Einkauf von Marketingdienstleistungen: Identifikation und Systematisierung von Optimierungspotenzialen [2 ed.] 9783896445445, 9783896735447

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EDITION MANAGEMENT

Lydia Bals

Einkauf von Marketingdienstleistungen Identifikation und Systematisierung von Optimierungspotenzialen

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Lydia Bals

Einkauf von Marketingdienstleistungen Identifikation und Systematisierung von Optimierungspotenzialen

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

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ISBN 978-3-89673-544-7 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2010 D-75447 Sternenfels, Nussbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de © Einbandfoto: Martin Fally – Fotolia

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. 7 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. 9 1

Auf der Suche nach Effizienz und Effektivität im Einkauf von Marketingdienstleistungen ...................................................................... 11 1.1 Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketingdienstleistungen – attraktiv aber wenig greifbar........................................ 11 1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik ............................................ 12

2

Theoretische Grundlagen................................................................................ 15 2.1 Ansätze und Anwendungsbereiche der Neuen Institutionenökonomik................................................................................ 15 2.1.1 Der „Principal-Agent“-Ansatz.......................................................... 15 2.1.2 Der Transaktionskosten-Ansatz ..................................................... 20 2.1.3 Die Marketingökonomik .................................................................. 26 2.2 Ansätze des „Organizational Buying Behavior” ........................................ 28 2.2.1 „Buying Center“-Ansätze ................................................................ 28 2.2.2 Phasenansätze ............................................................................... 29 2.2.3 Kaufklassenansätze........................................................................ 30 2.3 Zwischenergebnis...................................................................................... 32

3

Einführung in den Einkauf von Marketingdienstleistungen ........................ 33 3.1 Zugrundegelegtes Verständnis von Einkauf ............................................. 33 3.2 Der Begriff Marketingdienstleistungen ...................................................... 34 3.2.1 Der Begriff der Dienstleistung......................................................... 34 3.2.2 Typologisierung von Marketingdienstleistungen ............................ 36 3.2.3 Marketingdienstleistungen aus Sicht der Einkaufsabteilung .......... 38 3.3 Einkauf von Marketingdienstleistungen..................................................... 41 3.3.1 Zielsetzung und Aufgaben.............................................................. 41 3.3.2 Ursache-/Wirkungszusammenhänge ............................................. 42 3.4 Zwischenergebnis...................................................................................... 45

4

Identifikation und Analyse von Problembereichen im Einkauf von Marketingdienstleistungen ................................................... 47 4.1 Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen................................... 47 4.2 Problembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen ................... 48 4.2.1 Unzureichende Einbindung der Einkaufsabteilung ........................ 49 4.2.2 Unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozesses ................. 51 4.2.3 Einkauf, Lieferant und Marketing als Triade................................... 52

5

INHALTSVERZEICHNIS

4.3 Analyse der identifizierten Problembereiche............................................. 53 4.3.1 Analyse unter Berücksichtigung der Ursache-/ Wirkungszusammenhänge ............................................................. 53 4.3.2 Analyse unter Anwendung theoretischer Grundlagen.................... 56 4.3.3 Diskussion unter Berücksichtigung aktueller Studien .................... 60 4.4 Systematisierung der identifizierten Handlungsfelder............................... 61 4.4.1 Einordnung der Handlungsfelder in den Supply Management Navigator™..................................................................................... 61 4.4.2 Handlungsfelder auf der Ebene der Strategie-Module................... 62 4.4.3 Handlungsfelder auf der Ebene der Prozess-Module .................... 64 4.4.4 Handlungsfelder auf der Ebene der Potenzial-Module .................. 65 4.5 Zwischenergebnis...................................................................................... 67 5

Entwicklung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes zur Nutzung von Optimierungspotenzialen im Einkauf von Marketingdienstleistungen ...... 69 5.1 Systematisierung der Optimierungspotenziale ......................................... 69 5.2 Gestaltung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes ................................ 72 5.2.1 Zusammenführung der theoretischen Aspekte .............................. 72 5.2.2 Ableitung eines schrittweisen Vorgehens....................................... 75 5.3 Schrittweise Realisierung der Optimierungspotenziale............................. 76 5.3.1 Informatorische, organisatorische und personelle Voraussetzungen .......................................................... 76 5.3.2 Schritt 1: Erreichen einer umfassenden „Spend Visibility“ ............. 79 5.3.3 Schritt 2: Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen ................................................................. 82 5.3.4 Schritt 3: Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses.......... 85 5.4 Kritische Würdigung und Praxisfeedback zum erarbeiteten Lösungskonzept ........................................................................................ 93 5.5 Zwischenergebnis...................................................................................... 97

6

Zusammenfassung und Ausblick................................................................... 99

Literaturverzeichnis ............................................................................................... 105 Autoreninformation ................................................................................................ 115

6

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1

„Aufbau und Kapitelabfolge“ .......................................................13

Abbildung 2

„Überblick über typische Agency-Probleme“ ..............................16

Abbildung 3

„Überblick über Lösungsmöglichkeiten für Agency-Probleme“ ..18

Abbildung 4

„Marktbenutzungs- und Hierarchiekosten“ .................................21

Abbildung 5

„Merkmale von Transaktionen“ ...................................................22

Abbildung 6

„Effiziente Beherrschung und Überwachung“.............................23

Abbildung 7

„Alternative Beherrschungs- und Überwachungssysteme“ ........25

Abbildung 8

„PA-Probleme und Vertragstypen für Kontrakt- und Austauschgüter“..............................................27

Abbildung 9

„Charakterisierung der Kaufklassen“ ..........................................30

Abbildung 10 „Bedeutung der Phasen für die drei Kaufklassen“......................31 Abbildung 11 „Typologie unternehmensorientierter Dienstleistungen“.............35 Abbildung 12 „MDL i. e. S. und i. w. S.“ ............................................................38 Abbildung 13 „Untergliederung des Total Purchase Spend“ ............................39 Abbildung 14 „Marketing Spend 2003“ .............................................................41 Abbildung 15 „Ursache-/Wirkungszusammenhänge im Einkauf von MDL“......44 Abbildung 16 „Einbezug der Einkaufsabteilung nach Spend-Kategorien“........50 Abbildung 17 „Grundmodell Spannungsfeld Einkauf-Marketing-Lieferant“ ......53 Abbildung 18 „Transaktionsauswirkungen von Dienstleistungsmerkmalen“ ....57 Abbildung 19 „Conceptual Model and Propositions“.........................................60 Abbildung 20 „Der Supply Management Navigator™“......................................62 Abbildung 21 „Systematisierung der Optimierungspotenziale im Einkauf von MDL“...................................................................70 Abbildung 22 „Durchschnittlich erzielte Einsparungen“ ....................................72

7

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 23 „Integration von theoretischen und praktischen Ansätzen“ ........73 Abbildung 24 „Übersicht des schrittweisen Vorgehens zur Potenzialnutzung“ .................................................................75 Abbildung 25 „Ergebnisse zu den verschiedenen Optimierungsschritten“.......96 Abbildung 26 „Ergebnisse entlang des Einkaufsprozesses“ ............................97

8

Abkürzungsverzeichnis ASL

Approved Supplier List

CEO

Chief Executive Officer

CFO

Chief Financial Officer

CIO

Chief Information Officer

HP

Hewlett-Packard

HR

Human Resources

IP

Indirect Procurement Function (bei Hewlett-Packard)

IT

Information Technology

MDL

Marketingdienstleistungen

MDL i. e. S.

Marketingdienstleistungen im engeren Sinne

MDL i. w. S.

Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne

MSA

Master Service Agreement

NIÖ

Neue Institutionenökonomik

OBB

Organizational Buying Behavior

PA

Prinzipal-Agent

PR

Public Relations

RFP

Request for Proposal

SOW

Statement of Work

TAK

Transaktionskosten

TOC

Total Cost of Ownership

9

1

Auf der Suche nach Effizienz und Effektivität im Einkauf von Marketingdienstleistungen

1.1 Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketingdienstleistungen – attraktiv aber wenig greifbar Die ständige Suche nach Effizienzverbesserungen ist in den letzten Jahren auch für Einkaufsabteilungen selbstverständlich geworden. So wurden diesen laut einer Studie ab 2002 durchschnittlich Zielvorgaben von 10 % Einsparungen p. a. gegeben.1 Dieses Ziel zu erreichen, fällt vielen Einkaufsverantwortlichen schwer, da sie nur unzureichenden Einfluss über einige Ausgabenbereiche des Unternehmens besitzen.2 Ein in vielen Unternehmen bedeutender Ausgabenbereich ist das Marketing.3 Doch gerade in diesem Bereich werden das Wissen über den Umfang des Volumens und der Einfluss durch den Einkauf als besonders gering eingeschätzt.4 Unternehmen, die es dennoch geschafft haben, im Einkauf von Leistungen für das Marketing standardisierte, zentralisierte Vorgehensweisen und Systeme zu etablieren, konnten bspw. Einsparungen von 14 %, bzw. 14,7 % der Marketingausgaben und 12 % der Einkaufsprozesskosten sowie eine 15-prozentige Reduktion ihrer Lieferantenbasis erzielen.5 Die Ausgangslage der genannten Kosteneinsparungsziele, in Verbindung mit der Kenntnis attraktiver Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketingdienstleistungen, führt zu steigendem Interesse an diesem Thema.6 Dennoch findet sich in der Literatur keine umfassende Betrachtung bestehender Optimierungspotenziale. Hypothesen und theoretische Erklärungsansätze für mögliche Ursachen bestehender Probleme fehlen nahezu vollständig.7 Dementsprechend findet auch keine Systematisierung der Optimierungspotenziale statt. Empfehlungen, auf Basis derer konkrete Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden können, werden kaum gegeben.

1 2

3 4 5 6

7

Vgl. Ariba (2004), S. 14. So betreuen sie nur etwa 50 % der unternehmensweiten Ausgaben für Güter und nur etwa 43 % für Dienstleistungen, vgl. Ariba (2004), S. 5f.; obwohl die Ausgaben für Dienstleistungen oftmals über die Hälfte der Unternehmensausgaben ausmachen, vgl. Bales/Fearon (1995); dieser Anteil eingekaufter Dienstleistungen wird aufgrund von „Outsourcing“ weiter steigen, vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 68. Vgl. Ariba (2004), S. 12; Degnan (2004). Vgl. Ariba (2004), S. 5, 12; zur Klärung des Verständnisses von „Einkauf“ vgl. Kapitel 3.1. Vgl. Degnan (2004), AberdeenGroup (2007), p. 2. Sichtbar an einem steigenden Angebot an Studien (bspw. von AberdeenGroup und Ariba), Seminaren (bspw. von Bannert Consulting und Management Circle) sowie Konferenzen (bspw. CIPS Conference). Eine der wenigen Theorien die bisher im allgemeinen Einkauf von Dienstleistungen zum Einsatz kam, ist die „Theory of Risk Perception“, vgl. Mitchell/Greatorex (1993), S. 179-185.

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AUF DER SUCHE NACH EFFIZIENZ UND EFFEKTIVITÄT IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik Aus den in der Problemstellung genannten Gründen ist die grundlegende Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung die Identifikation und Systematisierung von entsprechenden Optimierungspotenzialen. Die Erfüllung dieser Zielsetzung soll anhand der Beantwortung der folgenden fünf Fragen erfolgen: (1) Wie lassen sich Marketingdienstleistungen typologisieren? (2) Welche sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen, die einer Optimierung bedürfen? (3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theoretischer Sicht identifizieren? (4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? (5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale gestaltet werden? Durch die Beantwortung dieser Fragen soll einerseits eine induktive Bestandsaufnahme der Probleme und Lösungsansätze aus der Praxis erfolgen. Andererseits soll der Versuch unternommen werden, auf Basis von theoretischen Überlegungen Ursachen zu ermitteln und ein Lösungskonzept zu gestalten, das in der Praxis der Einkaufsabteilung8 Anwendung finden kann. Zur Analyse und als Ausgangsbasis des Lösungskonzeptes werden Ansätze der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) und des „Organizational Buying Behavior“ (OBB) genutzt. Diese helfen, die Probleme und Lösungsansätze auf eine höhere Abstraktionsstufe zu heben und ein tiefer gehendes Verständnis der behandelten Thematik zu erreichen. 9 Die dabei erfolgende Formulierung von Annahmen und die abschließende Formulierung weiterführender Forschungserfordernisse soll Ansatzpunkte einer deduktiven Forschung schaffen sowie Anwendbarkeit und Erklärungspotenzial der hier genutzten Theorien überprüfbar machen. Der Aufbau des Buches wird von Abbildung 1 illustriert. In den Unterkapiteln „Zwischenergebnis“ werden die im jeweiligen Kapitel erfolgten Ausführungen zur Hinführung oder Beantwortung der dort angesprochenen Forschungsfragen aufgegriffen und kurz zusammengefasst.

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Im Rahmen dieser Arbeit wird einheitlich der Begriff Einkaufsabteilung für die mit Einkaufstätigkeiten betraute organisatorische Einheit genutzt, ohne damit ihr Tätigkeitsfeld (vgl. Kapitel 3.1) einzuschränken; es gibt vielfältige Bezeichnungen auch für die Mitarbeiter dieser Einheit, vgl. Jahns (2005a), S. 24f. Bisher findet sich in der Literatur keine gezielte Anwendung bestimmter Theorien auf die vorliegende Thematik. Die erfolgte Auswahl fußt auf eigenen Überlegungen zur Systematisierung von Problembereichen und Lösungsansätzen, die diese beiden Theorien favorisierte; vgl. hierzu Kapitel 2.

AUF DER SUCHE NACH EFFIZIENZ UND EFFEKTIVITÄT IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Kapitel 1: Einleitung 1.1 Optimierungspotenziale im Einkauf von MDL – attraktiv aber wenig greifbar 1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Kapitel 4: Identifikation und Analyse von Problembereichen im Einkauf von MDL

2.1 Ansätze und Anwendungsbereiche der NIÖ

4.1 Allgemeine Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen

2.2 Ansätze des OBB

4.3 Analyse der identifizierten Problembereiche

2.3 Zwischenergebnis

4.4 Systematisierung der identifizierten Handlungsfelder

2

3

4.2 Problembereiche im Einkauf von MDL

4.5 Zwischenergebnis

1

4

Kapitel 3: Einführung in das Thema Einkauf von MDL

Kapitel 5: Entwicklung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes zur Nutzung von Optimierungspotenzialen im Einkauf von MDL

3.1 Zugrundegelegtes Verständnis von Einkauf

5.1 Systematisierung der Optimierungspotenziale

3.2 Der Begriff MDL

5.3 Schrittweise Realisierung der Optimierungspotenziale

3.3 Einkauf von MDL

5.4 Kritische Würdigung des erarbeiten Lösungskonzeptes

3.4 Zwischenergebnis

5.5 Zwischenergebnis

5

5.2 Gestaltung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes

Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick

Legende Theorieziel Erklärungsziel Gestaltungsziel Beantwortete Forschungsfrage

Abbildung 1 „Aufbau und Kapitelabfolge“

Kapitel 2 verfolgt die Erfüllung des Theorieziels, d. h. die Definition der Begriffswelt sowie die Einbettung des Themas in einen entsprechenden theoretischen Rahmen. Dabei ist zum einen das Handeln des Unternehmens in Interaktion mit dem Lieferanten und zum anderen die Interaktion verschiedener Unternehmensparteien intern von Interesse. Dazu werden die im weiteren Verlauf angewandten Ansätze der NIÖ und OBB vorgestellt. Diese führen Begriffe ein, mit denen in Kapitel 3 und 4 Sachverhalte präziser beschrieben werden können und dienen als Grundlage für die Entwicklung eines Lösungskonzeptes in Kapitel 5 (in Abbildung 1 angedeutet durch die blauen Pfeile). Kapitel 3 verfolgt zunächst ebenfalls das Theorieziel, da eine Klärung der Begriffe Einkauf, Dienstleistungen und Marketingdienstleistungen erfolgt. Die erste Forschungsfrage wird hier beantwortet, denn die Marketingdienstleistungen werden auf 13

AUF DER SUCHE NACH EFFIZIENZ UND EFFEKTIVITÄT IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Basis einer allgemeinen Dienstleistungstypologie und Grundlagen aus dem Kapitel 2 typologisiert. Dies ist aufgrund einer fehlenden allgemeinen Definition von Marketingdienstleistungen erforderlich und für Kapitel 4 und 5 eine wichtige Voraussetzung. Die Darstellung der Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen ist Grundlage für die Identifikation von Problembereichen in Kapitel 4. Am Erklärungsziel, d. h. der Erklärung der bestehenden Problematik und der gezielten Analyse von Ursachen und Wirkungen, orientiert, erfolgt abschließend für Kapitel 3 die Schilderung der Ursache-/Wirkungszusammenhänge einer erfolgreichen Zusammenarbeit der Abteilungen Marketing und Einkauf, aus Sicht der Einkaufsabteilung. Das Kapitel 4 führt die Erfüllung des Erklärungszieles fort und dient der Beantwortung der zweiten und der dritten Forschungsfrage. Anfangs werden in der Literatur genannte Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen im Allgemeinen (4.1) geschildert, da sich so drei grundlegende Problembereiche identifizieren lassen. Anschließend werden die spezifischen Probleme im Einkauf von Marketingdienstleistungen in diesen drei Bereichen erläutert (4.2). Anschließend erfolgt unter Berücksichtigung von praktischen Überlegungen (4.3.1) und theoretischen Aspekten (4.3.2) eine detaillierte Problemanalyse. Abschließend für das vierte Kapitel werden die identifizierten Probleme in die Handlungsfelder des Supply Management Navigators™ eingeordnet (4.4). Dies dient als Überleitung zur Entwicklung eines integrierten Lösungskonzeptes (Kapitel 5). Das Kapitel 5 verfolgt die Erfüllung des Gestaltungszieles, indem Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die vierte und die fünfte Forschungsfrage werden hier beantwortet, denn auf Basis der Identifikation und Systematisierung der häufigsten Problembereiche in Kapitel 4, werden die sich daraus ergebenden Optimierungspotenziale systematisiert. In 5.2 wird ein eigenes Lösungskonzept vorgestellt, das bestehende Lösungsansätze und die theoretischen Überlegungen integriert. Auf Basis dieses Konzeptes wird eine strukturierte Vorgehensweise zur Realisierung der identifizierten Optimierungspotenziale abgeleitet (5.3). In 5.4 werden das Lösungskonzept in Aufbau und Funktionsweise und die gegebenen Empfehlungen kritisch hinterfragt und in ihrem Potenzial zur Nutzung von Optimierungspotenzialen gewürdigt. Das Kapitel 6 schließt mit einer Zusammenfassung der grundlegendsten Inhalte und Ergebnisse sowie einem Ausblick auf weiterführende Forschungsfragen.

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2

Theoretische Grundlagen

2.1 Ansätze und Anwendungsbereiche der Neuen Institutionenökonomik Die NIÖ bietet Ansätze zur Erklärung von Fragestellungen und Prozessen an der Schnittstelle von Unternehmen und Lieferanten. Die Theorie zum OBB liefert ihrerseits Ansatzpunkte, die interne Schnittstelle zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing sowie etwaiger Drittparteien zu analysieren.10 Das Anliegen der NIÖ ist die Erklärung und Gestaltung der Organisationseffizienz von Institutionen unter der Annahme begrenzt rational und opportunistisch handelnder Individuen. 11 Sie befasst sich mit zwei aus der Arbeitsteilung resultierenden Problemen – dem Koordinationsund Motivationsproblem. Ersteres gliedert sich in das Bereitstellungsproblem und das Suchproblem. Letzteres unterteilt sich in das Messproblem und das Spezifitätsproblem.12 Der PA-Ansatz und der TAK-Ansatz lassen sich zur Analyse und Ableitung von Lösungsansätzen für diese Probleme anwenden. Die Marketingökonomik stellt einen Anwendungsbereich dieser Ansätze dar. 2.1.1 Der „Principal-Agent“-Ansatz Der PA-Ansatz illustriert, welche grundsätzlichen Probleme in der Beziehung zwischen einem Anbieter und Nachfrager auftreten können. Diese Thematik ist für die vorliegende Untersuchung bezüglich der Analyse der Beziehungen zu externen Lieferanten von Marketingdienstleistungen von besonderem Interesse. Denn der PAAnsatz beschäftigt sich insbesondere mit dem Motivationsproblem bei vertraglichen Schuldverhältnissen. Das zentrale Problem ist die Informationsasymmetrie zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agenten), wobei der Letztere durch sein Verhalten direkt positiv oder negativ Einfluss auf das Wohlergehen des Prinzipals nimmt. Die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent kommt durch das Messproblem zustande. Was das Koordinationsproblem betrifft, so interessiert sich der PA-Ansatz vornehmlich für das Suchproblem. Die Suche nach den passenden Vertragspartnern (mit erwünschten Merkmalen) bzw. den passenden Leistungen und Produkten (wie bspw. einer bestimmten Qualität) ist schwierig und durch die Täuschungsmöglichkeiten der Partner erschwert.13

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11

12 13

Ähnlich bei Boutellier/Wagner/Wehrli (2003), S. 153-155, welche die beiden Kernaufgaben des Beschaffungsmanagements aus institutionenökonomischer Sicht als die Gestaltung der Nahtstellen zu externen Marktpartnern und zu internen Prozesspartnern sehen. Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 39f.; Feldmann (1995), S. 10; Möller (2002), S. 100; allen Ansätzen der NIÖ liegt Verhaltensmodell des Homo Oeconomicus zugrunde, der stets seinen Nutzen maximiert und dabei auch opportunistisch agiert, vgl. Göbel (2002), S. 61f. Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 74; Göbel (2004), S. 60-66. Vgl. Göbel (2002), S. 62.

15

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Im Einkauf von Marketingdienstleistungen ist, wie im Verlauf der Untersuchung (insbesondere in Kapitel 4.3) herausgearbeitet wird, die Informationsasymmetrie zwischen dem Auftraggeber (Prinzipal) und seinem Lieferanten (Agenten) beträchtlich. Daher können hier die im Weiteren geschilderten PA-Probleme auftreten. Aus selbigem Grunde werden die Lösungsmöglichkeiten für solche Probleme aufgeführt, um Gegenmaßnahmen (in Kapitel 5) empfehlen zu können. Die PA-Probleme können nach ihrem Entstehungszeitpunkt in solche eingeteilt werden, die vor und solche, die nach Vertragsabschluss auftreten (siehe Abbildung 2). Vor Vertragsabschluss können die Problemtypen „Hidden Characteristics“ und „Hidden Intention“ auftreten. Ersterer beschreibt den Fall, dass die Eigenschaften des Lieferanten und/oder der von ihm angebotenen Leistungen vor Vertragsabschluss nicht genau in Erfahrung gebracht werden können. Es kommt zur Gefahr von „Adverse Selection“ (Auswahl schlechter Vertragspartner), da Informationsasymmetrien und Zieldivergenzen vorhanden sind. 14 Für die vorliegende Thematik liegt ein Fall von „Hidden Characteristics“ vor, wenn eine Agentur 15 beauftragt wird, die im Grunde (bspw. aufgrund mangelnder personeller Ausstattung) gar nicht in der Lage ist, die gestellten Anforderungen zu erfüllen, dieses jedoch für den Auftraggeber als Außenstehenden nicht vorher absehbar ist.

Problemtyp

Entstehungszeitpunkt

Problem

Hidden Characteristics

Vor Vertragsschluss

Adverse Selection

Hidden Intention

Vor/Nach Vertragsschluss Adverse Selection/Hold up

Hidden Action

Nach Vertragsschluss

Moral Hazard

Hidden Information

Nach Vertragsschluss

Moral Hazard

Abbildung 2 „Überblick über typische Agency-Probleme“, in Anlehnung an: Göbel (2002), S. 10016

„Hidden Intention“ beschreibt ebenfalls einen Fall von „Adverse Selection“. Das Problem besteht darin, dass vor dem Vertragsabschluss einige Eigenschaften des Lieferanten unbekannt sind. Nach Vertragsabschluss, ex post, kann ein weiteres Problem des Typs „Hidden Intention“ entstehen, nämlich ein sog. „Hold-up“ (Raubüberfall). Beim „Hold-up“ nutzt der Lieferant die Abhängigkeit des Auftraggebers aus, die sich aus einer Faktorspezifität ergeben kann. Das gleiche Problem kann auch

14 15

16

16

Vgl Göbel (2002), S. 101. „Agentur” sei hier stellvertretend für eine Vielzahl von möglichen Lieferanten derartiger, v.a. kreativer Leistungen genannt, wie bspw. Media-, Kommunikations-, PR- oder Werbe-Agenturen. Für die Unterscheidung kreativer und nicht-kreativer Marketingdienstleistungen, vgl. Kapitel 3.2.2. Anders als bei Göbel wird hier bei den Typen „Hidden Action“ und „Hidden Information“ das Problem unter „Moral Hazard“ subsumiert. Die von Göbel thematisierten Feinheiten führen für die Zwecke der vorliegenden Untersuchung zu weit.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

dann entstehen, wenn keine Informationsasymmetrie vorhanden ist, der Agent aber nicht auf andere Vertragspartner ausweichen kann. Dieses Spezifitätsproblem spielt insbesondere im TAK-Ansatz eine große Rolle. Ein typisches Agencyproblem ist jedoch darin zu sehen, dass der Auftraggeber derartige Absichten gerne vor Vertragsabschluss kennen würde.17 So liegt z. B. ein Fall von „Hidden Intention“ vor Vertragsabschluss im Sinne der vorliegenden Untersuchung vor, wenn eine Werbeagentur favorisiert wird, die im Grunde kein Interesse an der Erfüllung der Anforderungen hat, was jedoch für den Auftraggeber nicht ersichtlich ist. Ein Beispiel für ein nach Vertragsabschluss auftretendes „Hold-up“-Problem aufgrund von Spezifität ist in dem Fall denkbar, wenn eine Agentur einen lokalen Markt beherrscht und aufgrund geografischer Nähe zum Auftraggeber nach Vertragsabschluss beginnt, die Bedingungen zu ihren Gunsten zu verändern. Die geografische Nähe ist hier als Spezifität zu verstehen, die aufgrund notwendiger Interaktion zwischen den Vertragspartnern eine wichtige Eigenschaft ist.18 Rein nach Vertragsabschluss auftretende Problemtypen sind „Hidden Action“ und „Hidden Information“, die zu dem Problem des „Moral Hazard“ (moralisches Risiko) führen können. „Hidden Action“ entsteht dadurch, dass es zumeist nicht möglich ist, ohne unverhältnismäßig hohen Aufwand die Aktivitäten des Lieferanten zu beobachten. Wenn der Auftraggeber nicht einmal durch das Ergebnis auf das Anstrengungsniveau des Lieferanten schließen kann, z. B. weil es schwer messbar ist oder durch äußere Faktoren beeinflusst wird, dann kann der Lieferant die so entstehende Informationsasymmetrie ausnutzen. Für die Thematik der vorliegenden Arbeit besteht ein Fall von „Hidden Action“ z. B. dann, wenn eine Agentur vorgibt, sich ausschließlich mit dem Projekt des Auftraggebers zu beschäftigen, obwohl sie noch weitere betreut, da der Agentur bewusst ist, dass die aufgewandte Zeit weder während des Projektes noch anhand des erzielten Ergebnisses durch den Auftraggeber nachvollziehbar ist. Bei „Hidden Information“ liegt zwar wie bei den anderen Problemfällen ebenfalls Informationsasymmetrie vor, doch hier ist das spezifische Problem gemeint, bei dem die Handlungen des Agenten zwar beobachtet werden können, eine Beurteilung aber unmöglich ist.19 Für die vorliegende Arbeit ist als Beispiel das regelmäßige Vorlegen von Arbeitsfortschritten einer Agentur denkbar. Obwohl diese Fortschritte „beobachtbar“ sind, können sie nur sehr begrenzt beurteilt werden. Die vier beschriebenen Grundproblemtypen werden erheblich komplizierter mit der Einführung mehrerer Agenten, mehrstufiger Beziehungen, mehrerer Prinzipale, mehrerer Aufgaben, mehrperiodiger Beziehungen (was zum Thema der Reputation führt) sowie beschränkter Rationalität (d. h., Verträge sind nicht in beliebiger Kom17 18

19

Vgl. Göbel (2002), S. 103. Die Interaktion ist insbesondere bei kreativen Marketingdienstleistungen erforderlich, vgl. Kapitel 3.2.1. und 3.2.2. Vgl. Göbel (2002), S. 102.

17

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

plexität vom Menschen erfassbar).20 In der vorliegenden Untersuchung werden die Grundproblemtypen zunächst in Kapitel 4.3 und dann unter Einbezug des Aspektes mehrperiodiger Beziehungen in das Lösungskonzept in Kapitel 5 integriert. Für die geschilderten Probleme schlägt der PA-Ansatz drei Lösungsmöglichkeiten vor. Die Reduktion der Informationsasymmetrie vor und nach Vertragsabschluss, die Auflösung der Zielkonflikte durch die Gestaltung von Anreizverträgen durch den Prinzipal sowie Vertrauensbildung zwischen Prinzipal und Agent.21 Einen Überblick über diese drei Maßnahmen bietet die Abbildung 3. Für die vorliegende Arbeit spielen insbesondere die Maßnahmen auf Seiten des Prinzipals (denn das Unternehmen agiert im Einkauf als Prinzipal gegenüber dem Agenten Lieferant) eine Rolle, daher werden diese kurz erläutert. Informationsasymmetrie senken Prinzipal Vor-Vertragsprobleme Screening

NachVertragsprobleme

Agent

Ziele harmonisieren Prinzipal

Agent

Vertrauen bilden Prinzipal

Agent

Signaling

Verträge zur Auswahl vorlegen

Self-Selection Screening in Bezug auf Reputation Vertrauenswürdigkeit

Reputation signalisieren

Monitoring Reporting

Anreizverträge gestalten

Commitment/ Vertrauensvorschuss Bonding Reputation Extrapolation guter Erfahrungen

Sozialkapital aufbauen

Abbildung 3 „Überblick über Lösungsmöglichkeiten für Agency-Probleme“, in Anlehnung an: Göbel (2002), S. 110

Zur Reduktion der Informationsasymmetrie vor Vertragsabschluss kann der Prinzipal mithilfe von „Screening“ versuchen, die geeigneten Lieferanten zu finden und so die Gefahr einer „Adverse Selection“ zu senken. Dies kommt in der vorliegenden Untersuchung einer detaillierten Lieferantenanalyse gleich. Nach Vertragsabschluss kann „Monitoring“, d. h. die Überwachung des Lieferanten durch den Auftraggeber, betrieben werden. Zu dieser Überwachung gehört bspw. der Vergleich der Leistungen verschiedener Lieferanten über die Zeit, um Zufallskomponenten zu eliminieren.22 Um Zielkonflikte zu vermindern, können vor Vertragsabschluss verschiedene Verträge zur Auswahl gegeben werden, sodass der Vertragspartner durch seine Wahl bestimmte Eigenschaften offenbart (Self-Selection). Während und nach Vertragsabschluss ist die Gestaltung der Verträge wesentlich. Sie sollen möglichst vollständig sein, d. h. alle potenziellen Motivationsprobleme der Beziehung vorwegnehmen und 20 21 22

18

Vgl. Göbel (2002), S. 105-109. Vgl. Göbel (2002), S. 110. Vgl. Göbel (2002), S. 110-13.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

durch entsprechende vertragliche Vereinbarungen über die Auszahlungsstruktur berücksichtigen. Zudem sollten die Anreize derart gestaltet sein, dass es im besten Interesse des Lieferanten ist, im Sinne des Auftraggebers zu handeln. Wird die Vertragsgestaltung entsprechend vorgenommen, so wird im PA-Ansatz grundsätzlich angenommen, dass es keine Abweichungen vom Vertrag geben wird und sich in der Durchsetzung keine Probleme mehr ergeben werden. Denn dann gilt „Fire or Sue“23 – Vertragsbrüche werden durch Beenden der Vertragsbeziehung oder Klage beantwortet. Zum Festlegen einer validen Bemessungsgrundlage für eine gute Leistung können Studien und Vergleiche von verschiedenen Lieferanten sowie über die Zeit hinweg hilfreich sein. 24 Für die vorliegende Untersuchung stellen bspw. (teilweise) leistungsabhängige Vergütung und die Beurteilung anhand von Benchmarkingdaten Umsetzungsmöglichkeiten dar.25 Die Bildung von Vertrauen ist die dritte Säule von Maßnahmen gegen PA-Probleme und setzt am zugrunde gelegten Verhaltensmodell des Homo Oeconomicus an. Durch den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses wird das rein optimierende und auch opportunistische Verhalten der Akteure in Frage gestellt. Vertrauen wird dabei verstanden als „[…] die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere, trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen, nicht opportunistisch verhalten wird.“26 Im Kontext der PA-Problematik ist dies der Fall, wenn der Auftraggeber sich des Risikos von „Moral Hazard“ bewusst ist, sich jedoch dem Risiko des Opportunismus des Lieferanten aussetzt, indem er auf Sicherungsmaßnahmen verzichtet und dem Lieferanten so Vertrauen entgegenbringt. Wenn der Agent sich unter diesen Bedingungen auf die Kooperation einlässt, so wird zwischen Prinzipal und Agent ein impliziter Vertrag geschlossen. Darüber hinaus kann Vertrauen als Ergänzung zu den anderen beiden Lösungsmöglichkeiten dienen. Bezüglich der Informationsasymmetrie kann der Prinzipal vor Vertragsabschluss nach Vertrauen erweckenden Signalen suchen. Nach Vertragsschluss kann das Vertrauen bei guten Erfahrungen die Kontrollmaßnahmen langsam ablösen.27 Dieser Lösungsansatz wird insbesondere für langfristige Beziehungen zu Agenturen für wichtig gehalten.28 Als Bewertungskriterium unterschiedlicher Lösungsalternativen werden die „Agency Costs“ herangezogen. Es soll die Lösung gewählt werden, die zu der geringsten Summe von „Monitoring Costs“ (Kosten des Auftraggebers, um das Verhalten des Lieferanten nach seinem Wunsch zu beeinflussen, bspw. Kosten der Beobachtung), „Bonding Costs“ (Kosten auf Seiten des Lieferanten zum Senken der Informations23 24 25 26 27 28

Alchian/Demsetz (1972), S. 777. Vgl. Göbel (2002), S. 113-116. Vgl. Kapitel 5.3.3. Ripperger (2003), S. 45; ähnlich bei Williamson (1993), S. 463f. und Zand (1972), S. 230. Vgl. Göbel (2002), S. 119-121. Vgl. Kapitel 5.3.3.

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THEORETISCHE GRUNDLAGEN

asymmetrie und zur Herbeiführung von Zielharmonie, bspw. Kosten für „Signaling“ oder Reporting) und dem geringsten „Residual Loss“ (Differenz zwischen den besten Entscheidungen und Handlungen aus Sicht des Auftraggebers und den tatsächlichen Entscheidungen des Lieferanten) führt. Der Einbezug der Kosten auf Seiten des Lieferanten („Bonding Costs“) ist auch aus der Perspektive des Auftraggebers sinnvoll, da er oftmals die Kosten des Lieferanten dafür indirekt trägt (bspw. werden Reports während der Arbeitszeit erstellt). Sollen die „Agency Costs“ minimiert werden, muss die Höhe eines akzeptablen „Residual Loss“ fixiert und nach Maßnahmen gesucht werden, die dieses Ziel mit minimalem Aufwand erreichen.29 Diese Betrachtungen verdeutlichen, dass in der Beziehung von Auftraggeber und Lieferant im Einkauf von Marketingdienstleistungen Probleme entstehen können, für die jedoch Lösungsansätze vorhanden sind. 2.1.2 Der Transaktionskosten-Ansatz Während der PA-Ansatz hilft, potenzielle Probleme in der Beziehung von Auftraggeber und Lieferant im Einkauf von Marketingdienstleistungen zu konkretisieren, wird der TAK-Ansatz für Fragestellungen der Koordinations- und Überwachungsmechanismen im Transaktionsprozess herangezogen. Der TAK-Ansatz ist für die vorliegende Untersuchung daher insbesondere bezüglich der Wahl des richtigen Koordinations- und Überwachungstypus unter Berücksichtigung der spezifischen Merkmale von Marketingdienstleistungen in Kapitel 5 von Bedeutung. Während der PA-Ansatz seinen Fokus auf das Motivationsproblem legt, befasst sich der TAK-Ansatz mit allen Problemen des Leistungsaustausches, sowohl dem Koordinationsproblem (Bereitstellungs- und Suchproblem) als auch dem Motivationsproblem (Mess- und Spezifitätsproblem). Der TAK-Ansatz illustriert, welche Probleme sich aus unterschiedlichen Transaktionsmerkmalen ergeben und sucht die Lösung in der Zuweisung geeigneter Koordinationsmechanismen. Dabei soll das institutionelle Arrangement mit den geringsten Transaktions- und Produktionskosten gefunden werden.30 Der TAK-Ansatz wurde von Coase begründet und basiert auf der Erkenntnis, dass die Benutzung des Marktes Kosten verursacht.31 Williamson definiert eine Transaktion als den Fall, dass „[…]ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird […]“32. Diese Schnittstelle kann sich nicht nur zum Markt hin, sondern auch im Unternehmen befinden. So erfolgt die Koordination über Markt oder Hierarchie, und es entstehen jeweilige Marktbenutzungs- oder Hierarchiekosten. Abbildung 4 zeigt die Bestandteile von Hierarchie- und Markt29 30

31 32

20

Vgl. Göbel (2002), S. 124-126. Damit wird hier das Verständnis des TAK-Ansatzes als „Managerial Choice“ vertreten und nicht als „Economic Natural Selection“, die vor allem an evolutorisch entstehenden, effizienten „Governance-Strukturen“ interessiert ist, vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 76-79. Vgl. Coase (1988), S. 16f. Williamson (1990), S. 1.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

benutzungskosten. Die Marktbenutzungskosten umfassen die ex-ante und die expost Vertragskosten, die bei der Interaktion mit einem Anbieter entstehen. 33 Die Hierarchiekosten schließen Kosten für unterschiedliche Beherrschungs- und Überwachungssysteme, wie Leistungsmessung, Steuerung und Kontrolle sowie Anreizsysteme im Unternehmen zur Bewältigung von Vertragsproblemen, ein.34 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Einkauf von externen Marketingdienstleistungen fokussiert.35 Daher sind insbesondere die Marktbenutzungskosten von Interesse.

Kosten für:

Kosten für:

Beherrschungs- und Überwachungssysteme

+ Anreizsysteme

Vertragspartneridentifikation

+ Vertragspartnerevaluation Ex-anteVertragskosten

(Informationsbeschaffung)

+ Vertragsverhandlungen + Entscheidungsfindung + Vertragsüberwachung

Ex-postVertragskosten

= Hierarchiekosten

+ Vertragsanpassungen + Vertragsdurchsetzung = Marktbenutzungskosten

Abbildung 4 „Marktbenutzungs- und Hierarchiekosten“, Quelle: Eigene Darstellung

Im Rahmen des Themas Einkauf ist es von besonderer Relevanz, dass die Domäne des TAK-Ansatzes die Entscheidung zwischen Fremdbezug (am Markt) und Selbstherstellung (in der Hierarchie) ist. Der Fremdbezug über den Markt („Buy“), d. h. die Tätigkeit des Einkaufens, bietet Größenvorteile („Economies of Scale“), Verbundvorteile und Kompetenzvorteile der Marktpartner. Außerdem führt der Wettbewerb zwischen den Anbietern dazu, dass sie hohe Qualität zu niedrigen Preisen anbieten müssen. Bei den Anbietern am Markt, die häufig selbstständig, klein und besonders kreativ, innovativ und kundenorientiert sind, können sich zudem Vorteile durch die Eigentümerstruktur und damit verbunden Motivationsvorteile ergeben. 36 Gegen die Marktlösung und für die zunehmende Internalisierung der Aufgaben („Make“) sprechen die bereits im Rahmen der Abbildung 4 erwähnten Faktoren hoher Spezifität und wiederholtem Bedarf, welche die Marktbenutzungskosten erhöhen. In der vorliegenden Untersuchung wird die „Make-or-Buy“-Entscheidung nicht weiter ausgeführt, sondern beim bereits bestehenden Portfolio extern bezogener Marketingdienstleistungen angesetzt. Die Vorteile des Bezugs über den Markt sind naheliegend. Gleichzeitig muss hier konstatiert werden, dass ein Teil der Marketingdienst-

33 34 35 36

Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 40f., 58-61, 65-67; Göbel (2002), S. 129f. Vgl. Richter/Furubotn (2003), S. 61-63, 67-70; Göbel (2002), S. 63, 131f. Vgl. hierzu auch Kapitel 3.2.3. Vgl. Göbel (2002), S. 186.

21

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

leistungen, der als sehr spezifisch und mit wiederholtem Bedarf verbunden eingeschätzt wird, entgegen der Theorie über den Markt bezogen wird.37 Damit geeignete Koordinations- und Überwachungsmechanismen abgeleitet werden können, müssen die charakteristischen Eigenschaften von Transaktionen analysiert werden. Diese sind Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit. Die Spezifität kann unterschieden werden in Standort-, Sachkapital- und Humankapitalspezifität, abnehmerspezifische Investitionen sowie Zeit- und Markennamenspezifität. Die Unsicherheit kann unterschieden werden in Umweltunsicherheit (Auftreten von äußeren Störungen bei Transaktionen) und Verhaltensunsicherheit (Auftreten von Störungen bei Transaktionen durch optimierendes und opportunistisches Verhalten des Vertragspartners). Die Häufigkeit alleine als Merkmal gibt wenig Aufschluss über die Transaktion. In Verbindung mit der Spezifität kann jedoch eine wichtige informatorische Voraussetzung für Gestaltungsempfehlungen geschaffen werden, die in Abbildung 5 gezeigt wird.

Hä

Sp uf

ez

igk

ifit ä

e it

Investitionsmerkmale t

Nicht spezifisch

gemischt

hochspezifisch

Gelegentlich

Kauf von Standardausrüstung

Kauf von spezialgefertigter Ausrüstung

Errichtung einer Werkanlage

Wiederholt

Kauf von Standardmaterial

Kauf von spezialgefertigtem Material

Standortspezfische Übertragung von Zwischenprodukten aufeinanderfolgender Produktionsstufen

Abbildung 5 „Merkmale von Transaktionen“, in Anlehnung an: Williamson (1979), S. 247

Die Übersicht veranschaulicht, was gelegentlich oder wiederholt beschafft wird und ob es sich dabei um nicht spezifische, gemischte oder hochspezifische Leistungen handelt. Die Marketingdienstleistungen werden dabei, wie in Kapitel 3.2.2 ausgeführt wird, als gemischt bis hochspezifisch angesehen. Diese Unterscheidung ist für die weiteren Schritte wichtig, um entsprechende Koordinations- und Überwachungssysteme zuordnen zu können. Das beste institutionelle Arrangement soll durch die resultierende Summe aus Produktions- und Transaktionskosten bestimmt werden.38 Dazu müssen drei Schritte

37

38

22

Vgl. bzgl. der Kategorien von Marketingdienstleistungen Kapitel 3.2.2 und die zur Begründung der Marktbenutzung formulierte Hypothese in Kapitel 6. Williamson (1990), S. 25.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

vollzogen werden: (1) Zunächst müssen die charakteristischen Eigenschaften von Transaktionen ermittelt werden, (2) als zweiter Schritt müssen die charakteristischen Eigenschaften alternativer Beherrschungs- und Überwachungssystemen beschrieben werden, (3) und als dritter Schritt ist ein ordinaler Institutionenvergleich durchzuführen, um herauszufinden, welches institutionelle Arrangement bei welcher Art der Transaktion zur geringsten Summe an Produktions- und Transaktionskosten führt. Dabei reicht eine grobe Vorstellung über die Größenordnungen der Kosten im Vergleich aus.39 Werden für den ersten Schritt die Eigenschaften genommen, die im Rahmen der Abbildung 4 schon erläutert wurden, lässt sich in Schritt 2 und 3 eine grobe Zuordnung von Transaktionstypen und Beherrschungs- und Überwachungssystemen vornehmen.40 Abbildung 6 illustriert die Zusammenhänge.

Hä u

Sp ez ifit ät fig ke it

Investitionsmerkmale Nicht spezifisch

Gelegentlich

Wiederholt

gemischt

hochspezifisch

Dreiseitige Kontrolle (neoklassischer Vertrag) Marktkontrolle (klassischer Vertrag) Zweiseitige Kontrolle

Vereinheitlichte Kontrolle Kooperation

Abbildung 6 „Effiziente Beherrschung und Überwachung“; in Anlehnung an: Williamson (1979), S. 253

Handelt es sich um Leistungen, die nicht spezifisch sind und die gelegentlich oder wiederholt benötigt werden, so kann Beherrschung und Überwachung über den Marktmechanismus erfolgen (Marktkontrolle). Bei bestehendem Wettbewerb zwischen Anbietern homogener Leistungen kann der Nachfrager dann bei seltenen Transaktionen auf Erfahrungen anderer Käufer oder spezielle Beratungen zurückgreifen und bei häufigen Transaktionen aufgrund seiner Erfahrung stets neu entscheiden, ob er die Tauschbeziehung erneuern möchte oder nicht. Dem wird ein klassischer Vertrag zugeordnet, der (fast) alle relevanten zukünftigen Eventualitäten vorwegnimmt.41 Diese Eigenschaften werden nur bei einem sehr geringen Teil der Marketingdienstleistungen42 für zutreffend gehalten. Bei gemischter und teilweise auch hoher Spezifität und gelegentlichem Bedarf bestimmter Leistungen wird eine dreiseitige Kontrolle empfohlen, die auf einem neo-

39 40

41 42

Vgl. Göbel (2002), S. 139. Schritt 2 und 3 werden aus Gründen der Anschaulichkeit zusammengefasst, um die Überwachungs- und Kontrollsysteme gleich in deren Anwendungsbereich zu beschreiben. Vgl. Williamson (1979), S. 248f.; Göbel (2002), S. 143. Nämlich bei einem Teil der MDL i.w.S., vgl. Kapitel 3.2.1 und 3.2.2.

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THEORETISCHE GRUNDLAGEN

klassischen Vertrag basiert. Da viele (langfristige) Verträge nicht vollständig und Anpassungen erforderlich sind, die zu Streitigkeiten führen können, spielen (außergerichtliche) Einigungen mithilfe Dritter eine wichtige Rolle. 43 Diese Eigenschaften und somit auch der geschilderte Koordinations- und Überwachungsmechanismus werden bei einem weiteren Teil der Marketingdienstleistungen 44 für zutreffend gehalten. Bei hoher Spezifität und wiederholtem Bedarf wird langfristigeren und komplexen Verträgen zunehmend mit spezielleren Überwachungs- und Anpassungsprozeduren fortlaufend administrativer Art begegnet. Oft werden Arbeitsverträge eingesetzt, in denen die Beherrschung und Kontrolle vereinheitlicht sind. Dann sind die laufenden Transaktionen dem Markt ganz entzogen und unternehmensintern organisiert, sodass sich eine Autoritätsbeziehung ergibt. Die Konfliktlösungsmöglichkeiten werden ebenfalls internalisiert. Eine Sonderform der Vertragsbeziehung, bei der beide Partner ihre rechtliche Selbstständigkeit wahren und im Grunde ein Markttausch stattfindet (zweiseitige Kontrolle), ist die Kooperation. Wenn die beiden Partner aufgrund von hoher Spezifität aufeinander angewiesen sind, werden einerseits komplexe Verträge ausgearbeitet und andererseits Unterpfänder, welche finanzielle Risiken beider Vertragspartner kompensieren sollen, vereinbart.45 Längerfristige Tauschbeziehungen führen darüber hinaus zu einem impliziten Normengefüge und einem Vertrauensverhältnis, wie es normalerweise nur innerhalb eines Unternehmens besteht.46 Insbesondere bei einzigartigen Aufgaben, die neuartig und komplex oder untrennbar mit anderen Aufgaben verbunden sind, bietet sich auch die Koordination über den Clanmechanismus. Hier überwinden die Vertragspartner die Kooperationsprobleme (Zielkonflikte und Messprobleme), indem sich durch Sozialisation eine Solidarität und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickelt, dass Opportunismus verhindert. Nach der Definition von Ouchi ist ein Clan „[…]any occupational group which has organic solidarity[…]“47 Hohe Neuartigkeit, Komplexität und Spezifität und somit auch die geschilderten Koordinations- und Überwachungsmechanismen werden bei einem weiteren Teil der Marketingdienstleistungen48 für zutreffend gehalten. Die geschilderten Beherrschungs- und Überwachungssysteme lassen sich in drei Grundtypen einteilen, die in Abbildung 7 gezeigt werden. Je weiter vom klassischen Markttausch entfernt, desto mehr nimmt die Bedeutung formaler Verträge ab und die Bedeutung von Beziehungen zu.49 Dies wird auch in der neueren Literatur zur Transaktionskostenökonomik deutlich. Denn zunehmend wird gefordert, die impersonalen 43 44 45 46 47 48 49

24

Vgl. Williamson (1979), S. 249f.; Göbel (2002), S. 144, 147. Nämlich den MDL i.w.S., vgl. Kapitel 3.2.2. Vgl. Williamson (1990), S. 85-88. Vgl. Göbel (2002), S. 143-145, Boerner/Macher (o. J.), S. 4-7. Ouchi (1980), S.136. Nämlich den MDL i. e. S., vgl. Kapitel 3.2.2. Vgl. Göbel (2002), S. 149-152.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Empfehlungen der Transaktionskostenökonomik und beziehungsorientierte Konzepte wie Vertrauen zu integrieren. 50 Beide Betrachtungsweisen sind nicht konträrer, sondern komplementärer Art. Daher werden beide in der vorliegenden Arbeit herangezogen.51

Beherrschungs- und Überwachungssysteme

Marktmechanismus

Hybride Formen

Bürokratie (Kontrolle)

Hierarchie

und/oder

Clan (Sozialisation)

Abbildung 7 „Alternative Beherrschungs- und Überwachungssysteme“, in Anlehnung an: Göbel (2002), S. 151

Abschließend kann gesagt werden, dass sich der PA-Ansatz und der TAK-Ansatz gegenseitig ergänzen können. Wird bspw. vom PA-Ansatz ausgegangen, können neben der Vertragsgestaltung weitere Möglichkeiten zur Disziplinierung des Agenten aus dem TAK-Ansatz entnommen werden. Wird der TAK-Ansatz als Ausgangspunkt gewählt, kann nach Wahl des institutionellen Arrangements, verbleibenden Motivationsproblemen mit der Gestaltung der vertraglichen Vereinbarungen (im Sinne des PA-Ansatzes) begegnet werden. 52 So lautet der Imperativ hinsichtlich der Organisation: „Organisiere Transaktionen so, dass die begrenzte Rationalität sparsam eingesetzt wird, die Transaktionen aber gleichzeitig vor den Risiken des Opportunismus geschützt werden.“53 Die Zuordnungen der jeweiligen Koordinations- und Überwachungsmechanismen zu den unterschiedlichen Kategorien von Marketingdienstleistungen werden in Kapitel 5 in der Gestaltung des Lösungskonzeptes aufgegriffen.54Um aufzuzeigen, woher der grundsätzliche Bedarf für Marketingaktivitäten stammt, und zur näheren Klassifizierung von Leistungstypen, wird nun die Marketingökonomik vorgestellt, die viele Aspekte der PA- und TAK-Ansätze anwendet.

50 51 52 53 54

Vgl. Beccerra/Gupta (1999), S. 195; Chiles/McMackin (1996), S. 85. Vgl. insbesondere Kapitel 3.3.2 und 5.3.4. Vgl. Göbel (2002), S. 64f. Williamson (1990), S. 36. Vgl. insbesondere Kapitel 5.2.

25

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1.3 Die Marketingökonomik Die NIÖ hat verschiedene Anwendungsgebiete, wie bspw. die Finanzökonomik (Unternehmensfinanzierungsfragen) oder die Personalökonomik (Personalfragen). 55 In der Marketingökonomik wird das Marketing in seiner Funktion des Förderns von Markttransaktionen durch Überwindung von Informations- und Verhaltensunsicherheitsproblemen aus institutionsökonomischer Sicht betrachtet.56 Es gibt zwei Aspekte der Marketingökonomik, die für die vorliegende Untersuchung von besonderer Bedeutung sind: Zum einen liefert die Marketingökonomik Ansatzpunkte dafür, warum Unternehmen überhaupt Marketing betreiben (als Anbieter), was somit das Ziel von Marketingaktivitäten ist und warum entsprechende Leistungen vom Unternehmen (als Nachfrager) benötigt werden. Zum anderen unterteilt die Marketingökonomik Leistungen in verschiedene Typen. Es werden Eigenschaften unterschieden, die Auswirkungen auf die Informationsasymmetrie haben, und ihnen bestimmte Vertragstypen zugeordnet. Diese weiterführenden Eigenschaften (neben der Spezifität aus dem TAK-Ansatz) sind insbesondere für die Analyse des Einkaufs von Leistungen für das Marketing interessant, da sich einige Schwierigkeiten aufgrund solcher Charakteristika erklären lassen. Was den ersten Aspekt betrifft, so kann ein Unternehmen als Anbieter bestimmter Leistungen an (End-)Konsumenten als Agent die Kaufbereitschaft der Nachfrager durch Marketingmaßnahmen und die dadurch erfolgende Verminderung von Informationsasymmetrien steigern und die Austauschbarkeit der eigenen Leistungen senken.57 Sofern das Unternehmen nicht alle Leistungen des Marketings intern erstellt, tritt es selbst als Nachfrager derartiger Leistungen auf und ist als Prinzipal selbst potenzielles „Opfer“ von Informationsasymmetrie. Der Anbieter, von dem die Leistungen bezogen werden (der Agent), wird nun seinerseits Marketing betreiben.58 Bezüglich des zweiten Aspektes können folgende Leistungstypen unterschieden werden: Zum einen gibt es unspezifische Austauschgüter, die bereits vor Vertragsabschluss existieren und zum anderen spezifische Kontraktgüter, die komplexe und spezifische Anlagen, Projekte oder Dienstleistungen umfassen. Diese Klassifizierung lässt sich mit Erkenntnissen aus dem PA-Ansatz und dem TAK-Ansatz verbinden. Die genannten Zusammenhänge werden in Abbildung 8 zusammengefasst. Je nachdem, ob es sich um Kontrakt- oder Austauschgüter handelt, treten bestimmte PAProbleme vor oder nach Vertragsabschluss auf. Nach dem TAK-Ansatz werden entsprechend vertragliche Arrangements (korrespondierend mit Abbildung 6) vorgeschlagen. „Customer Integration“ stellt aus Anbietersicht eine enge Zusammenarbeit

55 56 57 58

26

Vgl. Göbel (2002), S. 272, 290. Vgl. Göbel (2002), S. 324. Vgl. Göbel (2002), S. 322. Für eine Schilderung von Strategien, die dabei für die Vermarktung von professionellen Dienstleistungen angewendet werden, vgl. Wittreich (1966), S. 56-60.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

zwischen Anbieter und Nachfrager dar.59 Es ergeben sich die drei Möglichkeiten, die Informationsasymmetrie zu senken, die Ziele zu harmonisieren oder Vertrauen zu schaffen (korrespondierend mit Abb. 3). Die Alternative des Informationsasymmetrieabbaus wird in Abbildung 8 integriert und kann auf Seiten des Agenten durch „Signaling“, d. h. vor allem im Rahmen von Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit und zunehmend auch das „Sponsoring“ umfassender Kommunikationspolitik erfolgen. PA Lei stu n

und

gs-

TA K-A n

Typ

sät ze

Kontraktgüter (hochspezifisch, auf Auftrag & komplex)

Zeitpunkt & Maßnahmen für PAProbleme (Senkung der InfoAsymmetrie) Vor Vertrag Problem: Adverse Selection Maßnahme durch A: Signaling Maßnahme durch P: Screening

Austauschgüter (unspezifisch, bereits vor Vertragsabschluss existent)

Problem: Adverse Selection

Vertragstyp bzw. Lösung (nach TAK-Ansatz)

Nach Vertrag Probleme: Moral Hazard & Hold-up

Neoklassischer Vertrag „Customer Integration“

Maßnahmen durch A: Gutachter, Statusberichte, etc. Maßnahme durch P: Monitoring Klassischer Kaufvertrag

Maßnahmen: s.o.

Abbildung 8 „PA-Probleme und Vertragstypen für Kontrakt- und Austauschgüter“, Quelle: Eigene Darstellung

Diese Auflistung deutet bereits an, welche Marketingaktivitäten (im Sinne von „Signaling“) ein Unternehmen betreibt. Auf Seiten des Prinzipals sind „Screening“ vor der Vertragsphase und „Monitoring“ während selbiger möglich. Die Zielharmonisierung kann durch „Commitment“ oder „Bonding“ als Selbstverpflichtung durch den Agenten, durch Vereinbarung von Konventionalstrafen bei Kontraktgütern und Garantien bei Austauschgütern erfolgen. Vertrauen kann durch Reputationsaufbau gefördert werden.60 Die Höhe der Informationsasymmetrie hängt von den Eigenschaften der angebotenen Leistung ab. Es lassen sich Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterscheiden. Sucheigenschaften sind dadurch geprägt, dass sie bereits vor Vertragsabschluss vollständig beurteilt werden können. Hier ist die Glaubwürdigkeit von bspw. Werbung hoch. Erfahrungseigenschaften lassen sich nur dadurch prüfen, dass die Produkte ge- oder verbraucht werden, wobei es sich anschließend um Sucheigenschaften handelt. Diese Erfahrung kann jedoch mit langen Zeiträumen und hohen Kosten verbunden sein. Bei Vertrauenseigenschaften kann der Kunde auch durch

59 60

Vgl. Göbel (2002), S. 232. Vgl. Göbel (2002), S. 325, 328f.

27

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Ge- und Verbrauch nicht verifizieren, ob das Produkt tatsächlich über die genannten Eigenschaften verfügt.61 Zwar haben die Eigenschaften aus Sicht des Anbieters auch Auswirkungen auf Maßnahmen des „Signaling“, doch für die vorliegende Untersuchung ist insbesondere die Sicht des Nachfragers interessant. Denn möchte dieser die Leistungen im Rahmen des „Screening“ beurteilen, ergeben sich mit Zunahme von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften Beurteilungsprobleme, da die Messbarkeit der Eigenschaften abnimmt. Da Dienstleistungen Kontraktgüter darstellen62 und einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften aufweisen, sind sie in den Augen des Nachfragers somit insbesondere mit Risiko und Unsicherheit behaftet.63 Obwohl ihr Fokus das Marketing ist, liefert die Marketingökonomik gleichsam Erklärungsansätze für Probleme in Beschaffungstransaktionen. Da die Förderung von Transaktionen eine wesentliche Aufgabe des Marketing ist, sind derartige Probleme in der Marketingforschung auf großes Interesse gestoßen. Bedingt dadurch, dass sich Unternehmen als Nachfrager anders verhalten als Endkonsumenten, entwickelten sich Ansätze zur gezielten Betrachtung des Industriegütermarketings – die Ansätze des OBB.64

2.2 Ansätze des „Organizational Buying Behavior” Hier werden die Partialmodelle des OBB betrachtet, die sich folgenden drei Grundfragen zuordnen lassen: (1) Welche Personen bzw. Personengruppen sind in welchem Maße an der Beschaffungsentscheidung beteiligt und wie unterscheidet sich ihr Entscheidungs- und Informationsverhalten? („Buying Center“-Ansätze) (2) Inwiefern handelt es sich beim Beschaffungsverhalten um einen Entscheidungsprozess, der phasenspezifisch untersucht werden kann bzw. muss? (Phasenansätze) (3) Welche Auswirkungen haben verschiedene Einflussfaktoren auf das Beschaffungsverhalten in den verschiedenen Phasen? (Kaufklassenansätze)65 2.2.1 „Buying Center“-Ansätze Nach der Terminologie von Robinson/Faris/Wind wird eine (gedankliche) Zusammenfassung aller den Beschaffungsprozess formal oder informal beeinflussenden Personen als „Buying Center“ bezeichnet.66 Im „Buying Center“ werden fünf Rollen unterschieden: User („Users“), Beeinflussender („Influencers“), Entscheidungsträger („Deciders“), Käufer („Buyers“) und denjenigen, welche die Informationen selektieren 61 62 63

64 65 66

28

Vgl. Göbel (2002), S. 325. Vgl. Kißling (1998), S. 39. Vgl. File/Cermak/Prince (1994), S. 301 und Mitchell/Greatorex (1993), S. 179; siehe auch Kapitel 3.2, insbesondere Abb. 12, S. 38. Vgl. McQuiston (1989), S. 67. Vgl. Backhaus (1995), S. 53; Wind/Thomas (1980), S. 240; Kißling (1998), S.28f. Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 101; Backhaus (1995), S. 33, 60f.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

(„Gatekeepers“). Da sich die Personen im Unternehmensumfeld bewegen, spiegeln ihre Entscheidungen auch den Einfluss anderer Akteure sowie den Effekt der Einkaufsaufgabe („Buying Task“), der Organisationsstruktur und Technologie (Einflussfaktoren der übergeordneten organisatorischen Ebene) wider. Durch die Interaktion dieser Faktoren entstehen für jedes Unternehmen individuelle Einkaufsentscheidungen.67 Als bedeutende theoretische Grundlage und wichtigste Analyseeinheit des organisatorischen Beschaffungsverhaltens68 wird das „Buying Center“ in der vorliegenden Arbeit als wichtige Komponente zur Identifikation von Problemen in der Zusammenarbeit der Abteilungen Einkauf und Marketing sowie zur Erarbeitung eines möglichen Lösungsansatzes gesehen. Es ist von großem Interesse, welche Personen am Einkauf von Marketingdienstleistungen beteiligt sind und welche Rollen sie in diesem Prozess derzeit bekleiden, um Optimierungspotenziale zu identifizieren. Es wurde empirisch bestätigt, dass die Rollen sich je nach statischen (bspw. Kaufklasse) und dynamischen (bspw. Beschaffungsphase) Einflussfaktoren ändern.69 Diese Erkenntnisse dienen als Untermauerung des Versuchs, mit Hilfe dieser Terminologie Empfehlungen für eine Wahrnehmung unterschiedlicher Rollen für unterschiedliche Kaufklassen und Beschaffungsphasen auszusprechen. Die beiden genannten Einflussfaktoren werden wiederum durch Ansätze fokussiert, die jetzt ihrerseits kurz geschildert werden. 2.2.2 Phasenansätze Das OBB ist ein komplexer Prozess und involviert viele unterschiedliche Personen, multiple Zielsetzungen und potenziell widersprüchliche Entscheidungskriterien. Der Prozess erstreckt sich über einen gewissen Zeitraum, benötigt Informationen aus unterschiedlichen Quellen und tangiert viele unternehmensinterne Beziehungen. 70 Er lässt sich als phasendifferenzierter Entscheidungsprozess konzeptionalisieren, wobei die Phasen anhand unterscheidbarer Problemstellungen und Verhaltensweisen der Transaktionspartner abgegrenzt werden, um die Ablaufstruktur zu systematisieren. Diese prozessuale Sichtweise ergänzt die strukturelle des „Buying Centers“.71 Kritik an den Phasenmodellen rührt vor allem daher, dass der Beschaffungsprozess in der Realität nicht derart zergliedert sein muss und nicht zwingend sämtliche Prozessstufen sequentiell durchlaufen werden müssen.72 Dennoch wird die Betrachtung von unterschiedlichen Phasen im Einkauf von Marketingdienstleistungen für sinnvoll erachtet. Das Lösungskonzept in Kapitel 5 wird ein phasenorientiertes Vorgehen enthalten, um Empfehlungen für Rollen im „Buying 67 68 69 70 71 72

Vgl. Webster/Wind (1972), S. 14, 17; Backhaus (1995), S. 63f.; Kißling (1998), S. 90f. Vgl. Wind/Thomas (1980), S. 251f. Vgl. Kohli (1989), S. 51; Lilien/Wong (1984), S. 4,6; Kißling (1998), S. 30. Vgl. Webster/Wind (1972), S. 13f.; Wind/Thomas (1980), S. 242; Backhaus (1995), S. 54f. Vgl. Kißling (1998), S. 31f., siehe Abb. 10, S. 31. Vgl. Backhaus (1995), S. 60; Kißling (1998), S. 31f.

29

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Center“ auszusprechen. Dabei sollen sich Phasen und Rollen insgesamt an den Kaufklassen ausrichten. 2.2.3 Kaufklassenansätze Die erfolgten Ausführungen bezüglich des „Buying Center“ und Beschaffungsprozess haben bereits angedeutet, dass diese in Abhängigkeit bestimmter Einflussfaktoren variieren.73 Neben Einflüssen der Umwelt, der Organisation, sozialer Art und des Individuums 74 spielen dabei insbesondere auf die spezifische Beschaffungsaufgabe bezogene Faktoren eine Rolle. Im Rahmen der Kaufklassenansätze erfolgt eine Integration aufgabenbezogener Merkmale in spezifische Typen von Beschaffungssituationen. Diese Ansätze sehen die Kaufklasse als den zentralen, das Beschaffungsverhalten beeinflussenden Faktor.75 Es besteht jedoch keine Einigkeit darüber, welche Variablen betrachtet werden sollten.76 Einer der bekanntesten Ansätze ist der in Abbildung 9 gezeigte „Buyclass“-Ansatz von Robinson/Faris/Wind, der anhand des Neuigkeitsgrades der Beschaffungsaufgabe, des Informationsbedarfs des Entscheidungsträgers und der Anzahl der berücksichtigten Alternativen drei Kaufklassen unterscheidet: Neukauf („New Buy“), modifizierten Wiederholungskauf („Modified Rebuy“) und identischen Wiederholungskauf („Straight Rebuy“).77 Dabei wird gefolgert, dass bei steigender Neuartigkeit der Beschaffungsaufgabe die Informationssuche intensiviert wird und die Anzahl der berücksichtigen Alternativen steigt.78 Diese Autoren entwickelten ein „Buygrid-Modell“, das einer Gegenüberstellung von Kaufklassen und Beschaffungsphasen in einer zweidimensionalen Matrix entspricht, und den situativen Einfluss auf den Beschaffungsprozess aufzeigt.79

Kaufklasse

Dimensionen Neuheit des Informations-

Neukauf Modifizierter Wiederkauf Identischer Wiederkauf

Betrachtung neuer Alternativen

Problems

bedarf

Hoch

Maximal

Bedeutend

Mittel

Eingeschränkt

Begrenzt

Gering

Minimal

Keine

Abbildung 9 „Charakterisierung der Kaufklassen“ in Anlehnung an: Robinson/Faris/Wind (1967), S. 25

73 74 75 76 77 78

79

30

Vgl. Backhaus (1995), S. 77. Vgl. Webster/Wind (1972), S. 14-19. Vgl. Wind/Thomas (1980), S. 245. Vgl. Silk/Kalwani (1982), S. 166-168. Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 25; Backhaus (1995), S. 79; Zinszer (1997), S. 589f. Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 22-27; der Grad an Problemlösung steigt von „Straight Rebuy“ zu „New Task“, vgl. Wind/Thomas (1980), S. 245; ähnlich, erweitert und empirisch getestet bei Bunn (1993), S. 47-50. Vgl. Robinson/Faris/Wind (1967), S. 12.

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Die Abbildung 10 zeigt Phasen und Kaufklassen des „Buygrid-Modells“. Es wird in der Literatur gelobt, doch gleichzeitig wird angemerkt, dass seine Erklärungskraft bezüglich der Unterschiede in der Partizipation und Einflussnahme im „Buying Center“ nur in manchen Studien nachgewiesen werden konnte, in anderen jedoch nicht.80

Phasen

Kaufklassen

1. Problem recognition 2. General need description 3. Product specification 4. Supplier search 5. Proposal solicitation 6. Supplier selection 7. Order-routine specification 8. Performance review

Neukauf Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja

Modifizierter Wiederkauf Vielleicht Vielleicht Ja Vielleicht Vielleicht Vielleicht Vielleicht Ja

Direkter Wiederkauf Nein Nein Ja Nein Nein Nein Nein Ja

Abbildung 10 „Bedeutung der Phasen für die drei Kaufklassen“ in Anlehnung an: Kotler (1984), nach: Zinszer (1997), S. 590

McQuiston ergänzt das Modell um die beiden Kriterien Komplexität und Bedeutung („Importance“). Die Komplexität kann sich zum einen auf die Beschaffungssituation und zum anderen auf das Beschaffungsobjekt beziehen. Die Komplexität der Beschaffungssituation kann bspw. anhand der Bedarfskontinuität gemessen werden, als Kontinuum zwischen repetitiv (weniger komplex) und nicht-repetitiv (komplex).81 DIe Komplexität der Beschaffung wird resümierend als Maß an Informationen, welche die Organisation zur Beurteilung des Produktes benötigt, definiert.82 Diese Definition wird im Weiteren zugrunde gelegt. Die Bedeutung des Beschaffungsobjektes wird als der wahrgenommene Einfluss („Impact“) der beschafften Leistungen auf Unternehmensrentabilität und -produktivität definiert. 83 Diese Definition wird im Folgenden für „Bedeutung“ verwendet.

80 81 82

83

Vgl. McQuiston (1989), S. 66-68. Vgl. Cyert/Simon/Trow (1956), zitiert nach: McQuiston (1989), S. 70. Vgl. McQuiston (1989), S. 70; Smeltzer/Ogden (2002), S. 69, sehen die „Buying Complexity“ ebenfalls als wichtigen Faktor im Einkauf von Dienstleistungen an, konstatieren jedoch, konträr zur hier gegebenen Definition, es gäbe keine operationelle Definition in der Einkaufsliteratur. Vgl. McQuiston (1989), S. 70.

31

THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.3 Zwischenergebnis Bezogen auf die Forschungsfragen lässt sich Folgendes zum Stand der Untersuchung konstatieren: (1) Wie lassen sich Marketingdienstleistungen typologisieren? Für die in Kapitel 3 erfolgende Typologisierung von Marketingdienstleistungen sind insbesondere die hier erklärten Grundlagen der Marketingökonomik und Kaufklassenansätze erforderlich. (2) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theoretischer Sicht identifizieren? Für die Ableitung von transaktionsbezogenen Besonderheiten bei Marketingdienstleistungen sind die im Rahmen der Marketingökonomik geschilderten Eigenschaften und Kriterien der Kaufklassenansätze wichtig. Es lassen sich so Aussagen zu möglichen Ursachen von Problemen insbesondere in Kapitel 4.3.2 aus theoretischer Sicht treffen. (3) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale gestaltet werden? Für die Ableitung eines strukturierten Vorgehens sind zum einen die Ansätze des OBB wichtig, da mit Hilfe der Unterscheidung nach Kaufklassen in Kapitel 5 Empfehlungen zu den Aufgaben im „Buying Center“ in den einzelnen Phasen gegeben werden können. Die Ansätze der NIÖ liefern ebenfalls einen wichtigen Beitrag, da sich während der verschiedenen Phasen in der Lieferantenbeziehung unterschiedliche PA-Probleme ergeben können. Diese Probleme können jetzt benannt und Möglichkeiten zu ihrer Überwindung aufgezeigt werden.84 Aus dem TAK-Ansatz lassen sich gleichzeitig Empfehlungen zu den Koordinations- und Überwachungsmechanismen ableiten.85

84 85

32

Vgl. Abb. 2, S. 16 und Abb. 3, S. 18. Vgl. Abb. 6, S. 23 und Abb. 8, S. 27.

3

Einführung in den Einkauf von Marketingdienstleistungen

3.1 Zugrundegelegtes Verständnis von Einkauf Die Entwicklung der Terminologie in den Themenfeldern Einkauf, Beschaffung und Supply Management, Logistikmanagement und Supply Chain Management ist noch nicht abgeschlossen. Daher werden diese Begriffe oft unterschiedlich verwendet und interpretiert.86 Im Folgenden wird die Terminologie nach Jahns vorgestellt. Der Begriff Einkauf wird verwendet, wenn vornehmlich operative Fragen und Aktivitäten des Einkaufens an sich besprochen werden. Die optimale Gestaltung der Einkaufskonditionen und der Abwicklung von Einkaufsvorgängen sind wesentliche Bestandteile einer deutlich kaufmännischen Perspektive.87 Die Beschaffung ist eher als ein umfassender, unternehmensweiter Prozess zu sehen, der neben wirtschaftlichen Aktivitäten im Unternehmen auch die technischen Aktivitäten zur Bedarfssicherung umfasst.88 Das Supply Management verfolgt die ganzheitliche, integrative beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette. Es verfolgt zum einen das Effektivitätsziel und setzt auf strategischer Ebene an, um komplexe Fragen der Wertschöpfung aus einer Beschaffungsperspektive zu analysieren, zu gestalten, zu koordinieren und mit dem Ziel der Nachhaltigkeit zu optimieren. Zum anderen verfolgt es das Effizienzziel, indem die operativen Einkaufsprozesse auf dieser strategischen Basis unternehmensintern und -extern abgewickelt und realisiert werden.89 Im Titel der vorliegenden Arbeit wird der Begriff „Einkauf“ verwendet. Um jedoch eine umfassende Problemanalyse (Kapitel 4) und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen (Kapitel 5) vornehmen zu können, wird im Rahmen dieser Untersuchung die Perspektive des Supply Managements eingenommen. Somit wird der Begriff „Einkauf“ im Sinne des Supply Managements verwendet. Daher wird der gesamte Supply Management Navigator™ thematisiert. Er wird in Kapitel 4.4 zur Systematisierung der verbesserungsbedürftigen Handlungsbereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen herangezogen. Insbesondere das Effizienzziel wird im Rahmen der vorliegenden Thematik fokussiert. 90 Daher liegt besonderes Augenmerk auf den Aspekten des Kernmoduls „Einkaufen und Performance Management“. Die Berücksichtigung weiterer Module, die im Navigator als Subsysteme des Gesamtsystems 86 87 88 89 90

Vgl. Jahns (2005b), S. 2. Vgl. Jahns (2005a), S. 26f.; Jahns (2005b), S. 350. Vgl. Jahns (2005a), S. 27; Jahns (2005b), S. 350. Vgl. Jahns (2005b), S. 350. Vgl. Kapitel 3.3.1 und die daraus resultierenden Empfehlungen in 5.3.

33

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Supply Management dargestellt werden 91 , leistet die Einordnung der betrachteten Handlungsfelder in den Gesamtkontext des Supply Managements.

3.2 Der Begriff Marketingdienstleistungen Für den Begriff der Marketingdienstleistungen gibt es keine feststehende Definition und er wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet.92 Aus diesem Grund wird im Folgenden eine eigene Typologisierung erarbeitet (Kapitel 3.2.1 und 3.2.2). Anschließend werden die Ausgaben für den Einkauf externer Marketingdienstleistungen beschrieben (3.2.3), da sie im Fokus der Einkaufsabteilung stehen. 3.2.1 Der Begriff der Dienstleistung Der Begriff der Dienstleistung ist bisher nicht einheitlich definiert.93 Der Begriff lässt sich jedoch mehrdimensional klären, indem die Orientierung an den Dimensionen jeder Leistung, dem Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis erfolgt. 94 Dabei lassen sich Dienstleistungen von Gütern durch folgende Charakteristika differenzieren: (1) „Intangibility“, da das Dienstleistungspotenzial dadurch geschaffen wird, dass eine Kombination aus internen Faktoren bereitgehalten wird, die sowohl menschliche als auch maschinelle Leistungsfähigkeiten umfassen kann (Leistungsversprechen); (2) Untrennbarkeit von Herstellung und Konsum der Leistung, da für die Erstellung der Dienstleistung das Mitwirken oder die passive Bereitstellung eines externen Faktors des Nachfragers notwendig ist, der mit den internen Faktoren des Anbieters im Dienstleistungsprozess integriert wird; (3) Heterogenität, da die Gewährleistung eines homogenen Outputs aus dem Dienstleistungsprozess äußerst schwierig ist (insbesondere wenn viel Interaktion durch den externen Faktor notwendig ist) und (4) Vergänglichkeit („Perishability“), da Dienstleistungen nicht gelagert werden können.95 Der im Rahmen des Dienstleistungsprozesses erwähnte Interaktionsgrad mit dem externen Faktor und der Standardisierungsgrad der Leistung können zur Typologisierung von Dienstleistungen herangezogen werden (resultierende Typologie Abbildung 11).96

91 92

93 94 95

96

34

Vgl. Jahns (2005b), S. 352f. Erwähnt werden die „Marketing Services“ im Kontext des Einkaufes zumeist im Rahmen von „Nontraditional Services“ oder „Marketing Spend“, ohne eine genaue Definition der Bestandteile und Charakteristika vorzunehmen, vgl. Kapitel 3.2.3. Vgl. Kißling (1998), S. 8. Vgl. Corsten (2001), S. 21; Meyer (1991), S. 197. Vgl. Kißling (1998), S. 10; O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 1; Smeltzer/Ogden (2002), S. 54f.; Mitchell/Greatorex (1993), S. 179; manche Autoren nehmen auch nur eine Auswahl dieser Charakteristika, eine Übersicht der gewählter Charakteristika von 26 Autoren findet sich bei Zeithaml/Parasuraman/Berry (1985), S. 34; West (1997), S. 3. Die Typologisierung ist in der Literatur jedoch nicht standardisiert, vgl. unterschiedliche Ansätze bei Smeltzer/ Ogden (2002), S. 66.

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

So lässt sich zwischen solchen Dienstleistungen unterscheiden, die einen geringen Interaktionsgrad zwischen Kunde und Anbieter erfordern und eher „Back-Office“ zumeist an einem Objekt des Nachfragers erbracht werden97, und solchen, die eine hohe Interaktion erfordern. Nach dem Standardisierungsgrad kann zwischen solchen Dienstleistungen unterschieden werden, die im Voraus unabhängig vom jeweiligen externen Faktor festgelegt werden und solchen, die sich stark an Kundenwünschen orientieren.98 Bei allen Dienstleistungen spielt der Faktor Mensch eine wesentliche Rolle.99 Der Typ „Service Factory“ beinhaltet Dienstleistungen, die sich durch einen geringen Interaktionsgrad und einen hohen Standardisierungsgrad auszeichnen. Der „Service Shop“ schließt Dienstleistungen ein, die sich durch eine geringe Standardisierung bei geringem Interaktionsgrad auszeichnen. Die Leistung wird gemäß den Kundenwünschen, jedoch mit einem minimalen Kundenkontakt erstellt.

individualisiert standardisiert

Standardisierungsgrad

Beim „Mass Service“ sind die Dienstleistungen durch einen hohen Interaktionsgrad bei gleichzeitig hoher Standardisierung gekennzeichnet. Der externe Faktor Kunde hat wenig Einfluss auf die an ihm erbrachte Dienstleistung.

Service Shop • Datenbankdienste • Schreibservice

Professional Service • Unternehmensberatung • Marktforschung

Service Factory

Mass Service

• Reinigung

• Schulungen

• Gütertransport

• Personentransport

autonom interaktiv

Interaktionsgrad Abbildung 11„Typologie unternehmensorientierter Dienstleistungen“, in Anlehnung an: Kißling (1998), S. 17, nach: Meffert (1994); Maister/Lovelock (1982); Wohlgemuth (1989)

97 98 99

Vgl. Kißling (1998), S. 15. Vgl. Kißling (1998), S.16. Vgl. Ellram/Tate/Billington (2004), S. 18.

35

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Die „Professional Services“ sind dadurch charakterisiert, dass in Interaktion mit dem Kunden eine für diesen individuell zugeschnittene Dienstleistung erbracht wird. Hierzu gehören häufig wissensintensive Dienstleistungen, die teilweise an bestimmte Qualifikationen des Anbieters gebunden sind, wie bspw. die Dienstleistungen von Werbeagenturen. Aufgrund des hohen Interaktions- und des geringen Standardisierungsgrades weisen die professionellen Dienstleistungen insbesondere dienstleistungsspezifische Besonderheiten hinsichtlich Marketing und Beschaffung auf.100 Eine Besonderheit, die hier bereits erwähnt werden soll, ist, dass die interaktive Leistungserstellung zu einem vermehrten Kontakt des „Buying Centers“ mit Instanzen außerhalb des Unternehmens, insbesondere mit den Lieferanten (und evtl. auch dritten Parteien wie Beratern), führt. In so einem Fall entsteht ein funktionales Zwischensystem, das als Transaktionscenter bezeichnet wird. 101 Diese Instanz stellt für die Analyse der Beschaffung von professionellen Dienstleistungen die relevante Einheit dar.102 3.2.2 Typologisierung von Marketingdienstleistungen Die Typologie aus dem vorherigen Unterkapitel anwendend, lassen sich Marketingdienstleistungen folgendermaßen charakterisieren: Leistungen, die kreativer Art sind, wie die Gestaltung von Konzepten, Anfertigung von Entwürfen, Mustern, Modellen und Zeichnungen und evtl. Beratungstätigkeiten 103 , werden hiermit als Marketingdienstleistungen im engeren Sinne (MDL i. e. S.) definiert. Es wird die Annahme formuliert, dass der Einkauf solcher Dienstleistungen maßgeblich Kreativitäts- 104 und Know-how-Einkauf bedeutet. Korrespondierend mit der Klassifizierung des vorherigen Kapitels entspricht dies den Quadranten „Professional Service“ und „Service Shop“, d. h. die Dienstleistungen sind von einer geringen Standardisierung und einem hohem bzw. geringerem Interaktionsgrad geprägt.105 Demgegenüber lautet eine zweite Annahme, dass der Bedarf an den MDL i. e. S. in vielen Fällen den Bedarf an stärker standardisierten und weniger interaktiv zu erstellenden Marketingdienstleistungen und -gütern nach sich zieht. Dies bedeutet, dass bspw. nach der kreativen Gestaltung einer Werbebroschüre nach Vorgaben des Kunden diese nicht- oder wenig-kreativ gedruckt und verteilt werden muss. Im Falle des externen Bezugs übernimmt dies der Lieferant ersterer Leistung, oder es entstehen wietere von der Einkaufsabteilung zu betreuende Transaktionen. Derartige Dienst100 101

102 103 104

105

36

Vgl. Kißling (1998), S. 17f. Die korrespondierende Personengruppe auf der Anbieterseite stellt das „Selling Center“, als Pendant zum „Buying Center“ Konzept dar, vgl. Kißling (1998), S. 77. Vgl. Wind/Thomas (1980), S. 77; Kißling (1998), S. 77. Vgl. Dörsch (1976), S. 8. Kreativität spiegelt eine sehr komplexe menschliche Fähigkeit wider, deren Ergebnis zumeist mit „Neuartigkeit“ oder „Originalität“ charakterisiert wird; vgl. West/El-Murad (2004), S. 188f. Eine ähnliche Einteilung kreativer Ressourcen in „Professional Services“ und „Specialized Services“, wird vorgenommen bei O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 4; „Advertising“-Dienstleistungen explizit als professionelle Dienstleistungen bei Farrell/Schroder (1996), S. 295 und Stock/Zinszer (1987), S. 2.

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

leistungen lassen sich den verbleibenden Quadranten, „Service Factory“ und „Mass Service“ zuordnen. Diese werden hiermit als Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne (MDL i. w. S.) definiert.106 Marketingdienstleistungen im Sinne der vorliegenden Untersuchung schließen sowohl solche im engeren als auch im weiteren Sinne ein. Aus diesen Annahmen ergibt sich die in Abbildung 12 illustrierte Zweiteilung. In den Worten der in Kapitel 2 vorgestellten Ansätze des OBB kann diese Unterteilung auch als Einteilung in zwei Kaufklassen anhand der Merkmale Neuartigkeit, Komplexität und Wichtigkeit gesehen werden. 107 Die Neuartigkeit wird tendenziell durch die Individualisierung bei den MDL i. e. S. höher eingestuft als bei den MDL i. w. S. Während die MDL i. e. S. von einer hohen Komplexität geprägt sind, d. h. sehr umfangreiche Informationen erforderlich sind, um diese (auch nur annähernd) beurteilen zu können, ist bei den MDL i. w. S. die Komplexität geringer, d. h. die Beurteilung fällt leichter. 108 Die Bedeutung ist ebenfalls auf Seiten der MDL i. e. S. höher, da angenommen wird, dass hier die involvierten Geldmittelvolumina höher sind und Fehler bspw. in der grundsätzlichen Gestaltung einer Leistung nicht (voll) in der späteren Umsetzung kompensiert werden können. Auf Grundlage der Ausführungen zu den PA- und TAK-Ansätzen lassen sich auch Aussagen über die Eigenschaften dieser Leistungen treffen. Aus den unterschiedlichen Ausprägungen von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften ergeben sich unterschiedliche Grade der Informationsasymmetrie vor Vertragsabschluss und Unterschiede in der „Performance Ambiguity“, d. h. der Möglichkeit der Evaluierung der Dienstleistung während oder nachdem sie erbracht wird.109

106

107

108

109

Es wird angenommen, dass sich Kreativität in diesem Kontext vor allem durch Individualisierung gegenüber Standardisierung auszeichnet; entsprechend müssen bspw. Werbeagenturen neue, einzigartige, produkt- bzw. zielgruppenfokussierte Konzepte erstellen, vgl. West/El-Murad (2004), S. 188f. Vgl. West (1997), S. 4, der aussagt, dass die wichtigsten Charakteristika für „Advertising“-Produkte Standardisierungsgrad, Komplexität, Neuartigkeit der Kampagne, Bedeutung der „Advertising Objectives“ und Häufigkeit der Interaktionen sind, und diese den Einbezug des Einkaufs bestimmen. Höhere Komplexität bei professionellen Dienstleistungen wird explizit als Resultat der höheren Anteile an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften gesehen und ebenfalls mit erhöhtem Informationsbedarf assoziiert, vgl. Roth/Money/Madden (2004), S. 187. Ähnliche Ausführungen zu spezifischen je nach Quadrant auftretenden Problemen, jedoch nicht in der Terminologie der NIÖ, finden sich bei Kißling (1998), S. 42-48; vgl. Kapitel 4.3.2.

37

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Legende = hoch = mittel = gering

Marketingdienstleistungen i.e.S.

Marketingdienstleistungen i.w.S.

1. Professional Service (interaktiv/individualisiert)

2. Service Shop (autonom/individualisiert)

3. Mass Service Kreativ

(interaktiv/standardisiert)

Nicht-Kreativ

4. Service Factory (autonom/standardisiert)

Kriterien OBB: - Neuartigkeit: - Komplexität: - Bedeutung: Merkmale TAK-& PAAnsatz: - Sucheigenschaften: - Erfahrungseigenschaften: - Vertrauenseigenschaften: ÆInfo-Asymmetrie: Æ Performance Ambiguity: Æ Spezifität

Kriterien zur Bildung von Kaufklassen

Merkmale mit Implikationen für die Transaktionsabwicklung

Æ Risiko

Abbildung 12 „MDL i. e. S. und i. w. S.“, Quelle: Eigene Darstellung

Die Spezifität der Leistung leitet sich aus der Individualisierung ab, da eine individuell zugeschnittene Leistung nicht (vollständig) anderweitig verwendbar sein dürfte. 110 Aus diesen Charakteristika wiederum ergeben sich unterschiedliche Grade wahrgenommenen Risikos.111 3.2.3 Marketingdienstleistungen aus Sicht der Einkaufsabteilung Aus der Perspektive der Einkaufsabteilung sind jene Marketingdienstleistungen die extern bezogen werden im Fokus der Betrachtung. Daher wird zunächst untersucht, welche Kategorien von Leistungen im Allgemeinen eingekauft werden und wie sich die Ausgaben für den Einkauf von Leistungen für das Marketing (sog. „Marketing Spend“) als Kategorie dort einordnen lassen. Durch diese Herangehensweise sollen die Bestandteile (Subkategorien) dieser Kategorie bestimmt werden, die aus Sicht der Einkaufsabteilung bestehen. Die Abbildung 13 gibt eine Übersicht.

110 111

38

Vgl. Abb. 5 auf S. 22 und den dortigen Einfluss der Individualisierung auf die Spezifität. Risiko wird hier definiert als „Möglichkeit von Verlust“ vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 80; präziser als Möglichkeit, dass finanzielle Einbußen entstehen (ökonomisches Risiko) und dass aufgrund von „Adverse Selection“ (funktionales Risiko) die gewünschte Leistung nicht erbracht wird.; das psychosoziale Risiko (Gefahr negativer Reaktionen wichtiger sozialer Bezugsgruppen), wird, wie bei Kißling, nicht einbezogen, vgl. Kißling (1998), S. 118; die höhere „Intangibility“ von professionellen („Advertising“-) Dienstleistungen wird als expliziter Grund für höheres wahrgenommenes Risiko genannt bei Farrell/Schroder (1996), S. 299 und Laroche et al. (2004), S. 373f., 376.

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Corporate/Enterprise/Total Purchase Spend Direct Spend (ca. 50%)

Indirect Spend (ca. 50%)

Indirect Spend for Goods (ca. 20%) (Indirect Spend for) Services (ca. 30%) Traditional Services

Hybrid Services

Non-traditional Services Advertising (ca. 3%*) Marketing (ca. 5%*) Direct Marketing

„Marketing Spend“*

• Interactive Marketing • Direct Mail Other Marketing Services

* Kann teilweise mit „Indirect Spend for Goods“ gekoppelt sein ** Die Prozente können somit „Indirect Spend for Goods“ beinhalten

• Sales • Brand PR/Sponsorship HR, Consultancy Services, etc.

Abbildung 13 „Untergliederung des Total Purchase Spend“, 112 Quelle: Eigene Darstellung

Die gesamten Ausgaben eines Unternehmens für den Einkauf von externen Leistungen wird als „Corporate Spend“, 113 „Enterprise Spend“ 114 oder auch „Total Purchase Spend“115 bezeichnet. Laut einer Studie macht dieser durchschnittlich ca. 40 % des Umsatzes aus. 116 Es kann unterschieden werden, ob die eingekauften Güter und Dienstleistungen zur Herstellung der eigenen Leistungen des Unternehmens benötigt werden („Direct Spend“) oder ob sie indirekt in die eigenen Leistungen eingehen („Indirect Spend“).117 Dabei machen beide Arten von Ausgaben jeweils ca. 50 % des „Total Purchase Spend“ aus. 118 Der „Indirect Spend“ kann weiterhin unterteilt werden in solchen, der für Güter ausgegeben wurde (ca. 20 % des „Total Purchase Spend“) und solchen, der für Dienstleistungen ausgegeben wurde (ca. 30 % des „Total Purchase Spend“).119 Die Ausgaben für Services machen insgesamt ca. 11 % des Umsatzes aus, und es wird erwartet, dass diese Ausgaben in den nächsten 5 Jahren um ca. 13 % steigen werden.120 Der „Service Spend“, wie der „Indirect Spend for Services“ ebenfalls bezeichnet wird, lässt sich nach dem Grad der Beteiligung der Einkaufsabteilung in weitere drei Sub-

112

113 114 115 116 117 118 119 120

Die Übersicht wurde zusammengestellt aus: Carter et al. (2003), S.1, 14; O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 2,4; CAPS Research (2002a), S. 4; Barwise/Styler (2003), S. 5, 27. Vgl. Anderson/Opie/Watton (2003), S. 5. Vgl. Carter et al. (2003), S. 1; Ariba (2003). Vgl. CAPS Research (2003a), S. 4. Das Minimum liegt bei 4,25 %, das Maximum bei ca. 98 %, vgl. CAPS Research (2002b), S.3. Vgl. O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 2; Carter et al (2003), S. 1. Vgl. Carter et al. (2003), S. 1. Für die Minima und Maxima vgl. CAPS Research (2002b), S. 3; CAPS Research (2003a), S. 2. Laut den Aussagen befragter Unternehmen, vgl. CAPS Research (2003a), S. 2f.

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EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

kategorien unterteilen. In „Traditional Services“ (wie bspw. „Temporary Clerical Support“), bei dem der Einkauf und die internen Kunden schon lange zusammenarbeiten, in „Hybrid Services“, bei dem der Einkauf an manchen Phasen des Einkaufsprozesses teilnimmt und in „Non-traditional Services“ (wie bspw. „Advertising“), bei denen die Einkaufsabteilung gar keinen Einfluss nimmt und keine Beteiligung am Einkaufsprozess besteht. Marketingdienstleistungen („Marketing Services“) werden grundsätzlich den „Non-traditional Services“ zugeordnet. 121 Es ist jedoch anzunehmen, dass diese oftmals mit „Traditional Services“ oder „Indirect Goods“ gekoppelt sind. Hierzu liegen jedoch keine genauen Daten vor. Nach einer detaillierten Studie der London Business School, durchgeführt von Barwise/Styler, umfassen die Marketingausgaben, im Englischen „Marketing Spend“, im Wesentlichen die in der Abbildung 14 gezeigten Kategorien. Diese Kategorien sind „Advertising“ und „Marketing“, wobei letztere in die Subkategorien „Direct Marketing“, mit den weiteren Kategorien „Interactive Marketing“ und „Direct Mail“, sowie „Other Marketing Services“, mit den weiteren Kategorien „Sales“ und „Brand PR/ Sponsoring“, unterteilt werden. 122 Dies sind die wesentlichen Kategorien, die den Großteil der „Marketing Expenditures“ ausmachen.123 Einige dieser Kategorien wurden bereits in Kapitel 2.1.3 im Rahmen der Marketingökonomik als Maßnahmen des „Signaling“ durch die Kommunikationspolitik vorgestellt, nämlich Werbung („Media Advertising“), Verkaufsförderung („Sales Promotion“) und „Sponsoring“ („Brand PR & Sponsorship“). Hier werden noch „Direct Mail“, welches das Versenden von Werbung an potenzielle Kunden per Post umfasst und „Interactive Marketing“, welches hier „Internet Advertising“, „Marketing Websites“, Extranets und E-Mail Marketing sowie neue Medien (wie bspw. „Wireless“) umschließt, zu derartigen Maßnahmen hinzugezählt.124 Die in Abbildung 13 erfolgte Eingrenzung von „Marketing Spend“ orientiert sich streng an MDL i. e. S. So wurde das „Printing/Copying“, welches manchmal im Kontext der Marketingdienstleistungen ebenfalls als Kategorie aufgeführt wird, bspw. nicht im „Marketing Spend“ angesiedelt. Nach den erfolgten Ausführungen kann diese Kategorie als Bestandteil von MDL i. w. S. bezeichnet werden. Die Kategorie „Printing/ Copying“ macht zwar nur einen kleinen Anteil von ca. 1,5 % am „Total Purchase Spend“ aus125, doch es ist ein interessantes Beispiel für eine Kategorie, die vergleichsweise gut vom Einkauf durchdrungen ist126 (und somit nicht zu den „Nontraditional Services“ gehört). Dies kann eventuell auf die Merkmale aus Abbildung 12 zurückgeführt werden, und wird in Kapitel 4 erneut thematisiert. 121 122 123

124 125 126

40

Vgl. O’Reilly/Garrison/Khalil (2001), S. 2. Vgl. Barwise/Styler (2003), S. 27. „Marketing Spend“ macht laut einer Studie zwischen minimal ca. 2,5 % und maximal 27 % des „Indirect Spend“ aus, vgl. CAPS Research (2003b), S. 2. Vgl. Barwise/Styler (2002), S. 53. Vgl. CAPS Research (2003a), S. 4. Vgl. CAPS Research (2003a), S. 6f.

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

2%

15%

40%

21% 14% Media advertising Direct Mail Brand PR & Sponsorship

8% Interactive Marketing Sales promotion Other

Abbildung 14 „Marketing Spend 2003“, Quelle: Eigene Darstellung127

Aus Abbildung 14 ist ersichtlich, dass nur ca. 2 % für andere Kategorien ausgegeben werden. Daher wird die Erklärungskraft dieser Einteilung als gut angesehen und diese Einteilung im Folgenden benutzt. Somit sind mit „Marketingdienstleistungen“ im Rahmen der vorliegenden Untersuchung solche im engeren und weiteren Sinne für die beschriebenen Kategorien gemeint, die für das Unternehmen extern eingekauft werden.128 Damit gehen die mit ihnen verbundenen Ausgaben über den „Marketing Spend“ (der nur die MDL i. e. S. enthält) hinaus.

3.3 Einkauf von Marketingdienstleistungen Nachdem sowohl das hier vertretene Verständnis von Einkauf als auch von Marketingdienstleistungen dargelegt wurden, werden hier Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen präzisiert (3.3.1), um diese in Kapitel 4 mit dem Stand der Praxis zu vergleichen. Da Wirkungszusammenhänge eine wesentliche Rolle für die kontextuelle Einordnungen der Problembereiche in Kapitel 4 spielen, werden diese grob schematisch dargestellt (3.3.2). 3.3.1 Zielsetzung und Aufgaben Das grundsätzliche Ziel im „Marketing Spend Management“ ist die Verbesserung der (Umsatz-)Rendite. 129 Daraus ergeben sich zwei grundlegende Ansatzpunkte: Zum einen die Refokussierung des Marketingmix (zur Effektivitätssteigerung) und zum anderen die Konsolidierung der Marketingressourcen (zur Effizienzsteigerung).

127

128

129

Durchschnitt des Jahres 2003, inkl. Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Japan, UK und USA (zusammengenommen 70 % des weltweiten „Marketing Spend“); vgl. Barwise/Styler (2003), S. 4, 75. Der Bedarf kann auch von anderen Abteilungen als dem Marketing, wie bspw. „Customer Relationship Management” und „Brand Marketing”, stammen, vgl. o. V. (2004a). Vgl. Breuer/Kliger/Schiemann (2002), S. 10-14.

41

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Erstere bezweckt einen effektiveren Einsatz der Marketinginstrumente. Dazu werden diese hinsichtlich ihrer Effektivität analysiert.130 Bei dieser Fragestellung steht somit die Absatzseite im Vordergrund. Letztere bezweckt Effizienzsteigerungen und weitere Resultate wie die Gewährleistung hoher Service Levels und betrifft den Einbezug der Einkaufsabteilung, bspw. um Bündelungsvorteile zu nutzen und gezieltes Lieferantenmanagement zu betreiben.131 Hier steht die Beschaffungsseite im Vordergrund, und es stellen sich Fragen optimaler Gestaltung und Abwicklung der Transaktionen.132 Die Effizienzsteigerung und Gewährleistung hoher Service-Levels kann als die grundlegende Zielsetzung der Einkaufsabteilung im Einkauf von Marketingdienstleistungen gesehen werden. 133 Die Aufgaben der Einkaufsabteilung umfassen demnach die effiziente Gestaltung und Abwicklung der Spezifizierung des Bedarfs, Identifizierung eines oder mehrerer geeigneter Lieferanten, Verhandlungen und Vertragsschließung, Auftragsvergabe und Überwachung der Leistungserbringung 134 für kreative und nicht-kreative Dienstleistungen in den Spend-Kategorien „Advertising“ und „Marketing“. 3.3.2 Ursache-/Wirkungszusammenhänge Für den Erfolg im Einkauf von Dienstleistungen ist eine enge Zusammenarbeit, ein reibungslos funktionierender Informationsfluss und ein von gegenseitigem Vertrauen geprägtes partnerschaftliches Verhalten zwischen allen beteiligten Instanzen Voraussetzung.135 Es wird daher die Annahme getroffen, dass insbesondere das Vertrauen eine wichtige Komponente der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten ist. Zur Abbildung der Zusammenhänge werden daher theoretische Aspekte des Vertrauens einbezogen. Hier wird insbesondere das thematisiert, was von Seiten der Einkaufsabteilung zum Gelingen der Zusammenarbeit beigetragen werden kann. Als Faktoren, die zu Vertrauen führen, werden in der Literatur unter anderem die drei Dimensionen Integrität (dieser Begriff subsumiert bspw. Verlässlichkeit und Offenheit), „Benevolence“ (gute Absichten; der Begriff subsumiert bspw. Loyalität und offene Kommunikation) und Kompetenz genannt. 136 Diese drei Faktoren wurden empirisch als die mit der höchsten Relevanz bestätigt.137 In einer Studie wurden von den befragten Managern außer diesen drei Faktoren auch weitere wie bspw. „Er-

130 131 132 133

134 135 136

137

42

Vgl. Bechem/Riesenbeck (2002), S. 19-21; Breuer/Kliger/Schiemann (2002), S. 10-14. Vgl. Breuer/Kliger/Schiemann (2002), S. 15; o. V. (2003b). Effizienz sollte jedoch nicht zu Lasten (offensichtlicher) Effektivitätsverluste angestrebt werden. Es wird angenommen, dass die internen Kunden die Leistungskriterien formulieren können. West ist ebenfalls der Meinung, dass die Effizienz im Fokus des Einkaufs stehen sollte, und Effektivität im Fokus von Top Management und Marketing bzw. Advertising, vgl. West (1997), S. 6. Vgl. de Boer/Holmen/Pop-Sitar (2003), S. 911. Vgl. Dörsch (1976), S. 11. Vgl. Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 715, 718-720, 723; Eine Übersicht weiterer Faktoren in verschiedenen Studien findet sich bei Butler (1991) S. 645. Vgl. Butler (1991), S. 646.

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

wartungserfüllung“ genannt. Zudem werden strukturelle Faktoren in der Organisation sowie persönliche Faktoren (wie bspw. eine gemeinsame Zeit in einer bestimmten Unternehmensfunktion) auf Seiten der Beteiligten als wichtige Einflussfaktoren auf das Vertrauen zwischen verschiedenen Abteilungen thematisiert. 138 Des Weiteren findet sich eine Art Feedback-Loop, indem durch die entsprechenden Ergebnisse der Interaktion die Wahrnehmung der drei Faktoren beeinflusst wird. West stützt die hier gewählten Aspekte und die angenommene Bedeutung des Vertrauens durch folgende Aussage: „[…] Purchasing must have the credibility, expertise, time, and willingness to become knowledgeable enough technically to make a value-adding contribution to the procurement of advertising. If the task of reviewing and selecting an agency and then monitoring its performance is to become a team activity, purchasing must be able to gain the confidence of top management and the other team members.” 139 Eine auf diesen und eigenen Überlegungen basierende schematische Übersicht zeigt Abbildung 15. Die Zusammenhänge würden sich demnach derart gestalten, dass eine enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing, wie sie für den erfolgreichen Einkauf von Marketingdienstleistungen erforderlich ist, gelingt, wenn die Einkaufsabteilung zum einen ein gutes Image und das Vertrauen der Marketingabteilung besitzt sowie zum anderen organisatorische Präsenz genießt (d. h. vor allem eine gewisse Hierarchieebenengleichheit mit dem Marketing besitzt). Diese Faktoren könnten ihrerseits einander fördern, da z. B. eine gewisse organisatorische Präsenz bspw. das Image verbessern könnte. Beide dieser Faktoren werden durch das „Können“ der Einkaufsabteilung sowie durch die Kommunikation selbigen bedingt. Das Können wiederum ließe sich an der Nutzung von Effektivitäts- oder Effizienzpotenzialen in vorgegangenen Projekten messen und wird durch die Fach- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter der Einkaufsabteilung repräsentiert. Dieses Können stellt eine Art „Potenzial“ dar, das in erfolgreiches Handeln münden kann. Die Fach- und Methodenkompetenz stellen Teile des Könnens dar, die kommuniziert werden können. Daher sind entsprechende Verbindungen eingezeichnet. Die Sozialkompetenz kann ebenfalls in ein verbessertes Können münden bzw. kommuniziert werden oder „direkt“ ein gutes Image und Vertrauen zwischen Vertretern der Einkaufs- und Marketingabteilungen fördern (vermutlich verbindbar mit den persönlichen Einflussfaktoren).

138 139

Vgl. Beccerra/Gupta (1999), S. 194f. West (1997), S. 9; dieser Autor subsumiert unter seinem Begriff „Advertising Agencies“ Advertising- und Kommunikationsagenturen und eine Vielzahl assoziierter Unternehmen, wie Kreativ-, Media-, Public Relations und Direktmarketing-Agenturen.

43

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Enge, partnerschaftliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing

Gutes Image der Einkaufsabteilung

Organisatorische Präsenz

„Können“ der Einkaufsabteilung

„Kommunikation“ der Einkaufsabteilung

Erfolg in Erhöhung von Effektivität und Effizienz

Fach- und Methodenkompetenz (Ausbildung und Erfahrung) Sozialkompetenz Legende „fördert“

Abbildung 15 „Ursache-/Wirkungszusammenhänge im Einkauf von MDL“, Quelle: Eigene Darstellung

Kommt es zur erfolgreichen Zusammenarbeit, so wird es für wahrscheinlich gehalten, dass der Einkauf Erfolg in der Erhöhung von Effektivität und/oder Effizienz vorzuweisen hat (in gelb angedeutet). Dann kann dieser Erfolg erneut als Ausgangspunkt einer Erhöhung des (wahrgenommenen) Könnens in das Image und Vertrauen einfließen und/oder zu einer verbesserten organisatorischen Präsenz führen, was sich in einer verbesserten Zusammenarbeit niederschlagen kann. Es kann angenommen werden, dass Kommunikation und Image insbesondere anfangs eine große Rolle spielen und im Verlaufe der Beziehung auf Basis von Erfahrung durch Vertrauen in die Fähigkeiten abgelöst werden.140 Dies war bspw. bei Intel der Fall, als aufgrund des erfolgreichen „MARCOM“ („Marketing Communication“) Projektes die Einkaufsabteilung das Vertrauen der beteiligten Abteilungen gewinnen konnte, ein Image als kostenbewusster Berater erwarb, und die Einkäufer fortan als fähige Projektmanager wahrgenommen wurden.141 Eine ähnliche Situation ist auch bei Hewlett-Packard (HP) zu nennen: Hier hatte sich das „Indirect Procurement Marketing Commodity Team“ in der Erreichung von Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Erfüllung der „Business Needs“ als besonders wertvoll gezeigt. Das

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141

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Ähnlich spielt am Anfang die wahrgenommene Integrität eine große Rolle, da noch keine bzw. wenig Erfahrungswerte zur „Benevolence“ vorliegen, vgl. Mayer/Davis/Schoormann (1995), S. 715. Vgl. Avery (2000), S. 78.

EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Team wurde deshalb anschließend zur Führung eines weltweiten Projektes zur Konsolidierung der Lieferantenbasis für alle Marketingdisziplinen eingesetzt.142 Die Annahmen und Wirkungsketten des hier skizzierten Kreislaufs erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Eine empirische Überprüfung wird für sinnvoll gehalten. Die Abbildung dient vor allem der Illustration der Komplexität der Gestaltung eines erfolgreichen Einkaufs von Marketingdienstleistungen. Sie soll aufzeigen, wie viele Faktoren alleine von Seiten der Einkaufsabteilung einen Einfluss darauf haben könnten, dass die Zusammenarbeit von Einkaufs- und Marketingabteilung gelingt und in Erfolg mündet. 143

3.4 Zwischenergebnis Zum Stand der Beantwortung der Forschungsfragen lässt sich Folgendes festhalten: (1) Wie lassen sich Marketingdienstleistungen typologisieren? Diese Forschungsfrage wurde in Kapitel 3.2 ausführlich beantwortet. Durch die Anwendung einer allgemeinen Dienstleistungstypologie144 konnten unter Zuhilfenahme der theoretischen Grundlagen zwei Kaufklassen von Marketingdienstleistungen gebildet werden: Die der kreativen Marketingdienstleistungen im engeren Sinne (MDL i. e. S.) und die der nicht-kreativen Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne (MDL i. w. S.).145 Gleichzeitig stellt diese Einteilung eine wesentliche Voraussetzung für die weiterführenden Betrachtungen in den Kapiteln 4 und 5 dar. Zudem wurde der „Marketing Spend“ aus Sicht der Einkaufsabteilung konkretisiert.146 (2) Welches sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen, die einer Optimierung bedürfen? Mit der Präzisierung der Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen liegt nun ein Maßstab vor, an dem sich der Stand der Praxis messen lassen kann. So lassen sich in Kapitel 4 Hauptproblembereiche identifizieren.

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Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 5. Unterstützend für die hier geschilderten Bereiche ist, dass kompetente Mitarbeiter im Einkauf („Können“), eine hohe Sichtbarkeit des Einkaufs („Image“) und eine entsprechende Einkaufsstruktur („organisatorische Präsenz“) zu besitzen, als wichtige Faktoren für den Einbezug des Einkaufes in die strategische Planung identifiziert wurden, vgl. Smeltzer (1997). Vgl. Abb. 11, S. 35. Vgl. Abb. 12, S. 38. Vgl. Abb. 13, S. 39.

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EINFÜHRUNG IN DEN EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

(3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theoretischer Sicht identifizieren? Die Schilderung der vielfältigen Ursache-/Wirkungsketten (Kapitel 3.3.2) soll die ausführliche Analyse der Ursachen gegenwärtig vorherrschender Probleme aus praktischer Sicht (Kapitel 4.3.1) erleichtern. Zudem soll sie die Systematisierung von Bereichen, in denen Handlungsbedarf zur Verbesserung besteht (Kapitel 4.4), unterstützen. (4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? Das Aufzeigen der handlungsbedürftigen Bereiche (Kapitel 4.4) ist wesentlich für die Systematisierung der Optimierungspotenziale in Kapitel 5.1. (5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale gestaltet werden? Die Systematisierung der Optimierungspotenziale auf Basis der bereits dargelegten Betrachtungen ist wiederum Voraussetzung für Handlungsempfehlungen.

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4 Identifikation und Analyse von Problembereichen im Einkauf von Marketingdienstleistungen Im vorliegenden Kapitel werden die Problembereiche vorgestellt, die im Einkauf von Dienstleistungen (4.1) und insbesondere Marketingdienstleistungen (4.2) auftreten. Anschließend werden sie aus einer praktischen (4.3.1) und einer theoretischen Sicht (4.3.2) analysiert. Abschließend erfolgt eine Einordnung der Problemstellungen in den Supply Management Navigator™ (4.4).

4.1 Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen Durch eine kurze Bestandsaufnahme allgemeiner Problembereiche im Einkauf von Dienstleistungen sollen selbige für den Einkauf von Marketingdienstleistungen identifiziert werden. Das hier betrachtete Ziel, dessen Erfüllung durch Problembereiche behindert wird, soll zunächst nur darin bestehen, Kosteneinsparungen zu realisieren. Zwei der wesentlichen Faktoren, denen das Verfehlen von Einsparungszielen im Dienstleistungseinkauf zugeschrieben wird, sind die mangelnde Kontrolle der Unternehmensausgaben (genannt von ca. 40 % der Befragten) und zu viel „Rogue Procurement“147 (genannt von ca. 28 %).148 Als erster Hauptproblembereich ergibt sich somit eine unzureichende Transparenz der gesamten Dienstleistungsausgaben („Spend Visibility“). In einer Umfrage von Ariba gaben die Einkaufverantwortlichen großer europäischer Unternehmen an, dass sie nur etwa die Hälfte der Unternehmensausgaben kontrollieren und dass dafür insbesondere die unkontrollierten Ausgabenbereiche „Consulting“, „Travel“, „Marketing“ und „Facilities Management“ verantwortlich seien. 149 Vorherige Studien haben gezeigt, dass der Anteil der Ausgaben für Dienstleistungen in einer Kontrollgruppe bei 60 % lag.150 Doch wurden die Verantwortlichen gefragt, wie hoch sie den Anteil an Dienstleistungen in ihrem Unternehmen einschätzen, so nannten sie durchgängig 1520 %. Dies lässt vermuten, dass ein Großteil der Dienstleistungsausgaben überhaupt nicht auf dem „Radar“ der Einkaufsabteilung erscheint. 151 Obwohl dieses Problem wahrgenommen wird, zeigte die Umfrage, dass die Einkaufsorganisationen machtlos darin sind, zu handeln und andere Abteilungen des Unternehmens zu beeinflussen.152

147

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Mit diesem Ausdruck ist gemeint, dass Einkäufe von Mitarbeitern anderer Abteilungen ohne Einbezug der Einkaufsabteilung vorgenommen werden; manchmal auch „Maverick Purchasing“ genannt, vgl. Cox (2005), S. 39, 43; Carter et al. (2003), S. 1. Vgl. Ariba (2004), S. 7. Vgl. Ariba (2004), S. 3. Ähnliche Zahlen finden sich bei Fearon/Bales (1995), S. 2. Vgl. Ariba (2004), S. 5. Dies wird auf einen Mangel an interner Kontrollbefugnis zurückgeführt, vgl. Ariba (2004), S. 3.

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IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Ein mit der unzureichenden Transparenz der Ausgaben eng zusammenhängendes Problem ist die mangelnde Strukturierung der Ausgaben. Smeltzer/Ogden schildern, dass keiner ihrer Befragten einen systematischen Ansatz zur Kategorisierung der Dienstleistungen und der Zuteilung von Mitarbeitern besitzt. Die Studie zeigt auch, dass die Manager insbesondere die Kategorie „professionelle Dienstleistungen“ fokussierten, da dort die höchsten Budgets mit (sehr) wenig Einbezug der Einkaufsabteilung ausgegeben werden.153 Der zweite Hauptproblembereich ist der unzureichende Einbezug der Einkaufsabteilung in den Einkaufsprozess. Dieser zeigt sich in der geringen Beteiligung der Einkaufsabteilung im Einkauf von Dienstleistungen, welche laut Bales/Fearon bei 41 % liegt. Die Abteilungen umgehen den Einkauf und betreiben „Rogue Procurement“. Bei den 54 %, die von den Unternehmensausgaben den Anteil für Dienstleistungen durchschnittlich ausmachen, ist unter den fünf größten Kategorien Sales/Promotion mit 7,2 % vertreten. In keiner der fünf Kategorien, somit auch nicht in Sales/Promotion, betreut der Einkauf mehr als die Hälfte der Ausgaben.154 So ist der Einbezug des Einkaufs im Bereich der professionellen Dienstleistungen weiterhin von einer Dominanz der Enduser gekennzeichnet (so bspw. auch im Einkauf von Beratungsdienstleistungen155). Als dritter Hauptproblembereich wird das Fehlen eines ausreichend strukturierten Einkaufsprozesses für den Einkauf von Dienstleistungen erachtet.156

4.2 Problembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen Als Problembereich wird das verstanden, was die in Kapitel 3.3 geschilderte Zielsetzung und die Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen ver- oder behindert. Die Strukturierung der Ausführungen erfolgt anhand der zum Einkauf von Dienstleistungen identifizierten Problemfelder. 4.2.1 Unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben Wie bereits angedeutet, ist das „Marketing“157 eine der größten Ausgabenkategorien unter den Dienstleistungen, die jedoch mit am geringsten unter Kontrolle der Einkaufsabteilung steht.158 Eine weitere Studie von Ariba hat gezeigt, dass 40 % der Einkaufsverantwortlichen nicht wissen, woraus sich ihr „Marketing Spend“ zusammensetzt, geschweige denn, dass sie irgendeinen aktiven Part bei dessen Einkauf

153 154 155 156 157

158

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Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 67. Vgl. Bales/Fearon (1995). Vgl. Werr/Pemer (2007), S. 100. Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 1. Die meisten Autoren differenzieren nicht zwischen Kategorien wie Marketing oder Advertising; daher werden hier die Begriffe der jeweiligen Quelle verwendet. Vgl. Ariba (2004), S. 12.

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besitzen.159 Unter den Kategorien, die besonders hohe Volumina an Ausgaben ausmachen und die laut Aussagen der Geschäftsführer von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen nicht gemessen werden, befindet sich auch das „Advertising“. In der Umfrage macht es Ausgaben von durchschnittlich 1,9 Mio. Dollar aus, wovon jedoch nur 19 % durch die Einkaufsabteilung ausgegeben und 48 % nicht gemessen werden.160 Wo fehlende Transparenz herrscht, ist auch fehlende Strukturierung anzunehmen. Wie bereits in Kapitel 3 geschildert, gibt es aber keine allgemeine Strukturierungsvorlage bzgl. der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, die gegenwärtig in Theorie und Praxis Anwendung findet. Die fehlende Transparenz und Strukturierung ist ein grundsätzliches Problem, das die Erfüllung der Zielsetzung des Einkaufes von Marketingdienstleistungen behindert. Zum einen könnte es zeigen, dass die informatorischen Grundlagen (d. h. entsprechende Informationssysteme) im Unternehmen fehlen. Zum anderen ist es ein klares Zeichen dafür, dass der Einkauf hier noch nicht involviert ist. Um abzubilden, wie weit fortgeschritten verschiedene Unternehmen im Themenbereich Einkauf von Marketingdienstleistungen sind, nutze beispielsweise die Aberdeen Group für eine Studie die Einteilung in „Best-in-Class“, „Industry Average“ sowie „Laggards“. Hier zeigte sich, dass bspw. „Best-in-Class“ versus „Average“ Unternehmen eine „high visibility“ in „Spend by brand“ (60 % versus 27 %), „Spend by projects (e. g. marketing campaign, print campaign)“ (56 % versus 22 %), „Total costs (incl. logistics, rush charges, re-orders etc.)“ (53 % versus 19 %) sowie „Agency compliance to SLAs/contracts“ (30 % versus 13 %) haben.161 4.2.2 Unzureichende Einbindung der Einkaufsabteilung Gerade im Einkauf professioneller Dienstleistungen, denen als Quadrant ein Teil der MDL i. e. S. zuzuordnen sind, ist die Beteiligung der Einkaufsabteilung gering. So liegt der Einbezug bei „Sales Promotion“ bei ca. 48 %, bei „Market Research“ ca. 28 %, „Graphics“ 23 % und „Advertising“ 20 % der Fälle.162 In einer von Kißling durchgeführten Studie zeigte sich, dass im Einkauf von Marktforschungsstudien die Einkaufsabteilung nur in 3 % der Fälle als Einkäufer einbezogen war. Die Marketingabteilung agierte als Initiator in 30,5 %, Verwender in 68,8 %, Einkäufer in 49,8 %, Entscheidungsträger in 72 % der Fälle und in 59,7 % der Fälle selbst als Produzent. Am zweitintensivsten war hier die Marktforschung beteiligt.163 Für das „Rogue Procurement“ im Einkauf von Marketingdienstleistungen scheinen laut einer Untersuchung als Abteilungen insbesondere das Marketing (2,04 % der

159 160 161 162 163

Vgl. John et al. (2004), S. 22. Vgl. Bales/Fearon (1995). AberdeenGroup (2007), S. 12. Bei diesem Autor explizit Kategorien von „Professional Services“, vgl. West (1997), S. 2. Die Stichprobengröße beträgt 201 Unternehmen, vgl. Kißling (1998), S. 236.

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IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

„Rogue“-Einkäufe insgesamt) und „Communications“ (1,23 %) verantwortlich zu sein. 164 Die wichtigsten Entscheidungen bezüglich Vertragsabschluss, -beendigung und -überwachung der Agenturen werden vom Top Management mit den Abteilungen Marketing und Advertising unter sehr wenig Einbezug der Einkaufsabteilung gefällt.165 In einer Studie, in der Unternehmen befragt wurden, inwiefern der Einkauf in einer bestimmten Kategorie die Ausgaben managt, kontrolliert oder beeinflusst, fanden sich große Unterschiede zwischen den Kategorien „Marketing“, „Advertising“ und „Printing/Copying“, die in Abbildung 16 ersichtlich sind.166 Während bspw. zu letzterem 45 % angaben, dass die Ausgaben vollständig von der Einkaufsabteilung durchdrungen werden, waren es im „Marketing“ und „Advertising“ gerade 11 % und 12 %.

Einbezug

Vollständig

Partiell

Gar nicht

Marketing

11%

32%

58%

Advertising

12%

39%

49%

Printing/Copying

45%

34%

21%

Spend

Abbildung 16 „Einbezug der Einkaufsabteilung nach Spend-Kategorien“, in Anlehnung an: CAPS Research (2003), S. 6f.

Diese verschiedenen Studien verdeutlichen, dass der Einbezug mit den Kategorien variiert. Die Einkaufsabteilung ist gerade im Einkauf von MDL i. e. S. nur unzureichend involviert.167 Der mangelnde Einbezug führt dazu, dass Einkaufs-Knowhow, -erfahrung und -techniken nicht zur Anwendung kommen können und so Kosteneinsparungspotenziale ungenutzt bleiben.168 Die bereits erwähnte Studie von AberdeenGroup zeigte hier für 2007 ein ähnliches Bild etwa 4 Jahre später als die oben aufgeführten CAPS Ergebnisse. Sodass in den Printmaterialien der Einkauf etwa in 49 % stärker involviert ist, während in nur 14 % garnicht. Das Bild zu den „Creative & marketing services“ ist immer noch weit von einem Durchbruch entfernt: Hier sind weiterhin nur etwa 25 % der Einkaufsabteilungen stärker involviert, während 42 % gar nicht involviert sind, nur 7 % weniger als in der CAPS Studie von 2003.169

164 165 166 167

168 169

50

Vgl. Bales/Fearon (1995). Vgl. West (1997), S. 3. Die Stichproben umfassen jeweils ca. 100 Unternehmen, vgl. CAPS Research (2003a), S. 6f. Hinzu kommen gravierende Wahrnehmungsunterschiede, denn laut einer Studie sagen 50 % der Einkaufsverantwortlichen, sie wären bei der Auswahl von „Advertising Agencies“ involviert, aber nur 20 % der Marketingverantwortlichen teilen diese Meinung; vgl. Johnson (2005), S. 4. Vgl. Ariba (2004), S. 7. AberdeenGroup (2007), S. 6.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Zudem ergibt sich ein interessantes Bild, was die Verantwortlichkeiten betrifft, so ist bspw. in den Best-in-Class Unternehmen das Zentralmarketing verantwortlich in 34 % der Fälle (versus alle anderen Unternehmen: 29 %), der Zentraleinkauf verantwortlich für den „Marketing Materials and Services Spend“ in 15 % der Fälle (in allen anderen Fällen nur in 3 %). Fragmentiert sind die Verantwortlichkeiten bei den „Best-in-Class“ aber nur in 21 % der Fälle (versus 44 % für alle anderen).170 4.2.3 Unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozesses Die unzureichende Strukturierung des Prozesses, der zum Einkauf von Marketingdienstleistungen verfolgt wird, hängt sicherlich zum Teil mit den ersten beiden Problembereichen zusammen. Wenn die Ausgaben unbekannt und unstrukturiert sind und der Einkauf nicht einbezogen wird, ist es ebenfalls unwahrscheinlich, dass gezielt ein bestimmter Einkaufsprozess verfolgt wird. Und wenn kein strukturierter Einkaufsprozess verfolgt wird, dann ist es auch unwahrscheinlich, dass der Einkauf einbezogen und die Ausgaben analysiert werden. Eine eindeutige Aussage über die Richtung des kausalen Zusammenhangs kann hier jedoch nicht getroffen werden. Die Bedeutung der professionellen Dienstleistungen in monetärem Umfang wurde bereits geschildert. Wie in Kapitel 3 beschrieben, sind einige der MDL i. e. S. diesem Quadranten zuzuordnen. Auch bei Smeltzer/Ogden wird „Advertising“ dieser Kategorie zugeordnet. Sie konstatieren, dass die Bedeutung klar ist, das Verständnis über das Aussehen eines entsprechenden Einkaufsprozesses jedoch nicht.171 Dies führt dazu, dass Ziele und Aufgaben der Einkaufsabteilung vermutlich nicht in bestem Maße erfüllt werden können. Die Strukturierung wird für die erfolgreiche Durchführung des Einkaufsprozesses für Marketingdienstleistungen für unverzichtbar gehalten.172 So haben bspw. insgesamt nur 24 % der in einer Studie untersuchten Unternehmen einen „Approval workflow for marketing materials“, jedoch bereits 46 % der „Best-inclass“ Unternehmen. Ähnliche Unterschiede zeigen sich bei der „Ability to measure performance of suppliers (e. g. lead-times, pricing) hier haben eine solche insgesamt 20 %, jedoch 50 % der „Best-in-class“ Unternehmen; sowie bei „Ability to monitor and enforce internal compliance with negotiated supplier agreements“ (16 % der Gesamtheit, versus 39 % der „Best-in-class“ Unternehmen). 173 An dieser Stelle soll noch einmal der Punkt des Performance Measurements herausgegriffen werden. Im vorherigen Abschnitt wurde bereits aufgezeigt, dass die Fähigkeit zur Messung der Lieferantenperformance bei den „Best-in-class“ Unternehmen stärker ausgeprägt ist. Schaut man sich die Unterschiede genauer an, so ergibt sich insbesondere eine starke Differenzierung bei den Fragen ob es „Proactive market

170 171 172 173

AberdeenGroup (2007), S. 12. Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 58f. Vgl. Degnan (2004). AberdeenGroup (2007), S. 15.

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IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

pricing comparisons on a job-by-job basis“ gibt (35 % „Best-in-class“ versus 10 % alle anderen) und „Standardized process, metrics applied across all marketing spend“ (29 % „Best in class“ versus 3 % alle anderen), wohingegen es im Grunde bei fast allen Unternehmen einen formellen Prozess für Lieferantenbewertung gibt.174 Schaut man zudem auf die Nutzung technologischer Hilfsmittel, so wird das meiste noch manuell betrieben und die Systemlandschaft ist heterogen und „hausgemacht“. Besonderer Nachholbedarf besteht zu E-Procurement Systemen insbesondere zu Marketingmaterialien.175 4.2.4 Einkauf, Lieferant und Marketing als Triade Ein spezifischer Faktor im Einkauf von Marketingdienstleistungen ist, dass der Einkauf, das Marketing und der jeweilige Lieferant als Triade agieren. Dies bringt zusätzliche Komplexität in die Erwartungen, Ziele und den Prozess. Marketing und Einkauf besitzen unterschiedliche Erwartungen und Prioritäten was die Lieferantenperformance betrifft, was dazu führt, dass unterschiedliche, wenn nicht gar widersprüchliche Signale an den Lieferanten gesendet werden können. Dies wiederum kann sich schlecht auf die Lieferantenperformance und Prozesseffizienz auswirken, da dieser gegebenenfalls gezwungen ist, diese unterschiedlichen Botschaften zu interpretieren. Dies wird insbesondere vor dem Hintergrund gesehen, dass Einkauf und Marketing oftmals als organisatorische Silos agieren und unterschiedliche Fokusse haben. So ist das Marketing stark auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen und die Generierung von Nachfrage ausgerichtet, während der Einkauf sich auf Lieferanten, Produktion und Kapazitätsauslastung fokussiert.176

174 175 176

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AberdeenGroup (2007), S. 13. AberdeenGroup (2007), S. 14 Vgl. Sheth/Sharma/Iyer (2009), S. 865f.

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Objective: Creative Ideas Good Relationships

Agent Supplier

Marketing Principal Conflicting  Messages Objective: Cost Delivery Standardized Quality

Principal Supply Management

Abbildung 17 „Grundmodell Spannungsfeld Einkauf-Marketing-Lieferant“, Quelle: Tate/Ellram/Bals/Hartmann/van der Valk (im Erscheinen)

Hierzu wurde auf Basis des genannten Prinzipal-Agenten Ansatzes ein Modell erarbeitet diese Beziehung darzustellen und die beiden internen Parteien zu einer gemeinsamen Abstimmung in Bezug auf die Vertragsausarbeitung zu bewegen, sodass mit einer Stimme gegenüber dem Lieferanten aufgetreten werden kann (siehe Abbildung 17).177 Hier spielt insbesondere die Nutzung hybrider Verträge eine tragende Rolle um die gemeinsam Abstimmung und Zielsetzung zu ermöglichen.

4.3 Analyse der identifizierten Problembereiche Die in Kapitel 4.2 vorgestellten Problembereiche werden nun unter Berücksichtigung der Ursache-Wirkungsketten aus Kapitel 3.3.2 und der Ansätze der NIÖ und OBB in der entsprechenden Terminologie analysiert. Ziel ist es, den Wirkungszusammenhang der Probleme und mögliche Ursachen zu identifizieren, um daraus Handlungsbereiche für Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und nutzbare Potenziale zu identifizieren. 4.3.1 Analyse unter Berücksichtigung der Ursache-/Wirkungszusammenhänge Wie die identifizierten Problembereiche aus Kapitel 4.2 vermuten lassen, wurde das Ziel einer engen, partnerschaftlichen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Marketing und Einkauf bisher nur selten erreicht. Ziele und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen werden so nur unzureichend erfüllt. Oftmals wird in der Literatur von weiteren Problembereichen gesprochen, ohne

177

Vgl. Tate/Ellram/Bals/Hartmann/van der Valk (im Erscheinen).

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IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

diese jedoch in einen Zusammenhang zu bringen. Um diesen Mangel zu beheben, werden diese Problembereiche im Folgenden mit den in Abbildung 15 geschilderten Verknüpfungen, von oben nach unten, betrachtet. Es finden sich Hinweise auf ein schlechtes Image sowie eine fehlende organisatorische Präsenz der Einkaufsabteilung im Einkauf von Dienstleistungen. Bei Bales/ Fearon werden als zwei wichtige Bedingungen für den Einbezug der Einkaufsabteilung die Unterstützung durch den CEO/das Topmanagement und die Glaubwürdigkeit der Einkaufsabteilung, dass sie der Aufgabe gewachsen ist, genannt.178 Bezüglich des Images wird in der Literatur davon gesprochen, dass der Einkauf von anderen Abteilungen eventuell als bürokratisches „Cost Center“ betrachtet wird. 179 Spezifisch im „Marketing Spend Management“ wird die Wahrnehmung der Einkaufsabteilung als „Clerical Function“ oder „Erbsenzähler“ durch die Marketingabteilung genannt. Zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing scheint es wahrgenommene Statusunterschiede zu geben.180 Dies führt zu einem kontraproduktiven Klima, obwohl ein gutes Klima bspw. für die Kooperation bei der Auswahl, Beurteilung, Überwachung von Agenturen notwendig ist.181 Was die organisatorische Präsenz betrifft, so wird davon gesprochen, dass der Einkauf keine Unterstützung von höheren Hierarchieebenen hat, die ihn in die Lage versetzen, die Geschäftspolitiken zu beeinflussen. Die Unterstützung durch das Top Management scheint jedoch eine Schlüsselrolle im Einkauf von Dienstleistungen im Allgemeinen innezuhaben. 182 So konstatieren Bales/Fearon, dass der CEO (1) die richtige Umgebung für ein effektives „Spend Management“ gewährleisten muss, (2) darauf bestehen muss, dass die Buchhaltungssysteme identifizieren, wer wie viel Geld ausgibt und (3) sicherstellen muss, dass die Effektivität von Einkaufsentscheidungen gemessen wird.183 Die Frage, welche Organisationsform die Einkaufsabteilung beim Einkauf von Dienstleistungen unterstützt, ist derzeit noch ungeklärt.184 Gerade in den Unternehmen jedoch, in denen der Einkauf direkt an den Vorstand berichtet, sind die Probleme mangelnder Ausgabentransparenz und fehlenden Einbezugs tendenziell geringer.185 In der Ausführung, d. h. dem Erreichen von Erfolg in Erhöhung von Effektivität und Effizienz, sind ebenfalls Mängel festzustellen. Es werden zwar von den Einkaufsverantwortlichen die Aspekte als wichtig genannt, die die größten Effizienzverbesse-

178 179 180 181 182 183 184 185

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Vgl. Bales/Fearon (1995). Vgl. Ariba (2004), S. 9. Vgl. Johnson (2005), S. 3, Williams/Giunipero (1994), S. 28-33. Vgl. West (1997), S. 9. Vgl. Ariba (2004), S. 3, 9. Vgl. Bales/Fearon (1995). Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 69. Dieser Aspekt wird als möglicher Grund für die bessere Ausgabentransparenz in Deutschland (wo ca. 60 % an den Vorstand berichten) im europäischen Vergleich gesehen, vgl. Ariba (2004), S. 3, 6, 9, 27.

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rungsmöglichkeiten besitzen, aber in Projekten umgesetzt wird vor allem das, was die größten kurzfristigen Einsparungen bringt.186 Der Mangel an Können wurde in Abbildung 15 auf fehlende Fach- und Sozialkompetenz zurückgeführt. Erfahrung187 ist hier ebenfalls ein wesentlicher Punkt. Es ist im Allgemeinen ein Zielkonflikt, dass die Fachseiten (un-)bewusst versuchen, die Einkaufsabteilung) erst sehr spät in Projekte oder Prozesse einzubeziehen, zumal sie mit ihrer kaufmännischen Perspektive als „Störenfried“ betrachtet wird.188 Aber die Einkaufsabteilung selbst verursacht in vielen Fällen eine ablehnende Haltung der internen Kunden, da diese diverse Schwächen, eine mangelhafte Ausbildung der Einkäufer und keinen Mehrwert vermuten.189 Die Einkaufsverantwortlichen nennen in der Tat bspw. die längeren, „komplexeren“ Verträge und variablere Preisgestaltung als problematisch beim Einkauf von Dienstleistungen. 190 Ihre Erfahrung spielt hier deshalb eine gravierende Rolle, weil die Wahrnehmung von Komplexitätsunterschieden zwischen Dienstleistungen und Gütern von der Erfahrung der Einkäufer mit diesen Kategorien beeinflusst wird. Die Einkaufskategorie wird als am komplexesten wahrgenommen, mit der am wenigsten Erfahrung vorliegt. 191 Es mangelt den Einkäufern aber auch an Wissen über die spezifischen Prozesse im Einkauf von Marketingdienstleistungen. Zudem sprechen die Abteilungen Marketing und Einkauf unterschiedliche Sprachen,192 es ist also ein besonderes Vokabular vonnöten. Für die Zusammenarbeit mit Agenturen sind Wissen und Erfahrung in diesem Bereich notwendig, um die Vorteile zu verstehen, die durch eine Analyse der der Zusammenarbeit mit den Lieferanten bezüglich dem Arbeitsablauf, Prozessen und Drittlieferanten nutzbar gemacht werden können.193 Zum anderen wird auch die Sozialkompetenz der Mitarbeiter der Einkaufsabteilung evtl. dadurch kritisiert, dass dem Einkauf von Seiten der Marketingabteilung und von Agenturen nur eine geringe Wahrnehmung des Wertes von Beziehungen zugeschrieben wird.194 Die Agenturen ihrerseits empfinden es nicht als angenehm den „Partner-“ gegen den „Lieferantenstatus“ einzutauschen. 195 Was ebenfalls auf Probleme in diesem Themengebiet hindeuten könnte, ist, dass von den Einkaufsverantwortlichen als drittgrößte Herausforderung die zunehmende Kooperation mit den Lieferanten genannt wird.196

186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196

Vgl. Ariba (2004), S. 14f. Bspw. im Bereich „Arts and Media“, vgl. West (1997), S. 8. Vgl. Jahns (2005a), S. 213. Vgl. Jahns/Bänziger (2002). Vgl. Ariba (2004), S. 5, 11, 26. Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 67. Vgl. John et al. (2004), S. 23, 26. Vgl. John et al. (2004), S. 25. Vgl. John et al. (2004), S. 21f. Vgl. Edwards (1997), S. 45. Vgl. Ariba (2004), S. 11.

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IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

4.3.2 Analyse unter Anwendung theoretischer Grundlagen Die NIÖ hat sich mit der Thematik des Einkaufs von Dienstleistungen noch nicht explizit befasst. Auch das Organizational Buying Behavior ist in der Erforschung dieser Thematik noch nicht weit fortgeschritten. 197 Die Auswirkungen der Besonderheiten von Dienstleistungen auf den Einkauf zu verstehen, ist in Fragestellungen wie der Zusammenarbeit mit „Advertising Agencies“ und der Beschaffung professioneller Dienstleistungen jedoch zu einem wichtigen Thema geworden.198 Daher werden die theoretischen Grundlagen aus Kapitel 2 und die Dienstleistungscharakteristika aus Kapitel 3.2.1 für eine Analyse der in Kapitel 4.2 geschilderten Probleme herangezogen. Bezüglich der unzureichenden Strukturierung des Einkaufsprozesses, ist zu vermuten, dass der Marketingdienstleistungs-Einkaufsprozess in seiner Durchführung spezifische Probleme aufwirft, die ihrerseits mit dem unzureichenden Einbezug des Einkaufs und der unzureichenden Transparenz der Ausgaben zusammenhängen. Die Abbildung 18 zeigt eine deduktive Ableitung von Problemen im Beschaffungsprozess, die durch die Dienstleistungscharakteristika verursacht werden. Im Folgenden werden die Probleme je Phase geschildert und mit Begriffen aus der NIÖ in Verbindung gebracht. Während der Anbieterauswahl und dem Beginn der Spezifikation ergeben sich durch das konstitutive Merkmal „Intangibility“ 199 die akzessorischen Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und Informationsarmut. Aus der Nichtlagerfähigkeit resultiert eine Kapazitätsproblematik und aus der Informationsarmut des Leistungsversprechens Evaluierungs-, Vergleichs- und Konkretisierungsproblematik. Insbesondere die letzten drei Problematiken deuten auf das im Rahmen der NIÖ-Ansätze diskutierte Messproblem hin. Die Evaluierungsproblematik basiert auf der Wichtigkeit des menschlichen Faktors in der Leistungserstellung, d. h. der Leistungsfähigkeit der beteiligten Personen, und kann daher intra- oder interindividuellen Schwankungen unterworfen sein. Es besteht die Gefahr einer suboptimalen Auswahl, in den Worten der NIÖ „Adverse Selection“, die durch die mangelnde physische Greifbarkeit bedingt wird. So ergibt sich ein höheres Beschaffungsrisiko. 200 Diese Probleme sind verstärkt bei „Professional Services“ und beim „Service Shop“, also bei MDL i. e. S., vorhanden, wie bereits in Abbildung 12 postuliert wurde. Die Spezi-

197

198 199

200

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Dieser Bereich wurde schon 1996 als aufkommende „Research Opportunity“ im OBB identifiziert, vgl. Sheth (1996), S. 12; obwohl bereits einiges Wissen über den B2B-Einkauf von Gütern gewonnen wurde, ist das akademische Wissen über den B2B-Einkauf von Dienstleistungen bisher nur sehr beschränkt, vgl. Kramer et al. (2005), S. 43f.; Farrell/Schroder (1996), S. 295; Roth/Money/ Madden (2004), S. 183. Vgl. Sheth (1996), S. 14. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass ein wesentlicher Teil des Ergebnisses der Leistungserstellung, insbesondere im Falle der MDL i.w.S., durchaus physischer Natur sein kann (z.B. gedruckte Plakate). Vgl. Kißling (1998), S. 46.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

fizierung und Auswahl fällt entsprechend bei Dienstleistungen der Kategorien „Service Factory“ und „Mass Service“ leichter, da die Evaluation, der Vergleich und die Konkretisierung der Anforderungen leichter ist201 Damit ergibt sich hier eine einfachere Handhabung der MDL i. w. S. Beschaffungsphase

Beschaffungsproblematik

Konstitutives Merkmal

Kapazitätsproblematik

„Intangibility“ des Absatzobjektes

Vor Evaluierungsproblematik Vertragsabschluss: Vergleichsproblematik Gefahr Adverse Konkretisierungsproblematik Selection

Spezifikation

Konkretisierungsproblematik

Nichtlagerfähigkeit Informationsarmut Messproblem

Integration eines externen Faktors Mess-/Motivationsproblem

Integrationsproblematik Aufgabenteilung Evaluierung

Nach Vertragsabschluss: Gefahren Moral Hazard/ Hold-up

Integrationsunsicherheit Produktion und Absatz

Anbieterauswahl

Akzessorisches Merkmal

Interaktionsproblematik Qualitätsproblematik Qualitätsproblematik

Synchronität von Produktion und Absatz

Anbieterstandort

Standortgebundenheit Spezifitäts-/Messproblem

Abbildung 18 „Transaktionsauswirkungen von Dienstleistungsmerkmalen“, in Anlehnung an: Kißling (1998), S. 42202

Während der Spezifikation, bei Produktion und Absatz sowie der Evaluierung kommt als konstitutives Merkmal die Integration des externen Faktors zum Tragen. Es entstehen Integrationsunsicherheit, Aufgabenteilung, und Konkretisierungs-, Integrations-, Interaktions- und Qualitätsproblematiken.203 Aus der resultierenden Interaktion kommt es zur Aufgabenteilung zwischen Anbieter und Nachfrager und somit auch zu verstärktem Einfluss dessen auf das Endresultat. Bei der Qualitätsbeurteilung wird anschließend neben dem Resultat, auch das Erleben des Erstellungsprozesses auf Seiten des Nachfragers berücksichtigt. 204 Diese Probleme können sowohl mit dem von der NIÖ thematisierten Messproblem als auch dem Motivationsproblem in Verbindung gebracht werden. Hier besteht nach Vertragsabschluss die potenzielle Gefahr von „Moral Hazard“ auf Seiten des Lieferanten, da dessen Aktivitäten durch den Auftraggeber nur schwer beobachtet und beurteilt werden können. Bei den Marketingdienstleistungen, die interaktiv erstellt werden, ist anzunehmen, dass in vielen Fällen bspw. die Marketingabteilung der externe Faktor ist, der in die Dienstleistungsproduktion integriert ist. 201 202

203 204

Vgl. Kißling (1998), S. 42f. Anders als bei Kißling wurden (in orange) Begriffe der NIÖ integriert; ähnliche Ausführungen zu auftretenden Problemen bei Mitchell (1994), S. 325f. Vgl. Kißling (1998), S. 42. Vgl. Kißling (1998), S. 48-51.

57

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Während Produktion und Absatz sowie anschließender Evaluierung kommen das konstitutive Merkmal der Synchronität von Produktion und Absatz zum Tragen. Als akzessorisches Merkmal resultiert Standortgebundenheit und es tritt eine Qualitätsproblematik auf, da die Leistung nicht vorab auf Fehler geprüft werden kann. So haben nicht nur Prozess und Resultat, sondern auch die Handhabe bei Problemen einen großen Einfluss auf die wahrgenommene Qualität auf Seiten des Nachfragers.205 Mit den Ansätzen der NIÖ lässt sich das Standortproblem eventuell als Spezifitätsproblem kategorisieren. Durch den bei interaktiver Erstellung notwendigen räumlich synchronen Kontakt zwischen Leistungshersteller und -anbieter wird die Auswahlmöglichkeit der Anbieter anfangs eingeschränkt.206 Sollte es keine anderen geeigneten Anbieter in der Nähe geben, könnte es sich hier um die Ausgangslage einer „Hold-up“ Situation handeln. Was die Qualitätsproblematik betrifft, so bestärkt diese die vorgenommene Einordnung von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften. Gerade bei den individuell erstellten MDL i. e. S. dürften durch die Erfahrung während der zunehmenden Leistungserstellung bestimmte Eigenschaften in ihrem Vorhandensein verifiziert oder falsifiziert werden. Bezüglich des Problems fehlender Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen und dem fehlenden Einbezug der Einkaufsabteilung lässt sich mit der höheren Komplexität der Marketingdienstleistungen als Kontraktgüter argumentieren. Diese Komplexität bedeutet einerseits einen sehr hohen Informationsbedarf zur vorvertraglichen Beurteilung von Anbietern und andererseits zur nachvertraglichen Beurteilung, resultierend in der eben genannten Messproblematik. Der hohe Informationsbedarf lässt sich mit dem Begriff hoher Informationsasymmetrie und die Messproblematik mit dem Begriff hoher „Performance Ambiguity“ fassen. Durch diese Faktoren wird der Wert von spezifischer Expertise eventuell sehr hoch gewichtet, wenn es darum geht, Entscheidungen im „Buying Center“ zu treffen. Expertise und auch formale Autorität (die wie in 4.3.1 besprochen tendenziell auf Seiten der Marketingabteilung höher wiegen als bei der Einkaufsabteilung) werden in der Literatur als Faktoren mit Bedeutung für den Einfluss der Parteien im „Buying Center“ genannt.207 Eventuell wird im Einkauf von Marketingdienstleistungen eine besonders hohe Expertise bevorzugt, da durch höhere Urteilskraft die Gefahren der „Adverse Selection“ und des „Moral Hazard“ im Transaktionsverlauf vermindert werden sollen. Dies könnte der Grund dafür sein, dass die Transaktionen derzeit durch die jeweils betroffene Abteilung abgewickelt werden, welche die höchste Expertise besitzen dürfte.208 Aber auch die höhere formale Autorität und der höhere Status können hier bedeutende Einflussfaktoren sein. Die Annahme der geringeren 205 206

207 208

58

Vgl. Kißling (1998), S. 42, 51f. Und Interaktion ist aufgrund der ausgeprägten „Intangibility“ der Komponenten der Leistungen notwendig, vgl. Leek/Turnbull/Naudé (2004), S. 243, 247f. Vgl. Kohli (1989), S. 51; Spekman (1979), S. 114f. Es wird nicht angenommen, dass es hier eine bewusste Entscheidung aufgrund dieser Betrachtungen gegeben hat, welche die Abteilungen zu derartigen Verhalten autorisiert hat; vielmehr wird angenommen, dass diese hohe Gewichtung von Expertise unbewusst geschieht.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Komplexität bei MDL i. w. S., die somit auch weniger (inhaltliche) Expertise erfordern, wird dadurch unterstützt, dass Bereiche wie „Printing/Copying“ stärker vom Einkauf durchdrungen werden. 209 Dies könnte aber auch (teilweise) auf die geringere Bedeutung zurückzuführen sein. Nachdem die drei Hauptproblembereiche unter Anwendung der theoretischen Grundlagen analysiert wurden, stellt sich jedoch die Frage, ob diese theoretischen Überlegungen praktische Relevanz besitzen. West beschreibt die typischen Dienstleistungscharakteristika ebenfalls, und seine Umfrage zeigt, dass die Wahrnehmung der Praxis des Einkaufs von Marketingdienstleistungen die hier getroffenen Aussagen bestätigt. So werden als Hauptunterschiede durch die befragten Einkaufsverantwortlichen die folgenden Punkte geäußert.210 (1) Dienstleistungen sind gegenüber Gütern schwieriger zu beurteilen. Dies beschreibt die Evaluierungsproblematik, d. h. die Messproblematik aus Sicht der NIÖ. (2) Dienstleistungslieferanten können schwieriger dazu bewogen werden benchmarkingrelevante Daten bereitzustellen. Diese Wahrnehmung deutet ebenfalls auf das Mess- und eventuell auf das Motivationsproblem hin. Folgen, die durch Benchmarkingdaten vermieden werden sollen, sind „Adverse Selection“ und „Moral Hazard“. (3) Sehr gute Dienstleistungen sind einfach zu überwachen, schlechte jedoch schwierig zu beurteilen. Erneut wird auf das Messproblem hingedeutet. (4) Güter können zurückgegeben werden, professionelle Dienstleistungen nicht. Dies lässt sich auf die Dienstleistungscharakteristika „Intangibility“ sowie Synchronität von Produktion und Absatz zurückführen. (5) Schlecht erbrachte Dienstleistungen werden kaum jemals wieder (bei einem bestimmten Anbieter) bezogen, da das Risiko zu hoch ist. Diese Aussage spiegelt das höhere wahrgenommene Risiko beim Einkauf von Dienstleistungen wieder. (6) Während mangelhafte Güter zu Produktionsproblemen führen können, bleiben schlecht bezogene Dienstleistungen eventuell lange Zeit unentdeckt und führen daher zu größeren Problemen. Das ist erneut ein Hinweis auf das Messproblem und der besonderen Gefahr von „Adverse Selection“. Diese Betrachtungen zeigen, dass die hier angewandten theoretischen Erörterungen sich in der Wahrnehmung der Einkaufsverantwortlichen widerspiegeln. Die Theorie hilft, diese diffus wahrgenommenen Unterschiede zu strukturieren, aufzuarbeiten und ihnen (in Kapitel 5) mit den entsprechenden Lösungsansätzen zu begegnen. Zudem zeigt die Betrachtung möglicher Zusammenhänge Ansätze für weitergehende Forschung auf.

209 210

Vgl. Abb. 16, S. 50. Vgl. West (1997), S. 6.

59

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

4.3.3 Diskussion unter Berücksichtigung aktueller Studien Seit der ersten Auflage, finden sich weiterführende Untersuchungen mit ähnlichen Parametern und Ergebnissen. So sind die Hauptmotivationsgründe für Unternehmen sich in Bezug auf ihr Marketing Spend Management zu professionalisieren, dass sie den Gesamtspend im Indirect Spend verringern möchten (42 %), sie die GesamtSpend Visibility verbessern möchten (30 %) sowie die Kategorie Marketing als weiteren Bereich für potenzielle Einsparungen analysieren möchten (26 %).211 Zudem wurde zwischenzeitlich auch eine Fallstudie zu den Barrieren in Bezug auf den Einbezug des Einkaufs in den Einkauf von Marketing durchgeführt. Das Kernmodell das darauf basiert, ist in Abbildung 19 dargestellt. Moderators • Purchasing complexity • Purchasing involvement experience P2a, c

Barriers of Purchasing Involvement

P3

Purchasing Involvement

P2b, d

Procurement Success P1

• Quality

• Lack of awareness

• Cost

• Lack of skills

• Time

• Lack of motivation

• Flexibility

• Lack of opportunity Propositions P1

With increasing purchasing department’s involvement in marketing service procurement, procurement success increases.

P2a

With increasing levels of procurement complexity, the purchasing departments’ involvement increases.

P2b

With increasing levels of procurement complexity, the impact of the purchasing departments’ involvement on procurement success increases.

P2c

With increasing levels of involvement experience of both marketing and purchasing representatives, purchasing departments’ involvement increases.

P2d

With increasing levels of involvement experience of both marketing and purchasing representatives, the impact of purchasing departments’ involvement on procurement success increases.

P3a

The lower the lack of awareness of marketing representatives, the higher the degree of purchasing involvement in marketing service procurement.

P3b

The lower the lack of skills of purchasing representatives, the higher the degree of purchasing departments’ involvement in marketing service procurement.

P3c

The lower the lack of motivation of both marketing and purchasing representatives, the higher the degree of purchasing departments’ involvement in marketing service procurement.

P3d

The lower the lack of opportunity for both marketing and purchasing representatives, the higher the degree of purchasing departments’ involvement in marketing service procurement.

Abbildung 19 „Conceptual Model and Propositions“, Quelle: Bals, Hartmann & Ritter (2009), S. 900.

211

60

AberdeenGroup (2007), S. 5.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Dabei wurden die vier Kernbarrieren “Lack of awareness“, „Lack of skills“, „Lack of motivation” and “Lack of opportunity” herausgestellt. Einbezug (“Involvement”) in diesem Zusammenhang wurde operationalisiert inwiefern ein Einbezug des Einkaufs entlang der Einkaufsphasen stattfindet.

4.4 Systematisierung der identifizierten Handlungsfelder Die in den Kapiteln 4.1 bis 4.3 erfolgte Identifikation und Analyse von Problembereichen im Einkauf von Marketingdienstleistungen zeigt, dass Ziele und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen nur selten erreicht worden sind. Zudem wurden zahlreiche mögliche Ursachen und Zusammenhänge identifiziert. Daher werden nun, um einen ersten Schritt in Richtung Nutzung der Optimierungspotenziale zu tun, die resultierenden Handlungsfelder für Verbesserungen anhand des Supply Management Navigators™ systematisiert. 4.4.1 Einordnung der Handlungsfelder in den Supply Management Navigator™ Wie bereits in Kapitel 3.1 geschildert, wird an dieser Stelle der Supply Management Navigator™ herangezogen, um die identifizierten Problem- in Handlungsbereiche zu übersetzen. Der Supply Management Navigator ist eine systemisch fundierte Managementlandkarte, die als ganzheitlicher Referenzrahmen zur Erschließung und Strukturierung wichtiger Aufgabenfelder des Supply Managements dienen kann.212 Der Fokus der Untersuchung (in Abbildung 21 gelb hinterlegt) liegt auf der erfolgreichen Abwicklung des Transaktionsprozesses. Daher wird insbesondere das Kernmodul „Einkaufen & Performance Management“ im Lösungskonzept in den Vordergrund gestellt, das die Abwicklung der Aufgaben des Lieferantenmanagements in Form der Lieferantenauswahl, -bewertung und -pflege sowie der eigentlichen Vergabeentscheidung und den anschließenden Abwicklungsvorgängen umfasst.213 Die Betrachtungen des Kapitels 4.3 haben jedoch gezeigt, wie vielschichtig die Probleme im Einkauf von Marketingdienstleistungen sind. Aus den analysierten Hintergründen ergeben sich weitere berührte Module auf der Managementebene, in denen Verbesserungsbedarf besteht (in Abbildung 21 in hellgrün hinterlegt). Die Strategie-Ebene des Supply Management Navigators kann als notwendige Basis für die Ausgestaltung der Prozess-Ebene gesehen werden. Die Potenzialmodule schaffen ihrerseits die Grundlagen, um intelligente Supply Strategien und Prozesse etablieren zu können.214

212 213 214

Vgl. Jahns (2005a), S. 69f. Vgl. Jahns (2005a), S. 70f. Vgl. Jahns (2005a), S. 287.

61

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

M a n a g e m e n t-M o d u le

16.

Supply Management NavigatorTM StrategieModule

1.

Supply Vision

2.

Supply Strategien

3.

Supply Value Management

ProzessModule

4.

Supply Communication Management

5.

Supply Prozess Management

6.

Supply Organisation

PotenzialModule

7.

Supply Controlling & Risk Management

9.

KernModul

Einkaufen & Performance Management

10.

11.

Supply Contract Techniken Management

SupportModule

Legende: Fokus

8.

Supply Human Resource Management

Enabler

12.

Supply Tools

13.

Supply Logistik

14.

Supply Systeme

15.

Benchmarking Best Practice

Unterstützend

Abbildung 20 „Der Supply Management Navigator™“, in Anlehnung an: Jahns (2005b), S. 354

Auf die unterstützende Rolle einiger Support Module wird nicht an dieser Stelle, sondern im Rahmen des Kapitel 5 eingegangen. 4.4.2 Handlungsfelder auf der Ebene der Strategie-Module Die Supply Vision ist für die vorliegende Untersuchung relevant, weil die Grundsätze, die aus der Supply Vision abgeleitet und nach außen kommuniziert werden, den Aufbau von Vertrauensverhältnissen unterstützen und eine effektivere Zusammenarbeit zwischen dem Supply Management, den internen Kunden und den Lieferanten ermöglichen. Die Supply Vision verdeutlicht das unternehmerische Selbstverständnis dadurch, dass sie den Zweck des Supply Managements und den Auftrag der internen Kunden festlegt. 215 So verstanden, kann die Supply Vision als übergeordnete Richtungsvorgabe die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Einkauf, Marke-

215

62

Vgl. Jahns (2005a), S. 149f.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

ting und dem Top Management im „Buying Center“ sowie mit den Lieferanten im Transaktionscenter erleichtern. Die Supply Strategie ist von Wichtigkeit, da die von der Einkaufsabteilung verfolgte Strategie an der Gesamtunternehmensstrategie ausgerichtet sein soll.216 Daraus ergeben sich vermutlich auch unterschiedliche Prioritäten im Einkauf von Marketingdienstleistungen. Es wäre bspw. denkbar, dass die Bedeutung der MDL i. e. S. (im Sinne der „Importance“ aus dem OBB) mit der Unternehmensstrategie zusammenhängt. Zudem ergeben sich für unterschiedliche homogene Güter und Dienstleistungsklassen, die gebildet werden können, unterschiedliche Grundstrategien. In der Tat ist die fehlende Bildung von Dienstleistungsklassen, das, was unter unzureichender Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen bemängelt wurde. Die Übersicht über die Kategorien ist jedoch für das weitere Vorgehen unerlässlich. Die entsprechenden Grundstrategien können anhand der Matrix mit den Achsen Marktattraktivität (mit Kriterien wie Versorgungsrisiko und Anbieterstruktur) und Einkaufsposition abgeleitet werden.217 Für die Umsetzung der Grundstrategien können sich unterschiedliche personelle Erfordernisse ergeben.218 Bezüglich des Supply Value Managements, das sich mit den Fragen der optimalen Wertschöpfungstiefe des eigenen Unternehmens und der strategischen Lieferanten beschäftigt219, ist für die vorliegende Untersuchung insbesondere die Unterscheidung der Lieferantenbeziehungen in rein marktlich-transaktionsorientierte und partnerschaftlichen-interaktionsorientierte 220 interessant. Die rein marktlichen Beziehungen werden oftmals möglichst schnell und effizient abgewickelt, so dass Prozesskosten gespart werden können. Hier können internetbasierte oder sonstige elektronische Hilfsmittel eingesetzt werden. Bei den interaktionsorientierten Beziehungen steht jedoch eine Optimierung der Arbeitsteilung entlang der Wertschöpfungskette und des gesamten Produktlebenszyklus im Vordergrund. Bei letzteren nimmt das Supply Management eine Schlüsselrolle ein, und hat wesentlichen Einfluss auf die Form der Zusammenarbeit, die Risikoverteilung und die Rentabilität der einzelnen Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten.221 Diesen Einfluss sollte die Einkaufsabteilung ausüben. Die Unterscheidung der beiden Kaufklassen wird gerade im Umgang mit Lieferanten von Marketingdienstleistungen als sehr wichtig erachtet und in Kapitel 5 ausführlich behandelt.

216 217 218 219 220 221

Vgl. Jahns (2005a), S. 163. Vgl. Jahns (2005a), S. 169. Vgl. Jahns (2005a), S. 175. Vgl. Jahns (2005a), S. 181. Vgl. Jahns (2005a), S. 182. Vgl. Jahns (2005a), S. 183.

63

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

4.4.3 Handlungsfelder auf der Ebene der Prozess-Module Handlungsbedarf im Modul Supply Communication Management ergibt sich aus den geschilderten Problemen der unzureichenden Einbindung der Einkaufsabteilung Kapitel 3.2 und des schlechten Image und der unzureichenden organisatorischen Präsenz aufgrund mangelnden Könnens in den Kapiteln 3.3.2 und 4.3.2. Die internen Kunden, in diesem Falle die internen Nachfrager von Marketingdienstleistungen, stellen die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung vor hohe Qualifikationsanforderungen. Diese Anforderungen und Wünsche der internen Kunden müssen entsprechend berücksichtigt werden. Dazu können spezielle Teams oder Aufgabenträger festgelegt werden, die sich ausschließlich mit den Anforderungen, den Bedürfnissen und den Beziehungen der relevanten Schlüsselkunden beschäftigen. So wäre es beispielsweise möglich ein Key Account Management aufzubauen, so dass der Marketingabteilung als Schlüsselkunden bestimmte Mitarbeiter der Einkaufsabteilung zugewiesen werden, die sich auf deren Bedürfnisse spezialisieren. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung können so erhöht werden.222 Durch die erhöhte Kundenbindung können Einkaufspotenziale ausgeschöpft werden. Durch die Kommunikation der Leistungspotenziale nach innen und außen können die Reibungsverluste abgebaut und Konflikte minimiert werden.223 Das Modul des Prozess Managements ist durch die in 4.2.3 geschilderte unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozesses berührt. Bereits im Rahmen der Phasenansätze wurde auf den Prozess von der Bedarfsentstehung bis zur Performance-Beurteilung hingewiesen. Wie ebenfalls gesagt wurde, gibt es keinen spezifischen Standard-Referenzprozess für Dienstleistungen. Daher muss ein allgemeiner Referenzprozess entwickelt werden, der individuellen Erfordernissen angepasst werden kann. Dabei sollten Möglichkeiten zur Optimierung der Prozesse bzgl. Zeit, Kosten und Qualität 224 , wie bspw. die Identifikation und Reduktion von Komplexitätstreibern225, berücksichtigt werden. Die geschilderten Probleme des unzureichenden Einbezugs der Einkaufsabteilung und seiner fehlenden organisatorischen Präsenz deuten auf Handlungsbedarf im Modul Supply Organisation. Die drei Prinzipien, nach denen diese gestaltet sein sollte, sind (1) die Sicherstellung der strategischen Flexibilität, (2) die maximale Ausschöpfung von Bündelungspotenzialen und (3) die maximale Realisierung von Standardisierungspotenzialen. Insbesondere das zweite Gestaltungsprinzip und die mit ihm verbundene Bündelung von Bedarf, Einkaufsmacht, Informationen und Know-how scheint für den Einkauf von Marketingdienstleistungen interessant. Denn mit seiner Hilfe könnten zahlreiche Verbesserungen, wie bspw. Preisreduktionen, Qualitätssteigerungen, verbesserte Zahlungsbedingungen, Prozessverbesserungen

222 223 224 225

64

Vgl. Jahns (2005a), S. 217. Vgl. Jahns (2005a), S. 219. Vgl. Jahns (2005a), S. 251. Vgl. Jahns (2005a), S. 242f.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

und enge Verbindungen zu Lieferanten und partnerschaftliche Zusammenarbeit erzielt werden. 226 Das dritte Gestaltungsprinzip zur maximalen Realisierung von Standardisierungspotenzialen ist vor dem Hintergrund des Ziels von Kosteneinsparungen ebenfalls sehr interessant. Denn Standardisierungspotenziale sind insbesondere bei den MDL i. w. S. zu vermuten. Eine Möglichkeit zur Umsetzung bietet die ABC-Analyse. 227 Bezüglich der Gestaltung der Organisation gibt es zahlreiche weitere Fragestellungen, wie bspw. Handlungsspielraum, Zentralisierungsgrad und Entscheidungsdelegation.228 Wie bereits erwähnt, bestehen hier für den Einkauf von Marketingdienstleistungen bisher nur wenige Empfehlungen. Eine organisatorische Anbindung, die dem Einkauf jedoch gewisse Handlungsspielräume verschafft, seine formale Autorität hebt und seinen Status im Unternehmen verbessert, wird im Lichte vorangegangener Betrachtungen für sehr sinnvoll gehalten. 4.4.4 Handlungsfelder auf der Ebene der Potenzial-Module Das fehlende Können auf Seiten der Einkäufer wurde bereits mehrfach in Kapitel 3.3.2. und 4.3.1 angesprochen. Der hier vorliegende Handlungsbedarf ist im Modul Supply Human Ressource Management anzusiedeln. Die fünf Aufgabenfelder in diesem Modul sind: (1) Die strategiegerechte Auswahl des mit Supply Management Aufgaben betrauten Personals, (2) das Supply Management by Objectives, (3) die strategiegerechte Gestaltung der Leistungsbeurteilungssysteme, (4) die strategiegerechte Gestaltung der Anreizsysteme und (5) die strategiegerechte Personalentwicklung.229 Bezüglich des ersten Aufgabenfeldes wurde bereits angedeutet, dass dies bspw. für die Umsetzung der Grundstrategien erforderlich ist. So werden für die Grundstrategie „strategische Zusammenarbeit aufbauen“ andere Fähigkeiten gebraucht als für „Abwicklung effizient gestalten“. 230 Als Tool wird die Wissenslandkarte empfohlen, die das notwendige mit dem tatsächlich vorhandenen Wissen vergleichen hilft.231 Was das fünfte Aufgabenfeld betrifft, so werden hier vier Qualifizierungsfelder in der Supply Personalentwicklung identifiziert – Training „On the Job“, „Off the Job“, „Near the Job“ und Persönlichkeitsentwicklung. Diese vier Felder sind zur Verbesserung der Fach- und Methodenkompetenz sowie der Sozial- und Führungskompetenz vorgesehen.232 Sie werden daher für eine umfassende Verbesserung des Könnens der Mitarbeiter in der Einkaufsabteilung als sehr geeignet erachtet.

226 227 228

229 230 231 232

Vgl. Jahns (2005a), S. 263-266. Vgl. Jahns (2005a), S. 265; vgl. hierzu auch Kapitel 5.3.2. Dies sind die sechs Gestaltungsdimensionen der Supply Organisation, vgl. Jahns (2005a), S. 266279. Vgl. Jahns (2005a), S. 291, 294. Vgl. Jahns (2005a), S. 295f. Vgl. Jahns (2005a), S. 291f. Vgl. Jahns (2005a), S. 300f.

65

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

Die unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, die in Kapitel 4.2.1 geschildert wurde und der potenzielle Nutzen von Erfolgsmessung, führen zum Modul des Supply Controlling. Im Supply Controlling gibt es zahlreiche Aufgaben und grundlegende Themen: (1) Den Supply Managementservice in Form der Beschaffungsplanung und der -kontrolle, (2) die Entwicklung, Durchführung und Anpassung der Supply Techniken (Technikbaukasten), (3) die Analyse, der Einsatz und die Anpassung von Supply Tools (Toolbox), (4) die Planung und Weiterentwicklung eines adressatenorientierten Supply Management Informationssystems, (5) die Planung, Einführung und der Betrieb einer Balanced Scorecard, (6) das Benchmarking im Supply Management, (7) die Qualifikation der Supply Controller und (9) die Organisation des Supply Controlling.233 Es wird angenommen, das bereits die erste Aufgabe wesentlich für einen funktionierenden Einkauf von Marketingdienstleistungen ist, da die Beschaffungsplanung zu einer höheren Transparenz der Bedarfe und der entstehenden Kosten von Beschaffungsaktivitäten führen dürfte. Die anschließend ermöglichte Kontrolle von Abweichungen ermöglicht zudem das Ergreifen von entsprechenden Maßnahmen zur Gegensteuerung unerwünschter Effekte in der Zukunft. Die Vorgehensweise und Dokumentation der notwendigen Schritte wird durch das Supply Controlling festgelegt. Der dritte Aufgabenbereich, das Bereitstellen der Toolbox, wirkt unterstützend auf viele der anderen bisher genannten Module (bspw. das Prozess Management). Der vierte Aufgabenbereich bezüglich des Supply Management Informationssystems, wird für die vorliegende Thematik ebenfalls für wesentlich befunden. Denn entsprechende Kennzahlensysteme sind eine wertvolle Grundlage für sämtliche Optimierungsentscheidungen. Kostensenkungspotenziale können erschlossen werden, und es wird die Grundlage für Benchmarkingaktivitäten geschaffen.234Was Prioritäten im Verbessern des Einkaufs von Marketingdiesntleistungen betrifft, so sind Themen, welche Unternehmen gegenwärtig implementieren oder planen zu implementierung und die bei „Best-in-Class“ Unternehmen bereits vorhanden sind, bspw. „Rationalization of suppliers for printed materials and related services“, “Establish standard policies and procedures”, “Applying procurement principles to various categories of marketing spend” sowie “Instituting collaboration between procurement and marketing.235

233 234 235

66

Vgl. Jahns (2005a), S. 314f. Vgl. Jahns (2005a), S. 330f. Vgl. AberdeenGroup (2007), S.10.

IDENTIFIKATION UND ANALYSE VON PROBLEMBEREICHEN IM EINKAUF VON MARKETINGDIENSTLEISTUNGEN

4.5 Zwischenergebnis Bezogen auf die Forschungsfragen lässt sich Folgendes konstatieren: (1) Welches sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen, die einer Optimierung bedürfen? Diese Frage wurde anhand der Identifikation der typischen Probleme im Einkauf von Dienstleistungen (4.1) und der Erörterung dieser bei Marketingdienstleistungen (4.2) beantwortet. Die Hauptproblembereiche sind unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, unzureichende Einbindung der Einkaufsabteilung und unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozesses. (2) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theoretischer Sicht identifizieren? Bezüglich der identifizierten Hauptproblembereiche konnten umfassend zugrunde liegende Ursachen aus praktischer Sicht (4.3.1) und aus theoretischer Sicht (4.3.2) zugeordnet werden. Aus praktischer Sicht konnten Probleme in den in 3.3.2 geschilderten Bereichen, wie bspw. ein schlechtes Image und eine mangelnde organisatorische Präsenz, festgestellt werden. 236 Aus theoretischer Sicht konnten Aspekte der Dienstleistungscharakteristika (wie bspw. Komplexität) und ihre Auswirkungen mit den Ansätzen der NIÖ (bspw. hohe Informationsasymmetrie) beschrieben werden. Es konnten Eigenschaften und ihre Auswirkungen beschrieben werden, welche die Handhabung dieser Kategorie aus der Sicht der Einkaufsabteilung erschweren.237 (3) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? Für die Beantwortung dieser Frage im folgenden Kapitel wurden hier wichtige Voraussetzungen geschaffen. Die Identifikation der Problembereiche und die Systematisierung der Handlungsbereiche bilden den Rahmen für die weitere Betrachtung der Optimierungspotenziale in Kapitel 5.1. (4) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale gestaltet werden? Durch die Bestimmung der Handlungsfelder wurden die Voraussetzungen für eine Systematisierung der Optimierungspotenziale geschaffen. Die Ableitung eines strukturierten Vorgehens (Kapitel 5.2 und 5.3) erfolgt zur Nutzung dieser identifizierten Optimierungspotenziale.

236 237

Vgl. Abb. 15, S. 44. Vgl. Abb. 17, S. 53.

67

5

Entwicklung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes zur Nutzung von Optimierungspotenzialen im Einkauf von Marketingdienstleistungen

5.1 Systematisierung der Optimierungspotenziale Es lassen sich in der Abbildung 22 zahlreiche Optimierungspotenzialen erkennen, die hier gemäß den verschiedenen Supply Management Navigator™ Modulen, die in Kapitel 4.4 vorgestellt wurden, systematisiert werden. 238 Es kann angenommen werden, dass die Optimierungspotenziale bei den MDL i. e. S. höher,239 aber wesentlich schwerer nutzbar sind als bei den MDL i. w. S.240 Auf der Ebene der Strategiemodule besteht im Modul Supply Vision das Optimierungspotenzial eine grundsätzliche Supply Vision festzulegen. Mit der Supply Vision wird ein Bezugsrahmen geschaffen, der die Zusammenarbeit der Abteilungen Einkauf und Marketing mit den Lieferanten erleichtern kann. Im Modul der Supply Strategien besteht ein Optimierungspotenzial in der Bildung homogener Marketingdienstleistungsklassen. Der Nutzen ist hier, dass Grundstrategien abgeleitet werden können, die eine adäquate Abwicklung ermöglichen. Was das Modul Supply Value Management betrifft, so wird als Optimierungspotenzial eine differenzierte Lieferantenbetrachtung gesehen. Je nach Grundstrategie, kann dann eine effiziente Abwicklung rein über den Markt angestrebt oder eine interaktionsorientierte Abwicklung unter Integration hierarchiebezogener Mechanismen erfolgen. So wird ein gezieltes Management der Transaktionskosten möglich. Auf der Ebene der Prozessmodule wird im Supply Communication Management Modul als wesentliches Optimierungspotenzial das gezielte Management der internen Bedarfsträgerbeziehungen, z. B. in Form eines Key Account Managements für den Schlüsselkunden Marketingabteilung, gesehen. Durch ein solches ergeben sich zahlreiche Vorteile für die Erfüllung der Einkaufsaufgaben insgesamt. Beispielsweise wird durch die bessere Kenntnis der Anforderungen und Wünsche und dem professionelleren Kontakt evtl. die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit generell verbessert. Im Modul des Supply Prozess Managements wird als Optimierungspotenzial die Entwicklung klar strukturierter Prozesse für unterschiedliche homogene Marketingdienstleistungsklassen gesehen. Dadurch können Prozessabläufe verbessert und Prozesskosten gespart werden.

238 239 240

Die gegebene Übersicht erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vgl. West (1997), S. 2. Diese Vermutung wird von den Betrachtungen in Kapitel 5.3 gestützt.

69

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

Systematisierung der Optimierungspotenziale anhand der Module des Supply Management NavigatorTM 1.

M a n a gem en t-M o dule

StrategieModule

2.

Supply Vision

Æ Potenzial: Festlegen der grundsätzlichen Supply Vision Æ Nutzen: Handlungsrahmen wird für die Beteiligten klarer

PotenzialModule

3. Supply Value Management Æ Potenzial: Differenzierte Lieferantenbetrachtung

Æ Nutzen: Möglichkeit des gezielten Marktbenutzungs- und ÆNutzen: Ableitung von Grund- Hierarchiekostenmanagements strategien möglich

4. Supply Communication Mgt. 5. ProzessModule

Supply Strategien

Æ Potenzial: Kenntnis homogener Dienstleistungsklassen in den Ausgaben für Marketingdienstleistungen

Supply Prozess Mgt.

6.

Supply Organisation

Æ Potenzial: Gezieltes Mgt. der internen Bedarfsträgerbeziehungen

Æ Potenzial: Klar strukturierte Æ Potenziale: Verbesserung der organisatorischen Prozesse für homogene Marketingdienstleistungsklassen Anbindung/ Befugnisse

Æ Nutzen: Befähigung zur Erfüllung von Anforderungen und Kernaufgaben

Æ Nutzen: Befähigung zur optimalen Erfüllung von Kernaufgaben

7. Supply Human Resource Management Æ Potenzial: Verbesserung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz Æ Nutzen: Befähigung zur Erfüllung von Anforderungen und Kernaufgaben

Æ Nutzen: Mitspracherecht, Nutzung von Bündelungs- und Standardisierungsmöglichkeiten

8. Supply Controlling & Risk Management Æ Potenziale: Bedarfsfeststellung und Einführung von Systemen zur Erhöhung der Transparenz der Ausgaben Æ Nutzen: Legen der informatorischen Basis für die Erfüllung der Kernaufgaben

…sind Voraussetzung für die Nutzung von Potenzialen im…

KernModul

9.

Einkaufen & Performance Management

Æ Potenziale: Verfolgen eines strukturierten, ganzheitlichen Einkaufsprozesses für MDL Æ Nutzen: Nutzung Kosteneinsparpotenziale und Sicherung hoher Service-Levels

Abbildung 21 „Systematisierung der Optimierungspotenziale im Einkauf von MDL“, Quelle: Eigene Darstellung

Auf der Ebene der Potenzialmodule ist ein wesentliches Optimierungspotenzial die Verbesserung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz im Rahmen des Supply Human Resource Management Moduls. Dies stellt eine Grundvoraussetzung für die Erfüllung der Anforderungen zum Erreichen der Optimierungspotenziale in den anderen Managementmodulen sowie letztendlich im Kern-Modul, dar. Die Einkaufsabteilung erhält so mehr Recht auf Einbezug in die Einkaufsprozesse und kann Bündelungs- und Standardisierungspotenziale nutzen. Im Supply Controlling Modul werden als Optimierungspotenziale insbesondere die Bedarfsfestlegung sowie die Einführung von Systemen zur Erhöhung der Transparenz von Ausgaben für Marketingdienstleistungen als Optimierungspotenziale angesehen. Durch diese Maßnahmen kann die Steigerung der Transparenz der Aus-

70

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

gaben für Marketingdienstleistungen und die Bildung der homogenen Dienstleistungsklassen wesentlich erleichtert werden. Die Nutzung all der genannten Optimierungspotenziale auf der Managementebene hat letztlich die Verbesserung der Abläufe im Kern-Modul zum Ziel. Die Einkaufsabteilung kann so in die Lage versetzt werden, die Optimierungspotenziale in der Transaktionsgestaltung und -abwicklung zu nutzen. Sie kann einen Einkaufsprozess verfolgen, der die Zielerreichung, d. h. Effizienzsteigerungen und die Gewährleistung hoher Service-Levels, ermöglicht. Die bereits genannte Gruppe „Best-in Class“ repräsentierte die Top 20 Unternehmen, welche die besten Bewertungen in der Studie erhielten, diese erzielten etwa 14,7 % durchschnittliche Einsparungen in den fünf untersuchten Marketingkategorien und 51 % besaßen eine „high visibility“ in solche Daten wie „Spend by brand“, „Inventory levels“, „Transaction level details“ sowie „Total cost of marketing initiatives“. Um dem gegenüber die „Laggards“, welche die 30 % der Unternehmen mit den niedrigsten Bewertungen entsprechen, zu skizzieren: Diese erreichten ca. 5,7 % durchschnittliche Einsparungen zwischen den fünf Marketingkategorien und besaßen durchschnittlich nur etwa 6 % „high visibility“ in die im Vorsatz genannten Daten.241 Was Erfahrungswerte zu den potenziellen Einsparungen betrifft, so zeigte eine Studie der AberdeenGroup 242 von 2007, dass im Sinne der Top 3 Einsparpotenzialbereiche 61 % der Potenziale in „Printed Materials“, 45 % in „Creative & Marketing Services“ sowie 37 % in „Media Space Buying“ von den Befragten genannt wurden. Weitere 27 % sahen die höchsten Potenziale in „Direct Marketing“ und 26 % auf „Branded & Promotional Merchandise“. Demgegenüber wurde ebenfalls erfasst, wo Unternehmen bereits die höchsten Einsparungen erzielen konnten und in welcher Höhe. Daraus ergab sich ein differenziertes Bild für drei unterschiedliche Gruppen (eingeteilt gemäß von Reifegraden in Bezug auf die Durchdringung und professionelles Management des Marketing Spend; siehe hierzu auch bitte die Schilderungen des dort verwendeten PACE-Modells). So zeigt sich, dass beispielswiese bei den Printmaterialien „Best-in-class“ Unternehmen Einsparungen von 18,8 % erzielen konnten, während die „Laggard“ Unternehmen durchschnittlich auf 9,8 % kamen. Ähnlich weit genutztes Potenzial und Spanweite findet sich ebenfalls zu den „Creative & Marketing Services“, in denen die „Best-in-Class“ Unternehmen 14,6 %, die Durchschnittlichen 10 % und die „Laggards“ wiederum nur 6,5 % erzielen konnten (siehe auch Abbildung 22).

241 242

AberdeenGroup (2007), S. 6 AberdeenGroup (2007), S. 7.

71

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18,8%

20,0% 18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0%

12,8% 9,8% 8,4%

10,0%

9,4%

9,1%

7,1%

6,9%

8,0% 6,0%

14,6%

14,2%

14,0% 11,9%

6,5%

5,0%

4,0% 2,0% 0,0% Media Space

Printed Materials

Best in Class

Direct Marketing

Average

Branded &  Promotional  Merchandise

Creative & Marketing  Services

Laggard

Abbildung 22 „Durchschnittlich erzielte Einsparungen“, Quelle: AberdeenGroup 2007, S. 8

5.2 Gestaltung eines ganzheitlichen Lösungskonzeptes Nachdem nun die Optimierungspotenziale und die möglichen Verbesserungswirkungen geschildert wurden, wird im Folgenden ein Lösungskonzept vorgestellt, das die aufgezeigten theoretischen Aspekte handlungsorientiert integriert (5.2.1). Anschließend wird ein Vorgehen in drei Schritten zur Nutzung der Optimierungspotenziale abgeleitet (5.2.2). Es handelt sich bei dem Lösungskonzept um eine Soll-Beschreibung. 5.2.1 Zusammenführung der theoretischen Aspekte Die unterschiedlichen Farbgebungen in Abbildung 23 verdeutlichen die unterschiedlichen, angewandten theoretischen Grundlagen. Den Ausgangspunkt stellen die beiden Kaufklassen von Marketingdienstleistungen (in rot, maßgeblich durch die Kaufklassenansätze und die Dienstleistungstypologie geprägt) dar, die in Kapitel 3 gebildet wurden. Hier wird eine erste Unterscheidung vorgenommen, die im Folgenden zu unterschiedlichen internen Bedarfsträgerbeziehungen und Interaktionen im „Buying Center“ (in blau, auf Basis des OBB), externen Lieferantenbeziehungen (in grau, auf Basis der Ausführungen zum TransaktionsCenter) und unterschiedlichen Abwicklungen des Einkaufsprozesses (in grün, auf Basis der Phasenansätze) führt. Im Sinne des Moduls der Supply Strategien ergeben sich zwei unterschiedliche strategische Richtungen für das Management der internen Bedarfsträger- und externen Lieferantenbeziehungen bei den beiden Kaufklassen: Bei den MDL i. e. S. der Aufbau partnerschaftlicher, strategischer Zusammenarbeit und bei denen i. w. S. die maximale Ausschöpfung von Beschaffungsmarktpotenzialen.243

243

72

Da es sich hier um ein Soll-Konzept handelt, wird eine starke Einkaufsposition (bspw. aufgrund entsprechendem Markt Know-how und Produktkompetenz) angestrebt, selbst wenn die meisten Einkaufsorganisationen die starke Position erst noch erreichen müssen.

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Legende MDL i.e.S.

= Kaufklassenansätze = TAK-Ansatz = „Buying Center“- Ansätze = Phasenansätze = PA-Ansatz = Transaktions-Center M

= Marketingabteilung

E

= Einkaufsabteilung

Beurteilungs-Loop: Neuartigkeit

Neukauf/ modifizierter Wiederholungskauf

MDL i.w.S.

Interne Bedarfsträgerbeziehung: partnerschaftlich-interaktionsorientiert

Interne Bedarfsträgerbeziehung: marktlich-transaktionsorientiert

Externe Lieferantenbeziehung: partnerschaftlich-interaktionsorientiert

Externe Lieferantenbeziehung: marktlich-transaktionsorientiert

Æ Neoklassischer Vertrag/“Customer Integration“

Bedarfs- und Leistungsspezifikation

Lieferantenidentifikation:

Æ (Neo-)klassischer Vertrag

M E

M E

M E

M E

Buying Center Æ Festlegen von Rollen

Problem: Adverse Selection Informationsasymmetrie senken Æ Screening

Direkter Wiederholungskauf

Problem: Moral Hazard

Lieferantenbeurteilung:

M E

Lieferantenauswahl:

M E

Lieferantenüberwachung:

M E

M E

Æ Ziele harmonisieren

Ex-anteVertragskosten

M E

M E

Ex-postVertragskosten

Informationsasymmetrie senken Æ Monitoring

Æ Vertrauen aufbauen

Abbildung 23 „Integration von theoretischen und praktischen Ansätzen“, Quelle: Eigene Darstellung

Die Koordination und Überwachung erfolgt (in violett, auf Basis des TAK-Ansatzes) angesichts der unterschiedlichen Spezifität der beiden Kaufklassen bei den MDL i. e. S. über neoklasssische Verträge bzw. „Customer Integration“ und bei den MDL i. w. S. rein über die Marktkontrolle anhand (neo-)klassischer Verträge. Als Optimierungsziel insgesamt gilt die Minimierung der Marktbenutzungs- und Hierarchiekosten. Zu den Phasen ist anzumerken, dass in der Literatur keine Einigkeit über die Gestaltung eines Dienstleistungseinkaufsprozesses herrscht, sondern nur darüber, dass 73

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dieser Prozess anders als bei Gütern aussieht.244 Wie in Kapitel 2.2 geschildert, gibt es zahlreiche Phasenprozesse.245 Die hier gewählten fünf Prozessschritte fassen einige detailliertere Abläufe, wie auch den Ablauf in Abbildung 10, zu gröberen Schritten zusammen.246 Sie spiegeln zudem die in Abbildung 17 genannten Phasen und auch die im Rahmen des Kernmoduls genannten Aufgaben des Lieferantenmanagements 247 wider. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit bildet diese Prozessbeschreibung eine praktikable Ausgangsbasis für die Diskussion wichtiger Aspekte.248 Am Anfang des Einkaufsprozesses wird ein Beurteilungs-Loop integriert, in dem ermittelt werden soll, inwiefern ein erneut entstehender Bedarf ähnliche Leistungsanforderungen mit sich bringt. Die Interaktion der teilnehmenden Abteilungen Einkauf und Marketing249 im „Buying Center“, gestaltet sich in den einzelnen Transaktionsphasen, je nachdem ob es sich um MDL i. e. S. oder i. w. S. handelt, unterschiedlich. Wie in Kapitel 4 analysiert wurde, führen die Charakteristika der beiden Kaufklassen zu unterschiedlichen Informationsasymmetrie- und „Performance Ambiguity“Graden. 250 Es kann angenommen werden, dass diese Auswirkungen auf die Gestaltung der Phasen im Einkaufsprozess haben. Daher ist (in orange, auf Basis des PA-Ansatzes) dargestellt, dass zum einen vor Vertragsabschluss das „Screening“ zur Vermeidung von „Adverse Selection“ und nach Vertragsabschluss das „Monitoring“ zur Vermeidung von „Moral Hazard“ beachtet werden müssen. Zum anderen wird bei Vertragsabschluss die Anreizgestaltung zur „Harmonisierung der Ziele“ und insbesondere bei den MDL i. e. S. in der Interaktion mit den Lieferanten der „Vertrauensaufbau“ im Transaktionscenter integriert.

244

245

246

247

248

249

250

74

Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 58; Mitchell (1994), S. 316; In einer Studie zeigten sich zudem unterschiedliche Einkaufsprozesse je nach Komplexität bei „Financial, Private and Marketing Services“ und „Broker and Logistics Services“ bei Roth/Money/Madden (2004), S. 193. Vgl. die Aufzählung bei Lilien/Wong (1984), S. 2 und die Übersicht bei Wind/Thomas (1980), S. 244; für eine Schilderung eines Einkaufsprozesses für professionelle Dienstleistungen, vgl. Stock/Zinszer (1987), S. 12. Die ersten drei in Abb. 10, S. 31, vorgestellten Phasen werden zu einer Phase „Bedarfs- und Leistungsspezifikation“, und die anderen fünf Phasen in Oberphasen zusammengefasst. D. h. Lieferantenauswahl, -bewertung und -pflege sowie der eigentlichen Vergabeentscheidung und die Abwicklung der anschließenden Vorgänge, vgl. Kapitel 4.4.1. Vgl. für eine ähnliche Phasenwahl West (1997), S. 3-8; die „Make or Buy“-Entscheidung wurde in der vorliegenden Untersuchung ausgeklammert, sonst kann sie der Bedarfswahrnehmung nachgelagert werden, vgl. Stock/Zinszer (1987), S. 12. Das Marketing wird hier stellvertretend für andere Abteilungen genommen, die Marketingdienstleistungsbedarfe haben können; zur Vereinfachung werden weitere Teilnehmer im „Buying Center“ nicht explizit dargestellt. Vgl. Abb. 12, S. 38.

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5.2.2 Ableitung eines schrittweisen Vorgehens Die Abbildung 24 zeigt die Zusammenführung der Aspekte der Theorie und der Handlungsfelder in Form der Module des Supply Management Navigators™. Als Basis für die übergeordnete Zielerreichung von Effizienzsteigerung und der Sicherstellung hoher Service-Levels im Einkauf von Marketingdienstleistungen muss die informatorische, organisatorische und personelle Basis geschaffen werden. Dies schließt die Handlungsfelder Supply Controlling (Modul 8), Supply Organisation (Modul 6) und Supply Human Resource Management (Modul 7) ein. Zudem werden insbesondere die Supportmodule Supply Systeme (Modul 14) und Benchmarking sowie Best Practice (Modul 15) als für besonders hilfreich in diesem Schritt erachtet. Anschließend sollen die Ausgaben für Marketingdienstleistungen umfassend analysiert und strukturiert werden. Dies tangiert die Supply Vision im allgemeinen (Modul 1) sowie die Supply Strategien (Modul 2) und die Kaufklassenansätze.

Legende: = Supply Management Navigator™ Module = Phasenansätze

Strukturierter Kapitel 5.3.4 Einkaufsprozesses

= Bedarfsträger- & Lieferantenbeziehungen M

E

= „Buying Center“-Ansätze

5.

9.

10.

= Kaufklassenansätze

Kapitel 5.3.3

Mgt. der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen 3.

Kapitel 5.3.2

M

E

Transparenz und Strukturierung der Ausgaben 1.

Kapitel 5.3.1

4.

2.

Informatorische, organisatorische und personelle Basis 6.

7.

8.

14.

15.

Abbildung 24 „Übersicht des schrittweisen Vorgehens zur Potenzialnutzung“, Quelle: Eigene Darstellung

Nachdem dieser Schritt erfolgt ist, werden die internen Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen betrachtet. Hier werden insbesondere das Supply Communication Management (Modul 4) für die internen und das Supply Value Management (Modul 3) für die externen Beziehungen angesprochen. Im Framework wurde der interne Aspekt insbesondere durch die „Buying Center“-Ansätze berücksichtigt. Nachdem die Fragen des Beziehungsmanagements geklärt sind, werden die Prozesse entsprechend, nach Optimierungsgesichtspunkten des Supply Prozess 75

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Managements (Modul 5), gestaltet. Die Voraussetzungen einer zielgerichteten Abwicklung (Kern Modul 9) sind dann geschaffen. Die Abwicklung integriert die vorherigen Aspekte auf den untergeordneten Ebenen, wie im Lösungskonzept in Abbildung 23 aufgezeigt. Die Pfeile, die in Abbildung 24 von der Basis bis zur Spitze der dargestellten Pyramide verlaufen, verdeutlichen diese Schritte. Die Pfeile in entgegengesetzter Richtung sollen aufzeigen, dass die Schritte miteinander in Wechselwirkung stehen. Das heißt, dass nicht nur ein sequenzieller Durchlauf der Schritte als sinnvoll und erstrebenswert angesehen wird, sondern dass im Sinne eines „Continuous Improvement“ ein mehrmaliger Optimierungsdurchlauf und ständige Verbesserungen angestrebt werden sollten. Das Vorgehen ist so konzipiert, dass die drei Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen, die unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, der unzureichende Einbezug der Einkaufsabteilung und die unzureichende Strukturierung des Einkaufsprozess behoben werden können. Zudem wurden sämtliche identifizierte Handlungsbedarfe und erarbeitete theoretische Betrachtungen zur Nutzung der Optimierungspotenziale berücksichtigt. Die meisten Empfehlungen, die sich in „Wäschelisten“ 251 in der Literatur finden, wurden im Lösungskonzept und dem abgeleiteten Vorgehen umfassend und übersichtlich integriert.

5.3 Schrittweise Realisierung der Optimierungspotenziale 5.3.1 Informatorische, organisatorische und personelle Voraussetzungen Damit die weiteren Schritte zur Nutzung der Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketingdienstleistungen durchgeführt werden können, müssen zunächst einige Grundvoraussetzungen erfüllt werden. Im Vorfeld weiterer Optimierungsmaßnahmen sollten hier Mindestvoraussetzungen informatorischer, organisatorischer und personeller Art geschaffen werden. Das grundlegende Ziel an dieser Stelle ist, die weiteren Schritte auf dieser Basis durchführen zu können. Im Verlaufe der Schritte und nach dem ersten Durchlauf, sind Rückwirkungen auf diese Aspekte (wie bspw. andere personelle Erfordernisse) zu erwarten. 251

76

Bspw. folgende Liste von Kostenreduktionsstrategien im Dienstleistungseinkauf: „Exploiting volume aggregation, committing to supplier development and relationship management, adopting integrated sourcing and procurement strategies that increase an organization’s control of services purchases; recognizing the differences in complexity between purchasing materials and purchasing services to assign the most appropriate supply professionals to each category; exploring opportunities to participate in group/consortium buying; potentially outsourcing some or all of the responsibilities of purchasing services to a third party; and using reverse auctions”, vgl. ISM (2004), S. 1; als „Key Success Factors” für „Indirect Procurement”: „Clearly defined and standardized processes, cross-functional teams, supplier relationships, collaboration, management support, centralization of procurement, standardization of contract, continuous improvement mindset”, vgl. Ellram/Tate (2004), S. 8.

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Die Schaffung der notwendigen Informationsbasis ist die erste Grundvoraussetzung.252 Das wesentliche Optimierungspotenzial, das hier im Rahmen des Supply Controlling (mit Unterstützung der Supply Systeme, des Supply Benchmarking und Best Practice) genutzt werden kann, ist wie bereits gesagt die Bedarfsfeststellung und die Erhöhung der Transparenz der Ausgaben für Marketingdienstleistungen. Die bestehenden Informationen müssen konsolidiert, die einkaufenden Personen, gegenwärtigen Prozesses und Systeme identifiziert werden.253 Nach dieser „Bestandsaufnahme“ kann eine gewisse Kontinuität der Informationsversorgung durch die Bedarfsfeststellung gewährleistet werden. So werden künftige Plan-Ist-Abweichungen und Trend-Analysen ermöglicht. Unter Zugriff auf (interne oder externe) Benchmarkingdaten können Aussagen zur gegenwärtigen Performance getroffen werden. So werden bspw. bei HP von IP regelmäßig Benchmarkings mit Daten der Hackett Group254 durchgeführt.255 Bales/Fearon haben unter Ihren Empfehlungen zum Einkauf von nicht-traditionellen Gütern und Dienstleistungen aufgeführt, dass nicht eingegriffen werden sollte, wenn eine andere Abteilung den Einkauf bereits effektiv und effizient abwickelt.256 Diese Empfehlung wird unter Kosten-Nutzen Betrachtungen für vernünftig gehalten. Daher sollte für jede Kategorie entschieden werden, ob der Einbezug der Einkaufsabteilung tatsächlich Verbesserungen erwarten lässt. Für die weitere Beschreibung wird jedoch angenommen, dass der Einkauf durch eine andere Abteilung nicht effektiv und effizient durchgeführt wird, so dass die Einkaufsabteilung verstärkt einbezogen werden sollte. Als minimale informatorische Grundvoraussetzung muss Transparenz über Höhe und Verursachungen der Ausgaben gewonnen werden. Durch die weiteren Schritte sind Rückwirkungen zu erwarten, die weitere Informationsbedürfnisse aufzeigen. Zur Verbesserung des Einbezugs der Einkaufsabteilung und daraus im Weiteren resultierenden Bündelungs- und Standardisierungseffekten, ist es notwendig, die organisatorischen Voraussetzungen im Rahmen der Supply Organisation zu schaffen.257 Zum einen wurde diesbezüglich die Unterstützung des Top Managements herausgearbeitet. Der Einzug der Einkaufsabteilung in die Kategorie des „Marketing Spend“ und der Ausgaben für MDL i. w. S. kann bspw. als Top Level Initiative 258 initiiert werden. Bezogen auf das „Advertising“ empfiehlt West, einen Top Manager

252 253 254 255 256 257 258

So auch gefordert bei Degnan (2004). So bspw. geschehen bei HP im Rahmen der Einführung von IP, vgl. AberdeenGroup (2004), S. 2. Vgl. für einige dieser Benchmarkingdaten o. V. (2004b), S. 7f. Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 7. Vgl. Bales/Fearon (1995). Für eine Übersicht von Organisationsmöglichkeiten, vgl. Johnson (2003), S. 1-11. Vgl. Avery (2000), S. 77.

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als „Champion“ für die Integration der Einkaufsabteilung in den Einkauf dieser Subkategorie zu gewinnen.259 Zum anderen kann die organisatorische Anbindung verändert werden. So wurde bspw. bei HP zunächst IP Anfang 2000 gebildet, und ihr „Direct Line Management“ des gesamten „Indirect Procurement Spend“, d. h. die Kategorien „IT“, „HR“, „Marketing“, „Travel“, „Real Estate“ und „Workplace Solutions“, „Finance“ und „Labour“, anvertraut. Als „Scope“ für das Handeln wurden IP direkt alle strategischen, taktischen und operativen Aspekte des Einkaufens, einschließlich „Global Sourcing“ und „Regional Sourcing“, „Local Buying“ und „Order Fulfilment“ sowie der Einsatz von entsprechenden „E-Procurement“-Programmen übertragen. Zudem berichtete IP direkt an den CFO, was die Konsolidierung der Ressourcen und den Einfluss auf die operative Umsetzung von Veränderungen unterstützte. In 2004 berichtete IP direkt an den CIO und den „Executive Vice President of Global Operation“ und hat so die Transparenz und Autorität als „Strategisches Asset“ für HP zu agieren. Es wird inzwischen als „Competitive Core Function“ betrachtet, die Wert für die gesamte globale Organisation stiftet.260 Als minimale Anforderung an die Schaffung organisatorischer Grundvoraussetzungen wird die Unterstützung durch das Top Management für die weiteren Schritte angesehen. Als Rückwirkung im Verlauf der weiteren Schritte ist denkbar, dass die Notwendigkeit für eine bessere organisatorische Anbindung erkannt und entsprechende Voraussetzungen für die Durchsetzung einer solchen geschaffen werden. Die dritte Grundvoraussetzung betrifft die personelle Ausstattung der Einkaufsorganisation. Soll wirklich eine umfassende Nutzung vorhandener Optimierungspotenziale gerade auch im Bereich der MDL i. e. S. erfolgen, so müssen die Optimierungspotenziale, die eine Verbesserung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der betroffenen Einkäufer mit sich bringt, im Rahmen des Supply Human Ressource Managements genutzt werden. So kann die Einkaufsposition nachhaltig gestärkt werden. Wie bereits aufgeführt, stehen hier bspw. die Alternativen Training „On the Job“, „Near the Job“ und „Off the Job“ und Persönlichkeitsentwicklung zur Verfügung. Pragmatische Ansätze sind neben speziellem Training bspw. der Einsatz von „Cross-functional Teams“261 sowie Mitarbeiter mit einem Marketing- oder „Advertising“-Hintergrund einzustellen 262 oder die Einkäufer gezielt über einen gewissen Zeitraum bei einem Lieferanten mitarbeiten zu lassen. Bei letzterem lernen diese die jeweilig eingekaufte Kategorie und die mit ihrer Erstellung verbundenen Prozesse besser kennen. So wurde beispielsweise ein Mitarbeiter der Einkaufsabteilung von

259 260 261

262

78

Vgl. West (1997), S. 9. Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 7. Vgl. Smeltzer/Ogden (2002), S. 69; Bales/Fearon (1995); Williams/Giunipero (1994), S. 28-33; Ellram/Tate (2004), S. 4, Ellram (1998), S. 1-12. Vgl. Derrick (2004), S. 29.

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British Airways zunächst für drei Tage die Woche zu Saatchi & Saatchi geschickt, so dass er umfangreiche Erfahrung darüber sammeln konnte wie Agenturen und Kunden zusammenarbeiten.263 Auch im IP bei Hewlett-Packard wird dem Aspekt des Personalmanagements große Bedeutung beigemessen. IP ist sich bewusst, dass der Schlüssel zur Erfüllung der finanziellen Ziele und der Kundenwünsche hoch qualifizierte und fähige Ressourcen sind. Sie versuchen entsprechendes Personal durch ihre „Best-Place-to-Work“-Strategie, die Vertrauen, gegenseitigen Respekt, offene Kommunikation, Ausbildung, und persönliche Verantwortung betont, zu gewinnen.264 Als minimale Voraussetzung für die Durchführung der weiteren Schritte kann die Ausstattung mit Einkaufspersonal gesehen werden, das für die Durchführung der weiteren Schritte qualifiziert ist. Das Personal muss demnach die einzelnen Module der nachfolgenden Schritte beherrschen. Im Laufe der Schritte ist zu erwarten, dass rückwirkend weitere Anforderungen an das Personal offensichtlich werden, denen dann durch entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen (bspw. bezüglich spezifischer Marketingdienstleistungserfordernisse) begegnet werden kann. 5.3.2 Schritt 1: Erreichen einer umfassenden „Spend Visibility“ Als ein allgemein wichtiges Potenzial wurde das Festlegen einer grundsätzlichen Supply Vision identifiziert, da so der Handlungsrahmen für alle Beteiligten klar definiert ist. Daher sollten am Anfang der Bemühungen die Erarbeitung und/oder die Kommunikation der (bestehenden) Supply Vision erfolgen. Als ein weiteres, wesentliches Potenzial wurde die Kenntnis homogener Güter- und Dienstleistungsklassen in 5.1 herausgestellt, welche die Ableitung von Grundstrategien ermöglicht. Der „Indirect Spend“ sollte in allgemeine Kategorien wie „Marketing Spend“ und „HR Spend“ eingeteilt werden. 265 Zunächst sollte betrachtet werden, was von wem in welchen Volumina in den Kategorien „Marketing Spend“266 und für MDL i. w. S. eingekauft wird. Dabei könnte das erste Problem darin bestehen, dass keine Sicherheit darüber besteht, was hinzugezählt werden sollte. Es wird für hilfreich gehalten, hier Klassifizierungen wie in den Abbildung 12 und 13 zu Hilfe zu nehmen 267 und evtl. individuelle Subkategorien zu bilden. Bei Hewlett-Packard beispielsweise wird die Subkategorie „Print Spend“ des „Marketing Spend“ wiederum in die Subkategorien „Office“ (Drucker, Kopierer, multifunktionelle Produkte), „Commercial“ (Flyer, Broschüren. Etc.) und „Production“ (Benutzerhandbücher, Produktbeschreibungen,

263 264 265 266 267

Vgl. John et al. (2004), S. 26. Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 8. Vgl. Avery (2000), S. 77f. Vgl. Bales/Fearon (1995). Die Prozentsätze werden individuell schwanken, da viele Kontextfaktoren, bspw. ob das Unternehmen „Business to Customer“ (B2C) oder B2B Marketing betreibt, eine Rolle spielen und sich dadurch unterschiedliche Gewichtungen der Marketingaktivitäten ergeben, vgl. Barwise/Styler (2003), S. 28.

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Verpackungen, etc.) unterteilt.268 Dann sollten umfassende Betrachtungen folgen, die im Sinne eines „Total Cost of Ownership“ 269 die betroffenen Dienstleistungs- und auch Produktklassen zu strategischen Supply Management Einheiten aggregieren.270 Dabei kann die in Abbildung 12 erfolgte prozessuale Betrachtung hilfreich sein, denn die Vergabe eines Auftrages in der Kategorie MDL i. e. S. kann Folgeaufträge in der Kategorie der MDL i. w. S. bedingen. Derartige Zusammenhänge sollten für eine umfassende Kostenbetrachtung transparent werden. So könnte bspw. eine „Marketing Spend“-Subkategorie „Post-Werbesendungen“ in „Direct Mail“ gebildet werden, die dann sowohl den gestalterischen Part im Sinne von MDL i. e. S. einschließt, als auch zum anderen den anschließenden Seriendruck (der sonst normalerweise evtl. nur unter „Printing/Copying“ erscheinen würde) und die physische Distribution. Diese Betrachtung zeigt, dass eine höhere Transparenz der resultierenden Kosten der Marketingaktivitäten erreicht werden kann, und die Ausgangsbasis für jegliche Standardisierung und Bündelung geschaffen wird. Die erste weitergehende Analyse erfolgt anhand des Supply Management Portfolios. Nach dem ursprünglichen Konzept würden die strategischen Supply Management Einheiten zur Ableitung der Grundstrategien anhand der Achsen Marktattraktivität und Einkaufsposition eingeordnet werden.271 Hier wird die Auffassung vertreten, dass aufgrund der kreativen Komponente der MDL i. e. S. einmal die strategische Stoßrichtung für diese und getrennt für die MDL i. w. S. jeder Subkategorie festgelegt werden sollten. Denn wie in Abbildung 12 gezeigt wurde, weisen diese Kategorien Unterschiede auf, die bei dieser Zweiteilung eher „Homogenität“ gewährleisten dürften. Es wird angenommen, dass sich aus den unterschiedlichen Charakteristika verschiedene strategische Grundrichtungen ergeben. So führt die höhere Neuartigkeit, Spezifität, Komplexität, Unsicherheit und Bedeutung der ersteren zu einem höheren Versorgungsrisiko und zu einer Beschränkung der Auswahlmöglichkeiten an potenziellen Lieferanten.272 Somit ergibt sich hier bei einer starken Einkaufsposition die strategische Stoßrichtung „partnerschaftliche, strategische Zusammenarbeit aufbauen“. Bei den MDL i. w. S. ergibt sich bei einer starken Einkaufsposition durch die geringere Ausgeprägtheit der genannten Charakteristika als grundsätzliche strategische Stoßrichtung „Beschaffungsmarktpotenziale maximal ausschöpfen“. Diese unterschiedlichen Grundstrategien, ziehen andere Erfordernisse im Management der

268

269

270 271 272

80

HP erhofft sich von der Konsolidierung der Lieferantenbasis, dem Management einiger strategischer Lieferantenbeziehungen und der Einführung von „Best Practices“ im „Print Services Spend“ Einsparung von ca. 20 %, vgl. Avery (2004b), S. 51f. Die „Total Costs of Ownership“ umfassen die gesamten direkten und indirekten Kosten von Anschaffung und Nutzung; zu Konzept und Anwendung, vgl. Ellram (2002), S. 659-671. Vgl. Jahns (2005a), S. 166f. Vgl. Jahns (2005a), S. 169. Spezifität, Komplexität und Unsicherheit sind explizit Kriterien zur Bestimmung des Versorgungsrisikos, vgl. Wildemann (2000), S. 89.

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Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen (5.3.3) und der Abwicklung im Einkaufsprozess (5.3.4) nach sich. Die zweite weitergehende Analyse erfolgt anhand der ABC und XYZ Analyse. Mit der Achse ABC wird das Bedarfsvolumen (A = hoch, B = mittel, C = niedrig) , zumeist in Währung,273 und mit der Achse XYZ die Bedarfskontinuität (X = hohe Konstanz des Verbrauchs, Y= Verbrauch schwankt regelmäßig, Z = Verbrauch schwankt unregelmäßig) beschrieben. 274 Implikationen für die Lagerhaltung, welche die XYZ-Analyse normalerweise besitzt, spielen hier aufgrund der „Intangibility“ und Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen eine geringe Rolle.275 Vielmehr soll die Einteilung der Subkategorien anhand dieser Matrix die Voraussetzung für weitere Überlegungen zur Prozessoptimierung (5.3.4) schaffen. So ist bspw. denkbar, dass „Printing/ Copying“- Dienstleistungen in mittleren Volumina und regelmäßig eingekauft werden müssen, und es sich hier sehr lohnen könnte, bestehende Prozesse zu optimieren bzw. einen Standardprozess zu etablieren. Als dritte weitergehende Analyse kann die von HP als „Commodity Analysis Strategy“ angewandte Portfoliobildung mit den Achsen „Spend Complexity“ und „Spend Magnitude“ genutzt werden. Dies dient dem Erkennen so genannter „Low Hanging Fruits“.276 Die „Spend Magnitude“ ist wie bei der ABC Analyse das Bedarfsvolumen in Währung. Die „Spend Complexity“ wird in der Fallstudie nicht eindeutig definiert. Daher wird die in der vorliegenden Arbeit vorgenommene Einteilung nach Abbildung 12 verwendet (d. h. bei den professionellen Dienstleistungen ist die Komplexität am höchsten). Dieses Portfolio hilft, ein Bewusstsein über die Charakteristika der Marketingdienstleistungen zu gewinnen. Insbesondere hilfreich für Implementierungsprojekte, können so die „Low Hanging Fruits“ unter den Kategorien der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, d. h. Subkategorien mit relativ hohen Volumina und relativ geringer Komplexität, erkannt werden. Als vierte Analyse sollte eine Gegenüberstellung von Standardisierungspotenzialen und der Höhe des Beschaffungsvolumens der Kategorien, in der sog. Bündelungsmatrix, erfolgen, um Bündelungsprioritäten abzuleiten. Es ist anzunehmen, dass bei den individualisierten MDL i. e. S. die Standardisierungspotenziale gering und die Beschaffungsvolumina hoch sind. So ergibt sich hier als Priorität der Bündelungsmatrix die Bündelung der Einkaufsmacht. Für die standardisierten MDL i. w. S. ergeben sich als Prioritäten für Unterkategorien mit niedrigeren Volumina die

273 274 275

276

Zur ABC-Analyse vgl. Boutellier/Wagner/Wehrli (2003), S. 226. Zur kombinierten ABC/XYZ-Analyse vgl. Wildemann (2000), S. 235-242. Nur „gering“, da gerade bei den MDL i.w.S. physische Ergebniskomponenten vorhanden sein können, wie in Kapitel 3.2.2 und 4.3.2 angedeutet wurde (z.B. gedruckte Plakate). So werden insbesondere leicht zu realisierende aber lohnenswerte Einsparungspotenziale bezeichnet, vgl. AberdeenGroup (2004), S. 3.

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Bündelung von Prozessen und für solche mit höheren Volumina die Bündelung von Beschaffungsbedarfen.277 Die hier empfohlenen Analysen sollen insbesondere das Problem der fehlenden Transparenz und Strukturierung der Ausgaben beheben helfen.278 Die Einkaufsmatrix liefert Informationen zur Grundstrategie, die ABC und XYZ Analyse für die zukünftige Prozessgestaltung. Die Betrachtung entlang der Dimensionen „Spend Complexity“ und „Spend Magnitude“ ermöglicht es, Subkategorien mit schnell nutzbaren Optimierungspotenzialen zu identifizieren. Die Bündelungsmatrix liefert Informationen zu den Bündelungsprioritäten in den beiden Kaufklassen. 5.3.3 Schritt 2: Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen Wie bereits in Kapitel 5.2 aufgezeigt wurde, kann jetzt, nachdem die Grundvoraussetzungen erfüllt sind und eine umfassende Übersicht und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen und deren Subkategorien besteht, ein gezieltes Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen erfolgen. Bezüglich der Rollen im „Buying Center“ (Abbildung 23 in blau) schildert West für den Fall der „Advertising Agencies“, deren Leistungen primär den MDL i. e. S. zuzuordnen sind, Folgendes: Die Einkaufsabteilung kommt als „User“ nicht in Frage. Als „Buyer“ kann sie aus einer vertraglichen Perspektive zusammen mit dem Top Management und den Abteilungen „Marketing“ und „Advertising“ agieren und könnte im Falle schlechter Performance seitens der „Agency“ wieder in den Prozess zurückkehren. Als „Influencer“ kann sie bezüglich den kaufmännischen Aspekten seinen Beitrag leisten. Bezüglich der Rolle „Decider“ kann die Einkaufsabteilung bei Kosteneffektivitätsbetrachtungen helfen. Und als „Gate-Keeper“ könnte die Einkaufsabteilung eine wichtige Rolle haben, wenn mehr Einkaufsverantwortliche ihr Wissen über „Agencies“ und deren Performance verbessern. Somit kann die Einkaufsabteilung bei fast allen Rollen einen Beitrag leisten.279 Es wird die Annahme getroffen, dass sich bei den MDL i. e. S. durch die hohe Neuartigkeit, Komplexität und Bedeutung sowie die individuelle und evtl. auch interaktive Leistungserstellung „partnerschaftlich-interaktionsorientierte“ interne Bedarfsträgerbeziehungen ergeben. Die Einkaufsabteilung muss verstärkt mit der Marketingabteilung interagieren, da sich durch die Charakteristika erhöhte Kommunikationsbedürfnisse in den einzelnen Einkaufsphasen, wie bspw. der Spezifikation der Leistungsanforderungen, ergeben. Es erscheint sinnvoll, ein entsprechendes Supply Key Account Management aufzubauen und bspw. den Subkategorien bestimmte Mitarbeiter zuzuordnen sowie als Ansprechpartner des Bedarfsträgers (bspw. die

277 278

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Vgl. Jahns (2005a), S. 264f. Eine insgesamt sehr ähnliche Empfehlung zur Übersichtsgestaltung von Dienstleistungen findet sich bei Corsten (2001), S. 89; dort wird ein Würfel mit den Dimensionen Beschaffungswert und volumen, Bedarfsverlauf und Angebotsindividualität gebildet. Vgl. West (1997), S. 4.

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Marketingabteilung) zu etablieren. Als praktisches Beispiel kann erneut IP bei HP dienen, dass sich auf die End-User Zufriedenheit fokussierte, da es feststellte, dass so Einsparungen gefördert werden können.280 Eine interessante Option stellt die gezielte Anreizgestaltung für die Einkaufsabteilung als interner Dienstleister der Marketingabteilung durch eine von der Bewertung durch den Kunden abhängige Vergütungskomponente dar.281 Für die Beziehungen zu Bedarfsträgern von Subkategorien, die sich bei den MDL i. w. S. ansiedeln lassen, ergibt sich hingegen ein eher marktlich-transaktionaler Fokus, da hier der Abstimmungsbedarf geringer eingestuft wird. Die Nutzung des Optimierungspotenzials einer differenzierten Lieferantenbetrachtung erleichtert die Erfüllung der Kernaufgaben und ermöglicht ein gezieltes Marktbenutzungs- und Hierarchiekostenmanagement.282 Dies wird im Folgenden erklärt. Die Betrachtungen zu resultierenden Unterschieden in den Fokussen der internen Bedarfsträgerbeziehungen gelten im Grunde auch bei den Lieferantenbeziehungen. So ergeben sich hier, je nachdem ob es sich um MDL i. e. S. bzw. i. w. S. handelt, die partnerschaftlich-interaktionsorientierte 283 im ersteren und die marktlich-transaktionsorientierte Zusammenarbeit284 im letzteren Falle. Besonders wird die partnerschaftlich-interaktionsorientierte Zusammenarbeit bei den professionellen Dienstleistungen notwendig sein, da diese individuell und interaktiv von Kunde und Lieferant erstellt werden. Denn handelt es sich um Leistungen mit einem hohen Grad an Neuartigkeit, kombiniert mit hoher wahrgenommener Bedeutung und Risiko, dann wird Bedarf an häufigem und extensivem Kontakt zwischen Lieferant und Nachfrager, in einer „Business-to-Business“ (B2B) Beziehung, geschaffen und es entsteht Bedarf an einer engen Beziehung.285 Diese Beziehung sollte aktiv gemanagt werden.286 Bei den partnerschaftlich-interaktionsorientierten Lieferantenbeziehungen für Leistungen mit hoher Spezifität (die MDL i. e. S.) sollte die Koordination somit nach den theoretischen Überlegungen im Rahmen von Abbildung 8, über einen neoklassischen Vertrag bzw. unter stärkerem Einbezug hierarchischer Strukturen, d. h. bspw. unter „Customer Integration“, erfolgen.287 Denn bei hoher Spezifität, kann die Trans-

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Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 9. Vgl. Hauser/Simester/Wernefelt (1996), S. 268-280. Vgl. zu den Bestandteilen von Hierarchie- und Marktbenutzungskosten Abb. 4, S. 21. Ähnlich dazu auch Walzner (2003), S. 21, der für individualisierte Dienstleistungen, die nicht regelmäßig mit einem hohen Volumen eingekauft werden, was tendenziell für die MDL i. e. S. gilt, langfristige Vertragsbeziehungen empfiehlt. Ähnlich Walzner (2003), S. 20, 26; dort wird für standardisierte Dienstleistungen, die regelmäßig mit einem geringen Wert, aber hohem Volumen eingekauft werden, was tendenziell für die MDL i.w.S. gilt, empfohlen, den Fokus auf die Prozesskostenreduktion zu setzen; bei unregelmäßig zu beschaffenden derartigen Dienstleistungen wird die Abwicklung durch den Bedarfsträger selbst empfohlen. Hollensen/Grünbaum (o. J.), S. 7; ähnlich bei West (1997), S. 8. Vgl. Edwards (1997), S. 45. Vgl. auch Abb. 6, S. 23 und Abb. 8, S. 27.

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aktion nicht über eine „Arm’s Length Transaction“ transaktionale Beziehung, abgewickelt werden.

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, d. h. eine rein marktlich-

Sollen hier die Transaktionskosten möglichst gering gehalten werden, so müssen auch die Beziehungen miteinbezogen werden. Eine Studie, die sich allerdings auf Güter bezieht, hat bspw. gezeigt, dass bei höherer Unsicherheit die Firmen, die beziehungsorientierte Faktoren in ihre „Purchase Agreements“ einbezogen, die geringeren Akquisitionskosten hatten.289 In einer gemeinsamen Organisation sollten durch den erfolgenden Vertrauensaufbau, die Transaktionskosten sinken.290 West schildert, dass bei den langfristigen Beziehungen, und als solche werden die partnerschaftlichinteraktionsorientierten verstanden, Vertrauen291 eine größere Rolle spielt. Dies hat Auswirkungen auf die Transaktionsabwicklung. Der Einkauf sollte sich hier nicht soweit involvieren, wie nur möglich, sondern z. B. Agenturen den Einkauf von Gütern und Dienstleistungen im Auftrag des Kunden überlassen. 292 Der Wert der Beziehungen, bspw. zu Agenturen, darf von den Einkäufern nicht unterschätzt werden. Im Gegenteil muss beachtet werden, dass gute Geschäftsbeziehungen zwischen der Marketingabteilung und seinen Lieferanten in der Tat zu Kostenersparnissen führen können, da die Lieferanten bereit sind, Zugeständnisse zu machen, um die Beziehung aufrecht zu erhalten.293 Bei den marktlich-transaktionsorientierten Lieferantenbeziehungen kann die Koordination unter Berücksichtigung der Theorie rein über den Markt, d. h. unter Nutzung eines (neo-)klassischen Vertrages, erfolgen. Transaktionskosten, d. h. hier maßgeblich ex-ante und ex-post Vertragskosten, können durch eine möglichst effiziente Abwicklung über den Markt gesenkt werden. So bspw. durch die Nutzung von Automatisierungsmöglichkeiten, die in 5.3.4 aufgegriffen werden. Als praktisches Beispiel zur Gestaltung der Lieferantenbeziehungen führte IP bei HP User- und Lieferantentrainings durch, um auch die Lieferanten mit den neuen „E-sourcing“-Prozessen vertraut zu machen, und so mehr der indirekten Ausgaben zu erfassen.294 Vermutlich handelt es sich hier um eher kurzfristige Beziehungen. Bei solchen, so West, kann der Einkauf ruhig alle verfügbaren Effizienzsteigerungsmaßnahmen ausschöpfen, d. h. er kann auch alle Drittlieferanten und Geschäftspolitiken des Liefe288 289

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Vgl. West (1997), S. 4. Bei dieser Quelle wurde Unsicherheit maßgeblich auf Aspekte der Marktturbulenz und lieferantenbezogene Unsicherheit bezogen; Unsicherheit, die durch Dienstleistungscharakteristika bedingt wird, wurde aufgrund des Güterfokus leider nicht berücksichtigt, vgl. Noordewier et al. (1999), S.80, 90. Vgl. Beccerra/Gupta (1999), S. 178. Vgl. Kapitel 3.4. Vgl. West (1997), S. 8. Diese Aussage verdeutlicht, was mit der prozessualen Reihenfolge von Marketingdienstleistungen i. e. S. und i.w.S. gemeint ist So ziehen erstere die letzteren und somit weitere Transaktionen nach sich, die vom eigenen Einkauf abgewickelt oder dem Lieferanten der ersten Kategorie überlassen werden kann, wie hier im Falle langfristiger Beziehungen empfohlen. So die Aussage, dass bspw. Agenturen bei guter Zusammenarbeit zahlreiche „Freebies“ bereitstellen, vgl. John et al. (2004), S. 25; Diese Aspekte werden in 5.3.4 erneut aufgegriffen. Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 5.

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ranten kritisch hinterfragen, da Vertrauen keine so große Rolle spielt. Der Einkauf sollte vor allem die Gestaltung der Transaktion unter kaufmännischen Gesichtspunkten begleiten.295 Ähnlich auch bei Heide/John die Folgerung, dass eine „Bilateral Governance“ nicht in jedem Falle notwendig ist, sondern bei niedriger Spezifität der gebrauchten Leistung nur zu unnötigen Transaktionskosten führt. 296 Bei diesen Dienstleistungen besteht die Rolle der Einkaufsabteilung maßgeblich darin, die Vertragseinhaltung zu überwachen, zu beurteilen und sicherzustellen, dass die Geschäftsbeziehung auf einer soliden Basis steht. 297 Diesen Meinungen wird zugestimmt. Als Zwischenergebnis des zweiten Schrittes ergibt sich Klarheit über die Prioritäten in den Beziehungen zu den Bedarfsträgern und den Lieferanten. Die Durchführung dieser Betrachtungen wird insbesondere als Gegenmaßnahme zum fehlenden Einbezug der Einkaufsabteilung gesehen, da diese aufgrund gezielten Beziehungsmanagements „Kundenwünsche“ besser erfüllen und sich somit besser positionieren kann. 5.3.4 Schritt 3: Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses Durch die Befolgung der im Folgenden empfohlenen Phasen soll es der Einkaufsabteilung ermöglicht werden, die Abwicklung der Transaktionen effektiv und effizient zu leisten. Sie kann so helfen Einsparungspotenziale zu realisieren und gleichzeitig die Erfüllung der vereinbarten Service Levels zu gewährleisten. Die notwendigen Aspekte – Ziel der Phase, Aufgaben der Einkaufsabteilung, Interaktion im „Buying Center“, unter Berücksichtigung von weiteren theoretischen Aspekten –, werden im Folgenden phasenweise geschildert. Vor Durchlauf der weiteren Phasen wird ein „Beurteilungs-Loop“ eingeführt. Ziel des Beurteilungs-Loops ist die Identifikation ähnlicher Bedarfe auf Subkategorieebene, um eventuell bestehende Lieferanten mit einem ähnlichen Auftrag zu betreuen. Falls ein Lieferantenwechsel für eine bestimmte Subkategorie erfolgt, sollten alle betroffenen Abteilungen und (bei Subkategorien mit großer Bedeutung und hohen Volumina) das Top Management informiert werden. 298 Die Grundidee ist, dass Hierarchiekosten und Marktbenutzungskosten gespart werden können, wenn nicht immer starr der hier geschilderte Referenzprozess Phase für Phase neu abläuft, sondern dass durch die Definition eines standardisierten Referenzprozesses je nach Erfordernis bestimmte Prozessschritte gespart werden können.299

295 296 297 298 299

Vgl. West (1997), S. 8. Vgl. Heide/John (1990), S. 34. Vgl. West (1997), S. 7. Vgl. Bales/Fearon (1995). Das Design der Prozesse für die Subkategorien ist Gegenstand des Prozessmoduls, vgl. Kapitel 4.4.3.

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Ein wesentlicher Aspekt für die Prozessgestaltung ist der Einfluss der Neuartigkeit als Kaufklassenkriterium auf die resultierenden Prozesse.300 Es wird für wahrscheinlich gehalten, dass sich durch hohe Neuartigkeit der Prozess als „Einzelfall“ oder „Projektfall“ gestaltet und daraus eine (sehr) hohe Aufgabenkomplexität/Variabilität und reduzierte Determinierbarkeit fester Prozessfolgen resultieren. Demgegenüber sind Prozesse mit niedriger Neuartigkeit dann eher unter „Regelfall“ und „Routinefall“ einzuordnen.301 Wie in Abbildung 12 postuliert wurde, ist die Neuartigkeit bei MDL i. e. S. tendenziell höher als bei denen i. w. S. Somit dürften sich dort nur schwer (vollkommen) standardisierte Prozessabfolgen festlegen lassen.302 Bei hohem Neuartigkeitsgrad 303 sollte dann aufgrund des hohen Informationsbedarfs als nächste Phase die Bedarfs- und Leistungsspezifikation ablaufen, und dann die entsprechenden weiteren Phasen abgearbeitet werden. 304 Hier ergibt sich dann vermutlich ein höherer Einfluss der als User der Marketingdienstleistung involvierten Abteilung, d. h. bspw. der Marketingabteilung.305 Wenn es sich allerdings um vormalig eingekaufte, vergleichbare Leistungen handelt, kann bei diesem modifizierten Wiederholungskauf auf der Bedarfs- und Leistungsspezifikation der ähnlichen Leistung aufgebaut werden. Der Prozess kann bei bestehender Lieferantenbasis (die für den vormaligen Bedarf identifiziert wurde) bei der Lieferantenauswahl ansetzen.306 Bei den MDL i. w. S. wird angenommen, dass der Neuartigkeitsgrad tendenziell geringer ist. Falls es sich um einen identischen Leistungsbedarf handelt, können bestehende Bedarfs- und Leistungsspezifikationen und die bereits bestehende Lieferantenbasis genutzt werden, um einen direkten Wiederholungskauf zu tätigen.307 Hier wird maßgeblich der Einkauf involviert sein.308 Wenn es sich nur um einen ähnlichen Bedarf handelt, dann sollte der Prozess wieder bei der Bedarfs- und Leistungsspezifikation ansetzen. Die vormals entworfenen Bedarfs- und Leistungsspezifikationen sollten ergänzt werden und dann die Lieferantenidentifikation unter Berücksichtigung der Änderungen der Erfordernisse geschehen. Das heißt, dass entweder ein bestehender Lieferant auch für die geänderte Leistungsspezifikation als geeignet 300

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Siehe hierzu Abb. 9, S. 30; die Kaufentscheidungsbeteiligten variieren, je nachdem ob es sich um einen Neukauf, Lieferantenwechsel oder Wiederholungskauf handelt, vgl. Backhaus (1995), S. 83. Vgl. Jahns (2005a), S. 244. Diese Aspekte sollten von jedem Unternehmen individuell untersucht werden; evtl. lässt sich der Prozess des Zusammenarbeitens doch standardisieren. Zumal Neuartigkeit nicht heißt, dass es vormals keine ähnlichen Erfahrungen gab, sondern sich auf das wahrgenommene Risiko beziehen kann, vgl. Morris (1992), zitiert nach: Zinszer (1997), S. 591f. Vgl. Abb. 9, S. 30, in der für den Neukauf maximaler Informationsbedarf und eine hohe Bedeutung der Betrachtung neuer, alternativer Lieferanten aufgezeigt wurde, und Abb. 10, S. 31, mit den unterschiedlichen Bedeutungen der Phasen je nach Kaufklasse. So zeigte sich bei „New Tasks“ im Kauf von Gütern bspw. verstärkt der Einfluss des Engineering, vgl. Pingry (1974), zitiert nach: McQuiston (1989), S. 67. Dies korrespondiert ebenfalls mit Abb. 9, S. 30, da geringer Informationsbedarf und eine begrenzte Betrachtung neuer Lieferanten für den modifizierten Wiederholungskauf postuliert wurde. Wie in Abb. 9, S. 30, dargestellt, ist hier der Informationsbedarf minimal und es ist keine Betrachtung neuer, alternativer Lieferanten notwendig. So dominierte bei direkten Wiederholungskäufen im Kauf von Gütern die Einkaufsabteilung, vgl. Pingry (1974), zitiert nach: McQuiston (1989), S. 67.

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identifiziert wird, oder aber ein neuer gefunden werden muss, der bestimmte weitere erforderliche Kompetenzen besitzt. Insbesondere hier ist zu erwarten, dass sich durch eine Standardisierung dieser „Regelfälle“ bzw. „Routinefälle“ große Einsparungspotenziale erzielen lassen. Dies ist auch ein Bereich, wo sich elektronische Abwicklungsmöglichkeiten verstärkt nutzen lassen. Dieser Aspekt wird in den einzelnen Phasen aufgegriffen. Nach dieser Differenzierung ist es dem Einkauf möglich, als Partner des Bedarfsträgers zu arbeiten und bei einem Neukauf sämtliche Prozessschritte und bei dem direkten oder modifizierten Wiederholungskauf die entsprechenden Phasenabschnitte zu begleiten und evtl. bestehende Verträge anzupassen.309 Das Ziel der ersten Phase „Bedarfs- und Leistungsspezifikation“, ist die Generierung einer Bedarfs- und Leistungsspezifikation, die bei den weiteren Phasen als Ausgangspunkt für die Lieferantenidentifikation, -beurteilung, -auswahl, und -überwachung dient. Wichtig für beide Kaufklassen ist, dass sich alle Stakeholder bezüglich der Spezifizierung einig sind.310 Bei MDL i. e. S. wird angenommen, dass sich diese Aufgabe aufgrund der Individualisierung und der höheren Neuartigkeit, Komplexität und Bedeutung schwieriger gestaltet. Da diese Leistungen maßgeblich Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften aufweisen, ist es schwierig, die Leistungsanforderungen vorab genau zu formulieren. Im „Buying Center“ ergeben sich daher die im Folgenden geschilderten Aufgaben und Interaktionsgrade. Die Erstellung der Bedarfs- und Leistungsspezifikation wird maßgeblich bei den späteren Usern liegen, da diese aufgrund ihrer hohen Expertise die notwendigen Charakteristika vermutlich am ehesten bestimmen können. 311 Als Aufgabe der Einkaufsabteilung, als späterer „Buyer“, ergibt sich die Unterstützung dieses Prozesses. Es wird angenommen, dass sich eine intensive Interaktion zwischen den Abteilungen ergibt (Abbildung 20, in blau). Denn es wird für unwahrscheinlich gehalten, dass ohne intensive Kommunikation die Bedarfs- und Leistungsspezifikation soweit präzisiert werden kann, dass die Einkaufsabteilung eine klare Vorstellung von den Anforderungen des Bedarfsträgers gewinnt. Im Sinne des bereits beschriebenen Key Account Managements ist es sinnvoll, dass beide Parteien von Anfang an zusammenarbeiten und es auf Seiten des Einkaufes jeweils auch „Experten“ für die Subkategorien gibt. Bei den MDL i. w. S. ergibt sich ebenfalls der Fokus der Gestaltung der Bedarfs- und Leistungsspezifikation auf Seiten der Bedarfsträger. Die Festlegung der Spezifikationen dürfte aufgrund der Standardisierung, der niedrigeren Neuartigkeit, Komplexität und Bedeutung sowie dem höheren Anteil an Such- und Erfahrungseigen309 310 311

Vgl. West (1997), S. 7. Vgl. Bales/Fearon (1995). Eine Studie, allerdings an Gütern, hat gezeigt, dass bspw. bei der Beschaffung von „Ferrous Metals“ das Engineering insbesondere in den ersten Phasen „Initial“, „Determine Type“, „Draw Up Specs“ maßgeblichen Einfluss hat, vgl. Lilien/Wong (1984), S. 6.

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schaften leichter fallen. Daher muss der Einkauf hier weniger stark in Interaktion mit den Bedarfsträgern treten, sondern kann sich deren Anforderungen (schriftlich bzw. elektronisch) übermitteln lassen. Er kann jedoch unterstützend wirken (angedeutet durch den blauen Rahmen), indem er bspw. entsprechende Formulare und Prozeduren zur Verfügung stellt. Auch die Anwendung von (teil-)automatisierten Bestellsystemen bietet sich hier an.312 Ein gutes Beispiel ist hier HP’s Lösung für die Abwicklung des Einkaufs von „Print Services“. Sie führten intern „SmartPrint“ ein. Dort ist eine nach ersten Spezifikationen der Bedarfsträger zusammengestellte Lieferantenbasis durch die IP hinterlegt. Nachdem Vereinbarungen getroffen wurden, gestaltet IP den Einkaufsprozess. Anschließend ist IP nicht mehr beteiligt. Die „Print Service Provider“ auf der genehmigten Liste und auch die mit HP zusammenarbeitenden Marketingagenturen, haben Zugriff auf „SmartPrint“. Wenn eine Agentur einen Druckauftrag hat, dann senden sie ein elektronisches RFP („Request for Proposal“) mit entsprechenden Anforderungen durch „SmartPrint“ an diese Lieferantenbasis. Die Anbieter geben dann Angebote ab, und die Agentur sucht sich ein Angebot aus. 313 Die Abwicklung über „E-Sourcing“ bietet bei den MDL i. w. S. große Einsparungspotenziale, da die Möglichkeit der Nutzung von elektronischen RFPs und auch von Rückwärtsauktionen 314 besteht. 315 Mit seinem „WorkbenchModule“, das HP im Rahmen eines anderen Projektes nutzt und das diese Aspekte vereint, konnten entlang des Einkaufsprozesses Zeitersparnisse von 60 % und Kosteneinsparungen zwischen 10-15 % erreicht werden.316 Das Ziel der zweiten Phase „Lieferantenidentifikation“ ist die Identifikation von Lieferanten, welche die in der ersten Phase ermittelten Spezifikationen erfüllen können. In dieser Phase kommt erstmals das Thema der Informationsasymmetrie zwischen dem Unternehmen als Nachfrager und potenziellen Lieferanten als Anbieter auf. Bei den MDL i. e. S. wird angenommen, dass die Informationsasymmetrien aufgrund der Charakteristika dieser Klasse besonders hoch sind.317 Das heißt, dass hier vor Vertragsabschluss die Gefahr einer „Adverse Selection“ besonders hoch ist. 318 Als Gegenmaßnahme kommt das „Screening“ in Frage.319 Insbesondere die Reputation

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Vgl. für eine Anleitung zur Entwicklung einer „E-Sourcing Strategy“ Flynn (2004), S. 1-31 und für Evaluierungsmöglichkeiten Narasimhan /Talluri /Ross (2003), S. 1-34. Vgl. Avery (2004b), S. 51. Zu „Reverse Auctions“, bei denen der Anbieter mit dem niedrigsten Angebot den Zuschlag erhält, vgl. Beall (2003), S. 1-86; Smeltzer/Ruzicka (2000), S. 1-14; Smeltzer/Carr (2003), S. 481-488. Für eine übersichtliche Beschreibung der Einsatzmöglichkeiten von „E-Procurement“ im Dienstleistungseinkauf, siehe Walzner (2003), S. 23-28. Vgl. AberdeenGroup (2004), S. 4; selbst für die Automatisierung des Einkaufs professioneller Dienstleistungen konnte ein Positivbeispiel gefunden werden, vgl. Porter (2000). S. 52-59. Vgl. Kapitel 3.2.1 und 4.3.2, insbesondere Abb. 12, S. 38. Vgl. Abb. 17, S. 53 und Abb. 20, S. 62. Vgl. Heide/John (1990), S. 5, die bei hoher „Performance Ambiguity“ der „Supplier Verification“ besondere Bedeutung beimessen und die empirisch nachweisen konnten, dass höhere „Performance Ambiguity“ zu mehr „Verification Efforts“ führt.

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der Anbieter, als kumulierte Erfahrung anderer Marktteilnehmer mit diesem Anbieter320, wird zur Identifikation und in der anschließenden Phase der Lieferantenevaluierung herangezogen.321 Dieser Mechanismus dient ebenfalls der Minderung der Informationsasymmetrie. Im „Buying Center“ ergibt sich eine starke Interaktion zwischen den Abteilungen Marketing und Einkauf, da beide Input für die Lieferantenbasis liefern können. Erstere kann (neue) Wunschkandidaten nennen, 322 letztere kann bestehende Lieferanten in Erwägung ziehen und den Markt nach geeigneten Lieferanten absuchen. Bei den MDL i. w. S. ist die Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager schwächer ausgeprägt. Aufgrund der Tatsache, dass es sich hier um standardisierte Leistungen handelt, wird nicht angenommen, dass es starke Präferenzen auf Seiten der Marketingabteilung für einen bestimmten Anbieter gibt. Die Lieferantenidentifikation ist damit maßgeblich Aufgabe der Einkaufsabteilung.323 Ziel der dritten Phase „Lieferantenevaluierung“ ist die Beurteilung der identifizierten Lieferanten, um in einem nächsten Schritt die Lieferantenauswahl vornehmen zu können. Erneut tritt hier das Problem der Informationsasymmetrie besonders bei den MDL i. e. S. zu Tage. Es ergibt sich im „Buying Center“ die Notwendigkeit der Erarbeitung entsprechender Kriterien, anhand derer die Evaluierung erfolgen kann. Anschließend folgt die Aufgabe, die ermittelten potenziellen Lieferanten anhand dieser Kriterien zu bewerten. Bezüglich der Kriterien im Dienstleistungseinkauf lässt sich Folgendes sagen: Die besonderen Charakteristika von Dienstleistungen führen, wie bereits angedeutet, zu einer besonderen Wertung der Reputation des Lieferanten durch den Einkäufer 324 , neben Expertise, Arbeitsproben, Referenzkunden, verwendeten Ressourcen und Preis.325 Bei den MDL i. e. S. ergibt sich für die Erarbeitung der Kriterien eine starke Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Marketing und Einkauf. 326 Während die Marketingabteilung ihre (inhaltlichen) Schwerpunkte kommunizieren kann, kann die Einkaufsabteilung die bereits erwähnte kaufmännische Perspektive einbringen. Als Kriterien kommt hier aufgrund der Charakteristika der MDL i. e. S. insbesondere die Reputation der Anbieter 327 in Frage. Ansonsten werden bspw. im „Advertising“ als Schlüsselkriterien Erfahrung, Flexibilität (Größe der Agentur), Ausstattung, „Past 320 321 322 323

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Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 87. Insbesondere zur Identifikation von Anbietern bei Kißling (1998), S. 64. Vgl. Edwards (1997), S. 44. Ähnlich hier die bereits erwähnte Studie zu „Ferrous Metals”, gemäß welcher in dieser Phase die Einkaufsabteilung den maßgebenden Einfluss hat, vgl. Lilien/Wong (1984), S. 6. Vgl. File/Cermak/Prince (1994), S. 301. Dem gegenüber ist die Reihenfolge der Kriterien bei Gütern laut dieser Studie Preis, Zeit in der sich die Investition bezahlt macht, Qualität und Reputation, vgl. West (1997), S. 5f. Dem höheren wahrgenommenen Risiko und der Unsicherheit muss durch intensiven Austausch der Abteilungen begegnet werden, vgl. Farrell/Schroder (1996), S. 299f.; der Zusammenarbeitsaspekt findet sich auch in der Anwendung von „Cross-functional Teams“ bei Ellram/Tate (2004), S. 4. Im Sinne von „Word of Mouth“ (WOM) bei West (1997), S. 3; File/Cermak/Prince (1994), S. 303.

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Work“ und „Current Work“ herangezogen.328 Solche Kriterien sollten mit dem Bedarfsträger erarbeitet, abgestimmt und gewichtet werden. So wird bspw. bei Intel die Bewertung anhand einer entsprechenden Scorecard vorgenommen.329 Bei Intuit erfolgt die Bewertung anhand einer Matrixdarstellung. 330 Die Angebote und Arbeitsproben (bspw. Präsentationen bei Agenturen) der potenziellen Lieferanten sollten entsprechend gemeinsam von den Abteilungen Einkauf und Marketing evaluiert werden. Zudem sollte die Einkaufsabteilung auch eine Risikoanalyse für jeden Lieferanten vornehmen.331 Da hier von Seiten der Marketingabteilungen die Kreativität des Anbieters eine große Rolle spielt332, ist die enge Abstimmung zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing zwingend notwendig, um überhaupt zu einer Einschätzung der „Kreativität“ zu kommen. Allerdings sollte der Einkauf hier unbedingt klären, inwiefern bspw. „Award Winning Creative Work“ oder „Fit-For-Purpose Advertising“ vonnöten ist. 333 Hier kann es einen potenziellen Konflikt zwischen den Abteilungen Einkauf und Marketing geben, da der Einkauf eventuell verstärkt an Transparenz und Kontrolle interessiert ist, während die Marketingabteilung verstärkt auf die Kreativität als wichtigstes Kriterium setzt.334 Daher muss die Einkaufsabteilung das in 5.3.3 beschriebene Management der Bedarfsträgerbeziehungen betreiben, seinen internen Kunden respektieren und als kompetenter Partner eine diplomatische Lösung finden. Des Weiteren wird angenommen, dass die organisatorischen Aspekte eine wichtige Rolle spielen, da Unterstützung durch das Top Management bzw. eine entsprechende organisatorische Anbindung der Einkaufsabteilung die notwendige Autorität in derartigen Situationen geben kann. Bei den MDL i. w. S. ergibt sich für die Erarbeitung der Kriterien keine so ausgeprägte Zusammenarbeit zwischen dem Marketing und dem Einkauf. 335 Da die Spezifikation eindeutig formuliert ist, kann der Einkauf auf dieser Basis die Lieferanten nach festgelegten Kriterien beurteilen, wobei das Marketing die Gewichtung beeinflussen kann. Das Ziel der vierten Phase „Lieferantenauswahl“ ist die Auswahl eines geeigneten Lieferanten auf Basis der vorangegangenen Beurteilung und der Abschluss des Vertrages. Die gewichtete Beurteilung, bspw. in Form einer Scorecard wie bei der Lieferantenevaluierung geschildert, liefert die Ausgangsbasis für die letztendliche Aus328

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Vgl. West (1997), S. 6; Roth/Money/Madden (2004), S. 185; wichtige Kriterien in der (Vor-)Vertragsphase bei „Advertising Agencies“ finden sich bei Wackman/Salmon/Salmon (1987), S. 27f.; eine Übersicht von Auswahlkriterien bei professionellen Dienstleistungen bietet Kißling (1998), S. 65. Vgl. Avery (2000), S. 78. Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 4. So empfohlen für „Advertising Agencies“ bei West (1997), S. 7; ähnlich bei Ellram/Tate (2004), S. 6f. Vgl. John et al. (2004), S. 20. Vgl. West (1997), S. 8. Vgl. John et al. (2004), S. 20f. So auch die Feststellung, dass die Einkaufsabteilung maßgeblich in der Phase „Evaluate Sources“ beteiligt ist, vgl. Lilien/Wong (1984), S. 6.

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wahlentscheidung. Die Einkaufsabteilung hat hier lediglich eine Rolle als Beeinflusser, da es diese informatorische Basis bereitstellt. 336 Als Entscheidungsträger kommt die Marketingabteilung, und unter Umständen (vermutlich je nach monetärem Volumen) ebenfalls das Top Management, in Frage. Nachdem die Auswahl erfolgt ist, hat der Einkauf eine maßgebende Rolle bei den Vertragsverhandlungen und der Festlegung der Zahlungsvereinbarungen.337 Nachdem die Verträge von der Einkaufsabteilung entworfen sind, sollten sie der Rechtsabteilung und der BedarfsträgerAbteilung zur letzten Übersicht zukommen. Nachdem ein Lieferant für eine bestimmte Subkategorie ausgewählt wurde, wird er zur ASL hinzugefügt.338 Bei den MDL i. e. S. wird die Entscheidung aufgrund des hohen wahrgenommen Risikos, das auf den beteiligten Volumina, Neuartigkeit, Komplexität und Bedeutung fußt, auf jeden Fall den Bedarfsträger und vermutlich stets ebenfalls das Top Management involvieren.339 Des Weiteren sollte unter Berücksichtigung der Lösungsansätze der TAK- und PA-Ansätze eine entsprechend mehr hierarchische Koordinationsform bzw. ein neoklassischer Vertrag mit entsprechender Anreizgestaltung ausgehandelt werden. In der operativen Umsetzung ist hier somit gezieltes Vertragsmanagement (Modul 10) gefragt. Die Einkaufsabteilung erarbeitet das MSA und SOW.340 Bezüglich der Gestaltung der Anreize setzt bspw. Intel einen Teil der Vergütung „Performance-based“ an, so dass ein Teil von der Erfüllung der „BaselineStandards“ durch den Lieferanten abhängt.341 So werden durch die Anreizgestaltung die Ziele zwischen dem Unternehmen und den Lieferanten harmonisiert. Allerdings ist auch die Festlage dieser Standards aufgrund der Individualisierung und der „Intangibility“ vom MDL i. e. S. schwierig. Aber es gibt Ansätze zu diesem Thema, wie bspw. die Erstellung eines „Dienstleistungs-Blueprint“ vorzunehmen, so dass ein (grober) Standard festgelegt und später in seiner Erfüllung gemessen werden kann.342 Bei den MDL i. w. S. ist denkbar, dass die Marketingabteilung als „User“ zu Entscheidungen bezüglich der Lieferantenauswahl autorisiert ist. Dies ist vermutlich unternehmensindividuell bis zu einer gewissen (monetären) Schwelle der Fall, ab der das Top Management wieder involviert ist. Auf Basis der Lösungsansätze der Trans-

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339

340 341 342

Zusammen mit Lieferantenüberwachung ist dies die Phase, in der die Einkaufsabteilung bezüglich „Advertising“ am meisten involviert ist, vgl. Derrick (2004), S. 28. Vgl. West (1997), S. 7. Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 4-6; eine ASL ist eine formale Auflistung potenzieller Lieferanten für bestimmte Güter und Dienstleistungen; die Bildung von ASLs fällt der Einkaufsabteilung besonders in Kooperation mit der Abteilung Marketing schwer, vgl. Plank/Kijewski (1991), S. 37, 40. Zum Einbezug der Bedarfsträger, vgl. Ellram/Tate (2004), S. 1.; eine Studie zu Gütern, in der das Top Management großen Einfluss auf die Auswahlentscheidung ausübt, bei Lilien/Wong (1984), S. 6. Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 5. Vgl. Avery (2000), S. 78; ähnlich bei dem Unternehmen Intuit, vgl. Ellram/Tate (2004), S. 6f. Vgl. Shostack (1984), S. 133-139; Shostack (1982), S. 49-64; die Evaluierung professioneller Dienstleistungen ist explizit ein forschungsbedürftiges Themengebiet bei Woo/Ennew (2005), S. 1178.

91

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

aktionskostenökonomik können hier durch die Einkaufsabteilung (neo-) klassische Verträge, ausgehandelt werden. Die Erarbeitung entsprechender „DienstleistungsBlueprints“ fällt vermutlich wesentlich leichter. Die Anreizgestaltung ist aufgrund der geringeren Messproblematik von geringerer Wichtigkeit. Das Ziel der fünften Phase „Lieferantenüberwachung“ ist die Überwachung der vertraglich festgelegten Leistungserbringung der Lieferanten. Diese Leistungserbringung muss sich an den Leistungsspezifikationen, die im Vertrag festgehalten wurden, messen lassen. 343 Zum Beispiel kann der Erfüllungsgrad anhand einer bereits gebildeten Evaluierungs-Scorecard gemessen werden.344 Während der Vertragslaufzeit tritt die potenzielle Gefahr von „Moral Hazard“ auf. Denn das in Kapitel 4.3.2 geschilderte Messproblem tritt hier verstärkt auf. Es ergeben sich für einen potenziell opportunistischen Lieferanten viele Täuschungsmöglichkeiten. Die Frage, ob durch „Screening“ in den Anfangsphasen spätere „Monitoring“ Costs vermindert werden können, ist in der Literatur bisher nicht eindeutig geklärt worden.345 Bei MDL i. e. S. ist die Lieferantenüberwachung somit schwierig. Die Spezifikationen sind per se weniger detailliert und die Vertragsgestaltung dementsprechend nicht abschließend. Der Aspekt der Kreativität kommt ebenfalls zum Tragen. Denn der Auftrag an den Lieferanten besteht darin, etwas Individualisiertes zu schaffen, was somit ex ante nicht genau spezifiziert werden kann. Die Lieferantenüberwachung sollte gemeinsam von Einkaufs- und Marketingabteilung, ausgeführt werden346, da letztere einen wesentlichen Beitrag zu Statusbeurteilung leisten kann. Bspw. können Statusreports verlangt werden.347 Es stellt sich jedoch die Frage, inwiefern aufgrund des geringen zu erwartenden Informationsgewinnes diese Tätigkeiten nur Kosten verursachen und eventuell das Vertrauensverhältnis in der Geschäftsbeziehung stören. 348 Auch die Erstellung der kreativen Leistung könnte gestört werden. 349 Eine Gegenmaßnahme zu derartigen Problemen, die im Rahmen des PA-Ansatzes besprochen wurde, ist in der Tat der Aufbau von Vertrauen. Doch es scheint Firmen zu geben, die ohne jegliche Effizienzüberlegungen Überwachungsaktivitäten durchführen. 350 Möglicher Erklärungsansätze für „Monitoring“-Intensitäten sind unterschiedliche Risikoaversionen von Managern und die Abhängigkeit von Vertrauen und Risiko.351

343 344 345 346 347

348 349 350 351

92

Vgl. Bales/Fearon (1995). Vgl. Ellram/Tate (2004), S. 5. Vgl. Stump/Heide (1996), S. 437f. Vgl. Laybourne (2004), S. 17. Eine Konzeptionalisierung von Beurteilungskriterien der Qualität professioneller Dienstleistungen im B2B-Bereich findet sich bei Woo/Ennew (2005), S. 1180f.; eine Anleitung zur Durchführung eines „Performance Audits“ von „Agency-Client Relationships“ findet sich bei Michell (1987), S. 3339. Vgl. Laybourne (2004), S. 17; Stump/Heide (1996), S. 439. Zur Kreativitätsbehinderung durch minutiöse Verhandlungen vgl. Derrick (2004), S. 28f. Vgl. Stump/Heide (1996), S. 439. Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 75.

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

Die Frage, wie Vertrauen die Lücke im „Screening“ und „Monitoring“ genau füllen kann, wurde in der Literatur bereits als interessante Forschungsfrage identifiziert.352 Und es finden sich tatsächlich Überlegungen zum Einfluss von Vertrauen auf Hierarchie- und Marktbenutzungskosten. So illustrieren Chiles/McMackin, dass mit Vertrauen, die Kosten für die Abwicklung über den Markt langsamer ansteigen als ohne. Die marktliche Koordination kann auch bei höherer Spezifität attraktiv sein, da weniger Kosten für diverse „Safeguards“ (bspw. sehr detaillierte Verträge) entstehen. Die „Monitoring Costs“ werden gesenkt, da die Parteien Vertrauen in die Performance des Vertragspartners besitzen. 353 Diese Aussage wird für sehr plausibel gehalten. Daher ist es wichtig, dass der Einkauf den potenziellen Wert dieser Geschäftsbeziehungen erkennt und bei ihrem Aufbau und Erhalt mitwirkt. Bei den MDL i. w. S. fällt die Überwachung hingegen leichter, da die Vertragsinhalte mit den erbrachten Leistungen verglichen werden können. Hier kann die Einkaufsabteilung die Überwachungstätigkeiten weitestgehend alleine ausführen. Vertrauensaufbau mit den Lieferanten spielt hier, wie bereits angedeutet, keine so große Rolle.

5.4 Kritische Würdigung und Praxisfeedback zum erarbeiteten Lösungskonzept Die praktische Güte des erarbeiteten Lösungskonzeptes muss sich zum einen an seinem potenziellen Nutzen für und zum anderen an seiner Umsetzbarkeit in der Praxis messen lassen. Die theoretische Güte muss sich am Erkenntnisgewinn durch die genutzten theoretischen Grundlagen und ihrer Anwendbarkeit messen lassen. Was den potenziellen Nutzen betrifft, so wurde durch das Lösungskonzept (Kapitel 5.2) der Versuch unternommen, eine Anleitung zur systematischen Bekämpfung der identifizierten Probleme (Kapitel 4.2) durch Maßnahmen (Kapitel 5.3) in den entsprechenden Handlungsfeldern (Kapitel 4.4) zu bieten. Diese Maßnahmen sollen die identifizierten Optimierungspotenziale (Kapitel 5.1) nutzbar machen. So wurde empfohlen, als Basis die minimal notwendigen Grundvoraussetzungen für die weiteren Schritte zu schaffen und fortlaufend zu verbessern (Kapitel 5.3.1), um viele der tiefer liegenden Ursachen für Probleme (Kapitel 4.3) zu beseitigen. Anschließend wurde der erste Schritt (Kapitel 5.3.2) insbesondere zur Erhöhung der Transparenz der Ausgaben, der zweite Schritt zur Verbesserung des Einbezuges des Einkaufes in den Prozess und der dritte Schritt als Maßnahme zum Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses für Marketingdienstleistungen erläutert. Die zwischendurch angebrachten Beispiele aus der Praxis haben gezeigt, dass diese Maßnahmen tatsächlich die genannten Optimierungspotenziale nutzbar machen können. Daher wird der potenzielle Nutzen des Lösungskonzeptes für hoch gehalten. 352 353

Vgl. Stump/Heide (1996), S. 440. Vgl. Chiles/McMackin (1996), S. 88, 91.

93

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

Kritisch muss hier jedoch angemerkt werden, dass die Wahl und Reihenfolge der Schritte bisher nur logisch hergeleitet, aber nicht theoretisch oder empirisch überprüft wurde. Die (praxisorientierte) Literatur liefert jedoch einige Ansätze, teilweise mit bestimmten Phasen, die eine gewisse Ähnlichkeit zu den hier verwendeten aufweisen.354 Es könnte sich zudem die Frage stellen, inwiefern das empfohlene Vorgehen spezifisch für Marketingdienstleistungen konzipiert wurde. Dazu ist zu sagen, dass insbesondere die Erarbeitung der beiden „Kaufklassen“ von Marketingdienstleistungen und die anhand dieser durchgeführte Betrachtung des Einkaufsprozesses spezifisch ist. So wurde versucht der „Kreativität“ bzw. „Individualisierung“ dieser Dienstleistungskategorie Rechnung zu tragen und detaillierte Empfehlungen zu geben. Die einzelnen Schritte und Aufgaben sind jedoch ähnlich auch für andere Dienstleistungskategorien relevant. Was die Umsetzbarkeit betrifft, so wurden zahlreiche reale Beispiele genannt, die Teile der vorgeschlagenen Handlungsmaßnahmen befolgen und damit Erfolg haben.355 Sie zeigen, dass die Umsetzung großer Teile der hier gegebenen Empfehlungen auch in der Praxis gelingt. Die Systematisierung anhand des Supply Management Navigators™ wird darüber hinaus für eine wertvolle Umsetzungshilfe gehalten, da dieser auf übersichtliche Art die Handlungsbereiche, in denen Verbesserungsmaßnahmen ansetzen müssen, aufzeigt. Kritisch zur Umsetzung ist anzumerken, dass keine vergleichbaren Lösungskonzepte gefunden werden konnten, die eine bestimmte Reihenfolge von Maßnahmen empfehlen. Daher ist der in Abbildung 24 verdeutlichte und in 5.3 geschilderte Ablauf der Maßnahmen derzeit nicht abschließend durch Erkenntnisse anderer Autoren bzw. Erfahrungen von Unternehmen zu sichern. Bezüglich des Erkenntnisgewinns durch die Anwendung der theoretischen Grundlagen, wurde insbesondere in Kapitel 4.3 versucht, eine Brücke zwischen den Problemen der Praxis und der Theorie zu schlagen. Die Theorie diente der Identifikation ursächlicher Gründe für „offensichtliche“ Probleme und zur Strukturierung sonst nur diffus wahrgenommener Schwierigkeiten. Die Probleme wurden so auf ein abstrakteres Niveau gebracht, um für das Lösungskonzept Lösungsansätze aus der Theorie mit einfließen lassen zu können. Dazu ist allerdings anzumerken, dass die Ursachenanalyse vermutlich nicht vollständig ist und auch das eher praxis-orientierte, skizzierte Ursache-/Wirkungsmodell weiterer Vervollständigung bedarf. Der PA-Ansatz lieferte als Lösungsansätze die Informa354

355

94

Bezüglich einem ähnlichen „Indirect Procurement Process“ vgl. Ellram/Tate (2004), S. 1-7; betreffend den ersten Schritt vgl. Braun (2004), S. 18-20; bezüglich einiger Handlungsfelder vgl. OC&C Strategy Consultants (o. j.), S. 14-21. Vgl. die bereits genannten Beispiele Intel bei Avery (2000), S. 77-79, Heidelberger Druckmaschinen bei o. V. (2004a) und HP bei AberdeenGroup (2004), S. 1-14 sowie auch ein Beispiel von Bayer bei o. V. (2003a) und American Express bei Avery (2004a), S. 34-38.

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tionsasymmetriesenkung durch „Screening“ und „Monitoring“, die Zielharmonisierung und den Vertrauensaufbau. Der TAK-Ansatz lieferte Überlegungen zur Gestaltung der Koordinations- und Überwachungsmechanismen. Somit wird der Erkenntnisgewinn durch die angewandten theoretischen Ansätze als beträchtlich eingestuft. Kritisch anzumerken zu der Anwendbarkeit der theoretischen Grundlagen zu Analysezwecken und zur Erarbeitung des Lösungskonzeptes sind jedoch folgende Aspekte: Die NIÖ wird in der Literatur nicht auf das Thema Einkauf von Dienstleistungen angewendet. Was die Anwendung des PA-Ansatzes betrifft, so scheint diese nicht mit Problemen behaftet, da sich eindeutig ein Prinzipal-Agenten Verhältnis beschreiben lässt, in dem Informationsasymmetrien bestehen. Was den TAK-Ansatz betrifft, so wird die hier erfolgte Ableitung von Handlungsempfehlungen auf Transaktionskostenbasis ebenfalls nicht durch andere Autoren abgesichert. Aber es wurde versucht, die Anwendung möglichst nachvollziehbar darzulegen. Was die Ansätze des OBB betrifft, so schildern und untersuchen diese normalerweise aus der dem Einkauf entgegen gesetzten Perspektive die Sachverhalte im „Organizational Buying“ – der Perspektive der Marketingabteilung. Die Empfehlung der Gestaltung von Kaufklassen, „Buying Center“ und Phasen geht daher von einer anderen als der üblichen Fragestellung356 aus. Während der Fokus der verwendeten Quellen meist auf dem Ist-Zustand liegt, um die realen Sachverhalte zu klären, wurde hier ein Soll-Zustand auf hergeleiteten Überlegungen zu einer möglichst effektiven und effizienten Abwicklungen beschrieben, die sich teilweise auf Ist-Beschreibungen stützt.357 Das Lösungskonzept wurde zudem zwischenzeitlich mit der Praxis gegengespiegelt. Die Ergebnisse einer hierzu durchgeführten Fokusgruppe mit Vertretern von fünf Unternehmen zu den vorgestellten Inhalten und Prioritäten bestätigen den grundsätzlichen Aufbau. Die Fokusgruppe diente dabei als qualitative Datenerhebungsmethode insbesondere die Gelegenheit zum Austausch mit den Unternehmensvertretern zu schaffen und direkte Interaktion zu ermöglichen, insbesondere um Einblicke in deren Wahrnehmungen und Perspektiven zu erhalten, insbesondere fokussierend auf „wie“ und „was“ Aspekte. 358 Diskussionen waren explizit erlaubt, jedoch mit dem erklärten Ziel einen Konsens zu erreichen.359 Abhängig vom Reifegrad der Unternehmen in den jeweiligen Themen (wie beispielsweise der Spend Visibility) ergaben sich unterschiedliche Bedürfnisse in den ersten

356

357

358 359

Die Zielsetzung des Marketings ist normalerweise die Erklärung der unterschiedlichen Rollen im Buying Center, um den besten Adressaten für Marketingmaßnahmen ausfindig zu machen. Die Ist-Beschreibungen können zum einen Hinweise auf Missstände und zum anderen auf bewährte Gestaltungsformen in der Praxis geben; diese Hinweise wurden für die eigene SollBeschreibung herangezogen. Krueger, Casey (2000); Morgan (1997). Flynn et al. (1990).

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Schritten. Die Teilnehmer sahen diese Voraussetzungen jedoch klar den Wert des Schaffens der Basis für die weiteren Schritte. Die Ergebnisse hierzu sind in Abbildung 25 dargestellt, bezüglich den Prioritäten (mit 5 als höchster Priorität), sowie dem Zeithorizont, Erfolgsfaktoren sowie potenziellen Risiken. Während die Verbesserung der Personalbasis und das Einführen eines strukturierten Prozesses beide die zweithöchsten Werte erzielten, waren sich die Teilnehmer dennoch einig, dass das verfügbare Personal bereits den Prozess angehen sollte, während durch Personalmaßnahmen parallel schrittweise über längere Zeit Anpassungen erfolgen würden. Was den Zeitrahmen betrifft, so wurde insbesondere das Einführen des Prozesses als eher mittelfristige (ca. 3 Jahre) dauernde Maßnahme betrachtet. Direkt gefolgt von der Veränderung von Organisationsstrukturen (ca. 2-3 Jahre). Wesentliche Erfolgsfaktoren wurden im Bereich People und Change Management gesehen, während das größte Risiko bzw. Bedrohung des Erfolgs („Threat“) darin gesehen wurde, dass der Einkaufsorganisation für eine erfolgreiche Implementierung nicht genügend Ressourcen zur Verfügung stehen würden. Ein weitere Knackpunkte wurde in der Gefahr gesehen, dass die involvierten Parteien kein gemeinsames Verständnis ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten entwickeln würden, was zum Nichtbefolgen (neu) entwickelter Prozessabläufe führen würde, sowie das potenzielle Fehlen von Top Management Unterstützung. 360

Establishing … Information Base Personnel Base

Organisational structure

Transpareny and Structuring of Spend Managing internal client and external supplier relationships Developing a structured purchasing process Implementing a structured purchasing process Following a structured purchasing process

Priority 5

Time Horizon (range in years) 0,5-3 years

Key Success Factors Change Management

4,5

1-3 years

Capable people

Threats Lack of resources Resource availability problem

3,5

2-3 years

n.n.

No conformance to existing procedures, internal political problems

4

1-2 years

n.n.

No common understanding of all parties involved

3,33

2 years

4,5

3 years

4

2 years

4,33

n.n.

Acceptance of purchasing department; demonstration of Lack of (top) value-added management resources Must be easy to understand and follow

Lack of (top) management resources

n.a. Benefits for internal clients must be clear, quality must be improved

n.a.

n.n. = not named n.a. = not applicable

Abbildung 25 „Ergebnisse zu den verschiedenen Optimierungsschritten“, Quelle: Bals, Hartmann & Jahns.

360

96

Bals, Hartmann & Jahns (2009), S. 147f.

n.n.

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

Die Abbildung 26 zeigt die Prioritäten entlang des Einkaufsprozesses auf. Mit wesentlicher Priorität wurde die Spezifikationsphase bewertet, da die Teilnehmer hier das Potenzial sahen, insbesondere Einfluss auf den Einkaufsverlauf nehmen zu können. Am zweithöchsten wurde die Lieferantenidentifikation bewertet, zurückgehend auf die Diskussion, dass oftmals Lieferanten gewählt werden auf Basis dessen, dass es vorhergehende gute Beziehungen gibt. 361 Implementing the process step of… Specification of need and required services

Priority 5

Key Success Factors Information availability

Supplier identification

4

Supplier evaluation

3

n.n Open feedback of the internal clients

Supplier selection Supplier monitoring

3 3,66

n.n n.n

Threats Existing supplier relationships which "cannot be changed" n.n Existing supplier relationships which "cannot be changed" n.n.

n.n. = not named n.a. = not applicable

Abbildung 26 „Ergebnisse entlang des Einkaufsprozesses“, Quelle: Bals, Hartmann & Jahns (2009)

Die Teilnehmer seine eine wichtige Chance darin, den Pool an Lieferanten öffnen zu können und bestehende Beziehungen zu hinterfragen (“to challenge”), jedoch keinesfalls zu zerstören.

5.5 Zwischenergebnis Bezogen auf die Forschungsfragen lässt sich Folgendes bezüglich dem Stand der Untersuchung konstatieren: (1) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? Die Systematisierung der Optimierungspotenziale ist anhand des in Kapitel 4 vorgestellten Supply Management Navigators™ in Kapitel 5.1 erfolgt. Die Potenziale wurden benannt und ihr Nutzen für Verbesserungen in den genannten Handlungsbereichen geschildert. Durch die Systematisierung anhand der verschiedenen Module sind die Optimierungspotenziale nun greifbar.362

361 362

Bals, Hartmann & Jahns (2009), S. 150f. Vgl. Abb. 19, S. 60.

97

ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN LÖSUNGSKONZEPTES

(2) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale gestaltet werden? Zur Beantwortung dieser Frage wurde ein ganzheitliches Lösungskonzept aus den identifizierten Handlungsbereichen und den bisherigen theoretischen Betrachtungen entwickelt und ein schrittweises Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale abgeleitet und ausführlich beschrieben.363

363

98

Vgl. Abb. 20, S. 62 und Abb. 21, S. 70.

6 Zusammenfassung und Ausblick Ausgangslage für das vorliegende Buch war die Kenntnis um das Vorhandensein viel versprechender, aber wenig greifbarer, Optimierungspotenziale im Einkauf von Marketingdienstleistungen. Um dieser Situation zu begegnen, bestand die grundlegende Zielsetzung in der Identifikation und Systematisierung der Optimierungspotenziale. Darüber hinaus wurde auch die Ableitung von entsprechenden Handlungsempfehlungen in die Aufgabenstellung aufgenommen, da die Erarbeitung eines in der Praxis anwendbaren Lösungskonzeptes angestrebt wurde. Zur Erfüllung dieser Ziele wurden fünf Forschungsfragen formuliert. Anhand ihrer erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen erarbeiteten Inhalte und Ergebnisse. Zudem werden für die jeweiligen Fragen weitergehende Forschungsbedürfnisse formuliert. (1) Wie lassen sich Marketingdienstleistungen typologisieren? Durch die Erarbeitung einer eigenen Typologisierung von Marketingdienstleistungen und der Präzision des Begriffes „Marketing Spend“ wurde diese Forschungsfrage beantwortet. Es wurde eine allgemeine Typologisierung von Dienstleistungen ausgewählt und um theoretische Aspekte ergänzt. 364 So wurden zwei Kaufklassen von Marketingdienstleistungen gebildet – die kreativen Marketingdienstleistungen im engeren Sinne (MDL i. e. S.) und die nicht-kreativen Marketingdienstleistungen im weiteren Sinne (MDL i. w. S.). Auf die möglichen prozessualen Abhängigkeiten zwischen diesen beiden Kaufklassen wurde hingewiesen. Da aus Sicht des Einkaufes vor allem die extern bezogenen Marketingdienstleistungen von Interesse sind, wurde eine Einordnung des Begriffes „Marketing Spend“ in den unternehmensweiten Ausgabenkontext vorgenommen.365 Dabei wurde konstatiert, dass es sich dabei, so wie der Begriff in der Literatur verwendet wird, vor allem um die Ausgaben für MDL i. e. S. handelt. Diese Typologisierung bedarf einer empirischen Überprüfung. Zum einen sollte untersucht werden, inwiefern die den beiden Kaufklassen zugeschriebenen Eigenschaften tatsächlich zutreffen. Zum anderen sollte eine Überprüfung der Annahme des kausalen Zusammenhangs zwischen der Entstehung von MDL i. e. S. und i. w. S. erfolgen. Auch die möglichen Kopplungseffekte zwischen dem „Indirect Spend for Non-traditional Services“ und anderen „Spend-Kategorien“ bedürfen einer detaillierten Untersuchung. Zur Klärung der Frage, ob der Dienstleistungstyp „Service Shop“ eventuell nicht zu den MDL i. e. S. gehört, muss untersucht werden, ob individualisierte Leistungen

364 365

Vgl. Abb. 11, S. 35 und Abb. 12, S. 38. Vgl. Abb. 13, S. 39.

99

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

immer mit intensiver Interaktion verbunden sind. Falls dem so ist, müssten die Marketingdienstleistungen des Typs „Service Shop“ zu den MDL i. w. S. gezählt werden. (2) Welches sind die Hauptproblembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen, die einer Optimierung bedürfen? Mit der Identifikation der Hauptproblembereiche in Kapitel 4 wurde diese Forschungsfrage beantwortet und erste Optimierungspotenziale identifiziert. Um Problembereiche identifizieren zu können, wurde zunächst in Kapitel 3 eine Präzision der Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen vorgenommen. Die Zielsetzung wurde als Effizienzsteigerung und Gewährleistung hoher Service-Levels definiert. Die Aufgaben wurden als Spezifizierung des Bedarfs, Identifizierung eines oder mehrerer geeigneter Lieferanten, Verhandlungen und Vertragsschließung, die Auftragsvergabe und die Überwachung der Leistungserbringung für kreative und nicht-kreative Dienstleistungen in den Kategorien „Advertising“ und „Marketing“ festgelegt. In Kapitel 4 wurden dann Hauptproblembereiche identifiziert, die zur Nichterfüllung der Aufgaben und Ziele im Dienstleistungs- und Marketingdienstleistungseinkauf führen, nämlich unzureichende Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, unzureichender Einbezug der Einkaufsabteilung sowie eine nur unzureichende Strukturierung des befolgten Einkaufsprozesses. Zudem ergibt sich durch die Kommunikation über das Dreieck MarketingEinkauf-Lieferant zusätzliche Komplexität und potenziell widersprüchlicher Vorgaben an den Lieferanten (Agent) durch die beiden internen Funktionen (Prinzipale). Die identifizierten Problembereiche fassen die Erkenntnisse der Literatur zusammen, doch für die weitere Forschung sind insbesondere die kausalen Zusammenhänge zwischen den Problembereichen interessant. (3) Welche Ursachen lassen sich für diese Probleme aus praktischer und theoretischer Sicht identifizieren? Die dritte Forschungsfrage wurde in Kapitel 4 beantwortet, indem zahlreiche optimierungsbedürftige Aspekte identifiziert wurden. Für die Beantwortung dieser Frage wurden in Kapitel 3 Ursache-/Wirkungsketten geschildert, die eine Nichterreichung der vertrauensvollen, erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Marketing- und Einkaufsabteilung bedingen. 366 Diese Zusammenhänge wurden in Kapitel 4.3 zur Analyse herangezogen und deuteten auf eine Vielzahl weiterer Problembereiche im Einkauf von Marketingdienstleistungen, die einen Einfluss auf die drei Hauptproblembereiche (4.2) haben, hin. Zu diesen weiteren Problembereichen gehören bspw. ein nur begrenzt gutes Image der Ein366

Vgl. Abb. 15, S. 44.

100

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

kaufsabteilung, mangelnde organisatorische Präsenz, sowie mangelndes „Können“. Zudem wurden vier potenzielle Barrieren für den Einbezug des Einkaufs in den Einkauf von Marketingdienstleistungen thematisiert – Mangel an Aufmerksamkeit (dass der Einkauf einbezogen werden soll), Können (der Einkaufsabteilung im Hinblick auf Expertise), Motivation (gegebenfalls durch Zielkonflikte) und Gelegenheit (kaum Überschneidungen durch mangelnde Prozessbeschreibungen und gemeinsame Projektideen). Des Weiteren wurden in Kapitel 4.3 theoretische Aspekte aus Kapitel 2 und die Charakteristika von Dienstleistungen aus Kapitel 3 herangezogen, um Ursachen für die entstehenden Probleme zu nennen, die sich aus den Eigenschaften des „Transaktionsobjektes“ ergeben.367 Es zeigte sich, dass sich aus der Sicht der NIÖ Effekte ergeben, die einen Einfluss auf die Entstehung der drei Hauptproblembereiche haben. So ist z. B. ein herausgearbeiteter Effekt, dass hohe Informationsasymmetrie und Spezifität der Leistungen die Handhabe dieser Kategorie aus Sicht der Einkaufsabteilung erschweren, was in unzureichender Transparenz und Strukturierung der Ausgaben resultiert. So konnten umfassend Annahmen bezüglich der den Hauptproblemen zugrunde liegenden Ursachen getroffen werden. Die in Kapitel 4.3.1 angewandten Ursache-/Wirkungsketten bedürfen einer empirischen Überprüfung. Das Wissen, welche Zusammenhänge besonders ausgeprägt sind, wäre für eine detaillierte Ableitung von Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen von großem Wert. Zudem könnten für eine noch umfassendere Sicht von Problemursachen, auch solche auf Seiten des Marketing und des Top Managements einbezogen werden. (4) Wie lassen sich die Optimierungspotenziale systematisieren? Diese Forschungsfrage wurde in Kapitel 5.1 beantwortet. Zuvor wurden in Kapitel 4 im Zuge der Problemanalyse zahlreiche Problembereiche identifiziert und als Handlungsbereiche in den Supply Management Navigator™ übersetzt. Aufbauend auf diesen Voraussetzungen konnten dann die Potenziale benannt und ihr Nutzen geschildert werden. Durch die Systematisierung anhand der verschiedenen Module wurden die Optimierungspotenziale sichtbar gemacht.368 (5) Wie kann ein strukturiertes Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale gestaltet werden? Die fünfte Forschungsfrage wurde in den Kapiteln 5.2 und 5.3 ausführlich beantwortet. Dabei wurden die Erkenntnisse der Vorkapitel umfassend genutzt, um die Gestaltung eines Lösungskonzeptes vorzunehmen, das die Optimierungspotenziale

367 368

Vgl. Abb. 17, S. 53. Vgl. Abb. 19, S. 60.

101

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

nutzbar machen und damit die Erfüllung der Zielsetzung und Aufgaben im Einkauf von Marketingdienstleistungen unterstützen kann. Aufbauend auf den identifizierten Handlungsbereichen und systematisierten Optimierungspotenzialen wurde, unter Integration der theoretischen Grundlagen, ein systematisches Vorgehen zur Nutzung der Optimierungspotenziale abgeleitet. 369 Dieses Vorgehen umfasst vier Schritte, die iterativ zur kontinuierlichen Verbesserung durchlaufen werden sollen: (1) Der Schaffung informatorischer, organisatorischer und personeller Voraussetzungen, (2) der Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der Transparenz und Strukturierung der Ausgaben für Marketingdienstleistungen, (3) dem gezielten Management der Bedarfsträger- und Lieferantenbeziehungen und (4) dem Verfolgen eines strukturierten Einkaufsprozesses, der auf den drei vorgenannten Schritten fußt. Im Rahmen des Einkaufsprozesses wurde ausführlich auf unterschiedliche Gestaltungsaspekte, je nach Kaufklasse, hingewiesen. Wie bereits im Rahmen der kritischen Würdigung angemerkt, bedarf die Wahl der Schritte einer Überprüfung. Außerdem ist die genannte empirische Überprüfung der Ursache-/Wirkungsketten sehr wünschenswert, um Prioritäten für die Maßnahmen ableiten zu können. Insgesamt kann konstatiert werden, dass im Rahmen dieses Buches zum einen eine Bestandsaufnahme und Systematisierung von in der Praxis vorhandenen Problemen und Lösungsansätzen erzielt wurde. Zum anderen wurden durch die Anwendung theoretischer Grundlagen zahlreiche Erklärungsansätze für mögliche Ursachen geliefert. Durch die Systematisierung der Optimierungspotenziale sind diese jetzt greifbar und durch die Erarbeitung des Lösungskonzeptes nutzbar. Es wurde abschließend ebenfalls aufgezeigt, wo weitere Untersuchungen zur Absicherung der hier geschilderten Ergebnisse und zur Klärung aufgeworfener Fragen stattfinden sollten. Ein Aspekt, der zudem weiterer Forschung bedarf, ist der Einfluss von „Kreativität“ insbesondere bei den MDL i. e. S. auf Einkaufsfragen. Bspw. zeigen zahlreiche Studien370 einen Zusammenhang zwischen hoher Spezifität und interner Leistungserstellung. Die Frage ist, warum insbesondere die MDL i. e. S. überhaupt extern beschafft werden, obwohl sie hochspezifisch sind. Eine mögliche, jedoch noch zu überprüfende Hypothese ist, dass dies mit der Kreativität und dem Know-how zusammenhängt, die besser durch ein diversifiziertes Angebot am Markt bezogen werden können. In den letzten Jahren hat sich bereits mehr im Gebiet Einkauf von Marketingdienstleistungen getan. Insgesamt sind die Erforschung des Einkaufs von Dienstleistungen im Allgemeinen und somit auch die des Einkaufs von Marketingdienstleistungen als 369 370

Vgl. Abb. 20, S. 62 und Abb. 21, S. 70. Diese befassen sich allerdings mit Gütern; für eine Übersicht bezüglich dieser Studien vgl. Rindfleisch/Heide (1997), S. 36f.

102

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Teilbereich jedoch immer noch sehr ausbaufähig. Angesichts des steigenden Interesses an diesen „Spend-Kategorien“ ist jedoch zu hoffen, dass sich vermehrt Autoren mit diesem Thema auseinandersetzen werden, so dass in der Theorie weitere Klarheit über derzeit offene Fragen gewonnen und in der Praxis noch zielgerichteter an der Nutzung der hier identifizierten und systematisierten Optimierungspotenziale gearbeitet werden kann.

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Autoreninformation Dr. Lydia Bals ist Senior Consultant bei Bayer Business Consulting, der internen Beratung des Bayer Konzerns. Sie studierte Wirtschaftswissenschaften an der European Business School in Wiesbaden, der EGADE (Escuela de Graduados en Administration de Empresas; Monterrey, Mexiko) und der Helsinki University of Technology (Espoo, Finland). Sie promovierte zum Thema internationale Beschaffung von Dienstleistungen am Supply Chain Management Institute der EBS, parallel arbeitete sie dort auf Industrieprojekten. Forschungsaufenthalte brachten sie an die University of Pennsylvania/Wharton (Philadelphia, USA) und Columbia University/Columbia Business School (New York, USA). Parallel zu ihrer Tätigkeit bei Bayer ist sie Visiting Scholar an der Copenhagen Business School. Im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Arbeit setzt sich Lydia Bals mit der Globalisierung von Forschung & Entwicklung, (Offshore) Outsourcing von Dienstleistungen und Born Global Firms auseinander. Veröffentlichungen erfolgten unter anderem in den Fachzeitschriften Journal of International Management, Journal of Supply Chain Management, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, International Journal of Production Economics, Journal of Purchasing & Supply Management sowie Industrial Marketing Management.

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