Elektronische Einkaufsorganisation: Ein Lehr- und Handbuch [Reprint 2018 ed.] 9783110830057, 9783110044300

Table of contents :
Vorwort
Inhalt
1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme
2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems
3. Planungs- und Realisierungsschritte
4. Einkaufsdatenbank
5. Einkaufsdisposition
6. Computerunterstützte Angebotseinholung
7. Maschinelle Lieferantenbewertung und -auswahl
8. Maschinelle Bestellschreibung
9. Bestellüberwachung und Wareneingang
10. Einkaufsstatistiken, Führungsinformationen und Kennzahlen
11. Bildschirmeinsatz im Einkauf
12. Literaturverzeichnis
Sachregister

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Grupp * Elektronische Einkaufsorganisation

Bruno Grupp

Elektronische Einkaufsorganisation Ein Lehr- und Handbuch Mit 68 Abbildungen

W G DE

Walter de Gruyter • Berlin • New York 1974

Dr. Bruno Grupp Organisationsberater für Datenverarbeitung mit Sitz in Stuttgart und Zürich

© Copyright 1974 by Walter de Gruyter & Co., vormals G J . Göschen'sche Verlagshandlung J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung - Georg Reimer - Karl J. Trübner - Veit & Comp., Berlin 30 - Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. - Satz: IBM Composer, Fotosatz Prill, Berlin. Druck: Color-Druck, Berlin. Bindearbeiten: Wübben & Co., Berlin - Printed in Germany ISBN 3 11 004430 7

Vorwort

Warum blieb der Einkauf beim Aufbau einer betrieblichen Datenverarbeitung in den letzten Jahren häufig ausgeklammert? Gewiß waren dafür oft stichhaltige Gründe maßgeblich: Dürftige Ergebnisse einer Wirtschaftlichkeitsanalyse und fehlende Voraussetzungen waren die häufigsten Argumente, die gegen einen EDVEinsatz im Beschaffungsbereich angeführt wurden. Ist aber eine wesentliche Ursache der Skepsis vieler Einkaufsmitarbeiter nicht auch darin zu suchen, daß sie sich bisher viel zu wenig über die Einsatzmöglichkeiten einer computerunterstützten Einkaufsabwicklung orientieren konnten? Dieses Handbuch stellt für Einkaufsleiter, Einkäufer und Organisatoren des Beschaffungswesens ein praxisorientiertes Nachschlagewerk dar, um sich über Anwendungsgebiete, Probleme und den Nutzen des Computereinsatzes im Einkauf gründlich zu informieren. Es zeigt einfache, kurzfristig realisierbare Insellösungen und die Einführungsschritte für eine anspruchsvolle integrierte Einkaufskonzeption. Im Mittelpunkt des Buches stehen ausführliche Antworten auf wesentliche Fragestellungen eines Praktikers: • Welche Voraussetzungen müssen für den EDV-Einsatz im Einkauf geschaffen werden? •

Wer soll die Umstellung durchführen?

• Welche Vorgehensweise hat sich für eine Umstellung bewährt? •

Mit welchen Umstellungskosten müssen wir rechnen?

• Wo liegt nach den bisherigen Erfahrungen der wesentliche Nutzen? •

Welche typischen Einführungsprobleme fallen an?

Langjährige Erfahrungen als Revisor und Systemanalytiker in den Bereichen Materialwirtschaft und Beschaffungswesen und als unabhängiger EDV-Fachberater in fast 100 Industrie- und Handelsunternehmen stecken hinter, den Empfehlungen, Anwendungsbeispielen und Ablaufdarstellungen. Zahlreiche Teilnehmer von Einkaufsseminaren, die ich in Deutschland, Österreich und in der Schweiz geleitet habe, haben Anregungen und ihre eigenen positiven und negativen Erfahrungen zu diesem Manuskript beigesteuert. Ihnen allen möchte ich dafür danken. Mein besonderer Dank aber gilt meiner Frau für ihre tatkräftige Mithilfe — auch an heißen Sommertagen — bei der Erstellung eines druckfertigen Manuskripts. Stuttgart, August 1973

Bruno Grupp

Inhalt

1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme 1.1 1.2 1.3 1.4

Der Beschaffungsbereich als Teil des Unternehmens Typische Probleme einer konventionellen Einkaufsorganisation Zielsetzungen einer elektronischen Einkaufsorganisation Mögliche Argumente gegen den Computereinsatz

2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems 2.1 Das Beschaffungswesen als Teil des Materialmanagements 2.2 Organisationsniveau und Mitarbeiterstruktur des Beschaffungsbereichs 2.3 Eignung von Computersystemen und Rechenzentren 2.31 Schreibautomat 2.32 Kleincomputer 2.33 Kartenanlage 2.34 Magnetbandsystem 2.35 Magnetplattensystem 2.36 Datenverarbeitung außer Haus 2.4 Einsatz von Anwendungssoftware?

3. Planungs- und Realisierungsschritte 3.1 Isolierte und integrierte EDV-Anwendungen im Beschaffungswesen 3.11 Einfache Insellösungen 3.12 Integrierte Datenverarbeitung 3.2 Realisierungsstufen einer EDV-Konzeption für den Einkauf 3.3 Personal- und Schulungsfragen 3.31 Zusammensetzung der Umstellungsgruppe 3.32 Schulung der Teammitglieder 3.4 Organisationsanalyse des Einkaufsbereichs 3.41 Abiaufschritte einer Organisationsanalyse 3.42 Struktur- und Aufgabenanalyse 3.43 Datenanalyse 3.44 Ablaufanalyse 3.45 Problemanalyse und Verfahrensvorschläge 3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf 3.51 Zweck einer Grundkonzeption 3.52 Ablaufséhritte einer Grundkonzeption 3.53 Organisationsmodelle eines Einkaufssystems 3.54 Datenbankkonzeption 3.55 EDV-Verfahrenskonzeption 3.56 Datenerfassungskonzeption 3.57 Einsatz von Standard-und Modularprogrammen 3.58 Festlegung der Realisierungsstufen 3.6 Terminplanung 3.61 Formen der Terminplanung und-Überwachung 3.62 Kardinalfehler der Terminplanung 3.7 Kosten-und Nutzenüberlegungen 3.71 Proj ektko stenermittlung 3.72 Wirtschaftlichkeitsrechnung 3.8 Schrittweise Realisierung der Umstellungsprojekte

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Inhalt

4. Einkaufsdatenbank 4.1 Gestaltungsmöglichkeiten einer Datenbankorganisation 4.11 Zielsetzungen 4.12 Skizzierung der Einkaufsdateien 4.13 Formen einer Einkaufsdatenbank 4.2 Bestelldatei 4.21 Inhalt eines Bestellsatzes 4.22 Speicher- und Verarbeitungsformen 4.23 Pflege der Bestellbestandsdatei 4.3 Lieferantendatei 4.31 Lieferantennummer 4.32 Inhalt der Lieferantendatei 4.33 Speicherungs-und Verarbeitungsformen 4.34 Pflege der Lieferantendatei 4.4 Einkaufsartikeldatei 4.41 Artikelnummer 4.42 Inhalt der Einkaufsartikeldatei 4.43 Speicher-und Verarbeitungsformen 4.44 Pflege der Artikeldatei 4.5 Einkaufsstatistikdatei 4.6 Einkaufstextdatei 4.61 Einteilung der Hinweistexte 4.62 Beispiele für Hinweistexte 4.63 Aufbau einer Einkaufstextdatei 4.7 Organisation des Stammdatenänderungsdienstes 4.71 Eingabe-Datenträger 4.72 Abwicklung des Änderungsdienstes 4.73 Programmfunktionen

5. Einkaufsdisposition 5.1 Zusammenhänge zwischen Disposition und Einkauf 5.2 Lagerdisposition (Verbrauchssteuerung) 5.21 Bestandteile eines Lagerdispositionssystems 5.22 Voraussetzungen für ein Lagerdispositionssystem 5.23 Datenorganisation der Lagerdisposition 5.24 Bestandsführung 5.25 Bedarfsvorhersage 5.26 Bestellrechnung 5.27 Verbunddisposition (Sammelbestellungen) 5.28 Auswertungen aus einem Lagerdispositionssystem 5.3 Bedarfsgesteuerte Einkaufsdisposition im Industriebetrieb 5.31 Ziele der bedarfsgesteuerten Einkaufsdisposition 5.32 Überblick über eine bedarfsgesteuerte Einkaufsdisposition 5.33 Dateien der industriellen Einkaufsdisposition 5.34 Programmablauf der Bestellterminrechnung 5.35 Programmablauf der Bestellmengenrechnung 5.36 Ausgaben des Dispositionsprogramms 5.4 Einsatz von Standard- und Modularprogrammen der Disposition 5.41 Übersicht über modulare.Dispositionssysteme 5.42 Modularprogramme der Einkaufs-und Lagerdisposition 5.43 Beurteilung von Standard-und Modularprogrammen

6. Computerunterstützte Angebotseinholung 6.1 Dateien zur Anfragenerstellung und-speicherung 6.2 Auslösung einer maschinellen Angebotseinholung

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144 144 144

Inhalt 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

9 Abwicklung der Anfragenerstellung Überwachung laufender Anfragen Dokumentation von Angeboten Kontrolle des Umfangs der Angebotseinholung Beurteilung eines computerunterstützten Angebotswesens

7. Maschinelle Lieferantenbewertung und -auswahl 7.1 7.2 7.3 7.4

Zielsetzungen einer maschinellen Lieferantenbewertung und -auswahl Kriterien für eine Lieferantenbewertung und -auswahl Datenerfassung und Ablauf einer statistischen Lieferantenbewertung Grundzüge einer maschinellen Lieferantenauswahl 7.41 Ablauf einer computerunterstützten Lieferantenauswahl 7.42 Bisherige Praxiserfahrungen 7.5 Quotenverteilung an mehrere Lieferfirmen

8. Maschinelle Bestellschreibung 8.1 Programmübersicht 8.2 Form einer ausgedruckten Bestellung 8.3 Besonderheiten der maschinellen Bestellschreibung 8.31 Ein-oder Mehrpositionsbestellungen? 8.32 Eilbestellungen 8.33 Dienstleistungen, Reparaturen u.ä 8.34 Berücksichtigung mehrerer Preiskomponenten 8.35 Materialbeistellungen an Lieferanten 8.36 Werkzeugamortisation' 8.37 Bestellungen von Computer zu Computer 8.4 Erstellung und Führung von Rahmen-und Abrufbestellungen 8.41 Bedeutung von Lieferplänen 8.42 Führung der Rahmen-und Abrufaufträge 8.5 Auswärtsbearbeitung von Teilen („verlängerte Werkbank") 8.6 Einsatz von Schreibautomaten zur Bestellschreibung 8.61 Verwendung von Lochstreifengeräten 8.62 Verwendung von Magnetkontengeräten

9. Bestellüberwachung und Wareneingang 9.1 9.2 9.3 9.4

Möglichkeiten und Formen der Bestellverfolgung Kurzfristige Bestellfortschreibung Bearbeitung der Wareneingangsinformationen Computerunterstützte Rechnungsprüfung 9.41 Möglichkeiten und Ziele einer automatisierten Rechnungsprüfung . . . . 9.42 Übersicht über den Programmablauf 9.43 Eingabe-und Speicherdaten 9.44 Programmablauf und-ausgaben 9.45 Bisherige Praxiserfahrungen 9.5 Periodische Bestellüberwachung und Mahnwesen 9.51 Einfaches Verfahren der Bestellüberwachung 9.52 Bestellüberwachung und Mahnwesen in einem integrierten Einkaufssystem 9.6 Überwachung der Liefererfüllung bei Einkaufsabschlüssen

10. Einkaufsstatistiken, Führungsinformationen und Kennzahlen 10.1 Allgemeine Hinweise und Forderungen 10.2 ABC-Analyse der Einkaufsartikel 10.21 Begriffserklärung 10.22 Ablauf einer ABC-Analyse

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192 192 192 193 194

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Inhalt 10.23 Auswertungsmöglichkeiten 10.24 Einsatz der ABC-Analyse für Klassifizierungen anderer Art 10.3 Fortschreibung des Bestellobligos 10.4 Messung des Eirikaufserfolgs 10.5 Weitere Einkaufsstatistiken und -kennziffern

11. Bildschirmeinsatz im Einkauf 11.1 11.2 11.3 11.4

Entwicklungsstufen für den Bildschirmeinsatz Organisatorische Voraussetzungen des Bildschirmeinsatzes Aufbau der Bildschirmprogramme Bisherige Praxiserfahrungen

195 195 196 197 198

200 200 201 201 204

12. Literaturverzeichnis

206

13. Sachregister

209

1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme Vor intensiven Überlegungen, ob der Computereinsatz für den Beschaffungsbereich eines Unternehmens nützlich sein kann, sollte sich das mit den Vorbereitungsarbeiten beauftragte Planungsteam über den Ausgangspunkte seiner Arbeit im klaren sein: — über die Stellung des Einkaufs im Unternehmen — über wesentliche Schwachstellen des Beschaffungswesens — über die Einstellung der Mitarbeiter, welche von den organisatorischen Neuerungen betroffen werden, und — über die Reichweite der gestellten Organisationsaufgabe Daneben müssen die Organisatoren aber auch die Ansatzpunkte für eine wirkungsvolle Computerunterstützung kennen und eine Unterscheidung treffen zwischen kurzfristig möglichen Nahzielen und den vielleicht erst in mehreren Jahren erreichbaren Fernzielen. Schließlich sollten sie bei jedem der geplanten Schritte berücksichtigen, daß das Beschaffungswesen nur ein Teüstück des gesamten Auftrags- und Materialwesens darstellt und auch kleinere EDV-Vorhaben mit den vor- und nachgelagerten Planungs- und Uberwachungsfunktionen des Unternehmens abgestimmt werden müssen. Handelt es sich um umfangreiche Umstellungsprojekte, erfordert der sinnvolle Einsatz der Datenverarbeitung auch Konsequenzen hinsichtlich der strukturellen Einordnung des Beschaffungsbereichs in den Informationskreislauf des Unternehmens.

1.1 Der Beschaffungsbereich als Teil des Unternehmens Überlegungen zum Einsatz der Datenverarbeitung im Einkauf dürfen nicht an den Grenzen dieser Abteilung haltmachen, sondern müssen den gesamten Beschaffungsbereich samt den Nahtstellen zu den vor- und nachgelagerten Funktionen der Materialwirtschaft und des Rechnungswesens einschließen. In einem Industriebetrieb darf auch die Abstimmung mit dem betrieblichen Terminwesen nicht unterbleiben. Nur bei einer solchen „integrierten" Denkweise läßt sich die geplante maschinelle Einkaufsorganisation sinnvoll in den gesamten Informationskreislauf des Unternehmens eingliedern. Auch kann allein auf dieser Basis eine umfassende einheitliche Datenbank für alle zusammengehörigen Informationen aufgebaut werden.

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1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme

Wir beziehen folgende Funktionen des Einkaufs und der angrenzenden Arbeitsabläufe und Auswertungen in unsere Überlegungen ein: — die Führung der Lieferanten-, Einkaufsartikel- und Bestellbestandsdatei — die Bestandsführung, Bedarfsvorhersage und Verbrauchsdisposition, soweit diese Funktionen im Beschaffungsbereich wahrgenommen werden — die industrielle Einkaufsdisposition für Fertigungsteile und Rohmaterialien — die Anfrage- und Bestellschreibung und die Führung von Liefer- und Abrufplänen — die Bestellfortschreibung, den Wareneingang und die Schnittstellen zur Rechnungsprüfung — die Bestellüberwachung und das Mahnwesen des Einkaufs — den Bereich des Einkaufsberichtswesens Außerhalb unserer Überlegungen blieben dagegen Fragen der Stücklistenauflösung, der industriellen Lagerbestandsführung oder der Verkaufsabwicklung im Handelsunternehmen, obwohl bei einem integrierten Abwicklungssystem Verknüpfungen zwischen der Verkaufsabwicklung und der Einkaufsdisposition und evtl. sogar eine Personalunion zwischen Ein- und Verkauf gegeben sein können. Der Zusammenhang der Einzelfunktionen des Beschaffungswesens geht aus der Abbildung 1 hervor. Sie zeigt auch einige wesentliche Anschlußpunkte zu vorund nachgelagerten Bereichen auf. Es besteht die Möglichkeit, daß einige dieser Funktionen außerhalb des Einkaufs von der Materialdisposition des Unternehmens oder anderen Stellen wahrgenommen werden. Eine unterschiedliche Regelung ist in Industrieunternehmen für die Zuordnung der bedarfsgesteuerten Einkaufsdisposition von Fertigungsmaterialien und Einkaufsteilen anzutreffen. Sie ist überwiegend noch der Fertigungsdispositionsstelle angeschlossen. Von ihr erhält der Einkauf bereits den errechneten Nettobedarf. Wird für Rohmaterialien eine Verbrauchsdisposition auf der Grundlage von Mindestbeständen durchgeführt, ist dièse Aufgabe häufig dem Einkauf angehängt. Auch befaßt sich der Einkauf nicht selten mit der Bestandsführung und Disposition verbrauchsgesteuerter Verwaltungs-, Hilfs- und Betriebsmaterialien. Die Wareneingangsstelle untersteht bei industrieller Fertigung ebenfalls nur in einem Teil der Betriebe dem Beschaffungswesen, während dies in Handels- und Dienstleistungsunternehmen üblich ist. Wesentlich ist hierbei allerdings nicht das Unterstellungsverhältnis, sondern die schnelle und vollständige Information des Einkaufs beim Eingang von Ware und bei der Feststellung von Mängelrügen in der sich anschließenden Wareneingangskontrolle.

1.1 Der Beschaffungsbereich als Teil des Unternehmens

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Abb. 1: Zusammenhang der Arbeitsgebiete des Beschaffungswesens

Die Rechnungsprüfung mit ihren Bestandteilen der sachlichen, rechnerischen und preislichen Kontrolle der Waren- und Frachtrechnungen darf aus Gesichtspunkten des Internal Control, die eine Funktionstrennung fordern, nicht unmittelbar dem Beschaffungsbereich unterstellt sein. Doch ist sie aus praktischen Gesichtspunkten zumindest räumlich eng mit dem Einkauf verbunden, da einerseits ständige Rückfragen des Rechnungsprüfers zum Einkäufer unvermeidbar sind und andererseits dieser den Rechnungsinhalt kennen sollte. In Mittel- und Kleinbetrieben wird die Rechnungsprüfung von den Einkäufern erledigt. Das Berichtswesen des Einkaufs ist bei konventioneller Organisation überwiegend auf wenige Monats- und Quartalsstatistiken beschränkt. Hauptsächlich besteht am Bestellobligo und an Übersichten über die Liefererfüllung und Preisentwicklung Interesse. Weitere Wünsche scheitern am hohen Erstellungsaufwand und der damit verbundenen zeitlichen Verzögerung statistischer Unterlagen.

14

1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme

1.2 Typische Probleme einer koventioneiien Einkaufsorganisation Bei der Untersuchung des Beschaffungswesens eines Unternehmens stößt ein Organisator fast immer auf eine Reihe spezifischer Probleme. Sie haben teilweise ihre Ursache in den Besonderheiten des Beschaffungswesens: — in der Strukturorganisation der Einkaufsstelle, die häufig keine eindeutige und zweckmäßige Einordnung in die Betriebsorganisation aufweist — in den Besonderheiten des Arbeitsablaufs, der in starkem Maß vom Verhalten der Lieferanten abhängig sein kann und oft auch auf deren Organisation Rücksicht zu nehmen hat — in der mangelnden Kontinuität der Arbeitsabwicklung durch häufige Bedarfsänderungen und einem langsamen innerbetrieblichen Informationsfluß, der ebenfalls immer wieder zu Störungen der Einkaufsabwicklung fuhrt. Besonders sind es drei Problemkomplexe, die fast in jedem Analysebericht einer Einkaufsrevision oder einer Vorstudie zur Einfuhrung der Datenverarbeitung stehen: Negative Auswirkungen der Unterbewertung der Einkaufsfunktion: In vielen Unternehmen wird auch heute die Funktion der Beschaffung von der Geschäftsleitung nicht selten stark unterschätzt. Man sieht den Einkauf als eine reine Verwaltungsfunktion an. Die Tätigkeit des Einkäufers beschränkt sich auf Preis- und Terminverhandlungen. Aufgrund dieser funktionellen Beschränkungen ist die Einkaufsstelle fast immer quantitativ und qualitativ unterbesetzt. Die ausschließliche Ausrichtung eines Unternehmens auf Umsatzgesichtspunkte verkennt die Tatsache, daß durch die volle Ausschöpfung der Einkaufsfunktion der Gewinn eines Unternehmens ebenso beeinflußt werden kann wie durch die Aktivitäten des Vertriebsbereichs. Das folgende Rechenexempel mag zwar etwas übertrieben sein, trifft in seinem Kern jedoch zu: Beträgt der Materialanteil am Umsatz 40% und die Gewinnspanne zuvor 5%, kann durch eine Senkung der Beschaffungskosten um 2% ohne eine Umsatzerhöhung eine Gewinnsteigerung von 16% erzielt werden. Auswirkungen der Personalknappheit auf die Wirksamkeit der Einkaufsfunktion: Die dreifache Zielsetzung des Einkaufs — höchstmögliche Qualität, Termintreue und niedriger Preis — erfordert von jedem Einkäufer umfangreiche kaufmännische und technische Kenntnisse, vielseitige Erfahrungen, eine ständige Weiter-

1.3 Zielsetzungen einer elektronischen Einkaufsoiganisation

15

bildung und eine intensive Marktforschung, die in immer stärkerem Maß auch den ausländischen Beschaffungsmarkt einschließt. Durch den hohen Umfang an Kartei- und Verwaltungsarbeiten und den immer ausgeprägteren Mangel an fleißigen und zuverlässigen Hilfskräften muß jeder Einkäufer einen erheblichen Anteil seiner Arbeitszeit für „unproduktive" Nebenarbeiten abzweigen, so daß die eigentliche Beschaffungsfunktion zu kurz kommt. Sie sollte in der Suche nach neuen und besseren Lieferanten, in der Verbesserung der Konditionen, in Preisverhandlungen und einer möglichst vorbeugenden qualitativen und terminlichen Überwachung der Bestellungen bestehen. Auswirkungen eines schleppenden Informationsflusses im Unternehmen auf den Einkauf: Das Beschaffungswesen befindet sich am Ende einer Informations- und Belegkette, die von der Programmplanung bzw. dem Kundenauftrag über die Auftragsabwicklung und im Industriebetrieb über die betriebliche Materialwirtschaft und häufig auch die sich anschließende Kapazitätsplanung bis zum Einkauf reicht. Bei den bisher üblichen Organisationsformen dauert es oft viel zu lange, bis Bedarfswünsche, Termin- und Mengenänderungen, Eingangsscheine oder Mängelrügen zum Einkauf gelangen. Es wird erwartet, daß dort alle Verzögerungen aufgefangen werden. Die zwangsläufige Folge sind einerseits Eilbestellungen mit ungünstigen Einkaufskonditionen und andererseits die falsche Auffassung im Unternehmen, daß die Schuld verspäteter Wareneingänge immer beim Einkauf liege. Durch Verzögerungen bei der Erstellung von Eingangspapieren und ihre verspätete Weitergabe können sich unberechtigte Mahnungen gegenüber dem Lieferanten oder eine zu späte Reaktion auf Mengen- und Qualitätsmängel ergeben.

1.3 Zielsetzungen einer elektronischen Einkaufsorganisation Unterschiedliche Gründe können einen Einkaufsleiter veranlassen, die Datenverarbeitung als Rationalisierungsinstrument einzusetzen. Es können spezielle Zielsetzungen sein, wie zum Beispiel die Gewinnung einer bestimmten Statistik, oder sein allgemeines Bestreben, schrittweise ein aussagefähiges Einkaufsinformationssystem aufzubauen. Teilweise kann es sich um Nahziele handeln, die er ohne umfangreiche Voraussetzungen kurzfristig erreichen kann. Teilweise sind es aber auch anspruchsvolle Fernziele, die sich erst in mehreren Etappen nach der Schaffung einer brauchbaren Infrastruktur der Einkaufsorganisation realisieren lassen. Dieser Abschnitt soll einen Uberblick vermitteln über die Hilfestellung, die ein Computer dem Beschaffungswesen geben kann, um Organisations- und Personal-

1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme

16

Probleme zu lösen, um eine Verbesserung der Informationsbereitschaft zu erzielen oder um Routinearbeiten durch eine Maschine abwickeln zu lassen. Ein Einkaufsleiter sollte in Teamarbeit zusammen mit seinen verantwortlichen Mitarbeitern und dem beauftragten EDV-Organisator Überlegungen anstellen, welche dieser Zielsetzungen für seine Abteilung in Frage kommen könnten. Das Ergebnis einer solchen Durchsprache kann bereits Hinweise dafür geben, an welcher Stelle zweckmäßige Ansatzpunkte für eine Unterstützung der Einkaufsarbeiten durch den Computer gegeben sein können. Soweit beim Einkauf auch Funktionen der Bestandsführung und Disposition liegen, kann hierin eine bevorzugte Zielrichtung des Computereinsatzes liegen, zumal auf diesem Sektor umfangreiche Erfahrungen vorliegen und die Voraussetzungen zum Einsatz solcher Programme relativ gering sind. Eine pauschale langfristige Zielsetzung, die nur durch ein integriertes Einkaufssystem erreicht werden dürfte, kann darin liegen, durch die Übernahme einer Vielzahl von Routine- und Hilfsarbeiten den Einkauf personalunabhängiger zu machen. Außerdem darf erwartet werden, daß eine Geschäftsausweitung keine parallele Personalausweitung im Beschaffungswesen erforderlich macht, weil innerhalb automatisierter Funktionen wesentlich größere Leistungsreserven liegen als in den noch personell abgewickelten Aufgaben, wo eine Belegerhöhung eine proportionale Arbeitszeiterhöhung nach sich zieht.

Erforderliches Einkaufspersonal Voraussichtliche Personalerhöhung / bei konventioneller Einkaufsorganisation •

/

/

/

Verlangsamte Personalerhöhung bei maschineller Belegverarbeitung T

Zahl der Bestellungen

Abb. 2: Durch die Umstellung von Arbeitsgebieten des Einkaufs auf eine maschinelle Bearbeitung läßt sich erreichen, daß der Personalanstieg stark abgebremst werden kann, da gerade die zeitraubenden Massenarbeiten vom Rechner übernommen werden können.

1.3 Zielsetzungen einer elektronischen Einkaufsorganisation

17

Für den Einkäufer bringt ein Datenverarbeitungssystem die Befreiung von lästiger Routinearbeit. Es bietet ihm aufbereitetes statistisches Material für die von ihm zu treffenden Entscheidungen. Bei manueller Arbeitsweise müßte eine solche Aufbereitung und Unterlagenbereitstellung wegen der umfangreichen Erfassungs- und Zusammenstellungsarbeiten unterbleiben. Tätigkeiten der Einkäufer

(1)

Arbeitsverteilung vor der Einführung des elektronischen Einkaufs systems (2)

Angestrebte Arbeitsverteilung nach der Einführung des elektronischen Einkaufssystems (3)

Bearbeitung von Karteiunterlagen

30%

Bestellverwaltung

15%

Verhandlungen

15%

40%

Qualitätsprobleme

10%

15%

Besprechung mit Mitarbeitern der eigenen Firma

12%

10%

Telefon Besuche bei Lieferanten Verschiedenes

Bemerkungen

(4)

15%

5%

5%

10%

10%

3%

5%

Zentralisierte Arbeitsgruppe

Abb. 3: Angestrebte Verbesserung der Tätigkeitsverteilung der Einkäufer durch den Aufbau eines integrierten Einkaufssystems. Bemerkenswert ist die wesentliche Erhöhung der für die eigentlichen Beschaffungsfunktionen zur Verfügung stehenden Zeit und die Trennung von Beschaffungs- und Verwaltungsfunktionen, wobei die letzteren soweit wie möglich zentralisiert wurden. [17, S. 31

Ein aufschlußreiches Beispiel, welche Verbesserungen der Arbeitsverteilung beim qualifizierten Einkäufer durch den intensiven Einsatz der Datenverarbeitung angestrebt werden können, stammt aus einem amerikanischen Werk der Fertigungsindustrie [17, S. 3]. Eine Untersuchung hatte ergeben, daß die in Abbildung 3 Spalte (2) bestehende Aufteilung der Arbeitszeit der Einkäufer bestand. Ziel eines integrierten Einkaufssystems sollte sein, die in Spalte (3) eingetragene Arbeitszeitverteilung zu erreichen. Neben der Übernahme wichtiger Einkaufsarbeiten auf das Datenverarbeitungssystem und die Installierung von Terminals wurde dieses Ziel durch eine wesentliche strukturelle Änderung der Einkaufsgruppen, nämlich die Zentralisierung der Bestellverwaltung in einer besonderen Arbeitsgruppe angestrebt. Interessant ist in diesem Zusammenhang die Bewilligung eines größeren Arbeitszeitanteils zur Bearbeitung von Qualitätsproblemen.

18

1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme

Durch die Einbeziehung der Qualitätssteuerung in den Kreis der integrierten Datenverarbeitung sollte erreicht werden, daß die Beschäftigung des Einkäufers mit Qualitätsproblemen nicht den Schwerpunkt in der Reklamationsbearbeitung haben sollte, sondern in einer gezielten vorbeugenden Qualitätsverbesserung. 1 Die folgende tabellarische Aufstellung möglicher Zielsetzungen ist als Checkliste aufzufassen. Sie kann die Basis für eine gemeinsame Durchsprache der Einkaufsleitung und des Planungsteams bilden, wo im Unternehmen Ansatzpunkte für den Einsatz der Datenverarbeitung gesehen werden. Zugeordnet zur Spalte „Einkaufsfunktion" ist die Folgespalte, in der die möglichen Vorteile aufgezählt sind, welche sich bei der Umstellung einer Einkaufsaufgabe ergeben. Die Spalte „Zeitraum für die Realisierung" greift auf eine Prioritätenskala mit folgender Einteilung zurück: K = Realisierung üblicherweise innerhalb eines Jahres möglich M = Realisierung üblicherweise innerhalb von 2 Jahren möglich L = Realisierung üblicherweise nicht vor 3—5 Jahren möglich Die Einstufung einfach aussehender Arbeiten in die Realisierungsklasse M oder L mag manchen Nichtfachmann überraschen. Auch Programmierer könnten noch mit Recht der Auffassung sein, daß ein bestimmtes Programm in wenigen Wochen fertigzustellen wäre. Bei der oft wesentlich längeren Zeitdauer für eine Umstellung geben aber in der Hauptsache die Zeiträume für die Vorbereitungsarbeiten und die meist nur schrittweise langsame Einführung einer Neuerung den Ausschlag. Selbst wenn eine Softwarefirma ein komplettes Paket an Einkaufsprogrammen anzubieten hätte, würde entgegen allen Hoffnungen (und evtl. auch Beteuerungen des Softwareverkäufers) der Zeitplan für den Aufbau eines integrierten Einkaufssystems kaum anders aussehen als bei einer Eigenprogrammierung. Lediglich der Aufwand auf der Seite der Systemanalyse und Programmierung wäre erheblich geringer. Bei einer zu starken terminlichen Verkürzung der aufeinanderfolgenden Einführungsschritte ist vielmehr zu befurchten, daß die Einkaufsabteilung wegen der zahlreichen Änderungen im Ablauf völlig „durchdreht". Das ist besonders in solchen Abteilungen wahrscheinlich, bei denen zuvor jahrzehntelang kaum irgendwelche organisatorischen Änderungen stattgefunden haben. Die letzte Spalte „Bewertung" blieb frei. In ihr kann das Planungsteam das Ergebnis seiner Überlegungen eintragen: Soll eine bestimmte Zielsetzung angestrebt werden, wird mit dem Feinheitsgrad Monat/Jahr der angepeilte Realisierungstermin eingetragen. Verständlicherweise handelt es sich hierbei zunächst nur um 1

Die Verhältnisse in deutschen Einkaufsabteilungen dürften von diesem USA-Beispiel kaum abweichen. Rundfragen in Einkaufsseminaren und Schätzungen, die in der Fachliteratur veröffentlicht wurden, ergeben, daß der Anteil der administrativen Arbeiten bei einem Einkäufer bei etwa 60% liegen dürfte [1, S. 16] .

19

1.3 Zielsetzungen einer elektronischen Einkaufsorganisation

einen grob skizzierten Wunschtermin. Erst eine sich anschließende Organisationsanalyse des Beschaffungsbereichs läßt eine nähere Aussage zu, in welcher Reihenfolge und mit welchem voraussichtlichen Endtermin die Umstellung einer Einkaufsfunktion auf eine elektronische Abwicklung möglich sein wird.

Einkaufsfunktion

Vorteile der Umstellung

Angebotseinholung und -dokumentation

Verminderung von Schreibarbeiten bei der Erstellung von Angeboten Überwachung laufender Anfragen Aufforderungen zur Einholung von Angeboten Überwachung der Anfragetätigkeit der Einkaufssachbearbeiter Speicherung der Angebote

Lieferantenauswahl

/

Bestellschreibung

Bestellfortschreibung

Bestellüberwachung und Führung der Bestellreste

Mahnwesen

Entscheidung für einen unter mehreren möglichen Lieferanten, wenn quantifizierbare Auswahlkriterien vorliegen Quotenverteilungen Auch Erstellung und Führung von Rahmen- und Abrufplänen, die umfangreiche Rechen- und Abstimmarbeiten verursachen Schreiben von Bestellungen mit fremdsprachlichem Text, wenn die fremdsprachlichen Begriffe in den Datenspeichern enthalten sind Übernahme aufwendiger Karteiarbeiten auf EDV: Eintragung der Auftragsbestätigungen, Wareneingänge u.a.; Überwachung des rechtzeitigen Eingangs dieser Dokumente im Unternehmen Kontrolle des rechtzeitigen Wareneingangs Entscheidung, ob Bestellreste gelöscht oder angemahnt werden müssen Erstellung von Erinnerungen und Mahnungen Verbuchung der Mahnungen im Artikel- und Lieferantenstammsatz

Zeitraum Bewertung für die Realisierung

M

L

K M

K M

K

K

20

1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme

Einkaufsfunktion

Vorteile der Umstellung

Fortschreibung der Werkzeugamortisation

Abwicklung dieser Karteifuhrungsund Überwachungsarbeit durch die Datenverarbeitungsprogramme

Führung der Lieferanten-, Übersichtliche, einheitliche Führung Einkaufsteile- und dieser Grunddateien Bestelldatei Möglichkeit eines zentralisierten Stammdatenänderungsdienstes Möglichkeit des Ausdrucks einer periodischen Preiskartei Rabatt- und Bonusüberwachung

Führung der Umsätze und Feststellungen der möglichen Rabatte und Boni

Wareneingang

Möglichkeit der unverzüglichen Meldung eines Eingangs an den Einkauf Schnelle Berichtigung der Bestellbestandsdatei

Zeitraum Bewertung für die Realisierung M

K M

M

K

Möglichkeiten einer statistischen Qualitätskontrolle Auswertungsmöglichkeiten der Kontrollergebnisse nach Teilen und Lieferanten und Mitteilung dieser Ergebnisse an den Einkauf in der vor ihm gewünschten Zusammenfassung

M

Fortschreibung des Bestellobligos

Führung des Einkaufsobligos nach Einkaufsgruppen, Artikelgruppen und Lieferanten

K

ABC-Klassifizierung der Einkaufsteile

Einsatz zur gezielten Arbeitsverteilung und Lieferüberwachung, zur Losgrößenfestlegung und zur Beurteilung des Einkaufserfolgs

K

Leistungsbeurteilung der Einkaufsgruppen

Speicherung der Preisveränderungen mit ihren Ursachen aufgrund von Preisänderungsschlüsseln Ausgabe der erzielten Einsparungen in der Aufteilung nach Materialgruppen, Einkaufsgruppen, Lieferanten u.a.

Mitteilungen über die Ergebnisse der Eingangskontrolle

M L

Möglichkeit der Gegenüberstellung von Soll- und Istleistungen Datenspeicherung für Zwecke der Marktforschung

Hier handelt es sich um eine bisher nur selten angestrebte Zielsetzung

L

1.4 Mögliche Argumente gegen den Computereinsatz

21 Zeitraum Bewertung für die Realisierung

Einkaufsfunktion

Vorteile der Umstellung

Job Rotation durch vereinheitlichte, zentralisierte Unterlagen

Vorteile beim kurzfristigen Ausfall eines Einkäufers und bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter

L

Trennung qualifizierter Einkaufstätigkeiten von routinemäßigen Verwaltungsarbeiten

Als Beispiel sei hier die Bestellabwicklung angeführt, die einer weniger qualifizierten zentralisierten Arbeitsgruppe übertragen werden kann

L

Einsatz von Datenstation nen für Abfragen

Fernziel mit der Absicht, den Umfang an Auflistungen drastisch einzuschränken und dem Einkäufer aktuellste Informationen an die Hand zu geben

L

Anwendung komplizierter Verfahren, die wegen des hohen Aufwands manuell nicht möglich sind

Als Beispiele hierfür seien angeführt: die Errechnung optimaler Bestellmengen, Vorhersageverfahren mit Hilfe des Verfahrens der exponentiellen Glättfing, eine systematische Lieferantenbewertung, eine Sammeloptimierung von Bestellungen u.ä.

M

Wertanalyse von Einkaufsartikeln

Möglichkeit der Kalkulation von A-Artikeln und damit der Festlegung von Zielpreisen, auf die ein Lieferant maximal gedrückt werden kann

L

Make-or-Buy-Entscheidung

Übernahme aufwendiger Rechenarbeiten auf den Computer, womit festgestellt wird, ob es zweckmäßiger ist, Artikel selbst zu fertigen oder zu beziehen

L

1.4 Mögliche Argumente gegen den Computereinsatz Die elektronische Datenverarbeitung ist beileibe kein Allheilmittel, das sich immer und überall zur Lösung von Organisationsproblemen und die Vereinfachung von Aufgaben in den Verwaltungs-, Dispositions- und Abrechnungsbereichen einsetzen läßt. Welche Gründe können ins Feld gefuhrt werden, die gegen die Anwendung von Computerprogrammen im Einkauf sprechen und wie sind solche Argumente zu beurteilen?

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1. Neue Perspektiven zur Lösung der Einkaufsprobleme

An erster Stelle steht nicht selten die Befürchtung, daß der Einsatz der Datenverarbeitung zu einer fühlbaren Kostenerhöhung führt. Das wird - zumindest bei einer reinen Kostenbetrachtung — häufig zutreffen und ist während der Übergangszeit, die evtl. 2—3 Jahre betragen kann, nur in besonders glücklich gelagerten Fällen nicht zu vermeiden. Bei der heute noch weitgehend üblichen improvisierten Umstellungspraxis der Pionierzeit und einem unkontrollierten und unkoordinierten Vorgehen eines Umstellungsteams sind mit der Einführung eines integrierten Einkaufssystems beträchtliche Kostenrisiken verbunden. Sie lassen sich aber wesentlich verringern, wenn während der Planungs- und Realisierungsphase auf folgende Punkte geachtet wird: Eine kurzfristige 1:1-Umstellung, also die Übertragung des vorhandenen Istzustands auf den Computer, muß vermieden werden. Auf eine computergerechte Ablauf- und Arbeitsplatzorganisation kann auf keinen Fall verzichtet werden. Eine die voraussichtlichen Kosten- und Nutzenbestandteile umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung ist zu erstellen und periodisch zu überprüfen. Eine realistische Betrachtung des Verhältnisses von Kosten zu Nutzen muß auch zusätzliche Vorteile, die sich nicht im unmittelbaren Abteilungsbudget niederschlagen, umfassen (den sog. nicht quantifizierbaren Nutzen). Die Umstellung der Arbeitsgebiete hat nach einem durchdachten Rahmenplan zu erfolgen, der eine schrittweise Realisierung zuläßt und nicht zu einer totalen Realisierung des Gesamtsystems zwingt (Möglichkeit von „Verschnaufpausen") Auf eine sinnvolle Anwendung der neuen Organisation durch die Mitarbeiter des Beschaffungswesens ist zu achten. Zu diesem Zweck muß im Rahmen einer periodischen intensiven Schulung auf eine ausreichende Motivierung der geplanten Computeranwendungen geachtet werden. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl erhalten, daß sie nicht durch den Computer ersetzt werden, sondern in ihrer Arbeit durch ihn eine Unterstützung erfahren. Die Umstellung sollte weder allein durch Kräfte des Einkaufs noch ausschließlich durch abteilungsfremde Organisatoren erfolgen. Aus beiden Bereichen sollte mindestens ein Fachmann mitarbeiten, wobei insgesamt eine Teamarbeit anzustreben ist. Eine gelegentliche Durchsprache der Rahmenkonzeption und des Arbeitsfortschritts mit einem betriebsfremden Organisationsexperten des Beschaffungswesens sollte eingeplant werden. Viele Einkäufer haben Bedenken, daß die Anforderungen an die Erfassung und Pflege der Stammdaten sehr hoch sind und zu einem erheblichen Zeitverbrauch führen werden. Als typische Beispiele werden die ständigen Änderungen der Beschaffungszeiten und der Einkaufspreise genannt. Dieses Argument ist nicht

1.4 Mögliche Argumente gegen den Computereinsatz

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ohne weiteres von der Hand zu weisen. Allerdings kann darauf verwiesen werden, daß auch in einem personell geführten System solche Stamm- und Steuerdaten ordnungsmäßig festzuhalten sind. Außerdem hat die Umstellungsgrüppe darauf zu achten, daß die Datenerfassung so einfach wie möglich organisiert wird. Darüberhinaus sollte sie von der Möglichkeit Gebrauch machen, Daten in den Artikelund Materialstammsätzen nicht nur einzeln ändern zu lassen, sondern eine gruppenweise Änderung zuzulassen. Das dürfte beispielsweise bei Änderungen von Lieferzeiten möglich sein. Eines der schwerwiegendsten Argumente gegen die Verwendung der Datenverarbeitung im Beschaffungswesen bezieht sich auf die schlechten Erfahrungen hinsichtlich der Frequenz der maschinellen Abläufe. Läßt das Rechenzentrum nur eine dekadische oder wöchentliche Bestellschreibung zu, dürfte kaum eine befriedigende Regelung für den Einkauf zu erreichen sein. Meist muß eine Einkaufsabteilung auf eine tägliche oder zumindest zweitägliche Häufigkeit der wesentlichen Arbeitsabläufe (Anfragen- und Bestellschreibung, Bestellfortschreibung, Verarbeitung von Wareneingangsbelegen, Stammdatenverwaltung u.ä.) drängen, wenn sie nach der Einführung der Datenverarbeitung nicht durch lange Wartezeiten auf den nächsten Maschinenlauf behindert werden soll. Einer gründlichen Untersuchung bedarf auch der oft gehörte Einwand, daß der Computer dem Einkauf einerseits Berge von Papier liefert, die einen hohen Archivierungsaufwand erfordern, daß aber andererseits kein ausreichend schneller Zugriff zu den aktuellen Informationen des Speichers, z.B. den fortgeschriebenen Daten der Bestellbestandsdatei, gegeben ist. Wo sich diese Befürchtung bewahrheitet hat, führte dies dazu, daß die Einkäufer ihre Schreibtischkarteien weiterführten und zusätzlich Belege zur maschinellen Weiterverarbeitung ausfüllen mußten - auf längere Frist eine untragbare Lösung. Eine grundsätzliche Verbesserung dieses Übels ist erst mit der Möglichkeit der Datendirektabfrage über Bildschirmgeräte möglich. Zuvor ist darauf zu achten, daß wesentliche Informationen kurzfristig vom Computer ausgegeben werden und daneben die Möglichkeit besteht, über Abfragekarten dringende Informationen über Lieferanten oder Artikel mindestens täglich erfragen zu können.

2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems

Der mögliche Nutzen eines integrierten Einkaufssystems hängt von der Erfüllung einer Reihe grundsätzlicher Voraussetzungen ab. Liegen sie nicht vor oder können diese Vorleistungen nicht erbracht werden, sollte von umfangreichen Anwendungen der Datenverarbeitung im Beschaffungswesen vorläufig abgesehen werden. Die Einkaufsleitung sollte sich in diesem Fall auf einfache Insellösungen beschränken oder ganz auf den Einsatz des Computers verzichten und zunächst diese Vorleistungen innerhalb des Bereichs erbringen.

2.1 Das Beschaffungswesen als Teil des Materialmanagements Die Einsatzmöglichkeiten der Datenverarbeitung im Beschaffungsbereich sind umso besser, je mehr dieser mit den übrigen Abläufen der Materialwirtschaft koordiniert ist und je eindeutiger die Funktionen der Beschaffung gegen andere Aufgaben abgegrenzt sind. Außerdem ist eine möglichst enge Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen für die drei Hauptkomponenten des Beschaffungswesens: Qualität, Preis und Termin anzustreben. Im Industriebetrieb führen diese Bestrebungen heute zur Schaffung eines einheitlichen Materialbereichs, dem Materialmanagement, das die Ermittlung des Sekundär- und Tertiärbedarfs, die Disposition für Eigen- und Fremdfertigungsteile, den Einkauf und den Wareneingang umfaßt (siehe Abbildung 4). Der Materialmanager hat die Aufgabe, die Zielsetzungen eines niedrigen Lagerbestands, einer rechtzeitigen Disposition und niedrigster Beschaffungskosten miteinander in Einklang zu bringen. Innerhalb des Hauptbereichs Materialwirtschaft bildet das Beschaffungswesen einen Teilbereich, der gegenüber den anderen Stellen der Materialwirtschaft wie folgt abgegrenzt sein kann: Das Beschaffungswesen erhält von der zentralen Materialdisposition den Bruttobedarf für Fremdbezug, disponiert diesen und trägt hierfür auch die Verantwortlichkeit für Lagerbestände. Zusätzlich gehören zum Verantwortungsbereich des Beschaffungswesens die Disposition und Verwaltung des sogenannten Tertiärbedarfs. Die Führung und Überwachung der Lagerorte für die selbstgefertigten Teile liegt außerhalb des Beschaffungsbereichs, da die Lagerbestände in ihrer Höhe nicht von ihm beeinflußt werden können. Kernaufgabe des Beschaffungswesens ist der Einkauf mit seinen ver-

2.1 Das Beschaffungswesen als Teil des Materialmanagements

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schiedenen Funktionen. Die körperliche Führung der Lagerbestände wird — wie sich aus der folgenden Skizze der Strukturorganisation ergibt — in einer getrennten Abteilung, dem Lagerwesen, vorgenommen. Der Vorteil dieser Abgrenzung des Beschaffungswesens gegenüber der Bedarfsermittlung und Fertigungsdisposition liegt darin, daß der Einkauf für die Fremdbezugsteile eine speziell hierfür geeignete Einkaufsdisposition aufbauen kann, welche auf Besonderheiten des Fremdbezugs, z.B. Rabattstaffeln und Sammeloptimierung, Rücksicht nehmen kann. Weniger bewährt hat sich die heute noch stark verbreitete Abgrenzung, daß das Beschaffungswesen von der Dispositionsstelle des Betriebs bereits den errechneten Nettobedarf für Einkaufsteile und -materialien erhält. Wird eine solche Disposition maschinell abgewickelt, werden auch für Fremdbezugsteile nur die hierfür zu engen Regeln der Fertigungsdisposition angewendet. Sie enthalten in den uns bisher bekannten Programmen nicht die für den Einkauf erforderlichen Verfeinerungen. Auch sind die Ergebnisse dem Rhythmus der Disposition für die Eigenfertigungsteile angepaßt. Die zuletzt genannte Regelung ist typisch, wenn der Einkauf der Verwaltung eines Unternehmens untergeordnet ist und ihm keinerlei Dispositionsbefugnisse zugetraut werden. Maßgeblich fur den Aufbau einer integrierten Materialwirtschaftskonzeption, die auch als Anschlußstück ein Einkaufsinformationssystem umfassen sollte, ist allerdings nicht die strukturelle

Abb. 4: Der Aufgabenbereich eines Materialmanagements in einem Industriebetrieb

2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems

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Organisation, sondern eine sinnvolle Verzahnung der maschinellen Ablauffunktionen. Eine willkürliche Trennung der Programmabläufe aufgrund unterschiedlicher Unterstellungsverhältnisse der Einzelfunktionen sollte unter allen Umständen vermieden werden. Wo sie aus der Vergangenheit her vorhanden ist, sollte vom Planungsteam für das Beschaffungswesen auf eine Korrektur gedrängt werden. Zentrale und dezentrale Einkaufsstellen Probleme besonderer Art ergeben sich in solchen Großunternehmen und Konzerngesellschaften, bei denen neben dezentralen Einkaufsabteilungen in den verschiedenen Werken zentrale Einkaufsstellen vorhanden sind. Aufgabe der zentralen Einkaufsstelle ist die Sammlung solcher Bedarfe, die an mehreren Stellen auftreten, so daß ein gemeinsamer Abschluß Vorteile mit dem Lieferanten bringt. Wegen des Daten- und Aufgabenumfangs ist die zentrale Einkaufsabteilung ein idealer Ansatzpunkt für ein elektronisches Einkaufssystem. Die dezentralen Einkaufsstellen sollten mit ihren Dispositionsaufgaben und auch mit der Erstellung von Abrufplänen soweit wie möglich in den Ablauf der maschinellen Materialdisposition der dezentralen Werke einbezogen werden. Strukturorganisation des Beschaffungswesens im Groß- und Einzelhandel Weniger komplizierte Zusammenhänge als in Industriebetrieben liegen im Handel vor. Hier obliegt dem Einkäufer fast immer auch gleichzeitig die Disposition und Lagerhaltung. Dadurch ergibt sich von selbst eine integrierte Betrachtungsweise bei der Einführung der Datenverarbeitung im Beschaffungsbereich. Höhere Anforderungen als im Industriebetrieb ergeben sich durch die Bedarfsvorhersage, die häufig Trend- und Saisonverfahren berücksichtigen muß.

2.2 Organisationsniveau und Mitarbeiterstruktur des Beschaffungsbereichs Der Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung stellt wesentlich höhere Anforderungen an das Organisationsniveau eines Bereichs als eine personelle Arbeitsabwicklung. Die strengere Systematik ergibt sich nicht nur aus der erforderlichen Einheitlichkeit der Arbeitsabläufe, sondern auch aus den hohen Anforderungen der Datenerfassung. Wir möchten nur einige wenige Detailbeispiele herausgreifen, um den Grad der Anforderungen zu demonstrieren: -

Für jede maschinell verwaltete Sachnummer sind in einheitlicher Form bestimmte Grunddaten zu erfassen, selbst wenn der Einkäufer diese im Einzelfall nicht für erforderlich halten würde, „weil er sie im Kopf hat".

2.2 Organisationsniveau und Mitarbeiterstruktur des Beschaffungsbereichs

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— Wird auch die Angebotsverwaltung bei einer manuellen Bearbeitung in die Datenverarbeitung einbezogen, sind die Anfragen und Angebote vollständig zu erfassen, auch wenn sie sich aus einem kurzen Telefongespräch ergeben haben. — Wird eine eingegangene Auftragsbestätigung, ein Wareneingang oder eine Terminverschiebung dem Computer vom Einkäufer nicht mitgeteilt, reagiert dieser mit Mahnungen und Hinweisen, was vom Standpunkt des Einkäufers aus ärgerlich sein kann, weil die Hinweise in einem speziellen Fall vielleicht überflüssig sind. — Jede Einkaufsgruppe muß ihre Ablauforganisation nach gemeinsamen Regeln ausrichten, auch wenn sie eine Vereinheitlichung im Vergleich zu den vorher bestehenden Regeln für weniger zweckmäßig erachtet. Es kann nicht erwartet werden, daß eine lockere, uneinheitliche Istorganisation, die sich stark auf die Improvisationsmöglichkeiten der Einkaufsmitarbeiter verlassen hat, kurzfristig in eine strenge für die Datenverarbeitung ausreichende Systematik gepreßt werden kann. Es ist auch nicht anzunehmen, daß gerade Einkäufer, die mit ihrer bisherigen Methode erfolgreich waren, auf ihre „privaten" Eintragungen und Sonderkarteien zugunsten streng formal geführter Dateien verzichten wollen. Der Grad des vorhandenen Organisationsniveaus gibt einen guten Anhaltspunkt dafür, welcher Umfang an Umstellungsaufwand und -reibungen sich ergeben wird und welcher Zeitraum für die Einführung der einzelnen Schritte der maschinellen Einkaufsorganisation angesetzt werden sollte. Auf keinen Fall darf die Umstellungsgeschwindigkeit allein von der Fertigstellung der Programme und Umstellungsanweisungen abhängig gemacht werden. Auch der Organisationsstand von Abteilungen, mit denen der Einkauf in enger Verbindung steht, sollte in die grundsätzlichen Vorüberlegungen einbezogen werden. Das sei an einem anschaulichen Praxisfall erläutert: Die Einkaufsabteilung einer Maschinenfabrik wollte über das Datenverarbeitungssystem für ihre Lieferanten dekadisch eine Übersicht über die fälligen Bestellungen und Rückstände ausdrucken lassen. Die Realisierung dieses Vorhabens hätte zu immensen Überbeständen geführt, weil in dem Betrieb der unternehmenspolitische Grundsatz galt, stets mehr Kundenaufträge hereinzunehmen, als die Werkstätten durchschleusen konnten. Durch den ständigen Arbeitsdruck sollte eine permanente Höchstleistung erreicht werden. Leider waren dadurch erhebliche Terminverzögerungen und ständige Umplanungen gegenüber den ursprünglichen Auftragseinplanungen unvermeidbar. Die vom Einkauf dem Lieferanten genannten Termine galten nur auf dem Papier. Der eigentliche Abruf erfolgte überwiegend kurzfristig durch den Terminverfolger für die Werkstattaufträge. Es versteht sich von selbst, daß unter solchen Bedingungen dem Einkauf vom Ausdruck von Lieferlisten abgeraten werden mußte, auch wenn sie sich als einfache

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2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems

Auswertung der Bestellbestandsdatei ohne große Vorarbeiten ergeben hätten. Der Einsatz eines Datenverarbeitungssystems zur Überwachung der Liefertermine ist nur dann sinnvoll, wenn diese auch tatsächlich gehalten werden sollen und mit der Termin- und Kapazitätsplanung abgestimmt wurden.

2.3 Eignung von Computersystemen und Rechenzentren Die Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung im Einkaufsbereich hängen ab von dem zur Verfugung stehenden Datenverarbeitungssystem. Dabei müssen wir davon ausgehen, daß — abgesehen von einem Schreibautomaten oder Kleincomputer — für das Beschaffungswesen kein zusätzliches Datenverarbeitungssystem installiert wird, sondern daß es sich nach dem im Unternehmen bzw. Werk befindlichen Gerätepark richten muß. Diese Einstellung kann sich zwar in den nächsten Jahren aufgrund der Entwicklung kleinerer und mittlerer On-line-Systeme ändern, doch möchten wir dies heute noch nicht als Normallfall annehmen. 2.31 Schreibautomat Schreibautomaten zählen noch nicht zur elektronischen Datenverarbeitung, werden aber in der Praxis häufig als „Computer" herausgestellt. Es handelt sich um tastaturbediente Schreibgeräte mit folgender Ausstattung: Eingabetastatur einer Schreibmaschine Eingabemöglichkeit für Lochstreifen, Lochstreifenkarten oder Magnetstreifenkarten Möglichkeit eines programmgesteuerten Ablaufs Stachelradwalze für Endlosausgabe Programmgesteuerter Formularvorlauf 1—2 Lochstreifenstanzer Der Kaufpreis eines solchen Gerätes beträgt DM 20.000, 50.000,—. Er ist abhängig von den Möglichkeiten der Lochstreifenverarbeitung und der Art und dem Umfang der Programmsteuerung. Die möglichen Programme sind entweder fest verdrahtet oder werden über einen Endloslochstreifen eingelegt. Rechenmöglichkeiten werden nur benötigt, wenn das Gerät zusätzlich für Fakturier- oder andere Abrechnungsarbeiten eingesetzt werden soll. Anstelle von Lochstreifen kann ein Schreibautomat auch mit einer Lochkartenausgabe versehen werden. Dadurch läßt sich ggfs. eine einfachere Verbindung zu einem im Unternehmen befindlichen Datenverarbeitungssystem herstellen. Eine Lochkartenausgabe ist allerdings etwas teurer, umständlicher und meist auch störanfälliger als ein Lochstreifenstanzer.

2.3 Eignung von Computersystemen und Rechenzentren

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Schreibautomaten sind in Einkaufsabteilungen beliebt, weil sie voll und jederzeit für Zwecke dieser Abteilung zur Verfügung stehen. Sie dienen in erster Linie zur Bestellschreibung und Erstellung von Wareneingangsscheinen und Mahnungen. Gelegentlich stellt ein Endloslochstreifen die Unterlage für zusätzliche Auswertungen in einem Rechenzentrum oder auf einer im eigenen Unternehmen befindlichen Datenverarbeitungsanlage dar, wenn diese mit einem Lochstreifenleser versehen ist 2 . Zum Beispiel lassen sich auf diese Weise folgende Arbeiten durchfuhr ren: Gewinnung eines Einkaufsobligos Auflistung der offenen Bestellungen nach Lieferanten, Artikeln, Artikelgruppen u.a. Feststellung des Umsatzes mit Lieferanten Ein Einkaufsleiter sollte vor der Anschaffung eines Schreibautomaten auf folgende mögliche Nachteile und Einsatzgrenzen achten: — Die beschränkte Kapazität eines solchen Gerätes. Sie liegt bei einer Tagesleistung von 3 0 0 - 4 0 0 Positionen und ist in der Praxis oft wesentlich niedriger, als theoretische Schätzungen mit Optimalzeiten vermuten lassen. Gegenüber einer normalen Schreibmaschine ist die Leistung eines Schreibautomaten 2—3 mal höher. Die Leistungssteigerung hängt entscheidend von der Art der Arbeitsvorbereitung und dem Textumfang ab. — Die Notwendigkeit der Führung von Lochstreifenziehkarteien für Lieferanten, Einkaufsartikel und Einkaufskonditionen. Die Ersterstellung stellt eine umfangreiche Fleißarbeit dar. Daneben darf der laufende Änderungsdienst nicht vergessen werden. — Die Fehleranfälligkeit beim Ziehen der Lochstreifenkarten. Eine Absicherung läßt sich nur erreichen, wenn zusätzlich zu der eingesteckten Karte die Lieferanten- bzw. Artikelnummer eingetastet wird. Das erhöht aber wiederum den Eintastaufwand. Seit neuerer Zeit können an Schreibautomaten Magnetbandkassetten mit Endlosmagnetbändern angeschlossen werden. Auf den Magnetbändern werden die Lieferantenadressen und Artikeltexte gespeichert. Der Abruf erfolgt durch das Eintasten der Lieferanten- bzw. Artikeladresse. Die Zugriffsgeschwindigkeit ist 2

Wünscht die Einkaufsabteilung die Auswertung von Lochstreifen auf dem eigenen Datenveraxbeitungssystem, sollte sie sich vor der Anschaffung eines Schreibautomaten mit Lochstreifenausgabe darüber Gewißheit verschaffen, daß nicht speziell für ihre Zwecke ein Lochstreifenlesegerät an die Datenverarbeitungsanlage anzuschließen ist. Der monatliche Mietpreis kann hierfür bis zu DM 1 . 4 0 0 , - betragen, was den doppelten Kosten eines Schreibautomaten entspricht!

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2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems

mit maximal 1,5 Sekunden ausreichend kurz. Der Kaufpreis eines solchen Speichers beträgt - in einem Fall — etwa DM 20.000. Durch die Ausrüstung mit Magnetspeichern kann die Schreibleistung gegenüber dem Einsatz von Lochstreifen erheblich gesteigert werden, weil die aufwendigen Zieh- und Ablagearbeiten wegfallen. 2.32 Kleincomputer Schreibautomat und Kleincomputer sind einander sehr verwandt und es sind kaum Unterschiede vorhanden, wenn ein Kleincomputer ebenfalls mit dem Speichermedium Lochstreifen arbeitet. Durch die umfangreicheren Speichermöglichkeiten im Arbeitsspeicher können jedoch in größerer Zahl Auswertungen auf dem Gerät durchgeführt werden. Außerdem lassen sich auf einem Kleincomputer in jedem Fall auch Rechenarbeiten durchführen. Beim Schreibautomat handelt es sich hier um eine Zusatzeinrichtung. Geräte der mittleren Datentedhnik mit dem Datenspeicher Magnetkarte sind in größerem Umfang für Zwecke der Lagerdisposition im Einsatz. Dagegen weisen Magnetkarten für eine Bestellschreibung fast die gleichen Nachteile auf wie Lochstreifenkarten. Der Kaufpreis für ein Magnetkontengerät beträgt DM 50.000 bis 80.000. Geräte mit einer rein numerischen Tastatur sind preisgünstiger 3 . Sie sind aber für eine Bestellschreibung nicht geeignet. Weitaus umfangreichere Einsatzmöglichkeiten bieten Kleincomputer mit dem Speichermedium Magnetplatte. Sie unterscheiden sich von vollautomatischen Datenverarbeitungssystemen mit Magnetplatten dadurch, daß die Eingabe der Bewegungsdaten (Bestellmenge, Wareneingangsmenge u.ä.) über eine Tastatur erfolgt. Die programmtechnischen Möglichkeiten entsprechen denen vollautomatischer Systeme. Ein wesentlicher Unterschied ergibt sich nur bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit, die vom Umfang der Tastatureingabe bestimmt wird und damit wesentlich niedriger liegt als bei einem automatisch ablaufenden Gerät. Äußerst interessant für den Beschaffungsbereich sind seit neuester Zeit Datenverarbeitungssysteme, die zwischen der mittleren Datentechnik und vollautomatischen Systemen einzureihen sind und eine dezentrale Datenverarbeitung ermöglichen. Das Prinzip der Verarbeitungsart geht aus der anschließenden Skizze hervor. Natürlich kann sich die Anwendung auch auf den Beschaffungsbereich beschränken. Evtl. reichen dann zwei bis drei Terminals aus.

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Eine Übersicht der auf dem Markt befindlichen Geräte der mittleren Datentechnik samt Leistungs- und Preisangaben ist in dem Buch des Verfassers „Einsatzmöglichkeiten der Datenverarbeitung in Mittel- und Kleinbetrieben" enthalten [3].

2.3 Eignung von Computersystemen und Rechenzentren

31

Abb. 5: System einer dezentralen Datenverarbeitung mit vier Terminals; Geräte dieser Art werden von mehreren Herstellern angeboten und sind teilweise außerordentlich preisgünstig (ab ca. DM 5.000,- Monatsmiete bei zwei Terminals)

Datenverarbeitungsanlagen der dezentralen Datenverarbeitung enthalten zur Dateneingabe Terminals, die meist mit Tastatur, Bildschirm und einem Ausgabeschreibwerk mit unterschiedlicher Geschwindigkeit ausgerüstet sind. Meist sind bei kleineren Ausfuhrungen zwei bis vier Terminals für verschiedene Betriebsstellen angeschlossen. Sie können gleichzeitig bedient werden und greifen auf die zentrale Datenbank zurück. Maschinenbediener an der zentralen Verarbeitungseinheit sind nicht erforderlich. Jede Abteilung verfügt praktisch über einen eigenen Magnetplattencomputer und muß nicht auf andere Stellen des Hauses Rücksicht nehmen. 2.33 Kartenanlage Es handelt sich hierbei um ein Datenverarbeitungssystem, das zur Speicherung der Stamm- und Bewegungsdaten nur Lochkarten verwendet. Für ein integriertes Einkaufssystem ist eine solche Datenverarbeitungsanlage nicht geeignet. Sie ist im Beschaffungsbereich lediglich für einfache statistische Auswertungen oder eine Bestandsführung mit anschließender Verbrauchsdisposition zu empfehlen. Gelegentlich war in den vergangenen Jahren die Lösung anzutreffen, daß die Einkaufsabteilungen die Unterlagen für eine maschinelle Bestellschreibung auf einem Kartensystem oder einer Hollerithanlage aus Ziehkarteien päckchenweise zusammenstellten und zur Verarbeitung bereitstellten. Zu diesem Zweck hatte jeder Einkäufer Lochkarten für Lieferantenadressen, Artikelkarten, Konditions- und Sonderkarten an seinem Arbeitsplatz abgestellt. Bestellkarten mit Angaben von Menge und Termin wurden von der Dispositionsstelle an den Einkauf weiterge-

32

2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems

leitet und dienten als Bestellanstoß. Eine echte Wirtschaftlichkeit dürfte sich mit einer so umständlichen und starren Bestellvorbereitung kaum erreichen lassen, zumal die eingesetzten Datenverarbeitungsanlagen eine häufige Verarbeitungsfrequenz nicht zuließen. 2.34 Magnetbandsystem Als Datenspeicher dienen Magnetbänder. Sie sind für eine Massendatenverarbeitung gut geeignet. Dagegen lassen sie keinen Direktzugriff auf gespeicherte Datensätze zu. Nachteilig sind die vor den meisten Verarbeitungen erforderlichen Sortierarbeiten. Reine Magnetbandsysteme sind für umfangreiche Anwendungen im Beschaffungsbereich nicht geeignet, da der Schwerpunkt der Verarbeitung auf dem kurzfristigen Sektor liegt und weniger auf einer mittelfristigen Massenverarbeitung. Solange nur ein Magnetbandsystem zur Verfügung steht, ist es ratsam, im Einkauf nur statistische Arbeiten, eine Bestellüberwachung und das Mahnwesen über den Computer abzuwickeln. 2.35 Magnetplattensystem Magnetplattensysteme oder gemischte Systeme, bei denen zusätzliche Magnetbänder als Datenspeicher dienen, sind für eine integrierte Datenverarbeitung im Einkauf die ideale Grundlage. Systeme dieser Art ermöglichen eine kurzfristige Datendirektverarbeitung, wo diese erforderlich ist. Das ist beispielsweise beim Datenbankänderungsdienst, einer kurzfristigen Belegverarbeitung und bei Abfragen mittels Lochkarten der Fall. Daneben können Stapelarbeiten periodisch in der Form der sequentiellen Datenverarbeitung abgewickelt werden. Nur Magnetplattensysteme erlauben den Einsatz von Bildschirm-Terminals, mit deren Hilfe der Ausdruck umfangreicher Auflistungen stark zurückgedrängt werden kann. Terminals, die eine Datenabfrage über eine Bildschirmstation oder über ein Ausgabeschreibwerk ermöglichen, sind bisher im Einkauf noch ziemlich selten im Einsatz. Doch ist zu erwarten, daß sie gerade im Beschaffungswesen sich in den kommenden Jahren stark durchsetzen und den Schlüssel für eine direkte Datenverarbeitung in diesem Bereich bilden werden. 2.36 Datenverarbeitung außer Haus Besonders mittlere und kleinere Unternehmen wickeln häufig Datenverarbeitungsaufgaben nicht auf einem eigenen Gerät, sondern bei einem Dienstleistungsrechenzentrum ab. Welche Erfahrungen liegen über Anwendungen des Beschaffungsbereichs hier bisher vor? Sehr häufig sind Verbindungen zwischen einem

2.4 Einsatz von Anwendungssoftwaie

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Schreibautomat im Hause und periodischen Auswertungen in einem externen Rechenzentrum. In selteneren Fällen sind auch die Bestandsführung und Disposition, soweit diese Aufgaben vom Einkauf wahrgenommen werden, Ansatzpunkte für eine Datenverarbeitung außer Haus. Schließlich können statistische Auswertungen des Einkaufs, die ohne umfangreiche Stammdatenbestände aus Auswertungen des Wareneingangs, der Bestellbestandsführung und der Qualitätskontrolle gewonnen werden, außer Haus erstellt werden. Nicht geeignet ist ein externes Rechenzentrum für eine kurzfristige Datenverarbeitung, beispielsweise eine tägliche Belegverarbeitung, solange eine Datenfernverarbeitung für kommerzielle Anwendungen noch nicht preisgünstiger geworden ist. Auch der Ausdruck von Bestellungen sollte nur dann außer Haus erfolgen, wenn eine wöchentliche Frequenz fur die Bestellschreibung ausreicht.

2.4 Einsatz von Anwendungssoftware Für den Einsatz der Datenverarbeitung in der Bedarfsrechnung, Disposition und Bestandsführung von Industrie- und Handelsbetrieben stehen heute in größerem Umfang Standardprogramme zur Verfugung, wodurch die Programmierarbeit in ihrem Aufwand erheblich reduziert werden kann. Was verstehen wir unter dieser Marktsoftware? Es kann sich um Programme handeln, die andere Anwender für sich selbst erstellt haben und nun zusätzlich durch den Weiterverkauf in klingende Münze verwandeln wollen. Da es sich um starre fertige Programme handelt, lassen sie dem Zweitanwender keine Auswahl- und Abwandlungsmöglichkeit, es sei denn, er nimmt Teile des alten Programms heraus und ersetzt sie durch eigene Routinen. Zu diesem Zweck sind eine erstklassige Dokumentation des .Programms und eine übersichtliche Einteilung nach den Gesichtspunkten der normierten Programmierung wesentliche Voraussetzungen. Von größerer Bedeutung für die Materialwirtschaft sind die sogenannten Modularprogramme. Sie wurden speziell unter dem Gesichtspunkt der Mehrfachverwendung von Computerfirmen oder Softwareinstituten entwickelt 4 . Sie enthalten häufige Anwendungen des Materialwesens, z.B. gängige Vorhersage- und Dispositionsverfahren, Methoden der Bedarfsrechnung u.ä. Die Programmstruktur ist so angelegt, daß in beschränktem Maß eine Anpassung an die Wünsche der Anwenderbetriebe möglich ist. Der Umfang der Anpassungsmöglichkeiten ergibt sich aus Abbildung 6.

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Eine ausführliche Darstellung über Modulaiprogramme, ihre Einsatzmöglichkeiten und Kosten ist in dem Buch des Verfassers enthalten: Modulaiprogramme für die Fertigungsindustrie [41. Eine tabellarische Übersicht über Modularprogramme, die für den Beschaffungsbereich interessant sein können, ist in Abschnitt 5.41, Abbildung 45 enthalten.

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Programm teil Eingabe

Programmteil Verarbeitung

Programmteil Ausgabe

2. Voraussetzungen eines elektronischen Einkaufssystems Die Datenformate der Stammdaten- und Eingabesätze sind überwiegend noch nicht festgelegt. Zusätzliche Anwenderfelder können eingefügt werden. Eingabeprüfungen müssen meist anwenderseitig hinzugefügt werden!

Bei unterschiedlichen Verarbeitungsmöglichkeiten enthält ein Modularprogramm Alternativen, aus denen der Anwender die gewünschte Verarbeitung auswählen kann. Wesentliche Änderungen bestehender Verarbeitungsroutinen sind dagegen aufwendig oder unmöglich. Wegen der unterschiedlichen Benutzerwünsche fehlen Programmausgaben ganz oder beschränken sich auf einfache Standardauflistungen. Modularprogramme müssen um Ausgabeprogramme ergänzt werden, die jedoch keinen hohen Schwierigkeitsgrad haben.

Abb. 6: Ablaufphasen eines Programms mit Hinweisen auf die Besonderheiten von Modularprogrammen

Für die Abwicklung der unmittelbaren Einkaufsaufgaben bestehen im Gegensatz zur vorgelagerten betrieblichen Materialwirtschaft noch wenige Standard- und Modularprogramme und überhaupt keine umfassenden integrierten Programmpakete. Typische Einkaufsaufgaben packt das Programmsystem HÖREST von Siemens an [15, 25, 26, 21}. Vom Inhalt her ähnlich ist das IMPACT-System von IBM [18]. Ein umfangreiches Programmpaket stellt PICS-Purchasing von IBM dar. Doch war es u.W. bis zur Drucklegung dieses Buches noch nicht freigegeben und lag nur als Grobkonzeption in allgemeinen PICS-Unterlagen vor [23]. Daneben können einige Statistik-Programme, z.B. das von IBM entwickelte Programm KOSMAT, für den Einkauf von Nutzen sein [19]. In mehreren Fällen hafcen EDV-Anwender als Basis für eine Einkaufsdatenbank das Modularprogramin des sog. Stücklistenprocessors zum Einsatz gebracht. Es ermöglicht unter Verwendung der Datenverkettung den Aufbau und die Pflege einer Lieferanten- und Einkaufsartikeldatei und einer Bestelldatei. Darüberhinaus bestehen weitere Ausbaumöglichkeiten dieser Datenbank. Über die Einsatzmöglichkeiten von Standardprogrammen bestehen die unterschiedlichsten Vorstellungen. Sie rühren meist aus einer nur oberflächlichen Kenntnis solcher Programme her. Noch immer ist auch in neuerer Fachliteratur zu lesen, daß es sich um fertige Programme handelt, die deshalb eine kurzfristige Umstellung eines Arbeitsgebiets ermöglichen. Andere Autoren sprechen sogar von „Soforteinsatzprogrammen". Zu gern glaubt ein Einkaufsleiter solchen Wunschvorstellungen — doch wie sieht die Wirklichkeit aus? Unterstellen wir, daß in nächster Zeit Programmpakete für ein integriertes Einkaufssystem am Markt angeboten werden. Die hauptsächlichen Umstellungsarbeiten können dann

2.4 Einsatz von Anwendungssoftware

35

durch Modularprogramme e t w a in d e m in der f o l g e n d e n Tabelle g e n a n n t e n U m fang b e e i n f l u ß t w e r d e n :

Arbeitskomplexe bei der Umstellung des Einkaufsbereichs auf EDV

Beeinflussungsmöglichkeit durch Marktsoftware

Organisationsanalyse zur Feststellung der Einsatzmöglichkeiten der Datenverarbeitung

Keine

Gesamtkonzeption mit Erarbeitung der Realisierungsstufen, einem Termin- und Personalplan und einer Rentabilitätsstudie

Programmkonzeption kann als Leitlinie benutzt werden; Verringerung dieser Arbeiten um etwa ein Viertel des Aufwands und der Zeit möglich

Schulung der Mitarbeiter des EDVUmstellungsteams

Beeinflussung in geringem Maß bei guter Dokumentation

Feinkonzeption der Programmabläufe, Programmierung, Test

Verringerung des Arbeitsaufwands auf etwa die Hälfte möglich, soweit Modularprogramme zur Verfugung stehen; auf zusätzliche Eigenprogramme kann normalerweise verzichtet werden

Schaffung der Voraussetzungen in der Abteilung; Anpassung der Bereichsorganisation (Struktur- und Ablauforganisation)

Sie nimmt vom Gesamtumfang der Umstellungsarbeiten 5 0 - 6 0 % ein! Keine Beeinflussung, evtl. sogar leichter Mehraufwand

Stammdatenbereinigung und -aufbereitung

Keine

Schulung der Mitarbeiter des Einkaufs

Beeinflussung in geringem Maße bei guter Dokumentation

Umstellung und Konsolidierung

Beeinflussung in geringem Maße möglich, wenn Erfahrungen von anderer Seite aus vorliegen

Beeinflussung

Beeinflussung

D a s Fazit aus dieser Tabelle soll k e i n e E m p f e h l u n g sein, auf d e n Einsatz v o n M a r k t s o f t w a r e z u verzichten. Sie soll nur die Arbeitsverteilung klarlegen u n d will vor f a l s c h e n H o f f n u n g e n schützen. H ä u f i g resultieren s o l c h e E n t t ä u s c h u n g e n aus e i n e m Vergleich m i t b e s o n d e r s erfolgreichen F i r m e n , d e n e n eine U m s t e l l u n g in verhältnismäßig kurzer Z e i t gelang u n d die a n s c h l i e ß e n d als Wanderprediger bei allen m ö g l i c h e n S e m i n a r i n s t i t u t e n u n d Verbänden gegen teures Geld ihre o f t einseitigen E m p f e h l u n g e n abgeben. Meist lagen b e i s o l c h e n F i r m e n für die U m s t e l lung einer Einkaufsorganisation auf Datenverarbeitung a u ß e r o r d e n t l i c h günstige V o r a u s s e t z u n g e n vor, die sich k e i n e s w e g s verallgemeinern lassen.

3. Planungs- und Realisierungsschritte Wie können wir feststellen, welche Chancen der Einsatz der Datenverarbeitung im Beschaffungsbereich des Unternehmens bietet? Wie läßt sich der voraussichtliche Umstellungsaufwand abschätzen? Welche Vorgehensweise ist überhaupt zweckmäßig? Welche Zeit müssen wir mindestens für die Realisierung eines solchen Vorhabens ansetzen? Viele Fragen dieser Art sind zu überlegen, wenn sich ein Einkaufsleiter Gedanken darüber macht, einen im Unternehmen vorhandenen Computer auch in den Dienst seiner Abteilung zu stellen. Er findet in den folgenden Abschnitten eine standardisierte Voigehensweise, die sich bei bisherigen Anwendungsfällen als zweckmäßig herausgestellt hat.

3.1 Isolierte und Integrierte EDV-Anwendungen im Beschaffungswesen Es besteht die Möglichkeit, sich beim Einsatz der Datenverarbeitung im Einkauf auf kurzfristig realisierbare gezielte Einzelaufgaben (= Insellösungen zu beschränken oder eine integrierte Umstellungskonzeption schrittweise zu erarbeiten und zu realisieren. 3.11 Einfache Insellösungen Der Einkauf kann einzelne Aufgaben auf Datenverarbeitung übernehmen, ohne eine Koordination zwischen diesen anzustreben. Man nennt dies die Bildung von „Insellösungen". Typische Beispiele: Maschinelle Bestellüberwachung aufgrund vorliegender und vom Einkauf akzeptierter Bestellvorschlagskarten Maschinelle Bestellschreibung auf der Basis einer Lieferantenadresskartei und der von der Materialdisposition erstellten Bestandsführung und Verbrauchsdisposition für Einkaufsartikel Erstellung einer Qualitäts- und Termintreuestatistik Erstellung eines Bestellobligos aufgrund eines bei der Bestellschreibung gewonnenen Lochstreifens Isolierte Einfachlösungen sind kurzfristig einzuführen. Sie bauen auf keiner umfangreichen Datenbank auf. Verknüpfungen zu Nachbar- und Folgegebieten werden nicht oder kaum berücksichtigt. Die meist nur einfachen Programme erfor-

3.1 Isolierte und integrierte EDV-Anwendungen im Beschaffungswesen

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dem kein hochqualifiziertes Umstellungspersonal und sind auch wenig kompliziert und aufwendig. Trotz dieser Vorteile werden solche Insellösungen im allgemeinen negativ beurteilt, was auf folgende Gründe zurückzufuhren ist: Wesentliche Kerngebiete einer elektronischen Einkaufsorganisation lassen sich mit solchen vordergründigen Lösungen nicht in den Griff bekommen. Wegen des einfachen Programmaufbaus müssen Ausnahmesituationen häufig manuell erledigt werden, z.B. Zusatzbemerkungen auf Bestellungen. Die Datenverarbeitungsinseln werden oft als Fremdkörper empfunden und nicht in die vorhandene Einkaufsorganisation „assimiliert". Insellösungen bringen oft keine Verbesserung der bestehenden Einkaufsorganisation, sondern nur eine Ausweitung. Werden zu einem späteren Zeitpunkt weitere Umstellungen vorgenommen, sind Programmänderungen der früheren Komplexe an der Tagesordnung, weil die Teilstücke nicht aufeinander abgestimmt worden sind. Der Nutzen solcher isolierter Anwendungen war bisher meist gering, wenn nicht sogar enttäuschend. Allgemein läßt sich sagen, daß Insellösungen nur dann zu verantworten sind, wenn sie gegenüber der bisherigen Abwicklung eindeutige Vorteile bringen und der einmalige Einführungsaufwand nicht zu hoch ist. Gelegentlich können sie dadurch vorteilhaft sein, daß sie eine Einkaufsabteilung an den Umgang mit Datenerfassungsbelegen und Computerlisten gewöhnen (Lerneffekt). 3.12 Integrierte Datenverarbeitung Voraussetzung für die Einführung einer integrierten Datenverarbeitungskonzeption im Einkauf ist eine umfassende Analyse des Istzustands und eine Informationsbedarfsanalyse für wünschenswerte Verbesserungen und zusätzliche Auswertungen. Auf ihr baut sich eine Rahmenkonzeption auf, welche die Grundlage für eine schrittweise Umstellung der Einkaufsaufgaben darstellt. Selbst wenn ein fertiges fremdes Programmpaket für den gesamten Beschaffungsbereich zur Verfügung stünde, muß der Einführungszeitraum auf mehrere Jahre ausgedehnt werden, da dies sonst zu einer Überbelastung der Einkaufsmitarbeiter durch die ständige Beschäftigung mit Neuerungen führen würde. Dadurch könnte die Einsatzbereitschaft des Bereichs zeitweise in unerträglicher Weise geschwächt werden. Für eine Angewöhnung an die neue Arbeitsweise sind wesentlich längere Zeiträume notwendig, als dies für die Programmerstellung erforderlich ist. Die Vorteile einer integrierten Einkaufskonzeption liegen darin, daß ein aufeinander abgestimmter Rahmen der geplanten Lösungen und Umstellungsschritte erstellt wird. Voraussetzung einer integrierten Einkaufslösung ist immer eine

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3. Planungs- und Realisierungsschritte

Datenbank, die alle wesentlichen wiederverwendbaren Grundinformationen über Lieferanten, Einkaufsartikel, Preise und wesentliche Bestandsinformationen, z.B. über Bestellungen und Angebote enthält. Auf dieser gemeinsamen Basis lassen sich auch anspruchsvolle Aufgabenkomplexe mit Hilfe der Datenverarbeitung erledigen. An erster Stelle sind hier eine kurzfristige Bestellfortschreibung und die Schaffung aussagekräftiger Führungs- und Kontrollinformationen fiir die Einkaufsleitung zu nennen. Als Nachteile sind demgegenüber die höheie Qualifikation des Untersuchungspersonals und das erforderliche stärkere Engagement der Mitarbeiter des Einkaufs zur Realisierung einer integrierten Lösungskonzeption zu nennen. Auch das Risiko der Auswirkungen eines Fehlschlags ist bei einer integrierten Konzeption höher zu veranschlagen, weil sie stärker das Einkaufsgeschehen beeinflußt als eine isolierte Randlösung. Schließlich sind bei einer solchen Konzeption nicht so schnell Erfolge zu erwarten, da der Aufbau des Fundaments mehr Zeit benötigt als bei der Lösung einer Einzelaufgabe.

3.2 Realisierungsstufen einer EDV-Konzeption für den Einkauf Die Planung und Realisierung einer integrierten Einkaufskonzeption muß in systematischer Form erfolgen. Das Planungsteam sollte folgende Abwicklungsfolge einhalten:

(DVorarbeiten — Teamzusammenstellung - Schulung - Festlegung des Umfangs der Organisationsanalyse



EDV-Verfahrenskonzeption

ÜbersichtsDatenflußplan

Datenerfassungskonzeption

Überblick über Erfassungsmethoden und Geräte der Datenerfassung

Festlegung der Realisierungsstufen

Stufenplan

Personal- und Hilfsmittelplanung

Personalplan Maschinenbelegungsplan ^Testplan' n

Terminplanung

Kosten-/ Nutzenüberlegungen

Mitlaufende Dokumentation

Terminplan

Dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnung

Planungsdokumentation Rahmenkon^zeption ~

Entscheidungsunterlage für EDV-Ausschuß

Abb. 15: Abwicklungsphasen einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

Abb. 16: Zusammenhänge zwischen den Funktionen der Beschaffung und den vor- und nachgelagerten Nachbarbereichen

61

62

3. Planungs- und Realisierungsschritte

Abb. 17: Überblick über den Materialwirtschaftsbereich eines Industriebetriebs und die wesentlichen Verflechtungen zum Beschaffungswesen

Ausgangspunkt der betrieblichen Materialwirtschaft ist der Sekundärbedarf, der im Programmkomplex der Nettobedarfsermittlung/Bestellrechnung errechnet wird und die Grundlage für die Beschaffung der Fremdbezugsteile bildet. Die Art, Frequenz und Genauigkeit der Bedarfsermittlung ist wesentlich für die dem Einkauf gebotenen Möglichkeiten der Organisation. Den Zusammenhang der einzelnen Aufgaben innerhalb des Beschaffungswesens zeigt Abbildung 18. Wir weisen ausdrücklich daraufhin, daß es sich bei den dargestellten Zusammenhängen um den Informationsfluß und nicht um den körperlichen Materialfluß handelt. Achten Sie beim Entwurf eines Organisationsmodells besonders auf die Schnittstellen zu den weiterhin manuell abgewickelten Arbeitsabläufen innerhalb des Einkaufs und der angrenzenden Materialwirtschaft. Bei jeder Aufgabe, die Sie in die maschinelle Abwicklung einbeziehen möchten, sollten Sie die Fragen stellen: • Welche Vorteile können sich durch eine Umstellung ergeben? • Sind die Voraussetzungen für eine Umstellung gegeben bzw. möglich? • Welche Auswertungen könnten bei der maschinellen Abwicklung eines Aufgabenbereichs zusätzlich gewonnen werden? Das Organisationsmodell für ein Managementsystem des Beschaffungswesens sollte auf ein angestrebtes realisierbares Endziel ausgerichtet werden. Gewiß wird ein solches Endziel immer relativ sein. Doch ist es zweckmäßig, eine Rahmenkonzeption auf einen überschaubaren Zeitraum von drei bis fünf Jahren zu beschränken.

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

63

Das Organisationsmodell einer Gesamtkonzeption für den Einkaufsbereich stellt das Gerippe des künftigen Systems dar. Es ist auch für Führungskräfte und Mitarbeiter der Fachabteilung verständlich, die keine tiefgreifenden EDV-Kenntnisse haben und kann als Diskussionsgrundlage über die angestrebten Zusammenhänge dienen. In einem Folgeschritt müssen hieraus das geplante Datenbankmodell, die EDVVerfahrenskonzeption und die gewünschte Datenerfassungskonzeption entwickelt werden. Erst diese Weiterführung der Planungsarbeiten ergibt eine Grundlage, die den Umfang des Aufwands zum Aufbau der Datenbank, der Programme, die Länge der voraussichtlichen Programmlaufzeiten und Art und Umfang der Datenerfassung abschätzen läßt. 3.54 Datenbankkonzeption Wenn ein integriertes Einkaufssystem geplant ist, müssen die Stamm- und Bestandsdaten in einer Reihe von Grunddateien oder einer Datenbank aus mehreren miteinander verketteten Dateien gespeichert werden. Die Bedeutung einer Datenbank ist umso größer, je mehr eine Wiederholfertigung bzw. gleichbleibende Artikel und Lieferanten vorliegen. Nur in der typischen Einzelfertigung und in Dienstleistungsbetrieben mit geringer Bestellhäufigkeit von Artikeln kann es vorkommen, daß als Grunddatei eine Bestellbestandsdatei ausreicht, soweit sich das Einkaufssystem auf die Fertigungsmaterialien beschränkt. In verallgemeinerter Form läßt sich sagen, daß erst eine umfangreiche Datenbank die Realisierung einer flexiblen, integrierten Einkaufskonzeption zuläßt. Meist werden in eine Datenbank des Einkaufs Dateien für folgende Informationen einbezogen: Lieferantenstamm- und Lieferantenstatistikdaten Einkaufsartikel- und Einkaufsstatistikdaten Bestellbestandsdaten (teilweise auch mit Anforderungen) Hinzu kommen evtl. Textdateien, Preisdateien u.ä. Für die Dateiorganisation eines integrierten Einkaufssystems bestehen drei grundsätzliche Möglichkeiten: — eine rein sequentielle Dateiorganisation auf der Basis des Speichermediums Magnetband/Magnetplatte — eine indexsequentielle Speicherung der wesentlichen Dateien auf Magnetplatte mit getrenntem Direktzugriff auf die Dateien — der Einsatz einer Datenbank mit Verkettung der angeschlossenen Einzeldateien

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3. Planungs- und Realisierungsschritte

Abb. 18: Einfaches Organisationsmodell einer integrierten Datenverarbeitung im Einkauf. Im praktischen Fall ist ein solches meist vom Aufbau her von größerer Komplexität. An betriebsspezifischen Besonderheiten, die den Informationsfluß wesentlich komplizieren, können folgende Punkte hinzukommen: Mehrere Außenläger, zentraler und dezentraler Einkauf, Beistellungen mit einem sog. Streckengeschäft, Lieferungen von Schwestergesellschaften, getrennte Lieferplanschreibung, verlängerte Werkbank, unterschiedliche Dispositionsarten u.ä.m.

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

65

Selbstverständlich besteht die Möglichkeit, auch beim Einsatz einer Datenbank bestimmte Dateien getrennt in sequentieller oder indexsequentieller Speicherungsform zu führen.

Sequentielle Dateiorganisation Diese Form der Dateiorganisation reicht nur für eine einfache Einkaufskonzeption aus. Dafür sind folgende Punkte bestimmend: Es ist nur eine sortierte Verarbeitung von Eingabedaten möglich. Eine sequentielle Dateiorganisation läßt keine Adressverkettungen zu. Es sind keine Abfragemöglichkeiten für Daten vorhanden. Durch diese Einschränkungen ist eine Verwendung sequentiell organisierter Dateien nur sinnvoll, wenn die Verarbeitung von Dateien in nicht zu kurzen Abständen vorgenommen wird (wöchentlicher, dekadischer, monatlicher Rhythmus). Organisations- und Programmierungsfragen lassen sich leichter lösen. Anwendungssoftware wird kaum angeboten.

Indexsequentielle Speicherorganisation Einige Nachteile der starr sequentiellen Organisation lassen sich durch den Aufbau indexsequentiell organisierter Dateien aufheben. Bei ihnen ist sowohl eine sequentielle Verarbeitung der gespeicherten Dateien als auch eine unmittelbare Zugriffsmöglichkeit gegeben. Voraussetzung ist das Speichermedium Magnetplatte. Bei einer indexsequentiellen Speicherungsform ist auch eine kurzfristige Verarbeitung von Daten möglich. Der Organisations- und Programmieraufwand ist höher als bei einer sequentiellen Lösung. Eine Direktabfrage von Informationen ist möglich. Sie wird aber langsam und umständlich, wenn gleichzeitig Informationen aus mehreren Dateien benötigt werden. Für den Einkauf ist dies typisch. Wie die bisherigen Anwendungsfälle zeigen, ist häufig ein gleichzeitiger Zugriff auf die Lieferantendatei, die Einkaufsartikeldatei und die Bestellbestandsdatei notwendig.

Datenbank mit Adreßverkettung Bei ihr sind die wesentlichen Grunddateien des Einkaufs durch Verweisadressen miteinander verkettet. Die Verkettung wird heute noch überwiegend nach dem Prinzip eines Stücklistenprocessors durchgeführt (nähere Beschreibung in Kapitel 4). Hierfür finden meist Modularprogramme Anwendung. Auch kann eine hierarchisch-strukturierte Datenbank zum Einsatz kommen.

3. Planungs- und Realisierungsschritte

66

Der Einsatz einer Datenbank bringt eine Reihe von Vorteilen, die gerade für den Einkauf nützlich sein können. So ist eine Direktabfrage möglich und bei einer kurzfristigen Verarbeitung ergeben sich gegenüber den vorher genannten Speicherungsformen Laufzeitvorteile. Der Planungs- und Vorbereitungsaufwand ist höher als beim Einsatz von Monodateien. Das ist selbst dann der Fall, wenn die Möglichkeit berücksichtigt wird, daß auf ein Softwarepaket zurückgegriffen werden kann, das die verbleibenden Programmierungsarbeiten erleichtert. Welche Art einer Datenbank zum Einsatz kommen soll, ergibt sich aus der Beantwortung folgender Fragestellungen: Welche Möglichkeiten bietet das zur Verfugung stehende Datenverarbeitungssystem? Welche Möglichkeiten werden von der Anwendungssoftware des Computersystems geboten? In welcher Häufigkeit sollen Programme ablaufen? Welcher Datenumfang ist abzuspeichern? Wieviele Dateien müssen maximal gleichzeitig für einen Verarbeitungslauf zur Verfügung stehen? Ist an eine Direktabfrage oder sogar an einen Direktänderungsdienst gedacht? Sollen Teile des Einkaufssystems über einen Kleincomputer/Schreibautomaten abgewickelt werden? Beim Aufbau einer Datenbank sind auch mögliche Querverbindungen zu einer Datenbank der Fertigungssteuerung (Teilestamm- und Stücklistendatenbank) zu berücksichtigen. Bisher liegen nur geringe praktische Erfahrungen über solche Querverbindungen zwischen Fertigungssteuerung und Beschaffungswesen vor. Ihre künftigen Möglichkeiten werden überwiegend noch skeptisch beurteilt, was sowohl auf die hierfür zur Zeit noch nicht ideale Software als auch auf die Befürchtungen zu umfangreicher organisatorischer Verknüpfungen und daraus resultierender höherer Programmlaufzeiten zurückzuführen ist. Es ist durchaus möglich, daß ein Teil der Einkaufsgrunddaten in der Datenbank einer Fertigungssteuerung mitgeführt wird (Artikelstammdaten, Bestellbestand). Allerdings wird ein Einkaufssystem durch eine solche Regelung ziemlich eingeengt. Bei der stufenweisen Realisierung einer Einkaufskonzeption kann es zweckmäßig sein, zuerst mit Monodateien zu arbeiten und erst zu einem späteren Zeitpunkt bei einer ausreichenden Integration von Anwendungen auf eine Datenbank über-

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

67

zugehen. Gerade während des Aufbaustadiums von Dateien (Beispiel Lieferantendatei) kann dies eine erstrebenswerte Erleichterung mit sich bringen.

3.55 EDV-Verfahrenskonzeption Das Organisationsmodell der geplanten Einkaufsabwicklung wird während dieser Arbeitsphase in die Sprache der EDV umgesetzt. Zu jeder Aufgabe ist festzi^stellen, welche Dateien angesprochen werden, welche Eingabebelege erforderlich sind und welche wesentlichen Ausdrucke erwartet werden. Im Mittelpunkt der EDV-Verfahrenskonzeption liegen Feststellungen folgender Art: Welche Verknüpfungen ergeben sich zwischen den Einkaufsprogrammen? Welche Verknüpfungen ergeben sich zu Programmen außerhalb des Einkaufsb ereichs? Welche Verknüpfungen ergeben sich zwischen den maschinell und manuell abgewickelten Einkaufsaufgaben? Für die Darstellung sollte das Planungsteam die Form eines groben Datenflußplans wählen, dessen Einzelprogramme verbal erläutert werden. Es sollte — ebenso wie bei dem Organisationsmodell — weniger auf ein optisch wirksames „Gemälde" Wert gelegt werden als auf gründlich durchdachte, auf das Unternehmen zugeschnittene und realisierbare Problemlösungen. Es ist nicht erforderlich, alle Einzelprogramme bereits aufzuzeichnen. Eine gedrängte Darstellung, ohne den gesonderten Ausweis von Hilfs- und Druckprogrammen, reicht aus. Die EDV-Verfahrenskonzeption sollte auf einen Zeitraum ausgerichtet sein, welcher die Übernahme der operativen Verwaltungsarbeiten und die in absehbarer Zeit realisierbaren Managementauswertungen umfaßt. Hauptzweck der Verfahrenskonzeption liegt darin, Weichen zu stellen und Zusammenhänge aufzuzeigen. Dagegen sollen noch keine programmierreifen Lösungen erarbeitet werden. Dies ist die Aufgabe der Feinkonzeption. Abbildung 19 zeigt die für eine EDV-Rahmenkonzeption übliche graphische Darstellungsform. Es handelt sich hierbei um einen typischen, einfach gelagerten Beispielfall, dem ein Industriebetrieb zugrunde gelegt ist. Der Einkauf bekommt den Nettobedarf und Umdispositonsvorschläge aus der Fertigungsdisposition. Es obliegt ihm also nur die Bestellschreibung und Bestellüberwachung. Die Anschlußpunkte zur betrieblichen Materialwirtschaft werden über zwei Transaktionsdateien durchgeführt, über die der Bedarf für die Einkaufsprogramme zur Verfügung gestellt wird und die Wareneingänge an das Bestandsführungsprogramm der Fertigungsdisposition gemeldet werden. Unter den Programmkurzbeschreibungen ist die Häufigkeit der Verarbeitungsabläufe vermerkt.

3. Planungs- und Realisierungsschritte

68

Datenbank» v e rw al tu ngs programme

Einkaufsdatenbank

Operierende Programme des Einkaufsbereichs

(

Korrigierte ^ Bestellvorschlag»- / Besonderh. karten I / Bestellschrbg.

Pflege Einkaufsdatenbank 2T

ABC-Analyse der Einkaufs» artikel M

Preiskaitei

Auswertungen für das Berichtswesen

«

l

Bestell obligo M

1

Abkürzungen: T - täglich. W * wöchentlich, M - monatlich

Abb. 19: Überblick über die EDV-Verfahrenskonzeption

Die verschiedenartigen Möglichkeiten der Schnittstellenfestlegung zwischen der Fertigungsdisposition und einer Einkaufsdisposition sind in Kapitel 5 näher dargestellt. Bei der Verfahrenskonzeption ist auf eine saubere Trennung zwischen Datenbankverwaltung und Verarbeitungsläufen zu achten. Nur auf diese Weise ist ohne Programmänderungen ein kontinuierlicher Ausbau des Einkaufssystems möglich.

3.56 Datenerfassungskonzeption Einer der heikelsten Punkte, der bei der Erstellung einer Einkaufskonzeption durchdacht werden muß, ist die Frage einer zweckmäßigen und möglichst wenig

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

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aufwendigen Art der Datenerfassung. Zum Thema Datenerfassung werden von den Mitarbeitern der Einkaufsabteilung meist erhebliche Bedenken geäußert: Welchen Umfang wird sie einnehmen? Werden Rationalisierungserfolge an anderen Stellen durch die komplizierte Datenerfassung wieder aufgehoben oder gar überkompensiert? Für die sog. „Urladung" von Daten und den laufenden Änderungsdienst sind getrennte Überlegungen bei der Festlegung der Datenerfassungskonzeption anzustellen. Bei der erstmaligen Massenübernahme von Stammdaten kann ggfs. Hilfe durch ein externes Datenerfassungszentrum angefordert werden. Die Bereinigung und Übernahme dieser einmalig aufzunehmenden Daten auf Ablochbelege kann einen hohen Aufwand bedeuten. Bei der laufenden Datenerfassung nach einer Umstellung sind zwei Datengruppen zu unterscheiden, die erfaßt werden müssen: — Stammdaten, die einer ständigen Pflege unterliegen müssen — Auftragsdaten, die für die Bestellschreibung, den Wareneingang, Angebote, Auftragsbestätigungen usw. erfaßt werden müssen Nach den bisherigen Erfahrungen ist es zweckmäßig, wenn Ablochbelege und — soweit dies technisch möglich ist — auch die Eingabedatenträger für den Stammdatenänderungsdienst in der zuständigen Einkaufsgruppe erstellt werden. Bei zahlreichen Preis- und Lieferzeitänderungen kann sich für die betroffene Gruppe eine fühlbare Belastung ergeben. Aus der Anzahl an Einkaufssachnummern und dem bisherigen manuellen Änderungsdienst läßt sich auf den nach einer Umstellung auftretenden Erfassungsaufwand schließen. Auftragsdaten sollten von einer zentralen Bestellgruppe erfaßt und verarbeitet werden. Bei dieser Datengruppe lassen sich für die Datenerfassung dadurch wesentliche Erleichterungen schaffen, daß eine Reihe von Belegen bei vorhergehenden Druckprogrammen vorbereitet werden kann. Beispiele: Angebotskarten, Auftragsbestätigungs- oder Wareneingangskarten.

Die einzelnen Erfassungsmedien sind wie folgt zu beurteilen: Lochkarten: Lochkarten sind das noch am stärksten verbreitete und teuerste Erfassungsmedium für Eingabedaten. Wegen des Lärms der Locher und Prüfer können die Geräte überwiegend nicht in der Einkaufsabteilung aufgestellt werden. Durch die Inanspruchnahme einer zentralen Locherei verlangsamt sich der Erfassungsvorgang beträchtlich. Die Fehlerhäufigkeit nimmt zu. Durch eine anschließende Prüfung der gelochten Karten läßt sich ein ausreichender Sicherheitsgrad der Erfassung erreichen. Für größere Datenmengen sollte eine flexiblere und wirtschaftlichere Erfassungsmethode gesucht werden.

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3. Planungs- und Realisierungsschritte

Lochstreifen und Magnetband: Beide Erfassungsmedien setzen entsprechende Eingabemöglichkeiten beim Datenverarbeitungssystem voraus. Bei ausreichender Auslastung können Erfassungsgeräte für Lochstreifen oder Magnetbänder in der Einkaufsabteflung aufgestellt werden. Die Geräte arbeiten ziemlich leise. Die Datenprüfung muß bei Lochstreifen als Sichtprüfung auf ausgedruckten Protokollen durchgeführt werden. Bei Magnetband-Datenerfassung wird die Prüfung durch eine Wiederholung des Eingabevorgangs durchgeführt. Evtl. ist eine Prüfung über Bildschirm gegeben. Im Gegensatz zur Lochkarte ist eine fast beliebige Satzlänge möglich. Dadurch kann eine höhere Einlesegeschwindigkeit erreicht werden. Von den bei den meisten Erfassungsgeräten gegebenen Möglichkeiten von Plausibilitätspriifungen beim Datenerfassungsvorgang sollte Gebrauch gemacht werden. Dadurch läßt sich der Prüfumfang verringern. Ein Lochstreifen oder ein Magnetband als zusätzliche Ausgabe ergibt sich beim Einsatz eines Schreibautomaten. Seine zusätzliche Verwendung für den Stammdatenänderungsdienst hängt davon ab, ob auf dem Gerät für den Änderungsdienst noch Kapazität frei ist und ob eine rein numerische Tastatur für eine beschleunigte Eingabe numerischer Daten vorhanden ist. Einfache Schreibautomaten lassen außerdem kaum Eingabeprüfungen zu. Optische Beleglesung wäre gerade für eine dezentrale Datenerfassung und -ergänzung ideal, wenn die Belegergänzung handschriftlich vorgenommen werden kann. Doch ist diese Datenerfassungsmethode wegen der hohen Kosten der meisten Geräte bisher noch wenig verbreitet. Off-line-Terminals: Wegen ihrer Preisgünstigkeit sind Geräte dieser Art für die Datenerfassung im Einkauf eine durchaus wirtschaftliche Lösung. Die Übertragung der erfaßten Daten in das Datenverarbeitungssystem erfolgt über ein Magnetband oder durch die Umspeicherung von einer im Gerät installierten Magnetplatte auf eine Magnetplatte des Datenverarbeitungssystems. Off-line-Datenerfassungsstationen haben den Vorteil, daß das Datenverarbeitungssystem nicht ständig belastet wird und Datenschutzsicherungen, wie sie beim On-line-Änderungsdienst nicht zu umgehen sind, entfallen. Über Geräte dieser Art können auch Eilbestellungen vorbereitet, ausgedruckt und anschließend als Speichersätze auf das Bestellbestandsband übernommen werden. On-line-Terminals: Sie bieten für den Änderungsdienst gegenüber Off-line-Geräten den Komfort, daß gespeicherte Datensätze auf einen Bildschirm ausgelesen und gezielt mit einem minimalen Aufwand sofort geändert werden können. Außerdem bieten solche Geräte die Möglichkeit einer Datenabfrage. Allerdings ist eine On-line-Lösung aufwendig und nicht in einem Zug zu realisieren. Für die Eingabe ist ein hoher Sorgfaltsgrad erforderlich. Er kann nach den bisherigen Erfahrungen nicht von jedem Mitarbeiter erwartet werden.

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

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3.57 Einsatz von Standard- und Modularprogrammen Einzelne Computer- und Softwarefirmen bieten entweder bereits schon Modularprogramme für den Einkaufsbereich an oder arbeiten an ihrer Entwicklung. Es handelt sich um ganz oder teilweise vorprogrammierte Anwendungssysteme, die vom Benutzer übernommen und an seine betriebsspezifischen Verhältnisse angepaßt werden können. Voraussetzung ist allerdings, daß die von ihm erarbeiteten Anforderungen an ein elektronisches Einkaufssystem mit den Möglichkeiten der Modularprogramme etwa übereinstimmen. Wir werden einige Möglichkeiten des Einsatzes von Anwendungssoftware in den anschließenden problemorientierten Abschnitten dieses Handbuchs darstellen. In diesem Abschnitt sollen lediglich der Umfang und allgemeine Inhalt solcher Konzeptionen skizziert und beurteilt werden. Es sind drei Kategorien von Programmpaketen zu unterscheiden, die zur Zeit angeboten werden: 1) Einzelprogramme, z.B. IBM KOSMAT für Auswertungen (Qualität, Termintreue). Sie sind als Bausteine für ein integriertes Einkaufssystem nur begrenzt verwendbar. 2) Programmpakete, die ihren Schwerpunkt im Bereich einer Verbrauchssteuerung haben. Teilweise stellt eine einfache Form der Bestellschreibung ein Anhängsel dar. Das Angebot hierüber ist umfangreich. Es deckt überwiegend die Aufgaben einer Bedarfsvorhersage, Bestellpunktrechnung und Bestellmengenrechnung ab. Teilweise sind auch Verfahren für eine Verbunddisposition enthalten. Beispiele hierfür sind z.B. HÖREST (Siemens) und IMPACT (IBM). Dem Umfang dieser Programmpakete entspricht auch überwiegend der Inhalt der von Beratungs- und Softwarefirmen bisher angebotenen Einkaufs-Packages. Soweit eine Einkaufskonzeption die betroffenen Bereiche umfaßt und eine geeignete Dateiorganisation entworfen worden ist, können die modularen Bausteine in eine eigene Konzeption eingebaut werden. 3) Anspruchsvolle integrierte Programmkonzeptionen, durch welche einige Kernfunktionen des Einkaufs über ein Datenverarbeitungssystem abgewickelt werden sollen. Bis zur Drucklegung dieses Manuskripts war nach unserer Kenntnis noch keines dieser Programmpakete freigegeben. Grobkonzeptionen sind in Veröffentlichungen der Firmen Honeywell (heute: Honeywell Bull) [16, S. 3-16 bis 3-21] und IBM [23, S. 9 2 - 1 0 0 ] enthalten. Beide Grobkonzeptionen sind in ihrem Umfang und Ablauf ziemlich ähnlich und umfassen folgende Bereiche: Angebots- und Bestellschreibung Fortschreibung von Bestellinformationen (Fortschrittskontrolle) Bestellüberwachung

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3. Planungs- und Realisierungsschritte

Einige statistische Auswertungen, z.B. eine einfache Lieferantenbewertung Als Beispiel sei im folgenden die geplante Einkaufskonzeption von PICS (IBM) dargestellt. Sie stellt ein Subsystem des allgemeinen PICS-Systems dar und ist entsprechend der in Abbildung 20 dargestellten Form in das gesamte Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssystem von PICS eingebettet [23, S. 92 bis 100]. Das Einkaufssubsystem besteht aus einem Datenbank- und einem Verarbeitungssystem. Innerhalb der Datenbank sind die Einzeldateien (Lieferanten, Einkaufsstamm, offene Einkaufsbestellungen) nach der Form eines Stücklistenprocessors miteinander verkettet. Außerdem besteht eine Verkettung zur allgemeinen Datenbank des Produktionssteuerungsprogramms. Ein Überblick über die Programme ist in Abbildung 21 enthalten. Das Einkaufs-Subsystem soll folgende Aufgaben durchführen: 1) Die Freigabe von Bestellungen, den Ausdruck einer Bedarfsübersicht über eine Sachnummer und der erforderlichen Bestellung; gleichzeitig Ausstanzen einer Auftragsbestätigungskarte und einer Lochkarte für den Wareneingang und die Qualitätskontrolle 2) Eine tägliche Verarbeitung von Bewegungen: Wareneingängen, Auftragsbestätigungen usw., den Ausdruck einer Eingangsliste und einer Bestellübersicht mit Angabe des Bestellstatus für alle angesprochenen Sachnummern 3) Eine wöchentliche oder dekadische Bestellüberwachung mit Ausdruck von Mahnungen und eines "Action Report", der Hinweise darüber enthält, bei welchen Sachnummern der Einkäufer irgendwelche Schritte unternehmen muß 4) Statistikprogramme, die voraussichtlich in einem monatlichen Rhythmus ablaufen und den Ausdruck von Berichten über das Obligo, die Lieferanten und die Einkaufstätigkeit enthalten. Zahlreiche Einzelpunkte, welche für die Einsatzbreite und praktische Anwendbarkeit von Bedeutung sein können, sind in den skizzierten Grobkonzeptionen von IBM und Honeywell noch nicht erläutert. So sollten in einer Detailkonzeption u.a. folgende Punkte geklärt sein: Nur Speicherung und Ausdruck von Einpositions- oder auch von Mehrpositionsbestellungen? Nur Speicherung und Ausdruck von Bestellungen oder auch von Lieferplänen?

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

Abb. 20: Das geplante Einkaufssystem im Gesamtrahmen des PICS-Systems (IBM). Jedes Kästchen stellt ein Teilsystem dar.

Wie weit wird eine Lieferantenauswahl durch das Programmpaket unterstützt? Wie können zusätzliche Textangaben auf Bestellungen vermerkt werden? Schlagwortdatei? Welche Regelung enthält das Subsystem, wenn mehrere Lieferanten zur Verfügung stehen? Form der Verkettung?

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74

3. Planungs- und Realisierungsschritte

Abb. 21: Überblick über das geplante Einkaufssystem in PICS (IBM); Übersetzung durch den Verfasser nach [23, S. 95]

3.5 Aufbau einer EDV-Grundkonzeption für den Einkauf

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Welche Eingabeprüfungen sind in die Programmkomplexe bereits eingebaut? In welchem Umfang sind Programmausgänge vorhanden, die es dem Benutzer ermöglichen, andersartige eigene Vorstellungen in die Standardsysteme einzubauen? Eine Vielzahl weiterer Fragen findet sich in der detaillierten Besprechung der einzelnen Aufgabenkomplexe an späterer Stelle. Bei jedem der angebotenen modularen Einkaufssysteme sollte der Benutzer sorgfältig prüfen, ob wesentliche Forderungen durch das Programmpaket abgedeckt sind und welche Möglichkeiten der Anpassung, Änderung und Erweiterung bestehen. Wird durch die Übernahme einer modularen Einkaufskonzeption eine eigene Grundkonzeption überflüssig? Das ist keineswegs der Fall! Zwar ergeben sich Anlehnungsmöglichkeiten an Standardabläufe, doch dürfte der Systemanalyseaufwand höchstens um etwa 25% durch den Einsatz solcher Systeme zu senken sein. Höhere Einsparungen sind bei den Programmierungsarbeiten möglich, wenn der Änderungsumfang und die Zahl der zusätzlichen Auswertungen gering sind. Wegen der spärlichen Informationen, die bisher über modulare PurchasingSysteme bekannt geworden sind, kann noch keine endgültige Beurteilung über die Einsatzmöglichkeiten und Anwendungsbreite abgegeben werden. Jedem Interessenten wird dringend empfohlen, vor einer Entscheidung sich selbst intensiv mit den Programmpaketen auseinanderzusetzen oder hierfür einen neutralen Sachverständigen heranzuziehen.

3.58 Festlegung der Realisierungsstufen Aus mehreren Gründen läßt sich ein computerunterstütztes Einkaufssystem nicht in einem Zug auf der ganzen Breite einführen, selbst wenn hierfür ein ausgefeiltes Programmsystem zur Verfügung stehen würde. Folgende Gesichtspunkte lassen dies nicht zu: Fast immer steht nur eine einzige Projektgruppe für den Beschaffungsbereich zur Verfugung. Sie kann ein breit angelegtes Organisationssystem nur schrittweise in seinen Details ausarbeiten und die Einführungsarbeiten abwickeln. Müßte alles gleichzeitig durchgeführt und überwacht werden, wäre eine „Verzettelung" der Bemühungen und eine gefährliche Oberflächlichkeit die zwangsläufige Folge. Die Mitarbeiter einer Fachabteilung vertragen nur in einer sehr beschränkten Dosis organisatorische Änderungen. Gleichzeitig durchgeführte Änderungen auf mehreren Arbeitsgebieten könnten leicht zum organisatorischen

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3. Planungs- und Realisierungsschritte

Zusammenbruch fuhren. Es ist erforderlich, daß nach jedem Schritt eine „Assimilierungspause" eingelegt wird, bevor der nächste Schritt zum Computer erfolgt.

Schließlich ist es aus Vorsichtsgründen zweckmäßig, wenn die Umstellung eines Verfahrens innerhalb des Einkaufs produktgruppenweise nacheinander erfolgt. Kinderkrankheiten, die in einer neuen Organisation enthalten sein können, wirken sich auf diese Weise nicht sofort nachteilig in allen Einkaufsgruppen aus. Gerade bei umfangreicheren Umstellungen spricht man heute von einem „lernenden System", das in einer Reihe von Punkten erst während der Realisierungsphase seine endgültige Gestalt erreicht. Bei der Festlegung der Realisierungsstufen erfolgt eine Umstellung der Ergebnisse der auf einen gedachten „Endzustand" zugeschnittenen Grundkonzeption nach folgenden Gesichtspunkten: - Berücksichtigung logischer Ablaufgesichtspunkte bei der Einfuhrung - Ordnung der Umstellungsschwerpunkte nach einer Prioritätenfolge, die auf die Hauptprobleme und Hauptzielsetzungen Rücksicht nimmt. Die Länge der Umstellungsabschnitte wird bestimmt durch die zur Verfügung stehende Kapazität an Umstellungspersonal fiir die Systemanalyse, Programmierung und Datenaufbereitung. Zeitbestimmend ist aber auch die Aufnahmebereitschaft und Willigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter des Einkaufs. Schließlich ist auf evtl. erforderliche Vorarbeiten in anderen Bereichen, hauptsächlich der Materialwirtschaft, bei der Festlegung der Realisierungs- und Terminpläne Rücksicht zu nehmen. Die erforderlichen Umstellungsaufgaben werden in Teilabschnitte aufgegliedert, die jeweils als selbständiges Projekt abgewickelt werden. Sie sollten einen zeitlichen Umfang von drei bis neun Monaten nicht überschreiten und eine abgegrenzte Aufgabenstellung und Zielsetzung haben. Die Einbettung der Umstellungsschritte in eine Projektform bietet die größte Erfolgschance für die Realisierung von EDV-Vorhaben. Das Beispiel in Abbildung 22 zeigt eine mögliche Projektfolge der Umstellung des Einkaufsbereichs. Sie dürfte für zahlreiche Betriebe typisch sein. Jedoch sind Abweichungen durchaus möglich und können u.U. zweckmäßig sein.

3.6 Terminplanung Projekt- DateiverwaltungsNummer programme und Voraussetzungen 1

77 Periodische VerarbeiAu swertungsprogramme tungsprogramme und Abfragemöglich(operierende Programme) keiten

Bestellbestandsdatei

Bestellbestandsfuhrung Einfache Bestellbestandsüberwachung

Ausdruck einer Preiskartei

2

Benummerung der Einkaufsteile Artikeldatei

Lagerbestandsfiihrung Vorhersage und Verbrauchsdisposition

Bestandsberichte ABC-Klassifikation der Einkauf steile Wareneingangsliste

3

Lieferantendatei Textdatei Erweiterung der Artikeldatei

Angebots- und Bestellschreibung Kurzfristige Belegverarbeitung

Weitere Führungsinformationen und Kontrollberichte, z.B. Lieferantenbewertung

4

Erweiterung der Lieferantendatei

Maschinelle Lieferantenbewertung Monatsendstatistiken Preisindex Einkaufserfolgsbeurteilung

5 6

Mahn- und Fälligkeitsübersichten Bestellobligo

Bildschirmabfrage Direkter Änderungsdienst Uber Bildschirm

7

Sofortiger Ausdruck von Eilbestellungen über eine Datenendstation Teilweise Einführung einer maschinellen Lieferantenauswahl

Abb. 22: Typische Projektfolge der Umstellung eines Einkaufsbereichs

3.6 Terminplanung Im Anschluß an die Festlegung der Realisierungsfolge ist eine Terminplanung in Abhängigkeit von der zur Verfügung stehenden Zahl an Umstellungsmitarbeitern und ihrer Qualifikation durchzuführen. Die Klärung der Personalfrage ist für eine realistische Terminplanung eine unbedingte Voraussetzung.

78

3. Planungs- und Realisierungsschritte

3.61 Formen der Terminplanung und -Überwachung Zur Bestimmung des Genauigkeitsgrads ist vom Zweck einer Terminplanung auszugehen: - Sie soll darstellen, über welchen Zeitraum sich die Realisierung in Abhängigkeit von dem zur Verfügung stehenden Umstellungspersonal hinzieht. - Sie soll die gegenseitige Abhängigkeit einzelner Umstellungsaufgaben voneinander aufzeigen. Ebenso sind terminliche Schnittstellen zu Projekten außerhalb des Beschaffungsbereichs aufzuzeigen. - Sie soll eine Kontrolle des Umstellungsfortschritts durch eine Gegenüberstellung von Soll- und Istterminen ermöglichen. Für die Darstellung der terminlichen Zusammenhänge steht eine Palette von Darstellungsformen zur Verfügung: tabellarische Pläne, Balkendiagramme oder eine Netzwerkdarstellung. Für die Terminplanung im Beschaffungswesen reicht wegen der relativen Unkompliziertheit und Übersichtlichkeit ein einfaches Verfahren aus. Die Vorteile der Netzplantechnik, verwickelte Zusammenhänge übersichtlich widerzugeben, wirken sich nur wenig aus. Schließlich arbeitet überwiegend nur ein einziges Team an der Durchführung der Umstellungsaufgaben. Vom Genauigkeitsgrad her gesehen genügt für die Gesamtdarstellung der Umstellungsprojekte des Einkaufs eine Unterteilung jeder Aufgabe in die Bereiche Organisation, Programmierung/Test, Einfuhrung. In den Bereich der Einführung fallen auch die gesamten Bereinigungs- und Aufbereitungsaufgaben. Für Projekte, die mehrere Jahre in der Zukunft liegen, genügt eine Zeitschätzung in einem Block. Für die Darstellung der Abiaufschritte innerhalb eines Umstellungsprojekts ist ein größerer Feinheitsgrad zweckmäßig. In eine Fortschrittskontrolle sollten folgende Abiaufschritte einbezogen werden: Projektplanung, Information, Schulung Istanalyse Systementwurf und Präsentation Programmieranweisung Programmierung/Tests Arbeitsanweisungen/Schulung Sachbearbeiter Datenaufbereitung/Einführung Konsolidierung Innerhalb der Terminübersicht ist eine teilweise Überlappung der Abiaufschritte möglich. Soweit einzelne Phasen parallel abgewickelt werden können, ist für die Terminplanung die Phase mit der längsten Durchlaufzeit maßgeblich (kritischer Pfad).

3.6

Terminplanung

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