Intuition - Innovation - Werteorientierung: Die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute [1 ed.] 9783896446947, 9783896736949

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EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel ⎪ Udo Rothacker ⎪ Ronald Schrumpf

INTUITION INNOVATION WERTEORIENTIERUNG Die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel  Udo Rothacker  Ronald Schrumpf

INTUITION INNOVATION WERTEORIENTIERUNG Die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-694-9

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2015 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de  Einbandbild: Joachim Kupke, Landschaft mit Seiltänzer, 1979/1980 im Besitz der Stadt Sindelfingen

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Bindung: Esser printSolutions GmbH, Bretten

VORWORT

Vorwort Der Buchtitel Intuition-Innovation-Werteorientierung löst unterschiedliche Interpretationen aus. Dies mag nicht zuletzt an den fehlenden Vorstellungen zu den Schlagwörtern liegen. Unmittelbar drängen sich Fragen zum Sinn des Lebens, zu religiösen Bezügen oder gar zu spirituellen Erkenntnissen auf. Der Untertitel mit „Die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute“ schafft die erforderliche Bodenhaftung und macht (hoffentlich) neugierig auf den Inhalt. Beim Einstimmen und „Querlesen“ wird deutlich, dass die Autoren sich eines der schwierigsten Themen ausgewählt haben und sich dabei permanent um handfeste Botschaften bemühen. Das Buch soll Ihnen sowohl für den beruflichen als auch den privaten Bereich Anregungen für Ihre Persönlichkeitsentwicklung geben. Das Autorenteam macht deutlich, wie Intuition, Innovation und Werteorientierung in einer immer stärker vernetzten Welt an Bedeutung gewinnen und geben Vorschläge zur direkten Anwendung. Konkrete Empfehlungen zeigen Ihnen, was Sie im Berufs- und im Privatleben bedenken sollten, um in Zeiten der rasanten Veränderung erfolgreich zu sein. Auch wenn das Schiff des Lebens in schwere See kommt, sind Draufgängertum und Texasheldentum nicht der Weg, sondern Intuition, Innovation und Werteorientierung bieten Lösungsansätze zum Standhalten, Verbessern und zur Chancennutzung. So soll dieses Buch Wissen vermitteln, aber gleichzeitig auch vielfältiger Ratgeber für den Weg von der Person zur heute und morgen geforderten Persönlichkeit werden. Die Autoren haben unterschiedliche berufliche und wissenschaftliche Erfahrungen. Nur in dieser Symbiose konnte ein solches Buch entstehen. Hinzu kommen sehr viele Gespräche mit Unternehmern, Führungskräften, Philosophen und Geistlichen unterschiedlicher Altersklassen. Die Verfasser bedanken sich bei den Unternehmern, die in diesem Buch Anzeigen geschaltet haben. Sie sind den Unternehmern für das gemeinsame Miteinander über lange Zeitstrecken hinweg sehr dankbar. Die herausragenden Unternehmerpersönlichkeiten verkör5

VORWORT

pern im wahrsten Sinne des Wortes die geschilderten Unternehmertugenden Intuition, Innovation und Wertedenken. Diese Eigenschaften führten ihre Unternehmen nach vorne zum Wohle aller Beteiligten, der Mitarbeiter, der Kunden, der Lieferanten, der Öffentlichkeit.

6

„Überall geht ein frühes Ahnen dem späteren Wissen voraus.“

Das Geheimnis erfolgreicher Menschen ? Ihr Handeln ist nicht ausschließlich durch reinen Sachverstand begründet. Wichtige Entscheidungen werden oft aus dem Bauch heraus getroffen. Das ist Intuition. Wird dieses Bauchgefühl kultiviert und mit Wissen verknüpft, entsteht daraus angewandte Intuition.

Das iiw-Institut hat die Mission, das Bewusstsein für die Macht der eigenen Intuition zu schärfen. In Seminaren, Gesprächskreisen und Coachings werden Unternehmern und Führungskräften Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie ihre Intuition erfolgreich in Management und Geschäftsführung zur Anwendung bringen können. Kurt Nagel, Udo Rothacker und Ronald F. M. Schrumpf – das sind die Initiatoren des Instituts für Intuition, Innovation und Werteorientierung. Zusammen verfügen sie über weit mehr als 50 Jahre Erfahrung in klassischer Unternehmensberatung, praktischer Unternehmensführung und Führungskräfteentwicklung.

Alexander von Humboldt

iiW

Institut für Intuition, Innovation und Werteorientierung

[email protected] www.iiw-institut-fuer-intuition.de

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INHALT

Inhalt Vorwort............................................................................................ 5 1. Einführung................................................................................. 11 1.1 Tendenzen in der Unternehmensführung............................. 11 1.2 Neuer Ansatz zur Priorisierung der Aktivitäten ..................... 17 1.3 Kompetenzen der Führungskräfte ........................................ 23 1.4 Die unterschiedlichen Denkweisen ..................................... 25 1.5 Intuition, Innovation und Werteorientierung in Verbindung mit dem Ebenen-Modell ............................... 31 2. Hauptteil ................................................................................... 39 2.1 Die Intuition ....................................................................... 39 2.1.1 Zum Begriff Intuition ................................................. 39 2.1.2 Einordnung der Intuitionsbereiche ............................. 41 2.1.3 Überraschende Ergebnisse von Experimenten ............ 47 2.1.4 Intuitionsmeister und Folgerungen für die Praxis........ 55 2.2 Die Innovation .................................................................... 60 2.2.1 Der Stellenwert von Innovationen ............................. 60 2.2.2 Zu den Begriffen Innovation und Kreativität ............... 61 2.2.3 Die 5 Phasen des Innovationsmanagements............... 64 2.2.4 Beispiele für Innovationstechniken ............................ 69 2.3 Die Werteorientierung ........................................................ 81 2.3.1 Zusammenhänge zwischen Intuition, Innovation und Werteorientierung .............................................. 81 2.3.2 Einführende Gedanken.............................................. 82 2.3.3 Schritte zur Werteorientierung................................... 84 2.3.4 Betrachtungen zur Güterabwägung in der Werteorientierung: die gute Mitte finden ................. 100

9

INHALT

3. Schlusswort ............................................................................. 109 3.1 Es gilt, die klassischen Grenzen zu sprengen ..................... 109 3.2 Ausgewählte Literaturhinweise .......................................... 112 4. Das besondere Geschenk für Sie: der Quicktest ...................... 115 4.1 Machen Sie Ihren Quicktest!.............................................. 115 4.2 Der Quicktest zu den Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute: Intuition – Innovation – Wertedenken .............. 117 4.3 Der „WEISE“ Wegweiser für Intuition ................................ 120 Die Autoren ................................................................................. 125

10

TENDENZEN IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

1.

Einführung

1.1

Tendenzen in der Unternehmensführung

Entscheidenden Einfluss auf die künftigen Anforderungen an Führungskräfte haben insbesondere die Veränderungen in der Umwelt. Die drei wesentlichen Veränderungen in der Umwelt werden im Folgenden kurz skizziert. 1. Die Komplexität der Einflussfaktoren nimmt zu und gleichzeitig geht die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung in neue Dimensionen. Wertigkeit der Ansätze

Intuition

Verstand

2000

2050

Komplexität der Einflussfaktoren

Abbildung: Die zunehmende Bedeutung der Intuition

Tom Peters, einer der großen Gurus für erfolgreiches Management bringt zum Ausdruck, dass heute „häufig neun von zehn Entscheidungen allein schon deshalb falsch sind, weil sie zu spät getroffen werden“. Für Führungskräfte gilt daher, die klassischen Methoden der Verstandes-Analytik durch Intuition zu ergänzen bzw. intuitive Ansätze in den Vordergrund zu rücken. Für die Realisierung der Schnelligkeit kann auch der weltbekannte Wettbewerbsstratege Michael Porter zi11

EINFÜHRUNG

tiert werden, der u. a. zum Ausdruck bringt: „Wer heute nicht agiert, wird künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben.“ 2. Den Innovatoren gehört die Zukunft. Innovationen beziehen sich dabei heute und morgen nicht nur auf Produkte, sondern verstärkt auf Problemlösungen für Zielgruppen, Prozess-Optimierungen, Partnerschaften und Philosophie-(Werte-)Nutzen.

Längerfristige Vorteile der Innovationen

ProduktNutzen

Produkt-

ProblemlösungsNutzen

ProzessNutzen

Problemlösungs-

Prozess-

PartnerschaftsNutzen

Philosophie(Werte-) Nutzen

Partnerschafts- Philosophie-

Innovationen

InnovationsAnsätze

Abbildung: Innovations-Ansätze und deren längerfristige Vorteile

Innovationen gedeihen vorwiegend in einem vertrauensvollen Klima, das geprägt ist von einer positiven Einstellung der Geschäftsführung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Innovationen entstehen im ganzen Kopf des Menschen, in dem die „logische“ linke und die „kreative“ rechte Seite gleichzeitig aktiviert werden müssen, um größtmögliche Innovationen zu erreichen.

12

TENDENZEN IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Auch bei dieser Tendenz zeigt sich, wie wesentlich das ganzheitliche Denken ist – Analoges gilt für die Tendenz in der Interaktion linke und rechte Hirnhälfte. Bewusst sagen daher viele Führungskräfte: Wir müssen „Bauch und Kopf“ bzw. „Herz und Verstand“ zu optimieren versuchen. 3. Das Wertesystem gewinnt für alle Organisationen an Bedeutung.

Unternehmenserfolg (intern/extern)

a.)

A

a.1)

A1

Geforderter Nutzenverlauf

Klassischer Nutzenverlauf

Partnererfolg (intern/extern)

Abbildung: die Nutzenverläufe im Wertesystem

Die Kurve a.) soll verdeutlichen, dass der klassische Nutzenverlauf (sowohl interner Kolleginnen und Kollegen als auch externer Verbündeter wie Kunden, Lieferanten, Umwelt, Öffentlichkeit) üblicherweise den Verlauf in der Abbildung darstellt. Es geht zunächst um die Realisierung der eigenen Ziele, der eigenen Vorteile. Künftig wird es mehr und mehr darauf ankommen, sowohl innerhalb einer Organisation (Unternehmung/Verwaltungsinstitution) eine Optimierung der Ziele aller Beteiligten herbeizuführen wie auch im externen Bereich, das heißt im Zusammenspiel mit Kunden, Liefe-

13

EINFÜHRUNG

ranten, der Umwelt, der Öffentlichkeit etc. Es gilt, die gute Mitte zu finden.1 Angestrebt werden müsste der Kurvenverlauf a.1). Diese Kurve erhöht für alle Beteiligten den Nutzen. Es wird mehr und mehr notwendig, gemeinsam mit den Beteiligten A1 anzustreben. Dies bedeutet eine erweiterte Zusammenarbeit im Vorfeld eines Prozesses. Die konkurrierenden Werte verlangen eine objektivierende Güterabwägung. Ronald F. M. Schrumpf hat hier in seinem Buch eindrucksvolle Beispiele der Güterabwägung beschrieben.2 Die kurz skizzierten Veränderungen haben Einfluss auf alle Führungskräfte. Die Anpassung an Veränderungen gilt für Pflanzen, Tiere und Menschen. Aus diesen Veränderungen gilt es zu lernen und die notwendigen Schlussfolgerungen zu ziehen bzw. die Anpassungen vorzunehmen. Hier kommt das ökologische Gesetz des Lernens zur Anwendung. Dieses bringt zum Ausdruck, dass eine Spezies nur dann überleben kann, wenn ihre Lerngeschwindigkeit gleich oder größer als die Änderungsgeschwindigkeit des Umfeldes ist. Dieses Gesetz kann auf alle Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen übertragen werden.3 Genauso wichtig ist, dass alle Führungskräfte und Mitarbeiter diese Veränderungen wahrnehmen und die entsprechenden Konsequenzen ziehen. Dabei haben die drei Kardinaltugenden unterschiedliche Zielrichtungen und Schwerpunkte. Die folgende Matrix zeigt eine grobe Analyse der drei Kardinaltugenden. Diese kann nur eine vereinfachende Beschreibung sein. Dies gilt auch für die Abbildung „Zielrichtungen der drei Kardinaltugenden“. 1

2 3

14

Vgl. hierzu Schrumpf, Ronald F. M.: Die gute Mitte finden. Glaubwürdigkeit und Gemeinschaftsgeist in Führungsverantwortung. Herausgeber: Arbeitsgemeinschaft Soziale Marktwirtschaft – Unternehmenskultur-Sozialethik. Leinfelden-Echterdingen 2010. Vgl. Schrumpf, Ronald F. M.: a. a. O., S. 71 ff. Siehe hierzu Nagel, Kurt: Das PLANT-Prinzip. Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können. Sternenfels 2012; Rothacker, Udo und Nagel, Kurt: Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer. Neue Wege zum gemeinsamen Erfolg. Sternenfels 2008.

TENDENZEN IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Drei Kardinaltugenden Bewertungskriterien Entscheidungszuordnung zu Unternehmensebenen Generelle Bewertbarkeit

Schwerpunkte des Methodeneinsatzes

Schwerpunkte der Wettbewerbsvorteile

Werteorientierung

Meistens strategische Ebene

Intuition

Häufig strategische Ebene

Innovation

Überwiegend operative Ebene

Entscheidbar Meistens rechenund kalkulierbar und kalkulierbar Die 5 Ps: 1. ProduktGeisteshaltung 2. ProblemHeiliges Gehinterfragen und lösungsschenk (nach aufschließen für 3. ProzessEinstein) Denkrichtungen 4. Partner5. PhilosophieInnovationen 1. Kostenersparnis Strategische Strategische 2. ProduktivitätsWettbewerbsWettbewerbsverbesserung vorteile vorteile 3. Strategische Wettbewerbsvorteile Entscheidbar

Abbildung: Grobe Analyse der drei Kardinaltugenden

15

EINFÜHRUNG

Vorteile

Strategische Wettbewerbsvorteile Produktivitätsverbesserung

K Kostenersparnis

2000

2005

2010

2015

2020

2025

Abbildung: Zielrichtungen der drei Kardinaltugenden Intuition, Innovation, Werteorientierung

16

2030

Zeit

NEUER ANSATZ ZUR PRIORISIERUNG DER AKTIVITÄTEN

1.2

Neuer Ansatz zur Priorisierung der Aktivitäten

In der Gegenwart werden bei der Bewertung von Investitionen und Projekten noch in hohem Umfang die klassischen Methoden der Investitionsrechnungen eingesetzt. Die Aussagefähigkeit dieser Methoden ist jedoch sehr begrenzt. Diese Verfahren sind verstärkt abzulösen bzw. zu ergänzen durch neuere Methoden, die insbesondere x

den strategischen Überlegungen einer Organisation bei Investitionsentscheidungen gerecht werden und

x

qualitative Kriterien in die Bewertung einbeziehen.

Die drei Kardinaltugenden fordern geradezu diese Betrachtung! Wer das Investitionsbudget nur nach Laufzeit der Amortisationsdauer freigibt, lebt äußerst gefährlich. Unternehmen, die ausschließlich nach dieser Messlatte operieren, und das sind nicht wenige, favorisieren üblicherweise jene Vorgaben und Projekte, bei denen sich eindeutige Kosteneinsparungen ergeben und bei denen strategische Nutzenkategorien zu vernachlässigen sind. Wer dieses Investitionsverhalten auch in diesem Jahrzehnt an den Tag legt, gefährdet den Bestand des Unternehmens. Es sei darauf hingewiesen, dass es nach wie vor eine Illusion ist, wenn man glaubt, alles quantifizieren zu können. Der Versuch, über verschiedene Modelle der Bewertungsproblematik näher zu kommen, sollte jedoch unternommen werden. Man wird damit nicht nur für die einzelnen Zielsetzungen konkreter, sondern es zeigen sich auch verstärkt Lösungsansätze, die laufend verbessert werden können. Durch die gesammelten Erfahrungen in der Praxis ist man dann in der Lage, die Modellansätze zu verfeinern und zielorientiert anzuwenden. Im Folgenden wird ein Modell vorgestellt, das Investitionsentscheidungen vor dem Hintergrund der drei Kardinaltugenden in Unternehmen erleichtern soll.

17

EINFÜHRUNG

Die Basis bilden 3 Kriterien:

1. Strategische Bedeutung 2. Wirtschaftliche Bedeutung 3. Realisierungs-Chancen Die Strategische Bedeutung kann z. B. gemessen werden x

an einer besseren Kundenorientierung

x

im Schaffen von Zusatznutzen

x

in der Gewinnung neuer Produkte/neuer Dienstleistungen

x

in der Erhöhung der Austrittsbarrieren bei Kunden

x

in der Erhöhung der Eintrittsbarrieren für Mitbewerber.

Die Kriterien für die Bewertung der Wirtschaftlichen Bedeutung können z. B. sein x

günstige Kostenstrukturen

x

attraktive Amortisationsdauer

x

eine Rentabilitätsziffer.

Kriterien für die Realisierungs-Chancen sind z. B. x

Transfer-Chancen

x

Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung.

Das folgende Formular gibt Ihnen die Möglichkeit, jedes Projekt/jede Investition auf der Basis der 3 Kriterien zu bewerten. Zur leichten Einordnung der Wertung dienen die Kriterienübersichten. Für den Vergleich mehrerer Projekte/Investitionen ist auch die Portfolio-Darstellung geeignet. 18

NEUER ANSATZ ZUR PRIORISIERUNG DER AKTIVITÄTEN

Formular zur Priorisierung von Projekten/Investitionen auf der Basis der drei Kardinaltugenden 1. Strategische Bedeutung Beurteilung Kriterien Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen Neue Produkte/ Neue Dienstleistungen Erhöhung der Marktanteile Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit Erhöhung der Austrittsbarrieren Erhöhung der Eintrittsbarrieren Bessere Information/Steuerung Beurteilung (Durchschnittswert)

sehr niedrig 1

niedrig

mittel

hoch

2

3

4

niedrig

mittel

hoch

2

3

4

niedrig

mittel

hoch

2

3

4

sehr hoch 5

Punktzahl: Kriterien =

2. Wirtschaftliche Bedeutung Beurteilung Kriterien Günstige Kostenstrukturen Attraktive Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Wirtschaftliche Bedeutung heute Wirtschaftliche Bedeutung morgen Beurteilung (Durchschnittswert)

sehr niedrig 1

sehr hoch 5

Punktzahl: Kriterien =

3. Realisierungs-Chancen Beurteilung Kriterien Transfer-Chancen Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung Beurteilung (Durchschnittswert)

sehr niedrig 1

sehr hoch 5

Punktzahl: Kriterien =

19

EINFÜHRUNG

Kriterienübersicht „Strategische Bedeutung“ Punkte Kriterien

1

2

3

4

Bessere Kunden-/ Nicht wahrUmfeldorientierung nehmbar

Geringe Verbesserung

Wahrnehm- Deutliche bare Verbes- Verbesserung serung

Schaffen von Zusatznutzen

Nicht wahrnehmbar

Nutzen ist kaum erkennbar

Nutzen ist wahrnehmbar

Neue Produkte/ Neue Dienstleistungen

Wahrnehm- Deutlicher Leichter Kein barer Wett- WettbeWettbeWettbewerbsvorteil werbsvorteil bewerbsvor- werbsvorteil teil

Erhöhung der Marktanteile

Nicht wahrnehmbar

Kaum wahr- Wahrnehm- Deutlich zu nehmbar bare Verbes- Lasten der Konkurrenz serung verbessert

Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit

Nicht wahrnehmbar

Kaum wahr- Wahrnehm- Schneller als nehmbar bare Verbes- die Konkurserung renz

Erhöhung der Austrittsbarrieren bei Kunden

Nicht gegeben

Kaum erkennbar

Nicht Erhöhung der Eintrittsbarrieren für gegeben Mitbewerber

Kaum erkennbar

Nicht wahrBessere Informanehmbar tions- und Steuerungsmöglichkeiten

Geringe Verbesserung

20

Mehrwert ist deutlich verbessert

Wesentlich höhere Austrittsschwellen Wahrnehm- Wesentlich höhere Einbare Erhötrittsschwelhung len Wahrnehm- Deutliche bare Verbes- Verbesserung serung Wahrnehmbare Erhöhung

5 Signifikante und nachhaltige Verbesserung Nutzen ist signifikant und nachhaltig Signifikanter und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil Deutlich und nachhaltig zu Lasten der Konkurrenz verbessert Deutlich schneller als die Konkurrenz Höchst mögliche Austrittsschwellen Höchst mögliche Eintrittsschwellen Signifikante und nachhaltige Verbesserung

NEUER ANSATZ ZUR PRIORISIERUNG DER AKTIVITÄTEN

Kriterienübersicht „Wirtschaftliche Bedeutung“ Punkte 1

Kriterien Günstige Kostenstrukturen Attraktive Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Wirtschaftliche Bedeutung heute Wirtschaftliche Bedeutung morgen

2

3

4

5

sehr ungünstig ungünstig über 6 Jahre über 4 bis 6 Jahre sehr niedrig niedrig sehr gering gering

mittelmäßig

günstig

sehr günstig

über 2,5 bis 4 Jahre mittel mittel

über 1,25 bis 2,5 Jahre hoch hoch

bis 1,25 Jahre sehr hoch sehr hoch

sehr gering

mittel

hoch

sehr hoch

gering

Kriterienübersicht „Realisierungs-Chancen“ Punkte Kriterien

1

2

Transfer-Chancen sehr niedrig niedrig Wahrscheinlichkeit sehr fraglich fraglich der Termineinhaltung

3 mittel zuversichtlich

4

5

hoch sehr hoch mit Sichermit hoher Wahrschein- heit lichkeit

21

EINFÜHRUNG

Grafische Portfolio-Darstellung mehrerer Projekte/Investitionen 6

Strategische Bedeutung

5

G

F

4

J

B

E

A

3

2

C

I D

1

D

K

H

1

2

3

0 0

4

Wirtschaftliche Bedeutung

1 (sehr niedrig) = 2 (niedrig)

=

3 (mittel)

=

4 (hoch)

=

5 (sehr hoch)

=

22

5

6

KOMPETENZEN DER FÜHRUNGSKRÄFTE

1.3

Kompetenzen der Führungskräfte

Wer früher die Zukunft erfolgreich meistern wollte, musste herausragende Führungskräfte und Mitarbeiter haben, deren fachliche Kompetenz, soziale Kompetenz, methodische Kompetenz und unternehmerische Kompetenz Wettbewerbsvorteile am Markt schafften und die Befindlichkeit aller Beteiligten verbesserten. Mehr und mehr stellt sich heute heraus, dass diese vier Kompetenzen einer Ergänzung bedürfen durch die intuitive, innovative und Werte-Kompetenz. Um diese Kompetenzen zu verdeutlichen, seien am Beispiel von Führungskräften diese fünf Kompetenz-Kategorien mit einigen Inhalten versehen. 1. Zur fachlichen Kompetenz von Führungskräften – Sicherstellen des Technik-, Produkt-, Prozess- und Partner-

Wissens – Erarbeiten des Leitbilds (der Vision) – Entwickeln der Strategie – Aufbau der Ziel-, Planungs- und Kontrollsysteme – Entwickeln der fachlichen Kompetenz für die optimale

Abwicklung der Sachaufgaben 2. Zur sozialen Kompetenz von Führungskräften – Führen von Mitarbeitern, Partnern – Entwickeln von Mitarbeitern, Partnern – Sicherstellung der optimalen Kommunikation – Verbessern der Teamfähigkeit – Motivation von Mitarbeitern

3. Zur Methoden-Kompetenz von Führungskräften – Stellenwert des methodischen Denkens und Handelns

verdeutlichen 23

EINFÜHRUNG

– Entwickeln von methodischen Ansätzen – Fixieren ausgewählter Methoden für einzelne Sachaufgaben – Erarbeiten der optimalen Lösungsansätze – Verdeutlichen der Verknüpfung von Intuitions-Ansätzen und

methodischen Lösungen – Projekt-, Prozess- und Partnermanagement

4. Zur unternehmerischen Kompetenz von Führungskräften – Verdeutlichen der Inhalte und Ziele des Kosten-, Ertrags- und

Wertschöpfungsdenkens – Die neue Rolle der Führungskräfte und Mitarbeiter als Mit-

unternehmer verstehen – Neue Ansätze zur Gewinnung von Kunden – Programme zur Kostensenkung – Verbesserung der internen Prozesse – Verbesserung der externen Prozesse – Trend- und Markt-Beobachtung

5. Zur intuitiven, innovativen und Werte-Kompetenz – Intuitionen mit Herzblut empfangen und verfolgen – Denken in Netzwerken – Innovationen bei Produkten, bei Problemlösungen, bei

Prozessen mit Partnern angehen – Ganzheitliche Optimierung interner und externer Prozesse – Werte-/zielorientiertes Handeln – Gute Mitte zwischen Eigenwohl und Gemeinwohl finden

24

NEUER ANSATZ ZUR PRIORISIERUNG DER AKTIVITÄTEN

Fachkompetenz

Unternehmerische Kompetenz

Intuitive, Innovative und Werte-Kompetenz

Soziale Kompetenz

Methoden-Kompetenz

Abbildung: Die Kompetenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter im 21. Jahrhundert

1.4

Die unterschiedlichen Denkweisen

Wirtschaft und Verwaltung benötigen in der Zukunft stärker intuitive, innovationsfreudige und wertebewusste Mitarbeiter. Was befähigt nun diese Menschen, neue Denkwege einzuschlagen und außergewöhnliche Ideen zu entwickeln, die sie oft trotz großer Widerstände realisieren und ihnen zum Durchbruch verhelfen? Gibt es Gehirnstrukturen, die den einen Menschen für systematisches und logisches Denken oder ein anderes Individuum für intuitives und situatives Vorgehen prädestinieren? Histologische Untersuchungen haben ergeben, dass sich bei allen Menschen Unterschiede in der Zusammensetzung und Kombination der drei Gehirnteile (Stammhirn, Großhirn, Zwischenhirn) sowie in ihrer inneren Struktur ergeben. Die Menschen werden in ihrem Verhalten von unterschiedlich großen Anteilen dieser drei Gehirnteile beeinflusst.

25

EINFÜHRUNG

Das Gehirn ist vergröbert in zwei Hälften (Hemisphären) eingeteilt: x

die rechte Gehirnhälfte ist für die Funktion und Kontrolle der linken Körperseite zuständig,

x

die linke Gehirnhälfte für die rechte Körperseite.

Jede dieser beiden Hemisphären ist auf bestimmte Aufgaben spezialisiert. In dieser Arbeitsteilung ist die linke Seite für die Theorie und die rechte Seite für die Praxis zuständig, d. h., die linke Hälfte bearbeitet die Eindrücke unter rationalen Gesichtspunkten, zergliedert sie nach den Regeln der Logik und systematisiert sie. Die rechte Hälfte denkt ganzheitlich aus der Erfahrung heraus, arbeitet kreativ und phantasievoll. Während die Intelligenz der linken Gehirnhälfte zugeordnet wird, ist die rechte Gehirnhälfte für die Kreativität verantwortlich. Intelligenz ist eine vererbte Eigenschaft, die jedoch noch entwicklungsfähig ist. Die linke Hälfte ist Sitz des gesunden Menschenverstandes und das Gedächtniszentrum für Daten. Sie wird vorwiegend für logische Tätigkeiten wie z. B. x

das Verarbeiten einzelner Informationen

x

das Sprechen

x

das Steuern von verbalen und mathematischen Informationen

x

das Analysieren, Beurteilen und Kritisieren von Tatbeständen

benutzt. Kreativität umfasst das Denken der rechten Hirnhälfte, die Intuition. Sie x

beschäftigt sich mit Ganzheiten

x

visualisiert, d. h. denkt in Bildern

x

regelt die Körpersprache

x

ist Gedächtniszentrum für Personen und Erlebnisse

x

ist Sitz der Gefühle

x

kreiert künstlerische Leistungen und speichert Erlebnisse und

x

trifft die Entscheidungen mit dem Bauch- und Herzgefühl.

26

DIE UNTERSCHIEDLICHEN DENKWEISEN

Gertrud Höhler hat zusammen mit Claus von Kutzschenbach in ihrem Buch „Die Zukunftsgesellschaft“ 10 Merkmale kreativer Menschen erarbeitet, die für Führungskräfte sehr informativ sind.4

Die beiden Gehirn-Hemisphären Die rechte und die linke Gehirn-Hemisphäre können nochmals in den Intellekt (cerebral) und das Verhalten (limbisch) unterteilt werden.5

4 5

Vgl. hierzu u. a. Nagel, Kurt: 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg. 6. Aufl. 1995, S. 440 ff. Landsberg/Lech Diese Darstellung wurde von zahlreichen Instituten, Forschern, Autoren und Dozenten in nahezu gleichbleibender Form entwickelt und strukturiert. Ein zutreffender Quellen-Nachweis wurde nicht gefunden. Als Literaturhinweise werden empfohlen: Davidson, R. und Begley, S.: Warum wir fühlen, wie wir fühlen. München 2012.

27

EINFÜHRUNG

Die Hemisphären der Gehirnstrukturen CEREBRAL

logisch sequentiell analytisch technisch mathematisch

intuitiv synthetisch ganzheitlich erfinderisch konzeptionell

Rechts

Links administrativ konservativ kontrolliert organisiert geplant

emotional musikalisch mitteilsam empathisch spirituell

LIMBISCH (unten, Verhalten)

Es gibt Aussagen bekannter Fachleute, dass das westliche Wirtschaftssystem dem Untergang geweiht ist, wenn es sich weiterhin nur auf die „Spezialisten der linken Gehirnhälfte“ stützt und die rechte unterbewertet. Dies mag unter dem Aspekt, dass Kreativität das Arbeiten mit beiden Gehirnhälften gleichzeitig erfordert, nicht ganz aus der Luft gegriffen zu sein – denn die meisten Menschen denken und handeln bevorzugt mit nur einer Gehirnhälfte. Ist eine Verhaltensänderung in der Denkweise aber überhaupt möglich? Wissenschaftler sind einhellig der Meinung, dass dies machbar ist – ein Individuum muss nur mit seiner jetzigen Denkweise unzufrieden sein, d. h., seine Denkweisen wirklich ändern wollen. 28

DIE UNTERSCHIEDLICHEN DENKWEISEN

Die Präferenz eines Denk-Verhaltens ist angeboren oder anerzogen, die Kompetenz im Denken und Handeln kann aber durch Training erworben werden. Hat man durch entsprechende Tests sein GehirnDominanz-Profil erkannt, ist man in der Lage, durch konzentriertes Üben die unterentwickelte Gehirnhälfte zu aktivieren. Für kreatives Denken und Innovationsfreudigkeit benötigen wir sowohl analytisches und logisches Denken sowie Visionalisieren und eine ganzheitliche Betrachtungsweise aus dem cerebralen Bereich (Intellekt) als auch Planen und Organisieren sowie intuitive Fähigkeiten und das Beachten von Gefühlen im zwischenmenschlichen Bereich aus dem limbischen Verhaltens-Teil. Wenn man die Zusammenhänge der Arbeitsweise des Gesamt-Gehirns kennt, kann der Einzelne gezielt seine Fähigkeiten und Denkmuster beeinflussen und weiterentwickeln. Visuell Konzeptionell ne Simultan ltan

Cerebra Cerebral inks links

Cerebral erebral recht rechts

Strukturiert

Experimentell

Limbisch mbisch Limbisch Limbisc links rechts echts

Organisiert ani Sequentiell Richtlinienorientiert

Non-Verbal

Verbal

Rational Kognitiv Quantitativ

Emotional Expressiv Zwischenmenschlich

Abbildung: Gesamt-Gehirn – Fähigkeiten, Denkmuster

29

EINFÜHRUNG

Für den beruflichen Alltag ergibt sich daraus, dass man Mitarbeiter u. a. auch aufgrund ihres Gehirn-Dominanz-Profils einsetzen sollte, d. h. man lässt keinen Rechts-Dominanten eine Aufgabe durchführen, die spezielle analytische und logische Fähigkeiten verlangt (z. B. die Analyse einer Unternehmens-Bilanz) und beauftragt andererseits keinen Links-Dominanten mit der Entwicklung eines neuen Produktes oder eines zukunftsorientierten Unternehmenskonzeptes. Zu diesen Erkenntnissen wurden zahlreiche Modelle für die praktische Anwendung entwickelt. Es würde den Rahmen dieses Buches sprengen, wollte man näher darauf eingehen. Verwiesen sei auch auf wissenschaftliche Arbeiten, die sich mit den Modellen auseinandersetzen. Vor mehr als einem halben Jahrhundert befragte der amerikanische Psychologe Clare Graves weltweit Studenten auch nach ihren Wertesystemen. Er entdeckte dabei, dass sich diese unabhängig vom kulturellen Hintergrund in typische Gruppen ordnen lassen, die aufeinander aufbauen. In diesem Zusammenhang sprach er von „Levels“, die in den deutschsprachigen Veröffentlichungen mit Stufen bzw. Ebenen übersetzt wurden. Die Schlussfolgerung war, dass sich die persönlichen Vorstellungen mit jeder Bewusstseinsebene wandeln. Die Theologen Marion und Werner Küstenmacher übertragen, wie auch andere, dieses Ebenenmodell auf religiöse Bereiche wie Kirche, geistliche und geistige Entwicklungen. Im Laufe der Zeit wurden den von Graves beschriebenen Bewusstseinsstufen Farben zugeordnet. Einen hohen Stellenwert in Praxis und Theorie hat das von Don Beck und Christopher Cowan entwickelte Modell „Spiral Dynamics£“, das u.ௗa. auf der Original Theorie von Prof. Clare W. Graves basiert. Dabei werden Systeme in Menschen beschrieben. Es geht hier nicht um Typen von Menschen. Die ausführliche Verknüpfung mit dem Inhalt des Buches und den verschiedenen Ebenen wird im nächsten Abschnitt von Frau Ursula Hesselmann dargestellt.

30

INTUITION, INNOVATION UND WERTEORIENTIERUNG IN VERBINDUNG MIT DEM EBENEN-MODELL

1.5

Intuition, Innovation und Werteorientierung in Verbindung mit dem Ebenen-Modell*

Zur Vervollständigung der ganzheitlichen Betrachtung für die Persönlichkeitsentwicklung setze ich die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte in Bezug zu einer stetigen, dynamischen Veränderung und Bewegung. Unser menschliches Leben ist getrieben von stetiger Veränderung und einem Vorwärtsdrängen in neue Dimensionen. Auch getrieben von den Fragen: Warum sind wir so unterschiedlich? Weshalb verändern sich manche Menschen scheinbar ständig und manche scheinbar gar nicht? Nun, es ist alles eine Frage der Perspektive, des Prozesses und der Werteorientierung. Durch menschliche Reaktionen auf Lebensbedingungen werden bestimmte Wertesysteme entwickelt um auf bestehende Lebensbedingungen zu reagieren. Daraus wiederum ergeben sich neue Wertesysteme und neue Verhaltensweisen, die unser Tun so lange bestimmen, bis sich die Lebensbedingungen wieder ändern und eine Reaktion erfolgen muss. Diese Entwicklung kann als Prozess oder auch als Modell dargestellt werden. Hierzu hat Prof. Graves ein Modell entwickelt, mit dessen Hilfe sich verschiedene aufeinander aufbauende Wertesysteme beschreiben lassen. Im Laufe der Menschheitsgeschichte sind so acht unterschiedliche Wertesysteme entstanden (von denen ich hier sieben beschreiben werde), welche sich jeweils aus den jeweiligen Problemen und Herausforderungen der vorherigen Ebene entwickelt haben und zukünftig durch Veränderung weiterentwickeln werden. So kann man sagen, dass jede neue Ebene eine neue Lösungsstrategie im Umgang mit den Lebensumständen in sich birgt. Jedes Wertesystem reflektiert wie Menschen denken und gibt Aufschluss darüber, warum Menschen und Systeme sich so verhalten. So können handlungsweisende Werte erfasst und neue Denk- und Verhaltensweisen abgeleitet werden. Kommen wir also zu den Eigenschaften der einzelnen Ebenen und setzen diese jeweils in Beziehung zu Intuition, Innovation und Werteorientierung.

*

Dieses Kapitel wurde von Ursula Hesselmann verfasst.

31

EINFÜHRUNG

Die erste Ebene ist die BEIGE. Es ist eine ICH-Ebene und unsere Ausrichtung orientiert sich an Werten, wie das Überleben um jeden Preis und das Sichern und Bewahren des aktuellen Lebensstandards. Es begegnet uns bspw. in der Geschichte oder als Beginn unseres individuellen Menschenlebens als Säugling und am Ende als Altersdemenz. Die Intuition zeigt sich hier in Form einer einzigartigen Raumwahrnehmung und einer Vorahnung bevorstehender Ereignisse. Es ist die instinktive und damit intuitive Ebene überhaupt, es ist ein gesundes System, das sich mit der Natur vereint und Sinnesfähigkeiten freilegt. Nahtoderfahrungen bspw. zeigen uns, dass ein Teil unseres Gehirns die Fähigkeit zur tiefen Überlebensfähigkeit hat. Heutzutage gehen Führungskräfte in Outdoor-Seminare um ihre Sinneswahrnehmungen wieder zu schärfen – also für die heutige Menschheit eine Innovation – für unser Gehirn etwas Altbekanntes. Kennen Sie die „Augen im Hinterkopf“? Das ist die Intuition, die unser Gehirn besitzt, die wir möglicherweise durch jahrhundertelanges rationales Denken zugeschüttet haben. Aber auch extremer Stress und psychischer Druck löst bei einigen Menschen eine Regression auf BEIGE aus. Wir verlassen die BEIGE-Ebene in Richtung PURPUR, wenn wir Konkurrenz um unsere Ressourcen, also bspw. Nahrungsquellen, Territorien oder die Auseinandersetzung mit Naturphänomenen wahrnehmen und die Erkenntnis von Gefahr erscheint. Wir erkennen, dass wir nur in einer Gruppe, in einer Familie oder einem Clan eine weitere Chance zum Überleben haben. Eine WIR-Orientierung entsteht und Werte wie Brauchtum, Rituale, Tradition und Gehorsam werden wichtig. Damit bewahren und sichern wir unsere Existenz. Hier liegt ein wichtiger Grundstein für unsere spätere soziale Kompetenz. Werden hier die bindenden Elemente und Werte der Familie nicht wahrgenommen und verankert, wird in der Zukunft versucht, diese Leere mit Banden, Kulten oder sehr zerbrechlichen Ehen zu füllen. Hier wird offensichtlich, dass sich Intuition durch eine starke Gefühlsbindung zur Umwelt zeigt. Ein Sinn für Ursache und Wirkungszusammenhänge entsteht sowie auch ein Denken in Richtung Mystik und Schamanismus. Beobachten Sie die Entwicklung in der letzten Zeit, die Menschen sind mehr und mehr auf der Suche nach Gefühlsbindung und Harmonie und entdecken in ihrer Suche nach Innovationen alte Bräu32

INTUITION, INNOVATION UND WERTEORIENTIERUNG IN VERBINDUNG MIT DEM EBENEN-MODELL

che und Riten neu, bauen sie um auf die heutige Zeit und wenden diese wiederum angepasst an die jetzige Zeit an. Es entsteht die Nachfrage nach Rutengängern oder Kräutersammlern und es geht um die Erforschung und Entwicklung der Lebenssituation und der Verbesserung derselben sowie um das gegenseitige Aufeinander-angewiesen-sein – einer für alle, alle für einen. Die Zeichen von PURPUR begegnen uns überall; Rituale werden gepflegt um Gruppenzugehörigkeit zu stärken, Eheringe, Glücksbringer und einheitliche Kleidung (z. B. Markendruck an den Schulen) bestärken diese. Häuptlinge oder Medizinmänner werden zum Sprachrohr nach außen – zwischen dem Stamm und der anderen Welt, denn sie werden geachtet für ihr Wissen und ihre Weitsicht. Wenn tiefe Angst, Stress oder drohende Krankheiten entstehen, wird das PURPURne Wissen in uns reaktiviert, denn es ist ein wesentlicher Bestandteil unserer gesunden Persönlichkeit. Verliere ich meinen Job, mobbt mich mein Chef oder bin ich überfordert, entsteht die Furcht, nicht mehr zur Gemeinschaft zu gehören. Alle Taten und jegliches Handeln richten sich dann daran aus, die verlorene Sicherheit wiederzufinden. Hier handeln wir dann ausgesprochen intuitiv und lassen uns von keinem abbringen, diesen „alten“ Zustand der Sicherheit und Geborgenheit wieder herstellen zu wollen. Ist dies geschehen und der Blick wird wieder frei für andere, bessere Plätze, mehr Möglichkeiten, interessantere Gruppen, dann ist der Weg frei hin zu ROT. Das eigene Potenzial und die eigenen Bedürfnisse werden durch die Regeln und Rituale eingeschränkt, d. h. eigene Ziele werden nun mit Gewalt durchgesetzt. Innovation kann nur entstehen, wenn die Suche nach der eigenen Stärke vorangetrieben werden kann. ROT wird zum Kampfplatz, hier finden wir den Boss, der Klartext redet, einen Mensch, der etwas zu bieten hat und respektiert, ja sogar gefürchtet wird. Seine Werte orientieren sich an Macht, Aufbruch und Eroberung. Die Führungskraft als geeigneter Vorreiter und Vordenker – per se genau der Richtige für Innovationen. Doch seine Ausrichtung konzentriert sich auf seinen eigenen Nutzen. Innovationen werden nur erreicht, wenn er mächtig ist. Es entstehen Revierkämpfe um die Beute. Intuition spielt nur dahingehend eine Rolle, die größte und beste Beute zu finden. Es sind Menschen mit viel Entdeckerlust, Spontanität, 33

EINFÜHRUNG

Mut und Stärke. Sie vertrauen sich voll und ganz – nur sich selbst. Der ROTe ist an nichts schuld, wenn etwas schiefgeht, es sind immer die anderen, spontan und ohne planvolles Vorgehen und nicht konsequent vergisst er dabei, für sich selbst vorzusorgen und tritt ständig in Verteidigungsposition. Als Führungskraft muss ich solchen Mitarbeitern klare Grenzen setzen und mir selbst Respekt verschaffen – dann kann ich sehr innovativ und schnell mit der für den ROTen wichtigen Belohnung – die größten „Kriege“ führen und die dicksten Geschäfte machen. Für Innovationen werden in Unternehmen häufig neue Projekte mit Pauken und Trompeten losgetreten, scheitern aber letztendlich daran, dass sie nicht konsequent genug zu Ende gedacht werden und zu sehr auf „Zugpferde“ gesetzt wurde, die schnell das Interesse an Innovation verlieren, wenn es nicht zu ihrem eigenen Vorteil ist. Es gibt zu viele Häuptlinge und zu wenig Indianer. Daraus entsteht ein Bewusstsein für die Folgen des Nicht-Erreichens. Egozentrische Impulsivität aus ROT wird durch ein Bewusstsein durch die daraus entstehenden Folgen ersetzt. Die BLAUe Ebene beginnt sich zu entwickeln. BLAU legitimiert ROTe Handlungen und ROT verstärkt die BLAUen Standards. In BLAU macht die Gruppe wieder Sinn, die Werte orientieren sich an Ordnung, Stabilität und Wahrheit. Es braucht eine rechtmäßige Autorität, welche die Befehlskette stabil hält, nach Vorschriften handelt und sich selbst für eine höhere Sache aufopfert. Tradition und verankerte Normen zeigen uns, wohin wir gehören und sichern zukünftigen Lohn und lindern durch die richtigen Konsequenzen das Schuldgefühl. Mit Vorgaben, Richtlinien, Checklisten und Formularen wird Innovation vorangetrieben. Die Intuition besteht aus dem Pflichtgefühl gegenüber der Gemeinschaft; die Dienstbereitschaft, die Disziplin und die Ordnungsliebe bilden das Vertrauen in das, was sein wird. Die Aufgabe, das Projekt haben nur einen Grund und eine Richtung im Leben, die Welt wird stabil. Doch genau diese Reglementierungen können zur Überbürokratisierung führen und Innovation wieder ausbremsen. Unternehmen verfallen in Papier- und Organisationswahn, in Bürokratie und rigide Regeln für Struktur und Rangfolge, ohne sich auf die wahren Ziele zu konzentrieren. Gehorsam gegenüber der Autorität hat Vorrang vor Innovation und Intuition. Der eigene Anspruch verschiebt sich zur Selbsthingabe. Gefährlich 34

INTUITION, INNOVATION UND WERTEORIENTIERUNG IN VERBINDUNG MIT DEM EBENEN-MODELL

wird diese Haltung erst, wenn der moralisch erhobene Zeigefinger zu einem vereinfachten Denken führt und so jeglichen „Funken von Innovation“ erstickt. In den zwischenmenschlichen Beziehungen kommt kaum Leidenschaft auf. Sobald diese geordnete stabile BLAUe Welt entsteht, ist wieder Raum für das „ICH“. Es entsteht eine umsichtige, unaufdringliche und kontrollierte Bewegung zurück zu unabhängigem Denken. Autoritäten werden infrage gestellt, und es wird zwischen verschiedenen Versionen der Wahrheit unterschieden. Diskussionen können in Definitionsstreitigkeiten abgleiten, ohne substanzielle Fragen zu klären. Führungspersonen beginnen Interesse an ihren Mitarbeitern zu zeigen, bewerten dabei aber unablässig deren Leistung und Persönlichkeit. Autonomie und Individualität entstehen, und der Mensch beginnt sich selbst auszudrücken. Die ORANGE-Ebene erwacht. Prozessorientierung, ökonomisches Handeln und pragmatische Umsetzung von Herausforderungen, gepaart mit großem Selbstvertrauen sind nun die Werte, die uns antreiben. Status und Erfolg werden mit klaren, kurzfristig definierten Zielen erreicht. Egal ob Experte, Wissenschaftler, Coach oder Geschäftsführer; ihr Forschergeist, ihre Objektivität, ihre Kompetenz und Eigenverantwortung sind die Werte, die nun Innovation vorantreiben. Es entstehen erfolgreiche Mentoren-Modelle, die auf Wettbewerbsvorteil und Einfluss ausgerichtet sind, um durch Erschaffung von Erfolg – Überfluss zu erzielen. „Größer, besser, schneller, neuer, beliebter, …“. Es ist ein Marktplatz voller Möglichkeiten, in dem wir spielen, um zu gewinnen. Es ist eine knallharte Kalkulation, denn optimistische, fleißige, risikofreudige und selbstsichere Menschen verdienen einfach den Erfolg. ORANGE ist Fortschritt und Innovation, Wissenschaft, Medizin, Technik, Kapitalismus und Konsumdenken. ORANGE besitzt keinen Funken von Intuition, sondern kalkuliert knallhart. Durch die Ignoranz von ORANGE zum Innen- und Gefühlsleben des Menschen sind wir empfindungs- und herzlos geworden, mit der Zeit stellen wir fest, dass wir uns von uns selbst und anderen entfremdet haben und uns einsam fühlen. So ist nun die Tür offen für die GRÜNe Ebene. Intuitiv beginnen wir in GRÜN, Frieden mit uns selbst zu schließen. Verbundenheit, Integration und Versöhnung werden zu unseren Werten. Gedanken werden neu modifiziert und mit viel Raum 35

EINFÜHRUNG

für Re-Interpretation ausgebaut. Psychische und physische „Wellnessprogramme“ sind „in“, wie auch sich selbst managende Teams, Selbsterfahrungskurse und Achtsamkeitstrainings. Fort- und Weiterbildungen, die sich mit zwischenmenschlichen Beziehungen, Sensibilität und Bewusstsein für kulturelle Unterschiede befassen, entstehen. GRÜN legt Wert auf Harmonie, Toleranz, Konsens und Gleichwertigkeit. Wir haben Verantwortung für andere und passen uns an. Die persönliche Zufriedenheit in GRÜN hängt von der Aktivierung und Entwicklung verkümmerter Fähigkeiten wie Intuition, Einsicht und empathischem Zuhören ab. Entsprechend verändert sich der Begriff vom Unternehmertum weg vom Erfolg hin zu Menschlichkeit und Harmonie. Es geht um Emanzipation und Gleichbehandlung. Umweltbewegungen, ökologisches Denken entstehen und der Begriff Nachhaltigkeit gewinnt an Bedeutung. Kollektivität mit all ihren Strukturen und Synergien entsteht und Entscheidungsprozesse werden ausführlich diskutiert. Innovation kann so am Geist der Harmonie ersticken. Das Motto „Jeder kann alles“ kann dazu führen, dass weder Innovation noch Fortschritt stattfinden und so investieren GRÜN geprägte Menschen oft viele Ressourcen in Verlierer und deren Aufgaben, die „nichts bringen“. Viele große Pläne verwandeln sich in schwarze Löcher, die weder Zeit noch Energie abgeben. GRÜN wie auch ORANGE sind Ebenen die stark Burnout gefährdet sind. Das Gruppendenken kann zu hohem inneren Druck führen durch Geplauder, Gerüchte und informelle Netzwerke. Das Selbstwertgefühl wird stark über das Team, die Gruppe gewonnen, wodurch eine starke emotionale Abhängigkeit entsteht. „Bin ich nicht dabei, bin ich draußen“. Energisches und aggressives Auftreten wird nicht akzeptiert und führt zur Entrüstung innerhalb der Gruppe. Dieser Gruppendruck kann kontraproduktiv wirken und neuen Widerstand wecken. In GRÜN wird die Basis geschaffen, die anderen Werte und Ebenen sowie die Vielzahl der verschiedenen Lebenserfahrungen als gleichwertig zu sehen – leider kann GRÜN das noch nicht nutzen. Denn GRÜN zerstört in seiner negativen Version die Fähigkeit der sozialen und ökonomischen Systeme von ORANGE (hat Ressourcen etabliert und ökonomische Strukturen geschaffen) und BLAU (hat die autoritären Systeme etabliert, die notwendig sind, um ROT in Schach zu hal36

INTUITION, INNOVATION UND WERTEORIENTIERUNG IN VERBINDUNG MIT DEM EBENEN-MODELL

ten). So können die „undisziplinierten, egozentrischen“ ROTen sich mit GRÜN vermischen und starker Narzissmus mit dogmatischen Predigten über Humanismus und Gleichheit entstehen. Das heißt, ihr Tun zerstört das, was sie ursprünglich erreichen wollen. Erst der Aufstieg in den 2nd Tier – von der Mangelmotivation (die ersten 6 Ebenen) zur Seinsmotivation – in die GELBe Ebene eröffnet integrales und flexibles Denken in evolutionären Stufen. Es geht um Werte wie Non-Dualität, um Visionen und Wertschätzung, um Einzigartigkeit, Kompetenz, Flexibilität, Spontanität und um die Suche und das Verlangen nach integrativen und offenen Systemen. Hier fällt es uns wie Schuppen von den Augen, dass alle Systeme und Ebenen zur menschlichen Überlebensfähigkeit und zur Fortsetzung des Lebens beitragen. Innovationen können durch das Kommunizieren auf der „Frequenz“ der anderen Ebenen und ihrer psychologischen Sprache. vorangetrieben werden. Die Verbundenheit mit den natürlichen Entwicklungsprozessen wird intuitiv wahrgenommen und schafft so einen kontinuierlichen Wandel mit dem direkten Wirken „hinter der Bühne“ auf die Ursache des Problems. Die ORANGEnen beheben die Probleme und Konflikte, während sich andere darüber aufregen, diese manipulieren, eine höhere Autorität befragen oder Theoriespiele spielen. GELB ist eher exzessiv und weniger opferbereit, GELB misst sich an sich selbst und nicht an anderen. GELB trifft seine eigene Wahl und kann, je nach Situation und geforderten Ergebnissen, alleine oder in Gruppen funktionieren. GELB ist offen, jederzeit und von allem zu lernen, bereit sich dem ständig ändernden Lebensraum und -bedingungen anzupassen und dabei jedem das Recht auf Individualität einzuräumen. GELB interessiert sich für das „WAS“ und übernimmt bewusst die persönliche Verantwortung für sein Tun. In unserer Entwicklung und im Umgang mit Werten, Innovation und Intuition befinden wir uns nicht nur in einer einzelnen Ebene. Unsere Entwicklung ist ein Prozess, bei dem wir alle Ebenen unterschiedlich lang und intensiv durchlaufen. Je nach Lebenssituation und -bedingungen verweilen wir mal länger, mal kürzer in der einen oder anderen Ebene. Wir überspringen sie nicht, wir entwickeln uns in unserem Bewusstsein darin. Die Ebenen können auch als Bewusstseinsstufen beschrieben werden, bei der jede neue Bewusstseinsstufe die vorheri37

EINFÜHRUNG

gen umfasst, so dass das Bewusstsein größer wird. Jede Weiterentwicklung ist ein Transzendieren, es ist ein Weg des Sich-Lösens, SichDifferenzieren und Integrieren im Verlauf des Prozessmusterwechsels. Dabei haben wir auch einen Denkschwerpunkt, der sich meist auf einer Ebene befindet. Auch haben wir eine Druck-Ebene, d. h., wenn wir unter Druck geraten „fallen“ wir in diese Ebene hinein und handeln nach dem, was wir hierzu in uns verankert haben. Es ist also ein wunderbares Erklärungsmodell von Prof. Graves und seinen Schülern Don Beck und Christopher Cowan, das vielerlei Aha-Erlebnisse für uns bereithält.

Quellenhinweise: x

Eigenes Verständnis und Erklärungen

x

Prof. Clare W. Graves (1914-1986) – Entwickler des Models (The emergent, cyclical, double-helix model of the adult human biopsychosocial systems) verbreitet durch seine Studenten im Buch: Spiral Dynamics® – Don Edward Beck und Christopher C. Cowan, Verlag: inspire!, 4. Auflage 2013

x

Interview mit Dr. Don Beck von Jessica Römischer: „Die endlos aufwärts führende Suche“ vom Institut für angewandte Sozialwissenschaften

Ursula Hesselmann ist Beraterin und Trainerin mit einer 25-jährigen Berufserfahrung in Handwerk, Handel, öffentlichem Dienst und Industrie. Sie hat ihre Schwerpunkte in der Führungskräfteentwicklung, dem Veränderungsmanagement sowie in der Nachfolgeplanung für Unternehmen jeglicher Größe und Branche. Außerdem beschäftigt sie sich mit der Komplexität von menschlichen Systemen und nutzt dabei Tools und Modelle, die zur Aufklärung beitragen. 38

DIE INTUITION

2.

Hauptteil

2.1

Die Intuition

2.1.1 Zum Begriff Intuition Im Folgenden werden lediglich einige Aussagen zum Begriff der Intuition wiedergegeben. Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung ist für dieses Werk nicht zielführend. x

„Intuition sind Gedanken, die vor dem Nachdenken kommen.“ (Dr. Regina Obermayr-Breitfuß)

x

„Mithilfe der Intuition greifen wir auf ein größeres Wissen zu, das nichts mit unserem privaten Wissen zu tun hat. Es ist die Sichtweise der größeren Welt.“ (Hans-Peter Dürr, Quantenphysiker)

x

„Als Intuition wird eine „Eingebung“, eine oft plötzliche Erkenntnis oder Entscheidung, ohne bewusstes Nachdenken bezeichnet.“ (Heinz-Uwe Hobohm, Biologe)

x

Intuition wird häufig gleichgesetzt mit – Bauchgefühl – Geistesblitz

x

„Im richtigen Moment das Richtige tun“ (Götz Werner, Gründer von dm)

x

Albert Einstein: „Alles, was wirklich zählt, ist Intuition!“ „Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.“

x

Josef Pieper: „Intuitionen stellen ein kurzes Öffnen des Vorhangs vor der Wirklichkeit jenseits menschlicher Ratio dar, das man unerwartet erlebt oder das man in geduldiger Betrachtung herbeisehnt und dann doch wieder unerwartet geschenkt bekommt.“ 39

HAUPTTEIL

Aus unserer Sicht ergeben sich drei Hauptgruppen von Intuitionen: 1. Die alltäglichen, nicht unbedingt bewusst initiierten Intuitionen. Als Beispiel sei die schnelle Einschätzung der Persönlichkeit eines Menschen genannt, den man zum ersten Mal sieht. Intuitive Reaktionen auf Gefahrensituationen sind auch ein Beispiel. Diese Intuitionen haben ihren Entstehungsgrund in dem Erstkontakt zum Schöpfergeist im Moment der Lebensentstehung eines Menschen. Daraus entstehen eine Urerinnerung und ein Grundpotenzial für Intuitionen, das jeder Mensch hat. 2. Intuitionen, für die ein Potenzial durch qualifiziertes und umfassendes Bildungswissen entsteht, wobei dieses auch bewusst für die Sensibilisierung für den Empfang von Intuitionen eingesetzt wird. So entstehen Eingebungen, Anschauungen aus dem Raum jenseits menschlicher Ratio. Bildungswissen hat im Mittelalter den Namen „artes liberales“, die freien Künste, wozu Philosophie, Religion und die Künste zählen. Der Begriff „Philosophie“ umfasste damals alle Geisteswissenschaften. Heute spricht man eher von Gesamtwissenschaften im Unterschied zu Einzelwissenschaften. Diese Intuitionen dienen dem Eigenwohl, der Selbstfindung und dem Selbststand, sowie dem Gemeinwohl. Für die Nutzung bei der Verwirklichung von Gemeinwohlaufgaben – Beispiel Wirtschaft – bedarf es zusätzlich eines hohen Fachwissens, der Ratio des Menschen, um daraus gesellschaftlichen Nutzen zu ziehen. Dieser Nutzen ist jedoch eine Folgeerscheinung und nicht Intuitionsfindungsbegründung. 3. Intuitionen, die eine Folge von Ekstase sind, wobei der Mensch innere Zentrifugalkräfte entwickelt, die seine geistige und emotionale Mitte so verlagern, dass ihre Außengrenzen offene Grenzen für Intuitionen werden. Hierbei handelt es sich um eine bewusste und auch starke Wegbereitung für Intuitionen durch die Kombination von großem Bildungswissen und starker Spiritualität. Ein Ziel kann größte Wahrheitserkenntnis sein. Die griechische Antike kannte schon Menschen mit dieser besonderen Fähigkeit.

40

DIE INTUITION

2.1.2 Einordnung der Intuitionsbereiche Intuitionsschwerpunkt

Zivilisierte Länder

Extremsituationsintuition

Nichtzivilisierte Länder

Alltagsintuition

Privater Bereich

Wirtschafts- und Verwaltungsbereich

Die Intuitionsbereiche umfassen die gesamte Lebenswelt der Menschen. Die jeweilige Einteilung hängt entscheidend von der Zielrichtung der einzelnen Forschungsschwerpunkte ab. Alle Gliederungen, die im Einzelfall den zu untersuchenden Schwerpunkten dienlich sind, sind erlaubt. Für den vorliegenden Fall sei folgende Einordnung vorgenommen: Das Schaubild macht den Schwerpunkt der Ausführungen deutlich. Wir bewegen uns im Wirtschafts- und Verwaltungsbereich in x

zivilisierten Ländern (bei Naturvölkern sind Intuitionen mit anderen Augen zu sehen)

und x

betrachten Alltagssituationen.

(In Grenzsituationen – dies ist durch zahlreiche Erkenntnisse belegt – denkt der Bauch besser als der Kopf. Dies können vor allem Extremsportler wie Bergsteiger, Eiskletterer, Surfer auf Riesenwellen und Wasserfall-Paddler bestätigen.) 41

HAUPTTEIL

In dem von uns ausgewählten Bereich der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis gibt es natürlich neben dem Werkzeugkasten der Intuition insbesondere den Werkzeugkasten der Rationalität. Dieser hat gerade auf diesem Feld seine höchste Ausprägung erfahren. Einer der Verfasser hat über 5 Dekaden hinweg zahlreiche Methoden, Instrumente und Systeme7 für die praktische Unternehmens-/Verwaltungsführung entwickelt und erfolgreich in die Praxis transferiert. Dort genießen sie eine hohe Wertschätzung bei Unternehmern, Führungskräften, Mitarbeitern und Beratern. Die Ausarbeitungen in ca. 50 Büchern und über 100 Artikeln geben Impulse für die Praxis und Wissenschaft. Diesem Mitautor war von Anfang an klar, dass Führungskräfte für schnelle Lösungen einen umfassenden Werkzeugkasten mit bewährten Instrumenten zur Lösung Ihrer Probleme benötigen. Im Folgenden soll am Beispiel von 10 Schwerpunkt-Systemen ein kurzer Überblick über die Produkte und Ziele gegeben werden.

10 Ausgewählte Methoden-Pakete von K. Nagel mit Kurzbeschreibung und Zielen 1. Erfolgreiche Verwaltung/Effiziente Büroarbeit – Die Verwaltung wird nicht als Kostenfaktor, sondern als Erfolgs-

faktor gesehen – Neue Analyse-Tools mit erstaunlichen Möglichkeiten

Ziele:

7

42

x

Systematische Analyse der Erfolgsfaktoren

x

Einfluss der Funktionen/Prozesse auf die Erfolgsfaktoren

x

Bewertung des Nutzens

x

Entwicklung von Benchmarks

Vgl. hierzu u. a. Nagel, Kurt: 200 Strategien für persönlichen und unternehmerischen Erfolg. Landsberg/Lech 1995, 6. Aufl., Nutzen der Informationsverarbeitung, 2., überarb. und erweiterte Aufl., München und Wien 1990; Die neue Rolle der Führungskraft (zusammen mit Thomas Menthe), 2. Aufl. Sternenfels 2014.

DIE INTUITION

2. Die ½-Tagesanalyse – In 4 Stunden werden die wesentlichen Stärken und Schwach-

stellen analysiert – Fixierung der wichtigsten Ergebnisse in der Management-

Fassung Ziele: x

Ganzheitliche Analyse des Unternehmens in persönlichen Gesprächen mit der Unternehmensleitung

x

Methodisch stringente Diagnose und Therapie

3. Die 8-Stunden-Unternehmensanalyse – Erfolgreiche Durchführung in vielen Unternehmen und Institu-

tionen – Methoden-Toolbox – Betroffene werden zu Beteiligten gemacht – Begleitung in der Umsetzung mit Management- und Detail-

Gutachten Ziele: x

Ermitteln der Stärken und Schwachstellen des Unternehmens

x

Analyse der Erfolgsfaktoren

x

Markt-/Wettbewerbsanalyse

x

Finanz-/Kosten-Analyse

x

Prioritäten-Fixierung

4. Das ganzheitliche Führungssystem – Für alle Empfehlungen existieren Checklisten, Formularsätze,

Handbücher oder PC-Tools – Es liegen umfangreiche Praxiserfahrungen vor

43

HAUPTTEIL

Ziele: x

Von der Auswahl bis hin zur Förderung von Führungskräften werden die besten Empfehlungen und Vorschläge erarbeitet und umgesetzt

x

Im Mittelpunkt steht das „Mitunternehmertum“

5. Erarbeiten eines Strategiepapiers – Eine Vielzahl von Organisationen haben das Gesamtmodell er-

folgreich angewendet – Durch die Konzentration auf das Wesentliche ist es für jedes

Unternehmen ein MUSS Ziele: x

Innerhalb einer kurzen Zeiteinheit (z. B. eines Tages) ist es möglich, das Strategie-Papier zu erstellen

x

Das Strategie-Papier, das aus 8 Bausteinen besteht, wird auf der Basis eines PC-gestützten Formularsatzes erarbeitet

6. Die ganzheitliche Kundenanalyse: Wachsen Sie mit den richtigen Kunden! – Einordnung der Zielsetzungen in ein ganzheitliches System – Bewährte Tool-Box – Erarbeiten von Vorschlägen für die Zielgruppe

Ziele:

44

x

Erstellen des Kunden-Portfolio

x

Bewerten der Kundenstruktur

x

Neuausrichten der Zielgruppen

x

Benchmarksysteme

DIE INTUITION

7. Die ganzheitliche Lieferanten-Analyse: Mit den richtigen Lieferanten die Gegenwart und Zukunft meistern – Mehrdimensionale Bewertung – Entwicklung individueller

‚ Scoring-Systeme ‚ Experten-Systeme Ziele: x

Lieferanten-Analyse

x

Lieferanten-Bewertung

x

Erstellen eines Scoring-Modells

x

Entwickeln von Experten-Systemen

8. Die 30 besten Verkaufstipps: So gewinnen Sie Aufträge und Kunden – Neuausrichtung im Pre Sale und After Sale – Verkaufserfolg ist machbar durch überzeugende Vorschläge

Ziele: x

Umfassendes System mit strukturierten Lösungsansätzen

x

Die besten Vorschläge von der Akquise bis zum Abschluss

x

Das ganz andere Verkaufen

9. Top in mittelständischen Unternehmen: Das ganzheitliche Diagnose- und Therapie-System für KMUs – Bewährte Diagnose-Analysen – Benchmark-Systeme – Zahlreiche Transferhilfen

45

HAUPTTEIL

Ziele: x

Strategie-, Ziel-, Organisations-, Mitarbeiter-, Kunden-Analyse

x

Umfassendes Diagnose-System

x

Therapie-Vorschläge zu allen wesentlichen Themenfeldern

10. Mit Innovationen die Zukunftsfähigkeit sichern – Lösungsansätze für Innovationen – Tool-Box zu den Innovationstechniken

Ziele: x

Innovation als Erfolgsfaktor

x

Klassische Innovationstechniken

x

Neue Innovationstechniken

x

Sichern der Zukunftsfähigkeit

Diese Methoden-Pakete wurden deshalb aufgelistet, um daraus auch Ansätze für Innovationen und Wertesysteme erkennen zu können. In Anlehnung an Albert Einstein ist der rationale Geist ein treuer Diener des intuitiven Geistes. Es ist zu wünschen, dass dieses Bildungswissen bewusst zur Sensibilisierung für den Empfang von Intuitionen eingesetzt wird.

46

DIE INTUITION

2.1.3 Überraschende Ergebnisse von Experimenten Beispiel 1: Die Auswahl von Kunstpostern8 Versuchsteilnehmer konnten aus fünf Kunstpostern jenes auswählen, das ihnen am besten gefiel. Sie durften es mit nach Hause nehmen.

Experiment 50 % der Teilnehmer mussten nach kurzem Nachdenken - sich entscheiden

50 % der Teilnehmer mussten - die Bilder schriftlich bewerten

Poster mit nach Hause nehmen

Zu Hause an die Wand pinnen

Nach einigen Wochen telefonische Befragung, ob das Lieblingsposter auch an der Wand hängt?

„Spontane Entscheider“: Weit überwiegend Ja!

8

„Nachdenker“: Weit überwiegend Nein!

Beispiel der US-Psychologen Timothy Wilson und Jonathan Schoder; wiedergegeben in FOCUS, 24/2004, S. 133, o. V.: Die Intelligenz der Gefühle. In: FOCUS 24/2004, S. 133–145.

47

HAUPTTEIL

Beispiel 2: Auswahl eines Gebrauchtwagens9 Studenten hatten die Aufgabe, sich für einen von vier Gebrauchtwagen zu entscheiden. Für jedes Auto gab es eine Liste mit 12 Eigenschaften (z. B. niedriger Benzinverbrauch, Lenkung ist schwergängig, gute Lautsprecher, hinten gute Beinfreiheit usw.) Die Eigenschaften waren aber so ausgewählt, dass eines der vier Autos das Beste war. Die Eigenschaften der vier Autos wurden den Studenten nacheinander am Computer gezeigt

„Spontane Entscheider“: Das richtige Auto wurde in 60 % der Fälle gewählt

„Nachdenker“: Das richtige Auto wurde in 25 % der Fälle gewählt

„Im Beispiel 2 hatten sich die Studenten für einen von 4 Gebrauchtwagen zu entscheiden. Für jedes Auto gab es eine Liste mit 12 Eigenschaften (hohe Komplexität und Varietät). Die Entscheidung aus dem Bauch heraus: 60 % wählten das korrekte Auto. Entscheidung mit dem Verstand: Nur ca. 25 % fanden das richtige Auto. Eine der Schlussfolgerungen ist: Die Komplexität und Varietät der Eigenschaften überforderten den Verstand. Das bewährteste analytische Instrument zur Entscheidungsfindung ist die Nutzwertanalyse. Sie dient der Objektivierung und Systematisierung von Entscheidungsprozessen. Sie soll dazu beitragen, die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen zu verringern. An dieser Stelle 9

48

Dijksterhuis, A. et al.: On making the right choise: the deliberation – without – attention effect. Science 2006, 311, S. 1005 ff. zitiert in: Hobohm, Heinz-Uwe: Vom Verstand zur Intuition. Wie man die Sackgasse Egoismus überwindet. Petersberg 2013, S. 15.

DIE INTUITION

soll im Buch eine analytische Methode, die sicherlich auch die „Nachdenker“ wählen, erläutert werden. Sie erlaubt es, anhand mehrerer Kriterien und aufgrund subjektiver Wertvorstellungen eine Wahl unter verschiedenen komplexen Handlungsalternativen zu treffen. Gewählt wird die Alternative d. h. in diesem Fall das Auto mit dem höchsten Nutzwert. Diese Methode sollte also immer dann eingesetzt werden, wenn es um die Auswahl der besten Alternative aus mehreren geht, also auch um die Auswahl des richtigen Autos. Im Folgenden sei die Vorgehensweise am Beispiel des Kaufs eines neuen Transporters für ein mittelständisches Unternehmen geschildert (siehe Abbildung „Nutzwertanalyse – Kauf eines Transporter-Fahrzeuges“).

1. Schritt: Ziel der Entscheidung definieren. In unserem Beispiel geht es um den Kauf eines neuen Transporters.

2. Schritt: Festlegen der Forderungen, welche die Entscheidung unbedingt erfüllen muss. Hierunter fallen alle diejenigen Forderungen, die die Alternativen unbedingt erfüllen müssen, um zur Auswahl zugelassen zu werden. Im vorliegenden Beispiel gelten als „Muss-Forderungen“: 1. Preis d 35.000 Euro 2. Ladefläche mit Europa-Paletten (75 x 100 cm)

3. Schritt: Aufstellen der Auswahlkriterien. Die Auswahlkriterien stellen die eigentliche Grundlage zur Auswahl der Alternativen dar. Bei einer systematischen Vorgehensweise sollte man von Oberbegriffen ausgehen und diese schrittweise zergliedern.

4. Schritt: Gewichten der Auswahlkriterien. Die einzelnen Kriterien werden nach der relativen Wichtigkeit gewichtet. So geht man bei der Anwendung dieser Methode häufig von der 49

HAUPTTEIL

Gesamtgewichtung aller Kriterien mit 100% aus. Jedem Auswahlkriterium wird ein bestimmter Prozentsatz zugeordnet. Die Gewichtung erfolgt vor dem spezifischen Hintergrund der Bedeutung für den Entscheidungsträger. In unserem Beispiel haben die Auswahlkriterien (unvollständig) folgende Werte: x

Preis

30 %

x

Wiederverkauf

10 %

x

Benzinverbrauch

15 %

x

Steuer

5%

x

Versicherung

7%

x

Radstand

5%

x

Servicenetz

10 %

5. Schritt: Erarbeiten von Alternativen. Es gilt, die in Frage kommenden Alternativen zu ermitteln. Wichtig ist, dass diese die unbedingten Forderungen erfüllen. Im Beispiel stehen die Buchstaben A, B, C und D für spezifische Transporter-Fahrzeuge.

6. Schritt: Bewerten der Alternativen. Im einfachsten Fall werden für die Alternativen Rangplätze vergeben. In unserem Beispiel sei die Vereinbarung zugrunde gelegt, dass 1 = die beste Erfüllung und 4 = die schlechteste Erfüllung ist. Für das Kriterium „Preis“ werden den einzelnen Transporter-Alternativen folgende Werte zugeordnet: A=4 B=2 C=3 D = 1, 50

DIE INTUITION

d. h. die Alternative D ist vom Preis her gesehen am günstigsten, die Alternative B am zweitgünstigsten usw. Nach der Eintragung der jeweiligen Wertigkeiten in das Formular, wird anschließend die Gewichtung (G) mit der Wertigkeit (W) multipliziert. In unserem Beispiel ergibt sich bezüglich des Kriteriums Preis folgendes Bild (Spalte G x W): A = 120 Punkte B = 60 Punkte C = 90 Punkte D = 30 Punkte.

7. Schritt: Auswahl der besten Alternative als Entscheidung. Es wird die Alternative ausgewählt, die die beste Anpassung an die Auswahlkriterien zeigt. Im vorliegenden Beispiel wird man sich für die Alternative D entscheiden. Sie hat mit Abstand die niedrigste Punktzahl. Eine Überprüfung der Rechenergebnisse ist dadurch möglich, dass man die Rangplätze addiert und mit 100 multipliziert. Für das vorliegende Beispiel gilt: Summe der Rangplätze: 1 + 2 + 3 + 4 = 10 Gesamtpunktzahl aller Alternativen damit: 100 x 10 = 1000 A = 324 B = 232 D = 258 D = 186. Zur Anwendung dieser analytischen Methode kann die Abbildung „Nutzwertanalyse“ verwendet werden. In der Wirtschafts- und Verwaltungspraxis werden häufig solche Formulare für das Treffen richtiger Entscheidungen eingesetzt. Ist daher das Ergebnis der Experimente nicht überraschend? 51

HAUPTTEIL

Nutzwertanalyse c Ziel der Entscheidung

Kauf eines neuen Transporters

d Unbedingte Forderungen

1. Preis: d € 35.000 2. Ladefläche mit Europaletten

g Alternativen A e Auswahlkriterien Preis Wiederverkaufswert Benzinverbrauch Steuer Versicherung Radstand Servicenetz

Ergebnisse i Entscheidung 52

B

C

D

h h h h f G W GxW W GxW W GxW W GxW 30 4 120 2 60 3 90 1 30 10 1 10 2 20 4 40 3 30 15 5 7 5 10 . . .

100

324

232

258

186 X

DIE INTUITION

Nutzwertanalyse c Ziel der Entscheidung

d Unbedingte Forderungen g Alternativen A e Auswahlkriterien

f G

B

C

D

h h h h W GxW W GxW W GxW W GxW

Ergebnisse i Entscheidung 53

HAUPTTEIL

Beispiel 3: Auswahl einer Jacke Ein weiteres, drittes Beispiel zur Irrationalität unseres Verhaltens sei kurz wiedergegeben.10 Gegenstand des Beispiels: 2 Jacken Qualität

A

A

B eine eine qualitativ optisch hochwertige ansprechendere

B Optik

Entscheidung: ca. 50 % für A und ca. 50 % für B Erweiterung des Beispiels: Eine 3. Jacke kommt hinzu A‘ Sie ist qualitativ schlechter und etwas weniger hübsch. Qualität

A A‘ B Optik

Die Entscheidung ist jetzt: Die Mehrheit der Testpersonen setzt als Lösung auf A. A‘ fungiert irgendwie als „Köder“ für A. Fazit dieses Beispiels: x

Wir entscheiden nicht immer rational.

x

Intuitive Gesichtspunkte (z. B. soziale, emotionale, instinktive, religiöse) „funken“ dazwischen.

10

54

Dieses Beispiel ist dem großartigen Werk von Heinz-Uwe Hobohm: Vom Verstand zur Intuition entnommen. Wie man die Sackgasse Egoismus überwindet. Petersberg 2013, S. 19 f.

DIE INTUITION

Intuitive Entscheidungen waren in der Vergangenheit oft richtig und können bei einer zunehmenden Informationsfülle sehr weise sein. 2.1.4 Intuitionsmeister und Folgerungen für die Praxis Die Verfasser haben sich mit einer Vielzahl von Büchern und Ausarbeitungen zur Intuition und dem erweiterten Umfeld beschäftigt11. Hinzu kamen zahlreiche Gespräche. Es stellte sich heraus, dass insbesondere die Aussagen zur Intuition in der Religion und der Mystik oft x

schwer nachvollziehbar sind,

x

sich sehr spirituell darstellen,

x

rätselhaft und nicht stringent erscheinen,

x

methodisch nicht immer ableitbar sind,

x

einem „Zeitgeist“ unterworfen werden müssen,

x

sehr stark vom Schwerpunktwissen einzelner Personen abhängig sind.

Heinz-Uwe Hobohm hat in seinem Buch „Vom Verstand zur Intuition“ wesentliche Intuitionsmeister dargestellt. Für unser Werk galten bzgl. der Intuitionsmeister die Zielsetzungen: 1. In einer synoptischen Gegenüberstellung sollten ausgewählte Intuitionsmeister skizziert werden. 2. Die synoptische Darstellung sollte es erlauben, die Kernpunkte und damit die Gemeinsamkeiten festzustellen. 3. Die Schlussfolgerungen ausgewählter Intuitionsmeister zu ziehen. 4. Ein Intuitionsmodell mit Ableitungen für Führungskräfte und Mitarbeiter zu entwickeln.

11

Vgl. z. B. Revel, Jean-Francois und Ricard, Matthieu: Der Mönch und der Philosoph. Buddhismus und Abendland. 4. Aufl., Köln 2013

55

56

Ständige Suche nach Spaziergang mit dem Anblick dreier Männer, der Wahrheit einem kranken, einem alten und einem toten Mann Ļ Bettelmönch

Analyse der Faktoren ‡ Zölibatäres Leben ‡ Ablehnung von Opfe- zur Stärkung der mystischen Intuition rungen ‡ Glaube an Karma und Wiedergeburt

Mögliches Erweckungserlebnis

Ziele/Wahrheiten

Er predigte den mittleren Weg zwischen Genuss und Askese

Selbsterfahrungen

Studium

1295-1366

Heinrich Seuse 1342-1373

Juliana von Norwich

Lange Gebete um eine böse Krankheit zu bekommen, um Gott näher zu sein. Sie empfing eine Reihe von Offenbarungen

Die Gewalt des Erlebten: Offenbarungen: „Der himmlische Duft“ 1. Leiden sind nicht Gottesstrafe für Sünblieb ihm sein ganzes den Leben. 2. Gott liebt jeden gleichermaßen

Wurde 1831 heiliggesprochen

Bick in der Kirche ins „Himmelreich“

Persischer Universalge- Dominikanermönch mit Lebte als Klausnerin, lehrter Studium der Theologie evtl. Nonne (?), neben der Kirche St. Julian in Norwich, England.

1058-1111

560-480 v. Chr.

Zeit

Al Ghazoli

Siddharta Gautama

Name

Matrix: Synoptische Darstellung ausgewählter „Intuitions-Persönlichkeiten“ (1. Teil)

HAUPTTEIL

Verschwand nach einem Morgenbad spurlos im Vein-Fluss. Nach drei Tagen tauchte er wieder auf.

‡ Die Gleichheit der Menschen ‡ Selbstlose Hilfe ‡ Einführung des Gemeindemahls

Mögliches Erweckungserlebnis

Ziele/Wahrheiten

Theologie, Rhetorik, Gründer der SikhReligion, Prediger, spiri- Philosophie und div. tueller Lehrer, persönli- Sprachen che Erfahrungen

Studium

Lebte jahrelang als Obdachloser

Leben in Angstzuständen bis hin zu selbstmörderischen Depressionen

1856 wurde er Priester im Kali-Tempel von Dakshinesvar am Ufer des Ganges Religiöse Inbrunst, leidenschaftlicher Priester Erlebnis mit der Göttin Kali und eine Vision mit Jesus

Der Verstand macht zu viel Geräusche daher fühlen viele die Intuition nicht

Geb. 1948

Eckhart Tolle

1836-1886

Ramakrishna

‡ Große Menschenliebe ‡ Sri Ramakrishna wurde einer der berühm‡ Er widmete sich jetesten Heiligen Indidem Anliegen ens ‡ Anstreben von ‡ Intensivste Dialoge gemeinnützigen mit höheren Wesen Aktivitäten

Durchlebte die Phase der Depression und Verzweiflung bis der Frieden des Herzens kam.

1567-1622

1469-1539

Zeit

Franz von Sales

Nanak

Name

Matrix: Synoptische Darstellung ausgewählter „Intuitions-Persönlichkeiten“ (2. Teil)

DIE INTUITION

57

HAUPTTEIL

Nach Ansicht von mehreren Intuitionsmeistern ist eine Steigerung der spirituellen Intuition insbesondere möglich durch die drei „Selbst“: 1. Selbstloses Handeln („Liebe Deinen Nächsten wie Dich selbst“) 2. Selbstschweigen (Regelmäßige Meditation, regelmäßige Kontemplation. Ziel: „den Lärm im Kopf zu dämpfen versuchen“) 3. Selbstbeobachtung des Ego (Wann handelt mein Ego, wann handelt mein wahres Ich?) Schlussfolgerungen aller Intuitionsmeister: 1. Alle Menschen sind gleich viel wert. 2. Das intuitive Ich ist unter der dicken Schicht Ego, dem rationalen Ich, verborgen. Wahres Glück entsteht durch – das Besiegen des Egos und – dem Finden des intuitiven Ichs.

3. Das Finden des Sinns des Lebens erfolgt durch die Verwirklichung des intuitiven Ichs 4. Die 3 Eckpfeiler des Transformationsweges sind 1. Selbstloses Handeln

2. Regelmäßige Meditation

58

3. Schwächen des Egos erkennen und verbessern

DIE INTUITION

Das Intuitionsmodell der Autoren mit Ableitungen für Führungskräfte und Mitarbeiter Schlussfolgerungen aller Intuitionsmeister Schlussfolgerungen für Führungskräfte und Mitarbeiter 1. Alle Menschen sind gleich viel wert

1. Der hohe Stellenwert aller Beteiligten ist im Bewusstsein sämtlicher Handelnden - der Mitarbeiter: Mitarbeiter ist Mitunternehmer - der Lieferanten: Lieferant ist Netzwerkpartner - der Kunden: Kunde ist Beteiligter - der Öffentlichkeit: die Öffentlichkeit ist Optimierungspartner

2. Das intuitive Ich ist verborgen unter einer dicken Schicht Ego, dem rationalen Ich. Wahres Glück entsteht durch - das Besiegen des Egos und - dem Finden des Intuitiven Ichs

2. Klassische, systembezogene Optimierungen gilt es im Vernetzungssystem ganzheitlich zu optimieren

3. Das Finden des Sinns des Lebens erfolgt 3. Klare Positionierung, Fixierung und Leben durch die Verwirklichung des intuitiven - des optimalen Wertesystems Ichs (Philosophie) - der ganzheitlichen Strategie (Policy) - der im Gewinner-Gewinner-System abgestimmten Ziele und Prozesse (Procedures) Die 3 Schlüssel-Parameter 4. Die 3 Eckpfeiler des Transformationsweges sind: 1. Selbstloses Handeln (Gemeinwohl-Orientierung)

2. Regelmäßige Meditation

3. Schwächen des Egos erkennen und verbessern

4. 1. Werte/Zielorientiertes Handeln

2. Zeit über sich nachzudenken

3. Überprüfen der Gesamtoptimierung an Werten + Kennzahlen

59

HAUPTTEIL

2.2

Die Innovation

2.2.1 Der Stellenwert von Innovationen Um Ihnen als Entscheidungsträger die Elemente des Innovationserfolges und die begrifflichen Grundlagen zu verdeutlichen, wird im Folgenden auf diese in den Punkten 2.2.1 und 2.2.2 näher eingegangen. Innovationen sind in unserer sich schnell wandelnden Zeit eine unabdingbare Forderung im ständig härter werdenden Konkurrenzkampf. Schon immer entschieden Innovationen über Sieger und Verlierer. Die Geschichte erfolgreicher Unternehmen bestätigt, dass die Basis ihres Erfolges vornehmlich eindrucksvolle Erfindungen und effiziente Problemlösungen waren – eine Tatsache, die ohne die sorgfältig entwickelten und geforderten kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter und ein positives Innovationsklima nicht möglich sein konnte. Man weiß heute, dass Innovationen nicht einfach durch ein „Management-byInnovation“ befohlen werden können. Sie sind im Wesentlichen abhängig von (siehe Abbildung „Elemente des Innovationserfolges“) x

einer positiven Einstellung der Unternehmensleitung mit einer adäquaten Innovationsphilosophie,

x

einer positiven Einstellung der Mitglieder einer Organisation zum Innovationsmanagement, damit die Grundsätze auch gelebt werden,

x

der Schaffung kleiner, überschaubarer Unternehmenseinheiten mit dezentraler Struktur, in denen Unternehmertum praktiziert wird,

x

einem kreativitätsfördernden Führungsstil und einem positiven Innovationsklima, einer ständigen Weiterbildung aller Mitarbeiter und der Nutzung des Kreativitätspotenzials,

x

einem gezielten Einsatz von Techniken und Methoden zum Gewinnen von Innovationen und

x

der Einbindung aller Betroffenen, innerhalb und außerhalb einer Organisation.

60

DIE INNOVATION

2.2.2 Zu den Begriffen Innovation und Kreativität Der Begriff Innovation bedeutet Erneuerung, Neueinführung oder Neuheit. Unter einer Innovation versteht man z. B. x

die Umwandlung von wissenschaftlichen Erkenntnissen in marktwirtschaftlich absetzbare Produkte,

x

eine Verbesserung altbewährter Produkte und Techniken oder Methoden und Prozesse

x

sowie eine Verwirklichung neuer Technologien.

Diese Definition macht deutlich, dass Innovationen immer neue Ideen und ihre Umsetzung in die Praxis zum Inhalt haben. Berth, der zu diesem Themenkreis umfangreiche Studien durchgeführt hat, sieht den Begriff Innovation in der Kombination von Vision und Umsetzung, wobei Vision in neue Ideen und Umfeld und Umsetzung in Freiraum und Neigung unterteilt werden können (siehe Abbildung „Strukturierung des Begriffes Innovation“). Was bedeutet diese Kurzformel im Einzelnen? Neue Ideen allein sind wenig wert, wenn nicht gleichzeitig die Fähigkeit vorhanden ist, einen Bezug dieser Gedankenverbindungen zum relevanten Umfeld herzustellen (d. h. ein Szenario zu sehen oder konkreter, den noch nicht existierenden Markt von morgen).

61

HAUPTTEIL

Innovationen für Strategien Prozesse

Produkte

- Positive Innovationsphilosophie - Gelebte Grundsätze - Praktiziertes Unternehmertum - Nutzung des Kreativitätspotenzials - Gezielter Methodeneinsatz - Einbindung aller Betroffenen

Abbildung: Elemente des Innovationserfolges

62

DIE INNOVATION

Innovation

+

Vision

Neue Ideen

+

Umfeld

Umsetzung

Freiraum

+ Neigung

Abbildung: Strukturierung des Begriffes Innovation

Neben dieser Vorstellungskraft muss dann aber der Wunsch beim Betroffenen auftreten, den neuen Gedankengang auch auszuprobieren, d. h. in die Tat umsetzen zu dürfen. Unternehmen sind hier besonders aufgefordert, diesen „Probierern“ auf unkonventionelle Art Freiräume innerhalb ihres Arbeitsbereiches zu schaffen. Diese Freiräume müssen sowohl psychischer als auch physischer Natur sein. Angst vor Strukturveränderungen, Verlust von Status und Einkommen muss dabei jedoch ausgeschlossen werden. Neben den Freiräumen sind für eine erfolgreiche Umsetzung vor allem die Neigung und die Identifikation mit der Aufgabe unabdingbar. Umsetzung setzt die volle Persönlichkeit voraus, den Mitarbeiter oder die Führungskraft als Mitunternehmer zu sehen. Der Begriff „Innovation“ schließt also den Begriff „Neue Ideen“ bzw. „Kreativität“ mit ein. Kreativität ist eine wesentliche Voraussetzung für Innovationen. Zieht man zur Erklärung des Begriffes „Kreativität“ das Lexikon der Psychologie von Arnold/Eysenck/Meile zu Rate, dann bedeutet Kreativität „die Fähigkeit, Gegenstände in neuen Beziehungen und auf originelle Art zu erkennen, sie auf ungewöhnliche Art sinnvoll zu gebrauchen, neue Probleme zu sehen, aus der Norm fallende Ideen zu 63

HAUPTTEIL

entwickeln selbst gegen den Widerstand der Umwelt, wenn es gilt, etwas Neues zu finden.“ Unter Kreativität versteht man heute also nichtübliche Denkweisen und eine bestimmte Art, mit dem eigenen Wissen umzugehen, um auf neue Lösungsmöglichkeiten für die komplexen Problemkreise von morgen zu stoßen, die mit logisch-analytischen Methoden nicht mehr erreicht werden können. Im Gegensatz zum logisch-analytischen Denken, das immer von bestimmten Voraussetzungen ausgeht, die Grenzen setzen, vollzieht sich kreatives Denken grenzenlos. Ein kreativer Mensch wird deshalb als autonom und nonkonformistisch charakterisiert. 2.2.3 Die 5 Phasen des Innovationsmanagements Thesen der Autoren: x

Das Überangebot bei austauschbaren Produkten nimmt zu.

x

Viele Produkte und Dienstleistungen, die austauschbar sind, werden über den Preis gekauft.

x

Die weltweiten Kommunikationsnetze zerstören die austauschbaren Produkte.

x

Austauschbarkeit ist ein Zeichen fehlender Kreativität.

x

Die Informationstechnologie beschleunigt die Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen.

x

Problemlösungen für Zielgruppen gewinnen an Bedeutung.

x

Die Prozessoptimierung zwischen Partnern (Kunden, Lieferanten) wird immer wichtiger.

x

Erfolgreiche Unternehmen müssen sich daher auch bzgl. der Innovationsschwerpunkte laufend verändern.

Aufgaben: Versuchen Sie Beispiele zu den 5 Ps in Ihrem Hause zu finden: 1. Produkte 2. Problemlösungen 64

DIE INNOVATION

3. Prozessoptimierung 4. Partnerschaften 5. Philosophie-Kongruenz (Werteorientierung) Fragen Sie sich, x

was sich bisher wie

x

verändert hat und

x

was sich wie verändern wird.

Ziele

Schritte

Wettbewerbsvorteile/Monat

Generelle Alleinstellungsmerkmale

Produkte

24

Übereinstimmung in den Werten

Philosophie

>24

Abbildung: Die 5 Phasen des Innovationsmanagements

Aufgaben: Versuchen Sie für Ihr Haus zu ermitteln (zu schätzen): 1. die Umsatzanteile für die einzelnen Ps 2. die Wettbewerbsvorteile in Monaten für die einzelnen Ps 3. die Schwerpunktaktivitäten für die einzelnen Ps in der Zukunft. 65

HAUPTTEIL

Entwicklung von Innovationen auf der Basis der 5 Ps

Produktinnovation 2000

2010

2020

2030

Aufgaben: Überprüfen Sie für Ihr Haus: x

die vorgezeichneten Entwicklungen. Sind diese übertragbar?

x

wo und wie Sie sich in der Entwicklung zeitlich einordnen,

x

notwendige Aktivitäten in – kurzer, – mittlerer, – langer

Sicht.

66

Zeit

DIE INNOVATION

Lösungsvorschläge für Innovationen mit Produkten (1. P): Es gilt, x

den Mehrwert für Ihre Organisation bei den Produkten und Dienstleistungen zu erarbeiten,

x

führend in den Technologien zu sein,

x

die Kompetenzführerschaft anzustreben,

x

Einkaufskooperationen, Produktionskooperationen, Servicekooperationen und Vertriebskooperationen zu überprüfen und gegebenenfalls einzugehen.

Aufgaben für alle fünf Ps: Fragen Sie sich: 1. Was tun wir? 2. Was machen wir nicht? 3. Welche Aktivitäten sollten wir initiieren? Lösungsvorschläge für Innovationen mit Problemlösungen für Zielgruppen (2. P): Es gilt, x

ganzheitliche Problemlösungen mit Kunden zu entwickeln,

x

den Mehrwert für jede Zielgruppe zu erarbeiten,

x

ein gemeinsames „Dach“ mit Spezialisierung auf Zielgruppen aufzubauen,

x

den Öffentlichkeitsauftritt mit Verdeutlichung der Kompetenz zu verbessern,

x

die Partner zu finden, die sich auf einzelne Zielgruppen spezialisieren.

67

HAUPTTEIL

Lösungsvorschläge für Innovationen auf der Basis einer Prozessoptimierung (3. P): Es gilt, x

sich bewusst zu sein, dass Logistikprozesse und Datenbanken an Bedeutung gewinnen,

x

Informationssystemen einen höheren Stellenwert beizumessen,

x

ganzheitliche Lösungen stärker anzubieten,

x

mehr aktiv die Prozesse mit Kunden und Lieferanten zu steuern,

x

den Einsatz aller Kommunikationstechnologien für das Gewinnen von Aufträgen zu nutzen,

x

die ganzheitliche Planung, Steuerung und Umsetzung von Aufträgen zu realisieren,

x

die logistische Betreuung als Generalunternehmen ins Auge zu fassen,

x

die Kundendateien auszubauen und zu nutzen.

Lösungsvorschläge für Innovationen mit Partnerschaften (4. P): Es gilt, x

wir machen aus 1 + 1 = 3,

x

unser Bemühen ist, Innovationen gemeinsam mit Partnern voranzubringen,

x

alle Innovationen basieren auf einem „Gewinner-GewinnerAnsatz“,

x

die individuellen Stärken werden gemeinsam optimiert und vereint,

x

die Innovationsfelder können alle Bereiche umfassen: – Projektallianzen – Fertigungsallianzen – Volumenallianzen

68

DIE INNOVATION

– Markterschießungsallianzen – Kompetenzallianzen – usw.

Lösungsvorschläge für Innovationen mit Philosophie-Kongruenz (5. P): Es gilt, x

zu verdeutlichen, dass Unternehmen mit einer klaren Philosophie und gelebten Wertesystemen gewinnen werden,

x

die eigene Philosophie in die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu bringen,

x

die Entscheidungsträger mehr und mehr an einer langfristigen Bindung mit Kunden und Lieferanten zu interessieren,

x

die Wertvorstellungen und die Visionen von Organisationen sowie die Abstimmung der Beteiligten zu erreichen,

x

die gemeinsamen Wertvorstellungen in die Strategien von Unternehmen, Lieferanten und Kunden einfließen zu lassen,

x

Innovationen gemeinsam zu entwickeln.

2.2.4 Beispiele für Innovationstechniken Für den Ideengewinnungsprozess gibt es verschiedene Ansätze: Überprüfen Sie, wie Sie 1. das Lernen von anderen, 2. das Lernen aus Erfahrung, 3. das Lernen durch Methoden organisieren und umsetzen können.

69

HAUPTTEIL

Gewinnen von Ideen

Lernen von anderen

Gleiche Branche

Andere Branche

Lernen aus Erfahrung

Lernende Organisation

Lernen durch Methoden

Klassische Methoden

Neuere Methoden

Klassische Kreativitätstechniken Die folgende Übersicht zeigt die wichtigsten klassischen Kreativitätstechniken Prüfen Sie: x

welche Techniken für Ihr Haus verstärkt infrage kommen,

x

wie Sie diese Methoden im betrieblichen Alltag einsetzen können.

Die Methoden sind ausführlich beschrieben in dem Buch von Kurt Nagel „Kreativitätstechniken in Unternehmen“12.

12

Nagel, Kurt: Kreativitätstechniken in Unternehmen. Das Radar-System. München 2009.

70

DIE INNOVATION

71

HAUPTTEIL

Neuere Kreativitätstechniken Die neueren Kreativitätstechniken, die im Folgenden in der Übersicht kurz dargestellt werden, dürften in der Praxis für nahezu alle Unternehmen einen hohen Stellenwert haben. Unser Vorschlag: Analysieren Sie diese Techniken und prüfen Sie Ihren Handlungsbedarf.

72

DIE INNOVATION

OE-Methode

Sicherlich setzen Sie die eine oder andere Methode schon ein, wie z. B. x

die OE-Methode,

x

Prozessorganisation,

x

Datenbanken.

Wir möchten Sie bitten, die Methoden-Kompetenz x

6 Hüte,

x

„Kundenbeirat“ und

x

„Beraterwerkstatt“

zu analysieren und gegebenenfalls anzuwenden. Auf diese drei Methoden wird im Folgenden näher eingegangen. Gerade diese Methoden sind optimal geeignet, die Vernetzung von Intuition, Innovation und Werteorientierung herzustellen.

73

HAUPTTEIL

6 HÜTE Methode:

Diese Methode, von Edward de Bono entwickelt, zielt darauf ab, das Denken zu entwirren. Es sollen nicht alle Aspekte während eines Denkvorganges berücksichtigt werden, sondern man konzentriert sich jeweils nur auf eine Denkweise – und zwar bewusst. Jeder der 6 Hüte stellt auslösende Signale für die verschiedenen Aspekte des Denkens dar. Weißer Hut: Bloße Fakten, Zahlen und Informationen Roter Hut: Emotionen, Gefühle, Ahnung und Intuition Schwarzer Hut: Negative Aspekte und Urteile, warum es misslingen wird Gelber Hut: Positives, optimistisches Denken, sehr konstruktiv Grüner Hut: Neue Ideen, hohe Kreativität, provokativ Blauer Hut: Steuert und überwacht den Denkprozess

Zielsetzung:

1. 2. 3. 4.

Klar umrissenes Rollenspiel Aufmerksamkeitslenkung nach 6 verschiedenen Aspekten Rasches Umschalten auf andere Denkweise Berücksichtigung der wichtigsten Aspekte bei Problemlösungen

Teilnehmer:

Gruppe mit 6-12 Personen

Spielregeln:

Diese Methode kann in unterschiedlichen Varianten gespielt werden. Eine Möglichkeit ist, die Teilnehmer setzen sich einen Hut auf und identifizieren sich mit der jeweiligen „Denk-Rolle“. Der Blaue-Hut-Denker sorgt dafür, dass die Spielregeln eingehalten werden. Man kann auch die Hüte während der Innovations-Sitzung wechseln oder fallweise aufsetzen.

Vorteile:

x Mehrschichtigkeit des Denkens wird deutlich x Vereinfachen des Denkens x Aufforderung, eine bestimmte Denkhaltung anzunehmen

Nachteile:

74

Koordination und Schlussfolgerungen werden erschwert

DIE INNOVATION

DIE 6 HÜTE MIT 6 FARBEN (DE BONO)

Weiß ist neutral und objektiv. Sachliche Fakten und Zahlen.

Roter Hut: Rot steht für Ärger, Emotionen, Zorn. Gefühlsmäßige Sicht.

Schwarzer Hut: Schwarz ist düster und negativ. Negative Aspekte.

Gelber Hut: Gelb ist sonnig, heiter und positiv. Positives Denken.

Grüner Hut: Grün steht für Vegetation und Wachstum. Kreativität und neue Ideen.

Blauer Hut: Farbe des Himmels, der über allem anderen ist. Steuerung, Organisation und Kontrolle. 75

HAUPTTEIL

KUNDENBEIRAT Methode:

Es sollte eine Selbstverständlichkeit sein, den Kunden ständig über seinen Zufriedenheitsgrad zu befragen. Genauso selbstverständlich sollte es sein, Innovations-Sitzungen mit Kunden zu initiieren. Man weiß heute, dass ein sehr hoher Prozentsatz der Innovationen von Kundenideen stammt. Die Gründe für die Innovationskraft der Kunden liegen im ständigen Umgang mit den 5 Ps und ihrer intensiven Konfrontation mit dabei auftretenden Problemen.

Zielsetzung:

Die Einbringung der Kunden verbessert die ganzheitlich InnovationsAusrichtung.

Zeitdauer:

Hängt von der Komplexität der Produkte ab.

Teilnehmer:

8-16 ausgewählte Kunden und 2-4 Mitarbeiter (zum Teil in der Rolle von Moderatoren)

Spielregeln:

1. Identifikation wichtiger technologischer Trends in den untersuchten Gebieten/Produktbereichen. 2. Identifizierung des Kundenbeirats 3. Entwicklung der 5 Ps gemeinsam mit den Kunden 4. Überprüfung der Lösungsansätze durch weitere, bisher noch nicht einbezogene Anwender.

Vorteile:

x Optimierung der 5 Ps x Forcierung von Neuentwicklungen x Die kunden- und marktorientierte Ausrichtung kann durch einen Kundenbeirat deutlich optimiert werden.

Nachteile:

76

Zeitaufwand für die Zusammenarbeit Anwender und Anbieter

DIE INNOVATION

Gewinnen von Ideen für Veränderungen durch den Kundenbeirat Laden Sie halbjährlich von jeder Zielgruppe 2 bis 3 Repräsentanten ein (konstruktiv und kritisch sollten die Vertreter sein). Nehmen Sie sich ca. 4 bis 5 Stunden Zeit (z. B. Beginn 15.00 Uhr, Ende 19.00 Uhr). Besprechen Sie insbesondere die in der nächsten Abbildung genannten drei Punkte mit dem Beirat. Achten Sie darauf, dass die Vorschläge und Ideen aufgeschrieben werden.

Der Kundenbeirat 1. Was gefällt Ihnen an unserem Unternehmen? 2. Was können wir verbessern? 3. Welche Erwartungen haben Sie an uns in der Zukunft?

77

HAUPTTEIL

Diese drei Fragen stehen im Mittelpunkt des Workshops mit dem Kundenbeirat. Versuchen Sie die Meinungen der Repräsentanten einzuholen. Fragen Sie dabei auch konkret nach neuen Ideen.

Gewinnen von Ideen für Veränderungen durch die Beraterwerkstatt Die Methode der Beraterwerkstatt lässt sich generell, wenn es um das Gewinnen von Ideen geht, anwenden. Diese Methode vereint die drei Kardinaltugenden für Führungskräfte im 21. Jahrhundert sehr stark: Intuition, Innovation und Werteorientierung gehen hier eine beispielhafte Symbiose ein. Versuchen Sie, diese Methode verstärkt sowohl intern wie extern (mit Kunden) anzuwenden. Die Vorgehensweise ist: 1. Ideen zur Lösung des Problems sammeln (z. B. auf Flipchart), 2. die Ideen nach der folgenden Darstellung bewerten, 3. Erarbeiten der Veränderungen in der Rangfolge 1.) neu + attraktiv 2.) attraktiv.

78

DIE INNOVATION

Für die praktische Arbeit empfiehlt sich die Entwicklung eines Übersichtsblattes mit: x

kurzer Beschreibung der Idee,

x

geplanten Aktivitäten,

x

Kosten,

x

Nutzen.

Infos: Prüfen Sie, ob es nicht sinnvoll ist, die Ideen x

kurz zu beschreiben,

x

mit geplanten Aktivitäten zu formulieren,

x

mit Terminen zu fixieren,

x

mit einem Kostengefüge zu versehen

x

mit Nutzenkategorien und -argumenten zu beschreiben.

79

HAUPTTEIL

Die Autoren wünschen Ihnen erfolgreiche INNOVATIONEN I

= Ideen

N = Nachdenken N = Nutzengenerierung O = offensives Handeln V = verrückt sein A = Argumente zur Umsetzung T = Teamgeist I

= Innovationsmanagement

O = Organisationseffizienz N = neuartige Lösungsansätze E = Eigeninitiative N = Nachhaltigkeit

Praktizieren Sie das WAU! W = Wachsen A = Am U = Umsetzen

Überlassen Sie anderen das SAU! S = Scheitern A = Am U = Umsetzen

80

DIE WERTEORIENTIERUNG

2.3

Die Werteorientierung

2.3.1 Zusammenhänge zwischen Intuition, Innovation und Werteorientierung Will man die Zusammenhänge zwischen Intuition, Innovation und Werteorientierung als Schaubild darstellen, gibt es fraglos mehrere Ansätze. Die Autoren des Buches präferieren die unten gezeigte Abbildung: Zusammenhänge zwischen Intuition, Innovation und Werteorientierung. Die Intuition beeinflusst sämtliche 5P-Innovationen und richtet sich natürlich, wie die Innovationen, an der Werteorientierung aus. Alle Intuitionen und Innovationen haben sich dem Firmament der Werteorientierung unterzuordnen. Während es in der Vergangenheit häufig zu Entscheidungsprozessen kam, in denen die Werteorientierung untergeordnet war, ist die Forderung für die Zukunft diesbezüglich anders.

PhilosophiePhilo Ph ilosophie iee IInn nnovationen n Innovationen

PartnerInnovationen

ProzessInnovationen ProblemlösungsInnovationen Produkt-Innovationen

INTUITION Abbildung: Intuition, Intuition Innovation und Werteorientierung

81

HAUPTTEIL

2.3.2 Einführende Gedanken Intuitionen, die zu nutzbringenden und gesellschaftlich akzeptierten Innovationen führen sollen, setzen in der empfangenden Person fundiertes Fachwissen sowie breites Bildungswissen voraus. Diesen Zusammenhängen etwas näher auf den Grund zu gehen, dienen die nachfolgenden Betrachtungen für das In-den-Blick-Bekommen des gesamten Horizontes, in den sich Intuitionen und Innovationen einordnen lassen. Nachdenkliche Unternehmer, kritische Medienvertreter und Moral reklamierende Politiker sprechen in unseren Tagen immer häufiger davon, dass Glaubwürdigkeit und Kompetenz die beiden Schlüsselbegriffe für eine langfristig stabile Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung sind. Die im Jahre 2008 ausgebrochene globale Wirtschaftsund Finanzkrise hat zu einem nahezu inflationären Gebrauch dieser Begriffe geführt. Nur, davon reden, bedeutet noch nicht, damit begonnen zu haben, diesen beiden zentralen Anforderungen Leben einzuhauchen. Das Wissen um diese Zusammenhänge mag bei vielen Menschen unterschwellig vorhanden sein, in den Köpfen der Verantwortlichen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft hat es jedoch mehrheitlich noch keine klare Form angenommen oder wird von diesem Personenkreis nicht in der erforderlichen Deutlichkeit angesprochen. Dafür gibt es vielerlei Gründe: fehlendes Bildungswissen, Verwechslung von Fachwissen mit Bildungswissen, oder aber auch fehlendes Stehvermögen in einer Umgebung, die von „political correctness“, von Begriffen wie „multikulturell, interkulturell“, geprägt ist. Auch verkürztes Denken in nur materieller Ausrichtung von Lebenszielen ist einer – und nicht der unwesentlichste – Grund. Für einen engagierten Demokraten und im christlich-abendländischen Kulturraum beheimateten Menschen gilt es, die Augen vor dieser Wirklichkeit nicht zu verschließen. Fehlender gesellschaftlicher Grundkonsens birgt die Gefahr gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Instabilität in sich. Der Staat würde immer wieder aufs Neue zu hoheitlichen Eingriffen in das Wirtschafts- und Gesellschaftsleben gezwungen sein, um die Überlebensfähigkeit zu sichern. Kontrollen 82

DIE WERTEORIENTIERUNG

und Regulierungen würden dann ständig ausgeweitet und verfeinert werden. Damit wäre die Gefahr verbunden, dass die quantitative Vermehrung solcher Maßnahmen geradewegs in die Unregierbarkeit eines demokratischen Staates führen würde. Rettung würden die Menschen dann unter Umständen in einer Sicherheit vermittelnden staatlichen Ordnung suchen, die den Namen Totalitarismus oder autoritäres Regime trüge. So leichtfertig sollten wir nicht das Alles aufs Spiel setzen, was in 70 Jahren Bundesrepublik Deutschland an Positivem geschaffen worden ist. Wenn wir dann heute von Reformen sprechen, dann darf das nichts anderes bedeuten, als den Schmutz, der sich im Laufe der Jahre auf dem Bild unserer Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung angesammelt hat, wieder abzuklopfen, damit ihr erfolgreiches Angesicht wieder sichtbar wird. Ludwig Erhard sprach bei der Einführung der Sozialen Marktwirtschaft davon, dass eine Wirtschaftsordnung nur funktioniert, wenn sie in ihren geistigen Grundprinzipien mit denen der sie umfassenden Gesellschaftsordnung übereinstimmt. Deshalb gilt es als Erstes, den Kompass unserer Gesellschaftsordnung wieder auf seinen Magnetpol auszurichten, die christlich-abendländische Kultur, die ihre Entwicklung über vier Berge genommen hat: Sinai, die zehn Gebote – Areopag, die antike griechische Philosophie – Capitol, die Wiege europäischer Zivilisation – Golgotha, die Vermittlung des Sinns unseres Lebens. Das Bekenntnis zu dieser Herkunft ist das Fundament aller Glaubwürdigkeit in unserem Denken, Entscheiden und Handeln. Dieser erste Schritt ist unverzichtbar im Leben eines jeden verantwortlich handelnden Menschen, alle weiteren Schritte bauen logisch darauf auf. Ziel der Glaubwürdigkeit ist wiederum die Schaffung von Vertrauen in den Beziehungen der Menschen untereinander, als Voraussetzung für ein langfristiges Zusammenleben und Zusammenarbeiten in Frieden und Freiheit, zum Wohle des Einzelnen und der Gemeinschaft. Die Glaubwürdigkeit ist die gute Mitte allen Denkens, Entscheidens und Handelns. Sie steht für kalkulierbares Verhalten in Überein83

HAUPTTEIL

stimmung mit dem Bekenntnis zur eigenen Kultur. Unglaubwürdigkeit steht dann für ein Verlassen dieser Position in Richtung der beiden Extreme „zu wenig“ oder „zu viel“: Beliebigkeit, Opportunismus, Egoismus oder Ideologie, Selbstüberschätzung, Bevormundung. Vertrauen entsteht jedoch nur durch ständiges Bemühen um die Erhaltung der glaubwürdigen Position. Draufgängertum oder Texasheldentum sind nicht der Weg, sondern der Mut standzuhalten, auch wenn das Schiff des Lebens in schwere See kommt. So sollen die Ausführungen zur Werteorientierung Wissen vermitteln, aber gleichzeitig auch vielfältiger Ratgeber für den Weg von der Person zur vertrauenswürdigen Persönlichkeit und zu verantwortungsvoller Wahrnehmung von Gemeinwohl-Aufgaben sein. 2.3.3 Schritte zur Werteorientierung Die Anforderungen an die Wirtschaft und Verwaltung erfahren seit Jahren dramatische Veränderungen. Durch die Globalisierung der Absatzmärkte, die zunehmende Verstärkung der Markt- und Kundenorientierung, die kürzer werdenden Produktlebenszyklen, den raschen technologischen Wandel und die schnelle Penetration moderner Informationstechnologie in die vorhandenen Informations- und Organisationsstrukturen der Unternehmen wächst dem Wertedenken ein hoher Stellenwert zu. Die wichtigsten Schritte zur Werteorientierung sind (siehe auch die Abbildung „Schritte zur Wertorientierung“) x

das richtige Menschenbild,

x

die Persönlichkeitsentwicklung,

x

das Bildungswissen,

x

der Wille zum Guten,

x

Vorbildfunktion von Führungskräften.

84

DIE WERTEORIENTIERUNG

Werteorientierung

Der Wille zum Guten

Abbildung: Schritte zur Wertorientierung

Werte sind beschreibende Elemente eines Menschenbildes. Dabei gibt es eine gewisse Parallelität zwischen Tugenden und Werten. Menschenbilder beschreiben die ideale Lebensführung eines Menschen in Übereinstimmung mit den ethischen Grundsätzen einer Religion oder Philosophie. Da jede Religion und jede Philosophie über ein Menschenbild verfügt, sind Werte erst einmal lediglich Strukturelemente von Menschenbildern. Demzufolge gibt es so viele unterschiedliche Definitionen jedes Wertes wie es unterschiedliche Menschenbilder gibt. So sagt die Nennung eines Wertes, wie zum Beispiel Solidarität, Subsidiarität oder Freiheit, lediglich dann etwas über seine inhaltliche Definition aus, wenn er im direkten Zusammenhang mit einer religiösen oder philosophischen Überzeugung ins Gespräch gebracht wird. Deshalb ist Vorsicht am Platze, wenn Gesprächsteilnehmer zwar mit demselben Wertebegriff argumentieren, aber noch nicht zu erkennen gegeben haben, von welcher weltanschaulichen Warte her sie dieses tun.

85

HAUPTTEIL

Tugenden haben eben auch keine ihnen selbst zugehörigen Inhalte, sie dienen vielmehr dazu, das Denken, Entscheiden und Handeln des Menschen dauerhaft an den Werten des Menschenbildes einer konkreten Religion oder Philosophie und damit an deren konkreten Inhalten auszurichten. Hier zeigt sich die Verknüpfung der Philosophie mit den Grundsätzen des Unternehmens. Die Abbildung „Das Wertedenken im Systemansatz“ zeigt in sehr vereinfachter Form die mögliche Ausrichtung für Wirtschaftsorganisationen. Die Formulierung aus Geschäftsleitungssicht ist die Orientierungshilfe für das Team. Unternehmen Werteformulierung

Team Grundsätze Gebote Regeln

Strategie

Strategische Positionen

Zielsysteme

Team- und Mitarbeiter-Ziele

Erfolgsfaktoren

Lernende Organisation

Abbildung: Das Wertedenken im Systemansatz

Aus der Sicht von Führungsverantwortung in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zeigt sich der erreichte Entwicklungsstand von Persönlichkeit in der Berechenbarkeit des Entscheidens und Handelns des Menschen. In gleichen Situationen werden zu jedem Zeitpunkt gleiche Entscheidungen und Handlungsweisen erwartet. Opportunistisches Taktieren ist mit Persönlichkeit nicht vereinbar. Mit anderen Worten ausgedrückt: Ein Mensch, der für sich den Anspruch erhebt, als Persönlichkeit geachtet zu werden, muss über die Treue zu seinem von ihm erwählten 86

DIE WERTEORIENTIERUNG

Wertekanon Glaubwürdigkeit ausstrahlen. Sonst könnte Führung leicht in Manipulation zugunsten lediglich individueller Interessen ausarten. Dem muss die Entscheidung für einen geistigen Standort vorausgehen, an dem sich die Definition und Interpretation des eigenen Wertekanons zuverlässig zu orientieren hat. Nur dadurch ist gewährleistet, dass Werte eine eindeutige und gefestigte Überzeugung widerspiegeln, die einen wichtigen Bestandteil jeglicher Glaubwürdigkeit darstellt. Diese Entscheidung setzt die Fähigkeit voraus, zwischen unterschiedlichen Sichtweisen, Religionen oder Philosophien, jene auszuwählen, von deren Wahrheitsgehalt man überzeugt ist. Diese Befähigung erhält der Mensch durch vorbereitende Erziehung im familiären Umfeld und durch den Erwerb von Bildungswissen. Diese Ausführungen bilden auch die Grundlagen für das Werteverständnis von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung. Hier hat sich in den letzten Jahrzehnten vieles geändert (siehe auch die folgende Abbildung. Wie muss ich als Führungskraft bzgl. des Wertesystems denken? Klassische Fragestellung in Organisationen: „Wie erreiche ich meine Ziele?“ Künftige Fragestellung in Organisationen: „Wie trage ich zur übergeordneten Zielerreichung bei?“

Abbildung: Führungskraft und Werteverständnis in Wirtschafts- und Verwaltungsorganisation

87

HAUPTTEIL

Wesentliche Anforderungen an das Leben der Werte: x

Gelebte Unternehmenswerte sind ein stabiles Element jeder Organisation.

x

Wachsen durch Beherzigen der Werte.

x

Entwickeln Sie die Tugenden, um das Denken, Entscheiden und Handeln aller dauerhaft an den Werten auszurichten.

x

Sorgen Sie für unternehmensweite Kommunikation und Informationsversorgung!

x

Fördern Sie bereichsübergreifendes Denken!

x

Streben Sie die Integration von … – … Kunden, – … Geschäftspartnern und Gesellschaftsgruppen, – … allen Mitarbeitern an!

Wichtiger Schritt zur Werteorientierung: Persönlichkeitsentwicklung Einmalig ist jeder von uns, ob in Führungsverantwortung, als Familienvater oder Pensionär. Wenn auf unserer Mutter Erde nicht 6, sondern 60 Milliarden Menschen leben würden, dann würden wir staunend feststellen müssen, dass sich auch von 60 Milliarden Menschen ein jeder als unverwechselbares Ich erweisen würde. Auch dann würde, wie bereits heute, jeder Mensch über ein eigenes Antlitz, bestimmte Fähigkeiten und einen ihn von allen anderen Menschen unterscheidenden Charakter verfügen. Dieses unverwechselbare Ich trägt in unserem Kulturkreis den Namen „Person“. Ein zweites konstituierendes Charakteristikum für das Person-Sein ist, dass der Mensch in Gemeinschaft eingebunden lebt, für sich allein und völlig unabhängig von anderen Menschen nicht leben kann, wohl im Normalfall auch nicht will. Dadurch ziehen wir eine Grenze zu der Vorstellung, dass der Mensch ein autonomes Individuum sein könnte, ein Wesen, das sich als letzte 88

DIE WERTEORIENTIERUNG

Instanz in Fragen von Gut und Böse sieht, sich nicht den Zwängen einer Gemeinschaft unterwerfen müsste und unabhängig seinen Weg gehen könnte. Während zum Person-Sein eine in gemeinsamer Verantwortung getragene Solidargemeinschaft gehört, streben Anhänger eines individualistischen Denkansatzes eher eine sich aus der Addition unabhängiger Menschen ergebende Gesellschaft an. Steht Personalität für ein ausgewogenes Verhältnis von Eigen- und Gemeinwohlverantwortung, so neigt der Individualismus zu einer starken Betonung der Eigenverantwortung des Menschen. Daraus kann sehr schnell eine Durchsetzung des Rechts des Stärkeren werden. Dann bietet man den Verlierern nicht eine von Nächstenliebe geprägte Solidargemeinschaft an, sondern überträgt dem Staat die Aufgabe der Mindestversorgung der „Armen“. Zu Beginn der Industrialisierung im 19. Jahrhundert wurden aufgrund dieser Geisteshaltung Armenhäuser für das damals entstandene Proletariat, die Entwurzelten, gebaut. Die katholische Kirche z. B. setzte hingegen in ihren Gemeinden auf Barmherzigkeit, auf die Vermittlung einer neuen Heimat für diese Menschen, und gründete gleichzeitig ihre noch heute wirkenden Sozialverbände, wie Kolping13 und Caritas. Oskar von Nell-Breuning sagte bereits in den 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts, dass ein Mensch, der nicht mehr allein gehen und stehen kann, zwar einen Anspruch auf die Hilfe der Solidargemeinschaft habe, laufen müsste er dann aber allein. Die vollständige Verwaltung des Lebens eines Hilfsbedürftigen zu übernehmen, liefe letzten Endes auf seine Entmündigung hinaus – und auf den Verlust seiner Menschenwürde. Zur Menschenwürde gehört die Freiheit des Menschen, im Rahmen der in unserer Schöpfung gegebenen Möglichkeiten und der Unvollkommenheit des Menschen, eigene Entscheidungen über den je eigenen Lebensweg zu treffen. Hier spielt auch der Begriff Subsidiarität hinein, der besagt, dass das, was die kleine Einheit – die Person – selbst leisten kann, nicht von einer größeren Einheit – z. B. dem Staat – übernommen werden darf. 13

Das Kolping-Bildungswerk Württemberg e.V. hat mit dem Institut Professor Nagel eine Einrichtung geschaffen, die mittelständische Unternehmen in ihrer Entwicklung unterstützt. Dazu gehört auch die Weiterqualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Weitere Infos: www.institut-nagel.de; Mail: [email protected]

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HAUPTTEIL

Neben der Abgrenzung der Person vom Individualismus müssen wir unsere Aufmerksamkeit einem weiteren, vom Personenverständnis abweichenden, Entwurf für menschliches Zusammenleben zuwenden: Das Denken und Leben im Kollektiv als Allheilmittel gegen einen egozentrischen Individualismus zu betrachten. Eigenverantwortung wird hier radikal durch Kollektivverantwortung ersetzt. Anstelle einer freien Entfaltung des unverwechselbaren Ichs der Person bestimmen Kollektiventscheidungen, was ein Mensch anzustreben und zu verwirklichen hat. Die Verabsolutierung der Gemeinschaftseinbindung schließt persönliche Freiheit nahezu ganz aus. Kollektiveinbettung tritt an die Stelle von zwischenmenschlich organisierter Solidarität. Die weitgehende Abschaffung des Privateigentums sichert die Macht des Kollektivs ab. Der Mensch gerät in die Hände des Menschen. Nun ist es nicht so – wie schon eingangs erwähnt – dass Gemeinschaftseinbindung aus der Sicht der Person ein Fremdwort ist. Im Grenzfall hat das Gemeinwohl Vorrang vor dem Einzelwohl. Aber eben nur im Grenzfall. In allen übrigen Situationen gilt die Gewissensentscheidung hinsichtlich der Priorisierung und nicht etwa das Diktat eines Kollektivs. Für die Gewissensentscheidung wiederum gilt es, die gute Mitte zwischen Egoismus und Altruismus, Ideologie und Beliebigkeit zu finden, wobei der Wertekanon des persönlichen Menschenbildes als Orientierung dient. Die Person als solches ist „Rohmaterial“ der Schöpfung, oder etwas ästhetischer ausgedrückt, ein ungeschliffener Diamant. Um diesen Diamanten zum Leuchten zu bringen, bedarf es des Weges der Entwicklung der Person zur Persönlichkeit. Es ist der Weg vom potenziellen zum aktivierten, von der Außenwelt wahrnehmbaren unverwechselbaren Ich.

Bildungswissen: ein Baustein der Werteorientierung Im praktischen Leben werden die Begriffe Ausbildung und Bildung oft wechselseitig falsch verwendet. Was im täglichen Umgang mit dem Thema als Bildung bezeichnet wird, ist oft nichts anderes als Ausbildung, nämlich der Erwerb von Fachwissen für eine bestimmte berufliche Tätigkeit. Dabei geht es durchweg um den Wissenserwerb in den Naturwissenschaften, in der Mathematik, der Betriebswirtschaft und 90

DIE WERTEORIENTIERUNG

anderen Einzelwissenschaften oder zum Beispiel die dualistische Berufsausbildung. Bildungswissen hingegen beschränkt sich nicht auf ein bestimmtes Fach, auf einen kleinen Ausschnitt aus dem Gesamthorizont allen Wissens, sondern x

beleuchtet den gesamten Wissens- und Wirklichkeitshorizont,

x

vermittelt eine Übersicht über alles menschliche Wirken,

x

zeigt die Zusammenhänge zwischen allen Fachgebieten und die sich daraus ergebenden Folgerungen auf,

x

lässt aus dem Mosaik der einzelwissenschaftlichen Erkenntnisse ein Gesamtbild entstehen,

x

verhilft zur Erkenntnis des Sinns allen beruflichen Wirkens und des menschlichen Lebens,

x

liefert die Grundlagen für gesamtgesellschaftliche Zielsetzungen mit den sich daraus ergebenden Orientierungen für die Formulierung von Unterzielen der Fachwissenschaften und

x

trägt menschliches Denken über die Grenzen unserer materiellen Welt hinaus, befriedigt seine Sehnsucht nach Transzendenz, ohne die allem Fortschritt der große Atem fehlt.

Zum Bereich des Bildungswissens zählten schon im Mittelalter die Religion, die Theologie und Philosophie, alle Richtungen künstlerischen Wirkens. Das Mittelalter, das aufgrund von mangelndem historischen Wissen gern als ein finsterer Zeitabschnitt in der Menschheitsgeschichte beschrieben wird, bezeichnete das Fachwissen als „artes serviles“ – knechtliche Künste – und das Bildungswissen als „artes liberales“ – die freien Künste. Die „artes liberales“ erlebten im Hochmittelalter eine Blütezeit. Es soll in diesem Zusammenhang auch klar zum Ausdruck gebracht werden, dass es kein Recht auf Bildung gibt. Das würde ja bedeuten, dass es ein Gut wäre, das quasi mit dem Nürnberger Trichter verabreicht würde, etwa wie eine staatliche Sozialleistung. Eine solche Vorstellung vom Erwerb von Bildungswissen erinnert an Methoden wie 91

HAUPTTEIL

die Zirkusdressur oder kommt in die Nähe der Manipulation. Nein, der Erwerb von Bildungswissen ist eine Pflicht, die sich aus dem eigenen Anspruch auf ganzes Mensch-Sein, der Verantwortung für das Gemeinwohl – und aus Gottesliebe ergibt. Für Menschen in Führungsverantwortung gilt diese Pflicht in ganz besonderer Weise, da sie Vorbild für andere sein müssen und gleichzeitig für das Wohl dieser anderen – in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft – eine nicht delegierbare Mitverantwortung tragen. Diese Aufgabe können Führungsverantwortliche nur erfüllen, wenn sie sowohl fachlich wie ethisch höchsten Ansprüchen an sich selbst gerecht werden. Erst dann wird aus der übernommenen Pflicht auch eine Befähigung, eine Berechtigung für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben. Und erst dadurch tritt der Sachverstand in den Dienst richtiger und gleichzeitig guter Ziele. Glücklich darf sich der Mensch schätzen, der schon durch die Wegweisung im Elternhaus die Liebe zum Bildungswissen entwickeln konnte. Das ist in unserer heutigen Zeit durchaus nicht mehr selbstverständlich. So sind Schulen und Universitäten oft die einzigen Einrichtungen, die Bildungsinteresse wecken und zu einem gewissen Teil auch befriedigen können. Schon dort sollte der Schüler oder Studierende die Erkenntnis gewinnen, dass Fachwissen allein nicht zur Führungsverantwortung befähigt. Es gilt das Motto, das einmal über einer Tagung christlicher Unternehmer stand: Ethik ohne Fachwissen ist Fundamentalismus, aber Fachwissen ohne Ethik ist Unsachlichkeit. Wissensbesitz allein ist jedoch noch kein Befähigungsnachweis für Führungsverantwortung. Bildungswissen muss durch Lebenserfahrung reifen, um Urteilssicherheit, Standfestigkeit und damit Glaubwürdigkeit zu erreichen. Fachwissen muss ständig auf den neuesten Stand gebracht werden, um gepaart mit Berufserfahrung Kompetenz zu erwerben. Wo dieser Reifeprozess fehlt, werden oft auf kurzfristigen Erfolg oder nur ganz individuelle Interessen abzielende Entscheidungen getroffen. Die neue Rolle von Führung und Mitarbeitern geht aus der folgenden Abbildung „Neue Rolle von Führung und Mitarbeitern“ hervor. Diese synoptische Darstellung macht die wichtigsten Änderungen von heute auf morgen deutlich. 92

DIE WERTEORIENTIERUNG

Neue Rolle von Führung und Mitarbeitern Heute

Morgen

x

Arbeitsmarktorientiertes Denken

x

Übergreifendes, ganzheitliches Denken

x

Aufgaben nach Stellenbeschreibung

x

Werte, Grundsätze und Ziele bestimmen verstärkt die Aufgaben

x

Mitarbeiter

x

Mitunternehmertum auf breitester Ebene

x

Begrenzte Rechte

x

Erweiterte Rechte

x

Reagieren

x

Agieren

x

Kostenorientierung ist dominant

x

Kosten-, Werte- und Nutzenorientierung

x

Unsere Firma

x

Meine Firma im Netzwerk

Sicherlich ist Talent für das Maß an Führungsverantwortung ausschlaggebend, die ein Mensch übernehmen kann. Mit Fleiß, Ausdauer und gutem Willen kann jedoch jeder Mensch mit seinem Pfund wuchern. Natürlich sind Schulen und Universitäten nicht der einzige Bildungsweg, sie liefern jedoch ein gewisses Grundwissen und erzeugen im günstigen Fall auch Interesse. Dieses Interesse sollte dazu führen, sich selbst über entsprechende Literatur, durch den Gesprächskontakt zu reifen gebildeten Persönlichkeiten oder das Mitwirken in geistig und kulturell engagierten Vereinigungen zu qualifizieren. Diese kurzen Ausführungen zeigen bereits, dass es auf den Willen des Einzelnen ankommt, sich bilden zu wollen, aber auch auf seine Selbstdisziplin. Freizeit ist eben nicht nur für Spiel, Sport und Unterhaltung da. Wie heißt es doch: Ohne Fleiß kein Preis. 93

HAUPTTEIL

Voraussetzung gelebter Werteorientierung: der Wille zum Guten Wenn Werte und Gebote Orientierung auf dem Weg zur Glaubwürdigkeit und Erfüllung menschlichen Lebens sein sollen, dann muss auch zur Sprache kommen, was dem im Bewusstsein des Menschen vorangehen muss. Sich mit den Erkenntnissen des mittelalterlichen Philosophen und Kirchenlehrers Thomas von Aquin zu beschäftigen, kann die Antwort auf die obige Frage bringen. Er formulierte im 13. Jahrhundert die folgende Sentenz: „Non dicitur bonus homo, quia habet bonam intellegentiam, sed quia habet bonam voluntatem!“ Zu Deutsch: „Nicht der Mensch wird als ein guter bezeichnet, der eine gute Erkenntnisfähigkeit hat, sondern der den Willen zum Guten hat!“ Das Adjektiv „gut“ sagt in der Alltagssprache des Menschen aus, dass jemand aufgrund seines sittlichen Verhaltens, d. h. aufgrund der Befolgung von Geboten und der Orientierung an ethischen Werten, als gut bezeichnet werden kann. Zielt das Verhalten jedoch nur auf die Befolgung von Geboten, dann ist damit noch nicht gesagt, dass der jeweilige Mensch sich dabei auch am Guten orientiert und überhaupt weiß, was das Gute ist, worauf sich die Einhaltung von Geboten bezieht. Vielleicht genügt ihm die gewohnheitsmäßige Befolgung von Geboten. Das erinnert an pharisäerhafte Lebensweise. So muss der Frage nachgegangen werden, was das Gute ist, auf das sich der Wille des Menschen bei der Beachtung und Befolgung von Geboten ausrichten muss. Auch dieser Frage ist Thomas von Aquin nachgegangen, da seiner Sentenz sonst die letzte Begründung fehlen würde. Thomas von Aquin geht davon aus, dass der Mensch als vernunftbegabtes Wesen zur Gewinnung geistiger Erkenntnisse befähigt ist. Um diese erst einmal potenzielle Fähigkeit auch in der Praxis menschlichen Lebens wirksam werden lassen zu können, sie „arbeitsfähig“ zu machen, bedarf es ihrer Ausstattung mit Bildungswissen. Dadurch wird der Mensch erst im geistigen Sinne sehend. 94

DIE WERTEORIENTIERUNG

In einer ersten Phase geistigen Wirkens strebt der Mensch danach, die ganze Wirklichkeit, in der er lebt, mit all seinen Sinnen zu erfassen. Diese Wirklichkeit umfasst das ganze Sein unseres Universums, mit allen Menschen, Tieren, Pflanzen und Gestein auf der Erde sowie allen Himmelskörpern und fernen Galaxien. Der Betrachter stellt dabei bewundernd oder staunend fest, wie geordnet alles Geschaffene zusammenwirkt und wie unendlich komplex dieses Sein aus menschlicher Sicht ist. Alles ist in guter Ordnung. Daraus können Organisationen ebenfalls lernen (siehe Abbildung „Werteorientierung – Lernen von den Pflanzen“). In einem zweiten Schritt erkennt der Mensch, dass diese gute Ordnung nur von einer Schöpfungskraft geschaffen worden sein kann, deren innerstes Wesen das unendlich und letztlich allein gültige Gute ist. Menschlicher Geist hat keinen direkten Zugang zu diesem letzten Gut, er erkennt das Wirken und das Wesen dieser Schöpfungskraft über das Sein, über die Wirklichkeit, die er mit seinen Sinnen erfassen kann. Das bedeutet, dass ein Mensch dann als gut bezeichnet werden kann, wenn er über die gute Ordnung des Seins in einem weiteren Erkenntnisschritt die Quelle des Guten dahinter erkennt und darauf sein eigenes Leben bewusst ausrichtet. Gebote und Werte sind dafür Wegmarkierungen. Die monotheistischen Religionen kennen für diese Schöpfungskraft den Namen Gott. Für sie heißt gut sein, das eigene Leben in die Ordnung Gottes zu stellen. So ist das letztlich Gute kein Menschenwerk, wir würden mit seiner Schaffung als unvollkommene und endliche Wesen auch völlig überfordert sein. So tun wir gut daran, es als dem menschlichen Leben Vorgegebenes zu akzeptieren, gleichgültig ob wir es als vorstaatlich, und damit politischer Willkür entzogen, beschreiben oder als Innerstes einer göttlichen Ordnung.

95

HAUPTTEIL

Die 2 Ziele des Pflanzensystems

Einzelperson

Team/ Abteilung/ Bereich

Einzelperson

Mitunternehmertum/Wertschöpfungs-Ansatz/Vernetztes Denken Kybernetisches Handeln/“Bottom-line-Denken“/EKS-System/ Prozess-Optimierung Gelebtes Wertesystem/Strategische Ausrichtung/Zielvereinbarungs-System

Abbildung: Werteorientierung – Lernen von den Pflanzen

Die Vorbildfunktion von Führungskräften Es wurde wiederholt angesprochen, dass die Person, und damit der Mensch im Allgemeinen, schon von seiner Natur her in Gemeinschaft eingebunden lebt. Einzelwohl und Gemeinwohl gestalten sich in verantwortungsbewusster Abhängigkeit voneinander. Daraus folgert, dass das persönliche Bekenntnis, der geistige Standort einer Führungskraft keine Privatsache ist, sondern auch eine Verpflichtung gegenüber der Gemeinschaft, einem Unternehmen, einer Partei oder einer gesellschaftlichen Vereinigung, beinhaltet (siehe Abbildung „Tendenzen in der Führungskultur“). Es sollte nicht in Vergessenheit geraten, dass es dabei in letzter Hinsicht immer wieder um das Thema der Glaubwürdigkeit der Person an sich und darüber hinaus natürlich der Institution, für die Führungsverantwortung übernommen worden ist, geht.

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DIE WERTEORIENTIERUNG

Neuer Stellenwert der Institution

Erhöhung der Eigeninitiative

Team-Ergebnisse werden angestrebt

Intuition, Innovation und Werteorientierung gewinnen an Bedeutung

Bedeutung der Vorbildfunktion nimmt zu

Partneroptimierungen nehmen zu

Nutzung neuer Technologien

Stärkung des Mitunternehmertums

Den Innovatoren gehört die Zukunft Selbststeuerung über Ziele/Wertesysteme

Abbildung: Tendenzen in der Führungskultur

So muss jede Führungskraft zuallererst in der Gemeinschaft, in der sie lebt und arbeitet, ein Bild der eigenen Glaubwürdigkeit aussenden. Wer sich zum Beispiel zur Orientierung seines Lebens am christlichabendländischen Menschenbild bekennt, muss dieses jeden Tag in seinem Denken, Entscheiden und Handeln sichtbar werden lassen. Nicht übersehen werden darf dabei, dass das Augenmerk einer Gemeinschaft nicht nur auf das Arbeitsleben, sondern auch das Privatleben der Führungspersönlichkeit gerichtet ist. Bei unterschiedlichem ethischem Verhalten in diesen beiden Bereichen spricht man im Allgemeinen von einer Identitätskrise des Menschen oder vom Rollenspiel in einem der beiden Bereiche. Reife Persönlichkeit aber ist nur denkbar in der Einheitlichkeit der Verhaltensweise in allen Lebensbereichen. Und nur eine in diesem Sinne reife Persönlichkeit ist glaubwürdig und letzten Endes vertrauenswürdig. Langfristig ist erfolgreiches Führen deshalb nur möglich, wenn Mitarbeiter dem Vorgesetzten mit Achtung vor seiner Persönlichkeit und Respekt für sein Entscheiden und Handeln begegnen können. Mit anderen Worten ausgedrückt: Führungserfolg hat stets eine nachvollziehbare und transparente Vorbildfunktion zur Voraussetzung. Dabei 97

HAUPTTEIL

trägt auch das Wertedenken als Führungsinstrument bei (siehe Abbildung „Wertedenken als Führungsinstrument“). Vorbildfunktion heißt dann auch, im Mitarbeiter den gleichwertigen Menschen zu sehen, dem dieselbe Achtung und derselbe Respekt entgegenzubringen sind, die man selbst erwartet. Das schließt die Toleranz gegenüber Mitarbeitern ein, die sich zu einem anderen Glauben oder einer generell anderen Geisteshaltung bekennen. Es darf allerdings daran erinnert werden, dass Toleranz nicht das Akzeptieren unterschiedlicher Weltanschauungen anderer Menschen bedeutet, sondern – unter Achtung der Meinungsfreiheit – zu erdulden, dass jemand einen von der eigenen Überzeugung unterschiedlichen Standpunkt einnimmt. Auch muss hier noch einmal wiederholt werden, dass eine pedantisch pharisäerhafte Befolgung von Geboten, Werten und sonstigen Spielregeln noch nicht uneingeschränkt den Willen zum Guten beweist, der am Anfang und Ende jeder Glaubwürdigkeit stehen sollte. Dazu gehört unverzichtbar, dass die Vorbildfunktion in letzter Konsequenz von der Liebe zum Mitmenschen getragen wird, von der Barmherzigkeit gegenüber unverschuldeten Schwächen und unbeabsichtigten Fehlern. Das bedeutet natürlich nicht, dass vor lauter Mitmenschlichkeit keine Kritik erlaubt ist. Wer Fehler begeht, darf und muss kritisiert werden. Kritik sollte jedoch in der Form einer brüderlichen Zurechtweisung erfolgen, ohne Überheblichkeit, ohne Verletzung des anderen und ohne Bloßstellung vor anderen. Alles andere liefe auf eine Verletzung der Menschenwürde hinaus, die Führungsautorität infrage stellt. Wenn sich die Vorbildfunktion jedoch nur auf das glaubwürdige Vorleben eines Menschenbildes und seines Wertekanons beschränkt, kann der Bezug zur Praxis im Allgemeinen noch nicht ausreichend hergestellt sein. Im Extremfall besteht sogar die Gefahr fundamentalistischen Verhaltens. Aus diesem Grunde muss die Zustimmung zu den Ordnungssystemen der Politik, Wirtschaft und Gesellschaft des eigenen Landes in die Vorbildfunktion einfließen.

98

DIE WERTEORIENTIERUNG

Am Beispiel Deutschlands erklärt, geht es dabei um die Zustimmung x

zur herrschenden Gesellschaftsordnung, einer am christlichabendländischen und humanistischen Menschenbild orientierten Mehrheitskultur, unter Einschluss von hierauf aufbauenden Erkenntnissen der Aufklärung,

x

zur politischen Ordnung des Landes, der parlamentarischen Demokratie und ihrer Willensbildung durch demokratische Parteien sowie einem demokratischen Pluralismus und

x

zur herrschenden Wirtschaftsordnung, der Sozialen Marktwirtschaft, sowie ihren Primärzielen: die unternehmerische Freiheit sowie die soziale Sicherheit und Gerechtigkeit.

Wertedenken als Führungsinstrument ‡ Voraussetzung für Intuition und Innovation Das Wertedenken optimiert Erträge und Kosten, erhält die Motivation der Mitarbeiter, ermöglicht Eigeninitiative und Eigenverantwortung. Sie ist die unersetzliche Voraussetzung erfolgreicher Führung und die Basis für Intuition und Innovation. ‡ Wettbewerbsvorteil in der mittleren und langen Sicht Wertedenken und Vertrauen ist der alles entscheidende Wettbewerbsvorteil auf schnellen Märkten. Das Wertedenken ist die einzige Ressource, die uns in der Economy of Speed überleben lässt. ‡ Interne und externe Teamwirksamkeit Je „unruhiger“ unsere Arbeits- und Wettbewerbsverhältnisse werden, desto mehr wird das Wertedenken und Vertrauen das Band sein müssen, das die Menschen und externe Partner „zusammen“ arbeiten lässt. Abbildung: Wertedenken als Führungsinstrument

Eine weitere wichtige Anforderung an die Vorbildfunktion einer Führungspersönlichkeit ist der ethische und damit kulturelle Konsens mit den zentralen ethischen und kulturellen Grundprinzipien, z. B. der Kultur eines Wirtschaftsunternehmens, einer politischen Partei oder 99

HAUPTTEIL

einer gesellschaftlichen Institution. Die Betonung liegt hierbei auf dem Adjektiv „zentral“. Es geht also nur um den Konsens mit den konstituierenden kulturellen Prinzipien eines organisatorischen Gebildes. Jede weitergehende Forderung würde die Persönlichkeit des Menschen beschädigen, ihm als Führungskraft die volle Entfaltung seiner Fähigkeiten verwehren und seine Effizienz verringern. Genauso klar muss jedoch zum Ausdruck gebracht werden, dass Defizite bei den hier beschriebenen Anforderungen an die Vorbildfunktion, der Glaubwürdigkeit der Person abträglich sind und damit auch die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, der Partei oder der gesellschaftlichen Institution beschädigen. Von einer Zusammenarbeit mit so beurteilten Führungsverantwortlichen wäre deshalb dringend abzuraten. Eine Trennung läge dann im beiderseitigen Interesse, zumal passendere ethische und kulturelle Konstellationen in einer anderen Arbeitsumgebung dem Betroffenen günstigere Bedingungen für sein Wirken bieten könnten würden. 2.3.4 Betrachtungen zur Güterabwägung in der Werteorientierung: die gute Mitte finden Schon in den Schriften des Aristoteles wurden im 4. Jahrhundert vor Christus Betrachtungen zum Thema „Die gute Mitte finden“ angestellt. Eines seiner Beispiele zeigt auf sehr deutliche Weise, wie an die Beantwortung dieser Frage herangegangen wurde. Aristoteles schreibt, dass es beim Finden der guten Mitte um eine ganz normale Tätigkeit des Menschen gehen kann. Eine solche ist zum Beispiel „das Geld ausgeben“. Mit dieser Tätigkeitsbeschreibung ist noch keine ethische Wertung verbunden. Diese erfolgt erst, wenn man sagt, auf welche Weise oder in welchem Maße Geld ausgegeben wird. Gibt jemand zu wenig Geld aus und sitzt im wahrsten Sinne des Wortes auf seinem Geld, dann bezeichnet man diese Verhaltensweise als Geiz. Gibt er zu viel Geld aus, wirft mit seinem Geld um sich, dann spricht man von Verschwendung. Die gute Mitte hingegen wird mit dem Wort Freigebigkeit beschrieben.

100

DIE WERTEORIENTIERUNG

Als man Aristoteles fragte, wie man es denn anstellen müsste, die gute Mitte zu treffen, antwortete er, dass, wer geizig ist, in Richtung Verschwendung gehen müsste, und wer verschwendet, in Richtung Geiz gehen müsste. Dann würde man schon zur guten Mitte kommen. Daraus geht bereits hervor, dass man die gute Mitte nicht mittels einer mathematischen Formel berechnen kann. Sie ist das vernünftige Maß der Mitte zwischen einem „Zuwenig“ oder „Zuviel“ des Tuns eines Menschen. Dabei darf das Adjektiv „gut“ vor dem Wort „Mitte“ jedoch nicht unterschlagen werden. Es geht nämlich nicht nur um die Frage, ob ich mich in meinem Handeln für ein vernünftiges Maß der Mitte zwischen zwei extremen Handlungsweisen entscheide, sondern ob diese dann gewählte Mitte auch das Prädikat „gut“ verdient. Aus moralischer Sicht ist es eben nicht ausreichend, nur die vernünftige Mitte zwischen zwei Extremen einzunehmen, sondern diese Mitte muss inhaltlich mit dem Guten übereinstimmen, für dessen Wegweisung ich mich in meinem Leben aufgrund meines persönlichen Glaubens entschieden habe. Damit kommt die persönlich verantwortete ethische Entscheidung ins Spiel. Aus ethisch-moralischer Sicht gibt es für den Menschen nur die Möglichkeit, entweder ja oder nein zu einem am Guten orientierten Handeln zu sagen. Eine ethische Entscheidung erlaubt eben keinen dritten Weg und keinen Kompromiss zwischen zwei Vorgehensweisen. Wer glaubt, dass es einen dritten Weg zwischen einem „Ja“ oder „Nein“ für das Gute gibt, schleicht sich bewusst oder unbewusst aus der ethischen Verantwortung. Menschen entscheiden sich aber auch schon einmal opportunistisch für eine Lösung, die vordergründig für sie von Vorteil ist und bei der die Kriterien „gut“ und „böse“ für sie keine direkte Rolle spielen. Für sie ist gut, was für sie von persönlichem Nutzen ist. Auch individuelle Vorstellungen vom Guten, von der Überzeugung geprägt, selbst die letzte Instanz in Sachen „gut“ und „böse“ zu sein, spielen oft eine Rolle. Die Übereinstimmung solcher Entscheidungen mit einer gesellschaftlich verankerten Ethik und Moral, wie es zum

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HAUPTTEIL

Beispiel die christlich-abendländische ist, wäre dann nicht mehr als ein glücklicher Zufall. Wie schon an anderer Stelle ausgeführt, orientieren sich Ethik und Moral am Menschenbild einer bestimmten Religion oder Philosophie. Personalität, Solidarität und Gemeinwohl sind zum Beispiel konstituierende Werte des christlich-abendländisches Menschenbildes. Tugenden, wie Gerechtigkeit und Nächstenliebe sorgen für eine dauerhafte Beachtung der Werte. Mit anderen Worten ausgedrückt, die gute Mitte kann erst dann als eine solche bezeichnet werden, wenn sie aus der Moral eines persönlichen Glaubens, einer persönlichen Überzeugung heraus eine inhaltliche Ausrichtung erfährt. In der Politik werden Lösungen für ethische Fragestellungen heutzutage oft durch Mehrheitsbeschlüsse gefunden. Platon hat sich einmal sehr eindeutig zu Mehrheitsbeschlüssen bei ethischen Fragestellungen geäußert, er bezeichnete sie als Beschlüsse von Räuberbanden. Er wollte damit zum Ausdruck bringen, dass sich solche Beschlüsse nicht an einer Moral, an Menschenwürde und Menschenrechten orientieren, sondern an der Willkür der Macht. Menschenwürde und Menschenrechte sind aber Naturrechte, die dem Menschen mit seiner Zeugung verliehen werden, die jeglicher politischer Willkür entzogen sind – es sei denn, Menschen geraten in die Hände skrupelloser Machthaber oder Ideologen, also von Räuberbanden, die die Deutungshoheit an sich reißen. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass ethische Entscheidungen persönliche Entscheidungen des Menschen sind, die sich zwar an einem mit anderen Menschen geteilten Glauben und der daraus resultierenden Kultur einer Gruppe, eines Volkes orientieren können, jedoch in letzter Instanz stets von einer persönlichen Verantwortung vor dem eigenen Gewissen getragen sind. So ist es denn auch ein Akt des persönlichen Gewissens, wie ich eine Entscheidung für die gute Mitte und gegen die beiden Extreme „Zuwenig“ und „Zuviel“ treffe. Um bei dem weiter vorne erwähnten Beispiel des Aristoteles zu bleiben, geht es bei der guten Mitte der Frei102

DIE WERTEORIENTIERUNG

gebigkeit darum, zwischen den Extremen „Geiz“ und „Verschwendung“ eine gute Mitte zu finden, die ich vor meinem Gewissen verantworten kann. Dabei geraten wir in den meisten Fällen in die Konkurrenz zweier ethischer Werte. Freigebigkeit mag philosophisch die gute Mitte sein. Freigebigkeit, der vernünftige Umgang mit Geld, kann sich aber an unterschiedlichen Werten orientieren. Ich kann mich am Wert „Personalität“ orientieren und dabei an die Entfaltung der eigenen Person denken. Gehe ich vom Wert „Familie“ aus, geht es um die Verantwortung für das Wohl meiner Familie. In einer konkreten Situation muss ich mich für die Priorität eines der beiden Werte entscheiden. Man spricht dann von der Güterabwägung. In Firmen stellt sich für Führungskräfte diese Güterabwägung permanent dar. Hier gilt es, Regeln zu entwickeln, die dem Grundsatz der „Werteorientierung“ entsprechen. Einen Lösungsansatz haben die Verfasser in Firmen mit dem „Beispiel für die Optimierung von Werteund Kosten-/Leistungsmerkmalen“ entwickelt (siehe Abbildung „Beispiel für die Optimierung von Werte- und Kosten-/Leistungsmerkmalen“). Die Abbildung soll die Lösung von Zielkonflikten durch Regeln aufzeigen. Als Beispiel sei der Einkauf herangezogen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter im Einkauf sehen als ein wichtiges Ziel kostengünstige Einkäufe für Unternehmen zu tätigen. Die Fachabteilungen sind daran interessiert, Wertemerkmale wie Qualität, Innovationen, Systemlösungen und Partnerschaften zu realisieren. Diese Lösungen sind häufig teurer und so kommt es, dass zwischen den Einkäufern und den Fachbereichen Zielkonflikte auftreten, die es zu bewältigen gilt. Ein Lösungsvorschlag für Grundsätze/Regeln könnte sein, die Produkt-Gruppen nach Austauschbarkeit und Singularität zu unterteilen (siehe Abbildung „Modellansatz eines Wertesystems“). So sind z. B. einfache Teile wie Schrauben eher austauschbar als komplexe, innovative Systeme. Diese würden mehr der Singularität zugeordnet. In Unternehmen, die solche Systeme als kybernetisches Modell entwickelt haben, hat z. B. das Expertensystem folgende Bewertung erfahren.

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HAUPTTEIL

Grundlagen: (Produkt-/ProzessKategorien)

Bewertung der Werte-Merkmale (wie z. B. Qualität, Alleinstellung)

Bewertung der Kosten- und Leistungsmerkmale

Kategorie I:

30 %

70 %

Kategorie II:

40 %

60 %

Kategorie III:

50 %

50 %

Kategorie IV

60 %

40 %

Kategorie V:

70 %

30 %

Abbildung: Modellansatz eines Wertesystems

In nicht-formalisierten Regelfällen erfolgt die Güterabwägung vor dem eigenen Gewissen. Und jede der beiden möglichen Entscheidungen ist ethisch-moralisch richtig und gut, solange beide Werte derselben Moral entstammen. Sind es, wie in diesem Beispiel verwendet, Werte des einen christlich-abendländischen Menschenbildes, dann könnte niemand eine der beiden Entscheidungen für unchristlich erklären. Es gilt die Freiheit der eigenen Gewissensentscheidung. Um das Gesagte zu verdeutlichen: Würde bei einer solchen Entscheidung der christlich-abendländische Wert „Personalität“ der sozialistischen Wertvorstellung von „Familie“ gegenüberstehen, dann wäre eine vom reifen Gewissen getragene Güterabwägung nicht möglich, da beide Werte dann aus zwei völlig unterschiedlichen Überzeugungen und damit nicht deckungsgleichen Moralvorstellungen stammen würden. Reifes Gewissen hingegen bedeutet, sich für ein einziges konkretes Menschenbild entschieden zu haben und daran alle Gewissensentscheidungen auszurichten. Gelingt das einem Menschen nicht, befindet er sich in einer Identitätskrise, die seine Glaubwürdigkeit beeinträchtigt.

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DIE WERTEORIENTIERUNG

70 %

Wertmerkmale

I Austauschbar

Kosten- und Leistungsmerkmale g III II IV I-IV Produktgruppen

V

30 %

Singularität

Abbildung: Beispiel für die Optimierung von Werte- und Kosten-/ Leistungsmerkmale

In vielen Lebenssituationen treffen wir auf konkurrierende ethische Werte, die eine Priorisierung zugunsten eines Wertes erforderlich machen. Das gilt zum Beispiel für das Wertepaar Einzelwohl und Gemeinwohl oder das Wohl der eigenen Familie und das Wohl des gesellschaftlichen Umfeldes. In einem Seminar wurde einmal das Beispiel gebracht, dass eine Familie ein Mehrfamilienhaus besitzt, in dem das Erdgeschoss an Läden vermietet wird. Die Finanzierung des Hauses basiert darauf, dass alle Wohnungen und auch der Laden ständig vermietet sein müssen, um die vereinbarten Tilgungen leisten zu können. Das Unglück will es, dass der Laden längere Zeit leer steht und die Finanzierung des Hauses in Gefahr gerät. Zwangsmaßnahmen seitens der Bank werden angekündigt. Da meldet sich nach langem Suchen eine Firma, die den Laden mieten will. Eigentlich müssten jetzt alle glücklich sein. Aber der Zufall will es, dass diese Firma in dem Laden einen Sexshop einrichten will. Es stellt sich für die Familie jetzt die Frage, ob sie es verantworten kann, in dem reinen Wohngebiet einen solchen Laden einziehen zu lassen oder ob sie von dieser Vermietung Abstand nehmen muss. Die konkurrierenden Werte sind das Wohl der eigenen Familie und das des Wohnumfeldes. Die Entscheidung fällt nach reiflicher Überlegung zugunsten des Wohls der Familie, damit diese ihren Wohnplatz behält und in gesicherten Verhältnissen weiterleben kann. Selbst aus

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HAUPTTEIL

strenger religiöser Sicht ist diese Entscheidung gerechtfertigt. Familie ist ein zu schützender Wert. In einem anderen Seminar wurden die Investitionsvorhaben eines Kaufhauskonzerns diskutiert. Es ging um die Errichtung eines Großkaufhauses in einer mittelgroßen Stadt in der Provinz. Die Investition war eine beschlossene Sache. Das Problem: Vor Ort gab es zwei kleine Familienkaufhäuser, die diese Entwicklung nicht überleben würden. Es gibt hier gleichzeitig zwei konkurrierende Wertepaare. Für den Kaufhauskonzern ging es um die Bestandssicherung, nachdem Neugründungen in Großstädten nicht mehr realisierbar waren. Für die beiden Familienbetriebe ging es ums Überleben. Durfte der Konzern eine solche Investition durchziehen? Die Antwort darf ja lauten. Im Konzern wären mittelfristig Hunderte von Arbeitsplätzen gefährdet sein, in den Familienbetrieben gingen zwei Handvoll Arbeitsplätze verloren. Zudem konnte der Konzernbetrieb Angestellte der Familienkaufhäuser bei sich weiterbeschäftigen. Die zweite Güterabwägung zugunsten der Konzernentscheidung betraf das Wohl der Bewohner der Stadt. Diese mussten für viele Einkäufe weite Wege fahren, da die beiden Familienbetriebe nur ein begrenztes Sortiment hatten. Jetzt wurde ihre Versorgung vor Ort entscheidend verbessert. Ein weiteres Beispiel lieferte ein Seminar mit den Personalchefs einer Großfirma. In der Diskussion berichtete einer der Anwesenden, dass er vor wenigen Tagen einem jungen Mann wegen eines Konfliktes mit den Spielregeln der Unternehmenskultur hatte kündigen müssen. Für diesen Personalchef wurde das zu einem echten Gewissensproblem. Er war der Ansicht, dem jungen Mann einen nicht wieder gutzumachenden Schaden zugefügt zu haben. Die Kündigung entsprach den Erwartungen der Unternehmensleitung. Bei einer Weigerung würde der Personalchef unter Umständen selbst mit Konsequenzen für seinen Arbeitsplatz zu rechnen gehabt haben. Als erstes wurde diesem Teilnehmer gesagt, dass er doch wohl die Stellung als Personalchef selbst gewollt habe und dann auch die Spiel106

DIE WERTEORIENTIERUNG

regeln der Unternehmenskultur bei Übernahme seines Amtes habe kennen müssen. Die Gewissensnot entstünde doch ein wenig spät. Nun aber zur Frage der Güterabwägung: Die beiden Werte heißen „Sicherung der Familie durch das Einkommen als Personalchef“ und „Karriere und Lebensglück des jungen Mannes“. Die von diesem Personalchef inzwischen vollzogene Kündigung des jungen Mannes wurde gutgeheißen, da er mit 55 Jahren wohl schwerlich eine neue ebenbürtige Stellung bekäme und damit seine Familie in Probleme brächte, während dem jungen Mann aufgrund seines jugendlichen Alters von 22 Jahren noch viele neue Möglichkeiten offen ständen. Zurückkommend auf das Einkaufs-Beispiel in der Abstimmung mit den Fachabteilungen bedeutet der vorgeschlagene Algorithmus doch nichts anderes, als auch hier zu einer Güterabwägung zu kommen. Das Fazit ist im Grunde genommen: Je austauschbarer die Teile, die Produkte oder Systemkomponenten sind, desto stärker geht in die Gewichtung der Preis ein. Der Algorithmus dient lediglich der Verdeutlichung des Wertedenkens. Entscheidend für ausgewogene Regeln sind die zu verfolgenden Ziele und die zu beachtenden Kriterien. Dass die Abwägung zwischen Intuition, Innovation und Werteorientierung nicht immer einfach ist, zeigt sich auch an vielen Stellen der HEILIGEN SCHRIFT DES ALTEN UND NEUEN BUNDES. Als ein Beispiel sei auf das Gleichnis von den Arbeitern im Weinberg (Matthäusevangelium, Vers. 20) verwiesen.

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HAUPTTEIL

Das Gleichnis von den Arbeitern im Weinberg „Denn mit dem Himmelreich ist es wie mit dem Hausherrn, der früh am Morgen ausging, um Arbeiter für seinen Weinberg anzuwerben. Er vereinbarte mit den Arbeitern einen Denar für den Tag und schickte sie in seinen Weinberg. Und als er um die dritte Stunde ausging, sah er andere müßig auf dem Markt stehen und sagte zu denen: Geht auch ihr in meinen Weinberg, und was recht ist, werde ich euch geben. Und sie gingen hin. Um die sechste und neunte Stunde ging er noch einmal aus und tat ebenso. Und als er um die elfte Stunde ausging, fand es nochmals andere dastehen und sagte zu ihnen: ‚Was steht ihr hier den ganzen Tag müßig?‘ Sie antworteten ihm: Weil niemand uns gedungen hat. Da sprach er zu ihnen: Geht auch ihr in den Weinberg! Als es nun Abend geworden war, sagte der Herr des Weinbergs zu seinem Verwalter: ‚Ruf die Arbeiter, und zahle ihnen den Lohn aus, fange bei den letzten an bis zu den ersten.‘ Und es kamen die von der elften Stunde und erhielten je einen Denar. Als nun die ersten kamen, meinten sie, sie würden mehr bekommen. Und auch sie erhielten einen Denar. Und da sie ihn erhielten, murrten sie gegen den Hausherrn und sagten: ‚Diese letzten da haben eine Stunde gearbeitet, und du hast sie uns gleichgestellt, die wir die Last des Tages getragen haben und die Hitze.‘ Er aber erwiderte einem von ihnen und sprach: ‚Mein Lieber, ich tu dir kein Unrecht. Hast du nicht mit mir einen Denar vereinbart? Nimm das Deine und geh. Ich will aber diesem Letzten geben wie dir. Oder darf ich in dem Meinen nicht tun, was ich will? Oder ist dein Auge böse, weil ich gut bin?‘ So werden die Letzten Erste sein und die Ersten Letzte.“

108

ES GILT, DIE KLASSISCHEN GRENZEN ZU SPRENGEN

3.

Schlusswort

3.1

Es gilt, die klassischen Grenzen zu sprengen

Der Wettbewerb von heute und morgen erfordert, die Intuition und die Innovation zu pflegen und in Werten zu denken. Prüfen Sie die Botschaften: x

Wer heute nicht in Werten denkt, wird künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben.

x

Spätes Reagieren bei Innovationen bedeutet verlieren.

x

Sich engagieren, wenn es um Projekte der Intuition, Innovation und der Werteorientierung geht!

x

Es gilt, das Wertesystem als Erfolgsfaktor zu sehen.

x

Versuchen Sie, eigene Ideen und Werte anderen zu vermitteln und umzusetzen.

x

Arbeiten Sie insbesondere dort, wo der Erfolg messbar ist!

x

Wer von anderen heute und morgen wahrgenommen werden will, muss etwas wagen!

x

Ohne Beharrlichkeit gibt es meist keine gute Umsetzung.

Im Sinne der Zielsetzungen dieses Buches gilt es für Organisationen wie für Führungskräfte und Mitarbeiter: x den Stellenwert der Intuition zu sehen, x

die Innovationen zielorientiert voranzubringen,

x

die Werteorientierung im Sinne der Grundwerte/Ziele zu beachten.

Die Basis werden die in Kapitel 1.3 beschriebenen Kompetenzen sein, wobei x das Mitunternehmertum, x

die soziale Kompetenz und

x

die Methoden-Kompetenz

einen hohen Stellenwert haben werden. 109

SCHLUSSWORT

Versucht man die Zielsetzungen des Buches als Gebäude darzustellen, dann könnte die folgende Abbildung („Das Gebäude erfolgreichen Agierens mit den Kardinaltugenden“) eine Anschauungs-Hilfe sein.

GRUNDWERTE/ZIELE I N T U I T I O N

I N N O V A T I O N

MITUNTERNEHMERTUM SOZIALE KOMPETENZ METHODEN-KOMPETENZ Abbildung: Das Gebäude erfolgreichen Agierens mit den Kardinaltugenden

Sicherlich sind Ihnen beim Lesen des Buches einige Ideen gekommen. Versuchen Sie, diese zu überprüfen und gegebenenfalls umzusetzen. Nehmen Sie als Aufhänger die Botschaft eines Bischofs, der am Beispiel einer Raupe von der „Macht des Faktischen“ spricht.

110

ES GILT, DIE KLASSISCHEN GRENZEN ZU SPRENGEN

„Die Macht des Faktischen“ Eine stachlige Raupe sprach zu sich selbst: Was man ist, das ist man. Man muss sich annehmen, wie man ist, mit Haut und Haaren. Was zählt, ist das Faktische. Alles andere sind Träume. Meine Lebenserfahrung lässt keinen anderen Schluss zu: Niemand kann aus seiner Haut. Als die Raupe dies gesagt hatte, flog neben Ihr ein Schmetterling auf. Es war, als ob Gott gelächelt hätte. Lindolfo Weingärtner

Die Raupe weiß noch gar nichts von ihrem Glück, eines Tages ein Schmetterling zu sein. Sie können Vieles verändern. Es gilt, über Intuition, Innovation und Wertedenken die klassischen Grenzen zu sprengen! Die Autoren würden sich freuen, wenn Sie gegenüber den Ausführungen und Empfehlungen aufgeschlossen wären. Sicherlich sind Sie in der Lage, die Denkanstöße in Eigenregie anzugehen und umsetzten. Sollten Sie geneigt sein, sich begleitende Unterstützung zu wünschen, helfen wir Ihnen gerne weiter. Die Kommunikationsdaten finden Sie über die Anzeige im Buch. Ein erfolgreiches, gemeinsames Miteinander würde uns freuen. Das Autorenteam: K. Nagel, U. Rothacker, R. Schrumpf

111

SCHLUSSWORT

3.2

Ausgewählte Literaturhinweise

Davidson, Richard Begley, Sharon

Warum wir fühlen, wie wir fühlen. Wie die Gehirnstruktur unsere Emotionen bestimmt – und wie wir darauf Einfluss nehmen können. 2. Aufl. München 2012.

Hobohm, Heinz-Uwe

Vom Verstand zur Intuition. Wie man die Sackgasse Egoismus überwindet. Petersberg 2013.

Nagel, Kurt Menthe, Thomas

Die neue Rolle der Führungskraft. 2., überarb. u. erw. Aufl. Sternenfels 2014.

Nagel, Kurt

Kreativitätstechniken in Unternehmen. Das Radar-System. München 2009.

Nagel, Kurt

Nutzen der Informationsverarbeitung 2., überarb. u. erw. Aufl. München und Wien 1990.

Nagel, Kurt

Das PLANT-Prinzip. Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können. Sternenfels 2012.

Nagel, Kurt

200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg. 6., überarb. u. erw. Aufl. Landsberg/Lech 1995.

Revel, Jean-Francois Riccard, Matthieu

Der Mönch und der Philosoph. Buddhismus und Abendland. 4. Aufl., Köln 2013.

Rothacker, Udo Nagel, Kurt

Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer. Neue Wege zum gemeinsamen Erfolg. Sternenfels 2008.

Schrumpf, Ronald F.M. Die gute Mitte finden. Glaubwürdigkeit und Gemeinschaftsgeist in Führungsverantwortung. Stuttgart 2010. Ohne Verfasserangabe

112

Die Intelligenz der Gefühle. In: Focus 24/2004, S. 133–145.

Kundenspezifische Elektromagnete und Proportionalmagnete Customer-specific electromagnets/solenoids and proportional magnets

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MACHEN SIE IHREN QUICKTEST!

4.

Das besondere Geschenk für Sie: der Quicktest

4.1

Machen Sie Ihren Quicktest!

Dieser Quicktest wurde speziell zum Inhalt des Buches entwickelt. Die Basis für diesen Test bilden die drei Eigenschaften Intuition, Innovation und Wertedenken, die für Chefs und Führungskräfte im 21. Jahrhundert eine immer stärkere Bedeutung gewinnen. Die Einbettung in das einleitende Kapitel „Erfolgsorientierung“ soll Hinweise auf den Zufriedenheitsgrad der Persönlichkeit geben. Durch Fragen wird eine weitere Dimension in der Analytik und Vernetzung der Kardinaltugenden erreicht. Sie benötigen für das Ausfüllen des Tests nur gute 5 Minuten Zeit. Geben Sie bitte im Internet die Daten unter www.iiw-institut-fuerintuition.de ein. Sie erhalten ein kostenloses Kurz-Gutachten mit Aussagen zu den 4 Fragebereichen und einem Flächendiagramm. Normalerweise umfasst das gesamte Gutachten 5 Seiten. Sie können dieses für Ihre individuellen Schlussfolgerungen verwenden. Sollten Sie Interesse an einem Gespräch mit einem erfahrenen Berater haben, so ist auch dieses Gespräch für Sie ohne Kosten. Sie sollten lediglich für die Fahrtkosten aufkommen. Mit diesen „Mehrwerten“ wollen die Autoren und das Institut unter Beweis stellen, dass es ihnen vordergründig um die Verbesserung der persönlichen und unternehmerischen Situation geht und monetäre Interessen nachgeordnet sind. Nur diese Einstellung verträgt sich mit dem propagierten Nutzendenken. Wenn Sie und Ihr Haus mit unseren Leistungen zufrieden sind, können wir aufrecht zum Institut und zu den Aussagen stehen. Die drei Autoren haben zusammen einen Erfahrungshorizont von über 100 Jahren. Von ihnen wurden in dieser Zeit mehr als x

100 000 Damen und Herren in Vorträgen, Seminaren und Workshops geschult und gecoacht,

x

100 Bücher und über 1000 Artikel geschrieben, 115

DAS BESONDERE GESCHENK FÜR SIE: DER QUICKTEST

x

100 Lehrmethoden, Systeme und Lehrspiele entwickelt,

x

100 PowerPoint-Präsentationen erstellt usw.

Sehen Sie dieses Geschenk des Quicktests einfach als eine besondere Handreichung zu diesem Themenkreis. Die Fragen mit den Antwortmöglichkeiten finden Sie im Folgenden wieder. Sie können den Test im Buch machen oder interaktiv im System. In diesem Falle (beim Systemtest) erhalten Sie das auf Sie/Ihr Haus zugeschnittene Gutachten. Bitte bewerten Sie die folgenden Fragen möglichst objektiv. Die Fragen sind im Sinne eines Ampeltests aufgebaut, wobei steht: rot =

nein, fehlt, nicht gegeben (0 Punkte)

gelb = teilweise, manchmal, teilweise Zustimmung (1 Punkt) grün = ja, zutreffend, voll gegeben (2 Punkte) Wir versprechen Ihnen, dass alles vertraulich behandelt wird.

116

DER QUICKTEST!

4.2

Der Quicktest zu den Kardinaltugenden für Führungskräfte von heute: Intuition – Innovation – Wertedenken Wertezuordnung:

0

1

2

nein teilweise ja 1.

Analyse des Ists

Ampelfarben:

1.1 Sind Sie mit den Ergebnissen Ihrer unternehmerischen Aktivitäten zufrieden? 1.2 Sind Sie mit Ihrer persönlichen Entwicklung und der persönlichen Chancenwahrnehmung zufrieden? 1.3 Nutzen Sie die neuesten Erkenntnisse der praktischen Unternehmensführung?

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Punktzahl: 2.

Bewertung der Intuition

2.1 Wie sehen Sie persönlich die Chancen der Intuition für Ihren Unternehmenserfolg? 2.2 Verfügen Sie über Erfahrungen beim Treffen intuitiver Entscheidungen? 2.3 Ergänzen Sie intuitive Entscheidungen durch methodische (Verstandes-) Erkenntnisse? Punktzahl: 3.

Bewertung der Innovation

3.1 Sind Sie mit Ihren Innovationen insgesamt zufrieden? 3.2 Nutzen Sie die Chancen in Organisationsprozessen mit Kunden und Lieferanten zu neuen Innovationen zu kommen? 3.3 Kennen Sie die wichtigsten Kreativitätstechniken, um zu neuen Innovationen zu kommen? Punktzahl:

117

DAS BESONDERE GESCHENK FÜR SIE: DER QUICKTEST

4.

Bewertung des Wertedenkens

4.1 Sind die Werte/Prinzipien für Ihr Unternehmen klar formuliert und den Führungskräften und Mitarbeitern bekannt? 4.2 Halten Sie das Wertedenken der Führungskräfte und Mitarbeiter für einen Erfolgsfaktor Ihrer Organisation? 4.3 Wird das Generieren von Nutzen intern (von Mitarbeitern zu Mitarbeitern, Abteilungen zu Abteilungen etc.) und extern (zu Lieferanten, zur Öffentlichkeit, zu Kunden) angewandt?

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Punktzahl: Gesamtpunktzahl:

Die grafische Auswertung: Das generelle Fadenkreuz (Ausprägung in den vier Bereichen)

Analyse des Ists

6

6 4

Bewertung der Intuition

4 2

2 0

2 4 6 Bewertung der Innovation 118

2 4 6 Bewertung des Wertedenkens

DER QUICKTEST!

Führen Sie zunächst Ihre eigene Analyse durch: 1. Wo sehen Sie Ihre Stärken? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 2. Wo sehen Sie Ihre Schwachstellen? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 3. Was sind Ihre konkreten Vorschläge? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 4. Wo liegen die Übereinstimmungen mit dem Experten-Gutachten? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 5. Wo liegen die Unterschiede zum Experten-Gutachten? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 6. Was werden Sie initiieren? ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

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„ Damit unsere Arbeit perfekt

wird, müssen sich Mitarbeiter und Kunden wohlfühlen. Dafür sorgen wir Tag für Tag.“ HELMUT HAAS

WIR SCHAFFEN

Wohlfühloasen aus freude am grün

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DER „WEISE“ WEGWEISER FÜR INTUITION

4.3

Der „WEISE“ Wegweiser für Intuition

Der Erfolgsfaktor „Intuition“ ist schwer fassbar. Noch schwieriger ist es, konkrete Ansatzpunkte für Führungskräfte und Mitarbeiter zu empfehlen. Es gilt, dieses Problemfeld vor dem Hintergrund empirischer Erfahrungen zu erhellen. Lassen Sie es uns – mit den Erfahrungen geneigter Leser – gemeinsam schaffen, darüber weiter nachzudenken und konkrete Hilfestellungen zu entwickeln. Mit der Abbildung „Der ‚WEISE‘ Wegweiser für Intuition“ geben Ihnen die Autoren ein Modell an die Hand, das es zu verifizieren gilt. Zusätzlich zum Chart finden Sie Hinweise, die als Erläuterungen dienen.

121

Der „WEISE“ Wegweiser für Intuition

122

Kürzel

Meilensteine

Erkenntnisse für FK + MA

W

Wegfindung und Sensibilisierung für den Empfang von Intuitionen

Beschäftigung mit Themen jenseits von Fachwissen und Tagesgeschäft (Beispiel: Leonardo da Vinci)

E

Entspanntes Betrachten einer Situation oder eines Vorgangs

Bei der Bereitschaft zum Empfang von Intuitionen nicht unter Zeitdruck stehen

I

Intuition ist eine persönliche Erkenntnis und kein Teamwork

Bei der Umsetzung von Intuition in eine praktische Problemlösung kann der Rat anderer nützlich sein

S

Strategien und Trends erkennen und zu objektivieren versuchen

Prinzipien, Gebote und Schwerpunkte (z. B. Mitunternehmertum) berücksichtigen

E

Eruieren von Chancen/Risiken

Chancen-/RisikoAnalysen

DER „WEISE“ WEGWEISER FÜR INTUITION

Weitergehende Hinweise für den Weg zur wahren und nutzbringenden Intuition Morgendliches Erwachen beschert, durch dann noch völliges Entspanntsein, Offenheit für – von einem selbst in dem Moment unbeeinflusste – Eingebungen. Aber: Immer einen Notizblock auf dem Nachttisch liegen haben, um den Gedanken nicht zu vergessen. Konzentration auf den Empfang von Intuitionen setzt das Abschalten von Alltagsdenken voraus. (Beruf, Familie, Hobby und dergl.) Die durch entspanntes, aber konzentriertes Betrachten erwartete und erworbene Intuition darf nicht durch das Hineininterpretieren eigener Vorstellungen verfälscht werden. Das könnte eigenes Wunschdenken oder das Mitdenken von traditionellen Lösungsansätzen sein, die die Intuition entwerten würden. Die Umsetzung einer Intuition in einen Lösungsansatz für vorhandene Planungen oder Probleme erfordert jedoch exzellentes Fachwissen, die Frage nach dem richtigen Handwerkzeug und der geeigneten Methode. So empfangene und verwertete Intuitionen entfalten eine größere und nutzbringendere innovative Wirkung als ausschließlich rationallogisches Denken und Arbeiten. Doch, wie gesagt, letzteres ist für die Umsetzung von Intuitionen in die Praxis dann wieder unverzichtbar. Die geistige Erkenntnis, die durch eine Intuition gewonnen wird, entfaltet ihren Nutzen eben erst in der materiellen Welt.

123

Innovative Verpackungen aus Kunststoff

Wir schaffen Ihre perfekte

Verpackungslösung! rose plastic entwickelt, produziert und vertreibt weltweit innovative Verpackungen aus Kunststoff für ausgewählte Branchen. Dazu gehören Boxen, Koffer, universell einsetzbare Hülsen, aber auch maßgeschneiderte Kundenlösungen. Im Bereich Kunststoffverpackungen für die Werkzeugindustrie ist rose plastic weltweit einer der Marktführer. Vor gut 60 Jahren als Ein-Mann-Betrieb gegründet, ist rose plastic in der dritten Generation mittlerweile zu einem international aufgestellten Unternehmen

mit mehr als 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herangewachsen. Mit fünf Produktionsstätten, in Deutschland, den USA, China, Brasilien und Indien sowie Niederlassungen in allen wichtigen Märkten sind wir rund um den Globus präsent. Unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten wir einen modernen, spannenden und sicheren Arbeitsplatz in einem internationalen Team. Wir leben eine werteorientierte Firmenkultur, die viele Möglichkeiten für die fachliche und persönliche Entwicklung bietet.

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DIE AUTOREN

Die Autoren Kurt Nagel ist Praktiker und Wissenschaftler zugleich. Diese gelungene Symbiose hat zu einer hohen Wertschätzung seiner Person geführt. Er hat ca. 40 Jahre Erfahrung in der praktischen Unternehmensführung. Sein Rat wird von Inhabern und Entscheidungsträgern von Unternehmen und Institutionen gerne wahrgenommen. Er hat eine Reihe von Systemen und Methoden für die Wirtschafts- und Verwaltungspraxis entwickelt und erfolgreich transferiert. Kurt Nagel hat sich im Fachbereich Betriebswirtschaftslehre habilitiert. Als Autor/Mitautor kann er auf die Veröffentlichung von ca. 60 Büchern und zahlreichen Beiträgen und Aufsätzen verweisen. Seine Vorträge und Seminare begeistern die Teilnehmer und initiieren konkreten Erfolg. Udo Rothacker ist Steuerberater und berät seit 20 Jahren in eigener Kanzlei Unternehmerinnen und Unternehmer. Neben den klassischen Aufgabenbereich eines Steuerberaters beschäftigt er sich u. a. mit dem Thema „Erfolgreiche Unternehmensführung“. Bei der Betrachtung der Frage, weshalb ein Unternehmen erfolgreicher ist als ein anderes, stellt er immer wieder fest, dass hierfür intuitives Entscheiden und Handeln maßgeblich ist. Ronald F. M. Schrumpf hat seine Aufgabenschwerpunkte in der Führungskraftentwicklung, in kulturellen Entwicklungshilfeprojekten, in der Landespolitik in Baden-Württemberg sowie philosophischen Arbeiten auf der Grundlage christlicher Gesellschaftslehre und Sozialethik. Seinen Berufsweg begann er als Fachwirt Außenwirtschaft in Hamburg, studierte BWL/VWL in Stuttgart und später katholische Theologie sowie Philosophie.

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Das PLANT-Prinzip Was Manager und Mitarbeiter von Pflanzen lernen können 2012, 176 S., fester Einband, zahlr. Farbabb. € 24,80 ISBN 978-3-89673-621-5 (EDITION MANAGEMENT)

Dieses Buch vereint die Quintessenz von fünf Dekaden Erfahrung im Bereich der Praktischen Unternehmensführung und ist damit ein echtes Herzensprojekt. Es verknüpft neueste Erkenntnisse aus der Pflanzenwelt mit dem Feld des Managements. Das Wertesystem, die Strategien, Strukturen und Prozesse der Pflanzen sind lehrreich aufgearbeitet und bieten die Basis für die Entwicklung eines völlig neuen Systems: Das PLANT-Prinzip. P

=

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Verlag Wissenschaft & Praxis