapas de aprovação, mas quantas forem necessárias para a prestação de contas. Os grupos de funcionários devem definir diretrizes (aplicadas, se necessário, pelo gerenciamento de linha), mas geralmente não devem ter a função de Aprovador. Quem deve revisar os resultados? O Avaliador tem o direito de saber o que foi feito e decidido. O Revisor analisa as informações para outras partes de seu trabalho (ou seja, outros processos) como preparação para assumir a responsabilidade por fases posteriores do processo e fornecer feedback para o envolvimento desta área em partes anteriores do processo.

Quem deve fornecer entrada para a tarefa? A entrada acontece antes da tarefa. Muitas vezes, opiniões ou informações de especialistas ou departamentos envolvidos em etapas anteriores do processo ou em processos relacionados são solicitados como entrada para a tarefa. O Executor não precisa ouvir a entrada, mas claramente o trabalho em equipe será prejudicado se o Executor nunca ouvir. Cabe à pessoa na função decidir se deve fornecer informações. Se a entrada for obrigatória, então ele ou ela é Suporte.

Quem deve apoiar a tarefa e de que maneira? A pessoa de suporte apóia o executor, muitas vezes com análise. Geralmente, isso representa uma tarefa bastante significativa e com uso intensivo de recursos. Na Matriz de Função/Responsabilidade Interfuncional, forneça palavras sobre a natureza do suporte fornecido. 5. A Figura 10.18 mostra como as funções são derivadas das etapas do processo. FIGURA 10.18. EXEMPLO DE ETAPAS PARA PREENCHER A MATRIZ DE PAPEL/ RESPONSABILIDADE TRANSVERSAL

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Tempo Necessário Você deve ser capaz de criar esta matriz em uma hora, pois já possui todas as informações nos documentos existentes. Materiais requisitados O modelo de matriz de função/responsabilidade multifuncional Mapa de Processo Linear Mapa de processo multifuncional “DEVE” A Tabela 10.7 é um exemplo de um Cross-Functional parcialmente concluído Matriz de funções/responsabilidades para um processo de atendimento de pedidos.

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TABELA 10.7. EXEMPLO: FUNÇÃO INTERFUNCIONAL/MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

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Passo 8: Identificar Mudanças no Desempenho Sistema Ferramenta: Lista de Verificação do Sistema de Desempenho Humano Esta lista de verificação, junto com o Modelo do Sistema de Desempenho Humano, deve ser usada pela Equipe de Projeto durante a sessão de validação do processo “IS” e quando desenvolver o Mapa “DEVE”. Ele será usado novamente durante a implementação para ajudar nos esforços de redesenho do trabalho. Essas ferramentas os ajudarão a determinar os fatores do Sistema de Desempenho Humano (HPS) que contribuem para desconectar o desempenho de uma determinada categoria de trabalho ou grupo de funcionários.

Quando usar Use a lista de verificação HPS como uma forma de ajudar a determinar os fatores HPS que contribuem para o desempenho da desconexão. O modelo HPS também será uma ferramenta de referência útil durante esta atividade.

Como usar Revise as desconexões no nível do trabalho para as quais a causa raiz não está clara. As desconexões no nível do trabalho são representadas por: Expectativas de desempenho pouco claras Suporte de trabalho inadequado (recursos ou ferramentas) Consequências não favoráveis Feedback inadequado de desempenho no trabalho Treinamento inadequado Intérprete incapaz de produzir os resultados necessários Usando o modelo HPS e a lista de verificação HPS para cada categoria de trabalho ou grupo de executores, determine os fatores HPS que contribuem para o desempenho de desconexão.

As perguntas do lado esquerdo da lista de verificação HPS foram elaboradas para ajudá-lo a determinar quais dos elementos HPS estão funcionando — podem ser todos ou pode haver uma combinação de elementos.

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Se a resposta a uma pergunta for “não” ou “não sei”, preencha a coluna Performance System Solution para começar a documentar as etapas necessárias para resolver a desconexão.

Pode ser necessário encontrar-se com indivíduos nas categorias de trabalho para obter informações precisas. A Tabela 10.8 é um exemplo de uma lista de verificação HPS parcialmente preenchida para uma desconexão no nível do trabalho. TABELA 10.8. EXEMPLO: LISTA DE VERIFICAÇÃO DO SISTEMA DE DESEMPENHO HUMANO

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Ferramenta: Modelo de Sistema de Desempenho Humano Esta ferramenta, juntamente com a Lista de Verificação do Sistema de Desempenho Humano, ajudará a Equipe de Projeto a identificar desconexões no nível do trabalho durante a sessão de validação do processo “IS” e os ajudará a documentar os trabalhos que devem ser alterados assim que o novo processo for projetado (ver Figura 10.19). Você também usará essa ferramenta durante a implementação como referência ao preparar os funcionários para as mudanças que precisarão fazer em seu desempenho. FIGURA 10.19. UM MODELO PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS OU PROJETO DE UM SISTEMA EFICAZ DE DESEMPENHO HUMANO

Consulte o Capítulo Cinco para obter mais informações sobre o Sistema de Desempenho Humano.

Etapa 9: fazer recomendações Ferramenta: Recomendações As recomendações especificam o que deve mudar para implementar o novo processo com sucesso. Depois de desenvolver uma lista de recomendações emergentes, você agrupará ou agrupará as recomendações para facilitar a referência.

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Quando usar Desenvolva e agrupe recomendações depois de projetar o processo “DEVE” e a Matriz de Responsabilidade/Papel Multifuncional relacionada.

Como usar Desenvolva uma lista de recomendações usando a Planilha de Análise de Recomendações mostrada na Tabela 10.9. 1. Reúna e revise os seguintes documentos de Design de Processo “DEVE”: Mapa de Processo Interfuncional “DEVE” Lista de desconexão Dados de esforços de implementação anteriores Matriz de Papel/Responsabilidade Interfuncional Saídas, especificações ou requisitos e suposições da etapa 2. Resumir as informações anteriores em recomendações que incluem o seguinte: Natureza específica da mudança recomendada Impacto da mudança na organização, processo e funções de trabalho (departamentos) afetados pela mudança Vinculação a outras recomendações Estimativa geral do custo ou benefício da mudança Riscos Desconexões resolvidas pela recomendação 3. Organize as recomendações de forma que a natureza e a sequência da mudança fiquem claras. Novamente usando a Planilha de Análise de Recomendação (Tabela 10.9), desenvolva informações adicionais sobre cada recomendação. 4. Considere o seguinte ao analisar cada recomendação: Impacto nas metas do projeto Tempo para implementar Despesas operacionais Complexidade da mudança Dependências

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Hora de se beneficiar

Requisitos de capital Tempo da equipe para implementar

Interrupção da organização Seqüência Resuma as informações desenvolvidas para cada recomendação usando os formatos mostrados nas Tabelas 10.10, 10.11 e 10.12. Agrupe as recomendações em aproximadamente dez grupos preliminares. Os agrupamentos típicos são: Por tipo de atividade ou especialização necessária (como vendas, tecnologia da informação ou fabricação) Por estrutura ou geografia da organização (como sites, regiões, divisões de negócios ou países) Por estratégia de implementação Por subprocessos “DEVE” TABELA 10.9. PLANILHA DE ANÁLISE DE RECOMENDAÇÕES

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Tempo necessário O tempo necessário para desenvolver uma lista de recomendações dependerá da complexidade do processo que está sendo alterado — planeje gastar pelo menos meio dia.

Materiais requisitados Você precisará dos seguintes documentos de projeto “DEVE”: Mapa de processo multifuncional “DEVE” Lista de desconexão Dados de implementação de esforços anteriores

Matriz de função/responsabilidade multifuncional Saídas da etapa, especificações ou requisitos e suposições

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Formatos de recomendação A seguir estão dois exemplos de formatos que você pode usar ao documentar Recomendações de Processo “DEVERIA”.

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Exemplo 1 Descrição resumida da recomendação Revise o sistema de compensação de incentivo para que os Representantes de Vendas paguem comissão após o envio do pedido, e não quando ele é enviado. TABELA 10.10. RESULTADOS ESPERADOS

TABELA 10.11. CUSTOS ESPERADOS

TABELA 10.12. RISCOS

Desconexões/problemas resolvidos Desconexão 15: O envio de pedidos incompletos causa a necessidade de contato adicional com o cliente, resultando potencialmente em tempo de processamento adicional.

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Exemplo 2 Recomendação Número 19: Medidas de Processo As medidas de processo estabelecidas pela Equipe de Projeto devem ser implementadas e gerenciadas.

Descrição As medidas de processo que foram identificadas pela Equipe de Projeto devem ser implementadas e rastreadas para determinar se o processo está atingindo suas metas de eficácia e eficiência. Essas medidas serão utilizadas pela organização e pelas Equipes de Processos permanentes para identificar áreas para melhorias futuras. Essas medidas devem estar vinculadas às métricas de desempenho individual.

Benefícios Fornece os meios para garantir que o processo atinja suas metas de desempenho Identifica possíveis problemas de desempenho ou oportunidades de melhoria contínua

Custo ou Esforço Confirmação das medidas descritas a partir do desenho do processo e identificação dos veículos rastreadores Determinar a responsabilidade pela obtenção, monitoramento e compilação das medições Determinar as ações necessárias para fornecer veículos de rastreamento

Risco Falta de aceitação do sistema de medição A medição é resistida por executores dentro do processo Falta de comunicação e feedback para medir continuamente o processo multifuncional O custo da medição é percebido como muito caro Os resultados da medição são “massageados” para refletir as expectativas em vez do desempenho real Desconexões abordadas: 39 Departamentos afetados: Todos

Vinculação a outras recomendações Fornece os meios para rastrear a eficácia do novo processo Fornece feedback para avaliação e melhoria contínua do processo

Partes necessárias para implementação Equipe multifuncional liderada pelo Gerente de Projeto

Principais marcos e eventos

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Revise, confirme e aprimore o sistema de medição descrito pela equipe de projeto Determine quais dados precisam ser rastreados e atribua a responsabilidade pela obtenção desses dados Identificar e implementar métodos ou veículos para rastreamento de medição Atribua a responsabilidade pela análise e comunicação dos dados de medição do processo, conforme apropriado

Estratégia de Implementação Sistema de medição de teste no local do protótipo

Passo 10: Desenvolva a Estratégia de Implementação Ferramentas: Estratégia geral de implementação Use esta ferramenta para capturar reações e sugestões recebidas da equipe de direção durante a visualização do design do processo "DEVE".

Quando usar Você começará a preencher o Modelo de Estratégia de Implementação Geral durante a sessão de visualização do Design de Processo “DEVE” com a Equipe de Direção.

Como usar 1. Explique que este é um primeiro olhar de alto nível sobre a estratégia de implementação – detalhes não são necessários neste momento. Isso é projetado para impulsionar o pensamento sobre a implementação. 2. Peça aos membros da Equipe Diretiva informações sobre os cinco itens da estratégia geral de implementação: Quais são os princípios orientadores para a implementação? Que problemas do passado precisamos superar ou evitar? O que é conhecido ou já determinado sobre: Recursos? Tempo? Financiamento?

Metas ou medidas?

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Grau de liberdade operacional para implementação? Quem estará envolvido na implementação e quais serão seus principais papéis? Quão detalhado precisa ser o plano de implementação preliminar elaborado pela equipe de design? Você pode querer dar a cada membro uma cópia do modelo para que eles possam preencher as respostas, ou você pode apenas capturar a entrada em um flip chart e copiar as informações no modelo mais tarde.

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Exemplo: Modelo Preenchido de Implementação Geral Estratégia Princípios Orientadores para Implementação A implementação é de responsabilidade das organizações receptoras (como os distritos). O financiamento para pilotos será fornecido pelos orçamentos de despesas distritais. O financiamento para o desenvolvimento será fornecido pelo Corporativo. Todos os planos de implementação devem ser aprovados pelos vice-presidentes de distrito. Os distritos determinarão quem, o quê e quando os recursos locais serão designados para a implementação.

Anteprojeto de Plano “IS” deve preceder outros planos. As comunicações gerais começarão após a aprovação dos planos de implementação.

Problemas do Passado a Superar (Evitar) Falta de comunicação sobre necessidade e visão Solução: Sessões de informações em cascata conduzidas por gerentes distritais e departamentais. Plano de comunicação formal e materiais a serem desenvolvidos pela Equipe de Comunicação e Avaliação. Declarar vitória cedo demais Solução: Medir as revisões de progresso em relação às metas, conduzidas mensalmente pela Equipe de Direção de Implementação.

O que é conhecido ou já determinado Recursos A equipe de direção da implementação determinará o gerente de projeto e os líderes de equipe. Os vice-presidentes de distrito indicarão os membros da equipe. Prazo Todas as recomendações devem ser implementadas nos próximos dezoito meses.

Financiamento Consulte os Princípios Orientadores para Implementação anteriores.

Objetivos ou medidas Grau de liberdade operacional para implementadores As Equipes de Implementação (TIs) não podem mudar o processo “DEVE”. Os TIs podem decidir como e quando realizar seus planos dentro de prazos negociados com outras equipes.

Escopo da organização a ser envolvida na implementação e funções principais Departamentos corporativos (Sistemas de Informação, Recursos Humanos, Suporte de Campo, Marketing e vendas) Sistemas de informação de projeto

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Desenvolver política Fornecer programas de treinamento e instrutores distritos Participar de equipes de implementação (líderes e membros) Coordenar pilotos e atividades de feedback Participar de treinamento interdistrital

Quão detalhado deve ser o plano de implementação preliminar da equipe de design? Um plano de alto nível deve conter detalhes suficientes para passar para a implementação.

Ferramenta: Estratégia de implementação Esta ferramenta o ajudará a desenvolver e analisar estratégias de implementação alternativas para cada recomendação.

Quando usar Desenvolva uma estratégia de implementação para cada recomendação depois de concluir uma análise de todas as recomendações. Você será capaz de analisar cada estratégia para selecionar a mais adequada para apresentar à alta administração.

Como usar Desenvolva uma Matriz de Estratégia de Implementação manualmente ou usando o modelo. 1. Você precisará dos valores médios de prontidão e interrupção para cada recomendação analisada. 2. Construa uma matriz de quatro células para prontidão e interrupção, usando a Figura 10.20 como guia. Os eixos vertical e horizontal devem variar de 1 a 5. 3. Coloque cada recomendação na matriz no ponto onde seus valores médios de prontidão e interrupção se cruzam. A Figura 10.20 mostra um exemplo de uma matriz completa. 4. Circule as recomendações que você agrupou. Isso destacará o fato de que um cluster pode envolver a mistura de estratégias e exigir

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diferentes tarefas e horários. Consulte a Figura 10.21 para obter um exemplo de destaque de clusters.

Valide sua matriz de estratégia de implementação 5. Preencha uma planilha de análise de estratégia de implementação (consulte a Tabela 10.13) para cada recomendação.

FIGURA 10.20. EXEMPLO: MATRIZ DE PRONTIDÃO E INTERRUPÇÃO

FIGURA 10.21. EXEMPLO: CLUSTERS DE DESTAQUE DA MATRIZ DE PRONTIDÃO E INTERRUPÇÃO

TABELA 10.13. PLANILHA DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

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Tempo necessário O tempo necessário para desenvolver uma matriz de estratégia de implementação dependerá do número de recomendações que você deve considerar — planeje pelo menos meia hora.

Materiais necessários Valores médios de prontidão e interrupção Planilha de análise de recomendação concluída (consulte a Tabela 10.9)

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Planilha de Análise de Estratégia de Implementação (opcional) Matriz de Estratégia de Implementação (ver Tabela 10.14) TABELA 10.14. MATRIZ DE ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

A Figura 10.22 mostra um exemplo de uma Matriz de Estratégia de Implementação concluída. Ele mostra como nove recomendações representam a prontidão de uma organização para implementá-las e a disrupção que ela acredita que encontrará.

FIGURA 10.22. EXEMPLO: MATRIZ DE ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDA

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CAPÍTULO ONZE

SUPERANDO OS SETE PECADOS MORTAIS DO PROCESSO

MELHORIA Erros sempre são pagos em baixas e as tropas são rápidas em ver qualquer erro cometido por seus comandantes. — DWIGHT DAVID EISENHOWER Empresas de todos os portes e setores perceberam que precisam melhorar os processos de negócios, como desenvolvimento de produtos, atendimento de pedidos, planejamento, distribuição, faturamento, contratação e atendimento ao cliente. Todo mundo está fazendo – ou pelo menos falando sobre fazer – “melhoria de processos”, “redesenho de processos” ou “reengenharia de processos”. Como acontece com outros esforços de melhoria de desempenho, a maioria das organizações pode apontar os resultados de seus esforços: economia de custos, melhorias de qualidade e reduções de tempo de ciclo. No entanto, houve mais chiado do que bife, mais atividade do que resultados. Em nossa experiência, a maioria das falhas na obtenção do retorno potencial do investimento em Melhoria de Processos decorre do cometimento de um ou mais do que chamamos de sete pecados capitais. Pecado 1: A melhoria do processo não está vinculada às questões estratégicas que o negócio enfrenta. Uma empresa do setor alimentício se orgulha de suas setenta equipes multifuncionais de melhoria de processos. Quando questionados sobre os resultados, os executivos murmuram homilias vagas sobre “mudança de cultura” e “empoderamento”. Buscas nobres, sem dúvida, mas qual é o aumento do valor para o acionista? Quase todas as dezenas de unidades de negócios de um conglomerado de engenharia documentaram seus processos. Quando questionados sobre como eles usaram esses

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“mapas”, eles admitem que não. Muitas Equipes de Melhoria de Processos não estão centradas em questões críticas ou são convocadas para tratar de questões de “pátio” (muitas vezes intrafuncionais) auto-selecionadas que não estão no topo da lista de prioridades geral de uma organização. Aprendemos durante a era do “círculo de qualidade” que a localização do forno de micro-ondas e a cor das paredes têm pouco impacto nos resultados dos negócios. Os Projetos de Melhoria de Processos devem ser conduzidos por uma questão crítica para a organização, como lucratividade, participação de mercado, conformidade regulatória, segurança ou satisfação do cliente. Eles também devem estar vinculados a metas mensuráveis (como passar de 35% para 38% de participação, reduzir reclamações de garantia para menos de 3% das vendas, cortar US$ 40 milhões no custo de produtos adquiridos e diminuir o tempo de desenvolvimento e introdução de produtos para seis meses). Como esses exemplos ilustram, a maioria dos problemas críticos de negócios exige que tratemos de processos interfuncionais. Em nossa experiência, os esforços de Melhoria de Processos que não são conduzidos por uma questão estratégica mensurável perdem o apoio da alta administração e das equipes de nível de trabalho. “Tornar-se um competidor de classe mundial”, “melhorar a eficiência” e “mudar nossa cultura” são visões louváveis que não fornecem foco para melhoria. O número de equipes e o número de fluxogramas não devem ser medidas de sucesso. Nosso maior retorno sobre os investimentos em Melhoria de Processos vem de sua utilização como ferramenta de implementação da estratégia. O CEO deve garantir que haja uma estratégia focada e inteligente a ser implementada. Da mesma forma, ele deve garantir que o plano de Melhoria de Processos corresponda aos processos centrais com os Fatores Críticos de Sucesso e com os problemas que se interpõem entre a organização e a realização de sua visão estratégica. Como qualquer bom plano, ele deve conter itens de ação, nomes e datas. Se você não está preparado para vincular seu esforço de Melhoria de Processos à sua estratégia e às questões críticas enfrentadas pelo seu negócio, não espere resultados significativos. (Uma Fase Ø sólida, descrita no Capítulo Nove, ajudará a evitar esse pecado.) Pecado 2: O esforço de Melhoria de Processos não envolve as pessoas certas, especialmente a alta administração, da maneira certa. Acreditamos que o Processo

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A melhoria não deve ser feita por pessoas de fora. Os CEOs são frequentemente tentados a contratar especialistas para “fazer isso por nós”. Esses consultores apresentam recomendações de melhoria. A principal deficiência dessa abordagem não está na profundidade da análise dos consultores ou na sabedoria de suas recomendações. Em vez disso, como as mudanças vêm de fora, elas não obtêm o comprometimento suficiente daqueles que devem implementálas.

Sabemos de uma empresa de manufatura que recentemente demitiu uma empresa de consultoria em reengenharia na qual havia gasto US$ 70 milhões. Embora houvesse bolsões de reduções de custo impressionantes e rápidas, a empresa gerou tanta má vontade entre a força de trabalho que a empresa não prevê mais melhorias de desempenho a longo prazo.

A Melhoria de Processos deve ser feita pelas pessoas envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores. Uma função de valor agregado pode ser desempenhada por consultores externos ou consultores internos de departamentos como qualidade, recursos humanos e reengenharia de processos. Mas esse papel não implica fazer a análise e o redesenho. Significa fornecer ferramentas e orientações para as pessoas que trabalham no processo e que terão que conviver com as mudanças.

A causa mais frequente de deficiências em um esforço de Melhoria de Processos é a falha da alta administração em desempenhar um papel ativo. A “gestão de topo” inclui um “patrocinador” ou “proprietário” que pode fazer as coisas acontecerem e uma Equipa Diretiva composta pelos chefes de departamento ou de região afetados pelo processo. Seu papel é fornecer uma estratégia que oriente o esforço geral de Melhoria de Processos, definir a direção de cada projeto, orientar a equipe em momentos-chave, remover obstáculos, aprovar recomendações razoáveis e gerenciar a implementação das mudanças.

Podemos falar sobre “empoderamento” o quanto quisermos. No entanto, em uma organização como a Dow, nenhuma mudança significativa ocorrerá sem a participação ativa da gerência funcional, regional e da linha de produtos. Se você não está preparado para desempenhar um papel ativo, não invista em redesenho de processos. (Se definirmos claramente os papéis da Fase 1 e cumprirmos esses papéis durante as Fases 2 e 3, é improvável que sejamos enganados por esse pecado.)

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Pecado 3: As equipes de melhoria de processos não recebem um estatuto claro e apropriado e não são responsabilizadas por cumpri-lo. Digamos que você tenha uma Equipe de Melhoria de Processos formada por pessoas altamente motivadas nos níveis certos dos departamentos e áreas geográficas certas. Isso é um bom começo. No entanto, se eles não tiverem uma noção clara da direção e dos limites de sua atribuição, eles se atrapalharão, perderão a energia e não atenderão às expectativas.

Uma parte fundamental do papel da alta administração é garantir que cada equipe de design membro entende as respostas para as seguintes perguntas: Qual é o problema de direção e por que ele foi selecionado? (Porque estamos aqui?)

Quais são os objetivos específicos do projeto/processo? (O que constitui o sucesso?) Qual é o nosso papel e o dos outros envolvidos no esforço? (Por que cada um de nós foi selecionado? Somos analistas? Recomendadores? Implementadores?) Quais são as entregas? (Novos fluxos de trabalho? Informações de benchmarking? Planos de ação? Análise de custo-benefício?) Quais são os limites do processo que devemos melhorar? (Onde começa e termina?)

Quais são as restrições, se houver? (O que é “fora dos limites”?) Qual é o prazo? Qual é o cronograma? Quanto tempo devemos gastar nesse esforço?

O que acontece com nossos “trabalhos regulares” enquanto estamos envolvidos neste projeto? Como seremos recompensados por nossa contribuição? (O que há nisso para nós?) Se você patrocinou uma equipe que está apática, alcançando apenas resultados modestos ou passou mais de seis meses e ainda não entregou um conjunto de melhorias de processo recomendadas, pode ser porque ela não possui um estatuto que responda adequadamente estas questões. E isso é sua culpa. Tendo estabelecido o estatuto, a alta administração deve manter a pressão por resultados. Na Dow, enfatizamos a solução racional de problemas e o “gerenciamento baseado em fatos”. Em geral, a abordagem nos serviu bem. Entretanto, análises excessivas podem paralisar um esforço de Melhoria de Processos, pois sempre há uma informação adicional que pode ser coletada ou um

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nível adicional de causa raiz que pode ser descoberto. Em algum momento, os patrocinadores de um esforço de melhoria precisam deixar claro que é hora de ir em frente.

Se você não está preparado para fornecer orientações claras às Equipes de Melhoria de Processos e para “manter os pés no fogo”, não se decepcione com os resultados. (Se o Steering Team fizer um trabalho minucioso durante a Fase 1 e desempenhar seu papel durante as Fases 2 e 3, este pecado não será cometido.) Pecado 4: A equipe de alta administração pensa que, se não está “desarmando” a organização existente (“reengenharia”), não está fazendo melhorias significativas. Durante os últimos dois anos, o conceito de reengenharia de processo varreu a América. Os proponentes da reengenharia sugerem uma visão fundamental e limpa de como trabalhamos. Até agora tudo bem. No entanto, a reengenharia muitas vezes foi equiparada à reorganização, redução de tamanho ou instalação de novos sistemas de computador. Nossa experiência sugere que: Em si, a reorganização raramente melhora o desempenho. A reestruturação de quem se reporta a quem deve seguir a reestruturação de como trabalhamos. No entanto, a melhoria dos processos de trabalho não requer necessariamente mudanças estruturais. De fato, quanto mais você se concentra no processo, menos importante se torna a estrutura da organização. Não podemos estimar o custo financeiro e psicológico da obsessão dos Estados Unidos com a reorganização anual, mas estamos confiantes de que o número seria preocupante. O negócio de varrer a mania de downsizing está próximo do ponto de inflamação. Claramente, os mercados globalmente competitivos exigem que eliminemos o desperdício que no passado poderíamos esconder. No entanto, muitas empresas estão usando a reengenharia da mesma forma que usaram a qualidade - como uma ferramenta de back-office para redução de desperdício, e não como uma arma para obter vantagem competitiva. O downsizing não deve ser uma medalha de honra. Os esforços de Melhoria de Processos mais bem-sucedidos permitem que as empresas mantenham ou aumentem a equipe para acompanhar o aumento da demanda que criaram. A automação geralmente faz parte da solução, mas raramente é a solução. Corrija os processos primeiro; então fale sobre computadores.

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Além disso, não achamos que uma mudança radical seja necessariamente mais saudável do que uma mudança incremental. Alguns processos requerem redesenho radical ou mesmo recriação; outros não fazem. As questões críticas de negócios devem determinar o quão revolucionária a mudança deve ser. Uma análise dos processos atuais pode oferecer insights significativos sobre o projeto de processos futuros. Os principais gerentes da Dow-Europe assistiram a uma apresentação de alguns defensores da reengenharia de processos. A resposta deles foi: “Quem são essas pessoas para nos dizer como somos confusos e que devemos jogar fora tudo o que construímos ao longo dos anos? Sabemos que temos que fazer melhorias significativas em qualidade e custo. No entanto, somos uma empresa de sucesso e, embora tenhamos um longo caminho a percorrer, acreditamos que estamos fazendo muita coisa certa. Em vez de derrubá-lo, gostaríamos de construir sobre ele.” Não meça o sucesso dos esforços de Melhoria de Processos em termos de quantas caixas foram alteradas no organograma, quantas cabeças foram cortadas, quanto foi gasto em automação ou como as coisas são diferentes. Meça o sucesso em termos do grau em que você usa a Melhoria de Processos como uma ferramenta para resolver problemas e alcançar a estratégia. Se você não está preparado para algumas mudanças nas trincheiras, bem como para os avanços que chegaram aos jornais, não desanime com o pequeno número de “vitórias” e o tempo entre elas.

Pecado 5: Os projetistas de processo não consideram suficientemente como as mudanças afetarão as pessoas que devem trabalhar no novo processo. Muitas vezes, os redesenhadores de processos seguem a abordagem do “campo dos sonhos” processo

– “construa um inteligente e eles virão”. Nossa experiência indica que esse

raramente … acontece. As pessoas não se alinham automaticamente nem mesmo com um processo brilhantemente projetado. Um novo processo precisa ser “verificado pela sanidade” em relação às habilidades das pessoas que serão afetadas. Uma empresa de gases industriais projetou um novo processo de relatório financeiro que era um trabalho de verdade e beleza. As etapas sem valor agregado foram eliminadas. O trabalho que tinha sido feito em série seria feito em paralelo. A automação aceleraria o fluxo. No entanto, os designers descobriram um problema: não havia pessoas nesta empresa ou em outro lugar que pudessem realizar as etapas. A empresa teve que ajustar seu processo para acomodar o mundo real das capacidades humanas.

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Uma vez determinado que o processo é factível, as pessoas no novo processo e aqueles que os gerenciam precisam entender: Como seus empregos vão mudar. Espera-se que eles usem um computador? Para preencher um formulário diferente? Para ser um membro de uma equipe? Tomar decisões? Como suas medidas/objetivos vão mudar. Eles agora serão medidos pela satisfação do cliente? Em quão bem eles funcionam em uma equipe? No desempenho em relação ao orçamento? Os projetistas e implementadores do novo processo devem identificar como os fatores do Sistema de Desempenho Humano - recursos, ferramentas, treinamento, feedback e recompensas - precisam mudar para dar suporte ao novo processo. Se um novo comportamento é esperado, ele deve ser suportado. Por exemplo, para um desempenho eficaz em um processo de distribuição redesenhado, os gerentes de distribuição precisam de informações diárias sobre pedidos, estoques e status de cartas de crédito; treinamento em novos procedimentos; acesso a conhecimentos de informática; e recompensas pela forma como interagiram com os departamentos de vendas, manufatura e finanças, não apenas pela qualidade com que executaram as tarefas em seus “silos”. Se você não está preparado para fazer mudanças em cargos e ambientes de trabalho, não desperdice o tempo das pessoas melhorando os fluxos de trabalho. Podemos evitar esse pecado abordando minuciosamente os componentes do Sistema de Desempenho Humano (consulte o Capítulo Cinco) durante a Fase 2 e especialmente durante a Fase 3. Pecado 6: A organização se concentra mais no redesenho do que na implementação. O redesenho do processo é todo acadêmico até a implementação. O investimento na criação das mudanças é insignificante em comparação com o tempo do calendário, o tempo de gerenciamento e os recursos necessários para a implementação bem-sucedida dessas mudanças. A alta administração foi definida como um grupo de pessoas que sofrem de transtorno de déficit de atenção. Ao supervisionar a implementação de Melhorias de Processo, esta doença precisa estar em remissão. Você e os outros membros de sua equipe de gerenciamento devem manter o foco durante o tempo necessário para instalar o redesenho. Para um processo complexo, a implementação geralmente dura de nove a dezoito meses.

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Se você visitar a suíte executiva de uma empresa de telecomunicações que conhecemos, verá um pôster de papelão de um metro por dois metros. É um cheque bancário no valor de US$ 1,3 bilhão emitido para a empresa. Na seção do memorando, afirma: “Custos de reestruturação de reengenharia de processo”. Está assinado, “Os Acionistas”. Essa verificação ajuda a manter esses executivos focados e comprometidos com as mudanças. A implementação requer equipar a organização para absorver a mudança: nomear um líder de implementação, estabelecer planos de ação detalhados, definir funções e recompensas para um grupo que geralmente tem de seis a dez vezes mais pessoas do que as envolvidas no processo de design e gerenciar um esforço que pode pode ser tão grande quanto lançar um novo produto ou entrar em um novo mercado. A implementação geralmente inclui mudanças em políticas, formulários, sistemas de computador, descrições de cargos e recompensas. O ponto principal é que, se você não está preparado para mexer alguns ovos, não peça às pessoas que criem uma omelete. O processo de implementação (Fase 3) é projetado para garantir que esse pecado não nos atormente. Pecado 7: As equipes falham em deixar para trás um sistema de medição e outras partes da infraestrutura necessárias para a melhoria contínua do processo. Se uma organização não passar da Melhoria de Processos (projetos) para a Gestão de Processos (melhoria contínua), ela se envolveu em algumas soluções de problemas necessárias, mas não percebeu o retorno potencial de seu investimento. Não podemos colocar a culpa por esse pecado nas equipes de design no nível dos trabalhadores. Se eles não criaram veículos para a melhoria contínua do processo redesenhado, provavelmente é porque os patrocinadores do esforço não comunicaram essa expectativa. O gerenciamento de processos deve se basear em uma base de medidas. Isso garante que as metas do departamento sirvam ao bem maior da eficácia do processo interfuncional; que reflitam as necessidades dos clientes e financeiras, tanto no final do processo quanto no upstream; e que eles representam os “poucos críticos” medidores da integridade do processo que devem estar no painel de instrumentos de gerenciamento. Se suas equipes de design criarem um novo processo, mas não desenvolverem um conjunto de medidas para acompanhá-lo, elas não fizeram o trabalho completo. Uma vez que as medidas tenham sido estabelecidas, a administração deve monitorar o desempenho em relação a elas e usar essas informações como base para a decisão

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criação, identificação de problemas, feedback e recompensas. Instalar um sistema de medição baseado em processo não é fácil. No entanto, não há ferramenta mais potente para a melhoria contínua. E um conjunto eficaz de medidas de processo fornece a ligação entre as medidas gerais de sua organização (como retorno sobre ganhos e participação de mercado) e as medidas de indivíduos e times. Além das medidas, o gerenciamento de processos geralmente exige que cada processo-chave tenha um "proprietário" de nível sênior. A equipe principal da Dow identificou os oito processos mais críticos em toda a empresa e designou um “campeão global” para cada um. Espera-se que esses executivos monitorem, relatem e solucionem problemas de desempenho do processo; coordenar os esforços de Melhoria de Processos; e compartilhar “melhores práticas” em todas as linhas de produtos e áreas geográficas. A Gestão de Processos também pode ser fortalecida pela formação de Equipes de Melhoria de Processos permanentes, realização de revisões formais de processos, planejamento/orçamento por processo e, em alguns casos, organização por processo. A questão é: como vamos garantir que não perdemos o foco neste processo que acabamos de (re)desenhar? Uma companhia telefônica local respondeu a essa pergunta de maneira poderosa. Ela estava orgulhosa dos ganhos obtidos em seis ou sete anos de Projetos de Melhoria de Processos, mas estava preocupada por ainda não estar “gerenciando por processo” diariamente. A equipe da alta administração concluiu que o sinal mais forte que ela transmitia era a forma como avaliava e pagava as pessoas. Essa empresa agora paga bônus a todos os funcionários – da alta administração aos trabalhadores sindicalizados da linha de frente – com base no desempenho dos processos em que trabalham. Eles instalaram uma base sólida para a melhoria contínua do processo. Se você não está preparado para gerenciar processos continuamente, não se surpreenda se for solicitado a financiar continuamente projetos ad hoc de melhoria de processos em larga escala. (Para evitar o Pecado 7, recomendamos estabelecer o sistema de medição descrito no Capítulo Doze e a infraestrutura de Gerenciamento de Processos apresentada no Capítulo Treze.) Na maioria das empresas, o executivo-chefe não pergunta mais: “O que é melhoria de processo?” ou “Por que devo melhorar meus processos?” Hoje, ele ou ela pergunta: “Como posso aumentar o retorno do meu investimento em Melhoria de Processos?” Acreditamos que grande parte da resposta é: “Evitando essas

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pecados mortais."

Nota: Este capítulo foi publicado como “Os Sete Pecados Capitais da Melhoria de Processos” na edição de junho de 1994 da Chief Executive, em coautoria com Alan P. Brache e Frank Popoff, presidente e CEO da Dow Chemical. É reimpresso aqui com a permissão do Chefe do Executivo. © 1994 pela Chief Executive Publishing, 733 Third Avenue, 21st Floor, Nova York, NY 10017. Todos os direitos reservados.

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CAPÍTULO DOZE MEDIR DESEMPENHO E

PROJETANDO UM DESEMPENHO SISTEMA DE GESTÃO Se o desempenho não está sendo medido, não está sendo gerenciado. -DESCONHECIDO Um Projeto de Melhoria de Processos não é o fim; é o começo. Se uma infraestrutura para o gerenciamento contínuo de um processo não for estabelecida, o processo cairá em desuso tão rapidamente quanto um motor de carro reconstruído que não é mantido afinado. O gerenciamento de processos é um conjunto de técnicas para garantir que os principais processos sejam continuamente monitorados e aprimorados. A medição é a base para o gerenciamento de processos e para “gerenciar organizações como sistemas”, que compõem a infra-estrutura de melhoria contínua descrita no Capítulo Treze. A principal ferramenta para comunicar a direção, para estabelecer responsabilidade, para definir funções, para alocar recursos, para monitorar ou avaliar o desempenho, para vincular os Três Níveis e para tomar medidas de melhoria é medição.

A seleção de medidas e objetivos relacionados é o maior determinante individual da eficácia de uma organização como um sistema. Por exemplo, uma organização que encontramos, que fabricava e distribuía tinta para revendedores independentes, estava perdendo dinheiro e participação de mercado. Seu fluxo de trabalho básico era bastante direto: os representantes de vendas recebiam pedidos de revendedores de tintas. Esses representantes faziam os pedidos com seus centros de distribuição regionais, que, por sua vez, forneciam a tinta aos revendedores. Os centros de distribuição reabasteciam seus estoques encomendando tinta da fábrica. Durante uma discussão com o novo presidente da divisão, descobrimos que:

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Os representantes de vendas foram medidos (e compensados) com base em suas reservas (pedidos). Os centros de distribuição eram medidos com base em “linhas por carga”, que era o quanto um caminhão ou vagão estava cheio antes de partir.

A fabricação era medida com base no “rendimento”, que era a quantidade de tinta produzida por linha de produção. Se cada uma dessas funções – vendas, distribuição e fabricação – for vista isoladamente (em seu próprio “silo”), as medidas farão sentido. No entanto, vamos ver o efeito dessas medidas no desempenho do negócio. Como resultado do sistema de medição do centro de distribuição, as datas de envio dos produtos eram determinadas quando o caminhão ou carro estava cheio, e não quando o cliente precisava do produto. O resultado foram atrasos no atendimento dos pedidos. Como resultado do sistema de medição de fabricação, grandes quantidades de um produto eram produzidas (para que o rendimento pudesse ser otimizado) antes que as linhas fossem trocadas para outro produto. Freqüentemente, um centro de distribuição precisava reabastecer seu estoque para atender aos pedidos atuais no momento em que a manufatura

estava produzindo um produto diferente. O resultado, novamente, foram atrasos no atendimento dos pedido Nesta situação, as medidas de eficiência interna anulam as medidas de satisfação do cliente. Quem sofreu com esse sistema de medição? Inicialmente, os clientes; enfim, a empresa. Todas as organizações começam com uma rede quase esmagadora de medidas financeiras. Acrescente a isso medidas impulsionadas por problemas passados, mudança de ênfase de novos gerentes e novos programas corporativos de qualidade, tempo de ciclo e atendimento ao cliente. O resultado é uma coleção de medidas amplamente não relacionadas e incontroláveis, levando em muitos casos a um “travamento de medição” – gerentes em um estado de paralisia porque não podem mover o desempenho afetando uma medida em uma direção positiva sem (aparentemente) mover duas outras medidas em uma direção negativa. Discutimos a medição em nosso tratamento de metas e gerenciamento nos níveis de desempenho da Organização (Capítulo Três), Processo (Capítulo Quatro) e Cargo/Executor (Capítulo Cinco). No entanto, acreditamos que a medição é a principal ferramenta de gestão e melhoria do desempenho e, como tal, merece um tratamento especial.

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Sem medidas, não obtemos o desempenho desejado. Com as medidas erradas, subotimizamos o desempenho da organização. Como você verá, a estrutura dos Três Níveis nos permite passar do impasse para a identificação das “poucas medidas críticas”, de uma mera coleção de medidas para um sistema de medição. O resultado é a capacidade de gerenciar todas as variáveis que afetam o desempenho da organização.

Por que Medir? Estabelecemos que uma organização é um sistema e que existem três níveis de desempenho - organização, processo e tarefa/executor - que devem ser gerenciados para obter uma produção organizacional consistente e de alto nível. Medimos para que possamos monitorar, controlar e melhorar o desempenho do sistema em todos os três níveis, conforme mostrado na Figura 12.1. (Na Figura 12.1 e ao longo deste capítulo, mostramos os pontos de medição no sistema como metros.)

FIGURA 12.1. MEDIR OS TRÊS NÍVEIS DE DESEMPENHO NO SISTEMA DA ORGANIZAÇÃO

Sem medidas, os gerentes não têm base para: Comunicar especificamente as expectativas de desempenho aos subordinados Saber o que está acontecendo em suas organizações

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Identificar lacunas de desempenho que devem ser analisadas e eliminadas Fornecer feedback que compara o desempenho a um padrão Identificar o desempenho que deve ser recompensado Tomando e apoiando efetivamente decisões sobre recursos, planos, políticas, cronogramas e estrutura Sem medidas, os funcionários de todos os níveis não têm base para: Saber especificamente o que se espera deles Monitorando seu próprio desempenho e gerando seu próprio feedback Gerar suas próprias recompensas e entender qual desempenho é necessário para receber recompensas dos outros Identificando áreas de melhoria de desempenho

Requisitos para eficácia Gestão da Organização Sistema Não basta apenas estabelecer medidas; se vamos administrar a organização como um sistema, devemos ter: 1. Medidas sólidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas 2. Um sistema de medição total, não uma coleção de medidas não relacionadas - e potencialmente contraproducentes 3. Um desempenho processo de gestão que converte os dados fornecidos pelo sistema de medição em ação inteligente Gostaríamos de sugerir algumas diretrizes com base em nossa experiência em cada uma dessas três áreas.

Desenvolvendo medidas sólidas O que queremos medir é o desempenho — ou seja, a produção — em todos os três níveis. Independente do nível (Organização, Processo, Cargo/Executor), recomendamos que as medidas sejam desenvolvidas seguindo esta sequência:

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1. Identifique as saídas mais significativas da organização, processo ou trabalho.

2. Identifique as dimensões críticas de desempenho para cada um desses resultados. As dimensões críticas da qualidade incluem precisão, facilidade de uso, novidade, confiabilidade, facilidade de reparo e aparência. Dimensões críticas de produtividade incluem quantidade, taxa e pontualidade. Dimensões críticas de custo incluem mão de obra, materiais e despesas gerais. As dimensões críticas devem ser derivadas das necessidades dos clientes internos e externos que recebem as saídas e das necessidades financeiras do negócio.

3. Desenvolva as medidas para cada dimensão crítica. Por exemplo, se a “facilidade de uso” foi identificada como uma dimensão crítica de qualidade para um determinado resultado, uma ou mais medidas devem responder a esta pergunta: “Quais indicadores nos dirão se nossos clientes acham nosso produto ou serviço (resultado) fácil usar?"

4. Desenvolva metas ou padrões para cada medida. Uma meta é um nível específico de expectativa de desempenho. Por exemplo, se uma medida de facilidade de uso for “número de perguntas/reclamações de clientes sobre o uso do produto”, uma meta pode ser “não mais que duas perguntas/reclamações por mês”. À medida que os esforços de melhoria contínua dão frutos, as metas devem se tornar mais ambiciosas.

A Tabela 12.1 mostra vários exemplos de medidas desenvolvidas dessa maneira. As características importantes desta abordagem para o desenvolvimento de medidas são: 1. Eles são acionados por saída. Isso contrasta com a prática frequente de estabelecer metas e medidas porque são tópicos ou fáceis de medir, e não porque ajudarão a alcançar um resultado crítico. 2. Eles são focados no cliente: as saídas, dimensões críticas e metas são todas determinadas em um grau substancial pelos requisitos do cliente. 3. Eles refletem a realidade de que a maioria dos produtos tem várias dimensões críticas e que as medidas devem ser multidimensionais em muitos casos. Não podemos mais pensar que “podemos ter qualidade ou quantidade, mas não podemos ter os dois”. Podemos ter ambos, bem como pontualidade. Essa é a nova exigência do cliente.

TABELA 12.1. EXEMPLOS DE “MEDIDAS DE SOM”

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Idealmente, toda medida e meta ou padrão é desenvolvido seguindo esta sequência.

Construindo um Sistema de Medição A eficácia da organização ocorre apenas quando os níveis de organização, processo e trabalho/executor estão todos indo na mesma direção. A chave para isso é uma rede de medição que une os Três Níveis em um sistema. Tal sistema de medição torna possível: 1. Monitorar o desempenho em todos os níveis e “resolver” falhas. Por exemplo, uma saída de nível de organização deficiente pode ser rastreada até um processo e etapa do processo com falha e uma saída de trabalho ausente ou com falha, onde uma ação corretiva pode ser tomada. 2. Para que todos os executores ao longo da cadeia vejam e meçam seu impacto nos resultados críticos da organização. O processo de construção do sistema de medição requer dois estágios: 1. Estabelecer a ligação de saída da saída da Organização para a saída do Processo para a saída do Trabalho/Executor. (Nossa técnica de mapeamento é particularmente útil neste estágio.) 2. Sobrepondo compassos relevantes nessas saídas seguindo a sequência de “compassos sonoros” descrita acima.

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Para ilustrar como um sistema de medição pode ser construído, vamos reexaminar a Computec, a empresa de software e integração de sistemas que usamos como exemplo nos Capítulos Três, Quatro e Cinco. Nível de Organização. O desenvolvimento do sistema de medição começa no nível da organização, determinando os resultados e objetivos críticos. Um dos objetivos estratégicos da Computec era “capturar 60% do mercado de gerenciamento de projetos aeroespaciais em três anos”. Como as metas no nível da organização orientam todas as outras medições, é particularmente importante que elas: São baseados nos requisitos documentados do cliente externo e nos requisitos estratégicos de negócios da organização São universalmente compreendidos dentro da organização Refletem o desempenho de toda a organização para o qual todos os subsistemas (processos, departamentos e tarefas) devem contribuir Nível do Processo. A primeira etapa para vincular as medidas do Processo às medidas da Organização é vincular a saída da Organização às saídas do Nível do Processo. No caso da Computec, a saída da Organização é “software de gerenciamento de projetos”. No entanto, a administração percebe que a chave para penetrar nesse mercado específico e alcançar a meta de participação de mercado é a introdução de uma série de novos produtos de software de gerenciamento de projetos. Portanto, um processo crítico para atingir essa meta do Nível de Organização é o processo de desenvolvimento de novos produtos. O primeiro passo da Computec para determinar as medidas do processo é colocar em prática um processo de desenvolvimento de novos produtos “DEVE” mostrado na Figura 12.2. Este mapa de processo é realmente uma cadeia de saída mostrando os links de saída da etapa do processo para o subprocesso até a saída final FIGURA 12.2. DESENVOLVIMENTO E INTRODUÇÃO DE PRODUTO COMPUTEC: MAPA DE PROCESSO “DEVE” E METAS DE AMOSTRA

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Uma vez que tenhamos estabelecido os links do nível de organização, podemos sobrepor as medidas apropriadas, conforme mostrado na Figura 12.3. M1 (medida 1) descreve o desempenho no final do processo. Pode haver M1–Medidas externas relacionadas diretamente aos requisitos do cliente (como “número de reclamações de clientes”) e M1–Medidas internas que refletem os requisitos do cliente, bem como os requisitos de negócios da organização (por exemplo, “lucrativo dentro de um ano de introdução”) . As medidas M2 estão relacionadas com as medida

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interno ou externo ou ambos. Eles avaliam o desempenho do subprocesso. Por exemplo, “três propostas completas enviadas por trimestre” é um M2 para o subprocesso “proposta desenvolvida”. FIGURA 12.3. MEDIDAS DE SAÍDA

Os M3s medem as saídas das etapas críticas do processo. Por exemplo, “dados de teste atendem aos critérios de validação” é uma medida da etapa “Teste de ideia de produto comercializado”. Para evitar o afogamento em medidas, instalamos M3s apenas para as etapas que são tão críticas para o sucesso do processo que devem ser monitoradas pela equipe de gerenciamento de processos (consulte o Capítulo Treze). Essa rede de medidas é voltada para o cliente e para a estratégia de negócios; permite monitorar e solucionar problemas de desempenho do processo, pois afeta a saída desejada da organização; e concentra-se nos indicadores “poucos críticos” da integridade do processo.

Uma vez que as Metas do Processo são estabelecidas, a alta administração – especialmente o Proprietário do Processo – precisa de um veículo para acompanhar o desempenho do processo. (Os Proprietários do Processo são abordados no Capítulo Treze. O vice-presidente de marketing da Computec provavelmente seria o Proprietário do Processo para desenvolvimento e introdução do produto.) Um formato de rastreamento simples aparece na Tabela 12.2.

TABELA 12.2. DESENVOLVIMENTO E APRESENTAÇÃO DO PRODUTO COMPUTEC: PERFORMANCE TRACKER

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Descobrimos a necessidade de três tipos de medidas: Medidas formais regulares, contra as quais as informações de desempenho real são coletadas periodicamente e informatizadas. Por exemplo, podemos

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distribua uma impressão mensal que mostre “receita por representante de vendas” e “número de vitórias e derrotas em lances”. Medidas informais regulares, contra as quais informações do “verso do envelope” são coletadas periodicamente. Por exemplo, os representantes de atendimento ao cliente mantêm uma contagem diária do “número de consultas”. Medidas irregulares, que empregamos quando há uma situação especial. Por exemplo, quando as vendas estão baixas, rastreamos “número de ligações de vendas por semana”, “número de propostas por mês” e “valor médio em dólares por proposta” para nos ajudar a entender a causa da retração. Quando o desempenho retorna, paramos de medir nessas áreas. Um sistema de medição precisa acomodar todos os três tipos de medidas. Vincular Processo e Função/ Medidas e Objetivos do Departamento. Se as Metas do Processo exibidas na Figura 12.2 forem os principais impulsionadores do desempenho da função (departamento), a Computec precisa garantir que as medidas de cada função reflitam: Sua contribuição para os objetivos gerais do processo (e, por sua vez, da organização) A contribuição que precisa dar a outras funções para que possam fazer suas contribuições para o desempenho do processo e da organização O formato do Mapa de Processo facilita a visualização da contribuição que cada função espera fazer ao processo. Os medidores que caem dentro de cada banda tornam-se as medidas ou metas para essa função. A Figura 12.4 mostra como o Mapa do Processo pode ser estendido para refletir as metas de cada função que contribui para o processo de desenvolvimento do produto. Essas metas podem servir de base para a alocação de recursos humanos e financeiros. FIGURA 12.4. DESENVOLVIMENTO E INTRODUÇÃO DE PRODUTO COMPUTEC: MAPA DE PROCESSO “DEVE” E METAS FUNCIONAIS DE AMOSTRA

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Se gerenciássemos o departamento de marketing, por exemplo, e se a linha de marketing da Figura 12.4 estivesse completa, entenderíamos claramente a contribuição que se esperava que fizéssemos para o processo de desenvolvimento do produto,

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como essa contribuição seria medida, nossas metas específicas para um esforço atual de desenvolvimento de produto e os recursos que poderíamos usar para atingir essas metas. Uma ferramenta que usamos com frequência em processos complexos (como o desenvolvimento de produtos) é a Matriz de Funções/Responsabilidades. Essa matriz traduz o Mapa de Processos em um conjunto de responsabilidades para cada departamento contribuinte. Ao exibir as responsabilidades nesse formato, podemos aumentar a probabilidade de que nenhuma etapa do processo fique entre as falhas, que não haja sobreposição e que todos entendam quem faz o quê. A Tabela 12.3 exibe uma parte de uma Matriz de Funções/ Responsabilidades para o processo de desenvolvimento e introdução de produtos da Computec. (Uma matriz de funções/responsabilidades do processo, como a mostrada na Tabela 12.3 , é um formato diferente para exibir os dados contidos em um mapa multifuncional. Tal matriz tem valor agregado apenas se um processo for muito complexo ou o mapa multifuncional não foi desenvolvido com detalhes suficientes.) Embora a Tabela 12.3 não inclua metas, você pode achar útil incluí-las na matriz.

TABELA 12.3. MATRIZ DE PAPÉIS/RESPONSABILIDADES PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE COMPUTAÇÃO E PROCESSO DE INTRODUÇÃO

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O marketing, sem dúvida, apóia uma série de processos além do desenvolvimento e introdução de produtos. Ele também realiza responsabilidades que não estão no suporte direto de um grande processo multifuncional. A Tabela 12.4 mostra uma parte de um Modelo de Função de marketing que permitiria que sua administração acompanhasse a contribuição geral do departamento para a organização. TABELA 12.4. PARTE DO MODELO DE FUNÇÃO DE MARKETING DA COMPUTEC

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O nível de trabalho/ executor. Os principais gerentes da Computec podem garantir que os níveis de organização e processo impulsionem o desempenho do dia-a-dia, desdobrando as metas até o nível de trabalho/executor. A primeira etapa desse processo é alocar as saídas de cada departamento (que foram derivadas dos requisitos do processo) entre as várias tarefas desse departamento. Uma função

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A Matriz de Funções/Responsabilidades, que é uma extensão da Matriz de Funções/ Responsabilidades do Processo (Tabela 12.3), ajuda a organizar e exibir essas saídas. A Tabela 12.5 mostra como as saídas do departamento de marketing podem ser distribuídas entre os cargos desse departamento. TABELA 12.5. MATRIZ DE PAPEL/RESPONSABILIDADE PARA A FUNÇÃO DE MARKETING DA COMPUTEC: DESENVOLVIMENTO E INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS

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Cada coluna na Matriz de Funções/Responsabilidades do departamento torna-se o conjunto de resultados exigidos das pessoas em um cargo. No Nível de Trabalho/Executor, “saídas” são as realizações de indivíduos que contribuem para uma função ou saída de processo. Do ponto de vista da função ou do processo, são subsaídas. Se (como é normalmente o caso) um cargo suporta mais de um processo, a responsabilidade total do cargo dos titulares incluiria as saídas listadas sob o título do cargo em todas as Matrizes de Funções/Responsabilidades. Para a descrição final do trabalho, usamos um formato chamado Modelo de Trabalho. Um Modelo de Trabalho é uma extensão da Matriz de Funções/Responsabilidades. Ele contém não apenas as saídas do trabalho, mas também as medidas e metas para cada saída com base nas medidas e metas da função. (Observe que um Modelo de Cargo incorpora diretamente o formato para desenvolver “medidas sólidas”.) A Tabela 12.6 é uma parte de um Modelo de Cargo para o analista de pesquisa no departamento de marketing da Computec. TABELA 12.6. PARTE DE UM MODELO DE TRABALHO PARA O ANALISTA DE PESQUISA DE MERCADO DA COMPUTEC

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O Modelo de Cargo representa o elo final em um sistema de medição que vincula a saída do Nível da Organização à saída individual. Tal sistema de medição fornece uma “linha de visão” do indivíduo para a saída da organização e permite que o gerenciamento monitore e solucione problemas de desempenho do sistema com eficácia. Percebemos que apresentamos bastantes planilhas. Figura 12.5 mostra o relacionamento deles. FIGURA 12.5. UM SISTEMA DE MEDIÇÃO/GESTÃO DE DESEMPENHO DE TRÊS NÍVEIS

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Lógica de Desempenho

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Outra maneira de garantir que haja um vínculo claro entre as medidas da organização e as medidas do fim do processo, as medidas do processo a montante, as medidas das funções e as medidas individuais ou da equipe de trabalho é desenvolver uma lógica de desempenho . Uma lógica de desempenho começa no nível mais alto, com um a três indicadores mais importantes da saúde de toda a organização. Muitas organizações agora estão usando o retorno sobre ativos líquidos (RONA) ou valor econômico agregado (EVA) como indicadores de desempenho da empresa ou divisão. Digamos que estamos usando o EVA, que é o lucro operacional após impostos menos o custo anual total de capital. Perguntamos quais medidas influenciam o EVA e concluímos que é custo de capital, impostos e lucro após impostos. Perguntamos então quais medidas influenciam cada uma delas. Determinamos que a margem bruta e a receita influenciam o lucro após impostos. Aí fica interessante, à medida que identificamos e quantificamos as variáveis (expressas em medidas) que influenciam a receita e a margem bruta. A seguir, examinamos os fatores que influenciam cada uma dessas variáveis. E assim por diante. Quando este exercício estiver concluído, construímos uma hierarquia de medidas que se estende do mais macro ao mais micro, conforme as necessidades. Essa imagem, livre de mapas ou matrizes, garante que entendemos as dependências, que fundamentamos nosso sistema de medição nos indicadores corretos e que podemos rastrear a contribuição de cada processo, cada departamento e cada indivíduo e equipe para o desempenho da organização como um todo.

Usando medidas como a base de uma Sistema de gestão de desempenho A maioria dos gerentes não possui um conjunto de medidas válido, integrado e gerenciável. Aqueles que têm medidas apropriadas e abrangentes geralmente não conseguem dar o próximo passo, que é usá-las como base para um sistema de medição, que inclui mecanismos para coletar informações reais de desempenho, compará-las com as metas e comunicar essas informações aos quem pode usar. Aqueles que têm tal sistema de medição muitas vezes não o usam apropriadamente. Para ilustrar a última deficiência, desenvolvemos um sistema de medição para uma fábrica que vinha apresentando um desempenho ruim há algum tempo. O

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o gerente da fábrica realizava reuniões diárias de produção que, devido à qualidade e quantidade inadequadas de informações disponíveis para todos os níveis de gerenciamento, historicamente eram sessões frustrantes de apontar o dedo. Ao receber as primeiras informações geradas pelo novo sistema de medição, o gerente da fábrica disse: “Isso é ótimo! Agora eu sei exatamente quem é o filho da puta que está estragando tudo. Vou acabar com ele na próxima reunião de produção. Esse mau uso de um sistema de medição claramente diminuiu sua utilidade. Outro exemplo é a rede hoteleira para a qual estávamos construindo um sistema de informações gerenciais e avaliação de desempenho. Certa noite, um gerente distrital se hospedou em um dos hotéis de seu distrito e ficou extremamente irritado quando observou que os cinzeiros do saguão não estavam limpos de acordo com os regulamentos da empresa. Na manhã seguinte, no café da manhã, o gerente distrital deu uma palestra ao gerente do hotel sobre a qualidade da limpeza em geral e principalmente sobre os cinzeiros no saguão. A gerente do hotel interrompeu o café da manhã da supervisora de camareira e repassou a mensagem da gerente distrital, com o devido nível de amplificação. O supervisor de limpeza correu para o saguão e limpou os cinzeiros.

Em ambos os casos, é seguro dizer que as reações do gerente aos dados de desempenho (relatórios formais no caso do gerente da fábrica e observação informal por parte do gerente distrital) não melhorarão o desempenho de seus subordinados nem, a longo prazo, o de suas organizações. O gerente da fábrica pretende usar as informações para apontar culpados e punir os infratores. Como resultado, os gerentes de todos os níveis serão rápidos em culpar os outros. Evitar a culpa se tornará mais importante do que entregar produtos. Quando apontamos isso para o gerente da fábrica, ele disse: “O que devo fazer? Esta é a única maneira que conheço de administrar.” Trabalhamos com o gerente para elaborar uma agenda para as reuniões de produção e o treinamos para fazer perguntas. O foco das reuniões diárias de produção mudou de “chutar o traseiro” para a resolução de problemas. Nos três meses seguintes, o uso mais eficaz das informações de desempenho permitiu que o gerente da fábrica reduzisse a duração das reuniões de produção de duas horas para trinta minutos. Mais significativamente, a fábrica realizou uma reviravolta milagrosa em qualidade e produtividade. Assim, a forma como as informações de um sistema de medição são usadas é tão crítica quanto a natureza e a extensão das informações.

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Em vez de ser usado para punir, deve ser usado para responder à pergunta: “Por quê?”

O segundo caso ilustra dois efeitos colaterais adicionais do uso indevido de informações sobre desempenho — a tendência dos gerentes de administrar o comportamento em vez dos resultados e descer um nível e fazer o trabalho de seus subordinados. Em vez de desencadear a cadeia de eventos descrita anteriormente, o gerente distrital do hotel deve ter:

1. Interpretou os cinzeiros sujos como uma indicação de que o processo de limpeza pode ter falhado. A principal preocupação do gerente distrital deve ser o estado do processo de limpeza, não um cinzeiro em particular.

2. Compartilhou a observação do “cinzeiro sujo” com o gerente do hotel e fez algumas perguntas sobre o processo de limpeza: Você acha que o processo de limpeza está funcionando de acordo com os padrões?

Como você sabe se o processo está funcionando de acordo com os padrões? Nós dois concordamos com os padrões ou metas de limpeza? 3. Revise, se necessário, o status do processo de limpeza com o gerente do hotel, fazendo as seguintes perguntas: O manual de procedimentos está atualizado e sendo utilizado? O desempenho do processo está sendo rastreado e essa informação está sendo usada para resolução de problemas e tomada de decisões? As ferramentas necessárias estão disponíveis e sendo usadas? Depois de coletar esses dados, o gerente distrital pode precisar tomar as medidas corretivas apropriadas com o gerente do hotel. 4. Sugeriu que o gerente do hotel se reunisse com o supervisor de limpeza para determinar onde o processo de limpeza havia falhado, levando aos cinzeiros sujos. Eles deveriam ter respondido conjuntamente a estas perguntas: Existem deficiências no processo ou nas medidas do processo?

Estamos executando inadequadamente o processo? Em caso afirmativo, as empregadas domésticas são devidamente treinadas? Eles têm recursos suficientes? O supervisor de limpeza está gerenciando adequadamente o processo? Com base nas respostas, o gerente do hotel deve tomar as medidas cabíveis para evitar que o problema volte a acontecer.

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Em ambos os casos, a questão é o uso inteligente dos dados de medição para melhorar o desempenho. Um Sistema de Gestão de Desempenho. Se quisermos gerenciar efetivamente o desempenho em todos os três níveis (e em cada camada da “lógica de desempenho” descrita acima), precisamos: Estabelecer medidas e metas adequadas (que, no Processo e Níveis de trabalho/executor, inclui vinculá-los aos de nível superior) Para acompanhar o desempenho real, identificar lacunas entre o desempenho real e as metas, identificar as causas das lacunas e tomar medidas para superá-las Usar as informações de medição como base para a tomada de decisões gerenciais e melhoria de desempenho A Figura 12.6 mostra esses três componentes de um Sistema de Gestão de Desempenho. Para ilustrar com um exemplo de nível de trabalho/executor: Passo 1: Defina os resultados e as expectativas de desempenho para cada trabalho (estabelecimento de metas). Passo 2: Certifique-se de que os ocupantes do cargo sejam capazes de monitorar seu próprio desempenho continuamente e, se estiverem fora do alvo, diagnosticar a situação e tomar medidas corretivas. Além disso, os supervisores e gerentes desse cargo devem ser capazes de rastrear componentes críticos do trabalho e/ou processo e solucionar problemas de desempenho fora do alvo. No entanto, queremos enfatizar que os ocupantes do cargo não devem depender de seus supervisores ou gerentes para obter seus dados de desempenho. Deve vir diretamente a eles, permitindo que façam os ajustes necessários.

Etapa 3: Certifique-se de que os titulares de cargos e supervisores ou gerentes revisem periodicamente (trimestralmente ou semestralmente) o desempenho. Essa revisão deve ser uma recapitulação das discussões frequentes entre os ocupantes do cargo e os gerentes (descritas na Etapa 2), com foco nas tendências de desempenho. Não deve haver surpresas para os ocupantes durante esta revisão formal, o que deve resultar em uma avaliação de desempenho resumida e em decisões sobre: Ação necessária por parte dos ocupantes e gerentes para melhorar o desempenho do trabalho

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Promobilidade dos titulares de cargos Alteração da remuneração dos titulares dos cargos Treinamento e desenvolvimento que os ocupantes do cargo precisam para melhorar seu desempenho no trabalho atual e/ou prepará-los para a promoção a um novo emprego Mudanças nas metas para o próximo período de atuação FIGURA 12.6. SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO

Nesse sistema, as metas são definidas periódica e conjuntamente pelos titulares dos cargos e seus gestores. O desempenho é monitorado, “resolvido” e corrigido continuamente pelos ocupantes do cargo e periodicamente por seus gerentes. Por exemplo, os representantes de vendas devem estar constantemente monitorando, diagnosticando e melhorando seu desempenho à medida que visitam clientes em potencial. Seus gerentes de vendas devem monitorar continuamente as informações de vendas e atividades de vendas. Quando os gerentes viajam com os representantes a cada duas semanas, eles devem observar o desempenho, discutir suas observações e fazer recomendações para melhorias. O componente de melhoria de desempenho (Etapa 3) deve ser executado periodicamente, resultando em ações de melhoria de longo prazo, recompensas para os ocupantes do cargo e metas para o próximo período. Para gerenciar o desempenho com eficácia, uma organização terá um sistema de gerenciamento de desempenho para todos os níveis de desempenho, conforme mostrado na Figura 12.7. Voltando ao nosso exemplo de gerenciamento de hotel, o gerente de divisão define metas regionais com o gerente regional, que define metas distritais com gerentes de hotéis e assim por diante. O objetivo será interligar o

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Níveis de trabalho/executor, garantindo que todos os níveis de trabalho/executor na organização estejam trabalhando para as mesmas metas de organização e processo. As informações de medição monitoradas em cada nível são determinadas em grande parte pelas saídas exigidas em cada nível. Cada nível de gerenciamento está monitorando os principais indicadores da operação subordinada, solucionando problemas e sugerindo ações corretivas. Cada nível de gerenciamento revisa periodicamente o desempenho da operação do subordinado em relação às metas definidas na Etapa 1 e determina em conjunto com o gerente subordinado qual ação é necessária para melhorar continuamente o desempenho. Tal sistema protegerá contra o uso indevido de medidas e aumentará o poder das medidas nesses casos. maneiras: 1. O componente de planejamento de desempenho/definição de metas esclarece os resultados esperados de cada nível. Como resultado, é menos provável que os gerentes façam o trabalho de seus subordinados. Para garantir o suporte ao desempenho do processo interfuncional, a alta administração deve revisar essa hierarquia de saídas para garantir que as responsabilidades estejam vinculadas nos níveis apropriados em toda a organização. Um processo para estabelecer essa hierarquia de saída em todos os níveis de trabalho/desempenho foi uma parte importante do sistema de gerenciamento de desempenho que desenvolvemos para a rede hoteleira descrita anteriormente. O sistema de Matrizes de Papéis/Responsabilidades, Modelos de Funções e Modelos de Cargos discutido anteriormente neste capítulo (consulte a Figura 12.5) é uma maneira eficaz de determinar e exibir os resultados desejados do trabalho. 2. O sistema de medição discutido anteriormente neste capítulo fornece as informações que são rastreadas no componente de solução de problemas de desempenho do sistema. Os resultados e objetivos do trabalho identificados na Etapa 1 determinam em grande parte quais informações de medição (Etapa 2) devem estar disponíveis para cada funcionário. O impulso deste componente do Sistema de Gestão de Desempenho é a solução construtiva de problemas. Este é o próprio objetivo das reuniões de produção do gerente da fábrica e das visitas de campo do gerente do distrito hoteleiro. 3. A etapa 2 usa informações de medição para solução de problemas de curto prazo. A Etapa 3 usa essas informações para o desenvolvimento de longo prazo de indivíduos ou equipes e para a melhoria contínua da operação.

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FIGURA 12.7. COMPONENTES DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

Um sistema de medição garante que as medidas estejam interligadas em todos os três níveis entre todos os departamentos e em todos os níveis de executores dentro de cada departamento. Um Sistema de Gestão de Desempenho fornece uma estrutura para o uso de medidas para gerenciar o desempenho de forma eficaz.

Resumo A medição é o ingrediente chave na gestão de desempenho. Embora o tópico seja amplo o suficiente para merecer um livro próprio, limitamos nossa discussão a algumas áreas particularmente pertinentes ao gerenciamento de organizações como sistemas. Acreditamos que as seguintes “verdades” sobre medição fundamentam gestão eficaz de organizações e desempenho humano: Sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado. Sem medição, não é possível identificar, descrever e definir prioridades específicas para os problemas. Sem medição, as pessoas não podem entender completamente o que se espera delas.

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Sem medição, as pessoas não podem ter certeza se seu desempenho está bom ou ruim. Sem medição, não pode haver uma base objetiva e equitativa para recompensas (como aumentos, bônus, promoções) ou punições (como ação disciplinar, rebaixamento, demissão). Sem medição, não há gatilhos para ações de melhoria de desempenho. Sem medição, a gestão é um conjunto de suposições não educadas. Sem medição, não há base para o gerenciamento por processo. A má notícia é que estabelecer boas medidas não é fácil. A boa notícia é que técnicas e critérios diretos (alguns dos quais são fornecidos neste capítulo) podem ajudar a garantir que a qualidade e a quantidade das medidas atendam às necessidades tanto dos gerentes quanto dos contribuintes individuais. Medidas por si só não são suficientes. Mesmo as medidas certas não são suficientes. Para servir como guias e ferramentas, as medidas devem servir como a base de um Sistema de Gestão de Desempenho. Os componentes de tal sistema são descritos acima. A única barreira para a Gestão de Desempenho é a falta de vontade de investir o tempo necessário na construção de um Sistema de Gestão de Desempenho. Embora esse investimento não seja insignificante, nossa experiência mostra que ele é mais do que justificado pelo retorno de curto e longo prazo. No Capítulo Treze, apresentamos um cenário de “gerenciamento de organizações como sistemas” que mostra os benefícios do gerenciamento de desempenho baseado em medidas.

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CAPÍTULO TREZE

GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

O trabalho não pode fazer nada sem capital, o capital nada pode sem trabalho, e nem o trabalho nem o capital podem fazer nada sem o gênio orientador da administração. —WL MACKENZIE KING Você não deve esperar que a maioria de seus gerentes exiba um “gênio orientador”. No entanto, você deve esperar competência de orientação. Um gerente competente entende o funcionamento de sua organização e é capaz de gerenciar as variáveis que podem torná-la melhor. O Capítulo Um é dedicado à nossa visão de mundo, que inclui a crença de que as organizações (em todos os níveis) funcionam como sistemas adaptativos. Como sua organização opera como um sistema, você será mais eficaz se a gerenciar como um sistema. Agora que apresentamos uma metodologia e as armadilhas na Melhoria de Processos (Capítulos Nove, Dez e Onze) e cobrimos o sistema de medição (Capítulo Doze) que precisa fundamentar o Gerenciamento de Processos contínuos, podemos abordar a Fase 4 da estrutura, mostrado na Figura 13.1.

FIGURA 13.1. A METODOLOGIA DE GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS RUMMLERBRACHE

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Gerenciamento de processos A primeira parte da Fase 4 é garantir que um processo central individual, na maioria dos casos um que tenha passado pelas Fases 1 a 3, seja continuamente aprimorado. Enquanto a maior parte da Fase 2 - Análise e Projeto de Processo - é realizada por pessoal não executivo, a Fase 4 é de responsabilidade das pessoas que dirigem o negócio. Para desempenhar efetivamente esse papel, os executivos precisam: Para entender o quê, por que e como da Melhoria de Processos e do Gerenciamento de Processos Desenvolver um plano de Melhoria e Gestão de Processos, que é o principal resultado da Fase Ø Fornecer a comunicação, medidas, recursos, habilidades, recompensas e feedback (os componentes do Sistema de Desempenho Humano) necessários para reforçar o Gerenciamento de Processos Para estabelecer a infraestrutura e tomar as ações descritas abaixo Seleção de Processos Centrais. Embora um objetivo de longo alcance possa ser estabelecer um plano de gerenciamento de processos para cada processo, a maioria das organizações começa identificando os poucos processos críticos que garantem o investimento no gerenciamento de processos contínuo. Esses processos são os que têm maior impacto no sucesso estratégico da organização. Portanto, as sementes da Gestão de Processos são lançadas na Fase Ø, na qual os “processos centrais” são identificados. Durante a Fase Ø, os executivos concordam com uma estratégia específica e atualizada. Eles então usam Fatores Críticos de Sucesso

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para identificar os processos centrais de seu inventário de processos primários, de suporte e de gerenciamento. Como você pode ver na Figura 13.1, alguns processos centrais, porque precisam de melhorias substanciais ou incrementais, passam pelas Fases 1 a 3 antes de entrar na Fase 4. Embora os outros processos centrais possam ser aprimorados, eles não são prioridades para Projetos de Melhoria de Processos; eles vão diretamente para a Fase 4. Um processo central é aquele que influencia uma vantagem competitiva que deve ser superada ou uma vantagem competitiva que a alta administração deseja estabelecer, reforçar ou expandir. Por exemplo, se o tempo do ciclo do pedido é uma vantagem competitiva potencial, o processamento do pedido é um processo estratégico. Se a qualidade do atendimento ao cliente é uma vantagem competitiva, o processo de atendimento ao cliente é fundamental. Se novos produtos são essenciais para a vantagem competitiva, o desenvolvimento e a introdução de produtos são processos essenciais. Esses exemplos de processos centrais são todos processos primários (aqueles que produzem um produto ou serviço visível para o cliente; consulte o Capítulo Quatro). Os processos de suporte e gestão (puramente internos) também podem ser estratégicos. Por exemplo, se o custo de produção de um produto ou serviço é uma vantagem competitiva, os processos de orçamento e gastos de capital podem ser tão estratégicos quanto projeto, gerenciamento de materiais e fabricação. Se a capacidade de responder rapidamente às necessidades de um mercado em rápida mudança é uma vantagem competitiva, a pesquisa e o planejamento de mercado provavelmente são processos centrais. Da mesma forma, treinamento, previsão e gerenciamento de segurança podem ser processos centrais. Medidas de Processo. Se tivéssemos que selecionar a única ação que daria a maior contribuição para o gerenciamento de processos duradouro, seria o desenvolvimento e a instalação de um sistema de medição baseado em processo vinculado às medidas de nível de organização e nível de cargo/executor. O Capítulo Doze é dedicado a este assunto. Proprietários de processos. Para garantir que alguém com influência esteja observando e agindo para melhorar o desempenho de todo um processo multifuncional,

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muitas organizações estão nomeando um indivíduo como o Proprietário do Processo de cada processo principal. Um Proprietário do Processo desempenha algumas ou todas essas funções: Monitora o desempenho do processo e relata periodicamente à alta administração sobre como o processo está atendendo aos requisitos do cliente e aos objetivos internos, bem como sobre quaisquer indicações de que o processo está sendo subotimizado. Preside uma equipe multifuncional de gerenciamento de processos, que é responsável pelo desempenho do processo. Ele define as metas, estabelece o plano e o orçamento do processo, monitora o desempenho do processo em relação às metas e toma medidas em resposta às oportunidades de Melhoria do Processo. Atua como um “ombudsman de espaço em branco”, que facilita a resolução de problemas de interface entre as funções que contribuem para um processo. Serve como a consciência e defensora do processo. Avalia e, em organizações altamente estruturadas, certifica o processo. Sem um Dono do Processo, os “espaços em branco” tendem a ser ignorados. À medida que cada gerente de linha gerencia sua parte do processo, é provável que ocorra otimização funcional ou subotimização do processo (descrita no Capítulo Um).

Como um gerente matricial, que supervisiona o desempenho multifuncional de um produto ou projeto, o Proprietário do Processo supervisiona o desempenho multifuncional de um processo. Ao contrário de um gerente de produto ou projeto, no entanto, o Dono do Processo não representa uma segunda estrutura organizacional. Os indivíduos não estão continuamente divididos entre seus compromissos com seus gerentes vertical (linha) e horizontal (produto ou projeto). Na Gestão de Processos eficaz, as relações hierárquicas permanecem verticais; os gerentes funcionais mantêm seu poder. A dimensão horizontal é adicionada se os gerentes funcionais forem julgados pelas contribuições de seus departamentos para um ou mais processos e se os Proprietários do Processo garantirem que os problemas de interface sejam resolvidos e que as considerações do processo dominem os interesses funcionais. Há mais uma distinção entre um Proprietário de Processo e um gerente de produto ou projeto: produtos e projetos vêm e vão; processos são permanentes.

Dada esta função fundamental, a seleção do Proprietário do Processo é crítica. Embora nem todas essas características sejam essenciais, um Proprietário do Processo tende a

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ser alguém que: Ocupa uma posição de gerenciamento sênior Ocupa uma posição que lhe dá maior participação no processo total (o máximo a ganhar se o processo for bem-sucedido e o máximo a perder se falhar) Gerencia o maior número de pessoas trabalhando no processo Compreende o funcionamento de todo o processo Tem uma perspectiva geral sobre o efeito que o ambiente tem sobre o processo e o efeito que o processo tem sobre o negócio Tem a capacidade pessoal de influenciar decisões e pessoas fora de sua área ou sua responsabilidade de gerenciamento de linha A responsabilidade do Proprietário do Processo geralmente está associada ao cargo, e não a um indivíduo. Por exemplo, trabalhamos com uma companhia telefônica na qual o vice-presidente de finanças foi nomeado Process Owner para o processo de cobrança. Ao deixar o cargo, seu sucessor passou a ser o Dono do Processo.

Inicialmente ficamos surpresos com o baixo nível de conflito entre os efetivos Proprietários de Processos e os gestores das funções que contribuem com os processos. Acreditamos que bons Proprietários de Processo não ameaçam os gerentes de linha, porque estão fazendo coisas que ninguém fez antes. Eles estão agregando valor sem tirar nada de outros gerentes.

Processo de Institucionalização Gerenciamento Em uma organização que vai além dos Projetos de Melhoria de Processos e institucionaliza a Gestão de Processos, cada processo-chave possui: Um mapa que documenta as etapas e as funções que as executam. Um conjunto de medidas voltadas para o cliente, que estão vinculadas a medidas no nível da organização e conduzem medidas funcionais (consulte os Capítulos Quatro e Doze). Em um ambiente de gerenciamento de processos institucionalizado, as funções não podem parecer boas em relação às suas medidas, prejudicando outras funções e o processo como um todo. Um dono de processo.

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Uma Equipa de Processos permanente, que se reúne regularmente para identificar e implementar Melhorias de Processos. Um plano de negócios anual, que inclui, para cada processo principal, resultados esperados, objetivos, orçamento e requisitos de recursos não financeiros.

Mecanismos (como gráficos de controle de processo) para o monitoramento contínuo do desempenho do processo. Procedimentos (como análise de causa raiz) e veículos (como equipes de processo) para resolver problemas de processo e capitalizar oportunidades de processo.

Para garantir que os processos atendam a esses e outros critérios de desempenho, algumas organizações, incluindo a Ford e a Boeing, estabeleceram classificações de certificação de processo. Para atingir a classificação máxima em uma escala de quatro pontos, um processo da Ford deve atender a trinta e cinco critérios. Esses critérios vão desde a necessidade de o processo ter um nome e ser documentado até a exigência de que o processo seja avaliado pelos clientes como livre de defeitos. O Proprietário do Processo assume a responsabilidade primária pela administração do processo de avaliação e certificação.

A Gestão de Processos Institucionalizada não é apenas um conjunto de processos certificados. É também uma cultura em que: Proprietários de processo, equipes de processo e gerentes de linha praticam a melhoria contínua do processo, em vez da solução esporádica de problemas. Os gestores utilizam seus Mapas de Relacionamento e de Processos como ferramentas para planejar e implementar mudanças, orientar novos colaboradores, avaliar alternativas estratégicas e melhorar o atendimento a seus clientes internos e externos.

As necessidades dos clientes internos e externos direcionam o estabelecimento de metas e a tomada de decisões. Os gerentes rotineiramente perguntam e recebem respostas a perguntas sobre a eficácia e eficiência dos processos dentro de seus departamentos e sobre os processos multifuncionais para os quais seus departamentos contribuem. As respostas a essas perguntas requerem um sistema de medição baseado em processo.

Os recursos são alocados com base nos requisitos do processo.

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Os gerentes de departamento atuam como proprietários de processos para seus processos intrafuncionais. O trabalho em equipe multifuncional é estabelecido por meio da compreensão aprimorada de outros departamentos, simplificação de interfaces e compatibilidade de metas. O desempenho ideal do processo é reforçado pelos Sistemas de Desempenho Humano nos quais as pessoas trabalham (consulte o Capítulo Cinco). Quando o gerenciamento de processos é institucionalizado em uma organização, a visão de sistemas (consulte o Capítulo Um) é a estrutura para abordar problemas e oportunidades de desempenho. A eficácia e a eficiência do processo são o fim para o qual as decisões políticas, tecnológicas e de pessoal são os meios.

Gestão da Vertical e Organizações horizontais A institucionalização da Gestão de Processos requer a coexistência pacífica das dimensões vertical e horizontal de uma organização. Na maioria dos casos, organizar em torno de processos não é prático. Embora uma estrutura de organização de processo (discutida mais adiante no Capítulo Catorze) elimine a tensão entre o vertical e o horizontal, ela apenas cria um tipo diferente de espaço em branco... entre os processos. Além disso, pode exigir pessoas adicionais, obstruir o compartilhamento de aprendizado e recursos e erguer barreiras no plano de carreira. Na maioria das organizações baseadas em processos, as funções permanecem como “centros de excelência”.

Como uma organização estabelece estruturas verticais e horizontais eficazes? Em nossa experiência, a chave é a medição. Como sugerimos no Capítulo 12, estabelecer medidas com foco no cliente e orientadas para o processo é o primeiro passo. Em um ambiente orientado por processos, cada gerente funcional ainda é responsável por alcançar resultados, alocar recursos e desenvolver políticas e procedimentos. A única diferença de uma organização tradicional (puramente vertical) é que cada função é medida em relação a metas que refletem sua contribuição para os processos. Os gerentes de linha têm tanta autoridade quanto em qualquer organização tradicional. Não há cabo de guerra entre dois chefes, como em muitas organizações gerenciadas por matriz.

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Um departamento sempre contribui para um bem maior. Em um ambiente institucionalizado de Gerenciamento de Processos, esse bem maior são os processos que atendem à estratégia da organização. Como o gerenciamento de processos promove relacionamentos simbióticos do tipo “estamos todos juntos nisso” entre fornecedores e clientes, os gerentes funcionais podem precisar de assistência para gerenciar o “espaço em branco”. Essa assistência está disponível no Proprietário do Processo. Em resumo, a Gestão de Processos pode coexistir de forma bastante pacífica com o organização funcional porque: Não muda a direção do negócio. Não altera (necessariamente) a estrutura da organização ou as relações hierárquicas. Ele garante que os objetivos funcionais estejam alinhados com os objetivos do processo.

Não muda a responsabilidade ou o poder. Ele muda a forma como o negócio é conduzido apenas porque garante que os processos (que já existem) sejam racionais.

O Papel da Alta Administração Uma organização não precisa implementar o gerenciamento de processos de uma só vez. Um gerente de alto escalão interessado em Gerenciamento de Processos deve começar instituindo alguns Projetos de Melhoria de Processos. Se esses projetos abordarem com sucesso questões críticas de negócios, ele ou ela deve considerar a institucionalização do gerenciamento de processos, pelo menos para os processos centrais da organização. O papel de um gerente de alto escalão na institucionalização pode incluir: Identificar os processos centrais Nomear ou atuar como Proprietário do Processo Nomear equipes de processo permanentes Perguntar e exigir respostas para as perguntas por trás das Nove Variáveis de Desempenho Usar medidas de processo como base para avaliação de desempenho, recompensas e solução de problemas

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Presidir um painel de Proprietários de Processos que conduz revisões de processos, que são semelhantes às revisões de operações tradicionais Instalar e gerenciar um sistema de planejamento de processo, que se assemelha ao planejamento de negócios típico Garantir que o ambiente de trabalho (recompensas, feedback, recursos) apoie a eficácia e a eficiência do processo

Melhoria de Processos e Gestão e os Três Níveis de Desempenho A melhoria efetiva do processo não se limita ao nível de desempenho do processo. Os projetos de melhoria de processos com maior impacto começam com a identificação de um problema crítico de negócios associado a um processo-chave. A identificação de problemas e processos deve ser baseada em metas estratégicas no nível da organização. A Melhoria do Processo não pode se enraizar se estiver limitada ao Nível do Processo. Todos os aprimoramentos do sistema devem ser refletidos nos trabalhos e no ambiente no nível do trabalho/executor.

Da mesma forma, o Gerenciamento de Processos contínuo não é apenas gerenciamento do Nível do Processo. Uma avaliação contínua das necessidades do nível da organização deve direcionar as prioridades do gerenciamento de processos. Além disso, um dos pilares do Gerenciamento de Processos é o monitoramento e a melhoria do Nível de Trabalho/Executor. Para gerenciar o desempenho de um processo, deve-se gerenciar o desempenho das pessoas que trabalham nesse processo. Para gerenciar as contribuições das pessoas para a eficácia do processo, deve-se gerenciar as variáveis do Sistema de Desempenho Humano - Especificações de Desempenho, Suporte à Tarefa, Consequências, Feedback, Habilidades e Conhecimentos e Capacidade Individual.

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Gerenciar uma organização como um Sistema Tudo o que abordamos até este ponto aborda a primeira parte da Fase 4, que se relaciona às ações que podemos tomar para gerenciar e melhorar continuamente um único processo. Em algum momento, todos os esforços individuais de gerenciamento de processos devem ser integrados entre si e com as metas no nível da organização. Chamamos essa integração de “gerenciamento de organizações como sistemas”. Antes de começar a gerenciar sua organização como um sistema, você deve criar um sistema lógico para gerenciar. Ilustraremos o processo com a Computec, Inc., a organização que usamos frequentemente como exemplo. Os principais gerentes da Computec estavam preocupados com a estagnação das receitas da empresa e sua perda de participação de mercado. Eles começaram a resolver a situação construindo um sistema inteligente. 1. A equipe principal formulou uma estratégia que abordou a atual realidade externa (de mercado, competitiva e econômica). Para desenvolver essa estratégia, a administração da Computec respondeu às questões apresentadas no Capítulo Seis. Como parte dessa estratégia, a equipe principal decidiu estabelecer vantagens competitivas em três áreas: a extensão do atendimento ao cliente da Computec, o apelo de seu fluxo contínuo de novos produtos inovadores e a velocidade com que atende aos pedidos de seus produtos de software empacotados. 2. A equipe desenvolveu uma compreensão do sistema atual criando um mapa de relacionamento da Computec (consulte o Capítulo Três). Os membros da equipe perceberam que se beneficiariam construindo e analisando eles mesmos essa imagem de seu sistema de negócios. Como resultado, eles resistiram à tentação de delegar essa tarefa a um analista. 3. A equipe principal sobrepôs as metas do Nível de Organização (estratégico) no mapa. 4. A equipe identificou os oito processos multifuncionais da Computec e selecionou aqueles que tiveram (e ainda têm) o maior impacto nas Metas da Organização. Com base nas vantagens competitivas pretendidas pela Computec, a equipe de gerenciamento selecionou quatro

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processos: desenvolvimento e introdução do produto (que no Capítulo Quatro chamamos de processo primário); preenchimento de pedidos (outro processo primário); compras (um processo de suporte); e planejamento operacional (um processo de gerenciamento). 5. A equipe nomeou um vice-presidente para atuar como proprietário do processo para cada um dos quatro processos. 6. Como uma equipe, a alta administração desenvolveu as Metas de Processo de fim de linha voltadas para o cliente para cada um dos quatro processos estratégicos. A equipe de gerenciamento respondeu a esta pergunta: Dadas as metas de nossa organização, que desempenho exigimos desse processo? 7. O grupo formou Equipes de Processos, que documentaram e analisaram os quatro processos, usando as etapas de Melhoria de Processos descritas no Capítulo Nove. Os três principais resultados dessas equipes foram um processo “DEVE” recomendado (que se tornou o roteiro detalhado para consertar a organização), um plano recomendado para passar de “É” para “DEVE” e um conjunto recomendado de metas para segmentos críticos do processo. 8. A top team integrou as recomendações, para que os quatro processos funcionassem em harmonia. (A equipe de gerenciamento não queria que o processo de desenvolvimento do produto, por exemplo, fosse otimizado em detrimento dos outros processos.) 9. A equipe implementou os processos “DEVERIA”, que incluíam alterar os fluxos do processo, alterar a atribuição de responsabilidades funcionais (e, em alguns casos, a estrutura da organização), estabelecendo um Sistema de Medição/Gestão de Desempenho em torno das Metas do Processo e das metas funcionais que eles geraram (veja o Capítulo Doze), e mudando as responsabilidades do trabalho e os Sistemas de Desempenho Humano conforme necessário (veja o Capítulo Cinco). Como mudar todos os quatro processos de uma só vez era mais do que a Computec poderia suportar, a equipe de ponta escalou a implementação.

Avaliando o Sistema

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As alterações foram implementadas com sucesso. A Computec construiu um sistema que funciona. Agora, o desafio da equipe de ponta é gerenciar o sistema que construiu. No entanto, antes que o sistema possa ser gerenciado de forma eficaz, é necessário desenvolver um mecanismo para medir e avaliar os principais componentes do sistema. Para esse fim, a Computec desenvolveu o seguinte: Um cartão de relatório para avaliar o desempenho de cada um dos quatro processos estratégicos. As áreas de avaliação incluem feedback do cliente, requisitos internos (como desempenho em relação ao orçamento), capacidade de responder a mudanças e extensão da melhoria contínua. Os dados para a avaliação vêm diretamente do sistema de medição de desempenho, que documenta o desempenho real e o compara com as Metas do Processo (consulte a Etapa 9). A Figura 13.2 ilustra como as informações de desempenho do processo se juntam para formar a base do “painel de instrumentos” da alta administração. Os mostradores nos painéis de instrumentos dos gerentes no próximo nível podem consistir principalmente em subprocessos e medidas departamentais. No próximo nível (que pode ou não ser gerencial), o painel de instrumentos pode conter medidas de etapas e tarefas individuais do processo. Essa abordagem garante que cada nível tenha um painel de instrumentos e que os mostradores em cada um desses painéis se conectem aos de cima e de baixo. Um cartão de relatório para avaliar cada Proprietário do Processo em termos de sua contribuição para a eficácia do processo. Os itens deste boletim são baseados no delineamento claro da alta administração das responsabilidades do Proprietário do Processo (consulte o exemplo de lista no início deste capítulo). Por exemplo, os Proprietários de Processos da Computec são avaliados em como eles mantêm o restante da equipe principal informado sobre o desempenho do processo e como eles ajudam a resolver quaisquer conflitos de “espaço em branco” entre as funções. Um cartão de relatório para avaliar o vice-presidente de cada função sobre o quão bem essa função suporta os processos para os quais contribui. Por exemplo, o vice-presidente de marketing é avaliado em como o marketing apóia o desenvolvimento e a introdução de produtos. A avaliação é baseada nas etapas do processo realizadas por essa função e nas metas funcionais (em áreas como requisitos do cliente e

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orçamento) que evoluiu das Metas do Processo. Os modelos de função da Computec (consulte o Capítulo Doze) foram particularmente úteis no desenvolvimento dessas categorias de classificação. FIGURA 13.2. GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA

Vice-presidentes são avaliados não apenas em quão bem suas funções atingem seus objetivos, mas também em áreas “mais suaves”, como grau de cooperação com outras funções para o bem do processo, capacidade de resposta às mudanças necessárias para o sucesso do processo e o grau em que Os Sistemas de Desempenho Humano dão suporte a indivíduos e equipes que contribuem para o sucesso do processo. As avaliações de desempenho dos quatro Proprietários de Processo os avaliam tanto como Proprietários de Processo quanto como líderes de funções que existem para dar suporte aos processos.

Os sistemas de gerenciamento Processos Neste ponto, a Computec criou um sistema que faz sentido e a empresa desenvolveu mecanismos para avaliar os principais aspectos desse

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sistema: os processos, os donos do processo e os gerentes de função. Agora vamos examinar as maneiras pelas quais alguns dos processos básicos de gerenciamento ajudam a equipe de gerenciamento sênior a gerenciar a Computec como um sistema. No processo de planejamento anual, o presidente da Computec, os donos do processo e os vicepresidentes: Atualizam a estratégia e o plano operacional. Identifique novas saídas no nível da organização e metas da organização. Confirme a identidade dos processos estratégicos e atualize as Metas do Processo para garantir que reflitam as Metas da Organização. Identifique as mudanças de processo necessárias para atender às novas Metas de Processo. Essas mudanças podem incluir modificações nos próprios processos, novas metas para segmentos de processo ou mudanças de recursos. No processo orçamentário anual, os mesmos atores: Negociar os orçamentos dos processos, que são baseados nas Metas do Processo que foram estabelecidas como parte do processo de planejamento. (O compromisso dos Proprietários do Processo com a alocação do orçamento é particularmente crítico.)

Negociar os orçamentos das funções, que são baseados nos orçamentos do processo e nas contribuições de cada função para as Metas do Processo. Enrole os orçamentos de processos e funções e combine-os com o orçamento de toda a organização, que foi estabelecido na estratégia. No processo de revisão mensal das operações, os principais gerentes: Examine o desempenho do produto e do mercado em termos de metas de satisfação do cliente. Examine o desempenho do produto e do mercado em termos de receita e metas de lucro.

Examine o desempenho de custos em termos de metas orçamentárias. Examine o desempenho do processo em termos das Metas do Processo estabelecidas para satisfação do cliente, receita e lucro e custo. O desempenho de cada função é revisado em termos do grau em que está fornecendo o suporte de processo acordado. Nesta etapa da revisão, a equipe está pronta para fazer várias perguntas: Por que o desempenho é melhor (ou pior) do que esperávamos? Isso é um pontinho ou uma tendência? Isso é uma surpresa? Em caso afirmativo, por quê? O processo é falho?

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As prioridades funcionais suplantaram as prioridades do processo? Nosso estabelecimento de metas, planejamento ou orçamento é deficiente? Precisamos adicionar ou modificar nossas metas? Precisamos realocar recursos? Em caso afirmativo, qual processo ou função recebe mais? Quanto mais e de onde? Durante a reunião de revisão das operações, o presidente faz as perguntas. Os Proprietários do Processo fornecem a maioria das respostas e são apoiados pelos chefes de função. As respostas levam a decisões, que por sua vez resultam em itens de ação que são atribuídos a indivíduos. Esses itens de ação são documentados e categorizados como mudanças na política, mudanças nas metas, mudanças nos recursos, mudanças nos processos, mudanças nas relações hierárquicas e mudanças nas práticas de gestão.

No processo de avaliação de desempenho semestral, o presidente atribui notas aos processos, Proprietários de Processos e gerentes de função. Essas classificações servem como base para a alocação anual de bônus em dinheiro. O tamanho do pote de bônus é determinado pela lucratividade da empresa. Acreditamos que este cenário tem algumas distinções importantes da gestão tradicional:

Como as medidas são focadas no cliente, a voz do cliente é ouvida durante todo o processo de avaliação de desempenho. Como as metas são orientadas por processos, a equipe principal é capaz de revisar o desempenho do negócio de forma abrangente. Como as metas são orientadas por processos, a equipe principal pode revisar os resultados e as formas pelas quais esses resultados são alcançados. Como a equipe entende as razões dos resultados, ela tem maior controle sobre o negócio.

Como o Proprietário do Processo desempenha um papel fundamental no processo de gerenciamento, as vozes de “como o trabalho é feito” e de “gerenciamento de espaço em branco” nunca são abafadas por outras considerações. Como os objetivos funcionais estão subordinados aos objetivos do processo, nenhum chefe de departamento pode comandar uma parte inadequada do recursos. Como os Três Níveis são incorporados ao processo de Gestão de Desempenho, a mudança é gerenciada de forma mais inteligente. A equipe principal tem menos probabilidade de tomar decisões estratégicas ou políticas sem desenvolver

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um plano de implementação que inclui ações nos níveis de Processo e Cargo/Executor; iniciar melhorias nos sistemas sem determinar seu impacto nos Níveis de Organização e Cargo/Executor; ou para tomar medidas para melhorar o desempenho dos funcionários, exceto em resposta às necessidades dos Níveis da Organização e dos Processos.

A Cultura de Gestão de Sistemas Descobrimos que a cultura de uma organização na qual os sistemas estão sendo gerenciados difere da cultura de uma organização típica. A Tabela 13.1 contrasta as culturas tradicional (vertical) e sistêmica (horizontal). Dentro de uma cultura de sistemas, descobrimos que gerentes em todos os níveis são capazes de responder sim às questões de gerenciamento de sistemas contidas na Tabela 13.2. TABELA 13.1. COMPARAÇÃO DO TRADICIONAL (VERTICAL) E SISTEMAS (HORIZONTAIS) CULTURAS Cultura tradicional

Cultura de Sistemas

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Cultura tradicional As necessidades funcionais dominam a tomada de decisão.

As funções têm interação mínima com outras funções.

Cultura de Sistemas As necessidades do cliente e do processo dominam a tomada de decisão.

As funções têm ampla interação com outras A maioria das pessoas entende apenas as funções em que

funções.

trabalha.

As pessoas entendem o “quadro geral” e os

As pessoas não conhecem a identidade e os vínculos com os

negócios das outras funções com as

clientes e fornecedores internos de sua função.

quais precisam colaborar.

As interações entre as funções tendem a ser de

As pessoas entendem as entradas e saídas

confronto.

que ligam suas funções a outras funções.

As funções são concorrentes.

As medidas de uma função a isolam de outras

As interações entre as funções tendem a se

funções.

concentrar na solução de problemas e na tomada

Uma função pode parecer boa em detrimento de outras funções.

de decisões “ganha-ganha”. Funções são parceiros colaborativos.

Somente os resultados são medidos e gerenciados.

As medidas de uma função refletem a

Os sistemas são examinados apenas quando há um

contribuição que ela deve dar ao seu cliente

problema (“Se não está quebrado, não conserte”).

imediato e ao sistema como um todo.

As informações não são compartilhadas regularmente entre as funções.

Uma função pode ter boa aparência

Os gerentes não permitem que os funcionários resolvam

apenas por meio de sua contribuição para toda a

questões diretamente com colegas de outras funções; eles esperam

organização.

que eles levantem questões através da cadeia de comando.

Resultados e processos são medidos e gerenciados.

O envolvimento dos funcionários na tomada de decisões é

Os sistemas são continuamente analisados e

inexistente ou restrito à função.

aprimorados (“Não somos tão bons quanto

Os funcionários são recompensados por sua contribuição

poderíamos ser”).

funcional.

Informações de interesse mútuo são rotineiramente compartilhadas entre as funções. Os gerentes incentivam os funcionários a resolver problemas com colegas em outras funções. Equipes multifuncionais em todos os níveis são convocadas com frequência para tratar de questões críticas de negócios. Os funcionários são recompensados por suas contribuições organizacionais.

TABELA 13.2. QUESTÕES DE GERENCIAMENTO DE SISTEMAS Seu departamento tem uma estratégia vinculada à estratégia de toda a organização? Você consegue identificar todos os clientes internos e externos do seu departamento? Você conhece todos os produtos e serviços do seu departamento? Você conhece os requisitos de seus clientes para os produtos e serviços de seu departamento? Você mede o desempenho com base em quão bem seus produtos e serviços atendem aos requisitos de seus clientes?

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Você consegue identificar os fornecedores internos e externos do seu departamento? Você estabelece metas claras para os produtos e serviços fornecidos ao seu departamento por seus fornecedores? Você tem documentação da função do seu departamento nos processos interfuncionais para os quais ele contribui? Você avalia seu departamento quanto ao grau em que ele contribui para os processos interfuncionais? Você mede o desempenho “upstream” dos processos que passam pelo seu departamento? Você tem sistemas de rastreamento e feedback que coletam informações de desempenho de maneira eficaz e eficiente e as fornecem às pessoas que precisam delas? Você tem as habilidades para solucionar problemas (remover as causas principais) de falhas de desempenho em seu sistema? Você gasta grande parte do seu tempo trabalhando para melhorar as interfaces (“espaço em branco”) entre seu departamento e outros departamentos e entre subunidades dentro de seu departamento? Os funcionários do seu departamento trabalham em um ambiente em que o design, as metas, o feedback, as recompensas, os recursos e o treinamento de seu trabalho permitem que eles façam suas contribuições máximas para a eficiência e eficácia do processo?

Resumo Gerenciar organizações como sistemas envolve entender e gerenciar as Nove Variáveis de Desempenho que servem de tema para este livro. O sistema de negócios é composto de entradas, saídas e feedback nos níveis de organização, processo e trabalho/executor. Em cada um dos Três Níveis, o sistema requer metas claras e apropriadas, projeto lógico e práticas de gerenciamento de suporte. As medidas de desempenho fornecem a treliça do sistema. Um sistema de medição de três níveis fornece uma janela para mais do que apenas resultados. Ao monitorar e melhorar os fatores que influenciam os resultados, os gerentes são capazes de causar uma melhoria mais sistêmica e entender o que é necessário para implementar a mudança. Os gerentes tornam-se heróis na cultura de gerenciamento de sistemas ao entenderem seus negócios, colaborando com outros departamentos para realizar um trabalho, subordinando a otimização de seus departamentos ao bem comum do processo e criando Sistemas de Desempenho Humano que equipam as pessoas para fazer suas contribuições máximas ao sistema e que os reforçam quando o fazem.

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CAPÍTULO CATORZE

PROJETANDO UMA ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA QUE FUNCIONA

Se eu estivesse presente na criação, teria dado algumas dicas úteis para o melhor ordenamento do universo. —ALFONSO X Os gerentes, em todos os níveis, tendem a administrar pela estrutura da organização. A sabedoria predominante sugere que, se um executivo conseguir apenas colocar as caixas certas no gráfico, organizá-las na hierarquia apropriada e nomear pessoas fortes para liderá-las, a organização terá sucesso. Para esse fim, a maioria das grandes empresas embarca em uma reorganização significativa pelo menos uma vez por ano. No Capítulo Um, discutimos as vantagens de ver uma organização de uma perspectiva de processo, em vez de uma perspectiva de estrutura organizacional (consulte as Figuras 1.1 e 1.3). A distinção entre a visão horizontal e a visão vertical é crítica ao redesenhar as organizações. O objetivo de uma reorganização é melhorar o desempenho da organização. No entanto, o desempenho da organização é, na maioria dos casos, resultado da eficácia dos processos multifuncionais (o sistema horizontal). Portanto, o objetivo da maioria das reorganizações deve ser melhorar a eficácia e a eficiência da organização horizontal. Isso sugere que uma reorganização deve seguir um processo de duas etapas: 1. Analisar e redesenhar o sistema horizontal - os processos multifuncionais críticos - para que atenda aos requisitos do cliente e aos objetivos da organização. 2. Redesenhe os limites da organização (reformule as relações hierárquicas) para apoiar a eficácia e a eficiência do sistema horizontal. Com efeito, a forma deve seguir a função.

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Infelizmente, muitas reorganizações são realizadas com atenção apenas à visão vertical – as relações hierárquicas – sem uma compreensão real das necessidades do sistema horizontal. O pior resultado é que a reorganização acaba otimizando o desempenho de uma determinada função e subotimizando o sistema horizontal e o desempenho da organização. O melhor resultado é que a reestruturação inadvertidamente beneficia o sistema horizontal. Mas a necessidade de eficácia do sistema horizontal é importante demais para ser deixada ao acaso. Design da Organização significa exatamente isso: se queremos que a organização funcione, devemos projetá-la para isso. E o trabalho de design começa com a compreensão dos requisitos dos processos multifuncionais ou sistema horizontal. O trabalho é feito por meio de processos; os processos devem orientar a estrutura da organização. Também acreditamos que o Design da Organização (uma de nossas Nove Variáveis de Desempenho) não deve começar ou terminar com o organograma. O projeto da organização deve incluir: Uma estrutura no nível da organização que define os relacionamentos de entrada-saída (fornecedor-cliente) que devem existir entre as funções Uma estrutura no nível do processo que define as etapas pelas quais as entradas devem ser convertidas em saídas e identifica as unidades que devem executá-las Uma estrutura no nível do trabalho/executor que define as responsabilidades individuais e da equipe de trabalho e o ambiente em que devem ser realizadas Vamos examinar uma série de etapas para desenvolver uma estrutura organizacional que funcione porque abrange e aborda todos os Três Níveis de Desempenho.

Projetando uma Organização Estrutura Acreditamos que uma estrutura organizacional eficaz resulta das seguintes atividades e decisões. Começar com a Fase Ø (consulte o Capítulo Nove) fornece informações, realiza ou ajuda a definir prioridades para as Etapas 1 a 3,

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que seguem. Os esforços de redesenho do processo (Fases 1, 2 e 3) alimentam as Etapas 3 e 4. A instalação de um sistema de medição integrado e outras ações de melhoria contínua fornecem uma entrada substancial para a Etapa 5. Portanto, a quantidade de trabalho que deve ser realizada antes da Etapa 5 depende do que já foi feito. Na próxima seção, fornecemos um exemplo abrangente que ilustra essas etapas. Passo 1: Estabeleça uma Estratégia Clara. A estrutura da sua organização deve facilitar a concretização da sua estratégia. Se uma organização não tem estratégia, qualquer estrutura serve. O Capítulo Seis delineou as decisões estratégicas de uma organização, que incluem definição de produto e serviço, definição de cliente e mercado, identificação de vantagem competitiva e determinação de prioridade de alocação de recursos. Uma vez que essas decisões estabelecem uma direção, os executivos podem começar a projetar uma estrutura que ajudará a levar a organização por esse caminho. Etapa 2: Documentar e analisar o atual sistema de organização (“SI”). Usando um Mapa de Relacionamento (consulte o Capítulo Três), exiba as entradas e saídas que conectam os departamentos atuais da organização. Identifique quaisquer “desconexões” (conexões ausentes, redundantes ou ilógicas), especialmente aquelas que afetam a capacidade da organização de atingir a estratégia. Por exemplo, trabalhamos com uma pequena empresa de telecomunicações que identificou a introdução rápida de novos produtos como uma de suas potenciais vantagens competitivas. Ao desenvolver seu Mapa de Relacionamento “IS”, ficou claro que não possuía uma série de relacionamentos (um processo) por meio dos quais os produtos pudessem ser desenvolvidos e introduzidos com eficiência. Além disso, o desenvolvimento de produtos, embora ainda aparecesse no organograma, era um departamento que havia sido vítima recentemente de uma campanha de corte de custos e não tinha pessoal – dificilmente uma estrutura pela qual a estratégia pudesse ser alcançada! Etapa 3: Documentar e analisar os processos atuais (“IS”). Usando Mapas de Processos e Equipes de Processos multifuncionais (consulte os Capítulos Quatro, Nove e Dez), descreva o fluxo atual dos processos primários, de suporte e de gerenciamento que têm maior impacto na estratégia. Estágio

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Ø ajuda a identificar esses processos “poucos críticos”. Observe quaisquer desconexões que atualmente ou potencialmente enfraquecem a competitividade. Por exemplo, trabalhamos com uma empresa aeroespacial cujos executivos determinaram que queriam capitalizar ainda mais uma vantagem competitiva atual - sua capacidade de personalizar substancialmente seu produto para atender aos requisitos exclusivos do cliente. Uma equipe construiu um mapa do processo pelo qual as opções do cliente foram incorporadas aos produtos. Ele revelou desconexões significativas que resultaram em clientes confusos, datas de entrega perdidas e margens pequenas ou negativas.

Etapa 4: Desenvolva fluxos e medidas de processo “DEVERIA”. Use o formato de mapa de processo para desenvolver fluxos “DEVE” para os processos estrategicamente significativos analisados na Etapa 3. Esses processos “DEVE” devem remover as desconexões identificadas nos processos “IS”. Em seguida, estabeleça um conjunto de medidas de processo, seguindo o formato descrito no Capítulo Doze. Nesta etapa, você pode ter que projetar subprocessos “DEVE” (mais avarias) e processos de suporte (equipe).

Passo 5: Desenhe o Organograma. Com base no “DEVE” Mapas de processos determinam os agrupamentos departamentais mais lógicos e as relações hierárquicas. O objetivo é traçar os limites da organização que maximizam a eficácia e a eficiência do processo. Os critérios para selecionar a estrutura que melhor atenderá ao processo – e, por sua vez, à estratégia – incluem:

Máxima qualidade de produtos e serviços Máxima capacidade de resposta às necessidades dos clientes (máxima flexibilidade e mínimo tempo de ciclo) Eficiência máxima (retrabalho mínimo e custo mínimo) Para atender a esses critérios, a estrutura da organização deve ter: O número mínimo de interfaces necessárias para atingir as metas de qualidade do processo Máxima proximidade de clientes internos e fornecedores Um alcance ideal de controle (número de subordinados diretos por gerente) Um número mínimo de camadas de gerenciamento Máxima clareza (poucas, se houver, responsabilidades sobrepostas ou difusas)

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Além disso, como discutimos no Capítulo Um, as organizações precisam ser sistemas adaptativos. A instabilidade nos mercados, a concorrência, a regulamentação e a tecnologia exigem projetos de organização que facilitem a coleta e o processamento de informações sobre mudanças em qualquer uma dessas áreas, permitem que o negócio reaja de forma rápida e inteligente à necessidade de mudança e não sejam excessivamente difíceis de mudar. As melhores estruturas são aquelas que nos ajudam a prosperar em um ambiente de mudança contínua. O Design Organizacional, assim como a medição e o gerenciamento do desempenho humano, é um assunto que merece um livro à parte. No entanto, vamos destilar nossa experiência em um conjunto de diretrizes: O design da organização (definido estritamente como quais recursos foram agrupados e quem se reporta a quem) é menos importante do que você imagina. Se os processos são projetados de forma inteligente, as funções são bem definidas e as pessoas e máquinas são equipadas para preencher as funções, a estrutura da organização é quase irrelevante. Não nos leve a mal; O Design da Organização pode ser uma “desconexão” significativa ou um “facilitador” significativo para um processo. No entanto, presumir que um novo Projeto de Organização eliminará por si só desconexões é como supor que uma nova casa fará com que nossas vidas funcionem com mais tranquilidade. Por si só, não vai. Se meu trabalho foi projetado para fornecer a máxima contribuição para o(s) processo(s) que apoio, se eu entendo o quê, por que e como do meu trabalho, se estou claro sobre onde me encaixo no processo (incluindo quem meus clientes e fornecedores), e se eu for movido pelo que é importante (devido às minhas medidas e recompensas) … quem se importa com o nome da minha unidade organizacional ou se eu me reporto a Sally ou a Bob? Não existe uma estrutura organizacional “certa” em todas as situações. A estratégia e os processos ditam a estrutura que faz sentido para uma determinada organização em um determinado momento. A centralização tem suas vantagens; assim como a descentralização. As estruturas funcionais (nas quais as pessoas são agrupadas pelo trabalho que realizam, como contabilidade ou produção) podem oferecer melhor ou pior suporte para a estratégia e o processo do que as estruturas setoriais (nas quais as pessoas são organizadas por produto, mercado, processo, geografia, por turno, e

assim por diante). Podemos determinar a melhor estrutura apenas avaliando alternativas de projet

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de acordo com os critérios listados acima. Esta avaliação é única para a situação. (Ao longo deste livro, usamos “departamento”, “unidade” e “função” como sinônimos, o que são, na linguagem comum. No campo do Design Organizacional, “função” referese a um agrupamento de trabalhos semelhantes. Então os departamentos de recursos humanos e distribuição são funções; a unidade de negócios de plásticos e a divisão europeia não são.) Um corolário da diretriz anterior: todas as estruturas da organização têm espaço em branco. A missão não é eliminar o espaço em branco. A missão é minimizar a extensão em que o espaço em branco impede os processos e gerenciar o espaço em branco que deve existir. Se você organizar por produto, haverá espaço em branco entre os produtos. Se você organizar por função, haverá espaço em branco entre as funções. Um conceito popular hoje é a “organização virtual”, na qual as estruturas formais são substituídas por um pool de recursos fluido que pode ser agilmente implantado da maneira que for necessária para realizar um trabalho (sabendo que o próximo trabalho provavelmente será diferente). No entanto, ainda há espaço em branco entre os projetos, entre os processos dentro da estrutura virtual atual e entre as pessoas que trabalham na organização temporária. A qualidade do processo é pelo menos tão importante quanto em um ambiente mais estável. Um corolário de ambas as diretrizes anteriores: organizar por processo não é necessariamente melhor do que organizar de alguma outra maneira. Primeiro, como afirmamos no Capítulo Treze, a organização por processo pode eliminar o espaço em branco entre os departamentos; no entanto, ele cria um espaço em branco interprocesso que precisa de muita atenção. Em segundo lugar, projetar uma estrutura organizacional para atender às necessidades de um processo pode subotimizar outro processo. Em terceiro lugar, se eliminarmos uma função, como finanças, e espalharmos o conhecimento financeiro entre os vários processos que precisam dele, provavelmente aumentaremos o número de funcionários. (Por exemplo, uma pessoa com conhecimento financeiro pode ser designada para o processo de “cotação/ proposta”. No entanto, esse processo requer apenas 25 por cento de seu tempo. Se ele ou ela estivesse em finanças, os outros 75 por cento poderiam ter sido dedicado a outros processos.) Também podemos ter reduzido a competência

técnica, tornando mais difícil para o pessoal de finanças compartilhar aprendizado e recursos e elim

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finança. (Percebemos que isso abre portas para o desenvolvimento de carreira interdisciplinar.) Organizar por processo não é ruim; envolve trade-offs, assim como qualquer outra estrutura. As melhores estruturas ajudam a gerenciar a mudança. Conforme discutimos no Capítulo Um, as organizações precisam ser sistemas adaptativos. A instabilidade do atual ambiente de negócios exige projetos organizacionais que: 1. Facilitar a coleta e o processamento de informações sobre mudanças nos mercados, concorrência, fornecedores, regulamentação e tecnologia 2. Permitir que o negócio reaja de forma rápida e inteligente à necessidade de mudança 3. Não são excessivamente difíceis de mudar Não estamos sugerindo que todos adotem a “organização virtual” descrita anteriormente; no entanto, devemos abraçar seus objetivos. Uma estrutura adaptativa ajuda uma organização a prosperar em um ambiente de mudança contínua. Ao projetar nosso processo “DEVERIA”, não limitamos nosso pensamento àquelas ações que farão a estrutura atual funcionar melhor (a menos que a Equipe de Direção tenha identificado a estrutura atual como imutável). Para garantir que não limitemos nossa criatividade ou criemos uma desconexão do Design da Organização, as primeiras iterações do processo “DEVE” devem se concentrar no que deve ser feito, não em quem deve fazê-lo. O mais importante é como a organização está estruturada “na base”, onde o trabalho é feito. Muitas vezes, as reorganizações se concentram apenas nas duas camadas superiores (as visíveis para os reorganizadores), deixando o resto para “se resolver”. Achamos que isso é retrógrado; a sequência deve ser a seguinte: 1. Desenhar o trabalho a ser feito (os processos primários). 2. Desenhar a estrutura para suportar os processos primários. 3. Desenhar os processos de suporte e gestão. 4. Desenhar a equipe e a estrutura de gestão para dar suporte a esses processos. Na verdade, uma das vantagens da abordagem orientada por processos para o projeto da estrutura organizacional é que ela fornece um veículo para avaliar o valor agregado em cada nível de gerenciamento. Um vice-presidente em um dos

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nossas empresas clientes avaliaram as Matrizes de Função/Responsabilidade (consulte o Capítulo Doze) em termos do número de níveis de aprovação. Sua regra: não mais do que um nível de pessoa deve ter uma função de “aprovação”. Quando as aprovações redundantes foram removidas, alguns trabalhos não tinham mais nada. Uma vez que, como sugere a segunda diretriz, é provável que haja mais de uma estrutura funcional, recomendamos testar cada estrutura que pareça razoável, simulando o fluxo do processo através dela. Este exercício pode ser feito por meio do Mapa do Processo e/ou por um “walkthrough” físico de, por exemplo, um pedido ou um novo produto. Esta simulação fornece o teste final de qual estrutura se encaixa melhor nos critérios listados acima.

Para verificar a viabilidade da estrutura da organização, desenvolva um Mapa de Relacionamento “DEVE” que elimine as desconexões identificadas na Etapa 2. Este Mapa de Relacionamento pode sugerir um refinamento do organograma e servirá como uma entrada chave para os Modelos de Função a serem desenvolvidos na Etapa 6.

Passo 6: Desenvolva Modelos de Função para Cada Departamento. Usando o formato e a lógica fornecidos no Capítulo Doze, defina cada função na organização (cada caixa no novo gráfico) em termos de seus resultados e metas. Esses Modelos de Função devem ser derivados das saídas do Mapa de Relacionamento e das saídas e metas críticas do processo. Eles devem descrever as responsabilidades com detalhes suficientes para: Comunique de forma clara e completa o papel de cada função na organização

Certifique-se de que as saídas da função não se sobreponham

Certifique-se de que todas as saídas e medidas do processo sejam refletidas nas responsabilidades da função Servir como uma base sólida para o desenvolvimento de Modelos de Cargos (consulte Passo 7) Descobrimos que uma Matriz de Papéis/Responsabilidades (consulte a Tabela 14.1 no final do capítulo), que vincula os principais resultados de cada função às etapas de um processo crítico, pode fornecer um pano de fundo útil para o desenvolvimento de Modelos de Funções.

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TABELA 14.1. MATRIZ DE PAPEL/RESPONSABILIDADE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA ACE COPIERS

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Etapa 7: Desenvolva modelos de trabalho para cada trabalho. Identifique as saídas e metas exigidas de cada trabalho na nova organização, usando o formato de modelo de trabalho

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apresentado no Capítulo Doze. Os Modelos de Cargos são particularmente críticos se a nova organização exigir novos cargos ou cargos com novas responsabilidades. Somente por meio de Modelos de Trabalho as especificidades da nova estrutura serão comunicadas às pessoas que a farão funcionar.

Passo 8: Estruturar o Sistema de Desempenho Humano para Cada Cargo. As falhas de muitas reorganizações não se devem a organogramas falhos. As reorganizações falham porque subotimizam o desempenho do processo (ver Passo 4) ou porque a nova estrutura não é reforçada pelos Sistemas de Desempenho Humano nos quais as pessoas trabalham. O Sistema de Desempenho Humano (descrito em profundidade no Capítulo Cinco) inclui a Capacidade das pessoas selecionadas para os cargos, suas Habilidades e Conhecimentos e o ambiente em que trabalham. Um gerente estabelece um ambiente que apóia a nova estrutura comunicando as Especificações de Desempenho (os resultados e objetivos do Modelo de Trabalho), fornecendo Suporte à Tarefa (entradas claras, recursos necessários), estruturando Consequências (recompensas) que reforçam o cumprimento das metas e fornecendo Feedback sobre o desempenho no trabalho.

Passo 9: Estabelecer Processos de Gestão. Uma vez que a infraestrutura para a nova organização tenha sido estabelecida nos níveis de Organização, Processo e Cargo/Executor, o sistema deve ser gerenciado. O processo de gerenciamento para implementar uma nova estrutura organizacional inclui as ações que apresentamos nas seções sobre gerenciamento nos Capítulos Três, Quatro e Cinco:

Definição de metas

gestão de desempenho

Alocação de recursos Gerenciamento de interface (“espaço em branco”) Gestão do Sistema de Desempenho Humano

Projetando uma organização Estrutura que Funciona

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A Ace Copiers, Inc. é uma organização real cujo nome e produto foram modificados para apresentação aqui. Para estabelecer uma estrutura organizacional que funcione, Ace seguiu o processo de nove etapas que acabamos de descrever. Segue um esboço desse processo, com artefatos selecionados. Passo 1: Estabeleça uma Estratégia Clara. A Ace Copiers projeta, fabrica, distribui e presta serviços de manutenção a máquinas e acessórios de fotocópia de escritório. Durante um período de dezoito meses, sua tendência anterior de rápido crescimento desacelerou e ela perdeu uma parcela significativa de sua participação no mercado. A Ace lançou apenas dois novos produtos em três anos, muito abaixo da média da indústria. O desenvolvimento e a produção de ambos os produtos ultrapassaram o orçamento e nenhuma das copiadoras vendeu bem. Esses problemas motivaram o comitê administrativo da Ace a passar por um período de exame de consciência. Eles foram para as montanhas e voltaram com uma estratégia abrangente. Uma parte integrante dessa estratégia era introduzir dois novos produtos durante cada um dos próximos cinco anos. Passo 2: Documentar e Analisar o Sistema de Organização Atual (“SI”). A Figura 14.1 exibe o organograma original da Ace. A Figura 14.2 mostra o Mapa de Relacionamento original e suas desconexões. FIGURA 14.1. ACE COPIERS, INC., ORGANOGRAMA ORIGINAL

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FIGURA 14.2. ACE COPIERS, INC., MAPA DE RELACIONAMENTO “É” E DESCONEXÕES

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Etapa 3: Documentar e analisar os processos atuais (“IS”). Dada sua estratégia e as desconexões em seu sistema, a Ace identificou o desenvolvimento e a introdução de produtos como seu processo mais crítico. Um grupo multifuncional desenvolveu um Mapa de Processo “IS” e identificou as desconexões.

Etapa 4: Desenvolva fluxos e medidas de processo “DEVERIA”. A Figura 14.3 mostra uma parte do mapa “DEVE” que a equipe da Ace desenvolveu para o desenvolvimento e introdução do produto. Depois de completar o mapa, a equipe desenvolveu um conjunto de medidas para o desenvolvimento e introdução do produto. Essas medidas levaram a um conjunto de normas: Novos produtos atingirão o volume de vendas e as metas em dólares. Novos produtos serão introduzidos (da concepção ao treinamento de campo e produção das primeiras cinco mil unidades) em nove meses. O custo unitário de novos produtos estará dentro do orçamento estabelecido. Os custos de desenvolvimento e introdução estarão dentro do orçamento estabelecido.

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FIGURA 14.3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA ACE COPIERS: MAPA DE PROCESSO PARCIAL DO “DEVE”

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Essas medidas e padrões de fim de linha geraram submedidas e padrões em momentos críticos do processo. Passo 5: Desenhe o Organograma. À medida que as etapas do processo de desenvolvimento de produto “DEVE” foram sendo inseridas nas faixas do Mapa de Processo, os membros da equipe foram atribuindo responsabilidades a cada função. Eles decidiram dividir a antiga função de desenvolvimento de produto em design de produto (que fazia a conceituação) e engenharia de produto (que era responsável pela configuração interna e externa do

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copiadora). A nova função de design de produto combinada com marketing e vendas para formar uma unidade integrada de operações de campo. Essa estrutura de operações de campo permitiu que a Ace tomasse decisões mais rápidas sobre o desenvolvimento de produtos e acelerasse a implementação dessas decisões. O estabelecimento da função de engenharia de produto na manufatura permitiu que a Ace configurasse copiadoras que poderiam ser feitas a um custo menor. Antes de finalizar o organograma, ele foi testado em relação a outros processos-chave da Ace. A Ace queria ter certeza de não estabelecer uma estrutura que otimizasse seu processo de desenvolvimento de produto e subotimizasse outros processos críticos. (Se o isolamento funcional pode ser ilustrado por silos, talvez o isolamento do processo possa ser visto como túneis.) A Figura 14.4 exibe o novo organograma da Ace. A Figura 14.5 exibe o novo Mapa de Relacionamento. FIGURA 14.4. ORGANOGRAMA NOVA ACE COPIERS

FIGURA 14.5. MAPA DE RELACIONAMENTO DO “DEVE” DA ACE COPIERS

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Passo 6: Desenvolva um Modelo de Função para Cada Departamento. Para garantir que as responsabilidades das novas funções fossem claras, a equipe da Ace desenvolveu uma Matriz de Funções/Responsabilidades de desenvolvimento de produtos. Uma parte dessa matriz aparece na Tabela 14.1 no final do capítulo. Medidas e metas foram agregadas ao processo de responsabilidades atribuídas a cada função. Essas responsabilidades (saídas) e metas tornaram-se o Modelo de Função de cada departamento (consulte o Capítulo Doze). Etapa 7: Desenvolva modelos de trabalho para cada trabalho. As equipes de tarefas em cada departamento usaram o Modelo de Função como base para desenvolver um Modelo de Cargo para cada cargo que contribuiu para o processo de desenvolvimento do produto (por exemplo, representante de vendas, analista de pesquisa de mercado e engenheiro de design). Esses Modelos de Cargos continham as saídas que os titulares deveriam produzir para contribuir com as saídas da função e as metas que esperavam alcançar para cada saída.

Passo 8: Estruturar o Sistema de Desempenho Humano para Cada Cargo. Para cada trabalho, o feedback necessário, as recompensas e o treinamento foram especificados.

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Passo 9: Estabelecer Processos de Gestão. Depois que a nova organização foi estabelecida nos níveis de Organização, Processo e Trabalho/Executor, a Ace instalou uma infraestrutura para gerenciar todos os três níveis. A equipe da alta administração criou uma série de processos de gerenciamento para garantir que as metas fossem continuamente definidas, o desempenho fosse rastreado em relação a essas metas em todos os três níveis, os recursos fossem alocados para que o processo de desenvolvimento do produto fosse otimizado, as interfaces fossem gerenciadas e todos os componentes do Sistema de Desempenho Humano foram gerenciados. Essas responsabilidades se tornaram o núcleo da avaliação de desempenho dos gerentes.

Resumo Projetar uma estrutura organizacional é mais do que nomear, organizar e preencher as caixas no organograma. Embora relacionamentos hierárquicos claros sejam administrativamente essenciais, levar produtos e serviços aos clientes requer uma estrutura organizacional que se concentre na natureza e no fluxo do trabalho. Para esse fim, a primeira necessidade é decidir qual trabalho deve ser feito (consulte a Etapa 1). A próxima necessidade é entender como o trabalho é realizado atualmente (consulte as Etapas 2 e 3) e projetar a maneira como deve ser realizado (consulte a Etapa 4). Então, e somente então, um organograma útil pode ser criado. Em nossa opinião, a forma (estrutura) segue a função (processos). Nossa definição de estrutura organizacional abrange o nível de desempenho da organização (onde a estratégia é definida e as relações cliente-fornecedor são estabelecidas), o nível de processo (onde os fluxos de trabalho são simplificados e documentados) e o nível de trabalho/executor (onde os trabalhos são definidos e um Sistema de Desempenho Humano de apoio está instalado). As dimensões críticas da estrutura em todos os três níveis são medidas de desempenho e um processo de gerenciamento por meio do qual a estrutura é continuamente aprimorada. Não estamos de forma alguma dizendo que uma estrutura organizacional que suporta processos de negócios está livre de dores de cabeça. Os gerentes ainda podem ter que lidar com compensações entre tempo de resposta e custo, por exemplo. No entanto, com processos críticos e Metas de Processo no banco do motorista, eles podem fazer e comunicar de forma inteligente essas compensações.

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Em algum lugar no espectro entre “máxima capacidade de resposta a qualquer custo” e “custo mínimo e responderemos quando pudermos” está a posição desejada pela maioria das organizações. Empresas de classe mundial estão redefinindo o espectro, demonstrando a capacidade de combinar alta capacidade de resposta e baixo custo. Uma vez que a equipe principal de uma organização tenha determinado sua posição competitiva (como parte da formulação da estratégia), os processos (primeiro) e as relações hierárquicas (segundo) podem ser projetados para alcançá-la. Para garantir que a posição seja alcançada e depois mantida, os gerentes podem estabelecer metas de custo e capacidade de resposta e monitorar de perto o desempenho em relação a essas metas. A boa notícia é que muitas das variáveis que historicamente acreditamos estar em conflito não são compensações. Frequentemente descobrimos que um processo projetado para máxima qualidade também é um processo projetado para custo mínimo.

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CAPÍTULO QUINZE

CRIANDO UM DESEMPENHO RECURSOS HUMANOS BASEADOS FUNÇÃO DE DESENVOLVIMENTO

O gênio viverá e prosperará sem treinamento. — MARGARET FULLER Na maioria das organizações, o treinamento é um investimento considerável, mais considerável do que os gerentes seniores imaginam. Eles conhecem o valor do orçamento do departamento de desenvolvimento de recursos humanos. No entanto, o investimento total em treinamento, que inclui o salário dos participantes, é menos visível e seria uma surpresa para a maioria dos executivos. Mais significativo é o fato de que um número ainda menor deles sabe o retorno que está obtendo desse investimento. Você consegue imaginar um gerente que não poderia citar o retorno de seu investimento em um sistema de telecomunicações de US$ 50.000? Você consegue imaginar um gerente que poderia lhe dizer o retorno que está obtendo com um investimento de $ 50.000 em treinamento de comunicação para gerentes?

O treinamento costuma ser visto como um benefício para o funcionário (como piqueniques da empresa ou contribuições para o plano de seguro), do qual não se espera um retorno tangível. O treinamento não é apenas parte do gerenciamento esclarecido, intrinsecamente bom e inquestionavelmente valioso de maneiras imensuráveis? Não. O treinamento deve ser tratado como outros investimentos: Se o retorno de um determinado investimento em treinamento não for facilmente quantificado, como um gerente pode descrever os benefícios específicos desse esforço de treinamento para a organização? Como é que o investimento em formação deve ser avaliado (e comparado com outros potenciais investimentos) antes de o investimento ser feito? Se os gerentes de alto nível estão comprometidos em gastar uma certa porcentagem da receita em treinamento, como eles podem ter certeza de que estão investindo no

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treino certo? A resposta para todas essas três perguntas é a mesma. Com exceção das situações em que o colaborador está sendo desenvolvido para uma nova função, o objetivo do treinamento é melhorar o desempenho atual. Portanto, o treinamento deve ser avaliado em termos de seu impacto no desempenho.

Duas visualizações de desempenho

Melhoria Existem duas visões de desempenho. Na visão predominante, as pessoas existem no vácuo. Se os gerentes desejam estabelecer ou melhorar um determinado resultado de desempenho, tudo o que precisam fazer é providenciar o treinamento adequado . A Figura 15.1 mostra essa perspectiva limitada. Quando as pessoas no departamento de desenvolvimento de recursos humanos têm essa visão, sua resposta a um pedido de treinamento tende a ser “Você conseguiu. Quando voce quer isso? Você tem dinheiro suficiente para um programa multimídia?”

FIGURA 15.1. A VISÃO “VÁCUO” DO DESEMPENHO

Infelizmente, o mundo do desempenho não é simplesmente “habilidades e conhecimento que entram, desempenho que sai”. Essa realidade leva à segunda visão de desempenho: a visão de sistemas. Na visão dos sistemas, representada pelas Nove Variáveis que servem de tema para este livro, o desempenho humano é função de: O Nível do Trabalho/ Executor, onde as saídas do trabalho são definidas e o Nível Humano O Sistema de Desempenho estabelece o ambiente no qual as pessoas trabalham O Nível do Processo, onde os fluxos de trabalho são definidos O nível da organização, onde a estratégia fornece a direção e a configuração da organização fornece a estrutura na qual as pessoas trabalham.

Todo estagiário (ou potencial estagiário) é um executor que funciona dentro de todos os Três Níveis de Desempenho e é influenciado por cada uma das Nove Variáveis de Desempenho. Como mostra a Tabela 15.1 , Habilidades e Conhecimento (que é tudo o que o treinamento pode fornecer) é uma pequena parte de um dos Nove Desempenho

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Variáveis. Sem a perspectiva dos Três Níveis, é provável que o treinamento seja prescrito quando o treinamento não é necessário. Quando não suportada pelo Sistema de Desempenho Humano, pelos processos de trabalho, estratégia e estrutura, a formação necessária, no entanto, falhará. TABELA 15.1. O PAPEL DO TREINAMENTO NAS NOVE VARIÁVEIS DE DESEMPENHO

A visão de sistemas (Três Níveis) tem implicações significativas para a função de desenvolvimento de recursos humanos (HRD), principalmente porque o treinamento é uma das soluções de melhoria de desempenho favoritas da administração. Freqüentemente, pede-se ao HRD que promova grandes mudanças organizacionais com a pequena alavanca mostrada na Tabela 15.1. Uma revisão da estrutura das Nove Variáveis mostra que o desempenho no trabalho é uma função das Metas do Trabalho, Projeto do Trabalho e Gerenciamento do Trabalho, onde Habilidades e Conhecimento são apenas um dos seis fatores. Em nossos trinta anos de experiência, raramente vimos um “problema” de desempenho no trabalho que pudesse ser significativamente melhorado manipulando apenas o fator Habilidades e Conhecimento (Treinamento). A gerência sênior deve fornecer ao HRD uma alavanca mais longa ou perceber que a influência do HRD no desempenho da organização é importante, mas muito limitada.

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O contexto e as ferramentas dos Três Níveis têm implicações para todas as áreas de HRD. Dedicaremos o restante deste capítulo a explorar quatro dessas áreas: Determinar as necessidades de treinamento e desenvolvimento Desenhar o treinamento Avaliar o treinamento Desenhar e gerenciar a função de RH

Determinando o treinamento e Necessidades de Desenvolvimento Nossa suposição básica é que a HRD está no negócio de melhoria de desempenho. A pergunta que deve ser feita no planejamento e implementação de todas as intervenções de DRH é como essa atividade afeta o desempenho do negócio. O HRD pode descobrir as necessidades de treinamento de duas maneiras: de forma reativa (em resposta a solicitações de treinamento) e de forma proativa (como resultado do planejamento para atender às necessidades da organização por meio de treinamento). A abordagem dos Três Níveis pode ajudar a identificar as necessidades de treinamento em ambas as situações.

Reagindo a Solicitações de Treinamento. Ao responder a uma solicitação de treinamento, o profissional de DRH deve perceber que o solicitante provavelmente não realizou uma análise minuciosa e muito provavelmente não conhece as limitações do treinamento como uma intervenção de melhoria de desempenho. Tudo o que ele ou ela sabe é que existe uma sensação de dor. O principal objetivo do analista de necessidades de RH deve ser entender o contexto de desempenho da solicitação. Somente por meio desse entendimento ele poderá determinar se algum treinamento é necessário e, em caso afirmativo, os objetivos específicos que o treinamento deve atender. Como mostra a Seção A da Figura 15.2 , a resposta ideal a uma solicitação de treinamento segue um processo “de fora para dentro”. Começa no nível da organização e passa pelo nível do processo até o nível do trabalho. Às vezes, fatores políticos impedem que o analista de RH comece no nível da organização. Nessas circunstâncias, recomendamos o processo "de dentro para fora" menos ideal (mas ainda baseado em desempenho) exibido na Seção B.

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FIGURA 15.2. DUAS ABORDAGENS PARA A ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O processo ideal de análise de necessidades tem mais chances de chegar aos problemas reais por trás da solicitação de treinamento e de descobrir necessidades de desempenho que não podem ser atendidas pelo treinamento. No entanto, pode ser mais arriscado porque vai além do que normalmente se espera da função de DRH. Também tende a ser mais demorado. A abordagem “às vezes necessária”, embora menos contracultural e demorada, pode não atender à necessidade mais significativa da organização. Embora o analista verifique a necessidade de treinamento antes de prosseguir com qualquer desenvolvimento, ele está preso à suposição de que a pessoa identificada pelo solicitante representa a maior oportunidade de melhoria de desempenho.

Para ilustrar o processo ideal, vamos examinar uma solicitação de treinamento. Sharon Pfeiffer, vice-presidente de operações da Property Casualty, Inc. (PCI), a empresa parcialmente fictícia apresentada no Capítulo Oito, pediu a Stephen Willaby, diretor da HRD, um programa de treinamento abrangente para representantes de sinistros titulares. Ela diz a ele que afirma que o treinamento dos representantes é

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uma alta prioridade para ela neste ano fiscal e que ela fornecerá o financiamento do orçamento de operações. Se Stephen vir a solicitação do vice-presidente como um gatilho para realizar uma análise de necessidades de treinamento, ele provavelmente usará uma destas três técnicas: Uma pesquisa de necessidades de treinamento, na qual os representantes e seus gerentes são solicitados a identificar as habilidades e conhecimentos necessários para realizar o trabalho de representante de sinistros Um estudo de competência, no qual um grupo de representantes de sinistros e gerentes de sinistros é solicitado a identificar as

competências gerais de um representante de sinistros eficaz (análise, computação e comunicação escrita e o Uma análise de tarefas, na qual os representantes de sinistros eficazes fornecem uma lista das tarefas que executam durante seu trabalho. Qualquer uma dessas três abordagens é melhor do que desenvolver um programa sem uma análise de necessidades. Eles coletam algumas informações do mundo real, podem ser feitos de forma rápida e barata e não são arriscados para Stephen. No entanto, essas metodologias compartilham uma fraqueza significativa: nenhuma delas está vinculada diretamente à organização, ao processo e aos resultados do trabalho que são a razão pela qual existe o trabalho de representante de sinistros. Conhecimento e habilidades, competências e tarefas são entradas para os resultados que o PCI espera que os representantes produzam. A falha dessas três técnicas em focar nos resultados de desempenho seria equivocada se Stephen fosse solicitado a desenvolver treinamento básico para representantes de sinistros. Nesta situação, no entanto, seu foco de entrada é pior do que equivocado. Na melhor das hipóteses, é um desperdício; na pior das hipóteses, é perigoso. Como a vice-presidente solicitou o curso para representantes titulares, podemos presumir que ela deseja melhorar o desempenho atual. O curso ou currículo resultante de qualquer uma dessas três técnicas de análise de necessidades pode abordar as verdadeiras necessidades de desempenho que geraram a solicitação; mas esse treinamento está enterrado em um mar de material que cobre partes do trabalho do representante de sinistros que estão sendo executadas satisfatoriamente? O treinamento de qualquer tipo para representantes de sinistros é a solução para a preocupação de Sharon? O trabalho do representante de reclamações é aquele que deve ser tratado? Qual é a real necessidade de desempenho? Se Stephen adotasse a abordagem ideal descrita na Seção A da Figura 15.2, ele:

1. Identifique, no nível da organização, o problema crítico de negócios — o problema de desempenho ou a oportunidade que preocupa o vice-presidente. Existem muitos erros nas reivindicações processadas, causando reclamações dos reclamantes e extenso retrabalho? Os valores de pagamento aos reclamantes

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muito alto? Sharon vê uma oportunidade para a PCI estabelecer uma vantagem competitiva na área de tempo de processamento de reclamações? 2. Identifique, no nível do processo, o processo de negócios que tem o maior impacto no problema crítico de negócios. Digamos que seja o processo de adjudicação de reivindicações.

3. Use um Mapa do Processo (consulte o Capítulo Quatro) para documentar o processo de adjudicação e identificar quaisquer lacunas entre o desempenho desejado e o real de cada etapa do processo. 4. Identificar o(s) trabalho(s) que impactam o desempenho das etapas do processo em que existem lacunas. Talvez esses trabalhos sejam representante de sinistros e supervisor de sinistros. 5. Desenvolva uma lista dos resultados desejados dos representantes e supervisores. Identifique quais dos resultados desejados não estão sendo produzidos. 6. Identifique as causas de quaisquer saídas abaixo da média. As possíveis causas (abordadas em profundidade no Capítulo Cinco) incluem especificações de desempenho ausentes ou inadequadas, interferência na tarefa, consequências ausentes ou desalinhadas, feedback ausente ou inadequado, falta de habilidades ou conhecimento e falta de capacidade individual.

Stephen desenvolveria treinamento apenas para as necessidades de Habilidades e Conhecimentos. Idealmente, ele teria o estatuto para recomendar mudanças também em áreas não relacionadas ao treinamento (ambientais). Durante esse processo de seis etapas (uma destilação do processo de melhoria de desempenho de quatorze etapas descrito no Capítulo Oito), Stephen provavelmente visitaria o escritório de sinistros com melhor desempenho (em termos de medidas relacionadas ao problema crítico de negócios) e dois ou três outros escritórios. Em cada escritório, as informações necessárias podem ser coletadas entrevistando o gerente do escritório e entrevistando e observando supervisores e representantes de reclamações eficazes e ineficazes.

A solicitação do PCI foi, na verdade, feita por um executivo de uma seguradora. Felizmente, o verdadeiro Stephen providenciou uma análise dos Três Níveis. Como se viu, o trabalho que estava tendo o maior impacto no problema crítico de negócios (pagamentos excessivos de sinistros) era o de supervisor de sinistros. Assim, os representantes alegados não apenas não precisavam de treinamento, como também não eram os executores com a maior oportunidade de melhoria. Os supervisores de sinistros precisavam de melhorias em dois de seus resultados de trabalho: qualificar sinistros e atribuir

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reivindicações para reivindicar representantes. O treinamento fazia parte da solução, mas a necessidade principal era de um sistema de medição e feedback. Se o diretor de HRD tivesse respondido inquestionavelmente ao pedido do vice-presidente de operações, ele teria desenvolvido um impressionante programa de treinamento para representantes de sinistros — um impressionante desperdício de dinheiro da PCI. Planejamento Proativo para o Desenvolvimento de Recursos Humanos. Os profissionais de DRH certamente não devem tentar acabar com as solicitações de treinamento. No entanto, eles não devem ser motivados por solicitações de treinamento. A saída do modo puramente reativo é iniciar planos de HRD. As etapas de um processo de planejamento de RH são: 1. Identificar os principais clientes (por unidade de negócios ou departamento, com um gerente sênior como contato em cada organização cliente). 2. Desenvolva um plano de RH com o contato do cliente. Comece identificando as necessidades operacionais previstas da organização cliente para os próximos dezoito meses. Essas necessidades devem ser baseadas na estratégia da unidade de negócios ou na contribuição do departamento para a estratégia. Com base nessas necessidades, identifique o treinamento necessário para atendê-las. O plano deve delinear o que o cliente e a função de RH farão para cumprir o plano. 3. Consolidar todos os planos de HRD da unidade de negócios em um plano e orçamento para a função de HRD. 4. Revise o progresso do plano com o cliente a cada seis meses. 5. Revise o progresso no final do ano e atualize o plano para o ano seguinte. Se uma solicitação de treinamento não planejada chegar à função de HRD, um representante de HRD e o contato do cliente devem discutir se isso representa uma adição ou substituição de algo no plano. Se for um acréscimo, os recursos necessários podem ser negociados com o cliente. Mesmo que o HRD esteja limitado a intervenções de treinamento, esse simples processo de planejamento resulta em prioridades claras, baseadas nas necessidades de longo prazo do cliente. Ele coloca as necessidades no contexto geral de desempenho do negócio e permite que o departamento de RH tome suas decisões de recursos em uma base comercial mais firme.

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Projetando treinamento A visão “vácuo” do desempenho leva ao treinamento e desenvolvimento orientados para o assunto. Os programas de treinamento tendem a abordar o tema quente do dia ou as percepções do que “eles” precisam. Aqui está um exemplo típico de um projeto de treinamento orientado para o assunto. Um departamento de RH foi solicitado a treinar um grande grupo de novas pessoas, cujo trabalho era entrevistar candidatos a seguro-desemprego. A tarefa de design foi dada a Matthew, um especialista em treinamento. Ele começou identificando áreas de assunto relevantes para o novo entrevistador. Ele examinou os corpos de conhecimento existentes sobre técnicas de entrevista e psicologia. Matthew identificou as áreas de assunto da técnica de entrevista, como desenvolver os tipos de perguntas a serem feitas, usar habilidades de questionamento e sondagem e interpretar respostas. Ao explorar a psicologia da entrevista, ele descobriu áreas de assunto que se concentravam no comportamento e na composição da personalidade do entrevistado. Depois de uma quantidade considerável de pesquisas aparentemente relevantes, Matthew desenvolveu um curso de três dias que fez uso extensivo de fitas de vídeo e exercícios de encenação. A visão dos Três Níveis, por outro lado, leva ao treinamento e desenvolvimento voltados para o desempenho com base na abordagem de análise de necessidades já descrita. O design de treinamento orientado para o desempenho (que se encaixa bem com as técnicas descritas por outros como Instrução referenciada por critérios ou Instrução controlada pelo aluno) sugere a abordagem usada no exemplo a seguir. Gwen, a tecnóloga educacional que recebeu a tarefa de entrevistar/treinar o novo contratado, começou determinando o que se esperava que o novo entrevistador fizesse no trabalho. Especificamente, ela identificou todas as decisões que se esperava que o entrevistador tomasse, particularmente a decisão final (saída) da entrevista típica. A partir dessa análise, Gwen aprendeu que, em todos os casos, a saída do entrevistador era decidir para onde encaminhar os entrevistados. Existiam quatro possibilidades: Gabinete A, onde os requerentes receberiam subsídio de desemprego; Escritório B, onde os candidatos seriam encaminhados para empregos (porque estavam aptos para o trabalho e não se qualificavam para remuneração); Gabinete C, onde os candidatos eram entrevistados por um psiquiatra (porque tinham problemas psicológicos que atrapalhavam a colocação no emprego); e Gabinete D, onde foram entrevistados pelo entrevistador-chefe (porque os candidatos apresentavam problemas especiais ou não

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pertencem claramente a um dos outros três cargos). Com base nessas informações, Gwen concluiu que a tarefa dos novos entrevistadores era basicamente categorizar ou classificar. Esperava-se que eles decidissem para qual dos quatro escritórios enviar os candidatos. Assim, ela decidiu que o assunto do treinamento deveria consistir nas seguintes etapas, apresentadas nesta sequência: 1. As quatro alternativas para a decisão final 2. Os critérios para cada alternativa (as condições em que um candidato deve ser enviado a cada escritório) 3. As informações necessárias para tomar a decisão final, com base nos critérios 4. Técnicas para fazer perguntas para obter as informações necessárias O curso resultante de um dia não exigiu um projeto instrucional elaborado ou mídia cara. Concentrava-se em ensinar os entrevistadores a discriminar entre os escritórios para os quais vários candidatos poderiam ser enviados. Sem passar por uma análise exaustiva ou excessivamente formal, Gwen abordou todos os Três Níveis: ela determinou o que a organização precisava do entrevistador, examinou o processo de entrevista e, com base nessas informações, identificou as habilidades e conhecimentos necessários para o artistas. Ao contrário de Matthew, que baseou seu curso em um modelo acadêmico e genérico de habilidades de entrevista, Gwen deixou que o assunto do curso fosse conduzido pelo mundo real de sua organização. O design de Gwen foi baseado no desempenho.

Avaliação de Treinamento

Avaliar o treinamento no vácuo é uma perda de tempo. Um programa de treinamento pode ter resultados de aprendizagem bem definidos, mídia apropriada, materiais excelentes e instrução eficaz. No entanto, se o treinamento abordar a área de atuação errada, não for reforçado por Consequências e Feedback, não for apoiado por um processo de trabalho bem elaborado ou não estiver vinculado à direção da organização, não vale a pena o investimento. Com métodos típicos de avaliação, um workshop pode ganhar prêmios por design instrucional na mesma semana em que a empresa solicita a proteção do Capítulo 11. Impacto n

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a avaliação, ao contrário, não permite que um curso tenha boa aparência sem que também tenha um impacto significativo no desempenho do negócio. A Figura 15.3 mostra onde quatro tipos de avaliação se encaixam em nosso diagrama básico de sistemas. Todos os quatro tipos de avaliação são válidos. O curso ideal é apreciado pelos trainees, ensina o que precisa ser ensinado, fornece habilidades que são usadas no trabalho e fornece habilidades que impactam positivamente no desempenho da organização. No entanto, a maioria das avaliações são dos Tipos I ou II, que estão “a montante” do desempenho que importa. A avaliação do impacto no desempenho concentra-se nos Tipos III e IV. FIGURA 15.3. QUATRO TIPOS DE AVALIAÇÃO

Um uso da avaliação de impacto de desempenho é ajudar a evitar ou eliminar o treinamento desnecessário. Por exemplo, se o diretor de engenharia solicitou um workshop de redação de relatórios, seria facilmente aparente como avaliar a satisfação dos trainees (um questionário de reação) e o aprendizado (um teste). Se, no entanto, o solicitante for incapaz de determinar se as novas habilidades de redação estão sendo aplicadas no trabalho e, mais importante, se sua aplicação está tendo algum efeito no desempenho do departamento de engenharia, o treinamento será um investimento questionável. Outro uso da avaliação de impacto de desempenho é identificar áreas nas quais a administração precisa apoiar o treinamento. Por exemplo, um curso de treinamento em controle de qualidade seria bastante simples de avaliar com as avaliações Tipo I e Tipo II. À medida que os Tipos III e IV são discutidos, o especialista em RH e o cliente podem perceber que, se a administração não tomar medidas para apoiar o uso das técnicas de controle de qualidade (fornecendo recursos e recompensas), o melhor treinamento do mundo não terá efeito no desempenho.

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Se o analista de RH determinou as necessidades de treinamento, como acabamos de descrever, a avaliação (especialmente do Tipo IV) não deve apresentar problemas. Como as necessidades de treinamento afetam diretamente problemas ou oportunidades documentadas de desempenho da organização, o treinamento pode ser avaliado em termos de seu impacto sobre esses problemas ou oportunidades. As perguntas que aparecem na Coluna A da Figura 15.2 fornecem a estrutura para a avaliação do impacto no desempenho.

Projetando e Gerenciando o RH Função A abordagem dos Três Níveis para determinar as necessidades de treinamento, planejar e avaliar o treinamento sugere um tipo diferente de departamento de RH. Na verdade, esse tipo de função de RH pode se transformar de uma operação de treinamento em um departamento de desempenho da organização.

Um departamento de desempenho difere de uma função de treinamento tradicional de várias maneiras. Seu povo: Entenda que a missão deles é melhorar o desempenho, não fornecer habilidades e conhecimentos.

Somente conduza treinamentos e desenvolvimentos que estejam vinculados às necessidades de desempenho da organização. Somente realize treinamentos e desenvolvimentos que sejam apoiados pelo ambiente em que os trainees trabalham (o Sistema de Desempenho Humano).

Avaliar treinamento e desenvolvimento de acordo com suas contribuições para as necessidades de desempenho da organização. Realize diagnósticos que vão além da análise de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Eles estão interessados e hábeis em desenterrar problemas não relacionados ao treinamento, como interferência na tarefa, feedback ruim e consequências que não dão suporte.

Recomendar soluções para necessidades de treinamento e desenvolvimento e não relacionadas a treinamento e desenvolvimento.

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Entenda o negócio em todos os Três Níveis de Desempenho e a influência de todas as Nove Variáveis de Desempenho. Entenda que o departamento é um negócio e deve ser administrado como um negócio. Para expandir o último item da lista, o departamento de desempenho é um subsistema organizacional; está sujeito às leis de sistemas descritas no Capítulo Um. Como negócio, também possui uma estratégia clara (incluindo uma identificação específica de produtos ou serviços e clientes) que está ligada à estratégia de toda a organização e é estruturada para funcionar como um negócio de desempenho cujas subfunções realizam análise de necessidades, design, desenvolvimento , entrega e avaliação. A Figura 15.4 mostra uma configuração para um departamento de desempenho.

FIGURA 15.4. MODELO DE FUNÇÃO DE TREINAMENTO FOCADA NO DESEMPENHO

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Você não deve inferir da Figura 15.4 que um departamento de desempenho deve incluir um mínimo de vinte pessoas; várias funções podem ser

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executado pela mesma pessoa. Na verdade, o departamento da Figura 15.4 pode ter apenas três pessoas. Passando do nível da organização para o nível do processo, vemos que o departamento de desempenho inclui os processos tradicionais de treinamento: desenvolvimento do curso, entrega do curso e avaliação do curso. No entanto, também inclui processos para análise de organização, processo e necessidades de trabalho e para intervenções não-treinamento (projeto de sistemas de medição, sistemas de feedback e sistemas de conseqüência). No nível de trabalho/executor, o departamento de desempenho estrutura os trabalhos para incluir análise, projeto, planejamento, avaliação e consultoria, bem como responsabilidades de desenvolvimento e entrega. Por fim, o gerente do departamento de desempenho cria um Sistema de Desempenho Humano que suporta uma missão de desempenho holística. Como o gerente deseja que a equipe do departamento de desempenho identifique oportunidades de melhoria de desempenho e projete soluções multifacetadas, ele não mede a equipe em "número de dias de aula". Francamente, não nos importamos se é o departamento de RH que assume o papel de departamento de desempenho, desde que alguém o faça. Nós nos concentramos em HRD porque esse tende a ser o local natural para residir esse conhecimento e conjunto de serviços. No entanto, trabalhamos com organizações onde o RH cumpriu o papel tradicional de treinamento e o diagnóstico e melhoria abrangente do desempenho foram a missão de um departamento separado.

Resumo

Acreditamos que as funções de RH estão posicionadas de forma única para se tornarem os departamentos de desempenho de suas organizações (ou, pelo menos, departamentos de RH baseados em desempenho). Refletindo a visão dos sistemas baseados em Três Níveis, em vez da visão limitada e potencialmente contraproducente do “vácuo”, os departamentos de desempenho percebem que o treinamento é uma alavanca muito pequena para mover o mundo, não importa onde o fulcro seja colocado. Seu pessoal identifica as necessidades e avalia as contribuições em todos os Três Níveis de Desempenho. Eles se sentem tão à vontade nos níveis de organização e processo e em componentes não executores do Sistema de Desempenho Humano quanto na sala de aula, e são empresários confiáveis que e

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fazendo uma contribuição comprovadamente significativa para a vantagem competitiva da empresa.

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CAPÍTULO DEZESSEIS

DESENVOLVENDO UM PLANO DE AÇÃO

PARA DESEMPENHO MELHORIA Uma jornada de mil milhas deve começar com um único passo. — LAO TZU

Digamos que você acredite que a visão de sistemas de uma organização representa a maneira como o trabalho é feito. Você está determinado a gerenciar cada componente do sistema que gerencia. Você concorda que as ferramentas em todos os Três Níveis de Desempenho devem estar no centro de qualquer esforço abrangente para formular e implementar estratégias, melhorar qualidade, produtividade, tempo de ciclo e custo e projetar uma organização que funcione. Você jurou usar as perguntas que sustentam cada uma das Nove Variáveis de Desempenho como base de seu sistema de gestão. No entanto, você pode se sentir um pouco sobrecarregado. Neste ponto, sua pergunta principal provavelmente é “Como faço para c Uma maneira de começar é iniciando um projeto de três níveis. Antes que possa haver qualquer compromisso generalizado com os Três Níveis como modo de vida em uma organização, a abordagem deve demonstrar seu valor. A melhor maneira de fazer uma contribuição de curto prazo e mostrar o potencial de longo prazo é aplicando as ferramentas dos Três Níveis a uma questão estratégica enfrentada por sua organização. As etapas a seguir representam um esforço inicial dos Três Níveis. Eles são declarados de uma forma que deve permitir que você os use como base para um plano de ação. Ao longo da descrição, “você” refere-se à equipe principal da organização, que pode ser toda a empresa ou qualquer componente significativo dela.

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Etapa 1: nível da organização A maneira de começar é desenvolver uma estratégia para o negócio. Desenvolver uma estratégia não significa necessariamente embarcar em uma jornada de planejamento de seis meses. Pode levar apenas algumas horas para confirmar e talvez atualizar sua visão e direção. Se você e seus colegas não chegaram a um consenso sobre as respostas às perguntas fornecidas no Capítulo Seis, qualquer esforço de melhoria corre o risco de ser mal direcionado. Uma vez que a estratégia esteja clara e atualizada, recomendamos conduzir o que o Capítulo Nove descreve como Fase Ø, Planejamento de Melhoria de Desempenho. Durante esse esforço, a estratégia e um mapa de “supersistema” (consulte o Capítulo Um) ajudam a identificar um ou mais Problemas Críticos de Negócios (CBIs), que representam oportunidades para estabelecer uma vantagem competitiva ou eliminar uma desvantagem competitiva. A fase Ø também ajudará a identificar o processo que, se melhorado, terá o maior impacto no CBI de maior prioridade. Embora você certamente deva começar com uma oportunidade com a qual se sinta confortável, sugerimos que resista à tentação de escolher uma questão fácil ou menor apenas para ver se a abordagem funciona. As ferramentas dos Três Níveis podem abordar um problema de qualquer complexidade; na verdade, eles são mais úteis quando um problema é multifacetado. A abordagem provará seu valor apenas se for aplicada a uma questão importante.

Passo 2: Nível do Processo Tendo identificado um CBI e um processo, recomendamos que você lidere um Projeto de Melhoria de Processo (PIP). Um PIP começa com a Fase 1, na qual você e outras pessoas da equipe principal definem as metas, papéis e limites do projeto. Durante a Fase 2, que envolve tanto a alta administração quanto as pessoas que trabalham no processo, o processo atual será documentado e analisado, o processo futuro será projetado (tão radicalmente ditado pelas metas especificadas na Fase 1) e as medidas serão desenvolvido. O planejamento detalhado da ação e a implementação ocorrem na Fase 3, que inclui ação em todos os Três Níveis de Desempenho.

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As etapas e ferramentas usadas nas Fases 1, 2 e 3 são descritas no Capítulo Nove.

Etapa 3: nível de trabalho/executor Um aspecto fundamental da Fase 3 envolve a identificação de um ou mais trabalhos críticos para a implementação bem-sucedida das melhorias de processo projetadas durante o Passo 2. Para cada trabalho, faça com que a Equipe de Processo (juntamente com os encarregados e supervisores do trabalho) descreva as saídas e metas necessárias pelo novo processo. Em seguida, peça à equipe para identificar o suporte ambiental que deve ser fornecido às pessoas nesses cargos. Para exibir os resultados e objetivos, recomendamos que você use o formato de Modelo de Trabalho apresentado no Capítulo Doze. Para identificar os recursos, feedback, recompensas e treinamento que devem apoiar as novas responsabilidades do cargo, sugerimos que você use as questões do Sistema de Desempenho Humano listadas no Capítulo Cinco. Este processo de três etapas permitirá que os participantes e outros vejam os benefícios de abordar todos os Três Níveis de Desempenho. Eles trabalharão com algumas das principais ferramentas dos Três Níveis - o Mapa de Relacionamento, o Mapa de Processos, o Modelo de Trabalho e as questões do Sistema de Desempenho Humano. Mais importante, eles resolverão um problema crítico enfrentado pela organização e criarão uma base sobre a qual a melhoria contínua (consulte o Capítulo Treze) pode ser construída. No entanto, não queremos que você pense que os Três Níveis podem ser usados de forma eficaz apenas de uma forma “empacotada”. Uma segunda resposta para “Como faço para começar?” é aplicando uma ou duas das ferramentas dos Três Níveis em um aplicativo de destino. Além dos projetos mais abrangentes descritos anteriormente (especialmente no Capítulo Sete), as organizações aplicaram com sucesso as ferramentas individuais dos Três Níveis de formas como estas: Mapeamento de Relacionamento e Processos foram utilizados para realinhar toda uma empresa de telecomunicações para aumentar o foco no cliente. Relacionamento e Mapeamento de Processos foram usados para fortalecer e formalizar o relacionamento histórico de “aperto de mão” entre uma

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sede da fabricante de eletrônicos nos Estados Unidos e uma subsidiária estrangeira, que deve quadruplicar suas receitas em três anos. Os Mapas de Relacionamento foram usados no treinamento de orientação de uma empresa aeroespacial para mostrar rapidamente aos novos funcionários onde eles se encaixam no quadro geral. Medidas de organização, processo e trabalho foram usadas em uma fábrica de papel para fazer com que todos, desde o gerente da fábrica até os operadores da máquina, remassem na mesma direção. Matrizes de funções/responsabilidades e modelos de cargos foram usados para esclarecer as responsabilidades dos gerentes de filial em um negócio de empréstimo ao consumidor e para esclarecer as responsabilidades de quatro níveis de gerenciamento em uma organização de varejo de 1.400 lojas. O Human Performance System foi utilizado por uma editora para diagnosticar e eliminar algumas das causas da alta rotatividade de seus vendedores.

Os Modelos de Cargos e o Sistema de Desempenho Humano foram usados como base para o desenho de um sistema de avaliação de desempenho em uma agência governamental.

Resumo Nossos arquivos contêm dados sobre centenas de projetos de melhoria de desempenho ao longo de trinta anos. Todos eles incluem aplicações de ferramentas de Três Níveis, e vão desde o macro (estabelecimento de tempo de ciclo rápido como uma vantagem competitiva em uma empresa internacional de eletrônicos) até o micro (melhorando o desempenho dos operadores de máquinas em uma empresa de fabricação de salgadinhos). Continuamos a encontrar novas maneiras pelas quais todas as três categorias de usuários - executivos, gerentes e analistas - estão aplicando os Três Níveis como:

Um conjunto de ferramentas para diagnosticar e eliminar o desempenho deficiente Um mecanismo para melhorar continuamente os sistemas que estão funcionando adequadamente Um roteiro para orientar uma organização em uma nova direção Um projeto para projetar uma nova entidade

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No entanto, a Melhoria de Desempenho em Três Níveis é mais do que intervenções específicas. As ferramentas permitem que gerentes e colaboradores individuais realizem muitas das mudanças culturais que são frequentemente discutidas, mas raramente implementadas sistematicamente. Essas mudanças culturais incluem: Garantir que a orientação para o cliente conduza todas as atividades Estabelecer responsabilidade por meio de medição objetiva de desempenho Minimizar conflitos departamentais Implementar um estilo participativo de gerenciamento Criar um ambiente de trabalho que leve a um melhor desempenho e a uma maior qualidade de vida no trabalho Acreditamos que qualquer leitor não pega mais do que um punhado de ideias ou ferramentas significativas, mesmo dos melhores livros de administração. Em nossa opinião, as ideias mais significativas que apresentamos são as seguintes: As organizações se comportam como sistemas adaptativos. Para se adaptar de forma eficaz, ágil e proativa às demandas de um ambiente em rápida mudança, todos os componentes do sistema - entradas, processos, saídas e feedback devem ser gerenciados. A eficácia estratégica e operacional de uma organização é o produto de três níveis de desempenho — o nível da organização, o nível do processo e o nível do cargo/ executor. Como resultado, todo esforço de melhoria deve ser visto pelas lentes dos Três Níveis. As três Necessidades de Desempenho que devem ser atendidas em cada um dos Três Níveis são Metas, Projeto e Gerenciamento. A falha em gerenciar as Nove Variáveis de Desempenho é falha em gerenciar o negócio de forma holística. Os processos multifuncionais são particularmente críticos para a qualidade, produtividade, tempo de ciclo e custo de qualquer negócio. A gestão de pessoas deve contemplar o atendimento das necessidades de todos os componentes do Sistema de Desempenho Humano no qual trabalham. Em cada um dos Três Níveis, existem ferramentas que podem ajudar a documentar, analisar e melhorar o desempenho. Somos praticantes de melhoria de desempenho. Estamos interessados em uma teoria apenas se ela nos ajudar a obter resultados. Descobrimos que a estrutura dos Três Níveis nos fornece uma teoria unificadora de desempenho

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melhoria. Mais importante, nos levou às ferramentas que descrevemos e ilustramos. A abordagem que descrevemos neste livro não representa uma solução rápida. Nunca encontramos uma ferramenta que traga uma mudança organizacional abrangente e duradoura sem o investimento que descrevemos. O ponto de vista dos Três Níveis permitirá que você entenda melhor sua organização e as variáveis que afetam seu desempenho. Com esse entendimento como base, você pode usar a técnica dos Três Níveis para obter uma melhoria de desempenho de cima para baixo. Acreditamos que o desafio pode ser vencido.

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ÍNDICE A ABC Electronics, Inc.: avaliação; programa de melhoria de desempenho falho; e abordagem de três níveis Ace Copiers, Inc.: documentação/ análise do sistema de organização atual; documentação/análise dos processos em curso; Modelos de Função, desenvolvendo para cada departamento; Sistema de Desempenho Humano, estruturado para cada função; Job Models, desenvolvimento de; processos de gestão, estabelecimento de; organograma, design de; Matriz de Funções/Responsabilidades de Desenvolvimento de Produto; “DEVE” processar fluxos e medidas, desenvolvimento de; Mapa de Relacionamento “DEVE”; estratégia, estabelecimento de sistemas adaptativos de adaptação, organizações como analistas: e perspectivas e ferramentas de nível de trabalho/executor; Três níveis aplicados como; e Estrutura de Três Níveis Processo de orçamento anual Processo de planejamento anual Executores de montagem Automação

B Blueprint do processo de avaliação de desempenho semestral, Três Níveis aplicados como Negócios, Veja também Clientes; Organizações: Questões Críticas de Negócios (CBIs); feedback do cliente; Melhoria de Processos e questões estratégicas de negócios; processos, Ver Processos; EUA, perspectiva financeira de curto prazo de

C Cars R Us empresa de peças automotivas, programa de melhoria de desempenho falho Centralização

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Charter e equipes de melhoria de processos Churchill, W. Estudo de competência Vantagens competitivas: questões anteriores; como estratégia Computec, Inc.; consequências; processo de suporte ao cliente, Metas de Processo para; diagnóstico de; erosão da participação de mercado; balconistas de finanças em; objetivos funcionais; capacidade individual; sistema inteligente, construção de; Mapa do Processo “IS”; Modelo de trabalho para analista de pesquisa de mercado da Computec; Modelo de Função de Marketing (parte); novos serviços introduzidos por; organograma; Objetivos da Organização; Especificações de performance; rastreador de desempenho; Desenho de Processos; Objetivos do Processo; Mapa de processo; Mapa de Relacionamento; Mapa do Processo “DEVE”; Mapa de Processo “DEVE” e exemplos de objetivos funcionais; Mapa de Processo “DEVE” e exemplos de metas; Habilidades e conhecimento; supersistema de; ambiente de apoio, criando; perspectiva de sistemas; suporte à tarefa Deficiências de Consequências, eliminação de Consequências; melhorias em; Restrições/ suposições ausentes/desalinhadas, identificando; categorias de; exemplos de premissas do projeto; exemplos de restrições do projeto Melhoria contínua, avaliando Processos essenciais: definidos; Proprietário do processo; selecionar Custo, dimensões críticas de projetos “PODE SER”; exemplo; Como usar; quando usar a Planilha de Priorização “PODE SER”; exemplo; Como usar; quando usar questões críticas de negócios (CBIs) Dimensões críticas de desempenho, identificando entradas críticas, flutuações em problemas críticos de processo (CPIs); exemplo; Como usar; Materiais requisitados; tempo requerido; quando usar o Perfil de Processo Crítico; exemplo; Como usar; Materiais requisitados; processo de amostragem; importância dos processos relacionados; tempo requerido; quando usar processos críticos, traçando o perfil dos Fatores Críticos de Sucesso (CSFs)

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Mapa de Processo Multifuncional; Como usar; rotulado; convenções de mapeamento; saída; passos; com subprocessos; modelo; tempo requerido; quando usar Processos multifuncionais Matriz de função/responsabilidade multifuncional; exemplo; Como usar; Materiais requisitados; etapas de amostra para conclusão; tempo requerido; quando usar Mapa de processo “IS” multifuncional Trabalho em equipe multifuncional Clientes: feedback; e estabelecimento de metas/tomada de decisão; e mercados, como estratégia; visão da organização Clientes e mercados, e mercados, como estratégia Visão do cliente sobre a organização, conversão de

D Descentralização Deficiências, diagnosticando/superando a Fase “DEFINE” (Fase 1); Facilitador, treinamento; nível de facilitação, determinando o nível requerido; Saídas de Ø de fase; função de Facilitador; passos em Deming, NÓS

Gerentes de departamento, como Process Owners Design e Nine Performance Variables Design Team; suporte de facilitação; e Facilitador; facilitação total; Líder; nenhuma facilitação; facilitação parcial Resultados desejados, desenvolvendo uma lista de necessidades de desenvolvimento Desconexões: lista de desconexões; Como usar; identificando; Materiais requisitados; tempo requerido; quando usar Centros de Distribuição; medição da Douglas Aircraft Company: processo de cinco fases; Mapa de processo; Problema comercial significativo; sucesso do esforço Dow-Europe Downsizing Rascunho do mapa do processo “IS”, preparação do facilitador de

E

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Valor econômico agregado (EVA) Gestão eficaz, requisitos do sistema de organização Funcionários e medidas Visão dos funcionários sobre a organização; Conversão de Motor, três níveis aplicados como Processo de instalação do equipamento Mudanças executivas, visão dos acionistas sobre Time executivo; e Facilitador Executivos: e Perspectivas e ferramentas de nível de trabalho/executor; e Processo Gerenciamento; Três Níveis, aplicação de

F Equipe de Apoio à Facilitação Facilitador; e Equipe de Projeto; e Equipe Executiva; Fase 1 (“DEFINIR” Estágio); Fase 2 (Fase “IS”); Fase 2 (“DEVE” Fase); habilidades de planejamento/organização; elaboração do esboço do mapa do processo “SI”; e Proprietário do processo; e Patrocinador do Projeto; treinamento

Opinião; frequência de; melhorias em; ausente/inadequado; especificidade de; sistema, desenvolvimento de Função financeira e processo de pedido do cliente, matriz para Medidas financeiras Serviço de acompanhamento, visão do cliente sobre

Frequência de feedback Facilitação total; e o software de metodologia da Rummler-Brache; fatores de sucesso associados a Modelo de Função: desenvolvendo para cada departamento; marketing metas funcionais Mapa de Relacionamento Funcional (FRM); como mapa crítico; exemplos; Como usar; Materiais requisitados; modelo geral de amostra; modelo específico de amostra; tempo requerido; quando usar estruturas funcionais

G

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Modelo de Estratégia de Implementação Geral; concluído (exemplo); Como usar; quando usar

Processos de gerenciamento genéricos Processos primários genéricos Processos de suporte genéricos Objetivo “fluir para baixo” Gestão de Objetivos: Gestão da Organização; Gerenciamento de processos Objetivos: funcionais; para medidas, desenvolvendo; e Desempenho Nove Variáveis; organizações; processo; projeto GTE; workshop QCE-II; qualidade como principal questão competitiva; Qualidade: O Workshop de Vantagem Competitiva (QCE)

H Hierarquia de definição de metas de desempenho Culturas horizontais, em comparação com culturas verticais Organizações horizontais, gerenciando Visão horizontal (sistemas) das organizações; interfaces críticas; organograma

Sistema de Desempenho Humano; criação de; diagnosticar/superar deficiências; aprimoramento de; fatores que afetam; componente de saída de; estrutura para cada trabalho

Lista de Verificação do Sistema de Desempenho Humano; exemplo; Como usar; solução de problemas/ projeto; quando usar Modelo de sistema de desempenho humano Desenvolvimento de recursos humanos (DRH): função de concepção/gestão de; e mudança organizacional; e melhoria de desempenho; funcionários; necessidades de treinamento e desenvolvimento

EU

Implementação; fatores em Estratégia de implementação; Como usar; Materiais requisitados; matriz de prontidão e interrupção (exemplo); matriz de prontidão e disrupção destacando clusters (exemplo); tempo requerido; quando usar Planilha de Análise de Estratégia de Implementação

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Matriz de Estratégia de Implementação; concluído (exemplo); exemplo; validando Equipe de Implementação; Líder Campanhas de melhoria, visão dos acionistas sobre Capacidade Individual; falta de Equipe de engenharia industrial (IE) Processos primários específicos da indústria entradas Guia do instrutor Gestão de Interfaces: Gestão da Organização; Gerenciamento de processos Requisitos internos, avaliando medidas irregulares

Projeto de Plano “IS” Sessão de revisão de descobertas de “IS”

Processo “SI”: documentação; Preparação do facilitador; movendo para processo “DEVE”; rever os resultados da sessão; familiaridade dos supervisores com

Mapa do Processo “IS”; Computec Mapa de Relacionamento “IS” sessão “IS”; sessão de validação do processo

J Projeto de trabalho; perguntas para Metas de trabalho; Nível de trabalho/executor; vinculação a objetivos funcionais; propósito de configuração

Gestão de Trabalho; Consequências; Opinião; Capacidade Individual; Trabalho Modelar, criar; Especificações de performance; o propósito de; perguntas para; Habilidades e conhecimento; Suporte a Tarefas Modelos de trabalho; em desenvolvimento

Desempenho no trabalho

Nível de trabalho/executor; e mudanças nos níveis de organização e processo; definiram; Projeto de trabalho; Metas de trabalho; Gestão de Trabalho; sistema de medida; variáveis de desempenho em; e solicitação de treinamento; implementação estratégica; tomando medidas em

Reestruturação de trabalho

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M Gerir a Gestão de sistemas de informação e os processos de Gestão de Nove Variáveis de Desempenho; Gerentes de estabelecimento: Computec, Inc., estrutura de sistemas; e ferramentas e perspectivas de nível de trabalho/executor; gestão por estrutura organizacional; e medidas; questões sobre eficácia/eficiência dos processos; Três níveis aplicados como

Gerenciando organizações como sistemas e medição Fabricação, medição de Marketing Medição, como base para o gerenciamento de processos Engarrafamento de medição Sistema de medição: edifício; Nível de trabalho/executor; monitoramento de falha de desempenho/ solução de problemas com; e eficácia da organização; Nível de Organização; ligação de saída da saída da organização para a saída do processo para a saída do trabalho/executor, estabelecendo; metas de processo, vinculando medidas/metas função/departamento e; Nível de Processo; seqüência de medidas sonoras; etapas na construção

Medidas; para dimensões críticas, desenvolvendo; exemplos de; irregular; saída; lógica de desempenho; razões para medir; medidas formais regulares; medidas informais regulares; seleção de; tipos de; usando como base de um sistema de medição de desempenho

Planilha de Cadeia de Medidas; exemplo; Como usar; M1s, definidos; M2s, definido; Materiais requisitados; tempo requerido; quando usar Uso indevido de informações de desempenho Processo mensal de revisão de operações

Motivação Murir, J.

N Necessidade, diagnosticando

Consequências negativas Nove variáveis de desempenho

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O Desempenho otimizado do processo, reforço do organograma: Ace Copiers, Inc.; Computec, Inc.; concepção; visão horizontal (sistemas) das organizações; gerenciamento de; o propósito de; tradicional Desenho Organizacional: e adaptação; elementos em; Modelos de Função, desenvolvendo para cada departamento; função, uso do termo; Desempenho Humano Sistema, estruturando para cada trabalho; importância de; Modelos de Trabalho, desenvolvendo para cada trabalho; processos de gestão, estabelecendo

Eficácia da organização e sistema de medição Nível de Organização; analistas, use por; visão do cliente sobre a organização; visão dos funcionários sobre a organização; executivos, use por; explorar; gerentes, use por; sistema de medida; e desempenho na Job/Performer Nível; Variáveis de desempenho; e solicitação de treinamento; visão dos acionistas sobre a organização; implementação estratégica; visão do fornecedor sobre a organização; entender/gerenciar Gestão Organizacional: gestão de objetivos; gerenciamento de interface; gestão de desempenho; perguntas para; gestão de recursos Estrutura de organização; e gestão da mudança; concepção; determinar a melhor estrutura; documentar/analisar o atual sistema de organização; documentar/ analisar os processos atuais; organograma, design; organização por processo; “DEVE” processar fluxos e medidas, desenvolvendo; estratégia, estabelecendo; estrutura na parte inferior; espaço em branco em Sistema de organização: componentes, impacto da estratégia sobre; requisitos de gestão eficaz de; medidas sadias, desenvolvendo; Três níveis de Desempenho, medindo dentro Organizações: adaptação; como sistemas adaptativos; demandas em mudança; conexões; projeto; consertar sistemas quebrados; gerenciamento de metas; metas; visão horizontal (sistemas) de; gerenciamento de interface; ecossistema interno/ externo; gerenciamento de; gerenciando como sistemas; gestão de desempenho; Necessidades de Desempenho; desenho do processo; objetivos do processo; gerenciamento de processos; como sistema de processamento; gestão de recursos; eficácia estratégica e operacional; visão vertical (tradicional) de; vendo como sistemas Saídas

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P Facilitação parcial; adequação de; fatores de sucesso associados a; desempenho de suporte: visão holística de; melhorando; Nível de trabalho/executor; ligação à estratégia; Nível de Organização; Nível de Processo; compreensão da função de Desenvolvimento de Recursos Humanos Baseado no Desempenho: criação; departamento de Performance de formação: Sistema de Performance Humana, criação de; Nível de trabalho/ executor; função de treinamento em comparação com; processos de treinamento Diagnóstico e melhoria de desempenho: Property Casualty, Inc., estudo de caso; Abordagem de três níveis para design de treinamento orientado para o desempenho Modelo de função de treinamento focado no desempenho Definição de metas de desempenho, hierarquia de melhoria de desempenho; plano de ação para desenvolvimento; programas de melhoramento; estudos de caso; Douglas Aircraft Company; esforços falhos, exemplos de; GTE; Nível de trabalho/executor; Nível de Organização; em toda a organização; Nível de Processo; Projeto Três Níveis, iniciando; papel da gestão de topo no esforço de Melhoria do Desempenho, visões da lógica do Desempenho Gestão do Desempenho: Gestão da Organização; Gestão de Processos Sistema de Gestão de Desempenho; componentes de; melhoria de desempenho; planejamento de desempenho; solução de problemas de desempenho; usando medidas como base das Especificações de Desempenho; mudanças inadequadas no sistema de desempenho, identificando o rastreador de desempenho

Variáveis de desempenho; no nível de trabalho/executor Variáveis de Desempenho ao Nível da Organização: Desenho da Organização; Objetivos da Organização; Gestão da organização Variáveis de desempenho no nível do processo

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Intérpretes Pfeiffer, S. A Fase Ø dá saída à Fase 1 (Fase “DEFINE”); Facilitador, treinamento; nível de facilitação, determinando o nível requerido; Saídas de Ø de fase; função de Facilitador; passos na Fase 2 (Fase “IS”), papel do Facilitador Fase 2 (Fase “DEVE”); papel do Facilitador Visitas à fábrica, visão do fornecedor sobre Consequências positivas Processo primário Primerica

Análise e Desenho de Processos; designs “PODE SER”; "PODERIA SER" Planilha de Priorização; Mapa de Processo Multifuncional; Cross funcional Matriz de Funções/Responsabilidades; desconexões; Estratégia Geral de Implementação Modelo; Lista de Verificação do Sistema de Desempenho Humano; estratégia de implementação; Matriz de Estratégia de Implementação; Processo “IS”, documentando; Medidas Planilha de Cadeias; mudanças no sistema de desempenho, identificando; Planilha de Análise de Recomendações; especificações de projeto “DEVE”; Abordagem de Design de Processo “DEVE” Benchmarking de processo Projeto de processo

Eficácia do processo Objetivos do Processo; ligando

Melhoria de processos; automação; estatuto e Melhoria de Processos Equipes; contínuo; redução de tamanho; especialistas, contratação de; consultores externos e internos, função de valor agregado para; implementação, foco em; projetos ad hoc de grande escala, gerenciamento de; sistema de medida; medir o sucesso de; e pessoas envolvidas no processo; e designers de processos; Processo Equipes de Melhoria, formação de; redesenhar, focar; reengenharia; reorganização; “proprietário” de nível sênior; sete pecados capitais de; e questões estratégicas de negócios; e Três Níveis de Desempenho; e gestão de topo Plano de Gestão de Melhoria de Processos Projetos de Melhoria de Processos (PIPs); como começo; medição

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Inventário de Processos; definiram; Como usar; Mapa de Relacionamento de Processos (PRM); quando usar Nível de Processo; analistas, use por; executivos, use por; importância de; gerentes, use por; gerenciar Variáveis de Desempenho em; sistema de medida; e desempenho no Nível de Trabalho/ Performer; Desenho de Processos; Objetivos do Processo; Gerenciamento de processos; e solicitação de treinamento; gestão de processos de implementação da estratégia; processos centrais, selecionando; gerenciamento de metas; institucionalizando; gerenciamento de interface; gestão de desempenho; classificações de certificação de processos; medidas de processo; Proprietários de processos; questões; gestão de recursos; e Três Níveis de Desempenho; gestão de topo, papel de; organizações verticais e horizontais, gerenciando Mapa de Processos; Property Casualty, Inc., construção do Proprietário do Processo; características de; processos centrais; distinção entre gerente de produto/projeto e; e Facilitador; boletim de avaliação; atividades primárias de; responsabilidade de; e Direção do Mapa de Relacionamento de Processos (PRM); exemplos; Como usar; Materiais requisitados; gráficos de amostra; PRM padrão, componentes de; tempo requerido; pontas; quando usar

Matriz de função/responsabilidade do processo Equipes de processo

Processos: definidos; documentar/analisar; exemplos de; importância para a organização

Prioridades/ênfases de produto e mercado: questões anteriores; como estratégia Conhecimento do produto, visão do cliente sobre Lançamentos de produtos, visão dos acionistas sobre Produção e programação Produtividade, dimensões críticas de Produtos/serviços: questões anteriores; como estratégia Definição de projeto; restrições/suposições, identificando; Processo Crítico Questões (CPIs); Perfil de Processo Crítico; processos críticos, perfis; Treinamento de facilitadores; Mapa de Relacionamento Funcional (FRM); nível de facilitação, determinando o nível requerido; Inventário de Processos; Objetivos do Projeto;

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Plano de projeto; revisar os resultados da Fase Ø; Resumo da equipe do projeto Funções (ferramentas)

Objetivos do Projeto; exemplos; Como usar; Materiais requisitados; tempo requerido; quando usar Gestor de projeto Plano de projeto; exemplo; Como usar; Materiais requisitados; tempo requerido; pontas; quando usar Patrocinador do projeto; e Facilitador; e facilitador Papéis da equipe do projeto: equipe de design; Líder da equipe de projeto; Time executivo; Equipe de Apoio à Facilitação; Facilitador; Equipe de Implementação; Líder da Equipe de Implementação; Proprietário do processo; Gestor de projeto; Patrocinador do projeto; Organização Receptora; Partes interessadas; Equipe de direção Property Casualty, Inc.; processo de tratamento de reclamações; modelo de cargo de supervisor de sinistros (tabela); implementação; planilha de análise de cargos (tabela); melhoria do emprego; ações de melhoria do trabalho, especificação de; oportunidades de melhoria de desempenho no trabalho, especificação de; especificação do trabalho, definida; trabalhos com retorno de desempenho, identificação de; planilha de análise e melhoria da organização (tabela); melhoria da organização; ações de melhoria da organização, especificação de; oportunidades de melhoria de desempenho da organização, identificação de; sistema de organização, definição de; payoff de desempenho, identificação de processos com; planilha de projeto de sistema de desempenho (tabela); melhoria de processos; ações de melhoria de processos, especificação de; Mapa de Processos, construção de; oportunidades de melhoria de desempenho de processos, identificação de; definição de projeto; plano de projeto; Mapa de Relacionamento; solicitação de treinamento; Análise de três níveis

Q Workshop de QCE-II Qualidade: dimensões críticas da; visão dos funcionários; e estratégia de organização Qualidade: A Vantagem Competitiva (QCE) workshop Questões: vantagens competitivas; eficácia/eficiência dos processos; Projeto de trabalho; Gestão de Trabalho; Gestão da organização; Processo Gerenciamento; prioridades/ênfases de produto e mercado; produtos/serviços;

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tomada de decisão estratégica, questionamentos; implementação estratégica; gerenciamento de sistemas

R Organização receptora Planilha de Análise de Recomendações; exemplo; Como usar; Materiais requisitados; formatos de recomendação (exemplos); tempo requerido; quando usar Reengenharia Medidas formais regulares Medidas informais regulares Mapa de Relacionamento; Computec; desconexões mostradas por; e gerenciamento de interface; papel de Reorganizações; como cura eficaz; visão do acionista; processo de duas etapas

Alocação de recursos Gestão de recursos: Gestão da Organização; Gerenciamento de processos Resposta à mudança, avaliando Retorno sobre ativos líquidos (RONA) Roteiro: Três Níveis aplicados como Matriz de funções/responsabilidades: para o desenvolvimento de produtos da Computec e Processo de Introdução; e Mapa de Processo Grupo Rummler-Brache (RBG); Fase 1 (“DEFINIR”); “PIP rápido” (Projeto de Melhoria de Processos); Melhoria e Gestão de Processos Metodologia

S Representantes de vendas, medição de Equipe de vendas, visão dos funcionários sobre

Agendamento e produção Gerente de seção, visão dos funcionários sobre Equipes de trabalho autogerenciadas

“Proprietário” de nível sênior

Visão dos acionistas sobre a organização; Conversão de Projeto “DEVE”; fluxos e medidas, desenvolvendo; processos

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ferramenta de especificações de projeto “DEVE”; exemplo; Como usar; especificações de entrada; Materiais requisitados; especificações de saída; especificações do processo; tempo requerido; pontas; quando usar Abordagem de Design de Processo “DEVE”; mapa de processo linear; amostra de blocos de processo macro; Passos em Mapa do Processo “DEVE”; e exemplos de objetivos funcionais; e exemplos de metas Mapa de Relacionamento “DEVE” Fenômeno do silo Habilidades e conhecimento; e “problemas” de desempenho no trabalho; falta de; superar deficiências em Cadeia de hotéis Sleep Inns, programa de melhoria de desempenho falho Medidas sólidas, em desenvolvimento; exemplos de Mudanças de especificação, visão do fornecedor sobre Especificidade do feedback Funcionários, visão do fornecedor sobre

Partes interessadas

Padrões, para medidas, desenvolvimento Equipe Diretiva; formação de; facilitação parcial; e Proprietário do Processo Questões estratégicas de negócios e melhoria de processos Tomada de decisão estratégica, perguntas anteriores Estratégia: definida; falha de; impacto nos componentes do sistema da organização; vincular o desempenho a; posição em nove variáveis de desempenho Formulação da estratégia: documentação dos principais processos; avaliação do sucesso da estratégia; critérios de go-no-go; metas; entrega ao domicílio; e pesquisa de mercado; ênfase em marketing/sourcing; nova linha de produtos; metas organizacionais/departamentais, estabelecimento de; mercados primários; seleção de produtos; Serviços; informações de pesquisa/grupo focal, uso de; e Estrutura de três níveis; estratégia de três anos; declarações de valor Implementação da estratégia: e níveis de; endereçamento de perguntas; Três níveis Estrutura Saídas abaixo da média, identificando causas de Resumo das funções da equipe do projeto (ferramentas), consulte também as funções da equipe do projeto

Mapa do supersistema Visão de organização do fornecedor; Conversão de

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processo de suporte Ambiente favorável, criando Sistemas, avaliando; e estruturas, como estratégia Sistemas de gestão: cultura; processos; questões

T Análise de tarefas Interferência na tarefa Suporte a Tarefas; obstáculos para a

Três níveis de desempenho; combinando com as Necessidades de Desempenho; estrutura; Processo de Melhoria; sistema de medição/gestão; medição dentro do sistema da organização; e Processo

Melhoria/Gestão de Processos Ferramentas, Três Níveis aplicados como Alta administração: visão dos funcionários sobre; na melhoria do desempenho; e Melhoria de processos; e Gestão de Processos Treinamento; concepção; como cura eficaz; avaliando; o propósito de; reagir a pedidos de; papel nas nove variáveis de desempenho; tratar como outros investimentos

Análise das necessidades de formação: abordagens; processo ideal Pesquisa de necessidades de treinamento

você

negócios nos EUA, perspectiva financeira de curto prazo de

V declarações de valor Culturas verticais, em comparação com culturas horizontais Organizações verticais, gerenciando Visão vertical das organizações; e otimização funcional; fenômeno do silo

Vice-presidentes, boletim para avaliação

C

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Competitividade enfraquecida e desconexão Arma, qualidade como espaço em branco; na estrutura organizacional Willaby, S. Estruturas sem janelas, silos como Trabalho, conclusão de, através de processos; não agregação de valor, eliminando; terceirização; no Nível do Processo Fluxo de trabalho; grupos de trabalho multifuncionais Planilhas: Planilha de priorização “PODE SER”; Planilha de Análise da Estratégia de Implementação; planilha de análise de cargos, PCI; Planilha de Cadeia de Medidas; Análise e Desenho de Processos; Planilha de Análise de Recomendação Workshops: Quality: The Competitive Edge (QCE) workshop; certificação de treinamento Equipas de trabalho: medidas; autogerido

x raio-x, organização

Y Metas de rendimento, fabricação

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GUIA DO INSTRUTOR O Guia do instrutor para a terceira edição de Melhorando o desempenho: como gerenciar o espaço em branco no organograma contém materiais de ensino específicos do capítulo. Ele é especificamente para uso por instrutores universitários e não é baseado ou semelhante aos workshops de certificação de treinamento e melhoria de processos da Rummler-Brache para empresas. (Consulte as páginas 111–115, Etapa 2 da Definição do Projeto, no Capítulo Nove para obter informações adicionais sobre o treinamento Rummler-Brache.) O Guia do Instrutor está disponível online gratuitamente. Se você quiser baixar o Guia, visite www.wiley.com/go/college/rummler.