Estrategia e Marketing Imobiliario: Vende-se, Aluga-se ou Da-se! [1 ed.] 978-989-8414-09-0

Table of contents :
PREFÁCIO 9
INTRODUÇÃO 11
PARTE I – O QUE É O MARKETING ESTRATÉGICO 15
I - NOCÕES BÁSICAS DE MARKETING E EVOLUÇÃO HISTORICA 17
a) O que é o marketing 17
b) Marketing operacional vs marketing estratégico 22
PARTE II – MARKETING IMOBILIÁRIO 27
I – CONHECER O MERCADO IMOBILIÁRIO 29
a) O mercado imobiliário 29
b) O produto imobiliário 38
c) A cadeia de valor no sector imobiliário 42
II – COMO ESTUDAR O MERCADO IMOBILIÁRIO 46
a) Análise imobiliária 46
b) Definição de área de mercado 51
c) Analisar a procura 52
d) Analisar a oferta 55
e) Análise do mercado potencial 57
f) SIM - Sistema de Informação em Marketing 60
III – DINÂMICA DO MERCADO IMOBILIÁRIO 80
a) Bases do comportamento do consumidor 80
b) Segmentação de mercado – Oferta/procura 85
PARTE III – PLANEAR UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING IMOBILIÁRIO 111
I - PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING 113
a) A organização 113
b) Missão 114
c) Analise SWOT 116
d) Objetivos e estratégias 120
II – DECISÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING MIX 128
a) Produto 129
b) Preço 140
c) Promoção 148
d) Distribuição 158
PARTE IV – TENDÊNCIAS E DESAFIOS FUTUROS 169
I – A VISÃO DO MERCADO 171
II – O DENOMINADOR COMUM 189
PARTE V – CASE STUDIES 195
I – ALCANTARA STUDYHOUSE 199
II – CASAS DO BAIRRO 251
III – LAR “HISTORIA DE UMA VIDA” 301
PARTE VI – ANEXOS 345
I – FONTES PERMANENTES 347
II - BIBLIOGRAFIA 361

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VENDE-SE, ALUGA-SE OU DÁ-SE!

Diogo Pinto Gonçalves Francisco Pereira Miguel

Diogo Pinto Gonçalves Francisco Pereira Miguel

VENDE-SE, ALUGA-SE OU DÁ-SE!

FICHA TÉCNICA Título Estratégia e Marketing Imobiliário Autores Diogo Pinto Gonçalves e Francisco Pereira Miguel (co-autor) Editor Imoedições - Edições Periódicas e Multimédia, Lda Composição e montagem Pedro Lopes Impressão e acabamento Uniarte Gráfica, S.A. • 4300-414 Porto Tiragem 500 exemplares Depósito Legal 351719/12 ISBN 978-989-8414-09-0 Executado em Novembro de 2012

A cópia ilegal viola os direitos dos autores. Os prejudicados somos todos nós.

© Todos os direiros reservados para Vida Económica, Editorial, SA Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida, no todo ou em parte, por qualquer processo mecânico, fotográfico, electrónico ou de gravação, ou qualquer outra forma copiada, para uso público ou privado (além do uso legal como breve citação em artigos e críticas), sem autorização prévia, por escrito, da Vida Económica - Editorial, S.A. Veja no final deste livro como se registar na n/editora e receber informação sobre lançamentos, iniciativas e promoções da Vida Económica - Editorial SA

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AGRADECIMENTOS A todos com quem ao longo dos últimos anos tive o privilégio de me cruzar profissionalmente e que, com a sua competência e amizade me ensinaram o pouco que sei, e que permitiram que escrevesse este livro; Em especial ao Amaro Laia, porque há 12 anos me convidou para leccionar a cadeira de Estratégia e Marketing Imobiliário no ISEG, fazendo com isso que eu aprofunde e recicle o conhecimento acumulado que agora sistematizo neste livro. Também em especial, ao Antonio Gil Machado, Carlos Moedas, Eduardo Abreu, Fernando Santo, Gilberto Jordan, José Almeida Guerra, José Antonio de Mello, Pedro Seabra e ao Samuel Torres de Carvalho que, com os seus comentários e análises, enriqueceram o conteúdo deste livro contribuindo com a sua visão para a análise das tendências futuras do sector imobiliário; Ao Francisco Pereira Miguel, que desde o primeiro dia acreditou que era possível escrever este livro e que me ajudou na sua estrutura, escrita e concepção, enriquecendo-o; A todos os meus alunos da Pós Graduação e Mestrado do ISEG, com quem ao longo dos últimos anos troquei saber e experiência, e que enriqueceram todo o meu conhecimento; Destes, um agradecimento especial ao Carlos Penalva, Diana Manuel, João Domingues, João Jorge, Paulo Ventura, Sara Lampreia, Gonçalo Antão, Paulo Barradas, Sara Ventura, Vitor Pacheco, Estélio Reis, Filomena Moura, Francisco Serras, Marta Martins, Paulo Martins e Ricardo Oliveira, por permitirem que os seus trabalhos, desenvolvidos no âmbito da cadeira, sejam apresentados, com as devidas adaptações, como Case Studies no final deste livro pondo em prática os conceitos teóricos aqui desenvolvidos. Aos meus filhos, Mariana, Duarte e Marta, porque o trabalho absorve a disponibilidade mental e temporal que lhes devia dedicar. E por último, porque os últimos são sempre os primeiros, à minha mulher, Maria, pelo apoio incondicional que me dá, todos os dias da nossa vida. A todos…o meu sincero e profundo obrigado!

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ÍNDICE PREFÁCIO

9

INTRODUÇÃO

11

PARTE I – O QUE É O MARKETING ESTRATÉGICO

15

I - NOCÕES BÁSICAS DE MARKETING E EVOLUÇÃO HISTORICA

17

a) O que é o marketing

17

b) Marketing operacional vs marketing estratégico

22

PARTE II – MARKETING IMOBILIÁRIO

27

I – CONHECER O MERCADO IMOBILIÁRIO

29

a) O mercado imobiliário

29

b) O produto imobiliário

38

c) A cadeia de valor no sector imobiliário

42

II – COMO ESTUDAR O MERCADO IMOBILIÁRIO

46

a) Análise imobiliária

46

b) Definição de área de mercado

51

c) Analisar a procura

52

d) Analisar a oferta

55

e) Análise do mercado potencial

57

f ) SIM - Sistema de Informação em Marketing

60

III – DINÂMICA DO MERCADO IMOBILIÁRIO

80

a) Bases do comportamento do consumidor

80

b) Segmentação de mercado – Oferta/procura

85

8

PARTE III – PLANEAR UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING IMOBILIÁRIO

111

I - PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING

113

a) A organização

113

b) Missão

114

c) Analise SWOT

116

d) Objetivos e estratégias

120

II – DECISÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING MIX

128

a) Produto

129

b) Preço

140

c) Promoção

148

d) Distribuição

158

PARTE IV – TENDÊNCIAS E DESAFIOS FUTUROS

169

I – A VISÃO DO MERCADO

171

II – O DENOMINADOR COMUM

189

PARTE V – CASE STUDIES

195

I – ALCANTARA STUDYHOUSE

199

II – CASAS DO BAIRRO

251

III – LAR “HISTORIA DE UMA VIDA”

301

PARTE VI – ANEXOS

345

I – FONTES PERMANENTES

347

II - BIBLIOGRAFIA

361

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PREFÁCIO No presente livro, o Diogo Pinto Gonçalves conseguiu um notável compromisso entre uma componente didática de um livro de marketing, a ilustração com exemplos aplicados ao mercado imobiliário, rematando com o apoio de colegas de profissão a uma reflexão do atual momento do mercado. Como obra didática de Marketing e Estratégia, o autor faz uma inteligente aproximação aos principais conceitos destas disciplinas ao mercado imobiliário. Uma aplicação essencial porque não existia uma obra que de forma sistemática desenvolvesse esta análise. Bem desenvolvida porque se baseia na experiência de quem faz e de quem ensina o que faz. Mas o livro consegue ser mais do que um livro a ser com certeza adoptado em todas as escolas que se dediquem ao imobiliário. De uma forma inteligente e procurando o contributo de profissionais de referencia, é apresentada uma interessante reflexão do momento do mercado imobiliário e as expectativas da sua evolução. Com um resumo das principais tendências, este livro é um interessante exercício de prospectiva e complementa a teoria com a visão prática dos profissionais. Este livro torna-se assim uma ferramenta de estudo para todos os que desejam aprofundar os seus estudos do mercado imobiliário, mas também uma leitura obrigatória para todos os profissionais do mercado imobiliário, que querem entender e refletir sobre o futuro da sua atividade!

António Gil Machado

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INTRODUÇÃO Quando no ano de 2000 fui convidado para leccionar a cadeira de estratégia e marketing imobiliário nas pós graduação do ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão, agora Mestrado em Gestão e Avaliação Imobiliária, meti mãos á obra e iniciei uma pesquisa sobre material publicado que se adaptasse aos objectivos que defini para a cadeira. Facilmente conclui que de marketing estratégico, no seu sentido generalista, havia bastantes publicações, de qualidade inequívoca, sobretudo dirigidas ao sector da grande distribuição. Especificamente sobre este tema, ESTRATÉGIA E MARKETING IMOBILIÁRIO pouco, ou mesmo nada, havia. Podemos pensar ser estranho tal ausência de publicação técnica num sector de actividade que tem um peso significativo na economia mundial em geral, e na Portuguesa em particular, onde o sector representou nos últimos anos cerca de 5% do PIB e 12% do emprego nacional. Por outro lado, não é de estranhar, tendo em conta que não só o Marketing é uma ciência relativamente recente, como também, desde que tal matéria passou a ser mais aprofundada, coincidentemente se viveram anos dourados no sector imobiliário nos diversos países, dando por isso a justificação de que tal ciência não seria, aparentemente, necessária. Afinal…tudo se vendia! …e de qualquer forma! Decidi assim levar aos meus alunos da Pós – Graduação e do Mestrado os conceitos gerais de marketing estratégico, encontrados nos mais diversos livros sobre a matéria e estudados em tantas universidades por esse mundo fora, juntando-lhes os exemplos práticos da minha vida profissional na área imobiliária, nomeadamente na área da estratégia, bem como de outros profissionais que fui convidando e que permitiram, esses sim, abrilhantar muitas das aulas leccionadas. O livro agora publicado não é mais do que uma tentativa de sistematizar, em jeito de resumo, o conteúdo das diversas aulas e que juntam, para além das diversas experiências referidas, a riqueza da experiência, do saber e do sentir de muitos alunos que comigo têm privado durante estes anos. É de referir que algumas das análises efectuadas no capítulo IV do livro são efectuadas por distintas personagens do sector imobiliário português, com quem tenho tido a sorte e o privilégio de privar e trabalhar ao longo da minha carreira profissional, tornando assim o conteúdo desta publicação substancialmente mais rico. Enriquecem também o seu conteúdo três case studies extraídos de trabalhos efectuados por alguns dos meus alunos, baseados em edifícios reais na cidade de Lisboa, e que permitem orientar a forma de estudar, analisar, diagnosticar, e definir soluções, levando-as à prática, perante problemas complexos do imobiliário.

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Por último, não quero deixar de referir que o trabalho ora publicado pretende apenas ser um guião de ajuda, e nada mais do que isso, a tantos quanto trabalham neste sector. Seguramente que muitas das matérias podem e devem ser mais aprofundadas. Seguramente que muito mais matéria dentro deste tema pode ser apresentada. Pretendeu-se com esta publicação, única e exclusivamente, dar uma linha de orientação e um conhecimento básico a tantos quanto trabalham no ramo imobiliário, sejam eles promotores, projectistas, construtores ou mediadores, e que não tiveram a formação necessária que lhes permitisse utilizar a metodologia mais correcta para a definição da estratégia mais adequada ao desenvolvimento do seu produto ou serviço imobiliário. Pretende-se também dar uma visão da complexidade de muitas das decisões tomadas no desenvolvimento de um projecto imobiliário, muitas vezes irreversíveis, que, quando mal tomadas por ligeireza de análise, tornam catastrófico o elevado investimento efectuado. Por último, pretende-se também dar aos políticos a noção de que muitas das decisões conceptuais tomadas no desenvolvimento de um projecto (e muitas vezes com uma decalage de anos e anos…) e o seu alcance, não são compatíveis com a demora processual de aprovação dos mesmos, tornando muitas vezes tais decisões num exercício de futurologia, e, consequentemente, de elevado risco. É substancialmente diferente tomar hoje uma decisão que se materializa no prazo de um ano, do que tomar uma decisão de concepção de projecto e de programa de investimento que, pela demora na aprovação e execução, se torna obsoleta à luz do mercado, comprometendo assim o elevado investimento que gera postos de trabalho e contribui para a riqueza do país em geral e dos municípios em particular. O sector imobiliário, não obstante a sua importância no tecido empresarial, na economia e na vida da maioria das famílias, é ainda aquele que, até há muito pouco tempo, utilizava as bases de dados “escondidas” de baixo do braço em “lençóis” de papel rasurado, em que a repetição na promoção ainda substituía a inovação e a modernização. Em que a palavra SERVIÇO raramente aparecia no dicionário e em que tudo era confidencial, até as próprias publicações1. É um sector onde, exceptuando raros agentes económicos que trouxeram a este mercado níveis de considerável qualidade e exigência, ainda se vive de muito amadorismo e se cometem erros sistemáticos. No sector imobiliário, e nomeadamente na promoção imobiliária, os erros são geralmente irreversíveis e pagam-se caro. Muito caro! O período de crise em que à data vivemos torna bastante oportuno, se não apenas peca por algum atraso, a compilação destas matérias que agora são resumidas nesta publicação. Bom trabalho!

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1. Refiro-me à revista Confidencial Imobiliário, revista técnica pioneira no sector, a quem aos seus fundadores e meus amigos, Comandante José Nunes Curado e Dr. José Silva Pinheiro, bem como aos seus seguidores, Dr. Antonio Gil Machado e Dr. Ricardo Guimarães, presto a minha homenagem de grande consideração pessoal e profissional.

PARTE I O QUE É O MARKETING ESTRATÉGICO

O que é o Marketing Estratégico

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I - NOCÕES BÁSICAS DE MARKETING E EVOLUÇÃO HISTORICA A) O QUE É O MARKETING? Se perguntarmos à nossa volta o que é o marketing, encontramos as mais variadas respostas. Este mesmo exercício faço cada vez que inicio um ciclo de aulas sobre este tema. Ainda na fase de apresentação levanto a todos os alunos esta questão e, invariavelmente, obtenho as respostas mais díspares, que passam na grande generalidade por afirmações como: - “Marketing é publicidade” - “Marketing é venda” - “Marketing é impingir um produto a um consumidor” - “Marketing é a ciência de enganar o consumidor” A este propósito não resisto a partilhar convosco a situação mais delicada com que, ao fazer este exercício, me deparei. Na minha primeira aula do curso de pós graduação em gestão e avaliação imobiliária do ISEG, no ano de 2000, em cima dos meus à data, apenas 33 anos, sou confrontado com um aluno, com cerca de 58 anos, que me responde desta forma: …Ó professor: marketing é uma grande treta…e eu não acredito em nada de Marketing… Como devem calcular, as minhas pernas tremeram por tão sábia experiência vinda de alguém com mais 25 anos do que eu… e de trabalho. Não me recordo como respondi, mas o certo é que passados três meses me veio felicitar por lhe ter conseguido dar, ao fim de 58 anos de vida, uma visão totalmente diferente daquilo que eram as suas convicções sobre o assunto. Dou Graças a Deus por isso. No entanto, de todas as vezes consegui resumir as respostas em dois grupos ou duas visões distintas. - Marketing é publicidade, promoção, venda. É a forma de comunicar ao consumidor o produto e levá-lo à compra. - Marketing é o processo de estudo, de análise e de previsão do mercado. É um processo de conhecimento e de criação de necessidades no consumidor. Comecemos então pelo princípio. A palavra marketing tem origem na palavra mercado, isto é, inicialmente o lugar onde se trocam bens e serviços.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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Este conceito de mercado, pressupõe, no mínimo, dois intervenientes:

Alguém que está disposto a comprar e alguém que está disposto a vender. Mais tarde chamaremos mercado ao conjunto de consumidores potenciais, com características e desejos semelhantes, que estão dispostos a pagar um determinado valor em troca de um bem ou serviço. Na compra, pressupomos a função de procura e avaliação dos bens ou serviços pretendidos. Na venda pressupomos a função de promoção dos bens ou serviços. Ora, à semelhança do mercado que sofre mutações constantes, também o marketing sofreu algumas modificações, senão vejamos: Numa primeira fase da economia, chamada de subsistência, a palavra mercado era inexistente. Todos produziam o que consumiam. A palavra mercado aparece mais tarde quando, numa segunda fase da economia, se produz pouco mais do que se consumia e se passou a efectuar trocas, consumindo assim produtos produzidos por outros. Há cerca de cem anos e até aos anos vinte do século passado, no período da ultima revolução industrial, vivíamos a era da produção, isto é, o período em que a economia já vivia baseado em empresas, e estas se dedicavam exclusivamente a produzir. Não havendo muitos produtos e havendo necessidade de consumo, podia-se pensar da seguinte forma; – o que produzirmos, vendemos. É preciso PRODUZIR! Estamos na era da PRODUÇÃO. Já nos anos trinta assistimos a um aumento significativo da concorrência e a uma fobia da produção para baixar gastos gerais industriais, que levou a uma geração de capacidade de produção instalada excessiva. Aí o problema complica-se. Não só temos que nos preocupar com o fabrico como temos que nos preocupar com a concorrência e com o escoamento da produção e dos seus “stocks”. Pensava-se então da seguinte forma:

O que é o Marketing Estratégico

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- Precisamos de VENDER. Estamos na era da VENDA. Já mais tarde, nos anos 50, período pós guerra, com o crescimento e evolução acentuada da economia, há que repensar as metodologias e processos e, sobretudo, planear a curto prazo para não se perder o controlo. Criam-se então os departamentos de marketing nas empresas, que têm sobretudo como funções o planeamento das actividades da empresa, em termos de venda, como gerador central de toda a actividade da empresa. Daqui surge o planeamento das compras, da produção, da logística, financeiro, etc. Estamos na era do DEPARTAMENTO DE MARKETING. A partir dos anos setenta, o conceito de departamento é alargado ao conceito de empresa quando o marketing assume funções de análise e planeamento de curto, médio e longo prazo. Evoluímos por isso para um período em que começa a ser dada importância à identificação das necessidades dos consumidores e à sua satisfação. Chegamos por isso à era do MARKETING, na sua plenitude. Nos dias de hoje, o Marketing evoluiu ainda para MARKETING DE RELACIONAMENTO, que aumenta a importância da satisfação do cliente e da sua preservação, com a convicção de que se gera com esta postura lucros acrescidos no médio e longo prazo. Ao longo de todos estes períodos a evolução do marketing surge naturalmente como uma consequência da evolução do mercado. Este deixou de ser um palco de trocas entre dois meros intervenientes, para se tornar num mundo muito mais complexo. Agora, para além do comprador e do vendedor, encontramos a interacção incontrolável, em ritmo frenético, de um conjunto de agentes económicos, envolvidos em ambientes institucionais, culturais, económicos, tecnológicos e legais, de naturezas distintas, que lutam pela sua própria sobrevivência. Envolvente tecnológica

Produtores

Prescritores

Envolvente cultural

Envolvente institucional

Distribuidores

Envolvente Demográfica, económica e social

Compradores Consumidores

Estratégia e Marketing Imobiliário

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Analisemos então quem são estes agentes económicos e a sua importância no mercado: Produtores - os que “produzem” bens ou serviços; Todos nós somos, enquanto agentes económicos, produtores de algo, e somos sempre o centro do mundo onde outros agentes gravitam à nossa volta, comprando aquilo que produzimos. Compradores - Os que compram o produto. Os que tomam a decisão de comprar o produto, não significando que sejam estes os utilizadores. Todos nós somos também, enquanto agentes económicos, individuais ou não, compradores de bens e serviços a outros que, enquanto produtores, giram à nossa volta. Consumidores / Utilizadores - os que consomem ou utilizam o produto ou o serviço. Financiador - Aquele que disponibiliza o capital para permitir a aquisição. Fenómeno que cresceu exponencialmente desde da década de oitenta até aos anos correntes. Prescritores - aqueles que sugerem a compra, quase em jeito de obrigação (para melhor percepção – o médico prescreve o medicamento que o paciente vai comprar). Há claramente nesta figura um ascendente de autoridade de quem prescreve a quem é prescrito, normalmente baseada numa situação de superioridade técnica, seja ela qual for. Influenciadores - Quem influencia a compra. Em todos os sectores de actividade económica, a presença de opinion leaders é motivadora de aquisição de determinado tipo de bens ou serviços. A aquisição por parte destes faz mexer muitas vezes com sentimentos pessoais de desejo, de inveja, de status, ou em sentido inverso com sentimentos de confiança, motivando assim a compra. Distribuidores - aqueles que distribuem o produto, fazendo-o chegar ao consumidor. Todos estes intervenientes funcionam em ambientes hostis, de grande competição, e sujeitos a envolventes diversas, nomeadamente: Tecnológica - Vivemos numa era onde impera a evolução tecnológica. O que ontem era bom, hoje já não é. Encontraram-se melhores soluções, mais rápidas e, quase sempre a médio prazo, mais económicas. Em todos os sectores isto é verdade. No automóvel, na informática, na medicina e claro está, também no sector imobiliário. Cultural - Um dos ambientes de relevo significativo quando cada vez há, não obstante uma maior mobilidade no “transporte” de culturas, um maior afastamento de culturas no mundo, quer seja por questões de desenvolvimento, quer seja por questões religiosas. Demográfica – Ambiente perfeitamente condicionante em todos os sectores de actividade face à estrutura demográfica dos mercados. Idades, sexos, evolução de crescimento, estrutura das famílias, etc.

O que é o Marketing Estratégico

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Económica – O tipo de economia em que se vive. De mercado? Aberta? Fechada? Capitalista? Estatal? São ambientes mais ou menos hostis, do ponto de vista económico, que condicionam a fluidez das transacções e a livre circulação de pessoas, bens e serviços. Institucional – O ordenamento jurídico-legislativo, e o peso do Estado em qualquer sector de actividade é seguramente condicionante da maior ou menor liberalização do mercado. Percebemos agora a complexidade dos mercados, todos diferentes, cada vez mais competitivos, e sempre em evolução permanente. Já não basta vender o que se produz. É necessário produzir o que se vende. A complexidade dos mercados, sejam eles quais forem, obriga-nos então a pensar que é necessário levar ao mercado um produto que seja: Necessário – Feito à medida das necessidades dos Clientes, para que estes sintam a necessidade da sua aquisição; Atractivo - Que atraia muita gente ganhando assim economias de escala e valorizando o produto; Competitivo – Que possua vantagens comparativas em relação aos produtos produzidos pela concorrência, mesmo que os factores distintivos o tornem substancialmente diferente; Que se venda bem e ao melhor preço atingindo o ponto ótimo de custo/benefício, garantindo assim a rentabilidade do investimento efetuado. Daí a necessidade imperativa de estudar bem o mercado. De saber quais as características que o produto deve ter para ser vendável, e de saber a quem, como e de que forma vendê-lo, posicionando o marketing no centro de um espaço cujas fronteiras são: A satisfação do consumidor – sem a qual estaremos condenados ao fracasso, pois a concorrência é cada vez maior e atenta a oportunidades, e o consumidor cada vez mais exigente. A cultura da empresa – o esforço conjunto de todos os departamentos para deixarem de querer ser o centro da empresa para serem parte de uma equipa que em conjunto trabalha na satisfação do Cliente.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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O lucro – que permite premiar o investidor que acreditou, e permite o reinvestimento contínuo em novos processos, novas tecnologias e novos produtos que visem de novo a satisfação do consumidor.

B) MARKETING OPERACIONAL VS MARKETING ESTRATÉGICO Voltemos então ao ponto de partida deste capítulo. Comecei por referir que, dos testemunhos reunidos sobre a definição de marketing, sempre conseguia resumir as respostas em duas visões distintas: - Marketing é o processo de estudo, de análise e de previsão do mercado. É um processo de prospecção e criação de necessidades no consumidor. - Marketing é publicidade, promoção, venda. É a forma de comunicar ao consumidor o produto e levá-lo à compra. O que faz todo o sentido face à complexidade referida dos mercados de hoje, em particular os que exigem elevados níveis de capital e risco como é o caso do mercado imobiliário nas ópticas da promoção e da construção. Nas duas visões apresentadas, das formas mais variadas, encontramos claramente dois princípios subjacentes e que caracterizam o marketing: Por um lado, e no primeiro conceito, encontramos ANÁLISE, isto é, conhecer, diagnosticar e prever o mercado. Compreender os consumidores e criar novos hábitos, novas necessidades, e, consequentemente, novos produtos. Por outro, encontramos ACÇÃO, isto é, a dinâmica de conquistar clientes e mercado. De divulgar e dar a conhecer o nosso produto. De vender mais. Existe ainda uma terceira resposta ou visão, que coloca o marketing numa dimensão cul-

O que é o Marketing Estratégico

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tural, ou estado de espírito e que entendo ser a ascensão das dimensões anteriormente referidas a um patamar de perfeita simbiose entre ambas: Considerar o marketing como o arquitecto da sociedade de consumo, porquanto o mesmo induz novas necessidades, até então desconhecidas, com a introdução de novos produtos no mercado, nunca antes imaginados pelo consumidor. Quem é que há 30 anos falava em internet? Ou em telemóveis, ou em tablets? E vejam o que qualquer um dos três condiciona hoje a nossa vida, desde que já habituados a eles, e o quanto condicionam a nossa relação com a casa, com o escritório e com a nossa forma de trabalhar e conviver. Em suma, podemos encontrar nestes conceitos três dimensões: Análise – compreensão do mercado Acção – conquista de mercado Cultura – estado de espírito Esta abordagem do marketing permite-nos ainda encontrar dois conceitos distintos mas totalmente complementares: O Macromarketing – processo que dirige o fluxo económico de bens e serviços do produtor ao consumidor; O Micromarketing – conjunto de actividades destinadas a realizar os objectivos de uma organização, partindo das necessidades dos consumidores e dirigindo-lhes um conjunto de bens ou serviços. De uma forma mais simples, e em jeito de resumo, olhemos o marketing sobre o ponto de vista estratégico e sobre o ponto de vista operacional. Marketing estratégico – a dimensão da análise – A análise sistemática e permanente das necessidades do mercado e o desenvolvimento do conceito de produto, dirigido a esse mesmo mercado. Marketing operacional – a dimensão da acção – O conjunto de tarefas que visam a conquista dos objectivos definidos pelo marketing estratégico. Estes conceitos de Marketing estratégico e operacional não são dissociáveis. Não é possível ter sucesso abordando o marketing apenas por uma das faces, esquecendo a outra.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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O marketing operacional é a materialização do marketing estratégico e sem ele não faz sentido. Se olharmos para o diagrama desenhado por Jean-Jaccques Lambin, no seu livro Marketing Estratégico, facilmente percebemos onde acaba uma fase e onde começa a outra.

Marketing Estratégico

Marketing Operacional

Analise de necessidades

Segmentos alvo

Segmentação

Planos de Marketing

Atractividade

Marketing integrado - 4 p's

Competitividade

Orçamento

Escolha da Estrategia

Realização e controlo

Se ao marketing estratégico compete analisar o mercado e detectar necessidades dos Clientes, segmentá-los, perceber a atractividade do mercado potencial, descobrir vantagens competitivas nos meus produtos e definir uma estratégia de desenvolvimento, ao marketing operacional compete pegar no segmento alvo, elaborar um plano para o conquistar, tendo bem definido a integração das componentes • Produto • Preço • Promoção • Distribuição devidamente orçamentado e com posterior controlo. Estes componentes do marketing, vulgo 4 P’S, são pedra fundamental na abordagem do marketing e é sempre à volta deles que uma correcta análise deve gravitar.

O que é o Marketing Estratégico

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E se pensarmos que a razão de existir é o consumidor, pois é ele que adquire os nossos bens e serviços, no já referido ambiente hostil chamado mercado, desenharemos o diagrama seguinte:

Digamos então que o marketing serve para: • ANALISAR o mercado • Descobrir as NECESSIDADES dos Clientes • CATIVAR os Clientes • Converter as necessidades em DESEJOS • SATISFAZER os Clientes Façamos um resumo do presente capítulo, olhando para a resposta à questão: O que é o marketing e qual a repercussão da sua não existência no desenvolvimento de um projecto imobiliário? Marketing é uma disciplina de gestão que tem por objectivo a descoberta das necessidades dos clientes, a sua cativação, converter as necessidades em desejos e satisfazer os clientes num contexto económico e social em permanente mutação.

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Estratégia e Marketing Imobiliário

O marketing deveria estar presente ao longo de qualquer actividade económica, incluindo naturalmente a do sector imobiliário, quer como instrumento de análise para conhecimento do nível de procura e das necessidades e tendências, (evitando assim erros grosseiros com a produção de produtos e serviços desajustados ao mercado, que põe em falência os projectos e as organizações), utilizando métodos de previsão e estudos, quer como instrumento de acção na utilização dos meios que comuniquem com o mercado alvo e promovam a sua venda, ao melhor preço satisfazendo desta forma o cliente, e gerando uma rentabilidade sustentada de médio e longo prazo para a organização.

PARTE II MARKETING IMOBILIÁRIO

Marketing Imobiliário

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I – CONHECER O MERCADO IMOBILIÁRIO A) O MERCADO IMOBILIÁRIO Para conhecermos o mercado imobiliário é fundamental voltarmos ao diagrama de mercado apresentado no capitulo anterior, e associar os vários intervenientes, aos intervenientes do mercado Imobiliário actual. Envolvente tecnológica

Envolvente institucional

Produtores

Prescritores

Envolvente cultural

Distribuidores

Envolvente Demográfica, económica e social

Compradores Consumidores

Analisemos então quem são estes agentes económicos e a sua importância no mercado imobiliário: Produtores – os que “produzem” bens ou serviços; No mundo do imobiliário, todos nós, nas nossas empresas, qualquer que seja a sua dimensão, ou mesmo enquanto profissionais liberais, produzimos bens ou serviços. Os promotores produzem produto imobiliário, seja ele residencial, comercial, retail, equipamentos ou lazer; Os projectistas produzem serviço, necessário ao promotor, nomeadamente os projectos de arquitectura e as respectivas especialidades, para licenciamento e execução. O construtor produz construção; O mediador produz um serviço de ponto de encontro entre oferta e procura, procurando soluções, na compra e na venda, para os seus clientes; O Project Manager produz o serviço de gestão global do projecto; não se esgotando, naturalmente, aqui as diversas profissões produtoras de bens e serviços. Compradores – Os que compram o produto. Os decisores das empresas quando tomam a decisão de aquisição ou arrendamento de determinadas instalações.

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Estratégia e Marketing Imobiliário

O promotor que decide adquirir o terreno para desenvolver um projecto, residencial, comercial ou outro. A família que compra um apartamento ou moradia para residir. O comprador de projectos de arquitectura e de especialidades para desenvolver o seu projecto imobiliário; O comprador de serviços de consultoria imobiliária ou de mediação imobiliária; Sendo inesgotáveis as situações no mercado imobiliário em que encontramos a situação de compradores. Consumidores / Utilizadores – os que consomem o produto. Isto é, a família que utiliza o Shopping Center, a empresa (funcionários) que utiliza o escritório, armazem ou espaço comercial, ou o casal que utiliza a habitação, entre outros. Financiador/Investidor – Aquele que disponibiliza o capital para permitir a operação de aquisição/desenvolvimento, em busca de uma determinada rentabilidade. Nos últimos anos esta figura tomou especial destaque na actividade imobiliária nos EUA e na Europa, pelo peso que representa no mercado. Desde o crédito à habitação, passando pelo leasing imobiliário (não falando do crédito ao consumo - que atinge valores preocupantes), assistimos até 2010, a uma substancial alteração dos hábitos de consumo nesta matéria. Se há 30 anos o arrendamento era a forma natural de utilização de habitação, hoje a aquisição com recurso a empréstimo tornou o sector bancário o maior proprietário de imóveis em Portugal e, também por isso, mais vulnerável a crises como a que se está actualmente a viver. Este é claramente um dos agentes de mercado que mais importância assumiu na última década. A sua escassez e preço gera nos dias de hoje “um novo paradigma para o sector imobiliário”, como se pode bem entender no livro com este mesmo nome, escrito pelos colegas e amigos Amaro Laia e Carlos Moedas. As importantes alterações que o mercado sofreu nesta matéria, são por si só justificação para levarmos cada vez mais a sério estes temas da Estratégia e do Marketing Imobiliário, pois as novas condicionantes do mercado vão levar a grandes alterações sociológicas nos mercados. Os estatutos de comprador, financiador e consumidor/utilizador são, claramente, cumuláveis. Prescritores – aqueles que sugerem a compra Não me parece que seja um agente que se encontre com facilidade no mercado imobiliário. Nem tão pouco a figura de um opinion leader pode ser enquadrada neste grupo, uma vez que não há “obrigatoriedade” ou “coacção” na aquisição ou consumo de produtos imobiliários.

Marketing Imobiliário

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Este é também sempre um tema de interessante discussão. Talvez possa considerar uma Câmara Municipal, nos diversos programas de habitação social, como um prescritor de um determinado projecto, em relação aos subscritores desse mesmo programa. Ou um Private Banking na sua relação de aconselhamento de um determinado investimento a um cliente. Ou ainda, a obrigatoriedade de alinhamento internacional de empresas que recorrem a consultoras internacionais. Não consigo encontrar outro paralelismo, para a definição de prescritor, no mercado imobiliário. Influenciadores – Quem influencia a compra. Já referimos no capitulo anterior que a presença de opinion leaders é motivadora de aquisição de determinado tipo de bens ou serviços. A aquisição por parte destes faz mexer muitas vezes com sentimentos pessoais de desejo, de inveja, de status, ou em sentido inverso com sentimentos de confiança, motivando assim a compra por parte de outros. O sector imobiliário é exemplar nesta matéria quando por exemplo algumas marcas comerciais querem desenvolver a sua actividade num determinado centro comercial porque outras marcas já lá estão, sejam elas âncoras ou não. Ainda, quantas não foram as aquisições efectuadas para investimento, nomeadamente no sector habitacional, porque o “seu” gestor bancário assim o sugeriu. Distribuidores – aqueles que distribuem o produto. No campo imobiliário podemos desde já assumir o sector da mediação imobiliária como o distribuidor do produto imobiliário, por excelência. Falamos é claro numa óptica conceptual ou teórica. Do ponto de vista prático, em Portugal por exemplo, as transacções imobiliárias efectuadas por estes agentes representam cerca de 20%, contra 80% nos Estados Unidos da América. Não deixam no entanto de ser distribuidores. Nesta matéria da distribuição, o sector imobiliário é muito peculiar, sendo o tema exaustivamente tratado no capítulo próprio deste livro. Já referimos que todos estes intervenientes funcionam em ambientes hostis, de grande competição, e sujeitos a envolventes diversas, nomeadamente: Tecnológica – Vivemos numa era onde impera a evolução tecnológica. Os métodos construtivos de hoje já não são os de outrora. Seguramente que os de hoje são mais expeditos, flexíveis, rápidos, económicos e seguros dos que os de há 30 anos, e menos dos que serão utilizados daqui a 10 anos. Se não em tudo, pelo menos em parte.

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A utilização de novas soluções e materiais de construção, a utilização de um conjunto de equipamentos, nomeadamente na área da domótica, que trazem conforto aos seus utilizadores, a utilização da internet como meio de gestão da nossa própria casa, ou a utilização de piso sobreelevado na construção de escritórios, proporciona produto mais flexível, e que gera mais conforto e utilidade ao seu utilizador. Este ambiente é condicionante da actividade económica, da produtividade e da competitividade dos agentes e do próprio produto a oferecer, cujas características estão em processo de constante mutação. Cultural – Um dos ambientes de relevo significativo quando, não obstante uma maior mobilidade no “transporte” de culturas, cada vez há um maior afastamento de culturas no mundo, quer seja por questões de desenvolvimento, quer seja por questões religiosas. E o sector imobiliário não é imune a esta condicionante. A importância da cultura de segurança no Brasil, por exemplo, condiciona naturalmente o tipo de produto imobiliário e a sua forma de construção, diferente do que é oferecido em Portugal. A cultura de vida social mais intensa, fora de casa, que é costume dos nossos vizinhos espanhóis, gera a necessidade de áreas de habitação substancialmente menor do que as oferecidas até hoje no mercado português, onde é tradicional receber os amigos em casa, ostentando áreas superiores. Estes, e muitos outros exemplos, poderiam ser desenvolvidos neste capítulo, justificando grandes diferenças de conceitos imobiliários, entre distintos países e entre distintas regiões. Demográfico – Ambiente perfeitamente condicionante em todos os sectores de actividade face à estrutura populacional dos mercados: Idades, sexos, evolução de crescimento, estrutura das famílias, etc. Como é óbvio, este ambiente tem uma repercussão de peso no sector imobiliário. Veja-se por exemplo a evolução do tamanho das habitações nos últimos trinta a quarenta anos, face à estrutura da família. Era normal uma família ter entre cinco a dez filhos, condicionando a área necessária de cada habitação, contra a dimensão média da família portuguesa que hoje é de 2,7 habitantes (em 1991 era de 3,1).

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Razão pela qual se produziam nos anos 40, 50 e 60, como padrão, habitações de tipologias T5, T6 ou mesmo T7 e hoje se produzem os T1, os T2 e os T3. Económico – O tipo de economia em que se vive. De mercado? Aberta? Fechada? Capitalista? Estatal? São ambientes mais ou menos hostis, do ponto de vista económico, que condicionam a fluidez das transacções e a livre circulação de pessoas, bens e serviços, condicionando por isso, naturalmente, o sector imobiliário. A esse propósito, permito-me efectuar um comentário lateral. É que a adesão ao Euro e a União económica e monetária, se sobreviver, só atingirá a sua plenitude quando se conseguir para além de uma uniformidade monetária, uma uniformidade jurídica e fiscal. E neste aspecto o sector imobiliário é dos que mais tem sido afectado, nomeadamente na retracção de investimento estrangeiro face a grandes desigualdades fiscais, leis do arrendamento e demora dos tribunais. A facilidadede e capacidade de obtenção de financiamento. A maior liquidez do mercado e, consequentemente, a maior capacidade de transacções. O nível de risco associado aos níveis económicos do país que influenciam a predisposição de investidores internacionais na aquisição de produto imobiliário. O nível e estrutura de emprego que condiciona, definitivamente, o volume e qualidade das transacções. Institucional – O ambiente legislativo e o peso do Estado. Referimo-nos naturalmente à legislação vigente em matéria de ordenamento do território e licenciamento da construção, estrutura da propriedade privada, e sistema de tributação do património imobiliário e das empresas.

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Como é óbvio, toda esta legislação condiciona a forma e risco da adaptabilidade do produto ao mercado e das transacções imobiliárias. O papel do Estado deve ser o de zelar pelo interesse dos cidadãos, não condicionando nem burocratizando, no entanto, a actividade económica. Não é o que se tem visto em Portugal, muito menos no sector imobiliário em que o peso legislativo, apresentado em forma de patchwork, é perfeitamente castrador da actividade económica. Anseia-se por uma verdadeira reforma. Uma “manta” nova, á medida e bem costurada. Esta cultura de “complicómetro” permanentemente ligado, em que todos são chamados a dar “pareceres”, muitas vezes antagónicos, e não contribuindo para que os empreendedores possam efectivamente criar riqueza, é de facto uma condicionante institucional de peso elevado no mercado. Não resisto a partilhar convosco mais uma situação vivida na minha vida profissional, que seguramente é muito semelhante à vivida por muitos profissionais do sector. Em sede de licenciamento de um projecto imobiliário, para reabilitar um palacete, transformando-o em diversas fracções habitacionais, recebeu o despacho quatro pareceres oriundos do técnico, do chefe, do director do serviço e do director municipal, antes de chegar ao Vereador que despachou favoravelmente. O primeiro, faz muitos elogios ao projecto, mas, por uma questão jurídica, propõe o indeferimento. O seu chefe, inicia o despacho da seguinte forma: NÃO CONCORDO Justificando a sua não concordância. Após também ele fazer louvores ao projecto, termina com um “MAS” e justifica a sugestão de, também ele, de indeferimento, enviando para despacho do Director de Divisão, que inicia o seu parecer da seguinte forma: NÃO CONCORDO O director de divisão sugere que as inconformidades apresentadas pelos seus inferiores hierárquicos estão salvaguardadas por determinados artigos do RGEU (Regime Geral de Edificação Urbana), e, também após alguns louvores ao projecto, sugere o deferimento do projecto, enviando-o ao Diretor Municipal. Eis, senão, que o Diretor Municipal inicia o seu parecer, da seguinte forma: NÃO CONCORDO E agora, justificando que as inconformidades apresentadas são resolvidas por outros artigos do referido RGEU, e após um rasgado elogio ao projecto, submete à aprovação do Senhor Vereador que, finalmente, CONCORDA! Situações destas são muito comuns em Portugal, em que o mesmo projecto, o mesmo edifício, a mesma lei, gera quatro pareceres totalmente distintos, fazendo com que as aprovações dos projectos sejam muitas vezes apelidadas de “totoloto”.

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Podemos então converter a imagem do mercado em geral, para uma imagem mais adaptada ao sector imobiliário, e que resumiria desta forma, sem a esgotar: Construção Tecnologia

Construtores Promotores

Opinion leaders Private banking

Cultura condicionante

Legislação

Mediadores bancos

Evolução da população Capacidade de compra

Compradores Consumidores

Parece por isso claro que quando falamos em mercado imobiliário estaremos a falar de muitas realidades diferentes, embora todas relacionadas entre si. Convém desde logo esclarecer que sector imobiliário não é a mesma coisa que mercado imobiliário. Na ideia de sector cabem muitas actividades e mercados que não são imobiliárias, como iremos verificar mais adiante a propósito da cadeia de valor das diversas actividades que trabalham para o sector. Ao falar em imobiliário podemos estar a referir-nos a terrenos, moradias, apartamentos, escolas, instalações fabris, locais de trabalho, enfim coisas corpóreas, tangíveis, com uma determinada localização geográfica e muitas outras características físicas distintivas (bens imóveis ou produtos imobiliários). No entanto, também nos podemos estar a referir a coisas incorpóreas, intangíveis, como um cabaz de direitos sobre a propriedade e o uso daqueles bens (direitos reais). Por fim, também quando falamos em mercado imobiliário, podemos estar a pensar num conjunto muito diversificado de profissões liberais e actividades comerciais e industriais levadas a cabo por pessoas, empresas e instituições envolvidas na produção, gestão e comercialização dos bens imobiliários. Ora, estes bens e estes mercados imobiliários revelam características únicas quando comparados com outros bens transaccionáveis, e com outros mercados, públicos ou privados, nacionais ou globais. Uma primeira característica do Mercado Imobiliário é a sua dualidade: Trata-se simultaneamente de um mercado de espaço (intangível) e de um mercado de activos (tangível).

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Por um lado, um mercado de espaço onde encontramos do lado da Procura os utilizadores dos diferentes tipos de imóveis. São indivíduos, famílias, grupos de pessoas ou empresas que pretendem usar um certo espaço para consumo pessoal, exploração comercial ou produção industrial/agrícola, enfim, aqueles que ocupam um lugar, a título de um qualquer direito, contra o pagamento de uma renda. E do lado da Oferta temos os proprietários dos imóveis (detentores do espaço) que cedem a sua fruição a diferentes tipos de utilizador. A procura é essencialmente determinada pela utilidade que os potenciais utilizadores reconhecem em certa localização e tipologia de espaço, ou seja, pelo acesso que lhes dá a outros locais e pelos benefícios que lhe proporcionam para acomodação de pessoas ou actividades. Numa outra perspectiva, e na medida em que proporcionam fluxos de rendimento (rendas) aos seus proprietários, os bens imobiliários constituem também uma modalidade especifica de activo financeiro, competindo no mercado de capitais com outros activos financeiros como as acções e as obrigações. Encontramos por isso a dualidade do espaço enquanto Fruição e por outro, do espaço (ativo) enquanto fonte de Rendimento. Podemos então olhar um diagrama de mercado, com uma abordagem distinta da anterior, e que reflecte esta dualidade:

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Também nesta abordagem encontramos particularidades assinaláveis: Ao contrário do que sucede em relação ao mercado dos restantes activos financeiros, e por força das suas características físicas, o mercado de activos imobiliários tem uma natureza eminentemente privada, sendo que o processo de transacção é, na grande maioria dos casos, particular ou confidencial, sobretudo no que respeita a valores finais. E por isso deparamo-nos com um mercado: • Altamente regulamentado e taxado; • Elevado custo/valor unitário do produto; • Lenta e reduzida transmissibilidade; • Reduzida liquidez; • Elevada ineficiência na informação; • Elevados custos de transacção; Uma diferença fundamental que encontramos entre o Mercado de Espaço e o Mercado de Activos, é que a Procura no primeiro está concentrada nas características físicas do produto, e a Procura no segundo está concentrada nos fluxos de rendimento que estão associados ao mesmo. De salientar que uma consequência da falta de integração dos mercados de espaço é a grande amplitude com que os preços podem variar de local para local, e de tipologia para tipologia, mesmo entre propriedades fisicamente similares. Por sua vez, a maior integração dos mercados de activos imobiliários faz com que seja menor a diferença de preço registada entre dois activos com risco, potencial de crescimento e rendimento semelhantes, mesmo se os activos apresentarem características físicas distintas. O mercado de Espaço é talvez o mais importante de ambos os mercados, na medida em que é através dele que se apura qual o potencial de certa propriedade para gerar fluxos de rendimento, e são estes que espelham o valor que a mesma pode ter como activo. O valor da renda resulta grosso modo do encontro entre Procura e Oferta no mercado de Espaço, mas muito em especial das vantagens/utilidades associadas à localização geográfica de certo produto. Sem prejuízo das inúmeras modalidades contratuais possíveis, a renda é sempre o preço correspondente ao direito de utilizar e fruir um certo bem ou um determinado espaço. A diversidade de usos, finalidades, e uma série infindável de outras propriedades físicas e legais destes bens levam-nos a uma segunda constatação: O valor da propriedade (seja esta tomada como coisa ou vista como um conjunto de direi-

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tos) é função directa das suas características físicas, condições jurídicas, e localização espacial. Os preços dos activos e os valores das rendas resultam da interacção de ambos os mercados – espaço e activos Apesar da oferta e da procura estarem sujeitas a forças distintas e comportarem-se de formas diferentes num e noutro mercado, elas estão intimamente relacionadas e influenciam-se mutuamente. Do lado da procura, os utilizadores dos bens imóveis sejam eles promotores imobiliários com intenções de construir um edifício ou uma família interessada em se alojar num apartamento, na grande maioria dos casos necessita e procura um tipo específico de espaço, numa localização também ela especifica. Por sua vez, e do lado da Oferta, os proprietários dos bens imóveis estão fortemente condicionados pelas especificidades físicas e geográficas dos espaços que têm para oferecer.

B) O PRODUTO IMOBILIÁRIO Não é possível conhecermos o mercado imobiliário, se não conhecermos os mais diversos produtos imobiliários, que, para além da forma, são regra geral distinguidos pelo uso que lhes é dado. Vejamos então, sem esgotar outros que eventualmente possam aparecer, os seguintes produtos, divididos pelo seu uso: • Terrenos Urbanizados Não urbanizados • Residencial Apartamento Moradia Moradia geminada Loft Quinta • Comercial Escritório Loja de rua

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Centro comercial (com varias sub divisões) Factory Outlet Retail Park • Turístico (business/lazer/temático) Hotel Aparthotel Residências turísticas • Industrial Armazéns Parque industrial Fabrica • Parques de estacionamento Silos automóveis Estacionamentos em terreno Estacionamentos em cave • Residências seniores • Unidades de saúde Hospital Clinica • Outros Museus e equipamentos culturais Equipamentos desportivos Ginásios Estabelecimentos de ensino Estações de serviço

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Nesta possível subdivisão de produtos imobiliários, encontrámos 29 produtos, sem prejuízo de outras classificações possíveis, ou outros produtos. Todos têm requisitos diferentes e comportam-se de forma diferente, com evoluções díspares e em ritmos diferenciados. O importante é que, na análise a efectuar ao mercado, a façamos sectorialmente, por produto, pois muitas vezes o excesso de oferta, ou pouca procura de um determinado produto, é inversa à procura de um outro segmento. Quantas vezes não nos deparámos com o mercado residencial a crescer, e o mercado de escritórios a entrar em retracção? Não podemos por isso, salvo excepções de crises transversais que atravessam a economia horizontalmente, generalizar a informação sobre o sector imobiliário, pois ele é composto de muitos subsectores, com comportamentos distintos. Há no entanto algumas características comuns ao produto imobiliário, e que fazem dele um produto muito particular, qualquer que seja a sua função. Heterogeneidade – O imóvel é, por natureza, heterogéneo. Ele é formado, na sua composição, por partes de natureza bem diferente umas das outras. Os seus diversos componentes, nomeadamente o terreno e os materiais que compõem o imóvel são de naturezas substancialmente distintas. Por isso, imoveis semelhantes, podem ser totalmente diferentes, porque partes dele (materiais por ex.) são diferentes. Imobilidade – O activo imobiliário não se move. Não tem movimento. Uma vez edificado, perdura no lugar por tempo longo, não sendo possível desloca-lo de lugar. E essa é uma das características mais importantes, pois se fosse móvel, colocávamos o edifício onde, a cada momento, fosse mais adequado. O problema do imobiliário é o “i”. Se ele não existisse, o ativo era móvel e não haveria tantos problemas comerciais. Durabilidade – É característica dum imóvel o tempo de duração da sua vida útil. Vemos hoje edifícios centenários, alguns em melhor estado que outros, ainda com condições de habitabilidade, ou com a necessidade de alguma intervenção para que assegurem as exigências de segurança e conforto a que o mercado hoje nos obriga. Indivisibilidade – Por princípio, o imóvel é visto como um todo e não pode ser fisicamente dividido e partido, para distribuir por vários. Não confundamos no entanto as possibilidades de divisão jurídica e de transformação da propriedade. Singularidade – Não há dois imoveis iguais. Todo o imóvel é único, pois das suas características, embora semelhantes, há sempre uma que se torna singular em relação a outra.

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Dois apartamentos iguais no mesmo edifício serão diferentes porque as vistas não são as mesmas. O facto de estarem lado a lado, ou um em cima de outro, torna-os diferentes. Não existe um m2 igual ao outro. A maioria das coisas imóveis apresenta características únicas ou exclusivas. Importa realçar que a Procura e a Oferta no Mercado Imobiliário são fortemente específicas e localizadas por força dos factores determinantes na escolha de um espaço, e por força das características físicas do produto imobiliário. Importa também realçar a importância das duas primeiras características do produto imobiliário acima referidas, como principais condicionantes da Procura e da Oferta: Inamovibilidade espacial e heterogeneidade! Embora seja tecnicamente possível em alguns casos, é, na sua maioria, economicamente inviável mudar um edifício de um sítio para outro. Não deixo de referir o facto de ter já visionado, nos Estados Unidos da América, o transporte de uma ilha, com uma grande construção habitacional em cima. Será seguramente a excepção que confirma a regra. A inamovibilidade realça a importância fulcral do factor localização como primeiro atributo do produto imobiliário. É que certa localização representa um ponto de acesso, vantajoso ou privilegiado, a qualquer outra coisa que se pretende alcançar. Antes de tudo o resto, os imóveis são procurados, e por isso, valem, pelo local onde se encontram situados, ou seja, por estarem perto de uma série de outras coisas que nos fazem falta para viver, trabalhar ou produzir. Lembremo-nos que as pessoas passam mais de 80% do seu tempo dentro de edifícios, e quase todas as actividades humanas são realizadas dentro dos mesmos. Esta heterogeneidade resulta normalmente da combinação de local e estrutura, ou seja, vetustez, construção & design, com a localização. Note-se que ligeiras diferenças de localização podem ser fundamentais ou criticas. Por exemplo, não é indiferente para um comerciante ter a sua loja aberta num ou noutro lado da mesma rua (going-home side ou going-to-work side). Estamos sempre a falar de certo tipo de imóvel em certa localização geográfica, para certa finalidade. A heterogeneidade dos bens dificulta a sua comparação, e torna uma pesquisa exaustiva extremamente morosa, custosa e normalmente pouco eficaz para o fim que se tem em vista.

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A intangibilidade do espaço útil e a referida inamovibilidade e heterogeneidade dos bens imóveis, explica porque o mercado imobiliário se apresenta altamente segmentado (geográfica, funcional e tipologicamente). Os mercados imobiliários tendem a ser locais e não nacionais, e a desdobrarem-se em inúmeros mercados especializados em função de zonas geográficas ou urbanas distintas, diferentes categorias de uso e tipologias de bens, e dentro destas em outras tantas categorias. Por essa razão, o valor das rendas para um espaço físico similar pode variar fortemente de um local para outro, como pode variar de um tipo de imóvel para outro praticamente na mesma localização, ou até no mesmo edifício. Por sua vez, a existência destes segmentos provoca a segmentação e um elevado nível de especialização noutros sectores paralelos de actividade (serviços e indústria). Por fim, encontramos importantes especificidades do produto imobiliário, quando observamos o seu ciclo de vida. Os imóveis são produtos de enorme longevidade física, pelo que a duração e a evolução da sua vida económica está fortemente dependente de uma grande multiplicidade de factores associados à evolução registada em certo local. O ciclo de vida do imóvel está desde logo muito dependente do ciclo de vida das actividades ou usos para os quais é utilizado, e da importância estratégica associada à sua localização ao longo do tempo. Relembre-se que, embora possível, a conversão do uso ou tipologia dos edifícios é complexa, morosa e dispendiosa, o que explica muita da atenção que merece a concepção, manutenção e reabilitação destes produtos. Qualquer bem imobiliário apresenta uma dupla componente: estrutura física e espaço territorial (localização). E apesar de serem inseparáveis, podem registar ciclos e evoluções de vida muito distintos. C) A CADEIA DE VALOR NO SECTOR IMOBILIÁRIO Uma vez que falámos em mercado, devemos também, para melhor o compreender, efectuar um diagnóstico da cadeia de valor do sector, utilizando os seus mais diversos intervenientes: Proprietário do terreno – O que legalmente tem na sua posse a propriedade do terreno, por principio, agrícola, e onde algo de vai edificar. Promotor/urbanizador – aquele transforma o solo agrícola em solo urbano, desenvolvendo sobre ele um projecto de urbanização que lhe dá os direitos e respectivas obrigações, urbanísticas. Naturalmente aquele que melhor deve conhecer o mercado, para definir o correto programa que, a seu tempo, será comercializado.

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Investidor – O que investe o seu capital num determinado projecto, em busca de uma determinada rentabilidade. Projetistas – de arquitectura, numa primeira fase, e das mais diversas especialidades, numa segunda fase, que permitem por no papel o programa de investimento definido pelo promotor, que será alvo de aprovação pelas mais diversas entidades licenciadoras e que, posteriormente, será edificado. Entidades licenciadoras – As que têm a faculdade de permitir a transformação dos solos e que aprovam os mais diversos projectos, sejam de urbanização sejam de edificação. Gestores de projecto – os que se substituem muitas vezes à estrutura dos promotores, apoiando-os na definição do programa, no desenvolvimento do projecto e na coordenação global das empreitadas. Fiscalizadores – aqueles que fiscalizam a qualidade construtiva e o cumprimento do projecto em fase de urbanização ou de construção. Financiador – O que disponibiliza o capital (ou parte dele) para o desenvolvimento do projecto e/ou aquisição do produto imobiliário. Construtores – os que constroem, assumindo a responsabilidade de uma empreitada, mesmo que totalmente adjudicada a terceiros. Consultores – os que, pelo conhecimento do mercado ajudam os promotores na tomada de decisão do desenvolvimento de qualquer projecto. Os mediadores imobiliários – que pelo conhecimento que têm do mercado, de quem compra e de quem vende, podem ser uma mais-valia muito importante a ambos. É de facto um sector onde existem muitos intervenientes, numa cadeia de valor muito complexa e, muitas vezes invertida. A cadeia de valor apresentada por Fernando Santo, nas suas aulas de Desenvolvimento de Empreendimentos Imobiliários, no mesmo Mestrado em Gestão e Avaliação Imobiliária em que ministro a cadeira sobre o tema deste livro, é muito elucidativa da forma como interagem os vários agentes do sector:

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CADEIA DE VALOR 1ª fase

2ª fase

3ª fase

4ª fase

Analise de mercado

Projectos

Concursos

Coordenação e fiscalização

Terreno com programa preliminar

Licenciamentos

Contratação

execução de obra

5ª fase

6ª fase

Promoção do empreendimento

Pós venda

Envolvente social, económicas e legal

Cumprimento de disposições legais

Conhecimento do mercado da construção

Project management

Necessidades do cliente/oportunidades de mercado

Selecção de equipas de projeto/ técnicos especializados

Capacidade negocial

Selecção e aquisição de terreno

Compatibilização do estudo com o programa preliminar

Atendimento de reclamações Definição da tabela e politica Reparações Controlo de custos, tempo comercial e qualidade Satisfação do Cliente - Promoção Ensaios Contratação de agencia Recepções definição de conceito e comunicação Garantias - Distribuição Cumprimento do contratado Contratação de mediadora e lançamento das vendas

Desenvolvimento de produtos que satisfaçam as necessidades dos clientes

Conhecimento da estrutura de custos Parcerias com entidades privadas ou publicas

Adequação do projeto às Fontes de financiamento necessidades do mercado Divisão de empreitadas Controlo e verificação de projetos

Quadros especializados Planeamento

Concretização das politicas de marketing mix

Garantia pós venda

- Preço

Controlo de vendas e CPCV ´s Propriedade horizontal Tradição da propriedade Licenças de utilização Transferencia de condominio

Definição do conceito de produto imobiliário, Contrato de empreitada e características e mercado Terreno com fornecimento alvo licenciamento aprovado e Melhor parceria e relação licença de construção qualidade/preço PROGRAMA PRELIMINAR

Conclusão da obra

Entrega

Sarisfação do cliente

1ª Fase

2ª Fase

3ª Fase

4ª Fase

5ª Fase

6ª Fase

Aquisição de terreno

Elaboração de projetos

Execução da empreitada

Comercialização

Reclamações

Definição de programa preliminar

Licenciamentos

Obtenção de financiamento

Recepção provisória

Entrega Satisfação do cliente

Garantia pós venda Satisfação do cliente

Contratações

É, como podemos verificar, de uma complexidade imensa, que tem que começar com a definição de um programa onde, a convergência de todos, privados e particulares, concorrem para o sucesso do produto final. E a definição desse programa, inicia-se exactamente após o estudo de todas as envolventes sociais, económicas, tecnológicas e legais, e das necessidades do mercado. Na mesma disciplina, Fernando Santo apresenta também um diagrama de fluxos que permite compreender o encadeamento dos vários intervenientes que concorrem para o desenvolvimento de um empreendimento:

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FLUXO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Consultores imobiliários

Análise de mercado

Dono de obra

Advogados

Análise jurídico-legal

Aquisição

Selecção de terrenos

Consultores Mediadores

Assessoria técnica

Project Managers

Licenciamentos

Entidades licenciadoras

Coordenação Planeamento Fiscalização e Controlo de qualidade

Project Managers Fiscalizadores

Promoção

Agencias de comunicação

Vend as

Mediadores

Gestão e condução do empreendimento

Arquitetura Engenharia

Projecto Peças escritas e desenhadas Condições técnicas Medições Orçamentação

Definição de programa

Verificação de projectos

Aprovação de projectos Investidores

Bancos

Financiamento Concursos

Empreiteiros Fornecedores

Empreitada

Adjudicação e contratos

Execução de obra

Recepção e vendas

Clientes

Transferencia de propriedade

Utilização

A complexidade das várias tarefas, o seu encadeamento e o prolongamento no tempo, fazem com que o estudo das necessidades e a definição do programa preliminar tenham que ter em conta o desfasamento temporal do momento em que o estudo é efectuado e o momento em que o produto é colocado no mercado, tornando por isso o estudo do mercado ainda mais complexo e decisivo.

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II – COMO ESTUDAR O MERCADO IMOBILIÁRIO A) ANALISE IMOBILIÁRIA O valor da terra resulta da circunstância de ser directa ou indirectamente indispensável à maioria das actividades humanas. O valor do solo urbano resulta de nele se poderem construir edifícios, sendo que os edifícios são essenciais à produção da maioria dos bens e serviços, e à habitação das pessoas. Mas ao contrário dos restantes factores de produção (trabalho, capital, e matérias primas) é o único que não possui mobilidade física. Relembremos pois que as inúmeras especificidades do produto imobiliário fazem com que o respectivo mercado seja altamente segmentado e que as pessoas e as empresas procuram sempre um certo tipo de espaço ou acomodação num certo território ou local, para um qualquer fim. Mais uma vez reitero que procura de terra ou espaço é sempre uma procura derivada. Para estudar qualquer mercado imobiliário é fundamental ter presente quais são os grandes factores determinantes da evolução dos territórios e da distribuição espacial das diferentes actividades humanas. Esses factores ajudam-nos também a compreender melhor as forças que actuam no mercado imobiliário. Relembramos que o mercado imobiliário é fundamentalmente um mercado local, territorial, urbano. Por isso, o comportamento e a evolução de qualquer mercado imobiliário é indissociável da evolução de certo território, cidade ou bairro. Qualquer analista ou investidor tem de compreender que as forças fundamentais que criam os mercados imobiliários são as mesmas que estão na origem da criação e transformação das cidades. Também é importante do ponto de vista estratégico tentar compreender quais são os factores que provocam mudança na forma das cidades, e de que forma é que tal mudança se revela. Como é igualmente importante perceber as múltiplas diversidades e variações registadas nos padrões de utilização dos solos, na distribuição espacial das diferentes actividades económicas, e nos relacionamentos/ligações que se estabelecem com outros territórios. Esses padrões de utilização do solo e distribuição de actividades ajudam-nos, por exemplo, a identificar os diferentes mercados/segmentos imobiliários existentes dentro de uma cidade ou bairro. As actividades económicas, sejam elas produtivas ou comerciais, agregam pessoas em determinados locais. Um vez que a deslocação das pessoas para estes locais sempre

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implicou tempo e custos, percebe-se que desde sempre as pessoas tenderam a escolher e permanecer em determinados locais, por forma a poderem encontrar-se de forma mais rápida e eficiente. Ou seja, é a procura de acesso a certos locais que determina a formação do ajuntamento, bairro, ou cidade. Há que perceber os muitos significados de localização urbana! Uma das forças primordiais na criação das cidades é a procura de proximidade (espacial) a algo que necessitamos ou desejamos. Como a distância impõe custos diversos, através da proximidade temos ganhos de eficiência na produção ou troca dos bens. Este movimento transforma o território num mapa geográfico económico original. É pois este movimento que explica a traça e densidade urbanas, que actividades competem por que espaço, como se determina o valor das rendas e dos activos, e porque se dão mudanças na utilização dos solos. A ideia de centralidade também espelha um pouco o que se acabou de dizer. Entende-se por ponto central o local onde os custos de transporte são reduzidos ao mínimo para certo uso ou função, implicando sempre uma certa distancia entre dois pontos Convém referir que a maioria das grandes cidades tem múltiplos centros, locais nos quais se concentram determinado tipo de actividades económicas. Mudanças tecnológicas ou inovações nos transportes provocam mudanças radicais na forma das cidades, nomeadamente na posição geográfica dos centros. Recursos naturais, transportes, economias de escala ou aglomeração explicam muito da forma e da evolução de certa cidade ou local. A dinâmica e os padrões de utilização do espaço urbano exercem uma enorme influência no valor, na forma e na produtividade ou viabilidade das diferentes propriedades, em dado momento e local. São todas estas relações urbanas que dão sentido a uma qualquer localização. O significado mais importante de localização é certa localização dentro de uma matriz de actividades urbanas. A partir daqui podemos perceber que uma localização é no fundo um ponto de acesso ou ligação a tantos outros pontos do tecido urbano. E que a natureza dessa localização depende muito do tipo de uso dado àquele espaço urbano. Sublinhamos que a análise de um qualquer mercado ou produto imobiliário não pode deixar de se contextualizar como fazendo parte de uma certa matriz/rede económica urbana mais ampla.

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Por força de todas as considerações que já foram feitas relativamente ao produto e ao mercado imobiliário, constata-se que qualquer pesquisa ou análise imobiliária serve propósitos muito específicos, pelo que o que está em causa fundamentalmente é a caracterização quantitativa e qualitativa da procura e oferta de certo tipo de utilização do espaço ou de certo tipo de activo. Por essa razão, as abordagens e ferramentas de análise, nomeadamente as fontes e o tipo de informação, podem diferir bastante em função de locais, usos, estruturas e tipologias de espaço a considerar. Tal variabilidade é reforçada pela diversidade de fins que pode ter uma análise de mercado, pois o propósito da análise influencia muito o tipo de abordagem a levar a cabo. A análise tem de ser extremamente flexível, e a pesquisa deve ser orientada caso a caso. Apesar de todas estas particularidades, podemos identificar um conjunto de princípios metodológicos (boas práticas) válidos para qualquer análise imobiliária em geral. Estamos sempre perante uma necessidade de caracterizar a procura e a oferta de certo tipo de espaço, uso, ou activo. Por isso, por definição e por natureza, a análise imobiliária está sempre geograficamente circunscrita. E pelas mesmas razões, a segmentação é crucial na análise de qualquer mercado imobiliário. É que sob pena de poder ser completamente inútil, a análise imobiliária tem de se focar no mercado que se mostra relevante para o projecto ou a propriedade analisada. A noção de segmentos neste mercado é essencialmente empírica, o que quer dizer que as facetas mais importantes de um certo segmento só se tornam visíveis quando começamos a pesquisar o mercado relevante no caso concreto. Por sua vez, as facetas mais importantes de um determinado segmento podem variar significativamente com o tipo de mercado e a localização. É fundamental sublinhar que estando o produto imobiliário fixo em certo local, a oferta e a procura do mesmo são também elas locais, circunscrevendo-se a uma determinada área geográfica envolvente ao produto (market area). Esta área de mercado significa normalmente uma forma de agrupamento de consumidores, em função de localização geográfica, perfis demográficos, e tipologia de produtos. O produto imobiliário aparece normalmente segmentado em função de usos e tipologias. Certo é que quanto mais apurada for a delimitação do segmento mais facilitada estará a análise que pretendemos fazer. A segmentação característica do mercado imobiliário coloca inúmeras dificuldades de análise, desde logo porque muitos desses segmentos ou não são evidentes e/ou não são estáveis no tempo.

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Antes de recolhermos qualquer espécie de informação, e podermos caracterizar uma Procura e uma Oferta e fazer o respectivo balanço, é pois necessário definir os contornos do mercado que pretendemos analisar, identificando sub mercados, isto é segmentos ou nichos relevantes. O grande objectivo da análise imobiliária é o apuramento do potencial de mercado (marketability) ou competitividade de um determinado projecto/produto. Mas uma vez que a pesquisa e análise imobiliárias são tarefas essencialmente casuísticas, e o trabalho do analista acaba por se traduzir numa opinião sobre a forma como certo mercado se comporta em certo local e num certo momento (analyst story). A perspectiva de encarar a análise imobiliária como o processo de elaboração de uma história para ser contada (story telling), apresenta inúmeras virtudes práticas, desde logo pelo facto da história poder funcionar como guião ou referência orientadora da pesquisa a levar a cabo. Assim, o primeiro passo de uma análise imobiliária será a construção de uma história definidora do nosso mercado alvo. Essa história tem de responder a certas perguntas: • Que produto imobiliário temos em mãos? • Quem são os clientes, potenciais utilizadores (target market/público alvo)? • Onde estão os clientes (market area)? • O que é importante para estes clientes (quais os aspectos do produto)? • Quem são os concorrentes? Quanto mais difícil for contar esta história mais importante se torna construí-la! Esta market-defining story é extremamente útil para identificar o tipo de informação a recolher e para seleccionar qual aquela que é relevante no caso concreto. A caracterização da Procura é francamente mais complexa do que a análise da Oferta ou da Concorrência, uma vez que envolve um esforço adicional de pesquisa, experiência e até intuição. Normalmente recorremos a um conjunto de indicadores ou parâmetros críticos que nos permitem traçar um esboço genérico do mercado que pretendemos analisar. Para análise da Oferta de produtos concorrentes costumam utilizar-se: • Inventário de espaço/activos existentes; • Taxas de ocupação; • Nível e taxa de crescimento das rendas/preços;

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• Quantidade de construções novas acabadas; • Quantidade de construções a arrancar ou em desenvolvimento; • Taxas de absorção do espaço novo; • Atributos, funções e serviços diferenciadores ou outras vantagens associadas aos produtos concorrentes. Para análise da Procura actual e futura, podemos utilizar: • Dados demográficos; • Rendimento e poder de compra; • Lista de empregadores e taxas de emprego local; • Padrões de deslocação e migração; A análise do potencial de mercado (marketability) e da competitividade de certo projecto tem muito a ver com a análise da procura dos atributos físicos de certo tipo de produto, o que por sua vez está intimamente ligada às preferências muito específicas de certo tipo de utilizador, cujo perfil acabamos por ter de identificar e compreender o melhor que pudermos. Com base nesta informação poderemos então fazer considerações sobre a competitividade do produto, em termos de qualidade e valor no mercado alvo. Com maior ou menor profundidade, esta análise de mercado está na base da maioria das decisões relacionadas com a selecção de uma localização, lugar, dimensão, design e qualidade dos produtos, serviços associados, público-alvo, estratégias de preço, etc.. Apesar da análise de mercado assentar na pesquisa e tratamento de tendências e projecções estatísticas aplicadas a rendas, preços, ocupação e absorção, a informação não quantitativa desempenha um papel cada vez mais decisivo na análise imobiliária. Com efeito, a crescente segmentação e especialização do mercado imobiliário torna muita daquela informação estatística inútil para uma análise acertada e coerente de um determinado segmento ou nicho. Por isso, compreende-se a tendência actualmente generalizada para identificar segmentos de mercado das mais diversas formas, isto é espacial, social, cultural, económica ou comportamental. A combinação de pessoas, estilos de vida, poder de compra e localização constitui uma abordagem complementar para descobrir e explorar novos segmentos de mercado, e avaliar a adequação e competitividade dos projectos/produtos. O estudo integrado desta vertente demográfica “mais humana” dos mercados (estilos de vida, características psicológicas, crenças, hábitos, quotidianos, etc) fornece muitas pistas para o fine-tuning dos projectos/produtos, sobretudo em segmentos muito específicos ou altamente especializados.

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Procura-se aliar o racional ao intuitivo. É fundamental combinar toda a informação genérica ou pública relevante, com a observação directa e pessoal feita no local, estabelecer conversas com pessoas locais, pesquisar diferentes fenómenos urbanos. A análise será tão mais profunda também quanto mais interdisciplinar se revelar na utilização das diferentes fontes de informação, e quanto melhor integrados forem no caso concreto todos aqueles princípios teóricos que falámos inicialmente.

B) DEFINIÇÃO DA ÁREA DE MERCADO (MARKET AREA) Qualquer estudo ou análise de um caso concreto deve começar por tentar identificar os limites territoriais do mercado do produto ou projecto em causa. Talvez seja a parte mais difícil do processo de análise, mas é seguramente uma parte decisiva para a eficácia da pesquisa a levar a cabo e para a validade das conclusões a retirar no final. Normalmente, produtos imobiliários de natureza residencial ou comercial apresentam duas áreas de mercado. Uma área na qual se encontra a maioria dos potenciais utilizadores ou compradores do espaço/produto, e uma outra na qual se encontram espaços/produtos concorrentes. Nem sempre estes dois mercados se encontram próximos geograficamente, o que pode dificultar e onerar a pesquisa a levar a cabo. Preliminarmente podemos tomar em consideração as delimitações territoriais que resultam do ordenamento jurídico do território, nomeadamente os mapas de freguesias constantes dos PDMs municipais para aceder a informação básica sobre a dimensão e o poder de compra de uma população localmente delimitada. No entanto, normalmente é insuficiente para definir o mercado alvo do produto. Este mercado alvo nunca é redondo ou quadrado, apresentando sempre limites bastante acidentados. São muitas as ferramentas de análise que podemos utilizar para mapear o nosso mercado alvo, desde as mais elementares até às mais avanças tecnologicamente. O acesso a muitas dessas ferramentas pode não estar disponível, ou pode ter um custo excessivamente elevado para o projecto em questão. Com ou sem meios, importante para a definição de qualquer área de mercado, é o conhecimento das seguintes realidades: • Envolvente natural - barreiras, recursos, externalidades positivas e negativas • Envolvente urbana - barreiras construídas, transportes e serviços, acessibilidades

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• Densidade populacional • Perfil demográfico - económico-social • Ordenamento jurídico urbano • Tipo de projecto/produto • Localização de projectos/produtos concorrentes Para projectos/produtos industriais ou escritórios, hotéis ou segundas residências, a definição de uma área de mercado passa essencialmente pela identificação de produtos/ espaços concorrentes e menos pela demografia local, uma vez que nestes casos a procura está muito mais orientada pelos custos de transporte e facilidades de acesso e muito mais condicionada pela economia em geral.

C) ANALISAR A PROCURA Por definição, o desenvolvimento de qualquer projecto/produto imobiliário deve iniciarse pela análise das necessidades/desejos dos seus potenciais clientes (utilizadores/proprietários), tendo em vista a sua satisfação de uma forma competitiva. Isto porque a quantidade, e sobretudo a qualidade da informação recolhida sobre a potencial procura, pode ser vital para inúmeras decisões a tomar sobre a concepção do produto e o desenvolvimento do projecto (design, serviços, preços, 4ps). Desde o início deste livro que refiro que o objectivo do marketing é a satisfação das necessidades do mercado, e que o marketing é, sobretudo, estratégico, devendo acompanhar a concepção do produto desde a primeira hora. Razão pela qual necessitamos de estudar o mercado. Por isso, ocupar-nos-emos primeiro em analisar a Procura de espaço ou activos em geral, procurando identificar as diferentes forças que a influenciam. Tais factores condicionantes da procura são de diferente natureza e efeitos, influenciando o comportamento dos consumidores de forma e com intensidade distintas. A procura de propriedades é afectada pelas condições gerais da economia global, nacional, regional e local, embora os factores locais sejam os que maior impacto têm sobre a motivação dos potenciais consumidores, também eles como vimos essencialmente locais. Por isso, o estudo da economia e demografia locais, da cidade e do bairro, constituem um passo essencial para uma caracterização da procura (potencial) que queremos conhecer e quantificar. Isto não quer dizer, de forma alguma, que condições macroeconómicas nacionais ou internacionais (taxas de juro, segurança no emprego, estabilidade do mercado financeiro, etc...) não desempenhem um papel muito importante ao nível da confiança dos consumidores e dos investidores em geral.

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Vejamos então alguns dos dados que consideramos indispensáveis à análise da economia local: Indicadores económicos gerais É importante conhecer a base económica local, ou seja, perceber que tipos de actividades económicas se desenvolvem dentro do espaço urbano da cidade e dentro da área de mercado definida. • Que tipo de indústria, comércio e serviços? • Que tipo de turismo? Que papel e peso têm localmente? • Que tipo de empregadores, qual a estrutura do emprego e qual o perfil da força de trabalho? Interessa conhecer não apenas a composição da força de trabalho (estrutura da base de emprego) mas também a forma com a mesma tem evoluído ao longo do tempo. Como é igualmente importante perceber quais as competências ou qualificação profissional desta força laboral. Através do coeficiente de localização regional, por exemplo, é possível identificar quais os sectores de emprego que maior peso têm na economia local. Este indicador calcula o peso que uma determinada industria/actividade comercial tem numa determinada região, em relação ao peso dessa mesma indústria/actividade comercial, ao nível nacional. Estes indicadores e a sua evolução histórica revelam tendências, e por isso informação útil para aferir da fragilidade ou robustez de um qualquer projecto/produto perante distintos cenários, que influenciam obviamente a Procura, ao nível das taxas de absorção, taxas de cumprimento, e níveis de rendas. Podemos concluir que a matriz de actividades humanas encontrada na cidade e na nossa área de mercado vai determinar a força, vitalidade e dimensão da Procura para os diferentes tipos de espaços e activos. Indicadores demográficos Para além daqueles indicadores de ordem essencialmente económica, e que influenciam todo o tipo de Procura (ainda que de formas eventualmente diferentes), existem outros indicadores, de natureza mais sociológica, que se revelam particularmente importantes na identificação de uma Procura concreta. Sabemos que a Procura relevante para a maioria dos projectos/produtos imobiliários é local. Necessitamos por isso de conhecer as pessoas que formam esta potencial Procura. Numa abordagem exclusivamente demográfica, e normalmente por recurso a censos

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actualizados e tratados estatisticamente, aplicados à nossa área (primária e secundária) de mercado ou mercado alvo, podemos saber: • Sexo e Idade • Raça e etnicidade • Estrutura do agregado familiar • Estatuto socioeconómico • Habilitações literárias • Tipo de Habitação e Tipologia • Tipo de envolvente urbana • Tipo de envolvente natural Podemos perceber ainda como esta estrutura demográfica tem evoluído e poderá evoluir no tempo e que tendências demográficas deste modo se podem antecipar. Este tipo de informação torna muito mais clara a identificação dos segmentos ou nichos de clientes adequados ao projecto/produto que temos em mão. E permite-nos antecipar ou adivinhar uma série de informação relevante sobre possíveis estilos de vida, desejos, preferências, valores, problemas, necessidades e limitações das pessoas que queremos conhecer. Enfim, podemos apurar um pouco mais a nossa análise, e começamos a descobrir quem são os nossos potenciais clientes, a nossa potencial Procura. Indicadores psicográficos Como já referi atrás a propósito das boas práticas na pesquisa e análise imobiliária, não podemos definir correctamente uma área de mercado, e muito menos conhecer a nossa potencial Procura (e concorrência) se não conhecermos o terreno, se não experimentarmos o local. Observação e experiência no local são inquestionavelmente fontes de conhecimento indispensáveis. O retrato demográfico da nossa potencial Procura deve tanto quanto possível ser complementado com outro tipo de informação, de natureza mais cultural. Isto porque são cada vez mais os segmentos e nichos de mercado que se formam em torno de pequenos grupos de pessoas, hábitos de consumo ou estilos de vida. Temos de ir mais fundo na análise, e tentar perceber como as pessoas vivem no local, como vivem o local, como e para onde se deslocam, como são as suas casas, que hobbies têm, o que necessitam ou desejam, que perspectivas têm da vida, como gastam o seu dinheiro.

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Conversas, entrevistas, focus groups, ou questionários feitos a pessoas locais podem ajudar-nos a recolher muita daquela informação. Outros indicadores de ordem sociocultural também podem ser encontrados nas mais diversas fontes de informação existentes (televisão, jornais e revistas, internet, blogues, diferentes estudos de mercado, e literatura diversa), e noutros mercados que nada (aparentemente) têm a ver com o mercado imobiliário (novas tecnologias, arte e design, mobiliário diverso, desporto e lazer, etc.). Infelizmente, por força do tempo ou dos custos envolvidos, é muito frequente limitar a análise da Procura à consulta dos indicadores económicos e demográficos mais básicos. Mas a verdade é que, num mercado altamente segmentado, na maioria dos casos o conhecimento proporcionado por tais indicadores revela-se insuficiente ou até mesmo enganador. Por isso, o recurso a fontes de informação assentes na experimentação do ambiente local e na perspectiva directa das pessoas potencialmente interessadas no projecto/produto, permite-nos, entre outras coisas, avaliar com maior clareza: • Forças e fraquezas do projecto/produto; • Posicionamento do projecto/produto no mercado, evidenciando as suas vantagens e desvantagens competitivas; • Adesão a novas tecnologias, design e serviços inovadores; • Quantificação da potencial Procura; • Definição dos factores que mais influenciam o processo de decisão dos clientes para certo tipo de projecto/produto; Relativamente a este último ponto, e como veremos mais adiante, convém salientar que a ordem e o grau de influência dos diferentes factores de motivação dos consumidores/ clientes variam muito de segmento para segmento.

D) ANALISAR A OFERTA O conjunto de proprietários (de natureza muito diversa) dos espaços/activos existentes numa determinada área de mercado formam a Oferta imobiliária. A Oferta imobiliária, á semelhança do que verificámos na Procura, e do que dissemos a propósito do mercado e do produto imobiliários, apresenta características muito específicas. Salientamos desde logo, duas particularidades de máxima importância: A oferta está circunscrita a certo território, e os produtos oferecidos dificilmente podem ser transformados (em tempo útil e com viabilidade financeira) para agradar ou acompanhar a Procura.

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Ou seja, a Oferta Imobiliária é fixa localmente e rígida por natureza. Os factores que maior influência exercem sobre a Oferta são essencialmente: • Condições macroeconómicas - gerais e nacionais; • Indicadores de actividade económica - local ; • Índices de construção; • Características e performance dos espaços e edifícios - existentes e dos projectados, que competem nos diferentes segmentos e nichos de mercado. A análise da Oferta começa por tentar caracterizar de uma forma genérica o perfil de espaços/activos existentes na área de mercado. São muitos os critérios ou factores que podemos utilizar para inventariar a Oferta, mas normalmente é importante considerar: • Classificação do solo ou zona urbana; • Idade, dimensão, usos, e tipologias dos edifícios; • Envolvente natural e urbana; • Serviços e acessibilidades locais; • Preços/Rendas; • Histórico de usos, stock, e níveis de preços/rendas; • Projectos ou construções em curso ou projectadas; • Trajectos e conexões a outras zonas urbanas. Para além da informação referidas relativamente à análise da Procura, e cujas fontes de informação serão tratadas mais adiante neste livro, devemos destacar por um lado o potencial de informação disponível pela maioria das modernas agências de mediação imobiliária, e por outro lado, a importância do trabalho de campo, ou seja da experimentação e observação locais. Apesar da quantidade e qualidade crescente de informação estatística sobre a Oferta (concorrente ou não), a verdade é que nunca pode ficar dispensada a pesquisa feita no local. Relembremos que o elevado nível de segmentação do mercado imobiliário impõe elevados níveis de especialização na oferta do produto. O que significa que, para além da localização espacial, grande parte da capacidade de diferenciação competitiva dos produtos assenta em múltiplos detalhes, muitos deles apenas perceptíveis no local.

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Para se conseguir aferir da competitividade de certo projecto/produto é fundamental analisar a localização, imagem, design, e serviços dos produtos concorrentes. Uma forma extremamente útil de visualizar e comparar a Oferta concorrente é proceder ao seu mapeamento, assinalando-se a localização dos produtos concorrentes, tanto os existentes como aqueles que se irão desenvolver no futuro próximo, diferenciando-os pelas suas características dominantes. E) ANÁLISE DO MERCADO POTENCIAL (MARKETABILITY ANALYSIS) Depois de concluídas as tarefas de pesquisa e reunidos os dados que se entenderam ser mais relevantes para caracterização do mercado alvo, podem e devem ser retiradas conclusões sobre a viabilidade ou adequação do projecto/produto ao tal mercado. Com efeito, devem ser enumeradas e discutidas as vantagens e desvantagens comparativas do projecto/produto e do local em questão. Esta análise comparativa deve tomar em consideração, entre outros, os seguintes factores fundamentais na caracterização dos produtos em confronto: • Localização e Conexão espacial - acessos, acessibilidades, serviços, visibilidade, prestígio, envolvente urbana e natural; • Renda/Preço/Condomínio; • Tipologia; • Acabamentos; • Condições de parqueamento; • Equipamentos - piscinas, courts ténis, sala de jogos, etc; • Serviços - portaria, ginásio, sala de condomínio, baby sitting, etc; • Segurança; • Manutenção - facility management; • Nível tecnológico -aptidão para receber tecnologia actual ou futura. Assim como a ordem hierárquica e a natureza dos factores de motivação dos consumidores variam de produto para produto, também os apontados factores de comparação assumem relevância distinta de produto para produto. Este estudo comprativo fornece elementos decisivos para uma análise SWOT ao projecto/ produto, cuja metodologia será apresentada na parte III deste livro. A informação recolhida nesta fase pode ser suficiente para se decidir desistir do projecto em causa, como pode revelar-se insuficiente para se tomar uma decisão, impondo-se então maior refinamento da análise.

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Teremos maior capacidade para identificar e avaliar as condições macro que são relevantes para o nosso caso, se soubermos com clareza qual o nosso mercado alvo e os seus principais factores condicionantes. Parece ser então claro que os mercados apresentam hoje uma complexidade tal, face à constante mutação, ao número de intervenientes, e à exigência e informação dos consumidores, que requerem um estudo muito aprofundado. No mercado Imobiliário, em particular, não podemos esquecer que as decisões hoje tomadas só têm efeitos práticos muito tempo depois, face à duração do ciclo de produção de um produto imobiliário. Entre o estudo e compra de um determinado terreno, ou imóvel para reabilitar, o desenvolvimento do projecto, a aprovação, a construção e o início da comercialização, podem estar dois, três ou mais anos (já vimos casos de oito, nove e dez, ou mesmo de 20). Por este motivo, mais do que o estudo da situação actual, é fundamental entender, sem fazer futurologia, quais as tendências do mercado. Importa perceber como vão variar um conjunto de factores que implicam na concepção do produto e cuja decisão errada, hoje, pode ter consequências muito graves, amanhã. E se em períodos áureos do mercado imobiliário isso poderia ser pouco relevante, pois bastava copiar o vizinho, que tinha tido sucesso, porque tudo se vendia, hoje o mercado não funciona assim. Em mercados onde a procura é escassa, a concorrência é muita e a informação é abundante, temos que entender muito bem as necessidades do nosso mercado, à data da colocação do produto no mercado, para que possamos produzir algo que se venda, e em que é valorizado uma “competência distintiva” no nosso produto, em vez de ter que utilizar o preço como factor distintivo, que só prejudica a rentabilidade de quem investe. A cada vez maior exigência dos mercados obriga-nos a ter que fundamentar muito bem todas as nossas decisões, com implicações a curto, médio e longo prazo, em dados cada vês mais credíveis. E por dados credíveis, entendemos uma informação clara, rigorosa e cuidadosamente tratada. Sem informação credível, não é possível obter indicadores que permitam analisar o sector e estudar tendências. Sem estudar tendências, não é possível entender como se move o mercado e por isso, ser parte integrante dele, fazendo acontecer as coisas. A propósito desta matéria, faço sempre referência nas aulas que existem três tipos de pessoas: As que fazem as coisas acontecer, as que vêm as coisas acontecer, e as que perguntam…o que é que aconteceu? Acredito claramente que toda a audiência dos cursos por mim ministrados é de pessoas que

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querem fazer as coisas acontecer, e não são de perguntar…O que aconteceu! Aliás, já dizia Peter Drucker: A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo! Qualquer que seja a fase do ciclo imobiliário, precisamos fazer as coisas acontecer, assumindo uma clara liderança das situações em que, a cada momento, estamos envolvidos. E isso só é possível se estivermos munidos de…Informação. Ao contrário de há 20 anos, em que toda a informação no sector era confidencial, até o nome da única publicação existente à data, hoje abunda muita informação que é útil ao sector e à analise de tendências. Temos hoje, distribuído por fontes dispersas, informação diversa sobre a estratificação da população, níveis de rendimento, taxas de juro, nível de empréstimos bancários, tipologias produzidas, tipo de construção, entre muitos outros dados relevantes, que nos permitem entender o mercado. Mais adiante visitaremos as fontes dessa informação. No entanto, e sem prejuízo desta análise bem necessária, sou da opinião que na grande maioria dos casos, e hoje cada vez mais, o sucesso das empresas no mundo é oriundo do investimento em investigação. E que nesta matéria, nomeadamente na indução de necessidades aos consumidores, o mercado imobiliário é muito parco. Apenas no sector do lazer e no comercial se entendeu algumas mudanças drásticas. As famílias mudaram. Os comportamentos mudaram. As necessidades mudaram! Mas o tipo de habitações construído continua a ser semelhante, para não dizer igual, ao que se construía há 50 anos (excepção ao método construtivo). É certo que muitas vezes somos confrontados com rigidez legislativa (o RGEU é de 1951, com alterações em 1952, 1963, 1965,1982,1985,1986,1990,1993,1999,2001 e 2007) que não permite liberdade de lay out ao espaço edificado, constringindo assim, muitas vezes, a inovação do seu uso. Veja-se por exemplo o caso dos países nórdicos, em que o espaço edificado habitacional pode ser entregue em open space e o cliente vai adaptando à medida das suas necessidades, mediante naturalmente regras que garantam a segurança e salubridade para a comunidade. Veja-se o caso, por exemplo, de reabilitações fabulosamente efectuadas em Buenos Aires, em que um antigo teatro dá lugar a uma livraria, ou que os edifícios de antigas camaras frigorificas dão origem a uma fantástica Universidade, ou mesmo uma estação de comboios dá lugar a um espaço cultural de grande relevo e dimensão, alterando os seus usos originários para as realidades e necessidades atuais, com infra-estruturas de conforto actualizadas. A complexidade e abundância dessa informação obriga a que uma empresa que tenha adoptado uma postura de orientação para o marketing, deva construir o seu próprio Sistema de Informação em Marketing – SIM.

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F) O SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM MARKETING O Sistema de Informação em Marketing é um sistema que compreende o diagnóstico das necessidades de informação, e a selecção das variáveis pertinentes para as quais se deve recolher, registar e analisar informações válidas e fiáveis. Na prática, é o sistema que define que informação necessitamos, como a recolhemos e qual o tratamento que lhe deveremos dar, e que podemos resumir através do diagrama seguinte:

Sistema contabilistico Interno

Sistema de informações

Sistema investigação em marketing

Sistema de análise

SIM – Sistema de Informação em Marketing

O que se pretende com este modelo é o estudo do mercado de uma forma sistematizada e estruturada, evitando o desperdício da informação e de tempo, cada vez mais escasso. Façamos então uma viagem sobre o que representa este modelo.

I) O SISTEMA CONTABILÍSTICO INTERNO. A informação que podemos produzir dentro da nossa organização é, na maioria das vezes, informação de uma utilidade extrema. Infelizmente, nem sempre as organizações estão conscientes do quão importante a informação que têm pode ser útil. De muitos dados operacionais da empresa podemos extrair indicadores relevantes para a avaliação da nossa empresa. São dados obtidos directamente da sua contabilidade, se para isso estiver preparada, e de outros instrumentos auxiliares que podem ser desenvolvidos para apoiar a gestão. Há hoje uma infinidade de ferramentas, vulgo por exemplo “CRM’s”, que podem ser customizadas e ajudam a sistematizar informação que já está dentro da organização. Ou mesmo a flexibilidade do “Microsoft Access” que permite a construção de bases de dados de informação dentro da organização, de grande utilidade.

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A possibilidade de obter esta informação balizada no tempo permite-nos ainda ser mais objectivos nas análises a efectuar. Se não, vejamos: • Dados de vendas, no tempo e por região, efectuando as respectivas comparações; • Variação de vendas por tipo de produtos; • Variação de vendas por função ou tipologia; • Concentração de vendas por tipo de clientes; • Análise de vendas por tipo de cliente (lojistas nos centros comerciais) • Penetração comercial por região; • Análise das vendas por vendedor e tipo de produto; • Rentabilidade de cada vendedor; A informação organizada e tratada permite a obtenção de series cronológicas que, com o tempo, nos permitem observar as referidas tendências do mercado, e da empresa. A informática faz hoje milagres, e o que era impossível há 30 anos, ou demorava seis meses a observar, hoje demora, apenas, o tempo de um “clique”! Há já muitos anos que utilizo bases de dados em “Access” para monitorizar equipas de vendas. Todos os meses, no dia 1, recebo a informação detalhada sobre o volume de vendas global e por produto, a sua relação com o orçamento anual e os seus desvios. A informação detalhada sobre cada vendedor, a sua penetração e rentabilidade, bem como o tipo de produto. Distribui ainda as vendas para mercado externo e interno, entre outras informações de relevo para a gestão da empresa. Basta apenas para isso que a gestão perca um pouco do tempo para entender qual a informação que gostaria de obter, formatar o seu lay-out, para que se possam definir quais os input’s necessários, a sua periocidade e quem se responsabiliza por alimentar, diariamente, o sistema. Neste caso, como a gestão de remunerações da equipa de vendas está indexada aos dados obtidos deste sistema, todos os vendedores alimentam, diariamente, o sistema, permitindo assim a sua permanente actualização. Este sistema é aplicável a qualquer tipo de empresas, não excluindo por isso, no sector imobiliário, as empresas promotoras, projectistas, construtoras, consultoras, mediadoras, ou outras quaisquer. Devemos no entanto estar atentos que muitas vezes, por querermos demasiada informação, não conseguimos tornar pratico o sistema. O óptimo é inimigo do bom. E nes-

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tes casos, pode mesmo inviabilizar, que por excesso de informação, quer por excesso de burocracia na introdução dos dados no sistema. Jean-Jacques Lambin refere na sua obra que a generalização do recurso á informática facilitou enormemente a realização de sistemas internos de informação. Contudo, põe-se um certo número de problemas: • O risco de sobrecarga de informação, que reduz a utilidade pratica destes sistemas; • A rapidez do acesso á informação, para que os decisores reajam com eficácia; • A coerência entre o conteúdo da informação e o seu grau de precisão; • A necessidade de conceber o sistema de uma forma evolutiva e não fechada, face ao ritmo de mutação do mercado e da empresa; • A acessibilidade e capacidade de interpretação das informações, o que nem sempre acontece. A velocidade a que o mundo hoje se move, e a flexibilidade que se requer das organizações, obrigam-nos a estruturar a informação interna de uma forma a garantir a sua acessibilidade, a sua flexibilidade e, sobretudo, a sua rapidez. II) O SISTEMA DE INFORMAÇÕES Se o sistema contabilístico interno nos faz referência a dados directamente ligados com a nossa organização, devemos agora complementar com dados referente ao que se passa no exterior da empresa, nomeadamente ao mercado “sensus lato” e à concorrência. Se o mercado é algo parecido com a figura que neste mesmo livro apresentamos, e que é composto de vários intervenientes, com a complexidade já estudada, então, o sistema de informações deve permitir monitorizar esses mesmos intervenientes. Um player do mercado tem, obrigatoriamente, que estar atento ao mercado, nas suas várias vertentes e domínios, quer sejam políticos, institucionais, legais, quer sejam de actividade dos seus concorrentes. E o mercado imobiliário, quer em Portugal quer no estrangeiro, é hoje rico nessa matéria. Precisamos por isso de estar bem atentos ao que gravita à nossa volta, utilizando os seguintes instrumentos ao nosso dispor: • A produção de legislação sobre o sector, que em muito condiciona a nossa actividade. Quer seja legislação sobre o ordenamento de território, quer sobre comportamentos ambientais, formas de construção, uso dos solos, uso do edificado, leis de arrendamento, PDM’s e seus regulamentos, quer sejam as barreiras à entrada de cada uma das profissões ligadas ao sector, nomeadamente a de construção, projectistas, mediadores, consultores, etc.

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• A proximidade legítima ao poder político assume, nesta matéria, uma excepcional relevância, pelo que a as alterações legislativas podem implicar na vida de cada uma das empresas, em cada uma das profissões referenciadas, permitindo assim antecipar condicionantes à actividade. • A informação sobre a concorrência, obtida na leitura atenta dos jornais e revistas ligadas ao sector. Saber o que a concorrência faz, é também entender “como param as modas”. Sobretudo nas notícias sobre aqueles que têm, ao longo dos tempos, marcado posições de liderança na execução de novas e boas soluções para o mercado. • A participação em eventos ligados ao sector, que congregam muita gente dos vários quadrantes profissionais, e que estão carregados de informação. • A conversa com parceiros, concorrentes, jornalistas, fornecedores de serviços, é, regra geral, muito elucidativa das tendências e daquilo que se está a desenvolver no mercado, sendo muitas vezes geradora de oportunidades para a nossa empresa. • Em Portugal, como no resto do mundo, a expressão muito utilizada do…”ver e ser visto”… faz todo o sentido e é, normalmente, exponenciadora de relações profissionais e de informação muito útil. • Também as associações empresariais são relevantes nas análises periódicas que efectuam sobre o sector e sobre a actividade. • Desde logos as associações dos diversos sectores e profissões (engenheiros, arquitectos, economistas, entre outros), tanto no mercado nacional, como no internacional, permitindo estes últimos entender o que se faz lá fora. • AECOPS, APEMI, AICE, Ordem dos Arquitectos, Ordem dos Engenheiros, Ordem dos Economistas, Ordem dos Advogados, têm emissão periódica de relatórios ou informação, que nos ajudam a entender o que se passa no mercado. • Os relatórios periódicos das diversas consultoras imobiliárias. Faço especial referência aos emitidos pela CBRE, Pela Jones Lang La Salle e pela Cushman&Wakefield , bem como aos da Prime-Yield e Worx, cuja leitura periódica e atenta recomendo a qualquer player deste mercado. • São geralmente bem elucidativas do que se passou no mercado e de quais as tendências, pois são, por excelência, as empresas mais bem preparadas e com mais informação tratada, para comunicar ao mercado. • A revista Confidencial Imobiliário, já referenciada neste livro, bem como as revistas Vida Imobiliária e Imobiliária, cujo contributo para o acesso a informação generalizada nestes últimos anos tem sido notável. • Ainda, a um outro nível de informação, a revista People & Business, que não deixa de nos mostrar o quão farto é o sector imobiliário de eventos sociais onde, pelo que já referenciei, se torna importante estarmos presentes.

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• Mas a leitura não se deve esgotar aqui. São hoje relevantes, e muito, as informações publicadas pelo RICS (Royal Institute of Chartered Surveyors), ULI (Urban Land Institute), nas suas publicações periódicas, e que nos ajudam a entender como se comporta o mundo, nesta matéria. Já não estamos sozinhos há muitos anos. E por isso não podemos continuar fechados sobre nós mesmos. Propositadamente deixei para ultimo uma das formas que entendo ser das mais relevantes no acesso a informação de mercado dentro da nossa organização: • A equipe de vendas O Sistema Contabilístico Interno apenas nos dá dados sobre quem comprou. Mas tão importante é esta informação, como a informação de quem não comprou, e porquê. Estes dados são normalmente obtidos de uma forma informal pela equipe de vendas que, se não tiver um sistema estruturado de passagem desta informação para dentro da organização, não a transmite, perdendo-se. A perca desta informação é a perca de um contributo importante para a concepção de novos produtos. Se alguém nos visita para comprar um produto, e se não nos compra, temos aqui um potencial cliente para um outro produto, desde que com características mais adequadas. Muitas vezes estes potenciais clientes são também portadores de informações sobre o que anda a fazer a concorrência, tendo a equipe de vendas obrigação ética e moral de a transmitir para dentro da organização. Façam circular toda esta informação pela empresa, com regras (que já trataremos mais adiante), para que todos dentro da organização, sem excepção, possam usufruir e possam estar preparados. E quanto melhor preparados estivermos, todos, maior é o contributo que daremos às nossas empresas. Não me canso de dizer que, por mais importante que seja o líder, a empresa é o conjunto das pessoas que dela fazem parte. E quanto mais preparadas estiverem, maior será a capacidade de sucesso. E hoje, as grandes armas que nos preparam são o conhecimento e a informação. III)O SISTEMA DE INVESTIGAÇÃO EM MARKETING O sistema de investigação compreende a recolha de um conjunto de dados, retirados de um conjunto de fontes que podemos dividir da seguinte forma: a - Eventuais b - Permanentes Analisemos então em detalhe cada um deles.

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a) – Fontes eventuais No que toca às fontes e estudos eventuais, referimo-nos aos estudos encomendados a empresas de estudo de mercado, para nos ajudar a estudar um determinado conceito de projecto, tendências de uso ou comportamento de equipas de venda. Um dos grandes problemas da nossa cultura é o partirmos muitas vezes para as coisas com preconceitos, e não estarmos abertos a ouvir os resultados de um estudo de mercado. Foram várias a vezes que recorri a estudos de diversa natureza que me trouxeram grandes surpresas de análise e que me ajudaram a decidir qual o melhor caminho e orientação a dar a um determinado projecto. Não fazendo qualquer referência à empresa e a nomes, cheguei mesmo a utilizar o vulgarizado “cliente surpresa”, para entender o que estava mal num projecto cujas vendas não estavam a ter sucesso, após número elevado de visitas ao stand de vendas, e concluir que o problema não era do projecto mas sim dos vendedores que não estavam munidos de toda a informação, por erro de briefing à mediadora imobiliária. O projecto em questão tinha sido desenvolvido com base num estudo de mercado de grande envergadura, e alguma coisa não estava a bater certo. Por este motivo, a probabilidade de insucesso seria baixa. Muitas vezes não recorremos aos estudos, fundamentando as nossas decisões no projecto do vizinho. E quando nos deparamos com o nosso insucesso, já é tarde. Já o projecto está edificado, já as alterações necessárias ao lay-out têm custo elevado, já o projecto está “queimado” sendo necessário um investimento adicional, quando possível, para dar uma nova identidade ao projecto, pondo em causa a sua solvabilidade. Muitos são os estudos que podemos encomendar para nos ajudar na tomada das mais variadas decisões que, no nosso dia-a-dia, com que somos confrontados. Podemos, e devemos, agrupá-los da seguinte forma: • O estudo do mercado em geral, nomeadamente a sua dimensão, a sua estrutura, a sua evolução, as suas variações sazonais, modas e efeitos de oferta, recorrendo a dados divulgados pelo INE, PORDATA, MARKTEST, entre outros, associados a um bom sistema de focus group, que permita, mais do que uma análise quantitativa, uma análise qualitativa da situação. • O estudo dos concorrentes, permitindo a sua identificação, e a análise do seu poder, experiencia e dinamismo, e ainda a sua estratégia de desenvolvimento, quando existe. • Por último, mas não menos importante face a tudo o que aqui já foi referenciado, o estudo dos consumidores, permitindo uma análise séria das suas características, dos seus comportamentos de consumo e das suas atitudes. Se queremos produzir um produto imobiliário para os nossos clientes, por forma a satisfazer as suas necessidades, devemos conhecer o seu modus vivendi, que traduzimos da seguinte forma:

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Comportamentos de consumo ou utilização Quem consome? Onde se consome? Quando se consome? O que se consome? Para que se consome? Como se consome? Quanto se consome?

Hábitos de compre e procedimentos Quem compra? Onde se compra? Quando se compra? O que se compra? Quem decide a compra? Como se compra? Quanto se compra?

e ainda,

Modus vivendi Quais as fontes de informação? Quais os hábitos de leitura? Quais os hábitos de escuta de tv? Quais os hábitos de escuta de rádio? Quias os hábitos de cinema? Quais os hábitos…?

Só desta forma estamos em condições de entender o nosso mercado e poder preparar para ele um produto adequado às suas necessidades. Não nos podemos esquecer que o marketing serve para analisar o mercado, descobrir as necessidades dos clientes, cativar os clientes, converter as necessidades em desejos e satisfazer os clientes para garantir uma relação duradoura. E isso só é possível se efectivamente conhecermos os nossos clientes. Há no entanto que ter em atenção algumas condicionantes à decisão de efectuar um estudo de mercado. Desde logo, o factor tempo. Efetuar um estudo, requer o tempo necessário para a definição do que se pretende conhecer, a preparação dos inquéritos e/ou focus group, o trabalho de campo, a validação e o estudo e elaboração das conclusões. Acelerar um estudo de mercado só pode por em causa a qualidade dos seus resultados e por isso, a consistência das suas conclusões. Um estudo de mercado feito à pressa não permite a consolidação das diversas fases que são fundamentais à qualidade do mesmo.

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Por esse motivo, a urgência da decisão exclui, liminarmente, a elaboração de um estudo de mercado. A disponibilidade da informação é outros dos factores condicionantes da execução de um estudo. Quer pelo excesso, quer pelo defeito. Se já temos a informação, não parece que faça sentido investir na obtenção da mesma, já em nosso poder. E muitas vezes, um bom SIM – sistema de Informação em Marketing, pode dar-nos essa informação, sem o recurso a um estudo científico que será oneroso. Mas na grande maioria dos casos, referimo-nos à não existência da informação que necessitamos de obter. Se é impossível obter a informação que gostaríamos, então não faz sentido o recurso ao estudo. Por último, a relação custo/erro vs custo/benefício é condicionante decisiva para levarmos adiante a execução de um estudo de mercado. E nesta matéria, as percas previsíveis do investimento em imobiliário, em caso de insucesso, serão, na maioria das vezes, muito superiores ao custo do estudo de mercado precedente. Se o que está em causa são questões pouco relevantes e que, no decorrer do projecto podem, sem por em causa o mesmo, ser alteradas, não faz sentido o estudo, pois não cria erro grave que o justifique. Mas, muitas vezes, estamos a falar em definir conceitos, lay-outs, factores de motivação de compra, que a meio de um processo de desenvolvimento imobiliário o tornam irreversível e, por isso, o comprometem gravemente. Não podemos também deixar de referir quais as características que qualquer estudo de mercado científico tenha, obrigatoriamente, de ter. • Objectividade Não podemos pensar em efectuar um estudo cujos dados levantados sejam subjectivos e cujo levantamento seja efectuado por pessoas independentes à causa. Para além da necessidade de garantir a sua observação, validando os mesmos. • Refutabilidade A validação dos dados é uma das características fundamentais e a tentativa de prova da sua não veracidade é garantia da qualidade das afirmações efectuadas no decorrer do estudo. • Carácter analítico Para que as conclusões sejam válidas, elas devem ser retiradas de algo que foi men-

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surado. O que o estudo pretende é mensurar algo, transformando o qualitativo em quantitativo, para que daí se possam extrair conclusões. • Preocupação pelo método Vários são os métodos utilizados nos estudos de mercado, e vários são os estudos possíveis de efectuar. Em função do tipo de informações que necessitamos de recolher, devemos decidir o tipo de método a utilizar. Visitas surpresas para validação de dados, focus group para definição de conceitos, questionários, etc., são várias das hipóteses possíveis. E para que o estudo seja efectivamente bem-sucedido, muitas das vezes o que usamos é um mix de métodos, permitindo-nos assim assegurar conclusões mais assertivas. • Rigor no método Deve ser preocupação constante a garantia de que os levantamentos de campo são absolutamente reais e não virtuais, devendo ser assegurado um controlo permanente, mesmo que aleatório. A existência de um levantamento virtual compromete, absolutamente, todo o estudo. • Atitude crítica do analista O analista deve, por defeito, duvidar. A aceitação dos dados verificados pelos factos é provisória, até não conseguir encontrar contra prova que ponha em causa as conclusões e as torne definitivas. • A comunicabilidade Deve o estudo poder ser apresentado de uma forma completa, para que alguém externo ao mesmo possa poder reproduzi-lo e verifica-lo. Também, do ponto de vista de comunicabilidade, deve o estudo ser passível de apresentação das suas conclusões, objectivas, para que as mesmas se possam ter sequência prática no desenvolvimento o projecto que lhe deu origem. Ao falarmos de método, não podemos deixar de referir quais as etapas que se entendem como fundamentais de um processo de investigação em marketing. • Definição do problema Jean-Jaques Lambin faz amiúde a citação do ditado “…se não sabe o que procura, dificilmente encontrará”. O primeiro passo de um processo é definirmos claramente o nosso problema e aquilo que necessitamos de saber, para enquadrar o estudo e sabermos exactamente o que

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procuramos. E naturalmente, com o enquadramento do problema, verificarmos a sua exequibilidade. E problema, neste enquadramento, significa oportunidade de investigação. Por isso, o que necessitamos é de transformar um “problema” num conjunto de questões a investigar, e cujas respostas serão orientadoras das decisões a tomar posteriormente. • Elaborar um plano de investigação Uma vez definido e enquadrado o problema, passamos à fase de definição do método mais adequado à investigação e que deve ter em conta as variáveis a observar, as fontes e a forma de recolha de dados, bem como o seu registo e análise. Chamo a especial atenção de que, não obstante ser esta etapa da exclusiva responsabilidade do analista, não devemos passar à fase seguinte sem que o decisor valide o plano e se certifique de que os dados a levantar respondem às suas questões, definidas na fase anterior, evitando assim o risco de se estar a efectuar trabalho de campo – fase mais onerosa – e não estarmos a atender ao problema levantado inicialmente. • Recolha de informação - trabalho de campo O processo de recolha de dados é então iniciado, através do método escolhido. Quer seja ele o de entrevistas personalizadas, o de focus group, o de entrevistas telefónicas, de rua, ou outro qualquer, deve sempre ser precedido de um teste com um universo mais restrito, validando assim o esforço que se vai efectuar com todo o trabalho de campo. • Tratamento e análise Esta etapa pressupõe a validação de todos os dados, incluindo a já referida confirmação aleatória de veracidade dos questionários, quando existam. A partir de aqui, serão efectuadas as conclusões dos dados numéricos ou qualitativos, obtidos pelo trabalho de campo, dando origem a análises que, de uma forma clara, deverão facilitar a interpretação e responder às questões levantadas na fase de definição do problema. • Apresentação do relatório Que naturalmente deve ter em conta, e responder, as questões levantadas inicialmente, de uma forma objectiva, ajudando o decisor nas conclusões. Tendo em conta que a execução de um estudo de mercado pressupõe uma entidade decisora, e uma entidade executora, convém definirmos muito claramente quais as responsabilidades de cada um, garantindo assim um maior sucesso em todo o processo de desenvolvimento.

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Parece ficar claro o seguinte: São responsabilidade do decisor: • Definir claramente o problema • Definir as condicionantes do tempo • Definir as condicionantes do custo • Disponibilizar toda a informação em seu poder • Informar alterações que ao longo do processo possam ocorrer, e que alterem qualquer dos condicionalismos anteriores Por outro lado, são responsabilidade do técnico de estudos, as seguintes: • Ser claro quanto aos resultados possíveis de obter • Definir o método mais adequado • Triar e validar a informação • Ser claro na apresentação e explicação dos resultados • Ajudar o decisor a efectuar as conclusões, não impondo formas de actuar, pois o seu papel é consultivo. Passemos então à análise das fontes permanentes, no mercado imobiliário.

B) – FONTES PERMANENTES No que toca às fontes e aos estudos permanentes, muito se tem evoluído nos últimos anos, nomeadamente pelo esforço desenvolvido em colocar no mercado várias ferramentas de análise. Pela sua importância, e pela necessidade de as conhecermos em profundidade para que delas possamos tirar o melhor partido, dedicamos a cada uma delas uma atenção especial. Uma análise mais aprofundada sobre as características de cada uma é apresentada no capítulo VI – Anexos, para que possa ser usada como documento de consulta. IPD – Investment Property Database Plataforma que analisa o portfólio de um elevado conjunto de empresas e fundos imobiliários, individualmente, fazendo o seu benchmarking com a totalidade do mercado analisado.

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Através desta ferramenta podemos analisar e comparar o mercado nacional com o mercado internacional, em termos de rentabilidade dos portfólios, yields e valorização de capital, segregando por função a composição das carteiras de ativos, e analisando a sua evolução. A base de dados do IPD em Portugal integra activos completos das carteiras de investimento imobiliário dos principais operadores do mercado, entre fundos de investimento, promotores imobiliários e gestores de ativos, tendo actualmente sobre estudo aproximadamente 10 mil milhões de euros. O IPD oferece aos investidores em activos imobiliários um serviço de avaliação de performance de investimento imobiliário, publicando de forma complementar, em Portugal, o Índice IPD Portugal | Imométrica, com a performance global do mercado de imobiliário português, numa perspectiva do retorno do investimento neste sector. Os índices IPD disponibilizam um relatório fundamental dos retornos de diversos mercados imobiliários, medindo os retornos totais para todos os activos imobiliários detidos de forma directa e nos quatro principais segmentos de mercado (retalho, escritórios, industrial e residencial), independentemente de onde sejam detidos. Estes índices são fundamentais porque recorrem às mais vastas e completas bases de dados disponíveis sobre os retornos financeiros de edifícios, detidos em portfólios geridos de forma profissional, sendo construídos de acordo com regimes exigentes e idênticos na recolha de dados, cálculo e relatório. Todos os tipos de fundos e portfólios são elegíveis para inclusão nos índices IPD, independentemente das suas responsabilidades e disciplinas de investimento. Isso inclui veículos de securitização e sociedades, desde que vão de encontro aos standards de avaliação requisitados e forneçam informação completa dos activos de acordo com as regras internas do IPD e a definição de dados. Os principais investidores imobiliários de cada país disponibilizam para análise do IPD informação financeira detalhada sobre os seus portfólios, para que possam compreender a performance dos seus investimentos, comparando-os com os do mercado total. Estes dados financeiros são o bloco central de todos os produtos IPD, incluindo os índices de mercado nacionais. A análise dos relatórios IPD, e as frequentes apresentações ao mercado, permitem-nos avaliar, fundamentalmente, os seguintes indicadores: • Retorno Total - Variação no valor dos imóveis, líquidas de despesas variáveis mais rendimento líquido expresso como percentagem do capital aplicado no período considerado. • Valorização de Capital - Mudança no valor dos imóveis, líquido de despesas de capital, expresso como percentagem do capital aplicado no período considerado. • Retorno das Rendas - Rendimento líquido, expresso como percentagem do capital aplicado no período considerado.

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• Crescimento da Renda - Variação do valor da renda de mercado expresso como percentagem do valor da renda de mercado no início do período. • Impacto das Yields - Impacto da percentagem dos movimentos da yields no valor dos imóveis. Um valor positivo indicia uma quebra na yield que foi adicionada à valorização de capital, enquanto que um valor negativo é sinal de uma queda nas yields resultantes da depreciação da valorização de capital • Yield de rendas bruto/líquido - Renda bruta/líquida do final do período, expresso como percentagem do valor do imóvel no final do período. LPI – Lisbon Prime Index O LPI é um índice do mercado de Lisboa que analisa o comportamento dos valores médios de arrendamento, prime rent e take up do mercado de escritórios. Sinto a honra de ser uma das pessoas que fez parte da constituição deste indicador, que á data do seu início era constituído pelas cinco consultoras internacionais do mercado de escritórios e que hoje duplica o número de participante e que representará, seguramente, mais de 80% do mercado de escritórios de Lisboa. O LPI tem como base a informação disponibilizada mensalmente sobre as diversas transacções do mercado de escritórios de Lisboa, que, de uma forma sigilosa são tratadas pelo gestor deste índice, Antonio Gil Machado, que desde 1996 assume essa responsabilidade. Do LPI podemos extrair as seguintes informações: • Volume de m2 transaccionados • Valores de arrendamento médio • Prime rent Dividindo a informação por: • Lisboa – escritórios novos – Considera a ocupação de escritórios novos no perímetro da cidade de Lisboa; • Lisboa – escritórios usados - Considera a ocupação de escritórios usados no perímetro da cidade de Lisboa; • Out of town – escritórios novos - Considera a ocupação de escritórios novos fora do perímetro da cidade de Lisboa (Zona 6); • Out of town – escritórios usados - Considera a ocupação de escritórios usados fora do perímetro da cidade de Lisboa (Zona 6); • Total Absorção Lisboa - Ocupação de escritórios em todo o mercado de escritórios de Lisboa – apenas indicação de volume de ocupação

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ICi – Índice Confidencial Imobiliário A Confidencial Imobiliário (Ci) é uma entidade especializada na produção e difusão de estatísticas sobre o mercado imobiliário. No seu acervo de conteúdos conta-se a revista do mesmo nome, que foi lançada em 1988. A Ci disponibiliza ao mercado estatísticas de referência, com destaque para o Índice Confidencial Imobiliário e o SIR – Sistema de Informação Residencial. Tendo sido iniciado ao mesmo tempo que a revista, o Índice Confidencial Imobiliário conta com uma série de 20 anos, sendo a mais longa série estatística sobre imobiliário em Portugal. Desde 1988, o Índice Confidencial Imobiliário acompanha a valorização do mercado residencial de Portugal Continental. A partir de 2005, com a revisão metodológica que sofreu (ver metodologia do Índice Confidencial Imobiliário em www.ciiberica.com/Public/Docs/Metodologia_Indice_CI.pdf ), o índice foi desagregado para as diferentes regiões de Portugal Continental, a saber: • Área Metropolitana de Lisboa, • Área Metropolitana do Porto, • Algarve • Norte (sem AMP) • Centro Adicionalmente foi desagregado para os segmentos de mercado de fogos novos e de usados. O índice CI é publicado mensalmente através da revista Confidencial Imobiliário, que simultaneamente efetua uma análise dos dados de mercados, com a seguinte abrangência: • Mercado de compra e venda de fogos - Análises sobre a oferta e as vendas residenciais, bem como a publicação dos valores/m2 por freguesia; • Mercado de arrendamento residencial - Índices de rendas e publicação das rendas/m2 à freguesia; • Mercado de arrendamento comercial - Publicação das rendas/m2, para os segmentos de escritórios, lojas de rua e armazéns; • Mercado de promoção imobiliária - Descrição detalhada dos novos projetos em carteira, caracterizando-os, freguesia a freguesia; • Atividade de investimento e de ocupação de edifícios – Com a lista dos principais negócios realizados, mês a mês. Este índice visa uma aplicação macro do mercado, não sendo compatível com aplicações à microescala.

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SIR – Sistema de Informação Residencial Ferramenta consolidada para apoio à decisão dos diversos intervenientes do mercado imobiliário residencial, nomeadamente os promotores e os mediadores imobiliários. O SIR contempla desde dados relativos a preços e a quantidades do sector residencial, até informação qualitativa sobre as características dos imóveis transaccionados no mercado e, ainda, indicadores de eficiência, ao nível dos tempos de absorção e taxas de desconto. É um sistema em circuito fechado, incorporando os inputs relativos às vendas ou mediações das empresas que nele participam, formando uma pool fechada cuja informação é objeto de tratamento estatístico, resultando num painel de indicadores agregados de mercado. Aos indicadores agregados juntam-se, membro a membro da pool, os respectivos resultados, possibilitando uma análise comparada entre o desempenho de cada uma das empresas e o do mercado, numa lógica de benchmarking. O Relatório de Benchmark SIR é o produto estatístico que resulta do tratamento de dados provenientes da pool SIR, efectuando o apuramento de resultados sobre os seguintes temas: • Transacções de alojamentos; • Características dos fogos transaccionados; • Caracterização da oferta para venda e para arrendamento; Os relatórios são desenvolvidos empresa a empresa, para que cada empresa conheça e confronte unicamente os resultados agregados SIR e os seus próprios resultados. LDL - Lar doce lar.com As estatísticas Ci/LardoceLar.com resultam do tratamento estatístico dos dados de oferta registados no site www.lardocelar.com São apurados indicadores sobre a oferta disponível, destacando-se: • O número de casas em oferta; • O valor médio por fogo; • O valor médio /m2; • A área média. São, também, apurados indicadores sobre a dinâmica do mercado, avaliada pela colocação de novos alojamentos em oferta (fluxos de entrada) e pela remoção de fogos de oferta (fluxos de saída), oferecendo-se o mesmo nível de informação disponibilizada para a “oferta disponível” e acima referenciado. As estatísticas são apuradas trimestralmente segundo o tipo de imóvel, a tipologia e o estado de uso.

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Os apuramentos são efetuados para todas as Regiões/Áreas Metropolitanas, Concelhos e Freguesias de Portugal. O apuramento de resultados assenta fundamentalmente em três grupos de informação distinta: • Dinâmica de fluxos de novas ofertas – Visa avaliar a dinâmica de colocação de novos alojamentos no mercado; • Dinâmica de fluxos de remoção da base de dados – Visa avaliar a dinâmica de indisponibilização de alojamentos que estavam em oferta no mercado; • Stock em oferta – constitui uma estimativa do número de alojamentos em oferta no final do período em análise. O apuramento do volume do stock trimestral é calculado com base em todos os imóveis que, no final no trimestre, ainda estão em oferta, ou seja, o stock final, com algumas correcções ara fecho do stock do ano. Portuguese Housing Market Survey É um inquérito mensal realizado por uma parceria entre a Ci – Confidencial Imobiliário e o RICS – Royal Institute of Chartered Surveyors. O objectivo é preencher uma lacuna no acervo estatístico sobre o mercado residencial português, criando um índice de Confiança e de Expectativas. É dirigido às empresas de promoção e mediação imobiliária, cobrindo as regiões de Lisboa, Porto e Algarve. O PHMS encontra paralelismo com outros inquéritos que o RICS realiza noutros países, pelo que gerará resultados comparáveis internacionalmente. A análise às questões colocadas permite a criação dos seguintes índices: • O Índice de Actividade - Uma média dos saldos de respostas relativos às consultas por clientes, às angariações e às vendas potenciais. • O Índice de Confiança - Uma média dos saldos de respostas referentes às expectativas de vendas e de preços. Ambos os índices destinam-se a representar medidas síntese da actividade e da confiança do mercado. Pordata A Pordata é uma base de dados sobre Portugal e a Europa, desenvolvida pela Fundação Francisco Manuel dos Santos, e acessível a todos através do site www.pordata.pt onde

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reúne um vasto conjunto de séries estatísticas sobre a sociedade portuguesa em diversas áreas, nomeadamente: • População – Saúde – Educação - Protecção Social; • Emprego – Empresas - Ciência e Tecnologia; • Participação eleitoral - Despesas familiares - Habitação e conforto; • Justiça - Cultura e desporto - Contas nacionais; • Contas do Estado - Ambiente e território - Actividades económicas. A diversas possibilidades de estudo, através da análise das series estatísticas e dos gráficos apresentados, bem como a facilidade de manuseamento e customização, tornam esta aplicação como uma das melhores ferramentas estatísticas para a análise do mercado, em geral. Acresce a possibilidade de efectuar comparações com os demais países da união europeia, na maioria dos dados que apresenta. Não sendo possível listar as informações estatísticas e gráficos desenvolvidos, por ser excessivamente longa, não deixo de chamar a atenção para determinadas informações que são muito uteis na compreensão do futuro do país e da sua influência no sector imobiliário. Registe-se então os seguintes grandes temas, de onde se extrairá informação relevante; • População – Censos, população residente e família, movimentos de população, nascimentos, óbitos, casamentos e divórcios; • Emprego e mercado de trabalho – População ativa e inativa, empregados e desempregados, salários; • Empresas e pessoal – Empresas e rendimentos; • Contas do Estado – Despesas e receitas; • Rendimento e despesas – Rendimentos, receitas e despesas; • Habitação e conforto – Edifícios, alojamentos e condições de vida; • Contas nacionais – Produto e rendimento, investimento e consumo, banca e indicadores globais; • Educação – Diplomados, docentes e escolaridade, ensino superior e não superior. O cruzamento de muitos destes dados permite analisar o histórico do país e verificar as tendências que, como já referido neste livro, são fundamentais para a definição do produto e do serviço imobiliário.

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INE – Instituto Nacional de Estatística O INE, pela sua importância para o país e pelo seu conhecimento generalizado, dispensa apresentações. Também através do site www.ine.pt ou em visita às suas instalações, este instituto público fornece grande número de dados estatísticos, indo, no caso do sector imobiliário e em algumas regiões específicas, ao detalhe da freguesia. Dos diversos temas em análise, destacam-se os grupos de • Construção • Habitação • População • Turismo onde registamos informação sensível para a análise do sector imobiliário.

IV) O SISTEMA DE ANÁLISE O sistema de análise é a forma como nos organizamos internamente dentro das nossas empresas, e como gerirmos toda a informação que, através dos sistemas anteriores, flui dentro de nós e das organizações que representamos e onde trabalhamos. E desde logo se levantam um conjunto de questões que não posso deixar de referir: • Abundância da informação Vivemos hoje na era da informação, que flui a uma velocidade sem paralelo na história da humanidade, e com tendência a crescer. Seguramente que estamos todos cientes da imensa informação que hoje recebemos, mas não temos a noção da efectiva quantidade. Processamos hoje, diariamente, a mesma informação que os nossos familiares processavam, em seis meses, no início do século XX. Hoje os mercados reagem ao milésimo de segundo, contrariamente a anos anteriores em que demoravam seis meses a reagir. E por isso, temos que triar muito bem a informação que necessitamos, para que haja capacidade de absorção e de processamento, tornando-a útil às nossas decisões. • Pertinência da informação Pelo facto de ser abundante, temos apenas que processar a que é pertinente, pondo

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de parte tudo aquilo que, por não nos interessar, se torna ruído e prejudica a informação denominada de útil. • Dispersão da informação Somos hoje inundados com as mais diversas fontes, quer sejam pelos contactos pessoais, quer seja pela rádio ou televisão, que hoje vive guerras em directo, quer seja pelos jornais e revistas, ou quer ainda pelas mais diversas pessoas que connosco colaboram e com quem partilhamos o nosso dia-a-dia de trabalho. Esta dispersão pode criar muitas vezes duplicação, ocupando espaço já muitas vezes cheio na nossa memória. No entanto, esta mesma duplicação pode servir para crosscheck, validando assim a mesma. • A forma de apresentação Quantos não são os relatórios que recebemos, em que para a análise dos mesmos dados, temos que procurar em locais distintos, uma vez que estes se apresentam de forma distinta, fazendo-nos perder tempo desnecessário. É um dos aspectos que sempre tento corrigir nas organizações, facilitando assim a busca e leitura de dados que necessitamos, melhorando também a performance da nossa memória. • O tempo que demora a circular Numa época em que o mundo muda a uma velocidade vertiginosa, em que muitas vezes somos chamados a tomar decisões rápidas e importantes para a nossa vida e para a vida das organizações, não podemos receber informação que, pela sua demora em chegar, ficou fora de prazo. A informação também tem prazo de validade, pelo menos para permitir reacções em conformidade e em tempo útil. Quantos não são os documentos, jornais ou revistas que recebemos em cima das nossas secretárias, e cuja informação está já obsoleta? E quantas vezes penas porque não tivemos o cuidado de a fazer circular com a rapidez necessária? Soluções tão simples quanto uma vinheta de papel anexa, com o nome das pessoas por quem deve circular, e com as datas de recepção e de expedição para o próximo, obrigando à vergonha de denunciar que demorámos três dias a ver aquela revista. Ao terminar o capítulo do Sistema de Informação em Marketing, gostaria de deixar claro a utilidade deste processo, fazendo a ponte com a primeira parte deste livro, que refere o marketing na sua dimensão estratégica e na sua dimensão operacional.

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Parece ficar claro estas duas dimensões, quando pensamos num sistema de investigação para nos dar • Apoio à compreensão A compreensão do mercado e dos seus factores comportamentais, das suas necessidades e forma de satisfação, através da descrição, análise, medição e previsão. A análise de um estudo de mercado, ou dos diversos indicadores permanentes à nossa disposição, permitem-nos compreender os comportamentos dos vários mercados e as suas tendências. • Apoio à decisão Porque podemos conhecer o mercado, e conhecer de perto o nosso cliente, sabendo onde estão as suas necessidades e aquilo a que são sensíveis, podemos então comunicar e interagir com eles, facilitando a forma de satisfação das suas necessidades. Podemos identificar meios e formas de conquista do mercado, optimizando assim os nossos recursos. • Apoio ao controlo Se conhecermos o mercado, temos forma de planear. Se planearmos, temos forma de controlar o desempenho e os seus desvios. O que pode ser resumido da seguinte forma:

Por último, parece ficar desta forma bem perceptível, e em jeito de resumo, a definição do Sistema de Informação em Marketing preconizada por Philipe Kotler, com o qual termino este capítulo: “Um sistema de informação em marketing é uma estrutura de pessoas, procedimentos e equipamentos, que tem por objectivo reunir, escolher, analisar, avaliar e distribuir em tempo útil informação pertinente e válida, que provem de fontes internas e externas à empresa, e que são destinadas a servir a base das decisões”.

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III – DINÂMICA DO MERCADO IMOBILIÁRIO A) BASES DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR A procura é algo que está intimamente ligado com a necessidade e, logo a seguir, com o desejo. Dois princípios referentes à procura, são óbvios: • Procura quem precisa! • Procura-se o que se precisa! A necessidade é algo dirigido a exigências básicas, e torna-se desejo quando a dirigimos a “coisas” específicas, capazes de a satisfazer. Procura, é o desejo consubstanciado pela capacidade de poder pagar. Na análise da procura, importa pois medir, não apenas quantas pessoas desejam o nosso produto mas sim, quantas estão dispostas a comprar o nosso produto e qual o motivo por que o desejam. E a satisfação das necessidades, ou a satisfação do desejo, são sem dúvida um dos fortes condicionantes do comportamento de compra e de consumo por parte dos utilizadores. As necessidades, e a sua satisfação, podem ser agrupadas e classificadas da seguinte forma: • Necessidades Primárias – São as necessidades básicas como o viver e o trabalhar. Estão intrinsecamente ligadas com a procura imobiliária. A procura de uma casa para viver, ou de um escritório ou loja para trabalhar. Os imóveis estão sempre ligados à satisfação de necessidades básicas do ser humano. • Necessidades secundárias – São as necessidades sociais. São todas aquelas que nos relacionam com os outros. Que nos trazem prestígio, relação e lazer. E por isso estão também intimamente ligadas à compra imobiliária, onde o espaço de trabalho de residência é por excelência um espaço de partilha, de lazer e de socialização. • Necessidades terciárias – São as necessidades financeiras que hoje são fundamentais à sobrevivência do ser humano. Também a compra imobiliária está associada à realização desta necessidade, permitindo a obtenção de rentabilidades ou poupanças. Abraham Maslow, um psicólogo americano, ficou conhecido por estudar e propor uma hierarquização das necessidades do ser humano.

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Segundo Maslow, as necessidades de níveis mais baixo devem ser satisfeitas primeiro que as de nível mais elevado. Cada individuo tem que escalar uma hierarquia de necessidades, para poder atingir a auto e plena realização pessoal.

Estas necessidades foram por ele hierarquizadas da seguinte forma: • Fisiológicas – Necessidades que uma vez satisfeitas, já não influenciam o comportamento de compra; • Segurança – físicas, por um lado, e de estabilidade emocional e de saúde, por outro. • Relacionamento – São necessidades sociais. O ser humano vive em sociedade e dela não se consegue desafectar. São necessidades sociais e de fazer parte de um grupo; • Estima – O nosso reconhecimento e o reconhecimento dos outros sobre as nossas capacidades pessoais e profissionais. Trazem-nos dignidade e status nos grupos onde nos movemos. • Realização pessoal – A descoberta da nossa razão de ser. Onde nos podemos tornar naquilo que poderemos efectivamente ser, concretizando a nossa própria realização pessoal! Só com a plena satisfação das nossas necessidades conseguimos atingir a plenitude da nossa realização. Estas necessidades estão intimamente ligadas com os comportamentos de compra e de utilização do produto imobiliário. Se olharmos o modelo do “MEU CASO”, entendemos que as motivações de compra estão directamente ligadas à satisfação de diferentes tipos de necessidades.

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O modelo “MEU CASO”, assenta nas seguintes premissas; • Cada produto é um produto • Cada pessoa é uma pessoa • Todas diferentes entre si • Cada CASO é um CASO! Desta forma, todas as compras têm, para pessoas diferentes, motivações diferentes. Então, utilizando a mnemónica “MEU CASO” temos as seguintes motivações de compra:

M E U

Moda Economia Utilidade

C A S O

Conforto Afectividade Segurança Orgulho

Em cada acto de compra há uma motivação por trás que nos leva á tomada de decisão. Os exemplos aqui dados não esgotarão a infinidade de situações que poderiamos caracterizar.

M está naModa Montes alentejanos, Podemos comprar por moda. Porque moda um determinado produto ou equipa-Lofts… E Economia mento. No final dos anos 90 e princípios de 2000 foi moda comprar-seInvestimento, “montes alentejarendimento mensal… nos”. Ou adquirir-se “lofts”. U Utilidade Habitação perto do escritorio Podemos comprar por economia, porque a nossa motivação é o preço máximo que C que podemos Conforto Equipamentos adequados podemos dar, ou a renda máxima pagar, ou ainda o retorno do investiAfectividade A Sempre vivi nesta zona mento que necessitamos obter.

S

Segurança

Promotor, Construtor,

Por utilidade. Quantas habitações adquiridas por se encontrarem em zona Orgulho O não foram Ostentação de dimensão e qualidade próxima do escritório? As multinacionais deslocaram-se nos anos 90 para “office centres” no eixo da A5 em Lisboa, para estarem mais perto da saída de Cascais, onde residiam os CEO’s e Presidentes dessas empresas. Claramente que um dos factores que influenciou a compra foi a utilidade de não terem que entrar e sair do trânsito em Lisboa. O Conforto é também um factor decisivo. A oportunidade de ter determinados equipamentos na habitação a adquirir, ou no escritório a arrendar, pode ser determinante na tomada de decisão de compra.

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A afectividade que atribuímos muitas vezes a determinadas zonas onde sempre vivemos ou trabalhámos, contribui também como factor determinante da decisão de compra. O factor segurança podemos dividir em dois níveis. O nível físico, associado à aquisição em condomínios fechados, ou edifícios com segurança (falamos de segurança ativa e passiva). É por exemplo um dos factores determinantes na aquisição de imóveis no Brasil, onde a segurança física assume, e com razão, uma importância prioritária. Ou podemos falar de segurança psicológica, onde associamos o peso da marca e da história do construtor promotor, que são conhecidos, á ideia de uma maior seguM ou do Moda rança no negócio, ao contrário de um outros construtor ou promotor E na construção, Economia desconhecido. U Utilidade Ou na execução de um estudo de mercado efectuado por uma consultora internacioC de muitosConforto nal com história anos, ao contrario de um qualquer consultor desconhecido, Afectividade A preços mais mesmo que com baratos.

S

Segurança

E por último, o O orgulho. Característica Orgulho tão conhecida dos portugueses. Poder mostrar a terceiros o nosso escritório, ou habitação, denunciando status e qualidade, é também factor de motivação de compra, levando muitas vezes a uma decisão de compra para além das possibilidades financeiras.

M E U

Moda Economia Utilidade

C A S O

Conforto Afectividade Segurança Orgulho

Montes alentejanos, Lofts… Investimento, rendimento mensal… Habitação perto do escritorio Equipamentos adequados Sempre vivi nesta zona Promotor, Construtor, Ostentação de dimensão e qualidade

Sendo todos estes factores independentes, eles são psicologicamente priorizados por cada pessoa, em cada compra e em cada produto, contribuindo assim de forma e peso distinto para o processo de decisão de compra. Para uns, moda e orgulho têm, num determinado momento, mais influencia na decisão de compra, e para outros poderá ter apenas impacto o factor economia, ou economia e utilidade. Cada CASO É UM CASO! Vejamos também, num outro ponto de vista, como podemos priorizar quatro elementos fundamentais da decisão de compra de um produto imobiliário de habitação; A localização, o produto propriamente dito (nas sua composição, layout, tipologia e áreas), a comercialização (composição da equipe de vendas e meios de comercialização) e as condições económicas da aquisição.

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Não é hoje possível segmentar o mercado por classes sociais pela incapacidade da sociedade segregar o dinheiro e educação. Podemos sim associar a maior ou menor capacidade financeira que alguns grupos comportam, chamando-lhe de segmentação económica, denominando da mesma forma de segmentos alto, médio alto, médio e baixo. Utilizando esta segmentação, podemos então definir a seguinte ordem para os atributos condicionantes da decisão de compra: • Segmento alto Localização Produto Comercialização Condições económicas • Segmento médio alto Localização Produto Condições económicas Comercialização • Segmento médio Produto Condições económicas Localização Comercialização • Segmento baixo Condições económicas Produto Comercialização Localização É esta, regra geral, a ordem atribuída aos factores de decisão de compra na aquisição de um produto imobiliário de habitação. O conhecimento da procura é fundamental para entendermos por um lado, o tipo de produto mais adequado e, por outro, a forma de abordagem ao mercado.

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Conhecer as motivações de compra é pressuposto fundamental para a criação do produto e para a abordagem a efetuar ao mercado. Caso contrário, arriscamos a colocar no mercado produto invendável, que o mercado não procura, levando ao insucesso da empresa e dos projectos.

B) SEGMENTAÇÃO DE MERCADO – OFERTA/PROCURA Como já foi referido diversas vezes, o mercado imobiliário deve ser analisado nos seus sub sectores, que têm comportamentos e micro mercados distintos, devendo por isso ser abordados de uma forma segmentada. Porque as realidades e motivações de compra em cada um dos segmentos são distintas, analisemos alguns dos segmentos dos principais mercados em que o imobiliário se divide: 1 - Mercado Residencial Quando falamos em mercado de residencial, estamos a pensar essencialmente no mercado de habitação, no mercado de espaços e activos destinados ao alojamento dos seus utilizadores. Como veremos, as necessidades de alojamento são muito diferentes para os diferentes tipos de utilizador, de tal forma que é possível distinguir com alguma facilidade um conjunto de diferentes segmentos habitacionais. Temos alojamento próprio ou arrendado, permanente, secundário ou turístico, jovem, sénior, familiar, estudantil, etc... Independentemente da natureza e tipologia da habitação a considerar, a análise de qualquer mercado habitacional envolve: • Levantamento e estudo das características económicas e demográficas da população alojada em determinada área do mercado; • Avaliação das tendências de preços/rendas • Pesquisa sobre projectos/produtos concorrentes existentes ou a serem comercializados no futuro próximo. Uma boa parte da análise para desenvolvimento de produtos/projectos residenciais baseia-se numa compreensão qualitativa do mercado e da respectiva dinâmica. Tanto o potencial proprietário/utilizador como o projecto/produto terão de ser encarados e entendidos como escolhas pessoais, envolvendo estilos de vida, gostos particulares e muitas outras considerações que não podem por natureza ser quantificadas. Gerações, estados civis, ocupações profissionais diferentes, geram gostos muito diferentes.

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Por essa razão, voltamos a insistir que compreender os estilos de vida e outras características dos consumidores é fundamental para definir adequadamente uma área de mercado, e para conceber ou posicionar certo produto imobiliário. Sem prejuízo de uma análise mais aprofundada a efectuar mais adiante, detalhamos em seguida alguns dos factores de motivação da escolha de Habitação. O Produto habitacional pode ser decomposto em inúmeros atributos de escolha, motivação ou preferência: • Geográficos - localização, transportes e acessibilidades, envolvente natural e urbana; • Físicos - tipo, tipologia, áreas, distribuição de áreas, arquitectura, construção, segurança, acabamentos, equipamentos, estacionamento, serviços; • Emocionais - sensação de espaço, ver longe, privacidade, segurança, estilo de vida, flexibilidade, mobilidade, tecnologia aplicada, estética, imagem, prestígio; • Económicos – Custo, renda e rentabilidade. São pois muitos, de diversa ordem, natureza e importância os factores que integram e influenciam o processo de escolha de alojamento. Desde logo, a presença e o peso relativo de tais factores variam muito em função da intenção com que procuramos habitação. Estarmos a pensar na escolha de uma 1º ou 2ª habitação, própria ou arrendada, para habitação permanente ou temporária, ou comprar para arrendar, etc..., são situações distintas que fazem variar o peso dos factores atrás referidos. Da mesma forma, também variam muito em função do rendimento disponível, da idade, do estado civil, da estrutura familiar, da ocupação profissional, do estilo de vida, e da personalidade das pessoas. Há factores que funcionam como pressupostos ou condições sine qua non, outros são preferências pessoais discricionárias, e outros actuam como limites impeditivos. Perante a inesgotável riqueza de amostras possíveis para diferentes perfis de escolha de habitação, resta-nos tentar identificar quais os principais factores e tentar perceber de que forma e com que intensidade se manifestam no processo de escolha dos diferentes produtos habitacionais. É da maior utilidade consultar as conclusões dos estudos elaborados a partir dos censos, uma vez que nos permite ter acesso à informação obtida directamente junto das pessoas interessadas. Por sua vez, a qualidade dos questionários elaborados para este efeito também deve ser assinalada, uma vez que muita da riqueza da informação utilizada no diagnóstico das necessidades e preferências dos consumidores resulta do tipo de questões enunciadas e da forma como foram colocadas ás pessoas.

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A este propósito, e a título de exemplo, é recomendável a leitura do documento “habitação e Mercado Imobiliário”, integrado na colecção de “Estudos Urbanos - Lisboa XXI”, editado pela Camara Municipal. Através do modelo “Casa Valor”, desenvolvido no estudo supra referido, define-se quais os atributos mais valorizados na aquisição de uma habitação. Esta análise descreve e organiza os inúmeros factores de motivação da escolha habitacional a partir de duas ideias nucleares: • A ideia de habitação/alojamento simultaneamente como espaço mínimo vital, íntimo, privado, exclusivo, mas também envolvido ambientalmente e ligado ao mundo urbano exterior. • E a ideia de habitação/alojamento como coisa, produto de investimento ou consumo, valor/utilidade, estatuto económico/símbolo sociocultural. As diferentes variáveis envolvidas naquelas duas vertentes são depois analisadas ao pormenor, cruzadas entre si e comparadas, por forma a perceber qual a sua importância relativa no processo de motivação e escolha do consumidor. Até porque, alguns dos factores actuam isolada e independentemente dos demais. Outros factores variam de forma e intensidade diferente na presença ou ausência de outros; etc.. Certo é que muitos dos factores se encontram fortemente interligados, actuando em conjunto na formação de um determinado perfil de consumo. Assim, e apesar de poderem ser retiradas inúmeras conclusões interessantes a partir dos inquéritos e estudos realizados à população, optámos por mencionar apenas aqueles factores de motivação que influenciam sempre o processo de escolha de qualquer produto habitacional, independentemente de tudo o resto: • Preço - O rendimento disponível de uma pessoa ou de uma família funciona como um verdadeiro filtro na procura e escolha de qualquer produto habitacional. Apesar de se necessitar ou desejar sempre um produto muito específico, na realidade a sua procura e escolha são sempre limitadas negativamente pela capacidade financeira do interessado de pagar certo preço ou renda. Por isso, o preço é sempre um critério muito objectivo de segmentação do mercado e consequente avaliação da potencial força e vitalidade de certa Procura. • Localização - Voltamos a recordar que a Procura da habitação é uma Procura derivada! Independentemente da opção entre centralidade/proximidade e distância/ruptura, há um conjunto de atributos e vantagens percepcionadas pela generalidade das pessoas quando pensa no local ou zona ideal para viver, independentemente de ser dentro ou fora de uma cidade.

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Falamos de uma concentração de oferta diversificada de recursos, boas condições de mobilidade dentro da zona, e boas acessibilidades. A maioria das pessoas desejaria viver no campo ou na praia, mas a verdade é que essa mesma maioria vive em centros urbanos. Como vimos atrás, a localização está precisamente associada à necessidade de se estar próximo (distância/tempo) de tudo aquilo que necessitamos para viver. Não admira que qualquer individuo ou família que procura habitação dê particular importância às vantagens que os diferentes sítios (locais) proporcionam de acesso aos recursos que procuramos - vizinhança, segurança, estacionamento, supermercados, escolas, rede de transportes, hospitais, policia, parques infantis, ginásios, restaurantes e bares, etc... Apesar de serem muitas as componentes de valor associadas a certa localização/ habitação, a verdade é que a lógica de percepção do espaço envolvente (ambiental, urbano e humano) é fortemente emocional e sensível a muitos detalhes. • Espaço privativo - A habitação vista como coisa, unidade de alojamento, ou utensilio de vida, manifesta-se sempre como o reduto íntimo ou espaço privado do individuo ou da família, ou seja, o seu território exclusivo, originando uma sensação de pertença e, por excelência, zona de conforto. Trata-se do espaço para realização de tarefas essencialmente íntimas, fisiológicas e sociais. É o local onde descanso, durmo, privo com os mais chegados, onde recupero forças, e onde guardo e protejo os meus pertences. Por isso, a maioria das pessoas procura um lugar ou um espaço no qual possa sentir elevados níveis de conforto e bem-estar. Muitos aspectos podem contribuir para o conforto e bem-estar, assim como muitos são os factores que podem influenciar positiva ou negativamente a percepção que cada um tem dos mesmos. Apesar da sensação de conforto e bem-estar poder ser alcançada de muitas maneiras diferentes (através da combinação e compromisso de muitas variáveis ao nível do local, design, arquitectura geral e interiores, construção e operação/serviços do produto) e Independentemente de poder variar bastante de pessoa para pessoa, a verdade é que somos sempre confrontados com algumas necessidades/exigências básicas: Segurança - Qualidade de construção do edifício, vigilância, acessos, vizinhança; Eficiência - Equipamentos domésticos, Infra-estruturas de comunicação, equipamentos e serviços comuns, estacionamento; Áreas - Mais espaço, flexibilidade e mobilidade interior, arrumações, varandas, vistas.

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É precisamente a forma de integração de todos estes atributos que molda a percepção final de qualidade e adequação do produto às necessidades básicas, desejos, preferências, personalidade ou estilo de vida de cada potencial comprador/utilizador. Identificação da área de mercado Apesar de existirem inúmeras excepções, normalmente, a maioria dos projectos/produtos imobiliários tem o seu mercado delimitado localmente. Com efeito, entre 50 a 75% dos potenciais utilizadores/compradores de um produto/projecto habitacional vivem no local onde este existe ou vai ser implementado. A dimensão e os limites de uma determinada área de mercado variam em função do projecto/produto proposto e o tipo de comunidade existente no local. Na maior parte dos casos, Oferta e Procura encontram-se na mesma área de mercado, apesar de poderem existir projectos/produtos concorrentes situados noutras áreas territoriais. Mas também pode suceder que Oferta e Procura se situem em regiões muito distintas, como sucede por exemplo com o mercado das 2ªs habitações. Na maioria dos casos, a dimensão e delimitação geográfica de um determinado mercado habitacional é determinada pela disponibilidade de transportes públicos, pela localização dos principais corredores de transporte, e pela velocidade a que operam nos principais momentos do dia. Os principais factores a tomar em consideração na definição da área de mercado para a generalidade dos produtos habitacionais, são: • Tempo de deslocação do potencial cliente para os principais centros de emprego da zona/região e a sua sensibilidade à distância; • Rede de transportes públicos e acessos rodoviários; • Padrões de desenvolvimento em curso (áreas em declínio e áreas em crescimento); • Composição demográfica e estrutura socioeconómica e cultural da população local (são factores que influenciam muito as decisões pessoais de escolha de local e habitação); • Serviços e equipamentos de interesse público (Segurança, Educação, Cultura e Lazer). Relativamente à análise de mercado que deve ser feita à concorrência, devemos salientar que deve existir uma atenção muito especial na identificação dos projectos/produtos que efectivamente competem pela captura de certo tipo de Procura. É que só competem efectivamente produtos verdadeiramente similares, qualitativa e quantitativamente. Por isso, tanto quanto possível, devemos tentar identificar e classificar todos os atributos

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físicos e qualitativos dos produtos/projectos em confronto, por forma a perceber o que é comparável, o que é diferenciador, e o que poderão ser vantagens competitivas. É de relembrar que, por vezes, há-que alargar geograficamente aquela análise comparativa, para incluir projectos/produtos similares que não se encontram na nossa principal área de mercado. A Procura de Habitação As tendências e projeções demográficas constituem a base de uma análise da procura de habitação. Entre outros factores determinantes, são de referir pela sua importância para se aferir o potencial de mercado de um projecto/produto neste tipo de mercado: • Emprego - Uma vez que na maioria dos centros urbanos, a procura de nova habitação está muito dependente da migração de trabalhadores para certas zonas, é importante perceber o fenómeno do emprego local. Normalmente, o nível de crescimento de uma economia regional determina o nível de crescimento da população na mesma região, uma vez que a oferta de emprego ou a existência de oportunidades de progresso na carreira profissional constituem os grandes polos de atracção para novos habitantes locais. Tendo em conta que o nível de emprego numa região determina o nível da população que nela habita, os dados e as análises estatísticas de emprego da região são muito úteis para avaliar a condição geral da sua saúde económica. • População - As projecções sobre a estrutura da população local e sobre a composição dos respectivos agregados familiares deve ser feita com base em elementos censitários recentes, e deve ter em conta os movimentos de migração para dentro e fora da área de mercado considerada. Normalmente uma população em crescimento tem associado um aumento do nº de agregados familiares, ainda que não proporcional. No entanto, é de notar que o aumento do nº de agregados familiar pode estar mais relacionado com mudanças na composição social dos agregados (mais solteiros, divorciados, viúvos, ausência de filhos, menos filhos, colegas de trabalho, etc...) e imigração, e não tanto com o crescimento natural da população. Na maioria dos países do mundo ocidental, é clara a tendência para o aumento do nº de agregados familiares e para o decréscimo da população. Por sua vez, a redução da estrutura dos agregados familiares (menos pessoas por unidade de alojamento) não tem sido acompanhada de uma redução das dimensões físicas das unidades de alojamento, mas pelo aumento das mesmas.

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Cada tipo de agregado familiar apresenta necessidades de alojamento especificas e distintas das demais, proporcionando uma série de oportunidades para aproveitamento de inúmeros nichos de mercado. A compreensão das tendências evolutivas dos agregados familiares, analisando as suas dimensões, composição e dinâmicas ao longo do tempo num certo local, ajudam-nos a conceber e a desenvolver projectos/produtos mais adequados à realidade dos seus potenciais consumidores. • Rendimento - Uma análise ao rendimento médio dos agregados familiares existentes na área do mercado alvo pode constituir um excelente indicador da vitalidade económica da região ou local, na medida em que nos permite perceber qual a natureza e a dimensão da sua capacidade financeira ou poder de compra. Apesar do factor rendimento poder ser de importância capital na determinação dos preços/rendas que o maior número da população local pode suportar, não pode ser utilizado isoladamente como indicador exacto e preciso da capacidade de compra/ arrendamento da mesma população. A capacidade financeira do agregado familiar está associada à sua riqueza em geral (activos e passivos), pelo que não deve ser confundida com o rendimento. Por fim, parece-nos importante realçar novamente a natureza altamente segmentada do mercado imobiliário, e muito especialmente, do mercado residencial. Na realidade, as necessidades de alojamento podem ser muito diferentes de pessoa para pessoa, de tal forma que o seu agrupamento em categorias diferenciadas, em razão de tipo de utilizador e tipo de espaço habitacional, pode ser muito diversificado. E por isso, compreender bem o mercado local e conseguir identificar segmentos muito específicos, constituem um primeiro passo para obter vantagens competitivas para o projecto/produto que temos em mãos. Depois de estar definido o segmento alvo, convém não cair na tentação de generalizar e tratar como igual os indivíduos ou agregados familiares compreendidos no mesmo. Com efeito, as necessidades dos nossos clientes alvo não são idênticas, e por isso terão de ser igualmente bem compreendidas. Dai que, diferentes níveis de segmentação ajudam-nos a apurar o conhecimento de tais necessidades. Pois dentro de um determinado segmento de idade, rendimento ou profissão, podemos encontrar realidades de vida ou preferências de consumo muito distintas. Ou seja, identificar e analisar a nossa Procura através da segmentação, passa por compreender as necessidades especificas de um conjunto de pessoas, e identificar tudo aquilo que os aproxima e que os pode agrupar numa tendência de escolha.

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A Oferta de Habitação No essencial, são válidas para o mercado residencial as observações que fizemos atrás em relação ao factores determinantes da Oferta Imobiliária. O Parque edificado existente e projectado (edifícios residenciais/unidades de alojamento) dentro da área de mercado definida constitui a Oferta de Habitação num determinado local. A análise do parque edificado passa pela elaboração de um inventário da totalidade dos edifícios destinados à habitação, e a sua organização em função de critérios quantitativos e qualitativos (tipo, tipologia, áreas, idade, construção, design, serviços e outros atributos). Este tipo de informação pode depois ser traduzida em nova informação sobre emprego, população, agregados familiares e rendimento disponível, permitindo avaliar a Procura potencial para um projecto/produto específico a implementar. Avaliar a competitividade de um projecto/produto habitacional envolve um exame um pouco mais detalhado e critico daquele inventário de edifícios. Com efeito, podemos aprofundar e aproveitar o conhecimento que temos dos produtos/ projectos concorrentes, acedendo e cruzando informação respeitante ao volume e aos timings das vendas, aos preços e rendas, e/ou às taxas de absorção e ocupação das unidades de alojamento. Ou seja, podemos estimar o sucesso ou insucesso dos diferentes produtos/projectos em confronto, e perceber o seu “porquê”. Mas como dissemos atrás, a identificação dos projectos/produtos que efectivamente competem entre si não é fácil, exigindo sempre algum trabalho de pesquisa e observação feitas in loco, dentro da área de mercado definida inicialmente. Isto porque muitos dos atributos competitivos dos projectos/produtos assentam em factores menos tangíveis, como uma localização específica, uma determinada gama e/ ou qualidade dos serviços associados ao produto, uma boa relação área/preço/design, a imagem ou o estatuto social associado, etc. Nichos do mercado residencial Como temos vindo a sublinhar, existem muitos tipos distintos de alojamento (finalidade, localização, características físicas, preço) e muitos tipos distintos de utilizadores (idade, estado civil, estrutura familiar, emprego, cultura, rendimento, estilo de vida), de tal forma que são muitos os exemplos de produtos/projectos residenciais cuja análise requer algumas observações especiais. Falamos de subsegmentos ou nichos do mercado residencial que, pela sua especificidade, requerem uma compreensão mais profunda sobre o perfil das pessoas e a motivação das suas escolhas habitacionais, colocando desafios mais complexos no plano da concepção e desenvolvimento do projecto/produto.

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Pela sua importância e dimensão crescentes no mundo em que vivemos, podemos destacar a título de exemplo os seguintes subsegmentos do mercado residencial: • Habitação sénior - Começou por se tratar de um pequeno nicho de mercado, mas com o rápido e intenso processo de envelhecimento populacional registado no mundo ocidental, apresenta-se ele próprio actualmente já bastante segmentado. Normalmente, estamos a pensar em habitação para pessoas com idade superior a 55 anos, mas a partir dai podemos ter vários subgrupos distintos. Tipo de rendimentos, idade, estado de saúde, estado civil, tipo de serviços e equipamentos exigidos, tipo de cuidados médicos associados, estilos de vida, e outros factores contribuem para diferenciar uma série de nichos e diferentes produtos dentro deste segmento de mercado. O perfil deste tipo de utilizador também requer algumas considerações prévias como o facto de dispor por regra de menor mobilidade, estar menos aberto a inovações tecnológicas, necessitar de mais apoio social, etc.., o que por sua vez se traduz em traços muito distintivos no plano do design dos projectos/produtos existentes. • Habitação para estudantes – À semelhança da habitação sénior, também esta começou por se tratar de um pequeno nicho, assumindo já hoje proporções de relevo. A proliferação de universidades que oferecem os mais diversos cursos académicos, cada vez mais especializados, levaram a uma mobilidade sem paralelo nos mercados internos de jovens estudantes que deixam a sua região de origem para se instalarem em períodos de alguns anos nas regiões universitárias. Por outro lado, também a existência de programas internacionais, tipo Erasmus, gera uma mobilidade sem precedentes da população universitária, que necessita de alojamento. Aqui, desde logo surge uma particularidade, que é a partilha de espaço, levando-nos a pensar na necessidade de criar produto adequado a necessidades que vão muito para lá de uma residência tradicional. Neste segmento, duas particularidades muito próprias ressaltam desde logo: Por um lado a proximidade das universidades, e/ou a acessibilidade rápida e barata a estas, e por outro, as questões financeiras. O preço é efectivamente um factor decisivo para esta classe mais jovem da população, que partilha recursos para baixar custos, ao qual se junta a oferta de facilidades em serviços diversos, e a oferta de um ambiente profícuo ao estudo. • 2ª Habitação - Estamos perante um segmento de mercado que, ao contrário do segmento da 1ª habitação, impõe mais dificuldades na análise. Desde logo porque falar em 2ª habitação é falar de uma habitação não permanente em qualquer parte do mundo.

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Tal como quaisquer turistas, os compradores de 2ª habitação tomam a sua decisão de compra de uma forma mais emocional ou discricionária, e sem constrangimentos de tempo, podendo tomá-la ou adiá-la a todo o momento. Uma vez que as 2as habitações não satisfazem verdadeiras necessidades dos seus possíveis compradores, identificar e avaliar a potencial Procura requer uma avaliação muito mais qualitativa da mesma, desde logo, para tentar perceber donde a mesma poderá emanar. Há também que fazer uma segunda ressalva relativa á estrutura da Procura - Tanto encontramos investidores não utilizadores, como investidores utilizadores, como ainda utilizadores não investidores. Apesar de esta diferenciação assentar essencialmente na independência e/ou na capacidade financeira das pessoas que procuram este tipo de alojamento, a verdade é que torna a análise do perfil do consumidor mais difícil. Por fim, também é de notar que neste segmento de mercado, e sem prejuízo da multiplicidade de escolhas e motivos possíveis, o tempo de deslocação entre a 1ª e a 2ª habitação constitui um dos factores objectivos mais críticos a tomar em consideração, uma vez que está sempre entre os principais factores de decisão. • Habitação turística – Não obstante tratarmos o tema turístico em sede própria, nasce muito recentemente um novo produto habitacional, de turismo, que consta do aluguer temporário de apartamentos para estrangeiros, espelhando uma alteração dos custumes da hotelaria de lazer nas cidades. Neste segmento, salientamos sobretudo a proximidade aos centros das cidades e ao visitável, ao qual se junta o argumento decoração e tipologia, que permite a uma família fazer turismo de cidade, sentindo-se verdadeiramente em casa. 2 - Mercado de Escritórios e Industria Apesar de representarem dois segmentos de mercado tradicionalmente distintos, o facto de partilharem muitas semelhanças, e de se confundirem até em alguns casos, levou-me a juntá-los no mesmo capítulo. Em ambos os casos, a análise do mercado de referência passa por tentar compreender o ambiente económico (comércio, indústrias, serviços) envolvente, para poder determinar: • Que negócios/actividades estão em expansão ou em declínio, e a que ritmo; • Quais os sítios ou locais preferidos pelos diferentes tipos de actividades/negócios; • Quais as necessidades/exigências de espaço físico - dimensão, tipo, valor - para os diferentes tipos de actividades em expansão;

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Relativamente a este último ponto é de salientar que a tarefa é significativamente mais complicada no segmento industrial do que no segmento dos escritórios, no qual a determinação do espaço físico necessário para o negócio/actividade se resume muitas vezes a uma simples função de espaço (x m2) por empregado. À semelhança do que já dissemos para outros segmentos imobiliários, a análise do mercado de escritórios ou indústria desenrola-se numa sucessão de análises, macro e microeconómicas. A análise macro (market screening) tipicamente procura identificar potenciais oportunidades de desenvolvimento de projectos ou de investimento, através da pesquisa e levantamento das condições económicas que envolvem uma ou mais grandes áreas locais de mercado: • Perspectivas de crescimento da economia em geral dentro da área de mercado • Potencial de crescimento dos sectores de actividade que utilizam espaço de escritórios/industrial • Disponibilidade e custo do factor trabalho • Factores determinantes da Oferta e da Procura regional de espaço para escritórios/ industria • Evolução histórica e tendências nas taxas de absorção e ocupação, e nível de preços/ rendas, por categoria e tipo de edifício • Quantidade de espaço desocupado, e quantidade de espaço projectado ou em construção Para se obter esta visão macro do mercado de referência, torna-se essencial saber: • Quem são os principais empregadores, quais as actividades económicas que levam a cabo, e se estas se encontram em expansão ou contracção? • Quais as actividades que se encontram em expansão no mercado de referência? • Que serviços de apoio, vantagens e facilidades são oferecidos pelos edifícios que competem no mercado de referência? • Que tipo de utilizador está mais atraído por certo tipo de localização, área ou edifício, e porquê? • Que tipos de zonas residenciais envolvem o mercado de referência? • Qual a rede de transportes e acessibilidades ao local? • Que tipo de intercâmbio existe entre as pequenas e grandes áreas do mercado de referência?

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A partir da visão macro podemos depois concentrar a análise em aspectos mais pormenorizados (local/site analysis), procurando identificar quais os sub mercados que apresentam potencial crescimento. Para esse efeito, teremos de considerar: • A base económica da área metropolitana em questão • Tendências locais no desenvolvimento de projectos de escritórios/industria • Análise SWOT destes sub mercados, no plano da absorção, ocupação e nível de preços/rendas, em função de tipologia e categoria de edifício, e da Procura em função da dimensão do utilizador. De salientar a importância da observação feita no próprio local, uma vez que dentro de uma mesma área metropolitana as condições de atractividade podem variar drasticamente entre os diferentes sub mercados. Definição da área de mercado Antes de mais, a análise imobiliária tem de determinar quais os factores realmente importantes para definir uma determinada área de mercado. Tipicamente, esta área é inicialmente delimitada em função de uma certa localização territorial, e depois, dentro desta, é reduzida a uma área menor na qual se incluem apenas os edifícios mais competitivos. A extensão exacta e os limites concretos da área de mercado dependem de inúmeros factores, nomeadamente: • Localização dos edifícios concorrentes • Padrão de estradas e passeios envolventes • Proximidade de transportes colectivos e vias de circulação rodoviária • Tempos de deslocação para e de áreas residenciais • Proximidade de serviços ou equipamentos relevantes para o negócio a implementar • Proximidade de portos, aeroportos, estações ferroviárias, ou auto-estradas (muito mais importante no segmento industrial) • Padrões e classificação de utilização dos solos; • Barreiras naturais, urbanas ou até psico-culturais que dificultem ou desincentivem o acesso ao local em questão

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A identificação da área de mercado no segmento comercial (escritórios & industria) acaba por ser um processo muito menos subjectivo do que nos restantes segmentos. No final da análise, importa referir que são comuns aos dois segmentos, do ponto de vista da motivação da compra, os seguintes aspectos: • Localização – Proximidade de serviços, dos clientes; • Imagem corporativa – Transmissão e visibilidade dos valores da empresa; • Flexibilidade – Capacidade de efetuar alterações internas sem constrangimentos; • Acessibilidade – Capacidade de deslocação de e para a empresa, de diferentes formas e com rapidez; • Estacionamento – Facilidade de parqueamento sem percas de tempo e custo; • Custo – Impacto na conta de exploração da empresa. Especificidades da análise do segmento de Escritórios Caracterização tipológica Podemos distinguir e classificar os edifícios de escritórios tendo em atenção uma série de critérios, nomeadamente: Idade, dimensão, flexibilidade do espaço, localização, qualidade de acabamentos, sistema de construção, equipamentos, arquitectura e design, serviços de apoio, nível de rendas/preços, perfil de proprietários e utilizadores, etc. De salientar que, neste segmento, os serviços de apoio e facilidades característicos de um certo produto se revelam de especial importância na escolha e avaliação dos diferentes produtos, sobretudo a disponibilidade e custo de parqueamento e/ou a proximidade de transportes colectivos. A importância de tais atributos varia consideravelmente entre os diferentes mercados alvo. Certas actividades valorizam na escolha de espaço a existência de zonas comuns amplas e luxuosas, restaurantes ou ginásios, enquanto outras actividades se mostrarão mais exigentes em relação à qualidade e produtividade do ambiente de trabalho (qualidade e temperatura do ar, ruído, conforto especial, etc.) focando-se mais nos sistemas de construção e performance energética dos edifícios. Análise da procura de escritórios O aumento da Procura resulta essencialmente do crescimento de empregos utilizadores de espaço de escritórios. Normalmente, a Procura potencial deste tipo de espaço é projectada através da multiplicação do crescimento expectável dos empregos utilizadores de escritórios pela média de espaço actualmente ocupada por cada empregado.

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No entanto, devemos sublinhar que a uma escala metropolitana ou menor, revela-se normalmente difícil recolher informação rigorosa e útil sobre a estrutura de emprego local, que desde logo nos permita perceber quais e quantos empregos estão albergados em espaços ou ambiente de escritórios numa determinada zona da cidade. Por sua vez, a informação disponível também não permite traduzir imediatamente o crescimento do emprego em m2 de nova procura de espaço de escritórios. Por fim, convém também salientar que devemos estar atentos às novas tendências e padrões de ocupação deste tipo espaços, às mudanças na natureza do trabalho, e ao desaparecimento de determinados empregos ou actividades e ao aparecimento de novos, pois são tudo circunstâncias que poderão afectar drasticamente as nossas projecções de necessidade espaço, sobretudo a longo prazo. Vejamos a título de exemplo o efeito que a propagação da internet teve na redução do espaço de escritórios, com a possibilidade do homeworking que hoje é uma realidade. Perante estas dificuldades, a análise da Procura tem de concentrar-se na identificação de potenciais utilizadores para o projecto/produto de referência e em nichos de mercado que necessitam deste tipo de espaço e outros atributos. Para o efeito, poderão revelar-se extremamente úteis: • Conversas, entrevistas e focus groups - com os principais agentes imobiliários, principais empregadores locais, organizações profissionais especializadas, auscultando assim as suas percepções sobre as actuais e futuras condições do mercado de referência; • Determinação das tendências de aluguer nos produtos mais competitivos/ concorrentes - taxas de ocupação, nível de preços, perfil de inquilinos; • Identificação das amenidades, serviços, atributos mais preferidos - pelos potenciais inquilinos ou tipo de inquilinos; • Determinação das tendências de absorção de novo espaço. A propósito deste último ponto convém observar que os níveis de absorção de novo espaço e os níveis de actividade de aluguer (leasing) fornecem indicações diferentes, apesar de complementares. A taxa de absorção líquida indica-nos as mudanças na ocupação de espaço verificadas durante certo período de tempo. A taxa de actividade de aluguer/leasing indica-nos que quantidade de espaço é alugada ou detida em certo período de tempo. Este ultimo indicador não toma em consideração o espaço desocupado durante o mesmo período de tempo, enquanto que o primeiro sim.

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Ambos os indicadores reflectem perspectivas distintas sobre o padrão de utilização do espaço no tempo, e por isso deverão ser utilizados complementarmente. Até porque comparando as tendências registadas por ambos os indicadores é possível descrever com alguma solidez a força e estabilidade de um determinado mercado de escritórios. Por exemplo, se a taxa de absorção é baixa e a taxa de actividade de aluguer é elevada, o mercado aparentemente parece estar a crescer bastante, mas na realidade a quantidade de espaço ocupado está a crescer pouco. A disponibilidade de melhor espaço com rendas mais baixas pode levar muitas actividades a mudarem de um local/edifício para outro, sem que isso signifique qualquer aumento da Procura. Análise da oferta de escritórios Normalmente a identificação e avaliação da concorrência assenta na elaboração de um inventário do qual constam: • Quantidade de espaço/edifícios de escritórios existente, projectado ou em construção; • Taxas de ocupação - níveis e tendências gerais e por tipo de produto; • Caracterização dos produtos concorrentes - idade, localização, atributos físicos exteriores e interiores, equipamentos, serviços, amenidades, e perfil dos utilizadores. Especificidades da análise do segmento de Indústria Caracterização tipológica Cada vez é mais ténue a linha que separa edifícios de escritórios de edifícios industriais, sobretudo à medida que a maioria das actividades comerciais e industriais vai exigindo maior flexibilidade do espaço para poder acomodar maior diversidade de serviços/produtos, e à medida também que vão aumentando o número de espaços/edifícios híbridos ou mistos (retail&office parks). Podemos organizar os edifícios industriais em três grandes categorias: • Produção; • I&D; • Armazenamento/distribuição Para além do tipo de utilização, a grande diferença entre estas categorias assenta na proporção de espaço físico afecto a escritório, ou no ratio de empregados por m2 de espaço. De salientar também que cada vez mais os edifícios industriais são projectados e construídos para satisfazer necessidades muito especificas de certas actividades, sendo também por isso normalmente propriedade exclusiva do seu utilizador.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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Análise da procura de espaços industriais Á semelhança do que sucede com o segmento dos escritórios, a procura de espaço industrial é frequentemente projectada com base nas estimativas sobre o crescimento e evolução futura do emprego. Apesar deste método ser adequado para estimar a procura de espaço industrial para I&D, pois esta assenta muito na necessidade de espaço por trabalhador, o mesmo não se pode dizer para espaço industrial afecto à produção, conservação ou distribuição de produtos. Com efeito, neste dois últimos casos, as necessidades de espaço parecem estar muito mais dependentes dos produtos do que das pessoas. Por isso, nestes casos recorrem-se a outros indicadores para estimar uma potencial procura: • PIB local - exprime o output de uma economia local ou metropolitana, e uma vez que muito deste output é representado pelos produtos manufacturados e/ou armazenados em espaço/edifícios industriais, acaba por se verificar uma relação de proporcionalidade entre as mudanças registada no PIB e as mudanças verificadas na ocupação de espaço industrial; • Padrões de circulação de mercadorias - a Procura de espaços para armazenamento e distribuição é profundamente influenciada pelo tipo de circuito que as mercadorias fazem entre o seu local de produção e o seu local de consumo, de tal forma que a quantidade de bens produzidos e distribuídos - em peso e não em valor - permite perceber as necessidades de espaço para este fim. 3 - Mercado Turístico Talvez seja um dos sub mercados imobiliários que se apresenta mais segmentado ao nível do Produto, e onde a Procura e a Oferta se apresentam também mais diversificadas. O elevadíssimo nível de segmentação do produto hoteleiro impede-nos, por isso, de fazer uma classificação completa de todos os tipos de unidade hoteleira existentes, no entanto podemos enumerar alguns critérios de distinção básicos. • Localização - Urbano, Suburbano, Rural, etc • Nº quartos • Tipologia de quartos • Nº estrelas ou classificação • Função core • Serviços & Equipamentos

Marketing Imobiliário

101

O produto hoteleiro distingue-se do produto habitacional essencialmente pela natureza e propósito da sua utilização e pelo portfolio de serviços que tem normalmente associados. Falamos de alojamento não permanente, procurado por motivos de turismo, negócio, profissão ou quaisquer circunstâncias temporárias. Por outro lado, e na esmagadora maioria dos casos, para além do alojamento, o utilizador beneficia ainda de um conjunto de serviços complementares (limpeza, lavandaria, restauração, segurança, estacionamento, equipamentos de lazer, etc…) Nesta medida, o produto hoteleiro aproxima-se mais do produto comercial ou industrial na medida em que a actividade hoteleira em si mesma (vender estadias) é uma actividade económica (comercial, industrial). Apesar de muito do que se disse a propósito da Análise do Mercado Imobiliário em geral se aplicar também no segmento hoteleiro, existem algumas particularidades que merecem um destaque especial. Por um lado, e ao contrario do que sucede com o mercado residencial ou com o mercado comercial (retalho), a Procura aqui é muito menos localizada. Com efeito, a Procura de certo produto hoteleiro não é gerada pelo próprio hotel, mas sim por uma série de outras circunstâncias que atrai pessoas de fora (turistas, viajantes, etc) àquela localização. São estas “atracções” turísticas (culturais, comerciais, profissionais, etc) que têm de ser detectadas e percebidas na análise do Mercado hoteleiro. De acrescentar que, ao contrario da maioria dos restantes produtos imobiliários que respondem essencialmente a uma Procura local, os produtos hoteleiros estão por natureza orientados e pensados para uma Procura Nacional ou Estrangeira que pouca ou nenhuma ligação tem ao local do produto. Identificar, perceber e quantificar uma potencial Procura constitui por isso uma tarefa mais complexa. Definição da Área de Mercado Para a maioria dos diferentes tipos de produto imobiliário, a área de Mercado para a Procura e a Oferta situa-se no mesmo território/local ou próximo deste. No Mercado hoteleiro a área de Mercado da Procura e da Oferta são bem diferentes, podendo variar bastante em localização e dimensão espaciais. Para tentar delimitar as fronteiras da área de Mercado do nosso projecto/produto há que procurar identificar: • Localização de produtos/projectos concorrentes • Segmentos e origem das principais fontes de negócio (vendas/receitas) • Tendências e padrões de visita e estadia no local

Estratégia e Marketing Imobiliário

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• Proximidade e escopo das principais fontes geradores de potencial Procura shoppings, museus, actividades nocturnas, parques temáticos, praia, etc; • Padrões de consumo dos visitantes no local; • Fronteiras socioeconómicas do local; • Análise da procura turística Relembremos, mais uma vez, que a Procura imobiliária é derivada. E nessa medida, podemos começar por segmentá-la em 3 grandes grupos, em razão da principal motivação de escolha de alojamento/estadia: • Lazer • Actividade profissional - convenções, conferências, etc. • Actividade comercial - negócios, feiras, etc. Ou seja, o propósito da Procura influencia tudo o resto: tipo de local e serviços oferecidos, tipo de estadia, tipo de produto e serviços associados, layout do alojamento, preços, etc… Afinando a segmentação, podemos recorrer ainda a critérios como: • Sazonalidade; • Duração da estadia; • Sensibilidade ao preço; • Natureza dos serviços e amenidades requeridas; Tradicionalmente, costuma considerar-se que as pessoas só viajam por duas razões: negócio ou lazer. A verdade, porém, é que, apesar desta constatação poder ser válida em si mesma, ela não nos permite de forma alguma identificar com alguma precisão a Procura que pretendemos conhecer num caso concreto. É fundamental perceber que as pessoas podem viajar – e viajam - na maioria dos casos em circunstâncias e com propósitos muito específicos e distintos, e muitas vezes com vários propósitos em simultâneo. Conhecer essa possível mistura de propósitos e circunstâncias pessoais ajuda a identificar o segmento alvo mais adequado para certo projecto/produto. Olhemos então o mercado hoteleiro nesta perspectiva – Negocio ou Lazer - e façamos uma segmentação para entendermos quais os factores de motivação de compra de cada um.

Marketing Imobiliário

103

Factores de motivação

Partindo dali, e utilizando os critérios definidos pela Neoturis, empresa especializada em estudos estratégicos para o turismo e hotelaria, conseguimos identificar um conjunto mais alargado de diferentes segmentos da Procura e entender as suas motivações de compra na óptica do utilizador e, naturalmente, do promotor/operador, tanto para o lazer, Sol e Mar

Cidade

Touring

Proximidade / Visibilidade do Mar / Praia

Localização central e face a visitor attractions

Localização e visibilidade face a vias de acesso

Diversidade equipamentos de entretenimento/lazer (para todos os elementos do grupo)

Visibilidade a partir da rua

Facilidade de estacionamento

Espaços de restauração variada

Acesso a transportes

Zonas diversas de relaxe (interior e exterior)

Restauração prática / rápida com horários prolongados

Dimensão maior dos quartos

Localização/Funcionalidade de serviços concierge

Zonas de back-of the house e armazenagem

Espaços para late check out ou early check inn

Zona independente de cargas/descargas e serviços

Natureza e Ambiente

Cultura e Eventos

Desporto e Bem estar

Proximidade / Visibilidade / Acessibilidade do objecto de visita

Proximidade / Acessibilidade a visitor attractions e/ou evento

Diversidade de equipamentos desportivos (ex. campos de futebol, piscinas, …)

Zonas diversas de relaxe (interior e, principalmente, exterior)

Espaço dedicado a organização de visitas / actividades

… ou proximidade (ex. Golfe, pistas Sky, Mergulho, …)

Edifício integrado / que respeita a envolvente e lote ou zona de baixa densidade construtiva Espaços para organização

Espaço para armazenagem / equipamentos

Visita a familiare

Proximidade / Acessib de familiares e amigos populacional)

elementos do grupo) Zonas diversas de relaxe (interior e Restauração prática / rápida com Localização/Funcionalidade de Espaços de restauração variadamaior exterior) horários prolongados Dimensão dosAcesso quartosa transportes

serviços concierge

Localização/Funcionalidade de Zonas diversas de relaxe (interior e Restauração / rápida com Dimensão maior dos quartos Zonas de back-of the house e prática Espaços para late check out ou early serviços concierge

exterior)

horários prolongadoscheck inn

armazenagem

Estratégia e Marketing Imobiliário

Zonas de back-of the house 104

e Espaços para late check out ou early Localização/Funcionalidade de armazenagemDimensão maior dosZona check inn independente de quartos

cargas/descargas e serviços serviços concierge

Zona independente de Zonas de back-of the house e cargas/descargas e serviços

Espaços para late check out ou early check inn

armazenagem

Zona independente de Natureza cargas/descargas e serviços

Natureza e Ambiente

Proximidade / Visibilidade / Acessibilidade do objecto de visita

e Ambiente

Cultura e Eventos

Proximidade / Visibilidade / Acessibilidade objecto de visita Proximidade do / Acessibilidade a visitor attractions e/ou evento

Zonas diversas de relaxe (interior e,

Natureza Ambiente Cultura Zonas diversas de relaxe (interior e,eprincipalmente, Espaço dedicado a organização de exterior) principalmente, exterior) visitas / actividades

Cultura e Eventos

Desporto e Bem estar

Desporto e Bem estar

Visita a familiares e amigos

Diversidade de equipamentos Proximidade / Acessibilidade a visitor desportivos (ex. campos de futebol, Diversidade de equipamentos Proximidade / Acessibilidade a casa attractions e/ou evento desportivos (ex. campos de futebol, de familiares (via densidade piscinas,e amigos …) piscinas, …)

populacional)

Visita a familiare

Proximidade / Acessibi de familiares e amigos populacional)

Espaço dedicado a organização de ou proximidade (ex. Golfe, pistas e… Eventos e… Bem estar Visita a familiares e amigos ou proximidade (ex. Golfe,Desporto pistas visitas / actividades

Sky, Mergulho, …)

Edifício respeita a/ Acessibilidade a visitor Proximidade / Visibilidade / integrado / que Proximidade

Sky, Mergulho, …)

Diversidade de equipamentos

Proximidade / Acessibilidade a casa

Espaço para armazenagem / Edifício integrado / que respeita a desportivos (ex. campos de futebol, de familiares e amigos (via densidade Espaço para armazenagem / envolvente e lote ou attractions zona de baixa Acessibilidade do objecto de visita e/ou evento envolvente e lote ou zona de baixa equipamentos piscinas, …) populacional) equipamentos densidade construtiva densidade construtiva Espaços parae,organização diversas de relaxe (interior Espaço dedicado a organização de … ou proximidade (ex. Golfe, pistas Espaços paraZonas organização /armazenagem de equipamentos /armazenagemprincipalmente, de equipamentos exterior) visitas / actividades SPA / Ginásios Sky, Mergulho, …) SPA / Ginásios relacionadas com a envolvente relacionadas com a envolvente Edifício integrado / que respeita a

envolvente e lote ou zona de baixa Certificação ambiental / energética Certificação ambiental / energética densidade construtiva Espaços para organização /armazenagem de equipamentos relacionadas com a envolvente

Espaço para / Zonas diversas de relaxe (interior e, armazenagem Zonas diversas de relaxe (interior e, equipamentos principalmente, exterior) principalmente, exterior) Lote ou zona de baixa densidade SPA / Ginásios construtiva

Lote ou zona de baixa densidade construtiva

Zonas diversas de relaxe (interior e, principalmente, exterior)

Certificação ambiental / energética

Lote ou zona de baixa densidade construtiva

Individual/Empresa

Reuniões

Individual/Empresa

Localização e acessibilidade face à Localização face à empresa e locais Como turismo de negócios. empresa e para locais deo reuniões (ex. reuniões (ex. CBD)

Localização e acessibilidade face à CBD) empresa e locais de reuniões (ex. Proximidade de zonas comerciais / CBD) … ou capacidade / flexibilidade de entretenimento

salas

Incentivos

Reuniões

Localização próxima do centro da cidade / acessibilidade

Localização face à empresa e locais reuniões (ex. CBD)

Espaços para reuniões …

Incentivos Localização próxima do centro da cidade / acessibilidade

Proximidade de zonas comerciais / … ou capacidade / flexibilidade de Individual/Empresa Reuniões Incentivos Espaços para reuniões …

entretenimento Funcionalidade e acesso a tecnologia Espaços disponíveis / variados para no quarto reuniões / encontros Localização e acessibilidade face à

salas … e Infra-estruturas de entretenimento e lazer;

Localização face à empresa e locais Localização próxima… doecentro da Infra-estruturas de entretenimento empresa e locais deFuncionalidade reuniões (ex. e acesso a tecnologia Espaços disponíveis / variados para reuniões cidade / acessibilidade Espaços equipados ao nível (ex. de CBD) Espaços restauração preparada no quarto reuniões de / encontros e lazer; Sala fitness CBD) equipamento audiovisual

Proximidade de zonas comerciais /

Espaços disponíveis para suporte a Sala fitness entretenimento late check out ou early check inn

para Grupos

… ou capacidade / flexibilidade de Espaços equipados ao nível de Espaços de restauração preparada para Espaço ao ar livre paraEspaços organização dereuniões … salas equipamento audiovisual para Grupos actividades

Funcionalidade e acesso a tecnologia disponíveis / variados para … e Infra-estruturas Espaço de entretenimento Espaços disponíveisEspaços para suporte a ao ar livre para organização de Capacidade física de separação entre no quarto reuniões e lazer; late check out ou early check/ encontros inn actividades actividades de trabalho e lazer; Espaços equipados ao nível de equipamento audiovisual

Sala fitness

Espaços de restauração preparada Capacidade física de separação entre para Grupos actividades de trabalho e lazer;

Espaços disponíveis para suporte a late check out ou early check inn

Espaço ao ar livre para organização de actividades Capacidade física de separação entre actividades de trabalho e lazer;

Congressos Localização face aos Centros de Congressos … … ou capacidade / flexibilidade das salas Localização de fácil acesso

Estacionamento

Exposições Localização / Acessibilidade face aos Pavilhões de Exposições

Congressos

Espaços dimensionados para eventos paralelos (de lazer ou corporate )

Localização face aos Centros de Congressos …

Exposições Localização / Acessibilidade face aos Pavilhões de Exposições

… ou capacidade / flexibilidade das Espaços dimensionados para eventos Congressos Exposições salas

paralelos (de lazer ou corporate )

Localização face aos Centros de Localização / Acessibilidade face aos Localização de fácil Pavilhões acesso de Exposições … Dimensão (>) Congressos do hotel … ou capacidade / flexibilidade das

Espaços dimensionados para eventos Estacionamento salas paralelos (de lazer ou corporate )

Espaços dimensionados para eventos paralelos (de lazer ou corporate )

Restauração preparada parade número Localização fácil Dimensão acesso (>) do hotel elevado de refeições Zonas de back-of the house e Estacionamento armazenagem

Espaços dimensionados para eventos paralelos (de lazer ou corporate )

Zona independente de Restauração preparada para número Dimensão (>) do hotel cargas/descargas e serviços

elevado de refeições

Espaços dimensionados para eventos the house e Zonas de back-of paralelos (de lazer ou corporate ) armazenagem Restauração preparada para número Zona independente de elevado de refeições cargas/descargas e serviços Zonas de back-of the house e armazenagem Zona independente de cargas/descargas e serviços

Marketing Imobiliário

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Conhecer os diferentes segmentos da Procura e os padrões de sazonalidade num determinado Mercado é o ponto de partida para a podermos quantificar. A análise deve levar em consideração o facto das taxas de ocupação no mercado hoteleiro variarem muito em função do tipo de produto, da localização geográfica do mesmo, e das épocas do ano. Mas não só! É necessário levar em consideração outras realidades como o crescimento demográfico, novas atracções turísticas ou recreativas, projectos comerciais ou industriais em desenvolvimento, transformações nas redes de transporte, etc. Como sabemos a Procura pode ser afectada por diferentes factores, desde a performance da concorrência, mudanças nos segmentos, ou condições macroeconómicas, politicas, ou ambientais. Quando pretendemos determinar qual o Mercado potencial para certo Produto existente, recorremos normalmente a duas medidas básicas: • Penetração - ou seja a parte da Procura captada pelo produto, ou a sua quota de mercado (percentagem de quartos ocupados face aos quartos disponíveis). Comparar a taxa de ocupação de um produto com as taxas de ocupação do Mercado em geral também é uma forma de se aferir a taxa de penetração no mercado. • Yield - Aqui entendida como posição relativa do produto no seu Mercado de referência, em termos de preço médio e taxa de ocupação É inquestionável a existência de um nexo de causalidade entre o desenvolvimento de novas estruturas comerciais, industriais, recreativas ou de transportes, e o aumento da Procura hoteleira. De tal forma que é relativamente simples estimá-la quantitativamente. O que não é tão evidente nem tão simples de quantificar é aquela Procura especificamente induzida (e captada) pela próprio produto oferecido. Queremos apenas realçar que a Procura de quartos não é apenas afectada por circunstâncias e tendências económicas, sociais e culturais locais, nacionais ou internacionais, mas também cada vez mais pelas estratégias e mudanças de posicionamento na Oferta dos produtos. Independentemente do seu propósito (negócios, trabalho, ou puro lazer), a frequência das viagens está de facto intimamente dependente da saúde da economia de referência. A análise das diferentes tendências económicas e demográficas de um determinado Mercado permite concluir se o mesmo está em crescimento, estabilizado, ou em declínio. Alguns dos indicadores mais relevantes para este tipo de análise: • Emprego - níveis, estrutura e composição;

Estratégia e Marketing Imobiliário

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• Espaços comerciais e industriais - Taxas de ocupação, preços/rendas; • Rendimento; • Níveis de vendas no retalho; • Atracções turísticas; • Actividade do aeroporto - Intensidade do tráfego, volume de passageiros, destinos, preços; • Tendências no plano da operação dos hotéis; • Níveis de despesas de viagem; A grande tendência verificada actualmente no Mercado Hoteleiro centra-se no conceito de “targeted marketing”. Para a maioria dos produtos mais procurados globalmente, a análise da Procura baseiase cada vez mais numa abordagem qualitativa ou psicográfica dos seus diferentes segmentos. A Procura (no segmento do lazer) é cada vez mais entendida como a Procura de uma experiência pessoal ou estilo de vida que os serviços, ou localização geográfica do produto poderão proporcionar. Análise da oferta turística Valem aqui as considerações feitas atrás a propósito do Mercado residencial. De acrescentar apenas que ao inventariarmos os projectos/produtos concorrentes, devemos tomar em especial consideração para uma análise comparativa: • Localização; • Nº quartos; • Preço dos quartos; • Cadeias, redes hoteleiras; • Posicionamento core; • Serviços de apoio e facilidades; • Preço médio anual; • Taxa de ocupação media anual; • Pontos fortes e fracos;

Marketing Imobiliário

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Nesta análise comparativa é importante tentar perceber que tipo de inovações estão a ser introduzidas no Mercado e quais aquelas que poderão alterá-lo profundamente. Relembramos que o grande objectivo de um estudo ou de uma análise de Mercado é a descoberta ou identificação de uma oportunidade, normalmente uma Procura que não está satisfeita ou servida adequadamente. Tal objectivo é especialmente importante num Mercado como este, por natureza, altamente segmentado, competitivo e global. 4 - Mercado Comercial A análise deste segmento de mercado exige não apenas o conhecimento do mercado imobiliário em geral, mas também o conhecimento do mercado retalhista e dos seus clientes em especial. No segmento do Retalho incluem-se: • Lojas independentes - lojas de rua • Centros comerciais Apesar de existirem diferentes tipos de centros comerciais e ser possível a sua classificação de acordo com inúmeros critérios (dimensão, localização, tipo de lojas, tipos de serviço e amenidades associados, etc.), em qualquer dos casos encontramos sempre lojas âncora (lojas maiores que só por si atraem clientes/consumidores, normalmente marcas conhecidas e pujantes) e uma mistura de produtos/serviços oferecidos por lojas mais pequenas. A mistura e o portfolio ideal de lojas a integrar num centro comercial é muito influenciada pelas características operacionais e locacionais do espaço/edifício projectado, pela evolução das preferências e estrutura da demografia local, e pelo tipo de comércio prevalente na zona (o que se vende mais do quê). Por outro lado, são muitas e diferentes as razões que levam os comerciantes a optarem por localizar os seu negócios numa loja de rua/independente ou num centro comercial de tipo x ou y (valor das rendas, tipo de negócio, vantagens competitivas, estratégias comerciais ou de marca, etc.). A verdade é que a análise do mercado de retalho deixou de ser um estudo relativamente simples, assente essencialmente na avaliação quantitativa das necessidades de espaço, para se tornar numa tarefa complexa assente também em diferentes estimativas qualitativas. Qualquer promotor visa antes de mais adequar o centro comercial às necessidades comerciais da zona de influência, em termos de localização, dimensão e mistura de lojas. E por isso, a primeira etapa para se apurar a viabilidade de um centro comercial consiste na avaliação do seu potencial mercado. Por definição, um centro comercial não consegue gerar novos negócios ou mais poder de compra, mas apenas:

Estratégia e Marketing Imobiliário

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• Atrair clientes de negócios já existentes - dentro ou fora da área de mercado de referência, que não vêem as suas expectativas de consumidor adequadamente satisfeitas, em razão da obsolescência ou falta de qualidade dos mesmos; • Atrair novos clientes - uma procura insatisfeita dentro da área de mercado de referência; • Capturar um aumento do poder de compra - resultante de um aumento demográfico, aumento de famílias, crescimento do nível de emprego ou nível dos salários; Queremos salientar que um novo centro comercial não consegue criar novos consumidores, mas pode alterar os hábitos de compra dos consumidores existentes. Por isso, é da maior importância perceber quem são e o que querem os consumidores/ clientes dos centros comerciais concorrentes, e o que estes mais e menos vendem do quê… Percebe-se, deste modo, a importância que um estudo demográfico quantitativo e qualitativo tem na avaliação do potencial mercado dum centro comercial, bem como a influência que acaba por exercer na localização e conceptualização do mesmo. Mas não só, a própria composição ou mistura de lojas vai depender muito das características demográficas encontradas na população local, não esquecendo obviamente que os seus níveis de rendimento e poder de compra condicionam muito as escolhas e preferências de consumo. Áreas de mercado Por definição a área de mercado consiste numa zona territorial, geográfica, na qual residem, trabalham, pernoitam, ou circulam os potenciais clientes/consumidores do centro comercial existente ou projectado. Por isso, a delimitação das diferentes áreas e subáreas de mercado (principal, secundária e periférica, em função do peso relativo/percentagem que representam como fonte geradora de potencial procura) é da maior importância para o desenvolvimento de qualquer projecto. Com efeito, as características da área de mercado e a natureza dos concorrentes ali existentes vão determinar muito da forma, conteúdo e dimensões do futuro centro comercial. As dificuldades surgem quando se pretende identificar os limites reais das diferentes áreas de mercado, ou o espectro de influência dos diferentes centros comerciais em competição, sobretudo perante a diversidade da oferta actualmente existente. Tais limites não são rígidos ou perpétuos, variam de caso para caso, e são essencialmente influenciados pelos seguintes factores: • Tipo de centro comercial - dimensão, estilo, layout, tipo e mistura de lojas; • Acessibilidade - fácil de entrar e sair, de parquear, servido de transportes colectivos;

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• Barreiras naturais ou urbanas • Localização de produtos concorrentes • Distância e tempo de deslocação Contudo, convém não esquecer que a distância geográfica e o tempo de deslocação em si mesmos não constituem critérios seguros ou absolutos para delimitação de uma área de mercado, pois mais do que nunca os consumidores são essencialmente atraídos pelo tipo de produtos e pelo ambiente em que os mesmos são vendidos, e menos pela proximidade dos centros que os disponibilizam. Análise da procura de espaço comercial A análise da Procura para este tipo de produto imobiliário passa essencialmente por reunir a seguinte informação: • Dados genéricos sobre a economia local - rendimento, emprego, evolução histórica e tendências da actividade económica local, e padrões de crescimento; • Tendências evolutivas na dimensão e estrutura da população - na quantidade e composição dos agregados familiares, estilos de vida e tipo de emprego, para cada uma daquelas áreas de mercado; • Rendimento e poder de compra em cada uma das referidas áreas de mercado, e suas tendências evolutivas. • Padrões e tendências de despesa por tipo de produtos e serviços, dentro de cada uma daquelas áreas de mercado. Trata-se de dois elementos críticos ao sucesso de qualquer projecto, sendo de observar que mais importante do que saber qual o rendimento, é perceber que percentagem desse rendimento é gasta ou pode ser gasta nos centros comerciais, e em que categoria/ tipo de produtos ou serviços (este tipo de informação permite, por exemplo, estimar o potencial de vendas de um centro através da multiplicação do número total de potenciais consumidores pela despesa media per capita dentro de cada categoria de retalho). E ainda: • Outros dados demográficos relevantes - turistas, empregados não residentes na zona, viajantes em trabalho, pessoas em circulação, estudantes, etc.; • Padrões de acessibilidade - transportes, vias rodoviárias e pedonais, e barreiras naturais ou urbanas; Análise da oferta de espaço comercial A análise da Oferta baseia-se fundamentalmente:

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Estratégia e Marketing Imobiliário

• Na localização, características, e volume de vendas de centros ou lojas concorrentes, dentro de cada uma das áreas de mercado delimitadas; • Na quantificação do espaço de retalho disponível, respectivas taxas de absorção, e tendências de vendas por cada tipo de produto, em cada área de mercado delimitada; • Na identificação das características e estado de andamento de projectos semelhantes, e de outros sítios ou locais com o mesmo potencial de desenvolvimento. A definição da área de mercado - zona de onde provêem os consumidores principais, secundários e eventuais - para o desenvolvimento deste tipo de produto imobiliário baseiase sobretudo na acessibilidade (acesso rodoviário e acesso pedonal) ao local, e é limitada por distância, tempo de deslocação, e a existência de produtos concorrentes similares. Concluímos assim uma primeira abordagem ao conhecimento do mercado imobiliário e suas características fundamentais nos seus segmentos mais relevantes, entendendo agora a necessidade imperativa de estudar o mercado para adequar o produto ou serviço da melhor forma, ao mercado.

PARTE III PLANEAR UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING IMOBILIÁRIO

Planear uma estratégia de Marketing Imobiliário

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I - PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING A) A ORGANIZAÇÃO A palavra “estratégia” vem do Grego strategia, significando “comando do exército”. Trata-se ciência que, tendo em vista a guerra, estudava a criação, o desenvolvimento e a utilização adequada dos meios de coacção para se atingirem os objectivos traçados. A luz dos dias de hoje, “estratégia” significa definir um caminho e organizar e gerir os meios disponíveis e necessários para atingir um determinado fim. Na gestão de uma empresa e no desenvolvimento de um projecto imobiliário parece evidente a necessidade de se definir uma meta e um caminho para que todos, sem excepção, caminhem no mesmo sentido, utilizando e gerindo os meios disponíveis na organização. Objectivos Globais Objectivos Marketing Objectivos Financeiros

Objectivos Produção

Orçamento Vendas

Programa Produção Política Stocks Produtos

Consolidação Financeira

Orçamento Stocks Orçamento Despesas Gerais

Objectivos Stock

Política Stocks M.P.

Orçamento Produção

Não parece fazer sentido, em qualquer organização composta por diversos departamentos, termos cada um deles a seguir um determinado caminho, muitas vezes oposto ao caminho do departamento do lado. Vejamos uma empresa em que o departamento comercial vende o produto A, mas a produção está a produzir o produto B, e as compras encomendam as matérias-primas para a produção do produto C, não permitindo por isso a entrega aos clientes do produto A. Repare-se no departamento financeiro, que vê consumidos os seus recursos para as compras do produto C, não obtendo receitas do produto A, que não se entrega e por isso não gera recursos para a empresa. Ou situações em que o mercado quer consumir o produto Z, e a empresa produz e comunica o produto H.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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A gestão e optimização de recursos pressupõe que a empresa funcione como um todo, e não como um conjunto de partes em que cada uma segue uma direcção distinta. Planear estrategicamente não é mais do que alinhar todos os interesses da empresa, em todos os departamentos, permitindo assim uma “direcção totalmente alinhada”, para que a “carroça” ande em frente, optimizando o “desgaste dos pneus”, o “consumo dos combustíveis”, e possa ultrapassar em segurança e adequadamente todos os obstáculo que o caminho nos vai oferecer em cada esquina, antecipando-os e seguindo um rumo certo, para chegar ao objectivo traçado.

Missão Objectivos Planos

Curto / M.L.P.

Compras

R.Humanos

Produção

Vendas

Financeiro

Para isso, necessitamos de programar a nossa viagem e entender os recursos necessários que o caminho nos vai consumir, para estarmos devidamente preparados. O mesmo acontece num projecto imobiliário. Seguramente que já entendemos que o marketing se divide numa componente estratégica – de compreensão do mercado – e de uma componente operacional - de levar o produto ao mercado. Esta componente estratégica é exactamente o estudo do mercado e dos nossos recursos, para definirmos um objectivo e nos dotarmos dos meios necessários para o seu desenvolvimento. Vários são os modelos possíveis para se desenvolverem planos estratégicos, tão importantes no desenvolvimento de uma empresa e de um projecto imobiliário. B) MISSÃO Em todos, importa começar por definir a Missão da empresa. Isto é, a razão de ser da mesma, para que não estejamos a despender recursos em actividades que não fazem parte dos seus objectivos. Uma empresa cujo objectivo é a produção e comercialização de computadores seguramente não vai fabricar e vender lenços de papel. Uma empresa cujo objectivo é a venda de automóveis não vai vender computadores. As empresas têm na sua Missão a sua razão de existência, dotando-se dos meios neces-

Planear uma estratégia de Marketing Imobiliário

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sários para o seu desenvolvimento, não devendo alocar recursos necessários à sua actividade em actividades que não são as suas e para o qual não têm seguramente os recursos e competências necessárias. Do mesmo modo, é importante que uma empresa do sector imobiliário tenha muito bem definida a sua Missão e a partilhe com os demais, para que todos saibam qual o seu objectivo. Se a razão de ser da minha empresa é desenvolver projectos na área dos centros comerciais, é aí que devo concentrar os meus recursos, e não dispersa-los por outras actividades para o qual não devo ter os conhecimentos, competências e recursos necessários. Se a minha empresa tem como Missão o desenvolvimento de projectos imobiliários na área de escritórios, é aí que devo concentrar todo o meu trabalho e recursos. Não significa isso que as reflexões estratégicas (é para isso que elas servem) não nos façam juntar às nossas actividades outras, por oportunidades que o mercado nos vai trazendo. Mas isso significa alterar a Missão da empresa e avaliar bem os recursos necessários para poder dotar a empresa dos meios ao seu desenvolvimento, pois caso contrário corremos o risco de, a meio do percurso, não termos os recursos necessários para atingir o objectivo. Referimo-nos a recursos que podem ser financeiros, técnicos, comerciais, etc. A esta, ou outras constatações, chegaremos através da metodologia de planeamento estratégico que desenvolveremos de seguida. No entanto, importa referir desde já, que é cada vez mais difícil planearmos estrategicamente, não obstante e abundância de informação a que temos acesso. Há 30 anos, desenvolviam-se nas empresas planos a 10 anos. Há 20 anos, 10 anos já era considerado futurologia e os planos passaram-se a efectuar a 5 anos. 10 anos mais tarde foram reduzidos para 3 anos, já que a velocidade dos acontecimentos, com a globalização que a internet nos trouxe, geravam mudanças rápidas que obrigavam a alterações profundas nos planos desenvolvidos. Hoje, nas empresas, planeia-se a 1 ano, e mesmo assim o risco de alterações profundas é muito elevado. Aquilo que aconselho, pois é o que tenho efectuado regularmente nas empresas a que estou ligado, é desenvolver as grandes linhas de orientação estratégica a 3 anos, e anualmente efectuar uma revisão estratégica, avaliando a necessidade de algumas alterações e validando as demais, aproveitando para fazer, anualmente também, um exame ao “prometido” efectuar, em sede do plano de desenvolvimento. Esta tarefa deve, a meu ver, envolver os principais quadros e funções da empresa, pois os resultados das discussões estratégicas são, normalmente, de uma grandeza sem paralelo, e é uma oportunidade única para que a gestão de topo da empresa veja a empresa do ponto de vista dos seus colaboradores, que no dia-a-dia vivem a empresa de uma forma bem diferente da sua.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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Plano da Empresa Médio Longo Prazo Plano Estratégico

Análise Externa Mercado Concorrência

Análise Interna Pontos Forte e Fracos Oportunidades e Ameaças

Produto Organização

Objectivos Estratégia a seguir

Políticas Produto

Políticas Políticas Preço Promoção Planos Operacionais Curto Prazo

Políticas Distribuição

E que tipo de reflexão deve ser efectuado?  C) ANALISE SWOT Comecemos por efectuar uma análise dos pontos fortes e fracos, bem como das oportunidades e ameaças (do Inglês - SWOT – Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats). Objetivos e estratégias

É uma análise que fazemos à organização – Interna – e ao mercado e ambiente – externa – e que nos permite efectuar uma radiografia do mercado e da nossa relação com ele. Não nos esqueçamos do primeiro capítulo deste livro, em que definimos mercado com todos os ambientes que o rodeiam, e que, naturalmente, temos que visitar na análise externa que efectuamos. Michael Porter, professor da Harvard Business School, definiu para a análise externa 5 forças fundamentais para que se possa definir uma estratégia empresarial eficiente.

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São elas: • Rivalidades entre as empresas concorrentes – Situações de elevada rivalidade entre empresas no sector, pressupõe discussão aguerrida de preços e, consequentemente esmagamento de margens. A existência de mais concorrência dá aos clientes uma maior capacidade de escolha e uma maior margem negocial, obrigando a uma discussão de preço com claro prejuízo das margens. Daí a necessidade de utilizarmos um factor de diferenciação para não termos que competir em preço; Mais qualidade e menor preço é, regra geral, a consequência de termos maior concorrência. • O poder negocial dos clientes – A maior dependência dos clientes, pela sua escassez, ou pelo peso que representam na empresa, é um elevado factor de risco, dando aos clientes uma maior capacidade negocial. Um cliente representar 15% da facturação é substancialmente diferente de representar 1%. Os danos da sua saída são superiores e por isso o seu poder negocial é maior. • O poder negocial dos fornecedores – À semelhança do peso negocial dos clientes, embora com forças de posição contrária, a dependência de um único fornecedor, ou a existência de poucos fornecedores, coloca-nos numa posição deficitária, dando ao fornecedor uma maior capacidade negocial que pode comprometer a nossa posição. A existência de um único fornecedor compromete definitivamente a nossa capacidade de sobrevivência, pois estamos definitivamente nas mãos dele. • As barreiras à entrada no sector – A existência de barreiras, quer sejam financeiras, quer sejam legais, técnicas ou outras, dificulta a entrada de novos concorrentes no mercado. A inexistência de barreiras permite a ameaça permanente da entrada de novos concorrentes no mercado. No sector Imobiliário, verificamos quase ausência de barreiras na mediação e consultoria imobiliária, onde a única barreira existente é, regra geral, administrativa. Verificamos no sector construtivo, a necessidade do cumprimento de determinados requisitos, de meios humanos, técnicos e financeiros para a obtenção do alvará, Ou a quase inexistência de barreiras administrativas no sector da promoção compensada hoje pela necessidade de capitais próprios elevados que são claramente uma barreira à entrada.

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• Os produtos substitutos – A existência de produtos substitutos põe naturalmente em causa a “exclusividade” do nosso produto, permitindo ao mercado uma escolha que, por necessidade de negociação, pode também por em causa o preço e, consequentemente, as margens do negócio. Acresce naturalmente a avaliação do consumo, quantitativa e qualitativamente, para que possamos formatar o nosso produto. Em todos os sectores de actividade, e por isso também no sector imobiliário (em todos os seus produto e serviços), é necessário efectuarmos esta análise de forças de Porte. Desta forma, avaliamos as nossas fragilidades, as nossas vantagens e, assim, podemo-nos posicionar. Esta análise externa deve ser desenvolvida para qualquer empresa que faça parte da cadeia de valor do sector imobiliário, quer sejam promotores, mediadores, projectistas ou fornecedores de materiais, bem como para a análise de um projecto imobiliário, qualquer que este seja. A avaliação local do nosso projecto deve ser iniciada mesmo antes da decisão de compra de um terreno ou edifício. Conhecermos os nossos concorrentes, verificarmos a dependência aos nossos fornecedores, o peso negocial dos nossos clientes, e a alternativa de produto, é um exercício obrigatório no desenvolvimento de qualquer projecto imobiliário. Só desta forma conseguiremos entender o nosso posicionamento estratégico, nomeadamente no que toca à dependência de terceiros no desenvolvimento do nosso projecto. Barreiras à Entrada

Poder Negocial dos Clientes

Concorrentes do Sector Rivalidade entre as Empresas

Poder Negocial dos Fornecedores

Produtos Substitutos

Da mesma forma, é importante olharmos para dentro da organização e entendermos todos os nossos recursos, quer sejam financeiros, Capacidadequer sejam de competência técnica, de Financeira know-how, ou de meios tecnológicos, para confirmarmos a existência dos diversos recursos necessários ao desenvolvimento do projecto que nos propusemos. Nível de recursos humanos

Concorrentes do Sector

Rivalidade entre as Empresas

Capacidade tecnológica

as Empresas

Produtos Planear uma estratégia de Marketing Imobiliário Substitutos

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Capacidade Financeira

Nível de recursos humanos

Concorrentes do Sector Rivalidade entre as Empresas

Capacidade tecnológica

Produtividade

Não podemos iniciar um projecto e concluirmos depois de algum investimento já efectuado, que não temos os meios necessários ao seu desenvolvimento, pois com isso comprometemos o futuro do projecto e da empresa. A conclusão de uma análise SWOT é sempre um exercício muito profícuo para a empresa e para o projecto e é um exercício que deveremos efectuar muitas vezes, perante algumas decisões mais difíceis de tomar. Analisar pontos fortes e fracos, e olhar oportunidades e ameaças, dá-nos uma importante radiografia para a tomada de decisão. Recordo muitas das aulas do curso de Real Estate Management efectuado na Harvard Business School. Em todas as sessões os professores, invariavelmente, na discussão dos casos práticos com os alunos, começavam a preencher os vários quadros de giz que sobreponham uns sobre os outros, deslizando em calhas rolantes. Na fase final da sessão, olhávamos para os quadros e tínhamos uma perfeita radiografia da situação, em forma de análise SWOT, que nos permitia efectuar um verdadeiro diagnóstico da situação e definir os objectivos e a estratégia correta para a empresa alvo do estudo. Foi de facto uma experiencia inolvidável, de tão simples que parece, e de tão eficaz que se tornou. Uma vez efectuada a análise SWOT, é então necessário lançar um olhar crítico e responder às seguintes questões: • Como aproveitar os pontos fortes para tirar partido das oportunidades? • Como converter as fraquezas, para que outros não tirem proveito das nossas incapacidades? • Como utilizar as minhas forças para reduzir o impacto das ameaças? • Como corrigir as fraquezas para que as ameaças não ponham em causa a empresa e o projecto?

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Estas conclusões devem obrigatoriamente ser listadas, em forma de tarefas a executar, permitindo definir um plano de acção com o objectivo de: • Manter os pontos fortes; • Corrigir os pontos fracos; • Aproveitar as oportunidades; • Acautelar as ameaças. Uma vez efectuada a radiografia da situação, quer seja da empresa, quer seja do projecto, e analisados os diversos recursos existentes e necessários, devemos efectuar o cruzamento das diversas conclusões e olhá-las à luz da matriz apresentada.

D) OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Parece óbvio concluir que só há condições para o desenvolvimento de uma estratégia, quando cruzamos as oportunidades com os pontos fortes. A oportunidade de desenvolvimento de um projecto, para o qual há apetência e elevada procura, que necessita de um determinado nível de recursos que a empresa não tem e que se tornam pontos fracos da organização, é seguramente uma ilusão ou sonho, caso não se obtenham os recursos necessários à sua implementação. A disponibilidade desses meios, quer sejam financeiros, técnicos ou tecnológicos, deve ser avaliada antes do inicio do projecto para que o mesmo não fique comprometido e ponha a organização em causa.

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Condição necessária para uma estratégia Pontos Fortes

Pontos Fracos

Desgaste

Estratégias

(Aguenta ataques)

Ilusão ou Sonho Oportunidades 

Vulnerável

(desastre)

                                 Ameaças Análise Externa Análise Interna

Vivemos hoje algumas dessas situações, nomeadamente no que toca aos recursos financeiros, que muitas das empresas necessitam para dar continuidade a alguns projectos iniciados mas que, por falta de disponibilidade dos bancos no financiamento e por falta dos capitais próprios da própria empresa para o seu desenvolvimento, estão a comprometer os projectos e as empresas. Mas não reduzamos apenas esta questão aos recursos financeiros. A oportunidade do desenvolvimento de projectos de reconversão de habitação em apartamentos turísticos, à semelhança do que está a ser efectuado na Europa, requer uma competência específica no know-how da exploração dos mesmos, que é necessário dotar as empresas; A oportunidade de desenvolvimento de um projecto de reabilitação, porque o mercado está a crescer, requer competências próprias, tendo a empresa que se dotar de tais competências para o efeito. A oportunidade de criação de residências para estudantes, face ao crescimento do programa Erasmus em Portugal, requer uma expertise própria na adaptação e colocação dos mesmos no mercado, que as empresas devem adquirir. Em todos os casos, o que importa é dotar a empresa dos meios necessários para que a oportunidade não se transforme num fracasso, ou numa ilusão ou sonho por falta dos mesmos. Por outro lado, desenvolver estratégias de aproveitamento de pontos fortes, mas em clima de constantes ameaças, é seguramente um desgaste para a empresa, não sendo a estratégia mais adequada, pelo consumo de recursos a que vai obrigar. Por ultimo, desenvolver estratégias baseadas em clima de ameaças constantes, e para o qual estão identificados na organização pontos fracos, será seguramente um castigo para a empresa, pois é aqui que ela se torna vulnerável. Se o meu ponto fraco é falta de recursos financeiros, porque a empresa não tem e o mer-

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cado não consegue oferecer, e se pretendo desenvolver um projecto, qualquer que seja o seu segmento, mas que esteja debaixo de uma ameaça de decréscimo do mercado, estarei seguramente no caminho errado. Importa por isso soblinhar uma vez mais o seguinte: Só há condições para o desenvolvimento de uma estratégia, quando cruzamos as oportunidades que o mercado nos oferece com os pontos fortes da nossa organização. Olhemos também, no campo teórico, aquelas que são estratégias possíveis, face à radiografia que a cada momento fazemos da empresa e dos mercados. Se desenvolvemos produtos atuais, em mercados atuais, estamos em processo de desenvolvimento de estratégias de penetração de mercado ou de continuidade. Se desenvolvemos os produtos atuais em novos mercados, é claramente uma estratégia de desenvolvimento de mercados.

Estratégias de crescimento Mercado actual

Mercados novos

Penetração de mercado

Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento de mercados

Diversificação

Produtos actuais

Produtos novos

Aquilo que assistimos hoje, com a saída de algumas construtoras, promotoras e gabinetes de engenharia e arquitectura para mercados como a Argélia, Brasil, e Angola, não é mais do que o desenvolvimento dos seus produtos/serviços em mercados novos, onde a procura é elevada, permitindo assim angariação de trabalho para as empresas portuguesas. Verificamos isto em todos os sectores de actividade. Por outro lado, se pensarmos no desenvolvimento de novos produtos, nos mercados atuais, a estratégia é de desenvolvimento de produto e se a fizermos em mercados novos, então falamos de diversificação. Veja-se o que aconteceu nos anos 90 em que muitas empresas de diversos sectores de actividade iniciaram as suas actividades no sector imobiliário, desenvolvendo novas competências na sua organização.

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As que foram buscar gestão profissional, agregando-a aos seus recursos financeiros e às oportunidades do mercado, tiveram sucesso. As demais, que pensaram que o seu conhecimento e as suas competências eram suficientes para desenvolver uma nova área de mercado, acabaram por se dar mal. Em qualquer das situações, importa olharmos a nossa empresa e produtos e distinguirmos as nossas VANTAGENS COMPETITIVAS, OU FACTORES CHAVE DE SUCESSO. O que nos torna diferente da nossa concorrência? O que faz com o nosso produto seja escolhido em detrimento da concorrência? Quais os atributos do nosso produto/serviço que garantem maior sucesso no mercado? Quando trabalhamos um mercado global e sem qualquer nível de diferenciação, significa que a vantagem competitiva assenta no preço por via dos custos de produção e da economia de escala. A diluição de custos pela produção massiva, gera a oportunidade de um preço diferenciador, mais competitivo e baixo. Mas cuidado! Esta cultura de preço baixo, gera também margens baixas, fazendo com que variações de mercado comprometam seriamente a rentabilidade da empresa.

Objectivo estratégico Mercado

Vantagem competitiva Global

Volume (custos)

Diferenciação

Especialização

Restrito Nulo

Nível de diferenciação

Grande

Por outro lado, se para o mercado global tivermos factores diferenciadores em relação à concorrência, então a nossa vantagem competitiva é claramente de diferenciação, não necessitando de conquistar o mercado apenas pelo preço. Em mercados mais restritos, a vantagem competitiva resulta da especialização, característica que nos diferenciará . A competitividade dos dias de hoje, em qualquer sector de actividade, e muito particularmente no sector imobiliário, obriga a uma aposta permanente na diferenciação e a melhoria contínua de custos, para conseguir optimizar as necessárias margens. Olhemos de uma forma sistematizada os FACTORES CHAVE DE SUCESSO mais comuns nas organizações:

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FCS Tecnológicos

• Especialização tecnologia específica • Melhores processos produtivos – eficiência  produtiva • …

FCS Produtivos

• Capacidade de economia de escala • Controlo de qualidade • Mão de obra especializada

FCS Distribuição

• Rede consolidada de distribuição • Forte capacidade da equipe de vendas • …

FCS Marketing

• Variedade de produtos • Marca forte – valores fortes • Percepções diversas

FCS Aptidões

• Mão de obra talentosa • Capacidade de gestão de clientes • Gestão das compras

FCS Outros

• Custos baixos • Localizações convenientes • Capacidade financeira

Façamos então uma análise à nossa organização e aos nossos projectos, e vejamos quais os factores chave de sucesso que nos diferenciam dos nossos concorrentes. E se conseguirmos que essa análise seja efectuada pelo mercado, e não por nós, melhor ainda, pois será mais genuína e mais acertada. Se temos então uma análise bem efectuada da nossa empresa, podemos então sistematizar a sequência de tarefas da seguinte forma: Missão Análise SWOT Objectivos Estratégias

Orçamentos

Implementação

Selecção Controlo

POLÍTICA GERAL DA EMPRESA

Após a definição da missão e a elaboração da análise de oportunidades/ameaças do merPlano estratégico de um projecto imobiliário cado e dos pontos fortes/fracos, estaremos em condições de definir um objectivo. Politica estratégias Geral da Empresa Uma vez definido, poderemos estudar alternativas que teremos que quantificar, seleccionar, implementar e controlar, no quadro de uma política geral da organização. Análise SWOT Objectivos Estratégia

Objectivos Planear uma estratégia de Marketing Imobiliário Orçamentos Estratégias

Implementação

Selecção

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Controlo

Da mesma forma, a análise de POLÍTICA um projecto imobiliário carece de uma metodologia próGERAL DA EMPRESA pria que ajuda à tomada de decisão.

Plano estratégico de um projecto imobiliário Politica Geral da Empresa Análise SWOT Objectivos Estratégia MARKETING MIX

Devemos iniciar pela análise SWOT do terreno/projecto e entender quais as nossas forças e fraquezas, e que oportunidades e ameaças o mercado nos oferece, para podermos a partir daí definir os objectivos e as estratégias possíveis de desenvolvimento do mesmo. Na definição do objectivo, e uma vez conhecidas as diversas envolventes macros (institucionais, económicas, demográficas, tecnológicas, etc.), importa olhar para o mercado sistematizando a seguinte informação: • Concorrência Quem são? Onde estão? Quais as suas características (pontos fortes e fracos)? Quais os seus Factores Chave de Sucesso? • Clientes Quem são? Onde estão? Que necessidades têm? Qual o seu Modus Vivendi? Uma vez efectuada esta análise, estaremos em condições de definir então as grandes decisões no que toca ao Marketing mix, isto é:

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• Produto Função Tipologia Lay out Acabamentos Equipamentos Serviços adicionais … • Preço Valor total Valor mensal Valor m2 Condições de pagamento Política de descontos Relação qualidade/preço percepcionada Rentabilidade ... • Promoção Marca Mensagem Imagem Promoção de FCS Forma de comunicação Meios de comunicação … • Distribuição Equipe comercial Perfil do vendedor

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Meios utilizados na venda Forma de venda Abordagens Canal de distribuição ... Estas serão as grandes linhas de orientação estratégica do produto/serviço a desenvolver, cuja coerência entre elas se exige, para o sucesso do projecto, e que trataremos individualmente no capítulo seguinte. Por ultimo, importa ainda referir que uma vez definidas as linhas de orientação estratégica é necessário materializa-las, para o qual se sugere a elaboração de um documento - Planos operacionais - com os seguintes princípios: • O que fazer? • Quem faz? • Quando faz Permitindo desta forma a sua monitorização e controlo.

Planos operacionais

O QUÊ ? QUEM ? QUANDO ?

Quanto vai custar ? Que actividades ? Quando fazer ? Quem é responsável ? Que benefícios terá ? Quanto tempo vai durar ? Controlo da eficácia ?

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II – DECISÕES ESTRATÉGICAS DO MARKETING MIX Uma vez efectuado o mapeamento do Plano Estratégico referido no capítulo anterior é fundamental dedicarmos algum tempo a cada um dos elementos do Marketing mix - Produto, Preço Promoção e Distribuição (Placement), vulgarmente conhecido pelos “4 P’s” – dando-lhe a importância que cada um merece. No final deste capítulo, sairemos com a convicção, ou mesmo com a certeza, de que a coerência estratégica de um projecto imobiliário ou de uma empresa do sector imobiliário, qualquer que seja o produto/serviço que oferece, é a coerência existente entre o seu mercado e cada um destes quatro elementos. Qualquer que seja a análise do elemento do marketing mix que estejamos a efectuar, há sempre um princípio comum a todos que é a necessidade de o enquadrar nos objectivos estratégicos gerais da organização e termos em conta o “posicionamento procurado” que queremos dar ao produto imobiliário. Sem termos estas premissas iniciais, corremos o risco de uma incoerência estratégica com danos muitas vezes irrecuperáveis. Lançar produtos para jovens, com preços elevados, é uma incoerência grave; Lançar produtos para grupos com elevadas capacidades financeiras cuja decisão de compra é baseada na qualidade do produto e do serviço, e comunicar preço em vez de outros atributos como a referida qualidade, é outra incoerência; Lançar programas de primeira casa, com tipologias T3 e T4, não parece coerente; Colocar determinado tipo de equipamentos que encarecem o produto num produto dirigido a grupos sociais com menores capacidades financeiras, não será o mais adequado; Lançar produtos em “duplex” dirigidos à terceira idade, não é com certeza a melhor solução. Posicionarmos os nossos escritórios para multinacionais, e termos áreas compartimentadas sem piso sobrelevado, não é o mais sensato; Desenvolvermos um parque logístico de porte, e não termos acessibilidades para os camiões, não parece ser coerente; Criar um produto de incubadoras para empresas de tecnologia, e não ter as infra-estruturas adequadas, é seguramente um erro de produto. Muitos seriam os exemplos que poderíamos dar sobre esta matéria, e seguramente não os esgotaríamos, pois diria que são infinitos. Devemos ter sempre como ponto de partida do posicionamento desejado do nosso produto, para o podermos formatar de acordo com as necessidades e desejos do mercado alvo, trabalhando então individualmente cada um dos elementos do Marketing mix. Comecemos então pelo Produto.

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A) PRODUTO O esquema apresentado representa efectivamente a preocupação no posicionamento procurado, olhando depois o elemento “Produto” no particular das suas características.

Decisões estratégicas de Produto Objectivos estratégicos gerais

Posicionamento procurado

Características do produto

Característica do produto base

Característica dos serviços necessários e acrescentados

Característica dos diversos valores

E neste particular, salientar, como já referido no capítulo inicial, que o Marketing introduznos cada vez mais a filosofia da empresa segundo o qual o produto deve ser concebido em função do cliente. É cada vez mais importante, e factor de sucesso, que não vendamos o que produzimos mas sim, produzamos o que se vende. Por isso mesmo o produto deve ser desenvolvido para o Cliente. E o Cliente olha para o produto, para além da sua componente física, como um conjunto de atributos, isto é, um conjunto de valores que nele despertam um conjunto de emoções e que por isso influem na sua decisão de compra. Devemos olhar o produto não apenas como o seu valor funcional isto é, o seu serviço base, mas sim todos os demais valores que ele desperta, provocado pelos serviços complementares, e pelos serviços de valor acrescentado. Quer isto dizer que duas canetas totalmente distintas, oferecem exactamente o mesmo produto base. Ambas têm como função – escrever! O que as diferencia são o conjunto de valores, como o design, a marca, o tipo de escrita, o material, entre outros, que tornam distintas uma “Bic” de uma “Mont Blanc”, não obstante prestarem o mesmo serviço base – escrever. Da mesma forma, um apartamento num bairro social e uma moradia na “Quinta Patiño” (Cascais) oferecem exactamente o mesmo serviço base.

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Diferencia-os naturalmente os serviços complementares tais como a localização, o layout, a tipologia, os acabamentos, o meio envolvente, entre outros valores referenciados pelo mercado. Podemos então entender um produto genérico como se demonstra no diagrama seguinte:

Entrega Instalação Pós-venda Garantia Embalagem Formato Design Qualidade Marca Função

Entrega Instalação Pós-venda A função do produto representa o seu Serviço Base, sendo complementado pela embalaGarantia

gem, o formato, o design, a qualidade, e a marca, entre outros, ao qual acresce os serviços Embalagem de valor acrescentado. Formato Design

Qualidade Estes serviços, de valor acrescentado, são todos aqueles que não são intrínsecos ao proMarca duto, mas que o complementam. São todos os serviços externos associados, como a Função entrega, o pós venda, a instalação, e a garantia, entre outros.

O resultado final de um produto é pois o somatório de todos estes atributos, que encerram determinados valores, e que, intrínseca e extrinsecamente, dele fazem parte. Olhando para o produto imobiliário de habitação, por exemplo, podemos também pensar num diagrama semelhante, que identifica alguns dos seus atributos:

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Ressalta-nos logo que o serviço base da habitação é o da criação de um lugar que permita albergar uma ou mais pessoas, podendo nela viver, dormir e efectuar as suas necessidades primárias. Ao serviço base acrescentamos então tudo aquilo que é intrínseco à habitação, tal como a tipologia, o layout, os acabamentos, os equipamentos, a área, os materiais de construção, as vistas, as varandas e terraços, a envolvente, os estacionamentos, o jardim o condomínio, entre outros, intrínsecos ao produto imobiliário. E isto é tão verdade, que se olharmos um determinado espaço, com a mesma área, mas com vãos diferentes, estamos automaticamente a criar espaços totalmente diferentes, isto é, outros valores, que não os iniciais, num produto que em tudo parece igual.

A forma como lemos o espaço de qualquer uma destas salas, não obstante terem exactamente a mesma forma e dimensão, é totalmente diferente, fazendo delas produtos totalmente distintos, pela forma como distribuímos os seus vãos.

Os atravessamentos visuais que a localização dos vãos nos obriga, geram sensações de uso bem diferentes.

E porque os atravessamentos são distintos, também o seu uso será necessariamente distinto, fazendo assim três produtos totalmente diferentes, com percepções e valores bem diferentes.

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Repare-se na perspectiva dos espaços que, com as mesmas dimensões e, teoricamente iguais, se tornam tão diferentes.

Serão extrínsecos, e por isso de valor acrescentado, serviços como a comercialização do produto, a garantia, os serviços de apoio na contratação e no pós-venda. E se olharmos para um produto de escritórios, podemos também identificar os seguintes atributos:

Em todos os produtos imobiliários, com o mesmo serviço base, há serviços complementares e de valor acrescentado, que geram no consumidor distintas percepções de valores, e por isso também, diferentes motivações de compra.. Quais são então esses Valores? No conceito de Valor de Produto podemos dividir os valores da seguinte forma: • Valor Funcional – A utilidade do produto percepcionada pelos Clientes devido aos seus atributos físicos e à sua funcionalidade. No caso do imobiliário podemos associar este valor ao imóvel em si mesmo e à funcionalidade que o mesmo vai gerar para o decisor/utilizador. A funcionalidade das suas características, que podem ir desde a área, à tipologia ou mesmo à localização. Muitas vezes a utilidade resulta da proximidade de localização do escritório/casa, ou da acessibilidade a transportes públicos, dando-se por isso a este “valor” uma importância superior.

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• Valor social – A utilidade percepcionada por associação a grupos sociais; Quantos não são aqueles, em Portugal e pelo mundo fora, que gostam de fazer valer uma determinada condição social, expressando-a através dos produtos que usam. Sejam eles o automóvel (muitas vezes associado a grupos sociais), as roupas, ou outras utilidades como a caneta ou o relógio. O sector imobiliário não é imune a esta característica do ser humano, e muitas vezes o produto imobiliário, pela sua localização, pela área, pelas características construtivas, pela tipologia condominial, é associado a determinado grupo social, dando-lhe por isso uma determinada conotação. O mesmo acontece com o mercado de escritórios, que posiciona muitas vezes o nível da empresa pelo tipo de escritórios ou localização que ocupa. Alguns exemplos são sobejamente conhecidos. A seu tempo, ter um escritório nas Amoreiras (em Lisboa), uma loja na Av. da Liberdade (Lisboa), uma casa na Quinta do Lago, foram (e ainda são) ícones de uma determinada classificação social. • Valor emocional – A capacidade de um produto em suscitar sentimentos ou reacções afectivas; Quantas vezes não nos apaixonámos por um produto? Quantas decisões de compra ou arrendamento de um escritório ou de uma casa, não foram tomadas porque alguma coisa nos despertou um sentimento de afectividade? Não sendo necessariamente uma compra compulsiva, a aquisição/arrendamento de um imóvel para habitação, ou de um espaço comercial tem, na sua decisão, um elevado grau de paixão. Pode ser provocado por vários motivos, começando naturalmente pela própria localização do produto, o layout, ou as vistas, não se esgotando nestes exemplos os motivos de tais emoções. • Valor epistémico – A utilidade percepcionada pela capacidade de um produto de suscitar alguma curiosidade – algo novo. Há compradores impulsivos, primários, que compram tudo o que é novo, pois querem ser sempre os primeiros a experimentar. O pioneirismo é uma das suas características principais. Não é que o imobiliário tenha uma grande expressão neste grupo de compradores, mas muitas vezes o que nos leva a comprar é alguma inovação do produto, ou de algo que dele faz parte. • Valor circunstancial – A utilidade que resulta de uma situação de um contexto específico com que o decisor é confrontado.

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A disponibilidade para pagar é, regra geral, fruto das circunstâncias em que nos encontramos. Qual o preço que estamos disponíveis para pagar por um litro de combustível, se o carro pára numa auto-estrada, a meio da noite, a caminho de casa? Seguramente muito mais do que o normal preço de um litro de gasóleo! Ou por um pneu, se o nosso rebentou, não temos o suplente e não temos alternativa? As circunstâncias da vida fazem com que a nossa disponibilidade para pagar seja maior ou menor, em função da situação em que nos encontramos. São normalmente situações em que a nossa capacidade negocial não nos dá margem de manobras, predispondo-nos a pagar um preço mais elevado. A lei da oferta e da procura, no excesso de oferta (para vender) ou na escassez de oferta (para comprar) é criador de situações circunstanciais que nos levam a uma maior disponibilidade para baixar preço (oferta excessiva) ou pagar mais (oferta reduzida). Esse é efectivamente um dos motivos geradores de inflação e deflação dos preços no mercado. Depreendemos então que, quando falamos de produto, falamos essencialmente de quatro conceitos que resumimos desta forma: • Objeto físico • Serviço Base – A função base do produto; • Serviço complementar - Prestado pelas características intrínsecas do produto; • Serviço de valor acrescentado – Prestado pelas características de serviço extrínseco ao produto. Acresce a estes conceitos, o conceito de valor, que as diversas características do produto encerram, e que provocam emoções de uma forma diferenciada em cada individuo, fruto do quão diferente cada ser humano é do outro Podemos por isso dizer que aquilo que o comprador procura hoje em dia já não é o produto enquanto bem físico, mas sim o serviço base facultado pelo bem, agregado a um conjunto de valores gerados pelo serviço complementar e pelos serviços de valor acrescentado. Esta questão leva-nos então a questionarmo-nos sobre o que é um bom produto. Tendo em conta a forma como olhamos hoje o produto, e os diferentes valores que ele transmite para cada um individualmente, não é possível definirmos de uma forma simples o que é um bom produto. O bom produto para mim, não é necessariamente o bom produto para uma terceira pes-

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soa, pois a valorização que ele dará a determinados atributos do produto serão necessariamente diferentes das minhas. Podemos sim dizer que um bom produto é aquele que tem qualidade! Mas agora necessitamos de definir o que é a qualidade de um produto, para que possamos objectivar essa definição. David A. Garvin, Phd em economia pelo M.I.T e professor na Harvard University desenvolveu uma teoria sobre a qualidade a partir de cinco abordagens distintas: A transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. Vejamos o que caracteriza cada uma delas: • Transcendente – Uma visão transcendente relaciona o intemporal às obras de qualidade que sobrevivem ao longo do tempo. Esta qualidade não pode ser definida. Só é percebida pela experimentação. É por isso uma visão muito enganadora. • Baseada no produto – Estão relacionadas com as características do produto o que, pelo que referimos acima, pode também ser muito enganadora, já que diferentes compradores olham o produto de forma diferente. • Baseada no usuário – Define o produto de qualidade como aquele que melhor satisfaz as preferências do consumidor. Varia por isso de pessoa para pessoa. • Baseada na produção – Definindo a qualidade pela conformidade das especificações, e não faz qualquer co-relação com o consumo e satisfação do mercado. • Baseada no valor – É uma definição baseada na relação qualidade/preço. Um produto de qualidade é aquele que tem uma boa relação qualidade/preço E aqui Garvin define oito dimensões para desmembrar o conceito de qualidade. Apesar de distintas, todas elas estão inter-relacionadas: • Desempenho – Refere-se às características funcionais básicas de um produto e à satisfação do seu usuário; • Características – São os adereços dos produtos. As características complementares (serviços complementares) que os produtos encerram. • Confiabilidade – Reflecte a probabilidade de mau funcionamento e a possibilidade de defeitos do produto; • Conformidade – O grau de cumprimento das especificações estabelecidas; • Durabilidade – Medida pela vida útil do produto e a frequência da sua utilização; • Atendimento – Medido pela qualidade e eficácia dos serviços, durante e após a venda.

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• Design ou estética – Diretamente relacionada com a definição de qualidade baseada no usuário. Difere de usuário para usuário em função dos gostos pessoais de cada um. • Qualidade percebida – Relacionado com a imagem e a marca percepcionada pelo mercado. Ao associarmos estas definições ao sector imobiliário, podemos concluir a importância de determinados atributos para a definição da qualidade do produto. Desde logo, começamos pela função, que tem que ser adequada ao usuário, satisfazendo as suas necessidades. Quando procuramos habitação, não procuramos edifícios de escritórios, nem armazéns. Do ponto de vista das características, os serviços complementares oferecidos pelos vários componentes que constituem o produto, e a satisfação das necessidades dos clientes, são também fundamentais à avaliação da qualidade do produto. Referimo-nos aqui aos materiais, equipamentos, layout, localização do produto, que geram no comprador/utilizador, naturalmente, conceitos de qualidade distinta. A confiabilidade de quem promove, de quem constrói, e dos diversos equipamentos, bem como do processo construtivo, fazem também parte processo de avaliação da qualidade do produto. A conformidade com regulamentos técnicos e construtivos são também peças fundamentais de avaliação. A durabilidade esperada dos diversos equipamentos, ou a qualidade do serviço durante e após venda (este especialmente) é factor determinante da avaliação de qualidade. O design, materializado no projecto de arquitectura, no layout e materiais usados, e, por último, o cumprimento da qualidade percebida e expectável, tendo em conta a imagem e a marca do construtor, operador ou promotor, são também determinantes para a avaliação. Nesta matéria de marca, importa referir a importância de estratégias de médio e longo prazo. Não se constroem marcas de um dia para o outro. São anos a colocar no mercado produto com standards de produção iguais, com nível de serviço que fazem com que, ao comprarmos uma “marca” estejamos a efectuar um contrato com valores expectáveis que não queremos ver defraudados. O sector automóvel é disso um grande exemplo. Regra geral associamos determinadas marcas a valores distintos, como, por exemplo: • Desportivo • Velocidade • Segurança • Conforto

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• Durabilidade • Economia • Agilidade • Inovação que são, individualmente, característicos de diversas marcas. O mercado Imobiliário em Portugal é também nesta matéria exemplar. Muitos (e bons) são aqueles que vão traçando o seu caminho, na área da construção, da promoção, da exploração de centros comerciais ou de cadeias hoteleiras, na arquitectura ou na mediação imobiliária, que, através de uma coerência de gestão e numa filosofia de médio e longo prazo, vão sobrevivendo às crises e seguindo em frente, transferindo para o mercado uma cultura de valores próprios que os fazem perdurar no tempo. Meramente a título de exemplo, pois seguramente há outros casos de referência enquanto marca, e sob pena de nos esquecermos de alguns, apontamos alguns casos em diferentes áreas de negócio: • Associamos actualmente a algumas empresas, como a MDC, a SONAE, a Alves Ribeiro ou a Chanmartin, uma expertise própria na área dos centros comerciais, tendo conseguido cada um deles criar uma marca forte ao longo do tempo. • Na área do turismo e hotelaria, por exemplo, podemos referenciar o Grupo Jordan, ou as cadeias Tivoli, Pestana Hotéis e Vila Galé. • Na área da consultoria e da mediação imobiliária temos os exemplos de uma CBRE, Cushman&Wakefield, Jones lang la Sale e, mais recentemente, a Remax ou a Era. Criar uma marca é, por isso, criar um conjunto de valores percebidos pelo mercado. Para o consumidor, é um contrato com um nível de performance que se espera ao adquirir um determinado produto. É algo que identifica e diferencia o produto.

MARCA

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Estratégia e Marketing Imobiliário

Para a empresa, por outro lado, é algo que encerra uma vantagem comercial em relação à concorrência e que tem, por parte dos colaboradores, um sentimento de pertença. Um produto é algo que é comprado numa fábrica. Uma marca é algo comprado pelo consumidor! Um produto pode ser copiado Uma marca é incopiável! Um produto pode desaparecer. A marca é eterna! A criação de uma coerência ao longo do tempo, nos valores transmitidos, ajuda-nos a criar uma marca, que faz transparecer determinados valores para o mercado. Estes valores que a marca encerra servem por isso também para identificar Factores Críticos de Sucesso, isto é, as características intrínsecas do nosso produto que o tornam diferente da concorrência. E nos dias de hoje, com uma concorrência cada vez mais feroz, com um maior nível de exigência e de conhecimento de mercado, somos forçados a desenvolver princípios de diferenciação para o nosso produto, fugindo, da necessária guerra de preços em que todos, incluindo o cliente, perdem. Não nos podemos esquecer que devemos levar ao mercado um produto que seja vendável. E para ser vendável, deve ser concorrencial e distinguir-se por factores de diferenciação, onde todos os atributos do imóvel contam. Seremos diferentes quanto mais nos diferenciarmos na localização, na função, na tipologia, nas acessibilidades, no tipo de acabamentos, na existência de lay-outs adequados, numa arquitectura distintiva, nas soluções inovadoras estudadas pela análise do modus vivendi dos usuários do produto. Em suma, a diferenciação é, no sector imobiliário e nos dias de hoje, uma das armas mais importantes para o sucesso dos nossos empreendimentos.

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Diferenciação de Produto

Vistas

Materiais

Função Localização

Valor Acrescentado

Terraços Tipologia Acabamentos

Acessibilidade

Localização

Varandas Lay out

Equipamentos

Mas a simples diferenciação, como a conhecemos até aos dias de hoje, já não basta. Comparemos por exemplo a evolução do sector imobiliário, com a evolução recente das comunicações. Quem diria à 20 anos que andaríamos todos de telefone na mão? E mais! Quem diria que todos desejaríamos um IPHONE ou um IPAD? E porquê? Porque houve um grande processo de investigação e de inovação, que permitiu lançar no mercado produtos “sexys”, que são desejados pelo mercado. Que criam necessidades no consumidor, e que fazem com que o mercado evolua. A diferenciação é pois, neste caso, provocada por forte investimento em investigação e desenvolvimento. E no sector imobiliário? Qual a investigação e desenvolvimento efectuada nos últimos anos? Evoluiu o processo construtivo, evoluíram algumas tecnologias, evoluíram alguns materiais. Do ponto de vista dos conceitos, que podem tornar os produtos “sexys”, houve efectivamente evolução na área dos Centros Comerciais, tornando alguns produtos mais apelativos do que outros; Criando oferta de produto e de serviço que visou a indução e a satisfação de necessidades. Houve uma mudança nos centros logísticos, tornando-os efectivamente mais modernos; Houve profundas alterações no espaço de trabalho, no sector dos escritórios. Mas no sector habitacional, o produto não acompanhou com o mesmo ritmo a evolução da sociedade. A estrutura familiar, os hábitos de consumo, o modo de trabalho, o “modus vivendi” em geral, mudaram. E as mudanças no tipo de habitação que continuamos a produzir e a querer comercializar são muito ténues, e, em alguns casos, quase inexistentes.

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Continuamos a produzir habitações clássicas, para uma estrutura familiar cada vez mais desestruturada, pouco clássica e com novas realidades. Continuamos a produzir habitação formal, para uma sociedade cada vez mais informal. Continuamos a verificar muita repetição, e pouca inovação. É certo que muitas vezes estamos limitados pelos regulamentos existentes, já ultrapassados no tempo. Mas é certo também que, investigação e desenvolvimento, nesta matéria, têm sido muito escassas. Talvez agora o conceito de habitação modular, e de casas desmontáveis e transportáveis possa ser o rastilho para uma verdadeira inovação, se acompanhada pelas necessárias alterações regulamentares, que permitam uma maior adaptação das habitações às reais necessidades e mobilidade do mercado. Nesta matéria, a sociologia assume um papel preponderante, ao analisar os modelos habitacionais e comerciais que melhor exprimem os valores da diferenciação procurados por alguns dos segmentos da sociedade. A evolução da sociedade observa hoje uma realidade bem diferente da realidade de há 50 anos. A família nuclear (com filhos) perde hoje peso para uma família sem filhos, ou famílias monoparentais, ou ainda, indivíduos sós. Todos com percepções e necessidades diferentes. As próprias famílias de hoje expressam muito mais uma realidade de comunidade, na relação pais/filhos, do que a realidade formal e patriarcal de outrora. E a forma da casa deve expressar isso mesmo. Também, e a título de exemplo, vejamos o tema “cozinha” que se anteriormente era isolada da área social, hoje, para alguns grupos sociais e etários, ela é uma forma de socialização. Por isso a forma da casa necessita de evoluir para uma linguagem menos formal e mais adaptada ás realidades futuras.

B) PREÇO Também, à semelhança do que já referimos, importa enquadrar o preço no posicionamento procurado para o produto, olhando depois em diversas perspectivas. O preço assume na estratégia da empresa e do projecto um papel duplo que não podemos descuidar. Se por um lado ele é um estimulante da procura, no caso de preços competitivos, por outro ele é o grande contribuinte para a rentabilidade do projecto, e da empresa no longo prazo.

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Decisões estratégicas de Preço Objectivos estratégicos gerais

Posicionamento procurado

Preço nas diversas perspectivas

Custos Preço interno Rentabilidade

Procura Valor percepcionado Valor máximo

Concorrência Oferta de valor Posicionamento

Isso leva-nos a estudar o preço sob três perspectivas, obrigando à exigência de uma coerência interna - o preço enquanto determinante da rentabilidade face aos custos - e uma coerência externa - o preço na óptica daquilo que o mercado está disponível para pagar, por um lado, e o que a concorrência está a praticar, por outro. Só desta forma conseguimos ter o domínio de todos os elementos que nos permitem definir o preço óptimo para cada um dos nossos produtos. Vejamos então a forma mais adequada de se definir o preço de um determinado produto. Método dos CUSTOS

Custos

+

Margem

PREÇO

Custos

+

Margem

PREÇO

Na era industrial, em que a preocupação era produzir, olhava-se o preço final como o resultado de uma margem sobre os custos, encontrando desta forma o preço a que os produtos seriam colocados no mercado. Com este método dos custos, era fixada uma margem, fazendo variar o preço em função da maior ou menor quantidade de custos que o projecto envolvia. Sendo a tónica dominante o factor custo, pouca atenção era dada ao mercado.

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Não obstante ser hoje o mercado quem dita o preço (preço de mercado), não podemos esquecer o preço na lógica dos custos (preço de custo), para que estes sejam compatíveis. Temos que ter a consciência de que é necessário colocar no mercado um produto com preços adequados ao mesmo, mas que garantam a rentabilidade a quem aporta o capital necessário ao seu desenvolvimento. Ninguém, em pleno juízo, investe num projecto a saber que vai perder dinheiro. Olhemos então este preço, como sendo um “preço interno”, esquecendo por agora (só por agora) os dados do mercado. E o “preço interno”, devemos pensá-lo da seguinte forma: • Preço mínimo – Preço que corresponde ao custo directo do produto. A margem aqui é nula, e nem paga os custos de estrutura. Apenas paga o custo directo do produto. São utilizados muitas vezes em indústria, para que com o aumento da produção, e o esgotamento da capacidade de produção, se baixem os “gastos gerais industriais” e com isso se obtenha benefícios acrescidos no custo dos demais produtos vendidos. • Preço técnico – Preço correspondente ao “ponto morto” de vendas. Paga custos fixos de estrutura e os directos do projecto. Para além da recuperação do preço mínimo, o projecto gera ainda valor para a empresa, pagando a sua quota-parte dos custos fixos da mesma. Na definição dos custos de um projecto devemos ter claro quais os custos de estrutura que lhe estão afectos e que o projecto naturalmente deve pagar. Caso contrario, estaremos a trabalhar para aquecer, não contribuindo para gerar qualquer valor para a empresa. • Preço alvo – O preço alvo é aquele que adiciona ao preço técnico uma margem de valor para a empresa, isto é, um lucro, que normalmente se associa a um determinado capital investido. Olhando estes conceitos numa lógica de um projecto imobiliário apresentado no quadro seguinte, que representa um projecto de reabilitação efectuado em Lisboa, podemos concluir os respectivos custos internos, olhados apenas numa perspectiva de valor médio por m2, não tendo ainda em conta nem as respectivas tipologias nem as demais características de cada um dos produtos individualmente, e que nunca poderemos descuidar na análise individual do preço.

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Área de venda do projeto

1500 m2

Demonstração de resultados Descrição

Total

€/m2

% s / cus tos

% s / vendas

Proveitos Habitação

4.800.000,00 €

3.200,00 €

117,0%

100,0%

Terreno Es critura/regis tos Dem olições Cons trução Infraes truturas e arranjos Taxas e Cus tos adm inis trativos Fis calização Projecto Cus tos es trutura afetos Marketing Vendas Outros divers os IVA Im pos to s elo IMT IMI Cus tos financeiros

1.450.000,00 12.920,91 0,00 1.615.113,50 65.000,00 25.201,70 27.000,00 62.164,20 120.255,00 11.614,65 139.375,77 36.148,01 164.356,00 23.682,74 94.250,00 0,00 255.343,02

€ € € € € € € € € € € € € € € € €

966,67 € 8,61 € 0,00 € 1.076,74 € 43,33 € 16,80 € 18,00 € 41,44 € 80,17 € 7,74 € 92,92 € 24,10 € 109,57 € 15,79 € 62,83 € 0,00 € 170,23 €

35,3% 0,3% 0,0% 39,4% 1,6% 0,6% 0,7% 1,5% 2,9% 0,3% 3,4% 0,9% 4,0% 0,6% 2,3% 0,0% 6,2%

30,2% 0,3% 0,0% 33,6% 1,4% 0,5% 0,6% 1,3% 2,5% 0,2% 2,9% 0,8% 3,4% 0,5% 2,0% 0,0% 5,3%

Total custos

4.102.425,50 €

2.734,95 €

100,0%

85,5%

697.574,50 €

465,05 €

17,0%

14,5%

Custos

Resultado antes de E.F. e imp. Rentabilidade dos capitais proprios Vendas para rentabilidade CP a 20%

Cus tos diretos

18% 5.000.000,00 €

3.842.794,73 €

Cus tos variáveis (com is s ão de vendas 3%) 139.375,77 € Cus tos Fixos

3.963.049,73 €

Preço m inim o = (CD-CV)/(1-0,03)/m 2 Preço tecnico = CF/(1-0,03)/m 2

2.545,31 € 2.723,75 €

Vendas alvo para rentabilidade de 20% nos capitais proprios

3.333,33 €

CD = Cus tos m enos os cus tos de es trutura CV CF

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Importa aqui ter em conta o custo variável das vendas, cujo efeito deve ser considerado para cálculo dos valores respectivos de preço mínimo, e de preço técnico.

Tipologia T3 T3 T3

m2

€/m 2 Valor total 150 2.545,31 € 381.795,77 € 150 2.627,95 € 394.193,19 € 150 3.333,33 € 500.000,00 €

Tipologia T3 T3 T3

m2

€/m 2 Valor total 180 2.545,31 € 458.154,92 € 180 2.627,95 € 473.031,83 € 180 3.333,33 € 600.000,00 €

O Impacto que cada um destes preços tem na rentabilidade do projecto é evidente. Esta análise assume ainda uma importância fundamental quando, ao olharmos os preços de mercado, entendermos que, muitas vezes, mesmo que o preço por m2 seja adequado ao mercado, a disfunção da tipologia, com áreas superiores ao que o mercado se habituou, leva a preços finais totalmente desajustados. Uma vez efectuado o cálculo dos preços internos, temos agora que ter em consideração a coerência externa, isto é, a relação do nosso preço com o que o mercado está disponível a pagar, e com o que a concorrência pratica. Parece obvio que a determinação do preço baseado apenas em método de custos é totalmente desaconselhado, numa época em que o que comanda o mercado é o consumidor, e que o objectivo do marketing é, entre outros, a satisfação das suas necessidades. Por esse motivo devemos olhar então o preço numa lógica de coerência externa, isto é, o preço em relação à capacidade de compra do mercado e aos preços dos produtos concorrentes. E a melhor forma de o fazermos, no mercado imobiliário é “irmos às compras”. O levantamento de projectos concorrentes, na zona de influência e não só, é fundamental para conhecermos aquilo que o mercado pratica, em oferta de produto e preço, e, naturalmente, dentro do possível, os períodos de escoamento das vendas. Só desta forma conseguimos adaptar o nosso produto à realidade do mercado, entendendo aquilo que se passa à nossa volta. A este propósito não resisto a contar uma caricata situação de uma visita a um edifício em venda, desenvolvido seguramente por quem não tem a mais pequena noção do que é um produto imobiliário, e para que serve. No decorrer da visita, enquanto pretenso comprador, entrei num suposto quarto, de forma quadrada, que me foi apresentado como sendo o quarto principal, e que o vendedor fez questão de intitular como “master suite”, deparando-me com a seguinte situação:

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Entro pela porta de entrada localizada a meio da parede. Na parede da frente, uma janela que ocupava todo o comprimento da mesma. Na parede do lado esquerdo, uma porta ao centro, que dava acesso à instalação sanitária do que deveria ser um quarto. E do lado direito, toda a parede ocupada por armários. Face a este quadro, de imediato solto, ingenuamente, a seguinte pergunta: …e a cama? Onde se coloca? Resposta imediata do sábio vendedor, reformado de uma outra qualquer profissão, e com verdadeiro espanto …AH! Não me tinha lembrado disso! A análise da concorrência deve ser efectuada de uma forma profunda, entendendo que tipologias, áreas, acabamentos e equipamentos são oferecidos, para que haja comparabilidade nos números, buscando nesta análise a oportunidade de ofertas alternativas que permitam uma maior taxa de sucesso naquilo que nos propomos desenvolver e comercializar. A procura de denominadores comuns na análise da oferta permite-nos maiores certezas e minimiza o risco do nosso projecto. Mas se a análise da concorrência pode assumir um carácter muito objectivo, já a análise da procura é uma tarefa mais complicada. Como já foi referido, pode ser efectuado através de estudos de mercado próprios, encomendados a empresas especialistas e com métodos próprios. Mas pode, e deve, ser um processo continuo dentro das organizações. Quer através do registo das equipes de vendas, que são uma das melhores fontes de informação, e que no seu contacto diário tem a hipótese de registar quem procurou e porque não comprou, deixando aqui uma janela de oportunidade para novos produtos, quer através dos nossos contactos diários, enquanto profissionais atentos do sector. Entender qual o valor máximo que o mercado está disponível para pagar pelo nosso produto, não é tarefa fácil. Muito mais porque, há, ou poderá haver, sempre alguém disponível para pagar um determinado preço, superior ao praticado pelo mercado, por razões que na maioria das vezes não são perceptíveis. Mas atenção! Estes compradores não fazem o mercado. São excepções ao próprio mercado, que não deixam muitas vezes de o distorcer, fazendo com que aparecem no mercado, em alturas de prosperidade económica, produtos com preços que no racional fazem pouco sentido. Isto foi bem visível em Lisboa, nas décadas de 90 e 2000, nos preços pedidos por projectos de edifícios para reabilitar.

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O cruzamento entre a coerência interna, a coerência externa e a coerência com os demais elementos de marketing mix, é o preço máximo do produto a colocar no mercado.

R TE NA

EN C CO ER

EX IA 

IA

NC RE

 I N TE RN

A

E CO

PREÇO

COERENCIA NO MIX

Esta capacidade de cruzar a informação dos compradores, da concorrência e do nosso custo interno é fundamental para a optimização do nosso preço, sobre o qual a sua definição assume uma importância estratégica crucial. E porquê? Porque nos parece claro que a definição do preço, e o preço ao qual colocamos os nossos produtos no mercado, têm as seguintes consequências: • Influencia o nível da procura – Sabemos que a relação do preço com a procura é piramidal. Quanto mais elevado é o preço, menor é o número de pessoas com capacidade para comprar. Por isso é fundamental entendermos o nível de elasticidade do preço. E neste aspecto, muitas vezes podemos ser induzidos no erro de que ao colocarmos um preço mais elevado vamos obter rentabilidade superior. Pode não ser verdade. Se o aumento do preço gera maior demora na venda do mercado, aumentando o nível de encargos financeiros do projecto, podemos colocar toda a rentabilidade em causa. • Determina a rentabilidade – Como aliás já apontado acima. A medida do preço, traduzido em vendas, gera os proveitos do projecto e por isso, determina a sua rentabilidade. Não podemos deixar atentar ao facto de que preços mais baixos, não significa, directamente, rentabilidade menor, nem preços mais altos significam rentabilidade maior. É necessário encontrar o equilíbrio. • Contribui para o posicionamento do produto e da marca – A definição do preço está muitas vezes associada à qualidade do produto. E por isso, preços mais elevados contribuem para um posicionamento mais elevado do produto, da sua qualidade e do perfil do seu comprador, acontecendo o mesmo com preços mais baixos, que podem posicionar o produto como mais generalista e menos diferenciado, ou mesmo, de menor qualidade, contribuindo também por isso para o posicionamento da marca. • Presta-se a comparações com outros concorrentes – Um dos principais elementos de comparação de produtos é o preço. Quer no seu valor final, quer no seu valor

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por m2. E as suas alterações são rapidamente percepcionadas pelo mercado, quer compradores, quer concorrentes. • Deve ser compatível com os demais elementos do marketing mix – pois deve permitir financiar a comunicação, deve gerar retorno que permita adequar a qualidade do produto que o mesmo percepciona, e deve ser atractivo para a rede de distribuição que também dele vai viver. Ora, estas consequências determinam um elevado grau de sensibilidade ao preço, tanto do lado da oferta, como do lado da procura, que pode variar em função de vários factores. No caso do imobiliário, determinamos como factores de sensibilidade ao preço, os seguintes: • O efeito de valor único – O comprador é tanto menos sensível ao preço, quanto maiores forem as qualidades únicas do produto. Se o produto é único, a minha disponibilidade para pagar mais é evidente. É por esses motivos que as ultimas fracções de um empreendimento têm regra geral valores mais elevados que os primeiros vendidos. • O efeito de substituição – A inexistência de um substituto, ou o desconhecimento da sua existência, faz com a sensibilidade ao preço seja menor, pois não têm termo de comparação. • O efeito de comparação difícil – Se os atributos de um produto, quer pela complexidade, quer pela diferenciação, são de difícil comparação, então a sensibilidade ao preço torna-se menor. • O efeito de repercussão na despesa total – A sensibilidade ao preço é menor quanto menor for o efeito do preço no rendimento total. A aquisição de habitação, com recurso a financiamento a 30 e a 40 anos, tem exactamente este efeito, de tornar menos expressivo o custo mensal, no rendimento mensal do agregado familiar. A aquisição de escritórios e espaços comerciais em leasing, ou com outros instrumentos financeiros, é, entre outros pretextos de relevância, efectivamente uma forma de tornar menos sensível a expressão do preço, à luz do decisor. Costumo perguntar amiúde, se estaríamos disponíveis para comprar a “casa Branca” em Washington. A resposta é, invariavelmente negativa, pelo preço que ela poderia representar. Mas a seguir pergunto: …e por um dólar por mês? Também, invariavelmente a resposta passa a ser afirmativa. • O efeito de investimento perdido – Se a aquisição é complementar a um investimento já efectuado, e que se pode tornar como perdido, então a sensibilidade ao preço final torna-se menor. Aquisições de terrenos contíguos ao já adquirido, para viabilizar um determinado projecto, pode ser claramente uma situação de efeito de investimento perdido. A aquisição, ou indeminização, de uma ou outra fracção de um edifício, para que a totalidade do mesmo fique em propriedade de um único proprietário, é também exemplo disso.

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• O efeito de qualidade/preço – A sensibilidade ao preço torna-se menor, quanto maior for a associação a uma imagem de qualidade e prestigio, ou de associação a grupos exclusivos. O “plus” a pagar por um condomínio fechado, ou por uma localização associada a determinados grupos sociais, é uma evidência desta maior ou menor sensibilidade ao preço. São portanto estes cuidados que necessitamos acautelar na definição do preço do nosso produto/serviço e cujo desleixo compromete seriamente a estratégia da empresa, do projecto e do negócio imobiliário. Por ultimo, não podemos descuidar um aspecto fundamental na análise imobiliária, e que torna diferente de todos os outros negócios. O sector imobiliário tem uma particularidade que o distingue dos demais negócios. É que não há dois produtos iguais no mercado imobiliário. Ao contrário de uma caneta, em que a produção devolve ao mercado um número determinado de produtos, todos iguais, a produção imobiliária devolve para o mercado produtos que, embora com características semelhantes, são totalmente diferentes. A aquisição de uma fracção de habitação num edifício, é diferente da aquisição efectuada pelo vizinho. A casa, só por ser do outro lado do patamar das escadas, ou por ser no piso de cima, mesmo que com os mesmos lay-outs, áreas e acabamentos, é um produto diferente do nosso. À semelhança da caneta, também é percepcionado pelo vizinho de forma diferente, porque todos somos diferentes. O mesmo acontece com o arrendamento de um espaço comercial. A porta do lado, mesmo que com as mesmas áreas, acabamentos e lay-outs, é um produto diferente. Esta característica do mercado imobiliário, obriga a que cada produto seja tratado de uma forma individual. Por isso devemos ter atenção individual a cada um. À sua área, valor por m2 e valor final, efectuando esta análise à luz das coerências acima referidas: A coerência interna – custos – e a coerência externa – mercado e concorrência.

C) PROMOÇÃO O significado da palavra “promoção” é o conjunto de técnicas utilizadas para dar a conhecer um produto ou uma marca. E, à semelhança dos demais elementos do marketing mix, também aqui buscamos um posicionamento determinado, em paralelo com os anteriores, olhando depois, e em consonância, os objectivos que pretendemos para a comunicação, e o seu programa, levando em atenção o público-alvo, a mensagem e o canal respectivo.

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Decisões estratégicas de Promoção Objectivos estratégicos gerais

Posicionamento procurado

Objetivos do programa de comunicação

Mensagem

Canal

Publico alvo

Relações públicas

Sempre que comunicarmos, devemos ter em conta qual o objectivo que pretendemos alcançar. Não nos podemos esquecer que, quando comunicamos, comunicamos para alguém. Por isso mesmo, importa saber quem é esse alguém. Quem é essa figura misteriosa, onde se encontra e a que é que é sensível. No capítulo do estudo do mercado abordámos o tema do conhecimento do modus vivendi do nosso público-alvo. E o motivo é óbvio. Já referimos aqui que quem não sabe o que procura, dificilmente encontra. Então, quem não sabe a quem, como e quando falar, dificilmente lhe dirá alguma coisa! Caracterizar o nosso mercado, sabendo quais os seus hábitos, é peça fundamental neste puzzle da comunicação. Só sabendo qual a revista que ele lê, o cinema onde vai, os trajectos que percorre, podemos então comunicar com o nosso mercado. De outra forma, caímos no risco de comunicar com o mercado que não é o nosso. E os mercados, os diversos mercados, são sensíveis a uma determinada mensagem, que varia em função das suas próprias características. Se o produto que lançamos é para jovens, para além do “pequeno detalhe” de que o produto tem que ser o próprio para este sector, que compra sobretudo preço e optimização de custo, então a comunicação deve ser focada nos atributos a que são sensíveis. Preço, acessibilidade, transporte, economia, etc., etc. Por outro lado, se a preocupação do nosso mercado é a qualidade do produto, a localização e a exclusividade, devemos assentar a comunicação nesses atributos, não colocando o preço como tónica de comunicação. Não querendo entrar em exemplos concretos sob pena de deixar muitos e bons exemplos de boa comunicação de fora, como a celebre frase de um prestigiado grupo imobiliário nacional -…compre terra porque já não se fabrica mais!... – não posso de deixar de dar o exemplo

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de comunicação que expressa exactamente o cuidado que devemos ter com a mesma. No lançamento de um projecto imobiliário que transformou a zona norte da cidade de Lisboa, foram lançados dois produtos imobiliários distintos. Um, dirigia-se a jovens, e o outro dirigia-se a um público mais velho, com outras exigências do ponto de vista do conforto, do status e com outras necessidades de tipologia e espaço. No mesmo jornal semanário, em páginas contiguas, era lançado o empreendimento para jovens, cuja comunicação assentava nos preços competitivos e atractivos, conseguidos por uma política de espaço bem trabalhado, com áreas bem contidas. Na página seguinte, o mesmo empreendimento lançava um projecto de condomínio fechado, cuja tónica dominante era a qualidade do espaço, a tipologia, a qualidade dos acabamentos, e a exclusividade. De preço, nem uma palavra, pois não era o que sensibilizava o mercado alvo deste empreendimento. Em ambos, havia um denominador comum. A qualidade do meio envolvente, preconizada pelos promotores do projecto de urbanização, criando assim um posicionamento ao projecto global, onde cada um dos edifícios iria surgir, e não criando qualquer concorrência entre ambos. Outro aspecto bem relevante quando falamos de comunicação, é não nos esquecermos de que muita vez quem compra, não é quem utiliza. E o utilizador é muitas vezes influenciador do comprador. Nestas situações, temos que estar atentos à comunicação que establecemos com ambos os públicos, pois na maioria dos casos, embora com denominadores comuns, ela deve ser diferenciada,. Não obstante o produto ser o mesmo, a sensibilidade à mensagem, por parte do comprador e por parte do utilizador, é distinta. E isto é explicável pelo benefício que cada um pode tirar da sua aquisição/uso. Recordo o lançamento de um projecto denominado de Studio Residence, destinado a jovens estudantes deslocados da sua terra Natal e que concorria com os tradicionais quartos alugados que o mercado se encarregava de oferecer, muitas vezes sem qualquer espécie de qualidade e muitas vezes com controlo exacerbado que a população jovem não gostava. Se um dos caminhos da comunicação era dirigido a jovens, que aspiravam a liberdade, menos controlo e mais qualidade de vida, em ambientes jovens e mais divertidos, e cuja comunicação era efectuada junto das universidades, num espirito um pouco mais “boémio”, já, por outro lado, a comunicação aos compradores, os seus pais, era efectuada com um carácter mais institucional, fundamentado na economia e nos ganhos deste investimento, bem como na qualidade de vida que, simultaneamente, os seus filhos ganhavam. Mas sobretudo a mensagem era de ganhos com o investimento, em que pagavam o mesmo com a aquisição (financiado com credito bonificado), do que pagavam num quarto alugado. São de facto aspectos que numa comunicação não devemos descuidar. Se queremos

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comunicar com alguém, temos que pensar quais as suas sensibilidades, para que estejam despertos à mensagem enviada. Quer seja mensagem escrita, quer seja verbal, quer seja apenas fotográfica. Observemos então o porquê do comunicar, e quais os objectivos da comunicação. De uma forma mais resumida, poderíamos dizer que há três objectivos para a comunicação: • Educar (informar) • Persuadir • Divertir Com estes três objectivos, podemos resumir aquilo que deveríamos fazer sempre que comunicamos um produto, quer seja imobiliário, quer seja outro qualquer. Educar, porque informamos o mercado da existência do produto, dando a conhecer as suas características mais relevantes. Persuadir, porque se um dos objectivos do marketing é converter as necessidades em desejos, então queremos levar o mercado a desejar do nosso produto e, por isso, impulsioná-lo a comprar. Divertir, porque “rir é o melhor remédio”! E quem ri não esquece. E por isso memoriza e constrói uma imagem e uma marca, rentabilizando assim o investimento em comunicação. No entanto, podemos aprofundar um pouco mais esta matéria e concluir outros objectivos, mais alargados, da comunicação. • Fornecer informação – A comunicação informa. Informa a existência de um produto, de uma marca, de um serviço e das suas características. • Estimular a procura – Pela comunicação, devemos criar desejo na aquisição dos nossos produtos, aumentando ou criando, por isso, a procura. • Diferenciar os produtos – Ao comunicarmos atributos específicos do nosso produto, estamos a diferenciá-los da concorrência. E ao criarmos uma marca, e comunicarmos essa marca, estamos a associar a diferenciação dos produtos. Comunicar “Tivoli”, para o mercado português, significa comunicar Hotelaria, com qualidade, porque a marca assim nos habituou. Comunicar “Forum”, significa comunicar centros comerciais da MDC, diferenciando-os da concorrência, apenas pela marca. • Reforçar a imagem junto dos clientes – A comunicação permite a criação e reforço de marca, habituando o mercado a uma determinada imagem, constante e permanente, ou a eventuais alterações da mesma. • Diminuir flutuações da procura - A memória do mercado é curta. Comunicar significa estar vivo. E com isso vamos relembrando os clientes da nossa existência e da nossa disponibilidade para os servir, aumentando assim a procura.

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• Aumentar o ciclo de vida de um produto – Ao estimular a procura, reforçamos o ciclo de vendas, prolongando assim o ciclo de vida dos produtos. Prolongamos desta forma a fase de maturidade, criando novos estímulos e incrementos na procura. • Combater os concorrentes – Ao colocarmos informação no mercado, e ao aumentar ciclos de vida, estamos de uma forma muito directa a tirar mercado aos nossos concorrentes. Não queremos aqui aprofundar algumas formas de comunicação terrorista, por vias pouco serias, mas que muitas vezes assistimos nos órgãos de comunicação, e que põem em causa a idoneidade de algumas empresas. • Combater notícias negativas – Se por algum motivo, formos confrontados com notícias negativas sobre a empresa, ou o projecto, a comunicação serve para a defesa dos nossos legítimos interesses. Muitas vezes assistimos a que o tratamento da defesa não é similar ao tratamento do ataque, pois infelizmente não “vende” da mesma forma. Recordo os tempos em que efectuei a consultoria ao projecto imobiliário da Parque Expo (promovido pela sua participada ExpoUrbe), que hoje é conhecido como Parque das Nações. Não havia Sexta feira em que não saísse num determinado semanário uma noticia de primeira página, denegrindo e pondo em causa o projecto. O gabinete de imprensa passava os dias a preparar desmentidos sobre as notícias publicadas e que muito prejudicaram o trabalho de vendas das diversas equipes comerciais. Só tendo claros os objectivos da comunicação poderemos ser bem-sucedidos. Mas a comunicação não se faz só de mensagem. Faz-se também de canais, pois é através do canal/meios que conseguimos fazer chegar ao nosso mercado alvo a mensagem pretendida. Assim, analisemos os meios de comunicação disponíveis no mercado, e que poderão ser responsáveis pelo transporte da nossa mensagem aos nossos potenciais clientes: • Publicidade – media – Comunicação de massa, efectuada de uma forma unilateral pelo “promotor” do produto/serviço, e que permite um contacto com um mercado muito mais vasto do que aquele que é o nosso mercado objectivo. A tradicional publicidade nos jornais sobre o lançamento de um projecto imobiliário, ou o simples anuncio classificado de venda do apartamento enquadram-se neste grupo. A divulgação generalizada da internet é hoje a comunicação efectuada mais massificante, e com custo de produção mais económico. • Força de vendas – É por excelência quem melhor pode comunicar com o mercado, pois fá-lo de uma forma pessoal e bidireccional, conseguindo por isso levar o cliente a uma acção imediata e conseguindo um retorno de comunicação do mercado, que é um dos instrumentos mais importantes ao nosso alcance. Viver a experiencia de contactar com o mercado é das coisas mais enriquecedoras para a empresa. É através de quem nos visita, comprando ou não, que colhemos informação útil para a formatação do nosso produto, adequando-o assim ao mercado. Afinal, é esse o objectivo do marketing.

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• Promoção de vendas – Acções que estimulam a procura, num determinado momento, para que o seu comportamento de compra e consumo possa sofrer uma alteração/precipitação. Assistimos hoje, em época de crise no mercado português, a diversas acções de promoção, quer seja no abaixamento de preços dos produtos colocados no mercado, pelos bancos, ou de descontos anunciados por agentes imobiliários, promovendo por isso um estimulo na procura, que, à data em que compilamos este livro, já viu dias melhores. • Relações públicas – É o instrumento por natureza que mais permite transmitir confiança entre a empresa, o projecto e o mercado. O objectivo de relações públicas não é o da venda. É o da criação de uma relação de médio e longo prazo que, mais à frente, gerará um reconhecimento e, com alguma probabilidade, uma venda. São vários os exemplos no mercado imobiliário deste tipo de acções, nomeadamente no lançamento de projectos, ou não, convidando pessoas dos mais variados campos profissionais e sociais, que geram, pela sua presença, um clima de confiança a potenciais compradores também presentes. • Publicidade directa – Que pretende atingir um público especial, e devidamente identificado. Nesta matéria, a presença em feiras e exposições do mercado é assumidamente uma comunicação directa com o mercado. A comunicação postal a que a Remax nos tem habituado, em bairros específicos, é também fonte de publicidade directa, pois está dirigida a um público-alvo perfeitamente identificado, por região. Não podemos no entanto deixar de chamar a atenção para o efeito perverso que a mesma pode ter, ao colocar comunicação postal em caixas postais com a devida identificação de negação A utilização, racionalização e distribuição de uma forma correta dos recursos disponíveis para uma acção de comunicação por estes diversos meios, contribui para o sucesso da comunicação. Não há no entanto fórmula de distribuição certa. A natureza do projecto, do target, da comunicação, e a disponibilidade de verba, ditarão caso a caso a melhor solução. Iniciámos este capítulo com a preocupação em conhecer com quem comunicamos, para que a mensagem seja eficaz. De seguida falámos nos objectivos de comunicação, passando para os possíveis meios de comunicação. Mas a comunicação é um processo um pouco mais complicado que apenas um emissor, uma mensagem e um receptor. A palavra comunicação vem do latim “communis” que nos devolve a ideia de comunhão. E comunhão significa que o conteúdo e objectivo da mensagem enviada é igual ao conteúdo e percepção da mensagem recebida. E isso nem sempre acontece, porque o processo de comunicação envolve outras componentes.

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Emissor

Codificação

Mensagem Media

Descodificação

Receptor

Ruído Feedback

Resposta

Observando a figura anterior, conseguimos identificar oito elementos distintos neste processo: • Emissor – Quem emite a mensagem. Quem comunica. Todos quantos iniciam o processo de comunicação. Quem comunica o serviço, o produto imobiliário, é emissor no processo de comunicação. • Codificação – A transformação do objectivo da comunicação em imagens, frases, formas, sons, para que a mensagem possa ser veiculada. A mesma mensagem pode ter códigos diferentes. Quando comunicamos um produto imobiliário, com anúncios publicitários distintos, com assinaturas distintas, ou frases distintas, estamos a codificar uma mesma mensagem (se efectivamente for a mesma) em códigos diferentes. • Media – O canal ou canais através dos quais a mensagem é enviada. Quer seja a radio, a televisão, a imprensa, a internet, ou a comunicação pessoal. A sua importância revela-se na medida em que, muitas vezes, públicos diversos, estão atentos a canais distintos, pelo que a eficácia da comunicação pode ficar comprometida se não usarmos o canal adequado. Comunicar um projecto imobiliário de escritórios no centro da cidade de Lisboa ou do Porto, numa revista popular de mulheres, não parece ser o canal mais adequado, pois o público com quem queremos comunicar não deverá ler este tipo de publicações. • Descodificação – A interpretação dos símbolos por parte do receptor. Todos somos diferentes e agimos e reagimos a estímulos de forma diferente. A expressão ”… compre terra que já não se fabrica mais!...” tem seguramente para mim uma interpretação diferente do que tem para outra qualquer pessoa. O mesmo acontece nas imagens que vimos de qualquer outro anúncio publicitário. • O receptor – Conjunto de pessoas por quem a mensagem é recepcionada, teoricamente o nosso público alvo, se lhe conseguirmos fazer chegar a nossa mensagem. Peça importante neste processo, é assegurarmo-nos das capacidades do nosso público-alvo, i e, os nossos receptores, de entenderem a linguagem utilizada e a mensagem proferida.

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Provavelmente ao falarmos de “yields”, “vacancy rate” ou “taxa de absorção” numa mensagem destinada a um público leigo nestas matérias, dificilmente entenderão a mensagem pretendida. • Resposta – As reacções obtidas após a recepção da mensagem. Muitas destas reacções são interiores, e ficam no íntimo de cada um ajudando a construir uma imagem sobre o objecto, empresa ou projecto que está na origem da comunicação. São a percepção e o posicionamento que cada um dá à mensagem recebida. Apenas uma parte destas reacções é visível ao emissor. • Feedback – As reacções obtidas e comunicadas ao emissor. A parte visível da reacção. Acreditamos que num processo de comunicação para venda/arrendamento de um determinado espaço, a melhor resposta, visível, ou o melhor Feedback, será os telefonemas de esclarecimento, ou as visitas efectuadas, sem o qual dificilmente se produzirá uma “venda”. A medida do Feedback permite avaliar a eficácia da comunicação. Mas não nos iludamos. A quantidade de respostas não significa sucesso na comunicação. Podemos estar a comunicar ao lado do nosso público target. Podemos produzir muitos contactos, e não gerarmos qualquer venda. Isso pode significar várias coisas: - Comunicação efectuada a um target que não é o nosso. - Target correto e produto desajustado. - Target correto, produto correto, preço desajustado. • Ruido – As distorções que provocam alterações no processo de comunicação. Coisas tão simples como uma cor adulterada numa imagem gráfica, uma deficiente e lenta comunicação de internet ou, tantas vezes vista, uma quantidade imensa de anúncios de imprensa junto do nosso, que gostaríamos que estivesse sozinho, provocando o que se chama em publicidade de “ruptura de stocks”, são ruídos que alteram e, muitas vezes, adulteram a nossa comunicação.

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Vejamos então quais as condições que julgamos fundamentais para que sejamos bemsucedidos no processo de comunicação: • Definição clara dos objectivos de comunicação – Precisamos saber exactamente o que queremos e a quem comunicar, bem como o tipo de resposta queremos obter. Comunicar a venda de um apartamento para estudantes é muito diferente da comunicação efectuada para a venda de um apartamento em condomínio para grupos alvo de idade e condição financeira superior; Não obstante o feedback desejado seja semelhante – procuramos visitas e vendas – a mensagem é substancialmente diferente. Comunicar o arrendamento de escritórios é diferente de comunicar a sua venda. Os argumentos a explorar são substancialmente diferentes. Comunicar o institucional de uma empresa, é comunicar a longo prazo. É criar marca que gera relação de médio e longo prazo. Comunicar a venda de apartamentos ou de um terreno é comunicar a curto prazo. Pretendemos visitas e concretização de negócio no curto prazo. É necessário saber exactamente qual o alvo a atingir no processo de comunicação que vamos iniciar. • A expressão da mensagem – Como transformamos a nossa intenção de comunicar em processo de comunicação. Que símbolos vamos transmitir, qual a capacidade do público-alvo de a descodificar e a resposta que pretendemos obter. A mensagem gera sentimentos no receptor, tão diferentes quanto diferente for a mensagem enviada. As cores provocam um determinado estímulo e o preto e branco provoca outro. Imagens de mar provocam determinadas sensações, e o golfe provoca outras. Associar determinadas imagens à venda/arrendamento de um produto gera sensações diferentes. Comunicar preço gera um estado de espirito, e comunicar qualidade de vida gera outro. Saibamos então quais as motivações do nosso público-alvo e as características que o nosso produto tem e que são desejadas por ele, e teremos meio caminho andado para o sucesso. Não esqueçamos que o marketing serve, entre outras coisas, para transformar as necessidades do mercado em desejos de aquisição do nosso produto. • Escolha da forma/media – Qual o canal mais indicado para fazer chegar a nossa mensagem ao nosso publico eleito. São acções de relações públicas, anúncios de internet ou publicidade nos órgãos de comunicação? E quais os canais de media mais indicados? Quais as revistas ou jornais?

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Esta decisão corre em paralelo com o timing próprio em que devemos comunicar. Lançar projectos imobiliários em período de Natal, não parece ser o mais apropriado, pois as pessoas têm as “antenas” viradas para outro lado. Lançar vendas em Agosto, em Lisboa ou no Porto, não parece ser uma decisão acertada. Metade desta população estará seguramente no Algarve ou em outra região de veraneio qualquer. E por ultimo • Eficácia da comunicação – Ter presente sempre a avaliação da comunicação e os resultados obtidos é fundamental para ir acertando o processo à medida que o tempo corre. Entender as reacções e o feedback do receptor á a única forma de melhorar o conhecimento que temos do mercado e do nosso target. Importa ainda referir a importância das redes sociais na comunicação institucional das empresas e dos projectos imobiliários. São hoje um instrumento inquestionável de comunicação massiva e direccionada, de baixo custo. O Linkedin, o Facebook e o Twiter, entre outros, são, para além de uma forma de divulgação de marca e produto, uma extraordinária forma de auscultar e obter feedback do mercado alvo ou potencial. Reitero aqui, em sede de resumo, o aspecto fundamental para o sucesso da comunicação: Saber quais as necessidades do nosso mercado, desenvolvendo uma mensagem à qual se mostre sensível e que seja geradora de estímulos e reacções, conseguindo dessa forma obter um bom feedback, é meio caminho andado para uma comunicação eficaz.

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D) DISTRIBUIÇÃO Por último, e não menos importante, debrucemo-nos sobre o tema da distribuição.

Decisões estratégicas de Distribuição Objectivos estratégicos gerais

Posicionamento procurado

Características do mercado

Característica do comprador

Característica do produto

Característica do vendedor

Também aqui, uma vez alinhados os objectivos estratégicos gerais, e sabido o posicionamento assumido, devemos alinhar as características do mercado, isto é, do comprador, do produto e da equipe comercial. Li algures, sem saber precisar onde, que Distribuição é o sistema que permite a entrega do produto certo, no momento certo, nas quantidades certas, associando-lhe os serviços que são necessários à sua venda, consumo e manutenção. Comecemos por definir quais as funções da distribuição: • Funções transaccionais – As que se referem ao acto directo da troca; • Funções logísticas – As que se referem à concentração, armazenamento, organização e transporte dos produtos; • Funções de facilitação – As que facilitam as trocas, nomeadamente a compra e venda, tal como o financiamento, ou as brochuras gráficas e imagens tridimensionais. podendo as mesmas ser divididas no fluxo de actividades que o mercado em geral comporta, apresentado na imagem seguinte: • Transportar – Levar o produto do fabricante ao consumidor; • Fraccionar - Todas as actividades que servem para dividir o produto por forma a colocar no mercado as quantidades ideais; • Armazenar – As actividades que permitem armazenar o produto para permitir uma maior proximidade do produto ao mercado;

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• Combinar – As actividade que permitem agrupar produtos, para os dosear em função das necessidades do mercado; • Contactar – As actividades que permitem um contacto com os compradores e utilizadores do produto; • Informar – As actividades que promovem o conhecimento do produto no mercado; • Promover – Ajudar a venda, “empurrando” o produto para o consumidor, nos locais de venda;

AS FUNÇÕES DA DISTRIBUIÇÃO

Parece-nos óbvio que estas funções e actividades são aplicadas no mercado em geral, mas que não são todas aplicadas no mercado imobiliário. O mercado imobiliário tem características muito próprias, como referi no capítulo “conhecer o mercado Imobiliário”. Uma dessas características é a imobilidade. Por esse motivo, não podemos transportar o produto imobiliário. Digo várias vezes, em jeito de brincadeira, que o principal problema do imobiliário é o “i”. Se não fosse o “i”, levaríamos o produto imobiliário para onde ele fosse mais adequado, em cada momento, pois passaríamos a tratar de mercado “mobiliário”. Por esse motivo, a necessidade de estudarmos muito bem o mercado, pois não podemos mudar de lugar o produto imobiliário. Essa mesma característica não permite também o armazenamento do produto imobiliário, naquele que é o seu verdadeiro sentido da palavra. Dizemos muitas vezes que temos determinados projectos em carteira, para venda ou

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desenvolvimento. Poderíamos associar a expressão “armazenar”, mas não é esse o sentido que lhe devemos dar. Outras das características é a indivisibilidade. Fraccionar significa dividir. E por esse motivo não podemos fraccionar o produto, e também, por esse mesmo motivo, não o podemos combinar. Não devemos confundir o sentido desta combinação, numa logica de distribuição, com a combinação de produtos que efectuamos na gestão de um portfólio de activos imobiliários. A gestão do risco obriga, na maioria das vezes, a combinar diferentes activos na carteira de produtos, mas que nada têm com a função “combinar” na distribuição. Esta função refere-se a actividade logística. Resta-nos por isso olhar as três funções sobrantes: • Contactar – Função clara da equipe de vendas, que contacta os potenciais clientes. É a actividade mais visível na função distribuição e é aquela a quem daremos especial atenção. • Informar – O que a equipe de vendas deve fazer, dando a conhecer aos potenciais clientes as características do seu produto e o hipotético grau de satisfação das suas necessidades, que previamente devem conhecer. • Promover – A forma de fazer “chegar” o produto imobiliário aos olhos do potencial cliente, através de um “stand” de vendas e das eventuais brochuras informativas, numa clara função de “push out” do produto e “pull in” do cliente. Estas actividades estão associadas à função transaccional, que se refere ao acto directo de compra e venda, e à função de facilitação, que se refere ao acto de facilitar a visualização de um bem futuro, quando a compra é efectuada apenas com recurso a plantas gráficas ou imagens tridimensionais. Ainda, na função facilitação, não podemos descuidar o tema financiamento, que é sem dúvida um dos factores que mais condiciona a venda imobiliária, qualquer que ela seja. Sendo o financiamento imobiliário um indutor da venda, na maioria dos casos um facilitador, pois sem ele não se teriam efectuadas a maioria das transacções imobiliárias em Portugal, devemos sempre considera-lo na forma como “embrulhamos” o produto e o distribuímos para o mercado. Das actividades acima referidas, evidenciámos dois intervenientes que têm grande relevo e importância na transacção imobiliária; • A equipe de vendas – que tem um contacto directo com o cliente; • As brochuras de venda – que têm uma importância muito relevante no processo de “pull in” do cliente.

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Demos-lhe então o destaque necessário neste processo de distribuição. Não me canso de dizer (por ter aprendido com um grande profissional do imobiliário com quem tive o orgulho de trabalhar bons anos) que a venda imobiliária é a venda mais complexa de todas. E porquê? Porque: • Hipotecamos o futuro de uma família ou empresa – na compra de uma habitação ou de um espaço comercial. A compra de uma habitação, com recurso a crédito imobiliário, muitas vezes por 20, 30ou 40 anos, hipoteca o nosso futuro, ficando muitas vezes refém da mesma. A aquisição de um espaço comercial, quer seja loja, escritório ou armazém, com recurso a crédito, quer seja leasing imobiliário ou outro, normalmente por períodos de 12 anos, ou superiores, tem um impacto elevado na tesouraria das empresas. • Utilizamos o trabalho do presente – É com o rendimento do nosso trabalho, da família e das organizações que geramos o rendimento necessário para pagar a aquisição dos activos imobiliários (ou as rendas em caso de arrendamento) • Recorrendo aos recursos do passado – É com as poupanças do passado que se efectua a contribuição dos capitais próprios para a aquisição, gerando por isso uma pressão psicológica demasiado elevada na decisão de compra. Visto por um outro ponto de vista, a aquisição imobiliária tem ainda um impacto psicológico elevado porquanto significa: • Investimento financeiro – O activo imobiliário pode gerar rendimento, quer seja pelos “cash flows” gerados, quer seja pela poupança forçada; • Segurança para o futuro – A propriedade de um activo imobiliário, mesmo em períodos de crise, serve de segurança por se associar a rendimento possível, tecto de abrigo, ou possibilidade de conversão em capital. • Compromisso – A assunção de uma responsabilidade contratual de um pagamento periódico, pela aquisição fraccionada, ou arrendamento, é um compromisso que assumimos para o futuro; • Imagem pessoal e institucional – A fruição de um espaço imobiliário é, por natureza, um cartão-de-visita pessoal e profissional. A casa onde vivemos, que muito gostamos de mostrar aos nossos amigos, é sinónimo de realização pessoal e de orgulho. O escritório ou espaço comercial onde trabalhamos é uma das grandes referências da

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imagem institucional que queremos dar. Imagem que deve transmitir segurança para os clientes e para toda a organização. • Qualidade de vida – Da mesma forma, o espaço comercial onde trabalhamos e a casa onde vivemos, pelas condições que oferecem, geram maior ou menor qualidade de vida aos seus utilizadores. Quer seja pela sua localização, na relação entre casa e escritório e a sua acessibilidade, quer seja pelos equipamentos que dispõem e que nos oferecem maior ou menor conforto, os activos imobiliários promovem níveis distintos de qualidade devida; Por isso mesmo, pela carga psicológica que uma venda imobiliária encerra, todas as atenções são poucas. Infelizmente o que muitas vezes assistimos no mercado não é compatível com o que atrás referi. De todas as vezes que abordo este assunto nas aulas, questiono os meus alunos se alguma vez já compraram uma jóia e qual o tratamento que tiveram. Sem excepção, há, felizmente, sempre alguns afortunados que já passaram por essa experiencia. Regra geral, todos foram recebidos na joalharia de uma forma muito cordial e atenciosa, tendo-lhes sido oferecido um café ou uma outra bebida, e tendo, sobre placas de veludo e com luvas brancas, sido mostrado com muito requinte as alternativas de jóias a adquirir. Sentiramse verdadeiramente em zona de conforto, tão necessária para quem vai adquirir um objecto cujo valor variou entre 500,00€ e 5.000€. (referencias dadas pelos inquiridos). Faço de seguida o paralelo a quem já comprou uma habitação, pelo menos nos tempos mais áureos do sector imobiliário. A aquisição de produto imobiliário, cujos valores oscilam entre os 150.000€ e os vários milhões, tem muitas vezes histórias infelizes de tratamentos pouco compatíveis com o investimento que se vai efectuar e com a carga psicológica e a tensão que leva o comprador. A minha experiencia de visitar stands de vendas, muitas vezes meros contentores de obra malamanhados, em que o vendedor mal tirava os olhos do jornal desportivo que estava a ler e, quando o fazia, mostrava um ar de frete de quem estava a ser incomodado, são prova disso mesmo. A equipe de vendas tem, neste mercado, um papel fundamental, devendo transmitir ao comprador uma segurança acrescida. A venda imobiliária, não obstante alguns impulsos na hora final da decisão e de toda a “emoção” que a mesma envolve, não é uma venda por impulso, pelo que representa na vida das pessoas e das organizações. É uma venda que tem muito de racional pelos valores e responsabilidades que envolve. É necessário e fundamental, por isso, uma relação de elevada confiança entre comprador e vendedor, devendo ser suportada por princípios de venda relacional. Esta venda é distinta da venda tradicional pela importância que é dada ao ante e ao pós venda.

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É uma venda em que o vendedor assume o papel de consultor. De conselheiro, de parceiro, ficando inevitavelmente ligado ao comprador. Jean-Jacques Lambin define cinco etapas fundamentais no processo de venda relacional, que, a meu ver, são fundamentais no processo da venda imobiliária: • A procura sistemática de informações – A actividade permanente de procurar potenciais clientes cujo perfil de necessidades se encaixe na satisfação que o nosso produto pode oferecer; Não podemos cair na tentação de tentar vender áreas e tipologias pequenas a quem necessita de áreas tipologias grandes. Quer em mercados habitacionais, quer de escritórios, de comércio, de logística, ou outros, nunca satisfaremos as suas necessidades e estaremos a fazer um mau trabalho. • A selecção do alvo – A análise das razões objectivas para que um determinado individuo possa ser um cliente potencial. Em que medida o nosso produto satisfaz as necessidades deste cliente; • A conquista do cliente – Fase que permite uma maior aproximação ao cliente para conhecer as suas reais necessidades, iniciando uma verdadeira apresentação comercial e eventual negociação. É um processo demorado, sobretudo quando a decisão envolve muita carga psicológica e quando, como é sabido, a classe profissional deu, durante muitos anos, muitos maus exemplos ao mercado. • A construção da relação - Ganhar a confiança do clente para poder manter com este uma relação de continuidade, encontrando soluções para os seus problemas. • Manutenção e reforço da relação – libertando o “stress” da compra e justificando a verdadeira parceria. Ser conselheiro é ter a confiança de alguém. E quando existe, criámos uma barreira á entrada da concorrência. Para garantir a melhor venda relacional, deve a equipe de venda ser adequada ao perfil do cliente-alvo e ao produto em questão. Os níveis culturais e educacionais e de utilização tecnológica devem permitir um diálogo fluido e a capacidade de entender as necessidades do cliente, devendo por isso ser semelhantes, para que possa haver uma verdadeira relação de confiança e de conselheiro. Podemos então classificar o perfil do vendedor imobiliário: O vendedor incompetente. Aquele que tem como características as seguintes: • Conhece o imprescindível – sabe o mínimo indispensável sobre o produto que vai vender; • Tem argumentos gerais – não sendo capaz de argumentar técnica e comercialmente os atributos do produto e da concorrência;

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• Apresenta de forma rotineira – sem muitas vezes saber o que está a apresentar. Funciona em estilo “cassete”; • Espera que comprem – não tendo a menor capacidade de manter uma relação de aconselhamento ao potencial cliente. O mercado imobiliário foi, durante os anos dourados inundado com este tipo de vendedores, pois tudo se vendia! Até o produto desajustado ao cliente. Hoje os tempos são outros! Hoje é necessário o vendedor competente. O PERFIL DO VENDEDOR:

Aquele que usa a relação de longo prazo como a grande arma de venda. São suas as seguintes características: • Conhece o produto – Estuda o produto por forma a entender o nível de satisfação que o mesmo pode gerar no cliente. Compara-o com a concorrência construindo um verdadeiro argumentário; • Investiga e ouve – para se inteirar das necessidades dos clientes. Afinal, o marketing serve para satisfazer as necessidades dos clientes; • Converte as necessidades em desejos – argumentando com as características do produto as necessidades satisfeitas e tornando no cliente o desejo de comprar o nosso produto; • Orienta e aconselha – apresentando as mais diversas soluções para eventuais necessidades não satisfeitas; • Fecha a venda – apoiando o cliente e diminuindo-lhe a tensão provocada pela sua complexa decisão de compra. Outra das questões fundamentais que se prendem com as vendas, e que é, invariavelmente

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objecto de interrogação, é saber se devemos ter equipe de vendas externa ou interna. Não há resposta a esta questão. A avaliação deve ser feita em função das características da equipe, do projecto e da empresa, nomeadamente da sua dimensão. Apenas podemos referir que, sendo ambas boas soluções, existem factores positivos e negativos que as mesmas encerram. Sendo a equipe de vendas interna à empresa de promoção imobiliária, ressaltam desde logo, entre outros, os seguintes factores positivos: • Ninguém melhor do que nós vende o que é nosso – É um “lugar comum” muito utilizado, e que é bem verdade. Ninguém melhor do que eu conhece e vende melhor o que é meu. E isso ajuda muito na paixão que pomos no processo de venda daquilo que fomos nós que construímos; • Posse de base de dados dos clientes – Peça fundamental na gestão de vendas e de lançamentos de produtos. O facto de estar na mão de terceiros não nos dá tanto domínio sobre a base de dados e sobre os clientes. • Mais informação – Sendo a equipe de vendas interna, também o domínio da informação é maior. Nomeadamente a informação tão importante como a de quem nos visitou e não comprou, e porquê, ou informação sobre concorrência, que o levantamento constante é, cada vez mais, obrigatório. O domínio da informação é hoje uma das “armas” mais importantes na vida empresarial e pessoal, se não mesmo a mais relevante. Por outro lado, parece óbvio, que o factor custo fixo, como aspecto negativo, é maior. Em complemento, ressaltam como alguns pontos positivos à terciarização da equipe de vendas os seguintes: • Acesso a uma maior base de dados – os mediadores imobiliários competentes são, por natureza, os que maiores bases de dados de clientes têm. O acesso a essa informação, ainda que não dominada pelo promotor, é essencial para uma maior abrangência da afirmação do nosso produto no mercado. • Menor custo fixo – pela variabilidade que este custo pode assumirAo invés, também podemos enumerar os seguintes aspectos negativos: • Risco de desvio de clientes – não estando o nosso produto isolado no mercado, o risco de serem sugeridos outros produtos a potenciais clientes nossos, é claramente existente. • Menor controlo sobre a informação – uma vez que a mesma não é dominada pela empresa mas sim por terceiros.

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Debrucemo-nos agora sobre o segundo interveniente referido neste processo de venda imobiliária – O documento ou brochura de venda. As suas características são também fundamentais para o processo de venda e de conquista de confiança junto do potencial comprador, quer seja como investimento quer seja como utilizador final. A sua execução está intimamente ligada ao conhecimento de quem a produz, do produto e do mercado. Tem que haver, naturalmente, uma coerência estratégica entre este documento e o seu utilizador/comprador. Infelizmente, nem sempre isso acontece. É com alguma tristeza que recordo os inúmeros processos de venda de imóveis, normalmente edifícios para reabilitar, que me chegavam às mãos. Salvo raras excepções, desenvolvidas por verdadeiros profissionais do sector imobiliário, a grande maioria dos projectos era apresentada com folhas velhas, fotocopiadas, sem qualquer informação credível e, na maioria dos casos não sabendo o mediador o que efectivamente estava em venda. Não sabiam áreas, estado de projecto (quando havia), preços, etc. E muitas vezes nem ao proprietário tinham acesso, pois era algo que tinham tido conhecimento pelo colega do colega, não tendo a mais pequena preocupação de efectuar um verdadeiro trabalho de pesquisa que permitisse dar ao eventual comprador, que tinha que investir tempo a estudar o assunto, todos os elementos necessários a tal estudo. Infelizmente o mercado esteve inundado desta classe de “profissionais”. Acredito claramente que as crises têm, no mínimo, a virtude de seleccionar aqueles que ao longo do tempo se mostraram verdadeiros profissionais. Entendo por isso que são características fundamentais para um documento de venda, quer seja físico, quer seja virtual, de um produto imobiliário, as seguintes: • Claro – Não deixando qualquer margem para dúvidas sobre o que está em venda, e em que condições; • Sucinto – Deve ter a informação bastante, sem ser excessiva, para que não se crie “ruido” na informação a transmitir; • Objectivo – Quanto maior for a objectividade, menor será a margem de erro de interpretações, facilitando a análise por parte de quem olha o documento. • Elucidativo – O objectivo do documento é elucidar e não confundir, devendo no final o potencial cliente saber exactamente o que lhe está a ser oferecido. • Convidativo – Quanto mais convidativo for, maior será a empatia e o interesse do potencial cliente na aquisição.

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Devendo o mesmo conter, no mínimo, as seguintes informações: • O quê – O que está em venda? Um terreno, um edifício, um apartamento? Um edifício para reabilitar? Com projecto? Aprovado? Como é possível valorizarmos algo que não sabemos o que é? A venda de um apartamento ou de um escritório, obedece a regras bem distintas de outros imóveis que carecem de investimento. • Onde – A localização é, como é sabido, um dos factores mais importantes e diferenciadores do sector imobiliário. É por isso fundamental que seja claramente identificado o local do que está em venda, para que uma correta avaliação possa ser efectuada. Não basta referir a zona. Ninguém compra se não conhecer o produto que vai comprar. Excepção feita, naturalmente a confirmar a regra, a um caso conhecido de alguém ligado ao mundo do futebol que se deslocou a um conceituado projecto imobiliário em lançamento, tendo comprado um imóvel de valores bem acima do milhão de euros e, passado um ano, voltou para ver a casa, tendo-lhe sido informado então que o que tinha comprado não era uma casa mas sim o terreno para a edificar! • Quais as características principais – Quais os atributos fundamentais desta venda? O imobiliário é muito mais do que paredes de betão e uma cobertura. Tem características muito próprias e muito diferenciadoras que devem ser conhecidas numa primeira abordagem. • Informações adicionais – Muitas vezes há informações relevantes que podem ajudar à venda. Quer seja pareceres das entidades licenciadoras sobre um determinado uso, ou projecto, quer seja um financiamento aprovado. Ou, em caso de produto final, algumas das características do meio envolvente podem ser uteis ao potencial comprador. • Valores referenciais – No caso de produto para investimento, deve sempre ser colocado o valor de referência para a transacção. No caso de produto para o consumidor final, tudo depende do grupo alvo a quem se destina o produto, e das suas motivações de compra. É um tema já abordado no capítulo das motivações de compra do sector imobiliário. A necessidade de coerência estratégica, ao nível dos diferentes elementos do marketing mix, deve ser uma preocupação clara e constante para o desenvolvimento das nossas empresas e projectos. Desenvolver produtos imobiliários para estrangeiros, e não ter a equipe de vendas preparada para falar os respectivos idiomas, seria uma grande incongruência;

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Desenvolver produtos dirigidos a um público-alvo cultural e financeiramente mais evoluído, e não ter o material de suporte adequado, é seguramente uma incongruência. Não nos podemos esquecer que todos os elementos do marketing mix contribuem para a afirmação do posicionamento do produto, “trabalhando em equipa” e seguindo sempre na mesma direcção. Um automóvel dificilmente funcionaria com três pneus redondos e um quadrado!

PARTE IV TENDÊNCIAS E DESAFIOS FUTUROS

Tendências e Desafios Futuros

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I – A VISÃO DO MERCADO Falar de estratégia, pressupõe sobretudo duas coisas: 1 - Conhecimento de mercado – cujos diversos instrumentos de análise foram referidos nesta compilação; 2 – Visão futura – sobretudo de quem, pela experiencia adquirida ao longo dos anos, demonstra saber do assunto. Assumindo que consegui, no decorrer deste livro, dar a conhecer os instrumentos que permitem efetuar análises sobre o passado imobiliário, e diagnósticos do presente, entendi que poderia ser útil, pelo menos para o tempo presente, ouvir (ler) a visão de alguns profissionais, com quem tenho tido o privilégio de privar e trabalhar ao longo dos últimos anos. Lancei por isso um desafio a alguns amigos, profissionais do sector, para, em poucas ou muitas linhas, em jeito de bullet points ou em texto corrido, nos transmitirem a sua visão para o futuro do mercado imobiliário. O objectivo, para além de enriquecer o conteúdo deste livro, era encontrar, em tão sábia análise, um denominador comum que pudesse ser explorado e desenvolvido, ao qual, acrescentaria a minha própria visão. E o resultado, transcrevendo na integra os textos recebidos, é o seguinte:

• JOSÉ ANTÓNIO DE MELLO – Presidente da Selecta – SGFII SA Pede-me o meu Amigo Diogo Pinto Gonçalves para, colaborar no seu livro de “Estratégia e Marketing Imobiliário”, em particular, partilhar algumas ideias sobre a minha visão do Futuro do Imobiliário Ninguém sabe como será o futuro do imobiliário. Podemos e devemos idealizar diferentes cenários, como níveis mais ou menos acelerados de crescimento económico, estilos de vida e de trabalho, técnicas e materiais de construção, custo e fontes alternativas de energia, demografia, transportes, aspectos ambientais e climáticos, taxas de juro, evolução da oferta, necessidades dos clientes, motivações dos investidores etc…. Provavelmente, o futuro, vai ser apenas uma parte do que hoje imaginamos. Apesar de tudo, com a antevisão dos acontecimentos é possível prepararmo-nos, e com isso, posicionarmo-nos para obtermos maiores vantagens competitivas. Em tempos de incerteza ter uma direcção não garante ter uma solução mas ajuda a tomar decisões. Temos a obrigação de preparar a mudança. Agir é sempre melhor que reagir. Nos próximos anos é certo que o mercado se vai alterar. A evolução das novas tecnologias e a sua utilização estão a desenvolver novas necessidades e exigências pelos clientes finais sejam estes residentes, lojistas, utilizadores de escritórios, espaços de armazenagem

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ou de lazer. O avanço tecnológico continuará a provocar alterações na forma como as pessoas encaram o espaço para desenvolver as suas funções. Os promotores vão procurar antecipar as novas necessidades e conceber produtos adaptados ao mercado potencial. Estamos a falar de espaços com novas dimensões e mais flexíveis em termos de utilização e também com novas utilizações técnicas ao nível de redes wireless e energias verdes, potenciando poupanças e eficiências energéticas. A demografia, decréscimo de natalidade e a maior esperança de vida, vai provocar toda a espécie de transformações económicas e culturais, como necessidades de mais infraestruturas de saúde, destinos de férias, residências de lazer e, provavelmente, as mulheres terão menos filhos e os agregados familiares serão menores. Não obstante estes factores serem motivadores de mudança, esta tenderá a ser gradual, por questões de alguma inércia, de credibilidade e de segurança dos equipamentos e pelos custos dos investimentos associados. No que respeita ao mercado residencial, nos países ocidentais, a situação actual é da existência de um gap entre a procura e a oferta. Com a oferta histórica em grande expansão e a procura em desaceleração, a crise deixou milhares de casas por comercializar, com as seguintes implicações no curto prazo: • Grande número de segundas habitações sem mercado de venda, mas com possibilidade de as colocar no arrendamento; • Escritórios no centro das cidades que podem entrar no mercado de arrendamento; • Terrenos destinados ao desenvolvimento urbano, com projectos aprovados, mas sem viabilidade económica e financeira, na actual conjuntura. Com esta realidade, estão criadas as condições para a recuperação e modernização do mercado residencial no centro das cidades. O mercado de arrendamento como destino, deverá ser a preferência dos potenciais clientes e investidores. Prevê-se a troca de aquisição por aluguer. Esta tendência que já se iniciou deverá acelerar o conceito de aluguer. A transição da cultura da propriedade para o aluguer, que começou nos equipamentos e serviços, rapidamente se vai transferir, de forma generalizada, para o imobiliário. O cliente vai interiorizar que faz mais sentido alugar que ser proprietário. A par do arredamento, a tendência de crescimento das cidades através de movimentos migratórios, deve sustentar os preços de negociação das casas. Os centros comerciais cresceram de forma significativa nos últimos anos. As fases fundamentais são o desenvolvimento, promoção e exploração. A exploração traduziu-se num modelo centrado e administrado por uma entidade única e tendencialmente independente. O conceito cresceu na base de um produto que aportava ao consumidor, além do produto, protecção de frio, chuva, segurança, estacionamento, serviços e restaurantes. Foi um negócio florescente onde o valor do activo deixou de ser o respectivo custo para crescer na base das rendas negociadas e actualizadas por uma yield potencial. Com a crise, e

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as alterações económicas e financeiras, verificou-se um movimento inverso, o que levou ao estrangulamento de muitos promotores por falta de crédito e ou liquidez. As tendências deste mercado indicam que as unidades que mantiverem oferta adequada e diferenciada, competitividade nos preços e bons níveis de serviços terão espaço para crescer. O consumidor não vai querer só comprar barato, sem prejuízo do preço ser factor de importância, mas vai quer comprar bem. O factor tempo, comodismo e segurança deve ser incorporado na compra do bem ou serviço e deve ser oferecido nos centros comerciais de forma integrada e racional. Além disso, tudo aponta para uma tendência da especialização. Os clientes tenderão a procurar um especialista e um atendimento qualificado. A consequência será um esforço de inovação permanente. É consensual que a evolução da indústria imobiliária será influenciada pelos novos hábitos e culturas das pessoas, evolução tecnológica, demografia e outras variáveis económicas e financeiras conjunturais, mas haverá sempre um denominador comum – o imobiliário é e será sempre um negócio cíclico. A natureza e as características do negócio imobiliário têm sempre associados alguns factores que não se prevê sofrerem alterações no curto prazo como a necessidade de capital intensivo e respectivo custo, rigidez da oferta, ciclo temporal alargado de geração de cash flow e decisões de investimento influenciadas pela confiança dos operadores nas condições de mercado e sua volatilidade. Hoje, as mudanças estruturais e os ciclos económicos associados exigem que os leaders responsáveis pela indústria imobiliária estejam bem preparados para tomar decisões por vezes difíceis - algumas delas sem precedente. O imobiliário é uma actividade de capital intensivo, onde as consequências de uma má decisão poderão ser irreparáveis, por isso, a necessidade de pensar Futuro e de forma Estratégica, tem cada vez mais importância para o sucesso dos resultados do negócio.

• PEDRO SEABRA – Presidente da CBRE É com muito prazer que faço este apontamento para incluir no livro VENDE-SE, ALUGA-SE ou DÁ-SE, de Estratégia e Marketing Imobiliário O autor é um homem multifacetado e que dá esse mesmo carisma á obra, trazendo para esta uma cultura do imobiliário que ultrapassa as fronteiras da Estratégia e do Marketing. O título do livro é interessante, mas infelizmente insuficiente, porque hoje já nem sempre chega “dar”. Alguns dos disparates que se fizeram, hoje “nem dados”, porque o seu custo de manutenção, a necessidade implícita de segurança, seguros, etc, faz com que muitos imóveis inicialmente construídos para as mais dispersas utilizações, eventualmente cidades inteiras (fantasmas), estejam disponíveis para serem dadas a alguém e ninguém as quer. Infelizmente, para muitos imóveis, o destino será mesmo a demolição. E por isso a importância desta obra, e destas matérias em geral, para gerações vindouras.

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No dia em que voltar a haver crédito para financiar actividade imobiliária, e vai voltar a haver, que não se repitam os mesmos erros. Quando digo que vai voltar a haver financiamento para o sector imobiliário, questão crucial para o seu funcionamento, começo a por a tónica no que me foi pedido comentar, o futuro do mercado. Os mercados são cíclicos, e já passei por alguns ciclos. Quando ouço pessoas dizer que “nunca mais se vai repetir”, penso sempre que não é bem assim, vai-se repetir, embora não de forma exactamente igual. A Alemanha acaba de colocar obrigações do Tesouro a uma taxa negativa! Continua a haver muito dinheiro no mundo á procura de destino, pelo que continuará a haver dinheiro para bons investimentos com pouco risco, temos de voltar a esse ambiente para que tudo funcione. Quando a Banca tiver os seus problemas resolvidos e voltar a financiar imobiliário num ambiente de estabilidade económica, política e monetária, claramente tudo mudará. Não sei quanto tempo vamos demorar a chegar a esse dia, só sei que é mais do que todos gostaríamos, mas que vamos chegar. Mas de facto nem será tudo igual. A constante mudança do mundo em que vivemos vai transformando tudo e todos, e vaise reflectir nos vários sectores do imobiliário: A demografia continua a mudar, acentuando-se a ausência de crescimento da população no nosso continente e em particular no nosso país, e o seu envelhecimento. Há que repensar o mercado da habitação. O comércio electrónico é hoje uma realidade e continua a crescer, as novas formas de trabalhar enraízam-se no tecido empresarial e descem do Norte da Europa para um dia entrarem em todas as nossas empresas. A capacidade de crescimento do imobiliário comercial vai ser definitivamente afectada por estas realidades. Do Norte da Europa e de outras paragens podem também continuar a chegar ao nossos país Turistas de curta e também de longa duração. Esse é um mercado em que, por um lado, teremos muitos concorrentes, mas ao contrário dos acima mencionados, podemos ter uma procura quase ilimitada. O Turismo residencial é uma exportação de enorme interesse para o nosso país, mas para podermos vingar neste mercado tão concorrencial temos de fazer muito melhor do que temos feito em inúmeros aspectos, a começar pelos aspectos políticos, de passar uma mensagem a todos de que o Turismo e o Turismo residencial são uma prioridade do País, e evitar alguns comportamentos que no mundo actual, da total fluência da informação, podem causar danos insanáveis. Dou como exemplo os recentes “assaltos” das finanças ao cobrar, ilegalmente como se tem provado nos tribunais, IMT aos estrangeiros que compraram casas em empreendi-

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mentos turísticos e a quem foi dada a isenção do imposto quando a compraram. De facto não arrecadam mais impostos, porque perdem nos tribunais, e conseguem dar uma imagem deplorável de um País. Com dificuldade conseguiria pensar numa coisa pior. Era de evitar.

• EDUARDO ABREU – Administrador da NEOTURIS Hotelaria Manutenção do modelo asset light por parte das principais entidades gestoras a nível mundial (a excepção serão cidades e localização super – prime como centro de Londres, Paris ou NY, sendo que mesmo nestas localizações existe “sempre” capital disponível para investir e ceder a gestão) … decorrente concentração de unidades prime em institucionais que acompanham as marcas e não prime em grupos hoteleiros ou investidores de pequena dimensão de base regional. Assistiremos ao emergir de unidades hoteleiras co-branded entre empresas actualmente no mercado hoteleiro e empresas com core business em outras áreas (ex. Bulgari + Ritz Carlton) … assim como de unidades estilo urban resort que dão resposta aos segmentos corporate e leisure do mercado e unidades em ambiente resort que investem em valências (Centro de Congressos, Salas de Reuniões, …) para responder ao mercado Corporate. A divisão tem tendência a atenuar-se no futuro e os projectos devem ter este facto em consideração. Aumento mais acelerado do número de quartos nos extremos do mercado, ou seja, unidades 2/3* e unidades 5* / Luxo (partem evidentemente de bases diferentes); assim como em unidades de menor dimensão (< 50 quartos). Dimensão do imóvel: Desproporcionalidade (face ao número de quartos) da dimensão de áreas públicas e back of the house dos hotéis de cidade no sentido de prestarem serviços (no hotel e fora dele) aos residentes na região (ex. SPA’s, Catering, Limpeza, Personal Shopping, Lavandaria, Ateliers de Cultura, sessões VIP de Cinema, …); vs. unidades que optam por minimizar qualquer espaço não vendável como quarto e recorrem a outsourcing para a maioria dos serviços. Forte concorrência por formas alternativas de alojamento, de que o fenómeno Hostels é um exemplo, mas também trocas de propriedade entre famílias nos principais destinos ou aluguer de quartos em casas particulares. Poderão eventualmente ser impostas, em vários destinos, restrições ao desenvolvimento

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de novas unidades hoteleiras. Por exemplo, só deixar construir se ocupação global do destino estiver acima de determinado valor ou, no caso de não estar, pagando um prémio para ter uma licença de construção de hotel. Grande desafio: Os hotéis têm que travar rapidamente a percepção de que se tratam de uma commodity e, consequentemente, basear no preço o seu posicionamento. O cliente, geração mais viajada e informada de sempre, necessita de ser convencido a pagar mais 20 € ou 30 € em unidades aparentemente iguais. Por isso o tema dos hotéis temáticos, super budget , etc… que podem funcionar ou não conforme o tema mas que são sempre de maior risco de operação pela menor capacidade de reconversão … … assim como necessidade de fundo de maneio para soft refurbishment mais frequentes de forma a provocar efeitos “novidade” Não conseguindo fugir ao estatuto de commodity (por exemplo em mercados saturados), foco absoluto na definição e controlo do investimento a realizar pois este será o factor do qual depende a rentabilidade do projecto (dado as receitas estarem limitadas ao desempenho do mercado). Alteração do modelo de promoção e distribuição com o aumento do peso da Internet e redes sociais (para o tema do Imobiliário importa destacar que a imagem, características dos edifícios – quartos, restaurantes, áreas publicas,… – são visíveis a todo o momento). Importa estudar as exigências de habitantes em economias emergentes (BRIC) pois serão parte importante da procura global no médio prazo e, porventura, adaptar edifícios/ arquitectos. Quais os hábitos nas casas de banho ? Nos restaurantes ? … Turismo Residencial É talvez um dos mercados onde se colocam mais incógnitas em relação ao período póscrise. Existem, no entanto, alguns dados que se podem adiantar: Mantém-se a motivação de compra de uma segunda habitação por parte dos mercados do Norte da Europa; A compra de 2ª habitação é, essencialmente, efectuada intra - continente. Ou seja, europeus compram maioritariamente (> 90%) na Europa; O processo de decisão vai ser necessariamente mais longo e com maior escrutínio sobre o promotor (com decorrente aumento do investimento necessário em marketing e vendas), saindo, pelo menos no médio prazo do mercado a apetência para produto em planta e/ou em empreendimentos com grande grau de irreversibilidade (ex. onde já está construído um Golfe ou uma Marina e um Hotel em operação com marca reconhecida);

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É provável que se assista a uma diminuição da área média por imóvel e, consequentemente, o valor unitário associado à compra; Será também mais difícil (mais longo e mais demanding sob o ponto de vista de necessidade de capitais próprios) a criação de um destino (ex. litoral do Alentejo); Os critérios de avaliação por parte das instituições financeiras para apoiar projectos de alguma dimensão (> de 200 imóveis) vai ser extraordinariamente apertado, tendendo a apostar em destinos consolidados, localizações privilegiadas e parceiros reconhecidos ao nível da gestão. Maior integração entre hotelaria e turismo residencial, ou seja: necessidade de desenhar empreendimentos que conjuguem as duas valências de forma a criar uma situação winwin. Os hotéis – provavelmente de menor dimensão – vão tirar partido de proprietários ou turistas alojados em imóveis na sua proximidade. Quer na prestação de serviços nesses imóveis quer na atracção desses proprietários ou turistas para a Restauração, SPA ou outros equipamentos. Os imóveis ao redor dessas unidades vão, por seu lado, poder acrescentar uma experiência mais completa à compra de 2ª habitação “pura”, assim como aumentar a probabilidade de aluguer sazonal dos imóveis, aumentando a atractividade da compra. … ainda a este nível acredito no aumento de empreendimentos para o mercado sénior com as duas valências claramente integradas. Grande desafio: Manter a motivação de compra de uma segunda habitação de uma geração mais viajada e com mais saúde até mais tarde e que, por esses factos, preferem viajar até mais tarde para vários destinos até adquirirem uma 2ª habitação … admito que a este nível possa haver algum sucesso de produtos como Private Residence Clubs e Fractionals que, com menor investimento e perca de tempo em burocracias e preocupações, assegurem uma experiência similar (neste tipo de produtos, porém, o histórico/credibilidade/garantias do promotor e gestor são ainda mais importantes). Tendo como pressuposto central e de base a tudo que as viagens internacionais vão continuar a crescer a nível global, o que me parece quase evidente. Também me parece relativamente consensual que o nível de alavancagem será muito menor nos próximos anos e que, por esse facto, a pressão da oferta sobre a procura será atenuada. Ou seja, o nível de crescimento da oferta vai ser mais moderado, o que valoriza as operações e activos existentes se mantiverem um nível de manutenção adequado e, consequentemente, aumenta a probabilidade de terem interesse para investidores institucionais [leia-se, focados exclusivamente no yield]. … assim como a convicção que existe mais trabalho a desenvolver na parte do software (experiências, serviços, efeito surpresa) na hotelaria de 4* e 5* e mais na parte de hardware

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(o edifico) em hotelaria budget (design, controlo de custos de construção, eficiência energética, manutenção simples,…). • Fernando Santo – Secretário de Estado da Administração Patrimonial e Equipamentos do Ministério da Justiça Uma visão sobre o que será o futuro do mercado imobiliário exige uma nova abordagem baseada em modelos diferentes do que caraterizou o sector nos últimos 20 anos. Passámos das carências da década de oitenta até ao excesso de construção do final da década de noventa, a uma velocidade e num curto espaço de tempo, aumentando exponencialmente o volume de negócios, de financiamento bancário e de intervenientes, bem como das receitas públicas, dos lucros privados, até à diferenciação dos produtos. Foi muito em pouco tempo, e como as árvores não crescem até ao Céu, a crise atual não é apenas de conjuntura, mas da insustentabilidade do modelo desenvolvido. Repensar o futuro obriga a questionar cada uma das partes do anterior processo, desde o preço dos terrenos, a política fiscal, as taxas que oneram as operações, os regulamentos e normas em vigor, enfim todos os apêndices que passaram a custar mais do que o simples processo de construir o m2 que as pessoas precisam. A pergunta é simples. Como é possível construir a 700 €/m2 de área bruta acima do solo e no final somente ser viável o negócio com preços de venda superiores a 2.200 €/m2? O problema não está no custo de construção, nem nos rendimentos mais baixos das famílias, mas na forma como se foram incorporando custos desproporcionados que acabaram divididos em rendas dos empréstimos a 30 anos. Há contudo uma certeza: O futuro não será semelhante ao passado recente, e as necessidades do Homem continuarão a justificar a recuperação do sector e a requalificação do património, sendo fundamental eliminar as gorduras que tornaram inviável a atividade.

• JOSÉ ALMEIDA GUERRA – Presidente da Rockbuilding Estamos no início do mês de Julho de 2012 e as nuvens da incerteza ainda não desapareceram sobre a Europa fazendo com que a pequena economia portuguesa continue desesperadamente à procura de rumo. O sector imobiliário nacional foi apanhado numa teia asfixiante; se, por um lado, o empobrecimento das famílias e das empresas, reduz a procura, por outro, não menos condicionante, a falta de financiamentos incapacita Promotores e Compradores de prosseguirem as suas atividades de construção e aquisição. Nem a estrela que sempre iluminou o setor do turismo tem tido capacidade para brilhar nesta tarde cinzenta em que nos encontramos; a elevada dependência financeira de muitos projetos e a falta de empenhamento do Estado na dinamização poderão “matar a galinha dos ovos d’oiro”.

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Mas se os setores da construção e da promoção imobiliária estão com falta de horizontes favoráveis, o mundo financeiro, especialmente o Bancário, está manietado pelas enormes imparidades que ele próprio alimentou. Em razão desses problemas, a Banca está agora a braços com a necessidade de gestão de importantes ativos, para os quais nunca teve, nem agora tem, vocação. Para piorar as coisas, existem sempre aves de rapina e “avaliadores” despropositados que, com o seu negativismo, mais fazem afundar o barco que anda com pouco rumo. Como sair daqui? i) Temos de partir do princípio que o nosso setor imobiliário só se salva se as economias europeia (sobretudo a espanhola) e portuguesa recuperaram. ii) A Banca tem de parar de inundar o mercado de produtos imobiliários “a preço de saldo”. Isso desvaloriza a sua restante carteira e aumenta o problema de sustentabilidade do setor imobiliário. iii) Sem melhores condições de rendimento das famílias e das empresas e sem retoma da capacidade de crédito, dificilmente haverá recuperação no imobiliário. iv) Como estas coisas não são lineares nem abruptas, cabe a todos nós profissionais do imobiliário ir trabalhando naquilo que cada empreendimento determine: • Vender • Refazer projetos • Arrendar • Mudar o uso • Inventar clientes • DAR • Demolir O que será o futuro? i) Nos próximos 3 anos temos de retomar, recalcular e alterar projectos, para voltar às construções a partir de 2015; iii) Urge criar mecanismos excecionais para salvação do setor turístico.

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• ANTÓNIO GIL MACHADO – Editor da “Vida Imobiliária” Um futuro mais regulado. O Diogo Pinto Gonçalves lançou-me o elogioso desafio de escrever o impossível... apresentar as tendências de futuro do mercado imobiliário. Não sou capaz de o fazer. Lembro-me sempre das previsões, distantes e próximas, sobre o que seria o ano 2000. E agora que estamos em 2012, temos a certeza que foi muito menos excitante do que a maioria das previsões que foram feitas. O futuro não se prevê, apenas se imagina como pode ser. Agora a sério. É evidente que podemos refletir sobre o momento presente e tirar ilações sobre consequências para o próximo ciclo de mercado, ou seja tentar antecipar os principais factos que vão moldar a realidade da nossa indústria nos próximos três a cinco anos. A maior evidência para o mercado imobiliário, é que a liquidez que parecia ilimitada a um preço muito, muito baixo, não vai voltar a acontecer. Mas como a disponibilidade de financiamento é um assunto já muito comentado e debatido, gostaria de refletir sobre um outro fenómeno, menos badalado mas que vai ser de igual ou maior importância, num futuro próximo. A regulação e o mercado imobiliário A vida acontece por ondas consecutivas e intermináveis de ação – reação. Ou ondas de impacto, que tem um epicentro e que depois vão numa sequência tempo-espaço impactando tudo o que circunda. Um dos maiores epicentros do momento atual é a banca, onde após lucros privados se nacionalizam os prejuízos. A resposta política a esta nacionalização chama–se regulação, o que significa que existe por parte dos Governos das principais economias industrializadas um esforço muito concertado, como provavelmente nunca se conheceu, para impor aos bancos uma regulação muito mais apertada. A regulação impõe critérios de gestão prudencial que permitam evitar novos prejuízos na escala e proporção que se conheceram, essa é a mais básica regra. Surgem assim as regras dos acordos de Basileia, vamos na implementação de Basileia III, onde todas as maiores economias acordam entre si regras de gestão prudencial, onde se incluem os tão famosos rácios de capital. Mas a regulação que está a emergir significa mais do que regras de gestão, monitoriza a informação dos mercados e prepara-se para acompanhar de forma muito efetiva e no terreno a atividade dos atores de mercado de maior dimensão. Acompanhar e medir os riscos da atividade nos principais sectores e mercados é uma dimensão de regulação à qual não estávamos habituados....

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A banca é onde a regulação está a mostrar o esplendor que poderá trazer a outras indústrias. E o imobiliário está no primeiro arco de impacto do epicentro deste sistema. Em especial em Portugal, onde mais do crédito concedido pelo sistema financeiro está no imobiliário...mais de 40% no crédito imobiliário às famílias e muito mais do que 10% no financiamento à promoção imobiliária e construção de edifícios. Quer dizer que a atenção da regulação financeira sobre o mercado imobiliário é inevitável. E esse foco, vai de forma inevitável trazer este sector para um lugar de relevância da imprensa económica ao qual eventualmente não estamos habituados a conhecer. E isso vai criar mais relevância política para se regular mais a atividade dos operadores imobiliários. Ou seja, vamos ter maior escrutínio regulador e da opinião pública sobre o mercado imobiliário e essa é a minha aposta para uma tendência de futuro para os próximos anos. Não é necessariamente mau, vai ser diferente, com impactos a diferentes níveis e consequências diversas. Mais informação de mercado: Quem regula quer evidências de mercado, quer acompanhar, quer saber como os mercados evoluem para fazer uma regulação bancária mais preventiva e de proximidade. A este propósito, destaco o facto do IPD ter acabado de apresentar o “TLI – Transactions Linked Index”, ou seja um índice de transações de propriedade comercial e em estreita colaboração com o BCE. Também na Confidencial Imobiliário temos acompanhado iniciativas Europeias com vista à produção de índices com comparabilidade internacional para monitorar os mercados imobiliários. Regulação do investimento imobiliário: A utilização de veículos financeiros para investimento imobiliário vai ser mais vigiada, bem como as transações e a regulação de conflitos de interesse entre quem investe, administra, gere e financia. A identificação muito mais clara e objectiva do risco e de quem o assume, deverá ser uma preocupação dos reguladores. Regras para o sistema financeiro tratar os ativos imobiliários: No âmbito da regulação bancária, vai existir uma enorme pressão para isolar imparidades e provisionar todo o crédito em incumprimento. E ao confirmar-se o provisionamento da imparidade, significa que o valor colateral deixa de ser tão relevante o que permite a sua venda com elevado desconto. Em português mais simples, uma regulação mais agressiva que exija o reconhecimento de perdas para os bancos considerando mais a componente financeira do crédito e menos o valor intrínseco da garantia, pode dar azo a que os bancos libertem no mercado os ativos imobiliários com descontos de valor muito mais agressivo.

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Na regulação direta do mercado imobiliário: A atenção dada pelo programa de Assistência Financeira à regulação do arrendamento e à reabilitação urbana, podem antecipar uma maior preocupação no acompanhamento e monitorização da evolução do mercado imobiliário. Desde logo porque é uma reserva de taxação fiscal com um impacto social e mediático inferior a formas alternativas de arrecadação de impostos. Na regulação pelas Autarquias do mercado imobiliário: Como os tempos do dinheiro fácil do licenciamento não regressa tão cedo, a nova forma de financiamento autárquico é através do IMI. O imobiliário é fatalmente a forma primeira de financiar o municipalismo, e agora que não temos construção está aberta a via da taxação do património. Significa que as autarquias vão estar muito mais atentas a acompanhar as transações de mercado. Não será por acaso, que Lisboa está praticamente toda como zona de reabilitação, o que permite à Câmara Municipal ter direito legal de preferir em todas as transações imobiliárias…. Na regulação pelo escrutínio da opinião pública: Nunca como hoje o escrutínio da opinião foi tão exaustivo e de tanto impacto. Porque passou a limitação dos media que asseguravam um escrutínio limitado aos seus próprios conflitos de interesse. É um escrutínio feito diretamente por grupos que se autoorganizam, em redes sociais, em blogs em grupos de discussão e que marcam agenda mediática, que era “feudo” dos jornais e dos seus colunistas, por sua vez presos nas suas contradições e conflitos. O imobiliário não escapa a esta regulação, no planeamento das cidades, na ação das empresas, na ética com que os projetos são apresentados. Temos uma regulação mais livre, mais anárquica, mais efectiva, mais difícil de compreender... mas muito, muito mais efectiva. Um futuro, que me parece mais regulado no futuro. Melhor, pior? Não sei, diferente, de certeza!

• AMARO LAIA – Professor Análise de Investimentos Imobiliários e de Avaliação Imobiliária do ISEG Pede-me o meu amigo Dr. Diogo Pinto Gonçalves para, em meia dúzia de linhas, fazer uma previsão sobre o futuro do imobiliário em Portugal. Embora consciente do elevado risco associado a qualquer previsão, especialmente em tempos de grande incerteza como se verifica actualmente, eu não resisto a partilhar duas

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ou três reflexões generalizadamente reconhecidas como relevantes, mas apenas com o propósito de fazer a ponte para uma certeza de todos os tempos: a grande importância da estratégia e marketing adequados para o sucesso de qualquer negócio imobiliário, afinal o tema deste livro. Se no tempo das “vacas gordas”, em que o vendedor era rei e tudo se vendia, podia passar despercebida a importância da estratégia, hoje em dia e assim continuará a ser nos próximos anos, em que o comprador é rei, tal já não se pode verificar. O futuro do imobiliário dependerá antes de mais do futuro da economia. O elevado nível de endividamento a que chegámos continuará a obrigar à desalavancagem de toda a economia, incluindo o sistema financeiro, o que só por si será um factor determinante para manter as disponibilidades de crédito em níveis muito baixos. Acresce ainda a incontornável necessidade de alterar o modelo de desenvolvimento em que vivíamos, assente no betão, tijolo, argamassa, crédito fácil e barato (recorda-se que mais de dois terços de todo o crédito à economia se destinava à indústria do imobiliário, construção e obras públicas), para um novo modelo de aposta clara na produção e venda de bens e serviços transaccionáveis, ao qual deverá ser afectada a maioria dos escassos recursos financeiros disponíveis. Para além disso, foi-se longe de mais na produção imobiliária, designadamente na construção de novas habitações, graças ao crédito fácil e à ausência de um mercado de arrendamento dinâmico, o que nos conduziu a um preocupante excesso de oferta em relação à procura. Por isso, o desenvolvimento dos negócios imobiliários, mesmo os mais criativos e com potencial de desenvolvimento (é claro que não estou a pensar em mais habitações novas, com excepção de alguns nichos de mercado locais muito especiais; é claro que também não estou a pensar em mais centros comerciais idênticos ao já existentes; estou a pensar, por exemplo, na reabilitação urbana, no imobiliário associado ao turismo, em soluções criativas que ajudem os bancos a limpar dos seus balanços as imparidades imobiliários, em negócios imobiliários emergentes, etc.) continuará bastante condicionado nos próximos anos. Serão necessários mais capitais próprios, sendo que a respectiva rendibilidade será mais baixa, apesar do risco de negócio poder ser superior. Sem a alavancagem financeira do passado, para que haja investimento imobiliário, mesmo nos segmentos com potencialidade, ou os investidores aceitam rendibilidades dos capitais próprios mais baixas (embora o risco financeiro também seja diferente) ou o valor dos activos imobiliários que vão adquirir para desenvolvimento (por exemplo, habitações degradadas para reabilitar no centro das cidades ou a compra de terrenos para desenvolvimento de actividades turísticas) deverá ser mais baixo, podendo ainda equacionar-se a conjugação dos dois factores. Depois destas breves reflexões sobre o presente e o futuro do imobiliário, é mais fácil voltar ao tema deste livro para realçar que uma das poucas certezas que podemos ter nos negócios imobiliários, do presente e do futuro, é que sem uma estratégia adequada dificilmente poderá haver criação de valor. É tempo de voltar a recordar a todos os gestores e investidores que a principal fonte de criação de valor reside a montante das áreas financeiras em sentido restrito, reside no mercado e na correcta definição do produto imobiliário, em que se pretende investir. Importa, por isso, que desde início se defina o posiciona-

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mento estratégico mais adequado e competitivo a cada negócio imobiliário. Nas minhas primeiras aulas de análise de investimentos imobiliários, no âmbito da pós-graduação e mestrado em gestão e avaliação imobiliária do ISEG/UTL, eu costumo recordar aos meus alunos que “…no interior de uma organização há apenas centros de custos. O único centro de lucros é o cliente desde que o cheque tenha cobertura…” (Peter DrucKer) e não me canso de chamar a atenção para o facto do resultado financeiro do negócio imobiliário ser em grande medida o output da estratégia seguida. Por tudo isto, no mundo das incertezas em que vivemos há uma certeza incontornável: a importância da estratégia adequada para o sucesso de qualquer negócio imobiliário e, por maioria de razão, no actual e futuro contexto económico. Daí a importância do livro do Dr. Diogo Pinto Gonçalves, a quem agradeço o convite que me dirigiu para partilhar convosco estas breves reflexões.

• CARLOS MOEDAS - Secretario de Estado Adjunto do Primeiro Ministro Sobre o futuro do mercado imobiliário gostaria de partilhar convosco uma nota de otimismo. As recentes alterações legislativas que irão entrar em vigor ainda este ano, irão contribuir para fomentar o mercado da reabilitação urbana e do arrendamento habitacional. De facto, as novas leis do arrendamento e da reabilitação urbana são inovadoras em aspectos que considero essenciais para o melhor funcionamento do mercado imobiliário. São exemplos significativos dessa inovação, a flexibilização dos contratos de arrendamento, havendo maior liberdade entre as partes para estipularem os termos dos contratos; a criação de um mecanismo expedito de cessação dos contratos e de desocupação da habitação, dando maior garantia jurídica aos senhorios; a tão esperada atualização das rendas dos contratos de arrendamento vinculístico, que durante anos se mantiveram intactos, assim como a agilização dos procedimentos nas operações de reabilitação urbana, tão reclamada pelos promotores imobiliários. Assim, creio que estão criadas as condições para que se iniciem novas ações de revitalização nas cidades, levando à maior oferta de arrendamentos a preços mais acessíveis, que irão surgir com o aumento de confiança dos investidores na promoção de reabilitação urbana e no arrendamento.

• SAMUEL TORRES DE CARVALHO – Arquiteto, Professor na Faculdade de Arquitetura de Madrid Nos últimos 25 anos muita coisa mudou não só em Portugal mas também no Mundo. 25 anos são muito tempo mas uma fração mínima na história do planeta e da humanidade. Neste espaço de tempo ocorreram duas revoluções: A Revolução Tecnológica e a Revolução Sexual, ambas com brutais consequências sociais e económicas.

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Em paralelo o homem “descobriu” e teve finalmente plena consciência de que, independentemente da sua raça, cor ou ideologia, todos vivemos no mesmo planeta e de que todos os nossos atos, individuais ou coletivos, têm influência à escala global. A Revolução Tecnológica permitiu que hoje o conhecimento seja mais acessível do que nunca. Um conhecimento também global, a que podemos ter acesso em qualquer lugar, acesso a tudo o que há de bom mas também a tudo o que há de mau, sem filtro nem censura. A Revolução Sexual e a inclusão da mulher no mercado de trabalho produziu a maior alteração no alicerce fundamental da sociedade, a família, dando lugar a toda uma série de tensões, não só no seio das sociedades ocidentais mais desenvolvidas, mas também, entre estas e as sociedades em desenvolvimento, com consequências de difícil previsão. A ideia do Mundo Global tem vindo a ser reforçada pelo desaparecimento progressivo das barreiras comerciais e pelas deslocalizações dos meios de produção para países onde produzir é mais barato, o que tem conduzido a uma enorme “contaminação cultural” e a uma diluição das identidades nacionais. Como é que a Arquitetura e todos os intervenientes na indústria da construção têm vindo a responder a estas transformações? Se observarmos o que tem acontecido em Portugal, os arquitetos têm vindo progressivamente a ser mais requeridos por parte dos promotores e da sociedade? Porquê? Até há poucos anos alguns construtores aventuravam-se na promoção imobiliária sem mais documento do que uma planta. Noutros casos assistia-se pura e simplesmente ao fenómeno da auto construção. Uma vez que o programa da habitação era muito claro (todas as famílias tinham estrutura e necessidades semelhantes) a única preocupação era a de construir uma série de “divisões” (maximizando a capacidade construtiva de um determinado lote com o menor custo de execução) para assim poder garantir o maior benefício. Esta equação hoje já não é linear. A indústria da construção e a promoção imobiliária são cada vez mais complexas. Não só o mercado é mais exigente como as entidades licenciadoras são mais rigorosas. Hoje existem famílias monoparentais, pessoas que vivem sozinhas, casais homossexuais, grupos que partilham o mesmo espaço, pessoas que vivem e trabalham em casa, etc. A consequência é que a tipologia da habitação convencional nem sempre “serve” e é aqui que os arquitetos se têm revelado capazes de entender e dar resposta a cada uma das novas realidades…

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Deixo alguns tópicos, que nos ajudarão a pensar o imobiliário para o futuro: • Se observarmos com cuidado os dados do PORDATA verificamos que nos últimos 15 anos a revolução do Mercado Imobiliário quanto às percentagens de tipologias de habitação produzidas, podemos observar que as ditas percentagens se mantêm praticamente inalteradas independentemente do número de fogos em produção ao longo dos anos. Como é possível que o Mercado Imobiliário se tenha distanciado tanto da realidade social e das suas alterações ao longo destes 15 anos. • Se pensarmos que 70% das crianças que nascem hoje quando se incorporarem no Mercado de Trabalho terão profissões e realizarão tarefas que hoje não existem. Como serão os espaços que irão albergar estas novas profissões? • Veremos no futuro produtos imobiliários completamente diferentes aos que hoje o Mercado oferece. Na habitação veremos como o espaço de habitar e trabalhar se fundirá. Veremos grupos de jovens a partilhar a mesma casa não de uma forma informal (como hoje sucede) mas mais formal. Em regime de aluguer, partilhando espaços comuns de trabalho e de lazer. Veremos a casa como: - Casa Esconderijo, - Casa Oásis, - Casa Família, - Casa Grupo de amigos, - Casa Trabalho, - Casa Loja, - Casa Hotel, - Casa Restaurante, - Casa Atelier, - Casa Escritório, - Casa Escola, … No futuro imediato, na definição do produto imobiliário seja ele qual for, o promotor não vai poder olhar para o vizinho fez e tentar fazer um pouco melhor. Vai necessariamente ser muito criativo, Vai ter de inventar um IPhone.

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• No que diz respeito ao Comércio estamos já a assistir, hoje em dia, a um grande rejuvenescimento no comércio de rua e a um abrandamento da procura das grandes superfícies comerciais fruto de dois fatores coincidentes e que se assentam de forma crescente como o aumento do custo do transporte e o aumento da comercialização e venda pela internet. As grandes superfícies comerciais vão evoluir sem dúvida para espaços onde o lazer e o comércio se entrelacem de forma definitiva adaptando-se a um consumidor menos compulsivo e mais exigente. • Nos espaços Turístico/Residenciais assistimos ao aparecimento de novos produtos muito especializados, muito direcionados para determinado grupo de consumidores. Veremos o Hotel cada vez mais especializado? - Hotel Casa, - Hotel Trabalho, - Hotel Gay, - Hotel Família, - Hotel Gastronomia, - Hotel Cultura, etc…

• GILBERTO JORDAN – CEO André Jordan Group Pede-me o Diogo Pinto Gonçalves para tecer algumas considerações sobre os desafios do sector imobiliário para inclui-la nesta sua notável obra. Notável a todos os títulos. Não só porque foi criada a partir da longa experiencia prática do labor diário da gestão de empresas, do financiamento, da concepção, da tramitação burocrática, da edificação, da comercialização, do pós-venda de promoções imobiliárias, mas também a partir do árduo trabalho de leccionar, intelectualizar e conceptualizar o processo produtivo deste sector em aulas interessantes, estimulantes e criadoras de valor para os alunos de uma pós-graduação – todos eles experientes, motivados e exigentes. A qualificação técnica e intelectual do sector é basilar e está a acontecer. O exemplo acima é uma prova disto. Se queremos um Portugal competitivo e atraente para viver e produzir, a acção tem que ser a contínua procura da excelência - em todas a valências do viver e trabalhar. Devemos combinar os esforços para dar às cidades (e ao campo) a capacidade de atracção de investimento, de pessoas, de cultura. A possibilidade de produzir um caldo de cultura, um espirito colectivo indutor de melhoria continua, de aspirações e realizações, de diversidade e respeito, de segurança e civilidade – deve nortear a estrategia.

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Estratégia e Marketing Imobiliário

A produção imobiliária sempre foi uma actividade exigente. No entanto em períodos de grande procura a mesma foi adulterada por um espirito oportunista, incentivado pelas baixas barreiras a entrada e a saída e fraca fiscalização dos não cumpridores, prejudicando seriamente os profissionais dedicados e diligentes. Com a presente crise os produtos e produtores sérios e de qualidade vem ao de cima e o mercado reconhece e valoriza as posturas cada vez menos especulativas e voláteis e as visões de longo prazo. Exige-se respeito e consciência social e ambiental, de olhos postos no legado que se constrói para as gerações futuras e não apenas para a satisfação imediato. Se a casa é o principal bem da humanidade, se o imobiliário é o principal activo da sociedade e se o stock de todo o construído e de longe o principal investimento da nossa civilização, então estamos diante de algo muito serio. Tratemos então com a devida seriedade o complexo fenómeno que é criar e gerir espaços, comunidades, bairros, cidades e regiões. Privilegiemos sempre a seriedade da proposta e dos proponentes, Aqueles que realizam, concretizam e criam valor.

Tendências e Desafios Futuros

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II – O DENOMINADOR COMUM Sem prejuízo de alguma repetição, e antes de efectuar a análise de um denominador comum a tão sábias considerações efectuadas sobre o futuro do mercado imobiliário, não posso deixar de tecer as minhas próprias considerações sobre a visão que tenho para o seu futuro, partindo de um diagnóstico do presente. Vivemos actualmente um tempo de crise generalizada, e que se caracteriza por: • Falência de uma grande parte das empresas que constituem o tecido económico do país; • Dificuldade, se não mesmo impossibilidade, de obtenção de recursos financeiros para ajudar as empresas; • Aumento significativo do desemprego e, naturalmente, das dificuldades económicas das famílias; • Aumento para níveis incomportáveis do custo dos financiamentos; • Maior necessidade de capitais próprios para o desenvolvimento dos projectos imobiliários; • Excesso de oferta generalizada, face à crise actual de procura; Por outro lado, vivemos actualmente um período onde se assiste a uma nova geografia social, onde a família, outrora pilar da sociedade, está totalmente desestruturada. Hoje há vários tipos de família, com necessidades e formas diferentes. Há “os meus, os teus e os nossos”, com necessidades de espaço distintas das da família tradicional. E mesmo na família tradicional, cada vez mais reduzida, se verifica um informalismo que antes não se imaginava, e base sobre a qual os espaços imobiliários foram construídos. Há os solteiros, os divorciados, os casais gays. Os que ficam em casa dos pais até mais tarde, e os que saem mais cedo. E nesta nova geografia familiar, há os que estudam lá fora e os que estudam cá dentro. Os que trabalham lá fora, porque a globalização é também isso mesmo. E os que trabalham cá dentro. A mobilidade é hoje um imperativo da sociedade moderna. Trabalha-se onde há trabalho. Esta nova geografia social tem, também, naturalmente, consequências ao nível do imobiliário. Sendo naturalmente obrigatório segmentar por função as consequências, há algumas que são horizontais a todo o sector, nomeadamente: • Aumento da concorrência não circunscrita territorialmente – maior competitividade;

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• Necessidade de redução de custos e optimização de recursos – maior sustentabilidade; • Exigência de maiores níveis de diferenciação, bem percepcionada e valorizada pelo cliente – mais valor para o cliente; • Aumento da concorrência nos serviços, por via da necessidade dos desempregados, pois a necessidade aguça o engenho; • Aumento do risco percepcionado dos negócios, face à maior concorrência e dificuldade em angariar clientes; • Reaparecimento do investidor, proprietário do edifício, para ser arrendado; • Maior necessidade de olhar os edifícios numa lógica de geração de cash-flows futuros; • Maior mobilidade das pessoas; • Mais homeworking; • Necessidade de criação de espaços ambientalmente mais favoráveis, que criam maiores índices de conforto e de produtividade; Estas alterações são transversais ao sector, e serão cumulativas com as que verificaremos nos vários segmentos do mercado. Sector de escritórios A maior competitividade, globalização e acesso a financiamentos, obriga naturalmente a uma necessidade de reinventar as organizações, reduzindo quadros e obrigando a uma multidisciplinaridade de funções. Esta nova ordem empresarial gera a necessidade de: • Escritórios mais pequenos; • Aproveitamento de espaços para compartilhar com varias empresas, reduzindo assim os custos operacionais; • Uma reeducação da cultura portuguesa no associativismo e na parceria; • Maior necessidade de flexibilizar o espaço, informalizando-o mais; • Mais soluções técnicas e tecnológicas que permitam a adaptação do espaço ao longo do tempo e das necessidades específicas de cada utilizador. Sector residencial A nova estrutura familiar, gera naturalmente uma maior necessidade de segmentação, adequando os espaços à necessidades específicas de cada grupo, e permitindo a identificação de novas oportunidades. É necessário recriar a habitação, adaptando-a às novas realidades sociais.

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Dou muitas vezes este exemplo: Para muitos dos grupos emergentes, e ao contrario da família tradicional, cozinhar não é algo para ser efectuado numa zona de serviço, mas sim numa zona onde se socializa, à volta do qual se reúne os amigos. Pode por isso estar totalmente integrado no espaço social, ie, na sala. O espaço de habitação, no futuro, deve procurar cada vez mais obedecer às seguintes características; • Mais informal; • Mais adaptável – não tão rígido; • Áreas mais pequenas • Mais acessibilidade de comunicações; • Criação de espaço de comunicação global/trabalho; A permanência de filhos no estrangeiro, por exemplo, e a necessidade de comunicação da família, obriga à necessidade de poder partilhar virtualmente o serão, criando infraestruturas tecnológicas para o efeito. Esta mesma permanência de um familiar no estrangeiro é recíproca, gerando a oportunidade de criar um novo produto residencial para estudantes, isolados ou partilhando o espaço e custos colectivamente. E da mesma forma, a nova economia imobiliária gera o aparecimento de investidores institucionais e family offices a desenvolverem produtos de rendimento, potenciando, com a falta de capacidade de crédito das famílias e a necessidade de mobilidade, o mercado de arrendamento. Sector turístico Portugal é sem dúvida um país com potencial turístico inexorável, tenham os políticos essa visão. Temos clima, temos praias, temos golfe, temos história, temos cultura, temos monumentos, temos segurança e temos gastronomia. O que falta então? Falta, essencialmente, o seguinte: • Investimento sério na reabilitação das cidades; Está mais do que provado que a reabilitação das cidades (principalmente as capitais), geram turismo. O turismo gera comércio. O comércio gera indústria. E a indústria gera postos de trabalho.

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Esta é uma máxima que defendo há muitos anos. Há crises em (quase) todos os países, mas não deixamos de ver as cidades como Roma, Paris, Londres, Madrid, Praga, Budapeste, etc com as ruas e lojas cheias de turistas. Porque vale a pena visitar as cidades reabilitadas, que oferecem boa qualidade visual e ambiental aos turistas. E esse fluxo permite então oferecer e rentabilizar museus, monumentos ou outras infraestruturas que nós mesmos, quando viajamos para fora, temos disponibilidade para pagar. • Formação profissional especializada; Gerando uma atractividade e uma sensação de bem-estar, como sempre soubemos dar aos visitantes, quer sejam estrangeiros, quer sejam portugueses. • Maior abertura de espírito, nomeadamente no licenciamento; Para que seja possível adaptar o produto turístico à nova realidade internacional, tornando por isso mais convidativo o investimento, e a propensão do turista na aquisição de produto turístico em Portugal. • Vender Portugal no estrangeiro; Uma vez criadas as condições para que o turista se sinta efectivamente num país acolhedor, oferecendo turismo de praia, com qualidade, golfe, turismo gastronómico (gourmet e tradicional), religioso, histórico, etc. Oferecer uma experiencia. Uma experiencia na hotelaria de lazer (qualquer que ela seja) e na hotelaria business. Por último, e porque parece ser transversal também a todas as funções imobiliárias, decorre da análise da situação actual, e do prognóstico sobre futuro, que olhar hoje o imobiliário com a rigidez com que sempre se olhou, não é mais possível. Se não olharmos para alguns dos ativos imobiliários de hoje numa logica de best use, dificilmente conseguimos que sejam efectivamente Ativos, fazendo deles apenas meros Passivos, com as consequências económicas que daí advém para a economia do país. E isso obriga naturalmente a uma maior flexibilidade, menor rigidez e maior atenção ao assunto por parte das entidades legisladoras e licenciadoras. Devemos pensar edifícios de habitação com novos usos, para estudantes, para deslocados profissionais, para séniors, ou mesmo para turismo, qualquer que seja o segmento e as exigências do mercado. Ao analisarmos os textos anteriores, verificamos na visão do mercado alguns denominadores comuns que vale a pena referir e que seguramente nos servirão para pensar o futuro dos nossos projetos:

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• Protecção A nova ordem internacional e o programa de assistência a que Portugal está sujeito, vão originar nova regulação, de origem internacional, com o objectivo de maior regulação e restrição do mercado financeiro. • Escassez de recursos financeiros A falta de liquidez, e exigências regulamentares, gera incapacidade das famílias recorrerem a créditos, fazendo aumentar substancialmente o mercado de arrendamento e a disponibilidade de preço. • Nova geografia social As alterações sociodemográficas, originam novas necessidades no mercado e, com isso, novas oportunidades de novos produtos imobiliários. • Best use Obrigatoriedade de olhar para o imobiliário numa lógica de geração de cash-flow futuro, encontrando outros usos para os devolutos e obsoletos. Caso contrário, a única solução será a demolição, por muito que isso nos custe. • Divertimento A necessidade imperial de oferecer novas e permanentes experiencias, quer seja na hotelaria, quer seja no comércio, quer seja mesmo na habitação. Por ultimo, algumas ideias das “visões” anteriormente apresentadas devem ser realçadas, nomeadamente pela Esperança que representam a todos quantos trabalham neste sector: • A ciclicidade do negócio Todos os negócios são cíclicos, nomeadamente o negócio imobiliário. Hoje vivemos uma crise profunda. Tiremos dela as necessárias ilações, para aprendermos e não cometermos os mesmos erros no futuro. E da crise, teremos oportunidade de sair mais fortes, porque as portas que se fecham, abrem novas janelas. • É melhor agir, do que reagir Diz o ditado português que “candeia que vai à frente, ilumina duas vezes”. Por isso é melhor ser um ator, do que um espectador. Refiro muitas vezes, e neste livro a isso mesmo fiz referência; …há três tipos de pessoas – as que fazem as coisas acontecer, as que vêem as coisas acontecer e as que perguntam o que aconteceu!

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• O futuro não se prevê – Imagina-se! E devemos pensar e imaginar vários cenários possíveis, para estarmos preparados, pois não dominamos o futuro. Apenas ajudamos a construí-lo. • Melhor ou pior? Nem melhor, nem pior. Apenas será diferente. E para terminar, fazendo jus ao objectivo deste livro: • Mais e melhor Estratégia O resultado financeiro do negócio imobiliário é, em grande medida, o output da estratégia seguida. (Amaro Laia)

PARTE V CASE STUDIES

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O objetivo deste capítulo é mostrar como os conceitos teóricos desenvolvidos nos capítulos anteriores podem ser levados à prática. Tive o cuidado de procurar exemplos onde fosse efectuada uma análise do mercado recorrendo aos instrumentos de análise e fontes permanentes enunciados no decorrer do livro. Foi também preocupação apresentar diversas análises SWOT, de edifícios, para, através desta, se desenvolver os princípios fundamentais da orientação estratégica, por forma a transformá-los em projectos imobiliários, levando-a depois a sua materialização. Escolhi três trabalhos de grupo desenvolvidos pelos meus alunos no ano de 2012, que considerei para o efeito serem os mais adequados, face à estrutura que apresentavam, e à qualidade académica e profissional. Para o efeito destes trabalhos (e dos demais grupos de trabalho do mesmo ano lectivo) foi celebrado um acordo com a Camara Municipal de Lisboa para que disponibilizasse um conjunto de informação fundamental de um conjunto de imóveis de sua propriedade, a distribuir pelos alunos, para que pudessem efectuar um trabalho que visasse a reabilitação dos mesmos. Importa referir que os edifícios apresentados são de difícil análise e não são de solução óbvia, não obstante as soluções apresentadas quererem fazê-las tornar, estando em localizações duvidosas com características de difícil resolução para o mercado tradicional. Não resisto a fazer o meu comentário lateral de que o preço apresentado pela CML era, na maioria dos casos muito elevado, inviabilizando a sua aquisição por critérios de rentabilidade, caso não fosse efectuado o devido reajuste, analisadas as condicionantes do mercado e dos edifícios. O objectivo dos trabalhos era o diagnóstico da situação e a apresentação de soluções por parte dos grupos, desenvolvendo um trabalho de análise Imobiliária e economia urbana, estratégia e marketing imobiliário e desenvolvimento de empreendimentos imobiliários. Estes mesmos trabalhos foram posteriormente apresentados à C.M.L. O primeiro, visa a análise de um edifício em Alcântara, cuja proposta do grupo é a de reconversão em apartamentos para estudantes. O segundo, um edifício no bairro alto, propõe a transformação em apartamentos turísticos de cidade. E o terceiro apresenta uma solução para residências seniores, ou lares de terceira idade, na zona dos Anjos. Foram estes os escolhidos por fugirem das soluções tradicionais e apresentarem uma estrutura sólida e bem conseguida do ponto de vista da análise e da solução. A necessidade de encurtar a dimensão deste livro, obrigou á necessidade de efetuar alguns cortes no trabalho, nomeadamente nas partes correspondentes à terceira fase do trabalho - Desenvolvimento do Empreendimento Imobiliário - tendo tido o cuidado de não suprimir as partes que a respeito deste livro se mostram mais adequadas, e sem retirar qualidade aos mesmos.

ALCANTARA STUDYHOUSE

fevereiro 2012

Estélio Dourado Reis, Filomena Moura, Francisco Serras, Marta Martins, Paulo Martins, Ricardo Oliveira

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ÍNDICE 1. Introdução

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2. Economia Urbana e Análise Imobiliária

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2.1 Objectivos.

203

2.2 Enquadramento Histórico-Urbanístico de Alcântara.

203

2.3 Serviços e Pontos de Interesse.

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2.4 Acessibilidades.

205

2.5 Dados Socioeconómicos

206

2.6 Análise da Procura

208

2.7 Análise da Oferta

219

2.8 Conclusões

223

3. Estratégia e Marketing Imobiliário

126

3.1 Introdução. Fases do desenvolvimento do Empreendimento Imobiliário.

223

3.2 Fase 1- Definição do conceito do produto imobiliário

224

3.3 Plano de Marketing Estratégico

228

3.4 Escolha da estratégia de desenvolvimento.

229

3.5 Plano de Acção - Análise Operacional.

229

3.6 Programa preliminar. Pressupostos a apresentar á equipa de projecto.

233

3.7 Análise do projecto (fase de programa base).

233

4. Desenvolvimento do Empreendimento Imobiliário

238

4.1 Introdução. Fases do desenvolvimento do empreendimento

238

4.2 Definição do conceito do produto imobiliário

239

4.3 Comercialização

241

4.5 Plano Previsional de Custos e Receitas.

242

4.6 Análise de sensibilidade do projecto à variação de custos de construção.

247

4.7 Análise de sensibilidade do projecto à variação de proveitos.

247

4.8 Financiamento.

247

5. Actividades Críticas para o Cumprimento do Programado

248

6. Conclusão

249

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203

1. INTRODUÇÃO O presente trabalho desenvolveu-se no âmbito da Pós-Graduação de Gestão e Avaliação Imobiliária, realizada no ISEG (Instituto Superior de Economia e Gestão) no ano lectivo de 2012/2012. Trata-se de um trabalho transversal a três das disciplinas que integram o 1º Semestre, nomeadamente a disciplina de Análise Imobiliária e Economia Urbana (AIEU), Estratégia e Marketing Imobiliário (EMI) e Desenvolvimento de Empreendimentos Imobiliários (DEI). Foi-nos dada a localização de um imóvel em estado devoluto dentro da cidade de Lisboa, e a partir dai pediram-nos que elaborássemos um projecto para a referida área. Este deveria ser o mais próximo da realidade possível e de alguma maneira rentabilizar o espaço que se encontra devoluto há mais de 10 anos. A partir do know-how adquirido ao longo do semestre nas referidas disciplinas, dividimos o trabalho em três partes e pusemos em prática os conceitos desenvolvidos nas aulas práticas. Cada parte aborda cada uma das disciplinas, pese embora a forte interligação, uma vez que seria difícil chegar às conclusões a que chegámos sem uma abordagem profunda a cada uma das disciplinas mencionadas.

2. ECONOMIA URBANA E ANÁLISE IMOBILIÁRIA 2.1 Objectivos. O Grupo 2 do Presente trabalho é uma análise imobiliária de diversos sectores da Economia Urbana onde se insere o projecto que pretendemos desenvolver. A referida analise servirá para melhor fundamentar a estratégia de Marketing a conceber, e fornecer indicações relevantes, em termos de operacionalização e desenvolvimento do projecto em causa, bem como a sua viabilidade. Foram considerados vários factores para definir por exemplo: quem seria o cliente alvo na área, qual o seu estilo de vida, qual a sua ocupação, qual o nível socioeconómico, etc. Iniciámos o estudo com uma breve introdução histórica, e que serviços e acessibilidades existiam na área. Continuámos com factores macroeconómicos e referências ao mercado imobiliário, e posteriormente debruçámo-nos sobre a Analise da Procura e Oferta da zona. Finalmente apresentámos as conclusões. 2.2 Enquadramento Histórico-Urbanístico de Alcântara. O nome Alcântara deriva do árabe “al-quantãrã” que significa “ponte”. Referia-se a uma ponte que existia na altura, sobre um riacho que passava pelo actual aqueduto das águas livres. A zona que demarcava a região fronteiriça entre o mundo rural e o mundo urbano – uma distinção mais tarde aplicada em quase todos os modelos de análise economico-regional. Com o passar dos anos Alcântara sofreu diversas alterações ao nível da organização do espaço e das actividades socioeconómicas, que se foram intensificando até à última metade do século XIX. Nesta época pode observar-se um grande investimento em infra-estruturas

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- aposta na expansão - que acabaram por conferir à zona um cariz mais urbano. Paralelamente o sector industrial inicia também uma fase de desenvolvimento com particular destaque na construção de várias obras de cariz social, educacional e governamental.

Figura 001 - Vale de Alcântara (Fonte: http://espacoememoria.blogspot.com)

Durante o século XX concretiza-se o grande desenvolvimento de Alcântara com a execução de várias obras de destaque, nomeadamente o Bairro da Quinta do Jacinto e os acessos à Ponte sobre o Tejo. Ao mesmo tempo assiste-se também à extinção e saída de algumas indústrias de menos destaque. A zona de Alcântara é marcada por uma uma malha irregular e heterogénea, e uma pluralidade de arquitecturas não interligadas que se repercutem em alguns desequilíbrios urbanísticos. Dentro dos factores que contribuem para este processo salientam-se a natural evolução urbana nos diferentes períodos políticos, a morfologia do terreno, assim como o nível social e económico da população. A necessidade de uma estratégia de reabilitação acaba por impor-se de forma a salvaguardar a história patente da freguesia, assim como conferir uma harmonia a todo o património existente. No decorrer da última década observou-se uma aposta na reconversão essencialmente ao nível residencial. 2.3 Serviços e Pontos de Interesse. A tomada de decisão para a escolha de uma residência, seja em regime de arrendamento ou opção de compra, é influenciada por vários factores relevantes. Como principais factores salientam-se: o preço, a quantidade e o tempo. O preço é um conceito central na microeconomia, posicionando-se como uma importante variável na teoria de afectação de recursos. Segundo Samuelson Nordhaus os factores quantidade e preço variam indirectamente: “Existe uma relação precisa entre o preço de mercado de um bem e a quan-

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tidade procurada desse bem, mantendo-se o resto constante. Esta relação entre o preço e quantidade comprada é designada a função da procura ou a curva da procura.” O factor tempo pode ser relacionado com os conceitos de velocidade e distância que, aplicado ao mercado imobiliário, se podem traduzir numa maior qualidade de vida. Com base nos factores acima descritos pretendeu-se fazer uma recolha dos serviços e pontos de interesse que possam ser decisivos na escolha de uma área residencial. A análise teve em conta a hierarquização de bens e serviços, isto é, a importância dos mesmos é variável quando relacionados entre si (Teoria dos Lugares Centrais, W. Christaller). Desta forma, consideramos os seguintes serviços e pontos de interesse que se podem equacionar na escolha de Alcântara como área de residência: • Hospitais; • Escolas / Universidades; • Segurança : Esquadra Polícia de Segurança Pública (P.S.P.); • Hipermercados / Supermercados; • Jardins / Parques Naturais; • Zonas Histórias / Turísticas; • Zonas de Diversão. A figura seguinte engloba os pontos enumerados assim como a localização do empreendimento desenvolver:

Figura 002 - Mapa de Serviços e Pontos de Interesse na Envolvente

2.4 Acessibilidades. As acessibilidades e vias de comunicação são factores extremamente relevantes no desenvolvimento económico de uma região, seja ao nível de fixação da população, emprego

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ou turismo. Uma maior oferta e qualidade de serviço traduzem-se numa maior migração citadina. O percurso de A para B passa a ser não só eficaz, isto é, cumprindo o objectivo de percorrer uma distância, como passa a ser realizado de uma forma mais eficiente. O conceito de eficiência é, segundo Samuelson Nordhaus, a utilização mais efectiva dos recursos por forma a satisfazer os desejos e necessidades de uma sociedade.

Figura 003 - Mapa com Principais Vias de Comunicação (Fonte: http://www.googemaps.pt)

As acessibilidades da zona em questão, nomeadamente Alcântara, são um factor altamente decisivo para quem opta por morar na zona. A rede de transportes públicos é outro factor preponderante na referida tomada de decisão, como podem comprovar abaixo no mapa da rede.

Figura 004- Mapa de Rede da Carris

Figura 005 - Pormenor da envolvente ao empreendimento

2.5 Dados Socioeconómicos De acordo com o Boletim Económico do Banco de Portugal, em 2011 a actividade económica a nível global registou um abrandamento significativo face à recuperação registada em 2010. A referida desaceleração é atribuída a factores que, apesar de serem apontados

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como temporários, causaram fortes aumentos na produção de matérias-primas e consequentemente nos bens produzidos e consumidos pela economia. O receio de contágio acabou por refletir-se em fortes quebras nos mercados bolsistas. 2.5.1 Factores Macroeconómicos De acordo com o INE, no 3º trimestre de 2011, o PIB registou uma quebra real de 1,7%, mantendo a tendência dos dois trimestres anteriores. Para o ano transacto estima-se que o PIB tenha registado uma quebra de cerca de 1,9% (face ao crescimento de 1,4% em 2010).

Figura 006- Evolução do PIB (Fonte: Eurostat)

2.5.2 O Mercado Imobiliário Residencial A crise global que actualmente atravessamos conduziu a uma forte recessão económica que tem levado a importantes medidas de austeridade. O mercado imobiliário tem sido fortemente penalizado pela mesma em todos os seus sectores nomeadamente no sector residencial. Segundo publicações recentes da AECOPS1 no 3.º trimestre de 2011 o investimento em construção revelou uma quebra de 14,1% face ao trimestre homólogo. Também o licenciamento de novos fogos habitacionais sofreu uma quebra de 31,1%, em termos acumulados até Outubro, ou seja, uma redução de 6.565 habitações face ao mesmo período do ano transacto. No que se refere à área licenciada de edifícios residenciais, verifica-se uma quebra de 26,5% até Outubro, por comparação com o mesmo período de 2010. A conjuntura que atravessamos conduz-nos a um novo paradigma, onde a recuperação passa pela poupança e não o endividamento, pelo arrendamento e não na aquisição, pela reabilitação e não na construção. Com o acesso ao crédito limitado e o dinheiro mais caro, torna-se necessário dinamizar e facilitar o arrendamento. Recentemente foi aprovada uma nova lei de arrendamento que visa acelerar os despejos, agilizar a actualização das rendas anteriores a 1999 e liberalizar a celebração de contratos de arrendamento. A lei pretende também facilitar a reabilitação urbana.

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Espera-se assim que o novo regime desencadeie importantes mudanças nos centros históricos criando novas oportunidades no ramo reconversão urbana. O Modelo dos Quatro Quadrantes desenvolvido por DiPasquale e Wheaton (1992) permite analisar a dinâmica do mercado imobiliário num curto período de tempo para um stock constante. Relaciona o mercado de activos imobiliários (MAI) com o mercado de espaços imobiliários (MEI). A ligação destes dois mercados ocorre por via da influência das rendas geradas ou por via da construção/promoção imobiliária.

Figura 007 - Modelo 4 Quadrantes (in folhas de apontamentos Prof. Sérgío Nunes)

O Modelos dos Quatro Quadrantes, aplicado à realidade do mercado imobiliário português, permite uma melhor compreensão do que poderá ser o seu comportamento nos próximos tempos. Com o acesso ao crédito cada vez mais limitado e os rendimentos das famílias menores, a procura de imóveis diminui. Esta diminuição da procura (D) para um stock fixo (St) reflecte-se numa redução dos valores de renda pedidos (1.ºQ - Rendas). Este resultado leva a uma desvalorização dos activos, isto é, numa redução do preço (2.ºQ – Activos) que se traduz num aumento de i (yield). Os investidores estão dispostos a pagar menos pelo mesmo activo. Por consequente, os construtores optam por construir menos (3.ºQ – Construção) o que leva a uma diminuição do fluxo de construção (4.ºQ – Stock). 2.6 Análise da Procura A análise do perfil socioeconómico incide sobre diversas variáveis demográficas que nos permitem traçar o perfil da população abrangida pela freguesia de Alcântara ou inserida na respectiva área de influência. A área de influência é um conceito de geografia quantitativa. De uma forma simplista podemos entender a área de influência de uma dada região como todo o espaço homo-

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géneo onde uma determinada população se comporta de uma forma também homogénea, com o mesmo poder de compra, acessibilidades e serviços. Define o limite a partir do qual se torna economicamente mais viável optar por uma outra localização. No presente trabalho, a área de influência foi definida com base no tempo despendido em deslocações. O meio de transporte considerado foi o autocarro, pois possui uma linha mais abrangente que os restantes transportes públicos. O intervalo de tempo adoptado foi entre [0;20] minutos que, dada a dimensão da cidade de Lisboa, se considera um período de tempo competitivo. Desta forma, as freguesias que constituem a área de influência do presente trabalho são: Alcântara, Ajuda, São Francisco Xavier, Santa Maria de Belém, Santo Condestável, Prazeres, Lapa e Santos-o-Velho (Figura 008).

Figura 008 - Freguesia de Alcântara (vermelho) e respectiva Área de Influência verde) Fonte: http://regioes.blogspot.com

A análise realizada baseou-se maioritariamente em publicações do Instituto Nacional de Estatística (INE). Salienta-se que nem toda a informação obtida data dos últimos anos, uma vez que os resultados dos Censos 2011 não se encontram todos tratados e/ou disponíveis. Desta forma, temos presente o possível risco de algumas conclusões se desadequarem um pouco face à realidade. 2.6.1 População Residente De acordo com os dados recolhidos referentes aos Censos 2001 e Censos 2011 o concelho de Lisboa registou um aumento populacional de 3,86% contrariando o êxodo observado na década anterior (91-01). A análise dos dados reflecte também uma redução da população na área de influência, à excepção da freguesia de Alcântara onde se observa um crescimento percentual de 0,80.

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(Quadro 001 – População Residente)

2.6.2 Perfil Etário da Freguesia A análise detalhada do perfil etário da freguesia de Alcântara, à data dos Censos 2001, reflete uma população envelhecida com uma grande concentração populacional nos intervalos acima dos 60 anos. A pirâmide abaixo (Quadro 002) apresenta também um número considerável de residentes da faixa etária entre os [20;29] anos.

Quadro 002 – Perfil Etário)

Uma que vez que a informação referente aos Censos de 2011 não se encontra tão detalhada (Quadro 002) ajustamos a informação acima apresentada para os mesmos intervalos de tempo por forma a poder comparar a evolução da população residente segundo o seu perfil etário (Quadro 003). Desta forma, concluímos que a distribuição populacional não se alterou muito à excepção da faixa etária dos [15;24], onde se regista uma redução de 527 pessoas no total.

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(Quadro 003 – Perfil Etário)

2.6.3 Tipos de Família No que se refere à dimensão das famílias clássicas entre 2001 e 2011, para a área de influência definida, a análise do gráfico evidência uma predominância de famílias de menor dimensão (com 1 e 2 elementos). Observa-se inclusive um crescimento de 8,4% do número de famílias com uma pessoa face ao registado em 2001. Desta forma, para a área de influência definida regista-se uma evolução positiva das famílias de pequena dimensão.

(Quadro 004 – Tipos de Famílias)

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2.6.4 Principal Meio de Vida. A análise ao principal meio de vida da população abrangida pela área de influência engloba os seguintes meios: trabalho, subsídio temporário por acidente de trabalho ou doença profissional, subsídio de desemprego, outros subsídios temporários, rendimento mínimo garantido, pensão/reforma, rendimento de propriedade ou empresa, apoio social, a cargo da família e outra situação. Como se pode concluir da análise do quadro abaixo apresentado, os meios de vida dominantes são o trabalho (32.735 habitantes), as pensões/reformas (24.627 habitantes) ou a população a cargo das famílias (18.708 habitantes).

(Quadro 005 – Principal Meio de Vida)

2.6.5 Alojamentos Arrendados e Respectivas Rendas Segundo informação censitária recolhida no INE a proporção de alojamentos arrendados ou subarrendados na área de influência é de 55,48 % à data de 2001. As rendas predominantes são de valores baixos, referentes a contratos antigos, maioritariamente realizados antes de 1975, que consideramos estar associados à população pertencente a faixas etárias mais elevadas.

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(Quadro 006 – Alojamentos Arrendados e Rendas)

2.6.6 Mobilidade (meio de transporte e tempo gasto) Os movimentos pendulares permitem uma análise mais rigorosa dos padrões de movimento da população em estudo e respectiva relação entre casa-trabalho ou casa-escola. Um movimento pendular representa a deslocação entre dois pontos: origem e destino. Desta forma, procura-se caracterizar o estilo de vida, assim como estudar o seu enquadramento territorial, atendendo aos meios de transportes utilizados, ou ausência dos mesmos, nas deslocações e tempo despendido.

(Quadro 007 - Mobilidade)

Verifica-se que a população residente se desloca principalmente a pé, de autocarro (transporte público na envolvente) ou de automóvel ligeiro sendo que a grande maioria do tempo despendido nas deslocações é entre [0; 30] minutos. 2.6.7 Parque Habitacional. A caracterização do parque habitacional da área de influência em estudo consistiu numa análise da idade média dos edifícios e sua evolução ao longo da década de 1991 a 2001 assim como da quantidade de construção realizada entre 2006 e 2010.

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(Quadro 008 – Idade Média dos Edifícios)

Como se pode concluir com a análise do quadro acima apresentado, a idade média dos edifícios é bastante elevada, com uma idade média a rondar os 63 anos. Verifica-se também que a variação da idade foi praticamente nula pelo que podemos concluir que a quantidade de construções novas face ao número de edifícios existentes foi bastante reduzida. A idade avançada do parque habitacional, onde muitos imóveis estão já em condições inabitáveis, reforça a necessidade de reabilitação na zona.

(Quadro 009 – Edifícios concluídos – construção nova)

(Quadro 010 - Edifícios concluídos – ampliações, alterações e reconstruções)

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Os gráficos acima apresentados vêm corroborar os pressupostos acima apresentados. Observa-se um abrandamento na promoção de novos empreendimentos à medida que as obras referentes a ampliações, alterações e reconstruções ganham peso no mercado da construção. A quantidade é claramente quando comparados os dois gráficos, no entanto, acreditamos que a reabilitação ganhará, ao longo do tempo, um importante papel na construção. 2.6.8 Universo Estudantil Universitário. Dada a proximidade de várias universidades na envolvente ao imóvel considerou-se importante analisar a potencialidade da zona face a uma procura por parte do universo estudantil. Para tal, foi fundamental traçar o perfil dos mesmos de forma a compreender comportamentos e gostos. Importa referir que os dados que se apresentam neste ponto do presente trabalho são dados estimados uma vez que apenas a Universidade de Lisboa possui informação disponível e tratada sobre os estudantes inscritos. No entanto, atendendo ao conhecimento e com base em pesquisa realizada acreditamos que as aproximações conduzem a conclusões plausíveis. Segundo dados obtidos através do Observatório dos Percursos dos Estudantes (OPEST) aproximadamente 70% dos estudantes que concorreram ao ensino superior em Lisboa pertencem a um grupo etário sub-20 anos e à volta de 60% são do sexo feminino. No que respeita a mobilidade que, regra geral, conduz num aumento da procura de alojamentos em regime de arrendamento, analisaram-se as quantidades de alunos inscritos por nacionalidade, naturalidade, assim como quantos estão deslocados da residência.

(Quadro 011 – Alunos inscritos por nacionalidade)

Como se observa no Quadro 011, a percentagem de alunos inscritos no 1.º ano da faculdade de outras nacionalidades é inferior a 5%. Acreditamos que esta percentagem aumenta principalmente a partir do 3.º ano da faculdade resultado dos programas de ERASMUS e do Tratado de Bolonha.

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(Quadro 012 – Alunos inscritos por naturalidade)

Da análise do quadro 012 observa-se que as regiões de onde provêm uma maior percentagem de alunos inscritos são a Grande Lisboa (49,6%) e Centro (13,3%). Salientando-se também a região da Península de Setúbal com 8,8% de alunos. Atendendo aos dados recolhidos podemos concluir que, apesar de a área da Grande Lisboa contribuir com um importante peso, a quantidade de alunos migrantes e imigrantes é bastante elevada. Foi possível apurar qual a percentagem de alunos deslocados da residência que corresponde a 36 p.p. aproximadamente. 2.6.9 Quociente de Localização (QLrj). A dinâmica de uma região pode ser analisada recorrendo a diversos factores assentes no tipo de actividade de cada área de influência considerada. Desta forma, recorrendo aos dados obtidos no Ministério do Trabalho e Segurança Social (Quadros do Pessoal), calculamos o quociente de localização (Qlrj) que se trata de um “indicador de grau em que uma região pode ser considerada, ou não, especializada numa determinada actividade face a uma região tomada como padrão”. Como se observa no quadro 013, a análise consistiu no cálculo dos pesos das remunerações médias mensais de cada actividade para a freguesia de Alcântara (Xr1) e restantes freguesias pertencentes à área de influência definida (Xr2) comparadas com o peso no concelho de Lisboa.

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(Quadro 013 – Cálculo do Índice de Localização)

Da análise dos resultados obtidos, no que se refere à freguesia de Alcântara, concluímos que a especialização “electricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio” corresponde à secção que mais contribui com rendimentos médios mensais, com um QLrj de 2,468, seguida da especialização “outras actividades de serviços”, com um QLrj de 1,607. Os resultados obtidos poderão estar relacionados com o importante peso do sector industrial e de serviços da freguesia como já se referiu ao longo deste trabalho. Relativamente às restantes freguesias que constituem a área de influência definida constatamos que a especialidade com mais peso corresponde à secção “administração pública e defesa, segurança social obrigatória”, com um QLrj de 1,707, que acreditamos poderá ser resultado das quantidades de embaixadas e sedes de empresas existentes na envolvente. Também a especialização “agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca” possui um peso importante, com um um QLrj de 1,400, para o qual poderá contribuir a DocaPesca em Pedrouços. O importante peso que as remunerações de actividades destinadas a serviços têm demonstra que a zona é atractiva a nível de desenvolvimento, tendo por isso, um potencial de crescimento concorrente com outras áreas do concelho.

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2.6.10 Coeficiente de Diversificação (CDr) Baseando-nos nos dados acima apresentados foi possível calcular o coeficiente de diversificação, um indicador de diversificação regional. Quando CDr é igual a zero significa que a diversificação da região r é igual à diversificação da região padrão. À medida que o coeficiente se aproximada de 1 menor será esta semelhança. Da mesma forma que para o cálculo do quociente de localização, as regiões em análise foram a freguesia de Alcântara (1) e as restantes freguesias da área de influência (2). A região padrão continua a ser o concelho de Lisboa. No seguinte quadro apresentam-se os resultados obtidos:

(Quadro 014 – Cálculo do Coeficiente de Diversificação)

Observando os resultados obtidos podemos concluir que a freguesia de Alcântara possui uma diversificação menor (0,173) comparativamente com o concelho de Lisboa. Já as restantes freguesias, com uma CD2 próximo zero (0,064), possuem um coeficiente de diversificação muito semelhante ao do concelho, isto é, o grau de diversificação equivalente. 2.6.11 Índice de Diversificação (Dr) Torna-se importante estimar a diversificação de uma determinada área de forma a compreender quais os sectores que mais contribuem para a sua diversificação. O índice de diversificação analisa a diversificação/especialização da região permitindo traçar barreiras

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entre o nível máximo de especialização que uma região pode ter ou o nível máximo de diversificação. A especialização exagerada tem a vantagem de, em determinadas situações e condições, conferir dominância, no entanto, em situações de crise no sector, poderá levar a região ao declínio. Em contrapartida, uma diversificação elevada torna a região pouco competitiva o que “pode significar a dispersão de recursos susceptível de impedir um limiar mínimo de massa crítica susceptível de competir de forma eficaz”.

(Quadro 15 – Cálculo do Índice de Diversificação)

Analisando os resultados obtidos concluímos que ambos os índices de diversificação (DR1 e DR2) possuem ordens de grandeza semelhantes. Constatamos também que cerca de 60% das remunerações ocorrem em 9 sectores (num total de 20 sectores) o que nos indica que as áreas em análise possuem um grau de especialização/diversificação médio. 2.7 Análise da Oferta No presente capítulo efectuamos uma análise e descrição da oferta imobiliária da zona envolvente ao empreendimento que se pretende desenvolver. A recolha da informação consistiu numa visita ao local seguida de uma procura mais detalhada em desktop. Edifício das Descobertas: Trata-se de um edifício construído recentemente, destinada a habitação com componente comercial ao nível do piso térreo. É composto por 9 andares, 3 dos quais são de subsolo e destinam-se a estacionamento e arrecadações, os 6 restantes pisos são destinados a habitação. 3 Apartamentos de diferentes características estão disponíveis.

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De acordo com informação recolhida, encontram-se disponíveis 7 apartamentos (tipologias T3 e T4) dos 20 apartamentos iniciais (tipologias a variar entre T1 e T5). As áreas variam entre os 170 m2 e os 200 m2, com valores médios de venda (asking price) de 2.800 €/m2.

(Figura 009 – Empreendimento “Edifício das Descobertas”. Fonte: Casa Sapo)

Twenty Two: Este empreendimento foi concluído no ano de 2011, projectado pelos arquitectos Aires Mateus e Frederico Valsassina. Apresenta um conceito de casa única, onde cada habitação foi construída de modo flexível. A sua oferta actual é de 100% face à oferta inicial, de 10 apartamentos (3 T4 e 7 T5) com áreas entre os 360 e os 400 m2. O preço médio de venda (asking) é de 3.700 €/m2, aproximadamente.

(Figura 10 – Empreendimento “Twenty Two”. Fonte: Sotheby’s)

Belém Riverside Residence: O empreendimento foi concluído em 2009 colocando no mercado um total de 102 apartamentos e 4 lojas. Trata-se de um condomínio semifechado sito na Avenida da Índia. É composto por três edifícios, divididos por nove blocos e uma piscina colectiva. As habitações variam entre tipologia T1 e T5, encontrando-se em stock 83 (segundo informação apurada). As áreas variam entre os 60 e os 300 m2. O preço médio de venda (asking price) é de 3.500 €/m2, aproximadamente.

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Figura 11 – Empreendimento “Belém Riverside Residence”)( Fonte: http://belemriverside.com)

Cais 24: O empreendimento “Cais 24” surge da reabilitação de uma antiga fábrica na 24 de Julho, com uma oferta inicial de 24 apartamentos de luxo. Actualmente possui um total de 13 apartamentos (T0, T1, T2 e T4) para venda. As áreas variam entre os 90 e os 260 m2,, com valores médios de venda (asking price) de 2.500 €/m

(Figura 12 – Empreendimento “Cais 24”.) (Fonte: http://www.cais24.com)

Casa do Arco: A “Casa do Arco” integra um conjunto de três edifícios reabilitados localizados no cruzamento da Av. Torre de Belém com a Av. da Índia com um total de nove apartamentos de luxo, com tipologias T1 a T4 As áreas disponíveis variam entre os 100 e os 500 m2 e o preço médio de venda é de 4.500 €/m2, aproximadamente. Segundo informação fornecida, já foram vendidos dois apartamentos.

(Figura 13 – Empreendimento “Casa do Arco”. Fonte: Casa Sapo)

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A análise do mercado residencial da envolvente ao empreendimento e com base em alguns estudos realizados, podemos concluir que os projectos actualmente em promoção se dirigem a um público-alvo que se encontra na classe média alta (com um preço médio de 3.000 €/m2 e uma área média de 150 m2), com predominância para profissionais liberais e quadros médios das empresas e da função pública. Também verificamos que, comparativamente com as restantes zonas do concelho de Lisboa, apresenta menos habitações em stock face à oferta inicial, assim como um bom período de absorção dos fogos em comercialização. Uma explicação para esta situação poderá ser o facto de ter havido menos promoções novas relativamente a outras zonas ou por se tratar de uma zona muito competitiva em vários sectores.

(Quadro 16 – Universidades próximas do Imóvel)

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A análise das rendas pagas em imóveis na área onde está implantado o imóvel apresentam-se no quadro seguinte. Os valores apresentados são de aluguer.

(Quadro 17 – Renda média na área onde se situa o imóvel, por m2

2.8 Conclusões Cinquenta por cento dos alunos universitários habitam na área da grande Lisboa. Os restantes cinquenta por cento vêm de fora e consequentemente uma grande parte deles necessitará de alojamento dentro da cidade. O Imóvel está rodeado por seis universidades a menos de 1km de distância. Os estudantes não possuem grande poder aquisitivo e procuram por isso rendas baixas e de fácil acesso por transportes públicos. Neste caso não só podem ir a pé para as faculdades como se tiverem necessidade de se deslocar a zona tem diversos acessos a transportes públicos. Para quem se ausenta da zona onde vive para vir estudar e morar em Lisboa, com a conjectura actual dificilmente terá poder aquisitivo para comprar casa, e por isso terá que optar pelo aluguer. O Estudante típico não precisa de mais que um T0 para viver e suprir as suas necessidades básicas de alimentação, higiene e estudo. Juntando todos estes factores concluímos que o uso a dar ao imóvel será um Complexo de apartamentos com tipologia T0, para alugar a uma renda aproximada da média praticada na área.

3. ESTRATÉGIA E MARKETING IMOBILIÁRIO 3.1 Introdução. Fases do desenvolvimento do Empreendimento Imobiliário. A estratégia de desenvolvimento do empreendimento imobiliário “Studyhouse” assenta nos conceitos definidos pelo Plano Estratégico de Marketing e procura sistematizar as várias fases de desenvolvimento do Empreendimento Imobiliário, desde a aquisição do imóvel até á sua exploração.

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Foram consideradas as seguintes fases para o desenvolvimento do empreendimento: Fase 1- Definição do conceito do produto imobiliário; Fase 2- Selecção da equipa projectista. Elaboração dos Projectos; Fase 3- Selecção do empreiteiro. Contratação. Obtenção da Licença; Fase 4- Execução das Obras; Fase 5- Comercialização; Fase 6- Garantia pós-venda; Neste capítulo serão abordados os aspectos relevantes referentes á Estratégia de Marketing Imobiliário com particular desenvolvimento das fases 1 e 5. Serão também analisadas as interdependências entre as opções de marketing e o correspondente desenvolvimento do empreendimento. 3.2 Fase 1- Definição do conceito do produto imobiliário 3.2.1 Plano Estratégico - Análise Estratégica “…Análise sistemática e permanente das necessidades do mercado com o intuito de desenvolver produtos com bom desempenho destinados a compradores específicos; possuindo os produtos qualidades distintivas pela diferenciação face aos concorrentes, assegurando uma vantagem competitiva….”

3.2.2 Análise às necessidades/Definição do mercado de referência. Dada a conjuntura actual, uma recessão estrutural gravíssima, de mudança do paradigma económico do País, associado à diminuição do rendimento disponível, e uma desalavancagem da economia, a opção por venda é claramente de rejeitar, tendo por base as limitações específicas do projecto. De salientar, que existe uma boa probabilidade de venda de um bom projecto, prime, mas estamos conscientes que não detemos um imóvel com potencial intrínseco. Como referido no documento, o nosso imóvel está claramente balizado, quer pela sua escala, de dimensão muito reduzida, quer pela localização, numa rua muito heterogénea, tanto do ponto de vista urbanístico como do ponto de vista económico. Dado a localização do projecto área bruta, localização, preço do terreno, condicionantes

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urbanísticas, envolvente, identificado o uso, ou seja, projecto habitacional, duas opções se desenharam: venda ou arrendamento. O arrendamento é a única opção que se afigura com alguma rentabilidade previsível como se demonstrará. E, sendo arrendamento, a quem destinar o nosso projecto? Com base no levantamento do mercado, na análise da procura e da oferta na zona, identificamos um segmento, o dos estudantes, fundamentando esta opção em vários pressupostos. As Universidades em Portugal terão na nossa opinião de entrar num processo de restruturação e fusão como a actual fusão encetada entre a Universidade Técnica e a Universidade de Lisboa. Se olharmos para a procura necessária para tornar viável uma Universidade nos Estados Unidos o número centra-se nos 2 milhões. Olhando para o número de Universidades existentes em Lisboa é por nós previsível um processo acelerado de alteração do paradigma de oferta universitária. Olhamos para uma futura oferta universitária centrada não na massificação do ensino, paradigma dos últimos 30 anos, mas cada vez mais numa diferenciação do mesmo. Tentando competir no mercado europeu e mundial. Como ponto estruturante na captação de alunos deslocados quer nacionais quer estrangeiros o alojamento dos mesmos tenderá cada vez mais a ser uma preocupação dessas Universidades, como exemplo temos o caso da Stern University em Nova York. Tendo por base o supra mencionado torna-se evidente uma oportunidade ainda não aproveitada, aluguer de espaços dirigidos especificamente a estudantes deslocados, representando este o nosso macro mercado de referência. 3.2.3 Segmentação do mercado. Tendo por objectivo identificar o mercado e definir uma estratégia de presença, exige-se repartição do mercado em segmentos homogéneos do ponto de vista das necessidades dos comportamentos, susceptíveis de constituírem mercado potenciais distintos. Sendo o nosso mercado de referência os estudantes universitários deslocados, nem todos são considerados potenciais consumidores do projecto, como se constará. Apurada a macro segmentação exige-se uma micro-segmentação, através da escolha de variáveis de análise que nos permitam esta partição. Para tal propusemo-nos responder a 2 questões: 1. Quais os diferentes grupos de estudantes, potencialmente interessados no produto? 2. Quais as necessidades, as funções ou soluções a satisfazer?

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Na sequência desta sistematização, foram identificados os seguintes critérios da segmentação:

Constata-se que o nosso target, é o jovem estudante, com idade compreendida entre os 20 e os 30 anos, de classe média/alta, disposto a escolher um sítio para habitar que lhe dê liberdade, que valoriza a autonomia mas, em simultâneo, quer estar integrado num grupo homogéneo onde se sinta parte. Salientamos ainda que o nosso target é atraído por factores de inovação, de design, está disposto a aderir a um novo conceito. 3.2.4 Análise da atratividade A análise da atractividade tem como objecto medir e prever o nível da procura do segmento identificado. Esta parte da Análise do Mercado Imobiliário, paralelamente com a análise da oferta, encontram-se devidamente desenvolvidas na primeira parte deste trabalho. Como resumo sintético destacamos o facto da procura não encontrar satisfação na oferta existente. A insatisfação deve-se ao facto da oferta na zona apenas responder á procura com soluções de remedeio constante. Existem apenas aluguer de quartos avulso em apartamentos partilhados entre estudantes ou, em casos mais extremos, aluguer de quartos em casas de idosos. Isto acontece dado que a maioria da população da zona é uma população envelhecida, já sem família em casa, aproveitando as baixas rendas que pagam por apartamentos com dois ou três quartos para encontrar um extra à reforma no subarrendamento. Esta é a única solução apresentada a uma intensa procura de jovens estudantes. Não existe solução para jovens que pretendem uma experiência verdadeiramente universitária. A profissionalização deste mercado ainda não chegou. 3.2.5 Análise da competitividade Neste ponto pretende-se analisar a situação concorrencial de cada um dos potenciais concorrentes e avaliar a natureza e a força da vantagem concorrencial de cada um deles. Não identificamos no mercado concorrentes directos, identificamos isso sim concorrentes que embora não substitutos poderão condicionar a nossa procura. Três grandes grupos estão nestas condições, ou seja:

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Quartos individuais em casas particulares, abarcam uma procura low-budget mas representam uma oferta igualmente de baixa qualidade e restritiva do ponto de vista de vivência, uma vez que limitam a ocupação do espaço comum, impõem horários, etc; Residências de estudantes, de número reduzido, implicando uma pré-selecção com base económica, sendo na maioria das situações subsidiado pelo Estado, limitando por isso o acesso caso não se reúna as condições de ingresso; Arrendamento de casa por conjunto de estudantes, tendo um objectivo de partilha de custos e de espaço. Esta partilha implica cedências mútuas e também exige um conhecimento/compromisso prévio, pode constituir um potenciador de futuros conflitos. Pela descrição anterior, conclui-se que dadas as características de cada uma das ofertas, nenhuma se enquadrará nas necessidades do nosso público-alvo, que privilegia a autonomia e o conforto. Identificamos uma vantagem concorrencial externa do nosso projecto, ou seja, possuímos qualidades que são por nós identificadas como susceptíveis de criação de valor para o consumidor, pretendendo adoptar uma clara diferenciação através dos atributos, adaptados ao nosso segmento alvo. 3.2.6 Estratégia do projecto – o meu caso Dado o explanado anteriormente, é de realçar que, estando identificado o nosso target, representando um grupo homogéneo, com as mesmas necessidades, os mesmos interesses, contudo há diferenças até porque cada caso é um caso, sujeito a influências, a experiências que importa sistematizar, analisar e ponderar qual o peso específico de cada uma na tomada de decisão. Adoptando o método do O meu caso, identificamos quais as características base do projecto permitindo-nos reflectir sobre as mesmas. M moda: inovador, imagem de marca; E economia: pago, mas por um serviço, para um conjunto de valências atractivas que valorizo; U utilidade: estou perto do que preciso, da faculdade, dos transportes, da frente ribeirinha…. C conforto: todas as funcionalidades, para o meu dia-a-dia A afectividade: a marca, Study-house, sentimento de pertença de grupo S segurança: boas condições de estudo que me irão potenciar um bom futuro, ligações fortes com os outros, integração facilitada para os estudantes estrangeiros. O orgulho: projecto “pensado exclusivamente para mim”.

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3.3 Plano de Marketing Estratégico Ponderados os pontos anteriores, importa reflectir e decidir qual o caminho a seguir, ou seja exprimir de modo claro e sistemático as escolhas de fundo, guião que nos assegure o desenvolvimento sustentado a médio e longo prazo. Assim , identificado que foi o segmento alvo, a atractividade e a competitividade do mercado, importa elaborar uma auditoria à atractividade do ambiente externo, identificando as ameaças e oportunidades, ou seja factores fora do controlo da empresa, do nosso projecto. Completada por uma análise da competitividade, ou seja, de uma auditoria interna, com o intuito de identificar o tipo de vantagem concorrencial sobre a qual será baseada a nossa estratégia de desenvolvimento. Análise às forças e fraquezas do projecto, com o fim de identificar os trunfos e as qualidades distintivas, que são persentidas como importantes para o nosso segmento alvo, podendo estas ser valorizadas na estratégia de posicionamento e comunicação. Como forças do projecto, pretende-se definir as vantagens concorrências detidas em relação ao concorrente prioritário, identificado no nosso projecto pelas casas particulares alugadas por um grupo de estudantes. Como fraqueza, determinar a vulnerabilidade do projecto e prever as acções correctivas a implementar. De forma sistematizada apresenta-se a matriz SWOT

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3.4 Escolha da estratégia de desenvolvimento. Munidos da análise anterior, temos as ferramentas necessárias para a escolha da estratégia de marketing. Assim, apostamos numa estratégia de concentração/especialista, centrada na qualidade / especificidade de um grupo particular de estudantes. 3.5 Plano de Acção - Análise Operacional.

3.5.1 Marketing Mix Identificada a oportunidade e os pontos fortes do nosso projecto, podemos agora avançar para o plano de acção, para uma estratégia de desenvolvimento com o intuito de dar a conhecer e valorizar junto dos consumidores potenciais, as qualidades diferenciadoras do nosso produto, ou seja, da marca Studyhouse. A Studyhouse tem como target um público estudante de classe média/média alta culto, dinâmico, urbano, “cool” que pretende as vantagens de sinergias possibilitadas por uma residência mas com todas as comodidades de um apartamento independente. 3.5.1.1 Definição do produto. É relevante a necessidade de criação de uma forte imagem de marca, potenciadora de uma futura expansão. Studyhouse será o ponto de partida. Importa que este nome seja mais tarde testado junto do nosso público-alvo, confirmando a aceitação do mesmo e adequação aos valores que se pretendem transmitir. A marca Studyhouse é um conceito inovador com uma imagem de marca, satisfazendo a necessidade de alojamento de estudantes de classe média alta e de estudantes estrangeiros. Este pretende ser o primeiro de uma rede de Studyhouse’s localizadas em zonas estratégicas da cidade permitindo ir ao encontro da resolução de dois problemas: a falta de habitação para aluguer para jovens estudantes com qualidade e a oportunidade de recuperação de pequenos edifícios de baixo valor que se encontram degradados, desvalorizando a imagem da cidade. Tem como grande vantagem o público jovem estar mais disposto a localizar-se em zonas “emergentes” onde o m2 não atinge os valores das zonas prime. Este conceito permite igualmente do ponto de vista do investidor deter um produto flexível dado que os apartamentos serão constituídos como fracções independentes. Isto possibilita mais saídas alternativas para o produto, o que nos parece fundamental dada a conjuntura actual, com elevada volatilidade, quer do ponto de vista económico, quer do ponto de vista de legislação. Parece-nos evidente como forma de valorizar o imóvel a médio/longo prazo. Assim sendo, numa nova alteração de mercado, teríamos ao nosso dispor um conjunto de 7

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apartamentos independentes com uma tipologia T0, que mais facilmente seriam absorvidos pelo mercado em detrimento de um edifício em propriedade total que, no nosso entender, teria uma menos-valia nesse cenário. A Studyhouse responde ao mesmo tempo a três necessidades, à partida dificilmente conciliáveis, do público-alvo: • Vai ao encontro dos desejos de independência da maior parte dos estudantes oferecendo-lhes apartamentos autónomos, e não dormitórios com instalações sanitárias e cozinha comuns; • Por outro lado responde à espectativa de conhecer novas pessoas e poder viver num ambiente comunitário e académico; • Garante também aos pais alguma segurança, uma vez que os espaços serão pensados como um local onde se potencia o estudo e o sucesso no percurso académico; Isto, ao mesmo tempo que potencia sinergias entre os vários estudantes e um espirito Studyhouse onde serão partilhadas experiências, contactos, indo ao encontro do desejo de conhecer melhor a cidade e estar nos “sítios certos” tendo conhecimento de exposições, concertos, bares e discotecas da moda. Apostamos num produto que pela sua concepção permitirá alguma versatilidade no seu uso quotidiano. Queremos um edifício ecológico em que a sustentabilidade energética será uma exigência. Valorizamos custos de exploração diminuídos face á escolha de materiais ou resistentes ao desgaste ou de fácil substituição. Um design apurado será um aspecto a valorizar. 3.5.1.2 Definição do preço. Na simbiose entre a coerência interna (determinação do preço em relação às condições de custo e rendibilidade) e a coerência externa (determinação do preço tendo em conta a capacidade de compra do mercado dos preços dos produtos concorrentes) o preço de arrendamento estará fixado numa fasquia de 450 euros por unidade para arrendamento. Na essência estamos a adoptar uma estratégia de preço inicial elevado de desnatação da procura, ou seja, de disponibilizar um produto novo, criando a percepção de um produto ampliado, donde nos permitirá fraccionar o mercado em segmentos, desnatando os clientes com uma elasticidade preço baixa. A definição do preço surge também como diferenciação face á concorrência: não oferecemos um alojamento. Oferecemos boas condições de estudo, factor essencial para os pais, e um espaço “cool”, moderno e diferente para o utilizador definido.

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O preço proposto enquadra-se na média dos preços praticados no mercado. Depois de analisado o Business plan definiu-se uma margem de variação de preço na ordem dos 5%. O nosso produto tem um efeito qualidade-preço tendo associado uma forte imagem de prestígio, qualidade e exclusividade. 3.5.1.3 Definição da promoção. Em termos de promoção teremos, numa 1ª fase, através do lançamento de um concurso de design para a criação da fachada e logotipo da marca, um concurso dirigido aos estudantes das universidades, onde o nosso público-alvo estuda. Privilegiaremos as universidades de design e arquitectura em primeiro lugar. Concretizado o concurso, haverá lugar à divulgação, nos meios estudantis, reforçando o envolvimento até pela selecção do júri que irá apreciar o projecto, que deverá ser um entidade de reconhecido estatuto académico na área das artes. Posteriormente já em fase de concretização do empreendimento, iniciaremos os contactos com vista a concretizar protocolos de colaboração com as Universidades procurando que sejam estas entidades a captar os estudantes por via do Erasmus. Paralelamente as Associações de estudantes servirão igualmente de canal de divulgação do nosso projecto, quer através da divulgação no próprio site, quer através da publicação ou exposição nos placards próprios.

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Estratégia e Marketing Imobiliário

Entendemos igualmente que haverá necessidade de concretizar uma operação de lançamento da marca, pelo que poderemos equacionar uma cerimónia de descerramento da fachada com larga divulgação nos media, tirando partindo da originalidade da ideia para conseguir publicidade gratuita por esta via. Com efeitos mais permanentes e dado o crescente aumento da utilização da internet por parte do público-alvo, aposta-se na criação de um website com ligações aos portais universitários/associações de estudantes e também com ligações a portais universitários internacionais como polo de intercâmbio e motivação. 3.5.1.4 Definição da distribuição. Numa estratégia de criação de “marca” faz algum sentido que a comercialização e gestão do imóvel fique a cargo da STUDYHOUSE®. Face ao grande número de imóveis detidos pela Câmara Municipal de Lisboa, bem como de outras entidades que necessitam reabilitação e de dinamização, pensamos que poderá ser possível a criação de uma empresa promotora com capacidade de estruturar o negócio desde a promoção à exploração. A própria Câmara, como potenciadora de políticas de reabilitação e renovação urbanas poderá ser parceira efectiva, num modelo de negócio a estudar em conjunto com as universidades. Desse modo a comercialização dos espaços deverá estar então a cargo da empresa de promoção/gestão de imóveis que ficará também responsável pela gestão da manutenção, dos contratos de arrendamento e de prestação de serviços de abastecimento. Esta estratégia será tão mais aliciante se pensarmos num modelo de desenvolvimento e expansão para outras unidades, com características semelhantes, em imóveis com potencialidade de reabilitação existentes da cidade de Lisboa. Pensamos que o principal veículo de distribuição possa ser o website pois reúne as características que fazem dele uma ferramenta eficaz: imediatização (enorme rapidez entre concepção e implementação de campanhas), personalização (marketing one-to-one), quantificação (amostragem de procura), envolvimento do utilizador e efeito de rede. Deste modo aumentamos consideravelmente a área de influência do empreendimento. 3.5.2 Orçamento de Marketing. Está consignado às despesas com Marketing um montante de 1 a 2% do valor das rendas brutas anuais. De salientar que o baixo valor orçamentado poderá ser revisto através de compensação em outra rúbricas do Business plan. 3.5.3 Plano de controlo. Considerando que o nosso canal de distribuição e promoção está baseado na internet, a medição de resultados terá de ser obtida através de índices de procura cruzados com os contactos efectivos e posteriores negócios. Estes indicadores permitirão determinar o real impacto das campanhas, aferir melhorias, conhecer potenciais interessados no produto/serviço.

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3.6 Programa preliminar. Pressupostos a apresentar á equipa de projecto. A Studyhouse tem como target um público estudante de classe média/média alta culto, dinâmico, urbano, “cool” que pretende as vantagens de sinergias possibilitadas por uma residência de estudantes mas com todas as comodidades de um apartamento independente. As características do produto foram definidas no Marketing Mix. A proposta assenta no pressuposto de edificar um novo edifício tendo como base a impossibilidade de manter o existente dado o seu estado de profunda degradação e ruína. A fachada apresenta sinais evidentes de ruptura não sendo possível a sua recuperação. Assim propõe-se a demolição do existente e a construção de um novo edifício com as seguintes características: • Área de implantação de 72,00 m2 • Área de logradouro existente de 24,00m2 (esta área é definida pelos logradouros confinantes) • 4 pisos acima do solo • Área bruta de construção 288,00m2 • Tipologia T0 • Fornecidos os elementos topográficos, cartográficos e geotécnicos, levantamento das construções existentes e das redes de infra-estruturas locais, coberto vegetal, características ambientais e outros eventualmente disponíveis, a escalas convenientes; • Estimativa de custos do empreendimento: intervalo 600.000€< custo < 750.000€; • Prazos de execução: Projectos – 90 < prazo < 120 dias | Obra – 150 < prazo < 210 dias 3.7 Análise do projecto (fase de programa base). O projecto desenvolvido pela equipa projectista procurou responder aos pressupostos enunciados pelo Marketing: Pretendeu-se atingir o máximo aproveitamento do pequeno imóvel em estudo conseguindo dividir o edifício num número superior de fracções independentes de forma a maximizar o seu rendimento. Foram assim desenhados 7 apartamentos T0 com o mínimo de área permitido pelo RGEU. Considerando o público-alvo, desenvolveu-se um produto com um design que concilia os interesses patrimoniais e cénicos importantes para a criação de valor histórico, numa recuperação urbana com uma imagem irreverente e criativa que apela a um público jovem. Assim sendo, manteve-se a volumetria do edifício e a métrica da fachada mas foram introduzidos elementos que conciliam esta imagem tradicional de Lisboa com a arquitectura, design e arte contemporânea.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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3.7.1 Características da proposta. • Área de implantação de 72,00 m2 • Área de logradouro existente de 24,00m2 (esta área é definida pelos logradouros confinantes) • 4 pisos acima do solo • Área bruta de construção 288,00m2 • Tipologia T0 • Custo m2 previsto: 680,27 €/m2 Alçado principal: O alçado principal mantem o ritmo da fachada existente, mas todos os vãos são de sacada aumentando a luminosidade dos espaços. O piso térreo é totalmente aberto para a rua. O grande envidraçado mostra o Studyhouse lounge e é uma montra do projecto. O último piso é constituído por cobertura com mansardas totalmente revestido a chapa de zinco.

Vista do alçado principal.

Entre estes dois momentos da fachada temos, com 6x6m, a tela de azulejo. Esta zona da fachada é como uma tela em branco. Essa tela foi estudada e desenhada por um jovem artista plástico, estudante de design, arquitectura, ou artes. Previu-se um sistema de portadas que quando encerradas fecham a “caixa” deixando exposto todo o painel de azulejos desenhado no concurso. Este painel foi executado por uma empresa que se associou à ideia como meio de promoção do seu próprio produto. De forma a atingir o objectivo de dotar o edifício de um ambiente rico em arquitectura,

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mas também noutras artes, será lançado um concurso a nível académico, para que o edifício seja destinado a estudantes mas que também apresente uma imagem produzida pelo seu público-alvo. Deste modo teremos o objectivo atingido com um custo extremamente diminuto. Como resultado conseguir-se-á, paralelamente à imagem, uma campanha promocional entre o seu público, praticamente gratuita. Study House Lounge – a entrada. A entrada da Study House é um espaço dinâmico onde estão afixadas na parede sugestões de exposições, bares, discotecas, passeios.

Vista do lounge.

É uma zona de estar comum onde são organizadas reuniões, encontros, sessões de estudo e eventualmente festas dos estudantes ali residentes. É também uma zona wireless, vantagem associada a todos os apartamentos. A Studyhouse tem como objectivo ser um espaço para os estudantes. A satisfação dos seus consumidores é a sua melhor promoção. Na entrada da Study House existe uma zona para parqueamento seguro de bicicletas. Existe igualmente uma zona de lavandaria comum, dotada dos equipamentos necessários ao tratamento da roupa. Os apartamentos. Os apartamentos foram desenhados com o objectivo de dotar a zona comum de sala/ kitchnette/quarto do máximo de janelas possível. Isto foi possível mantendo a zona de acesso vertical no centro do edifício. No patamar de cada piso existe um armário de arrumo para skates, pranchas de surf ou outros grandes volumes para cada estudante. Os apartamentos são 7 e todos de tipologia T0.

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Vista do interior de um apartamento.

Planta do piso térreo.

Apenas um dos apartamentos se destaca dos restantes. O apartamento do piso térreo tem acesso a um pequeno jardim, que ocupa o logradouro existente. Este alojamento está também totalmente adaptado para um estudante com mobilidade condicionada. No entanto, em termos de desenho e layout todos os apartamentos são idênticos.

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Cada apartamento é constituído por um open space sala/kitchnette/quarto e uma instalação sanitária privativa. Todas as instalações sanitárias têm as medidas mínimas exigidas pelo Decreto-Lei 163/2006 possibilitando futuras adaptações. O mobiliário é integrado e permite a desejada polivalência do open space possibilitando inúmeras utilizações: quarto de dormir, sala de estudo, sala de estar, zona de refeições. Esta polivalência consegue-se com a integração da cama no sistema de armários projectado. Planta dos pisos tipo.

A kitchnette é integrada na parede e possui os equipamentos mínimos necessários. Previu-se um sistema de painéis que ao correr permitem fechar a kitchnette da área de trabalho e/ou quarto. Áreas:

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Materiais: Os materiais exteriores foram anteriormente explicados sendo consequência de uma estratégia clara de imagem e conceito para o projecto. No interior, os materiais representam o resultado da ponderação entre preço e durabilidade. É essencial que o preço que se pretende mínimo não diminua o factor durabilidade pois representaria a médio prazo um custo acrescido.

Vista do interior de um apartamento.

Todos os materiais têm igualmente em comum o factor design e moda (ou pelo menos apelam a estes valores – design e moda percebidos pelo utilizador). Este ponto prende-se com o objectivo de transmitir uma clara imagem de contemporaneidade e juventude. O respeito deste ponto não obriga à colocação de materiais que exigem um pagamento de um extra pela marca. Obriga, no entanto, a uma criteriosa escolha dos materiais tendo como meta um ambiente final que traduza esse imaginário. Em alguns momentos, apenas uma peça ou uma cor fará essa ligação.

4. DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO 4.1 Introdução. Fases do desenvolvimento do empreendimento A estratégia de desenvolvimento do empreendimento imobiliário “Studyhouse” assenta no conceito definido pelo Plano Estratégico de Marketing e procura sistematizar as várias fases de desenvolvimento do produto, desde a aquisição do imóvel até á sua exploração. Foram consideradas as seguintes fases para o desenvolvimento do empreendimento: Fase 1- Definição do conceito do produto imobiliário;

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Fase 2- Selecção da equipa projectista. Elaboração dos Projectos; Fase 3- Selecção do empreiteiro. Contratação. Obtenção da Licença; Fase 4- Execução das Obras; Fase 5- Comercialização; Fase 6- Garantia pós-venda; Neste capítulo serão abordados os aspectos relevantes referentes ao Desenvolvimento do Empreendimento Imobiliário nas fases 2, 3, 4 e 6. As fases de definição do conceito de produto e de comercialização foram tratadas nos capítulos de Estratégia e Marketing Imobiliário onde foram também analisadas as interdependências entre as opções de marketing e o correspondente desenvolvimento do empreendimento. 4.2 Definição do conceito do produto imobiliário 4.2.1 Localização da intervenção. O imóvel em estudo situa-se na Calçada de Santo Amaro, nº10, freguesia de Alcântara. Tratase de um edifício de quatro pisos, devoluto e com uma área de implantação de 72,00 m2. Acresce uma área de logradouro de 24,00m2, na continuidade dos logradouros existentes. O edifício encontra-se em estado de degradação avançado pelo que a sua recuperação é impraticável do ponto de vista técnico, sendo o seu antigo programa funcional destinado a habitação. A estratégia que se vai seguir passa pela demolição do que resta do edifício e a construção de um novo edifício, mantendo no entanto as características da pré-existência no que diz respeito a área de implantação e cércea.

Localização. Vista aérea.

Estratégia e Marketing Imobiliário

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4.2.2 Plano estratégico de marketing. Marketing Mix. De um modo sintético a análise de mercado sistematizou o estudo das envolventes económicas e sociais, a caracterização de uma necessidade e dos potenciais clientes, por forma a detectar as oportunidades e o mercado. Só deste modo se pôde definir uma estratégia e a definição do produto – marketing mix. 4.2.3 Definição do programa preliminar. Realizada a análise do mercado e a definição do plano estratégico de marketing, definiram-se com o máximo rigor as características do produto imobiliário, e que se traduziu num documento, o programa preliminar. Este documento constituiu a base de trabalho entregue aos projectistas e no qual se identificou: Quais os objectivos da obra e do produto; As características gerais do empreendimento, nomeadamente: Tipologias e organização funcional; Dados sobre a localização do empreendimento, capacidade de edificabilidade e restrições do terreno; Estimativa de custos do empreendimento; Elementos topográficos, cartográficos e geotécnicos, levantamento das construções existentes e das redes de infra-estruturas locais, coberto vegetal, características ambientais e outros eventualmente disponíveis, a escalas convenientes; Definição de prazos para execução dos projectos e obra; A aquisição do terreno só deverá ser concretizada após a análise cuidada destes estudos preliminares. Será necessário para o efeito, a assessoria jurídica para elaboração ou análise contratual, bem como dos registos, escritura e impostos a pagar (IMT, custos de actos notariais, etc). 4.2.4 Pressupostos do programa preliminar. A Study House tem como target um público estudante de classe média/média alta culto, dinâmico, urbano, “cool” que pretende as vantagens de sinergias possibilitadas por uma residência de estudantes mas com todas as comodidades de um apartamento independente. As características do produto foram definidas no Marketing Mix. A proposta assenta no pressuposto de edificar um novo edifício tendo como base a impossibilidade de manter o existente dado o seu estado de profunda degradação e ruína. A fachada apresenta sinais evidentes de ruptura não sendo possível a sua recupera-

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241

ção. Assim propõe-se a demolição do existente e a construção de um novo edifício com as seguintes características: • Área de implantação de 72,00 m2 • Área de logradouro existente de 24,00m2 (esta área é definida pelos logradouros confinantes) • 4 pisos acima do solo • Área bruta de construção 288,00m2 • Tipologia T0 • Fornecidos os elementos topográficos, cartográficos e geotécnicos, levantamento das construções existentes e das redes de infra-estruturas locais, coberto vegetal, características ambientais e outros eventualmente disponíveis, a escalas convenientes; • Estimativa de custos do empreendimento: intervalo 450.000€< custo < 500.000€; • Prazos de execução: Projectos – 90 < prazo < 120 dias | Obra – 150 < prazo < 210 dias 4.3 Comercialização A fase de comercialização foi definida pelo Marketing. Numa estratégia de criação de “marca” faz algum sentido que a comercialização e gestão do imóvel fique a cargo da STUDYHOUSE®. Face ao grande número de imóveis detidos pela Câmara Municipal de Lisboa, bem como de outras entidades que necessitam reabilitação e de dinamização, pensamos que poderá ser possível a criação de uma empresa promotora com capacidade de estruturar o negócio desde a promoção à exploração. A própria Câmara, como potenciadora de políticas de reabilitação e renovação urbanas poderá ser parceira efectiva, num modelo de negócio a estudar em conjunto com as universidades. Desse modo a comercialização dos espaços deverá estar então a cargo da empresa de promoção/gestão de imóveis que ficará também responsável pela gestão da manutenção, dos contratos de arrendamento e de prestação de serviços de abastecimento. Esta estratégia será tão mais aliciante se pensarmos num modelo de desenvolvimento e expansão para outras unidades, com características semelhantes, em imóveis com potencialidade de reabilitação existentes da cidade de Lisboa. Pensamos que o principal veículo de distribuição possa ser o website pois reúne as características que fazem dele uma ferramenta eficaz: mediatização (enorme rapidez entre concepção e implementação de campanhas), personalização (marketing one-to-one), quantificação (amostragem de procura), envolvimento do utilizador e efeito de rede. Deste modo aumentamos consideravelmente a área de influência do empreendimento.

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Estratégia e Marketing Imobiliário

4.5 Plano Previsional de Custos e Receitas. 4.5.1 Pressupostos considerados na análise. Custos. Receitas. Custo do capital. 4.5.1.1 Estrutura de custos.

A estrutura de custos definida teve como base a definição do custo/m2 de construção definido na estimativa de custo de obra (ver anexo 3) que definiu um custo/m2 de 680,27 euros. O custo por metro quadrado obtém-se com base no valor estimado por especialidade tendo em conta as características da construção propostas e que se podem aferir da seguinte maneira:

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A relativa economia conseguida no valor de preço/m2 é conseguida através dos seguintes factores: • Homogeneidade das área de construção através do desenho repetido do layout; • Escolha criteriosa de materiais a aplicar na relação preço/qualidade/durabilidade; Economia de escala: standartização de todos os elementos constituintes da obra, materiais, equipamentos e acabamentos; • Elevado rigor na execução dos projectos e coordenação entre os mesmos; • Apertada fiscalização e controlo de qualidade quer em fase de projecto, quer em fase de obra; • Diminuição dos riscos de derrapagem orçamental conseguida através do controlo das tarefas a executar e dos prazos de execução; 4.5.1.2 Receitas previsionais

Estratégia e Marketing Imobiliário

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4.5.1.3 Custo do Capital, considerado na análise. 4.5.1.3.1 Método da Yield Imobiliária Para o cálculo da taxa do custo do capital pelo método da yield imobiliária utilizamos duas abordagens. A yield comparativa de mercado e a yield imobiliária exigida pelo investidor. 4.5.1.4 Yield, comparativa de mercado Apresentamos abaixo as yields correntes e de valorização para a década de 2000 a 2010, segundo o IPD/Imométrica para Portugal, pelo índice IPD total.

Abaixo apresentam-se as yields de valorização para a década 2000 a 2010 segundo a confidencial imobiliária. Os dados são apresentados segundo duas ópticas de cálculo de retorno, logarítmico e aritmético.

Para a determinação da yield total utilizamos: A média do período 2000-2010 do retorno das rendas (yield corrente) do IPD total, valor de 6,73%. A média do período 2000-2010 do RPI-retorno LN (yield de valorização), valor de 2,13%. Resultando numa yield total de, 8,86%, considerada como custo do capital. 4.5.1.5 Yield imobiliária exigida pelo investidor – Previsional. Para o cálculo da taxa do custo do capital pelo método da yield imobiliária exigida pelo investidor, utilizamos os valores do cash-flow previsional (anexo 2). Utilizando a fórmula da yield:

V0

FC1 K g

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245

Consideramos o valor do imóvel (V0) = 480.070,77€. Considerando a taxa de valorização do imóvel (g) = 0,02. Obtido pela média do período 2000-2010 do RPI. A renda no segundo ano de exploração (FC1) = ROLai do 2.º ano = 29.737,61. Resulta uma yield de:

K

FC1 Vo

g

29.737.61 480.070.77

Uma taxa de custo de capital de 8,19%.

0,02

8,19%

- Imposto - Imposto sem Mais-Valias

- Juros

- Juros

- Imposto Sobre Mais Valias

- Impostos * ROLai

Valor Residual (Vrai) Terreno

Taxa Custo do Capital8 VAL6 TIR8 TIRdi TIRcpai TIRcpdi Custo Capital Alheio (Kd)7 Custo do Capital Economico (Ku)7 WACC e)8

Renda Efectiva Bruta (REB) Outros Rendimentos (OR) Reembolso de Despesas Operacionais (RDO) Rendimento Efectivo Bruto Total (REBT) Despesas Operacionais Totais (DOT) Despesas Operacionais Fixas (DOF)

Inquilinos Renda Potêncial Bruta (RPB)

.00% ,933 .20% 6.30% 9.60% 8.17% .44% .59% 5.95% .00%

-103,581.09

-103,581.09

-487,637.70 -487,637.70 384,056.62

-250,000.00 -237,637.70 -487,637.70

2011

23,960.48 30,580.06

-6,138.89

-5,867.41

28,577.65 27,913.44 8,926.43 9,590.64 375,130.19 365,539.55 -7,550.42 -6,924.02 29,953.66 30,580.06 6,508.86 6,508.86 28,577.65 27,913.44 -5,132.86 -3,842.24 -1,411.541,056.62

23,506.34 29,953.66

30,580.06 8,409.52 6,508.86 1,789.94

30,580.06

29,953.66

29,953.66 8,237.26 6,508.86 1,789.94

1.00 36,720.00 0.05 34,884.00 0.00 0.00 34,884.00 4,303.94 3,202.34 1,101.60 30,580.06

1.00 36,000.00 0.05 34,200.00 0.00 0.00 34,200.00 4,246.34 3,166.34 1,080.00 29,953.66

2013 36,720.00

2012 36,000.00

2014

-5,600.43

27,199.80 10,304.28 355,235.26 -6,285.09 31,218.99 6,508.86 27,199.80 -2,489.67 -684.66

24,423.70 31,218.99

31,218.99 8,585.22 6,508.86 1,789.94

31,218.99

1.00 37,454.40 0.05 35,581.68 0.00 0.00 35,581.68 4,362.69 3,239.06 1,123.63 31,218.99

37,454.40

2015

-5,338.80

26,433.06 11,071.02 344,164.24 -5,633.39 31,870.69 6,508.86 26,433.06 -1,071.23 -294.59

24,896.19 31,870.69

31,870.69 8,764.44 6,508.86 1,789.94

31,870.69

1.00 38,203.49 0.05 36,293.31 0.00 0.00 36,293.31 4,422.62 3,276.52 1,146.10 31,870.69

38,203.49

2016

-5,083.41

25,609.26 11,894.82 332,269.42 -4,968.65 32,535.43 6,508.86 25,609.26 417.31 114.76

25,378.13 32,535.43

32,535.43 8,947.24 6,508.86 1,789.94

32,535.43

1.00 38,967.56 0.05 37,019.18 0.00 0.00 37,019.18 4,483.75 3,314.72 1,169.03 32,535.43

38,967.56

2017

-4,835.23

24,724.17 12,779.91 319,489.51 -4,290.61 33,213.47 6,508.86 24,724.17 1,980.44 544.62

25,869.70 33,213.47

33,213.47 9,133.70 6,508.86 1,789.94

33,213.47

1.00 39,746.91 0.05 37,759.56 0.00 0.00 37,759.56 4,546.10 3,353.69 1,192.41 33,213.47

39,746.91

2018

-4,595.34

23,773.21 13,730.87 305,758.64 -3,599.02 33,905.06 6,508.86 23,773.21 3,622.99 996.32

26,371.11 33,905.06

33,905.06 9,323.89 6,508.86 1,789.94

33,905.06

1.00 40,541.85 0.05 38,514.75 0.00 0.00 38,514.75 4,609.69 3,393.43 1,216.26 33,905.06

40,541.85

2019

-9,386.87

22,751.50 14,752.58 291,006.06 -10,093.59 27,410.49 7,228.86 22,751.50 -2,569.87 -706.71

19,880.54 27,410.49

27,410.49 9,517.89 7,228.86 1,987.94

1.00 41,352.68 0.05 39,285.05 0.00 0.00 39,285.05 4,674.56 3,433.98 1,240.58 34,610.49 7,200.00 27,410.49

41,352.68

2020

-4,553.21

21,653.76 15,850.32 275,155.74 -2,174.05 35,330.03 5,024.80 21,653.76 8,651.47 2,379.16

26,996.09 35,330.03

35,330.03 9,715.76 5,024.80 1,381.82

35,330.03

1.00 42,179.74 0.05 40,070.75 0.00 0.00 40,070.75 4,740.72 3,475.33 1,265.39 35,330.03

42,179.74

2021

20,474.34 17,029.74 258,126.00 345,723.66 36,063.96 5,024.80 20,474.34 10,564.82 2,905.33 37,953.53 304,864.80

641,353.74 9,917.59 5,024.80 1,381.82 37,953.53 594,864.44 641,353.74

36,063.96 605,289.78

1.00 43,023.33 0.05 40,872.17 0.00 0.00 40,872.17 4,808.21 3,517.51 1,290.70 36,063.96

43,023.33

246

Estratégia e Marketing Imobiliário

4.5.2 Cash-Flow Previsional do Projecto.

Apresenta-se em seguida o cash-flow do projecto para um período de 10 anos.

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4.6 Análise de sensibilidade do projecto à variação de custos de construção.

4.7 Análise de sensibilidade do projecto à variação de proveitos.

Com a variação de 5% dos custos de construção ou das rendas a principal conclusão que tiramos é a de que o terreno/imóvel terá de ser amortizado de forma diferida (10 anos no período analisado). 4.8 Financiamento. Para a análise dos Cashflows previsionais utilizou-se como pressuposto um financiamento por crédito bancário representando um LTV aproximadamente de 80% do valor do investimento. O empréstimo tem uma maturidade de 20 anos com amortizações por prestações constantes anuais postecipadas. Utilizou-se como taxa uma EuroSwap 10 anos (2,441%) com um spread de 5%.

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5. ACTIVIDADES CRÍTICAS PARA O CUMPRIMENTO DO PROGRAMADO. Após profunda análise do trabalho elaborado surgem alguns pontos como essenciais em termos estratégicos de forma a evitar desvios que possam comprometer o sucesso e resultado do empreendimento: Um dos pontos críticos comum a este e à maior parte dos empreendimentos é a incógnita quanto ao tempo a esperar por parte da Câmara Municipal de Lisboa e outras entidades licenciadoras de forma a aprovar os projectos e emitir licenças de construção. No entanto, e tendo por base a estratégia da Câmara Municipal de Lisboa no que concerne à política de Reabilitação Urbana definida no documento “Estratégia de Reabilitação Urbana de Lisboa 2011-2024”, de Abril de 2011, julgamos ser de todo o interesse do município a agilidade em processos deste tipo. No desenvolvimento do empreendimento Studyhouse é igualmente crítico o desenvolvimento dos projectos e da obra. Durante todo o desenvolvimento do processo alertámos para os cuidados a ter na selecção de equipas e serviços a contratar, no entanto salientamos ainda o seguinte: Um elevado rigor na execução dos projectos e coordenação entre os mesmos é essencial e crítico pois deste depende o controlo de duas componentes fulcrais para este projecto/obra: O ajuste correcto entre preço e durabilidade nos materiais escolhidos para que não existam custos acrescidos e não contabilizados em imediato ou em termos de melhorias a médio prazo; A certeza de que os materiais escolhidos traduzem a imagem pretendida a transmitir, de design e moda, aos estudantes sem com isto ter um acréscimo substancial de preço. É fulcral o design percebido pelo utilizador mais do que a realidade da marca; Durante a execução da obra deverá ser abordada: Apertada fiscalização e controlo de qualidade quer em fase de projecto, quer em fase de obra; Diminuição dos riscos de derrapagem orçamental conseguida através do controlo das tarefas a executar e dos prazos de execução; Surge também como ponto essencial para o sucesso o timing e o rigor no lançamento do concurso e posterior selecção para o desenvolvimento do painel de azulejo da fachada. É essencial devido a dois pontos principais: Por um lado, dada a importância desta estratégia tanto em termos de imagem como em termos de divulgação da Studyhouse no meio universitário, um atraso no concurso representaria ter a obra por terminar, em stand by, prolongando o tempo de cash flows negativos para o empreendimento;

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Por outro lado, depende do rigor do júri seleccionado a escolha do painel vencedor que ficará gravado na face nobre da Studyhouse e será parte da sua imagem de referência; Outro factor importante será a disponibilidade do produto na data chave de entrada do ano académico, antes do início das aulas no período do verão.

6. CONCLUSÃO Por forma a tornar o empreendimento um projecto viável consideramos: O diferimento do pagamento do terreno/imóvel será, a nosso ver, fundamental no controlo do risco específico do projecto já que o risco elevado da conjuntura em que vivemos é incontornável. No nosso ponto de vista, apenas se poderão viabilizar novos projectos criativos, dinâmicos e que acrescentem valor à cidade se os promotores forem acompanhados com um mesmo nível de criatividade por parte dos actuais proprietários. É fulcral que exista um entendimento por parte de todos de que o novo paradigma exige novas ideias de forma a poder viabilizar negócios e conseguir crescimento económico no ramo imobiliário. Acompanhado por este atraso no pagamento do terreno terá que haver um ajuste do valor do mesmo à realidade actual e aos futuros valores de mercado. Apenas com reconhecimento por parte do mercado de que os preços não se podem manter a níveis do passado poderá de novo existir volume de transações e se conseguirá reinventar o mercado imobiliário. De forma a garantir a qualidade dos projectos deverá existir um coordenador da parte do promotor que conheça as necessidades e exigências de um projecto de qualidade. É fundamental que este coordenador seja um elemento com muita experiência de obra, de preferência um arquitecto ou engenheiro. Repetimos este ponto pois parece-nos essencial: o coordenador terá que ter uma enorme maturidade e grande experiência. Julgamos importante que a equipa de arquitectos escolhida seja jovem, mesmo assumindo o facto de que terão menos experiência (que será compensado pelas exigências do coordenador experiente). Assim teremos um produto produzido por uma equipa que irá mais facilmente ao encontro do imaginário dos utilizadores. Conclui-se, como nota final, que mesmo que o mercado futuro seja uma incógnita, se existir vontade e criatividade por parte dos actuais proprietários e de possíveis promotores, pequenos mas embrionários projectos (na medida em que poderão no futuro representar verdadeiros casos de sucesso e reinvenções do mercado imobiliário actual) poderão acontecer. Julgamos ser esta, não apenas uma oportunidade, mas antes uma obrigação de todos os players do mercado: - A criatividade para o desenvolvimento.

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NOTA: Foram eliminados os seguintes capítulos deste trabalho: Mapa de Acabamentos, Estudos preliminares, Caracterização e enquadramento no PDM de Lisboa, Planeamento do desenvolvimento do empreendimento, Qualificação do Espaço Urbano, Construção do novo edifício, Logradouro, Estacionamento, Estrutura ecológica fundamental, Sistema de vistas, Servidões administrativas e restrições de utilidade pública.

CASAS DO BAIRRO

fevereiro 2012

Gonçalo Antão, Miguel Anjos, Paulo Barradas, Sara Ventura, Vítor Pacheco

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ÍNDICE 1. ANÁLISE IMOBILIÁRIA E ECONOMIA URBANA

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1.1 - Introdução

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1.2 - Objectivo e opções metodológicas

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1.3 - Diagnóstico prospectivo

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1.4 – Mais valia da análise e Conclusão

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2. ESTRATÉGIA E MARKETING IMOBILIÁRIO

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2.1 - Introdução

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2.2 - Análise SWOT

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2.3 – Mercado Alvo

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2.4 – Marketing Mix

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3. DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO

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3.1 – Caracterização do Projecto

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3.4 - Plano previsional de custos, receitas e resultados

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3.5 - Análise sumária da sensibilidade do projecto

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3.10 - Pontes Fortes e Fracos do empreendimento

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1. ANÁLISE IMOBILIÁRIA E ECONOMIA URBANA 1.1 - INTRODUÇÃO No âmbito da disciplina de Análise Imobiliária e Economia Urbana pretende-se analisar o mercado de modo a suportar as decisões tomadas em função das condicionantes que o imóvel fornecido pela Câmara Municipal de Lisboa apresenta. O edifício localiza-se num dos bairros mais emblemáticos de Lisboa, o Bairro Alto, mais precisamente na esquina entre a Calçada do Tijolo, n.º 27 e a Rua da Vinha n.º 22 e 24, na freguesia de Santa Catarina.

Figura 1 - Planta da zona em estudo com localização das Casas do Bairro

Construído na primeira metade do Sec. XX, para uso habitacional, com uma área de implantação de 40m2 e uma área de construção de 156,5 m2 distribuída por 4 pisos, o edifício está inserido numa malha urbana consolidada, com uma percentagem elevada de edifícios de pequenas dimensões. As ruas são estreitas e o sujo empedrado é revelador de um longo passado carregado momentos e historias vividas pelos moradores ou frequentadores.

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Figura 2 – Perspectiva da Rua da Vinha

Figura 3 – Perspectiva da Calçada do Tijolo

As condicionantes são evidentes, as áreas reduzidas, a dificuldade de acessos, a inexistência de estacionamento nas proximidades, e o contexto onde se insere, são linhas que limitam o nosso posicionamento. A fraca acessibilidade afasta a hipótese do segmento de escritórios. Apesar de inserida no Bairro Alto está fora da área procurada para comércio e retalho, o que para uma zona onde a circulação automóvel é limitada sendo praticamente pedonal e utilizada por moradores, reduz significativamente a viabilidade de um possível negócio. Para o segmento da habitação, tratando-se de tipologias T0 com áreas muito reduzidas, o valor do imóvel, acrescido do custo de construção levaria cada habitação para relações preço m2 muito acima dos praticados no mercado (4300€/m2). No caso de se optar por uma moradia unifamiliar, um requisito essencial para este caso, seria a existência ou criação de estacionamento, o que é impossível no caso deste imóvel. O caminho traçado pelas condicionantes do imóvel, remete-nos para o mercado do arrendamento, sendo que dentro deste a forma de rentabilizar melhor o investimento inicial se afigura o arrendamento turístico de curta duração. Esta opção a ser “testada” na análise da oferta e da procura, prende-se essencialmente com a possibilidade de obter rendas mais altas, mesmo que essa opção acarrete um risco maior. 1.2 - Objectivo e opções metodológicas Com a análise de mercado seguidamente apresentada, pretendemos caracterizar da melhor forma o mercado de turismo de curta duração na envolvente do imóvel, de maneira a sermos capazes de sugerir a melhor estratégia de colocação do produto no mercado. Com isto, pretendemos concluir sobre o mercado alvo a que nos deveremos dirigir, e as características fundamentais a ter em conta aquando do desenvolvimento

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do empreendimento, tipologias a oferecer e intervalos de preços. Para esse efeito iremos começar o estudo de mercado com uma análise da situação macroeconómica actual, seguida do estudo dos indicadores socioeconómicos da freguesia, onde faremos uma caracterização e descrição da zona. O estudo da procura irá testar a viabilidade da opção de arrendamento turístico quantificando a população alvo do produto e cruzando-a com a oferta existente na zona. Para estudo da oferta considerar-se-á como área de influência, para além da freguesia em estudo – Santa Catarina, as freguesias adjacentes – Mercês, São Mamede, Encarnação, Santos-o-Velho e Lapa.

Figura 4 - Mapa das freguesias de Lisboa

Após análise da informação agregada serão retiradas as conclusões que servirão de suporte às decisões a nível de Marketing e do desenvolvimento do empreendimento imobiliário. 1.3 - Diagnóstico prospectivo 1.3.1 – Análise macroeconómica Os anos recentes revelaram-se períodos complicados para os agentes económicos nacionais, tendo o panorama sido negro para os agentes dependentes do mercado interno, onde se inclui o sector do comércio e o da promoção imobiliária, entre outros. Para o ano de 2012, o cenário de extrema incerteza é transversal a todos os países da

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União Europeia e a todos os sectores, sendo que o da Promoção Imobiliária em Portugal será um dos mais afectados, pelo menos no curto prazo. A crise da Zona Euro surge como o elemento de risco primordial pois a ausência de determinação e liderança política tendo em vista a sua resolução, reflecte-se sobre todas as decisões, de investimento, de consumo ou de poupança. Mas existem também factores positivos a ressalvar, e que poderão fazer que as actuais previsões possam ser revistas pela positiva. A intensificação da crise de dívida soberana europeia, tendo aumentado as probabilidades de ruptura do projecto da moeda única, a escalada dos custos de financiamento para os estados europeus periféricos, os sinais de evidente contágio a países de maior dimensão (Itália e Espanha), e, mais recentemente, o regresso de tensões intensas ao mercado interbancário, fizeram ressurgir os receios de que um ciclo desvirtuoso se materializasse entre o sector financeiro e a economia real. Neste cenário, os indicadores de confiança retrocederam acentuadamente, em particular nos países desenvolvidos e na região do euro, justificando a antecipação de arrefecimento do crescimento económico em torno do final do ano. Mas, outros factores justificam o cenário de arrefecimento antecipado para os próximos meses: o crescimento global deverá desacelerar para pouco mais de 3% depois de 3,7% estimados em 2011. Para além da situação ainda enfraquecida da economia norte-americana, a tendência generalizada de prática de políticas orçamentais mais restritivas para equilíbrio das contas públicas, e a desalavancagem do sector financeiro europeu com o objectivo de atingir os rácios de capital (Core Tier I de 9%) serão forças que deverão empurrar o crescimento global para um desempenho fraco. Outros factores de risco importantes são a possibilidade de recrudescimento das tensões no mercado interbancário, a secagem do financiamento à actividade económica na UEM (embora recentemente mitigada pela utilização de vários mecanismos de reforço da liquidez no sistema, pelo BCE); falha do sector privado norte-americano em sustentar a actividade e regresso das dúvidas quanto ao processo de consolidação fiscal nos EUA; forte arrefecimento das economias emergentes ou o aumento significativo dos preços das matérias-primas, bens alimentares e energéticos devido a factores geopolíticos. Neste contexto, segundo uma média das várias previsões de organismos internacionais para os próximos anos pode-se constatar a desaceleração expectável para o ano de 2012 e uma ligeira recuperação em 2013, destacando-se pela negativa as performances macroeconómicas de Portugal, Grécia e Itália e pela positiva a performance dos Estados Unidos da América.

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Figura 5 – Previsões de Crescimento Económico Fonte: BPI Investimentos, Banco de Portugal (BdP)

Finalmente, resta referir os elementos positivos, cujo desenvolvimento poderá eventualmente fazer surgir um cenário global mais positivo que o antecipado: os indícios recentes de uma maior resistência da economia norte-americana, que parece dar sinais de algum dinamismo; um desempenho mais favorável que o antecipado das economias emergentes, cuja expansão está cada vez mais assente na procura interna; o alívio das tensões geopolíticas subjacentes ao elevado preço do petróleo; finalmente (e, aparentemente com pouca probabilidade, mas pode haver surpresas), a eventual tomada rápida de medidas pelos líderes europeus, que restabeleça a confiança entre os investidores e os agentes económicos Análise da situação de Portugal A situação económica do nosso país revela neste início de 2012 um acentuar da contracção da economia portuguesa que se irá prolongar ao longo do ano, seguida de uma estagnação em 2013. “Esta contracção da actividade económica que não tem precedente na economia portuguesa, traduz uma queda significativa da procura interna, tanto pública como privada, num quadro de ajustamento dos desequilíbrios macroeconómicos básicos”1. Esta forte contracção da procura interna tem sido acompanhada pela redução das importações e de forma positiva por um crescimento significativo das exportações, o que não é no suficiente para compensar o impacto do ajustamento dos níveis de procura por parte dos agentes residentes, num quadro de desalavancagem do sector privado e consolidação orçamental.

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Figura 6 – Evolução Indicadores e Previsões para Portugal – 2005 / 2013 Fonte: INE, BdP, Finanzas.com

Segundo as últimas indicações do Banco de Portugal2: • “A inflação medida pelo Índice Harmonizado de Preços no Consumidor (IHPC) deverá manter-se em níveis elevados em 2012 e descer para próximo de 1 por cento em 2013. A projecção para 2012 é fortemente condicionada por medidas de política orçamental, em particular a reclassificação de alguns bens e serviços sujeitos às taxas de IVA reduzidas para a taxa normal e o aumento de preços administrados e de alguns impostos específicos sobre o consumo em 2013”. Este contexto será agravado pela elevada quebra no consumo de bens duradouros e de consumo na ordem dos 6%, em 2012, bem como as restrições para a concessão de crédito a empresas e particulares que irão condicionar toda a dinâmica de crescimento económico que irá abranger todos os sectores incluindo o imobiliário. • A taxa de desemprego encerrou o ano com um valor na ordem dos 12,4% com tendência aumentar em 2012 para uma taxa na ordem dos 14%. • A taxa de variação homóloga do Produto Interno Bruto (PIB) tem vindo a revelar a falta de capacidade do país para crescer economicamente neste contexto de crise mostrando-se negativa em 2011 (-1,6) com tendência negativa para 2012. O ano 2011 foi marcante para todos os sectores de actividade, sem excepção, um ano de grandes dificuldades que a crise económica causou e a que nenhum país escapou imune. 1.3.2 - Indicadores demográficos e socioeconómicos da freguesia de Santa Catarina A zona em análise compreende uma parte administrativamente correspondente à freguesia de Santa Catarina e outra à freguesia de S. Paulo. A freguesia de Santa Catarina, instituída em 9 de Outubro de 1559, implantou-se ao longo da encosta que desce do 2. Portugal, Banco, Inverno 2011, Boletim Económico, Lisboa, Publicações Banco de Portugal 3. Portugal, Banco, Inverno 2011, Boletim Económico, Lisboa, Publicações Banco de Portugal

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Príncipe Real à Boavista. O seu território era dos mais extensos, com parte urbana e parte arrabaldina, sendo, até meados do século XX, dos mais populosos da cidade de Lisboa.

Actualmente, a freguesia de Santa Catarina é como se fosse um pequeno país, com uma área montanhosa ainda dentro do núcleo “mais Bairro Alto”, que se vai alastrando em declive para sul, para o Tejo, e para poente, na direcção de S. Bento, cortada por um eixo, a Calçada do Combro, suposta via principal no início da ocupação urbana e onde se situa a maior densidade de edifícios apalaçados. Enquanto a zona norte pulula de vida, com as pequenas lojas porta sim porta não, as oficinas artesanais, as fotografias de longa tradição, as tascas de comer e conviver, nas zonas em declive voltadas ao Tejo o movimento diminui, e as habitações são de maior alcance, para usufruírem da vista do Tejo, com o Miradouro de Santa Catarina no fim. Dados dos Censos 2001 confirmam a antiguidade do edificado, já que a larga maioria dos edifícios – 85,2% – foi construída até 1970. Nos censos provisórios de 2011, apuramos que foram construídos depois de 1970, 28 edifícios na freguesia.

A título exemplificativo, o arrendamento de um T1 pode ir dos 330 aos 700 euros. Essa situação faz com que as pessoas com rendimentos baixos sejam compelidas a deslocarse para os dormitórios e periferias de Lisboa. Vêm, então, para a zona pessoas com uma

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situação económica mais desafogada que gostam de morar nos bairros históricos e que se situam num escalão etário entre os 30 e os 50 anos. Na verdade, o que parece saltar aos olhos é uma certa “confusão” entre a degradação ou morte dos espaços urbanos e pauperização desses mesmos espaços. Ora o que é verdade é que as operações de renovação urbana têm sido feitas à custa da expulsão dos moradores “tradicionais”. Chama-se gentrificação ou enobrecimento urbano, a um conjunto de processos de transformação do espaço que ocorre, com ou sem intervenção governamental, nas mais variadas cidades do mundo. O enobrecimento urbano, ou gentrification, diz respeito à uma intervenção em espaços urbanos (com ou sem auxílio governamental), que provocam sua melhoria e consequente valorização imobiliária, com retirada de moradores tradicionais, que geralmente pertencem a classes sociais menos favorecidas, dos espaços urbanos. A zona de Santa Catarina parece, pois, estar a assistir à emergência de processos de gentrificação, que podem significar tanto o enobrecimento de locais anteriormente considerados populares, como o renobrecimento de locais que perderam temporariamente a nobreza, e que a readquirem através das estratégias de revalorização. Importa não esquecer, contudo, que a gentrificação convida à especulação... Mas enquanto as operações de “revitalização” se associam com as expulsões e mudanças dos moradores, a gentrificação operada pelos proprietários age mais subtilmente. O factor económico não é o único que conta. O conflito entre estilos de vida no bairro é também muito significativo, podendo levar à consolidação de um sentimento de desapossessamento por parte da população originária do bairro. Constata-se também que estamos perante uma zona de pequeno comércio onde se pode encontrar de tudo, não obstante o envelhecimento progressivo do comércio tradicional, que tem vindo a ceder face aos centros comerciais. A segurança parece estar também a diminuir, nomeadamente se centrarmos a nossa atenção no Jardim D. Luís e no Miradouro de Sta. Catarina. O desmantelamento do Casal Ventoso trouxe também repercussões negativas a esta área, uma vez que fez com que o mercado de droga se deslocasse para o Largo Dr. António Macedo e para o Jardim de Sta. Catarina. Como bairro histórico que é, a área de Santa Catarina tem uma identidade muito própria, que implica uma determinada maneira de ser e de estar, isto é, o sentir o pulsar do bairro, as relações de vizinhança, a proximidade familiar e uma vivência comum dos problemas. Existe uma grande diferença entre viver no betão e viver no bairro.

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Figura 9 – Esquema representativo do Bairro Alto

Este arreigado e típico espírito de bairro faz com que muita gente procure esta zona porque é “chique” viver em bairros populares, ainda que acabe por não se integrar. Santa Catarina é a zona que conheceu alterações mais profundas no seu perfil funcional; em primeiro lugar, a regressão das actividades económicas foi mais acentuada do que a da população residente; em segundo lugar, praticamente todos os sectores de actividade registaram evoluções negativas, com particular destaque para o comércio grossista e as actividades ligadas ao transporte. Trata-se de actividades que tinham nesta secção e na sua envolvente (Cais do Sodré/Av. 24 de Julho) uma das suas localizações tradicionais, fruto da proximidade do porto de Lisboa. As indústrias gráficas, aqui localizadas devido à proximidade do Bairro Alto, onde estas actividades conheceram forte expressão, conheceram igualmente um retrocesso. As actividades financeiras assinalaram igualmente uma redução acentuada, enquadradas na evolução deste sector e no padrão de localização destas actividades – a CGD, principal

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instituição financeira nesta secção, passou ao longo da década de 90 pela revisão do seu património imobiliário, com a construção da sede na Av. João XXI. Cruzam-se deste modo diferentes lógicas na evolução do emprego e actividades económicas na área, coincidentes contudo no sentido da redução do emprego e das actividades económicas. É possível identificar sinais de mudança, que poderão inverter alguma das tendências negativas verificadas. A localização de actividades de serviços às empresas, nas ruas da Chagas (uma multinacional de consultoria) e das Flores (uma agência publicitária multinacional), indiciam dinâmicas de localização emergentes. A sua importância é contudo relativa. A complexidade do casco urbano da zona impede que estes novos processos venham a ter grande expressão, considerando os requisitos que actualmente as empresas colocam quando decidem as suas localizações. Santa Catarina em termos de desenvolvimento da actividade comercial, predomina o comércio independente, em que o franchising não tem expressão e os estabelecimentos são mais deficitários em termos de equipamentos de venda; é igualmente uma zona que enfrentou uma dinâmica recessiva. Demografia e condições sociais • Forte cultura de bairro alicerçada em relações de vizinhança e com o espaço público; • População envelhecida e em declínio demográfico que tem atraído nos anos mais recentes população com outro estatuto económico e diferentes modos de vida; • Forte associativismo marcado pela presença histórica e dinâmica das colectividades e de convivência interclassista; • Zona de presença identitária forte e existência de um arreigado espírito de bairro; • Emergência de alguns fenómenos de enriquecimento urbano bem-sucedidos; • Forte coesão grupal com forte presença e participação local no associativismo de bairro. • Presença de espaços públicos emblemáticos em termos de referências identitárias e de sociabilidades de rua; • Estruturação histórica do espaço habitado em torno de uma lógica de mix social; • Contextos de familiaridade e de proximidade proporcionando relações de interajuda e de vizinhança; • Presença de um património arquitectónico de carácter civil e religioso como fonte de forte vinculação bairrista; • Desejo de permanência da população no local e de retorno ao bairro dos “seus filhos”;

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• Dinâmicas de convivência multiculturais; • Existência de más condições de habitabilidade e de qualidade de vida; • Presença de uma população idosa muito dependente e inexistência de cuidados locais de saúde; • Insuficiência de respostas sociais no tocante aos idosos e inexistência de possibilidades económicas de permanência das populações mais jovens; • Emergência de toda uma panóplia de comportamentos desviantes que poderão ameaçar a coesão do bairro; • Presença de um sentimento de insegurança no imaginário das populações. Edificado e mercado imobiliário • Malha consolidada e caracterizada por quarteirões tradicionais de escalas diversas; • Alojamentos com tipologias especiais e convencionais; • Elevado número de fogos devolutos sem condições de habitabilidade, impossíveis de colocar no mercado; • Emergência de novas tipologias – condomínios fechados – que perpetuam a heterogeneidade social e cultural, embora pautada por novas modalidades de inter-relacionamento e sociabilidade, evidenciando uma tendência específica de mercado; • Elevado ritmo de transacção de imóveis a custos unitários superiores à média da cidade de Lisboa; 1.3.3 - Análise da Procura Tendo em conta Com base nos dados do Instituto Nacional de Estatística foi apurado o N.º de Entradas em Portugal anuais de turistas não residentes, distribuídos pelo país de origem.

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Figura10 – N.º de entradas de turistas em Portugal p/origem Fonte: INE

Tendo por base o número de entradas em Portugal e tendo em conta as características dos potenciais consumidores do produto em análise, ou seja, turistas estrangeiros que aterram no Aeroporto de lisboa, em voos Low cost, com idade compreendida entre 25 e 44 anos, e nível de escolaridade superior ao 12º ano, chegou-se à conclusão que a população alvo representa cerca de 9,7% do universo considerado, ou seja, 1.195.390 turistas por ano, conforme demostram as seguintes tabelas:

Figura11 – Distribuição das entradas em Portugal p/Aeroporto Fontes: IPT/ com tratamento de dados

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Figura12 – Distribuição dos voos por Tipo Fontes: IPT/ com tratamento de dados

Figura13 – Distribuição p/idades Fontes: IPT/ com tratamento de dados

Figura 14 – Distribuição dos turistas por nível de instrução Fontes: IPT/ com tratamento de dados

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Figura 15 – Tabela resumo Fontes: ITP e INE/ com tratamento de dados

Traduzindo o número observado em valor diário obtém-se 3.275 turistas que procuram produtos semelhantes ao produto em análise. Analisando o n.º de camas existentes na região de Lisboa, em segmentos equivalentes, e tendo em conta a distribuição do n.º de dormidas por turistas estrangeiros vs turistas Portugueses (conforme dados do INE), obtém-se uma oferta de cerca de 3.405 camas.

Figura 16 - N.º de camas por Região e tipo de Alojamento Fonte: INE; amostra 2011

Do quadro acima chega-se a um n.º de camas relevante para o estudo em causa de 5.315. Observando o quadro seguinte:

Figura 17 - N.º Dormidas anuais nos estab. hoteleiros por Localiz. Geogr. Fonte: INE, com tratamento de dados

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Conclui-se que a totalidade das camas dirigidas ao mercado alvo são 3.405. O que, confrontando com o n.º de turistas que procuram este tipo de alojamento chega-se à conclusão que existe uma absorção de 96% da oferta. 1.3.4 - Análise da oferta De seguida é feita uma caracterização da oferta de turismo existente na área de influência, sendo apresentados os principais empreendimentos turísticos existentes. Actualmente, o consumidor não se contenta com um único período de férias, num mesmo local. O turista procura experienciar novos locais, optando por repartir as suas férias ao longo do ano e aproveitar os fins-de-semana para realizar pequenas viagens, onde possa aliar o lazer ao descanso. Esta tendência ganha forma, principalmente, na diminuição da estadia média e no crescente número de ligações aéreas efectuadas por companhias aéreas low cost, o que potencia o desenvolvimento do produto turístico City Breaks, sendo este identificado como o produto turístico com maior potencial de crescimento nos próximos anos. Assim, o sucesso dos destinos urbanos e, consequentemente, do produto City Breaksirá depender da construção de uma oferta global e integrada, assente na oferta de produtos turísticos diversificados e que complementem e enriqueçam a experiência do turista. Neste ítem será estudada a oferta existente na área de influência do imóvel e identificada em 1.2. Esta pesquisa foi realizada através da investigação não só em vários sites, mas também via visita pedonal à zonas em causa. Neste estudo foram considerados hotéis, hostels e apartamentos com tipologias e preços semelhantes às Casas do Bairro. Assim temos: A casa das Janelas com vista (Mercês) Rua nova do Loureiro, nº 35 - Bairro Alto • Este empreendimento tem tipologias T0, com áreas de 8, 14 e 15 m2; • Os preços variam entre 70 e 120 euros para os quartos disponíveis que são para 2 pessoas.

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Living Lounge Hostel Rua do Crucifixo, n.º 116; • Tem disponíveis quartos duplos, individuais e dormitórios com área entre os 9 e os 15 m2; • Cada quarto tem a particularidade de estar decorado de forma diferente; • Os preços variam entre os 18 e os 32 euros por pessoa, por noite.

Casa de Santa Catarina (Santa Catarina) Beco do Caldeira, n.º 1, junto ao Bairro Alto Oferece diferentes tipos de suites, áreas e preços: • Opção 1 - suite com 18m2 para 2 pessoas, 2 noites por 188 euros; • Opção2 - suite com 25m2 para 3 pessoas, 2 noites por 218 euros; • Opção 3 - suite com 45 m2 para 3 pessoas, 2 noites por 308 euros; • Opção 4 - apartamento com 100m2, 2 noites por 650 euros.

York House Hotel (Santos-o-Velho) Rua das Janelas Verdes, n.º 32

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• Tem disponível, um quarto duplo de 17m2 para 2 pessoas, para 2 noites por 206 euros, e um Quarto triplo de 30 m2 por 422 euros para 2 noites.

Pensão Londres (Santos-o-Velho) Rua D. Pedro V, n.º 53 • Tem como oferta quartos duplos de 12 e 18 m2 que variam os preços entre 40 e 60 euros por noite para 2 pessoas

Imprensa Apartaments (S. Mamede) Rua da Imprensa Nacional, n.º 71 Tem disponíveis 2 apartamentos, um T1 com 75 m2 e um T3 com 150 m2. Os preços são de 170 euros (2 noite) T1 e de 320 euros para o T3

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Lisbon Rentals Chiado (Encarnação) Rua da Misericórdia, n.º 67 - Baixa Possui 3 tipos de apartamentos disponíveis: • T0 (2pessoas) com 90 m2 a um preço de 45 euros por Pessoa/noite; • T2 de 144 m2 para 4 e 6 pessoas a um preço respectivamente de 33 e 30 euros por pessoa/noite.

Olissippo Lapa Palace (Lapa) Hotel instalado em palacete construído no séc. XIX, localizado na Rua do Pau de Bandeira, n.º 4 Este hotel de 5 estrelas tem disponíveis 3 tipos de quartos: • Pool & Garden Room com 40 m2 de área e um pacote de 860 euros por 3 noites para 2 pessoas; • Room with river view com 40m2 de área e com um preço de 1010 Euros por 3 noites para 2 pessoas; • Palace Deluxee room com 45 m2 de área e um preço de 2100 euros por 3 noites para 2 pessoas.

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CheckinLisbon Apartments (Santos-o-velho) Travessa dos Pescadores, n.º 2 - Lisboa Tem como oferta três tipos de quartos: • O studio apartment com 25m2 custa 70 euros por quarto por noite; • O Family apartment com 45m2 custa 110 euros por apartamento por noite; • One Bedroom Apartment with balcony tem a mesma área mas custa 95 euros por apartamento.

Rent4Days Casa Olivier Apartments ( Bairro Alto) Rua da Cruz dos Poais, n.º 29, Tem disponíveis T1 e T2 com áreas bastantes grandes e preços entre os 110 e 140 euros por quarto

Análise agregada da oferta Da análise à oferta de turismo de curta duração na zona de influência do imóvel, podemos verificar que esta é considerável e que os seus preços variam quer em função da localização quer em função das áreas que oferecem.

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Na tabela abaixo resumem-se os dados apurados para uma amostra composta por um empreendimento localizado em cada freguesia da área de influência (separados por suites ou quartos e apartamentos).

Figura 18 - Empreendimentos de arrendamento (Hotéis e Hostels) de curta duração

Analisando a tabela abaixo verifica-se uma certa uniformidade dos preços por m2, à excepção das de menor dimensão cujo valor unitário é sensivelmente o dobro, sendo estas, de toda a amostra, que pela dimensão se assemelham mais ao projecto em análise. A zona onde se praticam os valores mais elevados é a da Lapa que proporciona outro tipo de oferta, tendo como alvo um mercado diferente do empreendimento Casas do Bairro.

Figura 19 - Empreendimentos de arrendamento de curta duração (apartamentos)

Apesar de existir procura para o projecto em desenvolvimento torna-se evidente a existência de uma elevada concorrência, confirmada pela revista Confidencial Imobiliário através da divulgação do nº de licenças para edificado que deram entrada na Câmara Municipal de Lisboa no âmbito das estatísticas Ci-Obras & Negócios, para reabilitação na zona histórica, que triplicou no último semestre do ano de 2011. Sabe-se que grande parte destes projectos são para arrendamento, com especial enfoque na zona histórica de Lisboa, onde se verifica uma elevada procura por parte de turistas.

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1.4 – Mais-valia da análise e Conclusão Da análise efectuada ao mercado concluiu-se existir procura para o segmento de mercado para o qual se optou desenvolver o projecto em análise (escolha fortemente condicionada pelas restrições intrínsecas ao imóvel em causa). Ainda da análise de mercado, nomeadamente da oferta dentro da área de influência do empreendimento, ficou clara a existência de concorrência, sendo que uma vez conhecidos os valores de arrendamento turístico praticados na zona para imóveis similares ao projecto em estudo, a opção por valores mais baixos poderá ser um factor de diferenciação, conduzindo a uma opção de público-alvo mais fundamentada. Assim pode-se concluir que o conhecimento do mercado permitiu fundamentar decisões ao nível do produto e do seu posicionamento, ao nível do Marketing, necessárias ao desenvolvimento do empreendimento imobiliário.

2. ESTRATÉGIA E MARKETING IMOBILIÁRIO 2.1 - Introdução Para a disciplina de Estratégia e Marketing Imobiliário, o imóvel em estudo ganha especial interesse, pois trata-se de um projecto com poucas hipóteses de ser bem-sucedido. O edifico apesar de se encontrar numa das zonas mais emblemáticas de Lisboa, o Bairro Alto, tem dimensões muito reduzidas e o valor de venda proposto pela Câmara Municipal de Lisboa afigura-se muito elevado. As condicionantes apresentadas a partida pelo edifício, remetem para a criação de espaços para arrendamento turismo de curta duração. As hipóteses de sucesso deste projecto, dependem de um forte estratégia de Marketing, que sendo essencial para qualquer projecto, torna-se fundamental em cenários como este.

Figura 20 - Fachada da Calçada do Tijolo

Figura 21 - Fachada da Rua da Vinha

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2.2 - Análise SWOT Nesta fase pretende-se efectuar uma síntese das análises internas e externas. Com esta análise identificam-se os elementos chave para a gestão do processo, permitindo estabelecer prioridades de actuação. Uma das ferramentas mais usadas para efectuar o tratamento desta informação é a análise SWOT. A auditoria externa, visa determinar os atractivos do mercado estudado. Por atractivos entende-se as tendências mais importantes que tomam a forma de oportunidades ou ameaças com as quais são confrontadas as empresas no mercado seleccionado. Estas oportunidades ou ameaças, provocadas por factores que estão fora do controlo da empresa podem vir de horizontes muito diferentes. Por outro lado, temos a auditoria interna, também designada por análise das forças e fraquezas que tem como objectivo essencial permitir identificar o tipo de vantagem concorrencial sobre o qual será baseada a sua estratégia de desenvolvimento. Tem como fim identificar os trunfos e as qualidades distintivas, que são pressentidas como importantes para os consumidores. A análise dos pontos fortes e fracos não é feita em abstracto mas sempre em relação aos concorrentes mais perigosos ou concorrentes prioritários. A análise SWOT permite ver claramente quais são os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver (ameaças), assim como as vantagens e as oportunidades a potenciar e explorar. Desta forma, a análise SWOT constitui um elemento fundamental para se proceder à definição de objectivos, em coerência com a influência do meio envolvente, força concorrencial, necessidades do mercado e performance do projecto. PONTOS FORTES • Localização em zona histórica, configurando um local de interesse turístico para o mercado alvo definido; • Possibilidade de experienciar a vivência do Bairro como “morador”; • Possibilidade de fazer refeições em casa, ao contrário do que acontece na solução tradicional de estadia em hotel; • Proximidade de outras zonas históricas e de interesse cultural, lúdico, comercial e arquitectónicos; • Valores mais baixos que num hotel tradicional; • Ambiente caseiro e acolhedor; • Apoio constante e personalizado (informação “taylor made”, segundo o tipo de cliente, gostos, modo de vida, hábitos etc.);

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• Site personalizado, com possibilidade de reservas directas e design apelativo com base de dados de percursos Turísticos. Site com bastante informação de Lisboa e arredores imagens e fotos, tentando dar a conhecer ao potencial cliente uma ideia o mais aproximado possível do que ele vai encontrar. PONTOS FRACOS • Reduzidas áreas, apresentando uma baixa flexibilização para atender a casos de estadia para mais de duas pessoas (caso de casais com filhos, para os quais o empreendimento dispõe apenas de um fogo com 5 camas; todos os outros possuem apenas duas camas); • Não existência de elevador; • Impossibilidade de alojamento de deficientes, dada a falta de equipamentos; de apoio e a exiguidade das áreas; • Inexistência de áreas sociais, dada a exiguidade das áreas comuns; • Ausência de estacionamento. OPORTUNIDADES • Proximidade de pontos de acesso à rede de transportes públicos, nomeadamente autocarro, metro e eléctrico, o que confere aos utilizadores deste espaço a mobilidade necessária ao passeio pela cidade; • Cada vez mais a zona do Chiado e o Bairro Alto são considerados como referência da cidade de Lisboa dada á sua tipicidade e elegância; • Estar localizado na zona de eleição da canção tradicional de Portugal o Fado, que cada vez mais é conhecido além-fronteiras, sendo actualmente património imaterial da Humanidade; • A grande proximidade de locais de diversão nocturna estando no entanto a uma distância que confere sossego durante a noite; • Mercado em nascimento, existência de pouca concorrência. AMEAÇAS • Ausência de estacionamento nas proximidades, o que dificulta o aluguer de automóvel; • Embora seja um segmento de mercado emergente, começa a existir alguma concorrência;

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• Facilidade de implementação, deste tipo de negócio; • Pouca regulamentação desta actividade, permitindo a entrada de qualquer pessoa singular ou colectiva, para esta área. A base para o sucesso, é casar os pontos fortes com as oportunidades, permitindo obter vantagens competitivas em relação aos concorrentes prioritários, servindo de fundamento à estratégia de posicionamento e de comunicação. Por outro lado, após a identificação das ameaças e fraquezas, pontos fortes e oportunidades, devem implementar-se tarefas e medidas “Anti-Swot”, ou seja manter os pontos fortes, corrigir os pontos fracos, acautelar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Com base nestas informações, vamos determinar uma estratégia de desenvolvimento e traduzir esta estratégia num programa de acção. A estratégia, delineada passa por rentabilizar um activo imobiliário, que detêm algumas fraquezas estruturais e condicionalismos, - área diminuta, não existência de parqueamento, diminuta dimensão dos pisos, condicionalismos de tipo administrativo pelo facto de se localizar num bairro histórico - de forma a torna-lo num activo de rendimento que não concorra com o mercado de arrendamento normal. Entendemos que, a breve trecho e dada a finalização da nova legislação sobre o Arrendamento Habitacional conjugado com os incentivos do governo, e em detrimento da compra, o arrendamento habitacional será uma área que se irá desenvolver nos próximos anos. Assim, ao identificarmos e seleccionarmos este nicho de mercado para além de obtermos rendibilidades interessantes “fugimos” da concorrência “feroz” que irá existir no mercado de arrendamento habitacional dito “normal”. O Touristic Short Time Lease ou arrendamentos de curta duração de vocação turística, permite–nos à partida permanecer no mercado mais tempo, sem grandes incrementos ou restruturações da estratégia de Marketing, dado que é um mercado em nascimento, estando longe da maturidade. Naturalmente que o marketing operacional terá de ir acompanhando a dinâmica do mercado e a sua evolução. Ao invés, o arrendamento habitacional normal, necessitará de políticas e estratégias de marketing mais agressivas e com maior frequência, dada a maior concorrência e a maior maturidade do produto. 2.3 - Mercado Alvo O mercado alvo, serão os turistas jovens e de meia-idade, que viajam regularmente, que gostem de se alojar no centro da cidade e sejam sensíveis á tipicidade e características singulares dos bairros históricos. Devem privilegiar o facto, de por valores mais baixos se sentirem num ambiente mais acolhedor e personalizado, pois cada apartamento terá uma decoração própria e única.

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Figura 22 - Quarto e painéis de correr do T0 do Piso 1

Também queremos atingir casais jovens, com instrução média elevada, que estejam em viagem, mas privilegiem ficar bem acomodados, ter liberdade de horários e poder confeccionar a sua própria alimentação.

Figura 23 - Quarto e cozinha e zona de refeições do T0 do Piso 0 com roupa de casa com logótipo do projecto.

Posicionamento A) Identificação Arrendamento de curta duração de vocação turística Ambiente familiar e acolhedor “…No centro, a um passo da tradição…” B) Diferenciação Decoração única e singular Liberdade de horários e manutenção dos ritmos familiares Liberdade de convidar amigos, num ambiente confortável

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Centralidade e ambiente cosmopolita Tratamento e contactos personalizados 2.4 - MARKETING MIX 2.4.1 – Produto Para a elaboração do projecto foram tidas em conta as análises efectuadas nos pontos anteriores, nomeadamente o target a que se destina, a oferta existente e a necessidade de criar alternativas para receber os potenciais utilizadores deste espaço. A escolha de reabilitar o edifício criando espaços para Touristic Short Time Lease ou Arrendamentos de Curta Duração de Vocação Turística, surge como resposta á necessidade de encontrar soluções para, apesar da crise internacional que vivemos, manter a atractividade e competitividade do nosso país como destino turístico. Apesar das reduzidas dimensões do projecto, os materiais escolhidos, disposição acolhedora e a localização num bairro histórico oferecem o valor procurado pelos futuros utilizadores. Com uma área de implantação de cerca de 40m2 e uma área bruta de 156m2 distribuída por quatro pisos, o resultado da reabilitação são dois (2) T0 com 22m2 e um (1) T1 em duplex, com 44m2.

Figura 24 - Fachada proposta da Rua da Vinha

Figura 25 - Fachada proposta de Calçado do Tijolo

A fachada exterior rebocada e pintada a branco, com a cantaria e embasamento em pedra e a caixilharia em PVC revestida a madeira, confere ao imóvel um carácter bairrista típico do Bairro Alto.

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No interior, uma escada de madeira em que apenas serão efectuados os trabalhos necessários para garantir a segurança, de modo a não perder o aspecto usado e revelador de inúmeras histórias ali passadas, distribui verticalmente os acessos a cada habitação. De um edifício preso ao tradicional e á historia, o interior das habitações oferece uma realidade distinta.

Figura 26 - Instalação Sanitária e Cozinha do Piso 1

Figura 27 - Quarto e espaço de refeições do Piso 1

Totalmente remodeladas, com a aplicação de materiais modernos e ajustados às necessidades do dia-a-dia, as habitações comportam o conforto procurado no fim de um dia turístico.

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Figura 28 - Sala e Cozinha do T1, Piso 2

Os dois T0, no piso 0 e piso 1, são compostos por um acolhedor quarto, com o pavimento em madeira que se estende a uma cozinha e um espaço de refeições.

Figura 29 - Sala e Cozinha do T1, Piso 2

A dimensão reduzida é compensada pela luz que entra pelos três vãos que existem, e que reflecte nos acabamentos brancos que compõem todo o espaço.

Figura 30 - Quarto do T1, Piso 4

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O T1 resulta da conversão de dois T0 em pisos diferentes, em que o piso inferior tem sala, cozinha, e uma instalação sanitária, e o piso superior tem um quarto que pode ser utilizado como camarata.

Figura 31 - Quarto do T1, Piso 4

Deste quarto temos acesso a uma varanda construída em detrimento de uma parte da cobertura, criando assim uma zona exterior.

Figura 32 - Pequeno Terraço, Piso 4

2.4.2 - Política de Preços O preço é simultaneamente um instrumento de estímulo da procura e factor determinante para a rendibilidade a longo prazo. Assim deve existir uma coerência interna onde o preço reflecte os custos e as rendibilidades pretendidas e a coerência externa, tendo em conta o mercado e o preço praticado pelos concorrentes, dando especial relevância á coerência entre o preço / posicionamento. Na perspectiva do comprador, o preço mede a intensidade da necessidade, a quantidade e a natureza das satisfações que espera. Na perspectiva do vendedor, o preço que está disposto a praticar mede o valor das componentes do produto, ao qual se acrescenta o lucro que espera realizar.

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A orientação em termos de política de preços, vai ser feita em termos de mercado, devemos analisar o mercado e perceber os valores que se praticam e que o mercado aceita pagar para obter este tipo de serviços, ou seja o preço aceite pelo mercado é o ponto de partida do processo de decisão. Deve ter-se a percepção de um custo em termos de aceitação pelo mercado, que permita atingir os objectivos de rendibilidade. Nesta perspectiva, analisamos o mercado e a concorrência para aferir qual os valores de mercado praticados; Prospecção: Sites portugueses, (Apartments in Lisbon, Lisbon apartments,, Travelling to Lisbon, Portugal Rentals) Sites Internacionais, (Rent4days e Home Away) conhecimento pessoal, informações recolhidas, elaborando um quadro síntese:

Figura 33 - Quadro resumo de Preços Praticados

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Após a prospecção efectuada e verificando os preços praticados no mercado de Lisboa, optámos por a seguinte tabelas de preços.

Figura 34 - Quadro resumo de Preços a praticar

Embora tenhamos chegado a uma variação de valores, indicadas no quadro acima, vamos adoptar a margem mínima dos valores, ou seja 50€ e 90€, para existir uma maior margem caso o mercado sofra oscilações. Estadia mínima: Época Alta - 3 noites. Época Média e Baixa: sem restrições Máximo de hóspedes: 2 pessoas por Estúdio 5 pessoas no T1 Pagamento: É necessário confirmar a sua reserva com um depósito de 30% do preço total da reserva, por Pay-Pal, cartão de crédito ou transferência bancária dentro de 48 horas. Se o depósito não for recebido dentro deste prazo, a reserva será cancelada. O restante, 70% do preço total, poderá ser pago em dinheiro ou cartão de crédito no momento da sua chegada. IMPORTANTE: Desconto de 10% se o montante total for pago no acto da reserva. Política de cancelamento: - Com mais de 30 dias de antecedência à sua estadia: 90% reembolso do seu depósito - 15-30 dias de antecedência à sua estadia: 50% reembolso do seu depósito - Menos de 15 dias de antecedência à sua estadia: não há lugar a reembolso

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DESCONTOS 7 - 20 Noites: 10% desconto 21 - 29 Noites: 15% desconto 30 Noites ou mais: 20% desconto RESERVAS ONLINE Podem-se reservar os apartamentos online de forma totalmente segura, e com confirmação imediata por e-mail. Consideramos que os valores de tabela apresentados, estão dentro do mercado e representa, a remuneração pela localização de excepção, dado que estão no centro da cidade, num bairro histórico e a um passo dos restaurantes, bares e zonas culturais de Lisboa. Por outro lado é intenção deste projecto fazer uma decoração simples mas, com personalidade, para que os hóspedes se sintam confortáveis. Perceber os gostos, a personalidade, o “Lifestyle”, as experiencias que procuram, e principalmente o que os motiva, é factor essencial para conseguir adaptar o conceito aos nossos clientes. Aqui também se deve sentir o mercado e procurar soluções que representem o “modus vivendi” dos nossos clientes, só dessa forma é que se consegue obter uma boa relação qualidade / preço percepcionada e aceite pelo cliente. É importante que as expectativas sejam excedidas e o alojamento é uma das muitas componentes da experiência que se quer viver. Assim devemos transmitir e vender uma experiência em Lisboa e não apenas um alojamento. 2.4.3 - Política de promoção / Comunicação O papel da comunicação é fornecer informação, estimular a procura, diferenciar os produtos e reforçar a imagem junto dos Clientes, por outro lado é uma forma de combater os concorrentes, diminuir flutuações da procura e aumentar o ciclo de vida de um produto, ou seja é o conjunto dos sinais emitidos pela empresa junto dos seus clientes, distribuidores, fornecedores e os agentes que de alguma forma interagem com a empresa e o seu produto ou serviço. Os meios de comunicação são diferentes todavia são complementares O orçamento dedicado a esta função não pode ser muito elevado até porque a rentabilidade e a dimensão do activo de rendimento não permite acções muito dispendiosas. Assim e em termos de estratégia de comunicação vamos apostar e seleccionar alguns meios que nos parecem mais apropriados para o serviço e clientes em causa.

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Os meios a seleccionar, são: - Site - Newsletter, - A publicidade e promoção boca a boca, - Publicidade em alguns sites internacionais deste segmento, mas pontualmente devido ao seu custo. Tais como Portal HomeAway.com, VRBO.com ou VacationRentals.com - Inserção do Site nos browsers, mais conhecidos e utilizados – Google, firefox, aeiou - Utilização do Marketing Social, ou seja a utilização das páginas sociais para divulgar esta experiência, mantendo um diálogo permanente com os presentes e potenciais clientes – Facebook, Twitter Dos meios elencados o de maior aposta será o Site, dado que nos permite estarmos presentes com um orçamento não muito elevado, nos Países emissores dos nossos potenciais clientes, este meio vais ser o nosso canal de comunicação de eleição, todavia não se pode descurar a promoção boca a boca. Por outro lado a utilização do Mailing Directo, através de uma Newsletter é a forma de nos manter em contacto com os nossos clientes, tornarmos mais visíveis e com maior regularidade, já que se pretende fazer uma newsletter mensal, mantendo dessa forma contacto com os actuais clientes na tentativa de os fidelizar e angariarmos outros potenciais clientes dado que nem todos serão já nossos clientes. A Newsletter, deve conter programas e actividades da cidade de Lisboa, seus eventos culturais e artístico, restaurantes, culinária, paisagens urbanas e miradouros e dar espaço ao fado e seus intervenientes de forma a diferenciarmos quer de outras cidades que não têm esta forma de expressão cultural e por outro lado marcar a diferença dos nossos concorrentes principais pois não vamos dar só notícias sobre o fado vamos explicar as origens do fado, a sua história, os seus mentores etc., consideramos que para a empresa e para a oferta cultural da cidade pode e deve ser uma mais-valia e uma vantagem competitiva. Pontualmente podemos distribuir alguns flyers no aeroporto de Lisboa e em alguns Bares, Restaurantes e casas de Fado, do centro de lisboa frequentados por turistas, mas achamos que estas acções devem ser feitas com algum critério e de forma que sejam mensuráveis dado que, acções deste tipo mal organizadas e mal monitorizadas dão uma imagem de banalização e descaracterizam o serviço ou produto. Também com uma escolha criteriosa e pontualmente, faríamos publicidade em alguma imprensa dos Países de origem dos nossos clientes, todavia derivado aos custos, este meio deveria ser bem medido e far-se-ia de forma pontual e consoantes o feedback obtido A aposta maior reside no Site que deve ser dinâmico e apelativo, com ferramentas de modo a conhecer o que os clientes visitam no site (quanto tempo demoram no site, que páginas visitaram, que casas visitaram, se mais tarde retornaram etc.,.)

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O site deve ter um Design atractivo e contemporâneo, as imagens devem ser actuais e apelativas, deve conseguir-se fazer uma visita virtual, pelas zonas principais de Lisboa, em síntese deve ser: - Simples e fácil de usar (intuitivo); - Funcional; - Ter ferramentas de BackOffice, para mensurar a utilização e utilidade do site; - Tem de ser possível fazer reservas online. O Site deve permitir inserir comentários ou experiencias, de modo a poder-se ler a experiencias dos clientes na 1ª pessoa o que dá credibilidade e transparência. Devemos estar preparados para as críticas e comentários menos bons, devendo tratar os comentários menos positivos de forma rápida e explicativa, enquadrando bem o problema e terminando a referir que se fará todos os possíveis para solucionar o motivo de queixa ou critica. Este posicionamento torna o serviço ou a empresa mais humana e não tão inócua e impessoal, pois como as empresas são feitas por pessoas, o erro existe, todavia se bem explicado e enquadrado cria uma imagem de transparência e verdade, dando credibilidade ao serviço. A divulgação e promoção boca-a-boca, consideramos que é um meio eficaz embora de resultados lentos e com um alcance numérico reduzido, porém é consistente e não tem custos directos, dado que vive dos constantes comentários interpessoais maioritariamente positivos, caso contrário o negócio tem dificuldade em subsistir, dado que um cliente não satisfeito faz questão de o referir a todos que o rodeiam e uma mensagem negativa corre mais depressa que uma mensagem positiva. A identificação com uma marca e uma assinatura é importante para criar e identificar um produto ou neste caso um serviço. Assim “ Casas do Bairro “ seria a imagem a transmitir, apelando a valores como “tipicidade”, “conforto”, “família”, “tradição”, “cultura” e a palavra “Bairro” identificaria a zona do Bairro Alto, mas ao mesmo tempo apela ao bairro onde cada um de nós vive, apelando à “saudade” e à “familiaridade”. Como assinatura e complemento da imagem criamos a frase “…No centro, a um passo da tradição …”, acentuando e marcando um ponto forte que é a centralidade e a tipicidade. 2.4.4 - Política de Distribuição / Comercialização A distribuição ou comercialização pode ser definido como uma estrutura formada pelos parceiros que intervêm no processo de troca concorrencial com vista a colocar os bens e serviços à disposição dos consumidores ou utilizadores potenciais. Todo o circuito de distribuição preenche um certo número de tarefas ou funções necessárias ao exercício da troca.

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As funções exercidas por um canal de distribuição são numerosas: • Transportar; • Fraccionar; • Armazenar; • Combinar; • Contactar; • Informar; • Promover. Um circuito de distribuição implica assim a repartição da gestão das tarefas e dos fluxos entre parceiros na troca. Na organização de um canal de distribuição, a questão chave não é saber se essas informações e esses fluxos devem existir, mas antes saber quem os vai exercer, se o produtor, se o intermediário ou o consumidor. Dado as características do projecto, diminuta dimensão e volume de vendas, três apartamentos, consideramos que a comercialização será feita pelos próprios elementos da empresa / proprietários, não querendo com isto afirmar que não possa existir um ou outra entidade que possa colaborar, como os sites de mediação existentes para este tipo de arrendamento, mas o papel principal caberá sem margem para duvidas ao sócios gerentes da empresa a constituir pelos elementos do grupo, pois não há melhor vendedor que os donos do negócio, produto ou serviço. Podemos considerar que pelo facto de existir um site, temos a existência de um intermediário, mas se for interpretado dessa maneira o proprietário ou dono do negócio terá sempre o conhecimento sobre o projecto, pois é nossa opinião que devem ser os donos do negócio a fazerem a monitorização do site, respondendo às críticas e problemas colocados. Estas respostas devem ser dadas sempre que possível no mesmo dia, ou nas 24 horas seguintes, pois uma resposta rápida, pode evitar problemas e publicidade negativa. A Internet tem eliminado intermediários, o que tem potenciado a redução de custos pelo desaparecimento das comissões. Esta situação é visível no sector turístico, onde cada vez mais companhias aéreas, hotéis e empresas de rent-a-car vendem directamente online os seus serviços sem recorrerem às agências de viagens. No modelo de venda directa online, a empresa vende directamente o produto ao cliente particular ou empresarial. A venda directa online tem tido bastante êxito, nos mercados de business-to-consumer. As outras ferramentas ou meios, por nós utilizadas, são complementares, onde os intermediários têm um lugar reduzido, dado que estamos a falar no Marketing social, promoção

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boca a boca, Marketing directo, e pontualmente a colocação de anúncios na imprensa especializadas e distribuição de flyers em locais frequentados pelos turistas. Por fim, a imagem de Marca escolhida pretende transmitir vários sentimentos e conceitos: • zona histórica • bairrismo • design • conforto • tradição • fado • Lisboa • Antiguidade • História. Figura 35 - Imagem de Marca

O logótipo é um elemento chave para o sucesso e diferenciação de uma marca e por isso pretendemos com o escolhido para representar a imagem das Casas do Bairro, associarlhe a transmissão de diversas mensagens informativas e culturais. Um dos grandes objectivos dos promotores é que os possíveis clientes observem a imagem do candeeiro e consigam associar-lhe o sentimento de bairrismo, antiguidade e tradição, devido ao facto de terem estado numa zona histórica como a Cidade de Lisboa, nunca esquecendo o alojamento que escolheram e que um dia ao verem a imagem de marca das “Casas do Bairro”, associem e recordem as experiencias ali vividas.

3. DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO 3.1 – Caracterização do Projecto O projecto em análise localiza-se num dos bairros mais emblemáticos de lisboa, o Bairro Alto, mais precisamente na esquina entre a Calçada do Tijolo, n.º 27 e a Rua da Vinha n.º 22 e 24, na freguesia de Santa Catarina. Trata-se de um imóvel de construção anterior a 1950, de uso habitacional, com uma área de implantação de 40 m2, constituído por 1 piso térreo e 3 elevados, sendo o último recuado, totalizando uma área bruta de construção de 156,5 m2. O edifício está inserido na malha antiga do Bairro Alto, sendo a sua acessibilidade difícil como consequência da reduzida largura das ruas, não comportando a hipótese de gerar estacionamento.

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O estudo das hipóteses de segmentos a desenvolver neste espaço foi conduzido pelas restrições que este exibia à partida: • Difícil acessibilidade; • Impossibilidade de criação de estacionamento; • Áreas reduzidas. Face a estas características considerou-se que quer o segmento de escritórios, quer o de retalho e de comércio não seria uma boa opção. Por outro lado, o segmento de habitação, atendendo às áreas reduzidas só seria viável se se optasse por uma habitação unifamiliar, ficando no entanto com falta de estacionamento. Tendo em conta as restrições acima referidas e as características do bairro em que se insere, nomeadamente o facto ser uma zona histórica (considerada um conjunto de interesse público), uma zona de divertimento nocturno, próxima do centro e com inúmeros pontos de interesse arquitectónico e cultural optou-se por um projecto destinado ao arrendamento de curta duração destinado a turistas. O imóvel encontra-se devoluto, com a maioria dos vãos tamponados, e com as fachadas desgastadas pelo tempo e pela falta de civismo de alguns frequentadores do Bairro Alto. Com o objectivo de desenvolver um projecto, que ao mesmo tempo que nos oferece o conforto exigido pelos consumidores, remete para uma história e uma vivência como morador de um bairro típico, a reabilitação proposta para o edifício, passa pela recuperação de fachadas e acessos verticais, e pela reformulação total do interior das habitações. Como forma de alargar as possibilidades de oferta, optou-se por alterar a composição do prédio de quatro T0 em que um deles teria uma área bastante reduzida, cerca de 15m2, para dois T0 e um T1. Sendo que o imóvel está em Propriedade Total, não será necessário haver alteração da mesma. De modo a preservar a identidade do imóvel e tendo em conta a malha de ruas estreitas e empedradas com casas seculares em que este se insere, a intervenção na fachada, passa pela recuperação da cantaria em pedra existente, substituição da caixilharia em madeira para caixilharia em PVC forrada a madeira e renovação de impermeabilizações e rebocos com acabamento em pintura a tinta Branca. Ao nível da cobertura, a substituição do telhado com a criação de um terraço obriga a um reforço estrutural do mesmo e á introdução de novas impermeabilizações. Na escada comum a todas a habitações, os trabalhos a efectuar são apenas os necessários para garantir a sua segurança, com substituição dos degraus necessários, restauro e envernizamento dos restantes. A intervenção no interior das habitações é profunda. Irão ser demolidas todas as paredes, retirados os pavimentos e substituídos todos os equipamentos, electricidades e canali-

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zações. Face a necessidade de responder ao programa de uma habitação para arrendamento de curta duração, procede-se á alteração do layout com mudança da localização da instalação sanitária, demolição das paredes da cozinha, criando uma parede em painéis de correr que separa a cozinha e uma pequena zona de refeições do quarto. Deste modo, através da utilização do mesmo pavimento em todos os espaços, se abrirmos todos os painéis de correr, damos a sensação de que estamos num espaço único. No caso do T1,a zona do quarto dos T0 funciona como sala, ficando o quarto localizado no piso superior com acesso a um pequeno terraço. Os acabamentos são comuns a todas as habitações, o pavimento em madeira de pinho para sala, quarto e cozinha, com paredes estocadas e pintadas a branco. As instalações sanitárias têm o pavimento em cerâmico tipo Ferroker, com o revestimento da parede em cimento afagado nas zonas húmidas e estucado e pintado a branco nas restantes paredes. O tecto em gesso cartonado pintado a cor branco e iluminação embutida é comum a todos os espaços, assim como todas as carpintarias, portas e mobiliário fixo são lacadas a branco. Como resultado da descrição acima juntam-se as seguintes imagens do projecto:

Figura 36 - Imagem de um T0

Figura 37 – Imagem do T1 (duplex)

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Figura 38 – Imagem do T0 (térreo)

Figura 39 – Imagem do pequeno Terraço criado ao nível do último piso

Figura 40 – Imagem da fachada do imóvel recuperada

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3.4 - Plano previsional de custos, receitas e resultados Atendendo ao valor da área total de construção de 156,5 m2, ao valor do terreno de 150.000€ e assumindo os seguintes custos médios: • IMT – 6,5 % do valor do terreno; • Custo da Reabilitação incluindo substituição de instalações – 650€/m2 • Custo de Construção de Varandas – 325€/m2 • Custo do Projecto de Arquitectura – 3% do valor de custo da construção • Custo dos Projectos das Especialidades – 2% do valor de custo da construção • Custo da verificação dos projectos – 0,25% do valor de custo da construção • Taxa administrativas – 3% do valor de custo da construção • Encargos Administrativos – 4% valor de custo da construção • Encargos de Gestão – 3% valor de custo da construção • Coordenação e Fiscalização – 6.000€ (embora o valor estipulado para esta actividade ronde normalmente os 3% sobre o valor de custo da construção, dada a pequena dimensão da obra e atendendo ao facto de se pretender um acompanhamento regular durante a execução da obra, bem como o acompanhamento do pós-venda, optou-se por considerar 6.000€) • “Mediação Imobiliária” – 2.750€, que se refere à criação de um site para promoção e divulgação do projecto, com a funcionalidade de reservas.

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Teremos como custos para execução do empreendimento, os constantes da seguinte tabela:

Figura 41 – Quadro de Custos totais do Projecto

VT - Valor do Terreno;

CC - Custo de Construção

Nesta estrutura de custos não foi considerada uma negociação do preço do imóvel com a actual proprietária, a Câmara Municipal de Lisboa, no sentido de reduzir o seu valor de venda, uma vez que em nosso entender 1.000€ p/m2 é um valor muito elevado para um imóvel por reabilitar. Para apuramento das receitas, foram tidos em conta os valores praticados no mercado deste tipo de arrendamento, tendo chegado aos seguintes valores:

Figura 42 – Quadro de tipologias e rendas

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Considerando como custos anuais fixos as seguintes rúbricas: • IMI – 534€ (valor patrimonial calculado de 88.960€)

Figura 43 – Simulação do valor patrimonial tributário

• Taxa de esgotos – 1.000€ • Seguro multi-riscos – 2.500€ • Outros custos – 4.000€ • E como custos de exploração anuais variáveis: Serviços de manutenção – 7.000€ • (onde se inclui os serviços de limpeza, lavandaria, água, gás, electricidade e sites de divulgação) Resumindo:

Considerando 3 cenários para as taxas de ocupação teremos os seguintes valores para os resultados esperados:

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3.5 - Análise sumária da sensibilidade do projecto Embora os cenários relativos a diferentes taxas de ocupação, considerados no ponto 3.4, se reflictam em variações de receitas, optou-se, para a presente análise da sensibilidade do projecto, por considerar 4 cenários resultantes de variações nos custos e nas receitas, de +5% e -5%: Cenário 1 – Variação dos custos em +5%

Figura 45 – Quadro Cenário de variação de custos em + 5%

Esta variação traduz-se nos seguintes valores:

Figura 46 – Quadro de resultados operacionais 1

Cenário 2 – Variação dos custos em -5%

Figura 47 – Quadro Cenário de variação de custos em - 5%

Estratégia e Marketing Imobiliário

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Esta variação no valor dos custos traduz-se nos seguintes resultados:

Figura 48 – Quadro de resultados operacionais 2

Cenário 3 – Variação das receitas em +5%

Figura 49 – Quadro Cenário de variação de receitas em + 5%

Esta variação do valor das rendas traduz-se nos seguintes resultados:

Figura 50 – Quadro de resultados operacionais 3

Cenário 4 – Variação das receitas em -5%

Figura 51 – Quadro Cenário de variação de receitas em - 5%

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Esta variação do valor das rendas traduz-se nos seguintes resultados:

Figura 52 – Quadro de resultados operacionais 4

Para a as variações de +5% nos custos ou -5% nas receitas os períodos de retorno do capital mantêm-se ao nível do 8º ano, para a taxa de ocupação mais optimista (80%), sendo que para a taxa de ocupação de 50% passa do 14º para o 15º ano. Quando as variações ocorrem favoravelmente à rentabilização do investimento, ou seja, redução dos custos em 5% ou aumento das receitas na mesma 5%, para uma taxa de ocupação de 80%, o período de retorno do capital passa do 8º para o 7º ano de exploração. Para a taxa de ocupação mais baixa, o período de retorno do capital passa do 14º para o 13º ano. Conclui-se assim que numa óptica optimista o projecto começará a ter retorno ao fim de 7 anos, sendo que numa óptica pessimista isso só acontecerá ao final de 15 anos. É de referir que nesta análise não foi contabilizado o custo de oportunidade do capital, o que a ser considerado conduziria a períodos de retorno mais dilatados. 3.10 – Pontes Fortes e Fracos do empreendimento Como pontos fortes e oportunidades do presente empreendimento, tendo em conta os objectivos estipulados para o produto, podem ser enumerados os seguintes: • Localização em zona histórica, configurando um local de interesse turístico para o mercado alvo definido; • Proximidade de pontos de acesso à rede de transportes públicos, nomeadamente autocarro, metro e eléctrico, o que confere aos utilizadores deste espaço a mobilidade necessária ao passeio pela cidade; • Possibilidade de experienciar a vivência do Bairro como “morador”; • Possibilidade de fazer refeições em casa, ao contrário do que acontece na solução tradicional de estadia em hotel; • A grande proximidade de locais de diversão nocturna estando no entanto a uma distância que confere sossego durante a noite; • Proximidade de outras zonas históricas e de interesse cultural, lúdico, comercial e arquitectónico.

300

Estratégia e Marketing Imobiliário

Como pontos fracos e ameaças deste empreendimento, identificam-se os seguintes: • Reduzidas áreas, apresentando uma baixa flexibilização para atender a casos de estadia para mais de duas pessoas (caso de casais com filhos, para os quais o empreendimento dispõe apenas de um fogo com 5 camas; todos os outros possuem apenas duas camas); • Ausência de estacionamento, o que dificulta o aluguer de automóvel; • Os pontos fortes e fracos do empreendimento acima identificados poderão ter apenas como repercussões maiores ou menores taxas de ocupação, analisadas no ponto 3.4 do presente trabalho.

NOTA: Foram eliminados os seguintes capítulos deste trabalho: Principais condicionantes do terreno no PDM de Lisboa, Planeamento das principais actividades, Estratégia para desenvolvimento do empreendimento, Actividades Críticas, Elementos exigidos para a obtenção das licenças de construção e de utilização, Modelo para garantir a assistência às reclamações no pós-venda.

LAR “HISTÓRIA DE UMA VIDA“

fevereiro 2012

Carlos Penalda, Diana Manuel, João Domingues, João Jorge, Paulo Ventura, Sara Lampreia

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ÍNDICE 1 Introdução

305

1.1 Objectivo do Trabalho

305

1.2 Caracterização do Imóvel

305

2 Análise Imobiliária e Economia Urbana

313

2.1 Introdução

313

2.2 Definição de Objectivos e Opções Metodológicas

314

2.3 Diagnóstico Prospectivo

315

2.4 Qual a Mais-Valia da Análise?

332

2.5 Conclusão

332

3 Estratégia e Marketing Imobiliário

333

3.1 Introdução

333

3.2 Marketing Estratégico

333

3.3 Organização

334

3.8 Análise SWOT

334

3.9 Plano de Marketing operacional

336

3.10 Conclusões

341

4 Desenvolvimento de Empreendimentos Imobiliários

342

4.9.6 Conclusões da Análise do PDM

342

4.11 Estimativa Orçamental do Empreendimento

342

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305

1 INTRODUÇÃO 1.1 Objectivo do Trabalho O presente trabalho tem como objectivo o estudo de uma operação imobiliária de reabilitação ou reconversão, de um edifício pertencente à Câmara Municipal de Lisboa, sito na R. dos Anjos, 40 – 44, freguesia dos Anjos em Lisboa. 1.2 Caracterização do Imóvel O imóvel em questão localiza-se na Rua dos Anjos, n.º 40-44, na freguesia dos Anjos, em Lisboa.

Imagem 1 – Localização Geral do Imóvel (Fonte: Bing Maps)

Imagem 2 – Vista Aérea da Envolvente do Imóvel (Fonte: Bing Maps)

Imagem 3 – Vista “Bird’s Eye” (Fonte: Bing Maps)

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1.2.1 Enquadramento Histórico A freguesia dos Anjos, na qual se situa o imóvel, é uma das mais antigas da cidade de Lisboa. Tem 0,48 km2 de área e, segundo os resultados do Censos 2011, um total de 9.358 habitantes. Fundada em 1147, a freguesia dos Anjos era nessa época considerada a segunda freguesia de Lisboa (a primeira era a freguesia de Santa Cruz do Castelo), originando posteriormente as freguesias de Santa Justa e Rufina. Porém, no Séc. XVI e no tempo do Cardeal D. Henrique, a freguesia de Santa Justa foi dividida, originando as actuais Freguesias de Anjos, Arroios, Pena, São José, São Sebastião da Pedreira e Socorro. A Revista Municipal confere o aparecimento desta freguesia (que na altura era paróquia) em 1564/69 e como sede escolheu-se uma capela, que por esse motivo foi considerada de Matriz. Esta tratava-se de uma pequena igreja com a invocação de “Os Santos Anjos”, de onde teve origem o actual nome da freguesia. Em 1755, quando o terramoto devastou a cidade de Lisboa, a freguesia dos Anjos sofreu enormes derrocadas das suas edificações originando o aparecimento de muitas barracas e dando também origem a novos arruamentos. A título de curiosidade, refira-se que ainda no ano de 1755 e como consequência do terramoto, foram executados os larápios que se apoderavam dos haveres dos sinistrados, no actual Largo de Santa Bárbara (antes conhecido por Largo das Fontainhas, pois brotava água de vários pontos e esta servia para regar os campos que na época ali existiam). Pelo Final do Séc. XIX deu-se início às edificações de três bairros: o Bairro Andrade, o Bairro de Inglaterra e o Bairro das Novas Nações (antigo Bairro das Colónias). O bairro Andrade Situa-se nas traseiras da Igreja dos Anjos, sendo a abertura da Avenida D. Amélia, actualmente Avenida Almirante Reis, decisiva para a concretização deste Bairro e foi fundado pelo proprietário de terrenos localizados na zona de nome Manuel Gonçalves Pereira de Andrade, que deu às ruas os nomes das mulheres da sua família. O Bairro de Inglaterra integra as colinas da Penha de França e teve anteriormente o nome de Bairro de Brás Simões, comerciante da Praça de Lisboa e proprietário das terras onde se instalou. O nome foi alterado aquando da I Grande Guerra e as ruas pertencentes são a Cidade de Cardiff, Cidade de Manchester, Cidade de Liverpool, Poeta Milton e Poeta Newton. O Bairro das Novas Nações, com nome de Bairro das Coloniais até ao 25 de Abril de 1974, tem como nome dos arruamentos as antigas províncias portuguesas em África. Começou a ser construído em 1930 no sítio da Charca, tendo esta designação entrado em desuso para se chamar Bairro das Colónias em 1967. Este Bairro integra as ruas de Angola, Cabo Verde, Guiné, Ilha do Príncipe, Ilha de São Tomé, Macau, Moçambique, Timor e Zaire, e também a Praça das Novas Nações. Com a Implantação da Republica, a Câmara projecta a abertura de uma Avenida que atravessa os Anjos. Assim, a Avenida D. Amélia deu lugar à actual Avenida Almirante Reis, eixo rodoviário fundamental desta freguesia.

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1.2.2 Descrição da Envolvente Tendo presente o enquadramento histórico descrito no ponto anterior, a freguesia dos Anjos é, actualmente, uma freguesia marcadamente urbana, dotada de todas as infra-estruturas urbanísticas, de fácil acesso por via rodoviária, bem servida por uma rede de transportes públicos que engloba o serviço de autocarros (Carris) e o metro (tem duas estações: Anjos e Intendente) e com presença dos principais equipamentos necessários ao bem-estar da população. Faz-se, de seguida, uma resenha de alguns dos principais equipamentos:

Centros de Saúde: • Centro de Saúde da Penha de França: Extensão dos Anjos - Rua Luís Pinto Moitinho, 5 4ºC; • Centro de Saúde da Penha de França: Extensão dos Anjos II - Rua Damasceno Monteiro, 91 – 1º Esq.; Farmácias: • Farmácia Castro: Avenida Almirante Reis, 76-A; • Farmácia Colonial: Rua Forno do Tijolo, 40; • Farmácia Confiança: Avenida Almirante Reis, 46-A; • Farmácia Guerra: Rua Andrade, 34; • Farmácia J. Matos: Rua Álvaro Coutinho, 8; • Farmácia Magalhães: Avenida Almirante Reis, 4-D. Escolas: • Escola Básica do Primeiro Ciclo (EB1) n.º 26 de Lisboa: Praça das Novas Nações, 1170-277 Lisboa; • Escola Secundária (EB 2.3) dos Anjos: Rua Álvaro Coutinho 14/6, 1150-025 Lisboa; Outros equipamentos de interesse: • Junta de Freguesia dos Anjos: Rua Maria da Fonte, Mercado do Forno do Tijolo, 1170-221 Lisboa • USENA – Universidade Sénior dos Anjos (a funcionar no novo edifício da Junta de Freguesia dos Anjos): Rua Maria da Fonte, Mercado do Forno do Tijolo, 1170-221 Lisboa; • Piscina dos Anjos (a funcionar junto ao novo edifício da Junta de Freguesia dos Anjos): Rua Maria da Fonte, Mercado do Forno do Tijolo, 1170-221 Lisboa;

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Nesta zona da cidade, perfeitamente consolidada em termos urbanísticos, predominam edifícios de utilização colectiva, com maior presença da função habitacional. Na envolvente imediata, os edifícios apresentam cércea máxima variável entre 4 a 5 pisos acima do solo, sendo visível a alternância de edifícios em estado de conservação exterior razoável a mau, com outros que aparentam ter sido alvo de operações relativamente recentes de reabilitação. Inserido num tecido urbano com algum dinamismo, baseado sobretudo na população residente, o imóvel harmoniza-se na perfeição com a envolvente, mantendo os traços principais da fachada da zona. Muito do dinamismo da zona provém da proximidade da Avenida Almirante Reis, com abundante presença de habitação e comércio e alguma representatividade dos sectores da restauração, hotelaria e serviços. A proximidade desta via e o facto da mesma proporcionar acesso à Baixa Pombalina, é outro factor que ajuda a explicar as dinâmicas locais e que poderá ser um factor importante para eventuais negócios face à quantidade de utilizadores potenciais que esta zona de passagem e a proximidade da Baixa poderá trazer. a) Acessos rodoviários Conforme referido anteriormente, a Avenida Almirante Reis é o eixo rodoviário de maior importância para a zona envolvente do imóvel, assegurando, para Sul, uma rápida ligação ao centro histórico da cidade (Baixa Pombalina e zona do Castelo de São Jorge, através do trajecto assinalado a rosa na figura abaixo) e para norte a ligação à rotunda do Areeiro, local com vias de ligação quer ao aeroporto e zona oriental da cidade (através da Av. Gago Coutinho – rota assinalada a azul claro na figura abaixo), quer à zona das Avenidas Novas (através da Av. João XXI e também facilmente acessível através da Rua Pascoal de Melo – rota assinalada a azul escuro).

Imagem 4 – Principais Rotas Rodoviárias na Zona do Imóvel (Fonte: Estradas de Portugal e Autores do Estudo)

Desta forma, podemos perceber que o imóvel tem excelente acesso rodoviário, com rápida ligação às principais zonas e artérias da cidade de Lisboa.

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b) Rede de transportes públicos (autocarros) Em complemento à análise aos acessos rodoviários, será importante analisar também a rede de transportes públicos existentes na zona e que possam servir o imóvel. Neste contexto, procederemos em primeiro lugar à análise do serviço de transportes público a nível de autocarros. O operador para a rede de autocarros da cidade da Lisboa – Carris – tem uma vasta rede a operar na cidade, garantindo uma cobertura quase total do território, conforme se pode constatar pela figura abaixo.

Imagem 5 – Rede de Autocarros – Carris (Fonte: CARRIS)

A Carris tem, actualmente, seis carreiras que passam na paragem Av. Almirante Reis / Rua de Angola, sendo cinco delas de serviço diurno e a outra de serviço da madrugada. Teremos, então, as seguintes carreiras com serviço junto ao imóvel:

Tabela 1 – Carreira de Autocarros na Paragem Av. Almirante Reis / R. Angola (Fonte: CARRIS)

Neste contexto, podemos constatar que o imóvel se situa numa zona bem servida em termos de rede de autocarros, sendo relativamente fácil chegar a qualquer ponto da cidade de Lisboa recorrendo a este meio de transporte.

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Imagem 6 - Rede de Metropolitano de Lisboa (Fonte: Metropolitano de Lisboa)

Assim, a conclusão a tirar é a de que o metropolitano constitui uma forma privilegiada de acesso ao imóvel, tendo presente a proximidade da estação do Intendente. Desta forma, face às crescentes dificuldades em termos de deslocação por automóvel na cidade de Lisboa, decorrentes, por um lado, do elevado tráfego e, por outro, das dificuldades de estacionamento em algumas zonas da cidade, como é o caso daquela em questão. Desta forma, a grande proximidade da estação de metro do Intendente contribui de forma decisiva para a valorização da localização do imóvel, tornando-a mais acessível e com uma maior área de abrangência. 1.2.3 Descrição do Imóvel Trata-se de um edifício habitacional, com construção anterior a 1950 e devoluto. A construção é em estrutura de madeira, com quatro pisos acima do solo na frente para a Rua dos Anjos e com dois pisos abaixo destes nas outras frentes do edifício: um na frente para o Beco dos Anjos à Índia e outro na frente para o Regueirão dos Anjos (numa cota inferior), junto ao qual se localiza a área de logradouro constante da descrição matricial, mas que se encontra ocupada. O estado de conservação exterior denota algum abandono, mas pode considerar-se como razoável, sem patologias de maior observáveis, que possam obrigar a intervenções profundas para garantir uma futura reabilitação do imóvel. O imóvel apresenta várias entradas independentes: três na frente para a Rua dos Anjos (correspondentes aos números de polícia 40, 42 e 44 – Imagem 7), uma entrada lateral no Beco da Índia aos Anjos (com o número de polícia 3 – Imagem 8) e outra na frente para o Regueirão dos Anjos (Imagem 9), que possibilitam utilizações independentes do edifício.

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Imagem 7 – Fachada R. dos Anjos (Fonte: Autores do Estudo)

Imagem 8 – Alçado Lateral – Beco da Índia aos Anjos (Fonte: Autores do Estudo)

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Imagem 9 – Alçado Posterior – Regueirão dos Anjos (Fonte: Autores do Estudo)

Aquando da visita ao edifício, para além da constatação da possibilidade de utilizações independentes atrás referida, pôde verificar-se que, à semelhança do que sucede com o exterior, também o interior do edificado não apresenta patologias graves, não obstante necessitar de algumas intervenções, sobretudo a nível dos vãos (interiores e exteriores), alvenarias e zonas húmidas.

Imagem 10 e 11– Imagens do Interior do Edifício (Fonte: Autores do Estudo

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Imagem 12 – Imagens do Interior do Edifício (Fonte: Autores do Estudo)

1.2.4 Dados Urbanísticos do Existente De acordo a descrição matricial, o imóvel tem os seguintes dados:

1.2.5 Valor de Venda do Edifício O edifício tem um valor de venda de 600.000,00 €, no estado em que se encontra. 2 ANÁLISE IMOBILIÁRIA E ECONOMIA URBANA 2.1 Introdução O presente trabalho tem como objectivo desenvolver uma análise de mercado que permita fundamentar uma estratégia de marketing no desenvolvimento de um projecto imobiliário. O projecto imobiliário a desenvolver localizar-se-á na freguesia dos Anjos, concelho de Lisboa. Actualmente o edifício localizado na Rua dos Anjos, 40 encontra-se devoluto, tendo 1.300 m2 de área bruta de construção e 4,5 pisos acima do solo. Como já referido, nesta primeira fase pretende-se desenvolver um estudo de mercado com incidência na freguesia dos Anjos de forma a fornecer informações relevantes que fortaleçam e apoiem a decisão do promotor.

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2.2 Definição de Objectivos e Opções Metodológicas A análise do mercado imobiliário desenvolve-se considerando vários pressupostos, com base em diversos contextos diferentes, de forma a fundamentar as várias decisões que daí poderão ocorrer. Algumas análises baseiam-se em decisões específicas com base em micro-parâmetros, enquanto outras focam-se nas características mais gerais deste tipo de mercado. Este último tipo de análise tem como objectivo quantificar e prever procura e a oferta de espaço, considerando as rendas futuras e as taxas de desocupação de uma determinada zona e segmento de mercado. De uma forma geral uma análise de mercado tem a seguinte estrutura:

Imagem 13 – Estrutura de uma análise de mercado imobiliário (Fonte: Geltner e Miller, “Comercial Real Estate”)

Sem uma correcta análise de mercado imobiliário, corre-se o risco de tomar decisões pouco fundamentadas diminuindo assim o risco. Importa referir que um dos pontos de partida de uma análise e que ainda não foi referido é a definição da área de mercado, ou seja, uma área demográfica delimitada onde se localizam os elementos da oferta e da procura, determinantes para a tomada de decisão. Assim, a área de mercado consiste na área de influência do nosso projecto.

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2.3 Diagnóstico Prospectivo 2.3.1 Indicadores Socioeconómicos da Região 2.3.1.1 Produto Interno Bruto (PIB) De acordo com os dados disponibilizados pelo INE – Instituto Nacional de Estatística, o PIB em termos reais registou variação positiva de 1,4% em 2010. No entanto, durante o ano de 2011 registaram-se algumas medidas orçamentais que já se fazem sentir na economia nacional e que se estima que terão um impacto negativo no PIB de Portugal de 2,2%, segundo dados previsionais do INE. (Gráfico 1)

Gráfico 1 – Taxa de Crescimento Real do PIB (%) (Fonte: INE e Banco de Portugal)

Apesar de Portugal ter vindo a aumentar o seu poder de compra face a uma União Europeia constituída por 27 estados membros verifica-se ainda um distanciamento no poder de compra muito significativo face à maioria dos países membros, nomeadamente a Espanha, França e Alemanha. (Gráfico 2)

Gráfico 2 – Evolução do PIB per Capita (Fonte: INE e Banco de Portugal)

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Relativamente à evolução do PIB em Portugal, verifica-se que no período de entre 2006 e 2008 não se verificaram alterações significativas. A cidade de Lisboa, comparativamente com as restantes regiões de Portugal, nomeadamente zona Norte, Centro, Alentejo, Algarve, Região Autónoma dos Açores e Madeira, apresenta um PIB consideravelmente superior. (Gráfico 3)

Gráfico 3 – Evolução do PIB per Capita por NUTII (Fonte: INE e Banco de Portugal)

2.3.1.2 Taxas de Juro Com a turbulência nos mercados financeiros registada durante os últimos quatro anos, as taxas de juro sofreram enormes variações devido ao crescimento do risco associado às operações de crédito, com o respectivo ajustamento das taxas de juro.

Gráfico 4 – Taxa Euribor (Fonte: Banco de Portugal)

2.3.1.3 Taxa de Desemprego A taxa de desemprego em Portugal tem vindo a aumentar desde 2006, com uma pequena descida entre 2007 e 2008. Como se pode verificar pelo gráfico 5, a taxa de desemprego na faixa etária dos 15 aos 34 anos é consideravelmente superior aos restantes grupos etários.

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Dada a actual conjuntura económica, não se espera melhorias no número da população activa, antes pelo contrário. Segundo dados do INE, no 3º trimestre de 2011 a população activa em Portugal, estimada em 5 543,4 mil indivíduos, diminuiu 0,4% face ao trimestre anterior (abrangendo 24,6 mil indivíduos). A taxa de atividade da população em idade ativa (15 e mais anos) foi de 61,3%, no 3o trimestre de 2011. Este valor é inferior ao registado no trimestre anterior, em 0,3 pontos percentuais (p.p.). A população empregada, estimada em 4 853,7 mil indivíduos no 3º Trimestre 2011, registou um decréscimo trimestral de 0,8% (39,3 mil indivíduos).

Gráfico 5 – Taxa de desemprego em Portugal por grupo etário (Fonte: INE e Banco de Portugal)

A população desempregada em Portugal, estimada em 689,6 mil indivíduos no 3º trimestre de 2011, verificou um acréscimo trimestral de 2,2% (14,6 mil indivíduos). Face ao trimestre anterior, o número de desempregados aumentou em ambos os sexos, mas principalmente nas mulheres (2,7%; 8,9 mil indivíduos) e que explicou 61,0% do aumento global do desemprego. A taxa de desemprego dos homens foi de 12,0% e a das mulheres foi de 12,9%. Ambas as taxas aumentaram face ao trimestre anterior (0,1 p.p. e 0,5 p.p., respectivamente). Com o aumento da taxa de desemprego em Portugal, e tal como se tem verificado nos últimos meses, Portugal será confrontado com uma onda de emigração superior à verificada nos anos 60, com a diferença de que actualmente trata-se de emigração de jovens quadros técnicos. Desta forma e, uma vez que não se perspectivam melhorias para os próximos dez anos, entende-se que o desenvolvimento de mais edifícios de habitação na cidade de Lisboa não será viável, dado o excesso de oferta, a falta de liquidez por parte das famílias e das instituições bancárias e o aumento da emigração por parte das camadas jovens.

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2.3.2 Análise da Procura 2.3.2.1 Demografia Estudos recentes indicam que a população em Portugal deverá decrescer até 2050, esta redução deverá acontecer em todas as NUTSII, com especial ênfase no Alentejo. Segundo o INE – Instituto Nacional de Estatística, os resultados das actuais projecções indicam que a população residente em Portugal em 2050 diminuirá, podendo oscilar entre os 7,5 milhões, no cenário mais pessimista, e os 10,0 milhões, no cenário mais optimista, situando-se nos 9,3 milhões de indivíduos no cenário mais provável. Em qualquer dos cenários considerados, Portugal assistirá à redução da população jovem (dos 0 aos 14 anos de idade), entre 2000 e 2050, oscilando a taxa de variação percentual entre os –5% e os –58%. No cenário mais pessimista, o fenómeno é transversal a todas as regiões. A proporção de pessoas com 65 anos ou mais, duplicou nos últimos 45 anos, passando de 8% do total da população em 1960 para 17% 2005. De acordo com o cenário médio das projecções demográficas mais recentes, elaboradas pelo Instituto Nacional de Estatística (INE), estima-se que esta proporção volte a duplicar nos próximos 45 anos, representando, em 2050, 32% do total da população, enquanto apenas 13% representam a população jovem. (Gráfico 6)

Gráfico 6 – Evolução da proporção da população jovem e idosa no total da população (Fonte: INE)

Desde 2010 o incremento da população idosa tem o efeito conjugado da diminuição da população jovem e da população em idade activa. O índice de envelhecimento sofrerá uma subida ininterrupta aproximando-se dos 112 idosos por cada 100 jovens em 2020 (cerca de 84 em 1995). O peso dos idosos atingirá os 18,1% em 2020, enquanto a proporção de jovens diminuirá para 16,1% (14,7% e 17,6% em 1995, respectivamente). Paralelamente assistir-se-á ao aumento de proporção da população com 75 e mais anos que se elevará a 7,7% em 2020, contra 5,6% em 1995. Como resultado desta evolução verificou-se que o índice de longevidade continuou a aumentar e atingiu o seu valor máximo no ano de 2010: cerca de 45 indivíduos com 75 e mais anos por cada 100 com 65 e mais anos.

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Relativamente à população na freguesia dos Anjos, freguesia onde se localiza o edifício objecto de análise, constata-se pelos resultados dos Census de 2001 e 2011 que houve uma diminuição de 4% da população residente, com mais de 65 anos. (Gráfico 12)

Gráfico 7 – População Residente na Freguesia dos Anjos, 2001 e 2011 (Fonte: INE)

Pela observação do gráfico 8, verifica-se que o índice de envelhecimento4, de Portugal tem aumentado ao contrário do índice da cidade de Lisboa que tem diminuído, apesar disso verifica-se, pela análise do gráfico 9 que o índice de envelhecimento da freguesia dos Anjos e freguesias limítrofes é superior à média de Lisboa.

Gráfico 8 – Evolução do Índice de Envelhecimento de 1991 a 2010 (Fonte: INE)

Pela observação do gráfico anterior e do seguinte, consegue-se verificar que a freguesia dos Anjos e as freguesias limítrofes apresentam uma população mais idosa no que a média de Lisboa e de Portugal.

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Gráfico 9 – Índice de Envelhecimento da População 2001 (Fonte INE)

Analisando o índice de dependência dos idosos5 verifica-se que a freguesia dos Anjos e as limítrofes apresentam um índice superior à média de Lisboa

Gráfico 10 – Índice de Dependência de Idosos (Fonte: INE)

Estrutura Familiar Segundo os resultados do Recenseamento Geral da População e Habitação, realizado em 1991, 97,5% da população idosa (indivíduos com 65 e mais anos) vivia em famílias clássicas e 2,5%, ou seja 33 015 indivíduos, em famílias institucionais (por exemplo Lares). Os dados disponíveis, indicam que esta percentagem varia conforme o sexo e o grupo etário analisado. À medida que aumenta a idade, a proporção de idosos a viver em famílias institucionais, cresce significativamente. Assim, e observando dados nacionais, no grupo dos 65-69 anos a proporção é apenas de 0,8%, para atingir no grupo 80 ou mais anos, o valor de 6,1%. Por outro lado, o peso da população idosa feminina a residir neste tipo de famílias é sempre superior, em todos os

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grupos etários, aos valores da população masculina. A situação varia ainda de região para região, atingindo os valores mais elevados no Alentejo, onde 3,9% da população idosa vivia neste tipo de famílias; no grupo dos 65-69 anos esse valor é de 1,0%, subindo para os 10,5% no grupo dos 80 e mais anos. Em 1991, as famílias unipessoais de idosos, abrangiam cerca de 435. 863 indivíduos, em que 55,5% tinham 65 ou mais anos. Condições de Vida A observação dos níveis de atividade física, revela que a grande maioria dos idosos despende um nível de esforço físico bastante baixo— 47,1% enquadra-se no nível 1 de esforço físico (estar habitualmente sentado e andar pouco) e 47,4%, no nível seguinte (estar em pé ou andar bastante, sem ter que levantar/transportar objetos muitas vezes). Apenas 5,5% despendem níveis de esforço físico mais elevados (levantar/transportar cargas leves ou subir e descer escadas várias vezes e trabalho físico pesado ou transportar cargas muito pesadas). A população idosa masculina diz despender um pouco mais de esforço físico na sua atividade diária do que a população feminina. Dados relativos aos indivíduos com 65 e mais anos (89,7%) e para ambos os sexos mostram que 91,1% dos homens e 88,6% das mulheres costumam praticar atividades que exigem pouco esforço físico, como sejam, ler ou ver televisão. Atividades leves, como passear a pé, andar de bicicleta ou outras do mesmo tipo apresentam percentagens muito baixas: apenas 32,1% dos idosos admitiram praticá-las, sendo a percentagem de homens idosos que pratica este tipo de atividades quase o dobro da das mulheres (41,8% e 24,4%, respectivamente). A quase totalidade dos idosos não pratica exercício físico regular: apenas 3,3% dos homens e 1,7% das mulheres admitiram fazer exercício físico regular. Política Social e as pessoas idosas O lar de idosos foi durante décadas a única resposta social, cuja utilização exigia a institucionalização do idoso, que ali se mantinha geralmente até ao fim da sua vida. Atualmente existem outras respostas sociais, tais como os centros de dia e de convívio, serviços de apoio domiciliário e, mais recentemente, o acolhimento familiar. Portanto, de acordo com dados da Direção Geral de Acção Social, verifica-se uma evolução gradual do número de equipamentos sociais e serviços no período compreendido entre 1991 e 1998, particularmente no sector dos serviços (Apoio Domiciliário, Centro de Dia e Centros de Convívio) com incidência nas respostas Apoio Domiciliário e Centro de Dia, cujo 4. Relação entre a população idosa e a população jovem, definida habitualmente como o quociente entre o número de pessoas com 65 ou mais anos e o número de pessoas com idades compreendidas entre os 0 e os 14 anos (expressa habitualmente por 100 (10^2) pessoas dos 0 aos 14 anos). 5. Relação entre a população idosa e a população em idade activa, definida habitualmente como o quociente entre o número de pessoas com 65 ou mais anos e o número de pessoas com idades compreendidas entre os 15 e os 64 anos (expressa habitualmente por 100 (10^2 ) pessoas com 15-64 anos)

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crescimento rondou os 27,8%, destacando- se assim a preferência quer dos promotores, quer dos utentes, por este tipo de resposta social (quadro apresentado em seguida). 2.3.2.2 Taxa de Desocupação Face aos dados precedentes, podemos perceber que a absorção de fogos para habitação nesta freguesia é bastante lenta. Um bom indicador deste facto prende-se com a não existência de construção nova nos Anjos desde 2005, que reflecte a opção dos promotores em não investir neste segmento nesta zona. Atendendo ao quadro abaixo, podemos reforçar a ideia atrás descrita, tendo presente que quase um quarto do número de alojamentos existentes nos Anjos se encontra devoluto.

Tabela 3 – Proporção de fogos devolutos na freguesia dos Anjos em Lisboa

Em contrapartida, as taxas de ocupação dos lares de idosos apresentam tendência contrária e valores elevados, pelo que à priori um investimento nesta área teria maior probabilidade de ter sucesso. Uma boa análise imobiliária deve ter em linha de conta as relações de interdependência entre as diferentes escalas territoriais. As condições das economias nacionais, regionais e locais condicionam a procura de produtos imobiliários. Como tal, é necessário analisar e estudar a estrutura económica da região com base em alguns elementos de análise espacial, a saber: o quociente de localização, o coeficiente de diversificação e o índice de atracção, que de seguida se definem. Quociente de Localização O quociente de localização (Qrj) indica a proporção do rendimento da população local numa indústria particular face ao rendimento da população de Lisboa nessa mesma indústria. Assim, um coeficiente de localização superior a 1 significa que nessa indústria específica o rendimento é superior ao da média do concelho de Lisboa. O quociente de localização é determinado pela seguinte expressão:

XRJ QRJ =

XR XPJ XP

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sendo, XRJ – Rendimento por indústria na freguesia dos Anjos; XR – Rendimento médio na freguesia dos Anjos; XPJ – Rendimento por indústria no concelho de Lisboa; XP – Rendimento médio na no concelho de Lisboa;

Tabela 4 – Coeficiente de Localização (Fonte: Quadros de Pessoal, remunerações médias mensais ganho por concelho/freguesia e actividade económica do estabelecimento)

Por análise do quadro conclui-se que as indústrias mais especializadas face à região padrão (Lisboa) são as que representam quocientes de localização superiores a 1, nomeadamente o sector da agricultura/produção animal, construção, comércio por grosso e a retalho, alojamento, restauração e educação, sendo este último a que apresenta um maior quociente de localização. Desta forma, conclui-se que da população residente na freguesia, grande parte encontra-se ligada a estes sectores, principalmente ao do sector da educação, sendo sempre como ponto comparativo a situação no concelho de Lisboa.

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Índice de Atracção O índice de atracção calcula-se pela aplicação da seguinte fórmula:

Aij =

Pi x Pj Dij2

em que Pi – População da freguesia dos Anjos; PJ – População das freguesias consideradas; Dij – Distância entre freguesias (m);

Tabela 5 – índice de atracção (Fonte: Quadros de Pessoal, remunerações médias mensais ganho por concelho/ freguesia e actividade económica do estabelecimento)

Conclui-se como já seria de esperar, que as freguesias limítrofes dos Anjos, nomeadamente as freguesias de Pena, São Jorge de Arroios e Penha de França que apresentam valores superiores para este indicador. Deste modo, será nestes locais que existem à partida os potenciais utentes para o projecto a desenvolver. 2.3.3 Análise da Oferta 2.3.3.1 Diagnóstico dos Espaços Disponíveis Em 2010 o número de edifícios licenciados em Portugal registou um decréscimo de 9,9% face ao ano anterior, tendo sido licenciados 27.775 edifícios, acentuando-se a tendência que se vem verificando desde o ano 2000. À semelhança dos anos anteriores, a maioria dos edifícios licenciados destinavam-se a construções novas, representando cerca de 69,4% do total de edifícios. Relativamente ao número de fogos, verificou-se em 2010 uma

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diminuição de 9,3% de fogos licenciados em construções novas, face ao ano anterior, perfazendo um total de 24.710 fogos. Contudo, esta diminuição representou uma recuperação face ao ano anterior, uma vez que em 2009 verificou-se a maior quebra de toda a década (1999/2009), com um decréscimo de 40,5%. Da análise das estimativas do parque habitacional, conclui-se que em 2010 existiam em Portugal cerca de 3,5 milhões de edifícios de habitação familiar clássica, o que corresponde a um acréscimo de cerca de 0,6% face a 2009 e a um acréscimo de 8,5% face a 2001, o que corresponde a um aumento de 273 mil edifícios. Quanto à freguesia dos Anjos, concelho de Lisboa, segundo dados do INE, existem em 2011, 6.065 alojamentos que representam face aos alojamentos existentes em Lisboa (1.487.717), aproximadamente 0,4%. Estes alojamentos englobam os alojamentos familiares (clássicos e não clássicos) e os alojamentos colectivos. Mais se informa que os alojamentos não clássicos consistem em acomodações precárias, nomeadamente barracas. Relativamente aos alojamentos colectivos, estes dizem respeito a hotéis, instituições/ associações de caridade, entre outros. Do total de alojamentos existentes em 2011, verificou-se um aumento do número de alojamentos familiares de 2,3% face a 2001. Este aumento resulta do aumento dos alojamentos familiares clássicos, uma vez que os alojamentos familiares não clássicos diminuíram. Relativamente aos alojamentos colectivos verificou-se, durante o mesmo período, uma diminuição de 20,9%. A tabela 3 indica o número de alojamentos familiares e colectivos em 2001 e 2011 no concelho de Lisboa e na freguesia dos Anjos

Tabela 6 - Tipo de alojamento por localização em 2001 e 2011 (Fonte: INE)

2.3.3.2 Oferta fogos novos Através da ferramenta disponibilizada pela CI - Confidencial Imobiliário e, tendo em consideração trimestres homólogos desde 2009, constata-se que houve um aumento considerável da oferta de fogos novos de tipologia T0, T1 e T2 nestes dois últimos anos para a freguesia dos Anjos. (Gráfico 6) Este aumento da oferta de fogos de menores divisões pode-se dever sobretudo ao facto desta freguesia de Lisboa não apresentar preços de venda muito elevados, comparativamente com outras zonas da cidade de Lisboa, levando a um aumento da procura por parte de casais jovens, monoparentais e solteiros.

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Gráfico 11 – Quantidade de oferta de fogos novos por tipologia e trimestre de 2009 a 2011 na freguesia dos Anjos

O facto de existir uma menor oferta de fogos de tipologia T3 e superiores poderá significar uma oportunidade na criação deste tipo de espaços, porém esta hipótese deverá ser analisada conjuntamente com a procura verificada, pois a recente diminuição da oferta deste tipo de fogos poderá ser resultado de uma fraca absorção por parte do mercado. No que diz respeito à grande oferta de fogos de menores tipologias, caso se verifique que são os fogos com maior absorção, dever-se-á apostar em criar espaços que se diferenciem dos actualmente existentes. Relativamente aos índices de venda (€/m2) analisado, desde 2009 que se verifica uma oscilação, independentemente da tipologia. Porém no 4º trimestre de 2009 e até ao período homólogo de 2010, verificou-se um aumento do índice para fogos de tipologias T2, aproximadamente de 9% (gráfico 7), face ao ano de 2011, como se pode constatar pelo gráfico 7, os índices de venda têm vindo a diminuir.

Gráfico 12 – Índices de venda (€/m2) de fogos novos na freguesia dos Anjos, por tipologias e trimestres

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A tipologia que mais evidenciou uma diminuição dos índices de venda no período em análise, de 2009 a 2011, foi a tipologia T2, com uma quebra de 15%. Os valores médios de venda actuais de fogos novos na freguesia dos anjos estão indicados na tabela 2.

Tabela 7 – Valor de Oferta (€) de fogos novos na freguesia dos Anjos em 2011

2.3.3.3 Oferta fogos usados Pela análise do gráfico 8 confirma-se que desde 2009 houve uma quebra da oferta de fogos usados, independentemente da tipologia. No entanto, os fogos de tipologia T3 são os que indicam a maior quebra. Ao contrário do que se verificou no gráfico 6 (quantidade de oferta de fogos novos por tipologia na freguesia dos Anjos desde 2009), a quantidade de oferta de fogos usados não revela um aumento de determinada tipologia face a um decremento da oferta de outra tipologia. No caso dos fogos usados, verifica-se uma diminuição geral da oferta de fogos.

Gráfico 13 – Quantidade de oferta de fogos usados por tipologia e trimestres de 2009 a 2011 na freguesia dos Anjos

Como seria de esperar os índices de venda de fogos usados são inferiores aos índices de venda de fogos novos. No entanto, por análise do gráfico 9 conclui-se que as alterações ocorridas neste período de análise (2009 a 2011) são menos acentuadas que as verificadas no caso dos fogos novos. A única excepção terá ocorrido 2º trimestre de 2010 para fogos de tipologias menores e iguais a T1, tendo-se verificado uma quebra nos índices de venda de 3%.

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Gráfico 14 – Índice de venda (€/m2) de fogos usados na freguesia dos Anjos, por tipologia e trimestres

Os valores médios de oferta de fogos usados na freguesia dos Anjos estão indicados na tabela 8.

Tabela 8 – Valores de oferta de fogos usados, na freguesia dos Anjos, por tipologia em 2011 (Fonte: INE)

2.3.3.4 Oferta de fogos para arrendamento Segundo o Instituto Nacional de Estatística e tendo como base de comparação os resultados dos Censos de 2001, os alojamentos arrendados em Portugal aumentaram cerca de 6,3%. Destacam-se as variações verificadas nas Regiões Autónomas dos Açores (+41,5%) e Madeira (+27,3%) bem como no Algarve (+27,5%). A região que menos cresceu foi o Alentejo com 0,5%. Cerca de 46,9% dos contratos de arrendamento foram celebrados entre 2006 e 2011, 34,2% entre 1975 e 2005 e 18,8% antes de 1975. Em Lisboa também tem-se verificado um aumento que terá tendência a aumentar nos próximos anos (Gráfico 15).

Gráfico 15 - Quantidade de oferta de fogos para arrendamento, no concelho de Lisboa, desde 2006

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Dado excesso de oferta para venda de fogos de habitação e escassa liquidez por parte das famílias e das instituições bancárias que, cada vez mais, dificultam o acesso ao crédito, o mercado de arrendamento tem-se vindo a adaptar a esta realidade, pelo que a oferta de fogos de habitação para arrendamento tem vindo a aumentar, consideravelmente, desde o início de 2011 em Lisboa e, em particular, na freguesia em estudo, Anjos (Gráfico 16).

Gráfico 16 – Quantidade de oferta de fogos para arrendamento, na freguesia dos Anjos, desde 2006

O valor mensal da renda da maior parte dos alojamentos arrendados, a nível nacional, situa-se nos escalões acima de 200€ (54,6%). Contudo, 6,8% desses alojamentos pagam menos de 20€ (Tabela 9).

Tabela 9 – Escalão do valor mensal da renda(%) a nível nacional

Com o aumento da oferta de fogos para arrendamento os valores das rendas têm tendência a diminuir, como se pode verificar pelo gráfico 17.

Gráfico 17 – Renda média (€/mês/m2) por trimestres de 2006 a 2011

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2.3.3.5 Oferta de Lares de Idosos Com base na informação disponibilizada pela Câmara Municipal de Lisboa, existem 78 Lares de Idosos neste concelho. Dos 78 lares existentes e em funcionamento, cinco localizam-se na freguesia dos Anjos, o que represente apenas 6,3% do total. Nesse prisma, haverá potencial para novos projectos neste âmbito, aliada ao facto da tendência crescente do envelhecimento da população portuguesa. A imagem 14 indica os lares existentes na freguesia dos Anjos e nas freguesias limítrofes desta.

Imagem 14 – Lares de Idosos na freguesia dos Anjos e freguesias limítrofes (azul); imóvel em estudo (amarelo) (Fonte: Câmara Municipal de Lisboa)

Reforçando a opinião de que existe potencial para o desenvolvimento do negócio, foram inquiridos os cinco lares existentes na freguesia, tendo-se obtido a informação de que a taxa de ocupação de todos eles é de 100%. Tendo presente que os inquéritos foram efectuados via telefone, devemos ter em atenção que as informações prestadas podem ter “embutidas” intenções comerciais, majorando as taxas de ocupação propositadamente. Não obstante, poderemos assumir que as taxas de ocupação serão, à partida, bastante elevadas. Foram inquiridos via telefone 10 lares, entre os quais os cinco lares da freguesia em análise: • Casa de Repouso Padre Miguel • Lar de Idosos ‘Clube dos Avós’

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• Casa de Repouso Ultramarina • Casa de Repouso Soares Capela • Casa de Repouso O Nosso Ninho Apesar de pela análise expedita da Imagem 14 poder-se concluir que a densidade de lares existente nesta freguesia é suficiente para fazer face à procura, considerando a tendência da evolução demográfica e as elevadas taxas de ocupação obtidas no inquérito (indício de elevada procura), pensamos existir potencial para o projecto a desenvolver. 2.3.3.6 Projectos em Construção No que diz respeito às obras concluídas, a nível nacional, registou-se um decréscimo de 6,9% no número de edifícios concluídos face a 2009, correspondendo a um total de 31.887 edifícios concluídos em 2010, que na sua maioria respeitavam a edifícios residenciais (79,2%), dos quais 79,5% relativos a construções novas. Apesar da grande predominância de edifícios em construções novas, correspondente a 79,5% do total de todas as construções, denota-se que a reabilitação na edificação é uma aposta crescente no sector da construção, com as alterações, ampliações e reconstruções a ganharem importância relativa face aos anos anteriores. Este facto pode resultar de algum modo, do reconhecimento de que existe uma saturação do mercado de novas habitações, centrando-se agora as empresas de construção no âmbito da reabilitação. Em 2010 concluíram-se, em Portugal, 20.082 construções novas para habitação familiar, número inferior em 8,8% ao total registado em 2009 (22.031 construções novas). Relativamente à freguesia dos Anjos, uma vez que se trata de uma freguesia na zona histórica da cidade de Lisboa, desde 2005 não se verificaram construções novas de edifícios para habitação. As únicas construções ocorridas dizem respeito a obras de reabilitação, reconstrução e ou ampliação. Porém, mesmo este tipo de obras foram muito reduzidas, tendo-se verificado apenas vinte e um casos em cinco anos (de 2005 a 2010). (Tabela 10)

Tabela 10 – Edifícios concluídos (construções novas e reabilitações) de 2005 a 2010 no concelho de Lisboa e na freguesia dos Anjos (Fonte: INE)

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2.4 Qual a Mais-Valia da Análise? A análise efectuada será uma ferramenta de importância fulcral para a definição de uma boa estratégia de marketing, assegurando condições para atingir os objectivos traçados ex ante. Do que precede, podemos retirar conclusões importantes e de grande relevância para o âmbito de actuação do marketing, como sejam: • Tendência de envelhecimento da população (público alvo); • Elevada procura por lares de idosos, com taxas de ocupação elevadas; • A análise do rendimento na freguesia dos Anjos permite ter a percepção de que o projecto a desenvolver deverá estar dirigido a um segmento de classe média / baixa (preço); • Grande potencial nas freguesias limítrofes, pelo que a promoção do projecto deverá inevitavelmente chegar às mesmas; • Elevada concentração de empreendimentos similares na zona, o que implicará que o projecto a tenha características diferenciadoras, de forma a superar a concorrência. 2.5 Conclusão A opção pelo desenvolvimento de um lar de idosos fundamenta-se em vários factos: • Excesso de oferta de fogos habitacionais, com reduzida absorção por parte mercado e previsível dificuldade de escoamento do produto se a opção recaísse na construção para habitação; • A actual crise económica conjugada com os indicadores da zona traduzir-se-ão, à partida, numa elasticidade procura-preço rígida em que a quantidade procurada não variará consideravelmente face a uma alteração dos preços; • Tendência de evolução demográfica no nosso país, com acentuado envelhecimento da população, que potencia um elevado número de utilizadores para o projecto a desenvolver; • Forte procura de lares de idosos, traduzida em elevadas taxas de ocupação nos lares da zona; • Elevada concentração deste tipo de empreendimentos na zona próxima da freguesia dos Anjos (quase um quarto do número total de lares em Lisboa).

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3 ESTRATÉGIA E MARKETING IMOBILIÁRIO 3.1 Introdução Temos agora como objectivo delinear as estratégias a seguir para a concepção de um projecto imobiliário diversificado e que esteja de acordo com as conclusões resultantes da análise de mercado. Para tal numa primeira fase será elaborado um Plano de Marketing Estratégico seguido de um Plano de Marketing Operacional. 3.2 Marketing Estratégico No conjunto da estratégia global de uma empresa, a Análise Estratégica cobre a parte referente ao diagnóstico e a avaliação estratégica. A sua avaliação deve atender à plausibilidade e consistência dos componentes, e ponderar a interacção entre a envolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagens competitivas e sua sustentabilidade). É este o objectivo da análise estratégica enquanto componente do Planeamento Estratégico. As etapas de aplicação da análise estratégica em projectos de investimento passam pelos seguintes passos: 1. Definição da missão e objectivos estratégicos da empresa: determinar os parâmetros de orientação dos esforços a exercer para atingir os objectivos pretendidos. 2. Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças. Esta análise é feita ao nível do macroambiente, ou seja, o nível exterior que afecta todas as mercados, e ao nível do segmento de mercado ou do ambiente competitivo; 3. Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente; 4. Análise SWOT: esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças) no sentido de gerar valor; 5. Estratégia de negócio: face ao precedente, pretende definir como ter sucesso em relação à concorrência, ao longo do tempo, através da liderança de custos (mais baixos que a concorrência), diferenciação (obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência) e foco (selecção de um segmento limitado de clientes); 6. Implementação: colocar em acção as estratégias desenvolvidas para obter os benefícios da realização da análise estratégica.

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Estes passos constituem um processo cíclico corrido de modo iterativo até à consistência global, e não de uma sequência unidireccional. 3.3 Organização O lar “Histórias de uma Vida” diz respeito a um projeto para a implementação de um lar de idosos, com fins lucrativos, localizado em Lisboa na Freguesia dos Anjos, com uma população maioritariamente envelhecida, com variadas infra-estruturas e com bons acessos. O lar acolhe idosos com 65 ou mais anos, dependentes, semi-dependentes ou independentes, pertencentes à classe média e média baixa e tem uma capacidade máxima de 42 idosos. Para tal, possui 14 quartos individuais, 14 quartos duplos e 7 quartos de casal. 3.8 Análise SWOT Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, actualmente são vários os factores que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer projecto imobiliário. O aumento da concorrência e da sua especialização, bem como a recessão económica que Portugal vive, motivam a definição de uma estratégia coerente e sólida, uma vez que no imobiliário o improvido paga-se caro. É assim essencial dar muita atenção à análise do mercado envolvente, bem como aos pontos fortes e fracos do projecto a desenvolver. Surge então a necessidade de proceder a uma análise SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como o projecto se relaciona com o seu meio envolvente). A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, para que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de actuação definidas por nós. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos destacá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorizálo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente, e evitar as ameaças enquanto for possível.

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3.8.1 Análise Externa No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como objectivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que num determinado momento se colocam perante o projecto pode-se dizer que a sua importância está associada à necessidade de os promotores preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nesse mesmo projecto imobiliário. No caso em estudo, as oportunidades estão evidenciadas na conclusão da análise do mercado. No capítulo anterior, chegou-se à conclusão que existe mais procura de oferta de lares de idosos na cidade de Lisboa. Apesar de já existir um número substancial de lares na capital, o desenvolvimento demográfico de Portugal tem revelado que este tipo de projecto privilegia de uma procura crescente. Porém, apesar de ser evidente que a oferta não é suficiente para a procura verificada é importante não esquecer que também existem alguns pontos fracos que deverão ser considerados e analisados para a concretização do sucesso do projecto a desenvolver. Assim, o rendimento da população idosa em Portugal, as reduzidas pensões e a escassez de apoios por parte do estado, motivado pelo facto de a população na freguesia dos Anjos corresponder à classe média/baixa representam a maior ameaça ao Lar de Idosos – “ Histórias de uma Vida”. 3.8.2 Análise Interna Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num determinado momento. A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante para os aspectos mais directamente relacionados com os factores críticos de sucesso do projecto em causa. A correcta listagem das suas forças e fraquezas dá à organização elementos importantes no que se refere à sua orientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao máximo as fraquezas. O ponto fraco do projecto “Histórias de uma Vida” é sem dúvida a localização do edifício. Aliado à situação económica do país, cortes nas pensões dos idosos, menor liquidez por parte das famílias (descendentes) e o aumento do emprego que como já referido consistem na maior ameaça do projecto, a população residente da freguesia dos Anjos é de classe média/baixa. Como tal, a renda definida deverá ser tal que mantenha o nível da procura e que permita ao promotor o retorno do investimento. Relativamente ao ponto forte este consiste na possibilidade de construir um lar de raiz permitindo majorar o valor do equipamento. Mais se informa que o ponto forte do projecto está também de certa forma relacionado com as oportunidades, ou seja, é o produto per si, com o acrescento de infra-estruturas e equipamentos necessários para aumentar a sua diversificação, face à concorrência, que consiste no ponto forte. Estes acréscimos ao produto consistem em acordos a estabelecer com o centro de fisioterapia limítrofe, bem como com o hospital São José, pequenas

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excursões em algumas cidades de Portugal, acordos com uma escola de danças de salão, workshops de culinária, costura, xadrez, entre outros. 3.8.3 Matriz SWOT Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado através do recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variações: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da análise interna; oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) da análise externa. Ao construir a matriz as variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise e a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta imprescindível na formação de Planos e na definição de Estratégias de projectos imobiliários (como é o caso em estudo), bem como de qualquer outro negócio. No caso do projecto a desenvolver a análise SWOT está indicada na tabela 11.

Tabela 11 - Análise SWOT do projecto imobiliário “Histórias de uma Vida“

Esta matriz sugere a escolha das estratégias que conduzem à maximização das oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes do projecto e à minimização das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos. O sucesso do projecto reside na conciliação dos pontos fortes com as oportunidades. Acreditamos que o projecto “Histórias de uma Vida” satisfaz esta máxima, uma vez que com o aumento da procura e, apesar da oferta face a procura não ser suficiente, esta não deverá ser menosprezada, pelo que a criação de um produto diferenciado é fulcral. Esta diferenciação poderá ser obtidas com as directrizes consideradas nos pontos fortes, os acordos a realizar com diversas entidades do ramo da saúde e do lazer. 3.9 Plano de Marketing operacional O Plano de Marketing Operacional representa a dimensão do conceito acção de marketing. Este plano consiste num comportamento comercial clássico, centrado na realização de um objectivo de volume de vendas que se apoia nos meios tácticos dos 4P’s – Marketing Mix – Produto; Preço; Distribuição e Promoção.

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O estudo de mercado efectuado reforçou-se a convicção de que para o local em análise a opção de desenvolver um lar de idosos seria a melhor dado a evolução da demografia, a procura verificada e o excesso de oferta de fogos para habitação. 3.9.1 Estratégia de Marketing Segmentação/Target/Posicionamento Segmentação Para uma correcta segmentação, temos de ter em conta os seguintes critérios: Critérios demográficos - Idade Critérios geográficos - Local de residência Critérios socioeconómicos – Rendimento e Classe Social Critérios comportamentais – Estatuto de fidelidade e Benefícios procurados Target O target a que este projecto se dirige é composto por idosos com idades a partir dos 65 anos, pertencentes às classes média/baixa, residentes na Grande Lisboa, mais focalizado na zona dos Anjos. Pessoas que não fazem parte da população activa, portanto têm uma vida calma, podendo ou não, ter qualquer tipo de dependência. Dirige-se ainda, a idosos que valorizam a qualidade de vida, a sua auto-estima e o seu bem-estar e que desejam conjugar divertimento com desenvolvimento físico. Posicionamento Identificação: Lar de Idosos Diferenciação: Variedade de serviços e actividades disponibilizadas (danças de salão, escola de pintura, workshops de culinária e costura, campeonatos de xadrez, excursões, acordos com centro de fisioterapia e hospital) ; Qualidade; Pessoal Experiente. Marca O objectivo da marca “História de uma Vida” é cativar potenciais clientes, dando-lhes a certeza que ao fazer parte desta instituição, estão a fazer parte de uma comunidade com extrema afectividade e preocupação, juntando também o conforto que lhes proporciona um status e uma boa qualidade de vida. Além disso, o nome “Histórias de uma Vida” foi definido com o objectivo de transmitir aos clientes o ambiente acolhedor e familiar em que as partilhas de experiências de vida serão valorizadas. Aqui os nossos clientes não se sentirão sozinhos nem esquecidos por uma sociedade que vive a um ritmo elevado, esquecendo por vezes os seus avós.

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Ciclo de Vida do Produto Com a evolução das faixas etárias ao longo do tempo, e tendo em conta as projecções efectuadas para os próximos anos, conclui-se que a população portuguesa está a envelhecer. Como tal, consideramos que a procura do nosso serviço irá aumentar, já que existe uma maior tendência para que os idosos frequentem lares, onde pretendem encontrar qualidade de vida e bem-estar, agregando a estes dois o convívio com pessoas de mesma faixa etária e classe social. Assim, o envelhecimento da população demonstra-se bastante favorável para a sustentação e evolução do nosso negócio, o que nos leva a concluir que este é um produto que está na sua fase de crescimento, já que se encontra numa fase se adaptação à procura, explorando as necessidades do mercado. 3.9.2 Marketing-Mix Dado que estamos na presença de um serviço e devido à constante evolução do mercado, o respectivo marketing-mix é composto por: produto, preço, promoção e distribuição. Produto No que diz respeito aos variados serviços que disponibilizamos, estes podem dividir-se em três grandes grupos, o Serviço Base, o Complementar e o de Valor Acrescentado. Serviço Base Lar de idosos - Este serviço corresponde ao foco do negócio da instituição e consiste no alojamento de utentes e na prestação de serviços destinados a satisfazer as suas necessidades. Serviços Complementares Estes serviços são fundamentais para garantir a maximização do bem-estar físico e mental dos utentes do lar. Os serviços complementares são: • Enfermagem - A presença de um enfermeiro destina-se a assegurar os cuidados de saúde básicos de todos os utentes. Cabe ao enfermeiro o tratamento de ferimentos, administração de injecções, entre outros tratamentos de enfermagem. O enfermeiro tem também o dever de controlar a administração de medicamentos e o cumprimento das dietas especiais dos utentes, nos casos recomendados pelo médico. • Médico - O médico apesar de estar presente 2 vezes por semana no lar estará sempre de prevenção de forma a controlar situações de emergência. O médico terá como função a análise dos utentes e a elaboração e actualização do processo individual de saúde de cada idoso. Cabe também ao médico a realização das análises clínicas dos idosos e passagem de certificação relativa a eventuais óbitos que possam ocorrer.

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Será ainda da responsabilidade do médico a prescrição de ementas especiais, medicamentos e recomendação à fisioterapia, nos casos necessários. • Fisioterapia - A fisioterapia estará disponível a todos os idosos, pois o seu principal objectivo é manter os idosos activos, autónomos e em plenas capacidades. Sendo assim, será aplicada como medida de prevenção, tratamento e recuperação física dos utentes e acompanhamento nas suas actividades físicas. • Psicólogo - O psicólogo é fundamental para garantir a estabilidade emocional dos utentes, através da promoção da sua auto-estima e avaliação de perturbações comportamentais e emocionais. • Animador Social - O animador social estará encarregue da elaboração e conciliação, com os restantes colaboradores, do plano de actividades que os utentes irão realizar, denominado Plano de Actividades de Animação. Este plano será elaborado e estruturado semestralmente e terá como objectivos prioritários a promoção da satisfação das necessidades físicas e mentais dos utentes. Serviço de Valor Acrescentado É neste grupo de serviços que se encontra a nossa diferenciação. Estes serviços serão divididos por categorias: • Actividades culturais – Idas a museus, cinemas, teatros, concertos e exposições, assim como passeios e visitas de estudo a outras localidades. • Actividades desportivas/de dança/de meditação – Natação, hidroginástica, ginástica, danças de salão, Yoga, e Tai-shi. • Actividades religiosas – Ida à missa e visitas a santuários. Actividades lúdicas/pedagógicas – Aulas de diversas matérias, trabalhos manuais e jogos de estímulo como xadrez e damas. • Actividades tecnológicas – Aulas de informática. • Outras actividades – Cabeleireiro, jantar convívio com as famílias, festas de anos. • Os transportes para as actividades estão incluídos nos preços das actividades. Os medicamentos, outros produtos farmacêuticos, análises clinicas e fraldas são também cobrados consoante os seus preços. Preço Objectivos de preço O objectivo será a obtenção de cash-flow de forma a recuperar o investimento inicial, assim como reinvestir para proporcionar aos nossos clientes uma qualidade contínua ao longo da sua estadia nas nossas instalações. Desta forma, o preço não será utilizado como

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uma estratégia de ganhar quota de mercado, já que se trata de um mercado bastante amplo, onde a sensibilidade ao preço é menor. Política de preços A política de preços a seguir será a de preços moderados dadas as diversas características do produto, pois a estratégia seguida pretende atingir a criação de um valor intangível. Fixação de preços Tendo por base o conjunto de serviços oferecidos e o estudo de mercado efectuado a outras instituições, concluímos que os preços que iremos praticar se inserem ligeiramente na média dos restantes lares. Os preços estão apresentados, em seguida, numa tabela, dividida por tipologia de quarto e tipo de cliente.

Tabela 12: Tabela de Preços (Fonte: Autores do Estudo)

Em todas estas opções, estão incluídas o serviço base e o serviço complementar. Os transportes para as actividades estão incluídos nos preços das actividades. Os medicamentos, outros produtos farmacêuticos, análises clinicas e fraldas são também taxados consoante os seus preços. A  diversidade  de  serviços  combinada  com  a   elevada experiência e competência do pessoal do lar, potenciam a maximização das necessidades físicas, cognitivas e de lazer dos utentes, contribuindo assim, para o sucesso da organização. Promoção Para o mercado a que nos dirigimos, concluímos através do estudo, que a procura é superior à oferta, como tal, não há necessidade de investimentos demasiado elevados em publicidade. O lar apenas fará comunicação Above The Line, cujos investimentos serão canalizados para a Imprensa (publicação no jornal Diário de Noticias, Expresso, Correio da Manhã e Publico) e Internet (website). Uma vez que existe uma universidade sénior na freguesia dos Anjos, considera-se importante distribuir panfletos neste local, bem como nos hospitais mais próximos e no centro paroquial.

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Devido à crescente necessidade de utilização da internet, a “História de uma Vida” também terá o seu próprio website (www.historiadeumavida.pt), onde é possível obter informações sobre os serviços, instalações, localização, parcerias, entre outras. O website terá duas funções complementares: permitir o acesso ao lar a não clientes e a clientes. O acesso a não clientes destina-se a cativar idosos ou seus familiares, de forma a atrair a sua atenção e tornar os idosos parte integrante do lar. Portanto, este conterá o logótipo do lar, slogan, missão, uma listagem dos serviços e actividades que este oferece, os melhores trabalhos elaborados pelos utentes, fotos do lar visto por fora e fotos dos utentes em harmonia e em actividades. Toda esta informação é apresentada de forma muito atractiva, com animações e com uma funcionalidade que possibilita que a informação seja ouvida. O acesso a clientes destina-se a manter os utentes sempre actualizados sobre tudo o que se passa no lar. Logo, além de toda a informação correspondente a não clientes incluirá ainda um campo que dirá “login”. O utente ao carregar “login” encontra ementa mensal, programação das visitas a realizar, horários da actividades que pode realizar dentro do lar, votação para escolherem o filme a passar ao domingo, desportos que podem realizar através das parcerias e respectivo custo e fórum para comentários e sugestões. Distribuição O serviço que a “História de uma Vida” presta, não necessita de um canal de distribuição, a sua localização já providencia que a procura seja elevada, e como tal, não será preciso recorrer a serviços de mediação. 3.10 Conclusões Durante o desenvolvimento deste trabalho foram claros os indícios de que a necessidade de desenvolver um projecto diferenciável era crucial para o sucesso do projecto. O mercado imobiliário é per si um mercado altamente competitivo, com uma concorrência cada vez mais forte e especializada, pelo que a definição de um coerente plano estratégico é indiscutível. Com a actual crise económico-financeira que Portugal atravessa, o mercado imobiliário vai ser prejudicado. Aliás actualmente deparamo-nos com a queda drástica dos preços dos imóveis, devido ao excesso de oferta, escassa procura, originada pela falta de liquidez das famílias e da banca. Conjugando as consequências da crise com a evolução da demografia portuguesa, concluímos que deveríamos apostar num produto que fosse absorvido não só agora mas no futuro. Desta forma, apostámos no desenvolvimento de um lar de idosos designado por “Histórias de uma Vida”. O estudo que levou à definição deste produto imobiliário consistiu numa primeira parte na elaboração de um Plano de Marketing Estratégico onde foram definidos os pontos fortes e fracos do projecto, bem como as oportunidades e ameaças do mercado local. Seguidamente procedeu-se à elaboração do Plano de Marketing Operacional tendo sido

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definido o produto a desenvolver, o preço, os meios de promoção e de distribuição, este último de menor peso, por motivos já explicados. Em modo de conclusão e dado o resultado da criteriosa análise, acreditamos no sucesso do nosso produto.

4 DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS 4.9.6 Conclusões da Análise do PDM Tendo presente a análise efectuada e a classe de espaço na qual se insere o imóvel, a correspondente parte do RPDML que regulará a ocupação do solo será entre os art.os 39º e 46º (sem prejuízo das remissões para outros artigos que nestes ocorram, como por exemplo a nível de definições). Destes artigos resulta, essencialmente, a possibilidade de alteração de uso do edifício para outras funções que não habitacionais, desde que respeitadas as disposições contidas no n.º 6 do art.º 41º. Face à análise efetuada e tendo em consideração a conjugação das disposições do art.º 41º do RPDML e as condicionantes atrás referidas aquando da análise das várias cartas constituintes do PDML, tiraremos duas conclusões principais: 1 - é possível a alteração de uso do edifício desde que sejam respeitadas as condições descritas no RPDML para esta classe de espaços e 2 - não será possível alterar a área de construção existente à data, devendo ser mantida a volumetria e áreas de construção existentes à data. 4.11 Estimativa Orçamental do Empreendimento Com base nos seguintes pressupostos: • Valor do Terreno/Edifício 660.000.00€; • IMT e outras despesas de aquisição do terreno 7%; • Custo de construção acima e abaixo do solo3 1.200.00 €/m2; • Coordenação e Fiscalização e Projectos 3%; • Taxas e Licenças 120.00€/m2; • Encargos Financeiros 9%; • Comercialização 3% • Despesas de Administração e lucro da promoção, incluindo a contratação de um Gestor do Empreendimento de 50%. Obtém-se um custo estimado de 5,90 M€.

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Admitindo uma yield de 8,0% a receita estimada anual é de 470m€ a que corresponde uma renda mensal de 39m€ e uma renda por cama de 930 €.

Tabela 13 – Fluxo de Caixa do Empreendimento (Fonte: Autores do Estudo)

Nesta estimativa é visível o peso da construção na totalidade dos custos, representando cerca de 60% da totalidade de custos.

NOTA: Foram eliminados os seguintes capítulos deste trabalho: Visão, Missão, Objetivos, Estrutura organizacional, Organigrama, Contrato e alojamento e prestação de serviços, Condições gerais de admissão no Lar, Definição do serviço, Legislação, Requisitos, Localização, Factores exógenos, Factores críticos de sucesso, Introdução, Condicionantes do Terreno – PDM Lisboa, Qualificação do Espaço Urbano, Estrutura Ecológica Municipal, Sistema de Vistas, Riscos Naturais e Anisotrópicos, Condicionantes de infra-estruturas, Planeamento de Actividades, Análise do Mercado / Elaboração do Plano de Marketing, Projectos e Licenciamento, Obtenção de Financiamento e Contratação, Execução da Obra, Comercialização, Pós-Venda / Manutenção

PARTE VI ANEXOS

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I – FONTES PERMANENTES DE ANÁLISE IMOBILIÁRIA Repetindo o conteúdo do capítulo onde apresentamos as fontes permanentes de análise imobiliária, apresentamos novamente, mas agora com mais algum detalhe, as diversas fontes de informação permanente que o sector imobiliário em Portugal apresenta.

A) IPD – INVESTMENT PROPERTY DATABASE Plataforma que analisa o portfólio de um elevado conjunto de empresas e fundos imobiliários, individualmente, fazendo o seu benchmarking com a totalidade do mercado analisado. Desta ferramenta, analisamos e comparamos o mercado nacional com o mercado internacional, em termos de rentabilidade dos portfólios, yields e valorização de capital, segregando por função a composição das carteiras de ativos, e analisando a sua evolução. A análise da evolução dos últimos anos permite concluir a sobrevalorização de algumas classes de ativos, para aumentar a rentabilidade teórica do curto prazo, e para permitir aumentar o endividamento, cumprindo a regra percentual entre divida e valor da carteira. Foram também essas mesmas classes de ativos que sofreram mais com a necessidade de uma reavaliação market to market, vendo uma desvalorização acentuada, levando a rentabilidades negativas nos últimos períodos de análise. O trabalho de análise pressupõe no entanto que se conheça as premissas de funcionamento desta plataforma e dos seus indicadores. A base de dados do IPD em Portugal integra activos completos das carteiras de investimento imobiliário dos principais operadores do mercado, entre fundos de investimento, promotores imobiliários e gestores de ativos, tendo actualmente sobre estudo aproximadamente 10 mil milhões de euros. O IPD oferece aos investidores em activos imobiliários um serviço de avaliação de performance de investimento imobiliário, publicando de forma complementar, em Portugal, o Índice IPD Portugal | Imométrica, com a performance global do mercado de imobiliário português, numa perspectiva do retorno do investimento neste sector. Os índices IPD disponibilizam, um relatório fundamental dos retornos de diversos mercados imobiliários, medindo os retornos totais para todos os activos imobiliários detidos de forma directa e nos quatro principais segmentos de mercado (retalho, escritórios, industrial e residencial), independentemente de onde sejam detidos. Estes índices são fundamentais porque recorrem às mais vastas e completas bases de dados disponíveis sobre os retornos financeiros de edifícios, detidos em portfólios geridos de forma profissional, sendo construídos de acordo com regimes exigentes e idênticos na recolha de dados, cálculo e relatório.

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Todos os tipos de fundos e portfólios são elegíveis para inclusão nos índices IPD, independentemente das suas responsabilidades e disciplinas de investimento. Isso inclui veículos de securitização e sociedades, desde que vão de encontro aos standards de avaliação requisitados e forneçam informação completa dos activos de acordo com as regras internas do IPD e a definição de dados. Os principais investidores imobiliários de cada país disponibilizam informação financeira detalhada sobre os seus portfólios, que o IPD reúne e analisa para que estes players possam compreender e aceder à performance dos seus investimentos, comparando-os com os do mercado total. Estes dados financeiros são o bloco central de todos os produtos IPD, incluindo os índices de mercado nacionais. A análise dos relatórios IPD, e as frequentes apresentações ao mercado, permitem-nos avaliar, fundamentalmente, os seguintes indicadores: • Retorno Total - Variação no valor dos imóveis, líquidas de despesas variáveis mais rendimento líquido expresso como percentagem do capital aplicado no período considerado. • Valorização de Capital - Mudança no valor dos imóveis, líquido de despesas de capital, expresso como percentagem do capital aplicado no período considerado. • Retorno das Rendas - Rendimento líquido, expresso como percentagem do capital aplicado no período considerado. • Crescimento da Renda - Variação do valor da renda de mercado expresso como percentagem do valor da renda de mercado no início do período. • Impacto das Yields - Impacto da percentagem dos movimentos da yields no valor dos imóveis. Um valor positivo indicia uma quebra na yield que foi adicionada à valorização de capital, enquanto que um valor negativo é sinal de uma queda nas yields resultantes da depreciação da valorização de capital • Yield de rendas bruto/líquido - Renda bruta/líquida do final do período, expresso como percentagem do valor do imóvel no final do período. São características fundamentais dos índices IPD, entre outras, as seguintes: • Comparabilidade - Os investidores e os seus gestores recorrem aos índices IPD para comparar os retornos imobiliários com outras grandes classes de activos, comparar a performance do imobiliário em diferentes países e identificar tendências nos principais sectores chave. Estes índices foram, por isso, especificamente desenvolvidos para serem o mais consistentes possível com os que são utilizados nas principais análises de investimento.

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• Frequência - Os índices IPD exibem sempre resultados anuais, não obstante alguns países terem relatórios trimestrais. • Relatórios de longa duração - Uma vez que os índices IPD incluem séries históricas alargadas, podem ser utilizados como base para análises de risco, previsões e derivados financeiros. • Disponibilidade - Os principais resultados globais dos índices IPD são disponibilizados de forma gratuita ao público em www.ipd.com, reflectindo o objectivo de IPD de incutir maior transparência e melhor informação nos mercados de investimento imobiliários mundiais. • Medidas de performance estandardizadas - Para cada mercado nacional, nomeadamente o português, o IPD produz medidas estandardizadas nomeadamente: Retorno total Retorno das rendas Valorização de capital Crescimento das rendas Yields brutos, líquidos ou equivalentes Para melhor percepção e análise dos dados produzidos e para uma correta análise da carteira de ativos, importa ter em atenção, também, os seguintes conceitos fundamentais do mercado imobiliário: • Áreas - Consideram-se as seguintes definições de áreas, para cada tipologia de uso dos imóveis: Habitação Área Bruta Privativa (Abp) – é a superfície total, medida pelo perímetro exterior e eixos das paredes ou outros elementos separadores dos edifícios ou da fracção, inclui varandas privativas, caves e sótãos privativos com utilização idêntica à do edifício ou da fracção. Escritórios Área bruta locável (Abl) – As áreas são calculadas incluindo as paredes externas e metade das paredes divisórias. A quota-parte das áreas comuns do piso, as instalações sanitárias e copas para uso exclusivo do utilizador são também incluídos. Exclui-se escadas, elevadores e coretes.

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Lojas de rua Área útil (Au) – As áreas são calculadas tendo por base sempre as paredes interiores, incluindo instalações sanitárias. Excluem-se escadas e pilares. Loja em centro comercial Área bruta locável (Abl) – As áreas são calculadas incluindo as paredes externas e metade das paredes divisórias. As arrecadações / armazéns e copas no interior da loja são também incluídas. Excluem-se mezzanines efectuadas pelo inquilino. São excluídas quaisquer áreas de uso colectivo ou de circulação. Armazém Área bruta (Ab) – As áreas são calculadas tendo por base as paredes externas. As instalações sanitárias, copas e escritórios são também incluídos. • Rendas - As rendas são sempre consideradas segundo as definições de áreas já acima referidas e não considerando lugares de estacionamento Renda à data de final de ano Ao nível da propriedade, refere-se à renda praticada a 31 de Dezembro multiplicada por doze, para todos os arrendamentos. Ao nível do arrendatário, a renda à data de final de ano é a renda anual passível de ser facturada de acordo com o contrato de arrendamento, incluindo descontos de rendas. Não considera no entanto fracções que estiveram devolutas ao longo do ano. Renda recebida Ao nível do imóvel, as rendas são registadas conforme foram facturadas. A renda é expressa líquida de impostos, custos de condomínio e excluindo juros sobre rendas em atraso. Corresponde à soma das rendas para cada contrato de arrendamento. Ao nível do arrendatário, a renda corresponde à soma das rendas facturadas. Renda potencial A renda potencial é determinada pelo somatório das rendas efectivas à data de final de ano e a renda mercado das fracções devolutas Renda de mercado A renda de mercado refere-se à renda que, à data de avaliação, pode ser obtida para o imóvel num mercado livre. No entanto, esta será a renda mais provável

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de ser obtida na assinatura de um novo contrato de arrendamento à data de avaliação. Para efeito de reporte ao IPD, a renda de mercado deve assumir que o arrendatário assume a responsabilidade de impostos sobre a propriedade bem como a manutenção das áreas internas, durante a duração do contrato. Rendimento líquido O rendimento líquido de uma propriedade corresponde à renda bruta facturada, deduzido dos encargos com seguros e impostos sobre a propriedade, incluindo taxa de esgoto. No entanto, para efeitos de utilização na base de dados IPD Portugal / Imométrica, o termo rendimento líquido é mais abrangente, deduzindo os custos não recuperáveis dos inquilinos em outros custos operacionais como a manutenção. Despesas de capital, imposto de selo e subsídios de taxa de juro não são incluídos no rendimento líquido. Receitas As receitas correspondem essencialmente ao produto resultante de vendas de fracções do edifício (part sale). Também pode corresponder a subsídios recebidos. • Investimento Investimento em desenvolvimento O investimento em promoção realizado durante o ano, bruto de quaisquer subsídios recebidos. A extensão dos trabalhos realizados no edifício (ou parte) significa que o edifício é imobilizado para o efeito e que no final representa um claro valor adicional para o mesmo Investimento em remodelação Inclui os custos com remodelações, como as exigidas pelos inquilinos numa nova ocupação. Os custos incorridos, provavelmente representam um valor acrescentado ao edifício ou prolongam a vida útil do edifício. • Custos Custos operacionais As despesas correntes relacionadas com a operação e manutenção de uma propriedade resultam em regra de um conjunto genérico de definições. A seguinte listagem de custos operacionais estão de acordo com os requisitos da “definição de dados” de IPD Portugal / Imométrica.

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- Imposto sobre propriedade imobiliária (Imposto Municipal sobre Imóveis) - Consumos, incluindo aquecimento, ar condicionado, água e electricidade do condomínio. - Seguro do imóvel - Custos de arrendamento e gestão. Estes itens incluem a gestão, arrendamentos, contactos com os inquilinos, gestão e registo dos contratos, planeamento técnico e staff administrativo dedicado à gestão do imóvel - Custos de manutenção. Refere-se de igual forma a serviços de manutenção interna e externa, a ser realizada em intervalos periódicos, mas com efeitos além de um ano civil e que não sejam recuperáveis pelo inquilino. Este tipo de manutenção é realizado para repor a funcionalidade do edifício. - Custos de remodelação. Estão incluídas medidas realizadas de acordo com os inquilinos, por regra em função de novos arrendamentos ou renegociação de contratos. Diz apenas respeito a custos que são considerados como sendo em termos contabilísticos do exercício. - Incobráveis. Refere-se a créditos de rendas considerados como incobráveis, mas nunca dizem respeito a fracções devolutas ou descontos de rendas. - IVA não recuperável. Da listagem referida de custos operacionais, só são imputados aos proprietários os custos não recuperáveis dos arrendatários.

B) LPI – LISBON PRIME INDEX O LPI é um índice do mercado do Lisboa que analisa o comportamento dos valores médios de arrendamento, prime rent, take up do mercado de escritórios. Do LPI podemos extrair as seguintes informações: • Volume de m2 transaccionados • Valores de arrendamento médio • Prime rent Dividindo a informação por: • Lisboa – escritórios novos – Considera a ocupação de escritórios novos no perímetro da cidade de Lisboa; • Lisboa – escritórios usados - Considera a ocupação de escritórios usados no perímetro da cidade de Lisboa;

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• Out of town – escritórios novos - Considera a ocupação de escritórios novos fora do perímetro da cidade de Lisboa (Zona 6); • Out of town – escritórios usados - Considera a ocupação de escritórios usados fora do perímetro da cidade de Lisboa (Zona 6); • Total Absorção Lisboa - Ocupação de escritórios em todo o mercado de escritórios de Lisboa – apenas indicação de volume de ocupação Para uma análise mais correta do mercado de escritórios, foi acordado entre as consultoras a divisão da região de Lisboa em 6 zonas distintas, nomeadamente: • Zona 1 - Eixo da Av. da Liberdade à Praça do Saldanha • Zona 2 - Eixo da Praça do Saldanha a Entrecampos e Amoreiras • Zona 3 - Eixo da 2ª Circular ao Campo Grande, incluindo Praça de Espanha / José Malhoa • Zona 4 - Eixo ribeirinho da Av. 24 de Julho / Restauradores / Almirante Reis • Zona 5- Recinto do Parque das Nações • Zona 6 - Eixo da Auto-estrada A5 de Miraflores a Paço D’Arcos Importa salientar, como nota metodológica, o seguinte: As transacções de venda que resultem numa nova ocupação de espaço, só são tidas em conta para cálculo do volume de absorção, excluindo-se assim as transacções de investimento. Os valores relativos a transacções de venda não são contemplados no cálculo dos valores de arrendamento / m². O cálculo do volume de absorção, em qualquer um dos cinco gráficos, é o somatório aritmético da área transaccionada no período em análise, para a Zona em questão, incluindo as transacções de arrendamento e compra. Só são contabilizadas as operações com um horizonte de ocupação efectivo inferior a 6 meses. Sempre que o gestor do índice tiver o registo de negócios para ocupação, ou início de contrato de arrendamento, num horizonte superior a 6 meses, deverá apenas considerar a transacção no momento efectivo de ocupação da empresa. O valor “Prime €/ M2” é a renda mais elevada passível de ser obtida no mercado, no entanto deve ser observada em transacções para áreas superiores a 200 m2 e acontecer em pelo menos mais do que uma transacção, sendo calculada com base nas transacções dos últimos seis meses.

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C) ICI – ÍNDICE CONFIDENCIAL IMOBILIÁRIO A Confidencial Imobiliário (Ci) é uma entidade especializada na produção e difusão de estatísticas sobre o mercado imobiliário. No seu acervo de conteúdos conta-se a revista do mesmo nome, que foi lançada em 1988. A Ci disponibiliza ao mercado estatísticas de referência, com destaque para o Índice Confidencial Imobiliário e o SIR – Sistema de Informação Residencial. Tendo sido iniciado ao mesmo tempo que a revista, o Índice Confidencial Imobiliário conta com uma série de 20 anos, sendo a mais longa série estatística sobre imobiliário em Portugal. Desde 1988, o Índice Confidencial Imobiliário acompanha a valorização do mercado residencial de Portugal Continental. A partir de 2005, com a revisão metodológica que sofreu (ver metodologia do Índice Confidencial Imobiliário em www.ciiberica.com/Public/Docs/Metodologia_Indice_CI.pdf ), o índice foi desagregado para as diferentes regiões de Portugal Continental, a saber: • Área Metropolitana de Lisboa, • Área Metropolitana do Porto, • Algarve • Norte (sem AMP) • Centro. Adicionalmente foi desagregado para os segmentos de mercado de fogos novos e de usados. O índice CI é publicado mensalmente através da revista Confidencial Imobiliário, que simultaneamente efetua uma análise dos dados de mercados, com a seguinte abrangência: • Mercado de compra e venda de fogos - Análises sobre a oferta e as vendas residenciais, bem como a publicação dos valores/m2 por freguesia; • Mercado de arrendamento residencial - Índices de rendas e publicação das rendas/m2 à freguesia; • Mercado de arrendamento comercial - Publicação das rendas/m2, para os segmentos de escritórios, lojas de rua e armazéns; • Mercado de promoção imobiliária - Descrição detalhada dos novos projetos em carteira, caracterizando-os, freguesia a freguesia; • Atividade de investimento e de ocupação de edifícios – Com a lista dos principais negócios realizados, mês a mês.

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Este índice visa uma aplicação macro do mercado, não sendo compatível com aplicações à microescala, fogo a fogo, por exemplo com o objectivo de actualização ou reconfirmação de valores de fogos oferecidos, transaccionados ou avaliados no passado. Para este tipo de uso os índices devem responder o mais possível às especificidades do segmento no qual se insere cada fogo, captando as tendências locais do mercado que, não raramente, podem divergir das tendências globais do mercado regional respectivo. Foi com esse objectivo que a CI lançou uma metodologia de micro-índices, definidos como índices à escala da freguesia e tipo de fogo, cobrindo em exclusivo o mercado de fogos usados. Estes índices aproximam-se de forma muito mais concreta de cada segmento de mercado, em especial pelo detalhe geográfico que aportam, o que possibilita que sejam utilizados à microescala, habitação a habitação, não com vista à definição do seu valor, mas sim com o propósito de actualizar/verificar um valor atribuído anteriormente. Tal como sucede com o Índice Confidencial Imobiliário, os micro-índices contam desde logo com uma série de 20 anos, beneficiando dos dados históricos da Ci, coligidos até 2004, inclusive, e, posteriormente, do tratamento da base de dados do portal Lardocelar.com. Os Micro-Índices Ci têm as características técnicas a seguir apresentadas. • Designação - Micro-Índices Ci • Objectivo - Medir a evolução do valor de oferta habitacional, para cada segmento de mercado local, considerando segmentos homogéneos; • Universo - Alojamentos familiares clássicos colocados em oferta por empresas de mediação imobiliária; • Periodicidade – Trimestral; • Âmbito Territorial - Portugal Continental; • Ano de Referência - 2005 • Critérios de Definição de Segmentos Geográfica: freguesia Tipo de fogos: apartamentos vs moradias Estado de Uso: somente fogos usados A série histórica do Índice Confidencial Imobiliário remonta a 1988, tendo sido lançada assente numa metodologia de inquérito em painel, junto de uma amostra de empresas de mediação imobiliária, cobrindo os principais mercados de Portugal Continental. Em cada zona o valor de oferta a considerar no índice resultava da média aritmética de todas as respostas ao inquérito nesse mês. O Índice Confidencial Imobiliário resultava da

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ponderação de todas as zonas analisadas pela Confidencial Imobiliário, através de diferentes pesos definidos pela equipa técnica e apenas alterados esporadicamente, aquando da introdução de novas zonas para ponderação do índice. De uma forma gradual foram sendo aumentadas as zonas cobertas pelo inquérito da Confidencial Imobiliário, acabando por abarcar as seguintes áreas: • Grande Lisboa - inclui 21 subzonas • Grande Porto - inclui 15 subzonas • Norte, Centro e Alentejo - inclui 14 subzonas • Algarve - inclui 6 subzonas Para a construção de micro-índices à escala da freguesia, releva que os dados relativos a estas zonas sejam imputados às freguesias que as compõem.

D) SIR – SISTEMA DE INFORMAÇÃO RESIDENCIAL Ferramenta consolidada para apoio à decisão dos diversos intervenientes do mercado imobiliário residencial, nomeadamente os promotores e os mediadores imobiliários. O SIR contempla desde dados relativos a preços e a quantidades do sector residencial, como informação qualitativa sobre as características dos imóveis transaccionados no mercado e, ainda, indicadores de eficiência, ao nível dos tempos de absorção e taxas de desconto. É um sistema em circuito fechado, incorporando os inputs relativos às vendas ou mediações das empresas que nele participam, formando uma pool fechada cuja informação é objeto de tratamento estatístico, resultando num painel de indicadores agregados de mercado. Aos indicadores agregados juntam-se, membro a membro da pool, os respectivos resultados, possibilitando uma análise comparada entre o desempenho de cada uma das empresas e o do mercado, numa lógica de benchmarking. As variáveis previstas no SIR encontram-se organizadas segundo os seguintes módulos: • Identificação da empresa – dados da empresa que presta a informação; • Identificação do prédio/fração – nomeadamente relativo à localização do imóvel; • Promoção/Comercialização/Usabilidade - relativo à fase de construção, ao processo de comercialização, ao estado de conservação e vetustez de cada fogo; • Colocação para venda/arrendamento – relativo ao momento e valor pelo qual cada fogo foi colocado no mercado; • Venda/arrendamento – relativo ao momento e preço pelo qual cada alojamento foi efetivamente transacionado/arrendado;

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• Tipologia – relativo ao tipo de alojamento e respetivo número de assoalhadas; • Outras características – relativo aos demais atributos físicos de cada fogo, desde áreas a zonas dependentes e a indicadores de qualidade e conforto. O Relatório de Benchmark SIR é o produto estatístico que resulta do tratamento de dados provenientes da pool SIR, efectuando o apuramento de resultados sobre os seguintes temas: • Transacções de alojamentos; • Características dos fogos transaccionados; • Caracterização da oferta para venda e para arrendamento; Os relatórios são desenvolvidos empresa a empresa, para que cada empresa conheça e confronte unicamente os resultados agregados SIR e os seus próprios resultados. O plano de apuramentos reflete o seguinte índice de conteúdos: • Mercado de Compra e Venda Alojamentos em Oferta Número de fogos, valor por fogo, valor/m2 e área Vendas de Alojamentos Número de fogos, preço por fogo, preço/m2 e área Taxa de Desconto, Taxa de Revisão e Tempo de Absorção • Mercado de Arrendamento Alojamentos em Oferta Número de fogos, renda pedida por fogo e renda pedida/m2 Contratos de Arrendamento Número de contratos realizados, renda contratada por fogo e renda contratada/m2 Taxa de Desconto, Taxa de Revisão e Tempo de Absorção Os apuramentos são realizados tendo por referência ao trimestre e os resultados são disponibilizados junto dos respetivos aderentes numa periodicidade trimestral. Para melhor entendimento do relatório de Benchmark SIR importa entender alguns conceitos fundamentais: • Stock de Alojamentos em Oferta - número de unidades de alojamento em oferta ao longo do período em análise, independentemente da sua venda nesse período.

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• Valor de Oferta - valor atual pelo qual o vendedor está disponível para alienar o alojamento. No caso dos alojamentos novos este valor deve incluir o valor das garagens, mesmo que estas sejam frações autónomas. O número de garagens por alojamento depende da região, da tipologia e da área do alojamento. • Momento de Efetivação da Venda/Arrendamento - entende-se que o momento de efetivação da transação dos alojamentos ocorre aquando da assinatura do respetivo contrato-promessa de compra e de venda ou, na ausência deste, aquando da realização da escritura de compra e venda. No que concerne ao arrendamento, entende-se que a sua efetivação tem lugar no momento de celebração do contrato de arrendamento ou, na sua ausência, da cedência do alojamento ao arrendatário. • Preço de Transacção - valor suportado pelo adquirente na compra de um alojamento, não incluindo impostos. No caso dos alojamentos novos este valor deve incluir o preço das garagens, mesmo que estas sejam fracções autónomas. O número de garagens por alojamento depende da região, da tipologia e da área do alojamento. • Taxa de Desconto - diferença medida em percentagem entre o preço de transação e o valor de oferta que vigorava no período no qual se concretizou a venda do alojamento. É apurada tendo por referência o conjunto de alojamentos prontos a habitar. • Taxa de Revisão - é o rácio entre os valores de oferta constantes da última tabela e os da tabela inicial, indicando o grau de atualização dos valores de oferta, independentemente de haver ou não transações. O valor é ponderado pelo tempo em carteira, sendo anualizada. É apurada tendo por referência o conjunto de alojamentos prontos a habitar. • Tempo de Absorção - número de meses que medeiam entre a primeira colocação em oferta e a realização da venda, entendida como sendo a celebração do contratopromessa de compra e venda. É apurado tendo por referência o conjunto de alojamentos prontos a habitar, sendo calculado a partir da data de colocação em oferta ou da data de conclusão da obra, se esta for posterior. Este sistema é hoje um dos mais importantes na análise do sector imobiliário residencial, permitindo analisar o seu comportamento através da “radiografia” que faz ao sector.

E) LDL - LAR DOCE LAR.COM As estatísticas Ci/LardoceLar.com resultam do tratamento estatístico dos dados de oferta registados no site www.lardocelar.com São apurados indicadores sobre a oferta disponível, destacando-se: • O número de casas em oferta; • O valor médio por fogo;

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• O valor médio /m2; • A área média. São, também, apurados indicadores sobre a dinâmica do mercado, avaliada pela colocação de novos alojamentos em oferta (fluxos de entrada) e pela remoção de fogos de oferta (fluxos de saída), oferecendo-se o mesmo nível de informação disponibilizada para a “oferta disponível” e acima referenciado. As estatísticas são apuradas trimestralmente segundo o tipo de imóvel, a tipologia e o estado de uso. Os apuramentos são efetuados para todas as Regiões/Áreas Metropolitanas, Concelhos e Freguesias de Portugal. A metodologia de apuramento das estatísticas Ci/LardoceLar.com pretende acomodar, dentro do possível, um conjunto de características decorrentes da utilização de dados de uma fonte como um site de oferta imobiliária, nomeadamente: • A eventual existência de imóveis repetidos entre diferentes operadores; • O impacto da dinâmica de adesão de novas empresas no apuramento da dinâmica de novas ofertas no mercado; • O impacto do abandono de empresas no apuramento da dinâmica de procura no mercado. Salvaguardada por isso tecnicamente a identificação e eliminação de redundâncias, que poriam em causa a qualidade estatística. O apuramento de resultados assenta fundamentalmente em três grupos de informação distinta: • Dinâmica de fluxos de novas ofertas – Visa avaliar a dinâmica de colocação de novos alojamentos no mercado; • Dinâmica de fluxos de remoção da base de dados – Visa avaliar a dinâmica de indisponibilização de alojamentos que estavam em oferta no mercado; • Stock em oferta – constitui uma estimativa do número de alojamentos em oferta no final do período em análise. O apuramento do volume do stock trimestral é calculado com base em todos os imóveis que, no final no trimestre, ainda estão em oferta, ou seja, o stock final, com algumas correcções ara fecho do stock do ano.

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F) PORTUGUESE HOUSING MARKET SURVEY É um inquérito mensal realizado por uma parceria entre a Ci – Confidencial Imobiliário e o RICS – Royal Institute of Chartered Surveyors. O objectivo é preencher uma lacuna no acervo estatístico sobre o mercado residencial português, criando um índice de Confiança e de Expectativas. É dirigido às empresas de promoção e mediação imobiliária, cobrindo as regiões de Lisboa, Porto e Algarve. O PHMS encontra paralelismo com outros inquéritos que o RICS realiza noutros países, pelo que gerará resultados comparáveis internacionalmente. As respostas colocadas ao mercado são essencialmente as seguintes: • Número de casas vendidas nos últimos três meses; • Número de casas cuja venda está em negociação; • Evolução dos preços residenciais nos últimos três meses; • No mês anterior, variação do número de vendas em negociação; • No último mês, evolução do número de consultas por novos clientes; • No último mês, evolução do número de novas angariações; • Expectativas de variação dos preços das casas nos próximos três meses; • Expectativas de variação do número de vendas de casas nos próximos três meses; A análise às questões colocadas permite a criação dos seguintes índices: • O Índice de Actividade - Uma média dos saldos de respostas relativos às consultas por clientes, às angariações e às vendas potenciais. • O Índice de Confiança - Uma média dos saldos de respostas referentes às expectativas de vendas e de preços. Ambos os índices destinam-se a representar medidas síntese da actividade e da confiança do mercado.

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II – BIBLIOGRAFIA Para o desenvolvimento e escrita deste livro, foram consultados e efectuadas referencias das seguintes publicações: Marketing Estratégico, LAMBIN, JEAN JAQUES, McGraw-Hill, 2000 O novo paradigma do imobiliário, LAIA, AMARO/MOEDAS, CARLOS, Abedoria Alternativa, 2010; Edifícios – visão integrada de projectos e obras, SANTO, FERNANDO, Ingenium Edições, 2000; Documentação diversa - GARVIN, DAVID A. Urban Economics and Real Estate Markets, DIPASQUALE DENISE, WHEATON WILLIAM C., Prentice Hall, Inc., 1996; Private Real Estate Investment, Data Analysis and Decision Making, BROWN ROGER J., Elsevier Academic Press, 2005; Commercial Real Estate Analysis & Investments, GELTNER, CLAYTON,MILLER EICHHOLTZ, Thomson Southern Western, 2007; Real Estate Principles, LING DAVID C., ARCHER WAYNE R., McGraw Hill, 2008; Desenvolvimento Regional, Problemática, Teoria, Modelos, LOPES A.SIMÕES, Fundação Calouste Gulbenkian, Serviço de Educação e Bolsas, 2001; Habitação e Mercado Imobiliário, CML Real Estate Market Analysis, A Case Study Approach, SCHMITZ ADRIENNE, BRETT L. DEBORAH, Urban Land Institute, 2007

O livro é uma compilação das matérias ministradas na pós graduação e mestrado em Gestão e Avaliação Imobiliária do ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão, na disciplina com o mesmo nome, por onde já passaram muitos dos bons profissionais do sector imobiliário. Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e sofisticado, o marketing estratégico assume cada vez maior importância, em paralelo com o marketing operacional. Produzir o que se vende, ao invés de vender o que se produz, é hoje um imperativo da atividade económica. O livro apresenta os instrumentos de análise do sector e define uma caracterização do mercado, que ajuda a entendê-lo no contexto macroeconómico atual. A aplicação dos conceitos teóricos de marketing, na ótica estratégica e operacional à realidade do sector imobiliário, fazem deste livro uma referencia para todos quantos trabalham ou pretendem trabalhar no sector imobiliário

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