IT-Einkauf kompakt: Wie man Informationstechnik effizient und kostenoptimiert beschafft [1. Aufl.] 978-3-662-55951-2;978-3-662-55952-9

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XI
Warum wird ein IT-Einkauf benötigt? (Volker Lopp)....Pages 1-21
Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs (Volker Lopp)....Pages 23-65
Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung (Volker Lopp)....Pages 67-108
Organisation des IT-Einkaufs (Volker Lopp)....Pages 109-123
Freund oder Feind: der Fachbereich (Volker Lopp)....Pages 125-132
Welche Menschen braucht der IT-Einkauf? (Volker Lopp)....Pages 133-135

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IT kompakt

Werke der „kompakt-Reihe“ zu wichtigen Konzepten und Technologien der IT-Branche:  ermöglichen einen raschen Einstieg,  bieten einen fundierten Überblick,  sind praxisorientiert, aktuell und immer ihren Preis wert.

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/8297

Volker Lopp

IT-Einkauf kompakt Wie man Informationstechnik effizient und kostenoptimiert beschafft

Volker Lopp Montabaur, Deutschland

ISSN 2195-3651 ISSN 2195-366X (electronic) IT kompakt ISBN 978-3-662-55951-2 ISBN 978-3-662-55952-9 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Vieweg © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Einführung – Was braucht ein erfolgreicher IT-Einkauf?

Bevor Sie weiterlesen, halten Sie bitte kurz inne und beantworten diese Fragen für sich: „Wann ist ein IT-Einkauf erfolgreich? Was braucht es hierfür und was sollte vermieden werden?“

Aus meiner Sicht sind es drei Dinge: 1. Gut funktionierende Prozesse 2. Eine gute und offene Zusammenarbeit zwischen dem IT-Einkauf und der IT-Abteilung und ggf. den Fachbereichen 3. Mitarbeiter mit dem nötigen Fachwissen und viel Leidenschaft Eigentlich sind die Prozesse im Einkauf ganz einfach: Erstellen von Bedarfsdefinitionen, Versenden von Marktanfragen, Führen von Verhandlungen und schlussendlich Bestellen. Zu einem gewissen Grade gehören dann noch Wareneingang und Bezahlen hierzu. Das war es schon. Allerdings scheitern die Prozesse oft an klaren Abgrenzungen, ungenauen Anweisungen, mangelhaften Tools etc. Wenn diese Probleme gelöst sind, macht sich der Einkauf bereits mehr als bezahlt. Oft weniger durch die Einsparungen als vielmehr durch die geringen Prozesskosten und kurzen Durchlaufzeiten. Zudem wird die Basis für erfolgreiche Einkaufsstrategien gelegt, in denen dann die großen Potenziale liegen. Der IT-Einkauf beschafft nicht für sich selbst, sondern für seine internen Kunden, egal ob für die IT oder einen anderen Fachbereich. Insofern V

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Einführung – Was braucht ein erfolgreicher IT-Einkauf?

ist es nur folgerichtig, dass diese beiden Parteien zusammenarbeiten. Leider gibt es aber in vielen Unternehmen noch Berührungsängste oder Unverständnis für den Anderen. Zu guter Letzt entscheiden die Mitarbeiter und Führungskräfte über Erfolg oder Misserfolg. Zu oft wurden in der Vergangenheit Mitarbeiter in den Einkauf „abgeschoben“. Der Stellenwert des IT-Einkaufes liegt häufig immer noch auf dem letzten Platz. Die vorhandenen Mitarbeiter müssen gefördert werden und sie selbst müssen begreifen und dafür einstehen, welchen großen Mehrwert sie ihren Kollegen und dem Unternehmen geben können. I

Jeder ist ein Spezialist in seinem Bereich und wir sitzen alle in einem Boot.

Das Buch IT-Einkauf Kompakt liefert zahlreiche Anregungen und Ideen und versteht sich als umfassender Werkzeugkasten. Nicht immer sind alle Werkzeuge zur Anwendung zu bringen. Mal benötigt man ein Hämmerchen, mal einen großen Hammer. Mal den Drehmomentschlüssel und mal die Zange. Und manchmal benötigt man auch das Augenmaß, als IT-Einkauf überhaupt nicht einzuschreiten und das Thema nur administrativ abzuwickeln. Die Frage, die Sie sich immer stellen sollten, lautet: „Wo erzeuge ich Mehrwert? Steht dieser Mehrwert im Verhältnis zum Aufwand?“ Es macht keinen Sinn, für eine einzelne Computermaus im Wert von 40 C umfangreiche Auswertungen und Verhandlungen durchzuführen. Leider beobachte ich aber genau das immer wieder in meiner täglichen Praxis als Berater und Trainer. Wenn Sie Ihren Stundensatz jedoch mit einrechnen, lohnt es sich bei einer einzelnen Computermaus nicht, überhaupt darüber nachzudenken! Also bitte einfach nur abwickeln, mit minimalem Aufwand. Kaufe ich allerdings 10.000 Stück davon, sieht das Ganze natürlich wieder anders aus. Bei der Beschaffung von 10.000 Mäusen à 40 C wird dann allerdings gerne auf glatte Zahlen gegangen. So werden dann aus dem ersten Angebot über 400.000 C nach der Verhandlung 380.000 C. Dabei wäre es leicht möglich gewesen, auch noch weiter zu verhandeln und am Ende vielleicht 374.810 C zu bekommen. Eine Ersparnis von rund 5000 C, bei einem Zeitaufwand von weiteren fünf bis zehn Minuten. Das wäre dann ein ziemlich guter Stundensatz.

Einführung – Was braucht ein erfolgreicher IT-Einkauf?

VII

Natürlich kann das Buch nicht jeden Sonderfall beleuchten. Dafür ist das Thema IT auf der einen Seite zu vielfältig und auf der anderen Seite kommen permanent neue Spielarten und Geschäftsmodelle auf den Markt. Mit dem Buch IT-Einkauf Kompakt will ich Ihnen helfen, das Thema IT-Einkauf aus seinem Dornröschenschlaf zu befreien. Noch um die Jahrtausendwende gab es nur in wenigen, meist sehr großen Unternehmen überhaupt einen IT-Einkauf. Nach und nach sickerte das Thema langsam in die Köpfe der Verantwortlichen. Heute ist ein ITEinkauf bei den meisten Großkonzernen Standard und bei den mittelgroßen Unternehmen mindestens im Aufbau befindlich. Selbst größere öffentliche Verwaltungen haben heute einen IT-Einkauf. Damit wäre der erste Schritt getan. Allerdings wird es noch einige Jahre dauern, bis die meisten IT-Einkaufsabteilungen sich soweit hochgearbeitet haben, dass sie einen echten Mehrwert für das Unternehmen bieten können. Die Arbeit im IT-Einkauf ist eine der Vielseitigsten, die ich mir vorstellen kann. Ein guter strategischer IT-Einkäufer muss quasi omnipräsent sein und zudem ein starker Generalist. Thematisch müssen Sie als IT-Einkäufer sich in der IT, der Juristerei, im Kaufmännischen und der Logistik auskennen. Mal müssen Sie im stillen Kämmerlein Verträge überarbeiten oder Zahlen auswerten, mal als „Hans Dampf in allen Gassen“ erst die IT und dann den Lieferanten überzeugen. Gefragt ist die strikte Befolgung von Prozessen und eine gehörige Portion Pragmatismus. Zudem werden Sie sich permanent in neue Themen der unterschiedlichsten Fachbereiche Ihres Unternehmens einarbeiten müssen. Für die Digitalisierungswelle, die gerade auf uns zu rollt, ist ein starker IT-Einkauf eine wesentliche Quelle zur Steigerung der Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen. Seien Sie dabei! Gestalten Sie den IT-Einkauf und bringen Sie ihn weiter nach vorne. Bei Fragen und Anregungen zu diesem Buch oder zum IT-Einkauf würde ich mich über eine Nachricht freuen. Schreiben Sie mir: [email protected] Viel Spaß beim Umsetzen Herzlichst Ihr Volker Lopp

Inhaltsverzeichnis

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt? . . . . . . . . . . . . 1.1 Beschaffungspreise senken . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Preise für Folgebeschaffungen senken . . . . . . . . . . . 1.3 Unnützes nicht beschaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Klare und rechtssichere Verträge . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Folgekosten von Lizenzaudits minimieren . . . . . . . . 1.6 Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren 1.7 Tätigkeiten werden von den passenden Menschen ausgeführt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs 2.1 Der geografische Markt . . . . . . . . . 2.1.1 USA . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Asien . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Europa . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Hardwarewartung . . . . . . . . 2.3 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Individualsoftware . . . . . . . 2.3.2 Standardsoftware . . . . . . . . 2.4 Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Dienstleistungsvertrag . . . . . 2.4.2 Werkvertrag . . . . . . . . . . . 2.4.3 Vermittler . . . . . . . . . . . . . 2.5 Outsourcing und Outtasking . . . . . . 2.6 Cloud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Grundlegende Beschaffungskonzepte für den IT-Einkauf . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Das Systemhaus . . . . . . . . . . 3.1.2 Standardisierung . . . . . . . . . 3.1.3 Katalogartikel . . . . . . . . . . . 3.1.4 Rahmenverträge . . . . . . . . . . 3.2 Vertragsmanagement . . . . . . . . . . . 3.3 Das Beschaffungsprojekt . . . . . . . . . 3.4 Ausschreibungen . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Das Lastenheft . . . . . . . . . . . 3.4.2 Bewertungsmatrix . . . . . . . . 3.4.3 Präsentation der Anbieter . . . . 3.4.4 Ausschreibungstool . . . . . . . . 3.5 Wiederkehrende Beschaffungen . . . . 3.6 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Maverick-Buying . . . . . . . . . 3.6.2 ABC-Lieferanten . . . . . . . . . 3.6.3 Sonstige Kennzahlen . . . . . . . 3.7 Software-Lizenzmanagement . . . . . . 3.8 Lieferantenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. 67 . 68 . 70 . 71 . 74 . 76 . 77 . 79 . 84 . 87 . 89 . 91 . 93 . 97 . 97 . 98 . 99 . 103 . 105

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Organisation des IT-Einkaufs . . . . . . 4.1 Kleine IT-Einkaufsabteilungen . . . 4.2 Zentral oder dezentral? . . . . . . . . 4.3 Operativ – Taktisch – Strategisch . . 4.3.1 Der operative IT-Einkauf . . 4.3.2 Der strategische IT-Einkauf . 4.3.3 Der taktische IT-Einkauf . . 4.3.4 Organisationsstruktur . . . . 4.4 Aufbau eines IT-Einkaufs . . . . . .

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Freund oder Feind: der Fachbereich . . . . . . . . . . . . . . 125

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Welche Menschen braucht der IT-Einkauf? . . . . . . . . . 133

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Abb. 1.2 Abb. 2.1 Abb. 2.2 Abb. 3.1 Abb. 4.1 Abb. 5.1

Aufbau der Verhandlungsstärke in der Lernspirale . . . 4 Abhängigkeit der IT-Einkaufsbereiche untereinander und von den Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Verhandlungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Ablauf Escrow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Ausschreibungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 IT-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt? Ein paar Hinweise, die Ihnen helfen, den IT-Einkauf (besser) zu etablieren

Zusammenfassung

Noch immer wird in sehr vielen Unternehmen die Frage gestellt, ob und warum ein IT-Einkauf überhaupt nötig ist. Dabei könnten durch den Einsatz eines professionellen IT-Einkaufs in den meisten Unternehmen 10–20 % der externen IT-Kosten eingespart werden. Tatsächlich wird der IT-Einkauf heute in den meisten Unternehmen noch von der IT-Abteilung selbst durchgeführt oder von einem IT-Einkauf, der nur eine Alibifunktion erfüllt. Mit Best-inClass Ansätzen wie z. B. professionellen Verhandlungen oder echten Ausschreibungen kann die Leistungsmöglichkeit der IT deutlich gesteigert werden bei gleichzeitiger Senkung der Kosten. Die Erhöhung der Rechtssicherheit und der Schutz vor teuren Softwareaudits ist dabei ein gewünschter Nebeneffekt. Zudem werden die Beschaffungsprozesse durch einen guten IT-Einkauf einfacher, schneller und verständlicher.

Traditionell werden Leistungen für die Informationstechnologie (IT) von der IT-Abteilung selbst „organisiert“. Professionell Einkaufen steht dabei nicht im Vordergrund und wird eher als hinderlich betrachtet. Ein

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 V. Lopp, IT-Einkauf kompakt, IT kompakt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9_1

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

Fehler, der die Unternehmen in Deutschland jährlich Milliarden Euro kostet. I

Nach Expertenschätzungen könnten sich die externen IT-Ausgaben eines Unternehmens ohne Qualitätseinbußen um 10–20 % senken lassen. Also auch bei Ihnen!

Doch woher kommen diese Mehrkosten und verpassten Chancen? Im Wesentlichen liegt dies an der Aufgabe und Funktion, die die ITAbteilung hat: Planung, Aufbau, Entwicklung und Betrieb von IT-Systemen. Beschaffung kommt hier nicht vor und wird denn eher als notwendiges Übel wahrgenommen. Vor einigen Jahren war der IT-Einkauf noch ein kleiner Randbereich in der Beschaffungslandschaft eines Unternehmens. Zudem sehr komplex und verwirrend für einen normalen Einkäufer. Traditionell hat sich deshalb der Einkauf auf die großen Themen gestürzt. In den meisten Unternehmen ist dies das Produktionsmaterial oder die Beschaffungen, die für das Kerngeschäft besonders relevant sind. So ist die Wertigkeit des IT-Einkaufs in vielen Unternehmen immer noch nicht genügend aufgefallen. Allerdings kann man in den letzten Jahren ein langsames, aber stetiges Umdenken beobachten. Einige Unternehmen sind im IT-Einkauf bereits zur Oberliga aufgestiegen. Viele dagegen wissen noch nicht einmal, dass es eine Liga gibt. Aus dem Beschaffungsvolumen ergibt sich, dass insbesondere Großunternehmen und Konzerne das Problem schon etwas früher angegangen sind, wohingegen mittlere und kleinere Unternehmen dies noch nicht erkannt haben oder angegangen sind. Die IT in den Unternehmen hat sich längst zum alltäglichen Hilfsmittel entwickelt. Im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung unserer gesamten Lebens- und Arbeitswelt wird sich dies weiter fortsetzen. Somit werden die benötigten IT-Güter und Dienstleistungen immer zahlreicher und damit steigt dann auch die Wichtigkeit für das Unternehmen. Mittelfristig wird ein IT-Einkauf also unverzichtbar. Deshalb sollten Sie jetzt damit beginnen! Viele Unternehmen fragen sich dennoch ganz konkret, warum sie einen IT-Einkauf haben sollten. Neben den oben genannten allgemeinen Gründen gibt es einige sehr handfeste.

1.1 Beschaffungspreise senken

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Für einen IT-Einkauf sprechen die folgenden Elemente:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Beschaffungspreise senken Preise für Folgebeschaffungen senken Unnützes nicht beschaffen Klare und rechtssichere Verträge erstellen Folgekosten von Lizenzaudits minimieren Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren Tätigkeiten werden von den passenden Menschen ausgeführt

Bedenken Sie immer, dass jeder eingesparte Euro entweder direkt als Gewinn ausgewiesen oder für andere IT-Ausgaben genutzt werden kann. Gerade Letzteres ist im Zeichen der Digitalisierung von enormem Nutzen. Hier werden Chancen vertan, da die vorhandenen Mittel nicht gut genug eingesetzt werden. Nachfolgend wird jedes der oben aufgeführten Elemente erläutert und es werden konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet.

1.1 Beschaffungspreise senken Klar, jeder denkt beim Einkauf sofort an Preise drücken. Soweit richtig. Dies ist natürlich eine der großen Aufgaben, auch die des IT-Einkaufs. Doch die Frage ist: „Wie mache ich das am besten?“ Natürlich mit in Verhandlungsführung gut ausgebildeten Mitarbeitern. Leider reicht es allerdings nicht, den IT-Einkäufer alle paar Jahre auf ein 2-tägiges Verhandlungsseminar zu senden. Diese Seminare sind gut, wichtig und richtig. In ihnen wird das richtige Handwerkszeug gelehrt. Der Teilnehmer bekommt wichtige Hinweise für seinen Verhandlungsstil. Auch ich halte solche Seminare (einfach mal googeln :-)). Allerdings ist das nicht genug. Die optimale Verhandlungsführung bedarf einer kontinuierlichen Eigen- und Fremdbeobachtung sowie Weiterentwicklung der Verhandlungstechniken. Der IT-Einkäufer erlernt sein Handwerk im Verhandeln durch Üben, Üben und nochmals Üben. Da-

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

Abb. 1.1 Aufbau der Verhandlungsstärke in der Lernspirale

bei sollte er auf Rückmeldungen von erfahrenen Kollegen, Vorgesetzten oder Coaches zurückgreifen können, wie in Abb. 1.1 aufgezeigt. Insofern ist es klar, dass die IT-Abteilung selbst dies nur bedingt leisten kann. Die einzelnen Mitarbeiter dort beschaffen nur unregelmäßig IT-Güter oder Dienstleistungen. Ihre Hauptaufgabe besteht schließlich im Programmieren, Konfigurieren, Konzipieren und im Administrieren. Natürlich kann jeder Mensch verhandeln. Abhängig von den gemachten Erfahrungen im privaten oder beruflichen Umfeld sind manche auch richtig gut darin. Aber eben nur zufällig. I

Die IT-Abteilung ist Spezialist im Programmieren oder Installieren. Der IT-Einkauf im Verhandeln.

Gutes Verhandeln alleine reicht allerdings nicht aus. Neben dem Verhandeln selbst greifen auch alle anderen Werkzeuge, die in den nachfolgenden Kapiteln, insbesondere Kap. 3, besprochen werden, wie z. B. Ausschreibungen oder Nutzen von Kennzahlen. Und auch bei diesen Themen ist der IT-Einkäufer im Vorteil, da es sein Tagesgeschäft ist. Zudem kann er deutlich freier agieren. Der ITler (Mitarbeiter der IT-Abteilung) ist gebunden durch seine eigene Erfahrung. Sein Kernziel ist es, Projekte innerhalb des gesetzten Zeitrahmens und Budgets erfolgreich

1.1 Beschaffungspreise senken

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durchzuführen. Kann er die Aufgabe damit erfüllen, ist alles gut. Der ITEinkäufer hat naturgemäß einen etwas anderen Fokus. Er versucht, das Budget zu unterschreiten und einen klaren, rechtssicheren Rahmen zu schaffen. Auch hier hilft ihm wieder seine Erfahrung und Routine. Menschen sind eher nicht sonderlich veränderungswillig. Die meisten von uns benötigen einen entsprechenden Leidensdruck, um etwas zu verändern. Egal ob bei der Ernährung, beim Sport oder einem neuen Lieferanten. Bei der IT-Abteilung ist man ohne Leidensdruck eben auch nicht gewillt einen neuen Lieferanten auszuprobieren. Die Prozesse sind eingeschwungen, man kennt seine Ansprechpartner und trifft sich vielleicht nach einer erfolgreichen Implementierung auch mal nach Feierabend (von Einladungen zu Sommerfesten, Grillabenden o. ä. gar nicht zu reden, die meist nicht den Compliance-Regeln entsprechen). Diese Bindung hat der IT-Einkauf nicht. Deshalb ist er auch deutlich freier darin, neue Lieferanten ins Spiel zu bringen oder einem bestehenden Lieferanten bewusst Teile wegzunehmen. Selbstverständlich sind bei jedem Lieferantenwechsel auch die Wechselkosten zu berücksichtigen, da typischerweise eine Veränderung vorübergehend die Produktivität beeinträchtig. Aber deshalb werden diese Veränderungen von der IT-Abteilung meist nur bei sehr großem Leidensdruck wie z. B. Schlechtlieferungen angestoßen. Der IT-Einkäufer weiß jedoch, dass mitunter die Drohung eines (Teil-)Wechsels schon reicht, um plötzlich viel bessere Preise zu erhalten. Dazu noch ein ernstes oder grimmiges Gesicht und der neue-alte Lieferant ist wieder auf einem vernünftigen Preislevel. Allzu oft werden nämlich Neubeschaffungen von der IT-Abteilung nur beim Haus-und-Hof-Lieferanten angefragt. Von dort erhält man dann ein Angebot, mit der Versicherung, dieses Mal einen ganz besonders günstigen Preis gemacht zu haben. Ernsthaft geprüft wird dies fast nie. Eventuell wird dann noch irgendwo ein Zweitangebot abgefragt. Da hier aber die Rahmenbedingungen deutlich schlechter sind, ist auch das Angebot meist deutlich teurer. Gute Preise werden relativ leicht durch echten Wettbewerb hergestellt. Also nicht den Drucker XYZ möglichst günstig am Markt suchen, sondern einen Drucker mit dem Durchsatz von A Seiten, max. Lautstärke von B db, Kopierfunktion, Farbe etc. Nur dann erhalten Sie den besten Preis. Mehr dazu in Abschn. 3.3.

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

Dies gilt übrigens auch bei Dienstleistungen. Wenn ich Herrn X beauftrage, werde ich hierfür einen Preis bekommen. Wenn aber ein Dienstleistungskontingent mit den Qualifikationen  Projekterfahrung A  Programmiererfahrung B  und Branchenerfahrung C angefragt wird, so wird der Preis i. d. R. niedriger sein, bei einem deutlich größeren Angebot. Beispiel

Beschaffung von SAN-Storage Für die IT-Tochter einer Versicherung sollten neue SAN-Festplatten und Controller beschafft werden. Die IT-Abteilung hatte sich bereits Angebote von zwei Lieferanten eingeholt und war recht zufrieden mit dem Ergebnis, da die Kosten pro GByte deutlich gesunken waren. Eher zufällig landete dieser Vorgang auf meinem Schreibtisch. In diesem Unternehmen hatte man den Vorteil, eine Virtualisierungsschicht eingezogen zu haben. Deshalb konnte bei der Beschaffung der Festplatten und Controller aus einem relativ breiten Angebotsspektrum gewählt werden. Nach intensiven Gesprächen mit dem ITler wurden zum einen zwei weitere Lieferanten angesprochen und zum anderen die beiden Lieferanten mit den vorliegenden Angeboten um bessere Preise gebeten. Sie ahnen es: die Preise purzelten. Am Ende wurde der Lieblingslieferant(!) ausgewählt, aber der Preis lag bei rund 50 % des Preises, den der ITler als gut empfunden hatte. Der Beschaffungspreis hatte sich also halbiert. Mit dem eingesparten Geld konnten dann weitere wichtige Projekte realisiert werden. Bei der Auswahl von Software kommt erschwerend hinzu, dass die einzelnen Softwareprodukte nur bedingt miteinander vergleichbar sind. Hier ist es besonders wichtig, das Lastenheft gut auszuformulieren. Was wird wirklich vom Fachbereich oder der IT-Abteilung benötigt? Was wäre schön, ist aber nicht zwingend? Alles andere ist nicht nötig und wird

1.2 Preise für Folgebeschaffungen senken

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deshalb auch nicht näher betrachtet. Erst dann geht es an die ernsthafte Auswahl der Produkte; mit Vorführungen, Testinstallation etc. Wie das Beispiel zur Beschaffung von SAN-Storage oben zeigt, sind durchaus beträchtliche Einsparungen möglich. Aber hierzu bedarf es eines guten Marktüberblickes, der intensiven Zusammenarbeit mit der ITAbteilung, gut ausgebildeten Mitarbeitern und natürlich etwas Zeit, um diese Vergleiche oder Ausschreibungen durchführen zu können. Verhandeln alleine reicht nicht! Zusammenfassung

Um Beschaffungspreise deutlich zu senken benötigen Sie:  Geübte Verhandlungsführer  Echten Wettbewerb für möglichst generische Produkte  Die Bereitschaft, einen Lieferanten auszutauschen

1.2 Preise für Folgebeschaffungen senken Set it and forget it (Einmal regeln und dann vergessen) ist ein beliebter Satz in der IT. Leider trifft dies auch auf die IT-Beschaffung nur allzu oft zu. Dabei sind es gerade die Folgeaufträge, die für die Hersteller die größten Gewinne versprechen. Dies erklärt sich dadurch, dass eben mit viel Mühe und Aufwand ein Produkt, ein Lieferant oder ein Dienstleister ausgesucht wurde. In der Folge erinnert sich der Laien-Einkäufer, dass er bei diesem Lieferanten einen guten Preis bekommen hat. Leider weiß er nicht, ob dies auch bei den anderen Produkten oder zum jetzigen Zeitpunkt noch der Fall ist. Während bei der Erstauswahl der Lieferant (hoffentlich) im harten Wettbewerb stand, ist dies bei den Folgethemen nicht mehr zwingend gegeben bzw. teilweise aufgrund der Abhängigkeit von diesem Lieferanten, sogar unmöglich. Insbesondere ist hier der Bereich der Software ein großes Thema, weshalb unten speziell darauf eingegangen wird. Für alles andere gilt: Bedenke stets das Ende oder besser die gesamte Laufzeit. Sie sollten deshalb bereits beim Vertragsabschluss der Erstbeschaffung weitere Beschaffungen bedenken und sich hierfür Kontingente oder Optionen sichern. Der beste Zeitpunkt ist hier die Erstbeschaffung. Aber auch, wenn

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

die Informationen für spätere Erweiterungen noch nicht vorlagen, kann dies später noch erfolgen. Dann ist allerdings etwas mehr Verhandlungsvorbereitung nötig. Da die Preise bei der Hardwarebeschaffung ständig in Bewegung sind und meistens günstiger werden, ist ein aktives Verhandeln oder Ausschreiben sehr wichtig. Sollte absehbar sein, dass z. B. von einem Lieferanten für die nächsten drei Jahre alle Server gekauft werden sollen, so ist dies bei der initialen Ausschreibung zu berücksichtigen. Dies sollte zudem die Preise noch weiter senken. Oft werden auch Folgebeschaffungen bei einem Lieferanten getätigt, da bereits ein ähnliches Produkt von diesem Lieferanten vorliegt. Da es jedoch oft keinen fachlichen Grund gibt, genau dort wieder zu beschaffen, deckt die gezielte Nachfrage des erfahrenen IT-Einkäufers so manches Potenzial auf. Plötzlich ist damit eine überteuerte Folgebeschaffung eine normale Beschaffung und der volle Wettbewerb gilt wieder. Gerade im Bereich der Hardware geht es bei Folgebeschaffungen meistens um Neubeschaffungen. Insofern gilt alles dort Gesagte. Software Bei den Folgebeschaffungen für Software ergibt sich die Problematik, dass quasi ein Monopol besteht. Eine einmal eingeführte Software wird aufgrund der hohen Implementierungskosten für viele Jahre nicht mehr abgelöst werden. Insofern ist man an den Hersteller der Software gebunden. Die Wartungspreise (Wartung ist hier gleichzusetzen mit Fehlerbehebung, Support und Weiterentwicklung) der Software für mindestens drei Jahre sollten deshalb bei der Softwarebeschaffung direkt mitverhandelt werden. Denn vor der Auftragserteilung ist der Lieferant noch zu Zugeständnissen bereit, danach eher nicht mehr. Warum auch? Er hat den Vertrag ja in der Tasche und weiß um die Abhängigkeit. Somit kann man den Vertrag nach Abschluss ein paar Jahre ruhen lassen. Nach sechs bis neun Jahren kommt der Vertrag automatisch auf Wiedervorlage, mit dem Ziel, die Wartungspreise zu überprüfen sowie zu prüfen, ob noch die richtigen Lizenzen im Einsatz sind. Zudem ist ggf. der Einsatz des Softwareunternehmens als Dienstleister in Frage zu stellen.

1.2 Preise für Folgebeschaffungen senken

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Beispiel

Folgebeschaffung EMM-Software Bei einer Fluggesellschaft war ein EMM-Tool im Einsatz. Der Rahmenvertrag über die Abrufpreise von weiteren Lizenzen und die Wartungspreise hatte eine Laufzeit von fünf Jahren, aktuell war das vierte Jahr fast vollendet. Der Lieferant war kürzlich von einem anderen Unternehmen aufgekauft worden. Im Rahmen dessen stellte sich der neue Account-Manager vor und erklärte sehr direkt, dass sich die alten Preise nach Ablauf der fünf Jahre um ca. 60 % erhöhen würden. Dies wurde durch einen Blick in die aktuelle Preisliste in etwa bestätigt. Während die IT-Abteilung damit beschäftigt war, dass Budget für das Folgejahr anzuheben, begab ich mich zurück zum AccountManager und verhandelte einen neuen, vorgezogenen Vertrag. Dieser hatte eine Laufzeit von erneut fünf Jahren, löste den alten Vertrag ab und der Preis wurde lediglich um ca. zwei Prozentpunkte angehoben. Wesentlicher Hebel für diesen Erfolg war auf der einen Seite die Drohung, den Anbieter auszutauschen, und andererseits der positive Effekt für den neuen Account-Manager, der einen frischen Fünfjahresvertrag vorweisen konnte. Aufgrund der Vielfalt der Optionen sind die Gestaltungsmöglichkeiten, vor allem im Softwarebereich, ebenfalls vielfältig. Es ließe sich deshalb die Liste der Beispiele nahezu beliebig fortsetzen. Jedes Mal ist die Situation wieder etwas anders und regelmäßig stehe ich erneut vor einem Fall, mit einer unterschiedlichen Konstellation. Dies stellt einen weiteren Grund für die Wichtigkeit eines IT-Einkaufs dar: Denn der ITler, der nur unregelmäßig Beschaffungen durchführt, wird diesen Erfahrungsschatz kaum aufbauen können. Weitere Hinweise für die Ausführung finden Sie in den Kap. 2 und 3. Gerade im Bereich der Folgebeschaffungen von Software liegt ein erstaunlich großes Potenzial, das mit guter Verhandlungsvorbereitung und -führung gehoben werden kann.

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

Zusammenfassung

Um die Preise bei Folgebeschaffungen zu senken ist es wichtig, dass . . .  bereits bei der Erstbeschaffung die Konditionen für Folgebeschaffungen vereinbart werden  kritisch hinterfragt wird, ob es sich wirklich um eine Folgebeschaffung handelt  gut vorbereitete Verhandlungsführer sich des Themas annehmen

1.3 Unnützes nicht beschaffen Ein ganz spezieller Fall von Kostensenkung ergibt sich durch die Vermeidung von Beschaffungen. Allzu gerne wird aus dem Vollen geschöpft, da Budget vorhanden ist. Meistens wird das Budget allerdings erst aufgestellt, wenn das Überflüssige bereits einen ungefähren Preis hat. Somit ergibt sich eine selbst erfüllende Prophezeiung. Das mag jetzt zwar etwas polemisch sein, aber: so begegnet es mir immer wieder. Glücklicherweise sind es meist nur einige Parameter, die unnütz sind. Beispiele gefällig? Beispiel

Beispiele für falsche Parameter  Bedienter Betrieb für eine Anwendung von 7:00 Uhr bis 19:00 Uhr. Nach einigen Gesprächen stellte sich heraus, dass der bediente Betrieb von 9:00 Uhr bis 17:00 Uhr völlig ausreichend war. Damit ergab sich ein Wechsel vom Zweischicht- auf einen Einschichtbetrieb beim Anbieter. Effekt: Vermeidung von ca. 35 % der Personalkosten.  Wiederherstellungszeit für einen Server von einer Stunde. Dieser Server läuft jedoch in einem Verbund mit zahlreichen anderen Servern, so dass relativ leicht umgeschaltet werden kann, mit nur geringen Leistungseinbußen. Erhöhung auf vier Stunden Wiederherstellungszeit senkt die Kosten auch hier entsprechend.

1.3 Unnützes nicht beschaffen

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 Für alle Mitarbeiter, die mit dem System X arbeiten, werden die gleichen Lizenzen beschafft. Dabei stellt sich im Gespräch heraus, dass sehr unterschiedliche Bedürfnisse bestehen: Nur-Lesen, Normales Arbeiten, Genehmigung und Administration. Glücklicherweise konnte das Lizenzmodell des Anbieters so genutzt und verhandelt werden, dass diese Rollen abgebildet werden konnten. Einsparungen von knapp 40 % waren die Folge.  Die Wartung für eine Software wurde jedes Jahr neu beauftragt. Nach einem kurzen Gespräch mit dem Fachbereich war klar, dass die Software noch mindestens zehn Jahre im Einsatz sein würde. Also wurde mit dem Hersteller ein Dreijahresvertrag geschlossen, bei jährlicher Zahlungsweise. Daraus ergab sich eine Einsparung von drei Prozent pro Jahr und gleichzeitiger Reduzierung der Prozesskosten, da für zwei Jahre der Bestellvorgang entfiel. Sie sehen, hier werden Einsparungen generiert, die durch normales Verhandeln und Preise drücken oft nicht möglich wären. Zudem werden durch diese Kosten oft auch Folgekosten generiert. Die direkte Einsparung führt also zu weiteren indirekten Einsparungen. Wie kommt man aber zu diesen Themen? Wie findet man heraus, was sinnvoll ist und was nicht? Letztlich durch Fragen, Fragen und wiederum Fragen. Sie sollten immer wieder alles hinterfragen.    

Warum ist das so? Brauchen wir das wirklich genau so? Gibt es auch andere Verfahren/Lizenzen/Laufzeiten/Qualifikationen? Wie lange kann der Service/Rechner ausfallen, bevor ein Schaden entsteht?  Muss der Dienstleister wirklich diese Qualifikation haben? Was genau soll er machen?  Haben wir einen ähnlichen Service/eine ähnliche Software/einen ähnlichen Dienstleister nicht schon im Einsatz? Beim ersten Zucken, beim ersten Zweifel muss der IT-Einkäufer dann nachbohren, ein bisschen Inquisition spielen. Gerade bei diesen Themen hilft die Trennung von IT-Abteilung und IT-Einkauf sehr. Die ITler laufen gelegentlich mit Scheuklappen herum. Sie merken nicht mehr, dass

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

sich vielleicht etwas geändert hat. Was früher gut und richtig war, muss es heute nicht mehr sein. Der IT-Einkäufer dagegen schaut mit einem frischen, manchmal unwissenden Blick auf die Themen. Damit eröffnen sich neue Perspektiven und damit auch neue Fragen. Es gilt, den Themen also immer ein wenig auf den Grund zu gehen. Dies trifft übrigens nicht nur auf die IT-Kollegen zu, sondern natürlich auch auf den Vertrieb. Denn auch der Vertrieb arbeitet in seinen immer gleichen Bahnen. Es ist viel einfacher, immer das Gleiche zu verkaufen, als sich wieder neu zu überlegen, was denn das Beste für den Kunden sein könnte. Oft genug weise ich Vertriebler auf Themen hin, die ich auf ihrer Webseite gefunden habe, die dem Vertriebler aber neu sind. Oft werden auch Dinge angeboten, die nicht genau so benötigt werden. Oder nur für 80 % der angebotenen Leistungen besteht ein reeller Bedarf, die anderen 20 % sollen aber mitbezahlt werden. Hier macht es sich bezahlt, als geübter Verhandler einzusteigen und darauf zu pochen, dass die nicht benötigten Leistungen entweder nicht geliefert bzw. deaktiviert werden. Da dies meist nicht möglich ist, bleibt als Ausweg nur eine Preisreduzierung für die nicht benötigten Leistungen. Ein immer wieder gern genommener Einkaufserfolg . . . Zusammenfassung

Unnützes identifizieren Sie durch:  Hinterfragen der Parameter bei der IT-Abteilung  Hinterfragen der Angebote beim Lieferanten  Kreatives Verhandeln mit allen Beteiligten

1.4 Klare und rechtssichere Verträge Verträge sind etwas für schlechte Zeiten. Diesen Leitspruch beherzigen leider nicht allzu viele IT-Abteilungen, wenn sie einkaufen. Über die Verträge wird gestöhnt, sie werden nachträglich abgeschlossen oder gar nicht. Viel zu oft sind Verträge auch nur unterschriebene Angebote des Lieferanten mit seinen AGB. Im Bereich von Konsumenten greifen besonders viele gesetzliche Regelungen, da es für den Einzelnen nicht zu

1.4 Klare und rechtssichere Verträge

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leisten wäre, alle Verträge des täglichen Lebens inklusive aller AGB zu lesen und zu verstehen. Im Bereich von Firmen hat ein einzelner Vertrag jedoch oft eine ganz andere Wirkung. Der Gesetzgeber gewährt hier auch einen deutlich größeren Gestaltungsspielraum. Dieser wird dann auch gerne einseitig ausgenutzt. Da Verträge im Grunde immer ähnlich strukturiert sind, reicht für 80–90 % der Fälle das tägliche juristische Grundwissen aus. Dieses Grundwissen kann man sich in Seminaren, über Bücher oder in Diskussionen mit Juristen aneignen. Für die schwierigen oder neuen Themen kann ein Jurist hinzugezogen werden. Durch die Übung und tägliche Praxis ist ein IT-Einkäufer hier normalerweise bereits nach kurzer Zeit schnell im Thema. Der ITler dagegen hat nur von Zeit zu Zeit mit Verträgen zu tun und wird deshalb Vieles nicht (be-)greifen können, weiß nicht um seine Rechte oder die allgemeinen Rechtsgepflogenheiten. Dies trifft insbesondere auf englische oder amerikanische Verträge zu, die in der IT-Branche sehr häufig anzutreffen sind. So wird in langlaufenden Verträgen (z. B. Wartungsverträge) gerne eine einseitige Anpassung von Leistungen oder Preisen vorgesehen. Dabei ist es beliebt, das Recht des Kunden auf Einspruch oder Kündigung ersatzlos zu streichen. Das Problem für den Alltag besteht darin, dass diese Themen auf „Seite acht“ des zweispaltigen Vertragstextes in der Schriftgröße neun versteckt sind. Der Ungeübte wird dies oft nicht lesen wollen. Der erfahrene IT-Einkäufer ist sich jedoch des Risikos bewusst und wird diesen Text genau deshalb lesen. Beispiel

Beispiel für eine versuchte Umgehung der Rechtsnachfolge Ein CRM-Anbieter war durch einen anderen Anbieter übernommen worden. Ein Routinevorgang, sollte man meinen. Jedoch kam kurz nach der Übernahme der neue Account-Manager zu meinem Kunden und eröffnete uns, dass die alten Rahmen- und Einzelverträge damit automatisch ungültig geworden wären, ebenso die Preislisten. Wir sollten jetzt schnell die neuen, ungünstigeren und teureren Verträge unterzeichnen, da wir sonst die Software nicht mehr nutzen dürften.

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

Die IT-Abteilung verfiel sofort in Hektik und versuchte herauszufinden, wie schnell intern die neuen Verträge unterschrieben werden könnten und wie das Budget zu beschaffen wäre. Sie waren folglich direkt darauf hereingefallen, ohne nachzuprüfen, ob die Aussagen wirklich zutreffend waren. Aufgrund meiner Intervention wurde der komplette Prozess jedoch sofort gestoppt und der Lieferant dazu gebracht, uns (sicherheitshalber) zu bestätigen, dass alle Verträge und Vereinbarungen selbstverständlich durch den Rechtsnachfolger – also das übernehmende Unternehmen – erbracht würden. Den schlechten Start des Account-Managers konnten wir zudem in einen Vorteil für beide Seiten ummünzen, da wir den Vertrag mit den alten Konditionen um drei weitere Jahre verlängerten, da der alte Vertrag sowieso in ca. einem Jahr ausgelaufen wäre. Der Lieferant erhielt somit Planungssicherheit und wir Rechts- und Preissicherheit. Die im Beispiel aufgeführte Rechtssicherheit hilft z. B. im Softwarebereich besonders stark. Während ein Kaufvertrag in der IT aus juristischer Sicht meist sehr klar und einfach ist, weist der Softwarenutzungsvertrag (i. d. R. wird Software eben nicht gekauft!) besonders viele Fallstricke auf. Die Alternative zum IT-Einkäufer wäre, alle Verträge an einen Juristen zur Prüfung zu geben. Dies hat jedoch den Nachteil, dass sich der Jurist oft nicht im Themengebiet der IT oder dem speziellen Fachgegenstand auskennt. Zudem ist das Gehalt des Juristen i. d. R. höher als das des Einkäufers. Zusammenfassung

Rechtssichere Verträge erhalten Sie durch . . .  Lesen aller Seiten eines Vertrages  kritisches Hinterfragen aller unklaren Passagen  Einbindung eines Juristen bei unklaren Themen

1.5 Folgekosten von Lizenzaudits minimieren

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1.5 Folgekosten von Lizenzaudits minimieren Eine Erfahrung haben sicherlich schon die meisten IT-Abteilungen in den letzten Jahren machen müssen: Immer öfter und immer eindringlicher werden sie von den Softwareherstellern aufgefordert, ein Lizenzaudit über sich ergehen zu lassen. In den meisten Fällen wird dieses Recht in den Nutzungsverträgen eingeräumt. Und viel zu oft hat sich dieses Thema im Vertrag keiner durchgelesen. Ein weiterer Grund, der für den Einsatz eines IT-Einkaufs spricht. Während in machen Verträgen eine moderate, jährliche Selbstauskunft bzw. Selbstvermessung gefordert wird, erlauben andere Verträgen, dass jederzeit(!) ein externer Prüfer genau diese Prüfung vor-Ort durchführt. Vertraglich sollte deshalb auf diesen Passus geachtet werden. Der routinierte IT-Einkäufer weiß natürlich um diese Fallen und kann sie meist geschickt umgehen. So können Audits oft nicht ganz verhindert werden, aber die Regeln sollten zumindest für beide Seiten fair sein. Zudem wird der IT-Einkäufer darauf achten, dass bereits die Nutzung gut und genau beschrieben ist. Oft genug werden in den Verträgen Allgemeinplätze beschrieben und einige Jahre später sind diese nicht mehr klar und eindeutig zu interpretieren. Beispiel

Eine Bankensoftware war seit einigen Jahren im Einsatz. Die Software lief auf einem zentralen Produktivsystem sowie auf einem Entwicklungs- und einem Testsystem. Die initiale Installation war vor einigen Jahren vom Hersteller selbst durchgeführt worden und auch heute noch waren bei Bedarf immer wieder Techniker vor Ort. Der aktuelle Stand der Installation war folglich recht genau bekannt. Nun wurde jedoch der Softwarehersteller übernommen und der neue Eigentümer überprüfte die Verträge. Es wurde um eine Selbstauskunft gebeten, die entsprechend erfüllt wurde. Was jedoch von Seiten meines Kunden niemand bedacht hatte: im Nutzungsvertrag der Software wurde nur eine Lizenz aufgeführt. Somit lag eine klare Unterlizenzierung vor und das Schreiben des Lieferanten ließ denn auch nicht lange auf sich warten. Für die rückwirkende Nachlizenzierung wurde ein größerer einstelliger Millionenbetrag verlangt. Sollte dies nicht

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

gezahlt werden, wurde mit einstweiligen Verfügungen, Schadensersatzforderungen u. ä. gedroht. Auch hier verfiel man recht schnell in Hektik und versuchte, sich das entsprechende Budget zu beschaffen. Wieder bekam der IT-Einkauf nur zufällig etwas davon mit und ich konnte für meinen Kunden mein ganzes Wissen einbringen. Da dem Lieferanten die Umgebung von Anfang an bekannt war, konnten wir die Forderungen für die Vergangenheit relativ schnell zu den Akten legen. Für die beiden nicht produktiven Umgebungen mussten wir jedoch für die Zukunft in den sauren Apfel beißen und diese kostenpflichtig lizenzieren. Aufgrund geschickter Verhandlungen konnten wir jedoch für jede nicht produktive Umgebung die Preise auf 50 % der Produktiven beschränken. Mein Kunde musste also „nur“ das Doppelte wie bisher bezahlen. Gerade in Softwareverträgen ist folglich darauf zu achten, dass wirklich alle geplanten Nutzungen dokumentiert werden. Dies kann z. B. in der Präambel des Vertrages geschehen. Neben den vertraglichen Themen ist im Falle eines Lizenzaudits natürlich darauf Wert zu legen, dass sich der Lieferant an die vereinbarten Regeln hält, also rechtzeitige Ankündigung, Benennung der geforderten Unterlagen etc. Gerade bei komplexen Softwarepaketen werden diese über die Jahre immer mal wieder durch den Erwerb weiterer Lizenzen immer undurchsichtiger. Hier sollte man sich merken, dass man sich vor der technischen Analyse zunächst auf die kaufmännischen Lizenzen einigt, d. h. einen Abgleich der Lizenzen beim Kunden und beim Lieferanten vornimmt. Insbesondere durch Fusionen und Aufkäufe habe ich hier schon mehrfach deutlichen Aufräumbedarf gefunden. Mitunter ist dann keine der beiden Parteien in der Lage, die exakte lizenzierte Nutzung rechtssicher aufzuzeigen. Eine technische Analyse der tatsächlichen Nutzung ist in Folge nur begrenzt sinnvoll. Viele der letztgenannten Probleme lassen sich durch ein gut aufgestelltes Lizenzmanagement reduzieren. Die meisten Unternehmen sind nicht richtig lizenziert. Die eine Software wird stärker genutzt als lizenziert, die nächste weniger. Eine weitere liegt in ausreichenden Mengen vor, aber die Lizenzen passen nicht. Leider ist das Thema beliebig komplex und die Softwarehersteller tragen m. E. nicht zur Vereinfachung bei. Mehr Details zum Thema Lizenzmanagement deshalb in Abschn. 3.7.

1.6 Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren

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Aus meiner Erfahrung trägt das Lizenzmanagement zum einen zu einer deutlich größeren Rechtssicherheit bei und zum anderen werden die Kosten entsprechend gesenkt. Zusammenfassung

Folgekosten von Lizenzaudits minimieren Sie durch:  Festschreibung aller geplanten Nutzungsarten, auch scheinbar nebensächlicher  Definition von fairen Bedingungen für den Audit  Betreiben eines aktiven Lizenzmanagements

1.6 Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren Werden IT-Beschaffungen von der IT-Abteilung durchgeführt, so gibt es hierfür meist nur rudimentäre Prozesse und Prozessbeschreibungen. Tools sind meist nicht vorhanden. Wie auch? Hier wird die Beschaffung schließlich von jedem ad-hoc durchgeführt, weshalb auch niemandem der Prozess gehört. Gibt es dagegen einen IT-Einkauf, so wird dieser höchstwahrscheinlich die Einkaufsprozesse des Unternehmens an die Bedürfnisse der ITBeschaffung angepasst haben. Dies ist meist notwendig in den folgenden Bereichen:     

Wertgrenzen Freigabeprozeduren Wareneingang Durchlaufzeiten Tools

Der IT-Einkauf ist schon aus Selbstschutz an einfachen und klaren Prozessen interessiert. Als Dienstleister ist er ständig gefordert, seinen Mehrwert darzustellen. Er hat also eine ähnliche Rolle wie die IT-Abteilung selbst. Hierzu gehört, dass alle Tätigkeiten, die keiner Wertschöpfung unterliegen und/oder wiederholender Natur sind, möglichst einfach

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

und automatisiert erfolgen können. Der gute IT-Einkauf wird also einfache (wenig komplexe) Bedarfe über einen Katalog zur Verfügung stellen, wobei entsprechende Genehmigungsprozesse im Workflow hinterlegt sind. Ein solcher Bedarf kann im günstigsten Fall wenige Minuten nach Erfassung bereits beim Lieferanten vorliegen. In einem elektronischen Workflow weiß der Besteller zudem jederzeit, wo genau sein Vorgang gerade ist. Wo sonst ein teurer Projektleiter sich mühsam (weil selten praktiziert) um Angebotseinholung, Genehmigung und Bestellung kümmern muss, tritt nun ein einfach zu bedienender Shop. Selbst bei komplexen Themen werden die Prozesskosten sinken. Denn auch hier liegt es dem IT-Einkäufer am Herzen, die administrativen Tätigkeiten automatisiert durchführen zu lassen. Ebenso hier ist die Beschaffung in entsprechende Workflow-Tools, Ausschreibungsplattformen und Vertragsverwaltungswerkzeugen einzubetten. Beispiel

Bei einer größeren Bank wurden jeden Abend die Bestellanforderungen der IT-Abteilung eingesammelt und von einem Mitarbeiter zum IT-Einkauf gebracht. Hier wurden die einzelnen Elemente von einem Mitarbeiter gelesen, auf formale Fehler geprüft und den entsprechenden Einkäufern zugewiesen. Diese wiederum lasen die Anforderungen erneut und priorisierten sie in ihren Arbeitsfluss. Eine Anforderung konnte so durchaus drei Wochen brauchen, bis daraus eine Bestellung gemacht, ausgedruckt, unterschrieben und zum Lieferanten gefaxt wurde. Im Falle eines falsch ausgefüllten Feldes oder fehlender Unterschriften überdies entsprechend länger. Nach Umstellung auf entsprechende Tools, dauert dort ein Standard-Vorgang im Durchschnitt jetzt nur noch eineinhalb Tage. Dies soll noch weiter optimiert werden, so dass diese Zeit auf unter einen Tag reduziert wird. Wichtige und dringende Projekte werden somit nicht mehr durch den IT-Einkauf ausgebremst. Bei komplexen Themen hingegen wird ein deutlicher Sachverstand dem Projekt vom IT-Einkauf zur Verfügung gestellt (siehe oben).

1.6 Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren

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Abb. 1.2 Abhängigkeit der IT-Einkaufsbereiche untereinander und von den Daten

Für alle Katalogartikel gilt außerdem, dass diese vorher einzeln oder als Paket verhandelt wurden. Diese Verhandlungen sind dann in definierten Zeiträumen (sechs Monate – drei Jahre) zu aktualisieren. Insofern finden hier nur noch Abrufe statt. Preis, Material und Güte stehen fest. Zeitpunkt, Anzahl und Kostenstelle werden individuell bei jedem Abruf bestimmt. Einer der großen Vorteile in der Katalogbeschaffung liegt darin, dass alle wesentlichen Daten lediglich einmal erfasst werden. Somit ist eine einfache und umfängliche Auswertung der jeweiligen Produkte, Dienstleistungen und Materialen gegeben. Diese bildet den Grundstein für spätere Verhandlungen dieser Katalogartikel. Zudem ist auf diese Weise der Daten-Grundstein für eine Warengruppenstrategie gestellt. Ein guter operativer IT-Einkauf mit guten Daten bildet die Basis für einen erfolgreichen strategischen IT-Einkauf. Die Grafik in Abb. 1.2 stellt die Abhängigkeit der verschiedenen Bereiche von den Daten dar. Fällt ein Zahnrad aus, dreht das Nächste leer und kann somit nicht erfolgreich sein.

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Warum wird ein IT-Einkauf benötigt?

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren um Prozesskosten zu senken  Eliminieren unnötiger Prozessschritte  Standardisieren und Harmonisieren ähnlicher Vorgänge  Automatisieren der optimierten Prozesse Die Reduzierung der Durchlaufzeiten ergibt sich dabei erfreulicherweise als Nebeneffekt!

1.7 Tätigkeiten werden von den passenden Menschen ausgeführt Im Berufsleben (wie auch im Privatleben) sollte jeder das machen, das am ehesten seinen Neigungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten entspricht. Betrachten wir deshalb kurz die wesentlichen Anforderungen an die ITAbteilung und an den IT-Einkauf, wie in Tab. 1.1 aufgeführt. Diese Gegenüberstellung kann noch um den einen oder anderen Punkt ergänzt werden, sie zeigt jedoch sehr klar auf, dass sehr unterschiedli-

Tab. 1.1 Auflistung der unterschiedlichen Anforderungen Mitarbeiter der IT Gutes technisches Verständnis der allgemeinen IT-Themen Sehr gutes Wissen über das spezielle Fachgebiet (Java, Virtualisierung, Netzwerk, . . . ) Projektleitungsfertigkeiten Evtl. spezifisches Fachwissen des betreuten Fachbereiches Fähigkeit zur Erstellung von Lastenheften Kreative Problemlösungstechniken

Mitarbeiter des IT-Einkauf Gutes technisches Grundverständnis der IT Gutes juristisches Basiswissen

Projektleitungsfertigkeiten Gutes kaufmännisches Basiswissen Gute Ausdrucksweise in Wort und Schrift Gutes Verhandlungsgeschick Durchsetzungsstark Arbeiten nach klaren Vorgaben

1.7

Tätigkeiten werden von den passenden Menschen ausgeführt

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che Anforderungen an die beiden Bereiche gestellt werden. Insofern ist es folgerichtig, dass jeweils sehr unterschiedliche Menschen im Einsatz sind. Die Menschen in der IT-Abteilung, die ich kenne, lieben Technik und vertiefen sich schnell in ihre Arbeit, müssen und wollen in den technischen Details nach Fehlern, Problemen und Lösungen suchen und arbeiten eher nach dem Chaosprinzip. Nach wie vor entspricht die überwiegende Anzahl der ITler dem Bild des Nerds. Und ich persönlich glaube, dies ist auch gut so. Die ITler, auf die dieses Rollenbild nicht passt, werden meist schnell zum Projektleiter oder in ähnlich kommunikative Positionen befördert. Oder sie wechseln in den IT-Einkauf . . . Hier dagegen ist die IT-fachliche Sicht eher untergeordnet. Stattdessen wird vielmehr das Arbeiten nach Regeln auf der einen Seite und das regelarme Verhandeln auf der anderen Seite gelebt. Aus meiner Sicht entspringt diesem zwei sehr unterschiedliche Charaktere. Dies werden wir im Kap. 5 und 6 noch etwas näher beleuchten. Hierdurch wird aber auch klar, dass viele Mitarbeiter in der IT den IT-Einkauf eher als belastend ansehen. Deshalb sollte er in der (IT-)Einkaufsabteilung angesiedelt sein. Zusammenfassung

Der IT-Einkauf wird nur mit den richtigen Menschen erfolgreich. Für diese stellt er eine erfüllende Aufgabe dar.

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Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs Was ist so besonders an der Informationstechnologie?

Zusammenfassung

Der Markt der Informationstechnologie hat viele Facetten. Es existieren einige wichtige Unterscheidungen bezüglich der Herkunftsländer. Geprägt ist die IT von US-amerikanischen Unternehmen, weshalb es erforderlich ist, die dortigen Rechtsgepflogenheiten besser zu verstehen. Die großen Hardware-Zulieferer kommen zwar in der Mehrzahl aus dem fernen Osten, jedoch spielt dies für den normalen IT-Einkäufer nur eine untergeordnete Rolle. Die weitere Unterscheidung im ITMarkt erfolgt nach der Unterwarengruppe. Es handelt sich dabei um Hardware, Software, Dienstleistung, Cloud und Outsourcing. Jedes dieser Themengebiete wird in diesem Kapitel ausführlich beleuchtet und seine jeweiligen Besonderheiten für den IT-Einkäufer mit klaren Handlungsempfehlungen aufgezeigt.

Jeder Markt hat seine Besonderheiten. So gibt es Käufer- und Verkäufermärkte, Märkte mit Gebietsmonopolen, Märkte mit starker Reglementierung etc. Einkäufer können überall einigermaßen erfolgreich sein, wenn sie ihr grundlegendes Handwerk verstehen. Wenn sie wissen, wie Produktkosten berechnet werden, was ein Deckungsbeitrag ist, wie Ausschreibungen funktionieren und Ähnliches. Aber für den richtigen Erfolg © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 V. Lopp, IT-Einkauf kompakt, IT kompakt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9_2

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

müssen sie den Markt verstehen, auf dem sie agieren. Dies meint sowohl den geografischen Markt als auch den Markt für das spezielle Gut oder die spezielle Dienstleistung.

2.1 Der geografische Markt Aus Sicht des IT-Einkaufs ist der geografische Markt im Wesentlichen zweigeteilt: Auf der einen Seite findet die Versorgung über lokale bzw. regionale Händler und Dienstleister statt und auf der anderen Seite ist die gesamte Branche massiv von US-amerikanischen Unternehmen geprägt. Die Region Asien (allen voran China) spielt für die Fertigung der Komponenten und den Zusammenbau zwar eine große Rolle, aber bis auf einige, durchaus bedeutende Hardware-Hersteller ist sie für den ITEinkäufer weniger relevant. Bis auf wenige Ausnahmen ist Europa nur in der regionalen Dienstleistung vertreten. Beschaffung über Ländergrenzen hinweg gehört eher nicht Tagesroutine. Zwar geht dies, aber weder die Händler noch die Hersteller sind so darauf vorbereitet, wie wir als IT-Einkäufer das gerne sehen würden. Um selbst als DAX-Konzern bei einem Hardware-Hersteller als globaler Kunde eingestuft zu werden, können schon mal ein paar Monate ins Land gehen. Im Software-Bereich ist dies zwar meistens einfacher, aber wirklich leicht funktioniert es noch nicht immer. Selbst Beschaffungen, die von günstigen Wechselkursen oder günstigeren Preisen in einzelnen Ländern profitieren, sind eher die Ausnahme als die Regel. Global Sourcing geht anders. Alle IT-Einkäufer, die ihre weltweite Organisation mit einheitlicher Hardware oder Dienstleistung versorgen wollen, können ein Lied davon singen. Mit Glück haben sie einen Partner, der ihre wesentlichen Länder abdeckt. Oft aber fehlen einige wichtige Länder.

2.1.1 USA Hier sind die großen Player zuhause und von hier aus wird der gesamte Markt getrieben. Ein Ende dieser Innovationsfunktion ist derzeit nicht in Sicht. Egal, ob bei der Software (z. B. Microsoft oder Oracle), bei der Hardware (z. B. HPE, Apple, Dell oder Cisco) oder im Bereich der Cloud

2.1 Der geografische Markt

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(z. B. Amazon oder Google), die USA beherrschen im Wesentlichen den Markt und treiben ihn weiter voran. US-Amerikaner sind typischerweise sehr gut im Marketing und eher aufgeschlossen für neue Themen. Insofern hat sich eine entsprechende Innovationskultur entwickelt. Der Nachteil besteht darin, dass Produkte im Zweifel noch nicht bis zu Ende durchdacht sind. Die Ware reift somit beim Kunden. Dies stellt leider exakt das Problem dar, zumindest aus der perfektionistischen deutschen Sicht. Ein geflügeltes Wort in der ITBranche lautet denn auch: niemals Version 1.0.! Ab der Version 3.0 eines Produktes ist es in der Regel gut zu gebrauchen. Allerdings erhält man in Folge echte Innovationen eher später. Ähnlich große Unterschiede gibt es gleichfalls im Vertragswesen. In Kontinentaleuropa und den meisten Ländern, in denen nicht Englisch gesprochen wird, gilt im Wesentlichen das Civil Law, bei dem Gesetze und Verordnungen den Rahmen bilden. Im anglo-amerikanischen Raum dagegen gilt das Common Law, bei dem, neben den Gesetzen selbst, insbesondere auch frühere Urteile einbezogen werden. Insofern sind auch die Verträge deutlich anders aufgebaut. In den amerikanischen Verträgen muss deshalb deutlich mehr definiert werden, weshalb diesen Definitions eine entsprechend wichtige Rolle zufällt und sie sorgfältig bearbeitet werden sollten. Der Unterschied im Vertragswesen ist für IT-Einkäufer wichtig, da es vor allem im Software-Umfeld zahlreiche Verträge und Nutzungsbedingungen nach amerikanischem Recht gibt. Fusionen und Aufkäufe spielen in der Welt der IT eine zunehmend stärkere Rolle. Dies insbesondere getrieben durch die amerikanischen Unternehmen. Hier wird fleißig fusioniert, aufgekauft, aufgeteilt und neu zusammengefügt. Bei einigen Unternehmen gleicht dies mehr einer Achterbahnfahrt. Allerdings sind genau diese Themen sehr relevant für den IT-Einkäufer. Hier gilt es stets auf dem Laufenden zu bleiben. Mit diesem Wissen kann man durchaus unliebsame oder unwillige Vertriebsorganisationen ausbremsen, wenn man sich an die neue Mutter wendet. Zudem stellt dies einen weiteren Bonuspunkt dar, um bei der internen IT auftrumpfen zu können, da solche Thematiken dort meist erst sehr spät eintreffen.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Beispiel

Mitten in einer Softwareausschreibung, bei der nur noch zwei Lieferanten auf der Short-List waren, geben genau diese beiden ihre geplante Fusion bekannt. Somit fällt die gesamte Verhandlungsstrategie wie ein Kartenhaus in sich zusammen. In diesem Fall wussten beide Unternehmen, dass sie als letzte auf der Short-List standen. Deshalb musste die Verhandlungsstrategie speziell auf die Vertriebler und die Landesorganisation zugeschnitten werden, da diese für einige Zeit (Fusionen dauern einige Monate) noch jeweils für ihr Produkt, Provisionen erhalten.

2.1.2 Asien Der Ferne Osten ist vor allem als Produktionsstätte für Hardwarekomponenten stark. Egal ob Festplatten, Monitore oder PC-Komponenten, meistens werden sie in dieser Region gefertigt oder hier zu kompletten Systemen montiert. Lenovo ist dabei einer der wenigen Hersteller, der für den IT-Einkäufer direkt wirkliche Relevanz hat. Indien dagegen zählt zu den Favoriten, wenn es um die Nutzung von IT-Dienstleistungen geht. Aus EU Sicht ist dies zwar auf Grund des Datenschutzthemas deutlich reduziert auf Softwareentwicklungsprojekte, aber immerhin sind hier interessante Einsparungen gegenüber dem deutschen Markt möglich. Im Nahen Osten spielt einzig Israel eine relevante Rolle und hier vor allem im Sicherheitsbereich.

2.1.3 Europa Für die IT-Einkäufer aus dem deutschsprachigen Raum gibt es neben der Branchengröße SAP meist nur kleinere oder mittelgroße Softwarehersteller. Daneben existieren zahlreiche nationale und europäische Dienstleister und die entsprechenden Händler und Systemhäuser. Alles in allem ein sehr überschaubarer Markt, der auf das Thema Dienstleistung (im weiteren Sinne) reduziert werden kann.

2.2 Hardware

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Zusammenfassung

Der gesamte IT-Markt wird von den US-amerikanischen Herstellern und Dienstleistern dominiert. Der IT-Einkauf sollte sich deshalb mit den Gepflogenheiten des USMarktes und der US-Rechtsprechung auseinandersetzen und diese kennen.

2.2 Hardware Der Bereich der Hardware lässt sich grob vereinfacht in zwei Gruppen aufteilen: einfach austauschbare und schwer austauschbare Produkte. Durch den Siegeszug des Personal-Computers (PC) seit den 1980er Jahren hat dieser einen ganz besonderen Markt geschaffen, den Markt mit einfach auszutauschenden Produkten. Der PC selbst ist so ein Produkt: modular aufgebaut, aber stets nach dem gleichen Baukastenprinzip. Im PC lassen sich die Festplatten, Grafikkarten, Arbeitsspeicher etc. von nahezu jedem Hersteller einbauen. Einzig die jeweilige Gerätegeneration ist zu berücksichtigen. Schnittstellen und Maße sind definiert und ändern sich eher nicht so häufig. So ist z. B. der VGA-Anschluss für Monitore noch aus den Anfangszeiten des PC, befindet sich aber noch an rund 95 % aller Beamer als der bevorzugte Anschluss. Sowohl die Einzelteile als auch das Gesamtprodukt sind deshalb sehr gut vergleichbar und auswechselbar. Dies hat einen Markt geschaffen mit günstigen Preisen und einem permanenten Wettbewerb nach dem schnellsten bzw. leistungsfähigsten Produkt. Aus dem PC hervorgegangen ist u. a. der Servermarkt mit seinen Massengeräten nach dem X86 bzw. X64 Standard. Auch hier herrscht eine hohe Vergleichbarkeit und Austauschbarkeit. Ebenso bei Laptops/Notebooks funktioniert diese Austauschbarkeit noch recht gut, wenn auch mit Einschränkungen. Erst bei den Convertibles bzw. 2-in-1 Geräten wird es schwieriger, da diese bauartbedingt stärker auf spezielle Komponenten setzen und zudem oft verklebt anstatt verschraubt sind. Die Geräte als Ganzes dagegen sind jedoch wieder leicht ersetzbar. Insgesamt liegt im Bereich der PCs die Rendite der Hersteller meist unter fünf Prozent. Die Wechselwilligkeit der Käufer ist recht hoch. Im Ser-

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

vermarkt ist die Wechselwilligkeit dagegen geringer, weshalb hier z. T. auch bessere Renditen erwirtschaftet werden. Im Bereich der Midrange- und Großrechner dagegen ist eine einfache Austauschbarkeit in der Regel nicht gegeben. Gleiches gilt für SAN-Systeme und einige Netzwerkkomponenten. Dort gibt es in weiten Teilen nur eine rudimentäre Standardisierung. Die Austauschbarkeit wird damit erschwert und die Wechselwilligkeit sinkt rapide. Hier ist es deshalb für den IT-Einkäufer besonders wichtig, frühzeitig bei der ersten Auswahl oder einer größeren Neubeschaffung involviert zu sein. Denn nur auf diese Weise lassen sich die Kosten für die nächsten Zukäufe und Erweiterungen vorab in geordnete (kostengünstige) Bahnen lenken. Durch moderne Virtualisierungstechniken lassen sich immerhin, z. B. im SANUmfeld, einzelne Komponenten von Dritt-Herstellern jetzt deutlich besser und einfacher einbinden als noch vor einigen Jahren. Sie sind dann auch meist kostengünstiger zu beschaffen. In Bezug auf schwer austauschbare Systeme ist bereits bei der ErstBeschaffung bzw. bei einem größeren Austausch oder Erweiterung, unbedingt die nähere Zukunft im Bereich von drei bis fünf Jahren zu beleuchten. Diese zukünftigen, evtl. kleineren Erweiterungen lassen sich aus Sicht des IT-Einkaufs hervorragend mit dem Hauptprojekt verknüpfen. Insbesondere beim Hauptprojekt ist der Hersteller gewillt, Preisnachlässe zu geben, während bei Kleinprojekten dieser Wille rapide sinkt. Deshalb sollte dies direkt bedacht und vereinbart werden. Bei den schwer auswechselbaren Themen binden Sie sich an den Hersteller. Insofern sinkt natürlich später die Bereitschaft, Ihnen günstige Preise anzubieten, da es keinen Wettbewerb mehr gibt. Sie hängen am Fliegenfänger! Für die unterschiedlichen Produktgruppen sollte, zusammen mit der IT, ein Zeitraster erstellt werden. Hiermit werden dann die entsprechenden Produktgruppen jeweils neu und ergebnisoffen ausgeschrieben. Ein Raster könnte z. B. wie in Tab. 2.1 aussehen. Nach diesem Beispiel würden z. B Monitore jährlich neu ausgeschrieben, während X64 Server nur alle drei Jahre ausgeschrieben würden. Innerhalb der drei Jahre würdeselbstverständlich die Technologie nachgezogen, allerdings wären die Preisstrukturen bereits festgelegt (z. B. über Discount vom Listenpreis). Durch diesen Mechanismus würde der Wettbewerb innerhalb der Kategorien aufrechterhalten und die Trägheit

2.2 Hardware

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Tab. 2.1 Beispiel für ein Zeitraster Produktgruppe Monitor Desktop-PC Notebook Convertible/2-in-1 X64-Server Aktive Netzwerkkomponenten

Zeitrahmen Jährlich Alle 3 Jahre Alle 3 Jahre Jährlich Alle 3 Jahre Alle 5 Jahre

der ITler den Hersteller zu wechseln, würde in geordneten Bahnen verlaufen. Als positiver Nebeneffekt steigt damit die Planbarkeit für den ITEinkauf, weil diese Ausschreibungen langfristig geplant werden können. Die eigentliche Beschaffung erfolgt oft über Systemhäuser. Hier gilt es zu beachten, dass die meisten Hardwarehersteller mit einem sogenannten Projektschutz arbeiten. Damit erhält das erste anfragende Systemhaus beim Hersteller einen günstigeren Projektpreis für die konkrete Ausschreibung. Eine Anfrage bei einem zweiten Systemhaus für den gleichen Hersteller, bringt in Folge leider schlechtere Konditionen. Dies sollte bei der Vorgehensweise unbedingt berücksichtigt werden. Um das Problem zu lösen, gibt es eine klare Vorgehensweise: Für jeden Hersteller wird im Vorfeld ein Systemhaus ausgewählt. Dabei kann natürlich ein Systemhaus auch mehrere Hersteller anbieten. Zunächst werden mit dem jeweiligen Systemhaus die Konditionen vereinbart wie Tagessatz für Dienstleistungen, Aufschlag für Hardware, Aufschlag für Kleinteile, Lieferkosten etc. Anschließend wird das Systemhaus nach einem konkreten Angebot für die zu beschaffenden Produkte angefragt, jeweils bei den vereinbarten Herstellern. Damit wird sichergestellt, dass ein echter Wettbewerb entsteht. Einmal über die Systemhäuser, die sich entsprechend in ihrer Beschaffung mehr anstrengen sollten, und zum anderen über die Hersteller selbst, wenn sie wissen, dass sie im Wettbewerb stehen. Scheuen Sie sich nicht, ein zweites Systemhaus aufzubauen. Viele IT-Abteilungen möchten gerne mit nur einem Systemhaus zusammenarbeiten. Konkurrenz belebt den IT-Einkauf. Eine gewisse Komplexität entsteht bei der Hardware durch die schier unendliche Möglichkeit, Komponenten miteinander zu verbinden. Für die Auswahl des Produktes ist es folglich besonders wichtig, dass die

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Produkte der unterschiedlichen Hersteller den Anforderungen entsprechen. Für Übererfüllungen sollte vorher geklärt werden, ob diese positiv zu bewerten sind oder ignoriert werden. Mehr Details dazu finden Sie im Abschn. 3.3. Wichtig ist deshalb, zunächst den Bedarf genau und herstellerunabhängig zu spezifizieren und erst mit dieser Spezifikation an den Markt zu gehen. Sollte dies ausnahmsweise nicht möglich sein, weil z. B. die Spezifikation zusammen mit einem Systemhaus erarbeitet wird, so ist das Ergebnis der Spezifikation wiederum allen weiteren Anbietern zugänglich zu machen. Wichtig, insbesondere bei kritischen Komponenten oder bei größeren Stückzahlen, ist auf jeden Fall eine Teststellung der Hardware. Nur so kann in vielen Fällen festgestellt werden, ob diese auch in der Realität den Anforderungen genügt. Dies ist explizit bei Komponenten wichtig, bei denen (unbedarfte) Anwender die Geräte benutzen. Die einfache Bedienbarkeit (usability) wird oft unterschätzt, trägt jedoch maßgeblich zur Akzeptanz bei – für IT und Einkauf. Von der rechtlichen Seite gibt es bei Hardware meist nicht ganz so viel zu berücksichtigen. In der Regel werden in der IT Standardprodukte eingesetzt, die nicht speziell für einen Kunden entwickelt wurden. Insofern ist die Spezifikation aus rechtlicher Sicht und auch der Kaufvertrag ist in einem solchen Fall eher einfach. Gegebenenfalls sollten bei zeitkritischen Projekten Fristen beachtet werden und insbesondere über das Thema Gewährleistung lässt sich prima streiten. Aber damit ist meistens alles geregelt. Spannender sind Preisgleitklauseln, wenn ein Rahmenvertrag über drei, vier oder fünf Jahre abgeschlossen wird. Hierin stecken einige Fallen. Die einfachste Regelung basiert auf dem aktuellen Listenpreis minus den vereinbarten Discount. Dies lässt jedoch dem Hersteller einigen Gestaltungsspielraum. Nur, wenn die Preisliste öffentlich abrufbar ist und auch vertrauenserweckende Vergangenheitsdaten verfügbar sind, würde ich dies akzeptieren. Da das Gros der Hardwareproduktion in USDollar abgewickelt wird, ist es durchaus eine Option, entweder direkt über US-Dollar zu sprechen oder nur in vereinbarten Zeiträumen (z. B. halbjährlich) die Preisliste gemäß den Währungsverschiebungen anzupassen. Bei großen Beschaffungsvolumen kann sich auch ein Benchmark rechnen. Hierbei wird z. B. der aktuelle Listenpreis mit dem Marktpreis von Konkurrenten des Herstellers verglichen.

2.2 Hardware

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Mit diesem Wissen im Hintergrund können Sie plötzlich auch bei Hardware Einsparungen erzielen, die Sie vielleicht nicht für möglich gehalten hatten. Im Abschn. 1.1 finden Sie hierzu ein sehr plakatives Beispiel, bei dem die kühnsten Erwartungen der IT deutlich übertroffen wurden.

2.2.1 Hardwarewartung Leider ist die Wartung der Hardware ein sehr vernachlässigtes Themenfeld. Der Fokus der IT-Abteilung liegt im Allgemeinen auf der Hardware selbst, die Wartung wird oft kurzfristig nachgeschoben: „Ach ja, die brauchen wir auch noch“. Natürlich erst, wenn der Hersteller ausgesucht ist. Denken Sie als erfahrener IT-Einkäufer rechtzeitig daran. Bei kritischen Komponenten (also fast alles, was im Rechenzentrum oder Datacenter steht) wird in der Regel Wartung gekauft. Bei Endbenutzergeräten dagegen lohnt es sich normalerweise nicht. Doch, wie finde ich nun die passende Wartung? Die erste Frage lautet also, ob Wartung überhaupt benötigt wird. Hardware-Wartung ist eigentlich nur für kritische Komponenten erforderlich. Typischerweise fällt normale Hardware in den ersten Wochen aus oder erst nach vier bis fünf Jahren. Dann ist die Hardware meist sowieso abgeschrieben. In der modernen virtuellen Welt spielt die einzelne Hardware aber immer stärker eine untergeordnete Rolle. Fällt also ein Server aus, übernehmen i. d. R. die anderen Server den Dienst. Die zweite Frage richtet sich an die Lösungszeit. Bitte beachten Sie, dass manche Hersteller Ihnen eine Reaktionszeit unterschieben wollen. Die Reaktionszeit regelt, wann ein Fachmann reagiert, also sich des Problems annimmt oder anfängt, darüber nachzudenken. Das hilft Ihnen und Ihrer IT leider nicht. Deshalb werden bei Hardware aufgrund ihrer meist einfachen Austauschbarkeit – zumindest der Komponenten – Lösungszeiten vereinbart. Hierbei wird vom Wartungsdienstleister also die Lösung versprochen. Bei einer Lösungszeit von vier Stunden läuft der Server also nach spätestens vier Stunden wieder. Eine Ausnahme bildet hier selbstverständlich schwierig zu erreichende Hardware, wie z. B. auf einem Schiff, einer Ölplattform oder einem Sendemast in den Alpen.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Leider ist die IT-Abteilung bei der Definition der benötigten Lösungszeiten nicht sonderlich gewissenhaft. Es wird oft eine Standardzeit genutzt (z. B. vier Stunden), ohne lange zu überlegen. Hier ist es Ihre Aufgabe, als guter IT-Einkäufer, genau nachzufragen oder im Vorfeld eine Lösungszeitenmatrix für verschieden Komponenten aufzustellen. Mit dieser Information im Handgepäck können Sie die richtige Wartung direkt mit anfragen und kommen so einer Vollkostenrechnung schon einen Schritt näher. Auch lohnt es sich durchaus die Hardwarewartung bei Dritten anzufragen. Bei vielen Herstellern gibt es Dritte am Markt, welche die Hardwarewartung durchführen können, ohne dass die Gewährleistung dadurch Schaden nimmt. Das besondere Merkmal dieser Dritten ist es, dass sie die Wartung evtl. als Subunternehmer des Herstellers sowieso ausgeführt hätten. Deshalb können diese ihre Dienste oft günstiger anbieten und haben die nötigen Zertifikate für die Gewährleistung. Bei der Hardwarewartung lohnt sich übrigens durchaus die Frage nach dem Zeitraum. Wie lange soll vermutlich ein Wartungsvertrag bestehen? Hier sollten Sie direkt die vermutliche Laufzeit vereinbaren und direkt auch eine Verlängerungsoption. Denn zu diesem Zeitpunkt ist sie meist günstiger als drei Jahre später. Zusammenfassung

Bei der Beschaffung von Hardware gilt es, die folgenden Themen besonders zu beachten:  Die meisten Hersteller sind einfach austauschbar. Nutzen Sie dies für einen offenen Wettbewerb.  Betrachten Sie das Systemhaus und den Hersteller getrennt voneinander.  Scheuen Sie sich nicht, das Systemhaus zu wechseln oder ein Zweites als Lieferanten aufzubauen.  Herstellerunabhängige Spezifikationen sind der Schlüssel zum Einkaufserfolg.  Vereinbaren Sie Teststellungen für kritische Produkte oder bei größeren Stückzahlen.  Achten Sie bei der Hardwarewartung unbedingt auf die richtige Lösungszeit und fragen Sie zudem von Anfang an auch bei Dritten mit an.

2.3 Software

2.3

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Software

Während Hardware greifbar ist und der Wert, zumindest grob, auf Basis der Herstellkosten errechnet werden kann, verzweifeln viele IT-Einkäufer bei Software. Nähern wir uns diesem furchtbaren Thema deshalb ganz rational. Grundsätzlich muss aus Sicht des IT-Einkäufers bei Software zwischen zwei Arten unterschieden werden: Standardsoftware und Individualsoftware. Manche mögen jetzt einwenden, dass es ja auch noch CloudSoftware gibt. Aber zum einen behandeln wir das Thema Cloud weiter unten im Abschn. 2.6 und zum anderen handelt es sich dabei in aller Regel um Standardsoftware. Somit wären wir wieder bei zwei grundsätzlichen Arten. Diesen beiden Arten werden weiter unten individuell betrachtet. Beiden Arten zugrunde liegt allerdings ein wesentlicher rechtlicher Aspekt, den ich hier kurz anschneiden möchte. Bei der Beschaffung von Software erwerben Sie die Software nicht. Es wird zwar oft so dargestellt, aber tatsächlich erwerben Sie nur das Recht zur Nutzung und diese Nutzung kann eingegrenzt sein. Dies bedeutet, dass Sie nicht alles mit der Software machen dürfen. Die erlaubte Art der Nutzung sollte im Vertrag klar geregelt sein. Beschränkungen liegen oft im Bereich des Ortes, der Zeit und der in Tab. 2.2 aufgeführten Nutzungsarten. So darf die Software z. B. nur innerhalb Ihrer Firma, aber nicht bei den Töchtern eingesetzt werden. Oder Sie dürfen die Software nur für einen Zeitraum von drei Jahren nutzen. Manchmal gibt es auch sehr kuriose Beschränkungen (siehe Beispiele). Es ist deshalb sehr wichtig, sich diese Beschränkungen in den klein gedruckten Lizenzbedingungen genau durchzulesen. Prüfen Sie, ob es auf Ihre Situation passt. Wenn nicht, gehen Sie damit in die Verhandlungen. Die Hersteller sind leider sehr kreativ, was diese Beschränkungen betrifft.

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Beispiel

Echte Beispiele für Beschränkungen:  In einem Vertrag wurde die Nutzung durch Teilzeitmitarbeiter, in einem anderen durch Mitarbeiter mit kubanischer Staatsbürgerschaft untersagt.  Nutzung der Software nur in einer bestimmten Stadt. Später war das Unternehmen vier Kilometer umgezogen – in die Nachbarstadt, in der die Lizenz nicht mehr galt.  Nutzung nur für ein bestimmtes Unternehmen: Als bestimmte Aufgaben, für die die Software genutzt wurde, an eine Schwestergesellschaft übertragen wurden, sollte ein deutlicher Aufschlag bezahlt werden.  Aufspaltung eines Unternehmens: Da nur eine Lizenz vorhanden war, musste eine Zweite gekauft werden; zum gleichen Preis wie die Erste Nehmen Sie sich Zeit für die Verhandlungen von Software und arbeiten Sie die Bedingungen genau durch. Bis zum letzten Satz!

2.3.1 Individualsoftware Im Grunde handelt es sich bei Individualsoftware um eine Software, die nur für Ihr Unternehmen erstellt wurde. Es mag durchaus Teile oder Komponenten geben, die auch bei anderen Kunden des Herstellers im Einsatz sind, aber das Gesamtkonstrukt ist einmalig für Sie geschaffen worden. Für die Erstellung gilt deshalb im Wesentlichen alles im Abschn. 2.4 „Dienstleistung“ Gesagte. Gleiches gilt für die Softwarewartung, also die kontinuierliche Pflege der Software, um gesetzlichen, regulatorischen oder technischen Neuerungen und Änderungen gerecht zu werden. Aus Sicht des IT-Einkaufes gilt es zu beachten, dass das Thema Nutzungsrechte an der erstellten Individualsoftware im eigenen Interesse geregelt ist. Ohne ausdrückliche Regelung im Vertrag greift das Urheberrecht und Sie als Kunde dürfen dann u. U. nichts an dieser Software

2.3 Software

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verändern oder anderen Unternehmenseinheiten diese Software zur Verfügung stellen. Aus meiner Sicht sollten bei einer Individualsoftware immer alle Rechte – soweit gesetzlich möglich und zulässig – auf den Auftraggeber übergehen. Sollte dies nicht möglich sein, so ist davon auszugehen, dass die Software doch nicht so individuell ist . . . Dies ist dann mit einem entsprechenden Preisabschlag zu berücksichtigen. Von der Vertragsseite entspricht die Individualsoftware also in aller Regel einem Dienst- oder Werkvertrag, so wie er unter Abschn. 2.4 beschrieben ist. Je nach Ausprägung benötigen Sie folglich evtl. ein Lasten- und ein Pflichtenheft, einen Zeitrahmen u. Ä. mehr. Die Besonderheit liegt jedoch in den oben beschriebenen Nutzungsrechten. Gerade bei einem Dienstleistungsvertrag wird leider gerne vergessen, dieses Nutzungsrecht zu vereinbaren. Daneben ist natürlich auch der gut dokumentierte(!) Quellcode (Source Code) abzuliefern. Ein weiteres Thema, das der Fachbereich gerne vergisst. Als IT-Einkauf, der mitdenkt, sollten Sie den Fachbereich also zu gegebener Zeit (kurz vor Ende des Projektes) darauf hinweisen, dass der gut dokumentierte Quellcode abzuliefern ist und der Fachbereich bitte dies auch inhaltlich überprüfen muss. Als weitere Besonderheit ist bei der Individualsoftware außerdem darauf Wert zulegen, wie die Pflege der Software geregelt ist. Pflege umfasst hier vor allem die Anpassungen an Gesetzesänderungen, neue Regularien oder geänderte technische Bedingungen (z. B. einem Update der darunterliegenden Betriebssystem- oder Datenbanksoftware). Gleiches gilt für Weiterentwicklungen im eigentlichen Sinne, also neuen Funktionen oder Verbesserungen. Wie kann sichergestellt werden, dass die Software auch in zehn Jahren noch gepflegt und entwickelt wird? Kann der Dienstleister dies garantieren? Die meisten Dienstleister werden sich (zu Recht) scheuen, dies für zehn Jahre oder länger zu garantieren. Zu groß sind die Unwägbarkeiten. Beachten sie jedoch, dass Software im Durchschnitt ca. zehn Jahre im Einsatz ist, manche aber auch 20 Jahre oder noch länger. Sie werden also kaum darum herumkommen, selbst eigenes Wissen im Unternehmen aufzubauen. Wenn nicht, kann es schnell sehr teuer werden. Hier gilt es für den IT-Einkauf, frühzeitig auf die Probleme aufmerksam zu machen. Ja, Individualsoftware hat große Stärken, aber sie birgt auch einige Risiken. Diese Risiken sollten adressiert werden. Im Bereich der Individualsoftware gibt es auf der Kostenseite die große Chance, diese in Niedriglohnländern (Offshore) entwickeln zu las-

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

sen. Gerade bei großen Projekten lohnt sich der Mehraufwand, den dies bereitet. Off-Shore (aber auch Nearshore) haben so ihre Tücken und man braucht einen langen Atem oder starke Partner, damit diese Projekte auch wirklich erfolgreich werden, aber dann lassen sich durchaus 10–25 % der Kosten sparen. Aber Vorsicht: Fangen Sie mit kleinen Projekten an, die überschaubar sind und vielleicht nicht extrem zeitkritisch. Arbeiten Sie sich vor und dann werden Sie viel Spaß mit dieser Beschaffungslösung haben. Details würden den Rahmen dieses Buches sprengen, aber zu diesem Thema existiert reichlich Literatur und es gibt viele erfahrene Berater.

2.3.2 Standardsoftware Die Beschaffung von Standardsoftware ist das Thema, mit dem sich der IT-Einkauf am stärksten auseinandersetzt. Alles ist heute über Software definiert und nutzt die stark standardisierte Hardware nur als Plattform. Die Hardware bietet sozusagen die grundsätzlichen Möglichkeiten, aber erst die Software erweckt diese zum Leben. Softwarelösungen gibt es für nahezu jedes Problem. Software ist gleichzeitig das Thema, das am schwierigsten zu greifen ist und mit dem sich viele IT-Einkäufer schwertun. Vom Grundsatz ist es für den IT-Einkäufer gar nicht so wichtig, was die Software selbst eigentlich macht. Lediglich für einige Vertragsaspekte kann dies eine Rolle spielen – doch dazu später mehr. Standardsoftware wird vom Grundsatz einmal entwickelt, oft für eine spezifische Fragestellung. Von dort aus wird sie ständig erweitert, fortgeschrieben, optimiert etc. Mit der Marktreife hat der Hersteller am Ende ein Produkt, das er so für weitere Kunden lizenzieren kann. Weitere Nutzer oder weitere Kopien verursachen in der Regel keine oder nur geringe weitere Kosten. Sämtliche Gebühren und Entgelte, die Sie als IT-Einkauf bezahlen, dienen also zum einen dazu, die Entstehung, und zum anderen, die laufenden Fixkosten für Vertrieb, Marketing, Personalabteilung etc. zu bezahlen. Die Kosten für die Weiterentwicklung des Produktes werden über die Pflegegebühr abgedeckt. Die Controller bei den Softwareherstellern werden jetzt zwar aufheulen, denn dies ist natürlich eine stark vereinfachte Darstellung, aber sie soll uns IT-Einkäufern helfen, die Kostenseite etwas besser zu verstehen. Während bei der Hardware

2.3 Software

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jedes produzierte Gerät direkt Kosten verursacht und der erfahrene ITEinkäufer daraus einen Preis berechnen kann, ist dies bei Standardsoftware leider nicht möglich. Wie auch? Die Herstellungskosten eines über die Jahre immer weiterentwickelten Produktes können meist noch nicht einmal näherungsweise geschätzt werden. Geschweige denn die Anteile der Weiterentwicklung, die den Herstellkosten und den Wartungskosten zuzuordnen sind. Der Preis für eine Software wird deshalb in der Regel über zwei sehr unterschiedliche Wege ermittelt: a. Marktpreis: Was ist der Kunde bereit zu zahlen? Was verlangen andere Hersteller für eine ähnliche Software auf dem Markt? b. Nutzen: Wie groß ist der Nutzen für den Kunden, wenn er die Software nutzt? Davon wird dann etwas abgezogen, so dass es sich für den Kunden rechnet, die Software zu nutzen. Wir lernen daraus: 1. Der Preis für Standardsoftware hat nichts mit den Kosten der Herstellung zu tun. 2. Der Preis hängt maßgeblich von Ihrer Zahlungsbereitschaft ab. Natürlich muss der Hersteller Geld verdienen. Aber hierüber würde ich mir bei Softwareunternehmen erstmal keine Gedanken machen (mit Ausnahme von sehr kleinen Unternehmen). Die meisten Hersteller haben eine Rendite im Bereich von 20–30 %. Manche verdienen weniger, aber manche noch deutlich mehr. Da viele Softwarehersteller börsennotiert sind, ist dies über deren jeweilige Geschäftsberichte sehr gut und einfach nachlesbar. Das funktioniert ebenso bei GmbHs, allerdings sind hier die Informationen etwas versteckter. Nutzen Sie diese öffentlich zugänglichen Informationen zur Vorbereitung auf Ihre Verhandlungen.

2.3.2.1 Lizenzmodelle Ein weiteres irritierendes Thema sind die Lizenzmodelle. Ganz ehrlich: hier können sich die Marketingabteilungen der Hersteller richtig austoben. Kein noch so verrücktes Modell, das nicht umgesetzt wurde. Wichtig ist allein: Sie müssen das Modell verstehen und zusammen mit dem Fachbereich intensiv diskutieren, ob es a) Ihren Anforderungen gerecht wird und b) Sie es nachmessen können.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Beispiel

Wenn Sie zwei parallele Nutzer gekauft haben, muss es einen Mechanismus gibt, der die Nutzung durch den dritten Nutzer unterbindet. Manche Softwarehersteller bauen freundlicherweise einen solchen Mechanismus ein. So kann der dritte Nutzer sich nicht anmelden, bevor nicht einer der beiden anderen sich abgemeldet hat. Manche Hersteller sperren dies aber nicht, um das „Nutzererlebnis“ nicht zu stören und protokollieren einfach nur mit. Bei einem Lizenzaudit wird dieses Protokoll ausgelesen und Sie dürfen fleißig nachzahlen. Manche Hersteller übertragen dieses Protokoll sogar regelmäßig automatisch. Das ist ungefähr so, wie wenn die Autohersteller nur noch Autos ohne Tachometer verkaufen würden und an den Einnahmen der Geschwindigkeitsblitzer beteiligt wären . . . Idealerweise gibt es in Ihrem Unternehmen ein Lizenzmanagement, das sich um die Lizenzbetreuung kümmert. Hier kann regelmäßig überprüft werden, ob die Anzahl der Lizenzen noch passt. Es gibt Schätzungen, dass rund 25 % der Lizenzen ungenutzt sind. Andere Schätzungen gehen davon aus, dass rund 25 % der Unternehmen zu wenige Lizenzen haben. Diese beiden Zahlen zusammen ergeben ein ziemlich erschreckendes Bild. Demnach sind Sie (ja SIE) vermutlich falsch lizensiert. Entweder haben Sie zu viele Lizenzen oder zu wenige oder einfach die falschen. Die Hersteller werten naturgemäß nur die Lizenzen, die Sie zu wenig haben, und versuchen, diese als Nachkauf bei Ihnen durchzudrücken. Um Ihnen einen Eindruck zu geben, wie Lizenzmodelle aussehen können, habe ich einige(!) gebräuchliche in der Tab. 2.2 aufgelistet. Diese Liste ist natürlich bei weitem nicht vollständig. Das Ganze lässt sich wunschgemäß prima schachteln, z. B. maximal X Nutzer für eine CPU. Die weiteren Beschränkungen, denen Lizenzen unterliegen können, hatte ich weiter oben im Kapitel schon erläutert. Sie können in der Beschaffung viel Geld sparen, wenn Sie das richtige Lizenzmodell wählen, genau hinterfragen und das Kleingedruckte in den Lizenzbedingungen lesen. Seien Sie kreativ und investigativ. Manche Hersteller lassen mit sich reden und bauen Ihnen ein eigenes Lizenzmodell, das genau auf Ihre Bedürfnisse passt. Nachträglich entstehen oft sehr hohe Kosten, wenn Sie das Lizenzmodell ändern müssen. Lassen

2.3 Software

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Tab. 2.2 Einige gebräuchliche Lizenzmodelle Lizenzmodell Named User

Erklärung Namentlich eingetragener Nutzer, meist muss dieser Nutzer einem realen Menschen zugeordnet sein und nicht einem Team. Hierunter können aber auch virtuelle Nutzer fallen, also andere Programme, die auf diese Software zugreifen. Concurrent User Gleichzeitige Nutzung durch die angegebene Anzahl von Nutzern erlaubt. Dabei können meist beliebig viele Anwender als Nutzer eingetragen werden. User-Type Hier wird nach der Intensität der Nutzung unterschieden. Beispiele: Power User = Anwender mit besonders vielen Möglichkeiten, z. B: Administrator Standard-User = der normale Nutzer Self-Service-User oder Kiosk-User = der Anwender, der nur gelegentlich die Software nutzt. Device Nutzung pro Gerät erlaubt. Die Anzahl der Nutzer ist dabei unerheblich, solange sie sich physisch am Gerät befinden (also kein Remote-Zugang). Physical Server Nutzung auf einem physischen Server erlaubt. Die Anzahl der Nutzer spielt in der Regel keine Rolle mehr. Virtual Server Nutzung auf einem logischen Server erlaubt, in der Regel unabhängig von der Anzahl der Nutzer. CPU Pro physischer CPU Kernel Pro Rechenkern. Eine moderne CPU besteht aus mehreren Rechenkernen (aktuell bis zu 72). Instance Nutzung auf einer Serverfarm (physisch oder virtuell) erlaubt, die jedoch i. d. R. im gleichen Rechenzentrum betrieben werden muss und eine logische Einheit bildet Hebel oder Lever Bei einem Hebelmodell wird eine wertmäßige Kennzahl der verarbeiteten Daten als Hebel genutzt, um die Lizenz zu bestimmen, z. B. kann die Höhe des Umsatzes, der über die Software umgesetzt wird, als Hebel genutzt werden. Es sind dann x Prozent von diesem Umsatz als Lizenzgebühren zu entrichten. Anzahl TransWie oft wurde die Software genutzt. Hier wird wirklich jede aktionen oder einzelne Nutzungsaktion gezählt. Anzahl Zugriffe ... ...

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Sie nicht locker, wenn Sie das Lizenzmodell nicht verstehen und definieren Sie lieber zu viel als zu wenig. Gerade in amerikanischen Verträgen sind die Definitionen (fast) das Wichtigste. Ein gern übersehener Punkt ist die Lizenzierung der Testumgebungen bei serverbasierter Software. Serverbasierte Software wird meist in drei bis vier Umgebungen installiert, mindestens aber in zweien. So existieren in vielen Unternehmen eine Entwicklungsumgebung, eine Testumgebung und eine Produktivumgebung. Manche ITler gehen davon aus, dass die unproduktiven Umgebungen nichts kosten. Weit gefehlt! Auch in diesem Fall ist die Nutzung lizenzpflichtig und Lizenzen kosten meistens Geld. Aber Hersteller lassen mit sich reden. Bei manchen kosten die nicht-produktiven Lizenzen nichts, bei manchen nur 50 % für alle, manche wollen 50 % pro Umgebung. Ähnliches gilt für ein BackupRechenzentrum. Wenn Sie eine hochkritische Lösung haben, für die es neben dem produktiven Rechenzentrum noch ein zweites Rechenzentrum für den Katastrophenfall vorhanden ist, ist auch hier zu prüfen und zu vereinbaren, ob für dieses zweite Rechenzentrum Kosten anfallen. So oder so: Verlassen Sie sich nicht auf mündliche Zusagen, sondern halten Sie alles schriftlich im Vertrag fest. Das Beispiel unter Abschn. 1.5 macht diese Notwendigkeit noch einmal deutlich.

2.3.2.2 Wartung/Pflege/Maintenance Wartung, Pflege oder Maintenance sind nur drei Worte für die permanente Betreuung durch den Hersteller. Hierunter fallen Softwareanpassungen, die zunächst erstmal keine Weiterentwicklungen im eigentlichen Sinne sind. Vielmehr wird die Software an technische, rechtliche und sonstige Umweltbedingungen angepasst, so dass sie weiter sinnvoll nutzbar ist. Darüber hinaus gehört hierzu die Betreuung der IT- und/oder Fachabteilung bei grundlegenden Fragen oder Problemen. Eine Anwenderhotline ist dagegen klassisch nicht Bestandteil. Anpassungen werden meistens als Updates bezeichnet. Bei den tatsächlichen Weiterentwicklungen, auch Upgrade genannt, ist leider das Kleingedruckte wieder sehr genau zu lesen. Bei manchen Herstellern sind diese kostenfrei inkludiert, manche formulieren sehr schwammig hierzu und bei wieder anderen kosten sie extra.

2.3 Software

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Beachten Sie auch, in welcher Sprache die Betreuung stattfindet. Nicht jeder Hersteller hat hier deutschsprachige Ansprechpartner. Ebenfalls sollten die Supportzeiten zu Ihren Vorstellungen passen. Ein Ärgernis stellen für mich immer wieder die Wartungsvereinbarungen dar. Auch hier gilt: lesen, lesen, lesen. Beispiel

Beispiele für Klauseln denen Sie nicht zustimmen sollten.  „Im Übrigen gelten unsere jeweiligen allgemeinen Lizenzbedingungen unter www.hersteller.xx/terms“ ! Sämtliche Bedingungen sollten statisch sein und nicht über einen Internetlink verknüpft sein.  „Der Hersteller behält sich jederzeit die Änderung dieser Wartungsbedingungen vor.“ ! Es besteht keine Pflicht, Sie hierüber wenigstens zu informieren. Zudem haben Sie damit kein Ablehnungsrecht.  „Supportanfragen erfolgen über unser Supporttool. Sie werden in angemessener Zeit bearbeitet.“ ! Was ist angemessen? Es sollte eine klare Definition der Reaktionszeiten geben, abhängig von der Dringlichkeit des Problems. Gehört Ihr Unternehmen zu denen, die immer etwas Zeit brauchen, bis eine neue Softwareversion eingespielt wird? Dann sollte auch dies in den Verträgen geregelt sein. Viele Hersteller leisten Unterstützung für „n  1“ Versionen, wobei „n“ die aktuelle Version ist, d. h. dass neben der aktuellen noch eine ältere Version unterstützt wird. Sollte Ihre Software aber mehrere Jahre bzw. Versionen im Rückstand sein, so empfiehlt es sich, dies zu berücksichtigen. Auch, was in einem Fehlerfall zu tun ist. Manche Hersteller verweisen darauf, doch bitte die neueste Version einzuspielen. Je nach Komplexität der Software und den erforderlichen Schritten kann sich dies allerdings zu einem größeren und damit teuren Projekt entwickeln. Deshalb sollte dies mit der IT-Abteilung besprochen und mit dem Hersteller verhandelt werden.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Abb. 2.1 Verhandlungsziele

2.3.2.3 Preisverhandlungen bei Standardsoftware Bis auf einige kleinere Punkte gehe ich in diesem Buch nicht auf Verhandlungen ein. Bei Software mache ich aber eine Ausnahme. Warum? Weil diese Warengruppe so speziell ist, dass es sich lohnt, hierauf einen Blick zu werfen. Machen Sie sich bewusst, dass bei Softwareverhandlungen das normale Standardwerkzeug des geübten Verhandlers gilt. Also alles, was Sie als IT-Einkäufer sowieso machen. Die Besonderheit liegt jetzt in zwei Feldern: zum einen im Bereich des Zielpreises und zum anderen im Bereich der Wartungskosten. Für jede Verhandlung nehmen wir als IT-Einkäufer uns entsprechende Ziele vor. Wir unterscheiden zwischen harten und weichen Zielen d. h. zum einen Ziele, die nicht verhandelbar sind, und zum anderen Ziele, von denen wir notfalls bereit sind abzuweichen – bis an die harte Grenze, wie in Abb. 2.1 aufgezeigt. Folgende Faustformel kann jetzt bei den Beschaffungskosten für die Zielwerte gelten:  Weiches Ziel: 0 C  Hartes Ziel: Nutzen, den die Software erzeugt abzüglich weitere Kosten abzüglich zehn Prozent Ja, Sie haben richtig gelesen. Gehen Sie in die Verhandlung mit dem weichen Ziel, nichts für die Softwarelizenz zu bezahlen. Im Ab-

2.3 Software

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schn. 2.3.2 hatte ich ausgeführt, welche Kosten durch eine weitere Lizenz der Software verursacht werden – nämlich meistens keine. Und genau das sollten Sie auch vortragen. Die Gegenseite wird wenig begeistert sein, aber Sie machen damit klar, dass Sie nicht bereit sind, irgendeinen willkürlichen Marktpreis zu zahlen. Warum sollte der Vertriebler Ihnen überhaupt weiter zuhören? Nun, ab und zu gelingt es mir, eine Softwarelizenz für 0 C zu erhalten. Im Wesentlichen mit dem obigen Argument, verbunden mit der festen Vereinbarung einen Wartungsvertrag über mehrere Jahre abzuschließen. Somit hat der Hersteller zwar nicht seine Fixkosten gedeckt, kann sich aber über die Deckung der laufenden Kosten und eines Gewinnes in dieser Kategorie freuen. Am besten funktioniert dies übrigens bei einem Umstieg. Wenn Sie also eine Software mit der Funktionalität A nutzen und diese durch eine sehr ähnliche Software mit der Funktionalität A0 ersetzen. Ein gern genutztes Schlüsselwort ist hier „Investitionsschutz“. Sie müssen dann nur noch die Wartungskosten so verhandeln, dass diese unter den bisherigen liegen. Doch dazu später mehr. Beim harten Ziel ist die Argumentation einfacher. Wenn der Nutzen, den die Software in zehn Jahren erzeugt, X Millionen C beträgt, dann sollten in dieser Zeit die Kosten, die die Software verursacht, diesen Gewinn nicht übersteigen. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, sollten Sie von der Beschaffung Abstand nehmen. Hierbei sollte eine Vollkostenbetrachtung über ca. zehn Jahre durchgeführt werden. Diese Vollkostenbetrachtung (TCO = Total Cost of Ownership) beinhaltet alle wesentlichen Kostenelemente des Betriebes:     

Hardware Rechenzentrumskosten Weitere notwendige Software, z. B. Datenbanken, Schnittstellen Einrichtung, Betreuung und Betrieb Wartungskosten

Achten Sie bitte auch darauf, dass die Fach- oder IT-Abteilung nicht über diese Zahl oder ihr Budget mit dem Hersteller spricht! Ähnlich spannend verhält es sich mit den Wartungskosten. Die Wartungskosten errechnen sich üblicherweise als Prozentsatz der Beschaffungskosten der Software. Branchenüblich ist derzeit ein Betrag

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

von ca. 20 %. Allerdings ist die Basis dieser Prozentrechnung stark Ihrem Verhandlungsgeschick überlassen. Einige Möglichkeiten für die Basis:     

Jeweils aktueller Listenpreis Aktueller heutiger Listenpreis Verhandelter Discount vom jeweils aktuellen Listenpreis Verhandelter Preis Fiktiver Preis

Der letzte Punkt kommt meist dann zum Tragen, wenn Sie bei den Lizenzkosten 0 C oder einen ähnlich kleinen Betrag vereinbart haben. Nach meiner Erfahrung sind viele Hersteller nicht bereit, über den Prozentsatz selbst zu verhandeln. Kein Problem, reden Sie über die Basis. Die schlechteste Variante ist ein, wie auch immer gearteter, Bezug auf den jeweils aktuellen Listenpreis. Dieser kann sich dramatisch ändern! Beispiel

Mein Kunde hatte eine Data-Warehouse Software im Einsatz. Eines Tages kam ein Schreiben vom Hersteller, in dem dieser mitteilte, dass sich das Softwarepaket deutlich geändert hätte und wir mit der neusten Version gänzlich andere Module nutzen würden. Es gab eine Übersetzungstabelle von Alt nach Neu, hübsch aufbereitet, mit den jeweils wesentlichen Funktionen. Eine Überprüfung durch die Fachabteilung ergab, dass dies gut passte. Widerspruch nicht nötig. Vier Wochen später folgte das zweite Schreiben. Dieses Mal wurden anhand der Übersetzungstabelle die neuen Listenpreise kommuniziert. Verbunden mit der Rechnung über die neuen Wartungsgebühren. Sie ahnen es schon: diese hatten sich um rund 50 % erhöht. Widerspruch zwecklos, da dies alles im Vertrag vereinbart war. Die Wartungskosten waren auf Basis der jeweils aktuellen Listenpreise vereinbart worden. Alles, was ich in der Verhandlung erreichen konnte, war, die Erhöhung über mehrere Jahre zu strecken und damit budgetverträglicher zu machen. Eine Ablösung der Software kam nicht infrage. Leider stellen auch die Anpassungen der Wartungskosten über die Jahre einen Punkt dar, der verhandelt werden sollte. Durchaus üblich ist

2.3 Software

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eine Erhöhung um zwei Prozent pro Jahr oder angepasst an den Verbraucherpreisindex. Warum diese Kosten jedes Jahr steigen sollen, erschließt sich mir nicht wirklich, denn das würde bedeuten, dass es keine Effizienzsteigerungen gibt . . . Nun, um diese Steigerungen erträglich zu machen, kann man einige Maßnahmen ergreifen. So kann die Preisanpassung bei Abschluss der Wartung für mehrere Jahre zumindest reduziert werden. Bedenken Sie, dass eine Software meist viele Jahre im Unternehmen genutzt wird. Warum deshalb nicht auch die Wartung über z. B. drei Jahre abschließen? Unter diesen Bedingungen ergibt sich eine größere Planbarkeit beim Lieferanten – ein großer Vorteil für ihn. Die jährliche Zahlung ist dabei üblich, so dass, bei richtiger Planung, kein Nachteil für Sie entsteht. Im Gegenzug reduziert der Lieferant den Preis um den einen oder anderen Prozentpunkt. Eine weitere, durchaus radikale Methode ist es, die Wartungskosten an Ihren Unternehmensgewinn zu koppeln. Geht es Ihrem Unternehmen nicht gut, zahlen Sie weniger. Geht es Ihnen gut, zahlen Sie mehr. Mir ist allerdings klar, dass der zweite Teil dieser Vereinbarung deutlich mehr schmerzt, auch wenn er rational gut begründbar ist. Wie bereits unter Abschn. 1.2 beschrieben, ist es von großer Wichtigkeit, die Wartungskosten direkt bei der Auswahl der Software zu verhandeln. Denn zu diesem Zeitpunkt ist der Hersteller meist noch gesprächsbereit. Ist die Software erst einmal ausgewählt und installiert, natürlich nicht mehr. Warum auch? Der Hersteller weiß, dass Sie ihn nicht so einfach ersetzen können.

2.3.2.4 Sonderfall Open Source Für die Beschaffung von Software gibt es zudem noch Open Source. Jetzt höre ich viele rufen: Open Source? Das kostet doch nichts . . . So nicht ganz richtig. Hier wird es Zeit, mit ein paar Mythen aufzuräumen, die sich leider in vielen Köpfen hartnäckig halten – selbst im IT-Einkauf. Open Source hat keine Lizenzbedingungen. Leider nein. Auch Open Source unterliegt Lizenzbedingungen. Diese gilt es durchzuarbeiten und zu prüfen, wie die Software genutzt werden darf, ob sie kostenfrei ist, wie mit Änderungen umzugehen ist u. ä. Glücklicherweise nutzen viele die GPL: GNU General Public License in der

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Version zwei oder drei. Wenn Sie die GPLv2 und die GPLv3 einmal durchgearbeitet und die für Ihr Unternehmen kritischen Themen herausgearbeitet haben, ist es natürlich sehr leicht, bei einer anderen Software mit derselben GPL eine Aussage über die verträgliche Nutzbarkeit zu machen. Open Source ist gleichzusetzen mit kostenlos. Open Source steht erst einmal nur dafür, dass der Quellcode (die Source) offen (Open) ist. Will heißen für jeden frei lesbar. Normalerweise ist der Quellcode ein gut gehütetes Geheimnis der Hersteller. Dahinter steckt viel Wissen. Manche Hersteller, Gruppen mit dem gleichen Interesse (Community) oder auch „eigenwillige“ Programmierer sind aber dazu übergegangen, ihre Programme bzw. den Quellcode einsehbar zu machen. Damit kann z. B. von allen nach Sicherheitsproblemen gesucht werden. Manche dieser Programme (aber eben nicht alle) werden in Folge für jeden frei zugänglich und kostenlos angeboten. Ob und unter welchen Bedingungen die Software kostenlos ist, ergibt sich aus den Lizenzbedingungen! Open Source darf ich beliebig ändern. Vielleicht. Abhängig von den Lizenzbedingungen: ja, unter gewissen Umständen oder nein. Bei manchen Lizenzbedingungen müssen Sie z. B. sämtliche Änderungen am Quellcode ebenfalls öffentlich zugänglich machen. Sie sehen: Open Source ist ein interessantes Thema, es gibt hier viele interessante Softwarepakete und viele sind wirklich kostenfrei nutzbar. All das ist aber im Einzelfall genau zu prüfen!

2.3.2.5 Sonderfall Escrow Eine Escrow-Vereinbarung wird abgeschlossen, wenn der Quellcode einer Software bei einem Treuhänder für Sie hinterlegt wird. Wie oben schon beschrieben, ist der Quellcode normalerweise ein gut gehütetes Geheimnis der Hersteller. Handelt es sich allerdings um eine besonders wichtige (unternehmenskritische) Software, tritt ein Problem auf, wenn der Hersteller nicht mehr weiterentwickeln will oder kann. Mit einem gut formulierten Escrow-Vertrag haben Sie dann Zugriff auf die Software und dürfen diese selbst oder durch Dritte pflegen und weiterentwickeln.

2.3 Software

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Prima, denken Sie jetzt vielleicht, das sollten wir bei jeder Software machen. Davon kann ich nur abraten. Ein Escrow-Vertrag ist nur etwas für ganz spezielle Einzelfälle. Beispiel

Bei einer Bank sollte ein neues TAN-Verfahren für das Onlinebanking eingeführt werden. Nach langer Suche fand man einen Anbieter, der ein extrem sicheres Verfahren entwickelt hatte. Einziges Problem: ein typisches Startup. Die Firma bestand aus dem Firmengründer, seiner Ehefrau und vier weiteren Mitarbeitern. Das Hauptwissen verteilte sich auf zwei Köpfe. Ein Streit, ein Verkehrsunfall o. ä. und das Unternehmen wäre nicht mehr überlebensfähig. Da das TAN-Verfahren jedoch bei allen Kunden zum Tragen kommen sollte, war ein sicherer und reibungsloser Betrieb folglich unternehmenskritisch für die Bank. Es wurde ein Escrow-Vertrag vereinbart. Das Beispiel zeigt, was wirklich unter „unternehmenskritisch“ zu verstehen ist. Wo liegen die Fallstricke beim Escrow? Nun, zunächst müssen Sie einen Treuhänder finden, mit dem beide Parteien einverstanden sind. Dies kann ein Notar sein oder besser eine Firma, die sich auf dieses Thema spezialisiert hat. Dort muss die Software hinterlegt werden. Dafür ist eine relativ geringe Gebühr fällig. Soweit, so einfach. Aber jetzt kommt die Schwierigkeit: Sie müssen überprüfen (lassen), dass die richtige Software übergeben wurde, dass sämtliche Programmbibliotheken dabei sind, die Entwicklungsumgebung spezifiziert ist und dass die Übersetzungsanleitungen vollständig und korrekt sind. Je nach Komplexität der Software kostet dies einen fünf- bis sechsstelligen Euro-Betrag. Doch damit nicht genug: diese Überprüfung muss bei jeder Änderung wiederholt werden. Oder zumindest in festgelegten Rhythmen, z. B. jährlich. Die Grafik in Abb. 2.2 zeigt diesen Ablauf schematisch. Zwar kenne ich Unternehmen, die die Software nur hinterlegt und nie geprüft haben, aber das ist so ähnlich, wie das Mathe-Heft unter das Kopfkissen legen und hoffen, dass nachts der Inhalt durch das Kopfkissen in den Kopf diffundiert. Soll angeblich funktionieren . . . Beruhigt auf jeden Fall die Revision.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Abb. 2.2 Ablauf Escrow

Kritisch ist zudem die Herausgabe der Software zu sehen. Hier sollten Sie auf jeden Fall juristische Experten im Insolvenz- und Vertragsrecht hinzuziehen: Damit Sie die Software auch bekommen, wenn Sie sie benötigen. Zusammenfassung

Einige der Besonderheiten bei der Beschaffung von Software:  Sie erwerben nicht die Software, sondern nur das Recht zur Nutzung.  Das Kleingedruckte hat bei Software-Verträgen ein besonderes Gewicht.  Die Erstellung von Individualsoftware ist eine Dienstleistung mit einem sehr langen Zeithorizont.  Die Kosten für Standardsoftware hängen wesentlich vom Markt und Ihrer Zahlungsbereitschaft ab.  Ein Lizenzmanagement ist für jedes Unternehmen zu empfehlen.

2.4 Dienstleistung

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 Achten Sie darauf, das richtige Lizenzmodell zu haben.  Viele Fallen und ein beträchtliches Kostenpotenzial stecken in den Wartungsverträgen.  Auch OpenSource hat Lizenzbedingungen, die zum konkreten Bedarf passen müssen.  OpenSource kann kostenfrei sein – muss es aber nicht.  Ein ESCROW-Vertrag lohnt sich nur in ganz wenigen Ausnahmefällen.

2.4 Dienstleistung Dienstleistung ist im Gegensatz zur Software wieder deutlich greifbarer, hat aber andere Fallstricke. Bei Dienstleistung im allgemeinen Wortsinne muss vertraglich nach zwei Arten unterschieden werden: Dienstleistungsvertrag und Werkvertrag. Während beim Dienstleistungsvertrag nur das Bemühen geschuldet wird, muss beim Werkvertrag ein Werk erbracht werden. Dieser wichtige Unterschied wird uns bei den Details dieser beiden Varianten der Dienstleistung immer wieder begleiten. Bevor ich in die Details der jeweiligen Vertragsarten einsteige, finden Sie in Tab. 2.3 eine kurze Gegenüberstellung der jeweiligen Vorteile. Sie sehen in der Tab. 2.3 auf Seiten der Dienstleistung ganz oft das Wort „einfach“. Das ist exakt der Grund, warum der DienstleistungsTab. 2.3 Vorteile der Vertragsarten Dienstleistungsvertrag Flexibel in Bezug auf Zeit, Ort, Volumen, . . . Einfacher Vergleich der Stundensätze Einfacher Vergleich der geschätzten Aufwände Einfache Austauschbarkeit von Ressourcen Einfacher Vertrag

Werkvertrag Wenig Managementaufwand bei der Durchführung Wenig Controlling-Aufwand bei der Durchführung Einfache Vergleichbarkeit der Gesamtkosten Das Ergebnis wird geschuldet Gewährleistung

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

vertrag so häufig in der IT-Beschaffung genutzt wird. Er ist einfach: Einfach erstellt, einfach durchgeführt. Ob das Ergebnis wie gewünscht ist oder das Budget eingehalten wurde, ist dagegen komplizierter. Gerade in diesem Bereich mangelt es oft im Vorfeld an ausreichenden Überlegungen: Was genau(!) brauchen wir denn und wie genau(!) setzen wir dies um? Beim Werkvertrag sind Sie bzw. der Fachbereich in der Pflicht, sich darüber Gedanken zu machen und dies vorher in einem Lastenheft zu dokumentieren. In den meisten Unternehmen wird nach einem 80/20 Prinzip verfahren. 80 % als Dienstleistung. Der klägliche Rest als Werkvertrag. Dabei werden die zwei wesentlichen Vorteile des Werkvertrages leider ignoriert: reale Vorhersage der Kosten und ein klares Werk wird geliefert. Selbstverständlich kann nicht alles als Werk geliefert werden. Die klassische Beratung stellt nur eines von vielen Beispielen dar. Aber viel zu oft wird von der IT-Abteilung vorgeschoben, dass man das entsprechende Thema noch nicht genau beschreiben könne. Und so wird der vermeintlich einfachere Weg gegangen, obwohl Werkverträge für die Unternehmen mehr Vorteile bieten. Wenn ein größeres Thema nicht als Werk vergeben werden kann, versuchen Sie, es in kleinere Einheiten aufzuteilen. Oft ist damit bereits der Knoten geplatzt. So kann man z. B. eine Vorstudie und die Erstellung des Lastenheftes als Dienstleistung vergeben und die eigentliche Umsetzung als Werk. Ein Argument für den Fachbereich: Beim Dienstleistungsvertrag kommt der große Aufwand während des Projektes, beim Werkvertrag entsteht er vorher. Gut gemacht ist die Summe bei beiden Varianten gleich. So, doch nun zu den eigentlichen Leistungsarten.

2.4.1 Dienstleistungsvertrag Wie oben beschrieben, wird beim Dienstleistungsvertrag nur das Bemühen geschuldet. Sie kennen vielleicht den berüchtigten Zeugnissatz „Er bemühte sich stets“. Diese Beurteilung bekommt der Mitarbeiter, der nichts kann, Note fünf. Diese besagt nämlich, dass dieses Bemühen eher nicht erfolgreich war. Aber da der Arbeitsvertrag eine Art Sonderform des Dienstvertrages ist, bezieht der Mitarbeiter trotzdem Gehalt. Ähnlich verhält es sich bei einem Dienstleister. Sie geben ihm den Auftrag, er

2.4 Dienstleistung

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leistet viele Stunden, aber das Ergebnis entspricht nicht Ihren Vorstellungen? Die Rechnung darf er trotzdem stellen und Sie müssen zahlen. Ende der Diskussion. Sollte der Dienstleister Interesse an einer weiteren Zusammenarbeit haben, wird er Ihnen zwar möglicherweise entgegenkommen, vielleicht aber auch nicht. Zudem sind viele Menschen eher konfliktscheu. Folglich wird es bei einer grenzwertigen Leistung eines Dienstleisters trotzdem oft keine Klagen geben und alles anstandslos bezahlt. Erst auf Nachfragen des Einkaufs (siehe Abschn. 3.8 Lieferantenmanagement) gibt es hier mitunter entsprechende Rückmeldungen. Was bedeutet das Gesagte in der Praxis? Im Wesentlichen müssen Sie bei einem Dienstvertrag ähnlich vorgehen wie bei einem Anstellungsverhältnis: Sorgfältige Auswahl des Dienstleisters. Was kann der Dienstleister, was kann er nicht? Wo sind die Stärken, wo die Schwächen? Sowohl auf der fachlichen als auch auf der menschlichen Seite. Wo Menschen zusammenarbeiten, „menschelt“ es. Diese Fragen sollen zu einer Auswahl führen, mit der der Fachbereich, der die Dienstleistung benötigt, zufrieden ist. Achten Sie dabei auf die Kleinigkeiten. Ist das Wissen noch aktuell, wird es aktiv angewendet? Beim Vertrag selbst gibt es in der Regel nur wenig zu berücksichtigen. Für einen Dienstleistungsvertrag reichen meist zwei Seiten. Dies ist natürlich abhängig von Ihrem konkreten Projekt, aber löchern Sie Ihren Juristen dahingehend ein wenig, da die Juristen oft die Verträge unnötig aufblähen. Weniger ist hier mehr. Eine kurze Beschreibung der Aufgabe, evtl. wesentliche Kenntnisse und Fertigkeiten, ggf. Rahmenbedingungen wie Einsatzort, Zeiten, die Bezahlung und Reisekosten, ggf. geistiges Eigentum oder Patente und das Auftragsvolumen. Fertig. Dennoch möchte ich auf einige Aspekte kurz eingehen, da hier m. E. oft Fehler gemacht werden. Einsatzort und Zeiten Aufgrund der derzeit etwas ungenauen Gesetzeslage und Rechtsprechung zum Thema Scheinselbstständigkeit empfehle ich hier dringend, dem Lieferanten möglichst viel Spielraum zu lassen. Bei vielen Themen ist es relativ unerheblich, wann der Dienstleister wo ist. Gerade in der IT lassen sich viele Themen von überall auf der Welt bearbeiten. Beschränken Sie die Vor-Ort Zeiten auf das absolut Notwendige und sensibilisieren Sie den Fachbereich entsprechend. Für die meisten Pro-

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

jekte sollte es zudem eine Obergrenze geben, was am Tag abgerechnet werden darf. Meine Empfehlung: zehn Stunden. Reisekosten In vielen Verträgen sehe ich sehr detaillierte Aufstellungen für Reisekosten. Bei Projekten mit viel Reisetätigkeit zu unterschiedlichen Orten mit unterschiedlicher Dauer mag das sinnvoll sein. Jedoch sind viele Projekteinsätze derart gestaltet, dass an ein bis zwei Einsatzorten gearbeitet werden muss. Sie vereinfachen es für sich und den Dienstleister deutlich, wenn Sie für diese Orte Pauschalen vereinbaren. Jeder Tag vor Ort kostet dann eine zusätzliche Summe. Damit sind alle Reisekosten etc. abgegolten. Die Prozesskosten sinken drastisch und der Dienstleister ist freier, wann er von wo und wie anreist. Die Gefahr des Missbrauchs ist hier m. E. nicht gegeben, das finanzielle Risiko ist sehr überschaubar und im Verhältnis zum Gesamtbudget meist eher gering. Hier wird oft viel Energie eingesetzt, die an anderer Stelle besser aufgehoben wäre. Skill Überlegen Sie vor allem bei größeren Projekten mit dem Fachbereich genau, welche Skills Sie in welcher Menge benötigen. Für einfache Tätigkeiten ist ein PMO (Projekt-Management-Office, Assistenz) gerade richtig und relativ günstig zu beschaffen. Dabei wird hier oft eine deutlich bessere Qualität für Reports oder Präsentationen abgeliefert als z. B. beim Projektleiter. Dennoch wird in vielen Projekten keine Assistenz eingekauft. Ähnliches gilt für das obere Ende der Preisliste: der Partner der Unternehmensberatung. Verhandeln Sie nicht seinen Tagessatz. Dabei kommt man oft nicht sehr weit. Verhandeln Sie lieber seinen Aufwand: Muss der Partner 20 % eingesetzt werden oder reichen nicht auch 15 % oder gar 10 %? Hier winken große Einsparungen! Schmeicheln Sie ihm mit der Top-Qualität des Projektleiters. . . Der Dienstleistungsvertrag ist mit kleinem Aufwand erstellt und macht dem Einkäufer wenig Arbeit. Mit Preisverhandlungen dagegen tun sich viele Einkäufer schwer. Was ist ein fairer Preis? Es gibt drei Einflussfaktoren, die den Preis für Dienstleistungen wesentlich bestimmen:

2.4 Dienstleistung

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1. Tatsächliche Kosten 2. Marktpreis 3. Persönlichkeit Tatsächliche Kosten Um von den tatsächlichen Kosten auf einen fairen Preis zu kommen, gibt es eine einfache Faustformel, die in Tab. 2.4 aufgeführt ist. Diese Faustformel muss allerdings nach verschiedenen Kategorien differenziert werden. Dies sind nur Näherungswerte. Die Jahresgehälter erhalten Sie über eine kurze Internetrecherche auf den einschlägigen Webseiten. Um vom Jahresbetrag auf Stunden zu kommen, teilen Sie das jeweilige Ergebnis durch zwölf Monate und durch die Anzahl der üblichen statistischen produktiven Stunden pro Monat; ca. 130. Jahresergebnis=12=130 D Stundensatz Vor allem bei den Zuschlägen für die Angestellten kommt es sehr auf die Größe des Beratungs- oder Systemhauses an. Je größer, umso höher ist der Aufschlag. In den Aufschlägen (Multiplikatoren gemäß Tab. 2.4) sind Fortbildungskosten, Sozialversicherung, Krankheitskosten, Leerlauf und ein fairer Gewinn enthalten. Tab. 2.4 Berechnung der tatsächlichen Kosten Kategorie Selbstständiger mit einem vergleichbaren Jahresgehalt unter 60 T C Selbstständiger mit einem vergleichbaren Jahresgehalt über 60 T C Angestellter mit einem Jahresgehalt unter 60 T C Angestellter mit einem Jahresgehalt über 60 T C

Berechnung des Jahresergebnisses Jahresgehalt * 1,8 Jahresgehalt * 1,6 Jahresgehalt * 2,1 Jahresgehalt * 1,9

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Beispiel

Ein durchschnittlicher, angestellter Softwareentwickler in Frankfurt erhält aktuell ca. 63.000 C Jahresgehalt. Multipliziert mit 1,9 gemäß Tab. 2.4 ergibt 119.700 C Jahreskosten. 119.700 C auf Stundenbasis (dividiert durch 12, dividiert durch 130) ergibt einen fairen Stundensatz von ca. 77 C. Dieser Näherungswert ist abhängig von der Größe des Auftrages, der Erfahrung des Entwicklers, dem Standort etc. Marktpreis Beim Marktpreis ist ebenfalls die Internetsuche Ihr Freund. Da es sich um den IT-Einkauf handelt und es meist um ITler geht, sind entsprechend viele Informationen im Internet verfügbar. Einige Plattformen bieten Ihnen sogar an, das Thema sehr genau zu spezifizieren. So erhalten Sie einerseits einen guten Überblick und andererseits auch ein Gefühl dafür, wie „eng“ dieser Teil des Marktes ist. In manchen Themenfeldern ist es sehr schwer, eine (gute) Auswahl zu bekommen. Dann würde ich nicht über den Preis diskutieren, sondern auf Versorgungssicherheit setzen! Persönlichkeit Persönlichkeit, Renommee, der „Nasen-Faktor“ all dies sind weitere preisbestimmende Komponenten. Obwohl uns das als IT-Einkäufer oft nicht gefällt. Aber tatsächlich arbeiten nicht wir mit den Dienstleistern zusammen, sondern die IT-Abteilung oder ein anderer Fachbereich. Unterschätzen Sie diesen Punkt nicht. Wenn Sie einen günstigeren Kandidaten „durchdrücken“, wird es vermutlich nicht klappen, weil der Fachbereich nicht will, dass es klappt. Wo Menschen zusammenarbeiten, menschelt es. Die bekannte Firma in der Kategorie XYZ wird also mehr verlangen können als der Newcomer. Dies hat nichts mit Qualität o. ä. zu tun. Hinzu kommen die Erfahrungen aus der Vergangenheit. Mit dem Dienstleister, der die Kollegen beim letzten Einsatz gut betreut hat, wird man gerne wieder zusammenarbeiten wollen. Was oft funktioniert, ist, mit dem Dienstleister einen Rahmenvertrag abzuschließen, so dass der Beschaffungsprozess in eine Art Abruf umgestaltet wird und Ihnen die Beauftragung deutlich erleichtert. Sollte absehbar sein, dass dieser Dienstleister öfter beauftragt wird, sind zudem Rückvergütun-

2.4 Dienstleistung

55

gen möglich. Das bedeutet, dass beim Überschreiten einer bestimmten Jahressumme, Sie eine Rückvergütung erhalten. Grundsätzlich ist es im Bereich der Dienstleistungen sinnvoll, Rahmenverträge abzuschließen und Standardlieferanten für bestimmte Themen zu definieren. Alle Projektleiter werden von Firma A, alle PMO von Firma B etc. beschafft. Diese Rahmenverträge können Sie später sogar ausschreiben. So können sich die Fachbereiche über einen Katalog die entsprechenden Fachkräfte beschaffen. Haben Sie ein entsprechendes Tool im Einsatz, entfällt die manuelle Betreuung des Beschaffungsvorganges komplett. Sie kümmern sich um den Rahmenvertrag und die Einstellung in den Katalog, den Rest erledigen der Fachbereich und die Tools.

2.4.2

Werkvertrag

Beim Werkvertrag ist es im Wesentlichen genau umgekehrt wie beim Dienstleistungsvertrag. Aufwendig, komplex und für den Fachbereich viel Arbeit. Jedenfalls auf den ersten Blick. Die Basiselemente für den Werkvertrag stellen das Lastenheft (siehe Abschn. 3.4.1) als Grundlage und das Pflichtenheft als Vertragsbasis dar. Das Lastenheft beschreibt, was der Fachbereich benötigt. Also z. B. eine CRM-Software mit integrierter Telefoniefunktion und den folgenden 100 fachlichen Details. Der Lieferant macht daraus dann typischerweise ein Pflichtenheft, in dem er darlegt, wie dies realisiert wird, welche Software genau eingesetzt wird, wie die Telefoniefunktion und die 100 weiteren Details erfüllt werden. Je nach Thema umfasst das Lastenheft nur ein paar Seiten bis zu einigen hundert Seiten. Aber: Wenn alles beschrieben ist, ist der größte Teil geschafft. Im Vertrag wird auf Lasten- und Pflichtenheft verwiesen. Darüber hinaus sollten die Themen Änderungen (Change-Management) und Abnahme geregelt sein. Dazu kommen die üblichen eher juristischen Aspekte wie Haftung, ggf. Nutzungsrechte und die Gewährleistung. Je nach Thema kann die Bezahlung in Teilschritten noch etwas komplexer ausfallen – muss es aber nicht. Einzig die Mitwirkungspflichten können noch zu einem Stolperstein werden. Denn oft ist nicht klar geregelt, was Ihr Unternehmen leisten muss, um das Werk zu einem Erfolg zu bringen. So können Testdaten,

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Unterlagen u. ä. erforderlich sein. Wichtig ist hier auch, festzuhalten, wann oder mit welcher Vorlaufzeit dies zur Verfügung gestellt werden muss. Vertraglich ist also ein besonderes Augenmerk auf die Leistungsbeschreibung zu legen, alles andere können Sie sich meist aus früheren Werkverträgen zusammen klauben. Deshalb ist der Werkvertrag aus der juristischen Sicht eher gleichbleibend (und damit einfach), aus der fachlichen Sicht jedoch eher aufwendig. Ein weiterer wesentlicher Punkt sollte eigentlich selbstverständlich für Werkverträge sein, wird aber oft vergessen: Termine. Jeder Werkvertrag benötigt neben der genauen Beschreibung des „was“ auch ein „bis wann“. Dazu gehört auch ein: „und was, wenn nicht?“. Also eine Vertragsstrafe o. ä. Um dem Fachbereich das Leben etwas zu erleichtern, bietet es sich, als Einkäufer an, gute Lastenhefte zu sammeln und dem Fachbereich diese als Vorlage zur Verfügung zu stellen. Denken Sie daran: gute Techniker waren in der Schule selten auch gut in Deutsch. . . Sie helfen damit Ihren Kollegen und zeigen den Mehrwert des IT-Einkaufs auf. Die meisten Kollegen in der IT oder dem Fachbereich schreiben höchstens alle fünf Jahre ein Lastenheft. Dementsprechend fehlt ihnen die Übung. Durch die Vorlage haben sie etwas, an dem sie sich festhalten können. Der IT-Einkäufer betätigt sich dann „nur noch“ als Lektor. Sie prüfen die Inhalte auf Plausibilität, Grammatik und Verständlichkeit. Inhaltlich können und sollen Sie nichts dazu beitragen. Das ist Sache des Fachbereiches, der die Leistung benötigt. Lesen Sie das Lastenheft ruhig als Unbeteiligter und überlegen Sie sich, ob ein Firmenfremder das verstehen kann. Allzu oft werden nämlich interne Besonderheiten nicht erklärt oder Kürzel verwendet, die nicht allgemein bekannt sind. Wenn Sie diese Punkte beherzigen, wird der Anteil der Werkverträge im Laufe der Zeit stetig steigen, da alle Beteiligten die Vorteile spüren oder bemerken. Vor allem der Fachbereich freut sich über die Ruhe im Projekt und den geringen Managementaufwand. Das Werk als solches lässt sich dabei prima ausschreiben. Aufgrund der guten Beschreibung: dem Lastenheft. In Folge bewerben sich verschiedene Lieferanten um das Projekt und Sie bekommen einen guten Marktpreis, der im Wettbewerb entstanden ist. Hier greifen somit alle Mechanismen der Ausschreibung, wie unter Abschn. 3.3 beschrieben.

2.4 Dienstleistung

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2.4.3 Vermittler Auf eine Sonderform der Dienstleistung möchte ich noch eingehen. Es gibt Vermittler, die Ihnen Dienstleistung vermitteln. Heute überwiegen hier Unternehmen, die auf einen Pool von meist selbständigen ITlern zurückgreifen. Die Großen der Branche haben rund 90.000 Profile in ihrer Datenbank. Wenn Sie also Bedarf haben, können Sie sich vertrauensvoll an diese Vermittler wenden, die dann ihre Datenbank nach dem „Richtigen“ durchsuchen. Meist werden Ihnen anschließend drei bis fünf Vorschläge gemacht, aus denen Sie auswählen können. Der Vorteil liegt darin, dass Sie nicht selbst auf die Suche gehen müssen. Der Nachteil ist natürlich ein gestiegener Preis und, dass Sie nicht sicher sein können, den Besten zu bekommen. In der IT schätzt man die Anzahl der Freiberufler auf ca. 100.000 bis 120.000. Aber alle Vermittler „fischen“ in diesem Becken. Die Qualität der Suchergebnisse hängt also maßgeblich von den folgenden Punkten ab:  Güte Ihrer Anforderungen: Was soll der Dienstleister können? Wie viel Erfahrung muss vorhanden sein? Was genau ist seine Aufgabe? Wann und in welcher Menge benötigen Sie die Dienstleistung?  Güte der Datenbank: Wie gut hat der Vermittler die Daten der Dienstleister eingepflegt?  Geschick und Elan des Vermittlers: Bei den Vermittlern arbeiten auch nur Menschen. . . Je nachdem, wer also sucht, erhalten Sie bessere oder schlechtere Ergebnisse.  Aktueller Verkaufsdruck: Manchmal ist auch einfach der Verkaufsdruck auf Seiten der Vermittler sehr hoch. Dann gilt die Devise: lieber ein schlechtes Angebot als gar kein Angebot. Es hilft Ihnen nichts, bei zehn Vermittlern anzufragen. Im Allgemeinen reichen zwei Vermittler völlig aus. Für spezielle Themen gibt es allerdings auch spezielle Vermittler. Diese haben sich dann auf bestimmte Themen fokussiert, verstehen die Anforderungen besser und liefern Ihnen auch meist die passenderen Profile. Wichtig ist, dass Sie die Margen der Vermittler separat verhandeln. Suchen Sie also zunächst ein oder zwei Vermittler aus (z. B. über eine Ausschreibung, siehe Abschn. 3.3) und verhandeln Sie deren Margen.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Die Marge sollte für Sie transparent sein. Entweder als fester oder als prozentualer Aufschlag pro verrechneter Einheit. So können Sie sichergehen, dass weder Sie noch die Selbstständigen über den Tisch gezogen werden. Zudem können Sie so transparent mit den Selbstständigen über deren Stundensatz verhandeln. Wann lohnt sich ein Selbstständiger? Grundsätzlich sollten Selbstständige günstiger sein, da sie geringere Fixkosten haben, keinen Chef und keine Sekretärin bezahlen müssen. Aus Kostensicht folglich meist lohnend. Andererseits eignen sich Selbstständige weniger bei großen Projekten mit mehr als ca. drei bis vier Externen, da die Selbstständigen schließlich auch ihre eigenen Interessen verfolgen, weshalb im Zweifel das eigene Renommee oder die eigene Vertragssicherheit vorgeht. Bei Projekten mit mehr externen Kräften ist das (vermutlich) teurere Systemhaus die bessere Wahl. Hier gibt es einen verantwortlichen Projektleiter, Vertriebler oder Eigentümer, der im Problemfall die Individuen zusammenhält und damit Ihren Projekterfolg sicherstellt. Zusammenfassung

Die wesentlichen Themen bei Dienstleistungen  Es wird unterschieden in Dienstleistungsvertrag und Werkvertrag.  Der Dienstleistungsvertrag ist sehr flexibel in allen Belangen.  Der Werkvertrag gibt eine große Planungssicherheit und enthält eine Gewährleistung.  Werkverträge lassen sich sehr gut ausschreiben.  Die Gebühr für Vermittler von Selbstständigen sollten Sie separat verhandeln.  Selbstständige scheinen oft günstiger, sollten aber nur bei kleinen Projekten eingesetzt werden.

2.5 Outsourcing und Outtasking

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2.5 Outsourcing und Outtasking Outsourcing bedeutet, die gesamte Informationstechnologie an einen Dienstleister zu übergeben, der all das macht, was vorher die internen Kollegen der IT-Abteilung erledigt haben. Die meisten IT-Einkäufer werden diesen Fall nie haben. Sollte er doch auf Ihrem Schreibtisch landen, sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dieses Thema nicht alleine stemmen können und zudem die nächsten Monate oder Jahre damit beschäftigt sein werden. Sie haben richtig gelesen: Bei größeren Konzernen geht man davon aus, dass es von der Idee bis zur Unterschrift ca. zwei bis zweieinhalb Jahre dauert. Aber mit unter einem halben Jahr kommen Sie auch nicht in einem kleineren Unternehmen hin. Typischerweise sitzen hier ganze Teams an dem Thema. Hierbei gibt es Beratungshäuser, die nichts anderes machen, als diesen Prozess zu begleiten, und zudem zahlreiche Literatur. Verlassen wir dieses Feld wieder und widmen uns dem kleinen Bruder: Outtasking. Beim Outtasking werden einzelne Teile oder einzelne Aufgaben der IT-Abteilung ausgelagert. Das Grundproblem ist sehr ähnlich, hat aber eine deutlich geringere Komplexität und einen deutlich geringeren Umfang. Zudem ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass Sie ein solches Thema irgendwann bekommen. Eine heute recht verbreitete Tätigkeit für das Outtasking ist z. B. das Thema IMAC (Install, Move, Add, Change). Hierbei wird die Aufgabe der Endgerätebetreuung einem Dienstleister übertragen. Dieser ist für die Installation oder den Umzug von Hardware verantwortlich und muss dies nach einem festgelegten SLA (Service Level Agreement) z. B. innerhalb von zwei Arbeitstagen durchführen. Während beim Outsourcing meist große Teile des betroffenen Inventars, evtl. Gebäude und meistens Mitarbeiter vom Dienstleister übernommen werden, ist dies beim Outtasking meist nicht oder nur in sehr geringem Umfang der Fall. Das Gute am Outtasking ist, dass es aus Sicht des Einkaufes sehr ähnlich zum Werkvertrag ist. Allerdings besteht es oft aus vielen kleinen Losen. Um bei dem Beispiel IMAC zu bleiben, würde es hier z. B. für jeden Dienst eine eigene Beschreibung und einen eigenen Preis geben.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

Beispiel

Beispiel für ein IMAC Outtasking Install: Bei der Neuinstallation eines PC wird das Image aufgespielt und der PC am Arbeitsplatz des Benutzers installiert. Sofern noch PCs am Lager sind, hat die Installation innerhalb von zwei Arbeitstagen zu erfolgen, wenn nicht, innerhalb von zehn Arbeitstagen. Preis: xx C Move: Bei einem Umzug wird der PC am alten Arbeitsplatz des Benutzers abgebaut, transportiert und am neuen Arbeitsplatz wieder aufgebaut. Eine Datensicherung erfolgt nicht. Der Beginn des Umzuges erfolgt innerhalb von zwei Arbeitstagen und wird immer am gleichen Tag binnen zwei Stunden erledigt. Preis: xx C Change: . . . Bei diesem Beispiel wird das Pflichtenheft sehr kleinteilig ausfallen und sollte von der IT-Abteilung erstellt werden. In anderen Fällen kann dies durchaus gröber sein und vom Lieferanten erstellt werden. Es wird für jeden einzelnen Servicebaustein einen einzelnen Preis geben und eine Beschreibung. In den meisten Fällen werden zudem noch die Verantwortlichkeiten zu klären sein: Wer macht was, wer stellt was bei etc. Dies kann z. B. über eine RACI-Matrix sehr anschaulich dargestellt werden. RACI steht hier für Responsible/verantwortliche Durchführung, Accountable/Genehmiger der Aktion, Consulted/Beraten und Informed/Informiert. In der Matrix wird für jede Aktivität den entsprechend Beteiligten ein Buchstabe zugeordnet. Ein Beispiel zeigt Tab. 2.5. Auf der Vertragsseite sind zudem entsprechende Vertragsstrafen bei Schlechtleistung vorzusehen, wenn die vereinbarten SLA nicht eingehalten werden. Tab. 2.5 Beispiel für eine RACI-Matrix Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 ...

Dienstleister I R R

Service-Manager R I A

Einkauf I I

IT-Projektleiter I C I

2.5 Outsourcing und Outtasking

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Allerdings gibt es beim Outtasking eine Besonderheit: Etwas wird übergeben. Dies bedeutet, dass i. d. R. vor dem eigentlichen Beginn noch ein Projekt vorgeschaltet werden muss, bei dem Daten, Räume, Unterlagen, Tools o. ä. an den Dienstleister übergeben werden müssen. Auch dies ist im Vertrag mit einem Zeitplan und Verantwortlichkeiten zu regeln. Daran denken die meisten Fachbereiche noch. Was leider immer noch viele vergessen, ist die Rückabwicklung. Outtasking ist so etwas wie „Ehe auf Zeit“. Es wird irgendwann die Rückabwicklung kommen. Entweder wird die Tätigkeit nach fünf, zehn oder 15 Jahren wieder Inhouse von eigenen Kollegen durchgeführt oder wird durch einen anderen Dienstleister übernommen. Dieses Thema sollte also ebenfalls einen Platz im Vertrag bekommen. Auf der vertraglichen Seite bedienen Sie sich beim Outtasking beim Werkvertrag, insbesondere für das vorgeschaltete Projekt und für die Rückabwicklung. Auch auf der preislichen Seite ist das Thema sehr gut mit dem Werkvertrag zu vergleichen: Lastenheft (und hier sogar oft das Pflichtenheft) sind vorhanden, also einfach ausschreiben und das beste Preis-Leistungsverhältnis gewinnt. Die Betreuung des Lieferanten ist für den IT-Einkauf nur bedingt relevant, für den Erfolg des Outtasking allerdings äußerst kritisch. Deshalb landet das Thema oft doch beim IT-Einkauf. Lieferantenmanagement ist immer eine Tugend, beim Outtasking muss sie jedoch erfolgen. Deshalb muss es in der IT-Abteilung einen (oder mehrere) Kollegen geben, die den Dienstleister steuern, regelmäßig die Leistung überwachen, einzelne Services ggf. anpassen, neue Services aufnehmen oder überflüssige streichen. Diese elementare Aufgabe sehe ich leider in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt, was dazu führt, dass man mit dem Dienstleister unzufrieden ist. Je größer die Unzufriedenheit ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass das Problem bei Ihnen im Unternehmen liegt. . . Zusammenfassung

Die wichtigsten Punkte zu Outsourcing und Outtasking  Outsourcing kommt äußerst selten vor und wird meist von einem speziellen Team eingekauft.  Outtasking ist im Wesentlichen wie ein Werkvertrag zu behandeln.  Beim Outtasking nie die Rückabwicklung der Tätigkeit vergessen.

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

2.6 Cloud Cloud – nebulös, vielsagend, verheißungsvoll und manchmal einfach heiße Luft. Aus Sicht des IT-Einkäufers sind Cloud Services mal das eine, mal das andere. Was sind also die unterschiedlichen Services? Zunächst einmal bedeutet „Cloud“ nur, dass IT-Dienstleistungen an einem anderen Ort zur Verfügung gestellt werden. Der Zugriff erfolgt dann meist über das Internet. Cloud-Lösungen sind standardisierte Angebote. Deshalb sind sie in den Grundzügen für alle Kunden gleich. Je nach Thema und Anbieter lässt sich jedoch einiges durchaus unterschiedlich konfigurieren. Im Allgemeinen unterscheidet man drei wesentliche Stufen, die jeweils aufeinander aufbauen. 1. IaaS – Infrastructure as a Service: Hier werden Server, Firewall, VoIP-Telefonie u. a. angeboten. Bei den Servern kann das Betriebssystem oder die Virtualisierungsplattform enthalten sein. 2. PaaS – Platform as a Service: Bei der PaaS ist die darunterliegende Infrastruktur enthalten. PaaS selbst war ursprünglich nur für WebEntwicklungsumgebungen konzipiert, beinhaltet jedoch auch immer mehr Datenbanken oder Middleware. 3. SaaS – Software as a Service: Stellt eine lauffähige Software zur Verfügung, mit allen darunter notwendigen PaaS und IaaS Komponenten. Für alle Cloud-Dienste gilt, dass sie standardisiert sind. Deshalb kommen in aller Regel die Vertragsbedingungen des Anbieters zum Tragen. Verhandeln sollte man sie trotzdem. Besonders häufig gibt es in den Verträgen Verlinkungen auf die jeweiligen AGB (im englischen: Terms). Dies sollten Sie nicht akzeptieren, sondern diese ausdrucken und als Anlage zum Vertrag nehmen. Als ein ebenfalls wesentlicher Punkt in CloudVerträgen stellt sich das Thema Daten dar. Die IT-Abteilung oder der Fachbereich machen sich meist noch Gedanken darüber, wie die Daten in die Cloud kommen und dort aktuell gehalten werden oder wie Ergebnisse wieder zurückfliesen. Häufig wird jedoch das Thema Rückübertragung der Daten immer noch ausgeblendet. Der Vertrag endet irgendwann und dann müssen die Daten in ein anderes System übertragen werden. Oder es handelt sich um kritische Daten, von denen der Gesetzgeber oder ei-

2.6 Cloud

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ne Aufsichtsbehörde eine gewisse revisionssichere Aufbewahrungsfrist von zehn oder 30 Jahren verlangt. Hierfür haben leider noch nicht alle Cloud-Anbieter eine Antwort. Ein Anbieter hat mir einmal den Transfer in Excel angeboten. Eher nicht revisionssicher. . . Ein sehr großes Thema bei allen Cloud-Diensten ist die DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung) und das BDSG (Bundesdatenschutzgesetz), sofern es sich um personenbezogene Daten handelt, die in der Cloud verarbeitet werden. Die Sensibilität steigt hier zwar erfreulicherweise stark, aber als IT-Einkäufer sollten Sie auf jeden Fall aktiv nachfragen, auch wenn das Thema nicht direkt in Ihren Verantwortungsbereich fällt. Hierfür haben Sie im Unternehmen den Datenschutzbeauftragten. Deshalb beleuchte ich das Thema hier nicht weiter. Allen Cloud-Arten gemein ist die prozessuale Abruffrage. Mit wenigen Mausklicks ist ein neuer Server „bestellt“ oder eine neue Datenbank aufgebaut. Eine förmliche Bestellung wird es nicht geben, womit weder das Vier-Augen-Prinzip des Einkaufs gewahrt ist noch eine automatisierte Rechnungsprüfung erfolgen kann. Hier sind auf jeden Fall Vorkehrungen zu treffen, wie dies nur von ein oder zwei Mitarbeitern in der IT ausgelöst werden darf und wie dies abrechnungstechnisch intern abgebildet wird. Auch gibt es bei manchen Cloud-Themen dynamische Abrechnungsmodelle. Greifen viele Anwender zu, zahlt man viel, bei wenigen Zugriffen entsprechend weniger. Coole Sache, aber nur sehr schwer in den starren Einkaufssystemen abbildbar. Leider muss hier jeder neue Cloud-Anbieter einzeln betrachtet werden. Zudem ist das Feld noch sehr dynamisch, so dass Lösungen die heute noch funktionieren, nächstes Jahr leider nicht mehr funktionieren müssen. Und umgekehrt. Auf der preislichen Seite gilt Ähnliches wie bei Software. Meist bindet man sich über mehrere Jahre an den Cloud-Anbieter. Fängt klein an und weitet dann die Nutzung sukzessive aus. Haben Sie also ruhig die optimistischen nächsten fünf Jahre im Blick, wenn Sie in die Preisverhandlungen einsteigen und sorgen Sie unbedingt für Wettbewerb. Im Moment ist der Cloud Markt noch sehr dynamisch mit Wachstumsraten im Bereich 50 % und mehr. Die Anbieter positionieren sich jetzt, um dann in einigen Jahren im gemachten Bett zu dösen. Gerade jetzt sind also die Bedingungen gut, an der Preisschraube zu drehen. Dafür benötigen Sie aber den Wettbewerb. Einer der Wettbewerber kann dabei durchaus die eigene IT sein. Was kostet es mich, den Service konventionell zu be-

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2 Der IT-Markt aus Sicht des IT-Einkaufs

treiben? Cloud sollte mindestens zehn Prozent bis 20 % günstiger sein. So ist es bei der Auswahl eines Cloud-Anbieters wichtig, dass der ITEinkauf früh eingebunden ist. Nur damit können Sie sicherstellen, dass sich der Fachbereich nicht auf einen Anbieter festgelegt hat, bevor Sie in die Preisverhandlungen einsteigen. Betrachten wir nun die wesentlichen vertraglichen Aspekte bei den einzelnen Cloud-Arten. IaaS Bei IaaS handelt es sich in etwa um die gleiche Thematik wie Outtasking. Das unter Abschn. 2.5 Gesagte gilt also auch hier. Wo die Verantwortung des Anbieters endet, ist meist der wichtigste Punkt, ebenso wie die Verfügbarkeit der Systeme. Alles andere ist eher IT-fachlicher Natur. PaaS Je nach Ausprägung besteht PaaS mehr aus IaaS oder mehr aus SaaS. Meist hat es jedoch beide Komponenten, weshalb in diesem Fall der Vertrag eine Mischung darstellt und im Einzelfall betrachtet werden muss. SaaS Bei SaaS handelt es sich zum einen um einen Softwaremietvertrag, verknüpft mit der Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur, der Datenbanken oder Middleware. Dies bedeutet, dass der Vertrag umfangreicher wird, aber nichts wesentlich Neues erhält. Themen sind die Verfügbarkeit, die Abgrenzung und das Lizenzmodell. Entgegen manchen Vermutungen in der Regel unkompliziert.

2.6 Cloud

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Zusammenfassung

Die Highlights für die Beschaffung von Cloud-Lösungen  Bei IaaS handelt sich im Allgemeinen um ein Outtasking – nur moderner.  PaaS ist eine Mischform von IaaS und SaaS, mit unterschiedlichen Schwerpunkten.  SaaS ist ein Software-Mietvertrag, der allerdings auch die Bereitstellung und Infrastruktur beinhaltet, mithin ein Outtasking.  Gerade bei SaaS nicht die Rückabwicklung vergessen.  Der Wettbewerb ist ein entscheidender Faktor bei der Preisverhandlung von Cloud-Lösungen.

3

Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung Wie sollten die Besonderheiten des IT-Einkaufs in den Prozessen abgebildet werden?

Zusammenfassung

Gegenüber den anderen Warengruppen im Einkauf, hat der IT-Einkauf einige Besonderheiten in den Abläufen und Prozessen. Bei der IT-Beschaffung ist die Wechselfähigkeit zu einmal gewählten Lieferanten in einigen Fällen sehr niedrig, in anderen Fällen ist die Wechselwilligkeit dagegen sehr gering. In beiden Fällen kann der befähigte IT-Einkäufer allerdings recht gut gegensteuern, um zumindest die negativen Effekte gering zu halten. Zudem lassen sich die Prozesse in vielen Unternehmen stark vereinfachen und automatisieren und dadurch Durchlaufzeiten verringern. Dabei steigen sogar meist die Qualität und die Rechtssicherheit bei sinkenden Kosten. Dieses Kapitel gibt hierzu entsprechende Details, Hinweise und Beispiele.

3.1 Grundlegende Beschaffungskonzepte für den IT-Einkauf Beschaffungskonzepte gibt es für fast alle Lebenslagen. Sie sind abhängig von zahlreichen Faktoren wie:  Größe des Unternehmens  Örtliche/Globale Verteilung des Unternehmens © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 V. Lopp, IT-Einkauf kompakt, IT kompakt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9_3

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Grad der Zentralisierung Standardisierung der zu beschaffenden Güter Häufigkeit der Beschaffungen für das spezielle Gut Anzahl der unterschiedlichen zu beschaffenden Güter Konstanz des Portfolios ...

Der vermutlich wichtigste Faktor ist sicherlich die Größe Ihres Unternehmens oder genauer gesagt die Größe Ihrer IT-Ausgaben. Davon hängt ab, ob sich ein IT-Einkauf überhaupt lohnt. Wie in Kap. 1 bereits beschrieben, lassen sich durch einen guten IT-Einkauf 10–20 % des Beschaffungsvolumens einsparen. Bei einem IT-Volumen von 100.000 C p. a. wären dies also 10.000 C–20.000 C p. a. Damit lässt sich sicherlich kein ganzer IT-Einkäufer begründen. Diese Rechnung sollte daher an erster Stelle stehen. Je nachdem, was Ihr Unternehmen anbietet und einkauft, ist der Mitarbeiter an anderer Stelle durchaus gewinnbringender aufgehoben. Bei größeren Unternehmen dagegen ist es jedoch meist sehr eindeutig. Bei einem IT-Volumen von einer Mio. C wären wir bereits bei Einsparungen von 100.000 C–200.000 C p. a. Ein Volumen, das mindestens einen halben IT-Einkäufer rechtfertigt. Die Einsparungen, die ein IT-Einkäufer erwirtschaftet, sollten mindestens beim Doppelten seiner Kosten (Gehalt, Sozialabgaben u. ä.) liegen. Ich bin ein totaler Fan des IT-Einkaufs, aber er muss sich immer rechnen! Nachfolgend beschreibe ich einige Konzepte für den guten IT-Einkauf. Diese sind je nach Unternehmen mehr oder weniger dringlich, sollten aber alle auf jeden Fall überprüft werden.

3.1.1 Das Systemhaus Ist Ihr Unternehmen zu klein für einen eigenen IT-Einkäufer, sollten Sie sich dennoch ca. alle fünf Jahre einer Aufgabe stellen: der Auswahl des richtigen Systemhauses, dem Sie dann in dieser Zeit voll vertrauen. Sie haben richtig gelesen: Voll vertrauen. Das Systemhaus wird Ihnen alle wesentlichen Elemente Ihrer IT beschaffen und auch die entsprechende Beratung durchführen. Dabei ist ein

3.1 Grundlegende Beschaffungskonzepte für den IT-Einkauf

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fachlicher Diskurs gewünscht. Von der preislichen Seite gesehen sind Ihre Möglichkeiten jedoch begrenzt. Schreiben Sie die Leistung des Systemhauses nach ca. fünf Jahren neu aus. Nutzen Sie dabei die gewonnenen Erfahrungen der vergangenen Jahre, stellen Sie einen sinnvollen Warenkorb aus Servern, Endgeräten, Software, Dienstleistungen und Kleinteilen auf und bewerten Sie die fachliche Leistung. Und aus dem Mix    

Breite des Angebotes Fachliche Expertise Preise Räumliche Nähe

ergibt sich dann der richtige Lieferant für die nächsten Jahre. Auch in sehr ländlich geprägten Gebieten gibt es eine erstaunliche Anzahl von kleinen Systemhäusern, die ggf. mit größeren Häusern in Einzelfragen kooperieren. Die Auswahl des Systemhauses sollte jedoch auf jeden Fall von einem Einkäufer begleitet werden. Auch wenn dieser Einkäufer sonst Stoffe, Stahl oder Anlagen einkauft. Ein guter Einkäufer wird sich auch bei der Auswahl eines Systemhauses äußerst schnell bezahlt machen. Für größere Unternehmen sollten bereits zwei Systemhäuser engagiert werden, die allerdings nach den gleichen Variablen bewertet werden. Hier sollte zusätzlich darauf geachtet werden, dass sich die Systemhäuser gut ergänzen. Die Schwäche des einen sollte die Stärke des anderen sein. Grundsätzlich werden sich aber zwei Systemhäuser immer in einem – durchaus freundschaftlichen – Wettbewerb befinden. Und das ist gut für Sie. Für noch größere Unternehmen lohnt sich kein klassisches Systemhaus – als Haus- und Hof-Lieferant – mehr. Hier wird man zwar für spezifische Lösungen selbstverständlich auch auf Systemhäuser zurückgreifen, aber dann eben getrieben vom spezifischen Bedarf. Sollten Sie relevante Standorte (hierunter fällt kein Vertriebsbüro mit fünf Mitarbeitern) in anderen Landesteilen oder in anderen Ländern haben, sollten Sie Ihre Ausgaben im IT-Einkauf kritisch beleuchten. Idealerweise hat Ihre IT-Abteilung oder haben die IT-Verantwortlichen an den Standorten sich auf Standards geeinigt und es wurde geregelt, wo

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

bestimmte Themen gemacht und beschafft werden. Dann fällt es Ihnen als (IT-)Einkäufer leichter, sich um die passenden Systemhäuser für den jeweiligen Standort zu kümmern. Auch hier sollten sich die einzelnen Systemhäuser durchaus sinnvoll ergänzen. In den meisten Fällen ist es vorteilhaft, am jeweiligen Standort ein eigenes Systemhaus zu haben. Je nach Regionalität und Größe der Standorte kann es sich ohne Bedenken um eine Niederlassung des Haupt-Systemhauses handeln.

3.1.2 Standardisierung Standardisierung lebt davon, dass ein bestimmtes Thema zum Standard für diese Kategorie definiert wird. Da der IT-Markt von Volumenbündelung lebt, hilft die Standardisierung dem IT-Einkauf gleich an zwei Stellen weiter: 1. Größere Volumen pro Kategorie 2. Geringerer Aufwand für Ausschreibungen Bei der Standardisierung geht es zum einen darum, möglichst wenige Produkte pro Kategorie zu definieren, andererseits aber auch die Bedürfnisse der Anwender oder der Fachabteilungen nicht aus den Augen zu verlieren. Beispiel

Einfache Beispiele für Standards Notebooks: Normal für Büroarbeiter, 2-in-1 für den Vertrieb Desktop-PC: Normal für administrative Kräfte, Grafikpower für Konstrukteure Monitore: Normal für Büroarbeiter, breit für IT und Controlling, Grafik für Konstrukteure Drucker: Etagendrucker s/w für Büroarbeiter, farbig für Marketing Am einfachsten greifbar ist dies zwar für Hardware, jedoch sollte auch und gerade im Bereich der Software eine Standardisierung erfolgen. The-

3.1 Grundlegende Beschaffungskonzepte für den IT-Einkauf

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men sind z. B. Grafikbearbeitung, PDF-Erstellung, Business Intelligence (BI), Data-Warehouse, Datenbanken, Messaging, ERP. Selbst der Bereich der Dienstleistung lässt sich teilweise recht gut standardisieren. Sie können die grundsätzlichen Anforderungen an die externe Unterstützung definieren. So hat dann z. B. ein Junior-Berater ein bis drei Jahre Erfahrung oder ein Senior-Projektleiter mindestens zehn Jahre Erfahrung bei Projekten mit mindestens 20 Mitarbeitern. Eine weitere Möglichkeit: Anstatt bei den Lieferanten einen SpezialPC für das Marketing abzufragen, kann ich sämtliche Bedarfe der nächsten zwei Jahre abfragen. Gleiches gilt für die Dienstleistung. Vereinbaren Sie einen Rahmenvertrag mit entsprechenden Kontingentpreisen z. B. für 80 % Ihrer Projektleiter. Damit kann dann das jeweilige Projekt relativ einfach aus diesem Rahmenvertrag einen Projektleiter abrufen. Weniger Ausschreibungen, weniger Einzelbestellungen und bessere Preise sind die Folge. Wird dies gut gemacht, steigt gleichzeitig relativ leicht die Zufriedenheit der Anwender, also Ihrer Kunden.

3.1.3 Katalogartikel Bei meiner Beratungsarbeit bin ich immer wieder überrascht, wie selten Kataloge im IT-Einkauf in den Unternehmen genutzt werden. Ein Katalog sollte alle wesentlichen Artikel und Dienstleistungen, die mehr als zweimal pro Jahr bestellt werden, beinhalten. Bei den Dienstleistungen können zudem auch interne Dienstleistungen aufgenommen werden, wie z. B. PC aufbauen, abbauen oder umziehen. Je stärker die IT standardisiert ist, umso mehr Erfolg haben Kataloge. Bei den Katalogen werden natürlich über Workflowmechanismen die jeweiligen Genehmigungsprozesse eingehalten, jedoch ist in aller Regel der IT-Einkauf dabei nicht mehr operativ involviert. Der IT-Einkauf selbst pflegt den Katalog, sorgt zusammen mit der IT für die Auswahl der Produkte und hat natürlich die Hoheit über die Verträge, die den jeweiligen Katalogelementen zugrunde liegen.

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Der Katalog selbst gliedert sich im Wesentlichen in drei Bereiche: 1. Kleinteile 2. Abrufe aus Rahmenverträgen 3. Dienstleistungen Kleinteile Bei den Kleinteilen handelt es sich um Mäuse, Kabel, Headsets u. ä. Diese Artikel werden typischerweise von einem Systemhaus gepflegt und per Upload in den eigenen Katalog eingestellt oder man bedient sich der Weboberfläche des Lieferanten. Je nach den Vorstellungen der IT werden die Artikel einzeln freigegeben oder der Lieferant kann alle Artikel einspielen. Bei den Kleinteilen steht der Preis des einzelnen Artikels meist nicht mehr im Vordergrund. Dennoch sollte auch dieser per Stichprobe regelmäßig überprüft werden. Viel wichtiger sind bei den Kleinteilen dagegen die Versorgungssicherheit, die Geschwindigkeit der Auslieferung und ein einfacher, nachvollziehbarer Rechnungsprozess. Auch sollten Sonderartikel, aufgrund einer speziellen Vereinbarung mit einem Lieferanten, einfach in den Katalog aufzunehmen sein. Abrufe aus Rahmenverträgen Hierbei geht es dann meist um die etwas größeren Positionen wie z. B. Notebooks oder Endbenutzer-Software. Hierbei werden die Artikel so, wie sie vom strategischen IT-Einkauf verhandelt wurden, in den Katalog eingepflegt. Alles andere wie bei den Kleinteilen. Allerdings kann der Nutzen dieser Katalogartikel für den Anwender dramatisch gesteigert werden, wenn zwingend benötigte oder optionale weitere Artikel hier verknüpft werden können. Beispiel

Beispiele für Verknüpfungen im Katalog Neuer Mitarbeiter: Neuer PC, Standardsoftware, Installation PC und Software, Neue VoIP-Telefonnummer Ersatz-PC: Neuen PC beschaffen, Abbau Alt-PC, Aufbau Neu-PC, Entsorgung Alt-PC, Transfer Software

3.1 Grundlegende Beschaffungskonzepte für den IT-Einkauf

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Neue Software: Beschaffung Lizenz, Installation Software, Optional Schulung für diese Software Neuer Server: Beschaffung Server, Installation Server im RZ Diese Verknüpfungen sind zwar kein IT-Einkauf-Thema, aber sie steigern die Zufriedenheit der Anwender deutlich. Hier ist es wichtig, aus Sicht des Benutzers an das Thema heranzugehen. Dienstleistungen Auch Dienstleistungen lassen sich hervorragend in einen Katalog einbinden. Hier gibt es zum einen standardisierte externe Dienstleistungen wie bereits oben beschrieben: Installation oder Abbau eines PC, Installation eines Servers etc. Hier wird vom Einkauf genau diese Dienstleistung beschrieben und beschafft. Die Ausführung erfolgt über einen Abruf aus dem Katalog, direkt vom Anwender. Zum anderen gibt es aber auch die freie Dienstleistung. Hier kommt kein klassischer Katalog zum Tragen, sondern eine Mischung aus Katalog und Ausschreibung. Dabei wird der Bedarfsträger in ein grobes Raster gedrängt, z. B. C-Programmierer oder Projektleiter, dazu kommen noch die Seniorität und evtl. besondere Kenntnisse, geschätzter Aufwand, Start-Termin etc. und dann erfolgt eine Anfrage an entsprechend vorab festgelegte Lieferanten. Diese bewegen sich in einem relativ fixen Preisrahmen, der vom IT-Einkauf vorher festgelegt wurde. Sie liefern zudem entsprechende Profile und der Bedarfsträger wählt hieraus im Anschluss seinen Kandidaten aus. Abruf kann wiederum erfolgen, ohne dass der IT-Einkauf operativ eingreifen muss. Der Vorteil an Katalogen ist der geringe operative Aufwand für den IT-Einkauf. Die strategische Arbeit wird weiterhin benötigt. So werden vom IT-Einkauf die Konditionen vereinbart und der Rahmenvertrag geschlossen. In regelmäßigen Abständen wird dann der Umsatz bzw. die Anzahl der Bestellungen für einzelne Artikel oder Warengruppen überprüft und ggf. Korrekturen vorgenommen. Aber da alles in einem Tool verbaut ist, geht die Auswertung sehr einfach, alle Artikel sind sauber gebucht, alles den richtigen Kostenstellen zugeordnet, die Rechnungsprüfung ist extrem einfach etc. Auch können Trigger bei der Überschreitung von Schwellwerten gesetzt werden. Sollten plötzlich sehr viel von einem Artikel bestellt werden, kann der IT-Einkäufer eingreifen und evtl. ein

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Projektangebot einfordern. Der IT-Einkäufer kann sich mithin ganz auf die strategische Arbeit konzentrieren. Diese hat es dann in sich. Der ITEinkäufer sieht nämlich mit den Katalogen sehr genau, was wie oft beschafft wird. Dies kann er hervorragend bei den nächsten Verhandlungen nutzen. Durchaus können für die gleiche Warenart Alternativen angeboten werden, aus denen der Anwender sich das Passende aussucht. Durch diese grundsätzlich verbesserte Informationslage sind Sie sogar selbst bei Kleinteilen in der Lage, deutlich bessere Konditionen zu vereinbaren. Bei den großen Posten sowieso. Aber dies sind Felder, die in vielen IT-Einkaufsabteilungen liegengelassen werden. Ohne Kataloge betreiben Sie Ressourcenverschwendung, steigern die Unzufriedenheit der Anwender und erhalten nicht den besten Preis.

3.1.4 Rahmenverträge Insbesondere für alle A-Lieferanten, aber auch für die wesentlichen Kataloglieferanten, sollte es einen Rahmenvertrag geben. Der Rahmenvertrag sollte mindestens die wesentlichen juristischen und kaufmännischen Rahmenparameter beinhalten:          

Haftung Konzernklausel Nutzungsrechte Geheimhaltung Ethische Richtlinien Vertragsstrafen Zahlungsziel Skonto und Bonus Reisekosten ...

Je nach Lieferant und Thema können selbstverständlich deutlich mehr Themen im Rahmenvertrag abgehandelt bzw. in darunter liegenden Leistungsscheinen oder Servicevereinbarungen definiert werden. Ein Rahmenvertrag hilft Ihnen bei jeder Bestellung und bei jedem weiteren Thema mit diesem Lieferanten, denn die Bedingungen im Rah-

3.1 Grundlegende Beschaffungskonzepte für den IT-Einkauf

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menvertrag sind dann schon definiert und werden nicht neu verhandelt. Viele IT-Einkäufer schrecken vor dem Rahmenvertrag zurück, da er nach viel Arbeit aussieht. Aus meiner Erfahrung heraus ist dies aber nicht zwingend so. Stattdessen investieren Sie Zeit in einen Rahmenvertrag und ernten später durch geringeren Aufwand die Früchte der Vorarbeit. Bei jedem Lieferanten, bei dem mehr als zwei bis drei Bestellungen pro Jahr platziert werden, kann ein Rahmenvertrag sinnvoll sein. Für Rahmenverträge sollten Sie sich einen Standard erarbeiten, der Ihre Sicht der Dinge widerspiegelt. Hier gilt wie bei allen anderen Verträgen, hart aber fair. Egal für welche Warenkategorie, das juristischkaufmännische Grundgerüst eines Rahmenvertrages sieht eigentlich immer gleich aus. Deshalb können Sie diese Vorlage ebenfalls für Software, Dienstleistung oder Cloudcomputing erstellen. Die Unterschiede sind nur marginal. Erst bei den Leistungsscheinen oder Servicevereinbarungen kommen die Unterschiede zum Tragen. Selbst wenn Sie als kleineres Unternehmen Ihre Vorlage nicht durchsetzen können, so gibt es Ihnen doch eine gute Orientierung, was im Rahmenvertrag aufgenommen werden sollte. Also: einmal mit dem Juristen zusammensetzen und die Vorlage entwickeln und davon ganz lange profitieren. Interessanterweise werden oft bei der Vorbereitung oder der Verhandlung des Rahmenvertrages mit dem jeweiligen Lieferanten Themen „entdeckt“, die eigentlich schon längst hätten diskutiert werden sollen. Seien es Preiskonditionen, Haftungsklauseln oder Einschränkungen. Dies stellt eine gute Gelegenheit dar, die Lieferantbeziehung zu aktualisieren oder auf den Prüfstand zu stellen. Ab und an sollte der Rahmenvertrag selbst angefasst werden. Hier ist zu überprüfen, ob er noch dem aktuellen rechtlichen Stand entspricht und die Wirklichkeit widerspiegelt. Allzu oft wird längst anders agiert oder jemand hat gerade die Änderung Nr. 39 (hatte ich wirklich schon!) angehängt. Dann ist es Zeit für eine Überarbeitung . . . Zusammenfassung

Der IT-Einkauf profitiert am stärksten durch Standardisierungen und Vereinheitlichungen. Um das Beste aus dem IT-Einkauf herauszuholen, sollte in den jeweiligen Warengruppen eine gewisse Standardisierung vorgenommen

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

werden. Somit lassen sich Artikel sehr gut in Kataloge packen, um den administrativen Aufwand gering zu halten. Rahmenverträge verringern den Vertragsaufwand teilweise deutlich. Bei Abwicklung des Einkaufs über Systemhäuser wird oft nicht über den Preis des Systemhauses selbst verhandelt. Hier steckt jedoch einiges an Potenzial.

3.2 Vertragsmanagement Das Schließen von Verträgen zeichnet den Beginn der formalen Kunden-Lieferanten Beziehung. Diese Beziehung muss gehegt und gepflegt werden, bis sie zu einem Ende kommt. Diese Pflege erfolgt im Vertragsmanagement. Idealerweise erfolgt das Vertragsmanagement gänzlich digital. Bei der digitalen Verwaltung der Verträge werden zum einen die Verträge selbst elektronisch abgelegt, zum anderen aber auch sogenannte Metadaten zu den Verträgen. Einige dieser Metadaten sind in der nachfolgenden Liste aufgeführt:            

Lieferant Name des Fachbereiches kurze Beschreibung des Themas Verweis auf andere Verträge Verweis auf Bestellungen Vermerk, ob und welche typischen Vertragsklauseln enthalten sind Auftragsdatenverarbeitung Beginn und Ende des Vertrages, alternativ läuft auf unbestimmte Zeit Kündigungs- oder Verlängerungsfrist Vorlaufzeit für eine neue Ausschreibung Initialvolumen und jährliches Volumen ...

Durch diese Metadaten wird die Datenbank der Verträge auswertbar. So können zum Beispiel sämtliche Verträge zu einem Lieferanten herausgesucht werden oder alle Verträge die Auftragsdatenverarbeitung enthalten. Die Vertragsdatenbank bietet jedem autorisierten Nutzer Zugriff auf alle Informationen. So können auch Fachbereiche auf „ihre“

3.3 Das Beschaffungsprojekt

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Verträge zugreifen. Vom System können rechtzeitig vor einer Frist entsprechende Nachrichten versendet werden, sodass Sie keine Kündigung oder Verlängerung mehr verpassen. Als Vorbereitung auf eine Verhandlung oder ein Lieferantengespräch ist in aller Regel der Blick in die Vertragsdatenbank unabdingbar. Leider finde ich in vielen Unternehmen entweder noch gar keine oder nur eine sehr schlecht geführte Vertragsdatenbank vor. Sollte dies auch bei Ihnen so sein, ändern Sie das bitte umgehend! Spätestens bei einer wie auch immer gearteten Prüfung (Lizenzaudit, interne Revision, Übernahme durch ein anderes Unternehmen, . . . ) werden Sie für eine gut gepflegte Vertragsdatenbank dankbar sein. Der Pflege der Metadaten fällt hierbei die Schlüsselrolle zu. Zusammenfassung

Vertragsmanagement hilft in vielen Situationen Die Vollständigkeit der Vertragsdatenbank sowie die gewissenhafte Pflege der Metadaten sind für das Vertragsmanagement unabdingbar.

3.3 Das Beschaffungsprojekt Jede Beschaffung ist ein Projekt. Egal wie groß oder klein und egal ob als „normale“ Anfrage oder als förmliche Ausschreibung. Damit ein Projekt gut funktioniert, bedarf es eines Projektleiters. Im Falle von Beschaffungsprojekten sollte dies immer der IT-Einkauf sein. Also: Sie! Wahrscheinlich wird Sie niemand Projektleiter nennen und vermutlich ist es vielen Kollegen auch nicht bewusst. Aber das ist auch egal. Worauf es ankommt ist, dass Sie wie ein Projektleiter agieren. Deshalb sollten Sie als Erstes die Fragen aller Fragen stellen: I

Die Frage für jedes Projekt: Wer – macht was – bis wann?

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Finden Sie deshalb zunächst heraus, wer alles involviert ist. Wer . . .      

liefert Informationen trifft Entscheidungen muss informiert werden definiert die Anforderungen muss formal entscheiden ...

Sobald Sie das „Wer“ haben und die grobe Kategorisierung des „Was“, geht es um die Details. Wie sieht der Zeitplan aus, wo sind Abhängigkeiten und der kritische Pfad. Also die normalen Aktivitäten eines Projektleiters. Schreiben Sie alles zusammen und senden es an alle Betroffenen oder erarbeiten Sie es direkt in einem Workshop. Wenn die internen Termine geregelt sind, folgt nun, die externen Termine festzulegen. Wie lange geben Sie den Lieferanten für die Erstellung des Angebotes, wann sollen Präsentationen oder Produktvorführungen stattfinden, wann beginnen die Verhandlungen, . . . Die relevanten Themen sollten Sie auf jeden Fall in der Ausschreibung aufführen. Für Themen, die weiter in der Zukunft liegen, wie z. B. Teststellungen nehme ich dann meist eine Kalenderwoche anstatt einem konkreten Tag. Eine Übersicht in der Ausschreibung sieht dann bei mir wie folgt aus: Beispiel Aktivität Beginn der Ausschreibung Rückmeldung auf der Ausschreibungsplattform Letzte Einreichung von Fragen Ende der Bietfrist, Abgabe der Angebote Angebotspräsentationen der Top 5 Anbieter Vertragsverhandlungen Beginn des Projektes/der Umsetzung

Datum 22.9.20xx 26.9.20xx

Uhrzeit

2.10.20xx 7.10.20xx KW 42

14.00 Uhr 14.00 Uhr

Geplant ab KW 44 01.12.20xx

14.00 Uhr

3.4 Ausschreibungen

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Wichtig bei solchen Terminplänen ist auch der etwas genauere Blick in den Kalender: Wann sind Feiertage (ggf. auch im Land des Bieters!), wann sind die relevanten Messen (cebit, Mobile World Congress MWC, Consumer Electronic Show CES, . . . ) wann sind übliche Ferientermine etc.? Planen Sie hier entsprechende Puffer ein. Eine Ausschreibung für Mobiltelefone würde ich z. B. möglichst nach dem MWC durchführen. Nachdem dort die neuen Modelle vorgestellt worden sind, sinkt der Preis für die Vorgängermodelle. Alle wichtigen Fäden sollten bei Ihnen zusammenlaufen. Mischen Sie sich ein und achten Sie darauf, dass nichts hinter Ihrem Rücken entschieden wird. Nur so erreichen Sie das Beste für Ihr Unternehmen. Schließlich kennen Sie den Prozess am besten. Ein wichtiger Punkt gegen Ende, aber durchaus auch mittendrin ist die Rückmeldung. Setzen Sie sich deshalb von Zeit zu Zeit zusammen und besprechen, was gut gelaufen ist und was besser laufen könnte. Achten Sie auf eine ehrliche und offene Kommunikation und versuchen Sie zu lernen. Nur so werden Sie noch besser und erfolgreicher. Zusammenfassung

Bei jeder Beschaffung sind Sie der Projektleiter. Im IT-Einkauf ist jede Beschaffung wie ein Projekt aufzusetzen und Sie sind jeweils der Projektleiter. Klären Sie zunächst wer alles Beteiligt ist und dann den Projektplan.

3.4 Ausschreibungen Oh je, höre ich schon viele IT-Einkäufer jammern. Ausschreibungen sind aufwendig und kompliziert. Außerdem habe ich ja doch keine Auswahl. Was und warum soll ich also ausschreiben? Weil Ausschreibungen das Werkzeug eines jeden Einkäufers sind, auch für den IT-Einkauf. Ich habe im Abschn. 2.3.2.3 schon beschrieben, dass manche Preise nur über den Weg Ihrer Zahlungsbereitschaft gefunden werden. Andere dagegen sind eher Cost-Plus: also Herstellkosten plus Gewinn. Aber wie hoch soll denn der Gewinn sein? Befragen Sie doch einfach den Markt. Ausschreibungen machen genau das: Sie

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

befragen damit den Markt nach dem besten Preis. Das Beispiel unter Abschn. 1.1 „SAN-Storage“ war genauso ein Thema. Auch wenn hier keine förmliche Ausschreibung stattgefunden hat, dem Wesen nach war es eine und das ist schlussendlich entscheidend. Übrigens noch ein kleiner Hinweis am Rande: Allein durch die Erwähnung des Wortes „Ausschreibung“ bekommen viele Lieferanten schon feuchte Hände und sind zu Zugeständnissen bereit. Funktioniert immer mal wieder. Allerdings muss dann auch klar sein, dass Sie regelmäßig Ausschreibungen machen! Ein weiterer Tipp für den umgekehrten Fall: Es existieren nicht genügend Anbieter für ein sehr spezielles Thema. Wenn es für Sie vorteilhaft erscheint, machen Sie trotzdem eine Ausschreibung. Beispiel

Bei einem Projekt für eine spezielle Bankenabwicklung fanden wir auf dem Markt nur zwei Anbieter. Beide deckten allerdings nicht 100 % der Anforderungen ab. Deshalb sollte ein Proof-of-Concept (PoC) durchgeführt werden, um die Details intensiv durchleuchten zu können. Auf der preislichen Seite waren zu Beginn beide Anbieter nicht sonderlich flexibel. Wir beschlossen deshalb, eine förmliche Ausschreibung durchzuführen. Die Überraschung auf Seiten der Anbieter war groß, aber sie willigten ein. Zu keinem Zeitpunkt war den Anbietern klar, mit wie vielen Anbietern wir im Gespräch waren. Wir führten also eine Ausschreibung mit zwei Anbietern durch. Zwischenziel war übrigens, in einer Short-List zwei Bieter zum PoC zuzulassen. Sie ahnen es: Die Flexibilität der Bieter stieg deutlich. Sowohl auf der fachlichen als auch auf der kaufmännischen Seite war man plötzlich zu erheblich größeren Zugeständnissen bereit. Nach der Angebotsauswertung wurden beide zum PoC zugelassen . . . Kommen wir nun zu den Details. Was macht eine Ausschreibung so besonders? Das Wesentliche an der Ausschreibung ist, dass ich meinen Bedarf am Markt platziere und die Marktteilnehmer sich im Wettbewerb befinden, um mir das beste Angebot abzugeben. Die Abb. 3.1 skizziert diesen Prozess.

3.4 Ausschreibungen

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Abb. 3.1 Ausschreibungsprozess

Genau genommen ist es dabei unerheblich, ob ich ein Kleinteil benötige oder eine Investition im Millionen-Bereich tätigen will. Die Grundzüge sind dieselben, allerdings sollte der Formalismus bei einem Kleinteil geringer ausfallen . . .

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Aber selbst für eine Maus muss ich zunächst spezifizieren, was ich benötige:      

Kabelgebunden oder über Funk? Wenn Funk: welcher Standard? Wie viele Tasten? Wenn Funk: Akku oder Batterie? Eher für die Reise oder für das Büro? ...

Danach muss überlegt werden, wo diese beschafft werden kann, und die Anbieter erhalten die Anfrage. Mit den Angeboten erhalte ich zudem evtl. eine Teststellung und bewerte die Maus gemäß meiner Beurteilungskriterien. Dann folgen ggf. Verhandlung, Bestellung und Lieferung. Muss ich dagegen eine Software für zwei Millionen Euro beschaffen, ist das Vorgehen nahezu identisch. Lediglich einige Aspekte werden genauer beleuchtet. Dies betrifft das Lastenheft, die Teststellung (Proof-ofConcept) und selbstverständlich die Preis- und Vertragsverhandlung. Sie sehen, die Angst vor Ausschreibungen ist unbegründet. Häufig fehlen die Übung und ein gutes Tool. Doch dazu später mehr. Wie sieht nun eine gute Ausschreibung aus? Welche Kriterien charakterisieren eine „gute“ Ausschreibung? Hier ist es beim IT-Einkauf wie bei allen anderen Einkaufsabteilungen auch. Reden Sie mit Ihren Kollegen aus dem Produktions- oder dem Frachteinkauf. Grundlage einer jeden Ausschreibung ist ein fundiertes, neutrales Lastenheft. Darauf aufbauend benötigen Sie eine Bewertungsmatrix. Anhand des Zeitplanes führen Sie im Anschluss Ihre Ausschreibung durch, kommunizieren diese und halten die Fäden in der Hand. Nach dem Eintreffen der Angebote werden diese ausgewertet. Dies kann entweder jeder der Beteiligten für sich machen oder die Auswertung erfolgt gebündelt. Beispiel

Beispiel für eine gebündelte Auswertung Bei einem Konsumgüterhersteller sollte ein zentrales Workflowtool ausgewählt werden. Der Fachbereich hatte hierfür 14 neue und die

3.4 Ausschreibungen

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zwei bestehenden Lieferanten ausgewählt. Da also potenziell 16 Bieter Angebote abgeben würden, sollte hier eine möglichst effiziente Variante der Angebotsauswertung gewählt werden. Wir beschlossen daher, dass das Projektteam bestehend aus acht Mitarbeitern die Angebote in einem max. zwei Tage dauerndem Workshop beurteilen sollte. Da es einen sehr detaillierten Fragenkatalog mit rund 270 Punkten gab, wurde dieser als Maßstab für die Auswertungen herangezogen. Von diesen 270 Punkten wurden zudem zwölf als kritisch eingestuft. Eine weitere Gewichtung existierte nicht. Als die Angebote eingetroffen waren, arbeiteten immer zwei Teammitglieder jeweils unabhängig voneinander ein Angebot durch und bewerteten es. Betrug der Unterschied bei den Bewertungen weniger als zehn Prozent, wurde der Mittelwert gebildet. Bei einem Unterschied größer als zehn Prozent wäre ein Dritter hinzugezogen worden. Tatsächlich lag die maximale Abweichung bei ca. sieben Prozent . . . Mit dieser Methode konnten wir sehr effektiv die zwölf tatsächlich abgegebenen Angebote bewerten. Wie so oft, waren vier Angebote sehr gut, dann folgte mit einigem Abstand der Rest. Als „nette Geste“ wurde einer der bisherigen Anbieter (eigentlich auf Platz sieben) noch in die Liste der Top-5 gehoben. Nach zwei Tagen war in diesem Projekt also die Short-List aus zwölf Bietern erstellt. Am dritten Tag stellten wir die Ergebnisse im Management vor. Nach der Auswahl der Anbieter für die Short-List werden diese für die Präsentation eingeladen und danach erfolgt erneut die Kürzung der Liste. Versuchen Sie möglichst, mit drei Bietern in die Details einzusteigen. Zunächst müssen die Angebote von der Inhaltlichen Seite finalisiert werden. Alle offenen technischen Fragen sollten jetzt geklärt sein. Danach findet die Preisverhandlung statt, ggf. gekoppelt mit der Vertragsverhandlung oder auch separat. Wichtig ist, dass es immer noch eine Alternative zur Verfügung steht. Sollte der bevorzugte Bieter nicht weiterverhandeln oder nicht genügend Zugeständnisse machen wollen, sollten Sie einen zweiten Lieferanten in der Hinterhand haben, mit dem die Fachabteilung auch zur Zusammenarbeit bereit ist.

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

In den folgenden Abschnitten sind einige wichtige oder spezielle Themen zur Ausschreibung behandelt.

3.4.1 Das Lastenheft Im Lastenheft beschreibt der Fachbereich und/oder die IT, was der Zweck der Beschaffung ist, d. h. welches Problem damit gelöst werden soll. Hierbei sollten dem Lieferanten so viele Freiheiten wie möglich zugestanden werden. Beispiel

Ausschreibung einer Drucklösung für Massenversand Variante 1: Benötigt wird ein Drucker mit einem Durchsatz von xxx Seiten pro Minute, sowie eine Kuvertiermaschine für DIN C6lang, Fenster-Kuverts. Variante 2: Benötigt wird eine Drucklösung für einen Durchsatz von xxx Seiten pro Tag, Kuvertiert. Dies kann entweder durch einen Drucker mit Kuvertiermaschine vor Ort erfolgen (Räumlichkeiten sind vorhanden) oder als Dienstleistung. In der Variante eins erhalte ich nur Angebote für Hardware und die Wartung dieser Hardware. In Variante zwei dagegen entweder Hardware oder eine reine Dienstleistung. Versehen mit den internen Zahlen für Gebäudekosten und Personal kann ich mit der Variante zwei eine gute Gegenüberstellung machen, welche Lösung besser und günstiger ist. Abhängig sind solche Entscheidungen natürlich von vielen weiteren Faktoren, aber den einkäuferischen Teil habe ich damit gut abgedeckt. Ähnlich funktioniert dies bei vielen Elementen einer Ausschreibung. Je spezifischer ich eine Vorgabe mache, umso eher läuft es auf ein spezifisches Produkt hinaus, da nur ein Hersteller diese Funktion erfüllt. Bei Notebooks sehe ich dann gelegentlich Ausschreibungen, bei denen das Notebook inkl. Zubehör max. 1500 g wiegen darf. Der Hersteller mit 1550 g

3.4 Ausschreibungen

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entfällt damit eigentlich . . . Ob die 50 g in der Praxis jemals bemerkt werden, bleibt dahingestellt. Geschickter ist es an dieser Stelle, das Gewicht in die Bewertungsmatrix aufzunehmen. Je leichter der Rechner, umso mehr Punkte gibt es. Problem elegant umgangen. Bei Hardware ist dies meist noch recht überschaubar, bei Software dagegen meist sehr viel komplexer. Als IT-Einkäufer sollten Sie also darauf achten, dass im Vorfeld nur vereinzelte Termine bereits mit einem Lieferanten durchgeführt wurden. Wenn doch, sollten Sie noch Termine mit den Konkurrenzlieferanten organisieren. Natürlich fällt es schwer, auf einem weißen Blatt aufzuschreiben, was man alles braucht. Deshalb ist es gut und richtig, den Markt zu betrachten und sozusagen mal Probe zu sitzen. Aber bei mehreren Lieferanten. Gerne wird sich bei der Beschaffung von Software bereits dermaßen auf ein Werkzeug „eingeschossen“, dass andere Lieferanten eine schlechtere Ausgangsposition haben. In schöner Regelmäßigkeit werde ich vor der Ausschreibung zu internen Besprechungen hinzugezogen und weiß nach 10–15 Minuten, welcher Anbieter das Rennen machen wird. Egal zu welchem Preis, da die Funktionalität selbstverständlich stimmen muss. Ich versuche in diesen Fällen, noch ein oder zwei Termine oder Workshops mit anderen Lieferanten einzuschieben. Günstiger ist es, wenn Sie als der IT-Einkäufer die Vorselektion frühzeitig als neutraler Moderator begleiten. Alle Lieferanten sollten die gleiche Chance bekommen. Bei der Ausschreibung und der anschließenden Verhandlung bevorzuge ich, mindestens drei Anbieter im Rennen zu haben. Wie weiter oben schon beschrieben, sollten Sie bei der Erstellung des Lastenheftes auch darauf achten, dass dieses gut lesbar und allgemeinverständlich ist. Ein Betriebsfremder (der Vertriebsmitarbeiter beim Lieferanten) muss es verstehen können. Vorsicht also auch vor internen Abkürzungen oder Begrifflichkeiten. Zu guter Letzt ist bei einem Lastenheft noch wichtig, dass alles Relevante gebührend beschrieben wird. Breiten Sie zum einen Unwichtiges oder allgemein Bekanntes nicht zu weit aus und fassen Sie zum anderen Wichtiges nicht zu kurz oder erläutern es entsprechend. An dieser Stelle kann Ihnen die Bewertungsmatrix Abschn. 3.4.2 nützliche Dienste leisten. Hier werden die wichtigen Themen mit vielen Punkten versehen, die weniger wichtigen mit weniger Punkten und die unwichtigen Punkte sollten nicht enthalten sein. Gleiches gilt für das Lastenheft. Wichtiges

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

ist ausführlich, weniger Wichtiges knapp beschrieben und Unwichtiges nicht enthalten. Beispiel

Einige Negativbeispiele aus Lastenheften:  Drei Seiten Text über alle anzuwendenden Sicherheitsrichtlinien, im Wesentlichen abgeschrieben aus dem Grundschutzhandbuch des Bundesministeriums des Inneren (BMI). Sehr wichtig, aber ein Verweis auf das Grundschutzhandbuch hätte völlig ausgereicht.  So etwas wie „die Anbindung muss an das STAR-System erfolgen“ versteht ein Betriebsfremder nicht. Dieses „STAR-System“ muss daher erklärt werden. Was macht das System, welche Daten erwartet es oder sendet es, wie kann die Anbindung erfolgen etc.  Gleiches gilt auch für Standorte „die Kollegen in FRG und ZGR“. . . Wo liegt das denn? (Lösung: Frankfurt-Ginnheim und Zagreb).  „Das System soll alle wesentlichen Kundendaten verwalten.“ Fertig. Mehr stand in einer Beschreibung für ein Kundenverwaltungssystem (CRM) nicht zu diesem Thema. Hier hätte ich eher drei Seiten erwartet oder wenigstens eine Tabelle der Daten, die auf jeden Fall verwaltet werden müssen. Das Lastenheft ist die Basis für alles, was danach folgt. Dementsprechend erfolgt an dieser Stelle genaugenommen die Festlegung für den Preis. I

Das Lastenheft bestimmt den Preis, der zu zahlen ist.

Wenn ich goldene Wasserhähne definiere, muss ich auch goldene Wasserhähne bezahlen. Durch eine Ausschreibung bekomme ich diese zwar zu einem tollen Preis, aber dieser wird vermutlich immer noch höher sein als der für normale Wasserhähne. Im Extremfall hätte vielleicht sogar ein Eimer gereicht . . . Im Abschn. 1.3 hatte ich einige „Beispiele für falsche Parameter“ gegeben. Genau diese gilt es im Lastenheft zu finden. Als neutraler ITEinkäufer sind Sie es, der die unbequemen Fragen stellt. Immer und immer wieder: Warum . . . , warum . . . , warum . . . ? Sie machen sich auf

3.4 Ausschreibungen

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diese Weise nicht sonderlich beliebt, aber wenn Sie es freundlich verpacken und wiederholt erklären, wird man dankbar für diese Reflexion sein. Und der Erfolg wird Ihnen Recht geben. Obwohl Sie selbst gar kein Lastenheft schreiben, ist dieses eines der wichtigsten Elemente im Ausschreibungsprozess. Es gilt der Satz: Schrott rein – Schrott raus. Verwenden Sie deshalb als Lektor ein großes Augenmerk auf dieses wichtige Dokument. Je nach Thema werden Sie mehr oder weniger vom Inhalt verstehen. Das ist so. Auch ich sitze regelmäßig vor Lastenheften, in denen viel Regulatorisches oder Fachspezifisches definiert wird. An dieser Stelle können Sie hoffentlich herausfinden, ob zu viel oder zu wenig beschrieben wird. Die Richtigkeit dagegen können Sie nicht einschätzen.

3.4.2 Bewertungsmatrix Idealerweise wird die Bewertungsmatrix quasi mit dem Lastenheft erstellt. Gerade noch akzeptabel ist die Erstellung kurz vor Abgabe der Angebote durch die Bieter. Auf keinen Fall sollte die Bewertungsmatrix nach Eingang der Angebote erfolgen. Denn dann wird die Bewertungsmatrix gelegentlich passend zum Favorit gestaltet. Verwenden Sie ruhig etwas Zeit für das Aufstellen der Matrix. Weil Sie und Ihre Kollegen hier festlegen, was Ihnen wichtig ist an dem neuen Produkt, wo Ihre Prioritäten liegen und woran vor allem der Fachbereich später den Erfolg des Projektes messen kann. Grundsätzlich unterscheide ich nach zwei Arten von Bewertungsmatrizen: Die spezifische und die unspezifische. Bei der spezifischen Bewertungsmatrix erhält der Lieferant einen detaillierten Fragenkatalog. Diese Fragenkataloge umfassen oft 200 Punkte oder mehr. Für die Bewertungsmatrix sollte dieser Katalog aufgeteilt werden in kritische und weniger kritische Fragen. Auf diese Art wird die maximale Punktzahl vergeben. Für Kritische z. B. zehn Punkte und für weniger Kritische z. B. fünf Punkte. Alternativ kann auch festgelegt werden, dass min. 80 % der kritischen Punkte erfüllt sein müssen. Der Kreativität sind hier keine Grenzen gesetzt. So erfolgt der fachliche Teil der Bewertung. Zur Abrundung sollten die weiteren Elemente der unspezifischen Bewertungsmatrix hinzugezogen werden.

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Tab. 3.1 Beispiel Bewertungsmatrix Thema Vollständigkeit der Unterlagen Qualität der Unterlagen Juristische Besonderheiten Preisstruktur Innovation der Lösung Plausibilität des Konzeptes Vollständigkeit der Implementierung Abbildung der Schnittstellen Betrieb der Lösung Summe

Gewichtung Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant n 5% 5% 10 % 5% 10 % 30 % 15 % 10 % 10 % 100 %

Bei der unspezifischen Bewertungsmatrix bewerte ich nach allgemeinen Kriterien. Dies können z. B. sein: Sicherheit, Kreativität, Erfüllung der Anforderungen. Darüber hinaus füge ich aus der Sicht des IT-Einkaufs meist noch die Punkte Vollständigkeit des Angebotes, juristische Ausschlüsse u. ä. hinzu. Tab. 3.1 zeigt ein entsprechendes Beispiel, in dem die Themen des IT-Einkaufs kursiv gedruckt wurden. Beispiel

Hierbei wird jedes Thema bei jedem Lieferanten nach Schulnoten vergeben oder nach Punkten. Auf jeden Fall sollte aber eine Definition beigefügt werden. 10 Punkte: Übertrifft die gestellten Anforderungen deutlich um mehr als 20 % 9 Punkte: Übertrifft die gestellten Anforderungen deutlich um mehr als zehn Prozent 8 Punkte: Erreicht die gestellten Anforderungen genau 7 Punkte: Erfüllt die gestellten Anforderungen nur in unwesentlichen Punkten nicht 6 Punkte: Erfüllt die gestellten Anforderungen in einigen kritischen Punkten nicht 5 Punkte: . . .

3.4 Ausschreibungen

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Der Preis spielt in der ersten Phase noch keine Rolle, da die Angebote leider oft nicht vollständig sind oder Annahmen getroffen wurden, die nachjustiert werden müssen und Ähnliches. Nach Eintreffen der Angebote wird die Bewertungsmatrix entweder gemeinsam in einem Workshop befüllt oder im Umlaufverfahren. Sollte das Umlaufverfahren genutzt werden müssen, erhalten alle Kollegen und Sie selbst die Matrix, füllen Sie für sich aus und senden diese dann an den IT-Einkauf zurück. Eventuell kann bei sehr großen Diskrepanzen mit einzelnen Team-Mitgliedern das Gespräch gesucht werden. Am Ende werden die Daten konsolidiert und jeder Lieferant hat eine Bewertung. Nach einer Produkt- oder Angebotspräsentation kann diese dann überarbeitet oder erweitert werden. Meistens liegen zwei bis drei Lieferanten sehr dicht beieinander, dann kann der Preis entscheiden. Hiermit haben Sie ein sehr mächtiges Argumentationswerkzeug, um zu begründen, warum ein bestimmter Lieferant gewählt wurde, unabhängig davon, ob dieser der Günstigste ist oder nicht. Zudem sind Sie völlig revisionssicher. Gerade die Bewertungsmatrix hält auch den kritischen Blicken der öffentlichen Ausschreibung stand.

3.4.3 Präsentation der Anbieter Sofern das Projekt groß oder wichtig genug ist, empfiehlt es sich, dass die Anbieter sich und ihre Lösung bzw. ihr Angebot vorstellen. Wie bei allen Themen, sollten Sie auch hier klare Vorgaben machen. Idealerweise werden die Präsentationen kurz hintereinander durchgeführt. Handelt es sich um umfangreichere Vorträge oder Produktdemos, sollte bei bereits in der Planungsphase der Ausschreibung dieses Thema besprochen werden. Denn, wenn Sie für jeden Anbieter einen Tag planen und fünf Anbieter in der engeren Auswahl sind, bedeutet dies bereits eine volle Arbeitswoche für alle Kollegen, die das Tool bewerten sollen. Ebenso Sie als IT-Einkäufer sollten teilnehmen. So können Sie später bei den Preis- und Vertragsverhandlungen die richtigen Themen ansprechen und sicherstellen, dass gemachte Zusagen während der Präsentationen („das zu implementieren ist bei uns ganz einfach“) auch niedergeschrieben werden. Bei normalen Präsentationen sollten in der Regel zwei Stunden ausreichen. Ein Zeitplan sähe dann wie folgt aus:

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Beispiel Aktivität Interne Vorbereitung Präsentation Bieter 1 Interne Nachbereitung Bieter 1 Mittagspause Präsentation Bieter 2 Interne Nachbereitung Bieter 2 Präsentation Bieter 3 Interne Nachbereitung Bieter 3 und Zusammenfassung des Tages Präsentation Bieter 4 Interne Nachbereitung Bieter 4 Mittagspause Präsentation Bieter 5 Interne Nachbereitung Bieter 5 Zusammenfassung und Beurteilung aller Bieter

Datum 16.10.20xx 16.10.20xx 16.10.20xx 16.10.20xx 16.10.20xx 16.10.20xx 16.10.20xx 17.10.20xx 17.10.20xx 17.10.20xx 17.10.20xx 17.10.20xx

Uhrzeit 9:00 Uhr 9:30 Uhr 11:30 Uhr 12:00 Uhr 13:00 Uhr 15:00 Uhr 15:30 Uhr 17:30 Uhr 10:00 Uhr 12:00 Uhr 12:30 Uhr 13:30 Uhr 15:30 Uhr Bis 17:00 Uhr

Dies bedeutet, dass Sie nach zwei Tagen intensiven Arbeitens fünf Präsentationen gehört und sich jedes Mal eine Meinung gebildet haben. Nach Möglichkeit wird man mit dem Lieferanten, der die geringsten Chancen hat, beginnen und mit dem Chancenreichsten enden. Leider scheitert dies jedoch öfter an den Terminkalendern der Beteiligten . . . Die Präsentationen selbst sollten wiederum stringent aufgebaut sein. Machen Sie den Bietern klar, dass nach zwei Stunden definitiv Schluss ist. Der Puffer beträgt maximal fünf Minuten. Eine Agenda für eine Präsentation könnte folgendermaßen aussehen: Beispiel

 Aufbau der Präsentationsumgebung durch den Anbieter (Beginn ab 10 Minuten vor Starttermin möglich)  Begrüßung und Vorstellung der Teilnehmer (ca. 10 Minuten)  Vorstellung des Anbieters und von Referenzprojekten (begrenzt auf 15 Minuten)

3.4 Ausschreibungen

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 Übersicht der Lösung (begrenzt auf 35 Minuten)  Fragerunde Technik und Betrieb (begrenzt auf 15 Minuten)  Spezifische Themen für diesen konkreten Anbieter (begrenzt auf 15 Minuten)  Ablauf Implementierung und Betrieb (begrenzt auf 20 Minuten)  Fragerunde (begrenzt auf 20 Minuten)  Verabschiedung des Anbieters Damit haben Sie nach zwei bis drei Tagen die Anbieter und ihre Lösungen kennengelernt. Die Bewertungsmatrix wird finalisiert und Sie haben Ihre Favoritenreihenfolge. Jetzt können die Verhandlungen beginnen.

3.4.4 Ausschreibungstool Selbstverständlich kann man Ausschreibungen auch ohne spezielle Software und nur mit E-Mails durchführen. Aber hey, wir sind der ITEinkauf, richtig? Deshalb sollten wir auch IT für unsere Arbeit nutzen. Ausschreibungstools gibt es für alle Bedürfnisse: Portale für die gelegentliche Ausschreibung, Cloud-Lösungen für alle, die kein Ausschreibungstool selbst installieren wollen und dann natürlich On-PremiseLösungen, wenn Ihre IT leistungsfähig genug ist und Sie die volle Kontrolle behalten wollen. Aber warum überhaupt ein Tool nutzen? Wo liegen die Vorteile? In einem Tool werden alle Vorlagen zentral abgelegt. So finden Sie die ausschreibungsrelevanten Dokumente schnell wieder und übersehen auch keinen Teil. Solche Dokumente sind:  Allgemeiner Ausschreibungstext wie Vorstellung des eigenen Unternehmens, die Richtlinien der Ausschreibung und Ähnliches  Bewertungsmatrix (intern)  Vorlagen für Lastenhefte (Software, Hardware, Dienstleistung, Cloud, ...)  Vertraulichkeitsvereinbarung  Vorlage für eine Preismatrix  Fragebogen für Fragen an den Lieferanten

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

 Fragebogen für Fragen des Lieferanten an Sie  Vorlagen für Absagen  Vorlagen für Einladungen zur Präsentation des Angebotes, des Produktes oder der Teammitglieder  Rechtstexte oder Vertragsentwürfe  ... Zudem hat ein Tool den Vorteil, dass der Prozess vorgegeben ist – nach Ihren Bedürfnissen. Vor Nutzung müssen Sie sich bei der Einrichtung des Tools Gedanken machen, wie der Prozess genau aussehen soll. Dann haben Sie den Standardprozess für die Zukunft vorgegeben und sparen Zeit. Kommt ein neuer Mitarbeiter, ist im besten Falle das Tool sogar selbsterklärend. Aber auf jeden Fall kann kein Prozessschritt vergessen werden. Auch von Ihnen nicht. Zudem sind alle Dokumente zentral an einem Ort abgelegt. Dies hat den weiteren Vorteil, dass bei Krankheit oder Urlaub ein Kollege relativ gut übernehmen kann. Die Revision freut sich ebenfalls über solche Tools. Denn hier kann natürlich jederzeit nachvollzogen werden, ob denn bei der Ausschreibung und Vergabe alles „mit rechten Dingen“ zuging. Nach der Ausschreibung sind vielleicht noch einige kleinere abschließende Tätigkeiten vonnöten und der Vorgang ist abgeschlossen und revisionssicher abgelegt. Bei einer Ausschreibung über E-Mail beginnt nun oft erst die Arbeit so richtig. Alle relevanten Dokumente zusammensuchen, an einem zentralen Ort rechtssicher speichern etc. Mit einem Tool lassen sich gleichzeitig einige Kommunikationsprobleme schnell lösen. So können Sie z. B. dem Fachbereich einen entsprechenden lesenden Zugriff gewähren. Vielleicht geben Sie auch lesenden Zugriff auf alles außer den Preisen, wenn Sie wollen, dass man sich auf das Fachliche fokussiert (und diese nicht an den netten Lieferanten vom letzten Projekt verrät . . . ). Ein weiteres Problem, das bei der Ausschreibung über E-Mail immer wieder in den Fokus rückt, stellt die Versendung der E-Mails selbst dar. E-Mails sind meistens weder wirklich vertraulich noch kann man beliebig große Dateien versenden. Zusätzlich besteht hierbei noch das Problem der Adressaten. Entweder muss ich für jeden Teilnehmer eine eigene E-Mail schreiben oder die E-Mail geht an alle, aufgeführt im BCC. Uups, leider mal wieder in die falsche Zeile gerutscht und schon sind alle Teilnehmer bekannt . . . Das will ich in

3.5 Wiederkehrende Beschaffungen

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der Regel aber vermeiden. Oder: Eigentlich wollte ich nur einem Teilnehmer antworten, habe aber schnell ein „Antwort an alle“ gedrückt. Alles Themen, die mit einem entsprechenden Ausschreibungstool nur ausnahmsweise passieren. Zusammenfassung

Ausschreibungen sind das Mittel der Wahl bei allen Beschaffungen Auch bei kleineren Beschaffungen sollten diese wie eine Ausschreibung durchgezogen werden, idealerweise mit einem entsprechenden Tool, um den Aufwand gering zu halten. Durch Ausschreibungen erschaffen Sie einen nachvollziehbaren Wettbewerb, der in der Regel die besten Preise ergibt.

3.5 Wiederkehrende Beschaffungen Wiederkehrende Beschaffungen werden im IT-Einkauf oft etwas stiefmütterlich behandelt. Viel zu oft wird sich auf die Neubeschaffung konzentriert. Für alles andere existiert ja bereits ein Budget und es gilt als zu aufwändig, mit dem Lieferanten jedes Jahr ein Jahresgespräch zu führen, bei der Fülle der Lieferanten. Nun, in der Produktion oder im Handel sind solche Jahresgespräche üblich. Warum also nicht mal den Blick über den Tellerrand wagen und prüfen, an welchen Stellen diese Jahresgespräche im IT-Einkauf sinnvoll sind. In vielen Bereichen der IT-Beschaffung ändert sich von Jahr zu Jahr möglicherweise nicht besonders viel. Aber manchmal haben sich wichtige Parameter nach drei, vier oder fünf Jahren deutlich geändert. Der Einfachheit halber bezeichne ich diese Nachverhandlungen auch als Jahresgespräch. Beispiel

Beispiele für Veränderungen, die auf ein erfolgversprechendes Jahresgespräch hinweisen:  Die letzte Verhandlung über den bestehenden Vertrag liegt mehr als 8 Jahre zurück.

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

 Mengensteigerung um mehr als 20 % in den letzten zwei bis drei Jahren  Deutlich veränderter Wechselkurs Euro/Dollar  Deutlich mehr Wettbewerber auf dem Markt dieses Produktes  Risiken für das konkrete Thema sind geringer geworden oder nicht mehr vorhanden. Bei den Jahresgesprächen werden vor allem die wiederkehrenden Beschaffungen ein großes Thema sein, das heißt die Verlängerung einer Wartung oder der Abrufauftrag für eine Dienstleistung. Hierbei kann von zwei Seiten eine Einsparung erfolgen: Bedarf und Preis. Preis ist offensichtlich, darüber reden wir als Einkäufer ständig. Aber insbesondere bei den Wartungsverlängerungen wird dieses Thema über Jahre nicht betrachtet. Gehen Sie das Thema offensiv an. Natürlich sieht der Lieferant erst einmal keinen Handlungsbedarf, schließlich hat er Sie „am Hacken“: Den Anbieter zu wechseln, ist oft teuer. Aber seien Sie entweder kreativ oder hartnäckig oder beides. Kreativ, da es vielleicht Parameter gibt, die sich geändert haben. So kann sich die Menge geändert haben oder mehr Abteilungen oder Tochtergesellschaften haben Interesse. Hartnäckig, indem Sie mehrfach wiederholen, dass der Preis zu hoch ist. Die zweite Einsparmöglichkeit ist der Bedarf. Alle Jahre wieder wird eine Wartung verlängert. Ob diese wirklich noch in diesem Umfang gebraucht und genutzt wird, ist dagegen längst nicht immer Gegenstand einer Überprüfung. Grob passt es ja. Aber das hier und da mal 20 % eingespart werden können, wird gerne übersehen. Wofür auch? Das Budget ist vorhanden und man hat schließlich wichtigere Arbeit zu erledigen. Als IT-Einkauf sollten Sie hier einen Prozess etablieren, der, je nach Produkt, alle ein bis drei Jahre überprüft, ob eine Verlängerung mit diesem SLA und in dieser Menge noch erforderlich ist. Muss es der Platin-Support sein oder reicht auch Gold oder Silber? Haben wir wirklich noch 485 Anwender oder sind es nicht inzwischen 407, da die Anwendung in zwei Jahren sowieso abgeschaltet wird? Bereiten Sie die Daten auf und reichen Sie sie an den Fachbereich zur Prüfung weiter. Dieser muss dann bestätigen, dass alle Werte noch stimmen. Dies regt zu mindestens zum Nachdenken an. Manche Fachbereiche stellen dabei ganz erschrocken fest, dass sie für eine Anwendung noch Wartung bezahlen, die bereits vor 18 Monaten abgeschaltet wurde.

3.5 Wiederkehrende Beschaffungen

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Wiederkehrende Beschaffungen bereiten dem IT-Einkauf zudem oft einen großen Aufwand. Die Bandbreite dieser Beschaffungen ist enorm. Dabei könnte das Thema sehr einfach gehandhabt und der Aufwand massiv verringert werden. Drei Elemente sind hier von Bedeutung: 1. Einfache Verträge 2. Rahmenverträge mit Abrufen 3. Kataloge Einfache Verträge Manche Verhandlungspartner sind besonders kreativ, wenn es um die Konditionen geht. Der eine baut individuelle Preisstaffeln, der andere koppelt die Preise an die Geschäftsentwicklung und der Dritte gibt Schwellwerte für den Dollar an. Diese und ähnliche Konditionen machen Spaß und führen durchaus zu einem gerechten Preis, aber sie erschweren wiederkehrende Beschaffungen. Denn nach drei Monaten oder drei Jahren muss sich erneut jemand (Sie?) in das Thema einarbeiten und den aktuellen Preis errechnen. Dabei stellt sich häufig heraus, dass es die spezielle Kennzahl so nicht mehr gibt, eine Definition nicht eindeutig war oder die Abrufmenge aus den Systemen nicht problemlos herausgefunden werden kann . . . Bei der Erstellung von Verträgen sollten Sie aus diesen Gründen stets die Zukunft im Blick haben. Was passiert, wenn das Projekt ein voller Erfolg wird und weitere Gesellschaften des Konzerns ebenfalls das Produkt oder die Leistung beziehen wollen? Beispiel

Beispiel für eine ungünstige Bonusvereinbarung Bei einem Energieversorger sollte die Beschaffung von SAP-Beratern vereinheitlicht und zudem die Preise gesenkt werden. Hierzu wurden über eine Ausschreibung neue Partner ausgewählt und Preise mit ihnen vereinbart. Da man aber kein Mengengerüst beim Energieversorger aufstellen konnte, sollte dieser Makel mit einer Bonuszahlung ausgeglichen werden. Beim Erreichen einer bestimmten Schwelle würde der Konzern eine Rückzahlung erhalten, beim Erreichen einer zweiten Schwelle eine höhere Rückzahlung. Die Bonusvereinbarung sollte für alle Konzerntöchter und Minderheitsbeteiligungen gelten.

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

An und für sich ein gutes Mittel, wenn das Mengengerüst nicht vorhanden ist. Aber bei diesem Energieversorger gab es hunderte Beteiligungen. Auf die Systeme der Beteiligungen hatte der zentrale IT-Einkauf allerdings keinen Zugriff. Deshalb funktionierte die Bonuszahlung zwar hervorragend, nur die Auszahlung an die Gesellschaften war nicht machbar oder nur mit einem immensen Aufwand. Daher wurde auf einen einfachen Preis umgeschwenkt mit Nachverhandlungen nach zwei Jahren. Nicht die günstigste, aber die beste Lösung. Das oben Gesagte gilt dabei nicht nur für die Konditionen, sondern natürlich auch für andere Bestandteile des Vertrages. Bemühen Sie sich um Einfachheit! Kompliziert kann jeder. Rahmenverträge mit Abrufen Immer dort, wo es vermutlich häufig wiederkehrende Bedarfe gibt oder diese auch ad-hoc durchgeführt werden müssen, eignen sich Abrufverträge. Hierbei wird im eigentlichen Vertrag alles geregelt und in der Praxis dürfen zwei oder drei Berechtigte aus den Fachabteilungen innerhalb des gesetzten Rahmens beliebig abrufen. Was, zu welchem Preis und wie viele insgesamt sind somit geregelt und es kann kein Unfug angestellt werden. Der Prozess ist somit sehr schlank und belastet den IT-Einkauf nur bei einer Erhöhung der Gesamtmenge oder anderen Anpassungen. Kataloge Vom Grundsatz habe ich das Thema Kataloge bereits in Abschn. 3.1.3 besprochen. Viele wiederkehrende Bestellungen lassen sich in Katalogen abbilden. Selbst die gefürchteten Jahresbestellungen können recht gut in Kataloge gepackt werden. Es handelt sich hierbei um Bestellungen, bei denen z. B. einmal jährlich die Wartung für eine Hardware oder Software verlängert wird. Hierbei häufen sich diese Bestellungen in vielen Unternehmen rund um den Jahreswechsel und führen dort zu vermehrtem Stress: Urlaubszeit, Jahresabschluss und die letzten Bestellungen um das Budget auszuschöpfen treffen hier häufig zusammen. Wenn der zugrunde liegende Vertrag gut aufgebaut ist, kann der Anwender im Katalog entscheiden, ob die Verlängerung bzw. Jahresbestellung für ein, zwei oder

3.6 Kennzahlen

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drei Jahre abgeschlossen werden soll, jeweils hinterlegt mit den gestaffelten Preisen. Wieder eine Aufgabe weniger für den IT-Einkauf, also für Sie! Zusammenfassung

Gerade bei den wiederkehrenden Beschaffungen schleicht sich der Schlendrian ein Die Wartungsverlängerung oder die dritte Nachbestellung einer Dienstleistung werden zu wenig hinterfragt. Wird das Gut noch in genau der Menge und genau der Güte benötigt? Haben sich Parameter geändert, so dass der Preis sinken könnte? Gerade hier liegen große Potenziale.

3.6 Kennzahlen Wenn Sie den IT-Einkauf steuern wollen, benötigen Sie Daten. Daten darüber, wo Sie stehen und wo Sie hinwollen. Diese Daten werden auch Kennzahlen genannt. Nun gibt es Hunderte von Kennzahlen. Wichtig ist, dass Sie für Ihren konkreten Standort und für Ihr konkretes Problem die richtigen Kennzahlen erfassen. Nicht die Anzahl der Kennzahlen ist entscheidend, sondern dass Sie die richtigen Kennzahlen erfassen. Erfassen Sie die Kennzahlen i. d. R. nur so lange, wie das Problem besteht. Problem erledigt? Kennzahl nicht mehr erfassen. Aus meiner Sicht gibt es eigentlich nur zwei Kennzahlen, die Sie immer erfassen sollten: Maverik-Buying und die Klassifizierung der ABCLieferanten.

3.6.1 Maverick-Buying Maverick-Buying könnte man grob übersetzen mit „eigenmächtiger Einkauf“. Hierbei werden, an den offiziellen Kanälen vorbei, Waren oder Dienstleistungen beschafft, d. h. Sie als IT-Einkauf wurden nicht oder erst sehr spät involviert. Unterschiedliche Unternehmen definieren diese Kennzahl durchaus recht eigenwillig. Ich selbst sehe es eher streng:

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I

3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Maverick-Buying: Sämtliche Beschaffungen, die nicht rechtzeitig an den Einkauf kommuniziert wurden.

Der IT-Einkauf sollte das Recht haben, diese Vorgänge abzulehnen, so dass später eine Rechnung ohne Bestellbezug kommt. Alternativ kann im Bestellsystem ein entsprechender Hacken gesetzt werden. Für den IT-Einkauf gilt allgemein eine Quote kleiner zehn Prozent als gut. Dies bedeutet, dass bei mehr als 90 % aller Beschaffungen der IT-Einkauf rechtzeitig involviert war. Unermüdliche können zusätzlich die damit generierten Ausgaben erfassen. Basierend auf der Annahme, dass der ITEinkauf 10–20 % Wert pro Beschaffung generiert, lässt sich somit ein „schöner“ Verlust ausweisen. Grundsätzlich gilt diese Kennzahl als guter Indikator für die gefühlte Qualität des IT-Einkaufs. Wenn Sie in der Achtung der Fachabteilungen, allen voran der IT, hoch stehen wollen, sollten Sie einen niedrigen Wert haben. Dies lässt sich auf die Prozesse übertragen. Sind diese eher komplex und gelten als schwierig, steigt meist die Maverick-Buying Quote . . .

3.6.2 ABC-Lieferanten Sämtliche Lieferanten des IT-Einkaufs sollten nach dem ABC-Prinzip kategorisiert werden. Dabei werden die A-Lieferanten besonders intensiv betreut, während die C-Lieferanten nur im Einzelfall eine Betreuung erfahren. Diese Unterteilung dient Ihrem Schutz, denn Sie können sich nicht um alle Lieferanten intensiv kümmern. Wichtig sind die Lieferanten mit dem größten Umsatz, denn hier ist naturgemäß das Einsparpotenzial auch am höchsten. Durch geschicktes Verhandeln, Bündeln von Anfragen u. Ä. können Sie hier vermutlich am meisten einsparen. Eine besondere Beobachtung benötigen evtl. darüber hinaus einige Lieferanten, die besonders kritische Themen zur Verfügung stellen. Die A-Lieferanten stellen die wichtigsten Lieferanten dar. Es gibt verschiedene Ansätze die A-Lieferanten zu definieren. Die gebräuchlichste, weil einfachste, ist, alle Lieferanten nach Umsatz der letzten zwölf Monate zu sortieren und dann je nach Größe der Einkaufsabteilung die Top-10 oder Top-20 als A-Lieferanten zu definieren. Dies kann weiter verfeinert werden, indem als zweite Kategorie der Umsatz der letzten 36 Monate hinzugenommen wird, um kurzfristige Schwankungen zu eli-

3.6 Kennzahlen

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minieren. Der Kreativität sind hierbei keine Grenzen gesetzt. Wichtig ist nur, dass diese Kategorie gut definiert ist und Sie Ihre A-Lieferanten wirklich kennen und gut betreuen. Bei den B-Lieferanten werden die aufstrebenden Lieferanten intensiver betreut. Diese sind knapp unter den A-Lieferanten angesiedelt. Insgesamt sollten Sie nicht mehr als 50–100 B-Lieferanten haben. Dies ist ebenfalls abhängig von der Größe des IT-Einkauf und der Gesamtanzahl an Lieferanten. Die B-Lieferanten werden jährlich oder alle zwei Jahre routinemäßig angesprochen. Für die C-Lieferanten gilt: möglichst keine Betreuung. Alle Lieferanten, die unter einem bestimmten Umsatz liegen, fallen in diese Kategorie. Sie sollten versuchen, diese Lieferanten zu bündeln. Für Hardware kann dies ein C-Artikel-Anbieter sein oder ein Systemhaus. Für Software gibt es spezielle Software-Händler. Diese übernehmen bis zu einem gewissen Grade zusätzlich das Lizenzmanagement, alternativ kann hierfür das Systemhaus hinzugezogen werden. Bei der Dienstleistung gibt es wiederum die Variante, alles über das Systemhaus zu managen oder auf Managed Service Provider (MSP) zurückzugreifen. Letztere sind als Mittler zwischen dem Dienstleister und Ihnen zwischengeschaltet. MSP sind sowohl für die Suche als auch den Vertrag verantwortlich. Es ist erstrebenswert, möglichst viele C-Lieferanten unter einer der angesprochenen Lösungen zu bündeln. Streng genommen ist die ABC-Analyse natürlich keine Kennzahl, sondern eben eine Analyse. Aber bei jedem Anruf eines Lieferanten wird Ihnen sofort klar, in welcher Kategorie dieser Lieferant steht und wie viel Aufmerksamkeit Sie ihm schenken sollten.

3.6.3 Sonstige Kennzahlen Neben den zwei Top-Kennzahlen Maverick-Buying und ABC-Lieferanten gibt es; wie oben beschrieben; noch unzählige. Nachfolgend werden einige aufgeführt, aber lassen Sie sich dadurch nicht beschränken. Seien Sie durchaus kreativ, was die Generierung von Kennzahlen betrifft. Die Kennzahl sollte genau Ihr echtes oder vermeintliches Problem erfassen. Und immer daran denken: I

Ziel erreicht? Kennzahl abschaffen!

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit ist vor allem für den operativen IT-Einkauf eine relevante Kennzahl. Im Alltag wird dem IT-Einkauf häufig vorgeworfen, dass eine Bestellung „ewig“ dauert. Was ist daran wahr? Nun, messen Sie es. Dann können Sie mit aussagekräftigen Statistiken entweder das Gegenteil beweisen oder aber Sie sehen, dass und wo es klemmt. Sie sollten immer erfassen, ob eine Bestellanforderung komplett bei Ihnen eingegangen ist. Denn erst dann beginnt die eigentliche Messung der Durchlaufzeit. Hier liegt häufig das Problem: unvollständige oder fehlerhafte Bestellanforderungen: keine oder die falsche Kostenstelle, eine fehlende Unterschrift, ungenaue Angaben zur bestellenden Ware, . . . Alles, was aus solchen Gründen nicht direkt bestellt werden kann, wandert auf eine separate Liste. Bei allem, was komplett ist, beginnt die Messung und endet, wenn die Bestellung das Haus verlassen hat – egal ob per Fax, E-Mail, Brief oder dem reitenden Boten. Darüber wird der Mittelwert und die Standardabweichung gebildet. Oft werden bei den Vorbereitungen zu dieser Kennzahl bereits Optimierungen im Prozess durchgeführt, was zu einer Reduzierung der Durchlaufzeiten führt. Mit den so gemessenen Werten können dann die Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Sind viele Anforderungen unvollständig, sollte z. B. am vorgelagerten Prozess gearbeitet werden oder die Tools sollten verbessert werden. Haben die Durchlaufzeiten eine hohe Varianz, ist zu prüfen, woran dies liegt. Es kann sein, dass bei einzelnen Mitarbeitern die Durchlaufzeit sehr lang ist, bei anderen dagegen kurz. In diesem Fall ist evtl. eine Schulung für die Tools notwendig. Sind die Durchlaufzeiten insgesamt zu hoch, ist entweder der Prozess sehr aufwändig oder es gibt zu wenige Mitarbeiter. Automatisierungsgrad Insbesondere wenn Prozesse automatisiert werden (sollen), ist diese Kennzahl sehr sinnvoll. Hier wird gemessen, wie viele Vorgänge automatisiert über das Tool abgewickelt wurden, wie viele teilweise über das Tool und wie viele ganz ohne Tool. Diese Messung wird idealerweise direkt mit der Einführung des automatisierten Prozesses gestartet. Im Anschluss daran sollte die zugehörige Hochlaufkurve sichtbar steigen. Diese wird im Verlauf abflachen. Dies ist ein Zeichen dafür, dass weitere Maßnahmen wie z. B. Schulungen oder Flyer notwendig sind. Danach

3.6 Kennzahlen

101

sollte wieder ein Hochlaufen messbar sein. Wenn nicht, war die Aktion nicht die Richtige. Die Messung sollte solange durchgeführt werden, bis das Ziel der Automatisierung erreicht wurde, z. B: 80 % oder auch 99 %. Internationalisierungsquote Gerade bei weit verzweigten Unternehmensgruppen mit vielen ausländischen Töchtern führen diese gerne ein Eigenleben im IT-Einkauf. Jedoch ist in diesem Bereich eine Standardisierung und Internationalisierung sehr gut möglich. Software kann meistens weltweit beschafft werden, Hardware zumindest in Industrieländern immerhin noch recht häufig und selbst bei Dienstleistungen kann einiges zentral beschafft werden. Hier sollten Sie sich pro Land eine entsprechende Quote im Vorfeld überlegen. Gemessen wird dann i. d. R. welcher prozentuale Anteil der jeweiligen IT-Ausgaben über bestehende Rahmenverträge oder über den zentralen IT-Einkauf beschafft wurde. Auf diese Weise können Sie Land für Land von den Bündelungseffekten des zentralen IT-Einkaufs profitieren lassen und belegen den Erfolg mit entsprechenden Zahlen. Gerne auch mit den entsprechenden echten oder kalkulatorischen Einsparungen versehen. Rahmenvertragsquote Wie bereits unter Abschn. 3.1.4 beschrieben, sollte es insbesondere für alle A-Lieferanten, aber auch für die wesentlichen Kataloglieferanten einen Rahmenvertrag geben. Die Rahmenvertragsquote misst nun den Erfüllungsgrad. Die Quote sollte 100 % bei der oben definierten Gruppe betragen. Erreichen Sie diese 100 % nicht, gilt es, einen Plan zu erarbeiten, so dass die entsprechenden IT-Einkäufer wissen, was sie zu tun haben. Liegt die Quote sehr niedrig (unter ca. 50 %), sollte das Thema als Projekt aufgesetzt werden und mit zusätzlichem Personal agiert werden. Nach Abschluss des Projektes oder bei Zielerreichung gilt es, ca. alle ein bis zwei Jahre zu überprüfen, ob die Quote noch erfüllt wird oder ob neue Lieferanten(-Gruppen) in die Messung mit einbezogen werden sollten. Einkaufsintensität Mit der Einkaufsintensität können Sie über einen Zeitraum von mehreren Jahren feststellen, ob sich die Fertigungstiefe verändert. Dafür nutzen Sie

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

die folgende Formel: Einkaufsintensität D

IT-Beschaffungsvolumen in   100 Gesamtes IT-Budget in 

Sollten Sie hier einen Trend erkennen, so kann dies bedeuten, dass Sie in Zukunft mehr oder weniger IT-Einkäufer benötigen. Eine Steigerung kann auch einen größeren Automatisierungsdruck zur Folge haben. Einsparungen Nahezu jeder Einkauf soll Einsparungen erzeugen. Interessanterweise werden diese im IT-Einkauf oft nicht gemessen oder erfasst. Aber nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ eignet sich das Thema Einsparung durchaus, um darüber zu reden. Allerdings ist die Messung der Einsparung speziell im IT-Einkauf leider schwierig, da sich die IT-Welt ständig ändert. Eine Tonne Stahl einer bestimmten Güte bleibt immer gleich. Ein Server dagegen ist heute etwa zwei bis dreimal leistungsfähiger als vor drei Jahren. Wie vergleicht man hier eine Preissenkung? Diese Fragestellung wird immer wieder gerne diskutiert. Am besten setzen Sie sich mit einem kundigen IT-Controller zusammen und besprechen das Thema in Ruhe. Zwei Varianten möchte ich hier trotzdem vorstellen:  Nachverhandlungen: Relativ klar, durch Verhandeln hat sich der Preis gesenkt, also eine direkte Einsparung  Ausschreibung: Eine Variante besteht darin, den ersten Preis des Finalisten als Basis zu nehmen und den final verhandelten davon abzuziehen. Fertig ist die Einsparung. Eine andere Variante nimmt den günstigsten Preis eines der Anbieter als Basis. Wichtig ist es, bei den Einsparungen auch der Zeitraum, über den gemessen wird, zu berücksichtigen. Die Laufzeit des Vertrages, ein fiktiver Zeitraum von drei oder fünf Jahren, die ersten zwölf Monate, . . . Alles Beispiele, die ich selbst schon gesehen habe.

3.7 Software-Lizenzmanagement

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Zusammenfassung

Kennzahlen helfen Ihnen, Probleme und deren Lösung messbar zu machen Neben Maverick-Buying und der ABC-Analyse sind weitere Kennzahlen nur im Bedarfsfall nötig. Vermuten oder erkennen Sie im oder am IT-Einkauf ein Problem, so etablieren Sie eine passende Kennzahl, arbeiten an der Problemlösung und mithilfe der Kennzahl erkennen Sie, wann das Problem hinreichend gelöst ist. Danach sollte die Kennzahl noch eine Zeit lang weiter erhoben werden. Jedoch sollte, sobald der Erfolg sich als dauerhaft herausstellt, diese Kennzahl wieder abgeschafft werden.

3.7 Software-Lizenzmanagement Eines der großen Themen der letzten Jahre ist das Lizenzmanagement. Selten geliebt, oft gefürchtet. Lassen Sie uns darüber reden. Was ist Lizenzmanagement und warum wird es häufig gefürchtet? Beim Lizenzmanagement für Software werden zunächst einmal die erworbenen Nutzungsrechte für Software mit der installierten oder aktiven Nutzung der Software abgeglichen und gegebenenfalls nachjustiert. Diese Zweiteilung macht das Management oft schwierig. Denn zum einen benötigen Sie jemanden z. B. im IT-Einkauf, der alle Softwareverträge kennt und das jeweilige Nutzungsrecht in spezielle Softwaretools einträgt. Zum anderen benötigen Sie jemanden z. B. in der IT selbst, der auf alle (ja, alle!) Rechner über entsprechende Softwareagenten zugreifen kann und die dort installierte Software auslesen kann. Darüber hinaus müssen zudem in einigen Anwendungen noch die Nutzer und die Art ihrer Nutzung ausgelesen werden. Diese beiden Menschen und Ihre jeweiligen Ergebnisse müssen nun zusammengebracht werden. Im Idealfall ergibt sich eine 1:1 Beziehung. Die Realität sieht allerdings etwas komplizierter aus . . . Wie im Abschn. 2.3.2.1 aufgeführt, gibt es eine recht große Anzahl sehr unterschiedlicher Lizenzmodelle. In dem einen Fall müssen Sie Server zählen, im nächsten virtuelle Maschinen, dann wiederum Anwender oder Anwender gruppiert in Kategorien, . . . Eine

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

wahre Sisyphusarbeit! Hier sind vor allem die richtigen Menschen gefragt. Setzen Sie deshalb keinen großen Strategen in das Lizenzmanagement. Hier sind Controller- und Buchhalter-Typen am besten geeignet. Menschen, die sich mit viel Energie in eine sehr kleinteilige Aufgabe „hineinbeißen“ und stetig nach weiteren Verbesserungen suchen. Dabei darf das technische Verständnis natürlich nicht zu kurz kommen. Darüber hinaus stellt sich die Frage nach dem Nutzen? Was bringt Ihnen Lizenzmanagement und warum sollten Sie das machen? Hierfür gibt es gleich zwei gewichtige Gründe: Unterlizensierung und Überlizensierung. Allgemein schätzt man, dass Unternehmen zu ca. 25 % unterlizensiert sind. Dies bedeutet, dass Sie Software nutzen, die Sie nicht lizensiert haben (genau: auch Sie). Umgekehrt besagen Schätzungen, dass ca. 25 % der Software-Lizenzen sogenannte „Schrankware“ sind, also Software, die im Schrank liegt und nicht genutzt wird. Mit anderen Worten: die meisten Unternehmen sind falsch lizenziert. Hiervon zu viel, davon zu wenig und vom Nächsten einfach das Falsche. Da die Softwareunternehmen diese Zahlen kennen, werden immer öfter Audits durchgeführt. In den meisten Lizenzbestimmungen wird das Recht eines Audits dem Lizenzgeber ohne begründeten Verdacht gewährt. Entsprechende Beratungsunternehmen nehmen den Herstellern diese Arbeit ab und so wird fleißig geprüft. Je nach Prüfungsergebnis müssen Sie ggf. nachzahlen und es kommen schnell ein paar Tausend oder auch Millionen Euro zusammen. Siehe hierzu auch das Beispiel in Abschn. 1.5. Durch ein aussagekräftiges Lizenzmanagement können zum einen diese Folgekosten – die in der Regel auch eine Strafzahlung beinhalten – reduziert oder eliminiert werden und zum anderen sinkt der Aufwand für die Audits selbst dramatisch. Zudem spricht es sich in der Branche durchaus herum, ob Sie ein gutes bzw. ein schlechtes Lizenzmanagement haben. Je nachdem werden Sie mehr oder weniger häufig belästigt. Beispiel

Beispiel Projektlizenzen In einem größeren Industrieunternehmen wurde ein sehr umfangreiches Projekt durchgeführt. Hierfür war es erforderlich, spezielle Software auf den PCs vieler Projektbeteiligter zu installieren. Nach Ab-

3.8 Lieferantenmanagement

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schluss des Projektes wurden diese Softwareprodukte jedoch nicht deinstalliert, sondern verblieben auf dem PC. Wurde im Verlauf an anderer Stelle ebenfalls diese Software benötigt, wurde fleißig nachbestellt, anstatt die nicht mehr benötigte weiterzugeben. Die Ausgaben für das Lizenzmanagement decken sich meistens bereits durch die Optimierung der überzähligen Lizenzen. Neben den Lizenzkosten fallen in vielen Fällen außerdem Aufwendungen für die Wartung an, die sich wiederum optimieren lässt. Kommt noch die Schadensreduzierung durch die Audits hinzu, wird schnell klar, warum jedes(!) Unternehmen Lizenzmanagement betreiben sollte. Es rechnet sich. Als weiterer Punkt ist der strategische IT-Einkauf ein freudiger Abnehmer der Zahlen, die sich aus dem Lizenzmanagement ergeben. Hier können eindeutige Trends abgeleitet werden bezüglich der Nutzungsentwicklung einer bestimmten Software oder der Software von Unternehmen A gegenüber der ähnlichen Software von Unternehmen B. Dieses Datenmaterial ist somit perfekt geeignet für die strategischen Überlegungen im Software-Einkauf. In den Verhandlungen mit den Lieferanten bietet es zudem die richtige Datengrundlage für die Argumentation. Zusammenfassung

Lizenzmanagement sollte für jedes Unternehmen eine Pflichtaufgabe sein Im Lizenzmanagement werden die tatsächliche Nutzung und die erworbenen Nutzungsrechte miteinander abgeglichen und bei Bedarf nachjustiert. Lizenzmanagement finanziert sich selbst. Es gehört zum Aufgabenbereich der IT. Da auch der IT-Einkauf stark profitiert, wird es oft von beiden Seiten gemeinsam durchgeführt.

3.8 Lieferantenmanagement In erfolgreichen Unternehmen werden Lieferanten von ihren Kunden betreut, um das Potenzial der Lieferanten auszuschöpfen. In meinem Berateralltag dagegen wissen viele IT-Einkaufsabteilungen oft nicht einmal,

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

welchen Umsatz ein Lieferant mit Ihnen macht. Geschweige denn, wie das gesamte Portfolio des Lieferanten aussieht. Lieferantenmanagement ist dazu da, die Ideen und Potenziale, die bei den Lieferanten „schlummern“, zu heben. Es stellt somit die Kür im IT-Einkauf dar. Lieferantenmanagement bedeutet unter anderem, die in Abschn. 3.6.2 definierten A-Lieferanten intensiv zu betreuen. Darüber hinaus sollten vielversprechende B-Lieferanten oder auch neue Lieferanten eine gewisse Grundbetreuung erfahren. Für besondere Problemstellungen kann auch eine temporäre Betreuung einzelner Lieferanten aufgebaut werden. Beim Aufbau eines Lieferantenmanagements gilt es im ersten Schritt, die Zielrichtung festzulegen. Je nach Situation des IT-Einkaufes und des Unternehmens kann diese ganz unterschiedlich aussehen und sich auch über die Zeit entsprechend verändern. Einige typische Beispiele für die strategische Zielrichtung des Lieferantenmanagements sind:      

Reduzierung der Lieferantenanzahl Aufbau von neuen Lieferanten in speziellen Bereichen Stärkung der Innovationskraft Reduzierung der Fertigungstiefe Steigerung der Lieferqualität Ablösung der Technologie A durch Technologie B

Je nach strategischer Zielrichtung sieht die konkrete Umsetzung sehr unterschiedlich aus. Während es bei dem einen Ziel um Leistungsfähigkeit geht, benötigt das andere Ziel Erfahrung, ein drittes dagegen Kostenführerschaft. Allen gemeinsam ist aber, dass Wissen über und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu vertiefen. So sollte über jeden Lieferanten eine Akte angelegt werden, die im IT-Einkauf IT-gestützt sein sollte. In dem einen Unternehmen kann eine strukturierte Text-Datei pro Lieferant ausreichend sein, während bei dem anderen Unternehmen ein komplexes SRM-System (Supplier Relationship Management System) eingerichtet wird. Entscheidend ist, dass dort alle wesentlichen Informationen zusammengetragen werden. Einige typische Beispiele seien hier erwähnt:

3.8 Lieferantenmanagement

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 Ansprechpartner mit Name, Telefonnummer, Adresse, persönlichen Informationen wie Verhandlungsstil, Hobbies etc.  Vorgesetzter des Ansprechpartners sowie die dazugehörige Hierarchiestruktur, ggf. wiederum mit persönlichen Informationen  Unternehmensdaten wie Geschäftsjahresende, Rechtsform, Struktur in der Region, Gewinn und Umsatz  Konzernstruktur mit den entsprechenden Fakten  Eigentümerstruktur, ggf. mit weitergehenden Informationen  Produktportfolio, insbesondere mit den Gewinnbringern, strategische Positionierung, Chancen und Risiken Zu Beginn werden nicht alle Informationen vorliegen, aber befragen Sie auf jeden Fall Ihre Kollegen. Es ist oft erstaunlich, wie viele Puzzlestückchen doch vorhanden sind. Dort, wo Informationen fehlen, suchen Sie auf der Webseite, lesen den Geschäftsbericht u. Ä. Die Informationen, die Ihnen dann noch fehlen, erfragen Sie beim nächsten Besuch des Vertriebsmitarbeiters. Bitte hierbei nicht als Inquisition auftreten, sondern eher beiläufig im Small-Talk einige Themen ansprechen. Menschen wollen ernstgenommen und wahrgenommen werden. Dies geht sehr gut, in dem man sich für sie interessiert. Also bitte echtes Interesse. Fangen Sie mit den Themen an, die Sie persönlich am ehesten interessieren. Damit haben Sie in der Regel gleichzeitig einen guten Einstieg in eventuelle Verhandlungen. Soll der Aufbau Ihrer Wissensbibliothek dagegen zügiger voranschreiten, laden Sie den Lieferanten ein, erklären die Hintergründe und stellen Ihre Fragen ganz konkret. Bei sehr umfangreichen Themenkatalogen können diese alternativ zur schriftlichen Beantwortung verschickt werden. Sollten Sie dies so umfangreich planen, würde ich allerdings noch einen Schritt weitergehen und direkt ein Lieferantenportal aufbauen. In diesem muss sich jeder Lieferant registrieren und seine Daten eingeben, da er sonst keine Geschäfte mit Ihnen machen kann. Doch dies ist eher für spezielle Anwendungsfälle sinnvoll, die im IT-Einkauf nicht so häufig vorkommen.

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3 Die wichtigsten Aufgaben des IT-Einkaufs und Ihre Umsetzung

Mit den Informationen in Ihrer Wissensbibliothek können Sie sich an die eigentliche Arbeit machen, die Umsetzung der Strategie. Meist geschieht dies bereits während der Informationserhebung, da dabei oft Aha-Erlebnissenauftreten. Sie werden erstaunt feststellen, was der eine oder andere Lieferant alles bietet, bei manchen Lieferanten werden Sie sich dagegen fragen, wovon diese existieren etc. In vielen Fällen tritt das eigentliche strategische Ziel für eine gewisse Zeit in den Hintergrund, weil es so viele neue Erkenntnisse gibt. Spätestens in der nächsten Verhandlung werden Sie diese Informationen zu schätzen wissen. Die Vorbereitung gelingt damit einfacher und der Verhandlungserfolg stellt sich oft leichter ein. Mit einem Lieferantenmanagement können die Lieferanten folglich deutlich besser gesteuert werden, die Stärken und Schwächen sind dokumentiert und Ihre Kollegen können auf Ihr Wissen zugreifen. Zusammenfassung

Das Lieferantenmanagement ist die Kür jeden IT-Einkaufs Fangen Sie lieber klein an als gar nicht. Dokumentieren Sie Ihr Wissen strukturiert und halten Sie es stets aktuell. Wichtig für das Lieferantenmanagement ist die strategische Zielsetzung, die möglichst früh definiert werden sollte – denn das Lieferantenmanagement dient keinem Selbstzweck.

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Organisation des IT-Einkaufs

Zusammenfassung

Ein erfolgreicher IT-Einkauf ist vor allem unabhängig von der IT selbst. In der Vergangenheit haben sich die Einkaufsabteilungen oft davor gedrückt, den IT-Einkauf mit aufzunehmen, weshalb dieser oft von der IT selbst durchgeführt wurde. Aber selbst bei kleinen Unternehmen wird der IT-Einkauf besser von der IT separiert. Er wird damit erfolgreicher sein. Aufgrund der Besonderheiten der Warengruppe IT sollte zudem ca. 80 % der Beschaffung von einer zentralen IT-Einkaufsabteilung erfolgen. Diese kann durchaus räumlich verteilt an verschiedenen Standorten sein, sollte sich jedoch zentral organisieren. Während sich der operative IT-Einkauf um die administrative Abwicklung der IT-Beschaffungen sowie um die Pflege der Kataloge kümmert, ist es Aufgabe des strategischen IT-Einkaufs, sich auf Ausschreibungen, Rahmenverträge, Warengruppenstrategien oder das Lieferantenmanagement zu konzentrieren.

Neben den Tätigkeiten, die der IT-Einkäufer tagtäglich ausführt, ist auf der anderen Seite von Bedeutung, in welchem Rahmen er seine Arbeit ausübt. Denn dieser Rahmen kann beschleunigend oder bremsend wirken. Nachfolgend werde ich Ihnen die Beschleunigungsfaktoren etwas näherbringen. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 V. Lopp, IT-Einkauf kompakt, IT kompakt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9_4

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Organisation des IT-Einkaufs

Noch kurz nach der Jahrtausendwende existierte in den meisten Unternehmen kein IT-Einkauf. Erst nach dem Verebben des Internethypes folgte die Ernüchterung, und in den Unternehmen wurde erkannt, dass ein IT-Einkauf Sinn machen würde. Während es am Anfang in der Hauptsache große Unternehmen und Konzerne waren, die einen IT-Einkauf aufbauten, folgten nach und nach auch mittelgroße Unternehmen. Bei den kleinen Unternehmen ist dies sicherlich aufgrund des geringen Beschaffungsvolumens eher schwierig umzusetzen. Selbst die öffentlichen Verwaltungen haben verstanden, dass ein zentraler IT-Einkauf äußerst sinnvoll ist. So hat zum Beispiel die Bundesverwaltung um 2015 herum ein entsprechendes Projekt angestoßen, das in der Schaffung der „Zentralstelle für IT-Beschaffung“ (ZIB) mündete. Dem IT-Einkauf kommt zusätzlich entsprechend zugute, dass die Digitalisierung in aller Munde ist. Damit ist die erste Hürde geschafft und es gibt einen IT-Einkauf. Grundsätzlich gilt für alle IT-Einkäufer: Trennen Sie sich organisatorisch von der IT und versuchen Sie, innerhalb der Einkaufsabteilung integriert zu sein. Zum einen bietet nur diese Trennung eine echte Unabhängigkeit und zum anderen sind die Aufgaben und Themen nicht so unterschiedlich, wie mancher glauben mag. Der Unterschied in der Beschaffung zwischen einem Kompressor und einem Server ist eher gering. Gleiches gilt für die Beschaffung von Dienstleistungen im Marketing, im Werkschutz oder in der IT. Selbstverständlich hat jede Warengruppe ihre Besonderheiten (deshalb ja auch dieses Buch), aber die grundsätzlichen Einkaufsfunktionen und Werkzeuge sind bis auf wenige Sonderfälle dieselben. Durch die Zusammenlegung mit anderen Einkaufswarengruppen können Sie deshalb gegenseitig vom Wissen des jeweils anderen profitieren. Auch die Katalogsoftware für Büromaterial und IT-Themen ist dieselbe, ebenso wie das Ausschreibungstool für die Bauleistungen und die IT-Beschaffungen. Immer wieder geht es nur um Nuancen in der Anpassung der Tools. Gleiches gilt für eine Lieferantenmanagement-Bibliothek und für die operativen Beschaffungssysteme. Auf der Seite der Unabhängigkeit und der Compliance bietet die Trennung von der IT ebenfalls erhebliche Vorteile. Der Bedarfsträger und der Beschaffer sind somit erst auf übergeordneten Hierarchieebenen wieder verbunden und die durchaus unterschiedlichen Ziele der IT selbst und des IT-Einkaufes können besser berücksichtigt werden.

4 Organisation des IT-Einkaufs

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Beispiel

Bei einem größeren deutschen Automobilzulieferer hatte ich ein Beratungsmandat bei der IT-Einkaufsleiterin. Sehr schnell stellte sich heraus, dass sie wenig eigenen einkäuferischen Gestaltungsspielraum hatte. Sie berichtete direkt an den IT-Leiter, aber es gab keine Einkaufsrichtlinie, vieles wurde am IT-Einkauf vorbei beschafft und ihre Zeichnungsvollmacht war auf 20.000 C begrenzt, das ihrer Mitarbeiter sogar auf 3000 C. Jeder, der im IT-Einkauf arbeitet, weiß: Damit kommt man nicht allzu weit, zumal wenn das Gesamtvolumen im Millionen-Euro-Bereich liegt . . . Darauf angesprochen, sträubte sie selbst sich zunächst mit Verweis auf die gute Zusammenarbeit mit ihrem Chef und den gleichen Zielen. Da meine Aufgabe darin bestand u. a. eine Einkaufsrichtlinie mit ihr zu erarbeiten, gingen wir dies an. Wir erstellten eine übersichtliche prägnante Richtlinie, eher kurzgefasst. Leider war der IT-Leiter (wie zu erwarten) nicht sonderlich darüber erbaut, da der IT-Einkauf durch die Einkaufsrichtlinie mehr Befugnisse bekommen hätte. Jedes Projekt über einem bestimmten Volumen hätte mit dem IT-Einkauf zusammen beschafft werden müssen, strategische Themen hätten gemeinsam erarbeitet werden müssen etc. Sprich: zum Wohle des Unternehmens hätte der IT-Leiter etwas von seiner Machtfülle abgeben müssen. Sie ahnen es: Das Projekt scheiterte, da die Initiative nicht vom ITLeiter ausging und er auch nicht dasselbe Ziel verfolgte. Immerhin wurde im Nachgang die Zusammenarbeit zwischen der IT selbst und dem IT-Einkauf intensiviert und es wurden einige sehr interessante strategische Projekte gemeinsam realisiert, mit zum Teil deutlichen Einsparungen. Die Unabhängigkeit des IT-Einkaufs ist eine elementare Voraussetzung für einen Erfolg. Erfolgreiches Arbeiten ist zwar auch innerhalb der IT möglich, wie einige durchaus große Unternehmen beweisen, aber die Anstrengungen und Konflikte sind dort in der Regel ungleich höher, die Erfolge ungleich geringer. Nachfolgend erläutere ich einige Themen für die Organisation des ITEinkaufs, neben der grundsätzlichen Frage der Verortung innerhalb der Unternehmensorganisation.

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Organisation des IT-Einkaufs

4.1 Kleine IT-Einkaufsabteilungen Für Unternehmen, die nur zwei IT-Einkäufer oder weniger haben, stellt sich die Frage nach der Organisation des IT-Einkaufs auf den ersten Blick nicht. Dennoch lohnt sich ein Blick auf das Thema, um keine Synergiepotenziale zu verschenken. Hier gilt insbesondere, dass der ITEinkauf vom „normalen“ Einkauf mitgetragen werden sollte. Der ITEinkauf wäre hier viel zu klein, um die Implementierung eines Katalogtools oder Ähnliches zu stemmen. In Zusammenarbeit mit den anderen Warengruppen ist dies jedoch gut zu machen. Zudem kann hier eine warengruppenübergreifende Vertretung aufgebaut werden, so dass auch bei Urlaub oder Krankheit ein IT-Einkauf gewährleistet ist. Alternativ kann überlegt werden, den operativen IT-Einkauf zentral vom allgemeinen Einkauf durchführen zu lassen. Es lohnt sich daher durchaus auch für kleine IT-Einkaufsteams, sich Gedanken über die Struktur und das „wer-macht-was“ zu machen. Bei einem IT-Einkäufer erübrigt sich die Frage nach einer weiteren Aufteilung. Bei Zweien bietet es sich an, dass sich z. B. einer mehr auf Cloud und Software und der andere mehr auf Hardware und Dienstleistung fokussiert. Während der Erste dann noch als Backup für Marketing arbeiten könnte, würde der Zweite z. B. für die Personalbeschaffung und Managementberatungen einspringen. Zusammenfassung

Auch bei kleinen Einkaufsvolumina lohnt sich ein Blick auf die Organisation Sofern sich nur ein halber oder ein Mitarbeiter mit der Beschaffung von IT beschäftigt, so sollte dieser dennoch im Einkauf angesiedelt sein und sich gegebenenfalls mit ähnlichen Warengruppen wie zum Beispiel Marketing, Beratung oder Werkzeugmaschinen zusammenschließen.

4.2 Zentral oder dezentral?

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4.2 Zentral oder dezentral? Zentral und dezentral sind zwei Begriffe, die sehr unterschiedliche Emotionen bei Beteiligten und Betroffenen erzeugen. Als Ingenieur versuche ich hier, das Thema ganz sachlich anzugehen. Wie so häufig ließe sich Tab. 4.1 noch deutlich erweitern, aber die wesentlichen Punkte sind gesetzt. Beides bietet Vorteile, die entsprechenden Nachteile ergeben sich aus der jeweils anderen Spalte. Genau dies macht das Thema so emotional, je nach Gusto findet man immer passende Argumente. Was also tun? Was ist der beste Ansatz für einen erfolgreichen IT-Einkauf? Leicht gesagt: Die Vorteile des einen mit den Vorteilen des anderen verbinden. Aus meiner Erfahrung ist der Mischansatz am erfolgreichsten – wenn er stringent umgesetzt wird. Dabei wird vor allem auf die Standards aufgebaut: Alle Standorte nutzen im Wesentlichen die gleiche Hardware, Software, Cloud und, wo möglich, die gleiche Dienstleistung. Für jedes Produkt oder jede Produktgruppe wird ein sogenannter Lead Buyer (führender Einkäufer) ernannt. Dieser ist für die strategische Beschaffung „seines“ Themas verantwortlich. Alle anderen tätigen nur Abrufe und arbeiten dem Lead Buyer zu. Fachlich ergibt sich aus dieser Vorgehensweise eine zentrale Organisation. Aufgrund der modernen Möglichkeiten der Telekommunikation wie z. B. Videokonferenzen kann Tab. 4.1 Vorteile von Zentralisierung und Dezentralisierung im IT-Einkauf Zentralisierung Gebündeltes Wissen Kurze Wege zu allen zentralen Abteilungen Einfacher Austausch von fachspezifischen Beschaffungsthemen Ein zentraler Ansprechpartner für die Lieferanten Selbst bei kleineren Unternehmen lohnt sich damit ein IT-Einkauf

Dezentralisierung Nähe zum Kunden/Anwender Kurze Wege zu den Entscheidungsträgern vor Ort Übergreifendes Wissen für den Standort Einfache Kommunikationen zu den lokalen Lieferanten Bei kleineren Unternehmen sind die ITEinkäufer gezwungen, sich auch mit anderen Themen auseinanderzusetzen und können somit Synergien schaffen

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Organisation des IT-Einkaufs

das Team allerdings dezentral untergebracht sein und hat i. d. R. auch dezentrale disziplinarische Vorgesetzte. Vor Ort können die IT-Themen bearbeitet werden, die sich nicht standardisieren lassen oder vor Ort beschafft werden sollen. So lassen sich zentrale IT-Einkaufsorganisationen über Standorte rund um den Globus aufbauen, die dennoch den lokalen Markt im Blick haben und auf die Besonderheiten eines Standortes oder Landes eingehen können. Gerade bei internationalen Unternehmen kann vielfach der Einkäuferkollege leichter mit dem Lieferanten verhandeln, weil er die lokalen Gepflogenheiten besser kennt und man die gleiche Sprache spricht. Zudem lassen sich somit auch international Preise besser vergleichen – obwohl dieses Thema in der Welt der IT eine eher untergeordnete Rolle spielt. Die Hersteller von Hardware und Software schaffen es in der IT, recht große Abhängigkeiten, gefühlt oder echt, zu erzeugen. Zudem spielt in der IT-Beschaffung das Beschaffungsvolumen eine große Rolle. Bündelung und Standardisierung sind wichtig, um einen größeren Hebel zu haben. Der IT-Einkauf sollte deshalb immer als zentrale Funktion betrachtet werden. Gerade für kleinere Tochtergesellschaften oder Standorte fehlt in der Regel die kritische Masse für einen eigenständigen ITEinkauf. Je nach den Gegebenheiten können (und sollten) aber einzelne Mitarbeiter vor-Ort sitzen. Entweder dauerhaft oder zumindest für einige Tage pro Woche oder Monat. Besonders dieser letzte Punkt wird bei zentralen Organisationen gerne übersehen. So fühlen sich die Außenstellen abgekoppelt von den Entscheidungen der Zentrale. Sollte in einer Außenstelle kein IT-Einkäufer dauerhaft vor Ort sein, so empfiehlt es sich, regelmäßig dorthin zu reisen. Je nach Größe und Wichtigkeit der Außenstelle kann ein Besuch pro Jahr ausreichen oder es wird ein wöchentlicher Standardtermin vereinbart. Zusammenfassung

Sobald an mehr als einem Standort IT beschafft wird, sollte zentralisiert werden Rund 80 % des IT-Bedarfs können über eine virtuelle Zentralisierung effizienter und effektiver beschafft werden. Die verbleibenden 20 % werden vor Ort beschafft.

4.3 Operativ – Taktisch – Strategisch

4.3

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Operativ – Taktisch – Strategisch

Insbesondere wenn der IT-Einkauf aus mehr als zwei oder drei Personen besteht, ist es sinnvoll, sich Gedanken über die Aufteilung der Tätigkeiten zu machen. Neben der klassischen Aufteilung nach Hardware, Software, Cloud und Dienstleistung, die sich folglich auf die Warengruppen bezieht, kann man noch nach Tätigkeiten oder Funktionen selbst gruppieren. In aller Regel wird im IT-Einkauf nach zwei Tätigkeitsbereichen unterschieden: operativ und strategisch. Der operative IT-Einkauf befasst sich im Wesentlichen mit der administrativen Abwicklung der Bestellungen oder der Abrufe. Der strategische IT-Einkauf dagegen legt sein Hauptaugenmerk auf Ausschreibungen, Verhandlungen und die strategische Ausrichtung der IT-Beschaffungen insgesamt. Da das Aufgabenspektrum aber weiter gefasst ist, folgen einige detailliertere Erläuterungen hierzu.

4.3.1 Der operative IT-Einkauf Die wesentliche Aufgabe des operativen IT-Einkaufs besteht darin, die administrative Abwicklung der Bestellungen durchzuführen. Dazu gehört die Überprüfung, ob alle erforderlichen Genehmigungen, Unterschriften, Unterlagen und Ähnliches vorhanden sind, sowie die Umwandlung der Bestellanforderung in eine Bestellung und der Versand dieser Bestellung an den Lieferanten. Weitere Aufgaben des operativen Einkaufs sind die Katalogpflege und das Anfragen von geringwertigen Artikeln bei Lieferanten. Darüber hinaus gibt es einige Tätigkeiten, die sowohl beim IT-Einkauf als auch im Bereich Finanzen angesiedelt sein können. Hierzu gehört zum Beispiel die Lieferantenanlage und -pflege oder die formale Rechnungsprüfung. Einige Tätigkeiten werden gerne von der Finanzbuchhaltung auf den IT-Einkauf abgewälzt. Andere Tätigkeiten werden von der IT-Abteilung an den IT-Einkauf abgegeben wie die inhaltliche Rechnungsprüfung und der Wareneingang. Die inhaltliche Rechnungsprüfung sollte jedoch stets von der IT-Abteilung durchgeführt werden, denn nur sie weiß, ob die entsprechenden Themen wirklich genauso erbracht wurden. Gleiches gilt für den Wareneingang. Nur die IT-Abteilung kann nachvollziehen, ob die

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Organisation des IT-Einkaufs

Ware eingegangen ist und kann dies dann im entsprechenden System freigeben. Oft höre ich hier den Einwand, dass zum Beispiel für eine Dienstleistung kein Wareneingang durchgeführt werden könne. Dies stimmt so nicht. Sofern es sich um eine klassische Dienstleistung handelt, gibt es in aller Regel am Monatsende einen Stundenzettel oder einen Stundennachweis. Meist genügt es, die Summe dieses Stundenzettels in den Wareneingang einzufügen, zum Beispiel 98 Stunden Arbeitsaufwand. Dies ist der Wareneingang für diesen Monat und bei der entsprechenden Rechnungsstellung kann dieser Wareneingang gegengebucht werden. Somit kann die Buchhaltung neben der formalen Rechnungsprüfung direkt die inhaltliche Rechnungsprüfung vornehmen, indem sie den Wareneingang gegen die Rechnung prüft. Handelt es sich um ein Werkvertrag, muss der jeweilige Abgabeschritt des Werkes im Wareneingang dokumentiert werden. Damit lässt sich die jeweilige Rechnungsfreigabe durch die Buchhaltung vornehmen. Insbesondere das Thema Wareneingang belastet den operativen IT-Einkauf in der Regel stark, obwohl er diesen eigentlich nicht durchführen kann. Tätigkeiten, die von der Finanzbuchhaltung an den IT-Einkauf abgewälzt werden, sind zum Beispiel die formale Rechnungsprüfung und die Inventarisierung. Die formale Rechnungsprüfung ist auf jeden Fall von der Finanzbuchhaltung durchzuführen, denn sie kennt die entsprechenden formalen Richtlinien und Gepflogenheiten für eine korrekte Rechnung, insbesondere aus Sicht des Steuerrechtes. Ebenso verhält es sich bei der Inventarisierung der beschafften Güter. Zum einen ist die Finanzbuchhaltung der richtige Ort, um die Abschreibungszeiträume und Kostenstellen ordnungsgemäß zuzuordnen, und zum anderen hat auch die IT-Abteilung ein Interesse daran, die eingesetzte Hardware zu erfassen (zu inventarisieren). Beide haben also ein Interesse daran und beide können es gut machen. Nur nicht der IT-Einkauf. Der operative IT-Einkauf ist zunächst von Arbeiten abseits der-Kerntätigkeiten zu befreien. Sofern bei Ihnen noch nicht geschehen, kann dann der operative IT-Einkauf in weiten Teilen automatisiert werden. Dies erfolgt zum einen über die in Abschn. 3.1.3 aufgeführte Funktion der Kataloge als auch über Workflow-Tools. Hierbei geht es im Wesentlichen darum, den papiergebundenen oder analogen Arbeitsfluss durch einen digitalen Arbeitsfluss zu ersetzen. In diesem digitalen Arbeitsfluss ist der gesamte Prozess hinterlegt ebenso wie die entsprechenden Ge-

4.3 Operativ – Taktisch – Strategisch

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nehmigungs- und Eskalationsschritte. Hierdurch wird zum einen sichergestellt, dass nichts übersehen wird und zum anderen wird der Prozess dramatisch beschleunigt. Ganz nebenbei ist das gesamte Verfahren damit völlig transparent und revisionssicher. Somit kann sowohl die Bestellanforderung als auch die Revision jederzeit sehen, wer wo wann was bestellt hat und wo sich der Bestellvorgang im Beschaffungsprozess befindet. Aus meiner Sicht stellen die Robotic Process Automation Tools (RPA) hier eine Übergangslösung dar. Anstatt eine große Umstellung auf einen digitalen Prozess vorzunehmen, kann dieser peu à peu umgestellt werden. Wo noch nicht auf eine digitale Lösung umgestellt wurde, kann RPA eingesetzt werden. RPA ist einfach gesagt eine Softwarelösung, die einen Anwender simuliert. Besonders geeignet ist RPA bei einfachen, wiederkehrenden Eingabetätigkeiten. Der operative IT-Einkauf an sich leistet keinen Mehrwert. Deshalb ist es wichtig, dass hier insbesondere der Fokus auf den Prozesskosten liegt. Unnötige Prozessschritte eliminieren, den ganzen Vorgang standardisieren und als letztes automatisieren ist hier deshalb das Mittel der Wahl. Aus diesem nicht vorhandenen Mehrwert allerdings zu schließen, dass der operative IT-Einkauf unwichtig sei, ist ein grober Fehlschluss. Das Gegenteil ist der Fall. Der operative IT-Einkauf liefert nämlich die Grundlage für alles Arbeiten im strategischen Einkauf. Nur wenn der operative IT-Einkauf seine Arbeit äußerst gewissenhaft erfüllt, sind die entsprechenden Daten vorhanden. Daten, mit denen der strategische IT-Einkauf seine Vorbereitungen für Verhandlungen, die strategische Ausrichtung von Warengruppen oder das Lieferantenmanagement vornehmen kann. Wiewohl der operative IT-Einkauf keinen direkten Mehrwert bietet, sondern lediglich eine administrative Funktion ausübt, stellt er doch einen kritischen Erfolgsfaktor für den gesamten IT-Einkauf dar.

4.3.2 Der strategische IT-Einkauf In den meisten Unternehmen baut der strategische IT-Einkauf auf den operativen IT-Einkauf auf. Strategisch bedeutet hier vor allem, dass die Beschaffungen sich an langfristigen Zielen orientieren und diese aktiv umgesetzt werden. Darüber hinaus befasst sich der strategische

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Organisation des IT-Einkaufs

IT-Einkauf mit Ausschreibungen und dem Verhandeln von Rahmenverträgen. Zu den eigentlichen strategischen Aufgaben gehören zudem die Warengruppenstrategie, das Lieferantenmanagement, die Betreuung der A-Lieferanten und ähnliche Themen. Während im operativen ITEinkauf die administrative Abwicklung das vorherrschende Thema ist, wird im strategischen IT-Einkauf deutlich Mehrwert generiert und die Unternehmensentwicklung mitgetragen. Die in Abschn. 3.3 beschriebenen Ausschreibungsverfahren werden durch den strategischen IT-Einkauf sowohl definiert als auch angewandt. Bei der Definition des Beschaffungsgegenstandes, der Auswahl der Anbieter, den Vertragsverhandlungen und den Preisverhandlungen fällt dem strategischen IT-Einkäufer dabei eine entscheidende Rolle zu. Ebenso ist es der strategische IT-Einkäufer, der die in Abschn. 3.1.4 definierten Rahmenverträge schließt und betreut. Dabei ist eine enge Zusammenarbeit mit dem operativen IT-Einkäufer sehr wichtig, denn der Abruf aus diesen Rahmenverträgen erfolgt entweder über Kataloge, die der operative IT-Einkäufer erstellen und pflegen muss, oder aus Abrufen, die wiederum beim operativen IT-Einkäufer getätigt werden. Mithin werden beim strategischen IT-Einkauf die Weichen für den zukünftigen Erfolg gestellt. Jeder hier eingesparte Euro fließt direkt in den Unternehmensgewinn ein. Für viele dieser strategischen Aufgaben benötigt der strategische ITEinkauf Zugriff auf Informationen. Diese Informationen sind in aller Regel im Unternehmen bereits vorhanden. Wichtig ist dabei, dass die zugrunde liegenden Daten in einer auswertbaren Form vorliegen. Beispiel

Beispiele für nutzlose Daten  Der selbe Lieferant wird mit unterschiedlichen Namen angelegt: ABC – ABC GmbH – A-B-C (Deutschland) GmbH – A-B-C GmbH  Eine Beschaffung beinhaltet sowohl Hardware, als auch Software. Bei der Erfassung im System wird als Warengruppe „Sonstiges“ eingetragen  Bei einer Dienstleistungsbestellung wird als Menge „ein Stück“ eingetragen

4.3 Operativ – Taktisch – Strategisch

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Die Beispiele zeigen Probleme aus meinem täglichen Arbeitsumfeld. Die kurze Abfrage des strategischen IT-Einkäufers nach dem Beschaffungsvolumen bei der Firma „ABC“ ergibt somit je nach System sehr unterschiedliche Ergebnisse. Aus diesem Grund ist die Datenqualität vor allem aus dem operativen IT-Einkauf so wichtig. Selbstverständlich ist an dieser Stelle auch die Finanzabteilung gefragt. Die gewissenhafte Pflege von Stammdaten wird oft als lästig empfunden. Dabei ist sie eine der Schlüsseldisziplinen, um erfolgreich im digitalisierten IT-Einkauf zu sein. Für den Erfolg benötigt der strategische IT-Einkauf außerdem einen guten Draht zur IT-Abteilung bzw. dem Fachbereich. Dies ist wichtig, um zum einen rechtzeitig in konkrete Beschaffungsvorgänge involviert zu sein und um zum anderen langfristige Weichen stellen zu können. Doch dazu mehr in Abschn. 4.4.

4.3.3 Der taktische IT-Einkauf Gerade bei Unternehmen mit einem größeren IT-Beschaffungsvolumen geht man vermehrt dazu über, zwischen dem operativen und dem strategischen IT-Einkauf noch einen taktischen IT-Einkauf einzusetzen. Der taktische IT-Einkauf kann zum Beispiel Auswertungen aus den Katalogen übernehmen, Auswertungen aus dem Vertragsmanagementtool durchführen oder kleinere bis mittlere Beschaffungsvorgänge durchführen. Zudem bietet er die Möglichkeit, dass sich operative IT-Einkäufer über komplexere Sachverhalte weiterentwickeln können oder dass Junior-Einkäufer erste Schritte im IT-Einkauf tätigen können. Somit gibt es einen fließenden Übergang vom operativen zum strategischen IT-Einkauf.

4.3.4 Organisationsstruktur Die in Abb. 4.1 skizzierte Organisationsstruktur ist nur eine mögliche Option. Die Größe des Unternehmens, der Tätigkeitsschwerpunkt, Fragestellungen wie Auslagerung und Ähnliches bilden hier beeinflussende

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Organisation des IT-Einkaufs

Abb. 4.1 Organisationsstruktur

Faktoren. Dementsprechend gibt es nicht die eine Organisationsstruktur für den IT-Einkauf. Vielmehr ist abzuwägen, was genau erreicht werden soll. In der Vergangenheit wurde üblicherweise nach Hardware, Software und Dienstleistungen unterteilt. Da hier die Grenzen aber immer mehr verschwimmen, setzt sich nach und nach die Aufteilung nach der strukturellen IT-Ebene durch: unabhängige Infrastruktur (dies beinhaltet auch E-Mail, Videokonferenz-Systeme oder Webserver) auf der einen Seite und spezifische Anwendungen auf der anderen Seite. Bei den jeweiligen Themen ist dabei unerheblich, ob diese durch Kauf erbracht werden oder über eine Cloud-Lösung. Bei den unterstützenden Tätigkeiten kann sowohl der operative ITEinkauf als auch das Vertragsmanagement angesiedelt sein. Themen wie IT-Lizenzmanagement, Kennzahlenermittlung, Controlling und ToolBetreuung sind aber auf jeden Fall bei den unterstützenden Tätigkeiten zu finden.

4.4 Aufbau eines IT-Einkaufs

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Zusammenfassung

Die funktionale Aufteilung des IT-Einkaufs Da die Aufgaben des operativen und des strategischen IT-Einkaufs sehr unterschiedlich sind und dies sehr unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter stellt, werden diese beiden Bereiche in der Regel getrennt. Einen taktischen IT-Einkauf zwischenzuschalten, ist nur bei größeren IT-Einkaufsabteilungen sinnvoll. Organisatorisch wird meist nach den einzelnen Warengruppen unterschieden und darüber hinaus nach Querschnittsfunktionen.

4.4 Aufbau eines IT-Einkaufs Manchmal ist man in der glücklichen Lage, einen IT Einkauf aufbauen zu können. Der IT-Leiter hat grünes Licht gegeben und möglicherweise sogar der Einkaufsleiter. Auf jeden Fall ist es nun von entscheidender Bedeutung, die richtigen Weichen zu stellen. Wie bei jeder großen Unternehmung ist die Planung die halbe Miete. Deshalb sollten Sie sich auf jeden Fall genügend Zeit nehmen und sich sehr genau überlegen, was in welcher Reihenfolge zu tun ist, damit das Unternehmen ein Erfolg wird. Sofern möglich, sollten Sie auf die Teamzusammensetzung achten. Wie in Kap. 6 beschrieben, benötigen Sie für verschiedene Themen Mitarbeiter mit verschiedenen Eigenschaften (Soft-Skills). Fangen wir mit den Inhalten an. Als Erstes steht sicherlich die große Frage im Raum, was exakt die Aufgabe des IT Einkaufs ist und was nicht. Wie sieht die Abgrenzung zu den IT Kollegen in Zukunft aus? Diese Fragen sind immens wichtig, um die Erwartungen, welche der IT-Einkauf, die ITler und andere Beteiligte haben, abzugrenzen. Denn nichts ist schlimmer, als wenn die IT-Kollegen sich nach einigen Wochen völlig enttäuscht vom IT-Einkauf abwenden. Beschreiben Sie hier also möglichst genau, was der IT-Einkauf macht und was eben nicht. Dieser Vorgang braucht typischerweise einige Zeit und verläuft meist nicht besonders konfliktfrei. Achten Sie ebenfalls auf die Abgrenzung zu den anderen Abteilungen im Unternehmen. So ist zum Beispiel mit dem allgemeinen Einkauf zu klären, was in den Zuständigkeitsbereich des IT-

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Organisation des IT-Einkaufs

Einkaufs gehört und was nicht. Sind Druckerpatronen Bürobedarf oder IT-Bedarf? Auch mit der Personalabteilung ist zu klären. wer für Arbeitnehmerüberlassungen zuständig ist. Mit der Rechtsabteilung hingegen ist zu klären, welche Verträge von dort zwingend geprüft werden müssen, ob es Vorlagen gibt und Ähnliches. Je nachdem wie bei Ihnen die Ausgestaltung konkret aussieht, könnte noch die Buchhaltung, der Wareneingang oder das IT-Controlling betroffen sein. Sollten Sie keine Erfahrung im Aufbau eines IT-Einkaufs haben, holen Sie sich Hilfe von der eigenen Einkaufsabteilung oder von einem externen Berater. Auf jeden Fall sollte die Abgrenzung gut dokumentiert und kommuniziert werden. Im Anschluss beginnt die Analysephase:  Was ist vorhanden, worauf können Sie aufbauen?  Gibt es eine Vertragsdatenbank?  Welche Einkaufstools wurden bisher genutzt? Welche können oder sollen zukünftig genutzt werden?  Welche Voraussetzungen sind beim Team gegeben?  Wo müssen Schulungen durchgeführt werden? Diese und weitere Themen müssen analysiert werden, um die entsprechenden Antworten zu finden. Danach wird ein Projektplan erstellt, der festhält, wann was von wem umgesetzt wird. Wenn diese Vorarbeit erledigt ist, gilt es, den Plan peu à peu umzusetzen. In regelmäßigen kurzen Abständen sollten Sie prüfen, ob der Plan noch zutreffend ist, ob es Lücken gibt oder ob vielleicht „mit Kanonen auf Spatzen geschossen“ wurde. Nach einigen Wochen oder Monaten sollte der IT-Einkauf soweit funktionsfähig sein, dass erste Beschaffungsvorgänge oder Projekte gestartet werden können. Hüten Sie sich davor, in Ihrer Rolle als IT-Einkauf zu früh die Verantwortung für Themen zu übernehmen. Am Anfang sollte man nach außen bremsen und innerhalb des IT-Einkaufs Gas geben. Denn Themen, die am Anfang nicht funktionieren, oder Beziehungen, die in diesem Stadium zu Bruch gehen, müssen später wieder mühsam aufgebaut werden. Das Kap. 5 beschreibt diese Reparaturtätigkeit etwas ausführlicher.

4.4 Aufbau eines IT-Einkaufs

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Zusammenfassung

Bauen Sie einen IT-Einkauf auf Als erster und wichtigster Punkt im Aufbau eines IT-Einkaufs ist zu beachten, dass die Abgrenzung sowohl zur IT als auch zu den anderen Bereichen im Unternehmen klar definiert und kommuniziert wird. Erst im Anschluss wird analysiert, was vorhanden ist und was fehlt. Machen Sie sich einen Projektplan und arbeiten Sie diesen Schritt für Schritt ab. Lassen Sie sich Zeit und machen Sie den Aufbau lieber gründlich als schnell, denn nur auf diese Weise werden Sie langfristig Freude am IT-Einkauf haben.

5

Freund oder Feind: der Fachbereich

Zusammenfassung

Die IT-Abteilung und der Fachbereich benötigen einen professionellen IT-Einkauf, um gute Verhandlungsergebnisse zu erzielen, praktikable und dennoch rechtskonforme Verträge zu erstellen und ab und zu auch mal einen Lieferanten auszutauschen. Der IT-Einkauf dagegen benötigt eine IT-Abteilung oder einen Fachbereich, um überhaupt zu wissen, was beschafft werden soll. Die Bereiche müssen zusammenarbeiten. Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei in aller Regel eine gute und regelmäßige Kommunikation. Dies kann durch regelmäßige Treffen erfolgen oder auch durch den informellen Austausch beim Mittagessen. Es ist Aufgabe des IT-Einkaufs, immer wieder die Beschaffungsprozesse deutlich hervorzuheben. Hierbei helfen klare Prozesse und eine gute und verständliche Dokumentation. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus eine gute Zusammenarbeit auf Leitungsebene.

Eine typische Vorstellungsrunde der Teilnehmer in meinen Seminaren beginnt so: „. . . das Besondere bei uns ist die nicht vorhandene Zusammenarbeit mit der IT. In den meisten Fällen ist mit dem Lieferanten alles besprochen und wir vom Einkauf sollen dann nur noch den Preis ver© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 V. Lopp, IT-Einkauf kompakt, IT kompakt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9_5

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Freund oder Feind: der Fachbereich

handeln und die Bestellung versenden, damit der Lieferant endlich die Rechnung stellen kann“. Spätestens der Vierte in der Runde sagt dann: „Und ich dachte, nur wir hätten die Schwierigkeiten mit unserer IT . . . “ Schallendes Gelächter. Erkennen Sie sich wieder? Ähnlich ergeht es mir auch, wenn ich bei meinen Kunden im Einsatz bin. Fast immer stellt die Zusammenarbeit zwischen IT-Einkauf und IT ein Problem dar. Mal wird man völlig ignoriert, mal als Verhandler für aussichtslose Themen gesehen, doch meist nur als Bestellabteilung. Und so passiert es, dass . . .  Projekte zu spät in den Einkauf kommen,  der Dienstleister bereits begonnen hat,  per E-Mail die Ware schon beauftragt wurde und jetzt nur noch die Bestellung fehlt,  keine Vergleichsangebote vorliegen, aber der Lieferant bereits ausgewählt wurde,  der Zeitplan so eng ist, dass selbst der reine Bestellprozess schon sportlich ist – von einer Ausschreibung nicht zu reden,  die technischen Spezifikationen so eng sind, dass nur ein Lieferant in Frage kommt,  der Lieferant doch schon seit 10/15/20 Jahren gut liefert und er uns versichert hat, dass die Preise extrem günstig sind  ... „Güter und Dienstleistungen der Informationstechnologie zu beschaffen ist so einfach, das geht sogar ohne Einkaufsabteilung.“ So lautet zumindest die Meinung zahlreicher IT-Leiter. Tatsächlich haben diese IT-Leiter aber häufig keinerlei Konzepte dafür, ob ihre Lieferantenbasis qualitativ und quantitativ gut aufgestellt ist, inwieweit das Vier-AugenPrinzip greift und sie sich nicht längst durchaus persönlich vom Lieferanten abhängig gemacht haben und Ähnliches mehr. Man ist der Meinung, es geht auch ohne IT-Einkauf. Interessanterweise sagen dies allerdings auch viele Fachabteilungen über die IT-Abteilung selbst . . . Erkennen Sie sich bzw. Ihre Abteilung wieder? Gut, dann sollten Sie weiterlesen. Wenn nicht: Herzlichen Glückwunsch. Sie machen alles richtig. Weiterlesen lohnt sich nur aus akademischen Gründen.

5 Freund oder Feind: der Fachbereich

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Jetzt stellt sich natürlich die Frage: Wieso? Was machen wir falsch? Und wie können wir das ändern? Lassen Sie uns mit dem Wieso beginnen: Nach meinen Beobachtungen liegt der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Abteilungen IT-Einkauf und IT in den Aufgaben begründet und daraus folgend in der Art und Weise, Themen anzugehen. Während die Aufgabe der IT-Abteilung darin besteht, technische oder fachliche IT-Projekte zu planen und umzusetzen, sich den neuen technischen Herausforderungen zu stellen oder den technischen Ablauf zu garantieren, stellt sich im IT-Einkauf die Herausforderung, gute Qualität zu einem günstigen Preis zu beschaffen, die Compliance-Regeln zu beachten und gute Verträge zu verhandeln. Diese beiden sehr unterschiedlichen Aufgaben führen häufig zu unterschiedlichen Wahrnehmungen der Betroffenen. Auf der einen Seite denkt oder sagt die IT-Abteilung über den ITEinkauf:     

Einkaufen kann jeder! Der Lieferant ist ausgesucht, verhandelt ihr mal den Preis . . . Verhinderer! Den Vertrag habe ich überflogen, wir können ihn unterschreiben . . . ...

. . . und andererseits der IT-Einkauf über die IT-Abteilung:     

Die wissen nicht, was sie wollen! Ein Werkvertrag ohne Pflichtenheft? Wo sind die Vergleichsangebote? Völlig losgelöst . . . ...

Dies alles zeugt letztlich nur davon, dass das gegenseitige Verständnis fehlt. Es geht darum, den anderen zu verstehen und Sie – ja SIE – müssen anfangen (sonst macht es keiner). Die IT-Abteilung hat gute Erfahrung mit dem Lieferanten, keine Erfahrung im professionellen Einkauf, ist eher technisch orientiert, hat Budget und will es ausgeben, ist eher unstrukturiert in der Arbeitsweise, ist immer unter Zeitdruck und

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vieles mehr. All diese Eigenschaften spiegeln sich so im Einkauf nicht wider, da hier andere Themen im Vordergrund stehen. Nehmen wir als ein Beispiel einen bestehenden Lieferanten. Die IT arbeitet seit Jahren mit diesem zusammen. Man kennt sich, man schätzt sich und der Eine weiß um die Stärken und Schwächen des Anderen. Nicht alles klappt problemlos, aber Änderungen sind schwer, da die persönliche Beziehung sehr fest ist und Änderungen immer schwierig sind – so wie abnehmen oder mehr Sport treiben. Um zu einer Änderung zu kommen, bedarf es entsprechend eines gewissen Leidensdruckes. Und dieser Leidensdruck sind Sie! Keine schöne Rolle. Aber eine Notwendige und Wichtige. Sie müssen jetzt Ihren IT-Kollegen davon überzeugen, dass er sich überhaupt einen anderen Lieferanten ansieht, sein Angebot prüft und auch nur in Erwägung zieht, einen anderen Lieferanten für eine Teilaufgabe zu beauftragen. Eventuell ist kein Umstieg erforderlich, sondern der bestehende Lieferant wird lediglich in Zukunft anders betreut, mit einem besseren Vertrag, zu anderen Konditionen etc. Dabei wird deutlich: Um erfolgreich zu sein ist der Eine auf den Anderen angewiesen. Die IT-Abteilung benötigt Hilfe bei der Verwaltung der Verträge, beim Verhandeln, bei der Durchführung von Ausschreibungen und Ähnlichem. Andererseits kann kein IT-Einkauf ohne seinen Fachbereich Einkäufe tätigen. Was auch? Der Fachbereich oder die ITAbteilung definieren die Anforderungen und sie sind die einzigen, die die Lieferantenangebote inhaltlich bewerten können. Also hilft nur Zusammenarbeit und die Devise muss lauten: I

Mein Freund, der Fachbereich

Die Frage, die Sie sich vermutlich stellen, lautet deshalb: Wie komme ich dorthin? Fangen Sie mit dem Einfachsten an: Reden Sie mit Ihren Kollegen. Gehen Sie auf Ihre Kollegen in der IT zu, stellen Sie Fragen zu Dingen, die Sie nicht verstanden haben und erklären Sie die Themen, die Ihr Kollege nicht verstanden hat. Dabei hilft, nicht mit dem schwierigsten Mitmenschen zu beginnen, sondern mit dem Freundlichsten. Arbeiten Sie sich nach und nach zu den schwierigeren Kollegen vor. Steht ein größeres Beschaffungsprojekt an, sollten Sie sich entweder selbst zu den entsprechenden Projektbesprechungen einladen oder eine Beschaffungs-

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projektbesprechung initiieren. Erklären Sie den Beschaffungsprozess anhand der wesentlichen Punkte. Zeigen Sie auf, in welcher Reihenfolge die Themen bearbeitet werden müssen, wie lange der einzelne Vorgang jeweils üblicherweise dauert und wer dafür verantwortlich ist. Wer macht was bis wann? Gerade bei größeren Beschaffungsprojekten mache ich dies gerne am Anfang interaktiv an einer Tafel oder einem Flipchart. In vielen solcher Fälle haben die Teilnehmer dabei ein großes Aha-Erlebnis. Gerne nutze ich auch anstehende Projekte, um die Einbindung des IT-Einkaufs in den Gesamtprozess der IT zu verdeutlichen. Typischerweise denkt die IT in den drei Phasen: Plan – Build – Run. Zunächst wird etwas geplant, dann wird es programmiert und/oder implementiert und letztendlich muss es im laufenden Betrieb betreut werden. Nach einiger Zeit beginnt der Kreislauf von neuem, da Änderungen notwendig werden. Allerdings vergessen die ITler, dass fast immer auch etwas beschafft werden muss. Somit kann ich im Verlauf erklären, an welchen Stellen der IT-Einkauf involviert sein muss: 1. Bei der Planung. An dieser Stelle werden die Kosten und die Vorgehensweise festgelegt. 2. Bei der neuen Phase Beschaffung: Hier ist der IT-Einkauf verantwortlich. 3. Bei der Programmierung/Implementierung: Dies kann der IT-Einkauf durch sein Vertragswissen begleiten und bei Problemen unterstützen. 4. Bei der laufenden Betreuung: Auch hier kann der IT-Einkauf durch sein Vertragswissen begleiten und rechtzeitig auf das Laufzeitende von Verträgen hinweisen, so dass rechtzeitig mit der Planung begonnen wird. Diesen immerwährenden Zyklus verdeutlicht die Abb. 5.1. Liegt kein konkretes Projekt an, gehen Sie ohne einen speziellen Anlass auf Ihre Kollegen zu, weil Sie die Zusammenarbeit verbessern wollen. Im stillen Kämmerlein sitzen und darauf warten, dass sich etwas verändert, funktioniert in aller Regel nicht. I

Andere Menschen kann ich nicht verändern, sondern nur mein eigenes Verhalten diesen Menschen gegenüber.

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Abb. 5.1 IT-Zyklus

Suchen Sie sich ein oder zwei Probleme heraus und starten Sie den Dialog. Warten Sie nicht, bis sich ein Dutzend Probleme angehäuft haben, sondern starten Sie lieber heute, also JETZT! Die Form ist dabei eher nebensächlich. Sie sollte Ihrem Naturell entsprechen, der Größe des Problems und Ihrer Unternehmenskultur. Egal ob formale Besprechungen, bei einer Tasse Kaffee oder beim Mittagessen. Sollte der Fachbereich sich in einem anderen Gebäude oder an einem anderen Standort befinden, können Sie gerne Termine ausmachen und hinfahren. Beispiel

Zentralisierung des IT-Einkaufs Bei einem größeren Logistikunternehmen wurde der IT-Einkauf zentralisiert. Als strategischer Interim-IT-Einkäufer war ich dafür verantwortlich, die Beziehung zum Standort in Hamburg aufzubauen. Nach einer kurzen Analyse der dortigen Gegebenheiten entschloss ich mich für einen ersten vor Ort Besuch. Während von meinem Schreibtisch aus die Kommunikation eher zäh verlief, erreichte ich vor Ort sehr viel mehr. Angespornt von diesem Erfolg überredete ich meinen Kunden, künftig einen Tag pro Woche vor Ort in Hamburg zu verbringen.

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Nicht jedes Mal gab es für einen ganzen Tag Besprechungsbedarf, aber an der Kaffeemaschine, in der Kantine oder im Treppenhaus traf ich immer wieder auf Kollegen, mit denen ich das Eine oder Andere besprechen konnte. Zudem erfuhr ich von zahlreichen Projekten, die mir in der Zentrale vermutlich erst Wochen später zugetragen worden wären, aber IT-Einkaufsrelevant waren. In der verbleibenden Zeit in Hamburg arbeitete ich an meinen normalen Projekten weiter. Dank Laptop und Mobiltelefon kein Problem. Nach einigen Wochen wurde das Engagement vor Ort langsam reduziert und nach einigen Monaten konnte ein IT-Einkäufer in Hamburg gefunden werden, der nun meine Arbeit übernahm. Dieser ist jetzt regelmäßig in der Zentrale vor Ort, um hier relevante Informationen zu sammeln. Neben der Besprechung von konkreten Problemen sollte genügend Raum sein, um allgemeine Informationen auszutauschen. Vielleicht wollten Sie schon immer einmal wissen, was eine virtuelle Maschine ist oder was der Unterschied zwischen einer SSD und einer HDD ist. Fragen Sie Ihren Kollegen. Dies hilft Ihnen einerseits, neue Informationen zu gewinnen und zeigt andererseits Ihren Kollegen, dass Sie sie ernst und wichtig nehmen. Dabei sollten Sie aber im Gegenzug ebenfalls Informationen geben. Erklären Sie, wie der Einkaufsprozess funktioniert, wie die Einkaufstools funktionieren und Ähnliches. Vielleicht haben Sie die wesentlichen Informationen als Leporello oder Flyer griffbereit. Auf diesem Leporello könnten zum Beispiel Wertgrenzen aufgezeigt sein, der Ausschreibungsprozess oder der Ansprechpartner. Marketing in eigener Sache hilft bei der Zusammenarbeit. Achten Sie darauf, nebenbei immer wieder Erfolgsgeschichten zu kommunizieren. Ist also eine Ausschreibung besonders erfolgreich geglückt, so sollten Sie die Ergebnisse entsprechend kundtun. Bei einer Verhandlung konnten Sie den Preis sensationell reduzieren? Berichten Sie davon! Wenn Sie auf diese Weise mit Ihren Kollegen im Gespräch sind, sollten Sie deutlich früher Informationen zu anstehenden Projekten, Veränderungen oder sonstigen Themen erhalten. Die späte Involvierung gehört zu den größten Problemen im IT-Einkauf. Eines der wichtigsten Ziele in der Kommunikation muss es deshalb sein, möglichst frühzeitig über Beschaffungsprojekte informiert zu werden. Was unter „frühzeitig“ zu

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verstehen ist, bestimmen dabei Sie. Auf jeden Fall aber, bevor sich auch nur eine Entscheidung in Richtung eines Lieferanten andeutet. Um einen guten Überblick über die anstehenden Großprojekte zu haben, hilft es, wenn Sie zusätzlich regelmäßig mit dem (IT-)Controlling reden. Nach Erstellung der Budgets für das nächste Jahr steht fest, welche Großprojekte kommen. Mit dieser Information können Sie auf die jeweiligen Teams oder Abteilungen zugehen und nach dem groben oder konkreten Terminplan fragen. Dies wiederum hilft Ihnen bei der eigenen Jahres- und Urlaubsplanung. In manchen Fällen ist dabei auch aufgefallen, dass für die konkrete Planung nicht genügend interne Ressourcen vorhanden sind. Ist so etwas rechtzeitig bekannt, kann hier entsprechend gegengesteuert werden. Eine weitere Möglichkeit, Ihren Kollegen zu helfen, und damit Ihre Reputation zu steigern, besteht darin, ihnen Vorlagen zur Verfügung zu stellen. Dies können Vorlagen für ähnliche Lastenhefte sein, Vorlagen für Bewertungsmatrizen oder Vorlagen für einen Fragenkatalog. Beachten Sie bei alledem, dass Sie dem IT-Einkauf ein Gesicht geben. Bei Verhandlungen zum Beispiel, nehme ich meistens den Fachbereich mit und höre oft hinterher, man sei froh, dass ich die Verhandlung geführt habe und nicht sie selbst. Fassen Sie sich also ein Herz und reden Sie mit den Kollegen. Zusammenfassung

Die IT zum Freund haben Durch regelmäßigen Austausch mit den Kollegen aus der IT und gegebenenfalls den Fachbereichen erhöhen Sie die Sichtbarkeit des ITEinkaufs. Die Regelmäßigkeit gehört dabei zu den wichtigen Punkten. Helfen Sie den Kollegen, die mit dem professionellen Einkauf eher überfordert sind, durch eine einfache Beschreibung der Vorgehensweise und entsprechende Vorlagen. Nehmen Sie Ihre Kollegen an die Hand.

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Welche Menschen braucht der IT-Einkauf?

Zusammenfassung

Im IT-Einkauf werden sehr unterschiedliche persönliche Eigenschaften benötigt. Während auf der einen Seite der operative IT-Einkauf Sachbearbeiter benötigt, die sehr genau und gewissenhaft arbeiten, werden auf der anderen Seite im strategischen IT-Einkauf starke kommunikationsstarke und kreative Menschen benötigt, die zudem auch noch juristisch und technisch bewandert sind. Für einige der Stabstellen dagegen werden andere Schlüsselqualifikationen benötigt. Der Vorteil am Einkauf ganz allgemeinbesteht darin, dass nicht besonders viele fachspezifische Qualifikationen benötigt werden. Viel wichtiger sind die persönlichen Eigenschaften.

Es gibt sehr viele und unterschiedliche Untersuchungen darüber, auf welchem Ansehenslevel der Einkauf im Unternehmen rangiert. In aller Regel sind dies die hinteren oder gar der letzte Platz. Während noch vor einigen Jahren in Missgunst gefallene Mitarbeiter in den Einkauf abgeschoben wurden, so hat sich dies glücklicherweise in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Die Unternehmen haben erkannt, welchen Mehrwert der Einkauf liefern kann. Dies greift langsam, aber sicher auch im IT-Einkauf. Machen wir uns also ein paar Gedanken über die Menschen, die wir im IT-Einkauf benötigen, um dort erfolgreich sein zu können. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018 V. Lopp, IT-Einkauf kompakt, IT kompakt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-55952-9_6

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Welche Menschen braucht der IT-Einkauf?

Der Sachbearbeiter Wie unter Abschn. 4.3.1 ausgeführt, hat der operative IT-Einkäufer vor allem administrative Tätigkeiten durchzuführen, sofern diese nicht automatisiert wurden. Deshalb ist es hier besonders wichtig, Menschen einzusetzen, die sich an Prozessen festhalten, äußerst gewissenhaft arbeiten und nicht eher ruhen, bis der letzte Fehler beseitigt wurde. Für diejenigen, die Kataloge pflegen, ist zudem ein gewisses IT-technisches Geschick erforderlich. Für das administrative Vertragsmanagement sieht es ähnlich aus. Hier sind allerdings neben dem gewissenhaften Arbeiten gewisse rudimentäre IT-und juristische Kenntnisse notwendig, um die Verträge entsprechend einordnen zu können. Sofern das Lizenzmanagement im IT-Einkauf angesiedelt ist, trifft diese Beschreibung ebenso auf den kaufmännischen Lizenzmanager zu. Auf den ersten Blick erscheint es einfach, den passenden Menschen zu finden. Wie so oft, steckt der Teufel allerdings im Detail. Insbesondere die Gewissenhaftigkeit und die Offenheit für Themen der Informationstechnologie findet man leider nicht so häufig vor, wie ich mir das wünschen würde. Der Stratege Beim strategischen IT-Einkäufer hingegen ist das Anforderungsprofil äußerst komplex. Hier werden von der fachlichen Seite keine tiefgehenden, dafür aber sehr breite Kenntnisse benötigt. Auf der persönlichen Seite geht es um einen Spagat, zwischen Gewissenhaftigkeit und Pragmatismus, Kreativität und Revisionssicherheit, Emotionalität und Kaltschnäuzigkeit. In Tab. 6.1 finden Sie eine Auflistung der wesentlichen Anforderungen an den strategischen IT-Einkäufer. Einen guten strategischen IT-Einkäufer zu finden ist leider nicht besonders einfach. Die Verantwortlichen bei der Personalsuche legen zu großen Wert auf die fachlichen Kompetenzen. Diese sind jedoch in der Regel durch einfache Schulungen zu erlangen, da ein Basiswissen genügt. Ganz anders sieht es dagegen im persönlichen Bereich aus. Hier ist sehr genau auf die Flexibilität zu achten, um mit dem oben aufgeführten Spagat den Menschen nicht zu zerreißen. Bei größeren Unternehmen können über das Vehikel des taktischen Einkaufs, wie unter Abschn. 4.3.3 beschrieben, potentielle Mitarbeiter herangezogen werden. Bei kleineren Unternehmen sollte die Personalauswahl oder Weiterent-

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Tab. 6.1 Anforderungen an den strategischen IT-Einkäufer Persönliche Anforderungen Strukturiertes Arbeiten Analytische Fähigkeiten Arbeiten nach Vorschriften und Anweisungen Initiative und Zielorientierung Konzeptionelle Fähigkeiten Kommunikation und Menschenkenntnis Konfliktfähigkeit Kooperationsfähigkeit Überzeugungsfähigkeit Integrität Kunden- und Serviceorientierung Persönliches Auftreten

Fachliche Anforderungen Unterstützung bei der Bedarfsspezifikation (Lektorat) Unterstützung bei der Bedarfsanalyse (Fragesteller) Beschaffungsmarktanalyse Projektmanagement Verhandlungsführung Vertragsgestaltung Juristisches Basiswissen Basiswissen über die zu beschaffenden IT-Güter Finanzierungsmodelle TCO-Analyse Lieferantenmanagement Verhandlungssicheres Englisch

wicklung über die normale Personalarbeit erfolgen. Eine entsprechende Sensibilität für die Anforderungen des strategischen IT-Einkaufs sollte in der Personalabteilung gefördert werden. Zusammenfassung

Das richtige Personal ist entscheidend für den Erfolg des IT-Einkaufs Im IT-Einkauf werden im Wesentlichen zwei sehr unterschiedliche persönliche Eigenschaften benötigt. Im operativen IT Einkauf ist dies vor allem die Gewissenhaftigkeit, mit der administrative Tätigkeiten durchgeführt werden. Im strategischen Einkauf dagegen steht vor allem die geistige Flexibilität, mit sehr unterschiedlichen Aufgaben und Fragestellungen tagtäglich zurechtzukommen, im Vordergrund.