Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften: Perspektiven und Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung [1. Aufl.] 978-3-658-26271-6;978-3-658-26272-3

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-IX
Einleitung (Michael Kühn)....Pages 1-5
Fragestellung und Untersuchungsrichtung (Michael Kühn)....Pages 7-8
Theoretischer Rahmen (Michael Kühn)....Pages 9-118
Empirischer Teil (Michael Kühn)....Pages 119-168
Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung (Michael Kühn)....Pages 169-179
Kritische Reflexion und Ausblick (Michael Kühn)....Pages 181-184
Zusammenfassung (Michael Kühn)....Pages 185-189
Back Matter ....Pages 191-268

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Michael Kühn

Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften Perspektiven und Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung

Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften

Michael Kühn

Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften Perspektiven und Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung

Michael Kühn Frankfurt a.M., Deutschland Zugleich Dissertation Johannes Gutenberg-Universität Mainz / 2018

ISBN 978-3-658-26271-6 ISBN 978-3-658-26272-3  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer VS © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer VS ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Inhaltsverzeichnis Verzeichnisse ..................................................................................................... IX 1 Einleitung ....................................................................................................... 1 2 Fragestellung und Untersuchungsrichtung ................................................. 7 3 Theoretischer Rahmen.................................................................................. 9 3.1 Sinnkontexte und Bedeutungszusammenhänge des Krisenbegriffs ........ 9 3.2 Begriffsgeschichtliche Wurzeln in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie ...................................................................................... 11 3.3 Semantische Modelle nach Koselleck .................................................. 18 3.3.1 Krisenepochen - Krise als iterativer Periodenbegriff ................ 18 3.3.2 Wendepunkte - Krise als unumstößliche Letztentscheidung ..... 18 3.3.3 Universale Krise - Krise als umfassender Deutungsbegriff....... 19 3.3.4 Zwischenfazit ............................................................................ 20 3.4 Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen ............................................................................ 22 3.4.1 Krisen der Identitätsentwicklung ............................................... 22 3.4.2 Perspektiven der psychologischen Lebensereignisforschung .... 24 3.4.3 Biographische Krisen ................................................................ 30 3.4.4 Resilienz und Krisenbewältigung .............................................. 31 3.4.5 Krisenberatung, Krisenintervention und Krisentherapie ........... 32 3.4.6 Zwischenfazit ............................................................................ 37 3.5 Der krisentheoretische Ansatz in der hermeneutischen Sozialforschung .................................................................................... 38 3.5.1 Der phänomenologische und interaktionstheoretische Ansatz .. 40 3.5.2 Die strukturtheoretische Perspektive ......................................... 43 3.5.3 Krise und Routine als analytisches Paradigma .......................... 46 3.5.4 Die Traumatisierungskrise......................................................... 49 3.5.5 Die Krise durch Muße ............................................................... 50 3.5.6 Die Entscheidungskrise ............................................................. 50 3.5.7 Das Strukturmodell von Religiosität ......................................... 52

VI

Inhaltsverzeichnis

3.5.8 Die vier ontogenetischen Ablösungskrisen ............................... 54 3.5.9 Zwischenfazit ............................................................................ 58 3.6 Management als Führungshandeln in Organisationen .......................... 60 3.6.1 Management aus institutioneller und funktionaler Perspektive ................................................................................ 61 3.6.2 Management aus soziokultureller Perspektive .......................... 63 3.6.3 Veränderte Rahmenbedingungen .............................................. 68 3.6.4 Neue Anforderungen an Manager ............................................. 69 3.6.5 Dilemmata des Managements.................................................... 74 3.6.6 Management-Paradoxa .............................................................. 79 3.6.7 Zwischenfazit ............................................................................ 84 3.7 Führungsansätze und Führungstheorien ............................................... 86 3.7.1 Trait-Theorien der Führung ....................................................... 86 3.7.2 Verhaltenstheorien der Führung ................................................ 87 3.7.3 Kontingenztheorien der Führung ............................................... 88 3.7.4 Normative Entscheidungstheorie............................................... 89 3.7.5 Weg-Ziel-Theorie der Führung ................................................. 89 3.7.6 Charismatische Führung ............................................................ 91 3.7.7 Transformationale Führung ....................................................... 92 3.7.8 Symbolische Führung ................................................................ 94 3.8 Entwicklung und Training von Führungskräften .................................. 96 3.8.1 Trainingsmaßnahmen ................................................................ 98 3.8.2 Coaching und Mentoring ......................................................... 102 3.8.3 Der Narrative Ansatz ............................................................... 111 3.8.4 Zwischenfazit .......................................................................... 113 3.9 Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung ...................... 115 4 Empirischer Teil ........................................................................................ 119 4.1 Methodisches Vorgehen ..................................................................... 119 4.1.1 Datenerhebung über Narrative Interviews ............................... 120 4.1.2 Datenauswertung nach der Grounded Theory ......................... 121 4.2 Anlage der Untersuchung ................................................................... 126 4.2.1 Die Interviewpartner................................................................ 126 4.2.2 Exkurs zu männlichen und weiblichen Führungskräften ......... 129 4.3 Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten............................ 133

Inhaltsverzeichnis

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

VII

Darstellung der ausgewählten Fälle ......................................... 133 Offene Kodierung nach inhaltlichen Konzepten ..................... 135 Axiale Kodierung nach Themenfeldern .................................. 137 Selektive Kodierung nach Schlüsselkategorien ....................... 148

4.4 Ergebnisse und Schlussfolgerungen ................................................... 161 5 Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung ............................................................................. 169 5.1 Die individuelle Ebene - Transitionsbegleitung.................................. 171 5.2 Die interaktionale Ebene - Resonanzfähigkeit .................................... 173 5.3 Die kontextuelle Ebene - Rahmengestaltung ...................................... 175 5.4 Grundzüge einer strukturhermeneutischen Managerweiterbildung .... 177 6 Kritische Reflexion und Ausblick ............................................................ 181 7 Zusammenfassung ..................................................................................... 185 Literaturverzeichnis ....................................................................................... 191 Anhang ............................................................................................................. 203

Verzeichnisse Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Das Stufenmodell der Krisenbewältigung ............................... 164

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Die Daten der Interviewpartner ............................................... 128

Tabelle 2:

Ausschnitt Offene Kodierung .................................................. 136

Tabelle 3:

Selektive Kodierung nach Schlüsselkategorien ....................... 149

Tabelle 4:

Phasenmodell der Krisenverarbeitung ..................................... 166

Tabelle 5:

Lernziele des Stufenmodells der Krisenbewältigung .............. 168

1 Einleitung Manager in der Krise? – Erwartungen und Anforderungen an Führungskräfte Welchen besonderen Herausforderungen sehen sich Manager1 in ihrer Funktion als Entscheidungsträger in Unternehmen und Organisationen ausgesetzt? Unter welchen Rahmenbedingungen werden Entscheidungen getroffen und welche Faktoren beeinflussen dabei die Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster von Führungskräften? Wie stellen sich Führungskräfte auf diese Herausforderungen ein? Welche Handlungsstrategien und Bewältigungsformen werden erkennbar? Wie sehen einschlägige Beratungs- und Unterstützungsangebote aus? Im Rahmen einer Studie führte eine Projektgruppe der Berliner Stiftung Neue Verantwortung e.V. zusammen mit der Unternehmensberatung Egon Zehnder International und dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung Interviews mit dreißig deutschen „Spitzenführungskräften“ durch, um der Frage nachzugehen, welche aktuellen Entwicklungen das Führungshandeln beeinflussen und welche Anforderungen an ein zeitgemäßes Führungskonzept zu stellen sind (Leipprand et al. 2012, S. 4). Befragt wurden dabei unter anderem Minister, Verfassungsrichter, Vorstandsmitglieder führender deutscher Unternehmen, Präsidenten von Forschungseinrichtungen, Unternehmensgründer, hochrangige Kirchenvertreter sowie Vertreter aus Politik, Wirtschaft und Militär2. Ebenso wurden aber auch jüngere Führungskräfte, „die sich in den Bereichen Zivilgesellschaft und Netzcommunity als Meinungsführer auszeichnen“, in die Befragung mit einbezogen. Leipprand et al. heben besonders hervor, dass somit erst-

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Mit dem Begriff Manager sollen hier jene Rollen- und Funktionsträger in Unternehmen und Organisationen bezeichnet werden, welche die Gestaltung und Steuerung von Strukturen, Prozessen und Funktionen planen, kommunizieren und verantworten. Im Wesentlichen sind sie dabei mit der Vorbereitung, Organisation und Durchführung von jenen Entscheidungen beschäftigt, die für die Organisation Relevanz besitzen, deren Zielerreichung unterstützen sowie ihrer Stabilisierung und Abgrenzung dienen. Da die Begriffe Führungskraft, Vorgesetzte, Entscheidungsträger und Manager ähnliche Bedeutungsinhalte transportieren, werden sie häufig synonym verwandt. Eine weitere Ausdifferenzierung der Begriffe erfolgt im Kapitel „Management als Führungshandeln in Organisationen“, ab S. 69 in dieser Arbeit. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Berufs-/Gruppen- und/oder Personenbezeichnungen sind auf alle Geschlechter bezogen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_1

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Einleitung

mals übergreifend Führungsfragen in Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft gleichermaßen angesprochen und diskutiert wurden (ebd.). Die Interviews sollten die Einschätzungen und Wahrnehmungen der befragten Führungskräfte in Bezug auf gegenwärtige Herausforderungen und Trends im Bereich Führung in Deutschland anhand der folgenden drei Themenkomplexe ermitteln:  Vor welchen Führungsanforderungen stehen Deutschlands Führungskräfte im 21. Jahrhundert?  Welche Führungsgrundsätze gilt es beizubehalten und welche zu erneuern?  Braucht es ein neues Führungsverständnis und wie kann dieses in der Praxis aussehen? Übereinstimmend berichteten die Interviewten von erheblich gestiegenen Anforderungen an Führung in Zusammenhang mit Faktoren wie etwa        

stetig wachsender Komplexität, zunehmender globaler Vernetzung, vielfältigen Interdependenzen, erhöhten Transparenz- und Beteiligungsanforderungen, verstärktem Einfluss unterschiedlicher Interessengruppen, wachsender Dynamik und Geschwindigkeit, abnehmender Halbwertszeit des Wissens und verringerter hierarchischer Distanz (ebd., S. 6ff.).

Um diesen erhöhten Anforderungen an Führung zu begegnen, fordern die Autoren der Studie ein neues Verständnis von Führung sowie eine neugestaltete Führungspraxis, die sie folgendermaßen umschreiben: „Einbinden, Befähigen, netzwerkbasiertes Führen, Führen ohne formelle Autorität und über Sektorengrenzen hinweg sowie die Verantwortung der Führungskraft für die Gesellschaft treten in den Vordergrund“ (ebd., S. 4).

Den weiteren Ausführungen der Studie ist zu entnehmen, dass aufgrund der genannten Rahmenbedingungen viele Führungskräfte sich zunehmend überfordert fühlen und dabei an die Grenzen ihrer physischen und psychischen Belastbarkeit geraten. Sie beklagen ein stetig wachsendes Arbeitspensum, von dem sie sich immer stärker unter persönlichen Druck gesetzt sehen. Die notwendige Regeneration und Reflexion komme häufig zu kurz, während die Wirkung des

Einleitung

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eigenen Handelns mehr und mehr unberechenbarer erscheine. In der Konsequenz berichten viele Führungskräfte über die Zunahme von kurzfristigem Denken, blindem Aktionismus oder beklagen fehlende Nachhaltigkeit und unzureichende langfristige Orientierung (ebd., S. 8f.). Die Autoren der Studie kommen zu dem Schluss, dass in Anbetracht dieser Situation das traditionelle Verständnis von Führung an eine Grenze gelange. Neue Führungsansätze, die die Führungskräfte dabei unterstützen, zu einer geänderten Führungspraxis zu gelangen, erscheinen erforderlich (ebd., S. 12). Zur erfolgreichen Umsetzung der notwendigen Veränderungen empfehlen die Autoren die nachfolgend aufgeführten Maßnahmen, die ebenso der Entwicklung eines neuen Führungsverständnisses im individuellen, organisationalen sowie im gesellschaftlichen Bereich dienen sollen (ebd., S. 17):  Sich bewusst Raum schaffen für Reflexion und Regeneration, um unter dem wachsenden Druck fundiert entscheiden zu können.  Die eigene Energie mehr auf Komplexitäts- und Zukunftsmanagement fokussieren.  Sich über Sektorengrenzen hinweg zu vernetzen.  Mitarbeiter über eine Vertrauens-, Wertschätzungs- und Beteiligungskultur befähigen.  Orientierung geben und Sinn stiften, um Zuversicht und Kohärenz zu schaffen.  Robuste und zugleich flexible Organisationsstrukturen aufbauen, die schnell auf veränderte Realitäten reagieren können.  In systemisches Komplexitätsmanagement investieren, das Denken in Eventualitäten und Szenarien fördern, um mehr Handlungsoptionen zur Hand zu haben.  Führungshandeln an Langfristigkeit und Gemeinwohl ausrichten.  Den Austausch zwischen den Sektoren fördern, um Zusammenarbeit und kooperativen Wettbewerb zu ermöglichen.  Ausbildung der nötigen Führungskompetenzen auf allen Ebenen fördern. Auch wenn Leipprand et al. konstatieren, dass sie mit ihrem Beitrag insbesondere die „Diskussion über den Führungsbegriff vorantreiben“ möchten und die o.g. Maßnahmen eine „anspruchsvolle Agenda für gute und zeitgemäße Führung im 21. Jahrhundert“ (ebd., S. 13) darstellen, so bleiben doch die damit zum Ausdruck kommenden voraussetzungsreichen, vielfältigen und zum Teil wider-

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Einleitung

sprüchlichen Erwartungen an Führungskräfte bemerkenswert unreflektiert. Wenn Führungskräfte trotz Zeitnot, Arbeitsüberlastung und Termindruck verstärkt Freiräume zur Reflexion und Regeneration schaffen sollen, stellt sich die Frage, wo diese zusätzlichen Zeitkapazitäten, die zur Reflexion und Muße in Anspruch genommen werden sollen, im gegebenen wirtschaftlichen und organisationalen Kontext zur Verfügung stehen. Hatten sich die interviewten Führungskräfte weiter oben doch gerade über die ständig ansteigende Dynamik und Geschwindigkeit beschwert. Auch die stärkere Fokussierung auf Komplexitäts- und Zukunftsmanagement erfordert Zeit und Ressourcen, die in Zusammenhang mit den bereits geschilderten Auswirkungen und Folgen der Arbeitsverdichtung, Überforderung und Überlastung im Arbeitsalltag nur schwer vorstellbar erscheinen. Die Aufforderung an Führungskräfte, Organisationsstrukturen zu gestalten, die robust und flexibel zugleich sind, erscheint ebenso schwierig umzusetzen wie der paradox anmutende Aufruf zur stärkeren Förderung unternehmensübergreifender Zusammenarbeit, wenn im Rahmen des globalen Wettbewerbs die Organisationseinheiten untereinander verstärkt um knappe Ressourcen konkurrieren. Hierzu passen auch die an Manager gerichteten Erwartungen, trotz hohem Veränderungsdruck, insbesondere die Kohärenz zu beachten und für Zuversicht zu sorgen sowie Orientierung und Optimismus zu vermitteln. Dabei sollen Führungskräfte ihr Handeln an Nachhaltigkeit, Langfristigkeit und am Gemeinwohl orientieren, auch wenn sie zugleich wöchentlich an ihrer Vertriebsperformance, der Umsatzentwicklung oder den aktuellen Geschäftsabschlüssen sowie der entsprechenden Quartalsstatistik gemessen werden. Diese in sich widersprüchlichen und häufig unvereinbar erscheinenden Anforderungen erzeugen eine besondere Handlungsdynamik, auf die im Rahmen dieser Arbeit ausführlicher eingegangen werden soll. Dabei geht es einerseits um Handlungs- und Entscheidungsprozesse, welche im Kontext von Beschreibungen und Wahrnehmungen, die mit dem Krisenbegriff in Verbindung stehen, einer genaueren Betrachtung unterzogen werden sollen. Weiterhin sollen jene besonderen Handlungsbedingungen, Restriktionen und Möglichkeiten betrachtet werden, welche gerade und insbesondere mit den in Krisenerfahrungen entstehenden Dynamiken, Zwängen, Einschränkungen und Potenzialen herausgebildet werden können. Der Befund der Verfasser der Studie der Berliner Stiftung Neue Verantwortung e.V. und Egon Zehnder International ist sicherlich zutreffend, dass wir uns in

Einleitung

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einer Zeit befinden, die durch große Unsicherheit, schnelle Taktung und ausgeprägte Dynamik gekennzeichnet ist. Deshalb sehen sich insbesondere Manager einer Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen und Erwartungen gegenübergestellt. Veranschaulicht in der Metapher eines Kompasses in Krisensituationen (ebd., S. 19), kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte in unübersichtlichem Gelände klar und eindeutig Position beziehen sollten, dabei Orientierung und Zuversicht gegenüber Bedrohung und Chaos auszustrahlen sowie ökonomisch verursachte Veränderungsprozesse gegenüber ihren Mitarbeitern zu emotionalisieren und mit Sinn und Bedeutung zu versehen hätten. Diese heldenhaften und beinahe übermenschlich anmutenden Anforderungen erinnern an die Beschreibung des perfekten Bewerbers für das Amt des Hamburger Polizeipräsidenten durch den innenpolitischen Sprecher der SPDBürgerschaftsfraktion Kleist (zitiert nach Schulz von Thun et al. 2000, S. 13): „Die ideale Führungspersönlichkeit braucht: die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwaltes, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“

An diesem humorvoll überzeichneten Beispiel wird deutlich, dass es sich bei den vielfältigen und teilweise unvereinbar erscheinenden Anforderungen und Eigenschaften in Bezug auf Führungskräfte weniger um realistische Einschätzungen und Zuschreibungen handeln kann. Vielmehr wird auf ein unerreichbares Ideal zurückgegriffen, welches die Komplexität und Unwägbarkeit des Führungshandelns ausblendet und einfache Lösungsansätze propagiert, wobei die Erforschung der eigentlichen Ursachen und die Betrachtung von Wirkmechanismen vernachlässigt werden. Zunächst soll im Hinblick auf die Studie von Leipprand et al. (2012) jedoch festgehalten werden, dass ich, nicht zuletzt auch aus eigener Anschauung als Manager und Executive Coach in einem Unternehmen, viele der Beschreibungen und Befunde der Untersuchung teile. Wenn es jedoch um die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen geht sowie in Bezug auf das dort vorgestellte neue Führungsverständnis, habe ich einige Zweifel und offene Fragen, die ich im Rahmen dieser Arbeit aufgreifen und einer genaueren Betrachtung unterziehen möchte.

2 Fragestellung und Untersuchungsrichtung In meinem Promotionsvorhaben werde ich deshalb den Fokus der Arbeit auf die Bedingungen, Beschreibungen und die Untersuchung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen der mit Management- und Leitungsaufgaben beschäftigten Manager, Führungskräfte und Entscheidungsträger in Unternehmen legen. Über einen fallrekonstruktiv orientierten Zugang soll eine strukturhermeneutische Darstellung des Führungshandelns in krisenhaften und widersprüchlichen Handlungskonstellationen erfolgen und im Anschluss daran die unterschiedlichen Ausformungen der derzeit vorliegenden Modelle und Konzepte zu Führung und Management untersucht werden. Hierzu werden auch Aspekte der Führungskräfteentwicklung (Führungstrainings) und des Coachings (Einzelcoaching für Führungskräfte) sowie des Mentorings (Beratung und Unterstützung durch erfahrene Führungskräfte) einbezogen, um anschließend erste Gestaltungsimplikationen und Umsetzungshinweise einer strukturhermeneutisch orientierten Entwicklung und Weiterbildung von Managern in Zusammenhang mit der Bewältigung von krisenhaft zugespitzten Entscheidungssituationen und Handlungsproblemen zu skizzieren. Auf der Basis einer Bestandsaufnahme der strukturellen Implikationen des von Antinomien, Konflikten und Krisen gekennzeichneten Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraums von Managern soll die Arbeit aus der Perspektive einer hermeneutisch-strukturanalytisch orientierten Sozialwissenschaft einen Beitrag zur empirischen Untersuchung des Umgangs von Führungskräften mit Erfahrungskrisen und Krisenerfahrungen leisten. Hierdurch sollen neue Perspektiven und Einsichten auf strukturelle Kontextfaktoren sowie identitätsbildende und autonomieförderliche Herangehensweisen entwickelt werden, die dazu geeignet erscheinen, die bestehenden Beratungsangebote, Coachings und Trainingsprogramme zu ergänzen und zu erweitern. Deshalb werden am Ende der Arbeit einige Anwendungs- und Gestaltungsbeispiele aufgezeigt, die als Orientierungs- und Handlungsempfehlungen auf dem Weg zu einer strukturhermeneutischen Führungskräfteentwicklung und -praxis dienen können.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_2

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Fragestellung und Untersuchungsrichtung

Dazu werde ich zu Beginn den theoretischen Rahmen, der als Ausgangspunkt für diese Arbeit dienen soll, näher beleuchten. Dies erfolgt durch die nähere Bestimmung, Deutung und Anwendung der für das Forschungsprojekt zentralen Begriffe „Krise“, „Management“ und „Führungshandeln“. Zunächst soll jedoch die Einordnung und Ausdifferenzierung des Krisenbegriffs im Rahmen einer begriffsgeschichtlich orientierten Darstellung der Entstehung und des Wandels seiner Gebrauchs- und Verwendungsformen, einschließlich zugehöriger Sinnkontexte und Bedeutungsrahmen, vorgenommen werden.

3 Theoretischer Rahmen 3.1 Sinnkontexte und Bedeutungszusammenhänge des Krisenbegriffs „Wir leben provisorisch, die Krise nimmt kein Ende“, bemerkt Fabian, die Hauptfigur des gleichnamigen Romans von Erich Kästner aus dem Jahr 1931. Er äußert diese Feststellung unter dem Eindruck seiner Perspektiv- und Arbeitslosigkeit in Zusammenhang mit den gesellschaftlichen Umbrüchen am Übergang von der Weimarer Republik zum Dritten Reich (Kästner 2011). Auch gegenwärtig erscheint die Diagnose von vielgestaltigen Krisen, die sämtliche Lebensbereiche durchziehen und alle Entwicklungsverläufe prägen, äußerst aktuell. Im ökonomischen Kontext bestimmt die aus der US- amerikanischen Immobilienkrise hervorgegangene und bereits seit dem Sommer 2007 andauernde Banken-, Finanz-, Wirtschafts- und Staatenkrise noch immer die öffentliche Diskussion und sorgt für vielfältige Erklärungs- und Deutungsversuche bezüglich ihrer Ursachen, Zusammenhänge und Folgen (vgl. z.B. Bloss et al. 2008, Fenzl 2009). Aber auch im Zusammenhang mit Beobachtungen und Erklärungsmodellen zu gesellschaftlichen Veränderungen und Erosionen, bei der Betrachtung der Ursachen und Folgen von Globalisierung, technischem Fortschritt sowie beschleunigtem Wandel erfolgt mit großer Selbstverständlichkeit stets der Rückgriff auf das Narrativ der Krise. Als geradezu inflationär gebrauchter Begriff steht die Krise für die Beschreibung von Entwicklungen, die durch überwiegend destruktive Entwicklungsverläufe in Zusammenhang mit dem Leiden, der Not und Ungewissheit der von der Krise betroffenen Akteure gekennzeichnet sind. Dabei erstreckt sich die Krisensymptomatik auf alle gesellschaftlichen Lebensbereiche: Innen- und Außenpolitik, Kultur, Wirtschaft, Kirche und Religion, Geistes- und Sozialwissenschaften, Naturwissenschaften, Technik und Industrie (vgl. Koselleck 2006, S. 203f.). Die Vielzahl der Berichte über die Europa-, Euro und Staatskrisen werden ergänzt mit Aufrufen und Appellen in Zusammenhang mit der Bildungs-, Universitäts-, Schul- und Ausbildungskrise. Die Schlagzeilen zur Umwelt-, Politik- und Kirchenkrise finden ihre Entsprechung in Beschreibungen von alarmierenden Entwicklungen im Bereich lang andauernder sowie akuter Krisenherde im Nahen und Mittleren Osten. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_3

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Theoretischer Rahmen

In ihrem Bericht zum Symposion „Krise als Leitbegriff und Erzählmuster in kulturwissenschaftlicher Perspektive“ beschreibt Itin (2009) die Funktion des Krisennarrativs als eines der Leitmotive der Postmoderne: „Der Krisenbegriff genießt heutzutage nicht nur in den Medien eine große Konjunktur, wo er spätestens seit der Ölkrise der 1970er-Jahre eher als ein plakatives Passepartout verwendet wird, sondern auch in den Wissenschaften. Dieses Leitmotiv der Postmoderne wird jedoch auch im wissenschaftlichen Diskurs inflationär eingesetzt. Aufgrund ihrer ‚dramatischen’ Außergewöhnlichkeit verfügen Krisen über eine besondere Anziehungskraft und sind gleichzeitig, nach Reinhart Koselleck, eine „Selbstdiagnose“, das Narrativ einer Gesellschaft.“

Mit dem Begriff der Krise werden also besondere Wahrnehmungsmuster und Erzählstrukturen verknüpft. Stellt man die Beschreibung einer beliebigen Situation unter den schillernden Sammelbegriff der Krise, so reduziert man Komplexität, generiert Emotionen, strukturiert Wahrnehmungen und orientiert sich an einem Modell, welches bekannt erscheint. Die mit diesem Modell einhergehenden Beschreibungen vermitteln den Eindruck von Besonderheit, Außergewöhnlichkeit, Faszination, welche häufig in Verbindung mit einer destruktiv zerstörerischen Dramatik und Dynamik dargestellt werden. Andererseits geraten durch die Mehrdimensionalität und wechselnden Bezüge des Krisenbegriffs die Versuche analytischer Differenzierungen und definitorischer Bestimmungen äußerst unscharf. Von daher kann es kaum verwundern, wenn die Krise unter den Anzeichen des beschleunigten Wandels als Dauerkrise pauschaliert wird, welche für die Postmoderne geradezu zum Leitbegriff oder schlicht zum Normalzustand geworden sei (vgl. Koselleck 2006, Itin 2009). Auch die Situations-, Ereignis und Selbstbeschreibungen von Führungskräften in Unternehmen und Organisationen erscheinen zunehmend durch Wirtschafts-, Existenz-, Orientierungs-, Rollen-, und Sinnkrisen geprägt. Die Bewältigung der vielfältigen und zum Teil widersprüchlichen Anforderungen und Erwartungen führt, wie weiter oben in Zusammenhang mit der Studie von Leipprand et al. (2012) beschrieben wurde, in erheblichem Maße zu Überforderung, Verunsicherung, Desorientierung sowie innerer Zerrissenheit. Bei der Betrachtung dieser Phänomene wurde der Blick m.E. jedoch bislang nur unzureichend auf die Ebene der Voraussetzungen, Handlungsoptionen und Entscheidungsfaktoren, die mit der Erfahrung und Bewältigung von Krisen auf der Ebene der von der Krise betroffenen Individuen einhergehen, gerichtet.

Begriffsgeschichtliche Wurzeln in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie

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Geht man von einer strukturhermeneutischen Betrachtungsweise aus, so lassen sich Krisen ganz allgemein zunächst als Handlungs- und Entscheidungsprobleme darstellen, für die in dem gegebenen Kontext (noch) keine angemessenen und routinisierten Lösungsmuster zur Verfügung stehen. Erst vor einem solchen Hintergrund können die Optionen, Potenziale und Risiken von Managemententscheidungen als „persönliche Stellungnahme“ (Kühl 1998, S. 167) im Rahmen von Krisenbewältigungshandlungen von Führungskräften in den Blick genommen werden. Insofern können Krisen als transformativ notwendige sowie zeitlich begrenzte Einschränkung von Handlungsfähigkeit beschrieben werden, welche die Führungskräfte geradezu zwangsläufig im Rahmen der Lösung und Bewältigung von strukturell induzierten und häufig paradox anmutenden Problemstellungen in Unternehmen und Organisationen erfahren (vgl. etwa Krystek 1987, S. 8f.; Kühl 1998, S.115; Neuberger 2002, S. 357ff.). Bevor die Implikationen und Folgerungen dieses Ansatzes weiter entfaltet werden können, soll es zunächst darum gehen, eine genauere Klärung und Bestimmung des Krisenbegriffs zu erreichen, um dessen Nutzung als analytisches Instrument im Rahmen dieser Arbeit zu prüfen und begründen zu können. Hierzu werden im Rahmen einer kumulativen Bestandsaufnahme die begriffsgeschichtlichen Wurzeln des Krisenphänomens aus der Medizin, der Theologie, der Politik und Ökonomie entfaltet.

3.2 Begriffsgeschichtliche Wurzeln in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie In der Brockhaus-Enzyklopädie (1990, 517) steht der Begriff Krise (lat.-frz., von griech. Krisis) zunächst ganz allgemein für eine Entscheidung, Meinung, Beurteilung. Das altgriechische Verb „krínein“ bezeichnet dabei die Aktivitäten des Trennens, Auswählens, Beurteilens bzw. Unterscheidens. Im Laufe der Zeit wandelte sich diese Bedeutung in Richtung einer Zuspitzung oder Unterbrechung einer bis dahin kontinuierlich verlaufenden Entwicklung. Bezogen auf eine Entscheidungssituation wird nun mit einer Krise der Höhepunkt oder auch Wendepunkt einer problematischen oder krisenhaften Entwicklung markiert. Diese Orientierung spiegelt sich in der bis heute gebräuchlichen Verwendung des Krisenbegriffs zur Beschreibung diskontinuierlicher Entwicklungen und Verlaufs-

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Theoretischer Rahmen

formen wieder. Im Folgenden sollen daher die wesentlichen Strömungen, Verwendungskontexte und Bedeutungsrichtungen des Krisenbegriffs beschrieben und dargestellt werden. Folgt man der hippokratischen Schule in der Medizin, so beschreibt der Krisenbegriff die kritische Phase einer Krankheit, in der die Entscheidung kurz bevorsteht, aber noch nicht gefallen ist. Hierbei ist mit der ‚Krisis‘ das schub- oder anfallartige Auftreten von Krankheitssymptomen in Zusammenhang mit dem kritischen Wendepunkt des Krankheitsverlaufs gemeint. In zugespitzter Form erreicht die Erkrankung hier das entscheidende Stadium, welches den Krankheitsverlauf letztlich auf die Wegscheide zwischen der Heilung und Genesung oder der Verschlechterung und schließlich dem Tod zusteuern lässt. Reichen die Selbstheilungskräfte des Organismus zur Wiederherstellung der Gesundheit aus oder verschlimmert sich der Zustand des Kranken weiter? So lautet die entscheidende Frage in diesem wichtigen Stadium (vgl. Krystek 1987, S. 3; Koselleck 2006, S. 204; Borst 2006, S. 193; Winau 2007, S. 43). Im religiösen Kontext innerhalb der Theologie des neuen Testaments steht die ‚Krisis‘ für das Jüngste Gericht am Ende aller Zeiten. Ähnliche Darstellungen finden sich auch im Judentum sowie im Koran wieder. Der Begriff erhält hierbei eine „gewissermaßen unüberbietbare Bedeutung“ und weist auf „das Gericht Gottes“ (Koselleck 2006, S. 204) hin. Dieses das Weltgeschehen abschließende letzte Gericht wird ein endgültiges Urteil zwischen Heil, Erlösung und Verdammnis über die gesamte Menschheit fällen. In diesem Zusammenhang stellt Lobsien (2007, S. 97) eine zunehmende Dynamisierung des Begriffs fest: Ursprünglich als Beschreibung für ein einzelnes Faktum oder Ereignis verwendet, wandele sich der Begriff mehr und mehr in Richtung eines strukturierten Verlaufs bzw. einer kumulativen Anordnung oder Formation. Über die Dynamisierung in Verbindung mit einer ansteigenden Spannung werde Druck aufgebaut. Dieser Druck steigere und verstetige sich durch die Aneinanderreihung von zunehmend krisenhaften Ereignissen: „Die Krise ist die schwebende Entscheidung. Der Normallfall ist der, dass entschieden wird und die Krise verschwindet. Es ist aber auch denkbar, dass die krisenhafte Latenz andauert, dass die Krise Zeit hat, zur Dauerkrise wird. Es ist möglich, dass eine Krise lauter Teilkrisen enthält, die ihrerseits in eine krisenhafte, auf Auflösung drängende Konstellation eintreten, eben diese Auflösung aber verhindern“ (ebd.).

Begriffsgeschichtliche Wurzeln in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie

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Im Bereich der staatsphilosphischen Schriften des Aristoteles wird der Krisenbegriff erstmals mit politischen Zusammenhängen in Verbindung gebracht. Im Rahmen der sich manifestierenden Krise geht es hier insbesondere darum, das rechte Urteil zu fällen und die richtigen Entscheidungen unter Beteiligung aller Bürger zu treffen (Koselleck 2006, S. 204). Insofern erfolgt hier erstmals eine Verschiebung in Richtung einer entscheidungstheoretischen Perspektive, welche den Fokus auf Entscheidungsprozesse legt, die in der Regel unvorbereitet und unter großem Zeitdruck getroffen werden müssen. In der Dramentheorie steht Krisis dann auch für den Moment der Entscheidung, d.h. „der Augenblick auf dem Höhepunkt des dramatischen Konflikts, in dem sich der Held durch eine Entscheidung seiner Handlungsfreiheit begibt und damit den Umschwung der Handlung einleitet“ (Literatur-Brockhaus 1988, Bd. 2, S. 411). In dieser Konstellation werden also Krisen durch die bewusste Entscheidung eines handelnden Individuums hervorgerufen, welche den Beginn der Krise markiert. „Der Begriff erfasste also potentiell alle Entscheidungslagen des inneren und des äußeren Lebens, des einzelnen Menschen und seiner Gemeinschaft. Immer handelte es sich um endgültige Alternativen, über die ein angemessenes Urteil gefällt werden musste, deren alternativer Vollzug aber auch in der jeweiligen Sache selbst, um die es ging, angelegt war“ (Koselleck 2006, S. 204).

Hierin zeigt sich auch ein wichtiger Unterschied zu dem häufig synonym gebrauchten Katastrophenbegriff (griechisch-lateinisch im Sinne der Wende und Umkehr) im letzten Teil eines Dramas, welcher für die Wendung der Handlung und somit die Lösung des Konfliktes als von außen herbeigeführt steht und insofern nicht durch das handelnde Individuum beeinflusst werden kann (ebd., S. 346). Der ‚Deus ex Machina‘ (Gott aus der Maschine) bezeichnete entsprechend auch in der antiken Tragödie das überraschende Eingreifen einer Gottheit, welche den Konflikt entschied, der sich durch menschliches Handeln nicht auflösen ließ. Auch im ökonomischen Kontext werden Krisenphänomene insbesondere in Bezug auf Branchen und Industrien, Wirtschaftszweige sowie Unternehmen untersucht und klassifiziert (vg. Krystek 1987, S. 4). Da die Ökonomie den wesentlichen Handlungsrahmen für die Untersuchung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften bildet, werde ich nachfolgend diesen

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Theoretischer Rahmen

Bereich eingehender betrachten. Moldenhauer schlägt zur näheren Bestimmung von Unternehmenskrisen drei Kategorien vor (2004, S. 13): a.

b.

c.

Strategische Krisen Hierunter werden Verluste bzw. Rückschläge im Bereich der produktund/oder marktspezifischen Wettbewerbsposition eines Unternehmens verstanden, die mit der strategischen Aufstellung und Ausrichtung des Unternehmens in Verbindung stehen. Ergebnis- oder Ertragskrisen Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens bleibt hinter den Erwartungen. Die angestrebten Gewinn- und Rentabilitätsziele werden nicht erreicht. Kurzfristige Produktivitäts- und Absatzschwankungen können nicht durch Perioden gesteigerter Produktivität und Nachfrage ausgeglichen werden. Liquiditätskrisen Akute Gefährdungen der Finanzierung und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens, durch einen beginnenden oder anhaltenden Mangel an liquiden Mitteln, welcher seinen Endpunkt schließlich in der Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens findet.

In Bezug auf die Auslöser einer ökonomischen Krise können strukturell endogene und exogene Ursachen unterschieden werden. Dabei muss die Krise jedoch stets im Gesamtzusammenhang betrachtet werden, da die Unternehmensentwicklung immer durch interne wie externe Faktoren gleichermaßen bestimmt wird. Als endogene Krisenursachen im Bereich des Unternehmens können Managementfehler, wie z.B. falsche Einschätzung des Marktes, unzureichende Produktinnovationen sowie Fehler im Bereich der Finanzierung und Investitionsentscheidungen genannt werden. Bei exogenen Faktoren handelt es sich beispielsweise um unvorhergesehene Entwicklungen der Konjunktur sowie regulative Einflüsse wie Steuern und Abgabelasten, welche meistens nicht direkt von der Unternehmensleitung beeinflusst werden können (vgl. Moldenhauer 2004, S. 18). Diese krisenauslösenden Bedingungen erfahren durch die Knappheit der zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie die Dynamik der ökonomischen Prozesse zusätzliche Verschärfungen (vgl. Krystek 1987, S. 3, Moldenhauer 2004, S. 12). Dabei werden krisenhafte Verläufe häufig in Verbindung mit den Phasen und Schwankungen wirtschaftlicher Konjunkturzyklen dargestellt.

Begriffsgeschichtliche Wurzeln in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie

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Nach Krystek (1987, SW. 8f.) sollten die Symptome und Auswirkungen von Krisen nicht fälschlicherweise mit deren Ursachen gleichgesetzt werden. Deshalb sei es wichtig, diese getrennt voneinander zu betrachten, da Krisensymptome zwar als Erkennungsmerkmale für die Entstehung oder das Vorhandensein von Krisen herangezogen werden können, diese jedoch nicht mit der Ursache der Krise verwechselt werden sollten. Zur Abgrenzung der Begriffe Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe schlägt Krystek folgende Definitionsmerkmale vor (1987, S. 8f.): „Während die Krise als zeitlich begrenzter Prozess mit häufig überwiegend dysfunktionalen Wirkungen zu verstehen ist, wird der Konflikt in modernen Organisationsformen (z.B. Matrix-Organisation) sogar zeitlich unbegrenzt institutionalisiert in der Absicht, ihn konstruktiv nutzbar zu machen (…). Für eine Abgrenzung zwischen Störung und Krise lässt sich herausstellen, dass die Störung – wie auch der Konflikt – weder eine Gefährdung noch die Unmöglichkeit der Erreichung überlebensrelevanter Ziele beinhalten muss. (…) Störungen können somit als zeitlich begrenzte Dysfunktionalitäten im Rahmen des normalen Unternehmensgeschehens gesehen werden, die das Problemlösungspotenzial der Unternehmung in der Regel nicht überfordern.“

In diesem Zusammenhang weist Krystek darauf hin, dass es sich bei Krisen um problematische, häufig existenzbedrohende Entwicklungen handelt, welche vielfach aus früheren Störungen und Entwicklungen hervorgegangen sind. Insofern tun die Unternehmen gut daran, entsprechende Vorkehrungen und Maßnahmen im Rahmen des Risikomanagements zu treffen, die verhindern sollen, dass der mögliche Entwicklungsprozess „von bloßen Störungen hin zu akuten Krisen“ nicht rechtzeitig erkannt oder übersehen wird (ebd., S. 9). Während die Krise ein noch ungeklärtes Potenzial bezüglich zukünftiger Entwicklungsmöglichkeiten beinhaltet, wird die Katastrophe als eindeutige Wendung der Entwicklung zum Negativen und Schlechten mit verheerenden Folgen und Konsequenzen angesehen. „Katastrophen [können, MK] als Ereignisse betrachtet werden, deren destruktive Wirkungen sich gegen die Unternehmung richten und von ihr nicht (mehr) abgewendet werden können. Sie enden mit der Vernichtung der Unternehmung und schließen ihre Wiederherstellung in der alten Struktur, Ziel- und Zwecksetzung aus“ (ebd. S. 9).

Präventive Maßnahmen zur Vorbeugung, Vermeidung und Beherrschung von Krisen sind deshalb von enormer Wichtigkeit für jedes Unternehmen. Im Rah-

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men des unternehmerischen Krisenmanagements können nach Moldenhauer (2004, S. 24) im Hinblick auf den Zeitfaktor und die Beherrschbarkeit folgende Unterscheidungen vorgenommen werden: Potenzielle Krisen, latente Krisen, akute und beherrschbare Krisen sowie akute nicht beherrschbare Krisen. Das Krisenmanagement wirkt dabei je nach Handlungsspielraum und Bedrohungsgrad aktiv, im Sinne von antizipativ oder präventiv zur Krisenvermeidung durch Vorsorge und Prophylaxe bzw. reaktiv, repulsiv oder liquidativ in Richtung der Krisenbewältigung. In Zusammenhang mit dem antizipativen Krisenmanagement bei potenziellen Krisen führt Krystek (1987, S. 107ff.) aus: „Zentrale Aufgabe ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmenskrisen mit Hilfe spezifischer Prognosen sowie eine darauf aufbauende Ableitung von Alternativplänen, um so Zeitgewinn für den Fall eines überraschenden Eintritts von Krisensituationen zu realisieren“.

Die rechtzeitige Entdeckung latenter Krisen ermöglicht also ein frühzeitiges Ergreifen von Maßnahmen zur Vermeidung des Krisenausbruchs. Maßnahmen zur Krisenbewältigung einer akuten Krise fallen unter das „Reaktive Krisenmanagement“, wobei „Repulsives Krisenmanagement“ die Maßnahmen zur Krisenabwehr und –bewältigung umfasst, während „Liquidatives Krisenmanagement“ „der geordneten Liquidation der Unternehmung [dient, MK], um den Gläubigern eine größtmögliche Befriedung zu ermöglichen“ (Moldenhauer 2004, S. 25). Abschließend sollen in Anlehnung an Moldenhauer (2004) vier Ansätze zur Bewältigung von Unternehmenskrisen dargestellt werden. Angeordnet sind die Bewältigungsstrategien dabei hinsichtlich der abnehmenden Dynamik unter Berücksichtigung des verfügbaren Handlungsspielraums, des Zeitdrucks sowie der betroffenen Ebenen des Unternehmens:  Sanierung Maßnahmen zur Rettung des unter dem Eindruck einer akuten Krise stehenden Unternehmens. Es besteht großer Handlungsdruck. Der Begriff Sanierung stammt etymologisch von dem lateinischen Wort ‚sanare‘, das mit ‚gesunden‘, wieder leistungsfähig gestalten‘ und ‚heilen‘ übersetzt werden kann. Die getroffenen Maßnahmen können dabei strategische, organisationale, operative, personale, finanzwirtschaftlich- und führungsorientierte Aspekte beinhalten.

Begriffsgeschichtliche Wurzeln in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie

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 Turnaround Maßnahmen zur Kursänderung bzw. zur Erreichung eines Umschwungs oder einer Tendenzumkehr bei verringertem geschäftlichem Erfolg. „Die Einleitung von Maßnahmen geschieht zu einem Zeitpunkt, an dem der Handlungsspielraum noch größer und der Zeitdruck geringer ist. Der Handlungsdruck verstärkt sich jedoch bei Nicht-Erreichung eines oder mehrerer zuvor festgelegter Minimalwerte zur Bewältigung der Krise“ (Moldenhauer 2004, S. 28).  Restrukturierung Gezielte Anpassungsleistungen an veränderte Markt- oder Wettbewerbsbedingungen, die zu einem relativ frühen Zeitpunkt der Krisenentstehung im Wesentlichen operative Maßnahmen in einzelnen Bereichen (Abteilungen, Gruppen) bei mäßigem Handlungsdruck beinhalten.  Konsolidierung Zusammenwachsen, Zusammenlegen, Stabilisieren, Verankern, auf eine feste Grundlage stellen. Einen Prozess der Kostensenkung durch Streichung unprofitabler Bereiche und Abbau von Überkapazitäten initiieren. Hierzu besteht aus Sicht des Unternehmens in der Regel ausreichend Handlungsspielraum und genügend Zeit. Im Gegensatz zur Sanierung, welche aufgrund der potenziellen Existenzgefährdung der Unternehmung sowohl die strategische wie auch die operative und organisatorische Ebene der Organisation gleichermaßen umfasst, werden beim Turnaround wie auch bei der Restrukturierung jeweils nur Maßnahmen in Teilbereichen des Unternehmens ergriffen. Während der Turnaround dabei alle Wertschöpfungsstufen des Unternehmens umfasst, ist die Restrukturierung wie auch die Konsolidierung auf einzelne Unternehmensbereiche (Abteilungen, Funktionen, Gruppen, Teams) beschränkt (vgl. Moldenhauer 2004, S. 30). Kennzeichnende Merkmale für Krisen im ökonomischen Kontext sind deren strukturelle Verankerung und fortschreitende Dynamisierung (Lobsien (2007, S. 97). Ansteigende Spannungen und Verschärfungen führen zu Druckaufbau, der wiederum die Aneinanderreihung von zunehmend krisenhaften Ereignissen befördert. Zur näheren Bestimmung dieser Dynamisierung sollen nun mit Koselleck (2006, S. 207ff.) drei semantische Modelle des Krisenbegriffs auf der Bedeutungsebene ergänzt werden, um den Ausgangspunkt der aufgezeigten fortschreitenden Dynamisierung des Begriffs näher beleuchten zu können und dabei

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Theoretischer Rahmen

auch die Wechselwirkungen zwischen strukturellen und individuellen Zusammenhängen in den Blick nehmen zu können.

3.3 Semantische Modelle nach Koselleck

3.3.1 Krisenepochen - Krise als iterativer Periodenbegriff Diese Lesart des Krisenbegriffs zielt auf die Darstellung regelmäßig wiederkehrender krisenhafter Episoden. Krisen stehen für sich (notwendigerweise) wiederholende iterative Übergangs- und Veränderungsschübe beim Überschreiten bestimmter Entwicklungstendenzen und Schwellenwerte. In ökonomischen Krisentheorien stehen Krisen beispielsweise als Phasen konjunktureller Abschwünge, Rezession und Depression stets in Zusammenhang mit nachfolgenden Zeiten der Erholung, des Aufschwungs und einer gesteigerten Produktivität. Beispiele aus der Ökonomie bilden Konjunkturzyklen sowie gestörte Gleichgewichtsbeziehungen, z.B. zwischen Angebot und Nachfrage, Produktion und Konsum, Geldund Warenumlauf. Somit stehen zunächst kritische Phasenverläufe häufig am Beginn positiver Entwicklungen, welche zu neuer Prosperität und vielversprechenden Produktivitätspotenzialen führen. Über eine solche Betrachtungsweise wird das erfolgreiche Durchschreiten von Krisen an die Verheißung von Fortschritt, Wachstum und Wohlstand gekoppelt. Krisen gelten somit auch auf struktureller Ebene gewissermaßen als Generatoren des Fortschritts (vgl. Koselleck 2006, S. 211).

3.3.2 Wendepunkte - Krise als unumstößliche Letztentscheidung Kennzeichnend für diese Deutung ist das religiöse Motiv des unausweichlichen Zusteuerns der gesamten Menschheit auf die letzte und entscheidende Krise. Im Deutungsrahmen der theologischen Perspektive stellen Krisen eine zeitliche Ausdehnung des Jüngsten Gerichts dar. Sie beziehen sich somit auf die alttestamentarische Form der Erbsünde, welche die Schuld der Elterngeneration seit dem Sündenfall von Adam und Eva im Paradies dauerhaft auf die nachgeborenen Generationen überträgt. Über die Verknüpfung mit dem Gottesgericht und der Apokalypse zieht Koselleck die Parallele zu der steigenden Dynamik und Beschleunigung im Bereich moderner Kommunikationsmedien, technischer Ent-

Semantische Modelle nach Koselleck

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wicklungen sowie des ungebremsten Bevölkerungswachstums. Diese Erscheinungen lassen sich für ihn als Belege für das permanente und sukzessive Anwachsen krisenhafter Entwicklungen, deren Chronifizierung sowie der Ausbildung von (Selbst-)Zerstörungstendenzen deuten. Gerade angesichts der modernen Vernichtungspotenziale erscheint diese Lesart für Koselleck nicht überholt. In einer eher pessimistischen theologischen Perspektive stellt sich die Dynamik der Letztentscheidung als eine von Gott intendierte Entwicklung dar, um das Leid der von ihm Auserwählten zu verkürzen (vgl. ebd. S. 214). Ein wesentlicher Bestandteil der enormen Beschleunigungskräfte bildet zugleich jedoch ein mäßigendes Element wie z.B. eine Mora3 (Aufschub) bzw. eines Katechon (der Aufhalter). Es handelt sich hierbei um eine moderierende und zugleich Einhalt gebietende Kraft, die in der Lage ist, die destruktiven Auswirkungen der entfesselten Energie auf die davon betroffenen Individuen zu zügeln. Koselleck bemerkt dazu: „Vielleicht besteht die Antwort auf die Krise darin, dass nach den Stabilisatoren Ausschau gehalten wird, die sich aus der langen Dauer der bisherigen Menschheitsgeschichte ableiten lassen. Es könnte sein, dass sich diese Frage nicht nur historisch und politisch, sondern auch theologisch formulieren lässt“ (Koselleck 2006, S. 217).

3.3.3 Universale Krise - Krise als umfassender Deutungsbegriff Hiermit sind insbesondere Darstellungen der allgemeinen geschichtlichen Entwicklung, die als eine Art Dauerkrise verstanden wird, sowie die generelle Anfälligkeit und Krisenhaftigkeit von Entwicklungsverläufen gemeint. In diesen Zusammenhang weist das Konzept des sogenannten Krisendispositivs auf die Instrumentalisierungsmöglichkeiten einer Dauerkrise hin. Das Krisendispositiv steht dabei für die Inanspruchnahme und Funktionalisierung des endlosen Krisenprozesses als Repressions- und Machtinstrument4. Permanente Krisen stellen 3

4

Vgl. hierzu auch die im Familiensystem angelegte Funktion des Moratoriums bzw. Schutzraums, um die möglichst störungsfreie Entwicklung von Identität und Autonomie im Rahmen der ontogenetischen Ablösungskrisen zu garantieren (Oevermann 2009, S. 41; Garz und Raven 2015, S. 71). Dieses Thema wird ebenfalls in Zusammenhang mit den Gestaltungsvorschlägen zur Managerweiterbildung auf Seite 195 dieser Arbeit aufgegriffen. Giorgio Agamben liefert dazu in einem Interview mit dem FAZ-Korrespondenten Dirk Schümer in Zusammenhang mit der Europäischen Union ein Beispiel, wie der Krisenbegriff seiner Ansicht nach zu machtpolitischen Zwecken missbraucht wird: „Sie (die endlose Krise, MK) dient dazu, politische und ökonomische Entscheidungen zu legitimieren, die faktisch die Bürger enteignen und ihnen jede Entscheidungsmöglichkeit nehmen“ (FAZ v. 25.05.2013).

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Theoretischer Rahmen

nach dieser Sichtweise für technisch hochentwickelte postindustrielle Gesellschaften sozusagen den Normalzustand dar. Aufgrund ihrer strukturell im Prozess des Fortschritts angelegten Verankerung erzeugen Krisen eine Dynamik, welche sich auf der Ebene der Individuen als kontinuierlicher Handlungsdruck und Entscheidungszwang entfaltet. Diese Dynamik bildet zusammen mit der sogenannten Begründungsverpflichtung die wesentlichen Bestandteile für die Konstitution des Oevermannschen Konzepts von Lebenspraxis (vgl. Oevermann 2016, S. 64; Garz und Raven 2015, S. 25ff. Wagner 2004b, S.17ff.). Dieses Konzept wird in Verbindung mit der Darstellung des krisentheoretischen Ansatzes der Objektiven Hermeneutik (ab S. 46 in dieser Arbeit) noch näher erläutert.

3.3.4 Zwischenfazit Damit sollen die begriffsgeschichtlichen Betrachtungen zu den sprachlichen Wurzeln des Krisenbegriffs in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie vorerst abgeschlossen werden. Im Rahmen einer ersten Bestandsaufnahme ging es zunächst um die Klärung und Bestimmung der Bedeutungskontexte, Verwendungszusammenhänge sowie der Dynamisierung des Krisenbegriffs. Zusammenfassend kann das Krisenphänomen als ein häufig destruktiv beurteilter Zustand beschrieben werden, der oft durch eine negative Dynamik in Form einer Abwärtsspirale gekennzeichnet erscheint. Krisenszenarien werden entsprechend mit Begriffen wie Depression, Regression, Erosion, Verfall und Dekadenz verbunden. Mit dieser Bedeutungsrichtung ist die Darstellung theoretischer Strömungen und Entwicklungsverläufe in der Medizin und Theologie, die Beschreibung ganzer Epochen wie z.B. der Postmoderne oder auch der Weimarer Republik sowie die Schilderung von periodisch wiederkehrend auftretenden Krisenphasen in Unternehmen und Industrien verknüpft. Wie gezeigt werden konnte, spielt dabei insbesondere auch in der Ökonomie das Bemühen um eine strukturierte und zweckrationale Planung zur Prävention, dem Management sowie der Bewältigung von Krisenerscheinungen, einschließlich deren Folgen, eine wichtige Rolle. Andererseits wurde ebenfalls bereits deutlich, dass mit dem Krisennarrativ immer auch eine besondere Faszination, Außergewöhnlichkeit und Anziehungskraft einhergeht, die durch die oben genannten Elemente wie Zuspitzung, Wendepunkte und Letztentscheidung noch unterstrichen wird. In diesem Zusammenhang wird auf die letztlich begrenzte rationale

Semantische Modelle nach Koselleck

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Plan- und Steuerbarkeit des Krisenphänomens von außen hingewiesen, welches sich insofern auch dem modernen Kontroll-, Steuerungs- und Fortschrittsglauben widersetzt. Hieraus eine Universalisierung und ungebremst fortschreitende Dynamisierung des Krisengeschehens abzuleiten, sozusagen als unausweichlicher geschichtlicher Entwicklungsverlauf, würde jedoch in die Beliebigkeit und Austauschbarkeit führen und die analytische Eignung des Krisenbegriffs für die methodisch angeleitete Untersuchung gegenwärtiger Herausforderungen und Erfahrungen von Führungskräften in Frage stellen.5 Von daher wurden drei semantische Modelle im Anschluss an Koselleck (2006) eingeführt, um wesentliche Faktoren in Zusammenhang mit dem Gebrauch des Krisenbegriffs weiter ausdifferenzieren zu können. Neben der beschriebenen Dynamisierung als Folge regelmäßig wiederkehrender Entwicklungs-, Übergangs und Veränderungsschübe in Verbindung mit steigendem Handlungs- und Entscheidungsdruck wurde deutlich, dass das Krisengeschehen nicht ohne die Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen individuellen und kollektiven Zusammenhängen ausreichend beschrieben werden kann. Deshalb soll sich der Blickwinkel im Folgenden nun auf die Implikationen und Besonderheiten des akuten Krisengeschehens aus der Perspektive der unter dem Eindruck von Krisenereignissen stehenden Betroffenen richten, um somit die Bedingungsfaktoren und Interdependenzen zwischen strukturellen und individuellen Zusammenhängen weiter entfalten zu können. Diesbezüglich konnten bereits erste transformatorische, d.h. strukturverändernde Potenziale des Krisenbegriffs identifiziert werden, die häufig mit individuellen Entscheidungsnotwendigkeiten und subjektbezogenen Begründungen und Bewertungen in Verbindung stehen. Die Betrachtung der strukturverändernden Potenziale ermöglicht die in vielen Darstellungen von Krisenphänomenen nur am Rande berücksichtigte Perspektive der betroffenen und handelnden Akteure aufzugreifen und auf die strukturelle Ebene zu beziehen Gleichzeitig werden die Auswirkungen und Zusammenhänge krisenhafter Ereignisse auf Identitäts-, Bildungs- und Entwicklungsprozesse des Subjekts deutlich. Folgt man dieser Lesart, so erscheinen Identität und Autonomie der Individuen durch strukturell 5

Mit Bezug auf den krisentheoretischen Ansatz der Objektiven Hermeneutik bemerkt Oevermann (2014, S. 63) in Abgrenzung zu Vertretern der makrosoziologischen Gesellschaftstheorie zu diesen Universalisierungstendenzen: „Aber sie engen den Begriff der Krise (…) viel zu sehr auf die großen Erschütterungen im Makrobereich ein und übersehen die Permanenz der Erneuerungen im Mikrobereich der Sozialisation, wenn sie diese nicht gar mit Routinisierungen verwechseln.“

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Theoretischer Rahmen

induzierte Krisen einerseits herausgefordert und prinzipiell erschütterbar. Andererseits stellen Krisen jedoch häufig den Ausgangspunkt für Reifungs- und Erneuerungsprozesse dar, welche identitätsbildende sowie autonomiesichernde Effekte zur Folge haben können. Diese Perspektive werde ich nun mit der Betrachtung von Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen näher ausführen.

3.4 Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen In der Pädagogik und Sozial- und Entwicklungspsychologie wurde schon frühzeitig auf die besondere Bedeutung von Entwicklungs-, Wachstums-, Reifungsund Lernkrisen für die Sozialisation und Identitätsentwicklung hingewiesen (vgl. etwa Lazarus 1993; Kegan 1986; Erikson 2003). In dieser Perspektive sind Krisen notwendige Bestandteile menschlicher Entwicklung in Zusammenhang mit der Identitätsbildung und –festigung sowie des Auf- und Ausbaus von Autonomie und Handlungsfähigkeit. Hierbei handelt es sich um natürliche Entwicklungs-, Transformations- und Wandlungsprozesse, die ihrerseits zusätzliche Optionen, Chancen sowie Potenziale für Um- und Neuorientierungen bieten.

3.4.1 Krisen der Identitätsentwicklung Erikson (2003) hat mit seinem Phasenmodell die Entwicklung der psychosozialen Identität beschrieben. Demnach durchschreitet jedes Individuum von Geburt an insgesamt acht aufeinander folgende Stufen, in denen jeweils für jede Stufe spezifische Entwicklungsaufgaben zu bearbeiten sind. Diese Entwicklungsaufgaben behandeln Fragen der Orientierung und Selbstvergewisserung sowie den Auf- und Ausbau von Autonomie und die Beziehungsgestaltung zur Umwelt. Die Aktualität der jeweiligen Entwicklungsaufgabe steigert sich schließlich zu einer für die jeweilige Stufe typischen Krise. Diese Krise gilt es möglichst erfolgreich zu bewältigen. Gelingt die Bearbeitung der Krise nur unzureichend, kommt es zu Entwicklungsstörungen, die zu Stillstand oder auch Rückschritten in Bezug auf den Prozess der Ausbildung der personalen und sozialen Identität führen können. Entsprechend heißt es auch bei Erikson (2003, S. 57): „Die Krise stellt ein sensibles Stadium dar, in dem wichtige neue Fähigkeiten und Einsichten erworben werden müssen, in dem theoretisch mehrere (Fehl-) Entwicklungen möglich sind.“

Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen

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Kegan (1986) führt diesen Ansatz in seinen Untersuchungen in Zusammenhang mit der kognitiven Entwicklung sowie dem Aufbau des moralischen Bewusstseins weiter. Mit Bezug auf Piaget und Kohlberg gestaltet er ein Stufenmodell der Ich-Entwicklung, welches sechs Stufen der sozial-kognitiven Bedeutungsbildung einer Person umfasst. Die sogenannten ‚Entwicklungsstufen des Selbst‘ beziehen sich dabei auf die lebenslang bestehende Spannung aus Zugehörigkeit und Unabhängigkeit. Diese beiden Pole stehen nach seiner Auffassung für die grundlegendsten Bedürfnisse des Menschen (ebd., S. 149). Im Kern geht es dabei um einen Prozess innerer Umstrukturierungen, der die aktive Konstruktion und die gestaltende Entwicklung im Rahmen der Balance je unterschiedlicher Stufen des Subjekt-/Objekt-Gleichgewichts betrifft (ebd., S. 34). Im Laufe der Entwicklung der Persönlichkeit kommt es dabei zu krisenhaften Übergangsphasen, bei denen mehr und mehr Teile des bestehenden Selbst herausgelöst und im Rahmen der Objektwerdung durch das Individuum zunehmend selbständig reflektiert und gesteuert werden können. Die Transformation des Subjekt/Objekt-Verhältnisses wird gespeist durch die Destabilisierung bestehender Bedeutungssysteme: „Jedes neue Gleichgewicht stellt einen Triumph über die Einschränkungen des vorangegangenen Gleichgewichtssytems dar, im Vergleich mit der nächsten Stufe hat es aber selbst wieder Grenzen. (…). Mit dieser Umstrukturierung entsteht eine neue soziale Perspektive, gleichzeitig wird aber auch das Innenleben neu organisiert und neu erfahren“ (ebd., S. 128–129).

Daraus folgt, dass Krisen, die in Zusammenhang mit Autonomie-, Transformations- und Wandlungsprozessen stehen, die gewohnten und internalisierten Selbstdeutungen des Individuums in Frage stellen. Zuvor bestehende Gewissheiten und als selbstverständlich empfundene Zusammenhänge und Orientierungen lösen sich auf. Mit Blick auf das besondere „Element der Unentschiedenheit, das ja auch die Möglichkeit einer Wendung zum Positiven einschließt“ (Grunwald/Pfister 2007, S. 8), lassen sich diese Transformationskrisen durch folgende Kennzeichnungsmerkmale beschreiben:  eine besondere Ambivalenz bzw. Kontingenz mit Blick auf potenzielle Reaktions- und Handlungsmöglichkeiten im Angesicht der Krise sowie  eine prinzipielle Offenheit bzgl. der Optionen und Potenziale der weiteren Entwicklungsmöglichkeiten. Als „natürliche Krisen des Selbst“, eingebunden in einen psychosozialen Entwicklungsverlauf verlieren sie ihren außergewöhnlichen bzw. dramatischen

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Charakter und öffnen die Perspektive bezüglich ihrer identitätsbildenden und autonomiesichernden Potenziale: „Krisen sind nicht immer mythisch groß und tödlich-katastrophal; sie sind auch Teil unserer alltäglichen Erfahrung, und wir überleben sie nicht nur, sondern sie halten uns am Leben“ (Grunwald und Pfister 2007, S. 20).

Die hiermit verbundenen subjektiven Belastungen und Zumutungen sollen nachfolgend im Rahmen einer kurzen Darstellung einiger wesentlicher Erträge der psychologischen Lebensereignisforschung aufgegriffen werden.

3.4.2 Perspektiven der psychologischen Lebensereignisforschung In der Psychologie wird unter einer Krise ein besonderer Abschnitt eines psychologischen Entwicklungsprozesses oder einer individuellen Lebenssituation verstanden. Beispiele bilden entwicklungspsychologische Phasen, berufliche und/oder familiäre Belastungssituationen sowie allgemeine Existenz- und Lebenskrisen. Nach der klassischen Definition von Caplan (1964) übersteigen die zu einer Krise gehörenden Ereignisse oder Lebensumstände die aktuellen Bewältigungs- und Problemlösungsmöglichkeiten und führen zu einem Verlust des seelischen Gleichgewichts (Gahleitner et al. 2012, S. 82). Vertreter der Stressforschung (vgl. Lazarus 1993) betrachten krisenhafte Ereignisse als potentiell stresserzeugend, da ein von außen auf die Person einwirkender Stressor eine Bewältigungs- und Anpassungsleistung, das sogenannte Coping, erfordert. Bei der Betrachtung von Ursache-Wirkungszusammenhängen lassen sich dabei potentiell krankmachende Risikofaktoren identifizieren, wie z.B.:  die Chronifizierung der Belastungsreaktionen,  die Ausbildung dysfunktionaler, verzerrter Wahrnehmungs- und Einstellungsschemata,  die Flucht in destruktive und reaktive Formen der Lebensbewältigung,  der depressive Rückzug, gekennzeichnet durch Hilflosigkeit, Hoffnungslosigkeit und Suizidalität sowie eine  verringerte Lebensqualität bzw. Lebenserwartung. Von daher richtet sich das Interesse der Stressforschung insbesondere auf Persönlichkeitsmerkmale wie „Offenheit für Erfahrungen“ und „dispositionale

Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen

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Selbstaufmerksamkeit“, um hieraus Verhaltenskonzepte zur Bewältigung der Anforderungen eines kritischen Ereignisses zu entwickeln (Gahleitner et al. 2012, S. 82). Kritische Lebensereignisse Die sozialpsychologische Forschungsperspektive erweiterte das Blickfeld auf die Faktoren des sozialen Umfelds des von einer Krise betroffenen Individuums und somit die familialen und sozialen Einflussfaktoren der sozialen Bezugsgruppe (vgl. Gahleitner et al. 2012, ebd.). Diskutiert werden typische Veränderungen der Wahrnehmungs- und Rahmenbedingungen, die bei dem Eintritt eines kritischen Lebensereignisses zu beobachten sind. Die Wahrnehmungs- und Rahmenbedingungen können dabei sowohl als unterstützende Faktoren wirken wie auch verstärkende bzw. verursachende Funktionen beinhalten. In der entwicklungspsychologischen Perspektive hingegen werden kritische Ereignisse als konstitutives Merkmal der biographischen Entwicklung bzw. als erklärendes Prinzip für ontogenetische Reifung und persönliches Wachstum gesehen (vgl. Baltes 1990). In diesem Zusammenhang werden etwaige „Störungszeichen im aktuellen Anpassungsprozess“ (Wippert 2011, S. 44) nicht länger ausschließlich als behandlungsbedürftige Symptome und krankhafte Veränderungen auf Seiten des Individuums betrachtet, sondern die Ursachen vielmehr „in einem mehrdimensionalen Bedingungsgefüge im Individuum-UmweltGesamtsystem“ (ebd.) vermutet. In dieser ökosystemischen Perspektive wird der Lebenslauf des Menschen durch eine Reihe bedeutsamer Umweltwechsel beschrieben, die durch kulturelle Vorgaben und alterstypische soziale Umwelten gekennzeichnet sind. Die Erschließung dieser neuen Lebensbereiche erfordert die Übernahme neuer Rollen und Verhaltensweisen. Die Übergänge beinhalten dabei sowohl die Möglichkeit von Wachstums- und Entwicklungsphasen als auch die stets vorhandene Option des Scheiterns. Nach dieser Betrachtungsweise stellen krisenhafte Ereignisse eine Störung eines zuvor bestehenden Passungsgefüges zwischen Person und Umwelt dar, welches durch Verhaltensanpassungen oder Veränderungen der sozialen Umwelt derzeit nicht adäquat ausgeglichen werden kann. „Netzwerkstrukturen und Systemzusammenhänge im sozialen Beziehungsgeflecht“ bilden die Außenperspektive des Lebensraumes, während die Innenperspektive Einblicke in den Motivationsgrund bietet (ebd., S. 33). Die einzelnen

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Erlebniswelten, welche als „Wirk-, Mit-, Innen- und Merkwelten“ gefasst werden, bilden in ihrem Gesamtzusammenhang die Lebenswelt des Subjektes (Wippert 2002, S. 33). „Mitwelt“ bezieht sich dabei im Sinne einer Außenperspektive auf die Welt der nahe wie fern stehenden Mitmenschen, Bezugspersonen und sozialer Netzwerke im Rahmen der jeweiligen Zugehörigkeit zum System (vgl. ebd, S. 66). Die „Wirkwelt“ vermittelt soziale Positionsberechtigungen und Statuszuschreibungen und ist ausgerichtet auf all das, was ein Individuum in Form von Leistung und Tätigkeit dauerhaft oder vorübergehend bewirken kann. Störungen der „Wirkwelt“ können beispielsweise „zu veränderten Mitweltkonstellationen und somit zu einem veränderten sozialen Beziehungsgefüge führen“ (ebd., S. 68). Die „Innenwelt“ bezieht sich auf die Welt der Erinnerungen, Gedanken und Träume, während die „Merkwelt“ als Welt der Gefühlsempfindungen, Wahrnehmungen von Farben, Düften und Formen im Sinne einer Innenperspektive beschrieben wird (vgl. ebd, S.66). Durch ein kritisches Lebensereignis wird nun insbesondere die Struktur und Kontinuität der zuvor beschriebenen Lebenswelt aufgebrochen. Es tritt gewissermaßen eine Interaktionsstörung, der Verlust der vorherigen Verbindung zwischen Individuum und seiner Umwelt auf: „Diese kann zum einen von ihm selbst ausgehen, indem es zu fehlerhaften oder eingeschränkten Wahrnehmungen, Verhaltensweisen oder Tätigkeiten kommt, zum anderen kann sie aber auch vom Objekt (Umwelt) in Form von Begegnungen, Entlassungen, Erinnerungen und Ähnlichem erzeugt werden“ (ebd., S. 66).

Das Verlusterlebnis kann in Verbindung mit der Verringerung von Kompetenzerleben und Selbstwertgefühl als Kontrollverlust erfahren werden. Gleichzeitig führt das kritische Lebensereignis auf der Ebene der Mitwelt zu Entstrukturierungen und Desorientierungen. Im Bereich der Innenwelt kann es zu Veränderungen kommen, die durch Identitätsverlust gekennzeichnet sind und zu Stigmatisierungstendenzen führen (vgl. ebd., S. 75). Für die Beurteilung der Intensität und des Ausmaßes des empfundenen Verlustes muss neben der Untersuchung der individuellen Deutung und Bewertung der Betroffenen insbesondere eine Betrachtung der biographischen und situativen Bedingungen und Deutungsmuster vorgenommen werden, auf deren Grundlagen die Wahrnehmungen der betroffenen Individuen beruhen (vgl. ebd., S. 76). Die Beschreibung und Einordnung dessen, was als ein kritisches Lebensereignis gefasst wird, ist also immer von persönlichen, soziokulturellen und gesell-

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schaftshistorischen Lebenskontexten abhängig. Kritische Lebensereignisse stellen jeweils „eine bedeutsame Veränderung in aktuellen Lebensmustern oder in üblichen Aktivitäten einer Person dar, die Rollentransformationen und Veränderungen in Status oder Umgebung einfordern“ (Wippert 2011, S. 35). Zur genaueren Bestimmung des Ereigniskontextes schlägt Wippert (2002, S. 82) die Differenzierung folgender Kategorien vor: 1.

2.

3.

Normative Ereignisse Normative Ereignisse sind mit dem biologischen Alter verknüpft und auf die ontogenetische Entwicklung des Individuums bezogen. Sie stehen dabei sowohl mit dem chronologischen Alter als auch biologischen Faktoren sowie soziokulturellen Normierungen in Verbindung. Typische normative Ereignisse sind beispielsweise Geburt, Adoleszenz, Schul- und Berufseintritt, Hochzeit und Ruhestand. Gesellschaftlich-zeitgeschichtliche Ereignisse Darunter sind Ereignisse mit Bezug auf gesellschaftliche Veränderungen, Umwälzungen und Revolutionen zu verstehen. Bedingungsfaktoren dabei können der technologische Wandel, ökonomische Krisen, politische Konflikte, Kriege oder auch Naturkatastrophen sein. Nicht-normative, unvorhergesehene Ereignisse In diese Kategorie fallen nur lose mit ontologischen und gesellschaftlichgeschichtlichen Ereignissen gekoppelte, besondere und einzigartige Ereignisqualitäten. Als Beispiele genannt werden Ereignisse wie Krankheit, Scheidung, Trennung, Sterbefälle im nahen Umfeld, Trennung von wichtigen Bezugspersonen oder beruflicher Auf- und Abstieg.

Der Eintrittszeitpunkt solcher Ereignisse erfolgt häufig überraschend, plötzlich und unerwartet und das Geschehen besitzt einen hohen Relevanz- und Wirkungsgrad für das Individuum. Die Auswirkungen, Folgen und Nebenfolgen solcher Ereignisse übertragen sich auf weitere Lebens- und Handlungsbereiche und gehen einher mit Gefühlen des Verlusts und des Ausgeliefertseins. Die Einschätzung eigener Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten ist schwach ausgeprägt während Empfindungen von Hilflosigkeit, Manipulation und Fremdbestimmung in den Vordergrund drängen (Wippert 2002, ebd.). Neben dem Zeitpunkt, der Dauer, Relevanz und Intensität des Ereignisses bilden Merkmale wie z.B. der Grad der wahrgenommenen Herausforderung, Belastung,

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Theoretischer Rahmen

Bedrohung bzw. die Steuer- und Kontrollierbarkeit sowie die erforderlichen Anpassungsreaktionen in Richtung einer Bewältigung und Neuorientierung wesentliche Faktoren bei der Einordnung von kritischen Lebensereignissen (vgl. Wippert 2011, S. 35). Zusammenfassend lassen sich kritische Lebensereignisse nach Wippert (ebd.) in drei typische Phasenverläufe unterteilen: 1. 2.

3.

Raumzeitliche Verdichtung eines Geschehensablaufs inner- oder außerhalb der Person. Stadium des relativen Ungleichgewichts bzw. Störung der bestehenden Person-Umwelt-Passung, welche unter Zuhilfenahme von personalen bzw. sozialen und materialen Ressourcen ausgeglichen werden soll. Das Erleben dieses Ungleichgewichts ist mit affektiven Reaktionen und Auswirkungen auf die Kontinuität und Kohärenz der Identität und Selbsterfahrung verknüpft.

Die Einordnung eines Lebensereignisses als kritisch wird immer dann vorgenommen, wenn es durch die Betroffenen als anspruchsvoll und stressreich empfunden wird und eine personale Verhaltensanpassung bzw. Veränderung der sozialen Umwelt erfordert. Auch hierbei soll wiederum festgehalten werden, dass kritische Lebensereignisse bei einer gelungenen Bewältigung und Verarbeitung erhebliche Potenziale für Wachstum, Weiterentwicklung und Reifung freisetzen können (Wippert 2011, ebd.). Die Notwendigkeit neuer Forschungsperspektiven Im Rahmen ihrer Untersuchung zu Karriereabbrüchen von Hochleistungssportlern sowie deren Bewältigungsleistungen beim Übergang in ein alltags- und berufszentriertes Leben konstatiert Wippert (2002, S. 31) erhebliche „methodische Schwierigkeiten“ bei der Gestaltung des Forschungssetups im Rahmen eines quantitativ ausgerichteten Untersuchungsdesigns. Dabei weist sie auf grundlegende Unzulänglichkeiten des Forschungsverfahrens hin: „Wie soll ein transaktionales Geschehen mit seiner Facettenhaftigkeit in der sozialen Wirklichkeit evaluiert werden? (…) Das Ereignis an sich kann schwer konstant gehalten werden“ (ebd.).

Deshalb kommt sie zu dem Schluss, im Rahmen ihrer Studie neue Wege beschreiten zu wollen,

Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen

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„denn es ist unser Wunsch – ein Novum – das transaktionale „lebendige“ Ereignis, den Wechsel von einer Erlebenswelt in eine andere, möglichst praxisnah darzustellen“ (ebd., S. 35).

Für die weitere Entwicklung der psychologischen Erforschung kritischer Lebensereignisse fordert Wippert eine systemisch-integrative Betrachtung, welche sich am ehesten über einen „multikriterialen Zugang“ realisieren ließe (ebd., S. 45). Nach ihrer Meinung sollte die stresstheoretische Perspektive stärker die personalen wie sozialen Ressourcen von Betroffenen sowie ihr Zusammenwirken und die wechselseitigen Zusammenhänge in den Blick nehmen und dabei die Verkürzung und Engführung der Forschungsperspektive im Hinblick auf personale Ressourcen im Sinne von Persönlichkeitseigenschaften vermeiden. Weiterhin sollte der Bewältigungsprozess eine differenziertere Betrachtung als bisher erfahren, da die Handlungen und Reaktionen der Betroffenen weder durch Persönlichkeitsmerkmale noch durch die Merkmale des sozialen Kontextes hinreichend erklärt werden können, sondern darüber hinaus mit Erkenntnissen der entwicklungspsychologischen Perspektive ergänzt werden müssen: „Damit können grundlegende Mechanismen einer „erfolgreichen“ Ereignisbewältigung aufgeklärt werden. Gerade eine systemische Perspektive, die der kontextualen Vernetzung von Personen in ihren Bewältigungsbemühungen gerecht werden will, profitiert von einem solchen Studiendesign“ (ebd., S. 45).

Eine stärker entwicklungsorientierte Ausrichtung ermöglicht die Betrachtung von Ressourcen und Potenzialen, die mit der Ereignisbearbeitung und Neuorientierung in Verbindung stehen: „Kritische Lebensereignisse sind somit „natürliche Entwicklungsinterventionen“, die Veränderungen in dem jeweils interessierenden „Entwicklungskonstrukt“ erklären können. Lebensereignisse werden nicht als Schicksalsschläge verstanden, sondern auch durch das eigene Handeln – einschließlich seiner unerwünschten Nebeneffekte – herbeigeführt.“ (Wippert 2011, S. 39).

Diese transaktions- und entwicklungsorientierte Betrachtungsweise werde ich im Rahmen der Dialektik von Krise und Routine, die im krisentheoretischen Ansatz der Objektiven Hermeneutik dargelegt wird, aufgreifen und weiter ausführen. Zunächst sollen jedoch Krisen in Verbindung mit den Übergangen in Lebensläufen und Biographien sowie der Zusammenhang von Resilienz und Krisenereignissen näher erläutert werden.

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Theoretischer Rahmen

3.4.3 Biographische Krisen Krisen im Zusammenhang mit den Übergängen zwischen Lebensabschnitten und Lebenskontexten weisen stets Merkmale der Verbindung und Verflochtenheit von institutionellen Rahmenbedingungen mit der subjektiven Lebenswelt des Individuums auf. Wie weiter oben dargelegt, wird der Handlungs- und Erfahrungsraum des Subjekts durch die Kohärenzregeln seiner Lebenswelt definiert und begrenzt (Wippert 2002). Nach dieser Lesart werden Krisen durch den Verlust von Kohärenzregeln bei dem Übergang von einer Lebensphase in die nächste bestimmt. Eine zuvor bestehende Lebensbalance wird durch eine biographische Krise erschüttert und gerät nachhaltig aus dem Gleichgewicht. Ereignisse, die beispielhaft in diesem Zusammenhang genannt werden sind schwere Erkrankungen, traumatische Erlebnisse, Scheidung, Trennung, Verlust- und Versagenserfahrungen allgemein, aber auch gesellschaftliche und politische Umwälzungen. Durch die Krise ändert sich der Blick des Individuums auf sein bisheriges Leben. Unter Berücksichtigung der gesellschaftlichen Veränderungen weist Heide von Felden (2015, S. 76f.) im Anschluss an Ulrich Beck auf die gesteigerte Krisenanfälligkeit von Übergängen in Bezug auf die Lebensläufe in der Moderne hin. Durch die Globalisierung und Individualisierung treten neue Modi der Vergesellschaftung auf, welche zu Erweiterungen bisheriger Transformationen führen. Die Übergänge im Rahmen der gegenwärtigen Moderne erscheinen vielgestaltiger, sie umfassen ausgedehntere Zeiten, erstrecken sich auf immer mehr Lebensbereiche und sind bezüglich ihrer Verläufe und Endpunkte offener, d.h. weniger plan- und vorhersagbar geworden. Mit dem Begriff der ‚Transition‘ beschreibt von Felden das nunmehr erforderliche Austarieren von sich verändernden Strukturen und subjektiven Wahrnehmungen im Rahmen eines dynamischrelationalen Übergangsgeschehens (ebd., S. 79). Gegenüber der linearen Betrachtung von Passagen und Stationen wird mit dem Begriff der Transition auf die Dynamik von „Bewegungssequenzen [hingewiesen, MK], die auch ineinander übergehen und sich überblenden können“ (ebd.). Eine professionelle Begleitung krisenhafter Übergänge kann deshalb nicht länger an starr vorab festgelegten Zielen und methodischen Vorgaben orientiert sein. Vielmehr ist ein „Denken in Übergängen“ (ebd., S. 81) gefordert, bei dem es darum geht, „die jeweilige Ausgangsbasis zu reflektieren, die gesellschaftlich-subjektiven Wahrnehmungen der Beteiligten zu erfassen und Suchbewegungen zu unterstützen“ (ebd.). Dabei zeigt sich, dass Menschen höchst unterschiedlich auf schwierige und herausfor-

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dernde Situationen reagieren. Während einige problemlos und ohne größere Beeinträchtigungen die Situation meistern, tun sich andere trotz vergleichbarer Bedingungen sehr viel schwerer mit der Bewältigung, Verarbeitung und Überwindung solcher Herausforderungen. Die Fähigkeiten zum Umgang mit Belastungen unter widrigen Umständen werden u.a. in Bezug auf die Ausprägung von Resilienz (Werner 1999, Gabriel 2005, Wustmann 2005) diskutiert.

3.4.4 Resilienz und Krisenbewältigung Mit dem Begriff der Resilienz wird die Widerstandsfähigkeit gegenüber belastenden Ereignissen und Umständen beschrieben. Gemeint ist damit die Fähigkeit, erfolgreich mit belastenden Lebensumständen und Stress umzugehen und keine psychischen Störungen zu entwickeln (vgl. Gabriel 2005, S. 207, Wustmann 2005, S. 192). Die Bezeichnung ‚resilience‘ steht im Englischen für Spannkraft, Elastizität oder Strapazierfähigkeit und stammt ursprünglich aus der Physik, wo es die elastische Widerstandskraft eines Materials (lat. ‚resilere‘ für zurückspringen, abprallen) bezeichnet. In einem ähnlichen Zusammenhang werden die Begriffe ‚Stressresistenz‘, ‚psychische Robustheit‘ oder ‚psychische Elastizität‘ verwendet, während als gegenteilige Faktoren ‚Vulnerabilität‘, ‚Neurotizismus‘ und die Anfälligkeit für psychische Störungen diskutiert werden (vgl. Wustmann 2005, S. 192). In der Konfrontation mit krisenhaften Ereignissen wird von den Betroffenen auf besondere Handlungs- und Orientierungsmuster zurückgegriffen, die im Hinblick auf die darin zum Ausdruck gebrachte Resilienz betrachtet werden können. Nach Hildenbrand (2012b, S. 205) handelt es sich bei diesen Handlungsmustern weniger um individuelle Faktoren, die ausschließlich auf Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale eines Individuums zurückgeführt werden können, sondern um dynamisch-prozesshafte Fähigkeiten des Umgangs mit schwierigen Ereignissen, die lebenslang herausgebildet und weiterentwickelt werden. Aus dieser Perspektive heraus entstehen in Verbindung mit der Bewältigung vorhersehbarer normativer Ereignisse, wie z.B. dem Schul- und Berufseintritt, grundlegende Bearbeitungs- und Lösungsmöglichkeiten von Krisenerfahrungen, die dann für die Bewältigung von nichtnormativen Ereignissen in Anspruch genommen werden (ebd., S. 24).

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Zu den von Werner (1999) vorgeschlagenen schützenden Faktoren in Bezug auf persönliche Eigenschaften, familiale Ressourcen sowie Ressourcen des sozialen Umfelds gehören die persönliche Leistungsfähigkeit, Bildung, soziale Fähigkeiten, die Fähigkeit Unterstützung anzufordern und anzunehmen, Selbstvertrauen sowie positiv empfundene Lebensereignisse wie z.B. die Heirat oder die Geburt eigener Kinder. Diese Schutzfaktoren können ihre Wirkung letztlich jedoch nur in Zusammenhang mit der Bewältigung von konkreten Krisenereignissen entfalten (vgl. Hildenbrand 2012a, S. 23). Deshalb sollte Resilienz nicht nur einseitig auf Eigenschaften, angeborene Persönlichkeitsmerkmale, Risikofaktoren und bestehende Ressourcen verkürzt werden, sondern stets als kontextbezogene Kategorie im Rahmen einzelfallbezogener und fallrekonstruktiv vorgehender Forschungskonzepte betrachtet werden (ebd., S. 26). Da die Ressourcen, Risiko- und Schutzfaktoren in einem gegenseitigen Wechselverhältnis stehen, können sie nur als dynamischer Anpassungs- und Entwicklungsprozess im Rahmen eines ganzheitlichen Geschehensablauf in den Blick genommen werden (Wustmann 2005, S. 193). Zum Abschluss des Kapitels zu Krisen als Bestandteile von Transformationsund Wandlungsprozessen sollen nun die wesentlichen Handlungsfelder der Krisenberatung, Krisenintervention sowie der Krisentherapie ergänzt werden.

3.4.5 Krisenberatung, Krisenintervention und Krisentherapie Im Rahmen des Umgangs mit Klienten, die unter dem Eindruck einer akuten Krise stehen, orientieren sich die Interventionen professioneller Krisenberater bzw. Krisentherapeuten im Wesentlichen an folgender Abfolge (vgl. Gahleitner et al. 2012, S. 83): 1. 2. 3. 4.

Behutsamer Beziehungsaufbau bzw. Herstellung des Arbeitsbündnisses mit dem Klienten. Zulassen der emotionalen Öffnung und Möglichkeiten der Entlastung bieten. Erhebung der Krisenanamnese bzw. Exploration bisheriger Bewältigungsstrategien und verfügbarer Ressourcen. Herausarbeiten einer Problemdefinition, d.h. die Krise verstehbar beschreiben sowie eventuelle in der Krise enthaltene Entwicklungsaufgabe thematisieren.

Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen

5. 6. 7.

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Ableitung einer Zieldefinition einschließlich der Vereinbarung realistischer und erreichbarer Zwischenziele. Neue Lösungswege entwickeln, auch unter Einbezug bewährter Bewältigungsmodelle. Rückblick, Bilanz und Abschluss.

Mit Bezug auf die Risiken der zunehmenden Standardisierung und Formalisierung therapeutischer Interventionen stellen Gahleitner et al. dabei die besondere Bedeutung einer klientenzentrierten sowie bindungssensiblen Vorgehensweise heraus, da alle neueren Untersuchungen darauf hindeuteten, „dass weder ‚Phasen‘ regelhaft auftreten, noch die Bewältigungsformen durch einfache Dichotomisierungen von „adaptiv oder maladaptiv“ hinreichend beschrieben werden können. Bewältigung stellt sich im Einzelfall als spezifisches Zusammenwirken mentaler Einordnungen verknüpft mit einem sozial-interaktiven Geschehen dar“ (ebd., S. 84).

Eine aktuelle Tendenz in Zusammenhang mit Therapie- und Beratungsformen bei der Bewältigung von Krisenereignissen sehen Gahleitner et al. (ebd.) in dem derzeit wachsenden kommerziellen Angebot von Coachings, wie z.B. dem LifeCoaching, dem Konflikt-oder Krisencoaching, der Biographiearbeit sowie der allgemeinen Lebensberatung. Durch die gestiegene Handlungsoptionen und Entscheidungsnotwendigkeiten empfänden viele Menschen verstärkt Unsicherheit und Orientierungslosigkeit, nicht nur in beruflichen Kontexten. Deshalb würden die sogenannten niedrigschwelligen Beratungsangebote des freien Marktes präferiert, da hier keine größeren Zugangshürden, wie z.B. der Arztbesuch, bestünden. Gahleitner et al. konstatieren einen insgesamt steigenden Bedarf für individuell zugeschnittene, präventive Beratungsangebote, die weitaus weniger pathologisierend und stigmatisierend wahrgenommen würden als vergleichbare Angebote öffentlicher Träger und Beratungsinstitute (vgl. ebd., S. 88 und 92f.). In diesem Zusammenhang verweisen Gahleitner et al. (ebd., S. 89) auf die aus ihrer Sicht effektiveren Interventionsformen und -methoden, wie z.B. der Biographiearbeit, die von vielen kommerziellen Anbieter eingesetzt würden. Bei der methodisch angeleiteten biographischen Reflexion sei die therapeutische Begleitung auf die wesentlichen Elemente einer Krise fokussiert. Die damit verbundene Anerkennung der Begrenztheit des menschlichen Lebens fördere auf der Seite des Klienten eine Perspektiven- und Werteneuorientierung und erleichtere somit den Neuanfang:

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Theoretischer Rahmen

„So kann die Realisierung der Endlichkeit eine heilsame Krise auslösen, aber ebenso auch aus einer Krise herausführen, weil sie neue Möglichkeiten eröffnet und von Lebensangst befreit“ (ebd., S. 90).

Damit rückt der Zusammenhang von individuellem Bewältigungsprozess vor dem Kontext der eigenen Biographie sowie beschreibbaren Verlaufs- und Entwicklungsphasen, die einem raumzeitlich strukturierten Prozessablauf folgen, in den Blick. Vor diesem Hintergrund werden von Schuchardt (2003a) die Bedingungen und Möglichkeiten einer professionellen Begleitungs- und Interventionspraxis im Rahmen des von ihr eingeführten „Spiralmodells der Krisenverarbeitung“ aufgegriffen und in ihren umfassenden Ansatz der Krisenbewältigung integriert. Durch die Analyse von über 2000 Lebensgeschichten von Menschen in Krisen sowie ihrer eigenen Erfahrung als Krisenbegleiterin hat Schuchardt einen Phasenverlauf der individuellen Krisenverarbeitung entwickelt, der in Form einer aufsteigenden Spirale den jeweils individuellen Bewältigungsprozess der von einer Krise Betroffenen nachzeichnet. Sie unterscheidet dabei zwei wesentliche Arten von Krisen: Zum einen Lebenslaufkrisen, die an den typischen Schaltstellen einer Biographie anzusiedeln sind sowie die sogenannten Lebensbruchkrisen, welche eher an Rissen und Brüchen des Lebenslaufs hervortreten. Mit den Krisen des Lebenslaufs bringt Schuchardt dabei die weitgehend vorhersagbaren Ereignisse im Zusammenhang mit Einschulung, Pubertät, Berufsbeginn, Partnerschaft, Ruhestand in Verbindung. Diese Ereignisse stellen für sie Entwicklungs- und Reifekrisen dar, während die plötzlich und unvorhersehbar hereinbrechenden kritischen Lebensereignisse der Biographie, wie z.B. Gewalt, Missbrauch, Trennung, Kinderlosigkeit, Unfälle und Verlust wichtiger Bezugspersonen, aber auch terroristische Anschläge und Naturkatastrophen von ihr als existenzbedrohende Lebensbruchkrisen beschrieben werden (vgl. Schuchardt 2003b, S. 376). Die Bewältigung von Lebensbruchkrisen sieht Schuchardt durch einen unausweichlichen spiralförmigen Lern- und Entwicklungsweg geprägt. Dieser Lernpfad ist einerseits durch Auf- und Abstiege, Hindernisse und Blockaden geprägt, andererseits aber auch stets durch Chancen und Optionen für inneres Wachstum sowie Regenerierung und erneuerten Kräften gekennzeichnet. Schuchardt erläutert dazu: „Bei der Analyse der Biographien stellte sich heraus, dass die Krisenverläufe in aller Regel nach bestimmten, immer wiederkehrenden Spiralphasen abliefen. Als solche lassen sie sich als Mechanismen zur Verarbeitung extrem schwieriger Situationen erkennen, die ein Mensch zu durchleben hat, wenn ihn eine Krise, eine unheilvolle Nachricht, betroffen hat“ (ebd. 2003a, S. 139).

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Im idealtypischen Krisenverlauf sind in Bezug auf die genannten Mechanismen drei Hauptstadien zu beobachten: Das Eingangsstadium, das Durchgangs- sowie das Zielstadium (ebd., S. 143). Am Beginn des Krisenereignisses stehen der Schock und die Angst vor dem Unbekannten. Das Eingangsstadium besteht aus drei typischen Zwischenstadien von unterschiedlicher Länge und Dauer. Diese können aufeinander folgen, aber auch neben- und miteinander bestehen: Unwissenheit, Unsicherheit und Unannehmbarkeit deuten auf die bestehende Unfähigkeit des Individuums, den drohenden Verlust von Handlungsoptionen und Lebensmöglichkeiten zu akzeptieren. Hierauf folgt eine Phase der Gewissheit, die jedoch weiterhin durch Ambivalenzen und stark widersprüchliche Gefühle geprägt ist: „Auch der Mensch, der seine Krise erkannt hat, muss sie hin und wieder leugnen, um das Leben überhaupt fortsetzen zu können. Die Betroffenen sind bereit, die ungeteilte Wahrheit anzunehmen, aber emotional und faktisch leben sie weiterhin von der Hoffnung wider alle Hoffnung, dass sich die Anzeichen als unrichtig, irrtümlich herausstellen werden“ (Schuchardt 2003a, S. 145).

Auf die primär von außen initiierten und fremdgesteuerten Phasen des Eingangsstadiums folgen die zunehmend emotional und ungesteuerten Phasen des Durchgangsstadiums mit Aggressionen und heftigen Gefühlsausbrüchen. Im Vordergrund steht die Suche nach Antworten auf die Frage „Warum gerade ich?“, die zu belastenden Konfrontationen mit der Umgebung und anderen Menschen führen kann. Hierbei sind nach Schuchardt ohne angemessene Krisenbegleitung Prozesse von Autoaggressionen, Isolierung oder Resignation zu befürchten. Dennoch bildet diese Phase die notwendige Voraussetzung für den Übergang zur vierten Spiralphase, in der die Person im Rahmen von Verhandlungen verstärkt nach Ausgleichen für die entstandenen Verluste und individuellen Belastungen sucht (ebd., S. 147f.). In der fünften Phase, der Depression, entsteht die Erkenntnis, dass alle Verhandlungs- und Kompensationsversuche vergeblich waren und gescheitert sind, so dass es zu einer verstärkten Orientierung nach innen, zu Trauer und Resignation kommt: „Aber Trauer und Tränen sind noch Sprache, sind Zeichen von Erleben, Verletztsein und passivem Widerstand in dem Gefühl des schrecklichen Verlustes. Es wird jetzt nicht nur rational, sondern auch emotional erfasst, was nicht mehr da ist. Es wird bewusst verlassen. Aber es wird erkannt, was noch da ist und was damit gestaltet werden kann“ (Schuchardt 2003, S. 148).

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Im Rahmen der sechsten Spiralphase, der „Annahme“, erfolgt eine Bestandsaufnahme der Handlungsoptionen und Freiheitsgrade, welche verblieben sind. Diese Entwicklung trägt zu einer Klärung und Integration der Krise in das eigene Leben bei und bildet gleichzeitig die Voraussetzung von Akzeptanz und Anerkennung der erlittenen Verluste und Verletzungen. „Annahme, das bedeutet so wenig resigniertes Aufgeben, wie es schon als befriedeter Zustand verstanden werden darf. Annahme ist nicht zustimmende Bejahung. Kein Mensch kann bereitwillig harte Verluste bejahen, aber er kann bei der Verarbeitung seiner Krisen lernen, das Unausweichliche anzunehmen.“ (Schuchardt 2003a, S. 149).

Diese Phase bildet gleichzeitig den Übergang aus dem Durchgangsstadium in das Zielstadium. Dort, in der siebten Spiralphase „Aktivität“, werden durch die Annahme und Akzeptanz der Krise neue Kräfte freigesetzt und neue Handlungsspielräume sichtbar, die während der Krise nicht erkannt werden konnten. „Es vollzieht sich in den Betroffenen direkt und indirekt eine Umschichtung, Umstrukturierung der Werte und Normen aufgrund von verarbeiteten Erfahrungen, nicht außerhalb, sondern inmitten des gültigen, herrschenden Normen-Werte-Systems (…). Änderung aber heißt hier, die Möglichkeit des Andersseins zu gewinnen durch alternative Handlungsperspektiven als Ergebnis eines Sich-neu-Definierens in gesetzten Grenzen, im Wagnis, darin eigenständig zu handeln“ (Schuchardt 2003a, S. 150).

Die Verarbeitung und endgültige Integration der Krise wird in der achten Spiralphase, „Solidarität“, erreicht. Durch ihre individuelle Krisenbewältigung gestärkt, verspüren die Betroffenen das Bedürfnis auf andere zuzugehen, ihre Erfahrungen zu teilen und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig versetzen sie sich damit in die Lage, ihrem Leidensweg eine über das eigene Schicksal hinausgehende Sinnorientierung zu verleihen. „Das Bild der Spirale veranschaulicht sowohl die Unabgeschlossenheit der inneren Vorgänge als auch die Überlagerung verschiedener Windungen im Verlaufe des Lebens und Handelns mit anderen. Das Bild verweist darauf, dass es lebenslang bei diesem schwierigen Lernen bleibt, auch dann noch, wenn es den betroffenen Menschen gelang, ihr beeinträchtigtes, eingegrenztes Leben als lebenswert zu bejahen.“ (ebd., S. 152).

Wenngleich die Beschreibung der achten Spiralphase aus meiner Sicht etwas optimistisch erscheint, so kann Schuchardts‘ Modell der Krisenverabeitung dennoch wichtige Hinweise in Bezug auf förderliche und angemessene Interventio-

Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen

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nen liefern sowie eine Vielzahl von Informationen und Anregungen für eine unterstützende und einfühlsame Begleitung krisenbetroffener Menschen anbieten.

3.4.6 Zwischenfazit Nach der vorhergehenden begriffsgeschichtlichen Grundlegung des Krisenbegriffs und der damit verbundenen Herausarbeitung der bestehenden transformatorischen und strukturverändernden Potenziale wurden in diesem Kapitel Krisen insbesondere aus der Perspektive der betroffenen Akteure betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen strukturellen und individuellen Zusammenhängen im Rahmen von Transitionen und Prozessverläufen beleuchtet. Krisen als natürliche Entwicklungsinterventionen sind Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen und stehen in einem engen Zusammenhang mit der Biographie, der Identitätsentwicklung und Identitätsfestigung der von der Krise betroffenen Individuen. Insbesondere durch das Auftreten krisenhafter biographischer Ereignisse wird eine Öffnung der Struktur und Kontinuität bisheriger Prägungen und Überzeugungen, welche die Lebenswelt des betroffenen Subjekts bis dahin gebildet haben, bewirkt. Die Bewältigung dieser Übergänge ist für das Subjekt mit Lernpotenzialen und Entwicklungschancen einerseits sowie mit Belastungen, Zumutungen und Risiken andererseits verbunden. Die Einschätzung von Resilienz und geeigneten Orientierungsmustern und Handlungsoptionen im Angesicht einer Krise kann dabei stets nur im Kontext des Krisenereignisses und in Verbindung mit der konkreten Krisenbewältigung erfolgen. Unterschieden wurden aus der Perspektive des Individuums heraus einerseits Entwicklungs- und Reifungskrisen als natürliche Entwicklungsstufen des Selbst, die sozusagen regelhaft bei dem Übergang von einer Lebensphase in die nächste auftreten und deren erfolgreiche Bewältigung und Verarbeitung zugleich massive Wachstums- und Entwicklungschancen beinhalten. Andererseits wurden kritische Lebensereignisse bzw. die sogenannten Lebensbruchkrisen beschrieben, die zu gravierenden Rollentransformationen und Strukturveränderungen für das Subjekt führen können. Die Bearbeitung und Bewältigung dieser Krisen ist für die betroffenen Individuen mit tiefgreifenden Identitätsbrüchen sowie Phasen der Verzweiflung, Trauer, Wut und Resignation verbunden. Im Fall einer gelungenen Bewältigung kommt es schließlich zur Annahme und Integration der Krise in

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das eigene Leben - wie fragil und brüchig das Ergebnis dieser Verarbeitung und Akzeptanz im Einzelfall auch erscheinen mag. Vor diesem Hintergrund möchte ich nun den krisentheoretischen Ansatz der Objektiven Hermeneutik sowie die damit einhergehenden Überlegungen zum dialektischen Verhältnis von Krise und Routine heranziehen, um davon ausgehend die Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften entfalten zu können. Zuvor hat jedoch ein kurzer Abriss zur Verortung der Objektiven Hermeneutik im Kontext der hermeneutisch-strukturanalytisch orientierten Perspektive in der Sozialwissenschaft zu erfolgen. Hierzu werden eingangs einige wesentliche theoretische Vorüberlegungen angestellt.

3.5 Der krisentheoretische Ansatz in der hermeneutischen Sozialforschung Jedes Beobachten, Interpretieren und Erkennen ist stets an ein Subjekt, an den Menschen, der erkennt, gebunden. Er nimmt die Phänomene der Welt wahr, indem er diese deutet, strukturiert und in einen Zusammenhang mit seinem bereits erfahrenen Wahrnehmungs- und Erkenntnishorizont bringt6. Die Bedingungen des Erkennens werden dabei einerseits durch die Arbeitsweise des Gehirns und andererseits durch soziale Austauschprozesse bestimmt. Das menschliche Gehirn verarbeitet die Informationsreize der Außenwelt nach Maßgabe seiner eigenen internen Relevanzstrukturen. Die wesentliche Bezugsgröße des Erkennens ist also nicht die äußere Realität selbst, sondern deren Abbild als Konstruktion des im kognitiven System ablaufenden Wahrnehmungsprozesses (vgl. Maturana 1982). Die aus dem Prozess der Wahrnehmung heraus gebildeten Modelle der Wirklichkeit werden in und über die Kommunikation mit anderen angepasst, verfestigt oder verworfen. Wir Menschen stehen also immer schon in einem Bezug zu unserer natürlichen und sozialen Umwelt. Das individuelle Sein ergibt sich aus diesen intersubjektiven Handlungsbezügen, welche stets in institutionelle und soziostrukturelle Kontextbedingungen eingebunden sind (vgl. Mead 1973, S. 174).

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Nachfolgend nehme ich Bezug auf frühere Überlegungen im Rahmen meiner unveröffentlichten Magisterarbeit „Zur Deutungsmusteranalyse in der Erwachsenenbildung“ (Kühn 1998), die für die Zwecke dieser Untersuchung überarbeitet und erweitert wurden.

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Durch seine Leiblichkeit bildet der Mensch einerseits einen natürlichen Bestandteil der phänomenalen Welt. Andererseits sieht er sich dieser jedoch gleichzeitig in reflexiver Distanz gegenübergestellt. Diese „exzentrische Positionalität“ (Plessner 1928, S. 323f.) des Menschen beschreibt das Ergebnis der Reduktion instinktregulierten Verhaltens in Verbindung mit einer besonders ausgeprägten Weltoffenheit. Der Mensch ist durch sein „Aus-der-Welt-gefallen-sein“ in einzigartiger Weise zugleich befähigt und gezwungen, eine Distanzierung zwischen sich und der Wahrnehmung seiner materialen und sozialen Umwelt auszubilden (ebd.). Diese „Exzentrizität“ befähigt ihn zu Selbstdistanz und Selbstreflexion. Diese Fähigkeiten bilden gleichzeitig die Voraussetzung für die menschliche Intersubjektivität. Durch seine besondere „Verhaltensplastizität“ ist der Mensch ein Kulturwesen, welches sein Leben nicht nur lebt sondern führt. Im Rahmen seiner „biosozial vorangelegten Gesellschaftlichkeit“ (Luckmann 1979, S. 298) gelangt er – vermittelt über die Prozesse der Sozialisation und Enkulturation zur Übernahme kultureller Elemente und Eingliederung in die gesellschaftliche Struktur. Grundlegende soziohistorisch geprägte Auffassungen über die Welt und die Gesellschaft, über sich selbst und die anderen, stehen dort bereits zur Übernahme bereit. Die Vielfältigkeit und Mehrdeutigkeit der ihn umgebenden Welt stellt den Menschen vor die Aufgabe, die wahrgenommenen Phänomene zu ordnen und in einen subjektiv sinnvollen Zusammenhang zu bringen. Er eignet sich die Phänomene nach Maßgabe seiner Interpretations- und Deutungsschemata an und überführt sie in Erfahrungs- und Orientierungsmuster, welche wiederum sein Denken und Handeln bestimmen. Damit soll die Existenz einer Welt außerhalb dieser Ordnungsschemata nicht geleugnet werden, aber zur Lebenswelt gestaltet sie sich erst dann, wenn der Mensch in eine sinnauslegende und sinngebende Beziehung zu ihr eintritt. Die Konstruktion der subjektiven Wirklichkeit erfolgt, indem Menschen ihren Erfahrungen Bedeutung und Sinn verleihen. Diese Bedeutungen wiederum sind Produkte sozialer Interaktionsprozesse, die situationsbezogen „im ständigen Wechsel zwischen Definition und Handeln“ (Abels 1998, S. 46) geschaffen wurden und werden. Die theoretischen Voraussetzungen, Implikationen und Wirkungen solcher Handlungs- und Interaktionsprozesse werden insbesondere durch die phänomenologische Wissenssoziologie sowie im Rahmen der Handlungstheorie des Symbolischen Interaktionismus beschrieben.

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3.5.1 Der phänomenologische und interaktionstheoretische Ansatz Das Ziel phänomenologischer Untersuchungen besteht darin, durch systematische Reduktionen zu Aussagen über das Wesen einer Sache, das Allgemeine und Invariante, zu gelangen. Dabei sollen die Phänomene so erfasst werden, „wie sie sind, und nicht wie sie uns aufgrund von Vorurteilen oder Theorien erscheinen“ (Lamnek 1988, S. 53). Dies führt zu der Einsicht, dass die uns umgebende Welt immer nur indirekt, in Beziehung zu unserem Leben und unseren Erfahrungen erkannt werden kann. Von daher bildet die Lebenswelt (vgl. Berger und Luckmann 1969, S. 17) den grundlegenden, umfassenden und implizit vorausgesetzten Erfahrungs- und Sinnhorizont des Menschen. Der Alltag stellt hierbei einen „besonderen Typus der Erfahrung, des Handelns und des Wissens“ (Soeffner 1989, S. 15) dar. Die Alltagswelt bildet den von anderen Wirklichkeitsbereichen (Wissenschaft, Traumwelt, religiöse Erfahrungen) abgrenzbaren unproblematischen Handlungsraum, den das wache Subjekt in der natürlichen Einstellung als gegeben vorfindet. Das Denken und Handeln in der Alltagswelt vollzieht sich anhand von Idealisierungen und Typisierungen, die von der Unterstellung einer gemeinsamen Verständigungsbasis und der wechselseitigen Übereinstimmung der Relevanzsysteme ausgehen (vgl. Abels 1998, S. 80f.) Der Erfahrungs- und Sinnbereich des Alltags zeichnet sich durch Vertrautheit, Selbstverständlichkeit und Routine aus. Die gesellschaftliche Wirklichkeit wird mit Blick auf die in ihr vorhandenen Wissensbestände untersucht. Dadurch werden die Handlungsrelevanz bestehender symbolischer Strukturen sowie die Prozesshaftigkeit sozialer Interaktionen deutlich. Die Analyse der Entstehungsweise, Funktion und Veränderung des sozialen Wissens zeigt dessen Bedeutung für die gesellschaftlichen Funktionszusammenhänge. Das Alltagswissen ist auf die „Minimierung des Ungewöhnlichen, des Zweifels“ (Soeffner 1989, S. 16) ausgerichtet und ermöglicht übereinstimmende Interpretationen und das problemlose Zusammenwirken im Rahmen alltäglicher Lebensvollzüge. Die soziale Realität stellt sich also als eine besondere Sinn- und Relevanzstruktur für die in ihr lebenden und handelnden Menschen dar (vgl. Berger und Luckmann 1969, S. 21). Die Deutungen und Interpretationen des Sozialwissenschaftlers sind auf die alltäglichen Auslegungen und Typisierungen der Individuen bezogen. Daher beschäftigt sich der Sozialwissenschaftler mit Konstruktionen jener Konstruktionen, die das praktische Handeln im Alltag bereits geprägt haben:

Der krisentheoretische Ansatz in der hermeneutischen Sozialforschung

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„Gegenstand der Sozialwissenschaft ist die Analyse ‚symbolischen‘, d.h. sinnhaften, zeichenhaft repräsentierten und damit interpretierbaren sozialen Handelns“ (Soeffner 1979, S. 328).

Insofern kann sich die sozialwissenschaftliche Forschung nicht auf die Überprüfung vorab festgelegter theoretischer Sätze beschränken, sondern sie hat sich ebenfalls mit der Interpretation und Erklärung von Kontingenzen auseinanderzusetzen und die Konstruktionsprozesse von Phänomenen zu erforschen, die nur über ein deutendes Verstehen erschlossen werden können. Gemeint ist die „Ontogenese sozialer Muster, Normen und Rollen als soziale Tatsachen, die in der Regel mit qualitativen Methoden als ‚Fallstudien‘ untersucht werden“ (Hoerning 1995, S. 65). Daraus folgt, dass sozialwissenschaftliche Aussagen über die Realität auch danach beurteilt werden können, inwiefern sie eine Beschreibung und Erklärung „der beobachtbares Handeln anleitenden und die gesellschaftlichen Strukturen interpretativ repräsentierenden Deutungsmuster“ (Dewe 1988, S. 212) ermöglichen. Sie bieten dem Einzelnen Orientierung auf der Basis impliziter Wert- und Entscheidungsmaßstäbe und erleichtern sein alltägliches Beurteilen und Agieren. Deutungsmuster haben sich bei der praktischen Problemlösung bewährt, dienen der Rechtfertigung von Entscheidungen, unterstützen die Stabilisierung von Situationsdefinitionen und tragen so zur Festigung von Identität bei. Sie werden in Interaktionsprozessen aktiviert, reproduziert und modifiziert; gleichzeitig wird der Sinn des sozialen Handelns an intersubjektiv vorgegebene, tradierte wie auch erlernte Muster rückgebunden. Insofern können Deutungsmuster einerseits als Ausdruck und andererseits als Konstitutionsbedingung des Sozialen angesehen werden. Vermittelt über sinngebende Interpretationsprozesse konstituiert und bestätigt der Mensch seine Lebenswirklichkeit. Menschliche Realität wird erzeugt, fixiert und verändert durch die koordinierten Handlungen interagierender Subjekte, welche Situationsdefinitionen aushandeln, Bedeutungszuweisungen etablieren und Handlungsbedingungen strukturieren (vgl. Abels 1998, S. 44). Deutungsmuster ermöglichen Verständigung, vermittelt über sozial-kommunikative Prozesse: „Die Kommunikation von Sinn in der Interaktion beinhaltet den Gebrauch von Deutungsschemata, mit deren Hilfe die Teilnehmer begreifen, was sie sagen und tun“ (Giddens 1984, S. 149).

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Theoretischer Rahmen

Zur Analyse solcher intersubjektiven Deutungsmuster stellt der Übergang von dem einfühlenden Nachvollzug subjektiver Intentionen im Rahmen der geisteswissenschaftlichen Hermeneutik zu dem Versuch einer Analyse objektiver Bedeutungszusammenhänge eine wesentliche Voraussetzung dar. Diese Bedeutungs- und Sinngehalte werden über die sequenzanalytische Rekonstruktion intersubjektiver Sprach- und Regelstrukturen im Rahmen der sozialwissenschaftlichen Hermeneutik (vgl. Hitzler und Honer 1997, S. 22ff.) erschlossen. Mit Hermeneutik wurde zunächst die Kunst der Auslegung göttlicher Botschaften und später die Interpretation sprachlich-kultureller Objektivationen als Manifestationen des menschlichen Geistes (Zeichen, Sprache, Symbole und Handlungen) bezeichnet (vgl. Spöhring 1995, S. 50). Sie wurde vor allem durch Friedrich Daniel Ernst Schleiermacher (1959) im 19. Jahrhundert systematisch zur Grundlage der historischen Wissenschaften ausgearbeitet. Schleiermacher stellte als grundlegendes Deutungsprinzip den sogenannten hermeneutischen Zirkel als Annäherung an Sinn und Begriff eines Textes heraus, wonach das Textganze stets auf dessen Teile prägend einwirkt und somit das Verstehen des Einzelnen durch ein Verstehen des Ganzen bedingt ist (ebd., S. 46). Das Deuten und Verstehen im Rahmen der hermeneutischen Auslegung vollzog sich als spiralförmige Bewegung über mehrere Bedeutungsebenen hinweg, wobei es durch die Unterscheidung von grammatischer und psychologischer Interpretation zu einer Einfühlung in die einmalige Individualität des schöpferischen Geistes hinter dem Text kommen sollte. Damit erhoffte man sich, den gegebenen zeitlichen und räumlichen Abstand zum Autor überwinden zu können, da nach Wilhelm Dilthey (1962) das geisteswissenschaftliche Verstehen sprachlicher Formen auf die ursprünglichen Erlebnisse zu beziehen sei. Diese Erfahrungen und Erlebnisse haben sich dann in Texten und Kunstwerken als Objektivationen des Lebens niedergeschlagen. Zusammenfassend kann das Ziel der geisteswissenschaftlichen Hermeneutik 1. 2. 3.

in dem einfühlenden Nachvollzug subjektiver Intentionen und Motivationen des Autors, der Erfassung eines ‚absoluten Geistes‘ als zeitunabhängiger Wahrheit der Schrift sowie der Rekonstruktion des soziohistorischen Kontextes

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gesehen werden (vgl. Fuchs et al. 1978, S. 310). Methodisch versuchte man durch Introspektion und Intuition zu verallgemeinerungsfähigen Aussagen zu gelangen. Erst durch die Sprachspiel-Konzeption von Ludwig Wittgenstein (1960) verlagerte sich der Focus der Analyse im 20. Jahrhundert auf die sprachanalytische Untersuchung der lebensweltlich gebundenen Regeln von verbindlichen Sprachpraxen. „Die Art und Weise, wie die Sprache bezeichnet, spiegelt sich in ihrem Gebrauche wieder“ (ebd., S. 175). In den Sprachspielen haben sich konkrete sprachliche Gebrauchszusammenhänge manifestiert, über die eine Verbindung zwischen Sprache und Tätigkeit hergestellt werden kann. Die Phänomene sowie die Regeln des Sprachspiels können jedoch vollständig nur mit Begriffen beschrieben werden, die selbst wiederum aus dem Sprachspiel stammen. Die jeweilige Bedeutung von Begriffen wird wiederum durch die Phänomene, denen sie entstammen, geprägt. Erst über die Rekonstruktion der jeweiligen Sprachspiele gelangt man also zu angemessenen Erkenntnissen über die zugehörige Lebensform, „da die Regeln des Sprachgebrauchs zugleich Regeln der Bedeutungsfixierung in der Lebenspraxis darstellen“ (Jung und Müller-Doohm 1993, S. 16). Wie Habermas gezeigt hat, ist in der universalen Bedeutungsstruktur der Sprache die Bedingung der Möglichkeit für eine Verständigung zwischen den Menschen als Gattungswesen angelegt. Als qua Sozialisation kompetente Mitglieder einer Sprachgemeinschaft besitzen diese ein implizites Wissen von den Regeln des sinnvollen Sprachgebrauchs sowie der Angemessenheit ihrer sprachlichen Äußerungen (vgl. Habermas 1986, S. 20).

3.5.2 Die strukturtheoretische Perspektive Das methodische Vorgehen phänomenologischer Untersuchungen orientiert sich wie weiter oben beschrieben an den „subjektiven Sinnwelten von Handlungen“ (Reichertz und Schröer 1994, S. 58). Nach dieser Perspektive geht es in der Sozialforschung darum, die Vielfalt und Widersprüchlichkeit individueller Weltbilder, lebensgeschichtlicher Erfahrungen und subjektiver Wirklichkeiten beschreiben und verstehen zu können. Über die Deskription von Lebenswelten und Milieus gelangt sie zu Typologien des sozialen Handelns. Diese Typologien wiederum bilden für interaktionstheoretische Forschungsperspektiven den Ausgangspunkt zur Analyse intersubjektiver Symbol- und Regelsysteme, da das gemeinsame Handeln eine gemeinsame Definition der sozialen Realität beinhaltet und voraussetzt. Aus einer intersubjektiven Perspektive heraus erscheint die Gesell-

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schaft zusammengesetzt aus Interaktionsprozessen, in denen andauernd und fortschreitend Interpretationen erfolgen sowie Konstruktionsleistungen erbracht werden. Dabei gehen die subjektiven Bewusstseinsleistungen der Individuen jedoch nicht verloren: Außerhalb des konkreten Handlungskontextes werden sie – vermittelt über Interaktionen – zu allgemeingültigen Deutungsmustern objektiviert. Als kollektive Deutungsmuster stellen sie die Produkte von Interaktionsprozessen in Interaktionssystemen dar (vgl. Soeffner 1989, S. 18). Sie bestehen aus den Resultaten von Handlungen, in denen sich die individuell-sinnhaften Begründungen der Handelnden gewissermaßen objektiviert und zu allgemeinen Gesellschaftsstrukturen verfestigt haben. Sie erscheinen dann den konkret beteiligten Individuen als objektive Strukturen, als soziale Tatsachen, welche zu verbindlichen Mustern des sinnhaften Handelns und somit zu Bestimmungsfaktoren von Interaktion und Identität avancieren. Über ihre sprachlich-kulturelle Vermittlung in kommunikativen Bezügen bilden sie die unhintergehbaren Bedingungen und zugleich die Voaussetzungen des sozialen Handelns. In der strukturtheoretischen Perspektive werden die Objektivationen und manifesten Erscheinungen des sozialen Geschehens in den Blick genommen. Diese treten im sprachlichen, symbolischen und objektiv-institutionellen Handeln als sinnhafte Strukturierungen in Form von Mustern, Regeln und Ordnungen hervor. Für die strukturtheoretische Richtung bilden individuelle Überzeugungen, Einstellungen und Deutungen lediglich die Konkretionen und Derivate der ihnen zugrunde liegenden sozialen Deutungsmuster (vgl. Sutter 1997, S. 101). Deutungsmuster verkörpern eine generative Regelstruktur, über die soziales Handeln erst ermöglicht wird. Diese Regelstruktur wird als „Realität sui generis“ betrachtet (Oevermann 1973, S. 23). Sie konstituiert ‚soziale Tatsachen‘, welche dann dem einzelnen als objektive Gegebenheiten und moralische Verpflichtungen erscheinen. Durch Durkheim (1912) wurde bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt auf deren Existenz hingewiesen: „Allein dadurch, dass die Gesellschaft existiert, existiert auch außerhalb der individuellen Empfindungen und Bilder ein ganzes System von Vorstellungen, die wunderbare Eigenschaften haben. Durch sie verstehen sich die Menschen, durchdringen sich die Intelligenzen. Sie besitzen eine Art Kraft und eine moralische Gewalt, mit deren Hilfe sie sich dem Denken jedes einzelnen aufzwingen“ (Durkheim 1912, S. 584).

Sozialem Handeln liegt demnach ein objektiver Sinn zugrunde, der durch allgemein geltende, bedeutungsgenerierende Regeln konstituiert wird. In dieser Hin-

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sicht kann die Kompetenz des Individuums, sinnhafte sowie regelgeleitete Handlungen auszuführen, als ein „tacit knowledge“ (vgl. Oevermann 1983, S. 125) verstanden werden. Damit ist ein gefühlsmäßiges Bewusstsein für die Angemessenheit und Wohlgeformtheit von Kommunikationshandlungen im weitesten Sinne gemeint, denn Sprache und Handlungen werden durch Regeln generiert, die als universelle Bewusstseinsstrukturen die Bedingung für die Verständigung zwischen den Menschen als Gattungswesen erst herstellen (vgl. Aufenanger und Lenssen 1986, S. 2). Die Regelgeleitetheit sozialer Interaktion ist nun nicht gleichzusetzen mit dem auf der Internalisierung von Normen und Werten beruhenden rollenkonformen Handeln bei Talcott Parsons. Wie Oevermann (1983a S. 237ff.) am Beispiel der sozialen Strukturiertheit der Begrüßungshandlung zeigen kann, geht die universale Regel der Norm jeweils voraus und konstituiert diese. Während die gesellschaftliche Norm in der sozialen Verpflichtung der Erwiderung einer Begrüßung zum Ausdruck kommt, beinhaltet die Regel auch die Option der Nichterwiderung einer Begrüßung als wohlgeformte Ausdrucksgestalt, welche vom Individuum hinsichtlich ihrer Bedeutungsgehalte immer schon verstanden wird. Die Norm beruht also auf einer verallgemeinerbaren Regel. Sicherlich kann man nicht davon ausgehen, dass jedes soziale Handeln ausschließlich regelgeleitet sei. Unbewusste Handlungsmotive oder körperliche Bedürfnisse, die eine Handlung determinieren, werden jedoch erst durch die Nichtrückführbarkeit auf allgemein geltende Regeln hinsichtlich ihrer jeweiligen Besonderheit bestimmbar. Der subjektiv intendierte Sinn einer Handlung kann von der gleichzeitig zum Ausdruck gebrachten objektiv-latenten Bedeutungsstruktur der Handlung klar unterschieden werden. Die objektive Bedeutung der Handlung manifestiert sich gewissermaßen hinter dem Rücken der beteiligten Interaktionspartner. Die Objektive Hermeneutik Im Rahmen der Methodologie der Objektiven Hermeneutik (vgl. Oevermann et al. 1979; Oevermann 1981; 1983; 1993; 2016) wird mittels eines speziellen Auswertungsverfahrens die Rekonstruktion dieser Bedeutungsgehalte als latente Sinnstrukturen, in denen sich objektive Bedeutungen manifestiert haben, angestrebt. Unter der Prämisse, dass für alle sozialen Vorgänge die Ablaufstruktur als Sequenziertheit des Geschehens eine bedeutsame Rolle spielt, werden die Objektivationen dieses Geschehens als sinn- und regelhaft aufeinander bezogene Struktursequenzen untersucht. Indem die vertexteten Protokolle einer sozialen

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Interaktion einer sequentiellen Analyse unterzogen werden, erscheinen an jeder Anschlussstelle des Interaktes die jeweiligen Bedeutungsmöglichkeiten des Falles. Diese werden mit dem faktisch Gewählten oder Erreichten kontrastiert, damit die durch die Abfolge selektiver Entscheidungen aufgeschichtete Fallstruktur als Logik des Eröffnens und Ausschließens von Anschlussmöglichkeiten hervortritt. Erst durch die Inanspruchnahme der in der jeweiligen Fallstruktur gültig zum Ausdruck gekommenen Strukturierungsgesetzlichkeit erscheinen Aussagen über die subjektiven Repräsentanzen der rekonstruierten Bedeutungsstruktur möglich. Darunter fallen die Beschreibung subjektiv-intentionaler Dispositionen, Einstellungen und Erwartungserwartungen sowie die Herausarbeitung ihrer adäquaten oder ggf. nicht-adäquaten wie auch nonkonformen Motive, Affekte etc. In den latenten Sinnstrukturen hat sich die Gestalt einer soziohistorischkonkreten Handlungspraxis objektiviert. Soziale Strukturen bilden zugleich das Medium, die Voraussetzung wie auch das Resultat von Handlungen. Matthiesen bezieht sich auf diese Ebene der latenten Sinnstrukturen, wenn er die Vorgehensweisen von sozialphänomenologischen Ansätzen und Objektiver Hermeneutik vergleicht: „Während die Sozialphänomenologie weiterhin ein Schwergewicht auf das Wie der Orientierung in sozialen Situationen legt und dabei etwa nach universalen Regeln des Fremdverstehens fahndet, legt die objektive Hermeneutik ein vorrangiges Gewicht auf die Rekonstruktion des Was einer Fallstruktur als forschungslogischem Prior für die Hebung latenter Sinnkerne“ (Matthiesen 1994, S. 83).

3.5.3 Krise und Routine als analytisches Paradigma Für die Orientierung dieser Arbeit an der strukturhermeneutischen Perspektive spielt insbesondere der krisentheoretische Ansatz der Objektiven Hermeneutik eine wichtige Rolle. Hierzu wird die im vorhergehenden Kapitel dargestellte Perspektive, in der Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen im Rahmen der Biographie des Individuums dargestellt wurden, mit dem für die Objektive Hermeneutik konstitutivem Konzept der Lebenspraxis erweitert. Dazu werde ich zunächst zeigen, wie sich die Autonomie der Lebenspraxis insbesondere über die erfolgreiche Bewältigung von Krisen entfaltet und in diesem Zuge die Entwicklung des Individuums zum kompetent handlungsfähigen Subjekt vorgezeichnet ist.

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Mit dem Begriff der Lebenspraxis wird zunächst ganz allgemein eine Lebenseinheit bezeichnet, die Somatisches, Psychisches, Soziales und Kulturelles in sich vereinigt (vgl. Garz und Raven 2015, S. 26, Wagner 2004b, S. 17). Dabei können jeweils unterschiedliche Aggregationsstufen (Individuum, Gruppen, Institutionen etc.) als eine Lebenspraxis betrachtet werden. Der Ausgangspunkt für das hier vorgestellte Modell der Lebenspraxis liegt in dem Übergang von Natur zur Kultur. In Zusammenhang mit dieser Transformation wird gleichzeitig auch die Welt des fraglos und unmittelbar Gegebenen mit der Welt des Vermittelten, der Optionen, Alternativen und variablen Möglichkeiten erweitert. Erst unter den Bedingungen von Kultur eröffnen sich unterschiedliche Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten, zwischen denen eine Auswahl und Festlegung zu treffen ist. Im Unterschied zur reinen Reaktion auf Handlungsauslöser besteht somit ein Entscheidungszwang, der zur Selektion und Auswahl im Hinblick auf unterschiedliche Optionen drängt. Hinzu tritt die sogenannte Begründungsverpflichtung, welche die getroffene Entscheidung legitimiert und rechtfertigt. Gleichzeitig weitet sich damit der Blickwinkel auf Vorhergehendes und Nachfolgendes, also auf die Differenzierung von Zeit in Form von vergangenen Entscheidungsauswahlen sowie den jetzigen und bevorstehenden Entscheidungssituationen. Ausschlagegebend hierfür sind, wie weiter oben gezeigt wurde, die über den menschlichen Sprachgebrauch möglich gewordene Erzeugung von Sinn und Bedeutung sowie die Entwicklung von Handlungsmustern, die sich an sozialen Regeln orientieren. Aufgrund des somit erzeugten Handlungsspielraumes von grundlegenden Auswahl- und Selektionsmöglichkeiten wird eine Entscheidung nicht nur ermöglicht, sondern gewissermaßen auch benötigt. Denn selbst eine Verweigerung der Entscheidung bzw. deren Hinauszögern, würde früher oder später die entsprechende Folgen und Konsequenzen nach sich ziehen. Bestimmte Optionen wären möglich und könnten ergriffen werden, während andere nicht oder nicht mehr verfügbar wären: „Der Mensch, befreit von der biogrammatischen Programmierung des Verhaltens7, ist um seiner Autonomie willen gezwungen, Entscheidungen aus den je schon vorliegenden Möglichkeiten zu treffen, die im Hier und Jetzt des Vollzugs noch nicht begründbar sind. Gleichwohl ist damit die Begründungsverpflichtung nicht aufge-

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In Bezug auf Krisenerfahrungen stellt Oevermann dazu fest: „Tiere haben nur Stress aber keine Krise.“ (2016, S. 53).

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hoben, sondern nur aufgeschoben. Sie muss im Nachhinein eingelöst werden“ (Wagner 2004b, S. 18).

Diese Gleichzeitigkeit von Entscheidungszwang und Begründungsverpflichtung führt nun zu einer besonderen Dynamik, für die der logische Widerspruch konstitutiv ist (vgl. ebd.). Da im Augenblick der Entscheidung eine rationale Begründung (noch) nicht möglich ist, aber gleichzeitig keinesfalls eine irrationale Begründung zugelassen wäre, muss die getroffene Entscheidung mit dem Anspruch auf Rationalität und Bewährung in der Zukunft getroffen werden. Daraus entsteht die besondere Form einer Bewährungsdynamik, auf deren Grundlegung ich bei der Beschreibung der vier Ablösungskrisen im Sozialisationsprozess noch näher eingehen werde. Für die überwiegende Mehrzahl der Entscheidungen, die im Alltag gefällt werden müssen, kann in der Regel auf routinisierte und stabile Entscheidungsmuster zurückgegriffen werden. Gemeint sind damit habituelle Einstellungen, Interpretations- und Deutungsmuster, Werte und Normen, auf denen die getroffene Entscheidung gründet. Bei den sogenannten Routinen zur Entscheidungsfindung handelt es sich vielfach um vorherige Krisenlösungen, die sich bewährt haben und somit in das kollektive Arsenal alltagspraktischer Verhaltensmuster und Handlungsorientierungen aufgenommen wurden (vgl. ebd., S. 19). Nach dieser Betrachtungsweise geht die Routine also aus erfolgreichen Krisenbewältigungen und -lösungen hervor, welche sich in der Praxis bewährt haben. Andererseits sind im Alltag aber auch durchaus gewichtigere Entscheidungen zu treffen. Diese Entscheidungen können weitreichenden Folge für das weitere Leben haben und stehen in Zusammenhang mit Fragestellungen, wie z.B.:  Soll ich diesen Partner heiraten oder einen anderen?  Sollen wir jetzt Kinder bekommen, noch warten oder gar keine Kinder zeugen?  Soll ich meine Stelle wechseln, ausharren oder kündigen?  Soll ich mich von meinem Partner trennen, auswandern oder auf das Land ziehen? Hierbei handelt es sich um Lebensentscheidungen mit schwerwiegenden, zuweilen gar irreversiblen Folgen. Diese Entscheidungen richten sich in eine offene Zukunft, die nicht durch eindeutige und vorhersagbare Entscheidungsparameter

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vorherbestimmt erscheint. Insofern verweisen sie auf die Autonomie der Lebenspraxis (ebd.). Während die Reproduktion und Determination der Rationalität von Lebenswelt über die Auswahl aus bereits bestehenden Handlungsroutinen erfolgt, bewirken offene, unbestimmte und somit krisenhafte Entscheidungssituation deren Transformation, also die Entstehung von Emergenz und Neuem und insofern die Bedingung der Möglichkeit für die Ausprägung einer autonomen Lebenspraxis. Deshalb bildet für Oevermann (2016, S. 86) die Krise für eine an der Lebenspraxis orientierte wissenschaftliche Analyse den Normalfall und die Routine die Abweichung. Vor diesem Hintergrund soll nun das krisentheoretische Modell der Objektiven Hermeneutik weiter entfaltet werden. Dazu erfolgt zunächst die Darstellung und Beschreibung dreier elementarer Krisen sowie der mit ihnen verbundenen Bewältigungserfahrungen, welche aufgrund der beschriebenen Konstitution von Lebenspraxis „als Zentrum von Krisenfähigkeit und Krisenbewältigung“ (ebd., S. 63) typischerweise auftreten. Gemeint sind die „Traumatisierungskrise“, die „Krise durch Muße“ sowie die „Entscheidungskrise“.

3.5.4 Die Traumatisierungskrise Es handelt sich hierbei entweder um ein schmerzliches oder aber auch ein positives Ereignis, welches ebenso unvorhergesehen wie unvermittelt auf die Lebenspraxis im Bereich der Natur – bzw. Körpererfahrung einwirkt, und welches eine Reaktion unmittelbar erforderlich macht. Die Reaktion des Subjekts auf das Ereignis ist unausweichlich (vgl. Pilz 2007, S. 111). Es hat die Krise jedoch weder verursacht noch kann es sie zunächst beeinflussen. Die Erfahrung muss notwendigerweise erlebt und ggf. durchlitten werden; sie entspricht der Natur des Menschen, der sich in permanenter Auseinandersetzung mit einer prinzipiell widerständigen Umwelt befindet. Dabei kann das Krisenerlebnis der inneren wie äußeren Realität entstammen und sowohl besonders schmerzhafte Folgen wie auch außerordentlich erfüllende Glücksmomente bereithalten. Grundlegend für diesen Krisentyp sind Ereignisse, die den Erfahrungsbereichen der Natur, des Körpers bzw. der Leiblichkeit zugeschrieben werden können. Das Subjekt sieht sich gezwungen, auf diese Ereignisse unmittelbar zu reagieren. Es kann „nicht nicht-reagieren“ (Garz und Raven 2015, S. 41).

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3.5.5 Die Krise durch Muße Krisen durch Muße werden vom Erfahrungssubjekt selbst erzeugt, indem es durch die Einnahme einer von Handlungsdruck entlasteten, müßigen und selbstgenügsamen Wahrnehmungsperspektive neue und unerwartete Erfahrungen und Einsichten zulässt. Losgelöst von praktisch-zweckgerichteten Erwägungen wird die Krise in einem ganz besonderen Erfahrungsmodus bewältigt. Diesen Erfahrungsmodus bezeichnet Oevemann auch als die „Ur-Form von Erkenntnis“ (2000, S. 167). Demnach bildet die für die Krise durch Muße konstitutive ästhetische Erfahrung die Basis der Lebenspraxis. Die Krise durch Muße steht für die Entdeckung von bislang nicht bekannten, neuen Aspekten eines Wahrnehmungsobjektes, die unter den Bedingungen routinisierten lebenspraktischen Handelns nicht in Erscheinung treten. Sind diese neuen Aspekte einmal entdeckt, so lässt sich das Neue „dann nicht mehr einfach beiseiteschieben; es rumort, verlangt nach einer Bestimmung bzw. Prädizierung“ (Wagner 2004b, S. 40). Krisen durch Muße stellen sich beim Kind naturwüchsig ein und bilden die Grundlage für seine Erfahrungs- und Erkenntnisfähigkeit. Während der Erwachsene nur durch besondere Vorkehrungen und bewusste Willensanstrengung die weitgehend routinisierte Handlungspraxis zugunsten einer müßigen und selbstgenügsamen Wahrnehmungsperspektive aufgeben kann, stellt dieser Modus der Erschließung von Welt „einen wichtigen Schritt in der frühen Sozialisation des Kindes dar“ (Oevermann zit. n. Wagner 2004b, S. 40). Zu diesem Krisentypus gehören der Modus der ästhetischen Erfahrung sowie der methodisierten Erkenntnis in der Wissenschaft (vgl. ebd.). Ein besonderes Merkmal dieses Krisentypus, in dem das Subjekt sich zweckfrei und entlastet vom Handlungsdruck den Dingen und Ereignissen widmet, lässt sich pointiert etwa damit beschreiben, das das „Ich“ unter diesen Bedingungen einfach „nicht nicht-lernen“ kann (Garz und Raven 2015, S. 41).

3.5.6 Die Entscheidungskrise Im Gegensatz zu der von außen auf das Subjekt einwirkendem traumatischem Krise und der von einer bewusst eingenommenen Wahrnehmungsperspektive geprägten Krise durch Muße, spielt bei der Entstehung und Konstitution von Entscheidungskrisen gerade auch die Fähigkeit des Individuums, Reaktions- und Handlungsoptionen bzw. Handlungsalternativen aktiv zu entwerfen eine aus-

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schlaggebende Rolle (Oevermann 2016, S. 64). Eine unter Handlungsdruck, Entscheidungszwang und Begründungsverpflichtung stehende Entscheidung ist jeweils vor dem Hintergrund der prinzipiellen Zukunftsoffenheit der Lebenspraxis zu treffen. Die Bewährung der gefundenen Antworten im Rahmen der eigenverantwortlichen Gestaltung von Lebenspraxis steht dabei stets erst noch bevor8. Denn wie im Fall der traumatischen Krise eine wie auch immer geartete Reaktion unabdingbar war, so gilt auch hier dass man sich angesichts der strukturell zukunftsoffenen Vielfalt von Möglichkeiten „nicht nicht- entscheiden“ kann (Garz und Raven 2015, S. 41). Jede getroffene, aufgeschobene wie auch aufgehobene Entscheidung verschließt und eröffnet zugleich neue Handlungsmöglichkeiten. Entscheidungskrisen zeichnen sich genau dadurch aus, dass sie sich in ihren Folgen nie gänzlich rückgängig machen lassen. Hierbei wird deutlich, dass die Autonomie der Lebenspraxis genau darin zum Ausdruck gebracht wird, dass sie in der Lage ist selbständig Krisen zu erzeugen, zu lösen und damit etwas Neues zu schaffen (vgl. Pilz 2007, S. 125f). „Die Autonomie der Lebenspraxis konstituiert sich in Krisen und ihrer Bewältigung und nicht im routinisierten, glatt ablaufenden Handeln“ (Wagner 2004b, S. 19).

Ab einem gewissen Zeitpunkt des Entscheidungsprozesses ist ein sogenannter ‚point of no return‘ erreicht, und die Frage „wie man sich angesichts knapper Lebenszeit bewährt“ (Oevermann zit. n. Wagner 2004b, S. 39) tritt in den Vordergrund. Die Krisenlogik kann dabei daran festgemacht werden, dass die im Rahmen der Krise notwendig gewordene Entscheidung getroffen werden muss, ohne dabei Rückgriff auf eingespielte Interpretationsroutinen, Handlungsmaximen und Lösungsparameter nehmen zu können. Wie bereits ausgeführt, werden im Alltag Entscheidungen über weitgehend routinisierte Begründungen und Rechtfertigungen getroffen, die jederzeit argumentativ gerechtfertigt werden können. Wenn solche Entscheidungskriterien jedoch fehlen oder ungewiss sind, erlebt sich das Individuum in einer unsicheren und widersprüchlichen Situation. 8

Dieser Krisentyp verweist somit auch auf die religiöse Erfahrung. In Zusammenhang mit diesem Erfahrungstyp liegt der Fokus insbesondere auf der Beantwortung dreier zentraler Fragen, nämlich: a) Nach unserer Herkunft (entspricht dem „Schöpfungsmythos“), b) wohin wir gehen (Zukunft oder religiöser „Erlösungsmythos“) und c) wer wir sind (vgl. Oevermann 1999b, S. 12 zit. n. Pilz 2007, S. 120). Eine angemessene Begründung für die jeweils gefunden Antworten kann erst im späteren zeitlichen Verlauf gegeben werden, da deren Bewährung im Rahmen eigenverantwortlicher Gestaltung von Lebenspraxis erst noch bevorsteht.

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Verursacht durch die Entscheidungskrise erfolgt nun die Erprobung neuer und alternativer Lösungsoptionen, welche (noch) nicht Bestandteil bewährter und überprüfter Erfahrungs- und Handlungsbereiche sein können. In dem Vollzug krisenhafter Entscheidungen in eine prinzipiell offene und ungewisse Zukunft konstituiert sich die für Entscheidungskrisen kennzeichnende widersprüchliche Einheit von Entscheidungszwang und Begründungsverpflichtung (Oevermann 2016, S. 64). Genau darin liegt für das handelnde und interagierende Subjekt auch die Bedingung der Möglichkeit von Autonomie, im Sinne der Freisetzung von äußerer Determiniertheit und Fremdbestimmung. Gleichzeitig wird damit die Krise als entscheidender Modus der Erneuerung und Entwicklung im Sinne von neuer Erfahrung, Erkenntnis und Identitätsbildung erkennbar. Über Krisen vollzieht sich die Öffnung eingespielter, unhinterfragter Routinen während Routinen als bewährte Lösungsverfahren aus akuten Krisenkonstellationen hervorgehen und diese abschließen: „Insofern ist autonome Lebenspraxis als ein Krisengeschöpf zu begreifen: Sie geht aus Krisen hervor, ist aus Krisen geschaffen. Und weil Autonomie damit an die Struktur der Lebenspraxis resp. die Struktur der Krise gekoppelt ist, spricht die Objektive Hermeneutik von struktureller Autonomie. Sie ist kein Produkt der Zuschreibung, sondern des Vollzugs von Lebenspraxis selbst. Jede Lebenspraxis ist so gesehen (potenziell) autonom, unabhängig davon, wie hoch der Bewusstseinsgehalt der eigenen Autonomie sein mag“ Pilz 2007, S. 115, Hervorhebungen im Original).

Oevermann weist auf einen weiteren Aspekt hin, der in Zusammenhang mit den Entscheidungskrisen der Lebenspraxis steht - die Konstituierung religiöser Erfahrungen, da sich das Individuum „in Hinsicht seiner selbstverantwortlich vorzunehmenden Zukunftsgestaltung bewähren muss, ohne sich dessen je gewiss sein zu können“(2016, S. 63f.).

3.5.7 Das Strukturmodell von Religiosität Wie bei der anschließenden Darstellung der vier ontogenetischen Ablösungskrisen noch gezeigt werden wird, bilden bestimmte Überzeugungen eine wichtige Grundlage für die Lösung und Bewältigung der oben beschriebenen Entscheidungskrisen. Diese Überzeugungen werden über die Abfolge der entwicklungsspezifischen Moratorien in Zusammenhang mit der Schwangerschaft, der Mutter-Kind-Symbiose, der familialen Vergemeinschaftung, der Peergroup bzw. Schulgemeinschaft sowie der Adoleszenz herausgebildet und als lebensge-

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schichtlich erworbene Erfahrungen zusammen mit gemeinschaftlichen und kulturellen Elementen verinnerlicht (vgl. Wagner 2004b, S. 32). Es handelt sich dabei um relativ stabile Haltungen, die grundlegende Interpretation von Welt und Sein aufnehmen und stabilisieren. Über die Bewältigung der Abfolge von Ablösekrisen erfolgt auch der Auf- und Ausbau des Ur- und Selbstvertrauens. Gleichzeitig lädt das Subjekt über den im Rahmen der Sozialisation erforderlichen Austritt aus den Schutz bietenden Moratorien jedoch Schuld auf sich, da die Herbeiführung der Ablösungen und Trennungen notwendigerweise von ihm ausgehen muss. Andererseits ist aber genau diese Loslösung grundlegend für die Herausbildung von Selbständigkeit, Autonomie und Handlungsfähigkeit. Dabei gelingt der Aufbau von Eigenständigkeit, Autonomie und Handlungsfähigkeit immer dann am besten, wenn die vorauslaufenden sozialisatorischen Schon- und Schutzräume besonders reichhaltig, fraglos und unproblematisch erfahren wurden. Diese objektiv unausweichliche Schuld der Loslösung führt nun nach Oevermann auf der Ebene des Individuums zu einem Streben nach Versöhnung: „In der Ablösung fügen sich also Schuldverstrickung und Autonomisierung sich wechselseitig bedingend zusammen. Die Autonomisierung resultiert aus der Ablösung als Voraussetzung für den Gang in eine ungewisse Zukunft“ (Oevermann 2000, zit. n. Wagner 2004b, S. 34).

Die Dynamik, welche über die beschriebenen Prozesse der Ablösung und der daraus resultierenden Schuld entsteht, bewirkt die Herausbildung des religiösen Glaubens. Oevermann beschreibt dieses Phänomen als den Glauben an ein „Angenommen-Sein durch eine übergeordnete Macht, die Hingabe verlangt.“ Über diesen Glauben eröffnet sich für das Subjekt die Möglichkeit, inneren Frieden in Übereinstimmung mit sich selbst zu finden, eigene Bedürfnisse zurückstellen zu können und die Verpflichtung zu entwickeln, für andere und für das Wohl des Ganzen da zu sein (Oevermann 2000, zit. n. Wagner 2004b, S. 32). Zur abschließenden Grundlegung des krisentheoretischen Ansatzes soll nun nach der Beschreibung der typischen Krisen der Lebenspraxis eine kurze Darstellung der vier universellen ontogenetischen Ablösungskrisen erfolgen. Es handelt sich dabei um Trennungskrisen, die jeder Heranwachsende im Rahmen seiner Sozialisation durchlaufen muss, um sich zu einer sozial und autonom handlungsfähigen Person zu entwickeln (vgl. Oevermann 2014, S. 60ff.; Garz und Raven 2015, S. 71ff.; Wagner 2004b, S. 55).

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3.5.8 Die vier ontogenetischen Ablösungskrisen Im Rahmen des menschlichen Sozialisationsprozesses ist eine Abfolge von Krisen zu bewältigen, die typische „genuine Entscheidungssituationen“ (Wagner 2004b, S. 19) beinhalten. Über das Durchschreiten dieser Trennungskrisen entwickelt sich der Sozialisand zu einer autonomen und handlungsfähigen Person. Insofern kann der Sozialisationsprozess insbesondere auch unter dem Aspekt der gelungenen oder weniger gelungen Bewältigung von notwendigerweise auftretenden Ablösungskrisen betrachtet werden9: 1.

Während der Geburt findet zunächst die Auflösung der einzigartigen biologischen Symbiose statt, die zwischen Mutter und Kind während der Schwangerschaft bestanden hat. Wagner beschreibt anschaulich, wie sich anhand dieses Geschehen der Zusammenhang von Krise und Routine darlegen lässt: „Dieser Prozess ist als ein realer Bildungsprozess im Sinne der Dialektik von Emergenz und Determination einerseits offen, insofern permanent Neues entsteht, andererseits jedoch gleichzeitig determiniert, insofern immer an je bereits Konstituiertes (Befruchtung, Einnistung, Wachstum des Embryos usw.) angeschlossen wird. Vor dem Hintergrund der Polarität von Krise und Routine bedeutet dies: Krisen brechen zur Routine Gewordenes auf und bereiten den Weg zur Entstehung von Neuem“ (Wagner 2004b, S. 56).

Wird – wie zum Glück in der überwiegenden Mehrheit aller Fälle – die Ablösungskrise der Geburt positiv bewältigt, schlägt sich dies ebenfalls positiv - als struktureller Optimismus - im Körpergedächtnis nieder. Bei negativen Schwangerschaftsverläufen und in bestimmten Grenzfällen jedoch kann die Ausbildung dieser optimistischen Grundhaltung durchaus beeinträchtigt sein: „Beide Grundhaltungen des Kindes [die optimistische und pessimistische, M.K.] zum Leben sind als tiefsitzende Habitusformationen zu interpretieren, die enorme Auswirkungen auf das Gelingen bzw. Misslingen der Sozialisation haben“ (ebd.).

Demnach unterstützt der strukturelle Optimismus das Kind dabei, sich Krisen sowie Herausforderungen im Leben zu stellen und dabei Risiken einzugehen sowie neuen Erfahrungen gegenüber aufgeschlossen und offen zu sein. Damit bieten die in Zusammenhang mit einer positiv verlaufenen 9

„Wenn aus dem Sozialisationsprozess psychosoziale Störungen sich ergeben, dann haben sie fast immer etwas mit misslungenen Ablösungen zu tun.“ (Oevermann 2014, S. 60).

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Schwangerschaft gemachten Erfahrungen auf der Ebene des Körpergedächtnisses eine Grundlage für die Entwicklung von Haltungen, die Orientierung, Selbstvertrauen und Mut für die Bewältigung zukünftiger Krise gewährleisten: „Mit der ersten zentralen Ablösungskrise, d.h. einer gelungenen normalen Schwangerschaft und Geburt, hat sich die Keimform eines Körper-Selbst gebildet“ (Wagner 2004b, S. 59).

2.

Die Ablösung von der Mutter-Kind-Symbiose Eine gelungene Bindung zwischen Mutter10 und Kind in der frühen Kindheit schafft Sicherheit und ermöglicht dem Kind die Erkundung seiner Umwelt, den Aufbau weiterer Beziehungen und die Entwicklung von Kompetenz und Autonomie (vgl. Wagner 2004b, S. 370). Dabei interpretiert die Mutter die dem Kind zur Verfügung stehende Mimik und Gestik durch Spiegelung und Bedeutungszuschreibungen, die wiederum die kommunikative Entwicklung des Kindes fördern. Nachdem in der ersten Phase zunächst die Schwangerschaft als biologische Symbiose durch die Einleitung der Geburt beendet wurde, kommt es in der zweiten Ablösungskrise nun zu der Auflösung der sozialen Symbiose mit der Mutter. Durch den Eintritt des Gatten als dritter relevanter Bezugsperson wird die Dynamik der Ablösungskrise von der Mutter-Kind-Symbiose initiiert und die ödipale Triade begründet. (vgl. Garz und Raven 2015, S. 72).

3.

Die Ablösung von der ödipalen Triade und der Eintritt in die Latenzphase sowie die Vergemeinschaftung über die Peergroup Nachdem die Beziehungsrealität des Kindes zunächst durch die fast ausschließliche Bindung an die Mutter geprägt war, wird aus der Sicht des Sozialisanden zunehmend stärker auch der Vater zu einer wesentlichen Komponente der familiären Konstellation. Die Familien-Triade wird gebildet aus Vater, Mutter, Kind und teilt sich wiederum in insgesamt drei ‚UnterDyaden‘ (Gatten-Dyade, Mutter-Kind-Dyade und Vater-Kind-Dyade) auf.

10

Beschrieben wird ein traditionales Modell der Familienkonstellation. Bei Kindern, die ohne einen oder beide Elternteile bzw. in anderen Beziehungskonstellationen aufwachsen, können diese wesentlichen Beziehungsrollen auch durch andere relevante Bezugspersonen übernommen werden. Defizite in diesem Bereich führen zu verunsichernden Erfahrungsmustern, die im Körpergedächtnis verankert werden und sich negativ auf den weiteren Verlauf der Entwicklung sowie die Ausbildung des strukturellen Optimismus auswirken können (vgl. Garz und Raven 2015, S. 75).

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Für alle genannten dyadischen Beziehungstypen gelten strukturell folgende Bedingungen (vgl. Garz und Raven 2015, S. 79):  Sie sind anders als Vertragsverhältnisse unkündbar und bestehen auch nach Trennung, Scheidung, ja sogar nach dem Tod eines Mitglieds der Dyade strukturell weiter.  Sie besitzen eine von allen Beteiligten anerkannte Körperbasis, die sich beispielsweise in einem anderen Schamverständnis im familialen Raum als im öffentlichen Raum zeigt.  Sie sind auf bedingungslosem gegenseitigem Vertrauen gegründet.  Sie weisen eine besonders ausgeprägte wechselseitige Bindung auf, die auch nach langen Trennungsphasen weiter besteht. Wagner (2004b, S. 372) weist darüber hinaus auf drei entscheidende ‚Spielregeln‘ für die beteiligten Partner hin, die sich wiederum aus der Struktur der ödipalen Triade ableiten lassen: 1. Jeder muss seinen Partner in jeder dyadischen Beziehung mit einem Dritten teilen. 2. Jeder muss diese Teilung bei zwei Partnern gleichzeitig hinnehmen. 3. Jeder muss sich gefallen lassen, dass die beiden anderen Positionsinhaber ihrerseits eine Dyade bilden, aus der er ausgeschlossen ist. Diese schwierigen Beziehungskonstellationen haben eine „strukturelle Eifersucht“ (ebd.) zur Folge, die in ihrer Dynamik durch den Ausschluss des Kindes aus der Gattenbeziehung noch verstärkt wird. Um selbst jedoch eine intime Gattenbeziehung in der Zukunft realisieren zu können, muss das Kind sich aus der ödipalen Triade lösen: „Eine gelungene Verinnerlichung des Inzesttabus in der ödipalen Triade ist ontogenetisch der entscheidende Schritt von Natur zu Kultur und die zentrale Bedingung der zweiten – der sozialen Geburt des Individuums“ (Wagner 2004b, S. 376).

Gelingt die Ablösung von der ödipalen Triade, so wird damit gleichzeitig die Grundlage zur erfolgreichen Bearbeitung von Ambiguität und Widersprüchen gelegt. Während in den symbiotischen Phasen insbesondere die beschriebenen grundlegenden Überzeugungen herausgebildet werden, tritt als eine Folge des Ablösungsprozesses in der ödipalen Triade nun der Glaube an eine übergeordnete Macht hinzu:

Der krisentheoretische Ansatz in der hermeneutischen Sozialforschung

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„Bezogen auf die Entwicklung des Selbst können wir sagen, dass sich nun die erste Form, gleichsam die Keimform eines autonomen Selbst, herausgebildet hat. (…) Überzeugungen und Glauben sind an das konkrete Subjekt gebunden und Voraussetzungen der Bewältigung von Krisen“ (Wagner 2004b, S. 376).

In der anschließenden Latenzphase wird nun die Differenz von Gemeinschaft und Gesellschaft bearbeitet. Über den Eintritt in die Schule beginnt das Kind sich erstmals als Inhaber von Rollen und Verhaltenserwartungen zu begreifen. Hinzu treten die Erfahrungen, welche in der Peergroup der Gleichaltrigen gemacht werden. Im Gegensatz zu den Eltern-Kind-Beziehungen sind die Beziehungen dort eher symmetrisch-reziprok und egalitär-kooperativ geprägt. Damit sind die Grundlagen für die interaktive Ko-Konstruktion der Realität gelegt, welche mehr und mehr die Realitätsvermittlung und Interpretationsvorgaben durch Erwachsene ablöst (vgl. ebd.). 4.

Die Ablösung von der Herkunftsfamilie in der Adoleszenzkrise und der Eintritt ins Erwachsenenalter. In der Adoleszenzphase erfolgt schließlich die Ablösung von der Herkunftsfamilie in Form eines psycho-sozialen Moratoriums. Das Moratorium begründet sich auf den Übergang von den alten Bindungserfahrungen aus der Kindheit und Jugend sowie der Übernahme neuer Verantwortungen und Rollenerwartungen, welche mit dem Eintritt in die Erwachsenenwelt relevant werden. Dieser krisenhafte Wandel erfordert die Entwicklung und Ausbildung einer gefestigten Persönlichkeitsstruktur, die erprobt und mit der Realität konfrontiert werden muss. Dazu bedarf es des Schonraums der Adoleszenz, um im Rahmen von Peergroups Erprobungen vorzunehmen und eigene Erfahrungen zu machen. Es gilt, Handlungsentwürfe zu testen, beizubehalten, zu variieren oder erneut zu verwerfen11: „Im Kern geht es dabei um die Suche nach etwas Beständigem im Wechselhaften und Unbeständigen. Dazu ist das Erproben, Austesten und Provozieren notwendig. Diese Suche schließt auch das Ausprobieren von Extremen ein“ (Wagner 2004b, S. 79).

11

Die zunehmende Ausdifferenzierung der Gesellschaft bewirkt gegenwärtig auf Seiten des Individuums eine zeitliche Ausdehnung der Adoleszenzphase, die zu Vorbereitung, Ausbildung und Einstieg in einen Beruf sowie der Beteiligung an sozialen Diensten genutzt wird (vgl. Wagner 2004b, S. 379).

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Theoretischer Rahmen

In der Eltern-Kind-Beziehung wird die zuvor bestehende Abhängigkeit über Formen der Distanzierung und Abgrenzung zu einer mehr egalitär ausgerichteten Beziehung transformiert. Dabei tritt für den Jugendlichen erstmals die Auseinandersetzung mit den drei nachfolgenden kulturübergreifenden Bewährungsproblemen auf (vgl. Oevermann 2014, S. 61): 1. Die Bewährung bezüglich individueller Leistungen und Selbstverwirklichung in der Berufs- und Erwerbstätigkeit. 2. Die Bewährung in der sexuellen Reproduktion in Zusammenhang mit der Beantwortung der Fragen nach Partnerschaft, Übernahme der Elternschaft und der Sozialisation des Nachwuchses. 3. Die staatsbürgerliche Bewährung im Sinne der Erfüllung der Beiträge und Pflichten gegenüber dem Gemeinwohl. Aufgrund der Endlichkeit des eigenen Lebens sieht sich jedes Individuum spätestens mit dem Übergang zum Erwachsenenalter mit den genannten Bewährungsaufgaben und den hierzu geforderten persönlichen Stellungnahmen konfrontiert: „Prinzipiell gilt, dass derjenige, der sich an diesen Bewährungskarrieren nicht beteiligt oder nicht beteiligen kann, dies auch begründen können muss“ (Wagner 2004b, S. 380).

3.5.9 Zwischenfazit Soweit die Darstellung des krisentheoretischen Ansatzes in der hermeneutischen Sozialforschung. Nach der begriffsgeschichtlich abgeleiteten Grundlegung des Krisenbegriffs und der darauf bezogenen Betrachtung seiner strukturverändernden Potenziale erfolgte die Beschreibung von Krisen als Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen im Rahmen der Biographie des Individuums. In diesem Kapitel wurde das dialektische Verhältnis von Krise und Routine aus einer strukturtheoretischen Perspektive heraus ergänzt und mit dem krisentheoretischen Modell der Objektiven Hermeneutik weiter ausdifferenziert. Die Autonomie von Lebenspraxis entfaltet sich in dieser Perspektive über die erfolgreiche Bewältigung von Krisen, bei denen gleichzeitig die Entwicklung des Individuums zum kompetent handlungsfähigen Subjekt vorangetrieben wird. Wie gezeigt wurde, sind maßgebliche Lebensentscheidungen stets in eine prinzipiell offene und unberechenbare Zukunft hinein zu treffen. Zum Zeitpunkt der erfor-

Der krisentheoretische Ansatz in der hermeneutischen Sozialforschung

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derlichen Entscheidung können jedoch keine vollständigen Informationen zu allen wesentlichen Entscheidungsfaktoren vorliegen; angemessene und stichhaltige Begründungsmuster für die getroffene Entscheidung fehlen zumeist. Bewähren sich die unter diesen Vorzeichen getroffenen Entscheidungen, werden sie als Routinen in das Arsenal erfolgreicher Bewältigungs- und Lösungsmöglichkeiten übernommen. Routinen der Lebenspraxis speisen sich also aus gelungenen Krisenbewältigungen, welche ihre Eignung zuvor durch ihre praktische Bewährung unter Beweis gestellt haben. Im Modus der Routine vollzieht sich die Reproduktion und Determination von Lebenswelt, während die Krise die Transformation der Lebenswelt, d.h. die Entstehung von Emergenz und Neuem bewerkstelligt. Bei der Betrachtung der für die Lebenspraxis typischen Krisen wurde insbesondere die Entscheidungskrise als Beleg dafür herangezogen, dass über den Entwurf hypothetischer Lösungsmöglichkeiten und Handlungsalternativen die Lebenspraxis in der Lage ist, selbständig Krisen zu erzeugen. Die gelungene Krisenbewältigung führt zu Strukturtransformationen, aus denen heraus das Neue in Erscheinung tritt. Über die Vorstellung des Krisenmodells der Objektiven Hermeneutik konnte darüber hinaus gezeigt werden, wie im Rahmen der Sozialisation des Individuums bei deren idealtypischem Verlauf über die Bewältigung spezifischer Ablösungskrisen die Entwicklung zur autonomen und handlungsfähigen Person erfolgt. Der dabei herausgebildete strukturelle Optimismus fördert die Entfaltung subjektiver Einstellungen und Haltungen, die Orientierung, Selbstvertrauen und Mut für die Bewältigung von Krisen bereitstellen. Über die gelungene Ablösung im Rahmen der ödipalen Triade wird dabei insbesondere die Grundlage zur erfolgreichen Bearbeitung von Ambiguität und widersprüchlichen Anforderungen gelegt, während in der Adoleszenzphase die Übernahme neuer Rollenerwartungen und die zukünftige Bewährung im Rahmen von Erwerbstätigkeit, der sozialen Reproduktion sowie dem Beitrag zum Gemeinwohl vorbereitet wird. Damit soll nun die Betrachtung von Krisen aus der Perspektive der hermeneutischen Sozialforschung zunächst abgeschlossen werden. Da im Fokus dieser Arbeit die Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Managern und Führungskräften stehen, soll nun das Management, verstanden als besonderer Handlungstyp in Organisationen, einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Dazu werde ich zunächst den Begriff des Managements genauer bestimmen, bevor ich einige für die Anlage der Arbeit wesentliche Aspekte aus Führungstheorie, Trai-

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Theoretischer Rahmen

ning und Entwicklung von Managern ergänzend in die Darstellung mit einbeziehen werde.

3.6 Management als Führungshandeln in Organisationen Mit dem Begriff Manager sollen hier jene Rollen- und Funktionsträger in Unternehmen und Organisationen bezeichnet werden, welche die Gestaltung und Steuerung von Strukturen, Prozessen und Funktionen planen, kommunizieren und verantworten. Im Wesentlichen sind sie dabei mit der Vorbereitung, Organisation und Durchführung von jenen Entscheidungen beschäftigt, die für die Organisation Relevanz besitzen, deren Zielerreichung unterstützen sowie ihrer Stabilisierung und Abgrenzung dienen (vgl. G. Schreyögg und Koch 2010). Im Folgenden verwende ich die Begriffe Manager, Führungskraft, Vorgesetzter und Leiter in einem einheitlichen Bedeutungszusammenhang, da es zunächst um eine Annäherung an den Handlungstyp Management und die dabei maßgeblich beteiligten Akteure gehen soll. Auch die Unterscheidung von Managern unterschiedlicher Führungsebenen mit jeweils abweichenden Entscheidungsbefugnissen kann im ersten Zugriff zunächst vernachlässigt werden. Selbstverständlich können Führungskräfte unterschiedlicher Hierarchieebenen (z.B. Gruppen- und Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Geschäftsführer) dahingehend differenziert werden, inwiefern sie an den Eigentumsverhältnissen des Unternehmens beteiligt sind, ob durch sie Einstellungen oder Kündigungen vorgenommen werden oder ob sie beispielsweise persönlich haftbar sind. Unterschieden werden können darüber hinaus auch arbeitsrechtliche bzw. betriebsverfassungsmäßige Bestimmungen, wie z.B. die Erteilung einer Weisungsbefugnis, das Alleinvertretungsrecht, oder der Status als Leitender Mitarbeiter. Für die Zwecke dieser Arbeit sollen diese Differenzierungen jedoch nicht weiter ins Gewicht fallen. Dies erfolgt mit der Begründung, dass die dort beschriebenen Beteiligungs-, Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte ebenfalls auf den zu spezifizierenden Handlungstyp Management als Führungshandeln verweisen und daran orientiert sind.12

12

Betrachtet man die Begrifflichkeiten Leadership, Führung und Management ebenfalls als Sammelbezeichnungen für Entscheidungsformen, Handlungsmuster und Verhaltensweisen im Bereich von Unternehmen, Betrieben, Institutionen und Organisationen, so verbinden sich mit ihnen eine Vielzahl durchaus divergierender Bedeutungs- und Lesarten sowie Verwendungsformen, auf die u.a. Steinmann et al. näher eingehen (2013, S. 6f.). Hierzu gehört beispielsweise die wichtige und

Management als Führungshandeln in Organisationen

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Nach Steinmann et al. (2013, S.6) wird mit dem Handlungstyp Management der Rahmen für die bewusste und zielorientierte Einflussnahme auf andere bezeichnet. Die Einflussnahme erfolgt dabei stets vermittelt über kommunikative Akte. Im Gegensatz zu der ursprünglichen Verwendung des Begriffs, bei der Manager vorwiegend an der Hierarchiespitze einer Organisation angesiedelt wurden, erweitert sich der Blick gerade in jüngster Zeit zunehmend auf alle mit Führungsaufgaben betrauten Personen auf unterschiedlichen Leitungs- und Hierarchieebenen der Organisation (vgl. ebd.). Als grundlegend für alle Formen des Managementhandelns ist der vorgegebene ökonomische Kontext anzusehen. Dieser Rahmen erscheint im Wesentlichen durch ökonomische Kosten-/Nutzenkalküle geprägt. Nach Steinmann et al. (ebd.) können dabei insbesondere drei Aspekte herausgestellt werden: 1. 2. 3.

Die Knappheitsproblematik in Bezug auf materielle Güter, Ressourcen, Personal und Mittel. Die Verfolgung des Wirtschaftlichkeitsprinzips im Hinblick auf die Ziele der Existenzsicherung und Gewinnmaximierung. Die Erzielung größtmöglicher Effizienz und die Legitimierung von Macht im Rahmen rational-bürokratischer Handlungs- und Entscheidungsroutinen.

3.6.1 Management aus institutioneller und funktionaler Perspektive Der Handlungstyp Management wird aus institutioneller Perspektive heraus als die eingrenzbare Gruppe der Mitarbeiter, die mit Organisations-, Planungs-, Steuerungs- und Leitungsaufgaben betraut sind, definiert. Diese Mitarbeiter sind gewöhnlich auf einer besonderen (hierarchischen) Ebene des Unternehmens angesiedelt, nämlich der Ebene des Managements. Aus der funktionalen Perspektive heraus bezeichnet Management die Aufgaben, Funktionen, Tätigkeiten und Handlungen der Unternehmensführung, die mit Planung, Anleitung, Organisation, Steuerung, Motivation, Delegation und Kontrolle in Verbindung gebracht werden können (vgl. Steinmann et al. 2013, S. 6).

nach wie vor aktuelle Diskussion zu Managern, die verwalten und steuern, im Gegensatz zu Leadern, die motivieren und inspirieren (vgl. initial Kotter 1990). Für die Beschreibung des Managements als besonderer Handlungstyp in Organisationen können diese Differenzierungen jedoch in den Hintergrund treten.

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Theoretischer Rahmen

Die Planungsfunktion Planung als eine wesentliche Managementfunktion umfasst die Entwicklung von Zielvorstellungen im Rahmen der Unternehmensführung darüber, was erreicht werden soll. Dabei geht es um die Festlegung der zur Zielerreichung notwendigen Schritte und Aktivitäten. Die Funktion der Planung besteht also in der Entwicklung von gemeinsam geteilten Orientierungen darüber, was als Zweckbestimmung einer Organisation gelten soll. Während die strategische Planung den generellen Rahmen für alle organisatorischen Entscheidungen festlegt, beschäftigt sich die operative Planung mit der Vorgabe von Orientierungsmustern für das tägliche Managementhandeln. Die Realisierung der Planung wird über die Anordnung und Aufteilung der Arbeitsschritte im Rahmen einer zweckdienlichen und arbeitsteilig gegliederten Organisationsstruktur entwickelt. Zur Ausgestaltung der Organisationsstruktur dient die Personalmanagementfunktion, welche die Gewinnung und den Einsatz des adäquat qualifizierten und engagierten Personals sicherstellt. Die Managementfunktion der Personalführung bezieht sich dabei auf die angemessene Form der Beeinflussung von Mitarbeitern und Führungskräften zur Erreichung der Organisationsziele. Hierbei wird das Management durch die Sachfunktion der Personalwirtschaft unterstützt, die von der Personalabteilung für die Gesamtheit der Mitarbeiter wahrgenommen wird. Durch Messung der erreichten Ergebnisse und über den Abgleich mit den Zielvorgaben wird die Umsetzung der Planung und die funktionale Qualität der Organisationsstruktur kontrolliert und modifiziert (vgl. A. Schreyögg 2012, S. 33, G. Schreyögg und Koch 2010). Die sinnstiftende Funktion Management besitzt nach Neuberger (2002, S. 806) insbesondere aber auch eine sinnstiftende Funktion. Über allgemein als wichtig anerkannte Führungsaufgaben, deren Handhabung und Durchführung im Detail jedoch nur schwer wahrzunehmen, zu strukturieren oder zu beurteilen sind, erhält Management eine sozusagen geheimnisvolle Aura. Es beinhaltet darüber hinaus ein hohes Unsicherheitspotenzial, das durch die bevorzugte Aufnahme und Integration von möglichst vertrauten bzw. ähnlichen Personen reduziert werden soll. Weiterhin zeichnet sich das Management durch eine relativ hohe Ressourcen- und Machtallokation innerhalb der Organisation sowie nach außen hin aus. Über bündisches Verhalten wird deshalb versucht, diese Anteile an Ressourcen und Macht zu verteidigen, abzusichern und dauerhaft zu erhalten (ebd.).

Management als Führungshandeln in Organisationen

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Zusammenfassend soll festgehalten werden, dass der Handlungstyp Management in den Wirtschaftswissenschaften sowohl unter institutioneller wie auch funktionaler Perspektive in erster Linie durch rationales und zweckorientiertes Denken und Handeln geprägt wird, welches wiederum an ökonomischen Gesetzmäßigkeiten ausgerichtet erscheint. Das Handeln des Managements bezieht sich eindeutig auf die strategische Ausrichtung und Steuerung des Unternehmens (vgl. Naumann 2010, S. 185f.). Weitaus seltener wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion auf die durch intersubjektive Handlungen und Entscheidungen bestimmte soziokulturelle Perspektive des Managements eingegangen (vgl. Petersen 2003, S. 21). Aus diesem Blickwinkel heraus können Manager als Agenten der Organisation verstanden werden, zu deren wichtigsten Aufgaben die Entwicklung, Implementierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie vor dem Hintergrund einer grundsätzlich offenen und ungewissen Zukunft gehört.

3.6.2 Management aus soziokultureller Perspektive Handlungen und Entscheidungen der am Handlungstyp Management beteiligten Akteure sind geprägt durch den jeweiligen individuellen Wissens- und Erfahrungshintergrund und erfolgen stets im Kontext wirtschaftlicher, gesellschaftlicher sowie rechtlicher Rahmenbedingungen bei ungleich verteilten Machtverhältnissen, Ressourcen und Handlungsspielräumen. Dabei kommt es zu unterschiedlichen Interessenkonstellationen: „Die Handelnden analysieren Situationen aus ihrer entsprechenden Position (innerhalb der Organisation und als Vertreter der Organisation und durchaus von Eigeninteressen geleitet) vor dem Hintergrund bestehender Macht- und Ressourcenverteilungen und auf der Basis eigener Erfahrungen“ (Freye 2013, S. 63).

Richtet man nun den Blick auf den Zusammenhang von Management und Führungshandeln, dann wird ersichtlich, dass Führung stets als Interaktion und Beziehungsform von Individuen innerhalb einer Organisation gedacht werden muss. Bezeichnend für diese Konstellation ist, dass auch hier Einfluss und Macht ungleich verteilt sind. Die Interaktionen zwischen Führer und Geführten sind durch gegenseitige Abhängigkeitsbeziehungen geprägt, für die jedoch die aktive Beteiligung und Mitwirkung von Führern wie Geführten konstitutiv ist.

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Auflösung von Hierarchien Dabei befindet sich der Verlauf der „Grenzlinie“ zwischen „einfachen“ Mitarbeitern und Mitarbeitern mit Führungs- und Managementverantwortung mehr und mehr in Auflösung (vgl. Petersen 2003, S. 30; Weinert 2004, S. 18; Kühl 2016, S. 251). Führungs-, Spezialisten- sowie professionelle Rollen vermischen sich in modernen Arbeitsorganisationen zusehends, während die einzelnen Arbeitsrollen weniger klar definiert und festgelegt erscheinen. Die Übergänge gestalten sich dabei zum Teil fließend. Im Rahmen eines Projektes agieren Projektleiter beispielsweise mit fachlicher und ggf. disziplinarischer Führungsgewalt, während sie in anderen Konstellationen als Kollegen auf gleicher Ebene bzw. Teammitglieder handeln. Weinert (2004, S. 18) leitet daraus die Prognose ab, dass in der Organisation der Zukunft zum einen jeder auch mal Führungsperson sein muss, aber andererseits niemand es sich leisten können wird, nur noch Führungsperson zu sein. Mitarbeiter werden nicht nur an eine Führungskraft berichten, sondern haben Berichtslinien zu weiteren regionalen bzw. funktionalen Vorgesetzten (ebd., S. 18). Hinzu kommt, dass zunehmend ohne direkte Beeinflussung und Beaufsichtigung durch Führung gearbeitet werden wird, da im Rahmen von „High-Involvement-Workteams“ (Weinert 2004, S. 25) Führungsaufgaben von Mitgliedern des Teams übernommen werden. Mitarbeiter erstellen Zeitpläne, verteilen Arbeitspakete, Projektteams koordinieren sich selbst und erhalten Einfluss auf Fragen der Leistungserbringung sowie Beurteilungs- und Kompensationsentscheidungen (ebd. S. 25). Für Kühl (2016, S. 251) sind Konzepte jenseits der hierarchischen Steuerung schon von daher notwendig, da wichtige Informationen in allen Bereichen der Organisation anfallen und deren Auswahl, Verbreitung und Bearbeitung über hierarchische Kanäle wenig effektiv erscheint. Im Rahmen des von ihm vorgestellten Konzeptes der ‚Lateralen Führung‘ wirken Organisationsmitglieder über Einflussmedien aufeinander ein, indem sie die Kooperation zusätzlich zur formalen Organisationsstruktur über Verständigungsprozesse organisieren, Machtarenen gestalten und Vertrauensbeziehungen fördern. Dies erfolgt beispielsweise über die Gestaltung und Kontrolle von Kommunikations- und Verständigungsprozessen, den Einsatz und die Nutzung von Expertenwissen oder den Aufbau von Kontakten und Beziehungsnetzen innerhalb und außerhalb der Organisation (ebd., S. 252f.). Die zunehmende Einebnung und Aufhebung der traditionellen hierarchischen Trennung zwischen Führungspersonal und Mitarbeitern besitzt einer ihrer Ursachen in der steigenden Komplexität und Dynamik wirtschaftlicher Rahmenbe-

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dingungen. Im Einzelnen lässt sich dies nach Weinert (2004, S. 25f.) insbesondere an folgenden Faktoren deutlich machen:  Den beschleunigten Wandel und die immer schneller um sich greifenden Veränderungen in allen Bereichen.  Die ansteigende Dynamik mit teilweise gegenläufigen Tendenzen und heftigen Schwankungen zwischen Wachstumsimpulsen und rezessiven Phasen.  Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung.  Der rasante technologische Wandel.  Das sensibilisierte ökologische Bewusstsein.  Die gesättigten Märkte.  Die Eröffnung neuer Wirtschaftsräume. Diese eher organisationsextern angesiedelten Faktoren werden durch die nachfolgend aufgeführten tiefgreifenden strukturellen und kulturellen Veränderungen im Inneren der Organisation aufgenommen und verstärkt (vgl. Petersen 2003, S. 31):  Teamorientierte Arbeitsorganisationsformen, die zunehmend selbstständige interne Abstimmung erfordern.  Neue Qualitäts- und Produktionsstandards mit damit einhergehenden regulatorischen Informationspflichten und Offenlegungsverpflichtungen.  Diversifizierung von Produkten verbunden mit der Just-In-Time Produktion, die eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen den Herstellern und Zulieferern notwendig machen.  Fertigung von Komponenten, die die Informationswege zwischen Herstellern, und Zulieferern komplizieren.  Verkürzte Entwicklungs- und Produktionslebenszyklen, die immer weniger Transferverluste erlauben und ständig optimiert werden.  Bedeutende Veränderungen der Märkte, des Wettbewerbs sowie des unternehmerischen Umfelds in Zusammenhang mit der globalen Konkurrenz. Weinert (1998, S. 3) konstatiert aus gesellschaftstheoretischer Perspektive eine zunehmende Unfähigkeit althergebrachter Organisationen, sich den neuen Problemen anzupassen und damit erfolgsversprechend mit den aktuellen Herausforderungen umzugehen. Die Diskontinuität im Übergang von industrieller zu postindustrieller Gesellschaft entspräche dabei den Verwerfungen und Umwälzungen

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die während der Übergangsprozesse vom Agrar- zum Industriezeitalter stattgefunden hätten. Als wesentliche Treiber dieser dramatischen Veränderungen benennt Weinert (1998, S. 5) drei zusammenhängende Wirkmechanismen, die sogenannte Megatrends, „die einen in diesem Umfang noch nie dagewesenen Einfluss auf die zu verrichtende Arbeit, auf Mitarbeiter und Führungskräfte und auf die Organisation selbst haben“. Im Rahmen des global vernetzten Informationssystems und in Zusammenhang mit dem beschleunigten Informationsfluss verstärkten und steigerten sich die nachfolgend beschriebenen Veränderungstreiber gegenseitig: 1.

2.

Die Informations- und Kommunikationstechnologie Während die Einführung des Computers bisher insbesondere zur Entlastung der Unternehmensbereiche in Zusammenhang mit wiederkehrenden Routine- und Verwaltungstätigkeiten geführt hat, deuten zukünftige Entwicklungen stärker auf die Übernahme von intelligenten Funktionen wie z.B. Informations-, Auswahl- und Entscheidungstätigkeiten hin. Die technischen Innovationen im Bereich der Mikroprozessoren erlauben eine stärkere Vernetzung der Informationssysteme und somit die Entwicklung „intelligenter Maschinen“, die miteinander kommunizieren und sich durch eigene Lernkapazitäten auszeichnen (ebd., S. 7). Das Wissen als neuer Rohstoff und die lernende Organisation Neben Land, Kapital, Rohstoffe und Produktionsmittel treten nun Information und Wissen als entscheidende Einflussfaktoren im globalen Wettbewerb an. Die überwiegende Mehrzahl der Mitarbeiter in Organisationen beschäftigt sich heute mit der Bearbeitung von Informationen, die an die Stelle von Herstellung und Bearbeitung physischer Produkte getreten sind (vgl. ebd.). Bestanden die Problemlösungen der bürokratischen Organisation weitgehend aus programmierten Reaktionen und Anpassungen, die vorgenommen wurden, da sie sich in der Vergangenheit als erfolgreich erwiesen hatten, so geht es neuerdings um proaktive Veränderungen, die dem Prinzip der lernenden Organisation (Argyris & Schön, 1978) folgen. Die lernende Organisation zeichnet sich durch die ständige Neubewertung von Organisationszielen, Werten und Einstellungen aus. Die Besonderheit des sogenannten „Double-Loop Lernens“ besteht genau darin, dass Veränderungen antizipiert werden:

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„Die Organisation beobachtet ihre Reaktion auf externale Ereignisse und ist darum bestrebt, eher antizipierend zu handeln als nur zu reagieren“ (Weinert 1998, S. 580).

Dies erfolgt unter anderem auch über die stärkere Einbindung von Mitarbeitern aller Hierarchielevel, deren Wissen und Beteiligung im Bereich von Projektaufgaben, Qualitätszirkeln, Innovationsworkshops und betrieblichem Vorschlagswesen gefordert ist (vgl. ebd., S. 8). 3.

Die Globalisierung Zunehmend virtuell ausgerichtete Organisationen mit fließenden Unternehmensgrenzen beschäftigen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Nationen in vielen Regionen dieser Welt. Dabei richten sie sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen zunehmend an internationale Kunden wie Institutionen, wobei sie neue Formen der Kooperation sowie transnationale Partnerschaften ausbilden und gleichzeitig gegen globale Wettbewerber in globalisierten Märkten konkurrieren. Dieser Trend wirkt sich auf Strukturen, Kulturen sowie Identitäten von Unternehmen aus, wobei über die Konsequenzen und Folgen der Globalisierung bislang nur „facettenhaftes Wissen“ haben (ebd., S. 8).

Zusammenfassend verweist Weinert (1998, S. 3) auf „die große Zahl von scheiternden Institutionen - politische Handlungsunfähigkeit, Haushaltsdefizite, Handelsdefizite, die zahlreichen Firmenzusammenbrüche, der hohe Sockel an Dauerarbeitslosen, die vielen Zeichen von Familienzerrüttung und zerfallender Gemeindestrukturen“. Unter diesen Anzeichen böten traditionell strukturierte Organisationen, die in Bereiche und Funktionen wie Buchhaltung, Finanzen, Human Resources, Rechtsabteilung, Marketing und Strategische Planung unterteilt sind, keine adäquaten Lösungskonzepte für die gegenwärtig auftretenden Probleme an. Die Konsequenzen dieses Mangels lassen sich nach Weinert (1998, S. 4) an folgenden Punkten festmachen: 1. 2. 3.

Dem Unvermögen vieler Menschen, sich an die raschen Veränderungen und die neuen Erfordernisse anzupassen. Einer Verweigerungshaltung gegenüber neuen und komplexeren Rollenerwartungen. Stressreaktionen und Burnouterkrankungen durch kontinuierliche und rasche Veränderungen in der Arbeitsrolle einerseits und durch den Versuch andererseits, an alten Rollenbeschreibungen festzuhalten.

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4. 5.

Einem generellen Gefühl der Destabilisierung. Der Angst vieler Menschen, den Wechsel zu neuen Technologien nicht zu schaffen und als Verlierer zurückzubleiben. Dem Unbehagen über die „Virtuelle Organisation“ mit ihren temporären und wechselnden Partnerschaften. Dem Unvermögen und der Überforderung im Umgang mit Komplexität, um die multidimensional verursachten Probleme lösen zu können.

6. 7.

3.6.3 Veränderte Rahmenbedingungen Während die industrielle Unternehmensorganisation durch klar strukturierte Tätigkeitsprofile im Rahmen sich wiederholender Aufgaben und Routinetätigkeiten geprägt war, zeichnet sich die neue Organisation durch wechselnde Funktionen mit fließenden Übergängen sowie durch unscharfe Vorgaben bzw. das Fehlen klarer Aufgaben- und Zuständigkeitsbereiche aus. Durch den Abbau der Abgrenzungen und Unterscheidungen zwischen Abteilungen und Funktionen verspricht man sich jedoch höhere Flexibilität und somit schnellere Anpassungsmöglichkeiten an veränderte Kundenwünsche. Als Antwort auf diese veränderten Rahmenbedingungen reagieren die Unternehmen mit gesteigerten Aktivitäten in den Bereichen Akquisitionen, temporäre Partnerschaften und Mitarbeiter auf Zeit, Downsizing, Outsourcing, Veränderung von Arbeitsbeziehungen und Arbeitsprozessen (z.B. flexible Arbeitszeiten), Home- und Telearbeit, häufiges „Retraining“ (gemeint ist das Neu- bzw. Umschulen der Mitarbeiter). Weiterhin wird versucht, über das sogenannte ‚Empowerment‘ der Mitarbeiter eine stärkere Einbindung in Management- und Entscheidungsprozesse zu erreichen. Dabei kommt es auch zu Anpassungen und Veränderungen der Organisationsstruktur, wie z.B. möglichst flache Hierarchien, mehr Teamorientierung sowie der Verschiebung und Auflösung von Grenzen innerhalb der Organisation (vgl. Weinert 1998, S. 11f.). Aus systemtheoretischer Sicht bezeichnet Rautenberg (2010, S. 158) dieses Phänomen als die Steigerung von Binnenkomplexität, mit der die Organisation ihre Überlebensfähigkeit gegenüber den Herausforderungen der Umwelt und der Veränderungsdynamik von außen versucht abzusichern. Hieraus erwachsen nicht zuletzt neue und anspruchsvolle Erwartungen an die Führungskräfte und Entscheidungsträger der Organisation.

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3.6.4 Neue Anforderungen an Manager Die aufgezeigten Entwicklungen gehen mit besonderen Herausforderungen für die Führungskräfte einher. Peter Kruse (2004) stellt als eine der wichtigsten Anforderungen das gleichzeitige Managen von Stabilität und Instabilität heraus. In stabilen Phasen bestehen die Erwartungen an Führungskräfte darin, Ziele vorzugeben und die Zielerreichung sicherzustellen. Dies werde erreicht, indem adäquate Situationsanalysen erstellt und Soll-Ist-Vergleiche angestellt werden. Bei instabilen Phasen jedoch werde die Qualität des Führungshandelns insbesondere daran festgemacht, inwieweit es den Führungskräften gelänge, „emotional resonanzfähige Visionen zu entwickeln und überzeugend zu vermitteln, die Entwicklung ungewöhnlicher Szenarien zu fördern, Leistungseinbrüche einzukalkulieren, Fehler als Teil des Lernens zu akzeptieren, persönlich mit Unsicherheit umzugehen und die eigene Risikobereitschaft glaubwürdig vorzuleben“ (ebd. S. 76).

Volker Naumann (2010) erklärt unter diesen Voraussetzungen die Vorstellung von einer idealen Führungskraft mit klaren und eindeutig definierbaren Merkmalen, Verhaltensweisen und Eigenschaften zur reinen Illusion und fordert eine stärkere persönlichkeits- und entwicklungsorientierte Herangehensweise: „Stattdessen rückt der Zusammenhang von Führungsidentität, Führungsinteraktion und Identitätslernen unter Berücksichtigung der Bedeutung von Emotionen in den Vordergrund und eröffnet neue Perspektiven und Handlungsfelder für Forschung und Praxis gleichermaßen“ (2010, S. 192).

Diese Entwicklungsorientierung in der Betrachtung von Führungsfähigkeiten verbindet Kets de Vries (2002, S. 207) mit der Untersuchung von Sozialisationsprozessen. Er verweist darauf, dass die Grundlage der Eignung als spätere Führungskraft bereits in der frühkindlichen Sozialisation und der pubertären Entwicklung des Heranwachsenden gelegt wird. Hierbei nennt er insbesondere die frühe Bindung zu den ersten Bezugspersonen sowie das Vorhandensein von zuverlässigen und stützenden Beziehungen als sichere Grundlage für die Förderung und Stärkung von Autonomie, Vertrauen und Selbstbewusstsein des Kindes (ebd., S. 208). „Wer als Kind ein gesundes Selbstvertrauen entwickelt, hält als Erwachsener leichter Kontakt zu Menschen aus unterschiedlichen Kulturen. (…) Bietet die Familie keine stabile Basis, von der aus ein Kind die Welt erkunden kann, verwandelt sich kulturelle Verschiedenheit in eine furchteinflößende Kulisse, statt ein großes Abenteuer zu sein. Für die Entwicklung von Kindern ist es wichtig, dass sie eine Reihe positiver innerer Bilder mitnehmen, die in der erschreckenden und verwirrenden

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Welt Halt geben. Die Stärke dieser Haltepunkte wird im Leben mit Sicherheit auf die Probe gestellt, besonders wenn man eine internationale Führungslaufbahn einschlägt“ (ebd., S. 208f.).

Petersen (2003) schließt daran an, wenn er fordert, die soziale Dimension des Lernens auch für Führungskräfte stärker zu berücksichtigen, da das Problemlösungspotenzial einer Organisation durch zwei miteinander in Verbindung stehende Wirkungskreise maßgeblich geprägt sei: Erstens durch das Wissen, Können, Wollen und Sollen der Organisationsmitglieder. Maßgeblich seien insbesondere deren Einstellungen, Motivationen und Deutungsmuster. Zweitens die Ebene der Wahrnehmungs-, Kommunikations- und Kooperationsregeln, welche in der Organisation bestünden und gleichzeitig auch den Rahmen für die Entfaltung des individuellen Wissens und Könnens, des Handelns und Entscheidens bildeten (vgl. ebd., S. 313). Management als pädagogische Fragestellung Management, Führung sowie Fragen des ökonomischen Kontexts wurden seiner Meinung nach nur sehr zögerlich als pädagogische Fragestellungen anerkannt. Vielmehr bestand von einigen Vertretern der Pädagogik der Verdacht, dass eine einseitige Zwecksetzung in Richtung der Erhöhung von Ergebnissen und Leistungen geplant sei. Damit in Verbindung stehe die Gefahr der (weiteren) Steigerung der Ausbeutung der Ressource Mitarbeiter (Petersen 2003, S. 233f.). In diesem Zusammenhang wurden auch Bedenken gegen pädagogisch relevante Konzepte wie die ‚Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt‘ sowie Weiterbildungsoffensiven etwa im Bereich der ‚Schlüsselqualifizierungen‘ vorgetragen, da auch hier die weitere „Manifestierung von Herrschaft von Menschen über Menschen in Unternehmen“ (ebd., S. 234) nicht gänzlich von der Hand gewiesen werden könne. In Anbetracht der aufgezeigten veränderten Anforderungen an Manager fordert Petersen jedoch einen weitaus aktiveren Dialog zwischen der Erwachsenenbildung und der betrieblichen Weiterbildung: „Dies bedeutet, dass sich die erwachsenenpädagogische Diskussion noch wesentlich stärker als bisher mit der Frage zu befassen hat, Wege zu suchen und aufzuzeigen, wie sie die betriebliche Weiterbildung „befruchten“ könnte, um auch in nichtpädagogischen Organisationen wie Unternehmen ein vernünftige(re)s Entscheiden und Handeln zu ermöglichen“ (ebd., S. 241).

Die Entscheidungen und Handlungen des Managements werden, wie ich weiter oben gezeigt habe, über die Führungskräfte als Agenten der Organisation geprägt

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und vermittelt. Führungshandeln als Fähigkeit zur bewussten Gestaltung instabiler Übergänge sichert die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in Zeiten gesteigerten Wandels. In Zusammenhang damit führt Naumann die nachfolgenden förderlichen Einstellungen und Verhaltensweisen von Führungskräften auf (2010, S. 78):      

Störung als Veränderungsimpuls akzeptieren Persönliche Instabilitätstoleranz trainieren Vorhandene Muster aktiv destabilisieren Querdenken und Risikoübernahme fördern Expertenwissen im Unternehmen vernetzen die Intelligenz des Systems moderieren

Als neue Aufgabe von Führung tritt dabei insbesondere die Bezugnahme auf die Wertvorstellungen, Motive und Selbstkonzepte von Mitarbeitern in den Vordergrund. Mit Weinert (1998, S. 14f.) können neun Tätigkeits- und Persönlichkeitsmerkmale einer zukunftsorientierten Führungskraft benannt werden: 1.

2.

3.

4. 5. 6. 7.

Durch das Vermitteln von Zielen, Zwecken und Absichten, von sinntragenden Inhalten von Leistung und Richtung artikuliert die Führungskraft die gemeinsame Vision. Dabei erweist sich die Führungskraft als Vorbild und Rollenmodell, indem sie die Visionen und Ziele der Organisation in Form von Werten und Überzeugungen vorlebt. Sie muss im Kommunikationsprozess durch gute Argumente überzeugen können, um Einstellungen, Werte und Perspektiven von Mitarbeitern in Richtung auf gemeinsame Ziele hin zu verändern. Dazu werden bestimmte Motive der Mitarbeiter aktiviert, um eine stabile und einheitliche Identifikation mit den Organisationszielen zu bewirken. Es muss sich um eine integre Person handeln, die ihren Verantwortlichkeiten und Verpflichtungen nachkommt sowie Fairness und Mut besitzt. Sie sollte ohne Machtgier sein, die Benutzung oder Ausnutzung anderer vermeiden. Sie sollte „Commitment“ und Glaubwürdigkeit besitzen und persönliche Interessen hinter das Gemeininteresse zurückzustellen. Sie benötigt ein hohes Maß an Selbstvertrauen, ein stabiles Selbstwertgefühl und Risikofreudigkeit.

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8.

Sie muss über hohe Erwartungen verfügen, wenn es um den Einsatz, die Leistung, das Commitment, die Beharrlichkeit und Entschlossenheit bei der Erreichung von Zielen und Ergebnissen geht. Persönlicher Einsatz, auch über das geforderte Maß hinaus, ist gefordert. Die zukunftsorientierte Führungskraft besitzt Vertrauen in die Mitarbeiter und zeigt ein hohes Interesse an der Entwicklung ihrer beruflichen Kompetenzen, Fertigkeiten und Expertisen.

9.

Wandel der Führungsrolle Dabei ist der Manager zur Aufgabenerfüllung einerseits auf eine gute Beziehung zu seinen Mitarbeitern angewiesen, andererseits muss er jedoch darauf achten, keine zu große Nähe entstehen zu lassen und alle möglichst gleich zu behandeln. Hierin liegt die Ursache eines Rollenkonflikts, der sich im stets neu zu balancierenden fragilen Verhältnis von persönlicher Annäherung und professioneller Distanz manifestiert (vgl. Weinert 1998, S. 49). Dies kommt auch in den von Becker (2013, S. 343f) beschriebenen Anforderungen an Führungskräfte zum Ausdruck: Durch den ständigen Veränderungsdruck spielt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen bei der geforderten Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen eine große Rolle. Gerade die Mitarbeiterbindung sinkt jedoch durch die gesellschaftliche Modernisierungsdynamik und die damit in Verbindung stehenden Tendenzen der Individualisierung und Enttraditionalisierung. Deshalb sieht Becker die Aufgabe der Führungskraft darin, kognitive Dissonanzen der Mitarbeiter zu reduzieren, und die zu bewältigenden Tätigkeiten attraktiv zu gestalten. Darüber hinaus sollten Führungskräfte Mitarbeitern Vertrauen schenken, sie motivieren, inspirieren und individuell unterstützen. Das Rollenverständnis der Führungskräfte wandelt sich vom Fachvorgesetzten hin zum Talentmanager, Mentor und Coach. Anforderungsmerkmale wie Persönlichkeit, funktionale Kompetenz, soziale Kompetenz, Führungskompetenz, emotionale Kompetenz und strategische Kompetenz rücken in den Vordergrund (ebd., S. 343). Deshalb fordert auch von Rosenstiel „Wer führt, sollte zugleich oben, in der Mitte und unten sein“ (2012, S. 85). Oben zu sein, ergibt sich aus der Anforderung nach Orientierung in Bezug auf das Ziel und die Richtung des Handelns sowie die Koordination, Kontrolle und Beurteilung der Zielerreichung. Aber auch die Mitte einzunehmen, als Mitglied des Teams die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter glaubhaft zu teilen, authentisch und in der Gruppe verwurzelt zu

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sein, gehört zu den Erwartungen an den Vorgesetzten. Letztlich sollte der Manager aber auch „unten“ sein und als „Dienstleister“ seines Teams die Bedürfnisse, „Sorgen und Wünsche erkennen und sich dafür einsetzen, dass die Wünsche erfüllt und die Sorgen gemildert werden“ (ebd., S. 85). Die Kehrseite der stärkeren Einbindung der Mitarbeiter bildet der gesteigerte „Involviertheitscharakter der Organisation“ (ebd., S. 12). Während auf der einen Seite die Mitarbeiter für das, was sie tun oder unterlassen zunehmend selbständig die Verantwortung übernehmen und das Ausmaß an direkter Kontrolle durch Führung tendenziell abnimmt, steigen auf der anderen Seite die Dokumentationsund Überwachungsmöglichkeiten durch IT-Systeme sowie neue Anwendungsprogramme, die sowohl die Bearbeitung von Geschäftsprozessen als auch die leistungsbezogenen Zielvereinbarungs-, Beurteilungs- und Kompetenzentwicklungsprozesse umfassen. Dabei verschwimmen die Übergänge zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen, und es steigen die Anforderungen an Eigenverantwortung und Selbstkontrolle. Größere Freiräume in der Umsetzung werden gekoppelt mit höherer Aufgabenkomplexität und wechselnden bzw. neuen Anforderungen, eingebunden in ein Netz gegenseitiger Abhängigkeitsbeziehungen (vgl. Weinert 1998, S. 15). Zusätzlich haben es Manager häufig mit „schlecht definierten Problemen“ zu tun (Looss 2002, S. 42). Das heißt, der Zusammenhang von Ursachen und Wirkungen der Probleme erscheint unklar und erschwert Prognosen im Hinblick auf geeignete Lösungswege: „Wer schlecht definierte Probleme lösen will, muss einerseits suchen und lernen können, muss andererseits aber die Zwischenergebnisse seiner Erfahrungen auswerten können und wollen. Dem steht im Management der Zielerreichungsdruck entgegen: wer Ziele erreichen will, muss handlungssicher sein. Der Manager pendelt also zwangsläufig ständig zwischen der durch die Situation gegebenen Handlungsunsicherheit einerseits und der durch den Erfolgs- und Bewertungsdruck geforderten Handlungssicherheit andererseits. So entsteht das bekannte ‚So tun als ob‘, die Fassade vom nichtirritierbaren Alleskönner, deren Aufrechterhaltung immer mehr Energie verschluckt“ (ebd., S. 42f.).

Entscheidungsoptionen von Managern sind mittlerweile selten klar definiert und können immer weniger auf eindeutig voneinander abgrenzbare Handlungslogiken zurückgeführt werden. Vielmehr „sind die Alternativen meist komplex und mehrdimensional, mehrdeutig, vage und im Zeitablauf nicht konstant“ (Neuberger 2002, S. 338). Müller-Stewens und Fontin (1997, S. 3) gehen ebenfalls davon

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aus, „dass die eigentlichen Führungsaufgaben nicht eindeutig lösbar sind“. Dies bedeutet für Führungskräfte, dass sie zunehmend vor Entscheidungen stehen, in denen es nicht um eine zufriedenstellende Lösung, sondern lediglich um die bessere oder schlechtere Handhabung eines auf Dauer gestellten Widerspruchs geht (vgl. Steinmann et al. 2013, S. 609). Neuberger zählt insbesondere Dualismen, Dichotomien, Aporien, Antagonismen, dialektische Widersprüche und Ambivalenzen auf. Führungskräfte leben notwendigerweise in Widersprüchen und Interessengegensätzen, aus denen es keinen eindeutigen und gesicherten Ausweg gibt (Neuberger 2002, S. 341). Führung erfordert das Finden einer Balance und Sicherstellung des Ausgleichs zwischen Handlungsalternativen, die insgesamt unverzichtbar erscheinen. Deshalb müssen Führungskräfte in der Lage sein, in sich höchst widersprüchliche Eigenschaften zu vereinigen und in ihren Handlungen und Entscheidungen unvereinbare und widersprüchliche Handlungsorientierungen auszutarieren.

3.6.5 Dilemmata des Managements Müller-Stewens und Fontin (1997, S. 8) verweisen auf die Erfolge des japanischen Managements, die unter anderem auf die besondere Fähigkeit zu einem souveränen Umgang mit Widersprüchen zurückzuführen seien. Demnach zeige sich die Qualität des Managements insbesondere dann, „wenn ein Aspekt nicht ohne seinen natürlichen Gegenaspekt bearbeitet wird, also beispielsweise Fragen der Dezentralisation nur gemeinsam mit Fragen der Zentralisation behandelt werden können. Wichtig ist dabei, dass es gar nicht um eine Auflösung der Polaritäten geht, sondern um die Akzeptanz der Gleichzeitigkeit“ (ebd.) Damit sind Entscheidungssituationen von Führungskräften angesprochen, die von widersprüchlichen oder paradoxen Handlungsoptionen geprägt erscheinen. Neuberger unterscheidet in diesem Zusammenhang Dilemmata des Managements von Dilemmata, die in Zusammenhang mit der Wahrnehmung der Führungsrolle in Führungssituationen auftreten (2002, S. 341). Ein Dilemma bezeichnet zunächst ganz allgemein eine doppelte Annahme. Der Begriff ist zusammengesetzt aus „di“ (altgriechisch für doppelt, zweifach) und „lemma“ (Voraussetzung, Annahme). Dilemma wird häufig im Sinne eines „Fangschlusses“ verwendet. Gemeint ist eine Wahl zwischen zwei Optionen, wobei dieses „Entweder-oder“ in der Regel aus dem Aufeinandertreffen von

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zwei gleichzeitig wirkenden, unvereinbaren Möglichkeiten besteht (vgl. Neuberger 2002, S. 337). Mit den ‚Hörnern des Dilemmas‘ wird die Zwangslage oder ‚Zwickmühle‘ bezeichnet, in der sich der Handelnde in einer dilemmatischen Situation befindet oder zu befinden glaubt. Eine ähnliche Bedeutung hat auch die Auswahl zwischen ‚Skylla und Charybdis‘, eine Bezeichnung aus der griechischen Mythologie für zwei Ungeheuer, die in der Straße von Messina, einer Meeresenge, lebten, und jeden verschlangen, der diese Stelle passieren wollte. Kennzeichnend für die Dilemmata im Kontext des Managements nach Neuberger (2002, S. 337) sind insbesondere folgende Elemente: a.

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Eine Entscheidung muss getroffen werden, da ein Entscheidungszwang bzw. Handlungsdruck besteht, „dem man sich nicht ohne weiteres entziehen kann“ (ebd.). Die Entscheidung ist unausweichlich, um die Situation aufzulösen. „Der Rückzug auf bloße Kontemplation, Analyse oder Reflexion ist versperrt“ (ebd.). Die zur Verfügung stehenden Entscheidungsalternativen sind „(scheinbar) unvereinbare Positionen, die sich gegenüber stehen, aber in irgendeiner Weise versöhnt oder ‚aufgehoben‘ werden müssen“ (ebd., S. 338).

In Anlehnung an Müller-Stewens und Fontin benennt Neuberger insgesamt acht typische Dilemmata, die das Handeln von Managern betreffen (2002, S. 340): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 13

Zentralisierte Dezentralisation (die zentrale Steuerung selbständiger Einheiten). Differenzierte Standardisierung (die individualisierte Massenfertigung von Produkten). Koordinierte Virtualität (die Aus- und Eingliederung von Wertschöpfungsprozessen). Konkurrierende Kooperation (Koopetition13 im Sinne von Kooperation und Konkurrenz). Rotierende Kontinuität (Stabilität von Beziehungen und Vertrauen trotz hoher Mobilität). Partizipative Themenvorgaben (vorgegebene Themen zu eigenen machen). Bei Koopetition handelt es sich um eine Wortneuschöpfung, mit der zum Ausdruck gebracht werden soll, „dass mit ein und demselben Fremdsystem antagonistische Beziehungen (Kooperation und Konkurrenz) gepflegt werden“ (Neuberger 2002, S. 364). Vgl. auch den Abschnitt zu Paradoxien des Managementhandelns, ab S. 92 in dieser Arbeit.

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7. 8.

Selektive Kommunikation (Arbeiten mit unvollständigen Informationen). Dynamische Kompetenzen (Bewahrendes Verlernen von Fähigkeiten und Kompetenzen).

Für das erfolgreiche Management dieser Dilemmata empfiehlt Neuberger von einer Haltung des „Entweder-Oder“ auf ein höheres Niveau der Integration der beiden Pole im Sinne eines „Sowohl-als-auch“ zu wechseln (2002, S. 341). Kühl (1998) konstatiert aus der Perspektive der Organisation ebenfalls die Zunahme von dilemmahaften Situationen. Als Ursache dafür hat er strukturelle Veränderungen der Organisationen ausgemacht. Insbesondere stellt er heraus, „dass die widersprüchlichen Anforderungen nicht mehr in separaten Einheiten aufgefangen werden, sondern zunehmend in den gleichen organisatorischen Einheiten zusammenfallen. Das Empfinden, sowohl auf Bewahrung als auch auf Veränderung setzen zu müssen, hängt damit zusammen, dass es keine spezialisierten Einheiten für Veränderung und Bewahrung mehr gibt. Der Eindruck, sowohl Konkurrenz als auch Kooperationsbeziehungen einzugehen, kommt daher, dass von Führungskräften dezentraler Einheiten sowohl eine Zusammenarbeit als auch ein Wettbewerb mit anderen Einheiten der Organisation verlangt wird. Der Eindruck von Führungskräften, dass sie auf der einen Seite ihre Mitarbeiter zunehmend selbst bestimmen lassen müssen, gleichzeitig aber noch Verantwortung für diese Prozesse tragen, entsteht aus ähnlichen Gründen“ (ebd., S. 115).

Bezugnehmend darauf beschreibt Kühl drei für Organisationen typische Dilemmata, die insbesondere in Zusammenhang mit den aktuellen Tendenzen in Richtung erhöhter Anpassungserfordernisse und gesteigerter Flexibilitätserwartungen auftreten: 1.

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Identitätsdilemma Gemeint ist die in Verbindung mit der angestrebten Kundenorientierung verursachte Öffnung der Organisation nach innen und außen (Kühl 1998, S. 11). Diese Öffnung zerstört den inneren Zusammenhang, die Mitarbeiter entwickeln kein klares Verständnis ihres Unternehmens und verlieren die Orientierung. „Damit verliert die Organisation ihren Abgrenzungsmechanismus gegenüber der Umwelt. Sie fließt sozusagen in die Umwelt hinüber, zergeht im Reich der unbegrenzten Möglichkeiten. Die Umsetzung externer Unsicherheit droht somit, die Organisation an sich zu zerstören“ (ebd., S. 87). Politisierungsdilemma Als Folge der starken Fokussierung auf Innovationen und ständigen Wandel

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werden interne Prozesse und Entscheidungen des Unternehmens zunehmend unvorhersehbar und instabil. Damit einher gehen langwierige Abstimmungs- und Aushandlungsprozesse sowie Entscheidungswege, die letztlich zu organisationsinternen Konflikten führen: „Dadurch, dass es keine stabilen Herrschaftsgefüge gibt, werden alle Machtprozesse in mehr oder minder offenen Auseinandersetzungen aufgelöst. Die Organisation ist letztlich nichts weiter als eine Welt des Konflikts“ (ebd., S. 104). Komplexitätsdilemma Die Intention, Komplexität zu reduzieren und organisationsinterne Abläufe zu verschlanken, hat zu Konzepten wie Lean Management sowie der Auslagerung von Produktions- und Servicebereichen geführt. Die damit einhergehende Komplexitätsverlagerung steigert jedoch den Koordinationsaufwand und führt letztlich zu neuen und komplexeren Steuerungserfordernissen, wie z.B. das Management der neu entstandenen Schnittstellen zu externen Zulieferern und Dienstleistern: „Das Komplexitätsdilemma für postbürokratische Unternehmen besteht darin, dass angesichts der Unübersichtlichkeit und Komplexität inner- und außerhalb der Organisation die Mitarbeiter nach einfachen, schlanken, komplexitätsreduzierenden Strukturen lechzen, aber gerade diese zu einer weiteren Steigerung der Unübersichtlichkeit führen würden.“ (ebd., S. 118f.).

Auswirkungen auf die Führungsrolle Zu welchen Auswirkungen führen nun diese Dilemmata des Managements aus der Perspektive der davon betroffenen Führungskräfte? Die Auswahl zwischen zwei unvereinbaren Alternativen zu treffen, die zugleich jedoch beide unverzichtbar sind, sieht Neuberger auch in Zusammenhang mit zunehmend widersprüchlichen Anforderungen an die Führungsrolle gegeben. Die Konfrontation von Führungskräften mit Rollendilemmata in der Führungspraxis erscheint vor diesem Hintergrund geradezu unausweichlich. Gleichzeitig verweist Neuberger aber auch auf das mit diesen Herausforderungen einhergehende Gestaltungs- und Entwicklungspotenzial: „Gerade weil es die Widersprüche, Vertracktheiten und Sackgassen gibt, besteht ein Bedarf für jenes unkonventionelle, unberechenbare und kreative Handeln, das ‚Führung‘ genannt wird. Die Bewältigung dieser Herausforderungen (…) hat auch einen reflexiven und rekursiven Effekt, weil sie die Persönlichkeit, die damit fertig werden muss, in ihrem ‚Innersten‘ formt.“ (Neuberger 2002, S. 371).

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In seiner umfassenden Darstellung führt Neuberger nicht weniger als 13 Dilemmata auf, die sich der Führungskraft in Zusammenhang mit der Wahrnehmung einer Führungsrolle stellen (2002, S. 342ff.): 1.

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3.

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Mitarbeiter als Mittel – Mitarbeiter als Zweck Sind Mitarbeiter eher als Kostenfaktoren oder als Partner bei der Wertschöpfung zu betrachten? Gleichbehandlung – Eingehen auf den Einzelfall Sind alle Mitglieder des Teams gleich zu behandeln oder hat der Vorgesetzte auf die Individualität und Besonderheit des Einzelnen einzugehen? Distanz – Nähe (Sachlichkeit oder Emotionalität) Verhält sich die Führungskraft eher neutral, sachlich und distanziert oder sind Wärme, Nähe und Einfühlungsvermögen gefordert? Fremdbestimmung – Selbstbestimmung Wie viel Autonomie und Selbständigkeit kann der Vorgesetzte zulassen, welche Vorgaben, Kontrollen und Beschränkungen seinerseits sind erforderlich? Spezialisierung und Generalisierung In welchem Maße benötigt die Führungskraft Fach- und Detailwissen, inwiefern genügt es, ein Basisverständnis und einen groben Überblick zu haben? Gesamtverantwortung und Einzelverantwortung Welcher Grad an Verantwortlichkeit geht mit der Führungstätigkeit einher, etwa in Zusammenhang mit Versäumnissen und Fehlleistungen einzelner Mitarbeiter? Bewahrung und Veränderung Wie schafft es der Vorgesetzte, Konstanz, Stabilität und Berechenbarkeit herzustellen und gleichzeitig erforderliche Anpassungen, Veränderungen und neue Entwicklungen umzusetzen? Konkurrenz und Kooperation Wie kann eine Balance zwischen Unterstützung, Hilfsbereitschaft, Partnerschaft und Gemeinsamkeit auf der einen Seite und Wettbewerbsorientierung, Konkurrenz, Aggressivität und Durchsetzung auf der anderen Seite gefunden werden? Aktivierung und Zurückhaltung Inwiefern ist es Aufgabe des Vorgesetzten, Mitarbeiter zu aktivieren, animieren und anzutreiben?

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10. Innenorientierung und Außenorientierung Worauf richtet die Führungskraft ihren Hauptfokus – Entwicklung und Gestaltung der gruppeninternen Beziehungen oder Repräsentation und Interessenvertretung des Teams nach außen? 11. Zielorientierung und Verfahrensorientierung Beschäftigt sich der Vorgesetzte in erster Linie mit der Vereinbarung und Überprüfung von Ergebnissen oder bringt er sich in die Prozesse der detaillierten Bearbeitung und Umsetzung von Aufgaben und Tätigkeiten ein? 12. Belohnungsorientierung – Wertorientierung Besteht die Aufgabe der Führungskraft in der Setzung von Leistungsanreizen (Geld, Lob, Beförderung, Aufstieg) oder in der Vermittlung von Sinnund Wertorientierungen in Zusammenhang mit den erbrachten Leistungen? 13. Selbstorientierung und Gruppenorientierung Inwiefern muss die Führungskraft für einen Ausgleich sorgen bei der Verfolgung eigener bzw. bereichsspezifischer Interessen und der Wahrung der Interessen des Unternehmens bzw. der Gesellschaft? Steinmann et al. (2013, S. 612) weisen ebenfalls auf die „dilemmatische Natur der Führungsaufgabe“ hin, welche erfolgreiche Führungskräfte dazu veranlasse, aus einem breiten Portfolio aus Verhaltensweisen das jeweils erforderliche Verhalten bedarfsgerecht auszuwählen und dabei etwaige Probleme und Widersprüchlichkeiten „im eigenen Verhalten zu heilen, um so trotz aller Inkonsistenz auch noch in hinreichendem Maße Integrität und Glaubwürdigkeit ausstrahlen zu können“. Darüber hinaus sehen sich viele Führungskräfte im Anschluss an die von ihnen getroffenen Entscheidungen mit deren unerwarteten und paradoxen Folgewirkungen konfrontiert. Im Unterschied zu einem Dilemma, bei dem die Auswahl zwischen zwei widersprüchlichen und unvereinbaren Entscheidungsoptionen zu treffen ist, wird die Führungskraft in Zusammenhang mit einem ManagementParadoxon von den widersprüchlichen und befremdlichen Folgen einer bereits getroffenen Entscheidung überrascht und zu einer Stellungnahme aufgefordert.

3.6.6 Management-Paradoxa Im Literatur-Brockhaus wird das Paradoxon vom griechischen parádoxos in der Bedeutung von „wider Erwarten“, „wider die gewöhnliche Meinung“ hergeleitet

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(Habicht et al. 1988, Bd. 3, S. 44). Der Begriff bezeichnet einen scheinbar bestehenden oder tatsächlich unauflösbaren Widerspruch. Als Denkfigur werden über das Paradoxon Mehr- und Vieldeutigkeit sowie Inkonsistenzen von Wahrheiten und Wirklichkeiten dargestellt. Manfred Prisching (1996, S. 258) weist auf die vielfältigen Bedeutungshorizonte von Paradoxien hin und beschreibt sie als zunächst widersprüchlich erscheinende Phänomene, Anomalien oder nichtintendierte Wirkungen und Effekte von Handlungen. Mit Bezug auf Behauptungen Erwartungen und Ereignissen definiert er Paradoxien als a. b. c.

eine scheinbar unsinnige oder widersprüchliche Behauptung, die bei genauerer Analyse aber eine Wahrheit enthält. Eine der allgemeinen Erwartung entgegenstehende Aussage oder den von dieser Aussage dargestellten Sachverhalten. Ein unerwartetes, den bekannten Gesetzen bei erster Betrachtung widersprechendes Ergebnis einer Beobachtung oder eines Experimentes.

In Zusammenhang mit der bevorzugten Herangehensweise des Managements, die in erster Linie auf Rationalität, Logik und Widerspruchslosigkeit beruht, wirken Paradoxien äußerst provokativ und verstörend. Neuberger führt dazu als anschauliches Beispiel das Informationsparadox an: „Normalerweise wird erwartet, dass Entscheidungen umso besser ausfallen, je besser sie durch Informationen abgestützt sind. Andererseits: Je mehr Informationen man hat (je mehr man weiß), desto schwieriger wird es, diese Informationen zu verarbeiten, in Beziehung zu setzen, Folgerungen zu ziehen – und: desto mehr werden Entscheidungen hinausgezögert.“ (ebd., S. 357).

Anhand der in Unternehmen weit verbreiteten Praxis der ausufernden Sammlung, Anhäufung und Interpretation von Kennzahlen in vielen Unternehmensbereichen stellt Neuberger ein weiteres Paradoxon vor: „Je mehr Kennzahlen man hat, desto weniger sind sie wert. Sie lassen sich dann gegeneinander ausspielen oder selektiv präsentieren; sie verwirren, führen zur Etablierung von Kennzahlen-ExpertInnen, die die Kunst beherrschen, Kennzahlen richtig zu lesen oder zu verstehen; begünstigen die eskalierende Inflation von Kennzahlen, weil für offene Fragen immer neue Kennzahlen gefordert werden. So werden dann nicht mehr nur Ergebnisse erfasst, sondern Zwischenstände, Vorbedingungen, latente Prozesse usw.“ (ebd., S. 358).

Vielfältige Möglichkeiten zur Eröffnung von Paradoxien des Managements ergeben sich für Neuberger in Zusammenhang mit den Bemühungen von Organi-

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sationen, gesicherte Vorhersagen anhand von Planungen, Prognosen und Kennzahlen zu erstellen. In Anlehnung an Fritz B. Simon beschreibt Neuberger das Paradox der Chronifizierung, wonach die Bewährung einer Handlungslogik zu einer routinisiert wiederkehrenden Verwendung führt und somit zu deren Chronifizierung, negativ verstanden als Lähmung und Erstarrung, beiträgt: „Jedes System, das nicht in Krisen gerät, chronifiziert“ (Neuberger 2002, S. 359). Daneben stellt Neuberger insbesondere das Risiko der mit dem Auftreten von Paradoxien einhergehende Tendenz zu groben Verallgemeinerungen und Totalisierungen heraus (2002, S. 362ff.): 1.

2.

3.

Zeitliche Totalisierung Hiermit gemeint ist das paradoxe Potenzial, welches entsteht, wenn man durch die Relativierung des zeitlichen Kontextes - beispielsweise im Rahmen von Benchmarking - Entwicklungen miteinander vergleicht, die sich in der Vergangenheit bei anderen Unternehmen als erfolgreich erwiesen haben. Weiterhin können bestimmte Zeiten und Zustände als NormalZustände definiert werden, während Zeiten von Veränderungen und Krisen als anormal gefasst werden. Soziale Totalisierung Die Sicht auf das Unternehmens als Einheit und Ganzheit, wie sie in Corporate Identity Programmen oder auch der Forderung nach operationeller Geschlossenheit zum Ausdruck kommt, unterschlägt die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der Akteure und Bereiche. Gleichzeitig untergräbt die normative Setzung die Möglichkeit zur Differenzierung. Sie führt zur Nivellierung von Unterschiedlichkeit. Sachliche Totalisierung Damit wird versucht, eine Eindeutigkeit und Einheitlichkeit der Realität zu behaupten, die der tatsächlichen Vagheit und Ambiguität nicht entspricht. Im Grunde kann eine solche allgemeine Setzung nur durch die gezielte Ausklammerung des Kontextes erreicht werden. Vorhandene sachliche und räumliche Differenzen werden durch den Anspruch auf „universelle Gültigkeit (alles, überall, stets etc.)“ (Neuberger 2002, S. 365) überdeckt.

Abschließend mahnt Neuberger: „Ist z.B. von Optimierung, Maximierung, Null-Fehler-Programmen, Just-in-TimeProduktion, Null-Verschwendungs-Kampagnen, Total(!) Quality Management usw. die Rede, dann liegen Beispiele solcher Totalisierungen vor. Das Paradoxe an sol-

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chen Initiativen ist, dass sie genau genommen unrealisierbar sind, aber dennoch als Handlungsmaximen fungieren, sodass das jeweils Erreichte am Bezugssystem des Ideals gemessen wird“ (Neuberger 2002, S. 362).

Welche Lösungen und Bewältigungsstrategien werden nun für den Umgang mit den oben beschriebenen Paradoxa und Dilemmata vorgeschlagen? Zunächst geht es darum, bei der Auswahl der Optionen stärker zu hinterfragen und das Spektrum von Reaktionsmöglichkeiten zu erweitern, d.h. von einer ‚Entweder-/Oder-Lösung‘ zu einer ‚Sowohl-als-auch-Option‘ zu gelangen. Steinmann et al. (2013, S. 611) schlagen eine zeitliche Sequenzierung vor, um abwechselnd jeweils dem einen und dem anderen Anspruch genügen zu können. Möglicherweise scheint es aber auch angezeigt, den ‚ad hoc-Entscheidungsbedarf‘ in Zweifel zu ziehen und Widersprüche, zumindest über einen gewissen Zeitraum, als erwünscht oder entwicklungsfördernd bestehen zu lassen. Hierüber könne versucht werden, den Entscheidungszwang zu unterlaufen, indem abgewartet, ausgesessen, verleugnet oder auf andere umgelenkt werde. Durch die Entscheidungsverzögerung entstünde ein Schwebezustand, der in Verbindung mit der Balance von Ambivalenzen dazu genutzt werden könne, um einen Mittelweg zu finden. Es führe kein Weg daran vorbei, die Polarität als universelles Lebensprinzip anzuerkennen. Vielleicht gelänge es unter dieser Voraussetzung sogar, die dadurch entstehende Spannung zu genießen (vgl. Neuberger 2002, S. 361). Von daher sehen Müller-Stewens und Fontin (1997, S. 69) in der Fähigkeit Problemstellungen zu ‚dilemmatisieren‘ eine fundamentale Qualität erfolgreichen Managements. Gemeint ist damit, dass ein multidimensionaler Zugang zu Problemlösungen und Handlungsoptionen geschaffen werde, der die Integration gegensätzlicher Pole ermögliche. Hierzu schlagen sie beispielsweise Workshops und Lernpartnerschaften vor, die der Ausbildung spezifischer Prozessfähigkeiten dienen. Über die Bearbeitung spezieller Dilemmata sollen „problemadäquatere Handlungspläne“ entwickelt werden, die vor der Anwendung vermeintlich naheliegender Lösungen und einfacher Maßnahmen schützen (ebd., S. 40). Im Rahmen von Lernpartnerschaften mit anderen Unternehmen sollen breitere Varianzen an möglichen Beschreibungen dilemmatischer Problemstellungen erzielt werden „an deren Bearbeitung ein gemeinsames Interesse besteht. Ziel ist es also sich selbst besser zu erkennen, aber auch voneinander zu lernen“ (ebd., S. 40).

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Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet, können paradoxe, dilemmatische Situationen durchaus als produktive Irritationen und entwicklungsfördernde Lernanlässe gesehen werden. Aus der Perspektive der Organisation gesehen, geht es dabei um die Erweiterung des Handlungsrepertoires, da sie der zunehmenden Außenkomplexität nur durch den Ausbau der Binnenkomplexität begegnen kann (vgl. Müller-Stewens und Fontin 1997, S. 1; Rautenberg 2010, S. 158). Für die Prozessebene bedeutet dies, dass Prozesse entwickelt werden müssen, die stets zugleich zukunftsfähig sowie vergangenheitskompatibel gestaltet sind und auch Erträge gilt es sowohl kurzfristig wie auch stabil und nachhaltig zu erwirtschaften. Deshalb spricht sich Kühl (2016) für die verstärkte Nutzung von Kontingenz bei Entscheidungen aus. Kontingenz bedeutet, dass es auch anders geht. Gemeint ist damit die möglichst nicht zu frühe Festlegung auf die jeweiligen Konzepte oder Lösungen, sondern das Offenhalten verschiedener Optionen und Varianten, die gleichzeitig nebeneinander bestehen. Entscheidungen werden dadurch nicht beliebig, könnten jedoch auch immer anders ausfallen. Mehrere Lösungen werden als Erprobungen parallel umgesetzt. Sie stehen dabei jeweils unter dem Vorbehalt der Vorläufigkeit: „Durch das Ausprobieren verschiedener Lösungen kann die eine oder andere „abstürzen“, wenn sie sich als nicht tragbar erweist. Eine Lösung kann aber auch durch die Erprobung an Qualität gewinnen, wenn die Umsetzung Erfolg versprechend ist. Manchmal entstehen durch die Erprobung auch neue Stoßrichtungen, die bislang nicht beachtet wurden. Geeignete Lösungen kristallisieren sich heraus“ (ebd., S. 263).

Zusammenfassend kommt Neuberger zu dem Schluss, dass Phänomene wie Konflikte, Dilemmata und Paradoxa zu den Begleiterscheinungen des Handlungstyps Management in Organisationen gehören, die zwar unangenehm, zugleich aber auch unvermeidlich sind. Vielmehr bilden diese Phänomene für ihn den eigentlichen Grund dafür, dass Führungspositionen existieren und Führungsarbeit geleistet werden muss: „Gerade weil es die Widersprüche, Vertracktheiten und Sackgassen gibt, besteht ein Bedarf für jenes unkonventionelle, unberechenbare und kreative Handeln, das ‚Führung‘ genannt wird. Die Bewältigung dieser Herausforderungen bringt aber nicht nur bei jenen Fragen weiter, die mit der Ordnung der äußeren Dinge (im sachlichen und sozialen Bereich) zu tun haben. Sie hat auch einen reflexiven und rekursiven Effekt, weil sie die Persönlichkeit, die damit fertig werden muss, in ihrem ‚Innersten‘ formt“ Neuberger 2002, S. 371).

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Auch für Kühl steht fest, dass Unsicherheit nicht nur eine permanente Begleiterscheinung von Führungsentscheidungen, sondern den eigentlichen Grund für die Existenz von Führung darstellt: „Wenn man eine Sache sowieso nicht anders machen kann, so die Konsequenz, dann braucht man auch keine Entscheidung zu treffen und keine Handlung vorzunehmen. Ohne Unsicherheit wären Organisationen und Entscheidungsträger überflüssig. Geschickt kombinierte Maschinen und Computer würden genügen. (...) Entscheidungen sind deswegen immer persönliche Stellungnahmen in Situationen von Unbestimmtheit, Unbestimmbarkeit und logischer Unterscheidbarkeit. (…) Wenn es in einer Organisation keine widersprüchlichen Situationen, keine uneindeutigen Entscheidungssituationen gäbe, bräuchte diese keine Führungskräfte, weil lediglich die bestehenden Routinen fortgesetzt werden könnten.“ (Kühl 1998, S. 167f.).

Dieser Zusammenhang von Unsicherheit, Konflikt, Dilemma und Routine in Bezug auf die Tätigkeit von Führungskräften wird schließlich von Sprenger (2012) aufgegriffen und zugespitzt: „Führung wird also erst dann wertvoll, wenn Routinen versagen. Ich kann es gar nicht klar genug machen: Führung hat ihren Aufgabenbereich 'jenseits' der Routine, nämlich im Konflikt, in dilemmatischen Situationen. Ein Unternehmen braucht keine Führung, wenn das Unternehmen in ruhigen Gewässern segelt. Um aber Stillstand zu vermeiden, muss Führung entscheidungsbereit sein“ (ebd., S. 148).

3.6.7 Zwischenfazit In diesem Kapitel wurde der Handlungstyp Management als Oberbegriff für die bewusste und zielorientierte Einflussnahme von Führungskräften auf andere Organisationsmitglieder beschrieben. Wesentliches Merkmal für die Beschreibung und Einordnung dieses Handlungstyps ist der ökonomische Kontext, der durch Kosten-/Nutzenkalküle geprägt wird. Sowohl in institutioneller wie auch funktionaler Perspektive wird Management dabei vorwiegend auf die rationale und zweckorientierte strategische Ausrichtung und Steuerung einer Organisation bzw. eines Unternehmens bezogen. Über die Beschreibung der soziokulturellen Perspektive wurde die sinnstiftende Funktion des Managements ergänzt und der Blick auf die am Handlungstyp beteiligten Akteure sowie deren Interaktionen und Interpretationen erweitert. Damit rückt der Zusammenhang von Management und Führungshandeln in den Fokus. Durch die zunehmende Komplexität und Dynamik in Wirtschaft und Gesellschaft stehen Unternehmen wie Organisationen unter starkem Anpassungs- und Veränderungsdruck. In diesem Zusam-

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menhang kommt es zu gravierenden Umwälzungen, deren Auswirkungen die bestehenden Strukturen, Funktionen und Hierarchien umgestalten und z.T. auflösen. Auf der Ebene der betroffenen Akteure führt diese Dynamik zu einem Abbau der Abgrenzungen und Unterscheidungen von Rollen, Aufgaben- und Zuständigkeitsbereichen. Insbesondere das vormals überwiegend hierarchisch geprägte Beziehungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss neu definiert werden. Hieraus ergeben sich ebenfalls neue Anforderungen an Manager zur bewussten Gestaltung instabiler Übergänge. Diese sehen sich zunehmend mit Führungsaufgaben konfrontiert, für die keine eindeutigen Vorgaben gemacht werden können, es existieren keine eindeutigen Handlungsanweisungen. Die im Rahmen der Führungstätigkeit nunmehr auftretenden Widersprüche, Interessengegensätze und Unwägbarkeiten lassen sich nicht anhand einer vorgegebenen Entscheidungsmatrix bearbeiten. Andererseits können erforderliche Entscheidungen nicht umgangen, vertagt, verschoben oder herausgezögert werden. Demzufolge muss häufig eine Auswahl zwischen zwei Alternativen getroffen werden, die einerseits miteinander unvereinbar, andererseits aber beide als unverzichtbar erscheinen. Diese Konstellation bildet den Ausgangspunkt für zahlreiche Dilemmata des Managements, während Management-Paradoxa in Zusammenhang mit unerwarteten, widersprüchlichen und häufig befremdlichen Folgen einer getroffenen Entscheidung auftreten. Die neuen Anforderungen bewirken einen Wandel der Führungsrolle, führen zu veränderten Erwartungshaltungen und erfordern eine Neugestaltung des Führungshandelns. Wie sich zeigt, liegen genau hier aber die Qualität und der eigentliche Mehrwert von Management und Führung. Es geht darum, gerade auch im Angesicht unklarer Handlungsoptionen und Entscheidungsalternativen, die Unsicherheiten, Unwägbarkeiten und Widersprüche der Situation handelnd zu überwinden und dabei zu fundierten Entscheidungen zu gelangen, diese umzusetzen, die Verantwortung dafür zu übernehmen und - zumindest im Nachhinein - auch sachgerechte Begründungen für die getroffenen Entscheidungen angeben zu können. Im folgenden Kapitel möchte ich deshalb die Implikationen dieses gewandelten Verständnisses von Management und Führung näher beleuchten. Welche Fähigkeiten, Eigenschaften und Qualitäten in Bezug auf die Führungskraft können daraus abgeleitet werden? Welche weiteren Faktoren der Situation, Aufgabe und Mitarbeiterbeziehung sind miteinzubeziehen? Inwiefern greifen die bestehenden

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Führungsansätze und Führungskonzepte diese Veränderungen bereits auf und werden dem damit verbundenen Anspruch gerecht? Zunächst werden dazu die wesentlichen Führungsansätze und -theorien in einem kurzen Abriss vorgestellt und anschließend einige ausgesuchte Trainings- und Entwicklungsmaßahmen für Führungskräfte herangezogen.

3.7 Führungsansätze und Führungstheorien Der Begriff Führung beschreibt zunächst ganz allgemein einen Prozess der Interaktion und Beeinflussung zwischen Personen. Beim Führungshandeln geht es dabei stets um die absichtsvolle kommunikative Einflussnahme auf andere Personen, zum Zwecke der Erreichung eines angestrebten Zieles (vgl. von Rosenstiel 2009a, S. 4). Dabei bezieht sich Führung im Unternehmenskontext auf drei Bereiche, die sich auf unterschiedlichen Aggregationsebenen befinden: Unternehmensführung, Personalführung und Personalmanagement. Entsprechend können die Effekte von Führung im Bereich des Individuums, von Gruppen oder auch Organisationen und Unternehmen fest gemacht werden. Bei der Unternehmensführung steht die Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens als Ganzem im Vordergrund, während die Personalführung als Teil der Unternehmensführung auf die Beeinflussung des Verhaltens und Handelns von Mitarbeitern abzielt. Im Gegensatz zur Personalführung rekurriert das Personalmanagement auf die Beschaffung, den Einsatz und die Verwaltung des Personals. Zu den Fähigkeiten, Eigenschaften und Qualitäten des Führers treten Reaktions- und Handlungsweisen der Geführten sowie Situationsvariablen wie Aufgabenstruktur, Positionsmacht und Führer-Geführten-Beziehung (vgl. Weinert 1998, S. 466; Muck, 2007, S. 358ff.; v. Rosenstiel 2009b, S. 52).

3.7.1 Trait-Theorien der Führung Traditionell wird das Phänomen Führung mit der Ausprägung bestimmter Persönlichkeitseigenschaften, Führungsqualitäten, Verhaltensweisen oder Fähigkeiten in Verbindung gebracht, die eine Führungsperson von der Gruppe ‚NichtFührender‘ unterscheidet. Führungseffizienz soll dabei in erster Linie aufgrund psychischer und physiologischer Charaktermerkmale, der sogenannten „Traits“ vorhergesagt werden, da ein kausaler Zusammenhang zwischen kognitiven Fähigkeiten, wie z.B. Intelligenz und Führungserfolg bisher nicht nachgewiesen

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werden konnte (vgl. Weinert 2004, S. 467; Muck 2007, S. 359; v. Rosenstiel 2009a, S. 7). Ausgehend von der „Great Man“ –Theorie über das Erreichen außerordentlicher Leistungen bzw. eines hohen Ranges (Galton, 1869 zitiert nach Sarges 2000, S. 2) suchte man deshalb ursprünglich die Erklärung von Unterschieden zwischen guter und schlechter Führung insbesondere im Bereich von Eigenschafts- und Verhaltensmerkmalen der Führungskraft. Diese Vorgehensweise wurde jedoch ebenso rasch verworfen wie die Annahme einer genetischen Determiniertheit von Person und Führungserfolg. Im Anschluss verlagerten sich die Untersuchungsrichtung mehr auf die Beobachtung und Beschreibungen des Führungsverhaltens, der Fokussierung auf Merkmale der Führungssituation sowie die Beschreibung der sozialen Austauschbeziehungen zwischen Führern und Geführten (vgl. Sarges 2000, S. 2; Weinert 2004, S. 469; v. Rosenstiel 2009a, S. 7).

3.7.2 Verhaltenstheorien der Führung In dieser Forschungsperspektive stehen die Beobachtung des Verhaltens der Führungskraft sowie die Beschreibung des Führungsstils im Vordergrund. Während das Verhalten von aufgabenorientierten Führungspersonen vorwiegend auf organisatorische, planerische und koordinierende Aspekte der Führungsaufgabe ausgerichtet ist, beziehen mitarbeiterzentrierte Führungspersonen ihre Aufmerksamkeit mehr auf die persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter (vgl. Weinert 2004, S. 471). Grundannahme hierbei ist ähnlich wie im eigenschaftsorientierten Ansatz der Führung, dass der Führungsstil implizit als Persönlichkeitskonstante betrachtet wird (vgl. v. Rosenstiel 2009a, S. 10). Neben Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wurden in experimentellen Studien verschiedene Ausprägungen des autoritären, demokratischen, kooperativen und Laisser-faire-Führungsstils untersucht. Eine eindeutige Empfehlung der Bevorzugung eines bestimmten Führungsstils konnte letztlich aus den Befunden nicht abgeleitet werden. Vielmehr wurde festgestellt, dass die Aufgabenstellung, die Gruppenstruktur, die Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter, die Organisationsstrukturen sowie gesellschaftliche Normsysteme dazu führten, dass in bestimmten Konstellationen eher der autoritäre Führungsstil, jedoch bei anderen Voraussetzungen eher der kooperative Führungsstil zu besseren Leistungen verhalfen. Auch der Einbezug weiterer Kriterien, wie z.B. die Erwartungen der

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Mitarbeiter oder die wahrgenommene Arbeitszufriedenheit, führten zu keinen eindeutigen Ergebnissen (vgl. v. Rosenstiel 2009a, S. 10).

3.7.3 Kontingenztheorien der Führung Bezieht man situative Einflüsse als Kontingenzfaktoren bei der Betrachtung von Führung mit ein, dann tritt der Zusammenhang zwischen Führungssituation, der Atmosphäre, dem Klima, der Aufgabenstellung oder auch der Beziehung zu den Geführten hervor (vgl. Weinert 2004, S. 483; Muck 2007, S. 360; v. Rosenstiel 2009a, S. 13). Um eine möglichst wirkungsvolle Führung erreichen zu können, sollte demnach die Führungskraft zunächst eine Beurteilung der Situation vornehmen, um im Anschluss ihr Verhalten möglichst genau auf die Gegebenheiten der Situation und die Charakteristika der Mitarbeiter ausrichten zu können (vgl. Weinert 2004,S. 483). Zu den situativen Einflussbedingungen in Unternehmen zählen dabei „Organisationsstrukturen und –abläufe, Qualität der Mitarbeiter, finanzielle und sonstige Zugriffs-Ressourcen, unternehmenskulturelles Klima, Marktgegebenheiten etc.“ (Sarges 200, S. 3). Die Qualität der Mitarbeiter spielt auch im „Reifegradmodell“ bzw. „Situativen Führungsmodell“ (Hersey und Blanchard 1969 zitiert nach von Rosenstiel 2009a, S. 17) eine wesentliche Rolle. Die Unterscheidung von mitarbeiter- versus arbeitsbezogenem Führungsstil wird aufgegriffen und in Beziehung zu der aufgabenbezogenen Reife der Geführten gesetzt. Je höher der „Reifegrad“ der Mitarbeiter erscheint, umso weniger Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung seitens der Führungskraft ist erforderlich. Dies eröffnet der Führungskraft die Möglichkeit zur Delegation, während eine geringe Reife des Mitarbeiters eine starke Aufgabenbezogenheit mit wenig Mitarbeiterorientierung, die sogenannte Unterweisung, erfordert. Von Rosenstiel (ebd.) konstatiert dem Kontingenzmodell aufgrund „seiner Plausibilität in der Praxis des Führungstrainings“ eine hohe Beliebtheit und weite Verbreitung. Kritisch fügt er jedoch hinzu, dass „die theoretischen Annahmen dubios und einseitig sowie die empirischen Belege gänzlich unzureichend seien“ (ebd.).

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3.7.4 Normative Entscheidungstheorie Das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Jago (1988) leistet seinen Beitrag in erster Linie durch die Unterstützung der Entscheidungsfindung von Managern. Über die Beantwortung von sieben Fragen gelangt der Manager zu einer Situationsdiagnose, welche die Grundlage für eine Empfehlung liefert, seine zu treffende Entscheidung an einem bestimmten Entscheidungsstil zu orientieren. Dabei wird zum Beispiel danach gefragt, ob der Manager über genügend Informationen verfügt, wie das Problem oder die Herausforderung strukturiert ist, ob die Entscheidung voraussichtlich auf Akzeptanz stoßen wird oder ob eher Konflikte im Anschluss an die getroffene Entscheidung zu erwarten sind. Nach Bearbeitung der Fragen erhält der Manager eine auf seine Situation zugeschnittene Empfehlung, welche ihm eine Orientierung für die zu treffende Entscheidung bietet (vgl. v. Rosenstiel 2009a, S. 17). Abhängig von der Beantwortung der Fragen, wird die Führungskraft über die Äste eines Entscheidungsbaums zu einer der nachstehenden Empfehlungen geleitet: a. b.

c. d. e.

Autoritäre Entscheidung durch den Vorgesetzten. Autoritäre Entscheidung durch den Vorgesetzten nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern. Dabei erhalten die Mitarbeiter keine Information dazu, um welche Entscheidung es geht. Konsultation einzelner Mitarbeiter vor der Entscheidung. Konsultation der gesamten Mitarbeitergruppe vor der Entscheidung. Entscheidungsfindung durch die Mitarbeitergruppe.

Im Rahmen der normativen Entscheidungstheorie wird die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung immer dann empfohlen, wenn relevante Informationen fehlen, die Qualität der zu treffenden Entscheidung jedoch wichtig ist und gleichzeitig Akzeptanz für die Entscheidung erforderlich erscheint. Andererseits sollte jedoch vor dem Einbezug unterschiedlicher Meinungen und Perspektiven stets der damit verbundene Aufwand und die zu erwartenden Resultate gegeneinander abgewogen werden (vgl. Weinert 2004, S. 495; Muck 2007, S. 360; v. Rosenstiel 2009a, S. 17).

3.7.5 Weg-Ziel-Theorie der Führung Der Weg-Ziel-Ansatz untersucht den Führungsprozess insbesondere in Bezug auf dessen motivationalen Gehalt. Dabei geht es um die Verknüpfung der Be-

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friedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter mit der Erreichung des Arbeitsziels. Wie sich gezeigt hat, werden die Mitarbeiter zu höheren Leistungen motiviert, wenn die Führungskraft spezifische, anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele vorgibt. „Personen strengen sich dann stärker an, richten ihre Aufmerksamkeit auf Wesentliches und entwickeln Strategien zur Zielerreichung“ (Muck 2007, S. 361f.). Die Rolle der Führungskraft besteht in diesem Ansatz darin, a. b. c.

die Leistung der Geführten, aber auch deren persönliche Gewinne zu erhöhen, das Arbeitsziel klar und eindeutig zu definieren, Probleme zu reduzieren und somit den Weg zur Erreichung des Ziels für die Mitarbeiter zu ebnen (vgl. Weinert 1998, S. 508).

Zu den förderlichen Voraussetzungen zur Erreichung von Leistungssteigerungen der Mitarbeiter gehören „eine nicht zu hohe Aufgabenkomplexität, häufige Rückmeldungen zur eigenen Leistung sowie eine hohe Zielbindung. Letztere wird durch Partizipation bei der Zielfestlegung erreicht“ (Muck 2007, S. 362). Gute Führung zeigt sich nach der Weg-Ziel-Theorie nicht nur durch die Erreichung der Leistungsziele des Teams und den Ergebniserwartungen der Organisation, sondern auch durch die Erfüllung der persönlichen Bedürfnisse und die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. Weinert 2004, S. 496). Hierzu sollte die Führungskraft die folgenden unterschiedlichen Führungsstile kennen und einsetzen (ebd., S. 498f.): 1.

2.

Direktiver Führungsstil Bei diesem Führungsstil erhält der Mitarbeiter genaue Informationen, was von ihm erwartet wird, wie das Ergebnis erreicht werden soll und welche Schritte zur Zielerreichung erforderlich sind. Die Führungskraft übernimmt die Verantwortung für die Planung, Koordination und Kontrolle der Leistungserbringung. Dies führt insbesondere bei unklaren, und/oder stressbelasteten Aufgabenstellungen zu größerer Zufriedenheit und Motivation auf Seiten der Mitarbeiter. Unterstützender Führungsstil Die Führungskraft bemüht sich um ein freundliches Arbeitsklima und konzentriert sich auf die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Mitarbeiter.

Führungsansätze und Führungstheorien

3.

4.

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Dies führt bei klar strukturierten Tätigkeiten in bürokratischen Organisationen zu höherer Leistung und Mitarbeiterzufriedenheit. Leistungsorientierter Führungsstil Über die Vorgabe anspruchsvoller und herausfordernder Ziele sollen die gezeigten Leistungen der Mitarbeiter verbessert und gesteigert werden. Diese Leistungsverbesserung wird von der Führungskraft durch Coaching, Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen unterstützt. Insbesondere bei unklar strukturierten und nicht eindeutigen Aufgabenstellungen führt dieser Führungsstil dazu, dass die Mitarbeiter ihre Anstrengungen verstärken und ihre Leistungen verbessern. Partizipativer Führungsstil Durch den Fokus auf Partizipation werden Mitarbeiter aktiv an Entscheidungen, Planungen und Koordination in Zusammenhang mit der Leistungserbringung beteiligt. Die Führungskraft bezieht Meinungen, Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter in die Gestaltung der Arbeitsaufgaben mit ein. Dieses Vorgehen steigert insbesondere die Zufriedenheit von Mitarbeitern, die ihre erzielten Ergebnisse vorwiegend dem eigenen Verhalten zuschreiben.

3.7.6 Charismatische Führung Nachdem über einen langen Zeitraum vorwiegend die Betrachtung von Kompetenzen und Verhaltensweisen von Führungskräften im Vordergrund stand, ist in Zusammenhang mit flacher werdenden Hierarchien und zunehmender Delegation von Entscheidungsprozessen auf die unteren Ebenen eine Wiederkehr der Untersuchung von besonderen Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen von Managern zu beobachten. Der charismatische Vorgesetzte, der bei seinen Mitarbeitern Akzeptanz, Bewunderung und Begeisterungsfähigkeit auslöst und in besonderer Weise ihre Einstellungen und Bedürfnisse anspricht, hat eine mitreißende Vision von der Zukunft zu bieten. Über den Dialog gelingt ihm eine erfolgreiche Beeinflussung und „Verwandlung“ der Mitarbeiter, indem er deren Ziele, Werte, Bedürfnisse und Hoffnungen anspricht. Charismatische Führungskräfte „erreichen eine Leistungssteigerung, indem sie das Selbstkonzept anderer, ihr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die Wahrnehmung der Arbeit verändern und stärken“ (Weinert 2004, S. 508). Dabei zeichnet sich die charismatische Persönlichkeit durch hohes Selbstvertrauen, Dominanz, Entschlossenheit, starke Überzeugung von den eigenen Ideen und ein intensives Machtbedürfnis

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aus. Diese Eigenschaften der charismatischen Führungskraft beruhen weitgehend auf Zuschreibungen der Geführten. Charismatischen Führung findet insbesondere in Zeiten von verstärkt wahrgenommener Unsicherheit, Bedrohung und Veränderung großen Anklang auf Seiten der Mitarbeiter (Weinert 2004, S. 509).

3.7.7 Transformationale Führung Die Unterscheidung zwischen charismatischer und transformationaler Führung gelingt häufig nicht ganz trennscharf, da Charisma eine wesentliche Komponente im Konzept der transformationalen Führung bildet. Als bedeutenden Unterschied führt Weinert (2004, S. 514f.) jedoch an, dass die Veränderungen, die ein charismatisch Führender erreichen möchte, sich nicht notwendigerweise mit den Zielen und Werten der Geführten überschneiden, während die transformationale Führungskraft größten Wert darauf legt, dass sich ihre eigenen Ziele, Werte und Bedürfnisse stets mit denen der Geführten im Einklang befinden. Das Konzept der transformationalen Führung (Bass 1985 zit. nach Weinert 2004, S. 511ff.) setzt ebenfalls bei der Veränderung der Werte und des Selbstverständnisses der Mitarbeiter an. In diesem Ansatz geht es jedoch darum, diese zu transformieren. Hierzu beeinflusst die Führungskraft die Mitarbeiter emotional über das ihr zugeschriebene Charisma, inspirierende Motivation und intellektuelle Stimulierung sowie über die individuell gezeigte Wertschätzung für alle Mitarbeiter (vgl. v. Rosenstiel 2009a, S. 24). Dabei agiert die Führungskraft durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit in der Umsetzung einer „für erreichbar gehaltenen Vision, für die sie selbst Opfer bringt. Auf diese Weise werden Loyalität gegenüber der Führungskraft, Problemlösungsfähigkeit und Selbstvertrauen erzeugt“ (Muck 2007, S. 362). Durch intellektuelle Anregung werden kreatives und eigenständiges Denken gefördert. Die Orientierung am Mitarbeiter zeigt sich über die individuelle Wahrnehmung, Unterstützung und Förderung. Muck weist darauf hin, dass transformationale Führung sowohl Abhängigkeit als auch Empowerment auf Seiten der Mitarbeiter bewirken kann: „Abhängigkeit resultiert, wenn sich Identifikationsprozesse der Mitarbeiter auf die Person der Führungskraft beziehen; Empowerment ergibt sich, wenn durch die transformationale Führung eine soziale Identität in Bezug auf die eigene Arbeitsgruppe aufgebaut wird“ (Muck 2007, S. 363f).

Mithilfe der Unterscheidung von transaktionaler und transformationaler Führung wird deutlich gemacht, dass im Gegensatz zu der auf formalen Austauschbezie-

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hungen aus Anreizen, Belohnungen und Sanktionen bestehenden transaktionalen Führung der transformationale Führungsansatz auch die Dimensionen von Sinnorientierung, Wachstum und Inspiration aufgreift und integriert. Kritik an Führungsansätzen Betrachtet man die bisher genannten Führungsansätze, dann wird deutlich, dass die Erreichung des angestrebten Führungserfolgs in erster Linie über die Optimierung von Einflussfaktoren und die Kontrolle von Rahmenbedingungen gesteuert wird. Hierzu zählen die Fähigkeiten, Eigenschaften und Qualitäten der Führungskraft ebenso wie die Reaktions- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und die Einflussnahme auf deren Werte und Selbstkonzepte. Hinzu treten Faktoren der Situation, die Aufgabenstruktur, der Kommunikations- und Entscheidungsstil der Führungskraft sowie die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung (vgl. v. Rosenstiel 2009a, S. 26). In zugespitzter Form bezeichnet Neuberger deshalb die dargestellten Führungsansätze dann auch insgesamt als technokratische Rationalisierungsversuche, die dem tatsächlichen interaktionalen Geschehen nicht gerecht werden können: „Sie rationalisieren (technisieren, logisieren, ‚verkopfen‘) Prozesse der Macht und Interessendurchsetzung und nehmen ihnen durch den Anschein der Transparenz und Kalkulierbarkeit ihren dynamischen, unberechenbaren, ‚triebhaften‘ Charakter. Sie halten fest an der Macher- und Kontroll-Illusion, die glaubt das Führungsgeschehen als technischen Prozess optimieren zu können, indem in buchhalterischer Pedanterie für typisierte Situationen Erfolg versprechende Stile empfohlen werden“ (Neuberger 2009, S. 33).

Auch für Lang und Rybnikova (2014, S. 6) steht fest, dass die Zeit der klassischen Führungstheorien mit ihren klaren, eindimensionalen Konzepten abgelaufen ist. Sie haben den Großteil ihrer Erklärungskraft eingebüßt, da sie durch eine „postmoderne Führungswelt“ abgelöst wurden. Kennzeichnend für diese neue Welt sei der Umgang mit Ambiguität, Mehrdeutigkeit und Unschärfe. Eine Möglichkeit, wie man die Limitierungen und Beschränkungen der klassischen Betrachtungsweise vermeiden kann, stellt der Einbezug der tatsächlich wahrgenommenen und interpretierten Situation in interaktiv ausgehandelten Kommunikationsprozessen dar. Zudem wurde deutlich, dass Führungshandeln nach wie vor in erster Linie als eine einseitige Einwirkung einer Führungsperson auf andere verstanden wird. Wie Kerschreiter (2013, S. 139) zurecht anmerkt, geht dabei ein wesentlicher

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Aspekt verloren: Führungskräfte führen nicht nur Teams und Arbeitsgruppen, sie selbst sind ebenfalls Bestandteil dieser Gruppen und befinden sich als Team- und Organisationsmitglied in einem unauflösbaren Zusammenhang mit den Geführten. Insofern fehlen bei den vorgestellten Ansätzen die Merkmale von Führung, welche auf der gemeinsamen Gruppenidentität beruhen und den Zusammenhalt, die gegenseitige Abhängigkeit, die geteilten Interessen und kollektive Ziele beleuchten. Einfluss und Wirksamkeit der Führungskraft werden letztlich entscheidend dadurch geprägt, ob es der Führungskraft gelingt, die soziale Identität der Gruppe zu festigen und zu gestalten (ebd., S. 147). „Führung ist im Wesentlichen irrational“ argumentiert Neuberger (2009, S. 29) im Rahmen seines Konzepts der Mikropolitik, da es in erster Linie um den Aufbau und Erhalt von Machtpotenzialen und die Durchsetzung eigener Interessen gehe. Demnach zeichnen sich Führungssituation vor allem dadurch aus, dass Handlungsoptionen und Handlungsalternativen häufig vage, unklar und veränderbar erscheinen, niemals vollständige Informationen vorliegen, wechselseitige Abhängigkeiten bestehen, Ziele nicht klar vorgegeben sind und aus mehreren in sich widersprüchlichen und uneindeutigen Entscheidungsmöglichkeiten ausgewählt werden muss. Diese Aspekte möchte ich nun mit dem nachfolgend dargestellten Konzept der symbolischen Führung näher beleuchten.

3.7.8 Symbolische Führung Bezieht man Interpretations- und Aushandlungsprozesse der Führer und Geführten in die Betrachtung mit ein, so erschließen sich zwei voneinander unterscheidbare Bedeutungsebenen, nämlich die symbolisierende und symbolisierte Führung. Neuberger spricht in diesem Zusammenhang von Führung als sinnkonstituierte und sinnkonstituierende Führung (vgl. Neuberger 2002, S. 644, ebenso auch von Rosenstiel 2009a, S. 23; Lang und Rybnikova 2014, S. 240f.). Neben den sachlichen und inhaltlichen Aspekten des Führungsprozesses, kommt es nach diesem Ansatz entscheidend darauf an, durch wen geführt wird und auf welche Art und Weise die Führungsaktivitäten in den Wahrnehmungen der Geführten interpretiert und mit Sinn und Bedeutung versehen werden. Führung selbst ist zunächst weitgehend unsichtbar. Erst über die Bindung an Personen, Institutionen, Regeln, Artefakte kann Führung in Erscheinung treten und ihre Wirkung entfalten (vgl. Neuberger 2002, S. 643f.). Führungswirkungen werden nicht direkt in der Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter erzielt,

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sondern sie werden stets vermittelt über Kommunikationsmedien wie Sprache, Gesten, Taten, Anweisungen und Tätigkeitsbeschreibungen. Da jedes Führungshandeln stets interpretiert und gedeutet werden kann und muss, sollten sich Führungskräfte darum bemühen, diese Interpretation durch Deutungs- und Regieanweisungen zu beeinflussen und zu steuern (ebd., S. 644). Dabei orientiert sich die symbolisierte Führung an Ritualen, Artefakten und Mythen. Es handelt sich hierbei sozusagen um Manifestationen, welche die Spuren geronnener Führung bilden. Diese wirken entkoppelt von der konkreten Führungsperson über symbolische Elemente auf die Organisation ein. Symbolisierte Führung bildet einen Bestandteil der Kultur einer Organisation, als historisch gewachsenes System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Denkhaltungen und Meinungen (vgl. Weinert 2004, S. 723). Über sie werden Orientierungen vermittelt und Erwartungssicherheit hergestellt: „Entscheidungsakzeptanz wird auf diese Weise sichergestellt; Gewissheit und Orientierung werden in einer mehrdeutigen und komplexen Welt bewahrt, obwohl es sich dabei nicht selten um Pseudogewissheiten und Pseudoorientierungen handelt. (…) Führung hat demnach den Zweck zu verfolgen, trotz objektiver Widersprüche Akzeptanz für Führungsentscheidungen bei den Geführten zu sichern, und zwar in einer Weise, dass diese den Führenden Rationalität zuschreiben“ (v. Rosenstiel 2009a, S. 23).

Symbolisierende Führung hingegen steht im Gegensatz zur symbolisierten für eine Verflüssigung verfestigter Sichtweisen, die durch das Angebot von Deutungsalternativen zu einer Destabilisierung eingefahrener Wahrnehmungs- und Handlungsschemata führt und neue veränderte Perspektiven eröffnet (Neuberger 2002, S. 666; Lang und Rybnikova 2014, S. 241). Während symbolisierte Führung durch die Entzifferung des Sinns gekennzeichnet ist, der sich in Fakten wie Routinen, Verfahren und Techniken befindet, handelt es sich bei der symbolisierenden Führung um ein Führungshandeln, welches Wirklichkeit erzeugt oder verändert, also die „Geburt neuen Sinns“ ermöglicht (Neuberger 2002, S. 668). Eine solche Führung agiert wie ein „Doppel-Agent“ (ebd., S. 678) indem sie Bewegung erzeugt und mobilisiert und diese gleichzeitig fixiert und immobilisiert. Einerseits wird durch und über Führungshandeln entschieden, festgelegt, reguliert und strukturiert. Andererseits besteht die Notwendigkeit, „dass das in Verfahren, Regeln und Artefakten Verfestigte immer wieder verflüssigt und den neuen Umständen und Chancen angepasst wird“ (ebd., S. 678). Hierdurch werden Führungsimpulse zu Erneuerung und Weiterentwicklung gegeben: „Im Vertrauen darauf, dass die Immunmechanismen der Organisation die schädlichen

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Mutationen schon erkennen und ausmerzen werden, erhalten Innovationen immer wieder eine Chance“ (ebd., S. 678). Auch Arnold (2018, S. 35) beschreibt die Führungskraft als aktiven (Mit-) Gestalter des Kontextes und der Organisationskultur. Dies gelingt nach seiner Ansicht darüber, dass der Manager sich in erster Linie für die Schaffung lernwirksamer Kontexte verantwortlich fühlt. Hierüber werden Selbstwirksamkeitserfahrungen für die Mitarbeiter ermöglicht und Interpretationsspielräumen eröffnet. Im Rahmen dieser Interpretationsspielräume finden sich Führungskräfte und Mitarbeiter zusammen, um gemeinsam die „Mit-, Um- und Neuinterpretationen“ von Aufgaben, Zielen und Lösungswegen vorzunehmen (ebd.). Soweit die Darstellung einiger wesentlicher Führungsansätze und Führungstheorien. Ergänzend dazu möchte ich mit dem nächsten Kapitel nun einen Einblick in das Themenfeld der Entwicklungsmaßnahmen und Trainings für Führungskräfte geben und in diesem Zusammenhang Coaching, Mentoring sowie den narrativen Ansatz als besondere Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung vorstellen.

3.8 Entwicklung und Training von Führungskräften Becker (2013, S. 152) beschreibt mit dem Begriff der Führungsbildung „alle Maßnahmen der individuellen, beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Führungsnachwuchskräften, die von einer Person oder Organisation zielbezogen und systematisch durchgeführt und evaluiert werden. Führungsbildung dient der Sicherung des Führungsnachwuchses und der Verwirklichung der Karriereziele aufstiegsorientierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“ Dabei zielt die Führungsbildung sowohl auf „Verhaltensänderung“ als auch „Verhaltensstabilisierung“ von Führungskräften (vgl. ebd., S. 342). Allgemein wird unter Training und Entwicklung von Führungskräften die zielgerichtete Verbesserung der Qualifikation von Managern in Zusammenhang mit der Führung von Mitarbeitern verstanden. Im Einzelnen fallen hierunter eine große Vielfalt und Bandbreite von Maßnahmen, Programmen und Aktivitäten, die sich bezüglich Umfang, Intensität, Ausrichtung und Inanspruchnahme unterscheiden lassen. Während in manchen Unternehmen die verbindliche Vorgabe für Führungskräfte besteht, mindestens zwei Mal im Jahr ein formales Führungskräftetraining zu besuchen und alle drei Jahre den Tätigkeitsbereich zu wechseln, erfahren andere Führungskräfte Entwicklungsmaßnahmen eher nach dem Zu-

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fallsprinzip und belegen maximal alle fünf Jahre ein Führungsseminar (vgl. v. Rosenstiel 2009b, S. 51). Zu den formal institutionalisierten Entwicklungsmaßnahmen können dabei Vorträge, Workshops, Trainings und Seminare gezählt werden. Implizite bzw. informelle Lernprozesse hingegen beziehen Lernformen in Zusammenhang mit dem Arbeitsprozess ‚on-the-job‘, ‚near-the-job‘, ‚off-the-job‘ (vgl. Weinert 2004, S. 717) sowie Lernimpulse des sozialen Umfeldes mit ein. Hierzu wird insbesondere die Arbeit an Projekten (‚action learning‘), Jobrotationen, Auslandsentsendungen (‚intercultural awareness‘) sowie Vertretungen und Hospitationen gezählt. Neben der zu entwickelnden Führungskraft selbst, spielen der jeweilige Vorgesetzte sowie sogenannte Mentoren oder Coaches für die Qualifikation von Führungskräften eine maßgebliche Rolle. In Bezug auf die wirtschaftliche Bedeutung berichtet von Rosenstiel (2009b) von Schätzungen, wonach die Kosten für formale, explizite Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte in Deutschland pro Jahr bei ca. 20 Milliarden Euro liegen (vgl., ebd., S. 52). Dieses Investment beruhe unter anderem auch darauf, dass die Unternehmen sich zunehmend mit Defiziten von Führungskräften, insbesondere im Bereich der sogenannten überfachlichen Kompetenzen konfrontiert sähen: „Wie man jedoch mit anderen Menschen umgeht, wie man fachübergreifend denkt, koordiniert, strategisch Entwürfe hin auf die Zukunft entwickelt, so kommuniziert, dass die Botschaft beim Empfänger ankommt, wie sie gemeint ist, all dies kam in der Regel zu kurz“ (ebd., S. 53).

Übergeordnetes Ziel von Führungskräftetrainings ist deshalb die Verbesserung der Führungsfähigkeit und Führungskompetenz, die sich nach Weinert 2004, S. 723f.) in drei zentrale Kategorien unterteilten lässt: 1. 2. 3.

Aufbau, Entwicklung und Aufrechterhaltung eines effizienten Teams. Identifikation, Entwicklung und Förderung von Talenten. Kommunikation klarer Ziele und Vermittlung von Erfolgsorientierung.

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3.8.1 Trainingsmaßnahmen Mit Blick auf formal organisierte Trainingsmaßnahmen in der Führungskräfteentwicklung stehen nach von Rosenstiel (2009b, S. 54) folgende Ziele im Vordergrund:  Verbesserung motorischer Fertigkeiten, wie z.B. Gebrauch von Kommunikationsmedien und IT-Anwendungen.  Entwicklung der kognitiven Kompetenzen – im Sinne der intellektuellen Bewältigung der fachlich-methodischen Anforderungen, z.B. Anwendung von Führungsinstrumenten wie Beurteilungs- und Anreizsystemen, aber auch die Beeinflussung förderlicher Einstellungen und Überzeugungen.  Stärkung der motivationalen und volitionalen Kompetenzen – in Zusammenhang mit dem Auf- und Ausbau von Handlungs- und Umsetzungskompetenzen geht es um die Steigerung von Motivation, Leistungsfreude und Zielbindung, wobei auch der Umgang mit (inneren) Barrieren, Frustrationen und Ablenkungen gemeint ist.  Umgang mit Emotionen – beinhaltet die Steuerung und Kontrolle eigener und fremder Gefühle (z.B. Impulskontrolle), so dass unerwünschte Gefühle wie Ärger oder Ablehnung durch positive Gefühle ersetzt werden. Gefühlsmanagement bildet einen wesentlichen Bestandteil der personalen Kompetenz.  Förderung der interpersonalen Fähigkeiten, umfasst die Stärkung der sozialkommunikativen Kompetenz in Zusammenhang mit den Aufgaben einer Führungskraft bei Gesprächen mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten, Lieferanten und Kunden, durch die häufige Teilnahme an Besprechungen, Workshops und Konferenzen sowie bei der Vermittlung der strategischen Ziele und Herausforderungen. Daneben spielt die Weiterentwicklung geschäftsbezogener Fähigkeiten wie Budgetplanung, Risikomanagement, Kostenmanagement, Projekt- und Prozessmanagement, Kunden-, Markt- und Produktkenntnisse eine wichtige Rolle (vgl. Weinert 2004, S. 724). Der Standardprozess zur Entwicklung von Führungstrainings erfolgt dabei in der Regel über ein vierstufiges Verfahren: 1.

Erhebung des Bildungsbedarfs und Ermittlung des Lernpotenzials der Teilnehmer Die übergeordneten Ziele der Entwicklung von Führungskräften werden aus einer vorgeschalteten Analyse der Unternehmens- und Organisationsziele,

Entwicklung und Training von Führungskräften

2.

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der Analyse der Anforderungen und Merkmale des Tätigkeitsbereichs sowie der Analyse von Verantwortung, Erfahrung sowie der Stärken- und Schwächen der Teilnehmer abgeleitet (vgl. von Rosenstiel 2009b, S. 56f.). Bestimmung der Lernziele Lernziele sollten dabei so formuliert werden, dass sie von Lehrenden und Lernenden in der gleichen Weise verstanden werden. D.h., sie sollten klar, eindeutig und prägnant beschreiben sein sowie Merkmale beinhalten, die eine Kontrolle des Erfolgs nach Ablauf der Trainingsmaßnahmen erlauben. Dadurch bieten Lernziele Orientierung, Motivation und ermöglichen Erfolgserlebnisse. Eine gegebene Unschärfe von Lernzielen erkennt von Rosenstiel jedoch darin, dass die Entwicklungsmaßnahmen ‚heute‘ durchgeführt werden, um zukünftige Anforderungen zu erfüllen. Deshalb hält er es für erforderlich, bei Führungskräften insbesondere jene Kompetenzen zu stärken, die sie befähigen „selbstbestimmt und selbstorganisiert mit komplexen und unerwarteten Situationen umzugehen“ (ebd., S. 58)14. Strukturen des Lernumfeldes festlegen Im Anschluss geht es darum, die geeigneten Seminarörtlichkeiten zu identifizieren und eine Entscheidung zu treffen, ob ein interner oder externer Trainer eingesetzt werden soll. Ferner wird die Zusammensetzung der Teilnehmergruppe festgelegt und ein Beschluss zu den eingesetzten Methoden gefasst. Hier können inhaltsorientierte Vorgehensweisen (Vortrag, Lektüre, Diskussion) von prozessorientierten Verfahren (Gruppenübungen, Rollenspiele, Fallbearbeitung, Feedback und Reflexionen) unterschieden werden (ebd., S. 58ff.).

In Zusammenhang mit der Konkretisierung und Bestimmung solcher Lernziele gibt von Rosenstiel ein vermeintlich positives Beispiel, welches m.E. die unreflektierte mechanische Anwendung bzw. Illusion der Standardisierung und Formalisierung im Bereich der Trainierbarkeit von Führungskompetenzen veranschaulicht. Sein Vorschlag für die Formulierung eines konkreten Lernziels lautet: „Ein Kritikgespräch mit einem direkt unterstellten Mitarbeiter so führen können, dass der zu kritisierende Tatbestand dem Mitarbeiter unzweifelhaft klar wird und zugleich seine Motivation gestärkt wird, es künftig besser zu machen“ (von Rosenstiehl 2009b, S. 57). Diese Zielkonkretisierung zeigt die Tendenz der m.E. problematischen Ausrichtung der gegenwärtigen Führungskräfteentwicklung auf. Hiermit einher gehen Anleitungen und Verhaltensempfehlungen in Form von Managementtechnologien, die Führungskräfte rein mechanisch auf problemlösende Verfahren und Vorgehensweisen festlegen, ohne auf strukturelle Gegebenheiten der Organisation, die Interaktionen der beteiligen Akteure sowie die Besonderheiten der Führungskonstellation Rücksicht zu nehmen.

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Lernerfolg sichern Danach geht es um die Festlegung von den Erfolgskriterien der Führungskräfteentwicklung. Dabei können personelle Faktoren, nämlich das Wollen (Motivation und Werte) und Können (Fähigkeiten und Fertigkeiten) von sozialen Faktoren, das Dürfen und Sollen (formelle oder informelle Normen der Organisation, bestehende Regelungen und Übereinkünfte) unterschieden werden. Hinzu treten die jeweiligen situative Faktoren. Damit gemeint sind hemmende oder begünstigende äußere Umstände. Zur Steigerung des Lerntransfers sollte die Übertragbarkeit und Anwendbarkeit des Gelernten auf die tatsächliche Situation in der beruflichen Praxis gewährleistet sein (ebd., S. 61ff.).

In seiner abschließenden Beurteilung der Entwicklungsmaßnahmen von Führungskräften kommt von Rosenstiehl zu folgender Einschätzung: „Fort- und Weiterbildung von Führungskräften ist also ein bedeutsames Feld, auf dem fraglos vieles erreicht wurde, auch dann, wenn noch vieles grundsätzlich und im Detail verbessert werden muss“ (von Rosenstiehl 2009, S. 66).

Hiermit spricht von Rosenstiehl generelle Zweifel an der Ausrichtung und Wirksamkeit der bestehenden Trainings an. Sind diese Angebote geeignet, die weiter oben konstatierten Defizite von Führungskräften im Bereich überfachlicher Kompetenzen aufzugreifen und zu verbessern? Neben der Frage, wer zu welchem Zeitpunkt überhaupt die Gelegenheit erhält, an einem solchen Training teilzunehmen, bleibt insbesondere offen, inwiefern die angebotenen Themen und Inhalte den individuellen und situativen Bedarf der Teilnehmer treffen und abdecken. Vielmehr entsteht der Eindruck, dass im Rahmen der angebotenen Trainings häufig Anleitungen und Verhaltensempfehlungen in Form von Managementtechnologien vermittelt werden. Teilnehmende Führungskräfte erhalten zweckrationale problemlösende Verfahren und Vorgehensweisen vorgestellt, die zu wenig auf die strukturellen Gegebenheiten der Organisation, die Interaktionen der beteiligen Akteure sowie die Besonderheiten der jeweiligen Führungskonstellation abgestimmt sind. Auch Rischar (1984, zitiert nach Anke Hanft 1991, S. 116f.) spricht von der Krise verhaltensorientierter Führungstrainings, deren gruppendynamischen Übungen und Rollenspiele zu allenfalls unbefriedigenden Ergebnissen führten. Nach seiner Ansicht ist es falsch, davon auszugehen, dass Konsistenz zwischen Einstellungen und Verhaltensweisen bestehe. Deshalb seien Trainings, bei denen

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es um die Einübung von Verhaltensanweisungen und Sozialtechniken ginge, zum Scheitern verurteilt. Kühl (2016, S. 252) stellt dazu ebenfalls fest, dass der Schwerpunkt von Management-Seminaren auf der „Verbesserung des Manövriergeschicks“ und der Vermittlung von „Kniffen der Interaktion“ liege (ebd.)15. Hinzu kommt eine von Lesch festgestellte Tendenz, welche die erforderliche Abgrenzung gegenüber therapeutischen Interventionen zu wenig berücksichtige: „Kommunikationstrainings haben mittlerweile einen zu starken therapeutischen Touch erhalten. Grundhaltungen und Gesprächstechniken werden in ihrer Anwendung unreflektiert und missverständlich vermittelt, sodass sie Führungskräfte, Mitarbeiter und Kunden in Gesprächssituationen bringen, die einen einfachen und klaren Austausch behindern“ (Lesch 2011, S. 124).

Arnold (2018) bemängelt in diesem Zusammenhang die aus seiner Sicht verfehlte Schwerpunktsetzung der Angebote zur Aus- und Weiterbildung von Führungskräften: „Ihr Fokus kann nicht länger sein, Managerinnen und Manager gewissermaßen auf den erfolgreichen Umgang mit äußeren Gegebenheiten vorzubereiten. Es geht vielmehr darum, ihre selbstreflexiven Fähigkeiten zur Handhabung kognitiver Gewohnheiten zu trainieren und ihnen Wege aufzuzeigen, sich selbst und ihre Welt neu zu erfinden“ (Arnold 2018, S. 38).

Resümierend kommt Hanft in Bezug auf den Nutzen und die Qualität von Führungskräftetrainings zu folgendem Schluss: „Den Glauben an die Trainierbarkeit von Persönlichkeit und der Verhaltenssteuerung durch Persönlichkeit aufrechtzuerhalten ist berechtigtes Interesse derer, die mit dieser Art Schulungen ihr Geld verdienen“ (Hanft 1991, S. 118).

In Ergänzung zu den vorgestellten Trainingsmaßnahmen möchte ich deshalb einen kurzen Überblick zu zwei Entwicklungsinstrumenten geben, die eine besondere Form der personenorientierten Managementberatung darstellen und von daher zumindest von ihrer Ausrichtung her besser geeignet erscheinen, die oben genannten selbstreflexiven und kontextbezogenen Aspekte der Führungskräfte15

Stellvertretend für eine Vielzahl ähnlicher Angebote und ohne damit eine Aussage zur Qualität des Trainings verbinden zu wollen, zitiere ich hierzu die Ziele eines Seminars für Führungskräfte: „Es werden die wesentlichen Führungsverhaltensweisen und -instrumente dargestellt und diskutiert. Die Teilnehmer erhalten Gelegenheit und Instrumente, das eigene Führungsverhalten zu überprüfen und zu optimieren“ (Management Institut Dr. Kitzmann o.J., Seminar Führungsverhalten).

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entwicklung aufzugreifen. Coaching und Mentoring stehen für Angebote im Bereich der Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte, welche sich im Gegensatz zu Trainings, Seminaren und Programmen direkt auf die persönlichen und einzigartigen Belange der Manager zuschneiden lassen und nicht zuletzt deshalb mittlerweile auch stark nachgefragt sind (vgl. Tonhäuser 2010, S. 318; Kühl 2008, S. 13).

3.8.2 Coaching und Mentoring Die Wurzeln des Coaching-Begriffs in seiner heutigen Verwendungsform lassen sich bis ins 19. Jahrhundert zurückverfolgen (A. Schreyögg 2011, S. 21). Damals diente er zur Bezeichnung der Betreuung von Studenten an angelsächsischen Hochschulen. Eine zweite Bedeutungsrichtung bezieht sich auf den Sport-Coach, der die persönliche, körperliche sowie mentale Vorbereitung des Athleten zur Erzielung sportlicher Höchstleistungen sicherstellt. Die Analogien zur Unternehmenswelt liegen dabei auf der Hand. In beiden Fällen geht es um Motivation, Wettbewerb, Leistung, Durchsetzungsfähigkeit, Herausforderung und Identifikation. Looss (2002, S. 35) bemerkt hierzu, dass zur weiteren Steigerung von Leistungen sowohl im Sport als auch im Management die „Einbeziehung der ganzen Person“ immer stärker in den Vordergrund rückt. Dies impliziert jedoch ganz besondere Anforderungen an alle Beteiligten: „Je mehr aber die Person in den Blick genommen wird, umso anspruchsvoller wird die Tätigkeit der Beziehungsgestaltung und umso sensibler wird die Leistungserbringung des Individuums abhängig von der Frage, wie es ihm mit der Führungskraft emotional geht. Nicht selten ist der Trainer-Coach im Sport auch Partner seines Leistungsträgers in einer persönlichen, sehr besonderen Beziehung, eine Mischung aus Vertrautem, Zuhörer, Beichtvater und Gesprächspartner für Persönliches, Pädagoge, Elternfigur und manchmal auch Vorbild“ (ebd., S. 36).

Eine weitere historische Herleitung des Coachingbegriffs (vgl. Dilts et al. 2013, S. 302f.) steht in Zusammenhang mit dem kleinen ungarischen Dorf Kocs. Da das Dorf am Rande der Donau, nahe der Hauptverbindungsstrasse zwischen Budapest und Wien liegt, wurden dort leichte und verhältnismäßig komfortable Reisewagen hergestellt, die der Personenbeförderung dienten und von mehreren Pferden gezogen wurden. Diese Wagen wurden kocsi szekér genannt. Das bedeutet wörtlich ‚ein Wagen aus Kocs‘. Daraus wurde die Bezeichnung der Kutsche in Wien abgeleitet. In Frankreich lautet der Begriff ‚coche‘, in Italien ‚coc-

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chio‘ und in England ‚coach‘. Die Person, welche den Pferden das Laufen vor einer Kutsche beibringen sollte, wurde schließlich ebenfalls als Coach bezeichnet. Der Begriff steht also sowohl für das Fahrzeug als auch für den Betreuer oder Lenker des Gefährts. Aufgabe des Coaches in diesem Zusammenhang ist es, eine Person bzw. Personengruppe von einem gegenwärtigen Ort oder Zustand zu einem künftigen, gewünschten Ort oder Zustand zu bringen. Zusätzlich kann das Bild der Kutsche symbolisch für einen relativ abgeschlossenen und sicheren Ort stehen, dort wo „ein Mensch alle seine Gefühle, Fragen oder Sorgen ausbreiten kann“ (A. Schreyögg 2012, S. 19). Im Sport gewinnt der Coach in Verbindung mit der Betreuung von Spitzensportlern als „intimer Solidarpartner“ und Feedbackgeber die Funktion einer verlässlichen Bezugs- und Vertrauensperson für alle fachlichen und emotionalen Themen, da der Sportler selbst durch seine Fokussierung auf die ständige Leistungsverbesserung sowie die von ihm geforderte hohe Mobilität häufig stark vereinsamt (A. Schreyögg, 2012, S. 19.). Im beruflichen Kontext ist mit Coaching als professioneller Form der personenbezogenen Managementberatung die Besprechung von aktuell relevanten Fragestellungen unter vier Augen oder in einer Kleingruppe gemeint (ebd., S. 20). Deshalb wird Coaching als effizientes Instrument der Personalentwicklung gesehen, welches sich im Gegensatz zu Seminaren und Programmen direkt auf die individuellen Belange der Führungskraft zuschneiden lässt. Darüber hinaus bildet Coaching eine Dialogform über Freud und Leid im Beruf, da im Rahmen eines Coachings alle beruflichen Krisenerscheinungen, Konflikterfahrungen, aber auch Bedürfnisse nach beruflicher Fortentwicklung und Karrierewünsche den ihnen gebührenden Raum erhalten (ebd.). Das grundlegende Ziel von Coaching besteht nach A. Schreyögg in der Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotenziale, d.h. die Verbesserung des Selbstmanagements von Führungskräften (ebd., S. 21). Durch die veränderten Rahmenbedingungen des Führungshandelns sähen sich Führungskräfte zunehmend dazu gezwungen, „Ad-hoc-Regelungen“ aufgrund ihrer eigenen persönlichen Kompetenz zu treffen, da „bürokratische Vorab-Konstruktionen ihre stabilisierende Funktion weitgehend eingebüßt“ hätten und daraus vermehrt „Reibungsflächen für Konflikte“ entstünden (A. Schreyögg 2011, S 9f). Wie lässt sich nun der Ablauf eines typischen Coachingprozesses beschreiben? Zunächst ist es erforderlich, dass der Coach in fragender Haltung etwaige Hindernisse, Konflikte und Schwächen des zu coachenden Kandidaten, d.h. des

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Coachees, erkundet. Dabei geht er ähnlich wie ein Detektiv vor und stellt Überlegungen zu möglichen Ursachen und Bedingungen und Wirkungen an:  Warum verhält sich diese Person so, wie sie es tut?  Was kommuniziert diese Person und was lässt sie in dieser Situation aus?  Ist dieser Person klar, was sie bei sich selbst nicht anerkennen bzw. sich nicht eingestehen will  Gibt es ‚blinde Flecken‘ in der Selbstwahrnehmung in Bezug auf ihren Führungs- bzw. Arbeitsstil?  Welche Beziehungen bestehen zwischen den verschiedenen Elementen in einer Situation, wo bestehen Defizite, Auffälligkeiten oder Besonderheiten? Im Mittelpunkt des Coachings stehen also die Verhaltensweisen sowie der Führungs- und Arbeitsstil des Coachees. Angesprochen werden Themen zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz, Korrektur und Behebung von Leistungsproblemen, Eröffnung neuer Perspektiven und Sichtweisen sowie allgemeine Fragen der Orientierung, Ermunterung und Motivation. Am meisten profitieren Führungskräfte dabei von einem klaren und direkten Feedback, welches sie über das Coaching erhalten (Weinert 2004, S. 728). Sotzko (2013 beschreibt für das systemische Coaching, wie über die Beobachtung des Coachees, den er als ‚Kunde‘ bezeichnet, und der sich daraus entwickelnden Beziehungsmuster nach und nach dessen Fähigkeit zur „Beobachtung des eigenen konstruierten sozialen Systems“ herausgearbeitet und weiterentwickelt wird (ebd., S. 37f.). Damit wird gleichzeitig der Zugriff auf vorhandene, zurzeit jedoch möglicherweise unzugängliche oder verborgene Ressourcen aktiviert und gefördert: „Der Kunde kann so etwa von einer „Entweder/Oder-Haltung“ zu einer erweiterten Sichtweise kommen, etwa einer Sowohl/als Auch, Keines von Beiden oder Ganz was Anderes-Haltung“ (ebd.).

Wichtig dabei ist die Einstellung des Coaches, die davon geprägt sein sollte, den Kunden als ‚Kundigen‘ in Bezug auf seine Handlungen und Bedürfnisse wahrzunehmen: „Der Kunde weiß, was er braucht, denn nur er hat die Möglichkeit, sein konstruiertes eigenes System zu erkennen und in diesem zu kommunizieren. (…) Aus Gründen, die zu erarbeiten sind, ist der Kunde momentan nicht in der Lage, bestimmte Fragen zu beantworten oder gehemmt, bestimmte Themen zu bearbeiten“ (ebd.).

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Die Themen, die Führungskräfte in das Coaching einbringen, resultieren nach Sotzko häufig einerseits aus dem Spannungsfeld, Entscheidungen aus einer „betriebswirtschaftlichen Einsicht“ heraus treffen zu müssen, „die aber der „sozialen Systemlogik“ widersprechen“ (ebd.). Andererseits sehen sie sich mit Lösungsmodellen konfrontiert, „die bereits erfolgreich waren, aber zum jetzigen Zeitpunkt in der Systemlogik nicht mehr funktionieren. Das bedeutet für den Coach, dass der Kunde ein Lösungsmodell mitbringt, das aber in der derzeitigen Systemlogik nicht „passend“ (viabel) ist“ (ebd.).

Zur Bearbeitung der Themen im Rahmen des systemischen Coachings werden vier Schritte durchlaufen: Zunächst werden durch den Coach die Äußerungen, Antworten und Fragen des Kunden beobachtet, beschrieben und bewertet sowie ergänzende Informationen erfragt. Hierbei werden sowohl das Thema als auch die Fragestellung kontinuierlich nachgeschärft und ggf. verändert. Gemeinsam mit dem Kunden entwickelt der Coach nun Hypothesen zu dem Gehörten und überlässt dabei dem Kunden die Auswahl der für ihn ‚passenden‘ Annahmen und Beschreibungen. In Zusammenhang mit den ausgewählten Hypothesen stellt der Coach unterschiedliche Interventionen vor, die dazu geeignet erscheinen, zu einer neuen Sichtweise bzw. Lösung des Coachingthemas zu gelangen. Diese vorgeschlagenen Interventionen werden durch den Kunden erprobt und in der nächsten Coachingsitzung reflektiert, indem der Zyklus aus Beobachten, Beschreiben, Bewerten, Fragen stellen, Hypothesen bilden und Interventionen anbieten erneut durchlaufen wird (vgl. Sotzko 2013, S. 40). Die zunehmende Verbreitung des Coachings und der große Erfolg des Konzepts hat jedoch bereits zu einer gesteigerten ‚semantischen Elastizität‘ (vgl. Kühl 2008, S. 13) des Coaching-Begriffs geführt. Als Konsequenz dieser Entwicklung sind vielfältige, teilweise ‚exotische Verwendungsformen‘ dieser Beratungsart, wie z.B. Flirt-Coaching, Astro-Coaching und Nachhilfe-Coaching entstanden. Deshalb sollen hier in Anlehnung an Kühl (2008) drei Aspekte zur genaueren Bestimmung und Abgrenzung des Coachingbegriffs als besondere Form der personenorientierten Beratung in Organisationen verwendet werden: a.

Coaching ist eine Beratungsform, die im Rahmen von Organisationen erfolgt und auf organisatorische Kontexte bezogen ist. Damit gemeint ist, dass sich Coaching stets auf die Beratung einer Person im Zusammenhang mit der von ihr wahrgenommenen Rolle in einer Organisation handelt. Gleich-

106

b.

c.

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zeitig grenzt sich Coaching somit von Konzepten wie Seelsorge, spirituelle Beratung oder Therapie ab, da es weder um die Behandlung von Krankheitssymptomen noch um die Beratung der ‚ganzen Person’ geht.16 In Abgrenzungen zu anderen Handlungsformen in Organisationen geht es dabei stets um Beratung, d.h. Tätigkeiten wie Produzieren, Verkaufen oder Führen können von Coaching grundlegend unterschieden werden: „Berater hinterlassen am Ende kein Produkt und verkaufen nichts anderes als ihre Zeit. Sie verfügen nicht über die Möglichkeit, Personen dazu zu verpflichten, etwas zu tun. Sie können sich die Personen nicht aussuchen, die in einer Organisation tätig sein sollen, und sie können Personen nicht aus Organisationen entfernen lassen“ (ebd., S. 14). Schließlich steht beim Coaching die Orientierung an Personen im Vordergrund. Damit unterscheidet es sich von Konzepten der Strategie-, Technologie- oder Managementberatung, aber auch von Konzepten wie Prozessoder Expertenberatung, die an Organisationsstrukturen und Themenschwerpunkten geknüpft sind. Selbstverständlich operiert Coaching damit aber stets inmitten des Spannungsfeldes zwischen Person und Organisation sowie den damit verbundenen Kontextfaktoren.

Die Interaktionen des Coaches lassen sich nach Weinert (2004, S. 728f.) in sechs Prozessschritte untergliedern: 1. 2. 3.

4.

16

Zuhören: Wie ist der Blick des Coachees auf die Situation? Klärung: Was sind die Themen des Coachees? Verhandeln und Aushandeln: Dabei stets sensibel zwischen Coachee und ggf. relevanten Dritten (Vorgesetzte, Kunden, Mitarbeiter, Personalabteilung) intervenieren. Erziehen und Unterweisen: Der Coach agiert als Lehrer, der z.B. auch darauf hinweist, welche Wirkungen das wahrgenommene Verhalten und der Kommunikationsstil auf Dritte haben.

Insofern widerspricht Kühl der weiter oben referierten Argumentation von Looss (2002, S. 35), der von der Einbeziehung der ganzen Person aufgrund des besonderen Vertrauensverhältnisses zwischen Coach und Coachee ausgeht. Unter Bezug auf die intendierte formelle Abgrenzung zur Therapie kann ich die Darstellung Kühls nachvollziehen. In der Praxis erscheinen mir die Übergänge jedoch fließend. Denise Klenner (2017, S. 112) kommt in ihrer Untersuchung ebenfalls zu dem Schluss, dass in einer Coachingbeziehung sowohl rollenförmige als auch diffuse Elemente im Rahmen des Arbeitsbündnisses integriert werden müssen.

Entwicklung und Training von Führungskräften

5. 6.

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Training: Der Coach hilft dabei, das Verhalten, den Stil oder problematische Beziehungen zu verbessern und neue Verhaltensweisen zu erproben. Follow up: Damit ist die Nachverfolgung der erzielten Effekte und Veränderungen nach Abschluss des Coachings gemeint.

In Bezug auf die Kosten eines Coachings stellt Weinert fest, dass für Coachingmaßnahmen im Vergleich zu anderen Trainingsprogrammen relativ hohe finanzielle Investitionen erforderlich sind. Dafür zeigten die Mitarbeiter, die gecoacht wurden, dauerhaftere Verhaltensänderungen und gesteigerte Problemlösefähigkeiten im Vergleich zu Mitarbeitern, welche die herkömmlichen Trainingsprogramme absolviert haben (ebd., S. 729). Im Hinblick auf die besondere Qualität der Coachingbeziehung als Form der personenorientierten Beratung stellt Looss (2002, S. 156) Faktoren wie die Etablierung von Nähe, Intimität, Herrschaftsfreiheit, emotionaler Intensität und gleichzeitig angstreduzierender Neutralität heraus. Diese Faktoren erscheinen für die im Kontext von Management und Organisation besonders häufig anzutreffenden Problemlagen im Spannungsfeld von Rolle und Person äußerst hilfreich. Voraussetzung für die Wirksamkeit einer Coachingbeziehung bildet jedoch die Form der personenbezogenen Einzelberatung ‚unter vier Augen‘, da nur in diesem Setting die Anforderungen an Vertraulichkeit, Handlungssicherheit und geschützte Atmosphäre gewährleistet sind (vgl. ebd., S. 157). Sobald ein ‚Dritter‘ in diese Dyadenkonstellation eintritt, ergeben sich neue Anforderungen und Konsequenzen für die Aushandlung und Regelung von Arbeitsbündnissen, Loyalitäten und Abhängigkeiten. Die Führungskraft als Coach Um die bestehenden Potenziale von Mitarbeitern optimal auszuschöpfen, sehen sich zunehmend auch Manager aufgerufen, gegenüber ihren Mitarbeitern als Coach zu fungieren. Hierzu sollen sie die Mitarbeiter so beeinflussen und anleiten, dass diese ihr Verhalten in Richtung kontinuierlicher Verbesserung verändern. Eine wesentliche Voraussetzung dabei ist, dass die Führungskräfte als Rollenmodelle agieren und die geforderte Offenheit, Verpflichtung und Verantwortung durch eigenes Beispiel vorleben (Weinert 2004, S. 729). Zur geforderten coachenden Haltung des Vorgesetzen gehören dabei insbesondere:  Die sorgfältige Beobachtung von Situation und Mitarbeitern  Fragen zu stellen, die sowohl die gegenwärtige Vorgehensweise als auch mögliche alternative Handlungsoptionen betreffen

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 Interesse zu zeigen an der individuellen Person  Aufmerksam zuhören zu können Um als Coach gegenüber seinen Mitarbeitern auftreten zu können, ist es erforderlich, dass der Manager ein unterstützendes Klima schafft, welches sich durch folgende Merkmale auszeichnet (Weinert 2004, S. 729):       

Freien und offenen Gedankenaustausch zulassen zu positivem Verhalten ermuntern Fehler und Risiken als Gelegenheiten und Chancen zu behandeln Reduzierung von Hindernissen anzustreben, um Lernen zu ermöglichen auf den Wert des geleisteten Beitrags für das Gesamtergebnis hinweisen die Anerkennung der Leistungen und Anstrengungen gewährleisten auf Defizite und Missstände hinweisen, ohne dadurch Schuldige oder Verlierer zu schaffen

Loos (2002) liefert in diesem Zusammenhang einen Hinweis auf einen m.E. wichtigen Widerspruch, der sich aus der gegenwärtig populären Anforderung an Führungskräfte ergibt, sich gegenüber ihren Mitarbeitern als Coach zu engagieren: „Der Mitarbeiter erlebt sich in einer Beziehungsfalle, weil er weiß, dass die vom Vorgesetzten angestrebte größere Nähe und Vertrautheit letztlich doch der gesteigerten Verwertung seiner personalen Potenziale dienen soll. (…) Auch wenn die Führungskraft eine regelrechte Ausbildung in Beratungsverhalten durchlaufen haben sollte, bleibt die Tatsache, dass sie in den Augen des beratenen Mitarbeiters eben weiterhin auch die Person ist, die seine Leistung bewertet und ihm Lebens- und Karrierechancen zuteilt oder nicht“ (ebd., S. 149).

Neben diesem Aspekt der ungenügenden Rollenabgrenzung werden gegenwärtig verstärkt Tendenzen erkennbar, die auf eine kritische Haltung von Unternehmen gegenüber Coachingmaßnahmen insgesamt hindeuten (vgl. Tonhäuser 2010; Lesch 2011; Pelz 2017). Zweifel in Beug auf die Qualität und Wirksamkeit, die Angemessenheit der Investition sowie bezüglich des Transfers sowie der Nachhaltigkeit hinsichtlich der angestrebten Ziele werden immer deutlicher artikuliert, sodass bereits ein „ernüchternder Konsolidierungsprozess“ (Lesch 2011, S. 160) eingesetzt habe. Pelz (2017 und 2018) bezieht sich auf Studien der Ashridge Business School und des Harvard Business Review, wenn er vor dem undifferenzierten Einsatz scheinbar wissenschaftlicher Coaching Tools sowie zweifelhaften Aussagen zur Wirksamkeit des Coachings warnt. Diese Ergebnisse beruh-

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ten häufig auf subjektiven Zufriedenheitsaussagen der befragten Manager und hielten einer kritischen Überprüfung nicht stand (vgl. ebenso Tonhäuser 2010, S. 319). Lesch begründet die allgemein einsetzende Ernüchterung in Bezug auf die Wirksamkeit von Coachinginterventionen anhand von vier Feststellungen:    

Viele Führungskräfte fühlen sich schlichtweg bereits ‚übercoacht‘. Coachingziele sind häufig nur vage vereinbart oder werden nicht erreicht. Die Anzahl von Coachings wird ständig erhöht. Die Qualifikation vieler Coaches erscheint fragwürdig.

Diese Punkte bringen Lesch schließlich zu der Einschätzung: „Steckt ein Unternehmen sehr viel Geld in das Coaching seiner Führungskräfte, macht es bei der Auswahl seiner Führungskräfte etwas falsch“ (2011, S. 141).

Mentoring-Programme Einigen der genannten Defizite des Coaching-Ansatzes versucht man im Rahmen von Mentoring-Programmen zu begegnen. Die historischen Wurzeln des Begriffs „Mentoring“ begründen sich auf Homers Odyssee. Bevor Odysseus sich dem Feldzug der Griechen gegen Troja anschloss, bat er seinen Freund Mentor während seiner Abwesenheit für die Erziehung seines Sohnes Telemach zu sorgen. Diese väterliche Fürsorge wurde auf das Bild des Mentors im Unternehmen übertragen (Graf und Edelkraut 2017). Im Gegensatz zum häufig externen Coach handelt es sich bei einem Mentor um ein erfahrenes Mitglied der Organisation, welches einer weniger erfahrenen Nachwuchskraft mit Rat und Hilfe zur Seite steht, diese aber auch anspornt und ihr Herausforderungen sowie Reflexionsmöglichkeiten anbietet. Insofern kann man für die Beratungssituation von einem hierarchischen und organisatorischen Machtunterschied ausgehen (Tonhäuser 2010, S. 67). Anders als bei einem Coaching steht beim Mentoring nicht ein konkreter Entwicklungsbedarf oder eine Lösung eines akuten Problems aus dem beruflichen Kontext im Fokus. Vielmehr geht es darum, „seinen Schützling in die Welt des Unternehmens einzuführen, ihm die nötigen Rituale, Normen und Gewohnheiten zu vermitteln, ihn mit den ‚richtigen‘ Leuten bekannt zu machen und bei Fragen und Schwierigkeiten als Ratgeber und ‚väterlicher Freund‘ zur Verfügung zu stehen“ (Looss 2002, S. 153).

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Dadurch, dass der Mentor nicht die direkte Führungskraft des von ihm begleiteten Mitarbeiters ist, kann er seinerseits größere Freiheitsgrade in die Kommunikation und Beziehungsgestaltung einbringen. Gleichzeitig steht er jedoch als Vertreter und Sozialisationsagent der Organisation stets unter dem Erwartungsdruck, die erfolgsorientierte Zusammenarbeit und problemlose Integration neuer Organisationsmitglieder zu gewährleisten. Diese unterschiedlichen Interessen gilt es in jedem Mentoring auszutarieren. Formal organisierte MentoringProgramme werden im Unterschied zu informellen, häufig selbstorganisierten Programmen durch eine zentrale Programmleitung gesteuert und koordiniert. Darüber hinaus gibt es in vielen Unternehmen spezielle Mentoring-Angebote, die auf die gezielte Förderung weiblicher Talente auf unterschiedlichen Ebenen ausgerichtet sind. Insofern geht es bei Mentoring nicht nur um den Aufbau und die Entwicklung von Führungskompetenz, vielmehr stehen eine ganze Bandbreite von Themenfeldern, wie Karriereberatung, Kommunikation, Netzwerkbildung, Umgang mit Veränderungen sowie Persönlichkeitsentwicklung im Blickpunkt (vgl. Graf und Edelkraut 2017, S. 189f.) Übergreifendes Ziel des Mentorings ist die Integration und Weiterentwicklung der Mitarbeiter sowie die Bildung und Ausweitung von beruflichen Netzwerken, Ansprechpartnern und Kontakten. Der Erfolg einer Mentoring-Maßnahme hängt neben der Programmkonzeption und der Verankerung in der Organisation in erster Linie von dem Erfahrungshintergrund und dem Engagement der beteiligten Akteure, d.h. des Mentors, des Mentees sowie weiterer Vertreter aus der Organisation, wie z.B. Führungskräften und der Personalabteilung, ab. Graf und Edelkraut (2017, S. 143f.) weisen in ihrem Praxisbuch Mentoring auf Risiken und potenzielle Konflikte hin, die mit dem Einsatz von MentoringProgrammen in Verbindung stehen. Ein Problemfeld ergibt sich dabei aus der Beziehungskonstellation zwischen Mentor und Mentee. Die erfolgreiche Zusammenarbeit des sogenannten Tandems kann durch unterschiedliche Erwartungshaltungen, fehlende Passung, Zögerlichkeit, Widerstand oder Widerwillen eingeschränkt sein. Ebenfalls kann es zu Störungen in Bezug auf das notwendige Vertrauensverhältnis kommen, insbesondere dann, wenn Konflikte zwischen dem Mentoring-Programm und den Anforderungen des Tagesgeschäfts bestehen und diese innerhalb der Organisation nicht aufgegriffen werden. Neben den direkt an dem Programm beteiligten Akteuren sollte auch die Unterstützung durch weitere Teammitglieder, Vorgesetzte oder Kollegen gewährleistet sein. Ein we-

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sentlicher Punkt in Zusammenhang mit dem Erfolg von Mentoring besteht in der nahtlosen Verknüpfung der Maßnahme mit den bereits vorhandenen Instrumenten der Personalentwicklung sowie der Passung in die strategische Ausrichtung des Unternehmens (ebd.). Abschließend kann festgestellt werden, dass personenorientierte Entwicklungsinstrumente wie Coaching oder Mentoring durchaus geeignet erscheinen, einige der aufgezeigten Defizite von Führungskräftetrainings zu überwinden. Andererseits hat sich am Beispiel der in jüngster Zeit zunehmenden Kritik an Coachingmaßnahmen gezeigt, dass die Anforderungen an eine professionelle Umsetzung sehr hoch erscheinen und die mit dem Instrument verknüpften Erwartungen nicht immer erfüllt werden können. Im Rahmen des Mentorings erscheinen zunächst die im Coaching auftretenden hierarchischen und organisatorischen Hindernisse weniger bedeutsam. Dennoch erfordern die aufgezeigten Konflikte und Risiken, die mit der Implementierung von Mentoring-Programmen einhergehen, die akribische Betrachtung und Abstimmung von Programmstrukturen und -vorgaben, den rechtzeitigen Einbezug aller beteiligten Akteure sowie die sorgfältige Beachtung der Gestaltungsmöglichkeiten und Limitierungen des organisatorischen Rahmens. Deshalb ist Graf und Edelkraut zuzustimmen, wenn sie feststellen: „Erfolg und Scheitern liegen oft sehr nahe beieinander und auch im Mentoring können sich Erfolgsfaktoren bei nicht passender Organisation oder Handhabung schnell in Misserfolgsfaktoren wandeln“ (ebd., S. 142).

Ein vergleichsweise neues Konzept, welches mit dem Anspruch verbunden ist, den organisatorischen Rahmen des Unternehmens, die Interaktionen der beteiligten Akteure sowie die Besonderheiten der Führungskonstellation gleichermaßen zu berücksichtigen, stellt der narrative Ansatz im Management dar, der im Folgenden näher ausgeführt werden soll.

3.8.3 Der Narrative Ansatz In diesem Konzept geht es um die Verwendung narrativ-orientierter Vorgehensweisen, beispielsweise bei der Entwicklung von Führungskräften sowie in der Organisationsentwicklung bzw. -beratung von Unternehmen (vgl. Boje 2000; Nöllke 2002; Reinmann-Rothmeier et al. 2003; Loebbert 2003; Simmons 2004; Reinmann 2005; Denning 2005; Frenzel et al. 2006; Thier 2006). Gerade vor dem Hintergrund gesteigerter Komplexität und Dynamik sowie der Zunahme

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von unklaren oder widersprüchlichen Handlungsoptionen wird in der Entwicklung und Förderung der narrativen Kompetenz von Managern eine Möglichkeit gesehen, mit dem gestiegenen Anpassungs- und Veränderungsdruck besser umgehen zu können. Nach Frenzel et al. (2006, S. 10) entdecken immer mehr Unternehmen die Kraft des Erzählens und versuchen dabei das Potential zu nutzen, welches im bewussten Umgang mit Geschichten liegt. Zu den Unternehmen, die bereits narrative Methoden verwenden, gehören u.a.: IBM, Ford, Shell, Coca Cola, Weltbank, Federal Express, Philips, Hewlett Packard, 3M, Siemens, TMobile (vgl. Thier 2006, S. 3). Der Narrative Ansatz fokussiert auf dem Hören, Erzählen, Herstellen sowie dem gemeinsamen Erarbeiten von Geschichten im Unternehmen. Geschichten sind anschaulich, beinhalten Bewertungen, Einordnungen und Anknüpfungspunkte, transportieren emotionale und normative Aspekte, liefern Orientierung, Hintergründe und Identifikationsangebote und verringern somit Komplexität. Hinzu kommt ein gewachsenes Interesse an den Erfahrungen und Schilderungen von Mitarbeitern als Wissensträgern in der Organisation (vgl. Reinmann 2005, S. 9). Deshalb werden die Entwicklung und Förderung der narrativen Kompetenz als effektives Führungsinstrument für Manager vorgeschlagen (vgl. Nöllke 2002, Loebbert 2003, Denning 2005). Ein narrativ orientiertes Management eröffnet Perspektiven, welche geeignet sind, die „betriebs- und sozialwissenschaftlich orientierte Managementlehren in einen Zusammenhang zu bringen“ (Loebbert 2003, S. 12) und „damit eine Brücke von betriebswirtschaftlichen Sichtweisen der Unternehmensführung zu psychologischen und ethischen Aspekten“ (ebd, S.13) zu schlagen. „Wirksames Management“ sollte „seine Interventionen und Impulse für die Steuerung von organisatorischem und unternehmerischen Handeln als geschichtenförmige Erlebnis- und Handlungssequenzen gestalten“ (ebd., S. 12) und somit zu einer besseren Managementpraxis beitragen, welche „als das bewusste Gestalten guter Geschichten und gelingender Handlungen“ (ebd. S. 13) beschrieben werden kann. Zu den Anwendungsfeldern narrativer Methoden im Unternehmen werden eine große Bandbreite unterschiedlicher Bereiche und Funktionen gezählt. Dazu gehören  Personal- Team- und Organisationsentwicklung  Führungskräfteentwicklung, Coaching und Mitarbeitermotivation  Analyse und Veränderung der Unternehmensidentität und –kultur

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    

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Strategieentwicklung, Werteverständnis sowie Leitbildgestaltung Change Management und Projektmanagement Informations- und Wissensmanagement Kommunikations- und Öffentlichkeitsarbeit Vertriebs- und Produktmanagement

Als narrative Elemente werden neben Geschichten auch Mythen, Anekdoten, Metaphern und Bilder verwendet. Hieraus lassen sich z.B. Erfolgsgeschichten des Unternehmens oder die Entwicklungsgeschichte der Organisation ableiten, welche dann über das sogenannte „Storytelling“ oder auch als „BusinessTheater“ in der Organisation rezipiert und verbreitet werden (vgl. Erlach 2005). Bevor ich die Anschlussfähigkeit des Narrativen Ansatzes in der Führungskräfteentwicklung an die für diese Arbeit zentrale strukturhermeneutische Perspektive näher ausführe, möchte ich zunächst das Kapitel zu Führungsansätzen und Entwicklungsmaßnahmen mit einem kurzen Zwischenfazit abschließen.

3.8.4 Zwischenfazit Im Rahmen dieses Kapitels wurde ein Einblick in wesentliche Führungsansätze und Führungstheorien gegeben sowie das Themenfeld der Entwicklungsmaßnahmen und Trainings für Führungskräfte beleuchtet. In Zusammenhang mit der Auflösung und dem Umbau bestehender Definitionen und Unterscheidungen von Rollen, Aufgaben und Verantwortungen ergeben sich neue Anforderungen an Manager bei der bewussten Gestaltung instabiler Übergänge. Deshalb ging es in diesem Kapitel um die Frage, inwiefern die dargestellten Führungsansätze und Führungskonzepte diesen Anspruch aufnehmen und entsprechende Lösungsvorschläge liefern. Dazu habe ich einen kurzen Abriss zu den bestehenden Konzepten gegeben und diesen mit der Darstellung von Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskräften ergänzt. Wie sich gezeigt hat, stellen die referierten Führungstheorien insbesondere auf Faktoren wie die Betrachtung von Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft, der Beobachtung von Führungs- und Entscheidungsstilen und dem Versuch der Einflussnahme auf die Motivation, die Werte sowie das Selbstkonzept der Mitarbeiter ab. In den dargestellten Konzepten erscheint Führung in erster Linie als ein rational-technischer Prozessablauf, für den die Interaktionsund Aushandlungsprozesse der beteiligten Akteure lediglich als Randbedingun-

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gen im Rahmen der Optimierung und Rationalisierung von Kontext- und Einflussfaktoren in Erscheinung treten. Eine wesentliche Erweiterung stellt das Konzept der symbolischen Führung dar, welches versucht, die Interpretationsund Aushandlungsprozesse der beteiligten Akteure aufzugreifen und damit die Ebene bestehender Machtansprüche und Interessenkonflikte im Rahmen des Führungshandelns sichtbar werden zu lassen. Erst über die Perspektive der symbolischen Führung gelingt es, die wirklichkeitskonstruierenden sowie die wirklichkeitsverändernden Effekte von Führung als Deutungsangebote im Rahmen von Handlungs- und Entscheidungsprozessen in die Betrachtung miteinzubeziehen. Mit dem Ziel der Verbesserung der Führungsfähigkeit und Führungskompetenz von Managern existiert eine große Bandbreite von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen, die sich bezüglich Umfang, Intensität, Ausrichtung und Inanspruchnahme unterscheiden lassen. Als ein gemeinsames Merkmal wurde jedoch die problematische Tendenz vieler Angebote herausgearbeitet, welche die Führungskräfte über die Vorgabe von Verhaltensempfehlungen auf zweckrational problemlösende Verfahren und Vorgehensweisen festlegen, ohne auf die strukturellen Gegebenheiten der Organisation, die Interaktionen der beteiligten Akteure sowie die Besonderheiten der Führungskonstellation Rücksicht zu nehmen. Weiterhin erscheint fraglich, ob die angebotenen Themen und Inhalte die jeweils individuellen sowie situativen Bedarfe der Teilnehmer treffen und abdecken können. Darüber hinaus werden die angestrebten Ergebnisse häufig verfehlt, da man fälschlicherweise davon ausgeht, dass man in Trainings über die Vermittlung von Sozialtechniken und Verhaltenssteuerung das gewünschte Führungsverhalten gewissermaßen programmieren kann. Im Anschluss wurden mit Coaching und Mentoring zwei Entwicklungsmaßnahmen vorgestellt, welche sich eher auf die situativen sowie individuellen Belange von Managern zuschneiden lassen. Coaching setzt bei der Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotenziale sowie der Verbesserung des Selbstmanagements von Führungskräften an. Über den Einsatz von Feedbackschleifen und Reflexionsanregungen geht es in systemtheoretischer Sichtweise um die Beobachtung des selbstkonstruierten sozialen Systems und dessen Umwelten. In Abgrenzung zu anderen Beratungs- oder auch Therapieformen liegt der Fokus dabei auf der beruflichen Rolle und Kompetenz des Coachees. Die in jüngster Zeit eher zunehmende Kritik an Coaching entzündet sich in erster Linie an der Skepsis in Bezug auf die behauptete Wissenschaftlichkeit der eingesetzten Methoden, der

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mangelnden Qualifikation und Kompetenz vieler Coaches, den nicht oder nur vage vereinbarten Coachingzielen sowie der bislang nur unzureichend nachgewiesenen Wirksamkeit von Coachinginterventionen. Einigen dieser Defizite versucht man mit der Einführung von MentoringProgrammen zu begegnen. Beim Mentor handelt es sich um ein erfahrenes und anerkanntes Mitglied der Organisation, welches dem Mentee als Ratgeber und ‚väterlicher Freund‘ zur Verfügung steht. Dabei werden im Mentoring neben dem Aufbau der Führungskompetenz auch Themen wie Karriere, Kommunikation, Netzwerk und Persönlichkeitsentwicklung betrachtet. Als Sozialisationsagent der Organisation, die er vertritt, hat der Mentor neben der Förderung des Mentees jedoch stets die Erwartungen und Interessen ‚seiner‘ Organisation zu berücksichtigen. Die mit der Implementierung von Mentoring einhergehenden Risiken und potenziellen Konflikte erfordern deshalb ein sehr sorgfältiges Vorgehen bei der Programmkonzeption, den rechtzeitigen Einbezug aller beteiligten Akteure sowie die Berücksichtigung der Gestaltungsmöglichkeiten und Limitierungen des jeweiligen organisatorischen Rahmens. Mit der Entwicklung und Förderung der narrativen Kompetenz von Führungskräften im Rahmen des Narrativen Ansatzes wird am Ende des Kapitels ein Konzept eingeführt, um die organisatorischen Rahmenbedingungen und Kontextfaktoren des Führungshandelns stärker einbeziehen zu können und andererseits die Handlungen und Entscheidungen von Führungskräften als das bewusste Gestalten guter Geschichten im Rahmen von Interaktionsprozessen zu begreifen. Hieran anknüpfend soll nun zum Abschluss der theoretischen Erläuterungen und als Übergang zu dem empirischen Teil die für diese Arbeit gewählte strukturhermeneutische Perspektive genauer dargestellt und begründet werden.

3.9 Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung Wie weiter oben gezeigt, erleben sich viele Führungskräfte durch die zunehmende Komplexität und Dynamik in Wirtschaft und Gesellschaft unter großem Anpassungs- und Veränderungsdruck. Auf der Ebene der Organisationsmitglieder führt diese Dynamik zu einem Abbau der Abgrenzungen und Unterscheidungen von Rollen, Aufgaben und Zuständigkeitsbereichen, die sich auch auf das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auswirken. Ein wesentlicher Teil der Führungsaufgabe besteht zunehmend in der Herausforderung, instabile

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Übergänge nicht nur passiv zu akzeptieren und zu erdulden, sondern diese vielmehr zu antizipieren und zu gestalten. Dazu erscheint es erforderlich, auch bei unklaren oder widersprüchlichen Handlungsoptionen zu einer fundierten und begründbaren Entscheidung zu gelangen. Viele Manager fühlen sich hiervon überfordert und geraten dabei an die Grenzen ihrer physischen und psychischen Belastbarkeit. Weiterhin beklagen sie ein stetig wachsendes Arbeitspensum, wodurch sie sich immer stärker unter persönlichen Druck gesetzt sehen. Die notwendige Regeneration und Reflexion kommen häufig zu kurz, während gleichzeitig die Wirkung des eigenen Handelns mehr und mehr unberechenbar erscheint. In der Konsequenz schildern viele Führungskräfte die Zunahme von kurzfristigem Denken, blindem Aktionismus oder beschweren sich über die fehlende Nachhaltigkeit und unzureichende langfristige Orientierung des Führungshandelns. Bei der Bewältigung der vielfältigen und zum Teil widersprüchlichen Anforderungen und Erwartungen sehen sich die Betroffenen mit Existenz, Orientierungs-, Rollen- und Sinnkrisen konfrontiert, welche mit dem Eindruck von Überforderung, Verunsicherung, Desorientierung sowie dem Gefühl innerer Zerrissenheit einhergehen: „Kaum einer Führungskraft gelinge es, sich persönlichen Freiraum zu schaffen: um zu reflektieren, Kraft zu tanken und so die eigene Person zu schützen“ (Leipprand et al. 2012, S. 9; vgl. dazu auch Lesch 2011, S. 141; Petersen 2003, S. 30; Kühl 1998, S. 115).

Während also die Diagnose von krisenhaften Entwicklungen in Zusammenhang mit dem gegenwärtigen Handeln und Entscheiden von Führungskräften weitgehend geteilt wird, fehlt m. E. bislang ein analytischer Bezugsrahmen jenseits der einschlägigen Beratungs-, Eindämmungs- und Unterstützungsangebote, wie z.B. Zeit-/Ziel- und Selbstmanagement, Entscheidungstechniken, Stressmanagement und Burnout-Prophylaxe, um die Ursachen, Folgen und Auswirkungen dieser Entwicklungen besser beschreiben und analysieren zu können. Bei der Betrachtung dieser Phänomene wurde der Blick bislang nur unzureichend auf die strukturelle Ebene der Voraussetzungen, Handlungsoptionen und Entscheidungsfaktoren gerichtet, die mit der Erfahrung, der Bearbeitung und Bewältigung von Krisen einhergehen. Diesem Defizit möchte ich mit der Ausrichtung der Arbeit an der strukturhermeneutischen Perspektive begegnen. Im Rahmen einer solchen Betrachtungsweise werden die Objektivationen und manifesten Erscheinungen von Führung als sozialem Geschehen in den Blick genommen. Diese treten im sprachlichen,

Potenziale einer strukturhermeneutischen Betrachtung

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symbolischen und objektiv-institutionellen Handeln als sinnhafte Strukturierungen in Form von Mustern, Regeln und Ordnungen hervor. Weiterhin erfolgt über eine Bestandsaufnahme der strukturellen Implikationen die Beschreibung des für das Handeln von Führungskräften relevanten Kontextes. Wie im Kapitel zum Management aus soziokultureller Perspektive dargelegt, sind hierbei zunächst die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu beachten. Gleichzeitig kommt es in Zusammenhang mit den dort beschriebenen beschleunigten Veränderungsprozessen verstärkt zu Antinomien, Konflikten und Krisen, welche den Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraum der beteiligten Akteure formen, prägen und verändern. Weiterhin wurde in diesem Zusammenhang im Kapitel zur symbolischen Führung gezeigt, wie das sinnstrukturierte Handeln im Rahmen der Führungspraxis genutzt werden kann, um über die Bereitstellung von Deutungsangeboten die Interpretations- und Aushandlungsprozesse der beteiligten Akteure einbeziehen zu können. Insofern kann auch der in dieser Arbeit vorgestellte Narrative Ansatz im Management dazu beitragen, dass sich Führungskräfte der Antinomien, Konflikte und Krisen ihres Handlungs- und Entscheidungsraumes stärker bewusst werden. Auf der Grundlage dieser Selbstvergewisserung und Orientierung können sie sich selbst in ihrer Rolle als Impulsgeber für die Initiierung von geschichtenförmigen Erlebnis- und Handlungssequenzen begreifen und somit ihrer Verantwortung bei der Gestaltung des Kontextes sowie in Zusammenhang mit dem Angebot von Handlungsoptionen und Interpretationsspielräumen nachkommen (vgl. Arnold 2018, S. 35). Aus der gewählten strukturhermeneutischen Perspektive heraus lassen sich Krisen, die im Rahmen des Führungshandelns auftreten, ganz allgemein als Handlungs- und Entscheidungsprobleme darstellen, für die in der gegebenen Fallstruktur (noch) keine angemessenen und routinisierten Lösungsmuster zur Verfügung stehen. Wenn Handlungsvorgaben und Entscheidungskriterien jedoch fehlen oder ungewiss sind, erlebt sich die Führungskraft in einer unsicheren und widersprüchlichen Situation. In der daraufhin notwendigerweise eintretenden Entscheidungskrise erfolgt die Weichenstellung für die Entwicklung und Erprobung neuer und alternativer Lösungsoptionen, welche (noch) nicht Bestandteil bewährter und überprüfter Erfahrungs- und Handlungsbereiche sein können. In dem mutigen Vollzug krisenhafter Entscheidungen in eine prinzipiell offene und ungewisse Zukunft hinein konstituiert sich die für Entscheidungskrisen kennzeichnende widersprüchliche Einheit von Entscheidungszwang und Begrün-

118

Theoretischer Rahmen

dungsverpflichtung. Genau hierin liegt jedoch auch die Bedingung der Möglichkeit von Autonomie, im Sinne der Freisetzung des Individuums von äußerer Determiniertheit und Fremdbestimmung. Gleichzeitig wird damit die Krise als entscheidender Modus der Erneuerung und Entwicklung in Zusammenhang mit neuen Erfahrungen, Erkenntnis und Identitätsbildung erkennbar. Über Krisen vollzieht sich die Öffnung eingespielter, unhinterfragter Routinen, während Routinen als bewährte Lösungsverfahren aus akuten Krisenkonstellationen hervorgehen und diese abschließen. Erst vor diesem Hintergrund können die Optionen, Potenziale, Probleme und Risiken von Krisenbewältigungsformen als „persönliche Stellungnahme“ (Kühl 1998, S. 167) der Führungskraft genauer in den Blick genommen und einer methodisch angeleiteten Analyse zugeführt werden. Unter Rekurs auf den krisentheoretischen Ansatz der Objektiven Hermeneutik, der auf der unhintergehbaren Dialektik von Krise und Routine beruht, kann deutlich gemacht werden, wie über die Erzeugung und Bewältigung von Krisen die Autonomie der Lebenswelt sowie die Entwicklung der Identität und Selbstbestimmung des Individuums erfolgen. Geht man von einer strukturhermeneutischen Betrachtungsweise aus, so lassen sich Krisen ganz allgemein zunächst als Handlungs- und Entscheidungsprobleme darstellen, für die in dem gegebenen Kontext (noch) keine angemessenen und routinisierten Lösungsmuster zur Verfügung stehen. Aus dieser Perspektive können Krisen als transformativ notwendige sowie zeitlich begrenzte Einschränk von Handlungsfähigkeit beschrieben werden. Damit wird einer in Zusammenhang mit Krisenerscheinungen häufig vermeidenden, eindämmenden, destruktiven oder unterstützungsorientierten Schwerpunktsetzung eine entwicklungs- und wachstumsorientierte Variante gegenübergestellt sowie ein analytischer Bezugsrahmen zur Untersuchung dieses Phänomens eingeführt. Hierdurch sollen neue Perspektiven und Einsichten auf strukturelle Kontextfaktoren sowie identitätsbildende und autonomieförderliche Herangehensweisen entwickelt werden, die dazu geeignet erscheinen, die bestehenden Beratungsangebote, Coachings und Trainingsprogramme zu ergänzen sowie erste Gestaltungsvorschläge für Orientierungs- und Handlungsempfehlungen auf dem Weg hin zu einer strukturhermeneutischen Führungskräfteentwicklung und Führungspraxis aufzuzeigen.

4 Empirischer Teil 4.1 Methodisches Vorgehen Ausgehend von der Forschungsfrage, welche Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien Führungskräfte unter dem Eindruck von Erfahrungskrisen und Krisenerfahrungen entwickeln, soll es in dem nun anschließenden empirischen Teil darum gehen, möglichst reichhaltiges Material aus der Praxis zu sammeln und zu sichten, welches sich auf krisenhafte Ereignisse in Zusammenhang mit der Führungstätigkeit bezieht. Dabei sollen insbesondere Erfahrungen und Handlungen betrachtet werden, die in Zusammenhang mit Entscheidungskrisen stehen, bei denen das Erfahrungswissen an Grenzen gelangt ist und somit eine Öffnung von Routinen bzw. eine Form der Krisenbewältigung als ‚persönliche Stellungnahme‘ zu erwarten ist. Qualitatives Forschungsparadigma Die Anlage der Untersuchung ist am qualitativen Forschungsparadigma (vgl. Brüsemeister 2008; Garz 1983, 1991, 2007; Lamnek 1988; Rosenthal 2011) orientiert. Anders als beim Einsatz quantitativer Forschungsmethoden, bei denen es um die Überprüfung vorab entwickelter Hypothesen und die Abbildung von Häufigkeitsverteilungen geht, sollen mit dieser Vorgehensweise bestehende theoretische Perspektiven erweitert und ergänzt sowie neue Zusammenhänge und Sichtweisen entwickelt werden. Im Gegensatz zur Ermittlung der statistischen Repräsentativität des untersuchten Phänomens kommt es bei der gewählten Vorgehensweise vielmehr darauf an, die Besonderheiten und charakteristischen Eigenschaften eines Typus abzubilden und zu beschreiben. Hierzu werden in der Regel Daten herangezogen, welche einen möglichst geringen Standardisierungsgrad aufweisen. Diese Daten werden aus einer überschaubaren Anzahl von Fällen entnommen, damit sichergestellt ist, dass jeder Fall möglichst genau und ausführlich beschrieben und analysiert wird. Rosenthal (2011) stellt dazu fest, dass quantitative Verfahren durch eine Überprüfungslogik im Gegensatz zur Entdeckungslogik qualitativer Verfahren gekennzeichnet sind: „Während die quantitative Sozialforschung jedoch auf die Verteilung von Phänomenen schließen kann, strebt die interpretative Forschung die Rekonstruktion von deren Wirksamkeit in konkreten Kontexten an“ (ebd., S. 25). © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_4

120

Empirischer Teil

4.1.1 Datenerhebung über Narrative Interviews Methodisch erfolgte die Erhebung der Daten anhand der Vorgaben für ein narratives Interview (Schütze 1976, 1995). Um die Handlungsorientierungen, Deutungen, Relevanzsetzungen von Führungskräften in den Blick nehmen zu können sowie den Nachvollzug von Handlungsabläufen zu ermöglichen, erschien mir die Erzählform der „Stegreiferzählung“ des narrativen Interviews besonders geeignet, da hierdurch am ehesten eine zusammenhängende Darstellung von Ereignissen und Erfahrungen gewährleistet werden kann. „Das autobiografische narrative Interview erzeugt Datentexte, welche die Ereignisverstrickungen und die lebensgeschichtliche Erfahrungsaufschichtung des Biografieträgers so lückenlos reproduzieren, wie das im Rahmen systematischer sozialwissenschaftlicher Forschung überhaupt möglich ist (...). Das Ergebnis ist ein Erzähltext, der den sozialen Prozess der Entwicklung und Wandlung einer biografischen Identität (...) darstellt und expliziert“ (Schütze 1983, S. 185f.).

Erzählungen im Rahmen von narrativen Interviews transportieren zugleich auch eine Vielzahl von Informationen und Details, die zum Verständnis des Erzählkontextes wichtig sind. Schütze (1976, S 224f.) begründet dieses Phänomen mit den Auswirkungen von Erzählmechanismen, die er als „Erzählzwänge“ bezeichnet und beschrieben hat: Den Gestaltschließungs-, den Kondensierungs- sowie den Detaillierungszwang. Der Gestaltschließungszwang führt dazu, dass die Begebenheit als Ganzes so geschildert wird, dass sie für den Zuhörer verständlich und nachvollziehbar wird. Deshalb schildert der Erzähler sowohl den Gesamtzusammenhang als auch die für die Geschichte wesentlichen Teilereignisse. Im Rahmen des Kondensierungszwanges erfolgt die notwendige Fokussierung der Erzählung auf die wesentlichen Elemente des Ereignisses. Diese Selektion ermöglicht gleichzeitig einen Einblick in die Relevanzsetzungen des Erzählers. Schließlich werden in Zusammenhang mit dem Detaillierungszwang die für das Verständnis des Geschehens wesentlichen Einzelheiten beschrieben, damit sich der Zuhörer ein möglichst zutreffendes Bild zu den Geschehnissen machen kann. Im Gegensatz zum Einsatz von vorstrukturierten, standardisierten Interviews sorgt das Prinzip der Offenheit dafür, dass die Erzählzwänge in narrativen Interviews eine größere Wirkung entfalten (ebd.). Zum Einstieg in das Interview wurde zunächst eine Eingangsfrage als Erzählaufforderung gestellt und die anschließende Erzählung des Interviewten möglichst vollständig und unterbrechungsfrei abgewartet, bevor im Nachfrageteil zu spezifischen Aspekten weitere Informationen erhoben wurden. Die Eingangsfrage

Methodisches Vorgehen

121

lautete: „Fällt Ihnen in Zusammenhang mit ihren Aufgaben als Führungskraft ein bestimmtes Ereignis oder ein Problem ein, welches Sie persönlich als besonders herausfordernd empfunden haben? Lassen Sie sich dazu ruhig Zeit. Mich interessieren dabei alle Aspekte, und ich wäre insbesondere daran interessiert, zu erfahren, wie es Ihnen mit dieser Herausforderung ergangen ist“. Durch die Verwendung der einheitlichen Einstiegsfrage wurde die Vergleichbarkeit der Interviews gesichert, wobei der bewusste Verzicht auf einen strukturierten Leitfaden eine flexible, erzählfördernde und auf den jeweiligen Interviewpartner bezogene Handhabung sicherstellen sollte. Über die intendierte Nicht-Standardisierung der Befragungssituation und die generelle thematische Offenheit während des gesamten Interviews wurde versucht, eine Atmosphäre zu schaffen, die für die Befragten einen breiten Raum für freie und vielfältige Assoziationen sowie möglichst authentische Erzählungen entstehen lassen sollte, in denen die alltagsweltlichen Konstruktionen der interviewten Führungskräfte hervortreten können.

4.1.2 Datenauswertung nach der Grounded Theory Als Verfahren zur Auswertung der Daten wurde die Grounded Theory17 (Strauss 1994; Strauss und Corbin 1996) ausgewählt. Ausgehend von der Forschungsfrage, welche Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien Führungskräfte bei der Bewältigung von Erfahrungen und Ereignissen anwenden, die sie als besonders herausfordernd, problematisch, krisenhaft und belastend empfinden, erschien die Grounded Theorie als Methode zur Datenauswertung besonders geeignet. Die Forschungsperspektive richtet sich auf das Handeln von Führungskräften in Situationen, die sich gerade nicht in standardisierbare Routineabläufe einordnen lassen. Das heißt, es existiert in der Regel (noch) kein Skript für einen bestimmten Ablauf, sondern neue, unbekannte und ungewöhnliche Wege müssen beschritten werden. In dieser Lesart stellt sich das Handlungsproblem für die Führungskraft als krisenhafte Entscheidung in eine offene Zukunft hinein dar, bei

17

Sinngemäß könnte man Grounded Theory mit ‚gegenstandsbezogener‘ oder ‚geerdeter‘ Theorie übersetzen. Da jedoch in der deutschsprachigen Fachliteratur in der Regel die Originalbegriff Verwendung findet, soll auch hier konsistent von der Grounded Theory gesprochen werden.

122

Empirischer Teil

dem die Kriterien für eine richtige oder falsche Entscheidung nicht von Vornherein angegeben werden können. Wesentlich für ein Vorgehen nach den Vorgaben der Grounded Theory ist die Konzeptualisierung der Daten, um im Anschluss die gefundenen Konzepte miteinander in Beziehung setzen zu können. Statt der Überprüfung vorab festgelegter Hypothesen geht es um die Entdeckung von Zusammenhängen und Erklärungsmöglichkeiten, die sich aus Interviews ableiten lassen. Dies beinhaltet eine grundlegende Offenheit für das, was sich in den Daten findet, gegenüber einem Ansatz der lediglich vorab konstruierte Theorien überprüfen und bestätigen möchte. Daher ist der Forschungsprozess selbst durch einen kontinuierlichen Wechsel von Handeln und Reflexion gekennzeichnet. Soziale Phänomene werden nicht als statisch betrachtet, sondern es wird davon ausgegangen, dass sie sich im ständigen Wandel befinden. Die beteiligten Akteure besitzen die Möglichkeit, im Rahmen der vorgegebenen Bedingungen aktiv zu Handeln und Entscheidungen zu treffen. Begründer der Grounded Theory sind die amerikanischen Forscher Barney G. Glaser und Anselm L. Strauss. Als Teil der Chicagoer Schule entwickelten sie diese Methode der qualitativen Datenanalyse in den frühen 1960er Jahren (vgl. Strauss und Corbin 1996). Soziologisch-philosophische Grundlage der Grounded Theory ist die symbolisch- interaktionistische Handlungstheorie. Diese basiert auf der Auffassung, dass Interaktionen von Menschen auf wechselseitigen Aushandlungsprozessen beruhen. Diese Aushandlungsprozesse spielen gerade bei der hier behandelten Thematik eine entscheidende Rolle, da die Entscheidungen von Führungskräften in Unternehmen und Organisationen immer mit erheblichen Auswirkungen auf betroffene Mitarbeiter, Kollegen, andere Führungskräfte, Kunden, Lieferanten sowie das gesamte Unternehmen verbunden sind. Das Erkenntnisinteresse der Grounded Theory richtet sich darauf, menschliches Verhalten zu verstehen und nachvollziehbar zu machen (vgl. Strauss und Corbin 1996). Das Potenzial des Verfahrens besteht darin, den Forschungsprozess „voranzutreiben, d.h. mit einem minimalen Aufwand an Datenerhebung ein Maximum an Datenanalyse und folgender Theoriebildung zu erreichen“ (Hildenbrand 2000, S. 41f).

Methodisches Vorgehen

123

Ziel ist es, eine Theorie zu entwickeln und diese für die Praxis nutzbar zu machen. Diese Theorie bezieht sich auf die erhobenen Daten und geht unmittelbar aus diesen hervor. Dabei geht es nicht um die bloße Rekonstruktion und Paraphrase subjektiver Sichtweisen, sondern es sollen jene Strukturen, Strategien und Mechanismen herausgearbeitet werden, die den subjektiven Perspektiven der Akteure zugrunde gelegen haben, durch die sie in ihren Interaktionen beeinflusst wurden und die sie gleichzeitig handelnd gestaltet haben (vgl. Giddens 1984). Die Gültigkeit der Grounded Theory wird unter anderem durch das Verfahren des kontinuierlichen Vergleichs gesichert. Auf der Basis der gefundenen Überein-stimmungen und Abweichungen wird die Ebene der subjektiven Sichtweise des Subjekts überschritten und um ständige Quervergleiche zwischen den Konzepten und ihren Eigenschaften erweitert. Wesentliches Element für Forschungsarbeiten im Rahmen der Grounded Theory ist dabei, dass die Forschenden ihr Fachwissen und ihre Forschungserfahrungen sowie persönliche und Alltagserfahrungen keineswegs ausklammern. Vielmehr besteht in diesem Ansatz die Auffassung, dass der methodisch kontrollierte Einsatz von Wissen und Erfahrungen den Analyse- und Interpretationsprozess im Sinne einer Ressource anreichern und positiv beeinflussen können (vgl. Strübing 2007). Die Methode der Grounded Theory erleichtert das Strukturieren, das Bilden von Kategorien und somit das systematische Ordnen des Forschungsmaterials. Dies geschieht über die Vergabe von Kodes und Kategorien bei der Analyse des Datenmaterials. Dabei ist die Kreativität des Forschers gefordert, der die Einteilungen benennt, Fragen an das Datenmaterial stellt, dabei Vergleiche über Gemeinsamkeiten und Unterschiede erarbeitet und darüber zu neuen Erkenntnissen gelangt (vgl. Strauss und Corbin 1996). Die theoretische Sensibilität des Forschers bezeichnet die Fähigkeit, Einsichten und Erkenntnisse aus den Daten zu ziehen, ihnen Bedeutung zu verleihen und hieraus Konzepte und Theorien zu entwickeln. Der Erkenntnisfortschritt vollzieht sich kontinuierlich im Wechselspiel aus Wissen, Erfahrungen und der offenen und unvoreingenommen Rückkehr zu den Daten im Forschungsprozess selbst (vgl. Strübing 2007). Im Mittelpunkt der Methode steht die Generierung einer Theorie, die dem Untersuchungsgegenstand angemessen ist und aus diesem hervorgeht. Dabei bilden die Datenerhebung, die Analyse der Daten und deren Auswertung keine separaten Arbeitsschritte, sondern verlaufen vielmehr abwechselnd bzw. parallel im

124

Empirischer Teil

Rahmen eines zirkulären Prozesses. In kontinuierlicher Abfolge werden Ereignisse aus dem Datenmaterial in Kategorien eingeteilt und einem permanenten Vergleich unterzogen. Dieser Vorgang wird als Kodieren bezeichnet, wobei die Eigenschaften der Kategorien durch ständige Abgleiche mit anderen Ereignissen entwickelt und verfeinert werden. Der Kodierprozess ist dabei in drei grundlegende Phasen untergliedert: a.

Offenes Kodieren Hierbei erfolgen zunächst der erste Zugang zum Material und der Zugriff auf die Daten. Ziel ist es, einen vorläufigen systematischen Zusammenhang herauszuarbeiten, in dem die Daten auf übergeordnete Attribute hin untersucht werden. Dabei wird der Text eingehend analysiert, um im weiteren Verlauf Phänomene zu benennen und Kategorien bilden zu können. Satz für Satz und Abschnitt für Abschnitt werden aus dem Datenmaterial heraus Ereignisse und Begebenheiten identifiziert und diesen Phänomenen werden Bezeichnungen zugeordnet. Dabei können zu Beginn alle möglichen Ideen, Feststellungen und Ableitungen entwickelt werden. Nach jedem Arbeitsschritt erfolgt im Rahmen des sogenannten „Stop and Memo“ die Aufzeichnung und Dokumentation der gefundenen Bezeichnungen. Es entsteht eine Liste von Kodes mit entsprechenden Anmerkungen und Verweisen. Das Schreiben von Memos fördert die kritische Betrachtung der gefundenen Zusammenhänge, sie verschaffen Überblick und ermöglichen die spätere strukturierte Auswertung (vgl. Böhm 1994, S. 129). Erst im Laufe des weiteren Forschungsprozesses steht die Überprüfung und ggf. Revidierung der von den Daten angeregten Konzepte über Vergleiche bevor (vgl. Brüsemeister 2008, S. 157). Dort werden die Daten im Rahmen der Konzeptualisierung in einzelne Teile gebrochen und mittels Fragen an den Text auf Ähnlichkeiten und Unterschiede hin untersucht. Im weiteren Verlauf wird dann über die komparative Analyse eine Klassifikation der gefunden Konzepte angestrebt. Damit wird eine Anordnung der Konzepte als Bausteine eines Modells möglich (vgl. Böhm 1994, S. 127). Über die Verdichtung der Konzepte zu Kategorien einer höheren Ebene werden die subjektiven Perspektiven einzelner Akteure überschritten und die Phänomene, Strategien und Mechanismen sichtbar, welche den individuellen Orientierungen zugrunde gelegen haben.

Methodisches Vorgehen

b.

125

Axiales Kodieren Im Anschluss an die Entwicklung von Kategorien werden diese im Rahmen des axialen Kodierens weiter ausdifferenziert und im Hinblick auf ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede miteinander verglichen und angeordnet. Strauss und Corbin verstehen darunter „eine Reihe von Verfahren, mit denen durch das Erstellen von Verbindungen zwischen Kategorien die Daten nach dem offenen Codieren auf neue Art zusammengesetzt werden. Dies wird durch den Einsatz eines Codier-Paradigmas erreicht, das aus Bedingungen, Kontext, Handlungs- und interaktionalen Strategien und Konsequenzen besteht“ (Strauss und Corbin 1996, S. 75).

Dadurch entwickelt sich ein erster analytischer Bezugsrahmen (vgl. Lamnek 1988, S. 114). Dies geschieht, indem immer wieder Fragen an das Material gerichtet werden: Welche ursächlichen sowie intervenierenden Bedingungen treten auf? Welche Verbindungen und Verknüpfungen gibt es? Welche Kontextaspekte sind dabei relevant? Welche Handlungsstrategien lassen sich ableiten? Lässt sich das Beobachtete in einen größeren Zusammenhang einordnen? Welche Konsequenzen werden erkennbar? Dabei gehen die Vergleiche sowohl in die Tiefe, indem Daten eines Falles mit anderen Daten des gleichen Falles in Beziehung gesetzt werden, als auch in die Breite, d.h. die Kategorien werden mit Daten unterschiedlicher Fälle verglichen und ins Verhältnis gesetzt (vgl. Brüsemeister 2008, S. 157). Auch hier werden permanent Kodenotizen geschrieben in denen die Vermutungen über Zusammenhänge, Dimensionen, neue Aspekte, Bedingungen und Konsequenzen festgehalten und dokumentiert werden. c.

Selektives Kodieren Im abschließenden Schritt erfolgt über das selektive Kodieren die Herausarbeitung von Kern- oder Schlüsselkategorien, welche die zentralen Konzepte für die Entwicklung einer gegenstandsbezogenen Theorie bereitstellen. Kernkategorien sind die Kategorien, die übrig bleiben, wenn man alle Kategorien, die zur Beschreibung des Phänomens weniger wichtig oder aussagekräftig sind, weggestrichen hat (vgl. Brüsemeister 2008, S. 57). Ziel ist es, die verbleibenden Kategorien konzeptionell miteinander zu verbinden und deren Eigenschaften und Dimensionen auf die Schlüsselkategorie zu beziehen. Die Kernkategorie verweist dabei auf das Hauptthema bzw. den roten Faden. Dieser bildet ein Muster, welches erkennbar aus dem Material her-

126

Empirischer Teil

aus abgeleitet werden kann und eine Erklärung zur Beantwortung der Forschungsfrage liefert. Als Ausgangspunkt für das selektive Kodieren dienen die Memos, Kodelisten und Anmerkungen, die bis dahin erarbeitet wurden (vgl. Böhm 1994, S. 134). Der Analyseprozess kann dann als vorläufig abgeschlossen betrachtet werden, wenn die sogenannte theoretische Sättigung erreicht wurde, d.h., die Daten erscheinen aussagekräftig und vollständig ausgewertet. Aus weiteren Daten können keine neuen Konzepte, Kategorien oder Eigenschaften gewonnen werden.

4.2 Anlage der Untersuchung Über den Vergleich der Strategien von Führungskräften, die sie zur Bewältigung krisenhafter Entscheidungssituationen anwenden, wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen, eine materiale Theorie zu entwickeln. Im Rahmen der Analyse und Auswertung von qualitativen Interviews werden inhaltliche Konzepte gebildet und diese zu Kategorien entwickelt, welche aus den Daten abgeleitet werden. Die Auswahl der in die Stichprobe einbezogenen Fälle orientiert sich dabei nicht an statistischen Verteilungskriterien, sondern an den theoretischen Annahmen, die im Laufe des Forschungsprozesses entwickelt werden (vgl. Rosenthal 2011, S. 84).

4.2.1 Die Interviewpartner Der Kontakt zu den Interviewpartnern ergab sich durch die gemeinsame Teilnahme an sogenannten offenen Trainingsprogrammen zur Führungskräfteentwicklung im Mai und Juni 2014. Die Bezeichnung „offen“ steht dabei für die Möglichkeit der Teilnehmer, sich anhand einer Anmeldung, z.B. über eine Homepage, für das entsprechende Training registrieren zu lassen. Diese Vorgehensweise bildet einen Gegensatz zu der Anmeldung bei geschlossenen Angeboten, da diese in der Regel lediglich für eine bestimmte Teilnehmergruppe zur Verfügung stehen. Denkbare Teilnahmekriterien wären hierbei z.B. nur Teilnehmer aus einem bestimmten Unternehmen, einer Branche oder eines Industriezweigs. Die offenen Trainingsprogramme wurden durch eine international renommierte Business School in Deutschland veranstaltet und z.T. in englischer Sprache durchgeführt.

Anlage der Untersuchung

127

Datenerhebung Die Gespräche wurden als Einzelinterviews störungsfrei in einem separaten Raum am Abend nach dem jeweiligen Training geführt. Die Dauer der einzelnen Interviews betrug dabei im Durchschnitt ca. 40 Minuten. Alle befragten Führungskräfte waren männlich und in Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten tätig. Die Alterspanne der Interviewpartner zum Befragungszeitpunkt erstreckte sich auf 32 bis 48 Jahre. Die Berufserfahrung der Interviewten lag bei 7 bis 32 Jahren. Führungskraft, d.h. fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter von Mitarbeitern im Sinne des Arbeitsrechts, waren die Befragten seit 2/ 2,5/ 9 bzw. 11 Jahren. Die Führungsspanne, d.h. die Anzahl der geführten Mitarbeiter, reichte dabei von 5 bis zu 21 Mitarbeitern. Die Funktionsbezeichnungen der Befragten in ihrer Rolle als Führungskraft lauteten „IT-Bereichsleiter“, „Leiter Risikomanagement“, „Abteilungsleiter Organisation“ und „Head of Fundamental Analysis“. Anonymisierung Den Interviewpartnern wurde vor Beginn der Interviews nach einer kurzen Erläuterung des Forschungsvorhabens jeweils die vollständige Anonymisierung ihrer persönlichen Daten, sämtlicher Unternehmensinformationen sowie sonstiger vertraulicher Inhalte zugesichert. Hierdurch sollte gewährleistet werden, dass keine Rückschlüsse auf die befragten Personen, ihre Tätigkeiten oder auf die Unternehmen, aus denen sie stammten, möglich sind.

128

Empirischer Teil

Tabelle 1: Die Daten der Interviewpartner (eigene Darstellung)

Alter in Jahren Funktionsbezeichnung

Alexander Braun

Christoph Danner

Erwin Fink

Gernot Horn

39

42

48

32

IT-Bereichsleiter Leiter Risiko- Abteilungs(Senior Manager) management leiter (CRO) Organisation

Head of Fundamental Analysis

Führungserfahrung in Jahren

11

2

9

2,5

Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter

10

5

10

21

Betriebszugehörigkeit in Jahren

14

13

32

7

Berufserfahrung in Jahren (gesamt)

16

21

32

7

Interview

A

B

C

D

Transkription Alle Interviews wurden mit Einverständnis der Interviewpartner mittels digitaler Audioaufnahme aufgezeichnet und anschließend vollständig transkribiert. Die Transkripte der jeweiligen Interviews bildeten dabei die Grundlage der regelgeleiteten und methodisch kontrollierten Zerlegung des Textes in einzelne Analyseeinheiten, welche wiederum verschiedenen Analysekategorien (Kodes) zugeordnet wurden. Protokollierung Die Dokumentation erfolgt zunächst in Form von Protokollen direkt im Anschluss an die Gesprächskontakte, in denen die Gesprächssituation festgehalten, wichtige Interviewinhalte aufgelistet und getrennt davon erste Eindrücke zu den Befragten niedergeschrieben wurden. Des Weiteren wurden die Gespräche wie auch bei anderen qualitativen Erhebungsverfahren mittels Tonbandaufnahme aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Die Sprache stellt somit das primäre Forschungsmaterial des Interviews dar und wird mittels Transkription ver-

Anlage der Untersuchung

129

schriftlicht. Die Verschriftlichung des Datenmaterials erleichtert die systematische Auswertung und Analyse. Durch die Beschreibung und Interpretation der nacherzählten Erfahrungen und Ereignisse können Hypothesen generiert und analysiert werden. Datenauswertung Die Auswertung und Analyse der Daten orientiert sich wie bereits im Kapitel zum methodischen Vorgehen dargestellt an dem Prozessmodell der Grounded Theory von Glaser und Strauss. Wesentliches Kennzeichen dieses Ansatzes ist die zirkuläre Verschränkung der methodischen Teilschritte von Datenerhebung, Datensammlung und Datenauswertung. Im Rahmen der Interpretation der erhobenen Daten wurden über einen dreistufigen Kodierungsprozess sogenannte generative Fragen an das Material gestellt, wie z.B.: Worum geht es hier? Wer macht was? Inwiefern gleicht die Situation früheren? Welche Unterschiede gibt es? Welche ursächlichen sowie intervenierenden Bedingungen treten auf? Welche Kontextaspekte gilt es zu beachten? Welche Handlungsstrategien lassen sich ableiten? Welche Konsequenzen werden erkennbar? Pointiert lässt sich festhalten, dass mit der Grounded Theory eine besondere Art des qualitativen Forschungsprozesses verbunden ist, da die einzelnen Schritte parallel ablaufen und zirkulär wiederholt und weiterentwickelt werden. Durch die Analyse von Daten werden Theorien generiert, die wiederum auf neue Daten angewandt und dadurch überprüft und fortgeschrieben werden (vgl. Strauss, 1994).

4.2.2 Exkurs zu männlichen und weiblichen Führungskräften Wie aus der Beschreibung der Interviewpartner ersichtlich geworden ist, beziehen sich die in dieser Arbeit dargestellten Fallstudien allesamt auf männliche Führungskräfte. Diese Auswahl ist auch auf die immer noch vorherrschende ungleiche Verteilung männlicher und weiblicher Führungskräfte in den Unternehmen zurückzuführen.18 Im Folgenden möchte ich deshalb der Frage nach geschlechtsspezifischen Unterschieden beim Umgang von Führungskräften mit 18

In der Privatwirtschaft bilden Frauen mit 52% die Mehrheit der Angestellten, in der Gruppe der angestellten Führungskräfte sind sie jedoch mit lediglich 30% vertreten (vgl. Elke Holst und Martin Friedrich, 2017).

130

Empirischer Teil

besonders kritischen und herausfordernden Ereignissen nachgehen. Hierzu sollen insbesondere folgende Aspekte beleuchtet werden:  Gibt es einen sogenannten weiblichen Führungs- und Entscheidungsstil, der von einem eher männlich geprägten unterschieden werden kann?  Nehmen Frauen die Führungsrolle, Führungsaufgabe und Führungsverantwortung anders wahr als männliche Führungskräfte?  Gibt es Hinweise darauf, dass besondere „weibliche“ Herangehensweisen bei der Auseinandersetzung mit schwierigen und widersprüchlichen Problemstellungen der Führungstätigkeit beobachtet werden können? Einem verbreiteten Stereotyp nach wäre von Frauen ein besonders kommunikativer, empathischer und teamorientierter Führungsstil zu erwarten, der positive Auswirkungen auf die Integration und Kooperation der Mitarbeiter hat. Im Gegensatz dazu sei der Führungsstil von Männern eher durch eine macht- und statusdominierte Ausrichtung geprägt (vgl. Glaesner 2007, S. 48). Aus der Perspektive der feministisch geprägten Geschlechterforschung stellt Glaesner (2007, S. 43) in Zusammenhang mit der Frage nach Unterschieden bezüglich des Führungsstils drei wesentliche Paradigmen vor: Die Gleichheitstheorie, die Differenztheorie sowie die Dekonstruktion: Gleichheitstheorie Für die Vertreter der Gleichheitstheorie besteht kein Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften. Subjektiv wahrgenommene Unterschiede im Führungsverhalten beruhten vielmehr auf Verzerrungen der Perspektive und lieferten gleichzeitig einen Hinweis auf die Unterdrückung und Ungleichbehandlung der Frauen. Hier hätten deshalb entsprechende Maßnahmen und Initiativen im Zusammenhang mit Diversity Management und Frauenförderung anzusetzen, um die Arbeitsbedingungen für Frauen nachhaltig zu verbessern. Differenztheorie Im Rahmen der Differenztheorie geht man von klar unterscheidbaren weiblichen und männlichen Führungsstilen aus. Aufgrund der weiblichen Sozialisation zeigten Frauen ein anderes Führungsverhalten als Männer. Sie setzten mehr auf den Einbezug und die Beteiligung ihrer Mitarbeiter, wodurch im Gegenzug eine

Anlage der Untersuchung

131

stärkere Identifikation und Zugehörigkeit seitens der Geführten entstünde (vgl. Lang und Rybnikova 2014, S. 401). So verfügten sie beispielsweise auch über die größere Kompetenz bei der Kommunikation mit Mitarbeitern und seien eher in der Lage, bestehende Konflikte zu lösen. Aufgrund ihres besseren Zugangs zu Emotionen gelänge es weiblichen Führungskräften in der Regel auch leichter, Beziehungen herzustellen, diese zu pflegen und aufrechtzuhalten. Diese geschlechtsspezifischen Eigenschaften rechtfertigten deshalb auch die Annahme einer Überlegenheit des weiblichen Führungsstils (vgl. Glaesner 2007, S. 47f. und S. 69.). Aus einer ökonomischen Perspektive heraus werden deshalb Überlegungen angestellt, wie diese besonderen Verhaltensweisen und Potenziale von weiblichen Führungskräften stärker als bisher zur wirtschaftlichen Nutzung und Verwertung erschlossen werden können (vgl. Lang und Rybnikova 2014, S. 391). Dekonstruktion Der dekonstruktivistische Ansatz in der Geschlechterforschung hingegen kritisiert allgemein die Geltungsansprüche traditioneller Kategorien und Zuschreibungen und dekonstruiert die angeblich bestehenden Differenzen zwischen den Geschlechtern (vgl. von Felden 2000, S. 66). Diesem Ansatz geht es darum, gesellschaftliche Verhältnisse nicht als gegeben hinzunehmen, sondern verborgene Mechanismen und Praktiken aufzuzeigen, die zur Herstellung der gesellschaftlichen Realität und bei der Legitimation von Macht und Herrschaftsverhältnissen angewendet werden. Das Ziel des Ansatzes liegt darin, die offenen und verborgenen Funktionen und Widersprüche sozialer Konstruktionen aufzudecken. Aus dieser Perspektive handelt es sich bei der Geschlechterkategorie um eine soziale Konstruktion, die als Ordnungsprinzip wirkt und über die Handlungen der Gesellschaftsmitglieder kontinuierlich hergestellt, bestätigt und verändert wird (vgl. ebd.). Bei der Betrachtung der Ursachen für die mangelnde Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen werden Phänomene identifiziert und beschrieben, die als Aufstiegsbarrieren und Karrierehemmnisse wirken, wie z.B. die sogenannten „Old Boys Networks“, das „Glass Ceiling Phänomen“ sowie der „Think Manager – Think Male-Ansatz“ (vgl. Glaesner 2007, S. 59). Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Praxis Im Rahmen von breit angelegten empirischen Untersuchungen konnte bislang der von der Differenztheorie behauptete Unterschied von weiblichen und männ-

132

Empirischer Teil

lichen Führungsstilen nicht eindeutig nachgewiesen werden. In ihrer Erhebung zu Frauen im Management befragten Wunderer und Dick (1997) über 700 Personen in 13 deutschen und schweizerischen Unternehmen. Bei der Zusammenfassung der Ergebnisse ihrer Untersuchung kommen sie zu dem Schluss, dass bezüglich Dispositionen und Verhaltensweisen von weiblichen und männlichen Führungskräften insgesamt nur sehr geringe Differenzen ausgemacht werden konnten. Deshalb gehen sie davon aus, dass die wahrgenommenen Unterschiede vermutlich eher auf Zuschreibungen von dritter Seite beruhten: „Frauen führen grundsätzlich nicht anders als Männer. Entsprechende Unterschiede sehen vor allem die Personalexpertinnen, nicht jedoch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Führungskräfte. Auch das Führungsverständnis weiblicher und männlicher Führungskräfte unterscheidet sich nicht signifikant.“

Zu ähnlichen Resultaten kommt auch Bischoff in mehreren groß angelegten empirischen Vergleichsstudien, die sie in den Jahren 1986, 1991 und 1998 durchführte: „Die geringfügigen Hinweise in der Studie von 1991 auf einen marginalen Unterschied im Führungsverhalten zwischen Männern und Frauen haben sich so 1998 nicht wiedergefunden: Die 1991 noch erkennbare Bevorzugung eines teamorientierten Verhaltens durch Frauen und eher zielorientierten Verhaltens durch Männer ist 1998 nicht zu erkennen“ (Bischoff 1999, S. 139).

Der fehlende Nachweis eines geschlechtsspezifischen Führungsstils deutet darauf hin, dass die Variabilität und Vielfalt innerhalb der Geschlechtergruppen viel größer ist als der Unterschied zwischen den Geschlechtern. Darüber hinaus wurden bei der Betrachtung von Kriterien wie kulturelle Sozialisation, Alter und Herkunft von Führungskräften sehr viel deutlichere Differenzen in Bezug auf den wahrgenommenen Führungsstil festgestellt (Glaesner 2007, S. 70). Insofern konstatieren Lang und Rybnikova (2014, S. 388), dass weibliche Führungskräfte kein „genuines Führungsthema“ darstellten: „Hier finden wir weder eine neue Führungstheorie noch einen Führungsansatz“ (ebd.). In dem Fazit ihrer Untersuchung unterstreicht Glaesner dann auch, dass statt von einer Betrachtung der Stereotypen eines männlichen oder weiblichen Führungsstils eher die Merkmale eines modernen und somit geschlechtsneutralen Führungsstils herausgearbeitet werden sollten (Glaesner 2007, S. 148). Für die Zwecke meiner Arbeit werde ich deshalb ebenfalls davon ausgehen, dass beim Umgang von männlichen oder weiblichen Führungskräften mit besonders

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

133

kritischen und herausfordernden Ereignissen keine nennenswerten Unterschiede bestehen. Die Auswahl der Fälle, welche in das Sample einbezogen wurden, erfolgte vielmehr danach, wie aufschlussreich sie zur Aufdeckung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden im Bereich der Bewältigung krisenhafter Entscheidungssituationen von Führungskräften insgesamt erschienen.

4.3 Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten Ausgehend von meinem Forschungsinteresse, welches sich auf Erfahrungskrisen und Krisenerfahrungen von Führungskräften bezieht, geht es mir im Folgenden um das Entdecken und Unterscheiden von Verhaltensweisen und Strategien, die im Umgang und zur Bewältigung solcher Ereignisse durch die Führungskraft Anwendung finden. Die jeweils zu Beginn einheitlich gestellte Interviewfrage bezog sich deshalb darauf, wie Führungskräfte ihre Erfahrungen mit Ereignissen im Rahmen ihrer Führungstätigkeit, die sie als besonders herausfordernd, problematisch und/oder belastend empfunden haben, beschreiben. Welche Bedingungen und Faktoren werden dabei hervorgehoben und welche Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien können in der Nachbetrachtung herausgearbeitet werden?

4.3.1 Darstellung der ausgewählten Fälle Interview (A) Führungskraft Alexander Braun schildert die als besonders herausfordernd empfundene Übernahme einer höheren Führungsposition während der laufenden Restrukturierung des Bereichs im Kontext hoher Komplexität und Dynamik. Der Fall wirft ein Licht auf die Problemstellungen, die für Führungskräfte auftreten, wenn neue Bereichsstrukturen im Rahmen von Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens entstehen und ‚im laufenden Betrieb‘ implementiert und etabliert werden sollen. Interview (B) Führungskraft Christoph Danner stellt die Schwierigkeiten dar, die sich in Zusammenhang mit dem Neuaufbau und der Ausrichtung des eigenen Teams für

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Empirischer Teil

ihn ergeben haben. Es geht dabei einerseits um die Definition und Festlegung der Aufgabe und Ausrichtung des Teams im Rahmen der gegebenen Struktur, andererseits um den eigentlichen inneren Aufbau, d.h. die Orientierung und Integration der Mitarbeiter sowie die Positionierung des Bereichs wie auch die eigene Positionierung im Rahmen der erweiterten Organisationsstruktur des Unternehmens, welches aus einer Vielzahl interagierender organisatorischen Einheiten besteht. Interview (C) Führungskraft Erwin Fink beschreibt die persönlichen sowie rollenbezogenen Herausforderungen und Widerstände, auf die er stieß, als er im Rahmen seiner Karriere- und Entwicklungsplanung aus einer bis dahin relativ erfolgreichen Fachlaufbahn in Zusammenhang mit dem Management von Projekten in eine dauerhafte Führungsposition in der Linie des Unternehmens wechseln wollte. Während im Projektmanagement die temporäre fachliche Führung der Projektmitarbeiter im Vordergrund steht, ist die Führungsfunktion in der Linie mit der dauerhaften fachlichen sowie disziplinarischen Führungsverantwortung im Sinne des Arbeitsrechts verknüpft. Interview (D) Führungskraft Gernot Horn berichtet von den besonderen Anforderungen im Rahmen von Organisationsveränderungen, die sich aus dem vorgesehenen Abbau von Mitarbeitern aufgrund von Umstrukturierungsmaßnahmen ergeben haben sowie damit zusammenhängend von erheblichen Problemen, die bei der Begleitung und Unterstützung eines älteren Mitarbeiters entstehen, bei dem am Ende seiner Berufslaufbahn und kurz vor Rentenantritt eine lebensbedrohliche Krankheit diagnostiziert wurde. Zur Beantwortung der Ausgangsfrage, unter welchen Rahmenbedingungen Führungskräfte in modernen Wirtschaftsorganisationen Entscheidungen treffen und von welchen Faktoren sie dabei beeinflusst werden, bietet das Datenmaterial zahlreiche Hinweise und Beschreibungen, die eine Rekonstruktion der zugrunde liegenden Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster erlauben und erste Einsichten in generelle Bewältigungsmuster und Orientierungen ermöglichen.

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

135

4.3.2 Offene Kodierung nach inhaltlichen Konzepten Im ersten Zugriff wurden die Daten auf übergeordnete Attribute und Zusammenhänge untersucht. Hierbei erfolgt das Aufbrechen des Textes über die Entwicklung inhaltlicher Konzepte. Durch kontinuierliche Fragen und Vergleiche werden Ereignisse und Begebenheiten identifiziert und diese einem inhaltlichen Zusammenhang zugeordnet. Nach jedem Arbeitsschritt wurden Memos mit Anmerkungen, Verweisen und Besonderheiten erstellt sowie eine erste Liste mit Konzepten angefertigt, welchen die gefundenen Phänomene zugeordnet werden konnten. In Tabelle 2 wird dieser Prozess veranschaulicht (aus Gründen der Übersichtlichkeit wird hier beispielhaft ein Ausschnitt dargestellt). Dabei wurden auch die sogenannten In-vivo-Kodes herausgearbeitet. Es handelt sich hierbei um Begriffe, die von den Interviewten selbst verwendet werden und die einen unmittelbaren Zugang auf die subjektiven Sichtweisen der Akteure ermöglichen. Ein Beispiel dafür bildet der Begriff ‚Zwangssymbiose‘, mit dem die interviewte Führungskraft eine Fusion von zwei Abteilungen beschreibt, die weder von den beteiligten Mitarbeitern noch von den direkt verantwortlichen Führungskräften gewünscht wurde. Die Zusammenlegung der beiden Bereiche wurde jedoch aufgrund strategischer Überlegungen in Zusammenhang mit einer Restrukturierung des Unternehmens beschlossen.

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Empirischer Teil

Tabelle 2: Ausschnitt Offene Kodierung (eigene Darstellung) Offene Kodierung: Phänomene, In-vivoKodes

Organisationswandel Doppelfunktion, gleichzeitig, parallel. Im laufenden Betrieb synchronisieren, quasi über Nacht, abrupt. Zu dem Zeitpunkt, als ich wirklich nicht verfügbar war. Reichlich instabil, alles im Umbruch. Neue Organisation übergestülpt, Zwangssymbiose. Funktionen, die in Personalunion besetzt wurden

Reifungsprozesse Starke Personen benötigt, Unterstützung war wenig hilfreich und zielführend. Druck, Unsicherheiten, offene Zukunft. Stärke beweisen, Selbstfindung, Rollenfindung. Führungsposition versus Mitglied des Teams sein. Verantwortung übernehmen, ansprechbar sein. Da muss ich mich selbst noch weiter entwickeln, dass ich nicht alles auffange

Rollenfindung Anspruch und Ambition Führungskraft zu werden, Karriere, Aufstieg, Erwartungen. Verhalten steuern, Freiheit gewähren, Kontrolle, Überwachung, Abgrenzung. Ich bin der letzte Puffer, das Auffangbecken, Transparenz und Klarheit, das sind die wesentlichen Dinge

Rollengestaltung Personalfragen lösen, Abbau von Mitarbeitern, Personalabteilung unterstützt nicht ausreichend. In Eigenverantwortung gehen, bei schwerer Erkrankung eines Mitarbeiters, HR beharrt auf Prozesssicht. Engagement über die Begrenzungen der organisatorischen Strukturen hinaus, intensiver Austausch auf persönlicher Ebene, Entscheidungen unter Informationsmangel, Komplexität, rigide Prozesse, enge Korsagen und Korsetts

Im weiteren Verlauf erfolgte die Konzeptualisierung des Textes, d.h. die Entwicklung von inhaltlichen Konzepten mittels kontinuierlicher Fragen nach Auffälligkeiten, Ähnlichkeiten und Unterschieden. Hierdurch wird eine neue Analyseebene gebildet und die Ebene der reinen Deskription und Paraphrase subjektiver Perspektiven überschritten. Als maßgebliche Konzepte, welche Vergleiche und Unterscheidungen in Bezug auf die untersuchten Fälle ermöglichten, zeigten sich dabei insbesondere:

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

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 Die Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsorientierung der befragten Führungskräfte.  Der Umgang mit Entscheidungsproblemen und entscheidungsverzögernden Elementen.  Unterschiedliche Ausprägungen und Formen von Souveränität, Autonomie und Selbstvergewisserungsprozessen.  Rollenfindungsprobleme, Rollengestaltungs- und Rollendistanzierungsprozesse.  Die eigene Einordnung und Positionierung innerhalb der Organisation.  Der Ehrgeiz, die gezeigte Ambition und die bestehende Aufstiegsorientierung.  Der Umgang mit vielfältigen und widersprüchlichen Anforderungen, Druck, Zweifeln und Stress. Diese Konzepte stellen eine Klassifikation der aus dem Material entnommenen Kodes für den Umgang der Führungskräfte mit kritischen Entscheidungssituationen dar. Im Rahmen der axialen Kodierung erfolgt anschließend die Verdichtung der Konzepte zu Kategorien einer höheren Ebene. Dabei werden die Ebenen der Deskription und Paraphrase subjektiver Perspektiven überschritten. Die Kategorien beinhalten Eigenschaften und Merkmale, über die sich die für die Forschungsfrage bedeutsamen theoretischen Bezüge ableiten lassen.

4.3.3 Axiale Kodierung nach Themenfeldern Mit dem anschließenden Schritt der axialen Kodierung wird ein erster analytischer Bezugsrahmen entwickelt. Hierzu werden die Kategorien mit weiteren Konzepten des Falles verglichen bzw. die Kategorien und Konzepte mehrerer Fälle miteinander in Beziehung gesetzt. Dabei werden stets die nachfolgenden Fragen an das Datenmaterial gerichtet:      

Welche ursächlichen sowie intervenierenden Bedingungen treten auf? Welche Verbindungen und Verknüpfungen gibt es? Welche Kontextaspekte sind dabei relevant? Welche Handlungsstrategien lassen sich ableiten? Lässt sich das Beobachtete in einen größeren Zusammenhang einordnen? Welche Konsequenzen werden erkennbar?

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Empirischer Teil

Diese Vorgehensweise führte zur Erstellung eines fallübergreifenden analytischen Bezugsrahmens, der die folgenden Themenfelder beinhaltete: a. b.

c. d.

Organisationswandel und Restrukturierungen: Unwägbarkeiten, Unsicherheiten und Desorientierung. Rollengestaltung und Reifungsprozesse der Persönlichkeit: Heterogene Erwartungen und hohe Anforderungen an die Führungsrolle, Inadäquatheit vorhandener Führungsroutinen und Auflösung bestehender Organisationsstrukturen. Führungshandeln in krisenhaft zugespitzten Entscheidungssituationen und widersprüchlichen Handlungskonstellationen. Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote für Führungskräfte in Zusammenhang mit der Bewältigung von Krisen und schwierigen Entscheidungskonstellationen.

Nachfolgend stelle ich zur Veranschaulichung der oben genannten Themenfelder einige ausgewählte und kommentierte Beispiele vor, welche unmittelbar aus den transkribierten Interviews entnommen wurden. (A)

Organisationswandel und Restrukturierungen: Unwägbarkeiten, Unsicherheiten und Desorientierung

Herr Braun berichtet von einer als wichtig und bedeutsam eingeschätzten Restrukturierung, welcher er sich als Führungskraft gegenüber sah. Diese berufliche Herausforderung war für ihn durch hohe Dynamik und ausgeprägte Komplexität geprägt. „(…)sondern es gab quasi drei parallele Organisationen, die man so hochgezogen hat.“ (Interview A, AB: 78–79) „Dann dieses Team als sich…an sich wieder zu formen. Diese...diese Abhängigkeit zu den parallelen Teams aufrechtzuerhalten oder herzustellen, dieses Verständnis zu entwickeln mit den anderen Bereichsleitern auch diese Abstimmung zu führen wiederum in Richtung Geschäftsbereichsleitung oder Segmentleitung (ähm) die Abstimmung herbeizuführen. (4 Sek. Pause) Und das quasi im laufenden Betrieb, also Projekte, Pre-Sells-Phasen haben ja keinen Stopp gemacht, sondern es musste einfach parallel dazu erfolgen“ (Interview A, AB: 103–109).

Auf der emotionalen wie motivationalen Ebene führt die Veränderung zu Befürchtungen und Vorbehalten bei allen Beteiligten.

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

139

„Man hatte einen Punkt auch noch mit aufgenommen, in dem man zwei Funktionen quasi zusammengeführt hatte: das war in unserem Fall ein Thema Rechenzentrum, Serverstorage, Betriebssysteme und das Thema Netzwerk hat man zur, ich sag mal, Zwangssymbiose geführt, (ähm) das von den Führungskräften, von den Mitarbeitern nicht gewünscht war“ (Interview A, AB: 215–219).

Zusätzlich wurde die Veränderung als plötzlich über die Organisation hereinbrechend und schwer steuerbar empfunden. „Es war für mich ein notwendiges Übel, weil die Organisation nicht vorbereitet war auf diesen Schritt. Es war ein großer Schritt. Es war auf einen Schlag, ich sag jetzt mal, 20 neue Führungspositionen vakant zu besetzen (ähm) (4 Sek. Pause) und da fand ich es einen passenden Schritt, dann lieber langsam nachzubesetzen oder sukzessive Leute erst in eine Teamleitung vielleicht zu übernehmen und Erfahrungen sammeln zu lassen und dann in die Fachbereichsleitung zu überführen, (kurze Pause) als Leute, ich sag mal so, vorschnell auf eine Position zu…zu hieven, der sie vielleicht nicht gewachsen sind“ (Interview A, AB: 568–575).

Ähnliche Erfahrungen beschreibt auch Herr Held im Interview D. Bei ihm ist die Restrukturierung zusätzlich mit dem Abbau von Mitarbeitern verbunden, für die er direkte Führungsverantwortung trägt. „(…) wie eben zum Beispiel die Übernahme von meinem Team mit dem Abbauziel von annähernd 50 % dann zu beginnen und (äh) und dann entsprechend „Jetzt mach mal“ (äh) und und im Endeffekt die Unterstützung, die man dann HR-seitig bekommt, ist sozusagen auch nur das Rahmengerüst. (ähm) Das sind die in Anführungsstrichen Instrumente, die zur Verfügung stehen. (ähm) Hier die Frühverrentung, hier das Abfindungsprogramm. So funktionieren die vom Schema, (äh) aber das war es dann. Die Sache, wie übersetze ich das auf meine Mitarbeiter, welches davon kommt überhaupt infrage, wie sind die Präferenzen, die ganzen Gespräche zu führen? (äh) Das macht man selber, das macht man vor allen Dingen auch ohne eine HR-Unterstützung, sondern nur sozusagen im Fall ... dem fortgeschrittenen Fall, dass es irgendwie gar nicht funktioniert, kann man das dann entsprechend dann entsprechend einfordern“ (Interview D, GH: 33–44).

Organisatorischen Restrukturierungen sieht sich auch Herr Danner im Interview B gegenübergestellt. Diese Veränderungen sind für ihn mit Abstimmungsproblemen, Interessenkonflikten und Orientierungsdefiziten verknüpft. „Es wird selber ein Risikomanagement beim Shareholder entwickelt, wo unser Risikomanagement auch integriert werden muss. Wir haben Tochtergesellschaften, wo ein Risikomanagement bereits existiert, was ebenfalls integriert werden muss, wo wir Standard schaffen müssen. (Ähm) Die Herausforderung ist, vor der ich momentan stehe, ist, die ... (kurze Pause) nicht nur die Anforderungen der Tochtergesellschaften und der ... (äh) des Shareholders zusammenzubringen, sondern auch, dass

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das Team so aufzusetzen, dass die verschiedenen Wahrnehmungen, was eigentlich Risikomanagement eigentlich ist, in line zu bringen. Also wirklich dafür zu sorgen, dass das das das das Team so zusammenarbeitet, dass wir eine effiziente Zusammenarbeit herstellen können, wo wir alle wissen, das ist unsere Aufgabe, da müssen wir hin, das ist aber wiederum nicht unsere Aufgabe“ (Interview B, CD: 49–60).

In diesem Zusammenhang weist Herr Danner auf die von ihm als schwierig empfundene Herausforderung hin, trotz der bestehenden Rahmenbedingungen eine einheitliche Perspektive zu entwickeln und dafür die Akzeptanz unterschiedlicher Stakeholder zu erhalten. „Das heißt, die Prozesse, die Zusammenarbeit selber, die Wahrnehmung des Risikomanagements ist in diesen Companies verschieden gewesen. Und jetzt hab ich das Problem oder die Herausforderung, die (kurze Pause) verschiedenen Sichtweisen und Wahrnehmungen zusammenzubringen, dass jeder wirklich weiß, da stehen wir, da wollen wir hin und so kommunizieren wir. Nach innen und nach außen und zwar mit einer Sprache“ (Interview B, CD: 111–117).

Darüber hinaus wird besonders die fehlende Orientierung bemängelt, Es existieren keine klaren Vorgaben zur künftigen Ausrichtung des Unternehmens. „Wir haben mit Unsicherheiten zu kämpfen, wir wissen nicht, wo es hingeht künftig mit dem Unternehmen. (Ähm) Wir wissen nicht, welche Herausforderungen künftig an uns gestellt werden, welche Anforderungen künftig an uns gestellt werden (…)“ (Interview B, CD: 230–233).

(B)

Rollengestaltung und Reifungsprozesse der Persönlichkeit: Heterogene Erwartungen und hohe Anforderungen an die Führungsrolle, Inadäquatheit vorhandener Führungsroutinen und Auflösung bestehender Organisationsstrukturen

Herr Fink berichtet im Interview C von heterogenen Erwartungen, Hindernissen und Hemmnissen, die ihm bei der Gestaltung der Führungsrolle begegnet sind. Ein wesentlicher Faktor dabei ist die Erwartung der Mitarbeiter an ihn, Entscheidungen zu treffen und Stellung zu beziehen. „(…) und da musste ich schon eine gewisse Position hineinbringen und im Endeffekt habe ich gemerkt, wenn ich mich positioniere, auch mit der Gefahr, dass man jemandem weh tut, es ist immer noch besser. Weil die Mitarbeiter dankbar sind, dass man sich positioniert, dass sie eine Orientierung haben (äh) und eine Leitlinie (äh) und letztendlich führt das langfristig (äh) zum guten Erfolg“ (Interview C, EF: 134– 138).

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

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Die Führungsverantwortung sieht Herr Fink auch mit einer klaren Anforderung im Hinblick auf die Rollengestaltung verknüpft. Der Vorgesetzte hat für seine Mitarbeiter ansprechbar zu sein. Dazu gehört für ihn, dass er selbst sich darum bemüht, stärker zu priorisieren und klare Regeln vorzugeben. „(…) allerdings (äh) ist bei mir das Thema wenn ein Mitarbeiter krank wird oder im Urlaub ist und die Themen sind nicht geregelt, fallen die immer noch bei mir an. Also ich bin der letzte Puffer und da muss ich mich selber noch weiterentwickeln, dass ich nicht alles auffange. Weil letztendlich, sag ich mal, hat es auch, sagen wir mal, mit der Gesundheit zu tun und (ähm) es gibt schon Wochen, (ähm) wo ich überlastet bin und für die Mitarbeiter keine Zeit habe und das ist genau dann (äh) die Zeit, wo Unzufriedenheit aufkommt, wenn die Mitarbeiter ihr Thema nicht loswerden“ (Interview C, EF: 145–151).

Bei der Übernahme der Führungsrolle sieht sich Herr Fink hohen Anforderungen und Erwartungen ausgesetzt, für die es nach seiner Einschätzung keine vorgegebenen Lösungs- und Bewältigungsmuster gab. „Also ich wusste nicht, (äh) wie ich Führungskraft für das Mittelmanagement geworden bin, welche Art von Fälle auf mich zukommen. Klar gibt es die Standard(äh)programme und und -Fälle, aber letztendlich, sag ich mal, hatte ich (äh) gleich zu Beginn schwierige Fälle am Tisch und (äh) letztendlich wusste ich mit meinen Aussagen nicht, wenn ich mich positioniere: Liege ich da richtig? Liege ich da falsch Gibt es interne Richtlinien, die meine Aussagen revidieren oder wo ich hier anstoße?“ (Interview C, EF: 403–409).

Über ähnliche Erfahrungen in Zusammenhang mit der Wahrnehmung von Führungsverantwortung berichteten auch Herr Braun (Interview A) sowie Herr Horn (Interview D). „Ich konnte es zum Anfang aber auch nicht wirklich formulieren, was mir fehlt“ (Interview A, AB: 513–514). „Und das war auch eine Herausforderung, die man ... die man sich selber entsprechend (äh) beibiegen musste, da war wenig Unterstützung aus dem Personalbereich, der einfach personell unterbesetzt ist, selber in Umstrukturierung war und ist“ (Interview D, GH: 76–79).

Durch die Auflösung von Bereichen und bestehenden Organisationsstrukturen sieht sich Herr Horn (Interview D) dazu gedrängt, weitere und neue Funktionen und Verantwortlichkeiten zusätzlich zu übernehmen. „Indem sich das eine (ähm) sehr sehr stark um Personalfragen (äh) dreht, weil das liegen Verantwortliche in unserem Konzern mehr und mehr auch Personalentwick-

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lungs- und Personal- andere Tätigkeiten, die die in der Vergangenheit ordinäre HRThemen waren, (äh) aufgebürdet bekommen (äh) und dementsprechend viel mehr Empathie, Mitarbeiterführung, Einfühlungsvermögen entwickeln müssen. (Äh) Gleichzeitig natürlich die ganz normalen (originären Linienverantwortungen?) (Äh) eben auch gleich bleiben und nicht einfacher werden, in einer zunehmend schnelleren und komplexeren (äh) Umgebung und (äh) und das Ganze in dem Umfeld, wo (äh) Reorganisation, Schrumpfung und so weiter und so fort eben auch dazukommen, wo man dann eben mit Abbauzielen und solchen Sachen dann zu tun hat“ (Interview D, GH: 18–28).

Hierbei möchte Herr Horn trotz gestiegener Belastung und großer Inanspruchnahme möglichst allen Anforderungen gerecht werden. „Das ist so der ganze personelle Teil und der der nimmt viel Zeit in Anspruch, wenn man den Anspruch selber hat, das vernünftig zu machen und links und rechts nehme ich ganz viele Leute wahr, die sagen: Nee, schaff ich nicht. Bin ich auch nicht für ausgebildet worden. Hab ich auch nicht die Instrumente an der Hand. Ist auch nicht das, was mich treibt und ich habe mit dem Tagesgeschäft, mit den Märkten, mit allem, was wir beschäftigen, so viel zu tun, das bleibt dann auf der Strecke“ (Interview D, GH: 223–229).

(C)

Führungshandeln in krisenhaft zugespitzten Entscheidungssituationen und widersprüchlichen Handlungskonstellationen

Erwin Fink (Interview C) sah sich vor die Herausforderung gestellt, dass ihm von verschiedenen Seiten signalisiert wurde, dass seine Fähigkeiten zur Übernahme der von ihm angestrebten Führungsaufgabe als nicht ausreichend eingeschätzt wurden. „(…) meine persönliche Herausforderung war, dass ich Führungskraft werden wollte und meine aktuelle Führungskraft eben das noch nicht so gesehen hat“ (Interview C, EF: 11–13). „Dann hatte ich diese Stelle (ähm) und jeder hat mir erzählt, dass das nur temporär für mich ist, weil ich noch nicht den Führerschein habe für dieses Mittelmanagement. Woher auch? Ich war ja vorher Projektleiter und hatte keinen (äh) Förderer, der mir auch, ich sag mal, auch die Möglichkeit gegeben hätte“ (Interview C, EF: 48–51).

Herr Braun (Interview A) fühlte sich beim Einstieg in die Führungsaufgabe nicht ausreichend vorbereitet. Darüber hinaus erfolgte die Beförderung auf die höhere Führungsposition während seiner Elternzeit. „ Ich bin noch nicht vorbereitet auf die Aufgabe“ (Interview A, AB: 347). „Die Beförderung oder diese Ernennung zum Bereichsleiter war dann quasi in dem Rahmen

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

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der Elternzeit oder zu dem Zeitpunkt, als ich wirklich (ähm) nicht verfügbar war“ (Interview A, AB: 161–163).

In Zusammenhang mit der Wahrnehmung der Führungsaufgabe sieht sich Gernot Horn (Interview D) mit widersprüchlichen Herausforderungen konfrontiert. Einerseits möchte er den Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss geben und ihre Selbstverantwortung stärken, andererseits ist er sich des Risikos bewusst, dass dieses Verhalten und die damit verbundene lockere Kontrolle zu seinem Nachteil ausgenutzt werden könnte. „Und da so mit Delegation und Empowerment ist ist das zu machen und (ähm) das ist (stockt) (ähm) ich glaube ganz produktiv, aber es ist natürlich auch, wenn man es mal nüchtern betrachtet, natürlich auch eine eine riskantere Sache. Weil das zu kontrollieren, dass da auch Schindluder getrieben werden kann, da entsprechend auch in dem Moment, wo dann Problemfall auftaucht, so wie eben jetzt der Krebsfall zum Beispiel oder oder andere Sachen, die dann viel Zeit fressen. Dann dann dann ist das da ist wenig Puffer, um dann zu sagen: „Ach, den kann ich noch mit.“ oder „Ich hab drei, vier andere Performer zufällig gerade im Team, die dann um die man sich dann intensiv kümmern muss oder wo man andere Lösungen finden muss.“ (ähm) Das das geht immer auf Kosten von von von den Leistungsträgern, die man eigentlich auch weiterentwickeln will“ (Interview D, GH: 277–287).

Weiterhin schildert er anschaulich den Widerspruch, vor dem er sich als Führungskraft gestellt sah, als er einem Mitarbeiter bei einer schwierigen persönlichen Notlage beistehen wollte, dabei aber feststellen musste, dass es dafür in der Organisation keine adäquaten Prozesse oder Unterstützungsmöglichkeiten gab. „In dem Kontext vielleicht noch jetzt gab es in jüngster Vergangenheit eine schwere Erkrankung von einem Mitarbeiter. (Ähm) Das hat (stockt) das hat (äh) sehr hohe Wellen geschlagen. Das war im Endeffekt auch in so einem Zeitpunkt jemand, dem ich in sozusagen meiner vorherigen Laufbahn, von dem ich selber viel gelernt habe. Eine sehr seniore Person, der noch einer von denen ist, die die ich in die Frühverrentung sozusagen als Maßnahme verabschiedet habe, Und der jetzt vor 1,5 Monaten (äh) dann (äh) oder jetzt Ende April, dann Rentenbeginn im Endeffekt hatte und drei Wochen vorher (äh) Krebs im fortgeschrittenen Stadium dann diagnostiziert bekommen hat. (Äh) drei Wochen vor vor Rentenantritt, mit all den Plänen, was man dann machen wollte, mit seiner Frau und so weiter und so fort (…). Und (ähm) das dann entsprechend mitzubegleiten und dann festzustellen, was was für ihn wichtig war, sich dann da auszutauschen, er hat das auch sehr transparent gemacht, (unverständlich) das heißt, die ganze Abteilung hat es gewusst und es war eine hohe Erwartungshaltung da. (…) Und (ähm) und dann im HR-Bereich das schwer war entsprechend überhaupt erstmal Empathie zu erzeugen da, indem man sagt: „Kann ich mir Zeit für nehmen und und ja, da müssen wir mal den Prozess beiseitelegen und das Richtige machen und das prüfen.“ Und (äh) da sind lange fadenscheinige Argu-

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mente vorgekommen, woran oder auch auch keine Bereitschaft, die man dann da gesehen hat, sich damit zu beschäftigen (…)“ (Interview D, GH: 154–199).

Darüber hinaus führte das persönliche Engagement von Herrn Horn in dieser Angelegenheit zu einer weiteren Verschärfung seiner ohnehin schon bestehenden zeitlichen und psychischen Belastung. „Und (äh) das hat a) viel Zeit vom Tagesgeschäft weggefressen, es war aber unheimlich wichtig, das zu lösen für für den Mitarbeiter selber und für die ganze Moral und die Identifikation der Mitarbeiter, weil jeder es gewusst hat, jeder es gesehen hat, jeder erwartet hat, dass man da was macht..“ (Interview D, GH: 154–199).

Weiterhin berichtet Herr Horn über eine besondere Herausforderung in Zusammenhang mit einem Gespräch mit einem Mitarbeiter, der in Verbindung mit einer Restrukturierung das Unternehmen eigentlich verlassen sollte, nun aber aufgrund einer Neubetrachtung dafür vorgesehen war, weiterhin im Unternehmen zu verbleiben. „(…) aber dann (ähm) ein Mitarbeiter, der (ähm) von Vorgängermanagern auf der Abschussliste gesessen hat und das auch signalisiert bekommen hat. (Äh) dementsprechend (ähm) gesagt hat: „Oh, ich möchte jetzt gerne gehen mit diesem Abfindungsprogramm.“ und (äh) man dann demjenigen Mitarbeiter aber signalisieren musste: „Es gibt kein Abbaubedarf mehr und (äh) Du wirst auch weiterhin gebraucht. Weil die Rolle, die Du jetzt machen sollst, ist eine andere als das, was der Vorgänger gesagt hat.“ Und derjenige sich dann entsprechend verschaukelt gefühlt hat (äh) und (äh) und das dann in Richtung Betriebsratseinbindung und so weiter und so fort (ähm) dann ziemlich breite Kreise geschlagen hat. Und (ähm) und das zwischenmenschlich (ähm) zu lösen (äh) mit dem Mitarbeiter und eine Lösung zu finden, die dann allen allen Ansprüchen gerecht geworden ist und nicht den Rest der Abteilung vergiftet hat, (ähm) das war eine große Herausforderung“ (Interview D, GH: 60–72).

In diesem Zusammenhang schildert er auch die von ihm gewählte Vorgehensweise, die darin bestand, während des Gesprächs die Perspektive des Mitarbeiters einzubeziehen und dabei insbesondere auf die persönliche Situation des Mitarbeiters einzugehen. „Und diesen Dialog und und dass dass der Mitarbeiter sich ernstgenommen gefühlt hat und gesagt hat: „Ah, Du willst nicht nur Dein Ziel erreichen, sondern Du kümmerst Dich um mein persönliches Schicksal. Und Du sagst jetzt nicht nur „nein“, weil weil irgendeine abstrakte Zahl es nicht zulässt, das und so weiter und so fort und ihr wollt mich verschaukeln. Und das, was ihr schon drei Mal mit mir gemacht habt, machst Du jetzt das vierte Mal“, sondern diese diese dieses Gefühl vermitteln,

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

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jetzt ist anders, jetzt ist Ernst und es geht um Dich als Individuum“ (Interview D, GH: 473–479).

(D)

Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote für Führungskräfte in Zusammenhang mit der Bewältigung von Krisen und schwierigen Entscheidungskonstellationen

Alexander Braun (Interview A) erinnert sich an das Angebot von Schulungen für Führungskräfte, die aber von der Anzahl der zur Verfügung stehenden Plätze sowie aufgrund des späten Zeitpunkts nicht wirklich von ihm als Unterstützung zum Zeitpunkt seines Einstiegs in die Führungsposition wahrgenommen wurden. „Also da war schon klar, da folgt auch jetzt nicht nur eine Schulung zum Thema Führung, und Thema durch, sondern soll ein größeres Programm anlaufen. Was allerdings dann auch nochmal 2,5 Jahre gedauert hat, bis es wirklich startete“ (Interview A, AB: 337–340) (…) „es gab einfach zwei Wellen, weil es zu viele Personen waren und ich bin jetzt einfach in dieser zweiten Welle drin“ (Interview A, AB: 363–365).

Herr Fink (Interview C) berichtet ebenfalls über seine Erfahrung mit einem Führungstraining, welches aber weit vor der aktuellen Führungsaufgabe durchgeführt wurde und von daher für seine gegenwärtigen Herausforderungen in Zusammenhang mit der Führungsaufgabe keinen Mehrwert liefert. „(…) bevor ich Abteilungsleiter wurde und hatte schon (ähm) so eine vierteilige Serie „Führen“ in der NN, so als Basis-Grundausbildung für Führungskräfte. (Ähm) Ehrlich gesagt, zu mir selber, (ähm) wenn man nicht aktuell Führungskraft ist, da ist es zwar ein gutes Basis aber noch effektiver ist, man wird, sag ich mal, frisch Führungskraft als Gruppenleiter und hat dann diese Begleitung, weil man dann eben diese Notwendigkeit und die Betroffenheit Arbeit hat, ja? Trotzdem habe ich es genossen und das ist schon zehn Jahre her gewesen, bevor ich dann eigentlich Führungskraft geworden bin“ (Interview C, EF: 105–112).

Herr Danner (Interview B) äußert sich positiv zu einer geplanten CoachingMaßnahme, welche ihm durch das Unternehmen als Reflexionsmöglichkeit und Standortbestimmung für sich und sein Team gewährt wurde. „Das ist eine Aufgabe, die ich jetzt in diesem Team-Event-Workshop zusammen mit einem Coach durchführen möchte, das ist auch was, was von dem Unternehmen befürwortet wurde. Dass wir also sagen, wir werden uns mal zwei Tage wirklich auch an einem anderen Ort auch zusammensetzen, fernab vom Büro. Nicht mit Anzug, sondern einfach mal (äh) hinsetzen, casual, und diskutieren, wie sehen wir eigentlich

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Empirischer Teil

unsere Aufgabe? Wo wollen wir uns hin entwickeln? Was sind unsere Eckpfeiler?“ (Interview B, CD: 83–89).

Erwin Fink (Interview C) berichtet ebenfalls von einer als hilfreich wahrgenommenen Coaching-Maßnahme in Verbindung mit einem Mentoring-Programm, welches zunächst jedoch einige fachliche Mängel aufwies.19 „Ich habe mir dann zu Herzen genommen, (äh) nachdem ich das halbe Jahr im Amt war, (ähm) die Dinge neu zu sortieren und das hat mir auch mein Coach empfohlen gehabt, das Thema transparent und Klarheit. Das sind also wesentliche Dinge, die, sag ich mal, er mir ans Herz gelegt hat, die (ähm) (ähm), die ich auch, sag mal, an denen ich gearbeitet hab, (äh) Dinge klar zu formulieren, auszusprechen und auch eine Begründung, warum und wieso und weshalb? (Ähm) Dann hatte ich (ähm) parallel ein Mentoring (ähm) a) (anfangs?) bei meinem Chef, was nicht funktionieren hatte, weil (äh) wegen Überlastung und dann immer die Überschneidung zwischen bin ich jetzt hier in der Mentoringstunde oder bin ich jetzt hier in meinem LinienAbteilungs-(äh)Jour-Fixe? (I.: mhm (bestätigend)). Ich hatte dann einen anderen Bereichsleiter, (ähm) (äh) der eben nicht in diesen Themen drin war und das war also sehr sehr hilfreich (ähm) und (ähm) und die Kombination zwischen (ähm) Mentoringprogramm (äh) bei mir in der Firma plus einen externen Coach, (äh) der mich da von der neutralen Seite begleitet hat über 1,5 Jahre (I.: mhm (bestätigend). (Äh) und das war eigentlich so, sag ich mal, dann das wesentliche Rüstzeug, wo ich heute sage: (stockt) Das war alles schon ... (äh) vor einem Jahr hat das dann geendet ... wo ich jetzt heute sage, ja, jetzt nach drei Jahren, die Abteilung jetzt im Griff habe“ (Interview C, EF: 72–96).

In der Nachbetrachtung hebt Herr Fink die persönliche Beziehung zwischen Mentor und Mentee sowie das besondere Vertrauensverhältnis als maßgebliche Erfolgskriterien seines Mentorings hervor. „Ein ganzes Jahr. Also wir haben uns getroffen, ich glaube so zehnmal, zehn-, elf Mal (äh) und (ähm) wirklich persönliche Beratung bis auf das letzte Bit und mit einer super Vertraulichkeit. Man konnte auch dem Mentoringprogramm auch sagen: „Ja, den akzeptiere ich.“ oder „Den nicht.“ Also das auch und ich (äh) hatte einen super, (äh) (äh) einen gehabt, dem ich super vertrauen konnte, wo auch das Klima gestimmt hat von Anfang an. Eher so die väterliche Figur und (äh) das war sehr sehr hilfreich“ (Interview C, EF: 359–364).

19

Gemeint ist damit, dass der Vorgesetzte aufgrund seiner hierarchischen Position nicht zugleich als Mentor gegenüber seinem Mitarbeiter agieren sollte. Siehe dazu auch die Ausführungen zu Coaching- und Mentoring-Programmen ab S. 118 in dieser Arbeit. Dort auch die Anmerkung zu einem ähnlichen Rollenkonflikt in Zusammenhang mit der Führungskraft als Coach.

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

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Auch Gernot Horn (Interview D) zeigt sich von den Vorteilen einer MentoringMaßnahme in Zusammenhang mit der Förderung seiner Führungskompetenz überzeugt. Im Gegensatz zu Herrn Fink handelt es sich bei der von Herrn Horn geschilderten Maßnahme nicht um ein formelles Programm, sondern um ein informelles und selbstorganisiertes Mentoring. „(…) und einem Mentoring, was man sich selber einfordert, indem man seniore Kollegen kennt, in Nachbarbereichen sich Unterstützung suchend (äh) an die Leute wendet und sagt: „Liebe Kollegen, (äh) wir kennen uns gut, ich mache das noch nicht so lange. Der und der Fall schwebt mir jetzt gerade vor. So und so reflektiere ich darüber und das und das habe ich mir jetzt überlegt. Mache ich damit was falsch oder nicht? Wie würdet ihr das angehen und und und (äh) lasst uns da mal kurz drüber reden.“ Und (äh) das ist das, was bei uns sehr gut funktioniert, wenn man gutes Netzwerk hat (äh) und sich auch entsprechend sehr offen und und und authentisch dann da gibt, dass man genau davon sehr stark profitieren kann. Wenn ich jetzt über meine Führungsjahre zurückdenke, das sind ja noch nicht so viel, (ähm) dann ist das die Komponente, die mich am weitesten gebracht hat“ (Interview D, GH: 80– 91).

Prinzipiell zeigt sich Herr Horn auch von der Nützlichkeit von TrainingsProgrammen überzeugt und hat damit auch selbst gute Erfahrungen gemacht. „Das ist das, was noch, finde ich, gut funktioniert, wo man erst einmal in entsprechenden Zyklen und Pools drin ist bei uns im Konzern. Dann (äh) dann kann man da (äh) schon gut von profitieren, wenn man so der richtige Typ ist. Ich bin jemand, der von von solchen Seminaren wie diesem hier immer viel mitnimmt und diesem „rausaus-dem-Alltag“ in so einem zwei-, dreitägigen intensiven Selbstreflexions(äh)termin rein, einfach neue Methoden zu sehen, sich auch mit anderen Leuten auszutauschen, Netzwerk aufzubauen, da nehme ich viel mit. Funktioniert aber auch nur, wenn man es selber einfordert und man in seinem eigenen Development auch da hinterher ist, weil herangetragen wird wird gar nichts mehr“ (Interview D, GH: 113–122).

Als notwendige Bedingungen dafür sieht er jedoch einerseits die Eigeninitiative und Selbstverantwortung der Führungskraft, sich um die Teilnahme an einem entsprechenden Training auch zu bemühen. „Hier ist das Instrument, hier ist das Formular, wenn Du das gerne haben möchtest als Mitarbeiter, dann hast Du ein Anrecht darauf, dass das ausgefüllt wird mit deinem (Linienvorgesetzten?), aber in dem Moment, wo Du das nicht selber pusht, kommt da gar nichts. (I.: mhm (bestätigend)). Und die wenigsten machen es“ (Interview D, GH: 128–135).

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Empirischer Teil

Andererseits sieht Herr Horn dabei aber auch die positive Begleitung und Befürwortung durch die Führungsebene des Unternehmens als wesentlichen Faktor dafür an, ob die Teilnahme an entsprechenden Förder- und Entwicklungsmaßnahmen möglich ist. „Und (ähm) und damit ist das aber alles sehr, (ähm) ich würde mal sagen, so so so so zufallsgetrieben, ob ich tatsächlich Leute entwickle oder nicht, aber das hängt von dem … von der zufälligen Konstellation ab, ob ich da zufällig einen Manager in diesem Bereich sitzen habe, der oder dem das wichtig ist, sowas zu machen. Und dann macht man da was, aber nur aus der Eigeninitiative dieses Managers. (Ähm) Und wenn das nicht der Fall ist, dann haben die Leute da Pech gehabt und gucken in die Röhre“ (Interview D, GH: 235–241).

4.3.4 Selektive Kodierung nach Schlüsselkategorien Das selektive Kodieren als abschließender Auswertungsschritt steht für die Herausarbeitung von Kern- oder Schlüsselkategorien, welche die zentralen Konzepte für die Entwicklung einer gegenstandsbezogenen Theorie bereitstellen. In diesem Zusammenhang habe ich die Kategorien ausgewählt, die verbleiben, wenn man alle Kategorien, die bereits in anderen enthalten sind oder weniger wichtig für den untersuchten Zusammenhang erscheinen, wegstreicht. Die verbleibenden Kategorien werden konzeptionell miteinander in Beziehung gesetzt, um die mit ihnen verbundenen Eigenschaften und Dimensionen auf die Kernkategorie zu beziehen. Die Kernkategorie verweist dabei auf das Hauptthema bzw. den roten Faden. Dieser bildet ein Muster, welches erkennbar aus dem Material heraus abgeleitet wurde und eine Erklärung zur Beantwortung der Forschungsfrage liefert. Ziel der Datenauswertung im Rahmen der Grounded Theory ist es, eine Theorie zu entwickeln, die sich auf die erhobenen Daten bezieht und aus diesen hervorgeht. Dabei geht es nicht um die bloße Rekonstruktion und Paraphrase subjektiver Sichtweisen, sondern es sollen jene Strukturen, Strategien und Mechanismen herausgearbeitet werden, die den subjektiven Perspektiven der Akteure zugrunde gelegen haben, durch die sie in ihren Interaktionen beeinflusst wurden und die sie gleichzeitig handelnd gestaltet haben (vgl. Giddens 1984). Aus Gründen der Übersichtlichkeit stelle ich die Entscheidungskodes, welche die zentralen Konzepte für das von mir vorgeschlagene Krisenbewältigungsmodell bilden, in Form der nachstehenden Tabelle dar. Dies sichert Transparenz, ermöglicht den Nachvollzug sowie direkten Vergleich, indem die Daten einschließlich der ursächlichen Bedingungen sowie der Kontextfaktoren aufgeführt werden.

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

149

In Bezug auf das vorliegende Entscheidungsproblem lässt sich daraus die gewählte Orientierung und Handlungsstrategie ableiten und jeweils einem der aus den Daten entwickelten Entscheidungskodes zuordnen. Wie sich gezeigt hat, vertreten die interviewten Führungskräfte Alexander Braun, Christoph Danner, Erwin Fink und Gernot Horn mit den von ihnen gewählten Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien jeweils einen bestimmten Entscheidungskode. Ob damit von einer typischen Herangehensweise und einer generellen Konstanz im Umgang mit den geschilderten Entscheidungsproblemen ausgegangen werden kann, wäre eine Frage, für die im Hinblick auf die Typenbildung weitere Untersuchungen erforderlich wären. Für die mit dieser Arbeit verfolgte Fragestellung erscheint es zunächst jedoch ausreichend, dass mit den unten aufgeführten Entscheidungskodes ein Muster erkennbar wird, welches als Grundlage für ein daraus abgeleitetes Krisenbewältigungsmodell (siehe S. 165 in dieser Arbeit) dienen kann. Tabelle 3: Selektive Kodierung nach Schlüsselkategorien (eigene Darstellung) Interview A Interviewstelle

Ursächliche Bedingungen

Kontext

Handlungsstrategie

Kodes

„Und dann hat man eine neue Ebene eingezogen, (kurze Pause), (ähm) die man auch Bereichsleiter nannte. Hat die alten Bereichsleiter aber quasi eine Ebene nach oben gerückt, in Anführungszeichen. (…) Gleichzeitig war die Aufgabe, ein unterstützendes Team zu gründen, (ähm) das quasi die Projektvorbereitung des technischen PreSales leistet.“ (Interview A, AB: 32–62)

Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Anpassung an veränderte Bedingungen, Aufbau neuer Funktionen und Teams

Zeitdruck, Dynamik, Komplexität, Gleichzeitigkeit, Parallelorganisation, abrupt, quasi über Nacht, Beibehaltung und Neuausrichtung der alten Aufgabe, Übernahme eines zweiten Teams, Neuaufbau eines dritten Teams

Mehrarbeit, Vergrößerung der Anstrengung, Übernahme einer Doppelfunktion: „Ich war danach quasi für beide Teams verantwortlich (kurze Pause) in der Funktion Bereichsleiter. (ähm) Den einen selber geführt, den anderen als Bereichsleiter, also einmal die Doppelfunktion Bereichsleiter/Fachbereichsleiter in einem und für das andere Team nur den Bereichsleiter.“ (Interview A, AB: 54–57)

Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im Vordergrund

150

Empirischer Teil

Interview A Interviewstelle

Ursächliche Bedingungen

Kontext

Handlungsstrategie

Kodes

„Nicht...dabei wiederum nicht nur das eine...das eigene Team im Fokus zu haben, sondern es gab quasi drei parallele Organisationen, die man so hochgezogen hat.“ (Interview A, AB: 78–79).

Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Anpassung an veränderte Bedingungen, Aufbau neuer Funktionen und Teams

Zeitdruck, Dynamik, Komplexität, Gleichzeitigkeit, Parallelorganisation, abrupt, quasi über Nacht, Beibehaltung und Neuausrichtung der alten Aufgabe, Übernahme eines zweiten Teams, Neuaufbau eines dritten Teams

Mehrarbeit, Vergrößerung der Anstrengung, Übernahme einer Doppelfunktion: „Da gab es ein paar Vorgaben vom Management, aber keine konkrete Form der Ausgestaltung. Das war quasi uns überlassen, wie wir diesen Rahmen des Managements für uns ausfüllen/ausleben. (…) Das waren entsprechend auch viele persönliche Gespräche, die da nötig waren, um auch Personen, die man schon relativ schnell im Fokus hatte, dann auch für diese Aufgabe zu gewinnen/zu motivieren (…) “ (Interview A, AB: 84–97)

Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im Vordergrund

„Und das quasi im laufenden Betrieb, also Projekte, PreSells-Phasen haben ja keinen Stopp gemacht, sondern es musste einfach parallel dazu erfolgen“ (Interview A, AB: 107–109)

Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Anpassung an veränderte Bedingungen, Aufbau neuer Funktionen und Teams

Zeitdruck, Dynamik, Komplexität, Gleichzeitigkeit, Parallelorganisation, abrupt, quasi über Nacht, Beibehaltung und Neuausrichtung der alten Aufgabe, Übernahme eines zweiten Teams, Neuaufbau eines dritten Teams

Mehrarbeit, Vergrößerung der Anstrengung, Übernahme einer Doppelfunktion: „Es war für mich ein notwendiges Übel, weil die Organisation nicht vorbereitet war auf diesen Schritt. (…) Und es war für mich immer klar: es ist eine Übergangszeit. (…) Kein Dauerzustand“ (Interview A, AB: 568–584)

Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im Vordergrund

„Ich hatte quasi einen Anruf vom…von der Geschäftsleitung (ähm) Würdest Du das machen? Bitte entscheide Dich jetzt! (…). Die Beförderung (…)

Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Aufbau und Neuausrichtung eines Teams, An-

Zeitdruck, Dynamik, Komplexität, Gleichzeitigkeit, Parallelorganisation, abrupt, quasi über Nacht, Beibehaltung

Kurzentschlossen Übernahme einer erfolgskritischen Position zu einem Zeitpunkt, als die Führungskraft gerade wegen der bevorstehenden Geburt in Elternzeit gehen wollte: „Und dann haben wir quasi über Nacht entschieden, was

Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

151

Interview A Interviewstelle war dann quasi in dem Rahmen der Elternzeit oder zu dem Zeitpunkt, als ich wirklich (ähm) nicht verfügbar war.“ (Interview A, AB: 139–163)

„Das andere Team, das ich gerade schon angesprochen hatte, mit der Führungskraft, die dann auch (ähm) wechselte, war noch ein eher neues Team, das war ungefähr zwei Jahre alt. Somit halt auch für sich oder an sich das Team noch nicht stabil, hatte sich noch nicht gefunden. (ähm) Viele neue Mitarbeiter, noch keine etablierten Prozesse.“ (Interview A, AB: 186– 190)

Ursächliche Bedingungen passung an veränderte Bedingungen, Aufbau neuer Funktionen und Teams

Kontext

Handlungsstrategie

Kodes

und Neuausrichtung der alten Aufgabe, Übernahme eines zweiten Teams, Neuaufbau eines dritten Teams

einfach war. Ich habe eine Vordergrund Woche zuvor n Gerücht gehört, dass sowas grad wohl zur Diskussion steht.“ (Interview A, AB: 145–147). „Ich bin noch nicht vorbereitet auf die Aufgabe. Trau mir es aber zu.“ Interview A, AB: 347– 351). „Ich konnte es zum Anfang aber auch nicht wirklich formulieren, was mir fehlt. Aber es hat sich jetzt so im Nachgang herausgestellt, dass ich mit der Einschätzung (äh) den Nerv getroffen hatte.“ (Interview A, AB: 513–519).

Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Aufbau und Neuausrichtung eines Teams, Anpassung an veränderte Bedingungen, Aufbau neuer Funktionen und Teams

Zeitdruck, Dynamik, Komplexität, Gleichzeitigkeit, Parallelorganisation, abrupt, quasi über Nacht, Beibehaltung und Neuausrichtung der alten Aufgabe, Übernahme eines zweiten Teams, Neuaufbau eines dritten Teams

Situationsanalyse, Entscheidungsfindung und Maßnahmenplan: „Ich hab dann für mich auch so, ich sag mal so einfach, eine Liste gemacht mit einer Abwägung pro contra für die Entscheidung. Einfach auch n Stück weit nochmal rationalisiert, was der Bauch vielleicht schon im Vorfeld wusste. (…) Hab es dann auch Daheim (ähm) mit meiner Frau besprochen, dass sie die Entscheidung auch mitträgt, weil das war schon klar, es wird tendenziell eher so sein, es wird nicht weniger Arbeit. (ähm) Und dann eigentlich auch konkret schon: wie kann man es umsetzen? Dann auch in den Arbeitsmodus umgeschalten und einen Maßnahmenplan erarbeitet.“ (Interview A, AB: 306–316)

Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im Vordergrund

152

Empirischer Teil

Interview B Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

„Problem ist, dass das Team sich erst finden muss. Wir haben verschiedene Companies repräsentiert (äh), wo die Personen vorher gearbeitet haben und wir haben dadurch jetzt (ähm) wirklich eine verschiedene, ich sag mal, sehr unterschiedliche Wahrnehmung, was bedeutet Risikomanagement eigentlich? Was ist unser Ziel? Was ist unsere Aufgabe? Was ist nicht unsere Aufgabe? Was was sollen wir nicht machen?“ (Interview B, CD: 41–46)

Neuaufbau des Teams, Definition und Festlegung der Aufgabe, Integration von Mitarbeitern, Positionierung der Abteilung

Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind nicht definiert, unterschiedliche Interessen und Perspektiven der Stakeholder und Tochtergesellschaften, Marktund Wettbewerbsdruck

Planung eines Team-EventWorkshops mit externem Moderator: „Wir haben (kurze Pause) wir werden demnächst ein Team-Event-Workshop aufsetzen, wo ich gezielt auch noch einmal die (kurze Pause) Frage beantwortet haben möchte, oder mit dem Team diskutieren möchte: wie seht ihr unsere Aufgabe innerhalb der Company? Wie sieht ihr unsere Aufgabe gegenüber dem Shareholder und den Tochtergesellschaften? (ähm) Was gehört dazu? Wohin müssen wir uns entwickeln, damit wir ein Risikomanagement aufstellen können, was effizient arbeitet, was auch Mehrwert bietet für das Unternehmen und wo hört unsere Aufgabe auf?“ (Interview B, CD: 67–74)

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

„Die Herausforderung ist, vor der ich momentan stehe, ist die (…) das Team so aufzusetzen, dass die verschiedenen Wahrnehmungen, was eigentlich Risikomanagement eigentlich ist, in line zu bringen. Also wirklich dafür zu sorgen, dass das (…) Team so zusammenarbeitet, dass wir eine effiziente Zusammenarbeit herstellen können, wo wir alle wissen, das ist unsere Aufgabe, da

Neuaufbau des Teams, Definition und Festlegung der Aufgabe, Integration von Mitarbeitern, Positionierung der Abteilung

Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind nicht definiert, unterschiedliche Interessen und Perspektiven der Stakeholder und Tochtergesellschaften, Marktund Wettbewerbsdruck

Durchführung eines TeamEvent-Workshops mit externem Moderator: „Das ist eine Aufgabe, die ich jetzt in diesem TeamEvent-Workshop zusammen mit einem Coach durchführen möchte, das ist auch was, was von dem Unternehmen befürwortet wurde. Dass wir also sagen, wir werden uns mal zwei Tage wirklich auch an einem anderen Ort auch zusammensetzen, fernab vom Büro. Nicht mit Anzug, sondern einfach mal (äh) hinsetzen, casual,

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

153

Interview B Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

müssen wir hin, das ist aber wiederum nicht unsere Aufgabe.“ (Interview B, CD 52– 60)

Handlungsstrategie

Kodes

und diskutieren, wie sehen wir eigentlich unsere Aufgabe? Wo wollen wir uns hin entwickeln? Was sind unsere Eckpfeiler?“ (Interview B, CD: 83–89)

„Und jetzt hab ich das Problem oder die Herausforderung, die (kurze Pause) verschiedenen Sichtweisen und Wahrnehmungen zusammenzubringen, dass jeder wirklich weiß, da stehen wir, da wollen wir hin und so kommunizieren wir. Nach innen und nach außen und zwar mit einer Sprache.“ Interview B, CD: 113– 117).

Neuaufbau des Teams, Definition der Aufgabe, Integration von Mitarbeitern, Positionierung der Abteilung

Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind nicht definiert, unterschiedliche Interessen und Perspektiven der Stakeholder und Tochtergesellschaften, Marktund Wettbewerbsdruck

Besuch eines Seminars für Führungskräfte: „(…) eine weitere Möglichkeit ist natürlich (äh) durch entsprechende Seminare, (ähm) wie wir das hier gerade machen. Dazuzulernen, (ähm) wie man dem Team bestimmte Ziele auch darlegt.“ (Interview B, CD: 118–120). „Da hilft mir sicherlich so ein Seminar, wo wir lernen, wie Ziele kommuniziert werden können, wie man mit Personen interagiert, wie bestimmte Kommunikationen durchgeführt werden (ähm). Das kann dabei sehr helfen.“ (Interview B, CD: 131–133)

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

„Beides muss zusammengebracht werden. Die Anforderungen von oben und die Expertise von unten. (schlägt unterstützend mit den Handflächen auf den Tisch) Das ist ein Prozess, der, wenn man ihn vernünftig managed sehr hilfreich sein kann, weil man wirklich auch weitere Ideen mit in die Entwicklung reinbringen kann, der aber auch zum Teil wirklich sehr sehr schwer zu mana-

Neuaufbau des Teams, Definition der Aufgabe, Integration von Mitarbeitern, Positionierung der Abteilung

Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind nicht definiert, unterschiedliche Interessen und Perspektiven der Stakeholder und Tochtergesellschaften, Marktund Wettbewerbsdruck

Unterstützung durch den Vorgesetzten: Wenn Probleme bestehen, dann kann ich auch mit dem direkten Vorgesetzten darüber reden, bekomme Vorschläge (…) (Interview B, CD: 213–214) Befragung von Kollegen und Peers: „Und das mache ich auch sehr intensiv, dass ich mit anderen Kollegen mal frage: wie seid ihr eigentlich damit umgegangen? (ähm) Habt ihr genau das gleiche Problem? Wie informiert ihr das Team?

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

154

Empirischer Teil

Interview B Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

gen ist, weil man die richtige Balance finden muss zwischen zwischen, naja ich sag mal dem, was das Team möchte und zwischen dem, was die ... was das Management oder der Shareholder möchte.“ (Interview B, CD: 205–212)

„Als Führungskraft muss ich natürlich dafür sichern (ähm) dafür sorgen, dass die Ziele des Unternehmens umgesetzt werden. Ich denke, ich muss mich als Führungskraft auch etwas zurücknehmen, was die Findung der Rolle des Risikomanagements angeht.“ (Interview B, CD: 528–531)

Handlungsstrategie

Kodes

Über welche Themen informiert ihr das Team? Wie versucht ihr das Team auch zu motivieren? Wie versucht ihr, (ähm) Kritik auch auszuüben?“( Interview B, CD: 264–268) Suche nach Unterstützung durch Seminare und Managementlektüre: „Insofern ist es hilfreich, dort einfach (ähm) sich mit Fallbeispielen mal zu schäftigen … zu beschäftigen, so, wie wir das hier im Seminar machen, (ähm) die Literatur auch mal zu bemühen: Was heißt das eigentlich, Management durchzuführen oder Management (ähm) (stockt, kurze Pause) ein ein ein Team zu managen.“ (Interview B, CD: 236–240) Neuaufbau des Teams, Definition der Aufgabe, Integration von Mitarbeitern, Positionierung der Abteilung

Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind nicht definiert, unterschiedliche Interessen und Perspektiven der Stakeholder und Tochtergesellschaften, Marktund Wettbewerbsdruck

Zurücknahme der Führungsrolle und Verlagerung der Entscheidung in das Team: „Es ändert sich momentan sehr viel, dadurch, wie gesagt, dass der Shareholder immer mehr (ähm) eine Rolle spielt bei uns, dass sich die Märkte ändern, dadurch ändern sich natürlich auch die Anforderungen, die das Risikomanagement hat und mir kommt es hier drauf an, wirklich (äh) neue Lösungen zu finden, uns zu verbessern und (äh) da sehe ich mich eher als Teil des Teams, anstelle einer Führungskraft. Also da

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

155

Interview B Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

möchte ich wirklich auch Teil des Teams sein, um … um (ähm) die Ideen, die ich habe mit einzubringen und ebenfalls so zu diskutieren, wie das Team es sonst diskutieren würde.“ (Interview B, CD: 543–550). „Wenn wir dann (…) das Bild einer neuen Rolle definiert haben, dann muss ich natürlich gucken, was ist überhaupt machbar, was ist durchsetzbar gegenüber dem Management (…).“ (Interview B, CD: 562– 565) „Wir müssen sagen, was die Anforderungen sein müssen, welchen Mehrwert damit … wir damit generieren und dann kommt das Management und sagt: Prima, genau so möchte ich das haben.“ (Interview B, CD: 644–646)

Neuaufbau des Teams, Definition der Aufgabe, Integration von Mitarbeitern, Positionierung der Abteilung

Komplexität, Aufgaben und Anforderungen sind nicht definiert, unterschiedliche Interessen und Perspektiven der Stakeholder und Tochtergesellschaften, Marktund Wettbewerbsdruck

Zurücknahme der Führungsrolle und Verlagerung der Entscheidung in das Team: „ Nein, ich denke, das das spiegelt im Wesentlichen das Bild wieder, also die Herausforderungen, die wir momentan haben, die Aufgaben, die wir oder die ich als (äh) Leiter des Risikomanagements habe. Das sind die Aufgaben, die wir künftig lösen müssen.“ (Interview B, CD: 666– 669)

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

156

Empirischer Teil

Interview C Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

„…meine persönliche Herausforderung war, dass ich Führungskraft werden wollte und meine aktuelle Führungskraft eben das noch nicht so gesehen hat.“ (Interview C, EF: 11–13)

Der Vorgesetzte ist in Verbindung mit der Personalabteilung der wichtigste Entscheidungsfaktor, wenn es um eine Beförderung geht, ohne seine Zustimmung war die Position als Führungskraft in der Linie nicht erreichbar

Erfolgreiche Fachlaufbahn im Projektmanagement in Zusammenhang mit der Leitung von kleinen und größeren Projekten. Wunsch von der temporären fachlichen Führungsaufgabe in die dauerhafte personelle Linienverantwortung im mittleren Management zu wechseln.

Wechsel des Bereichs für eine Übergangsfrist in das Backoffice und anschließende Rückkehr im Rahmen einer Bewerbung um eine freigewordene Abteilungsleiterstelle in der Linie: „Daraufhin (ähm) habe ich den Bereich gewechselt auch mit Absprache der Führungskraft, dass ich das jetzt zehn Jahre gemacht habe und (ähm) habe dann (äh) einen Seitenstep gemacht ins Backoffice und (äh) dann später eben (ähm) kam es eben zu der Entscheidung, dass eine Abteilungsleiterstelle frei war (…).“ (Interview C, EF: 35–38) Nutzung des Netzwerks: „Und letztlich war dann auschlaggebend, dass ich, sagen wir mal, über meine Projektarbeit und über mein Netzwerk bei allen dreien, die es zu entscheiden hatten, auch bekannt war (…).“ (Interview C, EF: 40–43)

Entscheidungssituation angehen, die eigene Hartnäckigkeit und das Durchhaltevermögen stehen im Vordergrund

„Dann hatte ich diese Stelle (ähm) und jeder hat mir erzählt, dass das nur temporär für mich ist, weil ich noch nicht den Führerschein habe für dieses Mittelmanagement. Woher auch? Ich war ja vorher Projektleiter und hatte keinen (äh) Förderer, der mir auch, ich sag mal, auch die Möglichkeit gegeben

Bedingung zur Beförderung als Führungskraft im Mittelmanagement der Linie ist die erfolgreiche Absolvierung eines Assessments zur Führungskompetenz (Führungs-

Erfolgreiche Fachlaufbahn im Projektmanagement in Zusammenhang mit der Leitung von kleinen und größeren Projekten. Wunsch von der temporären fachlichen Führungsaufgabe in die dauerhafte personelle

Erfolgreiche Absolvierung des Assessments nach entsprechender Vorbereitung und Suche nach Unterstützung: „Ich konnte mich per Definition nicht vorbereiten. Hatte auch meine Führungskraft gefragt (…) und letztlich wurde da aber geblockt. (…) Ich hatte aber (…) eins, zwei Kollegen gefragt, (äh) wie das so abläuft und die hatten mir

Entscheidungssituation angehen, die eigene Hartnäckigkeit und das Durchhaltevermögen stehen im Vordergrund

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

157

Interview C Interviewstelle hätte.“ (Interview C, EF: 48–51)

„Das eine war, (stockt) hat, die Führungskraft hat es mir nicht ermöglicht, weil im (…) Rahmen (äh) seines Bereichs nicht die Möglichkeit gab (äh) und zum anderen weiß ich nicht, (äh) ob es auch die (ähm) die ehrliche Meinung war, oder die Angst, jemanden zu verlieren.“ (Interview C, EF: 164– 168)

Ursächliche Kontext Bedingungen Führerschein) Linienverantwortung im mittleren Management zu wechseln.

Der Vorgesetzte ist in Verbindung mit der Personalabteilung der wichtigste Entscheidungsfaktor, wenn es um eine Beförderung geht, ohne seine Zustimmung war die Position als Führungskraft in der Linie nicht erreichbar

Erfolgreiche Fachlaufbahn im Projektmanagement in Zusammenhang mit der Leitung von kleinen und größeren Projekten. Wunsch von der temporären fachlichen Führungsaufgabe in die dauerhafte personelle Linienverantwortung im mittleren Management zu wechseln.

Handlungsstrategie

Kodes

dann Fragmente erzählt (…). Leider kam dann das Beispiel nicht bei mir dran.“ (Interview C, EF: 218–225). „Also es war mir schon vorher bekannt, (äh) sich gut zu präsentieren, aber sich nicht zu verstellen, weil letztendlich bei vier, fünf Stunden wird es irgendwann mal auffallen. Aber ich war selber überrascht über diese hohen Anforderungen (…). Aber letztendlich, sag ich mal, ich gehe von mir aus: ich bin eine gute, durchschnittliche Führungskraft (äh) mit (äh) Stärken und Schwächen, aber das Assessment war eher so gerade geschafft.“ (Interview C, EF: 240–247) Hartnäckigkeit zeigen und Durchhaltevermögen an den Tag legen: „Trotzdem, (ähm) mit einer gewissen Hartnäckigkeit habe ich meinen Anspruch angemeldet und (ähm) insofern kam es dann zum…zum Wechsel und was dann auch letztendlich okay war.“ (Interview C, EF: 178–180)

Entscheidungssituation angehen, die eigene Hartnäckigkeit und das Durchhaltevermögen stehen im Vordergrund

158

Empirischer Teil

Interview C Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

„Also ich wusste nicht, (äh) wie ich Führungskraft für das mittlere Management geworden bin, welche Art von Fälle auf mich zukommen. Klar gibt es die Standard (äh) – Programme und – Fälle, aber letztendlich, sag ich mal, hatte ich gleich zu Beginn schwierige Fälle am Tisch und (äh) letztendlich wusste ich mit meinen Aussagen nicht, wenn ich mich positioniere: Liege ich da richtig? Liege ich da falsch? Gibt es interne Richtlinien, die meine Aussagen revidieren oder wo ich hier anstoße?“ (Interview C, EF: 404–410)

In der neuen Rolle gibt es zunächst wenige Erfahrungen und Anknüpfungspunkte. Entscheidungsparameter müssen jeweils neu identifiziert und definiert werden. Der Entscheidungshorizont erscheint offen und nicht durch Routinen geprägt.

„Und (äh) deswegen, sage ich mal, (äh) war es für mich so: ich habe mir jeden Fall vorgenommen: Ist okay, danke. Ich (äh) ich muss das für mich verarbeiten, bin sehr überrascht und habe dann letztendlich, ich sag mal, mir eine Meinung gebildet, habe auch immer einen (HR?)-Kollegen immer dazugezogen oder mich anderweitig über Kollegen informiert und dann mich ganz klar geoutet, ja? Zum einen bei den Kollegen, aber zum anderen auch, sage ich mal, (äh) in der Abteilung positioniert, ja? Spielregeln aufgestellt.“ (Interview C, EF: 410–416)

Entscheidungssituation angehen, die eigene Hartnäckigkeit und das Durchhaltevermögen stehen im Vordergrund

Erfolgreiche Fachlaufbahn im Projektmanagement in Zusammenhang mit der Leitung von kleinen und größeren Projekten. Wunsch von der temporären fachlichen Führungsaufgabe in die dauerhafte personelle Linienverantwortung im mittleren Management zu wechseln.

Interview D Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

„Indem sich das eine (ähm) sehr sehr stark um Personalfragen (äh) dreht, weil das liegen Verantwortliche in unserem Konzern mehr und mehr auch Personalentwicklungs- und Personal- andere Tätigkeiten, die in der Vergangenheit ordinäre HR-themen waren, (äh) aufgebürdet bekommen (äh) und dementsprechend viel mehr Empathie, Mitar-

Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Anpassung an veränderte Bedingungen

Übernahme zusätzlicher Themen, Rollen und Zuständigkeiten: „Das sind die in Anführungsstrichen Instrumente, die zur Verfügung stehen. (ähm) Hier die Frühverrentung, hier das Abfindungsprogramm. So funktionieren die vom Schema, (äh) aber das war es dann. Die Sache, wie übersetze ich das auf meine Mitarbeiter, welches davon kommt überhaupt infrage, wie sind die Präferenzen, die ganzen

Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im Vordergrund

Abbau von Mitarbeitern, Kommunikation zu Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen, Umsetzung der Strategie

Analyse, Auswertung und Interpretation der Daten

159

Interview D Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

beiterführung, Einfühlungsvermögen entwickeln müssen.“ (Interview D, GH: 18–23)

„(…) aber dann (ähm) ein Mitarbeiter, der (ähm) von Vorgängermanagern auf der Abschussliste gesessen hat und das auch signalisiert bekommen hat (…) man dann demjenigen Mitarbeiter aber signalisieren musste: Es gibt keinen Abbaubedarf mehr und (äh) du wirst auch weiterhin gebraucht, weil die Rolle, die du jetzt machen sollst, ist eine andere als das, was der Vorgänger gesagt hat.“ (Interview D, GH: 60–66)

Handlungsstrategie

Kodes

Gespräche zu führen? (äh) Das macht man selber, das macht man vor allen Dingen auch ohne eine HRUnterstützung (…).“ (Interview D, GH: 36–42). „Und das war auch eine Herausforderung, die man ... die man sich selber entsprechend (äh) beibiegen musste, da war wenig Unterstützung aus dem Personalbereich, der einfach personell unterbesetzt ist, selber in Umstrukturierung war und ist.“ (Interview D, GH: 76–79) Umbau, Umstrukturierung der Organisation wegen Wachstum, Anpassung an veränderte Bedingungen

Abbau von Mitarbeitern, Kommunikation zu Veränderungs- und Restrukturierungsprozessen, Umsetzung der Strategie

„Und dann geht es nur über Instrumente, die man sich selber eben (äh) selber herleitet, Selbststudium dementsprechend und und und (äh) und einem Mentoring, was man sich selber einfordert (…). Also so, wie ich mir mein Führungsverständnis jetzt irgendwie selber jetzt angeeignet habe und Instrumente gefunden habe, die für mich funktionieren, höre ich mir bewusst aber oft und gerne Leute an, die es anders machen (…), um dann zu sagen: Okay, habe ich alles verstanden, ich habe auch die Gegenmeinung gehört, warum ich es halt nicht so machen sollte, und dann mache ich es aber doch so.“ (Interview D, GH: 79–107)

Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im Vordergrund

160

Empirischer Teil

Interview D Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

„(…) jetzt gab es in jüngster Vergangenheit eine schwere Erkrankung von einem Mitarbeiter. (ähm) Das hat (stockt) das hat (äh) sehr hohe Wellen geschlagen. (…) Eine sehr seniore Person, der noch einer von denen ist, die die ich in die Frühverrentung sozusagen verabschiedet habe und der jetzt vor 1,5 Monaten (…) Rentenbeginn im Endeffekt hatte und drei Wochen vorher (äh) Krebs im fortgeschrittenen Stadium dann diagnostiziert bekommen hat, (äh) drei Wochen vor Rentenantritt, mit all den Plänen, was man dann machen wollte (…).“ (Interview D, GH: 154–163)

Diagnose einer lebensbedrohlichen Krankheit bei Rentenbeginn, unzureichende familiäre Unterstützung, mangelnde Ressourcen. Hoher Aufmerksamkeitsgrad innerhalb der Organisation, große Außenwirkung

Vorgegebenen Entscheidungsrahmen, -institutionen und -prozesse überschreiten. Orientierung am Einzelfall wählen. „Und (ähm) und dann im HR-Bereich das schwer war entsprechend überhaupt erst mal Empathie zu erzeugen da, indem man sagt: Kann ich mir Zeit für nehmen und und ja, da müssen wir mal den Prozess beiseitelegen und das Richtige machen und das prüfen. (…) Und (äh) das hat a) viel Zeit vom Tagesgeschäft weggefressen, es war aber unheimlich wichtig, das zu lösen für für den Mitarbeiter selber und für die ganze Moral und die Identifikation der Mitarbeiter (…) Das ist letztendlich so gelöst, dass er in der Tat (ähm) in die Rente verabschiedet wurde, man nichts machen konnte auf der Hinsicht und wir das jetzt außerhalb von jeglichen organisatorischen Strukturen im Endeffekt privat begleiten (…). Und jetzt haben wir einen sehr intensiven Austausch, was ihm sehr hilft“ (Interview D, GH: 178–217)

Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im Vordergrund

„(und man braucht viel Vertrauen, (ähm) weil (ähm) das alles nur funktioniert, indem man (äh) ich sag mal, diese administrativen, personaltechnischen, organisatorischen Sachen macht, (ähm) dann fahr ich

Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im

Ehemaliger Mitarbeiter aus dem Ausland, der die deutsche Sprache sowie das deutsche Finanz-, Renten- und Gesundheitssystem nur zum Teil versteht und in dieser existenziell bedrohlichen Situation dringend auf Unterstützung angewiesen ist.

„Und abseits davon Komplexität, RestrukturieRe-Org, inhaltliche Dynamik, rungen Sachen, es wird Unsicherheit schnelllebiger, es wird komplexer und (ähm) es gibt viel mehr Informationen, die man (äh) in ganz

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

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Interview D Interviewstelle

Ursächliche Kontext Bedingungen

Handlungsstrategie

Kodes

vielen Bereichen auch einfach gar nicht mehr verarbeiten kann. Und das kommt dann eben noch dazu. Also Entscheidungen unter unter Informationsmangel, Entscheidungen, die schnell gemacht werden müssen (…).“ (Interview D, GH: 256–260)

in meinem Team nur so Vordergrund gut, weil ich (äh) weil ich viele Mitarbeiter habe, denen ich vertrauen kann und die ich über Delegationen, Empowerment und klar geregelte Mandate viel Entscheidungsfreiraum (äh) gegeben habe und die das auch schätzen und das auch ausnutzen.“ (Interview D, GH: 262–268)

„Und (äh) und da will ich sozusagen alle Kaliber, wenn man eine große Leistungsbandbreite hat, von wie ich „overachievern“ bis „underperformern“, (ähm) das das irgendwie kohärent und integriert zu halten, das ist das ist nicht nicht einfach.“ (Interview D, GH: 291–294)

„Löse ich aktuell, indem es viele auch außerfirmliche Aktivitäten gibt. (…) und damit ist da auch eine eine eine eine eine Einstellungsspirit: „Ach, Du hast Probleme?“ und „Du hast ein Projekt, ich helf Dir.“ und so weiter und so fort. Und da wird nicht auf die halbe Stunde geschaut. (ähm) Ja, und das ist so eine Kultur und so eine Atmosphäre, die man aber erstmal kreieren muss.“ (Interview D, GH: 294–306)

Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im Vordergrund

4.4 Ergebnisse und Schlussfolgerungen Im ersten Schritt der Datenauswertung nach den Vorgaben der Grounded Theory standen die sorgfältige Sichtung der Transkriptionsprotokolle und die Herausarbeitung übergeordneter Attribute und Zusammenhänge im Vordergrund. Dadurch wurde der Text aufgebrochen und über kontinuierliche Fragen und Vergleiche in verschiedene Bestandteile unterteilt. Ereignisse und Begebenheiten wurden identifiziert, dokumentiert und einem inhaltlichen Zusammenhang zugeordnet. Nach jedem Arbeitsschritt erfolgte die Erstellung von Memos mit der Dokumentation von Anmerkungen, Verweisen und Besonderheiten. Anhand

162

Empirischer Teil

dieser Grundlagen wurde eine erste Liste mit inhaltlichen Konzepten angefertigt, welchen die gefundenen Phänomene zugeordnet werden konnten. Maßgebliche Konzepte im Rahmen der offenen Kodierung, über die Vergleiche und Unterscheidungen in Bezug auf die untersuchten Fälle ermöglicht wurden, waren dabei:  Die Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsorientierung der befragten Führungskräfte.  Der Umgang mit Entscheidungsproblemen und entscheidungsverzögernden Elementen.  Unterschiedliche Ausprägungen und Formen von Souveränität, Autonomie und Selbstvergewisserungsprozessen.  Rollenfindungsprobleme, Rollengestaltungs- und Rollendistanzierungsprozesse.  Die eigene Einordnung und Positionierung innerhalb der Organisation,  Der Ehrgeiz, die gezeigte Ambition und bestehende Aufstiegsorientierung.  Der Umgang mit vielfältigen und widersprüchlichen Anforderungen, Druck, Zweifeln und Stress. Diese ersten Konzepte stellen eine Klassifikation der aus dem Material entnommenen Kodes für den Umgang der Führungskräfte mit kritischen Entscheidungssituationen dar. Im Anschluss wurden im Rahmen der axialen Kodierung die inhaltlichen Konzepte zu Kategorien einer höheren Ebene verdichtet und dabei wurde die Ebene der Deskription und Paraphrase subjektiver Perspektiven überschritten. Die Kategorien beinhalten Eigenschaften und Merkmale, über die sich die für die Forschungsfrage bedeutsamen theoretischen Aspekte ableiten lassen. Sie wurden zur Entwicklung eines fallübergreifenden analytischen Bezugsrahmens genutzt, der sich aus den nachfolgenden Themenfeldern zusammensetzt: (A) Organisationswandel und Restrukturierungen: Unwägbarkeiten, Unsicherheiten und Desorientierung. (B) Rollengestaltung und Reifungsprozesse der Persönlichkeit: Heterogene Erwartungen und hohe Anforderungen an die Führungsrolle, Inadäquatheit vorhandener Führungsroutinen und Auflösung bestehender Organisationsstrukturen. (C) Führungshandeln in krisenhaft zugespitzten Entscheidungssituationen und widersprüchlichen Handlungskonstellationen.

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

163

(D) Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote für Führungskräfte in Zusammenhang mit der Bewältigung von Krisen und schwierigen Entscheidungskonstellationen. Im abschließenden Schritt erfolgte über das selektive Kodieren die Herausarbeitung von Schlüsselkategorien, welche als zentrale Konzepte für die Entwicklung und Ausgestaltung einer gegenstandsbezogenen Theorie fungieren. In der vorliegenden Untersuchung wurden aus den Daten heraus unterschiedliche Strategien in Zusammenhang mit der Bewältigung krisenhafter Entscheidungssituationen erkennbar. Wie sich gezeigt hat, vertreten die befragten Führungskräfte mit den von ihnen gewählten Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien jeweils einen bestimmten Entscheidungskode, der sich in ein Stufenmodells integrieren lässt. Das Stufenmodell differenziert vier Entscheidungskodes, die für unterschiedliche Formen und Herangehensweisen der Krisenbewältigung und Lösungsfindung von Führungskräften stehen. Die Entscheidungskodes lassen sich somit vergleichen und bezüglich der zum Ausdruck gebrachten Entscheidungsreife in tendenziell entscheidungsverzögernde bzw. entscheidungsbeschleunigende Herangehensweisen unterscheiden. Weiterhin kann bezüglich der gezeigten Entscheidungsorientierung in eine eher außen-, innen-, selbst- oder kontextorientierte Entscheidungspräferenz unterschieden werden. Ob damit von einer typischen, zeitlich überdauernden Herangehensweise und von einer generellen Konstanz im Umgang mit Entscheidungsproblemen ausgegangen werden kann, wäre eine Frage, für die im Hinblick auf eine Generalisierung und Typenbildung weitere Untersuchungen erforderlich wären. Für die mit dieser Arbeit verfolgte Fragestellung erscheint es zunächst jedoch ausreichend, dass in Zusammenhang mit den Entscheidungskodes ein Muster erkennbar wurde, welches zugleich als Grundlage zur Konstruktion eines Krisenbewältigungsmodells herangezogen wurde.

164

Empirischer Teil

Das Stufenmodell der Krisenbewältigung

Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im Vordergrund Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im Vordergrund

Entscheidungssituation angehen, die eigene Hartnäckigkeit und das Durchhaltevermögen stehen im Vordergrund

Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund

Abbildung 1:

Das Stufenmodell der Krisenbewältigung (eigene Darstellung)

Beschreibung des Stufenmodells  Untere Ebene Entscheidungssituation verlagern, externe Beratung und Unterstützungsmöglichkeiten von außen stehen im Vordergrund. Diese Ebene steht für die außenorientierte Entscheidungspräferenz. Sie kann entscheidungsverzögernd wirken.  Dritte Ebene Entscheidungssituation angehen, die eigene Hartnäckigkeit und das Durchhaltevermögen stehen im Vordergrund. Hier zeigt sich eine innenorientierte Entscheidungspräferenz. Sie wirkt eher entscheidungsverzögernd.  Zweite Ebene Entscheidungssituation vorantreiben, die eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen stehen im Vordergrund. Diese Ebene steht für die selbstorientierte Entscheidungspräferenz. Sie wirkt eher entscheidungsbeschleunigend.

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

165

 Obere Ebene Entscheidungssituation forcieren, die Gestaltung und Transformation des Kontextes stehen im Vordergrund. Es handelt sich um eine kontextorientierte Entscheidungspräferenz. Sie kann entscheidungsbeschleunigend wirken. Zur Konstruktion und weiteren Ausgestaltung des Modells nehme ich Bezug auf die Ausführungen von Schuchardt (2003a, siehe auch S.38ff. in dieser Arbeit) zur Krisenverarbeitung als Lernprozess in acht Phasen, welche ich nachfolgend kurz erläutere. Krisenverarbeitung als Lernprozess in acht Phasen Nach der Analyse von über 2000 Lebensgeschichten von Menschen, die unter dem Eindruck einer akuten Krise standen, arbeitete Schuchardt die Strukturen typischer Interaktionsprozesse heraus, die für spezifische Lernprozesse im Rahmen der Krisenbewältigung nutzbar gemacht werden können (ebd., S. 135). Dabei beschrieb sie den Modus der individuellen Krisenverarbeitung als eine spiralförmige „Suchbewegung durch die und aus der Krise heraus“ (ebd., S. 138). Die Form der Spirale steht dabei sowohl für die Unabgeschlossenheit und Überlagerung der mit der Krisenbearbeitung verbundenen Aktivitäten, für Aufund Abwärtsbewegungen, als auch für wiederholbare, neu initiierbare Lernprozesse, die zu höheren Lernebenen innerhalb jeder Spiralphase führen (ebd.). Krisenverläufe sind deshalb für Schuchardt durch acht typische wiederkehrende Spiralphasen gekennzeichnet, welche zugleich die Mechanismen zur Verarbeitung schwieriger und herausfordernder Situationen darstellen. Sie können aufeinander folgen, existieren aber auch neben- und miteinander (ebd., S. 139). „Aus diesem Nachweis folgt: Krisenverläufe lassen sich trotz ihres individuellen Verlaufs als objektivierbare Prozessstrukturen erkennen, sie sind für unser pädagogisches Handeln erkennbar wie in Lernprozessen innerhalb des KrisenManagements veränderbar. Krisenverläufe selbst können zum Lerngegenstand erhoben werden“ (ebd.).

Auf die primär von außen initiierten und fremdgesteuerten Phasen des Eingangsstadiums folgen die zunehmend emotional und ungesteuerten Phasen des Durchgangsstadiums mit Aggressionen und heftigen Gefühlsausbrüchen. Diese bilden wiederum eine notwendige Voraussetzung für den Übergang zur vierten Spiralphase, in welcher die Betroffenen im Rahmen von Verhandlungen verstärkt nach Ausgleichen für die entstandenen Verluste und individuellen Belastungen suchen

166

Empirischer Teil

(ebd., S. 147f.). In der fünften Phase, der Depression, entsteht die Erkenntnis, dass alle Verhandlungs- und Kompensationsversuche vergeblich waren und gescheitert sind, so dass es zu einer verstärkten Orientierung nach innen, zu Trauer und Resignation kommt. Im Rahmen der sechsten Spiralphase, der „Annahme“, erfolgt eine Bestandsaufnahme der Handlungsoptionen und Freiheitsgrade, welche verblieben sind. Diese Entwicklung trägt zu einer Klärung und Integration der Krise in das eigene Leben bei und bildet die Voraussetzung der Akzeptanz und Anerkennung der erlittenen Verluste und Verletzungen. Diese Phase bildet gleichzeitig den Übergang aus dem Durchgangsstadium in das Zielstadium. Dort, in der siebten Spiralphase „Aktivität“, werden durch die Annahme und Akzeptanz der Krise neue Kräfte freigesetzt und neue Handlungsspielräume sichtbar, die während der Krise nicht erkannt werden konnten. Die Verarbeitung und endgültige Integration der Krise wird in der achten Spiralphase, „Solidarität“, erreicht. Durch ihre individuelle Krisenbewältigung gestärkt, verspüren die Betroffenen das Bedürfnis auf andere zuzugehen, ihre Erfahrungen zu teilen und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig versetzen sie sich damit in die Lage, ihrem Leidensweg eine über das eigene Schicksal hinausgehende Sinnorientierung zu verleihen. Tabelle 4: Phasenmodell der Krisenverarbeitung (eigene Darstellung in Anlehnung an Schuchardt 2003a) Lerndimension

Orientierung

Phasen

Lernziel

Kopf (Eingangsstadium)

Fremdgesteuert, kognitiv-reaktiv

1. Ungewissheit: Stabilisierung „Was ist eigentlich los?“ 2. Gewissheit: „Ja, aber das kann doch gar nicht sein…“

Herz (Durchgangsstadium)

Ungesteuert, emotional

Integration 3. Aggression: „Warum gerade ich?“ 4. Verhandlung: „Wenn…, dann muss aber…“ 5. Depression: „Wozu…, alles ist sinnlos“

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

167

Lerndimension

Orientierung

Phasen

Lernziel

Hand (Zielstadium)

Selbstgesteuert, reflexiv-aktional

6. Annahme: „Ich Partizipation erkenne jetzt erst…“ 7. Aktivität: „Ich tue das…“ 8. Solidarität: „Wir handeln…“

Die Darstellung des Phasenmodells macht deutlich, dass die von Schuchardt beschriebenen Aspekte und Lernziele mit den Entscheidungskodes des Stufenmodells der Krisenbewältigung (vgl. Abbildung 2 in dieser Arbeit) korrespondieren. Das fremdgesteuerte, kognitiv-reaktive Eingangsstadium entspricht der außenorientierten, entscheidungsverzögernden Entscheidungspräferenz auf der unteren Ebene des Stufenmodells, während das emotionale, ungesteuerte Durchgangsstadium die innen- bzw. selbstorientierte Entscheidungspräferenz der Ebenen zwei und drei umfasst. Das selbstgesteuerte, aktiv-reflexive Zielstadium bei Schuchardt entspricht der oberen Ebene des Stufenmodells. Dort stehen die aktive Gestaltung und Transformation des Kontextes im Vordergrund. Die Beschreibung der Lernziele im Rahmen des Phasenmodells erfolgt anhand des Dreischritts aus Stabilität, Integration und Partizipation: „So geht der von Krisen -schon- betroffene Mensch, (…) schlagartig betroffen, herausgerissen aus altvertrauter, ‚normativer‘ Partizipation, in seinen Fugen erschüttert, suchend nach Stabilität (1. Schritt), sich durch die Phasen der Krisenverarbeitung hindurchwindend im Sich-Stellen den Prozessen der Integration (2. Schritt), mühselig gelangend zur Umstrukturierung vertrauter Deutungsmuster seines Alltagswissensbestandes hin zur Erschließung lange unvertrauter alternativer Handlungsperspektiven zukunftseröffnender Partizipation (3. Schritt)“ (Schuchardt 2003a, S. 116).

Die Integration dieser Lernziele in das Stufenmodell der Krisenbewältigung veranschaulicht die nachstehende Tabelle:

168

Empirischer Teil

Tabelle 5: Lernziele des Stufenmodells der Krisenbewältigung (eigene Darstellung) Ebene

Entscheidungsorientierung/ -wirkung

Untere Ebene

Außenorientierung/ Externe Beratung, Unter- Stabilisierung/ entscheidungsverzögernd stützungsmöglichkeiten Entwicklungsförderliche von außen Schutzräume

Dritte Ebene

Innenorientierung/ eher Eigene Hartnäckigkeit, entscheidungsverzögernd Durchhaltevermögen

Zweite Ebene

Selbstorientierung/ eher entscheidungsbeschleunigend

Eigene Anstrengung und Integration/ Kontrollüberzeugungen Resonanzfähigkeit

Obere Ebene

Kontextorientierung/ entscheidungsbeschleunigend

Gestaltung und TransPartizipation/ formation des Kontextes Rahmengestaltung

Entscheidungsstrategien/ -faktoren

Lernziel/ -fokus

Stabilisierung/ Transformationsbegleitung

Im Folgenden soll nun gezeigt werden, inwiefern das Stufenmodell der Krisenbewältigung als Orientierungsrahmen für Reflexions- und Trainingsanleitungen zu Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien von Führungskräften im Rahmen von krisenhaft zugespitzten Entscheidungssituationen verwendet werden kann. Hierzu werden ebenfalls Aspekte und Lernziele des Schuchardtschen Phasenmodells herangezogen und weiter ausdifferenziert. In diesem Zusammenhang sollen möglichst konkrete Anwendungsbeispiele für die Entwicklung von Lernkonzepten herausgearbeitet werden, die an einer strukturhermeneutisch ausgerichteten Managerweiterbildung orientiert sind. Dabei geht es z.B. um die Beantwortung von Fragen im Hinblick auf autonomieförderliche und identitätssichernde Bewältigungsmuster von Führungskräften, die bei der Inanspruchnahme neuer Erfahrungen und der Erprobung unbekannter Lösungswege genutzt werden. Weiterhin sollen im nächsten Kapitel möglichst konkrete Anwendungshinweise für die Planung, Gestaltung und Durchführung von Trainings- und Beratungsprozessen für Führungskräfte in der Praxis vorgestellt und erläutert werden.

5 Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung Im Rahmen der Untersuchung konnte u.a. gezeigt werden, dass die befragten Manager sich zunehmend vor Handlungskonstellationen und Entscheidungssituationen gestellt sehen, bei denen der zur Verfügung stehende Handlungsspielraum sowie die Handlungsoptionen und Handlungsalternativen häufig vage, unklar und veränderlich erscheinen. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen an Manager bei der antizipativen Gestaltung instabiler Übergänge. Die im Rahmen der Führungstätigkeit nunmehr auftretenden Widersprüche, Interessengegensätze und Unwägbarkeiten lassen sich nicht anhand einer vorgegebenen Entscheidungsmatrix bearbeiten. Die letztlich im Rahmen ihrer Rolle zu einer Entscheidung verpflichteten Manager verfügen in der Regel lediglich über wenige, unvollständige und zum Teil widersprüchliche Informationen. Dennoch gilt es wechselseitig bestehende Zusammenhänge und Abhängigkeiten zu beachten. Nur selten können sie dabei auf klare und eindeutige Zielvorgaben zurückgreifen. Da verlässliche Entscheidungskriterien jedoch fehlen oder ungewiss sind, erleben sich die Führungskräfte in einer unsicheren und widersprüchlichen Situation. Unter Bezugnahme auf das krisentheoretische Modell der Objektiven Hermeneutik kann man für die untersuchten Fälle das vermehrte Auftreten von Entscheidungskrisen im Rahmen der Führungstätigkeit konstatieren. Für die Bewältigung dieser Entscheidungskrisen kann nicht auf bestehende Lösungen oder Routinen zurückgegriffen werden. Andererseits können die erforderlichen Entscheidungen jedoch nicht umgangen, vertagt oder herausgezögert werden. Demzufolge muss häufig eine Auswahl zwischen zwei Alternativen getroffen werden, die einerseits miteinander unvereinbar, andererseits aber in ihrer Gesamtheit als unverzichtbar erscheinen. Wie weiter oben gezeigt wurde, bilden diese Konstellationen den Ausgangspunkt für zahlreiche Dilemmata des Managements, darüber hinaus konnte das vermehrte Auftreten von Management-Paradoxa in Zusammenhang mit unerwarteten, widersprüchlichen und häufig befremdlichen Folgen einer getroffenen Entscheidung konstatiert werden. Weiterhin berichten die befragten Führungskräfte, dass sie sich nach ihrer Beförderung oder Ernennung einfach in das ‚kalte Wasser‘ geworfen sahen (Interviews © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_5

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Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung

A, AB: 513–514; C, EF: 403–409; D, GH: 76–79). Einerseits verspürten sie hohe Anforderungen und Erwartungen, die mit ihrer Rolle als Führungskraft einhergehen. Andererseits versäumten sie es jedoch, zunächst die genauen Anforderungen zu klären, Erfolgskriterien zu vereinbaren, Beratung, Unterstützung sowie Trainings einzufordern, da sie z.T. befürchteten, dies könnte ihnen als Schwäche ausgelegt werden. Fatalerweise neigen häufig auch die Vorgesetzten der neubeförderten Führungskräfte dazu, sich zurückzuziehen, um gegenüber ihren Mitarbeitern nicht als ‚zu fordernd und zu kontrollierend‘ zu erscheinen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Auswahl der zur Verfügung stehenden Trainings und Beratungsmöglichkeiten, die Teilnahmechancen sowie der Zeitpunkt der Durchführung von den befragten Führungskräften übereinstimmend als wenig zweckmäßig und zielführend empfunden wurden (Interviews A, AB: 337– 340; C, EF: 105–112). Für die Führungstrainings selbst wurde weiter oben ausgeführt, dass dort eine Tendenz besteht, Gesprächsmuster und Verhaltensempfehlungen in Form von Managementtechnologien zu vermitteln. Hierdurch werden Manager auf zweckrationale problemlösende Verfahren und standardisierte Vorgehensweisen festgelegt, die in Zusammenhang mit den vermehrt auftretenden Erfahrungskrisen zu kurz greifen und den strukturellen Gegebenheiten der Organisation, den Interaktionen der beteiligen Akteure sowie den Besonderheiten der Führungssituation zu wenig Rechnung tragen. Weiterhin erscheint fraglich, ob die angebotenen Themen und Inhalte die jeweils individuellen sowie situativen Bedarfe der Teilnehmer treffen und abdecken. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass die angestrebten Ergebnisse häufig verfehlt werden, da man fälschlicherweise davon ausgeht, dass man in Trainings über die Vermittlung von Sozialtechniken und Verhaltenssteuerung das gewünschte Führungsverhalten gewissermaßen programmieren kann. Bei der Betrachtung der bestehenden Führungsansätze und Führungstheorien wurde insbesondere das Konzept der symbolischen Führung hervorgehoben, da im Fokus dieses Ansatzes die Rahmenbedingungen, der Kontext, die konkurrierenden Machtansprüche und Interessenkonflikte sowie die Interpretations- und Aushandlungsprozesse der an Führungsprozessen beteiligten Akteure stehen. Hieran anschließend kann in Zusammenhang mit der Entwicklung und Förderung der narrativen Kompetenz von Führungskräften deren Bewusstsein dafür gesteigert werden, welchen Situations- und Rahmenbedingungen sie selbst unter-

Die individuelle Ebene - Transitionsbegleitung

171

liegen und welche Wirkungen und Bedeutungen ihre Handlungen und Entscheidungen im Rahmen von Interaktions- und Interpretationsprozessen entfalten. Wie im Stufenmodell der Krisenbewältigung weiter oben festgehalten, konnten bei den befragten Führungskräften jeweils unterschiedliche Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsorientierungen beim Umgang mit Erfahrungskrisen herausgearbeitet werden. Nachfolgend soll deshalb der Versuch unternommen werden, hieraus praktische Hinweise und Gestaltungsempfehlungen für Trainings-, Beratungs- und Unterstützungsmöglichkeiten für Führungskräfte zu entwickeln, die auf die beschriebenen Anforderungen und Bedingungen der Führungshandelns eingehen. Hierzu werden drei grundlegende Ebenen unterschieden - die individuelle, interaktionale sowie kontextuelle Ebene. Aufgrund der theoretischen Verankerung und Ausrichtung sollen diese Gestaltungshinweise zugleich als Grundlage einer strukturhermeneutisch orientierten Managerweiterbildung dienen, wie weiter unten noch ausgeführt werden wird.

5.1 Die individuelle Ebene - Transitionsbegleitung Auf der individuellen Ebene geht es um Prozesse der Stabilisierung, Selbstvergewisserung und Identitätsbildung von Führungskräften. In diesem Zusammenhang wurde auf die Bedeutung von autonomie- und wachstumsförderlichen Faktoren von Erfahrungskrisen hingewiesen und die Auswirkungen auf Identitäts-, Bildungs- und Entwicklungsprozesse des Subjekts dargestellt. Im Rahmen des krisentheoretischen Modells der Objektiven Hermeneutik wird die erfolgreiche Krisenbewältigung als Voraussetzung für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse beschrieben und die Entfaltung förderlicher Einstellungen und Grundhaltungen dargestellt. Bezieht man das oben vorgeschlagene Stufenmodell der Krisenbewältigung in die Überlegungen mit ein, dann geht es auf dieser Ebene um den Übergang von der Suche nach externer Beratung und Unterstützung hin zur Orientierung an der eigenen Hartnäckigkeit, der Selbstvergewisserung und der Festigung des Durchhaltevermögens. Schuchard (2003a, S. 116) bezeichnet diesen Lernprozess als Suche nach Stabilisierung im Anschluss an die durch die Krise erfahrene Destabilisierung. Von daher sollte für die Ausgestaltung von Trainings und Entwicklungsmaßnahmen deshalb der Fokus auf die Begleitung der Transition, des Übergangs von

172

Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung

der Mitarbeiterrolle in die Führungsrolle gelegt werden. Neben den grundlegenden Voraussetzungen hierfür, wie z.B. die obligatorische und rechtzeitige Teilnahme an den dafür vorgesehenen Programmen und Maßnahmen, sollten im Rahmen der Rollenübernahme entwicklungsförderliche Schutzräume zur Verfügung gestellt werden. Diese Schutzräume basieren auf stabilen und vertrauensvollen Beziehungen und bieten der angehenden Führungskraft Orientierung, um die Erwartungen und Anforderungen der Rolle in Form von Experimentieren, Probehandeln und Reflexion zu erfahren. Ähnlich wie in dem ursprünglich von Erikson (2003) beschriebenen psychosozialen Moratorium der Pubertät, handelt es sich hierbei um einen Schonraum, in dem vor der endgültigen Übernahme der Führungsrolle Erfahrungen gesammelt, Ressourcen identifiziert und Rückzugsmöglichkeiten zur Innen- und Selbstorientierung angeboten werden. Dies erfolgt im Rahmen eines geschützten Umfelds, in dem Erfahrungsberichte und Fallstudien aus der Führungspraxis ausführlich und offen diskutiert werden können, ohne Konsequenzen für die persönliche Reputation oder Karriere befürchten zu müssen. Ein solches Setting ermöglicht die Simulation von Führungsinterventionen und die ausführliche Reflexion von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften. Korotov (2007) verfolgt eine ähnliche Intention, wenn er zu dem Schluss kommt, dass die Vermittlung reinen Faktenwissens im Rahmen von Führungsprogrammen nicht genüge. Deshalb schlägt er die Einrichtung sogenannte Identitätslabore als Erprobungsräume zur Identitätsbildung im Rahmen von Führungstrainings vor: „The laboratory should be „equipped“ with identity exploration and experimentation opportunities, guiding figures or facilitators, and tools, such as transitional objects that participants need to learn to use to go through the experience productively. If an educational program serves as not just a source of additional facts but also as an opportunity to experiment with one’s identity and, by extension, the identity of the organization that one comes from, then it may answer the demand for business school courses that reflect the complex reality executives face and the need to deal with the often ambiguous conditions of current business practices“ (ebd., S. 139).

Kennzeichnend für den weiter oben skizzierten Schutzraum ist die Gelegenheit zur reflexiven Selbstvergewisserung vor dem Hintergrund der Erwartungen und Zumutungen, die mit der Führungsrolle in Verbindung stehen. Dies geschieht dadurch, dass räumliche, zeitliche und soziale Orientierungen des Führungshandelns sowie Formen der Führungskommunikation und Interaktion betrachtet und

Die interaktionale Ebene - Resonanzfähigkeit

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reflektiert werden. Durch die gemeinsame Analyse von Situationseinschätzungen und Dilemma-Diskussionen, dem Einüben von Angemessenheitsurteilen und der Erweiterung des Interpretationsrahmens kann die narrative Kompetenz (vgl. Loebbert 2003, S. 245f.) von Führungskräften ausgebildet, herausgefordert und weiterentwickelt werden. Im Hinblick auf die Ausgestaltung der Führungsrolle werden so die Grundlagen zur Förderung von Rollendistanz, Ambiguitätstoleranz und Kontingenzakzeptanz gelegt. Damit werden die Voraussetzungen für ein Führungsverständnis erworben, welches Resonanz erzeugt (vgl. Kruse 2004, S. 76), indem es die Führungskraft in die Lage versetzt, an die Relevanzsysteme, Deutungsmuster und Erwartungshaltungen von Mitarbeitern, Kunden, Managern, Kollegen und Lieferanten anzuknüpfen. Die Anforderungen hierfür werden wiederum auf der interaktionalen Ebene genauer betrachtet.

5.2 Die interaktionale Ebene - Resonanzfähigkeit Nach Schuchardt (2003a, S. 67f.) geht es auf dieser Ebene vorwiegend um Integration als permanenten aktiven kreativen dialogischen Lernprozess mit sich selbst, den Mitarbeitern sowie der Organisation zur gemeinsamen Gestaltung von Veränderungs- und Erneuerungsprozessen. Führungshandeln ist per se ein interaktionales Geschehen. Führungskräfte führen nicht nur Teams und Arbeitsgruppen, sie sind ebenfalls Bestandteil dieser Gruppen und werden selbst geführt. Insofern agieren sie stets auch in der Funktion des Gestalters und des Gestalteten einer gemeinsamen Gruppenidentität und haben wechselseitige Abhängigkeiten zu beachten. Das Handeln von Managern ist mit der absichtsvollen kommunikativen Einflussnahme auf andere Personen verknüpft, um die Erreichung der angestrebten Ziele sicherzustellen. Wie bei der Darstellung der Transformationalen Führung weiter oben in dieser Arbeit deutlich wurde, steht dabei die Orientierung an den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter im Vordergrund. Die Führungskraft zeigt individuelle Wertschätzung für jedes Teammitglied und bietet Unterstützung und Förderung an. Auch bei der Symbolischen Führung liegt der Fokus auf den Interpretations- und Aushandlungsprozessen, die zwischen Mitarbeitern, Managern und weiteren Akteuren angesiedelt sind. Darüber hinaus geht es um die Koordination und Vernetzung der verschiedenen Bereiche innerhalb und außerhalb der Organisation. Dazu bedarf es einer ausgeprägten Kommunikations- und Beziehungsfähigkeit, um stabile und auf gegenseitigem Vertrauen bestehende Bindungen mit Mitarbei-

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Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung

tern sowie im organisationsübergreifenden Netzwerk zu etablieren und weiterzuentwickeln. Hierbei entsteht und verfestigt sich gleichzeitig die Reputation der Führungskraft in den organisationalen Netzwerken (vgl. Wimmer 2016, S. 164). Im vorgeschlagenen Stufenmodell der Krisenbewältigung steht die interaktionale Ebene für den Übergang von der primären Orientierung an den eigenen Anstrengungen und Kontrollüberzeugungen zu dem Einbezug von und der Einflussnahme über andere. Hierzu kommt es entscheidend auf die Fähigkeit von Führungskräften an, von der Selbstorientierung in die stärkere Berücksichtigung des relevanten Kontextes überzuwechseln, mit anderen in Resonanz zu gehen und offen für Impulse von außen zu bleiben. Die Fähigkeit, Kontakte aufzubauen, auf andere zuzugehen, sich auszutauschen, eine belastbare Verbindung herzustellen und aufrechtzuerhalten wird durch die frühkindliche Sozialisation entscheidend geprägt und wirkt sich auf das Kommunikations- und Bindungsverhalten des Erwachsenen aus. Kets de Vries und Korotov (2007) bemerken dazu: „Obviously, the relationships that have the most lasting potency, coloring almost every subsequent encounter, are those that we have with our earliest caregivers. Our adult behavior has its roots in those privileged early relationships“ (ebd., S. 148).

Dabei sieht sich die Führungskraft immer wieder vor die Herausforderung gestellt, die angemessene Balance zwischen Nähe und Distanz, Einfühlung und Grenzziehung zu finden und dabei die eigenen Emotionen zu regulieren (vgl. Litzcke 2013, S. 219f.). In der Vergangenheit gab es für Führungskräfte aufgrund der bestehenden stabilen Strukturen und Hierarchien zahlreiche Möglichkeiten, den direkten Kontakt und die Interaktion mit Mitarbeitern zu vermeiden. Dazu wurden auf der Basis der hierarchischen Organisationsstruktur schriftliche Anweisungen und Vorgaben erstellt. Der Manager führte über Prozesssteuerung, Richtlinien und Tätigkeitsbeschreibungen. Mittlerweile kommt es aufgrund des geschilderten Abbaus von Abgrenzungen und Unterscheidungen von Rollen, Aufgaben- und Zuständigkeitsbereichen dazu, dass auch das Beziehungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter neu definiert werden muss. Der intensive und regelmäßige Austausch zwischen Managern und Mitarbeitern bildet die Grundlage für den Aufbau und die Gestaltung von Interpretationsspielräumen, in denen gemeinsame Deutungen, Um- und Neuinterpretationen von Aufgaben, Zielen und Lösungswegen vorgenommen werden. Um für diese Herausforderungen besser vorbereitet zu sein, sollten Führungskräfte neben der Entwicklung ihrer narrativen Kompetenz wie weiter oben be-

Die kontextuelle Ebene - Rahmengestaltung

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schrieben verstärkt zur Bildung von Lerngemeinschaften ermutigt werden. Das Konzept des Peer-Coachings (vgl. z.B. Parker et al. 2018) beschreibt dabei, wie die Peergruppe der Führungskräfte als Instanz informeller Bildung und Sozialisation genutzt werden kann. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre geschaffen wird und bestehende Konkurrenzmotive sowie Interessengegensätze zumindest temporär zugunsten einer konstruktiven Neutralität aufgehoben werden können. Wenn die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden, steht mit diesem Konzept ein Instrument zur Verfügung, welches über den reinen Wissens- und Erfahrungsaustausch hinaus auch die Zusammenarbeit und Gruppenidentität von Führungskräften reflektiert und somit die Perspektivenübernahme, Toleranz und Offenheit für unterschiedliche Relevanzkriterien fördern kann: „Peer coaching provides a crucible for learning, within which peers engage in a dialogue and, at the same time, can adopt a helicopter view to look at what is occurring in and around the partnership and what is emerging from their interactions. The dual perspectives develop awareness and allow peers to improve their mutual coordination and collaboration with others by creating continuous feedback not only from others but also by viewing themselves as both participant and subject“ (Parker et al. 2018, S. 169).

5.3 Die kontextuelle Ebene - Rahmengestaltung Die wesentliche Rolle von Wechselwirkungen zwischen strukturellen, intersubjektiven sowie individuellen Zusammenhängen wurde aus den Beschreibungen der befragten Führungskräfte heraus deutlich. Sie sehen sich vor dem Hintergrund des beschleunigten Organisationswandels sowie in Verbindung mit zahlreichen Reorganisationen und Restrukturierungen fortwährend zu Handlungen, Entscheidungen und Stellungnahmen in Bezug auf ihre Mitarbeiter veranlasst, die sie vor große Herausforderungen stellen. Dabei werden die Ereignisse und Bedingungen unter denen diese Entscheidungen getroffen werden müssen als plötzlich von außen hereinbrechend und wenig plan- und steuerbar erlebt. Eine zuvor bestehende Stabilität und Berechenbarkeit der Organisation, welche über Standards, Hierarchien, Routinen und vorgegebene Entscheidungsprämissen Orientierung und Entlastungsmöglichkeiten aufwies, tritt durch die dargestellte Dynamik und Komplexität und den hieraus folgenden Veränderungs- und Anpassungsnotwendigkeiten immer mehr in den Hintergrund. Der aktuelle Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraum von Managern erscheint durch

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Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung

strukturelle Verwerfungen, Antinomien, Konflikte und Krisen bestimmt. Der Kontext des Führungshandelns stellt sich als kontingentes, mehrdeutiges Geschehen dar, dessen Rahmenbedingungen durch die Haltungen, Entscheidungen und Interventionen von unterschiedlichen Akteuren geprägt und im Rahmen eines wechselseitigen Beeinflussungsprozesses reproduziert, weiterentwickelt und verändert werden. Im oben entwickelten Stufenmodell der Krisenbewältigung steht die kontextuelle Ebene für die Interpretation, Gestaltung und Transformation der Rahmenbedingungen durch die Führungskräfte unter dem Eindruck von schwierigen Herausforderungen und kritischen Ereignissen. Bei der Darstellung der symbolischen Führung wurde diesbezüglich dargelegt, dass jedes Führungshandeln durch die Geführten interpretiert und mit Sinn und Bedeutung versehen wird. Wirkungen und Ergebnisse von Führung lassen sich also nicht lediglich auf den Blickwinkel der direkten Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter verengen, sondern sie sind stets über Kommunikationsmedien wie Sprache, Gesten, Taten, Pläne, Anweisungen und Tätigkeitsbeschreibungen vermittelt. Führung manifestiert sich wesentlich in Regeln, Ritualen, Geschichten und Traditionen. Als Bestandteil der Kultur einer Organisation stellt sie ein historisch gewachsenes und sich selbst erneuerndes System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Denkhaltungen und Meinungen dar (vgl. Weinert 2004, S. 723). Schuchardt (2003a, S. 116) verweist auf die Bedeutung der zukunftseröffnenden Partizipation im Rahmen der Krisenverarbeitung, welche sie aus der Umstrukturierung vertrauter Deutungsmuster über die Erschließung alternativer Handlungsperspektiven gewährleistet sieht. Von daher stellt Arnold (2018, S. 35) als eine der wesentlichen Aufgaben von Führungskräften die (Mit-) Gestaltung des Kontextes und der Organisationskultur an. Er fordert, dass Manager sich bei der Schaffung lernwirksamer Kontexte bewähren sollten, um Handlungsspielräume und Selbstwirksamkeitserfahrungen für die Mitarbeiter zu ermöglichen. Hierbei gehe es um die gemeinsame „Mit-, Um- und Neuinterpretationen von Aufgaben, Zielen und Lösungswegen“ (ebd.). Über die Dekonstruktion und Neukonstruktion der Unternehmens- und Teamprozesse werden neue Sichtweisen und Kombinationen offengelegt und die Prozesse der Zusammenarbeit und Zielerreichung umgestaltet. Dies geschieht vornehmlich über die Herstellung, Interpretation und Ausgestaltung gemeinsamer geteilten Sinn- und Deutungshorizonte. Für Hamel (2009) ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die traditionelle Auffassung von der

Grundzüge einer strukturhermeneutischen Managerweiterbildung

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Führungskraft als einem ‚allwissenden Alleinentscheider‘ grundlegend neu zu definieren: „(…) leaders will no longer be seen as grand visionaries, all-wise decision makers, and ironfisted disciplinarians. Instead, they will need to become social architects, constitution writers, and entrepreneurs of meaning. In this new model, the leader’s job is to create an environment where every employee has the chance to collaborate, innovate, and excel“ (ebd., S. 93).

Für Trainings- und Beratungsmaßnahmen zur Weiterentwicklung von Führungskräften erwachsen hieraus Angebote, die stärker den Fokus auf den Umgang mit Komplexität und Dynamik legen und hierbei den Bezug auf Kontingenz und Reflexivität sicherstellen. Die Befreiung aus subjektiv verkürzten Wahrnehmungs- und Entscheidungsschablonen und die Öffnung gegenüber ambivalenten und mehrdeutigen Handlungskonstellationen könnte in eine Verfasstheit münden, in der sich Führungskräfte als Autoren ihrer eigenen Entwicklungsgeschichte verstehen und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern an erfolgreichen Organisationsdialogen schreiben. Dabei stellen sie scheinbare und überkommene Gewissheiten in Frage und laden dazu ein, gemeinsam an neuen Perspektiven zu arbeiten, Handlungsspielräume zu erkunden und alternative Vorgehensweisen zu entwickeln: „They also create conditions where meaning is constructed and co-constructed so that narratives can be re-meaned, re-authored, and co-authored. (…) The leaders’ role in the organization as an ongoing conversation is to understand their own narratives and how they influence their practices, to convene conversations where meaning could be collectively named, to challenge and unpack the taken-for-granted beliefs and ideas, and to invite the co-authoring of the emergence of the alternative preferred narrative“ (Swart 2016, S. 25).

5.4 Grundzüge einer strukturhermeneutischen Managerweiterbildung Im Rahmen der hier vorgeschlagenen strukturhermeneutischen Ausrichtung der Managerweiterbildung werden die Objektivationen und manifesten Erscheinungen von Führung als soziales Geschehen in den Blick genommen. Daraus ergeben sich die Voraussetzungen, um eine Vielzahl von Problemen und Schwierigkeiten, die im Rahmen des Führungshandelns auftreten, unter einer neuen Perspektive zu betrachten und somit die problematische Tendenz vieler Führungskräftetrainings, die in der Verkürzung von Krisenbewältigungsformen auf Ver-

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Gestaltungsimplikationen für eine strukturhermeneutische Managerweiterbildung

haltensanweisungen und Sozialtechniken zur Optimierung und Überwindung besteht, überwinden zu können. Krisenerfahrungen und problematische Handlungskonstellationen können als Entscheidungskrisen vor dem theoretischen Bezugsrahmen des Krisenmodells in der Objektiven Hermeneutik in den Blick genommen werden. Dadurch relativiert sich der vorwiegend auf Vermeidung, Eindämmung, Reparatur und Defizitbeseitigung ausgelegte Umgang mit diesen Erfahrungen. Vielmehr können Krisen als transformativ notwendige sowie zeitlich begrenzte Einschränkung der Handlungsfähigkeit gesehen werden. Erst im Angesicht einer Krise kommt die Autonomie zu ihrer Erfüllung. Unter dem Einbezug der strukturellen Implikationen des jeweiligen Handlungskontextes werden adäquatere und wirksamere Beratungs- und Interventionsmöglichkeiten für den Umgang mit Krisen eröffnet. Wie sich gezeigt hat, sollte deshalb bei der Entwicklung von angehenden Führungskräften stärker auf die Begleitung der Transition fokussiert und somit die Entfaltung förderlicher Einstellungen und Grundhaltungen ermöglicht werden. In einem besonderen und geschützten Erfahrungsraum können Ereignis- und Situationsschilderungen sowie Fallstudien aus der Führungspraxis ausführlich und offen analysiert, interpretiert, reflektiert und bearbeitet werden. Weiterhin werden im Rahmen einer strukturhermeneutisch orientierten Führungskräfteentwicklung die Herausbildung von Resonanz- und Anschlussfähigkeit in den Vordergrund gestellt. Neben der Thematisierung autonomieförderlicher und identitätssichernder Herangehensweisen in der Krisenbewältigung rücken insbesondere die Interpretations- und Aushandlungsprozesse der beteiligten Organisationsmitglieder in den Blick. Hierbei besteht das Angebot der strukturhermeneutische Managerweiterbildung darin, methodisch kontrolliert über Verfahren zur Rekonstruktion von Sinn- und Bedeutungsstrukturen, die dem jeweiligen Führungshandeln zugrunde liegen, wertvolle Einsichten in Handlungs- und Bewältigungsstrategien zu liefern. Ein Beispiel dafür bildet das weiter oben entwickelte Stufenmodell der Krisenbewältigung, mit dem die Bewältigungsmuster, Herangehensweisen und Entscheidungspräferenzen in Bezug auf unterschiedliche Stadien der Entscheidungsreife und Entscheidungsorientierungen in den Blick genommen werden können. Daneben sollten Führungskräfte verstärkt zur Bildung von Lerngemeinschaften ermutigt werden. Das Konzept des Peer-Coachings beschreibt dabei, wie die Peergruppe der Führungskräfte unter bestimmten Voraussetzungen als Instanz

Grundzüge einer strukturhermeneutischen Managerweiterbildung

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von informeller Bildung, Sozialisation und Integration genutzt werden kann. Mit diesem Instrument werden über den reinen Wissens- und Erfahrungsaustausch hinaus auch die Ebenen der Zusammenarbeit und Gruppenidentität von Führungskräften aufgegriffen, reflektiert und weiterentwickelt. In diesem Zusammenhang wurde mit der Förderung der narrativen Kompetenz von Führungskräften ein vielversprechender Ansatz vorgestellt, der dazu beitragen kann, dass Führungskräfte über die Antinomien, Konflikte und Krisen ihres Handlungs- und Entscheidungsraumes mehr Orientierung und Klarheit erhalten. Die Entwicklung der narrativen Kompetenz schafft die Voraussetzungen, um Führungskräften bei ihrer Aufgabe und Rolle als Impulsgeber für die Initiierung, Gestaltung und Fortschreibung von geschichtsförmigen Erlebnis- und Handlungssequenzen Unterstützung bieten zu können. Über die Berücksichtigung und partizipativen Gestaltung des Kontextes sowie der Eröffnung und Bereitstellung von Lernmöglichkeiten werden Handlungsspielräume und Selbstwirksamkeitserfahrungen bewirkt, neue Sichtweisen und Kombinationen angeregt und gemeinsam geteilte Sinn- und Deutungshorizonte begründet. Im Rahmen einer strukturhermeneutisch orientierten Managerweiterbildung wären somit grundlegende Voraussetzungen dafür geschaffen, um die Bearbeitung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften als naturwüchsige Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen in den Blick zu nehmen und somit auf identitätsbildende und autonomiesichernde Effekte von Lösungs- und Bewältigungsformen zu fokussieren. Aus der Perspektive der Organisation heraus könnten wesentliche Bedingungen und Merkmale abgeleitet werden, um die Öffnung und Neugestaltung überkommener Muster und Routinen sowie die Überwindung dysfunktionaler Strukturen zu ermöglichen und somit die Anpassung an den beschleunigten Wandel zu erleichtern Für die Qualifizierung und Entwicklung von Führungskräften könnte eine solche Orientierung von der isolierten Betrachtung von Führungsstilen, situativen Einflussfaktoren und Verhaltensvorgaben zu einer neuen Schwerpunktsetzung bezüglich der Beschäftigung mit den Narrativen des Führungshandelns sowie deren Formen, Auslegungen und Gestaltungen führen. Basierend auf dieser Grundlage erhalten Führungsnarrative aus Sicht der Führungskräfte, Mitarbeiter sowie der gesamten Organisation einen neuen Stellenwert als vielseitig verwendbare Lernressourcen, wesentliche Bestandteile von Organisations- und Führungskultur sowie Impulsgebern und Kataylsatoren für Prozesse der Orientierung, Stabilisierung, Entwicklung, Veränderung, Integration und Sinnstiftung.

6 Kritische Reflexion und Ausblick In diesem Kapitel soll es um die reflektierende Betrachtung und kritische Auseinandersetzung mit der vorliegenden Arbeit und deren Ergebnissen gehen. Im Anschluss daran erfolgt ein kurzer Ausblick in Bezug auf den weiteren Forschungsbedarf und die Ausrichtung künftiger Forschungsarbeiten. Eingangs muss hierbei zunächst auf den Mangel an insbesondere qualitativen empirischen Studien im untersuchten Forschungsfeld hingewiesen werden. Erkenntnisse zu Problemlösungsstrategien und Krisenbewältigungsformen von Führungskräften, welche nicht in Verbindung mit Beratungs- und Unterstützungsangeboten, wie z.B. Zeit-/Ziel- und Selbstmanagement, Entscheidungstechniken, Stressmanagement und Burnout-Prophylaxe stehen, sind bislang kaum zu finden. Eine der Ursachen dafür dürfte in der vorwiegend defizitorientierten, eindämmenden bzw. vermeidenden Betrachtungsweise von Krisenerfahrungen liegen. Von daher soll auch das Auftreten von Entscheidungskrisen möglichst verhindert, eingedämmt bzw. gemildert werden. Dazu erhalten Führungskräfte zahlreiche Anleitungen, Hinweise und Unterstützungsangebote. Lassen sich Entscheidungskrisen dennoch nicht umgehen, dann stehen deren Überwindung und Reparatur bzw. die Mangel- und Defizitbeseitigung im Vordergrund. Eine solche Orientierung führt jedoch dazu, dass Führungskräfte wie auch die Organisation im Grunde genommen lediglich den Zustand vor Beginn der Krise anstreben und somit insgesamt wesentliche Lern- und Entwicklungschancen sowie Erneuerungsmöglichkeiten versäumen. Einer solchen Perspektive wurde mit der strukturhermeneutischen Managerweiterbildung in Verbindung mit dem krisentheoretischen Ansatz der Objektiven Hermeneutik eine entwicklungs- und wachstumsorientierte Variante gegenübergestellt. Über die Analyse von Bewältigungsprozessen und Problemlösungsstrategien werden neue Einsichten auf strukturelle Kontextfaktoren sowie identitätsbildende und autonomieförderliche Herangehensweisen ermöglicht. Ein weiterer kritischer Punkt stellt der relativ große Aufwand dar, der erforderlich ist, um den Untersuchungsbereich adäquat erschließen zu können. Neben dem verständlichen Interesse von Unternehmen und Organisationen, möglichst wenige Interna nach außen dringen zu lassen, stößt man auch auf Seiten der betroffenen Führungskräfte nicht selten auf Vorbehalte, da die Schilderung von © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_6

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ernsthaften Problemen und schwierigen Herausforderungen als Anzeichen eigener Schwäche und Überforderung interpretiert werden könnten. Damit in Verbindung stehend könnte der Eindruck entstehen, dass die Führungskraft den Herausforderungen, welche die Rolle mit sich bringt, möglicherweise nicht gewachsen sei und es sich deshalb um eine Fehlbesetzung der Führungsposition handelt. Diese Befürchtungen könnten dazu führen, dass offene Feedbackgespräche vermieden, eigene Defizite verschleiert und Hilfe und Unterstützung nur selten eingefordert werden, da sie mit dem Eingeständnis eigener Schwäche in Verbindung stünden. Trotz der ihnen zugesicherten vollständigen Anonymität waren längst nicht alle Manager, die ich im Rahmen dieser Untersuchung nach ihren Erfahrungen gefragt hatte, zu einem Interview bereit. Daneben steht die nach wie vor überwiegend simplifizierende, auf linearen Ursache-Wirkungszusammenhängen verharrende Perspektive auf Führungsprozesse einer eher ganzheitlichen Erfassung des Führungsgeschehens gegenüber. Eine nach wie vor anzutreffende Orientierung an einem Führungsleitbild, welches das Führungshandeln als einseitigen Beeinflussungsprozeß der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern begreift, wird der tatsächlichen Interdependenz, Multiperspektivität und Vielschichtigkeit des Führungsgeschehens nicht gerecht. Die Beschäftigung mit dem Führungsphänomen verharrt jedoch häufig auf dem traditionellen Ansatz, welcher auf Formen direkter Kommunikation und Interaktion von Mitarbeiter und Vorgesetzten beruht und somit z.B. Erscheinungsformen von virtueller Führung, welche Länder- und Kulturgrenzen überschreitet, weitgehend ausblendet (vgl. Lang und Rybnikova 2014, S. 356f.). Auch im empirischen Teil dieser Arbeit wurde der Fokus primär auf die verbale Beschreibung des Führungshandelns durch die Führungskräfte selbst gelegt, um im Anschluss die transkribierten Protokolle der geschilderten Erfahrungen und Ereignisse analysieren zu können. Diese Perspektive beinhaltet das Risiko, die konkreten Situations- und Kontextbedingungen zu vernachlässigen. Sie unterschlägt nicht nur die Perspektive der Geführten, sondern übersieht auch weitere Einflussfaktoren, wie z.B. die vom Führungshandeln direkt oder indirekt betroffenen weiteren Akteure innerhalb wie außerhalb der Organisation. Die Artefakte des Führungshandelns, welche sich in Verfahren, Regeln, Dokumenten und Strukturen manifestieren (vgl. Neuberger 2002, S. 678), wurden ebenfalls nur unzureichend in die Untersuchung einbezogen. Darüber hinaus gerät die Vielfalt der körperlichen und sinnlichen Wahrnehmungen, die mit dem

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Führungsphänomen einhergehen, in den Hintergrund. Weiterhin sollten im Rahmen von zukünftigen Untersuchungen die unter dem Stichwort „Empowerment“ (vgl. Weinert 1998, S. 11f.) gefassten Tendenzen der stärkeren Beteiligung und Einbeziehung von Mitarbeitern an Führungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozessen aufgegriffen und berücksichtigt werden. In Bezug auf das vorgeschlagene Stufenmodell der Krisenbewältigung von Führungskräften wurden bereits erste Fragen thematisiert, die in Zusammenhang mit der Generalisierung und Typenbildung stehen. Weiterer Klärungsbedarf besteht auch bei der Beschreibung der Wirkprozesse und Mechanismen des Modells. Die Definitionen und die Einschätzung des Nutzens von Kriterien wie Entscheidungsreife, Entscheidungspräferenz sowie Entscheidungsorientierung sind weiter auszuarbeiten. Ferner sollte der Bezug dieser Kriterien zu Orientierungsmustern, Krisenbewältigungsformen und Handlungsmöglichkeiten genauer spezifiziert werden. Auch die Fragen nach dem Aufbau und der Beziehung der vier Stufen des Modells untereinander, ihre Überschneidungen sowie deren Trennschärfe erfordern weitere Erläuterungen und Ausdifferenzierungen. Darüber hinaus müssen im Rahmen dieser Arbeit wesentliche Eigenschaften des Modells nur unzureichend bestimmt bleiben, wie z.B. die Fragen nach der Dynamik entscheidungsbeschleunigender und entscheidungsverzögernder Elemente sowie der Entwicklungsrichtung in Bezug auf die Abstufungen des Modells. Handelt es sich um ein Phasenmodell, bei dem jede Stufe im Anschluss an die Bewältigung einer bestimmten Entwicklungsphase im Rahmen der davorliegenden Stufe durchlaufen wird? Besteht eine streng hierarchisch gestufte Abfolge? Können Übergangsformen, Rückfälle und Diskontinuitäten beschrieben werden oder zeigen sich je nach Situation bzw. Ereignis unterschiedliche Orientierungsmuster und Bewältigungsverläufe, die ggf. auch abwechselnd oder parallel in Anspruch genommen werden können? Schließlich repräsentieren die ausgewählten vier Fälle ein relativ homogenes Bild von männlichen weißen Führungskräften mittleren Alters, die ohne Ausnahme in größeren Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern beschäftigt sind. Hier sollte geprüft werden, inwiefern die Befragung einer größeren und diverseren Gruppe von Führungskräften zu anderen Akzenten, Modifikationen bzw. Ergänzungen und neuen Aspekten im Hinblick auf die Untersuchungsergebnisse geführt hätte.

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Aus den vorgenannten Gründen wird ersichtlich, dass weitere Forschungsarbeiten erforderlich sind, um die Definition und Operationalisierung der begrifflichen Konstrukte sowie die Wirkprozesse und Mechanismen des vorgeschlagenen Modells zu prüfen und weiterzuentwickeln. Die im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigten Potenziale und Erkenntnisse der strukturhermeneutischen Perspektive liefern dazu erste Anhaltspunkte, die eine Vertiefung, Fort- und Weiterführung der vorgeschlagenen Forschungsperspektive lohnenswert erscheinen lassen. Hierzu sollten kontextsensible und multiperspektivische Forschungsdesigns eingesetzt werden, welche in der Lage sind, die konkreten Rahmenbedingungen des organisatorischen Kontextes aufzugreifen sowie die kulturellen und institutionellen Bedingungen des Handlungsraumes der Interaktionspartner miteinzubeziehen.

7 Zusammenfassung Im Fokus dieser Arbeit standen die Beschreibung und Untersuchung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen der mit Management- und Leitungsaufgaben beschäftigten Manager, Führungskräfte und Entscheidungsträger in Unternehmen und Organisationen. Auf der Basis einer Bestandsaufnahme der strukturellen Implikationen des von Antinomien, Konflikten und Krisen gekennzeichneten Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsraums von Managern sollte die Untersuchung aus der Perspektive einer hermeneutisch-strukturanalytisch orientierten Sozialwissenschaft einen Beitrag zur Untersuchung des Umgangs von Führungskräften mit Erfahrungskrisen und Krisenerfahrungen leisten. Dabei wurden auch die Chancen und Grenzen ausgewählter Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote, welche zur Unterstützung dieser Zielgruppe bei der Bewältigung krisenhafter Ereignisse im Rahmen von schwierigen Entscheidungskonstellationen angeboten werden, in die Betrachtung und Analyse mit einbezogen. Hierdurch sollten neue Perspektiven und Einsichten auf strukturelle Kontextfaktoren sowie identitätsbildende und autonomieförderliche Herangehensweisen entwickelt werden, die dazu geeignet scheinen, die bestehenden Beratungsangebote, Coachings und Trainingsprogramme zu ergänzen sowie erste praxisbezogene Gestaltungsbeispiele für Orientierungs- und Handlungsempfehlungen auf dem Weg zu einer strukturhermeneutischen Managerweiterbildung aufzuzeigen. Über eine begriffsgeschichtliche Betrachtung der sprachlichen Wurzeln des Krisenphänomens in Medizin, Theologie, Politik und Ökonomie wurde die Entstehung und Ausdifferenzierung des Krisenbegriffs, insbesondere im Hinblick auf dessen transformatorische, d.h. strukturverändernde Potenziale entfaltet und die Wechselwirkungen zwischen strukturellen und individuellen Zusammenhängen im Rahmen von Transitionen herausgestellt. Krisen als natürliche Entwicklungsinterventionen sind Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen und stehen in einem engen Zusammenhang mit der Biographie, der Identitätsentwicklung und Identitätsfestigung der von der Krise betroffenen Individuen. Hierbei steht der Bezug auf identitätsbildende und autonomiesichernde Effekte von Krisen im Rahmen von Entwicklungsverläufen, Wachstumsphasen und Wandlungsprozessen im Vordergrund. Damit eröffnen sich zusätzliche Optionen, Chancen und Potenziale für Um- und Neuorientierungen, die den Rahmen gewohnter Routinen und Anpassungen überschreiten. Bisherige Prägungen und © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3_7

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Überzeugen verlieren ihren stabilisierenden und orientierenden Charakter und bewirken eine Öffnung der Struktur und Kontinuität der bisherigen Lebenswelt. Die Bewältigung dieser Übergänge im Lebenslauf ist mit Lernpotenzialen, Entwicklungschancen sowie Belastungen und Zumutungen gleichermaßen verbunden. Der krisentheoretische Ansatz der Objektiven Hermeneutik, der auf der unhintergehbaren Dialektik von Krise und Routine beruht, wurde als theoretischer Bezugsrahmen eingeführt, um deutlich zu machen, wie über die Bewältigung von Krisen die Autonomie der Lebenspraxis sowie die Entwicklung und Stabilisierung der Identität und Selbstbestimmung des Individuums gefördert werden können. Im Bereich des Handlungstyps Management sehen sich die dort agierenden Führungskräfte durch die zunehmende Komplexität und Dynamik in Wirtschaft und Gesellschaft unter großem Anpassungs- und Veränderungsdruck. Auf der Ebene der betroffenen Akteure führt diese Dynamik zu erhöhten Flexibilisierungsanforderungen und dem Abbau der Abgrenzungen und Unterscheidungen von Rollen, Aufgaben und Zuständigkeitsbereichen, die sich auch auf das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auswirken. Manager sehen sich zunehmend mit der Antizipation und Gestaltung instabiler Übergänge konfrontiert. Für diese Aufgaben existieren keine eindeutigen Vorgaben oder Handlungsanweisungen. Vielmehr muss eine Auswahl zwischen möglichen Alternativen getroffen werden, die einerseits miteinander unvereinbar, andererseits jedoch aber auch unverzichtbar erscheinen. Genau hierin liegt der entscheidende Mehrwert von Führungshandeln in Organisationen und Unternehmen. Es geht darum, trotz kontingenter, unklarer oder widersprüchlicher Handlungsoptionen zu einer fundierten und begründbaren Entscheidung zu gelangen. Der Einblick in die bestehenden Ansätze zur Führungstheorie ergab jedoch, dass Führung bei der überwiegenden Anzahl der gesichteten Konzepte lediglich als rationaltechnischer Prozessablauf in Erscheinung tritt, bei dem die bestehenden Unsicherheiten, Unwägbarkeiten und Widersprüche weitgehend ausgeblendet werden. Die Annahme linearer Kausalitätsprinzipien kann der Komplexität des Führungsgeschehens jedoch nicht gerecht werden. Erst über die Betrachtung von Führung als sinnstrukturiertem Handeln gelingt es, die Führungspraxis als interdependentes und multiperspektivisches Geschehen in den Blick zu nehmen und die dem jeweiligen Führungshandeln zugrunde liegenden Sinn- und Bedeutungsstrukturen zu rekonstruieren.

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Auch die Darstellung zu den bestehenden Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte zeigt, dass bei vielen der angebotenen Maßnahmen die Gefahr besteht, über die Einübung von Handlungsabläufen und über die Vermittlung von Sozialtechniken eine Verhaltenssteuerung und somit Programmierung des gewünschten Führungshandelns zu verfolgen. Darüber hinaus gaben die befragten Führungskräfte an, dass die Anzahl der zur Verfügung stehenden Plätze häufig als zu gering bzw. der Zeitpunkt der Teilnahmemöglichkeit in vielen Fällen als zu spät wahrgenommen wurde. Während also die Diagnose krisenhafter Ereignisse und Entwicklungen in Zusammenhang mit dem Handeln und Entscheiden von Führungskräften weitgehend geteilt wird, fehlt bislang ein analytischer Bezugsrahmen jenseits der einschlägigen Beratungs- und Unterstützungsangebote, wie z.B. Zeit-/Ziel- und Selbstmanagement, Entscheidungstechniken, Stressmanagement und Burnout-Prophylaxe, um die Ursachen, Folgen und Auswirkungen dieser Entwicklungen besser beschreiben und analysieren zu können. Deshalb wurde für die Zwecke dieser Arbeit eine strukturhermeneutische Perspektive vorgeschlagen und begründet, um die Voraussetzungen, Handlungsoptionen und Entscheidungsfaktoren, die mit der Erfahrung und Bewältigung von Erfahrungskrisen und Krisenerfahrungen einhergehen, in den Untersuchungsfokus einbeziehen zu können. Im Rahmen dieser Betrachtungsweise werden die Objektivationen und manifesten Erscheinungen von Führung als soziales Geschehen in den Blick genommen. Weiterhin erfolgte über eine Bestandsaufnahme der strukturellen Implikationen die Beschreibung des für das Handeln von Führungskräften relevanten Kontextes. Mithilfe dieses Bezugsrahmens lassen sich Krisen, die im Rahmen des Führungshandelns auftreten, ganz allgemein als Handlungs- und Entscheidungsprobleme darstellen, für die in der gegebenen Fallstruktur (noch) keine angemessenen und routinisierten Lösungsmuster zur Verfügung stehen. In dem mutigen Vollzug krisenhafter Entscheidungen in eine prinzipiell offene und ungewisse Zukunft hinein, konstituiert sich die für Entscheidungskrisen kennzeichnende widersprüchliche Einheit von Entscheidungszwang und Begründungsverpflichtung. Über Krisen vollzieht sich die Öffnung eingespielter, unhinterfragter Routinen und Prozessabläufe. Erst vor diesem Hintergrund können die Optionen, Potenziale und Risiken von Managemententscheidungen als persönliche Stellungnahme der Führungskraft genauer in den Blick genommen und der methodisch angeleiteten Analyse zugeführt werden. Krisen erfordern Handlungen und Stellungnahmen, beinhalten Gefahren und Risiken und fördern Entwicklung, Autonomie und Selbstbestimmung.

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Zusammenfassung

Im empirischen Teil der Arbeit wurden anhand von Narrativen Interviews mit Führungskräften die Strategien und Vorgehensweisen bei der Bewältigung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen untersucht. Dabei ging es zunächst um die Frage, welche Bedingungen und Faktoren von den befragten Managern hervorgehoben werden, wenn es um die Schilderung von Erfahrungen mit Ereignissen ging, bei denen das vorhandene Wissen an Grenzen gelangte, bzw. keine Lösungsvorgaben zur Bewältigung ersichtlich waren oder bestanden haben. Bei der Auswertung der Daten nach dem Verfahren der Grounded Theory zeigte sich, dass von den Führungskräften insbesondere organisatorische Veränderungen und Restrukturierungen, Rollengestaltungs- und Reifungsprozesse, widersprüchliche Handlungskonstellationen sowie Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote als wesentliche Faktoren und Rahmenbedingungen genannt wurden. Im nächsten Auswertungsschritt der Grounded Theory ging es um die Herausarbeitung von Schlüsselkategorien, welche als zentrale Konzepte für die Entwicklung einer gegenstandsbezogenen Theorie fungieren. Hierzu wurden die geschilderten Handlungs-, Lösungs- und Bewältigungsstrategien analysiert. Dabei konnten vier Entscheidungskodes als zentrale Konzepte aus den Interviewdaten abgeleitet und beschrieben werden. Diese Entscheidungskodes lassen sich wiederum hinsichtlich der zum Ausdruck gebrachten Entscheidungsreife sowie Entscheidungsorientierung differenzieren. Die Kodes bilden zugleich die Dimensionen für die Entwicklung eines Stufenmodells der Krisenbewältigung von Führungskräften, welches als Grundlage zur Ergänzung und Erweiterung bestehender Beratungsangebote, Coachings und Trainingsprogramme in Richtung einer strukturhermeneutisch orientierten Managerweiterbildung dienen kann. Die strukturhermeneutische Perspektive wurde bei der Darstellung von Praxishinweisen und Gestaltungsempfehlungen für Training, Beratungs- und Unterstützungsmaßnahmen von Führungskräften in Zusammenhang mit der individuellen, interaktionalen sowie kontextuellen Ebene angewendet und mit den Erkenntnissen aus dem vorgeschlagenen Stufenmodell der Krisenbewältigung in Beziehung gesetzt. Wie sich gezeigt hat, liegen die Potenziale einer solchen Ausrichtung in der Betrachtung von Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften als naturwüchsige Bestandteile von Transformations- und Wandlungsprozessen sowie der Berücksichtigung von stabilisierenden, identitätsbildenden sowie autonomiesichernden Effekten von Lösungs- und Bewältigungsformen vor dem Bezugsrahmen des krisentheoretischen Ansatzes der Objektiven Hermeneutik. Von daher können Krisen als transformativ notwendige

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sowie zeitlich begrenzte Einschränkung der Handlungsfähigkeit beschrieben werden, welche die Führungskräfte geradezu zwangsläufig im Rahmen der Lösung und Bewältigung von strukturell induzierten und häufig paradox anmutenden Problemstellungen in Unternehmen und Organisationen erfahren. Erst über die Bewältigung von Krisen kommt die Autonomie zu ihrer Erfüllung. Aus der Perspektive der Organisation heraus kann die strukturhermeneutische Perspektive wertvolle Hinweise zur Funktion und Gestaltung des Kontextes, bei der Öffnung und Neugestaltung überkommener Muster und Routinen sowie der Überwindung dysfunktionaler Strukturen liefern und somit die erforderliche Anpassung an den beschleunigten Wandel unterstützen. Für die Qualifizierung und Entwicklung von Führungskräften ermöglicht die vorgeschlagene Orientierung eine Perspektivenerweiterung sowie eine veränderte Herangehensweise. Im Rahmen einer strukturhermeneutisch fundierten Managerweiterbildung werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass Führungskräfte die Antinomien, Konflikte und Krisen ihres Erfahrungs-, Handlungs- und Entscheidungsraumes wahrnehmen, zur Definition und Ausgestaltung ihrer Führungsrolle nutzen und in ihr Führungshandeln integrieren können. Sie erleben sich gestärkt als Impulsgeber für die Initiierung von geschichtenförmigen Erlebnis- und Handlungssequenzen, als Gestalter von Situations- und Kontextbedingungen sowie in ihrer Kapazität, Kreativität und Verantwortung für die Bereitstellung von Reflexions-, Handlungs- und Interpretationsspielräumen im Rahmen organisationaler Sinnstiftungsprozesse.

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Anhang Anhangsverzeichnis Transkriptionsregeln ......................................................................................... 204 Transkription Interview A ................................................................................ 205 Transkription Interview B ................................................................................. 222 Transkription Interview C ................................................................................. 238 Transkription Interview D ................................................................................ 250

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Kühn, Krisenerfahrungen und Erfahrungskrisen von Führungskräften, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26272-3

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Anhang

Transkriptionsregeln  Anonymisierte Initialen (AB, CD, etc.) werden als Abkürzungen für die interviewte Person verwendet  Mit I.: werden die Fragen und Äußerungen der interviewenden Person gekennzeichnet  (unverständlich) = unverständliche Äußerungen  (Also morgen will ich?) = nicht genau verständlicher, aber vermuteter Wortlaut  [...] = Auslassungen im Transkript  wahnsinnig = auffällige Betonung, größere Lautstärke (unterstrichen)  jaaa = Dehnung (Je mehr Vokale aneinandergereiht sind, desto länger die Dehnung.)  (Lachen) bzw. (lacht), (Unruhe), (Papierrascheln), (geht raus) = Charakterisierung nichtsprachlicher Vorgänge  (kurze Pause), (lange Pause), (3 Sek. Pause) = Absetzen einer sprachlichen Äußerung, ggf. mit Sekundenangabe  Alle Äußerungen des Befragten sind transkribiert. Dies bedeutet auch Fülllaute wie Mhm und Ähm werden in Klammern aufgeführt  Der Fokus liegt auf der Semantik und den Gesprächsinhalten und weniger auf der exakten Erfassung sprachlicher Besonderheiten sowie der Darstellung von nonverbalen Ereignissen

Transkription Interview A

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Transkription Interview A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

I.: Mittwoch, 7. Mai, 19:24 Uhr, Berlin. So, also vielen Dank nochmal für Ihre Bereitschaft und (ähm) für das Interview. Um einzusteigen, möchte ich Ihnen eine Frage stellen. Und zwar interessiert mich im Bereich Ihrer Führungsverantwortung: (ähm) was war, wenn Sie nachdenken und sich dafür die Zeit auch nehmen, für Sie ein bestimmtes Ereignis oder Erlebnis oder Problem, welches Sie persönlich als ganz besonders herausfordernd in Zusammenhang mit Ihrer Führungsaufgabe wahrgenommen haben? Und bitte Sie da, alles mir darüber zu berichten, sich ruhig Zeit zu lassen, weil mich interessieren grundsätzlich alle Aspekte dabei. AB.: (5 Sek. Pause) Okay? (3 Sek. Pause) (ähm) Das Ereignis war vor circa vier Jahren. I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Zu dem Zeitpunkt gab es eine Umstrukturierung bei uns im Unternehmen. I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Das heißt, wir haben auf Größe…aufgrund des Wachstums der Vergangenheit (äh) eine Weichenstellung durchführen müssen für zukünftiges Wachstum, für zukünftige...für die zukünftige Arbeit (kurze Pause) (ähm) und haben, platt formuliert, (ähm) eine weitere Management-Ebene eingezogen. I.: Ja. AB.: Das heißt, es gab vorher (äh) nach dem Mitarbeiter eine Führungsebene, danach gab es die, also das waren die Fachbereichsleiter, danach gab es die Bereichsleiter und die Geschäftsbereichsleitung. I.: mhm (bejahend) AB.: Ende. Und dann hat man eine neue Ebene eingezogen, (kurze Pause) (ähm) die man dann auch Bereichsleiter nannte. Hat die alten Bereichsleiter aber quasi eine Ebene nach oben gerückt, in Anführungszeichen. I.: mhm (bejahend) AB.: In dem Zusammenhang hat man dann auch (ähm) ein Stück weit neu strukturiert (kurze Pause) oder viele Dinge neu strukturiert, auch neue Teams geschaffen. I.: mhm (bejahend)

206

Anhang

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AB.: Was mich persönlich betrifft: (ähm) ich war zu dem Zeitpunkt verantwortlich für einen Fachbereich, für ein Projektteam I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) und es gab einen, ich sag mal so, angrenzenden Fachbereich, der einfach gleiche Aufgabe mit einem anderen thematischen Schwerpunkt hatte. I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Ich war danach quasi für beide Teams verantwortlich (kurze Pause) in der Funktion Bereichsleiter. (ähm) Den einen selber geführt, den anderen als Bereichsleiter, also einmal die Doppelfunktion Bereichsleiter/Fachbereichsleiter in einem und für das andere Team nur den Bereichsleiter. I.: mhm (bejahend) (räuspert sich) AB.: Gleichzeitig (ähm) war die Aufgabe, ein unterstützendes Team zu gründen, (ähm) das quasi die Projektvorbereitung des technischen Pre-Sales leistet. I.: mhm (bejahend) AB.: Also da wurden dann die Konzepte erstellt, (ähm) die Aufwandskalkulation durchgeführt und auch neue Services drin entwickelt. I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Die Aufgabe lag dann darin, die richtigen Personen zu finden, die in dieses Team reingehen. (ähm) Dieses Team zu gründen (zögert) ja, das ganze Thema Teambuilding. I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Nicht...dabei wiederrum nicht nur das eine...das eigene Team im Fokus zu haben, sondern es gab quasi drei parallele Organisationen, die man so hochgezogen hat. I.: mhm (bejahend) AB.: Das heißt auch mit diesen anderen drei Solution-Teams (ähm) wieder einen einheitlichen Nenner zu finden. Da gab es ein paar Vorgaben vom Management, aber keine konkrete Form der Ausgestaltung. Das war quasi uns überlassen, wie wir diesen Rahmen des Managements für uns ausfüllen/ausleben. I.: mhm (bejahend)

Transkription Interview A

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AB.: (ähm) (8 Sek. Pause) Da dann auch, wie gesagt, das Thema: welche Person übernimmt welche Rolle in dem Team? I.: mhm (bejahend) AB.: (kurze Pause) Das waren entsprechend auch viele persönliche Gespräche, die da nötig waren, um auch die Personen, die man schon relativ schnell im Fokus hatte, aber dann auch für diese Aufgabe zu gewinnen/zu motivieren oder ja (zögert), motivieren klingt jetzt so von außen, deren Motivation einfach zu prüfen und zu schauen, ob sie dafür wirklich geeignet sind. I.: mhm (bejahend) AB.: (4 Sek. Pause) (zögert) Dann dieses Team als sich…an sich wieder zu formen. Diese...diese Abhängigkeit zu den parallelen Teams aufrechtzuerhalten oder herzustellen, dieses Verständnis zu entwickeln mit den anderen Bereichsleitern auch diese Abstimmung zu führen wiederum in Richtung Geschäftsbereichsleitung oder Segmentleitung (ähm) die Abstimmung herbeizuführen. (4 Sek. Pause) Und das quasi im laufenden Betrieb, also Projekte, Pre-Sells-Phasen haben ja keinen Stopp gemacht, sondern es musste einfach parallel dazu erfolgen. I.: mhm (bejahend) AB.: Hat natürlich wiederum die Auswirkung gehabt, dass für die Projektteams sich Dinge geändert haben. (6 Sek. Pause) Und das so ein Stück weit dann auch, ja was heißt n Stück weit, das zu synchronisieren und für alle zu einem Mehrwert auch zu führen. I.: mhm (bejahend) AB.: In die Situation kam dann rein, dass der Fachbereichsleiter des zweiten Teams, das ich quasi dann übernommen hab, (ähm) da gab es auch n paar Schwierigkeiten im Team mit seiner Person, (kurze Pause) I.: mhm (bejahend) AB.: die in letzter Konsequenz dazu geführt haben, dass er dann die Aufgabe abgegeben hat. (5 Sek. Pause)(räuspert sich) Und von der persönlichen Sicht kam genau diese Umstrukturierung (ähm) für mich in einer Phase, als ich in Elternzeit war. I.: mhm (bestätigend) AB.: Oder, ja, ich glaub ich war, ich war grad in Elternzeit oder kurz davor,

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I.: mhm (bejahend) AB.: mit der Möglich...ja, genau, die Frage kam kurz davor, es war klar, ich geh in Elternzeit, also sprich, die Geburt stand an, vom zweiten Kind. (ähm) Ich hatte quasi einen Anruf vom...von der Geschäftsbereichsleitung (ähm) Würdest das machen? Bitte entscheide Dich jetzt! (ähm) „Lass mich mal kurz drüber nachdenken und Daheim einmal drüber reden. Also sprich, ich gebe Dir morgen eine Entscheidung.“ I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Und dann haben wir quasi über Nacht entschieden, was einfach war. Ich habe eine Woche zuvor n Gerücht gehört, dass sowas grad wohl zur Diskussion steht. I.: mhm (bejahend) AB.: Das heißt, die Diskussion oder die Frage kam nicht so ganz unvorbereitet, aber (kurze Pause) schon (ähm) eher abrupt. I.: mhm (bejahend) AB.: Also über die ganze Diskussion im Vorfeld hatte ich nix mitbekommen, das lief schon eher so hinter verschlossenen Türen ab. I.: mhm (bejahend) AB.: (3 Sek. Pause) Die Beförderung oder diese Ernennung zum Bereichsleiter war dann quasi in dem Rahmen der Elternzeit oder zu dem Zeitpunkt, als ich wirklich (ähm) nicht verfügbar war. I.: mhm (bejahend) AB.: (5 Sek. Pause) Verbunden damit war dann für mein erstes Projektteam wiederum natürlich die Nachbesetzung meiner…meiner Stelle, also für mich war auch klar, ich möchte nicht dauerhaft eine Bereichsleitung/Fachbereichsleitung in Personalunion haben, sondern wollte mich dann da auch wieder rausentwickeln und somit für einen Nachfolger Platz schaffen. Da jemandem auch die Chance zu geben, sich zu entwickeln. I.: mhm (bejahend) AB.: (7 Sek. Pause) Wobei das...dieses Team quasi schon ein langjährig erprobtes Team war, das einfach stabil war, viele langjährige Mitarbeiter hatte und es war auch schon jemand da, der gesagt hat, ich möchte.

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I.: mhm (bejahend) AB.: Also es war eine recht einfache Sache und es lief ziemlich gut weiter. I.: mhm (bejahend) AB.: Das andere Team, das ich gerade schon angesprochen hatte, mit der Führungskraft, die dann auch (ähm)wechselte, war noch ein eher neues Team, das war ungefähr zwei Jahre alt. Somit halt auch für sich oder an sich das Team noch nicht stabil, hatte sich noch nicht gefunden. (ähm) Viele neue Mitarbeiter, noch keine etablierten Prozesse. I.: mhm (bejahend) AB.: Und da einfach in dieser ja storming-norming Phase (ähm) noch reichlich instabil. I.: mhm (bejahend) AB.: Kombiniert mit einer Führungskraft, die dieser Aufgabe (zögert) naja, nicht gewachsen war möcht ich jetzt nicht sagen, aber das halt einfach in der Situation hat es für die Person nicht gepasst. I.: mhm (bejahend) AB.: (8 Sek. Pause) Das war so quasi mein…mein Kosmos im…im Außen...im (ähm) im Umfeld im Unternehmen war natürlich auch alles so n Stück weit im Umbruch, weil es eine größere Umorganisation war, das heißt es gab an vielen Stellen alte Namen, alte Netzwerke, aber eine neue Organisation, die übergestülpt wurde, die zum Teil konsequent, zum Teil sehr inkonsequent umgesetzt wurde. Das heißt, man hatte eine Idee, hat sie aber nicht durchgezogen, sondern hat auch wieder mit Kompromissen gestartet, was alles für Unsicherheit, Instabilität sorgte. I.: mhm (bejahend) AB.: (kurze Pause) Man hatte einen Punkt auch noch mit aufgenommen, in dem man zwei Funktionen quasi zusammengeführt hatte: das war in unserem Fall ein Thema Rechenzentrum, Serverstorage, Betriebssysteme und das Thema Netzwerk hat man zur, ich sag mal, Zwangssymbiose geführt, (ähm) das von den Führungskräften, von den Mitarbeitern nicht gewünscht war. I.: mhm (bejahend)

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AB.: Vom Management aber gefordert, und bei dem bei der Ern...oder bei der Veröffentlichung der neuen Organisation noch keine Lösung hatte, sondern nur ein Ziel. I.: mhm (bejahend) AB.: (14 Sek. Pause) (Ja, haben wir es?), also (würde sagen?) so vom Rahmen ungefähr. I.: mhm (bejahend) AB.: (kurze Pause) Was vielleicht noch mit reinkommt: (ähm) warum es für mich auch spannend war oder warum ich das als Herausforderung gesehen hatte. (ähm) Ich für mich hatte eigentlich, ich sag mal, zwei Wochen vorher noch ein klares Bild: ich möchte, ich hab keine, kein Ziel in der Hierarchie zu steigen. I.: mhm (bejahend) AB.: Ich war zufrieden mit meiner Aufgabe, (ähm) weil ich für mich auch die Aufgabe immer relativ frei interpretiert hatte, das heißt, ich hatte einen klaren Auftrag und ich hab mir viele Zusatzaufträge einfach geholt. I.: mhm (bejahend) AB.: Ich hab gesehen, da gibt es was zu tun, da könnten wir was optimieren, ich hab mirs genommen, ich hatte den Freiraum. I.: mhm (bejahend) AB.: Für mich war auch klar, ich möchte nicht in dieses alte Bild des Bereichsleiters (ähm) hineinwachsen, weil mir das einfach zu viel Verantwortung, zu wenig freie Zeit, zu viele Rahmenparameter, auf die ich achten muss, (ähm) vermutlich einfach auch zu viel Arbeitszeit gewesen wäre, was für mich in der familiären Situation keine Option war. Somit war für mich eigentlich klar, ich möchte in der Hierarchie, das passt für mich, mittelfristig möchte ich was anderes machen. Vielleicht auch wirklich einen kompletten Switch weg aus diesem Projektumfeld in Richtung HR, in Richtung Prozesse, in Richtung QM, keine Ahnung. (ähm) Aber diesen Schritt nach oben, in Anführungszeichen, in der Hierarchie hatte ich für mich eigentlich nicht auf dem Radar. I.: mhm (bejahend) AB.: (4 Sek. Pause) Andererseits, die Motivation oder, ich hatte zu dem Zeitpunkt, als mir die Frage gestellt wurde, niemand anderen, von dem ich gedacht hätte, der könnte es übernehmen, da würd ich mich wohlfühlen.

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I.: mhm (bejahend) AB.: Den würde ich jetzt so aus dem Stegreif als meinen Vorgesetzten, als einen direkten Vorgesetzten akzeptieren, (ähm) sah ich niemanden, also I.: mhm (bejahend) AB.: wars eine recht einfache Entscheidung. (kurze Pause) Und dadurch, dass auch das (stockt) (äh) das Aufgabenfeld für mich überschaubar war, (ähm) ja, wie gesagt, die Entscheidung war dann ziemlich einfach. I.: mhm (bejahend) (10 Sek. Pause) Wie sind Sie damit umgegangen? Wenn Sie das jetzt also rückblickend betrachten. Wie war Ihre Vorgehensweise vor dem Hintergrund der geschilderten Situation? AB.: Ich hab mir zunächst mal (ähm) versucht, einen Rahmen vorgeben zu lassen, in dem ich mich bewegen kann. Was sind die Erwartungshaltungen des Managements? (lange Pause) Auf was muss ich achten? Welchen Freiraum hab ich? Woran werde ich quasi gemessen. (ähm) Danach ging es für mich darum, die…die wichtigsten Keyplayer im Team zu identifizieren, auch das Thema Organisation „Wie wird es gebaut?“ (ähm) zu versehen. Ist es für mich eine Entscheidung, die schlüssig ist, die für mich auch zukunftsfähig erscheint? (ähm) Organisation war für mich schlüssig. Die Keyplayer bei mir im Team waren eigentlich direkt dabei. Den einen Fachbereichsleiter, wusste ich, den brauch ich nicht fragen. I.: mhm (bejahend) AB.: Das Verhältnis war persönlich okay, aber ich sag mal so eher Workinglevel. I.: mhm (bejahend) AB.: Gute Freunde, glaube ich, werden wir auch nie werden. Wir haben zwar noch Kontakt, aber ja. (kurze Pause) (ähm) Ich wusste, dass es für das Team ohnehin einen Handlungsbedarf gibt. Also, mir war auch klar, dass mein Chef so ein Stück weit die Erwartungshaltung hatte, dass ich mich mit um dieses Team kümmere. Also ich war da ohnehin so in einer gewissen moralischen Verpflichtung dem Team gegenüber schon. So war es dann auch eine disziplinarische (äh) Verpflichtung. (ähm) Ich hab dann für mich auch so, ich sag mal so einfach, eine Liste gemacht mit einer Abwägung pro contra für die Entscheidung. Einfach auch n Stück weit nochmal rationalisiert, was der Bauch vielleicht schon im Vorfeld wusste. I.: mhm (bejahend)

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AB.: Hab es dann auch Daheim (ähm) mit meiner Frau besprochen, dass sie die Entscheidung auch mitträgt, weil das war schon klar, es wird tendenziell eher so sein, es wird nicht weniger Arbeit. (ähm) Und dann eigentlich auch konkret schon: wie kann man es umsetzten? Dann auch in den Arbeitsmodus umgeschalten und einen Maßnahmenplan erarbeitet. I.: mhm (bejahend) AB.: (lange Pause) Also dieses Rationalisieren waren drei, vier Tage vielleicht, wenn überhaupt. I.: mhm (bejahend) AB.: (5 Sek. Pause) Was begleitend mit dazu aufgesetzt wurde durch das Unternehmen war dann (ähm) das nennt sich quasi Senior-Management-Programm. Das heißt, man hat da auch alle (ähm) Führungskräfte, die in der Hierarchie gestiegen sind, also sprich ab Geschäftsbereichsleitung, Segmentleitung, Bereichsleiter alles durch ein Assessment (äh) laufen lassen, (ähm) bei dem…bei dem quasi Kompetenz und Potenziale analysiert wurden, hat dann (äh) zwei Wellen definiert, in denen man diese (ähm) Führungskräfte durch dieses Programm (ähm) durchlaufen ließ. I.: mhm (bejahend) AB.: Das so n (ähm) (stockt) auf diese Zielkompetenzen der NN direkt (ähm) ausgerichtet war. Also da war schon klar, da folgt auch jetzt nicht nur eine Schulung zum Thema Führung, und Thema durch, sondern soll ein größeres Programm anlaufen. Was allerdings dann auch nochmal 2,5 Jahre gedauert hat, bis es wirklich startete. Also da gab es so (stockt) mit je…die Unterstützung durch das Unternehmen, dass die Leute in diese Rolle reinwachsen müssen. Was andererseits aber auch eine Forderung von mir war, also, ich mach den Job nicht einfach so, da muss auch ein Stück weit eine Unterstützung noch da sein. I.: mhm (bejahend) AB.: Ich bin noch nicht vorbereitet auf die Aufgabe. I.: mhm (bejahend) AB.: Trau mir es aber zu. (5 Sek. Pause) mhm (bejahend, weiterführen wollend) (4 Sek. Pause) Die Frage war, was ich konkret getan hab danach? I.: mhm (bejahend)

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AB.: (6 Sek. Pause) Ja, das waren so die…die Schritte. Wie gesagt, die Keyplayer dann abgeholt und dann in der Elternzeit wurde es ja veröffentlicht. I.: mhm (bejahend) (kurze Pause) Wie war dieses Senior-Management-Programm? Also, es gab zwei Teile, einen kleineren und danach noch einen größeren nach 2,5 Jahren. Wie war das Kleinere, wie war das aufgebaut? AB.: Nicht dass Klei… es gab kein Kleineres und ein Größeres, sondern es gab einfach zwei Wellen, weil es zu viele Personen waren und ich bin jetzt einfach in dieser zweiten Welle drin. I.: mhm (bejahend) AB.: (ähm) Die zweite Welle waren in Summe 19 Tage, die unter der großen Überschrift stehen „Strategie, Markt, Change“. I.: mhm (bejahend) AB.: Das heißt, man hat mehrere Dozenten gesucht, die einzelne Aspekte übernehmen, es gibt aber (ähm) ein…eine Firma, die quasi die Klammer bildet, die alle Dozenten einbindet, die auch immer wieder dieses Big-Picture vermittelt. I.: mhm (bejahend) AB.: Es sind in der Regel alles Seminare, die speziell für die…für diese NN (ähm)Kollegen aufgesetzt werden, das heißt also Inhouse-Seminare sozusagen. (kurze Pause) (ähm) In der Regel zwei oder drei Tage ein Thema. I.: mhm (bejahend) AB.: Angefangen von (äh) diesem Block „Strategiemarkt Change“, 3 × 2 Tage. (ähm) Da geht es dann um Strategie Tools, Strategieentwicklung, wie komme ich zu einer Strategie, (ähm) (stockt kurz) das Thema Change, Change-Prozesse, Theorie und Praxis auch immer mit einem Bezug auf das eigene Vorhaben, dass man im Team/im Bereich hat. I.: mhm (bejahend) AB.: Konfliktmanagement war ein Thema, (ähm) Finance Controlling war ein Block, einfach „Wie lese ich einen Geschäftsbericht?“, „Auf welche Zahlen kommt es an?“, „Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast!“ und dererlei Dinge. (ähm) Wir haben jetzt noch einen... Konfliktmanagement, habe ich das erwähnt? I.: mhm (bejahend)

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AB.: Verhandlungstraining war noch mit dabei, (ähm) jetzt Leading People and Teams I.: mhm (bejahend) AB.: Und eine Vorlesung zum Thema Recht oder ein Workshop zum Thema Recht/Wirtschaftsrecht, welche Themen sind einfach wichtig, auf was sollte man achten? I.: Aber nur, dass ich es recht verstehe: das startete also schon dann 2,5 Jahre, nach… AB.: Ja, ja, I.: …dem die aktuelle Aufgabe. AB.: Genau. I.: Ist dieser Abstand ein Problem? AB.: (5 Sek. Pause) (ähm) Der Abstand war zu grooß, andererseits bin ich jemand, der (ähm) ungern viel Theorie bekommt und irgendwann danach erst in die Praxis geht, sondern ich hab schon gern diesen Praxisbezug, also so erste Erfahrungen gesammelt zu haben… I.: mhm (bejahend) AB.: …und dann eine Theorie dazu zu bekommen und zu wissen „Was hab ich?“, „Was kann ich noch besser machen?“, (ähm) ist für mich schon sehr passend. I.: mhm (bejahend) AB.: Durch das Feedback, das ich einfach vorher schon bekommen hatte und durch die Ernennung war ja klar, dass ich (äh) viele Dinge nicht grundsätzlich falsch mache. I.: mhm (bejahend) AB.: Das heißt da war ein gewisses Vertrauen durch das Management einfach schon da. I.: mhm (bejahend) AB.: Bisher funktionierts. (lacht)

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I.: (lacht) Davon bin ich überzeugt. AB.: Aber da so der Abstand, ich glaub ein optimaler Abstand wäre vielleicht so 1 Jahr gewesen. I.: mhm (bejahend) AB.: Was momentan einfach auch noch ein Stück weit eine Kritik an dem Programm bei uns intern darstellt: Die erste Gruppe, die das Programm durchlaufen hatte, die hatte auch als Gruppe einen Arbeitsauftrag. Die hatte ein gemeinsames Ziel, das war für die zweite Gruppe nicht mehr der Fall und das im Sinne von (ähm) Peer-Netzwerk aufbauen ist das einfach hinderlich oder ist es förderlich, so einen gemeinsamen Auftrag zu haben. I.: Das hat man dann also vom Programm getrennt/abgekoppelt, oder? AB.: Die erste Gruppe hatte es als Teil des Programms (ähm) mit dabei, diese Aufgabe, und die zweite Gruppe hat es nicht bekommen. Wir haben es zu spät als fehlend identifiziert und haben dann auch in den letzten zwei Sessions das nicht mehr übers Knie brechen wollen. I.: Es gab auch keine Erklärung, warum das nicht mehr… AB.: Nein. I.: …da mit drin war? AB.: Wir sind jetzt momentan aber dran, vielleicht im…im Nachgang so eine…so eine Art Aufgabe selber zu nehmen. I.: mhm (bejahend) AB.: Das heißt für die Abschlussveranstaltung (ähm) sollte es ein Vorschlag sein. Wir würden gerne uns um dieses Thema zukünftig kümmern, um einfach auch dieses Netzwerk, diese Peergroup aufrechtzuerhalten… I.: mhm (bejahend) AB.: …und nicht nur im Tagesgeschäft wieder abzutauchen. I.: Und aus Ihrer Beobachtung: wie waren die Effekte für diese erste Gruppe, dadurch dass die diesen gemeinsamen Auftrag mit einem gemeinsamen Ziel hatten? AB.: Sehr positiv. Das hei…sorgt einfach für eine starke Vernetzung. Man kennt sich auf einer Arbeitsebene, man kann sich auch ein Stück weit anders einschätzen und

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wenn wir jetzt in diesen (äh) Seminaren zusammensitzen, ist es immer ein Stück weit, man muss sich dem anderen erst wieder erklären. I.: mhm (bejahend) AB.: Weil man einfach keine gemeinsame Erfahrung hat. Man weiß nicht, wie der andere tickt, was ihm wichtig ist, welche Werte er hat. I.: mhm (bejahend) AB.: Auch das Thema Aufgabenstellung. „Au ja stimmt, das war was. Ach, erklär mir das doch nochmal kurz.“ Ja. I.: mhm (bejahend) AB.: (4 Sek. Pause) Also da so ein Stück weit natürlich auch der Spagat zwischen „Wie stark muss ich so eine Gruppe führen und anleiten?“ und „Wieviel Eigeninitiative wird durch die Gruppe entwickelt?“. I.: mhm (bejahend) AB.: Und da waren wir einfach einen Tick zu spät dran mit dieser Eigeninitiative. Mit der jetzigen Erfahrung würd ich es früher einfordern. Ich konnte es zum Anfang aber auch nicht wirklich formulieren, was mir fehlt. I.: mhm (bejahend) AB.: Aber es hat sich jetzt so im Nachgang herausgestellt, dass ich mit der Einschätzung (äh) den Nerv getroffen hatte. I.: Ja. AB.: Aber dieses Verbinden, das ist...wäre somit nicht nur diese gemeinsamen Kurstermine, die man hat, sondern halt auch wirklich diese Aufgabe, an der man arbeitet, auch wenn man eigentlich gar keine Zeit hat. I.: mhm (bestätigend) AB.: Also es ist…muss auch wirklich schon eine wichtige Aufgabe sein, keine Pseudoaufgabe: „Es wäre schön, wenn sich mal jemand um kümmert.“ Nee, es muss eine wichtige Aufgabe sein. I.: mhm (bejahend)

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AB.: Die auch einen Mehrwert (ähm) darstellt, was auch wiederum dann die Gruppe im Unternehmen ein Stück weit positionieren kann. I.: mhm (bejahend) (5 Sek. Pause) mhm (bestätigend, abwartend) (kurze Pause) (räuspert sich) Gibt es von Ihrer Seite noch was Wichtiges, das zur Beschreibung dieser Situation dienen könnte oder was Sie hinzufügen möchten? AB.: (6 Sek. Pause) Hm…Nee. I.: (kurze Pause) Danke, ich glaube ich habe ein ganz gutes Bild bekommen. Ich würde jetzt nur noch ein paar wenige Fragen so für mich zur Klärung stellen, von dem, was Sie geschildert haben. Und zwar eingangs hatten Sie ja gesagt, der Ausgangspunkt war diese neue Strategie, das Wachstum. AB.: mhm (bejahend) I.: Und das führte eben zu dieser neuen Management-Ebene… AB.: mhm (bejahend) I.: …mit eben entsprechenden Bereichsleiter-, Fachbereichsleiter-Positionen, die so vorher in der Art und Weise nicht vorhanden waren. Dadurch kam es ja, jetzt bezogen auf Ihre Person, zu Doppel- und Dreifach-Funktionen. AB.: Nicht Funktionen, sondern (äh) Funktionen, die in Personalunion besetzt wurden. I.: Genaau, also double-heading, triple-heading, diese Phänomene. AB.: Ja. I.: Was war da Ihr Eindruck oder wie haben Sie das empfunden? AB.: Hm…Es war für mich ein notwendiges Übel, weil die Organisation nicht vorbereitet war auf diesen Schritt. Es war ein großer Schritt. Es war auf einen Schlag, ich sag jetzt mal, 20 neue Führungspositionen vakant zu besetzen (ähm) (4 Sek. Pause) und da fand ich es einen passenden Schritt, dann lieber langsam nachzubesetzen oder sukzessive Leute erst in eine Teamleitung vielleicht zu übernehmen und Erfahrungen sammeln zu lassen und dann in die Fachbereichsleitung zu überführen, (kurze Pause) als Leute, ich sag mal so, vorschnell auf eine Position zu…zu hieven, der sie vielleicht nicht gewachsen sind. I.: mhm (bejahend)

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AB.: Und es war für mich auch immer klar: es ist eine Übergangszeit. Meine...Eine meiner ersten Aufgaben ist diese Nachbesetzung in Angriff zu nehmen. I.: mhm (bejahend) AB.: (7 Sek. Pause) Kein Dauerzustand. I.: (Hörbares Schmunzeln) (4 Sek. Pause) Dann (äh) diese Person des Fachbereichsleiters, wo Sie gesagt haben, das war nicht die ideale Passung… AB.: mhm (bejahend) I.: …und der hat dann später auch sozusagen aufgegeben oder wurde abgelöst. AB.: mhm (bejahend) I.: Wie war diese Situation für Sie? AB.: (8 Sek. Pause) (Atmet hörbar tief ein und überlegt) Rein sachlich nüchtern aus einer Businesssicht betrachtet, der richtige Schritt. Für beide Seiten. Persönlich glaube ich auch, es war der richtige Schritt. Emotional war es ein Stück weit schwieriger. Zum einen, weil wir einfach im Büro gegenüber saßen. (ähm) (kurze Pause) (überlegt) Ja, aber in Summe, es war definitiv der richtige Schritt. Also er hatte sich in der Situation nicht wohlgefühlt, die Akzeptanz im Team hat eigentlich stetig nachgelassen, (ähm) Akzeptanz außerhalb des Teams war auch fraglich. Es war einfach konsequent. Also wir haben es begleitet, das heißt ich hab es begleitet mit der PE zusammen, also Personalentwicklung. (ähm) Da gab es auch entsprechend Gespräche und er hat dann für sich aber auch die Entscheidung getroffen. (kurze Pause) Und das war für mich eigentlich ein positives Zeichen, er für sich war wiederum klar, was er möchte, dass er in dem Umfeld so nicht weiterarbeiten möchte. (ähm) Die Art und Weise seiner Argumentation und Begründung, (kurze Pause) okay das war sein Bild. (ähm) Ich hab ihm da auch an ein, zwei Stellen meine Sicht recht klar (äh) formuliert, was mit Sicherheit auch seine Entscheidung wiederum beeinflusst oder bestärkt hat. (lange Pause) Aber wir konnten uns auch danach noch in die Augen schauen und wie gesagt wir haben auch jetzt noch so losen Kontakt, dass wir uns einfach mal so kurz privat (äh) Mails schicken, also, (zögert) ja. War schwierig, aber notwendig und für beide Seiten der bessere Weg. Er hatte sich nicht wohlgefühlt, für das Team hat es nicht gepasst und auch für das Unternehmen war es eine tickende Zeitbombe. I.: mhm (bejahend) AB.: Eine Führungskraft zu haben, die vom eigenen Team nicht akzeptiert wird, (ähm) ja. Der Fehler ist eigentlich im Vorfeld passiert, als man ihn auf diese Stelle

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gebracht hatte. Da war es schlecht vorbereitet und es hat sich dann einfach im Laufe der Zeit gerächt. I.: mhm (bejahend) AB.: Also, vielleicht da auch noch kurz eine Ergänzung: er wurde eigentlich für eine andere Stelle gesucht, dann war so die Idee „Ah der könnte auch da drauf passen, kommen das machen wir jetzt.“ I.: mhm (bejahend) AB.: Ja. Man hat ihn im Team nicht richtig eingeführt, sondern das Team informiert: „Ab sofort ist er dann der Neue.“ (ähm) Ja. Also da…da ist dann der Fehler passiert und die Akzeptanz war dann von Anfang an fraglich und dann hat es sich nach und nach herausgestellt, dass es einfach auch nicht passt. Er hatte einen völlig anderen Führungsstil als ich… I.: mhm (bejahend) AB.: …und so war es schwierig, was ein Stück weit vielleicht einfach auch mit meiner Rolle dann zusammenhängt, weil ich war auch noch da. Also auch da weitere Information: das Team hatte ich aufgebaut und hab es dann abgegeben und er war dann quasi die Nachbesetzung. (ähm) Wir waren, wie gesagt, vom Führungsstil sehr unterschiedlich und ich war körperlich noch immer präsent. I.: mhm (bejahend) AB.: Das heißt, die Leute konnten mich auch ansprechen. Ich hab zwar die Probleme nicht gelöst, aber ich war da. Und sie haben mich immer noch gesehen. I.: (lange Pause) Wie hat sich dieser unterschiedliche Führungsstil gezeigt? AB.: (kurze Pause) Er eher autoritär und ich (äh) eher übers Team führend, Freiraum lassend, (überlegt) sehr kooperativ und er hat (kurze Pause) teilweise...einfach...ist einfach sehr bestimmend aufgetreten. I.: mhm (bejahend) AB.: (kurze Pause) Kann ich zwar auch, aber er hat es halt...für ihn war so das eher die Norm, klare Ansagen zu machen und ich hab es einfach subtiler zum Teil angepackt. I.: Ja. (6 Sek. Pause) Meine abschließende Frage geht nochmal in den Bereich, dass Sie sagten, Sie haben eigentlich keine Aufstiegsambitionen… AB.: mhm (bejahend)

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I.: …und auch Ihre familiäre Situation mit der Elternzeit… AB.: mhm (bejahend) I.: …und dann eben vor diese Entscheidung gestellt (ähm) und dann eben gleich auch mit einer solchen Herausforderung. AB.: mhm (bejahend) I.: Wie ist es Ihnen damit gegangen? AB.: (10 Sek. Pause) Ich fand es einen großen Vertrauensvorschuss, den ich bekommen habe, also war...hab mich geehrt gefühlt durch dieses...das Angebot. (ähm) (kurze Pause) Nach der Diskussion, die wir Daheim hatten, ich sag mal so, einen Abend haben wir uns das mal überlegt, wie das dann aussehen könnte, was für mich Rahmenparameter wären, wie ich mir das vorstellen würde, waren wir uns einig, das ist ein Preis, den wären wir bereit, zu…einzugehen und dann war die Entscheidung eigentlich durch. Das war relativ einfach. Angebot, ja, kann ich mir vorstellen, die Rahmenparameter, wenn sie sich in der Form ausgestalten lassen, dann kriegen wir das hin, ja, dann wird es zum Teil vielleicht sogar ein Stück weit (ähm) aufwändiger und die Familie muss an der ein oder anderen Stelle zurückstecken, aber für mich war trotzdem klar, dass ich (äh) die Familie dem Job nicht unterordnen würde, sondern das muss immer ein Stück weit ein Geben und Nehmen sein. I.: mhm (bejahend) AB.: Und es ließ sich tatsächlich so realisieren. (kurze Pause) Ja. I.: Wie hat sich das auf die geplante Elternzeit ausgewirkt? AB.: Gar nicht. Ja doch, doch. (ähm) Ich glaube, in der Elternzeit musste ich an...oder habe ich dann freiwillig an zwei Terminen (äh) war ich im Büro, weil es einfach (äh) entsprechende Workshops gab. Aber das waren Termine, die waren bekannt (ähm) und ansonsten war ich in der Elternzeit einfach Daheim. Ich…es könnte sein, dass ich die zwei Tage dann einfach im Nachgang nochmal freigenommen habe, aber ja, ansonsten, Telefon aus, (ähm) Computer aus, Elternzeit. Also ich denke, das kann auch an zwei Tagen in einem Monat, also die Elternzeit war ein Monat, da kann es nicht untergehen. Also so eine Verantwortung ist ja ein langfristiges Thema. Auch so ein Change passiert nicht innerhalb von (äh) 4 Wochen abschließend. Ja. I.: mhm (bejahend)

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AB.: (lange Pause) Danach habe ich noch 3 x Elternzeit gemacht. (lacht) I.: (lacht) AB.: Und nee, 2 x hab ich es gemacht, 1 x steht jetzt noch an dieses Jahr. (lacht) Lässt sich vereinen. I.: Schon terminiert? AB.: Ja. (kurze Pause) Ja…auch an der Stelle: (ähm) meine Aufgabe ist es, (stockt) naja mich überflüssig zu machen klingt jetzt so hart, aber, ich muss weg sein können. Wenn ich weg bin, dann muss es weiterlaufen. Die ganz klare Aufgabe, die ich für mich sehe. Wenn ich nachher aus dem Hotel rausgehe und mir fährt jemand über dem Fuß oder es passiert was Schlimmeres und ich falle 6 Wochen aus, dann wird das Unternehmen einfach sechs Wochen weiterlaufen. I.: mhm (bejahend) AB.: Das muss so sein. Und ich hab jetzt entsprechend (äh) alle Teams mit Fachbereichsleitern, (ähm) hab einen Teamleiter auf dem einen Solutions-Team. Das funktioniert. I.: mhm (bejahend) (6 Sekunden Pause) Prima. Gibt es noch etwas, was wir vergessen haben oder was Ihnen noch wichtig ist, hinzuzufügen? AB.: Spontan fällt mir nichts mehr ein. Ganz viele Details, aber ich glaube fürs große Bild...passt. I.: Wunderbar. Dann recht herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft. AB.: Gerne. I.: Wir beenden das Interview um 19:53. Vielen Dank nochmal.

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I.: 7. Mai, es ist 10 Minuten nach 8 und vielen Dank, dass Sie sich bereitgestellt haben als Interviewpartner. Ich hab eine Frage an Sie. Und zwar, wenn sie über Ihre Führungsverantwortung nachdenken, fällt ihnen ein bestimmtes Ereignis, eine bestimmte Begebenheit, ein Problem ein, wo Sie sagen, das war gaanz besonders herausfordernd, was ihnen stark in Erinnerung geblieben ist im Zusammenhang mit Ihrer Führungsaufgabe? CD.: Definitiv ja. Es ist aber nichts, was (äh) was in meiner Erinnerung ist, sondern es ist ein Problem, was sich momentan direkt habe. Ich habe in (äh) 2012 begonnen, ein Team aufzubauen, ein völlig neues Team. Ich selber bin in dem Bereich, wo ich momentan arbeite seit einiger Zeit beschäftigt, das heißt die letzten sechs Jahre habe ich mich damit beschäftigt. Ich habe die Systeme aufgebaut, die wir dort einsetzen und (ähm) habe insofern auch ein Verständnis dafür und natürlich auch eine ... kenne meine Rolle, welche Aufgaben wir zu übernehmen haben, welche Verantwortung wir auch zu tragen haben und wie wir zu kommunizieren haben mit unserem Shareholder, in den Departements und (äh) mit mit unseren (äh) Subsidiaries, also Tochtergesellschaften. I.: mhm (bestätigend) CD.: Das Problem, was ich damit habe, ist, dass ich (äh) jetzt ein Team völlig neu aufgebaut habe. Ich habe (stockt) das Team so ausgewählt, dass ich (ähm) Personen habe mit einer langjährigen, professionellen Erfahrung. Ich komme aus dem ... also ich arbeite ja im Energiebereich, das heißt diese Personen haben in der Regel auch Erfahrung im Energiebusiness, sie haben Erfahrung in diesem Themengebiet, was wir durch… (äh) was was wir (ähm) bearbeiten müssen und (äh) teilweise, wie gesagt, bis zu zehn Jahren Erfahrung auf diesem Gebiet. Ich habe weiterhin darauf (äh) geachtet, dass ich starke Personen bekomme. Also ich (äh) bin ja verantwortlich für das Risikomanagement. Risikomanagement heißt aber auch, dass ich starke Personen brauche, die sich durchsetzen können gegenüber dem Frontoffice, gegenüber dem Projektmanagement beispielsweise, gegenüber den Subsidiaries. Risikomanagement ist eine neue (ähm) (ähm), wie soll ich sagen, relativ neue Disziplin, die es auch erfordert, dort Weiterentwicklungen voranzutreiben, die es erfordert, eine gewisse Awareness erstmal zu schaffen. Warum braucht es Risikomanagement? Und (ähm) damit natürlich auch entsprechend durchsetzungsstark sein muss. Das heißt diese Personen habe ich gezielt danach ausgewählt und stehe jetzt eigentlich vor dem Problem, dass, ich sag mal, ich habe vor 18 Monaten begonnen, die letzte Stelle habe ich jetzt im (äh) Januar besetzt, eine weitere Stelle wird im Juli besetzt, wenn ich über die Personen sprechen, die ich bis jetzt besetzt habe, sind das (äh), wie gesagt, Personen, die sehr stark sind mit einer langjährigen Erfahrung. Problem ist, dass das Team sich erst finden muss. Wir haben verschiedene Companies repräsentiert (äh), wo die

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Personen vorher gearbeitet haben und wir haben dadurch jetzt (ähm) wirklich eine verschiedene, ich sag mal, sehr unterschiedliche Wahrnehmung, was bedeutet Risikomanagement eigentlich? Was ist unser Ziel? Was ist unsere Aufgabe? Was ist nicht unsere Aufgabe? Was was sollen wir nicht machen? Wir haben weiterhin (ähm) von unserem Shareholder (ähm) eine ganze Reihe von Aufgaben oder, ich sag mal, (ähm) Anforderungen: wie sieht er uns, wie sieht er das das das Risikomanagement, was wir machen sollen? Es wird selber ein Risikomanagement beim Shareholder entwickelt, wo unser Risikomanagement auch integriert werden muss. Wir haben Tochtergesellschaften, wo ein Risikomanagement bereits existiert, was ebenfalls integriert werden muss, wo wir Standard schaffen müssen. (ähm) Die Herausforderung ist, vor der ich momentan stehe, ist, die ... (kurze Pause) nicht nur die Anforderungen der Tochtergesellschaften und der ... (äh) des Shareholders zusammenzubringen, sondern auch, das das Team so aufzusetzen, dass die verschiedenen Wahrnehmungen, was eigentlich Risikomanagement eigentlich ist, in line zu bringen. Also wirklich dafür zu sorgen, dass das das das das Team so zusammenarbeitet, dass wir eine effiziente Zusammenarbeit herstellen können, wo wir alle wissen, das ist unsere Aufgabe, da müssen wir hin, das ist aber wiederum nicht unsere Aufgabe. Und das ist der wesentliche Punkt, das sind die Herausforderungen, die habe ich momentan. Also das ist keine Erinnerung, sondern da stehe ich wirklich momentan sehr davor. I.: mhm (bestätigend) (8 Sek. Pause) Okay. Dann (ähm) ist ja die Frage, wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um? CD.: mhm (überlegend und bestätigend zugleich) (lange Pause) Wir haben (kurze Pause) wir werden demnächst ein Team-Event-Workshop aufsetzen, wo ich gezielt auch noch einmal die (kurze Pause) Frage beantwortet haben möchte, oder mit dem Team diskutieren möchte: wie seht ihr unsere Aufgabe innerhalb der Company? Wie sieht ihr unsere Aufgabe gegenüber dem Shareholder und den Tochtergesellschaften? (ähm) Was gehört dazu? Wohin müssen wir uns entwickeln, damit wir ein Risikomanagement aufstellen können, was effizient arbeitet, was auch Mehrwert bietet für das Unternehmen und wo hört unsere Aufgabe auf? Das heißt, was wollen wir nicht mehr machen? I.: mhm (bestätigend) CD.: Wo wollen wir unsere Vera…, wo wollen wir sagen, das ist nicht unsere Verantwortung, das müssen wir abgeben, weil wir es a) nicht können, weil wir die Expertise nicht haben. Nicht können wollen, weil wir (ähm) bestimmte Aufgaben eben nicht übernehmen wollen oder nicht übernehmen können, weil wir sagen, die passen woanders besser hin, die sind woanders besser aufgehoben. (ähm) Das ist eine Aufgabe, die ich jetzt in diesem Team-Event-Workshop zusammen mit einem Coach durchführen möchte, das ist auch was, was von dem Unternehmen befürwortet wurde. Dass wir also sagen, wir werden uns mal zwei Tage wirklich auch an einem anderen Ort auch zusammensetzen, fernab vom Büro. Nicht mit Anzug,

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sondern einfach mal (äh) hinsetzen, cashual, und diskutieren, wie sehen wir eigentlich unsere Aufgabe? Wo wollen wir uns hin entwickeln? Was sind unsere Eckpfeiler? (ähm) Wie wollen wir uns gegenüber dem Shareholder stellen, der natürlich immer wieder neue Anforderungen bringt? Wie wollen wir uns gegenüber den Subsidiaries stellen, die natürlich bestimmte Anforderungen auch (ähm), wie soll ich sagen, (ähm) Probleme haben, Anforderungen zu erfüllen, weil das wieder mehr Arbeit bringt. Das … die Tochtergesellschaft versteht in der Regel dann nicht, warum soll ich jetzt diese Information noch liefern, warum soll ich diesen Report noch liefern. Das ist natürlich immer schwer zu kommunizieren. (ähm) Und dass eigentlich das, was ich jetzt in diesem (ähm) Team-Event-Workshop auch klären möchte. Ein weiteres Problem, was ich dort auch klären möchte, ist die Kommunikation innerhalb des Teams. Nicht nur innerhalb des Teams, sondern auch wiederum mit den Subsidiaries und mit dem Shareholder, denn, wenn Sie berücksichtigen, dass wir verschiedene Erfahrung haben, aus den verschiedenen Companies - da kommt einer aus der Company, ein anderer kommt aus jener Company - da gibt es natürlich alles verschiedene Verhaltensweisen oder verschiedene Wahrnehmungen, was eigentlich ein Risikomanagement machen muss, was ein Risikomanagement macht, wie die Prozesse funktionieren, wie die Zusammenarbeit funktioniert mit anderen Abteilungen, mit den Front-Office-Abteilungen, was Projektmanagement bei uns zum Beispiel ist, über die Marketingabteilung. Es gibt sehr viele verschiedene verschiedene Wahrnehmungen. Ich habe Personen nicht nur aus dem Energiebusiness, sondern auch aus dem Bankbusiness, ich selber habe einen Bankhintergrund und weiß daher, wie das (äh) funktioniert und (ähm) wir haben hier natürlich verschiedene Regularien im Energiebusiness und im Bankbusiness. Das heißt, die Prozesse, die Zusammenarbeit selber, die Wahrnehmung des Risikomanagements ist in diesen Companies verschieden gewesen. Und jetzt hab ich das Problem oder die Herausforderung, die (kurze Pause) verschiedenen Sichtweisen und Wahrnehmungen zusammenzubringen, dass jeder wirklich weiß, da stehen wir, da wollen wir hin und so kommunizieren wir. Nach innen und nach außen und zwar mit einer Sprache. (lange Pause) Team-Event ist eine Möglichkeit, das durchzuführen, eine weitere Möglichkeit ist natürlich (äh) durch entsprechende Seminare, (ähm) wie wir das hier gerade machen. Dazuzulernen, (ähm) wie man dem Team bestimmte Ziele auch darlegt. Ich glaube, das Problem ist hier, dass wir dem Team nicht die Ziele definieren können. Das müssen wir irgendwie machen, weil natürlich die Anforderungen von dem Shareholder da sind, weil die Anforderungen vom Management da sind, aber das Team muss sich auch mit den Zielen identifizieren können. I.: mhm (bestätigend) CD.: Deswegen ist es meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Ziele beim Team so ankommen, dass ich in der Lage bin, die Anforderungen des Shareholders, die Anforderungen des Managements zu erfüllen. Und das ist momentan auch eine große Herausforderung. Da hilft mir sicherlich so ein Seminar, wo wir lernen, wie

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Ziele kommuniziert werden können, wie man mit Personen interagiert, wie bestimmte Kommunikationen durchgeführt werden. (ähm) Das kann dabei sehr helfen. I.: mhm (bestätigend) CD.: Ansonsten geht es darum, natürlich mit den … mit den (äh) Teammitgliedern sehr viel zu sprechen, was häufig schwierig ist, dadurch, dass (äh) immer mehr (ähm) Meetings zum Beispiel durchgeführt werden müssen, immer mehr Abstimmungen durchgeführt werden müssen, I.: mhm (bestätigend) CD.: was natürlich auch daher kommt, dass (ähm) (ähm) dass die Anforderungen immer mehr wachsen. I.: mhm (bestätigend) CD.: Der Shareholder hat selber eine Vorstellung, wie ein Risikomanagement funktionieren muss, entwickelt selber (äh) Regularien dahingehend. Die Regularien stimmen nicht immer, oder können nicht immer mit den Anforderungen übereinstimmen, die wir in der Company haben. Wir haben natürlich ein anderes Geschäftsfeld, insofern müssen wir ein Risikomanagement aufstellen, was zwar den Standards genügt, was aber (ähm) dem Business-Modell letztlich folgt. I.: mhm (bestätigend) CD.: Bei unseren (äh) Tochtergesellschaften ist das ganz genauso, die haben auch wiederum ein anderes Business-Modell, das Risikomanagement dort muss diesen Anforderungen folgen. Was wichtig ist, ist aber, dass wir (äh) Standards implementieren, die wirklich konzernweit gelten. I.: mhm (bestätigend) CD.: Und diese Standards umzusetzen, erfordert natürlich, (äh) dass wir nach außen wie auch nach innen eine Kommunikation vorfinden, wo wir wirklich mit einer Sprache sprechen können. Und das ist eine ganz große Herausforderung momentan. a) Weil das Team, wie gesagt, neu zusammengestellt ist. b) Weil das Team verschiedene Hintergründe, also verschiedene Erfahrungen mitbringt, wie die Prozesse in anderen Unternehmen funktionieren, wie die Awareness in anderen Unternehmen ist und c) natürlich auch, weil ich derjenige bin, der das Risikomanagement zwar aufgebaut hat, die anderen (äh) Personen, die jetzt oder Mitarbeiter, die jetzt mit dazugekommen sind, (ähm) müssen dort erstmal reinwachsen und müssen sich damit erst einmal identifizieren. Wollen die sich überhaupt damit identifizieren, was wir es bisher aufgebaut haben? (ähm) Lehnen die das vielleicht in ... stellenweise ab, haben neue Ideen, wollen diese Ideen auch

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entsprechend umsetzen? Und das ist natürlich ein Prozess, der sich entwickeln muss, (ähm) der letztlich daraus resultiert, dass wir innerhalb des Teams jetzt wirklich sehr viele verschiedene Companies oder Erfahrungen repräsentieren, die wir hier zusammenbringen müssen. I.: mhm (zustimmend) CD.: (4 Sek. Pause) Sie hatten gefragt nach Unterstützung, die das Unternehmen bietet. I.: mhm (zustimmend) CD.: (lange Pause) Unterstützung habe ich durch das Management. Das Management stellt auch klar heraus, dass es Unterstützung leistet für die Führungskräfte. Ob diese Unterstützung immer hilfreich und zielführend, oder ich sag mal, ausreichend ist, das ist eine ganz andere Frage. I.: mhm (zustimmend) CD.: (ähm) Ich glaube, dass häufig nicht wirklich erkannt wird, vor welchem Problem (ähm) man in diesem mittleren Management steht. Man hat dem Druck von oben, man hat die Anforderungen von oben, die erfüllt werden müssen, man hat auf der anderen Seite die Anforderungen von den Mitarbeitern, die sagen ich bin ... ich möchte natürlich auch motiviert sein und Motivation kommt natürlich auch daraus, dass ich meine Expertise, meine Erfahrungen einsetzen kann. I.: mhm (zustimmend) CD.: Beides muss zusammengebracht werden. Die Anforderungen von oben und die Expertise von unten. (schlägt unterstützend mit den Handflächen auf den Tisch) Das ist ein Prozess, der, wenn man ihn vernünftig managed sehr hilfreich sein kann, weil man wirklich auch weitere Ideen mit in die Entwicklung reinbringen kann, der aber auch zum Teil wirklich sehr sehr schwer zu managen ist, weil man die richtige Balance finden muss zwischen zwischen, naja ich sag mal dem, was das Team möchte und zwischen dem, was die ... was das Management oder der Shareholder möchte. Unterstützung erfahre ich insofern, dass gesagt wird: „Okay, Seminare sind möglich, Team-Events sind möglich.“ Wenn Probleme bestehen, dann kann ich auch mit dem direkten Vorgesetzten darüber reden, bekomme Vorschläge, ich bekomme Unterstützung von versch... von von von den Kollegen, mit denen ich zusammenarbeiten muss, die mir natürlich auch erz … die gleichen Probleme letztendlich haben, die mir dann aber auch erzählen, wie lösen sie diese Probleme. Das heißt, insofern ist natürlich eine Unterstützung auch gegeben auf natürliche Weise.

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I.: Wie gehen Sie denn damit um, dass vieles von dem, was jetzt die Herausforderung ist, einfach noch nicht existiert, also etwas Ähnliches, man kann auf verschiedene Erfahrungsgründe aufbauen, aber das was jetzt gefordert ist, mit diesem neuen Team, da gibt es ja kein Beispiel, da gibt es ja kein Muster. Wie gehen Sie damit um? CD.: (11 Sek. Pause) Es gibt kein Muster (ähm) für meinen eigenen Bereich. Das ist richtig. Aber es gibt natürlich diese Herausforderung in anderen Unternehmen ebenso. Das heißt, ich kann das nicht auf diesen Bereich selber fokussieren. Da gibt es sicherlich keine Lösung dafür, aber wenn ich verschiedene andere Casestudies mal zurate ziehe, auf welcher Hierarchieebene das auch immer stattfindet, aber die Probleme sind letztlich immer die gleichen. Wir haben mit Unsicherheiten zu kämpfen, wir wissen nicht, wo es hingeht künftig mit dem Unternehmen. (ähm) Wir wissen nicht, welche Herausforderungen künftig an uns gestellt werden, welche Anforderungen künftig an uns gestellt werden und das sind die Probleme, die letztliche in jedem … in jeder Organisation existieren. Insofern ist es hilfreich, dort einfach (ähm) sich mit Fallbeispielen mal zu schäftigen … zu beschäftigen, so, wie wir das hier im Seminar machen, (ähm) die Literatur auch mal zu bemühen: Was heißt das eigentlich, Management durchzuführen oder Management (ähm) (stockt, kurze Pause) ein ein ein Team zu managen. Die Probleme sind letztlich, ich glaube, die sind wiederkehrend, also das sind keine sehr speziellen Probleme, die wir haben. (ähm) Wenn wir von Projektmanagement reden, da wird auch immer wieder neues Projektteam aufgestellt, was sich erstmal zusammenfinden muss. I.: mhm (bestätigend) CD.: Die Zusammenarbeit ist sicherlich (ähm) von anderer Natur, weil die Themen (ähm) vielleicht spezieller sind. Oder man kann mehr trennen, mehr, ja, wie soll ich sagen, die einzelnen Aufgaben den Teammitgliedern zuzu … zuordnen, sodass die Zusammenarbeit im Projektteam (ähm) mehr gesteuert werden kann durch den Projektleiter. (räuspert sich) Das ist bei uns im Risikomanagement innerhalb einer Abteilung, ist das so nicht möglich, weil wirklich sehr viele Team … (äh) Themen überlappend sind. Aber das ist natürlich eine Möglichkeit, sich damit zu beschäftigen: was heißt das eigentlich, neue Teams zu formen? Was heißt das, (ähm) ein Team so aufzustellen, dass die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert und nicht nur reibungslos, sondern auch sehr effizient funktioniert? Das heißt, wie muss das Unter … muss das (ähm) Team miteinander kommunizieren? Und das sind eigentlich Probleme, wie gesagt, die bestehen zwar für mich direkt, aber es sind Probleme auch, die andere bereits gelöst haben, die andere ebenso (äh) momentan haben, wo man sich dann auch austauschen kann mit anderen Kollegen. I.: mhm (bestätigend) CD.: Und das mache ich auch sehr intensiv, dass ich mit anderen Kollegen mal frage: wie seid ihr eigentlich damit umgegangen? (ähm) Habt ihr genau das gleiche

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Problem? Wie informiert ihr das Team? Über welche Themen informiert ihr das Team? Wie versucht ihr das Team auch zu motivieren? Wie versucht ihr, (ähm) Kritik auch auszuüben? Also Kritik im positiven Sinne. I.: mhm (bestätigend) CD.: Das heißt, das Entwicklungspotenzial aufzuzeigen (ähm) und ich glaube da ist es sehr hilfreich, wirklich mit anderen zu kommunizieren, die ebenfalls Teams leiten. I.: mhm (bestätigend) CD.: (ähm) Häufig werden Teams neu aufgebaut, insofern findet man auch dort immer wieder Personen, die damit konfrontiert sind. Wenn sie nicht ein völlig neues Team aufbauen, dann haben Sie zumindest die Situation, dass im Team, (ähm) ich sag mal, dass neue Teammitglieder hinzukommen, dass alte Teammitglieder weggehen, dadurch hat man auch so einen Wandel. I.: mhm (bestätigend) CD.: Ja, und das ist … (äh) das ist eine hilfreiche Informationsquelle für mich. Das heißt ich unterhalte mich direkt auch mit anderen (stockt) Kollegen innerhalb des Unternehmens: was habt ihr für ein Team? Welche Herausforderungen habt ihr? Wie löst ihr diese Herausforderungen? Und daraus kann man schon eine ganze Menge ableiten, wie man selber die Situation (ähm) handeln kann. I.: Sind diese Kontakte auch zu Vertretern von Risikomanagement außerhalb des Unternehmens, in anderen Unternehmen? CD.: Die Kontakte jaa, die spielen sich aber eher auf fachlicher Basis ab. Also da habe ich bis jetzt noch nicht mich mit den Kollegen unterhalten, welche Herausforderungen auf der personellen Ebene, (ähm) auf der persönlichen Ebene bestehen. I.: mhm (bestätigend) CD.: Das ist aber auch ein Punkt, wo wir natürlich, (ähm) wenn wir mit unseren Tochtergesellschaften unterhalten, wenn wir uns mit anderen Unternehmen unterhalten, ist es natürlich auch wichtig, dort entsprechend Stärke zu beweisen. (ähm) Das Risikomanagement ist eine Funktion, wo der, ich sag mal, der Kontrahent, mit man Geschäft macht, auch drauf achtet. Das heißt, der guckt sich genau an, wie ist die Company aufgestellt, wie werden die Risiken gesteuert, welche Methoden existieren zum Management von Risiken? I.: mhm (bestätigend)

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CD.: Deswegen ist es da immer eher schwierig, mich mit den Leuten zu unterhalten und zu sagen, das sind die Herausforderungen, die ich auf persönlicher Ebene habe. Da bin ich halt sehr vorsichtig. Insofern ist das eher eine … eine Funktion, die ich intern, oder eine Kommunikation, die ich intern durchführe oder von mir aus auch mit dem Shareholder, weil der Shareholder ist darüber auch informiert und kann darüber auch informiert sein. Mit den Kontrahenten oder mit … (äh) mit potentiellen Kontrahenten (äh) bin ich da eher vorsichtig. I.: Können Sie diesen Shareholder näher definieren/eingrenzen? Was ist darunter zu verstehen? Wer ist Shareholder und welche Funktionen, welche Personen stecken dahinter? CD.: (kurze Pause) Wir sind eine 100 % Subsidiary eines (ähm) Shareholders, der im Ausland I.: mhm (bestätigend) CD.: (ähm) aktiv ist. (äh) Der Shareholder betreibt ein ähnliches Geschäft wie wir I.: mhm (bestätigend) CD.: und (äh) ist anders organisiert, hat aber ebenso ein Risikomanagement, I.: mhm (bestätigend) CD.: was sich mit sehr ähnlichen Themen beschäftigt, die … die uns auch umtreibt. Das heißt, wir koordinieren (ähm) und unterhalten uns auch sehr viel mit dem Shareholder über die Standards, die gesetzt werden müssen. I.: mhm (bestätigend) CD.: Die Themen selber weichen voneinander ab, aber die Standards, die gesetzt werden müssen, um ein System aufzubauen, um ein Risikomanagementsystem aufzubauen, die sind relativ ähnlich. I.: Ah verstehe. Also das ist quasi eine Organisation, die Aktien an Ihrer Organisation hält? CD.: Wir sind eine … wir sind keine Kapitalgesellschaft, wir sind eine GmbH, Das heißt, da werden nicht direkt Aktien gehalten, aber 100 % Anteile werden gehalten und (ähm) der Shareholder, ich glaube, das ist auch wichtig zu verstehen, ist immer mehr involviert in die Geschäfte, die wir durchführen. I.: mhm (bestätigend)

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CD.: Was auf der einen Seite gut ist, natürlich, (ähm) auf der anderen Seite natürlich auch weitere Herausforderungen für uns schafft, dadurch dass wir weitere Anforderungen haben, die Standards angehen, die das Reporting an den Shareholder angehen, die natürlich auch die Interessen des Shareholders (äh) mit betreffen, das heißt, wir können nicht mehr ohne, oder können nicht mehr alleine Entscheidungen treffen, I.: mhm (bestätigend) CD.: sondern müssen den Shareholder mit einbeziehen und müssen gucken, werden die Anforderungen des Shareholders (ähm) reflektiert, wenn wir bestimmte Policy … bestimmte Policies, bestimmte Ansätze, Methoden entsprechend umsetzen? I.: I.: mhm (bestätigend) Zeigt sich das auch in der Form, dass Vertreter des Shareholders im Management dann in die Prozesse involviert werden? CD.: (kurze Pause) Ja. Ja, definitiv. Also, (ähm) wenn wir zum Beispiel im Risikomanagement Methoden entwickeln, was (äh) eine der, ich sag mal, wesentlichen Aufgaben für uns auch ist, das Risikomanagement weiterzuentwickeln, Methoden zu entwickeln, wie bestimmte Projekte einzuschätzen sind, wie bestimmte Risiken einzuschätzen sind. (ähm) Das ist ein Prozess der … der ständigen Weiterentwicklung. I.: mhm (bestätigend) CD.: Da stimmen wir uns auch sehr stark mit unserem Shareholder ab. Das heißt, wir haben bestimmte Komitees bei uns implementiert, wo der Shareholder direkt auch mit drin sitzt und (äh) die Genehmigung der einzelnen Methoden oder Ansätze oder Policies (ähm) erfolgt in diesem Komitees. CD.: Das heißt damit auch, mit dem Shareholder zusammen. Also der Shareholder muss diese diese (ähm), ich sag mal, Ansätze und Policies ebenso mit genehmigen, wie wir das machen im Management. Das heißt, die Komitees sind nicht nur dazu da, zu genehmigen oder abzulehnen, sondern bevor es zu … (äh) dazu kommt, dass wir dem Komitee bestimmte, (ähm) ich sag mal, Weiterentwicklungen präsentieren, stimmen wir das mit dem Shareholder sehr stark ab und zwar haben da ein entsprechendes Pendant, nämlich das Risikomanagement bei unserem Shareholder, mit dem wir sagen, oder wo wir die die (äh) Weiterentwicklungen präsentieren, abstimmen und gucken, sind die Anforderungen des Shareholders (äh) eingehalten, sind die Standards des Shareholders eingehalten, dann entsprechend die Weiterentwicklung so abstimmen, dass wir wirklich mit dem Shareholder zusammen (äh) Lösungen finden. I.: Ist das das, was sie mit einer Stimme sprechen beschrieben haben? Steckt das dahinter?

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CD.: (5 Sek. Pause) Mit einer Stimme sprechen hatte ich eher so, in … (stockt) oder passt hier nicht ganz so. Natürlich kann man das auch so interpretieren, dass (ähm) wir ... wir brauchen einfach gleiche Standards, wir wollen nicht Äpfel mit Birnen vergleichen, das betrifft uns, I.: Fachlich zunächst mal, auf der CD.: Fachlich, ganz genau. (ähm) Das betrifft uns, wir haben die Subsidiaries, die betrifft das genauso wie den Shareholder. Auch der Shareholder muss zusehen, dass er natürlich, wenn er bestimmte Reports von uns bekommt, bestimmte Zahlen von uns bekommt, dass die auf den gleichen Standards basieren. (ähm) Das ist schon richtig, dass wir da auch mit einer Stimme sprechen müssen. Meine Aussage war aber eher: was heißt für uns Risikomanagement? I.: mhm (bestätigend) CD.: Wo liegen unsere Kompetenzen? Wo liegen unsere Aufgaben? Was ist unsere Verantwortung als Risikomanagement? Wie wollen wir Mehrwert für das Unternehmen bieten? I.: mhm (bestätigend) CD.: (ähm) Da ist auch der Shareholder momentan dabei, sich selbst zu finden: was heißt das eigentlich für uns als Risikomanagement? Wir sind dabei, uns, ich sag mal, im Team zu finden: was heißt das für uns als gesamtes Team. Und (ähm) da ist es eben wichtig, dass wir gegenüber dem Shareholder auch (ähm) mit einer Stimme auftreten und sagen das ist unsere Aufgabe, das wiederum ist nicht unsere Aufgabe. I.: mhm (bestätigend) CD.: Der Shareholder verlangt natürlich entsprechende Reports von uns. Der der der Shareholder möchte bestimmte Ansätze implementiert haben, hat bestimmte eigene Vorstellungen, wie (äh) die Methoden aufgestellt werden sollen, wie Prozesse aufgestellt werden sollen, was unsere Aufgabe als Risikomanagement ist. I.: mhm (bestätigend) CD.: Für uns ist es natürlich wichtig, nicht nur die Anforderungen des Shareholders zu erfüllen, die Augen zu zu machen und zu sagen: „Okay. Wir geben euch das, was ihr haben wollt.“ Sondern wir haben natürlich ein eigenes Selbstbewusstsein, wie wir als Company aufgestellt sein möchten, wie wir als Risikomanagement der Company aufgestellt sein müssen, weil wir natürlich ein andersartigeres Geschäft haben, als der Shareholder. Das heißt, wir können nicht einfach das Businessmodell kopieren.

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I.: mhm (bestätigend) CD.: In dem Fall wäre es einfach. Man könnte das Risikomanagementsystem des Shareholders übernehmen, könnte vielleicht noch bestimmte Verbesserungen durchführen und hätte im Prinzip eine Blaupause des Risikomanagementsystems. Das geht aber nicht. I.: Nee. CD.: Ja, also wir haben also wirklich ein komplett anderes Business und insofern ist es wichtig, die Wahrnehmung des Risikomanagements oder die Einstellung, was bedeutet Risikomanagement eigentlich, (ähm) zu streamlinen. Also damit überein … zu … übereinzubringen, wie das … wie der Shareholder das Risikomanagement sieht. Und da müssen wir natürlich auch entsprechend kommunizieren, müssen dem Shareholder sagen: „Guck mal, wir sehen uns in dieser Rolle. (ähm) Wenn ihr uns in einer anderen Rolle seht, müssen wir entsprechend miteinander kommunizieren, müssen wir gucken, wo liegen die Differenzen und was müssen wir jetzt tun, was ist der a) der kleinste gemeinsame Nenner“. I.: mhm (bestätigend) CD.: und wie können wir zusammen ein Risikomanagement innerhalb des Konzerns aufstellen, was sowohl für uns unseren Anforderungen genügt, was euren Anforderungen genügt, was aber auch gleichzeitig auch den größtmöglichen Mehrwert für den gesamten Konzern bietet. Ja? Also nicht nur für das Unternehmen, sondern für den Konzern. Insofern ist es für uns eben wichtig, ein eigenes Selbstverständnis zu entwickeln und mit einer Stimme auftreten heißt, dass das Risikomanagement-Team mit einer Stimme aufdreht … auftritt und (äh) am Ende natürlich auch, dass das Management dahingehend überzeugt, dass wir uns so sehen und das Management auch genau dies unterstützt. I.: mhm (bestätigend) CD.: Also unsere Aufgabe ist es, (ähm) natürlich, den Shareholder soweit es geht zu unterstützen. Das ist unsere Aufgabe. Das wollen wir auch, wir wollen mit dem Shareholder zusammenarbeiten, weil wir eben auch sehen, dass (äh) keine Äpfel mit Birnen verglichen werden können auf der Ebene des Shareholders. Das heißt, wir müssen dort und wir wollen dort mit dem Shareholder zusammenarbeiten, aber wir müssen eben auch unser eigenes Selbstverständnis haben, wie wir aufgestellt sind als Abteilung, was unsere Rolle ist und die müssen wir mit dem Shareholder diskutieren. I.: mhm (bestätigend) (6 Sek. Pause) Möchte gerne nochmal auf den Punkt mit dem Teambuilding, das Team, das sich jetzt neu aufstellt und neu entwickelt, zurückkommen. Da sagten sie, da ist es eben auch wichtig, die Identifikation der

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Mitarbeiter mit diesen unterschiedlichen Hintergründen zu gewinnen. Wie gehen Sie da vor? CD.: Ich habe mir jetzt einen einen einen Coach genommen für dieses Team-Event und habe ihm die Themen gesagt, die wir haben. (ähm) Das sind erstmal grob die Themen, die besprochen werden sollen. Die Frage ist, welche Rolle hat der Coach in diesem Prozess? (ähm) Der Prozess der … der Meinungsfindung ist natürlich ein Prozess, wo jeder erstmal seine Meinungen dazubringen möchte, wo wir schauen müssen, dass die Diskussionen auch in geeignete Bahnen gelenkt werden müssen, wo, ich sag mal, Zeiten eingehalten werden müssen, damit wir alle Themen diskutieren möchten (ähm) können und das ist eine Aufgabe, die ich in dem Moment nicht übernehmen möchte, weil ich sage, ich bin Teil des Teams. Ich möchte genauso mitdiskutieren, wie alle anderen. Das heißt, ich bin nicht der Moderator in diesem Moment, sondern ich bin Teil des Teams. I.: mhm (bestätigend) CD.: Die Moderationsaufgabe, die übernimmt der Coach. Und das ist im Prinzip der Ansatz. Natürlich bringt der Coach noch eigene Aufgaben oder noch eigene Ideen mit, wie bestimmte Themen (ähm) diskutiert werden können. Ich sag mal, im Meetingraum zusammenzusitzen und zu diskutieren, das ist eine Sache, (ähm) konstruktive Wege zu finden, (ähm) neuartige Wege zu finden, wie man miteinander kommuniziert, wie man bestimmte Lösungen findet, das ist nochmal eine andere Sache. I.: mhm (bestätigend) CD.: Und (äh) da versuche ich eben auch, den Coach mit einzubringen, dass er seine Ideen mit einbringt. Das ist ein Coach, der mehr als 20 Jahre Führungserfahrung oder Erfahrung hat (ähm) mit mit mit Führungspersonen, mit Teams und der sicherlich dort auch helfen kann, (äh) bestimmte Diskussionen in in in gewisse Wege auch zu leiten und dadurch auch eine gewisse Effizienz herzustellen. I.: hmh (bestätigend) (kurze Pause) Wie ist da Ihre Position? Sie sagten, Sie sind Teil des Teams, auf der anderen Seite sind Sie natürlich auch die Führungskraft des Teams. Wie ist da Ihre Vorgehensweise? CD.: Als Führungskraft muss ich natürlich dafür sichern (ähm) dafür sorgen, dass die Ziele des Unternehmens umgesetzt werden. Ich denke, ich muss mich als Führungskraft auch etwas zurücknehmen, was die Findung der Rolle des Risikomanagements angeht. Ich habe ja nicht umsonst (äh) Leute eingestellt, Personen eingestellt, die langjährige Erfahrung haben, insbesondere auch im Energiegeschäft, (ähm) die entsprechend auch eine personelle Stärke mitbringen. Die habe ich ja nicht eingestellt, um denen zu sagen: „Ihr müsst das so machen, wie wir das bisher gemacht haben.“ Sondern (äh) meine Idee ist ja, dass wir uns hier

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weiterentwickeln und insofern ist es für mich eben auch wichtig, mich zurückzunehmen und mal zu schauen, wie agiert das Team und (äh) welche Lösungen können gefunden werden? Und ich glaube es ist auch ganz besonders wichtig, da kreative Lösungen auch zu finden und einfach auch mal alles zuzulassen, einfach wirklich (äh) ein Brainstorming zu machen (ähm) und insbesondere, wenn wir darüber reden: wir wollen unsere Rolle neu definieren oder einfach mal reviewen, ob unsere Rolle so noch wirklich geeignet ist unter den heutigen Bedingungen in der heutigen Zeit. Es ändert sich momentan sehr viel, dadurch, wie gesagt, dass der Shareholder immer mehr (ähm) eine Rolle spielt bei uns, dass sich die Märkte ändern, dadurch ändern sich natürlich auch die Anforderungen, die das Risikomanagement hat und mir kommt es hier drauf an, wirklich (äh) neue Lösungen zu finden, uns zu verbessern und (äh) da sehe ich mich eher als Teil des Teams, anstelle einer Führungskraft. Also da möchte ich wirklich auch Teil des Teams sein, um … um (ähm) die Ideen, die ich habe mit einzubringen und ebenfalls so zu diskutieren, wie das Team es sonst diskutieren würde. I.: mhm (bestätigend) CD.: Das heißt, ich möchte hier eigentlich weniger eine restriktive Größe sein und sagen: „So haben wir das schon immer gemacht, das sind unsere Anforderungen und so werden wir das immer weitermachen.“ Sondern einfach auch ein Gefühl dafür zu bekommen, wie sieht das Team unserer Rolle, wo möchte das Team hin und natürlich muss ich dann beurteilen als Leiter, was überhaupt machbar? Ich werde das abstimmen mit dem Management, ich muss das abstimmen mit der der der Geschäftsführung und ich habe natürlich eigene Vorstellungen, Das heißt, (ähm) in diesem Team-Event-Workshop, (ähm) sehe ich mich, wie gesagt, als Teil des Teams, als jemand, der auf gleicher Ebene wie das Team diskutiert. Wenn wir dann die Rolle dadurch, (kurze Pause) ja wie soll ich sagen, eine neue Rolle für uns (ähm) oder das Bild einer neuen Rolle definiert haben, dann muss ich natürlich gucken, was ist überhaupt machbar, was ist durchsetzbar gegenüber dem Management, was ist durchsetzbar innerhalb der Company und auch gegenüber dem Shareholder und dann muss das definiert werden. Das heißt, da werde ich dann wieder (äh) in diese Führungsrolle kommen und werde dann entsprechend die die die Grenzen auch aufzeigen bzw. versuchen, durch Argumente (ähm) auch zu überzeugen gegenüber dem Shareholder oder gegenüber dem Management, dass die Rolle des Risikomanagements eine andere wird. I.: mhm (bestätigend) (lange Pause) Meine abschließende Frage wäre, also, wir hatten ja darüber gesprochen, die Anforderungen sind ja zum Teil auch vorgegeben, es gibt ja Standards, es gibt ja ganz klare Prozeduren und Erwartungen, wie Ihr Risikomanagement dazustehen hat und dann gibt es aber wohl noch so einen Teil, der ist gestaltbar, der ist definierbar, da gibt es noch keine festen Vorgaben. Wie schätzen Sie das ein, so prozentual, was ist frei gestaltbar, offen und was ist vorgegeben und wie sieht dieses Verhältnis aus?

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CD.: (8 Sekunden Pause) Grobe Schätzung ist, dass zwei Drittel vorgegeben sind und ein Drittel gestaltbar ist. Gestaltbar hängt aber immer von verschiedenen Faktoren ab. Also ich habe mein Team so wahrgenommen, dass sie sehr viel neu gestalten möchten, dass sie die Rolle des Risikomanagements ausdehnen möchten, in verschiedene weitere Dinge involviert sein möchten, dort mitbestimmen möchten. Das heißt natürlich auch immer, dass entsprechende Ressourcen bereitgestellt werden müssen und (ähm) das ist immer natürlich ein Engpassfaktor. Das heißt, die Rolle, die wir definiert haben, sagen wir zu zwei Drittel definiert haben, (ähm) die können wir bewerkstelligen mit den Ressourcen, die wir momentan haben. Für alles Weitere müssen wir in der Regel weitere Ressourcen bekommen, was natürlich immer eine Schwierigkeit ist, dort auch zu begründen, warum wir diese Ressourcen brauchen, warum wir höhere Kosten auch im Risikomanagement (ähm) (ähm) produzieren. Das heißt, wir müssen den Mehrwert sehr genau auch entsprechend darstellen. Aber ich denke so eine zwei Drittel/ein Drittel Aufteilung, ich glaube, das ist schon recht fair. I.: mhm (bestätigend) Wobei, wenn ich das richtig verstanden habe, dieses letzte Drittel aber unabdingbar notwendig ist, aus dem, was Sie geschildert haben, um tatsächlich den Interessen des Stakeholders und der weiteren dessen, was die Manager und die Kunden erwarten im Bereich Risikomanagement, um den nachkommen zu können. CD.: Ich glaube, die Erwartungshaltung ist hier nicht so hoch von dem Management. Von den Kunden, also die Kunden sind bei uns die internen Abteilungen, das ist das Projektmanagement, das sind die Subsidiaries. (ähm) Und das ist natürlich auch der Shareholder. Da sind die Erwartungen, ich möchte mal den Shareholder ausklammern und einfach nur von internen Abteilungen und von dem Management reden. Da sind die Erwartungen nicht sehr hoch. Die Erwartungen müssen erst geschaffen werden. Risikomanagement ist eine Frage der Awareness. Brauche ich ein Risikomanagement überhaupt? Im Prinzip ist ein Risikomanagement (äh) in guten Zeiten eigentlich nur ein Kostentreiber. Wir produzieren Kosten. Wann kann ich erkennen, dass ein Risikomanagement gut ist, dass ich das überhaupt brauche? Wenn ich Verluste vermeide, dann kann es aus zweierlei Situationen resultieren. Entweder ich hatte ein gutes Risikomanagement, was darauf hingewiesen hat, diese Risiken existieren und das Management hat gesagt: „Gut, wenn das existiert, führen wir diese Projekt/Aktivitäten gar nicht erst durch.“ oder es kann reiner Zufall sein. Das ist sehr schwer immer, für das Risikomanagement, zu erklären, ist das auf Basis unserer (ähm) Aufgaben, auf Basis unserer Tätigkeiten erfolgt oder nicht? Wenn ein Verlust eintritt, dann wird man sehr schnell merken, dass das Risikomanagement nicht funktionieren hat. Das heißt, man kann eher erkennen, wenn ein Risikomanagement negativ funktioniert. Wenn ein Risikomanagement sehr gut existiert, erkennt man das nicht und das ist auch das Ziel eigentlich das Risikomanagement, dass man auch gar nicht bemerkt, dass wir das Geschäft beeinflussen, sondern dass dass dass wirklich dadurch zwar Risiken gesenkt wurden, dass das Unternehmen keine Verluste produziert, aber ob das wirklich das

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Risikomanagement war, ist eine andere Frage. Das ist wirklich sehr schwer zu beurteilen. Insofern ist immer auch die Awareness zu schaffen. Das Management kommt nicht von alleine und sagt: „Ich brauche hier ein stärkeres Risikomanagement.“ Das kommt nur dann von alleine, wenn Verluste eingetreten sind und sagt: „Jetzt müssen wir da was dagegen tun, damit sowas in Zukunft nicht mehr passiert.“ Solange aber alles gut läuft, ist die die Wahrnehmung, die Awareness des Risikomanagements relativ gering. Das heißt, die Anforderungen werden weniger durch durch (ähm) das das Frontoffice oder durch die internen Kunden oder das Management definiert, sondern die Anforderungen müssen durch uns definiert werden. Was wollen wir leisten, was können wir leisten und welchen Mehrwert können wir generieren? Und das müssen wir verkaufen nach intern. Den Mehrwert, den wir generieren können, und wenn das Management dann sagt: „Prima, das ist wirklich ein Mehrwert, den ich akzeptieren kann, der für mich sinnvoll ist.“, dann haben wir eine Anforderung definiert. I.: mhm (bestätigend) CD.: Und dass der Weg. Das heißt, im Risikomanagement ist das eher umgekehrt. Wir müssen sagen, was die Anforderungen sein müssen, welchen Mehrwert damit … wir damit generieren und dann kommt das Management und sagt: „Prima, genauso möchte ich das haben.“ I.: Verstehe, also das diese Awareness schaffen, das Bewusstsein zu erzeugen, das ist dann in erster Linie mit diesem letzten Drittel verbunden? CD.: Richtig. I.: Was entsprechend dann gestaltbar ist oder wo es keine festen Vorgaben gibt, wo man eben dann ein gutes Team braucht und die Erfahrungshintergründe und genau die Herausforderung, vor der sie jetzt stehen. CD.: Richtig. Ja, so ist das. I.: mhm (bestätigend) (kurze Pause) Ja, vielen Dank. CD.: Sehr gern I.: Gibt es noch irgendetwas, was wir vergessen haben, zu erwähnen oder was da noch mit reinspielt oder? CD.: Nein, ich denke, das das spiegelt im Wesentlichen das Bild wieder, also die Herausforderungen, die wir momentan haben, die Aufgaben, die wir oder die ich als (äh) Leiter des Risikomanagements habe. Das sind die Aufgaben, die wir künftig lösen müssen.

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671 I.: mhm (bestätigend) (kurze Pause) Prima. Herzlichen Dank für das Interview. 672 673 CD.: Sehr gern. 674 675 I.: Es ist jetzt zehn vor neun und wir beenden das Interview vom 7. Mai.

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I.: Schloss Gracht, 3. Juni, 21:13 Uhr, vielen Dank, dass Sie sich für das Interview zur Verfügung gestellt habe und ich möchte auch gleich beginnen, indem ich Ihnen eine Frage stelle. Und zwar interessieren würde mich im Rahmen Ihrer Führungsverantwortung: fällt Ihnen ein bestimmtes Ereignis ein, welches Sie persönlich als besonders herausfordernd empfunden haben in Zusammenhang mit Ihrer Führungsaufgabe? Lassen Sie sich dazu ruhig Zeit. Mich interessieren dabei alle Aspekte und ich wäre insbesondere interessiert daran, wie ist es Ihnen in dieser Herausforderung ergangen? EF.: mhm (bestätigend) (4 Sek.140603_003_EF Pause) Also zunächst möchte ich Ihnen mal sagen, dass zum einen meine persönliche Herausforderung war, dass ich Führungskraft werden wollte und meine aktuelle Führungskraft eben das noch nicht so gesehen hat. Das war der erste Bereich. (ähm) Bei uns im Haus ist es so, dass eben die Führungskraft der wichtigste (ääh) Mittelpunkt und Ansprechpartner ist für die Mitarbeiterweiterbildung und logischerweise dann flankierend von der (HR?) dann (äh äh) begleitet wird. Und (äh) nachdem ich bisher gute Projektarbeit geleistet hatte und mein Chef auch, sag ich mal, (äh) Chef des Projektportfolios war, (äh) logischerweise hatte mir einen Entwicklungsweg aufgezeigt (äh) in der Projektschiene mit noch größeren Projekten und noch komplexer und et cetera. (äh) Ich habe das dann auch so weiterverfolgt in Form von kleineren Teams, mal größere Teams und hab auch dann, sag ich mal, (äh) das noch drei Jahre gemacht. Und nach drei Jahren stand für mich die Frage: „So, jetzt habe ich die größeren Projekte geleitet, (äh) bitteschön jetzt will ich ganz gerne in die Linienfunktion wechseln.“ Das hat dann leider nicht funktioniert, (äh) weil ganz klar auch von (HR?)-Seite her eine Regelung gab: ja Projekt- und Linie ist nicht vergleichbar (äh) und man hat es ja sehr viel viel leichter, weil die Projektmitglieder, die haben sich meistens auch freiwillig gemeldet, die sind auch temporär dort, die kann man auch leichter motivieren und kommen mit ihren Problemen dann am Freitag zurück an ihren Arbeitsplatz immer und laden da bei der aktuellen Führungskraft vor, während Sie als Projektleiter nur fachlich führen und nicht die anderen organisatorischen Probleme auf dem Tisch haben. I.: mhm (bestätigend) EF.: Daraufhin (ähm) habe ich den Bereich gewechselt auch mit Absprache der Führungskraft, dass ich das jetzt zehn Jahre gemacht habe und (ähm) habe dann (äh) einen Seitenstep gemacht ins Backoffice und (äh) dann später eben (äh) kam es eben zu der Entscheidung, dass eine Abteilungsleiterstelle frei war und (ähm) wie das halt so ist im Leben stehen … waren zwei gute Bewerber (äh) auf dem Tablet und das haben sie auch so kommuniziert, wir beide sind gleichauf. Und letztendlich war dann ausschlaggebend, dass ich, sagen wir mal, über meine (äh) Projektarbeit und über mein Netzwerk bei allen dreien, die es zu entscheiden hatten, auch bekannt

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war in Form auch von der Historie. „Wie ist denn der?“ und „Wie ist der unterwegs?“. Und (äh) alle drei haben mir bescheinigt, dass ich integrativ (unterwegs?) bin, also nicht hier nur, sag ich mal, (äh) in meinen eigenen (äh) Teller (äh) (äh) mein Thema löse, sondern über den Tellerrand hinaus und ich hätte auch, sag ich mal, keine Probleme habe, zwischen Italien und Deutschland und das war der Ausschlag. Das zur Vorgeschichte. Dann hatte ich diese Stelle (ähm) und jeder hat mir erzählt, dass das nur temporär für mich ist, weil ich noch nicht den Führerschein habe für dieses Mittelmanagement. Woher auch? Ich war ja vorher Projektleiter und hatte keinen (äh) Förderer, der mir auch, ich sag mal, auch die Möglichkeit gegeben hätte. (ähm) So, mein neuer Chef hatte dann ganz klar gesagt: „Ja, (äh) Du bist der Richtige und nach einem halben Jahr gehst du zum Assessment-Center.“ (ähm) Und das habe ich auch dann gemacht für das Mittel(äh)management. (ähm) Jetzt rückblickend, aus der Erfahrung, war es so, erst danach (äh) wurde für mich ein Programm zusammengestellt mit meinen Stärken und Schwächen und logischerweise für die Schwächen dann, sag ich mal, (äh) welche Maßnahmen ich benötige. Und (ähm) für mich war das Wichtigste, ich hatte die Wahlmöglichkeit zwischen internen Seminaren (äh) oder einen externen Coach zu nehmen. I.: mhm (bestätigend) EF.: Und ich habe mich für den externen Coach entschieden. (äh) Wesentlicher (äh) Punkt für mich war die Struktur von meiner Abteilung, es waren eben 10 Leute und alle älter wie ich mit einer sehr sehr guten (ähm) Fach(äh)ausprägung, aaaber in sich kein schlüssiges Team, stimmiges Team und jeder hat so seine eigenen Firewalls und persönlichen (äh) (äh) Dinge, die mir im ersten halben Jahr auch alle dann bekannt wurden und (äh) jeder wollte sein eigenes Reich und seine eigene (stockt) Dings erhalten bleiben. Und letztendlich hat es nicht funktioniert. Gab es dann einen Zimmersprecher und der Zimmersprecher hat dann die Arbeit immer weitergeleitet und … also zwei/drei Zimmersprecher in einem Team von zehn Leuten und letztendlich haben wir (das nicht?) geschafft. (ähm) Ich habe mir dann zu Herzen genommen, (äh) nachdem ich das halbe Jahr im Amt war, (ähm) die Dinge neu zu sortieren und das hat mir auch mein Coach empfohlen gehabt, das Thema transparent und Klarheit. Das sind also wesentliche Dinge, die, sag ich mal, er mir ans Herz gelegt hat, die (ähm) (ähm), die ich auch, sag mal, an denen ich gearbeitet hab, (äh) Dinge klar zu formulieren, auszusprechen und auch eine Begründung, warum und wieso und weshalb? (ähm) Dann hatte ich (ähm) parallel ein Mentoring (ähm) a) (anfangs?) bei meinem Chef, was nicht funktionieren hatte, weil (äh) wegen Überlastung und dann immer die Überschneidung zwischen bin ich jetzt hier in der Mentoringstunde oder bin ich jetzt hier in meinem Linien-Abteilungs-(äh)Jour-Fixe? I.: mhm (bestätigend) EF.: (ähm) Ich hatte dann einen anderen Bereichsleiter, (ähm) (äh) der eben nicht in diesem Themen drin war und das war also sehr sehr hilfreich (ähm) und (ähm) und die Kombination zwischen (ähm) Mentoringprogramm (äh) bei mir in der Firma plus

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einen externen Coach, (äh) der mich da von der neutralen Seite begleitet hat über 1,5 Jahre I.: mhm (bestätigend) EF.: (äh) und das war eigentlich so, sag ich mal, dann das wesentliche Rüstzeug, wo ich heute sage: (stockt) Das war alles schon ... (äh) vor einem Jahr hat das dann geendet ... wo ich jetzt heute sage, ja, jetzt nach drei Jahren, die Abteilung jetzt im Griff habe. Wir haben auch ein sehr sehr gutes Klima, (äh) meine Mitarbeiter haben auch sehr sehr viele Freiheiten auf der persönlichen Ebene in Form von wann komme ich?, wann gehe ich?, wann gleite ich?, (ähm) wie gestalte ich meinen Tag? Da sind die (äh) frei. (äh) Es gibt hier Regeln, wer wen vertritt. Immer nur so eine Einer- oder Zweierbeziehung in der Vertretungsregelung, nicht zu kompliziert (äh) gemacht und ich steuere eigentlich letztendlich nur über die fachlichen Themen. Bei jedem Thema: was habe ich für Erwartungshaltungen?, was für Output?, welche monatlichen Reportings? Das ist alles organisiert und (ähm) ja immer mehr kommen wir in die Routine rein und das passt. (kurze Pause) Jo. Zuvor haben wir vergessen, bevor ich Abteilungsleiter wurde und hatte schon (ähm) so eine vierteilige Serie „Führen“ in der NN, so als Basis-Grundausbildung für Führungskräfte. (ähm) Ehrlich gesagt, zu mir selber, (ähm) wenn man nicht aktuell Führungskraft ist, da ist es zwar ein gutes Basis aber noch effektiver ist, man wird, sag ich mal, frisch Führungskraft als Gruppenleiter und hat dann diese Begleitung, weil man dann eben diese Notwendigkeit und die Betroffenheit Arbeit hat, ja? Trotzdem habe ich es genossen und das ist schon zehn Jahre her gewesen, bevor ich dann eigentlich Führungskraft geworden bin. I.: mhm (bestätigend) EF.: Und das ist so ein bisschen eingerostet, aber letztendlich (ähm) ich habe in diesem Mentoringprogramm immer wieder, wenn so Stichworte gekommen sind, (äh) mich dann erinnert, oh, da gab es was, da muss ich nachschauen und (äh) kann mir so ein Rüstzeug (äh) dann her holen. I.: mhm (zustimmend) EF.: Und im Endeffekt war schon hilfreich für mich, dass ich (äh) innerhalb von 1,5 Jahren auch viele Problemfälle hatte in meinem Team, die es zu lösen galt. I.: mhm (zustimmend) EF.: Also von langzeitkrank bis ein Mitarbeiter, er war Prokurist, der hat mittags nie gestochen, obwohl das eigentlich die Regelung war, der hat (eine lange Zeit?) gar nicht gestochen, (äh) (der Nächste?) sich nicht abgemeldet. Lauter so Kleinigkeiten (äh) bis hin einer hat nie Protokoll geschrieben, was bei uns immer so im abwechselnden Verfahren (äh) gemacht wird (äh) und letztendlich (äh) sind es

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teilweise Kleinigkeiten aber in der Summe war das einfach (äh), sagen wir mal, viel zu viel und da musste ich schon eine gewisse Position hineinbringen und im Endeffekt habe ich gemerkt, wenn ich mich positioniere, auch mit der Gefahr, dass man jemandem weh tut, es ist immer noch besser, weil die Mitarbeiter dankbar sind, dass man sich positioniert, dass sie eine Orientierung haben (äh) und eine Leitlinie (äh) und letztendlich führt das langfristig (äh) zum guten Erfolg. (längere Pause) Jo, das fällt mir so spontan ein. I.: mhm (zustimmend) EF.: Aktuell habe ich keine (äh) Maßnahme für mich, also kein Coaching, (ähm) kein Mentoring, nichts (ähm) und fühle mich auch soweit (äh) gut (äh) gerüstet und gewappnet, allerdings (äh) ist bei mir das Thema wenn ein Mitarbeiter krank wird oder im Urlaub ist und die Themen sind nicht geregelt, fallen die immer noch bei mir an, also ich bin der letzte Puffer und da muss ich mich selber noch weiterentwickeln, dass ich nicht alles auffange, weil letztendlich, sag ich mal, hat es auch, sagen wir mal, mit der Gesundheit zu tun und (ähm) es gibt schon Wochen, (ähm) wo ich überlastet bin und für die Mitarbeiter keine Zeit habe und das ist genau dann (äh) die Zeit, wo Unzufriedenheit aufkommt, wenn die Mitarbeiter ihr Thema nicht loswerden. Also da gibt es mit Sicherheit noch (äh) Verbesserungspotenzial. I.: mhm (zustimmend) (7 Sek. Pause) Ich würde gern noch einmal bei dem einen oder anderen Aspekt nachfragen. EF.: Gerne. I.: Und zwar sind Sie gestartet, wenn ich das richtig verstanden habe, dass es ursprünglich mal darum ging, dass die derzeitige Führungskraft von Ihnen nicht sozusagen diese Führungsfunktion, diese Führungstätigkeit, das Potenzial bei Ihnen gesehen hat oder es Ihnen nicht ermöglicht hat. EF.: Ja, das war mit Sicherheit so die Kombination. Das eine war, (stockt) hat, die Führungskraft hat es mir nicht ermöglicht, weil im, ich sag mal, im Rahmen (äh) seines Bereiches nicht die Möglichkeit gab (äh) und zum anderen weiß ich nicht, (äh) ob es auch die (ähm) die ehrliche Meinung war, oder die Angst, jemanden zu verlieren. I.: mhm (zustimmend) EF.: (äh) Ich war letztendlich, sag ich mal, der Stellvertreter von diesem (äh) (ähm) Leiter, der das … die ganzen Projekte geleitet hat und dementsprechend (ähm) ist es, sag ich mal, ein wesentlicher Baustein, der da fehlt. I.: mhm (zustimmend)

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EF.: (ähm) Trotzdem, (ähm) mit einer gewissen Hartnäckigkeit habe ich meinen Anspruch angemeldet und (ähm) insofern kam es dann zum … zum Wechsel und was dann auch letztendlich okay war. I.: Und auch im Nachhinein betrachtet war dieser Bereichswechsel dann die richtige Maßnahme, sonst wäre es wahrscheinlich mit der Führungsverantwortung so nichts geworden? EF.: Genau, es war die richtige Maßnahme, weil (äh) (ähm) die Strukturen von dem alten Bereich sind nach wie vor so und es gibt keine Führungsstruktur (äh) in diesem Projektmanagementgeschäft und (äh) deswegen war es auch die richtige Entscheidung. I.: mhm (bestätigend) Dann hatten Sie den Führerschein für das Mittelmanagement erwähnt. Können Sie dazu nähere Ausführungen machen? EF.: mhm (bejahend) (ähm) Also es gibt hier (ähm) letztendlich drei Assessments bei uns im Hause. Das eine ist das (äh) Compact-C, wie das bei uns heißt, für junge Führungskräfte, für Teamleiter, Gruppenleiter, für Filialleiter. (ähm) Dann gibt es das Zweite, das ist das Mittelmanagement, das sind in der Regel die Abteilungsleiter oder eben die Regionalbereichsleiter und und und und (äh) Niederlassungsleiter in den Filialen und dann eben fürs Topmanagement, (äh) für Bereichsleitung, (äh) die, sag ich mal, eine Ebene unter dem Vorstand sind. Für das Mittelmanagement (äh) sieht es so aus, gibt es Gruppenassessments oder Einzelassessments. (ähm) Bei mir war es so, nachdem ich schon für die Stelle vorgesehen war, habe ich ein Einzel .... also als Step ein Einzelassessment bekommen und das waren klassische Aufgaben (äh) von Assessments. (äh) Sehr kompakt in fünf, sechs Stunden dargestellt. Vom persönlichen Fragen, warum man Führungskraft geworden ist und (äh) wie man die Abteilung weiter (äh) entwickeln will, was man sich vorgenommen hat für die nächsten oder (äh) sich vornehmen will. Inklusive eins, zwei Mitarbeiter(äh)gespräche wurden simuliert und eben eine Strategieaufgabe, (äh) wie die Abteilung eben weiterentwickelt wird. Und letztendlich, (äh) auch, wenn es eine Simulation war, war es trotzdem eine sehr sehr gute (äh) Aufgabe und Übung (äh) für das ... für den den den den Job. Allerdings muss ich auch sagen, (äh) es war sehr geballt und im (äh) Führungsalltag hat man halt mal ein Gespräch, da kann man sich auch vorbereiten, nicht so unter der Beobachtung, aber letztendlich wurde das alles berücksichtigt und hat auch gut funktioniert. I.: Konnten Sie sich vorher vorbereiten auf das Assessment? EF.: (ähm) Ich konnte mich per Definition nicht vorbereiten. Hatte auch meine Führungskraft gefragt so, was da so dran kommen wird und letztendlich wurde da aber geblockt. So: „Ja, das Übliche halt. (äh) Ein paar Praxisbeispiele.“ Ich hatte aber, (äh) nachdem ich schon über 30 Jahre im Hause bin, eins, zwei Kollegen gefragt, (äh) wie das so abläuft und die hatten mir dann Fragmente erzählt in Form

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von: „Ja, da kommen Mitarbeitergespräche vor. Stell dir vor, der will mehr Gehalt oder er will (ähm) eine Position oder wie auch immer.“ Leider kam dann das Beispiel nicht bei mir dran. Bei mir war es eher so, mein Stellvertreter wollte eigentlich meine Stelle (äh) haben und nörgelte dauernd in Besprechungen. (ähm) Also war sehr sehr guter (dargestellter Fall?) , aber letztendlich ging es darum, (äh) authentischer zu sein, Präsenz zu zeigen, auch unterschiedlich zu reagieren, nicht immer (äh) gleich in den vier, fünf Stunden, sondern auch mal Flagge zeigen, ob bei der Strategieaufgabe, den Vorständen (äh) zu zeigen, wo der Weg hin führt. Wo sind kurzfristige und langfristige Maßnahmen? Wo sind Kosteneinsparungsmaßnahmen? Aber letztendlich, sag ich mal, (äh) durch meine Projekterfahrung und (äh), sagen wir mal, auch ständig vor (äh) Teams zu führen, fachlich und was aufzuzeigen, war das kein Thema. I.: Waren denn diese Bewertungsmaßstäbe, authentisch zu sein, Flagge zu zeigen usw., war Ihnen das vorher bekannt oder haben Sie das hinterher geschildert bekommen? EF.: Ja, teils teils. Also es war mir schon vorher bekannt, (äh) (äh) sich gut zu präsentieren aber sich nicht zu verstellen, weil letztendlich bei vier, fünf Stunden wird es irgendwann mal auffallen. (ähm) Aber ich war selber überrascht über diese hohen Anforderungen und letztendlich (ähm) hatte ich, sag ich mal, ich habe es bestanden mit einem ordentlichen Rucksack, was mir auch gut getan hat mit dem Coach usw. und mit dem Mentoringprogramm. Aber letztendlich, sag ich mal, ich gehe von mir aus: ich bin eine gute, durchschnittliche Führungskraft (äh) mit (äh) Stärken und Schwächen, aber das Assessment war eher so gerade so geschafft. Also da war ich echt überrascht mit meiner Berufserfahrung und (äh), aber letztendlich, sag ich mal, eine ganz gute (äh) Vorbereitung auf die weitere Schienenlaufbahn. I.: Die Assessoren, die das Assessment abgenommen haben, durchgeführt haben, waren alles interne oder auch externe? EF.: (ähm) Es war ein Externer mit dabei, dann einer von HR (äh) und zwei Bereichsleiter, wovon ein Bereichsleitung (stockt) (äh) aus meinem eigenen Bereich war. War mein Chef sozusagen und (äh) jeder war auch frei in der Fragerunde oder bei jeder Session, auch seine eigenen Fragen einzubringen. Und (ähm) ich hatte vorher, obwohl ich ein großes Netzwerk hatte, nur meinen Chef gekannt und (äh) unglücklicherweise keinen der anderen und insofern zählt natürlich nur der Eindruck in diesem (äh) an diesem einen halben Tag. I.: Und abschließende Frage dazu: (ähm) im Nachhinein betrachtet, dieses Assessment, würden Sie sagen, das war auch zweckdienlich im Hinblick auf die Führungsaufgabe, die Praxis, wie sie sich jetzt darstellt oder doch eher sehr weit hergeholt und künstlich?

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EF.: (äh) Ich kann nicht sagen, dass es zu 100 % praxisdienlich ist, weil eben alles unter einer sehr sehr hohen Anspannung und es ist nicht jeder Fall (äh) (äh) auf die Praxis zu beziehen. Auf der anderen Seite war es hilfreich, wenn man sich vor dem Mitarbeiter hinstellen muss, muss sein Thema präsentieren, das war auch sehr hilfreich. (ähm) Was nicht praxisbezogen ist, ist das Thema: (äh) es geht alles spontan, man muss sofort reagieren, (äh) und da muss ich sagen, das ist eigentlich (äh) (äh) welt … es ist fremd. Jede Führungskraft hat Zeit, für sich ein Thema vorzubereiten und das gut vorzutragen. Insofern, (ähm) ich habe gemischte Gefühle (ähm) und mit Sicherheit 50 % waren mit Sicherheit okay, aber andere Elemente sind einfach, ich sag mal, Ausschlusskriterien, um gewisse (äh) (äh) Leute dadurchzubringen, diese dann auch auszusortieren. Da geht es nur um persönliche Stärke zu zeigen, aber das hat mit der eigenen Führungsaufgabe nichts zu tun. I.: Dann haben Sie unmittelbar oder einige Zeit später einen externen Coach an die Seite gestellt bekommen. EF.: mhm (bestätigend) I.: War das direkt oder hat das gedauert? EF.: Nee, das war (äh) (äh) direkt, weil (ähm) es waren ein paar kritische Situationen dabei im Assessment und (ähm) wo ich mich auch nicht so wohlgefühlt hatte (äh) und (ähm) ich durfte mir dann eben was aussuchen. Ich habe mir dann den externen Coach ausgesucht. Ein sehr sehr erfahrener Mann und da ging es auch so um das Thema: wie reagiere ich auf spontane Anfragen? Erst einmal hier ein, zwei Sekunden eben zu warten und zu sagen: „Oh, ich bin sehr überrascht.“ Die Frage nochmal zu wiederholen, um sich zu fangen und also wirklich tolle (äh) (äh) Hilfsmittel (äh) und auch, sagen wir mal, viel (äh) nachgespielt, auch aufgenommen und (ähm) letztendlich, auch positive Verstärkung dadurch bekommen. I.: Sie sagten, einer der wesentlichen Lernpunkte bei diesem Coaching für Sie war Transparenz und Klarheit. Was genau verstehen Sie darunter? EF.: (ähm) Zunächst hat man ein Programm, (äh) wo man sich überlegt, welche Entwicklungsfelder hat (äh) (äh) einer? Und bei mir war es so, es waren mehrere Entwicklungsfelder und ich habe mich aber auf zwei (äh) Maßnahmen (äh) konzentriert und das eine ist, was man eben, ich sag mal, was man zwischen Führungskräften immer wieder vergisst, ist, man bekommt einen Auftrag vom Chef und zwei Sätze und sagt: „Jawoll, ich mach das.“ Aber keiner hinterfragt mehr, warum, wieso, weshalb (äh) und teilweise hat man als Führungskraft im mittleren Management auch schon mehr Informationen, was im Vorstand so passiert und das Thema ist aber, wenn man das genauso weitergibt, wie man es bekommen halt bei den Mitarbeitern, die drei Brocken, können die meisten nicht viel anfangen oooder sie sagen: „Ja, verstanden.“, bringen dann ein Zwischenergebnis oder ein Endergebnis, wo man sagt: „Oh, das war aber die falsche Richtung.“, (ähm) weil, den

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anderen Background, den man hat als mittleres Management, hat man vergessen, weiterzutransportieren, den der Mitarbeiter nicht haben konnte. Und so kommt dann Unzufriedenheit auf und et cetera et cetera. Deswegen war für mich immer so bei jeder Maßnahme Transparenz und Klarheit und wenn man sich dann ein Muster angelegt, das war eben ein Teil meines Coachings, zu sagen: „OK, das ist der Auftrag.“ und dann immer so warum, wieso, weshalb, zu welchen Terminen und (äh) Zwischensteps, und was ist in und out von diesem Auftrag und wenn man sich so ein Raster angelegt, (äh) dann (äh) geht man automatisch diese Felder durch und es entstehen dann auch, ich sage mal, keine Missverständnisse. I.: mhm (bestätigend) EF.: Das war, sag ich mal, einer der wesentlichen Entwicklungsfelder bei mir. I.: mhm (bestätigend) Ein zweiter Bestandteil, der dann etwas später mit hinzu kam, war das Mentoring. EF.: Ja. I.: Können Sie das nochmal näher beschreiben? EF.: Beim Thema Mentoring ging es darum, dass (ähm) letztendlich jede Führungskraft führt erfolgreich, aber hat seinen eigenen, persönlichen Stil und im Mentoring(äh)programm geht es darum, oder bei mir war es zumindest so, dass der Bereichsleiter, also vom anderen Bereich, seine Erfahrungen mit reinbringt. Immer wieder dann adaptiert mit den (äh) Instrumenten und Baukasten, was die Bank anbietet, aber letztendlich, ich sag mal, aus seiner Praxis erzählt. Was hat er gemacht? Wie hat er sich weitergebildet? Wie wirke ich auf ihn und was empfiehlt er mir zu tun und letztendlich hatte ich die Chance, dass ich zwei Beispiele mit ihm besprochen hatte. Bei einem Thema ging es um den Vorstandsvorlage zu einem Thema, was ich mit ihm besprochen hatte und (ähm) es war eine wunderbare Generalprobe. Neues Thema auch für ihn und wo er mir super Tipps gegeben hatte. So: weniger ist mehr und nicht zu viele Folien und klare (äh) (äh) Statements, (äh) die Manager haben nicht so viel Zeit, dass sie da Seiten lesen, sie müssen sofort alles schnell erfassen können, sind ungeduldig. Diese Dinge. Also das war sehr hilfreich für mich und (ähm) und diese Ausgestaltung des Programms innerhalb dieses Mentorings liegt auch (äh) immer an einem selber und an demjenigen, der es anbietet. Also wir haben einen Fahrplan gemacht: Was sind unsere Schwerpunkt? Und letztendlich (ähm) war ich alle sechs Wochen (äh) (äh) bei meinem Mentor und (ähm) das kann man aber, sagen wir mal, kürzen oder straffen und ich war da ein ganzes Jahr. I.: Alle sechs Wochen? EF.: Alle sechs Wochen.

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I.: Wie lange dann? EF.: Ein ganzes Jahr. Also wir haben uns getroffen, ich glaube so zehnmal, zehn, elf mal (äh) und (ähm) wirklich persönliche Beratung bis auf das letzte Bit und mit einer super Vertraulichkeit. Man konnte auch dem Mentoringprogramm auch sagen: „Ja, den akzeptiere ich.“ oder „Den nicht.“ Also das auch und ich (äh) hatte einen super, (äh) (äh) einen gehabt, dem ich super vertrauen konnte, wo auch das Klima gestimmt hat von Anfang an. Eher so die väterliche Figur und (äh) das war sehr sehr hilfreich. I.: Und dann hatten sich nach sechs Wochen immer so für einen Tag oder für einen halben Tag zusammengesetzt, oder? EF.: (äh) Das war immer (äh) für 2 Stunden ausgerichtet, also wir haben uns immer 2 Stunden geblockt (äh) und dann je nachdem waren es auch nur 1,5 Stunden oder 1 und ein Viertel war mal das Kürzeste. (äh) Aber es ging auch schon mal über zwei halb Stunden, wenn die Terminkalender immer so gelegt waren, dass es gepasst hat. Meistens hat man es immer so am späten Nachmittag reingelegt. Von um vier bis um sechs, das war unser Idealfall, weil dann nach hinten raus auch, sag ich mal, ein bisschen Puffer war. (ähm) Aber waren immer so auf die 2 Stunden angelegt. I.: mhm (bestätigend) Und die Begegnung fand so statt, dass man die Profile gesehen hat, oder dass man einen Vorschlag bekommen hat, wer Mentor sein könnte, wer Mentee sein könnte? EF.: (äh) Es gab eine Auswahlliste und man konnte selber erst einmal einen Vorschlag (äh) machen. Das habe ich auch so gemacht und dann hat der (HR?) entscheidet: ja geht oder der hat schon so viele und (äh) geht nicht oder ist zu diesem Zeitraum nicht verfügbar. Es gibt auch dann wo man sagt, ich will genau zu dem, aber der ist das nächste halbe Jahr nicht verfügbar. Und bei mir hat's gepasst. Ich habe mir einen ausgesucht aus der Liste und (ähm) zufällig auch noch am gleichen Standort, also war die Absprache auch sehr sehr gut und (äh) wir gehen auch heute noch, sag ich mal, regelmäßig zum Mittagessen. So alle viertel, halbe Jahre und (äh) auch so ein Nachbetreuungsprogramm und das finde ich eigentlich ganz gut, weil im eigenen Bereich über eigene Kollegen, über eigene Abteilungsleiter (äh) zu reden, ist schwieriger, wie wenn einer von außerhalb einem hilft. I.: Und dann hatte ich mir noch gemerkt, dann startet die Zeit so nach drei Jahren sagten Sie: „Jetzt habe ich sozusagen das immer mehr im Griff, jetzt kommt die Routine so langsam hinein. Ich hatte zu Anfang einige Problemfälle in meinem Team und da war entscheidend, dass ich mich positioniert habe, dass ich da eine Position hineingebracht habe.“ EF: mhm (bestätigend)

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I.: Können Sie das nochmal näher erläutern? EF.: (ähm) Also ich wusste nicht, (äh) wie ich Führungskraft für das mittlere Management geworden bin, welche Art von Fälle auf mich zukommen. Klar gibt es die Standard(äh)programme und und -Fälle, aber letztendlich, sag ich mal, hatte ich (äh) gleich zu Beginn schwierige Fälle am Tisch und (äh) letztendlich wusste ich mit meinen Aussagen nicht, wenn ich mich positioniere: Liege ich da richtig? Liege ich da falsch Gibt es interne Richtlinien, die meine Aussagen revidieren oder wo ich hier anstoße? Und (äh) deswegen, sage ich mal, (äh) war es für mich so: ich habe mir jeden Fall vorgenommen. „Ist okay, danke“. Ich (äh) ich muss das für mich verarbeiten, bin sehr überrascht und hab dann letztendlich, ich sag mal, mir eine Meinung gebildet, habe auch immer einen (HR?)-Kollegen immer dazugezogen oder mich anderweitig über Kollegen informiert und dann mich ganz klar geoutet, ja? Zum einen bei den Kollegen aber zum anderen auch, sage ich mal, (äh) in der Abteilung positioniert, ja? Spielregeln aufgestellt. Zwar nicht Namen genannt, aber aufgrund dessen des Vorfalls gesagt: Okay Leute, jeder sticht, jeder macht dies und das, jeder hat das zu tun, um einfach so eine gewisse Gleichheit (äh), kein Neid und keine Bevorzugung aufkommen zu lassen und das einfach offengelegt. Jeder hat bei mir alle 14 Tage ein halbstündiges, persönlichen Termin unabhängig von den Projektthemen, sonstigen Themen, die laufend bearbeitet werden müssen. Ja? Und so ist mein ganzer Bereich eben strukturiert worden von mir und jeder wusste das auch, (äh) so was nun meine Prinzipien sind und das hat im Endeffekt auch gut funktioniert. I.: Das führt dazu, dass Sie Sachen dann positioniert geregelt sind, man kann darauf aufbauen und muss nicht jedes Mal erneut eine Einzelfallentscheidung treffen. EF.: Genau. Je mehr man Geheimnisse macht oder je mehr man nur Dinge singulär mit Mitarbeitern bespricht und jeder hat eine Extraschleife, desto (äh) komplizierter wird das Ganze und (äh) irgendwann steht man mal vom Scherbenhaufen. I.: mhm mhm (zustimmend) Und Sie sagten dann, im Ausblick sozusagen, im Moment, was Sie noch ein wenig stört ist, dass letztendlich am Ende der Kette Sie noch alles auffangen müssen. EF.: mhm (zustimmend) I.: Was wäre da Ihre Vorgehensweise? Wie wollen Sie sich diesem Thema annähern? EF.: Also, dieses Thema ist (äh) bei (äh) Vollbesetzung und bei voller Anwesenheit funktioniert der Laden. (ähm) Jetzt sind nur zwei Dinge zu tun. a) Geplante und ungeplante Abwesenheit letztlich, sage ich mal, zu organisieren. Ohne, dass ich

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immer wieder der Puffer bin, also als Führungskraft. Und das zweite ist, wir haben sehr sehr viele Themen neu aufgegleist in den letzten zwei Jahren und jetzt muss Routine reinkommen. Durch die Routine kommt auch mehr Sicherheit und auch weniger Aufwand rein und (ähm) und für das, was wir weniger brauchen, weil es eben Routine wird, (äh) müssen wir auch das Thema (äh) Vertreterregelung auch üben. Nicht nur in der Abwesenheit, sondern auch so … also im laufenden Betrieb heraus. Und das ist so meine Lessons learned. Wenn im Idealfall alles perfekt, jetzt müssen aber eben, ich sage mal, die Abwesenheiten geregelt werden und da habe ich auch einen ähnlich hohen Anspruch und das muss man eben auch üben, (äh) auch, wenn alle da sind. Und das ist so meine Herausforderung. I.: mhm (bestätigend) Meine abschließende Frage wäre: wie ist Ihre Perspektive? Wo sehen Sie sich so in den nächsten 3 - 5 Jahren? EF.: Also zum einen will ich meine Einheit weiterhin erfolgreich (äh) führen. Es sind derzeit 10 Mitarbeiter, eher eine kleine Abteilung, aber eben mit sehr sehr hohem Spezialisten(äh) (äh)wissen. (äh) Insofern sich eine Gelegenheit ergibt, noch weitere Verantwortung hinzuzunehmen, dann wäre es eine Möglichkeit, dass ich das auch gerne in meiner vorhandenen Rolle tun würde. Zum anderen, wenn es im eigenen Bereich (äh) eine Nachbarabteilung geben würde, dann mit einer etwas größeren Stärke, dann würde ich die (äh), ich sag mal, auch bevorzugen, um eben auch, sag ich mal, selber da auch weiterzuentwickeln. (äh) Ich sehe mich als Abteilungsleiter, aber (ähm) ich (ähm) will keine weiteren Schritte gehen wollen (stockt) in Richtung noch einen Schritt höher. Das kann ich mir nicht vorstellen, den ganzen Beruf und Privat in Einklang zu bringen. Aber eine gute Position zu haben als Abteilungsleiter, auch mehrere Abteilungen mal geführt zu haben, das wäre mein Ziel. I.: mhm (bestätigend) Haben wir noch etwas vergessen? Möchten Sie noch etwas erwähnen? EF.: Spontan fällt mir jetzt nichts ein. (ähm) Muss sagen, dass wir die letzten Jahre in unserem Bereich, in diesem Organisationsbereich, wenig Umstrukturierungen hatten. In den letzten drei Jahren war es eigentlich sehr sehr stabil. Und das kommt sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeiten zugute, (äh) weil auch eine höhere Zufriedenheit ist, wie wenn alle zwei Jahre eine neue Struktur geschaffen wird. Das hatten wir zuvor über sechs, sieben, acht Jahre, drei, vier Strukturen und letztendlich, sagen wir mal, haben wir jetzt über drei Jahre eine gleiche Stuktur und das führt natürlich auch zu höherer Zufriedenheit der Mitarbeiter und es ist momentan auch ein Plus in unserer Organisation. I.: mhm (bestätigend) EF.: Jo, das war es eigentlich. I.: Prima, ganz herzlichen Dank.

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491 492 EF.: Sehr gerne. 493 494 I.: Wir beenden das Interview um 21:48 Uhr.

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I.: Schloss Gracht, 3. Juni, es ist 22:09 Uhr und vielen Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben für dieses Interview. (ähm) Möchte starten mit der Frage: wenn Sie in Ihrer Tätigkeit, in Ihrer Aufgabenstellung als Führungskraft an ein bestimmtes Ereignis denken, welches Sie persönlich besonders herausfordernd empfunden haben, welches Ereignis wäre das und was war die Besonderheit dabei? Ich bitte Sie, dort (ähm) auf alle Aspekte einzugehen, sich Zeit zu lassen. Mich interessieren dabei alle Bestandteile. GH.: mhm (bestätigend) Da fallen mir gleich eine ganze Reihe an sehr sehr unterschiedlichen Situationen ein. Eine ganz wichtige Facette, bevor ich irgendwie auf ein oder zwei konkrete Sachen komme, ist, dass genau diese diese Komponente, dass es sehr vielseitig ist. Und die Herausforderung von letzter Woche ist ist eine ganz andere, als (äh) als die von von von von (stockt) der aktuellen Woche oder vom letzten Monat. I.: mhm (bestätigend) GH.: (ähm) Indem sich das eine (ähm) sehr sehr stark um Personalfragen (äh) dreht, weil das liegen Verantwortliche in unserem Konzern mehr und mehr auch Personalentwicklungs- und Personal- andere Tätigkeiten, die die in der Vergangenheit ordinäre HR-Themen waren, (äh) aufgebürdet bekommen (äh) und dementsprechend viel mehr Empathie, Mitarbeiterführung, Einfühlungsvermögen entwickeln müssen. (äh) Gleichzeitig natürlich die ganz normalen (originären Linienverantwortungen?) (äh) eben auch gleich bleiben und nicht einfacher werden, in einer zunehmend schnelleren und komplexeren (äh) Umgebung und (äh) und das Ganze in dem Umfeld, wo (äh) Reorganisation, Schrumpfung und so weiter und so fort eben auch dazukommen, wo man dann eben mit Abbauzielen und solchen Sachen dann zu tun hat. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (äh) ich glaub aus allen aus allen Facetten kann man kann man dann jetzt ein Beispiel bringen, (ähm) wie eben zum Beispiel die Übernahme von meinem Team mit dem Abbauziel von annähernd 50 % dann zu beginnen und (äh) und dann entsprechend „Jetzt mach mal“ (äh) und und im Endeffekt die Unterstützung, die man dann HR-seitig bekommt, ist sozusagen auch nur das Rahmengerüst. (ähm) Das sind die in Anführungsstrichen Instrumente, die zur Verfügung stehen. (ähm) Hier die Frühverrentung, hier das Abfindungsprogramm. So funktionieren die vom Schema, (äh) aber das war es dann. Die Sache, wie übersetze ich das auf meine Mitarbeiter, welches davon kommt überhaupt infrage, wie sind die Präferenzen, die ganzen Gespräche zu führen? (äh) Das macht man selber, das macht man vor allen Dingen auch ohne eine HR-Unterstützung, sondern nur sozusagen im Fall ... dem

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fortgeschrittenen Fall, dass es irgendwie gar nicht funktioniert, kann man das dann entsprechend dann entsprechend einfordern. Und das sind (äh) das sind Herausforderungen gewesen, die die dann (äh) nicht einfach waren, zumal ich eben aus dem aus dem Bereich ja selber hervorgegangen bin und dann (äh) die die Führung übernommen habe. Das heißt viele von den betroffenen Mitarbeitern dann persönlich und lange kannte, als einer von ihnen. (ähm) Und dann nimmt man das Ganze natürlich doppelt ehrlich (äh) doppelt ernst (ähm) und (äh) und nimmt das nicht auf die leichte Schulter. Sollte man aber glaub ich generell sowieso nicht, weil wenn wenn man sich da nicht mit dem nötigen Einfühlungsvermögen (äh) in die Mitarbeiter und in die andere Perspektive rein…reinversetzt, dann (äh) ist das relativ schnell zum zum Scheitern verurteilt und kann auch Betriebsklima und alles Mögliche vergiften. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (ähm) da konkrete Faktoren waren eben genau (ähm) solche Sachen, die dann eigentlich fast nicht zu erwarten waren, dass das Abbauziel eigentlich einfacher erreicht wurde als als erwartet, aber dann (ähm) ein Mitarbeiter, der (ähm) von Vorgängermanagern auf der Abschussliste gesessen hat und das auch signalisiert bekommen hat, (äh) dementsprechend (ähm) gesagt hat: „Oh, ich möchte jetzt gerne gehen mit diesem Abfindungsprogramm.“ und (äh) man dann demjenigen Mitarbeiter aber signalisieren musste: „Es gibt kein Abbaubedarf mehr und (äh) Du wirst auch weiterhin gebraucht, weil die Rolle, die Du jetzt machen sollst, ist eine andere als das, was der Vorgänger gesagt hat.“ und derjenige sich dann entsprechend verschaukelt gefühlt hat (äh) und (äh) und das dann in Richtung Betriebsrateinbindung und so weiter und so fort (ähm) dann ziemlich breite Kreise geschlagen hat und (ähm) und das zwischenmenschlich (ähm) zu lösen (äh) mit dem Mitarbeiter und eine Lösung zu finden, die dann allen allen Ansprüchen gerecht geworden ist und nicht den Rest der Abteilung vergiftet hat, (ähm) das war eine große Herausforderung. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und das war auch eine Herausforderung, die man ... die man sich selber entsprechend (äh) beibiegen musste, da war wenig Unterstützung aus dem Personalbereich, der einfach personell unterbesetzt ist, selber in Umstrukturierung war und ist. (ähm) Und dann geht es nur über Instrumente, die man die man sich eben (äh) selber herleitet, Selbststudium dementsprechend und und und (äh) und einem Mentoring, was man sich selber einfordert, indem man seniore Kollegen kennt, in Nachbarbereichen sich Unterstützung suchend (äh) an die Leute wendet und sagt: „Liebe Kollegen, (äh) wir kennen uns gut, ich mache das noch nicht so lange. Der und der Fall schwebt mir jetzt gerade vor. So und so reflektiere ich darüber und das und das habe ich mir jetzt überlegt. Mache ich damit was falsch oder nicht? Wie würdet ihr das angehen und und und (äh) lasst uns da mal kurz drüber reden.“ Und (äh) das ist das, was bei uns sehr gut funktioniert, wenn man

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gutes Netzwerk hat (äh) und sich auch entsprechend sehr offen und und und authentisch dann da gibt, dass man genau davon sehr stark profitieren kann. Wenn ich jetzt über meine Führungsjahre zurückdenke, das sind ja noch nicht so viel, (ähm) dann ist das die Komponente, die mich am weitesten gebracht hat. I.: mhm (bestätigend) GH.: Der der offene und intensive Austausch mit mit erfahrenen Kollegen und und eine Reflexion auch mit bewusst, also ich netzwerke bewusst mit mit Leuten, die anders sind als ich, die auch anders führen als ich. Also so, wie ich mir mein Führungsverständnis jetzt irgendwie selber jetzt angeeignet habe und Instrumente gefunden habe, die für mich funktionieren, höre ich mir bewusst aber oft und gerne Leute an, die es anders machen und eben auch verschiedene Facetten entsprechend haben und dann auch bei einem Problem nicht einen frage und sage: „Ah, danke für das ... den Input.“ und so mache ich das dann, sondern ich höre mir mindestens zwei oder drei verschiedene Varianten an, von sehr unterschiedlichen Leuten und dann (äh) und dann versuche ich meine eigene Mischung (äh) daraus zu machen oder zu gucken, wie weit das bei mir räsoniert, um dann zu sagen: „Okay, habe ich alles verstanden, ich habe auch die Gegenmeinung gehört, warum ich es halt nicht so machen sollte.“ und dann mache ich es aber dann doch so. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und das das gibt mir viel Sicherheit und das (äh) das gibt auch immer wieder gute Rückkopplungsmechanismen. Das ist das, was mich am weitesten gebracht hat und (äh) und dann von Weiterbildung nehme ich viel nehme ich viel mit. Das ist das, was noch, finde ich, gut funktioniert, wo man erst einmal in entsprechenden Zyklen und Pools drin ist bei uns im Konzern. Dann (äh) dann kann man da (äh) schon gut von profitieren, wenn man so der richtige Typ ist. Ich bin jemand, der von von solchen Seminaren wie diesem hier immer viel mitnimmt und diesem „raus-aus-demAlltag“ in so einem zwei-, dreitägigen intensiven Selbstreflexions(äh)termin rein, einfach neue Methoden zu sehen, sich auch mit anderen Leuten auszutauschen, Netzwerk aufzubauen, da nehme ich viel mit. Funktioniert aber auch nur, wenn man es selber einfordert und man in seinem eigenen Development auch da hinterher ist, weil herangetragen wird wird gar nichts mehr. Und da wird auch kein Heel draus gemacht, sowas wie ein Personal Developmentplan, wie das bei uns heißt, ist die Verantwortung eines jeden eigenen Mitarbeiters. I.: mhm (bestätigend) GH.: (ähm) Hier ist das Instrument, hier ist das Formular, wenn Du das gerne haben möchtest als Mitarbeiter, dann hast Du ein Anrecht darauf, dass das ausgefüllt wird mit deinem (Linienvorgesetzten?), aber in dem Moment, wo Du das nicht selber pusht, kommt da gar nichts.

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I.: mhm (bestätigend) GH.: Und die wenigsten machen es. I.: mhm (bestätigend) GH.: Wenn man nicht als Chef nicht selber hinterher sitzt. Und ich habe das immer sehr ernst genommen, weil ich das als als eine super Möglichkeit (äh) gesehen habe, weitergebildet zu werden, an tolle Seminare ranzukommen. Der Fakt, dass es so wenige machen, führt dazu, dass (ähm) viele Sachen verfügbar sind, weil sie eben nicht überlaufen sind, obwohl sie es eigentlich sein sollten. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (äh) da habe ich auch unzählige Seminare gemacht, wenn ich da zurückdenke, habe ich wirklich die Gelegenheit gehabt, tolle Sachen zu machen und habe von den Sachen auch viel mitgenommen. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und das ist so das ist so dieser Personalteil, der sicherlich herausfordernd war. (ähm) In dem Kontext vielleicht noch jetzt gab es in jüngster Vergangenheit eine schwere Erkrankung von einem Mitarbeiter. (ähm) Das hat (stockt) das hat (äh) sehr hohe Wellen geschlagen. Das war im Endeffekt auch in so einem Zeitpunkt jemand, dem ich in sozusagen meiner vorherigen Laufbahn, von dem ich selber viel gelernt habe. Eine sehr seniore Person, der noch einer von denen ist, die die ich in die Frühverrentung sozusagen als Maßnahme verabschiedet habe und der jetzt vor 1,5 Monaten (äh) dann (äh) oder jetzt Ende April, dann Rentenbeginn im Endeffekt hatte und drei Wochen vorher (äh) Krebs im fortgeschrittenen Stadium dann diagnostiziert bekommen hat, (äh) drei Wochen vor vor Rentenantritt, mit all den Plänen, was man dann machen wollte, mit seiner Frau und so weiter und so fort. Und die ersten Diagnosen deuteten darauf hin, dass da nicht mehr viel zu machen wäre (ähm) und (ähm) das dann entsprechend mitzubegleiten und dann festzustellen, was was für ihn wichtig war, sich dann da auszutauschen, er hat das auch sehr transparent gemacht, (unverständlich) das heißt, die ganze Abteilung hat es gewusst und es war eine hohe Erwartungshaltung da. Da muss man doch jetzt was machen als Firma. Kann der dann versichert bleiben? Ist auch kein Deutscher gewesen. Kann der dann das deutsche Gesundheitssystem nutzen und behandelt werden? Muss man dem die Frühverrentung vielleicht zurücknehmen oder nach hinten rauszögern? Und (ähm) das waren das waren auch Hürden administrativer Natur zu nehmen, weil man sagt: „Das habe ich verstanden.“ Mein Vorgesetzter gesagt hat: „Auf jeden Fall müssen wir was machen. Ich bin dafür. Das das machen wir.“ (äh) Man dann an die HROrganisation herangetreten ist und gesagt hat: „Guck mal da, persönliches Drama. (ähm) Da müssen wir was machen. Das ist aus menschlicher Sicht das einzig einzig Richtige und lass uns das nach hinten verschieben. Lass uns sicherstellen, dass der

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versichert bleiben kann und so weiter und so fort.“ Und (ähm) und dann im HRBereich das schwer war entsprechend überhaupt erstmal Empathie zu erzeugen da, indem man sagt: „Kann ich mir Zeit für nehmen und und ja, da müssen wir mal den Prozess beiseitelegen und das Richtige machen und das prüfen.“ Und (äh) da sind lange fadenscheinige Argumente vorgekommen, woran oder auch auch keine Bereitschaft, die man dann da gesehen hat, sich damit zu beschäftigen. I.: mhm (bestätigend) GH.: (ähm) Und (ähm) und das ist natürlich dann sehr schwer, wenn man dann selber sagt: Ich möchte mich dafür einsetzen und im Endeffekt dann aber auch nur kommunizieren kann, haben wir geprüft, aus steuerlichen Gründen oder oder oder, die dann vorgeführt wurden, vermuten wir, dass es schlecht sein könnte, weil die Abfindungszahlung dann anders versteuert werden würde. Aber ob es dann tatsächlich so ist oder nicht, die Bereitschaft, das wirklich rechtlich prüfen zu lassen, war dann auch nicht da und (äh) und das ist dann über Eskalationsstufen (äh) bis ziemlich weit nach oben dann irgendwie soweit angetriggert wurden, dass es dann irgendwie zu einer Lösung gekommen ist. Und (äh) das hat a) viel Zeit vom Tagesgeschäft weggefressen, es war aber unheimlich wichtig, das zu lösen für für den Mitarbeiter selber und für die ganze Moral und die Identifikation der Mitarbeiter, weil jeder es gewusst hat, jeder es gesehen hat, jeder erwartet hat, dass man da was macht. (ähm) Und (ähm) das (ähm) war nicht einfach, weil es zwischenzeitlich immer wieder so ausgesehen hat, dass man gar nichts machen kann und und ihn dann sozusagen alleine in die Rente und in die Krankheit dann entlassen müsste. In einem fremden Land, in einem medizinischen System, (ähm) was man dann, was er selber gar nicht so richtig versteht und auch sprachlich gar nicht so begleiten kann. I.: mhm (bestätigend) GH.: (ähm) Das ist jetzt letztendlich so gelöst, dass er in der Tat (ähm) in die Rente verabschiedet wurde, man nichts machen konnte auf der Hinsicht und wir das jetzt außerhalb von jeglichen organisatorischen Strukturen im Endeffekt privat begleiten und sagen: „Komm uns besuchen, wann immer Du während der Chemo-Therapie reinkommen kannst. (ähm) Mach was, ich … Dein Laufwerk, Deine E-Mails und so weiter und so fort habe ich mir zugänglich machen lassen, da können wir dann gemeinsam dran arbeiten, wenn Du was tun willst. Ehrenamtlich kannst Du was tun, wenn Du den Austausch mit uns brauchst, kommst Du rein, wenn Du Mittagessen mit uns gehen möchtest, ruf kurz an, dann räumen wir frei und das ganze Team ist für Dich da und wenn Du im Krankenhaus liegst, ruf auch kurz an, wir besuchen Dich.“ Und jetzt haben wir einen sehr intensiven Austausch, was ihm sehr hilft. Psychisch, mental stabil zu bleiben und im Team das Gefühl gibt, man tut was für ihn, obwohl das nicht das ist, was eigentlich die Erwartung gewesen ist. I.: mhm (bestätigend)

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GH.: Das ist so der ganze personelle Teil und der der nimmt viel Zeit in Anspruch, wenn man den Anspruch selber hat, das vernünftig zu machen und links und rechts nehme ich ganz viele Leute wahr, die sagen: „Nee, schaff ich nicht. Bin ich auch nicht für ausgebildet worden. Hab ich auch nicht die Instrumente an der Hand. Ist auch nicht das, was mich treibt und ich habe mit dem Tagesgeschäft, mit den Märkten, mit allem, was wir beschäftigen, so viel zu tun, das bleibt dann auf der Strecke.“ Und das merkt man aber an den Teams, (ähm) wie die Moral in dem Team ist, wie das Team performed, was das Team auch an an Nachwuchsführungskräften oder Verantwortungsträgern hervorbringt, passiert nämlich nicht. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (ähm) und damit ist das aber alles sehr, (ähm) ich würde mal sagen, so so so so zufallsgetrieben, ob ich tatsächlich Leute entwickle oder nicht, aber das hängt von dem … von der zufälligen Konstellation ab, ob ich da zufällig einen Manager in diesem Bereich sitzen habe, der oder dem das wichtig ist, sowas zu machen und dann macht man da was, aber nur aus der Eigeninitiative dieses Managers. (ähm) Und wenn das nicht der Fall ist, dann haben die Leute da Pech gehabt und gucken in die Röhre. Und es ist aber kein systematischer Ansatz für mich erkennbar, (ähm) das zu forcieren oder Leute zu inzentivieren, sowas zu machen, sondern es ist eine reine, naja intrinsische Motivation oder interessensgetrieben. Mir persönlich gibt das viel, (ähm) ich arbeite gern mit Menschen, viel lieber noch, als mit mit Märkten oder sonst irgendwie was und weil mir das was gibt und weil ich selber es so wahrgenommen habe, dass ich gefördert wurde, dass dass ich diese ganzen Sachen genießen konnte, deswegen so schnell so weit gekommen bin, ist das für mich so ein ... so eine Verpflichtung fast gefühlt und auch Spaß und auch sozusagen diese Instrumente, die verfügbar sind, auch anzuwenden und die Leute, die denn da wollen auch wirklich dann so zu unterstützen nach nach nach all meinen Kräften entsprechend, das das möglich zu machen. Und das ist das ist diese diese große Personalkomponente. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und abseits davon Re-Org, inhaltliche Sachen, es wird wird schnelllebiger, es wird komplexer und (ähm) es gibt viel mehr Informationen, die man (äh) in ganz vielen Bereichen auch einfach gar nicht mehr verarbeiten kann. Und das kommt dann eben noch dazu. Also Entscheidungen unter unter Informationsmangel, Entscheidungen, die schnell gemacht werden müssen, viele Sachen, die auch dann irgendwo hm…ja ver-reversibel sein müssen, in indem (äh) indem man (äh) viel auch try-and-error entsprechend nachher machen muss (ähm) und man braucht viel Vertrauen, (ähm) weil (ähm) das alles nur nur funktioniert, indem man (äh) ich sag mal, diese administrativen, personaltechnischen, organisatorischen Sachen macht, (ähm) dann fahr ich in meinem Team nur so gut, weil ich (äh) weil ich viele Mitarbeiter habe, denen ich vertrauen kann und die ich über Delegationen, Empowerment und klar geregelte Mandate, viel Entscheidungsfreiraum (äh) gegeben

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habe und die das auch schätzen und das auch ausnutzen. Und wenn die nicht so viel wegarbeiten würden und innerhalb ihrer Mandate auch Entscheidungen tatsächlich mir abnehmen, (ähm) dann wäre das bei bei der doch recht breiten, zumindest gegen Literatur oder so Standardsachen, Führungsspanne mit so ungefähr 20 Mitarbeitern, (äh) die ich habe, wäre das (äh) mit all den Komplexitäten, die dann alles mit dazu kommen, wäre das für mich dann nicht leistbar. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und da so mit Delegation und Empowerment ist ist das zu machen und (ähm) das ist (stockt) (ähm) ich glaube ganz produktiv, aber es ist natürlich auch, wenn man es mal nüchtern betrachtet, natürlich auch eine eine riskantere Sache, weil das zu kontrollieren, dass da auch Schindluder getrieben werden kann, da entsprechend auch in dem Moment, wo dann Problemfall auftaucht, so wie eben jetzt der Krebsfall zum Beispiel oder oder andere Sachen, die dann viel Zeit fressen, dann dann dann ist das da ist wenig Puffer, um dann zu sagen: „Ach, den kann ich noch mit.“ oder „Ich hab drei, vier andere Performer zufällig gerade im Team, die dann um die man sich dann intensiv kümmern muss oder wo man andere Lösungen finden muss.“ (ähm) Das das geht immer auf Kosten von von von den Leistungsträgern, die man eigentlich auch weiterentwickeln will. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (äh) und da will ich sozusagen alle Kaliber, wenn man eine große Leistungsbandbreite hat, von wie ich „overachievern“ bis „underperformern“, (ähm) das das irgendwie kohärent und integriert zu halten, das ist das ist nicht nicht einfach. Löse ich aktuell, indem es viele auch außerfirmliche Aktivitäten gibt. Das ist ein sehr (ähm) intensives, starkes Netzwerk. Es wird teilweise auch verlangt fast und (äh) hat aber so eine Eigendynamik jetzt entwickelt, dass es da unheimlich viel, abends gehen wir da nochmal essen, am Wochenende mache ich mal da was und jetzt am Wochenende sind die alle bei dem bei dem (äh) Spiel Mönchengladbach Deutschland:Kamerun gewesen mit, ich glaube, 10 von meinem Team zusammen. Haben sich alle Tickets geholt, einer organisiert und gesagt: „Du, ich habe 10 Tickets, wer möchte mit?“ Die Hände gingen gar nicht so schnell rauf, wie er die loswurde und (äh) und das schweißt natürlich zusammen und damit ist da auch eine eine eine eine eine Einstellungsspirit: „Ach, Du hast Probleme?“ und „Du hast ein Projekt, ich helf Dir.“ und so weiter und so fort. Und da wird nicht auf die halbe Stunde geschaut. (ähm) Ja, und das ist so eine Kultur und so eine Atmosphäre, die man aber erstmal kreieren muss. I.: mhm (bestätigend) GH.: Das funktioniert nicht immer. Die ist so naiv und (äh) bin ich nicht, dass ich sage: „Ach, das mache ich jetzt immer so und dann funktioniert das schon.“ Das wäre immer mein … meine Erwartung, mein Anspruch, dass irgendwie so

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hinzukriegen, aber dass ich dass ich wieder in zukünftigen Rollen so viel Glück habe mit den Mitarbeitern, die … mit denen ich jetzt in Anführungsstrichen gesegnet bin, (ähm) das glaube ich auch nicht. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (ähm) das dann wieder hinzukriegen, so eine so eine Kultur, so einen einen Spirit und auch so einen einen einen einen Leistungsgedanken den Leuten einzusähen, (ähm) das ist (ähm) das ist nicht einfach. Und interessanterweise nach meiner Wahrnehmung ist, obwohl ich … wir eine interessante und auch attraktive Inzentivierung haben, sowas wie uncaped Boni für die Analysten, ist es in der Tat nicht das, was die Leute treibt. Es ist natürlich nett und klar will das jeder haben und natürlich, wenn der dann noch gut ausfällt, weil das Team super performed hat, dann sagt natürlich keiner „nein“, aber es ist nicht, im Gegensatz zu einem Trader oder sowas, der tatsächlich durch sowas getrieben wird und diese Mentalität, das funktioniert beim Analysten ist das nicht so. (ähm) Die sind durch durch inhaltliche Herausforderungen, durch durch Expertise, durch (äh) durch durch knifflige Probleme und so weiter und so fort, das ist das, was die Leute was die Leute treibt und dann entsprechend die nötigen Freiräume sich selber zu verwirklichen, andere Methoden mal anzuwenden, (äh) machen zu dürfen und nicht in starren, rigiden Prozessen mit mit Hierarchien und und engen Korsagen und Korsetts dann entsprechend zu fahren. Das ist (ähm) auch so eine … so ein Learning, was ich gemacht habe in den Jahren jetzt. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und ja, das ist glaube ich so so das große aktuelle Status quo, womit womit man konfrontiert ist. Alles in allem sehr sehr interessant, aber die die die Spreu trennt sich da so ein bisschen vom Weizen jetzt, (äh) weil weil ich glaube, (hadert) (ähm) man muss mehr und mehr in dieser neuen Managerwelt, zumindest wie sie bei uns im Konzern aktuell implementiert wird, man muss, wenn man es wirklich richtig machen will und wenn man das … wenn der Konzern das auch ernst meint, muss man mehr und mehr HR-Fähigkeiten als Manager (äh) mitbringen und (ähm) das tun viele nicht. Gleichzeitig habe ich aber nicht mehr die die die Ressourcenausstattung, um das im HR-Bereich irgendwie abzufedern. Und (äh) und das wird mehr und mehr auch dem Mitarbeiter Eigenverantwortung für, sagen wir mal, ihr eigenes Schicksal auferlegt. Und (ähm) wenn dann die Informationspolitik aber nicht richtig stimmt, dann dann fällt sowas hinten über. Das ist in Richtung Demografie ja die Sache, wie wir sie in den letzten Tagen hier gehört haben, Stress und so weiter, nicht notwendigerweise (äh) analog oder inline mit dem, was sozusagen im im im Umfeld passiert, ist das jetzt nicht, dass man sagt: „Ja klar, da mache ich genauso eine Strategie (äh) von der Aufstellung und von der von der Führung Personalentwicklungspolitik.“, sondern das halte ich für eher kontraproduktiv in manchen Elementen.

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I.: mhm (bestätigend) (7 Sek. Pause) Okay, ich (äh) würde gerne zu einzelnen Aspekten noch ein paar Nachfragen stellen. GH.: mhm (bestätigend) I.: Und zwar sagten Sie, als Sie das Team neu übernommen haben in Ihrer Verantwortung als Führungskraft gab es ein klares Abbauziel. GH.: mhm (bestätigend) I.: Und das wurde dann aber zur großen Überraschung vieler sehr sehr viel früher erreicht, als ursprünglich vorgesehen. GH.: mhm (bestätigend) I.: Was hat dabei eine Rolle gespielt und wie sind Sie als Führungskraft dort mit verbunden gewesen? GH.: (ähm) Also einerseits haben wir in unserem … in in in dem Bereich und in dem in dem Geschäftsfeld immer eine relativ hohe Fluktuation und in der Zeit, wo (ähm) wo wir das Abbauziel hatten, gab es auch eine ganze Menge an an Mitbewerbern, Unternehmen und so weiter und so fort, die (ähm) die dann ihr Commoditytrading und so weiter und so fort wieder etwas aufgebohrt haben, dementsprechend waren waren waren Angebote im Markt, die einfach mal schon uns schon zwei Leute (äh) aus den sieben, acht, neun, glaube ich, die ich dann abbauen musste, (ähm) sind dann schon über über Abwerbung entsprechend (äh) dann dann (äh) rausgegangen. Dann habe ich eben drei Leute gehabt, die über solche Early-Retirement-Modelle dann dafür (ähm) prädestiniert waren. Die konnten (äh) konnten in dieses dieses Schema rein und das passte bei allen dreien sehr gut. (ähm) Es war ein ein Amerikaner, ein Schwede und (äh) und ein Brite, die dann auch alle gesagt haben: „Oh, fantastisch. (äh) Ich gehe nach Amerika zurück, ich gehe nach Schweden zurück, zu meiner Familie, ich gehe nach England.“ Und (äh) und (äh) das war für die aber auch alle so, dass sie auch gesagt haben: „Oh, da muss ich aber nicht sofort gehen, sondern ich fühl mich hier eigentlich auch so wohl, dann nutz ich das noch bis eigentlich zum Maximum aus und (äh) und gehe dann erst“. Das hat natürlich viel Puffer geschaffen und (äh) war dann die richtige Sache. Über eins, zwei befristete Verträge, die man dann entsprechend so terminiert hat, dass die dann auslaufen zum zum Tageziel, hat man dann entsprechend den Rest gemacht. Und so war das dann einfacher zu erreichen, als (äh) als es dann notwendig war. Und (äh) und Teil des Abbauziels ist im Endeffekt dann noch so, (ähm) naja, von mir, was heißt weggemanaged worden oder oder relevant gemacht worden, indem, dass wir mit dem verbleibenden Team einfach eine sehr gute Arbeit gemacht haben (äh) und bewiesen haben, was eine gute Marktanalyse für einen Unterschied machen kann. (ähm) Dass wir … dass ich über Business-Cases entsprechend von der Tagegröße

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neun mittlerweile die hätte jetzt quasi Ende diesen Jahres, würde die greifen, (äh) bin ich aktuell auf dem Status quo, der auch nachhaltig ist von fünfzehn. I.: mhm (bestätigend) GH.: Das heißt, (ähm) ich habe sechs wieder dazu aufgebaut über einen BusinessCase, der Meteorologe hier macht Sinn, damit kann ich den und den Wert heben gegen die und die Kosten. Ich brauch hier einen Makroökonom, damit kann ich dies und dies machen und (äh) und das … die Stellen, die natürlich dann knapp sind, die Sollstellen, die (äh) die klaut man sich in Anführungsstrichen oder borgt man sich dann über eine gemeinsame Kooperation mit einem Desk Head der sagt: „Ich brauche nicht so viele Händler, das kann ich auch effizienter gestalten. Die Stelle ist jetzt leer, das will ich keinen neuen Händler noch einstellen. Nimm Du die mal, wenn Du mir dann das Produkt und den Service zur Verfügung stellst dann darüber, dann hab ich da sehr viel und dann kann ich mit den Bestandskräften den den Wert heben, den wir heben müssen, damit das ein positiver Case wird.“ Wenn man mit sowas dann gemeinsam hingeht und sagt: Hier ist der kommerzielle Stakeholder, der das implementieren will und die Stelle gibt und hier ist der Experte, der sagt: „So und so implementier ich das und mit dieser Person mach ich das.“ (äh) dann ist man damit relativ oft und schnell erfolgreich gewesen. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (äh) das ist so das Erfolgsmodell gewesen und also eine ganz gehörige Portion Kreativität und zwar (ähm) einfach außerhalb von von eingetretenen Pfaden einfach mal was ganz Neues zu machen, weil dieses FTEs von irgendwo zusammenklauben und wirklich case-by-case diese Business-Cases zu machen, die sehr detailiert auszu … auszuanalysieren sind und sagen: „Was was genau bedeutet das? Was brauche ich und was kann ich damit machen?“ (äh) Und dann diese Stakeholder, die alle dann damit involviert sind auch ins Boot zu holen und zu sagen: „Wollt ihr nicht da mitmachen? Seht ihr das nicht auch? Hängen wir hier auf, nicht notwendigerweise, aber seht ihr auch, dass das Sinn macht?“ „Ja, sehen wir auch.“ „Und und den, der das dann machen soll, der soll ja Euch unterstützen. Ihr werdet auch alle eingebunden in den Rekrutierungsprozess. Die Auswahlgespräche machen wir dann in der zweiten Runde mit Euch gemeinsam zusammen. Ihr gebt Euer OK für die Person, die es dann auch wird. Dann haben wir auch alle den Konsens, dass diese Person das auch wirklich leisten kann, was wir hier vorhaben.“ (ähm) Und das ist ein Erfolgsrezept gewesen. I.: mhm (bestätigend) Dann sagten Sie bei dem Kollegen, der ursprünglich sozusagen auch klar war, wird abgebaut, dann aber auf einmal, obwohl er wollte, nicht abgebaut werden sollte. GH: mhm (bestätigend)

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I.: War es wichtig, das Zwischenmenschlich geschmeidig hinzubiegen. GH.: mhm (bestätigend) I.: Was waren da aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren? GH.: Authentizität, absolute Ehrlichkeit, zuhören, also einfach einfach diesen diesen Case (ähm) sich wirklich anzuhören und und auch zu verstehen. Sich in diesen Mitarbeiter reinzuversetzen, das hat mir unheimlich geholfen. Sich wirklich zu fragen: Warum reagiert der jetzt so? Warum will der das? Obwohl ich ihn jetzt ja anders manage, ihm andere Aufgaben gegeben habe, die ihm auch sehr liegen, wo er auch das positive Feedback bekommt. (ähm) Warum will er trotzdem gehen? Und und und woran liegt das? Und und das im Dialog dann so ein bisschen auszugrenzen und dann zu verstehen, warum möchte er eigentlich trotzdem gehen? Und ihm dann auch verständlich machen, warum das aber dann trotzdem nicht in diesem Regime geht und dann aber diesen Lösungsraum einfach auch erweitern und zu sagen: Guck mal, das geht jetzt nicht. Aber aber ich verstehe, was Dich treibt und warum es für Dich eigentlich, zumindest langfristig, keine andere Option geht … gibt, als zu gehen. Dann dann nehmen wir das mal als gesetzt und dann lass uns gemeinsam überlegen, wie wir wie wir die Phase, wo Du jetzt hier bist, so gestalten, dass Du sagst: „Da kann ich performen und das kann ich mit meinem familiären Leben übereinbringen und die Firma hat noch was davon und wir verbiegen uns nicht nicht so sehr, dass wir irgendwie überhaupt gar nicht mehr und Präzedenzfälle noch und nöcher schaffen, aber aber was müssen wir jetzt auch anstoßen, damit wir mittelfristig was für Dich finden in der anderen Stadt, in einer anderen Funktion, die dann Deinen Präferenzen und Deinen Zukunftsplänen dann entsprechend eher passt.“ Und diesen Dialog und und dass dass der Mitarbeiter sich ernstgenommen gefühlt hat und gesagt hat: „Ah, Du willst nicht nur Dein Ziel erreichen, sondern Du kümmerst Dich um mein persönliches Schicksal und Du sagst jetzt nicht nur „nein“, weil weil irgendeine abstrakte Zahl es nicht zulässt, das und so weiter und so fort und ihr wollt mich verschaukeln und das, was ihr schon drei Mal mit mir gemacht habt, machst Du jetzt das vierte Mal“, sondern diese diese dieses Gefühl vermitteln, jetzt ist anders, jetzt ist Ernst und es geht um Dich als Individuum I.: mhm (bestätigend) GH.: und das ist mir wichtig, das zu verstehen und ich komme Dir, sooo gut ich kann, entgegen und da, wo ich das nicht kann, erkläre ich Dir, warum nicht. Und dann (äh) sich wirklich in die Augen zu gucken und sagen: „So, so machen wir das jetzt, auch nicht irgendwo schriftlich oder was weiß ich, sondern es ist ein Gentlemen’s Agreement, solange Deine Leistung stimmt, passt das Homeoffice oder oder oder und dann kommen wir uns entgegen, aber ich will dann Leistung, weil Du das machst, was Du jetzt machst, sehr gut ist. Das Feedback brauchen wir, das Team braucht Dich. Du willst das und das haben. Wir treffen uns“. Und genau das hat den Unterschied gemacht. Und somit ist das ein zufriedener Mitarbeiter gewesen, der

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auch für die für die Teamkultur, weil er ein sehr zentraler, kommunikativer Typ war, der eben auch lange schon dabei war, der mit allen Leuten vernetzt und dadurch, dass er so viel redet, viel weiß, auch ein auch ein Multiplikator für das Team war, war das so wichtig, den entsprechend bei der Stange zu halten und auch sicherzustellen, dass er dann nicht durch seine persönliche Enttäuschung das das entsprechende Teamklima vergiftet. Und das ist sehr gut gelungen. I.: mhm (bestätigend) Sie sagten, (räuspert sich) ganz entscheidender Faktor für die … (ähm) das Heranwachsen der Führungsfähigkeiten, Führungsqualität, war das Netzwerk, was Sie sich aufgebaut hatten und was Sie dann nutzen konnten. GH.: mhm (bestätigend) I.: Wie sind Sie da vorgegangen? GH.: (kurze Pause) (ähm) Viel über über über Kommunikation, über Interesse. Dadurch, dass ich viele viele Bereiche inhaltlich ja bearbeitet habe, bevor ich (äh) die Führungsverantwortung übernommen habe, bin ich eben auch an viele andere Bereiche (äh) rangekommen, allein durch die durch die Arbeit, weil wir viele Stakeholder hatten (ähm) und und (äh) dementsprechend (äh) allein durch diese … durch den Fall, dass dass die Arbeit, die ich gemacht habe, eine interne Supportfunktion war für verschiedenste Stakeholder, kommt man … kann man da mit vielen Leuten sozusagen über Projektbasis oder über reguläre Produkte oder Services in Kontakt. Und und solche First Encounters habe ich in der Regel eigentlich immer versucht, systematisch zu nutzen, um nicht nur einmal abzuliefern und dann wieder wegzugehen, sondern über dieses Produkt (äh) ins Gespräch zu kommen, zu verstehen, was die machen, gesagt: „Kann ich nicht mal einen halben Tag vorbeikommen und ihr erklärt mir, was ihr da macht?“ Somit lernt man viel über andere Bereiche kennen, was die machen. (äh) Die Leute realisieren auch, man hat Interesse dafür und damit war in ganz vielen Bereichen das Tor und die Tür auf, um dann zu sagen: „Hm…Kann ich nicht da auch eine persönliche Beziehung aufbauen zu einzelnen zu einzelnen Personen?“ Und und das ist dann (äh) soweit jetzt institutionalisiert, dass ich hauptsächlich meine Lunchdates sehr strategisch nutze, indem ich eigentlich jeden, also ich bin glaube ich die nächsten vier Wochen auf jeden Fall jeden Tag auch schon wieder mit irgendjemandem dann zum Lunch dann verabredet. Und das rotiert dann so rum. Dann sieht man sich und sagt: „Ha, wir müssen mal wieder essen.“ Manche sind auch so auf Monatsbasis als erneuernde Termine und so so bleibt man in Kontakt. Und dann muss man natürlich jetzt aufpassen, wenn man jetzt voll ist mit Bestandskunden in Anführungsstrichen, dann kommt das man jetzt auch Flexibilität sich bewahrt, da auch mal neue Leute reinzukriegen, weil sonst ist man so in so einem vorgefertigten Korsett, was dann mit altert vielleicht nicht mehr der dynamische Kreis der Entscheider ist und auch nicht mehr die, die gestern noch opportun waren, die sind das heute unter unter unter Umständen schon nicht mehr. Da so ein bisschen so den Zeitgeist zu lesen, ist so natürlich jetzt so die Herausforderung, die ich realisiere.

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I.: mhm (bestätigend) GH.: Aber es geht viel über den Kaffeetermin, das Gespräch im Flur, das gemeinsame Mittagessen. Das ist das, was mein Netzwerk sehr sehr breit gemacht hat. Und darüber hat man viele spannende Charaktere einfach kennengelernt und die die die ähnlich waren, natürlich, zu denen hat man eine Affinität, weil man sich dann, dadurch, dass die alles ähnlich wahrnehmen, ähnlich gepolt sind, kann man da natürlich nochmal auch eine Rückbestätigung bekommen: „(ähm) So und so geht es.“ (ähm) Aber ich habe mir eben auch wirklich bewusst drei, vier, fünf sehr (konträre?) auch teilweise seniorere sehr viel erfahrenere Leute entsprechend rausgesucht (äh) und und die auch offen gefragt: „Wäre das okay, wenn ich mal mit Rat und Ideen kommen würde, dass Ihr Input gebt?“ Und da sind Gott sei Dank eine ganze Menge Leute dabei gewesen, die sagen: „Oh, sehr gerne. Mir liegt dadran, dass dass Du weiterkommst. (ähm) Und und wenn ich Dir irgendwie einen Tipp geben kann, dann mach ich das.“ I.: mhm (bestätigend) GH.: Und, wie gesagt, da ist einer, der ist sehr autoritär, der führt mit Angst, da halte ich überhaupt gar nichts von. Trotzdem frage ich den immer wieder: „Wie wie würdest Du das machen? Wie willst Du das machen?“ und so weiter und so fort. Andere sind sehr charismatisch, aber eher Schaumschläger und fliegen dann sehr hoch und haben nicht das Auge fürs Detail. Und und das irgendwie so zusammenzubringen und zu sagen: „Hm hm hm …“ Dann noch die Theorie, viele Bücher, die ich mir empfehlen lassen oder die ich mir selber aussuche plus die Seminare. Das ist dann irgendwie so mein Tool-Kit, wo man dann so seinen eigenen Stil so langsam versucht, rauszukristallisieren. I.: mhm (bestätigend) GH.: Aber ich stelle auch fest, dass meiner auf jeden Fall noch nicht so gefestigt ist, dass ich sage: „So ist es jetzt und so will ich es immer machen.“ Sondern da kommen immer noch wieder neue Facetten, neue Episoden und Ereignisse dazu, die die werden auch wieder neues Aha-Erlebnis verschaffen und dann sage ich: „Das muss ich mir merken, das ist wichtig und das wird relevant sein.“ I.: mhm (bestätigend) Ein charakteristisches Merkmal des Führungsstils haben Sie beschrieben als „ich gebe viel Vertrauen“. GH.: mhm (bestätigend) I.: Und (ähm) damit verbunden halte den Entscheidungsfreiraum für die Mitarbeiter offen.

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GH.: mhm (bestätigend) I.: Wie gehen Sie da vor und wie schützen Sie sich auch vor Enttäuschungen? GH.: (kurze Pause) (trinkt etwas) Naja, man muss glaube ich inkrementell vorgehen. (äh) Das ist natürlich … muss man sozusagen kleine Vorschüsse dann entsprechend auch mal nachkontrollieren und sagen: „Guck mal, so (sollst Du?) (schlägt auf den Tisch) es eigentlich machen, jetzt machen wir noch was Kleines, liefern wir ab und, wenn das passt, dann dann das Nächste wird dann größer sein.“ und so schaukelt sich das entsprechend auf und man man man gibt ein bisschen was vorweg und nicht jeder neue Mitarbeiter macht dann sofort das große halbjährige Projekt bei mir im Team, (ähm) aber jemand, der dann die kleinen Sachen über 1,5 Monate, Jahre oder was weiß ich sukzessive immer immer gut und immer above Expectations abgeliefert hat, der macht dann halt mal so ein halbjähriges Projekt. (äh) Und dann muss man eben am Ball bleiben und sozusagen sicherstellen, dass das, was gefordert ist, klar ist und dass man zwischendrin immer wieder anbietet Jour fix, wo stehst Du?, was machst Du?, passt das noch mit den (äh) mit den Sachen, die man sich tatsächlich selber vorgestellt hat?, wenn man konkrete Erwartungen hat, die dann entsprechend auch klar vorne und früh reinzuformulieren und nicht zu suggerieren, Du hast Freiraum und Spielraum, was zu machen, wenn man eigentlich aber selber schon die Ideallösung für sich vor für sich formuliert hat und am Ende dann das so dann hinsteuern und alles weg wieder streicht, was dann nicht seinen eigenen Idealvorstellungen, die man schon hat, entsprechend dann, dann entspricht. Also wenn man empowered und auch Freiräume gibt, dann muss man auch (ähm) genau die geben, die man auch nachher selber im Endergebnis verantworten kann, denn wenn man ein rigides Produkt bis ins kleinste Detail vordefiniert abzuliefern hat, vom Stakeholder schon so definiert, dann kann man auch nur genau das weitergeben und nicht dann sagen: „Naja, mach irgendwas mal in der Richtung.“ und am Ende passt das dann doch nicht. I.: mhm (bestätigend) GH.: Das sind glaube ich so die wichtigen Komponenten. Eine gute Kommunikation aufrecht zu erhalten, die Leute auch lesen zu können, (äh) das kann ich jetzt gut bei meinen Mitarbeitern nach nach 2,5 Jahren … 3 Jahren. (äh) Und in den Zeiten davor, wo ich sie als Kollegen kannte, weiß ich, auf welche Signale ich achten muss, um sowas wie, heute unser Seminar, um Stress zu erkennen, um zu erkennen, der hängt, der kommt mit dem Stakeholder nicht zurecht, der der braucht Input, den kriegt er nicht, das wächst ihm über den Kopf, da muss ich noch jemanden dazustellen, mit dem man mal brainstormen kann (äh) und wenn man diesen Überblick hat, dass man sicherstellen kann, die Leute gehen nicht verloren, man hat trotz allem noch so die Fäden von allen Projekten in der Hand und kriegt zumindest regelmäßig seine Statusupdates, um da zielerreichend, sozusagen, ein bisschen mitsteuern zu können und auch sicherstellen zu können, dann funktioniert das gut.

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I.: mhm (bestätigend) (kurze Pause) Dann sagten Sie, neben den inhaltlichen Herausforderungen muss man als Manager, als Führungskraft, zunehmend HRFähigkeiten entwickeln. GH.: mhm (bestätigend) I.: Was genau verstehen Sie darunter? GH.: (kurze Pause) Mitarbeiterentwicklung zum Beispiel ist ein Thema, was klassisch früher nicht von den Vorgesetzten gemacht wurde. Es gab dann die Academy und denjenigen, der gesagt hat: „Mach doch mal die Maßnahme. Mach doch mal das.“ (äh) (ähm) Einstellungsgespräche zum Beispiel sind (äh) historisch immer mit HRBegleitung von HR organisiert worden. Die Pre-Selection, das Lebenslauf-Screening, die HR-Meinung, was von diesem Lebenslauf und diesem Anschreiben zu erwarten ist. Die HR-spezifischen generic Fragen, die in so einem Interview gestellt werden, sind von einem HR-Business-Partner gestellt worden und von einem HR-Partner dann auch im Interview bewertet worden im Nachgang. „Der hat das und das gesagt, da kann ich die und die Potenzialindikatoren rauslesen.“ (ähm) Einstellungsgespräche machen wir alleine. Auf Mitarbeiterebene. Da ist kein HRler mehr dabei. I.: mhm (bestätigend) GH.: Da ist …. das Stellenprofil schreibt man als Leihmanager. Sagt: „Das und das muss ich … das möchte ich gern veröffentlicht haben.“ Das geht dann nach einem mehr oder weniger Rechtschreibcheck geht das dann online (äh) und dann ist man auf Gedeih und Verderb darauf ausgeliefert, dass hoffentlich dieses Profil einigermaßen klar war, weil genau die (äh) die (äh) die Bewerbung kriegt man dann (äh) und dann werden die auch nur noch durchgereicht (äh) in dieses Online-System, wo dann die ganzen Sachen aufschlagen und da muss man auch, wenn man dann nicht spezifisch genug war und dann zur Strafe 500 Bewerbungen bekommt, dann muss man auch irgendwie gucken, wie man mit diesen 500 Bewerbungen klarkommt und sich die Filter (äh) selber überlegen, wie man von 500 auf die essenziellen 10 runterbricht und wie man dann aus den 10, die rausentwickelt, mit denen man dann, am Telefon zumindest mal reden möchte oder ob man sagt: „Ich rede mit allen 10 am Telefon, weil ich nicht weiß, wie ich das weiter runterdampfen kann und die Erfahrung erstmal selber machen muss.“ Das ist ein Riesenzeitaufwand. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und das Telefonat muss ich mir selber arrangieren oder meine persön... meine meineTeamassistenz. Und wenn ich den noch zum Interview haben möchte, dann muss ich den auch einladen und krieg … kann nur noch ein Formblatt von HR mitschicken, wo drinsteht, wie die Reisekosten erstattet werden.

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I.: mhm (bestätigend) GH.: (ähm) Und dann macht man das Interview und dann macht man sogar noch (äh) eigentlich fast die Gehaltsverhandlung noch selber (äh) in irgendwelchen Korridoren, die man dann sozusagen zentral vorgegeben bekommt und wenn man dann was anderes will, dann darf man dann irgendwie vielleicht mal auf HR zugehen und sagen: „Ich habe hier einen Sonderfall, der muss hier oder da.“ Das ist massiv. Das ist das ist das ist ein Aufwand, für den ist keiner richtig geschult worden. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und dementsprechend rekrutieren wir auch sehr, um es mal hoffentlich neutral zu formulieren, aber wir rekrutieren sehr unterschiedlich, sagen wir mal so. Je nachdem, welcher Bereich, welcher Line Manager mit welcher Erfahrung und mit welcher Akribie dann da vorgeht. Und das (ähm) führt nicht zu einer notwendigerweise großen Kohärenz an was für Mitarbeiterpotenzial ich da wirklich dann reinhole. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und das badet man natürlich dann lange Zeit aus, weil wir nach wie vor ein deutsches Unternehmen sind, mit all den Sicherungsleinen und Netzen, die das auch dann nicht unbedingt einfach machen, dann auch wieder sich von Mitarbeitern wieder zu trennen, wenn sie erstmal dann drin sind. Also der ganze Rekrutierungs(äh)(äh)teil, der Mitarbeiterentwicklungsteil, der ganze der ganze Checksteil, auch sowas wie Stundenkontrolle, maximale Anwesenheitszeiten, (äh) machen die ihren Mandatory Block Leave, machen die ihre Weiterbildung, Urlaubsgenehmigung, Reiseanträge, Reisekostenabrechnungen. All die ganzen Sachen kommen (äh) kommen ja auch auf einen als Leihmanager zu. Die ganze Budgetplanung (äh) in allen Feinheiten, mit allen Aspekten, (ähm) health and safety, die ganzen Komponenten, die Einhaltung, die Ablieferung des Classroom-Trainings 1x im Jahr und so weiter und so fort. Das ist … sind alles Sachen, die das Leihmanagement macht bei uns. I.: mhm (bestätigend) Und jetzt für die Personalentwicklung: wie nehmen Sie da die Aufgabe wahr für die Mitarbeiter? GH.: Also es gibt dieses Personal Development … Plan … (äh) Teil, was eigentlich sozusagen per se in die Verantwortung der Mitarbeiter gelegt ist. (ähm) Da bohr ich aber ziemlich stark nach und sage: „Mach mal, mach mal, mach mal. Das ist wichtig.“ (äh) Und die Leute, die es nicht machen, die werden dann 5x gefragt, warum sie es denn nicht machen, bis dann jemand sagt: „Nee, eigentlich hast Du Recht, das sollte ich jetzt mal machen.“ Die werden also sehr stark (äh) ermuntert, da was zu machen. Ich habe auch quartärlich immer so einen informellen Kaffee, wo man wo man alles sozusagen die die die Regie von dem Termin ist bei dem Mitarbeiter und wenn der

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über (äh) meine privaten Hobbies reden möchte, dann reden wir über meine privaten Hobbies oder seine privaten Hobbies, wenn der über eine konkrete Entwicklungsidee oder ein konkretes Projekt oder den den den … die Gerüchteküche aus der Nachbarabteilung mit mir reden möchte, dann machen wir das. Und das funktioniert sehr gut, weil es sehr informell ist. Das machen wir auch in der Caféteria und und da kommt es dann aber auch früher oder später immer sehr stark auf Entwicklungsthemen. Wo will man hin? Reflektier mal. Fühlst Du Dich da noch wohl was Du machst? Perspektivisch, was müsste eigentlich dazukommen, damit dass damit Du weiter ausgelastet bist? Möchtest Du mal, über einen Studenten zum Beispiel, Mentoring, gucken, wie weit Dir auch Personalführung vielleicht liegt. Ist Personal Management vielleicht Dein Pfad? Ist der Expertenpfad Deiner? (ähm) Hast Du irgendwie Seminare gemacht? Ist da nicht mal eine Konferenz wieder fällig? Was können wir on-the-job machen? Musst Du nicht mal irgendwo einen ein Shadowing machen? Mal in die Nachbarabteilung, um zu verstehen, was die machen? Oder oder oder. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und da werden einfach nur Ideen gebounced auch, was dann der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin im Endeffekt selber machen möchte, ist dann genau das, was die in dieses in dieses Dokument eintragen und dann diese Balance auch. Viele sagen natürlich: „Ich muss auf dieses Seminar und dann muss ich noch diese Konferenz machen.“ (ähm) Ich versuche dann Leute auch sehr stark zu pushen und zu sagen: „Es muss nicht immer „off-the-job“ sein, da gibt es so viel, was Du „on-thejob“, als Projekt, als Besuch mal im Nachbarabteilung, etabliere Dir mal ein Netzwerk. Warum gehst Du … ist schön, dass ihr so ein tolles Team seid und immer alle als Team zusammen Mittagessen geht, geh doch einmal die Woche nicht mit dem Team essen, sondern suche Dir mal jemanden anderes. Und lerne mal jemanden kennen, reich … mach mal, mach mal auf“. Und solche Sachen und so. Und das sind so die die die Instrumente, die ich da nutze. Und wenn dann dieser PDP vorbereitet ist und die Mitarbeiter dann sagen: Guck mal, das habe ich mir so überlegt, das ist das Ziel, das sind meine Stärken und Schwächen, das ist relat(…) das ist mit Ausnahme mal ein relativ gutes Template muss ich mal so sagen, was wir da von HR-Leute vorgelegt bekommen haben, dann kann man damit schon viel machen. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und das dann auch entsprechend nachhalten und sagen: „Okay, ist ein halbes Jahr her, ist ein Jahr her, dass wir darüber geredet haben, was hast du davon umgesetzt? (äh) Was ist davon noch relevant? Was hat sich noch geändert?“ Und das muss man entsprechend dann dann durchziehen, dann dann kann man die Leute schon schon ganz ganz gut weiterentwickeln. Zusätzlich haben wir noch Jobprofiles und Job-Seniority-Classes, was wir einen Analyst, einen Senior-Analyst und einen Lead-Analyst haben, was auch mit vier soft skills, vier hard skills geclustert

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ist, wo man auch sagen kann: „Schätz Dich mal selber ein in dem Spiderweb. Wo bist Du? Bist Du schon seniority?“ Und dann so zu spiegeln: „Ah, seh ich noch nicht. In dieser Facette (äh) Teamskills, da fehlt es noch. Hm…wie kann ich das denn kriegen?“ Ja, lass uns mal konkret ein Projekt „on-the-job“/„off-the-job“ definieren, was dich genau in dieser Facette auch noch dahinbringt und dann ist das DevelopmentGoal in einem halben Jahr oder in 12 Monaten auch Senior-Analyst zu werden. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und (äh) und das gibt natürlich, auch, wenn das so ein bisschen naja, so ein bisschen Zuckerbrot oder carrot and stick ist oder so, die Karotte vor der Nase, weil subjektiv ist das nicht notwendigerweise an eine Gehaltserhöhung gebunden oder oder oder, aber es gibt gibt diese diese Perception, da tut sich was. I.: mhm (bestätigend) GH.: Und ich steige ja auf. I.: mhm (bestätigend) GH.: Auch, wenn es nur ein Titel ist, aber Seniorität und diese Jobtitles, die funktionieren ja im Endeffekt. Das ist ja nun auch mehrfach nachgewiesen worden. Das ist sozusagen, die wir auch nutzen. I.: mhm (bestätigend) Wenn Sie auf Ihre eigene Entwicklung blicken, wo sehen Sie sich in den nächsten 3 bis 5 Jahren? GH.: (kurze Pause) Ganz woanders als ich jetzt bin, weil (ähm) ich habe nun per Definition (äh) den, was man glaube ich ganz klassisch einen Kaminaufstieg (äh) nennt, hingelegt und (äh) und (äh) und wenn (äh) und wenn ich jetzt an dem Scheideweg stehe, aber eigentlich die Entscheidung schon vor vor einiger Zeit getroffen habe, ob ich jetzt in dem Kamin weiter aufsteigen will, da wird die Luft dann aber dünn oder ist eigentlich nur noch eine Stelle über mir, die (äh) die da überhaupt noch relevant wäre irgendwann. (äh) Dann müsste ich eigentlich quasi die Firma wechseln und müsste dann über Jobhopping in dieser Funktion das weitermachen. Marktanalyse ist natürlich ein spannendes Thema, (äh) das ist unheimlich vielseitig, unheimlich abwechslungsreich, marktgetrieben, (äh) am Puls der Zeit und auch immer, natürlich, dadurch, dass man mit vielen Entscheidern kommuniziert bis ganz nach oben, auch ein sehr sehr sichtbarer Bereich und ist natürlich etwas, was so ein bisschen, so naja, man ist etwas verwöhnt. (ähm) Aber die Alternative, und den Pfad, den ich gehen möchte, ist, tatsächlich General Management zu machen, weil, also ich habe lange gebraucht in den ersten Jahren meiner Karriere, rauszufinden, was ist es eigentlich, was mich treibt? Und ich habe lange gedacht, ah es ist Marktanalyse. Und die Märkte und die Analyse und die Komplexität, (ähm) bis ich dann irgendwann drauf gekommen bin, nee, es ist eigentlich das das mit den Stakeholdern

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zusammenarbeiten, mit mit anderen Leuten zusammenzuarbeiten. Als ich dann angefangen habe, Studenten zu mentoren, habe ich ja relativ früh gemacht, da war ich gerade selber ein Jahr dabei und da habe ich dann meinen ersten Studenten (äh) betreut und so weiter. Da habe ich dann relativ klar und deutlich dann gemerkt, das ist das Personal, es ist es ist es ist die menschliche Komponente von der ganzen Arbeit. Und (ähm) dementsprechend ist General Management den Pfad, den ich gehen will, einfach mich noch breiter aufzustellen und das bedeutet jetzt, nachdem ich jetzt gerade jetzt das neue Mandat gekriegt habe, (ähm) heißt das, diese diese zentralisierte Struktur, die will ich jetzt noch aufbauen, da will ich meinen Traum, also die Struktur, die jetzt implementiert ist, ist ein Konzept, was ich vor 1,5 Jahren geschrieben habe, das ist wunderbar. Jetzt will ich das mit Leben füllen, das dauert noch ein Jahr, (äh) erhoffe ich mir. Wenn das dann entsprechend steht, (äh) dann werde ich in dem Jahr jetzt aber auch schon in Richtung Succession Planning, das genauso managen, dass dann auch schon jemand in place ist, der das dann übernehmen kann. (ähm) Und dann hoffe ich, dass ich (äh) was ganz anderes machen kann, was aber attraktiv genug ist, dass der gefühlte Fall vom „am Puls der Zeit/ nahe an den Entscheidern dran“ nicht sooo stark ist, dass es dann eben irgendeine Controller-Funktion in der Slowakei oder sowas sein muss. I.: mhm (bestätigend) GH.: Das ist der Plan. I.: Okay. Das waren soweit meine Fragen. Gibt es von Ihrer Seite noch eine Ergänzung, irgendwas, was wir vielleicht noch erwähnen sollten? GH.: Alles (äh) gecovert, glaube ich. (lächelt) I.: Prima. Dann noch einmal recht herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft. Wir beenden das Interview um 22:58.