Ganzheitliches Reporting als Management-Instrument: Ein kennzahlenbasierter Ansatz zur Nachhaltigkeits-Implementierung 9783110444261

Table of contents :
Inhaltsverzeichnis
Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen
2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und ergänzende Sichtweisen im Reporting
2.1.1 Reporting als wesentlicher Bestandteil des Rechnungswesens und des Controllings
2.1.2 Einsatz von Kennzahlen als zentrale Reporting-Instrumente zur Führung von mehrstufig strukturierten Unternehmen
2.1.3 Konstitutive Merkmale kennzahlengestützter Reporting- und Analysesysteme
2.1.4 Erweiterung des Reporting-Grundmodells um die ORSIModellkomponente
2.1.5 Verhaltenspsychologische Phänomene in Reporting-Prozessen: Störungsursachen und mögliche Effekte von Heuristiken zu ihrer Bewältigung
2.1.6 Gestaltungsempfehlung einer Orientierung an anwendungsnahen Leitlinien: Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings – GoR
2.2 Einflüsse von ausgewählten betriebswirtschaftlichen und IT-geprägten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting
2.2.1 Shareholder- und Stakeholder-Konzeptionen
2.2.2 Corporate Social Responsibility- und Sustainability- Konzeptionen
2.2.3 Balanced Scorecard-Konzeptionen
2.2.4 Integrated Reporting-Konzeptionen
2.2.5 Business Intelligence-, Web Controlling- und Visual Business Analytics-Konzeptionen: Trendlinien der Datengewinnung, -übertragung und -aufbereitung
2.2.6 Referenzmodell „Corporate Sustainability Center Pyramid“ mit Gestaltungsempfehlungen: Ganzheitliches Reporting als Form eines Adaptable Corporate Reporting
3 Fallstudie zu einem Stakeholder-orientierten Nachhaltigkeits-Reporting: Verknüpfung eines faktenfokussierten Berichtssystems des Fallstudien- Unternehmens mit einem umfassenden Fragenkatalog aus Stakeholder- Sicht
3.1 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen
3.1.1 Angaben aus dem finanzwirtschaftlichen Teil des Informationssystems
3.1.2 Angaben aus dem absatzwirtschaftlichen Teil des Informationssystems
3.1.3 Angaben aus dem produktionswirtschaftlichen Teil des Informationssystems
3.1.4 Angaben aus dem personalwirtschaftlichen Teil des Informationssystems
3.1.5 Angaben aus dem umweltwirtschaftlichen Teil des Informationssystems
3.1.6 Angaben aus dem sonstigen, allgemeinen Teil des Informationssystems
3.2 Typische Informationsinteressen (Fragen) aus der Sicht von internen Adressaten(-gruppen) in primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette
3.2.1 Marketing/Verkauf/Kundenbeziehungs-Management
3.2.2 Güter-Produktion/Dienstleistungserstellung/ Komplexitätsmanagement
3.2.3 Beschaffung/Logistik/Supply Chain Management
3.2.4 Personal/Compliance/Innovations-Management
3.2.5 Rechnungswesen/Controlling/Finanzen
3.2.6 Weitere sekundäre Verantwortungsbereiche
3.3 Typische Informationsinteressen (Fragen) aus der Sicht von externen Adressaten(-gruppen) auf nationaler und internationaler Ebene
3.3.1 Eigen-/Fremdkapitalgeber – aktuelle und potentielle
3.3.2 Kunden/Lieferanten/Wettbewerber – aktuelle und potentielle
3.3.3 Arbeitnehmer/-vertretungen – aktuelle und potentielle
3.3.4 Fach-/Allgemein-Medien – aktuelle und potentielle
3.3.5 Öffentlichkeit/Staat/Non Governmental Organizations (NGOs) – aktuelle und potentielle
4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen – ausgerichtet am strukturellen Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard¹
4.1 Finanz-Perspektive
4.1.1 Ergebnis-Kenngrößen
4.1.2 Rentabilitäts-Kenngrößen
4.1.3 Cash Flow- und Liquiditäts-Kenngrößen
4.1.4 Finanz-, Kosten- und Erlösstruktur-Kenngrößen
4.1.5 Kapitalmarkt-Kenngrößen
4.1.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen
4.2 Kunden-Perspektive
4.2.1 Preismanagement-Kenngrößen
4.2.2 Kundenbeziehungs-Kenngrößen
4.2.3 Marketingkommunikations-Kenngrößen
4.2.4 Marktpositions- und Marktabdeckungs-Kenngrößen
4.2.5 Effizienz- und Break-Even-Kenngrößen
4.2.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen
4.3 Geschäftsprozess-Perspektive
4.3.1 Prozesscontrolling-Kenngrößen
4.3.2 Supply Chain-Kenngrößen
4.3.3 Projektcontrolling-Kenngrößen
4.3.4 Qualitätscontrolling-Kenngrößen
4.3.5 Kapazitäts- und Komplexitätsmanagement-Kenngrößen
4.3.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen
4.4 Potenzial-Perspektive
4.4.1 Personalcontrolling-Kenngrößen
4.4.2 Personalentwicklungs-, -verhaltens- und Compliance- Kenngrößen
4.4.3 Innovationspotenzial-Kenngrößen
4.4.4 Immobilienpotenzial-Kenngrößen
4.4.5 Informations-/Kommunikationssystem- und Sicherheits- Kenngrößen
4.4.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen
Literatur-Referenzen
5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen
5.1 Allgemeine Erläuterungen
5.2 Interne Adressaten(-gruppen) in primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette
5.2.1 Marketing/Verkauf/Kundenbeziehungs-Management
5.2.2 Güter-Produktion/Dienstleistungserstellung/ Komplexitätsmanagement
5.2.3 Beschaffung/Logistik/Supply Chain Management
5.2.4 Personal/Compliance/Innovations-Management
5.2.5 Rechnungswesen/Controlling/Finanzen
5.2.6 Weitere sekundäre Verantwortungsbereiche
5.3 Externe Adressaten(-gruppen) auf nationaler und internationaler Ebene
5.3.1 Eigen-/Fremdkapitalgeber – aktuelle und potentielle
5.3.2 Kunden/Lieferanten/Wettbewerber – aktuelle und potentielle
5.3.3 Arbeitnehmer/-vertretungen – aktuelle und potentielle
5.3.4 Fach-/Allgemein-Medien – aktuelle und potentielle
5.3.5 Öffentlichkeit/Staat/Non Governmental Organizations (NGOs) – aktuelle und potentielle
6 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturhinweise und Quellenverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Hans-Ulrich Krause Ganzheitliches Reporting als Management-Instrument

Hans-Ulrich Krause

Ganzheitliches Reporting als ManagementInstrument Ein kennzahlenbasierter Ansatz zur Nachhaltigkeits-Implementierung

ISBN 978-3-11-044421-6 e-ISBN (PDF) 978-3-11-044426-1 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-043688-4 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalogue record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2016 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Satz: PTP-Berlin, Protago-TEX-Production GmbH, Berlin Coverabbildung: Hans-Ulrich Krause/Marcus Hildebrandt/Ridfranz/iStock/Thinkstock Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com

Vorwort Der als mehr oder weniger kontinuierlich empfundene Wandel in Unternehmen erstreckt sich praktisch auf alle leistungs-, finanz- und informationswirtschaftlichen Aufgabenfelder. Die zunehmende Arbeitsteilung im Sinne des intensiven Austauschs von Gütern und Dienstleistungen auf nationaler und internationaler Ebene, die entsprechenden Verflechtungen von Seiten der Kapitalmärkte wie auch die stark gewachsene datentechnische Vernetzung sind prägende Faktoren für diese unternehmerische Dynamik. Auch die Erwartungen, die an ein effizientes Reporting im Verbund mit einer transparenten Kennzahlenanalyse und einem entscheidungsorientierten Controlling gestellt werden, unterliegen diesen Einflüssen. Die Entwicklung wird dabei aus Empfängersicht zum einen durch die internen Adressaten mit ihrer unterschiedlichen Informationsnachfrage je nach Verantwortungsumfang geprägt, zum anderen zunehmend auch durch die externen Adressaten. Zu ihnen zählen neben den Eigen- bzw. Fremdkapitalgebern die Kunden, Lieferanten und Konkurrenten, aber ebenso z. B. vielfältige Interessengruppen auf nationaler und internationaler Ebene, Journalisten als Informationsintermediäre oder staatliche Institutionen. Zu dieser Herausforderung, das Reporting trotz der steigenden Ansprüche mit aussagekräftigen Inhalten angemessen zu strukturieren und gleichzeitig flexibel zu gestalten, soll dieses Fachbuch einen konzeptionell anschaulichen, mit innovativen Ideen versehenen Beitrag leisten, u. a. mit folgenden Schwerpunktsetzungen: – Weiterentwicklung des Responsibility Center-Ansatzes und Verknüpfung mit der Nachhaltigkeits-Implementierung im Sinne der drei „P“-Dimensionen, sprachlich prägnant bezeichnet als „Profit – People – Planet“. – Innovative Ergänzung des 7-teiligen Reporting-Grundmodells um eine 4-teilige Modell-Komponente der Beteiligten sowie fokussierte Orientierung an kompakten anwendungsnahen Leitlinien in Form von Grundsätzen ordnungsmäßigen Reportings (GoR). – Argumentativ erläuternde Beschreibung ausgewählter betriebswirtschaftlicher und IT-geprägter Entwicklungsrichtungen für ein ganzheitliches Reporting (u. a. Stakeholder- und Sustainability-Ansatz; Balanced Scorecard- und Integrated Reporting-Methodik; Business Intelligence-, Web Controlling- und Visual Business Analytics-Konzeption). – Konkrete gedankliche Umsetzung anhand eines durchgehenden, zahlengestützten Fallstudien-Beispiels mit mehr als 170 Fragen, die sich auf einen Vergleichszeitraum von fünf Perioden beziehen und sich an den spezifischen Interessenlagen interner und externer Adressaten (Stakeholder) orientieren. Zu allen Fragen gibt es die entsprechenden Antworten mit konkreter rechnerischer Lösung – unterstützt durch ein detailliertes Excel-Tableau. – Aussagefähige Profile zu mehr als 170 ökonomischen, sozialen und ökologischen Kenngrößen (jeweils mit Problemstellung, Kennzahlen-Berechnung, Aussage-

VI   

–

   Vorwort

kraft und Periodizität, Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung – ausgerichtet am strukturellen Ansatz einer Balanced Scorecard). Entwurf eines flexiblen, ganzheitlichen Reportings mit dem Referenzmodell der „Corporate Sustainability Center Pyramid“ und beispielhaften KennzahlenTableaus für die Cost, Sales, Profit, Investment sowie Value Center-Ebene.

Aus Gründen der besseren Übersichtlichkeit enthält das Inhaltsverzeichnis für Kap. 4 in einem ersten Schritt im Rahmen der verwendeten 4 Perspektiven zunächst nur die Benennungen der prinzipiellen Unterscheidungen der Kenngrößen-Kategorien (z. B. 4.1.1 „Ergebnis-Kenngrößen“, 4.1.2 „Rentabilitäts-Kenngrößen“ usw.). Die sich an das Inhaltsverzeichnis anschließende „Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen“ zeigt dann in einem zweiten Schritt im Einzelnen die den jeweiligen Kategorien zugeordneten Kenngrößen mit ihrer konkreten Namensbezeichnung (z. B. „Lieferanten-Auditierungsquote“ in der Kategorie „Supply Chain-Kenngrößen“). So kann sich jede Leserin und jeder Leser in einer transparenten, zweistufigen Form einen kompakten und bei Bedarf vertiefenden Überblick verschaffen. Mit diesem gleichermaßen konzeptionell wie praktisch ausgerichteten ReportingBuch sind vor allem interessierte (potentielle) „Sender“ wie auch „Empfänger“ im Rahmen der unternehmerischen Berichterstattung angesprochen: Das Buch wendet sich entsprechend an Bachelor- und Master-Studierende der Wirtschaftswissenschaften und verwandter Studiengänge, wie z. B. der Wirtschaftskommunikation, aber auch an Wirtschaftsingenieure, -informatiker und -juristen sowie Studierende mit dem Nebenfach Betriebswirtschaftslehre in Präsenz- und Fernstudiengängen. Für Dozenten, die ihre Management-Veranstaltungen um geeignete KenngrößenBeispiele ergänzen wollen, insb. im Controlling und ähnlichen Fachthemen, liefert es eine systematische Unterstützung für eine praxisnahe Lehre. Dazu trägt vor allem die Möglichkeit bei, den konkreten Einsatz der Kennzahlen aus der umfangreichen Fallstudie auch in selektiven Ausschnitten mit Lösungen übernehmen und im Zeitvergleich mehrperiodisch interpretieren zu können. Ebenso bietet es Praktikern, die (z. B. als Naturwissenschaftler, Ingenieure oder als Vertreter anderer Fachrichtungen) aufgrund eines Jobwechsels oder erweiterter kaufmännischer Verantwortungsübernahme vertiefende Reporting-Kenntnisse erlangen wollen, die Chance, ihr bisheriges Wissen gezielt und mit vielen anschaulichen Rechenbeispielen zu ergänzen. Die technische Umsetzung der zahlreichen graphischen Darstellungen und des komplexen Excel-Tableaus zu der umfassenden Fallstudie lag wieder in den bewährten Händen meines studentischen Mitarbeiters, Herrn Marcus Hildebrandt. Für seine besondere Sorgfalt, seine zeitliche Flexibilität und sein unermüdliches Engagement, die Datenaufbereitung übersichtlich zu gestalten, danke ich ihm besonders. Ein neuartiges Buchprojekt neben den hauptberuflichen Hochschulverpflichtungen realisieren zu können, ist nur mit spürbaren Einschnitten bei der familiären

Vorwort    

   VII

Freizeit möglich. Hier richtet sich mein herzlicher Dank wieder an Birgit für ihre Rücksichtnahme, ihre Geduld und ihre emotionale Aufmunterung. Alle Leserinnen und Leser lade ich ein, aus ihrer Perspektive und ihrer Verwendung dieses Reporting-Buches entstehende Anregungen an mich zu übermitteln, sodass ich dann versuchen kann, ihre Ideen in der nächsten Auflage zu berücksichtigen (Stichwort: „Reporting-Buch“ an meine Email-Adresse: [email protected]). Dem gesamten Team der Beteiligten im Verlag De Gruyter Oldenbourg, insbesondere Frau Dipl.-Kffr. Anja Cheong und Herrn Dr. Stefan Giesen, gilt mein Dank für die erneut sehr angenehme und konstruktive Betreuung dieses Buchprojekts. Prof. Dr. Hans-Ulrich Krause

Inhaltsverzeichnis Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen | XIII Abbildungsverzeichnis | XIX 1

Einleitung | 1

2 2.1

Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen | 5 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und ergänzende Sichtweisen im Reporting | 5 Reporting als wesentlicher Bestandteil des Rechnungswesens und des Controllings | 5 Einsatz von Kennzahlen als zentrale Reporting-Instrumente zur Führung von mehrstufig strukturierten Unternehmen | 9 Konstitutive Merkmale kennzahlengestützter Reporting- und Analysesysteme | 14 Erweiterung des Reporting-Grundmodells um die ORSIModellkomponente | 19 Verhaltenspsychologische Phänomene in Reporting-Prozessen: Störungsursachen und mögliche Effekte von Heuristiken zu ihrer Bewältigung | 25 Gestaltungsempfehlung einer Orientierung an anwendungsnahen Leitlinien: Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings – GoR | 30 Einflüsse von ausgewählten betriebswirtschaftlichen und IT-geprägten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting | 34 Shareholder- und Stakeholder-Konzeptionen | 34 Corporate Social Responsibility- und SustainabilityKonzeptionen | 39 Balanced Scorecard-Konzeptionen | 43 Integrated Reporting-Konzeptionen | 49 Business Intelligence-, Web Controlling- und Visual Business Analytics-Konzeptionen: Trendlinien der Datengewinnung, -übertragung und -aufbereitung | 54 Referenzmodell „Corporate Sustainability Center Pyramid“ mit Gestaltungsempfehlungen: Ganzheitliches Reporting als Form eines Adaptable Corporate Reporting | 65

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5

2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

2.2.6

X   

3

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5

   Inhaltsverzeichnis

Fallstudie zu einem Stakeholder-orientierten Nachhaltigkeits-Reporting: Verknüpfung eines faktenfokussierten Berichtssystems des FallstudienUnternehmens mit einem umfassenden Fragenkatalog aus StakeholderSicht | 75 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen | 77 Angaben aus dem finanzwirtschaftlichen Teil des Informationssystems | 78 Angaben aus dem absatzwirtschaftlichen Teil des Informationssystems | 82 Angaben aus dem produktionswirtschaftlichen Teil des Informationssystems | 86 Angaben aus dem personalwirtschaftlichen Teil des Informationssystems | 89 Angaben aus dem umweltwirtschaftlichen Teil des Informationssystems | 90 Angaben aus dem sonstigen, allgemeinen Teil des Informationssystems | 92 Typische Informationsinteressen (Fragen) aus der Sicht von internen Adressaten(-gruppen) in primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette | 93 Marketing/Verkauf/Kundenbeziehungs-Management | 93 Güter-Produktion/Dienstleistungserstellung/ Komplexitätsmanagement | 96 Beschaffung/Logistik/Supply Chain Management | 98 Personal/Compliance/Innovations-Management | 100 Rechnungswesen/Controlling/Finanzen | 101 Weitere sekundäre Verantwortungsbereiche | 104 Typische Informationsinteressen (Fragen) aus der Sicht von externen Adressaten(-gruppen) auf nationaler und internationaler Ebene | 107 Eigen-/Fremdkapitalgeber – aktuelle und potentielle | 107 Kunden/Lieferanten/Wettbewerber – aktuelle und potentielle | 109 Arbeitnehmer/-vertretungen – aktuelle und potentielle | 111 Fach-/Allgemein-Medien – aktuelle und potentielle | 112 Öffentlichkeit/Staat/Non Governmental Organizations (NGOs) – aktuelle und potentielle | 114

Inhaltsverzeichnis   

   XI

4

Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen – ausgerichtet am strukturellen Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard¹ | 117 4.1 Finanz-Perspektive | 117 4.1.1 Ergebnis-Kenngrößen | 117 4.1.2 Rentabilitäts-Kenngrößen | 136 4.1.3 Cash Flow- und Liquiditäts-Kenngrößen | 158 4.1.4 Finanz-, Kosten- und Erlösstruktur-Kenngrößen | 179 4.1.5 Kapitalmarkt-Kenngrößen | 203 4.1.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 213 4.2 Kunden-Perspektive | 224 4.2.1 Preismanagement-Kenngrößen | 224 4.2.2 Kundenbeziehungs-Kenngrößen | 235 4.2.3 Marketingkommunikations-Kenngrößen | 250 4.2.4 Marktpositions- und Marktabdeckungs-Kenngrößen | 263 4.2.5 Effizienz- und Break-Even-Kenngrößen | 274 4.2.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 291 4.3 Geschäftsprozess-Perspektive | 302 4.3.1 Prozesscontrolling-Kenngrößen | 302 4.3.2 Supply Chain-Kenngrößen | 312 4.3.3 Projektcontrolling-Kenngrößen | 326 4.3.4 Qualitätscontrolling-Kenngrößen | 339 4.3.5 Kapazitäts- und Komplexitätsmanagement-Kenngrößen | 348 4.3.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 364 4.4 Potenzial-Perspektive | 377 4.4.1 Personalcontrolling-Kenngrößen | 377 4.4.2 Personalentwicklungs-, -verhaltens- und ComplianceKenngrößen | 395 4.4.3 Innovationspotenzial-Kenngrößen | 415 4.4.4 Immobilienpotenzial-Kenngrößen | 426 4.4.5 Informations-/Kommunikationssystem- und SicherheitsKenngrößen | 435 4.4.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 445 Literatur-Referenzen | 458

1 Eine detaillierte Übersicht zu den einzelnen in diesem Reporting-Buch verwendeten ökonomischen, sozialen und ökologischen Kennzahlen enthält das nachfolgende Verzeichnis „Detaillierte Gliederungs-Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen“

XII   

5 5.1 5.2

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5

6

   Inhaltsverzeichnis

Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen | 461 Allgemeine Erläuterungen | 461 Interne Adressaten(-gruppen) in primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette | 467 Marketing/Verkauf/Kundenbeziehungs-Management | 467 Güter-Produktion/Dienstleistungserstellung/ Komplexitätsmanagement | 469 Beschaffung/Logistik/Supply Chain Management | 471 Personal/Compliance/Innovations-Management | 472 Rechnungswesen/Controlling/Finanzen | 473 Weitere sekundäre Verantwortungsbereiche | 476 Externe Adressaten(-gruppen) auf nationaler und internationaler Ebene | 478 Eigen-/Fremdkapitalgeber – aktuelle und potentielle | 478 Kunden/Lieferanten/Wettbewerber – aktuelle und potentielle | 480 Arbeitnehmer/-vertretungen – aktuelle und potentielle | 481 Fach-/Allgemein-Medien – aktuelle und potentielle | 482 Öffentlichkeit/Staat/Non Governmental Organizations (NGOs) – aktuelle und potentielle | 484 Zusammenfassung und Ausblick | 487

Literaturhinweise und Quellenverzeichnis | 491 Stichwortverzeichnis | 497

Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen 4

Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen – ausgerichtet am strukturellen Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard | 117 4.1 Finanz-Perspektive | 117 4.1.1 Ergebnis-Kenngrößen | 117 F 4.1.1-1 Earnings Before Taxes (EBT) | 117 F 4.1.1-2 Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) | 119 F 4.1.1-3 Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust | 121 F 4.1.1-4 Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag | 123 F 4.1.1-5 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) | 126 F 4.1.1-6 Cash Value Added (CVA) | 127 F 4.1.1-7 Economic Value Added (EVA) | 129 F 4.1.1-8 Weighted Average Cost of Capital (WACC) | 132 F 4.1.1-9 Ergebnisstruktur-Kennzahlen | 133 4.1.2 Rentabilitäts-Kenngrößen | 136 F 4.1.2-1 Rentabilität | 136 F 4.1.2-2 EBIT-Marge | 139 F 4.1.2-3 Umsatzrentabilität | 140 F 4.1.2-4 Eigenkapitalrentabilität | 143 F 4.1.2-5 Gesamtkapitalrentabilität | 144 F 4.1.2-6 Return On Investment (ROI) | 146 F 4.1.2-7 Return On Capital Employed (ROCE) | 150 F 4.1.2-8 Return On Net Assets (RONA) | 152 F 4.1.2-9 Cash Flow-Umsatzrentabilität | 154 F 4.1.2-10 Kapitalwertrate  | 156 4.1.3 Cash Flow- und Liquiditäts-Kenngrößen | 158 F 4.1.3-1 Cash Flow | 158 F 4.1.3-2 Brutto- bzw. Netto-Cash Flow | 161 F 4.1.3-3 Free Cash Flow (FCF) | 163 F 4.1.3-4 Operativer Cash Flow (OCF) | 164 F 4.1.3-5 Kapitalwert  | 167 F 4.1.3-6 Dynamische Amortisationsdauer | 169 F 4.1.3-7 Cash Flow-at-Risk | 171 F 4.1.3-8 Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) | 173 F 4.1.3-9 Liquidität 3. Grades | 176 F 4.1.3-10 Working Capital | 177 4.1.4 Finanz-, Kosten- und Erlösstruktur-Kenngrößen | 179 F 4.1.4-1 Eigenkapitalquote | 179 F 4.1.4-2 Anlagendeckungsgrad III | 180 F 4.1.4-3 Umschlagshäufigkeit | 182

XIV   

   Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen

F 4.1.4-4 Kosten- und Erlösstruktur-Kennzahlen | 184 F 4.1.4-5 Zinsdeckungsgrad | 186 F 4.1.4-6 Schuldendienstdeckungsgrad | 188 F 4.1.4-7 Dynamischer Verschuldungsgrad | 190 F 4.1.4-8 Durchschnittliche Debitorenlaufzeit | 192 F 4.1.4-9 Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit | 195 F 4.1.4-10 Liquiditätskreislauf | 197 F 4.1.4-11 Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite | 198 F 4.1.4-12 Durchschnittliche Veränderungsrate  | 200 4.1.5 Kapitalmarkt-Kenngrößen | 203 F 4.1.5-1 Marktwert-Buchwert-Verhältnis | 203 F 4.1.5-2 Aktienrendite | 205 F 4.1.5-3 Dividendenrendite | 206 F 4.1.5-4 Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) | 208 F 4.1.5-5 Kurs-Cash Flow-Verhältnis | 209 F 4.1.5-6 Cash Flow pro Aktie | 211 4.1.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 213 F 4.1.6-1 Ressourceneffizienz | 213 F 4.1.6-2 Sustainable Value | 214 F 4.1.6-3 Entsorgungskostenanteil | 219 F 4.1.6-4 Spezifischer Energiekostensatz | 221 4.2 Kunden-Perspektive | 224 4.2.1 Preismanagement-Kenngrößen | 224 K 4.2.1-1 Gewinnspanne | 224 K 4.2.1-2 Handelsspanne | 226 K 4.2.1-3 Absoluter Deckungsbeitrag | 228 K 4.2.1-4 Relativer Deckungsbeitrag | 230 K 4.2.1-5 Preisnachlassquote | 232 K 4.2.1-6 Elastizität  | 233 4.2.2 Kundenbeziehungs-Kenngrößen | 235 K 4.2.2-1 Kunden-Zugangsquote | 235 K 4.2.2-2 Kunden-Abgangsquote | 237 K 4.2.2-3 Kundenbedeutungsgrad | 239 K 4.2.2-4 Cross Selling-Quote | 240 K 4.2.2-5 Kundenbeziehungsdauer | 242 K 4.2.2-6 Kundenzufriedenheits-Index | 243 K 4.2.2-7 Kundenreklamationsquote | 246 K 4.2.2-8 Flop Rate | 249 4.2.3 Marketingkommunikations-Kenngrößen | 250 K 4.2.3-1 Medien-Reichweite | 250 K 4.2.3-2 Click Through Rate (CTR) | 252

Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen   

   XV

K 4.2.3-3 Conversion Rate | 253 K 4.2.3-4 Search Engine Average Rank | 255 K 4.2.3-5 Internetmedien-Nutzungsintensität | 256 K 4.2.3-6 Tausenderkontaktpreis (TKP) | 259 K 4.2.3-7 Marken-Bekanntheitsgrad | 261 4.2.4 Marktpositions- und Marktabdeckungs-Kenngrößen | 263 K 4.2.4-1 Absoluter Marktanteil | 263 K 4.2.4-2 Relativer Marktanteil | 264 K 4.2.4-3 Angebotserfolgsquote | 266 K 4.2.4-4 Distributionsgrad | 267 K 4.2.4-5 Internationalitätsgrad | 269 K 4.2.4-6 Käuferreichweite | 271 K 4.2.4-7 Marktsättigungsgrad | 272 4.2.5 Effizienz- und Break-Even-Kenngrößen | 274 K 4.2.5-1 Effizienz | 274 K 4.2.5-2 „Umsatz pro … “-Kennzahlen | 276 K 4.2.5-3 „Deckungsbeitrag pro …“-Kennzahlen | 278 K 4.2.5-4 Auftragsreichweite | 280 K 4.2.5-5 Auftragseingangsquote | 282 K 4.2.5-6 Fertigerzeugnis-Umschlagszeit | 283 K 4.2.5-7 Break-Even-Point (BEP) | 285 K 4.2.5-8 Cash Point | 286 K 4.2.5-9 Sicherheitsspanne | 288 K 4.2.5-10 Sicherheitsgrad | 290 4.2.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 291 K 4.2.6-1 CO2-Fußabdruck  | 291 K 4.2.6-2 Produktnutzungsspezifische Kondukte | 294 K 4.2.6-3 Produktbezogener Recyclability-Anteil | 297 K 4.2.6-4 Ressourcen-Einsparungsquote je Neuprodukt-Nutzung | 299 4.3 Geschäftsprozess-Perspektive | 302 4.3.1 Prozesscontrolling-Kenngrößen | 302 G 4.3.1-1 Technische Produktivität | 302 G 4.3.1-2 Wirtschaftlichkeit | 304 G 4.3.1-3 Lagerreichweite | 305 G 4.3.1-4 Prozesskostensatz | 308 G 4.3.1-5 Maschinenstundensatz | 310 4.3.2 Supply Chain-Kenngrößen | 312 G 4.3.2-1 Fehlanlieferungsquote | 312 G 4.3.2-2 Fehlauslieferungsquote | 313 G 4.3.2-3 Lieferbereitschaftsgrad | 315 G 4.3.2-4 Beschaffungseffizienz | 317

XVI   

   Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen

G 4.3.2-5 G 4.3.2-6 G 4.3.2-7 4.3.3 G 4.3.3-1 G 4.3.3-2 G 4.3.3-3 G 4.3.3-4 G 4.3.3-5 G 4.3.3-6 G 4.3.3-7 4.3.4 G 4.3.4-1 G 4.3.4-2 G 4.3.4-3 G 4.3.4-4 G 4.3.4-5 4.3.5 G 4.3.5-1 G 4.3.5-2 G 4.3.5-3 G 4.3.5-4 G 4.3.5-5 G 4.3.5-6 G 4.3.5-7 G 4.3.5-8 G 4.3.5-9 4.3.6 G 4.3.6-1 G 4.3.6-2 G 4.3.6-3 G 4.3.6-4 G 4.3.6-5 4.4 4.4.1 P 4.4.1-1 P 4.4.1-2 P 4.4.1-3 P 4.4.1-4

Fertigungstiefe | 319 Lieferanten-Auditierungsquote  | 321 Absoluter Lieferanten-Bedeutungsanteil | 323 Projektcontrolling-Kenngrößen | 326 Schedule Performance Index (SPI) | 326 Cost Performance Index (CPI) | 328 Time Estimate at Completion (TEAC) | 329 Estimate at Completion (EAC) | 331 To Complete Performance Index (TCPI) | 334 Prozess-Beschleunigungskosten | 335 Claim-bedingte Projekt-Änderungsintensität | 337 Qualitätscontrolling-Kenngrößen | 339 Qualitätsquote | 339 Ausschussquote | 340 Fehlerfolgekostenanteil | 342 Konformitätskostenanteil | 344 Nichtkonformitätskostenanteil | 346 Kapazitäts- und Komplexitätsmanagement-Kenngrößen | 348 Anlagenverfügbarkeit | 348 Anlagenausfallrate | 350 Instandhaltungskostenintensität | 351 Kapazitätsauslastungsgrad | 353 Investitions-Entwicklungsrate | 355 Individualisierungsgrad des Absatzprogramms | 356 Bedarfsdeckungsgrad der ProduktmodellStandardarchitektur | 358 Modul-Kommunalitätsgrad von ProduktmodellArchitekturen | 360 Prozess-Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur | 362 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 364 Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)  | 364 Energiebezugs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 2)  | 366 Produktionsbegleitende Kondukte | 370 Verwertungsrate von Kondukten | 373 Recyclingquote | 375 Potenzial-Perspektive | 377 Personalcontrolling-Kenngrößen | 377 Wirtschaftliche Produktivität | 377 Überstundenquote | 379 Personalkostenquote | 380 Personalzusatzkostenquote | 382

Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen   

P 4.4.1-5 P 4.4.1-6 P 4.4.1-7 P 4.4.1-8 P 4.4.1-9 4.4.2 P 4.4.2-1 P 4.4.2-2 P 4.4.2-3 P 4.4.2-4 P 4.4.2-5 P 4.4.2-6 P 4.4.2-7 P 4.4.2-8 P 4.4.2-9 P 4.4.2-10 P 4.4.2-11 4.4.3 P 4.4.3-1 P 4.4.3-2 P 4.4.3-3 P 4.4.3-4 P 4.4.3-5 P 4.4.3-6 4.4.4 P 4.4.4-1 P 4.4.4-2 P 4.4.4-3 P 4.4.4-4 P 4.4.4-5 4.4.5 P 4.4.5-1 P 4.4.5-2 P 4.4.5-3 P 4.4.5-4 P 4.4.5-5 P 4.4.5-6

   XVII

Personalkosten pro Mitarbeiter | 384 Lohnstückkosten | 386 Diversity-/Personalstruktur-Kennzahlen | 388 Personal-Internationalitätsindex  | 390 Personalgewinnungsdauer | 393 Personalentwicklungs-, -verhaltens- und ComplianceKenngrößen | 395 Auszubildendenquote | 395 Auszubildenden-Übernahmequote | 397 Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter | 398 Weiterbildungskostenanteil | 400 Personalfluktuationsquote | 401 Mitarbeiterzufriedenheits-Index | 403 Krankenstandsquote | 407 Unfallhäufigkeitsrate | 408 Compliance-Schulungsstunden pro Mitarbeiter | 410 Teilnahmequote an Antikorruptions-Workshops | 412 Anzahl der Verhaltenskodex-Prüfungen | 413 Innovationspotenzial-Kenngrößen | 415 Innovationsquote | 415 Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen | 416 Forschungs- und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität) | 418 Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (F&EKostenanteil) | 420 Break-Even-Time | 422 Quick Win-Innovationsprojektrate | 425 Immobilienpotenzial-Kenngrößen | 426 Leerstandsquote | 426 Mietflächenfaktor | 428 Bewirtschaftungskosten-Intensität | 429 Funds From Operations (FFO) | 431 Break-Even-Miete | 433 Informations-/Kommunikationssystem- und SicherheitsKenngrößen | 435 IKS-Kostenquote | 435 Nutzungsgrad von ERP-Standardfunktionsanwendungen | 437 IKS-Verfügbarkeitsrate  | 438 First Level Support-Anteil | 440 Firewall-Effizienz | 441 Return On Security Investment (ROSI) | 444

XVIII   

4.4.6 P 4.4.6-1 P 4.4.6-2 P 4.4.6-3 P 4.4.6-4

   Detaillierte Übersicht zu den Kenngrößen-Profilen

Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen | 445 Ressourcen-Verbrauchsniveau | 445 Ressourcen-Einsparungsgrad | 448 „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen  | 451 Energiequellen-Anteil  | 454

Abbildungsverzeichnis Abb. 2.1.1-1 Abb. 2.1.2-1 Abb. 2.1.2-2

Abb. 2.1.3-1 Abb. 2.1.3-2 Abb. 2.1.4-1 Abb. 2.1.5-1 Abb. 2.1.6-1 Abb. 2.2.1-1

Abb. 2.2.1-2 Abb. 2.2.2-1 Abb. 2.2.2-2

Abb. 2.2.3-1 Abb. 2.2.3-2

Abb. 2.2.4-1 Abb. 2.2.5-1 Abb. 2.2.5-2 Abb. 2.2.5-3 Abb. 2.2.5-4

Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsrechnung als die 3 Basis-Säulen des Rechnungswesens. | 6 Responsibility Center-Pyramide mit einem Erfolgsziel-adäquaten 5-stufigen Aufbau. | 10 Responsibility Center-Tableau: Differenzierungs-Überblick nach Funktionen, Autonomie-Umfang und relevanten Erfolgsmaßstäben. | 11 9-teiliger Merkmalskatalog für Kennzahlensysteme mit einer Strukturierung in System-, Elemente- und Relationen-Ebene. | 15 ROI-Kennzahlensystem in erweiterter pyramidaler Form – mit Preis-, Mengen- und Struktur-Fundament. | 18 ORSI-Reporting-Modell: Erweiterter Aufbau von Berichtssystemen um die personelle Center-Komponente. | 20 Tableau der verhaltenspsychologischen Aspekte im ReportingProzess – ein phasenbezogener Überblick. | 26 GoR-Leitlinien: Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings in einem Verbund-Ansatz. | 31 Economic Value Added-System: Die pyramidale Grundstruktur mit Responsibility Center-Zuordnung und prinzipiellen Handlungsoptionen. | 36 Stakeholder eines Unternehmens – ein Überblick. | 38 Einbindung des Nachhaltigkeits-Dreiecks in das klassische 5er-Umfeld eines Unternehmens. | 41 Grundmodell des Nachhaltigkeits-Dreiecks „STePPP“ mit ReportingPositionierung: Sustainability Triangle expressed (as) Profit – People – Planet. | 42 Sustainability Balanced Scorecard – Entwurf eines Gesamt-Tableaus mit beispielhaften Kennzahlen. | 46 Strategy Map für eine Sustainability Balanced Scorecard – dargestellt mit beispielhaften Kennzahlen und Ursache-WirkungsBeziehungen. | 48 Die 4 Verbund-Komponenten des Integrated ReportingAnsatzes. | 51 Referenzarchitektur für Business Intelligence-Anwendungen. | 56 Wesentliche Entwicklungs-Parameter zum „Internet der Dinge“ – ein Überblick. | 57 Modell für das Web Content Controlling. | 59 Einsatzformen von Diagramm-Typen – ein erweitertes ÜbersichtsTableau. | 61

XX   

   Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.2.6-1 Abb. 2.2.6-2-C Abb. 2.2.6-2-S Abb. 2.2.6-2-P Abb. 2.2.6-2-I Abb. 2.2.6-2-V Abb. 2.2.6-3 Abb. 3.1-1 Abb. 4.1.3-7 Abb. 5.1-1

Corporate Sustainability Center Pyramid – BasisReferenzmodell. | 67 Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Cost Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen.  | 68 Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Sales Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. | 68 Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Profit Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. | 69 Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Investment Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen.  | 69 Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Value Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. | 70 Corporate Sustainability Center Pyramid – mit ganzheitlichen mehrstufigen Reporting-Pfaden. | 73 Organigramm des Fallstudien-Unternehmens „Berlino-Mix AG“. | 76 Grundmodell: Cash Flow-at-Risk.  | 171 Prinzipielle Veränderungsmöglichkeiten relativer Kennzahlen durch Zähler-Nenner-Variationen. | 463

1 Einleitung Hohe Wettbewerbsintensität auf vielen Märkten mit deutlichem Kostendruck auf der Beschaffungsseite und signifikanter Preiskonkurrenz auf der Absatzseite: Neben dieser Daueraufgabe der Sicherstellung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit wird von den Entscheidungsträgern zunehmend gefordert, dass sie zusätzlich dafür sorgen, das unternehmerische Handeln im nationalen wie im internationalen Umfeld auch sozio-kulturell akzeptiert und ökologisch verträglich auszurichten. Diese dreidimensionale Bündelung der Erwartungen von wichtigen Stakeholdern in Form der sog. Nachhaltigkeit bedeutet unabhängig von der jeweiligen Branche gleichzeitig eine strukturelle und inhaltliche Änderung für das unternehmerische Controlling und insbesondere für das Reporting. Die Gewinnung, Übertragung und Aufbereitung der Informationen muss entsprechend konzeptionell angepasst und ggf. um geeignete Kennzahlen erweitert werden, um die mit dem Reporting angestrebte zielorientierte Koordination der in Unternehmen arbeitsteilig stattfindenden Handlungsprozesse auch zukünftig sinnvoll zu unterstützen. Durch die kreative Weiterentwicklung bewährter betriebswirtschaftlicher Verfahren, die neuartige Verknüpfung verschiedener Denkrichtungen und den geeigneten Einsatz entscheidungsnützlicher Kenngrößen (bzw. synonym: Kennzahlen) kann das Management-Instrumentarium eines ganzheitlichen Reportings den vielfältigen Erwartungen nicht nur „re-aktiv“ begegnen, sondern „pro-aktiv“ mit neuen Ansätzen zur Erfüllung der vielfältigen Anforderungen beitragen. Zu diesem Zweck der konzeptionellen Fundierung und praxisnahen Veranschaulichung der Zusammenhänge widmen sich die vier Hauptkapitel – der betriebswirtschaftlich-begrifflichen Positionierung eines ganzheitlichen Reportings und der methodischen Vernetzung mit bewährten, zum Teil innovativ modifizierten Instrumentarien, – den typischen Informationsinteressen der internen und externen ReportingAdressaten (veranschaulicht an einer umfangreichen Fallstudie), – der Darstellung von mehr als 170 systematisch aufgebauten, aussagefähigen Kennzahlen-Profilen, mit denen spezifische Fragen der Stakeholder beantwortet werden können sowie – dem übersichtlichen Angebot rechnerisch nachvollziehbarer Lösungshinweise zu allen über 170 Fallstudien-Fragen. Damit besteht z. B. auch eine hohe Eignung dieses Reporting-Buches für den Kompetenzerwerb in Form eines Selbststudiums als individuelle Weiterbildung neben einer beruflichen Tätigkeit oder eingebunden in berufsbegleitende Teilzeit- bzw. Fernstudiengänge mit Bachelor- oder Masterabschluss. Im Einzelnen ergeben sich im Anschluss an eine begriffliche Grundlegung zum Reporting zunächst folgende inhaltliche Schwerpunktsetzungen:

2   

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   1 Einleitung

Ausbau des betriebswirtschaftlich bewährten Konzepts der Responsibility Center um eine fünfte Stufe als „Value Center“ im Sinne der angemessenen organisatorischen Verankerung der wertorientierten Unternehmensführung – zusätzlich vertieft mit einer generellen terminologischen Konkretisierung aller fünf CenterTypen (Cost, Sales, Profit, Investment und Value Center). Ableitung konstitutiver Merkmale kennzahlengestützter Reporting- und Analysesysteme sowie Orientierung an kompakten anwendungsnahen Leitlinien: Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings (GoR). Neuartige Erweiterung des 7-teiligen Reporting-Grundmodells um eine 4-teilige Modell-Komponente der Beteiligten und eine Übersicht zu verhaltenspsychologischen Phänomenen in Reporting-Prozessen als potentielle Störungsursachen. Verknüpfung eines modernen Managements der unternehmerischen Berichterstattung mit etablierten Stakeholder-, Corporate Social Responsibility- und Balanced Scorecard-Ansätzen sowie der Integrated Reporting-Methodik. Einbindung zentraler IT-geprägter Entwicklungen von Business Intelligence-, Web Controlling- und Visual Business Analytics-Prinzipien – und als konzeptionelles Ergebnis der Basis-Entwurf eines Referenzmodells einer 5-stufigen „Corporate Sustainability Center Pyramid“ mit zahlreichen konkreten Gestaltungsempfehlungen im Sinne eines ganzheitlichen Reportings.

Ein durchgehend zahlengestütztes Fallstudien-Beispiel (über einen Zeitraum von 5 Perioden) dient der betriebswirtschaftlichen Operationalisierung eines Reportings, das die Nachhaltigkeit als generelle Zielsetzung explizit in seinen drei Dimensionen „Profit – People – Planet“ berücksichtigen kann. Die sich an den spezifischen Interessenlagen orientierenden Fragen stammen von internen Adressaten aus allen wichtigen primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Die externen Adressaten repräsentieren – übersichtlich segmentiert – die wesentlichen weiteren Stakeholdergruppen. Die Profile aller Kenngrößen besitzen einen durchgehend einheitlichen Aufbau mit – Problemstellung – Kennzahlen-Berechnung – Aussagekraft und Periodizität, – Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung. Ausgerichtet am strukturellen Ansatz einer Balanced Scorecard erstrecken sie sich auf die – Finanz-Perspektive (insb. Ergebnis-, Rentabilitäts-, Cash Flow- und LiquiditätsKenngrößen) – Kunden-Perspektive (insb. Preismanagement-, Kundenbeziehungs-, Kommunikations- und Marktpositions-Kenngrößen)

1 Einleitung   

– –

   3

Geschäftsprozess-Perspektive (insb. Supply Chain-, Projekt- und Qualitätscontrolling- sowie Kapazitäts- und Komplexitätsmanagement-Kenngrößen) Potenzial-Perspektive (insb. Personalcontrolling-, Personalentwicklungs-, Personalverhaltens- und Compliance-Kenngrößen sowie Innovationspotenzial- und Informations-/Kommunikationssystem- bzw. Sicherheits-Kenngrößen).

Die einzelnen Perspektiven werden jeweils ergänzt um geeignete ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen. Im Rahmen der Profile wird bei allen Kennzahlen die „organisatorische Zuordnung“ exemplarisch konkret veranschaulicht durch die betriebswirtschaftlich abgeleitete Nennung der in der Praxis üblicher Weise jeweils als Adressaten angesprochenen Responsibility Center-Typen. Die für die Kennzahlen-Ermittlung erforderlichen Daten sind aus einem thematisch vorstrukturierten, tabellarischen Informationssystem des betreffenden Fallstudienunternehmens, der Berlino-Mix AG, zu gewinnen. Das entsprechende ExcelTableau enthält neben der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung zahlreiche weitere übersichtliche Darstellungen – u. a. als mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Analyse. So können Sie sich als Leserinnen und Leser gedanklich z. B. in die Rolle eines bestimmten Stakeholder-Typs versetzen und die für die Beantwortung der Fragen notwendigen Informationen eigenständig den strukturierten Daten-Angaben (dem „Data Warehouse“ der Berlino-Mix AG) entnehmen. Sie finden als weitere Hilfe zum Kenntniserwerb alle rechnerischen Lösungen mit konkretem Verweis auf die geeignete Kennzahl und die zu verwendenden Daten im „Antwort-Kapitel 5“, das zu diesem Zweck bewusst analog zum „Fragen-Kapitel 3“ aufgebaut ist. Die getroffene Zuordnung der einzelnen Fragen zu bestimmten Stakeholdern erhebt nicht den Anspruch, eine allein zutreffende und abschließende InteressenKonstellation zu beschreiben. Selbstverständlich können viele Fragen aus der Sicht mehrerer Stakeholder(-gruppen) relevant sein. Sie wurden hier nur aus Gründen der Übersichtlichkeit (und des in bestimmten Grenzen zu haltenden Buch-Umfangs) stets nur einmal aufgeführt. Die Problematik der in einigen Teilen unterschiedlichen Datengewinnung und -auswertung nach nationalen bzw. internationalen Rechnungslegungsvorschriften ist bereits in zahlreichen Publikationen zur Jahresabschlussanalyse dokumentiert.¹ Sie wird hier daher zugunsten anderer Schwerpunktsetzungen einer generellen betriebswirtschaftlichen Reporting-Fundierung nicht noch einmal explizit behandelt. Obwohl Kennzahlen als „komprimierte Aussagen über komplexe Zusammenhänge“ uns wie selbstverständlich in vielen beruflichen, aber auch privaten Lebenslagen allgegenwärtig begegnen, so ist ihr zielgerichteter Einsatz in Unternehmen von zahlreichen inhaltlichen und formalen Besonderheiten geprägt.

1 Vgl. stellvertretend z. B. Maier (2009), insb. S. 99 ff. und die dort angegebene weiterführende Literatur.

4   

   1 Einleitung

Die vorliegende Kombination aus konzeptionellen Sichtweisen zum Aufbau eines leistungsfähigen Reportings, einer großen Auswahl aussagekräftiger NachhaltigkeitsKennzahlen und einer umfassenden praxisnahen Fallstudie soll Sie als Leserinnen und Leser dabei unterstützen, – anschaulich und rechnerisch nachvollziehbar die Welt der Kenngrößen als einem zentralen Management-Instrument besser zu verstehen, – Kennzahlenanalysen, die von anderen erstellt wurden, in ihrer betriebswirtschaftlich-fachlichen Substanz sicherer beurteilen zu können sowie – die Eignung aussagefähiger Nachhaltigkeits-Indikatoren zu erkennen und die von Ihnen ausgewählten ökonomischen, sozialen und ökologischen Kenngrößen fundiert zur Strategie- und Nachhaltigkeits-Implementierung einzusetzen. Ich wünsche Ihnen einen erfolgreichen Kenntniserwerb! Prof. Dr. Hans-Ulrich Krause

2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen 2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und ergänzende Sichtweisen im Reporting 2.1.1 Reporting als wesentlicher Bestandteil des Rechnungswesens und des Controllings Das Rechnungswesen als geordnete Aufzeichnung von Geschäftsvorfällen und deren Auswertung auf der Basis bestimmter betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Regeln gehört mit seinen Dokumentations-, Planungs- und Kontrollfunktionen seit jeher zu den fundamentalen Instrumenten der Führung von Unternehmen.¹ Neben internen Empfängern als Entscheidungsträgern mit unterschiedlicher fachlicher Verantwortung sind auch externe Empfänger (z. B. Gläubiger und Aufsichtsbehörden) als Adressaten bei der Gestaltung und Ausrichtung des Rechnungswesens zu berücksichtigen. Das Reporting (bzw. hier synonym verwendet die Berichterstattung) übernimmt dabei eine Abbildungsaufgabe, die das Ergebnis mehrerer Phasen der vorangegangenen Informationserhebung und -verarbeitung in absoluten und relativen Größen aufbereitet und den Adressaten in geeigneter Form zur Verfügung stellt. Im Laufe einer jahrzehntelangen Beschäftigung von Wissenschaft und Praxis mit den Inhalten des Rechnungswesens hat sich eine verknüpfte Betrachtung aus drei Perspektiven herauskristallisiert, die nicht nur auf Vergangenheits-, sondern auch auf Zukunftswerte Bezug nimmt: – Vermögens-Lage und -Entwicklung – Finanz-Lage und -Entwicklung – Ertrags-Lage und -Entwicklung. Diese Form der Drei-Perspektiven-Analyse mit der zusätzlichen Differenzierung betrieblich bedingter Erfolgs- und Liquiditätsquellen veranschaulicht Abbildung 2.1.1-1 in seinen Grundzügen. Die Bilanzrechnung eines Unternehmens repräsentiert die Vermögens-Perspektive und die stichtagsbezogene Gegenüberstellung der in Geldeinheiten bewerteten Aktiva und Passiva in einer Bilanz.

1 Vgl. ausführlich und beispielhaft zu den Grundlagen des Rechnungswesens Coenenberg/Haller/ Schultze (2009), S. 3 ff. und die dort angegebene Literatur.

6   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Bilanzrechnung Anlagevermögen Liquiditätsrechnung AusEinzahlungen zahlungen Betriebl. Betriebl. Ausz. Einz.

Betriebl. Überschuss Überschuss

Umlaufvermögen (ohne Finanzmittel) Finanzmittel

Eigenkapital

Fremdkapital

Erfolgsrechnung Aufwand

Ertrag

Betriebl. Aufwand

Betriebl. Ertrag

Betriebsgewinn Gewinn

Abb. 2.1.1-1: Erfolgs-, Bilanz- und Liquiditätsrechnung als die 3 Basis-Säulen des Rechnungswesens. Quelle: Eigene Darstellung

Die Liquiditätsrechnung bezieht sich auf die Zahlungs- bzw. Finanzperspektive. Aus ihr wird ersichtlich, in welcher Höhe und aus welchen Quellen die Einzahlungen stammen und wofür die Auszahlungen anfallen. Diese Aufstellung kann ebenfalls in Staffelform erfolgen. Der Überschuss an Zahlungsmitteln sorgt für die Zunahme des Finanzmittelbestandes in der Bilanzrechnung. Aus Gründen der graphischen Übersichtlichkeit wird von der Darstellung einer Unterdeckung aus der Zahlungsperspektive abgesehen. Sie wäre analog zu visualisieren, der Finanzmittelbestand in der Bilanz würde entsprechend sinken. Die Erfolgsrechnung ist hier in ihrer graphischen Aufbereitung ebenfalls in der Form eines T-Kontos dargestellt. Sie ist inhaltlich mit identischer Aussage ansonsten aber auch als Gewinn- und Verlustrechnung in Staffelform visualisierbar und zeigt die Ertragslage. Der gestrichelte Bereich soll den Bezug zum Betriebszweck und den aus diesen Aktivitäten entstehenden betrieblichen Aufwand und Ertrag (Kosten und Leistungen) verdeutlichen. Die zeichnerischen Felder, in denen der gestrichelte Bereich über die (durchgezogene Linie der) Erfolgsrechnung hinausgeht, symbolisiert die sog. kalkulatorischen Kosten und Leistungen. Der aus der gesamten Unternehmenstätigkeit entstandene Gewinn wird zum Eigenkapitalbestandteil der Bilanzrechnung. Aus graphischen Vereinfachungsgründen wird auch hier auf die zusätzliche Darstellung von Verlusten verzichtet, sie wäre wieder analog zu visualisieren. Werden im Zeitablauf mehrere dieser Stichtagsübersichten (z. B. zum Quartals-, Halbjahres- oder Geschäftsjahres-Ende) miteinander als Ist-Ist- bzw. als Plan-Ist-Werte verglichen, so können entsprechende Aussagen über die Entwicklung der jeweiligen Vermögens-, Finanz- und Ertrags-Situation abgeleitet werden.

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   7

Die Berichterstattung über diese mutmaßlich einfachen Zusammenhänge mag auf den ersten Blick sehr unproblematisch erscheinen. Jedoch sind durch unterschiedliche Einflussgrößen erhebliche Komplexitätssteigerungen der Sachverhaltsdarstellung gegeben. Wird beispielsweise nicht nur ein fokussiertes Unternehmen mit schmalem Sortiment und wenigen Abnehmern betrachtet, sondern als Gegensatz ein mehrstufig gegliederter, international tätiger Konzern, so sind aus erfolgswirtschaftlicher Perspektive u. U. Verrechnungspreise zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten zu berücksichtigen, aus finanzieller Perspektive ein Cash Pooling abzubilden und aus bilanzieller Perspektive eine entsprechende Konsolidierung vorzunehmen. Das Rechnungswesen ist somit ein einzelwirtschaftliches Informationssystem von Unternehmen zur – zahlenmäßigen Abbildung aller wesentlichen Geschäftsvorfälle – entscheidungsorientierten Informationsversorgung (z. B. zur Preiskalkulation für Produkte und Dienstleistungen sowie zur Profitabilitätsbeurteilung organisatorischer Teileinheiten) – Ermittlung der Bemessungsgrundlage für bestimmte Zahlungen (z. B. Dividenden, Ertragsteuern). Dazu zählen zumindest die Instrumentarien der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung und vielfach zusätzlich die entsprechende Kapitalflussrechnung, ein Lagebericht und ggf. weitere Informationsaufstellungen auf Einzelabschluss- und/oder Konzernabschluss-Ebene. Neben dem sog. externen Rechnungswesen, das in seinem Aufbau und Ablauf bestimmten handels-, kapitalmarkt- und steuerrechtlichen Regularien unterliegt, ist das sog. interne Rechnungswesen deutlich freier gestaltbar und dient insb. – der Bereitstellung von Informationen für interne Adressaten (alle betrieblichen Entscheidungsträger mit fachlich unterschiedlicher und organisatorisch gestufter Verantwortlichkeit) – mit Vergangenheits- und Zukunftsbezug (Ist-/Plan-Daten) – über den mengen- und wertmäßigen Ressourcenverzehr – zum Zweck der Erstellung und Verwertung – betrieblicher Leistungen (Produkte und Dienstleistungen). Es handelt sich dabei typischer Weise um Erfolgsrechnungen in vielfältiger Ausprägung für Produkte und Dienstleistungen, Sortimentsgruppen, einzelne Projekte, Geschäftsbereiche, bestimmte Responsibility Center, Regionen, Aufträge oder spezielle Kundensegmente. Für wesentliche Felder der informatorischen und betriebswirtschaftlich-methodischen Unterstützung der Entscheidungsträger und der Wahrnehmung ihrer Reportingaufgaben nach innen und außen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten das Tätigkeitsfeld des Controllings entwickelt. Ohne auf einzelne Phasen hier im Detail

8   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

eingehen zu können, hat sich das Rollenbild einer Controllerin/eines Controllers bis heute als betriebswirtschaftliche Begleitung und ökonomisches Gewissen im Prinzip in mehreren Schritten gewandelt: – „Zahlenfokussierten Registrator“ (Informationsversorgungs-Ansatz) – „Ergebnisorientierten Navigator“ (Erfolgszielbezogener Steuerungs-Ansatz) – „Methodenbasierter Koordinator“ (Koordinations-Ansatz) – „Zweck-Mittel-Defizite überwindender Kommunikator“ (RationalitätssicherungsAnsatz) – „Nachhaltigkeitsgeleiteter Integrator“ (Nachhaltigkeits-Ansatz). Diese – pointiert formulierten und personifiziert charakterisierenden – Eigenschaftsbeschreibungen, die auch sinnbildlich verstanden werden können als „mehrere Zuflüsse zu einem immer größer werdenden Strom“, zeigen ohne den Anspruch auf Vollständigkeit in ihrer hier noch auf fünf Typen begrenzten Gesamtheit bereits die heutige Komplexität dieses betriebswirtschaftlichen Themenfeldes. Bei aller Unterschiedlichkeit der Controlling-Konzeptionen und der noch viel größeren Vielfalt der in Unternehmen praktizierten Controlling-Formen soll für das im weiteren im Vordergrund stehende Reporting ein strukturierten Profil einer Controlling-Konzeption vorgestellt werden, in das das Reporting dann einzubinden ist: Controlling-Ziele: – Förderung der informatorischen Fitness des Managements auf allen Unternehmensebenen und in allen Funktionsbereichen – Schaffung von betriebswirtschaftlicher Transparenz zur Erlangung unternehmerischer Nachhaltigkeit in Form einer abgestimmten Erreichung der ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielsetzungen – Rationalitätssicherung in den unternehmerischen Entscheidungs- und Handlungsprozessen Controlling-Aufgaben: – Koordinierende Unterstützung sowie methodenbasierte Beratung des Managements bei Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben im Sinne von Entlastungs-, Begrenzungs- und Ergänzungstätigkeiten – Übernahme von betriebswirtschaftlichen Sonderaufgaben mit operativem und strategischem (Projekt-)Charakter Controlling-Instrumente: – Vergangenheitsbezogene, beschreibende wie auch erklärende (Teil-)Analysen des Unternehmens und seines (inter-)nationalen Umfelds unter Einsatz geeigneter finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen zur intern und extern orientierten Rechenschaftslegung (u. a. in Form von Plan-Ist-, Ist-Ist- sowie inner- und überbetrieblichen Vergleichen)

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

–

   9

Zukunftsbezogene, beschreibende wie auch erklärende (Teil-)Analysen des Unternehmens und seines (inter-)nationalen Umfelds mit denkbaren Alternativszenarien und deren Chancen-Risiko-Konsequenzen unter Einsatz geeigneter finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen im Hinblick auf absolute und relative Zielsetzungen.

Auf diesem generellen aufbau- und ablauforganisatorischen Fundament eines unternehmerischen Rechnungswesens und Controllings sollen im Weiteren die allgemeinen Charakteristika und wesentlichen Besonderheiten eines ganzheitlichen Reportings dargestellt sowie anschaulich aus mehreren Perspektiven beleuchtet werden.

2.1.2 Einsatz von Kennzahlen als zentrale Reporting-Instrumente zur Führung von mehrstufig strukturierten Unternehmen Die Betriebswirtschaftslehre als eine angewandte Wissenschaft ist bereits seit Jahrzehnten von einem vielfältigen Wandel gekennzeichnet: Stets bewirkten innovative gedankliche Konzepte in Kombination mit veränderten Herausforderungen des ökonomischen, gesellschaftlichen, ökologischen und technischen Umfelds, dass neue Formen des unternehmerischen Denkens und Handelns zu einem Erkenntnisfortschritt in Theorie und Praxis führten. In analoger Weise ist auch das (externe und interne) Reporting von entsprechenden Veränderungen geprägt. Neben modifizierten Inhalten und Formen der vergangenheits- und zukunftsorientierten Berichterstattung kommt dem Einsatz von Kennzahlen kontinuierlich eine hohe Bedeutung zu. Die Versorgung unternehmensinterner und -externer Verantwortungsträger mit entscheidungsnützlichen Informationen im Reporting basiert vielfach im Wesentlichen auf ausgewählten Kennzahlen  – als komprimierten Aussagen über komplexe Zusammenhänge. Sie sollen in einer angemessenen Zusammenstellung und Aufbereitung ein zutreffendes Abbild der realen Gegebenheiten in möglichst anschaulicher Weise gewährleisten. Als interne Adressaten sind Verantwortliche auf allen Unternehmensebenen und aus den unterschiedlichen Fachabteilungen die Empfänger der entsprechend aggregierten Reporting-Daten, z. B. in Form von Kennzahlen als Einzelwerte oder als geordnete Sammlung – ggf. im Sinne eines Kennzahlen-Cockpits. Im Rahmen der erforderlichen Arbeitsteilung haben sich in den einzelnen Unternehmen unterschiedliche Organisationsstrukturen entwickelt. Hierzu zählen neben den beiden Grundmodellen der funktions- und objektbezogenen Variante vor allem die Aufbau-Organisation in Form einer Matrix, eines Tensors oder z. B. eines Netzwerks. Im Hinblick auf die Unterschiedlichkeit der wahrgenommenen typischen Funktionen, des Autonomie-Umfangs und der angelegten Erfolgsmaßstäbe einzelner orga-

10   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

nisatorischer Einheiten hat sich das Konzept der Responsibility Center² entwickelt. Die Abgrenzung zwischen den verschiedenen Center-Typen erfolgt in der Literatur jedoch nicht einheitlich, wenn auch in der Spannweite zwischen Cost Center und Investment Center weitgehend übereinstimmend³. Allerdings wird dabei den speziellen Anforderungen von Geschäftsbereichen, die auf die Zielsetzung der Wertsteigerung ausgerichtet sind, nicht explizit Rechnung getragen, sondern sie werden unter die Investment Center subsummiert. Dieser Einund Unterordnung soll hier nicht gefolgt werden, sondern es wird  – den betriebswirtschaftlichen und praktischen Besonderheiten entsprechend  – eine begriffliche Eigenständigkeit mit der Berücksichtigung der zusätzlichen Ebene „Value Center“ geschaffen (vgl. Abbildung 2.1.2-1):

Value Center Investment Center

Profit Center

Sales Center

Cost Center

Abb. 2.1.2-1: Responsibility Center-Pyramide mit einem Erfolgsziel-adäquaten 5-stufigen Aufbau. Quelle: Eigene Darstellung

Ebene 1: Ebene 2: Ebene 3: Ebene 4: Ebene 5:

Cost Center (bzw. Expense Center) Sales Center (bzw. Revenue Center) Profit Center Investment Center Value Center.

2 Vgl. z. B. Horváth (2011), S. 498; Brühl (2009), S. 248. 3 Vgl. stellvertretend die Ausführungen zu den Center-Ausprägungen und ihrer Differenzierung bei Coenenberg/Fischer/Günther (2012), S. 715 ff.; Brühl (2009), S. 248 f.; Fischer/Möller/Schultze (2015), S. 320 f.; Schulte-Zurhausen (2014), S. 272 f.

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   11

Die verschiedenen Center-Formen – als Oberbegriff mitunter eben auch als Responsibility Center bezeichnet – lassen sich relativ aussagekräftig unter Einsatz von drei Differenzierungskriterien charakterisieren (vgl. Abbildung 2.1.2-2): – Typische Funktionen – Autonomie- und Verantwortlichkeits-Umfang – Erfolgsmaßstäbe. Für Cost Center ist kennzeichnend, dass es sich um betriebliche Bereiche handelt, deren Management-Autonomie durch das Fehlen eines unmittelbaren Marktzugangs deutlich begrenzt ist. Die Verantwortlichkeit bezieht sich in der Regel auf die Güte der jeweiligen Leistungserbringung, gemessen als technische und wirtschaftliche Produktivität. Lediglich die Kosten (auf der Basis der Mengen der Input- und Outputfaktoren bei gegebenen Kapazitäten) dienen als Vorgabe- bzw. als Budgetgröße, deren Einhaltung anzustreben ist. Mit Hilfe entsprechender Abweichungsanalysen (z. B. im Rahmen einer Plankostenrechnung) wird das Ausmaß der Zielerreichung während und nach der Betrachtungsperiode untersucht. Typische Repräsentanten des Cost Centers sind reine Fertigungsstellen oder interne Service-Stellen, z. B. als Kostenstellen in Zentralbereichen, als Shared Service Center, mitunter auch als Service oder Reporting Factory⁴ bezeichnet. Beim Expense Center – als zweiter Ausprägungsvariante auf Ebene 1 – wird statt der Kosten auf die Ausgaben Bezug genommen, was im einzelnen Unternehmen (z. B. in Abhängigkeit von der Größe, des Geschäftsmodells und der Branche) ggf. einfacher zu erheben ist. Ansonsten gelten die identischen Zusammenhänge wie beim geschilderten Cost Center. Für Sales Center (bzw. Revenue Center) als organisatorische Vertreter der Ebene 2 ist charakteristisch, dass auch ihre Management-Autonomie noch relativ begrenzt ist, sie jedoch durch ihre direkte Verkaufs- und Vertriebsaufgaben über einen direkten Zugang zum Absatzmarkt verfügen. Ihre betriebswirtschaftliche Verantwortlichkeit erstreckt sich in erster Linie auf die Verkaufsmengen und bei begrenzter Preisautonomie analog auf den Umsatz, wobei das Erreichen der jeweiligen Vorgabe- bzw. Budgetgröße sicherzustellen ist. Nur die eigenen geplanten (Verkaufs-)Bereichskosten sind darüber hinaus einzuhalten, die jedoch im Vergleich zu den Umsatzkosten im Sachgütergeschäft meist relativ gering sind. Bei gegebenen Kapazitäten kann insbesondere mit Abweichungsanalysen auf der Basis der Teilkostenrechnung (z. B. mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnungen) das Ausmaß der ökonomischen Vorteilhaftigkeit nach verschiedenen Kriterien (Produkten/Services, Regionen, Kunden usw.) untersucht werden. Typische Beispiele für Sales Center sind reine Verkaufsbereiche und zunehmend Service-Abteilungen, die ihre Dienstleistungen gegenüber externen Kunden erbringen.

4 Vgl. Panitz/Waschkowitz (2012), S. 186 ff.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Responsibility Center-Name

Typische Funktionen

Autonomie-Umfang

Erfolgsmaßstäbe

Cost Center/ Expense Center (Kostenstellen/ Ausgabenbereiche ohne Marktzugang)

Produktionsstellen (Schwerpunkt: primäre WertschöpfungskettenAktivitäten); Service Center (z. B. als Zentralbereiche mit Stabsstellen); Service Factory; Shared Service Center (Schwerpunkt: sekundäre Wertschöpfungsketten-Aktivitäten)

Operative Handlungsfreiheit und Verantwortung für die an den Erfolgsmaßstäben zu orientierende Leistungserstellung des jeweiligen Center-Typs für interne Kunden

(Mengenmäßige) Produktivität; (wertmäßige) Effizienz; Kosten- bzw. AusgabenBudgeteinhaltung (Plan-/Soll-/Ist-Größen)

Sales Center / Revenue Center (Umsatzerlösorientierte Bereiche mit Marktzugang)

Verkaufs-/Vertriebs- und Handelsbereiche; Pre Sales und After Sales Service-Bereiche

Produkt- und ServiceUmsätze sowie evtl. Vertriebs- und Handlungskosten, sonstige Kosten entstammen anderen Bereichen

Absatzmengen und Umsätze, ggf. Handelsund Gewinnspannen; Budgeteinhaltung für die Vertriebs- und Handlungskosten (Plan-/Soll-/IstGrößen)

Profit Center (Erfolgsorientierte Bereiche mit Marktzugang)

Primäre und sekundäre Kernfunktionen im Verbund (Einkauf, Produktion, Verkauf, Rechnungswesen/Controlling, F&E, Personal usw.)

Umfassende Verantwortung für das operative Ergebnis (Umsätze und Kosten sowie Liquidität/ Operating Cash Flows)

Absolute Perioden-Gewinne, Deckungsbeiträge, Cash Flows, zum Teil auch Gewinn- oder Cash Flowbezogene Umsatzrentabilitäten

Investment Center (Rentabilitätsorientierte Bereiche mit Marktzugang)

Wie Profit Center – sowie die projekt- und unternehmensbezogene Investitions- (und Finanz-)rechnung

Zusätzlich zum Profit Center: Eigenständigkeit bezüglich der strategischen Investitionen und Desinvestitionen

Kapital-Rentabilitäten (z. B. Return on Investment [ROI], Kapitalwert(-rate), Return on Capital Employed [ROCE])

Value Center (Wertschaffungsorientierte Bereiche mit Marktzugang)

Wie Investment Center – sowie die Unternehmer-/ Investor- orientierte Sicht auf Teile und das Gesamtunternehmen

Verantwortung für die Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung aller Kapitalkosten

Shareholder Value-Zielgrößen (z. B. Cash Flow Return on Investment [CFROI], Economic Value Added [EVA])

Abb. 2.1.2-2: Responsibility Center-Tableau: Differenzierungs-Überblick nach Funktionen, Autonomie-Umfang und relevanten Erfolgsmaßstäben. Quelle: Eigene Darstellung

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

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Die bislang namentlich bekannteste Gattung der Responsibility Center ist die auf Ebene 3 positionierte organisatorische Form der Profit Center. Diese Unternehmensbereiche besitzen im Rahmen von Plan-Kapazitäten, ggf. mit vorgegebenen Erweiterungen oder Verkleinerungen, die volle Autonomie für das operative Geschäft und tragen damit die Gesamtverantwortung für den Profit als Differenz aus Umsatzund Kostenhöhe. Als Erfolgsmaßstäbe kommen entsprechend perioden-, aber auch produktbezogene absolute Gewinne, Deckungsbeiträge und Cash Flows, relative Deckungsbeiträge sowie auch (statische) Umsatz- und Cash Flow-Rentabilitäten in Frage. Erstreckt sich die Autonomie von Unternehmensbereichen zusätzlich auf die Durchführung von Investitionen und Desinvestitionen und damit die Verantwortlichkeit auch auf den wirtschaftlich vorteilhaften Kapitaleinsatz, so liegt die organisatorische Form eines Investment Centers vor – hier der Ebene 4 zugeordnet. Für diese rentabilitätsorientierte Art eines Responsibility Centers bieten sich entsprechend die verschiedenen Ausprägungen von (buchhalterischen) Kapitalrentabilitäten an, die ggf. als Vor-Steuer- oder Nach-Steuer-Variante angewandt werden können. Nach dem Shareholder Value-Ansatz wird aber erst dann in einem Unternehmen oder seinen Teilbereichen ökonomischer Wert geschaffen, wenn über den Betrachtungszeitraum hinweg die Erfolgsgröße die (ggf. risikoadjustierten) Kapitalkosten übersteigt. Entsprechend gilt für die – auf Ebene 5 der Pyramide als Spitze – aufgeführten Value Center, dass sich ihre Autonomie und zugleich Verantwortlichkeit sowohl auf die Seite der Mittelverwendung (Investitionen/Des-Investitionen) wie auch der Mittelherkunft (Eigen-/Fremdkapital) bezieht und deren Optimierung anstrebt. Zu den hier verwendbaren Erfolgsmaßstäben zählen die diversen Formen der wertbasierten Kenngrößen, wie z. B. des Economic Value Added (EVA) oder des Cash Flow Return On Investment (CFROI). Bei der Konzipierung von aussagefähigen Reporting-Systemen und der Bestimmung sinnvoller Kenngrößen zur Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen sollten diese organisatorischen Autonomie- und VerantwortlichkeitsStrukturen zwingend mit berücksichtigt werden, um Effektivität („Tun wir das Richtige?“) und Effizienz („Tun wir es richtig?“) durch ein leistungsfähiges Reporting wirksam unterstützen zu können. Die organisatorische Mehrstufigkeit (vertikale Sicht) einerseits und die vielfältigen Möglichkeiten der organisatorischen Segmentierungsmöglichkeiten z. B. nach fachlichen und regionalen Gesichtspunkten (horizontale Sicht) andererseits führen in ihrer Kombination zur sog. Mehrdimensionalität von Unternehmensstrukturen und der damit verbundenen ebenso gegliederten Reporting-Systeme. Unter Bezugnahme auf die jeweiligen Zielsysteme mit ökonomischen, sozialen und ökologischen Elementen sind entsprechend kompakt formulierte Kenngrößen als Planungs-, Steuerungsund Kontroll-Maßstäbe zu entwickeln sowie zu implementieren, um durch ein ganzheitliches Reporting für mehr Transparenz bei allen Beteiligten zu sorgen und eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens kontinuierlich zu unterstützen.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

2.1.3 Konstitutive Merkmale kennzahlengestützter Reporting- und Analysesysteme Um ein unternehmerisches Reporting zu gewährleisten, das fundiert und effizient die Informationsinteressen der internen und externen Adressaten bedienen kann, ist eine einfache Aneinanderreihung oder lose, weitgehend unstrukturierte Sammlung von Kennzahlen nicht zielführend. Vielmehr ist es Aufgabe der meist für die Reporting-Konzeption verantwortlichen Rechnungswesen- und Finanzabteilungen, in Zusammenarbeit mit den weiteren primären und sekundären Fachabteilungen in der unternehmerischen Wertschöpfungskette sowie in enger Abstimmung mit dem IT-Bereich eine inhaltlich aussagekräftige und technisch leistungsfähige Lösung für die Ausgestaltung des Reportings zu entwickeln und zu implementieren. Dabei wird in der Regel strukturell auf den allgemeinen Systemansatz zurückgegriffen.⁵ Dieser Systemgedanke, nicht nur eine größere Menge von Kennzahlen aufzulisten, sondern zwischen ihnen als Elementen sinnvolle und intersubjektiv nachprüfbare Beziehungen herzustellen, dient der möglichst strukturgleichen, aber mit Kenngrößen deutlich vereinfachten Wiedergabe der Unternehmensrealität. Mit entsprechend vertikal und horizontal gegliederten Reporting- und Analysesystemen auf der Basis von absoluten und relativen Kennzahlen sollen die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben von den unternehmerischen Entscheidungsträgern besser wahrgenommen und kommuniziert werden können. Zur erstmaligen Aufstellung und bei den späteren Überarbeitungen dieser kennzahlengestützten Reporting-Systeme als methodische Basis der Management-Unterstützung kann die Beachtung eines fundierten Kriterien-Katalogs betriebswirtschaftlich sinnvoll und praktisch hilfreich sein. Während in der Fachliteratur meist mehr oder weniger detaillierte Merkmals- bzw. Anforderungslisten beschrieben werden⁶, die bei der Konzipierung und Umsetzung von Reporting-Systemen beachtet werden sollten, wird nachfolgend eine dreistufig strukturierte Vorgehensweise präferiert. Sie soll nicht nur einen stärker ordnenden Charakter aufweisen, sondern auch die Möglichkeit eröffnen, zwar stets alle 9 Merkmale und ihre Ausprägungen zu beachten, aber je nach gewähltem Anwendungsfeld des Kennzahlensystems eine unterschiedliche situative Bedeutung der Anforderungen übersichtlich berücksichtigen zu können. Die Abbildung 2.1.3-1 vermittelt einen ersten Überblick: Zunächst erfolgt eine Dreiteilung in System-, Elemente- und Relationen-Ebene. Das hat einen wesentlichen konzeptionellen Vorteil, da die erforderliche MerkmalsDetaillierung – unabhängig von der betrachteten Branche und Größe des einzelnen 5 Vgl. stellvertretend für eine Vielzahl von Veröffentlichungen: Hahn/Hungenberg (2001), S. 7 ff. und die dort genannte Literatur. 6 Vgl. z. B. Gladen (2014), S. 96 f.; Küpper/Friedl/Hofmann u. a. (2013), S. 480 ff.

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

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Kennzahlen-Systeme: Merkmalskatalog 1. Merkmale der System-Ebene – Art der System-Fokussierung – Art der System-Symmetrie – Art der System-Offenheit 2. Merkmale der Elemente-Ebene – Form der Elemente-Eindeutigkeit – Form der Elemente-Dimensionen – Form der Elemente-Anreizkompatibilität 3. Merkmale der Relationen-Ebene – Typ des Beziehungs-Zeitraums – Typ der Beziehungs-Kausalität – Typ der Beziehungs-Stabilität

Abb. 2.1.3-1: 9-teiliger Merkmalskatalog für Kennzahlensysteme mit einer Strukturierung in System-, Elemente- und Relationen-Ebene. Quelle: Eigene Darstellung

Unternehmens – gezielter auf das jeweilige Bezugsobjekt des Reporting-Systems ausgerichtet werden kann. Auf der obersten Betrachtungsebene ist im Rahmen der System-Fokussierung – im Sinne einer grundsätzlichen Festlegung – zu bestimmen, worin der Hauptzweck dieses Informationssystems liegen soll (z. B. Vergangenheits- und/oder Zukunftsbezug, Konzentration auf strategische und/oder operative Handlungsfelder, finanzielle und/oder nicht-finanzielle Ausrichtung, absolute und/oder relative Zielsetzungen⁷, externe und/oder interne Empfänger-Orientierung). Mit der System-Symmetrie wird auf die Güte der Spiegelbildlichkeit abgestellt, in der das betroffene Unternehmen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation, seinen Hierarchie- und Netzstrukturen mit der jeweils erforderlichen und angemessenen Informationsverdichtung im Reporting abgebildet wird. Die System-Offenheit umfasst die Parameter, die die Flexibilität hinsichtlich veränderter Aufbaustrukturen, die Anpassbarkeit hinsichtlich modifizierter Prozessabläufe und ggf. die möglichst problemlose Erweiterung bei internem und externem Wachstum des Unternehmens beschreiben. Auf der Betrachtungsebene der Elemente stehen die auch als Kosten- und Werttreiber bezeichneten Stellgrößen des Managements selbst im Mittelpunkt bei der konzeptionellen Ausgestaltung des unternehmerischen Reportings. Hierzu zählen bei der Form der Eindeutigkeit u. a. Kriterien wie begriffliche Klarheit, einfache Verständlichkeit und terminologische Vergleichbarkeit. 7 Vgl. zur Abgrenzung von absoluten und relativen Zielen sowie zu ihrer Bedeutung z. B. ausführlich Dworski (2011), insb. S. 45 ff.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Die Form der Elemente-Dimensionen bezieht sich auf die jeweiligen Ausprägungen, in denen die zu messenden Sachverhalte und Entwicklungen im Reporting-System dargestellt werden. Das können dann z. B. Informationssysteme sein, die allein oder überwiegend ausgerichtet sind auf – Mengengrößen (Stückzahl, Länge, Fläche, Volumen, Masse, sonstige physikalische Maßeinheiten und Zeit), – Wertgrößen (in Geldeinheiten der jeweiligen Landeswährungen oder umgerechnet auf eine vom Unternehmen bestimmte einheitliche Währung) sowie – Quotienten- und Indexgrößen. Quotientengrößen setzen zwei absolute und/oder relative Größen zueinander in Beziehung. Erfolgt die Messung im Zähler und Nenner in derselben Dimension, so wird das Ergebnis im Allgemeinen (nach der Multiplikation mit dem Faktor 100) als ein Prozentwert angegeben. Eine der wenigen Ausnahmen ist der Kapitalumschlag, der üblicherweise nur als Dezimalzahl ausgewiesen wird. Indexgrößen betrachten die Entwicklung einer absoluten oder relativen Größe im Zeitablauf rechnerisch (z. B. deren durchschnittliches Wachstum). Im Rahmen der Anreizkompatibilität steht die Form der konkreten Bezugnahme der Reporting-Systeme auf Elemente-Ebene mit dem unternehmerischen Zielsystem und ggf. den individuellen Zielvereinbarungen im Vordergrund. Für die Nutzungsintensität der Berichtssysteme stellt diese Verknüpfung mit den materiellen Entlohnungs- und immateriellen Belohnungssystemen einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Mit der Betrachtung der Relationen-Ebene wird der wesentliche Unterschied zwischen Kennzahlen-„Ansammlungen“ und -„Systemen“ durch die explizite Betonung der Ausgestaltung der Beziehungstypen hergestellt. Im Falle des prägenden Merkmals des Beziehungs-Zeitraums kann zwischen ein- und mehrperiodischen Geltungszeitspannen differenziert werden. Erfolgt eine ausdrückliche Berücksichtigung des unterschiedlichen zeitlichen Eintretens von Kennzahlenwerten, so können dynamische und statische Systemen unterschieden werden. Für die Darstellung und die Analysen sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen sind neben mono-kausalen vor allem auch multi-kausale Beziehungen prägend. Die praktische Anwendung einer Balanced Scorecard zur Strategie-Implementierung unter anschaulicher Verwendung der sog. Strategie-Landkarten verdeutlicht die Relevanz dieses Aspekts in besonderem Maße. Die Güte der Formulierung und Nachweisbarkeit der unterstellten Ursache-WirkungsZusammenhänge ist entscheidend für die Aussagekraft des entsprechenden Kennzahlensystems – und dann meist auch für die Akzeptanz bei allen Beteiligten. Die Stabilität der unterstellten Beziehungs-Kausalität kann ihrerseits unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Bei definitorisch-rechnerischen Beziehungen (z. B. Gewinn = Umsatz – Kosten) ist Eindeutigkeit auf kardinalem Niveau gegeben. Mitunter können Beziehungen auch mit geringerer Präzision nur als komplementär wirkend („+“), als konfliktär („–“) oder als neutral („0“) eingeschätzt werden. Diese

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

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fördernden oder behindernden Konsequenzen können immer oder (im Falle von Störungsanfälligkeit der Beziehung) manchmal auftreten, in ihrer Ausrichtung wechselnd oder auch – ggf. über mehrere Perioden – verzögert wirksam werden. Am Beispiel des in der Praxis weit verbreiteten Return On Investment-(ROI-)Schemas sollen diese Merkmale und ihre Ausprägungen kompakt beschrieben und mit Hilfe der Abbildung 2.1.3-2 auch visuell veranschaulicht werden. Mit dem alleinigen Oberziel „Return On Investment“ wird erkennbar, dass dieses Kennzahlensystem monetär fokussiert ist. Die Symmetrie mit den jeweiligen organisatorischen Unternehmensgegebenheiten muss erst durch entsprechende Detaillierungen einzelfallbezogen hergestellt werden, das gilt auch für die System-Offenheit, die inhaltlich z. B. durch die vorgegebenen betriebswirtschaftlichen Größen des externen und internen Rechnungswesens eingeschränkt wird. Die konkrete Bezugnahme auf diese Zahlenbasis hat in der Regel einen positiven Einfluss auf die terminologische Eindeutigkeit der verwendeten Element-Begriffe. Allerdings sind mit der finanziellen Dominanz der Dimensionsdarstellung andere Kenngrößen-Kategorien im reinen ROI-Modell nicht integrierbar, sodass auch die Anreizkompatibilität sich ausschließlich auf monetäre Aspekte beziehen kann. Auf der Relationen-Ebene gilt für den Beziehungs-Zeitraum meist das einperiodische Maß eines Kalender- bzw. Geschäftsjahrs, ggf. zusätzlich nach Monaten und Quartalen unterteilt. Die unterstellten Zusammenhänge zwischen den System-Elementen sind in der ROI-Baumstruktur typischer Weise nur rechnerische Mono-Kausalitäten. Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die u. U. über mehrere Perioden verteilt ggf. sowohl als positiv wie auch als negativ ausgeprägte Mechanismen auftreten können, sind nicht entsprechend abbildbar – z. B. belasten F&E-Kosten zunächst das Perioden-Ergebnis, um es später über entsprechend neue Produkte indirekt zu fördern. Trotz der angedeuteten Einschränkungen kann das ROI-System mit seinen Kennzahlen für den von ihm abzudeckenden betriebswirtschaftlichen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollbedarf für anschauliche Transparenz sorgen und eine sinnvolle Unterstützung vielfältiger Analysen des Managements in verschiedenen Fachfunktionen und Unternehmensebenen bieten. Im Zusammenhang mit der Darstellung der Balanced Scorecard-Konzeptionen in Kapitel 2.2.3 wird die prinzipielle Bedeutung der Erfüllungsform dieser Anforderungen an Reporting-Systeme noch einmal aufgegriffen und mit entsprechenden Beispielen belegt, im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes in ihrer breiteren unternehmerischen Anwendbarkeit auch zu einer besseren Abbildung der Realität und zu aussagefähigeren Ergebnissen gelangen zu können.

Fixe Fixe Sach- + Personalkosten kosten

Fixkosten

Preis- und Mengen-Komponente

Kostenstruktur

Variable Kosten

–

:

Vorräte

+

Preis- und Mengen-Komponente

+

Immaterielles

Anlagevermögen

Materielles

Verwendung

Investiertes Kapital

Vermögensstruktur

+

Umlaufvermögen

:

Kapitalumschlag

Forderungen

Umsatz

×

–

+

Fremdkapital

nicht zahlungswirksamer Aufwandsüberschuss

Kapitalstruktur

Eigenkapital

Gesamtkapital

Preis- und Mengen-Komponente

Cash Flow

Erfolgsstruktur

:

Eigenkapitalrentabilität

:

Herkunft

Gesamtkapitalrentabilität

Fremdkapital- + Gewinn zinsen

Gewinn u. Fremdkapitalzinsen

Abb. 2.1.3-2: ROI-Kennzahlensystem in erweiterter pyramidaler Form – mit Preis-, Mengen- und Struktur-Fundament. Quelle: Eigene Darstellung

Erlösstruktur

Erlöse –

Deckungsbeitrag

Gewinn

Umsatzrentabilität

Return On Investment (ROI)

18       2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

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2.1.4 Erweiterung des Reporting-Grundmodells um die ORSI-Modellkomponente Die fundamentalen Bestandteile eines betrieblichen Berichtswesens sind in der Betriebswirtschaftslehre seit vielen Jahren weitgehend unumstritten und in unterschiedlicher Ausführlichkeit beschrieben worden.⁸ Hier sollen die Elemente des Grundmodells daher nur in angemessener Kürze aufgegriffen werden, soweit sie später für das Verständnis des Ansatzes eines ganzheitlichen Reportings erforderlich erscheinen und um die zusätzlich genannten Komponenten im neuen „7 + 4“-Modell erläuternd ergänzt werden. Ob das Reporting-Grundmodell nun mit – 5 Gestaltungsdimensionen⁹ (Wozu? – Was? – Wie? – Wann? – Wer?) – 6 Gestaltungsdimensionen¹⁰ (Zweck – Inhalt – Zyklus – Art – Träger – Empfänger) – 7 Gestaltungsdimensionen¹¹ (Zweck – Inhalt – Termin – Form – Typ – Träger – Empfänger) oder wie im Folgenden mit – 7 + 4 Gestaltungsdimensionen („Zweck“  – „Inhalt“  – „Termin“  – „Quelle“  – „Form“  – „Typ“  – „Medium“ sowie als personelle Komponente „Empfänger“  – „Sender“ – „Auftraggeber“ – „Einflussnehmer“) strukturiert wird, die Unterschiede ergeben sich im Wesentlichen aus differierenden Detaillierungsgraden oder der Hervorhebung bestimmter Schwerpunksetzungen. Der hier zugrunde gelegte „7+4“-Ansatz betont nicht zuletzt vor den Hintergrund der enormen Datenflut, der sich Unternehmen heute gegenübersehen, den Aspekt der „Quelle“ sowie angesichts der jüngsten Entwicklungen in der Internetgestützten Kommunikation den Aspekt des „Mediums“. Zusätzlich soll die Problematik der arbeitsteiligen Aufstellung und Nutzung des Reportings mit einer hervorgehobenen 4-teiligen personellen Modellkomponente verdeutlicht werden. In Anlehnung an die aus Business-to-Business-Geschäftsmodellen (B2B) und dem Investitionsgütermarketing bekannten Buying Center sowie Selling Center¹² soll die Aufmerksamkeit bei modernen Reporting-Systemen grundsätzlich auch auf die zum Teil mit Interessendivergenzen beteiligten Personengruppen (Center) gelenkt werden. Ihre Rollen sind in dem hier vorgestellten ORSI-Ansatz entsprechend typisiert als – O: Ordering Center („Auftraggeber“) – R: Receiving Center („Empfänger“) – S: Sending Center („Sender“) – I: Influencing Center („Einflussnehmer“).

8 Vgl. u. a. Blohm (1974); Koch (1994); Hirsch (2007); Küpper (2008); Weber/Schäffer (2014). 9 Vgl. z. B. Küpper (2008), S. 199 ff. in Anlehnung an Koch (1994), S. 58 ff. 10 Vgl. Hirsch (2007), S. 58. 11 Vgl. Weber/Schäffer (2014), S. 230 ff. 12 Vgl. stellvertretend die ausführliche Darstellung bei Backhaus/Voeth (2010), S. 44 ff.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Im Einzelfall können bestimmte Rollen in einer Person(engruppe) zusammenfallen (z. B. Auftraggeber und Empfänger bzw. Sender und Einflussnehmer). In Anbetracht der – später in Kapitel 2.2.1 noch ausführlicher behandelten – weit verbreiteten Stakeholder-Konzeption wird vor allem die Zahl und Vielfalt von Empfängern und Einflussnehmern spürbar größer. Um den neu entstehenden Beziehungsgeflechten Rechnung zu tragen (z. B. zunehmend in Supply Chains) und auch den in den beteiligten Centern ggf. sehr unterschiedlichen Informationsinteressen entsprechen zu können, müssen sich die Verantwortlichen für die (Neu-)Konzeption leistungsfähiger unternehmerischer Reporting-Systeme dieser Konstellationen und Sachverhalte bewusst sein sowie die sich ergebenden Möglichkeiten und Grenzen in ihre Handlungen miteinbeziehen. Abbildung 2.1.4-1 visualisiert dieses ORSI-Reporting-Modell in seinem „7+4-Ansatz“:

Zweck Zweck

Inhalt

Termin Auftraggeber Sender

Empfänger Einflussnehmer

Quelle

Medium

Form

Typ

Abb. 2.1.4-1: ORSI-Reporting-Modell: Erweiterter Aufbau von Berichtssystemen um die personelle Center-Komponente. Quelle: Eigene Darstellung

1. Reporting-Zweck (Kurzfrage: „Wozu?“) Der angestrebte Zweck ist vielfach der Ausgangspunkt für die Gestaltung eines Reportings bzw. Reporting-Systems, wobei im Einzelnen Dokumentationszweck (registrierende und ordnende Abbildung), Planungszweck (zukunftsorientierte Entscheidungsunterstützung) und Kontrollzweck (vergangenheitsbezogene Abweichungsanalysen) unterschieden werden können.

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

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2. Reporting-Inhalt (Kurzfrage: „Was?“) Bezüglich des Inhaltes stellt sich in formaler Hinsicht die Frage, wie Informations-Angebot, -Nachfrage und -Bedarf abzugleichen sind. In substanzieller Hinsicht sind die Gegenstände des Reportings festzulegen und ihre Wiedergabe in Form monetärer und nicht-monetärer Größen zu bestimmen, z. B. im Rahmen einer Balanced Scorecard. In Abhängigkeit vom verfolgten Berichtszweck besitzen die dargestellten Informationen dann faktischen, explanatorischen, normativen oder prognostischen Charakter. 3. Reporting-Termin (Kurzfrage: „Wann?“) Der Termin als weitere Gestaltungsdimension differenziert zunächst prinzipiell zwischen Zeiträumen und Zeitpunkten. Im ersten Fall ist bei kontinuierlicher Berichterstattung die Berichtsfrequenz in Abstimmung von Reporting-Sender und -Empfänger zu vereinbaren sowie mit der Fixierung der Prozessdauer der Berichtserstellung (z. B. 4 Werktage) die Aktualität zu benennen. Auch die Wahl geeigneter Referenz-Zeiträume und -Zeitpunkte ist bei Vergleichen (z. B. mit saisonalen Einflüssen) im Rahmen des Kontrollzwecks von besonderer Bedeutung für die Aussagefähigkeit der übermittelten Inhalte. 4. Reporting-Quelle (Kurzfrage: „Woher?“) Angesichts zunehmend mehrstufiger (und vielfach damit unüberschaubarer) Informationswege, in denen relevante Daten gesammelt und verknüpft werden, ist deren – interne oder externe – Quelle als Qualitätsmerkmal für Verlässlichkeit und Genauigkeit von hoher Relevanz, um die materiellen Erwartungen an das Berichtssystem zu erfüllen: Handelt es sich beispielsweise um originäre oder sekundäre externe Quellen bzw. um unternehmerische ERP-Systeme oder eigene Data Warehouses als interne Quellen? 5. Reporting-Form (Kurzfrage: „Wie?“) Aus der Sicht des jeweiligen Berichtsempfängers bildet die Form des Reportings einen signifikanten Einflussfaktor, um die übermittelten Informationen inhaltlich korrekt, in kurzer Zeit und mit hohem Erinnerungswert aufnehmen zu können. Im Einzelnen zählen dazu der Umfang (ggf. nur „one page“), die Strukturierung und die situationsabhängige Kombination verschiedener Darstellungsformen. Diese generelle Aufmachung, die Art der mündlichen Präsentation, Verknüpfung von schriftlich dargebotenen Informationen als Text oder in diversen Graphik-Typen, die Art der Farbwahl usw., das alles sind nur beispielhaft genannte Komponenten der formalen ReportingGestaltung, die aber von kaum zu unterschätzender Bedeutung für die Akzeptanz von Berichten sind. Im Einzelfall unerfreuliche Zustandsbeschreibungen oder Entwicklungsverläufe werden durch eine geeignete Aufbereitung nicht ungeschehen gemacht, aber sachliche Missverständnisse und das Auftreten von bestimmten verhaltenspsychologischen

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Phänomenen (siehe auch Kapitel 2.1.5) können beispielsweise durch den Einsatz von geeigneten Visualisierungsmitteln (siehe dazu später Kapitel 2.2.5) zumindest verringert werden. 6. Reporting-Typ (Kurzfrage „Wofür?“) Mit der gedanklichen Strukturierung im Sinne einer Typisierung wird das Ziel verfolgt, eine ordnende Antwort auf die Frage zu entwickeln, für welche Art von Reporting die im Berichtswesen zu sammelnden Informationen genutzt werden sollen. Im Allgemeinen wird zwischen Standard-, Abweichungs- und Bedarfs-Berichten unterschieden. Standard-Reportings basieren meist auf eher sog. starren betrieblichen Informationssystemen und stellen in regelmäßigen Rhythmen routinemäßig den Entscheidern auf den jeweiligen Unternehmensebenen die vereinbarten Grundrechnungen als Status-Reportings in genormter Form zur Verfügung. Abweichungs-Berichte sind immer dann zu erstellen, wenn vorab definierte Toleranzschwellen bei wichtigen Sachverhalten und Entwicklungen – nach unten oder oben – überschritten werden. Sie fußen auf sog. Melde- bzw. Frühaufklärungssystemen operativer und strategischer Ausprägung und werden entsprechend unregelmäßig, jeweils anlassgebunden erzeugt. Bedarfs-Reportings sind im Grunde Sonder-Berichte, die typischer Weise vom Empfänger explizit in Auftrag gegeben werden, um außerhalb der ansonsten üblichen Auswertung der vorliegenden Berichte nun zusätzlich über spezielle Situationen, die besondere Risiken oder Chancen bieten, detaillierte Daten aus bestehenden (sog. Abruf- bzw. Auskunfts-)Informationssystemen zu erlangen oder andere, ggf. auch externe Quellen heranzuziehen. 7. Reporting-Medium (Kurzfrage „Womit?“) Das Basis-Medium für Reportings in Unternehmen war über viele Jahrzehnte in dominanter Weise das Blatt Papier, das den Träger der textlichen und graphischen Inhalte der Berichte bildete. In Anbetracht der durch Digitalisierung, Vernetzung und mobile Endgeräte sowohl Hardware- als auch Software-seitig in den letzten Jahren neu entstandenen Varianten der Reporting-Generierung, aber vor allem ihrer innovativen Auswertungs- und Verbreitungswege, gewinnen die elektronischen Medien als Träger entscheidend an Bedeutung. Die vielfältigen Möglichkeiten, z. B. mit selektiven Drill-down-Funktionen, weiterführende Analysen zeitnah durchführen zu können, eröffnen ein weites Spektrum, die Effizienz der Berichterstattung und -auswertung zu erhöhen und damit auch eine Steigerung der unternehmerischen Effektivität zu erreichen. Mit den nachfolgend hier vorgestellten 4 zusätzlichen Elementen (unter den Positionen 8–11) wird im Rahmen eines ganzheitlichen Reportings der personell-institutionalisierten Komponente von unternehmerischen Berichtssystemen bewusst größere Beachtung geschenkt. Trotz aller technischen Möglichkeiten der umfassenden Datengewinnung, ihrer schnellen Verarbeitung und ihrer vielfältigen Aufbereitungsvarianten ist für alle Reporting-Beteiligten nicht nur die tatsächliche Art der Wahrnehmung

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

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der eigenen „Rolle“ von Relevanz, sondern auch das Verständnis für die anderen „Rollen-Träger“. Dazu gehört die Entwicklung einer entsprechenden Sensibilität für die jeweiligen Interessenlagen aller am Reporting-Prozess Mitwirkenden, insb. die besondere Aufmerksamkeit auf Interessen-Gemeinsamkeiten lenken zu können bzw. Interessen-Konflikte möglichst frühzeitig zu antizipieren und als Unternehmen angemessen zu reagieren. 8. Reporting-Auftraggeber – „Ordering Center“ (Kurzfrage „Für wen?) Jenseits der direkten personellen Übereinstimmung zwischen dem Auftraggeber (z. B. einem bestimmten Fach-Verantwortlichen) und dem Empfänger als Entscheidungsträger in einer speziellen Position ist in den heute vielstufig aufgebauten Unternehmen nicht nur intern ein Auseinanderfallen dieser beiden Rollen von zunehmender Bedeutung, sondern auch die Existenz unternehmensexterner Auftraggeber explizit zu berücksichtigen. Die – mitunter auch deutlich bemängelte – Fülle an EinzelBerichten und ihr erheblicher Umfang rührt nicht selten daher, dass bestimmte intern verantwortliche Stellen des oberen Managements umfassende Reportingsysteme für die verschiedenen Unternehmens-Ebenen und funktionalen Bereiche in Auftrag geben, ohne dass in hinreichend regelmäßiger Weise Art und Umfang geprüft werden. Hier ist im Zeitablauf vielfach praktisch unbemerkt ein „information overload“ entstanden, der deutliche Ineffizienzen des Reporting-Systems mit sich bringt. Durch externe regulatorische Maßnahmen sind zudem auf nationaler und supranationaler Ebene angesichts zunehmend global agierender Unternehmen staatliche oder quasi-stattliche Organisationen als Gesetzgeber oder Standardsetter zu relevanten Auftraggebern für die Gestaltung von Reporting-Systemen geworden. Ihre Vorgaben beziehen sich dabei nicht nur auf erweiterte externe Berichterstattungspflichten, sondern auch auf zusätzliche intern zu installierende Informationssysteme (z. B. zur Frühaufklärung und zum Risiko-Management). 9. Reporting-Empfänger – „Receiving Center“ (Kurzfrage „An wen?“) In der Mehrzahl der Reporting-Grundmodelle wird der Adressat explizit eingebunden. Dabei kann es sich um Einzelpersonen handeln, z. B. konkrete Stelleninhaber einer Management-Position, aber auch um Personengruppen, z. B. bestimmte Entscheidungsgremien (Vorstand, Aufsichtsrat, Geschäftsführung, Betriebsrat usw.). Zur Kategorie unternehmensinterner Empfänger sind prinzipiell über-, unter- und nebengeordnete Instanzen aller Unternehmensbereiche mit ihren Linien- und StabsVerantwortlichen zu zählen. Zu den unternehmensexternen denkbaren ReportingAdressaten gehören grundsätzlich alle Vertreter der sog. Anspruchsgruppen im Sinne des Stakeholder-Ansatzes (siehe dazu ausführlicher Kapitel 2.2.1). Typische Personengruppen sind die Kapitalgeber und ggf. Ratingagenturen, Kunden und Lieferanten sowie staatliche Organisationen und spezielle Interessenzusammenschlüsse (sog. NGOs, Non Governmental Organizations). Auf ihre Informationsnachfrage ist das Reporting in sinnvoller Weise auszurichten.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

10. Reporting-Sender – „Sending Center“ (Kurzfrage „Von wem?“) Jenseits der vorgeschriebenen Verfahrensweise, wer intern formal an wen zu berichten hat, steht bei der allgemeinen Sicht auf die Reporting-Thematik im Vordergrund, welche Personen oder dezentrale wie zentrale Abteilungen (ggf. in der Form eines Shared Service Center) mit vorgeschalteten operativen Informationssammelstellen die konkreten Berichte erstellen. Ihre technisch und organisatorisch effiziente Verknüpfung und faktische Kooperation mit nationalem und internationalem Bezug sind wesentliche Erfolgstreiber für die Leistungsfähigkeit dieser „Sending Center“. Das gilt analog auch für das externe Reporting gegenüber den in den letzten Jahren deutlich vielfältiger gewordenen Interessengruppen, z. B. im Hinblick auf die Berichterstattung zum nachhaltigen Management. 11. Reporting-Beeinflusser – „Influencing Center“ (Kurzfrage: „Durch wen?“) Die Einbettung der Unternehmen in ein zunehmend als vielfältiger wahrgenommenes Umfeld spiegelt sich auch in den Anforderungen an die Reporting-Systeme wieder. Unternehmen werden von den Stakeholdern als wichtige Institutionen verstanden, die nicht nur die wirtschaftliche Situation der Menschen in der Gesellschaft beeinflussen, sondern z. B. auch die soziale und ökologische Entwicklung. Entsprechend gibt es eine große Spannweite bei den geäußerten Interessen, zum Teil mit wesentlichen Gemeinsamkeiten, aber auch zahlreichen konfliktären Vorstellungen. Stellvertretend seien nur genannt: Staatliche Organisationen als Gesetzgeber, Rechtsprechung, Standardsetter, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Wissenschafts- und Verbandsvertreter, Rating-Agenturen, spezielle Non Governmental Organizations (NGOs) oder Journalisten von Print- und elektronischen Medien. Sie zusammen erzeugen ein umfangreiches Netz an artikulierten Informationsbedürfnissen, das die Ausgestaltung der einzelnen unternehmerischen Reporting-Systeme maßgeblich beeinflusst und prägt. Diese personelle Interessenvielfalt der unternehmensinternen wie -externen Beteiligten in Kombination mit den neuen informationstechnischen Möglichkeiten verdeutlicht die weiterhin notwendiger Weise zu erwartende Flexibilität an die ReportingSysteme, über die sachliche Kernaufgabe hinaus zu einem (dynamischen) Ausgleich zwischen Informations-Bedarf und -Angebot aktiv beizutragen.

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   25

2.1.5 Verhaltenspsychologische Phänomene in Reporting-Prozessen: Störungsursachen und mögliche Effekte von Heuristiken zu ihrer Bewältigung Mit einem hinsichtlich seiner Inhalte sowie seiner Aufbau- und Ablaufstruktur fundiert gestalteten Reporting-System sollen  – im Sinne des Sender-Empfänger-Modells – den jeweiligen Verantwortungsträgern entscheidungsnützliche Informationen zur Verfügung gestellt werden. Entsprechend handelt es sich nicht um geschlossene technische Systeme, die z. B. mit Prinzipien der Kybernetik hinreichend beschreibbar und gestaltbar sind. Unternehmerische Reporting-Systeme sind dagegen maßgeblich von der Mitwirkung des Menschen geprägt, aber damit auch von seiner grundsätzlich begrenzten kognitiven Leistungsfähigkeit, die z. B. in Form von Wahrnehmungs- und Bewertungsverzerrungen zu möglichen Rationalitätsbeeinträchtigungen und ggf. verminderter Entscheidungsqualität führen kann. Diese Abweichungen vom scheinbar idealen ökonomischen Menschenbild des „homo oeconomicus“, das z. B. zentrale Merkmale wie vollständige Informiertheit, unbegrenzte mentale Kapazitäten der Informationsverarbeitung, stets rationales Verhalten und Ausrichtung an der Maximierung des eigenen Nutzens¹³ unterstellt, führen zum Auftreten von Störungen im Berichtswesen. Einige dieser typischen verhaltenspsychologischen Phänomene in ReportingProzessen, ihre Ursachen und mögliche Effekte von Heuristiken zu ihrer Bewältigung sollen im Folgenden aus Gründen des ganzheitlichen Ansatzes überblicksartig behandelt werden.¹⁴ Zur Verdeutlichung zentraler Effekte soll ihr potentielles Auftreten im Rahmen eines fünfphasig gegliederten Reportingprozesses unter besonderer Bezugnahme auf das Sending Center, das Receiving Center oder die Interaktion von beiden mit dem Ordering Center und Influencing Center tabellarisch (Abbildung 2.1.5-1) dargestellt werden.¹⁵ Stellvertretend werden dazu – ohne Anspruch auf Vollständigkeit und in alphabetischer Reihenfolge – 15 Verhaltenswirkungen („hidden effects“) mit entsprechenden Heuristiken im Zusammenhang mit dem Reporting kompakt erläutert:¹⁶

13 Vgl. Taschner (2013), S. 183. 14 Vgl. stellvertretend die detaillierteren Darstellungen z. B. in Taschner (2013), insb. S. 182 ff.; Drews/ Friedrichsen (2012), S. 350 ff.; Hirsch (2007), u. a. die dortigen Übersichten S. 106 f., 140 ff., 169 f., an denen sich die weiteren Ausführungen orientieren. 15 Modifiziert-ergänzend in Anlehnung an Taschner (2013), S. 188. 16 Vgl. die deutlich ausführlicheren Darstellungen in Taschner (2013a), insb. S. 27 ff. und Taschner (2015), S. 29 ff.

26   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Beteiligte Center

Sending Center

Prozessphasen Phase 1: – Betriebsblindheit Informations– Überoptimismus Bedarfsermittlung

Center-Interaktionen (ggf. auch mit Ordering Center und Influencing Center)

Receiving Center

– BeziehungsKonstellation der Akteure – Überstrahlen – Gruppendruck

– – – –

Betriebsblindheit Einfluss-Illusion Dissonanz-Vermeidung Überoptimismus

Phase 2: InformationsQuellensuche und InformationsGewinnung

– Verfügbarkeits– Überstrahlen Problematik – AllgemeingültigkeitsMangel – Dissonanz-Vermeidung

Phase 3: InformationsSpeicherung und InformationsVerarbeitung

– Anker-Wahl – KonjunktionsFehleinschätzung – ValiditätsWahrnehmung – VerfügbarkeitsProblematik

– VerfügbarkeitsProblematik

Phase 4: InformationsAufbereitung und InformationsÜbertragung

– Informations– BeziehungsÜberversorgung Konstellation – Darstellungs-Rahmen der Akteure  – Anker-Wahl

– Darstellungs-Rahmen – Anker-Wahl – InformationsÜberversorgung

Phase 5: InformationsNutzung

– Etikettierung

– Anker-Wahl – AllgemeingültigkeitsMangel – Rückschau-Trugschluss – Dissonanz-Vermeidung – ValiditätsWahrnehmung – VerfügbarkeitsProblematik

– BeziehungsKonstellation der Akteure – Überstrahlen

Abb. 2.1.5-1: Tableau der verhaltenspsychologischen Aspekte im Reporting-Prozess – ein phasenbezogener Überblick. Quelle: Eigene Darstellung

Effekt des „Allgemeingültigkeits-Mangels“ Im Mittelpunkt dieser Konstellation steht die Nicht-Repräsentativität eigener (u. U. auch wiederholter) Einzel-Beobachtungen, -Erfahrungen oder plausibler Aussagen Dritter. Die vereinfachende (und damit ggf. irrtümliche) Annahme, die Wahrnehmung

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   27

einzelner Ereignisse und die Kenntnis von Stichproben-Resultaten (bei unbekannter oder sehr kleiner Stichprobengröße) verallgemeinern zu können, ist für mehrere Phasen des Reporting-Prozesses relevant (synonym: Small sample fallacy; Ignorieren der Stichprobengröße). Effekt der „Anker-Wahl“ Dieser Effekt steht für das verhaltenspsychologische Phänomen, das früher wahrgenommene Informationen (als Anker) die spätere Verarbeitung und Bewertung nachfolgender Informationen spürbar beeinflussen können. Eine im Reporting ggf. auch unbewusste uneinheitliche Wahl des Referenzzeitraums, -zeitpunkts und/oder -objekts kann zu sehr unterschiedlichen und damit u. U. auch verzerrten Interpretationen führen (synonym: Anchoring Effect; Verankerungsheuristik). Effekt der „Betriebsblindheit“ Mit zunehmender Berufserfahrung und dem damit vielfach verbundenen umfangreichen Detailwissen besteht die Gefahr, sich zu stark auf das vorhandene Wissen zu verlassen und Neuartiges nicht in angemessener Weise in das Reporting einzubeziehen (synonym: Operational Blindness). Effekt der „Beziehungs-Konstellation der Akteure“ Die Arbeitsteilung als eine Ursache für die Notwendigkeit eines Reportings führt dazu, dass sowohl Berichtsersteller wie -empfänger nicht völlig unabhängig voneinander in ihren Aufgabenbereichen agieren können. Sowohl formale Aspekte (z. B. Zugehörigkeit zu verschiedenen Hierarchie-Ebenen) oder informale Aspekte (z. B. emotionale Bedingungen wie Vertrauen oder Sympathie) prägen das Rollenverständnis und beeinflussen ggf. die Ausgestaltung des Reporting-Systems. Das kann sich jedoch nicht nur auf die Zusammenarbeit zwischen Sending und Receiving Center sowie ggf. zusätzlich auf die Art der Einbindung von Ordering und Influencing Center beziehen, sondern auch auf die Kooperation innerhalb dieser Teams. Effekt des „Darstellungs-Rahmens“ Die Wahrnehmung eines Reporting-Sachverhalts (z. B. eines Kennzahlenwertes) wird wesentlich auch von dem graphischen, textlichen und medialen Umfeld geprägt, in dem die Information übermittelt wird. Eine „gute Nachricht“ unter vielen „sehr guten Nachrichten“ fällt negativ auf, dieselbe „gute Nachricht“ in einem anderen Zusammenhang mit vielen „schlechten Nachrichten“ erscheint als besonderer Lichtblick. Dieser gestaltbare Effekt kann entsprechend – bewusst als auch unbewusst – sowohl im Aktionsbereich der Sending Center wie auch der Receiving Center auftreten und zu Verzerrungen führen (synonym: Framing Effect; Einbettungsform).

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Effekt der „Dissonanz-Vermeidung“ Das Streben nach Bestätigung der eigenen Annahmen und bisheriger Erfahrungen durch unternehmerisch Verantwortliche kann zu einer Verzerrung in der Wahrnehmung der Realität (z. B. über die gezielte Wahl bestimmter Kennzahlen) führen, indem die eigene Einschätzung bestätigende Informationen – ggf. auch unbewusst – deutlicher wahrgenommen und stärker in den Entscheidungsprozess einbezogen werden als Informationen, die Ungewohntes benennen und für mehr Unsicherheit sorgen (synonym: Confirmation Bias). Effekt der „Einfluss-Illusion“ Im Mittelpunkt dieses verhaltenspsychologischen Phänomens steht die individuelle, unbewusste Überschätzung, selbst maßgeblichen Einfluss auf bestimmte Situationen und Entwicklungen nehmen zu können. Im Rahmen des Reportings erstreckt sich dieser Effekt vor allem auf die entsprechend eingeschränkte Informations-Bedarfsbestimmung, sodass ggf. wesentliche (externe) Einflussparameter nicht hinreichend beobachtet werden (synonym: Illusion of control). Effekt der „Etikettierung“ Sprachliche Ausdrucksformen und im Einzelfall auch kreativ-bildhafte Bezeichnungen für spezielle Reporting-Gegenstände, Lagebeschreibungen und Trendaussagen führen  – häufig auch unbewusst  – zu verzerrten Wahrnehmungen, empfundenen Unter- oder Übertreibungen und letztlich im Einzelfall mitunter zu Missverständnissen statt zur korrekten Interpretation des Analyseobjekts (synonym: Labelling). Effekt des „Gruppendrucks“ Es gilt im Allgemeinen als erstrebenswert, wenn Teams in einer harmonischen Art zusammenarbeiten, da die meist nur sehr begrenzt verfügbare Arbeitszeit nicht durch das Austragen und Schlichten von Differenzen noch weiter eingeschränkt wird. Das kann aber im Extrem dazu führen, dass auch sehr wohl begründete Meinungen von Einzelnen, die im Grunde für das Gruppenergebnis förderlich sein könnten, erst gar nicht geäußert werden, um nicht scheinbar destruktiv die Teamarbeit zu belasten (synonym: Gruppendenken; Herdenverhalten). Effekt der „Informations-Überversorgung“ Die im Grunde gut gemeinte Übermittlung vieler Informationen vom Sending Center zum Receiving Center, um dort auf einem breiten Wissensfundament das Treffen möglichst erfolgversprechender Entscheidungen zu ermöglichen, kann jedoch auch zu einer Informations-Überfrachtung der Empfänger führen. Durch zu viele Details besteht die Gefahr, den Blick für das Wesentliche zu verlieren – und gerade die angestrebten guten Entscheidungen nicht mehr gewährleisten zu können (synonym: Information Overload; Informations-Überlast).

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   29

Effekt der Konjunktions-Fehleinschätzung Das Auftreten dieses verhaltenspsychologischen Phänomens bezieht sich auf die menschliche Unzulänglichkeit, miteinander verbundene Ereignisse in ihrer Wahrscheinlichkeit des Eintretens korrekt abschätzen zu können. Eine in sich „stimmige Story“ als Begründung für eine bestimmte aufgetretene Abweichung wirkt wegen ihrer subjektiv empfundenen Plausibilität im Einzelfall stärker als eine u. U. mit größeren Wahrscheinlichkeiten versehene Begründung, die aber nicht so unmittelbar einleuchtend erscheint (synonym: Conjunction Fallacy; Konjunktionsfehler). Effekt des „Rückschau-Trugschlusses“ Die z. B. mit der Reporting-Unterstützung der Kontrollaufgaben verbundenen PlanIst-Vergleiche verlangen von den Entscheidungsträgern eine Bewertung der aufgetretenen Abweichungen. In diesem Zusammenhang ist in der Praxis zu beobachten, dass Verantwortliche nicht selten ihre Erinnerungen an die vergangene Entscheidungssituation nachträglich schönen („Das habe ich damals schon geahnt“). Diese Haltung birgt jedoch die Gefahr in sich, aus den seinerzeitig gemachten, unzureichenden Annahmen und gezogenen Konsequenzen für die aktuelle Situation nicht das Lernpotenzial vollständig nutzen zu können. Im Nachhinein entsteht so die Illusion, damals eigentlich schon mehr gewusst zu haben (synonym: Hindsight Bias; Rückschaufehler). Effekt des „Überoptimismus“ In Verbindung mit den Phasen des Reporting-Prozesses wirkt sich diese Einschätzung hinsichtlich der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten zum einen auf die Beteiligten im Sending Center aus, indem die Gefahr besteht, dass sie den Informationsbedarf der Receiving Center auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen (ohne Rückkopplung) fehlerhaft konzipieren. Auch die Mitglieder der Receiving Center können ihrerseits z. B. ihr Verständnis für die Interpretation methodisch komplex ermittelter Kenngrößen überschätzen, sodass die Daten ggf. unberücksichtigt bleiben oder sogar fehlinterpretiert werden (synonym: Overconfidence; Selbstüberschätzung). Effekt des „Überstrahlens“ Einzelne Eigenschaften von Personen (oder auch Betrachtungsobjekten) dominieren im Reporting die Wahrnehmung und Beurteilung in einer im Grunde unzulässig verkürzenden Weise. Andere Kriterien verbleiben im Hintergrund, obwohl die tatsächlichen Gegebenheiten diese vereinfachende Fokussierung auf eine Eigenschaft nicht rechtfertigen. Das gilt ebenso für Vergleiche mehrerer Objekte (z. B. Produkte oder Geschäftsbereiche), je nachdem ob mit erfolgreichen oder nicht erfolgreichen begonnen wird (synonym: Halo-Effekt).

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Effekt der „Validitäts-Wahrnehmung“ Die menschliche Neigung, einem selbst bereits vertraute Aussagen  – auch unbewusst – einen höheren Wahrheitsgehalt zuzuordnen als subjektiv davon abweichenden, neu erhaltenen Informationen, kann zur Folge haben, dass „alten“ Inhalten eine stärkere Glaubwürdigkeit beigemessen wird als „neuen“ Erkenntnissen. Im Extremfall können sogar Fehl-Informationen (z. B. unbedachtes Veröffentlichen durch mehrere Medien), die mehrfach wiederholt werden, subjektiv mit einem höheren Wahrheitsgehalt versehen sein, als neuartige, korrigierende Aussagen (synonym: Validity effect; Wahrheitseffekt). Effekt der „Verfügbarkeits-Problematik“ Die Wirkung dieses verhaltenspsychologischen Phänomens zeigt sich in der Neigung von unternehmerischen Akteuren, ihre Handlungen eher auf diejenigen Sachverhaltsdarstellungen im Reporting auszurichten, die unkomplizierter erfasst werden können – z. B. im Sending Center wegen geringerer Kosten – oder an die die Erinnerung leichter fällt – z. B. im Receiving Center wegen einer attraktiveren Aufbereitung (synonym: Availability Bias; Ease of Recall). Zusammenfassend kann festgehalten werden: Zum Bestreben, das Reporting u. a. nicht nur hinsichtlich seiner formalen Eigenheiten, inhaltlichen Schwerpunkte oder visuellen Darstellungsmöglichkeiten zu analysieren, sondern eine ganzheitliche Sichtweise zu wählen, zählt dann vor allem auch, die beteiligten Personen und ihr beobachtbares Verhalten – mit den genannten Effekten – als weitere Einfluss-Komponente zu berücksichtigen, um letztlich ein effizientes und zugleich effektives Berichtssystem in Unternehmen zu erreichen.

2.1.6 Gestaltungsempfehlung einer Orientierung an anwendungsnahen Leitlinien: Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings – GoR Für die Betriebswirtschaftslehre als einer angewandten Wissenschaft – mit den typischen Aktionsfeldern „Beschreiben“, „Erklären“ und „Gestalten“ – ist es ein formal akzeptiertes Anliegen, fachgebietsspezifische Leitlinien zu entwickeln, an denen sich das Management von Unternehmen orientieren kann. Insbesondere Führungskräften bieten derartige Grundsätze den Vorteil, ihr eigenes Denken und Handeln zieladäquat auszurichten und als Verantwortliche bei der erfolgsorientierten, ordnungsgemäßen Aufgabenwahrnehmung in komplexen Unternehmensstrukturen unterstützt zu werden. Im Rahmen des Aufgabenbereichs des Controllings nimmt das Berichtswesen, also das Reporting mit Kenngrößen, eine wesensprägende Rolle ein. Mit „komprimierten Aussagen über komplexe Zusammenhänge“ sollen betriebswirtschaftlich relevante Zustände beschrieben oder entsprechende Entwicklungen mit geeigneten

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   31

Vergleichsformen dargestellt werden – z. B. unternehmensintern als Ist-Ist- oder als Plan-Ist-Vergleiche bzw. -extern in Relation zu Wettbewerbern, zur Branche oder zu Best-Practice-Unternehmen. Um diese angestrebte Reduktion von Informationsasymmetrien durch ein hohes Qualitätsniveau des Reportings zu erreichen, kann es hilfreich sein, sich an strukturiert aufgebauten Prinzipien zu orientieren, die die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Erstellung und Nutzung eines Berichtssystems benennen und in ihrer Gesamtheit überblicksartig zusammenfassen. Die aus Gründen der Anschaulichkeit gewählte Segmentierung in Basis-, Kern- und Struktur-Grundsätze (Abbildung 2.1.6-1) soll jedoch nicht verdecken, dass zwischen den Grundsätzen und ihren Ausprägungen wechselseitige, z. T. ergänzende, mitunter aber auch konfliktäre Beziehungen bestehen können.

StrukturGrundsätze

KernGrundsätze

BasisGrundsätze

Grundsatz der zweckadäquaten BetrachtungssystemAbgrenzung

Grundsatz der organisationssymmetrischen Detaillierung

Grundsatz des differenzierten RollenVerständnisses der ReportingBeteiligten

Grundsatz der nachvollziehbaren Genauigkeit

Grundsatz der mehrdimensionalen Vergleichbarkeit

Grundsatz der medialen Optimierung

Grundsatz der zuverlässigen Aussagekraft

Grundsatz der geeigneten Terminierung

Grundsatz der angemessenen Effizienz

Abb. 2.1.6-1: GoR-Leitlinien: Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings in einem Verbund-Ansatz. Quelle: Eigene Darstellung

Der „Grundsatz der zuverlässigen Aussagekraft“ im Sinne eines nachfragerbezogenen Qualitäts-Faktors stellt darauf ab, zur Deckung des jeweiligen Informationsbedarfs relevante und verständliche Angaben aus dem Reporting zu erhalten. Die reale Unternehmenswelt soll aus Sicht des Empfängers terminologisch richtig und klar sowie betriebswirtschaftlich valide und repräsentativ in den Kenngrößen des Berichtswesens abgebildet werden. Im Mittelpunkt des „Grundsatzes der geeigneten Terminierung“ steht gedanklich der Zeit-Faktor, d. h. die Gewährleistung der notwendigen Aktualität der erhobenen

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Daten und die zeitnahe Weiterverarbeitung in den unternehmerischen Reporting-Systemen. Im Einzelnen sind die Wahl sinnvoller Zeitpunkte der Datengewinnung und -weitergabe sowie die Wahl der jeweiligen Vergleichszeiträume (z. B. Monate, Quartale) unternehmensintern konsistent vorzunehmen und ggf. auch mit extern vorgegebenen Regularien abzustimmen. Mit dem „Grundsatz der angemessenen Effizienz“ wird der Entscheidungsnützlichkeit unter dem Aspekt des Kosten-Faktors Rechnung getragen. Diese komplexe, unternehmenszielabhängige Nutzen-Kosten-Abwägung hat u. a. vor dem Hintergrund der grundsätzlichen Konstellation zu erfolgen, ob es sich im konkreten (Kennzahlen-) Fall um verpflichtende oder freiwillige Reporting-Angaben handelt. Die Einschätzung der Relevanz in sog. Muss-, Soll- und Kann-Kenngrößen unterliegt vielfach – jenseits rechtlicher Vorschriften  – im Zeitablauf und z. B. je nach Branchengegebenheiten einem spürbaren Wandel. Zudem soll das Phänomen des häufig empfundenen „Mangels im Überfluss“, d. h. das Spannungsfeld von Wesentlichkeit und Vollständigkeit, beachtet werden. Der „Grundsatz der nachvollziehbaren Genauigkeit“ widmet sich anbieterseitig der Güte der verwendeten Eingangsdaten. Ihre Herkunft aus verlässlichen Primär- und/oder Sekundärquellen, aus computergestützten, aber ggf. unabgestimmten „Insel-Lösungen“ oder integrierten ERP-Systemen¹⁷ sowie die Exaktheit ihrer Erfassung(smethoden) – z. B. als Messungen, statistische Erhebungen oder Schätzungen – prägen spürbar die Performance eines Reporting-Systems. Im Rahmen des Controllings nimmt die sog. Beobachtung von (Un-)Gleichheit verschiedener unternehmerisch wichtiger Betrachtungsobjekte eine zentrale Rolle ein. Der „Grundsatz der mehrdimensionalen Vergleichbarkeit“ bezieht sich dabei sowohl auf den Weg der Erfüllung der Informationsbedürfnisse der internen und externen Adressaten (Management Approach) als auch vor allem auf die vielfältigen Bezugsobjekte (Produkte, Kunden, Regionen, Beschaffungs-/Vertriebswege usw.) und ihre Verknüpfbarkeit nach unterschiedlichen Kriterien, die z. B. mit Data WarehouseAnwendungen vorgenommen werden können. Ebenso ist auf die Einhaltung der Stetigkeit in zeitlicher Hinsicht (Lückenlosigkeit, Regelmäßigkeit) und in inhaltlicher Hinsicht (Kontinuität in der Darstellungssystematik) zu achten. Im Fokus des „Grundsatzes der medialen Optimierung“ steht die sinnvolle, empfängerorientierte, optische Aufbereitung der Reporting-Informationen (mit Hilfe vielfältiger visueller Darstellungsformen) und die Wahl der jeweils einzusetzenden Übermittlungs- und Trägermedien (z. B. Papier- oder Intranet-, Extranet- bzw. Internet-basierte Datenübertragung). Die Komplexität vieler (Groß-)Konzerne wie auch ihre Einbindung in mehrstufige, unternehmensübergreifende Wertketten und Netzwerke macht den „Grundsatz der zweckadäquaten Betrachtungssystem-Abgrenzung“ erforderlich. Für die jewei17 Vgl. z. B. für SAP als Standardanwendungssoftware stellvertretend: Baumeister/Floren/Sträßler (2014); Brück (2015).

2.1 Betriebswirtschaftliche Basis-Zusammenhänge und Sichtweisen im Reporting   

   33

lige Reporting-Ausgestaltung ist eine entsprechend klare Segmentierung des sachlich sinnvollen Umfangs – Bezugnahme auf Produkte, Unternehmen (oder Teilbereiche), Projekte, Lebenszyklus- oder Supply Chain-Analysen – wie auch des methodischen Vorgehens festzulegen – z. B. im Sinne ein- bzw. mehrperiodischer Rückblicke oder Prognosen. Der „Grundsatz der organisations-symmetrischen Detaillierung“ steht für die Notwendigkeit, systematisch eine Spiegelbildlichkeit zwischen HierarchieebenenBezug des betrachteten Unternehmens sowie den entsprechend gestuften Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in den organisatorischen Stellen einerseits und den Strukturen des Reportings sowie der anreiz-kompatibel einzusetzenden Kenngrößen andererseits herzustellen. Letztlich soll die Beeinflussbarkeit (sog. Controllability) und eine hohe Anschaulichkeit gewährleistet werden, um Praktikabilität und Akzeptanz des Reporting-Systems zu fördern und eine Ausgewogenheit von Eigen- und Fremdkontrolle zu erlangen. Auf die Betrachtung zentraler personeller Zusammenhänge beim Aufbau von Berichtssystemen, u. a. im Sinne des Prinzipal-Agenten-Phänomens, konzentriert sich der „Grundsatz des differenzierten Rollen-Verständnisses der Reporting-Beteiligten“. Dazu werden vier Personen(-gruppen) unterschieden: Sender – Empfänger – Auftraggeber – Beeinflusser. Die angestrebte Stärkung des Bewusstseins für die klassische zweidimensionale Reporting-Problematik der „Sender-Empfänger-Beziehung“ wird ergänzt um die besonderen Wirkungskonstellationen, die vielfach durch ggf. weitere Beteiligte entstehen, insb. durch spezielle Auftraggeber und Einflussnehmer. So können die Anforderungen an ein leistungsfähiges Reporting-System deutlich an Komplexität zunehmen, wenn z. B. ein besonderer „Auftraggeber“ (staatliche Institutionen bzw. nationale Gesetzgeber usw.) in Form einer EU-Richtlinie von Unternehmen bestimmter Größe als „Sender“ verlangt, nicht-finanzielle Kenngrößen als Pflichtbestandteile in die Berichterstattung an die externen „Empfänger“ aufzunehmen und dabei vom Unternehmen z. B. auf den Quasi-Standard der Global Reporting Initiative (GRI), einer nicht-staatlichen Organisation, mit ihren G4-Leilinien zur Nachhaltigkeits-Berichterstattung als „Einflussnehmer“ zurückgegriffen wird. Abschließend sollte jedoch stets berücksichtigt werden: Je stärker die Erfüllung der Anforderungen nicht gegeben oder intersubjektiv nicht nachprüfbar ist, umso eher sind die erhaltenen Informationen aus der Sicht der Reporting-Adressaten letztlich nur eingeschränkt verwertbar, z. B. auch bei unternehmensübergreifenden, nationalen bzw. internationalen Vergleichen. Bei Veränderungen in Reporting-Systemen, die die formale und/oder materielle Aussagefähigkeit maßgeblich beeinflussen, ist daher eine explizite Benennung und Begründung des Sachverhalts anzustreben (also ggf. die Bezugnahme auf neue Referenzbasen bei Vergleichen nach dem Kauf bzw. Verkauf wichtiger Unternehmensteile). In diesem Sinne sollen die genannten „Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings“ (GoR) als eine prinzipiengestützte Anregung dienen, bestehende oder neu zu erstel-

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

lende kenngrößenbasierte Reportings auf ihre empfängerorientierte Leistungsfähigkeit zu testen – und ggf. erkennbare Schwächen möglichst zu mindern sowie Stärken zu bewahren bzw. auszubauen.

2.2 Einflüsse von ausgewählten betriebswirtschaftlichen und IT-geprägten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting 2.2.1 Shareholder- und Stakeholder-Konzeptionen Obwohl für das Reporting eine Reihe von inhaltlichen, formalen und personalen Prinzipien faktisch den Charakter der Allgemeingültigkeit besitzen, wird die konkrete Ausgestaltung dennoch von vielen weiteren Aspekten beeinflusst. Dazu zählt neben der Unternehmensgröße, der Branche, dem Umfang des Produktprogramms und der Organisationsstruktur vor allem auch das aus der Unternehmensvision bzw. dem Leitbild entwickelte Zielsystem. Seine ein- oder mehrdimensionale Ausrichtung, die Festlegung der ggf. als Haupt- und Nebenziele zu betrachtenden Vorgabewerte und die Wahl der explizit berücksichtigten Anspruchsgruppen prägen die Eigenschaften des jeweiligen Reporting-Systems. Als Teil der in Abschnitt 2.1.1 beschriebenen Zusammenhänge von Rechnungswesen und Controlling wird vom Reporting im einzelnen Anwendungsfall stets eine fundierte Aufgabenerfüllung in Form der Abbildungs- und möglichst auch der Erklärungsfunktion erwartet. Dazu ist es notwendig, dieses konkrete unternehmerische Umfeld mit seinen prägenden Eigenheiten zu kennen und zu berücksichtigen. Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte ist die Betriebswirtschaftslehre durch das Entstehen zahlreicher Denkströmungen beeinflusst worden, von denen wegen ihrer ausdrücklichen Wirkung auf die unternehmerischen Zielsystemstrukturen hier Shareholder-Konzeptionen und Stakeholder-Konzeptionen in ihren charakteristischen Grundzügen – jeweils im Hinblick auf die Konsequenzen für das Reporting – kompakt behandelt werden sollen. Im Rahmen der Shareholder-Konzeptionen werden bewusst die Interessen der Eigenkapitalgeber als zentraler Maßstab in den Mittelpunkt der Unternehmensführung gestellt. Im Sinne eines Shareholder Value Managements bzw. einer sog. wertorientierten Unternehmensführung soll primär eine risikoadäquate Verzinsung des bereitgestellten Eigenkapitals erzielt werden. Übersteigt der ökonomische Erfolg die (gewichteten) Kosten des Eigen- und Fremdkapitals, dann entsteht eine sog. Wertsteigerung. Sie zeigt den geschaffenen Mehrwert (oder ggf. auch Wertverlust) an, der im betrachteten Zeitraum erwirtschaftet wurde und dann als Residualgröße den Eigenkapitalgebern zuzuordnen ist.¹⁸ 18 Vgl. stellvertretend für überaus zahlreiche Veröffentlichungen zu diesem Themengebiet die Darstellung bei Dillerup/Stoi (2013), S. 186 ff.; Gladen (2014), S. 113 ff; Baum/Coenenberg/Günther (2013),

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   35

Diese Konzentration auf die finanzielle Ergiebigkeit des Kapitaleinsatzes beschränkt sich nicht nur auf die Ebene des Gesamtunternehmens, sondern kann auch auf einzelne Investitionen und Geschäftsfeldstrategien, bestehende organisatorische Teilbereiche oder neu hinzukommende Tätigkeitsfelder, z. B. durch Akquisitionen, bezogen werden. An das Reporting wird dementsprechend die Anforderung gerichtet, ausgehend von den vorgegebenen Zielkriterien der Wertschaffung (z. B. Kapitalwerten, Economic Value Added oder ähnlichen Maßgrößen) transparent zu machen, welche Kosten- und Werttreiber das angestrebte Ergebnis mindern bzw. fördern. Dabei sind im Grunde die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge in ihren kurz-, mittel- und langfristigen Ursache-Wirkungs-Mechanismen zu betrachten. Ebenso spielen nicht nur finanzielle Größen eine Rolle, sondern auch zahlreiche nicht-finanzielle Größen besitzen die Funktion von sog. Werthebeln, sodass aussagefähige Reporting-Systeme in den meist tief gegliederten Unternehmen eine besondere Komplexität vereinfacht wiedergeben müssen. In Kapitel 2.1.2 ist bereits auf ein weit verbreitetes Grundmodell eines Kenngrößensystems mit einer Kapitalrentabilität als Spitzenkennzahl, das ROI-Schema, hingewiesen worden. Es ist in der gezeigten erweiterten Form vor allem in der Lage, auf der Basis buchhalterischer Größen das operative Entstehen des bilanziellen Ergebnisses mehrstufig strukturell abzubilden bzw. damit verbunden die Höhe des Return On Investment als spezielle Form einer Kapitalrentabilität darzustellen. Die im Rahmen der Shareholder-Konzeptionen angestrebte Orientierung am Wertzuwachs kann jedoch mit dem ROI-System nicht bereitgestellt werden. Dazu sind aber sog. wertbasierte Kenngrößen mit ihrer ebenfalls pyramidal aufgebauten Herleitungs-Struktur in der Lage. Am Beispiel des Economic Value Added-Ansatz sollen – unter Einsatz einer graphischen Aufbereitung in Abbildung 2.2.1-1 – die BasisZusammenhänge eines wertorientierten Kennzahlen-Systems überblicksartig veranschaulicht werden.¹⁹

S. 310 ff.; Hahn/Hungenberg (2001), S. 151 ff.; Schierenbeck/Lister (2002), insb. S. 77ff. und die dort jeweils vertiefend benannte Literatur. 19 Auf die Berücksichtigung einzelner Adjustierungen wird zugunsten einer hier im Vordergrund stehenden kompakten System-Darstellung verzichtet. Für sie sei auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen – vgl. z. B. Stiefl/von Westerholt (2008) und die dort genannten weiterführenden Quellenhinweise.

36   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Umsatz

Preis

Operating Cash Flow Management

Preisund MengenKomponente

Real & Financial Asset Management

Preisund MengenKomponente

Corporate Finance & Risk Management

Preisund MengenKomponente

Absatzmenge NOPAT (EBIT ./. EE-Steuern)

Sales Center Kosten

Variabel Fix

Cost Center Profit Center Materielles Anlagevermögen Economic Value Added (EVA)

Immaterielles Betriebsnotwendiges Vermögen Umlaufvermögen

Forderungen Vorräte

Investment Center

Kapitalstruktur

Eigenkapitalkosten Fremdkapitalkosten

WACC

Risikostruktur

finanzwirtschaftlich realwirtschaftlich

Value Center Abb. 2.2.1-1: Economic Value Added-System: Die pyramidale Grundstruktur mit Responsibility Center-Zuordnung und prinzipiellen Handlungsoptionen. Quelle: Eigene Darstellung

Mit dem Economic Value Added (EVA)²⁰ als Kenngröße (siehe auch das eigenständige Kennzahlen-Profil) soll die Höhe des periodisierten Betrags der Wertsteigerung eines betrachteten Unternehmens bestimmt werden, der über eine vergleichbare Mindestverzinsung hinausgeht, der sog. Übergewinn. Die rechnerische Ermittlung – formel-

20 EVA ist eine als Warenzeichen geschützte Kennzahl des wertorientierten Management-Konzepts von Stern und Stewart.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   37

technisch: NOPAT minus (Betriebsnotwendiges Vermögen * WACC)  – kann wieder in Form einer baumartigen Struktur mit entsprechenden Verzweigungen dargestellt werden. In der hier verwendeten Version wird diese Aufspaltung zunächst über 3 Stufen vorgenommen. Für die 3 Hauptverzweigungen (NOPAT, Betriebsnotwendiges Vermögen und WACC) ergeben sich daraus – praktisch in einer weiteren 4. Stufe – die generellen Handlungsfelder des – „Operating Cash Flow Management“, – „Real & Financial Asset Management“ und – „Corporate Finance & Risk Management“. Alle diese drei Handlungsfelder sind ihrerseits davon geprägt, dass die jeweiligen Aktionen (der Umsatz- oder Kostenbeeinflussung, der Gestaltung des Anlage- und Umlaufvermögens wie auch der Kapital- und Risikostruktur) stets durch eine Kombination aus einer Preis- und Mengen-Komponente bestehen. Es zeigt sich im Vergleich zur Darstellung des ROI-Systems also die Identität dieser Basis-Komponenten, die den Charakter und die inhaltliche Höhe der Treiber-Größen beider Kennzahlensysteme als Planungs-, Steuerungs- und Kontroll-Instrumentarien gleichermaßen prägen. Zusätzlich enthält die Abbildung gleichzeitig die Verknüpfung mit dem Responsibility Center-Ansatz (siehe Kapitel 2.1.2), also die konkrete organisatorische Verantwortung der einzelnen Center-Ebenen und ihr Zusammenwirken bei der angestrebten Zielerreichung eines angemessenen Shareholder Values. Entsprechend ist das erforderliche Reporting-System auf diese Informationsbedarfe auszurichten. Neben den Ansprüchen der Eigentümer als den sog. Shareholdern sahen sich die Unternehmen in ihrem Umfeld schon immer auch anderen Interessengruppen gegenüber, die heute beide zusammen als die sog. Stakeholder bezeichnet werden. Letztere sind Einzelpersonen, lose Gruppierungen oder Organisationen, die mit dem Unternehmen in real-, finanz- und/oder informationswirtschaftlichen Beziehungen stehen und Erwartungen gegenüber dem Unternehmen besitzen (siehe Abbildung  2.2.1-2). Für die Darstellung dieser Einbettung sind vielfältige Varianten im Zeitablauf entwickelt worden, die sich zwar im Wesentlichen gleichen, jedoch in ihrem Detaillierungsgrad und der ggf. gestuften Visualisierung der Anspruchsgruppen differieren.²¹ Die Erwartungen sind im Grunde (implizit oder explizit) seit jeher in das unternehmerische Zielsystem mit eingeflossen, ohne dass sie lange Zeit Gegenstand eines formalisierten Reportings gewesen wären. Mit der Ausweitung externer Berichterstattungspflichten durch gesetzliche oder vergleichbare regulatorische Vorgaben, der stärkeren Artikulation der Eigeninteressen bestimmter Anspruchsgruppen sowie der vielfältigeren medialen Unterstützung und Verbreitung von Informationen haben diese geäußerten Ansprüche für Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. 21 So unterscheiden z. B. Stahl/Menz (2014), S. 131 ff. fünf sog. Arenen der Stakeholder-Kommunikation: Interne, Markt-, Finanz-, Öffentliche und Mediale Arena. Dillerup/Stoi (2013), S. 118 ff. unterscheiden Anspruchs- und Einflussgruppen; Alter (2013), S. 107 ff. differenziert 8 Gruppen.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Arbeitnehmer

Kapitalgeber

Unternehmen

Lieferanten

Medien

Realwirtschaftliche Beziehungen Finanzwirtschaftliche Beziehungen Informationswirtschaftliche Beziehungen

Abnehmer

Öffentlichkeit

(Sachgüter + Dienstleistungen) (Geld + Geldversprechen) (Spezieller + allgemeiner Datentransfer)

Abb. 2.2.1-2: Stakeholder eines Unternehmens – ein Überblick. Quelle: Eigene Darstellung

Vor dem Hintergrund, dass eine breite gesellschaftliche Akzeptanz, mitunter schlagwortartig als „license to operate“ bezeichnet, die Basis für eine prosperierende Entwicklung von Unternehmen darstellt, steht das Management vor der Herausforderung, über das Ausmaß der Einbindung dieser vielfältigen (Partikular-)Interessen in das unternehmerische Zielsystem zu entscheiden. So werden z. B. aktiv in speziellen Projekten mit zweidimensionalen Materialitätsmatrizen die (Nachhaltigkeits-)Themen erfasst, die aus Sicht der Stakeholder einerseits und des jeweiligen Unternehmens andererseits von besonderer Bedeutung sind. Damit können ggf. auch im Sinne einer Frühaufklärungsfunktion bislang latente Bedürfnisse und Sorgen aufgedeckt werden, auf die sich die betroffenen Unternehmen dann mit einem zeitlichen Vorlauf einstellen können. Auch für die Anspruchsgruppen selbst lassen sich Segmentierungen erarbeiten, z. B. wieder in einer zweidimensionalen Darstellung mit „Beeinflussbarkeit der Stakeholder-Gruppe“ und „Einfluss der Stakeholder-Gruppe auf das eigene Unternehmen“ – jeweils in den Ausprägungen von „gering“ bis „hoch“.²² Sobald diese Themen identifiziert sind und u. U. auch eine zusätzliche Gewichtung mit der Relevanz der Stakeholder-Gruppe vorgenommen worden ist, erfolgt zumindest über die Dokumentationsfunktion die Einbindung des Reportings im Sinne der Berichterstattung zunächst über eher qualitative Faktoren, im Hinblick auf soziale und ökologische Belange aber zunehmend auch über konkrete quantitative, also mengen- und wertmäßige Kenngrößen.

22 Vgl. Stahl/Menz (2014), S. 66 f.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

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Das führt dann im Allgemeinen zu einer nicht unerheblichen Ausweitung der Reporting-Inhalte und für das Management auf den unterschiedlichen Unternehmensebenen zu der Herausforderung, wie diesen Erwartungen durch konkretes Handeln in den einzelnen Funktionen entsprochen und das zugleich in einem ganzheitlichen Reporting mit vertretbarem Aufwand realisiert werden kann. Dieses betriebswirtschaftliche Themenfeld einer stärkeren Einbindung von mehreren wesentlichen Stakeholdern findet seinen Niederschlag zunehmend unter der Terminologie der Nachhaltigkeits-Berichterstattung bzw. -Kommunikation oder dem Sustainability Reporting²³, deren Basis das folgende Kapitel gewidmet ist.

2.2.2 Corporate Social Responsibility- und Sustainability-Konzeptionen Vor dem Hintergrund zunehmend erkennbarer Folgen für die natürliche Umwelt (z. B. im Hinblick auf Boden, Wasser und Luft; mitunter sprachlich fokussiert auf „das Klima“), die sich aus dem Handeln des Menschen ergeben, dem rasanten Anstieg der Weltbevölkerung auf unserer (letztlich) endlichen Erde sowie großen regionalen Differenzen des Wohlstandsniveaus und sozialer Rechte hat sich in Bezug auf die Betriebswirtschaftslehre eine intensive Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen entwickelt. Die Beiträge zu dieser Auseinandersetzung stammen einerseits aus unterschiedlichen Disziplinen der Wissenschaften, z. B. der Volks- und Betriebswirtschaftslehre, der Soziologie, der Philosophie, der Politologie, aber auch der Biologie, der Chemie und der Physik. Andererseits liefern die artikulierten Ansichten zahlreicher Interessengruppen aus der konkreten Lebenspraxis vielfältige Anregungen zu Zielen und Maßnahmen einer nachhaltigen Entwicklung. So umfangreich die Sachverhaltsdarstellungen und so facettenreich die Meinungsbilder im Einzelnen auch sein mögen, aus dieser Vielstimmigkeit hat sich in den letzten Jahrzehnten für die Betriebswirtschaftslehre eine Themen-Konkretisierung ergeben, die unter den beiden Begriffen der „Corporate Social Responsibility“ und der „Nachhaltigkeit“ (synonym: Sustainability) zusammengefasst werden kann. Die Entwicklung und die sie prägenden Strömungen sind bereits vielfach in unterschiedlichem Detaillierungsgrad referiert und analysiert worden,²⁴ sodass hier eine weitgehende Konzentration auf Reporting-relevante Zusammenhänge im Vordergrund stehen soll. Das gedankliche Fundament bildet dabei – in zunehmend breiter Anerkennung  – das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung, die auf den

23 Vgl. z. B. Herzig/Pianowski (2013), S. 335 ff.; Schaefer (2012), S. 255 ff. 24 Vgl. stellvertretend die Sammelwerke aus jüngerer Zeit von Schneider/Schmidpeter (2015), Heinrichs/Michelsen (2014) und Baumast/Pape (2013), die in ihnen enthaltenen unterschiedlich ausgerichteten Einzelbeiträge sowie die dort enthaltenen Literaturhinweise auf weiterführende Quellen in Form von Büchern, Zeitschriftenaufsätze und Veröffentlichungen im Internet.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Prinzipien der „Zukunftsverantwortung“ und „Gerechtigkeit“ basiert²⁵. Im Mittelpunkt dieses Nachhaltigkeits-Konzepts steht im Kern die Handlungsmaxime, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können.²⁶ Die zentralen Begriffsbestandteile wie „Verantwortung“ – „Gerechtigkeit“ – „Bedürfnisse“ und die mit ihnen verbundenen (normativen) Bedeutungsinhalte bergen jedoch gleichzeitig die Gefahr in sich, durch eine extrem weite Auslegung das Paradigma zu einem Allgemeinplatz werden zu lassen, der sich einer sinnvollen Konkretisierung z. B. für das Handeln von Unternehmen entzieht. Die zusätzliche Verknüpfung mit dem (unspezifiziert weiten) Begriff der „Zukunft“ verstärkt u. U. diese Tendenz noch. Trotz des Fehlens einer umfassenden terminologischen Eindeutigkeit kann davon ausgegangen werden, dass eine zunehmende Zahl von unternehmerischen Entscheidungsträgern die von vielen Stakeholdern artikulierten Erwartungen als relevante Umfeldbedingungen bewusst wahrnimmt und dabei nicht nur als Einschränkungen des eigenen Aktionsspektrums begreift, sondern auch als weitere zukunftsträchtige Handlungsoptionen erkennt. Für die Betriebswirtschaftslehre hat sich in den vergangenen Jahren eine Operationalisierung der beiden Begriffe Corporate Social Responsibility und Sustainability im Hinblick auf einen sog. „Triple-Bottom-Line“- Ansatz entwickelt, der mitunter auch als Drei-Säulen-Ansatz oder in Form eines Dreiecks mit den Eckpunkten der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit dargestellt wird.²⁷ In der Verknüpfung mit dem vielfach anhand von fünf Komponenten charakterisierten Umfeld eines Unternehmens – Wirtschaftliches Umfeld (Makro- und mikroökonomische Vernetzung von Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Geldgebern, Mitarbeitern, Staat …) – Soziokulturelles Umfeld (Bevölkerungsentwicklung und -struktur, Wertesystem und gelebter Wertewandel, Bildungs- und Mediengesellschaft …) – Ökologisches Umfeld (Natur als Umweltsystem, Klima, Ressourcen-Inanspruchnahme, SchadstoffEmissionen, Artenvielfalt …)

25 Vgl. Grunwald/Kopfmüller (2012), S. 31 ff. 26 Entstandene Begriffsprägung für Nachhaltigkeit in Anlehnung an den Bericht „Our Common Future“ der sog. Brundtland-Kommission, UN-Weltkommission für Umwelt und Entwicklung im Jahr 1987. 27 Vgl. stellvertretend z. B. Kanning (2013), S. 26 ff.; Corsten/Roth (2012), S. 1 ff.; Schaltegger/LüdekeFreund (2013), S. 62 ff.; Rogall (2008), S. 232 und die jeweiligen Ausführungen zur Entstehung und detaillierteren Ausgestaltung.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

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–

Politisch-rechtliches Umfeld (Aufbau und Ablauf von Legislative, Exekutive, Judikative) – Technologisch-infrastrukturelles Umfeld (Formelle und faktische Verfügbarkeit von bestimmten Produkt- und Prozesssowie IT-Querschnitts-Technologien) und seiner speziellen einzelwirtschaftlichen Relevanz kann die Einbettung des Nachhaltigkeits-Gedankens anschaulich offengelegt werden (siehe Abbildung 2.2.2-1).

Wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit

Sozio-kulturelle (gesellschaftliche) Akzeptanz

Politisch-rechtliche (administrative) Zuverlässigkeit

Ökologische (Umwelt-) Verträglichkeit

Technologischinfrastrukturelle Verfügbarkeit

Abb. 2.2.2-1: Einbindung des Nachhaltigkeits-Dreiecks in das klassische 5er-Umfeld eines Unternehmens. Quelle: Eigene Darstellung

Insofern bilden die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit lediglich eine Teilmenge des ohnehin in diesen Kategorien und Einflussparametern vorhandenen Umfeldes mit seinen jeweils besonderen Ausprägungen für jedes Unternehmen – in geographischer Hinsicht z. B. zusätzlich mit unterschiedlichen Konstellationen aus lokaler, regionaler, nationaler, kontinentaler oder globaler Sicht. Oftmals wird ferner zum einen in Abgrenzung zu diesem „Drei-Klang“ zusätzlich das Handlungsfeld des „Corporate Citizenship“ als besonderes humanitär und kulturell ausgerichtetes Engagement von Unternehmen benannt. Zum anderen steht die „Corporate Governance“ für die Verpflichtung zu regelkonformem Verhalten (sog. Compliance) sowohl hinsichtlich externer Vorgaben als auch freiwilliger Verhaltenskodices (sog. Codes of Conduct). Diese weitergehende Verknüpfung aus Corporate

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Social Responsibility mit Corporate Citizenship und Corporate Governance wird dann mitunter auch unter dem Oberbegriff „Corporate Responsibility“ zusammengefast.²⁸ Im Hinblick auf die hier behandelte Thematik eines ganzheitlichen Reportings wird die Dreidimensionalität der Nachhaltigkeits-Betrachtung aufgegriffen. Um die Interdependenzen zueinander auch graphisch unmittelbar zu verdeutlichen, erfolgt eine Dreiecks-Visualisierung, wobei die Dimensionen allerdings nicht „in der Ecke stehen“, sondern die jeweiligen Kanten bilden. Aus Gründen der sprachlichen Prägnanz eines dreifachen „P“ werden folgende Bezeichnungen gewählt.²⁹ – Profit – für die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit, – People – für die soziale Akzeptanz und – Planet – für die ökologische Tragfähigkeit.

PROFIT Abb. 2.2.2-2: Grundmodell des Nachhaltigkeits-Dreiecks „STePPP“ mit Reporting-Positionierung: Sustainability Triangle expressed (as) Profit – People – Planet. Quelle: Eigene Darstellung

Die gleichseitige Dreiecks-Figur in Abbildung 2.2.2-2 symbolisiert eine im Grundsatz gleichrangige visuelle Darstellung aller drei Nachhaltigkeitsdimensionen. In der historischen Entwicklung und der heutigen Praxis gibt es dazu ein sehr facettenreiches Meinungsbild, ohne dass es bislang zu einer abschließenden Einigung gekommen wäre.³⁰ Hier soll  – graphisch veranschaulicht durch das mit unterbrochener Linie angedeutete kleinere Dreieck – im Rahmen eines ganzheitlichen Reportings mit geeigneten Kenngrößen eine Ausgewogenheit angestrebt werden, die alle drei Dimensionen in erkennbarer Weise angemessen berücksichtigt (im Sinne der Erfüllung von

28 Vgl. die Herleitung bei Arbeitskreis nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (2015), S. 44 f. 29 In Anlehnung an Fisk (2010), wenn auch in einer anderen Reihenfolge. 30 Vgl. z. B. Grunwald/Kopfmüller (2012), S. 51 ff.  – zur Diskussion kontroverser Strömungen u. a. hinsichtlich der Gewichtung der unterschiedlichen Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung und der Trennung von starker und schwacher Nachhaltigkeit.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

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Mindeststandards), aber gleichwohl die Flexibilität für eine ggf. sinnvolle Schwerpunktsetzung bietet. Beispielhaft sind durch die Markierungen vier denkbare Positionierungen von Nachhaltigkeits-Berichten angedeutet, die unterschiedliche unternehmerische Prioritäten erkennen lassen. Dieses zunehmend von Unternehmen erwartete Nachhaltigkeits-Reporting steht damit vor der Herausforderung, keine gesonderte Berichterstattung über soziale und ökologische Sachverhalte neben die bisherige, von wirtschaftlichen Belangen dominierte Finanzberichterstattung zu setzen, sondern wesentliche Zusammenhänge aus allen drei Perspektiven zu dokumentieren und in geeigneter Weise mit Kenngrößen in ihren Wirkungsbeziehungen zu erklären. Ein Instrumentarium, das diese Offenheit der Berücksichtigung nicht nur ökonomisch-finanzieller Größen, sondern auch die Einbindung weiterer Kosten- und Werttreiber (z. B. sozialer und ökologischer Art) prinzipiell bietet, stellt der Ansatz der Balanced Scorecard dar. Die entsprechende Grundidee und typische Möglichkeiten dieser Methodik, ein ganzheitliches Reporting mit der angestrebten Innen- und Außenwirkung zu konzipieren, soll im Folgenden aufgegriffen werden.

2.2.3 Balanced Scorecard-Konzeptionen Die Ausgestaltung des unternehmerischen Reportings ist eng verbunden mit den jeweils eingesetzten Planungs-, Steuerungs- und Kontroll-Instrumentarien. Eine dieser Methodik-Familien bilden die klassischen Kennzahlensysteme, die  – dominiert von buchhalterischen Größen – in den beiden vergangenen Jahrzehnten zunehmend punktuell oder auch systematisch durch weitere nicht-monetäre Größen in vielen erwerbswirtschaftlich geführten Organisationen ergänzt worden sind. Zu dem am weitesten verbreiteten Beispiel für einen derartigen integrierenden Ansatz ist die sog. Balanced Scorecard geworden. Als Ursachen für das Entstehen der Basis-Version der Balanced Scorecard-Konzeption und die Übernahme ihres Gedankenguts in zahlreiche spätere Modifikationsvarianten lassen sich mehrere Sachverhalte benennen, die typischer Weise bei den als unzulänglich empfundenen bisherigen Steuerungssystemen ansetzen: – Finanzielle Einseitigkeit oder Dominanz (z. B. beim ROI-Ansatz) – Mangelnde Unterstützung von Strategie-Umsetzungsprozessen – Shareholder-Fokussierung statt Stakeholder-Orientierung – Fehlende notwendige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (z. B. für Non-ProfitOrganisationen). Vor diesem Hintergrund haben Kaplan und Norton im Jahr 1996 mit ihrem Strukturvorschlag einer Balanced Scorecard einen maßgeblichen Anstoß für eine vieljährige

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Diskussion in Theorie und Praxis sowie mannigfaltige konkrete Einsätze in Organisationen unterschiedlichsten Typs geliefert.³¹ Dabei ist die Zahl „4“ im Rahmen der Balanced Scorecard-Konzeption mehrfach von zentraler Bedeutung. Im Folgenden sollen deshalb im Sinne eines „4 × 4 der Balanced Scorecard“ die wesentlichen Kennzeichen dieses Performance ManagementAnsatzes mit seiner kenngrößengestützten Leistungsmessung und -steuerung strukturiert beschrieben werden: 4 Perspektiven (im Grundmodell als Aufbau-Struktur) a) Die finanzwirtschaftliche-Perspektive b) Die Kunden-Perspektive c) Die interne Prozess-Perspektive d) Die Lern- und Entwicklungs-Perspektive 4 Merkmale der Ausgewogenheit a) Kurz- und langfristige Ziele b) Monetäre und nicht-monetäre Kenngrößen c) Spät- und Früh-Indikatoren d) Externe und interne Performance 4 Charakteristische Elemente der Roll-Out-Übersicht einer Balanced Scorecard a) Ziel-Inhalte formulieren b) Kenngrößen definieren, um die Zielerreichung zu messen c) Mengen-, wert- bzw. prozentmäßigen Umfang sowie zeitlichen Bezug der Kennzahlen festlegen d) Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung benennen 4 Zwecksetzungen und Ablaufphasen a) Übersetzung der Vision in Strategien für das Gesamtunternehmen und seine Teilbereiche b) Kommunikation der strategischen Ziele und ihre Umsetzung mit Hilfe der Operationalisierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Strategie-Landkarten) c) Konkretisierung der Vorgaben (ggf. mehrstufig) sowie Maßnahmen abstimmen und zuordnen d) Organisatorisches Lernen mit Feedback- und Feedforward-Varianten verankern und verbessern sowie erforderliche Anpassungen vornehmen.

31 Vgl. Kaplan/Norton (1996); Kaplan/Norton (1997) sowie stellvertretend für eine inzwischen praktisch unüberschaubar gewordene Zahl von Veröffentlichungen mit interessanten unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen: Weber (2004); Horváth & Partners (2007); Probst (2007); Hügens (2008); Friedag (2009); Schmeisser/Claussen (2009); Pape (2010).

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

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Auf diesen Fundamenten der Balanced Scorecard-Methodik sind von Seiten der Wissenschaft wie vor allem auch von Seiten der Praxis zahlreiche Anpassungen vorgeschlagen und umgesetzt worden. Sie sind für die Ausgestaltung eines ganzheitlichen Reportings stets dann von Relevanz, wenn sie die Struktur, den Inhalt und den Komplexitätsumfang des Berichtswesens beeinflussen. Derartige Modifikationen beziehen sich beispielsweise auf – die Anzahl und Ausrichtung der verwendeten Perspektiven (z. B. nur 3 oder auch 5 oder 6 Perspektiven sowie die thematische Benennung); – das Ausmaß der angestrebten Ausgewogenheit (z. B. das Verhältnis von monetären und nicht-monetären Größen) – den Umfang der Balanced Scorecard-Tableaus und -Roll-Out-Übersichten (z. B. die Anzahl der verwendeten Kennzahlen und den Detaillierungsgrad der Angaben je gewählter Kenngröße) – die unternehmensspezifischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollphasen, die es durch das Reporting zu unterstützen gilt (z. B. die Periodizität der Zwischenberichtsrunden und die Art, auf Abweichungen zu reagieren). Im Zusammenhang mit dem hier im Fokus stehenden ganzheitlichen Reporting ist im Hinblick auf den Aspekt der Nachhaltigkeit neben der Berücksichtigung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit vor allem von Interesse, ob und wie auch die Komponenten der sozialen Akzeptanz und der ökologischen Tragfähigkeit mit einbezogen werden können. Ein tabellarisch aufbereitetes Beispiel mit ausgewählten Kenngrößen zeigt die nachfolgende Abbildung 2.2.3-1. Sie kombiniert in logischer Einfachheit den  – leicht abgewandelten  – 4-Perspektiven-Ansatz der Balanced Scorecard-Basisversion mit den 3 Dimensionen der Nachhaltigkeits-Konzeption. Die Finanz- und die Kunden-Perspektive sind mit dem Kaplan/Norton-Ansatz auch namentlich deckungsgleich. Angesichts der vielfältigen externen Verflechtungen mit Lieferanten wird hier für die dritte Perspektive die Begriffswahl „Geschäftsprozess-Perspektive“ präferiert. Für die vierte Perspektive umfasst die Bezeichnung „Potenzial-Perspektive“ terminologisch nicht nur das Personal als wichtigen Erfolgsfaktor, sondern lässt auch Raum für die explizite, zusätzliche Berücksichtigung von Informationen oder sonstiger materieller und immaterieller Ressourcen als Steuerungsgegenstand einer Balanced Scorecard, so wie es z. B. im Konzept des Integrated Reporting (siehe Kap. 2.2.4) angestrebt wird. Die exemplarisch in Abbildung 2.2.3-1 genannten Kenngrößen repräsentieren Beurteilungskriterien, die zur Nachprüfbarkeit des Erreichens der unternehmerischen Zielsetzungen herangezogen werden können. Für das Reporting ergibt sich im jeweiligen praktischen Anwendungsfall zur Operationalisierung der Balanced ScorecardImplementierung eine entsprechend detaillierte Roll-Out-Übersicht, die dann z. B. für jedes Tableau-Element folgende Angaben enthält:

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

BSC-Perspektive

FinanzPerspektive

KundenPerspektive

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

z. B. Gesamtkapitalrentabilität; Dynamischer Verschuldungsgrad

z. B. Fehlausliefe- z. B. Lagerreichrungsquote; „De- weite; Kapazitätsckungsbeitrag pro auslastung …“-Kennzahlen

z. B. Innovationsquote; Forschungsund EntwicklungsKostenanteil

Soziale Nachhaltigkeit

z. B. Personalkosten pro Mitarbeiter; Auszubildendenquote

z. B. Kunden/ Mitarbeiter-Zufriedenheit; Internationalitätsgrad

z. B. Krankenstandsquote; Unfallhäufigkeitsrate

z. B. DiversityKennzahlen; ComplianceSchulungsstunden pro Mitarbeiter

Ökologische Nachhaltigkeit

z. B. Ressourcen- z. B. Produktnuteffizienz; zungsspezifische Sustainable Value Kondukte; RessourcenEinsparungsquote je NeuproduktNutzung

z. B. Recyclingquote; Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)

z. B. RessourcenEinsparungsgrad; EnergiequellenAnteil

NachhaltigkeitsDimensionen

GeschäftsProzessPerspektive

PotenzialPerspektive

Abb. 2.2.3-1: Sustainability Balanced Scorecard – Entwurf eines Gesamt-Tableaus mit beispielhaften Kennzahlen. Quelle: Eigene Darstellung

– – – – – – –

Inhaltliche Konkretisierung der Zielsetzung Benennung einer absoluten oder relativen Kennzahl als Mess-Kriterium Präzise Definition der Kenngrößen-Formel Festlegung des angestrebten Zielausmaßes (als absolute oder relative Ziele) und des dazugehörigen Zeitraums (Plan-Werte) Bezeichnung der organisatorischen Verantwortung (Stellen- bzw. Personenzuordnung) Bestimmung der Maßnahmen(pakete) zur Zielerreichung und Höhe des Budgets Fixierung von Meilensteinen zur zwischenzeitlichen (Selbst-)Kontrolle im Sinne von offiziellen Reporting-Terminen zum Grad der Zielerfüllung (Vergleich der IstWerte mit den Plan-Werten)  – und ggf. erforderlicher Neu-Justierung von Maßnahmen und/oder Zielen.

Eine terminologische Trennung von zwei Begriffspaaren ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung: Absolute bzw. Relative Kennzahlen versus Absolute bzw. Relative Ziele.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

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Die Differenzierung in absolute und relative Kennzahlen ist allgegenwärtig und offensichtlich: Absolute Kenngrößen werden in der Form einer eindimensionalen (also absoluten) Maßeinheit angegeben – z. B. als Mengen, Längen, Geldbeträge oder Zeit. Die Dimensions-Angabe von relativen Kennzahlen setzt sich dagegen in Abhängigkeit von den Zähler- und Nenner-Größen vielfach aus zwei unterschiedlichen Maßeinheiten zusammen (z. B. €/Stück; m³/Std.). Bei der Identität der Zähler- und NennerDimension ergibt sich eine Dezimalzahl bzw. (nach der Multiplikation mit 100) ein Prozentwert. Bei Zielen (als einem angestrebten zukünftigen Zustand) bezieht sich die Trennung von absolut und relativ allein auf die Form des Zielausmaßes (bzw. synonym der Zielhöhe). Im Mittelpunkt steht das strategische Vorhaben, mit sog. relativen Zielen flexibler zu agieren und die sich verändernden Umfeldbedingungen unmittelbarer in das Entscheidungs- und Handlungsfeld der Verantwortlichen zu integrieren. Im Fall eines absoluten Ziels wird der zu erreichende Kennzahlenwert vorab konkret in seinem Ausmaß fixiert (z. B. für das kommende Geschäftsjahr 100 Mio. Umsatz; 8 % Gewinnwachstum). Bei einem relativen Ziel richtet sich die angestrebte Höhe dagegen nach der Entwicklung einer anderen relevanten (externen oder internen) Orientierungsgröße, deren quantitatives Ausmaß selbst noch nicht bekannt ist. Nur die Grundrichtung wird vorab festgelegt – beispielhaft im Sinne von – mehr zu verkaufen als der stärkste Konkurrent und damit Marktführer zu bleiben, – weniger Energie zu verbrauchen als ein anderes vergleichbares Zweigwerk in einem Konzern, – schneller als der Branchendurchschnitt den Gewinn zu steigern. Entsprechend tragen diese relativen Ziele mitunter auch die Bezeichnungen „bewegliche Ziele“, „moving targets“ oder „selbstadjustierende Ziele“.³² Die grundsätzliche Offenheit des Balanced Scorecard-Ansatzes lässt hier für den einzelnen Anwendungsfall eine größtmögliche Flexibilität zu. Das gilt auch für die Art der Einbindung nicht-finanzieller Kriterien oder die konzeptionelle Einbindung von Zielen und Maßnahmen zur sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit, sodass inzwischen eine große Zahl an interessanten Ansätzen entstanden ist.³³ Hinsichtlich der Nachhaltigkeit ergeben sich prinzipiell mehrere Wege der Einbindung in das Balanced Scorecard-Konzept. Denkbar ist eine sog. partielle oder vollständige Integration, bei der auf das Ausmaß der unmittelbaren Berücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten in den bisherigen Balanced ScorecardPerspektiven abgestellt wird.³⁴ Alternativ ist auch eine zusätzliche BSC-Perspektive

32 Vgl. z. B. Dworski (2011), S. 45 ff. 33 Vgl. stellvertretend Bieker/Dyllick/Gminder/Hockerts (2001); Schaltegger/Dyllick (2002); Keuper/ Neumann (2013); Waniczek/Werderits (2014) und die dort jeweils genannte weiterführende Literatur. 34 Vgl. die Übersichtsdarstellung von Waniczek/Werderits (2014), S. 73 ff. in Anlehnung z. B. an Bieker/Dyllick/Gminder/Hockerts (2001).

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

denkbar, die eigenständig die sozialen und ökologischen Zielsetzungen des Unternehmens wiedergibt.³⁵ Um der Gefahr der „optischen“ Wahrnehmung als „fünftes Rad am Wagen“ zu entgehen, die der realen Bedeutung nicht gerecht wird, vor allem aber, um die direkte Verknüpfung aller drei Nachhaltigkeitsdimensionen gerade auch in den mehrheitlich vielstufig organisierten Unternehmen effizienter zu ermöglichen, wird für das hier vorgestellte Konzept eines ganzheitlichen Reportings die vollständige Integration präferiert. Abbildung 2.2.3-2 verdeutlicht zunächst zusammenfassend die Anwendung dieses Konzepts einer Sustainability Balanced Scorecard am Beispiel einer sog. Strategy Map, die alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit integriert.

FinanzPerspektive

EBIT

EigenkapitalQuote

Internationalitätsgrad

Ressourceneffizienz

Personalkosten pro Mitarbeiter

Gewinnspanne

Internationalitätsgrad

CO2Fußabdruck

Umsatz pro Mitarbeiter

QualitätsQuote

RecyclingQuote

KrankenstandsQuote

RessourcenVerbrauchsniveau

ÜberstundenQuote

KundenPerspektive

Kundenzufriedenheits-Index

GeschäftsprozessPerspektive

LieferantenAuditierungsQuote

Internationalitätsgrad

PotenzialPerspektive

F&EKostenanteil

Internationalitätsgrad

Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter

Abb. 2.2.3-2: Strategy Map für eine Sustainability Balanced Scorecard – dargestellt mit beispielhaften Kennzahlen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Quelle: Krause (2016), S. 377

Dabei erheben weder die Auswahl der Kenngrößen noch die beispielhaft durch Pfeile veranschaulichten Wirkungszusammenhänge den Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr sollen übersichtlich  – und damit auch angemessen vereinfachend  – die Charakteristika einer Balanced Scorecard-Konzeption mit ausdrücklichem Nachhaltigkeits-Bezug exemplarisch mit einer Strategie-Landkarte visualisiert werden. Die

35 Vgl. ebenso die Übersichtsdarstellung von Waniczek/Werderits (2014), S. 73 ff. in Anlehnung z. B. an Bieker/Dyllick/Gminder/Hockerts (2001).

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

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durchgezogenen Linien der Pfeile zeigen perspektivenübergreifende Beziehungen und die unterbrochenen Linien perspektiveninterne Effekte. Entsprechende Maßgrößen sowohl der ökonomischen Vorteilhaftigkeit als auch der sozialen Akzeptanz und der ökologischen Tragfähigkeit können auf diese Weise unter Einsatz einer modifizierten Sustainability-Version der Balanced Scorecard-Methodik – je nach unternehmerischer Betroffenheit und Wertesystem der Verantwortlichen – in das Management- und Reporting-Instrumentarium integriert und anschaulich kommuniziert werden. Im Rahmen der zusätzlich angestrebten methodischen Verknüpfung mit dem Ansatz der Responsibility Center (siehe ausführlich Kap. 2.2.6) können zugleich alle drei typischen Formen der Kaskadierung einer Balanced Scorecard (die voll-symmetrische, die selektiv-symmetrische und die nicht-symmetrische Verkettung³⁶) sowohl vertikal als auch horizontal am Beispiel von ausgewählten Kenngrößen in ihrem sinnvollen Einsatz in der fünfstufigen hierarchischen Center-Struktur „Value – Investment – Profit – Sales – Cost“ verdeutlicht werden. Für ein ganzheitliches Reporting bedeuten diese methodischen Freiheiten der Balanced Scorecard entsprechende praktische Gestaltungsspielräume, die es in Abstimmung zwischen den betroffenen Fachabteilungen und dem Controlling im Sinne der Unternehmensziele auszuschöpfen gilt. Dazu gehört insbesondere der effiziente Einsatz des gesamten Repertoires der Optionen zur Handhabung von Berichtssystemen (siehe die vorhergehenden Ausführungen in den Abschnitten von Kapitel 2.1).

2.2.4 Integrated Reporting-Konzeptionen In Anbetracht einer zunehmenden Zahl von Einzel-Reportings, die z. B. den finanziellen Geschäftsabschluss mit Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Kapitalflussrechnung zusätzlich als Lagebericht mit Risiko- und Chancen-, Prognose-, Vergütungs- und ggf. Corporate Governance- oder Nachhaltigkeits-Bericht ergänzen (sollen/müssen), liegt die Fragestellung nahe, ob der damit verbundene (jährliche) Mehraufwand einem entsprechenden Mehrwert gegenüber steht. In diesem Zusammenhang stehen die Wortvarianten „integrating“ oder „integrated“ bei der Entwicklung neuer konzeptioneller Vorschläge im Fokus, um der Gefahr einer wachsenden Zersplitterung (sog. Viel-Säulen-Problematik) und erheblichen Ausdehnung der Berichterstattungsumfänge entgegen zu wirken. Mit einer Konzentration auf die besonders relevanten unternehmerischen Tatbestände und der Vermeidung von Dopplungen in der Darstellung sowie der Hervorhebung wichtiger Wirkungsrelationen im

36 Waniczek/Werderits sprechen im Zusammenhang mit der Kaskadierung von Spiegelungs-, Vererbungs- und Beitragsansatz, Vgl. Waniczek/Werderits (2014), S. 56 f. Der Ansatz der Kaskadierung wird hier in einer deutlich abgewandelten Form später in Kapitel 2.2.6 wieder aufgegriffen und mit veränderten definitorischen Inhalten versehen.

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   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Geschäftsmodell des Unternehmens soll eine überschaubarere, transparentere und zugleich aussagefähige Berichterstattung gewährleistet werden. Im Hinblick auf die hier angestrebte Überblicksdarstellung wichtiger betriebswirtschaftlicher Entwicklungs- und Einflussrichtungen auf das Reporting wird im Folgenden in wesentlicher Bezugnahme auf den IIRC-Ansatz des „Integrated Reporting“ eine kompakte Übersicht mit 10 Konzept-Parametern und ihren unterschiedlich zahlreichen Ausprägungen (von 1 bis 10) entworfen, um einen schnellen Einblick in die prägenden Eigenschaften dieses innovativen Instrumentariums gewinnen zu können:³⁷ Parameter „1“ Eine integrierte, verknüpfte Berichterstattung bildet das formale Oberziel dieses Konzepts. Parameter „2“ Zwei prägende Gruppen von Entwicklungs-Beteiligten, „Wissenschaft“ und „Praxis“, haben in einem mehrstufigen Dialog diesen prinzipienbasierten Ansatz entworfen und als Ergebnis gemeinsam das IIRC-Framework zum Integrated Reporting vorgelegt. Parameter „3“ Drei alternative Einführungsvarianten sind als geeignete Wege für die Praxis vorstellbar³⁸: – Weiterentwicklung des vorhandenen „klassischen“ Lageberichts zu einem integrierten Bericht, falls bisher noch keine weiteren ergänzenden Reporting-Teile veröffentlicht wurden – Zusammenführung des bisherigen Lageberichts mit den schon vorhandenen separaten anderen Reporting-Teilen (z. B. dem Sustainability Reporting) zu einem einzigen integrierten Bericht – Erstellung eines zusätzlichen integrierten Berichts in der angestrebten kompakten Form  – mit entsprechenden (zahlreichen) Querverweisen auf die anderen pflichtgemäß oder freiwillig veröffentlichten Reportings.

37 Vgl. detailliert zum Integrated Reporting: IIRC (International Integrated Reporting Council): The International Framework, 2013, abrufbar unter http://www.integratedreporting.org/resource/ international-ir-framework (Download: 6.10.2015); vgl. ferner ausführlich zum Integrated ReportingAnsatz den Sammelband von Freidank/Müller/Velte (2015) sowie die Aufsatzbeiträge; Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (2013); Beyhs/Barth (2011); Haller/Groß (2014); Haller/Zellner (2014). 38 Vgl. Kajüter (2015), S. 318.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   51

Parameter „4“ Vier fundamentale Verbund-Komponenten sind im Grunde für den Erfolg dieses Ansatzes prägend: Das „Ergebnis“ in Form eines integrierten Berichts basiert im Wesentlichen auf dem gelungenen Zusammenwirken mit drei weiteren konzeptionellen Bausteinen des aufeinander abgestimmten Denkens, Messens und Handels, also der Fähigkeit des Unternehmens zu einer operationalisierten gemeinsamen Verwirklichung von „Integrated Reporting“ mit „Integrated Thinking“, „Integrated Measuring“ und „Integrated Managing“ (siehe die graphische Aufbereitung in Abbildung 2.2.4-1).

Integrated Reporting

Integrated Thinking

Feasibility of Implementation

Integrated Managing

Integrated Measuring Abb. 2.2.4-1: Die 4 Verbund-Komponenten des Integrated Reporting-Ansatzes. Quelle: Eigene Darstellung

Parameter „5“ Fünf Entwicklungsschritte haben im Zeitraum von 2011 bis 2013 – mit einem intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaftlern und Praktikern – als Meilensteine für das Entstehen des Konzepts und seiner formalen bzw. inhaltlichen Struktur sowie Ausrichtung gesorgt: – Bekanntgabe eines Diskussionspapiers – Start eines Pilotprogramms mit ausgewählten Erst-Anwendern – Offenlegung eines ersten Gliederungsentwurfs – Vorlage des ersten Prototyps des Rahmenkonzepts – Veröffentlichung des finalen Frameworks zum Integrated Reporting.

52   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Parameter „6“ Sechs Kapitalarten sieht das Integrated Reporting-Konzept im Sinne von generellen unternehmerischen Ressourcentypen vor, um die kurz-, mittel- und langfristige Wertschöpfung abzubilden. Sie sollen z. B. gegenseitig zu einer Erhöhung (bzw. auch Senkung) beitragen können, über die dann entsprechend zu berichten ist. Im Einzelnen werden benannt: – Finanzkapital – Produktionskapital – Geistiges Kapital – Humankapital – Sozial- und Netzwerkkapital – Natürliches Kapital. Parameter „7“ Sieben Leitprinzipien sollen laut IIRC-Rahmenkonzept für die Erhebung der Daten, die inhaltliche Aufbereitung und die formale Gestaltung eines integrierten Berichts kennzeichnend sein: – Unternehmensstrategie und Zukunftsorientierung – Wirkungen der Wertschöpfungsfaktoren – Beziehungen zu Stakeholder-Gruppen – Wesentlichkeit – Prägnanz – Verlässlichkeit und Vollständigkeit – Stetigkeit und Vergleichbarkeit. Parameter „8“ Acht Anforderungen bilden den Kern eines abgeleiteten Kriterien-Katalogs hinsichtlich der erforderlichen IT-Unterstützung, die eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung in der Praxis bildet:³⁹ – Qualität der internen Datengrundlage mit operativem, überwiegend vergangenheitsorientiertem Bezug mindestens auf dem Niveau der bisherigen unterstützenden Informationssysteme – Qualität der internen Datengrundlage mit strategischem, überwiegend zukunftsorientiertem Bezug mindestens auf dem Niveau der bisherigen unterstützenden Informationssystemen – Verknüpfbarkeit im Sinne einer Daten-, Funktions- und Methodenintegration – Aufbau und Ausbau Stakeholder-orientierter Informationssysteme – Einsatz IT-basierter Analyseverfahren – Einbindung unternehmensexterner Datenquellen

39 Vgl. ähnlich Wall (2015), S. 221 ff.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

– –

   53

Periodenübergreifende Gewährleistung einer inhaltlichen Vergleichbarkeit der Reporting-Elemente Sicherstellung einer möglichst geringen Fehleranfälligkeit der verwendeten Auswertungsformen.

Parameter „9“ Neun Elemente (A bis I) bilden das inhaltliche Grundraster, das jeder integrierte Bericht aufweisen und durch aussagekräftige Darstellungen füllen sollte: – Organisationsüberblick und Unternehmensumfeld – Unternehmensführung – Geschäftsmodell – Risiken und Chancen – Strategische Ziele und Ressourcenallokationspläne – Leistung – Zukunftsaussichten – Grundlagen der Berichtserstellung und -darstellung. – Allgemeine Richtlinien zur Berichterstattung. Parameter „10“ Zehn paarweise Gegenüberstellungen – unter Verwendung des integrierenden „und“ statt eines trennenden „oder“ – verdeutlichen wesentliche Charakteristika des Integrated Reporting-Konzepts: – Regulatorisch geforderte und nicht-geforderte (freiwillige) Aussagen – Monetäre und nicht-monetäre Angaben (Quantitative und qualitative Aussagen) – Vergangenheits- und Zukunftsbezug – Kurz- und langfristige Perspektive – Unternehmens- und Umfeldorientierung – Interne und externe Adressaten – Mono- und Multi-Indikator-Ansätze – Ressourcenspezifische und ganzheitliche Messansätze – Positiv und negativ wirkende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – Intrasystemische und extrasystemische Kapitalarten-Beziehungen.⁴⁰

40 In einigen Aspekten ähnlich – vgl. dazu Günther/Fuhrmann/Günther (2015), S. 165 ff.

54   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

2.2.5 Business Intelligence-, Web Controlling- und Visual Business AnalyticsKonzeptionen: Trendlinien der Datengewinnung, -übertragung und -aufbereitung Das Reporting als mehrstufiger Prozess der Datenerhebung, -verarbeitung und -bereitstellung war stets geprägt von den organisatorischen und technischen Möglichkeiten, die im jeweiligen Zeitalter den Unternehmen zur Verfügung standen. Nach ersten Stufen der generellen Mechanisierung und später der Computerisierung von Rechenarbeiten wird im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang seit einigen Jahren der Begriff der Business Intelligence für das Instrumentarium der systematischen Erhebung, Verarbeitung und Aufbereitung von Daten für Unternehmen in elektronischer Form verwendet. Im Mittelpunkt steht die Transformation unternehmensrelevanter Informationen zur Gewinnung von Erkenntnissen für das jeweils adressierte Management. Zunächst in erster Linie als sog. Analytische Informationssysteme für Unternehmen bezeichnet, erfolgte in den vergangenen Jahren  – verbunden mit technischen Weiterentwicklungen  – ein auch dem Zeitgeist entsprechender namentlicher Wandel,⁴¹ sodass sich inzwischen der Begriff der Business Intelligence als ein weiterer Bestandteil der IT- und Management-Terminologie etabliert hat. Wie in vielen anderen Fällen der modernen Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik sind die inhaltlichen Abgrenzungen – je nach Autor – unterschiedlich, sodass hier auf die Reporting-Zwecke ausgerichtet eine anwendungsorientierte Begriffsfassung von Krcmar zugrunde gelegt werden soll: „Business Intelligence umfasst sämtliche Anwendungen, bei denen ein Entscheider oder Entscheidungsvorbereiter unmittelbaren Zugriff auf eine Benutzeroberfläche mit interaktiven Funktionen besitzt“⁴². Damit umfasst Business Intelligence alle entsprechenden IT-basierten Prozesse der Sammlung, Analyse und Aufbereitung von (in)homogenen unternehmensinternen Daten sowie real- und finanzwirtschaftlichen Daten des Unternehmensumfeldes. Auf der Grundlage der in den operativen Vorsystemen des Unternehmens erfassten Daten (z. B. über Transaktionen) erfolgt auf der nächsten Stufe eine Selektion mit sog. ETL-Applikationen (Extract, Transform, Load), sodass z. B. eine effiziente Speicherung und Administration in Data Warehouses ermöglicht wird. Dort können mit den Instrumentarien des OLAP (On-Line Analytical Processing) vor allem folgende typische und situativ entscheidungsbezogene Untersuchungen als Navigationen in multidimensionalen Datenstrukturen vorgenommen werden – jeweils funktional kategorisiert:⁴³

41 Vgl. Chamoni/Gluchowski (2010), S. VI; zum Teil wird auch von IT-basierter Managementunterstützung mit speziellen Differenzierungen gesprochen, vgl. z. B. Kemper/Baars/Mehanna (2010), insb. S. 8 ff. 42 Krcmar (2010), S. 92. 43 Vgl. ähnlich Gabriel/Gluchowski/Pastwa (2009), S. 60 ff.; Krcmar (2010), S. 91.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

– – – –

–

   55

Rotations-Funktion (Datenanalysen aus verschiedenen Perspektiven) Drill-down-Funktion (disaggregierende Datenanalysen), Roll-up-Funktion (verdichtende Datenanalysen), Slicing-Funktion (fokussierte Datenanalysen im mehrdimensionalen Speicherraum durch die selektive Sicht auf eine Perspektive – bildlich umschrieben: auf eine horizontale Datenebene, eine sog. Schicht, oder eine vertikale Datenebene, eine sog. Scheibe. Physikalisch ist diese Sprachregelung, die allein zur leichteren Veranschaulichung dient, jedoch unerheblich), Dicing-Funktion (fokussierte Datenanalysen im mehrdimensionalen Speicherraum durch die selektive Sicht auf mehrere Perspektiven gleichzeitig – bildlich meist umschrieben mit 3 Ebenen, sodass ein Würfel entsteht. Auch diese Sprachregelung mit ihrer einschränkenden Dreidimensionalität dient nur zur leichteren Veranschaulichung, faktisch sind natürlich auch höhere Merkmalsselektionen möglich).

Die nachfolgende skizzenartige Zusammenstellung, die bewusst nur auf wesentliche Komponenten fokussiert ist, ohne den detaillierten Bezug auf technische Besonderheiten und Entwicklungen einzubinden, verdeutlicht aber schon in markanter Weise, wie hoch die Relevanz von IT-gestützten Anwendungen für die Generierung von unternehmensrelevanten Informationen und ihre Weiterverarbeitung in einem kennzahlenbasierten ganzheitlichen Reporting ist. Für eine pro-aktive und nicht nur re-aktive Ausgestaltung eines Reportings als leistungsfähiges Management-Instrument und ggf. als Chance, komparative Wettbewerbsvorteile zu generieren, ist eine ganzheitliche Herangehensweise meist förderlich. Die enormen Entwicklungssprünge bei der technischen Unterstützung der Datenverarbeitung und des Datenaustauschs lassen es in diesem Zusammenhang für die Einschätzung der zukünftigen Möglichkeiten und Grenzen sinnvoll erscheinen, wesentliche Einflussfaktoren zu benennen und zu strukturieren, um durch die Beobachtung der einzelnen Prozesstreiber und ihr Zusammenwirken weitere Trends ableiten zu können. Im Grunde steht auch hier im Mittelpunkt, durch geeignete Nutzung der sich bietenden Hardware- und Software-Angebote die Wirtschaftlichkeit des eigenen Unternehmens durch die Generierung von erlös- und/oder kostenseitigen Konkurrenzvorteilen schneller als andere zu erhöhen.⁴⁴ Die Beschäftigung mit diesen grundlegenden Treibern der Entwicklung und das Verständnis wesentlicher Interdependenzen (siehe Abbildung 2.2.5-2) kann dazu beitragen, die künftigen Geschäftsmodelle des Unternehmens besser gestalten zu können – und daraus abgeleitet die dazugehörigen Reporting-Abläufe in geeigneter Weise zu konzipieren. Den Rahmen bilden 6 hervorgehobene Entwicklungsparameter. 44 Vgl. zur Diskussion in jüngerer Zeit zu neuen Herausforderungen des Reportings und Controllings hinsichtlich Big Data und Business Intelligence: Gleich/Grönke u. a. (2014) und Klein/Gräf (2014) – jeweils als Herausgeber einer Sammlung von Beiträgen aus Wissenschaft und Praxis.

Empfänger

Data Steward

Reporting

Analyse

Risiko Mgmt.

Inf. Discovery

Compliance

Adv. Analytics

Performance Mgmt.

BI-Anwendungen (Geschäftsfunktionen, Branchen)

Ersteller

Planung

Scorecarding

Relationship Mgmt.

…

Dashboarding

Operative Anwendungen und Prozesse

BAPI

xQuery

Laden

JDBC

Extraktion

Transformation

XML

ODBO

Stammdaten-Hubs Kunden, Produkte, …

File

Data Warehouse

JDBC

Datenqualität

ODBC

Operative IT-Systeme Standard-SW, Individual-SW

SQL

SQL

PMML

Marktdaten D&B, S&P, …

IDOC

R

MR

Data Streaming

File System

Hive

Big Data Sensor Logs, Social Feeds, Clickstream, Server Logs, Audio, Video, Bilder, Dokumente, …

Enterprise Application Integration

Operational Data Store

XML/A

BAPI

MDX

Abb. 2.2.5-1: Referenzarchitektur für Business Intelligence-Anwendungen. Quelle: Apel/Behme u. a. (2015), S. 70.

Informelle Daten

ODBC

Staging Area

Data Marts

BI-Plattform Portal, Suche, Collaboration, Personalisierung, Semantische Zugriffsschicht, Sicherheit, Scheduling, SDK, Services

BI-FrontendWerkzeuge

Administrator

CWMI

Metadaten

Unstrukturierte Daten

Datenströme

Alerting

Data Profiling

Strukturierte Daten

Datenquellen

Datenintegration

Datenhaltung

Informationsbereitstellung

Anwender und Rollen

56       2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Prozessmanagement

Systemmanagement

Metadatenmanagement

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   57

Die im Innern des Sechsecks angeordneten Dreiecke symbolisieren als sog. KonzeptModule jeweils unter einem Oberbegriff detaillierter zentrale Sachverhalte, die aus Sicht der Internet-Struktur, der Abläufe und der Beteiligten prägenden Charakter aufweisen – und dadurch auch für das zukünftige Reporting von signifikanter Relevanz sind.

Koordinationsmechanismen

Vernetzung I

R

P

Z

„R“ „T“ S

D

V

„O“ S

T

Digitalisierung C

I

I

B

Globalisierung

„D“ B

P „A“

„G“ T

Datensicherheit

V

M

Miniaturisierung

Abb. 2.2.5-2: Wesentliche Entwicklungs-Parameter zum „Internet der Dinge“ – ein Überblick. Quelle: Eigene Darstellung Legende zur Abbildung 2.2.5-2 hinsichtlich der Konzept-Module: – „Technik“: Rechnerleistung – Speicherkapazität – Datenübertragungsrate – „Gegenstand“: Information Processes – Communication Processes – Transaction Processes – „Recht“: Persönlichkeitsschutz (Authentifizierung) – Integrität (keine Manipulation) – Verfügbarkeits-Sicherung – „Datenmanagement“: Business Intelligence – Visual Analytics – Industry 4.0 – „Organisation“: (De-)Zentralisierung – Standardisierung – Träger(-Gruppen) – „Anwender“: Benutzungsfreundlichkeit – Preisattraktivität – Mobilität

Die „Digitalisierung“ in ihren zahlreichen Anwendungsfeldern steht als Entwicklungsparameter prinzipiell für die Transformation analoger Größen in binäre Werte in Form von „0“ und „1“. Sie ermöglicht dadurch erst die maschinelle Speicherung, Nutzung, Bearbeitung und Verteilung großer Datenmengen in elektronischen Systemen. Dagegen stellt die „Vernetzung“ als Entwicklungsparameter auf die Infrastruktur zwischen den elektronischen Geräten ab. Sie sorgt für die Verbindung und den möglichen Datenaustausch in diesen Netzwerken, in denen die Netz-Knoten die verschiedenen Varianten der anschließbaren Geräte repräsentieren und die Netz-Kanten die verschiedenen Formen der Verbindung zwischen den Geräten darstellen.

58   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Mit dem Entwicklungsparameter der „Globalisierung“ richtet sich der Blick auf die Verflechtungen über nationale und kontinentale Territorien hinaus, hier mit dem Fokus auf die wirtschaftlichen Beziehungen hinsichtlich eines Sachgüter- und Dienstleistungsaustauschs sowie der Errichtung von Finanz- und Informationsflüssen. Die „Miniaturisierung“ als die kontinuierliche Verkleinerung der benötigten, verschiedenartigen Bauteile für die technischen Geräte hat als weiterer Entwicklungsparameter im Zusammenwirken mit der Digitalisierung und der Vernetzung entscheidend dazu beigetragen, dass im Sinne des Konzept-Moduls „Technik“ („T“) die Rechnerleistungen, Speicherkapazitäten und Datenübertragungsraten erheblich gesteigert werden (konnten). Entsprechend gehören zum Konzept-Modul „Gegenstand“ („G“) nicht nur einseitige Beziehungen (Information Processes), sondern ebenso beidseitige Relationen (Communication Processes) wie auch betriebswirtschaftlich zunehmend bedeutsam die Möglichkeit der Abwicklung von Geschäften (Transaction Processes), wie z. B. maschinelle Fernwartungs-Dienstleistungen. Hinsichtlich der einzelwirtschaftlichen Perspektive sind als Konzept-Modul „Datenmanagement“ („D“) über die Unternehmensebenen hinweg die neuen Formen der Business Intelligence sowie besonders benutzernah die vielfältigen Varianten der Visual Analytics von besonderer Bedeutung. Hierzu zählt aber in unternehmensübergreifender Perspektive auch die Einbindung in die vernetzten Wertschöpfungsketten der sog. Industry 4.0 auf der Basis standardisierter protokollgestützter Datenverbindungen. Mit der „Datensicherheit“ als wichtigem Entwicklungsparameter sind gleichermaßen technische wie personenbezogene Aspekte angesprochen. Neben der in diesem Zusammenhang als sog. Integrität bezeichneten Gewährleistung, dass jede Datenänderung nachvollziehbar sein und damit unbemerkte Manipulationen verhindert werden sollen, ist auch die Verfügbarkeit im Sinne der jederzeitigen Zugriffsmöglichkeit zu sichern. Zu diesem Konzept-Modul „Recht“ („R“) zählt ferner in hervorgehobener Weise die Authentifizierung in Form der Vertraulichkeit und Vertrauenswürdigkeit sowie des Persönlichkeitsschutzes, die Daten nur für den Fall der (impliziten oder expliziten) Zustimmung den ihrerseits autorisierten Benutzern zur Verfügung zu stellen – in einem sog. Intranet oder Extranet bzw. im Internet⁴⁵. Im Konzept-Modul „Anwender“ („A“), verstanden nicht als Objekt, sondern als Subjekt des Phänomens „Internet der Dinge“ sind besonders bedeutsam die Benutzungsfreundlichkeit (Usability), die Preisattraktivität (Low Pricing/Costing) und die Mobilität der Nutzungswahrnehmung. Als abschließend hier hervorgehobener grundlegender Entwicklungsparameter zum „Internet der Dinge“ kommt den einzigartigen „Koordinationsmechanismen“ und ihrer Fortentwicklung eine besondere Rolle zu. Das Konzept-Modul „Organisation“ („O“) steht in diesem Sinne für die spezifischen Einflüsse, die sich aus der

45 Vgl. zur Unterscheidung von Intranet, Extranet und Internet – z. B. Krcmar (2015), S. 105 ff.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   59

Anzahl/Anteil Online-Prosumer

Communitybedingte Verkäufe

OnlineProsumer

Reichweite

Anzahl Besucher

Zielgruppe

Technische Interaktivität

OnlineSurfer Bekanntheitsgrad

Konversionen

OnlineConsumer

Metrik/Kennzahl

Online Key Customer Kundenbindung

Grad der Integration

Persönliche Integration

Legende:

Wiederholungskäufe

OnlineBuyer

Konversionsrate

Technischer Interaktivitätsgrad

Anzahl/Anteil Online-Integratoren

Anzahl/Anteil Stammkunden

Grad des Dialoges

Persönlicher Beitrag

Metriken Stufe A – Integration

Metriken Stufe C – Kommunikation

(De-)Zentralisierung ergeben, aus der für Netzwerke außerordentlichen Relevanz von Standards sowie der mitunter scheinbar unsichtbaren Träger(-Gruppen) dieser allgegenwärtigen Daten- und Verbindungssysteme. Die zunehmende Relevanz des eCommerce bzw. eBusiness als Ansätze des Managements von digitalen Wertschöpfungsketten⁴⁶ bedeutet für die konzeptionelle und inhaltliche Weiterentwicklung des Reportings, in geeigneter Weise mit kenngrößenbasierten Instrumentarien die IT-gestützten Geschäftsprozesse und -modelle wieder aussagekräftig beschreiben, erklären und relevante Informationen für deren Gestaltung zur Verfügung zu stellen. Wissenschaftlich wird dieses Aufgabengebiet seit einigen Jahren dem Themenfeld „Web Analytics“ und „Web Controlling“ zugeordnet.⁴⁷ Eine weniger technikgetriebene, sondern vielmehr betriebswirtschaftlich ausgerichtete Übersicht zur verwendeten Metrik, eingebunden in ein Modell für das Web Content Controlling, zeigt exemplarisch die nachfolgende Abbildung 2.2.5-3.

OnlineIntegrator

Integrationsbedingte Verkäufe

Kennzahlen-Verhältnis (Rate)

Abb. 2.2.5-3: Modell für das Web Content Controlling. Quelle: Meier/Zumstein (2013), S. 91

Im Sinne eines Reifegrad-Konzepts des eBusiness nach Meier/Zumstein wird in dieser Graphik sowohl auf die Stufen der Information und Transaktion abgestellt als auch für das Web Controlling beispielhafte Zusammenhänge verdeutlicht und ausgewählte

46 Vgl. grundlegend z. B. Kollmann (2013b); Wirtz (2013). 47 Vgl. stellvertretend Meier/Zumstein (2013); Hassler (2012).

60   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

Kenngrößen als Reporting-Gegenstände entsprechend zugeordnet. Einigen dieser Indikatoren ist in Kapitel 4.2.3 dieses Reporting-Buchs ein eigenständiges KennzahlenProfil gewidmet, zum Teil in einer gruppierten Zusammenfassung mehrerer Typen. Konzeptionell ergänzend benennen Meier/Zumstein ferner ein Metrikmodell für Web User Controlling,⁴⁸ das sich auf die beiden weiteren Reifegrade der Kommunikation und der Integration bezieht. Die Nachfrage der unternehmerischen Entscheidungsträger, die Effektivität und Effizienz auch dieser innovativen Geschäftsmodelle beurteilen zu können, erfordert vom Reporting, eine fundierte Datenbasis mit monetären und nicht-monetären Größen zu generieren, das Verhalten der Nutzer zu analysieren und damit entscheidungsnützliche informatorische Grundlagen für die Verantwortlichen zu liefern. Die zentralen Gegenstände zur Evaluation der webbasierten Marktleistung⁴⁹ bilden dabei – exemplarisch benannt – die verschiedenen Formen hinsichtlich – eProducts & eServices – eProcurement, eProduction & eDistribution – eMarketing & eCustomer Relationship Management – eContracting & ePayment sowie die entsprechende Unterstützung aller unternehmensinternen Prozesse und unter Bezug auf das Reporting die erforderliche Berichterstattung zur Erfolgsmessung der ergriffenen Maßnahmen. Unabhängig jedoch davon, ob sich das Reporting im Einzelfall auf Online- oder Offline-Geschäftsaktivitäten bezieht, ist angesichts der allgemeinen „Überflutung mit Daten“ in Unternehmen neben einer situativ sinnvollen Daten-Selektion vor allem die bewusste Wahl geeigneter Formen der graphischen Darstellung ein vielversprechender Ansatz, Entscheidungsträgern die individuelle Informationsaufnahme und -verarbeitung zu erleichtern. Die Wahrnehmung der optisch aufbereiteten Reporting-Informationen durch die Empfänger ist ein bedeutender Erfolgsfaktor für die Akzeptanz umfangreicher Berichtssysteme in Unternehmen. Da die Reporting-Nutzer auf den einzelnen Hierarchie-Ebenen typischer Weise zudem sehr unterschiedliche fachliche Ausrichtungen aufweisen, ist eine möglichst einfache, selbsterklärende Präsentationsform und zugleich eine prägnante Fokussierung auf das Wesentliche anzustreben. Für das praktisch wie wissenschaftlich relevante Themenfeld dieser vielfältigen Möglichkeiten und Grenzen des geeigneten Einsatzes von graphischen Darstellungsformen hat sich in den letzten Jahren der Begriff der „Visual Business Analytics“ etabliert.⁵⁰

48 Vgl. Meier/Zumstein (2013), S. 106 ff. 49 Vgl. ähnlich Meier/Stormer (2012), S. 27 ff. 50 Vgl. ausführlich Kohlhammer/Proff/Wiener (2013) mit den entsprechenden weiterführenden Literaturhinweisen; generell zur Thematik der Visualisierung u. a.: Ballstaedt (2012).

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   61

In einem 30-teiligen Matrix-Tableau sollen  – im Sinne einer prägnanten systematischen Übersicht – die am weitesten verbreiteten Diagrammformen mit je einem visuellen Beispiel dem jeweiligen Tabellenfeld zugeordnet werden.⁵¹ Diese Positionierung ergibt sich aus der kombinierten Verwendung von zwei Reporting-relevanten Merkmalen und ihren Ausprägungen. Bei den beiden Merkmalen handelt es sich um – den Zweck der Reporting-Darstellung mit den 5 Ausprägungen (Zeilen: A bis E) – Anteile/Quoten/Strukturen – Objektvergleiche (bei identischem Zeitpunkt/-raum) – Prozesse/Abläufe – Kausale Zusammenhänge/Korrelationen – Zeitliche Entwicklungen/Trends – die Reporting-Diagrammtypen mit den 6 Ausprägungen (Spalten: 1 bis 6) – Kreis-/Ring-/Torten-Diagramme – Balken-/Säulen-Diagramme – Linien-/Kurven-/Punkte-Diagramme – Flächen-/Volumen-Diagramme – Netz-/Pfeil-/Polar-Diagramme – Andere Graphik-/Dekor-Diagramme. Das Tabellenfeld „A1“ enthält den klassischen Prototypen eines Kreisdiagramms, wobei ein Kreisausschnitt mit einem Anteil von 25 % hervorgehoben ist. Feld „B1“ zeigt in Form von 2 Ring-Diagrammen einen Vergleich z. B. zwischen zwei Produkten, wobei der innere Ring die Konstellation von „A1“ wiedergibt und der äußere größere Ring zwar auch einen Anteil von 25 % farblich betont, aber im Falle eines Marktanteils auf einem deutlich höheren Umsatzniveau. Die Torten-Graphik in Feld „C1“ könnte die Wirkung auf die Größe des Ergebnisses im Falle der prozessualen Durchführung einer Trennung von zwei Geschäftsfeldern veranschaulichen. In Form einer 9-Felder-Matrixdarstellung kann in „D1“ eine Korrelation im Sinne ansteigender Erfüllungsgrade von zwei Kriterien in Bezug auf bestimmte Betrachtungsobjekte (z. B. Risikohöhe und -wahrscheinlichkeit der eigenen Produktgruppen) und eine entsprechend „visuell genormte“ Zuordnung vorgenommen werden. Das Tabellenfeld „E1“ repräsentiert eine Variante der Portfolio-Methodik (Relativer Marktanteil – Marktwachstums-Matrix) und zeigt beispielsweise durch die Pfeile die Entwicklung einer Strategischen Geschäftseinheit (SGE) im Zeitablauf von der namentlichen Positionierung in der Boston Consulting-Variante als „Nachwuchs“ über den „Star“ und die „Cash Cow“ bis zum „Poor Dog“.

51 Eine ursprünglich auf Zelazny (1986), S. 27 zurückgehende, kleinere Tableau-Form wird dagegen stets nur deutlich unvollständig ausgefüllt wiedergegeben – vgl. z. B. bei Schulte (1996), S. 298; Taschner (2013), S. 155; Ziegenbein (2012), S. 602 und auch wieder bei Zelazny (2015), S. 41.

B

C

D

E

Objektvergleiche (bei identischem Zeitpunkt/-raum)

Prozesse/ Abläufe

Kausale Zusammenhänge/ Korrelationen

Zeitliche Entwicklungen/ Trends

1

Kreis-/ Ring-/ Torten-D. 2

Balken-/ Säulen-D.

3

Linien-/ Kurven-/ Punkte-D.

Abb. 2.2.5-4: Einsatzformen von Diagramm-Typen – ein erweitertes Übersichts-Tableau. Quelle: Eigene Darstellung

A

Anteile/ Quoten/ Strukturen

Zweck der ReportingDarstellung

ReportingDiagrammtyp

4

Flächen-/ Volumen-D.

Netz-/ Pfeil-/ Polar-D. 5

6

Andere Graphik-/ Dekor-D.

62       2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   63

Prinzipiell werden als „Balken“ waagerechte und als „Säulen“ senkrechte Rechteck-Darstellungen bezeichnet, die bei vergleichbarer graphischer Aufbereitung zu identischen Aussagen führen. Entsprechend zeigt das Tabellenfeld „A2“ drei sog. Komponenten-Säulen mit je drei unterschiedlichen Strukturen (u. U. Absatzmengen verschiedener Dienstleistungsangebote). Eine „Rangliste“ in Form einer Balken-Graphik enthält Feld „B2“, z. B. die beliebtesten vier Arbeitgeber nach einer Befragung. Im Rahmen des Projektmanagements spielt die Übersicht über den Fertigstellungsgrad zum Teil parallel ablaufender Arbeitspakete eine zentrale Rolle, was durch das sog. Gantt-Diagramm in Feld „C2“ wiedergegeben wird. Eine Häufigkeitsverteilung zeigt Feld „D2“ (beispielsweise die zahlenmäßige Zuordnung der Unternehmensmitarbeiter auf bestimmte Altersgruppen). Im Sinne einer Farb-Notation⁵² kann der Trend einer betriebswirtschaftlichen Größe durch farbliche Differenzierung als sog. gruppiertes Säulendiagramm verdeutlicht werden, hier in Feld „E2“ als „grau“ für Vorjahreswert, „dunkel“ für aktueller Ist-Wert und „weiß“ für Plan-Wert (z. B. die EBIT-Werte von zwei Geschäftsgebieten). Ebenso zu den klassischen Visualisierungen zählt Feld „A3“ mit drei Linien, die beispielsweise drei unterschiedliche Kostenarten im Verhältnis zueinander im Zeitablauf zeigen. Das Tabellenfeld „B3“ stellt graphisch an einer (mittleren senkrecht eingezeichneten) Messlatte die jeweiligen Ausprägungen von 2 Beobachtungsgrößen in Form von je einer Profillinie dar (charakteristisch für Auswertungen von Befragungen mit z. B. zwei Vergleichs-Zielgruppen oder für „Bevölkerungspyramiden – männlich/ weiblich“). Wieder aus dem Projektmanagement stammt das Beispiel zu Feld „C3“: Das Diagramm zur Meilenstein-Trendanalyse. Dabei wird die Zeitachse sowohl horizontal wie auch vertikal abgetragen. Die Punktketten zeigen die terminliche Exaktheit einzelner Teilprojekte. Nimmt die Linie vom Start ab einen horizontalen Verlauf, so ist das Arbeitspaket „im Zeitplan“, Abweichungen nach unten bedeuten „vorfristige Fertigstellung“ und Abweichungen nach oben „verspätete Fertigstellung“. In Feld „D3“ wird eine Nutzschwellen-Situation abgebildet: In einem Diagramm mit Mengen- bzw. Zeitskala auf der Abszisse und einer Wertskala (in Geldeinheiten) auf der Ordinate wird beispielsweise der Break-Even-Punkt als Gewinnschwelle im Schnittpunkt der Gesamtkosten- und Umsatzlinie veranschaulicht. In Feld „E3“ wird die zeitliche Entwicklung von zwei Größen mit identischem Start- und Endtermin visualisiert: Beispielhaft kann die Kurve des Kostenanfalls (untere Linie) der Kurve der Kostenfestlegung (obere Linie) gegenübergestellt werden – Beispiel: Beim mittleren Messpunkt (am Ende der Produktentwicklung) sind erst 15 % der Herstellkosten verbraucht, aber bereits 90 % der Herstellkosten (über Stücklisten und Arbeitspläne) festgelegt. Eine besondere Form der Darstellung von Quoten stellt die sog. Treemap in Feld „A4“ dar. In ihr repräsentiert der Anteil der gezeigten Fläche den entsprechenden Prozentwert der Beobachtungsgröße in der Praxis. Das Beispiel bezieht sich auf Umsätze

52 Vgl. in Anlehnung an Gerths/Hichert (2013), zitiert nach Kohlhammer/Proff/Wiener (2013), S. 62 f.

64   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

in deutschen Großstädten – kenntlich gemacht durch die Autokennzeichen. Ein entsprechender Größen-Vergleich kann als Volumen-Darstellung in Feld „B4“ die aktuell abgesetzte Menge zum generellen Marktpotenzial verdeutlichen. In Form eines sog. Sankey-Diagramms visualisiert Tabellenfeld „C4“ typische Konstellationen von Flussgrößen. Meist handelt es sich um Materialflüsse im Rahmen mehrstufiger Produktionsabläufe, aus denen mehrheitlich Endprodukte entstehen, in denen zum Teil aber auch Recyclingprozesse installiert sind (oberer Rückfluss) oder aber auch Kondukte anfallen (Pfeil nach unten), die in fester, flüssiger oder gasförmiger Konsistenz als unerwünschter Output einer Verwertung zugeführt werden müssen. Feld „D4“ repräsentiert die Flächen zwischen zwei Linien, die für betriebswirtschaftlich kausal miteinander verknüpfte Größen stehen und z. B. vergangenheits- und zukunftsbezogen Finanz-Defizite oder -Überschüsse symbolisieren können. Mitunter auch als Streamgraph bezeichnet, zeigt die Graphik in Feld „E4“ über 6 Messpunkte hinweg die Entwicklung von 5 Bestands- oder Bewegungsgrößen, also denkbar für Produktumsätze oder Lagermengen. Das Netz-Diagramm in Tabellenfeld „A5“ besitzt 5 Achsen, auf denen sowohl qualitative wie auch quantitative Größen als Messpunkte abgetragen werden können. Während das äußere Netz die maximal erreichbare (oder gewünschte Ziel-)Ausprägung angibt, symbolisiert das innere Netz den derzeitigen Zustand des jeweiligen Beobachtungsobjekts – z. B. eine Bankfiliale, die nach Neukundenzahl, Kreditvolumen, Kundenzufriedenheit usw. bewertet wird. Die Darstellung in Feld „B5“ mit mehreren (verbundenen) Punkten in einem zweidimensionalen Isoquantensystem ist eine besondere Form eines Symplex-Diagramms. Bekanntestes Beispiel ist die Benennung der beiden Achsen mit Umsatzrendite und Kapitalumschlag, um im Rahmen des ROIKonzepts die Isoquanten als Linien gleicher Rentabilitätshöhe entstehen zu lassen. Die Punkte stellen dann im Objektvergleich die Positionierung unterschiedlicher Profit Center (mit Produkt- und/oder Regionalbezug) in einem Unternehmen dar. Als Netz mit gerichteten Pfeilen repräsentiert das Feld „C5“ einen Auszug aus einem Projektnetzplan mit der Ablaufstruktur der zu bearbeitenden Teilschritte. Das sog. Ishikawa-Diagramm in Feld „D5“ verdeutlicht kausale Zusammenhänge (z. B. im Qualitätsmanagement) in mehrstufiger Form, die sowohl qualitativ als auch quantitativ in ihren Ursache-Wirkungs-Beziehungen graphisch veranschaulicht werden können. Das Tabellenfeld „E5“ enthält eine Gegenüberstellung von zwei Polardiagrammen, die sich auf ein Beobachtungsobjekt beziehen und die Entwicklung zwischen zwei Zeitpunkten mit den intertemporalen Verbesserungen und Verschlechterungen (im Hinblick auf fünf Kriterien) transparent machen. Die praktische Interpretation ist analog zu Feld „A5“ denkbar, wobei die Zahl der Kriterien keiner festen Vorgabe unterliegt. Aus der Vielzahl weiterer Diagrammtypen ist in der Spalte 6 dieses Tableaus stellvertretend für die 5 prinzipiellen Zwecke der Reporting-Darstellung noch jeweils eine Variante ausgewählt worden: Zunächst nimmt Feld „A6“ eine sog. Geo-Visualisierung vor, in dem einer naturgetreuen Landkarten-Skizze entsprechende Symbole (oder

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   65

auch konkrete Zahlen) zu entsprechenden Größen und ihren Quoten hinzugefügt werden, hier noch ergänzt um die Ampel-Logik (im Sinne von „rot“  – problembehaftet; „gelb“ – an der Toleranzgrenze; „grün“ – im wünschenswerten Bereich). Der Objektvergleich in Feld „B6“ verwendet konkrete Produktsymbole in entsprechender Häufigkeit, um z. B. Inlands- und Auslandsverkäufe im jeweiligen Segment in seinen Proportionen zu veranschaulichen. Mit der „gestuften Brücke“ in Feld „C6“ können – in Geldeinheiten gemessen – Zuflüsse bzw. Zuwächse strukturiert verdeutlicht werden (woher kommt das Geld?), ebenso Abflüsse bzw. Rückgänge (wohin geht das Geld?). Die hierarchisch-pyramidale Struktur vieler Kennzahlensysteme symbolisiert die Graphik in Feld „D6“ mit den kausalen Zusammenhängen, die horizontal wie vertikal im Reporting abzubilden sind. Mit der Analogie zu einem Tachometer in Tabellenfeld „E6“ kann in der Praxis über die Entwicklung einer Größe berichtet werden, beispielsweise für die Kapazitätsauslastung in Form einer Basisbelegung, weiterer eingegangener Produktionsaufträge, noch erwarteter Aufträge usw. Trotz der Fülle von 30 unterschiedenen und vollständig mit Beispielen belegten Reporting-Diagrammtypen mit ihrer besonderen Eignung für die grundsätzlichen Reporting-Zwecke ist damit nur ein kleiner Teil der in der Praxis sinnvoll einzusetzenden Varianten abgedeckt. Faktisch lassen sich aber die meisten dieser abweichenden Graphiken als Modifikationen auf die gezeigten Grundmodelle zurückführen, z. B. bei den vielfach eingesetzten Säulen- und Balken-Diagrammen. Letztlich besteht das Ziel des Themengebiets der Visual Business Analytics im Rahmen des ganzheitlichen Reportings stets darin, den Nutzern mit den (bildlich) bereitgestellten Informationen die kognitive Aufnahme der Zahlen zu erleichtern sowie das Erkennen von Zusammenhängen und Entwicklungen durch anschauliche Darstellungsweisen zügiger zu ermöglichen. Mit den zusätzlichen Optionen der Auswahl sinnvoller Farben oder ggf. nicht nur statischer Graphiken, sondern dynamisch aufbereiteter Präsentationen, ergeben sind weitere Chancen, dem nicht selten beklagten „Informationsmangel trotz Informationsflut“ entgegen zu wirken.

2.2.6 Referenzmodell „Corporate Sustainability Center Pyramid“ mit Gestaltungsempfehlungen: Ganzheitliches Reporting als Form eines Adaptable Corporate Reporting Unternehmen sind in ihren praktischen Erscheinungsformen ohne Zweifel durch eine hohe Vielfalt gekennzeichnet. Trotz der damit verbundenen Verschiedenartigkeit z. B. in Abhängigkeit von der Organisationsgröße, der Branchenzugehörigkeit oder der vorliegenden Aufbaustrukturen, sind aus Sicht des Reportings dennoch eine ganze Reihe von Eigenschaften vergleichbar oder sogar identisch. Die generelle Notwendigkeit, durch arbeitsteilige Leistungsprozesse effizienter zu werden, führt zur Delegation von Aufgaben und damit zu einer horizontal und ver-

66   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

tikal gegliederten Unternehmensstruktur. Sie spiegelt sich wieder im Organigramm, das z. B. unter Bezugnahme auf die jeweiligen organisatorischen Funktionsumfänge und Entscheidungsverantwortlichkeiten vielfach im Sinne der in Kap. 2.1.2 abgeleiteten Responsibility Center-Typen betriebswirtschaftlich geprägt ist. Ein Reporting hat sich als Teil des Rechnungswesens an diesen organisatorischen Gegebenheiten zu orientieren und eine optimale Informationsversorgung der beteiligten Personen zu unterstützen. Vor diesem einzelwirtschaftlichen Hintergrund sowie den zunehmenden Erwartungen der Stakeholder hinsichtlich einer nachhaltiger geprägten Unternehmensführung und dem Erfordernis, über ein flexibles und leistungsfähiges Reporting für interne und externe Adressaten zu verfügen, bietet es sich an, alle drei Aspekte in einer sinnvollen Weise miteinander zu verbinden. Als konzeptioneller Lösungsweg soll dazu die Entwicklung eines entsprechenden Referenzmodells dienen, das definitorisch einerseits einen allgemeingültigen Charakter besitzen soll und andererseits die Ableitung speziellerer unternehmensspezifischer Anwendungen ermöglichen soll.⁵³ Durch die bei erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen dominierende Orientierung an ökonomischen Zielsetzungen wird die in der Betriebswirtschaftslehre bewährte Namensgebung für die Responsibility Center als zentraler Begriffsbestandteil aufgegriffen, wie (in Kap. 2.1.2) beschrieben um die Value Center-Ebene erweitert und angesichts der aufgezeigten Relevanz durch den vorangestellten Zusatz „Sustainability“ ergänzt, um die Nachhaltigkeits-Verantwortung auf allen Unternehmensebenen auch terminologisch zu verdeutlichen und zu verankern. Somit ergeben sich für ein ganzheitliches Reporting als interne Adressaten die entsprechenden Ebenen der – Sustainability Cost Center (SCC) – Sustainability Sales Center (SSC) – Sustainability Profit Center (SPC) – Sustainability Investment Center (SIC) – Sustainability Value Center (SVC). Abbildung 2.2.6-1 greift diesen gedanklichen Ansatz auf und verdeutlicht ihn visuell in Form einer Dreiecks-Pyramide. Aus geometrischer Sicht symbolisieren die 3 Kanten der Grundfläche die wirtschaftliche, die soziale und die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit (Profit – People – Planet). Analog zeigen die 3 Seitenflächen dieser Corporate Sustainability Center Pyramid die entsprechende Verantwortungsübernahme der organisatorischen Bereiche (Responsibility Center) unter Einbeziehung der jeweils vorliegenden Rahmenbedingungen der Unternehmens-Hierarchie.

53 Vgl. grundlegend zur Modellierung von Referenzmodellen: Schütte (1998), insb. S. 37 ff.; in Anlehnung u. a. an Becker/Schütte (1996) auch Krcmar (2010), S. 121 ff.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   67

Sustainability Value Center

Sustainability Investment Center

Sustainability Profit Center

Sustainability Sales Center

PLAN

ET

Sustainability Cost Center

PROFIT

Abb. 2.2.6-1: Corporate Sustainability Center Pyramid – Basis-Referenzmodell. Quelle: Eigene Darstellung

Die im Kapitel 2.1.2 (und der Abbildung 2.1.2-2) verdeutlichten, typischen ökonomischen Erfolgsmaßstäbe der einzelnen Responsibility Center-Arten gilt es nun im Rahmen eines ganzheitlichen Reportings unternehmerisch zweckmäßig mit den relevanten sozialen und ökologischen Mess-Kriterien zu kombinieren. Dazu wird ergänzend das Konzept der Balanced Scorecard mit seiner in Kap. 2.2.3 abgeleiteten Sustainability-Ausprägung herangezogen. Als Konsequenz wird entsprechend den Anforderungen an ein Referenzmodell für jede der fünf Responsibility Center-Ebenen exemplarisch ein Tableau einer Sustainability Balanced Scorecard entworfen, das zugleich mit ausgewählten Kenngrößen anwendungsnah die Möglichkeiten einer praktischen Implementierung konkret verdeutlicht. Für alle genannten Kennzahlen kann auf ein eigenständiges Profil zur betriebswirtschaftlichen Aussagekraft in Kap. 4 zugegriffen werden. Die folgenden fünf Abbildungen 2.2.6-2-C, 2.2.6-2-S, 2.2.6-2-P, 2.2.6-2-I und 2.2.6-2-V enthalten für jedes der 12 Tableau-Felder zwei Beispiele.⁵⁴

54 Die Zuordnung ist unter dem Aspekt betriebswirtschaftlicher Sinnhaftigkeit erfolgt, was nicht ausschließt, dass selbstverständlich pro Tableau-Feld auch andere Kenngrößen ebenso unternehmerisch als geeignet angesehen werden können.

68   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

BSC-Per- FinanzNachspektive Perspektive haltigkeitsDimensionen

KundenPerspektive

GeschäftsprozessPerspektive

PotenzialPerspektive

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

z. B. Wirtz. B. Güter- und schaftlichkeit; finanzwirtschaftliche Produktivität Reichweite; Fehlauslieferungsquote

z. B. Kapazitätsz. B. Instandhalauslastungsgrad; tungskosteninAusschussquote tensität; F&EKostenanteil

Soziale Nachhaltigkeit

z. B. Personalfluktuationsquote; Auszubildendenquote

z. B. Auftragsreichweite; Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen

z. B. Krankenstandsquote; Unfallhäufigkeitsrate

z. B. Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter; IKSVerfügbarkeitsrate

Ökologische Nachhaltigkeit

z. B. Ressourceneffizienz; Entsorgungskostenanteil

z. B. RessourcenEinsparungsquote je Neuprodukt-Nutzung; Produktbezogener Recyclability-Anteil

z. B. RessourcenVerbrauchsniveau; Produktionsbegleitende Kondukte

z. B. „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen; Break-Even-Time

Abb. 2.2.6-2-C: Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Cost Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. Quelle: Eigene Darstellung BSC-Per- FinanzNachspektive Perspektive haltigkeitsDimensionen

KundenPerspektive

GeschäftsprozessPerspektive

PotenzialPerspektive

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

z. B. EBITMarge; BreakEven-Point

z. B. „Umsatz pro …“-Kennzahlen; Handelsspanne

z. B. Conversion Rate; Quick WinInnovationsprojektrate

z. B. Internetmedien-Nutzungsintensität; Fehlerfolgekostenanteil

Soziale Nachhaltigkeit

z. B. Überstundenquote; Personalfluktuationsquote

z. B. Individualisierungsgrad des Absatzprogramms; Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen

z. B. Krankenstandsquote; Diversity-Kennzahlen

z. B. Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter; AuszubildendenÜbernahmequote

Ökologische Nachhaltigkeit

z. B. Ressourceneffizienz; RessourcenEinsparungsgrad

z. B. Produktnutzungsspezifische Kondukte; Produktbezogener Recyclability-Anteil

z. B. Recyclingquote; Ressourcen-Verbrauchsniveau

z. B. CO2-Fußabdruck; Break-EvenTime

Abb. 2.2.6-2-S: Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Sales Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. Quelle: Eigene Darstellung

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   69

BSC-Per- FinanzNachspektive Perspektive haltigkeitsDimensionen

KundenPerspektive

GeschäftsprozessPerspektive

PotenzialPerspektive

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

z. B. Return On Capital Employed (ROCE); Dynamische Amortisationsdauer

z. B. Kosten- und ErlösstrukturKennzahlen; „Deckungsbeitrag pro …“-Kennzahlen

z. B. Sicherheitsgrad; Cost Performance Index (CPI)

z. B. Personalkostenquote; F&E-Intensität

Soziale Nachhaltigkeit

z. B. Personalkosz. B. Distributions- z. B. Krankenten pro Mitarbeiter; grad; Kundenrekla- standsquote; Weiterbildungsmationsquote Personalgewinkostenanteil nungsdauer

Ökologische Nachhaltigkeit

z. B. Ressourceneffizienz; Ressourcen-Einsparungsgrad

z. B. Produktnutzungs-spezifische Kondukte; Produktbezogener Recyclability-Anteil

z. B. PersonalInternationalitätsindex; Teilnahmequote an AntikorruptionsWorkshops

z. B. Ressourcen- z. B. EnergieVerbrauchsniquellenanteil; veau; VerwerBreak-Even-Time tungsrate von Kondukten

Abb. 2.2.6-2-P: Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Profit Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. Quelle: Eigene Darstellung

BSC-Per- FinanzNachspektive Perspektive haltigkeitsDimensionen

KundenPerspektive

Geschäfts prozessPerspektive

PotenzialPerspektive

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

z. B. Gesamtkapitalrentabilität; Schuldendienstdeckungsgrad

z. B. Ergebnisstruktur-Kennzahlen; Kunden-Zugangsquote

z. B. Fertigungstiefe; To Complete Performance Index (TCPI)

z. B. Personalzusatzkostenquote; F&EKostenanteil

Soziale Nachhaltigkeit

z. B. Personalkosten pro Mitarbeiter; AuszubildendenÜbernahmequote

z. B. Kundenbeziehungsdauer; Kundenzufriedenheits-Index

z. B. Krankenstandsquote; Mitarbeiterzufriedenheits-Index

z. B. Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter; Personal-Internationalitätsindex

Ökologische Nachhaltigkeit

z. B. Ressourceneffizienz; Spezifischer Energiekostensatz

z. B. Produktbezogener RecyclabilityAnteil; Produktnutzungsspezifische Kondukte

z. B. Ressourcenz. B. EnergieVerbrauchsniveau; quellen-Anteil; Recyclingquote „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen

Abb. 2.2.6-2-I: Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Investment CenterEbene mit ausgewählten Kennzahlen. Quelle: Eigene Darstellung

70   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

BSC-Per- FinanzNachspektive Perspektive haltigkeitsDimensionen

KundenPerspektive

GeschäftsprozessPerspektive

PotenzialPerspektive

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

z. B. Economic Value Added; Ergebnisstruktur-Kennzahlen

z. B. Innovationsquote; Kundenbedeutungsgrad

z. B. Lieferanten- z. B. LohnstückkosAuditierungsten; F&E-Intensität quote; Estimate at Completion

Soziale Nachhaltigkeit

z. B. Personalkostenquote; Weiterbildungskostenanteil

z. B. Kundenzufriedenheits-Index; Internationalitätsgrad

z. B. Krankenstandsquote; Auszubildendenquote

z. B. ComplianceSchulungsstunden pro Mitarbeiter; Anzahl der Verhaltenskodex-Prüfungen

Ökologische Nachhaltigkeit

z. B. Ressourceneffizienz; Sustainable Value

z. B. Ressourceneinsparungsquote je Neuprodukt; CO2-Fußabdruck

z. B. Recyclingquote; Eigenerstellungsbedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)

z. B. EnergiequellenAnteil; Energiebezugsbedingte CO2e-Emissionen (Scope 2)

Abb. 2.2.6-2-V: Beispielhaftes Sustainability Balanced Scorecard-Tableau für die Value Center-Ebene mit ausgewählten Kennzahlen. Quelle: Eigene Darstellung

Die Tableaus dieser Sustainability Balanced Scorecard auf den einzelnen Responsibility Center-Ebenen sind als ein visualisiertes Ordnungsraster zu verstehen, die die logische Kombination der beiden Konzepte der Nachhaltigkeit und der Balanced Scorecard kompakt und systematisch veranschaulichen. Allerdings erhebt weder die Anzahl der Kennzahlen pro Tableau noch ihre Anordnung den Anspruch, stets vollständig übernommen werden zu müssen. Vielmehr sollte – je nach unternehmensindividuellen Gegebenheiten und Zielsetzungen – eine angemessene Selektion vorgenommen werden. Entscheidend ist dabei eher die Güte der Umsetzung des Balanced ScorecardGedankenguts, dass die Kenngrößen das jeweilige Handlungsfeld bzw. Geschäftsmodell des Betrachtungsobjekts (hier der Responsibility Center) in seinen Gestaltungsoptionen möglichst realitätsnah repräsentieren sollen. Diese Konkretisierung erfolgt dann methodisch in einem weiteren Schritt, in dem die positiven wie negativen, unmittelbar und zeitverzögert auftretenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erfassen und im Reporting in Form der sog. Strategy Maps abzubilden sind (siehe als Beispiel die Abbildung 2.2.3-2 in Kap. 2.2.3). Ohne die Inhalte der entworfenen, fünf einzelnen Responsibility Center-Tableaus im Speziellen zu kommentieren, sollen gleichwohl einige Zusammenhänge hervorgehoben werden:

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   71

Zahl der Responsibility Center-Ebenen Nicht in allen Unternehmen müssen zwingend auch alle 5 Ebenen vorhanden sein. Je nach gewählter Aufbaustruktur sind Ebenen ggf. zusammengefasst (z. B. Profit und Investment Center-Ebene) oder entfallen ganz, z. B. beim ROI als oberster Zielsetzung gibt es keine Value Center-Ebene. Andererseits kann es in den jeweiligen Responsibility Centern ggf. auch mehrere organisatorische Ebenen geben, z. B. eine Mehrstufigkeit in den Cost Centern (in den Produktionsbereichen) bzw. in den Sales Centern (in einem hierarchisch strukturierten Vertriebsbereich). Entsprechend kann eine modifizierte Zuordnung der Kenngrößen in den Tableau-Feldern erforderlich sein. Verbindung zwischen den Responsibility Center-Ebenen Zumindest für die Ebenen der Value, Investment und Profit Center besteht im Allgemeinen eine gestufte Hierarchisierung. Die Zuordnung der Sales Center und Cost Center ist jedoch nicht zwingend an ein Profit Center gebunden. Vielfach sind Organisationseinheiten mit Cost Center- oder Service Center-Charakter (z. B. als Shared Service Center) auch unmittelbar einem Investment oder Value Center unterstellt. Auch das Verhältnis zwischen Cost und Sales Centern hat im Allgemeinen eher einen organisatorisch horizontal geprägten Charakter. Kaskadierung der Ziele durch Kenngrößen Im Rahmen der zusätzlich angestrebten methodischen Verknüpfung des Sustainability Balanced Scorecard-Konzepts mit dem Ansatz der Responsibility Center können jetzt zugleich die (in Kap. 2.3.2 bereits allgemein angesprochenen) drei typischen Formen der Kaskadierung einer Balanced Scorecard in der Ausprägungsform einer voll-symmetrischen, selektiv-symmetrischen und nicht-symmetrischen Verkettung sowohl vertikal als auch horizontal am Beispiel der fünf Tableaus konkret veranschaulicht werden. Der Terminus „symmetrisch“ steht dabei für die Spiegelbildlichkeit der verwendeten Kenngrößen vertikal auf zwei oder mehr Ebenen und horizontal in zwei oder mehr Tableaus vergleichbarer Responsibility Center. Im vorliegenden Referenzmodell-Beispiel befindet sich vertikal auf allen 5 Ebenen die Kennzahl „Krankenstandsquote“ im jeweiligen Balanced Scorecard-Tableau. In diesem Fall liegt die Idealform eines durchgehend verfolgten Zieles im Sinne einer voll-symmetrischen Verkettung vor. Ebenfalls auf allen Ebenen ist die „Ressourceneffizienz“ genannt. Unter der Prämisse, dass sich der Kenngrößen-Inhalt zwar auf eine prinzipiell identische Sachverhaltserhebung (hier die Effizienzmessung) bezieht, die Analyse-Objekte (hier die Ressourcen-Arten) aber unterschiedlich sind, liegt lediglich eine selektiv-symmetrische Verkettung vor. Ein typisches Beispiel könnte auf Cost Center-Ebene der Bezug auf die Ressource „Wasser“ sein, auf Sales Center-Ebene auf die Ressource (Verpackungs-) „Material“ und auf Profit Center-Ebene auf die Ressource „Energie“ im Sinne von Stromverbrauch. Allen gemein ist zwar das allgemeine Ressourceneffizienz-Ziel, aber

72   

   2 Ganzheitliches Reporting: Konzeptionelle Inhalte und Abgrenzungen

in unterschiedlicher Ausprägung, so dass daher nur von einer teil-symmetrischen Verkettung gesprochen werden kann. In vielen Fällen liegt dagegen eine nicht-symmetrische Verkettung vor, d. h., es wird mit unterschiedlichen Maßgrößen eine entweder komplementäre, also positive Wirkung oder aber konfliktäre, also negative Wirkung zwischen den beiden betrachteten unternehmerischen Sachverhalten unterstellt. Die besondere Problematik besteht dann stets in der Erfassbarkeit und Stabilität der angenommenen Relation. Insofern sind in absteigender Reihung voll-symmetrische, dann teil-symmetrische und nicht-symmetrische Beziehungstypen im Allgemeinen von unterschiedlicher Qualität für das Reporting. Zahl der Kenngrößen je Ebene Die vielfach verwendete Formulierung „Twenty is Plenty“⁵⁵ zur Dimensionierung des Umfangs einzusetzender Kenngrößen in einer Balanced Scorecard ist vor dem Hintergrund des hier vorgestellten Referenzmodells eines mehrstufigen Adaptable Corporate Reportings mit den drei Nachhaltigkeits-Komponenten neu zu diskutieren. In dem Bestreben, mit den verschiedenen Formen der Berichterstattung die Führungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen und die Strategie-Implementierung zu verbessern, ist gleichzeitig auch eine Konzentration auf das Wesentliche erforderlich. Andererseits stellt die Dreidimensionalität der Nachhaltigkeit eher eine Ausweitung der erwarteten Reporting-Inhalte dar. In diesem Sinne kann vor allem für die Formen der voll- und selektiv-symmetrischen Verkettung im Rahmen der betriebswirtschaftlich sinnvollen Kaskadierung eine Konzentration auf deutlich weniger Kenngrößen aus praktischer Sicht (zwingend) angebracht sein. In Analogie zu dem oben zitierten, englischsprachigen Wortspiel könnte z. B. von „Six is Fix“ oder „Eight is Great“ gesprochen werden. Neben diesen Fokus-Kenngrößen, die sich ggf. auch nur über zwei oder drei Ebenen erstrecken, sind je Responsibility Center ansonsten individuell ergänzend weitere Kennzahlen – wie bisher – zu erheben und zu verfolgen, die die Performance in den jeweiligen sachlichen Verantwortungsbereichen angemessen wiedergeben. So wäre die notwendige Flexibilität erreicht, einerseits die zentralen gemeinsamen Zielinhalte durchgehend zu verfolgen und andererseits den einzelnen Responsibility Center-Ebenen mit ihren jeweiligen Organisationseinheiten die erforderlichen Freiheitsgrade zu geben, additiv und mit möglichst komplementären Ursache-Wirkungs-Beziehungen ihre konkrete Aufgabenerfüllung mit den individuell aussagefähigen Kennzahlen abzubilden und zu steuern. Abschließend wird mit Abbildung 2.2.6-3 auf die vorhergehenden Darlegungen Bezug genommen und noch einmal zusammenfassend – sowie graphisch symbolisierend – veranschaulicht, wie ein mehrstufig strukturiertes Unternehmen in Form 55 Vgl. stellvertretend für zahlreiche Quellen zu dieser Empfehlung des Unternehmens ABB: Greiner (2012), S. 74.

2.2 Einflüsse von ausgewählten Entwicklungsrichtungen auf das Reporting   

   73

der angedeuteten vertikalen Reporting-Pfade ein „Adaptable Corporate Reporting“ installieren kann. Die unterschiedliche Positionierung der – beispielhaft aufgeführten – verknüpften Berichte (sog. Reporting-Pfade) im dreidimensionalen Nachhaltigkeits-Raum der Corporate Sustainability Center Pyramid zeigen denkbare einzelne Schwerpunksetzungen, eher wirtschaftlich, sozial und/oder ökologisch orientiert das ganzheitliche Reporting im jeweiligen Unternehmen und auf den Responsibility Center-Ebenen umzusetzen.

Sustainability Value Center

Sustainability Investment Center

Sustainability Profit Center

Sustainability Sales Center

PLAN

ET

Sustainability Cost Center

PROFIT

Abb. 2.2.6-3: Corporate Sustainability Center Pyramid – mit ganzheitlichen mehrstufigen ReportingPfaden. Quelle: Eigene Darstellung

Zur konkreten praktischen Operationalisierung von einem ganzheitlichen Reporting dient in den folgenden Kapiteln die umfassende Fallstudie mit ihren an den Interessen verschiedener Stakeholder ausgerichteten Fragen (Kap. 3). Deren Beantwortung kann unter Verwendung der entsprechenden Kennzahlen-Profile (Kap. 4) vorgenommen werden, wobei bei Bedarf die Möglichkeit geboten wird, auf entsprechende Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen (Kap. 5) zurückzugreifen.

3 Fallstudie zu einem Stakeholder-orientierten Nachhaltigkeits-Reporting: Verknüpfung eines faktenfokussierten Berichtssystems des Fallstudien-Unternehmens mit einem umfassenden Fragenkatalog aus Stakeholder-Sicht Um die Welt eines ganzheitlichen Reportings mit betriebswirtschaftlichen Kenngrößen auf eine anschauliche Weise kennen zu lernen, wird in der nachfolgenden Fallstudie ein mehrstufig strukturiertes Unternehmen dargestellt. Statt nur „allgemeine“ Fragen zu einzelnen Kenngrößen zu stellen, erfolgt eine praxisnahe „Personifizierung“ der Informations-Nachfrager. Unter Bezug auf die im Kap. 2 beschriebene Stakeholder-Konzeption werden die Fragen zur Fallstudie aus der Sicht der verschiedenen internen und externen Adressaten als konkretes Informationsinteresse formuliert. Sie können nun als Leserin oder Leser selbstständig – zu jeder dieser Fragen der verschiedenen Reporting-Empfänger, die Sie beantworten wollen (siehe Kap. 3.2 und 3.3), in einem ersten Schritt die geeignete Kenngröße aus den in Kap. 4 enthaltenen Kennzahlen-Profilen betriebswirtschaftlich begründet herleiten, – aus den konkreten „Rohdaten“ zur Ermittlung der erfragten Zahlenwerte die für Sie relevanten Angaben aus den unterschiedlichen Teilen des Informationssystems des Fallstudien-Unternehmens erheben (siehe Kap. 3.1.1 bis 3.1.6) – unter Verwendung der in den jeweiligen Kennzahlen-Profilen dargestellten Berechnungsformel das gewünschte Ergebnis für die genannte Periode ermitteln einen Abgleich zwischen Ihrem Resultat sowie den in Kap. 5.2 bzw. 5.3 enthaltenen Lösungshinweisen vornehmen und – im Falle einer begrifflichen oder rechnerischen Abweichung aus den angegebenen Lösungshinweisen unter Rückgriff auf die entsprechenden KennzahlenProfile und Rohdaten-Verweise ergänzende betriebswirtschaftliche Kenntnisse erwerben – darüber hinaus einen abwechslungsreichen Einblick über 5 Perioden in das Reporting des Unternehmens gewinnen. Dieser Zeitraum erstreckt sich auf seine jüngere Vergangenheit (t5 und t6), seine Gegenwart (Sie befinden sich aktuell am Ende von t7) und die geplante nähere Zukunft (t8 und t9). Mit dieser generellen Ausrichtung der Fallstudie auf 5 Perioden erhalten Sie ferner die Möglichkeit, zu Trainingszwecken (nach Belieben) auch für weitere Perioden die jeweilige Ergebnisermittlung vorzunehmen – und z. B. die Entwicklung im Zeitablauf oder zu inhaltlich verbundenen Kenngrößen zu interpretieren.

...

CC

SC Nord

CC

...

CC

PC Genereller Bürobedarf

SC Ost

CC ...

SC Süd

CC

PC Saisonartikel PC Online

SC InlandOnline

Abb. 3.1-1: Organigramm des Fallstudien-Unternehmens „Berlino-Mix AG“. Quelle: Eigene Darstellung

SC West

CC

PC Papierwaren

IC Hannover

VC Berlino-Mix AG

SC AuslandOnline

PC TEF

SC InlandTEF

IC Dresden

SC AuslandTEF

evtl. in t9

Legende VC = Value Center IC = Investment Center PC = Profit Center CC = Cost Center SC = Sales Center TEF = Telefon-Email-Fax

IC Potsdam

76       3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

   77

3.1 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen Das beschriebene Unternehmen, die Berlino-Mix AG, ist ein mehrstufig aufgebauter Konzern, der sich dem Einkauf, der Produktion und dem Verkauf eines breiten Produktsortiments widmet. Das Geschäftsmodell umfasst sowohl die Fertigung und den Handel von Produkten für private Verbraucher („B-to-C-Konstellation“) als auch für erwerbswirtschaftliche Organisationen („B-to-B-Konstellation“). Das Produktangebot erstreckt sich über das gesamte Spektrum der NachfrageSegmente des sog. Bürobedarfs, der Schulmaterialien, der Papier- und Schreibwaren sowie entsprechender Geschenkverpackungs- und Saisonartikel. Konkret werden in der Berlino-Mix AG drei Produkthauptgruppen unterschieden: – Papierwaren – Genereller Bürobedarf – Saisonartikel. Organisatorisch sind dem als Value Center (VC) geführten Konzern mit Sitz in Berlin („VC Berlino-Mix AG“) zwei Investment Center (IC) mit Sitz in Niedersachsen („IC Hannover“) und mit Sitz in Sachsen („IC Dresden) unterstellt – siehe das detaillierte Organigramm in Abbildung 3.1-1. Dem IC „Hannover“ sind die drei nach Produkthauptgruppen segmentierten Profit Center zugeordnet. Der Inlandsvertrieb erfolgt über 4 Sales Center („Nord“, „West“, „Ost“ und Süd“) mit zahlreichen Verkaufsfilialen des stationären Einzelhandels. Alle Produktionswerke bzw. Verwaltungsabteilungen des Konzerns sind als Cost Center (bzw. Service Center) organisiert. Über das IC „Dresden“ werden alle weiteren Handelsaktivitäten in der organisatorischen Form der beiden Profit Center „Online“ und „TEF – Telefon/Email/Fax“ abgewickelt. Beide Profit Center verfügen jeweils über zwei Sales Center (SC), die nach regionalem Gesichtspunkt auf das Geschäft über diese Vertriebskanäle als „InlandOnline“ und „Ausland-Online“ sowie entsprechend als „Inland-TEF“ und „AuslandTEF“ ausgerichtet sind. Da die Berlino-Mix AG in Erwägung zieht, eventuell in Periode t9 jenseits des bisherigen Geschäftszwecks ein neues Investment Center „Potsdam“ zur Vermietung von Wohnimmobilien einzurichten, beziehen sich alle Daten zu diesem potenziellen Tätigkeitsbereich als Plangrößen allein auf die Periode t9. Die in den 6 Teilen des Informationssystems der Berlino-Mix AG zusammengestellten Angaben sind tabellarisch in Anlehnung an die unternehmerische Praxis nach folgenden Prinzipien aufbereitet: – Die Teilbereiche unterscheiden sich durch ihre jeweilige sachliche Schwerpunktsetzung, die ihrem Namen zu entnehmen ist. – Durch Zwischenüberschriften werden die einzelnen Inhalte weiter strukturiert, z. B. Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung.

78   

–

–

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Es werden 5 Perioden dargestellt: Dieser Zeitraum erstreckt sich auf die jüngere Vergangenheit (t5 und t6), die Gegenwart (wir befinden uns gedanklich aktuell am Ende von t7) und die geplante nähere Zukunft (t8 und t9). Die jeweiligen Daten-Zeilen besitzen folgenden Aufbau: a) Die Kennung („Nr.“) in der ersten Tabellenspalte dient lediglich der allgemeinen Orientierung.¹ b) Der „Name“ enthält die fachliche Bezeichnung des Reporting-Sachverhalts (z. B. eine bestimmte Bilanzposition). c) Die „Dimension“ zeigt an, in welchen Einheiten die Zahlen-Angabe erfolgt. d) Die weiteren 5 Tabellen-Spalten („t5“ bis „t9“) benennen die konkreten Zahlenwerte des Reporting-Sachverhalts für die 5 Betrachtungsperioden – als Ist-Werte für t5, t6 und t7 sowie als Plan-Werte für t8 und t9.

Die Begriffe Kosten und Aufwand werden im Weiteren aus Vereinfachungsgründen synonym verwendet.

3.1.1 Angaben aus dem finanzwirtschaftlichen Teil des Informationssystems Es ergeben sich auszugsweise folgende Daten-Konstellationen: Bilanz der Berlino-Mix AG Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-11 R.F-12 R.F-13 R.F-14

Anlagevermögen (AV) Immaterielles AV Sach-AV Finanz-AV

Mio € Mio € Mio € Mio €

184   8 164  12

190   8 170  12

200 8 180 12

230   8 210  12

270   8 250  12

R.F-16 R.F-17 R.F-18 R.F-19 R.F-20

Umlaufvermögen (UV) Vorräte RHB* + UE* Vorräte FE* Forderungen L+L* Liquide Mittel

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

473 123 177 135  38

506 108 211 163  24

550 164 192 148 46

599 159 206 175  59

646 171 217 195  63

R.F-22

Bilanzsumme

Mio €

657

696

750

829

916

* RHB: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe * UE: Unfertige Erzeugnisse * FE: Fertig-Erzeugnisse * L+L: aus Lieferungen und Leistungen

1 Der 1. Buchstabe „R“ steht für Rohdaten, der 2. Buchstabe für die Abkürzung der jeweiligen BSC-Perspektive, gefolgt von einer (fast willkürlichen) Zahl – also z. B. R.F-40 für die Finanzgröße „Umsatz“.

   79

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

Bilanz der Berlino-Mix AG (Fortsetzung) Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-25 R.F-26 R.F-27 R.F-28

Eigenkapital (EK) Gezeichnetes Kapital Kapitalrücklagen Gewinnrücklagen

Mio € Mio € Mio € Mio €

220 150  32  38

220 150  32  38

250 150 32 68

289 150  32 107

330 150  32 148

R.F-30 R.F-31 R.F-32 R.F-33 R.F-34 R.F-35 R.F-37

Fremdkapital (FK) Langfristiges FK Langfristige Kredite Rückstellungen Kurzfristiges FK Kurzfristige Kredite Verbindlichk. L+L

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

437 234  72 162 203  60 143

476 242  76 166 234  61 173

500 260 80 180 240 65 175

540 276  84 192 264  71 193

586 289  88 201 297  84 213

R.F-22

Bilanzsumme

Mio €

657

696

750

829

916

Ergänzende Rohdaten zur Bilanz Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-110 R.F-111 R.F-202 R.F-109 R.F-203 R.F-57

Langfristiges Umlaufvermögen Lagerwert ෘ Forderungen L+L* ෘ Eigenkapital* ෘ Verbindlichkeiten L+L* ෘ Kapital (ෘ Bilanzsumme)*

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

240 319 149 220 158 676

267 356 155 235 174 723

274 365 162 270 184 790

291 388 185 310 203 872

225 300 135 220 143 657

* ෘ: durchschnittliche(s)

Gewinn- und Verlustrechnung (Kurzform) der Berlino-Mix AG Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-40 R.F-41 R.F-42 R.F-43 R.F-44 R.F-45 R.F-46

  Umsatz – Zweckaufwand = EBIT – Zinsaufwand = EBT – EE-Steuern* = Jahresüberschuss

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

772 742  30  26   4   1   3

800 695 105  25  80  20  60

852 723 129  25 104  26  78

944 744 200  24 176  44 132

806 748  58  26  32   8  24

* EE-Steuern: Steuern vom Einkommen und Ertrag

Die Begriffe Aufwand und Kosten werden im Folgenden synonym verwendet.

80   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Ergänzende Rohdaten zur Gewinn- und Verlustrechnung Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-76 R.F-77 R.F-78

Aufwand für RHB/bezogene Waren Mio € Sachaufwand für Verwaltung u. Vertrieb Mio € Herstellkosten Mio €

433  59 509

455  58 525

431  47 499

438  49 511

454  48 532

R.F-65 R.F-66 R.F-67 R.F-68

Personalaufwand gesamt Personalaufwand-Produktionsbereiche Personalaufwand-Verwaltungsbereiche Personalaufwand-Vertriebsbereiche

Mio € Mio € Mio € Mio €

 97  32  30  35

 85  28  26  31

102  34  31  37

108  36  33  39

111  37  34  40

R.F-69 R.F-70 R.F-71

Energie-Aufwand gesamt Energie-Aufwand Produktionsbereiche Energie-Aufwand sonstige Bereiche

Mio € Mio € Mio €

 66  28  38

 62  27  35

 47  20  27

 51  22  29

 59  26  33

R.F-72 R.F-73 R.F-74 R.F-75

Abschreibungen FuE-Aufwand Aufwand für sonstige Dienstleistungen Aufwand für IKS-Dienstleistungen

Mio € Mio € Mio € Mio €

 24   7  29   5

 22   6  15  15

 18   5   9  11

 20   6   6  14

 26   5   2  15

Allgemeine finanzwirtschaftliche Rohdaten Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-50 R.F-51 R.F-52 R.F-54 R.F-55 R.F-56 R.F-85 R.F-86

Cash Flow Ausschüttung Zuführung zu Gewinnrücklagen Börsenkurs je Aktie am Periodenende Buchwert je Aktie Dividende je Aktie Jahresüberschuss je Aktie Anzahl der Aktien

Mio € Mio € Mio € € € € € Mio

 48  12  12  96  73   4   8   3

 25   3   0  68  73   1   1   3

 78  30  30 204  83  10  20   3

 98  39  39 321  96  13  26   3

158  66  66 419 110  22  44   3

R.F-53 R.F-92 R.F-94 R.F-95 R.F-96 R.F-97 R.F-98 R.F-112

Brutto-Cash Flow Weighted Average Cost of Capital Kapitalwert Anschaffungsauszahlung Dynamische Amortisationsdauer Cash Flow-at-Risk Tilgung Cash Flow Demand

Mio € % Mio € Mio € Menge Mio € Mio € Mio €

 56   7,5   2   9   4  12  20  49

 26   7,5   1   4   2   8  21  52

 98   7,5   3   6   3  28  24  56

124   7,5   3   9   1  47  25  62

202   7,5   4  10   5  92  26  69

R.F-93 R.F-201 R.F-108 R.F-200

Net Assets Average Net Assets Capital Employed Average Capital Employed

Mio € Mio € Mio € Mio €

514 514 514 514

523 519 523 519

575 549 575 549

636 606 636 606

703 669 703 669

Mio € Mio € Mio €

  –  12  66

  6  11  54

 10   9  64

 30  10  77

 40  13  92

R.F-87 Netto-Investitionen R.F-88 Re-Investitionen R.F-198 Umsatz mit neuen Produkten und Dienstleistungen

   81

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

Einstufige operative Ergebnis- (EBIT-)Rechnung auf Gesamt-Unternehmensebene Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.F-40 R.F-76 R.F-207 R.F-208 R.F-42

  Umsatz – Einstandskosten = Handelsspanne – Kalkulationsspanne = EBIT

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

772 455 317 287  30

800 431 369 264 105

852 438 414 285 129

944 454 490 290 200

806 433 373 315  58

Einstufige Ergebnisrechnung auf Profit Center-Ebene (nach Produkthauptgruppen) Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

 

Papierwaren

 

 

 

 

 

 

R.F-250 R.F-251 R.F-252 R.F-253 R.F-254

  Umsatz – Einstandskosten* = Handelsspanne – Handlungskosten** = Gewinnspanne

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

254 171  83  99 –16

230 168  62  85 –23

252 170  82  82   0

260 170  90  89   1

284 189  95  97  –2

 

Genereller Bürobedarf

 

 

 

 

 

 

R.F-255 R.F-256 R.F-257 R.F-258 R.F-259

  Umsatz – Einstandskosten* = Handelsspanne – Handlungskosten** = Gewinnspanne

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

390 233 157 165  –8

378 240 138 155 –17

388 234 154 156  –2

417 236 181 169  12

470 225 245 179  66

 

Saisonartikel

 

 

 

 

 

 

R.F-260 R.F-261 R.F-262 R.F-263 R.F-264

  Umsatz – Einstandskosten* = Handelsspanne – Handlungskosten** = Gewinnspanne

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

162  29 133  85  48

164  47 117  74  43

160  27 133  71  62

175  32 143  78  65

190  40 150  82  68

R.F-46

= Ergebnis des Gesamtunternehmens Mio €   (Summe aller Gewinnspannen)

 24

  3

 60

 78

132

* im Sinne von Einzelkosten ** im Sinne von Gemeinkosten

82   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auf Profit Center-Ebene (nach Produkthauptgruppen) Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

 

Papierwaren

 

 

 

 

 

 

R.F-250 R.F-251 R.F-252 R.F-273 R.F-274

  Umsatz – variable Kosten = DB I – fixe Kosten = DB II

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

254 171  83  80   3

230 168  62  70  –8

252 170  82  62  20

260 170  90  68  22

284 189  95  70  25

 

Genereller Bürobedarf

 

 

 

 

 

 

R.F-255 R.F-256 R.F-257 R.F-278 R.F-279

  Umsatz – variable Kosten = DB I – fixe Kosten = DB II

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

390 233 157 135  22

378 240 138 127  11

388 234 154 118  36

417 236 181 128  53

470 225 245 130 115

 

Saisonartikel

 

 

 

 

 

 

R.F-260 R.F-261 R.F-262 R.F-283 R.F-284

  Umsatz – variable Kosten = DB I – fixe Kosten = DB II

Mio € Mio € Mio € Mio € Mio €

162  29 133  70  63

164  47 117  60  57

160  27 133  54  79

175  32 143  59  84

190  40 150  60  90

R.F-285 R.F-286 R.F-46

  Summe aller DB II – sonstige fixe Kosten = Ergebnis des Gesamtunternehmens (DB III)

Mio € Mio € Mio €

 88  64  24

 60  57   3

135  75  60

159  81  78

230  98 132

3.1.2 Angaben aus dem absatzwirtschaftlichen Teil des Informationssystems Es ergeben sich auszugsweise folgende Daten-Konstellationen: „Break-Even-Point“-Analyse (für die Produktgruppe „Textmarker“) Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.K-53 R.K-54 R.K-55 R.K-56 R.K-57

fixe Kosten fixe auszahlungswirksame Kosten Verkaufspreis je Stück variable Kosten je Stück DB je Stück

Tsd. € Tsd. € € € €

510 450   0,60   0,30   0,30

510 450   0,60   0,30   0,30

500 450   0,50   0,25   0,25

480 440   0,40   0,20   0,20

480 440   0,40   0,20   0,20

R.K-58 R.K-59

Verkaufsmenge Umsatz

Mio Stk. Mio €

  2,0   1,2

  2,2   2,4   1,32   1,2

  2,8   3,0   1,12   1,2

   83

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

„Break-Even-Point“-Analyse (für die Produktgruppe „Textmarker“) (Fortsetzung) Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.K-60 R.K-61

Menge am Break-Even-Point Umsatz am Break-Even-Point

Mio Stk. Mio €

1,7 1,02

1,7 1,02

2,0 1,00

2,4 0,96

2,4 0,96

R.K-62 R.K-63

Menge am Cash Point Umsatz am Cash Point

Mio Stk. Mio €

1,5 0,9

1,5 0,9

1,8 0,9

2,2 0,88

2,2 0,88

Allgemeine absatzwirtschaftliche Rohdaten Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-1 R.K-13 R.K-15

Summe der Preisnachlässe Kundenzufriedenheits-Index Anzahl erfolgloser Produkt- und/oder Dienstleistungsinnovationen Gesamtzahl der Produkt- und/oder Dienstleistungsinnovationen

Mio € % Menge

  3  84  72

  2  85  82

  1  85  98

  1  87 103

  1  88 111

Menge

317

288

411

478

513

R.K-16

Umsätze nach Investment Centern Nr.

Name

Dimension t5

t6

t7

t8

t9

R.K-33 R.K-34 R.K-35

„Hannover“ „Dresden“ Summe „Berlino Mix“

Mio € Mio € Mio €

512 260 772

480 320 800

488 364 852

502 442 944

586 220 806

Umsätze im Profit Center „Online“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-27 R.K-28 R.K-29 R.K-36

Inland Ausland Summe Gesamtumsatz aller Online-Anbieter im Inland

Mio € Mio € Mio € Mio €

 79  45 124 468

131  53 184 490

162 104 266 576

184 130 314 621

224 178 402 703

Umsätze im Profit Center „TEF“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-30 R.K-31 R.K-32

Inland Ausland Summe

Mio € Mio € Mio €

81 15 96

62 14 76

43 11 54

38 12 50

30 10 40

84   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Produktgruppe „Hefte“ Nr.

Name

Dimension

R.K-3 R.K-4

Heft-Preis Heft-Verkaufsmenge

t5

t6

t7

t8

t9

€/Stk.  1,00 Menge Tsd. 42

 0,95 44

 0,90 46

 0,85 48

 0,80 50

Produktgruppe „Textmarker“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-66

Sicherheitsgrad

%

15

22,7

16,6

14,3

20

Sales Center „Inland Online“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-5

Anzahl der neuen Kundenbeziehungen Anfangs-Bestand der Kundenbeziehungen Anzahl der beendeten Kundenbeziehungen Umsatzanteil des Kunden „Assekuranta“ Break-Even-Kapazität Umsatz mit neu abgenommenen Produkten und Dienstleistungen Umsatz mit bisher abgenommenen Produkten und Dienstleistungen Anzahl der reklamierten Produkte und Dienstleistungen

Menge Tsd.

  60

  43

  86

  91

  93

Menge Tsd.

 184

 241

 279

 359

 442

Menge Tsd.

   3

   5

   6

   8

  10

%

  28,5   13,7    9,3    7,6    4,9

% Mio €

  72    7

  70   17

  64   28

  52   42

  48   53

Mio €

  79

 131

 162

 184

 224

Menge

  15

  20

  23

  31

  38

R.K-18 R.K-19 R.K-20 R.K-22

Zahl der AdClicks Zahl der AdImpressions Zahl der Online-Bestellungen Internetmedien-Nutzungsintensität

Tsd. Menge Tsd. Menge Tsd. Menge Min.

 264 2977    8   14

 483 4178   15   17

 512 5814   17   18

 579 6788   19   15

 666 7513   22   16

R.K-25

Anzahl der Antwortenden, die das Objekt kennen Gesamtzahl der Antwortenden Marktanteil des eigenen Unternehmens Marktanteil des stärksten Konkurrenten Distributionsgrad Realisiertes Marktvolumen Marktpotenzial

Menge

1311

1422

1607

1650

1709

Menge %

2000   23

2000   23

2000   24

2000   25

2000   26

%

  30

  31

  32

  32

  30

% Mio € Mio €

  81  468  714

  83  490  782

  87  576  850

  89  621  906

  92  703  987

R.K-6 R.K-7 R.K-8 R.K-9 R.K-10 R.K-11 R.K-14

R.K-26 R.K-37 R.K-38 R.K-41 R.K-43 R.K-44

   85

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

Sales Center „Ausland Online“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-17 R.K-21

Medien-Reichweite Search Engine Average Rank (SEAR)

Tsd. Position

61  5

82  5

89  4

110   3

127   3

Sales Center „Inland TEF“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.F-42 R.G-21

Käuferreichweite Absoluter Lieferanten-Bedeutungsanteil

% %

27 12

24 15

28 19

30 16

32 18

Sales Center „Ausland TEF“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-39 R.K-40 R.K-51 R.K-52 R.G-3

Anzahl der erhaltenen Aufträge Anzahl der abgegebenen Angebote Auftragseingang ෘ Erzeugnisbestand Perioden-Kosten

Menge Menge Mio € Mio € Mio €

119 224  17   1  14

103 198  14   1  14

158 247  12   1  13

107 183  13   1  13

 96 175  11   1  12

Sales Center „Ost“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-23 R.K-24

Preis einer Medienschaltung Zahl der Werbekontakte

Tsd. € Tsd. Menge

  7 170

  6 180

  8 160

  7 140

  6 150

Sales Center „Süd“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-47 R.K-48

Umsatz variable Kosten

Mio € Mio €

174 112

155  96

140  87

142  89

146  92

86   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

3.1.3 Angaben aus dem produktionswirtschaftlichen Teil des Informationssystems Es ergeben sich auszugsweise folgende Daten-Konstellationen: Allgemeine produktionswirtschaftliche Rohdaten Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-10 R.G-11 R.G-12 R.G-13 R.G-18 R.G-19 R.G-20 R.G-38 R.G-39 R.G-43

Zahl der Fehl-Anlieferungen Gesamtzahl der Anlieferungen Zahl der Fehl-Auslieferungen Gesamtzahl der Auslieferungen Fertigungstiefe Zahl der auditierten Lieferanten Gesamtzahl der Lieferanten Konformitätskosten Nichtkonformitätskosten Instandhaltungskosten

Menge Menge Menge Menge Tsd. Mio € Menge Menge Mio € Mio € Mio €

 211 7150 1600   95  281  264  505   19    2    2

 193 6920 1400   93  170  288  517   21    1    2

 215 7480 1100   81  267  327  533   18    2    1

 237 7792 1000   78  271  375  525   17    2    1

 224 8143 1200   76  358  419  511   18    3    2

Cost Center „Aktenordner“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-32 R.G-33

Fehlerfreie Menge Gesamte Produktionsmenge

Tsd. Menge Tsd. Menge

122 123

133 134

144 145

155 156

165 167

Cost Center „Druckerkomponenten“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-36

Fehlerfolgekosten „Toner-Nachfüllpatrone“ Gesamtproduktionskosten „Toner-Nachfüllpatrone“

Mio €

 3

 4

 5

 7

 6

Mio €

16

20

24

28

32

R.G-37

Cost Center „Einkauf“ Nr.

Name

Dimension

R.G-16 R.G-17

Kosten der Beschaffungsabteilung Tsd. € Beschaffungsvolumen Mio €

t5

t6

t7

t8

t9

683  51

676  47

819  68

844  73

991  82

   87

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

Cost Center „Fineliner“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-14 R.G-15

Zahl der termingerechten Lieferungen Zahl aller Lieferungen

Menge Menge

597 621

581 604

702 720

764 783

779 804

Cost Center „Hefte“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-8 R.G-9 R.G-40 R.G-41 R.G-42

Maschinenabhängige Kosten Maschinenlaufzeit „Aggregat“ Hauptnutzungszeit „Aggregat“ Betriebszeit „Aggregat“ Ausfallzeit „Aggregat“

Tsd. € Std. p. a. Std. p. a. Std. p. a. Std. p. a.

 126 2000 1680 2000  110

 132 2000 1560 2000  120

 119 2000 1710 2000   90

 188 2000 1740 2000   80

 134 2000 1680 2000  100

Cost Center „Kalender“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-45

Individualisierungsgrad des Absatzprogramms Bedarfsdeckungsgrad der Produktmodell-Standardarchitektur Prozess-Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur

%

25

20

25

30

25

%

85

79

86

90

92

%

22

22

28

28

32

R.G-46 R.G-48

Cost Center „Plastikhüllen“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-4 R.G-5 R.G-34 R.G-35

ෘ (Tages-)Bestand Jahres-Bedarf Ausschussmenge Gesamte Produktionsmenge

Menge Menge Menge Menge

 480 8400  148 7400

 450 8400  144 7100

 470 8400  152 7700

 490 8400  165 8500

 420 8400  170 9200

Cost Center „Registermappen“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-49 R.K-50

Auftragsbestand Umsatz

Tsd. € Tsd. €

 22 200

 19 200

 24 200

 21 200

 17 200

88   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Cost Center „Schreibgeräte“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-1 R.G-2

Verpackungs-Dauer Stückzahl „Füllfederhalter“

Minuten Menge

500 730

480 810

580 900

 520 1040

 540 1100

Cost Center „Schulbedarf“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.F-100 R.F-101

ෘ (Tages-)Bestand Jahres-Bedarf

Menge Menge

 195 4200

 191 4200

 196 4200

 199 4200

 205 4200

Cost Center „Textmarker“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-47

Modul-Kommunalitätsgrad von Produktmodell-Architekturen

%

40

38

56

64

72

Cost Center „Tischdekoration“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-44

Kapazitätsauslastungsgrad

%

61

52

64

67

71

Allgemeine Projekt-Rohdaten Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-22 R.G-23 R.G-24 R.G-25 R.G-26 R.G-27 R.G-28 R.G-29 R.G-30

Earned Value Planned Value Actual Cost Budget at Completion Cost Performance Index Time at Completion To Complete Performance Index (TCPI) Prozess-Beschleunigungskosten Zahl der nachforderungsbedingten Projekt-Änderungen Zahl aller Projektmonate

Mio € Mio € Mio € Mio € ohne Dim. Menge % € Menge

                722

                748

 600  800  750      30    150 1044

             133   1216

      1200    0,8       1292

Proj.-Mon.

 38

 44

  58   64   76

R.G-31

   89

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

Für das ausgewählte IT-Projekt der Berlino-Mix AG, das in t7 näher analysiert wird, ergeben sich für die zeitkritische Aktivität folgende ergänzende Daten-Konstellationen: Prozess-Kosten bei verkürzter Dauer: 1.200 € Prozess-Kosten bei Normaldauer:  900 € Normaldauer: 10 Tage Verkürzte Dauer:  8 Tage

3.1.4 Angaben aus dem personalwirtschaftlichen Teil des Informationssystems Es ergeben sich auszugsweise folgende Daten-Konstellationen: Allgemeine personalwirtschaftliche Rohdaten Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.P-3 R.P-11

Personalzusatzkosten Zahl der Mitarbeiter als Full Time Equivalents (FTE) Zahl aller Mitarbeiter ෘ Zahl aller Mitarbeiter Mitarbeiterabgänge Zahl der Auszubildenden (Ausbildungszeit: 2 J.) Zahl der übernommenen Auszubildenden Zahl der Mitarbeiter im Alter von 50 und mehr

Mio € Menge

  29 1570

  26 1490

  32 1680

  35 1760

  38 1810

Menge Menge Menge Menge

1740 1740   78  104

1700 1720   97  102

1900 1800   53  114

1950 1925   64  117

2020 1985   81  141

Menge

  48

  45

  49

  53

  57

Menge

 417

 408

 412

 418

 420

R.P-12 R.P-10 R.P-15 R.P-13 R.P-14 R.P-6

R.P-7 R.P-8 R.P-9 R.P-18

Personal-Internationalitätsindex Personalgewinnungsdauer Zahl der Weiterbildungstage Weiterbildungskosten

% Menge Tage Mio €

  57   14 4633    1

  59   15 4817    1

  62   16 5215    1

  65   13 5720    1

  68   12 6068    1

R.P-19 R.P-20 R.P-21 R.P-22 R.P-23

Mitarbeiterzufriedenheits-Index Zahl der Krankheitstage Zahl der Soll-Arbeitstage Zahl der Betriebsunfälle Zahl der geleisteten Arbeitsstunden

% Tage Tage Menge Tsd. Std.

  81   12  220    4 2638

  79   11  220    4 2503

  82   12  220    6 2957

  83   13  220    4 2822

  84   13  220    4 3041

R.P-24

Zahl der ComplianceSchulungsstunden Anzahl der VerhaltenskodexPrüfungen Zahl der Teilnehmer am betrieblichen Vorschlagswesen Zahl der Teilnehmer an Antikorruptions-Workshops

Menge

3804

3914

3986

4042

4130

Menge

 204

 212

 266

 275

 284

Menge

 567

 498

 602

 540

 566

Menge

 147

 144

 151

 174

 181

R.P-25 R.P-27 R.P-16

90   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Cost Center „Aktenordner“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.P-4 R.P-5

Brutto-Personalkosten Gesamtzahl der erzeugten Ausbringungsmenge

Tsd. € Tsd. Stk.

 309 1500

 285 1400

 303 1500

 307 1600

 306 1800

Sales Center „Nord“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-45 R.K-46 R.P-1 R.P-2

Vertriebsmitarbeiter verkaufte Stückzahlen Zahl der Überstunden Gesamtzahl der Normal-Arbeitsstunden

Menge Menge Tsd. Std. Tsd. Std.

 9 82  2 17

10 81  1 15

11 90  3 21

12 91  2 24

14 94  2 26

Shared Service Center „Personal“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-6

Kosten der MitarbeiterEinstellungsprozesse Anzahl der MitarbeiterEinstellungsprozesse

Tsd. €

95

111

134

122

118

Menge

12

 15

 17

 21

 24

R.G-7

3.1.5 Angaben aus dem umweltwirtschaftlichen Teil des Informationssystems Es ergeben sich auszugsweise folgende Daten-Konstellationen: Allgemeine umweltwirtschaftliche Rohdaten Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.F-105 R.F-106 R.F-103 R.F-104

Sustainable Value Entsorgungskosten Wasserverbrauch gesamt Zahl der produzierten Klebestifte

Mio € Mio € cbm Menge Tsd.

  7  18 243 192

  5  20 204 175

  8  21 216 186

 11  23 219 197

 14  24 212 207

R.G-49

Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1) Energiebezugs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 2) Energieverbrauch gesamt Regenerativer Energieverbrauch Spezifischer Energiekostensatz

Mio kg

 43

 36

 24

 22

 21

Mio kg

446

374

250

234

227

Mio kWh Mio kWh €/kWh

660 620 470 510 590  66 124 141 204 295   0,09   0,09   0,08   0,08   0,07

R.G-50 R.P-44 R.P-99 R.F-107

   91

3.1 Angaben aus dem Informationssystem der Berlino-Mix AG   

Produktgruppe „Büro-Papierschredder“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-71

Ressourcen-Einsparungsquote je Neuprodukt-Nutzung

%

9

11

12

14

15

Cost Center „Druckerkomponenten“ Nr.

Name

Dimension

t5

R.K-68

A-Staub-Emissionen „Toner-Nachfüllpatrone“ Recycelbare Materialmenge Gesamte Materialmenge

mg/cbm

  0,3   0,3   0,2   0,2   0,2

g g

184 200

R.K-69 R.K-70

t6

t7

t8

184 200

163 170

163 170

t9

163 170

Cost Center „Hefte“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-51

Produktionsbegleitende Kondukte „Papierverschnitt“

t

421

407

416

402

400

Cost Center „Klebestift“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.K-67 R.P-45

CO2-Fußabdruck Wasserverbrauch

g cbm Wasser/ Tsd. Stk.

32 32 32 32 32  1,26  1,16  1,16  1,11  1,02

Cost Center „Schreibgeräte“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-52

Menge der zur Verwertung gegebenen Ressourcen-Konduktart Gesamtmenge der RessourcenKonduktart

Menge

162

157

183

195

205

Menge

180

175

204

212

214

R.G-53

Cost Center „Servietten“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.G-54 R.G-55

Recycelte Input-Menge Gesamte Input-Menge

Tsd. t Tsd. t

35 62

31 58

33 64

44 68

46 60

92   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

3.1.6 Angaben aus dem sonstigen, allgemeinen Teil des Informationssystems Für das von der Berlino-Mix in t9 voraussichtlich startende Geschäftsfeld „Vermietung von Wohnimmobilien“ als Investment Center „Potsdam“ ist von folgender DatenKonstellation auszugehen: Es werden 2.400 Wohnungen mit einer durchschnittlichen Fläche von 70 qm und einer monatlichen Kaltmiete von durchschnittlich 6 €/m² zur Verfügung stehen. Als Perioden-Fixkosten ist mit 16,4 Mio. € zu rechnen, wovon 3,36 Mio. € auf Abschreibungen entfallen. Der Gewinnsteuersatz soll weiterhin bei 25 % liegen. Investment Center „Potsdam“ – Vermietung von Wohnimmobilien Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.P-30 R.P-31 R.P-32 R.K-12 R.P-33

qm in Tsd. qm % Jahre Mio €

         

         

         

         

 168 6720   84    8   10,4

R.P-34 R.P-36

Vermietbare Gesamtnutzfläche Leerstands-Fläche Mietflächenfaktor Kundenbeziehungsdauer Nicht-umlagefähige Bewirtschaftungskosten Anzahl der Wohnungen Break-Even-Miete

Menge €/qm

   

   

   

   

2400    8,13

R.P-35

Funds From Operations

Tsd. €

 

 

 

 

–231

Ferner ergeben sich auszugsweise folgende weitere Daten-Konstellationen: Sales Center „Ausland Online“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.P-38 R.P-39 R.P-42

IKS-Nutzungszeit* IKS-Betriebszeit* Firewall-Effizienz

Std. Std. %

8472 8760   64

8496 8760   59

8520 8760   62

8544 8760   57

8568 8760   53

* IKS: Informations- und Kommunikations-System

Shared Service Center „IT“ Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.P-40

Zahl direkt abgeschlossener IKS-Störungsmeldungen Gesamtzahl der erhaltenen IKS-Störungsmeldungen Return On Security Investment (ROSI)

Menge

5376

5569

6075

6511

6413

Menge

6720

7141

7233

8456

7918

%

  14

  13

  11

  15

  16

R.P-41 R.P-43

   93

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

Allgemeine sonstige Rohdaten Nr.

Name

Dimension

t5

t6

t7

t8

t9

R.P-28 R.P-29 R.P-37

Break-Even-Time Quick Win-Innovationsprojektrate Nutzungsgrad von ERP-Standardfunktionsanwendungen

Menge % %

 1,6 29 37

 1,6 34 34

 1,5 19 36

 1,7 28 42

 1,4 32 44

3.2 Typische Informationsinteressen (Fragen) aus der Sicht von internen Adressaten(-gruppen) in primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette 3.2.1 Marketing/Verkauf/Kundenbeziehungs-Management I 3.2.1-1

Wie lautet die umsatzbezogene Renditegröße vor Steuern (und Fremdkapitalzinsen bzw. Zinsaufwand), um z. B. auch im internationalen Vergleich die operative Leistungsfähigkeit messen zu können – und welchen Prozentwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an?

I 3.2.1-2

Fundamentale Maßgröße für die Beurteilung, wie stark eine abhängige ökonomische Größe auf die Variation einer unabhängigen Größe reagiert: In welchem prozentualen Umfang verändert sich die abhängige Größe im Verhältnis zur prozentualen Steigerung bzw. Verminderung der unabhängigen Größe – und wie stellt sich diese Konstellation von Preis und nachgefragter Menge für einen speziellen Teil der Produktgruppe „Hefte“ der Berlino-Mix AG dar?

I 3.2.1-3

In welchem relativen Umfang werden aus Unternehmenssicht neue Produkt- und/oder Dienstleistungs-Angebote nach einem bestimmten Zeitraum als erfolglos eingestuft – und von welchem Kennzahlen-Wert geht die Berlino-Mix AG in t7 aus?

I 3.2.1-4

Analyse im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements: Wie groß ist die prozentuale Zunahme an neuen Abnehmern im Betrachtungszeitraum  – und wie lautet dieser Wert in t6 für das Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG?

I 3.2.1-5

Analyse im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements: Welchen Umfang hat die prozentuale Abnehmer-Abwanderung (offen oder verdeckt) im

94   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Betrachtungszeitraum – und wie lautet dieser Wert in t7 für das Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.1-6

Analyse im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements: In welchem prozentualen Ausmaß können an bisherige Abnehmer weitere, bislang von ihnen noch nicht erworbene Produkt- oder Dienstleistungsarten verkauft werden – und welchen Prozentwert strebt die Berlino-Mix AG in t8 für ihr Sales Center „Inland-Online“ an?

I 3.2.1-7

Wie groß ist innerhalb eines festgelegten Zeitraums die Zahl der Kontakte mit einem Werbeträger oder einer Mediakombination in Bezug auf eine bestimmte Zielgruppe – und von welchem Wert kann die Berlino-Mix AG für ihr Sales Center „Ausland-Online“ in t7 ausgehen?

I 3.2.1-8

In welcher Stärke tritt ein Unternehmen (bzw. ein bestimmter Bereich) im relevanten Absatzmarkt (wert- oder mengenmäßig) auf – und welchen Wert strebt die Berlino-Mix AG auf Umsatzbasis für ihr Sales Center „InlandOnline“ in t9 an?

I 3.2.1-9

In welcher Höhe liegt der Anteil, mit dem Abnehmer die vom Unternehmen abgegebenen Vertragsangebote für Produkte oder Dienstleistungen mit einem Auftrag bestätigen – und wie groß ist dieser Wert in t6 bei dem Sales Center „Ausland-TEF“ der Berlino-Mix AG?

I 3.2.1-10 Wie groß ist die Dichte der Marktpräsenz (z. B. das Ausmaß der Erhältlichkeit) eines Marken-Produkts oder einer -Dienstleistung in einem relevanten Absatzgebiet – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für das Sales Center „Inland-Online“ in t9 an? I 3.2.1-11 Wie hoch ist das anteilige Ausmaß, mit dem die angesprochene Abnehmergruppe die betrachteten Produkte oder Dienstleistungen im Analysezeitraum erwirbt – und wie lautet dieser Wert in t6 für das Sales Center „InlandTEF“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.1-12 Zur Analyse der absatzmarkseitigen Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens: In welchem prozentualen Umfang deckt die bislang in einem Markt bereits verkaufte Produktanzahl die maximal erreichbare Absatzmenge bereits ab (ggf. analog auch auf Umsätze bezogen)  – und wie ist diese Konstellation auf Umsatzbasis in t7 beim Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG ausgeprägt?

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

   95

I 3.2.1-13 Wie hoch ist in einem Unternehmen die Ergiebigkeit einer ökonomischen Bezugsgröße (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine marktbezogene Leistungsgröße (gemessen in Geldeinheiten), also z. B. den Umsatz – und welches Ausmaß ergibt sich in dieser Hinsicht für die BerlinoMix AG in t5 und den Einsatzfaktor „Mitarbeiter“? I 3.2.1-14 Als kombiniert vertriebs- und produktionsorientierter Früherkennungsbzw. Risiko-Indikator: In welcher Relation steht der periodenbezogene wertmäßige Auftragseingang zum entsprechenden Umsatz – und welcher Kennzahlenwert ist in t7 für das Sales Center „Ausland-TEF“ der Berlino-Mix AG festzustellen? I 3.2.1-15 Für welchen Zeitraum reichen durchschnittlich die Lagerbestände an Endprodukten zur Befriedigung der Kundennachfrage – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich in t6 für das Sales Center „Ausland-TEF“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.1-16 Kurzfristiges absolutes Risikomaß: Bis zu welcher Menge ist ein Rückgang der veräußerten Stückzahl für ein Unternehmen (oder eine Geschäftseinheit) verkraftbar, weil noch kein Verlust entsteht  – und wie lautet dieser Kennzahlenwert in t8 für die Produktgruppe „Textmarker“ bei der BerlinoMix AG? I 3.2.1-17 In welchem relativen Ausmaß veranlasst ein Online-Werbebanner des Unternehmens durchschnittlich den Internet-Nutzer zu einer messbaren Reaktion in Form eines Klicks – und welcher Niveau-Wert liegt für t6 beim Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG vor? I 3.2.1-18 Wie hoch ist die Quote, mit der aus Online-Werbekontakten konkrete Online-Bestellungen werden – und wie lautet dieser Wert in t5 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.1-19 Welches Ranking-Niveau bei Suchmaschinen-Abfragen ist für das eigene Unternehmen festzustellen  – und welche Konstellation zeigt sich für das Sales Center „Ausland-Online“ der Berlino-Mix AG in t7? I 3.2.1-20 Welche Zeitspanne (in Minuten) umfasst die durchschnittliche Verweildauer eines Nutzers auf einer Informations-Internetseite eines Unternehmens – und von welchem Wert kann das Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG für t6 ausgehen?

96   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

I 3.2.1-21 Wie hoch ist der Preis eines Werbeträgers im Verhältnis zur realisierten Anzahl von Kontakt-Personen – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich in t6 für das Sales Center „Ost“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.1-22 Wie hoch ist die Quote der Antwortenden, die ein zu analysierendes Objekt namentlich oder auch visuell bzw. akustisch erkennen und benennen können – und welcher Wert sollte aus Sicht der Berlino-Mix AG in t9 erreicht werden? I 3.2.1-23 Zur Analyse der Produkt- und/oder Produktprogrammkomplexität: In welcher prozentualen Höhe findet im Unternehmen eine kundenorientierte Variantenerstellung statt – und welche Situation liegt in t7 für einen speziellen Taschenkalender-Typ im Cost Center „Kalender“ der Berlino-Mix AG vor? I 3.2.1-24 Zur Analyse der Produkt- und/oder Produktionskomplexität: In welchem Umfang werden Produkt-Varianten realisiert, die den Konfigurationsraum innerhalb der geplanten Produktmodell-Standardarchitektur einhalten  – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für das Cost Center „Kalender“ in t8 an? I 3.2.1-25 Wie groß muss der durchschnittlich erzielte, monatliche Vermietungspreis pro Quadratmeter mindestens sein, um die Gewinnschwelle zu erreichen – und welchen Wert erwartet die Berlino-Mix AG bei ihrem geplanten Wohnimmobilien-Projekt für t9?

3.2.2 Güter-Produktion/Dienstleistungserstellung/Komplexitätsmanagement I 3.2.2-1

Wie hoch ist die rein materielle Ergiebigkeit einer Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine bestimmte Outputgröße (ebenfalls gemessen in Mengeneinheiten)  – und wie lange dauert beispielsweise im Durchschnitt das Verpacken eines Füllfederhalters im Cost Center „Schreibgeräte“ bei der Berlino-Mix AG in t6?

I 3.2.2-2

In welchem Umfang entspricht das wirtschaftliche Ergebnis einer unternehmerischen Output-Input-Relation (z. B. ein interner Prozess, ein verkauftes Produkt oder eine Dienstleistung) der Einhaltung des ökonomischen Prinzips – und wie sieht die Konstellation auf Periodenbasis in t8 für das Sales Center „Ausland-TEF“ der Berlino-Mix AG aus?

I 3.2.2-3

Wie hoch ist die Summe aller zurechenbaren Kosten, die mit einer 60-minütigen Laufzeit einer Maschine verbunden sind – und wie sieht die Konstella-

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

   97

tion in t8 für ein spezielles Aggregat im Cost Center „Hefte“ der Berlino-Mix AG aus? I 3.2.2-4 In welchem prozentualen Umfang ist ein Unternehmen vertikal integriert (z. B. gemessen am Eigenanteil der Wertschöpfung)  – und wie lautet der Kennzahlenwert in t5 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.2-5

Wie hoch ist der Prozentwert der Produktion ohne Fehler  – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG im Cost Center „Aktenordner“ für t8 an?

I 3.2.2-6 Wie hoch ist der Anteil an den Gesamtproduktionskosten eines Produktes oder einer Produktgruppe, der durch die Fehlerbehebung bei den Absatzobjekten als Konsequenz von Qualitätsabweichungen nach dem Verkauf entstehen – und wie lautet der Kennzahlenwert in t7 für die Berlino-Mix AG am Beispiel von fehlerhaften „Toner-Nachfüllpatronen“? I 3.2.2-7

Wie hoch ist der zeitliche Anteil, in dem die betrachtete maschinelle Anlage zur konkreten Leistungserstellung eingesetzt werden kann – und wie lautet der Kennzahlenwert in t5 für ein spezielles Aggregat im Cost Center „Hefte“ der Berlino-Mix AG?

I 3.2.2-8 In welchem relativen zeitlichen Ausmaß ist die zu analysierende maschinelle Anlage ausfallbedingt nicht einsatzfähig  – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich für ein spezielles Aggregat im Cost Center „Hefte“ der Berlino-Mix AG in t6? I 3.2.2-9 In welcher Relation stehen jährlich die anfallenden Instandhaltungskosten zu den (kalkulatorischen) Abschreibungen der entsprechenden maschinellen Aggregate – und welche Situation liegt in t7 für die Berlino-Mix AG vor? I 3.2.2-10 Zur Analyse der Produkt- und/oder Produktionskomplexität: Wie hoch ist der prozentuale Wert für die Gleichartigkeit der Produktionsprozesse durch die Nutzung identischer maschineller Aggregate und Bearbeitungsfolgen – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG für das Cost Center „Kalender“ in t9? I 3.2.2-11 In welcher Höhe werden durch die Leistungsprozesse des betrachteten Unternehmens (perioden- oder stückbezogen) einzelne ökologisch relevante Stoffe in festem, flüssigem oder gasförmigem Zustand bzw. in einer sonstigen energetischen Form an die natürliche Umwelt abgegeben – und mit

98   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

welchem Kennzahlenwert für „Papierverschnitt“ ist für t8 im Cost Center „Hefte“ der Berlino-Mix AG zu rechnen? I 3.2.2-12 In welchem relativen Ausmaß wird in einem Unternehmen zur termingerechten Erstellung der Produkte und Dienstleistungen die normale Arbeitszeit überschritten – und welche Situation liegt in einem Bereich des Sales Centers „Nord“ der Berlino-Mix AG in t7 vor? I 3.2.2-13 In welcher Höhe fallen aus Sicht eines Immobilienvermieters im Betrachtungszeitraum auf den (Wohnungs-)Mieter nicht-umlegbare Bewirtschaftungskosten an, ins Verhältnis gesetzt zu einer geeignet erscheinenden Bezugsgröße  – und welche Konstellation liegt voraussichtlich in t9 beim Wohnimmobilien-Projekt für die Berlino-Mix AG vor, rechnerisch bezogen auf die Zahl der Wohnungen? I 3.2.2-14 Wie hoch ist der Prozentsatz der Störungsmeldungen im Hinblick auf das unternehmerische Informations- und Kommunikationssystem, die direkt innerhalb eines vereinbarten kurzen Zeitraums erfolgreich bearbeitet werden können – und welche Situation erwartet die Berlino-Mix AG im Shared Service Center „IT“ für t8? I 3.2.2-15 In welchem Verhältnis steht in einem Unternehmen die Inputgröße „Energie“ (gemessen in Mengeneinheiten) zu einer bzw. im Verbund zu mehreren weiteren, ökonomisch relevanten Inputgrößen (gemessen ebenfalls in Mengeneinheiten) – und wie lautet der Wert in t7 für die Berlino-Mix AG in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiter (als FTE: Full Time Equivalents)?

3.2.3 Beschaffung/Logistik/Supply Chain Management I 3.2.3-1

Als kombiniert vertriebs- und produktionsorientierter Früherkennungsbzw. Risiko-Indikator: Über welchen Zeitraum können mit den vorhandenen Aufträgen die betrieblichen Kapazitäten ausgelastet werden – und wie lautet dieser Wert in t6 für das Cost Center „Registermappen“ der BerlinoMix AG?

I 3.2.3-2

Für welche Zeitspanne könnte rechnerisch mit den vorrätigen Gütern im Lager die (interne und externe) Nachfrage bedient werden – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für das Cost Center „Plastikhüllen“ in t8 an?

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

I 3.2.3-3

   99

Wie groß sind die Kosten für die Durchführung eines bestimmten Prozesses  – und welchen Kennzahlenwert erwartet das Shared Service Center „Personal“ der Berlino-Mix AG in t9 durchschnittlich für die Abwicklung von Mitarbeiter-Einstellungsprozessen?

I 3.2.3-4 Wie hoch ist im Betrachtungszeitraum der Prozentsatz fehlerhaft erhaltener Lieferungen (z. B. hinsichtlich Bestellmenge, Qualität und Lieferpartner) – und wie lautet der Kennzahlenwert in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.3-5 Wie hoch ist im Betrachtungszeitraum der Prozentsatz fehlerhafter Auslieferungen eines Unternehmens (z. B. hinsichtlich Bestellmenge, Qualität und jeweiliger Kunde)  – und welchen Kennzahlenwert strebt die BerlinoMix AG für t9 an? I 3.2.3-6 In welchem prozentualen Ausmaß erfolgen die Anlieferungen, die Auslieferungen oder interne Logistikleistungen termingerecht – und wie sieht diese Konstellationen in t7 für das Cost Center „Fineliner“ der Berlino-Mix AG aus? I 3.2.3-7

Analyse zur Wirtschaftlichkeit des Beschaffungsbereichs: Wie groß ist der Anteil der Kosten der Einkaufsabteilung im Verhältnis zum Einkaufsvolumen  – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich für ein Cost Center „Einkauf“ der Berlino-Mix AG?

I 3.2.3-8 Wie hoch ist der prozentuale Anteil von Lieferanten mit Auditierung, von denen die beschafften Güter und Dienstleistungen des Unternehmens stammen – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an? I 3.2.3-9 Zur Analyse der Produkt- und Produktionskomplexität: Wie groß ist der Anteil, zu dem Module mit identischer Funktion, sog. Gleichteile, in (verschiedenen) Produktmodell-Architekturen mehrfach eingesetzt werden können – und welche Konstellation zeigt sich in t6 im Cost Center „Textmarker“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.3-10 In welchem relativen Ausmaß werden die zur Verfügung stehenden Standard-Funktionalitäten eines Enterprise-Resource-Planning-Systems im betrachteten Unternehmen tatsächlich genutzt  – und welchen Wert will die Berlino-Mix AG in t9 erreichen? I 3.2.3-11 In welcher Weise hat sich in Relation zum Vergleichszeitraum der mengenmäßige Verbrauch an ökologisch bedeutsamen Ressourcen geändert – und welche Situation erwartet die Berlino-Mix AG für die Ressource „Wasser“ im Produktionsbereich ihres Cost Centers „Klebestifte“ in t8?

100   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

3.2.4 Personal/Compliance/Innovations-Management I 3.2.4-1

Mit welchem Prozentsatz hat sich eine betrachtete Größe in einem mehrperiodischen Vergleich durchschnittlich verändert? – und mit welcher Wachstumsrate hat die Zahl der Beschäftigten zwischen t5 und t9 zugenommen?

I 3.2.4-2

Wie hoch ist in einem Unternehmen die Ergiebigkeit einer ökonomischen Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten ökonomischen Outputgröße (gemessen in Mengen- oder Geldeinheiten) – und welches Ausmaß ergibt sich für das Sales Center „Nord“ der BerlinoMix AG in t6 für den Einsatzfaktor „Vertriebsmitarbeiter“ im Hinblick auf die verkaufte Stückzahl?

I 3.2.4-3

Welche Höhe weist die wirtschaftliche Ergiebigkeit einer Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine bestimmte sinnvolle Outputgröße (gemessen in Geldeinheiten) auf – und wie lautet als Beispiel für diese Kennzahlen-Kategorie der Umsatz pro Mitarbeiter (auf Vollzeitkräfte normiert) in t6 für die Berlino-Mix AG?

I 3.2.4-4 Wie hoch ist im Durchschnitt der Prozentsatz, der im Unternehmen neben den direkten Mitarbeiterentgelten noch zusätzlich als indirekte Personalkosten anfällt – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG für t8? I 3.2.4-5 Wie groß ist der Anteil an der Gesamtbelegschaft, der die Mitarbeitergruppe „50 Jahre und älter“ umfasst – und wie lautet dieser Wert in t7 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.4-6 Wie groß ist in einem Unternehmen im Durchschnitt die Zeitspanne, die für die Einstellung von neuen Mitarbeitern benötigt wird – und welche Konstellation liegt in t5 für die Berlino-Mix AG vor? I 3.2.4-7

Welche prozentuale finanzielle Relevanz besitzen die Weiterbildungsmaßnahmen in Bezug auf die gesamten Personalkosten eines Unternehmens – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG für t8?

I 3.2.4-8 Wie groß ist der zeitliche Umfang, in dem die Beschäftigten eines Unternehmens an Veranstaltungen zu den Compliance-Anforderungen teilnehmen – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG für t9?

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

   101

I 3.2.4-9 In welcher Höhe liegt die Zahl der durchgeführten Audits zur Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und vereinbarten unternehmensinternen Richtlinien – und wie lautet dieser Wert in t7 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.4-10 Wie groß ist der Anteil des Umsatzes, der mit neuen Produkten und Dienstleistungen erzielt wird – und welchen Kennzahlenwert will die Berlino-Mix AG in t8 erreichen? I 3.2.4-11 In welcher Zeitspanne ist vermutlich mit einem Rückfluss der Finanzmittel zu rechnen, die für ein bestimmtes Forschungs- und Entwicklungs-Vorhaben eingesetzt wurden – und welche Konstellation liegt in t7 für die BerlinoMix AG vor? I 3.2.4-12 Wie groß ist der Anteil der Innovationsvorhaben, die mit konkreten Verbesserungen bei Produkten oder externen (bzw. internen) Dienstleistungen bereits nach kurzer Zeit die Gewinnschwelle erreichen – und welche Situation ergibt sich in t6 für die Berlino-Mix AG?

3.2.5 Rechnungswesen/Controlling/Finanzen I 3.2.5-1

Wie viel Prozent vom Umsatz verbleiben dem Unternehmen als Ergebnis nach Steuern – und wie groß ist der erwartete Wert in t8 für die Berlino-Mix AG?

I 3.2.5-2

Mit welcher Kenngröße wird der operative Nettogewinn nach Steuern (und vor Fremdkapitalzinsen) bezeichnet – und wie hoch soll er nach Angaben der Berlino-Mix AG in t9 voraussichtlich sein?

I 3.2.5-3

Wie wird üblicherweise der durchschnittliche Kapitalkostensatz errechnet, um beispielsweise als Messlatte für die Ermittlung der Wertsteigerung zu dienen oder als Mindestrendite für Investitionen – und wie hoch ist er bei der Berlino-Mix AG in t7?

I 3.2.5-4 Welchen Betrag umfasst der Betriebsgewinn bzw. -verlust auf Vollkostenbasis  – und ist er bei der Berlino-Mix AG in t9 im Bereich „Papierwaren“ wegen seiner Höhe von besonderer Bedeutung? I 3.2.5-5 Wie hoch ist die prozentuale Verzinsung der Summe aus Eigen- und Fremdkapital als Nach-Steuer-Größe  – und welchen Wert erreichte die BerlinoMix AG in t6?

102   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

I 3.2.5-6 Wie wirtschaftlich (gemessen am Ergebnis vor Steuern und Fremdkapitalzinsen) wird das durchschnittlich gebundene Netto-Vermögen (Average Net Assets) eingesetzt – und welchen Wert dieser Rentabilitäts-Kennzahl strebt die Berlino-Mix AG für t9 an? I 3.2.5-7

Wie hoch ist die Rentabilität eines Investitionsvorhabens, gemessen als Relation aus der Summe der mit einem Kalkulationszinssatz diskontierten Zahlungsmittelüberschüsse des Projektes während des Betrachtungszeitraums einerseits sowie der Anschaffungsauszahlung andererseits  – und welcher Kennzahlenwert zeigt sich für das nach diesem Kriterium jeweils beste Projekt pro Periode der Berlino-Mix AG, hier in t5?

I 3.2.5-8 Um rechtsform- und/oder länderübergreifende Vergleiche vornehmen zu können, wird vielfach zwischen einem „Brutto-“ und einem „Netto-“Cash Flow unterschieden: Wie hoch ist in t7 der Cash Flow „vor Steuern“ (hier also der Brutto-Cash Flow) der Berlino-Mix AG? I 3.2.5-9 Ist ein Investitionsvorhaben ökonomisch vorteilhaft, gemessen an der Summe aus den mit einem Kalkulationszinssatz diskontierten Zahlungsmittelüberschüssen des Projektes während des Betrachtungszeitraums – und welcher Wert ergibt sich für das beste Projekt pro Periode der Berlino-Mix AG, hier für t6? I 3.2.5-10 In welcher Zeitspanne wird für ein betrachtetes Investitionsprojekt das erforderliche Kapital zuzüglich einer Verzinsung in Höhe des Kalkulationszinssatzes aus den Finanzmittelüberschüssen des Investitionsvorhabens wiedergewonnen – und welchen Wert erwartet die Berlino-Mix AG für das schlechteste, noch realisierte Projekt pro Periode, hier für t5? I 3.2.5-11 Um die Risikosituation eines Unternehmens einschätzen zu können: Wie groß ist der Finanzmittelüberschuss, der mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit in einem festgelegten Betrachtungszeitraum nicht unterschritten wird  – und welcher Wert wird sich voraussichtlich in t9 für die Berlino-Mix AG ergeben? I 3.2.5-12 Kennzahlen-Typ zur Ermittlung der Intensität, mit der betriebswirtschaftliche Bestandsgrößen (z. B. Nominal- oder Sachgüter) im Leistungsprozess eingesetzt werden: Wie oft wird (rechnerisch) der durchschnittliche Bestand im Betrachtungszeitraum „verbraucht“ bzw. „erneuert“  – und wie hoch ist dieser Wert (auf aggregiertem Niveau) für die Berlino-Mix AG in t7?

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

   103

I 3.2.5-13 Maß zur Risiko-Evaluation auf bilanzieller Ebene: In welchem Ausmaß wird Gewinn aus der operativen Geschäftstätigkeit zur Bedienung der Zinsaufwendungen erwirtschaftet – und mit welchem Wert rechnet die Berlino-Mix AG in t8? I 3.2.5-14 Welche relative Bedeutung hat eine bestimmte Kosten- oder Erlöskategorie an den gesamten Kosten oder Erlösen eines unternehmerisch relevanten Bezugsobjekts – und als zwei Beispiele für überaus vielfältige Anwendungsmöglichkeiten: Wie hoch war der Materialkostenanteil in t5 bei der Berlino-Mix AG? Wie groß ist der Umsatz-Anteil des Profit Centers „Saisonartikel“ in t8 am Umsatz der Berlino-Mix AG? I 3.2.5-15 Wie groß ist der durchschnittliche Zeitraum, in dem die Liquidität im operativen Geschäftszyklus eines Unternehmens gebunden wird – und wie lautet dieser Wert in t7 bei der Berlino-Mix AG? I 3.2.5-16 Für welchen Zeitraum deckt eine ökonomische Bestandsgröße (in Form einer bestimmten Vermögensart, z. B. Rohmaterial) den im Zeitablauf auftretenden Bedarf (bzw. Verbrauch) ab – und mit welchem Wert rechnet die Berlino-Mix AG in t9 im Cost Center „Schulbedarf“ bei Malkästen? I 3.2.5-17 Gilt die Aktie eines Unternehmens als unter- bzw. überbewertet, orientiert an der rechnerischen Relation zwischen der kapitalmarktseitigen Bewertung einer Aktie (Börsenkurs) und dem bilanziell ermittelten Wert einer Aktie (Buchwert) – und wie hoch ist diese Kennzahl im Fall der Berlino-Mix AG in t6? I 3.2.5-18 Wie hoch ist der Nachhaltigkeits-Wert, der im Vergleich zu einem Benchmark geschaffen (oder ggf. auch vernichtet wird), indem ein Unternehmen eine spezifische Kombination aus wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Ressourcen einsetzt – und welcher Wert ergibt sich in t7 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.5-19 Zur Beurteilung der (lebenszyklusweiten) Relevanz der vom Unternehmen zu tragenden Entsorgungskosten während der Produkt-Erzeugung, -Nutzung und -Verwertung: Welchen prozentualen Umfang an den ursprünglichen Herstellkosten machen die gesamten Entsorgungskosten aus – und mit welchem Wert rechnet die Berlino-Mix AG in t9? I 3.2.5-20 Um für eine kurzfristige Betrachtungsperiode die relative Ertragsstärke (im Verhältnis zum Preis bzw. Umsatz) eines Produktes, einer Dienstleistung

104   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

oder ggf. eines Sortimentsbereichs ermitteln zu können: Mit welcher Kennzahl wird diese Form der Ergebnis-Intensität abgebildet  – und wie lautet der größte Wert im Vergleich der 3 nach Produkthauptgruppen gebildeten Profit Center „Papierwaren“, „Genereller Bürobedarf“ und „Saisonartikel“ in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.5-21 Wie hoch ist in einem Unternehmen die wirtschaftliche Ergiebigkeit einer Inputgröße in Bezug auf eine kurzfristige Erfolgsgröße, also z. B. der Deckungsbeitrag je Verkaufsregion  – und welches Ausmaß ergibt sich für die Kennzahlen-Variante in t6 für das Sales Center „Süd“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.5-22 Kurzfristiges Risikomaß: Bei welcher Absatzmenge an erstellten Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens (oder einer Geschäftseinheit) wird die Gewinnschwelle erreicht – und wie hoch ist dieser Wert in t7 für die Produktgruppe „Textmarker“ im Cost Center „Schreibgeräte“ bei der Berlino-Mix AG? I 3.2.5-23 Kurzfristiges Liquiditäts-Risikomaß: Bei welcher Absatzmenge an erstellten Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens (oder einer Geschäftseinheit) werden durch die Umsatzeinzahlungen gerade alle zahlungswirksamen Kosten abgedeckt – und wie hoch ist dieser Wert für die Produktgruppe „Textmarker“ im Cost Center „Schreibgeräte“ in t5 bei der Berlino-Mix AG? I 3.2.5-24 Wie groß ist der Anteil an den Gesamtproduktionskosten eines Produktes oder einer Produktgruppe, der durch die Bewältigung von unbeabsichtigten Abweichungen im Unternehmen von den Qualitätsanforderungen der Kunden entsteht – und welche Situation liegt unternehmensweit in t7 für die Berlino-Mix AG vor? I 3.2.5-25 Wie hoch ist im Durchschnitt der Betrag, der für ein Unternehmen an direkten und indirekten Personalkosten pro Mitarbeiter (auf Vollzeitkräfte normiert) anfällt – und wie lautet dieser Wert in t5 für die Berlino-Mix AG?

3.2.6 Weitere sekundäre Verantwortungsbereiche I 3.2.6-1

Um einen ökonomischen Vorteilhaftigkeitsvergleich im Hinblick auf Energie-Investitionsprojekte transparenter vornehmen zu können: Wie groß ist der Geldbetrag, der durch eine realisierte Investitionsmaßnahme eine Kilowattstunde an Endenergie erzeugt oder einspart – und mit welchem Wert rechnet die Berlino-Mix AG in t9?

3.2 Informationsinteressen interner Reporting-Adressaten   

I 3.2.6-2

   105

Wie hoch ist der Anteil der (offen) beanstandeten Produkte bzw. Dienstleistungen oder wie hoch ist der Anteil der Abnehmer, die sich beim Unternehmen beschweren – und wie lautet dieser Wert in t5 für das Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG?

I 3.2.6-3 Wie ist ein Unternehmen (bzw. ein Geschäftsfeld) in Relation zur Konkurrenz mengenmäßig oder auf Umsatzbasis positioniert – und mit welchem Kennzahlenwert rechnet die Berlino-Mix AG auf Umsatzbasis in ihrem Sales Center „Inland-Online“ für t8? I 3.2.6-4 In welchem Umfang werden ökologisch besonders relevante Stoffe (als unerwünschter Output, synonym: Kondukt) während der Verwendung eines Produktes durchschnittlich sowie bei bestimmten Nutzungsintensitäten oder in einzelnen Phasen der Nutzung an die natürliche Umwelt abgegeben – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich in t8 für die Berlino-Mix AG beispielhaft in der Produktgruppe „Toner-Nachfüllpatronen“ als sog. AStaub-Emissionen (Alveolengängiger Staub, gemessen in mg pro cbm Luft)? I 3.2.6-5 In welchem Ausmaß hat sich im Vergleich zum Vorgängermodell eines Produktes der mengenmäßige Verbrauch an ökologisch bedeutsamen Ressourcen (z. B. Energie) geändert – und welche Situation erwartet die Berlino-Mix AG für ihre Produktgruppe „Büro-Papierschredder“ in t8? I 3.2.6-6 Analyse zur Projektfortschrittskontrolle und weiteren Projektsteuerung: Wie exakt liegt ein Projekt im vorgegebenen Zeitplan – und wie stellt sich diese Konstellationen in t7 für die Berlino-Mix AG bei einem ausgewählten IT-Projekt dar? I 3.2.6-7

Analyse zur Projektfortschrittskontrolle und weiteren Steuerung: Wie gut befindet sich ein Projekt im vorgegebenen Kostenplan – und welche Situation liegt in t7 für die Berlino-Mix AG bei dem ausgewählten IT-Projekt vor?

I 3.2.6-8 Analyse zur Projektfortschrittskontrolle und weiteren Steuerung: Welcher (revidierte) Endtermin ist ausgehend von einer Zwischenkontrolle im Sinne eines Frühwarnindikators zu erwarten – und wie lautet der Kennzahlenwert in t7 für das ausgewählte IT-Projekt der Berlino-Mix AG? I 3.2.6-9 Analyse zur Projektfortschrittskontrolle und weiteren Steuerung: Mit welchen (revidierten) Gesamtkosten ist ausgehend von einer Zwischenkontrolle im Sinne eines Frühwarnindikators zu rechnen – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG in t9 für das ausgewählte IT-Projekt?

106   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

I 3.2.6-10 Analyse zur Projektfortschrittskontrolle und weiteren Steuerung: Wo muss ausgehend von einer Zwischenkontrolle in Zukunft die durchschnittliche Produktivität liegen, um die ursprüngliche Kostenschätzung noch erreichen zu können – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich für das ausgewählte IT-Projekt der Berlino-Mix AG für t8? I 3.2.6-11 In welcher Höhe fallen zusätzliche Projektkosten an, um für eine zeitkritische Projektaktivität eine Verkürzung um eine Zeiteinheit (z. B. einen Tag) zu erlangen – und wie lautet der Kennzahlenwert in t7 für das ausgewählte IT-Projekt der Berlino-Mix AG? I 3.2.6-12 In welchem Ausmaß sind nachträglich modifizierte Anforderungen je Projektmonat zu berücksichtigen – und welche Konstellation ergibt sich in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.2.6-13 Wie groß ist der fehlerbehaftete Anteil an der produzierten Gütermenge, der aus technischen (oder wirtschaftlichen) Gründen nicht nachbearbeitet, sondern entsorgt werden muss – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG im Cost Center „Plastikhüllen“ für t9? I 3.2.6-14 In welchem prozentualen Ausmaß fallen Kosten an, um die Einhaltung der an den Kundenerwartungen ausgerichteten Qualität zu gewährleisten  – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich für die Berlino-Mix AG in t5, hier bezogen auf die Herstellkosten? I 3.2.6-15 In welchem relativen Ausmaß werden unerwünschte Outputs der Leistungsprozesse des betrachteten Unternehmens (perioden- oder stückbezogen) im Sinne einzelner ökologisch relevanter Stoffe nicht an die natürliche Umwelt abgegeben, sondern nachweisbar einer geeigneten Verwertung zugeführt – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für das Cost Center „Schreibgeräte“ in t9 an? I 3.2.6-16 Wie hoch ist die Unterauslastung der vermietbaren Flächen im Immobilienbestand eines Unternehmens – und welche Konstellation liegt voraussichtlich in t9 im möglichen Wohnimmobilien-Projekt der Berlino-Mix AG vor? I 3.2.6-17 In welcher relativen Höhe fallen in einem Unternehmen Kosten für die eingesetzten Informations- und Kommunikations-Systeme (IKS) im Betrachtungszeitraum an, jeweils unter Verwendung einer geeignet erscheinenden Bezugsgröße – und welche Konstellation liegt (in Relation zu den gesamten Periodenkosten) für die Berlino-Mix AG in t6 vor?

3.3 Informationsinteressen externer Reporting-Adressaten   

   107

I 3.2.6-18 Wie hoch ist der zeitliche Anteil, in dem das Informations- und Kommunikationssystem (IKS) eines Unternehmens  – insgesamt oder einzelne Teilfunktionalitäten – zur direkten Leistungsunterstützung von primären und sekundären Geschäftsprozessen genutzt werden kann – und wie lautet dieser Wert in t5 für das Sales Center „Ausland-Online“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.6-19 In welchem Ausmaß erfolgt im Informations- und Kommunikationssystem eines Unternehmens eine Daten-Filterung – und welcher Wert ergibt sich in t7 für das Sales Center „Ausland-Online“ der Berlino-Mix AG? I 3.2.6-20 Welche Höhe erreicht die relative Profitabilität risikomindernder Maßnahmen, ermittelt als periodisierte Gegenüberstellung der erwarteten geldwerten Schadensreduktion abzüglich der jeweiligen Folgekosten einerseits und den für die Maßnahmendurchführung anfallenden Initialisierungskosten andererseits  – und wie hoch ist diese Rentabilitätsgröße bei der BerlinoMix AG in t6, berechnet für das Shared Service Center „IT“? I 3.2.6-21 Wie groß ist in einem Unternehmen der mengenmäßige Einsatz ökologisch bedeutsamer Ressourcen (prinzipiell sowohl zeitraumbezogen als auch je Ausbringungseinheit bestimmbar) – und welcher Wert ergibt sich beispielhaft für den Stromverbrauch der Berlino-Mix AG in t6?

3.3 Typische Informationsinteressen (Fragen) aus der Sicht von externen Adressaten(-gruppen) auf nationaler und internationaler Ebene 3.3.1 Eigen-/Fremdkapitalgeber – aktuelle und potentielle I 3.3.1-1

Wie kann mit Hilfe einer speziellen Residualgewinngröße als periodisierter Betrag der sog. Übergewinn für ein Unternehmen ermittelt werden – und welche Höhe wies er konkret in t6 bei der Berlino-Mix AG auf?

I 3.3.1-2

In welcher Höhe wird aus bilanzieller Sicht das Eigenkapital verzinst – und wie lautete dieser Wert in t5 für die Berlino-Mix AG?

I 3.3.1-3

In welchem Umfang verbleiben nach der Berücksichtigung der laufenden Geschäftstätigkeiten noch „freie“ Finanzmittel – und wie hoch wird dieser Wert voraussichtlich in t9 bei der Berlino-Mix AG sein unter der Annahme, dass jeweils nur 50 % der Periodenabschreibungen als sog. Re-Investitionen erforderlich sind?

108   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

I 3.3.1-4

Zur bilanzstichtagsbezogenen Feststellung der Fristenkongruenz: In welchem prozentualen Ausmaß werden die kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das kurzfristige Umlaufvermögen gedeckt – und wie hoch ist dieser Wert in t6 für die Berlino-Mix AG gewesen?

I 3.3.1-5

Risiko-Kenngröße zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit auf der Basis periodisierter Zahlungsströme: In welcher Relation steht der generierte Finanzmittelüberschuss zu den jeweils fälligen Auszahlungen für Fremdkapitaltilgung sowie -zinsen – und auf welchen Wert beläuft sich diese Kenngröße in t5 für die Berlino-Mix AG?

I 3.3.1-6

Bewertung der Kreditwürdigkeit durch eine Maßgröße zur Entschuldungsdauer: In welchem Zeitraum könn(t)en die Netto-Finanzschulden durch die generierten Finanzmittelüberschüsse beglichen werden – und wie hoch ist dieser Wert in t6 für die Berlino-Mix AG gewesen?

I 3.3.1-7

In welchem Umfang hat sich aus Sicht eines Investors der Besitz einer Aktie gelohnt – und wie lautet dieser Kennzahlenwert am Ende von t7 für die Berlino-Mix AG?

I 3.3.1-8

Wie hoch ist der Finanzmittelzufluss als Hinweis auf die Selbstfinanzierungskraft in Relation zu einem (mengenmäßigen) Eigenkapitalanteil  – und welchen Wert strebt die Berlino-Mix AG in t9 an?

I 3.3.1-9

Um für eine Betrachtungsperiode die absolute Profitabilität eines Produktes oder einer Dienstleistung (bzw. eines Sortimentsbereiches) feststellen zu können: Mit welcher Kennzahl wird die Differenz zwischen Umsatz und Kosten ermittelt – und wie groß ist der höchste Wert bei den 3 nach Produkthauptgruppen gebildeten Profit Centern „Papierwaren“, „Genereller Bürobedarf“ und „Saisonartikel“ in t6 bei der Berlino-Mix AG? Um für eine Betrachtungsperiode die relative Profitabilität eines Produktes oder einer Dienstleistung (bzw. eines Sortimentsbereiches) feststellen zu können: Mit welcher Kennzahl als Abschlag- bzw. Aufschlagsatz wird dieser Sachverhalt errechnet – und wie groß ist der kleinste Prozentwert für den Abschlagsatz bei den 3 nach Produkthauptgruppen gebildeten Profit Centern „Papierwaren“, „Genereller Bürobedarf“ und „Saisonartikel“ in t8 bei der Berlino-Mix AG?

I 3.3.1-10 Um für eine kurzfristige Betrachtungsperiode die absolute Ertragsstärke eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Angebotsbündels (z. B. eines Sortimentsbereiches) ermitteln zu können: Mit welcher Kennzahl wird die Differenz zwischen Umsatz und direkt zurechenbaren, mengen-

3.3 Informationsinteressen externer Reporting-Adressaten   

   109

abhängigen Kosten dargestellt – und wie hoch ist der kleinste Wert bei den 3 nach Produkthauptgruppen gebildeten pro Centern „Papierwaren“, „Genereller Bürobedarf“ und „Saisonartikel“ in t7 bei der Berlino-Mix AG? I 3.3.1-11 Analyse im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements: Wie hoch ist die Zeitspanne, die eine Geschäftsbeziehung im Durchschnitt besteht  – und mit welchem Wert rechnet die Berlino-Mix AG bei ihrem WohnimmobilienProjekt in t9? I 3.3.1-12 Kurzfristiges relatives Risikomaß: Wie hoch darf der Prozentsatz für den möglichen Rückgang der Verkaufsmenge (bzw. des Umsatzes) maximal sein, ohne dass das betrachtete Unternehmen (oder die betreffende Geschäftseinheit) in die Verlustzone gerät – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich für die Produktgruppe „Textmarker“ in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.1-13 Welche Höhe weisen die durchschnittlichen Fertigungs-Lohnkosten (im Sinne von Brutto-Personalkosten) pro hergestellter Ausbringungseinheit auf  – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG im Cost Center „Aktenordner“ für t9? I 3.3.1-14 Wie hoch ist der Prozentsatz von Mitarbeitern, die im Verlauf des Analysezeitraums aus dem Unternehmen ausgeschieden sind – und wie lautet dieser Wert in t7 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.1-15 Wie hoch ist der ausschüttungsfähige Gewinn pro Jahr einer ImmobilienAG – und welchen Wert würde das ggf. als neues Investment Center geführte Wohnimmobilien-Vermietungsgeschäft der Berlino-Mix AG in t9 ausweisen?

3.3.2 Kunden/Lieferanten/Wettbewerber – aktuelle und potentielle I 3.3.2-1

Mit welchem absoluten Leistungsmaß kann die operative Ertragskraft eines Unternehmens ermittelt werden, um sie unabhängig von der Kapitalstruktur (ggf. auch international) mit anderen Unternehmen vergleichen zu können – und welchen konkreten Zahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG in t8?

I 3.3.2-2

Zur Steuerung und Optimierung des Kapitaleinsatzes verwendete bestandsorientierte horizontale Liquiditätskenngröße: In welchem Ausmaß ist das Umlaufvermögen langfristig finanziert – und wie lautet dieser Wert für die Berlino-Mix AG in t7?

110   

I 3.3.2-3

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

Beurteilung der relativen Ausstattung mit bilanzieller Haftungssubstanz anhand einer statischen, (bilanz-)stichtagsbezogenen Kennzahl der Kapitalstrukturanalyse: Wie groß ist die prozentuale Verlustabsorptionsfähigkeit – und welchen Wert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an?

I 3.3.2-4 Welcher Zeitraum vergeht durchschnittlich, bis die Abnehmer eines Unternehmens ihre Rechnungen begleichen – und auf welchen Wert beläuft sich diese Kenngröße in t6 bei der Berlino-Mix AG? I 3.3.2-5

Welcher Zeitraum vergeht durchschnittlich, bis ein Unternehmen seine Rechnungen bei den Lieferanten begleicht – und auf welchen Wert beläuft sich diese Kenngröße in t6 bei der Berlino-Mix AG?

I 3.3.2-6 Welche Höhe weist der relative Preis einer Aktie auf, gemessen am Kriterium der Selbstfinanzierungsstärke als Verhältnis von kapitalmarktbezogener Bewertung einer Aktie und dem Finanzmittelüberschuss je Aktie – und welcher Wert errechnet sich in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.2-7

Maßgröße für die Bewertung, inwieweit ein Unternehmen seine Listenpreise bei seinen Kunden realisieren kann: Wie groß ist die durchschnittlich gewährte Summe an Erlösschmälerungen im Verhältnis zum getätigten Umsatz  – und mit welchem Wert rechnet die Berlino-Mix AG in t8 für ihr Sales Center „Inland-TEF“?

I 3.3.2-8 Komplexe Maßgröße für die Einstellung von Abnehmern gegenüber dem Unternehmen: In welchem Umfang erfüllt ein Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden (meist nach verschiedenen Performance-Kriterien segmentiert und ggf. gewichtet in einem Punktwert sowie z. B. als Prozentangabe zusammengefasst) – und welchen Kenngrößenwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an? I 3.3.2-9 Mit welchem Prozentwert ist das liefernde Unternehmen am (mengen- oder wertmäßigen) Beschaffungsvolumen eines bestimmten Abnehmers beteiligt – und welchen Kennzahlenwert will die Berlino-Mix AG wertmäßig mit ihrem Sales Center „Inland-TEF“ hinsichtlich ihres Kunden der Assekuranta AG für t9 erreichen? I 3.3.2-10 Wie hoch ist der Prozentsatz der tatsächlichen Nutzung der bereitstehenden Kapazität – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG im Cost Center „Tischdekoration“ für t8 an?

3.3 Informationsinteressen externer Reporting-Adressaten   

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I 3.3.2-11 In welchem Verhältnis stehen den Kosten (bzw. Aufwendungen) für Forschung und Entwicklung periodenbezogen Umsatzerlöse gegenüber – und welche Konstellation liegt in t5 für die Berlino-Mix AG vor? I 3.3.2-12 In welchem relativen Ausmaß kann die Gesamtfläche einer Immobilie für Vermietungszwecke genutzt werden – und wie lautet dieser Wert in t9 bei dem beabsichtigten Wohnimmobilien-Projekt für die Berlino-Mix AG?

3.3.3 Arbeitnehmer/-vertretungen – aktuelle und potentielle I 3.3.3-1

Mit Hilfe welcher absoluten Kenngröße kann der bilanzielle Erfolg eines Unternehmens dargestellt werden – und welchen konkreten Zahlenwert strebt die Berlino-Mix AG in t9 an?

I 3.3.3-2

Welche relative Bedeutung hat das ökonomische Ergebnis einer Teilgesamtheit (z. B. einer Produktgruppe) für die jeweils unternehmerisch relevante Grundgesamtheit (z. B. für das entsprechende Gesamtergebnis) in einer Periode? – und welchen Anteil trägt das Profit Center „Saison-Artikel“ mit seinem Erfolg (auf Teilkostenbasis) in t8 zum Gesamtergebnis auf seiner Ebene der Berlino-Mix AG bei?

I 3.3.3-3

In welchem relativen Umfang erwirtschaftet ein Unternehmen unter Bezugnahme auf seinem Kapitaleinsatz Zahlungsmittelüberschüsse  – und wie hoch ist diese Cashflow-Rentabilität in t7 bei der Berlino-Mix AG mit dem Kapitaleinsatz als Periodenendbestand?

I 3.3.3-4 Wie groß ist der prozentuale Anteil des Zahlungsmittelüberschusses am Umsatz – und in welcher Höhe ergibt sich dieser Wert für t6 bei der BerlinoMix AG? I 3.3.3-5 Wie groß ist für ausgewählte betriebswirtschaftliche Bestandsgrößen (zeitpunktbezogen) oder Bewegungsgrößen (zeitraumbezogen) der jeweilige Auslandsanteil – und wie das Investment Center „Dresden“ der Berlino-Mix AG in t6 hinsichtlich seiner Online-Umsätze positioniert? I 3.3.3-6 Welchen Anteil an den gesamten Periodenkosten eines Unternehmens besitzen die Personalkosten  – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an?

112   

I 3.3.3-7

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

In welchem Ausmaß kann in einem Unternehmen einzelnen Mitarbeitern bzw. bestimmten Mitarbeitergruppen das Eigenschaftsmerkmal „Internationalität“ zugeordnet werden – und welche Konstellation liegt in t6 für die Mitglieder der Führungsebene des Investment Centers „Hannover“ (einschl. seiner 3 Profit Center) in der Berlino-Mix AG vor?

I 3.3.3-8 In welchem zeitlichen Ausmaß nehmen Mitarbeiter des analysierten Unternehmens innerhalb eines Jahres durchschnittlich Weiterbildungsmaßnahmen wahr – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an? I 3.3.3-9 In welchem Umfang wird ein Unternehmen von seinen Mitarbeitern auf der Basis eines meist mehrere Kriterien umfassenden Evaluationskatalogs als ein bevorzugter Arbeitgeber bewertet – und welche Situation ergibt sich in t7 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.3-10 In welchem Umfang kommt es im Verhältnis zum gesamten Arbeitsvolumen während einer Betrachtungsperiode zu Unfällen in einem Unternehmen – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t8 an? I 3.3.3-11 Wie hoch ist die Zahl der Mitarbeiter, die sich im betrieblichen Vorschlagswesen engagieren, im Vergleich zur Gesamtbelegschaftsstärke – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 an? I 3.3.3-12 Wie hoch ist in einem Unternehmen die Ergiebigkeit einer ökologisch bedeutsamen Ressourcen-Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten ökonomischen Outputgröße (gemessen in Mengenoder Geldeinheiten) – und welches Ausmaß ergibt sich für die Berlino-Mix AG in t6 für den Einsatzfaktor „Wasser“ im Cost Center „Klebestifte“?

3.3.4 Fach-/Allgemein-Medien – aktuelle und potentielle I 3.3.4-1

Welche Kenngröße ermittelt die Wertsteigerung eines Unternehmens(teils) auf der Basis einer Cash Flow-Rechnung – und auf welche Höhe beläuft sich dieser sog. Wertbeitrag bei der Berlino-Mix AG in t7?

I 3.3.4-2

Mit welchem Ausmaß an Profitabilität hat das Management im operativen Geschäft (vor Steuern und Fremdkapitalzinsen) das durchschnittliche Vermögen genutzt  – und wie hoch ist die Verzinsungskenngröße bei der Berlino-Mix AG in t7?

3.3 Informationsinteressen externer Reporting-Adressaten   

I 3.3.4-3

   113

Um einschätzen zu können, inwieweit aus eigener Unternehmenskraft Liquidität generiert werden kann: Wie hoch ist der Finanzmittelüberschuss bzw. das -defizit aus der betriebsbedingten Geschäftstätigkeit  – und wie lautet dieser Wert für die Berlino-Mix AG in t6?

I 3.3.4-4 Um die operative Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens beurteilen zu können – und zwar unabhängig von der Kapitalstruktur sowie den Abschreibungen auf immaterielle und materielle Vermögensgegenstände: Wie hoch ist das rechnerisch entsprechend angepasste Ergebnis der Geschäftstätigkeit bei der Berlino-Mix AG in t5 (Amortization = 0 aus Vereinfachungsgründen)? I 3.3.4-5

Beurteilung der fristenkongruenten Investitionsfinanzierung durch eine horizontale Bilanzkennzahl: In welchem Ausmaß ist das im Unternehmen gebundene Anlage- und Umlaufvermögen durch das zeitlich ebenfalls angemessen dauerhaft zur Verfügung stehende Eigenkapital sowie das langfristige Fremdkapital gedeckt – und wie lautet dieser Wert für die BerlinoMix AG in t6?

I 3.3.4-6 Wie hoch ist der relative Preis einer Aktie, gemessen als Verhältnis von kapitalmarktbezogener Bewertung einer Aktie und dem bilanziellen Gewinn je Aktie – und welcher Wert errechnet sich in t5 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.4-7

Risiko-Bewertung in Bezug auf eine Abhängigkeit von bestimmten Kunden auf der Basis der Break-Even-Analyse: Besteht für ein Unternehmen die Gefahr, in die Verlustzone zu geraten, wenn ein ausgewählter Abnehmer seine Käufe einstellen sollte – und welcher Wert ergibt sich in t5 für das Sales Center „Inland-Online“ der Berlino-Mix AG unter Bezug auf die Assekuranta AG als Kunde?

I 3.3.4-8 Wie groß ist die Menge an CO2-Emissionen, die im Rahmen des gesamten Lebenszyklusverlaufs eines Produktes im Durchschnitt entstehen  – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich in t7 für einen 10g-Klebestift der Berlino-Mix AG, datentechnisch zugeordnet dem Cost Center „Klebestifte“? I 3.3.4-9 Wie hoch ist der Anteil der in einem Produkt verwendeten Materialien, die so beschaffen und miteinander verbunden sind, dass sie nach dem Ende der Produktnutzung wieder in einen sinnvollen Stoffkreislauf zurückgeführt werden können – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t9 am Beispiel der Produktgruppe von Toner-Nachfüllpatronen an, datentechnisch zugeordnet dem Cost Center „Druckerkomponenten“?

114   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

I 3.3.4-10 In welcher Weise zeigt sich die Investitionspolitik eines Unternehmens in Form einer aus dem bilanziellen Rechnungswesen ermittelten, relativen Größe – und wie lautet der Kennzahlenwert in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.4-11 In welchem mengenmäßigen Ausmaß werden zur Energieerzeugung durch andere Unternehmen Treibhausgas-Emissionen freigesetzt, die durch den Fremdbedarfsbezug von Energie des eigenen Unternehmens pro Periode bewirkt werden – und welche Situation liegt in t7 für die Berlino-Mix AG vor (vereinfachend: alleiniger Bezug von Strom mit einem kontinuierlich wachsenden Anteil regenerativer Energiequellen)? I 3.3.4-12 Wie hoch ist im Analysezeitraum der Prozentsatz der Auszubildenden eines Unternehmens, die nach erfolgreichem Abschluss in ein neues Arbeitsverhältnis übernommen werden – und welche Situation ergibt sich in t6 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.4-13 Wie hoch ist der Anteil an den Gesamtkosten eines Unternehmens, der auf Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten entfällt  – und welchen Kennzahlenwert erwartet die Berlino-Mix AG in t8 für ihre Cost Center in Summe, wegen des hohen Anteils an Handelsaktivitäten in diesem Fall auf die Herstellkosten bezogen?

3.3.5 Öffentlichkeit/Staat/Non Governmental Organizations (NGOs) – aktuelle und potentielle I 3.3.5-1

Mit welchem absoluten Leistungsmaß kann die operative Ertragskraft der Berlino-Mix AG ermittelt werden, um sie z. B. auch international mit anderen Unternehmen vergleichen zu können – und wie hoch ist der konkrete Zahlenwert in t7?

I 3.3.5-2

Wie wirtschaftlich (gemessen am Ergebnis vor Steuern und Fremdkapitalzinsen) wird das durchschnittlich gebundene Kapital (Average Capital Employed) eingesetzt – und wie lauten diese Kenngröße sowie ihr Wert in t6 für die Berlino-Mix AG?

I 3.3.5-3

Zur Abschätzung der Finanz- und Ertragskraft: Wie groß ist der von der Berlino-Mix AG in t8 angestrebte Finanzmittel-Überschuss bzw. das zu erwartende -Defizit?

3.3 Informationsinteressen externer Reporting-Adressaten   

   115

I 3.3.5-4 Mit welchem Prozentsatz hat sich die betrachtete Größe in einem mehrperiodischen Vergleich durchschnittlich verändert?  – und mit welcher Rückgangsrate sind die jährlichen Zinsaufwendungen bei der Berlino-Mix AG zwischen t5 und t9 gesunken? I 3.3.5-5

Wie groß ist die zahlungsorientierte Verzinsung eines Aktien-Investments in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen – und wie hoch ist dieser Wert konkret in t8 für die Berlino-Mix AG, wenn als Bezugsgröße der Kurswert am Ende der Vorperiode herangezogen wird?

I 3.3.5-6 Maßgröße, die anzeigt, in welcher Höhe die funktionalen Aufgaben des Handels zwischen Kunden- und Lieferantenebene honoriert wird: Mit welcher Kennzahl wird die Differenz zwischen Umsatz und Einstandspreis abgebildet – und welches der 3 nach Produkthauptgruppen gebildeten Profit Center erzielt in t7 den höchsten Perioden-Wert in der Berlino-Mix AG? Maßgröße, die anzeigt, in welcher Höhe die funktionalen Aufgaben des Handels zwischen Kunden- und Lieferantenebene honoriert wird: Mit welcher relativen Kennzahl als Abschlagsatz wird dieser Sachverhalt ermittelt – und welches der 3 nach Produkthauptgruppen gebildeten Profit Center weist in t7 den größten Perioden-Prozentwert in der Berlino-Mix AG auf? I 3.3.5-7

Wie hoch sind die Treibhausgas-Emissionen, die durch den eigenen Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens pro Periode verursacht werden – und welcher Kennzahlenwert ergibt sich für die Berlino-Mix AG in t5?

I 3.3.5-8 Wie hoch ist der Anteil an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Vorprodukten, die aus früheren Produktionskreisläufen (ggf. inzwischen materiell aufbereitet) nun erneut eingesetzt werden – und welchen Kennzahlenwert für Papier strebt die Berlino-Mix AG für t9 im Cost Center „Servietten“ an? I 3.3.5-9 Wie hoch ist in einem Unternehmen der Prozentsatz der Auszubildenden an der Zahl aller Mitarbeiter (auf Vollzeitkräfte normiert) – und wie lautet dieser Wert in t5 für die Berlino-Mix AG? I 3.3.5-10 In welchem relativen Ausmaß sind in einem Unternehmen Arbeitsausfälle durch krankheitsbedingte Fehltage zu konstatieren – und welche Konstellation liegt in t6 für die Berlino-Mix AG vor? I 3.3.5-11 Wie viele Mitarbeiter werden in Antikorruptions-Workshops weitergebildet, in Relation zur Gesamtbelegschaftsstärke – und welchen Kennzahlenwert strebt die Berlino-Mix AG für t8 an?

116   

   3 Zahlengestütztes Fallstudien-Unternehmen

I 3.3.5-12 Welchen Wert weist die Quote auf, zu der das betrachtete Unternehmen regenerative Energieträger im Strom-Mix einsetzt – und welchen Wert strebt die Berlino-Mix AG für t8 an?

4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen – ausgerichtet am strukturellen Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard 4.1 Finanz-Perspektive 4.1.1 Ergebnis-Kenngrößen F 4.1.1-1 Earnings Before Taxes (EBT)¹ Problemstellung Welche Höhe weist das Ergebnis vor Steuern auf? Kennzahlen-Berechnung

+ =

Jahresüberschuss oder -fehlbetrag Steuern vom Einkommen und Ertrag (– Steuererstattung) EBT (Earnings Before Taxes)

Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße EBT kann betriebswirtschaftlich den sog. Pro-Forma-Kennzahlen („Earnings Before…“-Familie) zugeordnet werden, die im Zusammenhang mit der IFRS-Rechnungslegung entstanden sind. Zur Herleitung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden prinzipiell zunächst alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, spezielle Bereinigungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese – mehr oder weniger umfangreichen – Anpassungen führen dann zu „Zwischen-“ bzw. den sog. „Pro-Forma-Ergebnissen“, die ein subjektiv bestimmtes Resultat (ein „Als-ob-Bild“) liefern. Die jeweiligen Earnings Before…-Kennzahlen präsentieren somit eine Ergebnisgröße, als ob die speziell bereinigten Aufwendungen und/oder Erträge im Unternehmen nicht entstanden wären. Das kann die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen, kann jedoch bei (zwischenzeitlichen und nicht explizit gemachten) einseitigen terminologischen Änderungen auch zu Verzerrungen und Intransparenz führen.

1 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 19 f.

118   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

In der Regel erstrecken sich die Anpassungen im Rahmen der Pro-Forma-Kennzahlen auf einmalige, meist als ungewöhnlich und nicht dauerhaft eingestufte Sachverhalte, die als betriebliche oder nicht-betriebliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen sind. Sie werden im Sinne von Störeinflüssen interpretiert, die den „fair view“ auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens bei alleiniger Bezugnahme auf das bilanziell ausgewiesene Jahresergebnis (Jahresüberschuss oder -fehlbetrag) beeinträchtigen könnten. Im (namentlichen) Kern wird bei der Kenngröße EBT das Periodenergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, nun wieder um die Steuerzahlungen „neutralisiert“. Als Konsequenz ist das EBT eine Vor-Steuer-Größe, eben „Earnings Before Taxes“. Bei der Gegenrechnung der Steuern ist auf die alleinige Berücksichtigung der „Steuern vom Einkommen und Ertrag“ zu achten. Die sonstigen (Kosten-)Steuern sollten nicht hinzugenommen werden. Die Periodizität ist meist in Form einer monatlichen oder quartalsweisen Vorgehensweise gegeben, ergänzt um kumulierende Halb- und Ganzjahreswerte. Für die absolute Höhe der Kennzahl EBT gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich – z. B. als Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relation – für ein Unternehmen (als Ganzes oder für einzelne Bereiche) besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine signifikante Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn die EBT einer Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt werden, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten ermöglichen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Kenngröße EBT ist ein Leistungsmaß für die operative Ertragskraft eines Unternehmens und bietet sich als ein Ergebnis vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern vor allem für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche an – nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preis- und/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise auf der Seite der betrieblichen Einsatzfaktoren beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produktund Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Beeinflussung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten. Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Investment Center als direkte Adressaten für die Kennzahl EBT anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und umsatzseitig von den Sales Centern geprägt wird.

4.1 Finanz-Perspektive   

   119

F 4.1.1-2 Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)² Problemstellung Welche Höhe weist das Ergebnis vor Zinsen und Steuern auf? Kennzahlen-Berechnung

+ = + =

Jahresüberschuss oder -fehlbetrag Steuern vom Einkommen und Ertrag (– Steuererstattung) EBT (Ergebnis vor Steuern) Zinsaufwand EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)

Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße EBIT kann betriebswirtschaftlich den sog. Pro-Forma-Kennzahlen („Earnings Before…“-Familie) zugeordnet werden, die im Zusammenhang mit der IFRS-Rechnungslegung entstanden sind. Die Kenngröße EBIT gilt als zentrales Leistungsmaß für die operative Ertragskraft eines Unternehmens – unabhängig von der Kapitalstruktur und Ertragsteuerbelastungen. Sie eignet sich insbesondere für Ergebnisvergleiche von Unternehmen (als Ganzes oder für einzelne Geschäftsbereiche, Profit Center, Segmente usw.). Das gleiche gilt für entsprechende Rentabilitätsvergleiche unter Einbezug des Umsatzes oder einer Kapitalgröße. Im (namentlichen) Kern wird bei der Kenngröße EBIT das Periodenergebnis, das laut Gewinn- und Verlustrechnung eine Nach-Steuer-Größe ist, nun wieder um die Steuerzahlungen sowie die Zinsaufwendungen „neutralisiert“. Als Konsequenz ist das EBIT eine Vor-Steuer-Größe, die zudem Finanzierungseffekte in Form der Fremdkapitalzinsen eliminiert. Zur Herleitung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden zunächst prinzipiell alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es jedoch hilfreich sein, spezielle Bereinigungen des ausgewiesenen Ergebnisses vorzunehmen. Diese – mehr oder weniger umfangreichen – Anpassungen führen dann zu „Zwischen-“ bzw. den sog. „Pro-Forma-Ergebnissen“, die ein subjektiv bestimmtes Resultat (ein „Als-ob-Bild“) liefern. Die jeweiligen Earnings Before…-Kennzahlen präsentieren somit eine Ergebnisgröße, als ob die speziell bereinigten Aufwendungen und/oder Erträge im Unternehmen nicht entstanden wären. Das kann die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und zwischen verschiedenen Unternehmen erhöhen, kann je-

2 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 21 ff.

120   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

doch bei (zwischenzeitlichen und nicht explizit gemachten) einseitigen terminologischen Änderungen auch zu Verzerrungen und Intransparenz führen. In der Regel erstrecken sich die Anpassungen im Rahmen der Pro-Forma-Kennzahlen auf einmalige, meist als ungewöhnlich und nicht dauerhaft eingestufte Sachverhalte, die als betriebliche oder nicht-betriebliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen sind. Sie werden im Sinne von Störeinflüssen interpretiert, die den „fair view“ auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens bei alleiniger Bezugnahme auf das bilanziell ausgewiesene Jahresergebnis (Jahresüberschuss oder -fehlbetrag) beeinträchtigen könnten. Werden inhaltlich korrespondierend sowohl die Aufwendungen wie auch die Erträge einer bestimmten betriebswirtschaftlichen Sachverhaltsposition der Gewinn- und Verlustrechnung (z. B. Zinsaufwendungen und Zinserträge) in die „Neutralisierung“ bei den Pro-Forma-Kennzahlen einbezogen, so bezeichnet man dies als paritätische Vorgehensweise. Bei nur einseitiger Berücksichtigung einer Erfolgskomponente (z. B. nur die Zinsaufwendungen werden zum Jahresergebnis addiert) spricht man von imparitätischem Vorgehen. Letzterer Ansatz ist in der Regel bei der EBITBerechnung gegeben, wenn nur die Zinsaufwendungen wieder addiert werden. In den Fällen, in denen das komplette Beteiligungs- und Zinsergebnis gegengerechnet wird, wäre das ermittelte EBIT mit dem Betriebsergebnis (nach HGB) gleich zu setzen. Im Zeit- und Unternehmensvergleich ist also auch hier wieder stets auf eine klare begriffliche Grundlage und auf deren offengelegte Transparenz zu achten. Anderenfalls ist die Aussagekraft erheblich eingeschränkt. Die Periodizität ist meist in Form einer monatlichen oder quartalsweisen Vorgehensweise gegeben, ergänzt um kumulierende Halb- und Ganzjahreswerte. Für die absolute Höhe der Kennzahl EBIT gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich – z. B. als Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relation – besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine signifikante Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn die Erfolgsgröße EBIT typischerweise einer Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten ermöglichen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Kenngröße EBIT bietet sich vor allem als Vergleichsmaß der operativen Ertragskraft von Unternehmen mit unterschiedlichen steuerlichen Rahmenbedingungen oder differierenden Kapitalstrukturen an. Eine ausdrückliche Berechnung eines Ergebnisses vor der Berücksichtigung von Ertragsteuern ist besonders aussagefähig für rechtsform- und/oder steuersystemübergreifende Vergleiche – nicht zuletzt im internationalen Umfeld. Zur direkten Beeinflussung dieser typischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preis- und/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren auf der Aufwands- bzw.

4.1 Finanz-Perspektive   

   121

Kostenseite beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produkt- und Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Beeinflussung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten. Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Investment Center als direkte Adressaten für die Kennzahl EBIT anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und umsatzseitig von den Sales Centern geprägt wird.

F 4.1.1-3 Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust Problemstellung Wie hoch ist periodenbezogen für ein Unternehmen oder einzelne Bereiche das geschäftszwecktypische wirtschaftliche Ergebnis? – vielfach auch synonym bezeichnet als Betriebs-Ergebnis oder interner Erfolg Kennzahlen-Berechnung In Abhängigkeit von dem im jeweils betrachteten Unternehmen eingesetzten Gesamt- oder Umsatzkostenverfahren ergeben sich in Kombination mit der gewählten Vollkosten- oder Teilkostenbasis insgesamt 4 formale Ermittlungs-Varianten für die Periodenbetrachtung: Fall A: Nach dem Gesamtkostenverfahren auf Vollkostenbasis als Kompakt-Übersicht

– + – =

Umsatzerlöse Gesamtkosten der Periode, gegliedert nach Kostenarten Herstellkosten der Bestandserhöhungen unfertiger und fertiger Erzeugnisse Herstellkosten der Bestandsminderungen unfertiger und fertiger Erzeugnisse Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust

Fall B: Nach dem Gesamtkostenverfahren auf Teilkostenbasis als Kompakt-Übersicht

– + – – =

Umsatzerlöse variable Gesamtkosten der Periode, gegliedert nach Kostenarten variable Herstellkosten der Bestandserhöhungen unfertiger und fertiger Erzeugnisse variable Herstellkosten der Bestandsminderungen unfertiger und fertiger Erzeugnisse fixe Periodenkosten, gegliedert nach Kostenarten Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust

122   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Fall C: Nach dem Umsatzkostenverfahren auf Vollkostenbasis als Kompakt-Übersicht

– =

Umsatzerlöse, gegliedert nach Absatzobjekten (Produkten und/oder Dienstleistungen) Selbstkosten der veräußerten Absatzobjekte, gegliedert nach Objektarten Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust

Fall D: Nach dem Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis als Kompakt-Übersicht

– – =

Umsatzerlöse, gegliedert nach Absatzobjekten (Produkten und/oder Dienstleistungen) variable Selbstkosten der veräußerten Absatzobjekte, gegliedert nach Objektarten fixe Periodenkosten, gegliedert nach Kostenarten Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust

Die Kenngröße wird stets in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €) angegeben. Aussagekraft und Periodizität Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der operativen Leistungsfähigkeit sind Kennzahlen vor allem so zu konzipieren und zur Managementunterstützung heranzuziehen, dass sie möglichst unmittelbar von den jeweils betrachteten organisatorischen Unternehmenseinheiten beeinflusst werden können (Prinzip der Controllability). Daher sind nur diejenigen betriebswirtschaftlichen Größen als entscheidungsnützliche Informationen zu berücksichtigen, die das jeweilige Aufgabenfeld der einzelnen Organisationseinheit sinnvoll abbilden. So kann es ökonomisch hilfreich sein, bewusst die außerordentlichen, betriebsfremden und aperiodischen Erfolgskomponenten zu separieren und in der Kennzahl „Betriebsgewinn“ bzw. „Betriebsverlust“ nicht zu berücksichtigen, um ein „ordentliches“ Betriebsergebnis zu ermitteln, das die Vorteilhaftigkeit der geschäftszwecktypischen Tätigkeit wiedergibt. Vielfach wird analog auch vom „internen Ergebnis“ oder vom „kalkulatorischen Erfolg“ gesprochen, in letzterem Fall insbesondere, wenn kalkulatorische Abschreibungen, Wagnisse usw. in die Berechnung einfließen. Je stärker eine Kongruenz von externem und internem Rechnungswesen angemessen ist und angestrebt wird, umso eher nähern sich die konkreten rechnerischen Ergebnisse zwischen kalkulatorischer (interner) und bilanzieller (externer) Ermittlung an. Die Periodizität ist meist in Form einer monatlichen oder quartalsweisen Vorgehensweise gegeben, ergänzt um kumulierende Halb- und Ganzjahreswerte. Für die absolute Höhe der Kennzahl „Betriebsgewinn“ bzw. „Betriebsverlust“ gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich – z. B. als Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relation – für ein Unternehmen (als Ganzes oder für einzelne Bereiche) besitzt die Form

4.1 Finanz-Perspektive   

   123

der Entwicklung (kontinuierlich zunehmend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine signifikante Aussagekraft. Sie kann noch gesteigert werden, wenn diese (Teil-) Ergebnisgröße einer entsprechenden Umsatz- und/oder Kapitalgröße gegenübergestellt wird, sodass sich Rentabilitäten ergeben, die auch einen Vergleich unterschiedlich großer Unternehmenseinheiten ermöglichen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Zur direkten Beeinflussung dieser geschäftszwecktypischen ökonomischen Ergebnisgröße können alle preis- und/oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Umsatzseite und in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren beitragen. Exemplarisch seien genannt: Forcierung der ertragsstarken Bestandteile des Produktund Dienstleistungsangebots, selektive Nutzung von Preisspielräumen, gezielte Gestaltung der Entwicklung der variablen und fixen Kosten. Die Komplexität, die die konkrete Vorgehensweise der Berechnung im praktischen Einzelfall kennzeichnet, wird in wesentlichem Umfang von der Breite und Tiefe der Sortimentsstruktur (Produkte und Dienstleistungen), der regionalen Verteilung der unternehmerischen Aktivitäten sowie der Aufbauorganisation geprägt. So sind in Abhängigkeit von den Unternehmensebenen ggf. mehrstufige Ergebnisrechnungen sinnvoll. Bei mehreren gleichzeitigen Auswertungsrichtungen (z. B. nach Produkten, Regionen, Kundensegmenten, Vertriebswegen usw.) ist der Einsatz mehrdimensionaler Analysen zur Ermittlung der jeweils zugehörigen Kenngröße „Betriebsgewinn“ bzw. „Betriebsverlust“ erforderlich. In Anbetracht der unmittelbaren Ergebnisverantwortung sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Investment Center als direkte Adressaten für diese Kennzahlen anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und umsatzseitig von den Sales Centern mitgestaltet wird.

F 4.1.1-4 Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag Problemstellung Wie hoch ist der ausgewiesene bilanzielle Erfolg für das betreffende Geschäftsjahr? – angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Kennzahlen-Berechnung Nach dem Gesamtkostenverfahren als Kompakt-Übersicht (zur detaillierten Gliederung vgl. § 275 Abs. 2 HGB n.F.):

124   

+ + + – – – + – – = – =

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Umsatzerlöse Erhöhung (– Minderung) des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen Andere aktivierte Eigenleistungen Sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Personalaufwand Sonstige betriebliche Aufwendungen Finanzerträge Finanzaufwendungen Steuern vom Einkommen und Ertrag Ergebnis nach Steuern Sonstige Steuern Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

Nach dem Umsatzkostenverfahren als Kompakt-Übersicht (zur detaillierten Gliederung vgl. § 275 Abs. 3 HGB n.F.):

– – – + – + – – = – =

Umsatzerlöse Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen Vertriebskosten Allgemeine Verwaltungskosten Sonstige betriebliche Erträge Sonstige betriebliche Aufwendungen Finanzerträge Finanzaufwendungen Steuern vom Einkommen und Ertrag Ergebnis nach Steuern Sonstige Steuern Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag

Aussagekraft und Periodizität Zur Ermittlung des bilanziellen Jahresergebnisses in Form des Jahresüberschusses bzw. -fehlbetrags werden alle Erträge addiert und alle Aufwendungen subtrahiert. Als Pflicht-Bestandteil der externen HGB-Rechnungslegung sind dabei die gesetzlichen Rechnungslegungsvorschriften, die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung sowie sonstige privatrechtliche Rechnungslegungsstandards (z. B. die DRS, Deutsche Rechnungslegungsstandards) zu beachten.

4.1 Finanz-Perspektive   

   125

Unter der Prämisse der korrekten Anwendung aller relevanten Vorschriften soll ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechender, aussagefähiger Einblick in die Erfolgslage des Unternehmens gegeben werden. Für gezielte Auswertungs- und Informationszwecke kann es allerdings hilfreich sein, jenseits der gesetzlich in ihrem Aufbau vorgeschriebenen Gewinn- und Verlustrechnung spezielle Detaillierungen vorzunehmen, um mit diesen Teilergebnissen zusätzliche Erkenntnisse zu erlangen, wobei Externe jedoch in der Regel nur auf wenige relevante Informationen zugreifen können. Beispielhaft sollen einige denkbare, zusätzliche Paar-Positionen eines ökonomisch sinnvollen, ergänzenden Berechnungsschemas genannt werden: – Betriebsfremde Erträge und Aufwendungen – Aperiodische Erträge und Aufwendungen – Außerordentliche Erträge und Aufwendungen. In einer weiteren Herangehensweise zur Gewinnung verfeinerter Informationen können durch gezielte Adjustierungen sog. „Pro-Forma-Ergebnisse“ ermittelt werden (z. B. EBT und EBIT), die ein subjektiv bestimmtes Resultat (ein „Als-ob-Bild“) liefern. Diese jeweiligen Earnings Before … -Kennzahlen zeigen somit besondere Ergebnisgrößen, als ob die speziell bereinigten Erträge und/oder Aufwendungen im Unternehmen nicht entstanden wären. Die Periodizität ist geprägt von den gesetzlich erforderlichen, (zumindest) jährlichen Reporting-Rhythmen, wobei ggf. auch in kürzeren Zeiträumen (in Monaten, in Quartals- und Halbjahreswerten) ein detaillierterer Einblick in die Erfolgssituation erfolgt. Für die absolute Höhe der Kenngröße „Jahresüberschuss“ bzw. „Jahresfehlbetrag“ gibt es keine generalisierbare Vorgabe. Beim Zeitvergleich – z. B. als Ist-Ist- oder als Plan-Ist-Relation – besitzt die Form der Entwicklung (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) eine signifikante Aussagekraft. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Rahmen der generellen unternehmerischen Jahresabschlusspolitik steht ein breites Spektrum an Handlungsoptionen zur Verfügung – strukturell differenzierbar nach – Sachverhaltsgestaltungen (ökonomischer Vorgänge vor und nach dem Bilanzstichtag) und – Darstellungsgestaltungen (Wahrnehmung expliziter und impliziter Wahlrechte, zu letzteren zählen z. B. Ermessens-, Schätzungs- und Prognosespielräume). Der Charakter der überwiegenden Vergangenheitsbezogenheit des Jahresabschlusses lässt für Externe unter Hinzunahme weiterer (Branchen-)Kenntnisse für die Prognose der zukünftigen Ertragskraft in der Regel nur grobe Hochrechnungen zu, wenngleich dem Lagebericht einige Informationen über die künftige Entwicklung zu entnehmen sind.

126   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

In Abhängigkeit von der Verantwortlichkeit für eine eigenständige Erstellung eines bilanziellen Abschlusses sind vornehmlich Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment und Value Center für den Ausweis der Kennzahl „Jahresüberschuss“ bzw. „Jahresfehlbetrag“ zuständig.

F 4.1.1-5 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)³ Problemstellung Wie groß ist der operative Nettogewinn nach Steuern (und vor Zinsen) des betrachteten Unternehmens? – angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Kennzahlen-Berechnung Für viele der in jüngerer Zeit entstandenen Kennzahlen bestehen bislang keine exakten Terminologien zur Zusammensetzung aus einzelnen Komponenten. Es wird daher im Folgenden für die Kennzahl NOPAT eine Basis-Version dargestellt, die in der Fachliteratur und Wirtschaftspraxis auch mit einer Reihe von zusätzlichen Adjustierungen Anwendung findet.

– =

EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) Steuern vom Einkommen und Ertrag (+ Steuererstattung) NOPAT

Aussagekraft und Periodizität Die Daten können weitestgehend den Angaben zum Jahresabschluss entnommen werden. In der Fachliteratur und Wirtschaftspraxis sind zur Berechnung des NOPAT eine Reihe von unterschiedlichen Adjustierungen feststellbar: Beispielhaft seien genannt: + +/– + +/–

Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände Veränderungen der Rückstellungen („+“: Zunahme; „–“: Abnahme) Zinsen für Leasingaufwendungen Veränderungen der kapitalisierten FuE-Aufwendungen („+“: Zunahme; „–“: Abnahme).

3 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 31 ff.

4.1 Finanz-Perspektive   

   127

Alternativ ist der NOPAT auch folgendermaßen ermittelbar, sofern der Operating Profit näherungsweise als Bemessungsgrundlage für die Ertragsbesteuerung herangezogen werden kann: NOPAT = Operating Profit ⋅ (1 – Ertragsteuersatz). Für überbetriebliche Vergleiche ist also bei diesem bereinigten Periodengewinn stets auf die Konsistenz der Definition sowie der einbezogenen Aufwands- und Ertragspositionen zu achten. Der NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) zeigt den Gewinn in einer Höhe, als ob das Unternehmen ausschließlich eigenkapitalfinanziert sei – und daher auch keinen Steuervorteil durch die Absetzbarkeit von Fremdkapitalzinsen hätte. Mitunter wird der NOPAT auch als das Betriebsergebnis vor Zinsen bezeichnet. Die Periodizität ist meist in Form einer monatlichen oder quartalsweisen Vorgehensweise gegeben, ergänzt um kumulierende Halb- und Ganzjahreswerte. Die konkreten Kennzahlenwerte in den einzelnen Unternehmen schwanken in ihrer Niveauhöhe im Allgemeinen deutlich, zum Teil sowohl branchenabhängig als auch zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen. Zu Vergleichszwecken ist daher als Orientierung auf Angaben von Wettbewerbern, spezifische Durchschnitts- oder BestPractice-Werte zurückzugreifen sowie die Entwicklung im Zeitablauf über mehrere Jahre – z. B. als Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relation – einzubeziehen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Alle preis- und mengenorientierten Gestaltungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs(Umsatz-)seite, ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des NOPAT. Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Investment Center als direkte Adressaten für die Kennzahl NOPAT anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und umsatzseitig von den Sales Centern geprägt wird.

F 4.1.1-6 Cash Value Added (CVA)⁴ Problemstellung Wie groß ist die cash-basierte Wertsteigerung des Unternehmens und/oder einzelner betrachteter Teilbereiche im Betrachtungszeitraum?

4 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 124 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung (CFROI – Kapitalkostensatz) ⋅ Bruttoinvestitionsbasis. Dabei bedeutet: CFROI (in %) = (Cash Flow/Marktwert des eingesetzten Kapitals) ⋅ 100 Eine weitere Berechnungsform für den CVA lautet: Operating Cash Flow (OCF) – Operating Cash Flow Demand (OCFD) Dabei bedeutet: Der OCFD entspricht dem zur Deckung der Kapitalkosten benötigten Operativen Cash (in Geldeinheiten). Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Cash Value Added“ entstammt den konzeptionellen Ansätzen zur wertorientierten Führung von Unternehmen mit dem Marktwert des Eigenkapitals als grundlegendem Erfolgsmaßstab. Als periodisierte Übergewinngröße, z. B. explizit als Wertbeitrag bezeichnet, zeigt der CVA im Falle eines positiven Geldwertes eine Wertsteigerung an, im Falle einer negativen Ausprägung eine Wertvernichtung an – da bei anderweitigem Einsatz des Kapitals zu diesem Opportunitätskostensatz eine höhere Verzinsung erzielbar wäre. Die Kapitalkosten werden gewöhnlich durch den Ansatz der Weighted Average Cost of Capital (WACC) berücksichtigt. Während sich die Daten für unternehmensinterne Entscheidungsträger aus dem Informationssystem des Rechnungswesens gewinnen und aufbereiten lassen, sind für externe Informationsinteressenten die erforderlichen Zahlen-Komponenten nur näherungsweise aus den Angaben des Jahresabschlusses, ggf. mit mehr oder weniger umfangreichen Anpassungen, ableitbar. In Form einer relativen Kennzahl für die „Überrendite“ verwendet die Boston Consulting Group den periodisierten Maßstab „CFROI (Cash Flow Return On Investment)“. Der „Cash Value Added“ als rechnerische Komponente eines wertbasierten Management-Ansatzes, der auf einzelne Teile oder gesamte Unternehmen angewendet werden kann, ist in seiner Periodizität als zu erfassende Kennzahl stark von der konkreten Ausgestaltung des Reportings geprägt. Hierzu gehören im Grundsatz eine Vorschau (Prognose- und Planwerte), eine begleitende Steuerung mit MeilensteinTerminen (Vergleich von Plan-, Soll- und zwischenzeitlichen Istwerten) sowie eine Nachschau (Kontrolle nach Abschluss der Betrachtungsperiode mit Vergleich von Plan- und Istwerten). Eine allgemein gültige Vorgabe zur erstrebenswerten Größenordnung (im positiven Zahlenbereich) ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar – zur Einschätzung

4.1 Finanz-Perspektive   

   129

sind Branchen- oder Best-Practice-Vergleiche üblich. Je höher der Wert auf Dauer, desto erfolgreicher ist das wertorientierte Management im Unternehmen verankert. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus der starken rechnerischen Orientierung der CVA-Methodik an Cash Flow-Größen lässt sich ableiten, dass alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite und ebenso alle preis- und mengenorientierten Gestaltungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite das Spektrum denkbarer Handlungen zur Steigerung des Cash Value Added bilden. Hinzu kommen die Alternativen hinsichtlich der Höhe der Kapitalkosten, die sowohl vom wertmäßigen Eigen- und Fremdkapitalverhältnis (Leverage-Effekt) geprägt sind wie auch von der jeweiligen Verzinsungshöhe der Kapitalarten. Abgesehen von methodischen Details, deren gezielte Nutzung eine Gestaltung des CVA-Wertes (wie bei allen anderen komplexen Berechnungsverfahren) in Grenzen ermöglicht, gelten als wesentliche Werttreiber: Die Geschäftsfeldrendite und die Wachstumsrate. Wie für andere methodische Ansätze gilt auch hier: Einigen Stärken (wie integrativer Ansatz zur Wertsteigerung und Anschaulichkeit) stehen einige Schwächen (wie zahlreiche, nicht immer offen nachvollziehbare Gestaltungsvarianten) gegenüber. Bei (Zahlen-)Vergleichen zwischen Unternehmen ist daher stets auf eine weitgehende Konsistenz in inhaltlicher und methodischer Hinsicht zu achten – ggf. können laufende, mehrjährige Vergleiche zu stärkerer Aussagekraft beitragen. Aufgrund der übergreifenden Verantwortung der Value Center für die Wertsteigerung bzw. -vernichtung des Gesamtunternehmens oder einzelner Geschäftsgebiete sind Entscheidungsträger auf dieser Ebene primäre interne Adressaten für die Kennzahl „Cash Value Added“, auch wenn die Daten in wesentlichem Umfang von den Handlungen der Fach- und Führungskräfte der Profit und Investment Center bestimmt werden – vgl. ergänzend zum Aufbau von hierarchischen Kennzahlensystemen das „Economic Value Added-Beispiel“ in Kapitel 2.2.1.

F 4.1.1-7 Economic Value Added (EVA)⁵ Problemstellung Wie hoch ist der periodisierte Betrag der Wertsteigerung des betrachteten Unternehmens, der über eine vergleichbare Mindestverzinsung hinausgeht – der sog. Übergewinn?

5 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 127 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung NOPAT – (WACC ⋅ Capital Employed) bzw. Operating Profit – Capital Charge Dabei bedeutet: NOPAT =

Net Operating Profit After Taxes (Betriebsergebnis vor Zinsen und nach Steuern) WACC = Weighted Average Cost of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz; dient u. a. als Maß für die Mindestrendite auf das investierte Kapital) Capital Employed = das für das betriebsnotwendige Vermögen investierte verzinsliche Kapital – mit der Korrektur, dass den Buchwerten u. a. die stillen Reserven und der Goodwill hinzuaddiert werden. EVA wie auch MVA (Market Value Added) sind als Warenzeichen geschützte Kennzahlen des wertorientierten Management-Konzepts von Stern und Stewart. Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Economic Value Added“ zählt zur Kategorie der Residualgewinngrößen und soll den „wirklichen“ ökonomischen Gewinn eines Unternehmens ermitteln. Die erforderlichen Daten sind aus dem Rechnungswesen des Unternehmens zu gewinnen – verbunden jedoch mit zum Teil sehr umfangreichen Adjustierungen (die Auswahl möglicher Korrekturen übersteigt die Zahl von 160) gegenüber den bilanziell ermittelten Werten. Mit Hilfe dieser u. U. umfangreichen Konversionen von Erfolgsgrößen des externen Rechnungswesens sollen aussagefähige Kennzahlen entstehen (z. B. mit der EVAGröße als „Pyramiden-Spitze“), die dem Shareholder Value-Gedanken entsprechen. Im Kern wird der unternehmerische Übergewinn berechnet – also ein Maß, das die Überverzinsung des eingesetzten Kapitals über eine vergleichbare Mindestverzinsung repräsentiert. Als Orientierung zur anzustrebenden Höhe der Kennzahl können unternehmens-/ konzernintern oder -extern (branchenbezogene) „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Allerdings ist stets die Problematik zu beachten, dass die Möglichkeit zahlreicher unternehmensindividueller Anpassungen in der mehrstufigen Berechnung die generelle Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Unternehmen stark einschränkt. Der „Economic Value Added“ als rechnerische Komponente eines wertbasierten Management-Ansatzes, der auf einzelne Teile oder gesamte Unternehmen angewen-

4.1 Finanz-Perspektive   

   131

det werden kann, ist in seiner Periodizität als zu erfassende Kennzahl stark von der konkreten Ausgestaltung des jeweiligen unternehmerischen Reportings geprägt. Hierzu gehören im Grundsatz eine Vorschau (Prognose- und Planwerte), eine begleitende Steuerung mit Meilenstein-Terminen (Vergleich von Plan-, Soll- und zwischenzeitlichen Istwerten) sowie eine Nachschau (Kontrolle nach Abschluss der Betrachtungsperiode mit Vergleich von Plan- und Istwerten). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Mittelpunkt stehen drei grundlegende Ansätze denkbarer Maßnahmenbündel zur Erhöhung der Kenngröße „Economic Value Added“: – Erhöhung des operativen Ergebnisses (bei angenommener Konstanz des Kapitaleinsatzes) – Realisierung (finanzmittelbenötigender) Projekte nur dann, wenn die zu erwartende Rendite über dem Kapitalkostensatz liegt – Ausstieg aus getätigten Investitionen, wenn die zu erwartende Rendite unter dem Kapitalkostensatz liegt. Aus Sicht der eigentlichen Geschäftstätigkeit zählen zum Spektrum denkbarer Handlungen im Grundsatz wieder alle preis- und mengenorientierten Gestaltungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite und ebenso alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite. Hinzu kommen die Alternativen hinsichtlich der Höhe der Kapitalkosten, die sowohl vom wertmäßigen Eigen- und Fremdkapitalverhältnis (Leverage-Effekt) geprägt sind wie auch von der jeweiligen Verzinsungshöhe der Kapitalarten. Das EVA-Konzept wurde ursprünglich von den Gründern und Partnern der Beratungsgesellschaft Stern Stewart & Co. entwickelt. Je nach konzeptioneller Ausgestaltung sind eine Vielzahl von Abgrenzungen und Korrekturen denkbar und zum Teil auch explizit vorgeschlagen worden, deren konkrete Umsetzung in der Praxis jedoch nicht einheitlich erfolgt. Es ist daher stets auf die unternehmensindividuelle Sinnhaftigkeit der Adjustierungsmöglichkeiten und situative Erfordernisse zu achten. Aufgrund der übergreifenden Verantwortung der Value Center für die Wertsteigerung bzw. -vernichtung des Gesamtunternehmens oder einzelner Geschäftsgebiete sind Entscheidungsträger auf dieser Ebene primäre interne Adressaten für die Kennzahl „Economic Value Added“, auch wenn die einzubindenden Daten in wesentlichem Umfang das finanzielle Ergebnis von Handlungen der Fach- und Führungskräfte der Profit und Investment Center darstellen – vgl. zum Aufbau von hierarchischen Kennzahlensystemen das „Economic Value Added-Beispiel“ in Kapitel 2.2.1.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

F 4.1.1-8 Weighted Average Cost of Capital (WACC)⁶ Problemstellung Welche Höhe ist für die Mindestrendite auf das investierte Kapital anzusetzen? Kennzahlen-Berechnung WACC = KEK ⋅

FK EK + KFK ⋅ EK + FK EK + FK

Dabei bedeutet: EK = Eigenkapital FK = Fremdkapital (zinstragendes) KEK = Kosten des Eigenkapitals KFK = Kosten des Fremdkapitals Falls der Steueraspekt einbezogen wird, ergibt sich folgender Zusammenhang: WACC = KEK ⋅

FK EK + KFK ⋅ ( − s) EK + FK EK + FK

wobei mit dem Symbol s die Ertragsteuerrate des Unternehmens repräsentiert wird. Die Berechnung des WACC ergibt sich als gewogenes arithmetisches Mittel aus Eigenkapitalkostensatz und Fremdkapitalkostensatz, also in der Dimension „ %“. Die durchschnittlichen Kosten des Eigenkapitals (KEK) können mit Hilfe des Capital Asset Pricing Model (CAPM), auf dessen theoretische Grundlagen hier nicht näher eingegangen werden soll, ermittelt werden. Sie ergeben sich aus KEK = KFK + β ⋅ (MR – KFK) Dabei bedeutet: KEK = Kosten des Eigenkapitals KFK = Kosten des Fremdkapitals (Zinssatz für Anleihen mit guter Bonität) β= Beta-Faktor (als Beurteilung des spezifischen Risikos): Ein Beta >1 zeigt, dass der Kurs der Aktie stärkeren Schwankungen unterliegt als der Gesamtmarkt; Ein Beta 5 Jahre Monetäres Umlaufvermögen (– Forderungen mit einer Restlaufzeit > 1 Jahr) Effektivverschuldung (Level I) Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen Effektivverschuldung (Level II)

und

Aussagekraft und Periodizität Der „dynamische Verschuldungsgrad“ setzt eine Bestandsgröße (Netto- Finanzschulden bzw. Effektivverschuldung) und eine Stromgröße (Cash Flow) in Beziehung, um die Kreditwürdigkeit im Sinne der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens zu kennzeichnen. Er ist ein weit verbreitetes finanzielles Risiko-Maß. Der Cash Flow nimmt dabei die Rolle eines Indikators der Verschuldungs- bzw. Entschuldungsfähigkeit ein und zeigt unter bestimmten begrenzenden Annahmen auf, in welchem Zeitraum voraussichtlich die Verbindlichkeiten aus selbst erwirtschafteten Finanzmitteln getilgt werden könnten. Zu den eingrenzenden Prämissen zählt beispielsweise, dass der Cash Flow nicht für Investitionen, Dividenden- und Zinszahlungen benötigt oder verwendet wird (oder sie werden vorher bereits vom Ausgangs-Cash Flow subtrahiert) und dass der Schuldenstand sich nicht durch andere Unternehmensaktivitäten erhöht. Der dynamische Verschuldungsgrad zählt betriebswirtschaftlich zur Kennzahlen„Familie“ der sog. Financial Covenants. Hierzu gehören im Kern ferner der statische Verschuldungsgrad, die Zins- und Schuldendienstdeckungsgrade und die Liquiditätsgrade. Bei den Financial Covenants handelt es sich typischer Weise um vertragliche Nebenabreden bei Kreditgeschäften im Sinne eines Instrumentariums zur präventiven Krisenfrühaufklärung. Für den Gläubiger geht es in erster Linie darum, mit der geforderten Einhaltung dieser Kenngrößen zu gewährleisten, dass die mit dem Schuldner vereinbarten Zins- und Tilgungszahlungen gesichert sind. Für Unternehmen als jeweilige Schuldner gilt es, die vertraglich fixierten Kennzahlenwerte durch geeignete strategische und operative Managementmaßnahmen zu erreichen und darüber den Kreditgeber regelmäßig zu informieren, um die Kreditge-

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

währung nicht zu gefährden und Zahlungsschwierigkeiten zu vermeiden. Mit dieser Verpflichtung zum Kenngrößen-Reporting ist aus Unternehmenssicht außerdem das Bestreben verbunden, die Kreditkosten zu senken. Eine generalisierende, betriebswirtschaftlich begründete Normhöhe kann nicht allgemein vorbestimmt werden. Die angemessene Größenordnung (jeweils in der Dimension „Zeiteinheiten“ angegeben, im Allgemeinen gemessen in Jahren und meist als nicht ganzzahliger Wert, z. B. 3,2 Jahre) ist unter anderem stark abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell, von der Branche und der Rechtsform des Unternehmens. Hinsichtlich der Periodizität liegt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise vor. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Prinzipiell gilt auch wieder: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Schuldengröße (im Zähler) und der Cash Flow-Größe (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Neben den vielfältigen Möglichkeiten der direkten Beeinflussung des Cash Flows z. B. über die ökonomische Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann eine Verbesserung des dynamischen Verschuldungsgrades auch durch eine Absenkung des Schuldenstandes in Form der Veräußerung nicht betriebsnotwendiger Vermögensgegenstände (mindestens zum Buchwert) und/oder durch Reduzierung des Working Capital erzielt werden. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren rechnerischen Ermittlungsaufgaben und der Reporting-Aufbereitung der Daten für die Kennzahl des dynamischen Verschuldungsgrades durch Mitarbeiter der zuständigen Fachabteilungen liegen die anschließenden Entscheidungsverantwortlichkeiten in den Händen der Führungskräfte primär auf der Investment Center-Ebene, zu deren zentraler Aufgabenstellung definitionsgemäß neben der Cash Flow-Generierung auch die Gestaltung der Vermögensund Kapitalseite zählt.

F 4.1.4-8 Durchschnittliche Debitorenlaufzeit³⁶ Problemstellung Welcher Zeitraum vergeht durchschnittlich, bis die Kunden des Unternehmens die Rechnungen begleichen?

36 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 110 ff.

4.1 Finanz-Perspektive   

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Kennzahlen-Berechnung Durchschnittliche Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⋅ 360 Netto-Umsatzerlöse Dabei bedeutet: Die Angabe zu den durchschnittlichen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich aus dem arithmetischen Mittel von Periodenanfangs- und -endwert. Der Netto-Umsatz ergibt sich aus:

– – =

Brutto-Umsatz Wert der Retouren Erlösschmälerungen (Skonto u. ä.) Netto-Umsatz

Durch die Verwendung des multiplikativen Faktors „360“ in der Formel wird die Kennzahl gemessen in der Dimension: „in Tagen“ (analog wäre es z. B. „in Monaten“ beim Faktor „12“). Aussagekraft und Periodizität Diese Kenngröße zeigt, in welchem Umfang die Kunden durchschnittlich das Zahlungsziel in Anspruch nehmen. Analog gibt sie Auskunft über die Effektivität des Managements der Kreditgewährung und der Zahlungsbedingungen gegenüber Kunden sowie des Forderungseinzuges. Je kürzer diese Kreditdauer, desto eher stehen die finanziellen Mittel aus den fakturierten Umsätzen dem Unternehmen für weitere Aktivitäten zur Verfügung. Bei deutlich überschrittenen Zahlungszielen nimmt nicht selten auch überproportional das Risiko eines Forderungsausfalls zu. Eine allgemeine Vorgabe zur anzustrebenden Höhe ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Kürzere Debitorenlaufzeiten sind bei ansonsten konstant gehaltenen Bedingungen längeren vorzuziehen. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation auch unternehmensextern – soweit verfügbar – entsprechende Angaben von Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen (ggf. monatlichen) Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Prinzipiell gilt: Veränderungen der „Durchschnittlichen Debitorenlaufzeit“ können als einer relativen Kennzahl stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (im Zähler) und des Umsatzes (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Eine Verlängerung der durchschnittlichen Inanspruchnahme des Zahlungsziels durch die Kunden kann ihre Ursachen haben – beispielsweise – durch verzögerte Rechnungsbegleichung in Folge von Mängelrügen, wobei die tatsächliche Bezahlung erst nach Behebung der beanstandeten schlechten Produkt- und/oder Servicequalitäten erfolgt – die zügige Zahlungsbereitschaft wichtiger Kunden hat sich vermindert – eine relativ schlechte Marktposition des Unternehmens (z. B. starke Abhängigkeit von einigen wenigen Abnehmern) wird von den Käufern ausgenutzt. Neben der Überwindung der oben genannten Schwächen durch Verbesserung des Qualitätsniveaus, (wenn möglich) gezieltere Auswahl der Kunden unter Bonitätsgesichtspunkten und eine Verbreiterung des Abnehmer-Mixes können auch im finanzwirtschaftlichen Bereich konkrete Maßnahmen auf ihre Einsatzfähigkeit geprüft werden, z. B. – Beschleunigung der Abläufe im Mahnwesen – Erhöhung des Anteils von Lastschriftverfahren im Rechnungseinzug und/oder die verstärkte Einbindung von electronic banking-Verfahren – Factoring (im Inland, aber insb. auch auf bestimmten Auslandsmärkten) – Anhebung des Skontosatzes. Die jeweiligen Maßnahmen sind fundiert im Hinblick nicht nur auf ihre liquiditätssteigernde, sondern auch im Hinblick auf ihre rentabilitätsbeeinflussende Wirkung zu analysieren. So verringert ein erhöhter Skontosatz in der Regel nicht nur die Debitorenlaufzeit, sondern auch den Gewinn des Unternehmens – hier gilt es ein Optimum anzustreben. Bei der Kenngröße der Debitorenlaufzeit wird – analog zur Kreditorenlaufzeit – in unmittelbarer Weise deutlich, wie finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen in Unternehmen einander bedingen und nur in koordinierter Form gemeinsam zum Erfolg geführt werden können. Beide Größen sind wesentliche Bestandteile des sog. Liquiditätskreislaufs („cash-to-cash cycle“). Angesichts dieser grundlegenden Konstellation erfolgt im Allgemeinen zwischen den Verantwortlichen auf den Ebenen der Profit und Sales Center eine Abstimmung über die angemessene Vorgehensweise zur zielorientierten Gestaltung der durchschnittlichen Debitorenlaufzeit.

4.1 Finanz-Perspektive   

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F 4.1.4-9 Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit³⁷ Problemstellung Wie lange dauert es durchschnittlich, bis das Unternehmen die Rechnungen bei den Lieferanten bezahlt? Kennzahlen-Berechnung Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⋅ 360 Materialeinsatz + bezogene Waren Dabei bedeutet: Die Angabe zu den durchschnittlichen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ergibt sich aus dem arithmetischen Mittel von Periodenanfangs- und -endwert. Der Nenner wird mitunter auch mit der Größe „Wareneingang“ definiert. Durch die Verwendung des multiplikativen Faktors „360“ in der Formel wird die Kennzahl gemessen in der Dimension: „in Tagen“ (analog wäre es z. B. „in Monaten“ beim Faktor „12“). Aussagekraft und Periodizität Diese Kennzahl verdeutlicht, in welchem Umfang das Unternehmen durchschnittlich das von den Lieferanten gewährte Zahlungsziel in Anspruch nimmt. Sie zeigt, wie schnell diese Verbindlichkeiten beglichen werden. Eine allgemeine Vorgabe zur anzustrebenden Höhe des Kennzahlenwerts ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Je ausgedehnter diese Kreditdauer, desto länger stehen die finanziellen Mittel aus den fakturierten Umsätzen am Absatzmarkt dem Unternehmen für weitere Aktivitäten zur Verfügung, bevor ein Teil von ihnen als Entgelt für erhaltene Waren und Dienstleistungen an die Lieferanten überwiesen wird. Allerdings ist jenseits der hier ermittelten Zeitspanne der Preis dieser Kreditgewährung durch Lieferanten in Form eines ggf. angebotenen, jedoch nicht in Anspruch genommenen Skontos zu prüfen. Als sonstige Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können stets neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation auch unternehmensextern – soweit verfügbar – entsprechende Angaben von Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen (ggf. monatlichen) Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung.

37 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 112 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Grundsätzlich gilt: Veränderungen der durchschnittlichen Kreditorenlaufzeit können als einer relativen Kennzahl stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (im Zähler) und der Summe aus Materialeinsatz und Fremdleistungen (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Eine Verlängerung der durchschnittlichen Inanspruchnahme des vom Lieferanten gewährten Zahlungsziels kann ihre Ursachen haben – beispielsweise – durch verzögerte Rechnungsbegleichung in Folge von geäußerten Mängelrügen, wobei die tatsächliche Bezahlung erst nach Behebung der beanstandeten schlechten Produkt- und/oder Servicequalitäten erfolgt – die Finanzmittelbeschaffung über Bankkredite ist weitgehend ausgeschöpft, sodass (ggf. auch unter Verzicht auf Skonto bei einigen Rechnungen) die Begleichung der Verbindlichkeiten bewusst erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt – eine relativ starke Marktposition des eigenen Unternehmens (z. B. deutliche Abhängigkeit der Lieferanten) wird ausgenutzt. Die in der Praxis als besonders vorteilhaft empfundene Inanspruchnahme des Lieferantenkredits ist im Wesentlichen auf die Aspekte der – Einfachheit (in der Regel fallen keine gesonderten Kreditformalitäten an) – Bank-Neutralität (die Abhängigkeit von Kreditinstituten wird nicht erhöht) – Schnelligkeit (sobald die Verbindlichkeit existiert, steht auch der Kredit zur Verfügung) zurückzuführen. Allerdings sind die jeweiligen Handlungsoptionen betriebswirtschaftlich fundiert im Hinblick nicht nur auf ihre liquiditätsfördernde, sondern auch im Hinblick auf ihre ergebnis- bzw. rentabilitätsbeeinflussende Wirkung zu prüfen. So bedeutet der Verzicht auf die schnelle Begleichung von Lieferantenrechnungen zwar die Verlängerung der Kreditorenlaufzeit. Aber eben dieser Verzicht auf den gewährten Skontosatz ist auch eine nicht genutzte Chance zur Aufwandsminderung und als Folge eine Beeinträchtigung des Unternehmensgewinns – hier gilt es ein Optimum zu finden. Bei der Kenngröße der Kreditorenlaufzeit wird – analog zur Debitorenlaufzeit – in unmittelbarer Weise deutlich, wie finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen in Unternehmen einander bedingen und nur in koordinierter Form gemeinsam zum Erfolg geführt werden können. Beide Größen sind wesentliche Bestandteile des sog. Liquiditätskreislaufs („cash-to-cash cycle“). Angesichts dieser grundlegenden Konstellation erfolgt im Allgemeinen zwischen den Verantwortlichen auf den Ebenen der Profit und Investment Center eine Abstimmung über die angemessene Vorgehensweise zur zielorientierten Gestaltung der durchschnittlichen Kreditorenlaufzeit.

4.1 Finanz-Perspektive   

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F 4.1.4-10 Liquiditätskreislauf³⁸ Problemstellung Wie lang ist die durchschnittliche Zeitspanne, in der die Liquidität im operativen Geschäftszyklus gebunden ist? Kennzahlen-Berechnung Umschlagsdauer des Vorratsvermögens + Debitorenlaufzeit – Kreditorenlaufzeit Dabei bedeutet: Umschlagsdauer des Vorratsvermögens: Lagerwert ⋅ 360 Netto-Umsatzerlöse Debitorenlaufzeit: Durchschnittliche Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ⋅ 360 Netto-Umsatzerlöse Kreditorenlaufzeit: Durchschnittliche Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ⋅ 360 Materialeinsatz + bezogene Waren Durch die Verwendung des multiplikativen Faktors „360“ in der Formel wird die Kennzahl gemessen in der Dimension: „in Tagen“ (analog wäre es z. B. „in Monaten“ beim Faktor „12“). Aussagekraft und Periodizität Während bei der bestandsorientierten Liquiditätsanalyse die gebildeten Kenngrößen stets allein auf bilanziellen Stichtagsgrößen basieren und damit den Nachteil der Momentaufnahme aufweisen, ist die Kennzahl „Liquiditätskreislauf“ der stromgrößenorientierten Liquiditätsanalyse zuzuordnen. Mit ihr wird der rechnerische Versuch unternommen, aus den Zahlungsströmen und den entsprechenden Umschlagsdauern der Vergangenheit mittelbar eine Projektion für die zukünftige Entwicklung abzuleiten – ggf. zusätzlich in Form von Ist-Ist- und Plan-Ist-Vergleichen aufbereitet.

38 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 115 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Eine allgemeine Vorgabe für die Größenordnung ist nicht ohne eine Beachtung der gesamtwirtschaftlichen und Branchen-Besonderheiten herleitbar. Je kürzer allerdings der „in Tagen“ ermittelte „Liquiditätskreislauf“, desto geringer ist der Zeitraum der Kapitalbindung und damit offensichtlich das Management des (Net) Working Capital am erfolgreichsten. Sofern verfügbar können auch unternehmensexterne Angaben von Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen (ggf. monatlichen) Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Prinzipiell können auch Veränderungen der Kenngröße „Liquiditätskreislauf“ im Sinne von drei relativen Kennzahlen jeweils durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten bilanziellen Bestandsgrößen  – Vorratsvermögen, Forderungen bzw. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – (im Zähler) und den Stromgrößen  – Netto-Umsatz bzw. Materialeinsatz und Fremdleistungen – (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Diese additive bzw. subtraktive Verknüpfung der drei Berechnungs-Komponenten des „Liquiditätskreislaufs“ zeigt bereits die Richtung auf, in die die zu ergreifenden Maßnahmen wirken sollten: Eine Verminderung der Umschlagsdauern des Vorratsvermögens und der Forderungen sowie eine Erhöhung der Umschlagsdauer der Verbindlichkeiten. Bei der Kenngröße des Liquiditätskreislaufs („cash-to-cash cycle“) wird es betriebswirtschaftlich in unmittelbarer Weise deutlich, wie finanz- und leistungswirtschaftliche Maßnahmen in Unternehmen einander bedingen und nur in koordinierter Form gemeinsam zum Erfolg geführt werden können. Angesichts dieser grundlegenden Konstellation erfolgt im Allgemeinen zwischen den Verantwortlichen auf den Ebenen der Profit, Sales und Investment Center eine Abstimmung über die angemessene Vorgehensweise zur zielorientierten Gestaltung des Kennzahlenwerts.

F 4.1.4-11 Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite³⁹ Problemstellung Für welchen Zeitraum deckt eine ökonomische Bestandsgröße den im Zeitablauf auftretenden Verbrauch ab?

39 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 118 ff.

4.1 Finanz-Perspektive   

   199

Kennzahlen-Berechnung Durchschnittlicher (Tages-)Bestand ⋅ 360 Tage Jahres-Bedarf Die Kennzahl „Reichweite“ wird in der Zeit-Dimension angegeben; je nach gewähltem Multiplikator: bei 360 – „in Tagen“/bei 52 – „in Wochen“/bei 12 – „in Monaten“. Statt der Bezeichnung „Bedarf“ wird synonym vielfach auch von „Verbrauch“ oder „Abgang“ gesprochen. Die Kenngröße ist anwendbar auf unterschiedliche (Vermögens-)Gegenstände oder Betrachtungsobjekte (z. B. Lager, Kasse) und entsprechend einzeln differenzierbar: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse (Materialien und/oder Komponenten), fertige Erzeugnisse; Geldvermögen. Bei Sachgütern ist neben der mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße auch eine wertmäßige Variante dieser Kennzahl möglich und in der Praxis gebräuchlich. Im wertmäßigen Fall muss dabei jedoch stets im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die einheitliche Wahl der Preiskomponente geachtet werden (z. B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder Herstellkosten). Aussagekraft und Periodizität Alle Kenngrößen des Typs „Reichweite“ liefern eine Information zur Versorgungslage des jeweils betrachteten Objekts (z. B. Sach- oder Nominalgüter). Je höher der Kennzahlenwert ist, desto stabiler erscheint die Versorgung gesichert, umso größer sind allerdings auch die damit verbundene Kapitalbindung und deren Kosten – bei Sachgütern z. B. ergänzend die mit der Bereitstellung und Nutzung des Lagers verbundenen variablen und fixen Kosten. Als Orientierungen zur Größenordnung der Kennzahlenwerte für die unterschiedlichen Objekte, für die die Reichweite ermittelt wird, können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation auch unternehmensextern einzelne Angaben von Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Diese Objektvielfalt wirkt sich entsprechend auf die Periodizität aus: In Abhängigkeit von der zeitlichen Positionierung der jeweiligen operativen Entscheidungen ist diese Kennzahl vom Reporting bereitzustellen, im Allgemeinen monatlich, ggf. aber eben auch kurzfristiger. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsund Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die markant von den erhobenen Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Neben der primär kostenorientierten Perspektive bei Entscheidungen zur Dimensionierung der jeweiligen „Reichweite“ ist jedoch auch die marktorientierte Sichtweise nicht zu vernachlässigen. Eine deutliche Verminderung bei Fertigerzeugnissen kann beispielsweise den angestrebten (und von den Kunden erwarteten) „Lieferbereitschaftsgrad“ ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell eine Abwägung abteilungsübergreifend unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Vor allem ist von Relevanz, inwieweit Lieferzeiten von den Abnehmern akzeptiert werden und u. U. sogar  – wie bei bestimmten Luxusgütern erkennbar  – als ein positives Signal empfunden werden. Mit der in Kooperation zu gestaltenden Verantwortlichkeit sowohl für die realgüter- wie auch die finanzwirtschaftlichen Prozesse in einem Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen insb. der Cost und Sales Center einerseits sowie der Profit und Investment Center andererseits typischer Weise die internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

F 4.1.4-12 Durchschnittliche Veränderungsrate⁴⁰ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß hat sich eine betriebswirtschaftlich relevante Größe in einem mehrperiodischen Vergleich durchschnittlich verändert? – In welcher prozentualen Höhe hat z. B. die Kundenzahl im Mittel pro Periode zugenommen (Wachstumsrate) bzw. der Umsatz abgenommen (Rückgangsrate)? Kennzahlen-Berechnung (1 + v) = ((1 + v1) ⋅ (1 + v2) ⋅ (1 + v3) ⋅ … ⋅ (1  +  vn))(1/n) Dabei bedeutet: v = durchschnittliche Veränderungsrate pro Periode vi = Veränderungsrate in Periode i (i = 1, 2, 3 … n) n = maximal betrachtete Periodenzahl 1 + v = durchschnittlicher Veränderungsfaktor pro Periode Die Angabe der Veränderungsrate erfolgt in Form einer absoluten Zahl. Ein Wert von z. B. 0,12 entspricht (durch Einsatz des Multiplikators „100“) einer Wachstumsrate von 12 %, ein Wert von z. B. –0,055 entspricht (durch Einsatz des Multiplikators „100“)

40 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 15 ff.

4.1 Finanz-Perspektive   

   201

einer Rückgangsrate von 5,5 %. Die jeweiligen Veränderungsfaktoren in der Berechnungsformel betragen also 1,12 und 0,945. Sind  – unter der Bedingung durchgehend nur positiver oder nur negativer Werte – im Praxisfall ggf. lediglich der erste und der letzte Beobachtungswert einer Zahlenreihe (mit n Perioden) verfügbar, so kann auch die einfachere Berechnungsformel angewendet werden: (1 + v) = (Endwert/Anfangswert)(1/n) Veränderungsraten werden häufig (nach Multiplikation mit „100“) als Prozentzahlen interpretiert, d. h. „in Prozent“ angegeben, z. B. als 2,8 %-iger Rückgang. Ihre eigene Erhöhung bzw. Minderung wird dagegen „in Prozentpunkten“ angegeben: Der Anstieg des wertmäßigen Marktanteils hat sich von 5,1 % beispielsweise um 1,7 Prozentpunkte auf 6,8 % erhöht oder später z. B. wieder um 3,4 Prozentpunkte auf 3,4 % halbiert. Aussagekraft und Periodizität Mit der durchschnittlichen Veränderungsrate (v) wird die mittlere prozentuale Entwicklung einer unternehmerisch relevanten Größe pro Periode im Zeitablauf bestimmt. Dabei kann es sich um eine durchschnittliche Zunahme (Wert von v > 0; z. B. steigender Umsatz), um eine durchschnittliche Stagnation (Wert von v = 0; z. B. Preiskonstanz) oder um einen durchschnittlichen Rückgang (Wert von v < 0; z. B. rückläufige Kundenzahl) handeln. Die Wahl der Perioden-Bezugsgröße hängt stark vom Untersuchungsgegenstand ab. Meist sind Jahre, Quartale oder Monate die entsprechenden Vergleichszeiträume. Grundsätzlich können sowohl absolute Bestandsgrößen (z. B. Lagermengen) oder absolute Stromgrößen (z. B. Betriebsergebnisse) als auch relative Größen (z. B. Umsatzrenditen) als Analyseobjekt betrachtet werden. Aus mathematischer Sicht bestimmt man bei der Ermittlung der Kenngröße „durchschnittliche Veränderungsrate“ das sog. geometrische Mittel der Veränderungsfaktoren, die zu den einzelnen Perioden gehören. Der Analysegegenstand muss verhältnisskaliert beschreibbar sein (in Mengen-, Wert- oder Prozentangaben, also z. B. verkaufte Stückzahl; Fixkosten; Kapazitätsauslastung) und alle Merkmalsausprägungen müssen durchgehend einen positiven oder negativen Wert aufweisen (z. B. Mitarbeiterzahl bzw. Stückverluste). Für eine Wertereihe mit positiven und negativen Angaben (also z. B. Gewinnen und Verlusten) lässt sich eine durchschnittliche Veränderungsrate nicht aussagekräftig ermitteln. Das geometrische Mittel ist somit rechnerisch die n-te Wurzel aus dem mathematischen Produkt aller beobachteten Veränderungsfaktoren (d. h. aller jeweiligen Veränderungsraten plus 1).

202   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Eine generalisierende Vorgabe für die Höhe der jeweiligen durchschnittlichen Veränderungsraten ist nicht bestimmbar. Bei unternehmerisch gestaltbaren Sachverhalten dienen vor allem die organisatorischen Ziele als eine wesentliche Messlatte. Die grundlegende quantifizierende Entwicklungsdarstellung, die durch die „Durchschnittliche Veränderungsrate“ ermittelt wird, führt durch ihren universellen Nutzen zu keinerlei begrenzenden Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Verwendung in bestimmten betriebswirtschaftlichen Instrumentarien und Reportings. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Da die durchschnittliche Veränderungsrate ein allgemeines rechnerisches Maß für die prozentuale Zunahme bzw. Abnahme darstellt, ist sie im Reporting sowie im Management universell in allen Funktionsbereichen und auf allen Organisationsebenen einsetzbar und entsprechend ein zentrales Instrument zur zahlenmäßigen Darstellung der Unternehmensentwicklung. Soweit die jeweils als Zeitreihe betrachteten Analysegegenstände gestaltbare Sachverhalte durch das Unternehmen sind, also z. B. Deckungsbeiträge pro Produkt oder Fixkosten je Werksstandort, sind geeignete Managementmaßnahmen zu planen und zu implementieren, wenn die Entwicklung nicht den unternehmerischen Zielsetzungen entspricht. Dabei erfolgt in der Praxis zunehmend der Einsatz sog. relativer Ziele, also z. B. „schneller als der Markt wachsen zu wollen“ oder „ertragsstärker als der größte Konkurrent zu sein“. Angesichts der weit verbreiteten Anwendung der Kenngröße „Durchschnittliche Veränderungsrate“ ist es bedeutsam, sich der wesentlichen Möglichkeiten und Grenzen der Interpretation bewusst zu sein. Je kürzer der Beobachtungszeitraum ist, umso stärker können einzelne, besonders positive oder negative Ausschläge (Volatilitäten) in der Zeitreihe die durchschnittliche Wachstums- oder Rückgangsrate beeinflussen. Je länger dagegen der Betrachtungszeitraum ist, umso eher finden ein Angleichungsprozess und eine Nivellierung extremer Werte statt. Saisonale Schwankungen sind aus diesem Durchschnittswert nicht erkennbar. Ebenso ist der sog. Basiseffekt zu beachten. In absoluten Werten identische Zuwächse führen in Bezug zu einer kleinen Ausgangsbasis zu hohen Steigerungsraten, in Bezug zu einer bereits großen Grundgesamtheit zu entsprechend geringeren Wachstumsraten. Auch die Problematik der Wahl des Referenzzeitpunktes oder -zeitraums (mit einem ggf. besonders niedrigen bzw. hohen Ausgangswert) als Basis für die zu ermittelnden Veränderungsraten ist vor allem bei überbetrieblichen Vergleichen zu beachten. Aus der Angabe der durchschnittlichen Veränderungsrate allein lassen sich ferner keine Trends klar erkennen. Die denkbare Zeitreihe von Wachstumsraten „10 % – 8 % – 6 % – 4 %“ bzw. „4 % – 6 % – 8 % – 10 %“ führt zu einer identischen mittleren Veränderungsrate (v=0.0697, also 6,97 %), obgleich völlig konträre Verläufe zugrunde liegen. Analog könnte beim Vorliegen dieser Zeitreihe mit negativen Prozentwerten (als Rückgangsraten)  – z. B. für das jährliche betriebliche Abfallaufkommen  – eine

4.1 Finanz-Perspektive   

   203

die reale Situation verzerrende Kommentierung entstehen. Erst aus dem Vergleich mit den früheren durchschnittlichen Veränderungsraten ließen sich dann belastbarere Erkenntnisse gewinnen. Auch die Fortschreibung auf künftige Zeiträume ist entsprechend problematisch. Der universelle Bedarf, Entwicklungen zahlenmäßig kompakt abbilden zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine einschränkend oder hervorhebende organisatorische Zuordnung sinnvoll ist.

4.1.5 Kapitalmarkt-Kenngrößen F 4.1.5-1 Marktwert-Buchwert-Verhältnis⁴¹ Problemstellung In welchem prozentualem Umfang hat sich der Wert eines unternehmerischen Investments entwickelt – ermittelt als Verhältnis von Börsen- und Bilanzkurs? Kennzahlen-Berechnung Marktwert pro Aktie Buchwert pro Aktie Der Buchwert pro Aktie bzw. Bilanzkurs ergibt sich dabei aus: (Gezeichnetes Kapital + Rücklagen) – Vorzugsaktienkapital Zahl der ausgegebenen Aktien Die Kennzahl „Marktwert-Buchwert-Verhältnis“ – oder zunehmend auch im deutschsprachigen Raum als „Market-to-Book Ratio“ bezeichnet – wird mit dem Faktor „100“ multipliziert in der Dimension „ %“ angegeben. Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Market-to-Book Ratio“ ermittelt das rechnerische Verhältnis der Bewertung durch den Markt (Börsenkurs) und dem bilanziell ermittelten Buchwert einer Aktie. Sie gibt u. a. Auskunft über die vom Markt (vermuteten) sog. stillen Reserven – im weitesten Sinne, die in die Einschätzung des Angebots und der Nachfrage an der Börse eingeflossen sind. Die jeweiligen Daten zum Marktwert einer Aktie, also zu ihrem aktuellen Preis oder einem Durchschnittspreis innerhalb eines definierten Zeitraums können aus

41 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 130 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

den Informationen der jeweiligen Wertpapier-Börsen, an denen die Aktie gehandelt wird, gewonnen werden. Der Buchwert einer Aktie entspricht dem Eigenkapital pro Aktie und ist in seinem Zahlenwert aus den Angaben eines Jahresabschlusses (bilanz-)stichtagsbezogen zu entnehmen: Eigenkapital pro Aktie/Nennwert pro Aktie. Er zeigt rechnerisch, in welchem Umfang im Eigenkapital durch bilanzielle Rücklagenbildung sog. offene Reserven enthalten sind. Je größer der Kennzahlenwert für die „Market-to-Book Ratio“, desto mehr muss ein potentieller Investor für einen Anteil am bilanziellen Eigenkapital des Unternehmens bezahlen. Für einen bestehenden Aktionär bedeutet eine Steigerung dieser Kennzahl eine (wenn auch noch nicht realisierte) Wertsteigerung. In Abhängigkeit von der zeitlichen Positionierung der Entscheidung über ein unternehmerisches Investment ist diese Kennzahl entsprechend situativ vom Reporting bereitzustellen bzw. in ihrer Periodizität an den kalenderzeitlichen Berichtszyklen ausgerichtet. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Prämisse, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Ertrags- und Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die signifikant von den Durchschnittswerten abweichen, deutliche Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Da der Aktienkurs – als Ergebnis von Angebot und Nachfrage an der Börse – im Allgemeinen vom Unternehmen praktisch nicht direkt beeinflusst werden kann und nur indirekt z. B. über eine transparente und offene Informationspolitik eine positive Kursentwicklung unterstützt werden kann, stehen hier alle Maßnahmen im Vordergrund, die zur Erzielung eines angemessenen Jahresüberschusses führen, z. B. durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren. Wenn das Marktwert-Buchwert-Verhältnis unter dem Branchendurchschnitt liegt, so gilt die Aktie als unterbewertet. Es kann jedoch zudem darauf hindeuten, dass im Unternehmen ein gravierendes Problem vermutet wird. Die Kennzahl offenbart auch, dass mehr für ein Aktienengagement bezahlt wurde als unter der fiktiven Annahme einer sofortigen Insolvenz des Unternehmens erzielbar wäre. Generell können sich Veränderungen dieser relativen Kennzahl durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Marktwerts (im Zähler) und des Buchwerts (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Mit der unmittelbar gestaltenden, strategischen Gesamt-Verantwortlichkeit für ein Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

4.1 Finanz-Perspektive   

   205

F 4.1.5-2 Aktienrendite⁴² Problemstellung Welche ökonomische Vorteilhaftigkeit ist mit dem Kauf einer bestimmten Aktie verbunden? Kennzahlen-Berechnung AR =

D + (K − K ) ⋅ K

Prozent

Dabei bedeutet: AR1 = Aktienrendite nach Ablauf der Periode 1 D1 = in der Periode 1 gezahlte Dividende K1 = Kurs am Ende der Periode 1 (oder Verkaufskurs/-preis) K0 = Kurs am Anfang der Periode 1 (oder Kaufkurs/-preis) Aus Gründen der Vereinfachung wird auf die Darstellung steuerlicher Aspekte verzichtet. Der entsprechende Nach-Steuer-Wert ergibt sich aus den jeweiligen rechtlichen Bestimmungen des betreffenden Landes und den individuellen Gegebenheiten des Steuerpflichtigen. Aussagekraft und Periodizität Die Aktienrendite repräsentiert den Gesamtanlageerfolg und ist ein typisches Informationsinstrument der Unternehmen gegenüber ihren Kapitaleignern, potentiellen institutionellen und privaten Investoren sowie Finanzanalysten. In Form einer relativen Kennzahl drückt sie den Wertzuwachs als prozentuale Größe aus, den ein Investor dadurch erzielt, dass er die Aktie eines Unternehmens einen bestimmten Zeitraum (z. B. ein Jahr) gehalten hat. Eine explizite Berücksichtigung des eingegangenen Risikos erfolgt allerdings nicht. Die konkrete Einschätzung der bereits erzielten (vergangenheitsbezogenen) oder erwarteten (zukunftsbezogenen) Vorteilhaftigkeit ist abhängig vom individuellen Anspruchsniveau des Investors. Denkbare Orientierungspunkte für diese Mindestverzinsungserwartung bilden z. B. branchenübliche Aktienrenditen, die ohne das Risiko eines Kapitalverlustes erreichbare Rendite (z. B. bei festverzinslichen Wertpapieren) oder die individuelle Risiko-Nutzen-Einstellung. In der Regel liegt die Angemessenheit dieser rechnerisch erzielten Rendite darin, dass das vom Kapitalgeber zu tragende Risiko (einschl. der generellen Geldentwertung) kompensiert wird.

42 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 132 f.

206   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Typische Ursachen für eine sinkende Aktienrendite können z. B. sein: – Die Dividende vermindert sich oder fällt aus – Die Kursentwicklung ist rückläufig oder unterschreitet sogar den Einstiegswert. Aus der Sicht des Unternehmens gilt es daher, neben der erfolgreichen Gestaltung der Geschäftstätigkeit zur Erzielung ausschüttungsfähiger Gewinne durch eine offene Investor Relations-Politik die Transparenz über die Vermögens-, Finanz- und Erfolgslage sowie -Entwicklung des Unternehmens zu erhöhen – und als Konsequenz aus beidem Interesse für das eigene Unternehmen zu wecken, das sich als Wille der Investoren an der Teilhabe am Unternehmenserfolg in Form steigender Kurse niederschlägt. Mit der unmittelbar gestaltenden, strategischen Gesamt-Verantwortlichkeit für ein Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

F 4.1.5-3 Dividendenrendite⁴³ Problemstellung Mit welcher zahlungsorientierten Verzinsung ist das Investment in die Aktie eines Unternehmens verbunden? Kennzahlen-Berechnung Dividende je Aktie ⋅ 100 Prozent Börsenkurs Aussagekraft und Periodizität Die Dividendenrendite ist den Kennzahlen der Aktienrentabilitätsanalyse zuzuordnen. Sie setzt die Dividende, also den zur Ausschüttung für ein Berichtsjahr vorgesehenen oder realisierten Betrag je Aktie, ins Verhältnis zum Börsenkurs. Für potentielle Aktienkäufer ist der jeweils aktuelle Börsenkurs relevant, für Anteilseigner der ursprüngliche Kurs zum Kaufzeitpunkt. Für Kapitalanleger ist diese Verzinsungsangabe ein zentraler Anhaltspunkt beim Vergleich verschiedener Investitionsmöglichkeiten und zählt z. B. in der angelsächsischen sowie amerikanischen Praxis zu den typischen Bausteinen einer Jahresabschlussanalyse. Allerdings bleiben bei der Dividendenrendite im Vergleich zur Aktienrendite Kursschwankungen (Gewinne und Verluste) außer Acht, sodass nur ein

43 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 134 f.

4.1 Finanz-Perspektive   

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Teil der gesamten Performance abgebildet wird – allerdings derjenige, der mit einem konkreten Zahlungsfluss an die Anteilseigner verbunden ist. Die Einschätzung zur erstrebenswerten Höhe ist  – im Prinzip vergleichbar wie bei der Aktienrendite – abhängig vom individuellen Anspruchsniveau des Investors. Denkbare Orientierungspunkte für diese Mindestverzinsungserwartung bilden z. B. branchenübliche Dividendenrenditen, die ohne das Risiko eines Kapitalverlustes erreichbare Rendite (z. B. bei festverzinslichen Wertpapieren) oder die individuelle Risiko-Nutzen-Einstellung. Die Periodizität richtet sich im Allgemeinen nach dem Rhythmus der Zahlungstermine der Dividende  – entsprechend ist meist eine jährliche Betrachtungsweise und Veröffentlichung dieses Kennzahlenwerts gegeben. Bei kürzeren Zahlungszyklen erfolgt eine analog angepasste Vorgehensweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Generell können sich Veränderungen dieser relativen Kennzahl durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Dividende (im Zähler) und des Börsenkurses (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Da der Aktienkurs – als Ergebnis von Angebot und Nachfrage an der Börse – im Allgemeinen vom Unternehmen praktisch nicht direkt beeinflusst werden kann und nur indirekt z. B. über eine transparente und offene Informationspolitik eine positive Kursentwicklung unterstützt werden kann, stehen hier alle Maßnahmen im Vordergrund, die zur Erzielung eines angemessenen ausschüttungsfähigen Jahresüberschusses führen. Neben der unmittelbaren Gestaltung dieser ökonomischen Ergebnisgröße durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in analoger Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren kann eine Verringerung des einbehaltenen (thesaurierten) Gewinnanteils zu einer entsprechenden Erhöhung des zur Ausschüttung bereitstehenden Betrags in Form der Dividende führen. Mit der umfassenden strategischen Gesamt-Verantwortlichkeit für ein Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

F 4.1.5-4 Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV)⁴⁴ Problemstellung Wie preiswürdig ist die Aktie eines Unternehmens – gemessen an einem Kriterium der bilanziellen Ergebnisstärke? Kennzahlen-Berechnung Kurswert je Aktie Gewinn (bzw. Ergebnis) je Aktie Die Kennzahl wird als dimensionslose Dezimalzahl (ohne weitere Maßeinheit) angegeben. Aussagekraft und Periodizität Mit dem Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) wird der relative Preis einer Aktie ausgedrückt. Je größer das Verhältnis zwischen Kurs und Gewinn, desto teurer ist die Aktie. Entsprechend kleiner fällt die Rendite aus bzw. umso länger der Zeitraum, in dem der Kaufpreis durch die als konstant angenommenen Gewinne je Aktie amortisiert wird. Analog gilt: Je geringer das Verhältnis zwischen Kurs und Gewinn, desto günstiger ist die Aktie. Entsprechend größer ergibt sich die Rendite bzw. umso kürzer der Zeitraum, in dem der Kaufpreis durch die als konstant angenommenen Gewinne je Aktie amortisiert wird. Die vielfältigen Möglichkeiten der legalen Gestaltbarkeit der einzelnen Jahresabschlüsse machen es im Allgemeinen erforderlich, dass zur Gewährleistung einer annähernden Vergleichbarkeit der verwendeten Maßzahl (im Nenner) „Gewinn je Aktie“ zwischen verschiedenen Unternehmen eine Reihe von Modifikationen nach bestimmten Regeln vorgenommen werden müssen – z. B. in Deutschland denkbar nach der DVFA-Methode/Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management. In der Regel führt ein hohes Kurs-Gewinn-Verhältnis dazu, dass Investoren zukünftig höhere Gewinnsteigerungen erwarten als bei Unternehmen mit einem geringeren Kurs-Gewinn-Verhältnis. Es ist daher sinnvoller, das KGV zwischen Unternehmen der gleichen Branche zu vergleichen als mit dem jeweiligen Aktienmarkt allgemein bzw. mit den vom Unternehmen in der Vergangenheit erreichten Werten. Ein Vergleich des Kurs-Gewinn-Verhältnisses eines Technologie-Unternehmens (mit tendenziell eher hohem Kennzahlenwert) und eines Versorgungs-Unternehmens (mit tendenziell eher niedrigem Kennzahlenwert) ist ebenso betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll, da jede Branche unterschiedlich starke (Gewinn-)Wachstumsaussichten aufweist.

44 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 135 ff.

4.1 Finanz-Perspektive   

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Eine allgemeine Vorgabe zur erstrebenswerten Kenngrößenhöhe kann nicht gegeben werden. Als Orientierung zur Beurteilung des eigenen KGV sind brancheninterne Wettbewerber sowie die Performance der an nationalen und internationalen Börsen gelisteten anderen Unternehmen heranzuziehen. Die Periodizität richtet sich im Allgemeinen nach dem Rhythmus des im Nenner zugrunde gelegten Zeitraums, auf den sich die Gewinnermittlung bezieht (z. B. als Jahres-, Halbjahres- oder Quartals-Reporting). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Generell können Veränderungen dieser relativen Kennzahl stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Börsenkurses (im Zähler) und des Gewinns je Aktie (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Da der Aktienkurs – als Ergebnis von Angebot und Nachfrage an der Börse – in der Regel vom Unternehmen praktisch nicht unmittelbar beeinflusst werden kann und nur mittelbar z. B. über eine transparente und offene Informationspolitik eine positive Kursentwicklung unterstützt werden kann, stehen hier alle Maßnahmen im Vordergrund, die zur Erzielung eines angemessenen Gewinns beitragen, z. B. durch preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatzseite oder in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren. Als Ursachen für eine Steigerung des KGV können z. B. gelten: – Veränderung des Zählers: Kurssteigerungen durch positive Unternehmensnachrichten (direkt) und/oder verbesserte Einschätzung durch Finanzanalysten (indirekt); eine angekündigte Dividendenerhöhung wird im Kurs vorweggenommen. – Veränderung des Nenners: Das Unternehmen nimmt Aktienrückkäufe vor und mindert dadurch die Bemessungsgrundlage. Analog sind entsprechende Ursachen für eine Minderung des KGV denkbar. Mit der umfassenden strategischen Gesamt-Verantwortlichkeit für ein Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

F 4.1.5-5 Kurs-Cash Flow-Verhältnis⁴⁵ Problemstellung Wie preiswürdig ist die Aktie eines Unternehmens – gemessen an einem Kriterium der Selbstfinanzierungsstärke?

45 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 137 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Kurswert je Aktie Cash Flow je Aktie Die Kennzahl wird als dimensionslose Dezimalzahl (ohne weitere Maßeinheit) angegeben. Aussagekraft und Periodizität Mit dem Kurs-Cash Flow-Verhältnis wird auf eine spezielle Weise der relative Preis einer Aktie ausgedrückt. Je größer das Verhältnis zwischen Kurs und Cash Flow, desto teurer ist die Aktie. Entsprechend kleiner fällt die Rendite aus bzw. umso länger der Zeitraum, in dem der Kaufpreis durch die vereinfachend als konstant angenommenen Cash Flows je Aktie amortisiert wird. Analog gilt: Je geringer das Verhältnis zwischen Kurs und Cash Flow, desto günstiger ist die Aktie. Entsprechend größer ergibt sich die Rendite bzw. umso kürzer der Zeitraum, in dem der Kaufpreis durch die wiederum als konstant angenommenen Cash Flows je Aktie amortisiert wird. In beiden Fällen muss allerdings berücksichtigt werden, dass der Cash Flow zur Finanzierung diverser unternehmerischer Aufgaben benötigt wird – und daher diese Kenngröße in ihrem konkreten Zahlenwert einen gewissen fiktiven Charakter aufweist. Die zahlreichen Varianten der Cash Flow-Definitionen machen es in der Regel erforderlich, dass zur Gewährleistung einer annähernden Vergleichbarkeit der verwendeten Maßzahl „Cash Flow je Aktie“ zwischen verschiedenen Unternehmen auf eine weitgehend identische Terminologie Bezug genommen wird. Dabei handelt es sich meist um einen ertragsnah definierten, dauerhaften Cash Flow oder den Operating Cash Flow. Betriebswirtschaftlich stellt das Kurs-Cash Flow-Verhältnis eine Maßgröße für die Erwartungen des Kapitalmarktes an die künftige Finanzkraft eines Unternehmens dar. Durch die Verwendung des Cash Flow in der Kennzahl werden die Effekte der Abschreibungen und anderer nicht-auszahlungswirksamer Faktoren neutralisiert. Da die Rechnungslegungsvorschriften und die Rechtsprechung hinsichtlich der Abschreibungen mitunter nicht unerheblich variieren, erleichtert diese Kennzahl den Investoren den Branchen-Vergleich auch über nationale Grenzen hinweg. Eine allgemeine Vorgabe zur erstrebenswerten Kenngrößenhöhe kann nicht gegeben werden. Als Orientierung zur Beurteilung des eigenen Kurs-Cash Flow-Verhältnisses sind brancheninterne Wettbewerber sowie die Performance der an nationalen und internationalen Börsen gelisteten anderen Unternehmen heranzuziehen. Die Periodizität richtet sich im Allgemeinen nach dem Rhythmus des im Nenner zugrunde gelegten Zeitraums, auf den sich die Cash Flow-Ermittlung bezieht (z. B. als Jahres-, Halbjahres- oder Quartals-Reporting).

4.1 Finanz-Perspektive   

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Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Generell können Veränderungen dieser relativen Kennzahl durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Börsenkurses (im Zähler) und des Cash Flows (im Nenner) erreicht werden  – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Als Ursachen für eine Steigerung des Kurs-Cash Flow-Verhältnisses können z. B. gelten: – Veränderung des Zählers: Kurssteigerungen durch positive Unternehmensnachrichten (direkt) und/oder verbesserte Einschätzung durch Finanzanalysten (indirekt); – Veränderung des Nenners: Das Unternehmen ist in einem wettbewerbsintensiven Geschäftsfeld mit zunehmend starker Preiskonkurrenz tätig, sodass der nachhaltige Cash Flow erst auf einem niedrigeren Niveau stabilisiert werden kann, also die Bezugsgröße für den Kurswert in dieser Kennzahl gemindert ist. Eine  – exemplarisch  – auf diese Weise „teurer“ gewordene Aktie ist für potentielle Investoren möglicherweise unattraktiver geworden, was nicht im Sinne eines auf kontinuierliche Expansion ausgerichteten Unternehmens sein wird. Da der Aktienkurs – als Ergebnis von Angebot und Nachfrage an der Börse – im Allgemeinen vom Unternehmen praktisch nicht direkt beeinflusst werden kann und nur indirekt z. B. über eine transparente und offene Informationspolitik eine positive Kursentwicklung unterstützt werden kann, stehen hier alle Maßnahmen im Vordergrund, die zur Generierung eines dauerhaft höheren Cash Flows beitragen. Mit der umfassenden strategischen Gesamt-Verantwortlichkeit für ein Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

F 4.1.5-6 Cash Flow pro Aktie⁴⁶ Problemstellung Wie groß ist der (freie) Finanzzufluss bzw. die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens je Eigenkapitalanteil? Kennzahlen-Berechnung (Free) Cash Flow Anzahl der ausgegebenen Aktien

46 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 139 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Kennzahl wird in der Dimension „Geldeinheiten pro Aktie“ (z. B. € pro Stück) angegeben. Aussagekraft und Periodizität Der Cash Flow entspricht der Summe des durch die operative Tätigkeit erzielten Kassenzuflusses und des vom Unternehmen generierten Kassenzuflusses aus Finanzierung und Investition. Der Free Cash Flow verdeutlicht somit, in welchem Ausmaß nach der Berücksichtigung der Fortführung des laufenden Geschäfts (in Form von notwendigen Re-Investitionen in das Anlagevermögen und Umlaufvermögen) noch weitere „freie“ Finanzmittel verbleiben. Aus der Höhe des Cash Flows und seiner im Laufe der Jahre erkennbaren Entwicklung lassen sich Rückschlüsse ziehen auf das Selbstfinanzierungspotential des Unternehmens. In Relation zu einer Aktie oder zum Aktienkurs erhält man signifikante Kenngrößen, die im Rahmen der Aktienanalyse den Vergleich mit Unternehmen insbesondere derselben Branche auf nationaler wie internationaler Ebene ermöglichen. Die Periodizität richtet sich im Allgemeinen nach dem Rhythmus des im Zähler zugrunde gelegten Zeitraums, auf den sich die Cash Flow-Ermittlung bezieht (z. B. als Jahres-, Halbjahres- oder Quartals-Reporting). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Prinzipiell können Veränderungen dieser relativen Kennzahl stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten (freien) Cash Flows (im Zähler) und der Aktienanzahl (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der Cash Flow als umsatzbasierter Einzahlungsüberschuss zeigt in typischer Weise, wie stark die Eigen- bzw. Selbstfinanzierungskraft durch das Kerngeschäft des Unternehmens getragen wird. Alle preis- und mengenorientierten Gestaltungsmöglichkeiten auf der Einzahlungs-(Umsatz-)seite und alle preis- und mengenorientierten Beeinflussungsmöglichkeiten auf der (auszahlungsgleichen) Kostenseite bilden das Spektrum denkbarer Aktionen zur Steigerung des Cash Flows. Ist im Betrachtungszeitraum z. B. durch eine Kapitalerhöhung die Zahl der Aktien angestiegen, so wird vorgeschlagen, die durchschnittliche Anzahl als Bezugsgröße zu verwenden. Mit der unmittelbar gestaltenden, strategischen Gesamt-Verantwortlichkeit für ein Unternehmen ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

4.1 Finanz-Perspektive   

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4.1.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen F 4.1.6-1 Ressourceneffizienz⁴⁷ Problemstellung Wie groß ist in einem Unternehmen die Ergiebigkeit einer ökologisch bedeutsamen Ressourcen-Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten ökonomischen Outputgröße (gemessen in Mengen- oder Geldeinheiten)? Kennzahlen-Berechnung Die Verwendung des Begriffs „Effizienz“ allgemein und mit ihr verbundener spezieller Kennzahlen erfolgt in Wissenschaft und Praxis nicht einheitlich: Im Fall der Gegenüberstellung von zwei Mengengrößen handelt es sich im Grunde um eine (technische) Produktivität, sie wird aber vielfach synonym auch als Effizienz bezeichnet. Die konkrete Namensausprägung der einzelnen Kennzahl orientiert sich in der Regel an der betrachteten Input-Ressource (z. B. Energie- oder Materialeffizienz). Ökonomische Outputgröße (als Ertrags- oder Produktionshöhe) Ökologische Inputgröße (als Ressourcenmenge) Als Mengeneinheiten sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, sonstige physikalische Leistungs- und Zeitraumangaben. Daraus ergeben sich – je nach untersuchter Relation – die jeweiligen Dimensionen als Verhältnis von zwei Mengen-Größen (also die Effizienz im Sinne einer technischen Produktivität, z. B. „Produkt-Stückzahl/Tonne Material“; „m2/kWh“) oder als Verhältnis einer Wert-Größe (im Zähler) und einer Mengen-Größe (im Nenner), also im Sinne einer wirtschaftlichen Effizienz, z. B. „€/m3 Wasser“; „€/m“. Aussagekraft und Periodizität Da unternehmerische Leistungsprozesse sich typischer Weise durch die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren auszeichnen und meist mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können immer nur Einzel- bzw. Partialeffizienzen abgebildet und analysiert werden. Mit der Quotientenbildung wird implizit von einem Wirkungszusammenhang ausgegangen, der – vereinfachend – vielfach als proportional unterstellt wird, es aber keinesfalls immer sein muss, z. B. wenn der Energieeinsatz aus einer (fixen) Grundlast und einem (variablen) produktionsmengenabhängigen Anteil besteht. Hier könnte es

47 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 140 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

bei der Bestimmung der Energieeffizienz ggf. zu einer (verzerrenden) Proportionalisierung von fixen Ressourcen-Einsatzmengen kommen. Die grundlegende Beziehungsdarstellung, die durch die verschiedenen Ausprägungsformen der „Ressourceneffizienz“ abgebildet wird, führt durch ihren universellen Nutzen zu keinerlei (einschränkenden) Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Verwendung in bestimmten betriebswirtschaftlichen Instrumentarien und Reportings, sodass sowohl in den regelmäßigen Berichterstattungen als auch – ggf. aus aktuellem Anlass – projektbezogen ihre Erhebung und Interpretation erfolgt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Alle Effizienzmaßgrößen sind im Grunde an dem Prinzip der Produktivität und/oder Wirtschaftlichkeit ausgerichtet. Im Sinne der Nachhaltigkeit und des schonenden Umgangs mit knappen Ressourcen bildet die systematische Effizienzmessung im Zeitablauf einen wichtigen Baustein bei der kontinuierlichen Prozessoptimierung, z. B. den (Frisch-)Wasserverbrauch für Kühlungszwecke schrittweise zu mindern. Da die Produktionsfaktoren vielfach jedoch substituierbar sind, folgt aus der (beabsichtigten) Steigerung einer Teileffizienz nicht notwendiger Weise auch eine Verbesserung der Gesamteffizienz, insb. wenn eine Effizienzerhöhung eines Faktors gleichzeitig auch den gesteigerten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors bedingt. Veränderungen der Kennzahl „Ressourceneffizienz“ können generell wieder entsprechend durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Output-Größe (im Zähler) und der Ressourcenart als Input-Größe (im Nenner) erzielt werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der universelle Bedarf, ökologisch relevante Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll ist, wenngleich die Verantwortlichen der Cost Center, Sales Center und Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft besonderes Interesse an der Ressourceneffizienz besitzen.

F 4.1.6-2 Sustainable Value⁴⁸ Problemstellung Wie groß ist die Nachhaltigkeitsleistung (der sog. Sustainable Value) eines Unternehmens? – ausgedrückt in Geldeinheiten; Welchen Umfang hat die Ressourceneffizienz eines Unternehmens in Relation zu einem repräsentativen Vergleichsobjekt (Benchmark)? 48 Zu einer ausführlichen Beschreibung dieser Methodik sei beispielsweise verwiesen auf: Figge/Hahn u. a. (2007)  – http://www.new-projekt.de/downloads/newstudielangversion.pdf, Abfrage: 9.9.2009; In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 143 ff.

4.1 Finanz-Perspektive   

   215

Kennzahlen-Berechnung Summe der Ressourcen-Wertbeiträge Zahl der berücksichtigten Ressourcen (Indikatoren) Die Kennzahl „Sustainable Value“ wird in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €) angegeben. Wesentliche Voraussetzung, um die erforderlichen Daten über die verwendete Erfolgsgröße und die Ressourcenmengen des Unternehmens zu gewinnen, ist die Existenz eines detaillierten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Für außenstehende Analysten ist der entsprechende Zugriff (zumindest auf die kumulierten Daten für das Gesamtunternehmen) ggf. auf der Grundlage einer ausführlichen Nachhaltigkeitsberichterstattung möglich. Für das gewählte Benchmark sind ebenfalls aus volkswirtschaftlich-statistischen Angaben oder für entsprechend enger gefasste Vergleichsgruppen aus geeigneten Datenquellen (z. B. Branchen-Statistiken) die benötigten Informationen zu erheben. Ohne auf einzelne Detailfragen zwingend eingehen zu müssen, lässt sich die mathematische Berechnung bis hin zur oben genannten Definition in wenige Schritte transparent strukturieren (zum leichteren Verständnis jeweils mit einem einfachen Zahlenbeispiel illustriert): Schritt 1: Wahl der Ertragsgröße und Messung ihrer Höhe im Betrachtungszeitraum: Auf Unternehmensebene kann z. B. die Nettowertschöpfung, aus Gründen der Datenbeschaffbarkeit ermittelt als „EBIT plus Personalaufwand“, sinnvoll sein; auf der Ebene des Vergleichsobjekts (Benchmarks) kann z. B. volkswirtschaftlich die Nettowertschöpfung Verwendung finden, ermittelt als „Brutto-Inlandsprodukt (BIP) abzüglich der Abschreibungen auf das Anlagevermögen“. Schritt 2: Wahl der Art der heranzuziehenden Ressourcen-Indikatoren und Messung ihrer Mengen im Betrachtungszeitraum – für das Unternehmen und das Benchmark: Bei den 10 ausgewählten ökonomischen, ökologischen und sozialen Indikatoren handelt es sich im Basis-Modell (von Figge und Hahn) um: Kapitaleinsatz, Kohlendioxid-Emissionen, Stickoxid-Emissionen, Schwefeloxid-Emissionen, Emissionen leichtflüchtiger organischer Verbindungen (sog. VOC-Emissionen), Wassereinsatz, Abfallerzeugung, Staub-Emissionen, Anzahl der Arbeitsplätze, Anzahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle. Schritt 3: Berechnung der einzelnen Ressourcen-Effizienzen  – für das Unternehmen (U) und das Benchmark (B) nach der identischen Formel:

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Wert der Ertragsgröße Ressourcenmenge Beispiel: Die Ressourcen-Effizienz für ein Unternehmen (U) mit einem Wert der Ertragsgröße von 800 € und einer Ressourcenmenge von 20 t beträgt dann 40 € pro Tonne (800 €/20 t). Entsprechend ergibt sich die Ressourcen-Effizienz für ein Benchmark (B) bei einem Wert der Ertragsgröße von 30.000 € und einer Ressourcenmenge von 1.000 t als 30 € pro Tonne (30.000 €/1.000 t). Schritt 4: Berechnung der erzielten Erträge je Ressourcen-Art – für das Unternehmen und das Benchmark (auf der Basis der Unternehmens-Ressourcenmenge): Ressourcen-Effizienz (U) ⋅Ressourcen-Menge (U) = Ressourcen-spezifischer Ertrag (U) (für das Unternehmen: 40 €/t ⋅ 20 t = 800 €) Ressourcen-Effizienz (B) ⋅Ressourcen-Menge (U) = Ressourcen-spezifischer Ertrag (B) (für das Benchmark: 30 €/t ⋅ 20 t = 600 €) Schritt 5: Berechnung des jeweiligen Ressourcen-Wertbeitrags für alle betrachteten Indikatoren des Unternehmens: Rechnerische Gegenüberstellung für jede Ressource des Ertrags, den das Unternehmen erreicht hat einerseits, mit demjenigen Ertrag andererseits, den der Benchmark mit dieser Ressourcenmenge erzielt hätte (Opportunitätskosten) Ressourcen-Wertbeitrag = Ressourcen-spezifischer – Ressourcen-spezifischer Ertrag (U) Ertrag (B) (Beispiel für das Unternehmen: 200 € = 800 € – 600 €) Schritt 6: Berechnung der Kennzahl „Sustainable Value“ (Nachhaltigkeitswert) als arithmetisches Mittel aller (hier: 10) Ressourcen-Wertbeiträge für das Unternehmen (wie unter obiger Definition beschrieben) Aussagekraft und Periodizität Mit der Erhebung und Veröffentlichung der Kenngröße „Sustainable Value“ wird das Ziel verfolgt, die Nachhaltigkeitsleistung eines konkreten Unternehmens in Form eines einzelnen monetären Wertes abzubilden. Dazu findet eine bereits seit langem

4.1 Finanz-Perspektive   

   217

bewährte Methodik – das Opportunitätskosten-Prinzip – Anwendung. Der „Preis“ pro Einheit einer ökonomischen, ökologischen oder sozialen Ressource entspricht somit dem entgangenen Ertrag einer nicht realisierten alternativen Verwendung dieser Ressource. Auf den hier behandelten komplexen Sachverhalt übertragen, ergibt sich analog folgende Aussage: Ein Unternehmen schafft dann (nachhaltigen) Wert, wenn es die Ressourcen effizienter einsetzt als der Benchmark – rechnerisch wiedergegeben als Ergebnisgröße in Schritt 6. So wird zu einer erhöhten Transparenz und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeits-Performance beigetragen, auf deren Grundlage die betrieblichen Ursachen und Gründe für Unterschiede weitergehend untersucht werden können. Das Sustainable Value-Konzept repräsentiert in diesem Sinne eine integrierte monetäre „Triple-Bottom-Line-Bewertung“ von Unternehmen. Soziale und ökologische Aspekte können nun (ansatzweise) ebenso gemessen werden, wie es mit dem Kapitaleinsatz seit langem geschieht. Statt einer (weitgehend) alleinigen Zielsetzung einer hohen Kapitalverzinsung (wie z. B. ROI) können Unternehmen und ihre Stakeholder nun eine möglichst hohe Nachhaltigkeitseffizienz anstreben, sie nachvollziehbar messen und durch gezielte Maßnahmen beeinflussen. Der Sustainable Value-Ansatz nach Figge/Hahn (den beiden Schöpfern dieser Methodik) ist ein offenes Konzept: Jenseits des zentralen Gedankens, das Opportunitätskosten-Prinzip neben ökonomischen nun auch auf ökologische und soziale Ressourcen anzuwenden, besteht Offenheit z. B. hinsichtlich der problem- und entscheidungsadäquaten Bestimmung folgender Elemente: – Wahl der Ertragsgröße – Art und Anzahl der berücksichtigten (ökonomischen, ökologischen und sozialen) Ressourcen – Gewichtung der zum Sustainable Value additiv zu verknüpfenden einzelnen Ressourcen-Wertbeiträge – Wahl des Benchmarks (z. B. Volkswirtschaft, Branche, sonstige ggf. auch zukünftig erstrebenswerte Performance-Zielgröße im Sinne einer staatlichen Vorgabe). Das hier beschriebene 10-Indikatoren-Modell ist also nur eine, wenn auch bereits bewährte Variante dieses Sustainable Value-Ansatzes. Obwohl es sich um das erste Konzept handelt, das die Logik wertbasierter Opportunitätskosten auf das Nachhaltigkeitsmanagement anwendet, sind auch einige methodische und inhaltliche Problematiken derzeit noch nicht vernachlässigbar: Kapital- und/oder ressourcenintensive Unternehmen (Branchen) schneiden im volkswirtschaftlichen (Durchschnitts-)Vergleich tendenziell schlechter ab, wobei allerdings selbst innerhalb eines Wirtschaftszweigs die Kennzahlenwerte der Unternehmen z. T. erheblich differieren und somit Analysebedarf signalisieren. Nicht zuletzt wegen mangelnder Datenverfügbarkeit konzentriert sich der Fokus bislang noch

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

auf einzelne Unternehmen und nicht auf Produkte oder (wünschenswert) auf ganze unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten. Um die durch die reine Unternehmensgröße bedingten unterschiedlich hohen Sustainable Values der Unternehmen vergleichbar zu machen, kann mit Hilfe des sog. Ertrags-(Opportunitäts-)Kosten-Verhältnisses (abgekürzt: EKV bzw. EOV) eine relative Kennzahl gebildet werden, die dann einen dimensionslosen, in der Regel nicht-ganzzahligen Wert annimmt. Ein Ergebnis von „1,3“ (aus dem obigen Zahlenbeispiel fortgeschrieben als: Wert der Ertragsgröße dividiert durch die Opportunitätskosten; also: 800 €/600 € = 1,3) bedeutet, dass das untersuchte Unternehmen mit seinen eingesetzten Ressourcen 1,3mal so viel Ertrag erwirtschaftet hat wie der Benchmark mit diesen Ressourcen erzielt hätte (also bsplw. um 30 % besser wäre als die nationale Volkswirtschaft im Durchschnitt). So lassen sich auch Unternehmen größenunabhängig in einem Sustainable Value-Ranking aussagefähig miteinander vergleichen. Für die anzustrebende Größenordnung des Sustainable Values gibt es keine generalisierbaren, betriebswirtschaftlich begründbaren konkreten Zahlenvorgaben. Als Orientierung sollten neben dem Ziel einer generellen Verbesserung der Ressourceneffizienzen (gemessen als Ist-Ist- oder Plan-Ist-Vergleiche) vielmehr vor allem unternehmensexterne (Branchen-)Durchschnittswerte oder „Best-Practice-Beispiele“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aufgrund der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Kennzahl „Sustainable Value“ ermittelt einen nach bestimmten Kriterien erhobenen monetären Wert, der die Güte der Ressourceneffizienz dieses Unternehmens als Messlatte für nachhaltiges Management repräsentiert. Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die Ressourcen nicht nur auf der Input-, sondern auch auf der Output-Seite zunehmend schont, bietet sich ein vielfältiges Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu zählen vor allem: – das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen – die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energieund Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) – das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Emissionsmengen sowie Umweltwirkungen der Produktionsprozesse

4.1 Finanz-Perspektive   

–

   219

die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems.

Da eine zunehmende Zahl von Emissionsstoffen einen (steigenden) Preis hat – z. B. in Form von Umweltsteuern und -abgaben bzw. Kauf von Verschmutzungsrechten, bedeutet eine Verringerung des mengenmäßigen Ausstoßes nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen (zumindest mittelfristig) auch eine Kostensenkung. Der universelle Bedarf, ökologisch relevante Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll ist, wenngleich die Verantwortlichen der Cost Center, Sales Center und Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft besonderes Interesse an den einzelnen Komponenten der Kennzahl „Sustainable Value“ mitbringen. Für die Höhe und die Entwicklung als Gesamtgröße bilden angesichts der strategischen Verantwortlichkeit für ein Unternehmen die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl.

F 4.1.6-3 Entsorgungskostenanteil⁴⁹ Problemstellung Welchen Anteil tragen die Entsorgungskosten an den gesamten Herstellkosten? Kennzahlen-Berechnung Entsorgungskosten pro Periode ⋅ 100 Prozent Herstellkosten pro Periode Aussagekraft und Periodizität Wesentliche datentechnische Voraussetzung für die Ermittlung dieser Kennzahl ist ein ausgebautes internes Informationssystem, das sowohl ökologisch relevante Kostenarten systematisch abgrenzend erfasst als auch im Bedarfsfall über gesonderte Kostenstellen verfügt (z. B. zur Produktrückführung). Dabei können die zu berücksichtigenden Kostengrößen aufgrund selbst erbrachter Leistungen oder durch die regelmäßige Inanspruchnahme von Fremdfirmen (z. B. Spezialunternehmen zur Produktdemontage) entstehen.

49 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 147 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Je umfassender und je einheitlicher definiert die Entsorgungskosten unternehmens- bzw. konzernweit erhoben und separat ausgewiesen werden können, desto besser sind die Wirkungen der Unternehmensaktivitäten zu verfolgen, wenn ressourcenschonender (auf der Input-Seite) und konduktverringernder (auf der Output-Seite) gearbeitet wird. Die Kennzahl „Entsorgungskostenanteil“ dient in erster Linie dem Zweck, die Transparenz über die relative Bedeutung der Entsorgungskosten für Kondukte zu erhöhen, die während des Produktionsprozesses anfallen (z. B. als Abfall, Abwasser, Abluft) oder während bzw. am Ende des Produkt-Nutzungsprozesses (z. B. aufgrund gesetzlicher Rücknahmeverpflichtungen für Ersatz- oder Verschleißteile sowie der Altprodukte) vom Unternehmen zu tragen sind. Als Orientierungen zur Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z. B. Standorten/Werken oder als Ist-Ist- bzw. als Plan-Ist-Relation)  – soweit zugänglich  – unternehmensextern auch Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. In Anbetracht einer bislang nicht sehr weitgehenden Standardisierung der einfließenden Daten ist ein Vergleich für ein konkretes Unternehmen im Zeitablauf im Moment noch stärker aussagefähig als ein Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmen. Der jeweilige prozentuale Wert dieser Kennzahl unterliegt zahlreichen Einflussfaktoren. Die Größenordnung wird nicht nur durch ökonomische Entscheidungen der Ressourcen-Sparsamkeit (im Zähler und/oder Nenner) geprägt, sondern auch durch staatliche Rahmenbedingungen, die in Form von Gesetzen und Verordnungen das Entstehen zusätzlicher Kosten bedingen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Annahme, dass z. B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die signifikant von den Durchschnittswerten abweichen, spürbare Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Im Rahmen eines systematischen, vorausschauenden Managements können mit Hilfe des sog. Life Cycle Assessment-Ansatzes beispielsweise produktbezogen alternative Werk- und Betriebsstoffe sowie Modulkonzepte in ihren Umweltauswirkungen betrachtet werden – praktisch ganzheitlich von der Rohstoffgewinnung über die Verwendung bis hin zum Recycling bzw. Entsorgen. Aus allgemeinen ökologischen Zielsetzungen wie Materialeinsparung, Recyclingfähigkeit, Kraftstoffverbrauchsverringerung, Abgasnormunterschreitung, CO2-Emissionsreduzierung und Lärmminderung lassen sich mit dieser Methodik mehrstufig

4.1 Finanz-Perspektive   

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über produktbezogene Lastenhefte konkrete Vorgaben und geeignete Maßnahmen ableiten. So startet die Grundlegung für ein später umfassendes Recycling bereits in der Design- und Konzepterstellungsphase für Neuprodukte. Ggf. ist der Aufbau und Betrieb eines flächendeckenden Netzes von Rücknahmestellen zur Entsorgung von Ersatz- und Verschleißteilen, Verbrauchsstoffen (wie Ölen) oder der Altprodukte selbst erforderlich. Kostensenkungen sind dabei u. a. insbesondere bei den mit Abwasser und Abfällen verschiedener Klassifikationen verbundenen Behandlungs- und Entsorgungskosten erzielbar – durch mengenmäßige Verminderung des Abfallaufkommens und Abwasseranfalls einerseits und den zunehmenden Verzicht auf gefährliche und in der Regel auch teurer zu entsorgende Stoffe andererseits. Letztlich setzt sich auch bei der Gestaltung der Entsorgungskosten im Rahmen eines Nachhaltigkeitsmanagements ein wirksames Bündel von Maßnahmen unternehmensspezifisch aus einer Mehrzahl von strategischen und operativen Initiativen zusammen, die möglichst inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sein sollten. Aufgrund ihrer unmittelbaren Verantwortung für das operative Geschäft sind zunächst vor allem Fach- und Führungskräfte der Cost Center, Sales Center und Profit Center als interne Adressaten dieser Kennzahl anzusehen. Im Hinblick auf strategische Entscheidungsnotwendigkeiten auf der Investitionsebene und der generellen Nachhaltigkeits-Ausrichtung sind jedoch gleichermaßen auch die Management-Ebenen der Investment und Value Center betroffen.

F 4.1.6-4 Spezifischer Energiekostensatz Problemstellung Wie hoch ist der Betrag in Geldeinheiten, der durch eine vorgenommene (Energie-) Investitionsmaßnahme eine Kilowattstunde (kWh) Endenergie einspart bzw. erzeugt? Kennzahlen-Berechnung⁵⁰ n

Zt (1 + i)t t=0 ∑ n

Et (1 + i)t t=0 ∑

Dabei bedeutet: n = Anzahl der betrachteten Perioden (meist Jahre) t = laufender Zeitindex

50 Vgl. ähnlich Nissen (2014), insb. S. 235 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Et = Eingesparte bzw. erzeugte Energiemenge zum Zeitpunkt t Zt = Zahlungsbetrag zum Zeitpunkt t (in Form eines Aus- oder Einzahlungsüberschusses) i = Kalkulationszinssatz Der „Spezifische Energiekostensatz“ wird auf der Basis einer modifizierten Kapitalwertrechnung ermittelt und in der Dimension „Geldeinheiten pro Kilowattstunde“, z. B. in EUR/kWh, angegeben. Aussagekraft und Periodizität Voraussetzung, um die erforderlichen unternehmensinternen Daten für diesen energiebezogenen Kennzahlentyp zu erhalten, ist die Existenz eines detaillierten, computergestützten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt hier vor allem im Rahmen einer Energieflussanalyse die systematische Erfassung der zeitlichen und mengenmäßigen Verteilung des Energiebedarfs, insbesondere – für ausbringungsmengen-abhängige güterwirtschaftliche Prozessleistungen (gegliedert nach Energie-Arten mit Einzelkosten-Charakter für Produkt- und Periodenkalkulationen) – für ausbringungsmengen-unabhängige Bereitstellungsleistungen (gegliedert nach Energie-Arten mit Gemeinkosten-Charakter für die Ermittlung von Zuschlagssätzen in den Produktkalkulationen oder nach Bereichen in der Periodenkalkulation) – die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, um komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen sowie Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichbar machen zu können. Die finanzielle Abbildung von energiewirtschaftlichen Zusammenhängen, z. B. mit Hilfe der Kenngröße „Spezifischer Energiekostensatz“, ist eine Aufgabe an der Schnittstelle zwischen Controlling und Energiewirtschaft im Unternehmen. Im Einzelnen können folgende Analysen unterstützt werden: – Wirtschaftlicher Vorteilhaftigkeitsvergleich von Energie-Investitionsmaßnahmen mit differierenden Energieeinsparstrukturen – Identifikation der entscheidenden Bestimmungsfaktoren, die den Zahlenwert des spezifischen Energiekostensatzes besonders beeinflussen – Aufstellung von Prognoserechnungen zur Erlangung der sog. Netzparität (engl. grid parity), d. h. ab welchem Zeitpunkt z. B. eine „Erneuerbare-Energie-Anlage“ gegenüber einer auf Einsparungen ausgerichteten „Effizienz-Anlage“ oder gegenüber einer „Konventionellen-Energie-Anlage“ voraussichtlich profitabel werden wird – Festlegung von innerbetrieblichen Verrechnungspreisen für Energiebezüge aus unterschiedlichen Erzeugungsanlagen.

4.1 Finanz-Perspektive   

   223

Durch entsprechende Adjustierungen in der Berechnung des spezifischen Energiekostensatzes, z. B. im Hinblick auf im Zeitablauf veränderlichen Preise für eingesparte oder verkaufte Energie, für ggf. steigende Reparatur- und Wartungskosten oder alterungsbedingte, geminderte Energie-Ausbringungsmengen (sog. Degratation), sind im Sinne von Sensitivitätsanalysen unterschiedliche Entwicklungen hinsichtlich ihrer ökonomischen Wirkungen abbildbar. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die jeweiligen Projekterfordernisse unregelmäßig bzw. gemäß der internen Reporting-Rhythmen in der Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung In den vergangenen Jahren lag die Preisentwicklung der verschiedenen Energieträger im Durchschnitt deutlich über der jeweiligen allgemeinen Inflationsrate. Diese überproportionale Preissteigerung trifft gleichzeitig in den Unternehmen nicht selten auf erhöhte Energieverbräuche, z. B. durch die zunehmende Automatisierung von Produktionsprozessen und einen stärkeren Stromverbrauch in administrativen Gemeinkostenbereichen (u. a. für Computer-und Druckernutzung an den einzelnen Arbeitsplätzen oder den Betrieb von Rechenzentren). So ist es in vielen Praxisfällen zu einem Anstieg der Energiekosten an den Gesamtkosten gekommen, was nicht zuletzt im Hinblick auf den internationalen Standortwettbewerb zu erhöhter Aufmerksamkeit im Management geführt hat. Im Rahmen eines unternehmensbezogenen Energie-Managements (bzw. Energy Management Accounting) gilt es, die energetisch bedingten – laufenden – Betriebskosten (insb. für Strom, Heiz- und Kühlenergie) wie auch die – in nur größeren Abständen anstehenden  – Einmalkosten für die energetisch vorteilhafte, bauliche Beschaffenheit von Produktions-, Lager- und Verwaltungsgebäuden integrativ zu behandeln. Dabei sind Energiebedarfs-, -effizienz- und –bereitstellungsproblematiken zu verstehen, kaufmännisch zu bewerten und mit technischen Fachleuten gemeinsam ökonomisch zu lösen. Drei typische, beispielhaft genannte Hemmnisse sind dabei vielfach zu überwinden: – Informations-Probleme: Bislang verfügen Unternehmen nicht selten nur über zu gering detaillierte Kostenrechnungssysteme, die mangels relevanter Daten die Behandlung der Energiekostenthematik nicht hinreichend ermöglichen – Kommunikations-Probleme: Zwischen Controllern und Ingenieuren bestehen vor allem durch unzureichende interdisziplinäre Qualifikationen mitunter Diskrepanzen im gegenseitigen Verständnis – Instrumental-Probleme: Für die notwendigen Projektrechnungen werden generelle, sehr knapp bemessene Amortisationszeiten vom Management vorgegeben, die durch die verengende Betrachtung  – häufig fälschlicherweise – eine mangelnde Vorteilhaftigkeit von energetischen Investitionen signalisieren.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Letztlich sollen die unternehmerischen Nachhaltigkeits-Zielsetzungen durch geeignete, rechnerisch belegte Anreize unterstützt werden, in allen Funktionsbereichen der Responsibility Center-Ebenen konstruktiv und systematisch zu einem sinnvollen Rückgang des Energieverbrauchs und der damit verbundenen Kostensenkung beizutragen.

4.2 Kunden-Perspektive 4.2.1 Preismanagement-Kenngrößen K 4.2.1-1 Gewinnspanne⁵¹ Problemstellung Wie groß ist der Differenzbetrag zwischen Umsatzerlösen und Kosten? – Wie hoch ist der Unterschied zwischen Handels- und Kalkulationsspanne einer Ware im Handel? – sog. absolute Gewinnspanne bzw. Wie hoch ist der Anteil dieser absoluten Gewinnspanne am Nettoverkaufspreis? – sog. relative Gewinnspanne in Form eines Gewinnabschlages oder Wie hoch ist der Anteil dieser absoluten Gewinnspanne am Einstandspreis?  – sog. relative Gewinnspanne in Form eines Gewinnaufschlages. Kennzahlen-Berechnung Gewinnspanne (als absolute Variante):

– = – =

Nettoverkaufspreis (Bruttoverkaufspreis – Rabatte/Boni/Skonti) Einstandspreis (Einkaufspreis + Bezugskosten) Handelsspanne pro Stück (oder pro Periode bei Mengen-Multiplikation) Kalkulationsspanne (Handlungskosten für Personal, Miete, Energie usw.) Gewinnspanne pro Stück (oder pro Periode bei Mengen-Multiplikation)

Gewinnspanne (als relative Variante im Sinne eines Gewinn-Abschlagsatzes): (Handelsspanne – Kalkulationsspanne) ⋅ 100 Prozent Nettoverkaufspreis

51 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 180 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Gewinnspanne (als relative Variante im Sinne eines Gewinn-Aufschlagsatzes): (Handelsspanne – Kalkulationsspanne) ⋅ 100 Prozent Einstandspreis Je nach zugrunde gelegter Definition wird die Gewinnspanne in der Dimension „in Geldeinheiten“ (z. B. in €) oder “in %“ angegeben. Die Umsatzsteuer bleibt stets unberücksichtigt. Aussagekraft und Periodizität Die Gewinnspanne bildet eine Teilmenge der Handelsspanne, die zur Deckung der Gewinnansprüche dient. Die Handelsspanne als absolute Kennzahl ist die branchenspezifische Bezeichnung in Handelsunternehmen für den Deckungsbeitrag I im Rahmen einer Teilkostenrechnung. Diese Differenz zwischen Stück-Preis und variablen Stück-Kosten sollte möglichst positiv sein und summiert über alle veräußerten Güter pro Periode die gesamten fixen Kosten abdecken. Übersteigt die (absolute) Perioden-Handelsspanne die Fixkosten, so entsteht ein Gewinn – die absolute Gewinnspanne. Je höher also der Wert dieses kurzfristigen, einperiodischen Erfolgsmaßes ist, umso eher können die in dem Betrachtungszeitraum unveränderbaren (fixen) Kosten überkompensiert werden und umso schneller wird Gewinn erwirtschaftet. Beim Einsatz der Berechnungskomponente der Kalkulationsspanne muss jedoch für spätere Schlussfolgerungen zwingend beachtet werden, dass sie sich aus variablen und fixen Kostenbestandteilen zusammensetzt, sodass eine Proportionalisierung betriebswirtschaftlich problematisch ist. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen des Unternehmens, die zwischen den einzelnen Branchen (z. B. Industrie und Handel) deutliche Unterschiede aufweisen können. Sie hängt zudem im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting (ggf. auf Wochen- bzw. Monatsbasis) oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Neben den zentralen Ansatzpunkten am Nettoverkaufspreis und Einstandspreis, bei deren günstigen Veränderung es in der Regel insgesamt zu einem Anstieg der Handelsspanne kommen sollte, stehen bei der Gewinnspanne zusätzlich alle Kostenfaktoren eines Handelsunternehmens im Blickpunkt. Die wesentlichen Positionen stellen im Allgemeinen die Personal- und Raumkosten, Transport- und Energiekosten sowie Abschreibungen und Zinsen dar. Nicht zuletzt durch informationstechnikgestützte Formen der zunehmend koordinierten Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden im Sinne eines Supply/ Demand Chain Management (z. B. über miteinander verbundene Warenwirtschafts-

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

systeme im Handel) wird seit einigen Jahren angestrebt, eine „Win-Win-Situation“ für alle Beteiligten zu erlangen. Nach dem Zeitpunkt der Berechnung werden sog. Soll- bzw. Plan-Spannen, die sich in der Vor- bzw. Plankalkulation ergeben und Ist-Spannen unterschieden, die aus der Nach-Kalkulation ermittelt werden. Entsprechende Vergleiche ermöglichen Hinweise auf den Grad der Zielerreichung. Je nach gewählter Bezugsbasis besitzen die relativen Gewinnspannen den Charakter eines prozentualen Gewinn-Abschlags bzw. -Aufschlags. Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Profit Center als direkte interne Adressaten für die Kennzahl „Gewinnspanne“ anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und ggf. Shared Service Centern mitbeeinflusst wird.

K 4.2.1-2 Handelsspanne⁵² Problemstellung Drei Varianten sind zu unterscheiden: Wie groß ist der Differenzbetrag zwischen Nettoverkaufspreis und Einstandspreis einer Ware im Handel? – sog. absolute Handelsspanne bzw. Wie hoch ist der Anteil dieser absoluten Handelsspanne am Nettoverkaufspreis? – sog. relative Handelsspanne in Form eines Handelsabschlages oder Wie hoch ist der Anteil dieser absoluten Handelsspanne am Einstandspreis?  – sog. relative Handelsspanne in Form eines Handelsaufschlages Kennzahlen-Berechnung Handelsspanne (als absolute Variante):

– =

Nettoverkaufspreis (Bruttoverkaufspreis – Rabatte/Boni/Skonti) Einstandspreis (Einkaufspreis + Bezugskosten) Handelsspanne pro Stück (oder pro Periode bei Mengen-Multiplikation)

Handelsspanne (als relative Variante im Sinne eines Handels-Abschlagsatzes): (Nettoverkaufspreis – Einstandspreis) ⋅ 100 Prozent Nettoverkaufspreis

52 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 182 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Handelsspanne (als relative Variante im Sinne eines Handels-Aufschlagsatzes): (Nettoverkaufspreis – Einstandspreis) ⋅ 100 Prozent Einstandspreis Je nach zugrunde gelegter Definition wird die Handelsspanne in der Dimension „in Geldeinheiten“ (z. B. in €) oder „in %“ angegeben. Die Umsatzsteuer bleibt stets unberücksichtigt. Aussagekraft und Periodizität Die Handelsspanne als absolute Kennzahl ist die branchenspezifische Bezeichnung in Handelsunternehmen für den Deckungsbeitrag I im Rahmen eines auf Teilkostenbasis arbeitenden Rechnungswesens. Diese Differenz zwischen Stück-Preis und variablen Stück-Kosten sollte möglichst positiv sein und summiert über alle veräußerten Waren pro Periode die gesamten fixen Kosten abdecken. Übersteigt die (absolute) Perioden-Handelsspanne die Fixkosten, so entsteht ein Gewinn. Je höher also der Wert dieses kurzfristigen, einperiodischen Erfolgsmaßes ist, umso eher können die in dem Betrachtungszeitraum unveränderbaren (fixen) Kosten überkompensiert werden und umso schneller wird Gewinn erwirtschaftet. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen des Unternehmens, die zwischen den einzelnen Branchen (z. B. Industrie und Handel) deutliche Unterschiede aufweisen können. Sie hängt zudem im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting (ggf. auf Wochen- bzw. Monatsbasis) oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Handelsspanne verdeutlicht rechnerisch, in welchem Umfang die funktionale (Brücken- oder Transformations-)Aufgabe des Handels zwischen Lieferanten- und Kundenebene ökonomisch vergütet wird. Neben dem artikelbezogenen Bestreben einer möglichst großen Stückspanne sind sortimentspolitische Verbundeffekte sachlicher und zeitlicher Art zu berücksichtigen, die meist zu sog. Mischkalkulationen führen. Nach dem Zeitpunkt der Berechnung werden sog. Soll- bzw. Plan-Spannen, die sich in der Vor- bzw. Plankalkulation ergeben und Ist-Spannen unterschieden, die aus der Nach-Kalkulation ermittelt werden. Entsprechende Vergleiche ermöglichen Hinweise auf den Grad der Zielerreichung. Je nach gewählter Bezugsbasis besitzen die relativen Handelsspannen den Charakter eines prozentualen Handels-Abschlags bzw. -Aufschlags. Die Handelsspanne zählt als stück- oder periodenbezogene Variante wie auch als Prozentspanne zu den typischen Erfolgskennzahlen von Handelsunternehmen.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Neben dem unternehmens-/konzerninternen Einsatz zur Erfolgsmessung von Verkaufsstellen, Filialen usw. ist sie z. B. auf Warengruppenebene oder als sog. Betriebshandelsspanne auch für einen Branchenvergleich von signifikanter Bedeutung. Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Profit Center als direkte interne Adressaten für die Kennzahl „Handelsspanne“ anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und ggf. Shared Service Centern mitbeeinflusst wird.

K 4.2.1-3 Absoluter Deckungsbeitrag⁵³ Problemstellung Zwei Varianten sind zu unterscheiden: Wie groß ist die Differenz zwischen dem Preis und den direkt zurechenbaren Kosten? – „stückbezogene“ Betrachtung: pro Produkt oder pro Dienstleistung Wie groß ist die Differenz zwischen dem Umsatz und den ihm direkt zurechenbaren Kosten der verkauften Menge in einer bestimmten Zeitspanne?  – „periodenbezogene“ Betrachtung, z. B. monatlich, viertel-, halb- oder ganzjährig, pro Produkt-/ Dienstleistung, pro Region, pro Vertriebsweg usw. Kennzahlen-Berechnung Stückbezogene Betrachtung: Stück-Deckungsbeitrag = Stück-Preis – direkt zurechenbare (bzw. variable) Stück-Kosten Periodenbezogene Betrachtung: Perioden-Deckungsbeitrag = Umsatz – direkt zurechenbare (bzw. variable) Perioden-Kosten der verkauften Menge Beide Kennzahlen-Varianten werden in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €) angegeben. Aussagekraft und Periodizität Die Namensgebung weist bereits darauf hin: Mit dem Deckungsbeitrag wird eine Geld-Größe ermittelt, die mindestens zum Ausgleich (Deckung) einer anderen Kos-

53 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 184 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   229

ten-Größe führen soll. Die Differenz zwischen Stück-Preis und direkt zurechenbaren (Stück-)Kosten ergibt den Stück-Deckungsbeitrag, der möglichst positiv sein sollte, und summiert über alle veräußerten Einheiten pro Periode die gesamten Fixkosten abdecken soll. Übersteigt der Perioden-Deckungsbeitrag die fixen Kosten, so ergibt sich ein Gewinn. Der Deckungsbeitrag ist ein kurzfristiges, einperiodisches Erfolgsmaß. Je höher der einzelne Wert, umso eher können die in dem Betrachtungszeitraum unveränderbaren (fixen) Kosten überkompensiert werden und umso schneller wird Gewinn erwirtschaftet. Zur Erhebung der erforderlichen Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten (beschäftigungsbezogener Ansatz) bzw. Einzel- und Gemeinkosten (entscheidungsobjektbezogener Ansatz) in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) notwendig. Im Rahmen des beschäftigungsbezogenen Ansatzes der Deckungsbeitragsrechnung wird zwischen mengenabhängigen (variablen) und mengenunabhängigen (fixen) Kosten differenziert. Beim entscheidungsobjektbezogenen Ansatz bezieht sich die Unterscheidung dagegen auf die unmittelbare Zurechenbarkeit (Einzelkosten) oder die nicht unmittelbare Zurechenbarkeit (Gemeinkosten) auf das jeweils betrachtete Bezugsobjekt (z. B. Produkte, Filialen, Kundensegmente). Um zu detaillierteren Informationen zu gelangen, wird im internen Rechnungswesen vielfach die Deckungsbeitragsrechnung in einer mehrstufigen Form eingesetzt, wobei der bisherige gesamte Fixkostenblock – in Teilen je nach konkreter Zurechenbarkeit – den einzelnen Ebenen zugeordnet wird (z. B. in Form von Produktgruppen-, Abteilungs-, Bereichs-, Unternehmens-Fixkosten). Das typische Problem der Vollkostenrechnung einer ermessensbedingten Schlüsselung oder Proportionalisierung der (fixen) Gemeinkosten wird so umgangen. In Abhängigkeit von der unternehmensindividuell festgelegten Bezugsgröße ergeben sich verschiedene Aggregationsebenen (z. B. produktbezogen: Sorte, Gruppe, Sortiment; regional bezogen: Verkaufsbezirk, Land, Kontinent; kundenbezogen: Einzelauftrag, Kunde, Kundensegment). Die vielfach in Kurzform als DB I, II, III, IV usw. schrittweise ausgewiesenen Ergebnisse sind in ihrer Entstehung im konkreten Einzelfall stets zu erfragen, da es keine genormten Definitionen für die einzelnen Zwischenschritte gibt (geben kann). Diese zunächst als absolute (Geld-)Größen ermittelten Deckungsbeiträge können zur Gewinnung weiterer Erkenntnisse (z. B. Preisuntergrenzen; Sortimentsoptimierung) herangezogen werden, vor allem indem sie zu bestimmten ökonomisch relevanten Sachverhalten in Beziehung gesetzt werden (siehe die Ausführungen zu den Kennzahlen-Profilen „Relativer Deckungsbeitrag“ und „Deckungsbeitrag pro …“-Kennzahlen). Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen des Unternehmens, die zwischen den einzelnen Branchen (z. B. Industrie und

230   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Handel) deutliche Unterschiede aufweisen können. Sie hängt zudem im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting (ggf. auf Wochen- bzw. Monatsbasis) oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Der Deckungsbeitrag ergibt sich als eine spezielle Differenzgröße. Im ersten Schritt (Preis  – variable Kosten) sind die beiden Komponenten auf ihre Gestaltbarkeit zu prüfen: Preislich im Sinne eines systematischen Preismanagements z. B. hinsichtlich möglicher Freiräume unter Berücksichtigung der Preiselastizität der Nachfrage; kostenseitig im Sinne einer Analyse der betrieblichen Einsatzfaktoren, die (mengen-) variablen Charakter besitzen. Hier ist z. B. nach Kostensenkungsmöglichkeiten zu suchen, die sich aus mengenmäßigem Minderverbrauch und/oder preisgünstigerem Einkauf ergeben. In den weiteren Schritten einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung sind beispielsweise die jeweiligen Fixkosten zuzuordnen, um eine größere Transparenz in der Ergebnisentstehung zu erreichen und zumindest mittelfristig gezielter Maßnahmen zu ergreifen, die den Deckungsbeitrag der jeweiligen Ebene erhöhen. Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung für die Absatzobjekte in Form von Produkten und/oder Dienstleistungen sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Profit Center als direkte interne Adressaten für die Kennzahl „Absoluter Deckungsbeitrag“ anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und ggf. Shared Service Centern mitbeeinflusst wird.

K 4.2.1-4 Relativer Deckungsbeitrag⁵⁴ Problemstellung Welche Ergebnisstärke weist ein Produkt bzw. eine Dienstleistung auf? Kennzahlen-Berechnung Stück-Deckungsbeitrag ⋅ 100 Prozent Stück-Preis Dabei bedeutet: Stück-Deckungsbeitrag = Stück-Preis – variable Stück-Kosten

54 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 187 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

   231

Aussagekraft und Periodizität Der relative Deckungsbeitrag stellt stückbezogen ein kurzfristiges, einperiodisches Erfolgsmaß dar. Zur Erhebung der erforderlichen Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten in Form einer sog. Deckungsbeitragsrechnung notwendig. Je höher der Anteil des absoluten Deckungsbeitrags am Verkaufspreis ist, der also nicht von den variablen Kosten in Anspruch genommen wird, umso vorteilhafter ist im konkreten Fall ein Produkt bzw. eine Dienstleistung. Insbesondere bei Fragen der kurzfristigen Sortimentsoptimierung (ohne Engpässe) liefert diese Kennzahl ein zentrales Entscheidungskriterium. Je höher der relative Deckungsbeitrag, desto attraktiver das einzelne Leistungsangebot. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen des Unternehmens, die zwischen den einzelnen Branchen (z. B. Industrie und Handel) deutliche Unterschiede aufweisen können. Sie hängt zudem im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting (ggf. auf Wochen- bzw. Monatsbasis) oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Stück-Deckungsbeitrags (im Zähler) und des Stück-Preises (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der Stück-Deckungsbeitrag als eine absolute Geld-Größe ergibt sich als eine Differenz. Dementsprechend sind die beiden Komponenten (Preis und variable Kosten) auf ihre Beeinflussbarkeit zu analysieren: Preislich im Sinne eines systematischen Preismanagements z. B. hinsichtlich möglicher Freiräume unter Berücksichtigung der Preiselastizität der Nachfrage; kostenseitig im Sinne einer Untersuchung der betrieblichen Einsatzfaktoren, die (mengen-)variablen Charakter besitzen. Hier sind z. B. Kostensenkungsmöglichkeiten zu prüfen, die sich aus mengenmäßigem Minderverbrauch und/oder preisgünstigerem Einkauf ergeben. Der sog. DBU-Faktor bzw. das Deckungsbeitrags-Umsatzverhältnis (in %) ermittelt den relativen Deckungsbeitrag auf Periodenbasis als Produkt-Periodendeckungsbeitrag ⋅ 100 Prozent Produkt-Nettoumsatz Angesichts der unmittelbaren Ergebnisverantwortung für die Absatzobjekte in Form von Produkten und/oder Dienstleistungen sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Profit Center als direkte interne Adressaten für die Kenn-

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

zahl „Relativer Deckungsbeitrag“ anzusehen, wenngleich das erzielte Ergebnis indirekt natürlich kostenseitig maßgeblich von den betroffenen Cost Centern und ggf. Shared Service Centern mitbeeinflusst wird.

K 4.2.1-5 Preisnachlassquote⁵⁵ Problemstellung Wie groß sind die auf die Listenpreise des Unternehmens gewährten durchschnittlichen Preisabschläge in Form von Rabatten, Boni und Skonti? Kennzahlen-Berechnung Summe der Preisnachlässe ⋅ 100 Prozent (Brutto-)Umsatz Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Preisnachlassquote“ ist ein zentraler Maßstab für die Beurteilung, ob das Unternehmen seine Listenpreise erfolgreich am Markt durchsetzen kann oder ggf. die positive Entwicklung des (Brutto-)Umsatzes nur durch ein überproportionales Ansteigen des mengenmäßigen Absatzes (durch Preiszugeständnisse) erreichbar ist. Die notwendigen Daten zum Umfang der gewährten Preisnachlässe (im Zähler) und zum Umsatz (im Nenner), dem Umsatz vor Preisnachlässen (Brutto-Umsatz), können dem internen Rechnungswesen – möglichst sowohl pro Bezugsobjekt: Marktsegment, Produkte, Kunden usw. als auch pro Bezugssubjekt: Außendienstmitarbeiter, Vertreter, Verkäufer usw. – entnommen werden. Im Allgemeinen divergiert diese Kennzahl branchen- und kundenspezifisch stark. Eine empfehlenswerte Größenordnung kann nicht genannt werden, da diese im Zuge der Preispolitik unternehmensintern festgelegt werden muss. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen des Unternehmens, die zwischen den einzelnen Branchen (z. B. Industrie und Handel) deutliche Unterschiede aufweisen können. Sie hängt zudem im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting (ggf. auf Wochen- bzw. Monatsbasis) oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage handelt Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Kurzfristig sollten Preisnachlässe nur gewährt werden, wenn der bezweckte Mehrumsatz zu einem zusätzlichen Deckungsbeitrag führt und bei langfristigerer Be-

55 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 188 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   233

trachtung es letztlich nicht zu einer (unbeabsichtigten) dauerhaften Senkung des tatsächlichen Preisniveaus zu Lasten des Gewinns kommt. Bei einer nicht deckungsbeitragsorientierten Steuerung des Außendienstes kann der Umsatz im Falle erheblicher Preisnachlässe „teuer erkauft“ sein. Als umgangssprachliches Synonym für die Preisnachlassquote ist auch der Begriff der „Erlösschmälerungsquote“ gebräuchlich. Generell kann es zu weiteren Erkenntnissen und daraus abgeleiteten Maßnahmen führen, wenn ggf. auch für die verschiedenen Formen der Preisnachlässe (Skonti, Boni usw.) eigene „Teil-Quoten“ erhoben oder z. B. die Höhen einzelner Rabattarten (Mengen-, Jubiläums-, SonderRabatt usw.) analysiert werden. Angesichts der unmittelbaren Preisverantwortung für die Absatzobjekte in Form von Produkten und/oder Dienstleistungen sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Sales Center als direkte interne Adressaten für die Kennzahl „Preisnachlassquote“ anzusehen.

K 4.2.1-6 Elastizität⁵⁶ Problemstellung In welchem prozentualen Umfang verändert sich die abhängige Größe im Verhältnis zur prozentualen Steigerung bzw. Verminderung der unabhängigen Größe? Kennzahlen-Berechnung Relative Änderung der abhängigen Größe Relative Änderung der unabhängigen Größe Da sowohl Zähler als auch Nenner in Prozentwerten ausgedrückt werden, handelt es sich bei der Elastizität um eine dimensionslose, in der Regel nicht ganzzahlige Kenngröße. In Abhängigkeit vom unterstellten Zusammenhang zwischen den beiden Variablen kann sie sowohl positive als auch negative Werte annehmen (also z. B. –1,2). Aussagekraft und Periodizität Trotz der mitunter unbefriedigenden analytischen Datenlage ist die Bestimmung von aussagekräftigen und belastbaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen bzw. ZweckMittel-Beziehungen in den Unternehmen ein zentrales und zwingendes Anliegen bei der gezielten Unternehmenssteuerung.

56 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 13 ff.

234   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Sobald die Relation zwischen zwei Größen nicht unmittelbar auf einer rechnerischen Verknüpfung beruht (z. B. Brutto-Preis abzüglich Rabatt ergibt Netto-Preis), besteht in der Praxis mangels besserer Fakten- und Prognoselage in der Regel nur die Möglichkeit, entsprechend (gut) begründete Annahmen und Vermutungen anzustellen. Im Falle von Entscheidungen, an denen mehrere Personen beteiligt  – oder als Untergebene bzw. Vorgesetzte einzubinden – sind, müssen diese Prämissen intersubjektiv offen gelegt werden, um eine rationale Unternehmensführung zu ermöglichen sowie das Verständnis für das jeweilige Entscheiden und Handeln gegenseitig zu fördern. Insbesondere beim Einsatz von Kenngrößen und ggf. ihrer Verbindung in mehrstufigen Kennzahlensystemen ist diese betriebswirtschaftlich-fachliche Grundlegung der Sachverhalte und ihre intensitätsmäßige Verknüpfung von essentieller Bedeutung. So wird die Aussagekraft des Instrumentariums der Balanced Scorecard maßgeblich von der Güte dieser objektivierten Abhängigkeits-Relationen geprägt (z. B. in Form sog. Strategie-Landkarten mit Kosten- und Werttreibern). Die grundlegende Beziehungsdarstellung, die durch die verschiedenen Ausprägungsformen der „Elastizität“ abgebildet wird, führt durch ihren universellen Nutzen zu keinerlei (einschränkenden) Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Verwendung in bestimmten betriebswirtschaftlichen Instrumentarien und Reportings. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus Vereinfachungsgründen wird für die Implementierung von Maßnahmen vielfach zunächst – als gedankliche Basis-Variante – die Grundform der Beziehung zwischen zwei Variablen unterstellt (sog. Mono-Kausalität). In wirtschaftlichen Problemkonstellationen treten jedoch meist mehrere Größen zueinander in Zweck-Mittel-Beziehungen auf, nicht zuletzt wenn im Sinne der Nachhaltigkeit auch noch sozio-kulturelle und ökologische Größen in das unternehmerische Netz von Wirkungsmechanismen einfließen (sog. Multi-Kausalität). Die Komplexität dieses Beziehungsgeflechts wird zudem in der Regel zusätzlich dadurch erhöht, dass es nicht nur ein Ziel, sondern mehrere Ziele, ggf. ein unternehmerisches Zielsystem mit entsprechenden über- und untergeordneten Einzelzielen, gibt. Um zu wirkungsvollem Handeln im Unternehmen zu gelangen, sind generell bei der Ermittlung von Elastizitäten folgende weitere Konstellationen von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen in der jeweiligen unternehmerischen Situation zu beachten: – komplementäre, konkurrierende und neutrale Relationen – lineare (proportionale), ggf. aber auch in ihrem Steigungsmaß im Zeitablauf unterschiedlich steil verlaufende (sog. abknickende) Verknüpfungen – überproportionale (progressive) versus unterproportionale (degressive) Verläufe

4.2 Kunden-Perspektive   

– –

   235

stabile oder instabile, d. h. im Betrachtungszeitraum ggf. durch interne oder externe Störeinflüsse in ihrer durchgängigen Existenz gefährdete Beziehungen unmittelbare oder mittelbare (ggf. wie stark verzögerte) Wirkung zwischen den Variablen.

Die Breite dieses grundsätzlichen Spektrums von unternehmerischen Analysefeldern bei der Ableitung von kausalen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und die damit verbundene Ermittlung von Elastizitäten im Sinne von Wirkungsintensitäten soll verdeutlichen, wie anspruchsvoll die Wahl geeigneter Kenngrößen und ihre Integration in Performance Management Systeme ist, die die Realität des unternehmerischen Alltags adäquat abbilden. Der universelle Bedarf, Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll ist. Konkrete Formen spezieller Anwendungen des Elastizitätskonzepts im Management, insb. im Marketing und der Preispolitik, sind die – Preiselastizität der Nachfrage – Kreuzpreiselastizität der Nachfrage und – Einkommenselastizität der Nachfrage.

4.2.2 Kundenbeziehungs-Kenngrößen K 4.2.2-1 Kunden-Zugangsquote⁵⁷ Problemstellung Wie groß ist der prozentuale Zuwachs an neuen Kunden? Kennzahlen-Berechnung Anzahl der neuen Kundenbeziehungen ⋅ 100 Prozent Anfangs-Bestand an Kundenbeziehungen Aussagekraft und Periodizität Die für diese Quotienten-Kennzahl notwendigen Daten sind aus speziellen betrieblichen Informationssystemen im Sinne von „Kunden-Statistiken“ zu gewinnen. Bei der Auswertung ist jedoch auf eine nachvollziehbare Darstellung zu achten, nach welchen Kriterien ein Kunde als „neu“ gilt, wie groß beispielsweise der Zeitraum zu einem möglicherweise früher getätigten Einkauf sein muss.

57 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 151 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Kunden-Zugangsquote ist betriebswirtschaftlich dem Kundenbeziehungsmanagement – Customer Relationship Management (CRM) – zuzuordnen, genauer: dem ersten „R“ im 3R-Ansatz des Relationship Marketing (R-Recruitment/Neukundengewinnung; R-Retention/Kundenbindung; R-Recovery/Kundenrückgewinnung). Die Kennzahl verdeutlicht das Ergebnis der unternehmerischen Bemühungen um neue Kunden im Verhältnis zum bisherigen Kundenbestand und besitzt eine signifikante Bedeutung im Sinne eines Frühwarn- bzw. Früherkennungsindikators für zukünftige (zusätzliche) Umsätze und (mögliche) Gewinne. Bei ganzheitlicher Betrachtung sollte „spiegelbildlich“ auch die „Kunden-Abgangsquote“ einbezogen werden, um den Netto-Zuwachs oder -Rückgang zu ermitteln. Ferner ist die generelle (Markt-) Entwicklung sowie die der stärksten Konkurrenten zu berücksichtigen (im Sinne sog. relativer Ziele), um zu erkennen, ob über- oder unterdurchschnittliche Resultate erreicht wurden. Eine allgemeine Vorgabe für die anzustrebende Größenordnung ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Zur Orientierung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten meist im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder JahresRhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Zentrum der Neukundengewinnung steht das breite Spektrum aller Maßnahmen, die der erstmaligen Deckung des Kundenbedarfs dienen oder der Präferenzschaffung, von einem Konkurrenzanbieter zum eigenen Unternehmen zu wechseln. Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Ertrags- und Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die deutlich von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, markante Hinweise, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Der dargestellte Quotient der „Kunden-Zugangsquote“ als mengenmäßige Variante (mit anzahlbasierten Angaben) kann auch als wertmäßige Variante (umsatzbasierte Angaben) erhoben werden. Im letzteren Fall wird dann unmittelbar deutlich, welcher Umsatz anteilsmäßig auf neue Kunden entfällt. In entsprechender Weise sind als weitere Ergänzungen auch die Bezugnahmen auf die durchschnittlich zu erwartenden Deckungsbeiträge oder ggf. auf den Customer Lifetime Value (CLV) möglich. Im Zusammenhang mit der originären Verantwortung für die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse. Als Indikator für die zukünftige Entwicklung sind indirekt auch Profit und Investment Center als typische interne Adressaten anzusehen.

4.2 Kunden-Perspektive   

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K 4.2.2-2 Kunden-Abgangsquote⁵⁸ Problemstellung Wie groß ist die prozentuale Abwanderung bei der Kundenzahl? Kennzahlen-Berechnung Anzahl der beendeten Kundenbeziehungen ⋅ 100 Prozent Anfangs-Bestand an Kundenbeziehungen Aussagekraft und Periodizität Die für diese Quotienten-Kennzahl notwendigen Daten sind aus speziellen betrieblichen Informationssystemen im Sinne von „Kunden-Statistiken“ zu gewinnen. Die Kunden-Abgangsquote ist betriebswirtschaftlich dem Kundenbeziehungsmanagement – Customer Relationship Management (CRM) – zuzuordnen, genauer: dem dritten „R“ im 3R-Ansatz des Relationship Marketing (R-Recruitment/Neukundengewinnung; R-Retention/Kundenbindung; R-Recovery/Kundenrückgewinnung). Die Kennzahl verdeutlicht, in welchem relativen Ausmaß Kunden in der Betrachtungsperiode nicht mehr beim Unternehmen gekauft haben und besitzt insofern eine signifikante Bedeutung im Sinne eines Frühwarn- bzw. Früherkennungsindikators für zukünftige Umsatz- und damit verbundene (mögliche) Gewinnrückgänge. Eine allgemeine Vorgabe für die anzustrebende Größenordnung ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen können auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Bei ganzheitlicher Betrachtung sollte „spiegelbildlich“ die „Kunden-Zugangsquote“ einbezogen werden, um den Netto-Zuwachs oder -Rückgang zu ermitteln. Ferner ist die generelle (Markt-) Entwicklung sowie die der stärksten Konkurrenten zu berücksichtigen (im Sinne sog. relativer Ziele), um zu erkennen, ob über- oder unterdurchschnittliche Kennzahlen-Ausprägungen konstatiert werden müssen. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten meist im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Um zu aussagefähigen Informationen zu gelangen, sind im Allgemeinen spezielle Formen zusätzlicher Analysen vorzunehmen, die über die hier beschriebene prozentuale (Mengen-)Angabe hinaus ggf. auch die Umsatz- und Ergebniseinbußen belegen

58 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 152 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

sowie die Ursachen für die beendeten Kundenbeziehungen erfassen. In erster Linie ist jedoch darauf zu achten, ob es sich um „verlorene“ A-, B- oder C-Kunden handelt. Ausgangspunkt bildet die Klärung der Abwanderungsgründe, die sich z. B. – auf die konkrete Unzufriedenheit des Kunden mit dem Angebot des Unternehmens beziehen können, – auf direkte präferenzschaffende Aktionen durch Konkurrenzanbieter zurückführen lassen oder – aus veränderten (persönlichen) Bedarfssituationen beim Kunden ergeben. Im Zentrum der Rückgewinnung profitabler Kunden (sog. Wiedergewinnungsmanagement/Customer Recovery) steht das breite Spektrum aller Maßnahmen, tatsächlich abgewanderte Kunden wieder zurückzuholen und potenziell in absehbarer Zeit abwanderungsgefährdete Kunden zu binden. Hierzu zählt die umfassende Erhebung der Abgangsgründe, möglichst ihre Behebung, die konkrete Rückgewinnung der entsprechenden Kunden und eine begleitende Betreuung. Zu berücksichtigen ist allerdings: Beendete Kundenbeziehungen, die beispielsweise keine oder nur geringe Erträge erbrachten oder voraussichtlich erbracht hätten, schaffen Freiräume für die Pflege finanziell attraktiverer Geschäftsverbindungen. Der dargestellte Quotient der „Kunden-Abgangsquote“ als mengenmäßige Variante (mit anzahlbasierten Angaben) kann ebenso als wertmäßige Variante (umsatzbasierte Angaben) erhoben werden. Im letzteren Fall wird dann unmittelbar deutlich, welcher Umsatzrückgang anteilsmäßig auf „verlorene“ Kunden entfällt. In entsprechender Weise sind als weitere Ergänzungen auch die Bezugnahmen auf die durchschnittlich zu erwartenden Deckungsbeiträge oder ggf. auf den Customer Lifetime Value (CLV) möglich. Der thematisch vielfach analog verwendete Begriff der Kundenfluktuation wird terminologisch sehr unterschiedlich gehandhabt: Die beispielsweise als Quotient ausgedrückte Relation von „Anzahl neu gewonnener Kunden“ zu „Anzahl verlorener Kunden“ kann zu erheblichen Fehlinterpretationen führen, wenn die absoluten Werte des Zählers und Nenners unbekannt sind: Sind beide Größen identisch, der Quotient also 1, kann das bei kleinen absoluten Werten ein betriebswirtschaftlich gutes Zeichen sein, bei hohen absoluten Werten sind die Gründe für den starken Wechsel im Hinblick auf ihr Chancen- und Risikopotenzial zu prüfen. Im Zusammenhang mit der originären Verantwortung für die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse. Als Indikator für die zukünftige Entwicklung sind indirekt auch Profit und Investment Center als typische interne Adressaten anzusehen.

4.2 Kunden-Perspektive   

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K 4.2.2-3 Kundenbedeutungsgrad⁵⁹ Problemstellung Besteht bei kurzfristiger Betrachtung für ein Unternehmen beim Weggang eines speziellen Kunden die Gefahr, in die Verlustzone zu geraten? Kennzahlen-Berechnung Umsatzanteil des speziellen Kunden (in %) 100 % – Break-Even-Kapazität (in %) Der Wert der Kennzahl wird dimensionslos als Dezimalzahl angegeben (z. B. als 0,7). Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Kundenbedeutungsgrad“ besitzt den besonderen Charakter eines Risiko-Indikators. Er verdeutlicht die Abhängigkeit von Großabnehmern im Sinne „bedeutender Kunde“, die daran gemessen wird, ob sich das Unternehmen ohne diesen Kunden unterhalb seiner Gewinnschwelle befinden, also Verluste machen würde. Zur Erhebung der erforderlichen Daten ist zum einen das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten notwendig, zum anderen eine Umsatzstatistik – nach Kunden geordnet. Ergibt der Quotient einen Wert größer als eins, so ist der Kunde „bedeutend“, sein Weggang führt das Unternehmen (zumindest kurzfristig) in die Verlustzone. Ist der Wert kleiner als eins, so verbleibt das Unternehmen trotz des Verlustes dieses einzelnen Kunden in der Gewinnzone. Da diese (auch vorausschauend erstellbare) Risiko-Untersuchung auf dem gedanklichen Fundament der Break-Even-Analyse beruht, sind auch die methodischen Grenzen dieses operativen Instruments zu berücksichtigen. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt bei besonderen (Risiko-)Anlässen als ad hoc-Analyse. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das betriebswirtschaftliche Instrumentarium, in dem die Kennzahl „Kundenbedeutungsgrad“ ermittelt werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse. Obwohl sie unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Prämissen geprägt wird (z. B. statische Betrachtung, Ein-Produkt-Modell), führt ihre signifikante

59 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 156 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Anschaulichkeit bei kurzfristigen Betrachtungen in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und damit auch des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse lässt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln zu. Sie erstrecken sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der – in der Definition enthaltenen – Parameter „Stückpreis“ und „variable Stückkosten“, die multipliziert mit der „Absatz-Menge“ den Perioden-Deckungsbeitrag ergeben sowie die Perioden-Fixkosten. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Verringerung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung des Break-Even-Umsatzes angestrebt werden, d. h. die Gewinnschwelle wird bereits bei einer geringeren Kapazitätsauslastung erreicht. Vor allem sollen jedoch durch diese Kennzahl wesentliche Abhängigkeiten von einzelnen Kunden aufgedeckt und in ihrer möglicherweise auch negativen Wirkung verdeutlicht werden, ggf. sind Maßnahmen zur Verhinderung zu prüfen (z. B. verstärkte Verbreiterung der Kundenbasis durch Neuakquisitionen). Im Zusammenhang mit der originären Ergebnisverantwortung ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Profit und Sales Center von Interesse. Als ein Indikator für die Risiko-Situation des Unternehmens sind auch Investment und Value Center als typische interne Adressaten anzusehen.

K 4.2.2-4 Cross Selling-Quote⁶⁰ Problemstellung In welchem prozentualen Ausmaß können an Bestandskunden des Unternehmens weitere, bisher von ihnen noch nicht abgenommene Produkte und Dienstleistungen (z. B. aus anderen Geschäftsbereichen) verkauft werden? Kennzahlen-Berechnung Jeweils bezogen auf konkrete Einzelkunden oder Kundengruppen: Umsatz mit neu abgenommenen Produkten und Dienstleistungen ⋅ 100 Prozent Umsatz mit bisherigen Produkten und Dienstleistungen Aussagekraft und Periodizität Die Cross Selling-Quote entstammt betriebswirtschaftlich dem Kundenbeziehungsmanagement  – Customer Relationship Management (CRM), genauer: im Kern dem mittleren „R“ im 3R-Ansatz des Relationship Marketing (R-Recruitment/Neukunden-

60 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 158 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

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gewinnung; R-Retention/Kundenbindung; R-Recovery/Kundenrückgewinnung). Die Kennzahl verdeutlicht, in welchem relativen Umfang die Kundenbeziehung in der Betrachtungsperiode intensiviert werden konnte – mit bis dahin vom Kunden bei diesem Unternehmen noch nicht abgenommenen Produkten und Dienstleistungen. Die für diese Quotienten-Kennzahl notwendigen Daten sind aus speziellen betrieblichen Informationssystemen im Sinne von „Kunden-Statistiken“ zu gewinnen. Für Planungszwecke zur Abschätzung des Cross Selling-Potenzials ist es sinnvoll, Kunden nach verschiedenen geeigneten Bedarfs- und Verhaltensindikatoren ausgewählten Segmenten zuzuordnen. Insbesondere bei Unternehmen mit mehreren Bereichen (sowohl bei Industrieund Handels- wie auch Bank- oder Versicherungskonzernen) besteht das Bestreben, eine bereits existierende Kundenbeziehung möglichst auch auf die weiteren Geschäftszweige auszudehnen. In Abhängigkeit von der bisherigen Umsatzhöhe im angestammten Geschäftsfeld ist der prozentuale Wert der Cross Selling-Quote u. U. zwar zunächst gering, sollte aber im Zeitablauf zur Orientierung im Sinne einer verstärkten Kundenbindung dienen. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt bei besonderen Anlässen zwischenzeitlich als ad hoc-Analyse. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Eine wesentliche Voraussetzung für eine wirtschaftlich erfolgreiche Cross SellingStrategie ist ein ausgebautes Rechnungswesen, das eine mehrstufige Ermittlung der Kundenprofitabilität ermöglicht. Sie kann aus der Sicht des Unternehmens u. U. durch weitere gezielte Produkt- und/oder Dienstleistungsumsätze erst erreicht bzw. systematisch erhöht werden. Vielfach versuchen Unternehmen in diesem Sinne, an eine Basis- oder Einstiegsleistung anknüpfend für weitere (Zusatz-)Angebote Kaufinteresse beim Kunden zu wecken und damit die Loyalität des Kunden zum Unternehmen von einem Geschäftsfeld auf ein anderes zu übertragen. Die Cross Selling-Quote ist ein typischer Maßstab aus dem Bereich des Kundenbindungsmanagements in Verbindung mit der Gestaltung der Kundenzufriedenheit. Hier sind entsprechende Verknüpfungen mit weiteren Kennzahlen als Früh- und Spätindikatoren betriebswirtschaftlich sinnvoll (z. B. Entwicklung des Kundenzufriedenheits-Index oder Umsatzhöhe je Kunde). Im Zusammenhang mit der originären Verantwortung für die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

K 4.2.2-5 Kundenbeziehungsdauer⁶¹ Problemstellung Welchen Zeitraum umfasst eine Geschäftsbeziehung in einem konkreten Einzelfall – oder durchschnittlich bezogen auf ein bestimmtes Kundensegment? Kennzahlen-Berechnung Als Kundenbeziehungsdauer wird jene Zeitspanne bezeichnet, in der ein geregelter, oftmals auch durch vertragliche Abmachungen gesicherter Austauschprozess von Produkten und/oder Dienstleistungen zwischen dem Unternehmen und dem Kunden stattfindet. Die Kennzahl „Kundenbeziehungsdauer“ wird entsprechend in der Zeit-Dimension, meist „in Jahren“, angegeben. Aussagekraft und Periodizität Die Kundenbeziehungsdauer gehört betriebswirtschaftlich zum Instrumentarium des Kundenbeziehungsmanagements – Customer Relationship Management (CRM), genauer: im Kern zum mittleren „R“ im 3R-Ansatz des Relationship Marketing (RRecruitment/Neukundengewinnung; R-Retention/Kundenbindung; R-Recovery/ Kundenrückgewinnung). Die Kennzahl verdeutlicht, in welchem zeitlichen Ausmaß durchschnittlich eine Kundenbeziehung (ggf. nach weiteren Segmentierungskriterien aufgeschlüsselt) Bestand hat. Unter Abschätzung des in diesem Zeitraum nach (hochgerechneten) Erfahrungswerten erzielbaren Umsatzes (und Gewinns) können weitere Erkenntnisse zum Kundenmanagement erhoben werden (z. B. Segmentierung in A-, B- und C-Kunden sowie die typgerechte Ausgestaltung des Marketing-Mix auf die jeweiligen Kundenbelange). Die für diese Kenngröße notwendigen Zeitpunkt-Daten (zum Starttermin bei Aufnahme der Geschäftsbeziehung und zum Endtermin, wenn alle vertraglichen Verpflichtungen erfüllt wurden) sind speziellen betrieblichen Informationssystemen in Form von „Kunden-Statistiken“ zu entnehmen. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation auch unternehmensextern – soweit verfügbar – Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt bei besonderen Anlässen zwischenzeitlich als ad hoc-Analyse.

61 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 154 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   243

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Zu einer betriebswirtschaftlich sinnvoller Weise ganzheitlichen Betrachtung sollte zusätzlich sowohl die Entwicklung der „Kunden-Zugangsquote“ als auch der „KundenAbgangsquote“ berücksichtigt werden, um die Fluktuationsintensität zu bestimmen. Ebenso sind die generelle (Markt-)Entwicklung sowie die der stärksten Wettbewerber zu beachten, um zu erkennen, ob im Sinne sog relativer Zielsetzungen über- oder unterdurchschnittliche Kennzahlen-Ausprägungen konstatiert werden müssen. Mit einer Verlängerung der Kundenbeziehungsdauer wird im Allgemeinen die Hypothese verknüpft, dass durch ersparte Akquisitionskosten und vielfach auch im Zeitablauf sinkende begleitende Kommunikationskosten zu bestehenden Kunden die Rentabilität einer Beziehung ansteigt. Ob diese und ähnliche Faktoren im Einzelfall zutreffen, muss jeweils vom betrachteten Unternehmen analysiert werden. Zur angestrebten Verlängerung profitabler Kundenbeziehungen dienen die Maßnahmen, die auch begrifflich mit der sog. Kundenbindung bezeichnet werden. Dazu gehören vor allem: – die Festigung und Stärkung der Geschäftsbeziehungen durch ein Loyalitätsmanagement (Effizienzmessung z. B. über Kundenzufriedenheitsanalysen) – die Stabilisierung gefährdeter Beziehungen und Verhinderung von Kündigungen (reklamierender, aber auch nicht reklamierender Kunden) durch ein leistungsfähiges Beschwerdemanagement. Im Mittelpunkt der Rückgewinnung profitabler Kunden (sog. Wiedergewinnungsmanagement/Customer Recovery) steht  – auf der Grundlage einer systematischen Analyse der Abwanderungsgründe  – das breite Spektrum aller Maßnahmen, die Ursachen möglichst zu beheben und tatsächlich abgewanderte Kunden wieder zurückzuholen (sog. Revitalisierung). Im Zusammenhang mit der originären Verantwortung für die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse.

K 4.2.2-6 Kundenzufriedenheits-Index⁶² Problemstellung Wie groß ist die Zufriedenheit der Kunden mit den vom Unternehmen erworbenen Produkten und Dienstleistungen?

62 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 161 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Ein Kundenzufriedenheits-Index stellt eine anschaulich komprimierende Kenngröße dar, mit der der komplexe Sachverhalt der Kundenzufriedenheit vereinfacht wiedergegeben werden soll. Für die Berechnung gibt es zahlreiche Varianten, eine soll nachfolgend beispielhaft skizziert werden: ∑

Durchschnittliche Zufriedenheits-Bewertung ⋅ Gewichtung ⋅ 100 Prozent je Parameter Maximalwert auf der Zahlenskala für die Bewertung (z. B. „10“ für „sehr zufrieden“)

Aussagekraft und Periodizität Der Kundenzufriedenheits-Index stellt eine typische Maßgröße für die Fähigkeit des Unternehmens dar, die expliziten und impliziten Kundenerwartungen zu erfüllen. Obwohl die Berechnung auf subjektiven Untersuchungsergebnissen basiert, ergeben sich im Allgemeinen markante Anhaltspunkte, inwieweit das Unternehmen den Kundenerwartungen entsprochen hat. Die einzelnen Kundenzufriedenheits-Bewertungen entstehen meist aus speziellen Kundenbefragungen, die üblicherweise durch die Marketing- bzw. Vertriebsabteilung oder extern beauftragte Spezial-Institute in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Nach der Auswahl der wesentlichen Parameter, die die Kundenzufriedenheit prägen (z. B. Produkt-Qualität, Preisniveau, Verpackung, Lieferbedingungen, Freundlichkeit des Verkaufspersonals) ist deren Relevanz aus Kundensicht zu gewichten (z. B. aufgeteilt auf eine Gesamtsumme von 100 %). Im nächsten Schritt ist jeweils die Ausprägungsgüte der Parameter aus Abnehmersicht zu bewerten, inwieweit die Kunden also ihre eigenen Erwartungen hinsichtlich der einzelnen Parameter von dem jeweiligen Unternehmen als erfüllt ansehen. Die Skala kann (in Anlehnung an Schulnotensysteme) beispielsweise in „sehr gut“ – „gut“ – „befriedigend“ – „ausreichend“ – mangelhaft“ differenziert sein oder ähnliche abgestufte Einschätzungen als Beurteilungsmaße vorsehen. Für die rechnerische Umsetzung wird diese „Noten-Skala“ in eine „Punkte-Skala“ transformiert, z. B. in „10 – 7,5 – 5 – 2,5 – 0“. Aus der jeweiligen Kundenzufriedenheit je Parameter wird aus allen Befragungsergebnissen der Abnehmer ein Durchschnittswert gebildet und mit der Gewichtung dieses Parameters multipliziert. Diese addierten Zufriedenheitswerte werden in Relation zum maximal erreichbaren Punktwert gesetzt und anschließend mit „100 Prozent“ multipliziert. Das Ergebnis ist dann ein Kundenzufriedenheits-Index (KZI). Der Fragen-Katalog lässt sich je nach Erfordernis beliebig erweitern (oder ggf. kürzen), um die allgemeine Wahrnehmung des Unternehmens sowie produkt- bzw. dienstleistungsspezifische Belange angemessen abzubilden. Die in Wissenschaft und

4.2 Kunden-Perspektive   

   245

Praxis eingesetzten Verfahren weisen eine hohe Vielfalt auf, insb. hinsichtlich ihrer stark unterschiedlichen Komplexitätsgrade in inhaltlicher und formaler Art. Den hier exemplarisch genannten, sog. merkmals- oder parameterorientierten (multiattributiven) Methoden liegt die Prämisse zugrunde, dass sich die Kundenzufriedenheit als Globalgröße aus der getrennten Bewertung einzelner Merkmale und den sich daraus ergebenden Teilzufriedenheiten herleiten lässt. Jedes Unternehmen kann selbst „von außen“ seine Performance an festgelegten Maßstäben wie Qualität und Pünktlichkeit prüfen, sofern die entsprechenden Daten vorhanden sind. Einige interne Anhaltspunkte für Anbieter, ob die Anforderungen erreicht werden, können auch aus Kennzahlen wie Ausschussrate, parts per million (ppm) und Beschwerdequote bzw. aus Umsatzsteigerungen, Wiederholungskäufen, positiven Kundenberichten usw. gewonnen werden. Für die Messung nicht-offensichtlicher Erwartungen sollte ein Unternehmen jedoch auf Maßstäbe wie den Kundenzufriedenheits-Index zurückgreifen. Eine allgemeine Vorgabe für das anzustrebende Niveau ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Je höher der Kennzahlenwert, desto besser bewertet ist die Unternehmensleistung aus Kundensicht. Als Orientierungen zur Größenordnung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen/Geschäftsfeldern/Regionen) als Ist-Ist- und PlanIst-Relation auch unternehmensextern – soweit zugänglich und inhaltlich vergleichbar  – Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „BestPractice-Werte“ als Benchmark herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Verknüpfung zwischen Kunden(un)zufriedenheit und Kundenabwanderung gilt in vielen Fällen – zumindest mittelfristig – als belegbar. Die Wahrnehmung der Abnehmer hinsichtlich der Dienstleistungs- und Produktqualität prägt in entscheidendem Maße den Markterfolg. Durch eine verbesserte Kenntnis der Kundeneinschätzungen können Unternehmen ihre Maßnahmen besser auf die Bedürfnisse der Abnehmer ausrichten. Dazu gehört z. B., die eigenen Stärken und Schwächen zu identifizieren, die Positionierung in Relation zu den wichtigsten Wettbewerbern aus Kundensicht zu erheben und daraus markante Schlussfolgerungen für den zukünftigen Erfolgsweg abzuleiten. Die Messung der Kundenzufriedenheit unterstützt die Ausrichtung an einer verstärkten Konzentration auf den Kundennutzen und fördert die Umsetzung von Verbesserungen in den Arbeitsabläufen innerhalb des Unternehmens. Der Kundenzufriedenheits-Index kann auch zur Quantifizierung des Zufriedenheits-Niveaus eines einzelnen Abnehmers eingesetzt werden. Überträgt man die regelmäßig erhobenen Werte beispielsweise zur Veranschaulichung in ein Diagramm mit Zeitachse, so wird erkennbar, wie gut sich das Engagement des Unternehmens in der Kundenzufriedenheit niedergeschlagen hat. Um in diesem Anwendungsfall die

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Subjektivität und Verzerrungen durch die Wahrnehmung eines einzelnen Antwortenden zu vermindern, können mehrere Personen (Käufer, Nutzer, Wareneingangskontrolleure usw.) befragt werden. Das kann zu einer vollständigeren Bewertung der Kundenzufriedenheit führen. Gegebenenfalls mag es sinnvoll sein, den Fragenkatalog individuell zu differenzieren. Im Zusammenhang mit der originären Verantwortung für die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist diese Kennzahl operativ in erster Linie für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse. Unter strategischen Gesichtspunkten, vor allem im Hinblick auf die Entwicklungsrichtung des Zahlenwerts der Kenngröße „Kundenzufriedenheits-Index“, gilt dies aber auch für die Profit und Investment Center-Ebene.

K 4.2.2-7 Kundenreklamationsquote⁶³ Problemstellung Wie hoch ist das relative Ausmaß, in dem Kunden in Bezug auf die vom Unternehmen erstellten Produkte und Dienstleistungen Reklamationen äußern? Kennzahlen-Berechnung Obwohl der Sachverhalt einer Kundenreklamation auf den ersten Blick als offensichtlich und im Grunde als einfach umschreibbar erscheint, differieren die konkreten Definitionen zur Kennzahl „Kundenreklamationsquote“ in Wissenschaft und Praxis doch erheblich. Im Folgenden sollen stellvertretend eine absatzobjektbezogene und eine kundenbezogene Ausprägungsformen dargestellt werden, die jeweils weit verbreitet sind: Variante I – Produktbezogen: Anzahl der reklamierten Produkte/Dienstleistungen ⋅ 100 Prozent Anzahl der verkauften Produkte/Dienstleistungen Variante II – Kundenbezogen: Anzahl der Kundenreklamationen ⋅ 100 Prozent Anzahl der Kunden

63 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 164 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   247

Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Kundenreklamationsquote“ verdeutlicht den Anteil der Produkte und/oder Dienstleistungen, die von Kunden wegen Fehlerhaftigkeit reklamiert wurden bzw. den Anteil der Kunden, die reklamiert haben. Sie dient als typisches Element für das unternehmerische Beschwerdemanagement, das sich der gezielten Überwindung oder Minderung der von Kunden geäußerten Unzufriedenheit widmet. Die relevanten Werte für die Bezugsgrößen im Nenner können aus den Verkaufsstatistiken des Unternehmens gewonnen werden. Die Angaben im jeweiligen Zähler erfordern vorherige spezielle Aufzeichnungen – möglichst auf der Basis eines systematischen Reklamations-/Beschwerdemanagements. Die erhobenen Daten müssen konkret zum einzelnen Absatzobjekt und Kunden den Gegenstand bzw. die Ursache der Beschwerde erkennen lassen. Die Kundenreklamationsquote wird insbesondere als Qualitätsindikator vielfach im Zusammenhang mit der Messung der Kundenzufriedenheit eingesetzt. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass nur die tatsächlich reklamierten Fälle einbeziehbar sind (sog. Artikulationsrate), sodass die tatsächliche Fehlerhaftigkeit u. U. deutlich höher liegen kann (Phänomen des „Verärgerungs-Eisbergs“). Zudem sind die eigentlichen Ursachen(typen) für die Reklamation auf dieser nur Mengen aggregierenden Ebene nicht unmittelbar nachvollziehbar. Die Quote sollte im Grundsatz zwar einen geringen Wert aufweisen, allerdings unter der Maßgabe, dass gleichzeitig durch ein systematisches und gezieltes Beschwerdemanagement unzufriedenen Kunden die Möglichkeit geboten wird, auf einfache Weise ihre Beschwerden äußern zu können. Eine allgemeine Vorgabe zum anzustrebenden Kennzahlenwert ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Für eine sinnvolle Interpretation der Größenordnung kann auch hier ein innerbetrieblicher Zeitvergleich (z. B. als Ist-Ist- und Plan-IstRelation) oder – sofern die Datenlage es erlaubt – ein branchenweiter Vergleich herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus. Bei der Neu-Einführung von Produkten und/ oder Dienstleistungen kann aber auch situativ bedingt eine kurzfristigere Erhebung und Weiterleitung der Erkenntnisse sinnvoll sein, um ggf. umgehend auf Probleme reagieren zu können. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Eine zentrale gedankliche Voraussetzung für eine offene Interpretation der Kennzahl „Kundenreklamationsquote“ und die Wirksamkeit eingeleiteter Konsequenzen ist die Überzeugung, dass Reklamationen bzw. Beschwerden für das betroffene Unternehmen eine wesentliche Informationsquelle darstellen, um die angebotenen Produkte und Dienstleistungen in Zukunft im Sinne der Kunden verbessern zu können und die (stille) Abwanderung unzufriedener Kunden zu verhindern.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aus zahlreichen Praxis-Studien ist bekannt, dass sich ein erheblicher Teil unzufriedener Kunden nicht beschwert. Im Rahmen eines systematischen Beschwerdemanagements sind daher – jenseits der betrieblichen Aktionen zur Überwindung der Beschwerde-Ursachen – eine Reihe von Maßnahmenpaketen als sog. Evidenz-Controlling denkbar und sinnvoll: – Anteil der nicht artikulierten Beschwerden (unvoiced complaints) verringern  – messbar über die sog. Nicht-Artikulationsrate: Anzahl der Nicht-Beschwerdeführer unter den unzufriedenen Abnehmern ⋅ 100 Prozent Anzahl der unzufriedenen Abnehmer

–

Anteil der gegenüber Unternehmensmitarbeitern artikulierten, aber nicht weiter bearbeiteten Beschwerden (hidden complaints) senken – messbar über die sog. Nicht-Registrierungsrate: Anzahl der nicht-registrierten Beschwerdeführer ⋅ 100 Prozent Anzahl der Beschwerdeführer

In beiden Fällen geht es um die Minderung von Wissensdefiziten im Sinne einer Fehleinschätzung von Art und Umfang der Kundenunzufriedenheit, die zudem dazu führen kann, dass nicht in die aus Kundensicht dringlichen Qualitätssteigerungsmaßnahmen investiert wird. Bildlich gesprochen beziehen sich die beiden genannten Sachverhalte auf die „Verkleinerung des Verärgerungs-Eisbergs unterhalb der Wasseroberfläche“. Mit der anzustrebenden Erhöhung der sog. Aufdeckungsrate – gemessen als Anzahl der registrierten Beschwerdeführer ⋅ 100 Prozent Anzahl der unzufriedenen Abnehmer soll z. B. im Unternehmen durch unkomplizierte Beschwerdemöglichkeiten dafür gesorgt werden, dass eine weitgehende und umfassende Informationsversorgung über die Gründe für verärgerte Kunden des Unternehmens etabliert wird. Wird die Anzahl an Reklamationen für jeden Artikel oder je Artikelgruppe erfasst, kann mit Hilfe dieser Kennzahl auf die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht geschlossen werden. Ggf. müssen Artikel, die eine hohe Reklamationsquote aufweisen und bei denen die Ursachen nicht unmittelbar behoben werden können, aus dem Sortiment entfernt bzw. neue Lieferanten (z. B. im Handel) ausgewählt werden. In Ergänzung der beiden oben dargestellten mengenmäßigen Kennzahlen-Varianten der „Kundenreklamationsquote“ (oder synonym: „Kundenbeschwerdequote“) wird in Form einer wertmäßigen Variante mitunter im Zähler mit dem Umsatzwert

4.2 Kunden-Perspektive   

   249

der reklamierten Produkte/Dienstleistungen gerechnet und im Nenner der jeweilige Perioden-Umsatz als Bezugsgröße verwendet. Wie die meisten Kenngrößen kann auch die Reklamationsquote je nach betriebswirtschaftlicher Notwendigkeit modifiziert werden. Dazu ist es in der Praxis vielfach üblich, im Zähler noch feiner zu unterscheiden und so zum Beispiel nach Art der Reklamationen zu differenzieren. Im Zusammenhang mit der originären Verantwortung für die Gestaltung der Kundenbeziehungen ist diese Kennzahl operativ in erster Linie für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse. Unter strategischen Gesichtspunkten, vor allem im Hinblick auf die Entwicklungsrichtung des Zahlenwerts der Kenngröße „Kundenreklamationsquote“ als Risiko-Indikator, gilt dies aber auch für die Profit und Investment Center-Ebene.

K 4.2.2-8 Flop Rate⁶⁴ Problemstellung Wie groß ist der Anteil von Misserfolgen bei Neueinführungen von Produkten oder Dienstleistungen? Kennzahlen-Berechnung Zahl erfolgloser Produkt- und/oder Dienstleistungs-Innovationen ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der Produkt- und/oder Dienstleistungs-Innovationen Aussagekraft und Periodizität In der strategischen Produkt- und Produktprogrammplanung eines Unternehmens kommt dem Aufbau eines ausgewogenen Portfolios von Produkten und Dienstleistungen eine hohe Relevanz zu. Eine Maßgröße für die erfolgreiche Akzeptanz von Neueinführungen am Absatzmarkt ist dabei – im Umkehrschluss definiert – die sog. Flop Rate. Sie sollte sich auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau bewegen, wobei allerdings ein Prozentwert nahe Null als illusorisch anzusehen ist. Nicht zuletzt hat die vom Unternehmen verfolgte Innovationsführer- oder -folgerstrategie einen signifikanten Einfluss auf den tatsächlichen Prozentwert. Obgleich die Flop Rate einen offensichtlichen, im Prinzip leicht nachvollziehbaren Sachverhalt abbildet, ist die konkrete Datenbeschaffung im Unternehmen nicht unproblematisch. Zum einen ist zunächst einheitlich festzulegen, was als eine Neueinführung bzw. als eine Innovation in Bezug auf ein absatzwirtschaftliches Produkt und/oder eine Dienstleistung gelten soll, zum anderen muss an objektiv nachvoll-

64 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 167 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

ziehbaren Kriterien gemessen werden, was erfolglos heißt. Vor allem ist jedoch auch derjenige Zeitraum festzulegen, bei deren Überschreitung im Falle der Erfolglosigkeit ein Produkt oder eine Dienstleistung als Flop zu bezeichnen ist. Die überbetriebliche Vergleichbarkeit ist – sofern Angaben überhaupt zu erhalten sind – aufgrund vielfach uneinheitlicher Terminologien nur mit großer Vorsicht möglich. Hinsichtlich der Periodizität gilt in den Unternehmen im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Da Innovationen typischer Weise mit erheblichem personellem und sachlichem Aufwand, letztlich also mit großen finanziellen Vorleistungen verbunden sind, besteht das Bestreben stets darin, die Flop Rate am Markt zu verringern. Durch ein mehrstufiges Bewertungs- und Auswahlverfahren wird im Rahmen eines sog. Innovationsmanagements in vielen Unternehmen der Versuch unternommen, schrittweise die Zahl der Innovations-Produkte und -Dienstleistungen unter Einbindung technischer Machbarkeitsstudien und Marktforschungserkenntnisse frühzeitig auf ihre zu erwartende Rentabilität zu untersuchen und die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs zu steigern. Angesichts der strategischen Bedeutung der „Flop Rate“ sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen angesprochen, wegen der Nähe zu den Kunden und der Umsetzungsproblematik aber auch leitende Mitarbeiter in den Sales Centern. Da der vorgelagerte Entwicklungsprozess von Entscheidungsträgern verschiedener weiterer Abteilungen geprägt ist (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Marktforschung), sind auch diese Personengruppen als „Erfolgs-Treiber“ in die Prozesse der Verminderung der Flop Rate aktiv einzubinden.

4.2.3 Marketingkommunikations-Kenngrößen K 4.2.3-1 Medien-Reichweite⁶⁵ Problemstellung Wie viele Kontakte werden mit einem Werbeträger oder einer sog. Mediakombination innerhalb einer festgelegten Zeitspanne bezogen auf eine bestimmte Personengruppe erreicht? Kennzahlen-Berechnung Mehrheitlich werden quantitative Begriffsvarianten eingesetzt, typischer Weise in Abhängigkeit von der Zahl der Schaltungen und der Anzahl eingesetzter Medien als:

65 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 168 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

–

–

–

–

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Brutto-Reichweite: Summe der Einzel-Reichweiten der Werbeträger (keinerlei Herausrechnung im Falle von Mehrfachkontakten pro Person, wenn also mehrere Werbeträger(-Ausgaben) im Verlauf des Untersuchungszeitraums  – z. B. eines Monats – von einer Person genutzt werden) Netto-Reichweite: Externe Reichweiten-Überschneidungen werden eliminiert (Bei mehreren Schaltungen einer Werbung in verschiedenen Werbeträgern wird die Zahl der Mehrfachkontakte pro Person herausgerechnet) Kumulierte Reichweite: Interne Reichweiten-Überschneidungen werden eliminiert (Bei mehreren Schaltungen einer Werbung in einem Werbeträger wird die Zahl der Mehrfachkontakte pro Person herausgerechnet) Kombinierte Reichweite: Externe und interne Reichweiten-Überschneidungen werden eliminiert (Hier werden alle Mehrfachkontakte herausgerechnet).

Diese Varianten der Kennzahl „Medien-Reichweite“ werden jeweils als absolute Zahl in der Dimension „Kontakte“ oder „Personen“ angegeben. Aussagekraft und Periodizität Die „Medien-Reichweite“ drückt aus, wie viele Personen bzw. Kontakte durch ein bestimmtes Medium (oder eine Kombination) mindestens einmal erreicht wurden. Sie ist das zentrale Entscheidungskriterium für die sog. Mediaselektion im Rahmen der Kommunikationspolitik – einem Element des Marketing-Mix – eines Unternehmens. Die notwendigen Daten werden in der Regel aus umfangreichen, regelmäßig aktualisierten Marktforschungserhebungen zur Nutzung der einzelnen Medien (als Leser, Hörer, Seher) gewonnen. In Verknüpfung mit den jeweiligen Kosten für die Schaltung von Werbung ergibt sich der sog. Tausender-Kontakt-Preis, der die verschiedenen Werbeträger in ihrer Werbeeffizienz ökonomisch vergleichbar macht. Die Form der Periodizität im einzelnen Unternehmen erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten sowie in Abhängigkeit von dem Rhythmus, in dem externe Daten erhoben bzw. entgeltlich erworben werden. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Da die angestrebte Zielgruppe nur selten mit der erreichten Nutzergruppe der Werbeträger vollständig deckungsgleich sein wird, können noch weitere Gewichtungen hinsichtlich des Anteils der eigentlichen Zielgruppe an der gesamten Nutzerschaft vorgenommen werden. Neben der unbestrittenen Aussagekraft der Medien-Reichweite als Basis für Entscheidungen über den Einsatz des Werbebudgets (sog. Inter- und Intramediaselektion) ist jedoch einschränkend u. a. zu berücksichtigen, dass die Kontaktqualität (z. B. Dauer und Intensität der Wahrnehmung einer Werbeseite in einer Zeitschrift) und die tatsächliche Werbewirkung mit dieser Kennzahl allein nicht erfasst werden können. Ferner ist neben der sachlichen Aufteilung des Kommunikationsbudgets auf verschie-

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

dene Werbeträger auch die zeitliche Komponente und ihre vermutete Wirkung zu beachten, z. B. hinsichtlich Wahl des Werbezeitpunktes, zeitlicher Abstand zwischen den Schaltungen und Zahl der Wiederholungen. In Anbetracht der originären Verantwortung für die Gestaltung der kommunikativen Beziehungen zu den aktuellen und potentiellen Kunden ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse.

K 4.2.3-2 Click Through Rate (CTR)⁶⁶ Problemstellung In welchem anteiligen Ausmaß werden Internet-Nutzer durch einen Online-Werbebanner zu einer konkreten Reaktion in Form eines Klicks veranlasst? Kennzahlen-Berechnung Zahl der AdClicks ⋅ 100 Prozent Zahl der AdImpressions Die sprachlichen Kurzformen der Begrifflichkeiten „AdClicks“ (abgeleitet aus Advertising Click; tatsächlicher Klick auf eine Werbeform, meist ein sog. Banner) sowie der „AdImpressions“ (Seitenaufrufe bzw. Zahl von Zugriffen auf eine Website) können durch spezielle Skripte auf dem Internet-Server erhoben werden. Die Datengewinnung wird dabei im Allgemeinen als „Kampagnen-Tracking“ bezeichnet. Aussagekraft und Periodizität Die „Click Through Rate“ gehört zu den zentralen erfolgszielbezogenen Kennzahlen im Online-Marketing. Sie bringt als Instrument zur Messung der Effizienz von Werbebannern den Internet-spezifischen Werbeerfolg zum Ausdruck. Im Gegensatz zu zahlreichen konventionellen („klassischen“) Werbemaßnahmen lässt sich im Internet durch die mögliche Interaktion mit dem (potentiellen) Kunden der Werbeerfolg, zumindest jedoch die Kontaktaufnahme, direkt messen. Eine relativ hohe Erfolgsquote deutet darauf hin, dass das Banner-Design, zumeist auf einer rechteckigen Werbefläche, und der entsprechende Inhalt in spürbarem Umfang Reaktionen in Form des Anklickens animieren. Ob die tatsächlich angestrebte Zielgruppe auch erreicht wurde, lässt sich jedoch erst durch vertiefende Analysen ermitteln oder abschätzen. Die Periodizität dieser Kennzahl ist eher von kurzfristigen Intervallen und zeitnaher Berichterstattung geprägt. Sie hängt im Einzelfall stark vom jeweiligen konkre-

66 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 170 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

   253

ten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting oder u. U. um eine ad hoc-Analyse im Unternehmen handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Rahmen eines umfassenden Online-Marketings umfasst das spezifisch einzusetzende Controlling-Instrumentarium analog zum klassischen Produkt- und Dienstleistungsmarketing ein breites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern (z. B. in Form des Customer Relationship Management). Die „Click Through Rate“ besitzt allein zunächst keinen qualitativen Aussagewert bezüglich der tatsächlich erreichten Zielgruppe oder des angestrebten Werbeerfolgs. So kann beispielsweise eine Werbe-Kampagne mit einem 0,2 %-Wert deutlich erfolgreicher sein als eine andere mit einer 2,2 %-igen Click Through Rate, wenn exakt die beabsichtigte Zielgruppe sich umfassend informiert – und anschließend Bestellungen tätigt. Letzteres lässt sich bei unmittelbaren Online-Bestellungen über die „Conversion Rate“ belegen. Bei Einkäufen über andere Vertriebskanäle ist eine entsprechende Zuordnung nur durch die ergänzende Befragung der Kunden nachvollziehbar. In Anbetracht der originären Verantwortung für die Gestaltung der kommunikativen Beziehungen zu den aktuellen und potentiellen Kunden sowie deren Erfolgsmessung ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse.

K 4.2.3-3 Conversion Rate⁶⁷ Problemstellung Wie hoch ist der Prozentwert, zu dem aus Online-Werbekontakten entsprechende Online-Bestellungen werden? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Online-Bestellungen ⋅ 100 Prozent Zahl der AdClicks Als sprachliche Kurzform (abgeleitet aus Advertising Click) bezeichnet der Begriff „AdClick“ im Bereich des Online-Marketing die elektronische Kontaktierung eines Werbe-Buttons oder -Banners durch einen Internet-Nutzer.

67 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 171 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aussagekraft und Periodizität Die Conversion Rate ist im Sinne eines Erfolgsindikators den sog. Online-Kennzahlen im Bereich des Internet-Marketing zuzuordnen und verdeutlicht die Transformationsrate zwischen Werbekontakten (z. B. über die Click Through Rate/CTR) und konkreten Kaufaktionen. Die abgebildete mengenmäßige Relation kann, muss aber nicht in einem periodengleichen Kausalzusammenhang stehen. Die Zahl der Online-Bestellungen und die Zahl der AdClicks als tatsächlicher Klick auf eine Werbeform im Analysezeitraum lassen sich durch spezielle Skripte auf dem Internet-Server erheben, wobei die Datengewinnung als „Kampagnen-Tracking“ bezeichnet wird. Die Periodizität dieser Kennzahl ist neben der Abhängigkeit von den Rhythmen der internen Berichterstattung eher von kurzfristigen Intervallen und zeitnaher Berichterstattung geprägt. Sie hängt im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting oder u. U. um eine ad hoc-Analyse im Unternehmen handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Für die Kenngröße „Conversion Rate“ als Werbeeffizienzmaß gilt im Grunde analog wie für vergleichbare Größen, die die Wirksamkeit von Maßnahmen der Kommunikation erfassen: Um aus ihrer Höhe betriebswirtschaftlich sinnvolle Schlussfolgerungen zu ziehen, müssen die relevanten Beziehungen zum Kunden eingehend analysiert werden. Ist im Extremfall das Internet der einzige Kommunikationskanal, so ist die hergestellte Wirkungsrelation eindeutig. In der Mehrzahl der Praxisfälle bestehen allerdings mehrere Möglichkeiten der werblichen Ansprache potentieller Kunden, sodass diese Eindeutigkeit ohne zusätzliche Datenanalysen nicht mehr gegeben ist. Entsprechendes gilt für die Zahl der Bestellmöglichkeiten (über unterschiedliche Kanäle/ Medien, z. B. per Brief, Fax, Telefon, E-Mail, online oder ggf. „klassisch“ persönlich in einem Geschäft des stationären Einzelhandels). Je stärker die Werbe-Banner im Internet bereits zielgruppenspezifisch platziert werden, umso eher kann die Conversion Rate gesteigert werden. Generell gilt auch hier: Veränderungen der „Conversion Rate“ als einer relativen Kennzahl können stets im Sinne der angestrebten Unternehmensziele durch überbzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Zahl der OnlineBestellungen (im Zähler) und der Zahl der AdClicks (im Nenner) erreicht werden  – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. In Anbetracht der originären Verantwortung für die Gestaltung der absatzwirtschaftlichen Beziehungen zu den aktuellen und potentiellen Kunden sowie deren Erfolgsmessung ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse.

4.2 Kunden-Perspektive   

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K 4.2.3-4 Search Engine Average Rank⁶⁸ Problemstellung Welches Ranking-Niveau wird bei Suchmaschinen-Abfragen für den Link auf die unternehmens- oder produkteigene Website erzielt? Kennzahlen-Berechnung Angabe einer Zahl oder eines Intervalls für die Link-Positionierung Aussagekraft und Periodizität⁶⁹ Für den Aufbau und die Implementierung von zunehmend internetgestützten Geschäftsmodellen (sog. Electronic bzw. Digital Business) sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle der jeweiligen Geschäftsprozesse (z. B. im Vertrieb) ist die Kenntnis zentraler, wettbewerbsrelevanter Aktionsparameter erforderlich. Unter dem betriebswirtschaftlichen Oberbegriff des Online-Marketings können in diesem Zusammenhang u. a. Teilgebiete wie Suchmaschinen-Marketing, -Werbung oder -Optimierung weiter unterschieden werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Sicherung bzw. Steigerung der Sichtbarkeit des eigenen produkt- oder unternehmensbezogenen Links auf den Ergebnislisten der (verschiedenen) Suchmaschinen, um möglichst direkt in das Blickfeld von Kunden zu rücken und dann in einem weiteren Schritt eine Kontaktaufnahme per Link-Click zu erlangen. Im Sinne der Kennzahl „Search Engine Average Rank (SEAR)“ geht es als Ist-Wert um die Feststellung der derzeitigen Positionierung und als Plan-Wert um die Bestimmung der angestrebten Platzierung, wobei als Zielwerte auch Intervalle denkbar sind, z. B. unter den ersten 10 Link-Nennungen auf der Ergebnisliste der Suchmaschine zu erscheinen oder auf der ersten Seite aufgeführt zu sein. Das ist deshalb von besonderer Relevanz, da die Wahrscheinlichkeit eines Clicks auf den einzelnen Link deutlich abnimmt, je später er in der Liste erscheint. Neben der Platzierung in Listen sog. organischer Suchresultate, die auf allgemein parametergestützten (und für den Nutzer im Detail nicht bekannten) Algorithmen der Suchmaschinen-Anbieter basieren, kann sich die Kennzahl „Search Engine Average Rank“ auch auf Listen gekaufter Positionierung beziehen, in der im Sinne von Werbeflächen entsprechende Verlinkungen zum eigenen Unternehmen – nach bestimmten Regeln, u. a. mit Rankingfaktoren des Suchmaschinen-Anbieters – erworben werden können. Die Periodizität dieser Kennzahl ist eher von kurzfristigen Intervallen und zeitnaher Berichterstattung geprägt. Sie hängt im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich 68 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 172 ff. 69 Vgl. zum Suchmaschinen-Einsatz im Online-Marketing stellvertretend z. B. Schwemm (2010), S. 203 ff.; Kollmann (2013a), insb. S. 183 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

um ein Standard-Reporting oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage im Unternehmen handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die praktische Vielgestaltigkeit der Net Economy sowie ihr wachsender Einfluss auf bestehende Unternehmen und ihre elektronisch unterstützbaren Geschäftsprozesse bietet eine große Zahl von Aktionsfeldern. Das für die Kennzahl „Search Engine Average Rank“ zentrale Instrumentarium liefert die sog. Suchmaschinen-Optimierung (Search Engine Optimization, kurz: SEO). Im Sinne der Unterstützung von Internetnutzern bei dem Auffinden von speziellen Schlüsselworten (Keywords) bieten diese Programme eine (vorsortierte) Übersicht, deren Aufbau sich an bestimmten Parametern der zu verlinkenden Website (wie Anzahl der Verknüpfungsverweise, Qualität externer Links) orientiert, ohne dass jedoch z. B. die vom Suchmaschinen-Anbieter gewählte Zusammensetzung und Gewichtung im Detail bekannt ist. So kann u. a. eine das typische Frage-Vokabular der (potentiellen) Kunden möglichst gut abbildende Wahl der Schlüsselbegriffe zu einer spürbar verbesserten Platzierung in organischen Listen führen. Im Bereich des nicht-organischen Suchrankings (also gegen Entgelt) erfolgt eine mehrstufige Bestimmung eines vom Suchmaschinen-Anbieter für den jeweiligen Kunden-Link ermittelten Klickpreises. So werden für das einzelne Unternehmen, das eine Verlinkung auf bestimmte eigene Produkt- und Service-Angebote erreichen will, die Kosten der Positionierung berechenbarer. In Verbindung mit anderen Kennzahlen wie dem durchschnittlichen Umsatz je Auftrag (siehe „Umsatz pro …“-Kennzahlen“), Kosten bzw. Profit pro Click oder Kosten pro Auftrag (siehe „Kosten- und Erlösstruktur-Kennzahlen“) lassen sich  – hier nur beispielhaft benannt  – weitere entscheidungsnützliche Informationen für das Management gewinnen. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren rechnerischen Ermittlungsaufgaben und der Reporting-Aufbereitung der Daten durch Mitarbeiter der zuständigen Fachabteilungen liegen die anschließenden Entscheidungsverantwortlichkeiten in den Händen der Führungskräfte primär auf der Sales und Profit Center-Ebene.

K 4.2.3-5 Internetmedien-Nutzungsintensität⁷⁰ Problemstellung Unter der Bezeichnung „Internetmedien“ werden alle internetbasierten Organisationsformen zusammengefasst, die zur digitalen Abwicklung von Informations-, Kommunikations- und/oder Transaktionsprozessen beitragen. Die zu lösenden Pro-

70 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 175 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   257

blemstellungen sind extrem vielfältig, sodass die nachfolgenden drei Fragen nur beispielhaften Charakter besitzen sollen: Welche Zeitspanne (in Minuten) umfasst die durchschnittliche Verweildauer eines Nutzers auf einer Informations-Internetseite eines Unternehmens? Welche Höhe weist in einem Entertainment-Konzern die Zahl der Kunden des E-Service-Portals für Mobile Music in einem Monat auf? Wie groß ist der wertmäßige Beschaffungs-Anteil in einem Industrieunternehmen für Produktionsgüter des Typs B und C, der über elektronische Einkaufsplattformen in einem Quartal erworben wird? Kennzahlen-Berechnung Absolute Kennzahlen-Variante: Zahl der Beobachtungsobjekte … … einer speziellen Art der Internetmedien-Nutzung pro Periode Die Werte der absoluten Kennzahlen-Variante werden in Mengen-, Zeit- oder Geldeinheiten angegeben (z. B. Zahl der Website-Zugriffe und Zahl der Besucher; Verweildauer auf der Website oder einzelner ihrer Web Pages; Fixe und variable Kosten pro Bannerwerbung, Umsatz oder Deckungsbeitrag pro Einkauf). Relative Kennzahlen-Variante: Zahl der Beobachtungsobjekte … … einer speziellen Art der Internetmedien-Nutzung pro Periode ⋅ 100 Prozent Sinnvoll ausgewählte Grundgesamtheit als Bezugsgröße pro Periode Neben der Dimension „in Prozent“ können die relativen Kennzahlen-Varianten sich ansonsten auch aus den unterschiedlichen Dimensionen von Zähler und Nenner ableiten, z. B. Häufigkeit und Tiefe des Zugriffs durch einzelne Besucher der Website oder Absprungrate; Bestellrate und Kauffrequenz oder weitere ähnliche Kenngrößen.⁷¹ Aussagekraft und Periodizität Als Folge des komplementären Zusammenwirkens der Digitalisierung von Daten, der Miniaturisierung von technischen Bauteilen, stark gestiegener Rechnerleistung und globaler Vernetzung der Übertragungswege hat die elektronische Netzwerkökonomie

71 Vgl. stellvertretend die zu diesem Themenfeld in einem eigenständigen Profil dargestellten Click Through Rate und Conversion Rate.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

eine entscheidende wirtschaftliche Bedeutung sowohl für die bestehenden Industrieund Dienstleistungsunternehmen als auch für Neugründungen erlangt. Für den Aufbau und die Implementierung dieser zunehmend internetgestützten Geschäftsmodelle (sog. Electronic Business/E-Business bzw. Management by Internet) sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle der entsprechenden Geschäftsprozesse (z. B. im Sinne eines E-Procurement, Online-Marketing) sind fundierte Erkenntnisse über die aktuelle und potenzielle Nutzung (mit Ist- und Erwartungs- bzw. Planzahlen) relevanter Internetmedien als zunehmend wettbewerbsrelevante Aktionsparameter erforderlich. Diese Angaben erstrecken sich zum einen auf die Nachfragerseite hinsichtlich des Nutzerverhaltens und ggf. auch Änderungen der Nutzerpräferenzen, aber zum anderen auch auf die Anbieterseite hinsichtlich des Umfangs, in dem vom eigenen Unternehmen die diversen Internetmedien (z. B. im Bereich der Beschaffung mit Online-Auktionen oder im Bereich der Absatzkommunikation mit Banner-, Bewegtbild-, Suchmaschinen- und Affiliate-Werbung) bereits verwendet oder zukünftig vorteilhaft sein könnten. Wesentliche Informationen zur Generierung entsprechender Ausprägungen des Kenngrößentyps „Internetmedien-Nutzungsintensität“ können aus datenanalytischen Auswertungen von Webserver-Logfiles und Cookie-Anwendungen gewonnen werden, z. B. mit Hilfe spezieller Software Tools wie WebAnalytics oder GoogleAnalytics sowie bei unternehmensbezogenen Kosten- und Erlösgrößen im Rahmen eines Web-Controllings aus dem Zahlenwerk des internen und externen Rechnungswesens. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die jeweiligen Projekterfordernisse zeitnah in sehr kurzen Abständen bzw. gemäß der internen Reporting-Rhythmen zusammenfassend in der Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die praktische Vielgestaltigkeit der Net Economy sowie ihr wachsender Einfluss auf bestehende Unternehmen und ihre elektronisch unterstützbaren Geschäftsprozesse bietet eine große Zahl von Aktionsfeldern  – stellvertretend seien nur aufgeführt: E-Education, E-Entertainment, E-Manufacturing, E-Shops, E-Health. Generell gilt, dass im Hinblick auf die unternehmerischen Nachhaltigkeits-Ziele der wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit, der sozialen Akzeptanz und der ökologischen Tragfähigkeit das Leistungsangebot effizienter und kundenfreundlicher gestaltet werden soll. Im Mittelpunkt stehen bei den hier betrachteten Internetmedien die möglichen Einsatzformen und Nutzungsintensitäten der digitalen Abwicklung von Informations-, Kommunikations- und/oder Transaktionsprozessen. Vor der unternehmensindividuell geprägten Ableitung geeigneter Strategien und Maßnahmen für das „Management by Internet“ können systematisierende Einordnungen des jeweils betrachteten Tätigkeitsfeldes zur leichteren Entscheidungsfindung beitragen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

4.2 Kunden-Perspektive   

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nach der Art der Akteure (A – Administration; B – Business; C – Consumer) und dem sich in Form der Interaktionsmustermatrix⁷² aus der jeweiligen Kombination von Anbieter- bzw. Empfänger-Position heraus ergebendem B2B-, A2B-, B2CLeistungsaustausch usw., aber auch innerhalb eines Konzerns, z. B. als „Intra Business“ nach der Art der Geschäftsmodelle⁷³ (Content, Commerce, Context, Connection bzw. als E-Business versus M-Business, wobei letzteres auf die Verschmelzung von Internet und mobiler Kommunikation abstellt) nach der Art von Social Media-Tools⁷⁴ (z. B. Blogs, Wikis, Social Networking, Bewertungsportale).

Die Ausprägungen der Kenngröße „Internetmedien-Nutzungsintensität“ lassen sich in ihrer absoluten bzw. relativen Variante in Abhängigkeit der gewählten Internetmedien, Kundensegmente oder unternehmerischen Funktionsbereiche mit zahlreichen weiteren Controlling-Kennzahlen kombinieren, um entscheidungsnützliche Informationen für das Management zu erlangen (z. B. Durchschnittliche Veränderungsrate, Kosten- und Erlösstruktur-Kenngrößen, Deckungsbeitrags-Kennzahlen). Aufgrund der Gesamtverantwortung für die ggf. strategische Neu-Ausrichtung der jeweiligen Geschäftsgebiete sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment und Value Center als interne Adressaten für diesen Kennzahlentyp anzusehen, wenngleich die Daten auch für Fach- und Führungskräfte der Cost und Sales Center relevant sein können.

K 4.2.3-6 Tausenderkontaktpreis (TKP)⁷⁵ Problemstellung Wie teuer sind verschiedene Werbeträger im Verhältnis zur Zahl von erreichten Kontakt-Personen? Kennzahlen-Berechnung Preis einer Mediaschaltung ⋅ 1000 Zahl der Werbeträgerkontakte (z. B. als Leser, AdClicks)

72 Vgl. Wirtz (2013), S. 715 f. 73 Vgl. z. B. Wirtz (2013), hier insb. S. 720 ff. 74 Vgl. z. B. Kollmann (2013b), hier insb. S. 336 ff. 75 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 177 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Als sprachliche Kurzform steht der Begriff „AdClick“ (abgeleitet aus Advertising Click) im Bereich des Online-Marketing für die elektronische Kontaktierung eines WerbeButtons oder -Banners durch einen Internet-Nutzer. Aussagekraft und Periodizität Der Tausenderkontaktpreis stellt das wertmäßige Ergebnis eines speziellen preisbasierten Indikatorverfahrens im Rahmen des Inter- und Intramediavergleichs in der Mediaplanung dar. Er verdeutlicht, wie teuer es über ein bestimmtes Medium ist, 1000 Werbeträgerkontakte herzustellen. So kann es für ein werbetreibendes Unternehmen unter Umständen günstiger sein, beispielsweise nur eine relativ teure Anzeige in einer großen überregionalen Tageszeitung zu schalten, als viele kleine Anzeigen in relativ günstigen Regionalzeitungen, weil mit demselben Budget mehr Werbeträgerkontakte hergestellt werden können. Der Tausenderkontaktpreis (TKP) kann den Mediadaten des Werbeträgers entnommen werden, die von entsprechend spezialisierten Marktforschungsinstituten oder direkt von Verlagen, Radio- und TV-Sendern bzw. Anbietern von Werbeträgern im Internet zur Verfügung gestellt werden. Er entspricht stets einem positiven Betrag in der jeweiligen Währung, z. B. in €, kann jedoch im Intermedia-Vergleich (z. B. zwischen Radiosendern und lokalen Tageszeitungen) sehr unterschiedlich ausfallen. Wird der TKP ergänzend im intramedialen Vergleich analysiert, so sind z. B. mehrere Fernsehsender zu vergleichen. Der Tausenderkontaktpreis wird analog auch im Internet Marketing zur Preisbildung von AdBanner eingesetzt. Web Pages mit Verkaufswerbung garantieren einem Werbenden eine bestimmte Zahl an Impressions (Anzahl der jeweiligen Downloads und vermuteter Wahrnehmungen durch den Visitor), sodass sich eine bestimmte preisliche Staffelung ableiten lässt. In Abhängigkeit von der zeitlichen Positionierung der Entscheidung über das Werbebudget in seiner Höhe und Verwendungsrichtung ist diese Kennzahl entsprechend vom Reporting bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Da die erreichten Nutzer der Medien vielfach nur teilweise mit der zu erreichenden Werbezielgruppe übereinstimmen, ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, den sog. gewichteten Tausenderkontaktpreis zu betrachten: Dabei werden nur diejenigen Werbeträgerkontakte gezählt, die auch zur eigentlichen Zielgruppe gehören. Im Mittelpunkt dieses Vorgehens steht die Absicht, die Streuverluste so gering wie möglich zu halten. Doch weder der ungewichtete noch der gewichtete TKP gehen auf Probleme der Werbemittelkontaktchancen ein oder sind in der Lage, Unterschiede in der Kontaktqualität abzubilden. Angesichts der direkten Verantwortung für die Gestaltung der kommunikativen Beziehungen zu den aktuellen und potentiellen Kunden sowie für die Kostenentstehung bei der Erfüllung dieser Aufgabe ist die Kenngröße des Tausenderkontakt-

4.2 Kunden-Perspektive   

   261

preises in erster Linie für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales Center von Interesse.

K 4.2.3-7 Marken-Bekanntheitsgrad⁷⁶ Problemstellung Wie hoch ist die Quote der Antwortenden, die ein Analyse-Objekt namentlich oder alternativ auch visuell bzw. akustisch) kennen?  – z. B. ein Produkt, eine Produktgruppe oder ein Unternehmen Kennzahlen-Berechnung Anzahl der Antwortenden, die das Objekt kennen ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der Antwortenden Aussagekraft und Periodizität Der Marken-Bekanntheitsgrad stellt eine spezielle Maßgröße für die generelle Popularität dar, d. h. für den sog. Bewusstseins-Marktanteil („share of mind“) und ist ein typischer Indikator der absatzwirtschaftlichen Kommunikationspolitik, z. B. zur Messung der Werbeeffizienz. Dem Bekanntheitsgrad kommt in erster Linie bei präferenzorientierten Marketingstrategien eine signifikante Relevanz zu. Die Bekanntheit einer Marke wird dabei als eine entscheidende Voraussetzung von Sympathie/Image gesehen, was wiederum als eine wichtige Komponente im Auswahlprozess zum Kauf des Produktes oder Erwerb einer Dienstleistung gilt. Die Datengewinnung erfolgt per Marktforschung meist durch spezielle Analysen einer repräsentativen Stichprobe von Personen – alternativ in verschiedenen Formen durchführbar. Bei den Befragten sollte es sich im Allgemeinen aus betriebswirtschaftlicher Sicht um zumindest potenzielle Mitglieder der Zielgruppe handeln (z. B. in Konsumgütermärkten entsprechend kaufkräftige Verbraucher). Zwei grundlegende Varianten lassen sich unterscheiden: – Ungestützter Bekanntheitsgrad (unaided recall): Die befragten Personen sollen ohne weitere Hilfestellung z. B. die ihnen bekannten Produktnamen benennen, die für eine bestimmte (erfragte) Verwendung geeignet sind – Gestützter Bekanntheitsgrad (aided recall): Die befragten Personen erhalten z. B. Listen mit Markennamen, aus denen sie die ihnen bekannten (produkt- oder verwendungstypischen) Namen benennen sollen.

76 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 179 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Beide Kennzahlen-Varianten können theoretisch Werte zwischen 0 und 100 % annehmen. Die gestützte Bekanntheit ist oft signifikant höher als die ungestützte. Die Form der Periodizität ergibt sich aus den internen Reporting-Anforderungen (z. B. der Branche) des Unternehmens meist in mehrmonatigen Zeiträumen, ggf. aber auch situativ bedingt außerhalb der normalen Berichtsrhythmen bei besonderen Anlässen als ad hoc-Analyse. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Der Marken-Bekanntheitsgrad ist eine im Allgemeinen relativ leicht verfügbare und einfach zu messende Kenngröße. Sie wird weit verbreitet auch als ein Maßstab für den Marketing-Erfolg herangezogen. Angesichts steigender Medienvielfalt und MarktSegmentierung wird die dauerhafte Schaffung von Marken-Bekanntheit zunehmend schwieriger. Die Aussagefähigkeit dieser Kennzahl zur Ableitung weiterer gezielter MarketingMaßnahmen basiert im Wesentlichen auf folgender Prämisse: Das untersuchte Objekt (typischerweise ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen) spielt in den ggf. mehrstufigen Entscheidungsprozessen der möglichen Kunden nur dann eine Rolle, wenn beispielsweise die Marke einen ausreichenden Bekanntheitsgrad (und ein positives Image) besitzt. Branchen- oder produktspezifisch werden in der Praxis meist auf Erfahrungswerten beruhend sog. Bekanntheitsgrad-Schwellen definiert: Unterhalb eines gewissen Bekanntheitsgrades kommt es nicht selten zu fehlerhaften Assoziationen zu der Marke; oberhalb der Schwelle überwiegen die zutreffenden (Verwendungs-) Assoziationen. In erster Linie bei der Einschätzung der Werbewirkung spielt dies eine wesentliche Rolle: Bei relativ geringem Bekanntheitsgrad besteht die Gefahr, dass die Werbeerinnerung und -assoziation fehlerhaft ist und dann der eigene werbliche Auftritt unter Umständen sogar einer anderen, bekannteren Marke zugeordnet wird. In Abhängigkeit vom jeweiligen Marken-Träger, dessen Bekanntheit es zu gewährleisten gilt, sind z. B. vor allem Produkt-Verantwortliche auf Sales Center-Ebene als interne Adressaten dieser Kennzahl anzusehen. Bezieht sich die Marken-Analyse dagegen u. U. auf den Namen eines Unternehmens, ggf. im Sinne einer Dachmarke, sind in gleicher Weise auch die Profit, Investment und Value Center-Ebenen angesprochen.

4.2 Kunden-Perspektive   

   263

4.2.4 Marktpositions- und Marktabdeckungs-Kenngrößen K 4.2.4-1 Absoluter Marktanteil⁷⁷ Problemstellung In welcher Stärke ist das eigene Unternehmen oder ein spezieller Produktbereich am relevanten Absatzmarkt vertreten? Kennzahlen-Berechnung Variante I (wertmäßiger Marktanteil): Unternehmensumsatz ⋅ 100 Prozent Gesamtumsatz aller Anbieter Variante II (mengenmäßiger Marktanteil): Absatzmenge des Unternehmens ⋅ 100 Prozent Gesamtabsatzmenge aller Anbieter Aussagekraft und Periodizität Dem absoluten Marktanteil kommt im strategischen und operativen Marketingcontrolling im Rahmen der ökonomischen Ziel- und Maßnahmenplanung eine zentrale Relevanz zu. Er verdeutlicht, wie hoch der Anteil eines Unternehmens am Umsatz (wertmäßig) bzw. Absatz (mengenmäßig) aller Anbieter (=Marktvolumen) in diesem Segment oder dieser Branche ist – je nach angestrebtem Detaillierungsgrad. Er gilt als eine wesentliche Maßzahl für den Erfolg bzw. als Ausdruck der Stellung des Unternehmens oder eines Produktes in einem Markt. Im Allgemeinen gilt: Je höher der Marktanteil, desto besser – in der Annahme, dass durch Größendegressionseffekte entscheidende (kostenorientierte) Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Der Einfluss des Marktanteils auf die Rentabilität ist allerdings nicht zwingend eindeutig, auch Unternehmen mit kleinen Marktanteilen können (als Spezialisten) zum Teil sehr hohe Renditen erreichen. Grundsätzlich liegen die denkbaren Kennzahlen-Werte zwischen 0 % (keine Marktteilnahme) und 100 % (Monopol). Für die Beurteilung der Marktposition eines Unternehmens ist es sinnvoll, sowohl den wert- als auch den mengenmäßigen Marktanteil zu ermitteln. So weist z. B. ein mengenmäßiger Marktanteil von 22 % und ein wertmäßiger von nur 16 % auf unterdurchschnittliche Absatzerlöse pro Verkaufseinheit hin.

77 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 205 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Monats- oder Quartals- bzw. im Halbjahresoder Jahres-Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die ausschließliche Verwendung des absoluten Marktanteils gibt allerdings über die eigentliche Wettbewerbssituation im Markt (bis auf den Monopolfall) keine hinreichende Auskunft, denn die Anzahl der Konkurrenten und ggf. ihre unterschiedliche Stärke sowie die Marktsituation (z. B. Wachstums- oder Sättigungsperspektive) gehen aus dem absoluten Marktanteil nicht direkt hervor. Daher sollte diese Kenngröße zwar im Zeitablauf regelmäßig erhoben werden, aber stets im Gesamtzusammenhang zu den Wettbewerbern (als sog. relativer Marktanteil) betrachtet werden, um aus der Vergangenheit kommend die aktuelle Situation beschreiben und künftig zu erwartenden Entwicklungsverläufen abschätzen zu können. Eine Erhöhung des absoluten Marktanteils, die z. B. durch eine aggressive Preispolitik zu Lasten des Unternehmensgewinns geht, ist als problematisch anzusehen, wenn nicht mittel- oder langfristig durch das Verschwinden von Wettbewerbern wieder mit einer höheren Gewinnmarge gerechnet werden kann. Analog kann auch eine Verringerung des Marktanteils nicht nur nachteilig sein, wenn z. B. das Gewinnniveau weitgehend stabil gehalten werden kann und die erwirtschafteten Überschüsse in wachstums- und ertragsstärkeren Produkt- bzw. Dienstleistungs-Bereichen des Unternehmens investiert werden. Der absolute Marktanteil muss nicht zwingend ein Indikator für Marktmacht sein. Wenn Markteintrittsbarrieren z. B. niedrig sind und die Innovationsrate hoch, so kann das Unternehmen mit hohem Marktanteil ggf. trotzdem das Produkt nicht wesentlich über den Grenzkosten (variablen Kosten) anbieten. Angesichts der operativen wie strategischen absatzwirtschaftlichen Bedeutung der Kenngröße „absoluter Marktanteil“ sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Profit Center als direkte interne Adressaten anzusehen.

K 4.2.4-2 Relativer Marktanteil⁷⁸ Problemstellung Welche generelle Markt-Position nimmt das betrachtete Unternehmen oder eine spezielle Geschäftseinheit in Relation zu den Wettbewerbern ein?

78 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 207 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Kennzahlen-Berechnung Die beiden nachfolgenden Formeln sind jeweils wertmäßig (auf Umsatzbasis) oder mengenmäßig einsetzbar: Marktanteil des eigenen Unternehmens Marktanteil des stärksten Konkurrenten oder Marktanteil des eigenen Unternehmens Durchschnittlicher Marktanteil der drei stärksten Konkurrenten Die Kennzahl „Relativer Marktanteil“ wird dimensionslos als Dezimalzahl angegeben. Das bedeutet: Ein Unternehmen mit einem relativen Marktabteil von 0,75  – bezogen auf den stärksten oder den Durchschnitt der drei stärksten Konkurrenten – hat 75 % des Benchmarks erlangt. Aussagekraft und Periodizität Innerhalb des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums der Portfolio-Konzepte des strategischen Managements kommt den Kenngrößen der relativen Marktanteile signifikante Relevanz zu. Sie verdeutlichen z. B. in der Vier-Felder-Matrix des sog. Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios, wo die einzelnen Geschäftseinheiten im Vergleich zur Konkurrenz positioniert sind und ob ggf. eine Marktführerschaft vorliegt. Bei Kennzahlenwerten, die größer als 1 sind, ist das betrachtete Unternehmen der Marktführer, bei Werten kleiner als 1 liegt eine Folgerposition vor. Aus der jeweiligen Größe der Zahlenwerte („2“ bedeutet z. B. doppelt so groß und analog „0,5“ halb so groß) lassen sich unter Hinzunahme von Vergangenheitswerten und Prognosewerten interessante Erkenntnisse für die Ausgestaltung des strategischen und operativen Managements gewinnen. Die Form der Periodizität erfolgt im Allgemeinen in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Monats- oder Quartals-, ggf. auch nur im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus der Kernidee der Portfolio-Konzepte abgeleitet, in überdurchschnittlich wachsenden Märkten als mengenmäßig stärkster Anbieter die Potenziale der Erfahrungskurve am besten nutzen zu können, gilt es für Märkte, in denen weitgehend homogene Produkte vorherrschend sind, als erstrebenswert, einen deutlich über dem Wert  1 liegenden relativen Marktanteil zu erlangen, um als Marktführer (mit den geringsten Stückkosten) eine attraktive Marge und letztlich eine hohe Rendite zu erzielen. Dazu ist jedoch ein konsequentes und kontinuierliches Kostenmanagement erforderlich, denn die Kostensenkungspotenziale aufgrund der Erfahrungskurveneffekte

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

auch des größten Anbieters müssen in der Praxis erst einmal tatsächlich realisiert werden. In analoger Weise ist auch das Preismanagement beim Marktführer gezielt einzusetzen, um ggf. durch eine angemessene Niedrigpreisstrategie, mit der das Unternehmen selbst noch gut leben kann, die finanzielle Attraktivität dieses Marktes für Konkurrenten (mit ihren höheren Stückkosten) spürbar zu senken – und damit letztlich durch das zu erwartende Ausscheiden einiger kleinerer Wettbewerber die eigene Markt- und Ertragsposition zu verbessern. Vor diesem betriebswirtschaftlichen Hintergrund der operativen wie strategischen Relevanz der Kenngröße des relativen Marktanteils sind sowohl Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Cost Center als auch der Profit und Investment Center typische interne Adressaten, um im Sinne der generellen Unternehmenszielsetzungen angemessene Maßnahmen zu initiieren und durchzusetzen.

K 4.2.4-3 Angebotserfolgsquote⁷⁹ Problemstellung Wie groß ist der Anteil der Kunden, die die vom Unternehmen erstellten Angebote mit einem entsprechenden Auftrag annehmen? Kennzahlen-Berechnung Anzahl der erhaltenen Aufträge ⋅ 100 Prozent Anzahl der abgegebenen Angebote Aussagekraft und Periodizität Die „Angebotserfolgsquote“ besitzt als eine vertriebsorientierte Kennzahl eine signifikante Relevanz für auftragsorientiert fertigende Unternehmen im Sinne eines Frühwarn- bzw. Früherkennungsindikators. Die für diese Quotienten-Kennzahl notwendigen Daten sind aus speziellen Informationssystemen in Form von „Angebots- und Auftragsdatenbanken“ herzuleiten und zwar zweckmäßiger Weise konkretisiert pro Bezugsobjekt (Marktsegmente, Produkte, Vertreter, Kundengruppen etc.). In größeren Unternehmen gibt es hierfür vielfach gesonderte Abteilungen („Request-for-Quotation-Controlling“). Eine hohe Erfolgsquote signalisiert im Allgemeinen eine gezielte Erfüllung der Nachfragerwünsche. Die Werte dieser Kennzahl im Zeitablauf (kontinuierlich steigend oder sinkend, stark schwankend usw.) sind intern unter verschiedenen relevanten Aspekten zu untersuchen (z. B. produkt-, kunden- und regionenbezogen) und extern stets im Verhältnis zur generellen Marktentwicklung und zur Wettbewerbsstruktur zu

79 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 208 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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analysieren. In einem monopolähnlichen Markt kann in der Regel eine deutlich höhere Angebotserfolgsquote als auf einem polypolähnlichem Markt erwartet werden. Über die Ertragsstärke der gewonnenen Aufträge gibt diese Kennzahl jedoch keine Auskunft. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Monats- oder Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- und Jahres-Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Der Angebotserfolg sollte aus Gründen der betriebswirtschaftlichen Fundierung neben der rein mengenmäßigen Betrachtung der Auftragsanzahl (numerische Variante) zusätzlich in Geldwerten (wertmäßige Variante) dargestellt werden. Hierbei lässt sich zusätzlich ermitteln, ob z. B. primär Groß- oder eher Kleinaufträge gewonnen werden konnten. Ferner sind eine Reihe weiterer Differenzierungskriterien denkbar, wie z. B. der Anteil der aufgrund von Anfragen, Messen oder Werbemaßnahmen abgegebenen Angebote. In analoger Weise sollte vor allem auch analysiert werden, welche Angebote nicht erfolgreich waren und welche Ursachen dafür ausschlaggebend waren, um aus den gewonnenen Erkenntnissen gezielte Schlussfolgerungen zu ziehen und bei zukünftigen Projekten wieder erfolgreicher zu sein. Als Frühindikator für die Gewinnentwicklung wäre es darüber hinaus sinnvoll, die erwartete Rentabilität der gewonnenen Aufträge, ggf. in wenige Größenklassen unterteilt, zu ermitteln. Entsprechend dieser betriebswirtschaftlichen Aufgaben gelten sowohl Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales wie auch der Profit Center als typische interne Adressaten dieser Kenngröße.

K 4.2.4-4 Distributionsgrad⁸⁰ Problemstellung In welchem Ausmaß ist die Erhältlichkeit eines Marken-Produktes oder einer -Dienstleistung in einem relevanten Absatzmarkt gegeben? Kennzahlen-Berechnung Mengenmäßige (numerische) Variante: Anzahl der Handelsbetriebe, die das jeweilige Produkt/die Marke führen ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der Handelsbetriebe, die die entsprechende Warengruppe führen (könnten)

80 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 201 ff.

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Wertmäßige (gewichtete) Variante: Umsatz der Handelsbetriebe, die das jeweilige Produkt/die Marke führen ⋅ 100 Prozent Gesamtumsatz der Handelsbetriebe, die die entsprechende Warengruppe führen (könnten)

Aussagekraft und Periodizität Der Distributionsgrad zählt zu den zentralen Maßgrößen der Vertriebswegepolitik für die Marktdurchdringung eines Produktes bzw. einer Marke auf der letzten Stufe der Absatzkanäle. Er ist eine typische Gliederungskennzahl, da der Zähler eine Teilmenge des Nenners ist. Speziell bei Markenartikeln ist ein hoher Distributionsgrad eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Durchsetzung der Marke am Markt, da die Ubiquität (die Überall-Erhältlichkeit) als wesentlicher Erfolgsfaktor anzusehen ist. Jedoch sollte berücksichtigt werden, dass nur eine rein quantitative Aussage zur Marktpräsenz vorgenommen wird – keine qualitative, die z. B. auch die besondere Platzierung im Verkaufsraum oder eine Alleinstellung einbinden könnte. Im Einzelfall kann trotz einer guten Marktabdeckung auch eine Diskrepanz zwischen „geführten“ und „tatsächlich vorrätigen“ Produkten auftreten. Die Form der Periodizität erfolgt im Allgemeinen in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten der Unternehmen vielfach im Quartals- bzw. im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Kenngröße „Distributionsgrad“ ist in einem direkten Zusammenhang mit der vom Unternehmen verfolgten Marktabdeckungs- und Absatzkanalstrategie zu sehen und zu interpretieren: Die Spannweite der strategischen Alternativen reicht von diversen Formen eines sog. Exklusivvertriebs über einen Selektivvertrieb bis hin zum Universalvertrieb. Eine auf diese Kennzahl zurückgreifende Marktabdeckungsstrategie kann zur Bewertung und Entscheidungsfindung hinsichtlich einer geeigneten Vertriebsform (und entsprechender Verkaufsstätten) für ein bestimmtes Produkt beitragen. Bei deutlichen Unterschieden in der Größe der eingesetzten Absatzmittler gewinnt die Kennzahlen-Variante des gewichteten Distributionsgrades an Bedeutung: Der Größe bzw. der Umsatzstärke der Handelsbetriebe wird damit explizit Rechnung getragen. So erhält dann z. B. ein großer Verbrauchermarkt eine höhere Gewichtung, weil der Umsatz im Gegensatz zu anderen Handelsbetrieben hoch ist – ein numerischer Distributionsgrad von 40 %, aber ein gewichteter von 60 % lässt auf eine Marktpräsenz vor allem in großen, umsatzstarken Handelsbetrieben schließen. Angesichts der operativen wie strategischen absatzwirtschaftlichen Bedeutung ist die Kenngröße „Distributionsgrad“ in erster Linie für Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales, Profit und Investment Center von Interesse.

4.2 Kunden-Perspektive   

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K 4.2.4-5 Internationalitätsgrad⁸¹ Problemstellung Wie hoch ist bei einem speziellen betriebswirtschaftlichen Sachverhalt die Auslandsquote des Unternehmens? Kennzahlen-Berechnung Höhe der jeweiligen Bestands- bzw. Bewegungsgröße im Ausland ⋅ 100 Prozent Höhe der jeweiligen Bestands- bzw. Bewegungsgröße für das Gesamtunternehmen weltweit Die hier gezeigte Quotientenbildung wird auch als „FTO-Ratio“ (Foreign to Total Operations-Ratio) bezeichnet. Betriebswirtschaftlich relevante, typische Bestandsgrößen in diesem Betrachtungsfeld sind z. B. „Mitarbeiter“ oder „Filialen“, „Anlagevermögen“ oder „Eigenkapital“; entsprechend sinnvolle Bewegungsgrößen sind analog z. B. „Umsatz“, „(Operative bzw. bilanzielle) Gewinne“ oder „Aufwendungen“ bzw. „Kosten“. Im Falle von Bestandsgrößen werden typischerweise Jahresendwerte oder Jahresdurchschnittswerte verwendet. Für die Bewegungsgrößen, die sich definitionsgemäß jeweils auf einen Zeitraum beziehen, wird meist auf Jahreswerte zurückgegriffen. Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Internationalitätsgrad“ verdeutlicht den relativen Umfang der ökonomischen Verbundenheit eines Unternehmens mit dem Ausland – jeweils im Hinblick auf ein ausgewähltes konkretes Vergleichsmerkmal, also z. B. Umsatz oder Mitarbeiter. Die Messung kann unter Verwendung sehr unterschiedlicher Merkmale, die als unternehmerisch bedeutsam und aussagefähig gelten, vorgenommen werden: – Betriebswirtschaftliche Bestandsgrößen (z. B. Anzahl der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Anteilseigner; Anzahl der Tochtergesellschaften, Betriebsstätten, Filialen, Bilanzsumme oder kumulierte Auslandsinvestitionen) – Betriebswirtschaftliche Bewegungsgrößen (z. B. Umsatz, Aufwendungen bzw. Kosten, Gewinne, Auftragseingänge, Investitionen im Betrachtungszeitraum, Wertschöpfung). Insoweit gibt es also nicht „den einen“ Internationalitätsgrad für ein Unternehmen, sondern es ist eine Vielzahl von „einzelnen“ Internationalitätsgraden denkbar und berechenbar, deren betriebswirtschaftliche Sinnhaftigkeit und Aussagekraft sowie deren Nutzen jeweils unternehmensindividuell analysiert werden muss. Gleichwohl

81 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 198 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

zählen die Bestandsgrößen-Kennzahl „Mitarbeiter“ sowie die Bewegungsgrößenkennzahl „Umsatz“ und „Gewinn“ zu den am häufigsten verwendeten Varianten des Internationalitätsgrades. Zur anzustrebenden Größenordnung einzelner Internationalitätsgrade ist eine allgemeine Vorgabe betriebswirtschaftlich nicht valide bestimmbar. Als Orientierung (z. B. auch für einzelne Geschäftssegmente) sind Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Vergleiche und eine Ausrichtung an Branchendurchschnittswerten oder „Best-Practice-Beispielen“ denkbar. Die grundlegende Beziehungsdarstellung, die durch die verschiedenen Ausprägungsformen des Internationalitätsgrades abgebildet wird, führt durch ihren universellen Nutzen zu keinerlei (einschränkenden) Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Erhebung und Verwendung für bestimmte betriebswirtschaftliche Standardund Sonder-Reportings. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Für eine zunehmende Zahl von Unternehmen unterschiedlicher Größe, die an den generellen Globalisierungs- bzw. Internationalisierungsprozessen beteiligt ist, stellt sich die Frage, wie stark ihre Internationalität ausgeprägt ist – oder ggf. in Zukunft sein sollte. Bei der Entwicklung der Strategien geht es nicht zwingend um einen „besseren“ oder „optimalen“ Internationalitätsgrad, sondern vor allem um eine verstärkte Transparenz und die Sensibilisierung für Chancen und Risiken, z. B. für Wachstumsmöglichkeiten, aber ggf. auch für Abhängigkeitsgefahren. Dazu ist es zunächst erforderlich, Kenngrößen-Typen zu entwickeln, mit denen das internationale Engagement aussagekräftig gemessen werden kann – und dann die tatsächlichen Umfänge zu ermitteln. Vor der im Einzelfall erforderlichen Ableitung geeigneter Strategien und Maßnahmen sind aber auch einige zentrale Problemfelder dieser Kennzahl zu berücksichtigen: – „Inlands-Auslands-Abgrenzung“ (z. B.: Gilt das Stammland als Inland und was ist, wenn ein durch große Akquisitionen extern schnell gewachsener Konzern u. U. über zwei Zentralen verfügt?) – „Kleines Heimatland“ (Es entstehen u. U. verzerrte Kennzahlenwerte, da Unternehmen aus kleinen Ursprungsländern – rechnerisch – unter sonst gleichen Bedingungen zu hohen Internationalitätsgraden gelangen in Relation zu Unternehmen aus großen Stammländern) – „Wechselkursschwankungen“ (Werden wertmäßige Bezugsgrößen verwendet, ist dieser Effekt im Zeitvergleich vielfach von spürbarer Bedeutung) – „Verrechnungspreisbildung“ (Bei der Heranziehung von Bezugsgrößen aus der Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung sind je nach Rechnungslegungsstandard die Möglichkeiten einer wertmäßigen Verzerrung dieser Indikatoren durch gezielt höher oder niedriger angesetzte Verrechnungspreise zu beachten – z. B. zur Minderung der Gesamtsteuerzahlungen des Unternehmens).

4.2 Kunden-Perspektive   

   271

Die bisherigen Praxiserfahrungen und die Ergebnisse wissenschaftlicher Untersuchungen haben keine empirisch belastbaren, generellen „Gesetzmäßigkeiten“ zwischen der Höhe einzelner Ausprägungen des Kennzahlenwertes „Internationalitätsgrad“ und dem unternehmerischen Erfolg aufgezeigt. Vielmehr bilden problemadäquat ausgewählte Bestands- und/oder Bewegungsgrößen unter besonderer Berücksichtigung situativer Markt- und Wettbewerbsbedingungen einen sinnvollen Ansatz, um das einzelne Unternehmen – kompakt beschreibend – zu positionieren. Insofern ist ein Vergleich im Zeitablauf und mit relevanten (potenziellen) Konkurrenten sinnvoll, um einerseits eigene Stärken und Schwächen zu erkennen sowie andererseits mit der Umsetzung der konkreten Unternehmensstrategie hinsichtlich der angebotenen Produkte und bearbeiteten regionalen Märkte gezielt Chancen auf ausländischen Wachstumsmärkten zu nutzen sowie Risiken durch regionale Diversifikation zu streuen. Die Betroffenheit aller Responsibility Center-Typen von der internationalen Ausrichtung eines Unternehmens und die Mitgestaltungserfordernisse in allen primären und sekundären Funktionen führen in der Konsequenz dazu, dass im Grunde für alle Entscheidungsträger als Fach- und Führungskräfte die für ihren Verantwortungsbereich sinnvollen speziellen Internationalitätsgrade von Interesse sind.

K 4.2.4-6 Käuferreichweite⁸² Problemstellung Wie hoch ist der Prozentwert der Zielgruppe, die im Analysezeitraum das betrachtete Objekt (z. B. Marken-Produkt oder -Dienstleistung) erwerben? Kennzahlen-Berechnung Anzahl der Käufer eines Produktes oder einer Dienstleistung ⋅ 100 Prozent Gesamtmitgliederzahl der Zielgruppe Aussagekraft und Periodizität Bei der Käuferreichweite handelt es sich um eine der zentralen Zielgrößen in der strategischen Marketingplanung. Die Höhe des jeweiligen Kennzahlenwertes hängt neben der Intensität des Wettbewerbs in einem Markt sowie der Anzahl der Substitutionsprodukte u. a. wesentlich von der Länge der Marktpräsenz der angebotenen Marke mit ihren Produkten und/oder Dienstleistungen ab: Die Käuferreichweite bei neu eingeführten Marken ist

82 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 203 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

oft geringer als bei bereits länger erhältlichen Marken. Deshalb wird auch meist die Käuferkumulation über einen gewissen Zeitraum betrachtet. Grundsätzlich sind Werte zwischen 0 % und 100 % denkbar – je höher desto besser. In einem Monopol werden Werte bis nahe 100 % erreicht, d. h. fast jeder der Zielgruppe verwendet dieses Produkt. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten der Unternehmen vielfach im Quartals- bzw. im Halbjahres- oder JahresRhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Der erhobene einzelne Kennzahlenwert der Käuferreichweite sagt zunächst nichts über die Häufigkeit des Produktkaufs der Personen in der Zielgruppe aus. Jeder Käufer, unabhängig ob Intensiv-Verwender oder Einmal-Käufer, wird erfasst. Daher ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, die Käuferreichweite im engen Zusammenhang zur Kaufintensität (d. h. zum Verbrauchsumfang) zu sehen, wobei zusätzlich auch die Kauffrequenz und die jeweils gekaufte Menge berücksichtigt werden können. Damit ist dann auch eine differenzierende Betrachtung von Erst- und Wiederkäufern abbildbar. Durch den Einsatz des unternehmensspezifisch ausgestalteten Instrumentariums eines Marketing-Mix kann durch gezielte, aufeinander abgestimmte Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik angestrebt werden, den Kennzahlenwert der Käuferreichweite zu verbessern. In Anbetracht der operativen wie strategischen absatzwirtschaftlichen Bedeutung ist die Kenngröße „Käuferreichweite“ in erster Linie für Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales und Profit Center von Interesse.

K 4.2.4-7 Marktsättigungsgrad⁸³ Problemstellung Inwieweit hat die auf diesem Markt absetzbare Produktmenge nach derzeitigem Kenntnisstand bereits ihren Höchstwert erreicht? Kennzahlen-Berechnung Realisiertes Marktvolumen ⋅ 100 Prozent Marktpotenzial

83 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 204 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Aussagekraft und Periodizität Der Sättigungsgrad eines Marktes bringt zum Ausdruck, wie weit der betrachtete Markt bereits ausgeschöpft ist. Für die konkrete Ermittlung des Kennzahlenwertes müssen für einen festgelegten Zeitraum das Marktvolumen (Summe aller bereits realisierten Verkaufsmengen) und das Marktpotenzial (maximal verkaufbare Mengen) näherungsweise bekannt sein bzw. möglichst fundiert abgeschätzt werden. Das Marktvolumen ist relativ sicher durch Addition aller Absatzvolumina der aktuellen Anbieter herleitbar. Das Marktpotenzial dagegen kann vielfach nur durch mehrstufige Prognosemethoden von Experten und komplexe Marktforschung abgeschätzt werden, zumal im Zeitablauf durch konjunkturelle Einflüsse, Wandel des Käufer- und Nutzerverhaltens, Modetrends oder andere Änderungen der Rahmenbedingungen diese fiktive Größe im Einzelfall erheblichen Schwankungen unterliegt. Im Marketing ist diese Kennzahl im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategien von signifikanter Bedeutung. Eine fortgeschrittene Marktausschöpfung, wie sie z. B. für viele langlebige Konsumgüter in den entwickelten Industriestaaten vorliegt, bedeutet, dass über den Ersatzbedarf hinaus nur noch geringe Zusatznachfrage in diesem Markt vorhanden ist und Wachstum für das einzelne Unternehmen meist nur durch (preisbedingte und damit die eigenen Margen vermindernde) Verdrängung von Konkurrenten erfolgen kann. Hinsichtlich der Periodizität gilt in Abhängigkeit von der Größe, dem Alter und den grundsätzlichen Eigenheiten des Marktes (z. B. dem Einfluss technischer Innovationen) im Allgemeinen eine ein- oder ggf. auch mehrjährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Der Grad der Marktausschöpfung sollte allerdings nicht isoliert für die Beurteilung der Attraktivität eines Marktes herangezogen werden: In gleicher Weise sind z. B. ebenso die Zahl der Wettbewerber und der herrschende Konkurrenzdruck in diesem Markt zu untersuchen. Auch die Bearbeitung eines Marktes mit geringem Sättigungsgrad, der allerdings bereits mit einem Preiswettbewerb stark umkämpft ist, kann u. U. betriebswirtschaftlich wenig erfolgversprechend sein. Es sollte zudem beachtet werden, dass sich der Sättigungsgrad bezogen auf einen Gesamtmarkt deutlich von dem einzelner seiner Teilmärkte unterscheiden kann. So sind innerhalb des Kosmetikmarktes z. B. der Männer- und Frauen-Kosmetikmarkt hinsichtlich der Marktausschöpfung differenziert zu betrachten. Die Wirtschaftspraxis zeigt vielfältige Beispiele über alle Branchen hinweg, wie durch innovative Weiterentwicklungen neue attraktive Teilmärkte geschaffen werden können oder durch neue Kundenbedarfe, ggf. durch entsprechende Werbung verstärkt, zusätzliche Absatzmengen die prognostizierte Marktsättigung hinausschieben, weil z. B. die Kauffrequenz ansteigt und/oder bislang nicht berücksichtigte Käufersegmente erreicht werden können.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Angesichts der operativen wie strategischen absatzwirtschaftlichen Bedeutung ist die Kenngröße „Marktsättigungsgrad“ in erster Linie für Entscheidungsträger auf den Ebenen der Sales Center, aber auch der Profit und Investment Center von Interesse.

4.2.5 Effizienz- und Break-Even-Kenngrößen K 4.2.5-1 Effizienz⁸⁴ Problemstellung Wie hoch ist die Ergiebigkeit einer Inputgröße bezüglich einer bestimmten Outputgröße in einem gegebenen sachlichen und zeitlichen Umfeld? Kennzahlen-Berechnung Der Begriff der „Effizienz“ und daraus abgeleiteter Kenngrößen wird in Wissenschaft und Praxis nicht einheitlich verwendet, d. h. teilweise synonym zum Sachverhalt einer „technischen Produktivität“ oder synonym zum Sachverhalt einer „wirtschaftlichen Produktivität“. Meist wird eine Namensgebung in Anlehnung an den Inputfaktor gewählt, also z. B. Material- oder Rohstoffeffizienz, Arbeits- bzw. Personaleffizienz, Energieeffizienz. Ökonomische Outputgröße (gemessen in Mengen- oder Geldeinheiten) Ökonomische Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) Beispiele: Ausbringungsmenge pro Mitarbeiter; Energiekosten pro Maschinenstunde; Umsatz je qm Verkaufsfläche; Deckungsbeitrag je Kunde. Als Mengeneinheiten sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächenund Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, sonstige physikalische Leistungs- sowie Zeitraumangaben. Daraus ergibt sich die jeweilige Dimension der Kennzahl bei technischer/mengenmäßiger Effizienz und identischem Output- wie Inputfaktor mit dem Sonderfall eines %-Wertes (der sog. Ausbeute bzw. dem Ausbeutegrad) oder bei wirtschaftlicher/ wertmäßiger Effizienz z. B. als „€/qm“, „€/Kunde“; „€/Stck.“; „€/Std.“. Aussagekraft und Periodizität Mit dem Kennzahlentyp im Sinne einer „technischen“ Effizienz wird analog zur Produktivität eine Maßgröße für die mengenmäßige Ergiebigkeit von sog. betrieblichen Produktionsfaktoren ermittelt. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch gerade die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren charakteris-

84 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 5 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

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tisch ist, die zudem im Allgemeinen noch in differierenden Dimensionen gemessen werden, und in der Regel mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können stets nur Einzel- bzw. Partialeffizienzen berechnet und ökonomisch interpretiert werden. Eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussage – auch zur erstrebenswerten Größenordnung  – lässt sich daher erst durch einen mehrperiodischen Zeitvergleich (unter Einbindung weiterer Teileffizienzen) inner- und/oder überbetrieblich erreichen. Bei international ausgerichteten Vergleichen sind bei Einbindung von Wertgrößen zusätzlich ggf. aufgetretene zwischenzeitliche Veränderungen der Währungskursverhältnisse zu beachten. Die Quotientenbildung bei diesem Kennzahlentyp unterstellt einen Wirkungszusammenhang, der vereinfachend als proportional angenommen wird, es aber keinesfalls stets sein muss. Die grundlegende Beziehungsdarstellung, die durch die verschiedenen Ausprägungsformen der „Effizienz“ abgebildet wird, führt durch ihren universellen Nutzen zu keinerlei einschränkenden Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Erhebung und Verwendung für bestimmte Reportings. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Mit dem Einsatz aller Effizienzmaßgrößen wird letztlich darauf abgestellt, die Ergiebigkeit (den Output) der eingesetzten knappen Ressourcen zunächst zu messen und ihn dann ggf. zu erhöhen. Somit ist die systematische Effizienzmessung im Zeitablauf ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung. Das kann vielfach u. a. durch das gezielte Vermeiden von Leerlaufzeiten, Verschnitt, Ausschuss und Energieverschwendung erreicht werden. Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der (angestrebten) Verbesserung einer Teileffizienz nicht zwingend auf eine Erhöhung der Gesamteffizienz geschlossen werden, zumal eine Effizienzsteigerung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann. Als Beispiele für Effizienzsteigerungen sind zu nennen: Fertigung zu geringeren Kosten als Wettbewerber, Verminderung der Stückkosten im Zeitablauf, Verkürzung der Zeit zur Erledigung einer Aufgabe oder Absenkung des Lagerbestandswertes. Generell gilt: Veränderungen der Effizienz als einer relativen Kennzahl können stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der universelle Bedarf, Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Responsibility Center-Ebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizit hervorgehobene, organisatorische Zuordnung sinnvoll ist.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

K 4.2.5-2 „Umsatz pro … “-Kennzahlen⁸⁵ Problemstellung Wie hoch ist die konkrete wirtschaftliche Ergiebigkeit einer sog. Bezugs- oder Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine marktbezogene Leistungsgröße, hier den Umsatz (gemessen in Geldeinheiten)? Kennzahlen-Berechnung Umsatz Ökonomische Bezugsgröße (Gesamtumfang) Als Mengeneinheiten für die Größe im Nenner sind prinzipiell denkbar: Produzierte Menge, Zahl der (Bereichs-)Mitarbeiter, Zahl der Kunden, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse- sowie sonstige physikalische Leistungs- und Zeitraumangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension z. B. als „€/Stck.“; „€/Mitarbeiter“ oder „€/Kunde“; „€/m“, „€/qm“ und „€/ cbm“; „€/kg oder „€/t“ sowie „€/Minute“, „€/Stunde oder „€/Jahr“. Betriebswirtschaftlicher Aussagewert und Größenordnung In der überwiegenden Mehrzahl von Unternehmen werden „Umsatz pro … “-Kennzahlen angesichts ihrer leichten rechnerischen Herleitbarkeit im Sinne von Effizienzgrößen als Steuerungsinstrumente zur Koordinierung von betrieblichen Teileinheiten und u. U. auch in Form von Anreizgrößen als Bestandteil der Entlohnungsfindung eingesetzt. Die notwendigen Informationen sind im Wesentlichen der Kosten- und Leistungsrechnung zu entnehmen und ggf. auf der Basis von mehrdimensionalen Vertriebserfolgsrechnungen (weiter aufgegliedert nach Mitarbeitern, Kunden, Vertriebswegen, Regionen oder Aufträgen) den verantwortlichen Entscheidern zur Verfügung zu stellen. Eine allgemeine Vorgabe zur anzustrebenden Größenordnung ist betriebswirtschaftlich nicht bestimmbar. Als Orientierungen für diese (auch als sog. Effizienz bezeichneten) Kennzahlen können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- und PlanIst-Relation) unternehmensextern Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Unter der Annahme, dass die zu vergleichenden Unternehmen(steile) über ähnliche Produkt-, Prozess- und/oder Potenzialstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die spürbar von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, mar-

85 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 210 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   277

kante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Differenzen verstärkte Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Meist können auch bereits aus unterschiedlichen Entwicklungsverläufen des Kennzahlenwertes (z. B. in Form eines konvergierenden oder divergierenden Trends) Rückschlüsse auf eine gewollte Annäherung an einen besseren Konkurrenz- oder Durchschnittswert bzw. eine beabsichtigte Entfernung von einem schlechteren Vergleichswert gezogen werden. In Abhängigkeit vom jeweiligen Einsatzfall ist die Spannweite sinnvoller Periodizitäten sehr weit und im Grunde vor allem von den Rhythmen geprägt, in denen der Umsatz (nach den unterschiedlichen Bezugsgrößen getrennt) erfasst wird. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Meist werden diese „Umsatz pro … “-Kennzahlen“ im Sinne von Effizienzgrößen als Vorgabewerte zur Ausrichtung von betrieblichen Teileinheiten auf das unternehmerische Oberziel verwandt. Unter der Prämisse, dass im Allgemeinen eine Gewinngröße als wirtschaftliches Ziel dominiert, wird vereinfachend eine Proportionalität zwischen Umsatz und Gewinn unterstellt, was aber keineswegs stets gegeben sein muss. Vielmehr zeigen sich hierdurch vielfältige Konfliktpotenziale in der Praxis, wenn z. B. der Außendienst eines Unternehmens primär nach Umsatzgrößen geführt wird, die Deckungsbeitragsintensität (d. h. der relative Deckungsbeitrag) jedoch unbekannt oder nicht beachtet wird, was dann nicht selten zu gewinnsuboptimalen Entscheidungen und Geschäftsabschlüssen führen kann. Es ist daher bei Vorgabegrößen wie „Umsatz pro (Außendienst-)Mitarbeiter“, „Umsatz pro Quadratmeter“, aber auch „Umsatz pro Kunde“, „Umsatz pro Auftrag“, „Umsatz pro Region“ oder „Umsatz pro Vertriebsweg“ unternehmensindividuell zu prüfen, ob diese Orientierung nicht durch betriebswirtschaftlich sinnvollere, stärker auf das Erfolgsziel ausgerichtete Vorgabegrößen ersetzt werden kann und sollte (z. B. in Form von „Deckungsbeitrag pro …“-Kennzahlen). Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können im Sinne der Unternehmensziele durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung des in Beziehung gesetzten Umsatzes im Zähler und der gewählten Input-Größe im Nenner erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Im Zusammenhang mit der originären Ergebnisverantwortung ist dieser Kennzahlentyp mit seinen vielfältigen Ausprägungsformen vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

K 4.2.5-3 „Deckungsbeitrag pro …“-Kennzahlen⁸⁶ Problemstellung Wie hoch ist der Deckungsbeitrag als kurzfristiges wirtschaftliches Effizienzmaß in Relation zu einer ökonomisch relevanten Input- bzw. Bezugsgröße? Kennzahlen-Berechnung Deckungsbeitrag Ökonomische Bezugsgröße Als Mengeneinheiten für die Größe im Nenner sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl der erstellten Wirtschaftsgüter, Zahl der (Bereichs-)Mitarbeiter, Zahl der Kunden, Längen-, Flächen- oder Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse- sowie sonstige physikalische Leistungs- und Zeitraumangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension, z. B. als „€/Stck.“; „€/Mitarbeiter“ oder „€/Kunde“; „€/m“, „€/qm“ und „€/cbm“; „€/kg oder „€/t“ sowie „€/Std.“ oder „€/Jahr“. Einige ausgewählte Beispiele: Deckungsbeitrag je Verkäufer oder je Kunde; Deckungsbeitrag je Beratungsstunde oder je Kundenbesuch; Deckungsbeitrag pro Auftrag oder pro Region. Aussagekraft und Periodizität Bei Entscheidungen mit kurzfristigem Zeithorizont, den entsprechenden vorbereitenden Planungen sowie bei der Umsetzung und Kontrolle stellt das Rechnungswesen auf Teilkostenbasis die relevanten erfolgswirtschaftlichen Größen zur Verfügung. Den zentralen Maßstab bildet der Deckungsbeitrag, ggf. in seinen mehrstufigen Ausprägungen auf der Grundlage der Teilkosten- oder Einzelkostenprinzipien. Gleichzeitig wird der Deckungsbeitrag zunehmend auch als Anreizgröße für einzelne Bestandteile der Entlohnung von Mitarbeitern eingesetzt. Die notwendigen Informationen sind im Wesentlichen der Kosten- und Leistungsrechnung zu entnehmen und ggf. auf der Basis von mehrdimensionalen Vertriebserfolgsrechnungen (weiter aufgegliedert nach Mitarbeitern, Kunden, Vertriebswegen, Regionen oder Aufträgen) den verantwortlichen Entscheidern zur Verfügung zu stellen. Wegen seiner starken Verbreitung, aber nicht immer korrekten Interpretation, sollten neben den heute meist als bekannt voraussetzbaren Vorteilen auch die wesentlichen Grenzen der Aussagefähigkeit der Deckungsbeitrags-Ausprägungen allen Beteiligten bewusst sein und damit beim betrieblichen Einsatz berücksichtigt wer-

86 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 212 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

   279

den, insb.: Eindeutige und nachvollziehbare Ermittlung; der Deckungsbeitrag ist aus Vertriebssicht nicht beliebig als „Verhandlungsspielraum“ für Preisnachlässe an Kunden einsetzbar, da er in erster Linie zur Deckung der Fixkosten benötigt wird. Zunächst sind mehrere Varianten vorab begrifflich zu differenzieren: – Deckungsbeitrag pro Absatzobjekt (Produkt oder Dienstleistung; gemessen in den oben genannten Mengeneinheiten): Hier handelt es sich jeweils um den absoluten Stück-Deckungsbeitrag, siehe die ausführliche Darstellung unter dem eigenständigen Begriff. – Deckungsbeitrag pro Einsatzeinheit eines technischen Produktionsfaktors (insb. Maschinen, Lagerflächen, Transportmittel): Hier handelt es sich im weiteren Sinne um einen produktionswirtschaftlichen Sachverhalt, der begrifflich dem engpassspezifischen Deckungsbeitrag entspricht. – Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter (als personellem Bezugsfaktor): Diese sog. „Pro Kopf“-Kennzahl wird vor allem in vertriebsnahen Bereichen eingesetzt (als Deckungsbeitrag pro Verkäufer, pro Außendienstmitarbeiter usw.). – Deckungsbeitrag pro Kundenbesuch, pro Auftrag, pro Kunde, pro Vertriebsweg, pro Filiale oder pro Region u. Ä.: Hier wird die kurzfristige Erfolgsgröße auf ein sonstiges spezielles absatzwirtschaftliches Objekt bezogen, wobei aus dem Wert der Relation weitere Konsequenzen abgeleitet werden sollen. Eine allgemeine Vorgabe ist angesichts der Heterogenität der betriebswirtschaftlichen Einsatzgebiete nicht bestimmbar. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- und Plan-IstRelation) unternehmensextern Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Unter der Annahme, dass die zu vergleichenden Unternehmen(steile) über ähnliche Produkt-, Prozess- und/oder Potenzialstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die spürbar von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Differenzen verstärkte Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. In Abhängigkeit vom jeweiligen Einsatzfall ist die Spannweite sinnvoller Periodizitäten sehr weit und im Grunde vor allem von den Rhythmen geprägt, in denen der Deckungsbeitrag (nach den unterschiedlichen Bezugsgrößen getrennt) erfasst wird. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unabhängig von der gewählten Bezugsgröße gilt für den Deckungsbeitrag: Er stellt ein einperiodisches, kurzfristiges Erfolgsmaß dar. Entsprechend sind periodenübergreifende Effekte mit ihm nicht fundiert abbildbar (z. B. hinsichtlich eines Produkt- oder Kunden-Lebenszyklus mit Phasen unterschiedlicher Deckungsbeitragshöhen). Dasselbe betrifft auch Synergieeffekte (z. B. im Hinblick auf das Sortiment). Entscheidend für die Aussagekraft der gewonnenen Deckungsbeitragswerte ist zudem die Exaktheit

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

der schrittweise zugeordneten Fixkosten (z. B. im Sinne von Kunden-, Auftrags- oder Filial-Fixkosten) im Rahmen einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Werden mit dem Deckungsbeitrag mitarbeiterbezogene Anreizsysteme verknüpft, so sind die oben angesprochenen Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Beispielsweise kann es zu einer Konstellation kommen, dass – bezüglich der Deckungsbeitrags-Höhe heute noch – unattraktive Kunden unter dem Aspekt der kurzfristigen Deckungsbeitrags-Maximierung (und daraus abgeleiteter persönlicher Entgelte) durch einen Verkäufer vernachlässigt werden. Möglicherweise befindet sich die Geschäftsbeziehung jedoch erst im Anfangsstadium und der Kunde weist erhebliches Entwicklungspotenzial auf. Das kann aber mit dem Deckungsbeitrags-Instrumentarium nicht verdeutlicht werden, sodass ggf. Ansätze des Customer Lifetime Value mit einzubinden sind. Im Zusammenhang mit der originären Ergebnisverantwortung ist dieser Kennzahlentyp mit seinen vielfältigen Ausprägungsformen vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse.

K 4.2.5-4 Auftragsreichweite⁸⁷ Problemstellung Für welchen Zeitraum kann mit den vorhandenen Aufträgen die Kapazität ausgelastet werden? Kennzahlen-Berechnung Auftragsbestand (in €) ⋅ 360 Tage Umsatz (in €) pro Jahr Die Kennzahl „Auftragsreichweite“ wird in der Dimension „Zeiteinheit“ angegeben – wie oben „in Tagen“ beim Einsatz des Zeit-Faktors „360“ (im Zähler) bzw. „in Wochen“ mit Faktor „52“ oder „in Monaten“ bei Verwendung des Faktors „12“. Aussagekraft und Periodizität Die „Auftragsreichweite“ weist den Charakter einer kombiniert vertriebs- und produktionsorientierten Kennzahl mit einer besonderen Relevanz im Sinne eines Frühwarn- bzw. Früherkennungsindikators auf. Eine hohe Auftragsreichweite zeigt absatzmarktseitig eine attraktive Erfüllung der Nachfragerwünsche, fertigungsseitig signalisiert sie Stabilität für die Kapazitätsauslastung. Unterstellt wird bei dieser Kennzahl jedoch vereinfachend ein proportionales Verhältnis von Umsatzhöhe und Kapazitätsbeanspruchung, wobei im Falle unter-

87 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 216 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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schiedlicher Produktionsabläufe bei den Aufträgen diese Prämisse vielfach nicht zum Tragen kommt. Zudem liefert die alleinige Auftragshöhe kein unmittelbares Indiz für die Erfolgsträchtigkeit der erhaltenen Aufträge, da die einkalkulierte Gewinnspanne differieren kann. Eine hohe Auftragsreichweite ist somit kein automatischer Garant für eine ökonomisch sehr positive Entwicklung. Ggf. wurden zwar viele Aufträge angenommen, sie ermöglichen u. U. aber wenig oder im Extrem auch keine Gewinnerzielung, da z. B. aus Konkurrenzgründen die Preisstellung sehr niedrig erfolgte. Eine hohe Auftragsreichweite allein kann also auch einen wirtschaftlich trügerischen Eindruck vermitteln. Eine betriebswirtschaftlich generalisierende Vorgabe für die anzustrebende Größenordnung der Kennzahl ist nicht sinnvoll bestimmbar. Als Orientierung können – sofern veröffentlicht – u. a. Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ bzw. die entsprechenden Veränderungsraten herangezogen werden, um eine vergleichsweise Stärkung oder Schwächung der eigenen Positionierung im Markt abzuleiten. Je kleiner der Kennzahlwert, je „dünner“ also die sog. „Auftragsdecke“, desto größer die Gefahr, dass es zu Unwirtschaftlichkeiten kommt in Form von Unterauslastungen der Kapazitäten oder sogar zu Produktionsstillständen. Hinsichtlich der Periodizität ist im Allgemeinen eine monatliche Betrachtungsweise üblich. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Werte dieser Kennzahl im Zeitablauf (steigend, gleichbleibend, sinkend) sind zunächst intern unter verschiedenen relevanten Aspekten zu untersuchen (z. B. produkt-, kunden- und regionenbezogen) und extern stets im Verhältnis zur generellen Marktentwicklung und zur Wettbewerbsstruktur zu interpretieren. Vergleichsweise lange Lieferzeiten können zudem zum Verlust möglicher weiterer Aufträge führen. Unter besonderer Berücksichtigung der jeweiligen branchentypischen Konkurrenz- und Kundenbedingungen ist das Augenmerk des Managements besonders auf eine ertragsstabile Entwicklung zu richten. Die kontinuierliche Aktualisierung des Produkt- und Dienstleistungsprogramms mit kundennahen Innovationen, hoher Qualität und zuverlässigen Lieferzeiten umfasst wesentliche Elemente, die zu einer starken Marktstellung beitragen und eine dauerhafte Kundennachfrage fördern. Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zielsetzungen, die auf den einzelnen Unternehmensebenen zu verfolgen sind, ist diese Kennzahl in erster Linie für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse, hinsichtlich der Kapazitätsanforderungen aber auch für die produktionswirtschaftlichen Cost Center.

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K 4.2.5-5 Auftragseingangsquote⁸⁸ Problemstellung Wie verhält sich –periodenbezogen – der Auftragseingang im Vergleich zum Umsatz: Steigt er oder fällt er? Kennzahlen-Berechnung Perioden-Auftragseingang ⋅ 100 Prozent Perioden-Bruttoumsatz Aussagekraft und Periodizität Eine besondere Bedeutung besitzt die Kenngröße „Auftragseingangsquote“ als betrieblicher Früherkennungs-Indikator. Er liefert einen Anhaltspunkt für die konkret auf das betrachtete Unternehmen entfallende zukünftige Nachfrage. Die für diese Quotienten-Kennzahl notwendigen Daten sind speziellen Informationssystemen in Form von „Kunden- und Auftragsdatenbanken“ zu entnehmen. Um den Umsatz der gegenwärtigen Periode als Vergleichsbasis zu halten, muss der Kennzahlenwert möglichst spürbar über 100 % liegen, um noch ggf. kurzfristig auftretende, branchenabhängig unterschiedlich hohe Auftragsstornierungen kompensieren zu können. Ein Wert deutlich über 100 % bringt zudem als ein Frühindikator zum Ausdruck, dass im Fall von bereits bestehender Vollauslastung sich die Lieferzeiten für neue Aufträge verlängern. Sind jedoch ohnehin in Abstimmung mit den Kunden spätere Lieferzeitpunkte vereinbart, ist die Situation für Anbieter und Abnehmer unkritisch. Hinsichtlich der Periodizität gilt in Unternehmen intern im Allgemeinen eine monatliche Betrachtungsweise als üblich. Bei externer Berichterstattung ist ein Turnus mit Quartals-, Halbjahres- oder Ganzjahres-Bezug weit verbreitet, wobei in der Praxis hier zum Teil auch nur über die prozentuale Veränderungsrate des Auftragseingangs berichtet wird. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Nicht alle Kunden mit neuen Aufträgen werden ohne weiteres spätere Ausliefertermine akzeptieren wollen oder können, sodass das anbietende Unternehmen möglicherweise prüfen muss, ob seine Kapazitäten zumindest vorübergehend erhöht werden können, um die gestiegene Nachfrage zeitnah zu befriedigen. Neben der Berücksichtigung saisonaler Schwankungen, die statistisch durch geeignete Verfahren der „Saisonbereinigungen“ herausrechenbar sind, gilt es ggf.

88 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 218 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

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grundsätzliche Änderungen im Sinne eines deutlich kurzfristiger angelegten Bestellverhaltens der Kunden zu analysieren. In Abhängigkeit von branchentypischen Eigenheiten sind z. B. durch den Abschluss von Jahres-Rahmenverträgen oder gezielt kalkulierter Auftragsangebote mit sog. „Frühbucher-Rabatten“ stabilere Auftragslagen und kontinuierlichere Kapazitätsauslastungen zu erreichen, ohne die Gewährleistung einer ausreichenden Gewinnspanne zu vernachlässigen. Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zielsetzungen, die auf den einzelnen Unternehmensebenen zu verfolgen sind, ist diese Kennzahl in erster Linie für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse, hinsichtlich der Kapazitätsanforderungen aber auch für die produktionswirtschaftlichen Cost Center.

K 4.2.5-6 Fertigerzeugnis-Umschlagszeit⁸⁹ Problemstellung Für welchen Zeitraum reichen durchschnittlich die Lagerbestände an Fertigwaren zur Nachfragedeckung aus? Kennzahlen-Berechnung Variante A (Basis: Verkaufspreise) mit n = 30, 60, 90 usw. – je nach Periodenlänge: Durchschnittlicher Erzeugnisbestand (zu Verkaufspreisen) ⋅ n Tage Bruttoumsatz in der Betrachtungsperiode Variante B (Basis: Herstellkosten) mit n = 30, 60, 90 usw. – je nach Periodenlänge: Durchschnittlicher Erzeugnisbestand (zu Herstellkosten) ⋅ n Tage Herstellkosten des Brutto-Umsatzes in der Betrachtungsperiode Die Kennzahl „Fertigerzeugnis-Umschlagszeit“ wird in der Zeit-Dimension „in Tagen“ angegeben. Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Fertigerzeugnis-Umschlagszeit“ liefert zum einen eine Aussage über die Bindungsdauer des im Fertigwarenvermögen investierten Kapitals, zum anderen vermittelt sie eine zentrale Information zur Versorgungslage des jeweils betrachteten

89 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 219 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Objekts. Im Falle von Zeit- und Unternehmensvergleichen ist besonders auf die einheitliche Wahl der Preiskomponente zu achten (z. B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen, Tages- bzw. Durchschnittspreisen oder entsprechenden Herstellkosten). Je größer der Kennzahlenwert im Einzelfall ist, desto stabiler bzw. länger erscheint die Versorgung der Absatzmärkte gesichert, umso höher sind jedoch auch die damit verbundene Kapitalbindung und die entsprechenden -kosten zuzüglich der direkten und indirekten Kosten der eigentlichen Lagerbewirtschaftung. Als Orientierungen zur Größenordnung der Kennzahlenwerte können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation) unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt intern im Allgemeinen eine monatliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsund Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die spürbar von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu beeinflussen. Neben der primär kostenorientierten Betrachtung ist jedoch auch die marktorientierte Perspektive nicht zu vernachlässigen. Eine deutliche Minderung der „Fertigerzeugnis-Umschlagszeit“ kann den angestrebten und von den Kunden erwarteten „Lieferbereitschaftsgrad“ ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell stets eine Abwägung unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können generell durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Bestandsgröße (im Zähler) und der Bewegungsgröße (im Nenner) erreicht werden  – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zielsetzungen, die auf den einzelnen Unternehmensebenen zu verfolgen sind, ist diese Kennzahl in erster Linie für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse, hinsichtlich der Kapazitätsanforderungen aber auch für die lager- und produktionswirtschaftlichen Cost Center.

4.2 Kunden-Perspektive   

   285

K 4.2.5-7 Break-Even-Point (BEP)⁹⁰ Problemstellung Ab dem Überschreiten welcher Absatzmenge von Produkten oder Dienstleistungen wird ein Gewinn erzielt? Kennzahlen-Berechnung Perioden-Fixkosten Stückdeckungsbeitrag Dabei bedeutet: Stückdeckungsbeitrag = Verkaufspreis pro Stück – Variable Kosten pro Stück Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Mengeneinheiten“ (z. B. in Stückzahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, sonstigen physikalischen Leistungs- oder Zeitraumangaben). Aussagekraft und Periodizität Der „Break-Even-Point“ repräsentiert die zentrale Kennzahl der Break-Even-Analyse (Gewinnschwellenanalyse). Zur Erhebung der erforderlichen Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kostenund Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten, notwendig. Es wird die Verkaufsmenge ermittelt, bei der Umsatz und Gesamtkosten identisch sind. In Abhängigkeit von der Höhe der fixen Kosten einerseits sowie den anfallenden variablen Kosten pro Einheit und den erzielbaren Verkaufspreisen andererseits kann diese Gewinnschwelle bereits bei geringer Kapazitätsauslastung erreicht werden oder auch erst bei Werten knapp unter der Kapazitätsgrenze – in sehr ungünstigen Fällen sogar erst darüber. Erstrebenswert ist eine möglichst frühzeitige Deckung der Fixkosten, um bei Normalauslastung bereits die Gewinnschwelle überschritten zu haben. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen und die ggf. kurzfristiger notwendigen Analysen zur Unterstützung operativer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben im Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das betriebswirtschaftliche Instrumentarium, dem die Kennzahl „Break-Even-Point“ zuzuordnen ist, bildet die Gewinnschwellenanalyse mit ihrer generellen Zielsetzung,

90 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 191 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

für das operative Management wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgsund Risikolage des Betrachtungsobjekts zu liefern. Obwohl die Methodik unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Prämissen geprägt wird (z. B. statische Betrachtung, Ein-Produkt-Modell), führt ihre signifikante Anschaulichkeit in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und damit auch des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse lässt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln zu. Sie erstrecken sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der – in der Definition enthaltenen – Parameter „Stückpreis“ und „variable Stückkosten“ sowie „Perioden-Fixkosten“. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Verringerung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung des Break-Even-Umsatzes angestrebt werden, d. h. die Gewinnschwelle wird bereits bei einer geringeren Kapazitätsauslastung erreicht. Wird diese Kennzahl beispielsweise als ein Indikator zur Beurteilung von Produktneueinführungen herangezogen, so sind besonders die Zuordnung nur projektspezifischer Fixkosten und die Veränderbarkeit von Absatzpreis und variablen Stückkosten im Zeitablauf zu berücksichtigen. Mit Hilfe des Verfahrens „kritischer Werte“ sowie der Sensitivitätsanalyse lassen sich zahlreiche interessante Fragen zur „Empfindlichkeit“ des ermittelten Ergebnisses beantworten, wenn einzelne oder mehrere Inputgrößen sich verändern sollten. Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können entsprechend wieder durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Perioden-Fixkosten (im Zähler) und des Stückdeckungsbeitrags (im Nenner) erreicht werden  – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Im Zusammenhang mit der originären Ergebnisverantwortung ist dieser Kennzahlentyp vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse, hinsichtlich der variablen Stückkosten aber auch für die produktionswirtschaftlichen Cost Center.

K 4.2.5-8 Cash Point⁹¹ Problemstellung Welche Absatzmenge muss erreicht werden, damit die Umsatzeinzahlungen gerade sämtliche zahlungswirksamen Kosten (bzw. Aufwendungen) decken?

91 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 196 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Kennzahlen-Berechnung Auszahlungswirksame Perioden-Fixkosten Stückdeckungsbeitrag Dabei bedeutet: Stückdeckungsbeitrag = Verkaufspreis pro Stück – Variable Kosten pro Stück Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Mengeneinheiten“ (z. B. als Stückzahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, sonstigen physikalischen Leistungs- oder Zeitraumangaben). Aussagekraft und Periodizität Der „Cash Point“ zählt zu den typischen Kennzahlen der Break-Even-Analyse. Er erfüllt die Funktion eines kurzfristigen Liquiditäts-Risikomaßes. Zur Erhebung der erforderlichen Daten ist das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung innerhalb der Kosten- und Leistungsrechnung in variable und fixe Komponenten, sowie die Bestimmung der Zahlungs(un)wirksamkeit der Kostengrößen notwendig. Abschreibungen bilden im Zusammenhang mit der Cash Point-Ermittlung eine der wichtigsten Kostengrößen, die nicht im Zähler Berücksichtigung finden, da hier nur die zahlungswirksamen Kosten für die Berechnung relevant sind. Als ein spezieller Nutzschwellen-Punkt wird beim Cash Point die (Ausbringungsoder) Verkaufsmenge ermittelt, die überschritten werden muss, um alle erforderlichen Auszahlungen selbst zu erwirtschaften und keine zusätzlichen finanziellen Mittel von anderen Unternehmensteilen (z. B. Sparten) oder von außen zu benötigen. Vor allem in Krisenzeiten mit geringer Nachfrage (und knapper Liquidität) sowie meist erheblich unterausgelasteten Kapazitäten kommt diesem Schwellenwert besondere betriebswirtschaftliche Relevanz zu. Je geringer diese Mindestmenge und je größer die positive Distanz zur eigentlichen Verkaufsmenge, umso ungefährdeter ist die Liquiditätssituation bzw. -entwicklung einzuschätzen. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen und die ggf. kurzfristiger notwendigen Analysen im Fall einer angespannten Liquiditätssituation zur Unterstützung operativer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben im Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das betriebswirtschaftliche Instrumentarium, dem die Kennzahl „Cash Point“ inhaltlich zugeordnet werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse mit ihrer generellen Zielsetzung, für das operative Management wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgs- und Risikolage des Betrachtungsobjekts zu liefern. Obwohl die Methodik

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Prämissen geprägt wird (z. B. statische Betrachtung, Ein-Produkt-Modell), führt ihre signifikante Anschaulichkeit in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und damit auch des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse lässt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln zu. Sie erstrecken sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der – in der Definition enthaltenen – Parameter „Stückpreis“ und „variable Stückkosten“ sowie der „(auszahlungswirksamen) Perioden-Fixkosten“. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Verringerung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung des Cash Points (der zahlungswirksamen Nutzschwelle) erreicht werden. Wird diese Kennzahl beispielsweise als ein Indikator zur Beurteilung von Produktneueinführungen herangezogen, ist es wichtig, nur jene zahlungswirksamen Fixkosten zu berücksichtigen, die eine direkte Verbindung zu diesem Produkt oder Projekt aufweisen und die wahrscheinliche Änderung des Verkaufspreises und der variablen Stückkosten einzubeziehen. Mit Hilfe des Verfahrens „kritischer Werte“ sowie der Sensitivitätsanalyse lassen sich zahlreiche interessante Fragen zur „Empfindlichkeit“ des ermittelten Ergebnisses beantworten, wenn einzelne oder mehrere Inputgrößen sich verändern sollten. Generell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können entsprechend wieder durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten auszahlungswirksamen Perioden-Fixkosten (im Zähler) und des Stückdeckungsbeitrags (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Angesichts der direkten Verantwortung für die Erreichung der Liquiditäts- und Gewinnziele ist diese Kennzahl vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse.

K 4.2.5-9 Sicherheitsspanne⁹² Problemstellung Bis zu welcher Höhe ist ein absoluter Rückgang des Umsatzes  – bzw. der Absatzmenge – für das Unternehmen akzeptabel, da noch kein Verlust entsteht?

92 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 193 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Kennzahlen-Berechnung

– =

Umsatzerlöse (als Plan- oder Ist-Wert) Umsatzerlöse an der Gewinnschwelle (sog. Break-Even-Umsatz) Sicherheitsspanne

Die Kennzahl „Sicherheitsspanne“ wird in der Umsatz-Variante in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €) angegeben, ansonsten – unter der Prämisse der Preiskonstanz – ggf. auch in Mengeneinheiten. Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Sicherheitsspanne“ stellt ein kurzfristiges Risikomaß dar. Sie verdeutlicht den absoluten mengen- oder wertmäßigen Spielraum, der für einen Mengenoder Umsatzrückgang zur Verfügung steht, ohne dass das betrachtete Unternehmen bzw. ein entsprechender Teilbereich in die Verlustzone gerät. Je größer also der absolute Wert der Sicherheitsspanne ist, d. h., je weiter die absolute Entfernung zur Gewinnschwelle, desto besser ist die Position des Unternehmens (rechnerisch in der Gewinnzone) gesichert. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen und die ggf. kurzfristiger notwendigen Analysen im Fall einer Risiko-Situation zur Unterstützung operativer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben im Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das betriebswirtschaftliche Instrumentarium, in dem die Kennzahl „Sicherheitsspanne“ erhoben werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse mit ihrer generellen Zielsetzung, für das operative Management wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgs- und Risikolage des Betrachtungsobjekts zu liefern. Obwohl die Methodik unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Prämissen geprägt wird (z. B. statische Betrachtung, Ein-Produkt-Modell), führt ihre signifikante Anschaulichkeit in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und damit auch des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse lässt ein nur eingeschränktes Spektrum an Maßnahmenbündeln zu. Sie erstrecken sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der – in der Definition enthaltenen – Parameter „Stückpreis“ und „variable Stückkosten“ sowie die „Perioden-Fixkosten“. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Verringerung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Senkung der Gewinnschwelle erreicht werden, die zur Stabilisierung oder zur Erhöhung der Sicherheitsspanne führt.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

In Anbetracht der direkten Ergebnisverantwortung ist dieser Risiko-Kennzahlentyp vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse, hinsichtlich der variablen Stückkosten aber auch indirekt für die produktionswirtschaftlichen Cost Center.

K 4.2.5-10 Sicherheitsgrad⁹³ Problemstellung Um wie viel Prozent darf die Absatzmenge (bzw. der Umsatz) zurückgehen, bis die Gewinnschwelle erreicht ist? – also immer noch ein Ergebnis von Null gegeben ist Kennzahlen-Berechnung −

Perioden-Fixkosten ⋅ Perioden-Deckungsbeitrag

Prozent

Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Sicherheitsgrad“ repräsentiert ein kurzfristiges Risikomaß. Sie ermittelt den prozentualen Spielraum, der für einen Rückgang der Absatzmenge (bzw. des Umsatzes) zur Verfügung steht, ohne dass das betrachtete Unternehmen oder ein entsprechender Teilbereich in die Verlustzone gerät. Je größer also der prozentuale Wert des Sicherheitsgrades ist, d. h., je weiter die relative Entfernung zur Gewinnschwelle, desto besser ist die Position des Unternehmens (rechnerisch in der Gewinnzone) gesichert. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen und die ggf. kurzfristiger notwendigen Analysen im Fall einer Risiko-Situation zur Unterstützung operativer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben im Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das betriebswirtschaftliche Instrumentarium, in dem die Kennzahl „Sicherheitsgrad“ berechnet werden kann, ist die Gewinnschwellenanalyse mit ihrer generellen Zielsetzung, für das operative Management wesentliche Einblicke in die wirtschaftliche Erfolgs- und Risikolage des Betrachtungsobjekts zu liefern. Obwohl die Methodik unter formalen Gesichtspunkten in ihrer Basisversion von stark eingrenzenden Prämissen geprägt wird (z. B. statische Betrachtung, Ein-Produkt-Modell), führt ihre signifikante Anschaulichkeit in der Praxis dennoch zu einer intensiven Anwendung. Der kurzfristige Zeithorizont der Teilkostenrechnung und damit auch des Grundmodells der Gewinnschwellenanalyse lässt ein nur eingeschränktes Spektrum an

93 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 195 f.

4.2 Kunden-Perspektive   

   291

Maßnahmenbündeln zu. Sie erstrecken sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten der – in der Definition enthaltenen – Parameter „Stückpreis“ und „variable Stückkosten“, deren Differenz multipliziert mit der „Absatz-Menge“ den „Perioden-Deckungsbeitrag“ ergibt sowie die „Perioden-Fixkosten“. Durch einzeln oder kombiniert ergriffene Maßnahmen der Preispolitik einerseits und des Kostenmanagements andererseits (insb. in Form einer Verringerung der variablen Stückkosten und ggf. ansatzweise der fixen Perioden-Kosten) kann eine Erhöhung des Sicherheitsgrades erreicht werden. Veränderungen des Sicherheitsgrades als einer relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Perioden-Fixkosten (im Zähler) und des Perioden-Deckungsbeitrags (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. In Anbetracht der direkten Ergebnisverantwortung ist dieser Risiko-Kennzahlentyp vor allem für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse, hinsichtlich der variablen Stückkosten aber auch indirekt für die produktionswirtschaftlichen Cost Center.

4.2.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen K 4.2.6-1 CO2-Fußabdruck⁹⁴ Problemstellung Wie groß ist die Menge an CO2-Emissionen, die im Rahmen des gesamten Lebenszyklusverlaufs eines Produktes im Durchschnitt entsteht? Kennzahlen-Berechnung Summe der (zugerechneten) Mengen von CO2-Emissionen In seiner umfassendsten Version gehört zur Lebenszyklus-Betrachtung die Einbeziehung der Emissionen aus allen Phasen der „Rohstoffgewinnung“ – „Produkt-Erstellung“ – „Produkt-Nutzung“ – „Produkt-Entsorgung“ – sowie aller damit verbundenen „Transportvorgänge“. Die Kennzahl „CO2-Fußabdruck“ wird in der Dimension „Masse“ bzw. „Gewicht“ angegeben, also z. B. in Gramm, Kilogramm pro Bezugseinheit. Sind auch andere der als klimaschädlich eingestuften „Kyoto-Gase“ im gewählten Analysefeld von Relevanz, so ist auf analoge Weise auch die Ermittlung eines

94 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 221 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

entsprechenden CO2e-Fußabdrucks mit der Fokussierung auf die sog. CO2-Äquivalente (e steht für equivalent) sinnvoll. Aussagekraft und Periodizität Die Messung von ökologisch relevanten Sachverhalten zählt zu den Kernaufgaben eines Sustainability Accounting oder Nachhaltigkeits-Controllings. Ziel ist es, diese Informationen als Entscheidungsbasis für eine verantwortungsvolle Wirtschaftsweise zu verwenden und sich im Wettbewerb möglichst vorteilhaft positionieren zu können. Im Mittelpunkt der Berechnung des CO2- bzw. CO2e-Fußabdrucks (bei Bezugnahme auf ein Produkt oder eine Dienstleistung synonym auch als Product Carbon Footprint, abgekürzt PCF, bezeichnet) steht die Ermittlung des sog. Treibhausgaspotenzials. Die besondere Bildhaftigkeit des Begriffs eines Fußabdrucks besitzt einerseits den Vorteil, das Bewusstsein für die Klimabelastung durch Emissionen anschaulich und sprachlich unkompliziert einer breiten (Welt-)Öffentlichkeit näher bringen zu können. Andererseits birgt diese scheinbare terminologische Leichtigkeit die Gefahr in sich, die Komplexität und Kosten der Datengewinnung sowie ihre systematische, nachvollziehbare (vollständige) Zusammenführung zu unterschätzen. Trotz zahlreicher allgemein akzeptierter Verfahrensregelungen beruhen viele einbezogenen Emissionsdaten auf spezifischen Prämissen und individuellen Schätzungen, die auch bei dem Unterstellen eines „besten Willens“ der Beteiligten nicht der Validität einer intersubjektiv nachprüfbaren Messung entsprechen. Zum gegenwärtigen Entwicklungszeitpunkt ist zwar schon eine ganze Reihe von Pilotprojekten erfolgreich abgeschlossen worden, die Implementierung in seiner vollen Breite steht dem CO2-Fußabdruck – nicht zuletzt angesichts international bislang nicht hinreichend genormter Verfahrensschritte – jedoch erst noch bevor. Die Beschaffung der erforderlichen Daten stellt eine besondere Herausforderung für die Anwendung dieser Methodik und als Ergebnis für die Berechnung dieser Kenngröße dar. Im Grundsatz sind auf der Basis der jeweiligen Stoff- und Energieströme in den einzelnen Lebenszyklusphasen und den mit ihnen verbundenen Emissionen die entsprechenden CO2-Werte zu erheben und zu addieren. Durch die vielfältige internationale Arbeitsteilung sind an der mehrstufigen Wertschöpfungskette – jenseits der Nutzer – zahlreiche Unternehmen beteiligt, die in die Datenerhebung zu integrieren sind. Zudem fehlt angesichts mehrerer alternativer Ansätze (z. B. auf der Grundlage sog. Ökobilanzierungen) bislang eine allseits anerkannte Standardisierung des Vorgehens. Die angestrebten Normierungen sollen im Sinne einer Harmonisierung die bisherigen methodischen Divergenzen überwinden oder zumindest nachvollziehbare Auslegungsregeln bestimmen. Ziel ist es, vereinheitlichte Systemgrenzen der betrachteten (Lebenszyklus-)Phasen zu definieren, harmonisierte Quantifizierungsmethodiken für die Emissionen zu vereinbaren und somit zu einer vergleichbareren Datenqualität für den CO2-Fußabdruck zu gelangen.

4.2 Kunden-Perspektive   

   293

Der „CO2-Fußabdruck“ als ein besonders anspruchsvoller Baustein des unternehmerischen Nachhaltigkeits-Managements ist in Anbetracht des hohen Erhebungsaufwands in seiner Periodizität stark von der Ausgestaltung entsprechender Projektarbeiten geprägt, die bislang eher unregelmäßig, aber zunehmend bei der Einführung neuer Produktmodellreihen realisiert werden. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Kennzahl „CO2-Fußabdruck“ gilt als ein Indikator für nachhaltiges Wirtschaften im Sinne des nachvollziehbaren Bestrebens, anhand einer Kenngröße und ihrer Entwicklung im Zeitvergleich eine gezielte Einsparung von klimarelevanten Materialien und Energie in Produktions- wie auch in Konsumprozessen zu verdeutlichen. Im Rahmen eines auf Nachhaltigkeit ausgerichteten unternehmerischen Zielsystems stehen – auch hinsichtlich der Verbesserung des jeweiligen CO2-Fußabdrucks – vor allem folgende Tätigkeitsfelder im Vordergrund: – Schaffung von größerer Transparenz im Hinblick auf die Beteiligten und ihr Produktions- bzw. Konsum-Verhalten in der gesamten Kette der Produkt-Lebenszyklusphasen – Erhöhung des Bewusstseins für die Entstehung von CO2-Emissionen bei allen Akteuren in den Phasen der Rohstoffgewinnung, Produkt-Erstellung, -Nutzung und -Entsorgung sowie allen Transportvorgängen. – Interne und externe Kommunikation der ermittelten Kenngrößen „CO2-Fußabdruck“ zur Positionierung als klimabewusst agierendes Unternehmen für das jeweilige Bezugsobjekt (z. B. Produkte oder Transport-Dienstleistungen) – Identifizierung von Reduktionspotenzialen vor allem in den emissionsintensiven Phasen – verbunden mit entsprechenden Kosten(senkungs)wirkungen oder CO2Kompenationsmaßnahmen – Denken und Handeln in phasenübergreifender Weise, um Überkompensationseffekte zu realisieren (z. B. können erhöhte Emissionen zur Fertigung eines kraftstoffsparenden Motors durch die beim Nutzer entstehenden geringeren Emissionen wegen des kraftstoffsparenden Betriebs in einem normalen Produktleben dieses Motors um ein Vielfaches überkompensiert werden). Die konzeptionelle Idee des CO2-Fußabdrucks findet ihre Hauptanwendungsfelder in der konkretisierten Bezugnahme auf Produkt- und Dienstleistungen als Absatzobjekte. In analoger Weise kann bei entsprechender Modifikation der Systemgrenzen des Analysefeldes auch der CO2-Fußabdruck eines Unternehmens (oder eines maßgeblichen Teils, z. B. eines Werksstandorts), eines mehrstufigen, prozessualen Ausschnitts aus der Wertschöpfungskette oder personalisiert das Verhalten einer Person (oder Personengruppe) in einem bestimmten Zeitabschnitt Gegenstand der Kenngrößen-Ermittlung sein. Im Falle der Zweckmäßigkeit, einen umfassenderen CO2e-Fußabdruck zu ermitteln, enthält dazu z. B. eine vom Weltklimarat (IPCC) veröffentlichte Übersicht die

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

zentralen klimarelevanten Gase, zu denen in der Regel die 6 sog. „Kyoto-Gase“ gezählt werden. Diese Liste fasst diese Treibhausgase in einer Wirkungskategorie, in den sog. CO2-Äquivalenten (CO2e), zusammen und legt zugleich die Umrechnungsfaktoren fest, die dem aktuellen Stand der Klimaforschung entsprechen. In Anbetracht der weltweit zunehmenden Knappheit der Ressource „(Süß-)Wasser“ ist in prinzipieller Analogie auch der sog. Wasserfußabdruck zu sehen, der als „virtuelles Wasser“ die gesamte Wassermenge umfasst, die bei der Erstellung eines Produktes über alle Prozessstufen hinweg benötigt bzw. verschmutzt wird oder verdunstet. So können Unternehmen entsprechend auch einen produktspezifisch berechneten Wasserfußabdruck (Product Water Footprint; PWF) ermitteln, der sich auf die gesamte Wertschöpfungskette bezieht und beispielsweise im Zeitvergleich einen kontinuierlichen Rückgang des verbrauchten Wassers verdeutlichen kann. Aufgrund der Gesamtzuständigkeit für das strategische Nachhaltigkeits-Management und die entsprechende Positionierung einzelner Geschäftsgebiete, die z. B. auch in der Ermittlung und bewussten Gestaltung eines CO2-Fußabdrucks zum Ausdruck kommen kann, sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment und Value Center als interne Verantwortliche eines Unternehmens für diese Kennzahl anzusehen.

K 4.2.6-2 Produktnutzungsspezifische Kondukte⁹⁵ Problemstellung In welchem Ausmaß werden bestimmte, ökologisch besonders relevante Stoffe als unerwünschter Output – sog. Kondukte – durch die Verwendung des Produktes an das natürliche Umfeld abgegeben? – als lebenszyklusbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Kondukt- bzw. Emissionsarten (z. B. als Abluft, Staub, Lärm) mit jeweiligen Untergliederungen (z. B. für Abluft als CO2, NOx usw.) – als nutzungsphasenbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Kondukt- bzw. Emissionsarten bei bestimmten Nutzungsintensitäten (z. B. bei Teillast bzw. Volllast) oder in einzelnen Nutzungsphasen (z. B. Start-, Beschleunigungs- bzw. Bremsphase) Kennzahlen-Berechnung Lebenszyklusbezogene Variante: Durchschnittliche Menge der Konduktart (bzw. Emissionsart) pro Produktlebenszyklus 95 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 224 ff.

4.2 Kunden-Perspektive   

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Als Maßgröße für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Kondukte (als unerwünschter Output) bzw. Emissionen sind insbesondere denkbar: (Stück-)Zahl, Volumeneinheiten sowie Gewichtsangaben – z. B. in Tonnen SO2 oder CO2 pro Produktlebenszyklus. Nutzungsphasenbezogene Variante: Menge der Konduktart (bzw. Emissionsart) Dauer der Analysephase Als Maßgröße für die Mengeneinheiten im Nenner sind Zeitangaben zu verwenden (z. B. Sekunden, Minuten, Stunden). Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension in der Form einer Kondukt- bzw. Emissionsmenge pro Zeiteinheit, z. B. als CO2 pro Stunde. Aussagekraft und Periodizität Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u. a., die natürliche Umwelt bei der Verwendung der Produkte nur in zumutbarer Weise und möglichst gering zu belasten. In diesem Sinne zeigen die beiden KonduktKennzahlentypen die mengenmäßige Emissionsproblematik aus unterschiedlichen Perspektiven der Nutzung auf. Im Hinblick auf die globale Erderwärmung und den Klimawandel gilt z. B. inzwischen der CO2-Ausstoß allgemein als der wesentliche Leitindikator für die Stärke der getätigten Klimaschutzaktivitäten. Wesentliche Voraussetzung, um die notwendigen Daten auch für diese produktnutzungsspezifischen Kondukt-Kennzahlentypen zu erhalten, ist die Existenz eines umfassenden und detaillierten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt im hier interessierenden Zusammenhang vor allem die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, insbesondere – die mengenmäßige Erhebung der Kondukt- bzw. Emissionsarten während der Produktnutzung – die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (z. B. bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.). Bei stark diversifizierten Absatzprogrammen der Unternehmen sind sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produktgruppen unternehmensintern als Ist-Ist-Relation bzw. als Plan-Ist-Relation wie -extern mit Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerten oder „Best-Practice-Werten“ vorzunehmen.

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Die Kenngröße „Produktnutzungsspezifische Kondukte“ als ein Indikator, der sich auf die Abbildung von Sachverhalten außerhalb des Unternehmens bezieht, repräsentiert einen anspruchsvollen ganzheitlichen Baustein des unternehmerischen Nachhaltigkeits-Managements. Er ist angesichts des hohen datentechnischen Erhebungsaufwands in seiner Periodizität stark von der Ausgestaltung entsprechender Projektarbeiten geprägt, die bislang eher unregelmäßig, aber zunehmend bei der Einführung neuer Produktmodellreihen  – als Hochrechnungen  – realisiert und später durch empirische Erfahrungswerte ersetzt werden. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der nicht nur selbst die natürlichen Ressourcen auf der Input-Seite zunehmend schont, sondern auch entsprechend in ihrem Gebrauch umweltverträgliche (insb. konduktarme) Produkte erzeugt, bietet sich ein breites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Im Rahmen eines systematischen, vorausschauenden Managements können z. B. mit Hilfe des sog. Life Cycle Assessment-Ansatzes produktbezogen alternative Werkund Betriebsstoffe sowie Modulkonzepte in ihren Umweltauswirkungen untersucht werden – praktisch ganzheitlich von der Rohstoffgewinnung über die Verwendung bis hin zum Recycling bzw. Entsorgen. Aus generellen ökologischen Zielsetzungen wie Materialeinsparung, Recyclingfähigkeit, Kraftstoffverbrauchsverringerung, Abgasnormunterschreitung, CO2-Emissionsreduzierung und Lärmminderung lassen sich mit dieser Methodik mehrstufig über produktbezogene Lastenhefte konkrete Vorgaben und geeignete Maßnahmen ableiten. So beginnt bereits in der Design- und Konzepterstellungsphase für Neuprodukte die Grundlegung für ein später zu gewährleistendes, wirtschaftliches Recycling. Mit der Gesamt-Verantwortlichkeit für die Nachhaltigkeitspolitik eines Unternehmens ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Profit und Investment Center durch ihre Entscheidungskompetenzen hinsichtlich der strategischen Produkt- und Produktprogrammplanung zu den wesentlichen internen Adressaten dieser Kenngröße zählen.

4.2 Kunden-Perspektive   

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K 4.2.6-3 Produktbezogener Recyclability-Anteil⁹⁶ Problemstellung In welchem Umfang sind die in einem Produkt eingesetzten Werkstoffe (Komponenten usw.) so beschaffen, dass sie später wieder in einen sinnvollen Stoffkreislauf zurückgeführt werden können? Kennzahlen-Berechnung Recycelbare Materialmenge von einer Outputeinheit ⋅ 100 Prozent Gesamte Materialmenge von einer Outputeinheit Die Materialien können nach speziellen Arten (z. B. nach Metallen, Kunststoffen) oder nach bestimmten Modulen (z. B. Bauteilen, Baugruppen) weiter unterschieden werden. Im Allgemeinen wird die Materialmengen-Angabe in Gewichtseinheiten vorgenommen, mitunter auch in Geldeinheiten. Aussagekraft und Periodizität Vor dem Hintergrund zunehmender Regulierungen auf nationaler Ebene in Form von Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzen oder auf supranationaler Ebene, z. B. durch die Europäische Union mit entsprechenden EU-Richtlinien oder EU-Verordnungen, repräsentiert die Kennzahl „Produktbezogener Recyclability-Anteil“ einen Indikator für das konkrete Verantwortungsbewusstsein von Produktentwicklern und -herstellern auf der „Output-Seite“ ihres Handelns. Die notwendigen Informationen können unternehmensintern vor allem aus den Produktkonzepten (auf der Basis von Stücklisten und Arbeitsplänen) gewonnen werden, für deren Erstellung und Pflege die Forschungs- und Entwicklungs- sowie die Produktionsabteilungen zuständig sind. Unternehmensexterne sind dagegen im Wesentlichen auf die Veröffentlichung und Glaubwürdigkeit entsprechender Herstellerinformationen angewiesen, sofern nicht zusätzliche Bestätigungsvermerke von neutralen Dritten vorliegen. Bereits in den frühen Phasen des Produktentwurfs und der Konzipierung der anzuwendenden Herstellungsprozesse wird im Wesentlichen festgelegt, „wie einfach“ die spätere Trennbarkeit der Produktteile, die Zerlegbarkeit der Baugruppen, ihr Austausch oder ihre Weiterverwendung bzw. ihre Entsorgung sein wird. In der Regel stehen zunächst ausgewählte (ggf. teure bzw. knappe) Primär-Werkstoffarten (z. B. seltene Erden im Bereich der Elektronik) oder Produkt(teil)e mit entsprechend hoher Werthaltigkeit im Vordergrund der Untersuchungen.

96 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 227 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Höhe der bereits erreichten oder z. B. bei der nächsten Produktgeneration konkret angestrebten Recyclability-Anteile unterscheidet sich  – aus zahlreichen (technisch-physikalischen, chemischen und ökonomischen) Gründen – vielfach erheblich zwischen einzelnen Branchen und Unternehmen. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können neben den unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen einzelnen Produkten und Programm-Bereichen oder als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation) unternehmensextern  – soweit zugänglich  – entsprechende Angaben von Konkurrenten, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die jeweiligen unternehmerischen Projekterfordernisse unregelmäßig bzw. jeweils zum Start neuer Produktgenerationen und ggf. in der Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Neben der selbstständigen Verfolgung unternehmenseigener Nachhaltigkeits-Ziele sind staatliche, regulative Eingriffe, wie z. B. gesetzliche Rücknahmeverpflichtungen, in vielen Fällen die treibenden Faktoren, wenn von Unternehmen wieder stärker in gesamten Produktlebenszyklen gedacht und gehandelt wird. Die Internalisierung zwischenzeitlich externalisierter Kosten hat zur Konsequenz, nicht nur eine gezieltere Vorbereitung auf ein sinnvolles Produkt-Recycling vorzunehmen, sondern auch eine entsprechende Implementierung zu organisieren. Denkbar sind u. a. unternehmensübergreifende Formen einer Zusammenarbeit (z. B. der Aufbau und die gemeinschaftliche Nutzung von Retrodistributionssystemen sowie die koordinierte Wiederaufarbeitung der festen, flüssigen oder gasförmigen Stoffformen der Produkte). Aussagefähige Produktdokumentationen mit Stücklisten, graphisch unterstützt durch sog. Explosionszeichnungen und speziellen Hinweisen zu geeigneten Zerlegetechniken fördern die Wirtschaftlichkeit des stofflichen Recyclings (z. B. im Sinne insgesamt abnehmender Recyclingkosten, Einsparungseffekten beim Einsatz von Sekundärstoffen oder potenziell besserer Erträge aus dem Verkauf möglichst sortenrein recycelter Materialien). Im Einzelnen können hier mit dem dominanten Bezug auf die Recyclability, also die output-bezogene Fähigkeit zur späteren Rückführung in einen Stoffkreislauf, einige weitere Aufgliederungen der Kennzahl vorgenommen werden, um zu betriebswirtschaftlich sinnvollen Erkenntnissen und Aussagen zu gelangen, z. B. in Form der – Produktkomponenten-Recyclability (Variante „Wiederverwendung“: Die Produktkomponente soll auch beim erneuten Gebrauch dem gleichen Verwendungszweck wie bei der Erstnutzung dienen können – z. B. generalüberholter Motor als Antriebsaggregat; Variante „Weiterverwendung“: Ein unerwünschtes Neben-Produkt (sog. Kondukt) wird nicht unmittelbar und kostenintensiv entsorgt, sondern dient beim erneuten Gebrauch einem anderen

4.2 Kunden-Perspektive   

–

   299

Verwendungszweck als bei der Erstnutzung – z. B. durch Produktionsprozesse verunreinigtes Trinkwasser wird nach einer ersten internen Klärstufe als Brauchwasser zu Kühlzwecken wieder eingesetzt); Produktmaterial-Recyclability (Variante: „Wiederverwertung“: Das Material wird stofflich erneut in bereits früher durchlaufenen (gleichen) Erzeugungsprozessen verwendet, wobei jedoch die letzte Materialform inzwischen teilweise oder vollständig aufgelöst oder verändert war – z. B. aufbereitetes Aluminium als Sekundärrohstoff; Variante „Weiterverwertung“: Das Material wird in anderen Erzeugungsprozessen zur Gewinnung neuer Stoffe oder Produkte eingesetzt – z. B. Holzpellets als natürlicher Brennstoff in Privathaushalten aus ursprünglich bewusst nicht behandelten Holzpaletten).

Jenseits gesetzlicher Vorschriften stellt die ausdrückliche Nennung der Kennzahl „Produktbezogener Recyclability-Anteil“ nicht zuletzt unter Marketingaspekten ein ökologisch bedeutsamer werdendes Argument dar, mit dem im Wettbewerb um bestimmte Kundengruppen komparative Konkurrenzvorteile generiert werden können. Diese Kennzahl bietet mit ihrer absatzwirtschaftlichen Output-Sichtweise im Grunde die Betrachtung der „Gegenseite“ zur stofflichen Input-Seite an, die durch die „Recyclingquote“ im Sinne einer tatsächlichen „Wiedereinsatzquote“ repräsentiert wird. Mit der Gesamt-Verantwortlichkeit für die Nachhaltigkeitspolitik eines Unternehmens ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Profit und Investment Center durch ihre Entscheidungskompetenzen hinsichtlich der strategischen Produkt- und Produktprogrammplanung in Kooperation mit den Produktentwicklungsteams zu den wesentlichen internen Adressaten dieser Kenngröße zählen.

K 4.2.6-4 Ressourcen-Einsparungsquote je Neuprodukt-Nutzung Problemstellung In welchem Ausmaß hat sich im Vergleich zum Vorgängermodell eines Produktes bei der Nutzung der mengenmäßige Verbrauch an ökologisch bedeutsamen Ressourcen geändert? Kennzahlen-Berechnung Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Nutzung einer Produkteinheit des Nachfolger-Modells ) ⋅ 100 Prozent (1 − Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Nutzung einer Produkteinheit des Vorgänger-Modells

300   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Hier soll die Perspektive der Produkt-Nutzungsphase beim Anwender im Mittelpunkt stehen. Für die produktionswirtschaftliche Hersteller-Perspektive sei verwiesen auf die stückbezogene Variante der Kennzahl „Ressourcen-Einsparungsgrad“. Die Ressourcen-Verbrauchsmengen sind nach Arten aufgliederbar (z. B. Wasser, Energie). Der implizit unterstellte Zeitbezug orientiert sich im Allgemeinen an einem für die Produktnutzung üblichen Zeitintervall, z. B. einer Betriebsstunde, oder einem typischen Maß der Leistungsmessung (z. B. bei einem Kraftfahrzeug: pro 100 km zurückgelegte Strecke) bzw. kumulativ an der Dauer des voraussichtlichen Produktlebenszyklus. Aussagekraft und Periodizität Als notwendige Voraussetzung müssen die benötigten Daten, beim Vorgängermodell basierend auf Erfahrungswerten und beim Nachfolgermodell aus fundierten Tests (unter möglichst genormten, praxisnahen Testbedingungen) gewonnen, im Rahmen eines Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS) erhoben und zur Verfügung gestellt werden. Im Sinne eines ökologisch besonders tragfähigen Produktangebots wird von Unternehmen in steigendem Maße darauf hingewiesen, dass Nachfolgermodelle bei zweckmäßiger Nutzung verbesserte Ressourcenverbrauchswerte aufweisen (Energieeffizienzklassen bei Elektrogeräten, Wasserverbrauch pro Waschmaschinen-Ladung usw.). Zum Teil handelt es sich dabei um Innovationen, die freiwillig von den Anbietern (zur besseren Positionierung im Wettbewerb) erfolgen, ggf. sind sie aber auch lediglich die Reaktion auf schärfere (inter-)nationale Vorschriften – z. B. EU-Abgasnormen für Autos. Mit einem geringeren Energie- bzw. Kraftstoffverbrauch oder der Einsparung anderer Ressourcen während des Gebrauchs ist beim Nutzer in der Regel auch eine Verringerung seiner Ausgaben durch Minderverbrauch dieser Ressourcen verbunden. Falls diese finanzielle Entlastung allerdings dazu führt, dass die Zahl der Personen steigt, die ein derartiges Produkt nutzen oder die durchschnittliche Nutzungsintensität generell zunimmt, wird der eigentlich positive Aspekt der Ressourcenminderung überkompensiert (sog. Rebound-Effekt). Mitunter verwenden Unternehmen diese Kennzahl aus der Produktnutzung beim Kunden auch zur Beschreibung der eigenen, ökologisch vorteilhaften Periodenleistung. Im Zusammenhang mit „Green Products“ werden die durch den Verkauf der eigenen Produkte beim Kunden pro Jahr eingesparten Ressourcen wertmäßig addiert, wobei die Nennleistung (und der dazugehörige Verbrauch) des eigenen Vorgängerprodukts oder ggf. des tatsächlich abgelösten Produkts unterstellt bzw. geschätzt wird. Zum Teil erfolgt sogar eine Benennung der (fiktiven) Produktlebenszyklus-Ersparnisse, wobei die Datengrundlage notwendigerweise von vielen (nicht unproblematischen) Annahmen zur künftigen Entwicklung abhängt. Die Aussagefähigkeit der Kennzahl „Ressourcen-Einsparungsquote je Neuprodukt-Nutzung“ ist also grundsätzlich klar gegeben, wie bei anderen Kennzahlen gilt

4.2 Kunden-Perspektive   

   301

auch hier: Im Einzelfall ist stets die Konsistenz der Prämissen und die Qualität der verwendeten Daten zu prüfen. Die Periodizität ist vor allem abhängig von den Zeitpunkten und der Häufigkeit von Produkt-Modellwechseln bzw. relevanten zwischenzeitlichen, leistungsbezogenen Faceliftings. Sobald verlässliche Daten des Nachfolgermodells aus seiner praktischen Anwendung vorliegen, können sie mit den testbasierten Prognosedaten abgeglichen und intern, ggf. auch extern im Sinne einer gesteigerten, transparent gemachten ökologischen Nachhaltigkeitsleistung veröffentlicht werden. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Ausgehend von dem Management-Ansatz, die natürlichen Ressourcen nicht nur in den eigenen Geschäftsprozessen zunehmend schonend einzusetzen, sondern zudem auch in ihrem Gebrauch angemessen umweltverträgliche Produkte zu erstellen, ergibt sich ein weites Spektrum denkbarer Handlungsfelder. Zu den zentralen Inhalten eines BUIS im hier interessierenden Zusammenhang sind in erster Linie die Erhebung, Verarbeitung und zweckmäßige Darstellung ökologisch relevanter Ressourcen-Daten zu zählen, vor allem – die mengenmäßige Erfassung der Ressourcen-Verbräuche während der Produktnutzung (u. a. auf der Basis umfangreicher Tests der Entwicklungsabteilungen oder erster Anwender) – die Benennung von aussagestarken Kenngrößen in freiwilligen Reportings, um komplexe Zusammenhänge kompakt abzubilden und unternehmensintern wie -extern einzelne Sachverhalte und Trends im Zeitablauf verdeutlichen zu können – die ggf. erforderliche Dokumentation für externe nationale bzw. internationale Reporting-Pflichten (verursacht durch Gesetze, Richtlinien, Verordnungen usw.). Mit Hilfe des sog. Life Cycle Assessment-Konzepts können im Rahmen eines systematischen, vorausschauenden Managements zudem u. a. produktbezogen alternative Werk- und Betriebsstoffe sowie Modulkonzepte in ihren Umweltauswirkungen betrachtet werden, die zu einer Reduzierung des Ressourcenverbrauchs während der Nutzung beitragen (z. B. leichtere Autos oder besser isolierte Kühlgeräte). Die fachliche Breite, der Detaillierungsgrad sowie die Periodizität der intern erhobenen (und in steigendem Umfang auch extern veröffentlichten) Kenngrößen, die die ökologische Perspektive der Nachhaltigkeit nachprüfbar aufzeigen, liegen im Allgemeinen noch überwiegend im Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen. Im Fall der Kennzahl „Ressourcen-Einsparungsquote je Neuprodukt-Nutzung“ sind zahlreiche Fachabteilungen (auch als Service Center) operativ auf Cost Center-Ebene sowie Profit und Investment Center als Führungsebenen strategisch für das Ausmaß der entsprechenden Zielsetzungen und die Implementierung der erforderlichen Maßnahmen zuständig.

302   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive 4.3.1 Prozesscontrolling-Kenngrößen G 4.3.1-1 Technische Produktivität⁹⁷ Problemstellung Welchen Umfang besitzt die rein materielle Ergiebigkeit einer Inputgröße bezüglich einer bestimmten Outputgröße? Kennzahlen-Berechnung Outputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) oder Ergebnis der Faktorkombination (gemessen in Mengeneinheiten) Faktoreinsatz (gemessen in Mengeneinheiten) Beispiele: Material-, Arbeits-, Kapital-, Betriebsmittel-, Energie-, Flächenproduktivität. Als Mengeneinheiten sind prinzipiell denkbar: Stückzahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, sonstige physikalische Leistungs- und Zeitraumangaben. Daraus ergibt sich die jeweilige Dimension u. a. als „Stck./Std.“ (z. B. produzierte Stückmenge in 60 Minuten), „Std./Kunde“ (z. B. Zeitverbrauch pro Kundenberatung); „qm/Stck.“ (z. B. benötigte Verpackungsmaterialmenge pro Maschine); „kg/Std.“ (z. B. erzeugte chemische Substanzmenge, gemessen nach Gewicht, in 60 Minuten). Aussagekraft und Periodizität Mit der Kennzahl der „technischen Produktivität“ wird eine Maßgröße für die mengenmäßige Ergiebigkeit von sog. betrieblichen Produktionsfaktoren berechnet. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch gerade die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren charakteristisch ist, die zudem noch vielfach in voneinander abweichenden Dimensionen gemessen werden, und im Allgemeinen mehr als eine Produkt- und/oder eine Dienstleistungsart erstellt wird, können stets nur Einzel- bzw. Partialproduktivitäten ermittelt werden. Insofern ist eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung dieser Kennzahl betriebswirtschaftlich nicht einfach bestimmbar. Eine sinnvolle Interpretation ist

97 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 1 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   303

jedoch im Zeitablauf möglich, wenn unternehmensinterne oder -externe Vergleiche über mehrere Perioden vorgenommen werden. Auf internationaler Ebene sind in diesem Zusammenhang zudem sorgfältig auch die Einflüsse anderer Werttreiber zu berücksichtigen, wie z. B. Änderungen des Wechselkurses, die den Einsatz bzw. Verzicht auf einen Produktionsfaktor mitunter verursachen. Die Quotientenbildung bei diesem Kennzahlentyp unterstellt ferner einen Wirkungszusammenhang, der vereinfachend als proportional angenommen wird, es aber keinesfalls stets sein muss. Da die Einsatzfaktoren in der Regel knapp sind, wird eine möglichst hohe Ergiebigkeit, d. h. Produktivität, angestrebt. Die grundlegende Beziehungsdarstellung, die durch die verschiedenen Ausprägungsformen der „technischen Produktivität“ abgebildet wird, führt durch ihren universellen Nutzen zu keinerlei einschränkenden Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Erhebung und Verwendung für bestimmte Reportings. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Erwartungen hinsichtlich gezielter Produktivitätserhöhungen in Unternehmen werden vielfach mit der Begründung versehen, eine Verbesserung der zukünftigen Wettbewerbsposition erzielen zu wollen. Über ein erhöhtes mengenmäßiges OutputInput-Verhältnis sollen die eingesetzten Produktionsfaktoren wegen ihrer Knappheit maximal genutzt werden. Somit ist die systematische Produktivitätsmessung im Zeitablauf auch ein wichtiger Schritt bei der Prozessoptimierung. Das kann u. a. durch das gezielte Vermeiden von Leerlaufzeiten und Energieverschwendung erreicht werden. Ergänzend ist zu berücksichtigen: Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der Erhöhung einer Teilproduktivität nicht zwingend auf eine Steigerung der Gesamtproduktivität geschlossen werden, zumal eine Produktivitätsverbesserung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können generell durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der universelle Bedarf, Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Responsibility Center-Ebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizit hervorgehobene, organisatorische Zuordnung sinnvoll ist.

304   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

G 4.3.1-2 Wirtschaftlichkeit⁹⁸ Problemstellung Inwiefern entspricht ein wertmäßig abgebildetes Output-Input-Verhältnis in einem Unternehmen der Einhaltung des ökonomischen Prinzips? Kennzahlen-Berechnung Die als Quotient beschriebene Relation von Output zu Input wird in Erweiterung der Analysen zur technischen Produktivität sowohl im Zähler wie im Nenner in Geldeinheiten dargestellt. Variante A:

Variante B:

Variante C:

Ertrag Aufwand

Leistung Kosten

Sollkosten Istkosten

Die Kennzahl „Wirtschaftlichkeit“ wird dimensionslos als Dezimalzahl angegeben (Ziel: möglichst größer als 1, also z. B. 1,3) oder bei Einsatz des Prozent-Multiplikators im Zähler (⋅ 100) in der Dimension „%“ (analoges Ziel: möglichst größer als 100 %, z. B. 130 %). Aussagekraft und Periodizität „Wirtschaftlichkeit“ stellt eines der zentralen Kriterien für Investitionsentscheidungen dar. Mit Hilfe der errechneten Wirtschaftlichkeit auf der Grundlage von Plan- und Ist-Daten wird ein monetäres Ergebnismaß für die Projektannahme oder -ablehnung verwendet. Für alle Varianten der Wirtschaftlichkeit gilt der Grundsatz: Je größer der Wert, umso besser. Auch Werte unterhalb von 1 oder 100 % sind als Ziel denkbar, wenn bei Non-Profit-Organisationen (sog. NPOs), z. B. bei kulturellen Institutionen, keine Gewinnerzielung realistisch ist, stattdessen aber eine möglichst hohe Kostendeckung angestrebt wird. Die grundlegende Beziehungsdarstellung, die durch die verschiedenen Ausprägungsformen der „Wirtschaftlichkeit“ abgebildet wird, führt durch ihren universellen Nutzen des ökonomischen Prinzips zu keinerlei einschränkenden Charakteristika in Bezug auf die zeitliche Erhebung und Verwendung für bestimmte Reportings der Responsibility Center.

98 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 7 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   305

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Neben der unmittelbaren Gestaltung der ökonomischen Ergebnisgröße durch preisund/oder mengenpolitische Maßnahmen auf der Umsatz- bzw. Leistungsseite ist in entsprechender Weise auch bei den betrieblichen Einsatzfaktoren preis- und/oder mengenorientiert eine kontinuierliche Optimierung vorzunehmen. Bei Veränderungen der Zähler- und Nennerwerte im Zeitablauf ist u. a. zu beachten, dass sie sich im Allgemeinen aus variablen und fixen Bestandteilen zusammensetzen und bei Steigerung bzw. Verringerung der Ausbringungsmenge sich die Wirtschaftlichkeit entsprechend über- oder unterproportional entwickeln kann (Kapazitätsauslastungseffekt). Zu berücksichtigen ist zudem  – wie auch bei ähnlichen anderen Kennzahlen, dass z. B. die Senkung des Overheads oder anderer Kostenpositionen auf die Leistungskraft höchstens unterdurchschnittlich wirken darf, da ansonsten die angestrebte Erhöhung der Wirtschaftlichkeit verfehlt wird: Sparmaßnahmen dürfen nicht kontraproduktive Folgen verursachen. Prinzipiell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl können stets im Sinne der Unternehmensziele durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Erfolgs- bzw. Sollgröße (im Zähler) und der Aufwands-/Kostenbzw. Istgröße (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der generelle Bedarf, Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Responsibility Center-Ebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizit hervorgehobene, organisatorische Zuordnung sinnvoll ist.

G 4.3.1-3 Lagerreichweite⁹⁹ Problemstellung Für welchen Zeitraum genügen die vorrätigen Güter im Lager? Kennzahlen-Berechnung Grund-Variante: Durchschnittlicher (Tages-)Bestand ⋅ 360 Tage Jahres-Bedarf oder als Spezial-Variante (für Fertigerzeugnis-Lager): Durchschnittlicher Lagerbestandswert ⋅ 360 Tage Netto-Umsatz oder Herstellkosten des Umsatzes 99 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 275 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Kennzahl „Lagerreichweite“ wird in der Zeit-Dimension angegeben; je nach gewähltem Multiplikator: bei 360 – „in Tagen“/bei 52 – „in Wochen“/bei 12 – „in Monaten“. Obwohl in der Unternehmenspraxis auf der Ebene der Fertigerzeugnisse nicht selten der Umsatz als Nenner verwendet wird, sind die Herstellkosten des Umsatzes im Grundsatz die angemessenere Größe. Statt der Bezeichnung „Bedarf“ wird synonym oftmals auch von „Verbrauch“ oder „Abgang“ gesprochen. Neben der wertmäßigen Version kann die Kenngröße „Lagerreichweite“ auch in Bezug auf die Zahl der verkauften Einheiten mengenmäßig definiert werden: Durchschnittliche Lagerbestandsmenge ⋅ 360 Jahres-Menge der verkauften Einheiten Gegenstand der Betrachtung sind sog. betriebswirtschaftliche Erneuerungsmassen, hier Lager für verschiedene Objekte – unabhängig davon, ob es sich nach dem Aggregatzustand um feste, flüssige oder gasförmige Güter handelt: – unterschiedliche Lagertypen in Abhängigkeit ihrer Positionierung im Wertschöpfungsprozess – z. B. für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse (Vorprodukte, Module, Baugruppen, Komponenten usw.) und fertige Erzeugnisse – einzeln differenzierbare Betrachtungsobjekte  – z. B. nach ihrer Wertigkeit im Sinne von sog. A-, B- bzw. C-Gütern und/oder nach ihrer Bedarfs-Vorhersagegenauigkeit als sog. X-, Y- bzw. Z-Güter. Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Lagerreichweite“ kann betriebswirtschaftlich sowohl der Kategorie des Prozesscontrollings als auch den operativen Effizienzmaßen zugeordnet werden. Sie wird vielfach zudem als eine indirekte Liquiditäts-Kenngröße interpretiert. Im Falle von Handelsunternehmen zeigt sie beispielsweise die durchschnittliche Zeit an, bis die Lagerbestände verkauft sind. Die „Lagerreichweite“ vermittelt somit eine Information zur Versorgungslage mit dem jeweils betrachteten Objekt, d. h., für welchen Zeitraum die im Lager vorrätigen Güter ausreichen, ggf. sind auch bereits in Anlieferung befindliche Gütermengen mit einzubeziehen. Je nach gewählter Betrachtungsebene erstecken sich die zu gewinnenden Erkenntnisse auf bereits stark summierte Größen (z. B. über ein Werk) oder bei entsprechender Detaillierung auf überschaubarere unternehmerische Teilbereiche (z. B. einzelne Produkte oder Produktgruppen). Im Zusammenhang mit der zunehmenden betriebswirtschaftlichen Betonung logistischer Denk- und Handlungsnotwendigkeiten auch über die Unternehmensgrenzen hinaus gelten Lagerbestände als ein vermeintliches Symptom für ggf. nicht ausreichend koordinierte Produktionsabläufe. Den mitunter vordergründig allein angestrebten Verminderungen der Bestände stehen jedoch die wertschöpfenden LagerFunktionen gegenüber (u. a. sog. Ausgleichs-, Transformations-, Transfer- und Assor-

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   307

tierungsfunktion), sodass stets im betrieblichen Einzelfall über die Dimensionierung von Lagern zu entscheiden ist. Je größer der Kennzahlenwert der Lagerreichweite im Einzelfall ist, desto stabiler erscheint die Versorgung der weiteren Geschäftsprozesse gesichert, umso höher ist jedoch auch die damit verbundene sachgutbezogene Kapitalbindung. Zu den entsprechenden Kapitalbindungskosten addieren sich noch die sonstigen variablen und fixen Kosten für die Bereitstellung und Nutzung des Lagers. Bei der hohen Zahl denkbarer unternehmerischer Konstellationen ist eine generalisierende Vorgabe zur Höhe des Kennzahlenwerts betriebswirtschaftlich fundiert nicht bestimmbar. Gleichwohl ist eine kontinuierlich sinkende Lagerreichweite in der Regel erstrebenswert. Sie belegt, dass die Erzeugnisse zügig den Leistungsprozess bis zum Endabnehmer durchlaufen, wobei Lagerhaltungs- und Überalterungskosten sich vermindern und bislang gebundenes Kapital für andere Zwecke freigesetzt wird. Um eine Unterbrechung der Produktionsabläufe zu verhindern, muss unter Einrechnung eines Sicherheitsbestands die Reichweite jedoch mindestens so groß sein, dass die Zeit bis zur nächsten Belieferung überbrückt wird. Als Orientierungen zur Größenordnung und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation – soweit zugänglich – ebenso unternehmensextern Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Neben der mengenmäßigen Definition von Zähler- und Nennergröße ist auch die wertmäßige Variante dieser Kennzahl in der Praxis vielfach gebräuchlich. Im wertmäßigen Fall ist jedoch im Zeit- und Unternehmensvergleich besonders auf die einheitliche Wahl der Preiskomponente zu achten (z. B. Bewertung der jeweiligen Menge zu Einstands- bzw. Verkaufspreisen oder Herstellkosten). Hinsichtlich der Periodizität gilt intern im Allgemeinen eine monatliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsund Vermögensstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die deutlich von den Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu analysieren und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Prinzipiell kann eine Verringerung oder Erhöhung der Rentabilität eines Unternehmens hinsichtlich ihrer Ursachen  – Änderung der Umsatzrentabilität und/oder des Kapitalumschlags (einschl. der Lagerreichweite) – untersucht und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Effizientere Beschaffungs- und Produktionsverfahren, wie z. B. der Just-in-Time-Ansatz, führen zu einem deutlich verbesserten Kennzahlenwert. Veränderungen der Lagerreichweite als einer relativen Kennzahl können stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Bestandsgröße im Zähler (z. B. durchschnittlicher Lagerwert) und der Stromgröße im Nenner (z. B. Netto-Umsatz oder Herstellkosten des Umsatzes) erzielt werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Neben der primär kostenorientierten Betrachtung bei Entscheidungen zur Dimensionierung der „Lagerreichweite“ sollte allerdings auch die marktorientierte Perspektive nicht vernachlässigt werden. Eine deutliche Bestandssenkung bei Fertigerzeugnissen kann beispielsweise den angestrebten und von den Kunden erwarteten „Lieferbereitschaftsgrad“ ggf. gefährden. Hier ist unternehmensindividuell eine Abwägung abteilungsübergreifend unter ökonomischen Gesichtspunkten vorzunehmen. Vor allem ist von Relevanz, inwiefern Lieferzeiten von den Abnehmern akzeptiert werden und u. U. sogar – wie bei bestimmten Luxusgütern erkennbar – als ein positives Signal empfunden werden. Unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zielsetzungen, die auf den einzelnen Unternehmensebenen zu verfolgen sind, ist diese Kennzahl generell für die Entscheidungsträger auf der Ebene der Sales und Profit Center von Interesse sowie hinsichtlich der Kapazitätsanforderungen vor allem für die lager- und produktionswirtschaftlichen Cost Center.

G 4.3.1-4 Prozesskostensatz¹⁰⁰ Problemstellung Welche Kosten fallen durchschnittlich für die Durchführung eines bestimmten Prozesses an? Kennzahlen-Berechnung Prozesskosten pro Periode Prozessmenge pro Periode Den Prozesskosten entspricht der in Geldeinheiten bewertete, betrieblich bedingte Ressourcenverbrauch, der mit der als Prozess abgegrenzten Tätigkeit verbunden ist. Als Prozessmenge wird die Anzahl der durchgeführten Aktionsfolgen bezeichnet und durch einen (ggf. mehrere) sog. Prozess- bzw. Kostentreiber umschrieben – Beispiel: Kosten der Auftragsbearbeitung in Relation zur Zahl der bearbeiteten Aufträge. Die Kenngröße „Prozesskostensatz“ wird in er Dimension „Geldeinheiten pro Prozess“ angegeben (z. B. in € je Durchführung).

100 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 282 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Aussagekraft und Periodizität Der „Prozesskostensatz“ bildet die zentrale Größe im konzeptionellen Ansatz der Prozesskostenrechnung. Sie erfüllt zwei Hauptfunktionen: Zum einen dient sie als Maßstab zur exakteren Gemeinkostenzuordnung auf die Kostenträger gemäß der in Anspruch genommenen Ressourcen indirekter betrieblicher Leistungsbereiche (z. B. dispositive Tätigkeiten in den funktionalen Abteilungen oder der Verwaltung). Zum anderen können mit ihr wichtige Kosteninformationen für preispolitische Entscheidungen erhoben werden  – allerdings nur auf Vollkostenbasis (z. B. für langfristige Preisobergrenzen auf der Beschaffungsseite und langfristige Preisuntergrenzen auf der Absatzseite). Typischerweise sind Prozesskostensätze betriebswirtschaftlich aussagefähig anwendbar auf betriebliche Abläufe mit hohem Wiederholcharakter, unabhängig von der Hierarchieebene, dem Funktionsbereich und sowohl kostenstellenintern als auch -übergreifend sinnvoll, wenn mehrere Kostenstellen in den Prozess involviert sind. Angesichts der unternehmensindividuellen Festlegung der zu untersuchenden Prozesse sind keine generalisierbaren Vorgaben zur Höhe des jeweiligen Prozesskostensatzes sinnvoll. Bei vergleichbarer Prozessdefinition und entsprechend identisch abgegrenzten Aktivitäten lassen sich jedoch sowohl im innerbetrieblichen Vergleich als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen wie auch unternehmensextern  – soweit zugänglich – sog. Best-Practice-Werte ermitteln und als Orientierungsgröße verwenden. Die Periodizität der Kennzahl „Prozesskostensatz“ ist im Wesentlichen abhängig vom Informationsbedarf der Entscheidungsträger, vielfach im regelmäßigen Turnus, also pro Monat, Quartal oder Jahr, ggf. situativ bedingt auch außerhalb der Standardterminierung für spezielle Projektrechnungen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das betriebswirtschaftliche Fundament für eine zielführende Auswertung der Kenngröße „Prozesskostensatz“ ist eine umfassende Strukturierung der indirekten Leistungsbereiche in vertikal und horizontal verknüpfte Prozesse unterschiedlicher Komplexität (z. B. bezeichnet als Teil-, Haupt- und Geschäftsprozesse). Diesen betrieblichen Aktionsfolgen sind in Abhängigkeit von ihrer Inanspruchnahme leistungsmengeninduzierte Kosten zuzuordnen und nach transparent zu machenden Regeln auch die restlichen sog. leistungsmengenneutralen Kosten zuzuweisen. Im Vergleich zu den Varianten der klassischen, meist wertmäßig prozentualen Zuschlagskalkulation dienen die Prozesskostensätze als mengenmäßige Zuschlagssätze einer genaueren Verrechnung der Gemeinkosten, die ihrerseits am Gesamtvolumen der Unternehmenskosten einen in den letzten Jahren deutlich zunehmenden Anteil ausmachen. Daher ist ihnen besondere betriebswirtschaftliche Aufmerksamkeit zu widmen. In der Regel wird in den Unternehmen bereits bei der vertikal und horizontal erfolgenden Prozessanalyse die Existenz einer Vielzahl von informatorischen und güterwirtschaftlichen Schnittstellen erkennbar. Nicht wenige von ihnen besitzen den

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Charakter von „Bruchstellen“, die als sog. „Medienbrüche“ auf der datentechnischen Seite auftreten oder z. B. durch Doppelarbeiten bzw. durch Lager mit höheren Sicherheitsbeständen auf der güterwirtschaftlichen Seite bislang „überbrückt“ wurden. Mit Hilfe des gedanklichen Ansatzes der Prozesskostenrechnung soll eine Neuordnung und Vereinfachung der Abläufe zu einer höheren Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beitragen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die operative Geschäftspolitik sowohl der primären Aktivitäten im Leistungserstellungs- und Vermarktungsprozess einerseits als auch der sekundären Aktivitäten andererseits vornehmlich in den diversen Querschnittsfunktionen eines Unternehmens ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebene der Cost und Sales Center (einschl. der Shared Service Center) sowie der Profit Center interne Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

G 4.3.1-5 Maschinenstundensatz¹⁰¹ Problemstellung Wie hoch ist die Summe aller zurechenbaren Kosten, die während der 60-minütigen Laufzeit einer Maschine auftreten? Kennzahlen-Berechnung Maschinenabhängige Kosten Maschinenlaufzeit Die Kennzahl „Maschinenstundensatz“ wird in der Dimension „Geldeinheiten pro Stunde“ angegeben (z. B. in €/Std.). Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Maschinenstundensatz“ repräsentiert den zentralen methodischen Baustein der Bezugsgrößenkalkulation im Rahmen der Kostenträgerrechnung. Sie ermittelt die anteiligen maschinenabhängigen Gemeinkosten pro Zeiteinheit (meist Stunde, ggf. auch Minute). Um eine verursachungsgerechte Kalkulation der erstellten Güter und Dienstleistungen zu erzielen, ist es betriebswirtschaftlich notwendig, in Form einer sog. Platzkostenrechnung die in Anspruch genommenen Produktionsmittel möglichst exakt mit ihrem Ressourcenverbrauch den Kostenträgern zuzurechnen. Alle erforderlichen Kosten- und Zeit-Informationen können dem internen Rechnungswesen im Verbund mit dem Anlagen- und Produktionscontrolling entnommen

101 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 283 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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werden. Zu den maschinenabhängigen Kostenarten zählen vor allem Strom, Wartung/Instandsetzung, Abschreibungen und anteilige Gemeinkosten. Insbesondere, wenn die Kostenstrukturen je nach gewähltem Produktionsverfahren (z. B. durch unterschiedliche Automatisierungsgrade bzw. Kapitalintensitäten) oder bei alternativen Standorten (ggf. dezentralisierter Fertigung in unterschiedlichen Ländern) stark voneinander abweichen, liefert der Maschinenstundensatz einen wichtigen Entscheidungsparameter für die ökonomischen Vergleichsrechnungen. Die Periodizität der Kennzahl „Maschinenstundensatz“ ist im Wesentlichen abhängig vom Informationsbedarf der Entscheidungsträger, um mit seiner Hilfe operative Planung-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben zu erfüllen. Neben einem regelmäßigen Turnus, also pro Monat, Quartal oder Jahr, sind ggf. situativ bedingt auch außerhalb der Standardterminierung spezielle Projektrechnungen erforderlich. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Gemeinkostenverrechnungssätze werden im internen Rechnungswesen prinzipiell zumindest auf Kostenstellenbasis erhoben. Eine weitere Differenzierung auf einzelne Kostenplätze (Maschinen oder Arbeitsplätze) bietet sich immer dann an, wenn die zu erstellenden Produkte und Dienstleistungen die Bearbeitungsplätze einer Kostenstelle in unterschiedlich starkem Maße in Anspruch nehmen. Um eine hohe betriebswirtschaftliche Qualität der gewonnenen Erkenntnisse zu gewährleisten, sollte besonderer Wert auf die Trennung von beschäftigungsabhängigen und -unabhängigen Maschinen- bzw. Platzkosten gelegt werden. Die mit modernen Produktionsprozessen verbundene hohe Kapitalintensität erzwingt, dass die Fertigungskapazitäten und -verfügbarkeiten systematisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren sind. Das kann u. a. auf strategischer Ebene mit entsprechenden Organisationsstrukturen im Produktionsmanagement und auf operativer Ebene mit effizienten Produktionsplanungs- und Controlling-Instrumenten erreicht werden. Maßnahmen zur Verringerung oder zur Vermeidung von Ausfallzeiten bilden beispielsweise einen typischen Ansatzpunkt, um mit den Aktivitäten der Instandhaltung, der vorbeugenden Wartung und der Reparatur für eine kontinuierliche Kapazitätsauslastung zu sorgen. Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die operativen Leistungserstellungsprozesse werden die Fach- und Führungskräfte der produktions- und lagerwirtschaftlichen Cost Center zu den primären internen Adressaten dieser Kennzahl.

312   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

4.3.2 Supply Chain-Kenngrößen G 4.3.2-1 Fehlanlieferungsquote¹⁰² Problemstellung Wie hoch ist der Prozentsatz an erhaltenen fehlerbehafteten Lieferungen insgesamt – oder nach den jeweiligen Lieferpartnern geordnet? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Fehlanlieferungen (pro Periode oder je Lieferant) ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der jeweiligen Anlieferungen Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Fehlanlieferungsquote“ gehört zu den typischen Beurteilungsindikatoren der Lieferantengüte im Hinblick auf das unternehmerische Versorgungssicherungsziel in qualitativer und mitunter auch zeitlicher Hinsicht – siehe dazu das eigenständige Kennzahlen-Profil zum „Lieferbereitschaftsgrad“. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht sollte in Koordination mit der Lagerhaltungspolitik und möglicher Fehlmengenkosten unter dem Aspekt einer ökonomischen Optimierung eine angemessen niedrige Fehlanlieferungsquote angestrebt werden, um die lückenlose Versorgung des betrieblichen Leistungsprozesses zu gewährleisten. Im innerorganisatorischen Vergleich oder zwischen verschiedenen Lieferanten sind die typischen Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen als Beurteilungsformate weit verbreitet. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen ReportingRhythmen. Sie hängt ergänzend stark von der Bedeutung des Einzelfalls ab  – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob u. U. eine ad hoc-Anfrage des Managements vorliegt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Gefüge einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft mit im Allgemeinen geringer werdender Fertigungstiefe vieler Betriebe nimmt die Relevanz unternehmensübergreifender Kennzahlen in der Supply Chain- bzw. Demand Chain-Betrachtung (bezüglich Qualität, Zeit und Kosten) deutlich zu. Analog steigen die Koordinationserfordernisse an, sodass z. B. im Extrem einer „Just-in-Time“-Lieferbeziehung durch detaillierte vorlaufende und begleitende Informationsströme in beide Richtungen ein aufeinander präzise abgestimmtes Lieferverhältnis der Logistik-Partner entsteht.

102 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 254 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   313

Werden ausschließlich die Stückzahlen als Größen im Quotienten „Fehlanlieferungsquote“ verwendet, so kann eine als „mengenmäßige Beanstandungsquote“ bezeichnete Relation (sinnvoller Weise gestuft nach A-, B- und C-Objekten) in folgender Form erhoben werden: (

Zahl der beanstandeten Beschaffungsobjekte ) ⋅ 100 Prozent (pro Periode oder je Lieferant) Gesamtzahl der jeweiligen Beschaffungsobjekte

Werden dagegen lediglich die einfachen Mengengrößen des Quotienten „Fehlanlieferungsquote“ durch die jeweiligen Einkaufswerte ersetzt, so ergibt sich die auch als „wertmäßige Beanstandungsquote“ bezeichnete Relation in Form (

Höhe des beanstandeten Beschaffungsvolumens ) ⋅ 100 Prozent (pro Periode oder je Lieferant) Höhe des jeweiligen gesamten Beschaffungsvolumens

Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die operativen Leistungserstellungsprozesse werden zunächst die Fach- und Führungskräfte der produktionsund lagerwirtschaftlichen Cost Center zu den primären internen Adressaten der mengenbasierten Kennzahltypen, ergänzt um die Profit Center-Ebene, die aus ihrem Auftrag der Erzielung eines angemessenen Ergebnisses auf die Folgen von ggf. unterbrochenen Lieferketten in Absprache mit den direkt betroffenen Abteilungen reagieren muss.

G 4.3.2-2 Fehlauslieferungsquote¹⁰³ Problemstellung Wie hoch ist der Prozentsatz an selbst fehlerbehaftet versendeten Lieferungen insgesamt – oder nach den jeweiligen Abnehmern geordnet? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Fehlauslieferungen (pro Periode oder je Abnehmer) ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der jeweiligen Auslieferungen Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Fehlauslieferungsquote“ gehört zu den Kern-Beurteilungsindikatoren der Qualität des Auslieferungs- und Distributionssystems eines Unternehmens.

103 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 255 f.

314   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aus Sicht der Abnehmer stellt es analog ein Kriterium im Rahmen der Ratingsysteme zur Lieferantenqualität dar. Die Kenngröße zeigt beim Kunden zudem, ob das Erreichen des eigenen unternehmerischen Versorgungssicherungsziel in qualitativer und mitunter auch zeitlicher Hinsicht gewährleistet ist – siehe in diesem Zusammenhang auch die Verknüpfung mit einer anderen Kennzahl, dem sog. Lieferbereitschaftsgrad. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht sollte in Koordination mit der eigenen Lagerhaltungspolitik und möglichen Fehlmengenkosten unter dem Aspekt einer ökonomischen Optimierung eine angemessen niedrige Fehlauslieferungsquote anstrebt werden. Das ist in einem typischer Weise wettbewerbsintensiven Umfeld von signifikanter Bedeutung, um die Kundenzufriedenheit nicht zu gefährden und eine lückenlose Versorgung der betrieblichen Leistungsprozesse der Kunden zu gewährleisten. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen. Sie hängt ergänzend stark von ggf. eingehenden Beschwerden von Kunden ab, sodass im Einzelfall auch zwischenzeitliche ad hoc-Analysen auf Veranlassung des Managements durchzuführen sind. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Gefüge einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft mit geringer werdender Fertigungstiefe vieler Betriebe wächst die Bedeutung unternehmensübergreifender Kennzahlen in der Supply Chain- bzw. Demand Chain-Betrachtung (bezüglich Qualität, Zeit und Kosten) im Allgemeinen erheblich. Entsprechend steigen die Koordinationsanforderungen an, sodass z. B. im Extrem einer „Just-in-Time“-Lieferbeziehung durch detaillierte vorlaufende und begleitende Informationsströme in beide Richtungen ein sorgfältig aufeinander abgestimmtes Lieferverhältnis zum Kunden entsteht. Wesentliche Elemente eines Maßnahmenbündels zur Minderung der Fehlauslieferungsquote oder zur Stabilisierung auf niedrigem Niveau bilden regelmäßig durchgeführte Analysen zu den Fehlerursachen und ihre möglichst dauerhafte Überwindung z. B. mit Hilfe eines umfassenden Qualitätsmanagements und -controllings. Werden nur die Stückzahlen als Größen im Quotienten „Fehlauslieferungsquote“ eingesetzt, so kann eine auch als „mengenmäßige Kunden-Beanstandungsquote“ bezeichnete Relation (u. U. getrennt berechnet nach A-, B- und C-Kategorie) in folgender Form ermittelt werden: Zahl der beanstandeten Absatzobjekte (pro Periode oder je Kunde) ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der jeweiligen Absatzobjekte Werden allerdings statt der Mengengrößen im Quotienten „Fehlauslieferungsquote“ die jeweiligen Umsatzwerte verwendet, so ergibt sich die auch als „wertmäßige Kunden-Beanstandungsquote“ bezeichnete Relation in Form

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   315

Höhe des beanstandeten Umsatzes (pro Periode oder je Kunde) ⋅ 100 Prozent Höhe des jeweiligen gesamten Umsatzes Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die operativen absatzwirtschaftlichen Leistungsprozesse werden bei dieser Kennzahl zunächst die Fach- und Führungskräfte der Sales Center zu den primären internen Adressaten, allerdings ergänzt um die produktions- und lagerwirtschaftlichen Cost Center, um zukünftig gemeinsam die Auslieferungsprozesse zu verbessern. Die Profit Center-Ebene ihrerseits wird auf der Basis ihres unternehmerischen Auftrags der Erzielung eines angemessenen Ergebnisses auf die Folgen von ggf. unterbrochenen Auslieferungsketten in Absprache mit den direkt betroffenen Abteilungen reagieren und gemeinsame Maßnahmen zur Behebung der eingetretenen Situation initiieren.

G 4.3.2-3 Lieferbereitschaftsgrad¹⁰⁴ Problemstellung Drei Blickwinkel sind prinzipiell denkbar: In welchem Ausmaß werden die mit den externen Abnehmern vereinbarten Lieferungen vom Unternehmen termingerecht ausgeführt? – also mit einem absatzseitigen Fokus – oder: In welchem Ausmaß werden die mit den externen Lieferanten vereinbarten Sendungen an das eigene Unternehmen termingerecht ausgeführt? – also mit einem beschaffungsseitigem Fokus – oder: In welchem Ausmaß werden im Unternehmen die zwischen internen Lieferanten und internen Abnehmern vereinbarten Lieferungen termingerecht ausgeführt? – also mit einem innerbetrieblichen logistischen Fokus. Kennzahlen-Berechnung Zahl der termingerechten Lieferungen (pro Periode) ⋅ 100 Prozent Zahl aller Lieferungen (pro Periode) Aussagekraft und Periodizität Je nach der betriebswirtschaftlichen Fragestellung  – absatz- oder beschaffungsseitig bzw. innerbetrieblich – handelt es sich im Grunde um einen zeitpunktbezogenen („Aus“-)Lieferungsbereitschaftsgrad bzw. („An“-)Lieferungsbereitschaftsgrad – siehe auch die entsprechenden Kennzahlen-Profile zur generellen „Fehlanlieferungsquote“ und „Fehlauslieferungsquote“.

104 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 258 ff.

316   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Kenngröße „Lieferbereitschaftsgrad“ ist der zentrale Beurteilungsindikator der unternehmensinternen bzw. -übergreifenden Versorgungssicherung (qualitative Güte voraussetzend) in zeitlicher Hinsicht. Im Falle der Konzentration auf externe Abnehmer (oder externe Lieferanten) können die notwendigen Daten aus den computergestützten Informationssystemen der Verkaufs-(Einkaufs-) bzw. Absatz-(Beschaffungs-)planung, -steuerung und -kontrolle – entsprechend aufbereitet nach den beteiligten Partnern – erhoben werden. Bei internen Austauschbeziehungen liefern die innerbetrieblichen Logistik-Informationssysteme, insb. die Lager- und Transportdatenbanken, die erforderlichen Daten. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht ist in Abstimmung mit der grundsätzlichen Lagerhaltungspolitik und potentiellen Fehlmengenkosten unter dem Gesichtspunkt einer ökonomischen Ergebnisoptimierung ein angemessen hoher Lieferbereitschaftsgrad anzustreben, um möglichst störungsfreie betriebliche Leistungsprozesse zu erreichen. Im innerorganisatorischen Vergleich oder in Bezug auf die verschiedenen externen Lieferpartner sind die typischen Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen als Beurteilungsformate weit verbreitet. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen. Sie hängt ergänzend stark von der Bedeutung des Einzelfalls ab – und damit z. B. von der Informations-Bedarfssituation, ob u. U. eine ad hoc-Anfrage des Managements vorliegt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Angesichts einer zunehmend arbeitsteiligen Wirtschaft mit zurückgehender Fertigungstiefe vieler Betriebe wächst die Bedeutung unternehmensübergreifender Kennzahlen in der Supply Chain- bzw. Demand Chain-Betrachtung bezüglich des Faktors Zeit (aber auch der Qualität und der Kosten) im Allgemeinen erheblich. Entsprechend steigen die Koordinationsanforderungen an, sodass sich z. B. im Extrem einer „Just-in-Time“-Lieferbeziehung durch vorlaufende und begleitende Informationsströme in beide Richtungen ein sorgfältig aufeinander abgestimmtes Lieferverhältnis zwischen den beteiligten Partnern ergibt. Werden anstatt der Mengengrößen im Quotienten „Lieferbereitschaftsgrad“ die jeweiligen Umsatzwerte verwendet, so entsteht (nun qualitative und zeitliche Fehlerhaftigkeit zunächst addierend) die auch als „wertmäßige Beanstandungsquote“ bezeichnete Relation in Form Höhe der beanstandeten Umsätze (pro Periode) ⋅ 100 Prozent Gesamter Umsatz (pro Periode) Sie kann ggf. im Einzelnen (und zwar sinnvoller Weise) nach Terminverzügen einerseits bzw. Qualitätsmangeln andererseits – dann meist eigenständig als sog. „Fehlauslieferungsquote“ bzw. „Fehlanlieferungsquote“ bezeichnet – wieder getrennt ausgewiesen werden.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   317

Zu den wesentlichen Elementen eines Maßnahmenbündels zur Steigerung des Lieferbereitschaftsgrades oder zumindest zur Stabilisierung auf hohem Niveau, d. h. konkret, um in der Praxis Lieferverzögerungen zu verringern oder zugesagte Lieferungen einzuhalten, zählen regelmäßig durchgeführte Analysen zu den Fehlerursachen und ihre möglichst dauerhafte Überwindung z. B. mit Hilfe eines umfassenden Qualitätsmanagements und -controllings. Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die operativen logistischen Leistungsprozesse gehören bei dieser Kennzahl zunächst die Fach- und Führungskräfte der betroffenen Cost und Sales Center zu den internen Adressaten. Die Profit Center-Ebene ihrerseits wird auf der Basis ihres unternehmerischen Auftrags der Erzielung eines angemessenen Ergebnisses auf die Folgen von ggf. unterbrochenen Lieferketten in Absprache mit den direkt betroffenen Abteilungen reagieren und abgestimmte Maßnahmen zur Behebung der eingetretenen Situation initiieren.

G 4.3.2-4 Beschaffungseffizienz¹⁰⁵ Problemstellung Welche Höhe weisen die Kosten der Beschaffungsabteilung in Relation zum wertmäßigen Beschaffungsvolumen auf? Kennzahlen-Berechnung Kosten der Beschaffungsabteilung pro Periode ⋅ 100 Prozent Beschaffungsvolumen pro Periode Dabei bedeutet: Beschaffungsvolumen = Bestellmengen ⋅ Einstandspreis Die Kosten der Beschaffungsabteilung ergeben sich als Summe der bewerteten Ressourcen, deren Inanspruchnahme der Beschaffungsabteilung zuzurechnen ist (Personal-, Raum- und Telekommunikationskosten, Abschreibungen, Versicherungen, Reise- und allgemeine Verwaltungskosten usw.). Aussagekraft und Periodizität Die vielfach verwendete Kenngröße „Beschaffungseffizienz“ soll die Wirtschaftlichkeit des Beschaffungsbereichs zum Ausdruck bringen. Sie setzt dazu allerdings die überwiegend fixen Kosten der Beschaffungsabteilung in Relation zu dem in der Regel

105 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 249 ff.

318   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

in seiner Höhe schwankenden Einkaufsvolumen. Insofern kommt es zu einer rechnerischen Proportionalisierung der mittelbaren Beschaffungskosten  – ein betriebswirtschaftlich nicht unproblematisches Vorgehen. Je nachdem, wie stark in einzelnen Betrachtungszeiträumen die Beschaffungsvolumina in ihrer Höhe variieren (z. B. verursacht durch unterschiedliche Kapazitätsauslastungsgrade oder durch rabattabhängige Großmengen-Einkäufe), schwanken analog die errechneten Kennzahlenwerte zum Teil spürbar. Eine sinnvolle Größenordnung ist daher nur sehr bedingt betriebswirtschaftlich ableitbar. Als Orientierung und zu Vergleichszwecken können  – unter den beschriebenen erheblichen Restriktionen  – ansonsten wieder grundsätzlich neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) oder als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation unternehmensextern  – soweit zugänglich  – Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die unternehmensinternen Reporting-Gegebenheiten meist in einem mehrmonatigen Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Vergleich zu der recht allgemeinen Gegenüberstellung der beiden Wertgrößen in der Kennzahl „Beschaffungseffizienz“ bietet die Methodik der Prozesskostenrechnung über die Möglichkeit, für betriebliche Abläufe mit hohem Wiederholungscharakter sog. Prozesskostensätze zu errechnen, eine vielversprechende betriebswirtschaftliche Alternative, um wenigstens einen markanten Teil der Fixkosten nach der tatsächlichen Inanspruchnahme der Ressourcen zu verteilen. Mit weiter differenzierten Kostenwerten lassen sich auch im Hinblick auf verschiedene Beschaffungswege (z. B. über eProcurement) oder über vertragliche Regelungen (z. B. jährliche Rahmenabnahmevereinbarungen) für sog. A-, B- und C-Güter sowie X-, Y- und Z-Güter genauere Aussagen zur ökonomischen Effizienz des Beschaffungsbereichs und zu seiner Planung, Steuerung und Kontrolle gewinnen. Diese Informationen sind vielfach von erheblichem Wert für strategische und operative Entscheidungen. Prinzipiell gilt: Veränderungen dieser relativen Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele können stets durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Kosten der Beschaffungsabteilung (im Zähler) und des Beschaffungsvolumens (im Nenner) erlangt werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Neben der unmittelbaren Gestaltung der ökonomischen Kostengrößen durch aufbau- und ablauforganisatorische, preis- und/oder mengenpolitische Maßnahmen in der Beschaffungsabteilung selbst ist in entsprechender Weise auch bei den zu erwerbenden betrieblichen Einsatzfaktoren preis- und/oder mengenorientiert eine kontinuierliche Optimierung anzustreben.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   319

Mit der operativen Verantwortlichkeit für die Beschaffungsprozesse sind die entsprechenden Kennzahlenwerte für alle Führungskräfte der betroffenen Cost Center unmittelbar von Interesse. Ist durch strategische Maßnahmen eine Verbesserung der wirtschaftlichen Konstellation beabsichtigt, werden auch die Ebenen die Entscheidungsträger der Profit und Investment Center-Ebene zu internen Adressaten der „Beschaffungseffizienz“.

G 4.3.2-5 Fertigungstiefe¹⁰⁶ Problemstellung Wie groß ist prozentual die ökonomische Eigenleistung des Unternehmens? Kennzahlen-Berechnung Wertschöpfung ⋅ 100 Prozent Gesamtleistung Dabei besteht folgender allgemeiner Zusammenhang:

– = – =

Gesamtleistung der laufenden Periode bezogene Güter und Dienstleistungen (Brutto-)Wertschöpfung Abschreibungen (Netto-)Wertschöpfung

Aussagekraft und Periodizität Die Brutto-Wertschöpfung gilt vielfach als ein angemessenerer Maßstab zur Bestimmung der Unternehmensgröße als der Umsatz, da – die Wertschöpfung sowohl die „Betriebstiefe“ (sog. Eigenleistung) als auch die „Betriebsbreite“ (Gesamtleistung) einbezieht – im Falle (preis- oder mengenbedingter) Steigerungen der Vorleistungen (in Form beschaffter Güter und Dienstleistungen), die über den Umsatz an die Abnehmer weitergegeben werden, zwar rechnerisch ein (umsatzbezogenes) Unternehmenswachstum entsteht, dem aber  – bei ansonsten konstanten Rahmenbedingungen – keine reale Steigerung der Wertschöpfung entspricht. Im Rahmen der Industriebetriebslehre ursprünglich entstanden, hat sich der Begriff der „Fertigungstiefe“ in den letzten Jahrzehnten nicht zuletzt im Zusammenhang mit

106 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 256 ff.

320   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

dem Supply Chain Management generell etabliert. Er lässt sich jedoch verallgemeinernd auch auf Unternehmen anderer Branchen als sog „Wertschöpfungstiefe“ oder „Wertschöpfungsquote“ inhaltsgleich übertragen. Um externe Vergleiche zwischen Unternehmen mit unterschiedlich hoher absoluter Wertschöpfung, die bei abweichender vertikaler Integration zu entsprechenden Verzerrungen führen würde, betriebswirtschaftlich fundiert erstellen zu können, ermöglicht die ausdrückliche Berücksichtigung der Gesamtleistung in der Kenngröße „Fertigungstiefe“ (im Sinne eines „Gewichtungsfaktors“) die Ungleichheit transparent zu machen. Je niedriger der Kennzahlenwert, desto geringer ist der Anteil der sog. Eigenleistung des Unternehmens an seiner Gesamtleistung. Ein sich im Zeitablauf verringernder Wert signalisiert eine zunehmende Auslagerung von Tätigkeiten. Allerdings bringt allein eine niedrige bzw. hohe Fertigungstiefe keinen prinzipiell positiven bzw. negativen Sachverhalt zum Ausdruck. Ein Unternehmen mit geringer Fertigungstiefe kann gleich (schwächer oder stärker) profitabel sein wie (als) ein Konkurrent, der eine relativ höhere Wertschöpfung aufweist – und umgekehrt. Entscheidend ist vielmehr, dass im Bereich der Eigenleistung ein wirtschaftlich attraktiver Wettbewerbsvorteil generiert und möglichst dauerhaft etabliert werden kann. Die Fertigungstiefe ist in diesem Sinne in starkem Maße von der jeweiligen Unternehmensstrategie, der Wettbewerbspositionierung und den Branchengegebenheiten geprägt. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter strategischen Aspekten steht die aufbau- und ablauforganisatorische Ausgestaltung der unternehmerischen Wertkette im Vordergrund: Welche Prozessschritte sollten aus Gründen der Erzielung von komparativen Konkurrenzvorteilen selbst übernommen werden, welche können von Lieferanten oder Partnern in sog. Produktions-Netzwerken wirtschaftlicher erbracht werden? Insbesondere sind die qualitativ und quantitativ zu bewertenden Vor- und Nachteile einer starken vertikalen Integration einerseits der zu gewinnenden Flexibilität und Konzentration auf Kernkompetenzen andererseits gegenüberzustellen. Bei dauerhaften Engpassproblemen oder Problemen mit der wettbewerbsfähigen Erbringung von Teilleistungen ist die Strukturierung der Wertschöpfungskette grundsätzlich zu prüfen und ggf. eine Verlagerung dieser Aktivitäten an Externe (sog. Fremdbezug/Outsourcing) auf ihre wirtschaftliche Sinnhaftigkeit zu untersuchen. Mit den Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung und der Ermittlung typischer Kenngrößen wie Kapitalwert, Kapitalwertrate und Amortisationsdauer sowie ggf. dem Cash Flow-at-Risk lässt sich im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die betriebswirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von gezielten eigenen Kapazitätserweiterungen (z. B. in der regionalen Sonderform des Captive Offshorings) oder die vertragliche Übertragung dieser Aktivitäten an Externe ökonomisch bewerten.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   321

Aufgrund der Gesamtverantwortung für das jeweilige Geschäftsgebiet sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment und Value Center als Adressaten für die Kenngröße „Fertigungstiefe“ anzusehen, wenngleich die Daten auch von den Cost und Sales Centern in Kooperation mit den betriebswirtschaftlichen Fachabteilungen geliefert werden müssen.

G 4.3.2-6 Lieferanten-Auditierungsquote¹⁰⁷ Problemstellung Wie groß ist der relative Umfang, in dem die bezogenen Sachgüter und Dienstleistungen des Unternehmens von Lieferanten mit Auditierung stammen? – im Sinne eines erfolgreich absolvierten, expliziten Prüfverfahrens Kennzahlen-Berechnung Kenngrößen-Variante auf der Basis der Lieferanten-Anzahl: Anzahl der auditierten Lieferanten pro Periode ⋅ 100 Prozent Gesamtanzahl der Lieferanten pro Periode Kenngrößen-Variante auf der Basis des wertmäßigen Beschaffungsvolumens: Wertmäßiges Beschaffungsvolumen von auditierten Lieferanten pro Periode ⋅ 100 % Gesamtes wertmäßiges Beschaffungsvolumen pro Periode Aussagekraft und Periodizität Im Rahmen einer Auditierung wird anhand eines Kriterien- und Regelkatalogs überprüft, ob die gewählten Untersuchungsgegenstände, z. B. einzelne Prozesse, Funktionsbereiche oder das gesamte Unternehmen, den vom Auditor gestellten Anforderungen entsprechen bzw. bestimmte, allgemein akzeptierte Richtlinien erfüllen. Nach der organisatorischen Positionierung der Person(engruppe), die das Auditing verantwortlich realisiert, können grundlegend drei Formen unterschieden werden: – internes Auditing (sog. 1st Party Auditing) – Auditoren sind Mitglieder der untersuchten Organisation – externes Geschäftspartner-Auditing (sog. 2nd Party Auditing)  – Auditoren sind Mitarbeiter eines direkten Kunden, Lieferanten usw.

107 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 251 ff.

322   

–

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

externes unabhängiges Auditing (sog. 3rd Party Auditing)  – Auditoren vertreten im Sinne eines „neutralen Dritten“ eine geschäftsbeziehungsfremde Organisation, typisch auch im Falle von Zertifizierungen (z. B. Technischer Überwachungsverein/TÜV oder ähnliche Agenturen).

Die Art und der Umfang der Kriterienkataloge sind durch unterschiedliche Schwerpunktsetzungen geprägt und reichen dabei von Unternehmens- bzw. Konzern- und Branchen-Richtlinien bis hin zu international ausgerichteten Handlungsmaximen, die sich z. B. an UN-Standards orientieren. Durch die Festlegung und geprüfte Einhaltung einer entsprechenden Wiederholungsrate dieser Audits, u. U. ergänzt um zwischenzeitliche, eigenständige interne Audits, und ggf. nicht angekündigte, erneute Durchführungen externer Audits wird die Aussagekraft maßgeblich beeinflusst. Im Vergleich zur Auditierung (insb. mit ihren beiden Ansätzen „1st Party“ und „2nd Party“) wird in der Regel unter Zertifizierung der Prozess bzw. als Beleg für einen erfolgreichen Prozessabschluss der Erhalt z. B. eines ISO-Zertifikats durch eine anerkannte Zertifizierungsorganisation verstanden. Als Grundlage dient dann u. a. die DIN EN ISO 19011 in Form eines Leitfadens für Audits (unabhängiger Dritter) von Qualitäts- bzw. Umweltmanagementsystemen. Eine allgemeine Vorgabe zur Höhe der jeweiligen „Lieferanten-Auditierungsquote“ ist betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll bestimmbar. Die notwendigen Daten können aus detaillierten, computergestützten Informationssystemen der Einkaufsbzw. Beschaffungsplanung, -steuerung und -kontrolle in Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung entnommen werden. Entscheidungsnützlich konzipierte, gut auswertbare Lieferantendatenbanken sind regelmäßig zu pflegen und im Hinblick auf die im Allgemeinen sehr unterschiedlichen Prüfgegenstände, -umfänge und -verfahren von erheblicher Komplexität. Als Orientierungen zur Größenordnung können stets neben den konzerninternen Vergleichsmöglichkeiten sowie als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – entsprechende Angaben der Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Angesichts einer weltweit vernetzten, arbeitsteiligen Wirtschaft mit vielfach geringer werdender Fertigungstiefe der einzelnen Unternehmen wächst die Bedeutung organisationsübergreifender Kennzahlen in der Supply Chain- bzw. Demand ChainBetrachtung spürbar. Die Interdependenzen in den vielstufigen Lieferketten lassen es zunehmend sinnvoll erscheinen, die Verlässlichkeit der Austauschbeziehungen auch über nationale (Gesetzes-)Grenzen hinweg durch regelmäßige Prüfmechanismen und ggf. vertragliche Verpflichtungen zu manifestieren.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   323

Neben der Untersuchung der gegenwärtigen Situation beim analysierten Unternehmen soll mit Hilfe eines Audits  – ggf. unter Einbeziehung einer Due DiligencePrüfung – auch erreicht werden, bestehende Nicht-Erfüllungen des jeweiligen Kriterienkatalogs im Sinne von Schwächen aufzudecken und durch Hinweise auf geeignete Verbesserungsmaßnahmen die Leistungsfähigkeit im Sinne des Auditors sowie des hinter ihm stehenden Auftraggebers zu steigern und möglichst dauerhaft auf einem hohen Niveau zu halten. Im Bedarfsfall sind die Beschaffungspraktiken zu ändern und eventuell auch bestehende Lieferbeziehungen zu beenden. In Anbetracht des zunehmend verbreiteten unternehmerischen Leitbilds einer Corporate Social Responsibility im Sinne der dreidimensionalen Nachhaltigkeit in wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Hinsicht sollen Audits zudem ausdrücklich in spezieller oder umfassender Ausrichtung dazu beitragen, die Vermeidung, Minderung und Beseitigung negativer unternehmerischer Handlungskonsequenzen zu unterstützen. Typische inhaltliche Schwerpunkte bilden dabei die Arbeitsfelder: – Qualitätsmanagement – IT-Sicherheitsmanagement – Umweltmanagement – Risikomanagement – Gesundheits- und Arbeitsschutzmanagement. Einige Reporting-Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI) stellen beispielsweise auf den Prozentsatz der jeweils neuen Lieferanten ab, die anhand von ökologischen Kriterien (G4-EN32), von Kriterien im Hinblick auf Arbeitspraktiken (GA-LA14), von Menschenrechtskriterien (G4-HR10) oder von Kriterien in Bezug auf Auswirkungen auf die Gesellschaft (G4-S09) überprüft wurden. Aufgrund der Gesamtverantwortung für die Entwicklung sowie Umsetzung von generellen Unternehmensleitlinien und ggf. Prinzipien der Nachhaltigkeit entspricht die Anforderung einer Lieferanten-Auditierung einer bewussten strategischen Ausrichtung. Entsprechend geht die grundsätzliche Festlegung der Erhebung dieser Quoten-Kennzahl von den Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment oder Value Center aus, während Fach- und Führungskräfte der betroffenen Cost Center vor allem für ihre Implementierung und das Erreichen des angestrebten Zielniveaus zuständig sind.

G 4.3.2-7 Absoluter Lieferanten-Bedeutungsanteil Problemstellung Wie stark ist das liefernde Unternehmen im Beschaffungsvolumen eines bestimmten Kunden (oder in einem speziellen Einkaufssegment von ihm) vertreten?

324   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Variante I (wertmäßiger Lieferanten-Bedeutungsanteil): Umsatzvolumen des Lieferanten mit dem Kunden ⋅ 100 Prozent Gesamtes Beschaffungsvolumen des Kunden Variante II (mengenmäßiger Lieferanten-Bedeutungsanteil): Absatzmenge des Lieferanten bei dem Kunden ⋅ 100 Prozent Gesamte Beschaffungsmenge des Kunden Aussagekraft und Periodizität Dem absoluten Lieferanten-Bedeutungsanteil kommt im strategischen sowie operativen Marketing- und Risikocontrolling des liefernden Unternehmens im Rahmen der ökonomischen Ziel- und Maßnahmenplanung eine signifikante Relevanz zu. Der Kennzahlenwert gibt an, wie hoch der Anteil des Lieferanten am wertmäßigen Beschaffungsvolumen bzw. an der Beschaffungsmenge des ausgewählten Kunden ist. Synonym zum „Lieferantenbedeutungs-Anteil“ wird  – jedoch meist ohne die wertund mengenmäßige Differenzierung – auch vom „Liefereigenanteil“ oder „Share-ofWallet“ gesprochen. Aus Sicht des Lieferanten gilt er als eine wesentliche Maßzahl für den Erfolg bzw. als Ausdruck für die Beschaffungsmarktstellung des Unternehmens bei dem betrachteten Abnehmer, ohne jedoch die konkrete Ertragssituation zu zeigen. Aus der Sicht des Kunden spiegelt dieser Kennzahlenwert gleichzeitig die Intensität und ggf. auch die potentielle Abhängigkeit von diesem Lieferanten wider. Diese besondere Form eines kundenbezogenen Beschaffungs-Marktanteils beruht aus der Sicht des Lieferanten auf den Angaben der mengen- und wertmäßigen Daten aus dem eigenen Rechnungswesen. Die Informationen zum jeweiligen Kunden werden  – soweit verfügbar  – aus Veröffentlichungen des Kunden direkt gewonnen oder meist im Sinne einer Sekundärforschung z. B. aus speziellen Produkt-Markt-Analysen oder Branchenbeobachtungen abgeleitet. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Grundsätzlich liegen die denkbaren Kennzahlen-Werte zwischen 0 % (bislang keine Geschäftsbeziehung) und 100 % (Lieferanten-Monopol). Für die Beurteilung der Position des liefernden Unternehmens beim betrachteten Kunden ist es sinnvoll, sowohl den wert- als auch den mengenmäßigen Lieferanten-Bedeutungsanteil zu ermitteln. So weist z. B. ein Wert von 30 % bei der mengenmäßigen Variante und ein Kennzahlen-Wert von nur 22 % bei der wertmäßigen Variante auf unterdurchschnittliche Absatzerlöse pro Verkaufseinheit hin. Die Aussagekraft hängt jedoch  – wie immer  – von der möglichst präzisen Datengewinnung und sinnvollen Abgrenzung des Untersuchungsbereichs ab: Homogenität der Beschaffungsgegenstände  – je

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   325

nach angestrebtem Detaillierungsgrad z. B. hinsichtlich der vergleichbaren Qualität der analysierten güterwirtschaftlichen Objekte wie einzelner Bauteiltypen, Produktmodule oder auch Serviceleistungen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Betrachtung des absoluten Lieferantenbedeutungs-Anteils allein gibt jedoch über die eigentliche Wettbewerbssituation im Markt (bis auf den Monopolfall) keine hinreichende Auskunft, d. h., die Anzahl der Lieferanten-Konkurrenten und ggf. ihre unterschiedliche Stärke sowie die Marktsituation (z. B. Wachstums- oder Sättigungsperspektive) gehen aus den Werten der beiden absoluten Kennzahlen-Varianten nicht direkt hervor. Deshalb sollte diese Kennzahl im Zeitablauf regelmäßig erhoben und im Gesamtzusammenhang zu den Mitbewerbern (als sog. relativer LieferantenbedeutungsAnteil) betrachtet werden – aus der Vergangenheit kommend die aktuelle Situation beschreibend bis hin zu erwarteten Entwicklungsverläufen. Eine Steigerung des mengenmäßigen Lieferantenbedeutungs-Anteils, die z. B. durch aggressive Preispolitik zu Lasten des Unternehmensgewinns geht, ist als problematisch anzusehen, wenn nicht mittel- oder langfristig durch das Verschwinden von Wettbewerbern wieder mit einer höheren Gewinnmarge gerechnet werden kann. Verfolgt der Kunde seinerseits eine Double- oder Multi-Sourcing-Strategie, will er also bewusst die Abhängigkeit von Lieferanten limitieren, so ist das Bemühen von liefernden Unternehmen um einen höheren Anteil nur begrenzt möglich. Analog kann auch eine Minderung des Kennzahlenwertes der mengenmäßigen Variante nicht nur nachteilig sein, wenn z. B. das Gewinnniveau weitgehend gehalten werden kann und die erwirtschafteten Überschüsse in wachstums- und ertragsstärkeren Produkt-Bereichen des Lieferanten-Unternehmens investiert werden. Wird zur Gewinnung von prinzipiellen Handlungsanregungen für das liefernde Unternehmen die Sichtweise L – „Lieferantenbedeutungs-Anteil: hoch – niedrig“ mit der Sichtweise A – „Anteil des Kunden-Umsatzes am eigenen Umsatz: hoch – niedrig“ kombiniert, so ergeben sich vier Aktionsfelder:¹⁰⁸ Ist die Ausprägung bei beiden „hoch“, so besteht eine starke gegenseitige Abhängigkeit – mit allen ihren generellen positiven und negativen Aspekten. Ist sie bei beiden „niedrig“, kann das für den Lieferanten ein bislang ungenutztes Wachstumspotenzial bedeuten, wobei neben dem allgemeinen Umsatzsteigerungsaspekt und ggf. der Nutzung von Kostendegressionseffekten durch höhere Leistungsmengen prinzipiell die Profitabilität der zusätzlichen Absatzmengen gewährleistet sein sollte. Bei der Konstellation „L – hoch“ und „A – niedrig“ liegt eine deutliche Abhängigkeit des Kunden vor, die ggf. gewisse Preisspielräume eröffnet. Die Konstellation „L – niedrig“ und „A – hoch“ dagegen bedeutet eine hohe Abhängigkeit des Lieferanten

108 Vgl. Schneider/Hennig, 2008, S. 314 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

vom Kunden, denn ein großer Teil des Lieferantenumsatzes wird mit diesem einen Kunden getätigt, für den der Lieferant aber selbst tendenziell unbedeutend ist. Das ist sowohl unter operativen Ergebnisaspekten wie unter strategischen Risikogesichtspunkten für das liefernde Unternehmen eine problematische Situation. Der absolute Lieferantenbedeutungs-Anteil muss nicht zwingend ein Indikator für tatsächliche Marktmacht auf der Beschaffungsseite sein. Wenn z. B. zentrale Markteintrittsbarrieren niedrig und technologische Innovationsraten hoch sind, so kann ein lieferndes Unternehmen trotz eines hohen Lieferantenbedeutungs-Anteils seine Produkte und Dienstleistungen ggf. gleichwohl nicht wesentlich über den variablen Stückkosten absetzen. Aus der zunehmenden strategischen Bedeutung der Beschaffung für alle Unternehmen in stark arbeitsteilig organisierten Wirtschaftsstrukturen ergeben sich neue Herausforderungen für das Management. Entscheidungsträger der Lieferanten auf der Profit und Investment Center-Ebene haben daher aufgrund ihrer Gesamtverantwortung für die Unternehmensentwicklung ihre besondere Aufmerksamkeit auf Chancen und Risiken z. B. der (un-)bewussten Abhängigkeit gegenüber einzelnen Abnehmern zu richten sowie deren Abbildung in geeigneten Kenngrößen zu initiieren.

4.3.3 Projektcontrolling-Kenngrößen G 4.3.3-1 Schedule Performance Index (SPI)¹⁰⁹ Problemstellung Wie gut liegt ein Projekt zu einem zwischenzeitlichen Kontrolltermin im „Zeitplan“? – im Sinne eines Fortschrittsindikators Kennzahlen-Berechnung Earned Value ⋅ 100 Prozent Planned Value Dabei bedeutet: Earned Value = Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge Planned Value = Plankosten für die geplante Arbeitsmenge Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre damit englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis explizit bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen

109 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 231 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   327

durchgesetzt, sodass auch hier für die Kennzahlen weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Aussagekraft und Periodizität Zu den wesentlichen Aufgabenfeldern eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz unter der impliziten Prämisse, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d. h. durch Umsatzerlöse realisiert wird. Eine grundlegende Voraussetzung, um die notwendigen Daten für diese Kennzahl zu gewinnen, ist eine detaillierte computergestützte Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten z. B. auf der Grundlage eines Netzplans mit den regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt in Form von Ist- und Plan-Werten. Der „Schedule Performance Index (SPI)“ verdeutlicht als Quotient den Projektfortschritt zu einem bestimmten Zeitpunkt  – interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Frühaufklärungsindikator. Ein SPI-Kennzahlenwert gleich oder größer 100 % zeigt den vorteilhaften Projektzustand und analog ein Wert unter 100 %, z. B. 75 %, einen Projektverzug. Es wären in diesem Fall also bislang erst 75 % der geplanten Leistungsmenge erbracht worden. Innerhalb eines Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die jeweilige(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling umfassen ein sehr weites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern in Form von generellen und speziellen Fach- sowie Führungsaufgaben, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Prinzipiell sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu vermeiden oder zu verringern. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Datenerhebungs- und KennzahlenBerechnungsaufgaben durch entsprechende Fachkräfte ergibt sich das Interesse für die jeweiligen Kennzahlenwerte aus dem Charakter und der organisatorischen Verankerung des betrachteten Projekts. Insofern können grundsätzlich Entscheidungsträger auf allen Responsibility Center-Ebenen als interne Adressaten aufgrund ihrer

328   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für den „Schedule Performance Index (SPI)“ in Frage kommen.

G 4.3.3-2 Cost Performance Index (CPI)¹¹⁰ Problemstellung In welchem Umfang befindet sich das Projekt zu einem bestimmten Meilensteintermin noch im „Kostenrahmen“? – im Sinne eines Wirtschaftlichkeitsindikators Kennzahlen-Berechnung Earned Value ⋅ 100 Prozent Actual Cost Dabei bedeutet: Earned Value = Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge Actual Cost = Istkosten für die geleistete Arbeitsmenge. Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre damit englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis explizit bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier für die Kennzahlen weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Aussagekraft und Periodizität Zu den wesentlichen Aufgabenfeldern eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des betreffenden Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz unter der impliziten Prämisse, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d. h. durch Umsatzerlöse realisiert wird. Eine grundlegende Voraussetzung, um die notwendigen Daten für die Kennzahl „Cost Performance Index (CPI)“ zu gewinnen, ist eine detaillierte computergestützte Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten z. B. auf der Grundlage eines Netzplans mit den regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt in Form von Ist- und Plan-Werten.

110 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 232 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   329

Während der TCPI-Kennzahlenwert (To Complete Performance Index) zukunftsorientiert die Kosten-Effizienz verdeutlicht, die erreicht werden muss, um das Projekt im Budgetrahmen zu beenden, zeigt der CPI-Quotient die Kosten-Effizienz des Projekts vergangenheitsbezogen. Er vermittelt einen Einblick in die Wirtschaftlichkeit des Projektfortschritts zu einem bestimmten Zeitpunkt – interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Frühaufklärungsindikator. Liegt der CPI-Kennzahlenwert unter 100 %, z. B. bei 85 %, so übersteigen die Istkosten die Plankosten. Innerhalb eines Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die jeweilige(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling umfassen ein sehr weites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern in Form von generellen und speziellen Fach- sowie Führungsaufgaben, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Prinzipiell sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu vermeiden oder zu verringern. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Datenerhebungs- und KennzahlenBerechnungsaufgaben durch entsprechende Fachkräfte ergibt sich das Interesse für die jeweiligen Kennzahlenwerte aus dem Charakter und der organisatorischen Verankerung des betrachteten Projekts. Insofern können grundsätzlich Entscheidungsträger auf allen Responsibility Center-Ebenen als interne Adressaten aufgrund ihrer unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für den „Cost Performance Index (CPI)“ in Frage kommen.

G 4.3.3-3 Time Estimate at Completion (TEAC)¹¹¹ Problemstellung Welcher neue Endtermin ist für ein Projekt ausgehend von einem zwischenzeitlichen Kontrolltermin zu erwarten?  – im Sinne eines Frühaufklärungsindikators zur zeitlichen Entwicklung

111 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 234 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Time at Completion Schedule Performance Index Dabei bedeutet: Time at Completion = ursprünglicher Fertigstellungszeitpunkt Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value/Planned Value d. h. = Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge dividiert durch die Plankosten für die geplante Arbeitsmenge Die Kenngröße „Time Estimate at Completion“ wird angegeben in der Dimension „Zeiteinheiten“ (z. B. in Stunden, Tagen, Wochen usw.). Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre damit englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis explizit bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier für die Kennzahlen weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Aussagekraft und Periodizität Zu den wesentlichen Aufgabenfeldern eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des betreffenden Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz unter der impliziten Prämisse, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d. h. durch Umsatzerlöse realisiert wird. Eine grundlegende Voraussetzung, um die notwendigen Daten für diese Kennzahl zu gewinnen, ist eine detaillierte computergestützte Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten z. B. auf der Grundlage eines Netzplans mit den regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt in Form von Ist- und Plan-Werten. Mit dem sog. revidierten Fertigstellungszeitpunkt in Form der Kennzahl „Time Estimate at Completion“ wird eine Information über die aktualisiert zu erwartende Fertigstellung erhoben – interessant vor allem im projektbegleitenden Controlling als Frühaufklärungsindikator. Befindet sich wie in vielen Praxis-Fällen der SPI-Kennzahlenwert – als spezieller Frühindikator für die Zeiteffizienz des Projekts – unter 100 %, z. B. bei 75 %, so wurden bislang erst 75 % der geplanten Leistungsmenge erbracht, und als Konsequenz

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   331

wird die hier zu ermittelnde revidierte Terminschätzung „nach oben gehebelt“. Dabei wird auch im weiteren Projektverlauf vereinfachend von der Prämisse einer SPI-Konstanz ausgegangen. Innerhalb eines Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die jeweilige(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling umfassen ein sehr weites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern in Form von generellen und speziellen Fach- sowie Führungsaufgaben, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Prinzipiell sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu vermeiden oder zu verringern. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Datenerhebungs- und KennzahlenBerechnungsaufgaben durch entsprechende Fachkräfte ergibt sich das Interesse für die jeweiligen Kennzahlenwerte aus dem Charakter und der organisatorischen Verankerung des betrachteten Projekts. Insofern können grundsätzlich Entscheidungsträger auf allen Responsibility Center-Ebenen als interne Adressaten aufgrund ihrer unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für den „Time Estimate at Completion“ in Frage kommen.

G 4.3.3-4 Estimate at Completion (EAC)¹¹² Problemstellung Auf welche Höhe beläuft sich ausgehend von der Kostensituation zu einem bestimmten Meilensteintermin im Rahmen eines Projektcontrollings die revidierte Kostenschätzung? – im Sinne eines Frühaufklärungsindikators zur kostenwirtschaftlichen Entwicklung Kennzahlen-Berechnung Budget at Completion Cost Performance Index

112 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 236 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Dabei bedeutet: Budget at Completion (BAC) Cost Performance Index (CPI)

= ursprüngliche Plankosten bei Fertigstellung = Earned Value/Actual Cost = Plankosten für die bisher geleistete Arbeitsmenge dividiert durch die Istkosten für die bisher geleistete Arbeitsmenge

Die Kennzahl wird angegeben in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €). Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre damit englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis explizit bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier für die Kennzahlen weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Aussagekraft und Periodizität Zu den wesentlichen Aufgabenfeldern eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz unter der impliziten Prämisse, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d. h. durch Umsatzerlöse realisiert wird. Eine grundlegende Voraussetzung, um die notwendigen Daten für diese Kennzahl zu gewinnen, ist eine detaillierte computergestützte Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten z. B. auf der Grundlage eines Netzplans mit den regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt in Form von Ist- und Plan-Werten. Mit der sog. revidierten Kostenschätzung in Form der Kennzahl „Estimate at Completion (EAC)“ wird rechnerisch eine Aussage über die momentan – d. h. aktualisiert – zu erwartenden Kosten getroffen – interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Frühaufklärungsindikator. Befindet sich wie in vielen Praxis-Fällen der CPI-Kennzahlenwert – als spezieller Frühindikator für die vergangenheitsbezogene Kosteneffizienz des Projekts  – unter 100 %, z. B. bei 80 %, so übersteigen die Istkosten die Plankosten, und als Konsequenz wird die hier zu ermittelnde revidierte Kostenschätzung „nach oben gehebelt“. Die EAC-Kenngröße nimmt eine lineare Fortschreibung des Kostenverlaufs der Vergangenheit in die Zukunft vor, sodass auch im weiteren Projektverlauf als vereinfachende Prämisse von einer CPI-Konstanz ausgegangen wird. Aus einer ursprünglichen Kostenschätzung beispielsweise in Höhe von 200 und einem zuletzt gemessenen CPI von 80 % errechnet sich für die revidierte Kostenschätzung des Projekts ein Wert von 250.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   333

Innerhalb eines Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die betreffende(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling umfassen ein sehr weites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern in Form von generellen und speziellen Fach- sowie Führungsaufgaben, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Prinzipiell sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu vermeiden oder zu verringern. Wird ergänzend für den weiteren Projektverlauf angenommen, dass das Effizienzmaß „CPI“ veränderbar ist, z. B. durch gezielte Projektmanagementmaßnahmen die Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes wieder zum Planwert (CPI = 100 %) zurückgeführt werden kann oder sogar erhöht wird (CPI > 100 %), so ist – nach einer Umformung des Zählers in der oben genannten Definition – eine Hochrechnung für die Kennzahl „Estimate at Completion (EAC)“ noch differenzierter möglich:

Actual Costs +

(Budget at Completion – Earned Value) Cost Performance Index

Die „Actual Cost“ entsprechen dabei den Istkosten für die erbrachte Arbeitsmenge, der „Earned Value“ den Plankosten für die erbrachte Arbeitsmenge. Der Ausdruck in der Klammer repräsentiert die noch zu leistende Arbeit. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Datenerhebungs- und KennzahlenBerechnungsaufgaben durch entsprechende Fachkräfte ergibt sich das Interesse für die jeweiligen Kennzahlenwerte aus dem Charakter und der organisatorischen Verankerung des betrachteten Projekts. Insofern können grundsätzlich Entscheidungsträger auf allen Responsibility Center-Ebenen als interne Adressaten aufgrund ihrer unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für den „Estimate at Completion (EAC)“ in Frage kommen.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

G 4.3.3-5 To Complete Performance Index (TCPI)¹¹³ Problemstellung Wo müsste zukünftig die durchschnittliche Produktivität liegen, um ausgehend von der Leistungssituation zu einem zwischenzeitlichen Kontrolltermin die ursprüngliche Kostenschätzung noch erreichen zu können? – im Sinne eines Fortschrittsindikators Kennzahlen-Berechnung (Budget at Completion – Earned Value) ⋅ 100 Prozent Budget at Completion – Actual Cost Dabei bedeutet: Budget at Completion (BAC) = ursprüngliche Plankosten bei Fertigstellung Earned Value = Plankosten für die geleistete Arbeitsmenge Actual Cost = Istkosten für die geleistete Arbeitsmenge. Der Zähler des Quotienten repräsentiert den (Kosten-)Wert der noch zu erbringenden Arbeitsleistung, der Nenner gibt das noch verfügbare Budget wieder. Für die aus den USA stammende Earned Value-Methodik und ihre damit englischsprachigen Begriffe der Projektsteuerung haben sich in der deutschsprachigen Fachliteratur und Praxis explizit bislang keine eigenständigen Begriffsbezeichnungen durchgesetzt, sodass auch hier für die Kennzahlen weiter die Original-Terminologie verwendet wird. Zudem werden viele dieser heute sehr komplexen Projekte länderübergreifend meist in englischer Sprache (und mit entsprechender Software) durchgeführt. Aussagekraft und Periodizität Zu den wesentlichen Aufgabenfeldern eines Projektcontrollings zählt die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum Aufbau und erfolgswirtschaftlichen Ablauf des jeweiligen Vorhabens. Ein leistungsfähiges methodisches Instrumentarium mit mehreren Kenngrößen liefert der Earned Value-Ansatz unter der impliziten Prämisse, dass alles, was abgeschlossen ist, auch verdient, d. h. durch Umsatzerlöse realisiert wird. Eine grundlegende Voraussetzung, um die notwendigen Daten für diese Kennzahl zu gewinnen, ist eine detaillierte computergestützte Strukturdarstellung aller Projekt-Aktivitäten z. B. auf der Grundlage eines Netzplans mit den regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt in Form von Ist- und Plan-Werten.

113 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 237 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Der TCPI-Quotient verdeutlicht die Kosteneffizienz oder Produktivität, die ab dem aktuellen (Kontroll-)Zeitpunkt erreicht werden muss, um die ursprüngliche Kostenschätzung noch erreichen zu können – interessant vor allem zum projektbegleitenden Controlling als Frühaufklärungsindikator. Die Kenngröße TCPI sollte in Verbindung mit dem Cost Performance Index (CPI) verwendet werden, der die Kosteneffizienz bzw. Produktivität des Projekts vergangenheitsbezogen wiedergibt. Liegt der TCPI-Kennzahlenwert deutlich unter dem bisherigen CPI-Wert, so müsste die Effizienz ab nun erheblich ansteigen. Ansonsten ist es wahrscheinlicher, dass die Kostenüberschreitung tatsächlich eintritt. Innerhalb eines Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die betreffende(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Projektmanagement und mit ihm das Projektcontrolling umfassen ein sehr weites Spektrum an möglichen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern in Form von generellen und speziellen Fach- sowie Führungsaufgaben, um einen erfolgreichen Projektabschluss zu gewährleisten. Prinzipiell sind im Projekt die zu ergreifenden Maßnahmen simultan im Hinblick auf die Erreichung der Ergebnis-, Zeit-, Qualitäts- und Ressourcen-Ziele auszurichten, um beispielsweise Kostenabweichungen, Terminüberschreitungen, Leistungsdefizite und/oder Personal- und Finanzknappheiten zu vermeiden oder zu verringern. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Datenerhebungs- und KennzahlenBerechnungsaufgaben durch entsprechende Fachkräfte ergibt sich das Interesse für die jeweiligen Kennzahlenwerte aus dem Charakter und der organisatorischen Verankerung des betrachteten Projekts. Insofern können grundsätzlich Entscheidungsträger auf allen Responsibility Center-Ebenen als interne Adressaten aufgrund ihrer unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für den „To Complete Performance Index (TCPI)“ in Frage kommen.

G 4.3.3-6 Prozess-Beschleunigungskosten¹¹⁴ Problemstellung Welche zusätzlichen Kosten sind erforderlich, um für eine sog. zeitkritische ProjektAktivität eine Verkürzung um eine Zeiteinheit zu erzielen?

114 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 239 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Prozess-Kosten bei verkürzter Dauer – Prozess-Kosten bei Normaldauer Normaldauer – verkürzte Dauer Als zeitliche Basis wird in der Regel „ein Tag“ verwendet. Die Kennzahl „ProzessBeschleunigungskosten“ wird gemessen in der Dimension „Geldeinheiten“ (z. B. in €, also als € pro Tag). Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Prozess-Beschleunigungskosten“ zählt zu den wesentlichen Indikatoren eines Projektcontrolling- und -informationssystems zur Planung, Steuerung und Kontrolle komplexer, einmaliger, zeitlich begrenzter Vorhaben, die sich im Allgemeinen aus einer großen Zahl von Einzel-Aktivitäten zusammensetzen. Es soll vor allem rechnerisch gezeigt werden, wie „teuer“ eine geplante Verkürzung der Projektdauer sein wird. Sie kann erforderlich werden, – um bereits eingetretene Terminverzögerungen wieder aufzuholen oder – um durch ein frühzeitigeres Projektende andere (Wettbewerbs-)Vorteile zu erlangen (z. B. bei einem Entwicklungsprojekt den Markteintritt vor der Konkurrenz zu realisieren) oder – um ggf. besondere Nachteile zu vermeiden (z. B. Strafgebühren für Überschreitungen des vertraglich zugesagten Fertigstellungstermins). Eine grundlegende Voraussetzung, um die notwendigen Daten für diese Kennzahl zu gewinnen, ist eine detaillierte computergestützte Strukturdarstellung aller ProjektAktivitäten z. B. auf der Grundlage eines Netzplans mit den entsprechenden, regelmäßig aktualisierten Kosten-, Leistungs- und Zeit-Angaben zum Projektfortschritt in Form von Ist- und Plan-Werten. Dabei ist meist zusätzlich zu beachten, dass die Beschleunigungskosten nicht eine lineare Entwicklung aufweisen, sondern auch sprungfixe oder progressive Verlaufsformen bis hin zur Minimaldauer der jeweiligen Aktivität annehmen können. Innerhalb eines Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die jeweilige(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Verminderung der Projektdauer setzt prinzipiell bei den Aktivitäten des sog. (zeit-)kritischen Weges an. Die Untersuchung startet mit der Identifikation desjenigen Vorgangs, der die niedrigsten Prozess-Beschleunigungskosten aufweist. Je nach zeitlichem Einsparungserfordernis wird dieses Vorgehen mehrfach wiederholt, wobei sich die betroffenen Aktivitäten ändern können und ggf. auch neue kritische Wege

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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entstehen. Die jeweils niedrigsten Beschleunigungskosten pro Zeiteinheit steigen dabei zunehmend an, sodass im Sinne eines Target Timing eine Optimierung hinsichtlich des Kostenziels in Abhängigkeit der Verfügbarkeit der notwendigen zusätzlichen maschinellen und personellen Kapazitäten vorzunehmen ist. Vor allem bei Projekten, die auf die Markteinführung neuer Produkte oder Dienstleistungen abzielen, kommt dem termingerechten Ende eine signifikante Relevanz zu. Eine Verzögerung und damit der Verlust der zeitlich meist ohnehin befristeten Innovationsführerschaft haben in der Mehrzahl von Praxisfällen im Vergleich zur ursprünglichen Planung deutlich geringere Gewinne durch niedrigere Preise zur Folge. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Datenerhebungs- und KennzahlenBerechnungsaufgaben durch entsprechende Fachkräfte ergibt sich das Interesse für die jeweiligen Kennzahlenwerte aus dem Charakter und der organisatorischen Verankerung des betrachteten Projekts. Insofern können grundsätzlich Entscheidungsträger auf allen Responsibility Center-Ebenen als interne Adressaten aufgrund ihrer unterschiedlichen Verantwortlichkeiten für die „Prozess-Beschleunigungskosten“ in Frage kommen.

G 4.3.3-7 Claim-bedingte Projekt-Änderungsintensität Problemstellung In welchem Ausmaß sind nachträglich modifizierte Anforderungen (sog. Claims) in einem Projekt zu berücksichtigen? Kennzahlen-Berechnung Claim-bedingte Projekt-Änderungen Ökonomische Bezugsgröße Die konkrete betriebswirtschaftliche Ausprägungsgröße für die Projekt-Änderungen, die im Zähler angegeben wird, kann je nach Analysezweck differieren (z. B. Anzahl, sachlicher Anlass, zeitliches Auftreten, wertmäßiger Umfang, Auftraggeber oder -nehmer als Initiator). In Analogie können im Nenner z. B. die Gesamtlaufzeit oder einzelne Zeitspannen eines Projektverlaufs, aber auch Auftraggeber bzw. -nehmer als Initiator oder weitere Bezugsgrößen zu entscheidungsnützlichen Erkenntnissen führen. Aussagekraft und Periodizität Im Mittelpunkt der Aufgaben eines Projektcontrollings steht die Sicherstellung der informatorischen Transparenz zum zielorientierten Ablauf des betrachteten Vorhabens. Jenseits des ursprünglich vereinbarten, umfassenden Projektinhalts treten vielfach – mitunter auch unbeabsichtigt – Änderungswünsche in Form von Nachforderungen

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

auf, deren Management nun zusätzlich mit geeigneter Controlling-Unterstützung wahrgenommen werden muss. Eine typische Kennzahl in diesem Zusammenhang (hier mit einem Oberbegriff generalisierend definiert) ist die „Claim-bedingte Projekt-Änderungsintensität“. Sie kann je nach inhaltlich gewählter (Zähler-/Nenner-)Variante verschiedene Ausprägungen annehmen. Allen diesen Erscheinungsformen ist gemeinsam, dass die entstandenen Claims nach verschiedenen Kriterien offengelegt werden können und ggf. auftretende Konsequenzen sichtbar in den weiteren Projektverlauf eingebunden werden. Innerhalb des Projektreportings sind in Abhängigkeit von Größe und Komplexität des Vorhabens zu einem möglichst frühen Zeitpunkt und in vergleichsweise kurzen Aktualisierungsrhythmen die jeweilige(n) Kennzahlen-Ausprägung(en) in ihren Zahlenwerten zu erfassen und den Projektbeteiligten zeitnah bereitzustellen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Projektmanagement und analog das Projektcontrolling besitzen ein reichhaltiges Instrumentarium an Methoden und daraus gewinnbaren Kennzahlen, mit deren Unterstützung eine erfolgreiche Projektbewältigung gewährleistet werden soll. Insbesondere sind die zu ergreifenden Maßnahmen an dem betreffenden Erreichungsgrad der Ergebnis-, Qualitäts-, Zeit- und Ressourcen-Ziele auszurichten. Für die  – nicht zuletzt durch Claims (also Nachforderungen im Sinne von Abweichungen vom ursprünglichen Projektauftrag) – entstehenden Kostenänderungen, Leistungsdefizite, Terminüberschreitungen und/oder Personal- und Finanzmittelknappheiten gilt es, sie zu verhindern, sie zu mindern oder sie durch nachträgliche vertragliche Abmachungen (sog. Claim Management) möglichst einvernehmlich zwischen den Projektpartnern einer Lösung zuzuführen. Je nach der Center-Ebene, die bei allein intern oder extern durchgeführten Projekten einzeln bzw. gemeinsam beteiligt sind, ist im Prinzip eine Einbindung jedes Center-Typs und die damit verbundene Übernahme von Verantwortung für den Projekt-(Miss-)Erfolg denkbar und in der Wirtschaftspraxis gegeben.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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4.3.4 Qualitätscontrolling-Kenngrößen G 4.3.4-1 Qualitätsquote¹¹⁵ Problemstellung Welcher Anteil der Produktionsmenge ist ohne Fehler? – Typischerweise auf unterschiedliche betriebliche Ebenen bezogen: Arbeitsplatz, Kostenstelle, Fertigungsstufe usw. Kennzahlen-Berechnung Fehlerfreie Menge (einer Stelle) in einer Periode ⋅ 100 Prozent Gesamte Produktionsmenge (einer Stelle) in einer Periode Aussagekraft und Periodizität Als zentraler Maßstab im Rahmen des betrieblichen Qualitätsmanagements benennt die „Qualitätsquote“ den Prozentsatz, mit dem an den Qualitätsanforderungen gemessen einwandfreie Leistungen erstellt wurden. Die notwendigen Daten zum Zähler und Nenner dieses Quotienten sind aus den Informationssystemen der Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle, insb. des Qualitätscontrollings, zu gewinnen und entsprechend aufzubereiten – z. B. segmentiert nach Arbeitsplätzen, nach Fertigungsstellen oder -stufen. Im Einzelnen können die Kennzahlenwerte der Qualitätsquote je nach unternehmensindividueller Produktart und Fertigungsverfahren unterschiedliche Höhen aufweisen. Da jede Fehlerhaftigkeit zum Teil nicht unerhebliche Folgekosten zur Konsequenz hat, wird im Allgemeinen eine möglichst hohe „Qualitätsquote“ angestrebt. Ebenso bildet auch der Faktor „Zeit“ ein wichtiges Kriterium: So sind beim Produktionsstart und in der nachfolgenden Anlaufphase zunächst geringere Werte zu erwarten. Durch Einsatz entsprechender Qualitätstechniken wird in der heutigen Praxis von Beginn an versucht, die Qualitätsquote hoch zu halten bzw. zügig auf ein akzeptables Niveau zu steigern. Angesichts der Notwendigkeit, umgehend auf qualitative Mängel reagieren zu können, ist in den betrachteten Unternehmen die detaillierte Erfassung über entsprechende technische Messpunkte und deren Auswertung ggf. auf sehr kurze Zeiträume, u. U. Stunden oder Wochentage, zu beziehen. Ansonsten orientiert sich die Berichterstattung zu dieser Kennzahl an den üblichen unternehmensinternen ReportingRhythmen.

115 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 241 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Zum Qualitätsmanagement wird ein weites Spektrum möglicher Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität bzw. Stabilisierung auf hohem Niveau gezählt. Aus ganzheitlicher Perspektive sind nicht nur die Produktionsabläufe Gegenstand der Analysen, sondern auch alle vorgelagerten und nachgelagerten Geschäftsprozesse, wie z. B. Entwicklung und Konstruktion, aber auch Vertrieb und Kundenservice. Ihr systematisches und abgestimmtes Zusammenwirken – ggf. unter expliziter Einbindung der Lieferanten und Abnehmer der Supply und Demand Chain – im Gesamtlebenszyklus der Produkte führt zu einem verbesserten Informationsstand der Beteiligten und kann bei entsprechend ergriffenen Maßnahmen zur Steigerung der Erfüllung der Qualitätsanforderungen beitragen. Zu diesen Instrumentarium gehört die Anwendung geeigneter Qualitätstechniken – wie z. B. QFD – Quality Function Deployment, FMEA – Failure Method Effective Analysis, SPC – Statistic Process Control oder Six Sigma. Jedoch gibt es letztlich keinen Ersatz für qualitätsbewusste Mitarbeiter, die es durch intensive Weiterbildungsmaßnahmen im Qualitätsmanagement zu unterstützen gilt. Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Berechnungsaufgaben durch die entsprechend kooperierenden Fachabteilungen sind im Grunde alle Mitarbeiter der Responsibility Center mit primären und sekundären Tätigkeitsfeldern für die Qualitätsquote mitverantwortlich, wenngleich vor allem Fach- und Führungskräfte der produktionsorientierten Cost und Shared Service Center meist als unmittelbare Adressaten dieser Kennzahl angesehen werden.

G 4.3.4-2 Ausschussquote¹¹⁶ Problemstellung Wie groß ist der Anteil von fehlerbedingt nicht weiter zu verarbeitenden Fertigungsobjekten? Kennzahlen-Berechnung Ausschussmenge (einer Stelle) in einer Periode ⋅ 100 Prozent Gesamte Produktionsmenge (einer Stelle) in einer Periode Aussagekraft und Periodizität Die „Ausschussquote“ repräsentiert einen zentralen Maßstab im Rahmen des Qualitätsmanagements. Alle Ausschuss-Gegenstände sind so stark fehlerbehaftet, dass

116 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 242 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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eine Nachbearbeitung nicht möglich oder wirtschaftlich nicht lohnend ist, wobei jedoch die „Grenze“ unternehmensindividuell definiert wird. Alle notwendigen Daten zum Zähler und Nenner dieses Quotienten sind aus den Informationssystemen der Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle, insb. des Qualitätscontrollings, zu gewinnen und entsprechend aufzubereiten – z. B. segmentiert nach Fehlerarten, nach Fertigungsstellen oder -stufen. Im Einzelnen können die Kennzahlenwerte der Ausschussquote je nach unternehmensindividueller Produktart und Fertigungsverfahren unterschiedliche Höhen aufweisen. Ebenso bildet auch der Faktor „Zeit“ ein wichtiges Kriterium: So muss beim Produktionsstart und in der nachfolgenden Anlaufphase zunächst mit höheren Werten gerechnet werden. Durch Einsatz entsprechender Qualitätstechniken wird in der heutigen Praxis von Anfang an versucht, die Ausschussquote gering zu halten bzw. zügig auf ein akzeptables Niveau zu vermindern. Die Individualität vieler Produktionsprozesse erschwert in der Praxis nicht unerheblich eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z. B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich mit Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens mit standardisierten Terminologien lassen sich jedoch Entwicklungen sinnvoll darstellen. Angesichts der Notwendigkeit, umgehend auf qualitative Mängel reagieren zu können, ist in den betrachteten Unternehmen die detaillierte Erfassung über entsprechende technische Messpunkte und deren Auswertung ggf. auf sehr kurze Zeiträume, u. U. Minuten, Stunden oder Wochentage, zu beziehen. Ansonsten orientiert sich die Berichterstattung zu dieser Kennzahl an den üblichen unternehmensinternen Reporting-Rhythmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Zur modernen Sichtweise eines unternehmerischen Qualitätsmanagements zählt zunächst in erster Linie aus strategischem Blickwinkel die ganzheitliche ökonomische Perspektive einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen. In diesem umfassenden Denk- und Handlungsrahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen steuernd zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zurückzugewinnen, zu erhalten oder zu verbessern. Zu diesen Instrumentarium, das die von den Abnehmern erwartete „NullFehler-Qualität“ gewährleisten soll (und damit vorgelagert eine möglichst geringe Ausschussquote) gehört die Anwendung geeigneter Qualitätstechniken  – wie z. B. QFD  – Quality Function Deployment, FMEA  – Failure Method Effective Analysis, SPC – Statistic Process Control oder Six Sigma. Jedoch gibt es letztlich keinen Ersatz für qualitätsbewusste Mitarbeiter, die es durch intensive Weiterbildungsmaßnahmen im Qualitätsmanagement zu unterstützen gilt.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Jenseits der Übernahme der unmittelbaren Berechnungsaufgaben durch die entsprechend kooperierenden Fachabteilungen sind im Grunde alle Mitarbeiter der Responsibility Center mit primären und sekundären Tätigkeitsfeldern für die Ausschussquote – zumindest mittelbar durch die Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen – mitverantwortlich, wenngleich vor allem Fach- und Führungskräfte der produktionsorientierten Cost und Shared Service Center meist als unmittelbare Adressaten dieser Kennzahl angesehen werden.

G 4.3.4-3 Fehlerfolgekostenanteil¹¹⁷ Problemstellung In welchem relativen Umfang treten Kosten zur Behebung und als Konsequenz von Qualitätsabweichungen auf? Kennzahlen-Berechnung Produkt- oder kundenspezifische Fehlerfolgekosten ⋅ 100 Prozent Gesamtproduktionskosten eines Produktes (oder einer -gruppe) Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Fehlerfolgekostenanteil“ zählt zu den typischen Maßzahlen im Controlling zur Umsetzung der Qualitätsziele eines Unternehmens, wobei sich die Betrachtung auf den bewerteten Ressourcenverbrauch konzentriert, der nach dem Verkauf durch fehlerhafte Absatzobjekte entsteht, zum einen direkt messbar in operativer Hinsicht und zum anderen verstärkt auch im Sinne von Opportunitätskosten in strategischer Hinsicht. Die erforderlichen Daten sind bei dem derzeitigen Ausbaustand der Kostenund Leistungsrechnung, die in den vielen Unternehmen noch keine kontinuierliche und explizite Abgrenzung von qualitätsorientierten Kosten umfasst, meist erst über gezielte Sonderauswertungen hinsichtlich produkt- oder kundenspezifischer Anforderungen zu erheben. Als Basis dienen in erster Linie die Informationssysteme einerseits der Produktionsprozessplanung, -steuerung und -kontrolle sowie andererseits spezielle Aufzeichnungen, insb. zum Beschwerdemanagement (z. B. „After Sales Reporting“). Das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung der Kostenarten in variable und fixe Komponenten, ist dabei ebenso notwendig wie die Möglichkeit, die gewonnenen Kosten auch kostenstellenübergreifend aggregieren zu können.

117 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 244 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Die „Fehlerfolgekosten“ stellen eine Teilmenge der „Nichtkonformitätskosten“ dar, die beide auf die Verdeutlichung der wirtschaftlichen Konsequenzen von Qualitätsabweichungen abstellen. Zu den operativen Fehlerfolgekosten gehören vor allem Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzkosten sowie Kosten für Rückrufaktionen u. ä., während zu den strategischen Fehlerfolgekosten z. B. entgangene zukünftige Deckungsbeiträge und zusätzliche Verkaufsförderungsaktionen zu zählen sind. Erfolgt ergänzend auch eine Berücksichtigung der sog. direkten Fehlerkosten (Messung der Prüfabweichungen, Behebung durch Nacharbeit oder Ausschusskosten), so gelangt man zu den Nichtkonformitätskosten. Die hohe Individualität der unternehmerischen Produktions- und Dienstleistungsprozesse sowie die vielfach noch unterschiedliche Abgrenzung der einbezogenen Kostenarten erschwert in der Praxis nicht unerheblich eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z. B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens mit standardisierten Kostenbegriffen und -zuordnungen lassen sich jedoch mit Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relationen markante Entwicklungen sinnvoll veranschaulichen. Die Form der Periodizität erfolgt im Allgemeinen in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt bei besonderen Anlässen (z. B. notwendig gewordenen Produkt-Rückrufaktionen) projektbezogen außerhalb des üblichen Turnus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Typische Kennzeichen eines modernen Ansatzes unternehmerischen Qualitätsmanagements sind nicht allein die Kategorisierung in Konformitäts- und Nichtkonformitätskosten, sondern in erster Linie die ganzheitliche ökonomische Perspektive einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungsund Nachsorgephasen. Die beiden letztgenannten Zeiträume stehen im Zentrum der Betrachtung von operativen und strategischen Fehlerfolgekosten. In diesem umfassenden Denk- und Handlungsrahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen steuernd zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zurückzugewinnen, zu erhalten oder zu verbessern. Bei der systematischen Maßnahmenplanung ist insbesondere der Tatsache Rechnung zu tragen, dass fehlerbehaftete Erstellungsobjekte umso höhere Behebungskosten verursachen, je später diese Qualitätsabweichung festgestellt wird. Das gilt sowohl im innerbetrieblichen Entwicklungs- und Fertigungsprozess als auch mit potenzierendem Kostenfaktor, wenn Fehlerfolgekosten sich auch auf den Kunden erstrecken. Jenseits der Übernahme der vielfach nicht einfachen Zuordnungs- und Berechnungsaufgaben hinsichtlich der relevanten Kostengrößen durch die entsprechend

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

kooperierenden Fachabteilungen sind vor allem Fach- und Führungskräfte der produktionsorientierten Cost und Shared Service Center sowie der betroffenen Sales Center als direkte Ansprechpartner der Abnehmer meist als unmittelbare Adressaten dieser Kennzahl anzusehen.

G 4.3.4-4 Konformitätskostenanteil¹¹⁸ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß entstehen explizite Kosten zur Einhaltung der an den Kundenanforderungen auszurichtenden Qualität? Kennzahlen-Berechnung Produkt- oder kundenspezifische Konformitätskosten ⋅ 100 Prozent Gesamtproduktionskosten eines Produktes (oder einer -gruppe) Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Konformitätskostenanteil“ repräsentiert eine wesentliche Maßzahl im Controlling zur Umsetzung der Qualitätsziele eines Unternehmens während des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Aus marktorientierter Perspektive abgeleitete Kundenanforderungen bilden die Messlatte für die zu erstellende Qualität der Produkte und/oder Dienstleistungen – und als Konsequenz damit verbunden die Kosten, die zur Erzielung der Übereinstimmung notwendig sind. Das begriffliche Pendant in Form des „Nichtkonformitätskostenanteils“ konzentriert sich dagegen auf die Wirkungen der Abweichungen, im Einzelnen beispielsweise auf die direkten Fehlerkosten (Messung der Prüfabweichungen, Behebung durch Nacharbeit oder Ausschusskosten) sowie die operativen und strategischen Fehlerfolgekosten (z. B. Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzkosten, Kosten für Rückrufaktionen, entgangene zukünftige Deckungsbeiträge und zusätzliche Verkaufsförderungsaktionen). Die erforderlichen Daten sind bei dem derzeitigen Ausbaustand der Kostenund Leistungsrechnung, die in den vielen Unternehmen noch keine kontinuierliche und explizite Abgrenzung von qualitätsorientierten Kosten umfasst, meist erst über gezielte Sonderauswertungen hinsichtlich produkt- oder kundenspezifischer Anforderungen zu erheben. Als Basis dienen in erster Linie die Informationssysteme der Produktionsprozessplanung, -steuerung und -kontrolle. Das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung der Kostenarten in variable und fixe

118 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 245 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Komponenten, ist dabei ebenso notwendig wie die Möglichkeit, die gewonnenen Kosten auch kostenstellenübergreifend aggregieren zu können. Zu den Konformitäts- bzw. Übereinstimmungskosten zählen vor allem die sog. (vorbeugenden) Fehlerverhütungskosten (z. B. Kosten für den Einsatz entsprechender Qualitätstechniken wie QFD – Quality Function Deployment, FMEA – Failure Method Effective Analysis, SPC – Statistic Process Control oder den Six Sigma-Ansatz und die Qualitätsschulung der Mitarbeiter) sowie die sog. Prüfübereinstimmungskosten (für die begleitende und abschließende Qualitätssicherung). In einzelnen Branchen mit speziellen Sicherheitsanforderungen, z. B. bei pharmazeutischen oder Lebensmittel-Herstellern, umfassen Konformitätskosten noch eine dritte Komponente in Form der Kosten bzgl. der Einhaltung rechtlicher Vorschriften des Staates – im Sinne von Qualitätskosten wie Test- und Dokumentationskosten. Die hohe Individualität der unternehmerischen Produktions- und Dienstleistungsprozesse sowie die vielfach noch unterschiedliche Abgrenzung der einbezogenen Kostenarten erschwert in der Praxis nicht unerheblich eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z. B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens mit standardisierten Kostenbegriffen und -zuordnungen lassen sich jedoch mit Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relationen markante Entwicklungen sinnvoll veranschaulichen. Die Form der Periodizität erfolgt meist in Anlehnung an die internen ReportingGegebenheiten des Unternehmens im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt bei besonderen Anlässen (z. B. der Einführung neuer Sicherheitsstandards) projektbezogen außerhalb des üblichen Turnus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die charakteristischen Merkmale eines modernen Ansatzes unternehmerischen Qualitätsmanagements beziehen sich zwar auch auf die bereits beschriebene gedankliche und faktische Abgrenzung zwischen „Übereinstimmungs-“ und „Abweichungskosten“, vor allem aber ist die ganzheitliche ökonomische Sichtweise einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen prägend. Die Betrachtung der Kosten als Abbild des mit Preisen bewerteten Ressourcenverzehrs erstreckt sich in ihrer Notwendigkeit der Gestaltung bereits beginnend von der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten bis hin zu Fragen der nachhaltigen ProduktVerwertung oder -Entsorgung. In diesem umfassenden Denk- und Handlungsrahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen steuernd zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit ggf. zurückzugewinnen bzw. zu erhalten oder zu verbessern.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Jenseits der Übernahme der im Allgemeinen nicht einfachen Zuordnungs- und Berechnungsaufgaben hinsichtlich der relevanten Kostengrößen sind vor allem Fachund Führungskräfte der produktionsorientierten Cost und Shared Service Center, aber z. B. auch der Entwicklungs- und Rechtsabteilungen als Adressaten dieser Kennzahl anzusehen.

G 4.3.4-5 Nichtkonformitätskostenanteil¹¹⁹ Problemstellung In welchem relativen Umfang treten Kosten zur Behebung und als Konsequenz von Qualitätsabweichungen auf? Kennzahlen-Berechnung Produkt- oder kundenspezifische Nichtkonformitätskosten ⋅ 100 Prozent Gesamtproduktionskosten eines Produktes (oder einer -gruppe) Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Nichtkonformitätskostenanteil“ stellt einen typischen Indikator im Controlling zur Implementierung der Qualitätsziele eines Unternehmens während des gesamten Wertschöpfungsprozesses dar. Aus marktorientierter Perspektive abgeleitete Kundenanforderungen bilden die Messlatte für die zu erstellende Qualität der Produkte und/oder Dienstleistungen – und damit verbunden die Kosten, die bei Nicht-Erreichung der Übereinstimmung entstehen – als sog. Abweichungskosten. Das dazugehörige begriffliche Gegenstück in Form der Konformitäts- bzw. Übereinstimmungskosten bezieht sich vor allem auf die sog. (vorbeugenden) Fehlerverhütungskosten (z. B. Kosten für den Einsatz entsprechender Qualitätstechniken wie Quality Function Deployment (QFD), Failure Method Effective Analysis (FMEA), Statistic Process Control (SPC) oder den Six Sigma-Ansatz und die Qualitätsschulung der Mitarbeiter sowie des Weiteren auf die sog. Prüfübereinstimmungskosten (für die begleitende und abschließende Qualitätssicherung). In bestimmten Branchen, z. B. bei pharmazeutischen oder Lebensmittel-Herstellern, beinhalten Konformitätskosten eine dritte Komponente im Sinne der Kosten, die explizit bzgl. der Einhaltung rechtlicher Vorschriften des Staates entstehen – z. B. als Qualitätskosten für umfangreiche Test- und Dokumentationszwecke. Die erforderlichen Daten sind bei dem derzeitigen Ausbaustand der Kostenund Leistungsrechnung, die in den vielen Unternehmen noch keine kontinuierliche und explizite Abgrenzung von qualitätsorientierten Kosten umfasst, meist erst über

119 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 247 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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gezielte Sonderauswertungen hinsichtlich produkt- oder kundenspezifischer Anforderungen zu erheben. Als Basis dienen in erster Linie die Informationssysteme der Produktionsprozessplanung, -steuerung und -kontrolle. Das Vorliegen einer Teilkostenrechnung, also die systematische Aufspaltung der Kostenarten in variable und fixe Komponenten, ist dabei ebenso notwendig wie die Möglichkeit, die gewonnenen Kosten auch kostenstellenübergreifend aggregieren zu können. Zu den „Nichtkonformitätskosten“, die auf die wirtschaftlichen Konsequenzen der Qualitätsabweichungen abstellen, gehören im Wesentlichen die direkten Fehlerkosten (Messung der Prüfabweichungen, Behebung durch Nacharbeit oder Ausschusskosten) sowie die operativen und strategischen Fehlerfolgekosten (z. B. Gewährleistungs-, Garantie- und Kulanzkosten, Kosten für Rückrufaktionen, entgangene zukünftige Deckungsbeiträge und Kosten für zusätzliche Verkaufsförderungsaktionen). Die hohe Individualität der unternehmerischen Produktions- und Dienstleistungsprozesse sowie die vielfach noch unterschiedliche Abgrenzung der einbezogenen Kostenarten erschwert in der Praxis nicht unerheblich eine überbetriebliche Vergleichbarkeit, wie sie z. B. über das Benchmarking in anderen betriebswirtschaftlichen Feldern schon üblich ist. Im Zeitvergleich wie auch zwischen organisatorisch selbstständigen Teilbereichen eines Unternehmens mit standardisierten Kostenbegriffen und -zuordnungen lassen sich jedoch mit Ist-Ist- oder Plan-Ist-Relationen markante Entwicklungen sinnvoll veranschaulichen. Die Form der Periodizität erfolgt meist in Anlehnung an die internen ReportingGegebenheiten des Unternehmens im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt bei besonderen Anlässen (z. B. notwendig gewordenen Produkt-Rückrufaktionen) projektbezogen außerhalb des üblichen Turnus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die typischen Merkmale eines modernen Ansatzes unternehmerischen Qualitätsmanagements beziehen sich zwar auch auf die bereits beschriebene gedankliche und faktische Abgrenzung zwischen „Übereinstimmungs-“ und „Abweichungskosten“, vor allem aber ist die ganzheitliche ökonomische Perspektive einer Verknüpfung von produktbezogenen Entstehungs-, Erstellungs-, Nutzungs- und Nachsorgephasen prägend. Die zu betrachtenden Kosten nach Art und Höhe als Abbild des mit Preisen bewerteten mengenmäßigen Ressourcenverzehrs erstrecken sich in ihrer Notwendigkeit der Gestaltung – bereits beginnend von der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten – über die Produktion ausgerichtet an den Kundenerwartungen bis hin zu – Fragen der ökologisch verantwortbaren Verwertung oder Entsorgung.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

In diesem umfassenden Denk- und Handlungsrahmen gilt es qualitätsorientiert die Prozesse der Produkt- und/oder Dienstleistungserstellung mit messbaren Orientierungsgrößen steuernd zu begleiten, um die Wettbewerbsfähigkeit zurückzugewinnen, zu erhalten oder zu verbessern. Bei der systematischen Maßnahmenplanung ist insbesondere der Tatsache Rechnung zu tragen, dass fehlerbehaftete Erstellungsobjekte umso höhere Behebungskosten verursachen, je später diese Qualitätsabweichung festgestellt wird. Das gilt sowohl im innerbetrieblichen Entwicklungs- und Fertigungsprozess als auch mit potenzierendem Kostenfaktor, wenn Nichtkonformitätskosten sich auch auf den Kunden erstrecken. Jenseits der Übernahme der vielfach nicht einfachen Zuordnungs- und Berechnungsaufgaben hinsichtlich der relevanten Kostengrößen durch die entsprechend kooperierenden Fachabteilungen sind vor allem Fach- und Führungskräfte der produktionsorientierten Cost und Shared Service Center sowie der ggf. betroffenen Sales Center als direkte Ansprechpartner der Abnehmer meist als unmittelbare Adressaten dieser Kennzahl anzusehen.

4.3.5 Kapazitäts- und Komplexitätsmanagement-Kenngrößen G 4.3.5-1 Anlagenverfügbarkeit¹²⁰ Problemstellung Wie hoch ist der zeitliche Anteil, in dem die maschinelle Anlage zur direkten Leistungserstellung genutzt werden kann? Kennzahlen-Berechnung Hauptnutzungszeit ⋅ 100 Prozent Betriebszeit Bei der Betriebszeit lassen sich typischer Weise drei Zeit-Komponenten unterscheiden: – Hauptnutzungszeiten (Fertigungszeiten) – Nebennutzungszeiten (z. B. Rüst- und Umstellzeiten) – Stillstandszeiten (z. B. Instandhaltungs-, Wartungs- und Reparaturzeiten sowie Leerlaufzeiten).

120 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 260 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Aussagekraft und Periodizität Die „Anlagenverfügbarkeit“ gehört zu den wesentlichen Kenngrößen des Prozesscontrollings im Bereich der Anlagenwirtschaft. Sie fokussiert auf den Wettbewerbsfaktor „Zeit“ und zeigt prozentual, in welchem Ausmaß ein betrachtetes Einzel-Aggregat, eine komplexe maschinelle Anlage oder umfangreiche mehrstufige Produktionssysteme für den Leistungserstellungsprozess zur Verfügung stehen. Je höher einerseits die eigentliche Nutzungszeit ausfällt und je geringer andererseits die unplanmäßigen Unterbrechungen sind, desto wirtschaftlicher können die maschinellen Kapazitäten genutzt werden. Die notwendigen Daten für den Zähler und den Nenner können den computergestützten Informationssystemen der Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle entsprechend aufbereitet entnommen werden. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens meist im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt im Tages- oder Wochenturnus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die hohe Kapitalintensität moderner Produktionsprozesse erfordert ein systematisches Management der Fertigungskapazitäten und ihrer Verfügbarkeit. Eine Erweiterung der Maschinenlaufzeiten, um das eingesetzte Kapital besser zu nutzen, ist nicht nur über eine Verlängerung der Betriebszeiten denkbar (z. B. durch die Steigerung der Anzahl an Arbeitsschichten), sondern auch über eine Senkung der sog. Nebennutzungs-/Rüst- und Stillstandzeiten. Das kann insbesondere realisiert werden durch geeignete Maßnahmen der strategischen produktionswirtschaftlichen Aufbau- und Ablauforganisation sowie der operativen Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle. Im Zentrum des Anlagen- und Instandhaltungscontrollings steht daher, unter Einsatz aussagefähiger Kenngrößen für eine Identifikation und weitgehende Schließung der bedeutsamsten sog. (zeitlichen) Verlustquellen zu sorgen – typischerweise differenziert in Betriebszeit- und Verfügbarkeitsverluste, (Schicht-)Anlauf- und Umrüstverluste sowie Intensitäts- und Qualitätsverluste. Mit der operativen Verantwortlichkeit für die Leistungserstellungsprozesse sind die entsprechenden Kennzahlenwerte für alle Fach- und Führungskräfte der betroffenen Cost Center unmittelbar von Interesse. Ist durch strategische Maßnahmen eine Verbesserung der maschinellen und personellen Kapazitäten erforderlich, werden auch die Ebenen die Entscheidungsträger der Profit und Investment Center-Ebene zu internen Adressaten der „Anlagenverfügbarkeit“.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

G 4.3.5-2 Anlagenausfallrate¹²¹ Problemstellung In welchem prozentualen Ausmaß kann die betrachtete maschinelle Anlage ausfallbedingt nicht zur Leistungserstellung eingesetzt werden? Kennzahlen-Berechnung Ausfallzeit ⋅ 100 Prozent Betriebszeit Bei der Betriebszeit lassen sich typischer Weise drei Zeit-Komponenten unterscheiden: – Hauptnutzungszeiten (Fertigungszeiten) – Nebennutzungszeiten (z. B. Rüst- und Umstellzeiten) – Stillstandszeiten (z. B. Instandhaltungs-, Wartungs- und Reparaturzeiten sowie Leerlaufzeiten). Aussagekraft und Periodizität Die „Anlagenausfallrate“ kann den Kenngrößen des Prozesscontrollings im Bereich der Anlagenwirtschaft zugeordnet werden. Sie konzentriert ihre Blickrichtung auf den Wettbewerbsfaktor „Zeit“ und zeigt prozentual, in welchem Umfang ein betrachtetes Einzel-Aggregat, eine komplexe maschinelle Anlage oder umfangreiche mehrstufige Produktionssysteme ausfallbedingt (also ungeplant) für den Leistungserstellungsprozess nicht zur Verfügung stehen. Je höher einerseits die eigentliche Nutzungszeit ausfällt und je geringer andererseits die unplanmäßigen Unterbrechungen sind, desto wirtschaftlicher können die maschinellen Kapazitäten genutzt werden. Alle notwendigen Daten für den Zähler und den Nenner können aus den computergestützten Informationssystemen der Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle, insb. der sog. Betriebszeiterfassung, gewonnen werden. Die Ausfallzeit ist dabei eine Teilmenge der Stillstandszeit. Die Form der Periodizität erfolgt im Allgemeinen in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt im Stunden-, Tages- oder Wochenturnus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die hohe Kapitalintensität moderner Produktionsprozesse erfordert ein systematisches Management der Fertigungskapazitäten und ihrer Verfügbarkeit. Eine Erwei-

121 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 261 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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terung der Maschinenlaufzeiten, um das eingesetzte Kapital besser zu nutzen, ist nicht nur über eine Verlängerung der Betriebszeiten denkbar (z. B. durch die Steigerung der Anzahl an Arbeitsschichten), sondern auch über eine Senkung der sog. Nebennutzungs-/Rüst- und Stillstandzeiten. Das kann insbesondere realisiert werden durch geeignete Maßnahmen der strategischen produktionswirtschaftlichen Aufbauund Ablauforganisation sowie der operativen Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle. Die systematische Verhinderung von Ausfallzeiten stellt eine der zentralen Zielgrößen des Wartungs-, (vorbeugenden) Instandhaltungs- und Reparaturmanagements in Unternehmen dar. Mit der operativen Verantwortlichkeit für die Leistungserstellungsprozesse sind die entsprechenden Kennzahlenwerte für alle Fach- und Führungskräfte der betroffenen Cost Center unmittelbar von Interesse. Ist durch strategische Maßnahmen eine Verbesserung der maschinellen kontinuierlichen Kapazitätsverfügbarkeit betriebswirtschaftlich sinnvoll zu erreichen, werden auch die Ebenen die Entscheidungsträger der Profit und Investment Center-Ebene zu internen Adressaten der „Anlagenausfallrate“.

G 4.3.5-3 Instandhaltungskostenintensität¹²² Problemstellung In welcher Relation stehen die Instandhaltungskosten zu den entsprechenden kalkulatorischen Abschreibungen der instand zu haltenden maschinellen Anlagen? Kennzahlen-Berechnung Instandhaltungskosten in einer Periode ⋅ 100 Prozent Kalkulatorische Perioden-Abschreibung der entsprechenden Anlage Aussagekraft und Periodizität Die vielfach eingesetzte Kenngröße „Instandhaltungskostenintensität“ gibt einen Einblick in das periodenbezogene Verhältnis laufender Kosten der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit einerseits zum Wert der kalkulatorischen Abschreibungen andererseits. Die notwendigen Daten für den Zähler und Nenner können aus den computergestützten Informationssystemen des Anlagencontrollings, insbesondere aus den betreffenden Stammdaten der Maschinen und den Produktionsprozessplanungs-, -steuerungs- und -kontrollsystemen gewonnen werden. Die Instandhaltungskosten

122 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 263 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

in Summe ergeben sich im Wesentlichen aus zwei Kategorien, die sich in der Regel gegenläufig verhalten: Den – Inspektions- sowie Wartungskosten zur Prüfung des Ist-Zustandes, einem SollIst-Vergleich zur frühzeitigen Mängelerkennung sowie der regelmäßigen Pflege zur Verschleißvorbeugung – Reparaturkosten zur Beseitigung eines Mangels und ggf. den Ausfallkosten bei gestörter Betriebsbereitschaft (Stillstandszeit). In Abhängigkeit von der im Einzelfall gewählten Strategie können die jeweiligen Zählerwerte u. U. eine große Kontinuität im Zeitablauf besitzen, wenn z. B. der Schwerpunkt auf eine regelmäßige vorbeugende Vorgehensweise gelegt wird. Mit zunehmendem Alter der Maschinen wird dieser Kostenwert jedoch üblicherweise anwachsen. Je nach vorliegenden Abschreibungsmethodik (z. B. eher zeit- oder leistungsbezogen) kann auch die Entwicklung der Nennergröße je Periode eher gleichmäßig oder stärker variierend verlaufen. Eine bestimmte, für alle Anwendungsfälle generell anzustrebende Größenordnung ist daher betriebswirtschaftlich nicht herleitbar. Wesentlich ist allerdings, aus der Abweichung von geplanten und ungeplanten Entwicklungen der Kennzahl „Instandhaltungskostenintensität“ (insb. auch der einzelnen Zähler- und Nenner-Komponenten) eine ggf. verfehlte Wirtschaftlichkeit frühzeitig zu erkennen, um Gegenmaßnahmen z. B. im Extrem in Form eines vorgezogenen Ersatzzeitpunktes zu ergreifen. Die Art der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Gegebenheiten des Unternehmens überwiegend im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung In der Mehrzahl von Industrie-Unternehmen moderner Volkswirtschaften sind die Produktionsabläufe vom Einsatz technisch anspruchsvoller, maschineller Aggregate geprägt (z. B. als flexible Fertigungssysteme für mittlere und große Stückzahlen). Um die angestrebte Rentabilität bei dieser hohen Kapitalintensität zu erreichen, ist eine möglichst maximale Verfügbarkeit der Produktionskapazitäten bei hoher Zuverlässigkeit und Qualität zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang kommt der Instandhaltung mit ihrem vielfältigen Spektrum an Maßnahmen signifikante Relevanz zu. Hierbei handelt es sich um alle strategischen und operativen Möglichkeiten der selbsterstellten oder fremdbezogenen Leistungen hinsichtlich Inspektion, Wartung und Reparatur. Dabei stellen hinsichtlich einer zeitlichen Integration in die Produktionsabläufe die Formen einer periodischen bzw. sequentiellen Durchführung sowie die Betonung einer eher ausfallbedingten bzw. vorbeugenden Strategie-Ausrichtung wesentliche Handlungsparameter dar. Angesichts der mit der Beeinflussung der Kennzahl „Instandhaltungskostenintensität“ verbundenen operativen wie strategischen Verantwortlichkeiten bei der laufenden Handhabung der maschinellen Aggregate einerseits und der Investitions-

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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politik andererseits sind die entsprechenden Entscheidungsträger in den betroffenen Cost Centern sowie Profit und Investment Centern wesentliche interne Adressaten dieser Kenngröße.

G 4.3.5-4 Kapazitätsauslastungsgrad¹²³ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß wird die vorhandene Kapazität tatsächlich in Anspruch genommen? Kennzahlen-Berechnung Variante A: Effektive Produktionsstunden ⋅ 100 Prozent Bestmögliche Produktionsstunden Variante B: Ist-Ausbringungsmenge ⋅ 100 Prozent Plan-Ausbringungsmenge Typischerweise werden die Zähler- und Nennergröße jeweils in Zeit- oder alternativ in Mengen-Einheiten angegeben. Aussagekraft und Periodizität Der „Kapazitätsauslastungsgrad“ ist im Allgemeinen die zentrale Kenngröße des Prozesscontrollings im Bereich der Anlagenwirtschaft. Er fokussiert auf den Wettbewerbsfaktor einer hohen Nutzung der betrieblichen Produktionspotenziale und zeigt in einer prozentualen Angabe, in welchem Umfang das quantitativ vorhandene Leistungsvermögen auch konkret genutzt wird. Als typische Bezugsobjekte kommen in Frage – aus fertigungstechnischer Perspektive z. B.: ein betrachtetes Einzel-Aggregat, eine komplexe maschinelle Anlage oder umfangreiche mehrstufige Produktionssysteme; aus organisatorischer Perspektive z. B.: einzelne Arbeitsplätze, Kostenstellen, Werke oder das Gesamtunternehmen. Die notwendigen Daten für den Zähler und Nenner können den computergestützten Informationssystemen der Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle – z. B.

123 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 264 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

je nach Bedarf nach einzelnen Arbeitsplätzen, Kostenstellen oder Produktionsstufen aufgegliedert – entnommen werden. Variante A: Der Größe „Effektive Produktionsstunden“ entspricht die tatsächliche Beschäftigung, für die Größe „Bestmögliche Produktionsstunden“ wird in der Regel auf die (arbeitsrechtlich bzw. technisch) maximale oder eine „normale“ bzw. die kostenoptimale Beschäftigung Bezug genommen. Variante B: Hier wird die tatsächliche der geplanten Beschäftigung gegenübergestellt. Die Terminologie ist in der Fachliteratur wie in der Wirtschaftspraxis nicht einheitlich, sodass auch wieder gilt: Es ist in jedem Einzelfall in besonderem Maße  – nicht zuletzt bei überbetrieblichen Vergleichen – auf die terminologische Einheitlichkeit und die Daten-Konsistenz der verwendeten Kenngrößen zu achten. Je höher der Kapazitätsauslastungsgrad ist, desto geringer die rechnerische Belastung des einzelnen Produktionsobjekts mit den zu verrechnenden Bereitschaftskosten. Diese sog. Fixkostendegression ergibt sich aus der grundsätzlichen Konstellation, dass mit steigender Ausbringungsmenge bis zur Kapazitätsgrenze die zu verrechnenden Fixkosten pro Produktionseinheit sinken. Bei komplexen, mehrstufigen Fertigungsprozessen ist zusätzlich darauf zu achten, dass die jeweiligen Kapazitäten je Stufe harmonieren, da ansonsten erhebliche unausgelastete Produktionskapazitäten die Wirtschaftlichkeit der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen spürbar verringern. Die Form der Periodizität erfolgt meist in Anlehnung an die internen ReportingGegebenheiten des Unternehmens im Monats-, Quartals- bzw. weiter kumulierend im Halbjahres- oder Jahres-Rhythmus, ggf. aber auch situativ bedingt im Stunden-, Tages- oder Wochenturnus. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die hohe Kapitalintensität moderner Produktionsprozesse erfordert ein systematisches Management der Fertigungskapazitäten in ihrer Höhe und ihrer Verfügbarkeit (z. B. mit Hilfe des Anlagen- und Instandhaltungscontrollings). Eine Erweiterung der Maschinenlaufzeiten, um das eingesetzte Kapital besser zu nutzen, ist nicht nur über eine Verlängerung der Betriebszeiten denkbar (z. B. durch die Steigerung der Anzahl an Arbeitsschichten), sondern auch über eine Senkung der sog. Nebennutzungs-/ Rüst- und Stillstandzeiten. Das kann insbesondere realisiert werden durch geeignete Maßnahmen der strategischen produktionswirtschaftlichen Aufbau- und Ablauforganisation sowie der operativen Produktionsplanung, -steuerung und -kontrolle. Liegt jedoch der Kapazitätsauslastungsgrad dauerhaft unter den bei der Investition angenommenen, ursprünglichen Planwerten, so können die Fixkosten (Abschreibungen usw.) nur auf eine geringere Anzahl von Leistungseinheiten verteilt werden, was bei anteiliger Verrechnung zu steigenden Produktkosten und damit zu verringerten Gewinnen oder ggf. zu Verlusten führt. Es ist daher stets eine aus der Strategie des Unternehmens abgeleitete fundierte Dimensionierung der maschinellen Kapazitäten und des Personalbedarfs vorzunehmen, die ggf. entsprechende Flexibi-

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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lisierungsmöglichkeiten über geeignete Outsourcing-Handlungsoptionen und andere externe Produktionsnetzwerk-Strukturen mit einbezieht. In Anbetracht der mit der Beeinflussung der Kenngröße „Kapazitätsauslastungsgrad“ verbundenen operativen Zuständigkeiten eines geeigneten Einsatzes der maschinellen Aggregate auf möglichst gleichmäßig hohem Niveau und den strategischen Verantwortlichkeiten hinsichtlich einer vorteilhaften Investitionspolitik sind die entsprechenden Entscheidungsträger in den betroffenen Cost Centern sowie Profit und Investment Centern gleichermaßen wesentliche interne Adressaten dieser Kennzahl.

G 4.3.5-5 Investitions-Entwicklungsrate Problemstellung In welcher Weise zeigt sich die Investitionspolitik eines Unternehmens in Form einer aus dem bilanziellen Rechnungswesen ermittelten, relativen Größe? Kennzahlen-Berechnung¹²⁴ Netto-Investitionen in das Sachanlagevermögen im Analysezeitraum ⋅ 100 Prozent Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen im Analysezeitraum Aussagekraft und Periodizität Die „Investitions-Entwicklungsrate“ ist eine besondere Ausprägung der Kennzahlen zur Investitionspolitik eines Unternehmens. Die Netto-Investitionen verdeutlichen dabei periodenbezogen den Saldo aus Brutto-Investitionen in das Sachanlagevermögen (Zugänge) und den Veräußerungen von Gegenständen des Sachanlagevermögens (Abgänge, unter Ansatz der Restbuchwerte). Die Relation zu den laufenden Periodenabschreibungen zeigt dementsprechend, ob nominal ein Substanzzuwachs, eine Substanzerhaltung oder ein Substanzverzehr gegeben ist. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Allgemeinen liegt die Interpretation nahe, eine Relation „größer als 1“ zeigt eine expansive Unternehmensausrichtung an, eine Relation „kleiner als 1“ dagegen spricht für eine Schrumpfungsstrategie des Unternehmens. Das kann zutreffend sein, wenn ein Unternehmen beispielsweise ein vermögens-, d. h. kapitalintensives Geschäftsfeld verlassen will. Allerdings richtet sich der Fokus der Betrachtung allein auf Angaben aus dem Jahresabschluss (im Zähler und Nenner). 124 Vgl. ähnlich in kürzerer Form die Darstellung bei Coenenberg/Haller/Schulze (2009), S. 1053 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Bei einer ggf. auch nur partiell realisierten Kapazitätspolitik, nicht auf den Kauf, sondern verstärkt auf Leasing als Finanzierungsweg für Gegenstände des Sachanlagevermögens zu setzen, ist eine eindeutige Ableitung der generellen Unternehmensorientierung aus dieser Kennzahl deutlich eingeschränkt. Ebenso kann als Folge von grundlegenden Innovationen bei den Anlagen- und Prozesstechnologien die Kapitalintensität ggf. signifikant ansteigen oder zurückgehen, sodass auch strukturelle Umbrüche (z. B. durch die Digitalisierung und Vernetzung) zu einer Änderung des Kennzahlenwertes führen können, ohne dass eine defensive oder offensive MengenStrategie zugrunde liegen muss. Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die Investitionspolitik eines Unternehmens ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Investment Center und Value Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

G 4.3.5-6 Individualisierungsgrad des Absatzprogramms¹²⁵ Problemstellung In welcher prozentualen Höhe findet im Unternehmen eine kundenorientierte Variantenerstellung statt?  – zur Analyse der Produkt- und/oder Produktprogrammkomplexität Kennzahlen-Berechnung¹²⁶ Auf der Ebene von Produkt-Varianten: Zahl der verkauften Varianten eines Produkt-Modells ( mit mindestens einer differierenden Modul-Ausprägung ) ⋅ 100 Prozent Zahl aller verkauften Varianten eines Produkt-Modells

Auf der Ebene von Produkt-Modulen: Zahl der unterschiedlichen (verkauften) Ausprägungen von Modul i 1 m ⋅∑( ) ⋅ 100 Prozent m i=1 Zahl aller (zum Verkauf) angebotenen Ausprägungen von Modul i

Dabei bedeutet: i = laufender Index für die Module m = Zahl der (aus Kundensicht erkennbaren) Module 125 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 268 ff. 126 Vgl. ähnlich z. B. Nußbaum (2011), S. 127 ff.; Schuh/Arnoscht/Bohl (2013), S. 451 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Aussagekraft und Periodizität Das Phänomen der Komplexität ist in allen Managementbereichen ein häufig verwendeter Terminus, wenn bei der Analyse betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge eine zunehmende Unübersichtlichkeit durch die Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit oder hohe Veränderlichkeit der betrachteten Sachverhalte und Abhängigkeiten festgestellt wird. Daher besteht erheblicher Bedarf an komprimierten Aussagen (z. B. ausgewählten Kennzahlen), die gezielt die Transparenz der Problemkonstellation fördern können und zur besseren informatorischen Fundierung der unternehmerischen Entscheidungssituationen beitragen. In diesem Sinne zeigt die Komplexitäts-Kennzahl „Individualisierungsgrad des Absatzprogramms“ vor allem für die Entwicklung und Implementierung von Marketing- und Vertriebsstrategien auf, wie groß das Maß der Vielfalt des angebotenen Produktprogramms (in Form von Sachgütern und/oder Dienstleistungen) ist. Es wird rechnerisch erkennbar, wie hoch der Grad der Gleichverteilung der Absatzmengen zwischen den Produkt-Varianten ist – also der Umfang der Individualisierung. Ausgehend von einer begrifflich-hierarchischen Struktur: → Produkt-/Absatzprogramm → Produkt-Modelle → Produkt-Varianten → Produkt-Module → Modul-Ausprägungen mit jeweils mehreren Teilmengen auf der nächst tieferen Ebene kann sowohl auf dem Betrachtungsniveau von Produkt-Varianten oder auch Produkt-Modulen eine Analyse zur Komplexität erfolgen, inwieweit ein breites Sortimentsangebot realisiert wird, ohne jedoch bereits eine Aussage zur Profitabilität insgesamt oder einzelner Segmente vornehmen zu können. Da prinzipielle Entscheidungen zur Produktprogrammgestaltung strategischen Charakter besitzen, ist eine Erhebung und Auswertung im Allgemeinen in mehrmonatigen und insb. bei der Verfolgung von Umsetzungserfolgen auch in regelmäßigen Abständen vorzunehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Planung, Steuerung und Kontrolle der erforderlichen Produktkomplexität ist ein Aufgabenfeld, das im Spannungsfeld der Wettbewerbssituation, der Kundenerwartungen und der (Kapazitäts-)Möglichkeiten des eigenen Unternehmens steht. Entsprechend liefert die Kennzahl „Individualisierungsgrad des Absatzprogramms“ ein erstes Bild von der jeweiligen Lage, das es mit weiteren zukunftsorientierten Abnehmer- und Konkurrenzanalysen z. B. hinsichtlich geeigneter Zielsegmente zu ergänzen gilt.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Mit der vielfach angestrebten hohen Individualisierung (also einem Kennzahlenwert in Richtung „100 %“) wird das Ziel verfolgt, ein breites Spektrum an Kundenanforderungen abzudecken und damit eine möglichst große Zahl an Abnehmern zu erreichen. Bei einem hohen Maß an Gleichartigkeit des Produktangebots nähert sich der Kennzahlwert entsprechend eher dem anderen Extrem von „0 %“. Durch die systematische Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Zahlen einzelner Modulausprägungen (z. B. im Sinne von verschiedenfarbigen Teilen gleicher Modulfunktion) lässt sich eine weitere Facette der Interpretation erschließen. Angesichts der strategischen Bedeutung sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen angesprochen, wegen der Nähe zu den Kunden und der Umsetzungsproblematik aber auch leitende Mitarbeiter in den Sales Centern.

G 4.3.5-7 Bedarfsdeckungsgrad der Produktmodell-Standardarchitektur Problemstellung¹²⁷ In welchem Umfang werden Produkt-Varianten realisiert, die den Konfigurationsraum innerhalb der (geplanten) Produktmodell-Standardarchitektur einhalten? – zur Analyse der Produkt- und/oder Produktionskomplexität Kennzahlen-Berechnung Mengenbezogene Analyse-Perspektive: (

Zahl der verkauften Produktvarianten mit Standard-Modulausprägungen ) ⋅ 100 Prozent Zahl aller verkauften Varianten eines Produktmodells

Wertbezogene Analyse-Perspektive: Umsatz- (bzw. Deckungsbeitrags- oder Ergebnis-)Summe der verkauften Produktvarianten mit Standard-Modulausprägungen ) ⋅ 100 Prozent ( Umsatz- (bzw. Deckungsbeitrags- oder Ergebnis-)Summe aller verkauften Varianten eines Produktmodells

Aussagekraft und Periodizität Die vielfältigen Möglichkeiten, Produkte im Sinne der Anwendung eines Baukastensystems modular zu konzipieren, führen im Aufgabenfeld der Produktprogrammplanung, -steuerung und -kontrolle zu einer entsprechend ansteigenden Komplexität, die nachvollziehbar gemessen und mit geeigneten Strategien beherrscht werden soll.

127 Vgl. ähnlich z. B. Nußbaum (2011), S. 135 ff.; Schuh/Arnoscht/Bohl (2013), S. 452 f.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Obwohl im Grunde schon eine praktisch unübersehbar große Vielfalt an Produkten aus den „Bausteinen“ und den standardisierten „Verknüpfungsstrukturen“ generierbar ist, scheint das Phänomen des (ggf. mehrstufigen) Baukastens gleichwohl das Bestreben zu fördern, an der einen oder anderen Stelle im Baukasten doch noch – außerplanmäßig – weitere Zusatzmodule zu entwickeln, um die Erfüllung der Kundenwünsche möglichst stets zu erreichen. Das führt dann zu Unikaten in Form von Sonderanfertigungen mit zum Teil nicht zu vernachlässigenden, zusätzlichen, im Rechnungswesen nicht unmittelbar ersichtlichen Gemeinkosten, die aber die Profitabilität der einzelnen Produktvariante faktisch erheblich mindern oder ggf. sogar völlig in Frage stellen. Daher ist es für das Management von essentieller Bedeutung, z. B. mit der mengenbezogenen Analyse-Perspektive zu erkennen, in welchem quantitativen Verhältnis ggf. von dem ursprünglich geplanten Baukasten-System mit den Standard-Modulausprägungen abgewichen wird, also der sog. Konfigurationsraum verlassen wird. Unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit sind analog entsprechende Wertgrößen zu diesem Mengengerüst hinzuzufügen, sodass auch ersichtlich wird, wie umsatz-, vor allem aber wie ertragsstark oder -schwach die einzelnen Produktvarianten und -modelle sind. Die Periodizität ist meist in Form einer monatlichen oder quartalsweisen Vorgehensweise gegeben, ergänzt um kumulierende Halb- und Ganzjahreswerte. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die mit dem jeweiligen Wert der Kennzahl „Bedarfsdeckungsgrad der ProduktmodellStandardarchitektur“ ermittelte betriebswirtschaftliche Erkenntnis zielt im Kern darauf ab, eine Trennung zwischen verkauften Produkt-Varianten abzubilden, die konform oder nicht-konform zum Konfigurationsraum erstellt werden (also „Normal“und „Sonder“-Anfertigungen zu unterscheiden). Ein großer Kennzahlenwert zeigt eine offensichtlich hohe Flexibilität der Standardarchitektur an, die Mehrzahl der Kundenwünsche im geplanten Konfigurationsraum abdecken zu können. Damit ist der Vorteil verbunden, in der Lage zu sein, Lernkurven- und Spezialisierungseffekte des Baukastensystems zu nutzen, die zu einer Verbesserung der Kostenposition des Unternehmens führen und die als Konsequenz die Realisierung einer ökonomisch erfolgreichen sog. Mass Customization ermöglichen. Verringert sich der Kennzahlenwert jedoch im Zeitablauf, ist mit einem Rückgang dieser Vorteilhaftigkeit zu rechnen, wenn nicht durch überproportional ansteigende Preise für die Sonderanfertigungen die Zusatzkosten aufgefangen werden, wovon in der Mehrzahl der Fälle nicht unmittelbar ausgegangen werden kann. Um die Rentabilität zu stabilisieren bzw. wieder zu steigern, ist es denkbar, zu prüfen, welche Modulausprägungen in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr nachgefragt wurden („inaktiv“ waren), sie ggf. komplett oder zumindest teilweise in einem kompakten Projekt aus der Standardarchitektur herauszunehmen und durch neue (bereits nachgefragte

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

oder zukunftsträchtige) Modulausprägungen zu ersetzen. Das würde im Sinne eines Netto-Effekts zu einem neuen vergrößerten oder aber verkleinerten Konfigurationsraum führen. Im Mittelpunkt steht dabei stets die ökonomische Herausforderung, nicht nur die jeweiligen (Material-)Einzelkosten einer Modulausprägung im Blick zu haben, sondern auch die sich in den Gemeinkosten verbergenden, zusätzlichen (Prozess-) Kosten, die mit der Einrichtung, datentechnischen Erfassung und Hinterlegung, der kontinuierlichen Datenpflege und der Gewährleistung (sich unter Umständen auch ändernder) technischer Konformität verbunden sind. Es ist also weniger entscheidend, welcher konkrete Wert sich für den „Bedarfsdeckungsgrad der ProduktmodellStandardarchitektur“ ergibt, sondern dass der Konfigurationsraum unter wirtschaftlichen Aspekten in angemessen größeren Zeitabständen im Sinne eines Relaunchs oder beim Übergang zu einer neuen Produktmodell-Generation gezielt überarbeitet und ggf. umgestaltet wird. In Anbetracht der erforderlichen Beteiligung von Führungskräften – zumindest – aus den Fachgebieten Marketing, Produktion, Entwicklung und Rechnungswesen sowie der strategischen Bedeutung der Produktprogramm-Gestaltung sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen angesprochen, wegen der Nähe zu den Kunden und der Umsetzungsproblematik aber auch leitende Mitarbeiter in den Sales Centern.

G 4.3.5-8 Modul-Kommunalitätsgrad von Produktmodell-Architekturen¹²⁸ Problemstellung Wie groß ist der Anteil, zu dem Module mit identischer Funktion, sog. Gleichteile, in (verschiedenen) Produktmodell-Architekturen mehrfach eingesetzt werden können? – zur Analyse der Produkt- und Produktprogrammkomplexität Kennzahlen-Berechnung Mengenbezogene Analyse-Perspektive: Zahl der verwendeten Module bzw. Modulausprägungen mit identischer Funktion (ggf. auch Produktmodell-übergreifend) ) ⋅ 100 Prozent ( Zahl aller verkauften Module bzw. Modulausprägungen in Form von Produkt-Varianten

128 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 271 f. Vgl. ähnlich z. B. Nußbaum (2011), S. 138 ff.; Schuh/Arnoscht/Bohl (2013), S. 453.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Wertbezogene Analyse-Perspektive: Kostensumme der verwendeten Module bzw. Modulausprägungen mit identischer Funktion (ggf. auch Produktmodell-übergreifend) )⋅100 Prozent ( Kostensumme aller verkauften Module bzw. Modulausprägungen in Form von Produkt-Varianten

Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Modul-Kommunalitätsgrad der Produktmodell-Architektur“ verdeutlicht im Rahmen eines produktprogrammbezogenen Komplexitätsmanagements rechnerisch das Ausmaß von Gleichheit (Kommunalität), also inwieweit die Möglichkeit genutzt wird, einzelne Module bzw. Modulausprägungen als standardisierte Baugruppen nicht nur jeweils einmalig einzusetzen. Diese Mehrfach-Verwendbarkeit kann sich im engeren Sinne allein auf eine Produktmodell-Architektur beziehen. Im Allgemeinen ist jedoch meist im weiteren Sinne eine Produktmodell-übergreifende Verwendung Gegenstand der Analyse. Je größer der Kennzahlenwert, desto eher besteht bei den betroffenen Bauteilen die betriebswirtschaftliche Chance, sog. Skaleneffekte als Kosteneinsparungen auf Stückkostenbasis in Form von Fixkostendegressionen pro Stück und Lernkurveneffekte durch Spezialisierung realisieren zu können. Die Periodizität ist als Folge der strategisch-konzeptionellen Stücklistenbasis der jeweils betroffenen Produktmodell-Architekturen meist nur in Form einer jährlichen Auswertung oder unabhängig davon im Zusammenhang mit Modellwechseln bzw. zwischenzeitlichen Faceliftings sinnvoll realisierbar. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Zu den zentralen Aufgaben eines Komplexitätsmanagements in Unternehmen zählt, in aussagefähiger Form die vorhandene Problematik abzubilden, wesentliche Treiber der Entwicklung und Abhängigkeiten aufzudecken sowie je nach Erfordernis gestaltende Maßnahmen der Vermeidung, Reduzierung oder auch zur Beherrschung der gegebenen bzw. zunehmenden Komplexität zu ergreifen. Die Analysen zu den bestehenden und geplanten Gleichteile-Strategien auf der informatorischen Basis der Modul-Kommunalitätsgrade können sowohl auf der aggregierteren Ebene von Modulen als auch auf der Ebene der Modulausprägungen aussagekräftig vorgenommen werden, ebenso innerhalb einer ProduktmodellArchitektur oder entsprechend übergreifend sowie allein auf einer Mengenbetrachtung beruhen bzw. auch die Kostenseite mit einbinden. Den angestrebten wirtschaftlichen Vorteilen der Mehrfachverwendung funktional identischer Elemente in unterschiedlichen Produkt-Baukästen durch die beschriebenen potenziellen Stückkostenminderungen stehen aber auch Risiken gegenüber, die sich aus dem (unbeabsichtigten) Einbau fehlerbehafteter Module oder Modulausprägungen ergeben. Bei Produktmodell-übergreifender Verwendung ist dann nicht nur

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

eine Variantenreihe betroffen, sondern entsprechend alle Produktmodelle, in denen dieses Bauteil zum Einsatz gekommen ist oder auch zukünftig kommen sollte. In Anbetracht der erforderlichen Beteiligung von Führungskräften – zumindest – aus den Fachgebieten Entwicklung, Produktion, Marketing und Rechnungswesen sowie der strategischen Relevanz der strukturellen Gestaltung von Produktmodellen und ihr Zusammenwirken in einem Produktprogramm sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen angesprochen, wegen der Nähe zu den Kunden und der Umsetzungsproblematik aber auch leitende Mitarbeiter in den Sales Centern bzw. Cost Centern.

G 4.3.5-9 Prozess-Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur Problemstellung¹²⁹ Wie hoch ist der prozentuale Wert für die Gleichartigkeit der Produktionsprozesse durch die Nutzung identischer maschineller Aggregate und Bearbeitungsfolgen?  – zur Analyse der Produkt- und/oder Produktionskomplexität: Kennzahlen-Berechnung ((Zahl der Bearbeitungsstationen in der Produktionsstruktur) – 1) ⋅ 100 Prozent Zahl der Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen zwischen den Bearbeitungsstationen auf der Grundlage von Arbeitsplänen

Aussagekraft und Periodizität Im Rahmen eines unternehmerischen Komplexitätsmanagements gehören zu der Untersuchung der Komplexitätstreiber nicht nur die Produktmodelle und ihr Variantenaufbau als Absatzobjekte, sondern auch die zugrundeliegenden Produktionsprozesse. Auf die Betrachtung der dortigen Gleichheit stellt die Kennzahl „Prozess-Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur“ ab. Sie stellt der Zahl (minus 1) der erforderlichen Bearbeitungsstationen in der Leistungserstellung die Zahl der unterschiedlichen Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen zwischen den Bearbeitungsstationen gegenüber. Liegt eine einheitliche Prozess-Abfolge für alle Produktvarianten zwischen den Fertigungspunkten vor (z. B. A, B, C, D, E, also 5), so ergibt sich stets eine Zahl an bestehenden Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen in einer Höhe, die um 1 niedriger liegt als die Zahl der Fertigungspunkte (hier z. B. A → 1 → B → 2 → C → 3 → D → 4 → E). Ist die Gleichheit der Prozesse vollkommen gegeben, beträgt der Kennzahlenwert:

129 Vgl. ähnlich z. B. Nußbaum (2011), S. 144 f.; Schuh/Arnoscht/Bohl (2013), S. 453.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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100 %. Mit zunehmender Vielfalt der erforderlichen Reihenfolgen sinkt entsprechend die Prozess-Kommunalität. In Abhängigkeit von dem z. B. durch die Anordnung der maschinellen Anlagen vorgegebenen Fabrik-Layout und der damit verbundenen begrenzten Flexibilität, kurzfristig Änderungen vornehmen zu können, ist auch die auf den Arbeitsplänen der produktvarianten beruhende Kennzahlenberechnung nur in größeren Zeitabständen angebracht bzw. immer dann, wenn am Fabrik-Layout und/oder den Arbeitsplänen markante Modifikationen möglich sind. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Mit zunehmender Vielfalt der Kundenwünsche und dem Versuch der Unternehmen, möglichst viele Abnehmer zu gewinnen (Beispiel-Kennzahl: Individualisierungsgrad des Absatzprogramms), geht im Allgemeinen auch ein deutlich steigendes Maß an Komplexität für die Produktionsabläufe einher. Die Modularisierung der Produkt-Konfigurationen unter Verwendung von umfangreichen Baukastensystemen als unternehmerische Antwort in Form zahlreicher Produktvarianten (Beispiel-Kennzahl: Bedarfsdeckungsgrad der ProduktmodellStandardarchitektur) mit angemessen hohem Gleichteile-Volumen (Beispiel-Kennzahl: Modul-Kommunalitätsgrad von Produktmodell-Architekturen) zielt darauf ab, die Produkt-Komplexität im Griff zu behalten. Je standardisierter dann in einem weiteren Schritt die Prozessreihenfolgen gestaltet werden können, wenn z. B. mit vielen Gleichteilen gearbeitet wird, umso geringer fällt die entsprechende Komplexität der Planung, Steuerung und Kontrolle der Fertigungsabläufe aus (Beispiel-Kennzahl: Prozess-Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur). Die hier exemplarisch genannten vier Kenngrößen beleuchten wesentliche Zusammenhänge eines unternehmerischen Komplexitätsmanagements, das sich im Einzelfall noch um weitere geeignete Aspekte erweitern lässt. Aus der strategischen Bedeutung, die Produktionsstrukturen mit den Konfigurationsbesonderheiten der Produktvarianten konzeptionell abzustimmen, ergibt sich die Notwendigkeit, Fach- und Führungskräfte unterschiedlicher Unternehmensebenen in das Komplexitätsmanagement einzubeziehen, sodass Cost, Sales, Profit und Investment Center gemeinsam betroffen sind.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

4.3.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen G 4.3.6-1 Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)¹³⁰ Problemstellung In welcher Menge werden Treibhausgas-Emissionen (gemessen in CO2-Äquivalenten; CO2e) durch den eigenen Leistungserstellungsprozess des Unternehmens pro Periode freigesetzt? Kennzahlen-Berechnung¹³¹ Summe der gewichteten Mengen der Emissionsarten pro Periode Die Kennzahl wird in der Dimension „Masse“ bzw. „Gewicht“ angegeben, also z. B. in Tonnen. Ob neben Kohlendioxid (CO2) noch weitere Treibhausgase (THG) als Emissionsarten einbezogen werden, ist vom jeweiligen Unternehmen begründend offen zu legen. Die Angaben sind als Bruttovolumen auszuweisen, unabhängig von gesonderten THG-Handelsaktivitäten sowie Transfers von Kompensationszahlungen oder sonstigen Berechtigungen. Die von der Global Reporting Initiative (GRI) zugrunde gelegte Übersicht orientiert sich bezüglich der zentralen klimarelevanten Gase am Kyoto-Protokoll der Vereinten Nationen, sodass zu den sog. „Kyoto-Treibhausgasen“ in der Regel gezählt werden: CO2 (Kohlendioxid); CH4 (Methan); N2O (Distickstoffoxid); FKW (Fluorkohlenwasserstoffe); PFKW (Perfluorkohlenwasserstoffe (PFKW); SF6 (Schwefelhexafluorid); NF3 (Stickstofftrifluorid). Mit Hilfe von Emissionsfaktoren, die dem aktuellen Stand der Klimaforschung entsprechen (entnehmbar z. B. aus Veröffentlichungen des Intergovernmental Panel on Climate Change; IPCC), wird eine Transformation der genannten Treibhausgase in eine Wirkungskategorie, in die sog. CO2-Äquivalente (abgekürzt mit CO2e; e steht dabei für equivalent) vorgenommen. Als „Scope 1“ laut Global Reporting Initiative wird die Konzentration auf die Emissionsquellen bezeichnet, die sich im Eigentum bzw. in finanzieller oder operationaler Kontrolle des Unternehmens befinden. Nicht berücksichtigt werden dagegen die CO2e-Emissionen für fremdbezogene Energie („Scope 2“) sowie alle CO2e-Emissionen, die auf vorgelagerten Stufen der Wertkette angefallen sind, von eigenen Mitarbeitern bei fremden Unternehmen verursacht werden (z. B. Geschäftsreisen mit einer selbstständigen Fluggesellschaft) oder bei der späteren externen Produkt-Weiterverarbeitung, -Nutzung und -Entsorgung freigesetzt werden („Scope 3“). 130 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 287 ff. 131 Die Definition dieser Kennzahl erfolgt in enger Anlehnung an den Indikator G4-EN15 der Global Reporting Initiative (GRI) „Direkte THG-Emissionen (Scope 1)“.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Aussagekraft und Periodizität Im Fokus des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der gedankliche Ansatz, eine Entwicklung auf der Erde zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Implementierung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u. a., die natürliche Umwelt nur in zumutbarer Weise und möglichst gering zu belasten. Im Hinblick auf die Stärke der getätigten Klimaschutzaktivitäten gilt inzwischen der CO2-Ausstoß allgemein als der wesentliche Leitindikator auf einzel- wie auch auf gesamtwirtschaftlicher Ebene. Eine wesentliche Voraussetzung, um die notwendigen Daten für diesen emissionsorientierten Kennzahlentyp erheben zu können, besteht in der Existenz eines detaillierten, computergestützten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS im hier interessierenden Zusammenhang zählt in erster Linie die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, insbesondere – die mengenmäßige Erhebung (z. B. für die verschiedenen Emissionsarten) – die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.) – die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, um komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen und unternehmensintern wie -extern Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichen zu können. Diese Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen kann jedoch erschwert sein, falls bislang z. B. nicht alle Standorte eines Unternehmens erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert – eine beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung noch verbreitete Konstellation. Angesichts der ständigen Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Eine allgemeine Vorgabe für die Höhe der Kennzahl „Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)“ ist betriebswirtschaftlich nicht ableitbar. Als Orientierungen zur Größenordnung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation) auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – entsprechende Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Für unternehmerische Geschäftsmodelle, die auf dem gedanklichen Fundament begründet sind, die natürlichen Ressourcen nicht nur auf der Inputseite, sondern vor allem während der eigenen Leistungserstellungsprozesse zunehmend zu schonen, kann auf ein breites Spektrum sinnvoller Handlungsoptionen zurückgegriffen werden. Dabei steht im Mittelpunkt, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu untersuchen und im Allgemeinen gezielt zu ändern. Dazu zählen vor allem: – das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen bzw. Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energie- und Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) einschließlich der jeweiligen CO2e-Wirkungen – die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems – Einsparungen bei Auszahlungen für ggf. erforderliche CO2-Emissionszertifikate, Umweltsteuern und -abgaben – Umsatzerhöhungen durch Imagegewinn in der Öffentlichkeit und besondere Markierung und Positionierung der Produkte (z. B. mit CO2-Labelling). Die komplexen biologischen, chemischen und physikalischen Zusammenhänge sowie die vielfältigen Wirkungsinterdependenzen erschweren zwar meist das Finden „leichter“ und „schneller“ ökologischer Lösungen, aber  – wie auch in anderen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern – beginnt der Weg stets mit dem ersten Schritt. Der zunehmende Handlungsbedarf, ökologisch relevante Entstehungs- und Wirkungsmechanismen der CO2e-Emissionen zahlenmäßig beschreiben und gestalten zu wollen (bzw. zu müssen), ist insb. auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft gegeben. Hier können die Voraussetzungen geschaffen werden, um in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene durch gezielte Investitionen in Potenzial- und Prozessstrukturen einen geringeren CO2e-Ausstoß zu erzielen und damit letztlich auch die Wettbewerbsposition vorteilhaft zu beeinflussen.

G 4.3.6-2 Energiebezugs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 2)¹³² Problemstellung In welchem Umfang erfolgt der Ausstoß von Treibhausgasen (gemessen in CO2-Äquivalenten; CO2e) zur Energieerzeugung durch andere Unternehmen, die durch den

132 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 290 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Fremdbezugsbedarf von Energie pro Periode (z. B. ein Jahr) des eigenen Unternehmens verursacht werden? Kennzahlen-Berechnung¹³³ Summe der gewichteten Mengen der Emissionsarten pro Periode Die Kennzahl wird in der Dimension „Masse“ bzw. „Gewicht“ angegeben, also z. B. in Tonnen. Ob neben Kohlendioxid (CO2) noch weitere Treibhausgase (THG) als Emissionsarten einbezogen werden, ist vom jeweiligen Unternehmen begründend offen zu legen. Die Angaben sind als Bruttovolumen auszuweisen, unabhängig von gesonderten THG-Handelsaktivitäten sowie Transfers von Kompensationszahlungen oder sonstigen Berechtigungen. Die von der Global Reporting Initiative (GRI) zugrunde gelegte Übersicht orientiert sich bezüglich der zentralen klimarelevanten Gase am Kyoto-Protokoll der Vereinten Nationen, sodass zu den sog. „Kyoto-Treibhausgasen“ in der Regel gezählt werden: CO2 (Kohlendioxid); CH4 (Methan); N2O (Distickstoffoxid); FKW (Fluorkohlenwasserstoffe); PFKW (Perfluorkohlenwasserstoffe (PFKW); SF6 (Schwefelhexafluorid); NF3 (Stickstofftrifluorid). Mit Hilfe von Emissionsfaktoren, die dem aktuellen Stand der Klimaforschung entsprechen (entnehmbar z. B. aus Veröffentlichungen des Intergovernmental Panel on Climate Change; IPCC), wird eine Transformation der genannten Treibhausgase in eine Wirkungskategorie, in die sog. CO2-Äquivalente (abgekürzt mit CO2e; e steht dabei für equivalent) vorgenommen. Als „Scope 1“ laut Global Reporting Initiative wird die Konzentration auf die Emissionsquellen bezeichnet, die sich im Eigentum bzw. in finanzieller oder operationaler Kontrolle des Unternehmens befinden. Neben den hier behandelten CO2eEmissionen für fremdbezogene Energie („Scope 2“) zählen dagegen zum „Scope 3“ alle CO2e-Emissionen, die auf vorgelagerten Stufen der Wertkette angefallen sind, von eigenen Mitarbeitern bei fremden Unternehmen verursacht werden (z. B. Geschäftsreisen mit einer selbstständigen Fluggesellschaft) oder bei der späteren externen Produkt-Weiterverarbeitung, -Nutzung und -Entsorgung freigesetzt werden („Scope 3“) Aussagekraft und Periodizität Im Fokus des heute inhaltlich weithin akzeptierten Nachhaltigkeits-Konzepts steht der Grundgedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können.

133 Die Definition dieser Kennzahl erfolgt in enger Anlehnung an den Indikator G4-EN16 der Global Reporting Initiative (GRI) „Indirekte energiebezogene THG-Emissionen (Scope 2)“.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Die Verwirklichung dieses Prinzips in den einzelnen Unternehmen bedeutet u. a., die natürliche Umwelt nur in zumutbarer Weise und möglichst gering zu belasten. Im Hinblick auf die Stärke der getätigten Klimaschutzaktivitäten gilt inzwischen der CO2-Ausstoß allgemein als der wesentliche Leitindikator auf einzel- wie auch auf gesamtwirtschaftlicher Ebene, ggf. ergänzt um weitere relevante Gase. Allerdings stellt die Gewinnung der notwendigen Daten eine besondere Herausforderung für die Anwendung dieser Methodik und als Konsequenz für die Berechnung dieser Kenngröße dar. Für den jeweiligen unternehmerischen Einsatzzweck können zusätzlich sog. Nutz- bzw. Endenergie-Arten unterschieden werden, z. B. Strom, Kraft- und Brennstoff, Heizung, Kühlung, Dampf und Druckluft. Im Grundsatz sind auf der Basis der nachprüfbar zu gestaltenden Angaben der Energie-Anbieter (z. B. über Art der Energie-Einsatzstoffe, Prozessabläufe, Wirkungsgrade und Transportverluste) die mit dem Bezug der einzelnen Energiemengen verbundenen CO2e-Emissionen zu erheben und zu summieren. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen kann jedoch erschwert sein, falls bislang z. B. nicht alle Standorte eines Unternehmens eingebunden wurden und so die Grundgesamtheit noch unvollständig ist – ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung weitverbreiteter Sachverhalt. Aufgrund der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Aufzeichnungs- und Erhebungsmethoden sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten präsentierten Zahlen nicht immer unmittelbar vergleichbar. Eine allgemeine Vorgabe für die Höhe der Kenngröße „Energiebezugs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 2)“ ist betriebswirtschaftlich nicht ableitbar. Als Orientierungen zur Größenordnung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation) auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – entsprechende Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt in der Regel eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Ausgehend von den Elementarprinzipien eines unternehmerischen Energiemanagements, das die Ressourcen-Inanspruchnahme bereits auf der Inputseite und nicht erst während der eigenen Leistungserstellungsprozesse zunehmend schont, bietet sich ein weites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel an. Zum einen gilt es insbesondere, die erforderliche absolute Gesamt-Energiemenge und den Bedarf der innerbetrieblichen Nachfrager systematisch zu analysieren sowie auf eine Minderung hinzuwirken. Zumindest aber ist der spezifische Energieeinsatz pro Ausbringungseinheit möglichst zu verringern, es sei denn, der gestiegene unternehmenseigene Energieverbrauch wird durch entsprechend energiesparsamere

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

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Produkte und ihren Minderverbrauch während ihrer üblichen Nutzungszeit deutlich überkompensiert. Zum anderen soll der notwendig bleibende Energiebedarf  – neben Fragen der Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit – auf eine CO2e-Emissionen-schonende Art gedeckt werden. Dazu ist auf die Wahl eines geeigneten Mix der Energiequellen zu achten. In diesem Sinne und angesichts unterschiedlicher Umweltbelastungen durch die Inanspruchnahme der jeweiligen Energiequellen (z. B. durch deutlich differierende Emissionen zunächst bei der Rohstoffgewinnung und Umwandlung in Nutzenergie wie auch bei deren Verbrauch) ist die Gestaltung der Struktur der unternehmerischen Energiequellen ein zunehmend an Bedeutung gewinnendes Management-Thema geworden. Als zentrale Handlungsoptionen sind in den einzelnen Unternehmen unter energetischen Gesichtspunkten die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu untersuchen und im Allgemeinen gezielt zu ändern. Dazu zählen vor allem: – das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen bzw. Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der notwendigen Energieströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) einschließlich der jeweiligen CO2e-Wirkungen – die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems. Die komplexen biologischen, chemischen und physikalischen Zusammenhänge sowie die vielfältigen Wirkungsinterdependenzen erschweren zwar meist das Finden „leichter“ und „schneller“ Lösungen, aber – wie auch in anderen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern – beginnt auch bei der ökologischen Nachhaltigkeit der Weg stets mit dem ersten Schritt. Aus organisatorischer Sicht können einerseits auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft unmittelbar spürbare Energieeinsparungen erzielt werden. In Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene sind andererseits ggf. entsprechende Investitionen in neue Potenzial- und Prozessstrukturen zu initiieren, die zu einem geringeren Energiebedarf führen und damit dann auch zu einem verminderten CO2e-Ausstoß bei der Energieerzeugung.

370   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

G 4.3.6-3 Produktionsbegleitende Kondukte¹³⁴ Problemstellung In welchem Umfang werden durch den Erstellungsprozess des Unternehmens (jenseits der beabsichtigten Produkte und Dienstleistungen) bestimmte ökologisch besonders relevante Stoffe – unerwünscht als sog. Kondukte – an das natürliche Umfeld abgegeben? – pro Periode oder durchschnittlich je Einheit des Outputs – als zeitraumbezogene Variante aufgliederbar nach verschiedenen Kondukten bzw. Emissionsarten (z. B. als Abfall, Abwasser, Abluft, Wärme, Staub, Lärm) mit jeweiligen Untergliederungen (z. B. für Abfall als Kunststoffe, Papier, Glas, Sondermüll usw.) – als stückbezogene Variante aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (Stückzahl Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer, Zahl der produzierten Tonnen Stahl usw.) Kennzahlen-Berechnung Zeitraumbezogene Variante: Menge der Konduktart (bzw. Emissionsart) pro Periode Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Kondukte (als Oberbegriff für alle Formen von unerwünschtem Output) bzw. Emissionen sind denkbar: (Stück-)Zahl, Volumeneinheiten sowie Gewichts- bzw. Masse-Angaben – z. B. in Tonnen SO2 oder CO2 pro Jahr. Stückbezogene Variante: Menge der Konduktart (bzw. Emissionsart) pro Periode Menge der erstellten Outputeinheiten pro Periode Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der im Nenner betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Outputeinheiten sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten oder Gewichts-/Masse- sowie sonstige physikalische Leistungsangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension z. B. als Abwassermenge pro Fertigprodukt. Als synonym für den Begriffszusammenhang der produktionsbegleitenden Konduktmengen wird vielfach (und dann meist im Sinne von Teilmengen) auch von Abfall-, Abwasser- oder Abgas-Mengen gesprochen.

134 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 293 ff.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   371

Aussagekraft und Periodizität Im Fokus des heute inhaltlich weithin akzeptierten Nachhaltigkeits-Konzepts steht der Grundgedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Verwirklichung dieses Prinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u. a., die natürliche Umwelt nur in zumutbarer Weise und möglichst gering zu belasten. In diesem Sinne repräsentieren die beiden Kennzahlentypen die mengenmäßige Kondukt- bzw. Emissionsproblematik aus zwei unterschiedlichen Perspektiven. Bei stark diversifizierten Produktprogrammen der Unternehmen sind allerdings sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produktgruppen unternehmensintern wie -extern vorzunehmen. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen (wie absolute Zahl der Kubikmeter Abwasser pro Jahr) kann zudem erschwert sein, falls bislang z. B. noch nicht alle Standorte eines Unternehmens erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert – ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung weitverbreiteter Sachverhalt. Eine Relationsbildung mit Hilfe der stückbezogenen Kennzahlen-Variante kann jedoch für mehr Klarheit sorgen, indem die absoluten Kondukt- bzw. Emissions-Mengengrößen zu der Gesamtzahl der erstellten Produkte in Beziehung gesetzt werden (z. B. eben als Abwassermenge pro Fertigprodukt). Die Existenz eines entsprechend detaillierten, computergestützten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS) bildet eine wesentliche Voraussetzung, um die notwendige, umfangreiche Datenbasis für diese emissionsorientierten Kennzahlentypen bereitzustellen. Zu den Aufgaben eines BUIS zählt im hier interessierenden Zusammenhang die Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung ökologisch relevanter Daten, vor allem – die mengen- und wertmäßige Erhebung (z. B. der Kondukt- bzw. Emissionsmengen) – die Dokumentation für externe Berichterstattungspflichten (bedingt durch Gesetze, Verordnungen usw.) – die Bildung von aussagefähigen Kennzahlen, um komplexe Zusammenhänge komprimiert darzustellen und unternehmensintern wie -extern Sachverhalte und Entwicklungen im Zeitablauf vergleichbar machen zu können. Im Allgemeinen erstreckt sich die Periodizität auf eine Berücksichtigung im jährlichen Reporting-Rhythmus, ggf. ist aber auch eine kurzfristigere Berichterstattung für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke angebracht. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Annahme, dass z. B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die signifikant von den entspre-

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

chenden Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu untersuchen und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die natürlichen Ressourcen zunehmend schont, steht ein breites Spektrum von Handlungsoptionen zur Verfügung. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu untersuchen und ggf. gezielt zu modifizieren. Dazu zählen in erster Linie: – das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen – die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energieund Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) – das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Umweltwirkungen der Produktionsprozesse – Einsparungen bei der Zahlung erforderlicher Umweltsteuern und -abgaben – Umsatzerhöhungen durch Imagegewinn in der Öffentlichkeit und besondere Markierung und Positionierung der Produkte (z. B. mit Öko-Label, sehr gute Energiesparklasse) – die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems. Da eine zunehmende Zahl von Kondukten – als sog. unerwünschter Output – in Form von Emissionsstoffen einen (steigenden) Preis hat, bedeutet eine Minderung des mengenmäßigen Ausstoßes nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen zumindest mittelfristig auch eine Kostensenkung. Die komplexen biologischen, chemischen und physikalischen Zusammenhänge sowie die vielfältigen Wirkungsinterdependenzen erschweren zwar meist das Finden „leichter“ und „schneller“ Lösungen, aber – wie auch in anderen betriebswirtschaftlichen Aktionsfeldern – beginnt auch bei der ökologischen Nachhaltigkeit der Weg stets mit dem ersten Schritt. Aus organisatorischer Sicht können einerseits auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft unmittelbar spürbare Kondukteinsparungen erzielt werden. In Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene sind andererseits ggf. entsprechende Investitionen in neue Potenzial- und Prozessstrukturen zu initiieren, die zu einem geringeren Umfang von Abfällen, Abwasser und Abgasen auf einem möglichst zugleich verminderten Schädlichkeitsniveau führen.

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   373

G 4.3.6-4 Verwertungsrate von Kondukten¹³⁵ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß werden unerwünschte Outputs der Leistungsprozesse (sog. Kondukte; also Abfälle, Abwasser und Abgase) des betrachteten Unternehmens  – perioden- oder produktionsobjektbezogen  – im Sinne einzelner ökologisch relevanter Stoffe nachweisbar einer geeigneten Verwertung zugeführt? Kennzahlen-Berechnung Menge der zur Verwertung gegebenen Kondukte(-Art) pro Periode ⋅ 100 % Gesamtmenge der Kondukte(-Art) bzw. der Produktionsobjekte pro Periode Kondukte im Sinne eines allgemeinen Sammelbegriffs sind unerwünschte OutputBestandteile der Geschäftsprozesse eines Unternehmens (analog zu unerwünschten Stoffen in der Kuppelproduktion), die nicht der Sachzielsetzung des betrachteten Prozesses oder Geschäftsfeldes zuzuordnen sind.¹³⁶ Sie können typischer Weise in fester Form (als Abfall), in flüssiger Form (als Abwasser) oder gasförmig (als Abgase) auftreten. Neben der Verbringung als der nachrangigen Entsorgungsmöglichkeit zählt zur eigentlichen Verwertung von Kondukten mit dem Ziel einer eigenständigen Vermarktung vor allem die Gewinnung von Stoffen (sog. stoffliche Verwertung) oder Energie (sog. energetische/thermische Verwertung). Als synonym für den Begriffszusammenhang der Konduktmengen wird vielfach (und dann meist im Sinne von Teilmengen) auch von Abfall-, Abwasser- oder AbgasMengen gesprochen. Aussagekraft und Periodizität Eine wesentliche Prämisse, um über die notwendigen unternehmensinternen Daten für die verschiedenen Varianten dieses entsorgungswirtschaftlichen Kennzahlentyps zu verfügen, bildet die Existenz eines detaillierten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählen hier im Sinne einer aussagefähigen Materialflussanalyse vor allem die systematische Erhebung der anfallenden Kondukte (in festem, flüssigem und gasförmigem Zustand) nach Art, Menge und Zeit sowie die Erfassung des jeweiligen Entstehungsortes im Unternehmen. Angesichts zunehmender Regulierungen auf nationaler Ebene in Form von Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzen oder auf supranationaler Ebene, z. B. durch die Europäische Union mit entsprechenden EU-Richtlinien oder EU-Verordnungen, ist

135 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 297 ff. 136 Vgl. in Anlehnung an Günther (2008), S. 184 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

die Kennzahl „Verwertungsrate von Kondukten“ ein Indikator für das Verantwortungsbewusstsein und konkrete Verhalten von Unternehmen. Im Sinne einer ressourcenschonenden Produktionsweise und der Ausrichtung am Gedanken einer anzustrebenden Kreislaufwirtschaft verdeutlicht diese Kenngröße, in welchem Umfang die entstehenden Kondukte nicht unmittelbar zur Verbringung/ Beseitigung gegeben werden (Deponierung), sondern eine anderweitige Verwertung und damit eine mittelbare Rückführung in den Wirtschaftskreislauf erfolgt. Jenseits der alleinigen periodenbezogenen Mengenerfassung der Kondukte (z. B. nach Gewicht) trägt eine weitere Differenzierung nach zusätzlichen (einzeln oder kombiniert eingesetzten) Kriterien wie z. B. Art der Verwertung bzw. Verbringung/ Beseitigung, nach Gefährlichkeitsstufen oder nach standortbezogenem Aufkommen zur Erhöhung der Transparenz des unternehmerischen Handelns hinsichtlich der Kondukte bei. Die ergänzende Perspektive der produktbezogenen Analyse verdeutlicht, inwieweit pro Ausbringungseinheit Verbesserungen oder Verschlechterungen im Zeitablauf realisiert wurden. Neben mengenmäßigen Größen sind im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit auch wertmäßige Kenngrößen in erheblichem Umfang sinnvoll einsetzbar, z. B. zur Beurteilung der Entsorgungskosten, der Einsparungseffekte beim direkten Einsatz für andere Zwecke im Unternehmen oder der Erträge aus dem Verkauf als (möglichst sortenrein) recycelbare Materialien. Eine allgemeine Vorgabe für die Höhe der Kenngröße „Verwertungsrate von Kondukten“ ist betriebswirtschaftlich nicht ableitbar. Als Orientierungen zur Größenordnung können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation) auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – entsprechende Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Form der Periodizität der „Verwertungsrate von Kondukten“ orientiert sich – jenseits extern vorgeschriebener Informationspflichten – an den jeweiligen internen Reporting-Rhythmen der Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung bzw. zusätzlich an den gesonderten Projekterfordernissen (z. B. bei Benchmarking-Analysen zwischen verschiedenen Produkten, aber ggf. auch zwischen Werksstandorten). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Neben der Verfolgung eigenständig von Unternehmen formulierter NachhaltigkeitsZiele sind staatliche, regulative Eingriffe, wie z. B. gesetzliche Vorschriften, in vielen Fällen die treibenden Kräfte, wenn auf den verschiedenen Management-Ebenen wieder stärker in kreislaufwirtschaftlichen Zusammenhängen gedacht und gehandelt wird. Die Internalisierung zwischenzeitlich externalisierter Kosten führt dazu, nicht nur eine gezieltere Vorbereitung auf ein sinnvolles Produkt-Recycling vorzunehmen, sondern auch die entsorgungswirtschaftlichen Aufgaben ggf. neu zu konzipieren und

4.3 Geschäftsprozess-Perspektive   

   375

zu organisieren. Denkbar sind u. a. unternehmensübergreifende Formen einer Zusammenarbeit (z. B. der Aufbau und die gemeinschaftliche Nutzung von stofflichen Verwertungsverfahren im Sinne einer koordinierten Wiederaufarbeitung der festen, flüssigen oder gasförmigen Kondukte). Das Kondukt-Management von Unternehmen lässt sich kompakt in Form eines mehrstufigen Vorgehens in seinen Kernelementen beschreiben (Modell der 6 „V“s): – Veranschaulichen (Datengrundlage für den Anfall von Kondukten schaffen und für eine Sensibilisierung der Verantwortlichen sorgen) – Vermeiden (Durch konstruktiv-strukturelle Produkt- und Prozessinnovationen das Nicht-Auftreten von bestimmten Kondukten sicherstellen) – Vermindern (Durch strategische und operative Maßnahmen den Umfang der entstehenden Kondukte verringern) – Verwalten (Die kurzfristig nicht beeinflussbaren Kondukt-Mengen gesetzeskonform und auf eine nachhaltig-verantwortliche Weise einer Entsorgung – Verwertung oder Verbringung – zuführen) – Verwertung (Primär stoffliche Verwertung der Kondukte, erst sekundär energetische Verwertung, sofern u. a. technisch durchführbar, umweltverträglich und wirtschaftlich angemessen) – Verbringung (Für die Rest-Mengen der Kondukte ist – ggf. nach erforderlichen Vorbehandlungen – nachprüfbar eine ordnungsgemäße Beseitigung – Deponierung – zu gewährleisten). Der zunehmende, nicht zuletzt gesamtgesellschaftlich artikulierte Bedarf, entsorgungswirtschaftlich relevante Ursache-Wirkungs-Beziehungen klarer zu benennen und ggf. auch im Rahmen einer externen Berichterstattung zahlenmäßig beschreiben zu wollen bzw. müssen, ist insb. auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft gegeben. Sofern investive und strategische produkt- und/oder prozessbezogene Neu-Ausrichtungen erforderlich sind, ist eine agierende Rolle der Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene erforderlich.

G 4.3.6-5 Recyclingquote¹³⁷ Problemstellung Wie hoch ist der Prozentsatz der in den betrieblichen Produktionskreislauf zurückgeführten Stoffe (bzw. Energien)? – jeweils sinnvoll differenziert nach den einzelnen Objekten (z. B. bestimmten Rohmaterialien, sog. Sekundärrohstoffen)

137 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 299 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Recycelte Input-Menge (Verbrauch) für ein Objekt ⋅ 100 Prozent Gesamte Input-Menge (Verbrauch) für ein Objekt Aussagekraft und Periodizität Der Kenngröße „Recyclingquote“ kommt in Anbetracht eines gesamt- wie einzelwirtschaftlich wachsenden ökologischen Handlungsbedarfs auch auf den unternehmerischen Management-Ebenen steigende Bedeutung zu. Sie gilt als ein Indikator für nachhaltiges Wirtschaften im Sinne einer gezielten Rückführung von Materialien und Energie aus Produktions- und Konsumprozessen wieder in die Produktion. In der Regel konzentriert sich das Augenmerk  – jenseits staatlicher Regulierungsvorschriften – zunächst vor allem auf ausgewählte (ggf. teure bzw. knappe) Primär-Werkstoffarten oder Produkte mit entsprechend hoher Werthaltigkeit bzw. Sortenreinheit. Die Höhe der tatsächlich erreichten oder anzustrebenden konkreten Recyclingquoten unterscheidet sich  – aus zahlreichen (technisch-physikalischen, chemischen, biologischen und ökonomischen) Gründen  – meist erheblich zwischen einzelnen Branchen und Unternehmen. Als Orientierungen zur Größenordnung können auch hier neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen als Ist-Ist- bzw. Plan-Ist-Relation) unternehmensextern  – soweit verfügbar  – entsprechende Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Im Allgemeinen erstreckt sich die Periodizität auf eine Berücksichtigung im jährlichen Reporting-Rhythmus, ggf. ist aber auch eine kurzfristigere Berichterstattung für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke angebracht und üblich. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Ansatzpunkte für ein Recycling können innerbetrieblichen Charakter aufweisen (z. B. Vermeidung der Entsorgung unerwünschter Nebenprodukte der Fertigung , sog. Kondukte, durch Wiedereinsatz als Sekundärrohstoff) oder durch unternehmensübergreifende Formen einer Zusammenarbeit geprägt sein (z. B. Aufbau und gemeinschaftliche Nutzung von Retrodistributionssystemen, koordinierte Wiederaufarbeitung der festen, flüssigen oder gasförmigen Stoffe). Um zu betriebswirtschaftlich aussagefähigeren Erkenntnissen zu kommen, können weitere typische Aufgliederungen der Kennzahl vorgenommen werden, z. B. in Form der – Produktrecyclingquote (Variante „Wiederverwendung“: Das Produkt dient auch beim erneuten Gebrauch dem gleichen Verwendungszweck wie bei der Erstnutzung – z. B. Pfandflasche; Variante „Weiterverwendung“: Das Produkt dient beim erneuten Gebrauch einem anderen Verwendungszweck als bei der Erstnutzung – z. B. Eisenbahnschwellen als massive Gartenzaunlatten)

4.4 Potenzial-Perspektive   

–

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Materialrecyclingquote (Variante: „Wiederverwertung“: Das Material wird erneut in bereits früher durchlaufenen (gleichen) Erzeugungsprozessen eingesetzt, wobei jedoch die Form des Materials teilweise oder vollständig aufgelöst oder verändert wird – z. B. Altglasrecycling; Variante „Weiterverwertung“: Das Material wird in anderen Erzeugungsprozessen zur Gewinnung neuer Stoffe oder Produkte eingesetzt – z. B. Kunststoffsitze in Sportstadien aus früheren Getränkeverpackungen; vielfach auch mit dem Begriff des „Downcycling“ oder „Upcycling“ belegt).

Der zunehmende Bedarf im Management, ökologisch relevante Entstehungs- und Wirkungsmechanismen des Ressourcenverbrauchs zahlenmäßig beschreiben und gestalten zu wollen (bzw. zu müssen), ist – nicht zuletzt durch externe Auflagen – vor allem auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft direkt gegeben. Hier können die Voraussetzungen geschaffen werden, um in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene durch gezielte Investitionen in veränderte Potenzial- und Prozessstrukturen eine höhere Recyclingquote zu erzielen und damit letztlich auch indirekt die Wettbewerbsposition vorteilhaft zu beeinflussen.

4.4 Potenzial-Perspektive 4.4.1 Personalcontrolling-Kenngrößen P 4.4.1-1 Wirtschaftliche Produktivität¹³⁸ Problemstellung Welchen Umfang besitzt die wirtschaftliche Ergiebigkeit einer Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) bezüglich einer bestimmten Outputgröße (gemessen in Geldeinheiten)? Kennzahlen-Berechnung Ökonomische Outputgröße (gemessen in Geldeinheiten) Ökonomische Inputgröße (gemessen in Mengeneinheiten) Beispiele: Deckungsbeitrag je Vertriebsmitarbeiter; Umsatz je qm Verkaufsfläche; Materialkosten pro Erzeugniseinheit; Energiekosten pro Maschinenstunde.

138 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 3 f.

378   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Als Maßzahlen für die Mengeneinheiten sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, sonstige physikalische Leistungs- bzw. Zeitraumangaben. Daraus ergibt sich die jeweilige Dimension z. B. als „€/qm“, „€/Mitarbeiter“; „€/Stck.“; „€/Std.“. Aussagekraft und Periodizität Mit der Kennzahl der wirtschaftlichen Produktivität wird eine spezielle Größe für die wertmäßige Ergiebigkeit von sog. betrieblichen Produktionsfaktoren (z. B. Arbeit, Material, Energie) erhoben. Sie stellt eine der wesentlichen Indikatoren ökonomischer Effizienz dar und ihre Steigerung gilt als eine wichtige Aufgabe der Unternehmensführung. Da für den unternehmerischen Leistungsprozess jedoch die Kombination unterschiedlicher Produktionsfaktoren charakteristisch ist, die zudem meist noch in differierenden Dimensionen gemessen werden, und in der Regel mehr als eine Produkt- und/oder Dienstleistungsart erstellt wird, können stets nur Einzel- bzw. Partialproduktivitäten ermittelt werden. Die Bildung eines Quotienten bei diesem Kennzahlentyp unterstellt einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, der oftmals vereinfachend als proportional unterstellt wird, es aber keinesfalls stets sein muss. Da die Einsatzfaktoren im Allgemeinen knapp sind, wird eine möglichst hohe Ergiebigkeit, d. h. Produktivität, angestrebt. In enger Beziehung zum hier beschriebenen Kennzahlentyp der „wirtschaftlichen Produktivität“ steht der Kennzahlentyp der „technischen Produktivität“, bei der sowohl im Zähler als auch im Nenner die Größe als Mengenangabe verwendet wird. Die Periodizität der Kennzahlen zur wirtschaftlichen Produktivität ist abhängig vom Informationsbedarf der Entscheidungsträger, vielfach im regelmäßigen Turnus, also pro Monat, Quartal oder Jahr, ggf. situativ bedingt auch kurzfristig außerhalb der Standardterminierung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Erwartung kontinuierlicher Produktivitätserhöhungen in Unternehmen wird meist mit der Begründung verbunden, eine Verbesserung der zukünftigen Wettbewerbsposition erreichen zu wollen. Über ein gesteigertes wertmäßiges Output-InputVerhältnis sollen die eingesetzten Produktionsfaktoren wegen ihrer Knappheit möglichst intensiv genutzt werden und zu einer Erhöhung des monetären Ergebnisses führen. Somit ist die systematische Produktivitätsmessung im Zeitablauf ein wichtiger Schritt der Prozessoptimierung. Ergänzend ist zu berücksichtigen: Falls die Produktionsfaktoren substituierbar sind, kann aus der Steigerung einer Teilproduktivität nicht zwingend auf eine Verbesserung der Gesamtproduktivität geschlossen werden, zumal eine Produktivitätserhöhung eines Faktors auch auf den verstärkten Einsatz eines anderen Produktionsfaktors zurückführbar sein kann.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   379

Veränderungen der Werte dieser relativen Kennzahl können generell wieder entsprechend durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden  – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Als Adressaten dieser Kennzahl kommen in erster Linie die entsprechenden Prozess- und Linienverantwortlichen mit dem Schwerpunkt auf der Ebene der Cost Center bzw. Sales Center sowie ggf. der Shared Service Center eines Unternehmens in Frage.

P 4.4.1-2 Überstundenquote¹³⁹ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß wird zur termingerechten Erstellung der unternehmerischen Produkte und Dienstleistungen die normale Arbeitszeit überschritten? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Überstunden im Analyse-Zeitraum ⋅ 100 Prozent Gesamt-Zahl der Normal-Arbeitsstunden im Analyse-Zeitraum Aussagekraft und Periodizität Die Überstundenquote ist ein zentraler zeitorientierter Indikator für die (Un-)Gleichmäßigkeit des Arbeitsvolumens im Unternehmen. Abgesehen vom Sonderfall einer dauerhaften Minderauslastung zeigt die Überstundenquote den Umfang von Arbeitsspitzen auf, der nicht im Rahmen der normalen (tariflichen) Arbeitszeit zu bewältigen ist. Im Falle des Nicht-Einsatzes von flexiblen Arbeitszeitkonten gilt: Da Mitarbeiter für Überstunden in der Regel ein höheres Entgelt erhalten, ist diese zeitliche Mehrarbeit für Unternehmen teurer, sodass im Prinzip ein vergleichsweise niedriger Kennzahlenwert angestrebt wird. Die Periodizität dieser Kennzahl ist eher von kurzfristigen Intervallen und zeitnaher Berichterstattung geprägt. Sie hängt im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsbereich ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting oder u. U. um eine ad hoc-Abfrage im Unternehmen handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus der Perspektive eines einzelnen Unternehmens können bei fixierter (tariflicher Normal-)Arbeitszeit zusätzliche Personalbedarfe nur über Neu-Einstellungen oder

139 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 313 f.

380   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Überstunden abgedeckt werden. Ist eine Dauerhaftigkeit der stärkeren Nachfrage nach den angebotenen Produkten und Dienstleistungen zu erwarten, so wird abgesehen von Intensitätserhöhungen und maschinellen Rationalisierungsmaßnahmen der Aufbau des Personalbestandes sinnvoll sein, ggf. vorab die Umwandlung von Teilzeitin Vollzeitstellen, das Einverständnis der jeweiligen Arbeitnehmer vorausgesetzt. Bei jedoch eher unsicheren Zukunftsaussichten und damit vermutetem nur vorübergehendem Mehrbedarf wird es in vielen Unternehmen eher zum Anstieg von Überstunden kommen. Im Falle saisonal schwankender Kapazitätsauslastungen ist in den letzten Jahren in vielen Unternehmen neben dem ergänzenden Abschluss von zeitlich befristeten Arbeitsverhältnissen das Instrument von Gleitzeitarbeit und den entsprechenden individuellen Zeitkonten für Mitarbeiter eingesetzt worden. Hierbei werden in vorab festgelegten Grenzen Mehr- und Minderarbeitszeiten ausgeglichen bzw. „Mehrarbeit angespart“, sodass meist eine gewisse „Grundlast“ an Überstunden ohne Zusatzentgelt entsteht – und die Überstundenquote (mit höheren Personalkosten pro Stunde) als Konsequenz tendenziell abnimmt. Mit einer nach organisatorischen Aspekten vorgenommenen verfeinerten Erhebung der Daten, insb. bezogen auf kritische Prozesse oder besondere Engpassbereiche im Unternehmen, kann eine fundiertere Ursachenanalyse vorgenommen werden, sodass kurzfristig personalpolitisch angemessene Reaktionen möglich sind. Eine dauerhaft starke zeitliche Mehrbelastung der Mitarbeiter durch Überstunden kann darüber hinaus durch physischen und psychischen Stress zu einer höheren Anzahl von Fehlern in der Tätigkeitsausübung und damit ggf. zu Qualitätseinbußen bzw. verstärkten Fehlerbehebungskosten führen. Als Verantwortliche für die Höhe dieser Kennzahl kommen wegen ihrer Nähe zum operativen Geschäft in erster Linie die entsprechenden Prozess- und Linienverantwortlichen mit dem Schwerpunkt auf der Ebene der Cost Center bzw. Sales Center in Frage. Sobald die Gründe für Überstunden wesentlich aus dem strategischen Kapazitätsmanagement herrühren, sind auch die Leitungsebenen der Profit bzw. Investment Center angesprochen.

P 4.4.1-3 Personalkostenquote¹⁴⁰ Problemstellung Welchen Anteil besitzen die Personalkosten an den gesamten Periodenkosten eines Unternehmens?

140 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 303 f.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   381

Kennzahlen-Berechnung Brutto-Personalkosten pro Periode ⋅ 100 Prozent Gesamte Kosten pro Periode Dabei bedeutet: Brutto-Personalkosten = Summe der Brutto-Entgelte an alle Mitarbeiter zuzüglich der Personalzusatzkosten (Arbeitgeberbeiträge zu den Sozialversicherungen usw.) Aus Vereinfachungsgründen soll hier keine begriffliche Differenzierung zwischen Personalaufwendungen und -kosten vorgenommen werden. Sollten im Einzelfall durch besondere Unternehmenssituationen (z. B. Restrukturierungen) markante Beträge den außerordentlichen, betriebsfremden oder periodenfremden Personalaufwandskategorien zuzuordnen sein, so ist ein gesonderter Ausweis zur Transparenzerhöhung für mehrperiodische Vergleiche ohnehin sinnvoller. Ähnliches gilt für den Ansatz von kalkulatorischen Kosten im Sinne des Unternehmerlohns bei Personengesellschaften. Aussagekraft und Periodizität Die Personalkosten bilden in zahlreichen Unternehmen den größten Kostenblock. Es ist daher für sie zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von zentraler Bedeutung, diesen Kostenanteil in seiner Höhe und seiner Entwicklung regelmäßig zu analysieren und ggf. aktiv zu gestalten. Eine betriebswirtschaftliche Verallgemeinerung zur anzustrebenden Größenordnung der „Personalkostenquote“ ist nicht sinnvoll. Sofern die Geschäftsmodelle sich ähneln, können vielmehr neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation auch unternehmensextern Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-PracticeWerte“ herangezogen werden. Allerdings sind der eindeutigen Interpretierbarkeit auch spürbare Grenzen gesetzt, sofern die verwendeten Vergleichsobjekte stark differierende Fertigungstiefen aufweisen. Bei einer geringen eigenen Fertigungstiefe steigen entsprechend die Kostenanteile für die bezogenen Produkte und Dienstleistungen, das Gewicht der eigenen Personalkosten ist niedrig – bei hoher Fertigungstiefe umgekehrt. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Voraussetzung, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Leistungs- und Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die deutlich von den Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Liegen beispielsweise im Einsatz besonders qualifizierter Mitarbeiter mit entsprechend höheren Entgelten wesentliche Potenziale, um sich Wettbewerbsvorteile neu zu verschaffen, zu halten oder auszubauen, so kann auch eine bewusst höher auftretende Personalkostenquote erstrebenswert sein. Veränderungen der Werte dieser relativen Kennzahl können generell wieder entsprechend durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Personalkostengröße (im Zähler) und der Gesamtkosten (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Jenseits der unmittelbaren Beeinflussung der Personalkostengröße durch preisund/oder mengenpolitische Maßnahmen kann auch auf der Gesamtkostenebene bei den restlichen Kostengrößen als betrieblichen Einsatzfaktoren preis- und/oder mengenorientiert eine kontinuierliche Optimierung angestrebt werden. Aufgrund der personalpolitischen Gesamtverantwortung für das jeweilige Geschäftsgebiet sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment und Value Center als Adressaten für die „Personalkostenquote“ anzusehen, wenngleich die Daten von den Verantwortlichen der Cost und Sales Center geliefert werden müssen  – und die Personalkosten in ihrer Entstehung zum Teil auch vom dortigen Führungsverhalten beeinflussbar sind.

P 4.4.1-4 Personalzusatzkostenquote¹⁴¹ Problemstellung Wie groß ist die relative Bedeutung, die neben den direkten Personalkosten (BruttoEntgelt an die Mitarbeiter) den zusätzlich, also indirekt auftretenden Personalkosten im Unternehmen zukommt? Kennzahlen-Berechnung Personalzusatzkosten pro Periode ⋅ 100 Prozent Brutto-Entgeltsumme des Unternehmens pro Periode Aussagekraft und Periodizität Mit der Kennzahl „Personalzusatzkostenquote“ wird eine Maßgröße ermittelt, die die Relation „aller sonstigen“ (gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig bedingten) Personalkosten zu den direkt an die Mitarbeiter gezahlten Entgelte wiedergibt. Sie kann

141 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 305 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   383

sowohl im nationalen Vergleich (z. B. zwischen Groß- und Kleinunternehmen) deutlich variieren, ebenso im internationalen Vergleich. Neben einigen Komponenten der Zusatzkosten, die sich proportional zur Entgelthöhe entwickeln (z. B. Beiträge des Arbeitgebers zur Rentenversicherung unterhalb der Bemessungsgrenze), gibt es auch unter- und überproportionale Verläufe einzelner Kostenarten (z. B. Fahrgeldzuschüsse). Bei einer betriebswirtschaftlich umfassenderen Analyse als Grundlage einer Modifikation der Höhe der „Personalzusatzkostenquote“ im Sinne eines selektiven Aus-, Um- oder Abbaus von Leistungen sollten deshalb – gedanklich präzise – gezielt und systematisch die vermuteten direkten und indirekten Konsequenzen möglicher Maßnahmen beachtet werden. Neben der absoluten Höhe wird in den Unternehmen vor allem auch auf die Entwicklung dieses Quotienten im Zeitablauf geachtet – nicht zuletzt bei internationalen Standort-Vergleichen. Je nach tarifvertraglicher Bindung und den jeweiligen rechtlich vereinbarten Arbeits- und Leistungsbedingungen gibt es in der Praxis jedoch starke Unterschiede, sodass Aussagen, die auf Durchschnittswerten beruhen auch in Relation zur Unternehmensgröße nicht frei von verzerrenden Darstellungen sein können. Das Reporting zu dieser Kennzahl ist üblicher Weise eingebunden in den Rhythmus der jährlich erfolgenden, umfassenden Berichterstattung in Unternehmen, ggf. ergänzt um zwischenzeitliche ad hoc-Abfragen in Verbindung mit bestimmten Projektentscheidungen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bilden die Kosten eines Unternehmens als betrieblich bedingter Ressourcenverzehr stets das Pendant zu einer hierdurch erbrachten Leistung. Analog stehen den Personalzusatzkosten bestimmte Leistungspotenziale der Mitarbeiter gegenüber, zu deren „Entlohnung im weiteren Sinne“ sie vorgesehen und vereinbart werden. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung auf tariflicher, aber insb. auf der Ebene freiwillig gewährter Unternehmensleistungen sind dabei stets die Zielsetzungen zu berücksichtigen, deren Erreichen gefördert werden soll, z. B. Erhaltung und Steigerung der Motivation, Für- und Vorsorge für das gesundheitliche Wohl der Mitarbeiter (und ggf. auch ihrer Familienangehörigen), Anerkennung von Leistungen, Förderung der Vermögensbildung und Altersabsicherung. Während die gesetzlich bedingten Personalzusatzkosten vom einzelnen Unternehmen nicht beeinflussbar sind, können sich Arbeitgeber der Bindung an Tarifverträge u. U. entziehen. Im Falle der freiwilligen Personalzusatzkosten besteht im Grundsatz völlige Gestaltungsfreiheit. Jedoch ist in der Praxis ebenso zu bedenken, dass mit dem Gesamtpaket der Personalzusatzkosten ein wesentlicher Faktor beeinflusst wird, der die Attraktivität als Arbeitgeber mit bestimmt. Daher sollte auch in einzelwirtschaftlich angespannten Phasen die Unternehmensleitung eher an einer stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichteten Zusammensetzung des Portfolios der Zusatz- und Sozialleistungen arbeiten und

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

wenn notwendig Einsparungen eher bei den am wenigsten wahrgenommenen bisherigen Leistungen vornehmen. Angesichts der Gesamtverantwortung für die unternehmerische Personalpolitik  – und die freiwilligen Sozialleistungen als Entgeltbestandteil im Besonderen  – sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Investment Center interne Adressaten der „Personalzusatzkostenquote“, wobei zusätzlich externe Informationsempfänger in steigendem Maße an Relevanz gewinnen, z. B. im Wettbewerb um leistungsfähige und -willige Nachwuchs-Führungskräfte.

P 4.4.1-5 Personalkosten pro Mitarbeiter¹⁴² Problemstellung Welchen Umfang haben die durchschnittlichen Bruttolohn- bzw. Gehaltskosten (zuzüglich der Personalnebenkosten) pro Mitarbeiter? Kennzahlen-Berechnung Brutto-Personalkosten pro Periode Anzahl der Mitarbeiter (normiert auf Vollzeitarbeitskräfte) Dabei bedeutet: Brutto-Personalkosten = Summe der Brutto-Entgelte an alle Mitarbeiter zuzüglich der Personalzusatzkosten (Arbeitgeberbeiträge zu den Sozialversicherungen usw.) Um statistische Verzerrungen zu vermeiden und damit die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und mit anderen Unternehmen nicht zu erschweren, z. B. hinsichtlich eines (künstlichen) Sinkens der Quote, je mehr Teilzeitkräfte im Unternehmen arbeiten, sollte im Nenner der Kenngröße von der absoluten Belegschaftsstärke eine Umrechnung (Normierung) auf Vollzeitkräfte erfolgen. Aus zwei Halbtagskräften wird so rechnerisch eine Ganztagskraft. Die Kennzahl „Personalkosten pro Mitarbeiter“ wird in der Dimension „Geldeinheiten pro Person“ (z. B. € pro Beschäftigter) angegeben. Aussagekraft und Periodizität Mit der Kennzahl „Personalkosten je Mitarbeiter“ steht eine zentrale Bestimmungsgröße für die Personalkostenbelastung zur Verfügung, u. U. noch zusätzlich differenziert, z. B. nach Vorbildung und/oder betrieblichen Tätigkeitsbereichen der Beschäf-

142 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 307 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   385

tigten. Im internationalen Wettbewerbsvergleich, ggf. normiert auf eine Lohnstunde als sog. (Brutto-)Lohnstundensatz, wird dieser Wert vielfach als ein Indikator für die Vorteilhaftigkeit des einzelnen Standorts herangezogen. Aussagekräftiger ist jedoch für diesen Anwendungszweck die Kennzahl der Lohnstückkosten, bei der auch das anteilige Verhältnis des Personaleinsatzes einbezogen wird. Neben der absoluten Höhe wird in den Unternehmen vor allem auch auf die Entwicklung dieses Quotienten im Zeitablauf geachtet. Vergleiche zu einer betriebswirtschaftlich anzustrebenden Größenordnung sind auf der Ebene der Gesamtunternehmen wegen der im Allgemeinen sehr heterogenen Personalstruktur sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht nur begrenzt aussagefähig. Bei vorangegangener Segmentierung (z. B. nach Tätigkeitsbereichen) lassen sich jedoch zusätzliche interessante Erkenntnisse gewinnen. In Anbetracht der national meist differierenden, gesetzlich bedingten Personalzusatzkosten, der tarifvertraglichen Bindung und den jeweiligen rechtlich freiwillig vereinbarten Arbeits- und Entgeltbedingungen gibt es in der Praxis allerdings starke Unterschiede, sodass Aussagen, die auf Durchschnittswerten beruhen auch in Relation zur Unternehmensgröße nicht frei von verzerrenden Darstellungen sein können. Das Reporting zu dieser Kennzahl ist üblicher Weise eingebunden in den Rhythmus der jährlich erfolgenden, umfassenden Berichterstattung in Unternehmen, ggf. ergänzt um zwischenzeitliche ad hoc-Abfragen in Verbindung mit bestimmten Projektentscheidungen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus ökonomischer Sicht bilden die Kosten eines Unternehmens als betrieblich bedingter, bewerteter Ressourcenverzehr stets das Pendant zu einer hierdurch erbrachten Leistung. Analog stehen den individuellen Personalkosten bestimmte Leistungspotenziale der Mitarbeiter gegenüber, zu deren „Entlohnung im weiteren Sinne“ sie vorgesehen und vereinbart werden. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung, insb. hier auf der Ebene ggf. zusätzlich und freiwillig gewährter Unternehmensentgelte, sind dabei stets die Zielsetzungen zu berücksichtigen, deren Erreichen beim Einzelnen gefördert werden soll, z. B. finanzielle Anerkennung der erbrachten Leistung, Erhaltung und Steigerung der Motivation, Für- und Vorsorge für das gesundheitliche Wohl, Förderung der Vermögensbildung und Altersabsicherung. Das individuelle finanzielle Entgelt stellt branchenunabhängig ein wesentliches Merkmal dar, das die Attraktivität als Arbeitgeber mit bestimmt und auch bei der Gewinnung neuer leistungsstarker Mitarbeiter als ein wichtiger Wettbewerbsfaktor gilt. Als mögliche Orientierung für die jährliche Entwicklung der direkten Personalkosten bei unterstellter Konstanz der Personalstruktur wird vielfach das Ausmaß der Produktivitätssteigerung herangezogen.

386   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Angesichts der Gesamtverantwortung für die unternehmerische Personal- und Entgeltpolitik sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit und Investment Center interne Adressaten der Kennzahl „Personalkosten pro Mitarbeiter“.

P 4.4.1-6 Lohnstückkosten¹⁴³ Problemstellung Auf welche Höhe belaufen sich die durchschnittlichen Fertigungs-Lohnkosten (Brutto-Personalkosten) pro erzeugter Ausbringungseinheit? Kennzahlen-Berechnung Brutto-Personalkosten in der Fertigung pro Betrachtungsperiode Gesamtzahl der erzeugten Ausbringungseinheiten pro Betrachtungsperiode Dabei bedeutet: Brutto-Personalkosten = Summe der Brutto-Entgelte an alle Mitarbeiter zuzüglich der Personalzusatzkosten (Arbeitgeberbeiträge zu den Sozialversicherungen usw.). Die Kennzahl „Lohnstückkosten“ wird in „Geldeinheiten pro Bezugsobjekt“ angegeben (z. B. in € pro Stück). Weitere Dimensionen, in denen die Bezugsobjekte messbar sind, stellen Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten sowie Gewichts-/Masse- oder sonstige physikalische Leistungs- und Zeitangaben dar. Es ist wichtig zu beachten, dass die Lohnstückkosten als eine relative Kenngröße im Allgemeinen primär auf die Arbeitskosten der Fertigungsprozesse bezogen werden. Daher ist bei der Erhebung der gesamten Arbeitskosten eine sorgfältige Trennung erforderlich – und nur die unmittelbar fertigungsbezogenen Arbeitskosten sind in den Zähler zu übernehmen. Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Lohnstückkosten“ bildet eine zentrale und zudem eine anschauliche Maßzahl zur Trendanalyse von Produktionskosten, insbesondere in denjenigen Unternehmen, in denen die Arbeitskosten die größte Einzelkomponente an den Produktionskosten darstellen. Sie wird zugleich vielfach als Indikator eingesetzt, um die Wettbewerbsposition von Unternehmen in einer speziellen Branche oder verschiedene regionale Standorte miteinander zu vergleichen.

143 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 309 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   387

Als ein spezieller Quotient stehen die Lohnstückkosten stets in einem engen Zusammenhang mit der Arbeitsproduktivität. Falls z. B. die Summe aus direkten und indirekten Personalkosten prozentual stärker zunimmt als die Arbeitsproduktivität, so steigen die Lohnstückkosten, Insofern spiegelt sich in der Entwicklung der Lohnstückkosten der Netto-Effekt aus Änderungen der Entlohnung und der Arbeitsproduktivität wieder. Eine allgemeine Orientierung zur Höhe von Lohnstückkosten ist nicht ohne weiteres bestimmbar. Unter der Prämisse der Konstanz anderer Größen (wie z. B. Qualität) ist das Unternehmen  – gemessen an seinen Produktionskosten  – umso wettbewerbsfähiger, je geringer die Lohnstückkosten sind. Die Aussagefähigkeit dieser Kennzahl nimmt insbesondere zu, wenn unternehmensinterne und -externe Vergleiche im Zeitablauf vorgenommen sowie die zugrundeliegenden Trends fundiert analysiert werden. Das Reporting zu dieser Kennzahl ist üblicher Weise eingebunden in den Rhythmus der jährlich erfolgenden, umfassenden Berichterstattung in Unternehmen, ggf. ergänzt um zwischenzeitliche ad hoc-Abfragen in Verbindung mit bestimmten Projektentscheidungen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Lohnstückkosten sind ein bedeutsamer Trendindikator für die Produktionskosten, insbesondere für Unternehmen der verarbeitenden Industrie mit arbeitsintensiven Fertigungsverfahren oder dort, wo die Arbeitskosten die größte Einzelkomponente an den Produktionskosten darstellen. Eine Zunahme der Lohnstückkosten verursacht bei ansonsten konstanten Rahmenbedingungen eine Aufwärtsverschiebung der Durchschnitts- und Grenzkostenkurven. Das beeinflusst den Gewinn unmittelbar in negativer Weise. Ein dauerhafter Anstieg des Kennzahlen-Wertes kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wesentlich prägen. Ob ein von wachsenden Lohnstückkosten gekennzeichnetes Unternehmen in der Lage ist, seine Preise zur Beibehaltung seines Gewinns entsprechend zu erhöhen, hängt wesentlich davon ab, welcher preisliche Wettbewerbsdruck im Markt besteht. In einem monopolistischen oder oligopolistischen Markt ist die Möglichkeit zur preislichen Weitergabe gestiegener Lohnstückkosten leichter als in anderen Marktformen. Viele Unternehmen reagieren daher auf Lohnstückkostennachteile mit einer Verlagerung ihrer Produktionsstandorte dorthin, wo die Lohnstückkosten niedriger und/oder die Steigerungsrate geringer ist. Mit der unmittelbar gestaltenden Verantwortlichkeit für die strategische Positionierung eines Unternehmens ergibt sich für den Aspekt der organisatorischen Zuordnung, dass die Management-Ebenen der Profit Center und Investment Center die primären internen Adressaten dieser Kennzahl darstellen.

388   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

P 4.4.1-7 Diversity-/Personalstruktur-Kennzahlen¹⁴⁴ Problemstellung In mehreren Jahrzehnten der intensiven Auseinandersetzung in Wissenschaft und Praxis mit personalwirtschaftlichen Fragen und ihrer Lösung in Unternehmen ist eine faktisch unüberschaubare Zahl von Kenngrößen entstanden. Sie sollen die Vielfalt der Belegschaft abbilden, die Mitarbeiter nach speziellen, betriebswirtschaftlich sinnvollen Kriterien ordnen und es dem Management ermöglichen, aus der Höhe bzw. der Entwicklung dieser Gliederungs-Kennzahlen ökonomische Analysen abzuleiten sowie einzelwirtschaftliche Konsequenzen zu ziehen. Nachfolgend sollen einige dieser Fragen (und ihre Kennzahlen) stellvertretend – ohne den Anspruch auf Repräsentativität – aufgeführt werden: Wie hoch ist der Anteil der …? – Teilzeitkräfte – Frauen bzw. Männer. – Führungskräfte – Mitarbeiter mit Auslandserfahrung – Mitarbeiter in einer bestimmten Altersgruppe (z. B. über 50) – Mitarbeiter im Inland bzw. Ausland – Schwerbehinderten – Auszubildenden – Facharbeiter – ungelernten Mitarbeiter. Diese Fragenliste (und die jeweils zu erhebenden Kennzahlen) lassen sich unternehmensindividuell noch beliebig – je nach Bedarf – ergänzen und detaillieren. Kennzahlen-Berechnung Zahl der Beschäftigten, für die ein bestimmtes Merkmal gilt ⋅ 100 Prozent Zahl aller Beschäftigten im Unternehmen (oder ein sinnvoller Teil von ihnen) Als Beispiel für die im Nenner in Klammern angedeutete Variante: Anteil der weiblichen Auszubildenden ist gleich der Zahl der weiblichen Auszubildenden dividiert durch die Zahl aller Auszubildenden. Aussagekraft und Periodizität Die alleinige Gegenüberstellung von jeweils zwei Bestandsgrößen ist zunächst lediglich eine stichtagsbezogene Momentaufnahme. Neben dem rechnerisch ermittelten

144 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 314 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   389

Verhältnis-Wert ist zur sinnvollen Interpretation in vielen Fällen auch die Kenntnis der einbezogenen absoluten Zahlen von Relevanz. Vor allem bei kleinen Werten im Nenner können bereits geringfügige Steigerungen bzw. Minderungen des Zählers zu erheblichen Veränderungen der Gesamt-Kennzahl führen. Bei der Einschätzung der Güte der für ein einzelnes Unternehmen festgestellten Kennzahlen-Werte (z. B. für Auszubildende) sind zum einen insb. die Firmengröße und die Branchenzugehörigkeit zu berücksichtigen, zum anderen ist vor allem auch die Entwicklung im Zeitablauf zu betrachten. Neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relation können als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte auch unternehmensextern – soweit verfügbar – Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Periodizität der unterschiedlichen Diversity-Kenngrößen ist abhängig vom Informationsbedarf der Entscheidungsträger. Vielfach besteht ein (halb-)jährlicher Turnus, ggf. erfolgt eine Erhebung der erforderlichen Kennzahlenwerte situativ bedingt auch kurzfristig außerhalb der Standardterminierung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Leistungserstellungs- und Personalstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die deutlich von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten: – Wettbewerbsvorteile gezielt anzustreben (z. B. mit einer umfangreichen, hochqualifizierten Service-Mannschaft) oder – Wettbewerbsnachteile abzubauen (z. B. bei international expandierenden Firmen, die bislang überwiegend national erfahrene Mitarbeiter durch sinnvolle Auslandseinsätze für ihre neuen Aufgaben besser zu qualifizieren versuchen). Generell können die Veränderungen der Werte dieser Diversity-Kenngrößen als Verhältnis-Zahlen im Sinne der angestrebten Unternehmensziele wieder durch überbzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Teilmenge (im Zähler) und der Gesamtmenge (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der universelle Bedarf, personalpolitische Zusammenhänge und Relationen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll ist, wenngleich die Verantwortlichen der Cost Center, Sales Center und Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft besonderes Interesse an den Ausprägungsformen der Diversity bzw. Personalstruktur besitzen.

390   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

P 4.4.1-8 Personal-Internationalitätsindex¹⁴⁵ Problemstellung In welchem Umfang kann einzelnen Mitarbeitern oder bestimmten Mitarbeitergruppen (z. B. auf ausgewählten Führungsebenen) das Eigenschaftsmerkmal „Internationalität“ zugeordnet werden? Kennzahlen-Berechnung¹⁴⁶ Die Kenngröße „Personal-Internationalitätsindex“ setzt sich als Form eines Indexes aus der Verknüpfung mehrerer Einzelkomponenten zusammen, hier aus 4 Dimensionen:

n

⋅

n i=

⋅ Fi +

−

Ei +

+

−

Wi +

+

−

Ai +

Dabei bedeutet: n = Gesamtzahl der einbezogenen Mitarbeiter Fi = Nationalität bezieht sich auf das Land, in dem Person i die Kindheit/Schulzeit verbracht hat (Stammland: „0“; Ausland/Foreign: „1“) Ei = Anzahl der im Ausland verlebten Ausbildungsjahre (Education) von Person i Wi = Anzahl der im Ausland verlebten Berufsjahre (Work) von Person i Ai = Anzahl der externen Aufsichts-Mandate bei Unternehmen im Ausland von Person i Das rechnerische Ergebnis ist eine Dezimalzahl, die mit dem Faktor „100“ multipliziert und dann „in %“ angegeben wird. Bei einer Person, die z. B. im Stammland des Unternehmens aufgewachsen ist (F = 0), im Ausland 4 Jahre studiert hat (E = 4), im Verlauf des Berufslebens 7 Jahre im Ausland tätig war (W = 7) und 3 entsprechende Aufsichtsrats-Mandate inne hat (A = 3), ergibt sich ein individueller „Personal-Internationalitätsindex“ von 0,606, also von 60,6 %. Aussagekraft und Periodizität Im Gegensatz zur güterwirtschaftlichen Ebene, auf der z. B. mit dem Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz ein spezieller Internationalitätsgrad einfach zu erheben ist, kann eine hinreichend tragfähige Ermittlung der „Internationalität“ auf personalwirtschaftlicher Ebene nur über möglichst geeignete Indikatoren vorgenommen werden. Beim Personal-Internationalitätsindex in der vorliegenden konzeptionellen Fassung erfolgt dieser Versuch einer Operationalisierung nicht nur anhand eines perso145 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 327 ff. 146 In Anlehnung an das Konzept von Schmid/Dauth (2012), S. 772 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   391

nenbezogenen Merkmals (also eindimensional z. B. nur nach Nationalität), sondern mit Hilfe von vier Merkmalen, deren Ausprägungen nach oben genannter Rechenvorschrift gleichgewichtet summiert werden. Im Rahmen dieser umfassenderen Herangehensweise sollen sowohl die prägenden Eindrücke der Kindheitsjahre, einer Berufsausbildung und/oder eines Studiums als auch die Berufserfahrung sowie die Wahrnehmung externer Mandate im Ausland integriert werden. Die ausgewählten Indikatoren beziehen sich daher vor allem speziell auf den konkreten Kenntniserwerb und das direkte Erleben spezieller Normen und Werte sowie erfahrener Verhaltensweisen und Einstellungen in anderen Ländern und Kulturen. Wie bei jeder anderen Form einer indirekten Herleitung einer Aussage über einen komplexen Sachverhalt in Form einer Kenngröße kann auch hier die Wahl der Merkmale, ihre rechnerische Abbildung und ihre Verknüpfung hinterfragt werden. Das gleiche gilt für die impliziten Annahmen, dass Manager die Herausforderungen grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten potenziell besser bewältigen, wenn sie selbst ein hohes Maß an persönlicher Internationalität einbringen können – und die Güte, mit der sich empirisch diese Zusammenhänge nachweisen lassen. Eine betriebswirtschaftlich generalisierende Vorgabe zur Höhe des jeweiligen Personal-Internationalitätsindexes einer bestimmten Mitarbeitergesamtheit (z. B. auf der 1., 2. oder 3. Führungsebene bzw. in bestimmten Fachabteilungen oder Projektteams) ist nicht bestimmbar. Die empirischen Messergebnisse für die Vorstands- und Aufsichtsratsgremien deutscher DAX-Unternehmen lagen zuletzt im Mittel bei ca. 30–35 % mit unternehmensindividuell zum Teil stark abweichenden Werten. Als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte können je nach Umfang der einbezogenen Mitarbeitergruppen konzerninterne Vergleichsmöglichkeiten (ggf. auch zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- oder als Plan-IstRelation, vor allem aber unternehmensextern – soweit verfügbar – Angaben von Konkurrenten, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Die Periodizität ist abhängig vom Informationsbedarf der internen Entscheidungsträger oder externer Stakeholder. Üblicher Weise erfolgt eine Berechnung im jährlichen Turnus, z. B. anlässlich der externen Berichterstattung gemäß dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGV) hinsichtlich der angestrebten internationalen Diversität von Vorständen und Aufsichtsräten. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Vor der unternehmensindividuell geprägten Ableitung geeigneter Strategien und Maßnahmen für das internationale Personalmanagement sind zunächst zwei zentrale formale Problemfelder dieser Kennzahl zu beachten: – „Inlands-Auslands-Abgrenzung“ (z. B.: Gilt das Ursprungsland als Inland und was ist, wenn ein extern schnell gewachsener Konzern u. U. über zwei Zentralen verfügt oder im Laufe der Zeit seinen Stammsitz, also den des Mutterunternehmens, verlagert?)

392   

–

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

„Kleines Heimatland“ (Es entstehen u. U. verzerrte Kennzahlenwerte, da Unternehmen aus kleinen Ursprungsländern – rechnerisch – unter sonst gleichen Bedingungen zu einem vergleichsweise hohen Personal-Internationalitätsindex in Relation zu Unternehmen aus großen Stammländern gelangen).

Unter der Prämisse, eine erhöhte internationale personelle Diversität sei für ein Unternehmen erstrebenswert, stellt sich für die Verantwortlichen der Personalentwicklung die Frage, wie sie diese Zielsetzung sinnvoll erreichen können. Ein ggf. sich damit auch erhöhender Wert der Kenngröße „Personal-Internationalitätsindex“ wäre dabei ein begleitender Faktor zur Standortbestimmung, aber niemals als Selbstzweck anzusehen. Neben der Gewinnung neuer Mitarbeiter mit entsprechend internationalem Erfahrungsprofil ist im internationalen Personalmanagement auch das Instrument der Job Rotation auf die Formen seiner Anwendbarkeit und die ggf. stärkere Intensität seines praktischen Einsatzes zu prüfen. Dieser systematische Wechsel würde aus Sicht der Staatsangehörigkeit drei Personengruppen betreffen: – Host Country Nationals (HCNs): Unternehmensmitarbeiter, die die Nationalität des Gastlandes besitzen, in der die jeweilige Tochtergesellschaft ansässig ist – Parent Country Nationals (PCNs): Unternehmensmitarbeiter, die über die Nationalität des Landes verfügen, in dem sich die Muttergesellschaft befindet Third Country Nationals (TCNs): Unternehmensmitarbeiter, die die Nationalität eines dritten Landes besitzen. Als typische zentrale Zielsetzungen für eine international ausgerichtete Stellenbesetzungsstrategie gelten vielfach: – Intensiverer, aufgabenbezogener, beidseitiger Know how-Transfer – Konfliktärmere Koordination der Unternehmenseinheiten – Bessere Führungskräfteentwicklung durch den Training-on-the-job-Ansatz. Im Zusammenhang mit den zunehmend international ausgerichteten unternehmerischen Strategien wächst auch der informatorische Bedarf, personalpolitische Zusammenhänge und Relationen zahlenmäßig beschreiben zu wollen. Diese Konstellation ist im Grundsatz auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll erscheint, wenngleich die Verantwortlichen der Cost Center, Sales Center und Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft besonderes Interesse an den Ausprägungsformen der Kenngröße „Personal-Internationalitätsindex“ besitzen dürften.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   393

P 4.4.1-9 Personalgewinnungsdauer¹⁴⁷ Problemstellung Über welche durchschnittliche Zeitspanne erstreckt sich im Allgemeinen ein Einstellungsverfahren? Kennzahlen-Berechnung Die Personalgewinnungsdauer kann in mehrere Phasen unterteilt werden, beispielhaft sei hier eine Unterteilung in 5 Schritten dargestellt: – Phase A: Unternehmensinterne Vorbereitungszeit (Zeitspanne von der Genehmigung der offenen Stelle bis zur internen und/oder externen Ausschreibung) – Phase B: Bewerbungslaufzeit (Zeitspanne von der Ausschreibung bis zum fixierten Endtermin der zu berücksichtigenden eingehenden Bewerbungen) – Phase C: Auswahlprozesszeit (Zeitspanne des in der Regel mehrstufigen Entscheidungsprozesses bis zur Abgabe eines Vertragsangebotes  – mit Sichtung und Vorauswahl der schriftlichen Unterlagen, persönlichen Bewerbungsgesprächen, ggf. Assessment Center usw.) – Phase D: Abschlusszeit (Zeitspanne zwischen dem Vertragsangebots des Unternehmens bis zum konkreten Vertragsabschluss) – Phase E: Übergangszeit (Zeitspanne zwischen dem Vertragsabschluss und dem konkreten Arbeitsbeginn). Die Zahl der in Wissenschaft und Praxis zur Unterscheidung gebildeten Phasen variiert, ebenso die Namensgebung. Wesentlich sind jedoch vor allem unabhängig von terminologischen Differenzierungen ihre betriebswirtschaftlich inhaltliche Bedeutung und die Möglichkeiten ihrer Gestaltung. Die Kennzahl „Personalgewinnungsdauer“ wird im Allgemeinen in der ZeitDimension „in Wochen“ oder „in Monaten“ angegeben. Aussagekraft und Periodizität Im Rahmen des Controllings der Personalbeschaffung bildet die „Personalgewinnungsdauer“ mit ihren einzelnen Phasen eine zentrale Maßgröße für die „Durchlaufzeit“ einer Positionsbesetzung. Sinnvoller Weise erfolgt eine weitergehende Differenzierung in Abhängigkeit von den zu besetzenden Stellen (z. B. Ausbildungsplätze, allgemeine Fach- und Führungsfunktionen, Spezialisten-Stellen und Top Management-Positionen), sodass die unterschiedlichen Anforderungen eine angemessene Berücksichtigung finden können. Je nach rechtlicher Notwendigkeit oder einzelwirtschaftlicher Relevanz auch einer externen Ausschreibung können die in der Praxis anzutreffenden Werte erheblich

147 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 318 ff.

394   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

voneinander abweichen Neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und als Plan-Ist-Relation können als Orientierungen zur Größenordnung dieser Kennzahlenwerte auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ sowohl für die einzelnen Phasen wie auch für die gesamte Personalgewinnungsdauer herangezogen werden. Das Reporting zu dieser Kennzahl ist üblicher Weise eingebunden in den Rhythmus der jährlich erfolgenden, umfassenden Berichterstattung in Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Ohne branchentypische Eigenheiten vereinfachend zu vernachlässigen, ist bei der Kennzahl „Personalgewinnungsdauer“ ein Benchmarking über die Grenzen des eigenen Wirtschaftszweiges hinaus ein erfolgversprechender Ansatz. So liefern eigene Kennzahlenwerte, die deutlich von den entsprechenden Durchschnitts- oder Spitzenwerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie ggf. gezielt zu beeinflussen. Das Spektrum möglicher Maßnahmen wird zunächst entscheidend geprägt vom Typ der freien Positionen – Ausbildungsplätze zu besetzen verlangt andere Schwerpunktsetzungen als die Suche nach bestimmten berufserfahrenen Fachspezialisten. Nachfolgend seien einige Gesichtspunkte – phasenbezogen – beispielhaft aufgeführt: – Phase A: Unternehmensinterne Vorbereitungszeit (Verkürzung dieser Zeitspanne durch Einsatz aussagefähiger Stellenbeschreibungen als inhaltliche Orientierung; Standardisierung der notwendigen Abstimmungsschritte im Unternehmen, ggf. unter Einbindung des Betriebsrates, Wahl der Medien, in denen die Ausschreibung erfolgt) – Phase B: Bewerbungslaufzeit (Bestimmung der kalenderzeitlichen Positionierung; Berücksichtigung einer bewerberadäquaten Reaktionszeit) – Phase C: Auswahlprozesszeit (Verhinderung insb. von „Liegezeiten“ der Bewerberdaten durch ein geplantes, ggf. mit externen Personalspezialisten koordiniertes Vorgehen; Abwicklung im Sinne eines Projektmanagements mit vorbereiteten fachlichen, sozialen und persönlichen Qualifikationsmerkmalen als Entscheidungskriterien) – Phase D: Abschlusszeit (Minderung dieser Zeitspanne durch klare vertragliche Regelungsangebote und konkrete Kommunikation mit den Bewerbern) – Phase E: Übergangszeit (Die Bedeutung dieser Zeitdauer hängt nicht zuletzt von der betrieblichen Notwendigkeit ab, die ausgeschriebene Stelle zu besetzen – das gilt analog auch für die vier erstgenannten Phasen). Zwischen den genannten Phasen bestehen nicht unerhebliche inhaltliche Verknüpfungen: So kann mit einer präzisen Stellenbeschreibung und einer gezielten medialen Platzierung – z. B. als Online-Ausschreibung – die Zahl der nicht zur Stelle passenden

4.4 Potenzial-Perspektive   

   395

Bewerbungen in der Regel deutlich gesenkt werden, sodass der Aufgabenumfang in der eigentlichen Auswahl abnimmt. In Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen für die Personalbeschaffung im Unternehmen und den Führungskräften der Fachabteilungen auf den jeweiligen Center-Ebenen sind geeignete Verfahren der Abwicklung der Personalgewinnung zu entwickeln und zu implementieren, um eine zügige Neubesetzung freier Stellen zu gewährleisten.

4.4.2 Personalentwicklungs-, -verhaltens- und Compliance-Kenngrößen P 4.4.2-1 Auszubildendenquote¹⁴⁸ Problemstellung Welche Höhe weist der relative Umfang der Auszubildenden an der gesamten Belegschaft auf? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Auszubildenden ⋅ 100 Prozent Zahl aller Mitarbeiter (auf Vollzeitkräfte normiert) Um statistische Verzerrungen zu vermeiden und damit die Vergleichbarkeit im Zeitablauf und mit anderen Unternehmen nicht zu erschweren, z. B. hinsichtlich eines (künstlichen) Sinkens der Quote, je mehr Teilzeitkräfte im Unternehmen arbeiten, sollte im Nenner der Kenngröße von der absoluten Belegschaftsstärke eine Umrechnung (Normierung) auf Vollzeitkräfte erfolgen. So wird beispielsweise aus zwei Halbtagskräften rechnerisch eine Ganztagskraft. Aussagekraft und Periodizität Für viele Unternehmen gilt die Kennzahl „Auszubildendenquote“ als ein positiver Indikator für die Bereitschaft, durch eigene Bemühungen qualifizierte Nachwuchsmitarbeiter heranzubilden. Neben der gesamtgesellschaftlichen Bedeutung, zu einer Verringerung der Jugendarbeitslosigkeit beizutragen, kann das Unternehmen durch eigene Auszubildende gezielt die Personalqualifikationen der Belegschaft auf die zukünftigen Anforderungen ausrichten. Die konkreten Kennzahlenwerte in den einzelnen Unternehmen – ggf. noch zusätzlich differenziert z. B. nach Ausbildungsrichtung, Vorbildung, Geschlecht oder nach betrieblichen Einsatzbereichen – schwanken in ihrer Niveauhöhe deutlich, zum

148 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 321 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Teil sowohl branchenabhängig als auch zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen. Zu Vergleichszwecken ist daher als Orientierung auf die spezifischen Durchschnitts- oder Best-Practice-Werte (innerhalb einer Branche oder Wirtschaftszweiges) zurückzugreifen sowie die Entwicklung im Zeitablauf z. B. als Ist-Ist- und Plan-IstRelationen über mehrere Jahre einzubeziehen. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Unter Berücksichtigung der demographischen Entwicklung kommt der fundierten beruflichen Erst-Ausbildung große Bedeutung bei. Sie ergibt sich aus tendenziell unterdurchschnittlichen Geburtenraten (z. B. in Deutschland und zahlreichen anderen Industriestaaten) und daraus abgeleitet einer auf Dauer geringer werdenden Zahl von Bewerber(inne)n um Ausbildungsplätze – einerseits – und der zwingenden Notwendigkeit entwickelter Volkswirtschaften, nur durch gut qualifizierte Mitarbeiter international wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können – andererseits. In Abstimmung mit den generellen Unternehmenszielsetzungen und der aus ihnen abgeleiteten Personalstrategie gilt es, möglichst als ein interessanter Arbeitgeber Attraktivität bei (potenziellen) Auszubildenden zu entwickeln und für die unternehmerische Zukunftsfelder entsprechend geeignete Bewerber(innen) zu gewinnen. Generell können die Veränderungen der Werte der „Auszubildendenquote“ als relativer Kennzahl im Sinne der angestrebten Unternehmensziele wieder entsprechend durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Zahl der Auszubildenden (im Zähler) und der adjustierten Vollzeit-Belegschaftsstärke (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der universelle Bedarf, personalpolitische Zusammenhänge und Relationen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll ist, wenngleich die Verantwortlichen der Cost Center, Sales Center und Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft besonderes Interesse an den Ausprägungsformen der Auszubildendenquote besitzen.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   397

P 4.4.2-2 Auszubildenden-Übernahmequote¹⁴⁹ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß werden Auszubildende des Unternehmens im Betrachtungszeitraum nach erfolgreichem Abschluss in ein Arbeitsverhältnis übernommen? Kennzahlen-Berechnung Zahl der übernommenen Auszubildenden pro Periode ⋅ 100 Prozent Zahl aller Auszubildenden mit bestandener Prüfung pro Periode Aussagekraft und Periodizität Für viele Unternehmen gilt die Kennzahl „Auszubildenden-Übernahmequote“ als ein positiver Indikator für die Bereitschaft, durch eigene Bemühungen qualifizierte Nachwuchsmitarbeiter heranzubilden. Neben der allgemeinen gesellschaftlichen Bedeutung, zu einer Minderung der Jugendarbeitslosigkeit beizutragen, kann das Unternehmen durch eigene Auszubildende noch gezielter die Personalqualifikationen der Belegschaft auf die zukünftigen betrieblichen Anforderungen ausrichten. Die jeweiligen Kennzahlenwerte schwanken stark, sowohl branchenabhängig als auch zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen. Ist die Grundgesamtheit (der Nenner) beispielsweise aufgrund geringer Unternehmensgröße eine kleine Zahl, so ergeben sich schon bei geringen Schwankungen des Zählers auch erhebliche Schwankungen des prozentualen Kennzahlenwertes (statistischer Effekt). Zu Vergleichszwecken ist daher auf spezifische branchen- und/oder betriebsgrößentypische Durchschnitts- oder Best-Practice-Werte zurückzugreifen. Zur Berücksichtigung wesentlicher Sondereffekte können weitergehende Auswertungen notwendig sein, ob beispielsweise über den eigenen Bedarf hinaus zusätzliche Mitarbeiter ausgebildet werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung In Abstimmung mit den generellen Unternehmenszielsetzungen und der aus ihnen abgeleiteten Personalstrategie gilt es, möglichst als ein angesehener Arbeitgeber bei jungen Fachkräften Attraktivität zu entwickeln, z. B. hinsichtlich interessanter Tätigkeitsfelder, Aufstiegsmöglichkeiten, kontinuierlicher Weiterbildung, guter Bezahlung. Übersteigt zudem die Zahl der übernommenen Auszubildenden (und sonstiger externer Zugänge) die Zahl der Personalabgänge, so ist ein Wachstum der Personal-

149 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 322 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

stärke in der Regel ein Indiz für positive Zukunftserwartungen der Unternehmensführung. Aber auch Grenzen der Anwendungsfähigkeit dieser Kennzahl sind zu bedenken: Im Falle der zunehmend eintretenden Konstellation, dass Abiturienten nach erfolgreichem Abschluss ihrer beruflichen Ausbildung das Übernahme-Angebot des Unternehmens auf eine Vollzeitstelle nicht annehmen, um ein Hochschulstudium zu absolvieren, kann aus Sicht der Unternehmen eine Werkstudenten-Tätigkeit eine geeignete Maßnahme sein, um die Nachwuchskraft nicht zu verlieren. Um diese „Abwanderungsgefahr“ zu mindern, bietet sich aus Unternehmenssicht u. a. der Ausbildungsweg eines dualen Studiums an, der eine längere gemeinsame Zusammenarbeit mit guten Nachwuchsmitarbeitern ermöglicht. Je mehr diese Formen der kombinierten Ausbildung genutzt werden, umso begrenzter ist die alleinige Interpretation einer konkreten Auszubildenden-Übernahmequote, da sie ggf. vom Unternehmen nicht maßgeblich beeinflusst werden kann. Ähnlich sorgfältig ist der Kennzahlenwert zu beurteilen, wenn vor allem kleine und mittlere Unternehmen mangels geringer Belegschaftsstärke und im Falle niedriger Fluktuation vielfach nicht kontinuierlich alle Auszubildenden übernehmen können. Generell können die Veränderungen des Zahlenwerts der „Auszubildenden-Übernahmequote“ als einer relativen Kenngröße im Sinne der angestrebten Unternehmensziele wieder entsprechend durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Zahl der übernommenen Auszubildenden (im Zähler) und der Zahl der Auszubildenden mit bestandener Prüfung (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Der allgemeine Bedarf, personalpolitische Zusammenhänge und Relationen im Zusammenhang mit der Situation der Auszubildenden zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist auf allen Unternehmensebenen gleichermaßen gegeben, sodass keine explizite organisatorische Zuordnung sinnvoll ist, wenngleich die Verantwortlichen der Cost Center, Sales Center und Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft besonderes Interesse an den Ausprägungsformen der Auszubildenden-Übernahmequote besitzen.

P 4.4.2-3 Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter¹⁵⁰ Problemstellung In welchem zeitlichen Ausmaß nehmen die Beschäftigten eines Unternehmens innerhalb eines Kalenderjahres durchschnittlich an Weiterbildungsmaßnahmen teil?

150 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 324 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   399

Kennzahlen-Berechnung Zahl der Weiterbildungstage Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter Weichen die individuellen Jahresarbeitszeiten der Beschäftigten deutlich voneinander ab, z. B. durch den Einsatz verschiedener Teilzeitarbeitsmodelle, so ist der Nenner entsprechend zu normieren – üblicherweise auf die durchschnittliche Zahl an Vollzeitarbeitskräften. Die Kennzahl „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter“ wird in der Zeit-Dimension „in Tagen“ angegeben. Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter“ stellt einen zentralen Indikator für die Intensität gezielter Fortbildung der Belegschaft dar – ggf. noch ergänzend differenzbar z. B. nach Vorbildung und/oder betrieblichen Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter; nach der unternehmensinternen oder -externen Durchführung der Maßnahmen usw. Wie bei praktisch allen Kenngrößen kann die Aussagefähigkeit im Einzelnen gemindert sein, wenn im Vergleich zu anderen Unternehmen deutlich abweichende Rahmenbedingungen vorliegen: Durch eine kontinuierliche, systematische „JobRotation“-Strategie können z. B. erhebliche Weiterbildungspotenziale in die „normale“ Arbeitszeit integriert sein („on-the-job“-Variante). Ohne Arbeitsplatzwechsel ist ein vergleichbarer Erkenntnisgewinn auch durch entsprechende, explizite Weiterbildungsmaßnahmen erreichbar („off-the-job“-Variante“). Je nachdem, welche Vorgehensweise im betrachteten Unternehmen überwiegt, kann der Kennzahlenwert sehr unterschiedlich ausfallen. Für den Umfang der unternehmensindividuell erforderlichen, sinnvollen Weiterbildungszeit gibt es keine formelmäßig ableitbare Größenordnung. Sie wird in zentraler Weise von dem bisherigen Kenntnisstand der Mitarbeiter beeinflusst und der Veränderungsrate, mit der z. B. technisches oder wirtschaftliches Wissen  – je nach Branche zum Teil sehr unterschiedlich – veraltet. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung In Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen für die generelle Personalentwicklung im Unternehmen und den Führungskräften der Fachabteilungen auf den jeweiligen Center-Ebenen sind geeignete Weiterbildungsprogramme zu entwickeln und durchzuführen, um die dauerhafte Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die „Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter“ bildet dabei einen allgemeinen

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Indikator, der auf das zeitliche Ausmaß abstellt, aber keine Aussage zur inhaltlichen Effektivität macht. Die unternehmerische Bereitschaft und Selbstverpflichtung, Ressourcen für die Weiterbildung der Mitarbeiter bereitzustellen, ist häufig mit der aktuellen und/oder zukünftig erwarteten Rentabilität, dem Wachstumspotenzial und der Konjunkturzyklusphase verbunden. So tendieren Unternehmen in Zeiten allgemeinen Wirtschaftswachstums eher dazu, stärker in die Weiterbildung zu investieren.

P 4.4.2-4 Weiterbildungskostenanteil¹⁵¹ Problemstellung Welche relative finanzielle Bedeutung besitzen die Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der gesamten Personalentgeltpolitik des Unternehmens? Kennzahlen-Berechnung Weiterbildungskosten ⋅ 100 Prozent Brutto-Entgeltsumme pro Periode Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Weiterbildungskostenanteil“ repräsentiert als zentraler Indikator die finanziell basierte Intensität gezielter Fortbildung der Belegschaft. Wie bei praktisch allen Kenngrößen kann die Aussagefähigkeit im Einzelnen leiden, wenn im Vergleich zu anderen Unternehmen deutlich abweichende Rahmenbedingungen vorliegen: Durch eine kontinuierliche, systematische „Job-Rotation“-Strategie können z. B. erhebliche Weiterbildungspotenziale in die „normale“ Arbeitszeit integriert sein („on-the-job“-Variante). Ohne Arbeitsplatzwechsel ist ein vergleichbarer Erkenntnisgewinn auch durch entsprechende, explizite Weiterbildungsmaßnahmen erreichbar („off-the-job“-Variante“). Je nachdem, welche Vorgehensweise im betrachteten Unternehmen überwiegt, kann der Kennzahlenwert so sehr unterschiedlich ausfallen. Für das Ausmaß des unternehmensindividuell erforderlichen, sinnvollen Weiterbildungskostenanteils gibt es betriebswirtschaftlich zwingend keine ableitbare Größenordnung. Sie wird in zentraler Weise von dem bisherigen Kenntnisstand der Mitarbeiter beeinflusst und der Veränderungsrate, mit der z. B. technisches oder wirtschaftliches Wissen – je nach Branche zum Teil sehr unterschiedlich – veraltet.

151 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 326 f.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   401

Für weiterführende Auswertungen kann ggf. noch zusätzlich differenziert werden, z. B. – nach Vorbildung der Mitarbeiter, – nach betrieblichen Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter, – nach der unternehmensinternen oder -externen Durchführung der Maßnahmen usw. Bei den Weiterbildungskosten ist  – insbesondere auch zu externen Vergleichszwecken – präzise auf die enthaltenen Bestandteile zu achten: Werden „nur“ die zusätzlichen direkten Kosten der Weiterbildungsmaßnahme berücksichtigt oder auch Fahrt-, Verpflegungs- und Übernachtungskosten usw.? Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Aus der Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen für die generelle Personalentwicklung im Unternehmen und den Führungskräften der jeweiligen Fachabteilungen auf den einzelnen Responsibility Center-Ebenen, die beiderseits insbesondere die strategische Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigen müssen, sind sinnvolle interne und/oder externe Weiterbildungsprogramme zu konzipieren und durchzuführen, um die dauerhafte Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Der „Weiterbildungskostenanteil“ bildet dabei einen allgemeinen Indikator, der auf das finanzielle Ausmaß abstellt, aber keine Aussage zur inhaltlichen Effektivität machen kann. Die unternehmerische Bereitschaft und Selbstverpflichtung, Ressourcen für die Weiterbildung der Mitarbeiter bereitzustellen, ist häufig mit der aktuellen und/oder zukünftig erwarteten Rentabilität, dem Wachstumspotenzial und der Konjunkturzyklusphase verbunden. So tendieren Unternehmen in Zeiten allgemeinen Wirtschaftswachstums eher dazu, stärker in die Weiterbildung zu investieren.

P 4.4.2-5 Personalfluktuationsquote¹⁵² Problemstellung In welchem relativen Umfang haben Beschäftigte das Unternehmen im Betrachtungszeitraum verlassen? Kennzahlen-Berechnung Zahl der ausgeschiedenen Mitarbeiter im Betrachtungszeitraum ⋅ 100 Prozent Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter im Betrachtungszeitraum 152 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 330 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aussagekraft und Periodizität Der Begriff der Personalfluktuation bezieht sich im Prinzip sowohl auf die Zugänge als auch auf die Abgänge von Mitarbeitern eines Unternehmens. Die Kennzahl „Personalfluktuationsquote“ wird jedoch überwiegend nur auf die ausgeschiedenen Beschäftigten bezogen. In dieser hier unterstellten terminologischen Variante misst die Personalfluktuationsquote den Prozentwert an Mitarbeitern, die das Unternehmen – aus welchen Gründen auch immer – verlassen haben. Die Angaben über die ausgeschiedenen Arbeitskräfte können allerdings für weitergehende Auswertungen ggf. noch zusätzlich verfeinert werden, z. B. nach – Mitarbeitern, die das Unternehmen von sich aus – also ungekündigt – verlassen haben – Mitarbeitern, denen gekündigt wurde und – Mitarbeitern, die altersbedingt in den Ruhestand gegangen sind. Diese Detaillierungen sind typischer Weise von besonderer Relevanz für Zwecke des konkreten unternehmerischen Personalmanagements. Eine gewisse Personalfluktuation gilt im Allgemeinen als unvermeidbar. Ebenso stellen Übergänge in den Ruhestand und nicht-berufsbezogene Gründe für das Ausscheiden in der Regel keine wesentliche Problematik für Personalmanager dar. Verlassen jedoch mehrere aktuell wichtige oder potenzielle Leistungsträger wegen Unzufriedenheit das Unternehmen, so besteht erheblicher Handlungsbedarf. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Eine niedrigere wie auch eine höhere Personalfluktuation kann situativ gut oder schlecht sein. Mitunter fördern Organisationen den Mitarbeiterabgang, insbesondere wenn eine Verkleinerung des Unternehmens angestrebt wird. Unter „normalen Umständen“ können interne Vergleiche der Personalfluktuationsquote (wie z. B. zwischen verschiedenen Organisationsbereichen) als Ist-Ist- und als Plan-Ist-Werte im Zeitablauf interessante Entwicklungen aufzeigen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Personalfluktuationsquote repräsentiert eine wichtige Problematik für viele Arbeitgeber, weil sie eine Konstellation abbildet, die vermeidbare Kosten verursacht, beispielsweise: – Kosten der Personalgewinnung (z. B. Beschaffung und Einstellungsgespräche mit neuen Mitarbeitern) – Kosten des Übergangs (einschl. Einarbeitungsprogrammen und Trainingskosten) – indirekte Kosten (ggf. ein Verlust an Kundenservice, bis die neuen Mitarbeiter entsprechend eingearbeitet sind und wesentliche Erfahrungen in ihrer neuen Aufgabe erlangt haben).

4.4 Potenzial-Perspektive   

   403

Somit ist es für das Personalmanagement bedeutsam, die Gründe für eine ggf. spürbar steigende Personalfluktuationsquote erheben und analysieren zu können. Ein hohes Niveau kann durch vielfältige Faktoren verursacht sein, z. B.: – Unangemessene Entgelthöhen veranlassen Mitarbeiter, zur Konkurrenz zu gehen – Geringe Arbeitsmoral und niedrige Motivation der Belegschaft – Gewinnung und Auswahl von Mitarbeitern, die von vornherein zu einem vergleichsweise schnellen Firmenwechsel neigen – Ein nachfragerdominierter lokaler Arbeitsmarkt eröffnet Arbeitssuchenden mehr (und vielleicht auch offensichtlich attraktivere) Möglichkeiten des beruflichen Aufstiegs. Durch das Erkennen und Verstehen der Gründe für die Personalfluktuation kann ein Unternehmen geeignete personalpolitische Maßnahmen entwickeln, die die Belange der Mitarbeiter aufgreifen und versuchen, die Personalfluktuationsquote „unter Kontrolle“ zu bringen. Eine vorbeugende Methodik zur Vermeidung einer hohen Personalfluktuationsquote ist eine regelmäßige Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Eine entsprechende Kennzahl, der Mitarbeiterzufriedenheits-Index, liefert dem Unternehmen im Allgemeinen deutliche Hinweise, welche Aspekte des Arbeitsumfeldes für die Beschäftigten wichtig sind und welche verbessert werden müssen, um die Mitarbeiter langfristig binden zu können. Die persönliche Zuständigkeit aller Fach- und Führungskräfte, für eine konstruktive Kooperation aller Beschäftigten in einem angenehmen Arbeitsklima zu sorgen, führt in seiner Konsequenz dazu, dass letztlich alle unternehmerischen fünf CenterTypen gleichermaßen für die Entwicklung der Personalfluktuationsquote verantwortlich sind.

P 4.4.2-6 Mitarbeiterzufriedenheits-Index¹⁵³ Problemstellung In welchem Ausmaß wird das Unternehmen von den derzeitigen Beschäftigten auf der Basis der eigenen Situationseinschätzung als ein bevorzugter Arbeitgeber angesehen? Kennzahlen-Berechnung Mitarbeiterzufriedenheit ist  – einer heute überwiegend verwendeten Umschreibung folgend  – das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den (ggf. explizit

153 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 333 ff.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

geweckten) Erwartungen vor dem Analysezeitraum und den individuell gemachten Erfahrungen während dieses Zeitraums. Als Indikatoren für die Zufriedenheit können die Einschätzung einzelner Parameter durch die Beschäftigten herangezogen werden oder z. B. als Globalgröße der Durchschnittswert aus einer größeren Anzahl verschiedener Parameter (auch als Faktoren, Merkmale oder Attribute bezeichnet). Der Mitarbeiterzufriedenheits-Index (hier als eine Globalgröße unterstellt) kann beispielsweise in folgender Form ermittelt werden: (∑ (Durchschnittliche Zufriedenheits-Bewertung je Parameter ⋅ Gewichtung))  ⋅ 100 Prozent Maximalwert auf der Zahlenskala für die Bewertung (z. B. „10“ für „sehr zufrieden“) Aussagekraft und Periodizität Der Mitarbeiterzufriedenheits-Index ist eine Maßgröße für die Fähigkeit des Unternehmens, die expliziten und impliziten Mitarbeitererwartungen zu erfüllen. Obwohl die Berechnung auf der Summe einzelsubjektiver Untersuchungsergebnisse basiert, liefert das Ergebnis deutliche Anhaltspunkte für die aus Sicht der Beschäftigten wahrgenommenen spezifischen Unternehmensstärken und -schwächen. Die Mitarbeiterzufriedenheits-Bewertungen beruhen im Allgemeinen auf speziellen anonymen Befragungen möglichst aller Beschäftigten meist in standardisierter schriftlicher Form, die üblicherweise durch die Personalabteilung oder extern beauftragte Institute in regelmäßigen Abständen als besondere Projekte durchgeführt werden. Mehrheitlich handelt es sich um sog. merkmalsgebundene Fragenkataloge der folgenden Art: – „Wie groß ist Ihre persönliche Zufriedenheit mit der Erfüllung der genannten Faktoren in Ihrem Unternehmen?“ – „Geben Sie bitte in einer getrennten Skala an, wie wichtig Ihnen diese Faktoren sind.“ Beide Bewertungsschemata sind z. B. als 5er-Skala denkbar im Sinne von – „Sehr zufrieden“ – „zufrieden“ – „neutral“ – „unzufrieden“ – „sehr unzufrieden“ – „Sehr wichtig“ – „wichtig“ – „neutral“ – „unwichtig“ – „sehr unwichtig“. Nach der Auswahl der wesentlichen Parameter, die die Mitarbeiterzufriedenheit kennzeichnen, ist deren Relevanz aus der Perspektive der Beschäftigten zu gewichten (ggf. anschaulich aufgeteilt auf eine Gesamtsumme von 100 %). Im nächsten Schritt ist jeweils die Ausprägungsgüte der Parameter aus Mitarbeitersicht zu bewerten, inwieweit sie also ihre eigenen Erwartungen hinsichtlich der einzelnen Parameter in ihrem Unternehmen als erfüllt ansehen. Die Skala kann direkt auf die Formulierung

4.4 Potenzial-Perspektive   

   405

der Zufriedenheit abstellen (siehe oben) oder in Anlehnung an Schulnotensysteme beispielsweise in „sehr gut“ – „gut“ – „befriedigend“ – „ausreichend“ – mangelhaft“ unterteilt sein. Ähnlich abgestufte Einschätzungen als Bewertungsmaße sind ebenfalls denkbar. Für die rechnerische Umsetzung wird diese „Noten-Skala“ in eine „Punkte-Skala“ transformiert, z. B. in „10  – 7,5  – 5  – 2,5  – 0“. Erst durch diese Transformation der Urteile in eine Punkteskala ergeben sich die Möglichkeiten der Bildung von Durchschnittswerten und bei mehreren Merkmalen die Addierbarkeit. Aus der jeweiligen Mitarbeiterzufriedenheit je Parameter wird aus allen Befragungsergebnissen ein Durchschnittswert gebildet und mit der Gewichtung dieses Parameters multipliziert. Diese addierten Zufriedenheitswerte werden in Relation zum maximal erreichbaren Punktwert gesetzt und anschließend mit „100 Prozent“ multipliziert. Das Ergebnis ist dann ein Mitarbeiterzufriedenheits-Index (KZI). Den hier exemplarisch angeführten, sog. merkmals- oder parameterorientierten, multiattributiven Verfahren liegt die Prämisse zugrunde, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit als Globalgröße aus der getrennten Bewertung einzelner Merkmale und den sich daraus ergebenden Teilzufriedenheiten herleiten lässt. Als Faktoren werden in der Regel verwendet: – Basis-Gehalt (Grund-Verdienst), Zusatzentgelte (erfolgsabhängige Prämien), Sozialleistungen (tätigkeitsbegleitend und als Altersvorsorge) – Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, Kooperation mit den Kollegen, Mitsprachemöglichkeiten, Organisation der Arbeitsabläufe/Abteilung – Interessante Tätigkeit, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten – Arbeitsplatzbedingungen, Arbeitszeitregelung, Arbeitsbelastung, Zweckmäßigkeit der Arbeitsmittel. Der Katalog lässt sich je nach Erfordernis gezielt ergänzen oder ggf. kürzen, um generelle und unternehmensspezifische Belange angemessen abzubilden. Die in Wissenschaft und Praxis eingesetzten Verfahren weisen eine hohe Vielfalt auf, insb. hinsichtlich ihrer stark unterschiedlichen Komplexitätsgrade in formaler und inhaltlicher Art. Im Zusammenhang mit dem Einsatz unternehmerischer Führungskonzepte  – z. B. auf der Basis einer Balanced Scorecard  – gilt die Mitarbeiterzufriedenheit im Sinne eines sog. Werttreibers in den Ursache-Wirkungs-Ketten als eine zentrale Voraussetzung für ein hohes Leistungsvermögen der Beschäftigten des betrachteten Unternehmens und indirekt eine entsprechende Wertschätzung durch die Kunden: Markterfolg durch Kundenzufriedenheit, gefördert z. B. durch Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter in der Fertigung und Freundlichkeit im Service auf der Grundlage eigener Zufriedenheit. Die Ergebnisse der in der Praxis zunehmend regelmäßigen Erhebungen – z. B. im 1-Jahres-Rhythmus  – werden vielfach auch unter der Bezeichnung „Zufriedenheitsbarometer“ kommuniziert.

406   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Beschäftigten der Unternehmen beeinflussen durch ihre Sach-, Methoden- und Medien-Kompetenz, ihren persönlichen Leistungswillen und ihr konkretes Verhalten in entscheidender Weise die Schaffung und Wahrung von komparativen Konkurrenzvorteilen. Unter der Prämisse, dass Mitarbeiter mit höherer Zufriedenheit im Allgemeinen auch zu höheren Leistungen bereit sind, ist es für die Unternehmensführung von besonderer Bedeutung, eine Mitarbeiterzufriedenheit auf hohem Niveau zu erreichen und dort zu halten. Als grundsätzliche Ansatzpunkte für diese Evaluationen dienen die genannten monetären und nicht-monetären Faktoren. Hier ist im Falle von signifikanten PlanIst-Abweichungen oder mehrfach sinkenden Zufriedenheitswerten im Zeitablauf im Rahmen der Unternehmens- und Personalmanagement-Strategie zu analysieren, in welchen Positionen unter Berücksichtigung der jeweiligen Ausgangslage und Zielvorstellungen der Unternehmensleitung wie auch der Mitarbeiter z. B. unter Einbindung des Betriebsrates Handlungsbedarf besteht. Zeigt sich beispielsweise, dass die Sozialleistungen einerseits als „wichtig“ eingeschätzt und zugleich mit „unzufrieden“ bewertet werden, im Vergleich zu den Wettbewerbern jedoch bereits ein überdurchschnittliches Versorgungsniveau vorliegt, so besteht offensichtlich ein Kommunikationsproblem, das es durch eine aktive Informationspolitik zu überwinden gilt. Hinsichtlich der transparenten visuellen Vermittlung stehen eine ganze Reihe methodischer Möglichkeiten zur Veranschaulichung der Ergebnisse zur Verfügung: Sofern die Faktoren nach dem Rang der von den Mitarbeitern geäußerten Wichtigkeit absteigend geordnet werden, kann zunächst als erstes die Erstellung einer tabellarischen „Hit-Liste“ dieser Faktoren erfolgen. Werden den einzelnen Bewertungsfaktoren neben diesem durchschnittlichen Wichtigkeitswert der jeweilige durchschnittliche Zufriedenheitswert ergänzend zugeordnet, so können Aussagen abgeleitet werden, ob die Mitarbeiter mit den „wichtigen“ auch „zufrieden“ waren oder eher sich Korrelationen ergaben in der Form von „weniger wichtig“, aber „sehr zufrieden“ und ähnliches. Eine generalisierende Vorgabe zur Größenordnung ist nicht bestimmbar. Je höher der Kennzahlenwert, desto besser ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Als Orientierungen – besonders auch im Zeitablauf – können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, Geschäftsfeldern, Cost oder Service bzw. Profit oder Investment Centern) als Ist-Istund als Plan-Ist-Relationen auch unternehmensextern  – soweit zugänglich und inhaltlich vergleichbar (d. h. standardisiert) – Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ als Benchmark herangezogen werden.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   407

P 4.4.2-7 Krankenstandsquote¹⁵⁴ Problemstellung In welchem relativen Umfang liegen in einem bestimmten Analysezeitraum krankheitsbedingte Abwesenheiten der Beschäftigten vor? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Krankheitstage im Betrachtungszeitraum ⋅ 100 Prozent Zahl der Soll-Arbeitstage im Betrachtungszeitraum Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Krankenstandsquote“ zeigt in relativer Form das zeitliche Ausmaß krankheitsbedingter Abwesenheit der Mitarbeiter. Zur Gewinnung weiterer Erkenntnisse ist – soweit datenrechtlich erlaubt – eine vertiefende Analyse der Krankheitsursachen vorzunehmen. Im Falle des Vorliegens betrieblich bedingter Unfälle ist unmittelbar eine Beseitigung eventueller Sicherheitsmängel erforderlich. Als sog. „Krankenquote“ wird sie mitunter auch in Form einer reinen „Kopf“Relation als Quotient aus Zahl der kranken Mitarbeiter zu Zahl der gesamten Mitarbeiter verwendet. Sie kann so stichtagsbezogen im Sinne einer Momentaufnahme den aktuellen prozentualen Krankenstand verdeutlichen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Krankenstandsquote vielfach nicht allein von der Art der individuellen beruflichen Tätigkeit abhängt, sondern ebenso branchen- und unternehmensgrößenbezogene Unterschiede feststellbar sind. Auch die konjunkturelle Lage wird mitunter als ein Einflussfaktor benannt. Der Betrachtungszeitraum bezieht sich beispielsweise auf ein Jahr, ein Quartal oder einen Monat, z. B. wegen saisonaler Effekte. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Um den Gesundheitszustand der Beschäftigten nicht zu schädigen, sondern zu erhalten und zu fördern, steht ein weites Spektrum von Maßnahmen zur Verfügung. Exemplarisch seien aufgeführt: – Verhinderung von physischen Schädigungen (Arbeitsschutz im Sinne eines Konzeptes zur Bewahrung der Beschäftigten vor gesundheitsgefährdenden körperlichen Beanspruchungen am Arbeitsplatz) – Vermeidung von starken psychischen Belastungen (Arbeitsschutz im Sinne eines Konzeptes zur Bewahrung der Beschäftigten vor gesundheitsgefährdenden seelischen Beanspruchungen am Arbeitsplatz)

154 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 336 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Stärkung der individuellen Kompetenz zur Einsicht in eine gesundheitsbewusste Lebensweise (u. a.: Maßnahmen der Vorbeugung, z. B. Impfung; der Früherkennung, z. B. Vorsorgeuntersuchungen; der Aufklärung zu Risikofaktoren, z. B. Angebote zur Abkehr von Formen eines Suchtmittelgebrauchs; der gesundheitsfördernden Ernährung, z. B. ausgewogene Zusammenstellung der Bestandteile des Essens und Trinkens).

Die persönliche Zuständigkeit aller Fach- und Führungskräfte, zu einer konstruktiven Kooperation aller Beschäftigten an zweckmäßig ausgestatteten Arbeitsplätzen in einem angenehmen Arbeitsumfeld beizutragen, führt dazu, dass alle unternehmerischen fünf Responsibility Center-Typen gleichermaßen für die Entwicklung der Krankenstandsquote mitverantwortlich sind.

P 4.4.2-8 Unfallhäufigkeitsrate¹⁵⁵ Problemstellung Wie gefährlich (und im Umkehrschluss: wie sicher) ist für die Beschäftigten die Ausübung der Tätigkeit im Unternehmen? Kennzahlen-Berechnung Zahl der (meldepflichtigen) Betriebsunfälle im Betrachtungszeitraum ⋅ 1 Mio. Zahl der geleisteten Arbeitsstunden im Betrachtungszeitraum Die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate“ wird als Dezimalzahl in der Dimension „Menge pro 1 Mio. Std.“ angegeben. Ein sog. meldepflichtiger Betriebs- bzw. Arbeitsunfall liegt in Deutschland vor, wenn der Verletzte durch das Geschehene entweder länger als drei Tage arbeitsunfähig ist oder bei diesem Arbeitsunfall direkt bzw. an dessen Folgen stirbt. Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate“ zeigt den relativen Umfang des Gefährdungspotentials für die Beschäftigten während ihrer Arbeit – stellvertretend gemessen am besonderen Merkmal „Unfall“. Sie stellt einen gravierenden Indikator  – von insgesamt mehreren Parametern – für das Sicherheitsbewusstsein und die Verantwortung der Unternehmensleitung für die körperliche Unversehrtheit der Mitarbeiter dar. Als Arbeitsunfälle gelten zeitlich begrenzte, während der Ausübung der beruflichen Tätigkeit von außen auf den Körper der Beschäftigten einwirkende

155 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 337 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

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Ereignisse, die zu einem Gesundheitsschaden oder zum Tod führen. Im Allgemeinen ist für entwickelte Volkswirtschaften auf dem Weg von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft wegen der sich ändernden vorherrschenden Arbeitsplatztypen beobachtbar, dass diese Kenngröße spürbar und kontinuierlich zurückgeht. Jedoch sind nach wie vor deutliche branchenbezogene Unterschiede zu erkennen. Empirische Untersuchungen belegen, dass beispielsweise die Unfallhäufigkeitsrate im Baugewerbe, in der Land- und Forstwirtschaft sowie im Transport- und verarbeitenden Gewerbe vergleichsweise höher ist, dagegen in den Wirtschaftssektoren Banken/Versicherungen, Öffentliche Verwaltung und private Dienstleistungen dagegen entsprechend niedrig ist. Zur Beurteilung der Größenordnung können unter Beachtung dieser Branchenbesonderheiten  – neben dem erstrebenswerten Idealziel „0“  – im Zeitvergleich IstIst- und Plan-Ist-Werte des Unternehmens als Ganzes oder relevanter Teilbereiche herangezogenen werden, ebenso Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Beispiele“. Im Rahmen des GRI-Standards (der Global Reporting Initiative) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung zählt die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate“ z. B. als ein etablierter Indikator zur Kategorie „Mitarbeiter“ unter der Kennung LA7. In der Regel wird die Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate“ für den Zeitraum eines Geschäfts- bzw. Kalenderjahres ermittelt und im Jahres-Reporting veröffentlicht. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Um den Gesundheitszustand der Beschäftigten zu erhalten und nicht durch Unfälle zu gefährden, steht prinzipiell ein breites Spektrum an Handlungsoptionen zur Verfügung. Exemplarisch seien aufgeführt: – Verhinderung von direkten physischen Schädigungen (Arbeitsschutz und Unfallverhütung im Sinne eines Konzeptes zur Bewahrung der Beschäftigten vor gesundheitsgefährdenden körperlichen Beanspruchungen am Arbeitsplatz) – Sinnvolle organisatorische Gestaltung der Arbeitsabläufe (z. B. Planung der Leistungserstellungsprozesse mit hinreichenden Pausenzeiten, um u. a. überforderungsbedingte Unfälle durch Konzentrationsmängel zu vermeiden; Entwicklung von Sicherheitsmerkblättern und -Prüflisten sowie Überwachung ihrer Einhaltung) – Stärkung der individuellen Kompetenz aller Mitarbeiter zur Einsicht in eine sicherheitsbewusste Arbeitsweise (u. a. Tragen von Sicherheitskleidung, z. B. in Form von Helmen, Sicherheitsbrillen und -schuhen; organisatorische Installierung von betrieblichen Sicherheitsbeauftragten). Einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Verhalten der Unternehmen besitzen die im internationalen Vergleich mitunter sehr unterschiedlich strengen arbeitsschutzrechtlichen Bestimmungen. Sie sollen einen Schutz vor Gefahren und vor einer Überforderung am jeweiligen Arbeitsplatz gewährleisten. Neben den standortbezogenen

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

gesetzgeberischen Rahmenbedingungen und der faktischen Überwachung durch Behörden bzw. staatlich beauftragte, unabhängige Sachverständige kommt der Eigenverantwortung der Unternehmen im Sinne eines „Compliance Management“ eine besondere Bedeutung zu. Dazu zählt beispielsweise auch, freiwillig beim Unfallund Gesundheitsschutz zum Vorteil der Mitarbeiter über zwingende Mindestbedingungen hinauszugehen. Die persönliche Zuständigkeit aller Fach- und Führungskräfte für die sorgfältige, sozial und ökologisch verträgliche Tätigkeitsausführung in ihren Bereichen, direkt in den operativen Prozessen bzw. indirekt durch die angemessene Gestaltung der Arbeitsbedingungen – und die Überwachung ihrer Einhaltung, z. B. von Sicherheitsvorschriften – führt dazu, dass sich eine Mitverantwortung für die Höhe und Entwicklung der Kennzahl „Unfallhäufigkeitsrate“ auf alle unternehmerischen fünf Responsibility Center-Typen gleichermaßen erstreckt.

P 4.4.2-9 Compliance-Schulungsstunden pro Mitarbeiter¹⁵⁶ Problemstellung Wie hoch ist das zeitliche Ausmaß, in dem die Beschäftigten eines Unternehmens durchschnittlich an Veranstaltungen zu den Compliance-Anforderungen teilnehmen? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Compliance-Schulungsstunden Durchschnittliche Zahl der Mitarbeiter Aussagekraft und Periodizität Mit den vielfältigen Aufgabenfeldern, die im Allgemeinen thematisch dem weiten Begriff der „Corporate Compliance“ zugeordnet sind, soll dauerhaft sichergestellt werden, dass das Handeln der Beschäftigten auf allen Ebenen in Übereinstimmung mit externen und internen Vorgaben einer ordnungsgemäßen und verantwortlichen Unternehmensführung steht – vielfach schriftlich festgehalten in sog. Codes of Conduct. Diese Verpflichtung zu regelkonformem Verhalten ist inhaltlich klar in einem Top down-Prozess in einem Unternehmen zu dokumentieren und im Falle von Verstößen (sog. Non-Compliance) mit entsprechenden Konsequenzen zu belegen. Vor diesem Hintergrund bietet die Kennzahl „Compliance-Schulungsstunden pro Mitarbeiter“ einen Anhaltspunkt für die Intensität gezielter Weiterbildung der Belegschaft in einem besonderen Themenfeld. In Anbetracht einer zunehmenden externen Regeldichte, nicht zuletzt bedingt durch die Tätigkeit von Unternehmen in Ländern

156 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 341 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

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verschiedenster Rechtsordnungen und sozio-kultureller Gepflogenheiten, ist sowohl die Gewährleistung der vielfältigen externen Anforderungen wie auch der bestehenden internen Verhaltensstandards von erheblicher Relevanz. Ihre Nichteinhaltung kann zu erheblichen Wettbewerbsnachteilen und dem deutlichen Verfehlen der geplanten Unternehmensziele führen. Wie auch bei zahlreichen anderen Kenngrößen kann die Aussagefähigkeit konkreter Werte im Einzelnen leiden, wenn im Vergleich der Unternehmen im Einzelfall z. B. spürbar umfangreichere Inhalte zu vermitteln sind. Dennoch kann in einem ersten Schritt mit der Erfassung und dem Reporting dieser Kennzahl veranschaulicht werden, in welchem Ausmaß  – u. U. im Zeitvergleich hervorgehoben  – inzwischen eine präventive Strategie der Sicherung von Corporate Compliance durch gezielte themenbezogene Weiterbildung intensiviert verfolgt wird. Im Rahmen der Berichterstattung wird meist in einem einjährigen Zyklus über den Stand und die Weiterentwicklung dieses Kennzahlenwertes informiert. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung In der Unternehmenspraxis und auch in der Fachliteratur hat sich bisher noch keine abschließende Begriffsfassung für „Corporate Compliance“ oder kurz „Compliance“ durchsetzen können. In der Regel sind den externen Normen insb. die jeweiligen (landes-)gesetzlichen Gebote und Verbote sowie sonstigen regulatorischen Standards zuzuordnen. Für die Abgrenzung der internen Vorgaben bietet es sich an, nur die vom Unternehmen explizit benannten (selbst geschaffenen) Regelungen sowie die Übernahme weiterer freiwilliger Verhaltenskodices (z. B. ausgewählte Codes of Conduct) zu zählen. Diese Vorgehensweise besitzt den Vorteil, die ansonsten zu Unschärfe (und Beliebigkeit) führende Ausweitung der Begriffsinterpretation „Corporate Compliance“ nicht verhindern zu können – beispielsweise, wenn je nach Einstellung auf ggf. von verschiedenen Stakeholdern als wünschenswert empfundene Normen Bezug genommen wird. Daher ist für Außenstehende nur sehr bedingt der inhaltliche Umfang dieser Schulungen abschätzbar. Im Allgemeinen wird im Reporting meist auf freiwillige Übernahmen von z. B. branchenweiten Verhaltenskodices in den unternehmerischen Compliance-Rahmen explizit hingewiesen. Für den zeitlichen Umfang der unternehmensindividuell erforderlichen, sinnvollen Weiterbildungszeit gibt es keine normierbare Größe. Sie wird u. a. wesentlich vom bisherigen Kenntnisstand der Mitarbeiter geprägt und der Veränderungsrate, mit der z. B. juristisches oder administratives Wissen – je nach Geschäftsgebiet und Land zum Teil sehr unterschiedlich – veraltet. In Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen für die Personalentwicklung im Unternehmen und den Führungskräften der Fachabteilungen auf den jeweiligen Responsibility Center-Ebenen sind geeignete Weiterbildungsprogramme zu entwickeln und durchzuführen, um die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens nicht

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

durch Verstöße gegen regelkonformes Verhalten zu gefährden. Die „ComplianceSchulungsstunden pro Mitarbeiter“ bilden dabei einen allgemeinen Indikator, der auf den zeitlichen Umfang abstellt, aber letztlich keine verlässliche Aussage zur inhaltlichen Dichte bietet.

P 4.4.2-10 Teilnahmequote an Antikorruptions-Workshops Problemstellung Wie hoch ist die Zahl der Mitarbeiter, die in Antikorruptions-Workshops weitergebildet werden, im Vergleich zur Gesamtbelegschaftsstärke? Kennzahlen-Berechnung Zahl der teilnehmenden Mitarbeiter im Analysezeitraum ⋅ 100 Prozent Durchschnittliche Belegschaftsstärke im Analysezeitraum Aussagekraft und Periodizität Der generelle Wettbewerbsdruck auf Unternehmensebene wie auch individuelle Konstellationen einzelner Personen (vor allem betroffen sind in der Regel Einkaufs- und Verkaufsverantwortliche) führen in der Praxis gegebenenfalls dazu, regelkonformes Verhalten  – mutmaßlich unentdeckt  – zu vernachlässigen, um einen angestrebten Erfolg zu realisieren. Zu den drei wesentlichen Tatbeständen sog. geschäftsschädigender Handlungen¹⁵⁷ werden neben Rechnungslegungsmanipulationen und Vermögensschädigungen die Korruptionsdelikte gezählt. Die Kennzahl „Teilnahmequote an Antikorruptions-Workshops“ stellt in einem vorbeugenden Sinne darauf ab, durch umfassende, gezielte Informationen zu einem erhöhten Problembewusstsein für das Auftreten von Gefährdungspotenzialen durch Korruption (als Bestechung bzw. Bestechlichkeit) beizutragen. Unter der Annahme, dass durch informatorische Sensibilisierung eine Minderung der Beteiligung eigener Mitarbeiter an ausgeübter Korruption erreicht werden kann, ist ein hoher Kennzahlenwert anzustreben. Für weiterführende Auswertungen, z. B. hinsichtlich der Struktur der Teilnehmer (nach Hierarchieebenen, Regionen, Fach-Abteilungen usw.) können noch ergänzende Differenzierungen erfolgen, die die Aussagefähigkeit nachvollziehbar erhöhen. Im Allgemeinen erfolgt ein jährlicher Reporting-Rhythmus.

157 Vgl. stellvertretend für eine Vielzahl von Veröffentlichungen: Reißig-Thust/Weber (2011), S. 15.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   413

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Rahmen des Corporate Compliance Managements steht generell im Vordergrund, den Mitarbeitern des Unternehmens die Relevanz eines regelkonformen Verhaltens zu verdeutlichen. Im Falle des Einsatzes der Workshop-Methodik soll ihnen neben der Vorstellung der im Unternehmen bestehenden aufbau- und ablauforganisatorischen Bedingungen zur Verhinderung von Korruption vor allem die Gelegenheit geboten werden, prinzipielle Verhaltensvorgaben z. B. an konkreten Case Studies selbst zu erproben und damit nicht nur das Auftreten von Korruptionsfällen deutlich zu mindern, sondern auch die sich als Konsequenz ergebenden erheblichen Reputations- und Finanzfolgen für das Unternehmen. Jenseits der direkten Messbarkeit der Zahl aufgedeckter (und öffentlich gemachter) Korruptionsfälle und der mit ihnen direkt verbundenen finanziellen Folgen (z. B. in Form von Strafzahlungen) oder der ggf. vorübergehenden Nicht-Berücksichtigung bei Folge-Aufträgen und den damit verbundenen entgangenen Gewinnen können dauerhaft wirkende Reputationsschäden zu einem nicht zu unterschätzender Wettbewerbsnachteil werden. Angesichts des Gefährdungspotenzials, das zwar grundsätzlich alle Unternehmenseinheiten und Responsibility Center-Typen betrifft, aber in mittleren und oberen Führungsebenen in der Regel zu deutlich höheren Schäden führt, ist vor allem eine auf die primär betroffenen Fachabteilungen und verantwortlichen Personenkreise abgestellte Strategie der Workshop-Durchführung anzustreben.

P 4.4.2-11 Anzahl der Verhaltenskodex-Prüfungen Problemstellung Wie hoch ist die Zahl der durchgeführten Audits zur Einhaltung der sog. Codes of Conduct? Kennzahlen-Berechnung Zahl der (internen und externen) Verhaltenskodex-Prüfungen Die begriffliche Trennung bezieht sich auf die Stellung der Prüfungsinstanz  – zwischen eigenen Aktivitäten (z. B. durch die interne Revision oder extern durch unabhängige Dritte). Aussagekraft und Periodizität Um das Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen darauf auszurichten, in Übereinstimmung mit externen und internen Vorgaben einer ordnungsgemäßen und verantwortlichen Unternehmensführung zu agieren, wird im Rahmen des Aufgabenfeldes der Corporate Compliance vielfach das Instrumentarium schriftlich festgehaltener

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Verhaltenskodices (sog. Codes of Conduct) in Form einer freiwilligen Selbstbindung eingesetzt. Der Standardisierungsgrad, der inhaltliche Umfang und ggf. der betroffene Personenkreis der einzelnen Verhaltens-Kodices können sehr unterschiedlich sein. Neben dem grundlegenden Anspruch, die jeweiligen (landes-)gesetzlichen Regelungen zu beachten, erstrecken sich die Ausführungen grundsätzlich – im Sinne einer „Positivliste“ auf die Benennung der Prinzipien gewünschter Handlungsweisen und – im Sinne einer „Negativliste“ auf die Benennung der Prinzipien, gegen die durch das tägliche Handeln der Einzelnen nicht verstoßen werden soll. Die Wirksamkeit dieser Richtlinienwerke hängt von vielen sachlichen, organisatorisch-situativen und persönlichen Faktoren ab. Eine Möglichkeit, das regelkonforme Verhalten zu fördern, ist die Durchführung von internen oder externen Audits. Ein einfaches Maß für die Intensität ist die Messung der erfolgten Prüfungen. Ihr Aussagewert wird in besonderem Maße davon beeinflusst, dass erkennbar wird, ob der Kennzahlenwert eine allgemeine (regelmäßige) Prüfungsdichte wiedergibt, inwieweit z. B. unangemeldet Prüfungen erfolgten oder in welchem Umfang (ggf. durch konkrete Verdachtsmomente initiiert) anlassbezogene Audits durchgeführt wurden. Das Ergebnis der Audits kann ggf. stark vom jeweiligen Prüfungsumfang abhängen, sodass auch Aussagen zu den erhobenen Verstößen stets auf ihre Vergleichbarkeit in einem Unternehmen im Zeitablauf wie auch in Relation zu externen Vergleichsmaßstäben fundiert analysiert werden müssen. Über den Stand und die Weiterentwicklung dieses Kennzahlenwertes wird im Rahmen der jährlichen Berichterstattung informiert, das gilt im Allgemeinen auch, wenn die Prüfungsrhythmen ggf. längere Zeitspannen umfassen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die im Grunde selbstverständliche Verpflichtung zu regelkonformem Verhalten ist angesichts einer national wie international stark gestiegenen, gesetzlichen und administrativen Regeldichte zu einer zunehmend schwer einzuhaltenden Erwartung geworden. Hinzu kommen vielfältige sozio-kulturelle Aspekte, die es im Umgang mit den Stakeholdern (ggf. landestypisch) zu beachten gilt, um dauerhaft erfolgreich sein zu können. Entsprechend sind die Verhaltens-Kodices auf der Grundlage internationaler oder branchenweiter Codes of Conduct als wettbewerbsrelevante Nebenbedingung unverändert oder ggf. modifiziert zu übernehmen bzw. eigene Prinzipien-Kataloge mit anschaulichen Beispielen zu erstellen. Für den Fall von Verstößen (sog. NonCompliance) sind angemessene Konsequenzen vorzusehen und anzukündigen. Die persönliche Betroffenheit jedes Einzelnen, zur Einhaltung des VerhaltensKodex beizutragen und damit auch  – zumindest jenseits einer Minimal-Prüfungsintensität  – die Notwendigkeit der Audit-Häufigkeit indirekt zu beeinflussen, führt

4.4 Potenzial-Perspektive   

   415

zwangsläufig dazu, dass letztlich alle unternehmerischen fünf Responsibility CenterTypen gleichermaßen verantwortlich sind.

4.4.3 Innovationspotenzial-Kenngrößen P 4.4.3-1 Innovationsquote¹⁵⁸ Problemstellung Welches Ausmaß hat der Umsatz mit neuen Produkten und Dienstleistungen am Gesamtumsatz in einem speziellen Betrachtungszeitraum? Kennzahlen-Berechnung Perioden-Umsatz mit neuen Produkten und Dienstleistungen ⋅ 100 Prozent Gesamter Perioden-Umsatz Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Innovationsquote“ repräsentiert als ein zentraler Indikator die „Modernität“ des vom Unternehmen angebotenen Produkt- und Dienstleistungsprogramms. Der konkret errechnete Wert hängt jedoch entscheidend von dem definierten Zeitraum (wie „lange“ ist ein Absatzobjekt „neu“?) und vom Ausmaß des definierten Neuigkeitsgrades ab. Eine allgemeine, betriebswirtschaftlich begründbare Vorgabe ist daher nicht bestimmbar, sie wird vor allem beeinflusst von der Art des Kaufverhaltens der Abnehmer und der Länge der typischen Produktzyklen. Als Orientierungen zur erstrebenswerten Größenordnung der Werte dieser Kennzahl können wieder neben den unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und als Plan-Ist-Relationen – soweit verfügbar – auch unternehmensextern Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Das Reporting zu dieser Kennzahl ist üblicher Weise eingebunden in den Rhythmus der jährlich erfolgenden, umfassenden Berichterstattung in Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung In vielen Absatzmärkten, die deutliche Sättigungstendenzen zeigen, aber auch in wachsenden Absatzmärkten, die von spürbaren technologischen Einflüssen geprägt sind, sehen zahlreiche Unternehmen in einem beschleunigten Produktwechsel ein

158 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 343 f.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

markantes Instrument, um sich z. B. ein besonderes Image als Technologieführer zu erarbeiten und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Hier ist die Kennzahl „Innovationsquote“ von besonderer Relevanz. Sie zeigt das Potenzial des Anbieters, immer wieder neuartige Angebote auf den Markt zu bringen und damit möglichst neue Kundengruppen zu gewinnen oder Ersatzbedarf bei den bisherigen Abnehmern zu generieren. Die bewusste Verringerung von Produktund Dienstleistungszyklen ist jedoch nicht ohne Risiko. Die Verkürzung der Entwicklungszeiten sollte nicht zu Lasten der Qualität gehen: Die erhebliche Zunahme an Rückrufaktionen auch weltweit tätiger Markenartikel-Unternehmen in den letzten Jahren zeigt, dass das keinesfalls wie eine Selbstverständlichkeit zu realisieren ist. Ferner müssen die Auswirkungen eines möglichen Auftretens des sog. Leapfrogging-Effekts berücksichtigt werden. Er symbolisiert das Verhalten von Abnehmern, bei zunehmend schneller erfolgenden Produktwechseln eine oder ggf. auch mehrere Produktgenerationen beim Produktkauf zu überspringen – also eher die übernächste Innovation abzuwarten, als jede einzelne nutzen zu wollen. Damit kann es auch zum Auftreten einer sog. „Beschleunigungsfalle“ kommen, in der sich das Unternehmen angesichts des hohen Wettbewerbsdrucks einerseits gezwungen fühlt, deutlich zügiger zu innovieren und andererseits gleichzeitig in den Teufelskreis fallender Preise gerät. Eine allgemeingültige Strategie zur richtigen Dimensionierung der „Innovationsquote“ sowie zur geeigneten Umsetzung in wertgenerierende Absatzobjekte besteht nicht. Auch „2 Schritte“ vor den Konkurrenten zu sein, wird meist weniger von den Abnehmern honoriert als das kontinuierliche Bestreben, stets einen klaren, für den Kunden relevanten Vorteil früher als die Wettbewerber anbieten zu können. Angesichts der an Umsätzen ausgerichteten Kennzahlen-Definition sind primär die Sales und Profit Center-Verantwortlichen angesprochen. Aber auch aus der Perspektive der Investment und Value Center kann die „Innovationsquote“ als ein Indikator für die Agilität des Unternehmens oder entsprechend analysierter Produkt- und Dienstleistungssegmente dienen.

P 4.4.3-2 Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen¹⁵⁹ Problemstellung Wie hoch ist der Prozentsatz der Mitarbeiter, die am System des betrieblichen Vorschlagswesens mitwirken? Kennzahlen-Berechnung Zahl der Vorschlags-Einreicher im Analysezeitraum ⋅ 100 Prozent Durchschnittliche Belegschaftsstärke im Analysezeitraum 159 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 340 f.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   417

Aussagekraft und Periodizität Das betriebliche Vorschlagswesen ist ein vielfach eingesetztes, institutionalisiertes Managementinstrument, um die Beschäftigten kontinuierlich zum Mitdenken, zur Äußerung von Verbesserungsideen und zum verantwortlichen Handeln anzuregen. Je umfangreicher die Beteiligung durch die Mitarbeiter erfolgt, umso stärker profitiert im Prinzip das Unternehmen von der Detailkenntnis der Beschäftigten. Eine hohe Teilnahmequote zeigt an, dass in erheblicher Weise freiwillige Mitarbeiterleistungen in Form von Verbesserungsideen entstanden sind, die dauerhaft einen Beitrag zur erfolgversprechenden Weiterentwicklung der bestehenden Unternehmenssituation leisten können. Im Fall von mehreren Vorschlägen eines Arbeitnehmers pro Betrachtungsperiode sind im Zähler entsprechende Bereinigungen vorzunehmen. Für zusätzliche Auswertungen, z. B. hinsichtlich der Struktur der Einreicher (nach Abteilungen, Qualifikation, Hierarchieebenen usw.), können noch weitergehende Differenzierungen erfolgen. Die Vergleichbarkeit der erhobenen Werte unterliegt vor allem bei unternehmensübergreifender Betrachtung in nicht unwesentlichem Maße dem Einfluss, in welchem Ausmaß die einzelnen Verbesserungsvorschläge von den „alltäglich“ umgesetzten Ideen abgetrennt und über das formale Bewertungs-und Belohnungssystem des betrieblichen Vorschlagswesens weiter bearbeitet werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Grundsätzlich können Programme des betrieblichen Vorschlagwesens jeder Organisation einen markanten komparativen Konkurrenzvorteil durch mehrere Aspekte liefern: Kostenersparnisse, Gewinnsteigerungen, Ausschussminderungen, Verbesserungen der Qualität, der Sicherheit und des Kundenservices, Stärkung der Unternehmenskultur, der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit. Es ist dabei stets anzustreben, eine explizite Verknüpfung des betrieblichen Vorschlagswesens mit Anreiz- und Belohnungssystemen zu gewährleisten. Der Evaluationsprozess der von Beschäftigten eingereichten Vorschläge sollte von einem unabhängigen Gremium vorgenommen werden, das bereits über entsprechende Erfahrungen verfügt und eine unverzerrte Stellungnahme zur Güte der einzelnen Vorschläge abgeben kann. In einer etwas abgewandelten Form kann die Kenngröße auch als „Durchschnittliche Zahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter“ unabhängig von der Intensität der Mitwirkung einzelner Beschäftigter als Indikator für das Engagement der Arbeitnehmer herangezogen werden. Als Adressaten für die Kennzahl der „Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen“ kommen wegen ihrer Nähe zum operativen Geschäft in erster Linie die entsprechenden Prozess- und Linienverantwortlichen mit dem Schwerpunkt auf der Ebene der Cost Center, Sales Center bzw. Shared Service Center in Frage.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

P 4.4.3-3 Forschungs- und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität)¹⁶⁰ Problemstellung Wie hoch ist der Anteil der periodenbezogen Kosten (bzw. Aufwendungen) für Forschung und Entwicklung an den Umsatzerlösen? Kennzahlen-Berechnung Kosten für Forschung und Entwicklung (pro Periode) ⋅ 100 Prozent Umsatzerlöse (pro Periode) Sowohl die Zähler- als auch die Nenner-Werte beziehen sich auf denselben Zeitraum (im Allgemeinen ein Geschäftsjahr), wobei hier in der Regel keine Differenzierung zwischen den Begriffen „Kosten“ und „Aufwendungen“ erfolgt. Aussagekraft und Periodizität Die „F&E-Intensität“ ist die am meisten verwendete Kennzahl, um den Stellenwert von „Forschung und Entwicklung“ im Unternehmen abzubilden. Sie soll vor allem als ein Indikator für besondere Anstrengungen hinsichtlich des künftigen Erfolgs der Produkte und Dienstleistungen am Markt dienen. Diese unterstellte Vorhersagefunktion basiert auf der Prämisse, dass tendenziell höhere F&E-Kosten auch zu tendenziell stärkeren F&E-Ergebnissen, entsprechenden Umsatzerlösen und Gewinnen führen. Diese Argumentationskette ist jedoch weder eindeutig qualitativ noch quantitativ hinreichend sicher belastbar, sodass die Kennzahl „F&E-Intensität“ primär als ein genereller Anhaltspunkt für das Zukunftspotenzial angesehen werden sollte. Auf der Ebene des Gesamtunternehmens können auch Externe den im Nenner einzusetzenden Betrag unmittelbar der Gewinn- und Verlustrechnung entnehmen. Dagegen wird der Betrag des Zählers nicht von allen Unternehmen veröffentlicht und lässt sich daher für außenstehende Betrachter nicht immer ohne zusätzliche Informationen erheben. Unternehmensintern hängt die Genauigkeit der zu ermittelnden Größe „F&E-Kosten“ in starkem Maße von dem in der Kosten- und Leistungsrechnung erfassten Detaillierungsgrad des betrieblichen Geschehens und den im Einzelnen vorgenommenen internen Leistungsverrechnungen ab. In der Praxis weichen die veröffentlichten Zahlenwerte der Unternehmen für diese Kenngröße mitunter deutlich voneinander ab, sowohl zwischen den einzelnen Branchen wie auch zum Teil sogar innerhalb eines Wirtschaftszweiges. Neben den differierenden Formen der unternehmensinternen Ermittlung und je nach Rechnungslegung abweichender bilanzieller Aktivierung können ebenso markante Unterschiede

160 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 345 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   419

in den Schwerpunkten eigen- und fremderzeugter F&E-Erkenntnisse den Kennzahlenwert maßgeblich prägen, da sie im Rechnungswesen ggf. anders verbucht werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Da im Zähler und Nenner dieser Kennzahl ökonomische Größen derselben Periode einander gegenübergestellt werden, kann es in Abhängigkeit der Entwicklung der beiden Größen zu Konstellationen beim konkreten Quotientenwert kommen, deren betriebswirtschaftliche Interpretation besonders sorgfältig vorzunehmen ist  – zwei Beispiele zur Verdeutlichung: – Bei derzeit geringeren Markterfolgen (erkennbar an sinkenden Umsätzen) mit früher entwickelten Produkten und konstanten F&E-Kosten steigt die F&E-Intensität rechnerisch, die Forschungsorientierung des Unternehmens scheint zuzunehmen. – Im umgekehrten Fall derzeit größerer Markterfolge (erkennbar an wachsenden Umsätzen) mit früher entwickelten Produkten bei konstanten F&E-Kosten sinkt die F&E-Intensität rechnerisch, die Forschungsorientierung des Unternehmens scheint zurückzugehen. In der Regel ist ferner davon auszugehen, dass es einen zeitlichen, allerdings oftmals nicht exakt bestimmbaren Vorlauf zwischen den jeweiligen F&E-Kosten sowie den aus ihnen später entstehenden Produkt- und Dienstleistungs-Umsätzen gibt. Auch diese Abhängigkeit kann in dieser „klassischen“ Kennzahl nicht angemessen abgebildet werden. Ein geeigneteres Vorgehen wäre ein Vergleich der aktuellen Umsatz- und Gewinnentwicklung mit den F&E-Kosten früherer Jahre (z. B. branchenabhängig bzw. unternehmensspezifisch: 1–5 Jahre). Das ist in der Praxis am ehesten realisierbar, wenn eine projektbezogene Rechnung vorgenommen werden kann. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in Unternehmen stellen ein anschauliches Beispiel dafür dar, dass das Rechnungswesen und aus ihm abgeleitete Kennzahlen nicht alle betrieblichen Sachverhalte und Zusammenhänge in hoher ökonomischer Aussagekraft wiedergeben können. Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche Ertragsund Kostenstrukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die deutlich von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, markante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Bei dem Einsatz dieser Kennzahl ist stets die Erkenntnis zu beachten, dass eben nicht automatisch eine Aussage über den späteren Erfolg der Innovationen möglich ist. Zu diesem Zweck lässt sich z. B. die Innovationsrate oder die F&E-Produktivität als zwischenbetrieblicher Vergleich heranziehen. In der Praxis wird deshalb z. B. vermehrt der alleinigen F&E-Kostenentwicklung Beachtung geschenkt. So ist dann zu analysieren, ob signifikante Zuwächse auf die

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aufnahme neuer F&E-Projekte in erfolgsträchtigen Gebieten zurückzuführen sind sowie mögliche Rückgänge aus einem Strategiewechsel resultieren, in speziellen Teilbereichen zukünftig ggf. nur noch als Lizenznehmer aufzutreten und sich damit auf andere Stufen der Branchen-Wertschöpfungskette zu konzentrieren. In Anbetracht der strategischen Relevanz der F&E-Aktivitäten und dem damit verbundenen Bestreben, Führungskräfte zumindest aus den Fachgebieten Entwicklung, Produktion, Marketing und Rechnungswesen gemeinsam einzubinden, sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen als Adressaten für diese Kennzahl angesprochen – und ergänzend je nach organisatorischer Verankerung des F&E-Bereichs die entsprechenden Cost Center bzw. Shared Service Center.

P 4.4.3-4 Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (F&E-Kostenanteil)¹⁶¹ Problemstellung Wie stark ist die Forschungs- und Entwicklungs-Orientierung eines Unternehmens in Form einer Verhältniszahl kostenseitig zu erkennen? Kennzahlen-Berechnung Kosten für Forschung und Entwicklung (pro Periode) ⋅ 100 Prozent Gesamtkosten (pro Periode) Aussagekraft und Periodizität Der „F&E-Kostenanteil“ repräsentiert in allgemeiner und zugleich kompakter Form die Relevanz von „Forschung und Entwicklung“ im betrachteten Unternehmen. Er symbolisiert nicht zuletzt bei technikgeprägten Industrieunternehmen einen Gradmesser für besondere Innovationsanstrengungen hinsichtlich des zukünftigen Erfolgs mit neuartigen Produkten und Dienstleistungen. Im Allgemeinen erfolgt hier keine zusätzliche Differenzierung zwischen den Begriffen „Kosten“ und „Aufwendungen“. Bei der betriebswirtschaftlichen Interpretation der Kenngrößenwerte im Zeitvergleich, intern zwischen Unternehmensteilen oder extern in Relation zu Branchendurchschnittswerten oder „Best-Practice-Beispielen“ (z. B. zum Marktführer), wird meist implizit von der Prämisse ausgegangen, dass ein höherer F&E-Kostenanteil vorteilhaft ist, also eine proportional verlaufende wirtschaftliche Effizienz der eingesetzten Geldmittel vorliegt. Das muss aber nicht zutreffend sein, sondern hängt stark von der Erfolgsquote der F&E-Projekte ab, vor allem auch von einem leistungsfähigen Projektmanagement und -controlling.

161 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 347 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

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Auf der Ebene des Gesamtunternehmens können auch Externe den im Nenner einzusetzenden Betrag unmittelbar der Gewinn- und Verlustrechnung entnehmen. Dagegen wird der Betrag des Zählers nicht von allen Unternehmen veröffentlicht und lässt sich daher für außenstehende Betrachter nicht immer ohne zusätzliche Informationen erheben. Unternehmensintern hängt die Genauigkeit der zu ermittelnden Größe „F&E-Kosten“ in starkem Maße von dem in der Kosten- und Leistungsrechnung erfassten Detaillierungsgrad des betrieblichen Geschehens und den im Einzelnen vorgenommenen internen Leistungsverrechnungen ab. Ebenso ist zu prüfen, ob und in welchem nachvollziehbaren Umfang neben den Kosten für Produktinnovationen auch die Kosten für Prozessinnovationen, die ähnlich erfolgsrelevant für ein Unternehmen sein können, analog abgegrenzt und zugerechnet werden. In der Praxis weichen die veröffentlichten Zahlenwerte der Unternehmen für den „F&E-Kostenanteil“ mitunter deutlich voneinander ab, sowohl zwischen den einzelnen Branchen wie auch zum Teil sogar innerhalb eines Wirtschaftszweiges. Neben den differierenden Formen der unternehmensinternen Ermittlung und je nach Rechnungslegung abweichender bilanzieller Aktivierung können ebenso markante Unterschiede in den Schwerpunkten eigen- und fremderzeugter F&E-Erkenntnisse den Kennzahlenwert maßgeblich prägen, da sie im Rechnungswesen ggf. anders verbucht werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Da im Zähler und Nenner dieser Kennzahl ökonomische Größen derselben Periode einander gegenübergestellt werden, kann es in Abhängigkeit der Entwicklung der beiden Größen zu Konstellationen beim konkreten Quotientenwert kommen, deren betriebswirtschaftliche Interpretation besonders sorgfältig vorzunehmen ist  – zwei Beispiele zur Verdeutlichung: – Bei einem derzeit sinkenden Kostenvolumen (erkennbar an preis- und/oder mengenbedingt zurückgehenden Gesamtkosten) und gleichzeitig wegen hoher Fixkosten konstanten F&E-Kosten steigt der F&E-Kostenanteil rechnerisch an, die Forschungsanstrengungen des Unternehmens scheinen zuzunehmen. – Im umgekehrten Fall derzeit höherer Gesamtkosten (z. B. durch steigende Einkaufspreise und/oder wachsende Produktionsmengen bedingt) nimmt bei konstanten F&E-Kosten der F&E-Kostenanteil rechnerisch ab, die Forschungsorientierung des Unternehmens scheint zurückzugehen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Da ein unmittelbarer Produkt- und Dienstleistungsbezug der unternehmerischen Forschungsaktivitäten nicht immer gegeben ist und auch eine projektbezogene Sichtweise für Entwicklungsaufgaben oftmals nicht durchgehend darstellbar ist, erscheint eine allein an Wertgrößen des Rechnungswesens orientierte Wirkungsanalyse mit Hilfe von F&E-Kenngrößen nicht unproblematisch. Hier werden typische Grenzen der Erfolgsmessung auf der Grundlage des internen und externen Rechnungswesens sichtbar. Unter der Prämisse, dass beispielsweise branchengleiche Unternehmen über ähnliche Kostenstrukturen verfügen, liefern Kenngrößenwerte, die deutlich von den

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, markante Denkanstöße, diesen abweichenden Trends erhöhte Aufmerksamkeit zukommen zu lassen und sie ggf. gezielt durch ein wirkungsvolleres Projektmanagement und -controlling zu beeinflussen. In der Praxis wird deshalb z. B. vermehrt der alleinigen F&E-Kostenentwicklung Beachtung geschenkt. So ist dann zu analysieren, ob signifikante Zuwächse auf die Aufnahme neuer F&E-Projekte in erfolgsträchtigen Gebieten zurückzuführen sind sowie mögliche Rückgänge aus einem Strategiewechsel resultieren, in speziellen Teilbereichen zukünftig ggf. nur noch als Lizenznehmer aufzutreten und sich damit auf andere Stufen der Branchen-Wertschöpfungskette zu konzentrieren. In Anbetracht der strategischen Relevanz der F&E-Aktivitäten und dem damit verbundenen Bestreben, Führungskräfte zumindest aus den Fachgebieten Entwicklung, Produktion, Marketing und Rechnungswesen gemeinsam einzubinden, sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen als Adressaten für diese Kennzahl angesprochen – und ergänzend je nach organisatorischer Verankerung des F&E-Bereichs die entsprechenden Cost Center bzw. Shared Service Center.

P 4.4.3-5 Break-Even-Time¹⁶² Problemstellung In welcher Zeitspanne werden die für ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt (F&EProjekt) benötigten Finanzmittel aus den Rückflüssen der abgesetzten Produkte oder Dienstleistungen wiedergewonnen? Kennzahlen-Berechnung Im Prinzip ist die Kenngröße „Break-Even-Time“ eine besondere Anwendungsvariante der dynamischen Amortisationsdauer für produkt- und dienstleistungsbezogene F&E-Prozesse. w

C =

(et − at ) ⋅ ( + i)−t =

t=

Dabei bedeutet: C0 = Kapitalwert (zum Zeitpunkt t = 0) t = laufender Periodenindex w = Zahl der betrachteten zukünftigen Perioden (meist in Jahren) et = Einzahlung in Periode t at = Auszahlung in Periode t i = Kalkulationszinsfuß

162 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 349 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

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Der konkrete Wert für die Kennzahl „Break-Even-Time“ wird typischerweise „in Jahren“ oder „in Monaten“ als Dezimalzahl angegeben. Er ergibt sich als das zu ermittelnde Ende eines Zeitraums (in der Formel durch „w“ abgebildet) – rechnerisch als der Zeitpunkt, zu dem die Summe der diskontierten Einzahlungen und die Summe der diskontierten Auszahlungen des F&E-Investitionsobjekts erstmals gleich sind. Aussagekraft und Periodizität Die erforderlichen Informationen sollten neben dem verwendenden Kalkulationszinsfuß möglichst projektbezogen als Ein- und Auszahlungsgrößen vorliegen, z. B. mit Werten für entsprechende Sensitivitätsanalysen im Sinne der Berücksichtigung unterschiedlicher Szenarien in Form einer Best Case-, Base Case- und Worst CaseKonstellation. Die Daten sind der unternehmerischen Investitions- und Finanzplanung sowie ggf. einer gesondert eingerichteten Projektrechnung für Forschungs- und Entwicklungsprozesse unter Einbindung der anschließenden Produktions- und Vermarktungsphase zu entnehmen. In der Wirtschaftspraxis wird aus Vereinfachungsgründen nicht selten noch die Variante der statischen Amortisationsdauer eingesetzt, die die entsprechenden Projekt-Umsätze und -Kosten bzw. Einnahmen- und Ausgabengrößen einander unmittelbar gegenüberstellt. Wird dagegen der unterschiedliche zeitliche Anfall von Ein- und Auszahlungen explizit durch Diskontierung berücksichtigt, erhält man jedoch mit der dynamischen Amortisationsdauer – insbesondere bei längeren Betrachtungszeiträumen, wie sie für F&E-Projekte typisch sind – fundiertere Erkenntnisse. Neben der Messung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit von Innovationsobjekten in absoluten oder relativen Größen (z. B. als Gewinngröße oder Kapitalwert bzw. als eingesparter Kostenbetrag oder als Rentabilitäten) repräsentiert die Break-EvenTime ein spezifisches zeitbezogenes Risiko-Kriterium, das zusätzlich zu einem dieser Erfolgskriterien eingesetzt werden sollte. Mit der Berücksichtigung der Break-Even-Time wird das Ziel verfolgt, die sog. Zeitfalle zu vermeiden, d. h., dass bei wachsender Konkurrenzintensität mit zügigeren Modellwechseln der Marktzyklus kürzer als die Break-Even-Time für die F&EAusgaben wird. Durch eine genauere Analyse und sinnvoll integrierende Gestaltung der einzelnen Phasen der Produktentwicklung, -herstellung und -vermarktung soll das Risiko veranschaulicht werden, dass ggf. die Rückgewinnung des Kapitaleinsatzes und die angestrebte Verzinsung verfehlt werden. In dieser rein zeitabhängig betrachteten Risiko-Ermittlung ist die Kennzahl „Break-Even-Time“ allerdings nur eine generelle Maßgröße, die zudem strategische Faktoren unberücksichtigt lässt, die auf den Projekterfolg verzögerte positive Auswirkungen haben könnten. In Anbetracht der Komplexität der meist sehr unternehmensindividuell geprägten F&E-Prozesse ist kein allgemeingültiger Vorgabewert sinnvoll bestimmbar. Vielmehr darf nur die ermittelte Zeitdauer einen ggf. zu erwartenden marktseitigen Produkt- und/oder Dienstleistungslebenszyklus nicht übersteigen.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Unter der Annahme, dass branchengleiche Unternehmen über ähnliche entwicklungs- und leistungswirtschaftliche Strukturen verfügen, liefern Kennzahlenwerte, die markant von den entsprechenden Durchschnittswerten abweichen, signifikante Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Beachtung zu schenken und sie im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzung zu gestalten. Die Break-Even-Time als rechnerische Risiko-Komponente einer dynamischen Investitionsrechnung, ist in ihrer Periodizität als zu erfassende Kennzahl stark vom Umfang des jeweiligen Projekts geprägt. Hierzu gehören im Grundsatz eine Vorschau (Prognose- und Planwerte), eine begleitende Steuerung mit Meilenstein-Terminen (Vergleich von Plan-, Soll- und zwischenzeitlichen Istwerten) sowie eine Nachschau (Kontrolle nach Abschluss des Projektes mit Vergleich von Plan- und Istwerten). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Zentrum steht das breite Spektrum möglicher Maßnahmen, die im Allgemeinen in Projektform durchgeführten F&E-Vorhaben in ihrer Effektivität und Effizienz zu steigern und zeitliche Risiken früh zu erkennen. Neben einer mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens systematisch abgestimmten Auswahl und kontinuierlichen Begleitung der F&E-Projekte ist in operativer Hinsicht bei der Kennzahl „Break-Even-Time“ der erfolgskritische Faktor „Zeit“ von entscheidender Bedeutung. Alternative organisatorische und technische Möglichkeiten der Verkürzung der Entwicklungszeit („Time-to-Market“) durch partielle Beschleunigungen und Parallelisierungen sowie ggf. Integration einzelner Phasen (z. B. durch Simultaneous Engineering) sind wesentliche Stellhebel, um die Break-Even-Time auf ein konkurrenzfähiges Niveau zu bringen oder sogar zu einem Wettbewerbsvorteil auszubauen. Allerdings fließen die finanziellen Entwicklungen der Projekte nach dem Zeitpunkt der Break-Even-Time nicht in diese Kenngröße mit ein, sodass die Kürze der Rückflusszeit allein kein Kriterium für die Entscheidung „pro“ oder „contra“ der zu vergleichenden F&E-Projekte sein sollte. Im Einzelfall kann z. B. selbst ein Projekt, das seine vergleichsweise längere Break-Even-Time noch um einen überschaubaren Zeitraum überschreitet, immer insgesamt noch rentabler sein als ein anderes internes Konkurrenzprojekt, sofern die nach dem Zeitpunkt der Break-Even-Time anfallenden diskontierten Einzahlungsüberschüsse im Vergleich deutlich höher sind. In Anbetracht der strategischen Relevanz der F&E-Aktivitäten und dem damit verbundenen Bestreben, Führungskräfte zumindest aus den Fachgebieten Entwicklung, Produktion, Marketing und Rechnungswesen gemeinsam einzubinden, sind vor allem die Ebenen der Profit Center- und Investment Center-Verantwortlichen als Adressaten für diese Kennzahl angesprochen – und ergänzend je nach organisatorischer Verankerung des F&E-Bereichs die entsprechenden Cost Center bzw. Shared Service Center.

4.4 Potenzial-Perspektive   

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P 4.4.3-6 Quick Win-Innovationsprojektrate Problemstellung Wie groß ist der Anteil der Innovationsvorhaben, die mit markanten Verbesserungen bei Produkten oder externen (bzw. internen) Dienstleistungen bereits nach kurzer Zeit die Gewinnschwelle erreichen? Kennzahlen-Berechnung¹⁶³ Zahl der Quick Win-Innovationsprojekte ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der Innovationsprojekte Aussagekraft und Periodizität Für den Begriff der Innovation gilt wie für viele andere terminologische Umschreibungen in der Betriebswirtschaftslehre: Es gibt keine einheitliche, von allen in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen geteilte Auffassung. So muss jeweils, z. B. unter Zweckmäßigkeitsaspekten, eine Begriffsfassung einleitend benannt werden, um darauf basierend die angestrebte Sachverhaltsbeschreibung darstellen zu können. In diesem Sinne sollen nachfolgend alle für ein Unternehmen signifikanten, internen wie externen Prozess- und Produktänderungen, für die eine eigenständige Abwicklung (mit Budget, Team, Zeitplan) als Projekt sinnvoll ist, den Innovationsobjekten zugerechnet werden. Kleinere Modifikationen im geschäftlichen Alltag zählen daher ausdrücklich nicht dazu. Die zusätzliche Einschränkung auf „Quick Win“-Vorhaben stellt darauf ab, dass bereits nach einer kurzen Zeitspanne (in der Regel innerhalb von 12 – 18 Monaten) die Amortisation des Projekts erreicht wird. Um die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu sichern, ist in Unternehmen im Allgemeinen eine Vielzahl von Projekten mit unterschiedlichen Laufzeiten simultan zu steuern. Die Spannweite reicht von Mehr-Jahresprojekten mit fundamentalen Produkt-, Geschäftsprozess- oder z. B. strategischen Standort-Innovationen über Mittelfrist-Projekte mit Weiterentwicklungs-Charakter z. B. hinsichtlich neuer Produkt-Modellreihen und internen Umorganisationen bis hin zu eher kurzfristig angelegten, aber in ihrem Erfolg dennoch eigenständig messbaren Innovationsprojekten (z. B. der ökologisch ausgerichteten Ressourceneinsparungen oder personalwirtschaftlicher Art). Das zentrale Anliegen der gesonderten Betrachtung von Quick Win-Innovationsprojekten besteht darin, mit einem sinnvoll vereinfachten Projektmanagement die Voraussetzung für kurze Umsetzungszeiten, rasche Lerneffekte und schnelle Erfolgserlebnisse zu liefern. Die bewusste Fokussierung auf die Motivationswirkung einer angemessen hohen „Quick Win-Innovationsprojektrate“ kann dazu beitragen, die

163 Vgl. ähnlich für das Betrachtungsobjekt „Ideen“ die Darlegung bei Reichert (2013), S. 66.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kultur des notwendigen Change Managements zu stabilisieren und zu fördern. Das Reporting zu dieser Kennzahl ist üblicher Weise eingebunden in den Rhythmus der jährlich erfolgenden, umfassenden Berichterstattung in Unternehmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Das Innovationsmanagement eines Unternehmens bewegt sich grundsätzlich im Spannungsfeld der möglichst fundierten Planung, Steuerung und Kontrolle der Entwicklung und Implementierung neuer Ideen einerseits und der pragmatischen Erwartung andererseits, zwar nicht unsystematisch, aber dennoch in einer unkomplizierten Art, zügig neue Ideen zur erfolgreichen Umsetzung zu bringen. Aus dem konzeptionellen Betrachtungsansatz des Lean Managements lassen sich im Allgemeinen Prozess-Verbesserungen meist schneller und mit kürzeren Amortisationszeiten realisieren. Die alleinige Konzentration auf den zügigen Rückfluss der eingesetzten finanziellen Mittel vernachlässigt ggf. jedoch die Blickrichtung auf das zu erwartende Geschehen nach dem Break-Even-Punkt des Projektes. Während bei Prozess-Modifikationen tendenziell eher mit gleichbleibenden und vergleichsweise sicheren Cash Flows (oder Kosteneinsparungen) zu rechnen ist, weisen ProduktVerbesserungen vielfach im Zeitablauf steigende Cash Flows (oder Ertragszuwächse) auf, erreichen die Gewinnschwelle also u. U. erst später, sind aber in der Gesamtbetrachtung dann insgesamt möglicher Weise vorteilhafter. Den vielfältigen Vorteilen, die eine besondere Beachtung und Förderung von Quick Win-Innovationsprojekten mit sich bringen kann, stehen  – wie beispielhaft geschildert – auch konzeptionelle und faktische Nachteile gegenüber, die mit einer Überbetonung des „schnellen Erfolgs“, ggf. auch übereilten Entscheidungen der Projektfreigabe, verbunden sein können, sodass betriebswirtschaftlich begründet keine idealtypische, generelle Empfehlung für den konkreten Zahlenwert der Kenngröße „Quick Win-Innovationsprojektrate“ gegeben werden kann. Im Sinne der kurzfristig auf eher operative Tätigkeiten ausgerichteten Quick WinInnovationsprojekte sind primär die Fach- und Führungskräfte von Cost und Sales Centern  – zusammen mit der übergeordneten, den finanziellen Budgetumfang verantwortenden Profit Center-Ebene – die organisatorisch typischer Weise zuständigen Stellen.

4.4.4 Immobilienpotenzial-Kenngrößen P 4.4.4-1 Leerstandsquote Problemstellung Wie hoch ist die Unterauslastung der vermietbaren Flächen im Immobilienbestand eines Unternehmens?

4.4 Potenzial-Perspektive   

   427

Kennzahlen-Berechnung¹⁶⁴ Mengenbezogene Variante (pro Stichtag): Leerstands-Fläche (in qm) ⋅ 100 Prozent Vermietbare Gesamtnutzfläche (in qm) Wertbezogene Variante (pro Zeitintervall): (Leerstands-Fläche (in qm)) ⋅ (Soll-Nettomiete (EUR/qm)) ⋅ 100 Prozent Summe an Soll-Nettomieten (in EUR) für die Gesamtnutzfläche Bei Wohnungen als Vermietungsobjekten wird vielfach statt der Dimension „qm“ auf „Wohneinheiten“ zurückgegriffen, je nach Detaillierungsgrad ggf. noch feiner unterteilt hinsichtlich der Zimmerzahl oder sonstiger Objekteigenschaften (Zustand, Wohnlage usw.). Aussagekraft und Periodizität Als grundsätzliche Sachverhaltsdarstellung zur Kapazitätsauslastung von Immobilien verdeutlicht die Kennzahl „Leerstandsquote“ durch die Namensgebung unmittelbar die angestrebte Aussage zum geminderten Nutzungsumfang. Bei der Wahl des jeweiligen Stichtags ist auf eine möglichst unverzerrte Wiedergabe der realen Situation zu achten (z. B. Problematik der Veränderung des Vermietungszustands zum Monatswechsel; letzter Tag des jeweiligen Vormonats oder erster Tag des Folgemonats als Stichtag). Die mengenbezogene Definitionsvariante wird beim Bezug auf einen Gesamtmarkt (z. B. einer bestimmten Region) auch als Leerstandsrate bezeichnet. Unter wirtschaftlichen Aspekten kommt der wertbezogenen Variante eine besondere Bedeutung zu, um die Leerstands-bedingten Mietausfälle kalkulieren zu können. Unter Berücksichtigung der meist zum Monatsanfang (bzw. zum Quartalsanfang) neu beginnenden Vertragsbeziehungen sind entsprechende Rhythmen im Reporting abzubilden. Typischer Weise ist eine Monatsberichterstattung üblich mit kumulierenden Quartals-, Halbjahres- und Ganzjahresauswertungen sowie ggf. sinnvoll erscheinenden Durchschnittsbildungen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Jenseits nur kaum vermeidbarer kurzer Leerstände beim Mieterwechsel ist die Höhe der Leerstandsquote eines einzelnen Immobilienvermieters im Allgemeinen nicht unabhängig von der generellen Marktsituation und muss dementsprechend im Vergleich zum (segmentspezifischen) Branchen-Durchschnitt, aber auch zu Marktführern oder zu eigenen Vergangenheitswerten interpretiert werden. Je größer die durch-

164 Vgl. z. B. Geyer (2014), S. 95 ff.; Schultheiß (2010), S. 56.

428   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

schnittliche Vermietungsdauer, umso geringer ist das Auftreten dieses Effekts beim Vertragspartner-Wechsel. Hinzu kommt als Gestaltungsparameter das gesamte Spektrum der Maßnahmen, die qualitativen Merkmale der Flächenangebote direkt zu stärken oder indirekt auf eine Verbesserung des konkreten Lage-Umfeldes der Immobilie einzuwirken. Auch die Mietpreisgestaltung hat in der Regel einen spürbaren Einfluss auf den Leerstand, wobei ggf. unter Einbeziehung operativer Aspekte (z. B. der BreakEven-Miete) oder strategischer Aspekte (z. B. in Abhängigkeit der auszuhandelnden Vertragslaufzeiten und variabler Mietpreiskomponenten) auch bewusst ein vorübergehend höherer Leerstand gewollt sein kann. Im Sinne der Wahrnehmung der operativen Tätigkeiten des vermietungstechnischen Immobilienmanagements (mit z. B. mengenmäßigen Budgets) durch entsprechende Cost und Sales Center sind die Fach- und Führungskräfte dieser beiden Ebenen zusammen mit der übergeordneten, den finanziellen Budgetumfang verantwortenden Profit Center-Ebene die organisatorisch typischer Weise zuständigen Stellen.

P 4.4.4-2 Mietflächenfaktor Problemstellung In welchem relativen Ausmaß kann die Gesamtfläche einer Immobilie für Vermietungszwecke genutzt werden? Kennzahlen-Berechnung¹⁶⁵ Summe Nettogrundfläche (in qm) ⋅ 100 Prozent Summe Bruttogrundfläche (in qm) Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Mietflächenfaktor“ stellt auf das mengenmäßige Potenzial ab, indem bei einer Immobilie das Flächenangebot für Vermietungszwecke genutzt werden kann. Sie besitzt somit strategischen Charakter, da im Allgemeinen nach der Fertigstellung auf der Basis der baulichen Erstkonstruktion eine Erweiterung der Nettogrundfläche nur – wenn überhaupt – mit kostenintensiven Umbaumaßnahmen erzielbar ist. Insofern liefert diese Kennzahl auch einen Anhalt für das relative Nutzungspotential der gewählten Bauweise der Immobilie. Unter Berücksichtigung bestimmter qualitativer Mindestanforderungen an die bauliche Gestaltung der Immobilie jenseits der zur Vermietung nutzbaren Netto-

165 Vgl. z. B. Geyer (2014), S. 66; Schultheiß (2010), S. 33.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   429

grundfläche gilt: Je höher der Mietflächenfaktor, umso höher ist aus der Sicht eines Investors das Wirtschaftlichkeitspotenzial der Immobilie, über Mieteinnahmen eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu erreichen. Angesichts der baulich bedingten, strategischen Eigenschaft der Kennzahl „Mietflächenfaktor“ ist eine Erfassung als Plan- oder Ist-Größe nur bei der ImmobilienErsterstellung oder späteren wesentlichen Umbauten angebracht. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Bereits in der Phase der Projektentwicklung einer Immobilie ist diese Kennzahl als ein wichtiger Orientierungswert anzusehen – auch im Vergleich zu Alternativobjekten. Unter der Annahme ähnlicher marktlicher Randbedingungen (wie Attraktivität des Standorts, wirtschaftliche Lage usw.) ist der Mietflächenfaktor auch ein Indikator für die Ertragsfähigkeit einer Immobilie. Allerdings ist in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, ob die betrachteten Flächen ein qualitativ gleichwertiges Niveau aufweisen, (z. B. Flächen bzw. Räumlichkeiten mit/ohne Tageslicht, Gestaltungsflexibilität durch individuell einsetzbare, nichttragende Wände, technische Ausstattung, unkomplizierte Zugangswege). Bei Einbeziehung des finanziellen Investitionsvolumens kann die ökonomische Betrachtung auf das Rentabilitätspotenzial ausgedehnt werden. Als Konsequenz aus dem strategischen Charakter der Kennzahl „Mietflächenfaktor“ ergibt sich, dass die für die Planung, Steuerung und Kontrolle von ImmobilienInvestitionen Verantwortlichen in erster Linie angesprochen sind, also dementsprechend die Ebenen der Investment Center und Value Center.

P 4.4.4-3 Bewirtschaftungskosten-Intensität Problemstellung In welcher Höhe fallen aus Sicht eines Immobilienvermieters im Betrachtungszeitraum auf den (Wohnungs-)Mieter nicht-umlagefähige Bewirtschaftungskosten an, ins Verhältnis gesetzt zu einer geeignet erscheinenden Bezugsgröße? Kennzahlen-Berechnung¹⁶⁶ Nicht-umlagefähige Bewirtschaftungskosten ⋅ 100 Prozent Ökonomische Bezugsgröße Sofern die ökonomische Bezugsgröße im Nenner nicht in Geldeinheiten gemessen wird (z. B. im Falle von Mengeneinheiten), entfällt im Zähler der Prozentfaktor „100“.

166 Vgl. ähnlich die Darstellung bei z. B. Geyer (2014), S. 137; Schultheiß (2010), S. 104.

430   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Aussagekraft und Periodizität Aus dem Charakter dieser Kennzahl als einer typischen Effizienz-Größe in der Immobilienwirtschaft ergibt sich die Notwendigkeit, eine nachvollziehbare Bestimmung der betriebswirtschaftlichen Komponenten des Zählers wie des Nenners vorzunehmen. Zu den gesamten Bewirtschaftungskosten zählen die Abschreibungen, Betriebskosten, Instandhaltungskosten, Kosten des Mietausfallrisikos und die Verwaltungskosten. Ob und wenn ja, in welcher Höhe sie nicht als Umlage auf die Mieter weitergegeben werden können, ist prinzipiell von den jeweiligen gesetzlichen Regelungen abhängig (z. B. unterschiedlich bei Gewerbe- bzw. Wohnungs-Mietverträgen). Daher ist bei der Interpretation stets auf eine inhaltliche Kongruenz der herangezogenen Wertkomponenten zu achten, um eine seriöse Analyse durchführen zu können. Als Ausprägungen des Nenners sind sowohl Mengenangaben (z. B. Zahl der qm) als auch Ertragsgrößen (z. B. Mieteinnahmen) denkbar, wobei bei der Wahl der Bezugsgröße darauf zu achten ist, dass ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang (zwischen Nenner und Zähler) bestehen sollte, um zu ökonomisch sinnvollen Aussagen zu gelangen. Aus der Sicht des Eigentümers, der die nicht-umlagefähigen Bewirtschaftungskosten selbst zu tragen hat, ist eine ggf. nach einzelnen Kostenarten weiter detaillierte Analyse vorzunehmen, um eine geeignete Einschätzung zur Lage und Entwicklung des wirtschaftlichen Betriebs dieser Immobilie zu gewinnen. Im Allgemeinen wird die Betrachtung auf jeweils ein Kalenderjahr bezogen, wobei es im direkten Jahresvergleich durch deutliche Schwankungen von Größen des Zählers (z. B. der Instandhaltungskosten), aber auch des Nenners (z. B. durch differierende Leerstandsquoten) zu Verzerrungen kommen kann, die die periodische Vergleichbarkeit erschweren. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Mit der Kennzahl „Bewirtschaftungskosten-Intensität“ wird aus Sicht eines Vermieters die Wirtschaftlichkeit seines periodenweisen Handelns erhoben. Die Kosten, also die Zählerkomponenten, sind prinzipiell unter mengen- und/oder preispolitischen Gesichtspunkten gestaltbar. Allerdings sind dabei die üblichen ökonomischen Abhängigkeiten bei der Leistungserbringung und -vergütung zu beachten: Die preisgünstigere Ausführung einer Bewirtschaftungs-Dienstleistung kann aus Vermietersicht unbeabsichtigt z. B. qualitativ entsprechend schlechter ausfallen, muss es aber nicht – und umgekehrt. Der Verzicht auf eine angemessene (vorbeugende) Instandhaltung kann in der betrachteten Periode die jeweilige Kostenposition (mengenmäßig – durch den Wegfall) mindern, aber ggf. in einer der Folgeperioden zu überdurchschnittlichen Mehrkosten führen, muss es aber auch hier nicht zwingend. In analoger Weise kann der ausgewiesene Kennzahlenwert auch durch die gleichzeitige Veränderung des Nenners  – erhöhend oder sinkend  – beeinflusst werden (neben der Mengenkomponente des Leerstands z. B. auch über die Preiskomponente durch Mietsteigerungen oder -senkungen).

4.4 Potenzial-Perspektive   

   431

Aus den eher operativ geprägten Eigenschaften der Kennzahl „Bewirtschaftungskosten-Intensität“ leitet sich organisatorisch die Konsequenz ab, dass vor allem die Verantwortlichen auf den Ebenen der Cost Center und Profit Center die Höhe und Entwicklung dieser Kennzahl im Auge zu behalten haben.

P 4.4.4-4 Funds From Operations (FFO) Problemstellung Wie hoch ist die periodenbezogene, Cash Flow-orientierte Performance im KernGeschäftsfeld eines (vorwiegend als Bestandshalter agierenden) Immobilien-Unternehmens? Kennzahlen-Berechnung¹⁶⁷ Da in Wissenschaft und Praxis keine einheitliche Terminologie vorliegt, gilt: Es ist in jedem Anwendungsfall unter Berücksichtigung der angewandten Rechnungslegungsstandards  – auch bei Vergleichen auf nationaler Ebene  – in besonderem Maße auf die genaue Art der Zusammensetzung und auf die Nachvollziehbarkeit der angegebenen Daten für externe Adressaten zu achten. Nachfolgend ist daher exemplarisch eine allgemein gehaltene Form der indirekten Herleitung aufgeführt:

+ = + + +

=

Jahresüberschuss oder -fehlbetrag Steuern vom Einkommen und Ertrag (– Steuererstattung) EBT (Earnings Before Taxes) Planmäßige Abschreibungen auf Gebäude Gewinne (– Verluste) aus Immobilienverkäufen Gewinne (– Verluste) aus speziellen Anpassungsmaßnahmen (z. B. der Berücksichtigung von Branchenbesonderheiten in Form von ungewöhnlichen, betriebsfremden, nicht dauerhaften Geschäftsvorfällen, Überleitungsrechnungen, Bewertungsadjustierungen) FFO (Funds From Operations)

Aussagekraft und Periodizität Die Kenngröße „Funds From Operations (FFO)“ repräsentiert approximativ – also mit gewissen Einschränkungen – die operative Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens der Immobilienwirtschaft mit dem Schwerpunkt bestandshaltender Vermietung. In Anbetracht der bislang jedoch gegebenen Uneinheitlichkeit der eingehenden Basis-Daten aufgrund der Anwendung von US-GAAP- und IFRS-Vorschriften für 167 Vgl. grundlegend zu begrifflich-definitorischen Abgrenzungen und zur Aussagefähigkeit: Kühnberger/Thurmann (2013), S. 281 ff.

432   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

den Jahresabschluss sowie ggf. zusätzlich abweichenden branchenbezogenen Regelungsanleitungen ist ein Vergleich der ausgewiesenen Zahlenwerte für die Kenngröße „Funds From Operations (FFO)“ zwischen verschiedenen Unternehmen nur in einem sehr eingeschränkten Maße betriebswirtschaftlich sinnvoll. Unter der Annahme, dass diese Kennzahl in einem Unternehmen im Zeitablauf nach identischem Regelwerk ermittelt wird, ist zumindest hier eine Analyse der Entwicklung möglich. Sofern ergänzende Erläuterungen in hinreichend klarer Form vorgenommen werden, ist die FFO-Kennzahl als periodenbezogene, Cash Flow-orientierte Performance-Größe ein prinzipiell aussagefähiger Maßstab für die Einschätzung der Leistung(sfähigkeit) eines Immobilien-Vermieters in seinem Kern-Geschäftsfeld. Ist das Unternehmen im konkreten Einzelfall jedoch nicht nur vorwiegend als Bestandshalter tätig, so sind z. B. die Gewinne bzw. Verluste aus Immobilienveräußerungen auch nicht mehr bei der Ermittlung des FFO-Wertes „gegenzurechnen“. In Verknüpfung mit anderen ökonomischen Bezugsgrößen – wie Umsatzerlösen (z. B. als Summe der Mieteinnahmen), Kapitaleinsatz oder Zahl der ausgegebenen Aktien  – lassen sich weitere Rentabilitätsvergleiche anstellen, jeweils die entsprechende Daten-Konsistenz voraussetzend. Die Form der Periodizität erfolgt in Anlehnung an die internen Reporting-Rhythmen bzw. die externe Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Grundsatz bestehen die zentralen Ansatzpunkte für die direkte Beeinflussung des jeweiligen periodenbezogenen FFO-Kennzahlenwertes primär in allen preis- und/ oder mengenpolitischen Maßnahmen auf der Einzahlungsseite sowie in entsprechender Weise bei den betrieblichen Einsatzfaktoren auf der Auszahlungsseite – jenseits der bisher von Immobilienunternehmen noch vorgenommenen vielfältigen, unterschiedlichen Anpassungen bei der Komponentenauswahl im Rahmen der konkreten Kennzahlenermittlung. Wie bei jeder Berechnung, die ggf. auf Zukunftsdaten Bezug nimmt, ist besonderer Wert auf die Verlässlichkeit und Konsistenz der verwendeten Zahlen zu legen. Bei mangelnder Transparenz  – in diesem Fall z. B. hinsichtlich der offenzulegenden Bereinigung um nicht Cash-wirksame Ergebnisbestandteile in der KennzahlenHerleitung – oder festgestellter Nicht-Validität des Daten-Inputs ist der rechnerisch ermittelte Daten-Output (der konkrete FFO-Wert) nur bedingt aussagekräftig und ggf. eben auch nur eingeschränkt vergleichbar, z. B. zum Zweck einer Konkurrenzanalyse. Aufgrund der Gesamtzuständigkeit für das Immobilien-Geschäftsgebiet sind vor allem Entscheidungsträger auf den Ebenen der Profit, Investment und Value Center als interne Verantwortliche für den „Funds From Operations (FFO)“ anzusehen.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   433

P 4.4.4-5 Break-Even-Miete Problemstellung Wie groß muss der durchschnittlich erzielte, monatliche Vermietungspreis pro Quadratmeter mindestens sein, um die Gewinnschwelle zu erreichen? Kennzahlen-Berechnung¹⁶⁸ Die Terminologie ist in der Fachliteratur wie in der Wirtschaftspraxis nicht einheitlich. Daher werden nachfolgend zwei Berechnungsvarianten stellvertretend skizziert. Beide Ansätze haben ihre betriebswirtschaftlich gut begründbare Berechtigung, sodass auch hier wieder gilt: Es ist in jedem Praxisfall in besonderem Maße – nicht zuletzt bei überbetrieblichen Vergleichen – auf die Datenkonsistenz der herangezogenen Kennzahlen zu achten. Variante A: Schuldendienst Nicht umlagefähige )+( ) pro Jahr Bewirtschaftungskosten pro Jahr

(

vermietbare Nutzfläche ⋅ 12 Monate

Variante B: Projektentwicklungskosten ⋅ Brutto-Anfangsrendite Nettogeschossfläche ⋅ 12 Monate

Aussagekraft und Periodizität Die hier zu ermittelnde Kennzahl „Break-Even-Miete“ entspricht im Verständnis des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums der Gewinnschwellenanalyse dem Preis im Break-Even-Punkt. Der einperiodische, statische Charakter dieser Methodik bedeutet, dass bezogen auf das jeweilige Betrachtungsjahr die Höhe der monatlichen Break-Even-Miete als jährlicher Durchschnittswert überschritten werden muss, um in die Gewinnzone zu gelangen (Berechnungs-Variante A). Je stärker der tatsächlich realisierte durchschnittliche Quadratmeter-Mietpreis pro Monat diesen Grenzwert überschreitet, desto eher können (mögliche) negative Entwicklungen in den Wertkategorien des Zählers (z. B. Kostensteigerungen) bzw. in der Mengenkategorie des Nenners (z. B. ungeplante Leerstände) ausgeglichen werden.

168 Vgl. z. B. Geyer (2014), S. 203; Schultheiß (2010), S. 34.

434   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Angesichts des statischen Charakters der Berechnungs-Variante B in Form der einbezogenen (Zähler-)Größen und dem damit verbundenen Verzicht auf eine explizite Berücksichtigung des Zeitfaktors (durch Diskontierung der positiven wie negativen Wertkomponenten) ist der gewonnene Aussagewert betriebswirtschaftlich umsichtig zu prüfen. In Abhängigkeit von den Kündigungsfristen der betroffenen Vertragsbeziehungen sind entsprechende Rhythmen im Reporting abzubilden, typischer Weise ist in der laufenden Vermietungsphase zumindest eine Quartalsberichterstattung üblich. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Im Mittelpunkt des Managements unternehmerischer Immobilienpotenziale im Sinne der Fokussierung auf eine Vermietung von gewerblichen (Büro-)Flächen oder von Wohnflächen an Privathaushalte stehen Fragen der Planung, Steuerung und Kontrolle der immobilienwirtschaftlichen Erfolgstreiber. Unter einem operativen Blickwinkel zählt hierzu u. a. der geeignete Einsatz der Analysemechanismen der BreakEven-Methodik. Für die Berechnungs-Variante A gilt es, die prinzipiellen mengen- und/oder preispolitischen Spielräume (der im Zähler genannten Fixkostenkomponenten) zielorientiert zu gestalten, wobei ganzheitlich auch periodenübergreifende Effekte (z. B. im Falle der Kostensenkung durch den kurzfristigen Verzicht auf vorbeugende Instandhaltungsmaßnahmen) zu beachten sind. Hinsichtlich der vermietbaren Flächen (im Nenner) kommt einer möglichst gering zu haltenden Leerstandsquote eine besondere Bedeutung bei. Die Berechnungs-Variante B stellt stärker auf die prospektive Sicht ab, wodurch den Wertgrößen im Zähler ein deutlich höheres Maß an Unsicherheit anhaftet, sodass hier im Besonderen das Denken in alternativen Entwicklungen (und das Rechnen verschiedener Szenarien, z. B. als Best Case, Base Case und Worst Case) sinnvoll ist. Die jeweils ermittelten Break-Even-Mieten sind – segmentiert nach Objekttypen – mit den gegebenen oder zu erwartenden (ortsüblichen) Marktmieten zu vergleichen, um z. B. in einem ersten Schritt einen Eindruck zu erhalten, wie realistisch das Erreichen der Gewinnzone für die Bewirtschaftung der Immobilienpotenziale eines Unternehmens ist. Bei strategischer Sichtweise sind vor allem die entsprechenden Immobilien-Fachverantwortlichen auf Investment und Profit Center-Ebene angesprochen, bei eher operativer Sichtweise die Cost, Sales und Profit Center-Ebene.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   435

4.4.5 Informations-/Kommunikationssystem- und Sicherheits-Kenngrößen P 4.4.5-1 IKS-Kostenquote Problemstellung In welcher relativen Höhe fallen in einem Unternehmen Kosten für die eingesetzten Informations- und Kommunikations-Systeme (IKS) im Betrachtungszeitraum an, jeweils unter Verwendung einer geeignet erscheinenden Bezugsgröße? Kennzahlen-Berechnung¹⁶⁹ Eine (oder mehrere) IKS-Kosten-Kategorien pro Periode Mengen- oder wertmäßige Bezugsgröße –

–

als mengenbezogene Kennzahlen-Variante – jeweils unter Verwendung von Mengeneinheiten produzierter Leistungsobjekte oder durchgeführter Leistungsprozesse als Bezugsgröße auf der Ebene eines Gesamtunternehmens oder bestimmter Teilbereiche/Standorte (z. B. IKS-Einzel- und Gemeinkosten pro Auto, IKS-Kosten pro Fertigungsprozess) sowie ggf. weiter aufgliederbar nach verschiedenen IKSKosten-Kategorien. als wertbezogene Kennzahlen-Variante – jeweils unter Verwendung von Kostenoder Umsatzgrößen als Bezugsobjekte auf der Ebene eines Gesamtunternehmens oder bestimmter Teilbereiche/Standorte (z. B. IKS-Kosten bezogen auf die Herstell-, Verwaltungs- oder Gesamtkosten bzw. den Umsatz) sowie ggf. weiter aufgliederbar nach verschiedenen IKS-Kostenkategorien (z. B. IKS-Wartungs- oder Sicherheitskosten in Relation zu den gesamten IKS-Kosten bzw. zu den Herstellkosten pro Periode)

Die jeweiligen Werte der erstgenannten Kennzahlen-Variante werden in der Dimension „EUR/Mengeneinheit“ ausgewiesen, die der zweitgenannten wertmäßigen Kennzahlen-Variante (nach der Multiplikation mit dem Faktor „100“) in „Prozent“. Aussagekraft und Periodizität Sowohl in zahlreichen komplexen Sachgütern als Absatzobjekten wie auch für die Durchführung von Prozessen für viele extern zu veräußernde Dienstleistungen oder interne primäre und sekundäre Leistungsprozesse kommt den elektronischen Steuerungssystemen eine wachsende Bedeutung zu. Die sich durch die Mega-Trends der Digitalisierung und Vernetzung wandelnden Anforderungen an die Produkt- und Prozessgestaltung von Unternehmen führen zur Notwendigkeit, die damit verbundenen

169 Vgl. ähnlich und in kürzerer Form z. B. bei Kütz, 2009, S. 250 f.

436   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kosten (und Erträge) zu planen, steuern und zu kontrollieren. Die unter dem Begriff der „IKS-Kostenquote“ mit Strukturierungsvarianten zusammengefassten einzelnen Ausprägungsformen lassen eine vielfältige Analyse aus verschiedensten Blickrichtungen im jeweiligen Unternehmen zu. In Anbetracht hoher Fixkostenanteile in den Kosten für Informations- und Kommunikations-Systeme ist bei der Interpretation der unterstellten proportionalen Abhängigkeiten zwischen Zähler und Nenner darauf zu achten, ob die gewählten Kostenansätze (z. B. Voll- oder Teilkosten) der realen Situation und der dort gegebenen Reagibilität entsprechen. Die Periodizität dieser Kennzahlen-Kategorie hängt im Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsgegenstand ab – und damit z. B. von der Bedarfssituation, ob es sich um ein Standard-Reporting oder u. U. um eine ad hoc-Anfrage handelt. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Vielfalt der denkbaren und sinnvollen Ausprägungsformen dieser „IKS-Kostenquote“ eröffnet eine entsprechend große Zahl an unterschiedlichen Sachverhalten, die durch die jeweiligen Kennzahlen beschrieben werden. Da die Kostenkategorien innerhalb der Bezeichnung IKS-Kosten nicht generell genormt sind, muss, um die Vergleichbarkeit der Kennzahlenwerte zu gewährleisten, stets darauf geachtet werden, welche Kostenarten und in welchem Umfang sie zugerechnet wurden. Zu den Kosten als periodisierter, betrieblich bedingter Werteverzehr zählen im Falle der Informations- und Kommunikations-Systeme typischer Weise die entsprechenden Hardware- und Software-Kosten, also z. B. die Abschreibungen und/oder Leasing- bzw. Mietkosten, die zu entrichtenden Lizenzgebühren sowie weitere laufende Kosten (in alphabetischer Reihenfolge und ohne Anspruch auf Vollständigkeit) u. a. für Energie, Infrastruktur, Personal, Sicherheit, Störungsbeseitigung und Wartung. Das Spektrum der denkbaren Maßnahmen zur gezielten Beeinflussung setzt formal – wie in Kap. 5.1 zu relativen Kennzahlen prinzipiell und ausführlich dargestellt – bei den beiden Komponenten Zähler und Nenner an. Jedoch ist zu beachten, dass es nicht zwingend besser ist, eine im Einzelfall niedrigere IKS-Quote anzustreben, wenn es sich beispielsweise zu Lasten der Qualität auswirken würde, die der Kunde jedoch erwartet. Aber auch eine steigende Quote muss nicht zwingend vorteilhaft sein, wenn ggf. vor allem die Kosten zur Störungsbeseitigung bei einem veralteten System für den Anstieg gesorgt haben. Es ist also sorgfältig und argumentativ auf einer möglichst klaren definitorischen Basis im jeweiligen Anwendungsfall festzulegen, welche Konsequenzen aus internen Ist-Ist- oder Plan-Ist-Vergleichen gezogen werden und wie aussagefähig ggf. unternehmensübergreifende Vergleichswerte eingeschätzt werden können. Je nach gewählter Bezugsgröße in der Kennzahlen-Definition sind die entsprechenden Produkt-, Prozess- sowie Fach- und Linienverantwortlichen mit dem Schwerpunkt auf der Ebene der Cost Center, Sales Center und Profit Center Adressaten dieser Kennzahlen.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   437

P 4.4.5-2 Nutzungsgrad von ERP-Standardfunktionsanwendungen Problemstellung In welchem Ausmaß werden die zur Verfügung stehenden Standard-Funktionalitäten eines Enterprise-Resource-Planning-Systems (ERP) im betrachteten Unternehmen tatsächlich genutzt? Kennzahlen-Berechnung¹⁷⁰ Nutzungs-Zahl der ERP-Standardfunktionsanwendungen ⋅ 100 Prozent Nutzungssumme aus Standard-, Modifikations- und Individualfunktionsanwendungen Aussagekraft und Periodizität Mit dem Einsatz von Standardsoftware-Systemen für die Aufgaben des Enterprise Resource Planning (ERP) verbinden Unternehmen typischer Weise die Erwartung, vielfältige Vorteile realisieren zu können. Neben der aussagefähigen Aufbereitung zahlreicher betriebswirtschaftlicher Analysen erscheinen vor allem die Vermeidung der Mehrfacherfassung von betrieblichen Basisdaten und die damit geringere Gefahr von Inkonsistenzen erstrebenswert. Das gilt in gleicher Weise für die erhoffte Reduzierung der mit den ansonsten verwendeten Software-Insellösungen verbundenen Schnittstellen-Problematiken und die Verminderung des Risikos, das mit den besonderen Wartungs- und Aktualisierungskosten für Eigenentwicklungen einhergeht. Vor diesem Hintergrund zeigt die Kennzahl „Nutzungsgrad von ERP-Standardfunktionsanwendungen“ die prozentuale Intensität, mit der Standardlösungen im betrieblichen Alltag eingesetzt werden. Die relativen Anwendungszahlen lassen jedoch keine unmittelbaren qualitativen Rückschlüsse zu, also z. B. zur angemessen anpassbaren formalen Komplexität, zur benutzerfreundlichen Bedienbarkeit und zur adressatenorientierten Auswertbarkeit im Vergleich zu alternativ denkbaren Modifikations- und Individualfunktionsanwendungen. Die Periodizität dieser Kennzahlen-Kategorie hängt im unternehmerischen Einzelfall stark vom jeweiligen konkreten Untersuchungsanlass ab, ob es sich z. B. um einen Teil des jährlichen internen IKS-Reportings handelt oder u. U. um eine ad hocAnfrage im Zusammenhang mit einem generellen Updating der SoftwareprogrammVersion. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Dem Reporting kommt wesentliche Bedeutung im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion des Controllings zu. Im Hinblick auf die regelmäßig zu erstellenden Berichte zur wirtschaftlichen Lage und Entwicklung sind in der Regel die

170 Vgl. ähnlich in kürzerer Form die Darstellung bei Thome/Herberhold u. a. (2011), S. 142.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

ERP-Standardfunktionen besonders geeignet. In Abhängigkeit vom Ausmaß der konzeptionellen Ganzheitlichkeit der Anwendungssoftware, neben ökonomischen auch soziale und ökologische Zustände in diesen integrierten ERP-Systemen abbilden zu können, sind auch entsprechende Auswertungen für die beiden letztgenannten Themenfelder möglich. Vielfach sind jedoch bislang hier noch Individualfunktionsanwendungen erforderlich, um den Informationsinteressen der Stakeholder zu genügen. Je nach Gewichtung der unterschiedlichen Berichtsinhalte, dem Rhythmus ihrer Erstellung und dem Detaillierungsgrad für interne und externe Reportings unterliegt die Kennzahl „Nutzungsgrad von ERP-Standardfunktionsanwendungen“ entsprechenden Schwankungen. Hinsichtlich der in dieser Kennzahl nicht berücksichtigbaren Kostenperspektive (insb. in Bezug auf die meist überdurchschnittlichen Sach- und Personalkosten für Erstellung, Pflege, Modifikation und Wartung von eigenentwickelten Insellösungen) ist im Allgemeinen ein höherer Zahlenwert dieser Kenngröße als vorteilhaft zu bewerten. Je nach gewählter Bezugsgröße in der Kennzahlen-Definition  – ggf. zusätzlich nach unternehmerischen Fachabteilungen differenziert  – sind die entsprechenden Prozess- sowie Fach- und Linienverantwortlichen mit dem Schwerpunkt auf der Ebene der Cost Center, Sales Center und Profit Center Adressaten dieser Kennzahlen.

P 4.4.5-3 IKS-Verfügbarkeitsrate Problemstellung Wie hoch ist der zeitliche Anteil, in dem das Informations- und Kommunikationssystem (IKS) eines Unternehmens – insgesamt oder einzelne Teilfunktionalitäten – zur direkten Leistungsunterstützung von Geschäftsprozessen genutzt werden kann? Kennzahlen-Berechnung¹⁷¹ Stundenzahl der IKS-Nutzungszeit ⋅ 100 Prozent Stundenzahl der IKS-Betriebszeit Die Betriebszeit setzt sich in diesem IKS-Umfeld aus den beiden Komponenten der Nutzungszeit (Verfügbarkeit bzw. Zugriffsmöglichkeit) und der Stillstandszeit (bestehend aus Umstellungs-, Wartungs- und Reparaturzeiten sowie Zeiten sonstiger technischer Nicht-Verfügbarkeit, z. B. im Sinne eines Netzausfalls) zusammen.

171 Vgl. ähnlich in deutlich kürzerer Form die Darstellungen z. B. bei Kütz (2009), S. 281; Thome/ Herberhold u. a. (2011), S. 97.

4.4 Potenzial-Perspektive   

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Aussagekraft und Periodizität Die „IKS-Verfügbarkeitsrate“ zählt zu den Kenngrößen des Kapazitätscontrollings im Bereich des Managements von Informations- und Kommunikationssystemen (IKS). Sie ist vielfach ein zentraler Bestandteil von Service Level Agreements (SLA) und stellt ab auf den Qualitätsfaktor „Zeit“. Je höher einerseits die eigentliche Nutzungszeit ist und je geringer andererseits die unplanmäßigen Unterbrechungen sind, desto effizienter können die bestehenden Kapazitäten genutzt werden. Nicht zuletzt im Falle von Funktionalitäten des unternehmerischen Informations- und Kommunikationssystems, die einen direkten Datenaustausch mit Kunden beinhalten, ist eine hohe Verfügbarkeit (z. B. des Zugriffs auf bestimmte Server) von wettbewerbsrelevanter Bedeutung, wobei Ausfallzeiten hier unmittelbar öffentlich sichtbar werden. In Abhängigkeit von der IKS-intensiven Gestaltung der Geschäftsprozesse ist in den betrachteten Unternehmen die detaillierte Erfassung der Verfügbarkeit über entsprechende technische Messpunkte und deren Auswertung ggf. auf sehr kurze Zeiträume, u. U. auf bestimmte Tageszeit-Stunden oder Wochentage, zu beziehen, um z. B. Nachfragespitzen im Kundenverhalten adäquat begegnen zu können. Ansonsten orientiert sich die Berichterstattung zu dieser Kennzahl an den üblichen unternehmensinternen Reporting-Rhythmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die hohe Intensität, mit der primäre und sekundäre Geschäftsprozesse durch moderne Formen der Informations- und Kommunikationssysteme unterstützt und ihre Effizienz gleichzeitig von ihnen maßgeblich geprägt wird, bedingt ein systematisches Management der IKS-Kapazitäten und ihrer Verfügbarkeit. Im Mittelpunkt des entsprechenden Anlagen- und Prozesscontrollings steht daher, für eine frühzeitige Aufdeckung von Bedrohungen der Verfügbarkeit zu sorgen sowie Störungen möglichst zügig beheben zu können. Unvermeidbare Stillstandszeiten für notwendige Update- und Umstellungsarbeiten, (vorbeugende) Wartungs- und Reparaturmaßnahmen sind möglichst gezielt in Zeiten geringerer Nachfrage vorzunehmen sowie sonstige Nicht-Verfügbarkeiten ggf. durch den Einsatz von BackupSystemkomponenten in ihren negativen Auswirkungen zu mindern. In Abhängigkeit von der unternehmerischen Relevanz sind organisatorisch nicht nur IKS-Fachverantwortliche – je nach Einsatzgebiet – auf den Ebenen der Cost, Sales und Profit Center in die Analyse der Kennzahlenentwicklung sowie die Reaktion auf negative Entwicklungen eingebunden. Ist nur durch markante Investitionen eine dauerhaft tragbare Lösung erreichbar, sind auch Management-Verantwortliche auf Investment Center-Ebene einzubeziehen und mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

P 4.4.5-4 First Level Support-Anteil Problemstellung Wie hoch ist der Prozentsatz der Störungsmeldungen im Hinblick auf das unternehmerische Informations- und Kommunikationssystem (IKS), die direkt innerhalb eines vereinbarten kurzen Zeitraums erfolgreich bearbeitet werden können? Kennzahlen-Berechnung¹⁷² Zahl direkt abgeschlossener IKS-Störungsmeldungen ⋅ 100 Prozent Gesamtzahl der erhaltenen IKS-Störungsmeldungen Aussagekraft und Periodizität Im Zusammenhang mit der verstärkten Digitalisierung von Geschäftsprozessen und der zunehmenden Vernetzung aller Einzelarbeitsplätze über Bereichsgrenzen hinweg ist die ununterbrochene Verfügbarkeit der Informations- und Kommunikationssysteme von erheblicher unternehmerischer Relevanz. Durch die entsprechend hohe Zahl an Anwendern, die z. B. nicht originär IT-Experten sind, sondern ggf. einzelne Funktionalitäten nur sporadisch in ihrem Arbeitsalltag verwenden, oder technisch bedingte Unterbrechungen kommt der Erfassung und Behebung von Störungen eine besondere Aufmerksamkeit durch das Management zu. Die Terminologie „First Level Support“ steht für die unmittelbare Unterstützung von Anwendern durch spezielle IT-Mitarbeiter (sog. Service Desk-Funktion) bei allen Sachverhalten, die als Probleme bei der Nutzung des Informations- und Kommunikationssystems auftreten. Kann sachlich oder zeitlich nicht in der erforderlichen (z. B. über Service Level Agreements vereinbarten) Weise unmittelbar Abhilfe geschaffen werden, erfolgt eine Weitergabe (sog. Eskalation) auf die nächst höhere Unterstützungsebene („Second Service-Level“) bzw. in Fällen mit besonderem Schweregrad auch direkt an den sog. „Third Service Level“ zur Problembehebung. Mit der Kennzahl „First Level Support-Anteil“ wird somit verdeutlicht, wie hoch die Sofort-Lösungsquote ist. Sie ist in mehrfacher Hinsicht ein anschaulicher Indikator: Zum einen zeigt sie im Nenner die im Betrachtungszeitraum eingegangenen Störungsmeldungen und Handhabungsprobleme der Anwender (z. B. auch in Form von Hotline-Anrufen) in mengenmäßigem Umfang. Zum anderen wird im Zähler ersichtlich, in welchem Umfang unmittelbar und zeitnah die Supportleistung zu einer Fortsetzung der Arbeit des Anwenders geführt hat. Je höher also der Kennzahlenwert ist, umso besser wirkt die Beratungsleistung – unter den gegebenen Annahmen. In Abhängigkeit von der IKS-intensiven Gestaltung der Geschäftsprozesse ist in Unternehmen die Erfassung und Auswertung dieser Kennzahl ggf. bereits auf 172 Vgl. z. B. ähnlich in kürzerer Form die Darstellungen bei Kütz (2009), S. 252 f.; Thome/Herberhold u. a. (2011), S. 82.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   441

bestimmte Tageszeit-Stunden oder Wochentage zu beziehen, um z. B. die personelle Ausstattung der Service Desk-Funktion auf der Basis von Erfahrungswerten an der voraussichtlichen Menge eingehender Anfragen (im Sinne von Nachfragespitzen) ausrichten zu können. Ansonsten orientiert sich die Berichterstattung zu dieser Kennzahl an den üblichen unternehmensinternen Reporting-Rhythmen. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Kennzahl „First Level Support-Anteil“ ist vielfach als ein Qualitätsindikator für die Messung eines Aspekts der Mitarbeiterzufriedenheit in diesem Tätigkeitsfeld anzusehen. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass nur die aktiv reklamierten Fälle gezählt werden, jedoch die tatsächlichen störungsbedingten Behinderungen u. U. deutlich höher liegen können. Außerdem sind bei dieser allgemein gehaltenen Kennzahlendefinition die eigentlichen Ursachen nicht direkt nachvollziehbar. Hier setzen die prinzipiellen Überlegungen zu den Aktionsmöglichkeiten an. Zunächst sollte jede Störungsmeldung als ein hilfreicher Hinweis auf eine Schwachstelle in den Nutzungsprozessen des Informations- und Kommunikationssystems angesehen werden. Zu viele „einfache Bedienungs-“ Fragen können z. B. als ein Indikator für eine verbesserungsfähige Schulung der Mitarbeiter bzgl. Inhalt und zeitlichem Rhythmus bewertet werden. Technikbedingte Nicht-Verfügbarkeiten sind in ihrer Zahl, ihrem zeitlichen Ausmaß und ihrer Häufigkeit im Hinblick auf ihre Ursachen zu untersuchen und eine Behebung zu veranlassen. Insoweit ist die alleinige Beurteilung des Kennzahlenwertes von Ambivalenz gekennzeichnet. Eine systematische Minderung von Wissensdefiziten der Anwender über gesonderte Informationswege (z. B. in Form von papiergebundenen Flyern oder elektronischen Mitteilungen im Sinne von Antworten auf „FAQs“ – Frequently Asked Questions) kann ggf. zu einem spürbaren Rückgang der einfachen Störungsmeldungen führen. Die Quote würde nun eher von den (angenommen: gleichbleibend hohen) „nicht-einfachen“ Anfragen geprägt, sodass u. U. die Kennzahl „First Level SupportAnteil“ sinkt, weil sie nicht mehr von simplen Anlässen verwässert wird. Ein damit entstehender schlechterer Kennzahlenwert bedeutet jedoch nicht zwingend eine im Zeitablauf verminderte Leistungsfähigkeit der Desk Service-Mitarbeiter, sondern nur eine inhaltlich geänderte Arbeitsbelastung. Als Adressaten dieser Kennzahl kommen in erster Linie die entsprechenden Prozess- und Linienverantwortlichen mit dem Schwerpunkt auf der Ebene der Cost Center bzw. Shared Service Center sowie Profit Center eines Unternehmens in Frage.

P 4.4.5-5 Firewall-Effizienz Problemstellung In welchem Ausmaß erfolgt im Informations- und Kommunikationssystem eines Unternehmens eine Daten-Filterung?

442   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung¹⁷³ Zahl der abgelehnten Datenpakete ⋅ 100 Prozent Zahl aller zu transferierenden Datenpakete Aussagekraft und Periodizität Die weit verbreitete Terminologie der „Firewall“ (Brandschutzmauer) steht sinnbildlich für einen speziellen Schutzmechanismus, meist im Hinblick auf ein als sicher angenommenes internes Unternehmens-Netzwerk (in Form des Informations- und Kommunikationssystems) gegenüber einem als unsicher angesehenen externen Netzwerk (in der Regel dem Internet). Trotz der intuitiven Anschaulichkeit des Begriffs „Firewall“ besteht in der faktischen Übertragungspraxis ein markanter Unterschied: Während eine Brandschutzmauer bei Gebäuden ihrem Sinn nach vollständig undurchlässig sein soll, besitzt eine Firewall zwischen informationstechnischen Netzen dagegen bewusst eine gewisse Durchlässigkeit, realisiert durch die Funktion einer angemessen strengen FilterKonfiguration. Denn die „erwünschten“ bzw. „vertrauenswürdig erscheinenden“ Datenpakete sollen ja die Grenze zwischen den beiden Netzwerken passieren können. Vor allem die aus Sicht eines Unternehmens eingehenden elektronischen Zusendungen (technisch verstanden jeweils als Datenpakete), meist in Form von ProduktAnfragen, Kunden-Bestellungen oder allgemeinen Informationen, z. B. als Werbung, werden unter Bezugnahme auf den festgelegten Sicherheitsstandard im Hinblick auf verschiedene formale Attribute geprüft und ggf. am Passieren gehindert („herausgefiltert“). Insofern entspricht auch der allgemein verwendete und akzeptierte zweite Begriffsteil dieser Kennzahl im Grunde nur der „Effizienz im engeren Sinne“, also einer technischen Produktivität, da ökonomische Bewertungsmaße nicht direkt in die Evaluation einfließen. Die sich somit allein aus zwei Mengengrößen ergebende Relation ist daher in ihrem wirtschaftlichen Aussagewert entsprechend begrenzt, da auch ein ggf. wünschenswerter, vergleichsweise großer Prozentwert keine unmittelbare Aussage zur Netzsicherheit zulässt. Prinzipiell verbleibt ein hoher zusätzlicher Analysebedarf, den es im Rahmen eines umfassenderen Sicherheitskonzepts mit zusätzlichen Instrumentarien wie Bedrohungsszenarien, Risikoanalysen und Audits (z. B. zum Implementierungsstand von Schutz- und Reaktionsmaßnahmen) zu decken gilt¹⁷⁴. Die aus den erhobenen technischen Protokollierungsdaten konkret ableitbaren Auswertungen sind im Regelfall auf relativ kurze Zeiträume zu beziehen, um schnell und gezielt auf Veränderungen (z. B. durch eine Spam-Attacke) reagieren zu können.

173 Vgl. ähnlich in deutlich kürzerer Form die Darstellung z. B. Thome/Herberhold u. a. (2011), S. 103 174 Vgl. zur prinzipiellen Ausgestaltung von Firewalls stellvertretend z. B. Schäfer/Roßberg (2014), insb. S. 541 ff.; Eckert (2014), insb. S. 727 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   443

Die generelle Berichterstattung zu dieser Kennzahl ist ansonsten in die normalen unternehmensinternen Reporting-Rhythmen eingebunden. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Die Höhe des ermittelten Kennzahlenwertes der „Firewall-Effizienz“ wird stark geprägt von der unternehmerischen Sicherheitsstrategie und dem festgelegten Sicherheitsniveau  – z. B. in Abhängigkeit vom Umfang präventiver Maßnahmen (ggf. zur Abwehr von Viren oder einer Spamflut, dem Einsatz von Authentifikationsmechanismen, Zugriffskontrollen oder elektronischen Signaturen). Im Hinblick auf die mit einer Firewall-Konzeption zu implementierenden unternehmerischen Sicherheitsrichtlinien sind zwei Ansätze zu unterscheiden, die sich durch eine gegenläufige Art der Durchlässigkeitsprüfung auszeichnen: – Beim „Whitelisting“ bzw. dem „Default Deny Approach“ gilt: „Alles, was nicht ausdrücklich erlaubt wird, ist verboten“. – Beim „Blacklisting“ bzw. dem „Default Permit Approach“ gilt: Alles, was nicht ausdrücklich verboten wird, ist erlaubt“. Zur Erlangung eines anspruchsvollen Sicherheitsniveaus besitzt die Vorgehensweise des Whitelistings eine vergleichsweise hohe Leistungsfähigkeit. Die Einzelkomponenten der Schutzmechanismen und ihr Zusammenwirken in einer Firewall können letztlich jedoch nicht vollständig das Unternehmen vor Schäden bewahren: Im Sinne beispielhaft genannter interner Bedrohungen lassen sich (un-)beabsichtigtes Fehlverhalten von Unternehmensmitarbeitern und ggf. das dezentrale Umgehen der installierten Firewall-geschützten Daten-Übergabestellen nicht völlig unterbinden. Ebenso ist im Sinne analoger externer Bedrohungen z. B. zu rechnen mit Fällen höherer Gewalt (z. B. durch Erdbeben, Blitzschlag) und dem Entstehen neuer Störungsmuster (z. B. Hacking- und Manipulationsversuche), die das Funktionieren des Informations- und Kommunikationssystems behindern oder für illegale Datenabflüsse sorgen. Daher ist unter Einbindung der Kennzahl „Firewall-Effizienz“ und ähnlicher Kenngrößen anzustreben, durch die selektive Verknüpfung der verschiedenen Filterungstechniken eine unternehmensindividuell geeignete Firewall-Konfiguration einzurichten, die in angemessener Weise den Sicherheitserfordernissen entspricht und durch die laufende Firewall-Administration an veränderte Bedingungen angepasst wird. In Verbindung mit der erheblichen unternehmerischen Relevanz der IKS-Sicherheit sind organisatorisch nicht nur die IKS-Fachführungskräfte, sondern generell auch die Management-Ebene in allen Responsibility Center-Typen in die Entscheidungs- und Implementierungsverantwortung einzubeziehen, um den dauerhaften Erfolg nicht zu gefährden oder ihn ggf. sogar erst zu ermöglichen.

444   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

P 4.4.5-6 Return On Security Investment (ROSI) Problemstellung Welche Höhe ergibt sich für die relative Profitabilität risikomindernder Maßnahmen, ermittelt als periodisierte Gegenüberstellung der erwarteten geldwerten Schadensreduktion abzüglich der jeweiligen Folgekosten einerseits und den für die Projektdurchführung anfallenden (durchschnittlichen) Initialisierungskosten andererseits? Kennzahlen-Berechnung¹⁷⁵ ( (

Höhe der erwarteten Kosten der risiko-mindernden )−( ) Schadensreduktion (pro Periode) Maßnahmen (pro Periode) Projekt-Initialisierungskosten (ggf. durchschnittlich pro Periode)

) ⋅ 100 Prozent

Die definitorische Ausprägung kann sich projektbezogen sowohl auf die Form einer statisch ermittelten Rentabilitätsgröße beziehen (wie in der Formel dargestellt) als auch auf eine dynamisch ermittelte Rentabilitätsgröße zurückgreifen (wie z. B. die Kapitalwertrate). Aussagekraft und Periodizität Die Kennzahl „Return On Security Investment“ (ROSI) gibt prozentual den Gewinn an, der mit dem eingesetzten Mitteln erzielt wurde oder werden wird – je nach zeitlicher Blickrichtung. Sie geht von der Annahme nicht begrenzter Mittel für die Bezugsgröße (hier: die Initialkosten) aus und ist eine in der Praxis häufig verwendete, ein-periodenbezogenen Rentabilitäts-Größe. Dieser Typ sog. statischer relativer Profitabilitätsmaße basiert auf Kosten- und Ertragszahlen (hier: im Sinne von vermiedenen Schadenskosten), die nur dann betriebswirtschaftlich hinlänglich zu aussagefähigen Ergebnissen führen, wenn der Analysehorizont vergleichsweise kurz und die betrachteten Einzelwerte keinen größeren Schwankungen unterliegen. Wie bei jeder Berechnung, die auf Zukunftsdaten fußt, ist besonderer Wert auf die Verlässlichkeit und Konsistenz der verwendeten Zahlen zu legen, im vorliegenden Fall also auf die Abschätzung der erwarteten Schadensreduktion sowie die Initialkosten und periodisierten Folgekosten der risikomindernden Maßnahmen. Bei mangelnder Transparenz oder festgestellter Nicht-Validität des Daten-Inputs ist der rechnerisch ermittelte Daten-Output (der konkrete ROSI-Wert) nur bedingt aussagekräftig und ggf. eben auch nur eingeschränkt vergleichbar. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise.

175 Vgl. in kürzerer Form die Darstellung bei Kütz (2009), S. 322 f.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   445

Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Da in Wissenschaft und Praxis keine einheitliche Terminologie vorliegt, gilt wieder: Es ist in jedem Anwendungsfall in besonderem Maße auch schon bei innerbetrieblichen Vergleichen auf die genaue Art der Zusammensetzung und projektbezogenen Zurechenbarkeit der Kostengrößen zu achten, ebenso auf die Nachvollziehbarkeit der erwarteten Schadensreduktion. Veränderungen dieser relativen Kennzahl können durch über- bzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Erfolgsgröße (im Zähler) und der Bezugsgröße (im Nenner) erreicht werden – siehe dazu grundlegend die weiter systematisierenden Hinweise zu Kennzahlen als Quotienten in Kap. 5.1. Die Ausgestaltung der vorgesehenen risikomindernden Handlungen zur Minderung bzw. Verhinderung von ökonomischen Schäden im Rahmen der unternehmerischen Informations- und Kommunikationssysteme ist situationsabhängig zu konkretisieren. Generell gilt: Zum einen (im Zähler) bestehen Möglichkeiten der direkten Beeinflussung der beiden ökonomischen Erfolgsgrößen hinsichtlich der voraussichtlichen Wertigkeit sowie Anzahl bzw. Umfang der Aktionen. In entsprechender Weise kann zum anderen (im Nenner) in Bezug auf die erforderlichen Initialkosten ebenso die Zusammensetzung dieser Größe unter preis- und/oder mengenpolitischen Gesichtspunkten geprüft und ggf. anschließend Verbesserungen ergriffen werden. In Anbetracht der beiden Wertekategorien dieser Kennzahl, Kosten und Erträge (vermiedene Kosten), sind als Adressaten im Allgemeinen vor allem Verantwortliche auf Profit Center-Ebene als Projekt-, Prozess- sowie Fach- und Linienverantwortlichen anzusehen.

4.4.6 Ökologische Nachhaltigkeits-Kenngrößen P 4.4.6-1 Ressourcen-Verbrauchsniveau¹⁷⁶ Problemstellung Welches Ausmaß hat zeitraumbezogen (meist für ein Jahr) oder stückbezogen (pro Ausbringungseinheit) der mengenmäßige Einsatz bestimmter, ökologisch besonders relevanter Ressourcen im Unternehmen? – als zeitraumbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Ressourcenarten (Input: z. B. Energie, Wasser, Material) mit jeweiligen Untergliederungen (z. B. für Energie mit Gas, Strom, Öl usw.) – als stückbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (Stückzahl Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer, Zahl der produzierten Tonnen Stahl usw.)

176 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 352 ff.

446   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Kennzahlen-Berechnung Zeitraumbezogene Variante: Menge des Ressourcenverbrauchs pro Periode Als Maßgröße für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Ressourcen sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächenund Volumeneinheiten oder Gewichts-/Masse- sowie sonstige physikalische Leistungsangaben. Stückbezogene Variante: Menge des Ressourcenverbrauchs pro Periode Menge der erstellten Outputeinheiten pro Periode Als Maßgröße für die Mengeneinheiten der – im Zähler wie im Nenner – betrachteten festen, flüssigen oder gasförmigen Ressourcen bzw. Outputeinheiten sind prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten oder Gewichts-/ Masse- sowie sonstige physikalische Leistungsangaben. Aus der jeweiligen Kombination ergibt sich die entsprechende Dimension z. B. als Energieeinsatz pro Tonne Stahl, Wasserverbrauch pro Fertigprodukt. Aussagekraft und Periodizität Im Zentrum des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht die Grundidee, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Implementierung dieses Prinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u. a., schützenswerte und/oder bereits knappe Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. In diesem Sinne benennen die beiden Kennzahlentypen den mengenmäßigen Ressourcenverbrauch aus zwei unterschiedlichen Perspektiven. Die zeitraumbezogene Variante ist bei Ressourcenarten mit Gemeinkosten- oder auch Einzelkostencharakter im Unternehmen denkbar. Die stückbezogene Variante bietet sich für Ressourcenarten mit Einzelkostencharakter an. In Unternehmen mit stark diversifizierten Produkt- und Dienstleistungsprogrammen sind sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produkt- und Dienstleistungsgruppen unternehmensintern wie -extern vorzunehmen. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen (wie absolute Zahl der verbrauchten Megawattstunden oder Kubikmeter Wasser pro Jahr) kann vor allem in ihrem Aussagewert begrenzt sein, falls bislang z. B. nicht alle Standorte eines Unternehmens erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert  – ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung noch verbreiteter Sachverhalt.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   447

Eine Relationsbildung mit Hilfe der stückbezogenen Kennzahlen-Variante kann jedoch insofern Abhilfe schaffen, indem die absoluten Ressourcen-Mengengrößen zu den jeweiligen Produktmengen in Beziehung gesetzt werden (z. B. Energieeinsatz pro Tonne Stahl, Wasserverbrauch pro Fertigprodukt). Zur Einschätzung einer erstrebenswerten Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z. B. Standorten bzw. Werken) als Ist-Ist- und als Plan-Ist-Relationen auch unternehmensextern – soweit zugänglich – Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Der Umfang, Erhebungsrhythmus und Detaillierungsgrad der überwiegend noch intern verwendeten Indikatoren, die das Phänomen Nachhaltigkeit nachprüfbar repräsentieren, liegen weitgehend im Ermessen und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen oder eine freiwillige externe Berichterstattung z. B. nach den GRIRichtlinien erfolgt. Angesichts der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Erhebungs- und Dokumentationsverfahren sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten genannten Kenngrößenwerte nicht immer unmittelbar vergleichbar. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Wesentliche Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese ressourcenorientierten Kennzahlentypen erfassen, verarbeiten und aufbereiten zu können, ist der Aufbau und kontinuierliche Ausbau eines detaillierten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Unter der Annahme, dass z. B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kenngrößenwerte, die signifikant von den Durchschnittswerten abweichen, wichtige Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Aufmerksamkeit zu widmen, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu untersuchen und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen zu gestalten. Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die natürlichen Ressourcen auf der Input- wie auf der Output-Seite zunehmend schonen soll, steht prinzipiell stets ein breites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel zur Verfügung. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu gehören in erster Linie: – das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen – die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energieund Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft)

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– –

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Umweltwirkungen der Produktionsprozesse die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems.

Da zudem die überwiegende Zahl der Ressourcen einen (steigenden) Preis hat, ist mit einer Verringerung der mengenmäßigen Inanspruchnahme nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen zumindest mittelfristig auch eine Kostensenkung verbunden. Jenseits der Initiierung und Implementierung konkreter umweltschutzbezogener Projekte sind auch unternehmensindividuell geeignete Aufbau- und Ablaufstrukturen, zentrale und dezentrale Verantwortlichkeiten zu installieren, um eine dauerhafte Etablierung des Umweltmanagements zu ermöglichen. Dazu sei beispielhaft auf die Zertifizierung von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001 oder nach EMAS II (Eco-Management and Audit Scheme), einem über die ISO-Norm hinausgehenden europäischen Standard, verwiesen. Der zunehmende Handlungsbedarf, ökologisch relevante Wirkungsmechanismen des Ressourcenverbrauchs zahlenmäßig beschreiben (und gestalten) zu wollen, ist vor allem auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft gegeben. Hier können die Voraussetzungen geschaffen werden, um in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene durch gezielte Investitionen in Potenzial- und Prozessstrukturen einen geringeren Ressourcenverbrauch zu erreichen und damit die Wettbewerbsposition vorteilhaft zu beeinflussen.

P 4.4.6-2 Ressourcen-Einsparungsgrad¹⁷⁷ Problemstellung In welchem relativen Ausmaß hat sich im Vergleich zum vorherigen Betrachtungszeitraum der mengenmäßige Einsatz bestimmter, ökologisch besonders relevanter Ressourcen verändert? – als zeitraumbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Ressourcenarten (Input: z. B. Energie, Wasser, Material) mit jeweiligen Untergliederungen (z. B. für Energie mit Gas, Strom, Öl usw.) – als stückbezogene Kennzahlen-Variante aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (Stückzahl Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer, Zahl der produzierten Tonnen Stahl usw.)

177 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 355 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   449

Kennzahlen-Berechnung Zeitraumbezogene Variante:

1 –

Ressourcen-Verbrauchermenge pro Periode in t Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Periode in t-1

Stückbezogene Variante:

1 –

Ressourcen-Verbrauchermenge pro Outputeinheit in t Ressourcen-Verbrauchsmenge pro Outputeinheit in t-1

Beide Kennzahlen-Varianten werden entweder dimensionslos als Dezimalzahl (z. B. 0,15) oder multipliziert mit dem Faktor „100“ als Prozentwert (z. B. 15 %) angegeben. Die Einsparungsziele müssen nicht zwingend einen einperiodischen, jährlichen Vergleich umfassen, mitunter werden auch größere Zeithorizonte herangezogen. Aussagekraft und Periodizität Im Zentrum des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht die Grundidee, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Implementierung dieses Prinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet u. a., schützenswerte und/oder bereits knappe Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. In diesem Sinne benennen die beiden Kennzahlentypen die RessourcenEinsparungsgrade aus zwei unterschiedlichen Perspektiven. Die zeitraumbezogene Variante ist bei Ressourcenarten mit Gemeinkosten- oder auch Einzelkostencharakter im Unternehmen denkbar. Die stückbezogene Variante bietet sich für Ressourcenarten mit Einzelkostencharakter an. In Unternehmen mit stark diversifizierten Produkt- und Dienstleistungsprogrammen sind sinnvoller Weise Vergleichsaussagen zur Größenordnung nur auf der Ebene jeweils ähnlicher Produkt- und Dienstleistungsgruppen unternehmensintern wie -extern vorzunehmen. Die Vergleichbarkeit reiner zeitraumbezogener Summengrößen (wie absolute Zahl der verbrauchten Megawattstunden oder CO2-Emissionen in Tonnen pro Jahr) kann vor allem dann in ihrem Aussagewert begrenzt sein, falls bislang z. B. nicht alle Standorte eines Unternehmens erfasst wurden und so die Grundgesamtheit sich verändert – ein beim derzeitigen Entwicklungsstand der Nachhaltigkeitsberichterstattung noch verbreiteter Sachverhalt. Eine Relationsbildung mit Hilfe der stückbezogenen Kennzahlen-Variante kann jedoch insofern Abhilfe schaffen, indem die absoluten Ressourcen-Mengengrößen zu den jeweiligen Produktmengen in Beziehung gesetzt werden (z. B. Energieeinsatz pro Tonne Stahl, Wasserverbrauch pro Fertigprodukt).

450   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Zur Einschätzung einer erstrebenswerten Größenordnung der verschiedenen Kennzahlenwerte und für Vergleichszwecke können neben den üblichen unternehmensinternen Möglichkeiten (zwischen organisatorischen Teilbereichen, z. B. Standorten bzw. Werken) als Ist-Ist- und als Plan-Ist-Relationen auch unternehmensextern – soweit zugänglich – Angaben einzelner Wettbewerber, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Hinsichtlich der Periodizität gilt im Allgemeinen eine jährliche Betrachtungsweise. Der Umfang, Erhebungsrhythmus und Detaillierungsgrad der überwiegend noch intern verwendeten Indikatoren, die das Phänomen Nachhaltigkeit nachprüfbar repräsentieren, liegen weitgehend im Ermessen und Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sofern nicht einzelne rechtliche Vorschriften ausdrückliche Informationen verlangen oder eine freiwillige externe Berichterstattung z. B. nach den GRIRichtlinien erfolgt. Angesichts der Weiterentwicklung und kontinuierlichen Präzisierung der Erhebungs- und Dokumentationsverfahren sowie des ggf. zwischenzeitlich erfolgten Kaufs bzw. Verkaufs von Unternehmensteilen sind mitunter die von den Konzernen in ihren Berichten genannten Kenngrößenwerte nicht immer unmittelbar vergleichbar. Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Wesentliche Voraussetzung, um die erforderlichen Daten für diese ressourcenorientierten Kennzahlentypen erfassen, verarbeiten und aufbereiten zu können, ist der Aufbau und kontinuierliche Ausbau eines detaillierten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Unter der Annahme, dass z. B. branchengleiche Unternehmen über ähnliche Produktionsstrukturen verfügen, liefern Kenngrößenwerte, die signifikant von den Durchschnittswerten abweichen, wichtige Impulse, diesen positiven bzw. negativen Entwicklungen stärkere Aufmerksamkeit zu widmen, sie in ihren Ursachen sowie Konsequenzen zu untersuchen und sie dann im Sinne der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen zu gestalten. Ausgehend von der Grundidee eines unternehmerischen Leistungsprozesses, der die natürlichen Ressourcen auf der Input- wie auf der Output-Seite zunehmend schonen soll, steht prinzipiell stets ein breites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel zur Verfügung. Es gilt insbesondere, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe material-, energie- und wasserwirtschaftlicher Art zu analysieren und ggf. gezielt zu verändern. Dazu gehören in erster Linie: – das Erkennen von technischen sowie organisatorischen Schwachstellen – die Initiierung von Verbesserungsmöglichkeiten zur Reduzierung der Energieund Stoffströme (ggf. durch Herstellung von Systemen der Kreislaufwirtschaft) – das Entwickeln von Ideen zur Verringerung der jeweiligen Umweltwirkungen der Produktionsprozesse

4.4 Potenzial-Perspektive   

–

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die Sensibilisierung und Förderung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter, Erhöhung der Motivation sowie Belohnung entsprechenden Handelns im Rahmen des Vergütungssystems.

Da zudem die überwiegende Zahl der Ressourcen einen (steigenden) Preis hat, ist mit einer Verringerung der mengenmäßigen Inanspruchnahme nach Berücksichtigung der Umweltschutzinvestitionen im Allgemeinen zumindest mittelfristig auch eine Kostensenkung verbunden. Der zunehmende Handlungsbedarf, ökologisch relevante Wirkungsmechanismen und das jeweilige Ausmaß der Ressourcen-Einsparung zahlenmäßig beschreiben (und gestalten) zu wollen, ist vor allem auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft gegeben. Hier können die Voraussetzungen geschaffen werden, um in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene durch gezielte Investitionen in Potenzial- und Prozessstrukturen einen geringeren Ressourcenverbrauch zu erreichen und damit die Wettbewerbsposition vorteilhaft zu beeinflussen.

P 4.4.6-3 „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen Problemstellung Wie hoch ist in einem Unternehmen die Intensität, in der Energie bzw. einzelne EndEnergieformen (gemessen in Mengeneinheiten) im Hinblick auf eine ökonomisch relevante Bezugsgröße (ebenso gemessen in Mengeneinheiten) eingesetzt wird? Kennzahlen-Berechnung¹⁷⁸ Energieverbrauch (ggf. nach einzelnen End-Energieformen getrennt) pro Periode Produkt-, Prozess- oder Organisations-Bezugsgröße Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten Energie-Ressourcen (im Zähler) kommen zunächst grundsätzlich in Frage: Volumeneinheiten, Gewichtsangaben, Joule und Watt. Für den jeweiligen unternehmerischen Einsatzzweck können ferner sog. Nutzbzw. End-Energieformen unterschieden werden, z. B. Strom, Kraft- und Brennstoff, Wärme/Heizung, Kühlung, Dampf und Druckluft. Je nach angestrebter Analyse kön-

178 Die Definition dieser Kennzahl in Form eines Energie-Intensitätsquotienten entspricht zum Teil dem Indikator G4-EN5 der Global Reporting Initiative (GRI) „Energieintensität“, ohne jedoch eine Relation zu finanziellen Parametern (z. B. Umsatz) herzustellen. Hierzu sei verwiesen auf die gesonderte Kennzahl „Ressourceneffizienz“.

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   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

nen im Zähler einzelne Energieformen allein oder auch mehrere zusammengefasst werden. Zu den Produkt-Bezugsgrößen (im Nenner) gehören alle zum Verkauf vorgesehenen Objekte – einzeln, segmentiert nach sinnvollen Gruppen oder Sortimentsbereichen. Als Mengeneinheiten sind hier prinzipiell denkbar: (Stück-)Zahl, Längen-, Flächen- und Volumeneinheiten, Gewichts-/Masse-, physikalische Leistungs- und Zeitraumangaben. Die Prozess-Bezugsgrößen können sowohl interne Arbeitsabläufe (z. B. Lackiervorgänge) wie auch extern zur Veräußerung erstellte Dienstleistungen umfassen. Hinsichtlich der Organisations-Bezugsgrößen sind vor allem Einzelstandorte als sinnvoll abgrenzbare (Produktions-)Bereiche, Werke oder auch aussagekräftige Zusammenfassungen nach Ländern bzw. länderübergreifend nach vergleichbaren Produktionsbereichen typisch. Aussagekraft und Periodizität Voraussetzung, um die erforderlichen unternehmensinternen Daten für die verschiedensten Varianten dieses energiebezogenen Kennzahlentyps zu erhalten, ist die Existenz eines detaillierten Betrieblichen Umweltinformationssystems (BUIS). Zu den Aufgaben eines BUIS zählt hier vor allem im Rahmen einer Energieflussanalyse die systematische Erfassung der zeitlichen und mengenmäßigen Verteilung des Energiebedarfs sowie der wesentlichen Bestimmungsfaktoren für diese Verläufe, insbesondere – für ausbringungsmengen-abhängige güterwirtschaftliche Prozessleistungen (gegliedert nach Energieformen mit Einzelkosten-Charakter für Produkt- und Periodenkalkulationen) – für ausbringungsmengen-unabhängige Bereitstellungsleistungen (gegliedert nach Energieformen mit Gemeinkosten-Charakter für die Ermittlung von Zuschlagssätzen in den Produktkalkulationen oder nach Bereichen in der Periodenkalkulation) – die Benennung von aussagestarken Kenngrößen, um energiewirtschaftliche Zusammenhänge kompakt abzubilden und unternehmensintern wie -extern einzelne Sachverhalte und Trends im Zeitablauf verdeutlichen zu können. Die Vielzahl möglicher und sinnvoller Ausprägungen dieser „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen lässt u. a. zu diesem Zweck ein großes Spektrum abzubildender Sachverhalte zu. Generell stehen dabei neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen Produkten, Prozessen und organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- oder als Plan-Ist-Relationen auch unternehmensextern  – soweit verfügbar – die Einbeziehung entsprechender Angaben der Konkurrenz, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ im Vordergrund der Auswertung und Interpretation, wobei allerdings stets die Daten-Konsistenz zu beachten ist. Es kann jedoch im Einzelfall – beispielhaft erläutert – auf der Herstellerseite zu einem gesteigerten Energieverbrauch kommen, der für die innovative Fertigung eines

4.4 Potenzial-Perspektive   

   453

neu gestalteten Produktes erforderlich ist. Dieser Produktions-Mehrverbrauch kann allerdings später ggf. durch einen spürbar höheren Nutzungs-Minderverbrauch beim Kunden überkompensiert werden. In der Gesamtbetrachtung entsteht dann eine ökologisch (und wirtschaftlich) vorteilhafte Konstellation für Anbieter und Nachfrager, eine sog. Win-Win-Situation, wenn die erhöhten Kosten des Energieverbrauchs beim Produzenten durch eine entsprechende Absatzpreis-Gestaltung kompensiert werden und beim Verwender diese gestiegenen Anschaffungskosten durch geminderte Betriebskosten sich bereits in einer frühen Phase der vorgesehenen Nutzungsdauer amortisieren. Die Form der Periodizität der „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen erfolgt in Abhängigkeit der jeweiligen Bezugsgrößen gemäß der internen Reporting-Rhythmen in der Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung bzw. zusätzlich bei gesonderten Projekterfordernissen (z. B. bei Benchmarking-Analysen zwischen verschiedenen Werksstandorten). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Ausgehend von der Grundidee der Gestaltung von Leistungsprozessen, die die natürlichen Ressourcen bereits auf der Input-Seite zunehmend schonen, bietet sich vielfältige denkbare Maßnahmenbündel für ein Energie-Management in Unternehmen an, die auf nachhaltige Handlungsweisen setzen. Zunächst gilt generell, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe produktionswirtschaftlicher, aber auch administrativer Art zu analysieren und ggf. gezielt unter energetischen Gesichtspunkten zu verbessern und damit das Niveau des Energiebedarfs zu senken. In Verknüpfung mit dem absoluten Niveau des Energieverbrauchs und seiner Entwicklung wird auf die damit verbundenen Wirkungen hinsichtlich des Umfangs an CO2-Emissionen geschlossen. Vertiefende Erkenntnisse ermöglichen dann z. B. die Analysen zur Berechnung der Kennzahlen „Energiequellen-Anteil“, „Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)“ und „Energiebezugs-bedingte CO2eEmissionen (Scope 2)“. Im Rahmen eines unternehmensbezogenen Energie-Managements (bzw. Energy Management Accounting) gilt es, die energetisch bedingten laufenden Betriebskosten (insb. für Strom, Heiz- und Kühlenergie) wie auch die in nur größeren Abständen anstehenden Einmalkosten für die energetisch vorteilhafte, bauliche Beschaffenheit von Produktions-, Lager- und Verwaltungsgebäuden integrativ zu behandeln. Dabei sind Energiebedarfs-, -effizienz- und -bereitstellungsproblematiken zu verstehen, kaufmännisch zu bewerten und mit technischen Fachleuten gemeinsam ökonomisch zu lösen. Drei typische, beispielhaft genannte Hemmnisse sind dabei vielfach zu überwinden: – Informations-Probleme: Bislang verfügen Unternehmen nicht selten nur über zu gering detaillierte Informationssysteme, die mangels relevanter Daten die

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–

–

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Behandlung der Energiemengen- und -kostenthematik nicht hinreichend ermöglichen Kommunikations-Probleme: Zwischen Controllern und Ingenieuren bestehen vor allem durch unzureichende interdisziplinäre Qualifikationen mitunter Diskrepanzen im gegenseitigen Verständnis Instrumental-Probleme: Für die notwendigen Projektrechnungen werden generelle, sehr knapp bemessene Amortisationspunkte vom Management vorgegeben, die durch diese zeitlich verengende Betrachtung häufig fälschlicherweise eine mangelnde Vorteilhaftigkeit von energetischen Investitionen signalisieren.

Der zunehmende Bedarf, energetisch relevante Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist insb. auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft gegeben, da hier die Voraussetzungen geschaffen werden können, in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene gestaltend durch Investitionen die Wettbewerbsposition vorteilhaft zu beeinflussen.

P 4.4.6-4 Energiequellen-Anteil¹⁷⁹ Problemstellung In welchem relativen Umfang setzt das Unternehmen bestimmte Energieträger im Gesamt-Mix einsetzt? Kennzahlen-Berechnung Fassung I: Verbrauchsmenge aus einer (bzw. mehreren) Energiequellen pro Periode ⋅ 100 % Verbrauchsmenge aus mehreren (bzw. aus allen) Energiequellen pro Periode –

als zeitraumbezogene Kennzahlen-Variante  – jeweils anwendbar für die Betrachtung des Gesamtunternehmens oder bestimmter Teilbereiche/Standorte (ggf. weiter aufgliederbar nach verschiedenen Energiequellen-Arten (z. B. Kohle, Windkraft) mit jeweiligen Untergliederungen (z. B. für Kohle mit Stein- und Braunkohle, für Windkraft mit Offshore- oder Onshore-Gewinnung usw.)

179 In Teilen ergänzt-modifizierte Darstellung – vgl. Krause (2016), S. 358 ff.

4.4 Potenzial-Perspektive   

   455

Fassung II: Anteilige Verbrauchsmenge aus einer (bzw. mehreren) Energiequellen Produkte, Prozesse oder Organisationseinheiten als Bezugsobjekte –

als Bezugsobjekt-fokussierte Kennzahlen-Variante  – jeweils anwendbar für die Betrachtung verschiedener relevanter Werttreiber bzw. Berichtsgrößen (ggf. weiter aufgliederbar nach verschiedenen Output-Einheiten (z. B. Stückzahl der Endprodukte, Zahl der gefahrenen Transportkilometer).

Je nach angestrebter Analyse können im Zähler einzelne Energiequellen jeweils allein oder auch mehrere Energiequellen zusammengefasst in sinnvoller Gruppierung positioniert werden. Analog sind im Nenner sinnvolle (Teil-)Gesamtheiten aufzuführen (z. B. Strom oder Produktgruppen). Als Maßzahl für die Mengeneinheiten der jeweils betrachteten Energie-Ressourcen kommen zunächst grundsätzlich in Frage: Volumeneinheiten, Gewichtsangaben, Joule und Watt. Aus ihrer Umrechnung in entsprechende Energieeinheiten ergibt sich, dass bei der Kennzahlen-Fassung I letztlich alle Varianten als Prozentwert angegeben werden. Bei der Kennzahlen-Fassung II steht bei der jeweiligen Dimension einem Prozentwert im Zähler (z. B. 24 % Strom aus erneuerbaren Quellen) im Nenner die Einheit des betrachteten Bezugsobjekts (z. B. eine Produktkategorie) gegenüber. Aussagekraft und Periodizität Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Aus dem generellen Anliegen von Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen ressourcenschonend zu erstellen, ergibt sich für das Energie-Management die Konsequenz, in einem ersten Schritt den Energie-Einsatz in seiner absoluten Höhe bewusst zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Angesichts unterschiedlicher Umweltbelastungen durch die Inanspruchnahme der jeweiligen Energiequellen (z. B. durch deutlich differierende Emissionen zunächst bei der Rohstoffgewinnung und Umwandlung in Nutzenergie wie auch bei deren Verbrauch) ist in einem zweiten Schritt die Gestaltung der Struktur der unternehmerischen Energiequellen ein zunehmend an Relevanz gewinnendes Management-Thema geworden. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet hinsichtlich ökologischer Aspekte u. a., klimabelastende und/oder bereits knappe Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen. Für den jeweiligen unternehmerischen Einsatzzweck können sog. Nutz- bzw. Endenergie-Arten unterschieden werden, z. B. Strom, Kraft- und Brennstoff, Heizung, Kühlung, Dampf und Druckluft. Als Orientierungen zur Größenordnung der Energiequellen-Anteile können neben den üblichen unternehmensinternen Vergleichsmöglichkeiten (zwischen

456   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

organisatorischen Teilbereichen) als Ist-Ist- und Plan-Ist-Relationen auch unternehmensextern  – soweit verfügbar  – entsprechende Angaben von einzelnen Wettbewerbern, Branchendurchschnittswerte oder „Best-Practice-Werte“ herangezogen werden. Um einen ersten Eindruck von der grundsätzlichen, energiepolitischen Ausrichtung des Unternehmens zu gewinnen, wird vielfach zunächst auf die Kennzahl „Energiequellen-Anteil“ und ihre Entwicklung im Zeitablauf geachtet. In Verknüpfung mit dem absoluten Niveau des Energieverbrauchs und seiner Entwicklung wird auf die damit verbundenen Wirkungen hinsichtlich des Umfangs an CO2-Emissionen geschlossen. Vertiefende Erkenntnisse ermöglichen dann z. B. die Analysen zur Berechnung der Kennzahlen „Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1)“ und „Energiebezugs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 2)“. Dabei gilt die Aufmerksamkeit vielfach dem Verhältnis der nicht-erneuerbaren zu den erneuerbaren Energien. Zu denen nicht-erneuerbaren Energien zählen: Steinkohle, Braunkohle, Erdgas und Erdöl sowie Kernkraft. Als erneuerbare (regenerative) Energien werden bezeichnet: Windkraft, Solar-Energie, Wasserkraft, Biomasse/Biokraftstoffe, Geothermie (Erdwärme). Die Angaben im ökologischen Nachhaltigkeits-Reporting zum periodenbezogenen Energie-Verbrauch (und dessen Verteilung auf verschiedene Bezugsquellen) werden vielfach in der Einheit Watt bzw. Joule oder deren dezimalen Vielfachen vorgenommen. Dabei steht der erste Buchstabe jeweils abkürzend für die Größenordnung (z. B. k für Kilowattstunde/kWh): – „K“ für Kilo: das Tausendfache – „M“ für Mega: das Millionenfache – „G“ für Giga: das Milliardenfache – „T“ für Tera: das Billionenfache – „P“ für Peta: das Billiardenfache. Die Form der Periodizität der Kennzahl „Energiequellen-Anteil“ erfolgt in Abhängigkeit der jeweiligen Bezugsgrößen gemäß der internen Reporting-Rhythmen in der Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahres-Berichterstattung bzw. zusätzlich bei gesonderten Projekterfordernissen (z. B. bei Benchmarking-Analysen zwischen verschiedenen Produkt-und Dienstleistungsangeboten, Geschäftsprozessen oder Werksstandorten als Bezugsgrößen). Aktionsmöglichkeiten und organisatorische Zuordnung Ausgehend von der Grundidee der Gestaltung von Leistungsprozessen, die die natürlichen Ressourcen bereits auf der Input-Seite zunehmend schonen, bietet sich ein weites Spektrum denkbarer Maßnahmenbündel für ein Energie-Management in Unternehmen an. Zunächst gilt generell, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe produktionswirtschaftlicher, aber auch administrativer Art zu analysieren

4.4 Potenzial-Perspektive   

   457

und ggf. gezielt unter energetischen Gesichtspunkten zu verbessern und damit das Niveau des Energiebedarfs zu senken. Da die Energiequellen je nach Unternehmensstandort vielfach unterschiedliche Preise besitzen, mitunter differierenden Preisentwicklungen unterliegen und  ggf.  auch in Folge staatlicher Förderung (Subventionierung) oder Belastung (Besteuerung) speziellen Preis-Schwankungen ausgesetzt sind, ist ein Management des Energiearten-Bezuges sowohl aus preislicher Sicht als auch aus Gründen der u. U. unterschiedlichen Versorgungssicherheit (Risiko-Begrenzung) von wachsender Bedeutung. Unter Berücksichtigung der angestrebten mittel- und langfristigen Unternehmensentwicklung ist ein Mix der Energiequellen anzustreben, der den ökonomischen, sozialen und ökologischen Unternehmens-Zielsetzungen in geeigneter Weise entspricht. Der zunehmende Bedarf, energetisch relevante Wirkungsmechanismen zahlenmäßig beschreiben zu wollen, ist insb. auf den Unternehmensebenen der Cost (und Service) Center sowie Profit Center durch ihre Nähe zum operativen Geschäft gegeben, da hier die Voraussetzungen geschaffen werden können, in Abstimmung mit den Verantwortlichen der Investment Center- bzw. Value Center-Ebene gestaltend durch Investitionen die Wettbewerbsposition vorteilhaft zu beeinflussen.

458   

   4 Profile betriebswirtschaftlicher Kenngrößen

Literatur-Referenzen Exkurs: Weiterführende Literaturhinweise zu den Kennzahlen-Profilen – eine Auswahl Viele definitorische Grundsachverhalte zu den Kenngrößen können heute zum Allgemeingut der Betriebswirtschaftslehre gezählt werden und sind in entsprechend zahlreichen Lehr- und Fachbüchern in dem jeweils erforderlichen Umfang bereits dargestellt. Daher wurde der Fußnoten-Einsatz in den einzelnen Kennzahlen-Profilen weitgehend auf ergänzende, speziellere Informationen fokussiert. Um dennoch den Leserinnen und Lesern eine kompakte Unterstützung zu bieten, unkompliziert auf weiterführende Literatur zugreifen zu können, sind die ausgewählten Publikationen hier zunächst getrennt ausgewiesen, finden sich aber dennoch auch im Gesamtverzeichnis am Ende des ReportingBuches wieder. Die  – jeweils alphabetisch nach Autoren geordneten  – Literaturempfehlungen unterscheiden sich zwar zum Teil deutlich in ihrem Detaillierungsgrad, repräsentieren aber ein breites Spektrum der thematischen Einbindung von Kennzahlen in die jeweils behandelten Fachgebiete.

Kapitel „Finanz-Perspektive“ Baumast, A./Pape, J. (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeits-Management. Stuttgart 2013. Becker, W./Baltzer, B./Ulrich, P.: Wertschöpfungsorientiertes Controlling. Stuttgart 2014. Bourier, G.: Beschreibende Statistik. 10. Aufl., Wiesbaden 2012. Brösel, G.: Bilanzanalyse. 15. Aufl., Berlin 2014. Coenenberg, A. G./Haller, A./Schultze, W.: Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse. 23. Aufl., Stuttgart 2014. Fischer, T. M./Möller, K./Schultze, W.: Controlling. 2. Aufl., Stuttgart 2015. Küting, K./Weber, C.-P.: Die Bilanzanalyse. 11. Aufl., Stuttgart 2015. Mayer, H.: Beschreibende Statistik. 4. Aufl., München-Wien 2006. Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A. W.: Finanzwirtschaft der Unternehmung. 16. Aufl., München 2012. Weber, J./Schäffer, U.: Einführung in das Controlling. 14. Aufl., Stuttgart 2014. Wöhe, G./Bilstein, J./Ernst, D./Häcker, J.: Grundzüge der Unternehmensfinanzierung. München 2013.

Kapitel „Kunden-Perspektive“ Becker, J./Winkelmann, A.: Handelscontrolling. 3. Aufl., Berlin-Heidelberg 2014. Bruhn, M.: Relationship Marketing. 4. Aufl., München 2015. Gleich, R./Bartels, P./Breisig, V. (Hrsg.): Nachhaltigkeits-Controlling. Freiburg 2012. Günther, E.: Ökologieorientiertes Management. Stuttgart 2008. Kollmann, T.: E-Business. 5. Aufl., Wiesbaden 2013. Kotler, P./Keller, K. L./Opresnik, M. O.: Marketing-Management. 14. Aufl., Hallbergmoos 2015. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing. 12. Aufl., Wiesbaden 2015. Meyer, C.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme. 6. Aufl., Sternenfels 2011.

Literatur-Referenzen   

Schneider, W./Hennig, A.: Lexikon Kennzahlen für Marketing und Vertrieb. 2. Aufl., BerlinHeidelberg 2008. Weis, H. C.: Marketing. Herne 2015. Wirtz, B. W.: Medien- und Internetmanagement. 8. Aufl., Wiesbaden 2013.

Kapitel „Geschäftsprozess-Perspektive“ Ehrmann, H.: Logistik. 8. Aufl., Herne 2014. Eßig, M./Hofmann, E./Stölzle, W.: Supply Chain Management. München 2013. Gladen, W.: Performance Measurement. 6. Aufl., Wiesbaden 2014. Gleich, R. (Hrsg.): Komplexitätscontrolling. München 2013. Gutmann, J./Scheider, J. O.: Kennzahlen in der betrieblichen Praxis. Freiburg 2014. Hahn, D./Hungenberg, H.: PuK – Planung und Kontrolle. 6. Aufl., Wiesbaden 2001. Klein, A. (Hrsg.): Kennzahlen- und Bilanzanalyse. Freiburg 2014. Müller, A.: Nachhaltigkeits-Controlling. Berlin 2011. Seidel, E./Clausen, J./Seifert, E. K.: Umweltkennzahlen. München 1998. Wanner, R.: Earned Value Management. 2. Aufl., Norderstedt 2007. Werner, H.: Supply Chain Management. 4. Aufl., Wiesbaden 2010.

Kapitel „Potenzial-Perspektive“ Heger, W.: 100 Nachhaltigkeits- & CR-Kennzahlen. Wiesbaden 2014. Holtbrügge, D./Welge, M. K.: Internationales Management. 5. Aufl., Stuttgart 2010. Horváth, P.: Controlling. 12. Aufl., München 2011. Internationaler Controller Verein (Hrsg.): Green Controlling. Freiburg 2014. Jung, H.: Personalwirtschaft. 9. Aufl., München 2011. Küpper, H.-U./Friedl, G./Hofmann, C. u. a.: Controlling. 6. Aufl. Stuttgart 2013. Olfert, K.: Personalwirtschaft. 14. Aufl., Herne 2010. Preißler, P. R.: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. München 2008. Schmeisser, W./Sobierajczyk, P./Zinn, A.: Personalcontrolling. Konstanz 2014. Scholz, C. (Hrsg.): Vahlens Großes Personallexikon. München 2010. Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen. 3. Aufl., München 2011. Vahs, D.: Innovationsmanagement. 5. Aufl., Stuttgart 2015.

   459

5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen 5.1 Allgemeine Erläuterungen Um auf eine übersichtliche und systematische Weise konkrete Anhaltspunkte für die Beantwortung der in Kap. 3 genannten Informationsinteressen auf der Grundlage der Fallstudien-Konstellationen zu liefern, sind der nachfolgende – Abschnitt 5.2 mit der Gliederung nach den internen Adressaten und der – Abschnitt 5.3 mit der Gliederung nach den externen Adressaten in konsequenter Analogie zu den in den Abschnitten 3.2 und 3.3 gestellten Fragen aufgebaut, sodass das Auffinden der Lösungshinweise unkompliziert möglich ist. In der meist mehrzeiligen Antwort finden Sie folgende Angaben: – Nr. des Informationsinteresses (der Frage) – hier z. B. I 3.2.5-5 – Kennzahlen-Name (der Antwort) – hier: Gesamtkapitalrentabilität – Kennzahlen-Nummer (der Antwort) – hier: F 4.1.2-5 – Zeilen-Bezeichnungen (in denen die Roh– hier: R.F-46; R.F-43; R.F-57 daten zur Berechnung des Ergebnisses zu finden sind) – Ergebnis – hier: 4,29 (%) in t6 So können Sie als Leserin oder Leser zu jedem Informationsinteresse der verschiedenen Stakeholder zunächst eigenständig das Ihnen zutreffend erscheinende Resultat ermitteln und anschließend mit den Lösungshinweisen abgleichen. Sie erhalten unmittelbar anschaulich zu jeder Frage die Bezeichnung der geeigneten (Antwort-)Kenngröße und über deren Kennzahlen-Nummer den Verweis auf das ausführliche Kennzahlen-Profil. Mit der Nennung der jeweiligen Fundorte für die erforderlichen Rohdaten, die zur Ermittlung des Ergebnisses notwendig sind, können Sie unter Verwendung der entsprechenden Berechnungs-Formel aus dem Kennzahlen-Profil das konkrete Resultat als Zahlenwert nachvollziehen. Mit der generellen Ausrichtung der Fallstudie auf 5 Perioden erhalten Sie darüber hinaus die Möglichkeit, zu Trainingszwecken (nach Belieben) auch für weitere Perioden die jeweilige Ergebnisermittlung vorzunehmen – und z. B. die Entwicklung im Zeitablauf oder zu inhaltlich verbundenen Kenngrößen zu interpretieren. Um sich konzeptionell-gedanklich auch auf die Praxissituation vorzubereiten, die vielfach als Quotienten ausgedrückten Kenngrößen in ihren konkreten Zahlenwerten zu bewerten und ggf. zielgerichtet zu beeinflussen, enthält der nachfolgende Exkurs eine strukturierte Übersicht mit generellen und beispielhaften Handlungsoptionen:¹

1 Entnommen aus Krause (2016), S. 367 ff.

462   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Exkurs: Systematische Analyse der Veränderungsmöglichkeiten relativer Kennzahlen Die Ermittlung von Controlling-Kennzahlen dient zum einen der Abbildung unternehmerischer Sachverhalte. Noch wichtiger ist jedoch zum anderen, geeignete Maßnahmen abzuleiten, um die Unternehmensziele ggf. noch besser erreichen zu können. Um diese denkbaren Handlungsalternativen zu finden und keine wichtigen zu übersehen, ist es hilfreich systematisch vorzugehen. Zu diesem Zweck sollen zunächst die bei relativen Kennzahlen grundsätzlich geltenden Veränderungskonstellationen aufgezeigt und anschließend am Beispiel der Umsatzrentabilität veranschaulicht werden. Die elementaren Verhaltensalternativen von Zähler und Nenner können mit – „Steigerung“ (↑), – „Konstanz“ (↔) und – „Minderung“ (↓) bezeichnet werden. Um überproportionale und unterproportionale Veränderungen im Verhältnis von Zähler und Nenner graphisch darzustellen, werden diese in der folgenden Abbildung 5.1-1 durch Doppelpfeile symbolisiert (↑↑ bzw. ↓↓). Aus den jeweils 5 Ausprägungen von Zähler und Nenner ergeben sich 25 denkbare Kombinationsmöglichkeiten, die – Doppelungen vermeidend – 3 Clustern (C1, C2 und C3) für die Relationsergebnisse zugeordnet werden können: C1: Der Wert der Kennzahl (die Relation) bleibt unverändert, wenn a beide, der Zähler und der Nenner, konstant bleiben b beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch ansteigen c beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch abnehmen C2: Der Wert der Kennzahl (die Relation) wächst, wenn a der Zähler ansteigt und der Nenner konstant bleibt b der Nenner abnimmt und der Zähler konstant bleibt c der Zähler stärker ansteigt als der Nenner d der Nenner stärker abnimmt als der Zähler e der Zähler ansteigt und gleichzeitig der Nenner abnimmt. C3: Der Wert der Kennzahl (die Relation) vermindert sich, wenn a der Zähler abnimmt und der Nenner konstant bleibt b der Nenner ansteigt und der Zähler konstant bleibt c der Zähler stärker abnimmt als der Nenner d der Nenner stärker ansteigt als der Zähler e der Zähler abnimmt und gleichzeitig der Nenner ansteigt.

5.1 Allgemeine Erläuterungen    

   463

Die nachfolgende tabellarische Übersicht soll diese Konstellationen noch einmal graphisch verdeutlichen:

Z⇈ Z↑ Z↔ Z↓ Z⇊

N⇈

N↑

N↔

N↓

N⇊

R↔ R↓ R↓ R↓ R↓

R↑ R↔ R↓ R↓ R↓

R↑ R↑ R↔ R↓ R↓

R↑ R↑ R↑ R↔ R↓

R↑ R↑ R↑ R↑ R↔

Legende: Z = Zähler; N = Nenner;

R = Relation (Relative Kennzahl)

Abb. 5.1-1: Prinzipielle Veränderungsmöglichkeiten relativer Kennzahlen durch Zähler-NennerVariationen. Quelle: Eigene Darstellung.

Veränderungen von relativen Kennzahlen können also grundsätzlich durch überbzw. unterproportionale Entwicklung der in Beziehung gesetzten Größe im Zähler und der Größe im Nenner erreicht werden. Um diese Kennzahlenwerte im Hinblick auf die Unternehmensziele bewusst zu beeinflussen, kann es hilfreich sein, sich stets über alle prinzipiellen Handlungsmöglichkeiten im Klaren zu sein, die zu einer angestrebten Erhöhung oder Minderung des entsprechenden Kennzahlenwertes führen. In der Wirtschaftspraxis ist zudem meist von Bedeutung, welche der notwendigen Veränderungen – die des Zählers oder die des Nenners – ökonomisch leichter zu erreichen ist. Mitunter ist auch eine der beiden Größen vor allem extern determiniert, sodass die Handlungsalternativen weiter eingeschränkt sind. Nachfolgend soll nun das Vorgehen an einer sehr weit verbreiteten Kennzahl – der Umsatzrentabilität – mit praktischen Beispielen verdeutlicht werden. Schrittweise Herleitung der Umsatzrentabilität (in Form einer Basis-Version): Gewinn Umsatz − Kosten = Umsatz Umsatz =

Umsatz − (Variable Kosten + Fixe Kosten) Umsatz

=

Umsatz − (Variable Stückkosten ⋅ Absatzmenge + Fixe Kosten) Absatz-Preis ⋅ Absatz-Menge

Die 13 logisch abgeleiteten Konstellationen in den Clustern C1, C2 und C3 werden nun mit Praxis-Beispielen schrittweise einzeln für die relative Kennzahl „Umsatzrentabilität“ dargestellt:

464   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

C1: Der Wert der Kennzahl (die Relation) bleibt unverändert, wenn a

beide, der Zähler und der Nenner, konstant bleiben Beispiel: Bei einem städtischen Wasserversorgungsunternehmen bleiben bei einem sehr kurzen Betrachtungszeitraum und Konstanz der Rahmenbedingungen (z. B. durch längerfristige Verträge) Gewinn und Umsatz unverändert.

b

beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch ansteigen Beispiel: Ein Zeitungsverlag kann bei konstanten Preisen seine verkaufte Auflage steigern, der Umsatz nimmt (z.B. um 3 %) zu. Steigen jedoch auch die Kosten um 3 % (durch den größeren Papierverbrauch usw.), so verändert sich die Umsatzrentabilität nicht.

c

beide, der Zähler und der Nenner, prozentual identisch abnehmen Beispiel: Ein Hersteller von Rasierapparaten muss seine Verkaufspreise um 7 % senken, um die Absatzmenge konstant halten zu können, der Umsatz sinkt also (um 7 %). Gelingt es dem Unternehmen, auch die Kosten um 7 % zu senken, so verändert sich die Umsatzrentabilität trotz der ungünstigen Absatzmarktlage nicht.

C2: Der Wert der Kennzahl (die Relation) wächst, wenn a

der Zähler ansteigt und der Nenner konstant bleibt Beispiel: Ein Unternehmen des Maschinenbaus kann im Betrachtungszeitraum mit stabilen Verhältnissen auf dem Absatzmarkt rechnen. Durch intensive Vertragsverhandlungen mit seinen Lieferanten gelingt gleichzeitig eine Reduzierung der Materialkosten von insgesamt 5 %. Im Resultat verringern sich somit unter sonst gleichen Bedingungen die variablen Kosten und der Gewinn steigt.

b

der Nenner abnimmt und der Zähler konstant bleibt Beispiel: Ein Konsumgüterhersteller muss im Betrachtungszeitraum trotz leicht verringerter Absatzpreise eine Verminderung der abgesetzten Menge konstatieren, der Umsatz sinkt also. Durch Einsparungen bei variablen und fixen Kosten kann diese betragsmäßige Umsatzschmälerung gerade ausgeglichen werden, der Gewinn bleibt stabil.

c

der Zähler stärker ansteigt als der Nenner Beispiel: Ein Unternehmen des öffentlichen Personennahverkehrs mit bislang unterausgelasteten Bussen kann trotz Preiskonstanz neue Kunden im Umfang von 8 % für sich gewinnen, die Zahl der „Fahrgastkilometer“ (die Absatzmenge)

5.1 Allgemeine Erläuterungen    

   465

nimmt somit zu, der Umsatz steigt. Bei weiterhin konstanten, sehr geringen „Stückkosten“ und kaum veränderten fixen Kosten bis zur vollständigen Kapazitätsauslastung erhöht sich der Gewinn überproportional. d

der Nenner stärker abnimmt als der Zähler Beispiel: Durch eine Nachfrageschwäche geht der Umsatz bei einem Kosmetikanbieter mengenbedingt (z. B. um 6 %) zurück. Gleichzeitig vermindert das Unternehmen seine Kapazitäten, sodass insb. wesentliche Blöcke der Fixkosten (Abschreibungen, Personal) sinken und der Gewinn vergleichsweise geringer (z. B. nur um 4 %) zurückgeht.

e

der Zähler ansteigt und gleichzeitig der Nenner abnimmt Beispiel: Im Rahmen der Sortimentsoptimierung eines Handelsunternehmens werden verlustbringende Produkte aus dem Programm entfernt. Unter ansonsten gleichen Bedingungen hat diese Maßnahme einen Umsatzrückgang zur Folge. Jedoch erhöht sich gleichzeitig der Gewinn des Unternehmens, da die ErgebnisBelastungen durch die gewinnmindernden Produkte entfallen.

C3: Der Wert der Kennzahl (die Relation) vermindert sich, wenn a

der Zähler abnimmt und der Nenner konstant bleibt Beispiel: Die Erhöhung der Rohstoffpreise, die nicht unmittelbar an die Kunden preislich weitergegeben werden kann, führt für ein Energieversorgungsunternehmen zu einer Erhöhung der variablen Kosten und hat unter ansonsten konstanten Rahmenbedingungen einen Gewinnrückgang zur Folge.

b

der Nenner ansteigt und der Zähler konstant bleibt Beispiel: Die Nachfrage nach den Leistungen eines Handwerksbetriebs nimmt bei konstanten Preisen zu. Gleichzeitig steigen jedoch die variablen Kosten mengenbedingt an, sodass der Gewinn lediglich stabil gehalten werden kann.

c

der Zähler stärker abnimmt als der Nenner Beispiel: Durch das Angebot preisaggressiver Produkte seitens der Konkurrenz müssen auch die eigenen Preise bei einem Automobilhersteller herabgesetzt werden (z. B. um 5 %), um möglichst keine Marktanteile zu verlieren. Da die Kosten (wegen der weitgehenden Konstanz der verkauften Menge) jedoch unverändert bleiben, sinkt der Gewinn überdurchschnittlich (z. B. um 8 %).

d

der Nenner stärker ansteigt als der Zähler Beispiel: Ein neuer Vertragstyp für Privatkunden mit deutlich günstigeren Konditionen führt in einer Sparte eines Versicherungsunternehmens zu einem starken

466   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Umsatzanstieg. Die begleitende neue Werbekampagne über Zeitschriften-Anzeigen und TV-Spots führt jedoch zu einem erheblichen Anstieg der Fixkosten, sodass der Gewinn im Betrachtungszeitraum nur leicht zulegt. e

der Zähler abnimmt und gleichzeitig der Nenner ansteigt Beispiel: Ein Pharmazie-Unternehmen kann durch die Einführung innovativer Medikamente seinen Umsatz erhöhen. Gleichzeitig fallen aber erheblich gestiegene Forschungs- und Entwicklungskosten an, sodass der Gewinn sinkt.

Aus Gründen der Didaktik wurden bei den oben genannten Beispielen zu den 13 Konstellationen meist nur maximal zwei Einflussfaktoren variiert, um die Wirkung schnell und unmittelbar nachvollziehbar zu machen. In der Praxis kann neben der Dominanz eines (verursachenden) Faktors auch das gleichzeitige bzw. zeitlich versetzte Auftreten mehrerer Faktoren vorliegen, die gleichläufig sind und sich in ihrer Wirkung ggf. verstärken oder gegenläufig sind und sich in ihrer Wirkung zum Teil neutralisieren. Die gewählten Praxisfälle wurden bewusst auf Unternehmen aus verschiedenen Branchen bezogen, um die Universalität dieser systematischen Vorgehensweise zu unterstreichen. Selbstverständlich könnten sich die Konstellationen im Prinzip auch alle auf ein einzelnes Unternehmen erstrecken. Nicht nur konkrete Management-Aktionen führen in der gezeigten Weise zu Veränderungen des einzelnen Wertes einer bestimmten relativen Kennzahl. Auch neue regulatorische Anforderungen können in derselben prinzipiellen Form einen Einfluss besitzen – und sollten daher in ihren Wirkungen frühzeitig bei der analytischen Interpretation der Kennzahlenwerte bedacht werden: So haben die mit der Anwendung des sog. Bilanzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes (kurz. BilRUG) verbundenen Änderungen in der Rechnungslegung für die Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2015 beginnen, zum Teil spürbare Konsequenzen für die jeweiligen Zahlenwerte der ökonomischen Größen, die im Zähler und/oder Nenner der Kennzahlen-Quotienten dargestellt werden. Das betrifft u. a. die erweiterte Begriffsfassung der Umsatzerlöse sowie die veränderte Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung, insb. den Wegfall des obligatorischen Ausweises der außerordentlichen Aufwendungen und Erträge. So können auch direkt durch externe regulatorische Einflüsse – wie vorhergehend beschrieben – die relativen Kennzahlen in ihrer Zahlenausprägung verändert werden. In einigen Fällen soll daher lt. BilRUG im Anhang des jeweiligen Jahresabschlusses durch die Angabe „angepasster Vergleichsgrößen“ (z. B. nachrichtliche Darstellung der rückwirkenden Anwendung der neuen Vorschrift auf den Umsatz des Vorjahres) oder sonstige Informationen (z. B. zu „Erträgen und Aufwendungen von außerordentlicher Größenordnung oder außergewöhnlicher Bedeutung“) die Wirkung der neuen Rechnungslegungsvorschriften transparenter gemacht werden. Bei mehrjährigen Vergleichen der Ergebnisse unternehmerischer Kennzahlenanalysen sind dementsprechend ggf. temporär auftretende Verzerrungen nicht aus-

   467

5.2 Antworten-Übersicht für interne Reporting-Adressaten   

zuschließen, wenn die Konsistenz nicht gegeben ist oder für Externe im Einzelfall nicht unmittelbar nachvollziehbar ist.

5.2 Interne Adressaten(-gruppen) in primären und sekundären Verantwortungsbereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette 5.2.1 Marketing/Verkauf/Kundenbeziehungs-Management Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.1-1

EBIT-Marge F 4.1.2-2

R.F-42 R.F-40 Ergebnis:

 58 806   7,20

 30 772   3,89

105 800  13,13

129 852  15,14

200 944  21,19

I 3.2.1-2

Elastizität

K 4.2.1-6

R.K-3 R.K-4 Ergebnis:

 1,00 42 –

 0,95 44  1,06

 0,90 46  1,17

 0,85 48  1,28

 0,80 50  1,41

I 3.2.1-3

Flop Rate

K 4.2.1-8

R.K-15 R.K-16 Ergebnis:

 72 317  22,71

 82 288  28,47

 98 411  23,84

103 478  21,55

111 513  21,64

I 3.2.1-4

KundenZugangsquote

K 4.2.2-1

R.K-5 R.K-6 Ergebnis:

 60 184  32,61

 43 241  17,84

 86 279  30,82

 91 359  25,35

 93 442  21,04

I 3.2.1-5

KundenAbgangsquote

K 4.2.2-2

R.K-7 R.K-6 Ergebnis:

  3 184   1,63

  5 241   2,07

  6 279   2,15

  8 359   2,23

  10 442   2,26

I 3.2.1-6

Cross SellingQuote

K 4.2.2-4

R.K-10 R.K-11 Ergebnis:

 7 79  8,86

 17 131  12,98

 28 162  17,28

 42 184  22,83

 53 224  23,66

I 3.2.1-7

MedienK 4.2.3-1 Reichweite

R.K-17 Ergebnis:

  61

  82

  89

  110

  127

I 3.2.1-8

Absoluter K 4.2.4-1 Marktanteil

R.K-27 R.K-36 Ergebnis:

 79 468  16,88

131 490  26,73

162 576  28,13

184 621  29,63

224 703  31,86

I 3.2.1-9

Angebotserfolgsquote

R.K-39 R.K-40 Ergebnis:

119 224  53,13

103 198  52,02

158 247  63,97

107 183  58,47

 96 175  54,86

K 4.2.4-3

468   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.1-10 Distributionsgrad

K 4.2.4-4

R.K-41 Ergebnis:

  81

  83

  87

  89

  92

I 3.2.1-11 Käuferreichweite

K 4.2.4-6

R.F-42 Ergebnis:

  27

  24

  28

  30

  32

I 3.2.1-12 Marktsätti- K 4.2.4-7 gungsgrad

R.K-43 R.K-44 Ergebnis:

468 714  65,55

490 782  62,66

576 850  67,76

621 906  68,54

703 987  71,23

I 3.2.1-13 „Umsatz pro …“Kennzahlen

K 4.2.5-2

R.F-40 R.P-11 Ergebnis:

 806  772  800  852  944 1570 1490 1680 1760 1810    0,51    0,52    0,48    0,48    0,52

I 3.2.1-14 Auftragseingangsquote

K 4.2.5-5

R.K-51 R.K-31 Ergebnis:

 17  15 113,33

 14  14 100,00

 12  11 109,09

 13  12 108,33

 11  10 110,00

I 3.2.1-15 FertigK 4.2.5-6 erzeugnisUmschlagszeit

R.K-52 R.K-31 Ergebnis:

 1 15 24,00

 1 14 25,71

 1 11 32,73

 1 12 30,00

 1 10 36,00

I 3.2.1-16 Sicherheits- K 4.2.5-9 spanne

R.K-58 R.K-60 Ergebnis:

2 1,7 0,3

2,2 1,7 0,5

2,4 2 0,4

2,8 2,4 0,4

3 2,4 0,6

I 3.2.1-17 Click Through Rate (CTR)

K 4.2.3-2

R.K-18 R.K-19 Ergebnis:

 264  483  512  579  666 2977 4178 5814 6788 7513    8,87   11,56    8,81    8,53    8,86

I 3.2.1-18 Conversion Rate (CVR)

K 4.2.3-3

R.K-20 R.K-18 Ergebnis:

  8 264   3,03

 15 483   3,11

 17 512   3,32

 19 579   3,28

 22 666   3,30

I 3.2.1-19 Search K 4.2.3-4 Engine Average Rank (SEAR)

  R.K-21 Ergebnis:

    5

    5

    4

    3

    3

I 3.2.1-20 InternetmedienNutzungsintensität

K 4.2.3-5

  R.K-22 Ergebnis:

    14

    17

    18

    15

    16

I 3.2.1-21 Tausenderkontaktpreis (TKP)

K 4.2.3-6

R.K-23 R.K-24 Ergebnis:

  7 170   4,12

  6 180   3,33

  8 160   5,00

  7 140   5,00

  6 150   4,00

   469

5.2 Antworten-Übersicht für interne Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.1-22 MarkenBekanntheitsgrad

K 4.2.3-7

R.K-25 R.K-26 Ergebnis:

1311 1422 1607 1650 1709 2000 2000 2000 2000 2000   65,55   71,10   80,35   82,50   85,45

I 3.2.1-23 Individualisierungsgrad des Absatzprogramms

G 4.3.5-6

    R.G-45 Ergebnis:

      25

      20

      25

      30

      25

I 3.2.1-24 Bedarfsde- G 4.3.5-7 ckungsgrad der ProduktmodellStandardarchitektur

    R.G-46 Ergebnis:

      85  

      79  

      86  

      90  

      92  

I 3.2.1-25 Break-Even- P 4.4.4-5 Miete

R.P-36 Ergebnis:

   

   

   

   

  8,13

5.2.2 Güter-Produktion/Dienstleistungserstellung/Komplexitätsmanagement Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.2-1

Technische G 4.3.1-1 Produktivität

R.G-1 R.G-2 Ergebnis:

500 730   0,68

480 810   0,59

580 900   0,64

 520  540 1040 1100    0,50    0,49

I 3.2.2-2

Wirtschaft- G 4.3.1-2 lichkeit

R.K-31 R.G-3 Ergebnis:

15 14  1,07

14 14  1,00

11 13  0,85

12 13  0,92

I 3.2.2-3

Maschinen- G 4.3.1-5 stundensatz

R.G-8 R.G-9 Ergebnis:

 126  132  119  188  134 2000 2000 2000 2000 2000   63,00   66,00   59,50   94,00   67,00

I 3.2.2-4

Fertigungstiefe

R.G-18 Ergebnis:

  281

G 4.3.2-5

  170

  267

  271

10 12  0,83

  358

470   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.2-5

Qualitätsquote

G 4.3.4-1

R.G-32 R.G-33 Ergebnis:

122 123  99,19

133 134  99,25

144 145  99,31

155 156  99,36

165 167  98,80

I 3.2.2-6

Fehlerfolge- G 4.3.4-3 kostenanteil

R.G-36 R.G-37 Ergebnis:

 3 16 18,75

 4 20 20,00

 5 24 20,83

 7 28 25,00

 6 32 18,75

I 3.2.2-7

Anlagenverfügbarkeit

G 4.3.5-1

R.G-40 R.G-41 Ergebnis:

1680 2000   84

1560 2000   78

1710 2000   85,5

1740 2000   87

1680 2000   84

I 3.2.2-8

Anlagenausfallrate

G 4.3.5-2

R.G-42 R.G-41 Ergebnis:

 110 2000    5,5

 120 2000    6

  90 2000    4,5

  80 2000    4

 100 2000    5

I 3.2.2-9

Instandhaltungskostenintensität

G 4.3.5-3

R.G-43 R.F-72 Ergebnis:

 2 24  8,33

 2 22  9,09

 1 18  5,56

 1 20  5,00

 2 26  7,69

I 3.2.2-10 ProzessG 4.3.5-9 Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur

R.G-48 Ergebnis:

  22

  22

  28

  28

  32

I 3.2.2-11 ProdukG 4.3.6-3 tionsbegleitende Kondukte

R.G-51 Ergebnis:

  421

  407

  416

  402

  400

I 3.2.2-12 Überstundenquote

P 4.4.1-2

R.P-1 R.P-2 Ergebnis:

 2 17 11,76

 1 15  6,67

 3 21 14,29

 2 24  8,33

 2 26  7,69

I 3.2.2-13 BewirtP 4.4.4-3 schaftungskostenIntensität

R.P-33 R.P-34 Ergebnis:

     

     

     

     

  10,4 2400 4333

I 3.2.2-14 First Level SupportAnteil

P 4.4.5-4

R.P-40 R.P-41 Ergebnis:

5376 5569 6075 6511 6413 6720 7141 7233 8456 7918   80,00   77,99   83,99   77,00   80,99

I 3.2.2-15 „EnergieP 4.4.6-3 verbrauch pro …“Kennzahlen

R.P-44 R.P-11 Ergebnis:

 660  620  470  510  590 1570 1490 1680 1760 1810  420,38  416,11  279,76  289,77  325,97

   471

5.2 Antworten-Übersicht für interne Reporting-Adressaten   

5.2.3 Beschaffung/Logistik/Supply Chain Management Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.3-1

Auftragsreichweite

K 4.2.5-4

R.K-49 R.K-50 Ergebnis:

 22 200  39,60

 19 200  34,20

 24 200  43,20

 21 200  37,80

 17 200  30,60

I 3.2.3-2

Lagerreichweite

G 4.3.1-3

R.G-4 R.G-5 Ergebnis:

 480  450  470  490  420 8400 8400 8400 8400 8400   20,57   19,29   20,14   21,00   18,00

I 3.2.3-3

ProzessG 4.3.1-4 kostensatz

R.G-6 R.G-7 Ergebnis:

95 12  7,92

I 3.2.3-4

Fehlanlieferungsquote

G 4.3.2-1

R.G-10 R.G-11 Ergebnis:

 211  193  215  237  224 7150 6920 7480 7792 8143    2,95    2,79    2,87    3,04    2,75

I 3.2.3-5

Fehlauslieferungsquote

G 4.3.2-2

R.G-12 R.G-13 Ergebnis:

1600 1400 1100 1000 1200   95   93   81   78   76    1,68    1,51    1,36    1,28    1,58

I 3.2.3-6

Lieferbereit- G 4.3.2-3 schaftsgrad

R.G-14 R.G-15 Ergebnis:

597 621  96,14

581 604  96,19

702 720  97,50

764 783  97,57

779 804  96,89

I 3.2.3-7

Beschaffungseffizienz

G 4.3.2-4

R.G-16 R.G-17 Ergebnis:

683  51   1,34

676  47   1,44

819  68   1,20

844  73   1,16

991  82   1,21

I 3.2.3-8

Lieferanten- G 4.3.2-6 Auditierungsquote

R.G-19 R.G-20 Ergebnis:

264 505  52,28

288 517  55,71

327 533  61,35

375 525  71,43

419 511  82,00

I 3.2.3-9

ModulG 4.3.5-8 Kommunalitätsgrad von Produktmodell-Architekturen

R.G-47 Ergebnis:

  40

  38

  56

  64

  72

111  15   7,40

134  17   7,88

122  21   5,81

118  24   4,92

472   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.3-10 Nutzungs- P 4.4.5-2 grad von ERP-Standardfunktionsanwendungen

R.P-37 Ergebnis:

  37

  34

  36

  42

  44

I 3.2.3-11 Ressourcen- P 4.4.6-2 Einsparungsgrad

R.P-45 Ergebnis:

1,26 –

1,16 7,94

1,16 0

1,11 4,31

1,02 8,11

5.2.4 Personal/Compliance/Innovations-Management Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.4-1

 Verände- F 4.1.4-12 ෘ rungsrate

R.P-12 Ergebnis:

1740  

1700  

1900  

1950  

2020    3,8

I 3.2.4-2

Effizienz

K 4.2.5-1

R.K-45 R.K-46 Ergebnis:

 9 82  0,11

10 81  0,12

11 90  0,12

12 91  0,13

14 94  0,15

I 3.2.4-3

Wirtschaftli- P 4.4.1-1 che Produktivität

R.F-40 R.P-11 Ergebnis:

 806  772  800  852  944 1570 1490 1680 1760 1810    0,51    0,52    0,48    0,48    0,52

I 3.2.4-4

Personalzu- P 4.4.1-4 satzkostenquote

R.P-3 R.F-65 Ergebnis:

29 97 29,90

I 3.2.4-5

Diversity-/ P 4.4.1-7 PersonalstrukturKennzahlen

R.P-6 R.P-12 Ergebnis:

 417  408  412  418  420 1740 1700 1900 1950 2020   23,97   24,00   21,68   21,44   20,79

I 3.2.4-6

Personalge- P 4.4.1-9 winnungsdauer

R.P-8 Ergebnis:

  14

  15

  16

  13

  12

I 3.2.4-7

Weiterbildungskostenanteil

R.P-18 R.F-65 Ergebnis:

 1 97  1,03

 1 85  1,18

  1 102   0,98

  1 108   0,93

  1 111   0,90

P 4.4.2-4

26 85 30,59

 32 102  31,37

 35 108  32,41

 38 111  34,23

   473

5.2 Antworten-Übersicht für interne Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.4-8

Compliance- P 4.4.2-9 Schulungsstunden pro Mitarbeiter

R.P-24 R.P-12 Ergebnis:

3804 3914 3986 4042 4130 1740 1700 1900 1950 2020    2,19    2,30    2,10    2,07    2,04

I 3.2.4-9

Anzahl der P 4.4.2-11 VerhaltenskodexPrüfungen

 R.P-25 Ergebnis:

  204

  212

  266

  275

  284

I 3.2.4-10 InnovaP 4.4.3-1 tionsquote

R.F-198 R.F-40 Ergebnis:

 66 806   8,19

 54 772   6,99

 64 800   8,00

 77 852   9,04

 92 944   9,75

I 3.2.4-11 Break-Even- P 4.4.3-5 Time

R.P-28 Ergebnis:

  1,6

  1,6

  1,5

  1,7

  1,4

I 3.2.4-12 Quick P 4.4.3-6 Win-Innovationsprojektrate

 R.P-29 Ergebnis:

  29

  34

  19

  28

  32

5.2.5 Rechnungswesen/Controlling/Finanzen Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.5-1

UmsatzF 4.1.2-3 rentabilität

R.F-46 R.F-40 Ergebnis:

 24 806   2,98

  3 772   0,39

 60 800   7,50

  78 852   9,15

132 944  13,98

I 3.2.5-2

NOPAT

F 4.1.1-5

R.F-42 R.F-45 Ergebnis:

58  8 50

30  1 29

105  20  85

129  26 103

200  44 156

I 3.2.5-3

Weighted Average Cost of Capital

F 4.1.1-8

R.F-92 Ergebnis:

  7,5

  7,5

  7,5

  7,5

  7,5

I 3.2.5-4

BetriebsF 4.1.1-3 gewinn bzw. Betriebsverlust

R.F-254 Ergebnis:

   –16

   –23

  0

  1

  –2

474   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.5-5

GesamtF 4.1.2-5 kapitalrentabilität

R.F-46 R.F-43 R.F-57 Ergebnis:

 24  26 657   7,61

  3  26 676   4,29

 60  25 723  11,76

 78  25 790  13,04

132  24 872  17,89

I 3.2.5-6

RONA

F 4.1.2-8

R.F-42 R.F-201 Ergebnis:

 58 514  11,28

 30 519   5,78

105 549  19,13

129 606  21,29

200 669  29,90

I 3.2.5-7

Kapitalwertrate

F 4.1.2-10

R.F-94 R.F-95 Ergebnis:

 2  9 22,22

 1  4 25,00

 3  6 50,00

 3  9 33,33

 4 10 40,00

I 3.2.5-8

Brutto- bzw. F 4.1.3-2 Netto-Cash Flow

R.F-50 R.F-45 Ergebnis:

48  8 56

25  1 26

78 20 98

 98  26 124

158  44 202

I 3.2.5-9

Kapitalwert F 4.1.3-5

R.F-94 Ergebnis:

  2

  1

  3

  3

  4

I 3.2.5-10 Dynamische F 4.1.3-6 Amortisationsdauer

 R.F-96 Ergebnis:

  4

  2

  3

  1

  5

I 3.2.5-11 Cash Flowat-Risk

F 4.1.3-7

R.F-97 Ergebnis:

  12

  8

  28

  47

  92

I 3.2.5-12 Umschlags- F 4.1.4-3 häufigkeit

R.F-40 R.F-22 Ergebnis:

806 657   1,23

772 696   1,11

800 750   1,07

852 829   1,03

944 916   1,03

I 3.2.5-13 Zinsdeckungsgrad

F 4.1.4-5

R.F-42 R.F-43 Ergebnis:

 58  26 223,08

 30  26 115,38

105  25 420,00

129  25 516,00

200  24 833,33

I 3.2.5-14 KostenF 4.1.4-4 und ErlösstrukturKennzahlen

R.F-76 R.F-41 Ergebnis:

433 748  57,89

455 742  61,32

431 695  62,01

438 723  60,58

454 744  61,02

R.F-260 R.F-40 Ergebnis:

162 806  20,10

164 772  21,24

160 800  20,00

175 852  20,54

190 944  20,13

I 3.2.5-15 Liquiditäts- F 4.1.4-10 kreislauf

R.F-111 R.F-40 Ergebnis UD-VV:

300 806 133

319 772 147

356 800 160

365 852 154

388 944 148

ෘ Deb.-LFZ  60 ෘ Kred.-LFZ  64 Ergebnis: 129

 69  74 142

 70  78 152

 68  78 144

 71  77 142

   475

5.2 Antworten-Übersicht für interne Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.5-16 Güter- und F 4.1.4-11 finanzwirtschaftliche Reichweite

R.F-100 R.F-101 Ergebnis:

 195  191  196  199  205 4200 4200 4200 4200 4200   16,71   16,37   16,80   17,06   17,57

I 3.2.5-17 Marktwert- F 4.1.5-1 BuchwertVerhältnis

R.F-54 R.F-55 Ergebnis:

96 73  1,32

68 73  0,93

204  83   2,46

321  96   3,34

419 110   3,81

I 3.2.5-18 Sustainable F 4.1.6-2 Value

R.F-105 Ergebnis:

  7

  5

  8

  11

  14

I 3.2.5-19 Entsorgungskostenanteil

F 4.1.6-3

R.F-106 R.F-78 Ergebnis:

 18 509   3,54

 20 525   3,81

 21 499   4,21

 23 511   4,50

 24 532   4,51

I 3.2.5-20 Relativer Deckungsbeitrag

K 4.2.1-4

R.F-262 R.F-260 Ergebnis:

     

117 164  71,34

     

     

     

I 3.2.5-21 „Deckungs- K 4.2.5-3 beitrag pro …“Kennzahlen

R.K-47 R.K-48 Ergebnis:

174 112  62

155  96  59

140  87  53

142  89  53

146  92  54

I 3.2.5-22 Break-Even- K 4.2.5-7 Point (BEP)

R.K-53 R.K-57 Ergebnis:

510   0,30   1,70

510   0,30   1,70

500   0,25   2,00

480   0,20   2,40

480   0,20   2,40

I 3.2.5-23 Cash Point

K 4.2.5-8

R.K-54 R.K-57 Ergebnis:

 450  450  450  440  440    0,30    0,30    0,25    0,20    0,20 1500 1500 1800 2200 2200

I 3.2.5-24 NichtG 4.3.4-5 konformitätskostenanteil

R.G-39 R.F-78 Ergebnis:

  2 509   0,39

I 3.2.5-25 PersonalP 4.4.1-5 kosten pro Mitarbeiter

R.F-65 R.P-11 Ergebnis:

  97   85  102 1570 1490 1680   61,78   57,05 60,71

  1 525   0,19

  2 499   0,40

  2 511   0,39

  3 532   0,56

 108  111 1760 1810   61,36   61,33

476   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

5.2.6 Weitere sekundäre Verantwortungsbereiche Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.6-1

Spezifischer F 4.1.6-4 Energiekostensatz

R.F-107 Ergebnis:

  0,09

  0,09

  0,08

  0,08

  0,07

I 3.2.6-2

Kundenre- K 4.2.1-7 klamationsquote

R.K-14 R.K-6 Ergebnis:

 15 184   8,15

 20 241   8,30

 23 279   8,24

 31 359   8,64

 38 442   8,60

I 3.2.6-3

Relativer K 4.2.4-2 Marktanteil

R.K-37 R.K-38 Ergebnis:

23 30  0,77

23 31  0,74

24 32  0,75

25 32  0,78

26 30  0,87

I 3.2.6-4

ProduktK 4.2.6-2 nutzungsspezifische Kondukte

R.K-68 Ergebnis:

  0,3

  0,3

  0,2

  0,2

  0,2

I 3.2.6-5

Ressourcen- K 4.2.6.4 Einsparungsquote je NeuproduktNutzung

R.K-71 Ergebnis:

  9

  11

  12

  14

  15

I 3.2.6-6

Schedule Performance Index (SPI)

G 4.3.3-1

R.G-22 R.G-23 Ergebnis:

     

     

600 800  75

     

     

I 3.2.6-7

Cost Performance Index (CPI)

G 4.3.3-2

R.G-22 R.G-24 Ergebnis:

     

     

600 750  80

     

     

I 3.2.6-8

Time G 4.3.3-3 Estimate at Completion (TEAC)

R.G-27 SPI Ergebnis:

     

     

 30  75  40

     

     

I 3.2.6-9

Estimate at G 4.3.3-4 Completion (EAC)

R.G-25 R.G-26 Ergebnis:

     

     

     

     

1200    0,8 1500

   477

5.2 Antworten-Übersicht für interne Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.2.6-10 To Complete G 4.3.3-5 Performance Index (TCPI)

R.G-28 Ergebnis:

   

   

   

  133

   

I 3.2.6-11 ProzessG 4.3.3-6 Beschleunigungskosten

R.G-29 Ergebnis:

   

   

  150

   

   

I 3.2.6-12 ClaimG 4.3.3-7 bedingte ProjektÄnderungsintensität

R.G-30 R.G-31 Ergebnis:

722  38  19

748  44  17

1044   58   18

1216   64   19

1292   76   17

I 3.2.6-13 Ausschuss- G 4.3.4-2 quote

R.G-34 R.G-35 Ergebnis:

 148  144  152  165  170 7400 7100 7700 8500 9200    2,00    2,03    1,97    1,94    1,85

I 3.2.6-14 Konformi- G 4.3.4-4 tätskostenanteil

R.G-38 R.F-78 Ergebnis:

 19 509   3,73

 21 525   4,00

 18 499   3,61

 17 511   3,33

 18 532   3,38

I 3.2.6-15 VerwerG 4.3.6-4 tungsrate von Kondukten

R.G-52 R.G-53 Ergebnis:

162 180  90,00

157 175  89,71

183 204  89,71

195 212  91,98

205 214  95,79

I 3.2.6-16 Leerstands- P 4.4.4-1 quote

R.P-31 R.P-30 Ergebnis:

     

     

     

     

6720  168    4

I 3.2.6-17 IKS-Kosten- P 4.4.5-1 quote

R.F-75 R.F-41 Ergebnis:

  5 748   0,67

 15 742   2,02

 11 695   1,58

 14 723   1,94

 15 744   2,02

I 3.2.6-18 IKS-Verfüg- P 4.4.5-3 barkeitsrate

R.P-38 R.P-39 Ergebnis:

8472 8496 8520 8544 8568 8760 8760 8760 8760 8760   96,71   96,99   97,26   97,53   97,81

I 3.2.6-19 FirewallEffizienz

P 4.4.5-5

R.P-42 Ergebnis:

  64

  59

  62

  57

  53

I 3.2.6-20 Return On P 4.4.5-6 Security Investment (ROSI)

R.P-43 Ergebnis:

  14

  13

  11

  15

  16

478   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

I 3.2.6-21 Ressourcen- P 4.4.6-1 Verbrauchsniveau

 R.P-44 Ergebnis:

t5

t6

t7

t8

t9

  660

  620

  470

  510

  590

5.3 Externe Adressaten(-gruppen) auf nationaler und internationaler Ebene 5.3.1 Eigen-/Fremdkapitalgeber – aktuelle und potentielle Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.1-1

Economic Value Added

F 4.1.1-7

NOPAT R.F-92 R.F-108 Ergebnis:

 50   7,5 514  11,45

 29   7,5 523 –10,23

 85   7,5 575  41,87

103   7,5 636  55,30

156   7,5 703 103,27

I 3.3.1-2

EigenF 4.1.2-4 kapitalrentabilität

R.F-46 R.F-109 Ergebnis:

 24 220  10,91

  3 220   1,36

 60 235  25,53

 78 270  28,89

132 310  42,58

I 3.3.1-3

Free Cash Flow

F 4.1.3-3

R.F-50 R.F-88 Ergebnis:

48 12 36

25 11 14

78  9 69

98 10 88

158  13 145

I 3.3.1-4

Liquidität 3. Grades

F 4.1.3-9

R.F-16 R.F-34 Ergebnis:

473 203 233,00

506 234 216,24

550 240 229,17

599 264 226,89

646 297 217,51

I 3.3.1-5

Schuldendienstdeckungsgrad

F 4.1.4-6

R.F-50 R.F-43 R.F-98 Ergebnis:

 48  26  20 104,35

25 26 21 53,19

 78  25  24 159,18

98  25  25 196,00

158  24  26 316,00

I 3.3.1-6

Dynamischer Verschuldungsgrad

F 4.1.4-7

R.F-30 R.F-20 R.F-50 Ergebnis:

437  38  48   8,31

476  24  25  18,08

500  46  78   5,82

540  59  98   4,91

586  63 158   3,31

   479

5.3 Antworten-Übersicht für externe Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.1-7

Aktienrendite

F 4.1.5-2

R.F-54 R.F-56 Ergebnis:

96  4 –

 68   1 –28,16

204  10 214,71

321  13  63,73

419  22  37,38

I 3.3.1-8

Cash Flow pro Aktie

F 4.1.5-6

R.F-50 R.F-86 Ergebnis:

48  3 16

25  3  8

78  3 26

98  3 33

158   3  53

I 3.3.1-9

Absolute Gewinnspanne

K 4.2.1-1

R.F-264 Ergebnis:

   

  43

   

   

   

R.F-254 R.F-250 Ergebnis:

     

     

     

  1 260   0,38

     

K 4.2.1-3

R.F-252 Ergebnis:

   

   

  82

   

   

I 3.3.1-11 Kundenbe- K 4.2.2-5 ziehungsdauer

R.K-12 Ergebnis:

   

   

   

   

  8

I 3.3.1-12 Sicherheits- K 4.2.5-10 grad

R.K-66 Ergebnis:

  15

  22,7

  16,6

  14,3

  20

I 3.3.1-13 Lohnstück- P 4.4.1-6 kosten

R.P-4 R.P-5 Ergebnis:

 309  285  303  307  306 1500 1400 1500 1600 1800    0,21    0,20    0,20    0,19    0,17

I 3.3.1-14 Personalfluktuationsquote

P 4.4.2-5

R.P-15 R.P-10 Ergebnis:

  78   97   53   64   81 1740 1720 1800 1925 1985    4,48    5,64    2,94    3,32    4,08

I 3.3.1-15 Funds From P 4.4.4-4 Operations (FFO)

R.P-35 Ergebnis:

   

Relative Gewinnspanne I 3.3.1-10 Absoluter Deckungsbeitrag

   

   

   

  –231

480   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

5.3.2 Kunden/Lieferanten/Wettbewerber – aktuelle und potentielle Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.2-1

EBIT

F 4.1.1-2

R.F-46 R.F-45 R.F-43 Ergebnis:

24  8 26 58

 3  1 26 30

 60  20  25 105

 78  26  25 129

132  44  24 200

I 3.3.2-2

Working Capital

F 4.1.3-10

R.F-16 R.F-34 Ergebnis:

473 203 270

506 234 272

550 240 310

599 264 335

646 297 349

I 3.3.2-3

Eigenkapitalquote

F 4.1.4-1

R.F-25 R.F-22 Ergebnis:

220 657  33,49

220 696  31,61

250 750  33,33

289 829  34,86

330 916  36,03

I 3.3.2-4

 Debiෘ torenlaufzeit

F 4.1.4-8

R.F-202 R.F-40 Ergebnis:

135 806  60

149 772  69

155 800  70

162 852  68

185 944  71

I 3.3.2-5

 Krediෘ torenlaufzeit

F 4.1.4-9

R.F-203 R.F-40 Ergebnis:

143 806  64

158 772  74

174 800  78

184 852  78

203 944  77

I 3.3.2-6

KursCash FlowVerhältnis

F 4.1.5-5

R.F-54 CF je Aktie Ergebnis:

96 16  6

68  8  8,16

204  26   7,85

321  33   9,83

419  53   7,96

I 3.3.2-7

Preisnachlassquote

K 4.2.1-5

R.K-1 R.K-30 Ergebnis:

 3 81  3,70

 2 62  3,23

 1 43  2,33

 1 38  2,63

 1 30  3,33

I 3.3.2-8

KundenK 4.2.2-6 zufriedenheits-Index

R.K-13 Ergebnis:

  84

  85

  85

  87

  88

I 3.3.2-9

Absoluter G 4.3.2-7 LieferantenBedeutungsanteil

R.G-21 Ergebnis:

  12

  15

  19

  16

  18

I 3.3.2-10 Kapazitäts- G 4.3.5-4 auslastungsgrad

R.G-44 Ergebnis:

  61

  52

  64

  67

  71

   481

5.3 Antworten-Übersicht für externe Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.2-11 Forschungs- P 4.4.3-3 und EntwicklungsIntensität

R.F-73 R.F-40 Ergebnis:

  7 806   0,87

  6 772   0,78

  5 800   0,63

  6 852   0,70

  5 944   0,53

I 3.3.2-12 Mietflächenfaktor

R.P-32 Ergebnis:

   

   

   

   

  84

P 4.4.4-2

5.3.3 Arbeitnehmer/-vertretungen – aktuelle und potentielle Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.3-1

Jahresüber- F 4.1.1-4 schuss bzw. Jahresfehlbetrag

R.F-46 Ergebnis:

  24

  3

  60

  78

  132

I 3.3.3-2

ErgebnisF 4.1.1-9 strukturKennzahlen

R.F-284 R.F-285 Ergebnis:

63 88 71,59

57 60 95,00

 79 135  58,52

 84 159  52,83

 90 230  39,13

I 3.3.3-3

Rentabilität F 4.1.2-1

R.F-50 R.F-22 Ergebnis:

 48 657   7,31

 25 696   3,59

 78 750  10,40

 98 829  11,82

158 916  17,25

I 3.3.3-4

Cash Flow- F 4.1.2-9 Umsatzrentabilität

R.F-50 R.F-40 Ergebnis:

 48 806   5,96

 25 772   3,24

 78 800   9,75

 98 852  11,50

158 944  16,74

I 3.3.3-5

Internatio- K 4.2.4-5 nalitätsgrad

R.K-28 R.K-29 Ergebnis:

 45 124  36,29

 53 184  28,80

104 266  39,10

130 314  41,40

178 402  44,28

I 3.3.3-6

Personalkostenquote

P 4.4.1-3

R.F-65 R.F-41 Ergebnis:

 97 748  12,97

 85 742  11,46

102 695  14,68

108 723  14,94

111 744  14,92

I 3.3.3-7

PersonalInternationalitätsindex

P 4.4.1-8

R.P-7 Ergebnis:

  57

  59

  62

  65

  68

482   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

I 3.3.3-8

Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter

P 4.4.2-3

R.P-9 R.P-10 Ergebnis:

4633 4817 5215 5720 6068 1740 1720 1800 1925 1985    2,66    2,80    2,90    2,97    3,06

I 3.3.3-9

Mitarbeiter- P 4.4.2-6 zufriedenheits-Index

R.P-19 Ergebnis:

  81

I 3.3.3-10 UnfallP 4.4.2-8 häufigkeitsrate

R.P-22 R.P-23 Ergebnis:

   4    4    6    4    4 2638 2503 2957 2822 3041    1,52    1,60    2,03    1,42    1,32

I 3.3.3-11 Teilnahme- P 4.4.3-2 quote am betrieblichen Vorschlagswesen

R.P-27 R.P-10 Ergebnis:

 567  498  602  540  566 1740 1720 1800 1925 1985   32,59   28,95   33,44   28,05   28,51

I 3.3.3-12 Ressourcen- F 4.1.6.1 effizienz

R.F-104 R.F-103 Ergebnis:

192 243   0,79

  79

175 204   0,86

t7

  82

186 216   0,86

t8

  83

197 219   0,90

t9

  84

207 212   0,98

5.3.4 Fach-/Allgemein-Medien – aktuelle und potentielle Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.4-1

Cash Value F 4.1.1-6 Added

R.F-50 R.F-112 Ergebnis:

48 49 –1

 25  52 –27

78 56 22

98 62 36

158  69  89

I 3.3.4-2

ROI

F 4.1.2-6

R.F-42 R.F-57 Ergebnis:

 58 657   8,83

 30 676   4,44

105 723  14,52

129 790  16,33

200 872  22,94

I 3.3.4-3

Operativer Cash Flow

F 4.1.3-4

R.F-46 R.F-72 Ergebnis:

24 24 48

 3 22 25

60 18 78

78 20 98

132  26 158

   483

5.3 Antworten-Übersicht für externe Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.4-4

EBITDA

F 4.1.3-8

R.F-42 R.F-72 Ergebnis:

58 24 82

30 22 52

105  18 123

129  20 149

200  26 226

I 3.3.4-5

Anlagendeckungsgrad III

F 4.1.4-2

siehe Formel Ergebnis:

    103,42

    105,58

    104,93

    109,72

    111,76

I 3.3.4-6

KursGewinnVerhältnis (KGV)

F 4.1.5-4

R.F-54 R.F-85 Ergebnis:

96  8 12

68  1 68

204  20  10,20

321  26  12,35

419  44   9,52

I 3.3.4-7

Kundenbe- K 4.2.2-3 deutungsgrad

R.K-8 R.K-9 Ergebnis:

28,5 72  1,02

 13,7  70   0,46

  9,3  64   0,26

  7,6  52   0,16

  4,9  48   0,09

I 3.3.4-8

CO2-Fußab- K 4.2.6-1 druck

R.K-67 Ergebnis:

  32

  32

  32

  32

  32

I 3.3.4-9

Produktbezogener Recyclability-Anteil

K 4.2.6-3

R.K-69 R.K-70 Ergebnis:

184 200  92

184 200  92

163 170  95,88

163 170  95,88

163 170  95,88

I 3.3.4-10 Investitions-Entwicklungsrate

G 4.3.5-5

R.F-87 R.F-72 Ergebnis:

– 24 –

 6 22 27,27

10 18 55,56

 30  20 150,00

 40  26 153,85

I 3.3.4-11 EnergieG 4.3.6-2 bezugsbedingte CO2eEmissionen (Scope 2)

R.G-50 Ergebnis:

446

374

250

234

227

I 3.3.4-12 AuszubilP 4.4.2-2 dendenÜbernahmequote

R.P-14 R.P-13 Ergebnis:

 48 104  92,31

 45 102  88,24

 49 114  85,96

 53 117  90,60

 57 141  80,85

I 3.3.4-13 Forschungs- P 4.4.3-4 und EntwicklungsKostenanteil

R.F-73 R.F-78 Ergebnis:

  7 509   1,38

  6 525   1,14

  5 499   1,00

  6 511   1,17

  5 532   0,94

484   

   5 Lösungshinweise zu den Fallstudien-Fragen

5.3.5 Öffentlichkeit/Staat/Non Governmental Organizations (NGOs) – aktuelle und potentielle Für die Informationsinteressen dieser Adressatengruppe ergeben sich folgende Lösungshinweise: Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.5-1

EBT

F 4.1.1-1

R.F-46 R.F-45 Ergebnis:

24  8 32

3 1 4

60 20 80

 78  26 104

132  44 176

I 3.3.5-2

ROCE

F 4.1.2-7

R.F-42 R.F-200 Ergebnis:

 58 514  11,28

 30 519   5,78

105 549  19,13

129 606  21,29

200 669  29,90

I 3.3.5-3

Cash Flow

F 4.1.3-1

R.F-46 R.F-72 Ergebnis:

24 24 48

 3 22 25

60 18 78

78 20 98

132  26 158

I 3.3.5-4

 Verände- F 4.1.4-12 ෘ rungsrate

R.F-43 Ergebnis:

26  

26  

25  

25  

24 –2

I 3.3.5-5

Dividenden- F 4.1.5-3 rendite

R.F-56 R.F-54 Ergebnis:

 4 96 –

 1 68  1,04

 10 204  14,71

 13 321   6,37

 22 419   6,85

I 3.3.5-6

Absolute Handelsspanne

R.F-257 Ergebnis:

   

   

  154

   

   

Relative Handelsspanne

R.F-262 R.F-260 Ergebnis:

     

     

133 160  83,13

     

     

I 3.3.5-7

EigenerG 4.3.6-1 stellungsbedingte CO2eEmissionen (Scope 1)

R.G-49 Ergebnis:

  43

  36

  24

  22

  21

I 3.3.5-8

Recyclingquote

G 4.3.6-5

R.G-54 R.G-55 Ergebnis:

35 62 56,45

31 58 53,45

33 64 51,56

44 68 64,71

46 60 76,67

I 3.3.5-9

Auszubildendenquote

P 4.4.2-1

R.P-13 R.P-11 Ergebnis:

 104  102  114  117  141 1570 1490 1680 1760 1810    6,62    6,85    6,79    6,65    7,79

K 4.2.1-2

   485

5.3 Antworten-Übersicht für externe Reporting-Adressaten   

Nr. Info- Name der Interesse Kennzahl

Nummer der RohdatenKennzahl Quelle

t5

t6

t7

t8

t9

I 3.3.5-10 Krankenstandsquote

P 4.4.2-7

R.P-20 R.P-11 R.P-21 Ergebnis:

  12 1570  220    5,45

  11 1490  220    5,00

  12 1680  220    5,45

  13 1760  220    5,91

  13 1810  220    5,91

I 3.3.5-11 Teilnahme- P 4.4.2-10 quote an AntikorruptionsWorkshops

  R.P-16 R.P-10 Ergebnis:

   147 1740    8,45

   144 1720    8,37

   151 1800    8,39

   174 1925    9,04

   181 1985    9,12

I 3.3.5-12 EnergiequellenAnteil

R.P-99 R.P-44 Ergebnis:

 66 660  10

124 620  20

141 470  30

204 510  40

295 590  50

P 4.4.6-4

6 Zusammenfassung und Ausblick Das generelle Bestreben in der Betriebswirtschaftslehre als einer angewandten Wissenschaft besteht im Allgemeinen weniger im Finden des „einen perfekten Ergebnisses“, sondern eher in der fachlich und methodisch fundierten, „praxisnahen Eignung“ zur Problemlösung: Nicht die scheinbar „ideale Konstellation“ für nur einen Moment im Leben eines Unternehmens ist das Ziel, sondern die Fähigkeit zur erforderlichen Flexibilität sorgt für dauerhafte Prosperität. In diesem Sinne erhebt auch der konzeptionelle Ansatz eines ganzheitlichen Reportings nicht den Anspruch der Perfektion oder etwas „Abstrakt-Allumfassendes“ zu sein. Vielmehr gilt es, die Grundprinzipien unterschiedlicher Denkrichtungen und das Leistungsvermögen ihrer Instrumentarien gezielt zu nutzen, um die Herausforderungen des alltäglichen unternehmerischen Managements mit einem systematisch strukturierten und dennoch anpassungsfähigen Reporting erfolgreich bewältigen zu können. Das Reporting trägt zwar bereits seit Jahren mit seinen vielfältigen Berichtsformen dazu bei, den Informationsbedarf der internen Entscheidungsträger und der zahlreichen externen Partner zu erfüllen. Aber auch für diese Form einer ServiceLeistung stellt sich regelmäßig wieder die Frage nach der Effektivität („Tun wir das Richtige?“) und der Effizienz („Tun wir es richtig?“). Dabei wirken sich in der Praxis mehrere Entwicklungen zeitgleich auf das unternehmerische Reporting aus, sodass auf einige wesentliche Trends in Kapitel 2 näher eingegangen wurde: Aus dem technologisch-infrastrukturellen Umfeld kommen neue IT-Chancen und -Risiken auf das Reporting zu (Stichwort: „Internet der Dinge“ und „eBusiness“). Im politisch-rechtlichen Umfeld entstehen mit nationalem und internationalem Bezug neue regulative Bedingungen (Stichwort: „Corporate Compliance“). Aus dem sozio-kulturellen Umfeld entwickeln sich erweiterte Ansprüche an eine gesellschaftlich verantwortliche Unternehmensführung (Stichwort: „Stakeholder-Orientierung“ und „Nachhaltigkeit“). Das natürliche Umfeld reagiert spürbarer auf Eingriffe durch unsere Lebensweise auf dieser Erde (Stichwort: „Klimawandel“ und „Ressourceneffizienz“). Das ökonomische Umfeld wird einzel- und gesamtwirtschaftlich geprägt von den Wirkungen vielfältiger Einflüsse (Stichwort: „Shareholder Value-Konzept“ und „Internationalisierung des Wettbewerbs“). Typische Konsequenzen für das Reporting wurden exemplarisch aufgegriffen und bewährte Instrumentarien in Kombination mit neuen Ideen praxisnah weiterentwickelt. Genannt seien überblicksartig: – Erweiterung der Responsibility Center-Pyramide um die Value Center-Spitze – Strukturierte Verbindung des Responsibility Center-Ansatzes mit dem Kennzahlenbaum des klassischen ROI (Return On Investment) und des wertbasierten EVA (Economic Value Added) – Einbau der ORSI-Komponente in das Reporting-Grundmodell

488   

– – – –

– – –

–

–

   6 Zusammenfassung und Ausblick

Berücksichtigung von verhaltenspsychologischen Phänomenen in ReportingProzessen Gestaltung eines gestuften Kriterien-Katalogs mit System-, Relationen- und Elemente-Ebene für die Bildung kennzahlengestützter Reporting-Systeme Entwurf anwendungsnaher Leitlinien in Form von Grundsätzen ordnungsmäßigen Reportings – GoR Kombination des Balanced Scorecard-Ansatzes (incl. der mehrere Perspektiven umfassenden Strategy Maps) mit der dreidimensionalen Implementierung des Sustainability-Gedankenguts Verknüpfung des Integrated Reporting mit den drei anwendungsorientierten Komponenten eines Integrated Thinking, Measuring und Managing Einbindung von Business Intelligence- und Web Controlling-Methodiken Systematisierung und Vervollständigung eines 30-teiligen Diagramm-Tableaus zur Unterstützung der Reporting-Visualisierung im Management-Alltag (Visual Business Analytics-Implementierung) Entwicklung des Referenzmodells einer „Corporate Sustainability Center Pyramid“ mit beispielhaften Balanced Scorecard-Tableaus für alle fünf Responsibility Center-Ebenen Empfehlung einer Konzentration auf eine überschaubare Zahl geeigneter Kenngrößen unter Einsatz der Prinzipien der Kaskadierung mit aussagefähigen und transparenten Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Die konkrete Umsetzung eines ganzheitlich ausgerichteten Reportings ist nur in einer engen Abstimmung mit einem kennzahlenbasierten Controlling möglich. Zur detaillierten Veranschaulichung dieser praxisorientierten Operationalisierung diente die umfassende Fallstudie der Berlino-Mix AG mit den explizit aus Sicht der ReportingAdressaten (Stakeholder-Perspektive) formulierten Informationsinteressen in Kapitel 3. Die mehr als 170 Kenngrößen-Profile in Kapitel 4 erstreckten sich auf alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, sowohl auf die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit („Profit“), die soziale Akzeptanz („People“) wie auch die ökologische Tragfähigkeit („Planet“). Kapitel 5 enthielt in einer übersichtlichen tabellarischen Darstellung nicht nur die zahlenmäßigen Antworten, sondern lieferte auch nachvollziehbar die wesentlichen Hinweise, welche Daten aus dem Informationssystem des Fallstudien-Unternehmens der Berlino-Mix AG für die Berechnung der Kennzahlen (für alternativ 5 Perioden) erforderlich sind. Der vorgestellte Ansatz eines ganzheitlichen Reportings bündelt konzeptionell betriebswirtschaftlich-methodische Vielfalt. Er verdeutlicht die instrumentelle Fähigkeit, eine Vielzahl der Fragen unterschiedlichster Interessengruppen beantworten zu können – auf der Basis eines großen Repertoires geeigneter Kennzahlen im Sinne der

6 Zusammenfassung und Ausblick   

   489

anschaulichen Bereitstellung „komprimierter Aussagen über komplexe Zusammenhänge“. Die zentralen Charakteristika eines ganzheitlichen Reporting als einem systematisch strukturierten, zugleich aber offenen und flexiblen System der Informationsversorgung bieten auch in Zukunft die Möglichkeit, – ergänzende inhaltliche Erwartungen externer Anspruchsgruppen zu integrieren, – weitere konzeptionelle Ideen aus Wissenschaft und Praxis aufzunehmen, – neue Formen der unternehmerischen Zusammenarbeit in Supply Chains und Netzwerken informativ begleiten zu können („Open Accounting“) sowie – interne Entscheidungsträger problemadäquat, zeitnah und technisch innovativ zu unterstützen.

Literaturhinweise und Quellenverzeichnis Alter, R.: Strategisches Controlling. 2. Aufl., München 2013. Apel, D. / Behme, W. / Eberlein, R. / Merighi, C.: Datenqualität erfolgreich steuern. 3. Aufl., Heidelberg 2015. Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: Integrated Reporting – Herausforderungen für die Finanzberichterstattung, in: BetriebsBerater, 2013, S. 875–882. Arbeitskreis Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: „Verantwortung“ eine phänomenologische Annäherung, in: Schneider, A. / Schmidpeter, R. (Hrsg.): Corporate Social Responsibility. 2. Aufl., Berlin-Heidelberg 2015, S. 43–58. Backhaus, K. / Voeth, M.: Industriegütermarketing. 9. Aufl., München 2010. Ballstaedt, S.-P.: Visualisieren. Konstanz-München 2012 Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T.: Strategisches Controlling. 5. Aufl., Stuttgart 2013. Baumast, A. / Pape, J. (Hrsg.): Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement. Stuttgart 2013. Baumeister, A. / Floren, C. / Sträßer, U.: Controlling mit SAP Business ByDesign. München 2014. Becker, J. / Schütte, R.: Handelsinformationssysteme. Landsberg/Lech 1996. Becker, J. / Winkelmann, A.: Handelscontrolling. 3. Aufl., Berlin-Heidelberg 2014. Becker, W. / Baltzer, B. / Ulrich, P.: Wertschöpfungsorientiertes Controlling. Stuttgart 2014. Beyhs, O. / Barth, D.: Integrated Reporting – Aktuelle Entwicklungen auf dem Weg zu einer integrierten Unternehmensberichterstattung, in: DER BETRIEB, 2011, S. 2857–2863. Bieker, T. / Dyllick, T. / Gminder, C.-U. / Hockerts, K.: Towards A Sustainability Balanced Scorecard – Linking Environmental and Social Sustainability to Business Strategy. 2001 Blohm, H.: Die Gestaltung des betrieblichen Berichtswesens als Problem der Leitungsorganisation. 2. Aufl., Herne u. a. 1974. Bourier, G.: Beschreibende Statistik. 10. Aufl., Wiesbaden 2012. Brösel, G.: Bilanzanalyse. 15. Aufl., Berlin 2014. Brück, U.: Praxishandbuch SAP-Controlling. Bonn 2015. Brühl, R.: Controlling. 2. Aufl., München 2009. Bruhn, M.: Relationship Marketing. 4. Aufl., München 2015. Chamoni, P. / Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme. 4. Aufl., Heidelberg u. a. 2010. Coenenberg, A.G. / Fischer, T.M. / Günther, T.: Kostenrechnung und Kostenanalyse. 8. Aufl., Stuttgart 2012. Coenenberg, A.G. / Haller, A. / Schultze, W.: Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse. 23. Aufl., Stuttgart 2014. Corsten, H. / Roth, S.: Nachhaltigkeit als integriertes Konzept, in: Corsten, H. / Roth, S. (Hrsg.): Nachhaltigkeit. Wiesbaden 2012, S. 1–13. Diederichs, M.: Risikomanagement und Risikocontrolling. 3. Aufl., München 2012. Dillerup, R. / Stoi, R.: Unternehmensführung. 4. Aufl., München 2013. Drews, H. / Friedrichsen, M.: Rationalitätssicherung bei betrieblichen Entscheidungen: Bias erkennen und vermindern, in: WiSt, 2012, S. 350–354. Dworski, E.A.: Flexibilisierung der Budgetierung mit Rolling Forecasts und relativen Zielen. Berlin 2011. Eckert, C.: IT-Sicherheit. 9. Aufl., München 2014. Ehrmann, H.: Logistik. 8. Aufl., Herne 2014. Eßig, M. / Hofmann, E. / Stölzle, W.: Supply Chain Management. München 2013.

492   

   Literaturhinweise und Quellenverzeichnis

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494   

   Literaturhinweise und Quellenverzeichnis

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Stichwortverzeichnis Der Seitenverweis auf das konkrete Kennzahlen-Profil ist durch Fettdruck hervorgehoben. Die Seitenangabe zu dem entsprechenden Fallstudien-Lösungshinweis, die die jeweilige Kennzahl und die Beantwortung ihrer zugehörigen Frage betrifft, ist durch kursive Schreibweise kenntlich gemacht. A Absolute Gewinnspanne 224, 479 Absolute Handelsspanne 226, 484 Absolute Kennzahlen 46 Absoluter Deckungsbeitrag 228, 479 Absoluter Lieferanten-Bedeutungsanteil 323, 480 Absoluter Marktanteil 263, 467 Absolutes Ziel 46, 47 Adressat 14 Aktienrendite 143, 145, 148, 205, 479 Allgemeingültigkeits-Mangel – Effekt 26, 27 Amortisationsdauer, dynamische 169, 170, 474 Angebotserfolgsquote 266, 467 Anker-Wahl – Effekt 26, 27 Anlagenausfallrate 350, 470 Anlagendeckungsgrad I 181 Anlagendeckungsgrad II 181 Anlagendeckungsgrad III 180, 483 Anlagenverfügbarkeit 348, 470 Anzahl der Verhaltenskodex-Prüfungen 70, 413, 473 Auftragseingangsquote 282, 468 Auftragsreichweite 68, 280, 471 Ausschussquote 68, 340, 477 Auszubildendenquote 46, 68, 70, 395, 484 Auszubildenden-Übernahmequote 68, 69, 397, 483 B Balanced Scorecard (BSC) 16, 43–49, 234 Balanced Scorecard-Tableau 45, 68–70 Bedarfsdeckungsgrad der ProduktmodellStandardarchitektur 358, 469 BEP 285, 475. siehe auch Break-Even-Point Beschaffungseffizienz 317, 471 Betriebsblindheit – Effekt 26, 27

Betriebsgewinn bzw. Betriebsverlust 121, 473 Bewirtschaftungskosten-Intensität 429, 470 Beziehungs-Konstellation der Akteure – Effekt 26, 27 Break-Even-Miete 433, 469 Break-Even-Point (BEP) 68, 285, 475 Break-Even-Time 68, 69, 422, 473 Brutto- bzw. Netto-Cash Flow 161, 474 BSC 47. siehe auch Balanced Scorecard Business Intelligence 54–57 C Cash Flow 128, 129, 136, 137, 154, 155, 156, 158, 159, 160–167, 171, 172, 173, 174, 188–192, 210, 211, 212, 484 – Brutto 161, 474 – Free 163, 478 – Netto 161, 474 – operativer 164, 482 – pro Aktie 211, 479 Cash Flow-at-Risk 171, 474 Cash Flow pro Aktie 211, 479 Cash Flow-Umsatzrentabilität 155, 481 Cash Point 286, 475 Cash Value Added (CVA) 127, 482 Center – Cost 10–12, 68, 71 – Investment 10, 11, 13, 69, 71 – Profit 10, 11, 13, 64, 69, 71 – Responsibility 7, 10–13, 49 – Sales 10, 11, 12, 68, 71 – Shared Service 12, 24, 71, 72 – Value 10, 11, 13, 70, 71 Claim-bedingte Projektänderungsintensität 337, 477 Click Through Rate (CTR) 252, 468 CO2-Fußabdruck 68, 70, 291, 483 Compliance-Schulungsstunden pro Mitarbeiter 46, 70, 410, 473 Controllability 33

498   

   Stichwortverzeichnis

Controlling 7 – Aufgaben 8 – Instrumente 8 – Ziele 8 Conversion Rate (CVR) 68, 253, 468 Corporate Social Responsibility (CSR) 39, 40, 323 Corporate Sustainability Center Pyramid 65–67, 73 Cost Performance Index (CPI) 69, 328, 476 Cross Selling-Quote 240, 467 CSR 39, 323. siehe auch Corporate Social Responsibility CTR 252, 468. siehe auch Click Through Rate CVA 127, 482. siehe auch Cash Value Added CVR 253, 468. siehe auch Conversion Rate D Darstellungs-Rahmen – Effekt 26, 27 Debitorenlaufzeit – durchschnittliche 192, 480 „Deckungsbeitrag pro …“-Kennzahlen 46, 69, 278, 475 Diagramm 61–65 – Balken- 61–63, 65 – Flächen- 61–63 – Ishikawa- 62, 64 – Kreis- 61, 62 – Linien- 61–63 – Netz- 61, 62, 64 – Pfeil- 61, 62 – Polar- 61, 62, 64 – Ring- 61, 62 – Sankey- 62, 64 – Säulen- 61, 62, 65 – Symplex- 62, 64 – Volumen- 61, 62, 64 Dissonanz-Vermeidung – Effekt 26, 28 Distributionsgrad 69, 267, 468 Diversity-/Personalstruktur-Kennzahlen 46, 68, 388, 472 Dividendenrendite 206, 484 Dynamische Amortisationsdauer 69, 169, 474 Dynamischer Verschuldungsgrad 46, 190, 478

E EAC 331, 476. siehe auch Estimate at Completion Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) 119, 480 Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) 173, 483 Earnings Before Taxes (EBT) 117, 484 EBIT 119, 480. siehe auch Earnings Before Interest and Taxes EBITDA 173, 483. siehe auch Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization EBIT-Marge 68, 139, 467 EBT 117, 484. siehe auch Earnings Before Taxes Economic Value Added (EVA) 13, 35–37, 70, 129, 487 Effizienz 274, 472 Eigenerstellungs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 1) 70, 364, 484 Eigenkapitalquote 179, 480 Eigenkapitalrentabilität 143, 180, 478 Elastizität 233, 467 Energiebezugs-bedingte CO2e-Emissionen (Scope 2) 70, 366, 483 Energiekostensatz – spezifischer 69, 221, 467 Energiequellen-Anteil 46, 69, 70, 454, 485 „Energieverbrauch pro …“-Kennzahlen 68, 69, 451, 470 Entsorgungskostenanteil 68, 219, 475 Ergebnisstruktur-Kennzahlen 69, 70, 133, 481 Erlösstruktur-Kennzahlen 184, 474 ERP 32 Estimate at Completion (EAC) 70, 331, 476 Etikettierung – Effekt 26, 28 EVA 129, 487. siehe auch Economic Value Added F Fehlanlieferungsquote 312, 471 Fehlauslieferungsquote 46, 68, 313, 471 Fehlerfolgekostenanteil 68, 342, 470 Fertigerzeugnis-Umschlagszeit 283, 468 Fertigungstiefe 69, 319, 469 FFO 431, 479. siehe auch Funds From Operations

Stichwortverzeichnis   

Firewall-Effizienz 441, 477 First Level Support-Anteil 440, 470 Flop Rate 249, 467 Forschungs- und Entwicklungs-Intensität (F&E-Intensität) 69, 70, 418, 481 Forschungs- und Entwicklungs-Kostenanteil (F&E-Kostenanteil) 46, 68, 69, 420, 483 Free Cash Flow 163, 478 Funds From Operations 431, 479 G Geo-Visualisierung 64 Gesamtkapitalrentabilität 46, 69, 144, 145, 146, 180, 474 Gewinnspanne 224, 479 Global Reporting Initiative (GRI) 33, 323, 364, 367, 409 GoR 30, 31, 33. siehe auch Grundsätze ordnungsmäßigen Reportings GRI 33, 323, 364, 367, 409. siehe auch Global Reporting Initiative Grundsatze ordnungsmäßigen Reportings (GoR) 30, 31, 33 Gruppendruck – Effekt 26, 28 Güter- und finanzwirtschaftliche Reichweite 68, 198, 475 H Handelsspanne 68, 226, 484 I IKS-Kostenquote 435, 477 IKS-Verfügbarkeitsrate 68, 438, 477 Individualisierungsgrad des Absatzprogramms 68, 356, 469 Informationssystem – Analytisches 54 Informations-Überversorgung – Effekt 26, 28 Innovationsquote 46, 70, 415, 473 Instandhaltungskostenintensität 68, 351, 470 Integrated Reporting 49–53 Internationalitätsgrad 46, 70, 269, 481 Internetmedien-Nutzungsintensität 68, 256, 468 Investitions-Entwicklungsrate 355, 483

   499

J Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag 123, 481

K Kapazitätsauslastungsgrad 46, 68, 353, 480 Kapitalwert 167, 474 Kapitalwertrate 156, 157, 474 Kaskadierung 49 Käuferreichweite 271, 468 Kennzahlen – Ergebnisstruktur 133, 481 – Erlösstruktur 184, 474 – Kostenstruktur 184, 474 Kennzahlensystem 14–18, 37 Konformitätskostenanteil 344, 477 Konjunktions-Fehleinschätzung – Effekt 26, 29 KGV 208, 483. siehe auch Kurs-GewinnVerhältnis Kosten- und Erlösstruktur-Kennzahlen 69, 184, 474 Krankenstandsquote 46, 68–70, 407, 485 Kreditorenlaufzeit – durchschnittliche 195, 480 Kunden-Abgangsquote 237, 467 Kundenbedeutungsgrad 70, 239, 483 Kundenbeziehungsdauer 69, 242, 479 Kundenreklamationsquote 69, 246, 476 Kundenzufriedenheits-Index 46, 69, 70, 243, 480 Kunden-Zugangsquote 69, 235, 467 Kurs-Cash Flow-Verhältnis 209, 480 Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) 208, 483 L Lagerreichweite 46, 305, 471 Leerstandsquote 426, 477 Lieferanten-Auditierungsquote 70, 321, 471 Lieferbereitschaftsgrad 315, 471 Liquidität 3. Grades 176, 478 Liquiditätskreislauf 197, 474 Lohnstückkosten 70, 386, 479 M Marken-Bekanntheitsgrad 261, 469 Marktsättigungsgrad 272, 468 Marktwert-Buchwert-Verhältnis 203, 475

500   

   Stichwortverzeichnis

Maschinenstundensatz 310, 469 Materialitätsmatrix 38 Medien-Reichweite 250, 467 Mietflächenfaktor 428, 481 Mitarbeiterzufriedenheits-Index 46, 69, 403, 482 Modul-Kommunalitätsgrad von ProduktmodellArchitekturen 360, 471 N Nachhaltigkeit 8, 38–43, 46, 68–70 Nachhaltigkeits-Reporting 43 Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) 126, 437 Nichtkonformitätskostenanteil 346, 475 NOPAT 37, 126, 473. siehe auch Net Operating Profit After Taxes Nutzungsgrad von ERP-Standardfunktionsanwendungen 437, 472 O Operativer Cash Flow 164, 482 ORSI 19, 20 ORSI-Reporting-Modell 19, 20 P People 42, 65–67, 73 Personalfluktuationsquote 68, 401, 479 Personalgewinnungsdauer 69, 393, 472 Personal-Internationalitätsindex 69, 390, 481 Personalkosten pro Mitarbeiter 69, 384, 475 Personalkostenquote 46, 69, 70, 380, 481 Personalzusatzkostenquote 69, 382, 472 Planet 42, 65–67, 73 Preisnachlassquote 232, 480 Produktbezogener Recyclability-Anteil 68, 69, 297, 483 Produktionsbegleitende Kondukte 46, 68, 370, 470 Produktivität – technische 302, 469 – wirtschaftliche 377, 472 Produktnutzungsspezifische Kondukte 68, 69, 294, 476 Profit 42, 65–67, 73 Prozess-Beschleunigungskosten 335, 477

Prozess-Kommunalitätsgrad der Produktionsstruktur 362, 470 Prozesskostensatz 308, 471 Q Qualitätsquote 339, 470 Quick Win-Innovationsprojektrate 68, 425, 473 R Rationalität 25 Rechnungswesen 5 – internes 7 – externes 7 Recyclingquote 68–70, 375, 484 Referenzmodell 66 Reichweite – Auftrags- 68, 280, 471 – finanzwirtschaftliche 68, 198, 475 – güterwirtschaftliche 68, 198, 475 – Käufer- 271, 468 – Lager- 46, 305, 471 – Medien- 250, 467 Relative Gewinnspanne 224, 479 Relative Handelsspanne 226, 484 Relative Kennzahlen 46 Relativer Deckungsbeitrag 230, 475 Relativer Marktanteil 264, 476 Relatives Ziel 46, 47 Rendite – Aktien- 205, 479 – Dividenden- 206, 484 Rentabilität 136, 137, 138, 148, 150, 153, 156, 168, 183, 481 Reporting – ganzheitliches 13 Reporting-Center – Influencing 19, 24–27 – Ordering 19, 23, 25, 26, 27 – Receiving 19, 23, 25–30 – Sending 19, 24–30 Reporting-Grundmodell 19 Responsibility Center 7, 10–13, 70–72 Ressourceneffizienz 46, 68–70, 213, 482 Ressourcen-Einsparungsgrad 68, 69, 448, 472 Ressourcen-Einsparungsquote je NeuproduktNutzung 46, 68, 70, 299, 476 Ressourcen-Verbrauchsniveau 68, 69, 445, 478

Stichwortverzeichnis   

Return On Capital Employed (ROCE) 69, 150, 484 Return On Investment (ROI) 17, 146, 482 Return On Net Assets (RONA) 152, 474 Return On Security Investment (ROSI) 444, 477 ROCE 150, 484. siehe auch Return On Capital Employed ROI 17, 146, 482. siehe auch Return On Investment ROI-Kennzahlensystem 18 Roll-Out-Übersicht 44 RONA 152, 474. siehe auch Return On Net Assets ROSI 444, 477. siehe auch Return On Security Investment Rückschau-Trugschluss – Effekt 26, 29 S SBSC 46, 48, 68–72. siehe auch Sustainability Balanced Scorecard SBSC-Tableau 46, 68–72 Schedule Performance Index (SPI) 326, 476 Schuldendienstdeckungsgrad 69, 188, 478 SEAR 255, 468. siehe auch Search Engine Average Rank Search Engine Average Rank (SEAR) 255, 468 Shareholder 34 Sicherheitsgrad 69, 290, 479 Sicherheitsspanne 288, 468 Spezifischer Energiekostensatz 221, 476 SPI 326, 476. siehe auch Schedule Performance Index Stakeholder 34 Strategie-Landkarte 16 Strategy Map 48 Streamgraph 64 Sustainability 39 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) 46, 48, 68–72 Sustainability Balanced Scorecard-Tableau 46, 68–70 Sustainable Value 46, 70, 214, 475 T Tausenderkontaktpreis (TKP) 259, 468 TCPI 334, 477. siehe auch To Complete Performance Index

   501

TEAC 329, 476. siehe auch Time Estimate at Completion Technische Produktivität 302, 469 Teilnahmequote am betrieblichen Vorschlagswesen 68, 416, 482 Teilnahmequote an AntikorruptionsWorkshops 69, 412, 485 Time Estimate at Completion (TEAC) 329, 476 TKP 259, 468. siehe auch Tausenderkontaktpreis To Complete Performance Index (TCPI) 69, 334, 477 Treemap 63 U Überoptimismus – Effekt 26, 29 Überstrahlen – Effekt 26, 29 Überstundenquote 68, 379, 470 „Umsatz pro …“-Kennzahlen 68, 276, 468 Umsatzrentabilität 137, 139, 140, 141, 142, 144, 148, 149, 154, 155, 156, 183, 462, 473 – Cash Flow- 154, 481 Umschlagshäufigkeit 182, 474 Unfallhäufigkeitsrate 46, 68, 408, 482 Ursache-Wirkungs-Beziehung 17 V Validitäts-Wahrnehmung – Effekt 26, 30 Value – Shareholder 13 Veränderungsrate – durchschnittliche 200, 472 Verfügbarkeits-Problematik – Effekt 26, 30 Verschuldungsgrad – dynamischer 190, 478 Verwertungsrate von Kondukten 69, 373, 477 Visual Business Analytics-Konzept 54 W WACC 128, 132, 473. siehe auch Weighted Average Cost of Capital Web Controlling-Konzept 54, 59 Weighted Average Cost of Capital (WACC) 128, 132, 473

502   

   Stichwortverzeichnis

Weiterbildungskostenanteil 69, 70, 400, 472 Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter 68, 69, 398, 482 Wertschöpfungskette – digitale 59 Wirtschaftliche Produktivität 377, 472 Wirtschaftlichkeit 68, 304, 469 Working Capital 177, 480

Z Ziel – absolutes 46, 47 – relatives 46, 47 Zinsdeckungsgrad 186, 474