Lean Customer Development: Twórz produkty, po które klienci będą ustawiać się w kolejkach 9788324691562, 8324691561

Table of contents :
SPIS TREŚCI
PRZEDMOWA
WSTĘP
Rozdział 1. DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY?
Rozdział 2. OD CZEGO ZACZĄĆ?
Rozdział 3. Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ?
Rozdział 4. CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ?
Rozdział 5. W TEREN!
Rozdział 6. JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA?
Rozdział 7. JAKIEGO RODZAJU MINIMALNIE SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ?
Rozdział 8. JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW?
Rozdział 9. MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM
Dodatek A SKUTECZNE PYTANIA

Citation preview

Tytuł oryginału: Lean Customer Development Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-9156-2 © 2015 Helion S.A. Authorized Polish translation of the English edition Lean Customer Development, ISBN 9781449356354 © 2014 Cindy Alvarez. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą iStockPhoto Inc. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/lecode_ebook swoje uwagi, spostrze Możesz tam wpisać żenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)   

Poleć książkę na Facebook.com Kup w wersji papierowej Oceń książkę

 

Księgarnia internetowa Lubię to! » Nasza społeczność

Recenzje książki Lean Customer Development. Twórz produkty, po które klienci będą ustawiać się w kolejkach „Cindy wyświadczyła nam wszystkim wielką przysługę. Jej książka rzuca światło na dziedzinę, którą można określić poznawaniem własnego klienta. Wiedząc, kim jest klient i czego naprawdę potrzebuje, a także formułując jasne hipotezy, ludzie odpowiedzialni za projektowanie i budowę produktu mogą pracować nad czymś, czego klienci faktycznie chcą. Dzięki temu zespół skupia się na tym, aby stworzyć najlepsze możliwe doświadczenie, a nie budować produkt, którego nikt nie chce. Nie ma znaczenia, czy pracujesz w startupie, czy w dużym przedsiębiorstwie — musisz się nauczyć myśleć w ten sposób o swoich klientach. Polecam tę książkę”. — Bill Scott, dyrektor ds. doświadczeń użytkownika w PayPal „Cindy wyjaśnia, dlaczego warto prowadzić ciągły dialog ze swoimi klientami. W książce tej znajdziesz mnóstwo praktycznych wskazówek, dzięki którym maksymalnie wykorzystasz każdą rozmowę, każdy test z udziałem użytkowników i każdą sesję pozyskiwania informacji zwrotnych. Cindy prezentuje proces badawczy, w ramach którego zachęca zespoły do wspólnego wysiłku na rzecz zrozumienia potrzeb klientów oraz słuszności formułowanych hipotez. Koniecznie uzupełnij swój arsenał narzędzi wykorzystywanych w rozwoju produktów o ten szczegółowy i praktyczny poradnik”. — Jeff Gothelf, autor książki Lean UX „Firmy coraz częściej dochodzą do wniosku, że jedynym źródłem przewagi konkurencyjnej jest uczynienie ciągłego procesu uczenia się oraz pracy iteracyjnej stałym elementem kultury organizacji. Dla wielu dużych przedsiębiorstw, takich jak Microsoft, oznacza to konieczność opanowania nowego sposobu porozumiewania się z klientami postrzeganymi jako partnerzy. Książka ta zawiera wskazówki dla firm dowolnej wielkości, które chciałyby realizować model Customer Development równolegle z pracami nad rozwojem produktu”. — Adam Pisoni, wiceprezes Microsoftu „To ciężka lektura. Jest do tego stopnia wypełniona konkretnymi działaniami, faktami i sprawdzonymi technikami, że eliminuje wszelkie wymówki, którymi mógłbyś się posłużyć, aby nie zbudować właściwego produktu na właściwy rynek. Gdy skończyłem ją czytać, najbardziej chciałem zacząć lekturę od początku. Potem stwierdziłem jednak, że wolę ruszyć w teren i sprawdzić pięć nowych pomysłów na startup. To naprawdę dobra książka!” — Alistair Croll, założyciel Solve for Interesting

„Twoimi klientami są firmy z listy Fortune 100? Znajomość potrzeb własnych klientów… cóż, w Twoim przypadku łatwiej powiedzieć, niż zrobić. Na szczęście w tej książce znajdziesz mnóstwo przydatnych i praktycznych porad, dzięki którym Twoi wewnętrzni przedsiębiorcy natychmiast ruszą w teren i zaczną weryfikować hipotezy dotyczące produktu i rynku”. — Ravi Belani, dyrektor zarządzający Alchemist Accelerator; wykładowca przedsiębiorczości na Stanford University

SPIS TREŚCI Przedmowa . .......................................................................................................................................... 7 Wstęp . ................................................................................................................................................ 11 Rozdział 1.

Dlaczego model Customer Development jest niezbędny? . ............................................21 Rozdział 2.

Od czego zacząć? . ..........................................................................................................37 Rozdział 3.

Z kim powinienem rozmawiać? . ....................................................................................49 Rozdział 4.

Czego powinienem się dowiedzieć? . .............................................................................79 Rozdział 5.

W teren! . ......................................................................................................................101 Rozdział 6.

Jak wygląda potwierdzona hipoteza? . ........................................................................125 Rozdział 7.

Jakiego rodzaju minimalnie satysfakcjonujący produkt powinienem zbudować? ......151 Rozdział 8.

Jak działa model Customer Development, gdy masz już klientów? ............................171 Rozdział 9.

Model Customer Development w trybie ciągłym . .......................................................203 Dodatek A

Skuteczne pytania . .......................................................................................................217

6 SPIS TREŚCI

PRZEDMOWA Koncepcje Steve’a Blanka są dziś tak dobrze znane, że niewiele osób pamięta pewnie, że gdy Steve samodzielnie publikował pierwsze wydanie klasycznej już dziś książki The Four Steps to the Epiphany, był tak naprawdę głosem wołającego na puszczy. Miałem zaszczyt pracować ze Steve’em jako inwestor, mentor i przyjaciel. Steve wykazał się wystarczająco dużą odwagą, aby wezwać do rygorystycznego modelu prac nad rozwojem produktu w ramach biznesowych i marketingowych obszarów działalności startupu. Zrobił to na długo przed tym, zanim podejście to spopularyzowało się wśród inwestorów i samych przedsiębiorców. W ten sposób zainspirował wielu z nas do zmiany sposobu myślenia o startupie. Swoją metodę nazwał Customer Development. Dzisiaj jej założenia przyjęły się niemal wszędzie, a nie tylko w okolicach San Francisco, jak miało to miejsce początkowo. Stały się nieodłącznym elementem ruchu Lean Startup. Najwyższy czas na nowo omówić te zasady i przedstawić w ich kontekście liczne historie sukcesów, porady i wskazówki praktyczne. Cieszę się, że Cindy Alvarez, jedna z pierwszych ewangelistek ruchu Lean Startup, postanowiła wykorzystać swoje doświadczenia z pracy w początkujących startupach oraz przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 (ostatnio pracowała nawet dla Microsoftu jako dyrektor ds. UX w firmie Yammer) i napisała praktyczny podręcznik dla nowego pokolenia przedsiębiorców. Słowo „przedsiębiorca” niektórym może się kojarzyć ze studentami pracującymi w garażu nad jakimś nowym rozwiązaniem technologicznym, ja jednak rozumiem je nieco inaczej. Startupem nazywam każde ludzkie przedsięwzięcie, którego celem jest stworzenie nowego produktu lub usługi w warunkach skrajnej niepewności. Przedsiębiorcą jest zatem każdy, komu przypadnie w udziale realizacja takiego celu. Przedsiębiorca może rozwijać firmę w przydomowym garażu, może pracować w startupie finansowanym przez zewnętrznych inwestorów, może też zabiegać o wprowadzanie innowacji w ramach większych przedsiębiorstw lub organizacji non profit. Wszystkich przedsiębiorców łączy natomiast jedno — potrzeba dysponowania procesem, który pozwalałby przekształcić surowiec w postaci innowacji w realny sukces.

8 PRZEDMOWA Zarówno duże, jak i małe firmy coraz częściej skłaniają się ku zakrojonemu na mniejszą skalę i bardziej iteracyjnemu podejściu do innowacyjności i wzrostu, szybko stwierdzają jednak, że taki model pracy wymaga zupełnie innego sposobu komunikowania się z bieżącymi i potencjalnymi klientami. Celem każdego startupu jest jak najszybsze zdefiniowanie właściwego produktu. Model Lean Startup to zestaw praktyk, które pomagają przedsiębiorcom maksymalizować szanse na sukces na tym polu. Skąd wiemy, że budujemy właściwy produkt? Jak powinien funkcjonować zespół interdyscyplinarny? Jak mamy rozliczać ludzi z ich pracy? Właśnie na te pytania miał w założeniu odpowiadać model Lean Startup. Customer Development różni się od tradycyjnych metod marketingowych opartych na badaniach. Techniki te mogą pomóc nam poznać potrzeby i preferencje klientów, mogą też pozwolić nam poznać doświadczenie użytkownika, czyli dowiedzieć się, w jaki sposób korzysta on z danego produktu, jednak koncepcja Customer Development idzie jeszcze o krok dalej — zakłada stosowanie eksperymentów naukowych w celu zweryfikowania zgromadzonej wiedzy. Naszym celem nie jest wyłącznie poznanie zachowań klienta — chcemy się dowiedzieć, jak możemy zmieniać te zachowania i przy okazji budować trwałą firmę. W tym celu prowadzi się liczne testy na bardzo niewielką skalę. Wszystko polega na tym, aby uruchomić motor wzrostu, który będzie napędzał później bardzo wysokie tempo tegoż wzrostu w danym startupie. To jeden z powodów, dla których ta metoda okazuje się dość trudna: wymaga, aby ludzie pracowali w sposób prawdziwie interdyscyplinarny i dokonywali syntezy zdobywanej wiedzy. Oznacza to konieczność pracy ramię w ramię z kolegami z działu marketingu, technicznego, operacyjnego i obsługi klienta — innymi słowy, ze wszystkimi. Inżynierowie i ludzie z wykształceniem ścisłym, którzy nigdy wcześniej nie mieli styczności z tradycyjnie pojętym marketingiem czy sprzedażą, wchodzą w bezpośrednie interakcje z klientem i słyszą z jego ust, co sądzi o danym produkcie. Członkowie zespołów sprzedażowych, przyzwyczajeni do prezentowania klientom finalnej wersji produktu, dochodzą do wniosku, że informacja zwrotna otrzymywana podczas ich rozmów z potencjalnymi klientami w istotny sposób przyczynia się do wspierania procesu tworzenia innowacji. Ludzie odpowiedzialni za obsługę klienta mają dzisiaj większe kompetencje w zakresie spełniania próśb klientów. Już nie muszą ograniczać się do gaszenia kolejnych pożarów. Wielu początkujących adeptów modelu Lean Startup rzetelnie przygotowuje się do rozmów z bieżącymi lub potencjalnymi klientami, mają jednak wiele pytań typu: „Jak mam przekonać kogoś, aby poświęcił czas na rozmowę o produkcie, który nie jest jeszcze ukończony?”, „Jak pozyskać informacje od naszych najlepszych klientów i jednocześnie ich do siebie nie zrazić?”, „Skoro klient nie ma możliwości złożenia zamówienia, jak możemy ocenić, że zmierzamy we właściwym kierunku?”.

PRZEDMOWA 9 Cindy przedstawia odpowiedzi na te i inne pytania. Opisuje techniki mające pomóc przedsiębiorcom twardo stąpać po ziemi, nawet na etapie definiowania nowego produktu. Dzięki jej radom przedsiębiorca nie musi polegać na zapewnieniach klienta w kwestii tego, co zamierza robić w przyszłości — Cindy prezentuje konkretne strategie dowiadywania się, jak faktycznie zachowują się klienci. „Zmiana zachowań, wydawanie pieniędzy czy pozyskanie jakiejś nowej informacji zawsze wiążą się z wymiernym kosztem”, mówi. „Trzeba umieć odróżnić chęci od potrzeb, a to wymaga znacznej dyscypliny w rozmowach z klientami”. Często oznacza to kreatywne podejście do przekształcenia wstępnej rozmowy z klientem w prawdziwy eksperyment. Cindy współpracowała kiedyś z dużym bankiem, w którym nalegano, aby zadawała klientom następujące pytanie: „Czy jesteś zaniepokojony bezpieczeństwem twoich danych finansowych?”. Cindy zapytała o to dziesięciu klientów i wszyscy odpowiedzieli: „Tak”. W ten sposób nie miała szans na zebranie potrzebnych jej informacji, postanowiła więc zmienić podejście. Poinformowała jednego z klientów, że będzie uprawniony do otrzymania wynagrodzenia za poświęcony czas w wysokości 50 dolarów wyłącznie pod warunkiem, że poda swój numer ubezpieczenia społecznego i nazwisko panieńskie matki. „Bez śladu zawahania mężczyzna sięgnął po leżącą przede mną kartkę i długopis”, pisze Cindy. „Powstrzymałam go, zanim cokolwiek zanotował, ponieważ udowodniłam to, co udowodnić chciałam. Był bardzo zaniepokojony kwestiami bezpieczeństwa… dopóki na stole nie pojawiło się 50 dolarów”. Na koniec chciałbym sformułować słowo przestrogi dla wszystkich, którzy rozpoczynają swoją przygodę z modelem Lean Startup. Jeśli sądzisz, że wiesz, co jest ważne dla Twoich klientów, przygotuj się na spore zaskoczenie. Nie ma znaczenia, czy pracujesz w wielkiej korporacji, czy w malutkim startupie. Nie ma znaczenia, czy Twój pracodawca pracuje nad kolejnym wielkim hitem rynkowym, czy Twój startup stara się uporać jakoś z fazą wielkiego wzrostu. Nie ma znaczenia, czy budujesz aplikacje mobilne dla konsumentów, czy wielkie przemysłowe silniki. Wszyscy mamy ten sam problem. Model Lean Startup nie daje wszystkich odpowiedzi, nie daje ich również ta książka. Mamy jednak nadzieję, że opisane tu techniki pozwolą Ci jak najszybciej zakwestionować przyjęte założenia. Chodziłoby nam o to, abyś zbudował trwałą firmę, która dobrze służy swoim klientom. Eric Ries San Francisco 14 kwietnia 2014

10 PRZEDMOWA

WSTĘP Mamy pewne przypuszczenia co do tego, co jest dobre dla naszych użytkowników, najczęściej jednak się mylimy. Nawet najlepsi ludzie zwykle się mylą. — Adam Pisoni, dyrektor ds. technologicznych w firmie Yammer W realiach startupowych w siedzibie firmy nie da się znaleźć żadnych faktów — funkcjonują tam wyłącznie opinie. — Steve Blank

W 2008 roku pracowałam w pewnym startupie. Mój ówczesny przełożony rzucił mi na biurko egzemplarz książki Steve’a Blanka, The Four Steps to the Epiphany. „Masz przeczytać tę książkę”, powiedział. „Jest genialna. Musimy się z niej wiele nauczyć”. Blank opisał porażki (i sukcesy), których doświadczył przez dwie dekady w ośmiu różnych firmach technologicznych. Na podstawie własnych doświadczeń zidentyfikował proces, którego startupom wyraźnie brakowało. Nadał mu nazwę Customer Development. Czytając jego książkę, zaczęłam dostrzegać błędy, które popełniałam sama, jak i błędy popełniane przez firmy z mojego otoczenia. W ogóle nie weryfikowaliśmy tego, czy budujemy produkt, który klienci byliby skłonni kupić. Zbyt często przedkładaliśmy wewnętrzną wiedzę branżową i znajomość produktu nad informacje pozyskiwane od klientów. W książce Blanka znalazłam też kilka przydatnych technik, z których już wcześniej korzystałam w mojej pracy. Absolutnie nie sugeruję, że jestem tak bystra jak Steve. Po prostu postępowałam w ten sposób z konieczności. W końcu odpowiadałam za kwestię doświadczenia użytkownika w firmach odznaczających się wielką niepewnością, brakiem budżetu i bardzo zaangażowanym zespołem. Gdy wchodziłam na pierwsze spotkanie z jednym z naszych wczesnych klientów, myślałam właśnie o książce The Four Steps to the Epiphany. Wszystko poszło jak z płatka. Spodobaliśmy się przedstawicielom tamtej firmy. Mój menedżer opowiadał o kolejnej wersji produktu, a oni przez cały czas potakiwali głowami.

12 WSTĘP Po niecałej godzinie ludzie zebrani wokół stołu zaczęli wykonywać uniwersalne gesty świadczące o tym, że spotkanie dobiega końca. Zaczęli zamykać laptopy, zbierać dokumenty i wyciągać wizytówki z portfeli. Wtedy zadałam następujące pytanie: „Pokazaliśmy wam, czego można spodziewać się po następnej wersji naszej aplikacji, tak się jednak zastanawiam… gdybyśmy mieli coś do niej dodać, jak moglibyśmy uczynić ją bardziej wartością i przydatną dla was?”. Tak naprawdę chyba nie oczekiwałam żadnej odpowiedzi. Menedżer projektu po stronie klienta zamilkła na chwilę, po czym odparła… „Cóż… wasz widget rekomendacji oferuje nam większe zaangażowanie, dzięki czemu my więcej zarabiamy, a więc ogólnie super. Tak naprawdę jednak nie wszystkie strony wchodzące w skład naszej witryny generują takie same przychody. Niektóre strony są dla nas dziesięcio-, a nawet dwudziestokrotnie więcej warte niż inne. Mamy konkretne cele związane z liczbą wyświetleń takich stron. Gdybyście byli w stanie pomóc nam w promowaniu tych konkretnych stron, pomoglibyście nam zarobić naprawdę duże pieniądze”. Gdy wychodziliśmy z tego spotkania, mój szef stwierdził: „Nie wierzę. Pracujemy z nimi od roku i jakoś nigdy nie zadaliśmy im tego pytania”. W kolejnych tygodniach rozmawiałam z innymi klientami. Prosiłam, żeby opisywali, na czym polega ich współpraca z partnerami biznesowymi, dzięki czemu mogą zarabiać, i kto podejmuje tam decyzje dotyczące nabywania produktów i usług. Na podstawie informacji, które pozyskałam w trakcie tych rozmów, postanowiliśmy zmodyfikować nasz produkt i potroić jego cenę1. Ta krótka rozmowa to znakomity przykład tego, co sama nazwałam Lean Customer Development. Wystarczyło jedno pytanie zadane klientowi. Jedna zmiana postrzegania. Wystarczyło zapomnieć o budowie lepszego produktu, a skupić się na zapewnianiu większego sukcesu klientowi. Tamto pytanie poprowadziło nas w nowym kierunku, pozwoliło nam zaoszczędzić czas i przyniosło nam duże pieniądze. To w sumie prosta recepta. Dowiedz się, czego potrzebuje klient, a następnie wykorzystaj tę wiedzę do stworzenia czegoś dokładnie takiego, za co klient będzie gotów zapłacić.

1

Czyż nie byłoby wspaniale, gdyby ta anegdota kończyła się stwierdzeniem, że moja ówczesna firma odniosła bezprecedensowy sukces? Tak się jednak nie stało. Zwrot będący efektem tamtych rozmów faktycznie przełożył się na bezpośredni wzrost przychodów i pozyskanie nowych klientów, niestety niewłaściwie pojmowaliśmy nasz model biznesowy, co zadecydowało o naszej końcowej porażce. Gdybym tylko mogła wtedy przeczytać tę książkę! Prawdopodobnie zrozumiałabym, że byliśmy uzależnieni od kluczowego partnera (były nim agencje reklamowe), który zapewne znacznie szybciej niż my dostrzegł, iż na tamtym rynku nadchodzi poważny kryzys.

WSTĘP 13

DLA KOGO JEST TA KSIĄŻKA? Jesteś założycielem startupu z okolic San Francisco? Ta książka nie jest dla Ciebie. Dlaczego? Ponieważ prawdopodobnie czytałeś już Metodę Lean Startup Erica Riesa, The Four Steps to the Epiphany Steve’a Blanka (albo przynajmniej próbowałeś przez nią przebrnąć) oraz kilka pozycji z tej samej serii wydawniczej, w której ukazała się ta książka. Co więcej, w okolicach San Francisco aż roi się od prelegentów, blogerów i szeregowych przedsiębiorców, którzy są otwarci na zmiany i wszelkie eksperymenty. Nawet Twoi potencjalni klienci wykazują się ponadprzeciętną tolerancją na wszystko, co nowe. Ta książka powstała z myślą o osobach przedsiębiorczych, odpowiedzialnych za produkt, które nie miały tyle szczęścia i nie znalazły się w tak sprzyjającym środowisku. Niewykluczone, że przeczytałeś Metodę Lean Startup i myślisz sobie: „Brzmi świetnie, ale jak mam to wszystko zrobić w praktyce?”. Być może pracujesz w startupie, a być może w dużej organizacji, w związku z czym wydaje Ci się, że wszystkie te metody i techniki w Twojej wielkiej firmie po prostu nie przejdą. Karierę zawodową rozpoczynałam właśnie w okolicach San Francisco, jednak przez większość czasu pracowałam z takimi ludźmi jak Ty. Pracowałam w startupach, których klienci wywodzili się z bardzo konserwatywnych branż lub branż o dużej awersji do zmian, takich jak finanse, wydawnictwa, służba zdrowia, prawo czy budownictwo. W 2012 roku firma, w której pracowałam — Yammer — została przejęta przez Microsoft. Od tamtej pory jestem apostołem ruchu lean i szkolę pracowników Microsoftu w zakresie przestawiania się na kulturę szybszą i opartą w większym stopniu na hipotezach biznesowych. Innymi słowy, doskonale rozumiem, co czujesz. Pokażę Ci, w jaki sposób należy stosować wszystkie te techniki w praktyce. Nie ma znaczenia, czy pracujesz w startupie, czy w dużej firmie z tradycjami. Książka ta powstała z myślą o ludziach odpowiedzialnych za produkt w branży technologicznej oraz w branżach bardziej tradycyjnych, w usługach, w dużych firmach, a nawet w branżach ściśle regulowanych. Powstała zatem z myślą o:  menedżerach produktu, projektantach i inżynierach, którzy chcieliby, aby ich następny produkt miał większe szanse na sukces,  ludziach odpowiedzialnych za produkt w dużych organizacjach, którym bardzo zależy na tym, aby ich firmy działały szybciej i mądrzej,  przedsiębiorcach usiłujących potwierdzić swoje hipotezy dotyczące produktu i rynku, jeszcze zanim zainwestują czas i pieniądze w budowę czegoś, czego później nikt nie będzie chciał kupić.

14 WSTĘP W tej książce zawarłam mnóstwo przykładów, dzięki którym będziesz mógł zaobserwować stosowanie metody Customer Development w akcji. Znajdziesz tu przykłady pochodzące zarówno ze startupów, jak i z firm o ugruntowanej pozycji rynkowej. Zróżnicowane będą również opisywane tu produkty — od produktów czysto konsumenckich przez produkty biznesowe, oprogramowanie i usługi aż po produkty spożywcze. Prezentowane tu proste podejście do rozwoju produktu sprawdza się bez względu na to, o jaki produkt chodzi i jak duża jest firma, w której pracujesz, dlatego też sugeruję, abyś zapoznał się z wszystkimi opisanymi tu przykładami, a nie tylko tymi, które wpisują się w Twoją branżę. Zobaczysz, że zidentyfikujesz w ten sposób pewne uniwersalne zasady, które przyniosą Ci wymierne korzyści.

KTO MOŻE STOSOWAĆ MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT? Jakie doświadczenie i kompetencje są niezbędne do stosowania modelu Customer Development? Tak naprawdę potrzebne Ci będą trzy elementy: Bezwzględna chęć uczenia się Wiem, jak niekomfortowe jest zadawanie pytań, które mogą dowieść, że Ty lub Twój szef się mylicie. Zadawanie takich pytań jest również warunkiem koniecznym ewentualnego sukcesu. Gotowość do pogodzenia się z niepewnością Metoda Customer Development jest nieprzewidywalna. Dopóki nie zaczniesz działać, nie będziesz wiedział, czego się dowiesz. Będziesz musiał wykazać się umiejętnością szybkiego podejmowania decyzji i dostosowywania się do pozyskiwanych informacji. Gotowość do zaakceptowania własnej omylności i reagowania na nią Część założeń sformułowanych przez Twój zespół okaże się błędna. Będziesz musiał przekonać ludzi, aby zmienili zdanie i plany na podstawie danych, które uda Wam się zgromadzić. Jeśli tylko dysponujesz tymi trzema cechami, dzięki niniejszej książce będziesz mógł bezzwłocznie rozpocząć stosowanie modelu Customer Development. Opisywane tu techniki poznasz także od strony psychologicznej, czyli dowiesz się, dlaczego są skuteczne. Nie ma dwóch takich samych firm, dlatego też powinieneś dostosować opisane tu metody do własnych realiów. Wiedza na temat tego, dlaczego są one skutecznie, pomoże Ci osiągnąć ten cel. Być może zastanawiasz się również, ilu ludzi potrzebujesz do stosowania modelu Customer Development. Okazuje się, że nawet jedna osoba może skutecznie wdrożyć tę nową metodę.

WSTĘP 15 Jesteś założycielem nowego startupu? W takim razie pozostaje to także w Twoim zasięgu. Z moich doświadczeń wynika, że nawet w organizacjach, w których wiele osób pracuje zgodnie z modelem Customer Development, zawsze jedna osoba odpowiada za gromadzenie i konsolidację pozyskiwanych informacji. Właśnie dlatego na kartach tej książki będę się zwracać bezpośrednio do Ciebie.

MIEJSCE TEJ KSIĄŻKI W CAŁEJ SERII WYDAWNICZEJ Książka ta stanowi element większej serii wydawniczej, zainspirowanej przez klasyk Erica Riesa, zatytułowany Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek. Każda książka wchodząca w skład serii jest rozwinięciem którejś z koncepcji opisanych przez Riesa i stanowi źródło informacji na temat stosowania tej koncepcji w praktyce. Przed lekturą tej książki nie musisz czytać Metody Lean Startup ani żadnej innej książki z tej serii wydawniczej.

Co to takiego to całe lean? Określenia lean po raz pierwszy użyto w kontekście produkcyjnym w firmie Toyota. Dotyczy ono eliminowania marnotrawstwa i dążenia do tego, aby produkt końcowy był zgodny z potrzebami i oczekiwaniami klientów. Model Customer Development można uznać za jedną ze składowych koncepcji lean, ponieważ pomaga on usprawnić prace rozwojowe nad produktem i zagwarantować, że jego finalna wersja spotka się z ciepłym przyjęciem rynku. Model Customer Development stanowi również kluczowy element metody Lean Startup, dlatego też wzmianki na jego temat znajdują się w innych książkach należących do tej serii wydawniczej. Chciałabym jednak podkreślić, że Lean Customer Development jest pod pewnym względem wyjątkowy — chodzi o to, że koncentruje się on na natychmiastowym zastosowaniu tych zasad. Co więcej, został stworzony zarówno z myślą o startupach, jak i firmach o ugruntowanej pozycji rynkowej. Wszystko dlatego, że działania charakterystyczne dla koncepcji lean są dziś podejmowane w przedsiębiorstwach wszelkich typów i rozmiarów. Aby skorzystać z wiedzy zawartej w tej książce, nie musisz pracować w startupie — niewykluczone, że duże organizacje nawet bardziej potrzebują zawartych tu porad.

16 WSTĘP

DLACZEGO NAPISAŁAM TĘ KSIĄŻKĘ Customer Development to model o kluczowym znaczeniu dla ewentualnego sukcesu, niestety zdecydowanie zbyt często jest stosowany w niewystarczającym stopniu. Poniżej przedstawiam cztery moim zdaniem główne powody, dla których tak to wygląda:  Nie potrafimy obiektywnie podejść do własnych świetnych pomysłów.  Mamy poczucie, że nasza znajomość branży uprawnia nas do pominięcia etapu weryfikacji tych pomysłów i przejścia od razu do budowy produktu2.  Nie wiemy, jak mielibyśmy znaleźć klientów, skoro nasz produkt nie jest jeszcze gotowy.  Większość informacji dostępnych na ten temat koncentruje się na tym, że model Customer Development jest potrzebny, bardzo trudno natomiast o informacje o tym, jak zastosować go w praktyce. W rezultacie większość osób nie wie, od czego w ogóle zacząć. Nie chciałabym, aby kolejne firmy popełniały te same błędy, które popełniłam ja i wiele innych przedsiębiorstw. Z tej książki dowiesz się, co dokładnie powinieneś zrobić, jak to zrobić i dlaczego jest to konieczne. W ten sposób ograniczysz ponoszone ryzyko i przyspieszysz postępy na drodze od pomysłu do rentowności.

CZEGO SIĘ NAUCZYSZ Niniejsza książka to praktyczny podręcznik modelu Customer Development. Na rysunku W.1 przedstawiony został poglądowy obraz całego tego procesu, który ma pełnić funkcję swego rodzaju przewodnika po poszczególnych elementach tego procesu i ich umiejscowieniu w tej książce. W rozdziale 1., zatytułowanym „Dlaczego model Customer Development jest niezbędny?”, uzbroję Cię w wiadomości niezbędne do pokonania początkowego oporu w Twojej organizacji względem modelu Customer Development. W rozdziale 2., zatytułowanym „Od czego zacząć?”, zaczniemy identyfikować założenia, formułować hipotezę dotyczącą problemu oraz kreślić profil Twojego klienta docelowego.

2

Możesz mieć zespół złożony z samych bystrych ludzi, którzy znają Twoją branżę na wylot, ale to i tak bez znaczenia. Naprawdę nie brakuje nieudanych produktów stworzonych przez znakomite zespoły z doskonałą historią i rozległą wiedzą branżową. Jak ujmuje to Ries: „Twój biznesplan najprawdopodobniej składa się z samych opinii i zgadywanek, doprawionych szczyptą wizji i nadziei”.

WSTĘP 17

Rysunek W.1. Customer Development to ciągły proces uczenia się i weryfikacji hipotez

W rozdziale 3., zatytułowanym „Z kim powinienem rozmawiać?”, zajmiemy się znajdowaniem potencjalnych klientów i nakłanianiem ich, aby zechcieli z Tobą porozmawiać.

18 WSTĘP W rozdziale 4., zatytułowanym „Czego powinienem się dowiedzieć?”, znajdziesz szczegółowe informacje na temat pytań, które pozwalają skutecznie identyfikować dotychczasowe zachowania klientów, ich problemy oraz ograniczenia. Wyjaśnię tam również, dlaczego proponowane przeze mnie pytania są skuteczne. W rozdziale 5., zatytułowanym „W teren!”, wyjaśniam krok po kroku, jak należy prowadzić udane wywiady Customer Development. Dowiesz się, jak powinieneś się przedstawić, jak skłonić innych do mówienia oraz jak wyjść poza powierzchowne odpowiedzi. Nauczysz się pozyskiwać przemyślane i szczegółowe fakty na temat zachowań i potrzeb klientów. W rozdziale 6., zatytułowanym „Jak wygląda potwierdzona hipoteza?”, wyjaśnię, w jaki sposób dokonuje się syntezy wartościowych informacji wydobytych od klientów oraz jak podejmuje się na ich podstawie decyzje biznesowe oraz decyzje dotyczące produktu. W rozdziale 7., zatytułowanym „Jakiego rodzaju minimalnie satysfakcjonujący produkt powinienem zbudować?”, opiszę różne rodzaje minimalnie satysfakcjonujących produktów i wskażę sytuacje, w których się one sprawdzają. W rozdziale 8., zatytułowanym „Jak działa model Customer Development, gdy masz już klientów?”, nauczysz się odpowiednio zarządzać oczekiwaniami i uspokajać klientów. Osoby pracujące w dużych przedsiębiorstwach, w konserwatywnych bądź regulowanych branżach albo w realiach ograniczonych przez długi cykl sprzedażowy znajdą tu informacje, dzięki którym będą mogły stosować model Customer Development również w swojej firmie. W rozdziale 9., zatytułowanym „Model Customer Development w trybie ciągłym”, przedstawię strategie godzenia działań wynikających z modelu Customer Development z codziennymi obowiązkami. Wyjaśnię, w jaki sposób podłączyć je pod prowadzone już interakcje z klientami, aby na bieżąco pozyskiwać od nich nowe informacje. Po lekturze tego rozdziału będziesz miał nowe pomysły na to, jak rozmawiać ze swoimi klientami. W dodatku zatytułowanym „Skuteczne pytania” zamieszczam listę wypróbowanych pytań i opisuję, kiedy należy z danego pytania korzystać oraz jakie wiadomości można dzięki niemu zdobyć.

KILKA SŁÓW PODZIĘKOWANIA Na początek chciałabym podziękować wszystkim tym, którzy pozwolili mi wypróbować przedstawione w tej książce taktyki i pytania na naszych klientach. Grupę tę tworzą: Hiten Shah, Peter Hazlehurst, Tim Sheehan, Jim Patterson i Pavan Tapadia.

WSTĘP 19 Na szczególne podziękowania zasłużył Justin Lin, który potrafił dokładnie wyczuć, jak bardzo musi na mnie naciskać, żebym nie ustawała w pisaniu. Serena Lin była nieco mniej subtelna: „Mamusiu, kiedy skończysz z tym całym pisaniem?”. Dziękuję mojemu niesamowitemu zespołowi badawczemu z Yammer, który tworzą Maureen Be, Vanessa Pfafflin, Grace O’Malley, Jamie Crabb i Priya Nayak. To właśnie oni dopracowywali te pomysły i wykorzystywali je do doskonalenia naszych zespołów produktowych oraz naszych produktów. Tak wielu z Was pomogło mi na tak wiele różnych sposobów. Przedstawialiście mnie innym ludziom, dawaliście rady, przeglądaliście plany, sprawdzaliście moje referencje i rekomendowaliście mnie do wygłaszania prelekcji, które stały się ostatecznie inspiracją do napisania tej książki. Dziękuję Wam wszystkim. Na specjalne podziękowania zasłużyli: Henry Wei, Trevor Owens, Bhavik Joshi, Andrew Wolfe, John Petito, Eugene Kim, Sarah Milstein oraz oczywiście Eric Ries i Steve Blank. Dziękuję również moim redaktorom: Mary Treseler, która puściła tę książkę, oraz Deb Cameron, dzięki której sterta pomysłów i notatek nabrała sensownych kształtów. Dziękuję całemu zespołowi moich recenzentów, który tworzyli Tristan Kromer, Marcus Gosling, Robert Graham, Phillip Hunter, Chuck Liu, Matthew Russell, Tom Boates i Lane Halley. Wasze przemyślane sugestie i krytyczne uwagi pomogły mi popchnąć tę książkę w zdecydowanie pożądanym kierunku.

20 WSTĘP

Rozdział 1. DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? Obserwując, jak słabo eksperci (nie wykluczając�) radzą sobie z szacowaniem wartości konkretnych cech pr4iĄt); można si� nauczyć prawdziwej pokory. Pomimo naszyc�� n-y;�tarań i ostrej selekcji pomysłów większość z nich okazuje...,.,."ft.ie mieć praktycznej wartości, gdy zaczynamy sprawdz(!_�odze kontrolowanych eksperymentów. W literaturze branżo� roi się od stwierdzeń, że odsetek udanych pomysłów pro��znych wynosi poniżej 50%. W Microsofcie nie jest lepiej � �e około jedna trzecia naszych pomysłów skutkuje poM�artości zamierzonego wskaźnika.

�hf

- Ranny K

tner Architect w firmie Microsoft

Natura dała nam 1� j�zyk i dwoje uszu, abyśmy mogli usłyszeć nJch dwukrotnie więcej, niż sami wypowiadamy.

� � �

O sukcesie produ

-Epiktet

ecydują klienci.

Gdy nie ma klientów gotowych go kupić, produkt poniesie rynkową porażkę, nawet jeśli jest najlepszy, najbardziej innowacyjny, najładniejszy lub najlepiej wyceniony. W związku z tym inwestowanie większości czasu w optymalizację procesu prac nad rozwojem produktu po prostu nie ma sensu. A co z klientami? Czyż co naj­ mniej tyle samo czasu nie powinniśmy zainwestować w poznanie naszych klien­ tów, ich potrzeb i trudności? Czyż nie powinniśmy uczyć się oferować im wła­ ściwe rozwiązania? Właśnie temu służy model Customer Development. Kwestionując własne założenia dotyczące tego, kim są Twoi klienci, czego po­ trzebują oraz dlaczego i jak kupują konkretne produkty, zmniejszasz ponoszo­ ne ryzyko biznesowe.

22

ROZDZIAŁ 1.

Pozyskując informacje o swoich klientach metodą naukową, możesz pomóc po­ twierdzić, że faktycznie dążysz do zdefiniowania skutecznego modelu bizneso­ wego oraz opracowania produktu, który ludzie zechcą kupić. W teorii brzmi świetnie, prawda?

Teoria, której nie da się przełożyć na praktykę, jest bezużyteczna. Właśnie dlatego po­ stanowiłam napisać tę książkę - ponieważ pracowałam, a także wspierałam w charakterze mentora oraz w innych formach setki różnych firm, którym spo­ dobały się koncepcje lean, ale które nie umiały z nich korzystać.

PIERWSZE WYZWANIE POJAWIA SIĘ JESZCZE W SAMEJ FIRMIE �

Dl� wię zości organizacji model Customer Developmen znuananu.

�

się z istotnymi

� � ��

Wielu osobom wdrożenie tych praktyk wydaje się niem: "Hej! Kojarzysz tę całą wiedzę, którą gro czelt, dziesiątkom produktów i milionom kliep śmietnik i zacznijmy od zera".

�1aczne ze stwierdze­ y dzięki latom doświad­ yrzućmy to wszystko na

�"(v

� Q

Oczywiście nie takie podejście tu prop R , mam w sobie jednak sporo prag­ matyzmu i rozumiem, że pierwsz �e trudno później zmienić. Jeżeli Twój zespół nie rozumie, na czym pol toda Customer Development oraz w jaki sposób wzmacnia kompetencje �Y (podkreślam: wzmacnia, a nie zastępuje), początki będą znacznie tru j�e.

� ��

� �Development to względna nowinka. Wszyscy wie-

Nie przeczę, model Cus ją rozwój produktu, marketing, obsługa klienta, a nadzą, jak duże znacze wet badania nad owaniami użytkowników. Ale Customer Development? ać się sporej dawki sceptycyzmu.

Jeżeli Twój zespół nie miał wcześniej styczności ze szkoleniami lub prezenta­ cjami poświęconymi modelowi Lean Startup albo choćby z dorobkiem Steve' a Blanka, zanim przejdziesz do wdrażania modelu Customer Development, naj­ prawdopodobniej będziesz musiał przekonać do niego swoją organizację. W tym rozdziale wyjaśnię, czym ten model jest, a czym nie jest. Wytłumaczę, dlaczego jest potrzebny i kto może go stosować. Przedstawię również odpowie­ dzi na szereg najczęściej spotykanych wątpliwości.

CUSTOMER DEVELOPMENT- CO TO TAKIEGO? Zacznijmy może od definicji. Czym jest Customer Development? Co zastępuje? Czego nie zastępuje?

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 23 Określenie Customer Development (z ang. rozwój z udziałem klientów) miało w założeniu nawiązywać do terminu product development (z ang. rozwój produktu). Praktycznie każda firma stosuje jakąś konkretną metodologię rozwoju produktu, mało kto wykazuje natomiast równie usystematyzowane podejście do swoich klientów. Tymczasem rzeczywistość wygląda tak, że jeśli nie dowiesz się, czego tak naprawdę chcą klienci, istnieje spore ryzyko, że zbudujesz coś, czego nikt nie będzie chciał kupić. Customer Development to metoda oparta na formułowaniu hipotez, dzięki której można się dowiedzieć1:  kim są Twoi klienci,  jakie mają problemy i potrzeby,  jak zachowują się w danej chwili,  za jakie rozwiązania będą skłonni zapłacić (nawet jeśli produkt jeszcze nie istnieje lub nie jest ukończony),  jak dostarczyć im rozwiązania, które świetnie wpiszą się w sposób podejmowania decyzji przez klientów, zaopatrywania się, robienia zakupów i korzystania z danego produktu. Prawdopodobnie masz jakieś pomysły lub przeczucia we wszystkich tych kwestiach. Powiedzmy sobie jednak szczerze: to tylko przypuszczenia, zgadywanki. Proponuję, abyśmy nazwali je nieco bardziej dumnie: to hipotezy. Mogą one dotyczyć zakładania nowej firmy, budowy nowego produktu, a nawet wzbogacania istniejącego już produktu o nowe cechy i funkcjonalności. Wszystkie działania podejmowane w związku z modelem Customer Development koncentrują się wokół testowania hipotez.

NA CZYM POLEGA LEAN CUSTOMER DEVELOPMENT? Być może słyszałeś już o Customer Development. Na czym polega zatem różnica między tym modelem a modelem Lean Customer Development? 1

Jeśli czytałeś The Four Steps to the Epiphany Steve’a Blanka, z pewnością zauważyłeś, że nie jest to definicja metody Customer Development w opracowanej przez niego pierwotnej postaci. Blank zdefiniował ją jako proces złożony z czterech etapów: rozpoznania rynku, weryfikacji rynku, tworzenia bazy klientów i budowania firmy. Pamiętajmy jednak, że tamta książka powstała z myślą o startupach, a Blank jasno i wyraźnie stwierdza, że „startup to nie jest mniejsza wersja dużej firmy”. Przez ponad dziesięć lat pracowałam w startupach, a obecnie pracuję w Microsofcie i powiem tu, że całkowicie zgadzam się z tym stwierdzeniem. Model Customer Development sprawdza się zarówno w przypadku startupów, jak i dużych organizacji, dlatego też zaproponowałam jego szerszą definicję — taką, którą może posłużyć się firma dowolnych rozmiarów, znajdująca się na dowolnym etapie dojrzałości.

24 ROZDZIAŁ 1. Moje własne podejście do modelu Customer Development nazwałam Lean Customer Development, przy czym słowo lean ma tu być synonimem takich określeń jak pragmatyczny, przystępny i szybki. Lean Customer Development to nic innego jak podstawowe koncepcje Steve’a Blanka ujęte w ramach prostego procesu, który może być stosowany zarówno w startupach, jak i w dużych organizacjach. O tym piszę na moim blogu, o tym mówię podczas prelekcji na imprezach branżowych, tego uczę, gdy występuję w roli mentora w różnych firmach. Lean Customer Development jest dostępny dla każdego, kto ma kontakt z bieżącymi lub potencjalnymi klientami. Nie ma znaczenia, czy jesteś założycielem startupu bez produktu i bez klientów, czy też pracujesz w firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej z licznymi obecnymi i potencjalnymi klientami. Skoro wyjaśniłam już, jak rozumiem model Lean Customer Development, odtąd dla uproszczenia będę pisać już tylko o Customer Development. Z moich doświadczeń gromadzonych w różnych firmach wynika, że każda godzina poświęcona na realizację procesu Customer Development pozwala zaoszczędzić pięć, dziesięć, a czasem nawet więcej godzin pisania kodu, programowania lub projektowania (por. rysunek 1.1). W obliczeniach tych w ogóle nie uwzględniam mniej wymiernych kosztów, takich jak koszt utraconych korzyści, gwałtownie rosnący stopień skomplikowania kodu źródłowego czy upadające morale zespołu na skutek ciężkiej pracy nad cechami, z których potem nikt nie chce korzystać.

Rysunek 1.1. Rozmawiając z klientami, oszczędzasz czas i pieniądze

Punktem wyjścia do stosowania modelu Customer Development jest zmiana mentalności. Zamiast zakładać, że Twoje pomysły i przeczucia są poprawne, a następnie natychmiast ruszać do prac nad produktem, powinieneś aktywnie zacząć szukać dziury w całym. Powinieneś spróbować dowieść, że się mylisz — że Twoje hipotezy są błędne. Każda hipoteza obalona w drodze prowadzenia rozmów z potencjalnymi klientami uchroni Cię przed marnowaniem czasu na budowę produktu, którego później nikt nie będzie chciał kupić.

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 25 Model Lean Customer Development można podzielić na pięć etapów:  formułowanie hipotezy,  poszukiwanie potencjalnych klientów, z którymi można by porozmawiać,  zadawanie im właściwych pytań,  interpretacja uzyskanych odpowiedzi,  ustalenie, co takiego zbudować, by móc kontynuować proces uczenia się. Jeżeli Twoja hipoteza jest choćby tylko częściowo błędna, powinieneś dowiedzieć się o tym jak najszybciej. Nie możesz znaleźć klientów? Zmodyfikuj hipotezę. Klienci obalają Twoje założenia? Zmodyfikuj hipotezę. W ten sposób ostatecznie zdefiniujesz i zweryfikujesz pomysł, co do którego będziesz pewien, że klienci będą gotowi za niego zapłacić.

NA CZYM CUSTOMER DEVELOPMENT NIE POLEGA? W kwestii tego, czym Customer Development nie jest, panuje równie wiele nieporozumień jak w kwestii tego, czym jest. Wyjaśnijmy tę sprawę raz na zawsze.

Metoda Customer Development nie jest wyłącznie dla startupów Gdy w 2009 roku ukazała się książka Metoda Lean Startup, wiele firm nieszczególnie kwapiło się do stosowania przedstawionych w niej koncepcji. „Nie jesteśmy startupem”, mówiono tam. Owszem, Eric Ries użył w tytule swojej książki słowa „startup”, a Steve Blank opisywał proces Customer Development właśnie w kontekście tych początkujących firm, w praktyce jednak startupy nie są jedyną formą podmiotów biznesowych, które mogą skorzystać na stosowaniu tej metody. Startupy charakteryzują się wyższym stopniem niepewności niż firmy dojrzałe — ciągle jeszcze poszukują właściwego modelu biznesowego, strategii dystrybucji oraz klientów docelowych. Większe i bardziej dojrzałe firmy również nie mogą zakładać, że ich model biznesowy pozostanie niezmienny. Zmieniają się rynki, zmienia się również technologia. Równie duże znaczenie ma fakt, że większym firmom trudno przekierować uwagę i zasoby z rentownych obszarów działalności na nowe rynki i innowacyjne przedsięwzięcia. Dzięki temu większe szanse mają inne podmioty, gotowe zaburzyć dotychczasowe status quo (firma Kodak, o której piszę w rozdziale 8., przez ponad sto lat święciła wielkie triumfy, aż nagle nie wykorzystała nadarzającej się szansy związanej z fotografią cyfrową i w 2012 roku była zmuszona ogłosić bankructwo).

26 ROZDZIAŁ 1. Metoda Customer Development, skupiona wokół procesu uczenia się na małych próbach oraz weryfikowania hipotez, pozwala wspierać wewnętrzne procesy innowacyjne. Weźmy na przykład firmę Intuit, która z wykorzystaniem tego modelu wprowadziła na rynek liczne produkty, takie jak SnapTax czy Fasal. Filozofia lean jest stosowana w General Electric, a także w Toyocie, New York Departament of Education oraz w ramach programu Presidential Innovation Fellows, realizowanego przez Biały Dom. Większość treści zawartych w tej książce nadaje się do stosowania przez czytelników z początkujących startupów, wielkich firm o ugruntowanej pozycji rynkowej oraz wszelkich podmiotów plasujących się między tymi dwiema skrajnościami. Gdy któraś część tekstu jest bardziej przydatna dla jednej z tych grup, wyraźnie to podkreślam.

Customer Development to nie metoda prac nad rozwojem produktu Zadaniem rozwoju produktu jest odpowiedzieć na pytanie: „Kiedy (i co) zechcą kupić klienci?”. Customer Development odpowiada na inne pytanie: „Czy klient to kupi?”. Rozwój produktu to proces budowania nowego produktu lub usługi w nadziei na to, że uda się wprowadzić go na rynek. Zacznij od koncepcji, zdefiniuj wymagania, zbuduj właściwe cechy, przetestuj niewykończony produkt, dopracuj go i wprowadź na rynek. Sposób budowy produktu zależy w dużej mierze od tego, jakie metody stosuje się w danej firmie (metoda kaskadowa, zwinne tworzenie oprogramowania, Scrum itp.). Wszystkie metody rozwoju produktu mają jednak pewien wspólny element, a mianowicie pożądany rezultat: gotowy produkt, który klient mógłby kupić. Co jednak w sytuacji, gdy zbudowany produkt nie jest tym produktem, który klient chciałby kupić? Czy „produkt” jest źródłem największego ryzyka ponoszonego przez Twój zespół? Jak ujął to Marc Andreessen: „Najważniejszy jest rynek. Złego rynku nie uratuje ani genialny zespół, ani fantastyczny produkt”2. Stosując metodę Customer Development, tworzysz bazę klientów i jednocześnie budujesz produkt lub usługę rozwiązującą konkretne problemy tych osób. Customer Development nie zastępuje tradycyjnych prac rozwojowych — to raczej drugi proces, realizowany równolegle z rozwojem produktu. Realizując oba te procesy jednocześnie, nie trzeba czekać aż do premiery rynkowej produktu, żeby dowiedzieć się, czy klienci go kupią. Będziesz to po prostu 2

http://web.archive.org/web/20070701074943/http://blog.pmarca.com/2007/06/the-pmarca-gu-2. html.

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 27 wiedział, ponieważ będziesz już miał testerów beta, ewangelistów i pierwszych płacących klientów. Customer Development i rozwój produktu to dwie niezależne formy działań, niezbędne w celu maksymalizacji szans firmy na sukces.

Customer Development nie zastępuje zarządzania produktem Niektórzy zgłaszają następujące obiekcje: „Co w takim razie ma do roboty menedżer produktu?”. Customer Development nie zastępuje wizji produktu. Masz rozmawiać z klientami — nie oznacza to jednak, że masz ich pytać, czego chcą, a następnie wszystko to w najdrobniejszych szczegółach notować. Zarządzanie produktem to usystematyzowany proces polegający na zbieraniu informacji z różnych źródeł, decydowaniu, które z tych informacji wykorzystać w praktyce, oraz nadawaniu im właściwych priorytetów. Customer Development po prostu wzbogaca ten proces o dwa elementy: determinację do formułowania i weryfikowania hipotez oraz determinację do dogłębnego poznawania problemów i potrzeb klientów. Metoda Customer Development nie dostarcza odpowiedzi na wszystkie pytania. Dzięki jej zastosowaniu możesz zamienić wiele początkowych założeń na fakty, nadal będziesz potrzebował jednak menedżera produktu odpowiedzialnego za decydowanie, które informacje mają zostać wykorzystane w praktyce, jakie nadać im priorytety oraz jak zamienić całą tę wiedzę na konkretne cechy, produkt lub firmę.

Customer Development to nie badania użytkowników Niewykluczone, że Twoja firma prowadzi już badania zachowań użytkowników, nie oznacza to jednak, że stosuje ona model Customer Development. Owszem, metoda ta czerpie całymi garściami z technik, które służą badaczom już od dziesięcioleci. Customer Development wprowadza jednak istotne różnice dotyczące kontekstu oraz tego, kto stosuje te techniki i na jakim etapie to robi. Ludzie odpowiedzialni za badania zachowań użytkowników często opisują swoją pracę jako „występowanie w obronie użytkownika”. Niestety w wielu firmach podejście to nadal uważane jest za coś dodatkowego — coś, co pozwoli zachwycić klienta. Customer Development można by przyrównać do „występowania w obronie firmy”. Nie chodzi o działania, które należy podejmować, aby zadowolić klientów. Chodzi o działania, które trzeba podejmować, aby zbudować zrównoważoną i trwałą firmę, zdolną zaoferować klientom coś, za co będą oni skłonni zapłacić.

28 ROZDZIAŁ 1.

DLACZEGO POTRZEBUJESZ MODELU CUSTOMER DEVELOPMENT? Większość nowych produktów i firm ponosi porażkę. Rozkład szans przemawia przeciw Tobie. Około 75% startupów finansowanych z kapitału zewnętrznego nigdy nie odnosi sukcesu3. Od 40% do nawet 90% wszystkich nowych produktów nigdy nie spotyka się z istotnym popytem rynkowym4. Nam oczywiście wydaje się, że będziemy stanowić wyjątek. Do budowania produktów lubimy podchodzić jak do swego rodzaju sztuki — uważamy, że to proces zależny od naszej kreatywności, intuicji i intelektu. Wszyscy doskonale wiemy, że istnieją dobrzy i przeciętni menedżerowie produktu (projektanci, inżynierowie). Być może to właśnie ten czynnik decyduje o tym, czy dany produkt odniesie sukces, czy poniesie porażkę? Niestety to nie o to chodzi. Po prostu wszyscy nie najlepiej radzimy sobie z budowaniem produktów wyłącznie na podstawie własnej kreatywności, intuicji i intelektu. Problem ten nie dotyczy zresztą samych startupów. W 1937 roku średni oczekiwany czas istnienia spółek wchodzących w skład indeksu S&P 500 wynosił 75 lat, dzisiaj skurczył się natomiast do zaledwie 15 lat5. 3

W tym kontekście pojawia się wiele różnych danych. Na przykład National Venture Capital Association szacuje, że całkowitą porażkę ponosi zaledwie 25 – 30% wszystkich startupów finansowanych z kapitału zewnętrznego. Rozbieżności te mogą oczywiście wynikać z różnych definicji porażki. Shikhar Ghosh, starszy wykładowca w Harvard Business School, szacuje, że około 30 – 40% wszystkich startupów o obiecującym potencjale ostatecznie jest zmuszonych upłynnić całość swoich aktywów (mowa tu zatem o porażce absolutnej, bez względu na przyjętą definicję). Jeżeli jednak zdefiniować porażkę startupu jako nieuzyskanie prognozowanego zwrotu z inwestycji, wówczas zdaniem Ghosha do tej kategorii należy zaliczyć aż 95% wszystkich startupów finansowanych z kapitału zewnętrznego (http://www.inc.com/john-mcdermott/report-3-out-of-4-venture-backed-start-ups-fail.html).

4

Wartości te różnią się w odniesieniu do różnych kategorii produktów. Produkty wysoce innowacyjne wypadają znacznie gorzej. Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie http://www.cob.unt.edu/slides/paswan/MKTG4320/freepdfgrab.pdf.

5

„Co poszło nie tak? [John Hagel III, guru startupów] stwierdził, że amerykańskie firmy i ich liderzy nie byli gotowi na przejście od modelu »aktywów wiedzy« (model oparty na opracowaniu opatentowanego produktu, a następnie jak najdłuższym uniemożliwianiu konkurentom dostępu do tej innowacyjnej technologii) do bardziej otwartego modelu biznesowego, w większym stopniu opartego na współpracy, określanego mianem »przepływu wiedzy«. Jego zdaniem problem polega na coraz bardziej globalnym charakterze konkurencji, która powoduje, że wartość wynalazków opatentowanych przełomowych rozwiązań maleje dzisiaj znacznie szybciej niż w połowie XX wieku” (http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523).

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 29

Nie tylko oprogramowanie Pewnie będę przytaczać tu przykłady pochodzące z mnóstwa firm programistycznych, chciałabym więc podkreślić, że przedsiębiorstwa z innych branż mogą odnieść nawet większe korzyści płynące z ograniczania ryzyka i częstych korekt obranego kursu. Kolejne linijki kodu są znacznie tańsze niż urządzenia produkcyjne, kontrakty na dostawy czy zgody regulacyjne, znacznie szybciej się też je zmienia. Gdy usługa świadczona przez firmę zostanie uznana przez klientów za rozczarowującą, przedsiębiorstwo takie ma dość ograniczone możliwości w zakresie odbudowania nadszarpniętego zaufania. Gdy do rąk klientów trafi natomiast fizyczny produkt, firma nie ma już żadnej możliwości jego zmodyfikowania. Producenci suszonej wołowiny oferowanej pod marką KRAVE musieli koniecznie zrozumieć, w jaki sposób klienci definiowali przekąski typu premium (brak siarczanów, żadnych sztucznych składników). Wiedza ta była niezbędna, zanim firma opracowała ostateczną wersję receptury i rozpoczęła produkcję na skalę masową. Firma Romotive, producent smartfonowych robotów edukacyjnych, musiała koniecznie poznać środowisko, w którym ich produkt miał się poruszać. „Robot musi mieć wystarczająco dobrą mobilność na dywanach i wykładzinach, podłogach twardych oraz na kratach. Nie zapominajmy też, że dzieciom co chwila coś leci z rąk! Mnóstwo tego, czego dowiedzieliśmy się o tych robotach, wpłynęło na nasze decyzje związane z wyborem rozwiązań sprzętowych”, stwierdza Charles Liu, marketer firmy. Okazuje się, że przeceniamy własne możliwości i kompetencje również w mniejszej skali. Większość naszych pomysłów nie zwiększa wartości oferowanej klientom lub firmom — Microsoft szacuje, że zaledwie około jedna trzecia wszystkich ich pomysłów przekłada się na wzrost wartości zamierzonych wskaźników. Amazon testuje każdą nową cechę i okazuje się, że sprawdza się niecała połowa z nich. Mniej więcej te same wartości osiągamy w firmie Yammer. Wyższymi odsetkami udanych projektów nie mogą się również pochwalić Netflix i Intuit6. Tak naprawdę okazuje się, że nie ma znaczenia, jak rozległe badania prowadzą firmy, jak dobre przygotowują plany, ile wydają pieniędzy lub jak bystrych zatrudniają pracowników — szanse na uniknięcie poważnych błędów są mniejsze niż w przypadku rzutu monetą.

JAK ZWIĘKSZYĆ SZANSE NA SUKCES? Chcesz zwiększyć swoje szanse na sukces? Pogódź się z faktem, że budowanie produktów to proces powtarzalny i systematyczny. Istnieją konkretne narzędzia, 6

Dane statystyczne podane za dokumentem Microsoft ThinkWeek (http://ai.stanford.edu/ ~ronnyk/ExPThinkWeek2009Public.pdf).

30 ROZDZIAŁ 1. które pomogą Ci w tym bez względu na to, w jak dużej firmie pracujesz, na ile jest ona dojrzała i w jakiej działa branży. Jednym z tych narzędzi jest model Customer Development. Stosując tę metodę równolegle z pracami rozwojowymi nad produktem, maksymalizujesz proces uczenia się i istotnie ograniczasz ponoszone ryzyko. Jeśli czytałeś książkę Metoda Lean Startup, rozpoznasz diagram przedstawiony po lewej stronie rysunku 1.2 jako pętlę sprzężenia zwrotnego „tworzenie – pomiary – uczenie się”. Jej celem jest opisanie optymalnego procesu nieustannego uczenia się organizacji oraz dostosowywania się do danych uzyskiwanych na skutek prowadzenia pomiarów oraz do informacji zdobywanych od klientów. Po prawej stronie rysunku przedstawiam natomiast pętlę „myśl – rób – sprawdzaj”, czyli wariację na temat klasycznej pętli, opracowaną przez Janice Fraser, dyrektor generalną firmy LUXr.

Rysunek 1.2. Pętla sprzężenia zwrotnego „tworzenie – pomiary – uczenie się”, którą Ries opisał w swojej książce „Metoda Lean Startup” (po lewej), oraz pętla „myśl – rób – sprawdzaj”, opisana przez Janice Fraser w jej rozważaniach nad lean UX (po prawej)

Na czym polega różnica? Na punkcie wyjścia. Okazuje się, że wcale nie musisz zaczynać od tworzenia — należałoby w zasadzie stwierdzić, że rozpoczynanie od etapu tworzenia często okazuje się kosztownym podejściem do eksperymentowania. Model Customer Development to istotny element fazy myślenia. Pozwala na eksplorację oraz prowadzenie prac w trybie iteracyjnym w najtańszym okresie prac rozwojowych nad produktem, czyli jeszcze zanim powstaną pierwsze linijki kodu źródłowego albo pierwsze atrapy gotowego produktu. Dzięki metodzie Customer Development zyskujesz wszystkie niezbędne informacje, aby zbudować pierwszą wersję produktu, stanowiącą zestaw Twoich najlepszych przypuszczeń dotyczących oczekiwań klientów. Potem możesz przystąpić do działań weryfikacyjnych.

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 31 Pisałam już o tym, że firma może się więcej nauczyć i ograniczyć ponoszone ryzyko. To wszystko cenne korzyści, ale sprawiają wrażenie dość niewymiernych. Co jeszcze możesz zyskać, stosując metodę Customer Development?  Zdobędziesz więcej informacji na temat klientów i konkurentów (i to nie tylko dotyczących firm i produktów, lecz również utartych zwyczajów i nawyków).  Zidentyfikujesz nowe możliwości wyróżnienia się.  Zmniejszysz liczbę produktów, które będziesz musiał zbudować. Dokładnie tak: mogę niemal zagwarantować, że ostatecznie napiszesz mniej linijek kodu, niż gdybyś nie stosował modelu Customer Development. O tej korzyści regularnie słyszę od kolejnych zespołów deweloperskich: ich minimalnie satysfakcjonujący produkt (MVP) okazuje się jeszcze mniejszy. Porozmawiaj z klientami, a prawdopodobnie przekonasz się, że potrzebują oni zaledwie dwóch z pięciu cech, które zidentyfikowałeś jako niezbędne (klient może też zgłosić zapotrzebowanie na jakąś cechę, o której nie pomyślałeś).

Wszystko, co wiesz, jest błędne No dobra, to nie do końca tak. Warto jednak pamiętać, że jako ludzie jesteśmy podatni na wpływ licznych błędów poznawczych — czasami nasz mózg chodzi na skróty, uniemożliwiając nam zobaczenie świata takim, jaki jest naprawdę. Zachowujemy się tak, jakbyśmy zwykle mieli rację, a wszelkie fakty neutralne lub niejednoznaczne interpretujemy raczej jako potwierdzenie niż zaprzeczenie naszych poglądów. Błąd ten jest nazywany efektem potwierdzenia. To właśnie on odpowiada za olbrzymią część porażek nowych produktów. Efekt potwierdzenia to nasza naturalna skłonność do kładzenia większego nacisku na te informacje, które potwierdzają nasze przekonania7. Jesteśmy gotowi umniejszać znaczenie faktów przeczących naszym poglądom lub wręcz je ignorować, a także interpretować informacje subiektywne w taki sposób, który sprzyja naszym przekonaniom. Nie postępujemy w ten sposób, ponieważ jesteśmy złymi czy egoistycznymi ludźmi — tak po prostu działają nasze mózgi. Niestety zjawisko to powoduje, że sami siebie nieco sabotujemy. Skłania nas ono do zignorowania osoby, której informacje wydają się sprzeczne z naszymi głównymi założeniami, albo uznajemy, że ktoś jest po prostu głupim użytkownikiem, ponieważ nie rozumie naszego produktu lub nie dostrzega kryjącej się w nim wartości. Skuteczna walka z błędami poznawczymi nie jest łatwa. Pomaga w tym zapisywanie różnych rzeczy. Obiektywne dokumentowanie przyjmowanych założeń, a także informacji pozyskiwanych od klientów powoduje, że łatwiej nam dostrzec ewentualne rozbieżności oraz wszelkie fakty świadczące o tym, że nie mamy racji. 7

http://pl.wikipedia.org/wiki/Efekt_potwierdzenia.

32 ROZDZIAŁ 1. W 2009 roku miałam szczęście znaleźć się w gronie pracowników startupu KISSmetrics, którego doradcą był sam Eric Ries. Firma ta stworzyła wcześniej dwie nieudane wersje pakietu narzędzi do analityki internetowej. Obie te wersje były poprzedzone wielomiesięcznymi pracami rozwojowymi, jednak ich premiera rynkowa każdorazowo dowodziła, że nie rozwiązują one realnych problemów klientów. Hiten Shah, dyrektor generalny KISSmetrics, zatrudnił mnie do pomocy przy próbie rozgryzienia trzeciej wersji produktu zgodnie z założeniami modelu Lean Startup. Tym razem chcieliśmy stworzyć taką wersję produktu, która pozwoliłaby zespołowi pozyskać jak najwięcej zweryfikowanych informacji na temat klientów przy minimalnym wysiłku. Moim pierwszym zadaniem było określenie, jak powinien wyglądać MVP. Pierwszy miesiąc w tamtej pracy upłynął mi z telefonem w ręku, przy komunikatorze internetowym oraz na kolejnych spotkaniach przy kawie. Pamiętam, że byłam wówczas zszokowana następującymi rzeczami:  Tak wiele osób było gotowych rozmawiać z zupełnie obcym człowiekiem, który nie miał nawet gotowego produktu do pokazania.  Cechy, o które upominało się większość osób, były zdecydowanie bardziej ambitne niż ich dotychczasowe zachowania związane z korzystaniem z tego rodzaju narzędzi.  Udało nam się o połowę zmniejszyć zakres pierwszej wersji beta produktu. Trzecia wersja produktu KISSmetrics powstała w czasie jednego miesiąca8. Wersja ta nie miała mnóstwa cech, a składający się na nią kod był napisany w taki sposób, że nasz dyrektor ds. technologicznych aż kulił się w sobie. Produkt ten wystarczył jednak, aby zaoferować klientom konkretną wartość i pozyskać cenne informacje na temat tego, w jakim kierunku powinny podążać dalsze prace nad tym produktem.

ODPOWIEDZI NA NAJCZĘŚCIEJ POJAWIAJĄCE SIĘ WĄTPLIWOŚCI Przyjmę tu założenie, że po lekturze dotychczasowej części książki jesteś już przekonany o wartości modelu Customer Development. Co powinieneś jednak powiedzieć osobom, które mają w tej kwestii wątpliwości? W tabeli 1.1 przedstawiam gotowe odpowiedzi na najczęściej zgłaszane obiekcje.

8

Hiten Shah, dyrektor generalny KISSmetrics, mówił o dwóch pierwszych nieudanych wersjach produktu tej firmy podczas pierwszej konferencji Startup Lessons Learned (obecnie organizowanej pod nazwą The Lean Startup): http://www.slideshare.net/hnshah/ kissmetrics-case-study-about-pivots.

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 33 Tabela 1.1. Odpowiedzi na najczęstsze obiekcje Obiekcja dotycząca modelu Customer Development

Twoja odpowiedź

Kiedy opowiemy innym o naszym pomyśle na przyszły produkt, co powstrzyma tę osobę przed skradzeniem tego produktu i samodzielnym wprowadzeniem go na rynek?

Zacznijmy od tego, że nie chodzi o przedstawianie innym ludziom naszego pomysłu na produkt. W ten sposób zniekształcilibyśmy pozyskiwane od nich informacje. Rozmawiamy z ludźmi, którzy mają problem — problem, który my chcemy rozwiązać. Rozmawiamy z nimi o ich problemie oraz o tym, w jaki sposób próbowali go dotąd rozwiązywać.

A co, jeśli oni odgadną nasz pomysł i spróbują nam go ukraść?

To skrajnie mało prawdopodobne, aby ktoś, z kim będziemy rozmawiać, był w stanie realizować nasze pomysły. Nawet gdyby ktoś miał jednak taką możliwość, oprócz świetnego pomysłu potrzebne jest również świetne wykonanie. Rozmawiając z klientami o tym, jakie mają potrzeby i co skłania ich do zakupu, maksymalizujemy własne szanse na wprowadzenie na rynek świetnego produktu.

Co, jeśli przez całe te rozmowy narobimy sobie czarnego PR-u?

W kontekście startupów: nasza firma nie jest na razie wystarczająco rozwinięta, aby chciał się nami zajmować jakikolwiek dziennikarz. W kontekście większych przedsiębiorstw: rozmawiamy ze skrajnie małą grupą ludzi, będziemy też odpowiednio zarządzać ich oczekiwaniami. Jeżeli poprawi to Twoje samopoczucie, możemy poprosić potencjalnych klientów o podpisanie dokumentu zobowiązującego ich do zachowania wszystkich przekazanych im danych w poufności. Tego problemu nie miały jednak ani GE, ani Intuit czy Microsoft, więc my też możemy raczej spać spokojnie.

Jak znajdziemy ludzi do tych rozmów? Przecież nie mamy jeszcze ani produktu, ani klientów.

Będziemy musieli jakoś się z tym uporać, gdy będziemy już mieli gotowy produkt, prawda? Dobra, bez żartów — wiemy przecież, że rozwiązujemy konkretny problem konkretnych ludzi. Musimy tylko stwierdzić, gdzie można ich znaleźć online i w świecie rzeczywistym (por. rozdział 3.).

A jeśli zaszkodzimy w ten sposób naszym relacjom z dotychczasowymi klientami?

Model Customer Development daje możliwość wzmacniania relacji z częścią naszych klientów. Wybierzemy tych, którzy dają największą szansę na pozytywne reakcje, a następnie będziemy odpowiednio zarządzać ich oczekiwaniami (por. rozdział 8.).

34 ROZDZIAŁ 1. Tabela 1.1. Odpowiedzi na najczęstsze obiekcje — ciąg dalszy Obiekcja dotycząca modelu Customer Development

Twoja odpowiedź

Jeśli zastosujemy tę metodę, to co będzie miał do roboty menedżer produktu?

Stosowanie modelu Customer Development nie polega na tym, że zapytamy klientów, czego chcą, a potem dokładnie to zbudujemy. To proces zbierania informacji, którym trzeba potem nadać właściwe priorytety, a następnie stwierdzić, jak będziemy na te informacje reagować. Do tego potrzeba kompetentnego i doświadczonego menedżera produktu. Customer Development to po prostu kolejne narzędzie, dzięki któremu menedżer produktu może lepiej wypełniać swoje obowiązki.

Prowadzimy już badania rynku i testy użyteczności. Czym to się różni?

Customer Development daje nam informacje o tym, jak zachowuje się dany klient i jak podejmuje decyzje nabywcze. Z badań rynku się tego nie dowiemy, ponieważ są one prowadzone na wyższym poziomie i obejmują większe grupy osób. Nie dowiemy się tego również z testów użyteczności. One powiedzą nam tylko to, czy ktoś umie korzystać z naszego produktu, a nie czy go kupi. Badania rynku i testy użyteczności są oczywiście wartościowe, służą jednak innemu celowi niż Customer Development. Customer Development to najlepszy prosty sposób na zweryfikowanie przyjętych założeń dotyczących tego, kim jest nasz klient, czego potrzebuje i co kupi.

Jak możemy uzasadnić fakt, że odwracamy uwagę od właściwych prac rozwojowych nad produktem?

Jeżeli parę godzin poświęconych metodzie Customer Development pozwoli nam stwierdzić, że choćby jedno z naszych założeń jest błędne, prawdopodobnie zaoszczędzimy dzięki temu całe tygodnie pisania kodu i projektowania. Poza tym prowadzenie prac związanych ze stosowaniem metody Customer Development nie oznacza, że równolegle nie możemy rozwijać produktu. Oba te działania możemy i powinniśmy prowadzić jednocześnie.

Czy nie powinniśmy pozwolić menedżerom produktu, inżynierom i projektantom skupić się na tym, w czym są najlepsi, czyli na budowaniu produktu?

Jeżeli naszemu zespołowi zależy na sukcesie produktu, powinien jak najlepiej zrozumieć problem, który usiłuje rozwiązać. Rozumiem oczywiście, że nie każdy chce poświęcać całe dnie na rozmowy z klientami. Możemy angażować w ten proces ludzi w taki sposób, aby na rozmowy z innymi poświęcali po pół godziny lub godzinę dziennie. Nie powinno to wpłynąć bardzo negatywnie na ich zasadniczą wydajność.

DLACZEGO MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT JEST NIEZBĘDNY? 35

POSTARAJMY SIĘ, ABY TO ZADZIAŁAŁO W kolejnych dziewięciu rozdziałach wyjaśnię ze szczegółami, jak stosuje się model Customer Development. Opiszę konkretne zadania, narzędzia i szablony, przykładowe pytania oraz metody, które można bezzwłocznie wykorzystać w praktyce. Przedstawię również niezbędne podstawowe informacje z dziedziny ekonomii behawioralnej i socjologii. Nie robię tego dlatego, że uwielbiam teorię — po prostu świadomość tego, dlaczego dana technika się sprawdza, pomoże Ci dostosować ją do Twoich indywidualnych potrzeb oraz do potrzeb Twojej organizacji. Nie potrzebujesz doświadczenia związanego z badaniami rynku czy zachowań użytkowników, nie potrzebujesz nawet doświadczenia w prowadzeniu rozmów z klientami — potrzebujesz jedynie otwartego umysłu oraz gotowości do kwestionowania własnych pomysłów po to, aby ostatecznie je wzmocnić.

NASTĘPNY KROK: ZACZYNAMY! Jak wspomniałam na początku tego rozdziału, Customer Development koncentruje się wokół testowania hipotez. Najwyższy czas przejść do formułowania tych hipotez. W rozdziale 2. zaczniemy wykonywać ćwiczenia, których celem będzie zidentyfikowanie przyjętych przez Ciebie założeń, rozwiązywanego przez Ciebie problemu oraz tego, kim jest Twój klient.

Najważniejsze wnioski  Każda godzina poświęcona na Customer Development pozwala zaoszczędzić pięć,

dziesięć, a nawet więcej godzin pisania kodu i projektowania.  Twoim celem jest negatywnie zweryfikować Twoje założenia dotyczące tego, cze 





go chcą klienci, abyś mógł skupić się na tym, co klienci kupią. Customer Development sprawdza się w firmach wszelkich rozmiarów — nie tylko w startupach. Customer Development nie zastępuje rozwoju produktu. Budujesz bazę klientów, a równolegle zajmujesz się budowaniem produktu lub usługi, które rozwiążą jakiś konkretny problem tej grupy ludzi. Customer Development zapewnia informacje przydatne w zarządzaniu produktem. Menedżer produktu decyduje o tym, jak uszeregować te informacje i co ostatecznie zbudować. Powinieneś się starać obalić przyjęte założenia. Błędy poznawcze powodują, że często widzisz to, co widzieć chcesz (w ten sposób tylko potwierdzasz przyjęte założenia), nie dostrzegasz natomiast tego, czego widzieć nie chcesz (czyli wszystkiego tego, co mogłoby zaprzeczyć słuszności Twoich założeń).

36 ROZDZIAŁ 1.

Rozdział 2. OD CZEGO ZACZĄĆ? Bardzo łatwo można przyjąć błędne założenie, że znamy naszych klientów ze wszystkich spotkań, rozmów telefonicznych oraz raportów na ich temat, które czytaliśmy. Jeśli chcemy naprawdę zrozumieć, w jaki sposób ludzie korzystają z naszych produktów, musimy udać się tam, gdzie pracują, gdzie się bawią, gdzie mieszkają. — Braden Kowitz, główny projektant w Google Ventures Nie zapisuję tego teraz, aby pamiętać o tym później. Zapisuję to teraz, by pamiętać o tym teraz. — hasło z notesów marki Field Notes

Ile pracy będziesz musiał włożyć w metodę Customer Development, zależy od tego, czy usiłujesz zweryfikować zupełnie nowy pomysł biznesowy, zaoferować nowy produkt istniejącej grupie klientów, czy po prostu dodać lub zmienić jedną cechę w istniejącym już produkcie. Bez względu na to, czy planujesz poświęcić na te działania kilka godzin, czy kilka tygodni, największe korzyści osiągniesz, zapewniając sobie solidny punkt wyjścia. Chciałabym, abyś wraz ze swoim zespołem wykonał w tym celu trzy ćwiczenia, które łącznie powinny zająć niecałą godzinę (por. rysunek 2.1):

Rysunek 2.1. Aby zacząć odpowiadać na te pytania, potrzebujesz tylko czegoś do pisania i odrobiny czasu

38 ROZDZIAŁ 2.  zidentyfikujcie przyjęte założenia,  wypiszcie hipotezę dotyczącą problemu,  nakreślcie profil klienta docelowego. Polecam właśnie te trzy ćwiczenia, ponieważ można stosunkowo łatwo zaangażować w nie cały zespół bez względu na to, czy ktoś jest zagorzałym zwolennikiem modelu Customer Development, czy też aktywnie się mu opiera. Trudno buntować się przeciw stwierdzeniu: „Upewnijmy się, że wszyscy wiemy, co usiłujemy osiągnąć i jak planujemy to zrobić”. Niektórzy mogą uznać, że tego rodzaju ćwiczenia są zbędne. Przecież wszyscy członkowie zespołu z pewnością znają przyjęte robocze założenia i wiedzą, co starają się osiągnąć. Byłbyś zaskoczony, gdybyś wiedział, jak często okazuje się to nieprawdą, nawet w przypadku bardzo zgranych zespołów. Powyższe ćwiczenia stanowią szybki i skuteczny sposób formułowania hipotez dotyczących tego, w jaki sposób zamierzasz dostarczyć klientom konkretną wartość, jak chcesz na tym zarabiać i do kogo chcesz skierować tę ofertę. Jeśli zależy Ci na czymś bardziej usystematyzowanym i jesteś gotów zainwestować w związku z tym nieco więcej czasu, zamiast powyższych ćwiczeń lub w charakterze ich uzupełnienia możesz wypełnić szablon modelu biznesowego (por. ramka „Szablon modelu biznesowego” w dalszej części tego rozdziału).

ĆWICZENIE 1. ZIDENTYFIKUJ PRZYJĘTE ZAŁOŻENIA Oprócz pomysłu na produkt sformułowałeś również dziesiątki założeń. Masz pewne opinie i poglądy na temat tego, jak myśli Twój klient i jak się zachowuje, do czego jest zdolny oraz w jaki sposób podejmuje decyzje. Podobne opinie i poglądy masz w kwestii tego, jak będziesz wytwarzał swój produkt, jakich zasobów i partnerów będziesz w tym celu potrzebował oraz w jaki sposób dostarczysz ten produkt klientom. Powinieneś poświęcić trochę czasu na zidentyfikowanie wszystkich tych początkowych założeń bez względu na to, czy zakładasz nową firmę, wprowadzasz nowy produkt na istniejący rynek, czy też dodajesz nową cechę do istniejącego produktu. Jeżeli dopiero zaczynasz, możesz mieć poczucie, że wszystkie te założenia to czysta zgadywanka; jeżeli pracujesz natomiast w dużej organizacji, możesz być przekonany, że przyjęte przez Ciebie założenia są słuszne. Tak czy owak musisz wyraźnie te założenia zidentyfikować, abyś mógł przystąpić do ich systematycznej weryfikacji.

Gotowy… do startu… start! Przygotuj długopisy i trochę papieru, a następnie ustaw timer na 10 minut. Potem zacznij pisać najszybciej jak potrafisz. Wypisz założenia dotyczące Twoich klien-

OD CZEGO ZACZĄĆ? 39 tów, produktu i partnerów. Jeżeli wykonujecie to ćwiczenie w grupie (mam nadzieję, że tak właśnie jest), przez wyznaczone 10 minut niczego nie omawiajcie. Nie chodzi o to, żeby wypisać te założenia, które uznacie za słuszne, lecz o to, aby odblokować w głowie te założenia, które dotąd pozostały niewypowiedziane. Oto lista przykładów, które powinny pomóc Ci wydobyć ukryte dotąd założenia:  Klienci mają problem z _____.  Klienci są gotowi zainwestować _____ w celu rozwiązania tego problemu.  Interesariusze zaangażowani w wykorzystanie/zakup tego produktu to _____.  Partnerzy zaangażowani w budowę/dystrybucję tego produktu to _____.  Zasoby niezbędne do stworzenia/serwisowania tego produktu to _____.  Gdyby klienci nie kupili/używali tego produktu, to kupiliby/używaliby _____.  Gdy klienci zaczną już korzystać z naszego produktu, odniosą następujące korzyści: _____.  Ten problem dotyka naszych klientów _____.  Klienci korzystają obecnie z takich narzędzi jak _____.  Decyzje nabywcze klientów pozostają pod wpływem _____.  Klienci mają [nazwę stanowiska] lub [funkcję społeczną].  Ten produkt będzie przydatny dla naszych klientów, ponieważ _____.  Poziom obeznania klientów z technologią jest _____.  Nastawienie klientów do zmian jest _____.  Potrzebujemy _____ na zbudowanie/wytworzenie tego produktu.  Potrzebujemy _____ na osiągnięcie X-procentowego stopnia wykorzystania produktu przez X użytkowników. To tylko lista bodźców, która ma Ci pomóc rozpocząć proces identyfikowania założeń. Gdy już zaczniesz, będziesz lepiej rozumiał, jakie inne przekonania kryją się jeszcze w Twojej głowie w kwestii budowania, projektowania i dystrybuowania produktu oraz kreowania za jego pomocą konkretnej wartości. Być może wydaje Ci się, że nie ma szans, abyś już na samym początku potrafił właściwie zdefiniować strukturę kosztów czy kluczowych partnerów. Prawdopodobnie masz rację. W tym kontekście Steve Blank chętnie cytuje boksera Mike’a Tysona, który w sprawie strategii przed walką wypowiedział się następująco: „Każdy bokser ma jakiś plan, przynajmniej dopóki nie przyjmie pierwszego ciosu w szczękę”1. 1

Ten cytat jest znacznie zabawniejszy niż oryginalna myśl Blanka, która brzmi: „Nie ma takiego biznesplanu, który przetrwałby pierwszy kontakt z klientem” (http://bit.ly/ 1iXUUjB). Znaczenie tej wypowiedzi Tysona zostało wyjaśnione tutaj: http://bit.ly/1iXUY2C.

40 ROZDZIAŁ 2. Nie chodzi o to, żebyś miał rację. Chodzi o to, żebyś wypisał przyjęte założenia. Mają Ci one przypominać, że nie udało Ci się jeszcze ich potwierdzić ani obalić. Jeżeli wykonywaliście to ćwiczenie zespołowo, poświęćcie kolejne 10 minut na grupowanie karteczek z podobnymi założeniami. Utwórz na przykład kategorię „Klienci mają następujący problem” i umieść w niej wszystkie karteczki z założeniami odnoszącymi się do tej kwestii. Powinieneś się liczyć z tym, że nawet w małej grupie znajdą się założenia, które będą się wzajemnie wykluczać. Identyfikowanie tego rodzaju wewnętrznych rozbieżności pomoże Ci dopracować produkt, jeszcze zanim w ogóle zaczniesz rozmawiać z klientami. Do zdefiniowanych w ten sposób założeń będziesz wracał przez cały proces Customer Development. Początkowo będą one stanowić punkt odniesienia dla pytań zadawanych klientom, później będziesz do nich zaglądał wraz z pojawianiem się nowych informacji, które mogą pomóc w ich potwierdzeniu bądź obaleniu. Skoro skończyłeś już tę burzę mózgów, czas opracować pierwszą prostą hipotezę dającą się zweryfikować.

Szablon modelu biznesowego Kolejnym narzędziem ułatwiającym identyfikowanie założeń jest szablon modelu biznesowego (por. rysunek 2.2)2. Studenci, którzy biorą udział w zajęciach z przedsiębiorczości prowadzonych przez Steve’a Blanka w Stanfordzie, Berkeley lub online dzięki Udacity, zaczynają od nakreślenia szablonu modelu biznesowego dla ich pomysłu na biznes. Co tydzień aktualizują zawarte w nim informacje na podstawie tego, czego się nauczyli. Większość organizacji, z którymi rozmawiałam, korzysta z tego szablonu bardziej jak ze źródła inspiracji niż z narzędzia, które należy regularnie co tydzień uzupełniać nowymi danymi. Jeżeli dopiero zaczynasz swoją przygodę z Customer Development, szablon będzie Ci przypominał, że poczyniłeś zapewne mnóstwo różnych założeń również w innych obszarach niż produkt czy klient docelowy.

2

Szablon do wydruku w dużej rozdzielczości możesz pozyskać ze strony www.business modelgeneration.com/canvas/. Istnieją również alternatywne wersje tego narzędzia. Ash Maurya, przedsiębiorca i autor książki Metoda Running Lean, zmodyfikował narzędzie opracowane przez Alexa Osterwaldera i Yvesa Pigneura, tworząc Szablon Lean (http://practicetrumpstheory.com/ why-lean-canvas/). Szablon ten znajdziesz na stronie http://leanstack.com/.

OD CZEGO ZACZĄĆ? 41

Rysunek 2.2. Szablon modelu biznesowego z książki „Tworzenie modeli biznesowych” autorstwa Osterwaldera i Pigneura

ĆWICZENIE 2. ZAPISZ SWOJĄ HIPOTEZĘ DOTYCZĄCĄ PROBLEMU Teraz zajmiesz się zapisaniem hipotezy dotyczącej problemu. Będzie to hipoteza, którą albo potwierdzisz, albo stwierdzisz, że musisz ją zmodyfikować (ta druga opcja jest bardziej prawdopodobna). Swoją hipotezę zapisz w następującej postaci: Uważam, że [określony typ ludzi] zmaga się z [rodzaj problemu] w związku z [rodzaj zadania]. Lub: Uważam, że [określony typ ludzi] zmaga się z [rodzaj problemu] z uwagi na [jakieś ograniczenie]. Rozbijmy te stwierdzenia na części. Twoja hipoteza powinna odpowiadać na pięć pytań nazywanych dziennikarskimi: kto, co, ile, kiedy i dlaczego. Na początku mamy typ ludzi doświadczających danego problemu — to odpowiedź na pytanie kto, definiująca osoby, z którymi powinieneś rozmawiać. Dalej mamy rodzaj problemu, który odpowiada na pytania co, ile i jak. Wszystkiego tego musisz się dowiedzieć. Rodzaj zadania lub ograniczenie to natomiast odpowiedź na pytanie dlaczego, którą również musisz poznać. Każdy kolejny cykl w procesie uczenia się powinien być tak krótki, jak to tylko możliwe. Za każdym razem, gdy się pomylisz, dowiesz się czegoś nowego o tym, dlaczego się pomyliłeś, a dzięki temu następnym razem będzie Ci odrobinę łatwiej zgadywać.

42 ROZDZIAŁ 2. Zanotuj zidentyfikowane hipotezy i zachowaj na później. Będziesz do nich wracał.

Od produktu do hipotezy Masz już produkt? Niewykluczone, że będziesz musiał cofnąć się aż do hipotezy. Zastanów się nad wartością, którą oferujesz, potencjalnymi odbiorcami tej wartości oraz tym, dlaczego jest im ona potrzebna. Być może przydadzą Ci się poniższe hipotezy dotyczące istniejących produktów (przyznaję, że hipotezy te są w całości zmyślone — nie mam pojęcia, w jaki sposób scharakteryzowaliby te produkty ich właściciele):  Sądzę, że [operacyjne zespoły techników] doświadczają [marnotrawstwa czasu

i pieniędzy] w związku z [przewidywaniem stopnia wykorzystania przepustowości sieci w ich rozwijających się firmach] (Amazon S3).  Sądzę, że [małe firmy] doświadczają [braku możliwości rozwijania się], ponieważ

[tradycyjne platformy marketingu e-mailowego są zbyt drogie i zbyt skomplikowane] (MailChimp).  Sądzę, że [rodzice] obawiają się [o zdrowie niemowląt], gdy [kładą je spać] (Halo

SleepSack).  Sądzę, że [profesjonaliści] obawiają się [potencjalnie krępującej sytuacji] w związ-

ku z faktem, że [nie mają czasu kupić nowej bielizny, gdy stara się znosi lub podrze] (Manpacks). Masz już produkt i masz już na niego klientów? Najprościej będzie, jeśli zaczniesz obserwować ich zachowania. Podróżniczy serwis internetowy Hotwire zaczynał od prostego badania polegającego na słuchaniu — zespół zainstalował się w sali konferencyjnej w siedzibie firmy i za pomocą Skype’a kontaktował się ze znajomymi pracowników firmy. W ten sposób zespołowi udało się zidentyfikować największe niedogodności i problemy ich strony internetowej. Serwis Hotwire stosuje rozwiązanie nazywane „rezerwacją w ciemno”. Oferuje klientom bardzo niskie ceny, ale nie podaje z góry nazwy rezerwowanego hotelu. Klient nie wie zatem, który hotel mu przypadnie, a zatem szczególnie ważne jest to, aby wiedział, gdzie jego potencjalny hotel się znajduje. Członkowie zespołu obserwowali, jak użytkownicy serwisu trudzą się przy jego obsłudze, i szybko doszli do wniosku, że największym problemem jest orientacja geograficzna. „Ludzie nie wiedzieli, jak umiejscowić wyświetlone wyniki na mapie”, wyjaśnia Karl Schultz, projektant interakcji. Co sprytniejsi użytkownicy otwierali w osobnym oknie Mapy Google, a ci mniej sprytni po prostu opuszczali stronę. Na tej podstawie zespół Hotwire sformułował następującą hipotezę początkową: [Podróżujący] nie są w stanie [poczuć się wystarczająco pewnie, aby zarezerwować noclegi], ponieważ [nie potrafią stwierdzić, gdzie znajdują się oferowane im potencjalne hotele].

OD CZEGO ZACZĄĆ? 43

Wyjdź od wąskiej definicji Jedna szybka uwaga: całe to gadanie o tym, że hipotezy są zwykle błędne, może wzbudzić w Tobie przeświadczenie, iż najlepiej byłoby zacząć do czegoś ogólnego i szeroko zdefiniowanego. Skoro nie za dużo jeszcze wiesz, to przecież nie powinieneś niczego wykluczać, prawda? Powiem krótko: najważniejsza jest szybkość. Im bardziej zawęzisz hipotezę, tym szybciej będziesz robić postępy. Wyrażam tutaj tę myśl w sposób bezpośredni, ponieważ stanowi ona dokładne przeciwieństwo tego, czego oczekuje większość ludzi. Możesz się teraz zastanawiać: „Jeśli zacznę od konkretów, to czy w ten sposób nie zwiększam tylko ryzyka, że się pomylę?”. Owszem, ale nie ma w tym nic złego. Jeśli zaczniesz od bardzo szerokiego zakresu, stwierdzisz występowanie bardzo dużych różnic między poszczególnymi klientami. Niewykluczone, że przeprowadzisz dwadzieścia albo trzydzieści rozmów i nadal nie będziesz wiedział, czy zmierzasz we właściwym kierunku. Pomyśl o tym w ten sposób: które stwierdzenie szybciej obalisz — że koty lubią wodę czy że zwierzęta lubią wodę?

ĆWICZENIE 3. NAKREŚL PROFIL KLIENTA DOCELOWEGO Kim jest Twój klient? Co wiesz o jego możliwościach i potrzebach? W jakich okolicznościach byłby bardziej skłonny kupić Twój produkt? Można zaryzykować stwierdzenie, że nie wiesz dokładnie, kim jest Twój klient docelowy. Nawet jeśli sam zmagasz się z danym problemem, prawdopodobnie nie wiesz, kto oprócz Ciebie tworzy Twój rynek docelowy. Zacznij od zadania następujących pytań:  Na czym polega ten problem?  Kto zmaga się z tym problemem? Prawdopodobnie wskazałeś dość szeroką grupę odbiorców, jak choćby matki albo aktywnych zawodowo profesjonalistów. Rzeczywiście ludzie należący do tych grup mogą reprezentować odbiorców, którzy prędzej czy później okażą zainteresowanie Twoim produktem. Jak wynika jednak z cyklu adopcji nowych technologii, nie wszyscy ci ludzie od razu kupią Twój produkt lub zaczną z niego korzystać. Dlatego musisz znaleźć ludzi, którzy natychmiast wykażą zainteresowanie Twoją ofertą, i właśnie na nich skoncentrować swoje działania. Znajdziesz

44 ROZDZIAŁ 2. ich po lewej stronie wykresu ilustrującego cykl adopcji nowych technologii (por. rysunek 2.3).

Rysunek 2.3. Cykl adopcji innowacji: jedynie innowatorzy i uczestnicy wczesnego rynku są gotowi wypróbować niedoskonałe lub nieukończone produkty — klienci, którzy oczekują niezawodnych rozwiązań, nie są dobrym materiałem na rozmówców na etapie prowadzenia prac zgodnie z metodą Customer Development3

Pracując z wieloma zespołami produktowymi, przekonałam się, że zwykle trudno jest określić, od czego należy zacząć. Nieźle sprawdza się jedno ćwiczenie, polegające na naniesieniu dwóch przeciwstawnych cech na dwa krańce skali (por. rysunek 2.4) i zadaniu dwóch pytań: Czy to ma znaczenie? Jeśli tak, to w którym miejscu tej skali powinniśmy umiejscowić naszych klientów?

Rysunek 2.4. Skala cech pokazuje próbkę cech mogących mieć pozytywny lub negatywny wpływ na gotowość klienta do rozwiązania problemu z wykorzystaniem Twojego rozwiązania

O istotności danej cechy decyduje to, w jakim stopniu oddziałuje ona na decyzje podejmowane przez klienta. Jeżeli sądzisz na przykład, że Twój klient docelowy jest raczej oszczędny, będzie to sprzeczne z pomysłem oferowania mu produktu mającego wszystkie możliwe funkcje i wysoko wycenionego.

3

Źródło: http://en.wikipedia.org/wiki/File:DiffusionOfInnovation.png.

OD CZEGO ZACZĄĆ? 45 Wielkim atutem tej osi cech jest fakt, że ma ona charakter wizualny. Polecam naszkicowanie takich osi na dużej tablicy w obecności całego zespołu, aby wszyscy mogli na bieżąco zgłaszać swoje opinie i przemyślenia. Z moich doświadczeń wynika, że w ten sposób udaje się włączyć do procesu bardziej zróżnicowane punkty widzenia. Inżynierowie, projektanci czy sprzedawcy, którzy mogą nie zechcieć przeczytać długiego dokumentu, znacznie chętniej wezmą udział w tego rodzaju krótkim ćwiczeniu. Poniższa lista powinna Ci pomóc rozpocząć to ćwiczenie, a dalej będziesz już dodawał kryteria charakterystyczne dla Twojej branży lub profilu działalności. Kierujesz ofertę do konsumentów? Wykorzystaj poniższe cechy jako punkt wyjścia do własnej burzy mózgów:  pieniądze a czas,  wykonawca decyzji a decydent,  większa kontrola a większa wygoda,  brak kompetencji technicznych a duża orientacja w nowinkach technicznych,  częste zmiany produktu a zakupy długookresowe,  preferowanie przygód a preferowanie przewidywalności,  preferowanie wzlotów i upadków a preferowanie regularności. Twoja oferta jest kierowana na rynek biznesowy? Zacznij od poniższych cech:  brak kompetencji technicznych a duża orientacja w nowinkach technicznych,  niewielka autonomia a duża autonomia,  konserwatywna kultura organizacyjna a postępowa kultura organizacyjna,  awersja do ryzyka a nagradzanie zachowań ryzykownych,  preferowanie stabilności a preferowanie umiejętności podnoszenia się po porażkach,  preferowanie gotowych rozwiązań a preferowanie najlepszych możliwych rozwiązań. Dzięki zastosowaniu tego rodzaju przeciwstawnych cech możesz stworzyć zaskakująco kompleksowy profil klienta docelowego, gdybyś jednak chciał go jeszcze dodatkowo uzupełnić, możesz poszukać odpowiedzi na kilka pytań o charakterze ogólnym, na przykład:  Czym dana osoba przejmuje się najbardziej?  Jakie sukcesy lub jakie nagrody motywują ją w największym stopniu?  Jakie zajmuje stanowisko lub jaką pełni funkcję?  W jaki sposób osoba ta sama zaklasyfikowałaby się społecznie (nastolatek, matka, osoba często podróżująca służbowo, emeryt, sportowiec itp.)?

46 ROZDZIAŁ 2. Pewnie część czytelników zastanawia się teraz, po co wykonywać całą tę pracę. Dlaczego nie można od razu zacząć rozmawiać z klientami? Inni za to zachodzą w głowę, po co w ogóle rozmawiać z klientami, skoro udało się samodzielnie opracować zupełnie przekonujące profile klienta docelowego. Zadaniem tego profilu jest utworzenie szkieletu późniejszych rozmów z klientami. Po kilku takich rozmowach będziesz mógł wziąć te założenia i o każdym z nich powiedzieć: „To wydaje się prawdą, ponieważ…” lub „To wydaje się nieprawdą, ponieważ…”.

Dane demograficzne to nie klienci Zapewne zwróciłeś uwagę, że nigdzie nie wspomniałam nawet o tradycyjnych danych demograficznych, takich jak wiek, płeć, przynależność rasowa, dochód gospodarstwa domowego czy stan cywilny. Takie informacje to po prostu słaby substytut tego, co tak naprawdę powinieneś wiedzieć: Czy ktoś to kupi? Kim są ci ludzie? Jakie czynniki obecne w ich życiu skłonią ich do zakupu tego produktu? Duncan Watts, główny badacz w firmie Microsoft, pisze: „Gdy marketerzy myślą o konkretnej grupie demograficznej, tak naprawdę układają historyjkę na temat [hipotetycznych] konkretnych jednostek… Tymczasem w rzeczywistości istnieje zróżnicowana grupa ludzi o najróżniejszych potrzebach i motywacjach, którzy ponadto wchodzą ze sobą w trudne do przewidzenia interakcje. Te [hipotetyczne] historie […] maskują całą tę złożoność, czyli de facto zastępują cały skomplikowany system »reprezentatywną jednostką«, a następnie starają się wydedukować zachowania tej jednostki, jak gdyby była ona człowiekiem z krwi i kości. To poważny błąd”. Kiedy masz już gotowy produkt i wytwarzasz go w tysiącach albo wręcz milionach sztuk, na podstawie danych demograficznych możesz zidentyfikować pewne ciekawe prawidłowości, na razie jednak jesteś jeszcze bardzo daleko od tego punktu. Oprzyj się pokusie poszukiwania dużych ilości ogólnych informacji, takich jak raporty analityków, dane spisowe czy raporty z badań rynku. Chcesz zbudować naprawdę genialny produkt? Zacznij od precyzyjnych i bardzo szczegółowych informacji… w małych dawkach.

NASTĘPNY KROK: ZNAJDŹ KLIENTÓW DOCELOWYCH Skoro dysponujesz już profilem klienta docelowego, możesz zacząć rozglądać się za klientami, z którymi mógłbyś porozmawiać. Dzięki rozdziałowi 3. dowiesz się, kim oni są, gdzie możesz ich znaleźć oraz jak się z nimi skontaktować i umówić na spotkanie.

OD CZEGO ZACZĄĆ? 47

Najważniejsze wnioski  Wspólnie z zespołem poświęćcie trochę czasu na wypisanie przyjętych założeń,

abyście mogli je pozytywnie lub negatywnie zweryfikować. Może Ci się wydawać, że wszyscy są w tej kwestii zgodni, najprawdopodobniej jednak nie masz racji.  Zapisz swoją hipotezę dotyczącą problemu: „Sądzę, że [dany typ ludzi] doświadcza

[rodzaj problemu] w związku z [rodzaj zadania]”.  Twoja hipoteza powinna być jak najbardziej konkretna. Im bardziej wąsko ją zdefi-

niujesz, tym szybsze poczynisz postępy w jej weryfikacji.  Wspólnie z zespołem nakreślcie profil klienta docelowego, posiłkując się osią cech.

48 ROZDZIAŁ 2.

Rozdział 3. Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? Pojechaliśmy do Sonomy, centrum najwyższej klasy kulinariów, a następnie udaliśmy się na imprezę Wine Auction. Opłaciliśmy stoisko i stanęliśmy z naszymi wołowymi przekąskami tuż obok producentów naprawdę dobrych win. Bez wątpienia zrobiliśmy w ten sposób sporo zamieszania, jednak dzięki temu ludzie byli zaintrygowani i podchodzili do nas, żeby z nami porozmawiać. — Jon Sebastiani, prezes firmy KRAVE Wszystkim nam zależy na relacjach z innymi ludźmi. Gdy ludzie wiedzą, że pomagają w rozwoju produktu — że zależy nam na tym, aby ich doświadczenie związane z korzystaniem z produktu było jak najlepsze — bardzo się ekscytują na samą myśl o rozmowach z nami. — Dan Levine, dyrektor ds. technologicznych w firmie StyleSeat

Prawdopodobnie Twoje myśli zaprzątają teraz dwie rzeczy: to, że nie masz zielonego pojęcia, gdzie miałbyś szukać odpowiednich klientów do rozmów, oraz to, że nawet jeśli udałoby Ci się ich znaleźć, oni nie zechcą poświęcić Ci czasu. Możesz dysponować już gotowym produktem i istniejącą bazą klientów, a nawiązanie z nimi bezpośredniego kontaktu i tak może się okazać zaskakująco trudne. Gdy ktoś nie dysponuje nawet produktem, dlaczego ktoś inny miałby chcieć rozmawiać z nim o czymś, co nie istnieje? W tym rozdziale rozwieję obie te obawy. Nauczysz się wykorzystywać kontakty osobiste, serwisy społecznościowe, strony internetowe oraz fizyczne miejsca do znajdowania osób, które mogłyby skorzystać dzięki budowanemu przez Ciebie produktowi. Omówię tu również czynniki, które zachęcają innych do rozmów i współpracy. Dzięki podstawowej wiedzy z zakresu socjologii będziesz skuteczniej przekonywał innych, żeby Ci pomogli, a przy tym uczynisz ich szczęśliwszymi z tego powodu. Zajmiemy się tu takimi kwestiami jak:  znaczenie pierwszych ewangelistów,  szczegóły dotyczące znajdowania ludzi do rozmów,

50 ROZDZIAŁ 3.  metody prowadzenia rozmów oraz sposób prowadzenia przygotowań, dzięki którym wywiady przebiegną sprawnie,  co zrobić, gdy nie udaje się znaleźć nikogo do przeprowadzenia rozmów. Wystarczy, że o rozmowach związanych z modelem Customer Development myślisz w kategoriach kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego, a dzięki temu rozdziałowi znajdziesz konkretnych rozmówców, zdecydujesz, w jaki sposób będziesz z nimi rozmawiał (osobiście, przez telefon czy z wykorzystaniem wideokonferencji), gdzie odbędzie się rozmowa (konkretne miejsce spotkania albo miejsce, z którego będziesz prowadził rozmowy telefoniczne lub wideokonferencje), a także kiedy powinna ona mieć miejsce (zwłaszcza w kontekście planowania rozmów i odstępów między nimi). (Odpowiedź na pytanie, dlaczego należy prowadzić te rozmowy, znajdziesz w rozdziale 2.). W tym rozdziale nie znajdziesz natomiast informacji o tym, jakie pytania należy zadawać podczas rozmów. To zupełnie nieodpowiednie podejście do kwestii co w ramach modelu Customer Development. Prawdziwą odpowiedzią na pytanie co jest cała ta wiedza, którą powinieneś zdobywać w trakcie wywiadów. Zagadnienie to omówię w rozdziale 4. Po lekturze tego rozdziału powinieneś być gotów do natychmiastowego kontaktowania się z potencjalnymi klientami. Im szybciej zaczniesz wysyłać prośby i zaproszenia, tym szybciej ostatecznie zweryfikujesz swoje hipotezy.

JAK ZNALEŹĆ KLIENTÓW, ZANIM POWSTANIE GOTOWY PRODUKT? To jedno z pierwszych pytań, które mi się zwykle zadaje. Moja odpowiedź jest zawsze następująca: „A jak planowałeś znaleźć ich już po zbudowaniu produktu?”. Zapewniam, że nie chodzi mi tylko o to, żeby zafundować komuś ciętą ripostę. Po prostu w poszukiwaniu klientów do rozmów będziesz stosował dużą część tych samych technik, z których korzysta się, dysponując już gotowym produktem. Wyobraź sobie, że nie czytałeś tej książki, a ostatnie sześć miesięcy poświęciłeś w całości na prace nad produktem. Wszystko jest gotowe do jego premiery rynkowej. Co byś zrobił w tej sytuacji?  Poszukałbyś właściwych miejsc do rozreklamowania produktu.  Poszukałbyś ludzi potencjalnie zainteresowanych Twoim produktem i rozdałbyś im wersje demo lub próbki, być może przygotowałbyś też dla nich jakąś prezentację.  Poszukałbyś miejsc, w których przebywają Twoi potencjalni klienci, i spróbowałbyś pokazać im Twój produkt.  Podjąłbyś współpracę z firmami oferującymi produkty lub usługi o charakterze komplementarnym w celu rozpoczęcia sprzedaży krzyżowej.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 51  Stworzyłbyś stronę internetową i obserwował, skąd napływają na nią odwiedzający. Wszystkie te metody możesz zastosować, jeszcze zanim napiszesz pierwszą linijkę kodu albo zrobisz pierwszą kreskę w projekcie. Dzięki tego rodzaju działaniom uniknąłbyś również potencjalnych przykrych sytuacji, takich jak:  Zastanawiasz się, czy Google Analytics nie ma aby awarii, ponieważ nie pokazuje, żeby ktokolwiek odwiedzał Twoją stronę.  Zaglądasz do garażu wypełnionego po sufit gotowymi produktami i obawiasz się, że będziesz musiał oddać to wszystko na pomoc społeczną.

Ale poważnie — dlaczego ktoś miałby chcieć ze mną rozmawiać? Zanim w szczegółach zajmiemy się znajdowaniem nowych klientów, ustosunkuję się do sceptycyzmu, który prawdopodobnie Cię w tej chwili ogarnia. Być może po Twojej głowie tłucze się teraz następująca myśl: „Mówisz zatem, że ludzie są gotowi poświęcić czas na rozmowę z kimś, kogo nie znają i kto nie ma produktu, który mógłby im pokazać?”. Z moich doświadczeń wynika, że początkowo nikt w to nie wierzy. Prowadzimy zabiegane życie. Nie znosimy telemarketerów, reklam i spamu. Czym od tego wszystkiego różnią się proponowane przeze mnie rozmowy? Aby uwierzyć, że ludzie — przydatni Ci ludzie — będą chcieli z Tobą rozmawiać, musisz najpierw zrozumieć, jakich ludzi szukasz.

ZNACZENIE PIERWSZYCH EWANGELISTÓW Początkowo poszukujesz najbardziej entuzjastycznych potencjalnych klientów z największą pasją dla Twojego przyszłego produktu. Chodzi o ludzi, którzy odczuwają największą motywację do rozwiązania zidentyfikowanego przez Ciebie problemu. Nie oznacza to, że powinieneś od razu szukać „uczestników wczesnego rynku”, czyli tych ludzi, którzy jako pierwsi ustawiają się w kolejkach po najnowsze gadżety i szczycą się tym, że majstrują przy swoich urządzeniach albo zgłębiają wszystkie możliwe cechy i funkcje oferowane przez dany produkt. Uczestnicy wczesnego rynku są gotowi wypróbować praktycznie dowolną rzecz. W związku z tym nie pomogą Ci zweryfikować Twojej hipotezy. Musisz znaleźć osoby zmagające się z tym konkretnym problemem, który usiłujesz rozwiązać. Często nie należą oni do grupy uczestników wczesnego rynku, nie są szczególnie dobrze zorientowani w nowych technologiach i niekoniecznie

52 ROZDZIAŁ 3. są zainteresowani wypróbowaniem czegoś nowego — po prostu mają problem i chcieliby go rozwiązać. Możesz również wyobrazić sobie, że szukasz ludzi odczuwających najbardziej dotkliwe niedogodności. Steve Blank nazywa takie osoby „pierwszymi ewangelistami”. To ludzie gotowi zaryzykować przygodę z Twoim niesprawdzonym i nieukończonym produktem (por. rysunek 3.1).

Rysunek 3.1. Definicja pierwszych ewangelistów sformułowana przez Steve’a Blanka; oprócz cech wymienionych na rysunku pierwsi ewangeliści to również ludzie, którzy podzielają Twoją wizję1

Pierwsi ewangeliści podadzą Ci szczegółowe informacje na temat problemu, z którym się zmagają, potrzeb, które w związku z tym odczuwają, a także okoliczności, w jakich zmagają się z danym problemem. Wypróbują tę koszmarną wersję beta Twojego produktu, potem sami z siebie napiszą do Ciebie długaśną wiadomość e-mail, w której wymienią wszystkie znalezione błędy i propozycje usprawnień, a na koniec polecą Cię wszystkim swoim znajomym. Pierwsi ewangeliści nie starają się wyświadczyć Ci w ten sposób jakiejkolwiek przysługi. Po prostu zmagają się z problemem, który dodaje im energii, frustruje ich lub wręcz złości. Ty i Twój przyszły produkt stanowicie dla nich potencjalne rozwiązanie tego problemu, więc przekazanie Ci wszystkich informacji niezbędnych do znalezienia rozwiązania leży w ich najlepiej pojętym interesie. Jeżeli próbujesz kontaktować się z ludźmi, dla których rozmowa z Tobą jest niedogodnością, prawdopodobnie znalazłeś niewłaściwe osoby. Powinieneś dążyć do tego, aby Twoi rozmówcy, przekazując Ci informacje, działali w swoim własnym interesie. 1

Źródło: http://steveblank.com/2010/03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature-set/.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 53

TRZY CZYNNIKI MOTYWUJĄCE Zajmuję się tym od wielu lat, a ciągle jeszcze zaskakuje mnie to, ilu ludzi jest skłonnych zareagować na prośbę o ich czas. Ale w sumie czemu się tu dziwić? Gdy sama dostaję zaproszenie na rozmowę dotyczącą nowych produktów innych ludzi, tworzonych zgodnie z metodą Customer Development, wręcz nie mogę się tych wywiadów doczekać. Dlaczego? Każdy człowiek jest inny, za to wszyscy podlegamy uniwersalnym zasadom psychologii. Wszystkich nas motywują te same pragnienia:  lubimy pomagać innym,  lubimy wychodzić na bystrych ludzi,  lubimy naprawiać różne rzeczy.

Pomagając innym, jesteśmy szczęśliwsi W jaki sposób wiedza o tych ludzkich skłonnościach pomaga Ci w związku z prowadzeniem wywiadów dotyczących Twojego pomysłu? Wyślij e-mail z prywatnego konta pocztowego i zaadresuj go do konkretnego odbiorcy. Adresat wiadomości przeczyta tę wiadomość i pomyśli sobie: ktoś prosi mnie o pomoc. To jeden z niewielu absolutnie uniwersalnych konstruktów psychologicznych — bez względu na to, w jakiej kulturze się wychowaliśmy i ile mamy pieniędzy, inwestowanie naszych zasobów w pomoc innym ludziom jest dla nas źródłem szczęścia2. Wyjaśniłeś dokładnie, dlaczego chcesz porozmawiać z daną osobą, przez co czuje się ona stroną odpowiedzialną za efekty. Nie może zignorować tej wiadomości i wyjść z założenia, że zajmie się tym ktoś inny3. Wydaje się również, że jesteśmy szczególnie skłonni inwestować czas w pomaganie innym w sprawach, które w jakiś sposób pokrywają się z tym, jak sami siebie postrzegamy4. Wyślij komuś e-mail z prośbą o pomoc w formie rozmowy na temat, którym osoba ta jest już zainteresowana — skorzystają na tym obie strony. 2

http://www.apa.org/pubs/journals/releases/psp-104-4-635.pdf.

3

Skłonność do uznawania, że rozwiązaniem problemu zajmie się ktoś inny, jest nazywana „rozproszeniem odpowiedzialności”. Naukowcy zaobserwowali również podobne zjawisko, nazywane „próżniactwem społecznym”, w ramach którego ludzie zrzeszeni w grupy pracują mniej, niż gdyby pracowali indywidualnie. Mam wrażenie, że to właśnie ten drugi fenomen odpowiada za niskie wskaźniki otwarcia wiadomości e-mail oraz ogólnikowe odpowiedzi podawane w badaniach ankietowych.

4

Ludzie proszeni o pomoc w ramach wolontariatu zwykle pomagają w tych sprawach, w które są emocjonalnie zaangażowani. Co więcej, ludzie doświadczają większego poczucia szczęścia (i są bardziej hojni), gdy prosi się ich o poświęcenie czasu, a niekoniecznie o pieniądze (por. http://www.escholarship.org/uc/item/8j02n364).

54 ROZDZIAŁ 3.

Lubimy wychodzić na bystrych Twój odbiorca odpowie i umówi się z Tobą na rozmowę. Rozpoczynając wywiad, daj mu jasno do zrozumienia, że to on jest tutaj ekspertem, a Ty chcesz skorzystać z jego doświadczeń. Lubimy wychodzić na bystrych — wiem, brzmi strasznie egocentrycznie, ale to nie do końca tak. Po prostu zyskując sobie szacunek innych, czujemy się nagradzani. Psycholog Abraham Maslow zdefiniował to poczucie jako „szacunek i uznanie” (składają się na nie poczucie sukcesu, szacunek dla innych i szacunek u innych), które umieścił w swojej piramidzie potrzeb5. Gdy na zakończenie prowadzonej rozmowy związanej z modelem Customer Development dziękuję drugiej osobie, często słyszę w odpowiedzi: „Nie, to ja dziękuję. Bardzo się cieszę, że mogłem zaoferować jakieś przydatne wiadomości”. Ukułam sobie taką teorię, że wszyscy jesteśmy niedocenianymi ekspertami w tych sprawach, którymi zajmujemy się na co dzień — nie ma tu znaczenia, czy chodzi o żywienie rodziny, znajdowanie błędów w kodzie źródłowym czy koordynowanie dużych zebrań. To przyjemna odmiana usłyszeć pochwałę z ust kogoś, kto nie uważa tych kompetencji za oczywiste.

Naprawianie różnych rzeczy daje nam poczucie celu Gdy Twój rozmówca opowiada o swoich frustrujących doświadczeniach, najzwyczajniej w świecie może się wygadać i doświadczyć swojego rodzaju katharsis. Potem zaczniesz zadawać mu pytania pogłębiające, dzięki którym zasugerujesz mu, że sytuacja może się zmienić na lepsze. A przecież nie do tego jesteśmy przyzwyczajeni: W kwestii załatwiania skarg konsumenckich czujemy się tak bezradni, że w aż 95% przypadków nie podejmujemy skutecznych działań na rzecz rozwiązania naszych problemów związanych z nabytymi produktami i usługami… Wychodzimy z założenia, że zgłoszenie uwag właściwym osobom to więcej zachodu, niż to wszystko warte, że nie osiągniemy satysfakcjonującego rozwiązania, a nawet że możemy dodatkowo pogorszyć w ten sposób sytuację. Gdybyśmy jednak skutecznie dochodzili swoich praw związanych z zażaleniem, dowiedlibyśmy, że mamy określony wpływ na daną relację lub na sytuację społeczną, poczulibyśmy również, że więcej możemy i jesteśmy bardziej kompetentni6. Jeśli ktoś sam nie doświadcza problemu, który usiłuje rozwiązać, może mieć trudności z wyobrażeniem sobie, że klienci będą chcieli z nim o tym rozmawiać.

5

http://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb.

6

http://www.psychologytoday.com/blog/the-squeaky-wheel/201101/how-attain-real-personal-empowerment.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 55

Skocz ze mną do wydziału komunikacji Wyobraź sobie jakąś powszechnie frustrującą sytuację. W Stanach Zjednoczonych klasycznym przykładem takiej sytuacji jest wyprawa do wydziału komunikacji w celu przedłużenia ważności prawa jazdy. Podejdź do grupy obcych Ci osób (na przykład w kawiarni albo na przystanku autobusowym) i napomknij tylko, że właśnie wracasz z wydziału komunikacji, a nieznani Ci ludzie natychmiast podchwycą ten temat: O, stary. Jak tam ostatnio byłem, najpierw godzinami stałem w kolejce, a potem przy samym okienku dowiedziałem się, że nie mam jednego druczku! Trzeba było umówić się na wizytę online — ostatnio sam tak zrobiłem i cała sprawa zajęła mi dziesięć minut! Zawsze wykorzystuję ten czas do nadgonienia lektury branżowej, więc przynajmniej całe to czekanie nie upływa mi bezproduktywnie. Jest raczej mało prawdopodobne, abyś czekał na autobus w towarzystwie wyjątkowo wygadanych ludzi, pracowników wydziału komunikacji albo dziennikarzy piszących do gazetowych kolumn z poradami. Wydział komunikacji oferuje wszystkim tak koszmarne doświadczenie, że ludzie spontanicznie garną się do pomocy w tej sprawie, oferowania swoich rad i przedstawiania przydatnych wskazówek. Owszem, prosisz innych, aby poświęcili Ci swój czas, którego z pewnością nie mają za dużo. Jednocześnie oferujesz im jednak możliwość przyjścia Ci z pomocą, wykazania się wiedzą i zmiany świata na lepsze, a wszystko to w ciągu dwudziestominutowej rozmowy.

JAK MAM ZNALEŹĆ MOICH KLIENTÓW? Gdzieś tam żyje sobie każda osoba, która jest potencjalnie zainteresowana nabyciem Twojego produktu. Jeżeli jednak nie obsługujesz niszowego rynku, na którym udało Ci się już zapuścić korzenie, trudno będzie Ci tych ludzi namierzyć. Poszukiwać potencjalnych klientów można na wiele różnych sposobów, a skuteczne ich znalezienie będzie się zapewne wiązać z licznymi próbami i licznymi błędami.

Poproś znajomych, by przedstawili Cię innym Zacznij od najbliższego kręgu znajomych i współpracowników (zakładam, że usiłujesz wejść na rynek, o którym już coś wiadomo; jeżeli sądzisz, że Twoja sieć kontaktów w niczym Ci nie pomoże, najprawdopodobniej próbujesz wejść na rynek, o którym nic nie wiesz, a to bardzo zły pomysł).

56 ROZDZIAŁ 3. Od czego powinieneś zacząć? Twoja lista kontaktów składa się z 500 wpisów? Super, nie oznacza to jednak, że masz wysyłać e-maile do całej pięćsetki. Nie masz czasu, żeby rozmawiać hurtowo z ludźmi, którzy nie mają za wiele do powiedzenia w kwestii rozwiązywanego przez Ciebie problemu. Nie dysponujesz też niewyczerpanym kapitałem społecznym, który mógłbyś po prostu marnować. Nie sugeruję, że masz prosić o rozmowę byłego szefa, trenera drużyny futbolowej, w której gra Twoje dziecko, czy ciotkę Martę (chyba że zmagają się oni z interesującym Cię problemem). Być może znasz kilku swoich potencjalnych klientów, jest jednak znacznie bardziej prawdopodobne, że znajdziesz ich w kręgu swoich znajomych drugiego stopnia. Będziesz musiał zatem poprosić swoich najbliższych znajomych, aby przedstawili Cię swoim przyjaciołom, krewnym i współpracownikom, którzy zmagają się ze wskazanym przez Ciebie problemem.

Czy przedstawiłbyś mnie swoim znajomym, którzy…? Podstawowa zasada praktyczna: każdy, kogo poprosisz o takie przedstawienie, powinien dokładnie wiedzieć, dlaczego poprosiłeś o to właśnie jego. Gdy poprosisz przyjaciela uprawiającego triatlon o skontaktowanie Cię z innymi sportowcami amatorami albo byłego współpracownika, który pracuje obecnie w branży medycznej, aby poznał Cię z jakimiś pielęgniarkami, obie te osoby poczują się docenione i będą miały wrażenie, że Twoja prośba jest jak najbardziej uzasadniona. Twoi znajomi i współpracownicy chcą Ci pomóc, jednocześnie jednak zachowują ostrożność. Narażają przecież swoją reputację, w jakiś sposób ręcząc za Ciebie, a poza tym stawiają swoich znajomych w nieznanej sytuacji. Jeśli chcesz zyskać dostęp do kontaktów Twoich znajomych i współpracowników, musisz absolutnie jasno sprecyzować, o co ich prosisz. Będziesz musiał przewidzieć i z góry rozwiać najważniejsze z ich obaw, dotyczące czasu, zaangażowania, poszanowania prywatności czy tematu rozmowy. Będziesz musiał również maksymalnie ułatwić im spełnienie Twojej prośby. Chyba najlepszym podejściem jest opisać typ ludzi, z którymi chcesz porozmawiać, i przekonać znajomych, aby przekazali Ci dane kontaktowe właściwych osób, dzięki czemu będziesz mógł się z nimi skontaktować bezpośrednio. Niestety metoda ta rzadko się sprawdza. Twoi znajomi poczują się w miarę komfortowo tylko pod warunkiem, że będą pośredniczyć w całym tym przedsięwzięciu. Jeżeli to oni prześlą dalej Twoją wiadomość e-mail, to działanie będzie też świadczyć o tym, że w jakiś sposób za Ciebie ręczą. Uzyskasz dzięki temu wyższy wskaźnik odpowiedzi i nieco uspokoisz potencjalnych rozmówców7.

7

Możesz się w ten sposób uchronić również przed tym, że Twoja wiadomość trafi do folderu przeznaczonego na spam.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 57

Prośba o przedstawienie Cię komuś Już wyjaśniam, co powinieneś zawrzeć w wiadomości wysyłanej do swoich znajomych i współpracowników. Zawsze wysyłam te prośby e-mailem, nawet jeśli właśnie skończyłam rozmawiać z daną osobą przez telefon albo odbyłam z nią bezpośrednią rozmowę. Nie próbuj oszczędzać na czasie, organizując wysyłkę masową. Spersonalizowana wiadomość to prośba o przysługę, natomiast ogólny e-mail z listą adresów w polu „Kopia” to zwykły spam, który łatwo zignorować. Pisząc tę wiadomość, pamiętaj o tym, aby maksymalnie ułatwić Twojemu znajomemu udzielenie Ci pomocy. Ktoś może stwierdzić, że po prostu prześle Twojego e-maila dalej, w jakiś sposób go przeredaguje albo przekaże zawartą w nim informację inną drogą. W związku z tym powinieneś:  opisać pokrótce problem, nad którym pracujesz (5 – 10 słów),  napisać, dlaczego Twoim zdaniem dana osoba może Ci pomóc,  zapytać, czy byłaby gotowa przesłać tę wiadomość odpowiednim znajomym,  zapewnić, jak bardzo pomocny byłby dla Ciebie taki kontakt,  wyrazić bezpośrednią prośbę o przesłanie Twojego e-maila dalej,  dołączyć tekst gotowy do przesłania, w którym wyjaśnisz, kogo szukasz i ile czasu

mu zajmiesz, zapewnij też o pełnym poszanowaniu prywatności. Oto jak powinna wyglądać Twoja wiadomość: Próbuję się dowiedzieć czegoś więcej o tym, w jaki sposób zespoły inżynierów przestawiają się na bardziej zwinne metody pracy. Jesteś rekruterem, więc masz pewnie mnóstwo znajomych wśród menedżerów zatrudniających inżynierów. Czy mógłbyś mi pomóc i przesłać tę wiadomość do tego typu osób? Jeśli ktoś zareaguje pozytywnie, umówię się z nim na 20-minutową rozmowę telefoniczną, podczas której będę pytał o procesy realizowane przez ich inżynierów. Nikt nie musi się do tej rozmowy przygotowywać. Wystarczy, że posłucham trochę o doświadczeniach tych ludzi, a będzie to dla mnie olbrzymia pomoc. Poniżej zamieszczam wiadomość, którą możesz przesłać dalej. ––– Nazywam się _____. Poszukuję nowych informacji na temat tego, w jaki sposób zespoły inżynierów eksperymentują z metodologią zwinnego zarządzania projektami. Wiedza ta jest mi potrzebna do projektu, którym się aktualnie zajmuję. Byłoby dla mnie nieocenioną pomocą, gdybym mógł posłuchać o Pana/Pani doświadczeniach i zadać kilka dodatkowych pytań. Cała rozmowa potrwa maksymalnie 20 minut i nie wymaga żadnych przygotowań.

58 ROZDZIAŁ 3. Czy moglibyśmy się umówić na kontakt telefoniczny na przykład w przyszłym tygodniu? Dziękuję, [Twoje imię i nazwisko oraz dane kontaktowe]

Zarzuć sieć nieco szerzej W przypadku wielu osób osobiste kontakty i bezpośrednie przedstawianie nie przyniosą zadowalających rezultatów. Najprawdopodobniej będziesz musiał spróbować różnych innych metod i sprawdzić, która z nich okaże się skuteczna.

Znajdowanie ludzi w serwisie LinkedIn LinkedIn to zazwyczaj najprostszy sposób znajdowania ludzi, którzy pracują w konkretnej branży albo zajmują określone stanowisko. LinkedIn pozwala również zawęzić wyniki wyszukiwania według takich kryteriów jak kompetencje czy doświadczenie8 (oczywiście nazwa stanowiska czy doświadczenie mają zwykle większe znaczenie w przypadku produktów biznesowych niż tych kierowanych na rynek konsumencki). Powinieneś nie mieć większych problemów ze znalezieniem choćby dwóch osób, które będą spełniać Twoje kryteria i jednocześnie będą należeć do Twojej sieci kontaktów pierwszego lub drugiego stopnia. To może w zupełności wystarczyć na początek: jedna lub dwie osoby, które pomogą Ci znaleźć kolejnych rozmówców. Do swoich kontaktów pierwszego stopnia możesz wysyłać bezpośrednie wiadomości — czy to z wykorzystaniem wewnętrznego systemu serwisu LinkedIn, czy też pisząc na normalny adres e-mailowy, który znajdziesz w profilu dawnego znajomego (aby móc wyświetlić czyjś pełen profil, musisz być zalogowany w serwisie). Jeżeli ktoś jest Twoim znajomym drugiego stopnia, LinkedIn umożliwia zwrócenie się z prośbą do wspólnego znajomego, aby Cię przedstawił (por. rysunek 3.2). Nie polecam przesyłania w ten sposób wiadomości znajomym trzeciego stopnia z LinkedIn. Przy dwóch stopniach oddalenia tak naprawdę nie ma większego sensu, aby ktoś za Ciebie ręczył. Jeżeli chcesz skontaktować się ze znajomymi trzeciego stopnia i mieć realne szanse na uzyskanie odpowiedzi, lepiej przejdź na płatne konto premium i skorzystaj z oferowanych przez LinkedIn wiadomości InMail, pozwalających na bezpośredni kontakt z innymi użytkownikami. 8

Więcej praktycznych porad związanych z korzystaniem z LinkedIn można znaleźć w świetnym wpisie na blogu Marka Horoszowskiego, prezesa firmy MovingWorlds: http://customerdevlabs.com/2012/06/24/anybody-that-knocks-linkedin-does-not-know-how-to-use-it/.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 59

Rysunek 3.2. Wysyłając wiadomość do kontaktu drugiego stopnia, koniecznie pamiętaj o tekście gotowym do wklejenia, aby maksymalnie ułatwić zadanie Twojemu znajomemu pierwszego stopnia

W ramach kont premium LinkedIn przydziela określone limity takich wiadomości. Wysyłanie wiadomości InMail kosztuje, w związku z czym ich odbiorcy w nieco mniejszym stopniu traktują je jak spam. Wysłane przez Ciebie wiadomości umniejszą przydzieloną Ci kwotę tylko pod warunkiem, że odbiorca przyjmie daną wiadomość — dzięki temu możesz stosunkowo niewielkim kosztem poeksperymentować z różnymi sformułowaniami. W ramach konta premium otrzymujesz również dostęp do dodatkowych filtrów wyszukiwania, co ułatwia dostęp do poszukiwanych osób. W niektórych przypadkach funkcja wyszukiwania ludzi w serwisie LinkedIn okazuje się dość przydatnym narzędziem w realizacji metody Customer Development. Oczywiście może się okazać, że zaawansowane wyszukiwanie konkretnego stanowiska i konkretnej branży nie przyniesie tyle wyników, ile byś chciał — innymi słowy, zidentyfikowany w ten sposób rynek docelowy może być za mały. Jednym z utrudnień związanych z korzystaniem z LinkedIn jest fakt, że konkurujesz z rekruterami. Część z nich stosuje podejście „im więcej, tym lepiej” i kontaktuje się ze wszystkimi, którzy choćby w najmniejszym stopniu odpowiadają wpisanym przez nich słowom kluczowym. Jak możesz się od nich odróżnić? Bądź konkretny, formułuj spersonalizowane komunikaty i streszczaj się. Oczywiście tego typu ankiety nie zastąpią rozmów z klientami. W tym konkretnym scenariuszu ankieta pełni dwie funkcje: pozwala zadać kilka wstępnych pytań i w ten sposób upewnić się, że dana osoba faktycznie jest właściwym klientem docelowym, a poza tym stanowi swego rodzaju przyczółek ułatwiający nawiązywanie dalszych kontaktów. Kontaktowanie się z ludźmi za pośrednictwem serwisu LinkedIn ma charakter pośredni i nieco bezosobowy, dlatego też Twoje

60 ROZDZIAŁ 3. wiadomości powinny być możliwie lekkie i niezobowiązujące — w przeciwnym razie możesz w ogóle nie uzyskać odpowiedzi. Gdy zaczniesz już wymieniać z kimś informacje, osoba ta będzie zdecydowanie bardziej skłonna, by odpowiedzieć na dalsze pytania lub umówić się na dłuższy wywiad.

Przedstawianie się za pośrednictwem serwisu LinkedIn Wiadomości przesyłane w LinkedIn są ograniczone do 1000 znaków, więc opisując swoje zamiary i swoją metodę, będziesz musiał wyrażać się zwięźle. Oto jakie informacje powinieneś tu zawrzeć:  wspomnij, dlaczego właśnie ta osoba może Ci pomóc,  opisz pokrótce, nad jakim problemem pracujesz (5 – 10 słów),  poinformuj jasno i wyraźnie, ile czasu zajmiesz drugiej osobie (na przykład: trzygo-

dzinna ankieta, pięciominutowa rozmowa telefoniczna). Twoja wiadomość mogłaby wyglądać następująco: Cześć, nazywam się _____. Staram się dowiedzieć czegoś więcej o tym, w jaki sposób małe firmy dokonują wyboru produktów SaaS. Czy mógłbyś poświęcić dwie minuty i wypełnić tę krótką ankietę? [adres URL] Dziękuję za poświęcony czas i w miarę możliwości również służę jakąś przysługą! Dziękuję, _____

Znajdowanie ludzi w serwisie Quora Quora nieźle się sprawdza jako narzędzie znajdowania ludzi zainteresowanych zarówno produktami konsumenckimi, jak i biznesowymi, choć trzeba przyznać, że nieco większy nacisk kładzie się tam na pytania związane z nowymi technologiami i internetem (początkowo rejestracja w serwisie była możliwa wyłącznie po otrzymaniu zaproszenia, w związku z czym wczesna społeczność jego użytkowników wywodziła się głównie z technologicznych kręgów San Francisco i Nowego Jorku). Liczba użytkowników tego serwisu jest znacznie mniejsza niż w przypadku LinkedIn czy Twittera, jednak są to zwykle ludzie z większą pasją i większą chęcią do dzielenia się wiedzą. Moim zdaniem właśnie dlatego zawsze nieco lepiej idzie mi kontaktowanie się z ludźmi za pośrednictwem Quora (zauważyłam również, że sama częściej odpowiadam na wiadomości w mojej skrzynce odbiorczej w serwisie Quora niż w LinkedIn). Korzystasz z tego serwisu? Polecałabym zatem małe przygotowania. Użytkownicy Quora są bardzo opiekuńczy w stosunku do swojej społeczności, w związku z czym powinieneś zwrócić uwagę na to, aby aktywnie udzielać się w tym

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 61 serwisie, a nie tylko biernie konsumować treści. Zadbaj też o podstawy: załaduj zdjęcie, uzupełnij profil i obserwuj interesujące Cię tematy. Poświęć trochę czasu na zapoznanie się z pytaniami i odpowiedziami powiązanymi tematycznie z Twoim pomysłem na produkt. Spróbuj napisać kilka odpowiedzi lub choćby skomentować kilka odpowiedzi innych użytkowników — pamiętaj, że masz oferować innym wymierną wartość w taki sposób, aby nie miało to nic wspólnego z autopromocją. Wykonanie powyższego ćwiczenia podsunie Ci zapewne pomysły na dodatkowe pytania, na które wcześniej nie wpadłeś. Na początek spróbuj skontaktować się z tymi użytkownikami, którzy zamieścili odpowiedzi lub komentarze w interesujących Cię wątkach. Osoby te w ten sposób same zidentyfikowały się jako eksperci w danej dziedzinie i zasygnalizowały, że prawdopodobnie będą skłonne dalej rozmawiać na dany temat. Oczywiście pewne zainteresowanie i chęć rozmowy przejawiają również ci użytkownicy, którzy tylko obserwują dany wątek. Oni również mogą pozytywnie zareagować na wiadomość od Ciebie (por. rysunek 3.3).

Rysunek 3.3. Ludzie obserwujący pytanie: „Customer Development: How did you test and run a hypothesis?” (Customer Development: Jak przetestowałeś swoją hipotezę?)

Tylko proszę — nie pozyskuj zainteresowanych udziałem w rozmowach Customer Development w obrębie wątków publikowanych w serwisie. Twoje wpisy tego rodzaju jedynie rozzłoszczą ludzi, od których chcesz pozyskać informacje, bardzo szybko zbiorą też mnóstwo negatywnych głosów. Każdej osobie, z którą potencjalnie chciałbyś porozmawiać, wyślij spersonalizowaną prywatną wiadomość. Gdy znajdziesz kogoś interesującego, kliknij jego imię w celu wyświetlenia jego profilu. Tam znajdziesz odnośnik pozwalający wysłać mu prywatną wiadomość (w pierwszej chwili odnośnik ten może być trudny do znalezienia — por. rysunek 3.4). Zacznij od wysłania kilku pierwszych wiadomości do użytkowników serwisu Quora i poczekaj trochę. Przekonaj się, na ile ta próba kontaktu była skuteczna (jeżeli Twoja wiadomość wymaga korekt, nie ma sensu marnować od razu wszystkich potencjalnych kontaktów). Czasami na odpowiedź trzeba poczekać kilka dni, zwłaszcza gdy dany użytkownik ma wyłączone powiadomienia e-mailowe o nowych prywatnych wiadomościach.

62 ROZDZIAŁ 3.

Rysunek 3.4. W profilu użytkownika, w menu znajdującym się po lewej stronie ekranu, znajdziesz odnośnik „Message” (wiadomość), który pozwala wysłać danemu użytkownikowi prywatną wiadomość

Znajdowanie ludzi na forach i w zamkniętych społecznościach internetowych Szukasz rodziców, miłośników marki BMW, ludzi skutecznie walczących z przewlekłymi chorobami, miłośników diet albo koneserów wina? Zamiast przeglądać serwisy ogólne, takie jak choćby Quora, lepiej skoncentruj się na forach tematycznych, listach adresowych albo prywatnych społecznościach. Dużą część tych społeczności można bez problemu odnaleźć dzięki wyszukiwarce internetowej, jednak najskuteczniejszym sposobem ich poszukiwania jest bezpośrednie pytanie zadane potencjalnemu klientowi: „Gdybyś chciał znaleźć najlepsze rekomendacje dotyczące [interesującego cię tematu], gdzie byś się udał?”. Nie traktuj tego rodzaju społeczności wyłącznie jako źródła namiarów na potencjalnych uczestników Twoich rozmów związanych z modelem Customer Development — uszanuj panujące w nich zwyczaje. Wystarczy, że poczytasz prowadzone tam dyskusje, a już będziesz mógł powiedzieć co nieco o swoim pomyśle. Przekonasz się choćby, które zagadnienia generują tysiące odpowiedzi, a które pozostają zupełnie bez odzewu. To zupełnie niezły barometr pokazujący, co Twoich potencjalnych klientów boli i co ich motywuje.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 63 Podobnie jak w przypadku serwisu Quora, także tutaj należy zacząć od aktywnego udzielania się w ramach danej społeczności. Poczytaj przez jakiś czas prowadzone dyskusje, a potem zacznij udzielać odpowiedzi (pamiętaj, że fakty są zawsze bezpieczniejsze niż opinie). Twoja aktywność w ramach takiej społeczności powinna być narzędziem nawiązywania kontaktu z wybranymi osobami, a nie formą ogólnego apelu o zgłaszanie się do rozmów z Tobą.

Znajdowanie ludzi poza światem wirtualnym Czasami najprostszym sposobem znajdowania potencjalnych klientów jest udanie się tam, gdzie faktycznie oni przebywają. Trudno o większe skupisko biegaczy niż na mecie półmaratonu. Poszukujesz specjalistów ds. higieny jamy ustnej? Idź do Starbucksa zlokalizowanego po drugiej stronie ulicy od miejsca, w którym odbywa się duża konferencja stomatologiczna. Nawiązywanie kontaktu z ludźmi w świecie fizycznym okazuje się trudniejsze niż online, ponieważ trzeba przerwać im to, co akurat robią. Cała sztuka polega zatem na tym, aby wyobrazić sobie zadania, które musi wykonać Twój potencjalny klient (stanąć w kolejce, nawiązać kontakt z potencjalnym partnerem biznesowym, zdobyć numer telefonu tej fajnej dziewczyny, dokonać zakupu), i nie podchodzić do niego, dopóki tych zadań nie wykona. Będziesz się musiał również liczyć z ograniczeniami czasowymi (biegacz jest prawdopodobnie zbyt spocony i zbyt spragniony, aby dłużej z Tobą rozmawiać; dentysta zapewne musi wracać na konferencję, żeby nie przegapić następnej prezentacji). Nie planuj zatem, że przeprowadzisz pełen wywiad. Skup się na jednym pytaniu albo szybko przedstaw swój problem i poproś o dane kontaktowe, abyście mogli porozmawiać w późniejszym terminie.

Idź tam, gdzie są już Twoi potencjalni klienci Wołowa przekąska tuż obok dobrego wina? „Dotychczas panowało przekonanie, że wołowa przekąska to jedzenie praktycznie bezwartościowe, śmieciowy zapychacz dla mężczyzn, który kupuje się na stacjach benzynowych”, mówi Jon Sebastiani, prezes firmy KRAVE. Sebastiani dostrzegł jednak rosnącą modę na dietę wysokobiałkową i organiczną żywność. Na tej podstawie założył, że konsumenci są gotowi na luksusową wersję przekąsek wołowych. Zaczął się zastanawiać: „Czy zmiana postrzegania całej kategorii produktów to zadanie zbyt trudne? To było pierwsze pytanie, które sobie zadaliśmy”. Sebastiani zaczynał w Sonomie, którą żartobliwie nazywa „ośrodkiem wyrafinowanego gustu kulinarnego, w którym ludzie wręcz arogancko obnoszą się ze swoimi wyborami dotyczącymi jedzenia”. Udał się tam, gdzie mógł znaleźć swoich potencjalnych klientów: do miejscowego sklepu Whole Foods oraz na doroczną imprezę Wine Auction.

64 ROZDZIAŁ 3. Równocześnie brał udział w zajęciach Lean LaunchPad, prowadzonych przez Steve’a Blanka w ramach programu MBA organizowanego wspólnie przez Haas School of Business i Columbia Business School9. Co tydzień jechał na zajęcia bogatszy o nowe doświadczenia i pytał Steve’a o opinię na ich temat. Zespół KRAVE był zaskoczony entuzjastyczną reakcją potencjalnych klientów na przedstawioną im hipotezę. „Można było odnieść wrażenie, że właśnie odblokowaliśmy zamknięty dotąd wielki popyt na wysokiej jakości przekąski wołowe. Ludzie skrycie je uwielbiali i chcieli wiedzieć, gdzie można kupić naprawdę dobry produkt”. Firma potwierdziła istnienie popytu na wysokiej jakości przekąski wołowe, musiała więc zadbać o to, żeby jej produkt spełnił oczekiwania rynku. Sebastiani zapytał potencjalnych klientów, w jaki sposób podejmują decyzje nabywcze, na jakie informacje o wartości odżywczej zwracają uwagę oraz jak definiują naturalne i zdrowe przekąski. Okazało się, że klienci nie tolerują siarczynów i wszelkich sztucznych składników. „Byliśmy wstrząśnięci, jak daleko musimy posunąć się w kwestiach odżywczych, żeby rynek zaliczył nasz produkt do klasy premium”, mówi Sebastiani. Nie zapominajmy jednak, że popyt rynkowy to dopiero połowa sukcesu. Przekąski KRAVE musiały trafić na sklepowe półki, aby w ogóle dotrzeć do klientów docelowych. Dla dystrybutorów i sprzedawców nowy produkt zawsze stanowi jakieś ryzyko. „Konkurencja o przestrzeń na sklepowych półkach jest bardzo zażarta. Każdy centymetr kwadratowy kosztuje. Dystrybutorzy i sprzedawcy podejmują decyzje na podstawie obserwowanych trendów konsumpcyjnych — muszą być przekonani, że klient zechce wydać pieniądze na dany produkt”. Sebastianiemu udało się zaprezentować wyniki rozmów z klientami przedstawicielom kierownictwa sieci sklepów Safeway, dzięki czemu otrzymał pierwsze zamówienie o wartości 500 tysięcy dolarów10. „Udało nam się dowieść, że klienci są gotowi na tę ofertę”, mówi Sebastiani. Dane o sprzedaży produktu w sklepach Safeway wykorzystał w kolejnej prezentacji przed przedstawicielami pewnej sieci supermarketów. Przekąska wołowa KRAVE jest dostępna obecnie w ponad 15 tysiącach sklepów w Stanach Zjednoczonych i w Kanadzie. W 2012 roku łączne przychody ze sprzedaży tego produktu przekroczyły 12 milionów dolarów. Dzisiaj produkt ten można znaleźć na jednej półce z innym zdrowym jedzeniem. Potencjalnie ciekawym rozwiązaniem jest udział w konferencjach — jeśli kiedykolwiek miałeś jednak okazję pracować na stoisku podczas takiego wydarzenia, to doskonale wiesz, jak przygnębiająco niewiele osób podchodzi, żeby zamienić 9

Brałam udział w tych zajęciach jako gościnny mentor, więc mogłam tydzień w tydzień osobiście zapoznawać się z postępami firmy KRAVE. Jeszcze zanim ten kurs dobiegł końca, mogłam kupić wołową przekąskę KRAVE w moim pobliskim sklepie Safeway — niesamowite.

10

Patrz: http://www.nytimes.com/2013/02/17/business/krave-jerky-seeks-to-upgrade-a-snacks-image.html?.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 65 kilka słów (chyba że skusisz ich naprawdę atrakcyjnymi gadżetami lub nagrodami do wylosowania). Jeśli chcesz, aby ktoś odpowiedział na Twoje pytania lub zostawił Ci swoje namiary, będziesz musiał sam do niego podejść i zacząć rozmowę.

Wykorzystaj wpisy na blogach Pewnie nie znajdzie się tłum ludzi na tyle zainteresowanych zagadnieniem, które interesuje również Ciebie, aby poświęcać mu cały blog. Jeżeli jednak znajdziesz choć kilka takich blogów, koniecznie powinieneś spróbować skontaktować się z ich autorami. Oto kilka przykładów dość kompleksowych zbiorów blogów:  Alltop.com,  Blogarama.com,  Blogs.com. Oczywiście znajdziesz znacznie więcej pojedynczych wpisów niż całych blogów poświęconych danemu zagadnieniu. Jeśli poszukujesz pojedynczych wpisów na dany temat, nie potrzebujesz serwisów agregujących blogi, a zwykłej wyszukiwarki internetowej. Wyszukiwanie metodą prób i błędów, cierpliwość oraz mnóstwo otwartych okien przeglądarki w końcu przyniosą zamierzone efekty. Mała rada: jeśli korzystasz z wyszukiwarki Google, kliknij Narzędzia wyszukiwania, a następnie zmień opcję Kiedykolwiek na Ostatni rok (por. rysunek 3.5). Poszukujesz ludzi, którzy doświadczyli danego problemu niedawno, a nie w 2005 roku.

Rysunek 3.5. Skorzystaj z filtra „Ostatni rok”, dzięki któremu wykluczysz z wyników wyszukiwania zbyt stare wpisy na blogach

Wykorzystaj serwis Twitter Twitter to jedno z trudniejszych narzędzi bezpośredniego komunikowania się z ludźmi, ponieważ w serwisie tym nie znajdziesz danych kontaktowych użytkowników. Możesz zastosować @wzmiankę, a następnie wykorzystać 140 znaków,

66 ROZDZIAŁ 3. w których sformułujesz prośbę o możliwość przedstawienia się. Twitter okazuje się bardziej przydatny w przypadku tych osób lub firm, które mają już spore grono obserwujących. Dysponując relacjami z innymi użytkownikami, możesz zamieścić wpis z krótką prośbą o wypełnienie ankiety i zebrać w ten sposób wartościowe informacje. Dla większości osób najbardziej efektywnym sposobem wykorzystania tego serwisu jest wyszukanie odpowiednich hashtagów, stosowanych przez klientów docelowych, dzięki czemu będzie można przeczytać artykuły udostępniane przez te osoby. Na przykład menedżerowie produktu często dodają do swoich tweetów hashtag #prodmgmt, a rodzice dzieci autystycznych mogą oznaczać swoje tweety hashtagiem #autyzm. Wyszukiwanie takich hashtagów to dobry sposób na znajdowanie artykułów i publikacji, którymi są zainteresowani Twoi klienci docelowi. W ten sposób pozyskasz również informacje o różnych wydarzeniach, takich jak konferencje albo imprezy, w których osoby te mogą brać udział. Bez względu na to, kto tworzy grupę Twoich klientów docelowych, powinieneś zastanawiać się, co takiego robią te osoby w tej chwili. Jakie produkty i usługi kupują? Z jakich stron internetowych korzystają? Gdzie spędzają czas? Gdy muszą kupić coś większego i droższego, jak zbierają informacje na ten temat i kogo proszą o radę?

Nie korzystaj z Craigslist Zaoszczędzę Ci trochę czasu, ponieważ dzięki tej wskazówce nie zmarnujesz go na pisanie posta, który i tak zostanie zablokowany. Nie korzystaj z Craigslist w celu bezpośredniego poszukiwania ludzi do wywiadów. W serwisie tym codziennie pojawia się mnóstwo ogłoszeń stanowiących próbę oszustwa, a Twoja prośba o rozmowę zostanie zaliczona do tej właśnie grupy. Ludzie, z którymi powinieneś porozmawiać, nie przeglądają ogłoszeń w poszukiwaniu potencjalnych wywiadów. Jeśli w takim ogłoszeniu zaoferujesz wynagrodzenie, ściągniesz tylko rzesze desperatów i bezrobotnych. Jest jednak niewykluczone, że Twój docelowy klient zawiera transakcje w tym serwisie. Czy interesujący Cię problem jest w jakiś sposób powiązany z nieruchomościami, randkami, ogłoszeniami w sprawie pracy albo wydarzeniami lokalnymi? Jeśli tak, Twoi klienci docelowi mogą korzystać z serwisu Craigslist. Dla wielu osób tego rodzaju kontakt byłby przekroczeniem dopuszczalnej granicy. Niewykluczone, że koleś szukający mieszkania, w którym mógłby trzymać psa, jest dokładnie taką osobą, z jaką chcesz porozmawiać, jednak kontakt e-mailowy z nim nie byłby do końca uczciwy (chyba że faktycznie masz do zaoferowania kawalerkę w bezpośrednim sąsiedztwie parku dla psów). Jeżeli zdecydujesz się skorzystać z Craigslist w celu znajdowania ludzi, uważnie rozpatrz każdy przypadek z osobna i przygotuj się na to, że zostaniesz oskarżony o spamowanie.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 67

Płacić czy nie płacić? „Ile powinienem zapłacić ludziom, z którymi prowadzę wywiad?” Moja domyślna odpowiedź brzmi: „Nic”. Nie wychodź z założenia, że wykorzystujesz innych ludzi albo że nie cenisz ich czasu. Jest dokładnie na odwrót. Wynagrodzeniem dla Twoich rozmówców jest fakt, że ofiarujesz im swój czas i uwagę — że podejmujesz próbę rozwiązania problemu, który jest dla nich tak bardzo uciążliwy. Stosujesz model Customer Development, ponieważ chcesz potwierdzić, że ludzie poważnie traktujący dany problem faktycznie istnieją. Zanim zainwestujesz czas i pieniądze w opracowanie rozwiązania, musisz być dość mocno przekonany, że znajdziesz na nie nabywców. Jeżeli ktoś nie jest skłonny bez zachęty finansowej poświęcić dwudziestu minut na rozmowę, jakie są szanse, że za sześć miesięcy postanowi sięgnąć po portfel? Nie oznacza to oczywiście, że planowana rozmowa powinna mieć charakter jednostronnej korzyści. Owszem, zależy Ci na tym, aby dowiedzieć się pewnych rzeczy, musisz jednak pozwolić na to, aby rozmowa potoczyła się w takim kierunku, w jakim poprowadzi ją Twój rozmówca. Chodzi o to, aby rozmowa była dla niego doświadczeniem wysoce osobistym, ponieważ jest ono warte więcej niż wynagrodzenie w pieniądzu. Rozmawiając z bieżącymi klientami firmy, domyślnie oferujesz im swój czas, który poświęcisz im w przyszłości. Nie sugeruję również, że na potencjalnych klientów nie możesz wydać ani grosza. Jeżeli starasz się znaleźć rozmówców w Starbucksie, powinieneś zaproponować im kawę. Jeżeli ktoś poświęca Ci czas poza swoimi standardowymi godzinami, możesz chcieć wręczyć mu jakiś namacalny wyraz wdzięczności (w firmie Yammer pozwalamy klientom wybrać organizację charytatywną, na konto której przelejemy niewielki datek — to w zupełności wystarczy, aby ludzie poczuli, że właśnie zrobili drugi dobry uczynek jednego dnia). Właśnie o to w tym chodzi — to, co zaoferujesz drugiej osobie, powinno być raczej wyrazem doceniania jej czasu niż zapłatą zań.

Skorzystaj ze strony docelowej Budowa strony docelowej i kierowanie na nią internautów dzięki Google AdWords to taktyka, na której pierwotnie zasadzała się metoda Customer Development. Opisał ją Eric Ries, a później stosowało ją wiele firm (w tym między innymi KISSmetrics). Jednak im więcej firm korzystało z Google AdWords, tym wyższa była cena jednego kliknięcia. Jeżeli nie działasz w ramach bardzo wąskiej niszy, cena pozyskania odwiedzających dzięki Google AdWords może się okazać zaporowo wysoka.

68 ROZDZIAŁ 3. Całkiem spory ruch na swojej stronie docelowej możesz wygenerować, jeśli tylko masz dość dużo obserwujących na Twitterze, prowadzisz popularny blog albo masz wielu dotychczasowych klientów. Stronę docelową możesz zbudować sam, ale możesz też skorzystać z usługi hostowanej, na przykład z LaunchRock (www.launchrock.com), która pomoże Ci również wypromować Twoją stronę na Twitterze. Strona docelowa ma ten atut, że pozwala zastosować krótką ankietę oraz pozyskać dane wypełniających ją osób, aby się później z nimi skontaktować i umówić na dłuższą rozmowę (por. rysunek 3.6).

Rysunek 3.6. Krótka ankieta pozwala wyselekcjonować potencjalnych klientów bez szkody dla wskaźnika odpowiedzi; pamiętaj o pozyskaniu adresów e-mail, żebyś mógł się potem skontaktować z tymi osobami11

W JAKI SPOSÓB POWINIENEM PROWADZIĆ ROZMOWY? Najlepszym sposobem prowadzenia rozmów związanych z metodą Customer Development jest ten sposób, który jest najwygodniejszy dla Ciebie i dla Twojego klienta docelowego. Każde podejście ma swoje wady i zalety, wszystkie one jednak stracą na znaczeniu, jeśli skoordynowanie kalendarzy będzie trwało zbyt długo albo jeśli będziesz wielokrotnie przesuwał terminy. Opiszę tu kilka metod i wyjaśnię, w jakich sytuacjach warto je stosować, a w jakich nie.

11

Można również stworzyć w internecie ankietę, nie budując w tym celu odrębnej strony docelowej. Wystarczy skorzystać z takich bezpłatnych narzędzi jak SurveyMonkey czy Wufoo (osobiście preferuję Wufoo). Wadą takiego rozwiązania jest fakt, że ankieta stworzona w takim serwisie jest w oczach odbiorców mniej wiarygodna niż ankieta na własnej stronie docelowej, a to powoduje, że mniej osób decyduje się ją wypełnić.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 69

Wizyta u klienta w domu lub w biurze W firmie Intuit na określenie wizyt w domu lub biurze klienta używa się nazwy „Follow Me Home”. Ludzie zajmujący się badaniami zachowań użytkowników mogą mówić o wywiadzie etnograficznym albo wizycie terenowej. Metoda ta jest starsza od ruchu Lean Startup o całe dziesięciolecia12. Obserwowanie klienta w jego naturalnym otoczeniu to najdoskonalsza ze wszystkich metod składających się na model Customer Development. Pozyskasz informacje na temat poziomu hałasu, a także czystości i stopnia uporządkowania otoczenia. Będziesz wiedział, czy Twój klient ma odrobinę prywatności, czy też nieustannie ktoś mu przeszkadza. Dowiesz się, czy stosuje przestarzałą technologię, czy korzysta z najnowocześniejszych rozwiązań. Będziesz mógł też zaobserwować, kto wpadnie z nim pogadać, gdy akurat będziesz dotrzymywać mu towarzystwa. Gdy zapytasz go, w jaki sposób coś robi, nie będzie musiał Ci tego opisywać — po prostu Ci pokaże. Bezpośrednie rozmowy mają bardziej osobisty charakter. Rozmówca będzie widział Twoją twarz i mowę ciała, a to pomaga w budowaniu relacji z potencjalnym pierwszym ewangelistą. W domu lub firmie tej osoby możesz spotkać również innych ludzi, z którymi zechcesz się później skontaktować. Rozmowy prowadzone u klienta są zawsze najtrudniejsze organizacyjnie. Niektórzy pracownicy niechętnie sprowadzają do biura osoby z zewnątrz z obawy przed wyciekiem poufnych informacji, a przynajmniej oczekują, że z wyprzedzeniem podpiszesz stosowne dokumenty, zobowiązujące Cię do zachowania tajemnicy. Jeśli chodzi o konsumentów, potencjalną przeszkodą może być bałagan w domu lub nieustanne przerywanie rozmowy przez dzieci. Potrzeba uzyskania zgody lub pozwolenia z pewnym wyprzedzeniem może powodować również, że będą Ci się przytrafiać opóźnienia lub spotkania odwołane dosłownie w ostatniej chwili. Rozmowy u klienta znakomicie sprawdzą się w przypadku:  firm dysponujących istniejącymi produktami i klientami (więcej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale 8.),

12

Dosłownie! Intuit uruchomił program „Follow Me Home” w 1989 roku. „[Program ten] zakładał, że pracownik firmy będzie się kręcił w pobliżu lokalnego sklepu komputerowego tak długo, aż ktoś zdejmie z półki pakiet aplikacji Quicken i go kupi (było to jeszcze w czasach, gdy tak to właśnie wyglądało). Pracownik Intuit pytał wówczas nabywcę, czy może pójść z nim do jego domu i zobaczyć, jak duże trudności sprawi tej osobie instalacja programu. Miał w pełnym milczeniu obserwować proces instalacji i wszystko notować — od łatwości, z jaką udało się usunąć folię z opakowania, aż po to, które aspekty procesu wywołały na twarzy użytkownika minę świadczącą o dezorientacji” (http://www.inc.com/magazine/20040401/25cook.html).

70 ROZDZIAŁ 3.  problemów, w których jakąś rolę odgrywa otoczenie fizyczne,  problemów, w które zaangażowani są liczni interesariusze,  produktów stosowanych w domu.

Osobiste rozmowy na neutralnym gruncie Kolejną dobrą metodą prowadzenia wywiadów Customer Development jest bezpośrednia rozmowa w neutralnym miejscu publicznym. Owszem, w ten sposób nie dowiesz się, jak bardzo zaśmiecony jest boks danego pracownika albo jak duży bałagan panuje w jego domu, możesz jednak obserwować mowę jego ciała oraz wyraz twarzy podczas opisywania interesującego Cię problemu. Twój rozmówca też Cię widzi, więc metoda ta pomaga w budowaniu relacji na przyszłość. Wady tego rozwiązania są podobne jak w przypadku wizyty u klienta. Będziesz musiał znaleźć odpowiednie miejsce, a kiedy już je wskażesz, klient będzie musiał wymyślić, jak tam dojedzie, gdzie zaparkuje samochód oraz jak Cię rozpozna (przy założeniu, że nigdy wcześniej się nie widzieliście). Osobiście uważam, że metoda ta jest najtrudniejsza, jeśli chodzi o robienie notatek (często trzeba się liczyć z hałasem w tle, czasem nie ma też za bardzo na czym oprzeć notatnika). Osobiste rozmowy na neutralnym gruncie sprawdzą się w przypadku:  rozmów, które chcesz poprowadzić z co najmniej dwoma osobami, nie chcesz natomiast, aby przeszkadzali im członkowie rodziny czy współpracownicy (na przykład małżonkowie lub wspólnicy),  produktów konsumenckich, których odbiorcy tworzą na tyle ogólną grupę, że możesz się pokusić o planowanie wywiadów jeden za drugim w Starbucksie lub w innym miejscu publicznym.

Rozmowy telefoniczne To właśnie z tej metody sama korzystam najczęściej. Co prawda nie pozyskuję w ten sposób żadnych informacji wizualnych, potrafię jednak dużo wyczytać z intonacji oraz pauz stosowanych przez drugą osobę (wydaje mi się również, że gdy druga osoba nie musi utrzymywać kontaktu wzrokowego, szczerzej mówi o tym, co ją frustruje lub jest dla niej powodem do zażenowania). Co więcej, mogę prowadzić kolejne rozmowy szybciej, a więc szybciej się uczę. Gdy proszę potencjalnych klientów o rozmowę telefoniczną, więcej osób odpowiada pozytywnie. Planowanie takich wywiadów też jest łatwiejsze, bo nikt nie musi przewidywać czasu na dojazd ani prosić nikogo o zgodę. Mogę też robić lepsze notatki, ponieważ mogę spokojnie korzystać z laptopa i nie łamać przy tym zasad dobrego wychowania.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 71 Rozmowy telefoniczne sprawdzą się w przypadku:  kontaktów z zabieganymi ludźmi,  kontaktów z klientami rozlokowanymi w różnych miejscach i strefach czasowych,  konieczności odbycia jak największej liczby rozmów w jak najkrótszym czasie.

Wideoczat lub wideorozmowa z udostępnianiem ekranu Wideoczat ma mniej więcej ta same wady i zalety co rozmowa telefoniczna. Dodatkową korzyścią jest to, że widzisz twarz swojego rozmówcy oraz jego mowę ciała, a czasem nawet to, co wyświetla się akurat na ekranie jego komputera. Jeśli Twój klient docelowy orientuje się w nowych technologiach (lub ma mniej niż dwadzieścia lat), to znakomite rozwiązanie. Jeżeli nie zalicza się jednak do żadnej z tych grup, zalecałabym ostrożne korzystanie z tej metody. Jeśli potencjalny klient będzie musiał poświęcić 5 minut na sprawdzanie, czy w ogóle ma obraz, przez pozostałe 15 minut nie będzie w stanie udzielić Ci najlepszych możliwych odpowiedzi. Wideoczat sprawdza się w przypadku:  odbiorców zorientowanych w nowych technologiach, którzy bez problemu ustawiają połączenia wideo,  wywiadów, w przypadku których możliwość zobaczenia ekranu komputera użytkownika jest niezbędna dla zrozumienia jego zachowań lub frustracji.

Komunikatory internetowe Nie kryję, że komunikatory internetowe nie są moim ulubionym narzędziem prowadzenia wywiadów. Komunikacja o charakterze wyłącznie tekstowym dostarcza najmniej informacji i stwarza największe ryzyko ich błędnej interpretacji. Większość z nas ma problemy z odczytaniem zamiarów oraz ładunku emocjonalnego, które kryją się w komunikatach pisemnych13. Z moich wieloletnich doświadczeń z projektami polegającymi na badaniu zachowań użytkowników 13

Zaledwie 56% badanych skutecznie określiło, czy pokazany im e-mail ma wydźwięk poważny, czy sarkastyczny (w przypadku nagrania dźwiękowego odsetek ten wzrósł do 75%). „Poczta elektroniczna dobrze sprawdza się w komunikowaniu treści, ale nie emocji”. Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie http://www.apa.org/monitor/ feb06/egos.aspx. Jak będę wyjaśniać w rozdziale 4., emocje są bardzo istotne z punktu widzenia szeregowania informacji według priorytetów. Właśnie dlatego ostatecznie nie polecam tej metody.

72 ROZDZIAŁ 3. wynika również, że gdy ktoś pisze, zachowuje się bardziej powściągliwie i w większym stopniu cenzuruje swoje myśli, niż gdy mówi. Oczywiście zdarza się i tak, że komunikacja tekstowa jest najlepszym dostępnym rozwiązaniem. Aplikacje czatowe pozwalają Ci prowadzić rozmowę z internautą, który znajduje się akurat na Twojej stronie internetowej. Jeśli natychmiast nie porozmawiasz z takim potencjalnym klientem, później nie będziesz mieć już najmniejszych szans na to, aby się z nim skontaktować. Z komunikatora internetowego możesz skorzystać również wtedy, gdy obawiasz się, że słabej jakości połączenie audio może być realną przeszkodą — gdy na przykład rozmawiasz z kimś z innego kraju, a połączenie VoIP pozostawia wiele do życzenia, albo gdy rozmawiasz z osobami, których akcent mocno utrudnia zrozumienie tego, co mówią. Komunikatory internetowe sprawdzają się w przypadku:  potencjalnych klientów, którzy niechętnie zgodzą się na tradycyjną rozmowę (są nieśmiali, mówią z silnym akcentem albo chcą mieć lepszą kontrolę nad tym, jakie informacje Ci przekazują),  rozmów, których istotnym elementem jest wymiana danych takich jak adresy URL albo fragmenty kodu źródłowego.

PONOWNY KONTAKT Prawdopodobnie zauważyłeś, że w podanych przeze mnie przykładach wiadomości, w których przedstawiasz się potencjalnemu rozmówcy, nie ma mowy o konkretnych terminach. Wszystko dlatego, że gdy nie znasz adresata osobiście, pierwsza wysyłana do niego wiadomość powinna być krótka. Informacja o możliwych terminach to kolejne dwa lub więcej zdań, które tylko wydłużą Twój komunikat. Na zbyt długie wiadomości po prostu nikt nie odpowiada — adresat natychmiast zostawi je sobie na później, gdy będzie miał czas się z nimi zapoznać (czyli nigdy).

Czy Twoje wiadomości są przyjazne komórkom? Pamiętaj o ciągle rosnącym prawdopodobieństwie, że odbiorca będzie czytał Twoją wiadomość na telefonie. Firma Litmus podaje, że w grudniu 2013 roku 51% wszystkich wiadomości otwarto na telefonach komórkowych14. Spróbuj najpierw wysłać sobie kopię e-maila i wyświetlić ją na telefonie (por. rysunek 3.7). Czy trzeba ją przewinąć, żeby dotrzeć do jej sedna? Jeśli tak, oznacza to, że Twoja wiadomość jest dwa razy za długa.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 73

Rysunek 3.7. Oto przykład zbyt długiej wiadomości e-mail wyświetlonej na moim telefonie — jej sedno, czyli to, co mam zrobić i kiedy mam z kimś porozmawiać, jest zakopane gdzieś niżej, muszę więc przewinąć ekran

Umawianie rozmów telefonicznych Kiedy ktoś zareaguje już pozytywnie na Twoją pierwszą wiadomość, będziesz mógł przejść do omawiania szczegółów taktycznych. Twoim zadaniem jest maksymalnie ułatwić drugiej osobie znalezienie właściwego momentu na rozmowę. Dziękuję, że zgodziłeś się mi pomóc! Chciałbym umówić się na 20-minutową rozmowę telefoniczną. Nie musisz się do niej w żaden sposób przygotowywać. Chciałbym po prostu posłuchać o twoich doświadczeniach z _____. Bardzo byś mi w ten sposób pomógł. Czy pasuje ci któryś z poniższych terminów? Poniedziałek, 8 lipca, godzina 9:00 Poniedziałek, 8 lipca, godzina 11:30 Wtorek, 9 lipca, godzina 7:00 Wtorek, 9 lipca, godzina 14:00 W przypadku rozmowy telefonicznej powinieneś zaproponować trzy lub cztery różne terminy, przypadające w różnych dniach i różnych godzinach.

14

https://litmus.com/blog/mobile-opens-hit-51-percent-android-claims-number-3-spot.

74 ROZDZIAŁ 3. Jeśli Twój rozmówca mieszka w innej strefie czasowej, koniecznie uwzględnij ten fakt. Wyraźnie poinformuj, do której strefy czasowej odnosi się proponowana przez Ciebie godzina, nie proponuj też takich terminów, które dla mieszkańca innej strefy będą nie do zaakceptowania. Jeśli korzystasz z Gmaila, polecam zastosowanie wtyczki do przeglądarki o nazwie Rapportive (http://www.rapportive.com). Gdy wpiszesz czyjś adres e-mail, Rapportive zbierze wszystkie publicznie dostępne informacje w serwisach LinkedIn, Twitter czy Google i wyświetli je w bocznej ramce, tuż obok okna tworzenia wiadomości. Mogą się tam znaleźć: zdjęcie, miejsce zamieszkania, nazwa stanowiska i najnowsze wpisy z social media (por. rysunek 3.8).

Rysunek 3.8. Wtyczka Rapportive pokazuje informacje na temat danej osoby, które udostępniła ona w mediach społecznościowych, takie jak awatar, lokalizacja czy nazwa stanowiska

Jeśli korzystasz z systemu Windows i Outlooka, możesz użyć aplikacji Outlook Social Connector (http://www.microsoft.com/pl-pl/download/details.aspx?id=7985). Pozwala ona podczas pisania wiadomości zapoznać się z właściwymi informacjami z LinkedIn. Oczywiście nie wszyscy konsumenci mają profile w tym serwisie, jednak większość profesjonalistów i ludzi pracujących z informacjami ma tam konto, w którym podają co najmniej miejsce zamieszkania i nazwę stanowiska.

Umawianie rozmów osobistych Najlepsze miejsca na takie rozmowy to te, w które można wygodnie dotrzeć zarówno samochodem, jak i transportem publicznym. Powinno tam być mnóstwo przestrzeni. Nie powinno to być również miejsce na tyle popularne, aby nie dało się tam znaleźć wolnego stolika. Zwykle umawiam się na takie spotkania w kawiarniach Starbucks, ponieważ ich pracownicy przywykli już, że ludzie organizują tam spotkania biznesowe, a poza tym ich Wi-Fi jest niezawodne. Niezłym rozwiązaniem są również hotele z dużym i zacisznym lobby. Oto przykład wiadomości, którą rozsyłałam, pracując w KISSmetrics: Dziękuję za zapisanie się na listę testerów beta KISSmetrics. Chętnie spotkałabym się z tobą na pół godziny i porozmawiała przy kawie. Czy jeden z poniższych proponowanych terminów byłby dla ciebie odpowiedni?

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 75 Wtorek, 10 maja, godzina 9:30, Greenhouse Cafe w West Portal Czwartek, 12 maja, godzina 15:00, Farley’s Coffeehouse w Potrero Hill Piątek, 13 maja, Starbucks w pobliżu Metreona Jeżeli żaden z tych terminów ci nie odpowiada, śmiało zaproponuj coś sam. Jestem gotowa się spotkać w dowolnym miejscu w San Francisco w godzinach od 9:00 do 16:00. Dzięki! Cindy W ten sposób adresat wiadomości otrzymuje wszystkie informacje niezbędne do podjęcia decyzji. Wie, ile czasu musi poświęcić, zna konkretne terminy, które może sprawdzić w kalendarzu, zna proponowane miejsce15 i jego lokalizację (dzięki temu nie zaplanuje sobie spotkań jedno po drugim na dwóch przeciwległych końcach miasta). Wysyłając wiadomość z kilkoma różnymi propozycjami, minimalizujesz ryzyko, że wymienianka e-mailowa będzie trwała w nieskończoność. Na wypadek gdyby adresat nie mógł przystać na którąś z Twoich propozycji, poinformuj go o swoich warunkach brzegowych, aby mógł przedstawić pomysł akceptowalny również dla Ciebie. Gdy Twój rozmówca wybierze konkretny termin, wyślij mu zaproszenie do swojego kalendarza oraz swój numer telefonu komórkowego. Nie zaszkodzi również wysłać mu dzień wcześniej e-mail przypominający. Jeśli umówiłeś się na popołudniową rozmowę telefoniczną, taką wiadomość przypominającą możesz wysłać tego samego dnia rano.

Odstępy między kolejnymi rozmowami Raczej nie musisz się obawiać, że będziesz zmuszony żonglować terminami i upychać kolejne spotkania z mnóstwem potencjalnych klientów, którzy bezzwłocznie odpowiedzą na Twoje e-maile z zaproszeniem (jeśli jednak znajdziesz się w tej sytuacji, to gratuluję! — takie problemy warto mieć). Możesz jednak wychodzić z założenia, że przeznaczysz na wywiady jakieś pół dnia i postarasz się upchnąć w tym czasie jak najwięcej rozmów. Nie powinieneś w ten sposób postępować, zwłaszcza na początku — nie zwiększa to Twoich szans na ostateczny sukces. Potrzebujesz czasu na przygotowanie się, czasu na przeprowadzenie rozmowy oraz czasu na przejrzenie notatek zaraz po zakończeniu wywiadu, aby zagwarantować, że znalazły się w nich najważniejsze kwestie oraz że są one zapisane 15

Zwykle załączam do takiego e-maila odnośniki do serwisu Yelp, dzięki którym odbiorca zyskuje łatwy dostęp do pełnej nazwy i adresu danego miejsca, a także do mapki. Jeśli dysponuje smartfonem, może pobrać na swoje urządzenie dokładne wskazówki dotyczące dojazdu we wskazane miejsce.

76 ROZDZIAŁ 3. w sposób jasny i czytelny. Potem będziesz potrzebował jeszcze kilku minut na przygotowanie się do kolejnej rozmowy (kiedy nabierzesz już pewnego doświadczenia w prowadzeniu tych wywiadów, czas potrzebny między rozmowami wyraźnie się skróci, zapewniam jednak, że na początku te przerwy bardzo Ci się przydadzą). Dlatego też zalecam, abyś planował nie więcej niż jedną 20- lub 30-minutową rozmowę na godzinę (por. rysunek 3.9).

Rysunek 3.9. Przykładowy plan wywiadów. Powinieneś zarezerwować czas na przygotowania przed rozmową oraz trochę czasu po rozmowie na przejrzenie notatek (więcej informacji na ich temat podam w rozdziale 6.)

Po co masz rezerwować tak dużo czasu?  Aby mieć pewność, że rozmowa faktycznie potrwa 30 minut, gdyby zaczęła się z kilkuminutowym opóźnieniem.  Aby mieć możliwość przedłużenia rozmowy do 45 minut, gdy druga osoba będzie mieć mnóstwo wartościowych informacji do przekazania (w rozdziale 5. wyjaśnię, dlaczego moim zdaniem rozmowy dłuższe niż trzy kwadranse zaczynają być coraz mniej efektywne).  Aby zaraz po rozmowie mieć możliwość przejrzenia notatek i podkreślenia w nich wszystkich najważniejszych informacji.  Aby zrobić sobie krótką przerwę przed następną rozmową. Gdy nabierzesz już doświadczenia, będziesz mógł planować kolejne rozmowy w krótszych odstępach czasu. Zwykle bez problemu udaje mi się zmieścić dwie 20-minutowe rozmowy w czasie jednej godziny. Potrafię już wydobyć z rozmówcy najważniejsze informacje właśnie w 20 minut. Nauczyłam się również szybciej przestawiać z jednej rozmowy na następną. Tobie też będzie łatwiej wraz z każdym kolejnym wywiadem.

Z KIM POWINIENEM ROZMAWIAĆ? 77

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW Z WYWIADAMI Z moich doświadczeń wynika, że zwykle wszystko przebiega bezproblemowo. Jeżeli jednak dopiero zaczynasz przygodę z metodą Customer Development, z pewnością będziesz miał jakieś pytania w tej kwestii, dlatego też omówię, co może pójść nie tak i jak sobie radzić w takich sytuacjach.

Co zrobić, gdy nikt się nie zgłosi? Po wysłaniu pierwszych zaproszeń odczekaj co najmniej kilka dni. W przypadku klientów biznesowych czekam zwykle cały tydzień. Potem wysyłam wiadomość raz jeszcze: „Nadal chciałabym z tobą porozmawiać. Jeśli znalazłbyś czas w tym tygodniu, daj mi znać, a zorganizuję spotkanie”. Mniej więcej w jednym przypadku na pięć adresat odpowiada na taki kolejny e-mail, dzięki czemu udaje nam się umówić na wywiad i go przeprowadzić. Jeśli ktoś nie odpowie również na drugie zaproszenie, zostaw go w spokoju — nie bądź namolny. Jeśli rozesłałeś sporo takich wiadomości i nikt na nie nie odpowiedział, poproś znajomego lub współpracownika, aby zapoznał się z treścią Twojego e-maila i powiedział, co o niej sądzi. Być może wystarczy, że skrócisz nieco tekst, coś doprecyzujesz albo zmienisz ogólny ton wypowiedzi. Nie można też wykluczyć sytuacji, w której zbierzesz opinie na temat swoich wiadomości, poprawisz je, a mimo to nadal nie uzyskasz żadnych odpowiedzi. Wtedy możesz uznać, że Twoja pierwsza hipoteza została zweryfikowana negatywnie. Albo próbujesz się skontaktować z nieodpowiednimi osobami, albo poruszany przez Ciebie problem nie wydaje im się interesujący. Jeżeli znajdziesz się w takiej sytuacji, wróć do rozdziału 2. i zmodyfikuj swoją hipotezę.

Rozmówca nie stawił się na spotkanie Z moich doświadczeń wynika, że od 5 do 10% umówionych rozmów zostanie odwołanych albo rozmówca nie stawi się na spotkanie. Gdy prowadziłam testy użyteczności i odbywałam spotkania całymi dniami, wręcz uwzględniałam ten fakt w moim planie. Zakładałam, że nie stawi się jedna na dziesięć osób. W związku z tym zazwyczaj umawiałam spotkania bez żadnej przerwy (co oznaczało, że gdyby jednak wszyscy przyszli, nie miałabym czasu na lunch). Z moich doświadczeń wynika również, że odsetek rozmówców, którzy nie stawiają się w umówionym miejscu, jest w przypadku wywiadów Customer Development nieco niższy niż w ramach testów użyteczności. Wydaje mi się, że ma to związek z faktem, iż rekrutacja uczestników wywiadów Customer Development

78 ROZDZIAŁ 3. ma bardziej osobisty wymiar. Trudniej zawieść kogoś, kogo się już trochę zna, niż bezosobowego rekrutera do testów użyteczności. Jeśli ktoś odwoła spotkanie lub po prostu na nie nie przyjdzie, odczekaj dzień lub dwa, a potem wyślij mu e-mail z propozycją ustalenia nowego terminu. Zwykle ludzie odpowiadają i rozmowę udaje się przeprowadzić, jeśli jednak ktoś się nie odezwie, po prostu zapomnij o sprawie.

NASTĘPNY KROK: PRZYGOTUJ SIĘ DO PROWADZENIA WYWIADÓW CUSTOMER DEVELOPMENT Dysponujesz już narzędziami, dzięki którym skontaktujesz się ze swoimi klientami docelowymi bez względu na to, gdzie przyjdzie Ci ich szukać. Prawdopodobnie nie będziesz musiał stosować wszystkich metod opisanych w tym rozdziale. Gdy wypróbujesz już kilka z nich, będziesz wiedział, które pomogły Ci najskuteczniej kontaktować się z pierwszymi rozmówcami (pamiętaj, że osoby te mogą skontaktować Cię z kolejnymi potencjalnymi uczestnikami wywiadów). W następnym rozdziale wyjaśnię, czego dowiesz się od swoich rozmówców oraz jakie pytania powinieneś im zadawać, aby wydobyć od nich najbardziej wartościowe i praktyczne przemyślenia.

Najważniejsze wnioski  Znajdź ludzi, którzy najdotkliwiej doświadczają danego problemu. Tacy ludzie nie

mogą się doczekać rozwiązania tego problemu i mogą zostać Twoimi pierwszymi ewangelistami.  Ludzie będą chcieli z Tobą rozmawiać, ponieważ wszyscy lubimy pomagać innym,

wychodzić na bystrych ludzi i naprawiać różne rzeczy. Lubimy się też poskarżyć i ponarzekać.  Poproś znajomych, aby przedstawili Cię swoim kontaktom. Wyjaśnij, dlaczego pro-

sisz o to właśnie ich.  Znajduj ludzi w sieci, korzystając w tym celu z takich serwisów jak LinkedIn, Quora

czy Twitter, a także grup dyskusyjnych i for internetowych. Nie korzystaj z Craigslist.  Znajduj ludzi w świecie offline, udając się tam, gdzie oni przebywają.  W pierwszej wiadomości wyrażaj się krótko i jasno. Maksymalnie ułatw adresatom

odpowiedź.  Między rozmowami zostaw sobie rezerwę czasową. Chodzi o to, żebyś mógł przej-

rzeć notatki, nawet jeśli dany wywiad się przeciągnie.

Rozdział 4. CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? Najtrudniejszym elementem ustalania, czego chcą klienci, jest uświadomienie sobie, że trzeba się tego dowiedzieć. — Paul Graham, założyciel i partner Y Combinator Poświęć czas na przeanalizowanie wszystkich aspektów propozycji wartości dla klienta. Odpowiedz sobie na następujące pytania: Dlaczego twój klient miałby to kupić? Jak twój produkt ma się do reszty świata? Co ma wpływ na opinię klienta na temat wartości twojego produktu? Co takiego zastępuje twój produkt (wszystkie produkty zastępują coś innego) i dlaczego klient miałby zaryzykować tę zmianę? — Gary Swart, prezes w firmie oDesk

Gdy zaczynałam prowadzenie wywiadów Customer Development, poświęcałam całe godziny na tworzenie długich list pytań idealnie dopasowanych do charakterystyki moich odbiorców i mojego produktu. Zapisywałam znacznie więcej pytań, niż byłam w stanie zadać w trakcie półgodzinnej rozmowy — chciałam być przygotowana bez względu na to, w jakim kierunku potoczy się rozmowa. Nie potrzebowałam dużo czasu, żeby zrozumieć, iż wiele stron notatek z każdej kolejnej rozmowy tak naprawdę odnosiło się do kilku pierwszych podstawowych pytań. Bądź co bądź największe ryzyko, jakie ponosisz, wiąże się z popełnieniem jednego z dwóch błędów: że nie uda Ci się rozwiązać problemu, z którym zmagają się Twoi klienci, albo że nie uczynisz swojego rozwiązania na tyle atrakcyjnym, aby Twoi klienci zdecydowali się na jego wybór. Rozdział ten zacznę od podstawowych pytań, które zadaję podczas praktycznie każdego wywiadu. Sprawdzają się one w wielu różnych branżach i w odniesieniu do wielu różnych klientów.

80 ROZDZIAŁ 4. Wyjaśnię również:  dlaczego klienci sami nie wiedzą, czego chcą,  na co powinieneś zwracać uwagę i jakie wypowiedzi powinieneś wzmacniać,  jak powinieneś uzyskiwać subiektywne odpowiedzi na obiektywne pytania. W drugiej części rozdziału zajmę się socjologią i psychologią, choć treści te nie będą czysto teoretyczne — wiedza na temat tego, jak myślą ludzie, pozwoli Ci zadawać lepsze pytania. Wyjaśnię, w jaki sposób można obejść naturalne dla nas ograniczenia i błędy poznawcze (które dotyczą również nas samych).

ZACZNIJ OD NASTĘPUJĄCYCH PYTAŃ Biorę udział w różnych projektach i realizuję zlecenia dla różnych firm, a mimo to mój podstawowy skrypt rozmowy pozostaje właściwie niezmienny. Czasem dodam do niego jedno specjalne pytanie albo zmienię lekko ogólny ton przekazu, zawsze jednak pracuję na tym samym podstawowym zestawie pytań.

Podstawowe pytania do wywiadu Customer Development  Opowiedz, proszę, w jaki sposób robisz obecnie _____ …  Czy w związku z _____ stosujesz jakieś [narzędzia/produkty/aplikacje/sztuczki]?  Gdybyś mógł machnąć magiczną różdżką i nagle mógł robić coś, co dziś jest niewy-

konalne, co by to było? Nie przejmuj się tym, czy twoja odpowiedź jest realistyczna.  Gdy ostatnim razem robiłeś _____, co zrobiłeś bezpośrednio przed rozpoczęciem tej

czynności oraz zaraz po jej zakończeniu?  Czy jest coś jeszcze w związku z _____, o co powinnam zapytać?

Jeśli do robienia notatek używasz laptopa, możesz utworzyć gotowy szablon dokumentu z jakimiś ośmioma liniami pod każdym pytaniem i pisać bezpośrednio w nim. Nie zawracaj sobie głowy bardziej uporządkowanymi formami notowania — po prostu zapisz jak najwięcej szczegółów. Być może zastanawiasz się, jakim cudem zaledwie pięć pytań ma wypełnić 20-minutową rozmowę. Już wyjaśniam. To nie są jedyne pytania, jakie zadaję, a jedyne zaplanowane pytania, które zadaję (o różnych rodzajach pytań oraz informacji, które mam nadzieję dzięki nim wydobyć, piszę w dodatku). Gdy mój potencjalny klient zaczyna mówić, zadaję mu kolejne pytania otwarte, odnoszące się do tego, co właśnie usłyszałam. W zależności od tego, czego dotyczy rozmowa, mogą one wyglądać na przykład tak:

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 81  Czy możesz powiedzieć mi coś więcej o przebiegu tego procesu?  Kto jest zaangażowany w podejmowanie tej decyzji?  Gdy ostatnio robiłeś _____, ile czasu ci to zajęło?  Gdzie ostatnio kupowałeś _____?  Czy mogę zapytać, dlaczego wyciągnąłeś taki właśnie wniosek? Pomyśl sobie, że to nie tyle pytania, co bodźce motywujące do dalszej wypowiedzi. Możesz korzystać z nich w celu uzyskiwania kolejnych informacji od rozmówcy lub w celu popychania go w nieco innym kierunku. Jesteś zbyt zajęty robieniem notatek, żeby zadawać takie dodatkowe pytania? Też chciałabym mieć ten problem. Znaczy to tylko tyle, że klient mówi!

Klienci nie wiedzą, czego chcą! To nie klient ma wiedzieć, czego chce. — Steve Jobs

Jak to możliwe, że klienci tak często zdają się nie wiedzieć, czego chcą? Między zachciankami a potrzebami klienta występują ewidentne różnice. Możesz sceptycznie podchodzić do tego, jakoby klienci mogli ujawnić cokolwiek, o czym nie wiedzą jeszcze twórcy produktu (którzy całymi dniami zagłębiają się w daną technologię, branżę i model biznesowy). „Nasi klienci po prostu nie mają dobrych pomysłów”. Stwierdzenie to słyszałam już wielokrotnie i skłamałabym, gdybym tu napisała, że się z nim nie zgadzam. Większość z nas może odhaczyć to koszmarne doświadczenie związane z budowaniem czegoś na podstawie informacji spływających od klienta tylko po to, żeby ostatecznie ten sam klient ciągle nie był zadowolony (albo w ogóle nie kupił produktu). Gdy taka sytuacja ma miejsce już któryś raz, wiele firm dochodzi do wniosku, że klienci są trudni, zmienni albo po prostu nie wiedzą, o czym mówią. Informacje pozyskiwane od klientów stają się czymś, co najpierw mozolnie się gromadzi, a potem w dużej mierze ignoruje. W oryginalnym tytule tej książki pojawia się słowo customer (klient), więc nie muszę chyba wyjaśniać, jak zdecydowane zdanie mam na ten temat. Nie ignoruj tego, co mówią klienci. Warto poświęcić trochę czasu i zastanowić się, dlaczego klienci okazują się mało rzetelni w opowiadaniu nam o tym, czego chcą i co kupią. W tej części książki nie będę jednak pisać o klientach, lecz o „nas”, ponieważ Ty i ja podlegamy dokładnie tym samym ograniczeniom. To klient wie najlepiej, jak to jest żyć w jego świecie. Nie oznacza to jednak, że będzie automatycznie umiał zamienić swoje doświadczenia na odpowiednie słowa.

82 ROZDZIAŁ 4. Klienci wiedzą, jakie ograniczenia kulturowe, czasowe i związane z zasobami ich dotykają, jednak nie mówią o tym, dopóki się ich o to wyraźnie nie poprosi. Gdy przyzwyczaimy się już do pewnych ograniczeń, przestajemy je kwestionować, przestajemy w ogóle zwracać na nie uwagę. W związku z tym nie wspominamy o nich sami z siebie, ponieważ są one dla nas czymś oczywistym. Socjologowie nazywają to zjawisko efektem brania czegoś za pewnik. Klienci wiedzą, że już kiedyś czegoś próbowali i że to się nie sprawdziło, ale nie będą pamiętać, żeby Ci o tym powiedzieć. Nasze mózgi koncentrują się raczej na zdarzeniach, które miały miejsce niedawno. Gdy proponujemy nowe rozwiązania, zwykle nie myślimy o starych błędach i porażkach. Jeśli kiedyś porzuciliśmy jakiś proces lub jakieś narzędzie, możemy nie pamiętać, które elementy tamtego rozwiązania jednak się sprawdzały. Klienci (przynajmniej w pewnym stopniu) są świadomi swoich możliwości i ograniczeń, ale sami z siebie raczej o nich nie wspomną. Znamy metody pracy, z którymi czujemy się najlepiej, lecz które pomimo naszych najlepszych intencji po prostu się nie sprawdzają. Często sami z siebie nie mówimy o tym, w czym nie jesteśmy dobrzy. Klienci biegle posługują się narzędziami i procesami, z których korzystają, nie oznacza to jednak, że rozumieją mechanizm ich działania. Biegłość w korzystaniu z danego narzędzia lub procesu nie musi iść w parze ze znajomością mechanizmów ich działania. Arthur C. Clarke, autor książek z gatunku science fiction, pisze: „Odpowiednio zaawansowanej technologii nie da się odróżnić od magii”. Mniej więcej takie podejście ma większość ludzi do produktów, z których korzystają na co dzień. Przejawem prawdziwej magii jest dla mnie fakt, że mogę zadać mojemu iPhone’owi pytanie i otrzymać na nie sensowną odpowiedź. My, ludzie odpowiedzialni za budowę produktów, jesteśmy zatopieni we własnym świecie. Rozumiemy mniej więcej, ile można osiągnąć dzięki nowym technologiom, procesom i automatyzacji. Nasi klienci mogą być jednak dziesięć lat za nami. Klient jest tu ekspertem, ale nie oznacza to, że możesz po prostu wygodnie rozsiąść się w fotelu i ograniczyć do słuchania tego, co ma on do powiedzenia. Powinieneś pokierować nim w taki sposób, aby przestał udzielać wyłącznie powierzchownych odpowiedzi. Masz kierować rozmową i wyznaczać oczekiwania, a także odwoływać się do doświadczeń klienta. W tym celu będziesz zadawał takie pytania, które nie mają jednej dobrej czy jednej złej odpowiedzi. Będziesz zadawał pytania w sposób możliwie obiektywny i motywował klienta do udzielania odpowiedzi możliwie osobistych i subiektywnych.

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 83 Klienci mogą nie wiedzieć, czego chcą, jednak nie są w stanie ukryć tego, czego potrzebują. Twoje zadanie polega na tym, aby wydobyć te potrzeby na światło dzienne. Masz dotrzeć do szczegółów, które pozwolą Ci stwierdzić, dlaczego wcześniejsze wersje rozwiązań się nie sprawdziły. Twoim zadaniem jest doprowadzić do tego, aby klient poczuł się wystarczająco bezpiecznie i pewnie, dzięki czemu podzieli się z Tobą tymi informacjami.

Problem jest inny, niż Ci się wydaje Co to jest shake mleczny? Możesz odpowiedzieć, że jest to połączenie lodów, mleka i sztucznych dodatków smakowych. Myślałbyś wtedy w kategoriach rozwiązania. Niestety definicja ta nie mówi niczego o problemie, który usiłuje rozwiązać klient. My, ludzie odpowiedzialni za tworzenie produktów, myślimy o nich przez pryzmat kreowanych przez nas korzyści. Chcemy być najlepsi w naszej kategorii. Jeśli zajmujemy się shake’ami mlecznymi, będziemy myśleć w kategoriach smaku, konsystencji, wartości odżywczej lub ceny. Clayton Christensen, autor książki Przełomowe innowacje i profesor Harvard Business School, opowiada historię pewnej sieci restauracji typu fast food, która chciała zwiększyć sprzedaż shake’ów. Firma zaczęła analizować wyniki sprzedaży oraz dane demograficzne. Poprosiła klientów docelowych, by ci opisali shake’a doskonałego, a następnie starała się dążyć do spełnienia zidentyfikowanych w ten sposób kryteriów. Niestety sprzedaż nie chciała rosnąć. Christensen opisuje, co się stało, gdy sieć restauracji zatrudniła jednego z jego badaczy1. Jego zadaniem było zastosowanie innego podejścia do znalezienia sposobu na zwiększenie sprzedaży shake’ów. Badacz ustalił, że 40% wszystkich shake’ów było kupowanych z samego rana przez osoby, które zamawiały je na wynos. Zaczął rozmawiać z klientami, którzy wychodzili z restauracji z shakiem w ręku. Pytał ich, jaką pracę zlecili swojemu shake’owi. „Okazało się, że większość z nich kupiło [shake’a] w podobnym celu. Czekała ich długa, nudna droga do pracy i potrzebowali czegoś, czym mogliby zająć drugą rękę oraz co nieco uatrakcyjniłoby im tę podróż. Nie byli jeszcze głodni, wiedzieli jednak, że o godzinie dziesiątej to się zmieni. Chcieli już teraz zjeść coś, co pozwoliłoby im skutecznie oddalić poczucie głodu aż do południa. Poza tym musieli się liczyć z pewnymi ograniczeniami: spieszyło im się, byli już ubrani do pracy i mieli co najwyżej jedną wolną rękę”.

1

http://hbswk.hbs.edu/item/6496.html. Warto też poświęcić cztery minuty i popatrzeć, jak Christensen sam opowiada tę historię: https://www.youtube.com/watch?v=s9nbTB33hbg.

84 ROZDZIAŁ 4. Może się wydawać dziwne, że ktoś pyta innych ludzi, do jakiej pacy zatrudnili kupionego właśnie shake’a mlecznego. Podejście to pozwoliło jednak skutecznie zmienić myślenie o produkcie na myślenie o powodach, dla których klienci kupują ten produkt. Możliwość zobaczenia problemu oczami klienta otwiera nowe możliwości. Gdy próbuje się stworzyć shake’a, który lepiej by się sprzedawał, nie ma się do wyboru zbyt wielu opcji. Wachlarz ten zdecydowanie się jednak rozszerza, gdy zacznie się poszukiwać sposobów na złagodzenie dolegliwości głodnego, znudzonego i jednorękiego człowieka. Można zacząć produkować smoothie czy shake’i kawowe albo dowolny inny produkt żywnościowy, który można umieścić w samochodowym uchwycie na kubek i stosunkowo łatwo zjeść jedną ręką. Można zaoferować przedpłaconą kartę stałego klienta (przy okazji przywiązując go do siebie), dzięki czemu szybciej odjeżdżałby spod restauracyjnego okienka. Nowe spojrzenie powoduje również, że zaczyna się rozumieć, iż niektóre rozwiązania się nie sprawdzą. Mam tu na myśli udoskonalanie smaku lub konsystencji, obniżanie ceny czy reklamę telewizyjną.

NA CO POWINIENEŚ ZWRACAĆ UWAGĘ Aby uzyskać jak najwięcej informacji dzięki pięciu podstawowym pytaniom, trzeba wiedzieć, na co należy zwracać uwagę. Poniżej przedstawiam listę obiektywnych i subiektywnych czynników, które odróżniają klientów potencjalnych od klientów faktycznych:  bieżące zachowania klientów (na tej podstawie możesz przewidzieć, jak będą się zachowywać jutro);  ograniczenia mające wpływ na decyzje i działania podejmowane przez Twoich klientów;  źródło frustracji bądź motywacji klientów;  sposób podejmowania decyzji, wydawania pieniędzy, wyznaczania wartości. Za chwilę omówię każdy z tych czynników i wyjaśnię, jaki wpływ mają one na proces decyzyjny. Napiszę również, w jaki sposób należy zadawać pytania pogłębiające, aby dotrzeć do najbardziej przydatnych szczegółów.

Czy wywiady Customer Development są w ogóle konieczne? W przypadku większości firm tak. Wywiady to najszybszy i najtańszy sposób pozyskania informacji o tym, co robią klienci i z jakimi problemami się zmagają. Wywiady mogą nie być natomiast niezbędne, jeżeli masz już klientów, gotowy produkt oraz infrastrukturę pozwalającą szybko wprowadzać zmiany i je oceniać.

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 85 Dan Levy, dyrektor ds. small biznesu w Facebooku, wyjaśnia: „Potrafimy z niewiarygodną szybkością tworzyć nowe produkty, generujemy też wystarczająco duży ruch, aby sprawdzić działanie danego produktu w czasie zaledwie 15 minut. Będziemy nawet wiedzieli, kto z niego korzysta i na ile intensywnie. Na podstawie tych informacji możemy rozpoczynać kolejne iteracje”. Facebook oferuje małym firmom usługę promowanych postów, dzięki której reklamujące się małe przedsiębiorstwo zwiększa szansę, że jego treści zostaną wyświetlone przez większą liczbę użytkowników. Funkcja ta odpowiada za generowanie ponad połowy wzrostu liczby reklamodawców. Promowane posty rozpoczynały jako bardzo potężne narzędzie… z bardzo wysokim wskaźnikiem porzuceń przez klientów. Żeby sformułować związaną z tym hipotezę, naprawdę nie trzeba było rozmawiać z klientami: reklamodawcy w postaci małych firm mają zbyt duży wybór i obawiają się popełnić jakiś błąd, w związku z czym porzucają proces tworzenia takiego wpisu. Levy rozpoczął od rezygnacji z odrębnego interfejsu promowanych postów na rzecz jednego przycisku, zlokalizowanego na stronie profilowej danego użytkownika. „Przecież wszyscy umieli już napisać post, więc teraz klienci musieli tylko poinformować nas, ile pieniędzy chcą wydać na reklamę. Zmniejszyliśmy stopień skomplikowania całego procesu z pięćdziesięciu decyzji do jednej”. Efekty? W 2013 roku liczba nowych reklamodawców była ponad dwukrotnie większa, a 62% z nich udało się pozyskać poprzez promowane posty. Levy podkreśla też znaczenie iteracji: „Nie wystarczył nam jeden zwrot; nasz interfejs ciągle jeszcze nie był optymalny. W sumie to zaskakujące, jak duże postępy zrobiliśmy już po uruchomieniu pierwszej wersji rozwiązania. Podejmowaliśmy kolejne działania optymalizacyjne, które dodatkowo zwiększały efektywność naszego produktu. Ludzie zauważają tylko duże zmiany, nie wiedzą natomiast, jak duże znaczenie mają codzienne działania optymalizacyjne i drobne modyfikacje”. Za pierwszym razem na pewno nie zrobisz wszystkiego dobrze. Koniecznie pamiętaj o tym, gdy poczujesz pokusę pominięcia wywiadów i przejścia bezpośrednio do tworzenia produktu. Wiele zespołów jest w stanie stworzyć szybką wersję produktu nawet w jeden lub dwa dni, nie zapominaj jednak o następujących kwestiach:  Ile czasu potrwa pokazanie tej wersji setkom albo tysiącom klientów?  Na ile skutecznie możesz dokonywać pomiarów zachowań użytkowników tej wersji?  Jeżeli klienci nie będą chcieli korzystać z tej wersji produktu, czy będziesz w stanie

stwierdzić, czym jest to spowodowane?  Ile czasu potrwa potem budowa kolejnej wersji?

W Facebooku potrafią testować wiele różnych hipotez w czasie jednego dnia. Niestety w większości organizacji to po prostu niewykonalne. Tymczasem negatywne zweryfikowanie wielu hipotez w czasie kilku dni jest wykonalne dla dowolnego zespołu, pod warunkiem że zostaną zastosowane wywiady Customer Development.

86 ROZDZIAŁ 4.

Bieżące działania klientów Wiedza na temat zachowań klienta i działań podejmowanych przez niego w chwili obecnej leży u sedna znajomości problemu, który usiłujesz rozwiązać. Z bieżących zachowań klientów możesz wywnioskować:  co klient jest w stanie zrobić,  z jakimi działaniami czuje się dobrze (i dlaczego),  jakie podejmuje decyzje. Ich bieżące działania stanowią dla Ciebie konkurencję. Nie ma znaczenia, na ile są one skuteczne. Chodzi o to, że klienci są do nich przyzwyczajeni i że (przynajmniej w pewnym stopniu) działania te się sprawdzają. Aby dowiedzieć się, jakie działania klient podejmuje obecnie, zadawaj pytania typu: „Czy mógłbyś opowiedzieć mi, w jaki sposób robisz _____?” albo „Wyjaśnij mi, w jaki sposób korzystasz z _____”.

O jeden poziom abstrakcji wyżej Duże znaczenie ma również to, w jaki sposób wypełnisz powyższe puste miejsca. To bardzo ważne, abyś jak najszerzej zdefiniował problem. Nie chcesz przecież z góry ograniczać tego, co Twoi potencjalni klienci mają do powiedzenia. Jeżeli sądzisz, że rozwiązujesz bardzo konkretny problem, przejdź na wyższy poziom abstrakcji i zapytaj klienta o tak zdefiniowany problem. Uwaga Przechodząc na wyższy poziom abstrakcji, będziesz miał większe szanse dostrzec potencjał we wprowadzaniu przełomowych zmian, a nie tylko łatwych do skopiowania udoskonaleń czy korekt. Przykład? Proszę bardzo: nie pytaj, w jaki sposób ktoś robi zakupy spożywcze online, a w jaki sposób żywi rodzinę. Nie pytaj, w jaki sposób ktoś ładuje pliki do sieci i udostępnia je innym, a o to, kiedy ostatni raz pracował nad jakimś dokumentem, w przypadku którego potrzebował współpracy jakiegoś kolegi. Gdyby firma TiVo zaczęła rozmawiać z klientami o tym, w jaki sposób programują magnetowidy, pewnie uzyskaliby informację zwrotną, na podstawie której uprościliby sterowanie urządzeniem. W ten sposób firma mogłaby przegapić okazję do stworzenia całej nowej branży cyfrowych nagrywarek wideo. W zasadzie należy tu podkreślić, że właśnie tak wyglądały pierwsze próby udoskonalania magnetowidów2. 2

Firma o nazwie Gemstar stworzyła magnetowid o nazwie VCR+, który każdemu programowi telewizyjnemu przypisywał niepowtarzalny, czterocyfrowy kod. Użytkownicy tego urządzenia nie musieli już ręcznie ustawiać kanału ani czasu nagrywania

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 87 Teraz wyobraź sobie, że klientów pyta się, co czuli, gdy przegapili ostatnie dziesięć minut jednego z odcinków serialu Miasteczko Twin Peaks albo decydujące zagranie podczas Super Bowl. Nietrudno sobie wyobrazić, jak szybko (i z jaką empatią) klienci zaczęliby opowiadać o problemach, które stały się inspiracją do opracowania tak przełomowych rozwiązań jak możliwość pauzowania programów nadawanych na żywo, ustawiania nagrywania po nazwach programów czy przewijania reklam.

Nie chodzi (tylko) o produkt Metoda Customer Development umożliwia zaoszczędzenie czasu i pieniędzy, ponieważ pozwala dostosować się do tego, jakie działania klienci podejmują już dziś. Nie będziesz więc zakładał, że klienci nabiorą nowych nawyków. „Wyszliśmy z założenia, że media społecznościowe będą dla nas skutecznym kanałem dystrybucji, uzupełniającym SEO i PR”, mówi Jason Shah, przedsiębiorca i menedżer produktu. Shah budował aplikację rekomendacyjną w modelu SaaS pod nazwą TechPolish. Informacje zwrotne spływające od klientów były obiecujące — okazało się, że małe firmy nie mają czasu na dokładne analizowanie różnych rozwiązań technologicznych, więc chętnie polegałyby w swoich decyzjach na rekomendacjach. Trzeba jednak pamiętać, że produkt stanowi tylko jeden z elementów modelu biznesowego. Jak wyjaśnia Shah: „Wydawało nam się zupełnie oczywiste, że dzięki mediom społecznościowym zyskamy stałych użytkowników i większą świadomość marki. W rezultacie nikogo nawet nie zapytaliśmy o to, czy udostępni rekomendację TechPolish w serwisie Facebook, Twitter czy LinkedIn. Nie pytaliśmy, czy i w jaki sposób klienci dotychczas udostępniali informacje o produktach swoim znajomym. Poświęciliśmy mnóstwo czasu na integrację naszej aplikacji z mediami społecznościowymi tylko po to, żeby się potem przekonać, że mało który z naszych klientów w ogóle korzystał z tych serwisów. Zmarnowaliśmy mnóstwo czasu na pracę nad kanałem dystrybucji, o bezsensowności którego mógł poinformować nas praktycznie każdy z naszych użytkowników”.

(wymagało to oczywiście ustawienia w magnetowidzie właściwej godziny, co już samo w sobie było małym koszmarem). Teraz klienci mogli po prostu sprawdzić czterocyfrowy kod w dowolnej gazecie telewizyjnej i wprowadzić do urządzenia (http://en.wikipedia. org/wiki/Video_recorder_scheduling_code). To było ewidentne udoskonalenie — oczywiście przy założeniu, że ktoś nie wyrzucił przypadkiem programu telewizyjnego, nie odczytał błędnie czteroliterowego kodu albo po prostu nie zapomniał wprowadzić go przed wyjściem do pracy.

88 ROZDZIAŁ 4.

Skup się na procesie, nie na wynikach Możesz odczuwać pokusę, aby bezzwłocznie przejść do pytań o pewne krytyczne zdarzenia, takie jak zakup, rejestracja czy wykonanie kluczowego zadania. Zadawanie ogólnych pytań typu „Opowiedz mi o…” wydaje się niezbyt służyć dogłębnemu poznawaniu krytycznych zdarzeń, będących warunkiem koniecznym sukcesu. Decyzje te są jednak podejmowane przez klientów w skomplikowanym otoczeniu, w którym akurat się oni znajdują. Wpływ na te decyzje mają również dostępne zasoby, kompetencje klientów oraz ich wcześniejsze doświadczenia. Znajomość czynników składających się na decyzję klienta zdecydowanie ułatwia szeregowanie konkretnych celów związanych z budową, marketingiem i sprzedażą produktu. Zadając pytania o proces, skłaniasz klienta do przedstawienia Ci całej historii, krok po kroku. To właśnie w ten sposób dowiesz się, w jaki sposób klient interpretuje otaczającą go rzeczywistość. Prawdopodobnie pominie przy tym różne szczegóły i niechcący nie wspomni o pewnych podstawowych założeniach. Gdy coś wydaje Ci się nie mieć sensu, proś o wyjaśnienia. Klient może na przykład na zmianę wypowiadać się w pierwszej osobie liczby pojedynczej i mnogiej. Gdy mówi o wykonywaniu jakiegoś zadania albo podejmowaniu decyzji, musisz koniecznie dowiedzieć się, kim są ci „my”. Klient: „W niedzielę wieczorem siadamy z kalendarzem i planujemy nadchodzący tydzień…”. Prowadzący wywiad: „Przepraszam, kogo masz na myśli, gdy mówisz »my«?”. Klient: „A, tak. Mojego męża, mnie i naszą najstarszą córkę. Chodzi już do liceum, więc sama organizuje sobie dużo zajęć”. Prowadzący wywiad: „Dzięki za wyjaśnienie. Więc siadacie w trójkę z kalendarzem i…”. Konkretne działania podejmowane przez klienta są oczywiście ważne, jednak równie duże znaczenie mają czynniki poboczne, takie jak to, jak, dlaczego, kiedy czy z kim. To właśnie są podstawowe czynniki sprawcze, które decydują o sukcesie lub porażce produktu. Gdy klient zaczyna mówić, bądź gotowy do zadawania mu otwartych pytań.

Koncentruj się na teraźniejszości, nie na przyszłości Zapytaj kogoś: „Czy w przyszłości zrobiłbyś to lub tamto?”, a otrzymasz nieprecyzyjną odpowiedź. Niektórzy będą zbyt uprzejmi, aby odpowiedzieć przecząco. Inni udzielą odpowiedzi optymistycznej bądź takiej, która jest akceptowana społecznie (zapytaj dowolnego palacza, ile razy opowiadał już ludziom, że planuje rzucić ten nałóg).

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 89 Decyzje, które podejmujemy w chwili obecnej, różnią się od tych, które będziemy podejmować w przyszłości. Konkretnie mam na myśli to, że nasz obraz samych siebie w przyszłości zawsze jest bardziej cnotliwy. W ramach pewnego badania przeprowadzonego na University of Illinois w Urbana-Champaign pytano ludzi, jakie filmy chcieliby obejrzeć w przyszłości. Badani wybierali obrazy ambitne i cenione, takie jak Lista Schindlera czy Fortepian. Gdy proszono ich natomiast, aby wybrali film, który obejrzą tego samego wieczora, decydowali się na kino mniej ambitne, jak choćby Pani Doubtfire czy Speed. Niebezpieczna prędkość3. Nietrudno znaleźć echa podobnych zachowań w nas samych. Kupujemy karnet na siłownię, ale potem na nią nie chodzimy. Zjadamy hamburgera i tłumaczymy sobie, że następnego dnia zjemy na lunch sałatkę. Obiecujemy sobie, że spłacimy dług techniczny4 już w kolejnej wersji oprogramowania. W firmie Yammer niewielka, choć dość dobrze widoczna grupa klientów domagała się, abyśmy usprawnili oferowaną przez nas funkcję tematów (coś na kształt hashtagów znanych z Twittera czy Facebooka). Gdy przeglądamy jednak nasze dane analityczne, dochodzimy do wniosku, że dosłownie malutki odsetek użytkowników kiedykolwiek utworzył taki temat albo kliknął temat we wpisie innego użytkownika (por. rysunek 4.1).

Rysunek 4.1. Część klientów prosi o usprawnienia w funkcji tematów, okazuje się jednak, że „pomimo licznych prób popularyzacji tej funkcji za pomocą różnych eksperymentów nadal bardzo niewielki odsetek użytkowników korzysta ze znacznika #temat”

Wielokrotnie próbowaliśmy popularyzować tę funkcję poprzez zmiany w jej wyglądzie i działaniu, ale zachowania naszych klientów pozostawały niezmienne. Pomimo ich deklaracji dotyczących przyszłych zachowań („Gdyby tematy działały lepiej, moglibyśmy lepiej zarządzać naszą siecią w serwisie Yammer!”, „Gdybyśmy mogli częściej korzystać z tematów, ludzie stosowaliby je w celu tworzenia 3

Daniel Read, George Loewenstein, Shobana Kalyanaraman, Mixing Virtue and Vice: Combining the Immediacy Effect and the Diversification Heuristic, „Journal of Behavioral Decision Making” 1999, 12, s. 257 – 273.

4

Dług techniczny to określenie stosowane przez inżynierów na wszelkie skróty i nieoptymalne decyzje podejmowane podczas pisania kodu źródłowego w celu zmieszczenia się w wyznaczonym terminie. Podobnie jak w przypadku długu finansowego, dług techniczny też ma swoje konsekwencje, jeżeli w przyszłości nie zostanie spłacony.

90 ROZDZIAŁ 4. wewnętrznej bazy wiedzy!”) faktyczne dane na temat bieżącego wykorzystania tej funkcji pozostają jednoznaczne — ludzie nie czują motywacji, aby z niej korzystać. Jeśli chcesz uzyskać od klientów możliwie precyzyjne i prawdziwe odpowiedzi, zadawaj pytania o konkretne zdarzenia lub decyzje podejmowane w czasie teraźniejszym bądź w nieodległej przeszłości. Kilka przykładów takich pytań znajdziesz w tabeli 4.1. Tabela 4.1. Pytania, które skłaniają do udzielania odpowiedzi ambitnych, oraz pytania, które skłaniają do udzielania odpowiedzi faktycznych Pytania ambitne

Pytania faktyczne

Jak oceniłbyś prawdopodobieństwo, że będziesz używał _____?

Opowiedz o tym, jak ostatnio używałeś czegoś w rodzaju _____.

Jak często występuje następująca sytuacja?

Ile razy taka sytuacja wystąpiła w ubiegłym miesiącu?

Jaki koszt poniosłaby twoja firma, gdyby doszło do _____?

Gdy ostatnio doszło do _____, jaki koszt poniosła w związku z tym twoja firma?

Jak zareagowałaby twoja rodzina, gdybyś postanowił _____?

Gdy ostatnio podjąłeś jakąś ważną decyzję, jak zareagowali na nią twoi bliscy?

Gdy prowadziłam wywiady Customer Development w KISSmetrics, rozmawiałam z wieloma założycielami startupów, którzy niezwykle ambitnie opowiadali o tym, jak będą wykorzystywać dane analityczne do identyfikowania trendów oraz prowadzenia testów podziału w celach optymalizacyjnych. Wielu z nich przyznawało jednocześnie, że jak dotąd ich działania analityczne ograniczają się do instalacji standardowego pakietu Google Analytics. Stwierdzenie: „Opowiedz mi, proszę, w jaki sposób obecnie dokonujesz pomiarów danych na cele biznesowe…” skłaniało ich do szczerego opisania ich bieżącego potencjału i uwarunkowań. Dzięki temu my mogliśmy się skupić na kilku wybranych cechach naszego narzędzia, które były najbardziej wartościowe dla tej konkretnej grupy klientów.

Jakie ograniczenia powstrzymują klientów? Gdy mamy do czynienia z klientami, którzy nie radzą sobie z rozwiązaniem swoich problemów, uznajemy, że przyczyną występowania całej tej sytuacji jest albo brak dostępu („po prostu nie mają tego produktu”), albo brak motywacji („nie wiedzą, o co w tym chodzi”). Innymi słowy, gdyby tylko klient mógł dostać w swoje ręce produkt zdolny rozwiązać jego problem, nie wahałby się ani chwili. Gdyby tylko zależało mu na tyle, aby zakwestionować status quo i poszukać rozwiązania problemu, już dawno by się z nim uporał.

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 91 W rzeczywistości klienci funkcjonują w warunkach wielu ograniczeń. Nie wszystkie te ograniczenia mają obiektywny charakter, nie powoduje to jednak, że ich oddziaływanie jest mniejsze. Musisz się dowiedzieć, jakiego rodzaju ograniczenia wpływają na Twojego klienta, ponieważ to one decydują o tym, jakie pytania pogłębiające warto zadać, jakie rozwiązania będą atrakcyjne dla klienta oraz jakie rozwiązania ostatecznie okażą się skuteczne. Oto przykłady ograniczeń, z którymi sama spotykam się najczęściej:  problem nie jest postrzegany jako problem,  brak świadomości co do bieżących możliwości technologicznych,  ograniczone zasoby (otoczenie, czas, budżet),  oczekiwania kulturowe lub społeczne, które ograniczają zakres możliwych zachowań. Omówmy teraz każde z tych ograniczeń, abyś zrozumiał, dlaczego stanowią one problem oraz jak możesz pokierować użytkownikami, aby udało im się je ominąć.

Problem nie jest postrzegany jako problem Ludzie koncentrują się zwykle na tych zadaniach i procesach, które są im najlepiej znane. Gdy mamy do wykonania jakieś zadanie, skupiamy się na tym, żeby je wykonać, a nie optymalizować jego wykonywanie. Nie kwestionujemy przyjętych założeń. Zjawisko to jest nazywane fiksacją funkcjonalną. Zostało ono w następujący sposób scharakteryzowane przez socjologa Karla Dunckera: „mentalna bariera zapobiegająca zastosowaniu przedmiotu w nowy sposób, niezbędny do rozwiązania jakiegoś problemu”5. Być może słyszałeś już o klasycznym eksperymencie związanym ze zjawiskiem fiksacji funkcjonalnej. Uczestnikom badania wręczono pudełko pinezek, świecę oraz zapałki. Ich zadaniem było przymocować świecę do ściany w taki sposób, aby wosk nie kapał na podłogę. Rozwiązanie tego problemu wymaga znalezienia nowatorskiego zastosowania dla każdego z trzech przedmiotów. Trzeba wyjąć pinezki z pudełka i za ich pomocą przymocować to pudełko do ściany, aby powstało z niego coś na kształt półki. Następnie należy wykorzystać odrobinę wosku ze świecy jako środek klejący, za pomocą którego świeca zostanie zamocowana do „półki”. Ogólnie nie najlepiej radzimy sobie z tego rodzaju weryfikacją starych metod. W codziennym życiu umiejętność postrzegania przedmiotu lub procesu przez pryzmat tylko jednego zastosowania powoduje, że stajemy się bardziej wydajni. Niestety wydajność ta oznacza, że kompletnie nie radzimy sobie z opracowywaniem nowatorskich rozwiązań skomplikowanych problemów. 5

http://en.wikipedia.org/wiki/Functional_fixedness.

92 ROZDZIAŁ 4. We wspomnianym powyżej eksperymencie uczestnicy wiedzieli, że mają do rozwiązania konkretny problem. Powiedziano im, że istnieje zupełnie rozsądne rozwiązanie tegoż problemu — osoby biorące udział w badaniu musiały jedynie je znaleźć. Niestety w prawdziwym życiu nie zawsze dostrzegamy istnienie problemu. Nawet gdy coś nas frustruje lub czegoś nam brakuje, nie potrafimy uświadomić sobie, w jak złej sytuacji się znajdujemy, dopóki nie będziemy mogli porównać jej z czymś innym. Jak podkreśla Daniel Pink, nie skutkuje nawet oferowanie ludziom konkretnych zachęt do „nieszablonowego myślenia”6. Weźmy na przykład doświadczenie kupowania butów online. Wiele osób nie zdecyduje się na zakup butów bez możliwości ich przymierzenia z uwagi na trudności związane z dobraniem właściwego rozmiaru (dotyczy to nawet osób, które od lat kupują buty tej samej marki w tym samym rozmiarze). Firma Shoefitr z Pittsburgha stosuje technologię obrazowania trójwymiarowego w celu zmierzenia wewnętrznych wymiarów buta7. Klient może się zapoznać z wymiarami interesujących go butów i porównać je z wymiarami butów, które aktualnie nosi. Gdy Grace O’Malley, specjalistka ds. badania zachowań użytkowników, rozmawiała z klientami, opisywali oni różne strategie doboru właściwego rozmiaru butów. Jak wyjaśnia O’Malley: „Niektórzy kupowali kilka par w różnych rozmiarach i zwracali te, które nie pasowały. Inni stosowali jakieś metody, aby dopasować buty w niewłaściwym rozmiarze. Stosowali wkładki albo inne domorosłe rozwiązania. Po prostu jakoś sobie radzili. Jeszcze inni po prostu z zasady nie kupowali butów online. Nikt natomiast nie upomniał się o jakieś rozwiązanie, które pomogłoby znaleźć pasujące buty jeszcze przed ich zakupem”. Klienci muszą zrozumieć, że mają problem, aby w ogóle mogli krytycznie wypowiedzieć się na temat jego potencjalnych rozwiązań. Jednym ze sposobów na osiągnięcie tego celu jest skłonienie ich, aby w większym stopniu zastanowili się nad własnymi zachowaniami, które zmieniły się w nawyki. Na przykład: gdy pracowałam w Yodlee, firmie dostarczającej rozwiązania z zakresu bankowości elektronicznej, poświęciłam wiele czasu na rozmyślania nad problemami związanymi z płaceniem rachunków online. Zwróciłam wówczas uwagę, że w tym kontekście stosujemy znaczne skróty myślowe — mówimy o „płaceniu rachunków w internecie”, a tak naprawdę mamy na myśli szereg różnych czynności, takich jak zakreślanie terminów płatności w tradycyjnym kalendarzu, obliczanie należności, sprawdzanie, które opłaty zostały już zaksię6

http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.

7

Running Warehouse, sklep internetowy oferujący buty do biegania, podaje, że 65% wszystkich zwróconych par butów zostało odesłanych przez klientów, ponieważ nie pasowały. Po dwóch pierwszych latach korzystania z Shoefitr liczba zwrotów związanych z niewłaściwym dopasowaniem butów spadła o 23%, co przełożyło się na wzrost marży zysku o 2,5% (http://www.runblogrun.com/2012/05/shoefitr-use-of-online-fitting-appli cation-increases-rate-of-returns-decreases-release-from-shoe-fit.html).

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 93 gowane, a nawet resetowanie zapomnianego hasła czy klikanie przycisku „Zatwierdź” na stronie internetowej banku. Tony McCaffrey, dyrektor ds. technologicznych w firmie Innovation Center, używa tzw. „techniki ogólnych części” (to jego autorska nazwa)8. „Każdy przedmiot należy rozłożyć na części i zadać dwa pytania — mówi McCaffrey. — Czy można to podzielić na jeszcze mniejsze części? Czy twój opis wiąże się jakoś z użyciem tego przedmiotu? Jeżeli tak, to spróbuj opisać go w sposób bardziej ogólny”. Z moich doświadczeń wynika, że gdy klienci mówili o płaceniu rachunków przez internet, byli usatysfakcjonowani tym, ile czasu muszą poświęcić na tę czynność. Gdy dokonali podziału tego procesu na poszczególne, ogólne części, rozważali sprawę na nowo i mieli już nieco inne zdanie o tym, jak dużo czasu przeznaczali na to wszystko. Gdy Twoi klienci opisują swoje zachowanie, musisz skłonić ich do uświadomienia sobie, że każde nawykowe działanie i zwyczajowe założenie związane z danym zachowaniem to tak naprawdę konkretna decyzja, którą podejmują — że w przypadku tych decyzji istnieją lepsze rozwiązania. Kolejnym sposobem na ukazanie jakiegoś nieuświadamianego problemu jest sformułowanie pewnych sugerowanych porównań między życiem klienta w chwili obecnej a tym życiem, które mógłby wieść w przyszłości, gdyby jego problem został już rozwiązany. Nie oznacza to, że powinieneś mówić o konkretnych cechach swojego produktu. Skup się raczej na tym, jakie dolegliwości sprawia klientowi dany problem. Może powoduje, że klient marnuje godzinę czasu, którą mógłby spędzić z rodziną? Kosztuje go tyle, ile co tydzień wydaje na paliwo? A może tworzy konflikty towarzyskie, które szkodzą relacjom klienta?

Brak świadomości co do bieżących możliwości technologicznych Problemy bez wyraźnego rozwiązania wydają nam się raczej obiektywnymi faktami niż problemami. Ludzie czasem nie pomyślą o tym, żeby ponarzekać na coś, co wydaje im się nierozwiązywalne. Proponowane przez nas rozwiązania zawsze są zakorzenione w tym, co wydaje nam się wykonalne. Właśnie dlatego klienci proponują najczęściej stopniowe udoskonalenia, a nie fundamentalne zmiany. My, ludzie zajmujący się tworzeniem nowych produktów, jesteśmy zanurzeni we własnym świecie. Wiemy, jakie możliwości daje technologia, proces czy automatyzacja. Nasi klienci tego nie wiedzą. Weźmy na przykład Siri. Jeszcze kilka lat temu doświadczenia większości ludzi z rozpoznawaniem głosu sprowadzały się do starć z koszmarnymi automatycznymi systemami telefonicznymi, którym trzeba było po kilka razy powtarzać właściwe słowo, zanim odpowiednio nas zrozumiały. Jakim cudem klient miałby poprosić o coś na kształt Siri, skoro jego jedyne doświadczenia z przetwarzaniem języka naturalnego i rozpoznawaniem głosu były aż tak złe? 8

http://blogs.hbr.org/2012/05/overcoming-functional-fixednes/.

94 ROZDZIAŁ 4. Nawet gdy klient wyobraża sobie jakieś rozwiązanie, które dziś jeszcze nie istnieje, raczej nie będzie o nim mówił z obawy przed tym, że wyjdzie na głupca. Nikt nie chce się przyznać do tego, że nie potrafi dokonać rozróżnienia na coś trudnego i coś niewykonalnego. Nikt nie chce narobić sobie wstydu związanego z proszeniem o coś, co jest wręcz śmieszne9. Trudno skłonić klientów do wyjścia poza zakres tego, co wydaje im się możliwe, jest to jednak wykonalne. Istnieje pewne pytanie, do którego będę wielokrotnie wracać na kartach tej książki. Brzmi ono następująco: Zapomnij o tym, co jest możliwe. Gdybyś mógł rozwiązać cokolwiek, trochę jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, co byś zrobił? Pytanie o czarodziejską różdżkę powoduje, że z barków klienta spada olbrzymi ciężar. W ten sposób informujesz go, że nie musi się przejmować tym, czy jego propozycja będzie realistyczna. Mówisz mu, że nie może udzielić złej odpowiedzi. Przedstawienie takiego właśnie kontekstu powoduje, że zaczynają padać odpowiedzi w stylu: „Cóż, może to śmieszne, ale…”, a potem pojawia się zupełnie sensowny problem i kreatywne pomysły. Pomysły te są zwykle nierealne lub niepraktyczne, mogą Cię jednak naprowadzić na coś realnego i praktycznego. „Chciałbym móc siedzieć ludziom na ramieniu — trochę jak taki diabełek z filmów — i zadawać im pytanie »Dlaczego?« dokładnie w momencie, w którym opuszczają moją stronę internetową”. To odpowiedź na pytanie o czarodziejską różdżkę, które pomogło firmie KISSmetrics zaprojektować KISSinsights, narzędzie analityczne stosowane na analizowanej stronie. Odpowiedź ta znakomicie ujmowała frustrację odczuwaną przez naszych klientów.

Ograniczone zasoby (otoczenie, czas, budżet) Czasami klienci są ograniczeni przez otoczenie, w którym pracują lub żyją. Ludzie mieszkający w akademiku lub wynajętym mieszkaniu albo pracujący w boksach mogą nie móc skorzystać z rozwiązania, które wymagałoby od nich przearanżowania fizycznej przestrzeni. Rodzice małych dzieci mogą nie być w stanie skorzystać z rozwiązania, które wymaga użycia dwóch rąk lub pełnej koncentracji (Anne Halsall, projektantka produktów, pisze: „Przez pierwsze trzy tygodnie życia naszego syna nie mogłam nawet dotknąć komputera, którego nie mo9

Lęk ten został znakomicie pokazany w głupkowatym filmie Austin Powers 2: Szpieg, który nie umiera nigdy. W jednej ze scen Dr Zło przenosi się w czasie do 1969 roku i grozi prezydentowi Stanów Zjednoczonych: Dr Zło: „Panie Prezydencie, gdy zniszczę już Waszyngton, […] będę co godzinę niszczył inne duże miasto. Oczywiście dopóki nie zapłaci mi pan… [dramatyczna pauza] stu miliardów dolarów”. Jego prośba jest tak absurdalna, że słuchające go osoby zamiast skulić się ze strachu, wybuchają śmiechem: „Doktorze Zło, mamy 1969 rok! Taka kwota nawet nie istnieje! Równie dobrze mógłby pan zażądać pierdyliona pierdyliardów dolarów!”.

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 95 głabym obsłużyć jedną ręką… iPad mini szybko stał się moim podstawowym komputerem”)10. Wiele ograniczeń o charakterze środowiskowym nie ma trwałego charakteru. Weźmy na przykład hałas, złe warunki atmosferyczne, zatłoczoną przestrzeń, zawodne połączenie internetowe czy odległość między punktami A i B. Czynniki te generują po prostu odrobinę dodatkowego tarcia, które jednak często wystarczy, aby ograniczyć zachowanie klientów. Oczywiście wszyscy klienci zmagają się z jakąś formą ograniczeń dotyczących zasobów. Koniecznie należy w związku z tym ustalić, jakich zasobów klientowi brakuje. Zabiegany pracujący rodzic prawdopodobnie będzie mniej skłonny poświęcić czas na to, aby zaoszczędzić pieniądze, natomiast student wykazuje często dokładnie odwrotną skłonność. Wielu naszych wczesnych klientów w KISSmetrics miało ograniczony dostęp do zasobów inżynierskich. Oznaczało to, że byli gotowi zrezygnować z krótszego procesu instalacji oraz konfiguracji narzędzi i zastąpić go dłuższym procesem, byle mógł on być obsługiwany przez nieinżynierów.

Oczekiwania kulturowe lub społeczne, które ograniczają zakres możliwych zachowań W firmie Yammer często spotykamy użytkowników z całym katalogiem wewnętrznych zasad dotyczących korzystania z naszego produktu: „Wiadomości czytam przez cały czas, odpowiadam na pytanie jednak tylko pod warunkiem, że zostało ono zadane przez innego pracownika na moim poziomie zaszeregowania. Nie czuję się kompetentny, aby odpowiadać na pytania menedżerów”. Samo oprogramowanie nie nakłada tego rodzaju ograniczeń. Jest również mało prawdopodobne, aby to firma opracowała wytyczne dotyczące tego, kto może z kim rozmawiać. To wszystko nie ma jednak znaczenia. Hierarchiczna struktura organizacyjna kształtuje zachowania pracowników nawet wówczas, gdy składające się na nią zasady są całkowicie niepisane. Czy Twój klient ma poczucie, że zostałby oceniony negatywnie, gdyby wypróbował Twoje rozwiązanie i nie odniósł oczekiwanych korzyści? Jeśli tak, to jak możesz zmniejszyć postrzegane przez niego ryzyko związane z tą decyzją? Czy Twój klient uważa, że potrzebuje zgody na zmianę swojego zachowania? Jeżeli 10

To tak dobra historia, że muszę zacytować dłuższy jej fragment: „Uświadomiłam sobie wtedy, że zanim zostałam rodzicem, tak naprawdę nigdy nie myślałam o wszystkich tych ludziach na świecie, którzy mają tylko jedną wolną rękę. Mam tu na myśli wszystkich tych, którzy z powodu okoliczności zawodowych lub życiowych praktycznie nie mają możliwości korzystania z jakichkolwiek urządzeń wymagających użycia obu rąk. Gdy zaczniesz rozglądać się za takimi osobami, przekonasz się, że są dosłownie wszędzie […]. Nie korzystają z żadnych urządzeń, które nie są małe i których nie można obsłużyć jedną ręką. Rodzice małych dzieci bez wątpienia zaliczają się do tej kategorii, podobnie jak ludzie wykonujący aktywne zawody, którzy dużo stoją lub podróżują” (http://contextsensitive.quora.com/Seeking-the-one-armed-man).

96 ROZDZIAŁ 4. tak, będziesz musiał się skupić na pozostałych interesariuszach, w których klient upatruje władzy decydującej o tej zgodzie (por. fragment „Podejmowanie decyzji, wydawanie pieniędzy i określanie wartości przez klientów” z dalszej części tego rozdziału). Kolejną przeszkodą kulturową może być sprzeczność produktu z tym, w jaki sposób klient chciałby sam siebie postrzegać. Kilka lat temu pracowałam w pewnym startupie, który chciał rozwiązać problem ludzi gubiących kosztowne przedmioty. Zespół zaczął rozpytywać w swoich sieciach kontaktów o osoby, które nieustannie gubiły różne rzeczy. W ten sposób szybko udało się zidentyfikować kilkudziesięciu profesjonalistów, którzy nagminnie gubili telefony, laptopy, sprzęt narciarski i inne drogie przedmioty. Uczestnicy wywiadów potwierdzili, że w związku z tym problemem marnują wiele godzin tygodniowo i wydają po kilkaset, a czasem nawet po kilka tysięcy dolarów na zakup nowych przedmiotów. Kiedy zespół zaczął sprawdzać, ile potencjalni klienci byliby gotowi wydać na rozwiązanie tego problemu, napotkał opór. Jeden z klientów przyznał wreszcie: „W końcu przywykłem do odkładania specjalnych pieniędzy na zakup tego, co na pewno zgubię. Nie mam z tym problemu”. Możesz mieć pełną świadomość faktu, że w zeszłym miesiącu zgubiłeś laptopa, a w tym tygodniu już dwukrotnie zapodziałeś wszystkie klucze, a mimo to nie uważać się za osobę roztargnioną. Kupno produktu, który miałby zapobiegać gubieniu kolejnych rzeczy, to trochę jak przyznać się, że jednak jest się roztargnionym. To doskonały przykład sytuacji, w której należy stosować diagram Steve’a Blanka poświęcony pierwszym ewangelistom (przedstawiłam go w rozdziale 3.). Klienci tej firmy wydawali się wprost idealni, jednak nie szukali aktywnie rozwiązania swojego problemu. Cóż, trzeba było wykonać zwrot i poszukać innej grupy docelowej. Ograniczenia kulturowe i towarzyskie nie zawsze są oczywiste dla samego klienta. Czasami klient doskonale wie, że nie chce korzystać z Twojego produktu albo że nie czułby się z tym komfortowo, często tego jednak nie wie. Poproś klienta, aby wyobraził sobie, że jego problem został rozwiązany, a następnie obserwuj mowę jego ciała oraz zmiany tonu głosu. Czy wizja rozwiązania problemu powoduje, że klient jest podekscytowany albo że odczuwa ulgę? A może raczej wydaje się wahać i sprawia wrażenie niezdecydowanego?

Co frustruje (lub motywuje) Twojego klienta? Ludzie nie zachowują się w pełni racjonalnie. Podejmowane przez nas decyzje nie opierają się wyłącznie na logice i kryteriach ekonomicznych. Wybieramy droższe rozwiązania, ponieważ lepiej wyglądają, albo odrzucamy jakieś opcje, ponieważ budzą one w nas nieokreślone wątpliwości.

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 97 Gdy Twoi potencjalni klienci będą opisywać swoje bieżące zachowania, uważnie nasłuchuj wszelkich informacji o tym, co ich frustruje, a co motywuje. Dlaczego? Bez względu na to, jak skuteczne są Twój produkt lub usługa, z pewnością wymagają od klienta jakiegoś wysiłku i inwestycji. Aby utrzymać ten wysiłek i tę inwestycję, klient potrzebuje pozytywnej informacji zwrotnej. To, co jednego klienta motywuje, innego może zniechęcać. Będziesz musiał ustalić, jakie bodźce działają na Twojego klienta motywacyjnie, a jakie go frustrują i stanowią dla niego zaporę transakcyjną. Jednym z najpoważniejszych demotywatorów, na jakie trafiałam w różnych kontekstach sytuacyjnych, jest brak pewności. Niepewność co do tego, jak działa dana usługa albo w jaki sposób należy najlepiej wchodzić w interakcje z danym produktem, wywołuje u klientów tak duży dyskomfort, że wielu z nich postanawia się wycofać. Warto przyjrzeć się bliżej temu konkretnemu problemowi, ponieważ wywołuje on duży rozdźwięk między przedsiębiorcami a rynkiem. My, przedsiębiorcy, zajmujemy się wymyślaniem i budowaniem nowych produktów, a w związku z tym odznaczamy się ponadprzeciętnie wysoką tolerancją na niepewność. O naszych klientach nie można tego powiedzieć. „Jak to działa? Jak powinienem z tego korzystać? Co się stanie, jeśli…” — to pierwsze pytania padające z ust ludzi, którym prezentuję jakąś nową cechę produktu. Powinieneś się również dowiedzieć, co powoduje, że klient czuje się człowiekiem sukcesu. Czy motywuje go opanowanie danego zadania do perfekcji, obserwowanie zauważalnych postępów albo wykonywanie danego zadania lepiej niż koledzy z pracy? Oferowane przez Ciebie bodźce motywacyjne powinny się pokrywać z tym, co ceni klient. Dla bardzo ambitnego klienta najlepszym źródłem motywacji będzie pierwsze miejsce w wewnątrzorganizacyjnej tabeli wyników. Ten sam bodziec będzie zupełnie bezwartościowy dla kogoś, kto najbardziej lubi usłyszeć od drugiej osoby słowo „dziękuję”.

Podejmowanie decyzji, wydawanie pieniędzy i określanie wartości przez klientów Osoba, która korzysta z produktu, nie zawsze jest tą samą osobą, która go kupiła. Zabawki i ubrania dziecięce są nabywane przez rodziców. Leki i sprzęt medyczny są kupowane przez pacjentów, przepisywane przez lekarzy, a finansowane (zazwyczaj) przez ubezpieczyciela. Co równie ważne, zależności między głównym użytkownikiem a pozostałymi interesariuszami (ludźmi lub organizacjami podejmującymi decyzje albo wywierającymi wpływ) nie zawsze są tak jasne i oczywiste.

98 ROZDZIAŁ 4.

Obiektywna ocena subiektywnych cech We wcześniejszym fragmencie tego rozdziału wspomniałam o pewnej sprzeczności: powinieneś zadawać obiektywne pytania, za pomocą których pozyskasz subiektywne i osobiste odpowiedzi. Absolutnie nie sugeruję, że miałbyś pytać wprost o różne osobiste kwestie. Jeśli zapytasz kogoś po prostu, jak dobrze radzi sobie z nowymi technologiami albo w jakim stopniu bierze pod uwagę cenę rozwiązania, najzwyczajniej w świecie go obrazisz. Nawet gdyby rozmówca nie uznał Twojego pytania za niegrzeczne, udzieli Ci odpowiedzi na podstawie tego, co sam sądzi na swój temat oraz na temat ludzi ze swojego najbliższego kręgu. Innymi słowy: jeżeli ktoś jako jedyny ze swoich znajomych chodzi na siłownię, oceni siebie jako osobę wysportowaną, choć nie przebiegnie pięciu kilometrów, nawet gdyby zależało od tego jego życie. Powinieneś raczej dokonać dedukcji na temat klienta na podstawie subtelnych sugestii i wskazówek pojawiających się w jego odpowiedziach. Co możesz na przykład wydedukować na podstawie następującej wypowiedzi: „Ach tak, próbowałem wspomagać się w tym jedną apką”. Z tego zdania wynika, że:  dana osoba posiada smartfon,  wykazała się inicjatywą i poszukała aplikacji, które rozwiązują jej problem,  potrafi znaleźć i pobrać właściwą aplikację.

Na pierwszy rzut oka możesz odnieść wrażenie, że taka dedukcja jest dość skomplikowana, jednak gdy nabierzesz wprawy, po prostu wejdzie Ci w krew. Zaczniesz zwracać uwagę na pewne subtelne różnice (na przykład: „Próbowałem wspomagać się w tym jedną apką” a „Dzieci zainstalowały mi w telefonie jedną aplikację, która miała mi w tym pomóc”), z których wiele wywnioskujesz na temat swoich klientów. W rozdziale 2. mówiliśmy o skali cech, na podstawie której mieliśmy określić, kim jest Twój klient docelowy i jak się zachowuje. Wyobraź sobie teraz pusty szablon tego typu. Spójrz na cechy na poszczególnych końcach skali i spróbuj się zastanowić, jakie zachowania albo jaki dobór słów pozwalają dowiedzieć się czegoś więcej o danym kliencie (por. rysunek 4.2). Klient, który wspomina o tym, że się spóźnia albo że próbuje jakoś wciskać treningi w napięty plan dnia, prawdopodobnie będzie się zbliżał do określenia „ceni swój czas”. Stwierdzenie typu: „Nie cierpię, gdy moi współpracownicy robią coś w nieodpowiedniej kolejności” sugeruje, że masz do czynienia z osobą gotową poświęcić odrobinę efektywności lub łatwości użycia w zamian za przewidywalność. Dzisiaj nie korzystam już ze skali cech w każdym prowadzonym wywiadzie, jeśli jednak dopiero zaczynasz swoją przygodę z metodą Customer Development, warto wypróbować to narzędzie. Uwagi, które początkowo wydają się niezwiązane z tematem, stanowią często wartościowe wskazówki mówiące o tym, co motywuje klienta do testowania i kupowania różnych produktów.

CZEGO POWINIENEM SIĘ DOWIEDZIEĆ? 99

Rysunek 4.2. Skala cech

Prowadząc wywiady, postaraj się dowiedzieć, kto doświadcza danego problemu bezpośrednio, a kto zmaga się z nim pośrednio. Gdy klient nie wspomni o nikim innym, możesz zapytać, kto jeszcze jest obecny, gdy występuje interesujący Cię problem, albo z kim klient ten problem omawia. Do najczęściej spotykanych niewidocznych interesariuszy zalicza się:  dzieci i małżonków (w związku z chęcią minimalizacji konfliktów),  kręgi towarzyskie (potrzeba unikania bycia ocenianym),  wszelkie osoby, które mają kontrolę nad kartą kredytową albo drukami zamówień,  ludzi oferujących rzadkie i potrzebne kompetencje, czyli na przykład inżynierów lub prawników,  ludzi dbających o zgodność, czyli na przykład specjalistów ds. bezpieczeństwa w IT, specjalistów ds. finansowych czy prawników,  ludzi, którzy korzystają z produktu razem z klientem (w przypadku produktów wymagających współpracy lub efektu sieciowego).

NASTĘPNY KROK: PRZYGOTUJ SIĘ DO PROWADZENIA WYWIADÓW CUSTOMER DEVELOPMENT Niniejszy rozdział był nieco teoretyczny, jednak już w następnym rozdziale zajmiemy się praktyką. Omówimy sam wywiad Customer Development, abyś mógł się zorientować, jak on przebiega i na co powinieneś być gotowy. Po lekturze rozdziału 5. będziesz wreszcie mógł wyjść w teren.

Najważniejsze wnioski  Zastosuj podstawowe pytania Customer Development, aby skłonić klienta do mó-

wienia, a potem dopytuj o szczegóły.  Zadawaj pytania otwarte, aby odpowiedzi klientów nie były powierzchowne.

100 ROZDZIAŁ 4.  Dowiedz się, co klient robi dzisiaj. Konkurujesz właśnie z jego bieżącym zachowaniem.  Przejdź na wyższy poziom abstrakcji.  Koncentruj się na faktycznych, a nie pożądanych zachowaniach. Zamiast zadawać

pytanie „Jak oceniasz prawdopodobieństwo zakupu produktu X?”, zakorzeń swoje pytanie w niedawnej przeszłości („Kiedy ostatnio…” albo „Ile razy w ostatnim miesiącu…”).  Pamiętaj o mentalnych blokadach, które mogą występować u klientów (brak świa-

domości występowania problemu, przekonanie o braku możliwości jego rozwiązania, oczekiwania, które ograniczają zachowania), i zadawaj takie pytania, które pozwolą te blokady ominąć.  Dowiedz się, czy w proces podejmowania decyzji nie są zaangażowani inni intere-

sariusze (rodzina, przełożeni, znajomi itp.).

Rozdział 5. W TEREN! Po krótkim wprowadzeniu udało mi się zamienić wywiad w zwykłą rozmowę telefoniczną między dwiema osobami. Kolejne rozmowy trwały znacznie dłużej niż zaplanowane 10 minut, a ja dowiadywałem się znacznie więcej niż w ramach jakiegokolwiek innego formatu. — Nick Soman, prezes firmy LikeBright Świetne produkty wymagają dużej empatii — nie jesteś w stanie z empatią rozwiązywać problemów ludzi, jeśli nie rozmawiasz z nimi często i nie zaczynasz tego robić już na wczesnym etapie prac. Załóżmy, że siedzisz sobie za szklaną szybą, a po drugiej stronie ludzie robią coś na komputerze — czy to w ogóle jest realistyczne? Z ludźmi trzeba rozmawiać! — Kara DeFrias, specjalista ds. katalizowania innowacji w firmie Intuit

Sformułowałeś już hipotezę, znalazłeś ludzi, z którymi będziesz rozmawiać, wiesz, czego musisz się dowiedzieć, opracowałeś pytania, które pozwolą Ci wydobyć te informacje, i odpowiednio zaplanowałeś sobie czas. Pora zatem na najtrudniejszą część, czyli pierwszy wywiad. Nie będę ukrywać: przed pierwszymi kilkoma rozmowami byłam przerażona. Co będzie, jeśli nie dowiem się niczego przydatnego? A jeśli rozmowa będzie przypominać nieudaną pierwszą randkę, z długimi chwilami milczenia po obu stronach? Co, jeśli druga osoba będzie mieć poczucie, że marnuję jej czas? Dzisiaj mam na koncie kilka tysięcy takich wywiadów i wiem, że to ja kontroluję ton rozmowy. Mów pewnym siebie głosem, odpowiednio zarządzaj oczekiwaniami i wyrażaj szczere zainteresowanie, a ludzie będą mówić. Rozmowę zakończ szczerymi wyrazami podziękowania, a zbudujesz znakomitą relację, w ramach której nie będziesz miał większych problemów z umówieniem się z tą samą osobą na kolejną rozmowę. Do teraz utrzymuję kontakt z kilkudziesięcioma osobami, które poznałam podczas wywiadów Customer Development.

102 ROZDZIAŁ 5. W niniejszym rozdziale znajdziesz narzędzia, dzięki którym będziesz prowadzić konstruktywne rozmowy i czuć się w nich komfortowo. Omówię tutaj cały proces prowadzenia wywiadu, a w szczególności skuteczne taktyki. Wyjaśnię też, dlaczego się one sprawdzają. Dowiesz się:  jak przygotować się do rozmowy,  jak zastosować zaskakującą sztuczkę, dzięki której ludzie się otwierają i zaczynają swobodnie mówić,  jak dać ludziom przyzwolenie, by wcielili się w rolę ekspertów,  dlaczego dygresje mogą być wartościowe,  jaką wartość ma dziękowanie ludziom metodą wstawiania nogi w drzwi. Po zakończeniu lektury tego rozdziału będziesz dysponował wszelkimi narzędziami niezbędnymi do wyjścia w teren i pozyskania od potencjalnych klientów zaskakujących i wartościowych informacji.

WYWIAD ĆWICZEBNY Każdy kolejny wywiad jest łatwiejszy od poprzedniego. Z tego względu zalecam przeprowadzenie wywiadu ćwiczebnego z jakimś znajomym, który nie należy do grupy potencjalnych klientów. W ten sposób nie pozyskasz żadnych informacji pozwalających zweryfikować Twoją hipotezę, będziesz miał jednak możliwość przetestowania całego procesu i udoskonalenia technik prowadzenia wywiadu, zanim zaczniesz rozmawiać z faktycznymi potencjalnymi klientami. Wywiad ćwiczebny przydaje się również tym, którzy mają już gotowy produkt oraz klientów na niego. Czasami rozmowa o hipotetycznych pomysłach z kimś, kto jest już płacącym klientem, wymaga większej wrażliwości. W związku z tym warto przećwiczyć taki wywiad z kimś, kto wie, o co chodzi (czyli ze współpracownikiem, a nie z klientem)1. Z kim powinieneś porozmawiać na próbę? Osoba ta nie musi spełniać żadnych szczególnych kryteriów, warto jednak wybrać kogoś, kto nie jest zbyt blisko związany z Twoim pomysłem na produkt. Czasami trudno zachować pełną powagę, gdy po drugiej stronie siedzi Twój partner lub bliski przyjaciel. Lepszym wyborem mógłby być jakiś dalszy współpracownik albo znajomy z LinkedIn. 1

Gdy pracujesz z pozyskanymi już klientami, wiele aspektów procesu Customer Development ulega zmianie, jednak podstawowe zasady psychologiczne, związane z nakłanianiem ludzi do mówienia, pozostają niezmienne. Zmiany te i związane z nimi zagrożenia omówię w rozdziale 8. Polecałabym, abyś najpierw przeczytał ten rozdział, a następnie zastanowił się, jak wykorzystać zawarte tam wskazówki w Twojej konkretnej sytuacji.

W TEREN! 103 W firmie Yammer wywiady próbne są często prowadzone z nowymi pracownikami, którzy nie znają jeszcze zbyt dobrze ani prowadzącego rozmowę, ani omawianego produktu. Nie trzeba w tym celu żadnego szczególnego przygotowania — po prostu mówimy im, że mają odpowiadać na pytania na podstawie własnych doświadczeń lub przekonań. Po zakończeniu wywiadu prosimy ich o udzielenie informacji zwrotnej na temat jego przebiegu. To zawsze dobry pomysł, bez względu na to, z kim będziesz rozmawiał na próbę.

NAGRYWAĆ CZY NIE NAGRYWAĆ? Być może myślisz sobie: „A może powinienem nagrać ten wywiad na dyktafon?”. Jeśli w Twojej głowie pojawiają się takie myśli, możesz się obawiać, że nie potrafisz pisać wystarczająco szybko, aby dosłownie zanotować czyjeś uwagi. Możesz też wychodzić z założenia, że rozmowa przebiegałaby dość dziwnie, gdybyś zamiast utrzymywać kontakt wzrokowy, przez cały czas pisał. Oto kilka wad i zalet nagrywania prowadzonego wywiadu: Zalety:  Zachowasz wszystko, co powie Twój rozmówca.  Unikniesz niezamierzonego subiektywizowania notatek (chodzi na przykład o zapisywanie łagodniejszych lub krótszych wersji stwierdzeń rozmówcy).  Będziesz mógł się skupić na mowie ciała i wyrazie twarzy rozmówcy.  Możliwość odtworzenia nagrania prawdziwej mówiącej osoby, z pauzami i intonacją, wywiera większe wrażenie niż podany dosłownie cytat. Wady:  Pytanie o możliwość nagrania wywiadu zawsze jest nieco dziwnym i niekomfortowym początkiem rozmowy.  Nagrywanie wywiadów powoduje, że musisz zaplanować na nie dwa razy więcej czasu — będziesz musiał potem odsłuchać całe nagranie raz jeszcze, żeby wypisać z niego najważniejsze informacje.  Rozmówcy bywają bardziej ostrożni, gdy wiedzą, że są nagrywani (pamiętaj, że nagrywanie kogoś bez jego wiedzy i zgody jest absolutnie niedopuszczalne).  Pracownicy mogą podlegać ograniczeniom prawnym nałożonym przez pracodawcę, nawet gdy nie będą mówić o własnych produktach i procesach.  Ręczne sporządzanie notatek skutecznie powstrzyma Cię przed nadmiernym gadulstwem, dzięki czemu więcej będzie mówił Twój rozmówca. Które podejście jest właściwe? To, które pozwoli Ci skuteczniej prowadzić wywiady. Prawdopodobnie powinieneś spróbować obu metod i wyrobić sobie własne zdanie na ich temat.

104 ROZDZIAŁ 5. Na metodę sporządzania notatek oddziałuje również format wywiadu. Większość wywiadów Customer Development prowadzę przez telefon, więc mój rozmówca nie widzi, że mój wzrok co chwila ucieka na ekran komputera. Nie lubię natomiast pisać na klawiaturze, gdy rozmawiam z kimś twarzą w twarz. Pracując nad tą książką, przekonałam się również, że nie potrafię już pisać ręcznie wystarczająco szybko, aby notować czyjeś dosłowne wypowiedzi. Po prostu dzisiaj piszę ręcznie zbyt rzadko, aby wyćwiczyć odpowiednią szybkość! Bez względu na to, czy nagrywasz swoje rozmowy, czy robisz notatki ręcznie, będziesz musiał poświęcić kilka minut po wywiadzie, by wybrać z nich najważniejsze informacje i dane. Jeśli zostawisz notatki w niezredagowanej wersji i wrócisz do nich po kilkunastu dniach, nie będzie miało znaczenia, czy dysponujesz kilkoma stronami odręcznych bazgrołów, czy półgodzinnym nagraniem audio — oba te materiały okażą się równie nieprzystępne.

Proszę, tylko bez wideo Nie polecam sporządzania nagrań wideo, choć w testach użyteczności są one na porządku dziennym. Nagranie wideo okazuje się bardzo przekonujące nawet w kontaktach z najbardziej septycznymi współpracownikami, równocześnie jest jednak niesamowicie ograniczające. Wymaga wyboru miejsca odpowiedniego do nagrania, a takie miejsce nie jest zwykle najbardziej przyjazne dla ludzi. Gdy prowadzisz wywiady na odległość, Twój rozmówca musi dysponować kamerką internetową i na dodatek musi umieć z niej korzystać (niestety, w większości przypadków nie można na to liczyć). Na koniec podkreślę, że to po prostu dziwne: jak tu się rozluźnić i wystąpić w roli eksperta, gdy zamartwiamy się tym, czy wszystko jest OK z naszą fryzurą?

Jak robić świetne notatki Robienie notatek podczas wywiadów Customer Development wymaga czegoś, co w pierwszej chwili niektórym wydaje się dziwne. Chciałabym, abyś zapomniał absolutnie wszystko, czego o notowaniu nauczyłeś się w szkole lub podczas spotkań biznesowych. Robisz notatki w taki właśnie sposób? Tylko marnujesz czas. Robiąc notatki podczas wykładu lub w trakcie zebrania, podsumowujesz zasłyszane informacje. Celowo pomijasz pewne kwestie, inne streszczasz, a jeszcze inne tłumaczysz na to, co Twoim zdaniem wykładowca lub uczestnik spotkania faktycznie chciał powiedzieć. Jeśli robisz notatki podczas zebrania, prawdopodobnie będziesz musiał udostępnić je potem szerszemu gronu osób, a w związku z tym musisz oczyścić zasłyszane informacje lub umieścić je we właściwym kontekście. Gdy prowadzisz wywiady Customer Development, jeszcze nie wiesz, co jest istotne. Nie będziesz wiedział, co jest istotne, dopóki nie przeprowadzisz większej liczby rozmów.

W TEREN! 105 Najważniejsze jest to, abyś zapisał jak najwięcej informacji, i to z zachowaniem najwyższej jakości, ze szczegółami, najlepiej również z towarzyszącymi im emocjami. Gdy Twój klient powie: „Korzystanie z produktu X to dla mnie dosłownie najgorszy moment całego tygodnia”, nie notuj czegoś w stylu: „Klient nie lubi produktu X” — to nie to samo! Oczywiście, że nie jesteś w stanie zapisać każdego słowa (prawdopodobnie nie powinieneś tego robić, nawet gdybyś mógł — przecież prędzej czy później będziesz musiał wrócić do tych notatek i je przeczytać). Pamiętaj, że pozyskane w ten sposób informacje posłużą Ci do weryfikacji hipotezy oraz pozwolą lepiej poznać dolegliwości, z którymi zmagają się klienci. Powinieneś odnotować wszystkie możliwe szczegóły za każdym razem, gdy klient mówi:  coś, co potwierdza słuszność Twojej hipotezy,  coś, co tę hipotezę obala,  coś, czego się nie spodziewałeś,  cokolwiek, co jest przeładowane emocjami. Gdy tylko usłyszysz coś takiego, wyraźnie zaznacz to w swoich notatkach. Weź je w kółko, zastosuj wytłuszczenie, potraktuj je zakreślaczem — chodzi o to, żeby później informacje te wyróżniały się w tekście. Jeżeli nagrywasz wywiad na dyktafon, zapisz, w której minucie i sekundzie pojawiają się najciekawsze informacje, abyś później mógł je bezproblemowo odnaleźć. Wiele osób pyta mnie: „Dlaczego tak ważne są emocje? Co, jeżeli dana osoba uskarża się na coś, co nie ma związku z moim pomysłem na produkt?”. Emocje — czyli narzekanie, zdenerwowanie, entuzjazm, zniesmaczenie, sceptycyzm, zażenowanie, frustracja — to podstawa nadawania priorytetów. Jeśli chcesz wiedzieć, co jest dla kogoś ważne, nie proś go o listę. W ten sposób dowiesz się tylko, co jego zdaniem powinno być dla niego istotne. Lepiej posłuchaj emocji w jego wypowiedzi. To właśnie one stanowią dla Ciebie okazję do wykorzystania. Możesz odnosić wrażenie, że wypowiedzi drugiej osoby nie mają związku z Twoim pomysłem na produkt, dzięki nim zdecydowanie lepiej poznasz jednak i zrozumiesz swojego klienta. Kolejnym wyzwaniem związanym z robieniem notatek jest fakt, że każda rozmowa przebiega inaczej (jeżeli nie można powiedzieć tego o Twoich wywiadach, oznacza to, że zostawiasz rozmówcom zbyt mało swobody). Prędzej czy później będziesz musiał dokonać porównania informacji zebranych podczas dziesiątek wywiadów. Jak to sobie ułatwić? Stosując szablon do notowania. Szablon ten powinien być na tyle elastyczny, aby sprawdzał się w najróżniejszych rozmowach, a jednocześnie na tyle usystematyzowany, aby gwarantował, że każdemu rozmówcy zadasz trzy lub cztery najbardziej podstawowe pytania. Sama stosuję również kilka przypomnień skierowanych do samej siebie, dzięki którym nie zapominam, co mam robić, a czego nie (por. rysunek 5.1).

106 ROZDZIAŁ 5.

Rysunek 5.1. Mój szablon do notowania, zawierający kilka najczęściej zadawanych pytań oraz uwagi przypominające (zwykle przeprowadzam wywiady telefonicznie, więc mogę bez problemu notować w szablonie za pomocą komputera)

Poproś kogoś o robienie notatek Gdy w firmie Yammer organizujemy wywiady Customer Development, staramy się zapewnić prowadzącemu maksymalną możliwość skupienia się na rozmowie. W tym celu przydzielamy mu drugą osobę, odpowiedzialną za robienie notatek (por. ramka „Wywiady w parach”). Zaproszenie kogoś do robienia notatek to znakomity sposób na to, aby zapewnić kontakt z klientem innym członkom zespołów interdyscyplinarnych. W naszej firmie nie brakuje ludzi, którzy nigdy nie zgodziliby się poprowadzić wywiadu, chętnie godzą się natomiast wziąć w nim udział i robić notatki. (Oczywiście nie twierdzę, że propozycja robienia notatek początkowo nie budzi u nas oporu. Pierwszych ochotników musieliśmy zachęcić domowej roboty ciasteczkami. Po jakichś sześciu miesiącach udało nam się wyegzekwować co najmniej jedną godzinę robienia notatek od wszystkich członków naszych zespołów produktowych). Korzystamy z internetowego szablonu do notowania, w którym są już zdefiniowane konkretne sekcje: potwierdza hipotezę, obala hipotezę, zaskakujące, emocje. Osoba odpowiedzialna za robienie notatek przychodzi z własnym laptopem i pisze bezpośrednio w dokumencie. Dzięki temu wszystkie nasze notatki mają ten sam format, można je przeszukiwać i nikt nie musi wprowadzać ich do bazy danych.

W TEREN! 107

Wywiady w parach Jedną z najskuteczniejszych technik, jakie stosowałam w firmach Yammer i KISSmetrics, jest prowadzenie wywiadów w parach. Jedna osoba prowadzi rozmowę, czyli zadaje pytania i utrzymuje kontakt wzrokowy, druga zaś skupia się na robieniu notatek. Oprócz możliwości sporządzenia bardziej rzetelnych i przydatnych notatek metoda ta oferuje również trzy inne korzyści: Doskonalisz prowadzone wywiady. Gdy mówisz, bardzo trudno zauważyć, że wypowiadasz się już zbyt długo, zadałeś właśnie pytanie sugerujące albo przedwcześnie zakończyłeś dany wątek. Wszystkie te rzeczy zdecydowanie łatwiej wychwyci kolega robiący notatki. Przekaże Ci odpowiednie informacje zaraz po zakończeniu rozmowy, dzięki czemu będziesz mógł pracować nad swoimi technikami prowadzenia wywiadów. Będzie Ci łatwiej przekonać innych do postawienia na wywiady. Powinieneś się liczyć z tym, że w zespole znajdą się osoby sceptycznie nastawione do całego modelu Customer Development albo takie, które wierzą w jego przydatność, jednak same nie chcą się zajmować prowadzeniem wywiadów. Łatwiej nakłonić ich do poświęcenia 30 minut na robienie notatek niż do pozyskania całkiem nowej kompetencji. Po kilku sesjach notowania zwykle pytam moich współpracowników: „I co? Może następnym razem chciałbyś sam porozmawiać z klientem?”. Będzie Ci łatwiej zaangażować wszystkich członków zespołu. W wielu firmach nie brakuje ludzi, którzy są zbyt zajęci, są zbyt daleko albo nie czują się wystarczająco komfortowo, aby rozmawiać bezpośrednio z klientami. Niestety zwykle to właśnie te osoby powinny zapoznać się z jakimś zewnętrznym punktem widzenia. Gdy któryś z moich współpracowników jest gotów poświęcić mi zaledwie godzinę czasu, nie mogę wykorzystać go lepiej, jak planując dwie półgodzinne sesje i przydzielając tej osobie zadanie robienia notatek. To stosunkowo łatwa praca, która nie wymaga wcześniejszych przygotowań, pozwala natomiast drugiej osobie bezpośrednio posłuchać dwojga ludzi spoza naszej firmy.

TUŻ PRZED WYWIADEM Zapoznaj się z osobą, z którą masz zaraz rozmawiać. Jeżeli wytypowałeś jakiegoś pracownika, sprawdź jego nazwę stanowiska, rodzaj firmy, w której pracuje, a także branżę, w której działa ta firma. Jeżeli masz rozmawiać z konsumentem, sprawdź, czy jest żonaty i ma dzieci, czy mieszka w centrum, czy na przedmieściach, czy jest obeznany z najnowszymi technologiami. Znajdź chwilę, aby wejść w skórę swojego rozmówcy i zastanowić się nad tym, nad czym on myśli lub czym się niepokoi.

108 ROZDZIAŁ 5. Podczas rozmowy będziesz prawdopodobnie używał różnych improwizowanych odwołań albo przykładów. Twój rozmówca będzie się czuł bardziej komfortowo i będzie gotów mówić swobodniej, gdy będzie potrafił się jakoś do nich odnieść2 (na przykład kawaler mieszkający w mieście może mieć trudności z odniesieniem się do wzmianki o podwożeniu SUV-em dzieci do szkoły). Nie zapominaj o najbardziej przyziemnych sprawach. Skorzystaj z toalety. Napij się wody. Zapewnij sobie zapas papieru i długopisów. Naładuj telefon, a potem go wycisz. Jeśli masz zamiar notować na komputerze, wyłącz wszystkie zbędne programy. Zamknij komunikator, wszystkie okna przeglądarki, klienta poczty e-mail. Pozbądź się wszystkiego, co mogłoby odwracać Twoją uwagę (sama zwykle wyłączam nawet kartę sieciową). Włącz szablon do notowania i zacznij pisać.

PIERWSZA MINUTA Wybierając numer telefonu rozmówcy lub czekając na jego pojawienie się, prawdopodobnie jesteś lekko podenerwowany i nie do końca wiesz, czego powinieneś się spodziewać. To samo czuje osoba, która ma wziąć udział w wywiadzie. Większość osób nigdy dotąd nie uczestniczyła w niczym na kształt wywiadu Customer Development. Nawet jeśli ktoś brał udział w testach użyteczności albo w tradycyjnych marketingowych wywiadach zogniskowanych, tak naprawdę miał do czynienia z całkowicie innym formatem. Testy użyteczności i grupy fokusowe są w zdecydowanie większym stopniu usystematyzowane i moderowane. Oba te procesy są zwykle nakierowane na istniejący produkt, usługę lub prototyp. Twoja pierwsza prośba o zgodę na udział w wywiadzie była bardzo krótka i zwięzła, więc rozmówca nie do końca wie, czego ma się spodziewać. Twoim zadaniem w pierwszej minucie rozmowy jest osiągnąć trzy poniższe cele:  sprawić, aby rozmówca uwierzył, że Ci pomoże,  wyraźnie stwierdzić, że chciałbyś, aby to rozmówca mówił,  skłonić go do mówienia (wyjaśnię, jak to zrobić). Początek i koniec to jedyne momenty wywiadu, w których polecam mieć coś przygotowanego i przećwiczonego. Dzięki gotowemu skryptowi na początku rozmowy wyjdziesz na bardziej pewnego siebie i będziesz skuteczniej zarządzał 2

Pracownicy obsługi klienta w firmie Zappos starają się nawiązywać relacje na płaszczyźnie osobistej z każdym dzwoniącym klientem. System geograficznego przekierowywania rozmów ma na celu połączenie klienta z przedstawicielem firmy zlokalizowanym w tym samym regionie, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że obaj rozmówcy będą mieli coś wspólnego. Te próby nawiązania emocjonalnej relacji stanowią jedną z przyczyn, dla których 75% przychodów Zappos jest generowanych przez powracających klientów. Buduj relacje ze swoimi rozmówcami, a część z nich zostanie Twoimi kibicami i doradcami.

W TEREN! 109 oczekiwaniami. Dobry skrypt otwierający rozmowę telefoniczną może wyglądać na przykład tak: Dzień dobry, z tej strony [imię i nazwisko] z firmy [nazwa firmy]. Czy moglibyśmy teraz porozmawiać? Świetnie! Na początek chciałbym podziękować za to, że w ogóle prowadzimy tę rozmowę. To dla mnie bardzo ważne, aby posłuchać, jak opowiadasz o swoich osobistych doświadczeniach oraz o tym, co się sprawdza (i nie sprawdza) w twoim świecie. Dlatego też będę się skupiał na słuchaniu. Czy na początek mógłbyś opowiedzieć mi co nieco o tym, w jaki sposób obecnie [wykonujesz dane zadanie]? Wygląda na całkowicie podstawowy skrypt, tak naprawdę jednak zawarłam w nim wiele konkretnych elementów, które decydują o jego skuteczności. Jakość uzyskiwanych odpowiedzi spadała za każdym razem, gdy sama odbiegałam od tego skryptu lub robiła to zatrudniająca mnie firma. Już wyjaśniam, jakie elementy mam tu na myśli: Konwersacyjny charakter wstępu Jeżeli wywodzisz się ze stosunkowo konserwatywnej branży, takiej jak finanse czy służba zdrowia, możesz uznać, że proponowany przeze mnie wstęp jest zbyt nieformalny i że potrzebujesz czegoś bardziej oficjalnego. Z moich doświadczeń wynika, że stosowanie bardziej formalnego tonu przekłada się na krótsze i bardziej poprawne politycznie odpowiedzi. Gdy rozmawiasz z pracownikiem jakiejś firmy, nie chcesz słuchać oficjalnego opisu jej procesów — chcesz poznać wszystkie tajemne skróty i sztuczki, które ludzie opracowali po to, aby lepiej wywiązywać się ze swoich obowiązków. To właśnie takich informacji potrzebujesz, aby zbudować genialny produkt. Mów tak jak podczas przerwy z kolegami, a nie jak podczas prezentacji na forum kierownictwa firmy. Ludzkie podejście Mówiąc, wyrażaj się w pierwszej osobie liczby pojedynczej. Nie zaczynaj zdań od „my” czy „nasza firma”. Ludzie zdecydowanie chętniej pomogą komuś, z kim mogą nawiązać kontakt, niż bezosobowym „nam” czy jakiejś firmie. Potwierdzają to badania psychologiczne3. Nacisk na osobisty charakter rozmowy Początkowo możesz mieć mieszane uczucia związane z używaniem takich określeń jak „osobiste doświadczenia” czy „w twoim świecie”. W ten sposób 3

Prawdopodobnie wynika to z zależności między otwarciem się na drugiego człowieka a przyjaznością: osoby, które podają osobiste informacje na swój temat, są częściej lubiane przez innych (http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/7809308). Zapewne wystarczy, gdy podasz rozmówcy swoje imię i nazwisko oraz pokażesz tyle siebie, aby dać mu jasno do zrozumienia, że nie czytasz skryptu z kartki.

110 ROZDZIAŁ 5. podkreślasz jednak, że Twój rozmówca jest ekspertem w danej dziedzinie, a jego opinie i zachowania mają wymierną wartość. Bardzo często można usłyszeć skromną uwagę typu: „Och, jestem tylko zwykłym [uzupełnić]; z pewnością nie mam nic ciekawego do powiedzenia”. Twoim zadaniem jest pomóc rozmówcy w przezwyciężeniu tych wątpliwości, abyś mógł uzyskać od niego szczegółowe odpowiedzi. Zachowaj wszystkie wymienione elementy. Resztę mojego skryptu możesz (a wręcz powinieneś!) dostosować do Twojego osobistego stylu oraz stylu Twojej firmy.

KOLEJNA MINUTA Właśnie zakończyłeś wstęp i podkreśliłeś, jak ważne jest, aby Twój rozmówca, czyli ekspert, opowiedział Ci o wszystkim, co wie. Już wyjaśniam, jak dalej potoczy się ta rozmowa: Twój rozmówca nie będzie chciał zdominować rozmowy (mimo że go o to wyraźnie poprosiłeś!). Odpowie zatem w jednym lub dwóch zdaniach, a potem zamilknie. Jak zachęcić kogoś do zignorowania powszechnie znanych norm społecznych? Jak go skłonić do tego, by nie przestawał mówić? Zamilcz i słuchaj. Przejdź przez wstęp, zadaj pierwsze pytanie i czekaj. Spójrz na zegarek i nie wypowiadaj ani jednego słowa przez pełne 60 sekund (por. rysunek 5.2).

Rysunek 5.2. Po zadaniu pierwszego pytania odczekaj pełne 60 sekund

Minuta to dużo czasu. Będziesz miał ochotę powiedzieć cokolwiek, byle tylko przerwać ciszę. Możesz też odczuwać pokusę przejścia do kolejnego pytania. Nie rób tego. Odzywając się zbyt szybko, sygnalizujesz drugiej osobie, że powiedziała wystarczająco dużo i że już nic więcej Cię w tym temacie nie interesuje. Rozmówca uzna, że podjęta przez Ciebie próba przerwania milczenia sta-

W TEREN! 111 nowi wskaźnik optymalnego poziomu uszczegółowienia informacji, a wówczas wszystkie jego kolejne wypowiedzi będą się sprowadzać do jednego lub dwóch zdań. Przecież nie na tym Ci zależy! Nic nie mów. Pozwól, by cisza trwała. Niedawno widziałam pewien tweet, w którym ktoś proponował, aby w celu wymuszenia na samym sobie milczenia korzystać z przycisku „Mute” na telefonie. Tak drastycznych środków bym nie zalecała: rozmówca usłyszy, gdy po drugiej stronie zapadanie kompletna cisza. Może wtedy uznać, że połączenie zostało przerwane. Nie chciałbyś raczej, żeby uczestnik Twojego wywiadu musiał interweniować w następujący sposób: „Halo? Jest tam kto? Rozłączyło nas?”. Pozwól, aby subtelny dźwięk Twojego oddechu docierał do rozmówcy — świadczy on o tym, że słuchasz. Jeśli zachowasz milczenie, większość ludzi wróci do rozpoczętego wątku4. To właśnie w tych szczegółach, a nie w początkowym podsumowaniu, znajdziesz najbardziej przydatne informacje. (Jeżeli Twój rozmówca nie podejmie tematu albo będzie wyglądał na wyjątkowo spiętego, będziesz musiał trochę zachęcić go do mówienia. Na szczęście zwykle nie jest to konieczne). Skłoń rozmówcę do mówienia już na samym początku, a nadasz w ten sposób ton całej rozmowie. Nie rzucałeś przecież słów na wiatr — naprawdę masz zamiar głównie słuchać. Teraz Twój rozmówca już wie, że nie musi się ograniczać i może udzielać długich i szczegółowych odpowiedzi.

PODTRZYMYWANIE PŁYNNEGO PRZEBIEGU ROZMOWY Po pierwszym pytaniu ze skryptu rozmowa może przebiegać w najzupełniej dowolnej formie. Może się zdarzyć, że zadasz wszystkie pytania ze swojej listy jedno po drugim, a może być i tak, że pierwsze pytanie zajmie Ci aż dziesięć minut, ponieważ Twój rozmówca będzie mówił i mówił. Najważniejsze jest to, aby rozmówca przez cały czas mówił. Subtelnie zachęcaj go, aby ze szczegółami opowiadał o tym, co budzi w nim największe emocje.

4

Jestem przekonana, że zostało to już uzasadnione przez psychologów, ja zacytuję jednak bohaterów filmu Pulp Fiction: Mia: Nie uważasz, że to okropne? Vincent: Ale co? Mia: Niekomfortowa cisza. Dlaczego mamy poczucie, że musimy pieprzyć jakieś bzdury? Po to, żeby nie czuć dyskomfortu? Vincent: Dobre pytanie.

112 ROZDZIAŁ 5. Ostrzeżenie Nie powtarzaj sztuczki z milczeniem przez 60 sekund. Doskonale sprawdza się ona na początku rozmowy, jednak jej nadużywanie może doprowadzić do tego, że wyjdziesz na zimnego manipulanta. Stosuj pauzy, które pozwolą Ci zagwarantować, że nie przerywasz wypowiedzi drugiej osoby, postaraj się jednak, aby nie były one dłuższe niż dwie lub trzy sekundy. Gdy druga osoba zacznie już mówić, spraw, aby poczuła się jak ekspert w danej dziedzinie. W tym celu musisz wcielić się w rolę aktywnego słuchacza, czyli na bieżąco zadawać pytania świadczące o tym, że dociera do Ciebie to, co druga osoba ma do powiedzenia. Przez cały czas zadawaj pytania, aby pozyskać jak najwięcej szczegółowych informacji. Zachęcaj rozmówcę do udzielania dłuższych odpowiedzi. Najlepiej sprawdzają się tu pytania otwarte, na które nie można odpowiedzieć po prostu „tak” lub „nie”.  Ile czasu zajmuje ten proces?  Jak sądzisz, dlaczego tak się dzieje?  Jakie to rodzi konsekwencje?  Kto jeszcze jest zaangażowany w podejmowanie tego rodzaju decyzji?  Gdzie jeszcze dostrzegasz podobne błędy?  Kiedy ostatnio wykonywałeś to zadanie? Zadanie tego rodzaju pytania pogłębiającego nie powoduje jedynie, że rozmówca przez cały czas mówi — może wręcz kompletnie zmienić ton jego wypowiedzi. Poniżej przytaczam fragment wywiadu przeprowadzonego na wczesnym etapie rozwoju KISSmetrics, firmy zajmującej się analityką internetową: Klient: Już dziś korzystamy z pewnych narzędzi analitycznych opracowanych przez naszych własnych inżynierów. Wydaje się, że to nam wystarcza. Monitorujemy w ten sposób wskaźnik konwersji i generowany ruch, możemy też w każdej chwili wygenerować odpowiedni raport. Na pierwszy rzut oka mamy tu do czynienia z niezainteresowanym klientem. Stwierdza, że ma już rozwiązanie swojego problemu. Nie wyraża frustracji. Nie narzeka na nic, czego nie mógłby robić. Prowadzący wywiad: Stwierdziłeś, że możecie w każdej chwili wygenerować raport. Kiedy ostatnio go potrzebowaliście? Klient: W zeszłym tygodniu. Cóż… w zasadzie to w zeszłym tygodniu faktycznie potrzebowaliśmy trochę danych, ale inżynier generujący raporty był akurat zajęty usuwaniem jakiegoś dużego błędu, musiałem więc poczekać na ten dokument parę dni. Prowadzący wywiad: Jak często zdarza się sytuacja, w której potrzebujecie danych, ale musicie na nie poczekać? Klient: Cóż, zdarzyła się w zeszłym tygodniu. W tym miesiącu to już pewnie będzie kilka razy. Ważniejsze jest jednak to, aby inżynierowie usuwali błędy albo rozwijali

W TEREN! 113 nowe cechy, niż żeby generowali dla nas raporty [dłuższa pauza]. W sumie… chyba należałoby stwierdzić, że decyzje podejmuję na podstawie własnej intuicji, a nie konkretnych liczb. Prowadzący rozmowę: Jak sądzisz, jak ważne są te decyzje? Jakie konsekwencje ma to, że nie dysponujesz odpowiednimi liczbami? Klient: Szczerze? Jak dotąd nie było to szczególnie istotne. Teraz musimy jednak wprowadzić trochę zmian, które będą miały bezpośredni wpływ na nasz model przychodowy. Jeśli te decyzje będą błędne, stracimy pieniądze. Zależność jest tu dość oczywista. Hm, byłem ostatnio bardzo zajęty i jeszcze się nad tym nie zastanawiałem, a to w sumie pilna sprawa…

Unikaj pytań sugerujących Zadając pytania pogłębiające, nietrudno jest w niezamierzony sposób zasugerować rozmówcy konkretne odpowiedzi. Kiedy zadasz już tego rodzaju pytanie sugerujące, otrzymasz wypaczoną odpowiedź. Pytania sugerujące zaczynają się często w następujący sposób:  Nie uważasz, że…?  Czy byłoby to problemem, gdyby…?  Czy zgodzisz się z twierdzeniem, że…?  Czy chciałbyś, aby…? Tak zadane pytanie powoduje często, że rozmówca rozpoczyna swoją odpowiedź od „tak” lub „nie”. Możesz nie zdawać sobie sprawy, że właśnie zadałeś pytanie sugerujące, kiedy jednak Twój rozmówca rozpocznie odpowiedź od „tak” lub „nie”, możesz bezpiecznie przyjąć, że Twoje pytanie było nieobiektywne. Zaznacz je odpowiednio w swoich notatkach, abyś wiedział potem, że tę konkretną odpowiedź należy traktować szczególnie krytycznie. Oczywiście wielokrotnie zdarzy Ci się, że rozmówca nie mówi nic interesującego nawet pomimo Twoich subtelnych ponagleń w formie pytań pogłębiających. Nie naciskaj. Nie każde pytanie musi skutecznie działać na każdego rozmówcę. Przejdź do następnego pytania lub zagadnienia.

Kop nieco głębiej Na koniec długiej serii pytań możesz dojść do wniosku, że rozumiesz już daną sytuację lub problem. Będziesz chciał po prostu przytaknąć, powiedzieć: „Tak” albo „Zgadzam się”. Nie rób tego jeszcze. Z pewnością znajdzie się jakiś szczegół, który źle zrozumiałeś lub który druga osoba pominęła. Lepiej poproś o doprecyzowanie niejasnych kwestii. Najlepiej, gdybyś powiedział, czym się zajmujesz, podsumował własnymi słowami wypowiedź drugiej osoby i wyraźnie poprosił,

114 ROZDZIAŁ 5. aby w razie potrzeby Cię skorygowała. Polecam parafrazowanie wszystkich szczególnie interesujących lub zaskakujących wypowiedzi rozmówcy, a także podsumowanie informacji przekazanych w ramach odpowiedzi na dane pytanie, zanim przejdziesz do kolejnego. Podsumowywanie informacji, które ktoś właśnie przekazał, może zostać odebrane jako dziwne, a nawet odrobinę protekcjonalne. Sam możesz mieć ochotę pominąć ten krok, ponieważ wydaje Ci się nienaturalny. Na pocieszenie powiem, że z czasem staje się to łatwiejsze, a można w ten sposób uniknąć wielu nieporozumień. Oto przykład z wywiadu przeprowadzonego niedawno z użytkownikiem komunikatora Yammer: Ja: Chciałabym się upewnić, że wszystko dobrze zrozumiałam: mówisz, że przesyłasz pliki e-mailem z uwagi na trudności z zalogowaniem się do bezpiecznego serwisu wymiany plików w intranecie. Wysyłanie ich e-mailem jest łatwiejsze. Wysyłasz pliki w ten sposób jakieś dwa razy w tygodniu, tak? Czy coś źle zrozumiałam? Rozmówca: Nie, rzeczywiście mam problemy z tym całym logowaniem, ale podstawowym powodem, dla którego korzystamy z e-maila, jest to, że nasi sprzedawcy są nieustannie w trasie i nie mogą korzystać z intranetu. Mają dostęp jedynie do swoich skrzynek pocztowych. Musimy zatem korzystać z e-maila. Zdarza się to może dwa razy na tydzień, chyba że właśnie kończy się kwartał. Wtedy wszyscy sprzedawcy starają się za wszelką cenę finalizować transakcje, a my wysyłamy im e-mailem po 20 plików dziennie. W powyższej odpowiedzi mój rozmówca wskazał inny, nawet istotniejszy problem! Powiedział również, że nie jest to problem o wyłącznie codziennym charakterze — że nasila się on w ważnych momentach występujących w równych odstępach czasu. To właśnie tego rodzaju szczegóły nie pojawiają się zwykle w pierwszych odpowiedziach. Rozmówcy nie starają się skrywać żadnych informacji, oni po prostu nigdy wcześniej nie spojrzeli na dany problem z punktu widzenia kogoś z zewnątrz5. 5

Mogą się również borykać z „przekleństwem wiedzy” (to problem, który dotyka nas wszystkich). Ludzie, którzy tworzą produkty, są z nimi do tego stopnia zaznajomieni, że automatycznie wychodzą z założenia, iż każdy użytkownik potrafi wykonać dane zadanie albo wie, gdzie znaleźć jakąś cechę. Ludzie, którzy korzystają z produktu, zakładają natomiast, że wszyscy znają niedostatki tego produktu oraz wiedzą, w jakich obszarach nie odpowiadają one faktycznemu sposobowi wykonywania pracy przez użytkowników. Jak twierdzi Cynthia Barton Rabe: „Gdy ekspert musi nieco zwolnić i wyjaśnić coś komuś z zewnątrz, zostaje zmuszony do spojrzenia na świat w inny, nowy sposób. Dzięki temu powstają nowe rozwiązania starych problemów” (cytat za: Janet Rae-Dupree, Innovative Minds Don’t Think Alike, http://www.nytimes.com/2007/12/30/ business/30know.html).

W TEREN! 115

Uważaj na pytanie „Dlaczego?” Metoda „5 × dlaczego”, opracowana w firmie Toyota, ma na celu przebicie się przez powierzchowne odpowiedzi i dotarcie do przyczyny źródłowej danego problemu. Większość osób, którym zada się jakieś pytanie, skłania się ku udzieleniu odpowiedzi najbardziej oczywistej. Zwykle dotyczy ona symptomu, który można wyeliminować. Niestety postępując w ten sposób, ignorujemy większą okazję do usunięcia przyczyny źródłowej. Oto przykład zaczerpnięty z bloga prowadzonego przez Erica Riesa: Powiedzmy, że zauważyłeś, iż Twoja strona internetowa nie działa. Priorytetem staje się oczywiście jej przywrócenie. Gdy kryzys zostanie już zażegnany, znajdujesz w sobie wystarczająco dużo samodyscypliny, aby przeprowadzić analizę przyczyn jego wystąpienia. Zaczynasz pytać: „dlaczego?”.  Dlaczego wystąpiła awaria? Użycie procesora na wszystkich naszych głównych

serwerach skoczyło do 100%.  Dlaczego skoczyło użycie procesora? W nowym fragmencie kodu znalazła się nie-

zamknięta pętla.  Dlaczego napisano taki kod? Ten i ten popełnił błąd.  Dlaczego ten błąd nie został wychwycony? Ta sama osoba nie napisała kodu te-

stowego dla nowej funkcji.  Dlaczego kod testowy nie został napisany? To nowy pracownik, który nie został

odpowiednio przeszkolony w zakresie tworzenia produktów na bazie testów6. Po pierwszym pytaniu można odnieść wrażenie, że chodziło o jakąś usterkę techniczną. Po trzecim pytaniu można by zrzucić całą winę na inżyniera. Po piątym pytaniu jest już jasne, że aby uniknąć tego rodzaju sytuacji w przyszłości, należy dopracować proces wdrażania nowych pracowników.

DYGRESJE SIĘ ZDARZAJĄ Otwarty charakter wywiadów oznacza, że Twój rozmówca sporą część czasu poświęci na omawianie problemów i sytuacji pozornie niezwiązanych z tym, co Cię interesuje. Będziesz się zastanawiał: „Dlaczego on mówi o czymś innym, a nie o tym, co mnie interesuje?”. Warto się pochylić nad tym pytaniem. Dlaczego druga osoba porusza jakąś pozornie niepowiązaną kwestię? Jeśli ktoś zaczyna mówić na jakiś temat, temat ten prawdopodobnie jest dla niego istotny. Być może chodzi o bardziej palący problem, którym powinieneś się zająć, niż ten, który sam zidentyfikowałeś. Może 6

http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/five-whys.html.

116 ROZDZIAŁ 5. to być również jakiś warunek konieczny — coś, czym klient musi się zająć, zanim będzie mógł zacząć się zastanawiać nad Twoim pomysłem. Może się również okazać, że Twój rozmówca został błędnie wybrany do wywiadu. Zamiast usiłować nakierowywać rozmówcę z powrotem na Twoje pytanie, poświęć co najmniej jedną lub dwie minuty na zgłębienie danej dygresji. Oto kilka potencjalnie przydatnych pytań:  Czy poświęcasz więcej czasu na [temat dygresji] niż na [pierwotny pomysł]?  Ile osób jest zaangażowanych w robienie/myślenie o/aprobowanie/naprawianie [temat dygresji]?  Jak duży priorytet ma [temat dygresji] w twoim domu/firmie? Jeżeli nie masz wątpliwości, że druga osoba poświęca więcej czasu i uwagi tematowi dygresji, możesz poprosić ją o polecenie kolejnego uczestnika wywiadu (tylko proszę, nie uraź swojego rozmówcy pytaniem o to, czy nie zna kogoś lepszego, z kim mógłbyś przeprowadzić wywiad — nigdy nie wiesz, kiedy zapragniesz jeszcze raz spotkać się z kimś, z kim już rozmawiałeś). Oto przykład, w jaki sposób można złożyć tego typu prośbę: W chwili obecnej chciałbym się skupić raczej na [pierwotny pomysł] niż na [temat dygresji], nie chciałbym więc niepotrzebnie zajmować ci zbyt wiele czasu. Jeżeli w przyszłości w większym stopniu zainteresuję się [temat dygresji], czy mógłbym się z tobą jeszcze raz skontaktować? Jeszcze jedno szybkie pytanie: gdybym chciał dowiedzieć się czegoś więcej o [pierwotny pomysł], czy znasz kogoś, z kim powinienem porozmawiać? Nawet jeśli początkowo sądzisz, że dana dygresja jest nieistotna, wyrok w tej sprawie tak naprawdę możesz wydać dopiero wówczas, gdy porozmawiasz z wystarczającą liczbą ludzi, aby zidentyfikować pierwsze prawidłowości i schematy. Gdy przeprowadzałam wywiady Customer Development w KISSmetrics, wiele osób zbaczało z tematu analityki i zaczynało opowiadać o trudnościach związanych z prowadzeniem jakościowych badań zachowań użytkowników. Gdy wspomniała o tym pierwsza osoba, uznałam, że to przypadek. Gdy opowiedziało mi o tym pięć kolejnych osób, zaczęłam upatrywać w tym okazji (jedno ze stwierdzeń, którego często używam na różnych konferencjach, brzmi następująco: „Jedna osoba może mieć nierówno pod sufitem, trudno jednak porozmawiać z dziesięcioma osobami i wszystkie uznać za świrów”). Tamta dygresja stała się inspiracją dla całkowicie nowego produktu. KISSinsights, obecnie pod nazwą Qualaroo, to narzędzie umożliwiające przeprowadzanie badań ankietowych bezpośrednio na stronie i wchodzenie w interakcje z uważnie wyselekcjonowanymi użytkownikami. Zwykle jest tak, że dygresja sama kończy się po jakichś dwóch lub trzech minutach, a Ty możesz spokojnie przejść do następnego pytania. Jeżeli nie, możesz przerwać swojemu rozmówcy — przeproś go i powiedz, że chciałbyś mieć pewność, iż nie zabraknie Wam czasu na omówienie następnego pytania.

W TEREN! 117

UNIKAJ LISTY ŻYCZEŃ Niektórzy będą próbować uchylać się od odpowiedzi na Twoje pytania i stwierdzą: „Oto czego chcę”. Zaczną wymieniać cechy i opcje. Parę razy zdarzyło mi się, że ktoś zaczął w kawiarni rysować mi atrapę produktu, który mam stworzyć. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że to rewelacja: potencjalny klient praktycznie sporządza za Ciebie listę wymagań dotyczących produktu. Tak naprawdę wygląda to jednak inaczej: klienci już wielokrotnie mówili, czego chcą, lecz na tej podstawie powstały tysiące nieudanych produktów. Niewykluczone, że sam kiedyś pracowałeś nad jednym z nich7. Klient może mówić, że czegoś chce, ale Ty nie musisz tego słuchać — Twoim zadaniem jest dowiedzieć się, jak klient się zachowuje i czego potrzebuje. Skup się na jego problemie, a nie na proponowanym przez niego rozwiązaniu.

Zapomnij o cechach, skup się na problemie Gdy tylko Twój rozmówca zacznie rozprawiać o pomysłach na nowe cechy lub o konkretnych rozwiązaniach, szybko przekieruj rozmowę na właściwe tory. Oczywiście wymaga to pewnej subtelności, ponieważ nie chcesz zasugerować drugiej osobie, że jej pomysły nie są dobre. Jej pomysły na cechy mogą być znakomite, tylko że w tej chwili Ty potrzebujesz czegoś innego. Jak przekierować rozmowę? Sama najczęściej pytam o to, w jaki sposób wspomniana cecha lub pomysł rozwiązałyby problem potencjalnego klienta: Mówisz, że chciałbyś mieć [cecha]. Czy mógłbyś opowiedzieć mi, kiedy i jak byś z niej korzystał? [Wysłuchaj odpowiedzi, a potem przejdź od cechy z powrotem do problemu]. Wynika z tego, że dzisiaj twoim problemem jest _____. Dobrze zrozumiałem? Możesz powiedzieć mi coś więcej o tym problemie? Chcę mieć pewność, że go w pełni rozumiem, zanim przejdziemy do prób jego rozwiązania.

7

Kwestię tę świetnie ilustruje jeden z odcinków kreskówki Simpsonowie. Homer dowiaduje się, że ma przyrodniego brata Herba, właściciela fikcyjnej firmy Powell Motors. Herb zachęca Homera, by ten zaprojektował samochód dla przeciętnego Amerykanina. W ten sposób powstaje auto wyściełane miękką wykładziną, wyłożone folią bąbelkową z myślą o dzieciach oraz wyposażone w trzy trąbki pełniące rolę klaksonu, które wygrywają melodię La Cucaracha. Jak można przewidzieć, nikt nie chce kupić takiego samochodu, przez co firma Powell Motors bankrutuje (http://simpsons.wikia.com/wiki/ The_Homer). Co ciekawe, pewien zespół zbudował nawet pojazd The Homer specjalnie na wyścig 24 Hours of LeMons (http://techland.time.com/2013/06/27/finally-homer-simpson-designed-car-the-homer-comes-to-life/).

118 ROZDZIAŁ 5. Problem z sugerowaniem konkretnych cech przez uczestników wywiadów jest jeszcze poważniejszy, gdy dysponujesz już gotowym produktem i płacącymi klientami. Ludzie, którzy już Ci za coś zapłacili albo podpisali z Tobą umowę, mają poczucie, że mają prawo proponować konkretne cechy produktu (jeśli zapłacili Ci naprawdę dużo, oczekują również informacji, ile potrwa dostarczenie danej cechy i wprowadzenie jej do użytku). Innowatorzy biznesowi często powołują się na słowa przypisywane Henry’emu Fordowi: „Gdybym zapytał moich klientów, czego chcą, odparliby, że szybszego konia”8. Można sobie wyobrazić, jak wyglądałby wówczas taki wywiad z klientem: Klient: Potrzebuję szybszego konia. Na kiedy możesz mi go zbudować? Prowadzący wywiad: Chciałbym się upewnić, że to, co ostatecznie zbudujemy, faktycznie rozwiąże twój problem. Czy możesz mi powiedzieć, w jaki sposób rozwiązałbyś swoje problemy, gdybyś już dziś miał szybszego konia? Klient: Jak to jak? Szybciej byłbym w pracy!

Pytanie z czarodziejską różdżką Klienci pytają o to, co już wiedzą, a to często nie jest najlepsze rozwiązanie. Mogą nawet zbyt się krępować, żeby wspominać o pomysłach, których w pełni nie rozumieją. To niesamowicie ograniczające podejście. Pytanie z czarodziejską różdżką ma za zadanie otworzyć umysł klienta: Gdybyś mógł za dotknięciem czarodziejskiej różdżki zmienić cokolwiek (nieważne, czy jest to możliwe, czy nie) w związku z [omawiany problem], co byś zmienił? Pytanie jest nieco infantylne, ale takie właśnie ma być. W rozmowie między dwoma dorosłymi wzmianka o czarodziejskiej różdżce jest dość nieoczekiwana. Powoduje, że ludzie się uśmiechają i rozluźniają. Magiczne różdżki nie wiedzą, co to regulacje, schemat struktury organizacyjnej czy ograniczenia technologiczne. Po prostu robią to, co jest do zrobienia. W kontekście rynku konsumenckiego magiczna różdżka pozwala się uporać z najbardziej podstawowymi ograniczeniami ludzkimi. Magiczna różdżka przypomina trochę dobrą wróżkę, która nie wie, co to brak czasu czy pieniędzy. Gdy ludzie się rozluźnią, zaczynają mówić o poważniejszych i bardziej skomplikowanych problemach (czasem zdarza się, że klient prosi o coś niemożliwego, co okazuje się zupełnie wykonalne). Dzięki temu problemy, które możesz rozwiązać, stają się bardziej atrakcyjne. Wyrób sobie nawyk zadawania tego pytania, bo będziesz go często potrzebował. Ludzie są ukierunkowani na przedstawianie propozycji i proszenie o konkretne 8

Nie ma dowodów na to, że Henry Ford faktycznie wypowiedział te słowa, choć przypisuje mu je wiele osób, w tym jego prawnuk. Por. http://quoteinvestigator.com/2011/07/ 28/ford-faster-horse/.

W TEREN! 119 rozwiązania, a nie na opisywanie własnych problemów. Oczywiście samo pytanie z czarodziejską różdżką nie spowoduje, że klient stworzy Model T, skłoni go jednak do myślenia w kategoriach problemu. Gdy zadasz już pytanie z czarodziejską różdżką, możesz opowiedzieć co nieco rozmówcy o tym, co zamierzasz zrobić: Kiedyś zajmowaliśmy się produktami, które miały jakieś konkretne zastosowanie, niestety okazywało się, że nie rozwiązują one prawdziwego problemu. Obecnie staramy się tego uniknąć i zagwarantować, że zbudujemy coś, co pomoże ci w twojej sytuacji, i zajmiemy się kwestiami, które powodują, że twoje życie jest trudniejsze. To komunikat, który zrozumie praktycznie każdy klient — wszystkim nam zdarzyło się kupić jakiś produkt, który nie spełniał pokładanych w nim nadziei.

UNIKAJ MÓWIENIA O SZCZEGÓŁACH PRODUKTU Co zrobić, gdy klient zacznie wypytywać o szczegóły związane z produktem? Ciekawy rozwiązania, nad którym pracujesz, będzie zwłaszcza ten klient, który odczuwa bardzo silną motywację do rozwiązania swojego problemu. Być może rozpocząłeś już prace nad budową produktu, a może jeszcze nie. Tak czy owak najlepiej do samego końca rozmowy unikać zagłębiania się w sam produkt i związane z nim szczegóły. Najlepiej, gdyby udało Ci się umówić na osobną rozmowę poświęconą rozwiązaniom. Dlaczego mówienie o produkcie jest na tym etapie nie najlepszym pomysłem? Dlatego, że wszelkie obrazy albo specyfikacje techniczne zniekształcą wszystko to, co klient miał zamiar Ci powiedzieć. Zamiast myśleć o tym, jak wygląda jego praca i co go frustruje, będzie podświadomie dopasowywać odpowiedzi do tego, czego dowiedział się o Twoim produkcie (to coś w stylu zasady, zgodnie z którą „gdy trzymasz w ręku młotek, wszystko wygląda jak gwóźdź”)9. Jeśli rozmówca będzie chciał zobaczyć produkt lub jakieś materiały wizualne na jego temat, możesz mu wyjaśnić, że chciałbyś najpierw usłyszeć o jego doświadczeniach i frustracjach. Chodzi o to, aby nie wywierać na niego żadnego wpływu. Zawsze możesz zaproponować, że umówisz się z nim drugi raz na prezentację wersji demonstracyjnej. Pamiętaj jednak, że gdy pokażesz coś klientowi, już nigdy nie będziesz mógł tego cofnąć i uzyskać od niego obiektywnej informacji zwrotnej. 9

Koncepcja ta została spopularyzowana przez Abrahama Maslowa, który w swojej książce Psychology of Science napisał: „Przypuszczam, że gdy czyimś jedynym narzędziem jest młotek, we wszystkim innym chętnie upatruje on gwoździa”. Osobiście wolę wcześniejsze sformułowanie innego Abrahama, a mianowicie Abrahama Kaplana, który powiedział: „Daj małemu chłopcu młotek, a wszystko, co spotka na swej drodze, będzie jego zdaniem wymagało uderzenia” (https://en.wikipedia.org/wiki/Law_of_the_instrument).

120 ROZDZIAŁ 5. Nie masz jeszcze nic do pokazania? Po prostu poinformuj o tym klienta. Możesz powiedzieć mu coś w stylu: „Mamy nadzieję rozwiązać problem osób zarządzających swoimi finansami osobistymi, jednak aby zrobić to naprawdę skutecznie, musimy najpierw zrozumieć, co takiego ludzie robią w tej sprawie obecnie i co sprawia im największe trudności”.

GDY ROZMOWA SIĘ PRZECIĄGA Poprosiłeś kogoś o 20-minutowe spotkanie, a tymczasem osoba ta z dużym entuzjazmem przekazuje kolejne informacje i nie ma zamiaru kończyć (właśnie dlatego odradzam planowanie jednego wywiadu za drugim w odstępach 30-minutowych). Niewykluczone, że Twój rozmówca po prostu stracił wyczucie czasu. Nie chciałbyś sprawiać mu kłopotu i współuczestniczyć w tym, że spóźni się na kolejne spotkanie. Jeśli rozmowa będzie trwała już około pół godziny, a klient nie będzie sprawiał wrażenia, jak gdyby miał kończyć, warto subtelnie przerwać mu następującym stwierdzeniem: „Przepraszam, chętnie będę kontynuować tę rozmowę, nie chciałbym ci jednak zabierać zbyt dużo czasu”. Nie zalecam również istotnego przekraczania granicy 45 minut bez względu na to, jak bardzo entuzjastycznie bylibyście oboje nastawieni. Im dłużej trwa rozmowa, tym mniejsze przynosi korzyści i tym większe ryzyko, że można stracić pozytywny zapał klienta. Lepiej poprosić taką osobę o zgodę na ponowny kontakt z dalszymi pytaniami. Czasami odczuwa się pokusę, aby już z pierwszej rozmowy wycisnąć tyle, ile się da. Przecież to może być jedyna okazja, aby porozmawiać z daną osobą. Może jest to sprzeczne z tym, co podpowiada nam intuicja, jednak gdy ktoś wyświadczy nam jedną przysługę, jest bardziej skłonny zrobić to raz jeszcze. Pewnie zostałeś kiedyś poproszony o niewielki datek na cel charytatywny, a nieco później pojawiła się prośba o większe wsparcie. To technika wstawiania nogi w drzwi, która okazuje się znacznie skuteczniejsza niż prośba o większy datek już przy okazji pierwszego kontaktu10. 10

Wpis na Wikipedii poświęcony temu zagadnieniu w następujący sposób opisuje technikę nogi w drzwiach: „Gdy ktoś wyraża swoje poparcie dla jakiegoś pomysłu lub koncepcji, jest bardziej skłonny zachowywać się zgodnie ze swoimi pierwszymi deklaracjami poprzez wykazanie się bardziej konkretnym wsparciem” (http://en.wikipedia.org/ wiki/Foot-in-the-door_technique). Najczęściej cytowane badania poświęcone tej technice pochodzą z lat sześćdziesiątych XX wieku i są związane z eksperymentami prowadzonymi przez socjologów. Nowsza metaanaliza tego zagadnienia podaje w wątpliwość, czy zjawisko to faktycznie jest tak silne (http://psp.sagepub.com/content/9/2/181). Tak czy owak, sama miałam okazję się przekonać, że to działa. Gdy potencjalni klienci nie chcą odpowiadać na Twoje drugie i kolejne wiadomości e-mail, raczej nie winiłabym za to socjologów, a uznałabym, że zidentyfikowany przez Ciebie problem nie jest na tyle przekonujący, aby klienci chcieli się nim dłużej zajmować.

W TEREN! 121 Zaproponuj, że umówisz się na drugi wywiad, gdy będziesz wiedział już coś więcej lub miał coś konkretnego do pokazania. Pamiętaj, że część uczestników wywiadów Customer Development zostanie potem pierwszymi ewangelistami — nawet jeśli ostateczny kształt produktu okaże się zupełnie inny od początkowych założeń.

OSTATNIE KILKA MINUT Pierwsza minuta ma kluczowe znaczenie, ponieważ w jej trakcie trzeba skłonić kogoś do mówienia, natomiast ostatnie minuty mają równie duże znaczenie z punktu widzenia budowania relacji z daną osobą. Nie chcesz przecież, aby Twój rozmówca pożałował, że poświęcił Ci właśnie 20 lub 30 minut swojego czasu. W ostatnich minutach rozmowy Twoim zadaniem jest:  zaoferować rozmówcy trochę Twojego czasu,  sprawić, aby rozmówca poczuł, że bardzo skutecznie Ci pomógł,  podziękować mu za poświęcony czas. Cokolwiek powiesz, ma to być osobiste i szczere. Pamiętaj, że nie kończysz transakcji biznesowej, a rozmowę z kimś, z kim jeszcze prawdopodobnie będziesz chciał porozmawiać. Poniżej przedstawiam mój autorski przykład zakończenia, koniecznie dopasuj go jednak do Twojego indywidualnego stylu wypowiadania się. [Wymień imię], wydaje mi się, że odpowiedziałeś na wszystkie moje pytania. Czy masz może jakieś pytania do mnie? [Pauza, w razie potrzeby odpowiedz na pytania]. Bardzo dziękuję za naszą dzisiejszą rozmowę. Bardzo mi pomogłeś, opowiadając o [powtórz problem lub sytuację omawianą przez klienta]. Tego rodzaju szczegółowych informacji nie da się pozyskać inaczej, jak tylko rozmawiając z ludźmi, którzy osobiście doświadczają danego problemu. Czy mogę się z tobą skontaktować, gdy będę już wiedzieć coś więcej — gdy będę mieć dalsze pytania lub gdy będę już bliższa stworzenia faktycznego rozwiązania? [Pauza]. Jeszcze raz dzięki. Miłego dnia! To kolejne zastosowanie techniki nogi w drzwiach. Pytając drugą osobę, czy możesz się z nią ponownie skontaktować, wzmacniasz jej przekonanie, że występuje w roli eksperta. Prosisz kogoś o przysługę, a on ma poczucie, że prawisz mu komplement. Często kontaktuję się z moimi rozmówcami w celu zadania im dodatkowych pytań. Robię to albo na dalszych etapach procesu, gdy wydaje mi się, że zauważyłam jakieś prawidłowości i potrzebuję większej liczby danych, albo gdy mam już minimalnie satysfakcjonujący produkt, który mogę pokazać klientowi.

122 ROZDZIAŁ 5.

Klient? Jaki klient? Być może zwróciłeś uwagę, że w moich przykładowych wywiadach unikam słowa „klient”. Gdy z kimś rozmawiam, nigdy nie nazywam go klientem ani nie mówię tak o innych ludziach. Trochę to dziwne jak na tematykę tej książki, prawda? Postępuję tak nie bez powodu: nie chcę, aby druga osoba myślała o sobie jak o kliencie (jeszcze), ponieważ w ten sposób przyjęłaby ona postawę negocjacyjną. Ty też zapewne próbowałeś kiedyś wynegocjować lepszą cenę, więc wiesz, że okazywanie zbyt dużego entuzjazmu lub przekazywanie zbyt wielu informacji działa w takiej sytuacji na Twoją niekorzyść. Gdy sprzedawca wie, że czegoś potrzebujesz, będzie mniej skłonny obniżyć cenę. Gdy ludzie negocjują, starają się powiedzieć jak najmniej, a przecież Tobie zależy na czymś dokładnie odwrotnym. Możesz wyraźnie podkreślić, że niczego nie sprzedajesz oraz że nie masz jeszcze gotowego produktu, a mimo to nazwanie kogoś klientem może spowodować, że wejdzie on w tryb negocjacyjny. Lepiej zwracać się do kogoś na „ty” lub mówić o „osobie”, ponieważ kojarzy się to z otwartą rozmową.

PO WYWIADZIE Proces przeprowadzania wywiadów powinien mieć taki sam iteracyjny charakter jak prace nad rozwojem produktu. Chcę w ten sposób powiedzieć, że za pierwszym razem na pewno nie zrobisz wszystkiego dobrze. Będziesz musiał przez cały czas oceniać efektywność podejmowanych działań i doskonalić się w tych obszarach, w których nie udało Ci się osiągnąć zamierzonych skutków. Tuż po zakończeniu wywiadu, gdy wszystko jeszcze świetnie pamiętasz, odpowiedz sobie na poniższe pytania lub zadaj je osobie robiącej notatki:  Czy pierwsza minuta wywiadu przebiegła sprawnie? Czy rozmówca od razu zaczął mówić?  Czy nieświadomie zadawałem pytania sugerujące albo przedstawiłem jakąś opinię, co mogło wpłynąć na treść wypowiedzi uczestnika wywiadu? (Sam pewnie tego nie zauważysz — jeśli pracowałeś z drugą osobą robiącą notatki, ma ona większe szanse na wychwycenie tego rodzaju błędów).  Czy któreś z moich pytań wywołało odpowiedź krótką lub ugrzecznioną? Czy istnieje jakiś sposób przeformułowania tych pytań w taki sposób, by były bardziej otwarte i skuteczniejsze?  Czy zadałem jakieś pytania „z głowy”? Czy rozmówca rzucił jakieś pomysły lub pytania, które powinienem uwzględnić w moim szablonie wywiadu?  Czy było coś, czego chciałem się dowiedzieć, ale nie udało mi się do tego dotrzeć? Jak mógłbym pozyskać te informacje następnym razem?

W TEREN! 123  W którym momencie mój rozmówca okazał najwięcej emocji? Które pytania skłoniły go do udzielenia najbardziej szczegółowych i entuzjastycznych odpowiedzi?

Co, jeśli wywiady nie idą za dobrze? Wahałam się trochę przed napisaniem tej sekcji, ponieważ nie chcę, abyś odniósł wrażenie, że warunkiem uzyskania wartościowych wyników jest przeprowadzenie idealnego wywiadu Customer Development. W większości przypadków rozmowa będzie przebiegać bezproblemowo. Popełnisz kilka błędów, ale druga osoba albo Ci je wybaczy, albo — co bardziej prawdopodobne — w ogóle nie zwróci na nie uwagi. Na wszelki wypadek chciałabym dać Ci jednak kilka rad dotyczących rozwiązywania ewentualnych problemów. Zawsze istnieje bowiem ryzyko, że znajdziesz się w jednej z poniższych niekomfortowych sytuacji. Przeprowadziłam w życiu już tyle wywiadów Customer Development, że obie te rzeczy mi się przytrafiły. Mój rozmówca sprawia wrażenie poirytowanego. Owszem, zaplanowałeś wywiad z wyprzedzeniem, nie zaszkodzi jednak rozpocząć rozmowę od sprawdzenia, czy to aby na pewno dobry moment. Zdarza się to stosunkowo rzadko, jednak czasami osoba znajdująca się po drugiej stronie łącza telefonicznego jest zajęta albo po prostu ma zły dzień. W takich sytuacjach przekładam wywiad na inny termin. Jeśli nie to jest problemem, najbardziej prawdopodobnym czynnikiem wywołującym zniecierpliwienie lub podenerwowanie okazuje się rozbieżność oczekiwań. Właśnie dlatego w rozdziale 3. zamieściłam przykłady wiadomości e-mail z zaproszeniem. Czy to możliwe, że Twój rozmówca oczekuje wynagrodzenia, pokazania mu gotowego produktu albo krótszego wywiadu? W takiej sytuacji cała rozmowa będzie dla niego niemiłym doświadczeniem, w związku z czym będzie on dla Ciebie mniej przydatny. Odnoszę wrażenie, że obrażam mojego rozmówcę. Czasami, gdy zgłębiasz dolegliwości, z którymi zmaga się klient, odbiera on to jako próbę jego osądzania czy oceny. Zwykle oznacza to, że musisz stosować łagodniejsze sformułowania. Stosuj pauzy i zwroty typu: „Czy mogę zapytać o…” lub „Pozwól, że doprecyzuję…”. W ten sposób łatwiej przygotujesz rozmówcę na pytanie o szczegóły. Pomagają również pojedyncze słowa, takie jak nieco, lekko, drobny czy okazjonalny (więcej szczegółów na ten temat znajdziesz w ramce zatytułowanej „Uważaj na pytanie »Dlaczego?«”). Jeśli odnosisz wrażenie, że rozmówca zamiast się otwierać, coraz bardziej się zamyka, zastosuj sformułowania o empatycznym ładunku emocjonalnym. Stwierdzenia typu „Sami przekonaliśmy się, że…” albo „Inni ludzie mówili mi, że…” pozwalają całkiem skutecznie podnieść drugą osobę na duchu.

124 ROZDZIAŁ 5. Jeśli nie zajmiesz się tą listą zaraz po wywiadzie, później wiele istotnych szczegółów wyleci Ci z pamięci. Owszem, zawsze będziesz miał sporządzone notatki, ale subiektywne odczucia związane z przebiegiem rozmowy szybko ulatują. To również dobry moment na to, aby skupić się na subiektywnych elementach wywiadu. Jakie dominujące emocje wyrażała dana osoba? Złość, roztargnienie, frustrację, wstyd, ciekawość, ekscytację? Gdybyś miał w jednym zdaniu poinformować znajomego o tonie tej rozmowy, co byś mu powiedział? Na analizie notatek skupię się w rozdziale 6., ale tutaj chodzi o coś innego — chodzi o Twoje odczucia. Zanotuj je sobie, zanim ulecą. Przed kolejnym wywiadem poświęć trochę czasu na skorygowanie wszystkiego tego, co wymaga korekty. Potem zacznij wszystko od nowa!

W TEREN! NATYCHMIAST! Najwyższy czas odłożyć tę książkę i zacząć rozmawiać z klientami. Wiesz już, jakie zadawać pytania, jak skłonić innych do mówienia i jak sprawiać, aby nie przestawali mówić. Brakuje tylko konkretnego działania. Pamiętaj, że patrzę Ci na ręce, więc nie zaczynaj lektury rozdziału 6., dopóki nie przeprowadzisz co najmniej dwóch wywiadów. W teren!

Najważniejsze wnioski  Przeprowadź wywiad ćwiczebny z jednym ze współpracowników.  Prowadź wywiady w parach, aby doskonalić swoje kompetencje w tym zakresie

oraz aby zaangażować więcej osób w proces Customer Development (w tym również tych, którzy mogą nie czuć się na siłach rozmawiać z klientami).  Postaraj się, aby ton rozmowy był konwersacyjny i osobisty.  Po zadaniu pierwszego pytania odczekaj pełną minutę, zanim zadasz pytanie po-

głębiające.  Robiąc notatki, zwracaj uwagę na emocje. Emocje oznaczają priorytety.  Zwracaj uwagę na wszystko, co może potwierdzać lub negować Twoją hipotezę,

a także na wszystko, co wydaje Ci się zaskakujące.  Wsłuchuj się w dygresje klientów. Każda taka dygresja może oznaczać nową oka-

zję wartą zgłębienia.  Gdy klienci proponują konkretne cechy lub rozwiązania, skieruj ich uwagę z powro-

tem na problem.  Zaraz po zakończeniu wywiadu przeglądaj notatki. Zaznaczaj w nich najważniejsze

informacje i staraj się pracować nad doskonaleniem kolejnych wywiadów.

Rozdział 6. JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? Początkowo ludzie mówią: „To świetny pomysł”, a wtedy ja zaczynam się ekscytować. Przeprowadzam kilka rozmów i obserwuję, jak parę osób przeżywa moment olśnienia i wszyscy zaczynają nawijać jak najęci. Im więcej jest tych wywiadów, tym lepiej odróżniam osoby, które usiłują tylko być uprzejme, od tych, które faktycznie mają problem nadający się do tego, abym go rozwiązał. — Bartosz Malutko, dyrektor generalny firmy Starters

Skoro zacząłeś już prowadzić wywiady Customer Development, prawdopodobnie z niecierpliwością oczekujesz pierwszych odpowiedzi. Sformułowałeś wąskie hipotezy dające się zanegować, znalazłeś ludzi, z którymi warto porozmawiać, a także w zdyscyplinowany sposób zadawałeś pytania otwarte i pozwalałeś klientowi, aby to on wcielał się w rolę eksperta. Najwyższy czas wykorzystać pozyskane w ten sposób informacje jako podstawę do podejmowania decyzji. W tym rozdziale zajmę się wydobywaniem rzetelnej wiedzy z uzyskanych odpowiedzi. Dowiesz się, dlaczego powinieneś być chwilowym pesymistą, kiedy nie powinieneś ufać temu, co słyszysz, a także jak ograniczać subiektywizm informacji. Zajmiemy się również tym:  jak przedstawić historię Twojemu zespołowi,  ile wywiadów musisz przeprowadzić,  czego powinieneś się dowiedzieć po dwóch, pięciu i dziesięciu rozmowach,  co zrobić, gdy wywiady nie idą zbyt dobrze,  jak rozpoznać potwierdzoną hipotezę. Co oznacza tu potwierdzenie hipotezy? Czy oznacza, że Twój przyszły sukces jest gwarantowany? Czy oznacza, że nie powinieneś niczego budować, dopóki nie przeprowadzisz wystarczającej liczby wywiadów? Czy oznacza, że możesz zakończyć realizację procesu Customer Development?

126 ROZDZIAŁ 6. Nie, nie i nie. Potwierdzenie hipotezy znaczy tylko tyle, że masz wystarczające podstawy, aby kontynuować inwestowanie czasu i wysiłku w dotychczasowy kierunek prac. Nie oznacza natomiast, że z rozpoczęciem prac nad kodem źródłowym musisz czekać, aż przeprowadzisz dziesięć, piętnaście albo dwadzieścia wywiadów. Proces Customer Development ma być realizowany równolegle z pracami rozwojowymi, co oznacza, że prace nad minimalnie satysfakcjonującą wersją produktu możesz rozpocząć w dowolnym momencie. Oznacza to także, że rozmowy z potencjalnymi klientami powinieneś kontynuować również po rozpoczęciu prac nad produktem.

ZACHOWAJ ZDROWY SCEPTYCYZM Wywiady Customer Development mają wysoce subiektywny charakter, co stanowi spore utrudnienie — w tych rozmowach można łatwo usłyszeć to, co się usłyszeć chce. Ludzie zupełnie podświadomie koncentrują się na pozytywach. Słyszymy słowo może, uśmiechamy się i ignorujemy wahanie w głosie naszego rozmówcy albo napięcie wynikające z jego mowy ciała. Zdecydowanie zbyt łatwo jest zinterpretować odpowiedzi w taki sposób, aby potwierdzały one naszą hipotezę, nawet gdy w rzeczywistości o niczym takim nie może być mowy. Jeśli Ci się to przytrafi, marnujesz mnóstwo czasu. Spróbujmy uniknąć tej pułapki.

Czy klienci mówią Ci to, co chcesz usłyszeć? Czego się dowiesz, gdy Twoi rozmówcy będę chcieli sprawić Ci przyjemność? Niestety między uprzejmością a szczerością często występuje istotna różnica. Musisz się nauczyć czytać między wierszami, przy czym powinieneś też pamiętać, że podtekst rozmowy może być nieco inny w zależności od tego, czy rozmawiasz z konsumentami, czy z klientami biznesowymi. Ogólnie rzecz biorąc, konsumenci nie chcą Cię zawieść. Jeżeli wykonałeś dobrą robotę w obszarze budowania relacji i zachowywania się po ludzku, Twój rozmówca chce z Tobą współpracować i chce, byś był zadowolony. Może powiedzieć, że ma jakiś problem lub że zachowuje się w pewien określony sposób, nawet jeśli to nieprawda. Może zadeklarować, że jest gotowy zapłacić za rozwiązanie konkretnego problemu, jednak w rzeczywistości nigdy nie sięgnąłby do portfela. Jeśli pracujesz z produktami kierowanymi na rynek biznesowy, będziesz się zmagał z nieco innymi trudnościami. Twój rozmówca może mieć poczucie, że profesjonalna postawa wymaga od niego, aby przedkładał uprzejmość nad szczerość. Może mu się wydawać, że zachowuje się w sposób dyplomatyczny, gdy przyznaje, że coś jest możliwe, choć tak naprawdę jest to jego zdaniem wysoce niepraw-

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 127 dopodobne. Może być również zdania, że prowadzone przez Ciebie wywiady są formą wymiany przysług — zgodzi się z Tobą w jakiejś kwestii, a w zamian będzie uprawniony do tego, by kiedyś Ciebie poprosić o jakąś przysługę. W obu tych sytuacjach możesz usłyszeć odpowiedzi, które nieco zbyt dokładnie pokrywają się z tym, co chciałbyś usłyszeć. Gdy z ust rozmówcy usłyszysz coś, co potwierdza Twoje założenia, nie poprzestawaj na tym. Zachowaj sceptycyzm. Często powtarzam innym: „Gdy ktoś powie »może «, zapisz to jako »nie «”.

Czy klient mówi coś autentycznego, czy wyraża tylko swoje ambicje? Nie wystarczy, że ktoś powie, iż czegoś chce — produktu, usługi, możliwości wykonania jakiegoś zadania. Chcieć można łatwo i za darmo. Faktyczna zmiana zachowań — dokonanie płatności lub nauczenie się czegoś nowego — zawsze pociąga za sobą jakiś koszt. Musisz zidentyfikować różnicę między chceniem a gotowością do zrobienia czegoś, a w tym celu musisz rozmawiać z potencjalnymi klientami w sposób zdyscyplinowany. Gdy zadasz komuś pytanie, na które on odpowie „tak”, będzie to zdecydowanie mniej warte, niż gdyby klient sam poruszył tę kwestię. W rozdziale 4. pisałam o tym, jak ważne jest zadawanie pytań otwartych. Praktycznie przy każdej okazji najlepiej całkowicie zrezygnować z pytań typu „tak/ nie”, początkowo bardzo trudno jest jednak wyrobić sobie ten nawyk. Od czasu do czasu się zapomnisz i zadasz pytanie w stylu: „Czy zrobiłbyś X?” albo „Czy spodobałoby ci się X?”. Nie ma żadnego problemu, oczywiście dopóki pamiętasz, że odpowiedź na tak zadane pytanie nie może być brana za pewnik. Musisz ją sprawdzić. Wiele lat temu współpracowałam z pewnym dużym bankiem przy badaniach rynku wymagających osobistych rozmów z klientami. Przedstawiciel kierownictwa banku nalegał, abym zadawała następujące pytanie: „Czy jesteś zaniepokojony bezpieczeństwem twoich danych finansowych?”. Podkreślałam, że na takie pytanie nikt nigdy nie odpowie przecząco, nic jednak nie wskórałam. Zgodnie z moimi przewidywaniami wszystkie dziesięć osób, z którymi rozmawiałam, stwierdziło, że oczywiście są zaniepokojone bezpieczeństwem swoich danych finansowych. Jednemu z klientów powiedziałam na odchodne: „Abyśmy mogli wypłacić panu wynagrodzenie w umówionej wysokości 50 dolarów, będzie pan musiał zapisać nam na kartce nazwisko panieńskie pana matki i podać pański numer ubezpieczenia społecznego”. Bez śladu zawahania mężczyzna sięgnął po leżącą przede mną kartkę i długopis. Powstrzymałam go, zanim cokolwiek zanotował, ponieważ udowodniłam to, co udowodnić chciałam. Był bardzo zaniepokojony kwestiami bezpieczeństwa… dopóki na stole nie pojawiło się 50 dolarów.

128 ROZDZIAŁ 6. Zdecydowanie lepiej było zapytać tamtych klientów o ich dotychczasowe zachowania, na przykład: „Jakie działania pana zdaniem mogliby podejmować ludzie, aby ich dane finansowe były bezpieczne?”. Jeżeli zadałeś już pytanie zamknięte i usłyszałeś w odpowiedzi „tak”, w kolejnych rozmowach lepiej zadawaj pytania o bardziej otwartym charakterze. Rzetelna odpowiedź powinna zawierać informacje o jakichś konkretnych działaniach, takich jak „wybierać bezpieczne hasła” czy „zawsze wylogowywać się po skorzystaniu z interfejsu transakcyjnego”. Dla porównania weźmy dwie inne potencjalne odpowiedzi: „Nie wiem” oraz „Co chwila czytam, że ktoś się gdzieś włamał i wykradł numery kart kredytowych, ale przecież i tak nic się nie da na to poradzić”. Może się zdarzyć też tak, że właściwie sformułowałeś zadawane pytania, a klienci i tak zdradzają olbrzymi entuzjazm, choć w rzeczywistości raczej nie kupią Twojego produktu lub nie będą z niego korzystać. Doświadczyłam tego osobiście, gdy prowadziłam prace projektowe i badawcze związane z pewnym produktem do zarządzania finansami osobistymi. Gdy przeprowadzałam wywiady z potencjalnymi klientami, które miały na celu wybór uczestników testów beta, niemal wszyscy z pasją opowiadali o problemach związanych z gospodarowaniem pieniędzmi. Szczegółowo opisywali, co ich w tym frustruje. Gdy zobaczyli demo, wyrażali zachwyt nad naszym pomysłem na produkt. Większość zadeklarowała, że z pewnością korzystałaby z takiego produktu, a nawet byłaby skłonna za niego zapłacić. Mimo to jakoś nie udało nam się nawet zbliżyć do 100-procentowego wskaźnika użycia (jesteś w szoku, wiem). Z czasem zaczęłam dostrzegać różnice między konkretnymi sformułowaniami, którymi posługiwali się moi rozmówcy. Osoby, które zostały potem naszymi klientami, częściej korzystały ze strony czynnej i mówiły o konkretach, inni natomiast wypowiadali się częściej w stronie biernej i podawali hipotetyczne przykłady. Jeśli robisz dosłowne notatki, poszukuj w nich takich prawidłowości jak te przedstawione w tabeli 6.1. Okazało się, że rozmawiałam z całą grupą ludzi, którzy się uśmiechali i z pasją mówili o tym, co chcieliby robić. Jednym z takich celów jest sensowne zarządzanie własnymi finansami, podobnie jak utrata zbędnych pięciu kilogramów czy codzienne czyszczenie zębów nicią dentystyczną. Wszyscy mamy poczucie, że powinniśmy to robić. Najlepszym prognostykiem przyszłych zachowań są zachowania bieżące. Koncentrowanie się na konkretnych przejawach bieżących zachowań to najlepszy sposób na to, aby zniechęcić rozmówcę do wypowiedzi o charakterze ambicjonalnym. Gdy uczestnik wywiadu deklaruje, że chciałby schudnąć o pięć kilogramów, zapytaj, jaką aktywność fizyczną podjął w tym tygodniu. Gdy ktoś mówi o tym, że chciałby usprawnić proces zarządzania produktem, zapytaj, które spotkanie wyeliminował lub które wąskie gardła udrożnił.

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 129 Tabela 6.1. Porównanie autentycznych i ambitnych schematów wypowiedzi Ludzie, którzy zostali klientami, powiedzieli:

Ludzie, którzy nie zostali klientami, powiedzieli:

Próbowałem już…

Planuję zrobić…

Oto w jaki sposób ja…

Jak dotąd nie próbowałem jeszcze… Cały czas mam zamiar…

Muszę móc wykonywać dane zadanie szybciej/lepiej, ponieważ… Oto co utrudnia mi obecnie wykonywanie tego zadania…

To zadanie jest niewykonalne… Nie mam pojęcia, jak inni wykonują to zadanie…

Pomogłoby mi to osiągnąć mój cel…

Chciałbym mieć…

Gdybym dysponował tym, oto co bym zrobił…

Interesująco byłoby zobaczyć…

Od razu…

Kiedy już będę to miał, zastanowię się, jak to wykorzystam… Wkrótce… Gdy tylko [coś się wydarzy]… Jestem niemal gotów, żeby…

Oto jak zrobiłbym…

Nie. Tak naprawdę powinienem…

Jeżeli w Twoich notatkach z wywiadów znajduje się mnóstwo wykrzyknień i zachwytów, za to mało dowodów behawioralnych z życia wziętych, niestety nie zbliżasz się do zweryfikowania swojej hipotezy. O weryfikowaniu hipotezy powiemy sobie więcej w dalszej części tego rozdziału. Pamiętaj, że najważniejsze jest to, aby zweryfikować ją szybko — nie ma tu znaczenia, czy będzie to weryfikacja pozytywna, czy negatywna. Jeśli Twoja hipoteza okaże się niesłuszna, im szybciej się o tym dowiesz, tym szybciej będziesz mógł ją skorygować i zacząć robić postępy. Jeżeli natomiast szybko potwierdzisz swoją hipotezę, będziesz mógł szybko przejść do budowy MVP (więcej szczegółowych informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale 7.). Zanim jednak za bardzo wybiegniemy w przyszłość, zajmijmy się Twoimi notatkami, które pomogą Ci w weryfikacji hipotezy.

PROWADZENIE UPORZĄDKOWANYCH NOTATEK Gdy pracowałam w KISSmetrics, jednym z moich najważniejszych zadań było konsolidowanie informacji z wywiadów Customer Development zbieranych przez cały zespół. Ja prowadziłam średnio dziesięć do piętnastu rozmów tygodniowo (a czasami znacznie więcej), założyciele firmy również nie próżnowali i rozmawiali z podobną liczbą klientów (choć ich wywiady raczej nie miały tak

130 ROZDZIAŁ 6. konsekwentnego formatu jak moje). Gdy nasz zespół zaczął się rozrastać, codziennymi rozmowami z klientami zajęli się również ludzie odpowiedzialni za sprzedaż i obsługę klienta. Miałam do uporządkowania naprawdę sporo notatek! Nadążanie za tak dużą ilością informacji okazuje się dość trudne już wtedy, gdy gromadzi je jedna osoba, a przecież najlepiej, gdy w procesie Customer Development uczestniczą wszyscy członkowie zespołu. Szybko przekonałam się, że właściwa ilość notatek, pozwalająca precyzyjnie oddać wiadomości przekazane przez kogoś w trakcie 20-minutowego wywiadu, to zbyt duża liczba słów, aby dało się je efektywnie przedstawić zespołowi. To niemożliwe, aby każda osoba zapoznała się z każdym słowem widniejącym w tych notatkach. Niezbędny jest zatem jakiś uporządkowany sposób prowadzenia notatek i streszczania zawartych w nich informacji.

Przechowuj notatki w jednym pliku W przypadku projektów, w których jestem główną prowadzącą wywiady, wszystkie notatki umieszczam w jednym pliku wordowym. Zanim zacznę rozmowę z kolejnym klientem, dodaję do tego pliku trochę pustych wierszy, wpisuję wytłuszczeniem imię i nazwisko tej osoby oraz nazwę firmy, w której ona pracuje, a następnie wklejam tam mój szablon wywiadu (przedstawiłam go już w rozdziale 5.). Jeżeli prowadzeniem wywiadów zajmuje się kilka osób, lepszym rozwiązaniem są Dokumenty Google, które umożliwiają edycję tekstu przez wielu użytkowników. W sytuacji, w której co najmniej dwie osoby prowadzą wywiady w tym samym czasie, nikt nie będzie musiał się obawiać, że nadpisze notatki kogoś innego. Przechowywanie wszystkich notatek w jednym dokumencie ułatwia ich późniejsze przeszukiwanie. Załóżmy, że pamiętasz, iż podczas jednej z rozmów ktoś wspomniał o „integracji kont e-mailowych”. Możesz po prostu wyszukać tę frazę w dokumencie i nie będziesz musiał zachodzić w głowę, kto jest autorem tej wzmianki. Możesz również łatwo sprawdzić, ile razy w tekście pojawia się konkretne słowo albo konkretny produkt. Pewnie, że w większej liczbie dokumentów też można to zrobić, jednak wówczas cały proces przebiega znacznie wolniej. Niektórzy ludzie, z którymi pracowałam, na potrzeby robienia notatek z wywiadów Customer Development polecają program Evernote. Jedną z jego zalet jest dostępność z wielu różnych platform. Wystarczy, że coś Ci się przypomni, a będziesz mógł to szybko sprawdzić z telefonu lub iPada i wykonać odpowiednią notatkę. Ja korzystam jednak z Worda lub z Dokumentów Google.

Streszczanie Pisząc streszczenia, tworzę na nie osobny dokument. Pisanie streszczeń w drugim dokumencie ułatwia zwięzłe formułowanie tekstu i poszukiwanie powta-

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 131 rzających się schematów. Ostateczny tekst jest na tyle zwarty, że mogę pokazać go mojemu zespołowi i nie obawiać się, że jego członkowie utoną w zalewie informacji. Pierwszy krok polega na tym, aby podsumować wszystko, czego się dowiedzieliśmy z każdego wywiadu. Nie poprzestawaj na tym jednak. Nie chodzi o to, żebyś po prostu skrócił informacje pozyskane od rozmówcy. Twoim zadaniem jest również wyciągnąć wnioski i zarekomendować dalsze działania. Proces Customer Development przynosi pożądane efekty tylko pod warunkiem, że pomaga zespołowi się skoncentrować i unikać marnowania czasu na nieefektywne działania. Jeżeli zdanie klienta odbiega od tego, co sądzi zespół, dokument podsumowujący prawdopodobnie nie wystarczy, żeby przekonać członków zespołu do zmiany poglądów. Właśnie dlatego w rozdziale 5. kładłam nacisk na prowadzenie wywiadów w parach. Członek zespołu, który wziął udział w kilku wywiadach (nawet jeśli ograniczył się tylko do robienia notatek), będzie bardziej podatny na wnioski płynące ze streszczenia. W przypadku osób, których streszczenie nie przekonuje, musisz sięgnąć po pełną wersję notatek, a także spróbować w przyszłości namówić część z nich, aby wzięła udział w wywiadach Customer Development jako osoby notujące. Jak zapewne pamiętasz z rozdziału 5., najważniejsze kwestie do ujęcia w notatkach to:  informacje potwierdzające hipotezę,  informacje negujące hipotezę,  wszelkie zaskakujące informacje,  wszelkie informacje nacechowane emocjami. To właśnie z tych obszarów dowiesz się najwięcej. Gdy piszę streszczenia, staram się sprowadzić każdy wywiad do pięciu – siedmiu punktów zawierających najciekawsze informacje. Zmusza mnie to do uszeregowania pozyskanej wiedzy i wybrania najbardziej wartościowych kąsków z każdego wywiadu. Gdy wywiady prowadzi kilka osób, każda z nich może dokonać uporządkowania własnych notatek do pięciu – siedmiu punktów w trzech kategoriach: potwierdza, neguje, inne ciekawe. Jeżeli nie wiesz, jak uszeregować zebrane informacje, niech zadecydują o tym emocje Twojego rozmówcy. Stwierdzenie faktu potwierdzającego słuszność Twoich założeń jest oczywiście ciekawe, jednak nie aż tak bardzo jak entuzjastyczna pięciominutowa dygresja na temat produktu oferowanego przez Twojego konkurenta. Oto pięciopunktowe podsumowanie jednego z wywiadów z KISSmetrics:

132 ROZDZIAŁ 6. Joanne, dyrektor ds. marketingu, firma średniej wielkości Potwierdza „Korzystam z Google Analytics, jednak szczerze powiedziawszy, znajduję w ten sposób więcej nowych pytań niż odpowiedzi” (zakładaliśmy, że nasi klienci korzystają z Google Analytics, jednak narzędzie to przestało im wystarczać). Analityka internetowa ma niższy priorytet, ponieważ deweloperzy pracują nad cechami produktu, więc kobieta ta odnosi wrażenie, że działa po omacku (tak jak podejrzewaliśmy, konfiguracja produktu analitycznego ma miejsce wyłącznie pod warunkiem, że wymaga minimalnego zaangażowania deweloperów). Neguje Całkowity brak działań związanych z marketingiem internetowym! „Mam wiedzieć, skąd przychodzą internauci odwiedzający moją stronę? Cóż, przecież nie ma to dla mnie żadnego znaczenia, prawda? Nie rozumiem więc, dlaczego miałabym to wiedzieć” (zakładaliśmy, że atrybucja rynku ma kluczowe znaczenie dla naszych klientów — te słowa obalają nasze założenia w tym względzie!). Inne ciekawe Długa dygresja na temat obsługi klienta — inni pracownicy firmy nie dostrzegają części problemów związanych z produktem, ponieważ nie mają dostępu do e-maili od pracowników obsługi klienta, w których problemy te są podane na tacy. Zainteresowanie udziałem w testach beta; gotowość do zapłacenia deweloperom w zamian za pomoc w instalacji.

GROMADZENIE ZESPOŁU WOKÓŁ NOWYCH INFORMACJI Chcesz mieć pewność, że wszystkie Twoje wysiłki związane z procesem Customer Development przełożą się na skuteczniejszą pracę nad rozwojem produktu? Najlepszym sposobem na osiągnięcie tego celu jest maksymalizacja liczby członków zespołu, którzy są zaangażowani w rozmowy z klientem. Osoby te w naturalny sposób wniosą wiedzę zdobytą podczas tych rozmów w swoje codzienne obowiązki dotyczące zakresu produktu, szczegółów implementacyjnych, detali projektowych czy marketingu. Jedną ze skuteczniejszych metod angażowania członków zespołu jest prowadzenie wywiadów w parach. Kolejnym przydatnym sposobem jest zaproszenie grupy ludzi do pomocy w podziale informacji pozyskanych od klientów na właściwe kategorie. W firmie Yammer zwykle stosujemy w tym celu żółte karteczki przyklejane na dużej tablicy lub ścianie. Oczywiście wymaga to przenie-

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 133 sienia pozyskanych informacji na karteczki, a to zajmuje czas. Warto jednak go zainwestować, ponieważ sam akt przenoszenia karteczek z miejsca na miejsce motywuje ludzi do omawiania zawartych na nich informacji, dzięki czemu są one lepiej przyswajane (por. rysunek 6.1).

Rysunek 6.1. Zaproś cały zespół do pracy przy podziale informacji na kategorie — jego członkowie zwrócą większą uwagę na to, czego się dowiedziałeś

Oczywiście nie możesz liczyć na to, że cały zespół z dnia na dzień zmieni zdanie w jakiejś kwestii. Ktoś może bezpośrednio usłyszeć od klienta, że jego założenia są błędne, a mimo to postanowi skorygować swoje działania dopiero po jakimś czasie i kilku dodatkowych rozmowach, które potwierdzą ten fakt. Twoim zadaniem jest pomóc zespołowi w spojrzeniu na świat oczami klientów oraz doprowadzić do wdrożenia niezbędnych zmian, dzięki którym możliwe będzie zachowanie koncentracji i unikanie bezsensownych działań. Poniżej przedstawiam trochę wskazówek dotyczących skutecznego dzielenia się wiedzą pozyskaną od klientów: Sprzedaj to, czego się dowiedziałeś. Pozyskiwana przez Ciebie wiedza ma olbrzymie znaczenie. Opowiadasz niniejszym historię, która może zadecydować o sukcesie bądź porażce całej Twojej firmy. Dlatego musisz koniecznie przedstawić te informacje, podkreślając ich niebagatelne znaczenie. Nie rozsyłaj wiadomości e-mail z nudnym tytułem typu: „Streszczenie wywiadów z klientami”, no, chyba że zależy Ci na tym, żebyś został zignorowany. Zespołowi brakuje kontekstu — przedstaw im go. Jednym z największych wyzwań związanych z przekazywaniem zebranych informacji zespołowi jest to, aby zapamiętać, że członkom zespołu brakuje odpowiedniego kontekstu. Kiedy dowiesz się już od większej grupy klientów, jak się zachowują i co myślą na dany temat, trudno pamiętać, że inni mogą nie rozumieć położenia tych klientów. Nie dotyczy to wyłącznie procesu Customer Development — problem ten nawiązuje do zjawiska przekleństwa wiedzy, o którym wspomniałam już w rozdziale 5. Przekleństwo wiedzy to niejako brak świadomości potrzeby wyjaśniania każdego kolejnego kroku, który

134 ROZDZIAŁ 6. doprowadził Cię do określonych wniosków. Ludzie, którzy nie uczestniczyli w rozmowach z klientami, nie słyszeli ich uwag, nie widzieli mowy ciała, nie odpowiadali na ich pytania — nie mają po prostu pełnego obrazu sytuacji. Zachęcaj do zadawania pytań (nie przechodź od razu do rekomendacji). Zachęcaj do zadawania pytań i omawiania przedstawianych informacji. Jeśli od razu przejdziesz do sformułowanych wniosków i rekomendacji, de facto wyłączysz zespół z całego procesu. Gdy członkowie zespołu nie mają poczucia, że uczestniczą w procesie Customer Development, mogą się zacząć mu opierać. Nie wiesz, jak skłonić ich do aktywnego uczestnictwa? Na początek zadbaj o to, żeby Cię wysłuchali. Idź tam, gdzie podejmowane są decyzje. Wnioski z wywiadów Customer Development powinny znaleźć przełożenie na konkretne działania i decyzje. Lepiej w pięć minut przekazać informacje podczas spotkania poświęconego zakresowi produktu albo szeregowaniu cech, niż zwoływać godzinne zebranie, podczas którego nikt nie będzie Cię słuchał i nikt nie podejmie żadnych działań. Opracuj harmonogram regularnego przekazywania zespołowi zdobywanej wiedzy. Jak często powinieneś to robić? To zależy. Zastosuj taką częstotliwość, która ma sens z punktu widzenia wielkości Twojej firmy i szybkości prac. Wyjaśnię może, jakie rozwiązania sprawdziły się u mnie w różnych okolicznościach. W KISSmetrics konsolidowałam nowe wiadomości i dzieliłam się nimi zwykle tuż przed naszym cotygodniowym spotkaniem poświęconym szeregowaniu cech. W normalnym tygodniu prowadziłam od pięciu do dziesięciu rozmów, które następnie streszczałam w sposób opisany we wcześniejszej części tego rozdziału. W firmie Yammer osoby prowadzące wywiady zamieszczają swoje notatki w naszej wewnętrznej sieci bezzwłocznie po zakończeniu każdej rozmowy. Każdy członek zespołu projektowego może je natychmiast przeczytać i zadać jakieś pytania. W celu wymiany informacji między zespołami produktowymi stosujemy streszczenia przedstawiane podczas comiesięcznych spotkań poświęconych badaniom zachowań użytkowników i nowym danym analitycznym. Spotkania te mają bardziej konwersacyjny charakter, posługujemy się zatem prostymi slajdami zawierającymi strzępki informacji, mające pełnić rolę bodźca do rozpoczęcia dyskusji (por. rysunek 6.2).

ILE WYWIADÓW MUSISZ PRZEPROWADZIĆ? Krótka odpowiedź nr 1: to zależy. Krótka odpowiedź nr 2: od piętnastu do dwudziestu.

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 135

Rysunek 6.2. Proste slajdy ze streszczeniem zachęcają do dyskusji (tutaj slajd podsumowujący wywiady Customer Development z najbardziej aktywnymi klientami Yammer)

Nie mam pojęcia, czy którakolwiek z tych odpowiedzi jest faktycznie przydatna, bardzo nie podoba mi się jednak myśl, że miałbyś przefrunąć przez kilka następnych stron w ich poszukiwaniu. Zacznijmy zatem od tych odpowiedzi. Będę stopniowo wyjaśniać, czego możesz się spodziewać. Po dwóch wywiadach spójrz na swoje pytania oraz notatki pod kątem tego, jak powinieneś skorygować następne rozmowy. Po pięciu wywiadach powinieneś trafić na co najmniej jedną podekscytowaną osobę. Po dziesięciu wywiadach powinieneś dostrzec pierwsze prawidłowości pojawiające się w odpowiedziach. Ile wywiadów wystarczy? Sam będziesz wiedział, że przeprowadziłeś ich już wystarczająco dużo1. Po prostu przestaniesz trafiać na zaskakujące informacje. Najwyższy czas rozwinąć powyższe stwierdzenia.

Po dwóch wywiadach — czy dowiadujesz się tego, czego musisz się dowiedzieć? W rozdziale 5. radziłam, abyś po pierwszej rozmowie z klientem poświęcił kilka minut na identyfikację tych elementów, które okazały się najskuteczniejsze. Prawdopodobnie pierwsze zmiany, które wprowadziłeś w wywiadach na skutek tej analizy, odnosiły się do tonu wypowiedzi i używanych sformułowań. 1

Wiem, to bardzo subiektywna i frustrująca odpowiedź. Przypomina mi trochę ustne wskazówki dotyczące poruszania się po Nowej Anglii: „Jedź do centrum miasta, a potem skręć w lewo”. Skąd mam wiedzieć, że właśnie wjechałam do centrum miasta? Jeśli ktoś nigdy nie był w małym miasteczku w Nowej Anglii, nie uwierzy, że taka wskazówka jest w zupełności wystarczająca. Ten, kto tam był, rozumie, co mam na myśli.

136 ROZDZIAŁ 6. Po przeprowadzeniu dwóch lub trzech wywiadów będziesz musiał poddać swoją pracę bardziej krytycznej ocenie. Czy dowiadujesz się tego, czego musisz się dowiedzieć?

Elementy hipotezy zweryfikowanej pozytywnie Potwierdzona hipoteza charakteryzuje się zwykle czterema elementami, wyrażonymi przez klientów w entuzjastyczny sposób:  klient zdecydowanie potwierdza, że dany problem bądź dolegliwość faktycznie istnieją,  klient uważa, że problem można i należy rozwiązać,  klient sam inwestował już wysiłek, czas, pieniądze lub naukę w próby rozwiązania tego problemu,  klient nie jest ograniczony okolicznościami pozostającymi poza jego kontrolą, które uniemożliwiałyby mu próby rozwiązania problemu2.

Co powinieneś wywnioskować z każdego wywiadu Gdy ponownie czytasz swoje notatki z wywiadów, musisz mieć pewność, że dobrze rozumiesz stopień dolegliwości odczuwanych przez rozmówcę oraz właściwie interpretujesz poziom jego motywacji do rozwiązania tego problemu. Powinieneś być w stanie z przekonaniem odpowiedzieć na takie pytania jak:  Załóżmy, że już dziś mam gotowy produkt, który całkowicie rozwiązuje problem tego klienta. Czy dostrzegam jakieś przeszkody, które uniemożliwiłyby mu zakup tego produktu lub korzystanie z niego?  Jak korzystałby on z tego produktu? W jaki sposób produkt ten wpisałby się w jego normalny tryb dnia?  Co takiego zostałoby zastąpione przez mój produkt?  Gdyby klient nie zdecydował się na zakup mojego produktu, jakie konkretne powody by o tym zadecydowały? Jeżeli nie potrafisz odpowiedzieć na te pytania, musisz zmodyfikować pytania zadawane klientowi podczas wywiadów. 2

Klient, który jest gotów zainwestować czas i inne zasoby w próbę rozwiązania problemu, może być ograniczany przez innych interesariuszy, przepisy lub regulacje bądź też przez normy społeczne i kulturowe mówiące o tym, jakie zachowania są dopuszczalne. Na przykład nauczyciele mogą być gotowi zainwestować w rozwiązanie, które pozwoliłoby im skuteczniej uczyć. Niestety mogą nie być w stanie wyjść poza program zajęć narzucony przez kuratorium. Pracownicy restauracji mogą być zainteresowani próbami ograniczenia ilości marnowanego jedzenia, jednak uniemożliwić im to mogą przepisy sanitarne. Nastolatki mogą być żywo zainteresowane programami szkolenia zawodowego, nic jednak nie wskórają, jeśli mieszkają w miejscu, gdzie nie ma sensownego transportu publicznego i gdzie nie mogą liczyć na dowożenie ich przez dorosłych.

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 137

Zmiana pytań zadawanych podczas wywiadu Nie zamartwiaj się koniecznością zachowania konsekwencji pomiędzy wywiadami. Gdy jeszcze na studiach prowadziłam badania socjologiczne, wpojono mi, że muszę używać tego samego skryptu i zawsze formułować pytania w taki sam sposób. Chodziło o to, aby gromadzone dane były obiektywne. Tę samą radę usłyszałam, gdy zaczynałam zajmować się testami użyteczności: nie zmieniaj pytań, bo zaszkodzisz zbieranym danym. W przypadku wywiadów Customer Development ta zasada nie obowiązuje. Nie zgłębiasz konkretnej sytuacji, w której wszystkie czynniki poza jednym pozostają pod ścisłą kontrolą. Starasz się dowiedzieć jak najwięcej o konkretnych osobach funkcjonujących w niepowtarzalnych realiach, które nie zawsze podejmują decyzje w sposób racjonalny. Z czasem Twoje pytania i styl będą w naturalny sposób ewoluować. Zaczniesz modyfikować to, co i jak mówisz, pod kątem konkretnego rozmówcy. Najważniejsze jest to, żebyś się czegoś dowiadywał. W przypadku tego i innych problemów zawsze najlepiej jest z kimś się skonsultować. Pozyskaj jakiegoś współpracownika i poproś, aby przeczytał Twoje zaproszenie do rozmowy albo pytania przygotowane na wywiad. Inny punkt widzenia pozwala znacznie łatwiej wychwycić drobne niedociągnięcia, które mogą zostać niewłaściwie zinterpretowane przez innych. Dwa wywiady nie wystarczą, abyś mógł mieć pewność, że masz rację. Co najwyżej stanowią wskazówkę sugerującą, że kompletnie się nie mylisz.

Po pięciu wywiadach — pierwszy naprawdę podekscytowany rozmówca W pierwszych pięciu rozmowach powinieneś trafić na co najmniej jedną osobę, która jest naprawdę podekscytowana Twoim pomysłem. Jeżeli zidentyfikowałeś dobry problem do rozwiązania, w najgorszym razie powinieneś uzyskać namiary na kolejnego rozmówcę („Ten problem mnie nie dotyczy, znam natomiast konkretnego człowieka, z którym powinieneś porozmawiać”). Usłyszałeś coś w tym stylu? Świetnie, tak trzymaj. Jeżeli nie otrzymałeś tego typu potwierdzenia, prawdopodobnie znajdujesz się w jednej z poniższych sytuacji:  rozmawiasz z niewłaściwymi ludźmi,  zidentyfikowany przez Ciebie problem tak naprawdę nie jest problemem. Tak czy owak Twoja hipoteza została zweryfikowana negatywnie (pamiętaj, że na hipotezę składają się dwa elementy: tego rodzaju osoba ma tego rodzaju problem).

138 ROZDZIAŁ 6.

Gratulacje! Obaliłeś swoją hipotezę! Gdy pierwszy raz odkryjesz, że jedno lub więcej z Twoich początkowych założeń jest błędnych, ogarnie Cię zaniepokojenie. Pomyśl sobie, że to coś dobrego. Praktycznie nikt nie trafia w idealny produkt i idealny rynek już za pierwszym podejściem. Zanegowana hipoteza w żaden sposób nie świadczy źle o Tobie czy o Twoim produkcie. Jeśli udało Ci się obiektywnie potwierdzić, że klienci nie chwytają Twojej przynęty, to dobry znak. Dlaczego? Ponieważ to dowód na to, że znalazłeś w sobie wystarczająco dużo samodyscypliny, aby nie zadawać pytań sugerujących i w żaden inny sposób nie wpływać na obiektywizm przekazywanych Ci informacji. Zastanawiasz się pewnie, co dalej. Cóż, pytania otwarte zadawałeś między innymi po to, żeby pozyskać odpowiedzi na pytanie dlaczego. Przyjrzyj się zachowaniom opisanym przez pierwszych klientów docelowych. Przyjrzyj się podanym przez nich powodom, dla których podejmują oni te działania. W Twoich notatkach powinny się znajdować wskazówki dotyczące tego, który z Twoich rozmówców lepiej pasuje do Twojego pomysłu. Przyjrzyj się również pierwotnej wersji swojej hipotezy. W jaki sposób byś ją zmienił na podstawie pozyskanych informacji? Może udało Ci się zweryfikować jakieś inne, pomniejsze założenia? Koniecznie zapisz wszystko to, czego się dowiedziałeś. Sformułuj na piśmie nową hipotezę i zacznij jeszcze raz. Zobaczysz, że za każdym kolejnym razem staje się to łatwiejsze. Co najlepsze, wszystko to osiągnąłeś dzięki zaledwie pięciu wywiadom. To znacznie lepiej, niż gdybyś dowiedział się tego już po premierze rynkowej Twojego produktu! Owszem, może się zdarzyć ktoś, kto będzie znacznie odbiegał od większości. Możesz trafić nawet na dwie takie osoby. Jeżeli jednak aż pięć osób nie jest zainteresowanych Twoim pomysłem, możesz przyjąć, że Twoja hipoteza została obalona. „Ale chwileczkę!”, możesz zakrzyknąć. „Może po prostu zadawałem nieodpowiednie pytania?” To mało prawdopodobne. Gdy rozmawiasz z kimś, komu naprawdę zależy na rozwiązaniu problemu, pasja tej osoby prędzej czy później weźmie górę — Twój rozmówca zacznie odpowiadać na pytania, które zadać powinieneś, lecz których nie zadałeś. Kiedy usłyszysz już pierwszą naprawdę podekscytowaną osobę, zaczniesz się zastanawiać, jak szybko możesz sklecić MVP. Generalnie zalecam przeprowadzenie na początek dziesięciu wywiadów, jeżeli jednak jesteś w stanie zbudować minimalnie satysfakcjonujący produkt w czasie krótszym niż ten potrzebny na przeprowadzenie pięciu wywiadów, to dlaczego miałbyś z tym zwlekać?

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 139 Bez względu na to, na ile ktoś jest podekscytowany wizją Twojego produktu, prawdziwym testem jest jego gotowość do sięgnięcia do portfela (może też chodzić o inną inwestycję, taką jak poświęcenie własnego czasu, złożenie wstępnego zamówienia czy podanie adresu e-mail). Jeżeli potrafisz w kilka godzin znaleźć sposób na to, aby uzyskać od klienta tego rodzaju dowód jego determinacji, bierz się do pracy!

Po dziesięciu wywiadach — pojawiają się pierwsze prawidłowości Po dziesięciu pierwszych wywiadach zaczniesz zauważać, że pewne informacje się powtarzają. Możesz usłyszeć, jak dwie lub trzy osoby mówią o podobnych frustracjach, czynnikach motywujących, ograniczeniach procesowych czy rzeczach, które chcieliby móc robić.

Kwestionowanie prawidłowości Gdy usłyszę coś trzykrotnie, podczas następnych wywiadów staram się to celowo zakwestionować. Używam tutaj określenia „kwestionować”, ponieważ celem tego działania jest przetestowanie danej prawidłowości, a nie potwierdzenie, że jest ona prawdziwa. Bardzo łatwo jest zadać kolejnym rozmówcom pytania typu „tak/nie” lub pytania zaczynające się od: „Czy zgodziłbyś się, że…”. Nie byłoby to jednak obiektywne. Skup się na pytaniu o scenariusze i wcześniejsze zachowania — pozwól, by klient sam potwierdził (lub nie) prawdziwość zidentyfikowanego przez Ciebie schematu. Jeżeli dany temat nie pojawi się sam, powinieneś wprowadzić go metodą „na innych ludzi”. Wspomnij o zmyślonych „innych ludziach”, którzy zachowują się dokładnie odwrotnie, niż przewiduje to testowana przez Ciebie prawidłowość, na przykład: Prawidłowość Słyszałeś od kilku osób, że najpierw czytają o danym samochodzie w internecie, a dopiero potem udają się do salonu. Test Możesz wyrazić dokładnie odwrotną myśl: „Inni ludzie powiedzieli mi, że wolą najpierw iść do salonu i przejechać się interesującym ich samochodem, a dopiero potem poczytać o nim w sieci. Czy mógłbyś mi powiedzieć, w jaki sposób ty kupujesz samochody?”. Koniecznie pamiętaj o tym, aby po informacji o zachowaniu innych ludzi zadać rozmówcy pytanie. W ten sposób skłonisz go do tego, aby uważniej przemyślał

140 ROZDZIAŁ 6. Twoje stwierdzenie i bardziej szczegółowo na nie zareagował3. Bez względu na to, czy zgadza się z hipotetycznymi innymi ludźmi, czy nie, będzie musiał zareagować porównaniem — opisze, pod jakim względem jest do nich podobny albo pod jakim względem się od nich różni.

Nie zidentyfikowałeś jeszcze żadnych prawidłowości? Co zrobić, jeśli żadne prawidłowości się nie pojawiły? Można porozmawiać z dziesięcioma osobami, a nawet większą ich liczbą i usłyszeć szczere oraz emocjonalne wypowiedzi, które nie tworzą jednak żadnych schematów. Zwykle oznacza to, że obrałeś za cel zbyt szeroką grupę klientów. Być może rozmawiasz z wieloma różnymi typami ludzi — wszyscy oni stanowią przekonujące grono klientów, mają jednak różne potrzeby. W takiej sytuacji polecam zawężenie grupy osób, które zapraszasz na wywiady. Postaraj się skupić na jednym konkretnym stanowisku, stylu życia, kompetencji technicznej, rodzaju firmy albo innym kryterium. Dzięki temu szybciej zauważysz pierwsze prawidłowości i będziesz kontynuował proces uczenia się, zamiast się frustrować. Nie przejmuj się, że możesz zbyt wąsko zdefiniować grupę docelową — Twoim podstawowym celem jest jak najszybsza weryfikacja hipotezy.

Ile wywiadów wystarczy? Jak już wspominałam, odpowiedź na to pytanie brzmi: „to zależy”. Pamiętaj, że celem realizacji procesu Customer Development jest minimalizacja ryzyka. W związku z tym niezbędna liczba wywiadów jest uzależniona od:  doświadczenia z procesem Customer Development i znajomości Twojej branży,  stopnia skomplikowania modelu biznesowego oraz liczby występujących w nim zależności,  inwestycji niezbędnej w celu zbudowania MVP i zweryfikowania go.

Doświadczenie z procesem Customer Development i znajomość branży Im większe masz doświadczenie z procesem Customer Development i im pewniej się z nim czujesz, tym mniej potrzebujesz wywiadów (przy czym nie chodzi o to, że Twoja ocena sytuacji może zastąpić rozmowy z klientami). Po prostu potrafisz wówczas skuteczniej identyfikować członków swojej grupy docelowej, 3

Teoria socjologiczna głosi, że pytania „pobudzają niepewność czytelnika oraz w większym stopniu niż stwierdzenia motywują go do intensywnego przetwarzania przekazanych mu treści”. Por. Robert E. Burnkrant, Daniel J. Howard, Effects of the Use of Introductory Rhetorical Questions Versus Statements on Information Processing, „Journal of Personality and Social Psychology”, 47 (6), grudzień 1984.

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 141 więc od samego początku rozmawiasz z większą grupą właściwych ludzi. Zadajesz też lepsze pytania, które pozwalają Ci zbierać lepsze informacje. Także znajomość klientów oraz branży przekłada się na skrócenie cyklu prowadzenia wywiadów, ponieważ Twoje pierwsze hipotezy są oparte na bieżących zachowaniach, schematach decyzyjnych oraz wyrażonych potrzebach. Oczywiście prawdopodobnie nie są one zupełnie słuszne, będziesz potrzebował jednak mniej czasu na weryfikowanie ich metodą prób i błędów. Gdy pracowałam w Yodle, przez kilka lat współpracowałam z użytkownikami, zanim zaczęłam stosować wywiady Customer Development. Sporo wiedziałam już wówczas o tym, w jaki sposób klienci zarządzali swoimi pieniędzmi online i offline, dzięki czemu przed rozpoczęciem budowy nowych cech produktu mogłam pozwolić sobie na mniejszą liczbę wywiadów.

Jak dokonać weryfikacji hipotezy na rynku, na który „nie da się dotrzeć” Rozbudowana wiedza branżowa oznacza, że nie musisz poświęcać czasu na zgłębianie regulacji, przepisów prawa czy obowiązujących zwyczajów. Mark Abramson, były przewodniczący USA Cycling, wysnuł hipotezę, że istnieje lepszy sposób na zapewnienie opieki medycznej kolarzom po wypadkach — że można szybciej pomóc im wrócić na siodełko. Udało mu się szybko potwierdzić występowanie problemu i przystąpić do budowy rozwiązania. „Produktem” tym była profesjonalna organizacja, Medicine of Cycling, której zadaniem było łączyć lekarzy, zespoły kolarskie oraz sportowców i gospodarzy imprez na corocznej konferencji. Jak ujmuje to sam Abramson: „Bardzo duży wpływ na powstanie Medicine of Cycling miała Anna, moja żona, która jest również lekarzem. Pewnego razu rozmawiała z chirurgiem urazowym z Harvardu, który powiedział jej: »W naszej izbie przyjęć co chwila pojawia się jakiś ranny kolarz. Wydaje mi się, że istnieje możliwość, aby przyspieszyć ich powrót do zdrowia i zapewnić im opiekę medyczną wyższej jakości«”. Gdy ludzie zaczynają prowadzić wywiady Customer Development, nie są pewni, jakie pytania powinni zadawać. Abramson jednak jako przewodniczący USA Cycling dysponował rozległą wiedzą o danym zagadnieniu oraz dużą siecią kontaktów, dzięki czemu mógł bezzwłocznie przejść do szybkiego badania ankietowego. Abramson pytał o to, jak często sportowcy odnoszą kontuzje, na jak długo zostają przez to wyłączeni z rywalizacji, czy są ubezpieczani przez swoje drużyny oraz ile kosztują ich takie kontuzje. Customer Development podczas imprezy Abramson pojechał ze swoimi pomysłami na 2010 Tour of California, gdzie udało mu się zebrać w jednym miejscu około 30 właścicieli zespołów kolarskich, menedżerów i lekarzy. „Od razu dało się zauważyć, że ci ludzie w ogóle nie rozmawiali ze sobą o problemach związanych z kontuzjami!”, stwierdza Abramson. Podczas spotkania „przeżyliśmy kilka momentów prawdziwego objawienia. Najwyraźniej nasze wspólne spotkanie było

142 ROZDZIAŁ 6. tym, czego było nam trzeba. Postanowiliśmy zorganizować konferencję medyczną. Rozmowa ta miała miejsce w maju, a konferencja została zaplanowana na listopad. To było szalone przedsięwzięcie — dla porównania dodam, że medyczne konferencje szkoleniowe planuje się zwykle przez cały rok”. Czy Customer Development sprawdza się w służbie zdrowia? Niektórzy mają wątpliwości co do skuteczności modelu Customer Development w służbie zdrowia i Abramson jest gotów częściowo przyznać im rację. „Sztuczki typowe dla Customer Development po prostu się nie sprawdzą. Skontaktowanie się z lekarzami graniczy z niemożliwością. Przecież o ich uwagę zabiegają niemal wszyscy — przedstawiciele farmaceutyczni, dostawcy elektronicznych systemów prowadzenia dokumentacji medycznej czy wreszcie pacjenci. Ci ludzie budują wokół siebie grube mury, które mają chronić ich przed czynnikami odwracającymi uwagę. Podjęliśmy próbę kontaktowania się w ciemno z recepcjonistkami i nie udało nam się w ten sposób nawiązać ani jednego kontaktu”. Abramson radzi: „Nie ma nic złego w tym, żeby zaczynać od małych kroków”. W typowej medycznej konferencji szkoleniowej biorą udział tysiące osób, natomiast Medicine of Cycling zaczynała od czterdziestu uczestników. Zamiast kilkudziesięciu prelegentów wystąpiło dziesięć osób. „Zaprosiliśmy najlepszych ludzi, do jakich mogliśmy dotrzeć w ramach naszej bezpośredniej sieci kontaktów. Oni też pomogli nam wypromować to wydarzenie. Zaprosiliśmy ludzi, o których wiedzieliśmy, że najbardziej doskwiera im interesujący nas problem. Byli to lekarze z Tour of California, lekarz zespołu Garmin oraz lekarze z Amerykańskiego Komitetu Olimpijskiego. Poza tym trzeba wspomnieć, że lekarze poszczególnych zespołów znali innych lekarzy”. Hipoteza potwierdzona! Medicine of Cycling udało się potwierdzić pierwotną hipotezę — dzięki współpracy faktycznie można szybciej leczyć kolarzy i umożliwiać im szybszy powrót na rower. „Potwierdzenie naszej hipotezy było niejako efektem ubocznym zebrania wszystkich właściwych osób w jednym miejscu”, stwierdza Abramson. Od tamtej pory organizacja wykorzystuje informacje napływające nieustannie od jej członków jako podstawę do dalszych prac nad produktem, czyli takich działań jak oferowanie członkostwa profesjonalistom, publikowanie protokołów leczenia najczęściej spotykanych kontuzji kolarskich czy ustanawianie standardów opieki zdrowotnej. A w sierpniu 2014 roku odbyła się już piąta doroczna konferencja organizowana przez Medicine of Cycling.

Stopień skomplikowania modelu biznesowego oraz liczba występujących w nim zależności Możesz być prawdziwym ekspertem w zakresie modelu Customer Development oraz w danej dziedzinie, nie zmienia to jednak faktu, że niektóre modele biznesowe wymagają zweryfikowania większej liczby założeń. Jeżeli Twoja działalność jest uzależniona od współpracy z dostawcami, dystrybutorami albo innymi podmiotami zewnętrznymi, oprócz rozmów z klientami docelowymi będziesz musiał

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 143

Problem jajka i kury — co pojawia się jako pierwsze na rynku dwustronnym? Załóżmy, że prowadzisz rozmowy Customer Development z wieloma różnymi interesariuszami. Czy należy najpierw rozmawiać z jednym segmentem klientów, czy może prowadzić wywiady na zmianę? LaunchBit, startup obsługujący rynek dwustronny, weryfikował swoje pomysły z wykorzystaniem modelu Customer Development. Firma ta, oferująca sieć reklamową dla poczty elektronicznej, musiała poznać potrzeby marketerów internetowych oraz wydawców treści. Elizabeth Yin, prezes firmy, wyjaśnia: „Rynek dwustronny to ciężki orzech do zgryzienia. Wszyscy powtarzali nam: »Ogarnijcie najpierw jedną stronę rynku, a potem wykorzystajcie to jako punkt wyjścia i zabierzcie się za drugą stronę«, jednak w naszym przypadku takie podejście nie wchodziło w grę”. „Na początek nawiązaliśmy kontakt z sześcioma wydawcami i dwoma reklamodawcami”, mówi Yin. „Reklamodawcy chcieli przetestować nowy zasób przestrzeni reklamowej, byli więc skłonni skorzystać z naszego MVP w postaci minimalnej kampanii. Sześciu wydawców również chciało przetestować pomysł na zarobkowanie na wydawanych przez nich biuletynach. Początkowo mieliśmy zatem niewielką liczbę uczestników korzystających z naszego MVP po obu stronach rynku. Przygotowaliśmy wszystko tak, aby miało charakter eksperymentu. Świetnie sprawdziło się to w przypadku tych klientów, którzy lubią eksperymentować z nowymi pomysłami. Gdy pierwsze eksperymenty przebiegły pomyślnie, zaczęliśmy powiększać obie grupy. Zaczęliśmy testować na większą skalę, a osiągane w ten sposób dane okazały się bardziej atrakcyjne dla tych potencjalnych klientów, którzy już tak bardzo za eksperymentami nie przepadają”. Trudno przewidzieć, z kim należy najpierw prowadzić wywiady, dlatego nie przejmuj się za bardzo tą kwestią. Po prostu zacznij rozmawiać z ludźmi. Po kilku pierwszych wywiadach prawdopodobnie zorientujesz się, jaki sposób i kolejność rozmów ze wszystkimi interesariuszami są dla Ciebie najbardziej praktyczne. Firmie LaunchBit udało się zidentyfikować dolegliwe problemy występujące po obu stronach rynku. Marketerzy nie chcieli zawierać jednorazowych umów na umieszczanie reklam w biuletynach. LaunchBit dawał im możliwość zawarcia transakcji z wieloma biuletynami za jednym razem. To ich przekonało. Wydawcy treści nie chcieli zamieszczać reklam bannerowych (nawet gdyby mieli na tym zarobić), ponieważ nie chcieli odstraszyć od siebie czytelników. LaunchBit zmienił zatem format swoich reklam na tekstowy, aby zadowolić wydawców, bez których firma nie miałaby produktu do zaoferowania marketerom. „Zrozumienie mentalności i nastawienia obu stron jest niesamowicie istotne”, mówi Yin. „To bardzo ważne, aby przez cały czas monitorować, co myślą nasi klienci. Przez cały czas rozmawiamy z wydawcami oraz marketerami i na tej podstawie podejmujemy kolejne iteracje, aby lepiej zaspokajać ich potrzeby”.

144 ROZDZIAŁ 6. przeprowadzić wywiady również z nimi. Jeżeli masz zamiar działać jako pośrednik na rynku dwustronnym, będziesz musiał porozmawiać z przedstawicielami obu stron rynku, aby zagwarantować, że obu oferujesz wymierną wartość. Niewykluczone, że w ten sposób liczba niezbędnych wywiadów się podwoi, a może nawet potroi. Każda ze stron zmaga się z własnymi problemami i ograniczeniami, będziesz musiał zatem przeprowadzić wystarczająco dużo rozmów, aby zidentyfikować prawidłowości w obrębie obu grup interesariuszy.

Inwestycja niezbędna w celu zbudowania MVP i zweryfikowania go W rozdziale 1. wspomniałam, że gdy pracowałam w KISSmetrics, poświęciłam miesiąc na prowadzenie wywiadów Customer Development. W tym okresie odbyłam około pięćdziesięciu rozmów. Wydaje mi się, że jest to wynik gdzieś z górnego końca skali. Już wyjaśniam, dlaczego potrzebowaliśmy tak dużo wywiadów, aby pozytywnie zweryfikować nasz MVP. Technicznie rzecz biorąc, wersja beta pakietu KISSmetrics, która powstała na podstawie tych pięćdziesięciu rozmów, nie była naszym pierwszym krokiem weryfikacyjnym z udziałem klientów. Mieliśmy już pierwszą wersję strony, na której zarejestrowały się setki klientów. Osoby te przekazały nam informacje na swój temat oraz na temat swoich firm. Nie musieliśmy potwierdzać ich zainteresowania, musieliśmy natomiast zweryfikować, czy nasze podejście do analityki internetowej jest skuteczne i w wystarczającym stopniu wyróżnia nas w oczach klientów. W tej konkretnej sytuacji — budowaliśmy produkt oparty na danych, w ramach którego doświadczenie każdego klienta miało być inne, niezwykle istotna była również precyzja — musieliśmy zainwestować sporo wysiłku inżynierów w zbudowanie czegoś, co pozwoliłoby nam poszerzać wiedzę. Przeprowadzając od razu aż pięćdziesiąt wywiadów Customer Development, mogliśmy ograniczyć tę inwestycję do absolutnego minimum. Ogólnie rzecz ujmując, jeżeli wychodzisz z założenia, że na pracę nad MVP będziesz potrzebował miesiąca lub więcej, prawdopodobnie zdecydowanie przesadzasz ze stopniem jego skomplikowania. Nie zaszkodzi poradzić się jakiegoś mentora, który skontrolowałby sensowność Twojego pomysłu na minimalnie satysfakcjonujący produkt.

Po wystarczającej liczbie rozmów przestają się pojawiać informacje, które by Cię zaskakiwały Najlepszym wyznacznikiem momentu, w którym możesz zakończyć prowadzenie wywiadów, jest to, że przestają się w nich pojawiać informacje, które są dla Ciebie zaskoczeniem. Będziesz przekonany, że dysponujesz wystarczającą wie-

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 145 dzą na temat wspólnych problemów Twoich klientów, tego, co ich motywuje i frustruje, a także na temat wszystkich interesariuszy. Zwykle potrzebuję od piętnastu do dwudziestu wywiadów, aby nabrać przekonania, że dany problem i jego rozwiązanie mają potencjał. Jeśli podliczyć rekrutację uczestników, przygotowanie pytań, robienie notatek i pisanie streszczeń, wyjdą nam z tego jakieś dwa tygodnie pracy. Możesz odnieść wrażenie, że to spora inwestycja, żeby jednak cały ten wysiłek się zwrócił, wystarczy, że dowiesz się, iż możesz usunąć z produktu choćby jedną cechę. Proces ten może i powinien być realizowany równolegle z pracami rozwojowymi nad produktem. Jeden z projektów Customer Development, które realizowałam niedawno w Yammer, polegał na ustaleniu, w jaki sposób użytkownicy naszego produktu dokonują pomiarów sukcesu związanego z posługiwaniem się nim. Wiedzieliśmy, że wielu naszych klientów informuje swoich szefów o korzystaniu z naszego produktu i wynikających z tego sukcesach. (Dowolny pracownik może bezpłatnie rozpocząć korzystanie z wewnętrznej sieci społecznościowej w swojej firmie i nie potrzebuje w tym celu zgody z góry. W rezultacie wielokrotnie pracownicy firm muszą potem przekonywać swoich przełożonych, aby zechcieli zapoznać się z wartością oferowaną przez nasze rozwiązanie). Użytkownicy wyrażali frustrację wywołaną naszym dotychczasowym narzędziem raportowania, które powstało na bazie „tego, o co prosili klienci”. Nie przeprowadziliśmy kontrolowanych badań ich zachowań i potrzeb. Zanim przystąpiliśmy do budowania nowej funkcji produktu, chciałam mieć pewność, że właściwie rozumiemy problemy użytkowników oraz że będziemy mogli zaoferować im skuteczniejsze rozwiązanie. W czasie dwóch tygodni przeprowadziłam 22 krótkie wywiady Customer Development. W ostatnich kilku rozmowach nie usłyszałam już niczego nowego ani istotnego. Mogłam z dużą dozą pewności wyciągnąć pewne wnioski:  wiedziałam, w jaki sposób nasi klienci przygotowywali slajdy z raportami,  ustaliłam, jakich interesariuszy musieli zadowolić,  dowiedziałam się, co ich w związku z tym frustrowało,  poznałam podstawowe przyczyny, dla których oczekiwali pewnych zmian w naszym produkcie. Uzbrojona w te wszystkie informacje mogłam stwierdzić, że prośby kilku osób wynikały z faktycznych dolegliwych problemów, mogłam też zarekomendować nieuwzględnianie próśb innych użytkowników. Co jednak ważniejsze, mogłam streścić najważniejsze wnioski wyciągnięte z tych rozmów i przekazać je z powrotem naszym klientom. To dodatkowy element procesu, który przydaje się zwłaszcza w kontaktach z dotychczasowymi klientami. Zamknięcie pętli — pokazanie im, że poważnie podchodzimy do ich problemów, rozpoznaliśmy je oraz

146 ROZDZIAŁ 6. planujemy wprowadzić konkretne zmiany w naszym produkcie — wzmacnia relacje firmy z tymi klientami4.

Jak wygląda zweryfikowana hipoteza? A teraz to, na co wszyscy czekali — po czym można poznać, że hipoteza została zweryfikowana pozytywnie? W charakterze przykładu opiszę tu, w jaki sposób firma KISSmetrics podejmowała decyzję o budowie swojego drugiego produktu, KISSinsights, na podstawie informacji pozyskanych od klientów. Podobnie jak inne tego typu historie, także tu sytuacja rozwijała się nieco bardziej chaotycznie, niż przewidywałaby to teoria. Początkiem całego procesu nie była hipoteza na temat problemu, ponieważ dopiero po kilku rozmowach z klientami dowiedziałam się, że ten problem w ogóle istnieje. Moim celem nie było znalezienie pomysłu na nowy produkt. Prowadziłam wywiady Customer Development poświęcone internetowym narzędziom analitycznym KISSmetrics. Problem, który przerodził się później w produkt KISSinsights, wyłonił się jako schemat powtarzający się w tych rozmowach — schemat, którego nie mogłam zignorować. Pytałam klientów, celowo posługując się bardzo ogólnymi sformułowaniami, z jakich narzędzi korzystali oni w związku z monitorowaniem danych analitycznych swoich stron internetowych. Niemal wszyscy potencjalni klienci wymieniali dwa produkty: Google Analytics i UserVoice. Wiele osób prowadziło również testy użyteczności. Jedno robili to samodzielnie (z wykorzystaniem UserTesting. com albo innych podobnych narzędzi internetowych), inni zlecali to podmiotom zewnętrznym. Początkowo celem prowadzenia tych wywiadów była chęć potwierdzenia, że ludzie potrzebują lepszych narzędzi analitycznych — że byliby skłonni zrezygnować z bezpłatnego Google Analytics i zapłacić za możliwość korzystania z KISSmetrics. Nie konkurowaliśmy z platformami pozyskiwania danych jakościowych czy rozwiązaniami z zakresu testów użyteczności. To była czysta dygresja, choć dygresja bardzo interesująca.

4

Szczerze mówiąc, klienci i tak woleliby, żebym powiedziała: „Jasne, oczywiście, że zbudujemy to, o co prosicie”. Dość skutecznie się jednak uspokajają, gdy powie się im, że rozmawialiśmy z wieloma klientami, uważnie przemyśleliśmy dany problem i zrobiliśmy już pierwsze postępy w kwestii jego rozwiązywania (nawet jeśli będzie to inne rozwiązanie od tego, jakiego oczekiwali).

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 147 Gdy klienci konsekwentnie coś Ci mówią, byłbyś szalony, gdybyś to po prostu zignorował. Po jakichś czterech czy pięciu rozmowach zaczęłam dostrzegać pierwszą prawidłowość. Ludzie frustrowali się, gdy mówili o gromadzeniu informacji zwrotnej oraz o tym, jak zrozumieć użytkowników. Czuli się bezradni. W związku z tym padały następujące stwierdzenia: Chciałbym wiedzieć, co myślą ludzie, gdy przebywają na mojej stronie. Próbowałem robić ankiety, ale to była strata czasu — najpierw godzinami się coś takiego pisze, a potem dostaje się jedną lub dwie odpowiedzi. Otrzymuję wyłącznie informacje zwrotne w stylu „jesteście super” albo „jesteście do bani”. I jedno, i drugie jest zupełnie nieprzydatne. Chciałbym móc siedzieć klientowi na ramieniu i w najlepszym możliwym momencie pytać go: „Dlaczego nie dokonujesz zakupu?” albo „Co cię w tej chwili dezorientuje?”. Po jakiejś czwartej czy piątej spontanicznej uwadze tego typu sformułowałam prostą hipotezę: Ludzie zajmujący się zarządzaniem produktem mają trudności z prowadzeniem szybkich/skutecznych/częstych badań zachowań swoich klientów. W celu pozyskania dodatkowych informacji zespół KISSmetrics podjął równolegle działania dwojakiego rodzaju:  Deweloperzy stworzyli MVP w celu pozytywnego zweryfikowania popytu na produkt. Była to prosta strona internetowa zawierająca krótką informację o naszym pomyśle i prowadząca do ankiety, po wypełnieniu której klienci mogli zapisać się na betatesty rozwiązania, gdy tylko będzie ono gotowe.  Rozpoczęłam prowadzenie wywiadów Customer Development poświęconych temu konkretnemu pomysłowi na badania jakościowe. Pytałam ludzi, czego dowiadują się z formularzy służących do zbierania danych jakościowych. Pytałam, jakie inne formy testów użyteczności lub badań stosowali. Pytałam, czego chcieliby się dowiedzieć, gdyby mogli osiągnąć ten cel za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Mieliśmy już klientów na nasz pierwszy produkt, bardzo szybko zebrałam więc uczestników dwudziestu wywiadów. Po przeprowadzeniu tych rozmów opracowałam następujące streszczenie: Co klienci robią obecnie, aby rozwiązać ten problem? Radzą sobie bez badań nad zachowaniami klientów. Czego inne narzędzia nie oferują, na czym klientom naprawdę zależy? Informacja zwrotna o charakterze niepublicznym, możliwość docierania do internautów przebywających na konkretnych podstronach albo podejmujących konkretne działania.

148 ROZDZIAŁ 6. Kto jest obecnie zaangażowany w pozyskiwanie informacji zwrotnych od klientów? Menedżer produktu, któremu na tych informacjach zależy. Deweloper, który niechętnie odrywa się od pisania kodu źródłowego, żeby poświęcić na to czas. Jak dotkliwy/częsty jest ten problem? Problem występuje stale — „Zawsze, gdy musimy zdecydować, co chcemy stworzyć”. Nie ma możliwości ustalenia, dlaczego różne rzeczy się nie sprawdzają. Co jeszcze wzbudzało w klientach silne emocje? Nie cierpią pisania ankiet, nie znoszą prosić deweloperów o pomoc, wstydzą się tego, że nie wiedzą, od czego zacząć. Dzięki tym wszystkim informacjom nabraliśmy wystarczającej pewności, że warto zainwestować w budowę MVP. Nasz minimalnie satysfakcjonujący produkt stanowił koszmar stylistyczny i działał wyłącznie na stronie KISSmetrics. Gdy tylko nasi klienci się z nim zapoznali, zaczęli wysyłać nam e-maile typu: „Jak mogę zainstalować taką ankietę na mojej stronie?”. Coś, co początkowo wydawało się dygresją, zamieniło się w zupełnie nowy produkt: KISSinsights. Zamiast stosować stałą i ogólną zakładkę z ankietą, postawiliśmy na rozwiązanie, które można było skonfigurować w taki sposób, by wyskakiwało wyłącznie internautom przebywającym na stronie przez wystarczająco długi czas. Wyświetlana im ankieta zawierała konkretne pytania, dostosowane do podejmowanych przez nich działań. Co najlepsze, oferowaliśmy klientom gotowe wzory pytań ankietowych, więc nie musieli formułować tych pytań sami. Typowy wskaźnik odpowiedzi w przypadku ankiet wynosi 1 – 2%, tymczasem użytkownicy ankiet KISSmetrics otrzymywali od 10 do 40% odpowiedzi. Co więcej, zawarte w nich odpowiedzi były wartościowe i praktyczne. Jeden z naszych klientów, firma OfficeDrop, na podstawie informacji uzyskanych z naszych ankiet zidentyfikował problemy, których usunięcie poskutkowało wzrostem wskaźnika konwersji o 40%5. W 2012 roku produkt KISSinsights został sprzedany innej firmie i przemianowany na Qualaroo. Nadal jest on rozwijany z wykorzystaniem modelu Customer Development.

CO DALEJ? Proces Customer Development charakteryzuje się pewnymi regularnymi cyklami. Skoro pozytywnie zweryfikowałeś już swoją hipotezę, powinieneś dalej podążać w tym kierunku. Jeżeli nie masz jeszcze produktu, będziesz musiał wykorzystać pozyskaną wiedzę do stworzenia (lub zmodyfikowania) MVP. W rozdziale 7. scharakteryzuję 5

https://blog.kissmetrics.com/1-2-punch-for-increasing-conversion.

JAK WYGLĄDA POTWIERDZONA HIPOTEZA? 149 różne rodzaje minimalnie satysfakcjonujących produktów, dzięki czemu będziesz mógł stwierdzić, który z nich najlepiej odpowiada zasobom, którymi dysponujesz, a także pytaniom, na które szukasz odpowiedzi. Jeżeli dysponujesz już gotowym produktem, który chciałbyś usprawnić, więcej praktycznych porad znajdziesz w rozdziale 8. Mimo to zachęcam do lektury rozdziału 7., z którego dowiesz się, jak skutecznie MVP sprawdza się nawet w największych organizacjach.

Najważniejsze wnioski  Do kwestii weryfikacji hipotezy podchodź sceptycznie.  Zwracaj uwagę na wskazówki sugerujące, że klient próbował już rozwiązać swój

problem. Wiele osób uważa, że powinno rozwiązać jakiś problem, w rzeczywistości jednak nie zdecydują się na zakup Twojego produktu.  Najlepszym prognostykiem przyszłych zachowań są zachowania bieżące. Mnóstwo

wykrzykników, a mało konkretnych dowodów, nie stanowi o pozytywnej weryfikacji hipotezy.  Napisz streszczenie, w którym sprowadzisz każdy wywiad do około pięciu punktów.

Pogrupuj je w trzy kategorie: potwierdza, neguje, inne ciekawe.  Klient potwierdził istnienie problemu, wierzy, że można go rozwiązać, próbował go

rozwiązać i nic go przed tymi próbami nie powstrzymuje. Spełnienie wszystkich tych warunków oznacza, że Twoja hipoteza została potwierdzona.  Po pięciu pierwszych wywiadach powinieneś trafić na co najmniej jedną napraw-

dę podekscytowaną osobę. Jeżeli nikogo takiego nie spotkałeś, uznaj swoją hipotezę za zweryfikowaną negatywnie.  Po pierwszych dziesięciu wywiadach powinieneś dostrzec jakieś prawidłowości.

Spróbuj je zakwestionować, opowiadając w następnej rozmowie o mitycznych „innych ludziach”, którzy zachowują się odwrotnie. Poproś rozmówcę, aby zadeklarował, czy zachowuje się tak jak wspomniani inni ludzie, czy może zgodnie ze zidentyfikowaną przez Ciebie prawidłowością.  Gdy przestaniesz pozyskiwać zaskakujące informacje, będziesz wiedział, że prze-

prowadziłeś wystarczająco dużo wywiadów.

150 ROZDZIAŁ 6.

Rozdział 7. JAKIEGO RODZAJU MINIMALNIE SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? Rozmawiając, nie dojdziesz do prawdy. Dojdziesz do niej, działając. Przestań się zamartwiać idealnym zestawem cech produktu. Spróbuj na podstawie zebranych informacji jak najlepiej odgadnąć, jak powinien wyglądać Twój produkt, a następnie zbuduj MVP (nieważne, jak go definiujesz) i pokaż go swoim klientom. To jedyny sposób na postępy w procesie Customer Development. — Kevin Dewalt, prezes so.Helpful.me oraz były przedsiębiorca-rezydent w National Science Foundation Zadałem więc pytanie: „Czy nie byłoby taniej wynająć sprzęt fotograficzny i samolot lub helikopter, przelecieć nad polem rolnika, ręcznie obrobić zebrane dane i sprawdzić, czy rolnik byłby gotów zapłacić za takie informacje? Czy nie dałoby się tego zrobić w jeden lub dwa dni za jedną dziesiątą tych pieniędzy, które chcecie pozyskać?”. Pomyśleli o tym przez chwilę, a potem roześmiali się i odparli: „Jesteśmy inżynierami, więc chcieliśmy przetestować wszystkie te fajne nowinki technologiczne, ty natomiast chciałbyś, żebyśmy najpierw sprawdzili, czy klienci w ogóle zainteresują się naszym produktem i czy da się na tym zarabiać. Pewnie, zacznijmy od tego”. — Steve Blank

Jak dotąd koncentrowaliśmy się w tej książce na weryfikacji Twoich pierwotnych hipotez i założeń, niekoniecznie zaś na weryfikacji rozwiązania. Najwyższy czas zająć się tą kwestią, a konkretnie minimalnie satysfakcjonującym produktem (MVP), który zbudujesz. Dlaczego tak dużo uwagi poświęciłam wcześniejszym etapom prac? Ponieważ wiele firm chciałoby od razu przejść do budowy MVP i w rezultacie pomijają liczne okazje po temu, aby ograniczyć ryzyko i zidentyfikować popełnione błędy.

152 ROZDZIAŁ 7. Znacznie taniej i szybciej dostrzec te błędy, gdy jest się jeszcze na etapie rozważań. Gdy zbudujesz już prototyp lub gotowy produkt, korygowanie błędów koncepcyjnych będzie zdecydowanie bardziej kosztowne. Warto mieć jednak świadomość, że jedynym dowodem na to, iż klienci zapłacą za Twój produkt, jest fakt, że klienci zaczęli płacić za Twój produkt1. W tym rozdziale wyjaśnię, w jaki sposób należy podejść do kwestii budowy MVP. Omówię również:  wyznaczanie odpowiedniego celu dla MVP,  rodzaje MVP,  przypadki użycia różnych rodzajów MVP. Uwaga Dysponujesz już gotowym produktem kupowanym przez klientów? Przeczytaj rozdział 8., w którym znajdziesz typowe zastrzeżenia odnośnie do posługiwania się MVP oraz wskazówki dotyczące tego, jak radzić sobie z oporem w obrębie zespołów wewnętrznych oraz w relacjach z partnerami biznesowymi i klientami.

CO MÓJ MVP POWINIEN MI OFEROWAĆ? Celem tworzenia MVP jest maksymalizacja efektywności procesu uczenia się oraz minimalizacja ryzyka i nakładów inwestycyjnych. Twoim celem powinna być weryfikacja hipotez oraz założeń i nic więcej. MVP nie musi świetnie wyglądać, nie musi mieć pełnej funkcjonalności, nie musi być skalowalny, nie musi mieć nawet kodu źródłowego. Tak naprawdę w ogóle nie musi stanowić wczesnej wersji Twojego przyszłego produktu. Wielu przedsiębiorców popełnia błąd polegający na przyjęciu następującego podejścia: „W porządku, zastanówmy się, jak powinien wyglądać nasz ostateczny produkt oraz jakich cech można go pozbawić, abyśmy mogli szybko pokazać klientom MVP”. To złe podejście — jeszcze ani jeden klient nie widział produktu na oczy, a firma już wie, jak ma wyglądać jego ostateczna wersja. Co więcej, takie podejście wiąże się z przyjęciem założenia, że największe ryzyko ponoszone przez firmę wynika z funkcjonalności produktu. W przypadku wielu rozwijających się przedsiębiorstw największe zagrożenia dotyczą raczej takich obszarów jak dystrybucja, uzgodnienie ceny i wartości czy możliwość efektywnej pracy z danymi partnerami i z wykorzystaniem danych zasobów. Najważniejsze pytanie, na które odpowie MVP, może brzmieć na przykład tak: 1

Oczywiście nie musi to oznaczać przekazywania gotówki z rąk do rąk. Może chodzić o podanie numeru karty kredytowej, złożenie zamówienia lub zainwestowanie czasu w opanowanie oferowanej przez Ciebie technologii lub procesu.

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 153  Czy uda nam się dostarczyć ten produkt właściwej grupie klientów?  Czy klienci są gotowi zapłacić za wartość, którą ten produkt obiecuje?  W jaki sposób klient ocenia wartość otrzymywaną dzięki produktowi?  Jaki model cenowy byłby zgodny z wartością produktu w opinii klienta i jego możliwościami finansowymi? Ustal, na jakie pytanie musisz znaleźć odpowiedź w pierwszej kolejności, a będzie Ci łatwiej stworzyć najlepszy możliwy MVP.

RODZAJE MVP Nie istnieje żadna konkretna definicja, która wymieniałaby części składowe MVP — przynajmniej jeśli chodzi o to, ile cech należy w nim uwzględnić i jakie zastosować rozwiązania technologiczne. MVP to narzędzie służące do weryfikacji najważniejszych założeń i minimalizacji największych zagrożeń, które oczywiście różnią się w zależności od konkretnej firmy i konkretnego produktu. Czasami nie chodzi nawet o prawdziwe produkty (o czym przekonasz się w dalszej części tego rozdziału). Minimalnie satysfakcjonujący produkt oznacza, że masz się dzięki niemu jak najwięcej nauczyć i zainwestować w jego budowę jak najmniej czasu i innych zasobów. Jeżeli planujesz MVP, którego tworzenie potrwa osiem miesięcy, najprawdopodobniej nie można go określić mianem minimalnego. To samo należy powiedzieć o MVP, którego nie jesteś w stanie opisać w kilku zdaniach. To, co zbudujesz, musi być również satysfakcjonujące. Termin ten oznacza tu dwie rzeczy: produkt musi oferować klientowi takie doświadczenie, aby mógł on przekonać się o jego wartości; musi też zapewniać Tobie wystarczająco dużo informacji, abyś mógł na ich podstawie zweryfikować swoje hipotezy. Niektórzy wychodzą na przykład z założenia, że w ramach MVP wykupią trochę reklam w Google AdWords. Moim zdaniem to nie jest dobry MVP, ponieważ można się z niego dowiedzieć jedynie tego, że ktoś kliknął odnośnik. Nie dowiesz się na tej podstawie, dlaczego to się stało, nie możesz też założyć, że kliknięcie jest równoznaczne z gotowością do wydania pieniędzy. Firmy publikują teksty opisujące udane (i nieudane) eksperymenty z minimalnie satysfakcjonującymi produktami, na podstawie których można zdefiniować kilka rodzajów MVP. Do najczęściej spotykanych rodzajów MVP2 należą: 2

Metody te powstawały w sposób dość naturalny, w związku z czym różni ludzie nadawali im różne nazwy. Spotykałam się z MVP concierge określanymi mianem „manualizacji”, widziałam MVP Czarnoksiężnika z Oz nazywane „MVP Flinstone’ów” oraz MVP przedsprzedażowe określane mianem „testów dymnych”. Przykłady kolejnych wariacji na ten temat można znaleźć na stronie http://scalemybusiness.com/the-ultimate-guide-to-minimum-viable-products/.

154 ROZDZIAŁ 7.  MVP przedsprzedażowy,  MVP kreujący odbiorców,  MVP concierge,  MVP Czarnoksiężnika z Oz,  MVP jednego przypadku użycia,  MVP z innego produktu. W odniesieniu do każdego z tych produktów wyjaśnię, czym on jest, przedstawię przykład jego działania oraz wytłumaczę, czego można się dowiedzieć dzięki tego rodzaju eksperymentowi. Omówię również sytuacje, w których taki MVP się sprawdza (wskazówka: na MVP przedsprzedażowym mogą skorzystać wszyscy).

MVP PRZEDSPRZEDAŻOWY MVP przedsprzedażowy to próba opisania przyszłego rozwiązania z zamiarem nakłonienia potencjalnych klientów do jego zakupu lub zapisania się na nie, jeszcze zanim będzie ono faktycznie dostępne. MVP przedsprzedażowy nie ma mierzyć zainteresowania produktem, lecz gotowość do jego zakupu. Nie wystarczy, że zbierzesz adresy e-mail potencjalnych klientów albo otrzymasz od nich wypełnioną ankietę. W przypadku dowolnego produktu bądź usługi, które planujesz zbudować, możesz stworzyć stronę internetową opisującą zidentyfikowany przez Ciebie problem. MVP przedsprzedażowy w takiej sytuacji posłuży na przykład do zebrania numerów kart kredytowych (oczywiście musisz zadeklarować, że nie obciążysz tych kart, dopóki produkt nie będzie faktycznie dostępny)3. W niektórych sytuacjach biznesowych wystarczy list intencyjny albo umowa w sprawie uruchomienia programu pilotażowego. Z uwagi na koszty oraz inwestycje niezbędne w celu kontynuowania prac nad Twoim produktem możesz postanowić, że projekt otrzyma zielone światło, pod warunkiem że liczba zamówień w przedsprzedaży przekroczy pewną wartość minimalną. Przykładem takiego MVP jest Kickstarter. Ogólnie nazywa się go platformą crowdfundingową, lecz równocześnie pozwala on potwierdzić istnienie popytu oraz gotowość klientów do finansowego zaangażowania się w dane rozwiązanie. Płatność pozostaje bardzo silnym sygnałem nawet wówczas, gdy wpłacona 3

Czasami w kontekście tego rodzaju MVP spotyka się określenia „vaporware” i „demoware”, ja odnoszę jednak wrażenie, że terminy te mają lekko złośliwe zabarwienie. Użyłabym ich raczej w odniesieniu do sytuacji, w której firma składa niejasne obietnice przyszłych korzyści, których nigdy nie dotrzyma. Robi to tylko po to, żeby zniechęcić klientów do przestawienia się na ofertę konkurencji.

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 155 kwota jest istotnie niższa od przyszłej ceny produktu. Nakłonienie klienta, aby zapłacił cokolwiek, okazuje się niezwykle trudne. Gdy tysiące ludzi wpłacą pieniądze na produkt, który jeszcze nie istnieje, można mówić o silnych dowodach na istnienie popytu. Jeżeli natomiast dany projekt nie jest w stanie osiągnąć docelowej wartości finansowania, oznacza to, że nie służy on rozwiązaniu prawdziwego problemu, którego doświadczałaby wystarczająco duża liczba klientów.

Analiza przypadku — Finale Fireworks Marcus Gosling, obecnie zajmujący stanowisko głównego projektanta w firmie Salesforce.com, wyjaśnia: „Nie ma lepszego potwierdzenia hipotezy biznesowej niż klient sięgający po kartę kredytową. W pierwszych miesiącach istnienia Finale Fireworks wspólnie z dwoma innymi współzałożycielami udałem się do Iowa na coroczną konwencję pirotechniczną, organizowaną przez Pyrotechnic Guild International”. Gosling i jego dwaj towarzysze stworzyli grę związaną z fajerwerkami i chcieli ją sprzedać. „Wynajęliśmy malutkie stoisko, na którym pokazywaliśmy bardzo okrojone demo. Szybko przekonaliśmy się, że ludzie od fajerwerków nie byli zainteresowani sztucznymi ogniami w wydaniu wirtualnym. Potrzebowali natomiast niedrogiego rozwiązania, które pozwalałoby projektować i odpalać prawdziwe pokazy pirotechniczne. Podczas tamtej konwencji klienci ci kupili w przedsprzedaży 60 kopii takiego programu z 50-procentowym rabatem. Mówimy tu o oprogramowaniu, które nie było jeszcze napisane. Tamte transakcje stanowiły najlepsze możliwe potwierdzenie, że mieliśmy pomysł na produkt, który klienci będą kupować”.

Przypadki użycia MVP przedsprzedażowy to absolutnie najlepsze narzędzie do tego, aby potwierdzić, że budujesz coś, co klienci zechcą kupić. Większość firm powinna poszukiwać sposobów na wykorzystanie MVP przedsprzedażowego, nawet jeśli zastosowały już niektóre opisane wcześniej metody związane z MVP w celu zweryfikowania przyjętej strategii. (Moim zdaniem jedynym wyjątkiem od tej reguły są bardzo znane firmy, których strategia opiera się na przewadze pierwszeństwa. Takim firmom trudno uniknąć zainteresowania przedstawicieli prasy, co może być czynnikiem odwracającym uwagę i stanowić furtkę dla konkurencji). MVP przedsprzedażowy sprawdza się w przypadku:  rozwiązań wymagających masy krytycznej klientów, bez której nie będą trwałe lub rentowne,  rozwiązań, których budowa wymaga znacznych nakładów czasu i innych zasobów.

156 ROZDZIAŁ 7. Tak naprawdę jednak praktycznie wszyscy powinni spróbować zastosować MVP przedsprzedażowy bez względu na to, czy będzie on miał postać deklaracji, wstępnego zamówienia, listu intencyjnego, czy programu pilotażowego.

MVP KREUJĄCY ODBIORCÓW MVP kreujący odbiorców to nic innego jak czysty przejaw stosowania modelu Customer Development. Chodzi o to, aby znaleźć sobie klientów jeszcze przed stworzeniem właściwego produktu. Kiedy zidentyfikujesz już grupę potencjalnych klientów, tworzysz dla nich coś na kształt punktu spotkań, w którym mogliby pozyskiwać informacje, nawiązywać kontakt z ludźmi o podobnym podejściu i wymieniać się pomysłami. Ty koncentrujesz się wówczas na obserwowaniu tej grupy odbiorców, dzięki czemu możesz ustalić, jakie treści, cechy lub ludzie wzbudzają w tej grupie największe emocje. W ten sposób potwierdzasz popyt na cechy produktu lub usługi, które w przyszłości zbudujesz. Gdy będziesz już gotowy do wprowadzenia produktu na rynek, nie będziesz musiał się martwić promocją czy dystrybucją — będziesz dokładnie wiedział, gdzie szukać potencjalnych klientów. Moz4, 37 Signals czy Mint.com to wszystko przykłady firm, które blogowały w celu zgromadzenia wokół siebie własnej społeczności jeszcze przed wprowadzeniem produktu na rynek. W dniu rozpoczęcia sprzedaży skalowalnego produktu wszystkie trzy firmy dysponowały grupą złożoną z tysięcy uważnie dobranych klientów. Do końca nie wiadomo jednak, czy blogi te zostały wykorzystane jako narzędzie weryfikacji pomysłu na produkt (czy firma Mint.com postanowiłaby zrezygnować ze swojego produktu do zarządzania finansami osobistymi, gdyby nie udało jej się przyciągnąć wystarczającej liczby czytelników bloga MintLife?). Bardziej przejrzystego przykładu zastosowania MVP kreującego odbiorców w celach weryfikacyjnych dostarcza nam uruchomiona niedawno strona internetowa Product Hunt. Publikowany jest tam ranking najlepszych nowych produktów w danym dniu. Ryan Hoover, założyciel tej strony, stworzył swój MVP w czasie zaledwie 20 minut. Wykorzystał w tym celu Linkydink, narzędzie udostępniania odnośników poprzez e-maile. W ten sposób stworzył prostą listę adresową, na którą zaprosił paru znajomych. Gdyby po kilku dniach stwierdził, że jego lista adresowa się nie rozrasta oraz że nic się z nią nie dzieje, uznałby, że nie warto dalej zajmować się tym pomysłem. Pierwszą, podstawową wersję strony zaczął budować dopiero w momencie, gdy zaobserwował wzrost liczby adresów na liście, wzrost aktywności ich właścicieli oraz ogólny entuzjazm. Product Hunt to dla Hoovera projekt uboczny, mimo to w dwóch pierwszych miesiącach swojego istnienia pozyskał on ponad cztery tysiące użytkowników5. 4

5

Moz to względnie nowa nazwa. Przez pierwsze dziesięć lat swojego istnienia firma była znana jako SEOMoz. http://www.producthunt.com.

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 157

Przypadki użycia MVP kreujący odbiorców nie pozwala potwierdzić, czy klienci są gotowi zapłacić za Twoje rozwiązanie. Możesz natomiast dzięki niemu zmierzyć stopień zatrzymania klientów oraz ich zaangażowanie, a czasem to w zupełności wystarczy jako uzasadnienie inwestycji w stworzenie pełnej wersji rozwiązania. Kreowanie odbiorców jest również procesem zupełnie skalowalnym — przecież kontaktujesz się z całą swoją grupą klientów docelowych. MVP kreujący odbiorców sprawdza się w przypadku:  internetowych produktów i usług,  produktów bezpłatnych i produktów o charakterze społecznościowym,  zespołów dysponujących rozbudowanymi umiejętnościami w zakresie tworzenia treści i budowania społeczności,  firm konsultingowych zainteresowanych rozszerzeniem działalności na bardziej skalowalne produkty i usługi,  odbiorców, którzy bardziej niż pieniądze cenią swój czas (czyli na przykład lekarzy, inwestorów typu venture, dyrektorów generalnych).

MVP CONCIERGE Nazwa pochodzi od pracownika hotelowej recepcji, którego zadaniem jest rozwiązywanie problemów klientów. Dokładnie takie samo zadanie ma MVP concierge. Klient rozumie, że w ramach tej wersji minimalnie satysfakcjonującego produktu rozwiązanie dostarczane jest mu ręcznie. W zamian za to, że poświęcasz mu dużo indywidualnej uwagi, zgadza się przekazać Ci rozbudowaną informację zwrotną. MVP concierge pozwala Ci zaproponować klientowi doświadczenie korzystania z produktu, jeszcze zanim produkt ten powstanie. Wyobraź sobie, że dostrzegłeś okazję związaną z kierowaniem rodziców ku niedrogim i spersonalizowanym ofertom edukacyjnym dla ich dzieci. W ramach MVP concierge mógłbyś się skontaktować z kilkoma rodzicami i porozmawiać z nimi o ich dzieciach oraz o tym, w jaki sposób dobierają dla nich różne zajęcia. Na podstawie tych informacji mógłbyś ręcznie sporządzić listę zajęć organizowanych w okolicy, a następnie zaproponować konkretne opcje konkretnym rodzicom. Takie rozwiązanie jest absolutnie nieskalowalne — wobec braku jakiejkolwiek automatyzacji zapewnienie trafnej informacji jednemu klientowi wymagałoby poświęcenia na to wielu godzin. Wszystko to, czego dowiedziałbyś się na tym niezwykle pracochłonnym etapie, pozwoliłoby Ci istotnie ograniczyć dalsze ryzyko. Mógłbyś potwierdzić popyt na swoje usługi, osobiście sprawdzając, którzy rodzice ostatecznie wzięli udział w zarekomendowanych im zajęciach. Szeregowanie cech też nie stanowiłoby większego problemu, ponieważ mógłbyś zapytać

158 ROZDZIAŁ 7. swoich klientów, które informacje uznają za najważniejsze oraz jakich informacji im brakuje. Możesz się w ten sposób dowiedzieć, że klienci Twojego MVP concierge uważają taką usługę za „fajną rzecz”, niekoniecznie są jednak skłonni za nią płacić. Prawdopodobnie stwierdziłbyś również, że rodzice dobierają zajęcia dla swoich pociech według zupełnie innych kryteriów, niż początkowo założyłeś. Całą tę wiedzę mógłbyś pozyskać, jeszcze zanim zaczniesz projektować stronę, pisać kod źródłowy czy wprowadzać dane do bazy.

Analiza przypadku — StyleSeat Styliści, właściciele ośrodków spa, masażyści i inni specjaliści zajmujący się urodą, którzy tworzą grupę docelową firmy StyleSeat, to bardzo zajęci ludzie. Nie znają się szczególnie na technologii, nie jest ona dla nich najważniejsza i nawet za bardzo ich nie interesuje. Dan Levine, dyrektor ds. technologicznych w StyleSeat, wyjaśnia: „Dla naszych klientów jednym z najważniejszych czynników związanych z podejmowaniem decyzji jest odpowiedź na pytanie: »Czy ufam tym ludziom?«. Dość duże obawy rodzi u nich również kwestia tego, w jaki sposób uda im się dostosować dane rozwiązanie do ich konkretnych potrzeb”.

Pierwotna hipoteza StyleSeat wyszedł od hipotezy, że musi istnieć jakiś lepszy sposób na rezerwowanie przez konsumentów wizyt u stylistów oraz lepszy sposób na promowanie się przez małe firmy z tej branży. Melody McCloskey i Dan Levine, założyciele StyleSeat, doskonale rozumieli, że muszą się więcej dowiedzieć o tej branży. Na początek skontaktowali się z jedną znajomą, która jest właścicielką spa. Poprosili ją, aby zaprosiła wszystkich swoich znajomych z branży na spotkanie przy szampanie, podczas którego McCloskey i Levine mieli opowiedzieć im o nowych rozwiązaniach technologicznych. Pierwsze spotkanie przerodziło się w regularne cotygodniowe zajęcia, w ramach których założyciele StyleSeat uczyli przedsiębiorców, jak wykorzystywać Facebooka, Twittera i pocztę elektroniczną do promowania ich działalności. „Staliśmy się niemal wsparciem technicznym dla wszystkich tych stylistów, ponieważ to był najszybszy sposób na to, żeby dowiedzieć się, z jakimi problemami się zmagają”, mówi Levine. „Wychodząc do przedstawicieli naszego rynku i wchodząc między nich, nie tylko zyskiwaliśmy cenną wiedzę, lecz również pracowaliśmy na ich zaufanie”.

Początek prac nad MVP Po pierwszych kilku tygodniach McCloskey i Levine wiedzieli już o problemach klientów wystarczająco dużo, aby mogli przystąpić do budowania MVP. Przez

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 159 kolejne sześć miesięcy równolegle prowadzili prace nad produktem i realizowali proces Customer Development. Gdy zaczęli już budować produkt, stopniowo odchodzili w rozmowach z klientami od weryfikowania hipotez i zaczynali kłaść nacisk na weryfikowanie produktu z pomocą grupy testerów beta. „Kluczowe znaczenie miała możliwość obserwowania, jak ludzie korzystają z naszego produktu. Musieliśmy zobaczyć, o czym i jak myślą, gdy korzystają z nowych narzędzi”.

Rozszerzanie hipotezy Jeden z największych przełomów w działalności StyleSeat nastąpił w momencie, gdy założyciele firmy uświadomili sobie, że okazja do wykorzystania jest znacznie większa, niż początkowo zakładali. McCloskey i Levine mieli wizję produktu, który rozwiązuje problem rezerwowania wizyt. Styliści jednak „nie chcieli aplikacji mobilnej. Nasi klienci nie chcieli elementu A w jednym miejscu i elementu B gdzie indziej. Oczekiwali jednego, kompleksowego rozwiązania. Stało się dla nas oczywiste, że nasi klienci potrzebowali rozwiązania umożliwiającego im rozwój ich firm. Zmieniliśmy wówczas nasze podejście do tego rynku. Przestaliśmy budować »narzędzie rezerwacji« i skupiliśmy się na tym, żeby być »najlepszym partnerem technologicznym dla firm z branży kosmetycznej«”. Rozległa wiedza na temat potrzeb klientów pozwoliła założycielom na nowo zdefiniować oferowaną wartość. McCloskey i Levine stwierdzili, że ładowanie zdjęć i zakładanie strony firmowej na Facebooku to znakomita przynęta w ramach modelu freemium. „Później pytaliśmy danego stylistę, czy chciałby docierać do swoich klientów za pomocą poczty elektronicznej, i informowaliśmy o naszych dodatkowych usługach… nie mieliśmy większych trudności z przekonaniem ich do sięgnięcia po portfele”.

Customer Development w trybie ciągłym Po pierwszych sześciu miesiącach intensywnej realizacji procesu Customer Development StyleSeat nadal współpracuje z klientami przy tworzeniu nowych funkcji i optymalizowaniu działań marketingowych. Jedną ze stosowanych przez tę firmę taktyk jest segmentacja klientów na tych najbardziej aktywnych oraz na nowych użytkowników, a następnie kontaktowanie się z nimi przez telefon. „Dysponujemy jakimś tam skryptem, ale to w dużej mierze zwykła rozmowa. Pytamy, z czym ludzie mają trudności, co im się podoba oraz czego początkowo oczekiwali od produktu, jeśli już zrezygnowali z korzystania z niego”. Na podstawie tych rozmów wprowadzane są zmiany, które są następnie weryfikowane w testach podziału. Po czterech latach od startu firmy Levine jest zaskoczony, w jak dużym stopniu bieżąca wersja produktu przypomina pierwotny MVP. Podczas pierwszych sześciu miesięcy bliskiej współpracy z klientami założyciele dowiedzieli się wielu rzeczy, dzięki którym uniknęli licznych błędów i nieoptymalnych decyzji. „Być

160 ROZDZIAŁ 7. może faza wczesnego rozwoju trwała z tego względu dłużej, jednak ta inwestycja czasowa zwróciła się z nawiązką”, podkreśla Levine.

Przypadki użycia MVP concierge nie daje się skalować, pozwala jednak zweryfikować popyt na produkt oraz założenia dotyczące logistyki i zapotrzebowania na konkretne cechy. MVP concierge sprawdza się w przypadku:  klientów nieinternetowych oraz klientów nieobeznanych z najnowszymi technologiami,  rozwiązań, których aspekty logistyczne są trudne do przewidzenia,  rozwiązań, w przypadku których skalowanie działalności będzie bardzo kapitałochłonne,  produktów lub usług, w przypadku których podstawą zróżnicowania konkurencyjnego jest indywidualne podejście do klienta.

MVP CZARNOKSIĘŻNIKA Z OZ W tym MVP chodzi o stworzenie produktu, który wydaje się w pełni funkcjonalny, choć tak naprawdę w całości opiera się na ludzkiej pracy. W przeciwieństwie do MVP concierge, w przypadku MVP Czarnoksiężnika z Oz klient nie wie, że wszystkie zadania obsługiwane normalnie przez oprogramowanie lub automat są w rzeczywistości wykonywane przez człowieka. Wyobraź sobie, że rozwiązujesz problem zwinnych firm, które chciałyby częściej dostosowywać swoje oprogramowanie do potrzeb różnych rynków. Twój MVP mógłby wyświetlać klientom internetowy interfejs pozwalający im na wpisywanie tekstu do przetłumaczenia. Nie oferowałbyś im jednak przekładu automatycznego. Zatrudniłbyś za to jedną lub dwie osoby mówiące po hiszpańsku, aby siedziały przed komputerem i czekały na pojawienie się tekstu, a następnie tłumaczyły go na bieżąco. Podobnie jak MVP concierge, także to rozwiązanie jest zupełnie nieskalowalne. Pozwala jednak obserwować, w jaki sposób klienci korzystają z Twojego interfejsu, możesz zapytać ich o jakość tłumaczenia i szybkość procesu, możesz też ocenić, ile byliby skłonni zapłacić za Twoje rozwiązanie.

Analiza przypadku — Porch.com „Przyjrzeliśmy się rynkowi prac remontowych, dzięki czemu udało nam się zidentyfikować właściwe naszym zdaniem rozwiązanie”, mówi Matt Ehrlichman, dyrektor generalny firmy Porch.com.

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 161 Zespół wskazał kluczowe założenia dotyczące oczekiwań właścicieli domów, pozyskiwania klientów oraz danych dotyczących wyceny produktu, a następnie przystąpił do tworzenia MVP. Firma, która początkowo nazywała się HelpScore. com, pomagała właścicielom domów znajdować najlepszych wykonawców prac i profesjonalistów, posługując się w tym celu systemem punktacji. W związku z tym powstał MVP Czarnoksiężnika z Oz. Użytkownicy odnosili wrażenie, że działanie strony opiera się na jakimś algorytmie przyznawania punktów, tymczasem członkowie zespołu sami ręcznie zbierali informacje o poszczególnych wykonawcach i pisali im recenzje. Informacje te były następnie wyświetlane na stronie internetowej, dzięki czemu członkowie zespołu mogli obserwować, w jaki sposób korzystają z nich użytkownicy i czy ostatecznie dokonują konwersji.

Hipoteza obalona „Rozmawialiśmy z właścicielami domów, którzy całkowicie zanegowali naszą hipotezę. Punktacja nikogo nie obchodziła. Ludzie pytali nas raczej: »Czy moi znajomi lub sąsiedzi korzystali z usług tego wykonawcy?«. Właścicielom domów zależało na czymś w rodzaju historii zleceń i projektów wykonanych przez daną osobę. Chcieli się zapoznać z rekomendacjami przekazywanymi z ust do ust. Musieliśmy pójść w zupełnie innym kierunku”.

Minimalny nadzwyczajny produkt Firma zmieniła nazwę na Porch. Przez kolejne parę miesięcy kontynuowała prace nad MVP, dopóki nie nabrała pewności, że nowy kierunek działania został pozytywnie zweryfikowany. Następnie firma skupiła się na weryfikowaniu treści oraz kanałów pozyskiwania rentownych klientów. „W filozofii lean chodzi o eliminowanie marnotrawstwa. Podążając w nieodpowiednim kierunku, zmarnuje się mnóstwo czasu i energii. Teraz udało nam się potwierdzić słuszność nowego kierunku prac na podstawie zebranych danych, możemy więc spokojnie zwiększyć nasze nakłady inwestycyjne. Przeszliśmy w tryb utajniony i zgromadziliśmy olbrzymią ilość danych, których klienci potrzebują do podejmowania dobrych decyzji związanych z wyborem właściwych wykonawców prac remontowych. Chcemy wrócić na rynek dopiero wówczas, gdy będziemy mieć pewność, że nasz produkt spełnia pokładane w nim nadzieje. Chcemy wypuścić minimalny nadzwyczajny produkt”. Serwis Porch ruszył w czerwcu 2013 roku. Obecnie zawiera dane ponad 1,5 miliona wykonawców prac remontowych.

Przypadki użycia MVP Czarnoksiężnika z Oz to znakomite narzędzie do weryfikowania zachowań klientów w ich środowisku naturalnym. Przedstawiasz im coś, co sprawia

162 ROZDZIAŁ 7. wrażenie gotowego, kompletnego rozwiązania, które w żaden sposób nie wykorzystuje pracy ludzkiej, więc nie musisz się obawiać, że zachowania klientów będą „skażone” chęcią bycia uprzejmym. Jeśli Twoje rozwiązanie jest przydatne, klienci z pewnością będą z niego korzystać — w przeciwnym razie tego nie zrobią. MVP Czarnoksiężnika z Oz sprawdza się w przypadku:  rozwiązań, które będą ostatecznie wymagać skomplikowanych algorytmów lub automatyzacji,  potencjalnie wrażliwych problemów (finanse, zdrowie, randki, pomoc prawna),  rynków dwustronnych (chodzi o symulowanie jednej strony rynku w celu potwierdzenia zainteresowania drugiej strony)6.

MVP JEDNEGO PRZYPADKU UŻYCIA MVP jednego przypadku użycia to działający produkt lub rozwiązanie technologiczne, które skupia się na jednym problemie lub zadaniu. W ten sposób można zweryfikować tylko jedną hipotezę. Chciałabym podkreślić, że nie chodzi tu o jak najszybsze opracowanie kilku cech i funkcji z całkowitym pominięciem takich kwestii jak estetyka czy doświadczenie użytkownika. Masz zrobić jedną rzecz i masz ją zrobić dobrze (pamiętaj, że MVP ma oferować klientowi wymierną wartość!). Wyobraź sobie, że chciałbyś rozwiązać problem firm poświęcających zbyt dużo czasu na obsługę klientów. W ramach MVP jednego przypadku użycia mógłbyś wybrać konkretny kanał oraz rodzaj problemu. Mógłbyś na przykład umożliwić swoim klientom tworzenie szablonów wiadomości e-mail z odpowiedziami na wiadomości zawierające z góry zdefiniowane frazy, takie jak „zamknąć moje konto” czy „podać nowy adres fakturowania”. Takie rozwiązanie jest skalowalne, stanowi jednak zaledwie wycinek Twojej całościowej wizji. Nie pomaga w odpowiadaniu na wiadomości, które nie zawierają z góry zdefiniowanych fraz, nie pomaga też w obsłudze klientów przez telefon czy za pośrednictwem czatu. Pozwala natomiast zweryfikować, czy klienci są gotowi skorzystać z częściowego rozwiązania, a nawet za nie zapłacić. Gdy pierwsi klienci zaczną się domagać nowych cech, będziesz mógł na tej podstawie określić kolejność tworzenia dalszych elementów rozwiązania.

6

Weźmy na przykład LaunchBit, o którym wspominałam w rozdziale 6. Firma działa na rynku dwustronnym. Musi oferować wymierną wartość sieciom reklamowym oraz wydawcom treści. Gdyby nie sieci reklamowe, firma nie miałaby nic do zaoferowania wydawcom, a gdyby nie wydawane przez nich treści, LaunchBit nie miałby nic do zaoferowania reklamodawcom.

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 163 Na skutek zastosowania MVP jednego przypadku użycia klienci będą się skarżyć, ale to tylko dobrze. Oznacza to, że Twój produkt zaoferował im jakąś wartość i że są oni gotowi na to, aby wartość ta była większa. Gdy klienci korzystający z MVP jednego przypadku użycia nie zgłaszają żadnych skarg ani problemów, nie oznacza to, że chcą więcej cech produktu. Oznacza to, że nie dostrzegają w nim potencjalnej wartości. Nie ma sensu zasypywać ich nowymi cechami, to niczego nie zmieni. Lepiej, żebyś się zastanowił, dlaczego Twoja wąsko zdefiniowana hipoteza okazała się błędna i w jakim kierunku powinieneś pójść, aby zbliżyć się do faktycznych potrzeb klientów.

Analiza przypadku — Hotwire Firma Hotwire stała przed sporym wyzwaniem: po dziesięciu latach funkcjonowania ich serwisu rezerwacyjnego z hotelami było wyraźnie widać, że strona nie jest już pierwszej świeżości. Z pewnością nie pomogły też nieustannie wprowadzane nowe funkcje i zmiany w procesach. Kristen Mirenda, menedżer produktu, oraz Karl Schultz, projektant ds. interakcji, zajęli się obserwacją interakcji klientów z serwisem Hotwire.com, a następnie sformułowali jasną hipotezę. Klienci usiłujący zarezerwować noclegi za pośrednictwem Hotwire.com porzucają cały proces w połowie, ponieważ nie wiedzą, gdzie ich potencjalny hotel się znajduje. Wyniki wyszukiwania wyświetlone na mapie powinny pomóc w zwiększeniu odsetka zarezerwowanych hoteli. Wymagało to jednak olbrzymich zmian w interakcjach z dotychczasową wersją strony Hotwire.com. Nikt nie chciał wprowadzać tak istotnych modyfikacji z dnia na dzień. „Rezerwacje hoteli w serwisie Hotwire generują znaczną część przychodu firmy”, wyjaśnia Mirenda.

„Strona cień” z wynikami wyszukiwania na mapie W związku z tym Mirenda, Schultz i Jim Tay, główny inżynier firmy, objęli kierownictwo nad projektem stworzenia drugiej „strony cienia”, która pozwoliłaby przetestować sformułowaną hipotezę na bardzo małym wycinku ruchu generowanego przez główny serwis. Zespół stworzył MVP w postaci strony skupionej na wynikach wyszukiwania nanoszonych na mapę. „Pierwsza wersja tej strony właściwie nie miała elementów graficznych, nie dało się też sortować wyników wyszukiwania, filtrować ich ani modyfikować. Wszystkie te funkcje nie miały znaczenia dla naszej hipotezy dotyczącej korzystania z mapy”. Strona została zbudowana w taki sposób, aby można było na nią kierować różne odsetki normalnego ruchu generowanego w serwisie Hotwire.com. Ludzie,

164 ROZDZIAŁ 7. którzy trafiali na nową stronę, nie wiedzieli, że należą do grupy uczestników eksperymentu, choć na stronie znajdował się odnośnik umożliwiający wysłanie informacji zwrotnej na temat nowej wersji serwisu (por. rysunek 7.1).

Rysunek 7.1. Pierwsza wersja MVP serwisu Hotwire nie miała wielu funkcji, pozwoliła jednak potwierdzić hipotezę, że wyniki wyszukiwania zaznaczone na mapie poprawiają doświadczenie użytkownika i mogą wpłynąć na wzrost rentowności

Pierwsza wersja MVP została pokazana zaledwie 1 procentowi klientów firmy. „Gdy pokazywaliśmy światu coś tak okrojonego, w ogóle nie czuliśmy się z tym dobrze. Na wszelki wypadek strona została zbudowana w taki sposób, aby można było ją zamknąć w ciągu zaledwie kilku godzin”, mówi Mirenda.

Iteracje Opinie klientów na temat eksperymentalnej strony z mapą były w przeważającej części negatywne. Koncentrowały się na braku funkcji sortowania i filtrowania wyników, a nie na wielkiej mapie zamieszczonej na samym środku ekranu. Pomimo to ludzie dokonywali rezerwacji! Rosło zainteresowanie użytkowników mapą, a wskaźnik konwersji w przypadku grupy testowej spadł o zaledwie 17 procent — to zupełnie niezły wynik jak na kompletnie niezoptymalizowaną stronę, na której nie było wielu ważnych funkcji.

Modyfikacje MVP pod kątem rozwiązywania problemów Gdy tylko zespół zebrał wystarczająco dużo danych, aby rozpocząć kolejną iterację, wstrzymał eksperyment z 1 procentem odwiedzających i zaczął budować

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 165 stronę rozwiązującą kolejne istotne problemy, czyli brak sortowania i filtrowania wyników. Każda kolejna wersja MVP uzyskiwała lepsze wyniki niż poprzednie, a zespół mógł sobie pozwolić na większe grupy testowe, co pozwalało szybciej zbierać niezbędne dane. Niemniej Mirenda i Schultz mieli pewne trudności z pozyskaniem wsparcia dla swojego projektu w obrębie firmy. Jak stwierdza Mirenda: „Byliśmy pierwszym zespołem, który przeszedł na model lean, w związku z czym wpadliśmy we wszystkie dziury, które pojawiły się na naszej drodze. Co prawda w odniesieniu do każdego popełnionego błędu dysponowaliśmy konkretnymi danymi mówiącymi o tym, jak drugi raz tego błędu nie popełnić, jednak ludzie nie byli przyzwyczajeni do takiego trybu pracy. Nie nawykli do słuchania skarg klientów, nawet jeśli nie miały one wpływu na ogólny poziom korzystania z naszego serwisu”. Schultz przyznaje jej rację: „O korzyściach [wynikających z pracy zgodnej z filozofią lean] należy szeroko i powszechnie informować, aby ludzie rozumieli, na czym polega wartość tego podejścia”.

Nowa strona chwyta wiatr w żagle Stopniowo zespół zwiększał odsetek internautów kierowanych na nową stronę, aż w końcu osiągnął on poziom 50 procent. Wyniki uzyskiwane przez nową stronę dorównały dotychczasowym. Dzisiaj Hotwire nanosi wyniki wyszukiwania na mapę zarówno dla użytkowników ze Stanów Zjednoczonych, jak i tych pochodzących z innych krajów. Zespół kontynuował prace nad optymalizacją strony, dzięki czemu wskaźnik konwersji nieustannie rósł. Hotwire jest spółką zależną Expedii, której przychody wyniosły w 2012 roku 4 miliardy dolarów.

Przypadki użycia MVP jednego przypadku użycia zmusza do skupienia się na jednym konkretnym obszarze rozwiązania. Dzięki temu MVP szybciej się buduje, a poza tym łatwiej jest objaśnić zasady jego działania potencjalnym klientom. Klientowi zdecydowanie łatwiej skusić się na skorzystanie z nowego produktu bądź rozwiązania, które wykonuje tylko jedno zadanie. MVP jednego przypadku użycia sprawdza się w odniesieniu do:  istniejących już produktów i firm, które muszą zweryfikować rozpatrywaną zmianę kierunku lub wprowadzenie na rynek czegoś nowego,  prób wejścia na rynek zdominowany przez większy, bardziej skomplikowany i droższy produkt,  prób określenia, w jaki sposób dany produkt mógłby zaoferować klientom największą wartość.

166 ROZDZIAŁ 7.

MVP Z INNEGO PRODUKTU MVP z innego produktu polega na tym, że w celu weryfikacji swojego pomysłu używasz elementów istniejących już produktów lub usług. W niektórych sytuacjach będzie to wariacja na temat MVP Czarnoksiężnika z Oz — zaproponujesz klientom rozwiązanie, a następnie będziesz je ręcznie obsługiwał z wykorzystaniem narzędzi lub infrastruktury dostarczanej przez Twoich konkurentów. W innych przypadkach MVP z innego produktu będzie polegać na wykorzystaniu istniejącego już API lub konstrukcji w celu szybszego zbudowania rozwiązania. Cechą definiującą MVP z innego produktu jest „jazda na gapę” dzięki produktom i rozwiązaniom konkurentów, którzy mają już sposób na dany problem. Upatrujesz w tym sposobu na szybsze zebranie niezbędnej wiedzy i zweryfikowanie swoich pomysłów. Załóżmy, że chciałbyś rozwiązać jakiś problem w branży taksówkarskiej. W tym celu mógłbyś się zarejestrować jako kierowca w serwisie UberX. W ten sposób nie tylko poświęcałbyś czas na korzystanie z produktu konkurencji, a nawet byś jej za to płacił! Na szczęście szybko dowiedziałbyś się, które aspekty tej usługi liczą się najbardziej, i mógłbyś rozmawiać z klientami o potencjalnych czynnikach różnicujących. Korzystając z marketingu i infrastruktury istniejącego już produktu, mógłbyś istotnie zmniejszyć koszt procesu uczenia się.

Analiza przypadku — Bing Offers „Wyobraź sobie, że jest godzina 16:00 i ruch w interesie jest raczej marny. Sprzedawca może wyciągnąć telefon z kieszeni i utworzyć ofertę specjalną, którą zobaczysz, przechodząc w pobliżu jego sklepu”. To jeden z pomysłów autorstwa inżyniera Guya Shahine’a i innych ludzi z jego zespołu, związanych z reklamami lokalnymi w wyszukiwarce Bing. W firmie powstała wizja platformy z ofertami specjalnymi do wykorzystania w czasie rzeczywistym. Kiedy zespół Binga zaczął pracować nad odpowiednią aplikacją, napotykał kolejne przeszkody. „Sprzedawcy nie chcieli korzystać z tej funkcji, dopóki nie miała ona użytkowników”, mówi Shahine. „Użytkownicy nie chcieli natomiast instalować aplikacji, w której nie było żadnych ofert”.

Przeszkody prowadzą do zwrotu Wspomniany wyżej fakt doprowadził zespół do pierwszego zwrotu. Zamiast dalej wkładać wysiłki w pozyskiwanie ofert od sprzedawców, zespół postanowił skorzystać z ofert specjalnych dostępnych w serwisach konkurencyjnych, takich jak LivingSocial, Yelp czy Amazon Local. „Nasza propozycja była prosta — powiedzieliśmy im krótko: »Pokażemy wasze oferty większej liczbie użytkowników«”, wyjaśnia Shahine. Dzięki temu zespół Bing Offers mógł rozpocząć

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 167 testy swojej usługi z wykorzystaniem prawdziwych klientów w czasie zaledwie kilku tygodni, a nie miesięcy.

Ułatwienia dla klientów w kwestii korzystania z ofert „Ludzie zaczynali się gubić, gdy kierowaliśmy ich do innych serwisów z ofertami. Narzekali na problemy, których już wcześniej doświadczyli z takimi firmami jak Groupon — korzystali z jakiejś oferty specjalnej, a potem o niej zapominali i pieniądze im przepadały, albo szli na randkę i wstydzili się powiedzieć kelnerowi w restauracji, że mają kupon zniżkowy. Nie chcieli też codziennie zaglądać na stronę w poszukiwaniu nowych okazji. Zrozumieliśmy wówczas, że moglibyśmy zaproponować klientom znacznie lepsze doświadczenie, gdybyśmy powiązali oferty specjalne z ich kartami kredytowymi — klient przeciąga kartą i automatycznie korzysta z dostępnej oferty, bez żadnych utrudnień”. Dla Shahine’a i innych, którzy od lat pracowali w Microsofcie, podejście oparte na filozofii lean było jak powiew świeżego powietrza: „Mieliśmy śmiałą i konkretną wizję produktu, nie mieliśmy natomiast planu na najbliższe sześć miesięcy. Wszystko robiliśmy w dwutygodniowych sprintach i planowaliśmy nie więcej niż dwa sprinty do przodu”. Dzięki temu zespół mógł pracować w trybie iteracyjnym na podstawie informacji zwrotnych pozyskiwanych od klientów korzystających z aplikacji. Weźmy na przykład obiekcje użytkowników, którzy zaczynali się wahać, gdy aplikacja prosiła o podanie numeru karty kredytowej w celu uruchomienia funkcji automatycznego przyznawania zniżek: „Sądzili, że będziemy naliczać im jakieś opłaty, i przerywali proces konfiguracji usługi”. Zespół szybko zamieścił na stronie głównej informację, że numer karty kredytowej jest potrzebny wyłącznie do obsługi zniżek i nie ma mowy o żadnych opłatach czy obciążeniach.

Uczyć się od klientów Zespół przez cały czas pracuje nad aplikacją oraz nad usługą i stale uczy się od klientów na wiele różnych sposobów — korzysta między innymi z takich narzędzi analitycznych jak Omniture czy Crazy Egg, narzędzi pozyskiwania informacji zwrotnych takich jak UserVoice oraz prowadzi własne bezpośrednie obserwacje. „Obecnie mogę spędzić weekend w kawiarni, pozwolić ludziom pobawić się aplikacją Bing Offers i w poniedziałek wrócić do pracy z informacją zwrotną, na podstawie której już po kilku dniach wprowadzimy modyfikacje w naszym produkcie”, mówi Shahine. „To spora zmiana w stosunku do modelu kaskadowego, w ramach którego grupa projektantów przez rok modyfikuje swoje projekty, a potem mówi: »zbudujcie to«. To zdecydowanie zmiana na płaszczyźnie kulturowej, jak dotąd jednak obserwuję dużo więcej poparcia [dla modelu lean w Microsofcie]. Stosując ten model, można się bardzo wiele nauczyć, a wówczas znacznie przyjemniej się pracuje”.

168 ROZDZIAŁ 7.

Przypadki użycia MVP z innego produktu pozwala się szybko uczyć i szybko weryfikować hipotezy na podstawie wykorzystania elementów oferty konkurencji. W ten sposób nie tylko zmniejsza się niezbędny czas i inne zasoby, które trzeba zainwestować, lecz również pozyskuje się informacje na temat konkurentów i identyfikuje potencjalne czynniki, które można wykorzystać przeciwko nim. MVP z innego produktu sprawdza się w przypadku:  wchodzenia na rynek opanowany przez znane firmy,  rozwiązań, w odniesieniu do których trudno przewidzieć aspekty logistyczne,  zespołów o ograniczonym potencjale projektowym.

MAMY MVP — CO DALEJ? Na początku tego rozdziału pisałam o tym, jak ważne jest wskazanie czynników związanych z największymi źródłami ryzyka. Miejmy nadzieję, że opracowany przez Ciebie MVP pomógł Ci znaleźć odpowiedzi na najpilniejsze pytania dotyczące dystrybucji, oferowanej wartości, modelu biznesowego lub funkcjonalności rozwiązania. Najprawdopodobniej przynajmniej część Twoich pierwotnych założeń nie przetrwała kontaktu z klientem. Klienci mogli na przykład bardzo pozytywnie ocenić funkcjonalność rozwiązania, ale skarżyć się na jego ceny. Niewykluczone też, że nie przekonała ich potencjalna propozycja wartości. Dobra wiadomość jest taka, że niemal na pewno dzisiaj wiesz więcej o swoim rynku i produkcie, niż wiedziałeś wcześniej. Dysponując tą nową wiedzą, jeszcze raz przyjrzyj się swoim pomysłom i hipotezom. Które z nich udało się potwierdzić? Które okazały się błędne? W odniesieniu do każdej błędnej hipotezy podaj konkretne informacje, na podstawie których zweryfikowałeś ją negatywnie. Na podstawie nowych danych możesz też sformułować nowy, bardziej aktualny zestaw hipotez. Możesz stwierdzić, że warto byłoby przeprowadzić wywiady Customer Development z nową grupą odbiorców. Może być i tak, że postanowisz stworzyć inny MVP, dzięki któremu dowiesz się czegoś nowego na temat innych aspektów prowadzonej przez Ciebie działalności. Nie istnieje niestety żadna wyraźna linia, która rozgraniczałaby dwa potencjalne rezultaty: „Tak, na podstawie MVP stwierdzam, że mój produkt odniesie sukces” i „Muszę wrócić do deski kreślarskiej”. To wszystko jedna wielka szara strefa, w której stopniowo zyskujesz coraz większe przekonanie, że podążasz właściwą drogą.

JAKIEGO RODZAJU SATYSFAKCJONUJĄCY PRODUKT POWINIENEM ZBUDOWAĆ? 169 Z tego względu warto nigdy nie zaprzestawać realizacji procesu Customer Development. Nawet gdy podejmiesz już „nieodwracalne” decyzje (na pewno budujemy tę usługę, właśnie zatrudniliśmy nowego inżyniera, rezygnujemy z dotychczasowej pracy na etacie), nieustanne zdobywanie wiedzy i weryfikowanie założeń może przynieść Ci tylko korzyści. W następnym rozdziale zajmę się sposobami wykorzystania modelu Customer Development w sytuacji, w której masz już gotowy produkt, uzyskujesz przychody i utrzymujesz relacje z klientami.

Najważniejsze wnioski  Pracując nad MVP, zastanów się, na jakiej podstawie klient będzie oceniał wartość

oferowaną mu przez ten produkt.  Trzymaj się absolutnego minimum — pełna funkcjonalność jest zbędna.  MVP przedsprzedażowy dąży do tego, aby klient dokonał jakiejś formy płatności

(przyrzeczenie, wstępne zamówienie, list intencyjny, program pilotażowy).  MVP kreujący odbiorców ma Ci pomóc w zbudowaniu rynku.  MVP concierge i MVP Czarnoksiężnika z Oz pomagają ręcznie rozwiązywać dany

problem w celu potwierdzenia, że istnieje na to odpowiedni rynek.  MVP jednego przypadku użycia rozwiązuje część problemu klienta lub skupia się

na jednej cesze produktu.  MVP z innego produktu pozwala Ci skorzystać z pomysłów innych ludzi w celu po-

twierdzenia, że Twoi klienci będą zainteresowani Twoim rozwiązaniem.

170 ROZDZIAŁ 7.

Rozdział 8. JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? W branży medycznej wszystko kręci się wokół osiemnastomiesięcznego cyklu sprzedażowego. Lekarze nie wybaczają błędów i nie potrafią wyjaśnić, czego tak naprawdę chcą. We współpracy z nimi nie da się iterować. — Henry Wei, dyrektor ds. medycznych i innowacji klinicznych w firmie Aetna Szybsza nauka może się okazać jedyną trwałą przewagą konkurencyjną. — Arie de Geus, była szefowa Strategic Planning Group w Shell Oil

Pracujesz w dużej firmie, która ma już swoich klientów? Wiem, co sobie teraz myślisz. Nie ma mowy, żeby te rozwiązania miały się sprawdzić w moim przypadku. Nie mogę iść na spotkanie z klientem i rozmawiać z nim o przypuszczeniach. Jeśli przedstawię im jakieś nowe pomysły, oni od razu uznają, że te pomysły to nowe kierunki, w których będziemy rozwijać nasz produkt. Albo będą chcieli go natychmiast kupić, albo się zdenerwują, bo nowa wizja im się nie spodoba. Nie mogę marnować czasu ważnego klienta na jakieś pytania, jeśli nie mogę pokazać mu niczego konkretnego. Wiele z tego to prawda. Najprawdopodobniej nie możesz stosować modelu Customer Development w taki sam sposób jak rozwijające się startupy. Będziesz musiał odrobinę ten proces zmodyfikować, tak jak zrobiły to GE, Microsoft, Aetna, Intuit czy rząd Stanów Zjednoczonych. Jeżeli pracujesz natomiast z zupełnie nowymi klientami lub jesteś członkiem początkującego startupu, możesz pominąć na razie ten rozdział i wrócić do niego, gdy Twoja firma znajdzie się na dojrzalszym etapie rozwoju. Techniki opisane w tym rozdziale są dość konserwatywne, więc jako takie nie pozwolą Ci się uczyć

172 ROZDZIAŁ 8. i minimalizować ryzyka równie szybko jak podejście przedstawione przeze mnie w rozdziałach od 1. do 7. oraz w dodatku. W tym rozdziale zajmę się dostosowywaniem modelu Customer Development do skutecznej pracy także z tymi klientami, którzy są nieelastyczni, zmagają się z licznymi ograniczeniami oraz już na wstępie mają rozbudowane oczekiwania. Nauczę Cię również odpowiednio zarządzać tymi oczekiwaniami oraz eliminować czynniki subiektywne. Opiszę tu konkretne taktyki, takie jak:  dostosowywanie koncepcji minimalnie satysfakcjonującego produktu (MVP),  znajdowanie właściwych klientów do rozmowy,  sposoby wprowadzania nowych produktów bez zamieszania,  techniki pozyskiwania informacji o tym, w jaki sposób klienci naprawdę korzystają z Twojego produktu. Po zakończeniu lektury tego rozdziału będziesz lepiej wiedział, jak wykorzystać model Customer Development w celu minimalizacji ryzyka i intensyfikacji procesu uczenia się w Twojej organizacji.

DOSTOSOWYWANIE KONCEPCJI MVP To, co sprawdza się w startupach, nie musi sprawdzić się w Twojej sytuacji. Gdy czytasz wpisy na blogach poświęcone startupom pracującym zgodnie z zasadami lean, natykasz się na metody zbliżone do tych stosowanych przez Barbarę Messing, dyrektor ds. marketingu w firmie TripAdvisor. Gdy Messing chce oszacować popyt na konkretny pakiet usług turystycznych, zamieszcza reklamę bannerową tego pakietu na stronie TripAdvisor. Jeśli ludzie jej nie klikają, nie ma sensu się tym dalej zajmować. Gdy jednak ktoś kliknie tę reklamę, wyświetla mu się błąd 404. Gdy liczba kliknięć jest wystarczająco duża, firma tworzy konkretną ofertę i wprowadza ją do sprzedaży1. To skuteczny i niedrogi sposób weryfikacji popytu. Jeżeli nie czułbyś się jednak komfortowo z podobnymi działaniami na swojej stronie internetowej, wiedz, że nie jesteś w tym odosobniony.

Wszystko ma działać Wzbogacanie produktu lub strony internetowej o niedziałające funkcje powoduje, że trudniej się z nich korzysta, a oferowane przez nie doświadczenie również jest mniej satysfakcjonujące. Klienci często oceniają produkt przez pryzmat jego niezawodności, więc niedziałający odnośnik lub ślepa uliczka mogą wzbudzać w nich wątpliwości: „Jakim innym elementom tego produktu nie mogę ufać?”. 1

http://blogs.hbr.org/2013/03/four-ways-to-market-like-a-sta.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 173 Parę lat temu moderowałam testy użyteczności aplikacji do zarządzania usługami finansowymi, którą właśnie zaprojektowałam na nowo. Reakcje użytkowników były wyjątkowo chłodne, a ja nie miałam pojęcia, o co chodzi. Jeden z uczestników testów stwierdził bez wahania: „Nigdy nie zdecydowałbym się korzystać z tej strony”. Dlaczego? Wskazał na dół ekranu i powiedział: „Nie ma odnośnika do zasad ochrony prywatności”. Czy rozmawiałam z kimś, kto ma bzika na punkcie bezpieczeństwa w sieci? Postanowiłam dopytać: „Jak ważne jest dla ciebie to, aby przed skorzystaniem ze strony internetowej zapoznać się z jej zasadami ochrony prywatności?”. Mężczyzna wyglądał na zmieszanego, ale odpowiedział: „W sumie to wiem tyle, że strony internetowe banków mają mieć tę małą ikonę kłódki oraz zamieszczony na dole odnośnik do zasad ochrony prywatności. Jeśli tego nie ma, nie należy z takich stron korzystać”. Okazało się, że niechcący pominęłam jeden drobny element związany z wiarygodnością strony i całkowicie zmieniłam reakcje klientów na mój produkt. Jeszcze przed pojawieniem się kolejnego rozmówcy szybko uzupełniłam wersję demo o ikonę kłódki i niedziałający odnośnik do polityki ochrony prywatności. Reakcje klientów błyskawicznie zmieniły się ze zdecydowanie negatywnych na pozytywne. Nawet gdy pracujesz na wersji demonstracyjnej, możesz mieć do czynienia z klientami o konkretnych standardach. Widziałam już przedstawicieli kierownictwa, którzy czepiali się o literówkę na slajdach przygotowanych w PowerPoincie. W realiach startupów dość często można się spotkać ze stwierdzeniem: „Jeśli pierwsza wersja twojego produktu nie budzi w tobie wstydu, to znaczy, że zbyt długo czekałeś z pokazaniem jej klientom”. W świecie przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji rynkowej nie możesz się wstydzić pierwszej wersji swojego produktu, ponieważ na pokazanie drugiej wersji możesz nie mieć już szansy. Poświęć kilka dodatkowych godzin na wyeliminowanie literówek i innych błędów, upewnij się, że działają wszystkie odnośniki, i zadbaj o odpowiednią szatę graficzną.

Atrakcyjna, ale jednak atrapa Jeżeli stworzysz demo lub prototyp, które będą wyglądać zbyt dobrze, ryzykujesz tym, że klienci uznają je za gotową wersję (ewentualnie za wersję w trakcie opracowywania). Mogą zacząć opóźniać zakupy lub aktualizacje w oczekiwaniu na nową wersję. Co się stanie, gdy negatywnie zweryfikujesz swoją hipotezę i postanowisz nie budować nowego produktu lub nowej cechy? Będziesz się musiał jakoś uporać z rozczarowanymi lub rozzłoszczonymi klientami.

174 ROZDZIAŁ 8.

Posłuż się szkicem Możesz wyraźnie podkreślić, że prowadzisz badania potrzeb i oczekiwań klientów oraz że w żaden sposób nie informujesz o przyszłych kierunkach rozwoju produktu. Możesz powtarzać, że to, co pokazujesz klientom, będzie podlegać jeszcze wielu zmianom. Z psychologicznego punktu widzenia nadal jednak trudno coś zobaczyć, a potem to stracić. Dlatego warto zbudować coś, co dobrze wygląda, ale nie budzi najmniejszych wątpliwości co do tego, że nie jest prawdziwym rozwiązaniem. Możesz skorzystać z takiego narzędzia jak Balsamiq, które pozwala bardzo szybko tworzyć konsekwentne i przejrzyste, ale jednak szkice. Nie ma chyba nikogo, kto mógłby pomylić atrapę sporządzoną w programie Balsamiq (por. rysunek 8.1) z gotowym produktem.

Rysunek 8.1. Balsamiq pozwala oddać przybliżony rozkład elementów oraz przedstawić sposób interakcji z aplikacją, nie sugeruje jednak, że klient ma do czynienia z prawdziwym produktem

Użyj innej domeny Jeśli musisz pokazać klientowi bogatszą szatę graficzną wysokiej jakości, możesz się w tym celu posłużyć inną domeną i inną marką. Chodzi o to, aby nowa domena wyglądała elegancko i porządnie oraz aby w żaden sposób nie kojarzyła się z Twoją dotychczasową marką. Zarówno w przypadku Yodlee, jak i KISSmetrics korzystaliśmy z alternatywnych domen w ramach testowania prototypów, zanim podjęliśmy decyzję o budowie właściwego produktu.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 175

Trochę bardziej satysfakcjonujący produkt Firmy dysponujące już bazą klientów muszą nieco inaczej definiować minimalnie satysfakcjonujący produkt, niż zrobiłby to startup. W firmie Aetna funkcjonuje określenie „minimalny sprzedawalny produkt”. W Yammer kładziemy nacisk na przymiotnik satysfakcjonujący. W tych okolicznościach można, a nawet należy wyjść ponad minimalny zakres cech, aby zaoferować klientom spójne doświadczenie.

W startupach jest inaczej W przypadku startupów MVP to minimalna wersja produktu, która prowokuje potencjalnych klientów do jakiejś reakcji. Ma to związek z faktem, że nowe firmy muszą się liczyć z innym ryzykiem niż przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji rynkowej. Jak ujmuje to Steve Blank: „Na początku startup nie ma klientów… Na początku startup to przedsięwzięcie oparte na wierze, której fundamentem jest czysta zgadywanka”2. Startup w pierwszej kolejności musi poradzić sobie z odpowiedzią na pytanie: „Czy ktokolwiek zainteresuje się tym pomysłem na tyle, aby na niego zareagować?”. Tak naprawdę startup nie może być pewien nawet najmniejszych przejawów zainteresowania, takich jak kliknięcie czegoś czy przewinięcie strony w dół. Wróćmy do naszego przykładu z serwisem TripAdvisor i reklamą bannerową, którą internauci klikają lub nie. Brak kliknięcia to reakcja neutralna — pokazuje, że klienci nie są zainteresowani nawet na tyle, aby zwrócić uwagę na potencjalny produkt. Kliknięcie reklamy jest pożądane, niestety nie da się na tej podstawie wyciągnąć zbyt wielu wniosków. Dowiesz się z tego tyle, że ludzie okazali zaciekawienie, może nawet zainteresowanie albo że zwrócili uwagę na reklamę. W żaden sposób nie sugeruje to, że są gotowi sięgnąć po kartę kredytową i zarezerwować wyjazd (por. rysunek 8.2).

Rysunek 8.2. Efekt kliknięcia przycisku „Read” (czytaj) na konsoli rozrywkowej na pokładzie samolotu linii Virgin America — niestety, linie Virgin nie mają żadnego sposobu, aby sprawdzić, czy ich pasażerowie bardzo chcieliby poczytać podczas lotu, czy są po prostu znudzeni i klikają wszystko, co można kliknąć 2

http://steveblank.com/2012/05/14/9-deadliest-start-up-sins.

176 ROZDZIAŁ 8.

Wiesz, że kogoś to interesuje Jeśli masz już produkt i klientów, to nie musisz się martwić, że Twoja oferta nikogo nie zainteresuje. Możesz spokojnie założyć, że Twoich klientów choć trochę obejdzie Twój nowy pomysł. Posłuż się MVP i ucz się dzięki niemu. W Yammer, stanowiącej obecnie część Microsoftu, MVP definiujemy jako „najmniejszy wymiar produktu, który musimy zbudować, aby zaoferować ludziom jakąś wartość i dowiedzieć się, jak zachowują się w danym kontekście”. Minimalnie satysfakcjonującą cechą nazywamy natomiast coś, co pozwala klientowi wejść z nami w interakcję. Możemy się posłużyć narzędziami analitycznymi i sprawdzić, czy ci sami użytkownicy do nas wrócili i powtórzyli daną interakcję, możemy też przeprowadzić badania jakościowe i poznać ich odczucia. Często najlepiej sprawdza się połączenie obu tych technik. W Yammer wychodzimy z założenia, że udany MVP pozwala nam dojść do następującego wniosku: „To pomysł, w który prawdopodobnie warto zainwestować, ponieważ…” (albo: „Tym pomysłem prawdopodobnie nie warto się dalej zajmować, ponieważ…”).

Trochę ponad minimum — użytkownicy się skarżą, ale nie frustrują Jeśli klient czuje się rozczarowany lub sfrustrowany, Twój MVP jest niewystarczający. Trzeba jednak pamiętać, że to dobrze, gdy klient narzeka. Narzekanie klienta świadczy o jego zainteresowaniu. Klient najwyraźniej na tyle ceni zaproponowane mu doświadczenie, aby chciał korzystać z niego w udoskonalonej wersji.

Uważaj na tych, którym minimum nie wystarcza Gdy menedżerowie produktu lub projektanci zaczynają zgłaszać kolejne przypadki użycia na zasadzie „co by było, gdyby…?”, produkt z pewnością wykroczy poza zakres minimalny. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie produktu i projektanci nieprzyzwyczajeni do pracy zgodnie z zasadami lean mają trudności z ograniczaniem się do minimum. Przywykli przecież do tworzenia przemyślanych i w pełni funkcjonalnych rozwiązań. Wersje minimalne budzą w nich niepokój. W zasadzie należałoby tu stwierdzić, że minimalne wersje produktów budzą niepokój w nas wszystkich. Przedstawię teraz przykład sytuacji, w której dokonaliśmy rozróżnienia cech na te minimalne i kompleksowe. Gdy wprowadzaliśmy w Yammer proste narzędzie do wspólnego edytowania dokumentów, chcieliśmy znaleźć odpowiedzi na dręczące nas pytania, a dopiero potem przystąpić do budowy pełnej wersji tej funkcji. Czy ludzie będą z niej korzystać? Czy doświadczenie związane ze wspólną edycją dokumentów będzie wystarczająco komfortowe i czy zostanie uznane za wartościowe? Chcąc znaleźć odpowiedzi na te pytania, potrzebowaliśmy kompletnego i płynnego procesu umożliwiającego wykonanie następujących zadań:

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 177  utworzenie dokumentu,  edycja dokumentu,  zapraszanie innych do wspólnego edytowania dokumentu,  odróżnianie zmian wprowadzonych przez poszczególnych użytkowników,  zapisywanie zmian. Z pierwszej wersji tego narzędzia wyłączyliśmy wiele dodatkowych zadań. Nie było możliwości kasowania niczego, nie było historii kolejnych wersji dokumentu, nie było też funkcji udostępniania dokumentów czy przesyłania ich klientom. To była dopiero niekomfortowa wersja produktu! Nikomu nie podobało się to, że można było utworzyć notatkę, a potem nie móc jej usunąć. Stwierdziliśmy jednak, że najpoważniejszym zagrożeniem było dla nas to, iż nikt nie zechce korzystać z tej funkcji. Gdyby nikt nie korzystał ze wspólnej edycji dokumentów, nikt by ich też nie tworzył, więc nie byłoby czego kasować czy udostępniać. Brak możliwości kasowania notatek był irytujący, ale użytkownicy mieli się przekonać o tym tylko pod warunkiem, że postanowią skorzystać z nowej funkcji. Wspomniane wyżej funkcje były potrzebne w ostatecznej wersji tego narzędzia, nie potrzebowaliśmy ich natomiast do weryfikacji propozycji wartości. Dopiero kiedy potwierdziliśmy, że funkcja ta jest w ogóle potrzebna, przystąpiliśmy do budowania wszystkich drugorzędnych przypadków użycia.

Najczęściej spotykane obiekcje względem MVP Wraz z upowszechnianiem się w Microsofcie praktyki budowania minimalnie satysfakcjonujących produktów wielokrotnie spotykałam się z licznymi obiekcjami. Wątpliwość: Nasi klienci wiele od nas oczekują, nie możemy więc pokazać im MVP. Odpowiedź: MVP nie oznacza, że oferujemy klientowi kulejące doświadczenie. Design i funkcjonalność MVP mogą stać na najwyższym poziomie, chodzi tylko o to, żeby ograniczyć pole zastosowań. Jeśli nasza hipoteza się potwierdzi, klienci otrzymają w ten sposób pewną wartość, a później będziemy mogli zaproponować im wartość jeszcze większą. Jeżeli natomiast nasza hipoteza jest niesłuszna, proponujemy klientowi małą bezwartościową cechę zamiast dużej cechy produktu, która byłaby równie bezwartościowa. W ramach rozmów z zespołami Microsoftu w ogóle przestałam używać określenia „minimalnie satysfakcjonujący produkt”. Po prostu za długo musiałam wyjaśniać, że nie oznacza to, że będziemy budować coś gorszego. Dzisiaj mówię raczej o „budowie na podstawie hipotez”, co pozwala mi położyć nacisk na weryfikowanie pomysłów, a nie na jakość produktów3.

3

Cindy Alvarez, Ethan Gur-esh, Transitioning Teams to Lean, wystąpienie podczas 2013 Lean Startup Conference poświęcone wdrażaniu zasad lean w Microsofcie, http://www. youtube.com/watch?v=nD-JLrza1KU.

178 ROZDZIAŁ 8. Wątpliwość: Musimy wspierać wszystkie platformy. Odpowiedź: Jeśli zbudujemy daną funkcję tylko na Androida, lecz nikt nie będzie z niej korzystał, to czy powinniśmy mieć wyrzuty, że nie zaoferowaliśmy tej samej nieprzydatnej funkcji użytkownikom urządzeń pracujących na iOS, Windows Phone, Mac OS lub Windowsie 8? Gdy tylko testy przebiegną pomyślnie, błyskawicznie dodamy tę cechę również na innych platformach. Wątpliwość: Musimy to udostępnić milionom użytkowników. Odpowiedź: Weryfikujemy zasadność produktu na małej grupie naszych klientów. Gdy damy do niego dostęp tylko kilku tysiącom użytkowników, wystarczy, jeśli będzie on w stanie uporać się z kilkutysięcznym ruchem. Nie ma sensu marnować zasobów inżynierskich na tworzenie zbyt rozbudowanego produktu, którego być może nikt nie kupi. Gdy pozytywnie zweryfikujemy już zainteresowanie klientów, zwiększymy możliwości produktu i wtedy udostępnimy go wszystkim naszym użytkownikom. Wątpliwość: Nie istnieje żaden mniejszy katalog cech, który usatysfakcjonowałby naszych użytkowników. Odpowiedź: To nie jest jedyna wersja, jaką przygotujemy. Zastanówmy się, w jaki sposób możemy zapewnić klientom największą wartość, inwestując w to jak najmniej czasu. Czy da się wskazać cechy, z których korzysta więcej użytkowników niż z innych? Czy któreś cechy są wykorzystywane codziennie, a inne raz w tygodniu albo jeszcze rzadziej? Zaczynając od absolutnie najistotniejszych cech, możemy szybko pozyskać nowe informacje i zweryfikować założenia. Gdy klienci upomną się o brakujące elementy, będziemy mogli wykorzystać te prośby jako podstawę do ustalenia kolejności tworzenia tych funkcjonalności. Wątpliwość: Nie możemy sobie pozwolić na niekonsekwentne podejście do designu. Odpowiedź: Podtrzymywanie konsekwencji w designie jest skrajnie ryzykowne. Oznacza to, że albo firma będzie trwać w stagnacji przez długie okresy, albo będzie inwestować w bardzo kosztowne nowe wersje designu, które mogą się negatywnie odbić na użyteczności i wskaźniku użytkowania produktu. Trudno również zadecydować, czym należy się zająć najpierw: nowymi cechami czy nowym designem. Jeśli uda nam się wykazać, że niewielka modyfikacja designu pomaga klientom korzystać z naszego produktu, będziemy mogli łatwiej i skuteczniej argumentować na rzecz wprowadzenia dalszych udoskonaleń w całym produkcie. Z moich doświadczeń wynika, że tego typu odpowiedzi pozwalają kontynuować dyskusję. W żaden sposób nie gwarantują jednak, że Twój zespół skutecznie upora się z obiekcjami i będzie mógł przystąpić do pracy nad MVP. W dużych firmach przezwyciężenie wszystkich czynników utrudniających stosowanie modelu Customer Development okazuje się niezwykle trudne. Pamiętaj jednak, że każdy, nawet najmniejszy sukces stanowi dowód dla kolejnych zespołów projektowych, że to podejście się sprawdza — że pozwala ograniczać ryzyko i budować lepsze produkty.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 179

ZNAJDOWANIE ODPOWIEDNICH KLIENTÓW W rozdziale 1. była mowa o pierwszych ewangelistach, czyli klientach, których dany problem dotyka tak mocno, że są gotowi wypróbować nawet najbardziej okrojoną wersję rozwiązania i przekazać informację zwrotną na jej temat. Pierwsi ewangeliści mają kluczowe znaczenie w początkowej fazie rozwoju firmy, jednak później niekoniecznie muszą zostać jej najbardziej wartościowymi klientami. Gdy dysponujesz już gotowym produktem, powinieneś koniecznie na nowo zastanowić się, kto należy do grona Twoich najcenniejszych klientów z największą pasją. Kim są zatem Twoi najlepsi klienci? Być może pomyślałeś o uczestnikach wczesnego rynku, tych, którzy zapłacili Ci najwięcej pieniędzy, tych, którzy nigdy na nic nie narzekają, albo tych najbardziej wpływowych lub dysponujących najbardziej rozpoznawalną marką. To nie jest właściwy sposób wyznaczania najlepszych klientów (dotyczy to każdej firmy, nie tylko tych stosujących model Customer Development)4.

Jak nauczyłam się znajdować odpowiednich klientów, znajdując tych nieodpowiednich Wyjaśnię, jak ważne jest to, aby wybierać odpowiednich klientów, opowiadając o tym, co mi się przydarzyło, gdy wybrałam tych niewłaściwych. W firmie Yodlee popełniłam błąd polegający na tym, że pokazałam wersję demo naszego nowego potencjalnego produktu kilku co bardziej konserwatywnym klientom. Już wyjaśniam, z jakiego założenia wówczas wyszliśmy, ponieważ to dość często spotykany błąd: To klienci, którzy się liczą. Jeśli spełnimy ich potrzeby i uwzględnimy pozyskane od nich informacje zwrotne, mogą stanowić naprawdę mocne źródło rekomendacji. Prawdopodobnie pomogą nam sprowadzić nowych klientów. Do tej pory jakoś nie kwapili się do korzystania z nowych rozwiązań, być może wynikało to jednak z tego, że nie pokazaliśmy im jeszcze niczego, co wzbudziłoby w nich pozytywne emocje. Pokażemy im, że zmieniliśmy podejście. Ożywimy naszych najważniejszych klientów! Te prezentacje nie przebiegły najlepiej. Klienci byli tak niechętnie nastawieni do nowych pomysłów, że nie byli w stanie dostarczyć nam żadnych przydatnych odpowiedzi. Jeszcze gorsze skutki miało to dla naszych relacji z nimi. Klienci zaczęli się obawiać, że odwrócimy się od produktu, z którego oni korzystali i z którego czerpali wartość. Obawiali się, że wszystkie nasze działania innowacyjne 4

Więcej informacji na temat tego, dlaczego pozornie najlepsi klienci wcale najlepsi nie są oraz czym charakteryzuje się obopólnie korzystny klient, możesz znaleźć tutaj: http:// www.cindyalvarez.com/decisionmaking/your-best-customers-probably-arent.

180 ROZDZIAŁ 8. skupimy na czymś innym, a oni zostaną z martwym produktem. Musieliśmy poświęcić potem mnóstwo czasu na wyjaśnianie nieporozumień i naprawianie szkód. W tamtym okresie stwierdziłam, że zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest nawiązanie współpracy z naszymi menedżerami ds. relacji z klientem. Którzy klienci nie mają problemów ze zmianą? Którzy często się z nami kontaktują (także, żeby się poskarżyć)? Którzy pytają o to, w jakim kierunku będzie zmierzać rozwój naszego produktu? Następnie kontaktowałam się z tymi klientami i wyjaśniałam, że analizujemy nowe kierunki rozwoju i chcielibyśmy zasięgnąć ich opinii. W podobny sposób do sprawy podchodzi firma Recurly, dostawca usług rachunkowych, który również korzysta z wiedzy pracowników obsługi klienta: „[Obsługa klienta] wie, którzy klienci chętnie wezmą udział w betatestach i są zainteresowani konkretnymi cechami produktu. Dzięki temu możemy pokazywać im wczesne prototypy i obserwować, w jaki sposób obecnie korzystają z naszego produktu”.

Znajdź ludzi, którzy nie mogą żyć bez Twojego produktu Wybór klientów na podstawie naszych dotychczasowych relacji był zdecydowanie lepszym rozwiązaniem niż dobieranie ich na podstawie rozpoznawalności ich marki czy wielkości zamówień. Okazuje się jednak, że jakość utrzymywanych relacji nie jest najlepszym możliwym wskaźnikiem. Co więcej, w przypadku niektórych produktów i usług w ogóle nie ma możliwości odwołania się do tego wskaźnika — w przypadku produkcji masowej, prostych usług, oprogramowania konsumenckiego czy wielu innych rodzajów działalności najzwyczajniej w świecie nie istnieją kanały regularnej komunikacji z klientem. Twoimi najlepszymi klientami są ci, którzy czerpią największą wartość z Twojego produktu. Sean Ellis, prezes Qualaroo, opracował prosty zestaw pytań ankietowych pozwalających zidentyfikować największych pasjonatów wśród użytkowników jego produktów. Własną wersję tej ośmiopunktowej ankiety możesz stworzyć bezpłatnie na stronie www.survey.io. Najważniejsze pytanie z tych sformułowanych przez Ellisa brzmi: „Jak byś się czuł, gdybyś nie mógł już korzystać z naszego produktu?” (por rysunek 8.3)5. 5

Z moich doświadczeń wynika, że zadanie pytania: „Na ile byłbyś rozczarowany, gdybyś nie mógł już korzystać z [produktu]?” przynosi znacznie lepsze efekty niż formułowanie tego samego pytania w pozytywnym kontekście („Na ile jesteś zadowolony?”, „Jak byś ocenił?”). Podejrzewam, że odpowiada za to zjawisko nazywane niechęcią do straty. Niechęć do straty opiera się na tym, że „ból wywołany przez utratę czegoś, co uważamy za nasze, powiedzmy pieniędzy, przewyższa szczęście płynące z uzyskania tej samej ilości pieniędzy”. Por. Dan Ariely, Zalety irracjonalności. Korzyści płynące z postępowania wbrew logice w domu i pracy, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2011, s. 41.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 181

Rysunek 8.3. Pytanie typu „Na ile byłbyś rozczarowany” z ankiety Customer Development Seana Ellisa dostępnej na www.survey.io

Dowiedz się, kto odpowiedziałby, że jest bardzo rozczarowany. To właśnie z tymi klientami powinieneś się kontaktować i od nich powinieneś się uczyć. To oni są największymi pasjonatami i traktują Cię właściwie bardziej jak partnera niż dostawcę (nie dotyczy to wyłącznie produktów biznesowych — wyobraź sobie znajomego, który chętnie poleca miejscowego rzeźnika, ulubiony napój energetyczny albo serwis wynajdowania muzyki, który tak bardzo mu się spodobał). W firmie Yammer najlepszych użytkowników identyfikujemy na podstawie danych. Nasz zespół analityków wskazuje nam górny 1% i górne 10% ludzi, którzy do nas wracają i aktywnie korzystają z produktu. Następnie nasi specjaliści od researchu ankietują próbę dobraną spośród tych osób pod kątem wskaźnika orędownictwa netto6, a także prowadzą wywiady z klientami w celu zebrania dodatkowych informacji o tym, w jaki sposób korzystają oni z aplikacji Yammer, jak wygląda ich środowisko pracy oraz jak moglibyśmy uczynić ich życie lepszym.

KLIENT WYPOWIADA MAGICZNE SŁOWA Zawsze stwierdzałam, że słowa, którymi posługują się Twoi najbardziej entuzjastyczni klienci, są jednocześnie słowami, na które inni klienci reagują niemal natychmiast. Słowa, które padają z ust klientów, powinny być wykorzystywane przez ludzi zajmujących się marketingiem. Klienci nie rozmawiają o cechach — rozmawiają o czerpanych korzyściach, odczuciach związanych z korzystaniem z produktu, o tym, co ten produkt zastępuje i o ile lepsze jest dzięki niemu ich 6

Wskaźnik orędownictwa netto to miara lojalności klientów, oparta na pytaniu: „Na ile oceniasz prawdopodobieństwo, że poleciłbyś naszą firmę/produkt/usługę znajomemu lub współpracownikowi?”. Ankietowany udziela odpowiedzi w skali od 0 do 10, a wartość wskaźnika jest ustalana na podstawie umniejszenia łącznej liczby orędowników (odpowiedzi 9 i 10) o łączną liczbę krytyków (odpowiedzi od 0 do 6).

182 ROZDZIAŁ 8.

Twoi najlepsi klienci nie cierpią, gdy się im przeszkadza Próbujesz popchnąć istniejący już produkt w nowym kierunku. Próbujesz wprowadzić na rynek nowy produkt o innym działaniu, ale oferujący istotnie większą wartość niż produkt dotychczasowy. Prawdopodobnie w pierwszej chwili chciałbyś się skontaktować ze swoimi najlepszymi klientami, czyli tymi, którzy lojalnie od wielu lat korzystają z Twojego produktu. Któż miałby lepiej niż oni rozumieć problematykę, którą się zajmujesz? Z jednej strony masz rację, a z drugiej nie. Lojalni klienci znakomicie nadają się do odpowiadania na obiektywne pytania, do rekomendowania Cię innym oraz przedstawiania Cię nowym potencjalnym klientom. Musisz jednak pamiętać, że ich potrzeby czy doświadczenie często istotnie różnią się od potrzeb i doświadczenia Twoich nowych klientów lub klientów mainstreamowych. Dlaczego? Ponieważ zainwestowali oni mnóstwo wysiłku w poznanie produktu, który już im oferujesz. Nawet jeśli ma on pewne braki, klienci nauczyli się je obchodzić i zbudowali na Twoim produkcie te procesy, z których dziś korzystają. Z tego względu lojalni klienci są niezwykle niechętnie nastawieni do wszelkich przełomowych zmian. John Gourville, profesor marketingu z Harvard Business School, pisze: „W 1888 roku Eastman nie kierował swojego pierwszego aparatu Kodak ani do profesjonalnych fotografów, ani do amatorów poważnie podchodzących do fotografii. Swoje innowacyjne rozwiązania proponował ludziom, którzy dokonywali pierwszego zakupu tego typu. W ten sposób wzmacniał właściwe zachowania wśród osób, które dotąd nie miały kontaktu z fotografią, zamiast walczyć z utartymi nawykami fotografów. […] Prawdę powiedziawszy, profesjonalni fotografowie oraz bardziej zorientowani w temacie amatorzy nie chcieli korzystać z aparatów Eastmana, ponieważ oferowały one szereg korzyści, bez których ludzie ci nauczyli się obywać (na przykład łatwości obsługi, wygody), rezygnowały natomiast z innych korzyści, stanowiących dotąd nieodłączny element status quo (na przykład ekskluzywności, prestiżu)”. Mamy oto dowód, że już niemal 150 lat temu stosowano znakomite techniki Customer Development. Oczywiście nie przypadkowo przytaczam tutaj cytat dotyczący Kodaka. Pomimo tych znakomitych początków w ostatnich kilku dekadach firma sama doprowadziła się do zguby. Steve Sasson, inżynier Kodaka, wynalazł w 1975 roku pierwszy aparat cyfrowy, firma postanowiła jednak nie rozwijać tej technologii, aby nie zaszkodzić swojej rentownej działalności związanej z produkcją filmu7. W 2012 roku Kodak ogłosił upadłość.

7

Kodak mógł zastosować ogólnoorganizacyjny model Customer Development: „Kodak nigdy nie skorzystał na technologii aparatów cyfrowych, którą sam stworzył. Oprócz tego kompletnie nie zrozumiał nowych sposobów, na jakie klienci chcieli pracować ze swoimi zdjęciami, a także związanych z tym technologii oraz sił rynkowych” (http:// mashable.com/2012/01/20/kodak-digital-missteps/).

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 183 życie. Powtarzaj te słowa w swoich rozmowach z potencjalnymi klientami, ponieważ trafią im one do przekonania. Sal Virani, założyciel Leancamp, zadaje klientom trzy świetne pytania:  Jak oceniasz prawdopodobieństwo, że poleciłbyś nas innym?  Komu być nas polecił?  Wyobraź sobie, że rozmawiasz z tą osobą. Jak byś jej nas opisał? Kluczowe znaczenie ma tu drugie pytanie — jeżeli Twój klient ma inną wizję Twojej grupy docelowej, koniecznie dowiedz się dlaczego! Warto również położyć nacisk na „rozmowę” — chodzi o to, aby ludzie mieli poczucie, że mogą się zachowywać naturalnie i nieformalnie. Jak pisze Virani: „Testuję użyte przez nich sformułowania w reklamach, nagłówkach i tekście marketingowym. Niemal zawsze uzyskuję zauważalny wzrost wskaźnika konwersji”8.

Prawdziwy wywiad rynkowy Słowa, za pomocą których klienci określają Twój produkt, pomogą Ci zwiększyć jego sprzedaż. Cechy, o których klienci mówią (lub nie), pomogą Ci uszeregować kolejność przyszłych prac rozwojowych. Nie musisz przeprowadzać w tym celu formalnej ankiety. Wystarczy, że na koniec każdego kontaktu z klientem zapytasz: „Jak opisałbyś ten produkt?”. Zadawałam to pytanie na zakończenie prezentacji sprzedażowych, w e-mailach związanych z obsługą klienta oraz podczas sesji testów użyteczności. Możesz zadawać je klientom, gdy spotkasz ich na jakichś konferencjach albo po prostu wypatrzysz kogoś, kto korzysta z Twojego produktu. Pytałam o to nawet ludzi, którzy przychodzili na rozmowy w sprawie pracy w mojej firmie (więcej pomysłów na wprowadzenie elementów modelu Customer Development do kontaktów z klientami znajdziesz w rozdziale 9.).

W jaki sposób klienci obniżają ryzyko rynkowe? Na czym polega największe ryzyko w przypadku większości produktów? Nie chodzi o to, że sam produkt nie jest wystarczająco dobry — problem pojawia się wówczas, gdy klienci nie są tym produktem zainteresowani nawet na tyle, aby go wypróbować.

8

http://www.saintsal.com/a-simple-way-to-truly-understand-why-your-customers-buy.

184 ROZDZIAŁ 8. Klienci nie będą czerpać wartości z Twojego produktu, dopóki nie zaczną z niego korzystać. Biorąc pod uwagę, że konkurujesz z milionem innych rzeczy, naprawdę trudno skupić na sobie ich uwagę. Twój produkt faktycznie może być najlepszy, jednak co z tego, skoro wszystkie inne produkty również roszczą sobie prawo do tego miana? Model Customer Development pozwala Ci poznać bolączki Twojej grupy docelowej i znaleźć dla nich rozwiązania. To jednak nie to samo co ustalenie, jakie odczucia wzbudza w klientach Twój produkt. Kathy Sierra dokonuje istotnego rozróżnienia na sprzedaż wybitnego produktu oraz na sprzedaż produktu, który sprawia, że jego użytkownicy są wybitni. My, ludzie odpowiedzialni za tworzenie produktów, wykazujemy naturalną skłonność do rozmawiania o cechach, zaawansowaniu technicznym, a także o postępach inżynierskich i projektowych. Klient chciałby się natomiast dowiedzieć, dlaczego poczuje się mądrzejszy, szybciej wykona swoją pracę, będzie lepiej wyglądał, będzie odczuwał mniejszy stres lub wreszcie pozbędzie się jakiegoś niechcianego rozwiązania. Powtórz te słowa innym potencjalnym klientom, a trafią im one do przekonania (por. rysunek 8.4).

Rysunek 8.4. Powinieneś się skupić na tym, aby zapewnić klientowi jak najlepsze odczucia, a nie na opowiadaniu im o tym, że Twój produkt jest najlepszy; http://headrush.typepad.com/

Najlepszą osobą do sprzedaży produktu Twoim klientom jest Twój klient.

KIEDY ZNAJDZIESZ JUŻ WŁAŚCIWYCH KLIENTÓW, WYJAŚNIAJ, WYJAŚNIAJ I JESZCZE RAZ WYJAŚNIAJ Powinieneś dążyć do tego, aby Twoi klienci poczuli się komfortowo z procesem Customer Development i aby się nim podekscytowali. To łatwe, o ile zaczniesz z wyprzedzeniem zarządzać ich oczekiwaniami. W tym celu musisz niemal przesadnie jasno informować ich o tym, co sam robisz, na czym ma polegać ich udział w tym procesie oraz do czego wykorzystasz pozyskiwane od nich informacje.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 185 Czy sobie z tego zdajesz sprawę, czy nie, Twoja pierwotna hipoteza nie musi mieć wiele wspólnego z rzeczywistością. Znasz swoją branżę i znasz swoich klientów, nie ustrzeże Cię to jednak przed budowaniem produktów, które nie spełniają potrzeb tychże klientów. Gdyby tak było, na rynek nigdy nie trafiłyby New Coke, Qwikster czy Segway9.

Zadajesz tylko pytania — niczego nie budujesz Klienci nie przywykli do tego, aby rozwój produktu zaczynał przebiegać w nowych kierunkach. Są przyzwyczajeni do tego, że dostawcy produktów i usług starają się coś im sprzedać, a nie zadają pytania. Dlatego musisz niezwykle jasno informować o tym, co robisz — w przeciwnym razie klienci zinterpretują Twoje pytania jako zobowiązanie do zbudowania czegoś. Pokazane im demo potraktują jako zapowiedź czegoś, co już nadchodzi, a nie jako próbę zgłębiania różnych możliwości. Aby lepiej zrozumieć konieczność niezwykle jasnego komunikowania się z klientami, wyobraź sobie następującą sytuację. Siedzisz właśnie w swojej ulubionej pizzerii, gdy nagle podchodzi do Ciebie kierownik lokalu i pyta, czy mógłby porozmawiać z Tobą o burgerach. Nie znasz kontekstu całej sprawy, więc Twoja reakcja byłaby prawdopodobnie niewłaściwa. Powiedziałbyś, że to niedobry moment, albo udzielałbyś szybkich i pobieżnych odpowiedzi, ponieważ potrafiłbyś myśleć jedynie o pepperoni i czterech serach. Mógłbyś też udzielić odpowiedzi odnoszącej się do Twojej sytuacji weekendowej (kupowanie lunchu dla drużyny piłkarskiej Twojego syna, pełnej wybrednych niejadków), a nie odpowiedzi odnoszącej się do Twoich realiów tygodnia pracy (robocze lunche z piwem i porządnej jakości burgerami). Mógłbyś też po jakimś czasie wrócić do restauracji i spodziewać się, że znajdziesz w menu burgery. Nie znalazłbyś ich jednak i byłbyś poirytowany. Niewykluczone, że zacząłbyś unikać tego lokalu, wychodząc z założenia, że po podziale menu na pizzę i burgery spadnie dotychczasowa wysoka jakość tego pierwszego dania. Dlatego też kierownik restauracji powinien wyjaśnić Ci, dlaczego zadaje pytania, a także podkreślić, że zbiera informacje od klientów oraz że na razie nie będą wprowadzane żadne zmiany. Nawet jeśli okaże się, że Twoja hipoteza nie jest całkowicie błędna, na podstawie informacji zebranych w ramach tego procesu z pewnością ulegnie znacznym modyfikacjom. Cechy, które Twoim zdaniem są najważniejsze, dla klienta 9

Por. www.time.com/time/business/article/0%2C8599%2C186660-1%2C00.html. Można podać wiele powodów, dla których Segway nie odniósł sukcesu, takich jak wysoka cena czy niejasności związane z tym, gdzie wolno się poruszać tym urządzeniem i czy potrzebne są w tym celu jakieś uprawnienia. Chyba najbardziej przekonującym powodem jest jednak ten podawany przez Paula Grahama, inwestora i eseistę: „Ludzie nie chcą, aby ktoś zobaczył, że na tym jeżdżą. Człowiek jadący na Segwayu wygląda jak kretyn” (http://www.paulgraham.com/segway.html).

186 ROZDZIAŁ 8. prawdopodobnie najważniejsze nie są. Jeden klient będzie się zachwycał cechą, która innemu klientowi wyda się trywialna. Gwarantuję, że położysz nacisk na coś innego, niż początkowo planowałeś, tym bardziej nie powinieneś zatem składać żadnych obietnic, których nie będziesz mógł później dotrzymać. Postaraj się również nie zachowywać tak, aby klienci mieli poczucie, że powinni być uprzejmi. W wielu sytuacjach biznesowych i kulturowych narzekanie jest uznawane za przejaw braku wychowania i braku profesjonalizmu. Pewien użytkownik aplikacji Yammer powiedział mi kiedyś: „Gdy podaję jakieś informacje w ankietach, staram się podać tylko tyle negatywnych opinii, by móc je potem zrównoważyć pozytywami” (auć — najwyraźniej im gorszy jest Twój produkt, tym mniej szczery będzie względem Ciebie ten klient). Co to oznacza, jeśli chodzi o Twoje rozmowy z klientami? Oznacza to, że musisz jasno zakomunikować trzy kwestie:  powiedz jasno i wyraźnie, że przyszedłeś po nową wiedzę,  podkreśl, że wszystkie rozmowy mają czysto eksploracyjny charakter,  daj klientowi przyzwolenie na narzekanie. To bardzo ważne, abyś już na samym początku poinformował o tych trzech elementach, a następnie powtarzał je w trakcie rozmowy. Oto szablon, którym posłużyłam się niedawno w moich rozmowach z klientami firmy Yammer: Nasz zespół produktowy zajmuje się właśnie zgłębianiem kilku nowych pomysłów dotyczących _____. Chcąc mieć pewność, że dobrze poznaliśmy potrzeby naszych klientów, chciałabym umówić się z tobą na rozmowę, w ramach której zadam kilka pytań i zbiorę informację zwrotną na temat kilku wstępnych pomysłów. Jesteśmy jeszcze dość daleko od podejmowania jakichkolwiek decyzji dotyczących nowych produktów, chętnie skorzystalibyśmy jednak z twojej wiedzy. Chciałabym zadać kilka pytań, które zabiorą nie więcej niż 20 minut, a następnie pokazać slajdy przedstawiające bardzo ogólny prototyp. Czy znalazłbyś czas na 45-minutowe spotkanie lub rozmowę telefoniczną? Wyróżniłam tutaj wybrane słowa (w wysyłanych przeze mnie e-mailach tych wyróżnień nie było), ponieważ chciałam wyraźnie pokazać, w jaki sposób zarządzam oczekiwaniami klienta, sugerując mu, że rozmawiamy o odległej przyszłości. Jest to jednocześnie drugie narzędzie odsiewu klientów, ponieważ pozwala wyeliminować z wywiadów tych z nich, którym zależy na rozmowie o konkretnych udoskonaleniach i ulepszeniach. Nie ma sensu rozmawiać z klientami, którzy chcą wymóc na nas zbudowanie konkretnej cechy. Gdy klient zgodzi się już na taką ogólną rozmowę, zaczynam od informacji, że zaproszenia zostały rozesłane do niewielkiej grupy naszych klientów o najbardziej wizjonerskim zacięciu. Mam wrażenie, że to poczucie ekskluzywności skłania klientów do przekazywania bardziej konkretnych i szczegółowych informacji.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 187 Powstrzymuje ich również od dzielenia się uzyskanymi ode mnie wiadomościami z innymi ludźmi lub w serwisach społecznościowych (przygotuj się jednak na to, że Twoi firmowi prawnicy i tak będą oczekiwać, iż zanim pokażesz cokolwiek klientowi, zobowiążesz go na piśmie do zachowania poufności).

Powtórz to — rozmowa ma charakter eksploracyjny Podczas rozmów z klientami prawdopodobnie wielokrotnie usłyszysz: „To kiedy to będzie dostępne?” albo „Jakie jest prawdopodobieństwo, że to zbudujecie?”. Nie udzielaj uprzejmych ogólnych odpowiedzi pozostawiających miejsce na nadinterpretację. Początkowo będziesz się z tym czuł nieco dziwnie, musisz jednak jeszcze raz jasno podkreślić, że rozmowa ma wyłącznie charakter eksploracyjny. Henry Wei, dyrektor ds. medycznych i innowacji klinicznych w firmie Aetna, jest tego samego zdania. „Musimy jasno i wyraźnie stwierdzić: »Staramy się dowiedzieć, czego naprawdę potrzebujesz. Nie będziemy się spieszyć i tworzyć niczego, co nie zaoferuje naszym klientom wymiernej wartości«”. Pewnie będzie to wymagać odrobiny wprawy, po jakimś czasie przekonasz się jednak, że wielu Twoich klientów doceni ten sposób prowadzenia rozmowy. Klientom często obiecuje się nowe cechy i udoskonalenia. Wielokrotnie słyszą z ust swoich dostawców obietnice, które po sfinalizowaniu transakcji tracą na aktualności. Rzadko zdarza się, aby dostawca usiłował aktywnie zidentyfikować ich problemy i je rozwiązać. Zaproszenie do rozmowy o konkretnych doświadczeniach klientów wzbudza w nich tak duże zaangażowanie, jakiego nie da się osiągnąć innymi metodami. Słuchanie klienta wiąże się z przekazaniem mu kolejnego daru, a mianowicie daje mu choćby niewielki wgląd w to, co myślą konkurenci. W Yammer rutynowo opracowujemy anonimowe podsumowanie zebranych informacji i rozsyłamy je tym osobom, z którymi rozmawialiśmy (na przykład: „Rozmawialiśmy z 22 klientami, w tym z 15 firmami z listy Fortune 500, i na tej podstawie zidentyfikowaliśmy X i Y jako najczęściej występujące problemy”).

OPOWIADANIE HISTORII JAKO WERSJA DEMO Oto paradoks dotyczący bieżących klientów: trudno pozyskać ich uwagę i skłonić do przekazania informacji zwrotnej, dopóki nie pokaże im się jakichś materiałów wizualnych. Wystarczy jednak, że klient cokolwiek zobaczy, a natychmiast uzna, że to coś jest prawdziwe. W pokazywaniu klientom slajdów jeszcze przed przystąpieniem do budowy rozwiązania nie ma niczego nowego. Problem polega na tym, że gdy tylko klient coś zobaczy, w jego głowie nabiera to realnych kształtów. Natychmiast przechodzi do zadawania pytań o konkretne cechy

188 ROZDZIAŁ 8. i funkcjonalności. W tym momencie Ty zaczynasz bronić różnych decyzji dotyczących produktu, które nie zostały jeszcze podjęte. Jednocześnie tracisz okazję po temu, aby dowiedzieć się czegoś o problemach i potrzebach klienta. Na szczęście istnieje rozwiązanie tego problemu, a jest nim opowiadanie historii. Aby zachować kontrolę nad rozmową, musisz opowiedzieć klientowi historię opisującą jednego konkretnego użytkownika korzystającego z Twojego produktu. Technikę tę stosowałam w Yodlee, KISSmetrics oraz w firmie Yammer. Specjaliści zajmujący się doświadczeniem użytkownika rozpoznają w niej zapewne metodę nazywaną „charakterystyką profilu”10. Profile stosuje się jednak zwykle na potrzeby wewnętrzne, w celu zilustrowania potrzeb typowego, reprezentatywnego użytkownika. W naszym scenariuszu będziesz rozmawiał z tym reprezentatywnym użytkownikiem i prosił, aby próbował zakwestionować lub zanegować prezentowaną mu wersję demo. Przyjmując punkt widzenia jednego reprezentatywnego użytkownika, zniechęcasz klienta do myślenia przez pryzmat konkretnych cech lub skrajnych przypadków użycia. Skłaniasz go raczej do rozpatrywania problemu przez pryzmat procesu wykonywania danego zadania i ocenienia go pod kątem jego sensowności. Ostatnio wykorzystałam opowiadanie historii do przedstawienia, w jaki sposób Jessica, archetypiczna użytkowniczka aplikacji Yammer, korzystałaby z naszego produktu. Tamtą rozmowę zaczęłam w następujący sposób: „To jest Jessica, fikcyjna pracownica twojej firmy. Opowiem teraz, w jaki sposób Jessica korzystałaby z nowej funkcji, nad którą pracujemy”. Na każdym kolejnym ekranie wyjaśniałam, co robi Jessica, o czym myśli oraz jak wykorzystuje konkretne funkcje. Dla lepszego zilustrowania całego tego procesu w dodatku zamieściłam przykładowy skrypt z tej rozmowy (por. „Opowiadanie historii jako wersja demo”). Uwaga Powinieneś:  Zidentyfikować kluczowe cechy i koncepcje, które chcesz zweryfikować.  Napisać skrypt łączący te cechy w sensowny sposób, z uwzględnieniem nazw wszystkich czynników, z którymi bohater Twojej historii wchodzi w interakcje (imiona i nazwiska ludzi, nazwy plików, nazwy określające itp.). Wykorzystaj w historii jakieś realistyczne zadania, takie jak „płacenie rachunków” czy „współpraca z kolegami przy tworzeniu prezentacji”.  Zbudować spójny prototyp ilustrujący wszystkie cechy lub koncepcje. Co to znaczy spójny? Jeśli na ekranie nr 2 bohater historii edytuje dokument o nazwie „pro10

Dobrą, zwięzłą definicję profilu oraz przykłady jego wykorzystywania w badaniu zachowań użytkowników można znaleźć na stronie http://www.measuringusability.com/ blog/personas-ux.php.

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 189 spekty sprzedażowe”, to na ekranie nr 3 ten sam dokument nie może się nazywać „notatki z zebrania”.  Wersja demo powinna uwzględniać nawet najdrobniejsze działania, które musi podjąć bohater historii. Nie musi to być działający kod, musisz jednak zadbać o to, żeby demo było w pełni klikalne i uwzględniało wszystkie kroki. Sama korzystam w tym celu z Invision, aplikacji internetowej umożliwiającej przeklejanie obrazów i wskazywanie klikalnych obszarów bez konieczności pisania kodu źródłowego (http://www. invisionapp.com/). Inną dobrą aplikacją do tworzenia klikalnych wersji demo jest Axure (http://www.axure.com/). Owszem, stworzenie takiej wersji demo jest bardziej pracochłonne niż przygotowanie kilku slajdów. Na szczęście taka wersja demo pozwala zdecydowanie skuteczniej podtrzymywać uwagę rozmówcy niż przydługa prezentacja w PowerPoincie. Wersja demo może posłużyć również jako prosta specyfikacja produktu, którą pokażesz projektantom i deweloperom odpowiedzialnym za budowę prawdziwego rozwiązania. Wersja demo w formie opowiadanej historii to najbardziej konserwatywne podejście do stosowania modelu Customer Development, a więc jednocześnie najbardziej ograniczające. Pokazujesz klientom jasny i przejrzysty obraz, uzyskasz zatem opinie na temat tego obrazu, a nie bardziej ogólną informację zwrotną na temat ich problemów i bieżących zachowań. Musisz się liczyć ze sporym ryzykiem, że klient pozytywnie oceni Twój pomysł, zamiast zgodnie z prawdą stwierdzić: „Szczerze mówiąc, to nie rozwiązuje mojego problemu”. Chciałabym jednak podkreślić, że dla firm, które nigdy nie rozmawiały z klientami w ten sposób i ciągle jeszcze tkwią w świecie złożonym z list cech i arkuszy danych, wersja demo oparta na opowiadaniu historii stanowi znakomity punkt wyjścia.

CUSTOMER DEVELOPMENT W WERSJI INCOGNITO Czasami masz większe zmartwienia niż nieoptymalne reakcje klientów na to, co im pokazujesz lub o co ich pytasz. Marka Twojej firmy, jej pozycja rynkowa czy realizowana obecnie strategia mogą wywierać wpływ na wszystkie prowadzone przez Ciebie rozmowy. Oddziaływanie to może przybrać również formę efektu halo: istnieje na przykład duża grupa konsumentów, która automatycznie wyżej oceni dowolny gadżet technologiczny, gdyby powiedzieć jej, że jego producentem jest firma Apple. Oczywiście to samo zjawisko może mieć wydźwięk negatywny: wystarczy wspomnieć tej grupie konsumentów, że ten sam gadżet został wyprodukowany i jest oferowany przez firmę Walmart. Problem ten dotyczy również firm usiłujących poszerzyć działalność na nową branżę lub kategorię produktów bądź usług —

190 ROZDZIAŁ 8. możesz być wielkim fanem latania liniami Southwest, czy byłbyś jednak w stanie udzielić tej firmie obiektywnej informacji zwrotnej, gdyby chciała porozmawiać z Tobą o potencjalnej nowej linii mikserów kuchennych?

Przyjmij nową tożsamość Jeśli w przypadku Twojej firmy przeprowadzenie obiektywnego wywiadu Customer Development z klientami docelowymi jest po prostu niemożliwe, coś musi się zmienić. Ktoś musi podać się za kogoś innego — albo Twoja firma, albo Twoi klienci. Z problemem nieuniknionego braku obiektywizmu musiał się zmierzyć Microsoft, gdy pracował nad całkowitą reorganizacją serwisu Hotmail.com (obecnie Outlook.com). Kiedyś serwis ten zajmował pierwsze miejsce wśród bezpłatnych usług pocztowych, od dawna był jednak postrzegany jako przestarzały, słabo zaprojektowany, a nawet obciachowy11. Microsoft musiał jednak stawić czoła innemu problemowi: tak wielu ludzi korzystało w celach zawodowych z Outlooka jako klienta poczty elektronicznej, że prawdopodobnie wykazaliby oni spory opór wobec jakichkolwiek zmian w znajomym im interfejsie. Kontaktowanie się z potencjalnymi klientami jako przedstawiciele serwisu Hotmail czy firmy Microsoft raczej nie dawało szans na obiektywne informacje zwrotne. W związku z tym specjaliści od badania zachowań użytkowników usunęli ze swoich wywiadów i prototypów jakiekolwiek ślady świadczące o związkach z Microsoftem. Zatrudnili agencje marketingowe, których zadaniem było przeprowadzenie rekrutacji uczestników wywiadów spełniających kryteria klienta docelowego. Uczestnicy ci mieli wywodzić się z różnych miast w Stanach Zjednoczonych. Analitycy przedstawiali się jako pracownicy firmy zainteresowanej udoskonaleniem poczty elektronicznej i pytali o to, w jaki sposób klienci obecnie czytają, piszą, segregują i wysyłają wiadomości e-mail. Prowadzenie wywiadów Customer Development bez ujawniania tożsamości Twojej firmy nie musi być skomplikowane. Tak naprawdę potrzebujesz jedynie innej nazwy domeny. Wystarczy, że skontaktujesz się z ludźmi z adresu zakończonego na @jakaswiarygodnadomena.pl, a w ogóle nie przyjdzie im do głowy, że możesz reprezentować inną firmę.

11

Dzisiaj posiadanie adresu internetowego w domenach Hotmail lub Yahoo! w zupełności wystarczy, aby zostać publicznie wyśmianym (http://www.thedailybeast.com/galleries/ 2012/06/06/mitt-romney-s-hotmail-account-and-more-famous-people-with-outdated-email-pro viders-photos.html). Cóż, zawsze to jednak lepiej, niż ciągle jeszcze korzystać z konta w serwisie AOL (http:// theoatmeal.com/comics/email_address).

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 191

Rozmawiaj z ludźmi, którzy nie są klientami Kolejnym sposobem na wywiady Customer Development prowadzone incognito jest rozmawianie z ludźmi, którzy nie są bieżącymi klientami Twojej firmy. Co prawda najwięcej można dowiedzieć się od obecnych bądź przyszłych klientów, jednak od właściwych pośredników też można się co nieco nauczyć. Może tu chodzić o innego interesariusza niż Twój klient docelowy — o kogoś, komu brakuje władzy decyzyjnej, lecz kto doskonale orientuje się w tym, jak wszystko funkcjonuje w jego otoczeniu (może to być asystent, początkujący menedżer produktu albo menedżer projektu). Do takich ludzi łatwiej dotrzeć, a poza tym dysponują oni rozległą wiedzą i bardzo często są niedoceniani. Możesz nawet wybrać ludzi ze swojej własnej organizacji (jeśli dotąd nie rozmawiałeś z własnymi ludźmi, odłóż tę książkę i zabierz się do pracy). W przypadku niektórych modeli biznesowych klientem docelowym jest użytkownik, który nie jest jednocześnie nabywcą. Weźmy na przykład usługi finansowane z reklam. Pracując nad internetową aplikacją do zarządzania finansami, nie miałam dostępu do dyrektorów finansowych, będących naszymi docelowymi nabywcami. Nie było jednak żadnych przeszkód, żebym kontaktowała się z ich klientami, czyli ludźmi, którzy korzystali z ich usług bankowości elektronicznej i opłacania rachunków. Za pomocą Craigslist12 udało mi się pozyskać tuzin klientów bankowości elektronicznej do przeprowadzenia wywiadów oraz kilkaset osób do udziału w ankiecie. Dzięki tym wywiadom dowiedziałam się, jak zachowywali się użytkownicy bankowości elektronicznej oraz z których funkcji tego serwisu korzystali. Gdy wreszcie otrzymaliśmy szansę zorganizowania prezentacji dla naszych docelowych nabywców, mogliśmy powiedzieć im: „Rozmawialiśmy z waszymi klientami i wiemy, czego im potrzeba”. Dowiedziałam się na przykład, że 88% ankietowanych przeze mnie klientów, którzy rzekomo zmienili bank, ciągle opłacało rachunki ze starych kont bankowych, ponieważ przestawienie poleceń zapłaty online okazywało się zbyt uciążliwe. Dla klientów była to jedynie pewna niedogodność: musieli korzystać z dwóch kart płatniczych i pamiętać dwa numery PIN. Dla banków wiązało się to natomiast

12

Historia ta miała miejsce w 2005 roku, kiedy to wykorzystywanie Craigslist jako narzędzia poszukiwania ankietowanych sprawdzało się doskonale. Jak wspomniałam już w rozdziale 3., dzisiaj metoda ta jest znacznie mniej produktywna. Gdybym dziś miała powtórzyć tamto zadanie i dysponowała na to odpowiednim budżetem, do znalezienia odpowiednich kandydatów zatrudniłabym agencję marketingową. Gdybym nie dysponowała takim budżetem, prawdopodobnie zaczęłabym od rozmów ze znajomymi i członkami rodziny. Przecież wszyscy musimy płacić rachunki.

192 ROZDZIAŁ 8. z olbrzymimi stratami finansowymi. Banki starają się nakłonić Cię do przeniesienia się do nich i porzucenia konkurencji, jednak nie zarabiają na tym, że po prostu otworzysz u nich konto. Zarabiają dopiero wówczas, gdy trzymasz tam większość swoich pieniędzy. Zależy im więc na tym, abyś na ich konto otrzymywał wypłatę i abyś bezpośrednio z tego konta opłacał rachunki. Dzięki temu stwierdzeniu wygłoszonemu na wstępie zapewniliśmy sobie drugie spotkanie, które w innych okolicznościach mogłoby w ogóle nie mieć miejsca. Informacje pozyskane ze wspomnianych wyżej badań stały się fundamentem zupełnie nowego produktu. Gdy większa grupa klientów zgłosiła mi ten sam problem: „Nie przestawiłem poleceń zapłaty na nowy rachunek, ponieważ ustawienie ich na moim starym rachunku zabrało mi zbyt dużo czasu”, było dla mnie oczywiste, że na automatyzacji procesu zmiany poleceń zapłaty skorzystaliby i klienci, i banki. Tak właśnie powstał Yodlee BillPay Account Accelerator (http://216.34.60.84/solutions-payments-suite-yodlee-billpay.html). Jestem jednym ze współwłaścicieli praw patentowych do tego produktu, chciałabym jednak podkreślić, że nie ponoszę odpowiedzialności za jego okropnie długą nazwę.

POKAŻ, JAK KORZYSTASZ Z NASZEGO PRODUKTU Model Customer Development w wersji incognito jest niewiarygodnie wartościowy jako narzędzie eksplorowania nowych zagadnień lub nowych segmentów rynku. Warto mieć jednak świadomość, że większość ludzi pracujących w większych i bardziej dojrzałych firmach nie podejmuje prób tworzenia zupełnie nowych produktów czy też nowych rynków. Dysponujesz produktem i chciałbyś, aby Twoi klienci czerpali z niego większą wartość, abyś Ty mógł uzyskiwać od nich większe przychody. Nie zaczynasz od zera i nie pracujesz w warunkach samych niewiadomych. Musisz działać z uwzględnieniem dotychczasowych cech produktu oraz relacji wypracowanych z klientami. Klienci, których już masz, zgłaszają prośby o konkretne cechy, informują o znalezionych błędach i skarżą się lub prawią Ci komplementy. Możesz wyjść z mylnego założenia, że na podstawie tych komunikatów zapoznajesz się z zachowaniami klientów oraz z ich potrzebami. Prawdopodobnie wiesz również, jak dużą frustrację odczuwa się w związku z budową cechy lub jakiejś modyfikacji, o którą klient wyraźnie poprosił, a której nigdy później nie użył. Wiesz też, jak mieszane uczucia wywołuje pozornie zadowolony klient, który nagle anuluje swoje zamówienie i już nigdy do Ciebie nie wraca. Język, którym się obecnie posługujesz, oparty na takich dokumentach jak wnioski o cechy, ankiety wypełniane przez klientów i 18-miesięczne mapy drogowe produktu, po prostu nie jest wystarczająco szeroki, aby pozwolił identyfikować wartość czerpaną aktualnie przez klientów lub okazje, które prawdopodobnie

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 193

Jak można przyspieszyć proces innowacji w dużej firmie? Obecność we wszystkich pięćdziesięciu stanach USA i łączne roczne przychody przekraczające 50 miliardów dolarów (których uzyskanie było możliwe na skutek przejęcia w tym roku firmy Coventry Health Care) powodują, że Aetna spokojnie mieści się w zestawieniu Fortune 100. Oczywiście nie powstrzymuje to jej przed aktywnym poszukiwaniem innowacyjnych rozwiązań i nowych rynków. Na początku 2011 roku Aetna uruchomiła nową jednostkę biznesową, obecnie noszącą nazwę Healthagen, której celem jest tworzenie portfela innowacyjnych firm opracowujących przełomowe rozwiązania technologiczne i usługi dla branży ochrony zdrowia. Od momentu swojego powstania Healthagen Strategy Group pracowała nad innowacyjnymi nowymi przedsięwzięciami, których klientami docelowymi byli dostawcy, płatnicy, pracownicy i konsumenci. Już na samym początku zespół doszedł do wniosku, że musi przyspieszyć proces inkubacji, jeśli chce wykorzystywać okazje pojawiające się na szybko ewoluującym rynku ochrony zdrowia. „Okazje do tworzenia innowacyjnych rozwiązań nie są małe, jednak tradycyjne metody pracy oraz szczegółowe analizy zabierały nam zbyt wiele czasu”, mówi Hugh Ma, dyrektor ds. strategii w Healthagen. „Musieliśmy działać szybciej i jednocześnie minimalizować ponoszone ryzyko”. Przejście na model lean Inspiracją do opracowania nowego podejścia do inkubacji stał się udany hackathon, zorganizowany w połowie 2012 roku przez iTriage, firmę wchodzącą w skład portfela Healthagen. Charles Saunders, lekarz i prezes Healthagen, wpadł na pomysł zebrania zróżnicowanej grupy ludzi dysponujących różnymi kompetencjami i doświadczeniem. Ich zadaniem miało być rozwiązywanie złożonych problemów. Saunders sformułował następujące pytanie: „Czy Healthagen mógłby wykorzystać koncepcję hackathonu do poszukiwania innowacyjnych biznesowych rozwiązań problemów, z którymi zmaga się branża ochrony zdrowia?”. Hugh Ma i John Petito, były główny strateg, zaczęli pracować nad procesem szybkiej inkubacji przedsięwzięć biznesowych z wykorzystaniem ponad 25 lat swoich doświadczeń w przedsiębiorczości, ochronie zdrowia, konsultingu strategicznym i technologii. Uznali, że dzięki skoncentrowanym bezpośrednim interakcjom z klientami, użytkownikami i innymi akcjonariuszami można by potwierdzić występowanie danych potrzeb oraz dopasowanie produktu i rynku. W ten sposób cały proces budowy firmy uległby znacznemu przyspieszeniu. Inspirując się książkami The Four Steps to the Epiphany Steve’a Blanka i Metoda Lean Startup Erica Riesa, Ma i Petito opracowali nowy model, który kładł nacisk na informacje zwrotne pozyskiwane od klientów. „Nabywca i konsument to często różne osoby kierujące się różnymi interesami, dlatego też musimy rozmawiać z konkretnymi ludźmi”, wyjaśnia Petito. Zespół opracował model błyskawicznego tworzenia oprogramowania i nazwał go SlingShot. Zadaniem tego modelu było zjednoczenie wszystkich interesariuszy. Zestawiając klientów i innych interesariuszy z przedsiębiorcami z portfela Healthagen, projektantami produktów i ekspertami biznesowymi, zespół chciał szybciej weryfikować propozycję wartości,

194 ROZDZIAŁ 8. wcześniej identyfikować potencjalne przeszkody i unikać niektórych często występujących pułapek związanych z rozwojem produktu. Krótko mówiąc, pierwsze długie miesiące, a czasem nawet lata rozwoju startupu zostały skompresowane do kilkunastu tygodni. Błyskawiczne efekty Czas zainwestowany na początku w poznanie potrzeb i problemów poszczególnych interesariuszy zaowocował tym, że zespół SlingShot mógł sformułować konkretne hipotezy dotyczące sukcesu biznesowego. Zamiast pokazywać slajdy albo inne wersje demonstracyjne, zespół podjął współpracę z projektantami Healthagen. W ten sposób powstały materiały wizualne, które wykorzystywano pomocniczo w prowadzeniu opartych na hipotezach rozmów z udziałem zespołu Healthagen, klientów oraz konsumentów, którzy mieli być użytkownikami końcowymi opracowanych rozwiązań. Dzięki tym sesjom zespół mógł pozyskiwać istotne informacje zwrotne i na bieżąco rozpoczynać kolejne iteracje. Wyniki, które pojawiły się bardzo wcześnie, mówiły same za siebie. Już podczas pierwszej sesji zespół przeszedł od bardzo ogólnego pomysłu do uzasadnienia biznesowego, wizualizacji produktu oraz znalezienia jego zwolenników w grupie klientów. Wszystko to osiągnięto w cztery dni. Gdyby zespół skorzystał z innej metody pracy, osiągnięcie tych samych wyników mogłoby zająć całe miesiące i pochłonąć znacznie większe inwestycje. Podczas drugiej sesji intensywna współpraca między wieloma interesariuszami doprowadziła do zidentyfikowania nowego rynku, którego dotąd nie udało się odkryć z wykorzystaniem tradycyjnych metod. Wyniki te pomogły zespołowi SlingShot nabrać impetu zarówno w obrębie Healthagen, jak i całej Aetny. Zespół złapał również wiatr w żagle w relacjach z potencjalnymi klientami. Chcąc upowszechnić zasady lean w całych organizacjach Healthagen i Aetna, Ma i Petito pokazali wszystkim specjalne materiały wideo z doświadczeń zespołu SlingShot, zamieszczając je w firmowym intranecie. Filmy te znalazły się również na publicznej stronie internetowej Healthagen. Po sześciu miesiącach zespół ds. strategii miał już listę oczekujących, złożoną z zespołów Healthagen i Aetny, zainteresowanych wykorzystaniem modelu SlingShot. Innowacje trwają dalej Od czasu odniesienia pierwszych sukcesów Healthagen nieustannie dopracowuje model SlingShot. Od tamtej pory proces ten wykorzystano do wspierania licznych startupów spod parasola Healthagen na różnych poziomach rozwoju — od weryfikacji pomysłów biznesowych przez rozwój produktu aż po budowanie relacji w związku z programami pilotażowymi. Model ten wykorzystano również w pracach prowadzonych w ramach bardziej dojrzałych obszarów biznesowych, związanych z główną działalnością ubezpieczeniową Aetny. Sesje SlingShot stanowią znakomite narzędzie weryfikowania produktów i strategii w drodze prowadzenia rozmów z klientami i konsumentami. „Zawsze sporo wymagamy od uczestników tych sesji i niezmiennie jesteśmy pod wrażeniem tego, na jak wysokim

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 195 poziomie potrafią oni myśleć. Praca ramię w ramię pozwala nam formułować wartościowe wnioski, do których tradycyjnymi metodami moglibyśmy nie dojść”, mówi Royal Tuthill, obecny główny strateg SlingShot. „Wiele organizacji może się obawiać innowacji opartych na współpracy, która wymaga angażowania tak wielu uczestników, jednak sukcesy programu SlingShot są naprawdę obiecujące”, stwierdza Ma. „SlingShot to konkretny przykład tego, w jaki sposób należy koncentrować swoje działania wokół ludzi, których się obsługuje — to również przykład tego, w jaki sposób można z nimi współpracować nad rozwiązaniem ważnych problemów w ochronie zdrowia”. umykają Twojej uwadze. Jeśli chcesz się tego wszystkiego dowiedzieć, musisz o to zapytać. Nie ukrywam, że można poczuć się z tym odrobinę dziwnie. Jak powiedział mi pewien menedżer: „Pracuję z tymi klientami od niemal roku. Nie mogę teraz zapytać, w jaki sposób korzystają z naszego produktu — odniosą wrażenie, że przez cały ten czas nie zwracałem na nich uwagi!”. To zupełnie zrozumiała obawa, przedstawiam więc sztuczkę, która pozwala ominąć ten problem: zaangażuj kogoś nowego. Odpowiednią rozmowę z klientem mógłbyś dzięki temu przedstawić w kontekście „wdrażania Roberta w całą sprawę”. Musisz dokładnie zaobserwować, co robi dany klient — albo osobiście, albo z wykorzystaniem technologii udostępniania ekranu. Dzięki temu zobaczysz otoczenie, w którym pracuje Twój klient, oraz sprzęt, z którego korzysta. Największe znaczenie ma jednak to, że będziesz widzieć samego klienta — jego wyraz twarzy, mowę ciała, ton głosu (por. rysunek 8.5).

Rysunek 8.5. Zdjęcia z wizyt u klientów Yammer. Wielkim olśnieniem był dla nas fakt, że nasi klienci próbują wykorzystywać naszą aplikację do efektywniejszej i bardziej otwartej współpracy… siedząc w fizycznie oddzielonych od siebie boksach

Chciałabym podkreślić, że wizyty u klienta nie zawsze są niezbędne. W większości przypadków okazują się one niepraktyczne, ponieważ wymagają zbyt wiele czasu i działań koordynacyjnych. Najczęściej po prostu lepiej zastosować jakieś prostsze rozwiązanie. Dlatego często sięgam po połączenia konferencyjne

196 ROZDZIAŁ 8. z udostępnianiem ekranu. W tym kontekście bardzo dobrze sprawdzają się takie rozwiązania jak Skype, Lync czy GoToMeeting. Zacznij od krótkiego wyjaśnienia, potem będziesz mógł postawić na swobodną rozmowę: Podczas rozmów z naszymi klientami stwierdziliśmy, że bardzo dobre efekty przynosi uważne obserwowanie tego, w jaki sposób korzystają oni z naszego oprogramowania. Chciałbym zatem, abyś pokazał mi dokładnie, jakie działania podejmujesz, gdy używasz naszej aplikacji. Jeżeli dojdziemy do jakiegoś momentu, w którym zazwyczaj przerwałbyś pracę i zrobił coś innego albo dołączył jakąś dodatkową osobę, aby ci pomogła albo się z czymś zapoznała, proszę, poinformuj mnie o tym. Jak często korzystasz zazwyczaj z naszego oprogramowania? Co starasz się zwykle osiągnąć, sięgając po naszą aplikację? W porządku, czy mógłbyś przystąpić do pracy nad tym zadaniem? Postaraj się myśleć na głos i opisuj wszystkie podejmowane działania. Niektórzy klienci wykorzystają tę okazję do zwrócenia się z prośbą o konkretną cechę produktu („właśnie dlatego zależałoby nam na tym, żebyście uwzględnili X w swojej mapie drogowej produktu”). Zamiast dyskutować na ten temat, najczęściej odpowiadam w następujący sposób: „Tak, zanotowałam to. A tak dla jasności: czy mógłbyś powtórzyć, co byś osiągnął, gdybyś miał cechę X?”. Potem proszę klienta, aby kontynuował prezentację. Gdy klient pokazuje, w jaki sposób korzysta z produktu, Twoim zadaniem jest notować i zadawać pytania. Powinieneś powstrzymać się od wygłaszania opinii lub poprawiania klienta, jeśli robi coś nieoptymalnie. Gdy ktoś odniesie wrażenie, że popełnia błędy, albo stwierdzi, że jesteś znudzony lub się niecierpliwisz, przestanie się zachowywać naturalnie. Będziesz musiał znaleźć tutaj pewien złoty środek. Z jednej strony im więcej mówisz, tym mniej dowiesz się od klienta. Z drugiej strony jednak jeśli nie będziesz zadawał pytań pogłębiających, prawdopodobnie nie uzyskasz wielu cennych informacji. W związku z tym polecałabym przygotowanie z wyprzedzeniem krótkiej notatki z wyszczególnieniem tego, czego chciałbyś się dowiedzieć, a następnie korzystanie z tej podpórki w trakcie rozmowy. Oto krótki przegląd tego, czego powinieneś się dowiedzieć z takiego wywiadu z klientem: Jak często klienci korzystają z oprogramowania (i jak to robią)? Jeżeli sądzisz, że klienci używają Twojego oprogramowania na co dzień, a potem stwierdzasz, że tak nie jest, musisz się dowiedzieć, co jest tego przyczyną. Być może Twoja aplikacja ma jakieś braki albo — co gorsza — nie jest dla klienta tak wartościowa, jak zakładałeś. Co robią klienci bezpośrednio po zakończeniu korzystania z Twojego produktu? Czy klienci podejmują jakieś działania lub decyzje na podstawie użycia Twojego oprogramowania? Czy odczuwają satysfakcję z dobrze wykonanego za-

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 197 dania? (A może jest dokładnie na odwrót? Niedawno słyszałam w kawiarni, jak ktoś opowiadał komuś innemu, że właśnie robi sobie przerwę, ponieważ konfigurowanie kampanii e-mailowej za pomocą stosowanego w tamtej firmie oprogramowania do automatyzacji marketingu jest do tego stopnia stresujące, że po skorzystaniu z niego osoba ta zawsze potrzebuje przerwy). W jakim stopniu Twoje oprogramowanie jest zgodne z przebiegiem pracy klienta? Sugerowana przez Ciebie kolejność podejmowania działań może stać w sprzeczności z dotychczasowymi procesami lub regulacjami. Mogłeś założyć, że dany proces realizuje jedna osoba w czasie jednej sesji, tymczasem może się okazać, że wykonuje go wiele osób albo jest on dzielony na oddzielne procesy, rozgraniczone ewentualną zgodą menedżera na kontynuowanie prac. Ile z Twojego katalogu cech pozostaje niewykorzystanych? Klienci podejmują często decyzje nabywcze na podstawie listy cech produktu, stosunkowo łatwo można założyć zatem, że korzystają z większości dostępnych funkcji. Nigdy nie spotkałam jeszcze klienta, który regularnie wykorzystywałby więcej niż 50% cech produktu, przy którym pracowałam. Oczywiście nie musi to oznaczać, że klienci są niezadowoleni — po prostu do rozwiązania ich problemu wystarczy mniejsza grupa cech, dzięki czemu klienci są zachwyceni. Może to natomiast oznaczać, że inwestujesz w zbyt dużo nowych cech produktu, zamiast optymalizować dotychczasowy przepływ pracy. Na czym polegają nowe okazje do oferowania klientom wartości? Zoptymalizuj domyślne ustawienia programu, a możesz zaoszczędzić klientom kilka kliknięć, a sam oszczędzisz na kosztach obsługi tegoż klienta. Obserwuj, które obszary sprawiają użytkownikom największe trudności, a być może będziesz mógł im zaproponować lukratywne usługi profesjonalne lub szkoleniowe. Jeśli zauważysz na przykład, że klienci eksportują lub importują dane do i z innych programów, być może powinieneś rozważyć jakieś działania integracyjne, takie jak wprowadzenie wbudowanych narzędzi analitycznych czy lepsze API. Możesz się obawiać, że klient będzie oczekiwał od Ciebie rozwiązania wszystkich problemów, które poruszy podczas tej rozmowy. W sumie to dość zaskakujące, ale nigdy się z czymś takim nie spotkałam. Nawet z trudnymi klientami często rozmawia się łatwiej i przyjemniej, gdy poświęci się trochę czasu na to, aby ich wysłuchać.

OTO JAK KORZYSTA SIĘ Z NASZEGO PRODUKTU Obserwowanie klientów korzystających z Twojego produktu jest niezwykle wartościowym doświadczeniem — oczywiście pod warunkiem, że klient potrafi korzystać z produktu i aktywnie to robi. Co w takim razie z nowymi klientami?

198 ROZDZIAŁ 8.

Częstotliwość użycia a zastępowalność Pamiętam dwie rozmowy z klientami KISSmetrics, które miały miejsce jedna po drugiej. Pierwszy klient z radością poinformował mnie, że codziennie rano korzysta z naszego narzędzia analitycznego. Drugi stwierdził, że używa tego produktu tylko dwa razy w tygodniu. Początkowo uznałam, że większą wartość zapewniamy pierwszemu klientowi. Im dłużej prowadziłam jednak obie rozmowy, tym lepiej rozumiałam, że pierwszy klient odznaczał się bardzo powierzchowną znajomością dostępnych funkcji. Korzystał z naszego produktu, ale nie włączył go do dyskusji toczonych na forum całej firmy czy procesów o charakterze ogólnoorganizacyjnym. Nasz produkt mógł zostać w każdej chwili zastąpiony innym. Drugi klient korzystał z KISSmetrics do konfigurowania i analizowania testów podziału. Najpierw oceniał uzyskane wyniki, a następnie uwzględniał je w przyszłotygodniowym sprincie — w jego przypadku nasz produkt stał się kluczowym elementem procesu prac nad produktem. Częstotliwość użycia produktu często okazuje się dobrym wyznacznikiem wartości, można ją również łatwo mierzyć w ujęciu ilościowym. Kiedy jednak mam możliwość przeprowadzenia rozmów z klientami, staram się ustalić, jak łatwo zastępowalny jest mój produkt: Ile osób korzysta z niego w danej firmie lub gospodarstwie domowym? Ile czerpie z niego korzyści? W jaki sposób mój produkt jest wykorzystywany? Czy rozwiązuje jeden czy więcej problemów? Zastępowalność — lub jej brak — to bardzo ważny wskaźnik o charakterze jakościowym. Co z produktami, których obsługa jest trudna i trzeba się jej nauczyć? Co z produktami, które oferują tak wiele funkcji, że klienci korzystają z niecałych 10% z nich? Co z klientami, którzy pobrali Twoją aplikację i raz ją wypróbowali? Co z klientami abonamentowymi, którzy anulowali już swoje umowy? Zamiast pytać klienta, w jaki sposób korzysta z produktu, a następnie pozwalać mu swobodnie kierować rozmową, po prostu powiedz, o co w tym wszystkim chodzi. „Oto jak powinieneś korzystać z naszego produktu…”. Może Ci się wydawać, że klienci nie zareagują dobrze na przedstawiciela firmy mówiącego im, co powinni robić. Tak naprawdę strategia ta sprawdza się doskonale, pod warunkiem wszakże, że wcześniej wyjaśnisz klientowi, co zamierzasz zrobić. Jasno i wyraźnie poinformuj go, że chciałbyś, aby Cię poprawił, jeśli Twoje założenia okażą się błędne: Staramy się udoskonalić nasz produkt i jednym z największych wyzwań z tym związanych okazuje się to, że możemy jedynie formułować założenia dotyczące zgodności tego produktu z celami i procesami naszych klientów. Chciałbym opowiedzieć ci, w jaki sposób wyobrażamy sobie korzystanie z naszego produktu przez kogoś takiego jak ty. Gdy tylko powiem coś, co nie pokrywa się z rzeczywistością, przerwij mi, proszę. Przerwij mi również, gdy stwierdzisz, że przedstawiane

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 199 przeze mnie założenia są niesłuszne. Jestem przekonany, że będziesz musiał interweniować. Możesz też w każdej chwili zadać mi jakieś pytanie. Kiedy sformułujesz pierwsze założenie, nawet tak proste jak „Przyjęliśmy, że korzystałbyś z naszego produktu dwa razy w tygodniu”, zrób pauzę i wyraźnie zapytaj rozmówcę, czy się z tym zgadza. W ten sposób uświadomisz mu, że naprawdę chcesz, aby Ci przerywał. Nie zależy Ci na tym, żeby cicho przytakiwał z czystej uprzejmości. Na potrzeby tego ćwiczenia powinieneś wygłaszać maksymalnie zdecydowane opinie. Im bardziej będziesz bezpośredni, tym łatwiej będzie drugiej osobie się z Tobą zgodzić lub nie zgodzić. Jeśli powiesz: „Mógłbyś skorzystać z opcji A, B, C lub D”, Twój rozmówca prawdopodobnie zgodzi się z co najmniej jednym z tych wyborów. Jeśli powiesz natomiast: „Powinieneś wybrać opcję A”, rozmówcy łatwiej będzie powiedzieć: „A może mógłbyś wyjaśnić opcję B? Wydaje mi się, że w mojej firmie używalibyśmy raczej opcji B”. W tym przypadku przez większość czasu mówisz Ty, a nie klient, w związku z czym dowiesz się mniej niż z wywiadu o bardziej otwartym i swobodnym charakterze. Jeżeli jednak dopiero zaczynasz proces zgłębiania jakiegoś pomysłu, jest to całkiem niezły sposób na potwierdzenie lub obalenie niektórych założeń. Oto przykłady informacji, które możesz pozyskać dzięki temu modelowi rozmowy: Zidentyfikujesz ograniczenia. Ograniczenia prawne lub regulacyjne, dotychczasowe procesy czy ograniczenia zasobowe są często dla rozmówcy czymś oczywistym, nawet jeśli nie zna jeszcze szczegółów Twojego pomysłu lub produktu. Poznasz stopień doprecyzowania Twojej propozycji wartości. Twierdząc, że klient powinien wykonywać jakieś zadanie, powinieneś poinformować go o wartości tego zadania. Jeżeli wyjaśniasz klientowi, dlaczego powinien coś robić, a on nadal sprawia wrażenie zdezorientowanego, Twoja propozycja wartości jest albo niejasna, albo nie trafia w potrzeby rozmówcy. Dowiesz się, dlaczego klienci nie korzystają z niektórych cech. Opisując konkretną cechę, zapytaj, czy Twój rozmówca zwrócił na nią uwagę i do czego ona jego zdaniem służy. Na podstawie tej odpowiedzi ocenisz, czy powinieneś zmienić jakiś element interfejsu, aby dana cecha bardziej rzucała się w oczy, zastosować jakieś jaśniejsze określenia tekstowe albo zrezygnować z danej funkcji, ponieważ nie rozwiązuje ona problemów klienta. Wyjaśniasz klientowi, w jaki sposób powinien korzystać z produktu, metoda ta może zatem posłużyć Ci zarówno w celach analitycznych, jak i w celach szkoleniowych. Pracując w KISSmetrics, często stosowałam tego rodzaju instruktaż w rozmowach z zupełnie nowymi klientami firmy. Klient uznawał, że to świadczona mu usługa, a ja zbierałam informacje o procesach i ograniczeniach charakterystycznych dla nowych firm.

200 ROZDZIAŁ 8.

Lepiej późno niż nigdy Na kartach tej książki wielokrotnie podkreślałam, jak duże znaczenie ma to, aby pokazywać klientom opracowywane pomysły najwcześniej, jak to tylko możliwe. Trzeba mieć jednak świadomość, że w niektórych sytuacjach takie zachowanie jest niekorzystne, a w jeszcze innych po prostu niemożliwe. „Kinect to przykład produktu niemożliwego”, mówi Ben Smith, menedżer programu w Microsoft Xbox. „Tak naprawdę jednak wszelkie innowacje powstają z tego, co niemożliwe. To był projekt rozpisany na 36 miesięcy, a tymczasem już po 19 miesiącach nasz produkt był na rynku”. Gdy zespół Xboxa zaproponował opracowanie Kinecta, podejmował wielkie ryzyko. Inwestycja w Kinecta oznaczała odłożenie w czasie innowacyjnych rozwiązań, które miały zostać wprowadzone do dotychczasowej platformy Xboxa. Z uwagi na konieczność zachowania prac w tajemnicy, zespół miał ograniczone możliwości weryfikacji swoich pomysłów z udziałem klientów na pierwszych etapach rozwoju produktu. Jego członkowie musieli zaufać intuicji, wewnętrznej znajomości branży i swojej wizji produktu, która brzmiała następująco: „Zbudować coś, na co będzie się patrzeć tak fajnie, jak fajnie będzie w to grać”. Weryfikacja założeń zgodnie z zasadami modelu Lean Startup Nawet bez możliwości rozmawiania z klientami na wczesnym etapie prac zespół zajmujący się Kinectem potrafił zmniejszyć ponoszone ryzyko i systematycznie weryfikować przyjęte założenia z wykorzystaniem zasad modelu Lean Startup. „Proces inkubacji toczył się jednym torem, a drugim torem prowadzone były prace związane z rozwojem produktu”, wyjaśnia Smith. „Ludzie pracujący w naszych inkubatorach są odpowiedzialni za rozważania typu: »Co by było, gdyby te wszystkie 95 niemożliwych rzeczy jednak doszło do skutku?«, a następnie zebranie wystarczającej ilości informacji o tych niemożliwych rzeczach, aby mogli przystąpić do budowania czegoś na kształt prototypu. Myślą o wszystkich możliwych podejściach do danego problemu i mówią: »Zacznijmy budować je jedno po drugim«”. Zespół zaczął się zastanawiać nad olbrzymią liczbą pytań. Jak duże opóźnienia klienci są w stanie zaakceptować? W jaki sposób będą pozyskiwane informacje niezbędne do przechwytywania ruchu? Jakich optymalizacji sprzętowych i programowych można było dokonać? Członkowie zespołu identyfikowali również ryzyko i aktywnie starali się je ograniczać. Kinect został na przykład zbudowany z całkowicie nowych podzespołów, stworzonych specjalnie na potrzeby tego produktu. Chodziło o to, aby firma nie była uzależniona od dostaw z zewnątrz. Zespół zbudował tymczasowe specjalne miejsca do przechwytywania ruchu, które zlokalizowano na boiskach do koszykówki na terenie kampusu Microsoftu. Miało to służyć temu, by szybciej pozyskać niezbędne dane (później, gdy okazało się, że budowa stałej sceny służącej do przechwytywania ruchu wymagała wielomiesięcznego oczekiwania na wydanie różnych pozwoleń, zespół zadecydował o wynajęciu takiego miejsca).

JAK DZIAŁA MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT, GDY MASZ JUŻ KLIENTÓW? 201 Nie chcąc stracić koncentracji, członkowie zespołu odeszli od metody kaskadowej i przestawili się na model zwinnego tworzenia oprogramowania, w ramach którego realizowali dwutygodniowe sprinty podzielone na jednodniowe etapy. „Codziennie o godzinie 18 siadaliśmy wszyscy w jednej sali i zadawaliśmy sobie pytanie: »Na jakie pytania udało się dzisiaj odpowiedzieć?«”. Testy prototypów Po roku prac rozwojowych zespół wreszcie mógł pokazać pierwsze prototypy prawdziwym klientom. Gdy tylko prototyp urządzenia umożliwiał odzwierciedlenie prostych ruchów gracza na ekranie — kiedy gracz mógł zobaczyć podstawowy awatar wykonujący te same ruchy co on — członkowie zespołu zaczęli zapraszać do siebie ludzi. „Pierwszym, co nas uderzyło, było to, że technologia kryjąca się za Kinectem jest niewidzialna. Nie ma nic, co by się trzymało w rękach, nie ma żadnych wibracji czy innych form fizycznej informacji zwrotnej. Klienci mieli po prostu siadać przed urządzeniem i czekać, aż coś się stanie”. Zespół musiał wynaleźć jakiś sposób na to, aby pomóc graczom od razu odczuć satysfakcję z sukcesów osiąganych w rozgrywce. Musieli też nauczyć się wymuszać błędy, po których gracze mogliby szybko naprawić sytuację. We współpracy z siecią Macy’s wskazano dwanaście sklepów, w których w sobotnie poranki każdy mógł bezpłatnie pograć na Kinectcie. Miało to służyć dwóm celom: pomogło zespołowi zebrać bardziej zróżnicowane dane na temat ruchów szkieletowych ciał graczy13, pozwoliło mu też obserwować prawdziwych klientów korzystających z Kinecta w codziennych realiach i w towarzystwie znajomych. „Jesteśmy najgorszymi sędziami własnych produktów”, przyznaje Smith. „Musieliśmy opracować program testów beta. Musieliśmy wymierzyć salony. Możliwość zapoznania się z tym, jak prawdziwi ludzie korzystają z produktu, i porównanie tej wiedzy z wcześniejszymi założeniami na ten temat ma absolutnie kluczowe znaczenie. Gdybyśmy konsekwentnie nie pokazywali urządzenia nowym i zróżnicowanym użytkownikom, ponieślibyśmy wielką klęskę”. W grudniu 2013 roku na rynku pojawiła się konsola Xbox One ze zaktualizowaną wersją Kinecta.

W TWOIM PRZYPADKU TO TEŻ MOŻE SIĘ SPRAWDZIĆ Skoro zapoznałeś się już ze wszystkimi tymi technikami prowadzenia prac zgodnie z modelem Customer Development, powinieneś być gotowy do wykorzystania tych zasad w celu weryfikacji przyszłych cech lub wersji produktu, a także nowych przedsięwzięć. Duże firmy muszą czasem włożyć w ten proces odrobinę 13

Jak wspomina Smith: „Do tamtej pory większość danych na temat ruchów szkieletowych była gromadzona z udziałem naszych pracowników. Przypomnę, że pracuję w Microsofcie, a więc mieliśmy do czynienia głównie z mężczyznami rasy białej, z lekką skłonnością do otyłości”.

202 ROZDZIAŁ 8. więcej wysiłku, co ma związek z aktywnym zarządzaniem oczekiwaniami, uważnym doborem klientów oraz tworzeniem lepszej jakości atrap czy cech, trzeba jednak wyraźnie podkreślić, że nie ma żadnych przeszkód, aby mogły one pracować w oparciu o formułowanie hipotez i ich weryfikację. Być może sądzisz, że nie omówiłam tu jednego ważnego czynnika, a mianowicie czasu. W małej firmie lub startupie zdecydowanie łatwiej wygospodarować tydzień lub dwa na prace związane z modelem Customer Development. W dużej firmie często trzeba się liczyć ze sztywnymi terminami wypuszczania wersji, obietnicami złożonymi klientom oraz — co najważniejsze — dziesiątkami lub setkami pracowników, którzy nie mogą czekać z założonymi rękami na wyniki rozbudowanych analiz Customer Development. Pozyskiwanie informacji zwrotnych od klientów musi przebiegać równolegle z toczącym się procesem rozwoju produktu. Co więcej, informacje te trzeba pozyskać szybko. W następnym rozdziale przedstawię sposoby na dostosowanie działań z zakresu Customer Development do dotychczasowych punktów styczności z klientem. Nauczysz się stosować szybkie techniki Customer Development, które charakteryzują się niewielkim stopniem usystematyzowania. Będą to metody, których może użyć każdy pracownik firmy.

Najważniejsze wnioski  Dysponujesz już produktem i klientami? Musisz odpowiednio zmodyfikować kon-

cepcję MVP.  Twoja firma jest świetnie znana? Może to negatywnie wpłynąć na obiektywizm po-

tencjalnych klientów. Stosuj model Customer Development w wersji incognito — użyj innej domeny albo surowych szkiców pozbawionych wszelkich nawiązań do Twojej marki.  Minimalnie satysfakcjonujący produkt powinien być odrobinę bardziej niż mini-

malnie satysfakcjonujący, uważaj jednak, żeby nie przesadzić.  Znajdź klientów, którzy byliby bardzo rozczarowani, gdyby nie mogli już dłużej ko-

rzystać z Twojego produktu.  Prowadząc wywiady Customer Development z dotychczasowymi klientami, pod-

kreślaj jasno i wyraźnie, że tylko zadajesz pytania i że niczego nie budujesz.  Zastosuj wersję demo w formie opowiadania historii w celu wyjaśnienia klientowi,

w jaki sposób jakaś fikcyjna postać korzysta z Twojego produktu.  Poproś klienta, żeby pokazał Ci, jak korzysta z Twojego produktu.  Pokaż klientowi, jak należy korzystać z Twojego produktu. Zachęć go do tego, żeby

się z Tobą nie zgodził.

Rozdział 9. MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM Najpiękniejsze w tym jest to, że wcale nie tak trudno znaleźć kibiców oraz ludzi uwielbiających rozmawiać o sporcie. Wystarczy, że siedzę w samolocie i rozejrzę się wokół siebie, a ktoś zawsze korzysta właśnie z ESPN. Po prostu zaczynam z nim wtedy rozmawiać: „Co ci się podoba na tej stronie? Co jeszcze chciałbyś móc na niej osiągnąć?”. — Ryan Spoon, wiceprezes ds. rozwoju produktu w ESPN O pracownikach obsługi klienta trzeba przestać myśleć jako o zespole odpowiedzialnym za łatanie dziur, którego zadaniem jest bieżące rozwiązywanie kolejnych pojawiających się problemów. Pomyśl sobie, że to śledczy, którzy mają znakomity dostęp do informacji o kluczowym znaczeniu dla przyszłości twojej firmy — dostęp do przemyśleń klientów. — Dan Martell, prezes firmy Clarity

Wiele firm ma trudności z wbudowaniem ciągłego procesu Customer Development w swoje prace związane z rozwojem produktu. Jak należy go tam wpasować i jak znaleźć czas na wykonywanie związanych z nim zadań? Na początku nowego przedsięwzięcia można (względnie) łatwo uzasadnić inwestycję czasu i innych zasobów w pozyskiwanie informacji od klientów. Kiedy prace rozwojowe idą już pełną parą i są prowadzone w trybie iteracyjnym, trudno sobie wyobrazić, aby firma miała zaprzestać konsultowania się z klientami. Jeżeli będziesz czekał, aż znajdzie się dłuższa chwila, którą mógłbyś poświęcić na rozmowy z klientami, to wiedz, że nigdy do tego nie dojdzie. Na szczęście w ramach ciągłego modelu Customer Development nie trzeba już formułować hipotez ani znajdować czasu na przeprowadzenie dwudziestu wywiadów. Nie musisz już niczego planować ani z nikim się umawiać.

204 ROZDZIAŁ 9. W tym rozdziale wyjaśnię, w jaki sposób firmy dysponujące już gotowym produktem oraz kupującymi go klientami mogą prowadzić prace związane z modelem Customer Development w ramach swojego codziennego funkcjonowania. Informacje te z pewnością przydadzą się również członkom startupów, choć stwierdzą oni, że część przedstawionej tu wiedzy nie jest im na razie potrzebna (mam tu na myśli wskazówki dotyczące współpracy z osobami zajmującymi konkretne stanowiska, rozwiązywanie problemów związanych z funkcjonowaniem zespołów interdyscyplinarnych czy uzasadnianie, na czym polegają korzyści płynące ze stosowania modelu Customer Development). Wyjaśnię, jak:  pozyskać wsparcie od osób, które rozmawiają już z klientami,  wykorzystać interakcje nawiązywane przez samych klientów,  dotrzeć do najważniejszych informacji związanych z faktem, że klienci proszą o konkretne cechy. Nauczę Cię również zbierać wszystkie pozyskane informacje zwrotne w jednym miejscu, aby wszyscy członkowie Twojej organizacji wiedzieli, czego potrzebują Wasi klienci i w jaki sposób firma reaguje na to zapotrzebowanie. Nie pomijaj tego ostatniego elementu zamykającego pętlę — wiem, to czasochłonne, pozwala jednak podtrzymać zaangażowanie i motywację zespołu. Dzięki opisanym tu metodom nie będziesz musiał czekać, aż uda Ci się wydzielić trochę czasu na prace związane z modelem Customer Development. Będziesz potrafił przekształcić każdą prowadzoną rozmowę w pytanie. Będziesz regularnie pozyskiwał nowe informacje o swoich klientach, niejako przy okazji innych działań.

KTO JEST JUŻ W TERENIE? Oczywiście, że przy każdej okazji z klientem warto zrealizować parę celów związanych z modelem Customer Development, niewykluczone jednak, że ciągle masz pewne wątpliwości natury technicznej: być może zastanawiasz się, kiedy niby (oprócz standardowych wywiadów) będziesz miał okazję, żeby zadać klientowi jakieś pytanie. Sugerowałabym, aby zmienić sposób myślenia: nie chodzi o to kiedy, a o to kto. Uwaga, uwaga, najświeższa wiadomość: niektórzy pracownicy Twojej firmy rozmawiają z klientami na co dzień. Mogą nie znać podstaw modelu Customer Development czy metody Lean Startup, z pewnością znajdują się jednak w idealnej sytuacji po temu, aby słuchać klientów i się od nich uczyć. Wykorzystaj potencjał pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem!

MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM 205 Sprzedawcy, menedżerowie ds. kluczowych klientów, ludzie zajmujący się wsparciem technicznym przez całe swoje życie zawodowe rozmawiają z bieżącymi i potencjalnymi klientami firmy. Niestety bardzo często są ignorowani przez decydentów odpowiedzialnych za rozwój produktu. „Obiecują klientom cokolwiek, byle tylko sfinalizować transakcję”. „Mają kontakt wyłącznie z rozczarowanymi klientami, to nie są obiektywne dane”. Oczywiście, że w tym przypadku nie może być mowy o obiektywnych informacjach. Nie oznacza to jednak, że takie informacje zwrotne należy ignorować — po prostu musimy się postarać w maksymalnym stopniu je zobiektywizować. Oto jak to zazwyczaj wygląda: Sprzedaż: Nasz Duży Klient nie podpisze umowy, dopóki nie doposażymy produktu w dodatkowe rozwiązanie z zakresu bezpieczeństwa. Zarządzanie produktem: Nie możemy zbudować tej cechy. Zależy na niej wyłącznie Dużemu Klientowi, a my mamy w kolejce mnóstwo innych zaległych cech. Przedstawiciel działu sprzedaży wraca do klienta z odmowną odpowiedzią, przez co transakcja najprawdopodobniej nie dochodzi do skutku. Sprzedawcy zarzucają menedżerom produktu, że są zbyt krótkowzroczni, a menedżerowie produktu wywracają oczami na samą myśl o następnej idiotycznej prośbie ludzi ze sprzedaży. Tak naprawdę jednak nikt nie rozumie, dlaczego Duży Klient w ogóle domagał się dodatkowych zabezpieczeń. A przecież te dwa zespoły mogą ze sobą współpracować i uzyskać dzięki temu lepsze wyniki. Gdy klient prosi o jakąś cechę lub żąda wprowadzenia jakiejś zmiany, nie należy odpowiadać ani „tak”, ani „nie”. Obie te odpowiedzi oznaczają koniec rozmowy. Zadawanie pytań w charakterze odpowiedzi to bardziej dyplomatyczny sposób na odmowę, a poza tym pozwala pozyskać kilka cennych odpowiedzi. W firmie Yammer prowadzę sesje szkoleniowe jako element wdrożeniowy dla wszystkich nowych sprzedawców i menedżerów ds. budowania relacji z klientem. Staram się przedstawiać wówczas przykłady tego rodzaju technik konwersacyjnych: Klient: Nie możemy zdecydować się na zakup, dopóki nie zagwarantujecie nam, że produkt zostanie doposażony w dodatkową cechę X. Sprzedawca: Chciałbym mieć pewność, że w pełni rozumiem wasze potrzeby, tak bym mógł przekazać odpowiednie informacje naszemu zespołowi produktowemu. Czy mógłbym zadać kilka pytań na temat cechy X oraz tego, dlaczego byłaby ona pomocna waszej firmie? Klient: Od naszych pracowników korzystających z waszego produktu słyszymy mnóstwo skarg, że nie zbudowaliście cechy Y. Menedżer ds. budowania relacji z klientami: Najwyraźniej ci ludzie nie są zadowoleni. Chciałbym mieć pewność, że sprawa jest absolutnie jasna. Czy moglibyście

206 ROZDZIAŁ 9. bardziej szczegółowo opisać kontekst tej sytuacji? Co takiego wasi pracownicy starają się osiągnąć? Gdyby otrzymali cechę Y, w jaki sposób by ją wykorzystywali? Klient przedstawia bardziej szczegółowe informacje, na podstawie których sprzedawcy łatwiej jest stwierdzić, czy ma do czynienia z faktyczną potrzebą, czy tylko z blefem obliczonym na uzyskanie rabatu. Klient docenia fakt, że sprzedawca stara się lepiej zrozumieć jego potrzeby i że nie jest zainteresowany wyłącznie finalizacją transakcji. Zespół ds. rozwoju produktu potencjalnie dowiaduje się o jakiejś nieznanej dotąd potrzebie, którą być może warto się zająć. Nowi sprzedawcy i menedżerowie ds. budowania relacji z klientem często dość sceptycznie odnoszą się do skuteczności tego podejścia. Podejrzewają — i słusznie — że klienci nie zareagują najlepiej na pytania o to, dlaczego czegoś chcą. Pytanie o powody wymaga zastosowania pewnych łagodzących zabiegów językowych. Rozpoczęcie takiego pytania w sposób uprzejmy powoduje, że nabiera ono bardziej konwersacyjnego wydźwięku i mniej kojarzy się z przesłuchaniem. Więcej szczegółów na ten temat znajdziesz w rozdziale 5., w ramce zatytułowanej „Uważaj na pytanie »Dlaczego?«”. W niektórych organizacjach relacje między działem sprzedaży a ludźmi odpowiedzialnymi za rozwój produktu bywają napięte. W takiej sytuacji raczej nie można od nikogo oczekiwać, że powie: „Hej! Chciałbym, żebyście podczas kolejnej prezentacji sprzedażowej zrobili dla mnie małe badania”. Sama znajdowałam się już w tej sytuacji. Stwierdziłam, że skutecznym rozwiązaniem jest skupienie się na potrzebach współpracowników, a nie na prośbie o zbieranie informacji. Mówiłam wówczas coś w stylu: Wiem, że gdy usiłujesz sfinalizować transakcję i potencjalny klient prosi o cechę, której nie możesz mu obiecać, trudno ci się pracuje. Nie mogę przystać na prośbę twojego klienta, ale nie chcę też, żebyś musiał mu odmawiać. Czy mogę w związku z tym zasugerować, żebyś odpowiedział pytaniem na pytanie? W najgorszym razie cała ta sytuacja nabierze trochę bardziej pozytywnego wydźwięku, miejmy jednak nadzieję, że dzięki temu podejściu pozyskasz jakieś wartościowe informacje o kliencie, co pozwoli ci zbudować z nim lepsze relacje. Niezłym pomysłem jest również zgłoszenie się do pomocy przy prezentacjach sprzedażowych lub w wizytach serwisowych w siedzibie klienta. To znakomita okazja po temu, aby wzmacniać relacje z innymi działami i demonstrować ich pracownikom, na czym polega model Customer Development. Nie ma lepszego sposobu, aby przeciągnąć kogoś na swoją stronę, niż pokazać mu, jak to wszystko wygląda w praktyce. Palantir, firma tworząca oprogramowanie analityczne na potrzeby agencji wywiadowczych i wojska, postanowiła pójść o jeden krok dalej i wyeliminować pośredników. Zamiast szkolić sprzedawców w zakresie słuchania klientów, wysłała w teren swoich inżynierów:

MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM 207 Technicy ci nie tworzą produktów firmy, a przynajmniej nie od razu. Ruszają w teren, osobiście rozmawiają z klientami i upewniają się, że produkt spełnia ich potrzeby. […] Problemy zgłaszane przez klientów mogą rozwiązywać bezzwłocznie, a co jeszcze ważniejsze, mogą identyfikować nowe problemy, z których istnienia klient może nawet nie zdawać sobie sprawy1.

KTÓŻ TO PUKA DO TWYCH DRZWI? Obsługa klientów to nie jest tylko koszt, który firma ponosi w celu rozwiązywania ich problemów — to również punkt nasłuchowy. — Darius Dunlap

Wiele osób posługuje się następującą wymówką: nie mogą korzystać z modelu Customer Development, ponieważ ich klienci uznaliby to za zbyt dużą ingerencję w ich sprawy. Owszem, to może być bardzo dobry powód, aby nie dzwonić na komórkę do dyrektora generalnego firmy z listy Fortune 500 i nie proponować mu 20-minutowego wywiadu. Jeżeli jednak masz klientów, którzy korzystają z Twojego produktu i za niego płacą, każdego dnia masz możliwość nawiązywania kontaktu z nimi — ściśle rzecz biorąc, możliwość tę mają pracownicy obsługi klienta. Dobrzy pracownicy obsługi klienta stanowią źródło organizacyjnych zasobów, które pozostają w znacznej mierze niewykorzystane. Nikt nie zna danego produktu lepiej niż osoba, która przez cały dzień odpowiada na pytania na jego temat i rozwiązuje potencjalne problemy.

Nie wiedzieliśmy, dla kogo to budujemy Gdy Vanessa Pfafflin rozpoczynała pracę w obsłudze klienta w firmie Mindbody, oferującej oprogramowanie do zarządzania firmami z branży fitness, całymi dniami odpowiadała na te same pytania. „To były łatwe pytania, na przykład »Jak mogę odwołać zajęcia?« albo »Jak mogę unieważnić transakcję?«, po jakimś czasie zrozumiałam jednak, że moglibyśmy usunąć podstawowe problemy naszego oprogramowania. Zaczęłam wynotowywać cytaty z wypowiedzi klientów, robiłam zrzuty ekranu i sporządzałam krótkie wskazówki dotyczące takich zmian w interfejsie, żeby klienci w ogóle nie musieli zadawać nam tych pytań”. Gdy pewnego miesiąca klienci zaczęli walić do firmy drzwiami i oknami, wszyscy musieli pomóc w odbieraniu telefonów. Wszyscy, czyli również prezes, który był zaskoczony, że tak wielu klientów ma trudności z najbardziej podstawowymi i najczęściej

1

Daniel Pink, To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others, Riverhead Trade, New York 2013, s. 34.

208 ROZDZIAŁ 9. używanymi funkcjami. Poprosił Pfafflin, aby zajęła się identyfikacją i usuwaniem problemów, jeszcze zanim w ogóle wystąpią. „Zaczęłam analizować logi ze wsparcia technicznego w celu zidentyfikowania najczęściej występujących problemów, a następnie przedłożyłam propozycję rozwiązań. W ten sposób zidentyfikowałam podstawowe źródło wszystkich zgłoszeń. Chodziło o jeden konkretny ekran, z którego nasi klienci musieli często korzystać, ponieważ podawali tam ceny swoich usług. To było bardzo skomplikowane zadanie, prawdziwy koszmar. Przeszukaliśmy naszą bazę danych i ustaliliśmy, że przeciętny użytkownik korzystał z zaledwie czterech z piętnastu dostępnych opcji. W związku z tym pozostałe jedenaście opcji ukryliśmy za odnośnikiem »Ustawienia zaawansowane«, a wówczas liczba telefonów do centrum obsługi klienta znacząco spadła. Gdybyśmy od razu porozmawiali z klientami, te zbędne opcje pewnie w ogóle by nie powstały”. Firma Mindbody zatrudniła Jareda Spoola, specjalistę do spraw zachowań użytkownika, który zachęcił zespół do przeprowadzenia badań terenowych. „Jared powiedział nam, że nie mamy pojęcia, dla kogo budujemy nasz produkt”, stwierdza Pfafflin. „I miał rację. Poza pracownikami obsługi klienta nikt z nas nie rozmawiał z klientami, a ten zespół nie rozmawiał z kolei z inżynierami”. W ten sposób Pfafflin została pierwszym w firmie analitykiem zachowań użytkowników. Wprowadziła zwyczaj odbywania regularnych wizyt w siedzibie klienta, w ramach których inżynierowie i projektanci mogli obserwować klientów korzystających z ich produktu. „Widzieliśmy, jak ludzie popełniają błędy, w sprawie których nawet nie próbowali się z nami kontaktować. To były błędy z gatunku tych, o których później klient zapominał wspomnieć, ponieważ kiedy korzystał z naszego produktu i te błędy popełniał, w jego firmie akurat roiło się od jego klientów. Zdarzało się też tak, że klient przypisywał te problemy własnej niekompetencji”. W końcu firma nałożyła obowiązek obserwowania klientów przez dwie godziny w okresach sześciotygodniowych na wszystkich swoich pracowników, którzy mieli styczność z produktem. Mogli oni iść na wizytę w siedzibie klienta, brać udział w telefonicznych rozmowach z klientami albo przypatrywać się badaniom zachowań tychże klientów. „Początkowo ludzie na to narzekali, kiedy jednak zaobserwowali, że klienci mają z czymś problem, a następnie zaproponowali rozwiązanie i je wdrożyli, było to dla nich źródłem sporej satysfakcji”. Prośby o cechy i skargi klientów to dla pracownika obsługi chyba najbardziej frustrujące interakcje. Musi zareagować jakoś na klienta, który już na wstępie jest rozzłoszczony, a przy tym nie może zaproponować mu żadnego konkretnego rozwiązania ani nawet terminu, w którym to rozwiązanie się pojawi. Choć to dość zaskakujące, okazuje się, że pytania są bardzo skutecznym narzędziem rozbrajania negatywnego nastawienia. Gdy zadajesz klientowi pytanie, czuje się on wysłuchany i zrozumiany. Pytania sygnalizują gotowość do współpracy przy rozwiązywaniu problemu. Nawet wściekły klient nie da rady ciągle się denerwować, gdy przedstawiciel firmy aktywnie stara się zrozumieć jego

MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM 209 problem i go naprawić. Darius Dunlap, założyciel firmy SupportUX Consulting, żartuje: „Słuchasz sobie klienta, a on nagle zupełnie zmienia swoje podejście z »Boże, co za idioci« na »Wow, oni to faktycznie przemyśleli«”.

Prośby o cechy Gdy pojawia się prośba o jakąś cechę, warto sparafrazować słowa klienta, a następnie zapytać go, dlaczego zgłasza zapotrzebowanie na daną cechę. Parafrazowanie słów rozmówcy ma służyć upewnieniu się, że właściwie zrozumiałeś jego słowa. Jednocześnie zmiękcza to wydźwięk pytania „dlaczego?”, dzięki czemu brzmisz mniej oskarżycielsko, a bardziej jak osoba zaciekawiona: Chciałabym mieć pewność, że właściwie cię zrozumiałam: twierdzisz, że zależałoby ci na funkcji eksportowania danych? Gdybyśmy faktycznie zbudowali tę cechę, co mógłbyś dzięki niej robić, co dzisiaj jest niemożliwe? Wskaźniki odpowiedzi na tego typu pytania są bardzo wysokie, ponieważ klient sądzi, że udzielając odpowiedzi, zwiększa swoje szanse na to, że otrzyma pożądaną cechę. Rachel Pennig, dyrektor ds. obsługi klienta w firmie Recurly, wyjaśnia: „Zawsze powtarzamy naszym klientom: »Opowiedzcie nam o wszystkim, co musicie osiągnąć dzięki naszemu produktowi. Nie jesteśmy w stanie przystać na wszystkie wasze prośby, możemy jednak przekazywać otrzymane od was informacje dalej i podejmować na ich podstawie lepsze decyzje«. Niedawno rozmawiałam z pewnym klientem, którego interesował jakiś sposób na utworzenie sześćdziesięciu tysięcy planów rachunkowych! Zapytałam go, co usiłuje osiągnąć, a następnie stworzyłam sensowne rozwiązanie oparte na zaledwie trzech planach”.

Słuchaj… ale nie bierz sugestii klientów za pewnik Oto dwie rzeczy, które nieodmiennie mnie zaskakują (por. rysunek 9.1):  Dwudziestu klientów może prosić o coś, co wydaje się tym samym. Gdy się z nimi

jednak porozmawia w celu uzyskania bardziej szczegółowych informacji, okazuje się, że każdy z nich usiłuje rozwiązać inny problem. Klienci Yammer często sugerują wprowadzenie większych funkcji kontrolnych dla administratora. Niestety okazuje się, że każdy klient rozumie pod tym pojęciem coś innego.  Dwudziestu klientów może sugerować różne cechy lub zmiany, gdy jednak poroz-

mawiać z nimi na ten temat bardziej szczegółowo, okazuje się, że wszyscy zmagają się z tym samym podstawowym problemem. W KISSmetrics zbudowaliśmy wersję 1.0 naszego debuggera analitycznego, z którego klienci bardzo intensywnie korzystali. Każdy klient miał pomysł na to, jak można dodatkowo ulepszyć to narzędzie, jednak wszystkie one nawiązywały do tego samego problemu związanego z zagęszczeniem wyświetlanych informacji.

210 ROZDZIAŁ 9.

Rysunek 9.1. Klienci częściej zgłaszają różne sugestie, niż opowiadają o problemach, z którymi się zmagają — oznacza to, że musisz się przebić przez powierzchowny aspekt ich wypowiedzi i dotrzeć do sedna

Problemy związane z funkcjonalnością lub designem Skargi dotyczące funkcjonalności lub interfejsu wymagają nieco bardziej uprzejmych reakcji. Gdy pracowałam jeszcze w KISSmetrics, stworzyłam model reagowania w takich sytuacjach, który opierał się na czterech działaniach: przeproś, przyznaj się do błędu, zapytaj, doceń2. Przeprosiny za nie najlepsze doświadczenie klienta i przyznanie się do winy stanowią niezły punkt wyjścia do zadawania pytań — uważaj przy tym, aby niechcący nie zasugerować, że wina leży po stronie klienta. Oto przykład odpowiedzi e-mailowej: Przepraszam — rzeczywiście w chwili obecnej widżet służący do usuwania sektorów nie działa w sposób intuicyjny. Znajdujące się tam określenia powinny zostać wyjaśnione, gdy tylko pojawi się raport za przyszły miesiąc. Czy mogłabym zadać przy okazji kilka pytań? Chciałabym jak najlepiej zrozumieć twój konkretny problem. Czy korzystasz z tej samej funkcji mniej więcej w tym samym okresie każdego miesiąca? Czy ty jeden z niej korzystasz, czy korzystają z niej również ludzie na innych stanowiskach? Dziękuję za zgłoszenie nam tego problemu — nieustannie staramy się poprawiać doświadczenie oferowane przez nasz produkt, a otrzymane od ciebie informacje bardzo nam w tym pomogą. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi możesz poznać wiele cennych szczegółów, na przykład kogo dotyczy dany problem, w jakich okolicznościach występuje, jak często się pojawia czy jak bardzo jest dotkliwy. Wielokrotnie zdarza się, że interakcje wypadają bardzo dobrze w testach użyteczności, a mimo to nie pokrywają się z nawykowymi zachowaniami jednego z klientów. W przypadku tego rodzaju problemów trzeba się liczyć z tym, że na każdego skarżącego się klienta przypada dziesięć osób cierpiących w milczeniu i zastanawiających się nad przestawieniem się na inny produkt lub usługę. 2

http://www.cindyalvarez.com/communication/the-4-as-of-responding-to-customer-criticism.

MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM 211

Błędy Gdy klient po raz pierwszy zgłasza pracownikom wsparcia technicznego jakiś błąd lub inny problem techniczny, nie należy się koncentrować na procesie Customer Development. W pierwszej kolejności należy się zająć problemem i pomóc klientowi uporać się z trudnościami. Każdy, kto kiedykolwiek pracował w obsłudze klienta, wie jednak, że odpowiedź na pytanie, które klient zadał, to nie to samo co odpowiedź na pytanie, które klient powinien zadać. Ludzie zajmujący się zawodowo wsparciem klienta z pewnością do perfekcji opanowali już sztukę zgrabnego przechodzenia od udzielania odpowiedzi do zadawania dodatkowego pytania: Czy mogę zapytać, co starasz się osiągnąć, korzystając z tej funkcji? Pytam, ponieważ chciałabym mieć pewność, że udzielam ci możliwie przydatnej odpowiedzi. Być może istnieje jakiś prostszy lub lepszy sposób osiągania celu, do którego dążysz, a wtedy chętnie ci go przedstawię. Gdy udzielisz już odpowiedzi, klient będzie skory do rozmowy — wykorzystaj to! Oprócz kontaktu telefonicznego i e-mailowego w przypadku wielu produktów internetowych stosuje się czat jako narzędzie służące do odpowiadania na pytania użytkowników i potencjalnych klientów. Gdy to klient pierwszy zada jakieś pytanie, to znakomita okazja, aby dokonać rozpoznania jego problemu i zadać mu kilka dodatkowych pytań. Oczywiście będziesz miał na to raczej dwie niż dwadzieścia minut, to jednak nadal mnóstwo czasu na zbieranie informacji.

Pytanie tygodnia Być może nie wpadłeś jeszcze na konkretne pytanie do swoich klientów albo nie znajdujesz sposobu na umiejętne włączenie tego pytania do rozmowy. Nie wszystkie pytania muszą dotyczyć doświadczeń konkretnego klienta. Przecież możesz też pozyskać mnóstwo informacji o charakterze ogólnym, posługując się w tym celu prostymi pytaniami (takimi, jakie stosuje się w ankietach). Najłatwiej jest co tydzień wybrać sobie standardowe pytanie dotyczące zagadnienia, o którym chciałbyś się dowiedzieć czegoś więcej. Gdy odpisywałam na e-maile kierowane do obsługi klienta w KISSmetrics, często ręcznie dopisywałam pytanie na dole wiadomości, co zabierało mi zaledwie kilka sekund: Jeśli miałbyś dodatkowe pytania lub gdyby okazało się, że nie udało mi się w pełni rozwiązać twojego problemu, koniecznie się z nami skontaktuj. Zawsze zależy nam na tym, aby jak najlepiej poznać naszych klientów, dlatego chciałabym zadać ci jeszcze jedno pytanie (niezwiązane z twoim problemem): Ile godzin poświęciłeś w zeszłym tygodniu na udział w zebraniach? Jeżeli w Twojej firmie korzysta się z systemu kolejkowania zgłoszeń, możesz potem bez problemu wyeksportować właściwe rekordy i przeszukać je pod kątem udzielonych odpowiedzi.

212 ROZDZIAŁ 9. Najlepsze pytania ogólne to takie, na które odpowiada się za pomocą liczb, ewentualnie pytania typu kto, co, jak, kiedy i dlaczego. Pisanie odpowiedzi na pytanie o charakterze subiektywnym zabiera więcej czasu, a poza tym takie odpowiedzi okazują się mniej przydatne, jeśli nie zadasz potem klientom pytań pogłębiających.

Rozpoznawanie błędów próby Ludzie, którzy sami się z Tobą kontaktują, najprawdopodobniej nie stanowią reprezentatywnej próby Twoich klientów. Milcząca większość to bardzo trafne określenie na wszystkich tych użytkowników, którzy nigdy się nie skarżą ani nie przesyłają pozytywnych uwag. Gdy pracowałam w Yodlee, zgłoszenia kierowane do obsługi klienta oraz wpisy na naszym forum należało w znakomitej większości przypisać osobom wyjątkowo biegłym w sprawach technicznych i finansowych. Użytkownicy ci nieustannie poszukiwali nowych sposobów zastosowania naszych produktów. W KISSmetrics dzieliłam mój czas między użytkowników całkowicie początkujących oraz ekspertów (którzy o analityce internetowej wiedzieli znacznie więcej niż ja!). W Yammer duża część zgłoszeń do pracowników obsługi i próśb o cechy przechodzi przez naszego menedżera ds. społeczności lub menedżera projektu. Na szczęście grupa osób, które same się z Tobą kontaktują, prawdopodobnie jest pod jakimś względem regularna. Kiedy już zorientujesz się, na czym polega błąd tej próby, będziesz mógł spróbować go skorygować. Gdy spływające informacje pochodzą od najbardziej aktywnych użytkowników albo od ich przedstawicieli, czyli na przykład od administratorów lub menedżerów, warto spróbować ustalić, jak dana kwestia oddziałuje na przeciętnych użytkowników produktu. Stosunkowo często zdarza się, że najbardziej aktywni użytkownicy domagają się udoskonaleń w jakiejś funkcjonalności, z której 90% wszystkich użytkowników nigdy nie korzysta. Gdy informacje pochodzą od najbardziej niedoświadczonych użytkowników lub od osób o niewielkiej znajomości zagadnień technologicznych, warto się przyjrzeć temu, czy są to wartościowi klienci dla firmy albo czy ich brak doświadczenia nie okaże się przeszkodą uniemożliwiającą im czerpanie wartości z produktu.

ZAMKNIĘCIE PĘTLI Jak zagwarantować, że wszystkie te wartościowe informacje pozyskiwane przez różne zespoły nie zginą w organizacyjnym zamęcie? Zalecałabym, aby zacząć od jak najmniejszej ilości formalnych procesów. Zamykanie pętli jest bardzo ważne, a jeżeli chcesz mieć pewność, że faktycznie jest ona zamykana, musisz w maksymalnym stopniu ułatwić sobie i innym to zadanie.

MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM 213 Na zamykanie pętli składają się trzy elementy: gromadzenie informacji, streszczanie ich (zgodnie ze wskazówkami zawartymi w rozdziale 6.) oraz udostępnianie właściwej ilości informacji. W ramach stopniowego procesu Customer Development nie zawsze chodzi o obalenie jakiejś hipotezy — częściej chodzi o to, aby pozyskiwać wiadomości wraz z tym, jak zmienia się nasz produkt i jak zmieniają się nasi klienci. Notatki poczynione w ramach stopniowych prac Customer Development stanowią nierzadko punkt wyjścia do sformułowania nowej hipotezy, pogłębionych badań użyteczności albo szczegółowej analizy danych.

Gromadzenie informacji Sposób zbierania notatek od innych ludzi zależy od tego, z jakich narzędzi korzysta w związku z tym Twoja firma. Jeżeli udostępnienie gdzieś wykonanych przez siebie notatek wymaga sporej liczby kliknięć lub wpisania pisemnych instrukcji, ludzie nie będą tego robić. Jaki jest obecnie najłatwiejszy i najmniej czasochłonny sposób komunikacji? Oto kilka metod, za pomocą których można skłonić ludzi rozmawiających z klientami, aby sami zgłaszali się do Ciebie z uzyskanymi informacjami:  Udostępnij plik wordowy lub dokument utworzony w Dokumentach Google, w którym wszyscy mogliby notować.  Udostępnij notatnik w programie Evernote lub OneNote, w którym wszyscy mogliby wklejać swoje notatki.  Stwórz odrębny adres e-mail, na który inni mogliby wysyłać e-maile lub swoje notatki.  Skorzystaj z Google Forms w celu zamieszczania notatek w arkuszu kalkulacyjnym. W KISSmetrics korzystałam właśnie z Google Forms. Formułowałam domyślne sugerowane pytania z wolnym miejscem na wpisywanie odpowiedzi, a na końcu wstawiałam dodatkowe miejsce na inne pytania. Dzięki temu osoby prowadzące wywiady z klientami mogły dodać sobie odnośnik do tego formularza do zakładek, notować bezpośrednio w formularzu, a na koniec po prostu kliknąć Submit (wyślij). Metoda ta oferuje dwie istotne korzyści: nie musiałam nagabywać współpracowników o przesyłanie mi notatek, mogłam też łatwo kontaktować się z osobami, które przesłały właśnie pierwszą notatkę, i oferować im jakieś wskazówki albo proponować pytania pogłębiające do następnej rozmowy z danym klientem. Tak naprawdę najlepsza będzie ta metoda, która pozwoli Ci uzyskać najwięcej przydatnych informacji. W wielu organizacjach może się okazać, że najłatwiej jest zadzwonić do współpracownika i zapytać, czego się dowiedział. Osoby rozmawiające z klientami mogą w tym celu podróżować, mogą nie notować, mogą wreszcie siedzieć przed komputerem, więc wszystkie notatki będą robić w głowie.

214 ROZDZIAŁ 9.

Udostępnianie wniosków z procesu Customer Development Twoim zadaniem jest podejmować mądre decyzje dotyczące produktu na podstawie tego, czego dowiadujesz się o problemach i potrzebach swoich klientów. Pamiętaj, aby jasno i wyraźnie informować o tych decyzjach całą organizację. Nie zakładaj, że ludzie sami z siebie zrozumieją, jakie efekty przynosi proces Customer Development! (Pamiętaj, że ludzie realizujący ten proces koncentrują się na problemach, mogą zatem nie rozpoznać rozwiązań, które postanowiłeś opracować na podstawie zbieranych przez nich informacji). Gdy proces Customer Development umożliwia zaoszczędzenie czasu lub pieniędzy, pomaga uniknąć jakiegoś błędu albo przyczynia się do istotnego wzrostu zadowolenia klientów, jest to sukces, który należy świętować razem z innymi: Dowiedzieliśmy się, że… W związku z tym postanowiliśmy nie budować [cechy/relacji/nowego produktu]. Dzięki temu zaoszczędziliśmy [tyle czasu]. Jak zapewne pamiętasz z rozdziału 1., wywiady prowadzone przeze mnie w pierwszym miesiącu mojej bytności w KISSmetrics pozwoliły nam istotnie ograniczyć zakres rozwijanego produktu. Zaoszczędziliśmy co najmniej dwa miesiące prac rozwojowych, oszczędziliśmy też na kosztach obsługi nadmiernie rozbudowanego kodu źródłowego. Oto nieco bardziej subtelny sposób informowania o wynikach: Dowiedzieliśmy się, że… W związku z tym spróbowaliśmy… Dzięki temu udało nam się zmienić wartość tego wskaźnika o… Tego rodzaju relacje z odniesionych sukcesów znakomicie nadają się na slajd, jeśli jednak mają mieć maksymalny możliwy wpływ na innych, nie ograniczaj się do dzielenia się nimi tylko na zebraniach. Wydrukuj tego rodzaju podsumowania w formie plakatów i porozklejaj je na ścianach. W firmie Yammer często zamieszczamy na ścianach streszczenia wniosków z procesu Customer Development lub wyświetlamy je na telewizorach rozmieszczonych w różnych częściach biura. Dzięki temu wszyscy zapoznają się z efektami procesu Customer Development, które stają się elementem naszej kultury organizacyjnej. Tego rodzaju historie można przedstawiać co tydzień, co miesiąc albo wtedy, gdy się pojawiają. Wszystko zależy od tego, w jakim tempie działa Twoja organizacja i ile informacji zwrotnych pozyskujesz. W przypadku małych startupów wydaje się, że optymalne są okresy tygodniowe. W większych organizacjach jednak rozsyłanie tego rodzaju informacji co tydzień może zostać uznane za zapychanie skrzynek e-mailowych. W Yammer nasz zespół odpowiedzialny za analizy zachowań użytkowników dzieli się swoimi wnioskami podczas comiesięcznych spotkań z udziałem wszyst-

MODEL CUSTOMER DEVELOPMENT W TRYBIE CIĄGŁYM 215 kich pracowników. Raz na kwartał dzielimy się tymi wnioskami również z członkami naszej zamkniętej społeczności klientów, a czasem także na publicznie dostępnym blogu. Staramy się streszczać te informacje w następującym formacie: „Oto czego się od was dowiedzieliśmy i co zrobiliśmy na podstawie tej wiedzy”. Nasi klienci nie zawsze zgadzają się z opracowywanymi przez nas rozwiązaniami, jednak dzięki przejrzystości w kwestii pozyskiwania informacji i ich szeregowania udaje nam się pobudzić klientów do zadawania nam bardzo wartościowych pytań. Innymi słowy, rozmowy o procesie Customer Development to kolejny sposób na jego realizację.

JESTEŚ GOTOWY W dziewięciu rozdziałach tej książki nauczyłeś się zmieniać sposób myślenia, formułować hipotezy i znajdować klientów, z którymi powinieneś rozmawiać. Omówiliśmy też prowadzenie wywiadów, analizowanie zebranych informacji i podejmowanie konkretnych decyzji na podstawie sporządzonych notatek. Mam nadzieję, że wielu czytelników nie dotarło tutaj na skutek lektury bez odrywania się od książki. Mam nadzieję, że odłożyłeś tę książkę, zadzwoniłeś do klienta i dowiedziałeś się, jakie problemy usiłuje on rozwiązać. Mam nadzieję, że zdążyłeś już negatywnie zweryfikować kilka założeń, sformułować parę nowych hipotez i wpaść na nowe pytania, które chcesz zadać klientom. Przekonasz się, że z każdym kolejnym wywiadem proces Customer Development staje się łatwiejszy. Będziesz popełniał błędy — to nieuniknione! — i będziesz szybko wyciągał z nich wnioski, aby kolejna próba była skuteczniejsza. Jeśli miałbyś do mnie jakieś pytania, chętnie na nie odpowiem. Przez cały czas gromadzę wpisy z blogów, szablony i historie sukcesów na stronie http://www. leancustomerdevelopment.com. Zawsze możesz też napisać do mnie na adres cindy@ leancustomerdevelopment.com. Powodzenia!

Najważniejsze wnioski  Naucz wszystkich pracowników mających kontakt z klientem kilku prostych sposo-

bów na udział w procesie Customer Development.  Gdy klient prosi o jakąś cechę, zapytaj go, co takiego mógłby osiągnąć, gdyby tę

cechę otrzymał.  Dowiedz się, co cenią Twoi klienci. W tym celu poproś najbardziej aktywnych i en-

tuzjastycznych klientów, aby opisali Twój produkt komuś innemu.  Dziel się historiami sukcesów z członkami swojej organizacji. Pokaż, jakie pozytyw-

ne efekty przynoszą informacje pozyskiwane od klientów.

216 ROZDZIAŁ 9.  Najlepsze sygnały o potencjalnych problemach pochodzą od pracowników obsługi

klienta.  Zadając pytanie rozzłoszczonemu klientowi i wysłuchując go, możesz dowiedzieć

się więcej o jego problemie. W ten sposób złagodzisz negatywne emocje klienta i sam pozyskasz wartościowe informacje.  Koniecznie zadawaj pytanie dotyczące prawdziwego problemu. Dlaczego? Ponieważ

klienci przedkładają różne sugestie dotyczące rozwiązania tego samego problemu głównego. Zdarza się i tak, że wielu klientów składa podobne sugestie, choć zmagają się z różnymi problemami.  Zamieść jedno dodatkowe pytanie w e-mailach kierowanych do klientów. Sformu-

łuj je w taki sposób, abyś potem mógł podliczyć wyniki.

Dodatek A SKUTECZNE PYTANIA Prace w ramach modelu Customer Development nie zawsze muszą być zaplanowane, nie muszą również stanowić elementu formalnego cyklu iteracyjnego. Formułowanie dobrych i skutecznych pytań w trakcie prowadzonej rozmowy wcale nie jest takie proste. Bardzo łatwo można niechcący zadać pytanie sugerujące („Jak sądzisz, jak często używałbyś X?”) albo pytanie typu „tak/nie”, na które klient odpowie jednym słowem („Czy sądzisz, że Y to dobre rozwiązanie na lunch dla twojej rodziny?”). Pytania tego drugiego typu są nie tylko nieskuteczne, lecz prowadzą również do przebicia piłeczki z powrotem na Twoją stronę — po prostu nie uzyskasz dzięki nim bardziej rozbudowanej wypowiedzi. Będziesz musiał natychmiast mieć gotowe następne pytanie. Tobie zależy tymczasem na tym, żeby więcej słuchać, niż mówić. W tym dodatku przedstawię listę pytań, których możesz użyć. Omówię tu budowę każdego pytania, wyjaśnię też, kiedy warto je zadać oraz czego można się dzięki niemu dowiedzieć. Ostrzeżenie Nie zadawaj pytań, na które odpowiedź można znaleźć za pomocą wyszukiwarki internetowej. Ludzie lubią pomagać innym, oferując informacje w jakiś sposób dla nich charakterystyczne. Potraktuj ich jak ekspertów, a nie jak asystentów do spraw poszukiwania danych1.

1

Nie pytaj kogoś, kiedy odbywa się doroczna konferencja, na której pojawiają się wszyscy przedstawiciele jego branży. Nie pytaj też o listę szkół w jego mieście. Tego rodzaju dane powinieneś sprawdzać we własnym zakresie. Nie pytaj o informacje, które znajdziesz na stronie internetowej firmy, w której pracuje dana osoba, lub które zostały podane w jej marketingowych materiałach wideo. W reakcji na tego rodzaju nieomal obraźliwe pytania powstała strona internetowa Let Me Google That for You. Oto cytat z zakładki About (o nas): „Strona ta powstała z myślą o wszystkich ludziach, którzy uznają, że wygodniej jest Cię o coś zapytać, niż sprawdzić to samemu w wyszukiwarce” (www.lmgtfy.com).

218 DODATEK A

PYTANIA, KTÓRE SPRAWDZĄ SIĘ W KAŻDYM WYWIADZIE CUSTOMER DEVELOPMENT Poniższe pytania będą Ci pomocne bez względu na to, czy pracujesz w startupie, czy w firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej.

Opowiedz mi o tym, jak ostatnio… Kontekst sytuacyjny Klient mówi o konkretnym zadaniu. Albo się na nie uskarża, albo opowiada o tym, że chciałby je wykonywać szybciej czy też lepiej bądź nie wykonywać go wcale. To nie tyle pytanie, co raczej zaproszenie do swobodnej wypowiedzi. Nie ma sensu zadawać pytań, które mierzą czas, wysiłek, koszt czy wartość, ponieważ nie wiesz, czy którykolwiek z tych czynników ma znaczenie. Kolejną ważną cechą tego pytania jest to, że pytasz o konkretne działania z przeszłości, a nie o jakieś potencjalne przyszłe działanie. Gdy ludzie mówią o rzeczach, które chcieliby robić w przyszłości, zwykle podchodzą do tematu w sposób bardziej ambicjonalny i życzeniowy, a przez to mniej precyzyjny. Czego się dowiesz Gdy nie sugerujesz rozmówcy, że zależy Ci na informacjach konkretnego rodzaju, klient zacznie mówić o tym, co jest dla niego najważniejsze w kontekście danego zadania. Może mówić o tym kto, co, dlaczego, kiedy lub jak, może również wyrażać pozytywne bądź negatywne emocje. Uwaga Temat, który klient poruszy jako pierwszy, powinien być dla Ciebie wyznacznikiem dalszego ukierunkowania rozmowy.

Gdybyś mógł jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki zmienić cokolwiek w sposobie wykonywania danego zadania, co byś zmienił? Kontekst sytuacyjny To pytanie to skuteczny sposób, aby pomóc klientowi zafiksowanemu na konkretne rozwiązanie lub ograniczanemu przez rzeczywiste bądź pozorne utrudnienia.

SKUTECZNE PYTANIA 219 Czego się dowiesz To pytanie zmusza klientów do wskazania ich najbardziej dolegliwego problemu. Dzięki temu pytaniu często poznasz otoczenie, w którym funkcjonuje klient: czy dzięki magicznej różdżce chciałby coś robić szybciej lub lepiej, czy może wolałby wyeliminować jakieś przeszkody albo ograniczyć biurokrację?

Z jakich narzędzi korzystasz w celu… Kontekst sytuacyjny To pytanie pozwala posłuchać o konkretach. Skłania klienta do wyjścia poza ogólny opis tego, w jaki sposób wykonuje jakieś zadanie lub radzi sobie z jakąś sytuacją. Mogłeś jasno i wyraźnie zadeklarować, że jesteś zainteresowany konkretnymi doświadczeniami klienta, nie oznacza to jednak, że on Ci uwierzył: „Och, nie sądziłem, że oczekujesz, iż będę mówił o konkretnych stronach internetowych lub aplikacjach, z których korzystam. Sądziłem, że wolałbyś ogólną odpowiedź — taką, która odnosiłaby się również do innych ludzi”. Czego się dowiesz Poznasz konkretne strony internetowe, sprzęt, oprogramowanie, aplikacje lub metody, z których korzysta klient. Gdy klient stosuje jakieś narzędzia, które mają mu pomóc w rozwiązaniu jego problemu, to dla Ciebie dobry znak. To sygnał, że klient dostrzega dany problem i aktywnie stara się go rozwiązać (jeśli trafiłeś na klienta, który chciałby wypróbować jakieś rozwiązanie swojego problemu, ale jakoś nigdy nie może się za to zabrać, nie idź dalej tym tropem).

Gdy zaczynałeś korzystać z danego narzędzia, jakich korzyści oczekiwałeś? Kontekst sytuacyjny Zastosuj to pytanie, gdy klient sądzi, że jego problem został już rozwiązany. Klient korzysta z produktu, który przynajmniej częściowo rozwiązuje jego problem. Być może nie podejmuje aktywnych działań na rzecz znalezienia lepszego rozwiązania. Czego się dowiesz Poznasz początkowe oczekiwania klienta dotyczące rozwiązania jego problemu. Jeżeli dane narzędzie jest produktem komercyjnym (w odróżnieniu od na przykład papieru i ołówka), warto się przyjrzeć marketingowi tego produktu. Porównaj wartość obiecywaną w materiałach marketingowych z oczekiwaniami klienta.

220 DODATEK A

Być może problem nie został rozwiązany w całości Dość często zdarza się, że klient zaczyna korzystać z produktu w jednym celu, a następnie stwierdza, że ma on również inne zastosowania. Klient może być całkowicie usatysfakcjonowany wartością oferowaną mu przez nowy produkt i nadal borykać się z nierozwiązanym problemem. Warto zatem zadać mu następujące pytanie pogłębiające: Czy oczekiwałeś, że za pomocą danego narzędzia będziesz mógł robić coś, czego ostatecznie robić nie możesz?

Jak często robisz…? Ile razy zdarzyło ci się to w ostatnim miesiącu? Kontekst sytuacyjny Zwykle zadaję to pytanie, gdy klient wyrazi zainteresowanie produktem lub konkretną cechą, mającymi pomóc mu w rozwiązaniu problemu dotyczącego jego codziennych zadań. Pytanie to brzmi wystarczająco nieformalnie, aby nie skłaniało rozmówcy do przyjęcia postawy obronnej. Ludzie raczej nie najlepiej radzą sobie z szacowaniem częstotliwości występowania różnych zdarzeń, warto więc podać im jakiś konkretny okres z przeszłości (uważaj, aby nie był on za długi; na potrzeby przykładu posłużyłam się tu jednym miesiącem). Dzięki temu Twojemu rozmówcy łatwiej będzie podać precyzyjną odpowiedź. Sformułowanie typu „ile razy” bądź „jak często” pomaga również wówczas, gdy pytasz o zachowania mniej akceptowane społecznie lub zachowania, których Twój rozmówca się wstydzi2. Czego się dowiesz Pytasz o to, jak często występuje dana sytuacja, a to pomaga stwierdzić, na ile istotny jest dany problem i czy warto inwestować w jego rozwiązanie. W sposób zawoalowany pytasz również o priorytety. Wcale nie tak rzadko zdarza się, że ktoś mówi o czymś, co przydarza mu się nieustannie, natomiast w odpowiedzi na tak zadane pytanie stwierdza, że w minionym miesiącu sytuacja ta nie miała miejsca ani razu. Jak zareaguje wtedy klient? Roześmieje się i przyzna: „Cóż, to chyba faktycznie nie jest aż tak poważny problem”? 2

Jedna z moich znajomych jest pielęgniarką w bezpłatnej przychodni w pewnej dzielnicy dużego miasta, w której nie zarabia się najlepiej. Nauczono ją tam, aby nie pytała, czy ktoś zażywa narkotyki. Ma zadawać bardziej konkretne pytanie: „Jak często zażywałeś narkotyki w minionym tygodniu?”. Po prostu na tak zadane pytanie pacjenci odpowiadają bardziej szczerze (co nie znaczy, że zupełnie zgodnie z prawdą). Bez precyzyjnego obrazu nawyków danego pacjenta trudniej zapewnić mu skuteczną opiekę zdrowotną.

SKUTECZNE PYTANIA 221 A może raczej przyjmie postawę defensywną i stwierdzi: „Cóż, mimo wszystko mam poczucie, że to się dzieje nieustannie”? Ta druga reakcja stanowi sygnał, że masz do czynienia z naprawdę poważnym problemem, który wywołuje u klienta ciągły stres. Takiemu problemowi naprawdę warto się bliżej przyjrzeć!

Gdy ta sytuacja występuje, jak wiele dodatkowego czasu lub pieniędzy kosztuje to ciebie lub twoją firmę? Kontekst sytuacyjny Zidentyfikowałeś problem, ale nie jesteś pewien, czy mógłbyś go rozwiązać w opłacalny dla siebie sposób. Pytanie to przydaje się również wtedy, gdy nie jesteś pewien co do dotkliwości problemu klienta, ponieważ klient ten nie okazuje zbyt wielu emocji (oczywiście w sytuacjach publicznych, takich jak konferencja albo prezentacja sprzedażowa, ludzie są bardziej wstrzemięźliwi w okazywaniu emocji). Czego się dowiesz Dowiesz się, w jaki sposób ten konkretny klient podchodzi do kwestii czasu i pieniędzy. Czy to on jest odpowiedzialny za budżetowanie każdego z tych czynników? Czy klient jest podstawowym użytkownikiem Twojego produktu, nie jest natomiast osobą odpowiedzialną za decyzję o jego zakupie?

Pomóż klientowi w przeliczaniu Wielu ludzi (dotyczy to zwłaszcza konsumentów, choć również przedstawicielom świata biznesu zdarza się mieć z tym trudności) nie przywykło do ujmowania straconego czasu czy pieniędzy w realnych, wymiernych wartościach. W końcu podejmujemy mnóstwo irracjonalnych decyzji. Tak czy owak, warto przeprowadzić klienta przez te rozmowy: Prowadzący wywiad: Właśnie opisałeś problem, z którym borykasz się w domu — chodzi o sytuację, w której uświadamiasz sobie, że właśnie zabrakło ci jedzenia w lodówce. Gdy coś takiego się zdarza, ile czasu i pieniędzy cię to dodatkowo kosztuje? Klient: Cóż, idę wtedy do sklepu albo dzwonię po pizzę. Prowadzący wywiad: Załóżmy, że musisz odbyć nieplanowaną wizytę w sklepie. Ile czasu na to poświęcisz? Klient: Hm… pewnie jakieś dwadzieścia minut. No, może pół godziny, jeśli w sklepie będzie akurat dużo ludzi. Prowadzący wywiad: Jak taka nieplanowana, trzydziestominutowa wyprawa do sklepu wpłynie na pozostałą część twojego wieczoru? Klient: Cóż, kolacja będzie później, więc potem dzieciaki będą w pośpiechu odrabiać lekcje, później pójdą się kąpać i spać. Właśnie dlatego najbardziej kuszącym rozwiązaniem jest zamówienie pizzy.

222 DODATEK A Nie chodzi o to, żebyś uzyskał odpowiedź precyzyjną co do grosza czy też co do minuty. Masz się po prostu zorientować, jakiego rzędu wartość oferujesz klientowi.

Kto jeszcze doświadcza tego problemu? Kontekst sytuacyjny Poszukujesz dodatkowych segmentów klientów docelowych. Nie jesteś pewien, czy Twoja początkowa definicja grupy docelowej jest słuszna. Czego się dowiesz Dowiesz się, z kim jeszcze mógłbyś porozmawiać. Twój klient może lepiej niż Ty wiedzieć, co ma wspólnego z innymi klientami. Załóżmy, że zajmujesz się budową produktu dla małych dzieci. Mógłbyś przyjąć, że Twoją grupę docelową stanowią rodzice. Tymczasem rodzice wiedzą, że nie oni jedni kupują produkty dla małych dzieci — są przecież jeszcze dziadkowie, dalsi krewni, sąsiedzi oraz każda osoba, która została zaproszona na baby shower. „Ludzie kupujący prezenty dla małych dzieci” — niewykluczone, że to lepsza definicja Twojej grupy docelowej.

Gdy wykonujesz dane zadanie lub korzystasz z danego produktu, czy jest coś, co robisz tuż przed tym działaniem, aby się do niego przygotować? Kontekst sytuacyjny To pytanie możesz zadać w dowolnych okolicznościach — praktycznie wszystkie zadania wymagają jakichś przygotowań, o których nie zawsze pomyślimy sami z siebie. To również niezłe pytanie na początek rozmowy z klientem, który sprawia wrażenie, jak gdyby zupełnie nie miał na co się uskarżać (chodzi na przykład o dotychczasowego klienta firmy, który popadł w rutynę). Nie jest tak, że coś nie działa, więc klient w ogóle nie myśli o tym, że coś mogłoby działać lepiej. Niewykluczone również, że zadałeś klientowi pytanie typu „opowiedz mi, jak…” i masz wrażenie, iż udzielona odpowiedź mogłaby być bardziej kompleksowa. Czego się dowiesz Dowiesz się, że mogą istnieć jakieś warunki, których spełnienie jest niezbędne do tego, by klient mógł korzystać z Twojego produktu („używam X tylko w czasie podróży służbowych”). Jeżeli przed skorzystaniem z Twojego produktu ktoś podejmuje zawsze jakieś inne, powiązane działania, zidentyfikujesz w ten sposób potencjalną okazję do poszerzenia wachlarza funkcji produktu lub nawiązania relacji partnerskich z firmą oferującą komplementarne produkty lub usługi.

SKUTECZNE PYTANIA 223

Internetowe opłacanie rachunków okazuje się zaskakująco manualnym zajęciem Gdy pracowałam w Yodlee, mój zespół projektowy współpracował z dużym bankiem detalicznym nad stworzeniem istotnie lepszego doświadczenia płacenia rachunków w sieci. Projekt został zarzucony, jeszcze zanim inżynierowie przystąpili do pracy, nigdy nie zapomnę jednak zaskakującej informacji padającej z ust klientów, z którymi wtedy rozmawiałam: Klient: W zasadzie to nie mam uwag do procesu płacenia rachunków online — to po prostu działa, a przy tym jest wygodniejsze niż wypisywanie czeków i pamiętanie o tym, żeby kupić znaczki. Ja: Opowiedziałeś mi, jakie działania podejmujesz, gdy opłacasz rachunki przez internet. Czy jest coś, co robisz w ramach przygotowań, zanim wejdziesz na stronę internetową banku? Klient: Nie… choć w sumie… wiem, że bank wyświetli mi saldo mojego konta, nie jest to jednak precyzyjna informacja, ponieważ przed terminem płatności wskazanym na rachunku z pewnością wypłacę jakieś pieniądze z bankomatu. Mam też kilka rachunków z automatycznym poleceniem zapłaty, muszę więc ustalić, ile pieniędzy faktycznie zostanie mi na koncie. Ja: I jak to robisz? Klient: Zwykle biorę jakiś skrawek papieru, coś do pisania i liczę. Mam tyle i tyle pieniędzy, odejmuję od tego sumę, którą prawdopodobnie wypłacę, potem odejmuję kwoty rachunków, które płacą się same. Wtedy wiem, jakimi środkami faktycznie dysponuję, i mogę zacząć wpisywać kolejne kwoty, które chcę zapłacić przez internet. Ten konkretny klient zdefiniował proces płacenia rachunków online jako wejście na stronę internetową banku, tymczasem w rzeczywistości wykonywał jeszcze istotne działania w sferze offline. Tę samą historię w różnych wersjach słyszałam od naprawdę wielu ludzi! Czy pomysł doposażenia strony internetowej banku o dodatkowy kalkulator miałby sens z biznesowego punktu widzenia? Niewykluczone, że nie, ponieważ banki uzyskują bardzo wysokie przychody od klientów, którzy niechcący robią debet na swoich kontach. Projektowaniem oprogramowania finansowego zajmowałam się wtedy już od wielu lat, więc tym bardziej niesamowite było dla mnie odkrycie zachowania wspólnego dla tak wielu osób, o którym wcześniej nie miałam pojęcia. A oto przykład pytania pokrewnego: Gdy wykonujesz dane zadanie lub korzystasz z danego produktu, czy jest coś, co robisz tuż po tym działaniu? To również świetne pytanie, które pozwala spojrzeć na interesującą Cię sytuację z szerszej perspektywy. W rozdziale 4. pisałam o wprowadzaniu pytań na wyższy poziom abstrakcji. Pytanie o to, co ludzie robią przed konkretnym zadaniem lub po nim, to kolejny sposób na osiągnięcie tego celu.

224 DODATEK A

Czy byłbyś skłonny pomóc nam i wziąć udział w badaniach zachowań użytkownika lub testach beta? Kontekst sytuacyjny Zadawaj to pytanie na zakończenie każdego wywiadu! Nie czekaj, aż program betatestów będzie gotowy do uruchomienia. Baza adresów e-mail należących do osób, które zgodziły Ci się pomóc, w przyszłości okaże się niezwykle przydatna. Czego się dowiesz Jeżeli faktycznie rozwiązujesz problemy klientów, z pewnością odpowiedzą na to pytanie twierdząco. Jeżeli spotkasz się z licznymi odmowami, będzie to równoznaczne z zanegowaniem Twojej hipotezy.

Zadawanie tego pytania pomaga w przyszłych pracach nad produktem Gdy dysponujesz już grupą ludzi gotowych odpowiadać na pytania, możesz znacząco ograniczyć liczbę założeń, które Twój zespół będzie zmuszony przyjąć na początku prac rozwojowych. Możesz najzwyczajniej w świecie wziąć zbiór założeń (na przykład: zakładamy, że większość naszych klientów korzysta z tej funkcji, gdy są akurat w podróży) i wysłać je e-mailem grupie ludzi do zaopiniowania: Szybkie pytanie: Czy istnieje jakaś szczególna okazja lub sytuacja, w której korzystasz z danej cechy? (Jeżeli tak, to powiedz, proszę, o co dokładnie chodzi). Chcemy się upewnić, że rozumiemy, w jaki sposób ludzie korzystają z danej cechy produktu, zanim dokonamy uszeregowania zmian, które zamierzamy w niej wprowadzić. Z góry dziękuję za pomoc! Warto poświęcić chwilę i sformułować pytanie w taki sposób, aby udzielona odpowiedź była dłuższa niż proste „tak” lub „nie” (na przykład pytanie: „Czy zdarza ci się, że w środku tygodnia zabraknie ci zakupów spożywczych?” powinno przybrać postać: „Kiedy zwykle kończą ci się produkty spożywcze?”. Jeśli lodówka klienta nigdy nie świeci pustkami, klient ten z pewnością Cię o tym poinformuje). Pytanie to istotnie różni się od „pytania tygodnia”, opisanego w rozdziale 9. Pytanie tygodnia to pytanie zupełnie przypadkowe, zadawane tym osobom, które kontaktują się z firmą akurat w danym tygodniu. Chodzi w nim tylko o to, aby przez cały czas się czegoś dowiadywać. Chcesz uzyskać bardzo krótką i konsekwentną odpowiedź, którą w przyszłości mógłbyś wyszukać w ramach systemu kolejkowania zgłoszeń. Jeżeli chodzi natomiast o pytanie, o którym piszę tutaj, wybierasz sobie konkretnych klientów i prosisz ich (w indywidualnych wiadomościach e-mail) o rozbu-

SKUTECZNE PYTANIA 225 dowaną wypowiedź w danej sprawie. Chodzi o to, aby Twój zespół nie marnował czasu na spory o niesprawdzone założenia.

PYTANIA DOTYCZĄCE ISTNIEJĄCEGO PRODUKTU Gdy dysponujesz już istniejącym produktem, zarówno Ty, jak i Twój klient możecie mieć jakieś utarte opinie na jego temat. Klienci mogli widzieć wcześniejszą wersję mapy drogowej produktu i oczekiwać w związku z tym pewnych konkretnych cech. Ty możesz mieć natomiast różne przekonania co do tego, czego potrzebują lub chcą Twoi klienci.

Gdy korzystasz z naszego produktu, jaka jest pierwsza rzecz, którą z nim robisz? Kontekst sytuacyjny Chciałbyś lepiej poznać subiektywne doświadczenia klientów. Czasami łatwiej dotrzeć do szczegółów, zadając pytania o charakterze proceduralnym. Czego się dowiesz W zależności od tego, w jaki sposób mierzysz stopień wykorzystania swojego produktu, być może odpowiedź na to pytanie znajdziesz w swoich danych analitycznych. Zaskakuje mnie jednak, jak często subiektywne wspomnienia klienta dotyczące podejmowanych przez niego działań różnią się od obiektywnych zapisów tych działań w naszych logach.

Podaj najbardziej przydatne zastosowanie naszego produktu, z którego regularnie korzystasz Kontekst sytuacyjny Sformułowałeś hipotezę na temat tego, co klienci najbardziej sobie cenią. Chciałbyś ją zweryfikować, aby wiedzieć, w co zainwestować w celu dalszego udoskonalenia produktu. Czego się dowiesz Osoby zajmujące się budową produktów często wychodzą z założenia, że ludzie będą czerpać największą wartość z cech najtrudniejszych bądź najbardziej zaawansowanych technologicznie. To bardzo często nie jest prawda! Wielokrotnie słyszałam klientów wyjaśniających, że najczęściej używane i najbardziej wartościowe cechy to te, które wiążą się z najprostszymi zadaniami, takimi jak udostępnianie czy eksportowanie czegoś.

226 DODATEK A

Gdybyś dysponował dzisiaj cechą, o którą prosisz, w jaki sposób twoje życie stałoby się dzięki temu lepsze? Kontekst sytuacyjny Klient poprosił właśnie o konkretną cechę albo zmianę w produkcie. Możesz uznać, że zmiana ta jest niezgodna z Twoją wizją produktu, możesz też po prostu nie być pewien, czy dobrze rozumiesz, o co klient prosi. W zależności od tego, z jakim klientem rozmawiasz i jaka łączy Was relacja, będziesz musiał odpowiednio dobrać poziom sformalizowania rozmowy. Istnieje niewielkie, ale zawsze jakieś ryzyko, że klient uzna to pytanie za przejaw ignorowania jego oczekiwań. Właśnie dlatego zalecam sformułowania osobiste i jednocześnie mało konkretne, takie jak: „Twoje życie byłoby lepsze” czy „Twoja praca byłaby łatwiejsza”. Zapytaj o coś bardziej konkretnego, jak oszczędzanie czasu czy pieniędzy, a otrzymasz bardziej ograniczoną odpowiedź. Czego się dowiesz Poznasz problem, który klient usiłuje rozwiązać!

Inni klienci powiedzieli mi, że borykają się z następującym problemem Kontekst sytuacyjny To ostatnia deska ratunku w ramach wywiadu Customer Development. Gdy starasz się dowiedzieć, czy dany problem dotyka kolejne grupy klientów, zdecydowanie silniejszym sygnałem jest sytuacja, w której klient sam z siebie wspomina o tym problemie. Czasami jednak czujesz, że masz rację — po prostu wiesz, że klient zmaga się z danym problemem, choć jeszcze o tym nie wspomniał. W takiej sytuacji delikatna sugestia tego typu może pomóc mu się otworzyć. Nie masz czasu na pełnowymiarowy wywiad. Pytanie to możesz zastosować, gdy nie masz czasu, aby porozmawiać z daną osobą w normalnym wymiarze czasu. W tej sytuacji będzie to przydatny punkt wyjścia do rozmowy (zauważ, że nie jest to pytanie „tak/nie”, a zaproszenie dla klienta, aby sam zaczął mówić). Dostrzegasz pewną prawidłowość i chcesz ją przetestować. Gdy zaczniesz dostrzegać schematy i prawidłowości, możesz się posłużyć tym pytaniem do zasugerowania rozmówcy występowania dokładnie odwrotnych sytuacji i zjawisk. Więcej szczegółów na temat tej taktyki znajdziesz w rozdziale 6. Czego się dowiesz Z jakiegoś powodu wzmianka o innych klientach powoduje, że ludzie udzielają bardziej przemyślanych i szczerych odpowiedzi niż proste „tak” lub „nie”.

SKUTECZNE PYTANIA 227 Być może ma to związek z faktem, że klienci upatrują w tym pytaniu przyzwolenia na skarżenie się. Ktoś, kto odebrał kiedyś telefon od rozzłoszczonego klienta, może nie chcieć mi uwierzyć, jednak większość klientów ma trudności z uskarżaniem się, a to oznacza, że ich problemy pozostają nierozwiązane.

Opowiadanie historii jako wersja demo Czasami nie warto zadawać pytań — lepsze wyniki osiąga się, opowiadając jakąś historię i prosząc innych o jej skomentowanie. Poniżej przedstawiam fragment skryptu demonstracyjnego, którego sama używałam w firmie Yammer w celu poznania reakcji klientów na pomysły dotyczące kilku nowych cech: Chciałabym opowiedzieć ci o tym, jak wyobrażamy sobie jednego z twoich pracowników korzystających z naszej aplikacji. Zależy nam na twoich opiniach i przemyśleniach, więc śmiało komentuj to, co usłyszysz, i zadawaj pytania. ______ Zaczniemy od fikcyjnej pracownicy, Jessiki, zatrudnionej w fikcyjnej firmie Alpine Style. Jessica wspiera zespół sprzedawców, którzy w tym tygodniu biorą akurat udział w konferencji. [załadować pierwszą wersję demo, tę z ekranem Yammer po zalogowaniu użytkownika] [przewinąć w dół do rozmowy rozpoczętej przez „Briana” na temat kontaktów w REI]

Teraz Jessica czyta rozmowy rozpoczęte przez innych pracowników Alpine Style. Dostrzega pytanie, na które zna odpowiedź, i może pomóc jego autorowi. W tym konkretnym przypadku Brian, który zapoczątkował tę rozmowę w Yammer, nie wie, że Jessica jest w stanie mu pomóc. Gdyby po prostu wysłał e-mail, wiadomość ta mogłaby trafić do kogoś innego, a wówczas Jessica nie miałaby w ogóle okazji, aby zareagować. Teraz może jednak odpowiedzieć… [wpisać odpowiedź Jessiki: „Wcześniej pracowaliśmy z Mary Stevens. Pozwól, że znajdę jej numer telefonu”]

Jessica przypomina sobie, że podczas poprzedniego projektu realizowanego z REI jej zespół korzystał z jednego dokumentu, przechodzi więc do odpowiedniej grupy, aby odnaleźć ten dokument. [kliknąć menu znajdujące się po lewej stronie, aby w ramach demonstracji wyświetlił się kolejny ekran, tym razem pokazujący grupę West Coast Sales]

Jessica patrzy teraz na grupę West Coast Sales, może przeglądać udostępniane przez nią pliki… [kliknąć zakładkę „Pliki” i przejść do kolejnego ekranu, pokazującego listę plików]

228 DODATEK A Jessica znajduje interesujący ją plik i uświadamia sobie, że musi o coś zapytać autora tego dokumentu. Nie musi wychodzić z tego ekranu i się dekoncentrować — może zadać to pytanie z tego miejsca… [kliknąć menu „Online” i przejść do kolejnego ekranu, na którym widnieje lista osób dostępnych w danej chwili poprzez aplikację] [kliknąć „Ricka Chana” i przejść do kolejnego ekranu, na którym widnieje okno czatu]

Jessica zadaje Rickowi pytanie dotyczące wcześniejszej transakcji z REI… [wpisać pytanie Jessiki: „Rick, czy możesz pomóc Brianowi McConnellowi z jego jutrzejszą wizytą w REI?”; kliknąć w celu przejścia do kolejnego ekranu]

Wersja demo w formie opowiadania historii pozwala skupić uwagę klienta na problemie, który starasz się dla niego rozwiązać, a nie na pokazywanych mu kolejnych cechach. Z moich doświadczeń wynika, że klienci bez większych oporów poprawiają taką prezentację („W takiej sytuacji postępujemy inaczej. Już wyjaśniam, w jaki sposób…”), a przecież to właśnie dokładnie takich informacji poszukujesz, stosując model Customer Development.

GDY COŚ SIĘ SPRAWDZA, STOSUJ TO DALEJ Przedstawiłam tutaj powyższe pytania, aby zapewnić Ci jak najlepszy punkt wyjścia zarówno do formalnych wywiadów Customer Development, jak i do mniej formalnych rozmów z klientami. Już niedługo przekonasz się jednak, że ta lista nie będzie Ci więcej potrzebna. Gdy zaczniesz regularnie rozmawiać z klientami, nauczysz się rozpoznawać, jakiego rodzaju pytania najlepiej skłaniają klientów do mówienia. Gdy zadałeś jakieś pytanie zupełnie spontanicznie i otrzymałeś na nie pięciominutową odpowiedź, pytaj dalej!