Marketing [2e édition. ed.] 9782765052005, 276505200X

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2e édition

LUC CARDIN | STÉPHANE DUROCHER

2e édition

LUC CARDIN, Cégep Édouard-Montpetit STÉPHANE DUROCHER, Collège Montmorency

Conception et rédaction des outils pédagogiques en ligne MAXIME ARCAND, Cégep de Trois-Rivières JEAN-FRANÇOIS BERTHIAUME, Cégep de Trois-Rivières MATHIEU BOUCHARD, Cégep de Drummondville JULIE LAGANIÈRE , Collège Lionel-Groulx

Marketing 2e édition

Des marques de commerce sont mentionnées ou illustrées dans cet ouvrage. L’Éditeur tient à préciser qu’il n’a reçu aucun revenu ni avantage conséquemment à la présence de ces marques. Celles-ci sont reproduites à la demande de l’auteur en vue d’appuyer le propos pédagogique ou scientifique de l’ouvrage.

Luc Cardin, Stéphane Durocher © 2017 TC Média Livres Inc. © 2013 Chenelière Éducation inc. Conception éditoriale : Sonia Choinière Édition : Maxime Forcier Coordination : Julie Pinson Révision linguistique : Danielle Leclerc Correction d’épreuves : Catherine Baron Conception graphique : Pige communication Conception de la couverture : Gisèle H. Impression : TC Imprimeries Transcontinental

Les cas présentés dans les mises en situation de cet ouvrage sont fictifs. Toute ressemblance avec des personnes existantes ou ayant déjà existé n’est que pure coïncidence.

Coordination du matériel complémentaire Web : Julie Garneau

Le matériel complémentaire mis en ligne dans notre site Web est réservé aux résidants du Canada, et ce, à des fins d’enseignement uniquement.

L’achat en ligne est réservé aux résidants du Canada.

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada Cardin, Luc, 1982Marketing Comprend des références bibliographiques et un index. Pour les étudiants du niveau collégial. ISBN 978-2-7650-5200-5 1. Marketing – Manuels d’enseignement supérieur. 2. Marketing – Planification – Manuels d’enseignement supérieur. i. Durocher, Stéphane, 1980. ii. Titre. HF5415.C27 2017

658.8

C2016-942616-5

TOUS DROITS RÉSERVÉS. Toute reproduction du présent ouvrage, en totalité ou en partie, par tous les moyens présentement connus ou à être découverts, est interdite sans l’autorisation préalable de TC Média Livres Inc. Toute utilisation non expressément autorisée constitue une contrefaçon pouvant donner lieu à une poursuite en justice contre l’individu ou l’établissement qui effectue la reproduction non autorisée. ISBN 978-2-7650-5200-5 Dépôt légal : 1er trimestre 2017 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada 1

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Gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC.

AVANT-PROPOS AVANT-PROPOS

Concurrence accrue, consommateurs exigeants, environnement en constante évolution : voilà quelques-uns des phénomènes qui exercent une inuence déterminante sur les entreprises d’aujourd’hui et qui mettent en évidence l’importance du marketing. En outre, le marketing représente un domaine d’activité en pleine expansion dans lequel des milliers de Québécois font carrière ou s’apprêtent à faire carrière. À cet effet, cette nouvelle édition de Marketing tient compte de l’évolution des techniques ainsi que des tendances les plus récentes dans l’analyse du marché et de la commercialisation d’un produit ou d’un service. Il présente les bases théoriques de la discipline et expose en détail les concepts fondamentaux du marketing. Les nombreux cas et exercices que contient cet ouvrage, actualisés pour la plupart, amènent l’étudiant à mettre en pratique l’ensemble des concepts appris. Les rubriques « Faites le point » lui permettent de faire une pause dans la lecture des chapitres et de vérier sa compréhension des notions étudiées, alors que d’autres rubriques, entièrement renouvelées, l’aident à rester à l’affût de l’actualité et à approfondir sa réexion sur divers aspects du marketing. Finalement, le matériel Web, disponible sur la plateforme i+ Interactif, complète bien cet ouvrage. Son contenu riche et varié, stimulant et accessible à tous, favorise la consolidation des connaissances acquises. An de faciliter la compréhension des divers aspects du marketing, ce volume est divisé en quatre parties. La première, Le marketing et son environnement, présente une vue d’ensemble du marketing et l’environnement dans lequel celui-ci évolue. La deuxième partie, La connaissance du marché, traite des différentes caractéristiques des marchés et des stratégies susceptibles d’être adoptées. Elle aborde aussi le comportement du consommateur et décrit les outils de recherche disponibles dans ce domaine. La troisième partie, Le marketing mix, examine en profondeur les quatre variables stratégiques du marketing : le produit, la distribution, le prix et la communication marketing. Enn, la quatrième et dernière partie, La planication et l’évolution du marketing, présente la gestion de la relation client et l’élaboration d’un plan marketing. Illustrant des notions théoriques avec des exemples concrets qui favorisent leur assimilation, cette nouvelle édition saura plaire aux enseignants comme aux étudiants.

Luc Cardin Enseignant au Département d’administration et de techniques administratives du Cégep Édouard-Montpetit et chargé de cours dans le réseau de l’Université du Québec.

Stéphane Durocher Enseignant et coordonnateur adjoint du Département d’administration et de techniques administratives, et coordonnateur du programme de gestion de commerces du Collège Montmorency.

REMERC

REMERCIEMENTS

Sans l’avis et les commentaires des nombreux intervenants, la deuxième édition de cet ouvrage ne serait pas ce qu’elle est. Nous aimerions prendre le temps de les remercier. À titre d’évaluateurs et pour leurs précieux commentaires : Isabelle Aubin (Collège Montmorency), Marie-France Belzile (Cégep de Saint-Hyacinthe), Josette Bourque (Cégep Garneau), Cristina Butnaru (Cégep Édouard-Montpetit), Marc-Antoine Chaput (Collège de Maisonneuve), Bernard Charlebois (La Cité collégiale), Marie-Sonia Gilbert (Cégep Marie-Victorin), Marie-Claude Lévesque (Cégep de Rimouski), François Longpré (Collège Lionel-Groulx) et Brigitte Valois (Cégep de Saint-Jérôme). Pour leurs commentaires issus des consultations individuelles : Mathieu Bouchard (Cégep de Drummondville), Sonia Hudon (Collège de Rosemont), Yoland Jobin (Cégep André-Laurendeau), Julie Laganière (Collège Lionel-Groulx), Jean-Hugues Lapointe (Cégep de Granby), Chantal Malouin (Collège de Valleyeld), Karine Mélo (Collège de Rosemont), Benoît Richer (Cégep de Saint-Jean-sur-Richelieu), Daniel Trudel (Cégep Limoilou) et Danika Verrier (Cégep de Drummondville). Merci à Julie Laganière pour ses judicieuses observations lors de la consultation de l’ensemble des chapitres de cette nouvelle édition. Ce livre ne serait pas ce qu’il est sans le matériel complémentaire, que nous devons à ces collaborateurs : Maxime Arcand (Cégep de Trois-Rivières), Jean-François Berthiaume (Cégep de Trois-Rivières), Mathieu Bouchard (Cégep de Drummondville) et Julie Laganière (Collège Lionel-Groulx). Nous tenons également à remercier Émile Girard. Nos nombreuses conversations concernant l’actualité entourant le marketing ont enrichi ce livre, tout comme son expertise en marketing numérique. Perfectionner un contenu déjà abondant et rigoureux est une tâche plus complexe qu’il n’y paraît : rester à l’affût du marché et des dernières nouveautés, se conformer aux demandes du milieu et se démarquer des concurrents est un travail de longue haleine. Cela n’aurait pas été possible sans le savoir-faire de l’équipe de Chenelière Éducation, et nous tenons à remercier tout spécialement Sonia Choinière, Maxime Forcier et Julie Pinson pour leur dévouement. Finalement, nous remercions ardemment nos familles qui nous ont épaulés tout au long de la rédaction de cette deuxième édition de Marketing. Luc Cardin et Stéphane Durocher

CARACTÉRISTIQUES DU MANUEL

MANUEL

Des composantes qui contribuent au succès du manuel !

Des mises en situation tirées de l’actualité permettent de lier la pratique du marketing au sujet du chapitre. • « Potloc, un ingrédient pour durer » • « Le nec plus ultra de l’audio » • « Snapchat va lancer ses premières lunettes connectées » • « La génération du millénaire, la clientèle à connaître » • « La musique pour se faire entendre des jeunes » • Etc.

Un retour sur les questions posées en début de chapitre apporte à l’étudiant des réponses ou des éléments de réponses clairs basés sur le contenu du chapitre.

TENDANCE MARKETING Les rubriques « Tendance marketing » exposent les nouvelles tendances ou orientations en marketing : • « Attirer les clients grâce au marketing entrant » • « Logistique : se démarquer en se passant d’intermédiaire » • « D’épiciers à créateurs de contenu Web » • « Le juste prix serait affaire d’émotion » • Etc.

PAROLE D’EXPERT Les rubriques « Parole d’expert » présentent un acteur québécois du milieu, la profession marketing qu’il exerce et une réalisation importante sur laquelle il a œuvré : • « Quelques conseils de neuroscience an d’aider votre marketing » • « Jacques Nantel devient v.-p. exécutif de Léger » • « Fermetures à répétition : quel avenir pour le commerce de détail ? » • Etc.

VISION ENTREPRISE Les rubriques « Vision entreprise » abordent un concept ou une problématique tenant compte de la réalité des entreprises : • « Canots et kayaks pour tous ! » • « Téo : nouveau joueur dans l’industrie du taxi » • « Toujours chic, même en plein combat » • Etc.

À VOUS DE JOUER Des exercices permettent d’appliquer les notions vues dans le chapitre : • « Le marché potentiel de la planche à neige » • « Le positionnement des restaurants rapides » • « Analyse de produit et image de marque » • « Quel est le bon prix ? » • « La distribution sous la loupe » • Etc.

VI

CARACTÉRISTIQUES DU MANUEL

QUESTION D’ÉTHIQUE Les rubriques « Question d’éthique » rendent comptent de certains problèmes moraux et sociaux auxquels les entreprises ou les professionnels doivent faire face : • « Votre marketing est-il trop “pure laine” ? » • « Dans la tête de l’internaute, un clic à la fois » • « Publicité comportementale en ligne : peut-on déjouer Big Brother ? » • « Programmes de délisation : un outil marketing “incontournable” » • Etc.

INFO-MÉDIA Les rubriques « Info-média » présentent des articles récents et pertinents qui permettent de bien illustrer la matière : • « Communication et marketing : un domaine aux besoins variables » • « Pourquoi des marques disparaissent-elles ? » • « La bouteille ne fait pas la bière » • « Les “pairs” plus crédibles que les médias traditionnels » • « Cette dimension que les PME ont tort de négliger : l’image de marque » • Etc.

ÉTUDE DE CAS Un court article suivi de questions invite l’étudiant à pousser un peu plus loin la réexion sur les notions vues dans le chapitre : • « Le cinéma détrôné par les séries » • « Deux premiers manteaux d’hiver isolés à l’asclépiade d’ici sont lancés » • « Prix du bœuf : sujet tabou dans les restaurants » • « Ski Racoon vise toutes les montagnes du monde » • Etc.

Simulation :

La force de la simulation résulte de sa capacité de recréer un climat concurrentiel très réaliste et d’expliquer à l’étudiant les motifs du succès ou de l’échec d’une stratégie. Les étudiants devront être en mesure : • d’effectuer la segmentation du marché ; • d’estimer le marché potentiel ; • de faire des prévisions de ventes ; • de mettre au point une stratégie de marque ; • de développer le marketing mix.

La gestion du portefeuille est très dynamique, car les étudiants doivent décider s’ils maintiennent ou retirent un produit avant la n de son cycle de vie.

Procurez-vous la simulation en consultant le www.cheneliere.ca/modelisation

CARACTÉRISTIQUES DU MANUEL

VII

Entrez dans l’univers

Plus qu’une plateforme, c’est un outil pour soutenir l’apprentissage

VOUS ÊTES ENSEIGNANT ? Parmi les nombreuses composantes, vous trouverez des cas intégrateurs faisant appel à la créativité des étudiants et pouvant être réalisés individuellement ou en groupe. • Chaque cas est accompagné d’un corrigé contenant les objectifs pédagogiques, les éléments de la compétence et les critères de performance, ainsi que la liste des principaux thèmes couverts. • De deux à trois cas intégrateurs s’ajouteront à l’offre initiale actuellement disponible en ligne : – –

VOUS ÊTES ÉTUDIANT ? Parmi les nombreuses composantes, vous trouverez :

• un exemple de plan marketing résumant les lignes de conduite qui s’y appliquent (la structure, les sources d’information, le langage et l’aspect visuel) et présentant un exemple complet et annoté ; • un guide de rédaction du plan marketing vous permettant de vous exercer ;

• des activités interactives vous permettant de mesurer la compréhension des notions essentielles des chapitres.

SOMMAIRE

SOMMAIRE

TABLE DES

TABLE DES MATIÈRES PARTIE I Le marketing et son environnement                        1

CHAPITRE 01 Qu’est-ce que le marketing ?                               Mise en situation : Sésame casse le concept de la chaîne    1.1 Qu’est-ce que le marketing ?                             1.2 La distinction entre besoin et désir                      1.3 L’importance du marketing dans l’économie             1.3.1 Le coût du marketing                               1.3.2 Le nombre d’emplois                                1.3.3 L’importance du marketing pour l’entreprise         1.4 L’évolution du marketing                                1.5 La fonction du marketing                                1.5.1 L’anticipation de la demande                        1.5.2 La recherche et l’évaluation des produits            1.5.3 La planication de la distribution physique          1.5.4 La promotion du produit                             1.5.5 L’organisation de l’échange proprement dit          Résumé                                                       Retour sur la mise en situation                               À vous de jouer                                               Étude de cas                                                 

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CHAPITRE 02 Les environnements interne et externe du marketing                                                Mise en situation : Potloc, un ingrédient pour durer          2.1 L’environnement interne du marketing                   2.1.1 Le marketing mix                                   Le produit                                          Le prix                                             La distribution                                      La communication marketing                       Les conditions pour réussir                         2.2 L’environnement externe du marketing                 

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2.2.1 Le macroenvironnement                            L’environnement politico-juridique                   L’environnement économique                        L’environnement sociodémographique               L’environnement technologique                      L’environnement écologique                        2.2.2 La concurrence                                     2.2.3 Le marché                                          2.2.4 Les autres intervenants                            2.3 Le FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces)                                                Résumé                                                       Retour sur la mise en situation                               À vous de jouer                                               Étude de cas                                                 

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PARTIE II Les variables contrôlables et l’environnement du marketing                                                51

CHAPITRE 03 Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement                     Mise en situation : Le nec plus ultra de l’audio               3.1 Le marché                                               3.1.1 Qu’est-ce qu’un marché ?                           3.1.2 Le marché québécois                               3.1.3 La notion de marché potentiel                       3.2 Les méthodes de prévision de ventes                    3.2.1 L’étude des intentions d’achat                       3.2.2 Les opinions de la force de vente                    3.2.3 Les opinions des experts                            3.2.4 Le test de marché                                  3.2.5 Les séries chronologiques                           3.3 La segmentation du marché                             3.3.1 Les stratégies de segmentation du marché         

52 54 55 55 56 59 61 62 63 63 63 64 65 66

La stratégie marketing indifférencié                 La stratégie marketing concentré                   La stratégie marketing différencié                  3.3.2 Les avantages de la segmentation du marché        3.3.3 Les conditions nécessaires à la segmentation du marché                       3.3.4 Les critères de segmentation du marché             Les critères géographiques                          Les critères sociodémographiques                   Les critères psychographiques                      Les critères comportementaux                      3.3.5 Les limites de la segmentation du marché           3.4 L poitionnmnt                                       3.4.1 La position concurrentielle des entreprises          Le leader                                           L’aspirant (le )                           Le suiveur                                          Réumé                                                       Rtour ur l mi n itution                               À vou  jour                                               Étu  c                                                 

67 67 68 68 69 69 69 70 70 70 72 73 75 75 75 75 77 77 78 78

CHAPITRE 04 Le comportement du consommateur                      Mi n itution : Mnz Clu : Jut pour lui, rin qu pour lui                                              4.1 L procu éciionnl                                4.1.1 La reconnaissance d’un besoin                      4.1.2 La recherche d’information                          4.1.3 L’évaluation des solutions                           4.1.4 L’achat                                             4.1.5 Le comportement après l’achat                      4.2 L inunc iniviull                             4.2.1 La motivation                                       4.2.2 La perception                                       4.2.3 L’apprentissage                                     4.2.4 Les attitudes                                       4.2.5 Le concept de soi                                  XII

TabLe des MaTIRes

80 82 84 85 85 85 86 86 87 87 89 94 95 97

4.3 L inunc ocil                                  98 4.3.1 La culture                                          98 4.3.2 Les classes sociales                               100 4.3.3 Les groupes de référence                          101 4.3.4 La famille                                         102 Les rôles joués par les membres de la famille                                       103 L’inuence du cycle de vie familiale sur les habitudes de consommation                103 4.3.5 Le contexte                                       105 4.4 L inunc commrcil                           105 4.5 L inunc nvironnmntl                      106 4.6 L comportmnt u conommtur 2.0                106 Réumé                                                      109 Rtour ur l mi n itution                              110 À vou  jour                                              110 Étu  c                                                 110

CHAPITRE 05 La recherche marketing et la veille stratégique         112 Mi n itution : Plu  75 %  Quéécoi  18-44 n poènt un téléphon intllignt             114 5.1 L rchrch mrkting                                115 5.1.1 L’analyse de la situation                           117 5.1.2 La dénition de l’objectif de la recherche           118 5.1.3 La recherche informelle                            118 5.1.4 La recherche formelle                             118 5.1.5 Le rapport global et la présentation des résultats                                      118 5.2 L rchrch formll  onné conir         119 5.2.1 Les sources internes de données secondaires      119 5.2.2 Les sources externes de données secondaires      120 5.3 L rchrch formll  onné primir            125 5.3.1 Le groupe de discussion                           125 5.3.2 L’entrevue en profondeur                           125 5.3.3 L’observation                                      126 5.3.4 L’expérimentation                                  127

5.3.5 L’enquête par sondage                             5.4 Ls étps  l’nquêt pr song                   5.4.1 La détermination de l’objectif de l’enquête         5.4.2 Le questionnaire                                  5.4.3 L’échantillonnage                                  5.4.4 Les modes de diffusion                            5.4.5 La collecte des données                           5.4.6 Le traitement des données                        5.4.7 L’analyse des données                             5.4.8 La présentation des résultats                      5.5 L vll strtégqu                                    Résumé                                                      Rtour sur l ms n stuton                              À vous  jour                                              Étu  cs                                                

131 131 133 133 135 135 135 136 136 137 138 139 140 140 141

PARTIE III Le marketing mix                                           143

CHAPITRE 06 Les produits et les services                               Ms n stuton : Snpcht v lncr ss prmèrs luntts connctés                                         6.1 Ls prouts t ls srvcs                            6.1.1 La dénition d’un produit                           6.1.2 La dénition d’un service                           6.1.3 La distinction entre un produit et un service        6.2 L clsscton s prouts sur l mrché           6.2.1 Les produits industriels et les produits de consommation                                     6.2.2 Les produits de consommation selon le comportement d’achat                          Les produits d’achat courant                       Les produits d’achat rééchi                       Les produits de spécialité                        

144 146 146 146 148 148 149 150 150 150 151 152

Les produits non recherchés                       152 6.3 Ls strtégs  l mrqu                            153 6.3.1 La dénition d’une marque de commerce           153 6.3.2 L’utilisation d’une marque de commerce            Les avantages d’une marque de commerce pour l’entreprise                                  Les avantages d’une marque de commerce pour le consommateur                             Le nom de marque et l’emblème de marque        

153 154 154 157

6.3.3 La marque de commerce déposée                  159 6.3.4 La marque du fabricant et la marque du distributeur                                    159 La marque du fabricant                            159 La marque du distributeur                          160 6.3.5 Le comarquage                                    162 6.4 Ls écsons rltvs u prout                      162 6.4.1 L’emballage                                       Les avantages de l’emballage pour le distributeur  Les avantages de l’emballage pour le consommateur                                  Le changement de conditionnement                Le regroupement de produits                      

162 163

6.4.2 L’étiquette                                        L’étiquette imprimée sur l’emballage               L’étiquette apposée sur l’emballage                Les rôles de l’étiquette                           

166 166 166 166

163 165 165

6.4.3 Les autres éléments du produit                    167 La garantie                                        169 Le service après-vente                             169 6.5 Ls lgns t ls gmms  prouts                  170 6.6 L évloppmnt ’un nouvu prout                172 6.6.1 La génération et le ltrage des idées               172 6.6.2 Le test de concept                                 177 6.6.3 L’étude de rentabilité                              177 6.6.4 Le développement et la mise au point technique    178 6.6.5 Le test de marché                                 178 6.6.6 La commercialisation du produit                   179 6.7 L cycl  v u prout                               180 6.7.1 Les phases du cycle de vie du produit              181 TabLe deS MaTiReS

Xiii

L’introduction du produit                           La croissance du produit                           La maturité du produit                             Le déclin du produit                               6.7.2 Le prolongement du cycle de vie du produit         6.7.3 L’abandon du produit                               6.8 Le mrketing es services                              6.8.1 La nature du marketing des services               6.8.2 Les services et le comportement du consommateur                                 6.8.3 Le processus de planication en marketing des services                                       Le choix d’un marché cible                         La planication de l’offre de service                L’offre de service                                  La différenciation des services                     6.8.4 La gestion de la qualité                            Résumé                                                      Retour sur l mise en sitution                              À vous e jouer                                              Étue e cs                                                

181 182 182 183 183 185 186 186 186 187 187 187 188 188 189 190 191 191 192

CHAPITRE 07 Le prix                                                      Mise en sitution : Mlmenée pr l concurrence, Orléns Express réuir ses prix                            7.1 Les limites e l xtion u prix                        7.1.1 La limite de prix supérieure                        7.1.2 La limite de prix inférieure                         7.2 Les méthoes e xtion u prix                       7.2.1 Les méthodes nancières                         La maximisation des prots                        La majoration prédéterminée                       7.2.2 Les méthodes concurrentielles                     Le prix inférieur à celui de la concurrence          Le prix équivalent à celui de la concurrence        Le prix supérieur à celui de la concurrence         7.2.3 La méthode de la gamme de produits               XIV

TabLE dES MaTIèRES

7.3 Les strtégies e prix                                   7.3.1 Le prix d’écrémage                                7.3.2 Le prix de pénétration                              7.3.3 Le prix non arrondi                                 7.3.4 Les lignes de prix                                  7.3.5 Le prix psychologique                              7.3.6 Le prix géographique                               7.3.7 Le prix unitaire                                    7.3.8 Les facilités de paiement                          7.4 Les chngements e prix                               7.4.1 Les hausses de prix                                Les changements dans les coûts                   L’accroissement désiré des prots                  Le besoin de rehausser l’image du produit          7.4.2 Les diminutions de prix                            La réduction des coûts                             Les promotions                                    Résumé                                                      Retour sur l mise en sitution                              À vous e jouer                                              Étue e cs                                                

207 207 208 208 210 211 212 212 213 213 213 214 214 214 214 214 214 215 216 216 217

CHAPITRE 08 194 196 198 198 198 200 200 200 202 203 203 205 205 205

La distribution                                             Mise en sitution : Nouvelle imge pour Stéréo +            8.1 Le circuit e istriution                                8.1.1 Les fonctions du circuit de distribution             8.1.2 La raison d’être du circuit de distribution           8.1.3 Les principaux types d’intermédiaires              Les grossistes                                     Les détaillants                                    8.1.4 Les différents circuits de distribution              Le circuit direct                                   Le circuit indirect court                            Le circuit indirect long                             8.1.5 Les facteurs inuant sur le choix des circuits de distribution                                     Les caractéristiques du marché                   

218 220 221 221 221 223 223 224 227 227 229 229 229 229

Les caractéristiques du produit                    231 Les caractéristiques des intermédiaires            231 Les caractéristiques de l’entreprise                231 8.1.6 Les rapports de force dans les circuits de distribution                                     232 8.1.7 La collaboration au sein d’un circuit de distribution                                     232 8.2 L trtég  truton                             233 8.2.1 Les stratégies d’aspiration et de pression           233 8.2.2 L’intensité de la distribution                       235 La distribution intensive                           235 La distribution exclusive                           235 La distribution sélective                           235 8.2.3 L’aménagement du lieu de vente                    236 Le circuit en magasin                              237 Le marchandisage                                 238 Le décor et l’ambiance                             238 8.3 L foncton logtqu                                   238 8.3.1 L’entrepôt                                         239 8.3.2 Le centre de distribution                           240 8.3.3 Les entreprises multiples                         240 8.3.4 Le mode de transport                              240 Le transport ferroviaire                            241 Le transport maritime                             241 Le transport routier                               241 Le transport aérien                                242 Le transport intermodal                           242 Réumé                                                      243 Rtour ur l m n tuton                              243 À vou  jour                                              244 Étu  c                                                 244

CHAPITRE 09 La communication marketing                             M n tuton : L rnnc ’un mrqu            9.1 L’étlmnt  ojctf  communcton t  mrktng                                         9.2 L étrmnton u ugt  communcton mrktng                                              

246 248 250

9.2.1 La méthode des ressources nancières disponibles                                       252 9.2.2 La méthode de l’alignement sur la concurrence                                    252 9.2.3 La méthode du pourcentage des ventes                                            253 9.2.4 La méthode de la détermination des objectifs et des tâches                            253 9.3 L élcton  l’x  l cmpgn  communcton mrktng                           254 9.4 L chox  moyn  communcton mrktng                                               255 9.4.1 La publicité                                       La création du message publicitaire                Les médias                                        Les supports                                      Le calendrier de diffusion                         

256 256 256 261 261

9.4.2 La promotion des ventes                           Les concours et les loteries                        Les échantillons                                   Les bons de réduction                             Les primes                                        L’offre à prix spécial                               La promotion sur le lieu de vente                   9.4.3 Les relations publiques                            9.4.4 La commandite                                    9.4.5 Le placement de produit                           9.4.6 Le marketing viral                                 9.4.7 Le site Web de l’entreprise                         9.4.8 Le marketing de contenu                          9.4.9 La force de vente                                  9.4.10 Le marketing direct                               9.4.11 Le télémarketing                                

261 262 263 263 263 263 264 264 265 265 266 266 267 269 269 269

9.5 L’évluton  l cmpgn  communcton mrktng                                               270 Réumé                                                      Rtour ur l m n tuton                              À vou  jour                                              Étu  c                                                

274 275 275 276

252 TabLe des MaTièRes

XV

PARTIE IV La planication et l’évolution du marketing               277

CHAPITRE 10 La gestion de la relation client                           Mi n itution : L génértion u millénir, l clintèl à connîtr                                      10.1 L’infrtructur tchnologiqu                        10.1.1 La personnalisation                             10.1.2 L’accessibilité de la base de données            10.1.3 L’équilibre entre le service interpersonnel et le service automatisé                         10.1.4 L’omnicanal                                     10.1.5 Les limites de la technologie                    10.2 L gtion  l’xpérinc clint                      10.2.1 Le programme de service à la clientèle          La phase d’analyse                              La phase de décision                            La phase d’implantation                         La phase de contrôle                            10.2.2 Le marketing sensoriel                          La vue                                          Le goût                                         L’ouïe                                           Le toucher                                      L’odorat                                         10.2.3 L’expérience client en ligne                      Réumé                                                      Rtour ur l mi n itution                              À vou  jour                                              Étu  c                                                

278 280 281 282 282 284 286 286 288 289 289 289 292 294 296 296 296 298 298 298 299 300 301 301 302

CHAPITRE 11 Le plan marketing                                         304 Mi n itution : L muiqu pour  fir ntnr  jun                                         306

XVI

TabLe des MaTIRes

11.1 L procu t l rôl u pln mrkting             11.1.1 Le rôle du plan marketing                       11.2 L tructur u pln mrkting : l ph ’nly                                     11.2.1 La dénition de la mission et des buts de l’entreprise                                  11.2.2 L’analyse de la situation actuelle                L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise                                  L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise                                  La synthèse de l’analyse de la situation actuelle (FFOM)                                 11.3 L tructur u pln mrkting : l ph  plniction                                        11.3.1 L’établissement des objectifs de marketing et du marché cible                              Les critères d’un objectif de marketing approprié                                       Les types d’objectifs de marketing               11.3.2 La formulation des stratégies marketing         La détermination du positionnement             L’élaboration du marketing mix                  11.4 L étrmintion u ugt,  l’échéncir t  mur ’évlution                          11.4.1 La mise en application du plan marketing        Réumé                                                      Rtour ur l mi n itution                              À vou  jour                                              Étu  c                                                

307 307 310 310 311 311 319 323 325 325 326 326 327 329 329 332 334 335 336 336 337

Glossaire                                                   339 Sources iconographiques                                 347 Index                                                        350

LE MARKETING ET SON ENVIRONNEMENT

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

CHAPITRE 02

I

PARTIE I

Les environnements interne et externe du marketing

CHAPITRE

QU’EST-CE QUE LE MARKETING ?

CHAPITRE

01

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de dénir la nature du marketing ; 2. de faire la distinction entre besoin et désir ; 3. de comprendre l’importance du marketing dans l’économie ; 4. de connaître les étapes de l’évolution du marketing ; 5. de dresser la liste des tâches qui proviennent de la fonction du marketing.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Sésame casse le concept de la chaîne 1.1 Qu’est-ce que le marketing ? 1.2 La distinction entre besoin et désir 1.3 L’importance du marketing dans l’économie 1.3.1 Le coût du marketing 1.3.2 Le nombre d’emplois 1.3.3 L’importance du marketing pour l’entreprise 1.4 L’évolution du marketing 1.5 La fonction du marketing 1.5.1 L’anticipation de la demande 1.5.2 La recherche et l’évaluation des produits 1.5.3 La planication de la distribution physique 1.5.4 La promotion du produit 1.5.5 L’organisation de l’échange proprement dit Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Sésame casse le concept de la chaîne Que l’on soit à Montréal, Boucherville, Québec ou Gatineau, tous les restaurants Sésame présentent le même menu composé de plats sautés de crevettes, poulet, bœuf et tofu. Sans oublier la poutine général tao et le gâteau au fromage Bangkok. Mais pas question de tomber dans la standardisation. Du comptoir pour emporter à la salle à manger de style brasserie, chaque adresse afche sa propre signature. Tables, chaises, décors inclus. « On veut casser l’idée du concept de la chaîne », explique d’emblée Ève Desmarais, vice-présidente et directrice générale de Groupe Sésame. Depuis le tout premier restaurant, ouvert en 2011 dans le VieuxMontréal, cette entreprise fondée par le couple Vallier Dufour et Ève Desmarais, s’adapte aux besoins de la clientèle environnante pour chaque localisation. Ainsi, la clientèle de Boucherville prote d’une salle à manger, tout comme la succursale du Quartier des spectacles à Montréal. À Gatineau, dans le secteur Hull, le restaurant se résume à un comptoir pour emporter. À Québec, c’est la formule brasserie asiatique avec bières et saké qui fait fureur. Une recette atypique payante. Chacune des succursales afche des hausses de revenus annuelles d’au moins 15 %. « Et l’une d’entre elles frôle les 30 % d’augmentation par année », signale Ève Desmarais.

«

« Savoir identier des opportunités là où elles le sont et s’y adapter au lieu d’arriver avec les contraintes d’un concept standardisé démontre, de la part de cette entreprise, une stratégie d’affaires très avisée », estime Joanne Labrecque, professeur en marketing aux HEC Montréal. Le marché, poursuit cette experte du commerce de détail, est en pleine fragmentation. Les chaînes de Les chaînes de restauration, restauration, tout comme tout comme celles du celles du commerce du commerce du détail, ont tout détail, ont tout avantage à avantage à s’adapter à leurs s’adapter à leurs clientèles clientèles locales. locales. […]

»

Qui seront les prochains consommateurs à pouvoir goûter à la poutine de Madame Li, garnie de crevettes tempura et d’une sauce de litchis ? Groupe Sésame compte ouvrir huit nouvelles succursales au cours des trois prochaines années. Des villes de la couronne nord Source : Hébert, Claudine. (2 juin 2016). « Sésame casse le concept de la chaîne »,

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

de Montréal sont dans sa mire. Tout comme Vaudreuil, Sherbrooke, Saint-Jean-sur-Richelieu. « On ne cherche pas à tout prix des franchisés. On recherche avant tout des partenaires et investisseurs, des gens qui connaissent bien leur marché et qui sont impliqués dans leur communauté. Groupe Sésame veut demeurer gestionnaire des opérations des restaurants », indique Mme Desmarais. La bonne connaissance d’un marché ciblé constitue l’une des clés du succès de la chaîne Sésame. « Ce ne sont pas seulement les études de marché qui nous guident, c’est notre capacité de pouvoir palper le pouls de la clientèle qui fait la différence », insiste la restauratrice. Le couple de restaurateurs reconnaît tout de même avoir eu quelques craintes avant l’ouverture de leur toute première brasserie asiatique dans le quartier Lebourgneuf, à Québec, au printemps dernier. « On était très conscients que ce qui fonctionne à Montréal n’obtient pas systématiquement du succès à Québec et vice-versa. D’avoir néanmoins déjà vécu à Québec et d’avoir pu nous associer avec la bonne partenaire nous aide à réussir », conclut Ève Desmarais. D’APRÈS VOUS… • Les deux propriétaires ont-ils respecté le concept de marketing dans le développement de leur nouvelle chaîne de restaurants ? Quel est l’élément central de toute stratégie marketing ? • Pourquoi est-il important de comprendre le marché pour réussir en affaires ? • À la suite de vos réexions, quelle est votre dénition du marketing ?

Tout le monde se considère comme plutôt bien informé au sujet du marketing. Cependant, qui peut dire qu’il a saisi la nature tridimensionnelle de ce concept 1 ? En effet, le marketing compte une dimension « action », qui constitue la conquête du marché, une dimension « analyse », qui a pour objectif la compréhension du marché et, enn, une dimension « système de pensée », qui correspond à un état d’esprit que doit acquérir le gestionnaire du marketing. Malheureusement, pour beaucoup d’entreprises, le marketing se résume encore uniquement à l’« action », c’est-à-dire à la vente. Les entreprises qui mettent l’accent sur l’action le font généralement au détriment de la dimension « analyse », ce qui a pour conséquence de favoriser le court terme au désavantage du long terme.

Marketing ( ) Ensemble des activités qui consistent à reconnaître les besoins des consommateurs et à y répondre à l’aide de nombreuses stratégies relatives au produit, au prix, à la localisation, à la distribution, à la communication, etc.

Pour comprendre l’utilité du marketing, le gestionnaire doit garder en mémoire que les entreprises dépendent en général d’un public extérieur. Quelle que soit la mission de l’entreprise, sa réussite est bien souvent attribuable au comportement de certains publics sur lesquels elle n’exerce aucun contrôle. En raison de cette situation de dépendance, la rentabilité et parfois même la survie d’une entreprise sont étroitement associées au comportement de ses clients potentiels, que ceux-ci achètent ou non ses produits. En effet, avez-vous déjà constaté le nombre de commerces ou de restaurants qui ferment leurs portes après seulement une ou deux années d’exploitation ? Qu’est-ce qui explique ces échecs ? Une des principales causes de ce phénomène est liée au fait que les propriétaires de ces entreprises n’ont pas tenu compte des besoins de leur clientèle. En d’autres termes, avoir « l’esprit marketing » ne signie pas être un bon vendeur. Pour le gestionnaire, il s’agit de posséder un automatisme dans la gestion qui consiste à attacher une certaine importance aux relations de son entreprise avec les publics dont elle dépend, y compris bien sûr le marché. Le système marketing permet aux consommateurs de se procurer une multitude de biens et de services qu’ils consomment quotidiennement, quelle que soit leur provenance. Le marketing touche tout le monde, tous les jours.

Système marketing ( ) Système par lequel l’entreprise détermine ce qu’elle va offrir (offre) au consommateur en fonction de ce dont il a besoin (demande).

1.1 QU’EST-CE QUE LE MARKETING ? Qui n’a jamais entendu parler de « marketing » ? Chacun en a sa propre dénition. Pour les uns, le marketing s’apparente à la force de vente : faire du marketing, c’est être un bon vendeur. Pour d’autres, l’essence du marketing réside dans l’aspect promotionnel et publicitaire : faire du marketing, c’est concevoir et présenter des annonces publicitaires. D’autres encore diront que, faire du marketing, c’est échanger des produits entre fabricants et consommateurs, ou lancer un produit et le faire connaître.

1. Lambin, Jean-Jacques et Chantal De Moerloose. (2012). Marketing stratégique et opérationnel : du marketing à l’orientation-marché, 8e éd., Paris, Dunod.

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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De nombreuses dénitions du marketing ont été proposées, chacune mettant plus ou moins l’accent sur l’une ou l’autre de ces dimensions. Dans les années 1980, Philip Kotler afrmait : « Le marketing consiste à procurer le bon produit ou service à la bonne personne, au bon moment, à un prix qui lui convient et à l’endroit approprié, et à le lui faire savoir grâce à des activités promotionnelles qui la toucheront 2.»

Cette dénition, qui fait ressortir la nature du marketing, s’applique non seulement aux biens, mais également aux services et aux idées. Un peu plus tard, dans les années 1990, l’American Marketing Association (AMA) a déni à son tour le marketing de la façon suivante : « Le marketing est le processus de planication de la mise en application du concept de produit, de la xation du prix, de la communication et de la distribution des idées, des biens et des services, lequel vise à créer un échange qui réponde aux besoins des individus, des organisations et des actionnaires 3. »

Il ressort de ces deux dénitions que le marketing représente l’ensemble des activités qui consistent en la reconnaissance des besoins non satisfaits ou mal satisfaits des consommateurs, la recherche des produits ou des services aptes à satisfaire les besoins reconnus, la présentation appropriée de ces produits ou services, leur distribution aux endroits, au prix, au moment et aux conditions qui conviennent aux consommateurs susceptibles de les acheter, et qui permettent à l’entreprise de croître. Cette dernière dénition, que nous retiendrons pour analyse, sous-tend d’abord que, dans une entreprise, le marketing ne peut s’appliquer uniquement à la vente. Au contraire, on le trouve dans toutes les activités de l’entreprise. Avant d’amorcer n’importe quelle activité de production, il est donc essentiel de bien dénir les besoins des consommateurs que l’entreprise cherche à satisfaire. En effet, à quoi bon fabriquer un produit, même s’il est techniquement au point, ou offrir un service si personne n’en veut. Certaines entreprises ont saisi l’importance de bien comprendre les besoins de leur clientèle : comme en témoigne la rubrique « Vision entreprise » suivante, Les Galeries de la Capitale ont su faire face à un changement dans les habitudes de leurs consommateurs et ont réagi an de les combler. Cela démontre, encore une fois, l’importance du marketing pour une entreprise et place la reconnaissance et la satisfaction des besoins des consommateurs au cœur de toute stratégie marketing. Une fois les besoins des consommateurs dénis, le service de la recherche et du développement a la responsabilité de concevoir et de mettre au point un produit qui sera en mesure de satisfaire le marché. Il transmet ensuite les spécications propres à ce produit au service de la production, qui en assurera la fabrication à un coût et à un niveau de qualité déterminés.

2. Traduction libre de Kotler, Philip. (1980). Principles of marketing, Englewood Cliffs, N.J., PrenticeHall, p. 9. 3. Traduction libre de Bennet, Peter D. (1995). Dictionary of marketing terms, 2e éd., Lincolnword, Ill., NTC Publishing Group, p. 166.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

VISION ENTREPRISE

VISION

HEURES D’OUVERTURE PROLONGÉES EN SEMAINE AUX GALERIES DE LA CAPITALE Soucieuse de se coller sur les attentes de sa clientèle, notamment celles des jeunes familles actives qui courent après leur queue durant la n de semaine, la direction du centre commercial Les Galeries de la Capitale a annoncé, hier, la prolongation de ses heures d’ouverture. À compter du 8 juin, les 300 magasins, boutiques et restaurants seront ouverts du lundi au vendredi de 10 h à 21 h. Pas de changement, cependant, pour les heures d’ouverture le samedi (de 9 h à 17 h) et le dimanche (de 10 h à 17 h). Les Galeries de la Capitale devient ainsi le premier centre commercial à Québec à ouvrir ses portes jusqu’à 21 h les lundis, mardis et mercredis. Ailleurs en province, le Carrefour Laval propose déjà les mêmes heures à sa clientèle. À Brossard, le Mail Champlain est ouvert de 10 h à 18 h les lundis et mardis, de 10 h à 21 h du mercredi au vendredi, de 9 h à 17 h le samedi et de 10 h à 17 h le dimanche. En n de compte, Les Galeries de la Capitale […] sera ouvert 70 heures par semaine à compter du 8 juin, soit 8 heures de plus qu’actuellement. Une situation qui obligera les commerçants […] à modier les horaires de travail de leurs employés et à en recruter d’autres au besoin, et ce, dans un contexte de rareté de main-d’œuvre dans le secteur du commerce de détail. « Nous avons une clientèle à desservir et nous avons le devoir de répondre à ses besoins », a expliqué au Soleil le directeur général des Galeries de la Capitale, Serge Rossignol. Les jeunes familles constituent une manne pour les commerçants du centre commercial qui reçoit la visite de huit millions de personnes par année. Et ces jeunes familles n’ont plus le temps de faire leurs emplettes la n de semaine. Chaque minute compte. Il y a le hockey de ston et le soccer de mademoiselle. Ou l’inverse.

« Nos études de marché et nos groupes de discussion nous révèlent que nos clients souhaitent des plages horaires qui répondent davantage à leurs besoins et collent à leur réalité », a signalé M. Rossignol. « Il a été clairement démontré que la clientèle familiale, débordée avec les cours et diverses activités des enfants, souhaiterait pouvoir magasiner en soirée en début de semaine. En fait, les consommateurs réclament le privilège de pouvoir faire leurs achats quand ils sont eux-mêmes disponibles. Sans compter que, pour rivaliser avec le magasinage en ligne possible à toute heure, il devient primordial d’offrir une accessibilité accrue au centre commercial. C’est clair que si nous n’ouvrons pas nos portes au moment où les clients sont disponibles, ça leur donnera une raison de plus d’aller magasiner sur les sites Internet. » Serge Rossignol a également rappelé que Les Galeries de la Capitale se distingue des autres centres commerciaux, car il allie à la fois le magasinage, la restauration et le divertissement sous un même toit. De là l’importance, selon lui, d’offrir des heures d’ouverture prolongées. « Il sera dorénavant possible, les soirs en début de semaine, de venir casser la croûte, de magasiner et d’aller ensuite au IMAX. » Un changement qui devrait plaire également aux jeunes de 18 à 24 ans, une autre clientèle cible des Galeries de la Capitale. […] À VOTRE AVIS ■

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Quelles seront les répercussions d’une bonne compréhension des besoins de la clientèle sur les commerçants des Galeries de la Capitale ? Comment parvenir à bien cerner les attentes des clients ? Est-il essentiel d’analyser les besoins de tous les groupes cibles des entreprises ?

Source : Leduc, Gilbert. (22 avril 2015). « Heures d’ouverture prolongées en semaine aux Galeries de la Capitale »,

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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Les cyclistes professionnels achètent-ils leur vélo dans les grandes surfaces ou dans les boutiques spécialisées ?

N’oublions pas une chose : lorsque l’on conçoit un produit dans le but de répondre aux besoins précis du consommateur, il est plus facile de le vendre puisque le consommateur l’attend. Peter Drucker, grand théoricien du management, disait : « Fabriquez ce que vous pouvez vendre, plutôt que d’essayer de vendre ce que vous pouvez fabriquer 4. » À l’inverse, l’entrepreneur qui croit avoir trouvé une bonne idée et qui fabrique un produit sans étudier l’impact qu’aura sa trouvaille sur le consommateur aura beaucoup plus de difcultés à écouler son produit. Tant mieux s’il tombe juste et si son produit plaît. Mais, en affaires, on ne saurait se er uniquement à la chance et au hasard. La probabilité qu’un produit soit une réussite est donc d’autant plus grande s’il répond de façon appropriée à un besoin précis des consommateurs.

Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas seulement dénir un besoin non satisfait ou mal satisfait. Encore faut-il qu’elle trouve le produit qui sera le plus apte à satisfaire ce besoin. Grâce à la recherche commerciale, on peut aujourd’hui déterminer la forme, la couleur, la texture, la dimension, le poids et le rendement du produit en question, et bien d’autres caractéristiques encore. À partir de ces renseignements, il sera possible de fabriquer un prototype et d’en vérier l’impact sur le consommateur au moyen d’un test de marché. Si le produit franchit cette étape, on voit s’accroître considérablement ses chances de bien s’adapter au marché. Ensuite, il ne sert à rien de posséder le meilleur produit si personne ne sait qu’il existe. Ici encore, le marketing joue un rôle de première importance en mettant au point la présentation du produit qui permettra d’attirer l’attention des consommateurs. Quel genre d’emballage utilisera-t-on ? Quels en seront la couleur et le format ? Le produit aura-t-il un nom, une marque de commerce bien à lui ? De plus, on devra déterminer le genre de promotion le plus approprié au produit et à la clientèle visée. De quelle façon rejoindra-t-on le consommateur ? Quels seront les thèmes de communication à privilégier ? Il faut, par la suite, rendre le produit accessible, c’est-à-dire le placer aux bons endroits, là où le consommateur s’attend à le trouver. La recherche commerciale permet de déterminer les habitudes d’achat des consommateurs et leurs préférences quant au type de points de vente pour un produit donné. C’est ainsi qu’il est possible de savoir si l’on doit distribuer le produit par l’intermédiaire de grandes chaînes de magasins telles que Walmart, de magasins-entrepôts comme Costco ou Home Depot ou encore de magasins spécialisés. Où ira le professionnel du cyclisme qui désire s’acheter un nouveau vélo de compétition : chez Canadian Tire, chez Sears ou dans un magasin spécialisé ? Par contre, si vous désirez une tablette de chocolat pour calmer une fringale ou si vous voulez acheter un magazine, vous vous contenterez d’aller au dépanneur du coin. Le « bon endroit » désigne donc non seulement le commerce, mais également la place que le produit occupera à l’intérieur de ce commerce. Si un commerçant met

4. Drucker, Peter. (1975). La nouvelle pratique de la direction des entreprises, Paris, Les Éditions d’Organisation, p. 85.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

les ceintures dans le coin le plus éloigné et le plus sombre de sa boutique, il ne doit pas être surpris de les garder longtemps en magasin ! Ensuite, le « bon prix » d’un produit correspond au prix que le consommateur est prêt à payer pour ce genre de marchandise. En règle générale, ce prix n’est pas celui qui permettra à l’entreprise de vendre le plus de produits, mais celui qui lui permettra de générer des prots. Enn, il est essentiel que l’entreprise puisse croître, c’est-à-dire qu’elle atteigne les objectifs qu’elle s’est xés. Il est louable de répondre aux besoins non satisfaits des consommateurs, mais on ne doit pas perdre de vue qu’ils n’y trouveront pas leur compte, à plus ou moins long terme, si l’entreprise ne peut survivre. Avant d’entreprendre de satisfaire les besoins du marché, l’entreprise doit donc évaluer ses ressources et les contraintes particulières à son domaine d’action an d’être en mesure de connaître sa capacité de mener à bien son projet. En plus de satisfaire les besoins des consommateurs, le marketing doit créer une valeur économique pour l’entreprise tout en créant une valeur perçue. Le client doit percevoir que la valeur d’une offre d’une entreprise est supérieure à celle de son concurrent, et ce, à long terme. L’expression « à long terme » veut dire que l’entreprise doit gérer la relation qu’elle entretient avec le consommateur si elle désire le déliser et ainsi devenir rentable. Cette réexion a amené l’AMA, en 2004, à revoir sa dénition du marketing en précisant que le marketing est la fonction organisationnelle responsable de gérer cette relation à long terme. Puis, en 2007, constatant que le marketing est nalement beaucoup plus qu’une simple fonction au sein d’un département, mais plutôt une activité dans l’ensemble d’une entreprise, l’AMA a revu de nouveau sa dénition :

Valeur perçue ( ) Ensemble des avantages perçus par les acheteurs cibles en ce qui a trait à la qualité, au prix, à la commodité du produit, à la livraison en temps voulu et au service avant et après-vente.

« Le marketing est à la fois une activité et un ensemble de pratiques acceptés dans le domaine visant à créer, communiquer, fournir et échanger des offres à valeur ajoutée aux yeux des consommateurs, aux partenaires ainsi qu’à l’ensemble de la société 5. »

Cette dénition ne tient pas seulement compte d’un processus, elle inclut aussi son résultat, soit la valeur que le client veut obtenir après avoir effectué son achat. Cette nouvelle dénition met le consommateur au centre de toute stratégie marketing. On a assisté à l’avènement du service à la clientèle dans de nombreuses entreprises pour gérer la relation avec la clientèle, qui est de plus en plus exigeante. La gestion de la relation client est abordé plus en détail au chapitre 10. Beaucoup d’entreprises cherchent donc à améliorer leurs installations et leurs services pour répondre aux besoins de leurs clients.

FAITES LE POINT 1 2 3

Comment déniriez-vous le marketing ? Selon vous, que veut dire l’expression « une entreprise ayant une orientation marketing » ? Expliquez en quoi une entreprise a besoin du marketing pour prospérer.

5. Traduction libre de American Marketing Association. « Marketing », [En ligne], www.ama.org/ AboutAMA/Pages/Denition-of-Marketing.aspx (Page consultée le 12 septembre 2016).

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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1.2 LA DISTINCTION ENTRE BESOIN ET DÉSIR Le rôle de toute stratégie marketing est de déterminer et de satisfaire les besoins des consommateurs. En ce sens, un besoin naît de l’impression d’être privé de ce qui est nécessaire à la vie humaine. Il peut être de nature physiologique, comme se nourrir, boire et se vêtir, ou de nature psychologique, comme être aimé et s’épanouir. En outre, certains besoins sont communs à tous, comme les besoins fondamentaux (nous avons tous besoin de nous nourrir), alors que d’autres sont particuliers à chaque personne (une personne aura peut-être besoin de plus de reconnaissance qu’une autre). Une autre variante propre à chaque individu est la manière de répondre à ses besoins. On a souvent tendance à confondre un besoin avec la façon dont on y répond. Or, la façon de répondre à un besoin correspond plutôt à un désir, qui est le moyen que choisit une personne pour satisfaire un besoin. Prenons un individu qui a faim et qui désire manger de la pizza. Si vous étiez le propriétaire d’une pizzeria, vers quoi orienteriez-vous votre marketing ? Sur le seul besoin de manger ou sur votre pizza Les publicités, comme celles de La Cage, sont pensées comme moyen de satisfaire ce besoin ? Il y a fort à parier que vous dans le but de cibler les besoins de la clientèle. orienteriez votre marketing sur votre pizza comme moyen de satisfaire le besoin de la faim tout en éprouvant le plaisir de manger quelque chose qui goûte bon. En effet, il s’avère impossible de créer un besoin car ceux-ci existent de manière intrinsèque : le rôle du marketing est donc d’inuencer les désirs. Prenons un autre exemple. En hiver, au Québec, on ne peut pas créer le besoin de se vêtir (se tenir au chaud étant une nécessité), mais il est possible d’inuencer la façon dont chacun s’y prendra pour combler ce besoin. Ainsi, le marketing suggère au consommateur que certains vêtements peuvent combler le besoin de se vêtir. Besoin ( ) Sensation de manque ou de privation.

Par conséquent, il est important pour les spécialistes du marketing de ne pas confondre le moyen utilisé pour répondre à un besoin avec le besoin lui-même. En mettant l’accent sur le désir, on risque d’oublier de satisfaire le vrai besoin.

Désir ( ) Moyen privilégié par un individu pour répondre à un besoin.

Ainsi, si le responsable du marketing de la brasserie sportive La Cage ne misait que sur le menu pour satisfaire le besoin de manger de ses clients, peut-être ne comblerait-il pas leur besoin de se retrouver entre amis et de s’amuser. Ce faisant, sa stratégie marketing serait-elle orientée vers le besoin réel de sa clientèle ? D’un point vue marketing, il est plus avantageux pour les entreprises d’analyser et de cerner le besoin réel des consommateurs, puis d’exploiter les moyens d’y répondre. Leurs stratégies ont ainsi plus de chances de réussir.

FAITES LE POINT 4 5

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PARTIE I

Quelle est la différence entre un besoin et un désir ? Est-il possible de créer un besoin en marketing ?

Le marketing et son environnement

1.3 L’IMPORTANCE DU MARKETING DANS L’ÉCONOMIE De par sa nature même, le marketing joue un rôle vital dans le système socio­ économique d’aujourd’hui. Examinons quelques indicateurs de son importance économique.

1.3.1 Le coût du marketing De nombreux consommateurs pensent que le prix d’un produit est dû en grande partie au marketing. En effet, il est facile de croire que les études de marché, la recherche et le développement ainsi que la publicité coûtent cher aux entreprises et que cela augmente le prix d’un produit. Il ne faut toutefois pas confondre les coûts de marketing et la contribution du mar­ keting à l’économie. Lorsqu’on dit qu’une partie du dollar dépensé est attribuable au marketing, cela ne signie pas que les produits et les services coûteraient moins cher si le marketing était absent du système économique. Au contraire, les dépenses de marketing contribuent à réduire le coût total de la production en favorisant une consommation de masse et une expansion des ventes. De cette façon, les entreprises peuvent réaliser certaines économies d’échelle, par exemple par la répartition des coûts xes de fabrication sur un plus grand nombre d’unités produites. Pensons également au coût des médias publicitaires qu’assument les commanditaires. Enn, que de temps, d’efforts et d’argent il en coûterait au consommateur s’il devait se rendre chez le fabricant pour faire l’achat de tous les produits dont il a besoin !

1.3.2 Le nombre d’emplois Au cours de sa carrière, un individu sera constamment appelé à faire du marketing. En effet, il devra communiquer régulièrement ses idées, reconnaître les besoins des autres, à l’occasion « se vendre » lui­même auprès d’employeurs éventuels, etc. Chose certaine, sans même qu’il travaille dans le secteur du marketing, et quel que soit son choix de carrière, le marketing lui sera utile chaque jour de sa vie. Le domaine des ventes et du marketing est un secteur important de l’emploi au Canada et au Québec. Selon une étude réalisée en 2016, il y aurait, au Canada, plus de 1,5 million de professionnels œuvrant dans ce domaine 6. Les postes y sont nom­ breux, en effet, peu importent le niveau d’expérience et le type d’entreprise. Cette même étude révèle qu’il y aurait en moyenne plus de 47 000 occasions d’emploi en ventes et marketing au Canada. Au Québec, le marché du commerce de détail, qui offre en permanence plusieurs postes en gestion et marketing, regroupe près de 30 000 établissements actifs et employant plus de 300 000 personnes 7. Comme le montre la rubrique « Info­média » à la page suivante, les entreprises auront toujours besoin de spécialistes de la communication et du marketing. 6. Randstad. (2017). « Emplois les plus en demande en ventes et marketing en 2017 », [En ligne], www.randstad.ca/fr/emplois­en­demande/emplois­en­demande­ventes­et­marketing (Page consultée le 9 janvier 2017). 7. Détails Québec. « Portrait statistique ». Diagnostic sectoriel de la main-d’œuvre du commerce de détail au Québec 2016-2019. , [En ligne], http://diagnostic.detailquebec.com/portrait­statistique/nombre­ detablissements (Page consultée le 9 janvier 2017).

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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INFO-MÉDIA

MÉDIA

COMMUNICATION ET MARKETING : UN DOMAINE AUX BESOINS VARIABLES

Du côté des communications graphiques, il y a pénurie de main-d’œuvre qualiée. « D’ici trois ans, nous aurons 6107 postes à pourvoir, surtout des emplois de graphiste et de représentant des ventes », observe Christian Gendron, directeur général du Comité sectoriel de main-d’œuvre des communications graphiques du Québec.

Les relationnistes, spécialistes du marketing et communicateurs graphiques seront recherchés au cours des prochaines années. […] Dans un monde où les communications sont omniprésentes, il n’est pas étonnant que les professionnels de ce domaine soient recherchés. Le nombre de spécialistes en relations publiques, par exemple, a crû de 35 % au Canada entre 2006 et 2011, selon le magazine Canadian Business. « Les organisations accordent de plus en plus d’importance à la gestion de leur réputation et les relationnistes jouent un rôle-clé dans cette stratégie », explique David Barrett, coprésident de la Société québécoise des professionnels en relations publiques. […]

Nouvelles technologies Dans l’industrie du marketing, les offres d’emploi pleuvent toujours. « Depuis cinq ans, on en reçoit environ 1 000 par année, soit plus que tous les autres domaines de la gestion », indique Pierre Francq, directeur du Service de gestion de carrière à HEC Montréal. Sa collègue, Nathalie Kubat, ajoute que de nouveaux postes sont apparus au l des années en raison de la popularité des médias sociaux. « On voit désormais des emplois de gestionnaires de communauté, de spécialistes en marketing et réseaux sociaux et de conseillers en communications électroniques », dit-elle. À VOTRE AVIS ■

Pourquoi est-il si important pour les entreprises de créer de nouveaux postes en marketing ?

Source : Lambert-Chan, Marie. (10 février 2014). « Communication et marketing : un domaine aux besoins variables »,

Reproduit sous une licence Copibec.

Comme on le constate, les postes sont variés dans ce domaine et les perspectives d’emploi excellentes. Pour s’en convaincre, il suft de visiter les sites Web regroupant les offres d’emploi de diverses entreprises, tels Isarta et le Grenier aux nouvelles, ainsi que celui d’Infopresse, un portail québécois spécialisé en marketing, publicité et communication. Une formation en marketing demande au préalable certaines compétences spéciques et peut donner accès à des postes de différentes natures dans diverses entreprises. Un diplôme d’études collégiales en gestion de commerces ou des études universitaires sont parfois exigés.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

Le tableau 1.1 présente les postes, les compétences requises ainsi que les principaux employeurs au Canada.

TABLEAU 1.1

LES POSTES, LES COMPÉTENCES ET LES PRINCIPAUX EMPLOYEURS DANS LE DOMAINE DES VENTES ET DU MARKETING AU CANADA Vente

Postes

Marketing

• Associé aux ventes

• Responsable du marketing

• Représentant commercial

• Directeur du développement des affaires

• Gérant de magasin

• Coordonnateur marketing • Gestionnaire de produits

Compétences Principaux employeurs

• Gestion de la relation client

• Marketing numérique

• Bilinguisme

• Gestion de la relation client

• Loblaw

• Rogers

• Walmart

• Telus

• Home Depot

• Bell • RBC

Source : Données tirées de Ranstad. (2017). « Emplois les plus en demande en vente et marketing en 2017 », [En ligne], www. randstad.ca/fr/emplois-en-demande/emplois-en-demande-ventes-et-marketing/#jobs (Page consultée le 9 janvier 2017).

1.3.3 L’importance du marketing pour l’entreprise Dans le système économique actuel — qui se caractérise par une concurrence très vive, des importations nombreuses, une plus grande complexité et une diversication accrue de la production, une augmentation du commerce international, une expansion des marchés et un accroissement du revenu des particuliers —, force est de constater que la survie et la prospérité des entreprises sont largement tributaires de leur marketing. Les entreprises qui s’acquitteront le mieux de leurs tâches de marketing réussiront à conserver leur marché et leurs prots. Par contre, il est possible d’observer que de nombreuses entreprises au Québec ont d’importantes lacunes concernant leur marketing. En effet, selon une étude menée auprès de 140 entreprises de Québec et de ses environs, « [...] seulement 52 % d’entre elles ont un département de ventes ou de marketing. De plus, la très grande majorité voit le marketing seulement comme un outil de mise en marché de produits ou de services 8 ». Dans une économie industrielle comme la nôtre, il est plus difcile de mettre un produit sur le marché que de le fabriquer. Les géants de l’industrie de l’automobile peuvent aisément produire des millions de voitures par an. Mais leur est-il possible de les vendre avec prot ? En effet, il est plus ardu de vendre quelque chose à un consommateur qui possède déjà le nécessaire qu’à celui qui en est encore à combler ses besoins de base.

8. Théroux, Pierre. (15 février 2012). « Le marketing fait défaut aux entreprises », Les Affaires.

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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Le marketing est au cœur de toutes les activités de l’entreprise. Avant tout, celle-ci doit prendre les décisions qui concernent les marchés. Les décisions liées à l’élaboration des budgets, à la conception du produit et aux achats en découleront. L’entreprise doit d’abord déterminer ce dont le consommateur a besoin, les caractéristiques ou les attributs de ce produit ainsi que son prix. Elle doit ensuite établir la façon de rejoindre le consommateur, qui est de plus en plus exigeant. L’étude citée précédemment démontre que « [...] 35 % des entreprises ne font pratiquement jamais de suivi de leur performance marketing, tandis que 21 % des entreprises n’ont pas de budget spéciquement dédié au marketing ». Dans une entreprise, il faut donc suivre l’évolution des initiatives de marketing et les adapter aux changements. Car les marchés évoluent rapidement. Les styles de vie tendent à changer, ce qui entraîne le besoin de nouveaux produits et services. Il importe que les entreprises s’adaptent aux nouvelles conditions, opportunités et contraintes an d’être rentables sur le plan économique. L’application d’une stratégie marketing efcace et son suivi à long terme constituent pour celles-ci une arme puissante et même vitale.

FAITES LE POINT 6 7 8

En quoi le marketing est-il important dans l’économie ? Quels types d’emplois sont offerts dans le domaine du marketing ? Comment le marketing peut-il aider une entreprise à survivre et à prospérer dans le contexte économique actuel ?

1.4 L’ÉVOLUTION DU MARKETING Le marketing, à l’exemple des autres sciences, a son histoire, qu’on peut diviser en quatre phases (voir le tableau 1.2). Même s’il s’agit d’une discipline relativement jeune, les êtres humains pratiquaient déjà une certaine forme de marketing dès qu’ils ont entrepris de s’échanger des biens. Aujourd’hui, le marketing se situe dans une phase de relation avec la clientèle, et les entreprises doivent continuellement innover pour arriver à joindre cette dernière. Comme l’indique la rubrique « Tendance marketing » (voir la page 16), cette philosophie est à l’origine d’une nouvelle tendance en marketing : le marketing entrant ou le marketing de contenu. Cette phase a aussi donné naissance à d’autres tendances comme le marketing viral, le neuro-marketing et le marketing mobile. Par exemple, en 2015, le détaillant de vêtements L’Équipeur a mis en place une stratégie marketing en temps réel qui consistait à offrir aux consommateurs un rabais égal à la température extérieure. Par exemple, s’il faisait moins 15 °C, les clients bénéciaient d’un rabais de 15 % sur leurs achats 9.

9. Lord, Simon. (20 octobre 2015). « Surfer sur le moment présent », La Presse.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

TABLEAU 1.2

LES PHASES DE L’ÉVOLUTION DU MARKETING Phase 1 : avant 1945

• Orientation production : phase se caractérisant par une réduction des coûts de production et une augmentation du nombre d’unités fabriquées. • Rôle du marketing : le marketing est passif. Les entreprises se préoccupent uniquement de la production et il n’existe aucun centre de décision en marketing. Dans ce domaine, on se limite à rechercher des marchés sur lesquels écouler les produits préalablement fabriqués. Phase 2 : entre 1945 et 1970 • Orientation vente : les entreprises ne sont pas orientées vers les besoins des consommateurs; au contraire, on tente de faire consommer ce que l’on produit. • Phase se singularisant par une production de masse imposante. Pour écouler cette production, de nouvelles formes de distribution voient le jour (grands magasins, libre-service, etc.). • Rôle du marketing : le marketing a comme rôle d’organiser et de stimuler l’écoulement des produits fabriqués. Plusieurs moyens sont mis en place an de stimuler la demande des produits comme les guerres de prix, la promotion des ventes, les marques de commerce et l’emballage. Phase 3 : entre 1970 et 2000 • Orientation marketing : les raisons de consommer deviennent plus complexes, plus variées et plus difciles à cerner. L’entreprise doit adapter sa gamme de produits aux désirs des consommateurs. • Rôle du marketing : le marketing est maintenant axé sur l’orientation stratégique, sur l’ajustement des produits et des services aux besoins pressentis du marché. • On étudie la demande potentielle avant de procéder à la fabrication. L’étude de marché précède la production. Phase 4 : de l’an 2000 à aujourd’hui • Orientation consommateur : la principale préoccupation des entreprises est d’établir et de maintenir des relations à long terme avec leurs clients. • Rôle du marketing : l’entreprise met tout en œuvre pour déliser sa clientèle. Il est plus facile et moins onéreux de conserver une clientèle acquise que de chercher de nouveaux clients. Cette approche, qui s’inspire de la loi de Pareto, précise que 20 % des clients contribuent à 80 % du chiffre d’affaires*. Il est important de cibler adéquatement ces clients. • Les développements technologiques, les réseaux sociaux, les blogues et l’impact du numérique favorisent l’expansion de ce marketing relationnel. * Du nom de l’économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto (1848-1923), la loi de Pareto est un phénomène selon lequel environ 80 % des effets résultent de 20 % des causes.

FAITES LE POINT 9

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Quelles sont les quatre phases de l’évolution du marketing ? Qu’est-ce qui caractérise chacune d’elles ? En plus du marketing de contenu, quelles sont en ce moment les autres tendances du marketing ?

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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TENDANCE MARKETING

TENDANCE

ATTIRER LE CLIENT GRÂCE AU MARKETING ENTRANT Le marketing entrant, ou , est une stratégie qui consiste à attirer le client vers soi plutôt que d’aller le chercher avec des techniques de marketing sortant (publicité, publipostage, visites de représentants…). […]

Pourquoi c’est bien ? Si les internautes arrivent sur votre site après avoir fait une recherche en ligne, il y a fort à parier qu’ils étaient en quête d’un produit ou d’un service. Il est donc important, à la base, de faire un travail pour optimiser votre présence sur les moteurs de recherche, an d’être bien référencé. Votre site est votre vitrine : il est donc naturellement au cœur de toute stratégie de marketing entrant. Pourquoi ? Parce que c’est en produisant et diffusant du contenu à valeur ajoutée sur ce site que vous attirerez une audience de qualité, et pourrez alors la convertir en clients. Premier point donc : créer du contenu pour attirer les visiteurs. […]

Les étapes Pour commencer, il est évidemment nécessaire de mettre en place une stratégie de contenus correspondant à vos besoins et à ceux de la clientèle ciblée. Ainsi que le soulignent , après avoir capté le public avec du contenu attrayant, il est temps de passer à une plus forte personnalisation : transformer l’utilisateur non identié en futur . En demandant à l’internaute de fournir des informations d’identication (telles que ses nom, prénom, adresse courriel, emploi…), vous pourrez par la suite lui faire parvenir du contenu qui aura pour lui une forte valeur ajoutée. Qu’elle qu’en soit la forme (livre blanc, article-conseil, webinaires, guides virtuels…), le contenu devra être en lien avec le prospect fraîchement harponné. Il s’agit ensuite de créer un lien entre vous et le prospect, en vous rappelant régulièrement à son bon souvenir, par exemple via des courriels envoyés automatiquement (remerciement ou envoi

d’une offre promotionnelle pour avoir téléchargé un de vos documents, entre autres idées). Mais bien sûr, vous devez aussi être présent là où ces prospects se trouvent : sur les réseaux sociaux.

De la bonne utilisation des réseaux sociaux S’il s’agit d’un rouage indispensable à toute stratégie de marketing entrant, attention toutefois à ne pas se lancer à l’aveugle sur n’importe quelle plateforme dans le seul but de collectionner les petits pouces levés. […] une stratégie de médias sociaux bien huilée est indispensable au succès de votre tactique. Les Facebook, Twitter et consorts représentent en effet le lieu où l’information se diffuse et se partage en masse. Prenez part aux discussions, attirez vos prospects avec des mots-clics pertinents, engagez la conversation. Les médias sociaux, c’est aussi là que se travaillent l’engagement et la délisation envers votre entreprise/votre marque : en publiant du contenu adapté à chaque plateforme, ciblé selon votre auditoire, vous façonnerez votre communauté d’adeptes. Autre bon point pour les réseaux sociaux, les nombreux outils de mesure et d’analyse qu’ils fournissent. Un indispensable pour vérier la performance de votre stratégie. Il est également bon de sonder les préférences de votre public : quels sont les contenus qu’ils préfèrent, téléchargent-ils davantage de livres blancs que de podcasts ? Visionnent-ils vos vidéos ? L’objectif étant, bien sûr, de concentrer vos efforts efcacement. Enn, parce que le but ultime de cette stratégie est de convertir le prospect en client et de générer des ventes, il est essentiel d’avoir recours à des appels à l’action ( ), en plaçant par exemple les offres promotionnelles bien visibles sur votre site Web, ou encore en publiant des liens de redirection bien étudiés sur vos réseaux sociaux. À VOTRE AVIS ■

■

En quoi le marketing entrant est-il efcace pour créer une relation à long terme avec ses clients ? Sommes-nous en train d’assister à une nouvelle forme d’évolution du marketing ?

Source : Le Bourdon, Aurore. (16 février 2016). « Acquérir des clients grâce au marketing entrant »,

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

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1.5 LA FONCTION DU MARKETING Nous venons de voir que, parce qu’il est étroitement lié à l’économie, le concept même de marketing, de même que ses tâches et ses responsabilités, a évolué au cours des différentes phases économiques qu’il a traversées, certaines étant caractérisées par une forme de rareté des ressources. Le marketing, tel que nous l’avons déni au début de ce chapitre, remplit une fonction essentielle pour l’entreprise : organiser et favoriser un lien à long terme entre l’entreprise et le client tout en assurant la satisfaction des clients et l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Ceci englobe tous les éléments de ce qu’on appelle la fonction du marketing. Cette fonction première, bien qu’elle soit globale, comporte différents éléments qui sont autant de tâches que doit accomplir le département de marketing : ■ ■ ■ ■ ■

L’anticipation de la demande ; La recherche et l’évaluation des produits ; La planication de la distribution physique ; La promotion du produit ; L’organisation de l’échange proprement dit.

Au-delà de ses nombreux rôles, la satisfaction des besoins des consommateurs reste le but principal du marketing.

Comme l’indique le tableau 1.3, en plus des tâches qu’il remplit déjà le marketing est utile aux différentes étapes de la commercialisation d’un produit. Les différentes utilités du marketing font le lien entre la production, la disponibilité, le lieu et la satisfaction du consommateur par l’acquisition ou la possession du bien ou du service.

TABLEAU 1.3

Fonction du marketing ( ) Dans une entreprise, organisation des échanges et de la communication entre le fabricant et le consommateur.

LES UTILITÉS DU MARKETING

Utilité du marketing pour le consommateur

Rôle du marketing

Utilité de forme

Cette utilité est créée par la production, car elle représente les spécications et les caractéristiques des produits permettant leur réalisation concrète. Par contre, le marketing a aussi son rôle à jouer, à savoir celui d’essayer de découvrir quel produit satisfera le plus le consommateur.

Utilité de temps

Le marketing a comme rôle de s’assurer de la disponibilité d’un bien ou d’un service au moment où les consommateurs en ont besoin.

Utilité de lieu

Le fait de pouvoir trouver un produit ou un service à l’endroit où le consommateur le désire est un rôle important du marketing, qui démontre l’utilité de cette fonction pour le consommateur.

Utilité de possession

Le but ultime du marketing est de s’assurer de la satisfaction des besoins des consommateurs par la possession des produits ou des services.

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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INFO-MÉDIA

MÉDIA

POURQUOI DES MARQUES DISPARAISSENT-ELLES ? Après cinq ans de transactions, de négociations et de tentatives de relance, la marque automobile Saab est plus que jamais à l’article de la mort. Elle appartiendra bientôt à l’histoire et complétera la liste des quelques 150 marques et constructeurs automobiles disparus jusqu’à maintenant. Mais, au fait, pourquoi une marque automobile disparaît-elle ?

Parce qu’elle ne change pas Spécialiste en consommation et en communication, Benoit Duguay est catégorique : « Avoir une bonne marque ne suft pas. Si on ne suit pas son marché et ses tendances, on est mort. » Pour appuyer la réexion de ce professeur titulaire de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM, la disparition en Amérique de la marque britannique MG vient à l’esprit du journaliste spécialiste de l’histoire de l’automobile Alain Raymond. « La MGB a été le dernier modèle vendu en Amérique », dit-il en se souvenant des pare-chocs en caoutchouc dans les années 70. « MG n’a pas su s’ajuster aux changements liés à la sécurité. » Cela n’a pas empêché la rme britannique de survivre en Europe. Parce qu’il y en a trop Dans l’histoire de l’automobile, la redondance des marques – et des modèles – est une stratégie classique qui a mené le plus souvent à la mort de l’une d’elles. « Quand il y a trop de marques, il y a un risque de confusion et de mélange des consommateurs, dit Yan Cimon, professeur de l’Université Laval spécialisé dans l’industrie automobile. Avec les marques Géo et Asüna, de GM, il y avait la volonté de concurrencer les japonaises, mais elles n’apportaient rien nalement et étaient des redondances de modèles déjà existants. »

évaluer leur entreprise de manière objective et prendre la décision difcile d’investir plus de ressources dans la marque ou de l’abandonner », explique Ryndee S. Carney, directrice des communications multimarques chez GM. « On a sacrié Pontiac, en mécontentant des acheteurs dèles, sur l’autel du prot. À court terme, le constructeur a raison. Mais à long terme, je ne sais pas, je ne pense pas », lance Benoit Duguay.

Parce que la concurrence tue Après la Seconde Guerre mondiale, les grands constructeurs américains ont fait en sorte que les plus petits ne survivent pas aux changements qu’ils imposaient au marché. « On prévoyait qu’un produit serait périmé d’une année à l’autre en y apportant des changements, en modiant les apparences d’une année à l’autre. On appelait ça de l’obsolescence programmée. Les gens changeaient ainsi de voiture tous les ans », explique Alain Raymond. Les petits ne pouvant pas suivre le rythme, les grands les ont ainsi fait tomber. Cette stratégie est née relativement tôt dans l’industrie automobile. Elle existe de nos jours dans bon nombre d’activités commerciales. Plus que jamais. […] Ventes et clients potentiels insufsants, difculté à dégager des marges sufsantes, service après-vente décient, manque de liquidités et vive concurrence sont encore aujourd’hui les facteurs économiques qui précipitent la chute. Saab en est le dernier exemple en date.

À VOTRE AVIS ■

Parce qu’il faut en sacrier parfois Le sabordage de Pontiac, de Hummer et de Saturn de la part de General Motors est sans doute le meilleur exemple de « rationalisation » menée au cours des 20 dernières années dans l’industrie automobile. « Quand la demande pour une marque ou un modèle précis diminue jusqu’à un certain niveau, les constructeurs doivent

■

M. Duguay a-t-il raison d’afrmer que le fait d’avoir une bonne marque ne suft pas ? Que si on ne suit pas son marché et ses tendances, on est mort ? De quelles tendances actuelles les entreprises doiventelles tenir compte dans l’établissement de leurs stratégies marketing ?

Source : Templier, Sébastien. (2 septembre 2015). « Pourquoi des marques disparaissent-elles ? »,

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

1.5.1 L’anticipation de la demande L’essence même du marketing exige que l’on parte de la connaissance des besoins des consommateurs an de répondre aux questions suivantes : qui désire quoi, où, quand et dans quelles conditions ? L’anticipation de la demande nécessite donc une bonne compréhension du comportement du consommateur (voir le chapitre 4) et des variables susceptibles de toucher ce dernier : c’est la prévision de la demande d’un produit ou d’un service donné sur une période préétablie. Cette tâche requiert de connaître et de prévoir les changements que subissent les éléments qui constituent l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Enfin, anticiper la demande consiste à prendre en considération les réactions du consommateur aux activités de l’entreprise, c’est-à-dire les retombées sociologiques, culturelles et écologiques de ses activités économiques afin d’éviter qu’un produit ou une marque ne disparaisse (voir la rubrique « Info-média » ci-contre).

1.5.2 La recherche et l’évaluation des produits À partir des données obtenues par l’anticipation de la demande, le service de la recherche commerciale, en collaboration avec le service de la recherche et du développement, doit concevoir et mettre au point les produits capables de satisfaire les besoins pressentis sur le marché. Après avoir évalué le produit, les responsables auront à créer un emballage et une étiquette attrayants et à fixer un prix de vente. Les spécifications et les caractéristiques du produit sont acheminées au service de la production qui en fera la réalisation concrète (utilité de forme). Le développement et la conception d’un nouveau produit sera couvert en profondeur dans le chapitre 6 portant sur les produits et les services.

Après la conception d’un produit, celui-ci est évalué an de créer l’emballage, l’étiquette et d’en déterminer le prix.

1.5.3 La planication de la distribution physique L’établissement d’un réseau de distribution physique et le choix des canaux de distribution sous-tendent plusieurs activités. Ces dernières concernent le déplacement physique des produits (transport, répartition géographique) du fabricant au lieu d’entreposage et, de là, aux points de vente nale (utilité de lieu). Les marchandises sont emmagasinées et protégées (utilité de temps) jusqu’à ce que le consommateur nal en prenne possession (utilité de possession).

Distribution physique ( ) Fait de rendre accessibles les produits ou les services aux endroits achalandés, dans un délai acceptable et à des périodes convenables.

1.5.4 La promotion du produit Ce n’est pas tout d’avoir le bon produit ou le bon service, au bon endroit et au prix qui convient au marché visé ; encore faut-il le faire savoir. Une publicité, une promotion des ventes ou un vendeur sont tous des moyens pour y arriver. En fait, il s’agit de trouver la bonne façon d’atteindre le bon individu (type de message, choix des médias). Ces activités visent à stimuler la demande. Il suft CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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d’examiner les stratégies publicitaires des fournisseurs de services sans l à chaque rentrée scolaire : ceux-ci maximisent leurs forfaits exclusifs pour les étudiants par des prix réduits, des textos illimités ou un accès à Internet. Sur des marchés comportant de multiples offres, les entreprises rivalisent de créativité pour se démarquer.

Les étudiants ont souvent moins d’argent à dépenser que les personnes sur le marché du travail. En ce sens, les entreprises comme Vidéotron on bien compris qu’il importe de leur offrir certaines promotions pour les déliser.

1.5.5 L’organisation de l’échange proprement dit La réalisation de l’échange proprement dit (utilité de possession) exige que les bons assortiments de produits soient offerts aux endroits appropriés et au bon moment, c’est-à-dire que le consommateur les trouve lorsqu’il en a besoin et aux conditions qui lui conviennent. Il s’agit de faciliter la transaction et de faire en sorte que la clientèle demeure dèle au produit et au magasin. En effet, la délisation de la clientèle est une activité primordiale en marketing. Nous aborderons ce concept plus en détail dans le chapitre 10. C’est là tout l’art de la gestion des commerces de détail. Le marketing joue donc le rôle de médiateur dans la relation entre l’entreprise et le marché. C’est lui qui crée l’utilité économique du produit, sa valeur aux yeux du consommateur, à travers la réalisation de toutes ces activités.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

FAITES LE POINT 11 12 13

Quelles tâches sont attribuables au service du marketing ? Comment ces tâches peuvent-elles aider les entreprises à déliser leur clientèle ? Parmi ces tâches, il est possible de constater que le marketing est également utile au consommateur. Décrivez les quatre utilités du marketing propres au consommateur.

Le marketing se dénit comme l’ensemble des activités qui consistent à développer le bon produit destiné à satisfaire des besoins et à rendre ce produit accessible au consommateur visé, à l’endroit et au moment appropriés, au prix qui lui convient, et à le lui faire savoir de la façon la plus efcace possible, le tout en assurant un prot à l’entreprise.

La distinction entre besoin et désir

RÉSUMÉ

Qu’est-ce que le marketing ?

Il importe, en marketing, de faire la distinction entre un besoin et un désir. Le besoin est la sensation de manque ou de privation ressenti par un individu, alors que le désir est le moyen utilisé pour répondre à un besoin. Le marketing inue sur les désirs, mais ne crée pas de besoins, ces derniers étant intrinsèques.

L’importance du marketing dans l’économie En raison de sa nature, le marketing joue un rôle considérable dans le système socioéconomique, ne serait-ce que par son coût et sa contribution sur le plan économique, le nombre et la diversité des emplois qu’il procure. De plus, il constitue une arme puissante, voire vitale, pour la survie et la prospérité de toute entreprise.

L’évolution du marketing En ce qui concerne l’évolution du concept de marketing, il est passé avec le temps d’un marketing passif à un système d’activités bien intégré, dynamique, apte à servir de guide aux entreprises et à tenir compte de leurs responsabilités sociales de plus en plus lourdes. On assiste à de nouvelles tendances en marketing, qui tente de demeurer à l’affût des besoins des nouveaux consommateurs.

La fonction du marketing Le marketing a comme fonction essentielle de servir de médiateur entre le consommateur et l’entreprise, fonction qui exige l’accomplissement d’une multitude de tâches variées et complexes. Il est possible de démontrer l’utilité du marketing en faisant des liens entre le lieu et le moment où le consommateur veut se procurer le bon produit et l’utiliser.

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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RETOUR MISE EN SITUATION Sésame casse le concept de la chaîne Qui n’a jamais mangé dans un des « maillons » d’une grande chaîne de restauration rapide ? Comment est-il possible de développer une nouvelle chaîne et de rivaliser avec les grands joueurs ? La réponse se trouve dans le marketing. Pour réussir en affaires, il est en effet important de se différencier de ses concurrents. Et pour y arriver, une entreprise doit mettre le consommateur au cœur de toutes ses stratégies marketing. Elle doit le connaître, le comprendre et surtout percevoir ses besoins an de les satisfaire et de créer une relation à long terme avec lui. Un marché est composé de consommateurs et ce sont eux qui déterminent

À VOUS DE JOUER Exercice 01 Le bistro de Jonathan

si telle entreprise réussira ou non. Si nous reprenons l’exemple du Groupe Sésame, nous voyons que leur bonne connaissance du marché et des particularités des consommateurs leur a permis de hausser leurs revenus annuels de 15 %. Plus une entreprise est impliquée dans sa communauté, plus elle sera en mesure de saisir les opportunités qui s’offrent à elle et de rendre sa gestion du marketing efcace. Elle ne doit jamais minimiser l’impact d’un consommateur satisfait, car il pourrait devenir son plus précieux allié et son meilleur outil de marketing. N’est-ce pas le but du marketing que de rendre les clients heureux et satisfaits ?

invention très pratique est là pour sauver les amoureux de cette friandise ronde. Une tasse qui maintient votre beignet chaud, ce sont les accros qui vont jubiler ! Donc, au placard nos vieilles tasses en porcelaine. Vous allez être la star du bureau, avec cette tasse magique qui gardera vos « Donuts » au chaud tout le long de la journée.

Jonathan, un étudiant au cégep, a eu la chance d’être admis dans un programme d’échange avec un établissement situé à Vancouver. Pendant son séjour dans cette ville, il rencontre un groupe de jeunes musiciens qu’il admire beaucoup. À différentes reprises, il a l’occasion de discuter avec eux et tous se lient d’amitié. Le groupe, qui joue surtout de la musique , lui fait part de son désir de séjourner au Québec quelque temps. Jonathan, de concert avec ses nouveaux amis, élabore ainsi le projet d’ouvrir un bistro.

Un fonctionnement simple La tasse qui permet de garder votre beignet chaud sert à contenir un liquide chaud (café, thé). Grâce à la vapeur dégagée par ce dernier, le « Donut » reste à bonne température. Un astucieux système de fente et une surface de pose pour le beignet contribuent à la pénétration de l’air chaud qui réchauffe la surface en céramique et garde le « Donut » à bonne température.

À son retour au Québec, à la n août, Jonathan déniche un emplacement près du collège et décide de mettre son projet à exécution. Il signe un contrat de six mois avec le groupe de musiciens. L’ouverture ofcielle doit avoir lieu au début d’octobre.

Une révolution gourmande Avec cette tasse magique, ni les « Donuts » froids à 10 h du matin, vous pourrez garder longtemps au chaud votre beignet préféré et le déguster à tout moment !

Question 1 Croyez-vous que le bistro de Jonathan aura du succès ? Justiez votre réponse.

Questions 1 Quel est le fondement de toute invention ? D’un point de vue marketing, quelles sont les chances de réussite de la « tasse magique » ?

Exercice 02 Une tasse qui garde votre beignet au chaud Prendre un café avec des « Donuts » chauds le matin est devenu un rituel auquel des milliers de personnes ne dérogeraient pour rien au monde. Garder le « Donut » chaud n’est pas chose facile mais une

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

2 Faites une recherche sur Internet et trouvez deux nouvelles inventions. D’un point de vue marketing, analysez leurs chances de réussir et justiez vos réponses. Source : Startup. (30 novembre 2015). « Une tasse qui garde votre beignet au chaud – nouveau produit », .

ÉTUDE DE CAS Une entreprise de Gatineau se donne la mission de combler les irritants du marché de l’électroménager Après avoir investi dans un immeuble à logement, avec tout ce que cela nécessite (mise de fonds, peinture, planchers, etc.), les trois jeunes hommes de Gatineau étaient à la recherche d’électroménagers à louer, pour accommoder leur première locataire. « On avait besoin nous-mêmes de ce service-là et on ne l’a pas trouvé », explique Wassim. Électro-Loc est d’abord un service de location d’appareils électroménagers, conçu notamment pour les propriétaires d’immeubles à logement, dont certains locataires demandent des électroménagers, alors que d’autres en possèdent déjà. En louant l’équipement, on évite de devoir entreposer des appareils dont un nouveau locataire n’a pas besoin. C’est aussi pratique pour les étudiants en colocation, puisque louer les électroménagers permet d’éviter des casse-têtes logistiques, ajoute Wassim. Pour ce qui est des modèles de réfrigérateurs et de cuisinières, les clients ont le choix entre un modèle blanc ou en acier inoxydable. Les laveuses et sécheuses sont les mêmes pour tous. Limiter le choix des appareils est une décision stratégique pour ces jeunes entrepreneurs. « C’est une garantie du même service chez toute notre clientèle », précise Wassim. « Pour nous, dans la gestion de notre inventaire, tout ce qui est en réparation – pièces, etc. – en ayant les mêmes appareils chez tous nos clients, ça facilite énormément notre travail. » […]

Pour concurrencer les grands joueurs de ce marché, Électro-Loc a choisi un modèle d’affaires unique. « On magasine chez le client, avec lui, via iPad », explique Wassim. Avec l’Internet, toute l’information nécessaire est disponible à distance. Ainsi, les acheteurs n’ont pas à se déplacer de commerce en commerce pour magasiner leurs appareils. Ils peuvent le faire « depuis le confort de leur salon, quand les enfants jouent au sous-sol. Ça vient vraiment simplier ! », dit-il. […] Un concept nouveau, des dés intéressants À leurs débuts, parce que le projet sortait des modèles d’affaires conventionnels, les fondateurs d’Électro-Loc ont rencontré quelques dés. « C’est facile de se partir une pizzeria dans la mesure où il y en a des milliers. [...] Nous, tout ce qui a été nancement et assurance, ç’a été des dés assez intéressants », se rappelle Wassim. Malgré les moments difciles, les trois jeunes hommes n’ont pas baissé les bras. « Avoir retroussé nos manches, ç’a été la meilleure des décisions qu’on n’aurait jamais pu prendre. C’est ce que je conseille à n’importe quel entrepreneur qui veut se lancer en affaires », témoigne-t-il. Questions 1 Est-ce que ces jeunes entrepreneurs ont su mettre en application les fondements du marketing en développant leur entreprise ? Justiez votre réponse. 2 L’entreprise a dû faire face à de nombreux dés marketing. Nommez ces dés et expliquez comment le marketing les a aidés à les relever ? Source : Lacoste, Karine. (26 novembre 2015). « Une entreprise de Gatineau se donne la mission de combler les irritants du marché de l’électroménager »,

« La livraison est incluse dans le coût de location, et les appareils sont garantis », insiste Wassim. Vente à domicile Une fois équipés d’un camion de déménagement et ayant un entrepôt à leur disposition, les entrepreneurs ont commencé à vendre des appareils, en plus d’en offrir en location.

CHAPITRE 01

Qu’est-ce que le marketing ?

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CHAPITRE

LES ENVIRONNEMENTS INTERNE ET EXTERNE DU MARKETING

CHAPITRE

02

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de reconnaître les variables de l’environnement interne du marketing ; 2. de dénir le marketing mix ; 3. de reconnaître les variables de l’environnement externe du marketing.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Potloc, un ingrédient pour durer 2.1 L’environnement interne du marketing 2.1.1 Le marketing mix 2.2 L’environnement externe du marketing 2.2.1 Le macroenvironnement 2.2.2 La concurrence 2.2.3 Le marché 2.2.4 Les autres intervenants 2.3 Le FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Potloc, un ingrédient pour durer En septembre 2014, quand le Café Sfouf a ouvert ses portes dans le quartier Centre-Sud, à Montréal, peu de gens auraient parié leur chemise sur sa réussite : les cafés, ce n’est pas ce qui manque dans le secteur. Pourtant, c’est bien ce type de commerce que réclamaient les citoyens du quartier pour le local situé à l’angle des rues Ontario et Beaudry, vacant depuis 10 ans à l’époque. Par l’intermédiaire de Potloc – cette plateforme qui invite les citoyens à voter pour le commerce qu’ils souhaitent voir s’installer dans leur quartier –, ils ont choisi le café de leurs rêves : un endroit accueillant à la fois les enfants et les travailleurs itinérants, bonne bouffe en prime.

direction et cofondateur de Potloc]. « Plusieurs nouveaux commerçants choisissent un local plutôt qu’un emplacement, alors que c’est le contraire qu’il faut faire. » Pourtant, ils investissent souvent toutes leurs économies dans leur commerce, dit-il. « Un mauvais local, vous pouvez toujours l’aménager. Pas un mauvais emplacement. »

Un an après son ouverture, le Café Sfouf était rentable, afrme sa propriétaire, Gaby Kassas. Et aujourd’hui, les clients viennent de partout en ville pour y casser la croûte.

Lors d’une campagne Potloc, les futurs commerçants reçoivent une série de données an de mesurer l’intérêt des résidents d’un ou de plusieurs quartiers.

Au Québec, environ un commerce de détail sur trois survit au-delà de cinq ans. La recette de Potloc – ouvrir le bon commerce au bon endroit, en mettant en relation les futurs commerçants et leurs clients potentiels – peut-elle contribuer à augmenter cette espérance de vie ? […]

Par exemple, pour déterminer l’emplacement parfait pour son projet Belém, un studio de yoga doublé d’un café végétalien, Stéphanie Karam se sert des cartes interactives localisant ses quelque 900 supporters Potloc. […]

« Jusqu’ici, le succès de Potloc démontre un réel besoin pour une démontre un réel besoin offre commerciale personnalisée pour une offre commeret ultralocale. Dans un commerce ciale personnalisée et de proximité, on achète non seuultralocale. lement un produit, mais aussi un environnement et des valeurs. Le phénomène Potloc permet une cohérence entre la culture et les valeurs du commerçant et de la clientèle d’un quartier », dit Luis Cisneros Martinez, professeur au Département d’entrepreneuriat et innovation de HEC Montréal.

« Le succès de Potloc

En permettant aux commerçants de se constituer une base de clientèle, Potloc augmente leurs chances de réussite, croit Estelle Aubert, copropriétaire de Brimbelle. Cette épicerie ne a ouvert ses portes en décembre dernier, à proximité du marché Jean-Talon. Débarqués de France à peine six mois plus tôt, son conjoint et elle partaient de zéro pour bâtir leur commerce, et l’expérience Potloc a été déterminante, dit-elle. « Notre communauté de supporters s’est transformée en clients dèles. Ça a été très porteur, d’autant que les premiers mois sont difciles... »

»

Qu’advient-il de cette bonne vieille étude de marché […] ? Bien que toujours valable, l’outil ne permet pas d’interagir avec les futurs clients, poursuit Luis Cisneros Martinez.

D’APRÈS VOUS...

« Les consommateurs sondés dans le cadre d’une étude de marché jouent un rôle passif, dit-il. Alors qu’en leur demandant directement quel commerce ils souhaitent pour leur quartier, Potloc les plonge dans un rôle beaucoup plus actif. Mon postulat, c’est qu’ils sont ainsi plus engagés et seront plus enclins à encourager ce commerce par la suite. »

• D’un point de vue marketing, pourquoi est-il important de connaître les valeurs de la clientèle d’un quartier avant d’y ouvrir un commerce ? • Quels éléments autres que les valeurs est-il pertinent de connaître an de prendre de bonnes décisions de marketing ? • Comment une bonne localisation et une bonne connaissance de la clientèle inuencent-elles la prise de décisions de marketing ?

L’emplacement avant le local Dans le commerce de détail, une faillite sur deux est due au choix d’une mauvaise localisation, selon Rodolphe Barrere [chef de la Source : Roux, Martine. (11 juin 2016). « Potloc, un ingrédient pour durer »,

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

.

Au chapitre 1, nous avons déni la nature du marketing, son rôle et la fonction essentielle qu’il remplit auprès des entreprises et des marchés, de même que les tâches que cette fonction suppose. Parmi ces tâches, le gestionnaire de marketing doit analyser des variables qui inueront sur sa prise de décision. Ces variables font l’objet du présent chapitre. Dans un premier temps, nous aborderons les variables qui caractérisent l’entreprise. Souvent appelées variables « contrôlables », car le gestionnaire en a le contrôle total, elles correspondent à l’environnement interne. C’est à partir de ces variables, et en tenant compte de l’environnement externe de l’entreprise, que le gestionnaire bâtira ses stratégies marketing. Après avoir procédé à l’analyse de l’environnement interne du marketing, il sera possible de faire ressortir les forces et les faiblesses de cette entreprise sur le plan marketing. Dans un deuxième temps, nous examinerons les éléments qui constituent l’environnement externe de l’entreprise. Plusieurs de ces variables sont dites « incontrôlables », car elles échappent au pouvoir du gestionnaire. Leurs répercussions étant importantes pour les décisions de marketing, le gestionnaire doit apprendre à les connaître, à prévoir leurs effets sur sa stratégie et, si cela est possible, à les utiliser pour le bien de son entreprise. L’analyse de cet environnement peut révéler des menaces, mais aussi des opportunités que l’entreprise pourrait rencontrer.

2.1 L’ENVIRONNEMENT INTERNE DU MARKETING An de déceler, d’un point de vue marketing, les points forts et les faiblesses d’une entreprise, il est important de bien analyser les variables qui constituent son environnement interne. Cette analyse permet au gestionnaire de dresser un portrait de la fonction marketing au sein de l’entreprise. Pour ce faire, ces variables peuvent être divisées en deux catégories (voir la gure 2.1). En premier lieu, il est important d’analyser la fonction marketing d’un point de vue nancier. En effet, la situation nancière d’une entreprise est tributaire de ses ventes, de ses parts de marché, de sa protabilité et de sa croissance. Ces éléments, qui fournissent une multitude d’informations sur la performance des stratégies marketing, doivent être analysés en fonction des objectifs de marketing de l’entreprise. FIGURE 2.1 L’ENVIRONNEMENT INTERNE

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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Il faut ensuite prendre en considération les éléments de nature non nancière en lien avec les décisions stratégiques de l’entreprise. Les objectifs de marketing, le ou les marchés visés, les éléments opérationnels de l’entreprise, le positionnement et le marketing mix permettent de comprendre la réussite et la performance des actions marketing et leur impact sur les résultats de l’entreprise. Nous parlerons davantage, dans le chapitre 11, de l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise sur le plan marketing, alors que les notions de positionnement et de marché seront abordées dans le chapitre 3. An de bien comprendre les chapitres qui suivront, nous ne présenterons ici que les variables du marketing mix. Elles seront reprises plus en détail dans les chapitres 6 à 9.

2.1.1 Le marketing mix Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, un marketing efcace s’inspire des besoins des consommateurs. Le responsable du marketing doit prendre une foule de décisions dans plusieurs domaines an de réussir à satisfaire ces besoins. Quel produit l’entreprise offrira-t-elle ? Quelles en seront les dimensions et la couleur ? Aura-t-il un emballage ? Quel nom lui donnera-t-elle ? À quel prix le vendra-t-elle ? Sera-t-il offert chez certains détaillants seulement, distribué à grande échelle ou par l’intermédiaire du commerce électronique ? Utilisera-t-elle la télévision, les journaux, la radio ou une page Web pour le faire connaître au consommateurs ? Marketing mix ou 4P ( ) Ensemble cohérent des varia­ bles contrôlables sur lesquelles l’entreprise peut agir et dont les décisions sont en lien avec le produit ou le service, le prix, la distribution et la communication marketing.

Les réponses à ces questions font partie du grand nombre de décisions que le gestionnaire devra prendre lorsqu’il élaborera sa stratégie marketing. On peut grouper tous ces éléments en quatre variables de base. Ce sont les quatre variables contrôlables du marketing sur lesquelles l’entreprise peut agir : produit (ou service), prix, distribution et communication marketing 1 (voir la gure 2.2). Le marketing mix consiste dans la combinaison particulière que le responsable du marketing peut faire à partir de ces quatre principaux outils opérationnels du marketing. Le responsable du marketing choisira un niveau d’effort pour chacune de ces variables, et c’est l’harmonie de cet agencement qui déterminera l’efcacité de son marketing mix. Les quatre variables du marketing mix sont interdépendantes. En effet, offrir un produit très haut de gamme suppose la xation d’un prix plus élevé que la moyenne, le choix d’un magasin qui s’adresse à une clientèle aisée et l’utilisation d’une publicité de prestige. Aussi, la mise en place d’un marketing mix doit se faire selon une suite logique. Il est important de déterminer le produit à offrir au consommateur avant d’en xer le prix ou même sa distribution. Ensuite, il sera possible de mettre au point une campagne publicitaire pour informer le consommateur sur le produit et convaincre celui-ci de se le procurer. Il est important pour le gestionnaire de marketing de s’ajuster constamment en suivant l’évolution de l’environnement s’il désire être efcace. De plus, il doit orienter l’ensemble du marketing mix vers le consommateur, lequel devient la cible de cet effort de marketing. Voyons brièvement chacune de ces variables.

1. On appelle aussi ces variables les « 4P » en raison de leurs dénominations anglaises : product, placement, price et promotion.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

FIGURE 2.2 LE MARKETING MIX

Le produit Une des premières décisions à prendre concerne la planication et l’élaboration du produit ou de la gamme de produits à offrir, qu’ils soient existants ou nouveaux. Il s’agit de déterminer ce que l’entreprise veut offrir aux consommateurs tout en satisfaisant au mieux ses besoins.

Produit ( ) Objet ou service destiné à la vente.

Aux yeux du consommateur, le produit représente plus qu’un ensemble de caractéristiques : c’est la possibilité de satisfaire un besoin précis. Le consommateur choisit un produit pour les avantages qu’il pense en retirer bien plus que pour le produit lui-même. Lorsqu’une femme se procure un fard à joues ou une ombre à paupières, c’est la beauté qu’elle achète, en réalité. De même, si un étudiant achète un nouvel ordinateur pour ses études, il le fait non pas pour le plastique et le métal qui le composent, mais pour les avantages qu’il retirera de cette acquisition, comme la capacité de stockage de données, la possibilité d’utiliser des logiciels pertinents pour ses études et l’ouverture sur le monde. La conception et le développement d’un produit exigent donc de prendre une foule de décisions. En voici quelques exemples : ■ ■ ■ ■ ■ ■

Le type, les dimensions, les couleurs et l’odeur du produit ; Le niveau de qualité ; Le type de matériau utilisé ; Le nombre et la variété de modèles ou de tailles ; L’emballage et la conception de l’étiquette, la conception du mode d’emploi ; Le nom, la marque de commerce. CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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Pour les entreprises offrant des services, telles que les agences de voyages, les restaurants ou les nettoyeurs, les décisions de marketing seront orientées vers le choix du nom du commerce, l’image souhaitée que reéteront l’aménagement et la décoration du commerce, la présentation des documents (menus, dépliants, carte professionnelle, etc.) et, surtout, vers la courtoisie et le professionnalisme du personnel.

Le prix Prix ( ) Valeur, exprimée en monnaie, d’un bien ou d’un service.

L’établissement du bon prix, c’est-à-dire le prix qui répondra aux attentes du consommateur visé, constitue une autre décision importante du marketing mix. Quel prix le consommateur est-il prêt à payer pour ce genre de produit ? Quel effort doit-il faire pour se procurer le produit ? Si le client n’accepte pas le prix xé, tout l’effort de marketing soigneusement planié sera réduit à néant. Le prix représente ce que le consommateur paie, tandis que la valeur représente ce qu’il reçoit en retour, comme les avantages et les bénéces que le produit ou service lui procure et la satisfaction de ses besoins. Jouer avec les prix peut avoir des conséquences néfastes pour l’entreprise, comme on peut le voir dans la rubrique « Question d’éthique » suivante.

QUESTION D’ÉTHIQUE IGA A AUSSI AUGMENTÉ LE PRIX DE 2000 PRODUITS Sobeys a […] diminué 8500 prix dans ses épiceries IGA. Or, au même moment, près de 2000 prix ont grimpé et des promotions ont été abolies ou modiées. Des changements qui provoquent du mécontentement et de la frustration, tant chez les consommateurs que les fournisseurs.

ÉTHIQUE

Il est vrai que de nombreux prix ont été modiés chez IGA au début du mois. Mais pas seulement à la baisse. […] « Les produits essentiels, à haute consommation, sont en baisse. Mais les « gugusses » qu’on n’achète pas souvent et sur lesquelles le consommateur n’a pas de référence de prix, sont en hausse », résume un courtier […]. Ainsi, il y a des augmentations dans la santé/beauté, la litière à chat et l’eau, donne-t-il en exemple. […] Une autre source de l’industrie alimentaire nous a révélé qu’à peu près toutes les marinades coûtent plus cher, à l’exception de celles de marque privée. […]

Hausses dénoncées par les clients Ces hausses ne sont pas passées inaperçues auprès des clients d’IGA ayant une bonne mémoire des prix. D’ailleurs, ils ont pris la peine d’exprimer leurs frustrations sur la page Facebook de l’épicier. […]

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

Décisions unilatérales ? Sur Facebook, IGA répond à ses clients mécontents. « Puisque nous avons renégocié les prix avec nos fournisseurs, certains produits peuvent en effet avoir augmenté de quelques sous. » […] a contacté une dizaine de fournisseurs, […] an de valider ces informations. […] « La décision du prix en magasin est à 100 % la décision de la chaîne », a mentionné la porte-parole des yogourts Liberté. […] De son côté, Sobeys afrme que les hausses de prix ont été décidées en partenariat avec les fournisseurs et que c’est toujours une solution de « dernier recours ». […]

Acheter plus pour économiser plus Des clients ont également réagi négativement à un nouveau type de promotion appelé « achetez plus, économisez plus », lancé en même temps que les baisses de prix. Pour avoir accès à certains rabais, il faut désormais acheter plusieurs exemplaires d’un même produit. Sinon, le prix régulier s’applique. Sur la page Facebook d’IGA, les clients parlent d’« attrape », de « tactique pour faire goner nos factures d’épicerie », de stratégie pour encourager « le gaspillage » et la « surconsommation ». Certains internautes afrment avoir « laissé beaucoup de choses sur les tablettes » en faisant leur épicerie, car ils ne voulaient pas acheter deux produits pour proter d’un rabais. D’autres dénoncent la confusion que cette promotion provoque puisqu’il y a encore des rabais du type 2 pour 5 $ (un article coûte alors 2,50 $). Sobeys rétorque que cette formule vise « ceux qui veulent acheter en grande quantité, comme les familles. » […]

Des fournisseurs frustrés La nouvelle stratégie de prix Sobeys ne fait pas seulement des mécontents parmi les clients. Si de nombreux fournisseurs sont

ravis par les baisses de prix, d’autres ont leur lot de frustrations et d’inquiétudes.

Perte de volume ? Un chargé de compte majeur pour une entreprise alimentaire bien connue dénonce la hausse de prix de 20 ¢ de son produit. « Moi, je n’ai pas décidé de monter mes prix. Je vais perdre du volume. Ils imposent une loi. Ils nous promettent les mêmes volumes. Si ce n’est pas le cas, ils auront des comptes à rendre. » Il est d’autant plus inquiet qu’il envisage d’augmenter le prix de ses produits au cours des prochains mois à cause du recul du dollar canadien. Il se demande si les consommateurs pourront encaisser deux hausses coup sur coup. […] À VOTRE AVIS ■

■

Quelles répercussions une décision de marketing peutelle avoir sur une entreprise ? Est-il acceptable de maintenir des décisions qui ne semblent pas appréciées des consommateurs ?

Source : Fournier, Marie-Ève. (22 avril 2016). « IGA a aussi augmenté le prix de 2000 produits »,

Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, un des rôles du marketing est de créer de la valeur, tant pour l’entreprise que pour le consommateur. Pour celuici, cette valeur réside dans les avantages et les bénéces perçus que ce dernier retirera de son achat. Elle implique donc une évaluation, réalisée par le client, des caractéristiques du produit et de son utilisation. Pour les entreprises offrant un service, la valeur perçue peut être dénie comme l’« appréciation globale par le consommateur de l’utilité du service basée sur les perceptions de ce qui est reçu et donné 2 ». Le concept de valeur perçue comprend deux composantes : la valeur d’achat et la valeur de consommation. La notion d’échange est au cœur de la valeur d’achat, où le prix en est souvent l’élément clé. Habituellement, on établit la valeur d’achat en faisant la différence entre les bénéces perçus et les coûts perçus. À l’inverse, la valeur de consommation ne correspond pas à la marque ou au produit acheté, mais à l’expérience de consommation. Elle met à l’avant-plan le côté affectif et émotionnel de l’achat. Aussi, elle fait ressortir l’importance de la relation qui existe entre l’entreprise et le client, car cette relation est un aspect décisif dans la

2. Parissier, Catherine. (2002). Inuence des coûts monétaires et non-monétaires sur la formation de la valeur perçue : une application au secteur des services, Lille, Université de Lille, dans Gallié, JeanPierre. « La propension naturelle des consommateurs : une composante de la valeur perçue de la relation ? », Groupe ESC Clermont.

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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formation de la valeur (même si cette valeur est généralement mesurée lorsque l’échange est effectué, elle peut être anticipée par le consommateur avant l’achat). Faire vivre une expérience agréable au client a maintenant sa place et son importance dans l’équation marketing de toute entreprise. Par conséquent, comme le mentionne Niraj Dawar, professeur à la Ivey Business School : « La question stratégique à se poser aujourd’hui n’est pas “Que pourrait-on fabriquer de plus?”, mais “Que pourrait-on faire de plus pour nos clients ?”3 » Dans ce contexte, on peut se demander si une cinquième variable, l’expérience client et le service à la clientèle, ne devrait pas être envisagée. Nous traiterons ces notions dans le chapitre 10. Qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service, il est difcile d’opter pour l’une ou l’autre de ces composantes. À cet effet, il faut voir la valeur perçue comme le produit d’une transaction et d’une expérience vécue par le consommateur. Peu importe la composante, la valeur perçue possède quatre caractéristiques 4 : 1. Elle est relative : elle dépend d’un jugement. 2. Elle est personnelle : elle dépend de chaque individu. 3. Elle est contextuelle : elle varie en fonction de chaque achat. 4. Elle est dynamique : elle est en constante évolution dans le temps. Finalement, en plus de considérer la demande des consommateurs, le gestionnaire de marketing doit évaluer, entre autres, le coût de revient du produit, la marge de prot désirée ainsi que les produits et les prix des concurrents.

La distribution Distribution ( ) Acheminement d’un produit du fabricant au consommateur, an qu’il soit à la disposition de ce dernier au bon endroit, au bon moment et au bon prix.

Un bon produit offert n’est pas intéressant pour le consommateur s’il n’est pas vendu au moment approprié, au bon endroit, et dans la quantité demandée. Le responsable du marketing devra donc prendre d’autres décisions qui toucheront la distribution de son produit. Les produits ne cheminent pas toujours directement et automatiquement du fabricant vers le consommateur. Ils sont véhiculés, manipulés, entreposés, puis vendus au consommateur nal. La distribution comporte plusieurs éléments. Elle concerne d’abord le choix des canaux de distribution, c’est-à-dire les intermédiaires qui achemineront les produits aux consommateurs. La variable « distribution » suppose également qu’on se préoccupe de la logistique. On doit faire en sorte que le transport, la manutention et l’entreposage soient assurés efcacement. Il est important de prendre les bonnes décisions sur le plan de la distribution et de la logistique, car ce qu’elles entraîneront pourrait devenir un avantage concurrentiel important, comme le montre la rubrique « Tendance marketing » suivante. De plus, qu’une entreprise vende des produits ou offre des services, la distribution concerne aussi l’emplacement (la localisation) du lieu de vente. En effet, les heures d’ouverture du magasin, le nombre de places de stationnement et

3. Parent, Pierre. (3 juin 2014). « Les nouveaux créateurs de valeur », Infopresse. 4. Rivière, Arnaud. (2007). « La valeur perçue d’une offre en marketing : vers une clarication conceptuelle », Cahiers de recherche du CERMAT, vol. 20, n° 07-146, p. 19.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

TENDANCE MARKETING

TENDANCE

LOGISTIQUE : SE DÉMARQUER EN SE PASSANT D’INTERMÉDIAIRE Comment parvenir à se distinguer dans un univers régi de plus en plus par les impératifs du commerce électronique ? Étonnamment, en reprenant le contrôle de ses activités de logistique !

Après des années d’analyses, c’est la difcile décision qu’a prise Meubles South Shore, de Sainte-Croix de Lotbinière, sur la rive sud de Québec. Une décision d’autant plus importante pour l’entreprise de 900 employés qu’elle s’inscrit à contre-courant des tendances actuelles de l’industrie. Dans le commerce du détail et l’industrie manufacturière en général, c’est une pratique courante depuis quelques années que de coner en sous-traitance la responsabilité des activités de logistique, de gestion des commandes et de distribution des articles vendus au moyen du Web. Pour Sylvain Toutant, président de David’s Tea, comme pour Marc DeSerres, président de la chaîne de magasins de produits artistiques du même nom, le service de logistique est une spécialité à part entière qui mérite d’être conée à des spécialistes. […] Peut-être bien. Mais pour Meubles South Shore, un des plus importants manufacturiers de meubles prêts à assembler en Amérique du Nord, le rapatriement des services de logistique est devenu la pierre angulaire d’une stratégie par laquelle il espère se démarquer de la concurrence (Sauder, Dorel, etc.) de façon importante. « Nous aurions pu décider de continuer comme avant, avec un logisticien, établi à Salt Lake City, responsable de l’acheminement de toute notre marchandise aux États-Unis. Mais en plus de représenter des coûts importants, cette solution ne nous permettait pas vraiment de nous démarquer de nos concurrents. Nous n’étions qu’un me-too [suiveur]. » Aujourd’hui, pas moins de 95 % de ses ventes lui viennent du commerce en ligne, par l’intermédiaire des sites de géants du détail comme Amazon, Wal-Mart, Wayfair et Costco. De plus, la plupart de ses meubles (90 %) trouvent preneurs aux États-Unis. Le rapatriement de ses activités de logistique a permis de pallier ce problème en réduisant de manière considérable les délais de livraison de ses meubles, un facteur clé dans la décision d’un client de procéder ou non à une transaction. Selon une enquête d’UPS, 48 % des consommateurs annulent l’achat d’un produit dès que le délai de livraison dépasse les cinq jours. Depuis peu, l’entreprise, qui possède aussi des installations à Coaticook, a

ouvert un centre de distribution (de 90 000 pi2) à El Paso, au Texas, non loin de son usine de Juárez, au Mexique. De là, South Shore achemine ses meubles directement à sa clientèle américaine, parvenant à retrancher au passage environ deux jours sur des délais de livraison moyens qui variaient auparavant de trois à sept jours. La réaction de la clientèle ne s’est pas fait attendre, reconnaît M. Tremblay, qui évalue du bout des lèvres que ses ventes se sont accrues depuis « de 15 à 40 % ». Sufsamment en tout cas pour que, loin de remettre en question sa stratégie, l’entreprise de Lotbinière songe à la peauner par l’ouverture d’un autre centre de distribution, ailleurs aux États-Unis. « Ce sont de grandes décisions qui comportent des risques, admet M. Tremblay. Mais la direction comprend que, pour survivre dans le monde actuel, il faut se comporter en guerrier. [...] C’est avec des décisions pareilles que nous réussissons à rester les premiers. »

À VOTRE AVIS ■

■

■

En quoi cette décision concorde-t-elle avec la dénition de la distribution ? Comment a-t-elle permis à Meubles South Shore de se démarquer de la concurrence ? Est-il pertinent pour une entreprise de prendre des décisions qui ne respectent pas nécessairement les tendances actuelles du marché ? Justiez votre réponse.

Source : Jolicœur, Martin. (20 février 2016). « Logistique : se démarquer en se passant d’intermédiaire »,

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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la facilité d’accès sont autant d’exemples d’éléments qui permettent de rendre accessible le produit ou le service destiné au consommateur cible. Il suft de penser à la Caisse Desjardins de Hull-Aylmer qui a utilisé ce genre de stratégie de distribution en prolongeant ses heures d’ouverture en semaine 5. On pourrait croire qu’il s’agit d’un élément de différenciation récent, mais au contraire, des entreprises connues ont adopté ce genre de stratégie il y a de nombreuses années. Pensons à Jean Coutu qui, dès la fondation de sa première pharmacie en 1969, a mis l’accent sur une gamme élargie de produits de même que sur des heures d’ouverture plus longues 6. Bref, il faut rendre accessible au bon endroit, au bon moment, selon la quantité commandée et au moindre coût (coût de transport ou coût d’entreposage, par exemple) le produit destiné au consommateur cible.

La communication marketing Communication marketing ( ) Ensemble des moyens de communication ayant comme objectifs d’informer le consommateur sur un produit et de le convaincre de se procurer celui-ci an de stimuler les ventes de l’entreprise.

Il ne suft pas d’offrir le bon produit ou service, au bon prix, au bon moment, au bon endroit et dans la bonne quantité. Encore faut-il le faire connaître au consommateur visé et le lui vendre. Pour ce faire, on doit établir un programme de communication marketing intégrée avec le marché cible. Ici encore, diverses prises de décisions s’imposent : ■

■ ■

Quels moyens l’entreprise utilisera-t-elle : de masse ou personnalisés ? Par exemple, la publicité est un moyen de masse, tandis qu’avoir recours à un vendeur est un moyen personnalisé. Quels médias seront les plus appropriés ? Comment structurera-t-elle le message ?

Le dé est de taille. Le spécialiste du marketing doit trouver le meilleur agencement de tous ces aspects an de communiquer efcacement avec le consommateur. De plus, il doit y avoir une cohérence entre le programme de communication marketing mis au point et les autres variables du marketing mix.

Les conditions pour réussir Effet de synergie ( ) Coordination de plusieurs actions en vue d’obtenir un résultat optimal. Marché cible ( ) Segment d’un marché local qu’une entreprise se propose d’exploiter.

Les quatre variables contrôlables du marketing mix sont à la fois essentielles et indissociables ; on ne peut pas prendre de décisions à propos d’une variable sans en vérier les conséquences sur les autres variables. Chacune a une incidence stratégique sur l’efcacité du marketing mix global, car il se produit un effet de synergie. Ainsi, le dosage stratégique optimal de ces quatre variables, destiné à satisfaire le marché cible choisi, détermine le degré de succès d’un marketing mix. Il faut toujours garder à l’esprit le fait que chaque décision inue sur l’autre et que toutes les décisions ayant trait au marketing mix devraient idéalement se prendre simultanément. 5. Desjardins Caisse de Hull-Aylmer. (23 janvier 2015). « Heures d’ouverture étendues pour être plus accessible », [En ligne], http://desjardinshullaylmer.com/heures-douverture-etendues-pour-etreplus-accessible (Page consultée le 13 septembre 2016). 6. Coutu, Jean. « Historique », [En ligne], www.jeancoutu.com/Historique.aspx ?langtype=3084 (Page consultée le 6 décembre 2012).

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

Le choix d’un marketing mix dépend de l’objectif de l’entreprise, et la plupart des stratégies constituent des compromis entre la satisfaction du consommateur et le prot maximal.

FAITES LE POINT 1 2 3 4

Qu’entend-on par « variables de l’environnement interne du marketing » ? Pourquoi parle-t-on de variables « contrôlables » ? Décrivez les quatre variables contrôlables du marketing mix. À quelles conditions une stratégie du marketing mix sera-t-elle réussie ?

2.2 L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DU MARKETING L’entreprise ne vit pas en vase clos. Elle fait partie d’un vaste système et évolue dans un certain milieu. Cet environnement aura donc un effet considérable sur les activités de l’entreprise, et vice versa. L’analyse de l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise lui permettra de saisir les opportunités ainsi que de cibler les menaces auxquelles elle fera face. Il est essentiel que le gestionnaire de marketing connaisse et comprenne les éléments de l’environnement dans lequel il évolue, car ceux-ci constituent souvent des contraintes avec lesquelles il doit composer. De plus, étant donné la nature dynamique de cet environnement, il est souhaitable de prévoir les changements qui s’y produiront, car ces derniers exerceront sûrement une inuence sur les activités de l’entreprise. Il faut donc établir le marketing mix d’une entreprise en tenant compte d’une prévision, la plus exacte possible, des variables de l’environnement externe. Un marketing mix bien dosé, approprié aux désirs des consommateurs et adapté aux variables de l’environnement externe, voilà ce que recherche tout bon responsable du marketing. L’analyse de l’environnement externe du marketing peut être divisée en quatre grandes catégories : l’analyse du macroenvironnement, de la concurrence, du marché et des autres intervenants (les distributeurs et les fournisseurs).

Macroenvironnement ( ) Variables externes ayant une inuence générale sur les entreprises.

2.2.1 Le macroenvironnement Les variables du macroenvironnement agissent fortement sur les entreprises, alors que ces dernières ne pourront avoir qu’une inme inuence sur ces variables, voire n’en auront aucune. Ce sont donc des variables incontrôlables du marketing. Les entreprises doivent, pour demeurer compétitives, constamment demeurer à l’affût et ajuster leur offre. On distingue souvent cinq variables principales dans le macroenvironnement : les variables politico-juridique, économique, sociodémographique, technologique et écologique. Tous ces mots forment l’acronyme PESTE (voir la gure 2.3 à la page suivante).

CHAPITRE 02

Variables incontrôlables du marketing ( ) Différents éléments qui composent l’environnement dans lequel l’entreprise évolue et qui échappent au contrôle de cette dernière.

Les environnements interne et externe du marketing

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FIGURE 2.3 LE SYSTÈME D’ANALYSE PESTE

L’environnement politico-juridique En affaires, on ne peut agir totalement à sa guise et décider unilatéralement de faire ce qu’on veut. En effet, bon nombre de lois régissent la concurrence, protègent les entreprises les unes des autres, mettent à l’abri le consommateur contre certains abus et pratiques et contrôlent les ententes, les fusions, les monopoles, les restrictions à la libre concurrence, la xation des prix de vente et la publicité mensongère. Citons, à titre d’exemples, quelques lois que l’on retrouve dans les sites Internet du ministère de la Justice et de Publications Québec, comme la Loi sur la concurrence, la Loi sur les marques de commerce, la Loi sur le droit d’auteur, la Loi sur l’emballage et l’étiquetage des produits de consommation, la Loi sur les aliments et drogues, la Loi sur les produits dangereux ou la Loi sur les heures et les jours d’admission dans les établissements commerciaux. L’environnement politicojuridique a aussi un impact sur le cours des affaires de l’entreprise. Les politiques gouvernementales peuvent encourager certains secteurs des affaires, ouvrir des marchés, par exemple par la signature de l’ALENA (Accord de libre-échange nord-américain), et favoriser les programmes d’importations et d’exportations au moyen de subventions, de diminution de taxes ou d’impôts. Les politiques nancières restrictives adoptées (les lois contrôlant les prix, les salaires, les prots et les dividendes) ont également une inuence sur les dépenses de consommation par l’entremise de la diminution des revenus et du nombre d’emplois. L’intervention politique vise de plus en plus à protéger l’environnement, la qualité de vie et la sécurité du consommateur. C’est le cas de la loi qui oblige les conducteurs à chausser leur véhicule de pneus d’hiver du 15 décembre au 15 mars. En outre, des revues telles que Protégez-Vous et Le consommateur canadien poursuivent le même but. On assiste donc à un revirement de la pensée économique traditionnelle. « Que l’acheteur prenne garde » est devenu « Que le vendeur prenne garde ». Les lois régissant les affaires touchent surtout le producteur, qui devient de plus en plus

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

responsable de ses produits. Ce sont les consommateurs, par l’entremise de leurs représentants politiques, qui déterminent le genre de système qu’ils désirent. Les entreprises n’ont d’autre choix que de s’adapter à ces lois et tendances, tout comme elles le font pour les autres variables incontrôlables de l’environnement. Ainsi, les entreprises doivent connaître ces mesures et ces lois, bien les comprendre et savoir les interpréter. Cela peut avoir un impact majeur sur la décision de commercialiser ou non un produit. Par exemple, le groupe Azra, distributeur exclusif du Twizy de Renault, veut commercialiser ce nouveau véhicule Certaines lois entourent l’arrivée du Twizy de Renaud au Canada. à vitesse limitée à 40 km/h. Cependant, il n’est pas encore possible de l’immatriculer, car il faut qu’un amendement au Code de la sécurité routière soit apporté an que les véhicules à basse vitesse (VBV) soient autorisés à rouler sur les routes limitées à 50 km/h et moins 7. L’entreprise existe pour satisfaire le consommateur avec prot. Les entreprises qui ne se conformeront pas à ces nouvelles tendances (des produits plus sécuritaires et de meilleure qualité, de meilleurs recours et garanties) n’auront pas vraiment le choix : de nouvelles lois viendront les y obliger, ou elles devront fermer leurs portes. Finalement, cela démontre l’importance pour une entreprise de bien analyser les opportunités et de cibler les menaces auxquelles elle fera face pour survivre.

L’environnement économique La dimension économique du marché est également de première importance pour le responsable du marketing, car elle constitue souvent une contrainte au moment des décisions d’achat. La taille du marché ne suft pas, car le consommateur doit être capable de payer le bien ou le service qui l’intéresse. Les données économiques comprennent le niveau de revenu, le revenu moyen, les sources de revenus et leur évolution, la distribution des revenus en fonction de la population et des régions, la situation nancière des personnes et des ménages (la marge de sécurité, la possession de biens essentiels et de biens complémentaires). Comme le montre la rubrique « Info-média » à la page suivante, la conjoncture économique exerce également une grande inuence sur le comportement des marchés et sur les activités de l’entreprise. Les données et statistiques suivantes sont utilisées an de déterminer la situation économique d’un pays, notamment les cycles de récession et de croissance économique : ■ ■ ■ ■ ■

Le produit national brut (PNB) ; Le taux d’ination ; Le taux d’intérêt et les taux hypothécaires ; Le taux de chômage ; Les facilités de crédit.

7. Raymond, Paul-Robert. (17 avril 2016). « Renault (enn) au Canada », Le Soleil.

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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INFO-MÉDIA

MÉDIA

LA CHUTE DU DOLLAR FRAPPE LES DÉTAILLANTS Le dollar canadien a plongé sous les 72 cents US pour la première fois en plus de 11 ans jeudi. Ce n’est rien de bon pour les détaillants canadiens qui achètent la majeure partie de leur marchandise à l’étranger.

Dollarama ajoutera des prix plus élevés Même si les derniers résultats trimestriels de Dollarama […] dépassaient toutes les attentes, son titre a plongé de 7,26 %. Le lendemain, il reculait encore de 5,3 %. Pourquoi ? Parce que les prévisions pour la prochaine année sont moins vigoureuses qu’on ne l’avait prévu, en grande partie à cause de la dépréciation du dollar canadien. […] Pourtant, des prix plus élevés – 3,50 $ et 4 $ – feront leur entrée sur ses tablettes l’automne prochain. Cela lui permettra de reler une partie de ses augmentations de coûts aux consommateurs. […]

Reitmans très vulnérable Le détaillant montréalais Reitmans est très vulnérable aux uctuations des devises, vu sa grande taille (775 magasins) et le fait que la majorité de ses vêtements sont importés. […] Par ailleurs, la faiblesse du dollar canadien a eu une incidence négative de près de 17,6 millions de dollars sur la marge brute de Reitmans au cours de la période de neuf mois close le 31 octobre. […]

DeSerres favorise des fournisseurs locaux Marc DeSerres, président et propriétaire des magasins de matériel d’artiste du même nom, ne voit pas que du négatif dans la dégringolade de notre dollar. « C’est bon pour notre site web qui est devenu plus intéressant que n’importe quel site américain ! », souligne-t-il. Le magasinage transfrontalier est effectivement moins avantageux qu’au moment où le huard et le billet vert étaient à parité. […] Cette année, 29 % des Canadiens prévoyaient effectuer des achats aux États-Unis, comparativement à 37 % en 2014. […] Marc DeSerres admet par ailleurs que la faiblesse du huard change sa façon d’acheter sa marchandise. […] Par exemple, il

a augmenté de 20 à 25 % ses achats de peinture acrylique et de toiles auprès de fournisseurs canadiens.

Les consommateurs épargnés... pour le moment « Plus un produit est unique et niché et répond à un besoin d’un client, plus le détaillant pourra en augmenter le prix [...] Si un produit est identique ou similaire à d’autres, la technologie permet aux consommateurs de comparer les prix de tous les compétiteurs [...]. Donc à moins que tous les détaillants décident d’augmenter leurs prix en même temps, ils craignent une perte de vente, c’est pourquoi je crois que le “transfert” au consommateur se fera graduellement. » – Marie-Claude Frigon, associée spécialisée en commerce de détail chez Richter […]

Ination alimentaire en vue Les consommateurs doivent s’attendre à des hausses de prix dans la majorité des commerces qui achètent leur marchandise à l’étranger, que ce soit des vêtements, des articles de cuisine ou des outils. […] En 2015, « la chute spectaculaire et inattendue du dollar canadien » a « nettement diminué » le pouvoir d’achat des importateurs. Ainsi, le prix des légumes a bondi de 10,1 % et celui des fruits et des noix de 9,1 % depuis 12 mois. […]

À VOTRE AVIS ■

Comment un changement dans la conjoncture économique peut-il inuer sur les stratégies marketing ?

Source : Fournier, Marie-Ève. (18 décembre 2015). « La chute du dollar frappe les détaillants »,

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

Les conditions économiques peuvent évoluer rapidement et, par conséquent, nécessiter des réactions rapides de la part de l’entreprise. Un exemple de l’incidence des conditions économiques est le taux d’endettement des particuliers qui, jumelé avec le taux de chômage et l’insécurité de l’emploi, force les consommateurs à restreindre leurs achats. Il est également très intéressant d’étudier ces facteurs en fonction des secteurs économiques importants pour l’entreprise. Par exemple, le fait de savoir que l’industrie du meuble est en récession peut inuer grandement sur les décisions stratégiques d’un détaillant de meubles. Il est nécessaire de connaître et de comprendre ces variables (taux d’endettement, taux de chômage, etc.), car elles reètent l’importance des marchés ; elles constituent un bon point de départ pour déterminer les besoins des consommateurs et leur pouvoir d’achat.

L’environnement sociodémographique L’analyse de l’environnement sociodémographique inclus une analyse démographique de la population et une analyse socioculturelle de la société. Avant même d’établir des stratégies marketing et de cibler un marché à conquérir, il est important de connaître les caractéristiques d’une population et de la société en général. Sur le plan démographique, on peut dénir une population en fonction de sa taille, mais le responsable du marketing doit également connaître sa répartition (localisation, densité) et son évolution (mobilité, taux de natalité, taux de croissance). Cela permet de répondre à des questions comme : « Devrions-nous ouvrir une garderie dans un quartier où le taux de natalité est bas ou élevé ? Dans une municipalité où le nombre d’enfants est en croissance ou en décroissance ? » Prenons l’exemple de l’exode des familles de la métropole vers les banlieues : selon les données de l’Institut de la statistique du Québec, cet exode tend à ralentir, mais ce sont encore les familles qui ont tendance à s’expatrier. La Ville de Montréal, qui considère le phénomène comme une menace, a modié sa stratégie marketing en révisant les critères de son programme d’accès à la propriété 8. Selon Russell Copeman, responsable de l’habitation au comité exécutif de la Ville, cette stratégie n’a pas arrêté l’exode, mais elle a toutefois contribué à le ralentir 9. Cela montre bien, encore une fois, l’importance, pour les responsables du marketing, de demeurer à l’affût des tendances démographiques et d’ajuster leurs stratégies. Il faut ensuite tenir compte des déplacements de population dans le temps et dans l’espace. Les tendances à l’immigration et à l’émigration, le sexe, la profession, le niveau de scolarité, l’appartenance à un groupe ethnique ou religieux, la langue, l’éducation, l’organisation des unités familiales et l’évolution de la pyramide des âges représentent d’autres variables du prol démographique de la population. 8. Ville de Montréal. « Acquisition d’une propriété », [En ligne], http://ville.montreal.qc.ca/ portal/page?_pageid=9337,112591595&_dad=portal&_schema=PORTAL (Page consultée le 10 janvier 2017). 9. Pineda, Améli. (9 mars 2016). « Exode vers la banlieue : Le départ des familles ralentit », Le Journal de Montréal.

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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Lorsqu’il s’agit de marketing, les différentes générations composant une population ont elles aussi leur importance. C’est la raison pour laquelle certaines entreprises, après avoir étudié les caractéristiques de ces générations (voir le tableau 2.1), s’efforceront d’offrir des produits ciblant les attentes de chacune d’elles. Toyota, par exemple, avec son projet UBOX, a impliqué des étudiants du centre de recherche automobile de l’Université Clemson en Caroline du Sud an de séduire les futurs acheteurs de l’actuelle génération Z 10. TABLEAU 2.1

LES DIFFÉRENCES ENTRE LES GÉNÉRATIONS

Baby-boomers (nés de 1946 à 1964) • Représentent la proportion la plus importante de la population active. • Provoqueront la fuite de cerveaux la plus importante lorsqu’ils prendront leur retraite. • Doivent souvent prendre soin tant de leurs enfants que de leurs parents. • Ont utilisé des machines à écrire plutôt que des ordinateurs. • Sont très instruits et bénécient d’un meilleur niveau de vie que leurs parents.

Génération X (nés de 1965 à 1976, génération de l’après-baby-boom)

Génération Y (nés de 1977 à 1991, génération écho-boom)

Génération Z * (nés en 1991 et après)

• Ont vécu de nombreux changements considérables dans l’économie et la technologie. • Sont les premiers à s’être amusés avec des jeux vidéo. • Nombre d’entre eux ont des parents divorcés, ont vécu dans des familles à double revenu. • Sont habitués aux récessions économiques, aux pénuries de pétrole, aux attaques terroristes et à l’ination galopante. • Sont sceptiques et indépendants et ont un esprit d’entreprise. • Représentent la génération la plus instruite à ce jour et sont de bons candidats à des postes de direction.

• Ont grandi avec la technologie, comme Internet, les ordinateurs, la messagerie vocale et les jeux vidéo. • Sont plus axés sur le monde que les générations précédentes. • Sont trois fois plus nombreux que la génération X. • Vivent ou ont vécu dans des familles à double revenu, ont des parents divorcés et ont fréquenté la garderie. • Ont des parents très protecteurs. • Sont curieux, ont une conscience sociale et environnementale, sont préoccupés par l’avenir et ont un fort esprit d’entreprise. • Sont souvent décrits comme la génération possédant un sentiment de « droit ».

• Représentent le groupe le plus jeune de la population active. • Se débrouillent très bien sur le plan de la technologie et préfèrent les textos comme mode de communication (les courriels sont pour les « vieux »). • Ont des parents protecteurs et considèrent souvent la surveillance par des adultes comme un bon moyen de protection. • Sont conants, heureux et sans inquiétudes. • Sont de bons joueurs d’équipe et aiment s’engager dans des activités communautaires. • Protent de plus d’activités que les générations précédentes et leurs activités d’équipe sont souvent mixtes.

* Note des auteurs : la génération Z est aussi appelée « génération C » pour « communiquer, collaborer, créer ». Source : Desjardins Sécurité nancière. « Réussir à diriger toutes les générations au travail ». © The Psychology Foundation of Canada, 2012.

Il faut de plus tenir compte du fait que les familles avec de jeunes enfants ne consomment pas les mêmes produits que celles composées d’adolescents en âge de travailler. Sur le plan socioculturel, il est important d’analyser, dans une société donnée, les valeurs et les croyances dominantes parce qu’elles sont susceptibles d’inuencer le comportement d’achat des consommateurs. Au Québec, par exemple, même si l’égalité entre les hommes et les femmes est une valeur importante et que les responsabilités sont partagées, il est impossible d’afrmer que ce sont majoritairement les femmes, ou les hommes, qui font les achats. Sachant cela, la publicité 10. Boily, André. (13 avril 2016). « Toyota présente son projet uBox pour la génération Z », Autonet.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

doit-elle être orientée vers les hommes ou vers les femmes ? Dans un tel contexte, il est important de connaître les valeurs d’une société et de suivre leur évolution, car elles exercent une inuence certaine sur les prises de décisions de marketing.

L’environnement technologique Un certain niveau de développement technologique, plus ou moins rapide, caractérise chaque industrie. Prenons l’exemple du Web 2.0, qui a révolutionné la façon de faire du marketing. En effet, le Web 2.0 a aidé les entreprises à être en contact avec leur clientèle, que ce soit à l’aide de blogues, des réseaux sociaux ou bien de sites transactionnels. En outre, les consommateurs achètent de plus en plus en ligne. Il est important pour les spécialistes du marketing de bien comprendre ce phénomène, car il inuence les habitudes d’achat des consommateurs (voir la rubrique « Info-média » suivante).

INFO-MÉDIA

MÉDIA

LE COMMERCE EN LIGNE A BONDI DE 22 % DE 2014 À 2015 AU QUÉBEC, RÉVÈLE CEFRIO Le magasinage en ligne a bondi de 22 % l’an dernier au Québec, révèle jeudi l’enquête NETendances. Les données analysées par le Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations (CEFRIO) indiquent que les Québécois ont dépensé 8 milliards $ en ligne en 2015. Chaque mois, c’est un peu plus du tiers des Québécois adultes qui ont effectué un achat sur internet. En moyenne, ils ont dépensé 17 $ de plus mensuellement par rapport à l’année précédente. Les cyberacheteurs semblent avoir un penchant pour les spectacles, les sorties et les restaurants – 29,2 % des commandes sur internet relèvent de cette catégorie, suivis de près par celle des vêtements, des chaussures et des bijoux. Pour la toute première année, plus d’un adulte sur deux a réalisé au moins un achat en ligne en 2015, souligne la directrice principale de la recherche marketing au CEFRIO, Claire Bourget. Le magasinage en ligne est surtout populaire auprès des 18 à 44 ans – près de la moitié d’entre eux sont des cyberacheteurs –, mais ce groupe dépense moins que les adultes de 35 ans et plus. Les sites d’annonces classées comme Kijiji ou Les Pacs bénécient de 34 % de ces transactions en ligne. Source :

Au-delà de la forte croissance du commerce en ligne, l’enquête NETendances note des habitudes de consommation se rattachant de plus en plus au Web. Près de trois Québécois sur quatre s’informent dorénavant sur internet avant de procéder à un achat, qu’il soit en ligne ou pas. Près de 57,9 % de ceux-ci le font avant tout pour consulter l’avis des internautes avant de se procurer un produit ou un service. À VOTRE AVIS ■

Comment le commerce en ligne inuence-t-il les stratégies marketing établies par les entreprises ?

(7 avril 2016). « Le commerce en ligne a bondi de 22 % de 2014 à 2015 au Québec, révèle CEFRIO »,

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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Les innovations technologiques inuent sur les opportunités offertes à l’entreprise, en ce sens qu’elles exercent une inuence sur la façon dont les ressources sont converties en produits nis. L’entreprise dynamique désirant rester à l’affût des opportunités d’affaires doit donc s’assurer que ses programmes de recherche et de développement lui permettent de s’adapter rapidement au marché. Cette démarche permettra de déterminer si l’entreprise sera innovatrice ou si elle se contentera de suivre l’industrie. Par exemple, l’équipe de recherche chez Apple travaille déjà à la mise au point du modèle qui remplacera le iPhone actuel. Les changements technologiques peuvent également constituer une contrainte pour l’entreprise. Certaines devront ajuster leurs méthodes de production, leur gamme de produits et les matériaux qu’elles utilisent. Pour l’entreprise, l’important est d’être en mesure de s’adapter aux différents changements survenant dans l’environnement technologique qui lui est propre.

L’environnement écologique L’environnement écologique comprend notamment les conditions climatiques, lesquelles constituent également une variable incontrôlable qui touche les activités de l’entreprise, du moins dans certains secteurs comme les vêtements, l’équipement de sport, la crème glacée et la consommation d’énergie. Ainsi, les ventes de piscines, de thermopompes, de climatiseurs et de ventilateurs augmentent de façon considérable au Québec pendant les étés particulièrement chauds. De même, les conditions climatiques des hivers où l’on a peu de neige inuent énormément sur la pratique des sports de glisse. Comme le dit si bien la directrice du marketing de la station de ski Bromont: « Notre meilleur marketing, c’est la neige et le froid. » Cela dit, le malheur des uns faisant souvent le bonheur des autres, les marchés de Noël ont reçu un nombre record de visiteurs en 2015 grâce aux températures douces 11. Ainsi, malgré l’impact des changements climatiques, ce phénomène pousse les entreprises à concevoir des stratégies à mettre en place pour faire face à la situation. Il s’agit donc d’un moyen de prévenir des pertes causées par une variable que l’entreprise ne peut contrôler. L’environnement écologique comprend également l’ensemble des phénomènes naturels qui peuvent se produire et qui sont, pour la plupart, incontrôlables : les invasions de rongeurs, les épidémies, les cyclones, les inondations, les tremblements de terre, etc. Ces phénomènes ont amené les entreprises à se développer sur le plan technologique an de trouver des méthodes permettant de réduire les risques liés aux changements climatiques. Par exemple, s’il tombe 25 mm de pluie, les fongicides répandus sur les terres agricoles deviennent inefcaces. Des chercheurs d’Agriculture et Agroalimentaire Canada ont élaboré des modèles qui permettent aux producteurs, à l’aide de leur téléphone intelligent, de savoir s’ils doivent refaire le traitement ou non. Cela représente des économies majeures pour les producteurs 12. Le phénomène de la rareté des ressources naturelles entre également dans cette dimension de l’environnement. La crainte d’un épuisement prochain des nappes de

11. Morissette, Nathaëlle. (13 décembre 2015). « Lent début d’hiver pour les stations de ski », La Presse. 12. TVA Nouvelles. (8 juillet 2015). « Météo et affaires : l’une ne va pas sans l’autre ».

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

pétrole entraîne des changements dans le type de consommation des gens. Ainsi, on se tourne vers la petite voiture, ce qui provoque une diminution de la production d’acier et a un impact sur l’économie des pays producteurs de matières premières. Comme on le voit, une entreprise est soumise à l’inuence des forces de son environnement externe. Ces variables incontrôlables évoluent plus ou moins rapidement. L’entreprise voulant survivre et progresser doit donc tenir compte de ce fait et s’y adapter.

2.2.2 La concurrence L’étude de la concurrence est de la première importance pour l’entreprise. La structure concurrentielle d’un marché détermine la latitude dont celle-ci dispose en ce qui concerne le choix de sa stratégie marketing. Il est donc crucial de connaître le nombre, le genre et le degré de concentration des concurrents auxquels l’entreprise doit faire face, ainsi que leurs forces, leurs faiblesses et leurs stratégies, an de bien réagir. Certains estiment qu’il est difcile d’inuencer la concurrence, mais une promotion ou une nouvelle publicité peuvent s’avérer des stratégies efcaces à cet égard, ce qui permet de dire qu’elle est une variable semi-contrôlable. On peut dénir deux catégories de concurrence : la concurrence directe et la concurrence indirecte. En effet, il importe, au cours de l’analyse de la concurrence, de tenir compte non seulement de la concurrence directe, mais aussi d’analyser les entreprises qui font de la concurrence indirecte. Par exemple, un marché IGA ne se contentera pas d’analyser les Metro et Provigo de sa région. Il élargira sa recherche aux boucheries, aux boulangeries et même aux restaurants.

Concurrence directe ( ) Entreprises qui proposent des produits et des services semblables répondant aux mêmes besoins des consommateurs. Concurrence indirecte ( ) Entreprises qui proposent des produits ou des services différents répondant aux mêmes besoins des consommateurs.

À la lecture de la gure 2.4, l’analyse de la concurrence directe et indirecte nous permet de remarquer qu’il existe quatre niveaux de concurrence.

FIGURE 2.4 LES NIVEAUX DE CONCURRENCE

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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Concurrence générale ( ) Situation résultant de l’interaction de nombreuses entreprises se partageant le revenu du consommateur sur un marché donné.

La concurrence générale La concurrence générale représente la situation où plusieurs entreprises se partagent le dollar du consommateur, lequel a le choix de répartir son revenu, selon différentes proportions, en fonction des catégories de biens et de services offerts. Il peut, par exemple, répartir son revenu entre l’habillement, la nourriture et le transport. La concurrence entre produits Pour satisfaire un besoin particulier, le consommateur peut choisir entre plusieurs produits ou possibilités. Par exemple, pour voyager, on peut choisir l’avion, l’autobus ou l’automobile. La concurrence entre entreprises Le consommateur choisit l’entreprise dont le produit lui convient le mieux. Par exemple, si l’on veut posséder une automobile, on a le choix entre les fabricants Volkswagen, Mazda, Nissan, etc. La concurrence entre produits d’une même gamme Pour une entreprise donnée, plusieurs produits peuvent être en concurrence, mais généralement ils visent des segments différents. Par exemple, si l’on veut acheter un produit de marque Nissan, on a le choix entre une Versa Berline, une Maxima, une Sentra, etc. Il est important de bien comprendre la situation et d’évaluer les effets de chacun de ces degrés de compétition sur les activités de l’entreprise. La concurrence entre entreprises demeure la plus spectaculaire, mais on ne doit pas oublier les autres types de compétition qui exercent une inuence sur la dénition de la mission et du champ d’action de l’entreprise. Lorsque les niveaux de compétition sont dénis, il faut caractériser la situation concurrentielle qui a cours à chaque niveau, c’est-à-dire comprendre la nature de la compétition. À ce sujet, la nature et le degré de différenciation possible des produits en présence constituent des éléments qui inuent sur le type de marché. On reconnaît trois principaux types de marchés : la concurrence parfaite, l’oligopole et le monopole.

Concurrence parfaite ( ) Type de marché équilibré par les forces qu’exercent un grand nombre d’entreprises offrant des produits ou des services et un très grand nombre d’acheteurs.

La concurrence parfaite La concurrence parfaite est le modèle pur des théories économiques. Ce type de marché se caractérise par un grand nombre d’acheteurs et de vendeurs, par l’homogénéité des produits, par le fait que toute l’information pertinente sur les forces du marché est disponible et connue des protagonistes et qu’il est très facile d’entrer sur ce marché ou d’en sortir sans pour autant l’inuencer. L’entrepreneur n’exerce donc aucun contrôle sur les prix, qui sont xés par les forces du marché. Le marché des valeurs mobilières et celui des matières premières (comme les produits de l’agriculture) sont des exemples de concurrence parfaite.

Oligopole ( ) Situation d’un marché sur lequel un nombre restreint d’entreprises offre un bien ou un service à un grand nombre d’acheteurs.

L’oligopole L’oligopole a comme caractéristique un nombre réduit de vendeurs offrant des produits très peu différents et dont les activités sont fortement interdépendantes, surtout en ce qui concerne les prix et d’autres stratégies marketing. La concurrence y est très vive et les guerres de prix sont courantes. Ainsi, l’industrie pétrolière et le secteur des services bancaires constituent des oligopoles.

Monopole ( ) Marché sur lequel il existe un seul vendeur pour une multitude d’acheteurs.

Le monopole Le monopole ne compte qu’un seul vendeur sur le marché. L’entreprise ne partage rien, son produit étant unique. Le monopole peut être temporaire s’il résulte d’un avantage technologique. On peut penser à toutes les innovations dans l’industrie du sport.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

Le monopole sera durable s’il est régi par une loi (par exemple, Hydro-Québec, la Société des alcools du Québec ou Loto-Québec). Il n’est pas favorable aux consommateurs, car l’entreprise a la possibilité d’imposer seule le prix de vente. Cependant, en pratique, les situations de monopole pur n’existent pas en raison des lois telles que la Loi sur la concurrence. Même s’il n’y a qu’une entreprise sur le marché, le gouvernement interviendra dans les décisions et les activités de cette entreprise par le truchement de l’une de ses commissions ou de ses agences telles que le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) ou la Régie de l’énergie ; l’entreprise ne sera donc pas entièrement libre d’agir à sa guise. Il est donc primordial que l’entreprise se situe face à la concurrence : réussir à connaître et à comprendre ses concurrents, prévoir leurs actions et s’y adapter. Cela représente un autre dé de taille pour le responsable du marketing.

Le marché des valeurs mobilières est un exemple de concurrence parfaite.

2.2.3 Le marché Un marché est souvent considéré comme un lieu où se rencontrent l’offre et la demande. Cependant, d’un point de vue marketing, il est plutôt vu comme l’endroit où se trouvent les acheteurs potentiels d’un produit. Par conséquent, lorsqu’il est question de marché en marketing, on fait référence à la demande du marché. La recherche marketing se concentre ainsi sur la taille du marché global et sur celle de chaque segment, ainsi que sur la dimension du marché potentiel. La taille du marché doit être sufsamment grande pour permettre à l’entreprise de survivre. Par exemple, un concessionnaire de voitures de luxe s’établira dans une grande ville plutôt que dans un village, où le bassin de gens fortunés est moins grand. La notion de marché sera abordée plus en détail dans le chapitre 3. Étant donné que, dans le langage marketing, un marché est caractérisé par la demande et non par l’offre, il est forcément indissociable des consommateurs potentiels. Le consommateur doit constituer le point central de toute stratégie marketing. Il est donc important de comprendre et d’analyser son comportement d’achat, ainsi que son attitude devant la concurrence, car en n de compte, c’est lui qui détient le pouvoir d’achat. Nous parlerons du comportement du consommateur dans le chapitre 4.

2.2.4 Les autres intervenants D’autres intervenants, comme les distributeurs et les fournisseurs, peuvent inuer sur les décisions des gestionnaires de marketing. Les distributeurs, qui agissent

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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comme intermédiaires entre le fabricant et l’ultime consommateur, permettent à l’entreprise d’entrer en contact avec ce dernier et de lui faire parvenir ses offres. Un distributeur qui décide de hausser ses prix aura vraisemblablement un impact sur le prix de vente. Les ressources auxquelles une entreprise doit avoir accès pour fabriquer un produit se divisent en quatre catégories : humaines, matérielles, technologiques et nancières. L’entreprise doit aussi entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs. De toute évidence, si l’un d’eux décidait de retarder la livraison des produits nécessaires à la fabrication, de multiples problèmes retomberaient sur l’entreprise, le plus important étant que ses produits ne seraient pas en vente. Il est donc important que l’entreprise connaisse bien ses fournisseurs et travaille en collaboration avec eux de manière à répondre adéquatement aux besoins de sa clientèle.

FAITES LE POINT 5 6

7

8

Quelles sont les variables de l’environnement externe du marketing ? Pourquoi est-il important de prendre en considération les variables de l’environnement externe au moment de la prise de décision de marketing ? Pour chacun des types de concurrence, donnez un exemple autre que celui du présent ouvrage : a) La concurrence générale ; b) La concurrence entre produits ; c) La concurrence entre entreprises ; d) La concurrence entre produits d’une même gamme. Nommez trois tendances rattachées au macroenvironnement qui exerceront une inuence sur les décisions de marketing dans l’avenir ?

2.3 LE FFOM (FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITÉS, MENACES) FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) ( [ ]) Analyse de l’environnement interne et externe d’une entreprise qui consiste à énumérer ses aspects positifs et négatifs.

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PARTIE I

L’analyse des environnements interne et externe du marketing permet de faire ressortir les forces et les faiblesses d’une entreprise, ainsi que les opportunités et les menaces qu’elle peut rencontrer. Cette analyse est souvent appelée la « matrice FFOM ». Les forces et les faiblesses font partie des qualités internes (objectifs, résultats, marketing mix, etc.) de l’entreprise, tandis que les opportunités et les menaces s’inscrivent dans ses facteurs externes (macroenvironnement, concurrence, marché, distributeurs et fournisseurs). Le tableau 2.2 schématise cette méthode d’analyse. Pour la mettre en application, le gestionnaire énumérera dans chacune des catégories les points caractérisant les environnements interne et externe de l’entreprise. Par exemple, lorsqu’une entreprise comme Disney fait sa propre analyse interne et externe, elle comptabilise toute l’information qu’elle en retire et dresse une matrice FFOM. Par la suite, elle est en mesure d’établir des objectifs de

Le marketing et son environnement

marketing réalistes et de prendre les meilleures décisions. Nous examinerons plus en détail cette dimension du marketing dans le chapitre 11. TABLEAU 2.2 Environnement

L’ANALYSE FFOM DE DISNEY Évaluation Positive

Négative

Interne

Forces • Ressources et capacités supérieures : la plus grande entreprise de médias et de divertissement au monde avec des actifs évalués à plus de 60 milliards de dollars américains. • Pénétration du marché et distribution mondiale pour les quatre unités d’affaires stratégiques : médias, parcs thématiques et complexes touristiques, production cinématographique et produits de grande consommation. • Image de marque bien connue : en 2016, Disney se classait treizième parmi les 100 marques internationales les plus réputées*. • Capacité d’innover : reconnue pour développer des attractions innovantes. • Personnages (comme Mickey, Winnie l’Ourson) connus et aimés des consommateurs du monde entier. • Disney Store vend exclusivement des marchandises Disney et contrôle leur commercialisation.

Faiblesses • Conance excessive dans les relations, dans certains secteurs d’activité et marchés. • Concentration des revenus : environ 80 % des revenus de Disney proviennent des États-Unis, ce qui rend l’entreprise trop dépendante du marché américain. • Stratégie de normalisation : Disney exporte l’offre américaine vers les marchés internationaux au lieu de développer des offres adaptées aux marchés régionaux. • Le rendement médiocre du Hong Kong Disneyland et d’autres secteurs d’activité nuisent à l’image de marque de l’entreprise.

Externe

Opportunités • Augmentation de la richesse dans les économies émergentes incitant Disney à développer les marchés internationaux. • Possibilités d’expansion pour les entreprises existantes aux États-Unis. • Possibilités d’expansion dans le domaine des croisières. • Possibilité de construire de nouvelles attractions dans les parcs thématiques.

Menaces • Augmentation de la pression concurrentielle dans certaines des unités d’affaires stratégiques. • Possibilité d’être la cible d’attaques terroristes. • Modication des règlements appliqués aux médias et à l’industrie du divertissement. • Récession ou ralentissement économique sévère dans l’un ou l’autre marché où Disney est implantée.

* Voir à ce sujet le classement d’après Interbrand au http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/2016/ranking/#?listFormat=sq (Page consultée le 27 janvier 2017). Source : Adaptaté de Grewal, Dhruv, Levy, Michael, Persaud, Ajax et Shirley Litchi. (2015). 2e éd., Montréal, Chenelière éducation, p. 40.

FAITES LE POINT 9 10

Que représente l’acronyme FFOM ? Nommez les éléments liés à l’environnement externe du FFOM, puis ceux liés à l’environnement interne.

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

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RÉSUMÉ

L’environnement interne du marketing L’analyse de l’environnement interne d’une entreprise permet de faire ressortir ses forces et ses faiblesses. Deux types de variables doivent être étudiés : les indicateurs nanciers tels que les ventes, les parts de marchés et la protabilité, et les indicateurs non nanciers tels que les objectifs marketing et le marketing mix. Le marketing mix d’une entreprise représente la combinaison stratégique particulière des quatre variables suivantes : le produit (ou le service), le prix, la distribution et la communication marketing. Chacune de ces variables dites contrôlables fait l’objet d’une multitude de décisions de la part du responsable du marketing et doit être en lien avec les autres éléments du marketing mix. De plus, on ne doit jamais oublier qu’un marketing mix efcace s’appuie sur les besoins du consommateur.

L’environnement externe du marketing L’environnement dans lequel évolue l’entreprise comprend, par contre, toute une série d’éléments que le responsable du marketing peut plus ou moins contrôler. Le macroenvironnement se présente sous les aspects politico-juridique, économique, sociodémographique, technologique et écologique. C’est pourquoi il est important d’analyser la concurrence et le marché. L’environnement externe représente aussi bien des opportunités que des menaces qui auront des conséquences plus ou moins considérables sur les activités de l’entreprise. Le responsable du marketing doit donc connaître les multiples facettes de son environnement, les prévoir et s’y adapter au moment de choisir son marketing mix et d’élaborer sa stratégie marketing.

Le FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) L’application du FFOM permet l’analyse de l’environnement interne et externe d’une entreprise. Les forces et les faiblesses visent les qualités internes d’une entreprise, alors que les opportunités et les menaces concernent les qualités externes d’une entreprise.

RETOUR MISE EN SITUATION Potloc, un ingrédient pour durer Tout entrepreneur veut voir son entreprise croître et devenir protable. Pour y parvenir, il doit placer les décisions de marketing au cœur de ses préoccupations. Pour être rentable et durable, une entreprise doit « vendre ». Par conséquent, comme on l’a dit précédemment, il est primordial de bien connaître la population locale avant de choisir l’endroit où ouvrir un commerce. Par exemple, d’un point de vue sociodémographique, l’entrepreneur cherchera à saisir les valeurs qui prédominent an que son commerce n’en soit pas trop éloigné. Il effectuera aussi un relevé

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

des âges, du niveau de scolarité et d’autres caractéristiques de la population. Il s’informera également des lois susceptibles de régir le genre d’entreprise qu’il veut ouvrir, de la conjoncture économique de la région et de la présence de concurrents. Enn, il augmentera ses chances de réussite et prendra de meilleures décisions de marketing s’il sait à quelle clientèle il aura affaire. Cet entrepreneur aura une bonne idée de ce qu’il doit vendre et à quel prix. Ainsi, il aura plus de facilité à orienter ses stratégies de promotion et de communication vers les bonnes personnes.

Questions

À VOUS DE JOUER

1 Quelles variables de l’environnement externe ont été principalement prises en considération lors de l’implantation de cette chaîne dans le monde de la restauration rapide ?

Exercice 01 Teo Taxi TaxelCo, une entreprise de Montréal, a mis sur pied une nouvelle compagnie de taxi : Teo Taxi. Cette entreprise est la seule à Montréal à miser sur le design pour se distinguer de ses concurrents 13.

ÉTUDE DE CAS

Question 1 Visitez le site de l’entreprise (http://teomtl.com) et déterminez les variables de l’environnement externe du marketing qui ont amené TaxelCo à se lancer dans cette nouvelle aventure.

Exercice 02 H&M H&M est l’un des détaillants de vêtements les plus importants au monde. Dans une volonté d’accroître sa présence et sa croissance au Canada, cette entreprise a établi, en 2016, un site transactionnel an de faire son entrée dans le monde du commerce en ligne 14. Questions 1 Quelles variables du marketing mix a-t-on utilisé sur le site de H&M (www.hm.com) ? Quelles sont les forces et les faiblesses de cette entreprise ? 2 Énumérez quelques-uns de ses concurrents et proposez des stratégies qui lui permettraient de s’en différencier.

Exercice 03 Freshii arrive en ville, un «

2 Donnez des exemples de produits ou de services qui ont été créés à la suite d’une analyse des tendances sociodémographiques.

» santé

La chaîne Freshii a été créée en 2005 par un jeune Torontois. Elle est présente au Canada, aux États-Unis et dans plusieurs pays d’Europe. On y trouve des aliments sains comme des fruits, du fromage et des légumes, et aucune friture. Pour commander, le client choisit ce qu’il veut manger parmi des choix de wraps, de salades et de smoothies. Ces restaurants sont axés sur la fraîcheur des aliments et sur leur apport nutritif. Pour plusieurs, comme les végétariens et les personnes intolérantes au gluten, il s’agit d’une option intéressante 15.

McDonald’s : du service aux tables et 15 000 employés de plus Les restaurants McDonald’s au Canada devraient embaucher 15 000 nouveaux employés au cours des deux prochaines années pour améliorer le service à la clientèle. Dans la plupart des restaurants, les clients pourront faire préparer leur hamburger à leur goût et se faire servir à leur table. « Nous sommes très excités au sujet de ces changements, a déclaré le président et chef de la direction de McDonald’s du Canada, John Betts, dans une entrevue téléphonique avec Je pense que ça va changer l’industrie. » McDonald’s est en panne de croissance depuis quelques trimestres. Les ventes mondiales dans les magasins comparables ont diminué de 0,7 % au deuxième trimestre. Aux États-Unis, les ventes ont glissé de 2 %. Le bénéce net a dégringolé de 13 %. Le nouveau président et chef de la direction, Steve Easterbrook, a mis en place en mai dernier un plan pour renverser la tendance. John Betts a afrmé que McDonald’s du Canada avait continué à afcher une bonne performance, notamment avec des initiatives visant à remettre à jour son menu, comme l’introduction de café de qualité. […] McDonald’s mettra en place des bornes qui permettront aux clients de commander eux-mêmes leur repas. Selon les données recueillies dans les petits marchés où l’entreprise a mis en place de telles bornes, la facture totale est beaucoup plus élevée que lors d’une commande classique au comptoir : les clients prennent le temps de consulter le menu et semblent se laisser tenter davantage.

13. Desormeaux, Annick. (23 janvier 2016). « Téo : un taxi qui sait se faire remarquer », Les Affaires. 14. Fournier, Marie-Ève. (6 avril 2016). « H&M vendra bientôt en ligne au Canada », La Presse. 15. Paquin, Marie-Hélène. (10 avril 2016). « Un premier fast-food santé à Rouyn-Noranda », La Frontière-Le Citoyen ; Freshii. Site de Freshii, www.freshii.com/ca (Page consultée le 10 janvier 2017).

CHAPITRE 02

Les environnements interne et externe du marketing

49

« Ça va aider à compenser les investissements, soit 200 000 $ en moyenne par restaurant, a indiqué M. Betts. Le retour sur investissement se fera sur une période raisonnable. » Les clients pourront également personnaliser un hamburger en choisissant entre cinq choix de fromage, 12 condiments et deux types de petits pains. Certains choix feront grimper la facture, comme le bacon et certains types de fromage. Enn, un employé apportera le repas à la table du client. « Nous voulons créer, pour les petites commandes, la même expérience que l’on peut avoir dans un grand restaurant », a lancé M. Betts. Il faudra davantage d’employés notamment pour accueillir le client, préparer l’hamburger personnalisé et apporter la commande à la table. « Au cours des deux prochaines années, nous passerons de 85 000 à 100 000 employés au Canada », a afrmé le grand patron de McDonald’s du Canada. L’entreprise procédera aux changements progressivement. À l’heure actuelle, McDonald’s a implanté la nouvelle formule dans un restaurant torontois. Des restaurants montréalais suivront bientôt.

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PARTIE I

Le marketing et son environnement

« Entre 1000 et 1100 restaurants (sur les 1400 établissements McDonald’s au Canada) offriront l’ensemble des changements d’ici la n de 2017, soit le 50e anniversaire de la présence de McDonald’s au Canada, a soutenu M. Betts. Les autres restaurants sont trop petits. Mais nous allons moderniser tous les établissements du pays. » Questions 1 Décrivez le marketing mix de McDonald’s. 2 Décrivez les variables externes qui ont eu une inuence sur les décisions des gestionnaires de marketing de McDonald’s. 3 Dressez le FFOM de McDonald’s. Source : Tison, Marie. (30 septembre 2015). « McDonald’s : du service aux tables et 15 000 employées de plus »,

LES VARIABLES CONTRÔLABLES ET L’ENVIRONNEMENT DU MARKETING CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

CHAPITRE 05

I

PARTIE II

La recherche marketing et la veille stratégique

CHAPITRE

LE MARCHÉ, LES PRÉVISIONS DE VENTES, LA SEGMENTATION ET LE POSITIONNEMENT

CHAPITRE

03

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de dénir un marché ; 2. de comprendre comment effectuer des prévisions de ventes ; 3. de comprendre le principe de la segmentation du marché ; 4. de présenter les différents critères de segmentation ; 5. de comprendre le principe du positionnement.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Le nec plus ultra de l’audio 3.1 Le marché 3.1.1 Qu’est-ce qu’un marché ? 3.1.2 Le marché québécois 3.1.3 La notion de marché potentiel 3.2 Les méthodes de prévision de ventes 3.2.1 L’étude des intentions d’achat 3.2.2 Les opinions de la force de vente 3.2.3 Les opinions des experts 3.2.4 Le test de marché 3.2.5 Les séries chronologiques 3.3 La segmentation du marché 3.3.1 Les stratégies de segmentation du marché 3.3.2 Les avantages de la segmentation du marché 3.3.3 Les conditions nécessaires à la segmentation du marché 3.3.4 Les critères de segmentation du marché 3.3.5 Les limites de la segmentation du marché 3.4 Le positionnement 3.4.1 La position concurrentielle des entreprises Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Le nec plus ultra de l’audio Malgré des années difciles durant la crise économique, le euron danois Bang & Olufsen a réussi à préserver sa grande réputation dans le domaine de l’audio et du design, tout en lançant de nouveaux produits destinés aux consommateurs technos et mélomanes des plus jeunes générations. a visité, en banlieue de Copenhague, le quartier général de l’entreprise fondée en 1925. Portrait. Lyngby, en banlieue de Copenhague. Difcile d’avoir un plus bel environnement de travail. Hauts plafonds, grandes fenêtres et meubles en bois dans une décoration chic, chaleureuse et épurée. Après tout, il faut reéter l’ADN de Bang & Olufsen : un design le plus fonctionnel possible. […]

« Le jeune qui paie 300 $ pour des écouteurs nira peut-être par acheter un téléviseur à 75 000 $. »

B & O se targue de « vendre plus qu’un produit ». Il séduit les gens à la recherche d’un design de luxe et de qualité aux propriétés acoustiques exceptionnelles. « Nous sommes un euron du Danemark. Nous cultivons notre ADN depuis 90 ans », indique Jan Helleskov.

Dans un salon, les produits de B & O sont présentés comme des œuvres d’art, conçus avec des ingénieurs et des designers de haut niveau. « Il n’y a aucun compromis dans la qualité, le son et le design », dit Marie Kristine Schmidt, dynamique vice-présidente de groupe de l’entreprise, alors que nous marchons vers la boutique de Bang & Olufsen de Lyngby. […]

Un souci maniaque du son Dans l’usine de Struer, où se trouve le laboratoire sonore de Bang & Olufsen, travaillent des ingénieurs en électroacoustique « parmi les meilleurs au monde ». Leur patron, Geoff Martin, porte le titre ofciel de « tonemeister ». En d’autres mots, il est « l’oreille » de l’entreprise. « Il écoute chaque produit avant qu’il quitte l’usine. » [...] « Nos fondateurs avaient l’ambition d’introduire un son de qualité et la technologie dans la vie et les maisons des gens », rappelle Marie Kristine Schmidt.

« Chez nous, la forme suit la fonction », fait valoir Marie Kristine Schmidt. Le design des produits ne comporte pas de oritures sans utilité technique. En 1950, Bang & Olufsen a également révolutionné l’avènement des téléviseurs. Le dé : « constamment s’adapter aux modes de vie des gens ». C’est pourquoi B & O offre de plus en plus de produits « mobiles » et « exibles ». Des écouteurs et des haut-parleurs portatifs séduisent les plus jeunes générations qui ont une vie plus vagabonde, et moins « domestique ». « Cela élargit notre volume de distribution et cela fait connaître la marque. » Le jeune qui paie 300 $ pour des écouteurs nira peut-être par acheter un téléviseur à 75 000 $. La crise économique a fait mal à B & O, mais des experts s’attendent à une hausse des revenus dans la présente année nancière par rapport à 2013. « Nous avons dû nous battre pour nous remettre sur pied », souligne Marie Kristine Schmidt. Même dans sa période difcile, le euron danois a investi dans de nouveaux produits (notamment des systèmes pour des voitures de marques Audi, BMW et Aston Martin) et dans de nouvelles boutiques-concepts, notamment en Asie, où la demande est forte. Au Canada, il y a un magasin B & O à Toronto. À Montréal, on trouve des produits notamment chez Fillion Électronique et Kebecson. […] D’APRÈS VOUS…

La petite histoire Peter Bang et Svend Olufsen ont fondé leur entreprise en 1925, deux ans avant de lancer la B & O Eliminator, première radio qui ne fonctionnait pas à pile, suivie de la Five Lamper, conçue avec une surface en érable très design pour son époque, puis du tout premier gramophone. Source : Côté, Émilie. (4 janvier 2015). « Le nec plus ultra de l’audio »,

54

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

• Les moyens utilisés par l’entreprise pour se démarquer de la concurrence sont-ils efcaces ? • La jeune génération se procurera-t-elle des écouteurs Bang & Olufsen ?

Toutes les actions du service du marketing visent à satisfaire le marché ou, du moins, l’une de ses parties. L’entreprise cherche à conquérir un marché, à le garder, ou encore à augmenter ou à préserver la part de marché qu’elle détient déjà. Nous consacrons donc le présent chapitre à la dénition du marché de même qu’à l’étude des différentes variables qui le caractérisent.

Marché ( ) Ensemble des personnes ou des organisations qui achètent ou qui sont susceptibles d’acheter un produit.

Lorsque le marché sera bien déni, il sera possible d’établir des prévisions de ventes. Nous aborderons ensuite le concept de segmentation du marché ainsi que les critères permettant de segmenter le marché. Finalement, nous examinerons la notion de positionnement qui permettra à l’entreprise de se démarquer de la concurrence.

3.1 LE MARCHÉ Le terme « marché » a plusieurs signications, c’est pourquoi il est important de bien le dénir, comme nous le verrons dans la sous-section suivante.

3.1.1 Qu’est-ce qu’un marché ? Traditionnellement, un marché est un lieu ou une zone géographique où des transactions commerciales se déroulent : acheteurs et vendeurs s’y rencontrent pour échanger des biens. Ainsi, le marché de Trois-Rivières regroupe les consommateurs qui achètent dans cette région. Mais un marché peut également désigner un type de consommateur (par exemple, le marché des étudiants), ou encore une classe de produits (par exemple, le marché des chaussures de sport). Toutes ces dénitions du marché possèdent un point commun : les besoins sous-jacents que l’entreprise cherche à satisfaire. Étant donné que les besoins évoluent plus ou moins rapidement dans le temps, il est de la responsabilité du gestionnaire de marketing de s’assurer que le produit répond toujours à un besoin. Prenons comme exemple le marché de la presse écrite. Déjà en 2003, le quotidien Le Devoir rapportait que ce marché était depuis 15 ans en régression 1. On expliquait cette baisse par la popularité grandissante, entre autres, d’Internet. An de mieux répondre au besoin de leurs consommateurs, les trois quotidiens francophones les plus importants se sont donc mis à offrir du contenu et des abonnements en ligne à travers des sites comme canoe.ca (Le Journal de Montréal), La Presse.ca (La Presse) ou Le Devoir.com (Le Devoir). Par la suite, avec le développement des technologies numériques, Le Journal de Montréal a lancé J5, une application pour téléphone cellulaire permettant à l’utilisateur de sélectionner les sujets d’actualité l’intéressant le plus. Le journal La Presse a décidé, quant à lui, de ne plus imprimer de version papier durant la semaine depuis le 1er janvier 2016. Celle-ci a été remplacée par La Presse+, une édition numérique pour tablette. Cet exemple démontre comment les responsables du marketing sont en mesure de bien comprendre l’évolution des besoins de leur clientèle.

1. Turcotte, Claude. (1er février 2003). « Réunion annuelle des membres du Conseil des produits des pâtes et papiers. L’industrie du papier journal se dirige vers une impasse », Le Devoir.

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

55

3.1.2 Le marché québécois An de bien comprendre ce que représente un marché, il faut d’abord connaître le marché québécois dans lequel nous évoluons. Avant tout, une entreprise désireuse de s’établir au Québec doit recueillir certaines données sociodémographiques. En 2014, selon l’Institut de la statistique du Québec, la province comptait 8 214 672 habitants. Comme on peut le constater dans le tableau 3.1, il y a un écart de population très important entre les différentes régions administratives. Les régions de Montréal et de la Montérégie contiennent plus de 42 % de la population québécoise.

TABLEAU 3.1

LA RÉPARTITION DES 8 214 672 QUÉBÉCOIS SELON LEUR RÉGION ADMINISTRATIVE, 2014 Région administrative

Population

Bas-Saint-Laurent

200 166

Saguenay – Lac-Saint-Jean

277 641

Capitale-Nationale

732 777

Mauricie

266 583

Estrie

320 631

Montréal

1 985 456

Outaouais

383 336

Abitibi-Témiscamingue

147 912

Côte-Nord

95 155

Nord-du-Québec

44 314

Gaspésie – Îles-de-la-Madeleine

92 336

Chaudière-Appalaches

419 743

Laval

421 733

Lanaudière

492 360

Laurentides

586 163

Montérégie

1 508 811

Centre-du-Québec

239 768

Source : Données tirées de l’Institut de la Statistique du Québec. (10 février 2016). « Estimation de la population des régions administratives, 1er juillet des années 1986, 1991, 1996, 2001, 2006 et 2011 à 2015 (découpage géographique au 1er juillet 2015) ».

La gure 3.1 indique la répartition des Québécois et des Québécoises selon leur âge. On observe que les baby-boomers, qui sont nés après la Seconde Guerre mondiale (entre 1945 et 1965), et qui ont donc entre 50 et 70 ans aujourd’hui, ont un fort poids démographique.

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Il est à noter que la pyramide des âges du Québec est inversée. Cela veut dire que, au Québec comme dans la majorité des pays industrialisés, il y a plus de personnes âgées que de jeunes. Il est intéressant de constater que le gouvernement du Québec a pris des mesures, comme l’instauration du régime parental, pour tenter de stimuler les naissances. Pour ce qui est de la répartition hommes-femmes au Québec, on observe que, globalement, il y a légèrement moins d’hommes (4,16 millions) que de femmes (4,2 millions) 2. Lorsqu’on analyse un marché, un des facteurs dont il faut tenir compte est la capacité de payer (le pouvoir d’achat) des consommateurs. Le tableau 3.2 à la page suivante montre la rémunération horaire moyenne des employés selon diverses caractéristiques en 2015. On remarque que le niveau d’études a une inuence directe sur le salaire horaire. Une personne sans diplôme d’études secondaires gagne légèrement plus de la moitié du salaire d’une personne détenant un diplôme universitaire. Une autre information intéressante est le revenu personnel disponible par habitant.2Celui-ci se situait, au Québec, en 2014 à 26 046 $. Deux régions ont un revenu personnel disponible supérieur à 27 000 $ (Montérégie et Capitale-Nationale). À l’autre extrémité, la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine et le Bas-Saint-Laurent présentent des revenus par

Revenu personnel disponible par habitant ( ) Revenu personnel duquel on déduit les impôts directs personnels (impôts, régime de pensions et cotisations d’assurance emploi). Il correspond à l’argent disponible pour les dépenses personnelles en biens et services et à l’épargne personnelle aux ns d’investissement.

2.

FIGURE 3.1

LA RÉPARTITION DES QUÉBÉCOIS SELON LEUR ÂGE

Note : Avant 2001, les personnes de 90 ans et plus sont regroupées. Année de naissance (génération) : du 1er juillet d’une année au 30 juin de l’année suivante. Sources : 1971 à 2015 : Statistique Canada (SC), Estimations géographiques. 2016 à 2061 : Institut de la statistique du Québec (ISQ), Perspectives démographiques 2011-2061, Édition 2014. Repéré à Institut de la statistique Québec. (2015). « Population et structure par âge ».

2. Institut de la statistique du Québec et Statistique Canada. (2016). « Population – Pyramide des âges ».

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

57

TABLEAU 3.2

LA RÉMUNÉRATION HORAIRE MOYENNE DES EMPLOYÉS SELON DIVERSES CARACTÉRISTIQUES, 2016 (EN DOLLARS COURANTS) Sexe

Hommes

24,77

Femmes

22,31 Groupe d’âge

15-24 ans

14,03

25-44 ans

25,11

45-54 ans

26,89

55 ans et plus

23,76 Niveau d’études

Sans diplôme d’études secondaires

16,68

Diplôme d’études secondaires

19,60

Études postsecondaires

22,25

Diplôme universitaire

31,07 Régimes de travail

Temps plein

25,10

Temps partiel

17,11 Statuts de l’emploi

Permanent

24,15

Temporaire

19,92 Industries

Commerce

17,96

Transport et entreposage

22,88

Finance, assurance, immobilier et location

27,83

Services professionnel, scientique et technique

28,39

Service d’entretien, bâtiment et autres services

18,12

Services d’enseignement

31,53

Soins santé et assistance sociale

23,85

Information, culture et loisirs

23,11

Hébergement et service de restauration

14,24

Autres services

20,29

Administrations publiques

31,62

Source : Données tirées de l’Institut de la statistique du Québec. (26 janvier 2016). « Rémunération horaire moyenne des employés, résultats selon le sexe pour diverses caractéristiques de la main-d’œuvre de l’emploi et du milieu de travail, Québec, Ontario et Canada ».

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

habitant inférieurs à 23 500 $ 3. En regardant le tableau 3.3, on s’aperçoit qu’il y a plus de femmes que d’hommes ayant décroché un diplôme universitaire. À l’inverse, on constate que le décrochage est plus accentué chez les hommes.

TABLEAU 3.3

LA POPULATION DES 25 À 44 ANS SELON LE PLUS HAUT NIVEAU DE SCOLARITÉ ATTEINT AU QUÉBEC, 2015, (EN POURCENTAGE) 25-34 ans

35-44 ans

Hommes

Femmes

Hommes

Femmes

Aucun diplôme

12,6

7,7

9,1

7,1

Diplôme d'études secondaires

18,6

12,6

15,4

11,3

Certicat ou diplôme d’une école de métier

24,3

14,2

20,5

15,5

Certicat ou diplôme d’un collège ou cégep

17,6

22,4

20,5

23,2

Certicat, diplôme ou grade universitaire

26,9

43,0

34,5

42,8

Source : Données tirées de l’Institut de la statistique du Québec. (20 juin 2016). « Répartition de la population de 25 à 64 ans selon le plus haut niveau de scolarité atteint, la région administrative, l’âge et le sexe, Québec ».

3.1.3 La notion de marché potentiel Comme on vient de le voir, un marché se compose de consommateurs qui ont des besoins à satisfaire. Besoin et demande sont donc à la base du marché. Par contre, il faut aussi que le consommateur ait le désir et le pouvoir d’achat pour satisfaire son besoin par l’achat d’un produit ou d’un service. Il est important de savoir mesurer un marché potentiel. Prenons l’exemple du marché potentiel québécois de la bière, qui était de 607,5 millions de litres de bière en 2015 4. Il serait faux de penser que l’ensemble des huit millions de Québécois en fait partie. En effet, les personnes mineures n’ont pas le droit de consommer ces produits, sans compter le fait que plusieurs personnes n’aiment pas la bière. Si l’on veut mesurer le marché potentiel de ce secteur économique, il serait plus juste de déterminer combien de personnes majeures consomment de l’alcool au Québec et de multiplier ce nombre par leur consommation moyenne. Au Québec, en 2015, 130 microbrasseries se partageaient 8 % du marché potentiel alors que les trois grandes brasseries (Molson Coor’s, Labatt (Anheuser-Bush Inbev) et Sapporo (Sleeman-Unibroue)) en détenaient 92 % 5. Le marché potentiel représente donc le nombre de personnes qu’une industrie pourrait atteindre. On peut se représenter le marché potentiel comme une grande tarte que les concurrents doivent se séparer. À titre d’exemple, la gure 3.2, à la page suivante, présente les parts de marché des constructeurs de voitures, au Canada en 2015, selon le nombre d’unités vendues.

Pouvoir d’achat ( ) Moyens nanciers nécessaires pour se procurer un bien ou un service.

Marché potentiel ( ) Ensemble des consommateurs, des utilisateurs et des acheteurs ayant l’intention et le pouvoir de se procurer un bien ou un service.

3. Institut de la statistique du Québec. (18 janvier 2016). « Revenu disponible par habitant en 2014 : le Québec au dernier rang des provinces canadiennes. » 4. et 5. Larocque, Sylvain. (22 août 2015). « Les microbrasseries continuent de gagner du terrain », La Presse.

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

59

FIGURE 3.2

LA PART DE MARCHÉ DES CONSTRUCTEURS DE VOITURES AU CANADA, 2015 (SELON LE NOMBRE D’UNITÉS VENDUES)

Source : Données tirées de Noël, Vincent. (31 août 2015). « Quels constructeurs ont la plus grosse part du gâteau au Canada ? », .

Une entreprise doit être capable de reconnaître les nombreuses opportunités qui se présentent à elle, de les évaluer et de les comparer an de faire le meilleur choix possible du marché à servir. Pour ce faire, celle-ci doit être en mesure de prévoir la taille du marché et son potentiel de croissance. On utilise souvent la formule suivante pour calculer le marché potentiel total : Q = n × q ou Q = n × q × p

(si l’on désire exprimer le marché potentiel en dollars) où Q = marché potentiel total n = nombre d’acheteurs dans un couple produit/marché q = quantité moyenne achetée par acheteur p = prix moyen par unité Illustrons cette formule en prenant comme exemple un fabricant de pneus d’automobile désirant connaître le marché potentiel (Q) des pneus au Canada pour l’année 2016. L’entreprise devra tout d’abord déterminer le nombre d’acheteurs potentiel (n). Selon Statistique Canada, il y avait 23 923 806 véhicules routiers automobiles immatriculés au Canada en 2015 6. (Comme ce genre de rapport n’est pas produit chaque année, on se basera sur celui-ci pour effectuer notre estimation.) 6. Statistique Canada. (27 juin 2016). « Immatriculations de véhicules (tableau 405-0004) ».

60

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

L’entreprise ne pourra pas tout simplement multiplier par quatre le nombre de véhicules immatriculés. Cela représenterait le nombre total de pneus au Canada ; or, on sait bien que les automobilistes ne changent pas leurs pneus chaque année 7. Il serait préférable de considérer, en plus du nombre d’automobiles, la durée moyenne d’un pneu en kilomètres et le nombre moyen de kilomètres parcourus annuellement par chaque automobile. La première étape consiste donc à estimer le nombre d’automobiles qui auront besoin de nouveaux pneus en 2016. Partons de l’hypothèse suivante : une automobile parcourt en moyenne 15 000 kilomètres annuellement, et 75 000 kilomètres avec un ensemble de quatre pneus. Cela veut donc dire qu’en moyenne un automobiliste achète de nouveaux pneus tous les cinq ans. En divisant le nombre de véhicules total (23 923 806) par cinq, on obtient le nombre d’automobilistes qui sont susceptibles d’acheter des pneus en 2016, soit 4 784 761. Si l’on multiplie ce résultat par la quantité achetée (q), (dans ce cas-ci, il faut multiplier par quatre car il y a quatre pneus par automobile), on obtient le marché potentiel canadien (Q) en unités, pour les pneus de véhicules légers, c’est-à-dire 19 139 044 pneus par an. Pour obtenir le marché potentiel des pneus au Canada (Q) en dollars, il suft de multiplier le nombre de pneus par le prix moyen par unité (p). Si l’on estime le coût moyen d’un pneu neuf à 100 $, on obtient un marché potentiel (Q) en dollars de 1 913 904 400 $ par an. Il s’agit de moyennes, car ce ne sont pas tous les véhicules qui parcourront 15 000 kilomètres par an et 75 000 kilomètres avec le même ensemble de pneus. Cette méthode est toutefois simple, peu coûteuse et requiert un minimum d’analyses statistiques.

FAITES LE POINT 1 2 3

Qu’est-ce qu’un marché ? Qu’est-ce qu’un marché potentiel ? Avec quoi peut-on comparer le marché potentiel ? Expliquez votre réponse.

3.2 LES MÉTHODES DE PRÉVISION DE VENTES C’est à partir du marché potentiel que le responsable du marketing détermine ses prévisions de ventes, c’est-à-dire ce qu’il peut espérer vendre, compte tenu de son niveau d’efforts de marketing, des conditions de l’environnement et de la concurrence. Les prévisions de ventes représentent la portion de tarte que l’entreprise souhaite acquérir. En des termes de marketing, ces portions de tarte sont appelées part de marché. Comme on peut le voir dans la gure 3.3 (voir la page suivante), plus l’entreprise fait des efforts de marketing, plus elle peut espérer prendre des parts de marché à ses concurrents.

Prévisions de ventes ( ) Vente espérée, compte tenu du niveau d’efforts de marketing, des conditions de l’environnement et de la concurrence. Part de marché ( ) Pourcentage exprimant la proportion des ventes réalisées par une entreprise sur un marché donné.

7. Dans le but de simplier l’exemple, nous n’avons pas tenu compte du fait que les automobilistes ont généralement des pneus d’été et des pneus d’hiver.

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

61

FIGURE 3.3

LA RELATION ENTRE LE MARCHÉ POTENTIEL, LA FONCTION DE DEMANDE ET LES PRÉVISIONS DE VENTES

Certaines méthodes de prévision de ventes sont simples, alors que d’autres sont complexes. Ces méthodes se fondent sur trois catégories de renseignements qui proviennent de ce que disent les consommateurs, de leurs actions passées et de leurs actions présentes. Les principales méthodes utilisées sont l’étude des intentions d’achat, les opinions de la force de vente, les opinions des experts, le test de marché, l’analyse statistique et les séries chronologiques.

3.2.1 L’étude des intentions d’achat Étude des intentions d’achat ( ) Enquête effectuée auprès d’un échantillon de consommateurs potentiels dans le but d’estimer la demande des produits de l’entreprise.

Une étude des intentions d’achat consiste à effectuer une enquête auprès d’un échantillon de consommateurs potentiels dans le but d’estimer la demande des produits de l’entreprise. On demande aux consommateurs combien ils achèteraient d’unités du bien ou du service, à un prix donné, au cours d’une période donnée. Ce genre d’enquête s’avère particulièrement utile lorsque les consommateurs sont capables de formuler clairement leurs intentions d’achat et d’y donner suite. De nombreuses entreprises mènent régulièrement des études sur les intentions des consommateurs dans le but d’obtenir divers renseignements, de trouver des idées de nouveaux produits et de déterminer le meilleur prix pour ces derniers. Ce type d’étude pose néanmoins deux problèmes. Il faut d’abord choisir un échantillon représentatif d’acheteurs potentiels. Dans certains cas, l’échantillon devra être grand pour être représentatif, ce qui implique des coûts importants. L’autre problème réside dans la difculté qu’ont les consommateurs à prévoir le nombre de produits qu’ils achèteront si, au moment de l’étude, ils en achètent un autre. L’étude des intentions d’achat montre donc habituellement des prévisions de ventes gonées.

62

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Une étude des intentions d’achat se révèle plus efcace quand le nombre d’acheteurs est relativement petit et que ceux-ci sont disposés à exprimer précisément leurs intentions d’achat. De plus, si les données démontrent que, dans le passé, les intentions et les actions des acheteurs ont coïncidé, les résultats seront plus ables.

3.2.2 Les opinions de la force de vente Une entreprise peut demander à ses vendeurs de faire des estimations. Chacun d’eux doit alors effectuer une estimation des ventes sur son territoire pour la période couverte par les prévisions. La somme des estimations des représentants constitue les prévisions de ventes pour l’entreprise. Cette méthode sera utile si l’entreprise dispose d’un personnel de vente de haut calibre et si elle vend des biens ou des services sur un marché composé d’un nombre restreint d’acheteurs faisant des achats importants, comme c’est le cas dans le secteur de la vente industrielle. Par exemple, une entreprise vendant du matériel médical aux hôpitaux pourrait utiliser cette méthode, car le nombre de clients est limité. La méthode des opinions de la force de vente a pour avantage de bien exploiter la connaissance qu’un représentant a de son propre marché et de le rendre plus réceptif aux quotas de vente imposés. Par contre, le représentant n’a pas toujours le temps de bien connaître son marché et de prévoir les ventes futures, tout comme il peut manquer d’expérience pour ce faire. De plus, il n’est pas toujours impartial. Il peut avoir une nature pessimiste ou optimiste, passer d’un extrême à l’autre à la suite d’un succès ou d’un échec récent, ou encore manquer de vision à long terme.

3.2.3 Les opinions des experts Cette méthode consiste à inciter des détaillants, des grossistes, des distributeurs ou des conseillers en marketing à faire des prévisions de la demande des produits de l’entreprise à court terme. Par exemple, les fabricants de motocyclettes demandent régulièrement à leurs concessionnaires de faire des prévisions de ventes à court terme. Contrairement aux représentants qui ont souvent tendance à être pessimistes parce qu’ils espèrent ainsi baisser leurs quotas de vente à réaliser, les détaillants, les grossistes et les distributeurs sont portés à être plus optimistes. En effet, ils ont peur de manquer de stock et, pour cette raison, préfèrent donner des chiffres plus élevés. Toute entreprise peut également acheter des prévisions économiques auprès d’agences spécialisées ou encore tirer prot des prévisions économiques des experts du secteur bancaire, des universités ou encore des périodiques spécialisés.

3.2.4 Le test de marché Seule méthode de prévision de ventes basée sur les actions des consommateurs, le test de marché permet à une entreprise de commercialiser son produit sur un territoire restreint avant d’investir dans un lancement à grande échelle. Par la suite, à partir de ses résultats de ventes, l’entreprise peut estimer ses ventes futures sur l’ensemble du marché. CHAPITRE 03

L’étude des intentions d’achat montre habituellement des prévisions de ventes gonées.

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

63

Le test de marché est souvent utilisé pour prévoir les ventes potentielles d’un nouveau produit. Il sert également à évaluer l’efcacité des différentes stratégies marketing et, si besoin est, à réviser les caractéristiques du produit, à revoir sa campagne publicitaire, son prix et même ses points de vente. Le principal avantage du test de marché est qu’il fournit une évaluation du nombre de personnes qui consomment actuellement le produit, et non du nombre de personnes qui expriment une intention d’achat. Cette méthode est l’outil le plus efcace pour évaluer les ventes potentielles d’un produit, dans la mesure où une entreprise dispose de sufsamment de temps et d’argent pour faire cette évaluation. Une entreprise concurrente peut toutefois fausser les données, en faisant par exemple de la promotion ou d’autres efforts de marketing durant le test de marché. La prudence est donc de mise. Plusieurs entreprises sont spécialisées dans ce genre d’études, et les coûts des tests de marché demeurent raisonnables. Les réponses obtenues font même état de la concurrence et permettent d’évaluer la part de marché escomptée ainsi que d’autres facteurs.

3.2.5 Les séries chronologiques De nombreuses entreprises estiment leurs ventes futures à partir des ventes passées. Une série chronologique comprend trois composantes importantes : la tendance, le cycle et les événements imprévisibles. La tendance est un mouvement de longue durée qui exerce une inuence sur l’évolution des ventes. Pour reprendre l’exemple cité précédemment, la presse écrite présente une tendance décroissante depuis plusieurs années. Une entreprise œuvrant dans ce secteur peut donc s’attendre à ce que ses ventes diminuent d’année en année. Quant au cycle, il est perceptible lorsque des variations de ventes sont semblables au même moment de l’année. Par exemple, les saisons entraînent des cycles pour la vente de motoneiges. D’année en année, les ventes sont extrêmement fortes à l’automne, très fortes à l’hiver, faibles au printemps et à l’été. La gure 3.4 montre les ventes de motoneiges selon les saisons. Le calendrier est également de nature à entraîner des cycles. Par exemple, les brasseries peuvent prévoir que beaucoup de bière sera vendue à la fête de la SaintJean et pendant le temps des fêtes, et ce, chaque année. Les centres d’entraînement

FIGURE 3.4

64

PARTIE II

UN EXEMPLE DE SÉRIE CHRONOLOGIQUE

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

physique, quant à eux, engagent plus de personnel à la rentrée scolaire et après le jour de l’An. Enn, les événements imprévisibles peuvent être liés à des grèves, à des incendies, à des ouragans, à des tempêtes de verglas, etc. Étant donné qu’ils sont inattendus, il faut les éliminer des données antérieures an d’établir le comportement des ventes le plus normal possible. Cette méthode comporte deux limites importantes. La première limite est la disponibilité de données historiques sur les ventes. Pour obtenir de bons résultats, le chercheur a besoin de données sur une vingtaine de périodes de vente. La seconde limite est que le chercheur doit supposer que la tendance des ventes sera approximativement la même au cours de la période visée et pendant les prochaines périodes. Quelle que soit la méthode choisie par une entreprise pour estimer la demande des consommateurs, les résultats doivent être pondérés par le jugement de l’un ou plusieurs de ses gestionnaires puisqu’ils sont bien informés sur le marché.

FAITES LE POINT 4 5 6

Quelles sont les méthodes de prévision de ventes ? Quelle méthode détermine des prévisions de ventes gonées ? Pourquoi ? Quelle méthode est-il préférable d’utiliser pour le lancement d’un nouveau produit ? Pourquoi ?

3.3 LA SEGMENTATION DU MARCHÉ Nous avons souligné qu’un marché particulier se caractérise par un grand nombre de variables. L’important pour le responsable du marketing est de bien comprendre les caractéristiques de chaque marché et de prévoir les changements qui s’y produiront, ce qui lui permettra d’adapter sa stratégie et ainsi d’espérer dominer ce marché. Toutefois, le marché global est trop vaste et les acheteurs sont trop nombreux, trop dispersés et trop hétérogènes pour qu’une entreprise puisse opter pour une stratégie qui satisferait tous les consommateurs. Après avoir analysé minutieusement le marché total, l’entreprise doit sélectionner une ou plusieurs portions de marché qui semblent les plus compatibles avec ses objectifs et ses ressources, portions auxquelles elle adaptera alors son marketing mix. Ce découpage du marché potentiel menant au choix d’une cible de marché constitue la segmentation du marché. La rubrique « Info-média » à la page suivante présente la tentative de segmentation du marché des boutiques Le Château. La segmentation du marché est donc une méthode d’analyse qui consiste à étudier l’ensemble du marché et à le décomposer en plusieurs sous-ensembles distincts et homogènes. Les consommateurs faisant partie de chaque sous-ensemble possèdent plus de besoins similaires ou de caractéristiques homogènes entre eux que l’ensemble des consommateurs du marché. En d’autres mots, segmenter un marché signie prendre un grand marché hétérogène et le diviser en plusieurs segments relativement homogènes. CHAPITRE 03

Segmentation du marché ( ) Découpage, par une entreprise, du marché potentiel total en un certain nombre de sous-ensembles aussi homogènes que possible an de permettre une meilleure adaptation de ses stratégies marketing. Marché hétérogène ( ) Ensemble des consommateurs présentant des caractéristiques, des besoins, des motivations et des habitudes de consommation qui diffèrent.

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

65

INFO-MÉDIA

MÉDIA

LE CHÂTEAU, DES BOUTIQUES EN VOIE DE S’ASSAGIR […] Le Château espère renverser des années de pertes nancières en tentant de séduire les consommateurs qui lui étaient dèles pendant leur adolescence et recherchent aujourd’hui des vêtements de bureau à la mode. « Nous étions jeunes et rebelles lorsque nous avons commencé dans les années 1960, et [cette époque] a changé alors nous devons maintenant offrir notre produit de la bonne façon, en accord avec la culture d’aujourd’hui », a expliqué mercredi le fondateur, Herschel Segal, lors d’un entretien après l’assemblée annuelle des actionnaires du détaillant. L’entreprise montréalaise entend commencer à promouvoir son nouveau style plus « mature » dans une campagne publicitaire le mois prochain, en ciblant plus précisément les hommes et femmes de carrière dans la mi-vingtaine jusqu’à la mi-trentaine. Elle se prépare aussi à offrir un programme de délisation l’an prochain et à augmenter son offre sur sa boutique de mariage en ligne, lancée au printemps dernier. M. Segal a souligné que la société bougeait lentement pour se repositionner, mais qu’elle retrouvait son équilibre.

Le vice-président à la direction du Château, Franco Rocchi, a pour sa part précisé que la nouvelle clientèle cible plus âgée serait notamment formée d’anciens clients qui gardent de bons souvenirs de leurs achats chez Le Château avant qu’ils ne dénichent leur emploi, se marient ou aient des enfants.

« Nous étions un rite de passage et une grande partie du marché se souvient de nous ; nous voulons leur laisser savoir que notre produit a lui aussi vieilli aujourd’hui. » Avec l’aide de l’agence publicitaire Sid Lee, Le Château prévoit faire la promotion de son repositionnement, qu’il développe depuis quelques années. Celui-ci comprend notamment l’introduction progressive d’un nouveau concept de magasins qui misera sur un meilleur éclairage, un plus grand nombre de cabines d’essayage et de nouveaux présentoirs pour vêtements. […] À VOTRE AVIS ■

Les changements que l’entreprise Le Château a apportés à sa stratégie lui permettront-ils de reconquérir les clients perdus ?

Source : Marowits, Ross. (16 juillet 2015). « Le Château, des boutiques en voie de s’assagir »,

.

Une entreprise n’ayant pas adopté les principes fondamentaux du marketing peut envisager le marché comme un tout susceptible d’absorber l’ensemble de ses produits. Par contre, une entreprise orientée vers le marketing considère le marché comme un ensemble de personnes qui présentent des besoins différents qu’il faut satisfaire le plus possible. An de bien visualiser le client cible, une entreprise peut créer ce que l’on nomme dans le domaine un « persona ». Pour se faire, elle doit décrire une personne ctive, client type de l’entreprise. Cette description sera très élaborée et devra comprendre le nom, l’âge, le sexe de la personne, son style de vie et ses habitudes d’achat.

3.3.1 Les stratégies de segmentation du marché Comme l’illustre la gure 3.5, il existe trois stratégies marketing relatives à la segmentation du marché, à savoir le marketing indifférencié, le marketing concentré et le marketing différencié. 66

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

FIGURE 3.5 LES STRATÉGIES MARKETING RELATIVES À LA SEGMENTATION DU MARCHÉ

Source : P est utilisé ici pour « produit » mais pourrait également faire référence à un service.

La stratégie marketing indifférencié L’entreprise peut choisir une stratégie marketing indifférencié. Dans ce cas, elle proposera un seul produit pour l’ensemble du marché. Une célèbre citation de Henry Ford, inventeur de l’automobile, illustre bien cette stratégie : « Les gens peuvent choisir n’importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c’est noir 8. » Dans un tel cas, seuls les consommateurs désirant le produit proposé sont satisfaits. Les autres se sentiront plus ou moins lésés selon l’écart entre le produit offert et leurs aspirations. Quantité de consommateurs sont devenus clients d’une entreprise uniquement parce que le produit qu’elle offrait correspondait le mieux à leurs besoins. Dans la foulée du phénomène de la mondialisation, la concurrence (et par le fait même l’offre de produits) est plus forte que jamais, de sorte que le consommateur n’est plus disposé à accepter un produit qui ne lui convient pas parfaitement. Pour cette raison, cette stratégie de segmentation du marché indifférenciée n’est plus vraiment utilisée de nos jours. Le lancement d’un nouveau produit innovateur est la seule situation où la stratégie marketing indifférencié connaît encore du succès, car il n’y a pas encore de concurrents qui offrent un produit plus adapté au besoin du consommateur. Par exemple, lorsque Bombardier a mis en marché la première motoneige, elle offrait un seul modèle, un moteur et une couleur uniques. Par la suite, à cause de la concurrence, elle a dû abandonner cette approche an de conserver et d’augmenter sa part de marché. Le succès d’une telle approche dépend de la taille du groupe de consommateurs qui désirent acheter le produit.

La stratégie marketing concentré Les gestionnaires peuvent aussi opter pour une stratégie marketing concentré. Suivant cette stratégie, ils doivent cibler un segment de consommateurs homogènes parmi l’ensemble du marché, puis mettre au point un marketing mix en vue de l’atteindre. Cette stratégie de niche convient à une entreprise

Stratégie de niche ( ) Pénétration d’un petit marché en profondeur an de permettre à une entreprise d’y acquérir une réputation de spécialiste.

8. henryford.fr. (2012-2014). « Toutes les citations de Henry Ford. »

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

67

L’entreprise Burton à tout misé sur les jeunes passionnés par la planche à neige.

désirant concentrer ses efforts sur un segment de marché plutôt que d’affronter l’ensemble du marché ; cela lui permet de pénétrer un petit marché en profondeur et d’y acquérir une réputation de spécialiste. À titre d’exemple, l’entreprise Burton a décidé de ne viser que le segment des jeunes passionnés de planche à neige. En ne commercialisant pas de vêtements s’adressant à une clientèle plus âgée, l’entreprise peut pénétrer le marché en investissant moins de ressources financières. Cependant, le fait de tout miser sur un seul segment de marché présente un grand risque : si le segment décline, l’entreprise en subira les conséquences.

La stratégie marketing différencié Les gestionnaires de marketing peuvent également utiliser une troisième stratégie : le marketing différencié. Avec cette stratégie, l’entreprise cible deux ou plusieurs segments de marché et conçoit un marketing mix différent pour chacun d’eux. Habituellement, avec une stratégie marketing différencié, l’entreprise crée une variété de produits pour chaque segment. L’entreprise peut décider d’opter pour le marketing différencié en offrant plusieurs produits sous un même nom de marque. Par exemple, la Honda Civic, la Honda Accord et la Honda Odyssey visent des segments de consommateurs différents. Les entreprises optant pour le marketing différencié peuvent également décider de créer des marques s’adressant à différents segments. Cela est très efcace lorsque l’entreprise offre des produits de gammes différentes. Par exemple, la gamme de produits supérieure de l’entreprise Gap Inc. se nomme Banana Republic, la gamme moyenne, Gap, et la gamme inférieure, Old Navy. Bref, lorsqu’on segmente un marché, il est rare que les différents segments aient les mêmes caractéristiques et besoins. L’entreprise devra évaluer chacun d’eux et se concentrer sur ceux qui sont les plus rentables à ses yeux. Une bonne segmentation du marché est à la base de toute stratégie marketing appropriée.

3.3.2 Les avantages de la segmentation du marché La segmentation du marché comporte de nombreux avantages, dont voici les principaux. Elle permet : ■

■ ■

■ ■

■

68

PARTIE II

d’allouer les ressources nancières et humaines de l’entreprise aux segments potentiellement les plus rentables ; d’ajuster avec précision une gamme de produits à la demande ; d’offrir à l’entreprise la possibilité de détecter les premiers signes d’une évolution fondamentale du marché cible, ce qui lui permettra de s’ajuster à temps à ce marché ; d’établir plus précisément les axes publicitaires ; de sélectionner des médias rejoignant davantage le ou les segments visés et de répartir de manière plus appropriée le budget total entre ces derniers ; de déterminer les périodes les plus propices aux campagnes de publicité, c’està-dire celles où la cible visée est la plus réceptive.

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

3.3.3 Les conditions nécessaires à la segmentation du marché Une entreprise doit tenir compte de nombreuses conditions du marché an de pouvoir procéder à la segmentation. Voici les principales conditions : ■

■

■

■

Il doit exister certaines disparités entre les groupes de consommateurs quant à leurs réactions aux différents programmes de marketing mix. Les consommateurs de chaque segment doivent démonAvec de la place pour sept passagers la Honda Odyssey trer des préférences qu’il est possible de transformer en s'adresse au segment des familles. un produit tangible ou en un service. Un segment doit représenter une demande assez forte pour permettre à l’entreprise d’espérer des prots. Chaque segment doit être assez stable pour donner le temps à l’entreprise d’élaborer et de mettre en place une stratégie.

Si ces quatre conditions ne sont pas remplies, il est inutile de segmenter le marché, car l’entreprise n’en tirera aucun prot.

3.3.4 Les critères de segmentation du marché Il existe une multitude de critères de segmentation pouvant servir à segmenter un marché, qu’on regroupe en quatre types : les critères géographiques, les critères sociodémographiques, les critères psychographiques et les critères comportementaux. Ces critères serviront à faire en sorte que les segments de consommateurs soient homogènes an que leurs besoins et leurs réponses aux efforts de marketing soient similaires.

Critères de segmentation ( ) Critères géographiques, sociodé­ mographiques et psychographi­ ques en fonction desquels on regroupe les consommateurs ayant les mêmes besoins et les mêmes désirs.

Les critères géographiques Lorsqu’on tente de segmenter un marché, les critères géographiques permettent de répondre à la question : « Où sont les consommateurs ciblés ? ». Les principaux critères géographiques sont les suivants : ■ ■ ■ ■ ■ ■

■

Le continent : l’Amérique du Nord, le marché européen, etc. ; Le pays : le Canada, les États-Unis, le Japon, la France, etc. ; Le territoire : les États américains, les provinces et territoires canadiens, etc. ; La région : la région de l’amiante, l’Estrie, etc. ; Le marché métropolitain : Montréal, Toronto, Québec, Vancouver, etc. ; Le type d’habitants : les habitants ruraux ou urbains, les habitants du centreville ou de la banlieue ; L’importance de l’agglomération : par exemple, moins de 10 000 habitants, de 10 001 à 30 000 habitants, de 30 001 habitants et plus, etc.

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

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Les critères sociodémographiques Les critères sociodémographiques mettent en lumière la question : «Qui sont les consommateurs ? » Voici les principaux critères sociodémographiques : ■ ■ ■

■

■ ■ ■ ■ ■

L’âge : par exemple, 19 ans et moins, 20 à 29 ans, 30 à 39, etc.; Le sexe : homme, femme ; La taille du foyer : par exemple, un membre, deux membres, trois membres, quatre membres et plus ; Le cycle de vie familiale : par exemple, les jeunes célibataires ne vivant plus avec leurs parents ; les jeunes couples mariés sans enfant ; les jeunes couples mariés avec au moins un enfant de moins de six ans, etc. (voir le tableau 4.4 à la page 104) ; Le revenu : 19 999 $ et moins, 20 000 $ à 29 999 $, 30 000 $ à 39 999 $, etc.; Le niveau de scolarité : primaire, secondaire, collégial, universitaire ; La nationalité : canadienne, américaine, anglaise, française, italienne, etc. ; La classe sociale (voir le tableau 4.3 à la page 101); La religion : catholique, protestante, orthodoxe, etc.

La rubrique « Tendance marketing » ci-contre montre l’importance de tenir compte de l’origine ethnique lors de l’élaboration d’une stratégie marketing.

Les critères psychographiques Les critères psychographiques posent la question : «Que font les consommateurs ? » Voici les critères psychographiques les plus importants : ■

■ ■ ■

Le style de vie : jeune cadre, étudiant, femme ou homme ne travaillant pas à l’extérieur, etc. ; La personnalité : introvertie, extravertie, autoritaire, etc. ; La motivation d’achat : économie, commodité, prestige, etc. ; La sensibilité aux efforts de marketing : qualité, prix, service, publicité, promotion et distribution.

Les critères comportementaux Finalement, les critères comportementaux posent la question : « Comment consomment les consommateurs ? » Les critères comportementaux les plus importants sont les suivants : ■ ■ ■

■

Le taux d’utilisation : utilisation fréquente, occasionnelle, inexistante ; La délité à la marque : faible, moyenne ou forte ; Les critères décisionnels : attributs du produit déterminants, signication sociale de l’achat ; Le rôle dans le processus d’achat : décideur, acheteur, utilisateur, inuenceur.

Tous ces critères peuvent varier d’un produit à l’autre ainsi que d’une entreprise à l’autre. L’environnement peut également les modier. Il s’avère important pour une entreprise de ne pas utiliser tous les critères de segmentation, mais bien d’être en mesure de déterminer le ou les critères qui 70

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

TENDANCE MARKETING

TENDANCE

VOTRE MARKETING EST-IL TROP « PURE LAINE » ? […] Notre coin de pays a profondément changé. Il s’est métissé, transformé. De nouveaux arrivants ont modié et continuent de colorer le portrait sociodémographique des consommateurs québécois, surtout dans la grande région de Montréal.

Pourtant, la mise en marché d’ici : nos publicités, nos marques et nos approches marketing ne reètent pas encore cette évolution. Peut-être doit-on pointer du doigt le prol encore très blanc, francophone et homogène de la plupart des gestionnaires de communication-marketing de nos entreprises ? Il s’agit d’une opportunité manquée de rejoindre les communautés culturelles québécoises. « La pertinence culturelle d’une marque est liée à sa capacité de résonner chez ces consommateurs qui représentent aujourd’hui davantage qu’un segment démographique. » Par exemple, toutes les personnes actives de 50 à 65 ans ne vivent pas dans la même réalité. Ils ne parlent pas tous français, ne sont pas tous catholiques non pratiquants et ne possèdent pas tous les mêmes référents culturels. Le babyboomer pure laine typique est encore majoritaire, mais il n’est pas seul. Bien sûr, le fait de mettre en scène des personnages d’origines ethniques diverses est un pas dans la bonne direction. On se rappelle de la très bonne campagne de Desjardins où des noms de familles à consonance étrangère s’intégraient parfaitement aux Thibault, Caron et Tremblay. Mais pourquoi ne pas aller plus loin que la simple mise en scène ? Source : « Votre marketing est-il trop ˝pure laine˝ ? », Bang Marketing (www.bang-marketing.com).

3 conseils pour viser les communautés culturelles québécoises Évidemment, en raison des contraintes législatives québécoises, il n’est pas facile d’atteindre des consommateurs potentiels qui ne maîtrisent pas le français via des canaux de marketing traditionnels. Voici toutefois quelques pistes pour faire un pas dans la bonne direction :

• Commencer par identier les segments les plus prometteurs pour votre entreprise et dont les marqueurs culturels présentent une certaine homogénéité. • Insister pour que vos employés se déplacent dans les communautés, participent à des événements et échangent avec les cibles. On peut difcilement comprendre les gens d’une autre culture sans avoir été en contact avec eux. Au besoin, retenez les services d’un pigiste originaire des communautés visées pour valider vos programmes marketing ciblés. • Pour séduire les consommateurs issus de l’immigration, il faut aller plus loin que la simple utilisation de photos génériques représentant les Nations Unies ! Il faut sortir des clichés et du politiquement correct et s’intéresser aux valeurs profondes des groupes culturels visés sans jugement. Ceci vous aidera à rédiger des messages plus percutants et plus pertinents qui pourraient directement augmenter votre capacité à convaincre ces nouveaux consommateurs de choisir votre marque à l’avenir. À VOTRE AVIS ■

Les gestionnaires segmentent-ils sufsamment la clientèle en se basant sur l’origine ethnique ?

, 20 février 2014. Avec la permission de l’auteure Stéphanie Kennan, présidente,

différencient les consommateurs. Par exemple, pour maximiser l’adhésion à son service de vélopartage Bixi, la ville de Montréal aurait avantage à déterminer des segments cibles à l’intérieur du marché potentiel an de mettre au point un marketing mix adapté. Elle devrait donc ajouter des variables de segmentation pour obtenir une description très précise des consommateurs. Par exemple, le premier

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

71

segment pourrait être les hommes et les femmes de la ville de Montréal âgés de 20 à 29 ans, qui poursuivent leurs études, qui ont un revenu entre 15 000 $ et 25 000 $, et qui, par conséquent, n’ont pas les moyens de s’acheter un véhicule pour se déplacer. Le deuxième segment pourrait comprendre les femmes âgées de 25 à 35 ans, qui habitent Montréal, qui sont des professionnelles ayant un mode de vie urbain et qui désirent garder la forme en se déplaçant à vélo. Finalement, le troisième segment pourrait être constitué des hommes et des femmes de 30 à 40 ans, habitant Montréal, ayant des préoccupations écologiques et désireux de ne pas contribuer au réchauffement de la planète. Dans le cas des deux derniers segments, on constate que les variables psychographiques sont prédominantes, puisque la dénition des segments se base sur le style de vie. Terminons avec l’exemple de la Société des alcools du Québec (SAQ). Étant donné qu’elle a le quasi-monopole de la vente des vins et des spiritueux, elle pourrait décider de vendre ses bouteilles sans segmenter, ce qui lui permettrait de réduire ses dépenses en matière de marketing. La SAQ a toutefois décidé de segmenter le marché, car elle croit que les ventes supplémentaires découlant de cette stratégie seront supérieures aux frais de marketing engendrés. Pour cette raison, la SAQ a créé plusieurs bannières visant des segments différents : la SAQ Sélection, la SAQ Express, la SAQ Signature et la SAQ Dépôt. En les analysant, on peut en déduire que la SAQ Signature vise le segment des gens aisés qui recherchent des vins rares et prestigieux. La SAQ Express mise sur l’accessibilité en demeurant ouverte plus tard an de satisfaire les gens qui veulent consommer du vin immédiatement. La SAQ Dépôt, à l’inverse, offre des rabais à l’achat d’une grande quantité de bouteilles, ce qui convient davantage aux consommateurs désireux de se faire des réserves.

3.3.5 Les limites de la segmentation du marché La segmentation du marché a connu une popularité immense au cours des années 1970. Les entreprises découpaient de plus en plus les marchés en petits segments et adaptaient le produit et les autres éléments du marketing mix à chaque segment, espérant ainsi augmenter leurs chances de succès. Toutefois, beaucoup d’entreprises sont allées trop loin dans cette voie, et bon nombre de spécialistes ont oublié d’en estimer les effets : des stocks plus élevés, une perte d’économies d’échelle, une production, une communication et une distribution plus complexes. La question est de savoir jusqu’à quel point on doit segmenter un marché. Les experts s’entendent pour dire que l’on peut segmenter un marché jusqu’au point où les avantages retirés de cette opération sont nuls par rapport aux coûts qu’elle entraîne.

FAITES LE POINT 7

8 9 10

72

PARTIE II

Pourquoi doit-on nécessairement utiliser plus d’un marketing mix lorsqu’on choisit une stratégie marketing différencié ? Pourquoi la stratégie marketing indifférencié n’est-elle plus vraiment utilisée de nos jours ? Quels sont les avantages de la segmentation du marché ? Quelles sont les conditions nécessaires à la segmentation d’un marché ?

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

3.4 LE POSITIONNEMENT Ciblage ( ) Action qui consiste à choisir un segment de marché sur lequel l’en­ treprise focalisera ses efforts de marketing.

Une fois la segmentation et le ciblage effectués, l’entreprise doit déterminer de quelle façon elle souhaite être perçue par ses consommateurs potentiels et quels aspects de son offre devront être mis en valeur lors de la commercialisation, le tout an de se différencier de la concurrence. Le positionnement consiste à situer l’entreprise dans l’esprit des consommateurs par rapport aux concurrents, en fonction de l’image projetée et des caractéristiques des produits ou des services offerts par l’entreprise. Pour démontrer l’importance du positionnement nommons M. Jean Bédard du restaurant La Cage aux sports qui mentionnait, en 2010, que son positionnement « sports, gang et fun 9 » était son principal facteur de succès. Cela n’a pas empêché l’entreprise d’effectuer un repositionnement en 2015 an de mieux se différencier de la concurrence. Dès lors, elle a changé son nom pour « La Cage, brasserie sportive » et se positionne maintenant comme un restaurant offrant une nourriture de qualité. Dans ce but, l’entreprise s’est associée au chef Louis-François Marcotte 10. La rubrique « Parole d’expert » suivante montre comment le positionnement « sur mesure » de l’entreprise d’Élizabeth Stefanka a été un facteur de succès.

PAROLE D’EXPERT TOUT ÇA À CAUSE D'UN SOUTIEN-GORGE MAL AJUSTÉ ! À 5 pieds 10 pouces, Élizabeth Stefanka est aussi grande que mince. Adolescente, elle était déjà « hors norme ». Impossible de trouver un soutien­gorge à sa taille. Choquée, la Beauce­ ronne s’est juré de combattre ce « éau plané­ taire » qui afige, selon elle, 80 % des femmes.

Positionnement ( ) Fait pour une entreprise ou ses produits de situer celle­ci dans l’esprit des consommateurs, en fonction de ses attributs, par rap­ port aux entreprises concurrentes.

EXPERT femme fait un bac en sciences de la consom­ mation à l’Université Laval. Puis une maîtrise en affaires internationales de HEC Montréal.

« C’est aberrant qu’on fasse entrer toutes les femmes du monde dans les deux mêmes cerceaux ! » lance cette lle d’un peintre surréaliste en parlant des pièces de métal sous le bonnet des soutiens­gorges. Quand on veut créer des vêtements, on étudie en design de mode. Logique. En fait, pas vraiment. « Toutes mes camarades de classe rêvaient d'imposer leur style. Moi, je voulais juste adap­ ter un vêtement pour que les femmes de partout dans le monde soient plus à l’aise. » Pas à sa place en design de mode, la jeune

Son frère Thomas, lui, conçoit des jeux vidéo. Quel rapport ? « Il crée des personnages puis les habille. C'est exactement ce dont j’avais besoin. » Élizabeth Stefanka développe donc une technologie 3D pour scanner le buste des femmes. Actuellement, les clientes doivent se rendre à une adresse précise pour faire prendre leurs mesures. Mais plus pour bien longtemps. « J’avais dit à mon prof de maî­ trise que je voulais qu’avant mes 40 ans, les femmes puissent acheter des soutiens­gorges sur mesure en scannant leur buste avec leur téléphone intelligent. Eh bien, j’atteindrai cet objectif 10 ans plus tôt. » […]

Source : Froment, Dominique. (20 juin 2015). « Élizabeth Stefanka : Tout ça à cause d’un soutien­gorge mal ajusté ! »,

.

9. Vallerand, Nathalie. (20 février 2010). « La force d’un bon positionnement », Les Affaires. 10. Communiqués de presse. (28 septembre 2015). « Nouveau positionnement pour La Cage aux Sports, fruit d’une collaboration avec lg2boutique ! », Isarta.

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

73

Pour dénir le positionnement idéal, les entreprises ont recours à une carte de positionnement, aussi appelée « carte perceptuelle » (voir la gure 3.6). Pour élaborer une carte de positionnement, une entreprise doit effectuer un sondage pour évaluer la « perception » des consommateurs sur les aspects importants du produit. Ce n’est pas parce qu’une entreprise automobile mentionne dans ses publicités que ses véhicules consomment peu d’essence que les consommateurs le pensent pour autant. En matière de marketing, on doit déterminer s’il y a un écart entre le positionnement réel et le positionnement désiré. Tous les concurrents devraient apparaître sur la carte de positionnement. (À cet effet et dans le but de simplier l’exemple, nous n’avons inclus, dans la carte de la gure 3.6, que les principaux concurrents.) Plus l’entreprise est située près d’un concurrent sur la carte, plus la concurrence entre les deux entreprises est forte. Dans ce cas, il est probable que les deux entreprises visent le même segment cible. Lorsque des endroits sont délaissés sur la carte de positionnement, cela peut démontrer une opportunité d’affaires, puisqu’aucun concurrent ne s’y trouve. Sur la carte de positionnement de la gure 3.6, on remarque deux opportunités d’affaires. La première opportunité consisterait à offrir un véhicule très performant, mais peu confortable. Il est permis de penser que certains segments de consommateurs pourraient s’intéresser à un véhicule ayant ces caractéristiques. Spontanément, on songe aux hommes âgés de 18 à 30 ans. La deuxième opportunité d’affaires consisterait à offrir un véhicule très confortable, mais peu performant. Dans ce cas, il pourrait être avantageux de viser les personnes de 60 ans et plus. En terminant, notons qu’il est très difcile pour une entreprise de faire

FIGURE 3.6

74

PARTIE II

UN EXEMPLE D’UNE CARTE DE POSITIONNEMENT : LES FABRICANTS D’AUTOMOBILES

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

en sorte que, lorsque le consommateur entend le nom d’une entreprise, celui-ci ait une vision claire et bien dénie de cette dernière. Dans le but d’éviter que le consommateur devienne confus, de nombreuses entreprises créent de nouvelles marques qui ont des positionnements différents. Par exemple, Volkswagen, à l’instar des autres fabricants automobiles, a créé une marque (Audi) pour ses véhicules haut de gamme.

3.4.1 La position concurrentielle des entreprises Les marchés étant de plus en plus concurrentiels, les entreprises doivent évaluer leur position an de déterminer leur stratégie de positionnement. Elles peuvent se retrouver dans la position de leader, d’aspirant (challenger) ou de suiveur. La rubrique « Info-média » à la page suivante montre comment l’entreprise Olymel, qui détient Flamingo, a segmenté le marché et positionné ses nouveaux plats de poulet Quisine dans la catégorie des aliments sains et rapides à cuisiner.

Le leader Le leader possède la plus grande part de marché. C’est un concurrent féroce qui dispose des ressources humaines et nancières les plus importantes. Il est donc très difcile de l’affronter directement. An de demeurer leader, l’entreprise n’hésite pas à utiliser des stratégies marketing très dynamiques à l’encontre des nouveaux concurrents an qu’ils n’augmentent pas leur part de marché et qui peuvent mener ultimement jusqu’à la faillite de ces derniers. Pour prendre l’exemple de la restauration rapide, on pourrait afrmer que McDonald’s est le leader.

L’aspirant (le

)

L’aspirant, ou le challenger, est un acteur important sur le marché. Sa part de marché et ses ressources sont légèrement inférieures à celles du leader. Son intention consiste à détrôner le leader ; pour cette raison, il n’hésite pas à l’affronter, par exemple à l’aide de publicités comparatives ou de nouveaux produits innovateurs. Pour reprendre l’exemple de la restauration rapide, Burger King occuperait le rôle d’aspirant.

Le suiveur Le suiveur est un acteur modeste ayant une faible part de marché et des ressources limitées. Sa situation ne lui permet pas de concurrencer directement le leader et de le mettre au dé ; c’est pourquoi il utilise souvent une stratégie de niche. Ici, on peut penser, par exemple, à Wendy’s, à A&W et à Harvey’s. Notons qu’une nouvelle tactique de marketing est de plus en plus utilisée par les suiveurs : la guérilla. Elle se traduit souvent par de petites actions peu coûteuses et inventives, parfois à la limite de la légalité. Par exemple, une école d’art, le London College of Communication, a réalisé une campagne publicitaire en apposant des autocollants où il était inscrit « Apprends à dessiner » à côté des graftis des murs de la ville 11.

11. Marketing & innovation. (20 mars 2009). « Les 500 plus belles pub de guérilla marketing - Partie 1 », [En ligne], http://visionarymarketing.fr/blog/2009/03/les-500-plus-belles-pub-de-guerilla-marketingpartie-1/ (Page consultée le 18 janvier 2017).

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

75

INFO-MÉDIA

MÉDIA

OLYMEL INVENTE DU POULET APPRÊTÉ COMME AU RESTAURANT, MAIS CUISINÉ À LA MAISON Les entreprises de transformation alimentaire rivalisent de créativité pour innover an de conserver leur place sur les tablettes des épiceries. Petit tour dans les coulisses de la conception d’un nouveau produit : la gamme Quisine, d’Olymel. L’automne dernier, un nouvel emballage de Flamingo, marque spécialisée dans les produits de poulet surgelé, a fait son apparition dans les congélateurs des supermarchés. Son nom : Quisine. […] L’entreprise voulait rejoindre des consommateurs attirés par des produits plus sains, notamment avec moins de sel, qui ne s’intéressaient pas à l’offre existante Flamingo. […]

La cible : les femmes âgées de 25 à 54 ans Au départ, une recherche a été lancée pour bien connaître les goûts et les habitudes des consommateurs de repas rapides lors des soupers de semaine en famille. La clientèle cible : les femmes âgées de 25 à 54 ans qui travaillent et qui ont de jeunes enfants à la maison. Des sondages et des groupes de discussions ont permis de connaître les failles dans l’offre de la volaille surgelée sur le marché. Leurs témoignages indiquaient que, bien que le repas soit une source de stress, les consommateurs voulaient sentir qu’ils

participaient à son élaboration et ne se contentaient pas d’un plat mis à la va-vite dans le four à micro-ondes. C’est ainsi qu’Olymel s’est accroché à l’idée d’une viande crue dont la cuisson laisserait le temps de préparer ses propres accompagnements en parallèle.

Le fabricant a ensuite analysé les tendances émergentes dans le domaine. En Europe, par exemple, il a noté un appétit pour les saveurs exotiques qui se répercutait dans l’offre en supermarché. Ce constat a poussé l’entreprise à se tourner vers les saveurs indiennes, mexicaines et thaïes. Une véritable course contre la montre s’est dès lors engagée, pour ne pas être devancée par une autre entreprise qui aurait aussi vu une occasion d’affaires dans le même créneau. À VOTRE AVIS ■

Toutes les femmes de 25 à 54 ans ont-elles le même style de vie et les mêmes habitudes culinaires ? La compagnie Olymel a-t-elle raison de viser un si large bassin de femmes ?

Source : Plamondon Émond, Étienne. (21 mars 2015). « Olymel invente du poulet apprêté comme au restaurant, mais cuisiné à la maison »,

.

FAITES LE POINT 11 12

13

76

PARTIE II

Qu’entend-on par « positionnement » ? Pouvez-vous nommer les différentes positions concurrentielles d’une entreprise ? Décrivez chacune d’elles en donnant un exemple. Qu’est-ce qui détermine l’emplacement des entreprises sur une carte de positionnement ?

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Étant donné que de nombreux besoins ne sont pas satisfaits chez les consommateurs, de multiples opportunités d’affaires s’offrent aux entreprises. Pour cette raison, l’entreprise doit bien connaître son marché an d’être en mesure d’évaluer son potentiel, c’est-à-dire le nombre de consommateurs ayant le désir et le pouvoir de satisfaire leur besoin par l’achat d’un produit ou d’un service.

RÉSUMÉ

Le marché

Les prévisions de ventes C’est à partir de ce marché potentiel que le responsable du marketing détermine ses prévisions de vente, c’est-à-dire ce qu’il peut espérer vendre compte tenu du niveau d’efforts de marketing, des conditions de l’environnement et de la concurrence.

La segmentation du marché Si les prévisions de ventes laissent miroiter un prot convenable, l’entreprise doit effectuer une segmentation du marché qui permettra de déterminer le marché cible. Il s’agit de diviser le marché global en sous-groupes relativement homogènes quant aux besoins et aux désirs exprimés. Il existe une multitude de critères permettant de segmenter un marché ; ces critères sont géographiques, sociodémographiques, psychographiques et comportementaux. L’entreprise doit choisir entre trois stratégies de segmentation, à savoir le marketing indifférencié, le marketing concentré et le marketing différencié. La concurrence étant très forte, le marketing indifférencié n’est plus vraiment utilisé de nos jours, car les consommateurs veulent obtenir des produits qui répondent vraiment à leurs besoins.

Le positionnement Pour chaque segment cible retenu (un seul si le marketing est concentré et plusieurs s’il est différencié), l’entreprise doit déterminer une stratégie marketing. Cette stratégie devra inclure le marketing mix et le positionnement approprié au segment. Le positionnement de l’entreprise permettra de situer cette dernière dans l’esprit des consommateurs, en fonction de ses attributs, par rapport aux entreprises concurrentes.

RETOUR MISE EN SITUATION Le nec plus ultra de l’audio En misant sur la qualité, le son et le design de ses produits, Bang & Olufsen peut justier le prix élevé de ses produits. Grâce à des investissements majeurs en recherche et développement, l’entreprise se targue d’offrir des produits qui frôlent la perfection. Comme mentionné dans l’article, l’entreprise vise à être la compagnie la plus prestigieuse dans son domaine.

CHAPITRE 03

Les jeunes ne sont pas la cible principale de B & O, car peu d’entre eux ont les moyens nanciers de se procurer ses produits. Par contre, c’est une bonne stratégie de leur faire connaître les écouteurs, un produit moins coûteux, pour qu’ils constatent la qualité des produits et désirent s’en procurer dans le futur.

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

77

2 Déterminez le segment de consommateurs qui semble le plus rentable et mentionnez son potentiel (en argent).

À VOUS DE JOUER

3 Faites votre prévision de ventes pour ce segment.

Exercice 01 Êtes-vous visé par Honda ?

Exercice 03

Visitez le site de Honda Canada (www.honda.ca). Prenez des informations sur les véhicules suivants : Civic, Fit, Accord, CRV, Odyssey et Ridgeline.

Le positionnement des restaurants rapides

Questions 1 Pour chaque véhicule, tentez de décrire le prol du segment cible auquel il s’adresse. 2 Quelle stratégie marketing relative à la segmentation du marché Honda a-t-elle utilisée ?

Étant donné que notre société est de plus en plus pressée, plusieurs chaines de restauration rapide ont vu le jour. Faites la liste des restaurants rapides que vous connaissez. Questions 1 Déterminez les quatre critères les plus importants pour vous lorsque vous faites le choix d’un restaurant rapide.

Le marché potentiel de la planche à neige

2 À l’aide des critères que vous aurez retenus, effectuez deux cartes de positionnement et tentez de positionner les restaurants rapides grâce à la perception que vous avez de ceux-ci.

Vous songez à commercialiser des planches à neige. An d’évaluer le marché potentiel pour la vente de planches à neige au Québec, vous avez fait quelques recherches.

ÉTUDE DE CAS

Exercice 02

Voici les résultats obtenus : MARCHÉ POTENTIEL DE LA PLANCHE À NEIGE Âge

Proportion de la population masculine faisant de la planche

Proportion de la population féminine faisant de la planche

10-19

30

30

20-29

50

50

30-39

50

40

40-49

30

20

50-59

20

10

Vous avez également recueilli les renseignements suivants : les amateurs de sports de glisse renouvellent leur équipement tous les cinq ans en moyenne et dépensent 500 $. Comme vous êtes à la tête d’une nouvelle entreprise et que vous n’avez pas beaucoup d’argent à consacrer au marketing, vous estimez être en mesure d’obtenir une part de marché de 10 %. Questions 1 En vous basant sur la pyramide des âges présentée dans la gure 3.1 ( ), calculez le marché potentiel annuel en dollars de la planche à neige au Québec.

78

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Jonas Thalin, vice-président, marketing mondial, Absolut Troisième marque de vodka du monde, Absolut appartient au groupe français Pernod Ricard. Après 30 ans de publicités iconiques lancées par Andy Warhol, Absolut se réinvente pour conquérir la génération Y. Nouveau slogan, nouveau directeur du marketing, le Suédois Jonas Thalin, conférencier à C2MTL en mai dernier. […] D. B. — Depuis 2013, vous avez choisi le slogan « Transform Today ». Quel est le lien entre la vodka et la transformation ? J. T. — Le lien ne se situe pas dans notre produit. Il se trouve plutôt dans notre marque. Ce en quoi nous croyons, ce que nous voulons incarner. Absolut croit en la transformation. En 1979, nous avons transformé la catégorie vodka en nous lançant à l’international. Et nous n’avons cessé de le faire depuis. Le slogan « Transform Today » veut inspirer la génération millenium à façonner un avenir meilleur. D. B. — Ce slogan est taillé sur mesure pour les consommateurs que vous voulez conquérir, les millenium... J. T. — En effet, cette génération n’aspire pas au même style de vie que nous. Ils ne veulent pas la maison et un boulot de 9 à 5. Ils veulent utiliser leur créativité pour modeler un monde qui leur convient mieux. Absolut les y encourage.

D. B. — Pourquoi la plupart des marques se transforment-elles en créateurs de contenu ? J. T. — La publicité traditionnelle ne fonctionne plus. On ne peut plus forcer les gens à écouter nos messages télé ou radio. Les consommateurs ne réagissent plus. Des messages, il y en a trop. Le seule façon d’entrer en contact avec les consommateurs est de créer du contenu qu’ils ont vraiment envie de lire ou d’écouter. Les bons services de marketing se comportent comme des salles de nouvelles. On partage des informations, on réagit à ce qui se passe, on tient compte des réactions, tout cela en temps réel. Il est révolu, le temps où nous placions une belle image au dos d’un magazine en papier glacé. Ça ne fonctionne plus. D. B. — Il se crée beaucoup de contenu. N’y a-t-il pas risque de saturation ? J. T. — Tout à fait, tout le contenu créé est loin d’être pertinent. Un bon contenu doit toucher le lecteur ou le faire réagir. La lecture doit se conclure par une action, par exemple joindre une communauté d’intérêt ou assister à un party. […]

rapport à ses concurrentes ? Si les internautes parlent de nous – et surtout de la façon dont nous le souhaitons – cela prouve que le contenu que nous créons et les conversations que nous amorçons sont pertinents. Nous voyons à plus long terme, au-delà de l’effet immédiat sur les ventes. […] Questions 1 Quelle est la nouvelle clientèle cible d’Absolut ? 2 Selon Jonas Thalin, quel est le style de vie de cette génération ? 3 Que pense Jonas Thalin des publicités traditionnelles ? 4 Absolut vous engage comme consultant pour bâtir son image de marque auprès de la nouvelle clientèle cible. Déterminez le positionnement de l’entreprise et expliquez sa pertinence par rapport au segment cible. Source : Bérard, Diane. (16 août 2014). « Entrevue no 213 : Jonas Thalin, vice-président, marketing mondial, Absolut », .

D. B. — Comment mesurez-vous l’efcacité de votre présence sur les médias sociaux ? J. T. — Notre mesure clé est la part de conversation ( ). Quelle proportion de toutes les conversations qui se déroulent sur les médias sociaux Absolut Vodka prend-elle par

CHAPITRE 03

Le marché, les prévisions de ventes, la segmentation et le positionnement

79

CHAPITRE

LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR

CHAPITRE

04

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de comprendre l’importance du comportement du consommateur pour le spécialiste du marketing ; 2. de connaître les dimensions intrinsèque et extrinsèque du compor­ tement du consommateur ; 3. d’analyser les composantes de chacune de ces dimensions ; 4. de nommer les étapes du processus décisionnel du consommateur.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Menz Club : juste pour lui, rien que pour lui 4.1 Le processus décisionnel 4.1.1 La reconnaissance d’un besoin 4.1.2 La recherche d’information 4.1.3 L’évaluation des solutions 4.1.4 L’achat 4.1.5 Le comportement après l’achat 4.2 Les inuences individuelles 4.2.1 La motivation 4.2.2 La perception 4.2.3 L’apprentissage 4.2.4 Les attitudes 4.2.5 Le concept de soi 4.3 Les inuences sociales 4.3.1 La culture 4.3.2 Les classes sociales 4.3.3 Les groupes de référence 4.3.4 La famille 4.3.5 Le contexte 4.4 Les inuences commerciales 4.5 Les inuences environnementales 4.6 Le comportement du consommateur 2.0 Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Menz Club : juste pour lui, rien que pour lui « Parce qu’on est en 2016 », pourrait dire Justin Trudeau, les hommes aiment prendre soin d’eux et... de leur beauté, n’ayons pas peur des mots. Si nous, les lles, on aime ça les endroits « juste pour nous » pour se faire dorloter, il se pourrait bien que ce soit la même chose pour les gars, non ? C’est exactement ce qu’ils retrouveront chez Menz Club, station pour lui. Coiffeuse depuis six ans, Ophélia-Anna Nagar, la propriétaire de Menz Club, a toujours su deux choses : 1) qu’elle voulait faire de la coiffure son métier, et 2) qu’elle voulait travailler pour les hommes. Ah, et on peut ajouter que 3) elle voulait posséder son propre salon. Ouverte depuis juin dernier, sa « station pour lui » se veut plus qu’un simple salon de coiffure. « C’est un endroit pour lui, pensé pour lui, avec des produits pour lui, et des professionnelles formées spécialement pour lui », explique avec aplomb la jeune femme d’affaires de seulement 24 ans au sujet de Menz Club. « C’est l’évolution du barber shop. » Ophélia-Anna a peauné avec soin son « salon de barbier 2.0 », un concept très populaire aux États-Unis, précise-t-elle. En plus d’offrir des services professionnels diversiés (coupe des cheveux, de la barbe, camouage des cheveux gris, massage capillaire, traitement pour contrer la perte de cheveux, épilation des sourcils), la jeune femme a accordé une importance particulière à l’ambiance du Menz Club, histoire d’offrir à ces messieurs un moment de « relaxation beauté » optimal, dans un décor contemporain, chic et épuré.

«

La conance [Est-ce] différent de travailler avec une clientèle d’hommes plutôt que de femmes ? demande-t-on à la jeune spécialiste de la beauté masculine. « C’est très différent. Les hommes nous font rapidement conance, et acceptent facilement nos conseils », répond immédiatement Les hommes nous font Ophélia-Anna. « Ils se préoccupent rapidement conance, des tendances, mais on passe peu et acceptent facilede temps à parler de la coiffure en ment nos conseils. tant que telle. »

»

Bref, ces messieurs s’en remettent davantage aux spécialistes capillaires qu’ils ont décidé de consulter, que les femmes. Et on n’a pas besoin d’y penser longtemps pour se dire... que c’est bien vrai. Source : Guimond, Josée. (23 février 2016). « Menz Club : juste pour lui, rien que pour lui »,

Avouons que nous, les lles, quand il s’agit du crucial et sensible sujet de nos cheveux (et pour ben d’autres affaires, nalement), la libératrice technique du « laisser-aller » nous est particulièrement étrangère, non ? […]

Et les tendances ? [Pour] tous les âges, la barbe demeure « in », mais une barbe entretenue et bien taillée. D’ailleurs, la station pour homme dont il est question ici propose la correction de la morphologie du visage par le taillage étudié de ladite barbe, et offre tous les produits nécessaires (obligatoires !) à son entretien. Enn, pour compléter l’expérience au Menz Club, monsieur a la possibilité de rencontrer sur place le styliste et « artiste de l’habit » Francis Mayer (francismayer.com), un expert dans le domaine des vêtements confectionnés sur mesure. Se rendre à un seul endroit pour magasiner facilement plusieurs services à la fois, sans chercher de midi à quatorze heures... OphéliaAnna Nagar a bien compris le principal trait de comportement du consommateur masculin. D’APRÈS VOUS... • L’augmentation de l’intérêt des hommes pour l’esthétique justie-t-elle l’ouverture de salons semblables ? • Qu’est-ce qui incite les hommes à porter attention à leur style ? En a-t-il toujours été ainsi ? .

L’orientation client a comme principal objectif la satisfaction des besoins du consommateur. L’entreprise ne maximisera ce degré de satisfaction que si elle connaît les mécanismes régissant le comportement des consommateurs. Elle doit

82

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

découvrir le pourquoi et le comment du comportement humain en faisant appel, entre autres, à la psychologie, à la sociologie et à l’anthropologie. Pour choisir le cadeau d’anniversaire d’un être cher, on se base sur la connaissance que l’on a de cette personne. « C’est normal ! » dira-t-on. Le choix d’une stratégie marketing est lui aussi guidé par les consommateurs auxquels l’entreprise offre produits et services. Dans cette optique, on comprend toute l’importance de l’étude du comportement du consommateur, qui peut être déni comme suit : « Les actions des personnes qui participent directement à l’acquisition, à l’utilisation et à la disposition (incluant la récupération) de biens et de services […] ainsi que les processus de prise de décision qui précèdent et déterminent ces actions1. » Prenons l’exemple de Jérémy qui décide de devenir membre d’un centre d’entraînement physique Nautilus Plus parce que son physique ne correspond pas à son idéal. Il se rappelle que, lorsqu’il était plus actif, il était en meilleure condition physique. Il fait donc des recherches sur les centres d’entraînement, en choisit un et s’y rend pour s’inscrire. Il est fort probable que Jérémy a été soumis à différents stimuli, soit les publicités Nautilus Plus afrmant qu’un programme d’entraînement physique jumelé à un programme de nutrition aide à atteindre ses objectifs minceur et à se sentir bien dans sa peau. Nautilus Plus propose également de reprendre le contrôle de sa vie dans un dé nommé « Je me prends en main ».

Comportement du consommateur ( ) Actions des personnes qui participent directement à l’acquisition, à l’utilisation et à la destruction (incluant la récupération) de biens et de services. Processus de prise de décision qui précèdent et déterminent ces actions.

Stimulus, plur. Stimuli ( ) Information variée qui est diffusée et reçue par un consommateur et qui entraînera une ou plusieurs réponses.

Jérémy a peut-être aussi été inuencé par le stéréotype voulant que, dans notre environnement socioculturel, un homme en bonne santé au physique attirant a plus de chances d’être populaire auprès des femmes. Ses amis l’ont peut-être incité à s’inscrire au même centre sportif qu’eux et il se peut aussi que Jérémy ait comme objectif de ressembler aux athlètes professionnels qu’il voit à la télévision. Il a aussi sans doute considéré comme avantageux le fait que le centre d’entraînement soit à proximité de son domicile et que le coût de l’abonnement respecte son budget.

Nautilus Plus a su s’adapter au comportement du consommateur : une publicité de 1991 présentait un homme très musclé travaillant aux appareils de manière extrême, le corps tout en sueur. Ce n’est plus ce que les consommateurs recherchent de nos jours.

1. Traduction libre de Blackwell, Roger D., Paul W. Miniard et James F. Engel. (2006). Consumer behavior, 10e éd., Mason, Ohio, Thomson/South-Western, p. 4.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

83

Jérémy a donc répondu à un ou à plusieurs de ces stimuli en s’abonnant au centre d’entraînement et il y a fort à parier qu’il en est très heureux. C’est seulement par la suite qu’il pourra évaluer son niveau de satisfaction en fonction du service reçu et de l’atteinte de ses objectifs.

4.1 LE PROCESSUS DÉCISIONNEL Processus décisionnel ( ) Processus de type « résolution de problème » comportant cinq étapes.

An d’être en mesure de comprendre le consommateur, il faut savoir comment il effectue ses choix. Dans le monde du marketing, on parle de processus décisionnel. Il nous permettra de comprendre davantage de quelle façon Jérémy, dans l’exemple présenté au début du chapitre, en est venu à s’abonner à un centre d’entraînement physique. Le processus décisionnel d’achat présenté à la gure 4.1 met en évidence le fait que l’achat d’un produit ou d’un service n’est qu’une étape à l’intérieur d’un processus qui va de la reconnaissance d’un besoin au comportement après l’achat. L’achat constitue donc une étape transitoire.

FIGURE 4.1 UN MODÈLE DE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR

Il est important de ne pas considérer ce processus comme un cadre strict auquel aucune situation de consommation ne déroge. Dans certains cas, le processus décisionnel d’achat peut être écourté. Par exemple, lors de l’achat d’un paquet de gommes à mâcher, il n’est pas impératif de passer par le processus complet, surtout si la personne est dèle à une marque. Une fois le besoin ressenti chez le consommateur, l’achat se fera sans aucune recherche d’information puisqu’il s’agit d’un

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achat routinier d’un faible niveau d’implication. Cependant, si la même personne voulait acheter une automobile, elle pourrait prendre le temps de rechercher l’information qui lui permettrait de faire un meilleur achat. Il est possible que le processus décisionnel d’achat ne mène pas à un achat. Effectivement, le consommateur peut abandonner, temporairement ou dénitivement, le processus de prise de décision pour de multiples raisons. Par exemple, il est possible qu’il ne trouve pas un produit satisfaisant ou qu’il n’ait tout simplement pas assez d’argent pour acheter la marque qu’il préfère. Enn, il ne faut pas oublier que les consommateurs ne sont pas toujours rationnels. Ils prennent souvent leurs décisions impulsivement, sur le lieu même de la vente. Dans ce cas précis, une personne pourra effectuer un achat avant même d’entreprendre les premières étapes du processus décisionnel. Examinons maintenant chacune des cinq étapes.

Niveau d’implication ( ) Perception de l’importance de la valeur monétaire d’un achat pour un consommateur en fonction de ses ressources nancières disponibles.

4.1.1 La reconnaissance d’un besoin Le processus de prise de décision se déclenche lorsqu’il y a reconnaissance d’un besoin. Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre 1, les besoins à satisfaire sont soit physiologiques, soit psychologiques, ou peuvent résulter d’une combinaison des deux. La reconnaissance d’un besoin peut avoir plus d’une origine. Les stimuli du marketing, tout comme ceux provenant de l’environnement et de l’autosuggestion, peuvent éveiller certains besoins. D’une part, la publicité (stimulus de marketing) s’avère très utile à cet égard. D’autre part, l’enfant qui dit à sa famille que la télévision de la famille de son copain est plus belle que la leur agit comme stimulus environnemental en ce qui a trait à la reconnaissance d’un besoin. Enn, il y a la personne qui décide, sans une quelconque inuence extérieure, d’acheter un produit an de se faire plaisir. Toutes ces situations provoquent la reconnaissance d’un besoin. À cette étape, il est également nécessaire de faire une sélection parmi les différents besoins ressentis.

4.1.2 La recherche d’information Durant la recherche d’information, le consommateur est en quête de solutions possibles. En fait, il analyse un ensemble de marques susceptibles de répondre à son besoin. La communication marketing joue ici un rôle important en fournissant aux consommateurs de l’information sur les produits de l’entreprise. Les consommateurs peuvent obtenir de l’information de différentes façons : auprès d’amis, dans des revues, des sites Web, des réseaux sociaux, des applications sur les téléphones cellulaires, etc.

4.1.3 L’évaluation des solutions Le consommateur a déterminé toutes les solutions qu’il désire évaluer. À partir de ses expériences, de l’inuence des groupes de référence et d’autres inuences, il procédera à l’évaluation la plus objective possible de ces solutions. Cependant, même si l’évaluation des solutions fait ressortir une marque en particulier, le consommateur peut toujours revenir à l’étape précédente si cette marque ne répond pas à ses critères, jusqu’à ce qu’il trouve une meilleure solution. Aussi longtemps qu’il ne trouve pas de solution acceptable, le processus décisionnel ne peut passer à l’étape suivante. Parmi les critères de plus en plus souvent retenus par le consommateur, mentionnons le rapport qualité-prix, la garantie, l’apparence et le service. CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

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4.1.4 L’achat Achat ( ) Moment de la transaction au cours de l’acquisition d’un bien ou de la consommation d’un service.

À l’étape de l’achat, le consommateur acquiert son bien. Si ce n’est déjà fait, il décide à quel magasin il achètera le produit choisi. C’est ici qu’entre en jeu le rôle important de la distribution et du personnel de vente. L’absence d’un distributeur ou un mauvais service à la clientèle sont susceptibles de faire perdre des ventes. Par ailleurs, les consommateurs se sentant de plus en plus en conance à l’idée d’acheter des produits dans Internet, les entreprises mettent au point des sites transactionnels faciles à utiliser. Les consommateurs peuvent alors proter d’une livraison à domicile, souvent sans frais supplémentaires.

4.1.5 Le comportement après l’achat Comportement après l’achat ( ) Action du consommateur en fonction de son état de satisfaction ou d’insatisfaction.

Grâce à l’analyse du comportement après l’achat, l’entreprise orientée vers le client sera en mesure d’évaluer si elle a atteint un de ses principaux objectifs, soit la satisfaction du consommateur. Un consommateur satisfait achètera de nouveau le produit et engendrera peut-être des ventes supplémentaires en devenant un ambassadeur de la marque. Dans le cas contraire, une insatisfaction entraînera un bouche à oreille négatif pouvant causer de sérieux maux de tête aux gestionnaires de marketing, surtout depuis l’avènement des médias sociaux qui accélèrent la communication entre les consommateurs.

Dissonance cognitive ( ) Inquiétude naissant au moment où le consommateur s’interroge sur la valeur réelle de l’achat.

Un comportement particulier après l’achat mérite d’être exploré ici : le phénomène de la dissonance cognitive. La dissonance cognitive se manifeste lorsque le doute s’installe dans l’esprit du consommateur : « Ai-je fait un bon achat ? » Si, après avoir acheté un véhicule, une personne se rend compte que le guide de l’auto classe cette marque au quatrième rang seulement, il est possible qu’elle éprouve une gêne, soit une dissonance cognitive. Pour diminuer cette inquiétude, elle tentera sans doute de minimiser l’importance de sa décision d’achat en se faisant des réexions comme celle-ci : « De nos jours, tous les véhicules sont bons, je ne peux pas vraiment me tromper. » L’entreprise peut également agir pour essayer de diminuer cette dissonance cognitive. Elle peut, par exemple, investir dans une publicité ayant pour but de rassurer le client, sachant que bon nombre de consommateurs prêtent attention à la publicité d’un produit aussi bien avant l’achat qu’après celui-ci. Un autre moyen efcace de rassurer les clients consiste à leur expédier une lettre ou un courriel quelques jours après l’achat. Cette lettre contiendra des mots de félicitations et attera le consommateur d’avoir choisi la « meilleure » marque. Une bonne politique d’échange sera également en mesure de rassurer le client et de réduire une dissonance cognitive potentielle.

FAITES LE POINT 1 2

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PARTIE II

Quelles sont les étapes du processus décisionnel chez le consommateur ? Donnez un exemple : a) d’un processus long de résolution d’un problème d’achat ; b) d’un processus court de prise de décision d’achat ; c) d’achat routinier.

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

4.2 LES INFLUENCES INDIVIDUELLES Chaque personne possède des caractéristiques qui lui sont propres et qui exercent une inuence sur son comportement en tant que consommateur. Nous aborderons dans cette section la motivation, la perception, l’apprentissage, les attitudes, ainsi que le concept de soi.

4.2.1 La motivation Le consommateur agit parce qu’il chemine vers un but. Il achète certains produits an de satisfaire des besoins. Or, un besoin peut être déni comme un manque à satisfaire entre un état actuel et un état souhaité auquel on aspire. C’est cet écart que le consommateur tend à combler et qui constitue sa motivation à agir. Plus l’écart est grand, plus le consommateur est susceptible de faire des actions dans le but de se rapprocher de son état souhaité. Le marketing ne crée donc pas de besoins, son rôle consistant plutôt à les découvrir et à les satisfaire.

Motivation ( ) Action des forces conscientes ou inconscientes déterminant le comportement d’un individu.

Nous avons abordé rapidement, dans le chapitre 1, la notion de besoin. Il existe, en effet, une multitude de besoins chez une personne que différents chercheurs ont tenté de classer. Le plus souvent, on retient les résultats de la recherche d’Abraham H. Maslow, mieux connus sous le vocable de « hiérarchie des besoins selon Maslow 2 » (voir la gure 4.2). En effet, les spécialistes du marketing considèrent la hiérarchie de Maslow comme la manière la plus fonctionnelle de comprendre la notion de besoin. FIGURE 4.2 LA HIÉRARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW

Selon Maslow, il existe cinq niveaux de besoins chez l’être humain. Il y a d’abord les besoins physiologiques, c’est-à-dire manger, boire, dormir, s’épanouir sexuellement, se vêtir et s’abriter. Ce sont des besoins de base, dits « primaires ». Ils se trouvent au bas de la pyramide parce que, pour survivre, il est nécessaire de les combler, du moins dans une certaine mesure. Si l’être humain ne peut satisfaire ces besoins, il est peu probable qu’il pensera à satisfaire les catégories supérieures de besoins. 2. Maslow, Abraham H. (1954). Motivation and personality, New York, Harper and Row, 411 p.

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Le comportement du consommateur

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Une fois les besoins physiologiques comblés, un individu doit s’assurer que la situation perdure dans le temps en se protégeant contre les personnes et les éléments naturels menaçants. Cela constitue les besoins de sécurité. Ces besoins comprennent les systèmes antivol, les alarmes contre l’incendie, les chiens de garde ou encore les assurances. Une fois les besoins physiologiques et de sécurité satisfaits, place à la satisfaction des besoins d’ordre psychologique. La personne recherche alors les moyens de satisfaire ses besoins d’appartenance et d’amour. Être aimé de sa famille et de ses proches, être accepté dans ses milieux d’études, de Les entreprises ont compris que les équipes sportives crées de très forts travail et de loisir fait partie de cet objectif sentiments d'appartenance et n'hésitent pas à payer des fortunes pour y associer leurs logos. important. Le choix vestimentaire, le type de musique écouté et le genre d’activités sociales privilégiées représentent des moyens par lesquels la personne cherche à satisfaire ses besoins d’appartenance et d’amour. Des entreprises basent d’ailleurs leur stratégie marketing sur le sentiment d’appartenance des consommateurs. De par les messages véhiculés dans leurs publicités, les entreprises ne vendent pas seulement des produits ou des services, mais également un sentiment d’appartenance à un groupe. De leur côté, les Canadiens de Montréal vendent des produits dérivés comme des drapeaux ou des T-shirts : les gens qui les arborent deviennent aux yeux de tous des fans de l’équipe. D’autres entreprises tentent de tirer parti de ce sentiment d’appartenance des Québécois à l’endroit de ce club de hockey. C’est notamment le cas de McDonald’s qui a produit une publicité dans laquelle l’on voit des partisans qui doivent faire un câlin à Zdeno Chara, un ennemi juré évoluant pour les Bruins de Boston, en échange d’un Big Mac gratuit 3. Les besoins d’estime correspondent au respect que la personne a d’elle-même, ainsi qu’à celui que les autres lui vouent. Les produits sociaux tels que les voitures, les vêtements, les bijoux et les maisons luxueuses sont souvent synonymes de erté et de réussite aux yeux de plusieurs. On remarque ici qu’un produit peut servir à combler deux types de besoins. La maison et les vêtements permettent de combler des besoins physiologiques, tout comme les besoins d’estime en démontrant la réussite sociale. Les besoins d’estime incluent également la conance en soi, le sentiment de compétence et le statut social. Enn, il y a les besoins d’épanouissement. Il s’agit des besoins de s’assumer, de développer son potentiel, d’utiliser pleinement ses talents et ses aptitudes. L’achat de livres, les soirées au théâtre et au cinéma, la poursuite d’études collégiales et

3. Rioux, Benoît. (7 février 2016). « Voudriez-vous un câlin de Zdeno Chara en échange d’un burger ? », Le Journal de Montréal.

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universitaires, la progression dans les échelons en milieu de travail ainsi que les voyages autour du monde tentent de combler ce type de besoins. Pour mieux comprendre le fonctionnement de la hiérarchie des besoins, on doit tenir compte des deux points suivants. Premièrement, comme le sous-entend le mot « hiérarchie », les besoins sont satisfaits dans un ordre croissant. Par exemple, une personne n’aura pas à cœur de satisfaire ses besoins d’estime si elle n’arrive pas à apaiser sa faim. La majorité des membres des sociétés fortement industrialisées, dont les besoins physiologiques sont comblés, peuvent se préoccuper de leurs besoins psychologiques. Deuxièmement, les besoins ne sont pas comblés de la même façon chez tous les individus : songeons aux divers produits et services de divertissement offerts sur le marché. De plus, un même produit ou un même service ne comble pas nécessairement les mêmes besoins chez deux individus. Par exemple, l’achat d’un jean par un étudiant servira à combler un besoin d’appartenance, alors qu’un jean acheté par un travailleur de la construction servira probablement davantage à satisfaire un besoin physiologique. Le marketing mix doit donc s’adapter au besoin à satisfaire.

4.2.2 La perception La perception fait référence au domaine sensoriel. C’est par le toucher, le goût, la vue, l’ouïe et l’odorat qu’une personne prend conscience des choses, des faits, des gestes, des concepts, bref, de son environnement. Elle organise et interprète les stimuli de son environnement. Cette perception est fonction de deux séries de facteurs : les stimuli provenant de l’objet perçu et ceux caractérisant l’état dans lequel se trouve la personne soumise aux stimuli. En effet, deux personnes soumises au même stimulus, par exemple une pizza bien garnie, peuvent y réagir différemment. Celle qui vient de dîner ne la regardera même pas, alors que celle qui n’a pas mangé depuis quelques heures en aura l’eau à la bouche. La perception est donc un phénomène subjectif. Ainsi, deux personnes ne perçoivent pas nécessairement la même chose face à un stimulus identique.

Perception ( ) Fonction par laquelle l’esprit se représente les objets ou les idées.

La rubrique « Info-média » à la page suivante montre comment l’industrie de la microbrasserie se sert de la bouteille pour inuencer la perception des consommateurs. De plus, la perception est sélective. Les consommateurs, sollicités de toutes parts par des centaines de messages provenant de diverses organisations, ne peuvent prêter attention qu’aux stimuli qui les rejoignent. An de percer ce ltre perceptuel, les organisations utilisent la couleur, le mouvement et le son (par exemple, varier le niveau sonore ou créer des silences dans les messages publicitaires). La répétition constitue également un moyen d’attirer l’attention d’une personne et de la sensibiliser. Une autre façon de franchir ce ltre perceptuel consiste à présenter des messages subliminaux. La vitesse à laquelle on diffuse un message subliminal ne permet pas à une personne de le percevoir consciemment. Cependant, son inconscient le perçoit. Il s’agit de la perception subliminale. Bon nombre d’expériences ont été tentées dans ce domaine. La plus populaire demeure celle de James Vicary en 1957.

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INFO-MÉDIA

MÉDIA

LA BOUTEILLE NE FAIT PAS LA BIÈRE […] Pas facile de se distinguer dans un marché où le nombre de bières et de brasseries explose. D’où l’importance d’un emballage qui attire l’attention... pour les bonnes raisons. Ce n’est plus un secret pour personne : les microbrasseries ont connu une croissance phénoménale au cours des dernières années. Leur nombre a presque quintuplé depuis 13 ans, passant de 31 en 2002 à 140 en 2015. L’espace sur les tablettes est donc de plus en plus convoité. Que faire pour séduire le consommateur ? Certaines ont compris l’intérêt de se distinguer en misant sur l’image de marque. Ce que les spécialistes du marketing appellent le . En misant sur des thématiques telles que les légendes, le folklore et la religion (Unibroue et sa Maudite avec l’image de la Chasse-galerie et son Eau bénite), les monstres et créatures fantastiques (les Rigor Mortis et Corne du diable de Dieu du ciel !), le terroir (Boquébière et les personnages historiques régionaux des Hopkins et Hildegard), l’histoire locale (la Jean Dit Laforge de la Microbrasserie de l’île d’Orléans) ou même l’environnement (Brasseurs du Nord et son ours polaire), certaines microbrasseries adoptent un positionnement clair, qui se veut séduisant. « Il s’agit d’une petite surface sur laquelle on a beaucoup à dire, explique Sylvain Allard, professeur à l’École de design de l’UQAM, à propos de l’étiquette. Il faut savoir se distinguer du premier coup d’œil avec une image forte et créer de l’émotion. »

Des designs qui se distinguent Et quelles sont donc ces microbrasseries qui réussissent à titiller sufsamment le consommateur pour qu’il transforme ce désir en comportement d’achat ? À la suite d’un sondage sans prétention scientique effectué auprès d’une centaine d’amateurs de bière, les microbrasseries Le Trou du diable (étiquetage original, emblème du diable), Dieu du ciel ! (couleurs, illustrations), Les Trois mousquetaires (sobriété, informations descriptives), Dunham (simplicité, illustrations) et Farnham ale & lager (fort potentiel marketing, concept original) se sont démarquées du lot. […] Le a un coût Évidemment, bâtir une image de marque a un coût que plusieurs micros n’ont pas les moyens d’assumer. Certaines sont de si Source : Schlager, Catherine. (20 janvier 2016). « La bouteille ne fait pas la bière »,

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Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

minuscules PME que le propriétaire-brasseur-embouteilleurlivreur est également celui qui conçoit les étiquettes. Ce qui explique certains designs plus ou moins réussis. […]

L’avenir de la canette Depuis deux ans, la mise en canette des bières a gagné en popularité chez nos microbrasseurs. Du même soufe, les designs des produits se sont rafnés, avec un plus grand souci de l’image et l’embauche d’agences de marketing. Plusieurs canettes visuellement attrayantes (Brasseurs du Nord, Archibald, Brasseurs sans gluten, Farnham ale & lager, La voie maltée, Le Malbord) sont donc apparues en magasin. La canette serait-elle un véhicule plus propice pour charmer visuellement le consommateur ? « La canette, c’est beau en partant et ça donne plus d’espace pour travailler, reconnaît Sylvain Allard. Le graphisme est complètement intégré : quand on imprime sur le métal, ça ne fait qu’un. » Puisque certains consommateurs sont encore convaincus que la canette altère le goût de la bière (ce qui est faux), il ne reste pour les microbrasseries qu’à les convaincre de l’adopter massivement ! À VOTRE AVIS ■

Est-ce qu’une image de marque est un élément déterminant pour le consommateur lorsqu’il choisit un produit ?

Ce chercheur a superposé les phrases Drink Coca-Cola (« Buvez Coca-Cola ») et Eat pop-corn (« Mangez du maïs soufé ») aux images d’un lm à l’afche dans une salle de cinéma, et celles-ci étaient projetées toutes les cinq secondes, à la vitesse de 1/30 de seconde. Puisque la vitesse standard de diffusion de l’image d’un lm au cinéma est de 24 images par seconde (1/24 de seconde), ce message ne pouvait être perçu au niveau du conscient. Après avoir annoncé des résultats prouvant les effets du subliminal (des ventes accrues de produits après la diffusion de ces messages subliminaux), Vicary s’est rétracté en disant que les résultats n’avaient pas été concluants 4. Malgré tout, ce type de publicité intéresse toujours les entreprises. Récemment, BMW a convié ses dèles consommateurs de motocyclettes à la projection d’une publicité très originale dans un cinéma. Celle-ci mettait en scène un motocycliste roulant sur un circuit fermé à grande vitesse. Pendant que les images délaient à vive allure, l’entreprise a inséré son logo en arrière-plan de façon qu’il ne soit pas perçu par l’auditoire. À la n de la publicité, lorsqu’on demandait aux gens de fermer les yeux, le logo de BMW leur apparaissait clairement. Pour éviter les dérives et les abus, les gouvernements de plusieurs pays ont légiféré et interdit l’usage de ce type de publicité. De cette manière, les consommateurs canadiens sont protégés, la loi bannissant l’utilisation de messages subliminaux à des ns publicitaires. Le neuromarketing, grâce à l’imagerie par résonnance magnétique, rend possible la compréhension des comportements des consommateurs en mettant au jour les mécanismes cérébraux sollicités pendant le processus d’achat. Par exemple, les recherches ont démontré que lorsqu’une publicité réussit à activer une partie du cerveau, soit l’hypothalamus, le consommateur est plus susceptible d’acheter un produit. Récemment, grâce à l’accroissement des possibilités informatiques, de nouvelles méthodes de recherche ont vu le jour an de sonder le subconscient des clients plus rapidement et à moindre coût. Par exemple, l’entreprise Neurometric a lancé une plateforme qui détecte les préférences des clients selon leur temps de réponse en millisecondes. D’autres, comme FaceReader Online, permettent de saisir l’émotion d’un internaute qui regarde une vidéo en analysant son visage grâce à sa webcam 5. Il faut dire que le Web facilite la recherche sur le comportement du consommateur puisqu’il est possible de le suivre à la trace. La rubrique « Question d’éthique » à la page suivante présente Tech3Lab, des HEC à Montréal, qui se spécialise dans ce type de recherches. Même si le Web permet de suivre plus facilement le consommateur, cela ne veut pas dire que les chercheurs en marketing ont renoncé à le suivre physiquement lors de ses déplacements. La rubrique « Parole d’expert » à la page 93 explique comment la géomatique d’affaires permet de faire une offre ciblée au consommateur, au moment opportun.

4. AdAge Encyclopedia. (15 septembre 2003). « Subliminal advertising », [En ligne], http://adage.com/ article/adage-encyclopedia/subliminal-advertising/98895/ (Page consultée le 18 janvier 2017). 5. Nadeau, François. (10 février 2016). « Le neuromarketing s’invite en ligne », Isarta infos.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

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QUESTION D’ÉTHIQUE DANS LA TÊTE DE L’INTERNAUTE, UN CLIC À LA FOIS

ÉTHIQUE

En combinant les résultats de plusieurs tests simultanés, les chercheurs arrivent à des résultats très précis qui donnent de bonnes indications aux programmeurs ou à des rmes de marketing.

« L’idée c’est de rendre le site Web facile à utiliser et aussi de permettre aux entreprises de promouvoir leur offre commerciale de la meilleure façon possible. » Pierre Marjorique Léger, l’autre fondateur et codirecteur du Tech3Lab, ajoute que le but de ses recherches n’est pas de faciliter l’intrusion des publicitaires dans nos vies. « Un site Web mal fait, c’est frustrant pour le consommateur. Nos recherches permettent donc aux grandes compagnies de s’ajuster. » Pour vendre en ligne, il faut d’abord avoir un site transactionnel, mais encore faut-il qu’il soit efcace. Quelle est la recette gagnante ? C’est ce que tente de déterminer le laboratoire Tech3Lab des HEC à Montréal. Leurs recherches sont uniques au monde. Le but : déterminer avec des techniques à la ne pointe de la technologie les préférences et les émotions des utilisateurs de pages Web, de jeux vidéo ou d’appareils mobiles. Cela permettra de faire d’une pierre deux coups, nous disent les chercheurs : les publicitaires pourront être plus efcaces et l’expérience virtuelle s’avérera plus agréable et conviviale pour les utilisateurs. Le Tech3Lab tente de répondre à des questions comme : à quel moment vous impatientez-vous devant votre ordinateur et pourquoi ? Où regardent vos yeux sur une page Web ? Et combien de temps ? Bref, comment naviguez-vous ?

Des résultats précis En ayant un portrait précis des habitudes des internautes, les chercheurs arrivent à décortiquer seconde par seconde le comportement du consommateur. « Ce qu’on veut comprendre, essentiellement, c’est comment l’internaute réagit. On analyse ses réactions cognitives, émotionnelles ou comportementales », explique un des codirecteurs et fondateurs du Tech3Lab, Sylvain Sénécal. Source : Couture, Ève. (7 mars 2016). « Dans la tête de l’internaute, un clic à la fois »,

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Comment arriver à tous ces résultats ? « Une des mesures qu’on utilise beaucoup c’est l’oculométrie. Ça permet de détecter exactement où les gens regardent... un menu en haut à gauche ? Une photo ? C’est un système de base qu’on utilise la plupart du temps pour voir où l’attention visuelle est portée », explique Sylvain Sénécal. « On a aussi des logiciels qui permettent, avec une webcam, de lmer le visage de la personne et qui sont capables, en se basant sur des modèles reconnus en psychologie, d’interpréter l’émotion ressentie par l’internaute. » Ainsi, leur système peut détecter six émotions différentes. « En croisant ces résultats avec l’oculométrie, on sait donc où regardait l’internaute au moment où il a vécu de l’impatience ou de la joie. » […] Les deux fondateurs du laboratoire commencent à partager leurs recherches avec des collègues ailleurs dans le monde qui s’intéressent à ce qu’ils font. Quelques grandes compagnies aussi, comme Loblaws, ont fait affaire avec eux pour ajuster leur site de commerce en ligne et le rendre plus agréable... mais aussi plus vendeur.

À VOTRE AVIS ■

Ces méthodes de recherche marketing outrepassent-elles le droit à la vie privée des consommateurs ?

PAROLE D’EXPERT

EXPERT

NOVOM NETWORKS : LA GÉOMATIQUE AU SERVICE DU MARKETING CIBLÉ

Il a été possible de tirer des observations très pratiques de cette mer de coordonnées géographiques. Combien de personnes étaient sur le site, le samedi à 19 h ? Quel était le temps d’attente moyen aux toilettes ? Quels étaient les endroits où les déplacements étaient le plus difciles ? « Ces outils permettent aux organisateurs d’événements d’améliorer leur performance », afrme le président.

Un portrait précis des clients Novom Networks pousse l’exercice d’analyse un cran plus loin. « Nous combinons des données qui, a priori, n’ont pas été conçues pour être analysées ensemble, et nous en tirons une description très précise du comportement des clients », soutient Claude Caron. « Ce n’est pas parce que nous sommes une petite entreprise que les meilleures idées ne viendront pas de nous ! » lance Claude Caron, professeur à l’Université de Sherbrooke (UdeS) et président de Novom Networks. La dernière idée en lice de cette entreprise de 12 employés ? Faire parler les données relatives aux mouvements des clients dans un magasin ou des participants lors d’un événement. « On est capables d’analyser chaque petit pas pour comprendre les comportements des visiteurs, savoir ce qu’ils aiment ou ce qui les irrite. » Cette science a d’abord été développée au sein de l’UdeS, en collaboration avec la Chaire en géomatique d’affaires, lancée en 2006. « Nous étions précurseurs dans le domaine et nous nous sommes rendu compte que les projets développés étaient intéressants pour l’industrie », se rappelle Claude Caron. [...] La PME a mis en place de puissants outils de collecte, mais surtout d’analyse de données. « Nous mélangeons toutes sortes de technologies pour créer un contexte de big data, explique Claude Caron. Ensuite, grâce aux technologies d’intelligence d’affaires, comme des indicateurs de performance, des tableaux de bord dynamiques, des entrepôts de données, nous faisons parler ces informations. » Par exemple, l’été dernier, l’entreprise a travaillé de concert avec un grand festival de Montréal. « Nous pouvions suivre 26 000 personnes, ce qui nous a permis de recueillir de 250 à 300 points de déplacement chaque seconde, précise-t-il. »

Par exemple, le code postal du client, qui donne un aperçu de son prol socioéconomique, est associé à ses déplacements dans les allées d’une boutique, à la fréquence de ses achats, etc. « Grâce à la technologie développée par l’entreprise de Magog, il devient donc possible de segmenter la clientèle de façon plus rigoureuse qu’avec les données habituellement disponibles », afrme le président. Est-ce un client régulier ? Reste-t-il longtemps chez le marchand ? Fait-il le tour complet du magasin ou achète-t-il seulement un article rapidement ? Ou, dans le cas d’un événement : est-il arrivé là par hasard ou est-ce un inconditionnel qui se serait rendu sur place, beau temps, mauvais temps ? Cette technologie donne notamment la possibilité de mesurer le degré d’attachement à une marque. Ces données permettent aussi de développer des offres ultrapersonnalisées, selon les habitudes d’achat du consommateur, et des programmes de récompenses sur mesure. [...] Ainsi, un client situé dans une zone bien précise pourra recevoir des offres qui lui sont destinées, par exemple un rabais quand il passe près d’un café. « Pendant un festival, une alerte était envoyée aux participants lorsque la pile de leur téléphone cellulaire descendait sous la barre des 10 %. Le message leur indiquait où se trouvait la borne de recharge la plus près. » […] À VOTRE AVIS ■

La géomatique d’affaires peut-elle avoir une inuence directe sur les ventes et sur la satisfaction des clients ?

Source : Tremblay, Anne-Marie. (24 octobre 2015). « Novom Networks : La géomatique au service du marketing ciblé »,

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

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Un autre phénomène perceptuel important que le responsable du marketing doit connaître est la loi de Weber. Weber a démontré que, pour être perçue, la variation d’intensité d’un stimulus doit être proportionnelle à la valeur du stimulus auquel elle est appliquée. On ne remarquera pas une diminution de 5 000 $ du prix d’une résidence luxueuse vendue plus de 800 000 $, alors qu’une baisse de prix équivalente pour une maison unifamiliale ordinaire attirera l’attention du consommateur. En somme, le gestionnaire de marketing doit tenir compte du mécanisme de la perception an d’élaborer des stratégies marketing appropriées.

4.2.3 L’apprentissage Apprentissage ( ) Changement du processus mental ou du comportement d’un individu issu d’une expérience. L’apprentissage se fait tout au long du processus décisionnel du client.

L’apprentissage constitue un élément important de la dimension intrinsèque du comportement du consommateur. La consommation du produit dépend en grande partie de ce processus. On peut dénir l’apprentissage comme l’acquisition de nouveaux comportements à la suite d’expériences vécues. Plusieurs théories tentent d’expliquer le phénomène de l’apprentissage. Il y a, entre autres, les approches de type stimulus-réaction telles que celles de Skinner et de Pavlov. Comme la gure 4.3 l’indique, l’approche de Skinner se fonde sur l’existence de quatre éléments : la pulsion, le signal, la réponse et le renforcement. C’est la méthode du renforcement positif.

FIGURE 4.3 UN MODÈLE D’APPRENTISSAGE

L’élément 1, la pulsion, est une gêne que ressent une personne, un besoin à combler. L’élément 2, le signal, est quant à lui l’élément déclencheur qui poussera la personne à faire un geste dans le but d’éliminer la gêne, de combler le besoin. En

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

créant un besoin, une publicité ou une promotion alléchante peut parfois agir comme élément déclencheur. L’élément trois, la réponse, est la réaction de la personne face au signal, sa façon de répondre au besoin. Finalement, l’élément quatre, le renforcement, est le degré de satisfaction de la personne: a-t-elle bien mangé ? a-t-elle assez chaud dans son nouveau manteau ? Plus une personne est satisfaite, plus elle aura tendance à acheter le produit ou le service de nouveau lorsque le besoin se fera sentir. C’est ce qu’on appelle la « délité à la marque ». Ce concept de délité est très important en marketing, puisqu’il est beaucoup moins coûteux de conserver un client que d’en recruter un nouveau.

4.2.4 Les attitudes « Achèterais-tu la marque X ? – Non, je ne crois pas, car je ne pense pas qu’elle représente le meilleur achat. » Comme le montre ce court dialogue, une attitude est une prédisposition à l’action fondée sur des critères de décision personnels. Elle résulte des croyances et des perceptions qu’un individu a au sujet d’un objet ou d’une situation. L’attitude est importante en marketing, car à partir de ses attitudes, un consommateur déterminera ses marques préférées qu’il considérera au moment de ses achats.

Attitude ( ) Mode de réaction affective à l’égard d’un produit, d’un service ou d’une marque.

Il s’avère donc important que le responsable du marketing connaisse les attitudes des consommateurs, ce qui est possible grâce à la formule mathématique du modèle de Fishbein, que nous avons simpliée pour les besoins de ce manuel (voir la gure 4.4).

FIGURE 4.4 LE MODÈLE DE MESURE DE L’ATTITUDE DE FISHBEIN (VERSION SIMPLIFIÉE)

Source : Fishbein, Martin. (Août 1963). « An investigation of the relationship between beliefs about an object and the attitude toward that object », , no 16, p. 233-240.

Selon ce modèle, la première étape pour évaluer l’attitude des consommateurs consiste à faire un relevé de toutes les entreprises qui offrent le produit ou le service. Pour obtenir l’attitude envers chacune de ces entreprises, un calcul devra être effectué. Ainsi, pour trois entreprises concurrentes, il faudra faire le calcul trois fois. La mesure de l’attitude envers un produit étant l’objectif de ce modèle, elle est symbolisée par la lettre A. Pour démontrer l’utilisation du modèle, nous prendrons l’exemple d’Audrey qui veut acheter un nouveau cellulaire. Cet exemple est ctif et les performances des entreprises ne représentent pas la réalité. Nous devrons mesurer l’attitude d’Audrey concernant les fournisseurs de téléphonie cellulaire. À la deuxième étape, il faudra lister tous les critères de choix, aussi appelés « attributs », symbolisés par la lettre b, qui serviront au consommateur à créer son attitude. Le n du modèle symbolise le nombre d’attributs à considérer au cours de l’achat du produit.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

95

An d’illustrer le modèle de Fishbein, voici les critères de choix (attributs) importants pour Audrey : ■

Le prix du forfait ;

■

La durée du contrat ;

■

L’apparence du téléphone ;

■

Les fonctionnalités du téléphone (photos, Internet, applications, etc.) ;

■

La qualité de la réception.

Il importe que tous les attributs soient pris en compte, sinon le modèle est faussé. À la troisième étape, pour chaque attribut relevé, il faut évaluer les différents produits. Pour ce faire, une note entre 1 et 10 sera octroyée (1 étant le minimum et 10, le maximum). Dans le tableau 4.1, on observe qu’Audrey estime que Telus a des prix plus avantageux que Bell. Finalement, il serait erroné de prétendre que tous les attributs d’un produit ont la même importance. Il faudra donc déterminer l’importance des différents attributs en réalisant une pondération (encore une fois entre 1 et 10). La pondération est symbolisée par la lettre e dans le modèle. Mentionnons que cette pondération sera la même pour toutes les entreprises. Dans l’exemple d’Audrey, on constate, dans le tableau 4.1, que la durée du contrat est l’attribut qu’elle juge le moins important, alors que l’apparence du téléphone est l’attribut le plus important.

TABLEAU 4.1

L’ATTITUDE D’AUDREY PAR RAPPORT AUX ENTREPRISES DE TÉLÉPHONIE CELLULAIRE Entreprises

Attribut

Bell

Telus Total

Vidéotron Total

Total

Prix du forfait

1

3

3

8

3

24

9

3

27

Durée du contrat

7

1

7

5

1

5

9

1

9

Apparence du téléphone

5

9

45

3

9

27

5

9

45

Fonctionnalités du téléphone

5

7

35

8

7

56

5

7

35

Qualité de la réception

6

6

36

4

6

24

6

6

36

Total

126

136

152

Note: b = évaluation de l’attribut par Audrey e = importance de l’attribut pour Audrey

Pour conclure cet exemple, nous pouvons dire que l’entreprise pour laquelle Audrey a l’attitude la plus favorable est Vidéotron, puisque cette entreprise a obtenu le total le plus élevé, soit 152 points, alors que l’entreprise pour laquelle elle a une attitude la plus défavorable est Bell, qui enregistre un pointage total de 126 points. Il faut noter que les attitudes sont dynamiques, c’est-à-dire qu’elles sont susceptibles de changer avec le temps. Par exemple, un consommateur pouvait dans le passé avoir

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

une attitude négative envers les produits importés de Chine, alors qu’aujourd’hui son attitude est plus favorable. Un changement d’attitude a deux origines possibles. D’une part, le consommateur peut être à l’origine de ce changement. Par exemple, si son mode de vie ou son environnement a changé, il est possible que son attitude face à un produit ait fait de même. La stratégie de l’entreprise devra alors permettre d’offrir un produit correspondant à cette nouvelle attitude. Ainsi, au début du virage vert, les constructeurs automobiles offraient de petites berlines à faible consommation d’essence an de satisfaire les personnes préoccupées par leur empreinte écologique. Un petit moteur sufsait pour répondre à la demande du consommateur. Aujourd’hui, le mouvement vert prenant de l’ampleur, les entreprises doivent perfectionner leurs produits, notamment en offrant des modèles hybrides ou électriques. D’autre part, l’entreprise peut vouloir modier les attitudes des consommateurs à l’égard de son produit. Pour ce faire, elle a deux options. Elle peut tenter d’ajouter un critère de choix an d’améliorer l’attitude face à son produit. Pensons à Coor’s Light qui met en avant la température de sa bière avec son slogan « T’en veux une froide ? ». L’entreprise va même jusqu’à inclure un indicateur de température sur son produit. Il y a gros à parier que, avant ces efforts de marketing, peu de consommateurs choisissaient leur bière en fonction de ce critère ! La deuxième option dont dispose l’entreprise pour modier l’attitude de la clientèle face à son produit est de tenter de diminuer la pondération que les consommateurs accordent à un critère. Le concurrent de Coor’s Light, Bud Light, a ainsi tenté de minimiser l’importance du critère de la température de la bière en mettant l’accent sur le goût rafraîchissant de sa bière et la qualité des ingrédients utilisés.

L’entreprise McCormick a modié son étiquette pour permettre aux consommateurs de voir les épices qu’ils achètent.

4.2.5 Le concept de soi Chaque personne aspire à un idéal. En marketing, c’est ce qu’on appelle le concept de soi. Pour y arriver, une personne consomme des produits et des services dans le but de modier les perceptions que son entourage, et elle-même, entretiennent à son endroit. Par exemple, une personne réservée qui joue au golf pourrait être perçue comme casanière. Toutefois, il est possible que dans son concept de soi, elle aimerait être perçue comme intrépide. Pour y arriver, elle fera un saut en parachute et mettra les photos de son exploit sur les réseaux sociaux.

Concept de soi ( ) Perception idéalisée de sa propre personne qu’un individu espère projeter sur son entourage.

Les spécialistes du marketing ont déployé beaucoup d’efforts dans ce domaine et en font encore aujourd’hui. Les développements de la psychographie, ou analyse des styles de vie, rendent possible l’utilisation du concept de soi en marketing. Par exemple, la direction du Camping Havana Resort, dans les Cantons de l’Est, a décidé d’amener Cuba au Québec après avoir remarqué que plusieurs amateurs de camping prenaient, durant l’hiver, des vacances dans les hôtels tout inclus de Cuba. Dans ce camping nouveau genre, les clients ont accès à une grande piscine chauffée et à de l’animation, le tout dans un décor cubain. Le Hot Dog Café, à Brossard, a lui aussi compris le potentiel qu’il peut y avoir à segmenter sa clientèle en fonction de son style de vie : exit la culpabilité, les propriétaires de chiens peuvent maintenant aller manger au restaurant sans être contraints d’abandonner « pitou » à la maison ! Au Hot-dog café, il leur est possible

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

97

de prendre un repas de choix dans un décor soigné pendant que leur chien s’amuse avec des amis dans un parc intérieur préparé à cet effet ou qu’il prote du service de toilettage.

FAITES LE POINT 3

4

5

Pour un responsable du marketing, quelle est l’importance de connaître et de comprendre le comportement du consommateur ? Énumérez les catégories des besoins selon Maslow. Donnez un exemple pour chaque catégorie. Qu’est-ce que les responsables du marketing entendent lorsqu’ils parlent d’apprentissage ?

4.3 LES INFLUENCES SOCIALES Les inuences sociales, comme la culture, les classes sociales, les groupes de référence, la famille et le contexte amènent le consommateur à modier consciemment ou inconsciemment son processus décisionnel d’achat.

4.3.1 La culture Culture ( ) Système de valeurs, normes et mœurs caractérisant la façon de vivre propre à chaque société.

Par culture, on entend le système de valeurs, les normes, les mœurs, en fait tout ce qui caractérise la façon de vivre propre à chaque société. Lorsqu’un Québécois est en vacances au Japon, il doit adopter certains comportements particuliers à ce pays. Il en sera de même au Moyen-Orient ou en Europe. Par exemple, en Amérique du Nord, l’automobile est pour ainsi dire devenue une nécessité. C’est la solution nationale au problème du transport. Par contre, dans beaucoup de pays encore, l’automobile constitue davantage un bien de luxe et de prestige qu’un moyen de transport populaire. Si l’on pousse plus loin l’analyse, on découvre l’existence de différents groupes culturels à l’intérieur d’une même nation. Le Canada est un pays multiculturel. Des personnes de différentes nationalités y vivent. Cependant, on reconnaît l’existence de deux groupes culturels principaux : les anglophones et les francophones. Il est possible d’y déceler des différences de comportement importantes, différences dont on devra tenir compte dans l’élaboration des stratégies marketing. Des quatre variables du marketing mix, la communication marketing est l’une de celles que l’on doit modier an de respecter les traits culturels de chaque sous-groupe (communément appelés « sous-cultures »). Par exemple, les publicités de Honda qui mettaient en vedette Martin Matte (voir la photo) étaient propres au marché québécois avec des slogans tels que « C’est ben faite pareil, ces p’tites bêtes-là ». Toutefois, cela ne signie pas qu’un sous-groupe soit imperméable à certains traits culturels caractérisant un autre groupe. Par exemple, les Québécois aiment les

98

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

spaghettis, les mets chinois, les pâtisseries libanaises, la mode européenne, les vins chiliens, les meubles scandinaves, les automobiles japonaises, les bières mexicaines, et ainsi de suite. Prenons l’exemple de l’entreprise spécialisée dans les jouets Mattel, qui a su s’adapter à différents standards culturels : à la suite de pressions effectuées par des groupes d’inuence comme #ToyLikeMe dénonçant les stéréotypes véhiculés par les poupées Barbie, Mattel a annoncé qu’elle offrira dorénavant trois modèles de base en plus de celui que l’on connaît déjà : ronde, petite et grande, le tout dans des couleurs de peau variées. Cela dit, avant d’offrir ces nouveaux modèles, l’entreprise a dû s’assurer que les revendications de ces groupes d’inuence étaient représentatives de la population, car les petites lles auraient pu bouder ces poupées plus « normales » et ne pas les demander en cadeau 6. C’est donc dire que les entreprises multinationales doivent composer avec les différentes cultures. Comme le montre la rubrique « Info-média » suivante, les moyens qu’a employés l’entreprise Starbuck pour s’adapter à la culture de l’Arabie Saoudite choquent les consommateurs européens et américains.

INFO-MÉDIA

MÉDIA

STARBUCKS MENACÉ DE BOYCOTT APRÈS L’AFFAIRE DU CAFÉ INTERDIT AUX FEMMES À RIYAD […] L’affaire du Starbucks interdit aux femmes en Arabie Saoudite passe mal. À Riyad, un café de la chaîne multinationale américaine ne permet pas aux femmes d’entrer à cause de l’absence d’un « mur de ségrégation » dans l’établissement. L’information révélée par des médias arabophones, dont le site Emirates 24/7, a enammé les réseaux sociaux ce week-end. Une internaute saoudienne a diffusé l’image de la devanture du café mis en cause, suscitant l’ire de diverses associations et plusieurs appels au boycott, notamment en France. Sur le site wesign.it, la pétition « N’entrons plus chez Starbucks Coffee » a, en quelques heures, rempli à 84 % son objectif de

6. Bowerman, Marye et Hadley Malcolm. (28 janvier 2016). « Barbie’s new shapes : Tall, petite and curvy », USA Today.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

99

5 000 signataires. Quelque 4 200 personnes l’avaient signée lundi en n de journée. « La multinationale américaine Starbucks est prête à tout pour “conquérir de nouveaux marchés”. En Arabie Saoudite, elle n’hésite pas à interdire l’entrée de l’une de ses succursales... aux femmes ! Nous citoyennes et citoyens indignés, appelons les consommatrices et les consommateurs de Starbucks Coffee à boycotter l’ensemble des cafés de l’enseigne tant qu’ils ne seront pas revenus sur leur décision ! », font valoir les initiateurs de la pétition. […] Le hashtag#boycottstarbucks était par ailleurs très fortement relayé sur le réseau social en France ce lundi.

Le boycott, arme des consommateurs Starbucks, qui compte aujourd’hui 78 points de vente en Arabie Saoudite, se défend dans un communiqué, en expliquant que le café concerné était « à l’origine réservé aux hommes, et ce pour des raisons d’autorisation administrative ». L’enseigne américaine

ajoute : « Souhaitant que les femmes et les familles du quartier de Jarir puissent également proter de l’expérience Starbucks, nous avons effectué les démarches appropriées et obtenu l’autorisation adéquate. Nous avons donc effectué les travaux nécessaires pour transformer ce site et proposer deux entrées et deux salles comme il est coutume de le faire dans le respect des traditions locales. » […] À VOTRE AVIS ■

■

Les ventes engendrées par l’adaptation à la culture saoudienne compenseront-elles les effets du boycott ? Starbucks a-t-elle bien fait de pénétrer un marché dont la culture peut choquer des consommateurs vivant ailleurs dans le monde ?

Source : De Foucaud, Isabelle. (8 février 2016). « Starbucks menacé de boycott après l’affaire du café interdit aux femmes à Riyad »,

.

4.3.2 Les classes sociales Classes sociales ( ) Stratication de la société fondée sur la profession, le revenu, l’éducation, le lieu de résidence des gens, etc.

Les classes sociales sont constituées du regroupement de personnes partageant des valeurs, des styles de vie, des domaines d’intérêt et un comportement semblables 7. Ainsi, les membres d’une même classe sociale ont beaucoup d’afnités et doivent combler des besoins similaires. Les messages publicitaires par les images et le texte sont d’ailleurs conçus an d’atteindre plus efcacement et directement les membres d’un même groupe. Deux sociologues, Dennis Gilbert et Joseph Kahl, ont mis au point une taxinomie des classes sociales aux États-Unis. Cette division en six groupes est aussi valable pour la société canadienne et se base sur plusieurs variables présentées dans le tableau 4.2. Quoique le métier ou la profession exercé occupe une place prépondérante dans la dénition de la classe sociale, cette dernière est un mélange des variables présentées dans le tableau. Par exemple, si l’on ne tenait compte que du revenu, bon nombre de techniciens obtiendraient un meilleur classement que certaines personnes exerçant des professions libérales. Au Québec, un électricien d’expérience gagne beaucoup plus d’argent qu’un avocat à ses débuts ; dès lors, le prestige social n’est pas toujours lié au salaire. Le tableau 4.3 présente une brève description de chacune des classes sociales observées dans la société américaine. Les classes sociales ont fait l’objet de nombreuses études de la part des spécialistes du marketing puisqu’elles inuencent directement les habitudes de consommation. Par exemple, un propriétaire d’entreprise pourrait trouver inconcevable de ne pas se déplacer dans un véhicule de l’année, comme le font tous ses partenaires de golf. 7. Block, Carl E. et Kenneth J. Roering. (1976). Essentials of consumer behavior, Hinsdale, Ill., Dryden Press, p. 20.

100

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

TABLEAU 4.2

LES VARIABLES UTILISÉES POUR DÉFINIR LES CLASSES SOCIALES PAR GILBERT ET KAHL

Type de variable

Variables

Économique

• Métier ou profession • Richesse

• Revenu

Interactionnelle

• Prestige • Mondanités

• Amitiés

Politique

• Pouvoir • Mobilité sociale

• Conscience de classe

Source : Adapté de Blackwell, Roger D., Paul W. Miniard et James F. Engel,

TABLEAU 4.3

LA STRUCTURE DES CLASSES SOCIALES SELON GILBERT ET KAHL

Classe sociale Classe de la haute société

Classe moyenne

Classe inférieure

p. 469.

Pourcentage de la population *

Description Classe capitaliste

Ses décisions en matière d’investissement façonnent l’économie nationale ; cette classe se caractérise par des fortunes héritées et par ses relations prestigieuses dans les milieux universitaires.

1%

Classe moyenne élevée

Elle comprend les cadres supérieurs, les professionnels et les gens d’affaires des petites et moyennes entreprises (PME) ; les membres de cette classe ont une scolarité de niveau universitaire et leur revenu familial maximal atteint le double de la moyenne nationale.

14 %

Classe moyenne

Elle se compose des cols blancs (cadres) intermédiaires et du segment supérieur des cols bleus qui, typiquement, ont une scolarité postsecondaire ; leur revenu est passablement au-dessus de la moyenne nationale.

33 %

Classe ouvrière

Elle englobe les cols bleus intermédiaires et le segment inférieur des cols blancs (cadres subalternes) ; leur revenu et leur scolarité se situent légèrement sous la moyenne nationale.

32 %

Travailleurs à faible revenu

Ce groupe se situe sous le niveau de vie de l’Américain moyen, mais au-dessus du seuil de pauvreté ; il comprend les employés du secteur des services mal rémunérés et des ouvriers ; ils ont généralement fait des études secondaires partielles.

11 %-12 %

Classe marginale

Elle dépend principalement de prestations d’aide sociale pour subsister et son niveau de vie est sous le seuil de pauvreté ; ce groupe ne travaille pas régulièrement et est peu scolarisé.

8 %-9 %

* Cette étude a été réalisée aux États-Unis. Il faut donc être prudent lors de la généralisation des résultats au Canada. Les similarités entre la société canadienne et la société américaine font en sorte que ces résultats peuvent aider à mieux comprendre la stratication de notre propre société. Source : Traduction libre de Blackwell, Roger D., Paul W. Miniard et James F. Engel,

, p. 472.

4.3.3 Les groupes de référence Qui n’a pas d’amis ? Qui n’est pas membre d’un groupe quelconque ? Au cégep, par exemple, les étudiants sont entourés de personnes avec qui ils peuvent pratiquer des activités sportives, sociales ou culturelles, entre autres choses. Il serait

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

101

Groupe de référence ( ) Groupe auquel une personne s’identie sans nécessairement y appartenir et qui sert de modèle à son comportement. Groupe primaire ( ) Groupe formé de proches, de groupes d’amis, de voisins et de collègues de travail qui forment un bassin appréciable pour la publicité transmise de bouche à oreille.

Groupe secondaire ) Groupe dont les relations sont impersonnelles, contractuelles et intermittentes, tels que les clubs sportifs, les associations professionnelles et étudiantes.

(

Leader d’opinion ( ) Personne crédible par rapport à un sujet ou à un domaine précis, dont l’opinion oriente les comportements de son entourage.

trop long d’énumérer toutes les possibilités, et encore, cela ne vaut que pour une époque de la vie ! Pour chaque personne, les groupes de référence auxquels elle s’identie, tout comme ceux auxquels elle espère adhérer, représentent une source d’inuence importante en ce qui concerne ses attitudes, ses valeurs et ses comportements. Il existe une multitude de groupes de référence. D’abord, les groupes primaires, comme les proches, les groupes d’amis, les voisins et les groupes de travail. Ces groupes forment un véhicule extraordinaire pour la publicité de bouche à oreille. Combien de fois quelqu’un télécharge une chanson, achète un vêtement ou une raquette de tennis parce qu’un ami l’y incite ? À titre d’exemple, le groupe de référence que représentent les amis est d’ailleurs grandement mis à prot dans les publicités de bière. A-t-on déjà vu un seul message publicitaire montrant une personne buvant seule ? Au contraire, on remarque systématiquement la présence d’un assez grand nombre de personnes semblant éprouver du plaisir ensemble. Une personne peut également appartenir à un ou à plusieurs groupes secondaires : ces groupes sont généralement formés de personnes ayant un but commun, comme les clubs sportifs ou les associations professionnelles et étudiantes. En raison de la plus faible interaction que l’individu a avec ces groupes, ceux-ci exercent une inuence moindre sur lui 8. Pour le gestionnaire de marketing, ce type de groupe est tout aussi important que les autres. En effet, cet exemple illustre également le concept de leader d’opinion – une théorie élaborée par les sociologues Lazarfeld et Katz dans les années 1950 9 –, dont la crédibilité, par rapport à un sujet ou à un domaine précis, n’est plus à faire. Ce leader, au pouvoir d’inuence considérable, est très écouté lorsqu’il émet une opinion. On trouve ces leaders d’opinion dans toutes les classes de la population. Le responsable du marketing devra reconnaître ces leaders et dénir leurs caractéristiques. Puisqu’ils sont très imités par les personnes faisant partie de leur environnement, ils deviennent des consommateurs cibles à atteindre. Pour ce qui est de l’achat d’un produit comme une voiture, l’inuence du groupe de référence est très grande. En ce qui a trait à l’achat d’un matelas, autant pour la décision d’acheter ce type de produit que pour la marque retenue, le groupe de référence a peu d’inuence. En général, l’inuence qu’exerce le groupe de référence dépend de ce que le produit est plus ou moins apparent socialement et du fait qu’il s’agit ou non d’un bien ou d’un service de luxe.

4.3.4 La famille La famille exerce également une inuence sur le comportement de consommation. Deux facteurs sont particulièrement importants : les rôles que peuvent jouer les membres de la famille et l’inuence du cycle de vie familiale sur les habitudes de consommation.

8. Daghfous, Naoufel et Pierre Filiatrault. (2011). Le m@rketing, 2e éd., Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, p. 118. 9. Katz, Elihu et Paul F. Lazarsfeld. (1955). Personal Inuence, New York, The Free Press, 434 p.

102

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Les rôles joués par les membres de la famille Dans l’organisation d’achat que représente la famille, différents rôles peuvent revenir aux membres de celle-ci (père, mère ou enfants). Kotler en a établi cinq 10 : 1. L’initiateur est celui qui, le premier, a suggéré ou simplement eu l’idée d’acheter un produit en particulier. 2. L’inuenceur, de manière explicite, exerce une inuence quelconque sur la décision nale. 3. Le décideur prend une partie ou l’ensemble de la décision d’achat : acheter ou non, quoi acheter, comment, quand et où acheter. 4. L’acheteur effectue réellement l’achat. 5. L’utilisateur consomme ou utilise le produit.

La famille exerce une inuence sur le comportement de consommation.

Le responsable du marketing doit nécessairement tenir compte des rôles que peut jouer chacun des participants. Voici deux exemples qui démontrent l’importance de cette notion. Ce n’est un secret pour personne que les enfants n’ont jamais autant participé à la vie familiale que de nos jours : même s’ils ne gagnent pas d’argent, ils ont un pouvoir d’achat certain. Lorsqu’il est temps de faire l’achat d’une automobile, les enfants tiennent le rôle de l’inuenceur, car ils font connaître leurs préférences à leurs parents. Ce sont toutefois les parents qui sont les décideurs, car de nos jours la mère ne se contente plus de décider de la couleur du véhicule, comme c’était le cas autrefois. Lorsqu’il est temps d’acheter des vêtements à un enfant, ce dernier participe également. Il en est même souvent l’initiateur puisque, dans la plupart des cas, il demande à avoir des vêtements semblables à ceux de ses amis. Même si ses parents agissent comme inuenceurs, c’est souvent lui qui sera le décideur. Par la suite, les parents achèteront le produit et l’enfant l’utilisera. Il en va de même chez les hommes qui n’aiment pas magasiner ou qui voient cela comme une perte de temps. Beaucoup de boutiques pour hommes ont bien compris que les conjointes sont souvent impliquées dans les achats et qu’il n’est pas rare que ce soient elles qui attirent les hommes à la boutique. C’est en tout cas ce qu’afrme le propriétaire et fondateur de la boutique de vêtements haut de gamme Denault située à Québec : « Avouons que ce sont souvent les femmes qui viennent d’abord choisir, et qui reviennent ensuite, avec leur conjoint11. »

L’inuence du cycle de vie familiale sur les habitudes de consommation L’inuence du cycle de vie familiale sur les habitudes d’achat est également très grande. Chaque étape de la vie de famille se caractérise par la présence de besoins précis. Aussi, l’intensité et le degré d’inuence des participants changent (voir le tableau 4.4 à la page suivante) selon l’étape où se trouvent les individus dans leur

10. Kotler, Philip et Bernard Dubois. (1986). Marketing management, 5e éd., Paris, Publi-Union, p. 132. 11. Guimond, Josée. (6 octobre 2015). « Bernard Denault : la passion de l’homme élégant », Le Soleil.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

103

cycle de vie familiale. Il faut tout de même mentionner que, de nos jours, la vie de famille ne se résume pas à un modèle unique. Nonobstant ce fait, ce modèle offre au responsable du marketing un outil de gestion pouvant lui servir à prévoir la demande de certains de ses produits. Il peut également l’utiliser au cours de l’élaboration de sa campagne de communication. TABLEAU 4.4

LE CYCLE DE VIE FAMILIALE Les jeunes célibataires peuvent vivre seuls, dans une famille nucléaire, avec des amis ou cohabiter avec leur partenaire. Par conséquent, à ce stade, la portion du revenu disponible dépensé en ameublement, en loyer, en nourriture et autres frais de subsistance varie énormément.

Jeunes célibataires

Bon nombre de ces consommateurs dépensent leur revenu en voitures, en ameublement (pour leur première résidence personnelle), en articles de mode, en loisirs, en boissons alcoolisées, en restaurants, en vacances ainsi que dans les produits et services liés aux rencontres personnelles. Les couples nouvellement mariés sans enfant sont généralement plus à l’aise nancièrement que lorsqu’ils étaient célibataires, protant généralement de deux salaires pour un seul foyer. Ces familles tendent à dépenser une part importante de leur revenu en voitures, en vêtements, en vacances et autres activités de loisir.

Nouveaux mariés

Ces couples représentent également le taux d’achat et la moyenne d’achat de biens durables les plus élevés (en particulier en ameublement et en électroménagers) et semblent plus réceptifs à la publicité. Avec l’arrivée du premier enfant, les parents modient leur rôle dans la famille (c’est le moment de décider si l’un des parents restera à la maison pour prendre soin de l’enfant ou si les deux parents travailleront et paieront pour des services de garde).

Nid plein I

À ce stade, il arrive souvent que les familles emménagent dans leur première résidence et qu’elles achètent du mobilier pour l’enfant, des électroménagers, des articles d’entretien pour la maison ainsi que des aliments pour bébés, des médicaments contre la toux, des vitamines, des jouets, des traîneaux et des patins, etc. Nid plein II

À cette étape, le plus jeune des enfants a atteint l’âge scolaire, le revenu du conjoint employé a augmenté et l’autre conjoint (s’il y a lieu) retourne travailler à temps plein ou à temps partiel. De façon générale, la situation nancière familiale s’améliore. Les habitudes de consommation continuent toutefois d’être grandement inuencées par les enfants, puisque les familles ont généralement tendance à acheter de la nourriture et des produits de nettoyage en format géant, des vêtements de mode ou de marque, des articles de sport, etc.

Nid plein III

Au fur et à mesure que les enfants grandissent et que les parents atteignent le milieu de la quarantaine, la situation nancière familiale continue, la plupart du temps, de s’améliorer. La famille remplace les vieux meubles, achète une deuxième voiture et des appareils électroménagers de luxe et dépense de l’argent en services dentaires (appareils d’orthodontie, par exemple) et en éducation. À ce stade, les familles dépensent aussi plus en appareils informatiques, achetant des ordinateurs pour leurs enfants plus âgés. C’est à ce stade que la famille jouit de la meilleure situation nancière. Les enfants ont quitté le foyer et sont nancièrement indépendants, ce qui permet au couple d’épargner davantage. Ce dernier dépense alors son revenu discrétionnaire dans ce qu’il désire et non dans ce dont les enfants ont besoin.

Nid vide

Par conséquent, le couple effectue des rénovations résidentielles, achète des articles de luxe, se paye des vacances, des véhicules utilitaires sport, des repas au restaurant, une résidence secondaire (ou une résidence plus petite, mais plus luxueuse que celle qui lui était nécessaire pour abriter tous les membres de la famille) et achète des produits pour les petits-enfants. Survivants vivant seuls

Les survivants vivant seuls peuvent être employés ou non. Les dépenses en vêtements et en nourriture diminuent ordinairement au cours de cette période, alors que le revenu est plutôt dépensé en soins de santé, en voyages, en divertissements et en services, notamment en entretien de la pelouse et en entretien ménager.

Source : Traduction libre et adaptation de Blackwell, Roger D., Paul W. Miniard et James F. Engel,

104

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

, p. 469.

4.3.5 Le contexte La situation d’achat a elle aussi un impact important sur la manière de consommer. An d’illustrer ce concept, prenons l’exemple d’une femme qui veut acheter une robe. Si elle désire la porter au travail, elle optera probablement pour une robe sobre, alors que si elle veut la porter pour des sorties, elle choisira sans doute quelque chose de plus élégant. En outre, son choix sera tout autre si elle souhaite porter la robe dans un bal de nissant ou à un mariage. Mais les circonstances peuvent également inuencer l’achat, comme ce serait le cas pour une personne qui désire procéder au remplacement de son réservoir d’eau chaude. Si elle est prévoyante et si elle effectue le processus d’achat avant qu’il y ait fuite ou bris, elle prendra sans doute le temps de comparer les caractéristiques techniques des différents réservoirs et d’effectuer plusieurs appels auprès d’entrepreneurs en plomberie an de comparer les prix. Dans le but d’obtenir les meilleurs conseils possible, cette personne pourra également consulter des sites Internet ou des magazines spécialisés, ou encore communiquer avec des personnes de son entourage ayant fait l’achat d’un réservoir récemment.

L’entreprise Familiprix a réalisé des publicités où des situations de la vie courante mènent à des problèmes de santé, mais sous un angle humoristique.

À l’inverse, dans le cas où une personne doit répondre à une urgence puisqu’il y a une fuite dans son réservoir, par exemple, son processus d’achat sera beaucoup moins élaboré. Il est probable que le seul critère décisionnel de cette personne sera alors la disponibilité de l’entrepreneur en plomberie et qu’elle ne pensera pas à comparer les prix, ou alors très peu.

FAITES LE POINT 6

7

8

Nommez un produit qui se vend au Québec et qui ne pourrait pas être exporté dans un autre pays en raison de sa culture. Nommez des groupes de référence primaires et secondaires associés aux étudiants du cégep. En ce qui concerne le cycle de vie familiale, quels sont les cinq rôles que peuvent jouer les membres ?

4.4 LES INFLUENCES COMMERCIALES Les inuences commerciales sont exercées par les entreprises qui souhaitent, par leur marketing mix (prix, produit, communication, distribution), modier la perception des consommateurs vis-à-vis de leurs produits, et ainsi entraîner des ventes et augmenter leurs parts de marché. En termes plus simples, l’entreprise doit garder en tête que les gestes qu’elle pose, tout comme ceux de ses concurrents, CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

105

peuvent inuencer le processus décisionnel d’achat du consommateur. Voici quelques exemples de gestes posés par la concurrence qui pourraient modier la décision d’achat d’un consommateur : ■

■

■

■

Une entreprise qui base ses publicités sur une caractéristique précise de son produit peut augmenter l’importance de celle-ci dans l’imaginaire du consommateur, rendant parfois la concurrence désuète ; La baisse de prix d’un concurrent peut avoir un grand impact sur les ventes d’un produit similaire ; En boutique, le choix d’un emplacement privilégié pour un produit peut rendre ceux des concurrents pratiquement invisibles ; Une association avec un porte-parole connu et apprécié des consommateurs peut déclencher une réaction affective envers une marque.

4.5 LES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES L’environnement PESTE, qui a été déni au chapitre 2, inuence grandement le processus décisionnel d’achat du consommateur. Par exemple, si le Québec connaissait un ralentissement économique, un cégépien pourrait avoir de la difculté à trouver un emploi d’été bien rémunéré. En conséquence, il pourrait décider de ne pas acheter le tout dernier téléphone cellulaire lors de son renouvellement de contrat, ou de remettre à plus tard l’achat de son premier véhicule usagé. Si ce même cégépien est amateur de planche à neige, il est possible qu’il décide de ne pas acheter son laissez-passer saisonnier au cas où les températures seraient trop douces.

4.6 LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR 2.0 An d’illustrer le processus décisionnel d’achat en ligne, voyons comment Emma, 25 ans, s’y est prise pour faire l’achat d’un voyage. Emma a beaucoup de pression à son travail. En discutant avec son conjoint, elle réalise qu’elle est épuisée et qu’elle a besoin de vacances dans une destination soleil. Elle entame donc sa recherche d’informations sur le Web. Elle visite d’abord les sites des entreprises offrant des voyages de type tout inclus ainsi que ceux visant la protection du consommateur. Elle fait ensuite le tour des blogues de voyages les plus populaires et consulte les commentaires classés par types de voyage (en famille, en couple, pour célibataire ou pour affaire) et par dates. Après avoir lu un maximum d’informations et après avoir établi une liste de critères, Emma évalue ses choix à partir de la note globale émise par TripAdvisor. Une fois sa destination choisie, elle se rend sur un site de réservation en ligne an d’en faire l’achat, à l’instar de 17 % des Québécois 12. Elle en prote pour comparer les prix, sans avoir besoin de l’intervention d’un agent de voyage. À son retour, 12. Cefrio. (Avril 2015). « Le commerce électronique au Québec : croissance des achats en ligne sur mobile », [En ligne], www.cefrio.qc.ca/netendances/le-commerce-electronique-quebec-croissanceachats-en-ligne/les-achats-en-ligne-au-quebec (Page consultée le 17 janvier 2017).

106

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Emma partage à son tour ses commentaires sur le site Trip­ Advisor. Enn, si son séjour ne l’a pas satisfaite, elle peut se plaindre directement sur le site où elle a effectué la réser­ vation an de demander un dédommagement ou simple­ ment faire part de son insatis­ faction sur la page Facebook de l’entreprise. C’est donc dire que les inuences et les possibili­ tés en ligne sont variées. En outre, Emma n’a pas, comme internaute, à s’identier à la culture québécoise : lorsqu’elle échange sur Facebook ou sur Twitter avec des amis disper­ sés un peu partout dans le Plusieurs sites Web, comme celui de TripAdvisor, permettent aux internautes d'évaluer les entreprises. monde, elle se conforme à la culture de sa communauté virtuelle. Ses amis, qui font partie de son groupe de référence, pourront alors lui faire part des derniers endroits visités et lui faire des suggestions. Aussi, les entreprises offrant des voyages modieront leur marketing mix dans le but de pousser Emma à acheter : comme nous le verrons plus en détail dans le chapitre 9, il est possible de suivre le consommateur à la trace grâce aux clics qu’il effectue en navigant sur le Web. Les entreprises peuvent en effet se ser­ vir de ces précieuses informations pour relancer par courriel les consomma­ teurs n’ayant pas fait l’achat d’un produit ou pour leur suggérer des produits complémentaires en lien avec ceux visionnés. D’une certaine façon, il est plus facile de comprendre le comportement du consommateur sur le Web, puisqu’il est constamment suivi, ce qui n’est pas le cas dans le monde réel. La rubrique « Tendance marketing » à la page suivante montre que le commerce en ligne est amené à prendre de l’ampleur. Pour reprendre l’exemple d’Emma, si celle­ci avait effectué la même recherche pour le même voyage à plusieurs reprises, il y a fort à parier que le site annonceur aurait afché une hausse de ses prix pour qu’elle réalise que les places sont limitées et que les prix augmentent et qu’elle s’empresse ainsi de réserver avant que tout ne soit vendu. Bien que nous ayons présenté les processus décisionnels des achats virtuels et réels comme étant indépendants les uns des autres, il importe de mentionner que, en réalité, ils sont complémentaires. En effet, si un consommateur ne désire pas acheter en ligne, il est probable qu’il y ait fait du repérage avant sa visite en magasin. De son côté, la personne qui désire acheter en ligne ira peut­être d’abord en magasin pour manipuler le produit et voir s’il lui convient réellement. Les entreprises doivent donc s’assurer de faire le pont entre les deux mondes.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

107

TENDANCE MARKETING

TENDANCE

D’ÉPICIERS À CRÉATEURS DE CONTENU WEB […] Selon [un] sondage réalisé par Léger, 3 Québécois sur 10 fréquentent le site Web d’une épicerie au moins une fois par semaine, alors que 18 % utilisent l’application mobile de l’enseigne.

Pourtant, l’épicerie en ligne est encore très loin d’être largement adoptée au Québec. D’ailleurs, IGA est la seule à l’offrir. Selon le Cefrio, 4 % des cyberacheteurs québécois ont fait leur épicerie ou commandé d’autres aliments en ligne en 2013. Aux États-Unis en 2014, c’était le cas de 11 % des internautes, selon eMarketer. « Cette proportion augmentera ici aussi, puisque nous suivons généralement les tendances américaines, mais il est très difcile de prévoir à quelle vitesse », souligne Christian Bourque, vice-président exécutif et associé sénior chez Léger.

Le contenu est roi Si les internautes ne font pas leurs courses en ligne, pourquoi s’attardent-ils sur les sites Web des épiceries ? L’indice de Léger et Imarklab démontre qu’ils sont, pour l’instant du moins, avides de contenu plus informatif que calorique. Ainsi, qu’ils utilisent un ordinateur, une tablette ou un téléphone, c’est d’abord pour découvrir les produits et dénicher des rabais que les internautes consultent ces sites, ainsi que pour trouver la succursale la plus proche. Plusieurs cherchent du contenu plus détaillé, notamment des recettes (environ quatre internautes sur dix) ou de l’information sur l’alimentation (plus de trois sur dix). On est alors dans

une dynamique de communauté virtuelle, qu’il faut constamment alimenter de contenu intéressant sous forme d’articles, de recettes, de capsules vidéo ou de ches informatives. « L’indice révèle la qualité impressionnante de l’information mise en ligne par ces épiceries, surtout du côté d’IGA et de Metro, note Alexandre Tellier. Les sites deviennent presque des magazines en ligne. » […]

Une course à deux Ce premier indice expérience Web fait apparaître des divergences stratégiques importantes entre les différents épiciers. IGA et Metro se sont distingués des autres autant en raison de la simplicité d’utilisation, des nombreuses fonctionnalités offertes (localisateur de succursales, listes d’épicerie en ligne, etc.) que de la qualité et la diversité du contenu publié. IGA a bénécié notamment de la fonction d’achat en ligne pour coiffer Metro au l d’arrivée. […] À VOTRE AVIS ■

■

Pour quelle raison la proportion de cyberacheteurs estelle plus faible au Québec qu’aux États-Unis ? Comment les épiceries locales pourraient-elles faire augmenter ces proportions ?

Source : Venne, Jean-François. (17 octobre 2015). « D’épiciers à créateurs de contenu Web »,

FAITES LE POINT 9

10

11

108

PARTIE II

Le consommateur passe-t-il par le même processus de décision lorsqu’il achète en ligne plutôt qu’en magasin ? La prise de décision du consommateur est-elle soumise aux mêmes inuences lorsqu’il achète en ligne ? En quoi le monde réel et le monde virtuel sont-ils complémentaires ?

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Le processus décisionnel

RÉSUMÉ

L’orientation client a comme principal objectif la satisfaction des besoins du consommateur. Il est donc primordial que le responsable du marketing connaisse et comprenne les mécanismes qui régissent le comportement des personnes. Dans ce chapitre, nous avons cherché à comprendre le pourquoi et le comment de la prise de décision d’achat.

Le processus décisionnel du consommateur comporte cinq étapes : la reconnaissance d’un besoin, la recherche d’information, l’évaluation des choix, l’achat et le comportement après l’achat. Selon que le processus passe par une résolution longue ou courte du problème, ou qu’il mène à un achat routinier, certaines étapes auront plus ou moins d’importance. Le processus de prise de décision subit des inuences individuelles, sociales, commerciales et environnementales.

Les inuences individuelles Le processus de prise de décision est d’abord soumis à des inuences individuelles, dont la motivation, la perception, l’apprentissage, les attitudes, ainsi que le concept de soi. Il s’agit là des caractéristiques propres à chacun.

Les inuences sociales Le processus de prise de décision est ensuite soumis à des inuences provenant du milieu social comme la culture, les classes sociales, les groupes de référence la famille et le contexte de vie. Ces inuences modient consciemment ou inconsciemment les prises de décision des consommateurs.

Les inuences commerciales Le processus de prise de décision est aussi soumis à des inuences commerciales. Ces inuences commerciales englobent toutes les stratégies exercées par les entreprises et ont pour but d’augmenter leurs parts de marché.

Les inuences environnementales Le processus de prise de décision est nalement soumis aux inuences environnementales en lien avec l’environnement PESTE. Les habitants d’un pays en crise économique, par exemple, consommeront moins que ceux d’un pays où l’économie est orissante.

Le comportement du consommateur 2.0 Le consommateur qui achète en ligne suit le même processus décisionnel d’achat que lorsqu’il se rend dans une boutique : c’est la façon de franchir les étapes qui diffère. En ligne, il consulte les sites Web et les blogues pour recueillir des commentaires avant d’effectuer son achat. Ses inuences sont celles du Web (communauté virtuelle) et non celles de son entourage immédiat. Les deux univers sont toutefois étroitement liés.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

109

RETOUR MISE EN SITUATION Menz Club : Juste pour lui, rien que pour lui Pour s’assurer que l’augmentation de l’intérêt des hommes pour l’esthétique justie l’ouverture de salons de beauté pour hommes, il faut avant tout effectuer une recherche marketing auprès de ces derniers. On peut toutefois observer une augmentation évidente des préoccupations masculines à l’égard de leur apparence.

mode et de coiffure était sans doute homosexuel. Le sujet de l’orientation sexuelle étant tabou, les hommes s’assuraient de ne pas être étiquetés… Aujourd’hui, les hétérosexuels ne craignent plus d’être jugés s’ils appliquent une crème sur leur peau ou s’ils utilisent des produits destinés à entretenir leur barbe ou leurs cheveux.

En outre, les Québécois sont de plus en plus ouverts à la diversité. En effet, il n’y a pas si longtemps, beaucoup pensaient qu’un homme qui suivait les dernières tendances en matière de

Par ailleurs, des sportifs devenus de véritables célébrités comme Cristiano Ronaldo ou David Beckham ont démontré qu’il est possible d’être viril tout se préoccupant de son style.

À VOUS DE JOUER Exercice 01 Cristal Innovation rêve d’abolir le bidon de lave-glace Combien de bidons de lave-glace jetez-vous à la poubelle chaque année ? Deux, trois, quatre ? Contenant à remplissage unique, le bidon termine souvent sa vie utile dans une poubelle de station-service, parfois dans un bac de recyclage. Ce gaspillage achalait l’homme d’affaires Pierre Néron depuis plusieurs années lorsqu’une rencontre fortuite, en décembre 2012, lui a donné une idée : créer une station de remplissage de lave-glace pour les véhicules, directement de la borne au réservoir sous le capot. […] Ici et ailleurs À court terme, son plan d’affaires prévoit un déploiement dans les grandes villes du Québec, en se concentrant sur Montréal ainsi que ses rives nord et sud, là où il y a sufsamment de clientèle pour adopter ce changement de comportement. Le président de Cristal Innovation espère que de grandes entreprises seront attirées par son produit. […] « Le marché potentiel est énorme et avantageux pour les stationsservice. Le réservoir de remplissage fonctionnera comme une pompe à essence autonome, avec prépaiement, qu’elles n’auront pas à gérer. C’est une tendance verte qui est appelée à prendre de l’ampleur », afrme-t-il. […] Question 1 Passer de l’utilisation du bidon de lave-glace jetable au bidon réutilisable demande au consommateur d’opérer un important 110

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

changement dans son comportement. En vous servant des inuences individuelles, sociales, commerciales et environnementales, nommez des éléments qui sont susceptibles d’encourager ou de freiner l’utilisation des distributeurs de lave-glace chez le consommateur. Source : Proulx, Denise. (8 février 2016). « Cristal Innovation rêve d’abolir le bidon de lave-glace »,

Exercice 02 L’achat d’un ordinateur Votre ami décide de faire l’achat d’un ordinateur portable, mais il ne sait pas lequel choisir. Vous lui suggérez d’utiliser le modèle de Fishbein pour déterminer envers quelle compagnie son attitude est la plus favorable. Question 1 Choisissez trois compagnies et évaluez l’attitude de votre ami pour chacune d’elles en vous basant sur le modèle de Fishbein. Pour ce faire, utilisez cinq attributs du produit jugés importants.

ÉTUDE DE CAS Une voiture pour elle Vous êtes à la tête d’un constructeur automobile et vous décidez que votre prochain véhicule visera la clientèle féminine. Vous n’êtes toutefois pas sans savoir qu’il s’agit d’un pari difcile,

puisque vous avez lu le texte suivant, relatant l’échec retentissant de Dodge alors que la marque tentait de séduire les femmes dans les années 1950. « Comment cela, les femmes n’aiment pas le rose ? Dans les années 1950, les constructeurs automobiles américains se découvrent un nouvel acheteur potentiel : la femme. Jusqu’alors, les voitures étaient affaire d’homme, mais la prospérité croissante, combinée à la tendance à l’égalisation des sexes des années postguerre, bouleverse cet état de fait. Toutefois, les femmes n’auraient, pensent-ils, aucune envie d’une voiture traditionnelle ! Non, elles aimeraient une voiture qui corresponde à leurs centres d’intérêt féminins. Elles voudraient des eurs, un nom qui fasse “lle”, des accessoires. Mais, par-dessus tout, elles voudraient... du rose. C’est du moins ce qu’a en tête Chrysler après des recherches sur la créature visiblement étrange et exotique qu’est la femme. Et le résultat en est... La Femme (en français !), la première voiture conçue spécialement pour la gent féminine, commercialisée sous la marque Dodge. Le véhicule est rose et blanc, les moquettes intérieures bordeaux, les sièges recouverts d’un tissu type tapisserie avec des boutons de rose roses sur fond rose. Selon les encarts publicitaires, La Femme est “conçue pour Son Altesse Royale la femme américaine”. En 1955, Dodge exprime son enthousiasme pour La Femme dans le courrier suivant, envoyé à tous les concessionnaires de la marque sur le territoire américain : “Lettre à tous les concessionnaires Dodge. La plaquette jointe vous présente La Femme, par Dodge, la première voiture au monde exclusivement conçue pour les conducteurs femmes. Elle a fait l’objet d’un accueil exceptionnellement enthousiaste lors du Chicago Auto Show et d’autres foires similaires à travers le pays. La carrosserie extérieure de la voiture est Rose Bruyère et Blanc Saphir, et une plaque dorée ’La Femme’ remplace la plaque ’Royal Lancer’ sur chacune des ailes avant. L’intérieur est décoré d’un tissu Jacquard Rose Bruyère et d’ornements Rose Bruyère Cordagrain. Les matériaux utilisés possèdent évidemment les qualités habituelles et sont donc à la fois solides, beaux, économiques et faciles d’entretien.

contient un éblouissant sac à main en cuir rose pâle, dans lequel sont déjà rangés un poudrier, un briquet, un rouge à lèvres et un étui à cigarettes. [...] J’espère que vous mettrez tous vos efforts au service de La Femme. Je pense que vous serez convaincu que ce véhicule original a de grandes chances de plaire aux femmes, et qu’il donnera aux concessionnaires Dodge une aura qu’aucun autre détaillant ne peut revendiquer. Très sincèrement vôtre, L.F. Desmond, Directeur des Ventes Dodge.” L’expérience est un échec total. Les détaillants ayant commandé le véhicule ne le virent jamais quitter leur ... Imperturbable, Dodge réitère l’année suivante, mais son concept ne rencontre toujours aucun acheteur. Les femmes voient dans ces tentatives grossières d’attirer leur attention une condescendance certaine. La démarche fait nalement davantage écho à l’idéal classique masculin de la féminité plutôt qu’à la manière dont se voient effectivement les femmes des années 1950. Et la majorité d’entre elles semblent n’avoir que faire d’une voiture rose et violette avec peigne et rouge à lèvres assortis 13 ! » Questions 1 En vous basant sur les facteurs individuels, sociaux, environnementaux et commerciaux, quelles ont été les principales causes de l'échec de la Dodge La Femme lors de sa commercialisation en 1950 ? 2 Vous réalisez une étude sur le processus décisionnel d'achat. Vous choisissez comme groupe cible les femmes âgées de 25 à 35 ans possédant un diplôme universitaire et sans enfants. Expliquez quel est le processus décisionnel d'achat que pourraient suivre ces femmes. 3 Maintenant que vous comprenez mieux le comportement de votre groupe cible, développez un marketing mix approprié.

La touche suprême qui personnalise La Femme est son assortiment d’accessoires exclusivement féminins. Les rangements à l’arrière des deux sièges avant sont tapissés de Rose Bruyère Cordagrain. Le compartiment côté conducteur contient quant à lui une cape de pluie élégante, un chapeau de pluie type pêcheur et un parapluie qui reprend le motif Jacquard des sièges. L’autre compartiment

13. Haig, Matt. (2011). 100 grands ops de grandes marques, Paris, Dunod, p. 56-59.

CHAPITRE 04

Le comportement du consommateur

111

CHAPITRE

LA RECHERCHE MARKETING ET LA VEILLE STRATÉGIQUE

CHAPITRE

05

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de comprendre le rôle de la recherche marketing ; 2. d’appliquer le processus de recherche marketing à un problème de marketing ; 3. de reconnaître les types et les sources de données secondaires ; 4. de comparer les différentes méthodes de recherche de données primaires ; 5. de comprendre la veille stratégique.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Plus de 75 % des Québécois de 18-44 ans possèdent un téléphone intelligent 5.1 La recherche marketing 5.1.1 L’analyse de la situation 5.1.2 La dénition de l’objectif de la recherche 5.1.3 La recherche informelle 5.1.4 La recherche formelle 5.1.5 Le rapport global et la présentation des résultats 5.2 La recherche formelle de données secondaires 5.2.1 Les sources internes de données secondaires 5.2.2 Les sources externes de données secondaires 5.3 La recherche formelle de données primaires 5.3.1 Le groupe de discussion 5.3.2 L’entrevue en profondeur

5.3.3 L’observation 5.3.4 L’expérimentation 5.3.5 L’enquête par sondage 5.4 Les étapes de l’enquête par sondage 5.4.1 La détermination de l’objectif de l’enquête 5.4.2 Le questionnaire 5.4.3 L’échantillonnage 5.4.4 Les modes de diffusion 5.4.5 La collecte des données 5.4.6 Le traitement des données 5.4.7 L’analyse des données 5.4.8 La présentation des résultats 5.5 La veille stratégique Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Plus de 75 % des Québécois de 18-44 ans possèdent un téléphone intelligent Le nouveau rapport du Cefrio [Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations] dévoile que pour la première fois, plus d’un adulte québécois sur deux (52,3 %) possède un téléphone intelligent. Le taux de propriété des appareils mobiles a progressé année adultes ne possédant ni après année depuis 2010, où il téléphone intelligent ni se situait à peine à 16,9 % de la tablette numérique sont population adulte. L’adoption du minoritaires. téléphone intelligent s’étend à tous les groupes d’âge, celui-ci étant désormais détenu par 76,6 % des 18-44 ans. Jusqu’à 54 ans, la popularité du téléphone intelligent surpasse désormais celle du téléphone cellulaire de base.

« Pour la première fois, les »

La tablette numérique connaît aussi une croissance notable de sa popularité cette année : près de deux adultes sur cinq (38,9 %) en possèdent une, en hausse de 13,4 % par rapport à 2013 (25,5 %). « 2014 marque une étape importante dans la croissance de l’appétit des Québécois pour les appareils mobiles, mentionne Claire Bourget, directrice principale, recherche marketing, du Cefrio. Pour la première fois, les adultes ne possédant ni téléphone intelligent ni tablette numérique sont minoritaires : désormais seulement 38 % des adultes ne disposent d’aucun de ces deux principaux appareils mobiles. Il s’agit d’une évolution majeure des habitudes et comportements numériques des Québécois. Ils sont désormais majoritairement mobiles et branchés, une réalité dont devront tenir compte les organisations et entreprises qui offrent en ligne leurs produits et services. » D’ailleurs, la proportion d’adultes ne possédant aucun appareil mobile (téléphone intelligent, téléphone mobile de base, tablette numérique, lecteur audio ou liseuse numérique) ne se situe plus qu’à 17,8 %, comparativement à 28,4 % en 2012.

De plus, les appareils mobiles sont prisés pour le divertissement en ligne. En effet, le téléchargement d’applications et la consultation de l’actualité ont la faveur des deux tiers (68,8 %) des internautes québécois détenteurs d’appareils mobiles, alors que plus d’un internaute mobile sur deux (55,2 %) regarde des vidéos, des webtélés ou écoute des webradios à partir de son appareil mobile et que 51,6 % y jouent à des jeux. D’APRÈS VOUS...

L’étude révèle aussi qu’en 2014, le système d’exploitation Android est devenu le plus utilisé sur les téléphones intelligents des adultes québécois (44,5 %), surpassant iOS (présent sur les appareils Apple), qui le suit de près à 39 %. Source :

• En prenant connaissance de cette recherche, que pouvezvous dire du marché des appareils mobiles ? • Quelles informations devrait rechercher l’entreprise Apple si elle désire mieux concurrencer le système d’exploitation Android ?

(28 janvier 2015). « Plus de 75 % des Québécois de 18-44 ans possèdent un téléphone intelligent ».

Le responsable du marketing a besoin de renseignements spéciques qui lui permettront de trouver des solutions optimales relativement à des problèmes précis auxquels fait face l’entreprise à un moment donné. Il s’attend donc à ce que son équipe de marketing recueille, traite et rende compréhensible le ux des données provenant de l’environnement et du marché.

114

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Les entreprises investissent beaucoup de temps et d’argent dans l’intégration de mécanismes qui permettront de recueillir de l’information et de rendre celle-ci facilement accessible. À cette n, elles font de la recherche marketing et de la veille stratégique. Enn, bien que les petites et moyennes entreprises (PME) ont moins de ressources nancières et humaines à consacrer à la recherche marketing, elles ont les mêmes besoins en information que les grandes entreprises. Par conséquent, elles doivent être créatives pour réussir à s’informer à un moindre coût. Elles peuvent faire des recherches sur Internet ou encore organiser des concours. Notons que la performance de la recherche marketing ne se mesure pas à la quantité de renseignements générée. Il faut plutôt mettre l’accent sur la qualité de l’information recueillie et sur son utilité à l’égard des décisions à prendre (voir la gure 5.1).

FIGURE 5.1

LES SOURCES D’INFORMATION POUR UNE AIDE EFFICACE À LA PRISE DE DÉCISION

Recherche marketing ( ) Analyse des besoins des consommateurs réalisée à partir de l’ensemble des outils telles les bases de données informatisées et les stratégies de collecte de données relatives au marché visé par l’entreprise. On peut faire cette analyse avant la mise en marché du produit pour évaluer son potentiel, ou après sa mise en marché an d’évaluer l’impact des différentes stratégies marketing. Veille stratégique ( ) Actions visant à tenir l’entreprise informée de tous les changements pouvant survenir dans son environnement.

5.1 LA RECHERCHE MARKETING La première source d’information du gestionnaire de marketing que nous aborderons est la recherche marketing. C’est à l’agence de publicité américaine N.W. Ayer & Son que revient le mérite d’avoir la première fait de la recherche commerciale dans le but de trouver une solution à un problème de publicité d’un client. En 1879, cette agence a effectué un sondage an de déterminer un calendrier publicitaire correspondant aux besoins de la Nichols & Shepard Company, un fabricant de machinerie agricole1. Henry King est devenu, le 2 janvier 1929, le premier employé canadien à plein temps affecté à la recherche commerciale. Il a exercé ses fonctions sous l’autorité de William W. Goforth, dans l’agence de publicité Cockeld Brown and Co. Ltd 2. Depuis lors, le monde des affaires a connu des changements considérables. Il en a été de même pour la recherche commerciale, utilisée sporadiquement à ses débuts. Par la suite, la plupart des entreprises ont employé du personnel qualié pour accomplir cette tâche. Avec le temps, les tâches de la recherche marketing ont beaucoup évolué, comme la gure 5.2, à la page suivante, permet de le constater.

1. Lockley, Lawrence C. (Avril 1950). « Notes on the history of marketing research », Journal of Marketing, p. 733. 2. King, Henry. (Printemps-été 1966). « The beginning of marketing research in Canada », The Marketer, p. 4.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

115

FIGURE 5.2

LA PETITE HISTOIRE DE LA RECHERCHE MARKETING

Note : Les trois dernières étapes (2000, 2010 et 2020) ont été établies par les auteurs. Source : Traduction libre et adaptation de Kotler, Phillip et Roland E. Turner. (1993).

, 7e éd., Prentice-Hall, p. 109.

L’American Marketing Association présente une dénition de la recherche marketing qui tient compte des développements décrits dans la gure 5.2 3. Elle mentionne que la recherche marketing est la fonction faisant le lien entre les consommateurs et l’entreprise, et peut être utilisée pour repérer les opportunités d’affaires ou pour évaluer les actions de marketing de l’entreprise. Pour ce faire, la recherche marketing cible l’information à rechercher, détermine la méthodologie à utiliser pour l’obtenir, effectue la collecte de données et analyse ces données dans le but de communiquer les résultats. La recherche marketing fournit l’information nécessaire permettant à l’entreprise de suivre l’évolution de l’environnement et des besoins des consommateurs, dans le but de satisfaire ces derniers, voire de les déliser. Une recherche marketing ne doit pas s’effectuer au hasard ou selon les humeurs du chercheur. Pour garantir son 3. American Marketing Association. (Octobre 2004). « Denition of marketing research », [En ligne], www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DenitionofMarketing.aspx (Page consultée le 18 janvier 2017).

116

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

succès, il est impératif de suivre un processus de recherche marketing comportant différentes étapes (voir la gure 5.3).

5.1.1 L’analyse de la situation Une entreprise doit être rentable si elle désire survivre et croître ; telle est la loi du système économique dans lequel nous vivons. Dans ce but, les cadres de l’entreprise se rencontrent an d’évaluer la qualité de leur gestion. Lorsque tout va bien, ils font en sorte que cela continue et s’améliore même ; autrement, il faut ajuster le tir.

Processus de recherche marketing ( ) Étapes essentielles, liées à la méthodologie de la recherche, qui permettent de réaliser une étude à caractère scientique.

C’est au cours de cette étape que les gestionnaires discutent des symptômes dont souffre leur entreprise. Les ratios de rentabilité, de ventes par pied carré, etc., constituent d’excellents indicateurs de santé ou de malaises réels ou potentiels. Ainsi, une entreprise qui voit son chiffre d’affaires diminuer constamment (un symptôme) fait face à un problème qu’elle doit dénir. Il se peut que la baisse des ventes indique une faiblesse dans la stratégie marketing. Il se peut aussi que,

FIGURE 5.3

LA RECHERCHE MARKETING ET LA VEILLE STRATÉGIQUE

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

117

comparativement à certains concurrents, cette entreprise ne fasse pas assez de publicité ou que sa publicité soit mal choisie ou inappropriée. Finalement, il se peut qu’une baisse des prix chez les concurrents ou qu’une modication des goûts des consommateurs par rapport au produit ou relativement au réseau de distribution soient les causes de ce symptôme. Ainsi, si le symptôme est la baisse des ventes, le problème se trouve dans la stratégie marketing de l’entreprise qui perd en efcacité. Le gestionnaire ne pourra pas corriger la situation simplement en décidant d’augmenter les ventes, car là n’est pas le remède.

5.1.2 La dénition de l’objectif de la recherche Dénition de l’objectif de la recherche ( ) Formulation claire des enjeux de marketing auxquels l’entreprise fait face à une période donnée.

À l’étape de la dénition de l’objectif de la recherche, le chercheur doit préciser les buts qu’il a en tête et les efforts humains et nanciers que l’entreprise déploiera en fonction de ces buts. Il aura retenu les hypothèses les plus réalistes à l’étape précédente et se donnera comme objectif d’en évaluer la validité au cours des étapes de la recherche informelle et de la recherche formelle.

5.1.3 La recherche informelle Recherche informelle ( ) Consultation menée auprès de ressources facilement accessibles : personnes, documents, Internet, etc.

Une fois que le gestionnaire de marketing a déterminé ses objectifs, il entre dans la phase de la recherche informelle. Il rencontre alors le personnel concerné de l’entreprise an de recueillir les éléments d’information qu’il juge pertinents. Par exemple, il peut discuter avec les représentants an de connaître leurs perceptions du marché, de la clientèle et de la concurrence. Dans certains cas, l’étape de la recherche informelle sufra pour découvrir les causes du problème en question ; autrement, le gestionnaire doit entreprendre une recherche formelle.

5.1.4 La recherche formelle Recherche formelle ( ) Recherche structurée en fonction d’étapes établies à l’avance.

À l’étape de la recherche formelle, le responsable du marketing met en œuvre un processus de collecte d’éléments d’information an de remédier au manque d’information relevé à l’étape précédente. Ce processus doit tenir compte autant du problème étudié que de la nature des données à recueillir. Comme nous le verrons dans la section 5.2, la recherche formelle peut s’effectuer à l’aide de données secondaires et de données primaires.

5.1.5 Le rapport global et la présentation des résultats Une fois les informations recueillies, le responsable du marketing doit les combiner an de rédiger le rapport global. Ce rapport ne doit contenir que les éléments nécessaires. Un rapport trop élaboré peut s’avérer inutile et même semer la confusion. Un bon rapport doit joindre l’image à l’écrit. Les tableaux résumant les données sont particulièrement appréciés des lecteurs. De plus, le rapport doit s’appuyer sur des formulations claires, car ce n’est pas toujours un spécialiste du marketing ou un gestionnaire qui le lira. Au moment de la présentation orale des résultats, si

118

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

le besoin s’en fait sentir, l’utilisation de l’audiovisuel apportera du dynamisme et permettra de maintenir l’intérêt de l’auditoire. Enn, il est possible de produire plus d’un rapport à partir d’une seule enquête. Ainsi, le rapport sera différent s’il s’adresse à des cadres supérieurs ou à des représentants.

FAITES LE POINT 1 2 3

4

Pour quelles raisons fait-on appel à la recherche marketing ? Comment peut-on effectuer une recherche informelle ? Est-il vrai de dire qu’il faut toujours faire une recherche formelle pour répondre à l’objectif de la recherche ? Quelles sont les erreurs à éviter dans la présentation du rapport global ?

5.2 LA RECHERCHE FORMELLE DE DONNÉES SECONDAIRES La recherche formelle consiste en une collecte d’éléments d’information dont les sources peuvent être secondaires ou primaires. Les données secondaires sont des données déjà disponibles qui ont été recueillies pour une situation ou un problème autre que celui faisant l’objet de l’étude. Malgré leur qualicatif de secondaires, ces données ne sont pas de deuxième ordre. Malheureusement, bon nombre de gens d’affaires oublient qu’elles sont accessibles, et ils s’engagent dans une nouvelle collecte de données. Il s’agit là d’une erreur coûteuse. Les données secondaires proviennent de deux types de sources : les sources internes et les sources externes.

Donnée secondaire ( ) Donnée déjà disponible, soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.

5.2.1 Les sources internes de données secondaires Essentiellement, les données secondaires issues de sources internes sont recueillies par le service de la comptabilité et la force de vente qui, grâce à la synthèse des différents livres comptables et de leurs pièces justicatives (commandes, factures, etc.), récupèrent les données relatives à l’état des résultats, au bilan et à l’évolution de la situation nancière de l’entreprise. Ces données nancières permettent de mesurer le rendement atteint et d’orienter les efforts futurs. Il est donc possible de connaître l’évolution des ventes ou encore de tracer l’historique de ventes d’un client si tel est le besoin. Aujourd’hui, tant les PME que les grandes entreprises peuvent se doter de processus de gestion qui faciliteront la sauvegarde, la compilation, l’analyse de leurs transactions quotidiennes et la préparation de rapports avec les clients et les fournisseurs. La force de vente est une excellente source d’information, puisque le vendeur est la personne à l’intérieur de l’entreprise la plus proche du marché, de la concurrence et du consommateur. Il est donc important d’inclure dans ses responsabilités la tâche de recueillir de l’information. Le vendeur pourrait être chargé d’effectuer des rapports sur les ventes, la clientèle et la concurrence à une fréquence déterminée. Le gestionnaire serait alors mieux en mesure de contrôler les activités de l’entreprise.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

119

Cependant, pour obtenir un travail de qualité de la part de chacun des vendeurs, il est essentiel de mettre au point un processus uniforme de collecte des données. Il s’agit tout simplement de bien communiquer les besoins de l’entreprise aux vendeurs an d’éviter des recherches inutiles. De plus, tout moyen qui facilite le retour de l’information aux utilisateurs améliorera la collecte des données et libérera plus rapidement le vendeur an qu’il puisse se consacrer à sa tâche principale, celle d’établir et de maintenir des relations avec les clients. Notons que, même si les vendeurs sont payés pour remplir cette mission, il n’en demeure pas moins que Les différents acteurs au sein de l’entreprise doivent trouver un moyen de transmettre plusieurs d’entre eux sont parfois rétiles informations au gestionnaire de marketing. cents à participer activement à ce type de travail. En effet, leur expérience peut leur avoir démontré que l’information recueillie sera très peu utilisée ou carrément mise de côté. Aussi, le fait que les vendeurs ne soient pas formés sur ce plan peut rendre cette tâche trop exigeante par rapport à la rémunération qu’ils en retirent. An de remédier à ces deux inconvénients, il serait sage d’indiquer à la force de vente que les renseignements fournis permettront à l’entreprise d’améliorer la gestion de la relation client (GRC), qui sera abordée au chapitre 10, et de lui donner les moyens d’acquérir la compétence nécessaire à ce genre d’activité.

5.2.2 Les sources externes de données secondaires On considère comme sources externes tous les renseignements publiés, qui viennent de l’extérieur de l’entreprise, et qui peuvent tôt ou tard aider celle-ci à résoudre des problèmes commerciaux. Comme le révèle la gure 5.4, il existe une multitude de sources externes. Il n’est nul besoin de dire qu’on peut facilement se perdre si l’on procède à l’aveuglette. La rubrique « Info média » (voir la page 122) présente des données secondaires pouvant s’avérer précieuses pour un gestionnaire de marketing qui élabore une campagne de communication. Les trois paliers de gouvernement (fédéral, provincial et municipal) recueillent constamment des données de nature économique et statistique d’une grande utilité pour le responsable du marketing. Le tableau 5.1 présente les données recueillies par les différentes sources gouvernementales. Il permet de constater l’importance du recensement pour les entreprises canadiennes, et plus particulièrement les PME qui n’ont pas les moyens d’effectuer des analyses sociodémographiques aussi pointues.

120

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

FIGURE 5.4

TABLEAU 5.1

UNE CLASSIFICATION DES SOURCES EXTERNES DE DONNÉES SECONDAIRES

LES DONNÉES RECUEILLIES PAR LES DIFFÉRENTES SOURCES GOUVERNEMENTALES

Source gouvernementale Gouvernement fédéral

Données recueillies Statistique Canada est l’organisme ofciel du gouvernement en ce qui a trait à la collecte des données sur de grands thèmes tels que la santé, le tourisme et l’économie. Cet organisme a l’avantage de recueillir certaines données condentielles auxquelles aucun autre organisme n’a accès. Le responsable du marketing s’intéresse particulièrement à la publication du Recensement du Canada, qui paraît tous les cinq ans. Celui-ci dresse un portrait actuel de la population canadienne vu sous divers angles, dont ceux de la vie au travail, de la structure familiale, du portrait ethnique et même du logement. Le dernier recensement a été effectué en 2016. Statistique Canada met à la disposition du public la très populaire banque de données CANSIM (Système canadien d’information socioéconomique). Cette banque contient un large éventail de données qu’il est possible d’extraire en l’interrogeant en ligne, moyennant le paiement de frais d’utilisation. Finalement, Affaires étrangères et Commerce international (MAECI) ainsi qu’Industrie Canada sont des ministères qui recueillent des données étroitement liées au domaine des affaires.

Gouvernement provincial

L’Institut de la statistique du Québec (ISQ) est l’organisme auquel incombe la responsabilité de la collecte, de l’analyse et de la diffusion des données statistiques publiées au Québec. En plus d’assurer la parution d’un certain nombre de publications ofcielles, l’ISQ met en valeur des banques de données produites par Statistique Canada.

Municipalités

À des ns de gestion, les municipalités doivent produire certaines données statistiques de nature économique et démographique. Même si elles se limitent aux frontières géographiques de la municipalité, ou de la municipalité régionale de comté, ces données fort intéressantes sont généralement à jour.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

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INFO-MÉDIA LES « PAIRS » PLUS CRÉDIBLES QUE LES MÉDIAS TRADITIONNELS Les sources d’informations les plus crédibles ne sont plus les médias traditionnels, mais les moteurs de recherche. D’autre part, la conance accordée aux pairs est grandissante et dépasse celle accordée aux chefs de le ou experts. […]

MÉDIA

Le Baromètre Edelman est réalisé auprès de 33 000 personnes dans le monde. Dans sa plus récente version, l’on y dévoile notamment la n des médias traditionnels comme source principale d’accès à l’information. En effet, 71 % des participants utilisent les moteurs de recherche, 69 % la télévision et 67 % les médias sociaux. Les médias inspirant le plus conance suivent le même ordre : les moteurs de recherche sont dignes de conance pour 63 % des gens, 58 % font conance aux médias traditionnels et 53 % sont conants de l’information trouvée sur les médias sociaux, une augmentation de 8 % par rapport à 2015. Globalement, l’on observe une inversion du schéma d’inuence : les participants sont dorénavant plus inuencés par leurs « pairs » que par les élites. Les médias traditionnels et les chefs de le inspirent moins conance tandis que les pairs sont jugés plus dignes de conance. De plus, 78 % font davantage conance à du contenu partagé en ligne par des amis ou de la famille que lorsqu’il est partagé par des experts scolaires (65 %) ou par une marque (62 %). On note une augmentation de la conance accordée aux chefs de la direction des entreprises, qui grimpe de 39 % à 49 %. L’étude démontre d’ailleurs que pour développer de la conance envers les chefs de la direction, ceux-ci doivent partager plus d’information sur leurs valeurs personnelles et les obstacles qu’ils ont traversés.

De plus, 63 % des participants trouvent très crédible une « personne comme soi » – une augmentation de 6 % par rapport à 2015 – juste après les experts techniques (67 %) et les experts scolaires (64 %). L’étude révèle également que les employés de sociétés engagées dans des enjeux sociétaux en font davantage pour leurs clients (90 %) (dans les entreprises pas engagées socialement, ce taux atteint 78 %). Les employés dont l’entreprise est engagée recommandent des produits ou services de leurs employeurs (à 87 % contre 66 %). Enn, 84 % sont motivés pour travailler mieux contre 62 % dans les entreprises non engagées. À VOTRE AVIS ■

Dans quelle mesure cette étude pourrait-elle inuencer un gestionnaire de marketing ?

Source : Kerneis, Fabien. (3 février 2016). « Les « pairs » plus crédibles que les médias traditionnels »,

Il n’y a pas seulement les différents paliers de gouvernement qui rendent accessibles des informations gratuitement ou à peu de frais. Il existe de nombreux organismes sans but lucratif (OSBL) qui font de même. Le tableau 5.2 présente un aperçu de ces organismes ainsi que les services offerts. Finalement, les entreprises spécialisées, les médias publicitaires et les index peuvent également apporter des informations utiles. À titre d’exemple, les entreprises

122

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

TABLEAU 5.2 Organismes sans but lucratif

LES SERVICES OFFERTS PAR LES ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF Services offerts

Universités

Par l’intermédiaire d’un centre de recherche, les universités effectuent et publient des recherches menées par des professeurs et des étudiants de maîtrise et de doctorat sur le monde des affaires, habituellement accessibles au public. Certaines universités, comme HEC Montréal, possèdent leur propre publication : la revue .

Associations d’affaires

Les associations d’affaires effectuent des recherches ou publient des revues ou des dépliants qui contiennent de l’information pouvant être d’une grande utilité. En voici quelques exemples : • Le Conseil québécois du commerce de détail (CQCD) • Les Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC) • L’Union des producteurs agricoles (UPA) • L’Association des détaillants en alimentation du Québec (ADA)

Associations professionnelles

Plusieurs associations professionnelles produisent des revues pour les spécialistes du marketing. En voici quelques exemples : • L’Association des professionnels de la communication et du marketing (APCM) travaille à faire progresser la discipline au sein de la communauté des affaires. • L’American Marketing Association publie les revues ainsi que le journal bimensuel .

Associations de consommateurs

Les associations de consommateurs ont pour mandat d’informer et de protéger les consommateurs. Voici deux de ces associations : • L’Association pour la protection des automobilistes (APA) • L’association Option consommateurs

Chambres de commerce

Les chambres de commerce sont reliées internationalement et peuvent être d’une aide précieuse en raison des études qu’elles entreprennent. En voici deux exemples : • La Chambre de commerce du Montréal métropolitain • La Chambre de commerce et d’industrie de Québec

Fondations

Plusieurs fondations publient également de façon régulière, dont les suivantes : • Le Conference Board of Canada publie, sous forme d’édition trimestrielle, le document intitulé On y trouve des données sur les perspectives économiques à court terme de chacune des provinces canadiennes. • L’Institut C.D. Howe effectue certaines recherches spécialisées.

Nielsen, Dun and Bradstreet, Léger Marketing, CEFRIO, Starch Research et Scott’s Directories ont comme principale activité de produire certaines données pour les responsables du marketing. La plupart des revues, des journaux, des stations de télévision et de radio ainsi que les entreprises spécialisées dans l’afchage publient des données sur le tirage de leur média et sur les marchés sur lesquels ils sont actifs. Enn, les encyclopédies, les magazines (Infopresse, Strategy) et les journaux (Les Affaires, La Presse) peuvent contenir, eux aussi, certaines statistiques intéressantes pour le responsable du marketing. La rubrique « Parole d’expert » à la page suivante montre à quel point il est important pour une entreprise d’être bien informée. Enn, les données secondaires comportent des avantages et des inconvénients, comme le montre le tableau 5.3.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

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PAROLE D’EXPERT

EXPERT

JACQUES NANTEL DEVIENT V.-P. EXÉCUTIF DE LÉGER Jacques Nantel, réputé professeur de marketing à HEC Montréal, vient d’être nommé viceprésident exécutif, stratégies consommateurs, de la rme Léger Recherche stratégie conseil. M. Nantel reste tout de même professeur titulaire à HEC Montréal. « Les gens d’affaires veulent aller plus loin que la recherche et les données, explique JeanMarc Léger, président. Ils veulent que nous transformions les données en stratégies, et c’est ce que Jacques nous permettra de faire. C’est un des plus grands spécialistes du pays du commerce de détail et du commerce en ligne. Nous allons être les seuls au Canada à traduire les données en actions concrètes. » « Quelles stratégies adopter ? Ça fait près de 35 ans que je travaille sur les décisions que les dirigeants d’entreprise doivent prendre, afrme M. Nantel. Dorénavant, je vais concentrer mes recherches au sein de Léger. Ensemble, nous allons développer des services-conseils qui permettront aux entreprises canadiennes de croître dans un environnement de plus en plus concurrentiel. »

« Cette grande complémentarité de compétences de Léger et de Jacques répond parfaitement aux nouvelles exigences de nos clients, qui doivent s’adapter à des consommateurs qui changent rapidement », ajoute M. Léger.

Précurseur dans l’étude du commerce en ligne À HEC Montréal, Jacques Nantel a occupé les postes de directeur du service de l’enseignement du marketing, de titulaire de la Chaire de commerce de détail Omer DeSerres et de directeur des programmes. De 2007 à 2012, il a été secrétaire général de cette institution et premier titulaire et fondateur de la Chaire de commerce électronique RBC Groupe Financier. Il a siégé aux conseils d’administration de Vidéotron, Hôtels Germain et Groupe Renaud-Bray. Léger est la plus importante rme de sondages à propriété canadienne avec 600 employés dans huit bureaux au Canada, aux ÉtatsUnis et en Europe. Léger est propriétaire de legerweb.com, un panel canadien comptant 400 000 personnes, et de Léger Metrics, un spécialiste dans la mesure de l’expérience client en temps réel.

Source : Froment, Dominique. (21 juin 2014). « Jacques Nantel devient v.-p. exécutif de Léger »,

TABLEAU 5.3

LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DES DONNÉES SECONDAIRES Avantages

Inconvénients

Économie d’argent

Concordance imparfaite avec les besoins de la recherche

Pour une entreprise, il est beaucoup moins coûteux d’acheter les documents dont elle a besoin que d’entreprendre elle-même la recherche de ces données.

Les données secondaires ne correspondent pas toujours aux besoins de la recherche. Dans ce cas, on doit les adapter et les interpréter avec prudence.

Gain de temps Ces données étant déjà accessibles, elles sont faciles à obtenir.

Données parfois périmées Certaines données statistiques ne sont mises à jour que périodiquement. À titre d’exemple, les données du recensement ne sont renouvelées que tous les cinq ans. C’est donc dire qu’en 2016 nous utiliserons encore les données de 2011.

Accessibilité à certaines informations

Manque de crédibilité des données

Par exemple, une entreprise peut obtenir dans des publications spécia- Est-ce que la personne ou l’organisme qui a recueilli et analysé ces lisées le montant des ventes d’un concurrent, même si ce dernier refuse éléments d’information avait l’expertise requise ? de les dévoiler.

124

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

FAITES LE POINT 5 6 7

Le système comptable est-il une source interne ou externe de données secondaires ? Nommez des sources externes de données secondaires. Quels sont les avantages et les inconvénients des données secondaires ?

5.3 LA RECHERCHE FORMELLE DE DONNÉES PRIMAIRES Lorsque les données secondaires ne sufsent pas pour résoudre le problème de marketing auquel l’entreprise fait face, elle doit veiller à obtenir ce que l’on appelle des données primaires. Quelles sont les attitudes des gens à l’égard du produit de l’entreprise ? Que retiennent-ils de sa publicité ? Accepteraient-ils une augmentation de prix ? Quel canal de distribution les consommateurs préfèrent-ils ? Voilà quelques questions auxquelles le responsable du marketing ne peut répondre s’il n’utilise que les données secondaires.

Donnée primaire ( ) Donnée non publiée et recueillie pour la première fois au moyen d’une enquête ou d’une expérience en vue de répondre à une situation de recherche particulière.

Les réponses à ces questions existent quelque part. Toutefois, elles ne sont pas disponibles immédiatement. Elles se trouvent à l’état brut dans l’environnement, et l’entreprise doit entreprendre certaines démarches pour les recueillir. On peut donc dénir les données primaires comme des données colligées expressément pour répondre à une situation de recherche particulière. Il existe deux types de données primaires : les données primaires qualitatives et les données primaires quantitatives. Les données primaires qualitatives visent à approfondir les sujets de recherche en amenant le répondant à s’exprimer librement ; elles sufsent parfois pour combler les besoins en information de l’entreprise. En outre, ces méthodes peuvent faciliter l’élaboration des questions de fond. Elles sont généralement obtenues grâce aux groupes de discussion ou à l’entrevue en profondeur. Les données primaires quantitatives, quant à elles, visent à faciliter la prise de décision des gestionnaires en fournissant des prédictions et des explications se basant sur des statistiques et des modèles mathématiques. Elles peuvent être recueillies au moyen de trois méthodes, soit l’observation, l’expérimentation et l’enquête par sondage.

5.3.1 Le groupe de discussion La méthode qualitative du groupe de discussion consiste à réunir autour d’une table de 8 à 12 personnes compétentes relativement au sujet de la recherche an qu’elles mettent en commun, avec l’aide d’un animateur, leurs opinions et leurs impressions. Cette démarche peut aider le gestionnaire de marketing à dénir les questions d’une enquête quantitative par sondage qui suivra, ou encore apporter sufsamment d’information pour qu’il puisse prendre une décision éclairée.

Groupe de discussion ( ) Groupe généralement composé de 8 à 12 personnes qui ont des compétences liées au sujet de la recherche et qui discutent an d’émettre leurs opinions.

5.3.2 L’entrevue en profondeur Une autre méthode qualitative très utilisée est l’entrevue en profondeur. Pour la réaliser, l’interviewer se servira d’un guide d’entrevue qui comportera les thèmes CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

125

à aborder. Toute la difculté du travail de l’interviewer réside dans le fait qu’il ne doit pas diriger le répondant dans une direction précise, mais plutôt s’adapter à la conversation an que le répondant s’exprime librement tout en abordant les thèmes préalablement identiés. La différence majeure entre l’entrevue en profondeur et le groupe de discussion se situe dans l’aspect interactif : dans une entrevue en profondeur, le répondant est le seul à transmettre son opinion et par conséquent, cette opinion ne sera pas inuencée par celles des autres personnes présentes. À l’inverse, dans un groupe de discussion, le répondant est dirigé vers une question précise et pourra être inuencé par ses interlocuteurs. Le choix de la bonne méthode à utiliser dépendra souvent de l’objectif de la recherche.

5.3.3 L’observation Observation ( ) Constatation de certains états de l’environnement et de manifestations particulières des gens.

On peut dénir l’observation comme la constatation de certaines conditions de l’environnement et d’actions ou d’attitudes émanant des gens. Lorsque nous faisons un cadeau à un être cher, nous observons sa réaction. Il ne faut pas oublier que le corps parle souvent plus que la bouche ! D’ailleurs, pour de nombreuses personnes, le langage corporel est plus révélateur que les mots utilisés. Appliquée au marketing, l’observation est une méthode permettant de recueillir certaines données descriptives intéressantes. C’est par l’intermédiaire d’observateurs humains et mécaniques que s’effectue cette collecte des données. L’observateur humain est une personne qui a reçu les instructions nécessaires pour effectuer ce genre d’activité. Par exemple, l’Américain Paco Underhill est devenu célèbre avec la parution de son livre Comprendre nos comportements d’achats : la science du shopping 4. Pour établir cette « science », M. Underhill a enseigné à ses observateurs comment s’approcher le plus possible des clients en magasin sans se faire remarquer. L’observateur doit alors inscrire sur une petite che de suivi tous les comportements de la personne observée. Fait intéressant, les observations ont démontré que le comportement dans les magasins variait selon les pays. Cela a amené Envirosell, l’entreprise de Paco Underhill devenue une multinationale basée à New York, à ouvrir des succursales dans de nombreux pays (en Italie, au Japon, au Mexique, au Brésil, en Inde, en Thaïlande, en Corée du Sud, en Angleterre et en Turquie).

Oculométrie ( ) Analyse des mouvements de l’œil à l’aide d’une caméra dans le but de tenter de connaître la pensée du consommateur à un moment précis. Audimètre ( ) Appareil permettant de déterminer les heures d’écoute ainsi que les stations de radio ou de télévision captées par une personne.

En ce qui a trait à l’observation effectuée par des moyens mécaniques, plusieurs techniques visant à entrer dans la tête du consommateur sont apparues récemment. La technique la plus connue est l’oculométrie, qui consiste à analyser, au moyen d’une caméra, les mouvements de l’œil en vue de découvrir la pensée du consommateur à un moment précis. Pour ce faire, la caméra analyse la dilatation des pupilles, la fréquence des battements des paupières et le temps pendant lequel l’œil s’attarde à un endroit. Il est à noter que les moyens classiques, tels que le tourniquet et le compteur de circulation, sont encore très utiles de nos jours an d’évaluer le comportement des clients dans les commerces. L’audimètre, quant à lui, est un outil précieux pour connaître les habitudes d’écoute télévisuelle d’un consommateur cible. Voici quelques exemples d’observation d’états de l’environnement et de manifestations des gens : 4. Underhill, Paco. (2013). Comprendre nos comportements d’achats : la science du shopping, 2e éd., Paris, Pearson Education, 384 p.

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

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Bon nombre de magasins disposent d’un système de caméras. Ce système sert habituellement à détecter le vol à l’étalage, mais il peut également permettre de repérer les allées les plus fréquentées par les clients. An de mesurer l’intérêt d’une personne par rapport à un message publicitaire ou à un nouvel emballage, le responsable du marketing peut se servir de l’oculométrie. Pour déterminer les heures d’écoute ainsi que les stations de radio ou de télévision captées, Nielsen et Numéris se servent d’un audimètre. On branche celui-ci sur l’appareil choisi, et l’entreprise recueille les données de façon régulière. Les tourniquets à l’entrée des magasins permettent d’évaluer le nombre de personnes qui fréquentent ces établissements à des périodes données. Il en est de même pour le compteur de circulation, qui indique le nombre de véhicules franchissant un poste de comptage. Ce dernier appareil se révèle fort utile pendant une étude visant à localiser un futur commerce de détail.

L’oculométrie analyse la dilatation des pupilles, la fréquence des battements des paupières et le temps pendant lequel l’œil s’attarde à un endroit.

Parmi les avantages de la méthode de l’observation, celle-ci est souvent dissimulée, dans le but que les données recueillies portent sur le comportement naturel de la personne et non sur le comportement qu’elle pourrait vouloir adopter an de mieux paraître si elle était interviewée. L’observation permet également de réduire les biais dus à l’intervieweur, puisque ce dernier occupe une place très discrète dans le processus. En somme, les données recueillies par l’observation s’avèrent assez justes et précises. Certains inconvénients se rattachent également à cette méthode. Lorsque l’observation est effectuée par une personne, les résultats risquent d’être biaisés. Par exemple, la fatigue peut amener cette dernière à interpréter deux comportements identiques comme différents, et vice versa. En outre, cette méthode est limitée, en ce sens qu’elle n’amène pas à connaître les motifs, les attitudes ou les opinions des gens. En fait, elle permet de répondre à la question « Quoi ? », sans toutefois répondre à la question « Pourquoi ? ». De plus, si une personne soumise à cette méthode se sent observée, elle peut modier ses comportements et ainsi introduire un biais. Enn, l’observation est une méthode coûteuse. La rubrique « Tendance marketing », à la page suivante, présente une observation effectuée à l’aide d’un jeu vidéo.

5.3.4 L’expérimentation Lorsqu’une équipe de recherche médicale découvre un nouveau vaccin contre une maladie et qu’elle veut en déterminer l’efcacité, le vaccin expérimental est injecté à un certain nombre de sujets présélectionnés et l’équipe analyse les résultats. Cette expérience permet de vérier une relation de cause (vaccin) à effet (immunité). En marketing, il existe des situations où ce type de méthode peut convenir. Par exemple, l’expérimentation peut être utile pour déterminer : ■ ■

Expérimentation ( ) Vérication par une expérience d’une hypothèse énoncée à partir d’un sujet de recherche.

l’efcacité d’un étalage situé à un point de vente ; le type d’emballage à utiliser ;

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

127

TENDANCE MARKETING AXER LE MARKETING SUR LES DONNÉES

TENDANCE

[M. Ralph Van Coillie, directeur principal, solutions d’intelligence d’affaires au Mouvement Desjardins] afrme que les employés qui veulent intégrer le data-driven marketing dans la culture de leur entreprise doivent s’assurer que le premier projet qu’ils choisiront deviendra une preuve de concept. Il parle d’une expérience personnelle vécue chez le fabricant de jouets Mega Bloks. […] « Chez Mega Bloks, nous devions modier les emballages de certains jouets. Comme il nous était impossible de nous adresser directement aux enfants en vertu de la loi, nous avons choisi d’insérer un jeu vidéo dans chaque boîte pour donner la possibilité aux joueurs de prolonger leur expérience dans un monde virtuel. Cela nous a permis, par exemple, de mesurer les comportements observés dans le jeu vidéo, de voir où les joueurs se dirigeaient et s’ils choisissaient un dragon rouge ou bleu », explique-t-il. Résultat, l’entreprise montréalaise – récemment rachetée par le géant américain Mattel – a reçu 10 millions de visiteurs uniques la première année, alors que les chiffres étaient de 300 000 auparavant. « La masse critique a fait en sorte que l’information avait plus de valeur pour l’organisation. L’analyse marketing a permis de mieux cibler la prochaine version de l’emballage du jouet et a entraîné une hausse exponentielle des budgets pour les projets subséquents », dit-il.

M. Van Coillie parle aussi de la technologie Ajusto chez Desjardins, qui est issue d’un concept marketing d’analyse de données. « Auparavant, il manquait l’information précise pour comprendre le comportement des individus sur la route an de récompenser les bons conducteurs, ce que le module rend possible », dit-il. Ajusto permet aux bons conducteurs d’économiser jusqu’à 25 % sur leur assurance auto au moment de son renouvellement. […] À VOTRE AVIS ■

Est-il rentable pour une entreprise de concevoir un jeu vidéo dans le but d’effectuer une recherche marketing ?

Source : Extrait de Lalonde, Denis. (20 septembre 2014). « Axer le marketing sur les données »,

■ ■

le texte publicitaire le plus efcace ; la version d’un produit qui aura la préférence du public 5.

Dans chacun de ces cas, le responsable du marketing vérie une relation de cause à effet. La plupart du temps, il s’agit de découvrir l’impact d’une variable stratégique du marketing sur les ventes. On peut donc concevoir l’expérimentation de la façon suivante : un sujet, évoluant dans un environnement contrôlé ou non, reçoit certains stimuli que choisit le chercheur an de provoquer des résultats ; celui-ci analyse ensuite les résultats an de vérier la relation susceptible d’exister entre le résultat observé et l’agent causal. 5. Kotler, Philip. (1973). Marketing management : analyse, planication, contrôle, 2e éd., Paris, PubliUnion, p. 376.

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PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

Prenons l’exemple ctif d’une entreprise qui voudrait commercialiser des planches à neige, mais qui ne sait pas sur quel avantage du produit baser sa communication. L’entreprise pourrait lancer sa planche à neige dans deux localités ayant un prol sociodémographique similaire. Dans une localité, elle vanterait la vitesse de la planche et dans l’autre, sa rigidité qui permet d’effectuer des sauts. Si les ventes sont faibles dans la première localité et fortes dans la deuxième, l’entreprise saura qu’elle doit miser sur la rigidité des planches à neige lorsque son produit sera offert à l’ensemble du marché. L’expérimentation aura donc permis à l’entreprise de découvrir la façon appropriée de promouvoir son nouveau produit. Dans ce cas, le stimulus testé a été le type de communication et le résultat, le niveau des ventes. Cette expérience s’est déroulée sur deux marchés géographiques et dans un environnement incontrôlable. L’expérimentation constitue la seule méthode qui permette de vérier des relations de cause à effet en marketing. Toutefois, on doit savoir utiliser cette méthode avec discernement, car une expérience peut entraîner des réactions de la part de la concurrence qui auront pour effet de biaiser les résultats. Par exemple, imaginons un fabricant de biscuits qui désire tester le prix de son produit. Il présente son produit à différents prix dans diverses localités pour connaître le prix le plus approprié au marché visé. Si un de ses concurrents remarque que l’entreprise effectue une expérimentation, il pourrait en proter pour fausser le test en achetant tous les lots de biscuits. De cette façon, les résultats ne seraient pas valables. L’expérimentation permet aussi de vérier une stratégie marketing. Dans ce cas, on vérie les quatre variables du marketing mix au moyen d’un test de marché, comme nous l’avons vu au chapitre 3. Si le lancement du produit est réussi au cours du test de marché, l’entreprise peut envisager de le commercialiser à l’échelle nationale. En somme, quoique l’expérimentation soit très utile au responsable du marketing puisqu’elle aide à valider le choix d’une stratégie marketing sur un petit échantillon de consommateurs, il devra l’utiliser avec précaution puisqu’il s’agit d’une méthode coûteuse qui risque de dévoiler les intentions de l’entreprise à la concurrence. Pour ces raisons, certaines entreprises, comme Google, font le choix risqué de lancer un produit sans réaliser d’étude de marché. Ces entreprises disent qu’elles pratiquent le marketing de l’expérimentation 6, c’est-à-dire qu’elles lancent un produit rapidement tout en le sachant imparfait et l’améliorent plus tard en fonction des commentaires de leurs clients. Une expérimentation étant très coûteuse, les gestionnaires de marketing aimeraient avoir la possibilité de se tourner vers le neuromarketing pour tester des produits. La rubrique « Parole d’expert » à la page suivante présente quelques constats émanant de ce type de recherche.

6. Gless, Étienne. (4 mai 2012). « Face à l’imprévisible, passez au marketing de l’expérimentation ! », L’entreprise, [En ligne], http://lentreprise.lexpress.fr/developpement-et-innover/michel-hebert-logicconsulting-anticiper-l-imprevisible-par-l-experimentation_32603.html (Page consultée le 18 janvier 2017).

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

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PAROLE D’EXPERT

EXPERT

QUELQUES CONSEILS DE NEUROSCIENCE AFIN D’AIDER VOTRE MARKETING Guillaume Fortin, président, Neurométric

Jonathan Martin, chef du marketing chez EMC, a bien résumé le 27 mai dernier, lors de la conférence de C2-MTL, le modèle désuet du « marketing par interruption » où le consommateur d’aujourd’hui est maintenant désensibilisé et de moins en moins engagé par ce type de pratique, dû à une exposition surabondante de stimuli publicitaires de toute sorte. Ainsi, nous avons été témoins, ces dernières années, de l’émergence d’une nouvelle industrie : la neuroscience appliquée au consommateur, ou « neuromarketing ». Le neuromarketing est, par dénition, l’utilisation d’outils et d’approches en neuroscience an d’étudier le comportement du consommateur. Les recherches de cette industrie ont permis d’identier des pistes de solutions an d’engager davantage les consommateurs et d’améliorer l’impact de votre marketing. Voici quelques trucs : 1. Votre campagne doit être émouvante Ces trente dernières années, l’IPA databank a recensé, parmi plus de 1400 études de cas, les campagnes les plus efcaces. La conclusion de sa recherche révéla une plus grande efcacité des campagnes ciblant l’émotion des consommateurs plutôt que celles se concentrant sur le côté rationnel des caractéristiques du produit. L’émotion favorise également la mémorisation du message publicitaire. Utilisez les couleurs de façon juste an d’évoquer des réponses émotives positives chez les consommateurs. 2. Utilisez des visuels puissants Près des deux tiers des consommateurs sont des apprenants visuels. N’hésitez pas à intégrer des images et des vidéos dans vos contenus et campagnes. Il y a également un lien entre les images et la mémorisation : les images suscitent davantage la rétention et la mémorisation que ce qui a été lu par le consommateur. 3. Contrastez votre et répétez-le Vous désirez porter le regard de vos utilisateurs sur un endroit précis à cliquer ? Assurez-vous d’avoir un bon contraste et n’hésitez pas à utiliser des indices visuels apparents comme des

èches. Réutilisez et répétez votre le plus possible sans en abuser, car plus nous sommes exposés à un stimulus, plus grande est la probabilité que nous l’aimions.

4. Assurez-vous d’une bonne lisibilité Particulièrement importante pour les emballages, une lisibilité claire et évidente est primordiale pour une efcacité accrue. Des éléments visuels trop chargés et condensés sur l’emballage évoquent une dimension négative, et des éléments superus mènent à une émotion neutre chez les consommateurs. La refonte du packaging de Chips Ahoy à l’aide du neuromarketing en est un bon exemple. 5. Faites le lien entre l’attention et la décision d’achat Une récente étude américaine démontre que l’attirance visuelle et le temps passé sur un emballage au supermarché inuent sur la décision d’achat du produit. En résumé, plus on passe de temps à observer un produit, plus on a tendance à l’acheter. Les chercheurs, grâce à l’oculométrie et une approche neuroinformatique, démontrent également que l’attirance visuelle du produit inue énormément sur la décision d’achat par rapport aux préférences personnelles des consommateurs, suggérant ainsi que l’attirance de l’emballage joue un rôle crucial, bien que non prédominant, dans la décision économique d’achat. 6. Sachez que les gens ne perçoivent pas tous les choses de la même façon Les consommateurs ne sont pas tous identiques. Plusieurs perçoivent les choses et les couleurs différemment. […] Cette perception dépend de nombreux paramètres tels que l’âge, le sexe, la culture et bien sûr, votre système visuel ! Assurez-vous de tenir compte de ces paramètres lors de vos tests publicitaires en recherche ! À VOTRE AVIS ■

Êtes-vous surpris d’apprendre que les gens ne perçoivent pas tous les choses de la même façon ?

Source : Fortin, Guillaume. (8 juillet 2015). « Quelques conseils de neuroscience an d’aider votre marketing »,

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Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

5.3.5 L’enquête par sondage L’enquête par sondage consiste à recueillir l’information nécessaire à la prise de décision auprès d’un groupe de personnes représentatif de la population. L’information recueillie porte habituellement sur les attitudes, les opinions, les motivations, les comportements passés, présents ou futurs (les intentions d’achat), les préférences des consommateurs de même que sur leurs carac­ téristiques sociodémographiques. Puisqu’il serait trop coûteux et fastidieux de mener une telle enquête auprès de la population totale, un échantillon est pré­ levé et fait l’objet du sondage en question. La rubrique « Info­média » à la page suivante présente une enquête par sondage qui a servi à analyser la réputation de plusieurs marques.

Enquête par sondage ( ) Collecte d’information auprès d’un groupe ciblé qui représente un échantillon valable de la population.

FAITES LE POINT 8 9 10

Quel genre d’information peut-on recueillir par la méthode de l’observation ? Quels sont les possibles inconvénients de l’expérimentation ? Comment se déroule un groupe de discussion ?

5.4 LES ÉTAPES DE L’ENQUÊTE PAR SONDAGE La conduite d’une enquête par sondage n’est pas chose facile. Il faut être très méthodique si l’on veut éviter des pertes inutiles d’argent et de temps. La gure 5.5 présente les étapes à franchir pour mener à bien une telle enquête.

FIGURE 5.5 LES ÉTAPES D’UNE ENQUÊTE PAR SONDAGE

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

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INFO-MÉDIA LA RÉPUTATION DES ENTREPRISES S’AFFERMIT... UN PEU […] Google, Heinz et le Groupe Jean Coutu occupent encore cette année le haut du classement des entreprises les plus admirées du Québec. Malgré un début d’embellie généralisée, d’autres, comme Bombardier et Volkswagen, frôlent plutôt la catastrophe, au point que l’une d’elles est allée rejoindre les Bell et SNCLavalin à la queue du peloton.

MÉDIA

S’il est possible de reconquérir l’amour des Québécois, ceux-ci ne sont pas pour autant prêts à l’offrir les yeux fermés. C’est ce qui ressort des résultats de la dernière édition de l’enquête annuelle menée par la rme Léger depuis 1994. Cette fois-ci, un total de 298 entreprises ont vu leur réputation être sondée et comparée, auprès de quelque 13 000 répondants. […] Ainsi, aux habitués du top 20 que sont Jean Coutu, le Cirque du Soleil, Canadian Tire et Tim Hortons, on remarque la remontée de nombreuses sociétés américaines comme Heinz, Kellogg, Kraft et Campbell. Non seulement ces dernières parviennent à se hisser parmi les 12 premières du classement, mais elles améliorent toutes leur indice de réputation. […] Avec ces entreprises, les Québécois ont développé – sans nécessairement s’en rendre compte – une grande relation de proximité, explique Bernard Motulsky, professeur titulaire de la Chaire de relations publiques et communication marketing de l’UQAM. « Ce sont des marques qui nous sautent au visage chaque fois qu’on ouvre le frigo ou qu’on entre dans un restaurant. Elles sont tellement imbriquées dans nos vies que, dès que le contexte appelle à un retour à ce qui nous est familier, elles ressurgissent », dit-il. Si cela est vrai pour un Kellogg et autres transformateurs alimentaires, c’est de plus en plus vrai également de toutes les entreprises liées aux nouvelles technologies, à Internet et aux réseaux sociaux. Le cas de Google, encore première au palmarès cette année, saute aux yeux. Les remontées de Facebook (+ 15), Amazon (+ 8) et Apple (+ 5) en sont aussi une illustration.

de gens, Facebook est devenu l’équivalent du téléjournal de n de soirée », illustre Luc Dupont, professeur de marketing à l’Université d’Ottawa et chercheur associé au Laboratoire de recherche en communication marketing aflié au Groupe Cossette.

Les meilleurs... les moins chers Autre constat clair, les Québécois sont sensibles aux indices qui s’orientent tous vers un ralentissement économique, soutient le professeur Dupont. C’est ce qui explique que le secteur des magasins de rabais connaisse la plus grande hausse de réputation cette année. Dollarama, Rossy et Tigre Géant ont un indice de réputation en hausse d’un record de 11 points en moyenne. Le même phénomène s’observe dans le secteur de l’alimentation. Les enseignes d’escompte comme Super C (+ 10) et Maxi (+ 6) remportent les plus grandes améliorations de leur réputation, face à des enseignes comme IGA (- 4) et Metro (- 1), perçues ou reconnues comme offrant les paniers d’épicerie les plus chers. […]

Bien que ces entreprises soient étrangères, les Québécois ont développé avec elles une relation proche, affective. « Pour beaucoup

À VOTRE AVIS ■

Les résultats de cette recherche pourraient-ils être utiles aux entreprises citées dans le texte ?

Source : Jolicœur, Martin. (19 mars 2016). « La réputation des entreprises s’affermit... un peu »,

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Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

5.4.1 La détermination de l’objectif de l’enquête L’objectif de l’enquête doit correspondre aux besoins qui ont provoqué la tenue d’une enquête. Bon nombre d’entreprises se préoccupent continuellement de : ■

■

■

tester la clientèle cible avant la mise en marché d’un nouveau produit ; savoir si les clients accepteront ou refuseront leurs produits et de connaître les attentes et les désirs de ces clients ; connaître la perception qu’ont les consommateurs des services qu’elles offrent ou de l’image qu’elles projettent.

Une fois l’objet de l’enquête déterminé, le responsable du marketing doit élaborer le contenu du questionnaire, décider de l’échantillonnage et choisir le mode de diffusion approprié. Lorsqu’il effectuera ce travail, il devra considérer les interrelations existant entre ces trois éléments.

Au cours de la rédaction du questionnaire, on doit être attentif au langage utilisé pour la formulation des questions.

5.4.2 Le questionnaire Bien qu’à première vue la création d’un questionnaire puisse sembler une opération simple, il s’agit d’une démarche ardue et très technique, puisqu’il faut s’assurer que le questionnaire répond bien à la problématique de recherche et qu’il ne comporte pas de biais. Avant qu’un questionnaire ne soit rendu public, il y a trois étapes à franchir : 1. L’ébauche du questionnaire ; 2. Le prétest de ce questionnaire ; 3. La mise au point du questionnaire nal. L’ébauche du questionnaire exige que le spécialiste du marketing prenne certaines décisions relatives aux types de questions, à leur forme, à leur nombre et à l’ordre de leur présentation. Comme le démontre le tableau 5.4, un questionnaire comprend généralement trois catégories de questions, à savoir les questions d’amorce, les questions de fond et les questions d’identication. Le nombre de questions est variable puisqu’il sera inuencé par le type de produit et l’objectif de la recherche. Il importe de bien tester les questions pour que celles-ci TABLEAU 5.4

LES TROIS CATÉGORIES DE QUESTIONS DANS UN QUESTIONNAIRE

Catégorie de questions

Dénition

Questions d’amorce

Placées au début, ces questions servent à susciter l’intérêt du répondant.

Questions de fond

Placées au milieu, ces questions touchent directement l’objet de l’enquête.

Questions d’identication

Placées à la n, ces questions servent à recueillir certains éléments d’information de nature sociodémographique.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

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engendrent les résultats escomptés. Une question jugée inutile par le répondant aurait pour conséquence de le décourager de remplir le questionnaire. De plus, le nombre de questions doit tenir compte de la méthode employée. Si le mode de diffusion est le téléphone ou Internet, le questionnaire devra être relativement court. Si le questionnaire est expédié par la poste ou encore présenté à domicile ou à l’extérieur du domicile par un intervieweur, le questionnaire pourra être plus long tout en étant dynamique. Le spécialiste doit adopter le principe de l’économie : obtenir l’information désirée à l’aide du minimum de questions an de diminuer le taux d’abandon et de non-réponse. De plus, on doit être attentif au langage utilisé pour la formulation des questions. Il est ordinairement reconnu que le langage doit être adapté aux personnes à interroger et non pas à celles qui formulent les questions. Pour chaque catégorie de questions, deux types de questions peuvent constituer le questionnaire : ce sont les questions de type ouvert et celles de type fermé (voir le tableau 5.5). Une fois que le questionnaire a été établi, on peut passer à la deuxième étape. Prétest ( ) Étape de validation du questionnaire auprès de personnes choisies au hasard.

Le prétest permet de déceler les faiblesses du questionnaire initial. On fait alors passer le questionnaire, autant que possible à des personnes choisies au hasard qui appartiennent au marché visé par le produit. Cette étape est importante dans la mesure où elle aide à découvrir certaines erreurs dans le questionnaire qui pourraient se révéler fort coûteuses.

Questionnaire nal ( ) Questionnaire validé et prêt à être soumis.

La dernière étape est la mise au point du questionnaire nal. À partir des résultats du prétest, il est parfois nécessaire de modier le questionnaire. Il peut s’agir d’un remaniement partiel ou majeur. Il faudra peut-être même effectuer un prétest pour le nouveau questionnaire.

TABLEAU 5.5

LES TYPES DE QUESTIONS

Type de questions

Description

Exemple

Ouvert

Permet au répondant d’utiliser son propre langage.

Que pensez-vous de la couleur de l’emballage ?

Fermé dichotomique

Propose une alternative.

Consommez-vous des produits alcoolisés tous les jours ? Oui  Non 

Fermé à choix multiple

Permet au répondant de sélectionner sa réponse parmi plus de deux options.

Quelle pharmacie fréquentez-vous ? Pharmacie A  Pharmacie B  Pharmacie C 

Fermé à échelle

Permet une réponse sur une échelle graduée lorsque le répondant peut situer sa préférence sur un continuum.

Sur une échelle de 1 à 6, 1 signiant « Totalement insatisfait » et 6 signiant « Totalement satisfait », comment évaluez-vous votre satisfaction à l’égard de votre nouveau véhicule ? 1 2

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Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

3 4 5

6

5.4.3 L’échantillonnage Le sondage idéal consisterait à interroger la population en entier. Toutefois, comme nous l’avons vu, cela représente une tâche trop exigeante, voire impossible. On choisit donc une partie de la population pour répondre au nom de l’ensemble : cela constitue l’échantillon. Le choix des personnes à interroger peut se faire de façon probabiliste (aléatoire) ou non probabiliste (non aléatoire). Ce choix s’effectue de façon probabiliste si chaque membre de la population a une chance connue d’être sélectionné. En conséquence, le choix des personnes n’est pas laissé à la discrétion du spécialiste ou de l’intervieweur, mais il relève du hasard. De cette façon, le spécialiste peut déterminer, à partir d’analyses statistiques, le risque d’erreur que représente cet échantillon et peut généraliser ses résultats à l’ensemble de la population. En d’autres termes, il pourra tenir pour acquis que l’étude qu’il a réalisée sur quelques individus est représentative de l’ensemble de la population.

Échantillon ( ) Fraction représentative d’une population choisie en vue d’un sondage.

Un échantillonnage non probabiliste est effectué lorsque le choix des personnes à rencontrer se base sur le jugement du spécialiste du marketing ou de l’intervieweur. Dans ce cas, les résultats ne peuvent être généralisés à la population entière. Il existe une multitude de façons de procéder à ce genre d’échantillonnage. Ainsi, à partir d’un certain cadre d’échantillonnage qui ressemblera à la cible visée, le spécialiste peut sélectionner des personnes sans se soucier du hasard. Par exemple, si une boutique de vêtements voulait faire une étude pour évaluer la satisfaction de sa clientèle, elle pourrait rencontrer 40 clientes à leur sortie de la boutique.

Cadre d’échantillonnage ( ) Liste de personnes possédant les caractéristiques recherchées.

5.4.4 Les modes de diffusion Il existe cinq modes de diffusion, aussi appelés « supports », pour transmettre une enquête (voir le tableau 5.6 à la page suivante). Ainsi, le questionnaire peut être expédié par courrier, par Internet (courriel, site Web, médias sociaux), rempli à la suite d’un entretien téléphonique, rempli à la suite d’une rencontre avec un enquêteur sur le lieu de vente, au domicile ou ailleurs, ou, enn, rempli de façon volontaire et autonome sur le lieu de vente. Chaque mode de diffusion présente des avantages et des inconvénients.

5.4.5 La collecte des données À l’étape de la collecte des données, les questionnaires sont remplis en fonction du mode de diffusion privilégié. En ce qui concerne le courrier et le courriel, une lettre d’accompagnement précédera le questionnaire. De plus, on verra à effectuer un rappel peu de temps après l’envoi des questionnaires. Ce rappel s’avère utile pour inciter la personne qui n’a pas encore répondu à remplir sa tâche et pour remercier de nouveau la personne qui a pris soin de répondre promptement. Durant la collecte des données, il est indispensable que le responsable de l’enquête voie à ce que tout se déroule normalement. Il doit vérier le travail des enquêteurs et corriger les erreurs qui pourraient se glisser. Chacun d’entre eux doit bien comprendre les instructions sur le déroulement de l’enquête et l’objectif visé, sinon il est possible que cela entraîne des dépenses inutiles ou que tout le travail qui a été effectué auparavant soit gâché.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

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TABLEAU 5.6

LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DES MODES DE DIFFUSION UTILISÉS POUR LES ENQUÊTES

Mode de diffusion utilisé

Avantages

Inconvénients

Internet (courriel, site Web et médias sociaux)

• Aucuns frais d’envoi et possibilité d’utiliser des • Taux de réponse faible si le questionnaire est sites gratuits pour héberger le questionnaire envoyé par courriel, étant donné qu’il est plutôt (comme SurveyMonkey et Google Forms). impersonnel. • Taux de réponse élevé si le questionnaire est envoyé • Difculté à créer une liste d’envois contenant par un ami à l’aide des médias sociaux. les bonnes adresses de courriel. • Grande rapidité, car l’entreprise reçoit le question- • Qualité faible puisqu’il est possible qu’une personne naire dès qu’il est rempli. réponde plus d’une fois et qu’il est difcile d’évaluer la représentativité de l’échantillon. • Analyse des données facilitée, car elles sont déjà sous forme informatique.

Téléphone

• Comporte une certaine souplesse et un taux de réponse acceptable.

• Quantité d’information peu élevée parce que le répondant est peu disposé à consacrer beaucoup de temps à répondre. • Difculté à joindre certains groupes de personnes étant donné que de nombreux foyers n’ont plus de ligne de téléphone xe à leur domicile.

Entrevue personnelle

• Offre une grande souplesse. • Quantité d’information élevée et de bonne qualité, puisque l’enquêteur peut poser plus de questions ouvertes. • Présente un bon taux de réponse.

• Coûts pouvant devenir élevés. • Risque de biais en raison de la présence de l’intervieweur.

Façon volontaire et autonome sur le lieu de vente

• Qualité de l’échantillon puisque les répondants fréquentent le commerce. • Informations de qualité, car le consommateur est à l’aise pour livrer sa pensée. • Coût faible, car le consommateur remplit lui-même le questionnaire.

• Taux de réponse moyen, car les consommateurs sont pressés (taux de réponse meilleur lorsqu’il ne s’agit pas d’une simple boîte à suggestions). • Possibilité que le questionnaire soit mal rempli.

Courrier

• Grande quantité d’information, car le répondant remplit le questionnaire lorsqu’il le désire.

• Faible taux de réponse, à moins que le répondant ne touche une récompense et qu’une envelopperéponse affranchie ne soit envoyée.

5.4.6 Le traitement des données L’étape du traitement des données réduit le nombre de questionnaires à un ensemble de données susceptibles d’être analysées. Si le mode de diffusion est le téléphone ou l’entrevue, on doit coder les réponses et compléter les feuilles de données informatiques sous cette nouvelle forme. Par exemple, « oui » peut être traduit par « 1 » et « non », par « 2 ». Il faut savoir que cette étape est effectuée automatiquement lorsque le questionnaire est rempli sur Internet.

5.4.7 L’analyse des données L’analyse des données proprement dite représente l’aboutissement de tous les efforts déployés lors des étapes précédentes. Quoique l’informatique constitue une aide précieuse pour le spécialiste, elle n’arrive pas d’elle-même à détecter les pistes de

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Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

recherche. Malgré tout le crédit qui lui revient, l'ordinateur n'est pas intelligent à ce point... Une grande partie du travail du spécialiste consiste donc à déterminer la façon dont on devra étudier les données quantitatives an d’obtenir les solutions possibles aux problèmes de l’entreprise. Les principaux logiciels informatiques de traitement statistique des données, tels que SPSS et SAS, et les tableurs, comme Excel, permettent de transformer les données en informations utiles au gestionnaire de marketing, en calculant entre autres les pourcentages, les moyennes et les fréquences. L’image ci-contre consiste en une feuille de données entrée dans le logiciel SPSS. On remarque que chaque ligne correspond à un répondant. L’illustration révèle que sept personnes ont répondu au questionnaire. Chacune des quatre colonnes représente une réponse codée à une question.

5.4.8 La présentation des résultats Après l’analyse des données qui permet de transformer les données en informations utiles, le responsable de l’enquête par sondage devra être en mesure de présenter les résultats de façon brève et percutante. Les gestionnaires étant surchargés, ils veulent connaître les conclusions essentielles de l’analyse an de prendre des décisions éclairées. Cela n’est toutefois pas chose simple. Comme le disait Mark Twain : « Si vous me demandez de prendre la parole durant deux heures, je suis prêt à l’instant. Si vous voulez que je limite mon discours à cinq minutes, j’aurai besoin de quelques semaines de préparation 7. » Lors d’une présentation orale, le support visuel doit être aéré an de faciliter le repérage des informations. Il peut contenir quelques animations, mais le présentateur devra s’assurer qu’elle contribue à faire ressortir les éléments importants. Le rapport écrit doit contenir un sommaire exécutif, qui est une synthèse des résultats de recherche d’environ deux pages.

FAITES LE POINT 11 12

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Quelles sont les étapes à franchir au cours d’une enquête par sondage ? Donnez un exemple, autre que celui du présent ouvrage : a) de question de type ouvert ; b) de question de type fermé ; c) de question de type dichotomique ; d) de question à choix multiple. Quels sont les avantages et les inconvénients liés à la diffusion d’un questionnaire par courriel plutôt que par téléphone ?

7. Twain, Mark. « Quotable Quote », Goodreads, [En ligne], www.goodreads.com/quotes/354810-if-youwant-me-to-give-you-a-two-hour-presentation (Page consultée le 20 septembre 2016).

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La recherche marketing et la veille stratégique

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5.5 LA VEILLE STRATÉGIQUE La recherche marketing n’est pas le seul moyen dont dispose le gestionnaire de marketing pour obtenir des informations utiles visant à faciliter sa prise de décision. Les entreprises ont également recours à la veille stratégique. Cette dernière vise à tenir l’entreprise informée de tous les changements pouvant survenir dans son environnement. Avec le développement d’Internet, la veille stratégique s’avère souvent un moyen plus rapide et moins coûteux que la recherche commerciale d’obtenir de l’information. Plusieurs entreprises se sont spécialisées dans la veille stratégique. C’est le cas de Cision et Meltwater, qui scrutent les médias conventionnels et les médias sociaux pour le compte d’entreprises clientes. Il est également possible de faire appel gratuitement aux services de Google Alertes. Il suft qu’une personne inscrive les mots clés désirés, la fréquence à laquelle elle désire recevoir les résultats de recherche ainsi que son courriel, et Google Alertes l’avertira dès qu’une information sur le sujet désiré s’afchera sur le Web. Le tableau 5.7 présente la veille stratégique et ses trois composantes : la veille de l’environnement d’affaires, la veille technologique et la veille concurrentielle.

TABLEAU 5.7

LA VEILLE STRATÉGIQUE

Type de veille

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PARTIE II

Description

Veille de l’environnement d’affaires

Elle surveille les variations de l’environnement global dans lequel évolue l’entreprise (PESTE) ( ). Par exemple, une entreprise pourrait lire les quotidiens an de détecter les changements qui se produisent dans l’environnement socioculturel et qui sont susceptibles d’engendrer de nouvelles tendances de consommation et des opportunités d’affaires. Elle pourrait aussi s’intéresser aux procédés de fabrication ainsi qu’au contenu technologique des produits commercialisés dans d’autres pays.

Veille de l’image de marque

À l’ère des médias sociaux, les commentaires de la clientèle sont lus par un grand nombre de personnes et peuvent rapidement entacher l’image d’une entreprise. Par exemple, il est possible d’écrire des commentaires sur les pages Facebook des entreprises, sur Google Review ou sur les sites spécialisés comme Trip Advisor. N’importe qui peut également tourner des vidéos et les diffuser sur YouTube. An de préserver leur image de marque, les entreprises engagent des gestionnaires de communauté qui répondent aux commentaires de la clientèle et s’assurent que les commentaires négatifs ne fassent pas boule de neige.

Veille concurrentielle

Les médias généraux et spécialisés, tout comme Internet et les services gouvernementaux, regorgent de renseignements sur les activités d’entreprises rivales ; ainsi, la veille concurrentielle permet au gestionnaire de marketing de prêter attention à tout mouvement de ses concurrents actuels et potentiels pouvant compromettre l’efcacité de sa stratégie marketing.

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

FAITES LE POINT 15

Expliquez les différents types de veille stratégique. Quels sont les avantages et les inconvénients associés à la veille stratégique comparativement à ceux de la recherche marketing pour obtenir de l’information ?

Le gestionnaire de marketing a recours à la recherche marketing et à la veille stratégique pour satisfaire ses besoins en information. Cette information, qui s’avère essentielle à la prise de décision, concerne aussi bien l’état des variables qui constituent l’environnement de la rme que les réactions du consommateur ou les modications qui se produisent chez lui.

La recherche marketing La recherche marketing a pour tâche de recueillir, de consigner et d’analyser l’information relative à un problème de marketing. Pour ce faire, elle doit suivre un processus systématique comprenant de multiples étapes. De façon générale, le chercheur doit d’abord procéder à une analyse minutieuse de la situation et à une dénition la plus précise possible du problème auquel fait face l’entreprise. Dans certains cas, une recherche informelle sera sufsante pour recueillir l’information, alors que dans d’autres, il faudra entreprendre une recherche formelle.

RÉSUMÉ

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La recherche formelle de données secondaires La recherche formelle de données secondaires consiste à recueillir des informations disponibles. Elle peut être effectuée à l’aide de sources internes (service de la comptabilité, force de vente) ou externes (gouvernements, entreprises spécialisées, organismes sans but lucratif).

La recherche formelle de données primaires Les données primaires sont divisées en deux groupes : les données primaires qualitatives (groupes de discussion et entrevue individuelle en profondeur) et les données primaires quantitatives (observation, expérimentation et enquête par sondage).

Les étapes de l’enquête par sondage L’enquête par sondage est un processus complexe. Les principales étapes de celleci sont la détermination de l’objectif de l’enquête, la création d’un questionnaire, l’échantillonnage, les modes de diffusion pour transmettre une enquête, la collecte, le traitement et l’analyse des données menant à la présentation du rapport de recherche.

La veille stratégique La veille stratégique tient l’entreprise informée de tous les changements pouvant survenir dans son environnement. Elle comporte trois composantes essentielles : la veille de l’environnement d’affaires, la veille de l’image de marque et la veille concurrentielle.

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RETOUR MISE EN SITUATION Plus de 75 % des Québécois de 18-44 ans possèdent un téléphone intelligent Le marché des appareils mobiles a afché une croissance rapide et a fortement pénétré le marché québécois. Au cours des prochaines années, il est probable que la croissance diminue, car la majorité de la population possède déjà un appareil. La concurrence sera donc très forte entre les entreprises offrant des téléphones intelligents, car elles tenteront d’augmenter leurs parts de marché en séduisant les clients de la concurrence.

À VOUS DE JOUER Exercice 01 Marque citoyenne ; ce qu’en dit la recherche 1. Quels sont les incontournables pour être perçue comme une entreprise responsable ? Selon une étude menée auprès de 600 consommateurs québécois, la moitié d’entre eux estiment qu’une entreprise qui se dit responsable doit minimalement avoir un code d’éthique, publier un rapport de développement durable et adopter une politique d’achat responsable. Les activités philanthropiques arrivent loin derrière avec 18 %. 2. Les consommateurs sont-ils encore méants face à l’argument vert ? Oui. Durant les années 2006-2008, époque faste du les consommateurs ont été surexposés à des publicités opportunistes et mensongères. Dix ans plus tard, selon l’Observatoire de la consommation responsable, les marques qui mettent en marché des produits au positionnement écologique doivent jongler avec la méance de quatre Québécois sur cinq. 3. Une certication environnementale sur l’emballage d’un produit, ça aide ? Pas nécessairement. Avec une centaine de certications sur le marché, les consommateurs ne savent plus où donner de la tête. Ainsi, la simple certication sans explication peut engendrer le scepticisme. Selon l’une des recherches présentées, une description plus détaillée des qualités environnementales du produit aurait plus de poids. Les savons Dr. Bronner en représentent un bon exemple ; en plus de leurs nombreuses certications, l’on peut lire sur leur emballage l’histoire de la famille Bronner et son engagement sociétal et environnemental. Pas surprenant que la marque

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Dans le but de mieux concurrencer le système d’exploitation Android, l’entreprise Apple devra effectuer une enquête pour évaluer la satisfaction de la clientèle face à son système d’exploitation. Elle devra aussi comparer la perception qu’ont les consommateurs face à ses produits et à ceux de la concurrence. Finalement, elle devra s’assurer de bien connaître sa clientèle cible en déterminant son prol sociodémographique, son historique d’achat et ses habitudes d’utilisation des appareils mobiles.

vive une véritable histoire d’amour avec les consommateurs « vert foncé » depuis les années 60. Bref, sans explication, la certication est une anti-histoire de marque et ne garantit en rien la crédibilité de l’argument vert. […] Questions Vous êtes propriétaire d’un restaurant de restauration rapide et vous vous demandez si vous devriez en faire plus pour devenir une entreprise responsable. An de prendre une décision éclairée, vous entre prenez une recherche de données secondaires. Vous aimeriez obtenir les informations suivantes : 1 Est-ce que votre principal concurrent, McDonald’s, est une marque citoyenne ? (Pour le savoir, rendez-vous sur le site de McDonald’s.) 2 Est-ce que le respect de l’environnement est une préoccupation pour les Québécois ? Source : Desgagné-Éthier, Flavie. (7 juin 2016). « Marque citoyenne ; ce qu’en dit la recherche », .

Exercice 02 Les Canadiens en amour avec Costco Les clients de Costco ont souvent l’impression que c’est la veille de Noël quand ils s’y cherchent désespérément une place de stationnement. Et pour cause : les ventes du détaillant augmentent de deux à cinq fois plus vite que celles de ses concurrents directs. Une tendance observée depuis plusieurs trimestres. Constats et explications. Au cours des six derniers mois, Costco a augmenté ses ventes comparables au Canada de 10 % par rapport à la même période un an plus tôt. Il s’agit d’une donnée clé dans l’industrie du détail, car elle

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

exclut des facteurs de volatilité comme le prix de l’essence et la variation du nombre de magasins. […] Ce résultat n’est pas qu’un soubresaut ponctuel. Il fait plutôt partie d’une tendance. Costco Canada afche en effet des hausses de ventes comparables d’au moins 7 % depuis six trimestres, soit depuis septembre 2014. Les données plus anciennes n’ont jamais été divulguées par l’entreprise américaine. Les concurrents ont de quoi être jaloux. Pendant ces 18 mois, WalMart, Loblaw (Provigo et Maxi), Sobeys (IGA) et Metro (Super C) ont vu une augmentation des ventes comparables oscillant entre 0,9 et 4,5 %. […] L’augmentation constante des ventes de Costco (90 magasins au pays) lui a permis de gagner des parts de marché dans le secteur canadien de l’alimentation, afrme l’analyste Peter Sklar, de BMO Marchés des capitaux. Il les évalue à 10 % et note que ce sont d’importantes menaces pour les épiciers traditionnels. […] Comment expliquer la popularité de Costco ? L’entreprise a-t-elle changé sa stratégie, son offre, son marchandisage, ses prix ? Les dirigeants canadiens ont refusé de répondre. […] Le climat d’austérité et le ralentissement économique favorisent Costco, explique JoAnne Labrecque, experte en commerce de détail à HEC Montréal. « Le revenu disponible du consommateur n’augmente pas depuis des années, même qu’il a diminué l’an dernier. Donc, la popularité du segment des magasins à prix réduit augmente beaucoup. » […] Stratégies pour remplir les paniers La chasse aux trésors Costco achète des lots de marchandises (d’espadrilles, par exemple) qui, une fois écoulées, ne reviendront pas. Cette stratégie a deux effets. Elle augmente la loyauté des clients en rendant l’expérience de magasinage intéressante puisque l’offre varie d’une visite à l’autre. Et elle force les clients à acheter rapidement – voire impulsivement – de peur de rater une aubaine qui ne reviendra pas. Les kiosques temporaires ont le même effet. Les dégustations Mine de rien, les nombreuses dégustations offertes en magasin réussissent à convaincre les clients d’acheter quelques aliments qui n’étaient pas sur leur liste. Encore une fois, cela fait augmenter la facture. Qui augmentera peut-être davantage à la sortie. « Les hot-dog à 1,50 $, c’est l’équivalent des boulettes chez IKEA. L’offre alimentaire fait en sorte que les courses deviennent une sortie familiale », dit Craig Patterson, directeur de la recherche à la School of Retailing de l’Université de l’Alberta. Questions Vous êtes directeur chez Walmart et vous mettez la main sur les données secondaires présentées dans le texte.

1 Dressez la liste des informations disponibles qui pourraient être utiles à l’entreprise. 2 Recommandez des changements à la stratégie de l’entreprise en vous basant sur les informations recueillies. Source : Fournier, Marie-Ève. (4 mars 2016). « Les Canadiens en amour avec Costco »,

ÉTUDE DE CAS Le cinéma détrôné par les séries Les nouvelles habitudes des Canadiens changent le paysage audiovisuel, selon une étude. Seulement 5 % des lms sont vus au grand écran, contre 93 % à la maison, selon une étude effectuée auprès d’amateurs de séries télévisées et de cinéma au Canada. En outre, les téléséries ont désormais la préséance (59 %) par rapport aux lms, qui n’atteignent plus que 41 % des habitudes de consommation. Les séries, consommées dans le creux du cocon domestique, à l’unité ou en rafale, grugent le terrain traditionnellement dévolu au cinéma. Meilleures qu’avant, surtout les américaines, plus nombreuses, plus courtes, plus malléables, elles trônent en majesté. […] La rme Ad hoc recherche a été mandatée an de recueillir en avril dernier des commentaires émanant de huit groupes de discussion à Montréal, Sherbrooke, Toronto et Vancouver. But de l’opération : aider le secteur audiovisuel canadien à mieux comprendre et à mieux cibler les clientèles intéressées. […] Un kaléidoscope d’écrans Films et séries sont d’abord regardés à des ns de divertissement et de relaxation (Hollywood a la cote), plutôt que de réexion et d’intérêt stylistique, le lm dit cérébral devenant peu à peu, hélas, un « produit de niche ». Mais les nouvelles technologies permettent de voir davantage de lms et de séries qu’il y a deux ans. […] [Reste qu’]au sein de tous les groupes rencontrés, au Québec comme ailleurs, sauf chez deux ou trois individus grands cinéphiles, la quasitotalité des lms est regardée à la maison. Les sorties cinéma se réduisent à une fois par mois, voire tous les deux ou trois mois, souvent réservées aux grandes productions avec effets visuels et sonores, les consommateurs ayant, semble-t-il, atteint un point de rupture en ce qui a trait au coût, jugé de plus en plus élevé, d’une sortie en couple ou en groupe. Si la télévision est préférée aux ordinateurs et aux tablettes, pour sa taille et sa qualité de diffusion, un autre écran est utilisé quand le principal est déjà accaparé au foyer.

CHAPITRE 05

La recherche marketing et la veille stratégique

141

Fait étonnant : la bande-annonce constitue la première source de référence pour choisir le lm à voir, le bouche à oreille orientant d’abord la sélection d’une série. L’humeur (l’envie ce soir-là d’une comédie, d’un lm d’action, etc.) détermine aussi le choix d’un lm, le fait qu’on le voie seul ou avec d’autres change la donne, le buzz autour de l’œuvre entre en compte. D’autres critères, comme les avis sur Facebook, le bouche à oreille, les critiques sur les sites Web et médias traditionnels, les acteurs en vedette, le scénario participent à l’ensemble complexe des mobiles à la clé. […] Questions Vous travaillez pour une entreprise opérant des salles de cinéma. Les données secondaires présentes dans ce texte vous font rééchir à un point tel que vous décidez d’entreprendre une recherche formelle.

b) les critères importants pour les clients lors du choix d’un cinéma. Préparez quelques questions ouvertes pour stimuler la discussion et prenez en note les commentaires des participants. 2 Maintenant que vous savez quels aspects du service sont déterminants pour les consommateurs lors du choix d’un cinéma, vous décidez de faire une enquête quantitative, à l’aide d’un questionnaire, pour évaluer la satisfaction de la clientèle face à ces critères. Planiez-en toutes les étapes. Source : Tremblay, Odile. (22 septembre 2014). « Le cinéma détrôné par les séries »,

1 Vous décidez d’organiser un groupe de discussion an de déterminer : a) les circonstances dans lesquelles les clients vont au cinéma ;

142

PARTIE II

Les variables contrôlables et l’environnement du marketing

LE MARKETING MIX

I

PARTIE III CHAPITRE 06

Les produits et les services

CHAPITRE 07 Le prix

CHAPITRE 08 La distribution

CHAPITRE 09

La communication marketing

CHAPITRE

LES PRODUITS ET LES SERVICES

CHAPITRE

06

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de dénir un produit et d’en reconnaître les principales caractéristiques ; 2. d’expliquer les différentes méthodes de classication des produits sur le marché ; 3. de comprendre les différentes stratégies liées à la marque ; 4. de décrire le processus de développement d’un nouveau produit ; 5. d’expliquer le concept de cycle de vie du produit ; 6. de décrire les étapes de la planication d’une offre de service.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Snapchat va lancer ses premières lunettes connectées 6.1 Les produits et les services 6.1.1 La dénition d’un produit 6.1.2 La dénition d’un service 6.1.3 La distinction entre un produit et un service 6.2 La classication des produits sur le marché 6.2.1 Les produits industriels et les produits de consommation 6.2.2 Les produits de consommation selon le comportement d’achat

6.5 Les lignes et les gammes de produits 6.6 Le développement d’un nouveau produit 6.6.1 La génération et le ltrage des idées 6.6.2 Le test de concept 6.6.3 L’étude de rentabilité 6.6.4 Le développement et la mise au point technique 6.6.5 Le test de marché 6.6.6 La commercialisation du produit 6.7 Le cycle de vie du produit 6.7.1 Les phases du cycle de vie du produit 6.7.2 Le prolongement du cycle de vie du produit 6.7.3 L’abandon du produit

6.3 Les stratégies de la marque 6.3.1 La dénition d’une marque de commerce 6.3.2 L’utilisation d’une marque de commerce 6.3.3 La marque de commerce déposée 6.3.4 La marque du fabricant et la marque du distributeur 6.3.5 Le comarquage

6.8 Le marketing des services 6.8.1 La nature du marketing des services 6.8.2 Les services et le comportement du consommateur 6.8.3 Le processus de planication en marketing des services 6.8.4 La gestion de la qualité

6.4 Les décisions relatives au produit 6.4.1 L’emballage 6.4.2 L’étiquette 6.4.3 Les autres éléments du produit

Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Snapchat va lancer ses premières lunettes connectées Le service américain de messagerie Snapchat a annoncé samedi le lancement prochain de ses premières lunettes connectées et équipées d’une caméra miniature. Baptisées « Spectacles », elles marqueront la première incursion dans les produits électroniques du groupe américain, qui a parallèlement changé de nom pour devenir Snap.

« Snapchat a accompagné son virage stratégique d’un changement de nom. »

« Nous avons créé une des plus petites caméras au monde », afrme le groupe sur son site internet, assurant vouloir permettre aux futurs utilisateurs de se « créer des souvenirs ».

Ces lunettes de soleil, connectées par Bluetooth ou WiFi, permettront d’enregistrer des clips de 10 secondes avec un angle de vue de 115° et de les transférer automatiquement sur la messagerie Snapchat pour les partager. Le groupe, prisé pour ses messages qui disparaissent après lecture, cible résolument une clientèle jeune avec ces lunettes rondes au design fantaisiste qui seront disponibles en trois couleurs. Dans son communiqué, Snap assure que ce nouveau produit sera disponible à la vente « bientôt ». Plusieurs médias américains évoquent une sortie à l’automne. [Les lunettes Spectacles ont été mises en vente aux États-Unis en novembre 2016.]

Le géant Google avait été le premier à lancer des lunettes interactives, les « Google Glass », mais avait dû annoncer la fin de leur mise en vente en janvier 2015 faute d’avoir séduit les consommateurs. Fondé en 2011 et revendiquant plus de « 100 millions d’utilisateurs quotidiens », Snapchat a accompagné son virage stratégique d’un changement de nom, selon un communiqué. « Maintenant que nous développons d’autres produits, comme Spectacles, nous avons besoin d’un nom qui ne se limite pas à un seul produit », indique le groupe rebaptisé Snap. D’APRÈS VOUS… • Quelles sont les étapes de développement de ce nouveau produit? Pourquoi certains produits ne deviennent-ils pas un succès ou ne sont jamais commercialisés ? • Du point de vue marketing, pourquoi le choix d’un nom est-il aussi capital ?

Source : Agence France-Presse. (24 septembre 2016). « Snapchat va lancer ses premières lunettes connectées »,

.

6.1 LES PRODUITS ET LES SERVICES Le concept de produit et la dimension des services sont des notions vastes aux multiples facettes. C’est pourquoi il est important de les dénir et de les différencier.

6.1.1 La dénition d’un produit Caractéristique tangible ( ) Caractéristique physique du produit, soit les matériaux qui le composent, sa forme, son emballage, etc.

146

PARTIE III

Le marketing mix

Il existe probablement autant de dénitions du produit qu’il y a de lecteurs de cet ouvrage. En effet, de nombreuses personnes penseront avant tout à l’objet luimême, et donc s’attarderont aux caractéristiques tangibles ou physiques du produit : son matériau, sa forme ou son conditionnement (emballage). Par exemple, une personne pourrait acheter un manteau d’hiver Canada Goose en fonction du matériel utilisé ou pour sa technologie isolante.

D’autres personnes retiendront plutôt l’image projetée par le produit. Il s’agit alors des caractéristiques symboliques ou impalpables du produit, comme le prestige lié à la marque du fabricant ou les symboles associés aux formes et aux couleurs utilisées pour fabriquer le produit. Concrètement, certaines personnes achèteront ce manteau pour l’image qu’elles projetteront sur les autres. D’autres personnes, enn, penseront probablement à la garantie et au service après-vente accordés à l’acheteur pour certains types ou marques de produits. Des consommateurs opteront pour un manteau Canada Goose, car l’entreprise offre une garantie sur le matériel et la main-d’œuvre ; si un produit présente un défaut de fabrication, elle le réparera ou le remplacera à la convenance du consommateur.

Caractéristique symbolique ( ) Image projetée par le produit pouvant évoquer, entre autres, le prestige, la sécurité, le respect.

Considéré de cette façon, le produit peut être déni comme un ensemble de caractéristiques tangibles et symboliques comprenant le service après-vente et la garantie. Mais regardons de plus près l’achat de ce manteau : qu’est-ce que les gens achètent vraiment ? Lorsqu’une personne choisit un produit, achète-t-elle uniquement un ensemble de caractéristiques ? L’entreprise qui se contente d’offrir cet ensemble de caractéristiques passe outre au riche enseignement qu’elle peut tirer du concept de marketing. Comme nous l’avons constaté, le client ne consomme pas que des caractéristiques. Il est à la recherche des avantages et des bénéces qu’il pourra retirer de ses achats. Bref, il achète surtout une satisfaction. Lorsqu’une personne achète un manteau Canada Goose, le fait-elle en fonction de la technologie isolante ou pour la chaleur dont elle pourra bénécier ? Une autre personne le fait-elle vraiment pour l’image ou en vue de combler un besoin d’appartenance à un groupe ou un besoin d’estime de soi ? Finalement, ce manteau est-il acheté pour sa garantie ou pour le sentiment de sécurité qu’il procure ? Nous pouvons donc afrmer que le produit est l’assurance offerte par une entreprise à combler les besoin psychologiques ou physiologiques du marché à un moment précis. En examinant quelques publicités diffusées dans les médias dernièrement, on se rend compte qu’un élément revient dans chacune d’elles : la promesse que le produit donnera satisfaction. Autrement dit, dans une large mesure, les consommateurs achètent une satisfaction globale lorsqu’ils choisissent un produit. Par exemple, l’achat d’une nouvelle Rolex représente bien plus que l’acquisition d’une montre avec des aiguilles et des composantes d’horlogerie. La plupart des consommateurs achèteront aussi l’image que dégagent le design du produit, sa marque de commerce, etc. De là vient la notion de produit global.

Produit global ( ) Produit considéré dans sa totalité avec tous les services et accessoires qui l’accompagnent.

Lorsqu’un père et son enfant assistent au Festival d’été de Québec, les billets achetés ne leur procurent pas seulement le spectacle lui-même (des artistes évoluant sur la scène), mais également la musique, l’éclairage, la propreté des lieux ainsi que la sécurité de l’emplacement. En étant présents parmi la foule, ils retirent une satisfaction de la performance des artistes et de l’ambiance entourant le spectacle. Les souvenirs positifs que le père et son enfant en garderont conrment que les consommateurs achètent à la fois du plaisir et une expérience, d’où l’expression « marketing expérientiel ».

CHAPITRE 06

Les produits et les services

147

Jusqu’à maintenant, nous nous sommes attardés au concept de produit et l’avons principalement représenté par des biens physiques. S’il en est ainsi, c’est que, jusqu’à tout récemment, on associait surtout le marketing à la vente de produits durables et de consommation courante. Par contre, avec l’exemple du Festival d’été de Québec, on remarque que le marketing va plus loin que la notion de biens physiques, englobant aussi l’industrie des services, tels que les spectacles ou les parties de hockey.

6.1.2 La dénition d’un service

Le Festival d’été de Québec est un bel exemple de marketing expérientiel.

Avec la croissance phénoménale de l’industrie des services, le concept de produit s’est élargi pour inclure la dimension du service. Mais un service peut-il être une promesse de satisfaction au même titre qu’un produit ? Si une personne a besoin de se faire couper les cheveux, choisira-t-elle une coiffeuse pour sa technique de coupe ou pour la satisfaction que lui procurera le résultat ? La réponse à cette question permet d’afrmer que, tout comme un produit, un service doit être vu comme une promesse de satisfaction. Toutefois, existe-t-il une différence entre un produit et un service ?

6.1.3 La distinction entre un produit et un service Service ( ) Activité représentant une valeur économique sans toutefois correspondre à la production d’un bien.

An de distinguer le produit du service, examinons quatre critères : 1. La tangibilité ; 2. La capacité de stockage ; 3. La standardisation ; 4. La participation du consommateur à la réalisation ou à la distribution du produit. Un produit est tangible et standardisé, peut être stocké et sa fabrication exige peu de participation de la part de l’acheteur. Prenons l’exemple des cannes à pêche. Les cannes à pêche sont des produits que l’on fabrique et que l’on peut toucher (la tangibilité) et que l’on entrepose durant l’hiver an de pouvoir les offrir en quantité sufsante durant la saison de la pêche (la capacité de stockage). De plus, on les reproduit à la chaîne selon des spécications standard pour chaque modèle, et la qualité sera sensiblement la même pour les cannes du même modèle (la standardisation). Tout cela, en n de compte, requiert une faible participation de la part du consommateur en ce qui concerne la fabrication ou la distribution du produit. À l’opposé, un service n’est ni tangible ni standardisé et il ne peut être stocké. De plus, il exige une certaine participation de la part de l’acheteur. Considérons l’exemple suivant. Un étudiant en n de session se dirige vers un centre de santé pour obtenir un massage qui l’aidera à diminuer son stress avant un examen de marketing. Le service ainsi obtenu par l’étudiant n’est pas tangible, puisque le massage ne concerne pas un objet à recevoir, mais une prestation qui sera décrite au

148

PARTIE III

Le marketing mix

moment du paiement du massage. De plus, ce centre de santé ne peut pas stocker des massages an de les offrir ultérieurement, pendant le congé du massothérapeute, par exemple. En ce qui a trait à la standardisation, les massages offerts par le même centre de santé et à la même clientèle ne se ressemblent pas au point d’être qualiés de « services standard ». En effet, comme tous les autres services, un massage est personnalisé. Enn, en ce qui a trait à la participation de l’acheteur, ce dernier est un acteur essentiel, en ce sens que ses goûts, ses exigences, sa présence ou sa façon d’être du moment déterminent un certain niveau de service. Sans acheteur, ce service n’aurait pas lieu. Bref, un service consiste en une activité intangible dont le résultat espéré est la satisfaction du consommateur et où il n’y a pas nécessairement transfert des droits de propriété d’un bien concret. Mais il y a plus encore. L’élargissement du concept de marketing permet d’inclure davantage de possibilités dans la variable « produit ». Effectivement, le marketing s’applique aussi à d’autres éléments que les produits et les services. Même les personnes sont mises en marché ! Qu’il s’agisse de sportifs professionnels, de politiciens ou d’artistes, le marketing constitue un outil stratégique. Il en est de même pour les régions ou des endroits précis que l’on veut faire découvrir et vendre aux consommateurs. Il suft de visiter le site touristique du gouvernement du Québec, Québec original, pour voir le Québec en un clin d’œil ainsi que ses régions touristiques. On utilise également le marketing à propos de comportements ou d’idées que l’on veut faire adopter par divers segments de la population. L’alcool au volant ou l’arrêt du tabagisme constituent des exemples de comportements à corriger. Les exemples précédents sont quelques illustrations de ce qu’il est possible d’accomplir dans le domaine des applications du marketing. Même si l’on privilégie souvent le terme « produit », on doit dorénavant tenir compte du fait qu’il offre beaucoup plus que de simples biens.

FAITES LE POINT 1

2 3

Un produit est beaucoup plus qu’un ensemble de caractéristiques. En quoi cet énoncé est-il vrai pour un nouvel ordinateur, par exemple ? Dénissez dans vos propres mots un service. Quels sont les critères permettant de distinguer un produit d’un service ?

6.2 LA CLASSIFICATION DES PRODUITS SUR LE MARCHÉ L’environnement immédiat d’une personne compte plus d’une centaine de produits différents. Parmi les millions de produits mis en marché, certains se ressemblent tant qu’ils appartiennent à la même classe de produits. Il est donc possible de les regrouper en un petit nombre de classes. Tout comme il existe une grande différence entre un appareil photo et un roman, il existe une certaine similitude entre une tablette de chocolat et un paquet de gommes à mâcher. La similitude entre ces deux produits ne se situe pas du côté de leurs

CHAPITRE 06

Les produits et les services

149

caractéristiques physiques ou symboliques, mais du côté de leur forme de mise en marché. Le regroupement de produits permet donc d’établir différentes stratégies marketing. Quel produit est le plus approprié à une promotion axée sur la marque ? sur les caractéristiques ? sur une distribution exclusive ? sur une distribution intensive ? Voilà autant de questions auxquelles doit répondre chaque jour le responsable du marketing.

6.2.1 Les produits industriels et les produits de consommation D’emblée, le responsable du marketing tient compte du marché visé par le produit. Dans ce cas, il retient la classe des produits industriels et la classe des produits de consommation. Produit industriel ( ) Produit vendu à une entreprise par une autre qui permet de produire d’autres biens ou de rendre des services. Produit de consommation ( ) Produit que les consommateurs naux achètent pour leur propre consommation.

La classe des produits industriels s’adresse à une entreprise qui utilise le produit dans le cours normal de ses activités, qui consistent à fabriquer des produits ou à rendre des services à d’autres entreprises. De son côté, la classe des produits de consommation s’adresse au consommateur nal du produit. Comme l’illustre le tableau 6.1, différentes méthodes de classication servent au regroupement des produits au sein de plusieurs catégories. Ainsi, le spécialiste du marketing retiendra la catégorie qui lui sera le plus utile.

6.2.2 Les produits de consommation selon le comportement d’achat Étant donné que le comportement du consommateur est un élément essentiel en marketing, nous examinerons davantage cette classication. Celle-ci se fonde uniquement sur les comportements et les attitudes du consommateur : elle se rapporte principalement à la fréquence d’achat ainsi qu’aux efforts et au temps fournis au cours de cet achat. Elle tiendra compte du prix rattaché au produit ou au service.

Les produits d’achat courant Produit d’achat courant ( ) Produit que le consommateur trouve facilement et qu’il achète de façon spontanée et régulière.

Aussi appelés « produits de commodité », les produits d’achat courant sont des produits que le consommateur connaît bien, qu’il trouve facilement et qui font l’objet d’un achat spontané et régulier. Dans bon nombre de cas, il s’agit d’achats routiniers, ce qui implique que le consommateur cherche rarement à obtenir de l’information avant son achat ; il veut plutôt faire le moins d’efforts possible. Il demeure toutefois sensible au prix. Le consommateur peut acheter une autre marque de conture si elle s’avère plus alléchante. Il déroge à son habitude d’achat lorsque le produit de la concurrence lui procure davantage de satisfaction. Pour la même raison, le consommateur pourra cesser de fréquenter un magasin. Les produits d’achat courant comprennent les produits de base (le pain, le lait, les œufs, les produits d’hygiène, les journaux, l’essence, etc.), les produits d’achats impulsifs (les boissons gazeuses, les conseries, les cigarettes, etc.), les produits d’urgence (les pansements, certains médicaments, un cadeau de dernière minute, etc.) ainsi que certains services (ceux d’une caisse populaire, d’un salon de coiffure, prendre l’autobus, etc.).

150

PARTIE III

Le marketing mix

TABLEAU 6.1

LA CLASSIFICATION DES PRODUITS ET DES SERVICES Produits industriels

Matériel de production Biens d’équipement Fournitures et services

Exemples

Matières premières

Bois, pétrole, blé

Produits manufacturés

Ciment, l

Outillage

Chariot, machinerie

Bâtiment

Usine, siège social

Production

Huile, graisse

Administration

Ordinateur, classeur

Services

Entretien, conseil

Produits de consommation Selon la durée de vie

Exemples

Produits durables

Sécheuse, table de cuisine

Produits non durables

Pain, lait Objets de mode, téléphone intelligent

Selon la fréquence d’achat

Service

Assurance, avocat

Produits de nécessité

Laveuse, logement

Produits de luxe

Piscine creusée, véhicule récréatif

Selon le comportement d’achat Produits d’achat courant

Pain, lait

Produits d’achat rééchi

Cinéma maison

Produits de spécialité

Voiture luxueuse, vêtements haute couture, téléphone intelligent

Produits non recherchés

Arrangements funéraires, chauffe-eau

Les produits d’achat rééchi L’achat des produits d’achat rééchi, tels qu’un ordinateur, une laveuse, des vêtements ou un appareil photo, nécessite de la planication de la part du consommateur. Ces produits peuvent être qualiés de produits de comparaison. Désirant faire le meilleur choix, le consommateur cherchera à obtenir le plus de renseignements possible an de faciliter la comparaison entre les différentes options. Il consultera des magazines spécialisés et des revues en tout genre, visitera quelques détaillants, discutera de son futur achat avec des amis (leaders d’opinion) et se souviendra d’un message publicitaire. Pour ce type de produits, les entreprises embauchent des « conseillers » dans leurs magasins an de permettre aux consommateurs de faire un choix plus éclairé basé sur un supplément d’information. Ses sources d’information étant diverses, le consommateur sera alors plus apte à comparer la qualité, le prix, l’apparence et l’aspect fonctionnel de différents modèles. Ce n’est qu’après coup qu’il sera en mesure de se procurer le produit convoité. Notons que le choix des critères dépend du produit désiré et du consommateur. Certains services, comme ceux d’un avocat ou d’un comptable, par exemple, entrent également dans cette catégorie.

CHAPITRE 06

Produit d’achat rééchi ( ) Produit dont le consommateur prévoit l’achat, qu’il évalue et compare avec d’autres produits avant l’achat.

Les produits et les services

151

Les produits de spécialité Les produits de spécialité ou de conviction sont dans bien des cas des produits coûteux et luxueux ; ils sont souvent uniques ou réputés. Ces produits comprennent aussi bien un sac à main Louis Vuitton qu’un stylo Montblanc, lesquels peuvent valoir plusieurs milliers de dollars. Prenons l’exemple des téléphones intelligents comme le iPhone. Combien de personnes feraient des pieds et des mains pour s’en procurer un ? Du côté des services, certains consommateurs opteront pour des coiffeurs de renoms et seront prêts à débourser jusqu’à plusieurs centaines de dollars pour une coiffure. Pour le consommateur, il n’y a pas de place pour le compromis, car aucun substitut n’est acceptable à ses yeux. Bon nombre de produits de spécialité sont distribués sur une petite échelle seulement. Lorsque le consommateur ne peut acquérir le produit convoité, il intensiera ses recherches pour trouver un nouveau distributeur. Son désir est tel que le prix du produit devient secondaire pour lui. Le consommateur consacre plus de temps à l’achat de ce type de produits. Pour sa part, le responsable du marketing devrait accorder beaucoup de temps à la mise en marché. Enn, un grand nombre de fabricants déploient énormément d’efforts dans le but d’accroître la visibilité de leurs produits.

Produit de spécialité ( ) Produit unique, réputé ou de luxe que le consommateur cherche à acquérir.

Les produits non recherchés Les produits qui ne sont pas recherchés sont les produits dont le consommateur ignore l’existence ou qu’il ne tient pas à se procurer parce qu’il manque d’intérêt pour celui-ci. Par exemple, l’achat d’une pierre tombale ou d’un chauffe-eau pour la maison ne sont assurément pas sur la liste de magasinage du samedi. La fréquence d’achat de ce genre de produits est faible. Dans le même esprit, plusieurs ne verront pas la nécessité d’user des services d’un notaire pour rédiger un testament. Les entreprises doivent miser sur leur crédibilité et sur celle de leur produit ou service pour espérer vendre celui-ci. Comme l’indique le tableau 6.2, les spécialistes du marketing doivent ajuster leur stratégie marketing en fonction du type de produits ou de services offerts.

TABLEAU 6.2

LA CLASSIFICATION DES PRODUITS DE CONSOMMATION EN FONCTION DU MARKETING MIX Achat courant

Achat rééchi

Spécialité

Non recherchés

Caractéristiques

Fréquent, rapide, minimum d’efforts

Peu fréquent, processus d’achat complexe, efforts importants

Peu fréquent, efforts considérables

Peu fréquent, efforts modérés

Produit

Pain, lait, bière

Cinéma maison, automobile

Ferrari, montre Rolex

Testament, columbarium

Prix

Bas

Assez élevé

Très élevé

Variable

Place

Distribution intensive

Distribution sélective

Distribution exclusive

Distribution limitée

Promotion

Disponibilité, notoriété

Image de marque, différenciation, qualité

Exclusivité, prestige, image de marque

Notoriété, réputation

Marketing mix

Types de produits de consommation

Source : Données tirées de Daghfous, Naoufel et Pierre Filiatrault. (2010).

152

PARTIE III

Le marketing mix

, 2e éd., Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, p. 300.

FAITES LE POINT 4 5

Quelle est la différence entre un produit industriel et un produit de consommation ? Décrivez les quatre types de produits selon le comportement d’achat et donnez un exemple pour chacun d’eux.

6.3 LES STRATÉGIES DE LA MARQUE La marque de commerce est une notion importante pour les spécialistes du marketing. Les décisions qu’ils prendront concernant celle-ci auront un impact sur la réussite ou non d’un produit ou d’un service sur un marché. Ils devront, pour ce faire, considérer de nombreux éléments, que nous verrons dans cette section.

Marque de commerce ( ) Nom, signe, symbole, dessin ou combinaison de ceux-ci servant à reconnaître les biens et les services d’une entreprise ou d’un groupe de vendeurs.

6.3.1 La dénition d’une marque de commerce L’American Marketing Association dénit la marque comme un nom, un terme, un design, un symbole, un dessin ou toute autre caractéristique servant à reconnaître les biens et les services d’une entreprise ou d’un groupe de vendeurs an de les différencier de ceux des concurrents 1. On peut simplier cette dénition en limitant la composition de la marque de commerce à deux éléments : le nom de marque et l’emblème de marque. Il est important de faire la distinction entre le nom commercial et la marque de commerce. Le nom commercial est le nom sous lequel une entreprise est exploitée. Il ne peut être enregistré en vertu de la Loi sur les marques de commerce que s’il est également utilisé en tant que marque de commerce, c’est-à-dire pour désigner des biens ou des services. Prenons l’exemple de l’entreprise dont le nom commercial est SC Johnson. Elle exploite plusieurs lignes de produits ayant des noms de marque différents comme Windex, Ziploc ou Raid. À l’inverse, Nike utilise son nom commercial comme marque de commerce. Il pourra alors être enregistré. Il est important de garder en tête que, au-delà du nom et de l’emblème, une marque de commerce sert à différencier les produits ou les services de l’entreprise de ceux qu’offrent ses concurrents.

6.3.2 L’utilisation d’une marque de commerce Certaines entreprises n’utilisent pas de marques de commerce pour leurs produits parce que les dépenses de promotion seraient trop élevées pour le bénéce obtenu, parce qu’elles ne peuvent assurer une certaine constance dans la qualité du produit ou encore parce que le genre de produits qu’elles fabriquent ne se prête pas à une promotion de marque.

1. D’après l’American Marketing Association. « Dictionary », [En ligne], www.ama.org/resources/Pages/ Dictionary.aspx?dLetter=T (Page consultée le 24 janvier 2017).

CHAPITRE 06

Les produits et les services

153

Par contre, il est très avantageux pour les entreprises d’utiliser une marque de commerce lorsqu’elle est en mesure de respecter ces trois exigences. Le tableau 6.3 démontre la valeur des plus grandes marques en 2016. L’utilisation d’une marque de commerce permet au produit ou au service d’occuper une place dans l’esprit du consommateur et procure des avantages à l’entreprise et au consommateur.

TABLEAU 6.3

LA VALEUR DES PLUS GRANDES MARQUES (EN MILLIONS DE DOLLARS AMÉRICAINS)

Rang

Marque

2016

1

Apple

178 119

2

Google

133 252

3

Coca Cola

73 102

4

Microsoft

72 795

5

Toyota

53 580

6

IBM

52 500

7

Samsung

51 808

8

Amazon

50 338

9

Mercedes-Benz

43 490

10

General Electric

43 130

Logo

Source : Données tirées d’Interbrand. « Best global brands 2016, rankings », [En ligne], http://interbrand.com/best-brands/bestglobal-brands/2016/ranking/#?listFormat=sq (Page consultée le 24 janvier 2017).

Les avantages d’une marque de commerce pour l’entreprise Une marque de commerce présente divers avantages pour l’entreprise, dont voici les principaux : ■ ■

■

Elle permet de différencier son produit de celui des concurrents. Elle favorise la délisation à la marque, car le consommateur apprend à faire conance à certaines marques. Elle rend l’entreprise moins vulnérable aux guerres des prix. En effet, les guerres des prix des concurrents auront peu d’impact si une entreprise a une image de marque forte sur le marché et une clientèle dèle.

Les avantages d’une marque de commerce pour le consommateur Le consommateur retire également certains bénéces du fait que l’entreprise utilise une marque de commerce : ■

154

PARTIE III

Le marketing mix

La marque permet au consommateur de trouver plus facilement les produits lorsqu’il fait ses courses.

■ ■

Il est sûr de se procurer un produit dont la qualité est constante d’une unité à l’autre. La marque de commerce lui donne une satisfaction psychologique non négligeable, car le client consomme aussi l’image de marque au moment de l’achat.

En effet, la valeur que le consommateur accorde à une marque et sa capacité d’évoquer la qualité d’un produit démontrent que l’image de marque est devenue un élément essentiel pour les entreprises. En réalité, ce qui distingue au départ les jeans GUESS, Parasuco ou Diesel n’est pas leur prix, mais l’image que l’on attribue à ces jeans. Certains iront au Château Frontenac non pas pour la qualité du service, mais bien pour le prestige accordé à cet endroit de renom. Bref, comme on peut le lire dans la rubrique « Info-média » à la page suivante, les entreprises doivent reconnaître l’importance de posséder une image de marque forte an de donner de la personnalité à leur produit. Pour y arriver, elle doit s’assurer que l’image de marque correspond ou est semblable à son identité de marque. An de créer une image de marque positive, il faut miser sur un message lié aux expériences que les consommateurs vivront avec le produit ou le service, et ces expériences doivent se distinguer de celles qu’ils connaissent avec les concurrents, en plus d’être mémorables et gratiantes pour eux.

Image de marque ( ) Perception que les consommateurs ont envers une marque.

Identité de marque ( ) Perception désirée par l’entreprise pour sa marque dans l’esprit du consommateur.

Selon la Banque de développement du Canada, la création d’une image de marque forte se fait en cinq étapes importantes (voir le tableau 6.4). Aussi, comme le mentionne M. Coulombe, associé principal, Consultation à BDC, les entreprises qui dénissent et développent leur marque en tirent d’énormes avantages par rapport à la concurrence. « Votre marque représente votre promesse aux clients, dit-il. Les recherches montrent que les ventes et les prots des entreprises qui utilisent des noms de marque très connus sont, de loin, plus élevés 2. »

TABLEAU 6.4

LA CRÉATION D’UNE IMAGE DE MARQUE EN CINQ ÉTAPES

Étape

1. Faire une étude de marché.

Description

Savoir à qui l’on s’adresse et ce qu’offre la concurrence.

2. Miser sur une proposition de Différencier son entreprise de la concurrence et connaître ses avantages valeur unique. concurrentiels. 3. Choisir un nom de marque.

Éviter de répéter son nom commercial et opter pour un nom de marque qui communique un message clair.

4. Faire appel aux émotions des clients.

Créer un lien émotionnel avec le consommateur : les couleurs, la musique et les images servent de catalyseurs entre le message et le public.

5. Transmettre un message cohérent.

Appliquer une stratégie de marque et la faire connaître à ses clients par l’entremise de la publicité, des relations publiques ou des employés.

Source : Données tirées de Banque de développement du Canada. « 5 étapes pour établir l’image de marque de votre entreprise », [En ligne], www.bdc.ca/fr/articles-outils/marketing-ventes-exportation/marketing/pages/etablir-marque-5-etapes. aspx (Page consultée le 24 janvier 2017).

2. Banque de développement du Canada. « 5 étapes pour établir l’image de marque de votre entreprise ».

CHAPITRE 06

Les produits et les services

155

INFO-MÉDIA

MÉDIA

CETTE DIMENSION QUE LES PME ONT TORT DE NÉGLIGER : L’IMAGE DE MARQUE Quand le rythme s’accélère, que la jeune pousse croît, difcile de tout maîtriser en même temps. C’est alors que l’image de l’entreprise peut devenir oue, les messages disparates. Bref, un manque d’unité et de cohérence qui, quand on veut prendre du galon, peut porter à conséquence. Le travail sur l’image de marque, même s’il semble une contrainte secondaire, est le garant d’une base solide. Joël Sirois est à la tête d’une petite start-up technologique, BioIntelligence, de 10 employés, installée à Sherbrooke, qui conçoit et fabrique des instruments et logiciels intelligents pour surveiller et optimiser les performances des bioprocédés. Son marché, notamment dans le pharmaceutique, ne peut être que mondial, il n’a donc pas le choix de se plonger rapidement dans l’exportation. Mais, dans son domaine, la concurrence est internationale et ses clients potentiels des mastodontes. Du haut de sa petite taille de start-up, pour faire sa place dans le vaste monde, Joël Sirois a une conviction : « Si on veut aller commercialiser à l’international avec des joueurs comme le laboratoire Pzer, il faut qu’on inspire conance. Pour cela, il ne faut pas qu’on ait l’image d’une start-up de sous-sol. On doit renvoyer une image de rigueur, de abilité et de professionnalisme dès le premier contact. Si la première impression n’est pas bonne, c’est difcile de la faire changer. » C’est pour cette raison qu’il a investi dans un long et coûteux processus de fabrication de son image de marque. De la signication des couleurs du logo à la couleur des murs des bureaux de l’entreprise en passant par le site internet, rien n’a été laissé au hasard et tout a été pensé de façon à être cohérent. Côté budget, la fourchette est large selon Joël Sirois : entre 2000 et 30 000 $ pour mettre sur pied l’image de marque à quoi il faut ajouter entre 10 000 et 40 000 $ pour la réalisation du site internet. Parce que derrière l’image, il y a le cœur de l’entreprise. « Souvent, l’image de marque est vue comme une démarche en soi alors qu’elle émane de ce qu’est l’entreprise. Elle exprime le positionnement de l’entreprise et sa cible. Souvent, les entrepreneurs ont lancé leur compagnie avec beaucoup d’intuition et de passion et on doit parfois reprendre la base avec eux voire faire des ajustements sur le produit ou le positionnement de marché avant de travailler

sur les outils comme le site internet ou le logo », explique Christian Pichette, président de Brandbourg, une agence de marketing et image de marque.

Le maître-mot : la cohérence Joël Sirois l’a bien compris. « L’image de marque représente les valeurs de l’entreprise [, et elle] agit tant sur nos clients que sur nos employés, qu’on veut déliser car le marché de la main-d’œuvre aussi est très compétitif dans notre secteur d’activité », explique le président de BioIntelligence. Dans les locaux ambant neufs inaugurés en début d’année, se retrouvent les couleurs et forme du logo. C’est important que l’image d’une entreprise se déploie à travers tous ses points de contact de façon uniforme, explique Jacynthe Perreault, designer spécialiste branding de l’agence Bravad, qui a travaillé sur l’image de marque de BioIntelligence. On crée un véritable langage de marque qui ne se traduit pas que dans le logo mais dans tous les détails même dans le ton de la voix pris par les employés pour répondre au téléphone. Une entreprise qui vise une clientèle jeune ne parlera pas de la même façon que celle qui s’adresse à des personnes âgées par exemple. » An de s’assurer de construire une image de marque « authentique », l’agence commence par analyser la société : « On veut avoir des informations sur l’historique, le domaine d’activité, le produit, etc. L’aspect graphique, c’est ce qu’on voit à la n mais d’abord, on fait la planication stratégique pour que les objectifs d’affaires et de communication soient bien arrimés », ajoute Nicolas Bilodeau, le chef d’agence de Bravad. Car le risque, si l’image de l’entreprise n’est pas maîtrisée, c’est qu’elle donne l’impression d’amateurisme et qu’on ne la reconnaisse pas en fonction du moyen par lequel on entre en contact avec elle. Un frein assuré à la croissance. À VOTRE AVIS ■

■

En quoi une bonne image de marque est-elle si importante pour une entreprise ? Quels sont les éléments à prendre en considération an de créer une image de marque forte ?

Source : Gaignaire, Anne. (17 mai 2016). « Cette dimension que les PME ont tort de négliger : l’image de marque »,

156

PARTIE III

Le marketing mix

.

Finalement, pour que la marque connaisse une certaine croissance sur le marché, le fabricant doit améliorer la qualité de son produit ou de son service au l des ans, ce qui constitue un avantage supplémentaire pour le consommateur.

Le nom de marque et l’emblème de marque Comme nous l’avons vu, une marque de commerce est composée d’un nom et d’un emblème. Le choix de ces deux éléments est important pour l’entreprise, d’autant plus qu’elle cherche à se différencier de la concurrence. Un bon nom de marque Le nom de marque est la partie prononçable de la marque de commerce. Il peut s’agir d’un nom, d’une expression, de lettres, de chiffres ou d’une combinaison de ceux-ci. Yum Yum, S.O.S. et Tide en constituent des exemples. Un excellent nom réunit la majorité des caractéristiques suivantes : ■

■

■

■

Nom de marque ( ) Nom sous lequel une entreprise ou un produit est connu.

Le nom véhicule les caractéristiques du produit : sa forme, sa composition, son usage ou les bénéces que l’on en retire. Turtles, Herbal Essence, Spray ’n Wash et Double Fraîcheur en sont des exemples. Le nom est facile à prononcer, à reconnaître et à retenir. Des noms simples et courts, comme Sico, Tana, Golf, Coke ou Zéro répondent à ces critères. Worcestershire et Elastoplast sont cependant moins faciles à prononcer. Le nom est distinctif. Tommy Hilger, Montblanc et Laura Secord sont des noms distinctifs, en ce sens qu’il s’agit de noms uniques qui ne s’accompagnent pas de mots descriptifs comme « vêtement », « stylo » ou « chocolat ». On peut utiliser le nom de marque même si d’autres produits s’ajoutent à la ligne actuelle qu’offre l’entreprise. Kenmore, marque d’appareils électroménagers, désigne aussi bien la cuisinière que le réfrigérateur ou le lave-vaisselle, alors que la marque Frigidaire, bien qu’elle soit excellente pour le réfrigérateur, perd beaucoup de son effet pour les autres types d’appareils, notamment la cuisinière.

De plus, un bon nom de marque doit : ■

■

pouvoir se prononcer d’une seule façon dans plusieurs langues si le produit est exporté. Les grosses compagnies comme Nike, Apple ou Coca-Coca en sont des bons exemples ; tenir compte de l’environnement culturel des pays où le produit est commercialisé. On doit toujours réévaluer le nom avant de l’utiliser sur un marché d’exportation an d’éviter les mauvaises interprétations. Rappelons les cas, au Québec, du lait Pet et du dentifrice Cue de Colgate-Palmolive 3. Jadis, la compagnie American Motors a commis une erreur similaire en conservant le nom de marque Matador pour une automobile exportée à Porto Rico, ville à haut taux de mortalité par accidents de la route, alors que ce mot signie « tueur 4 » ;

Rare sont les consommateurs qui ne reconnaissent pas le logo et le nom de marque de l'entreprise Adidas d'un seul coup d’œil.

3. Darmon, René Y., Michel Laroche et John V. Pétrof. (1996). Le marketing, fondements et applications, 5e éd., Montréal, Chenelière/McGraw-Hill, p. 264. 4. Segal, Harold J., Louis E. Boone et David L. Kurtz. (1975). Le marketing : réalité canadienne, Montréal, HRW, p. 35.

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Les produits et les services

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■

■

s’adapter facilement à tous les types de médias à des ns de promotion. Les fournitures scolaires Staedtler exigent un apprentissage difcile par rapport à Bic, qui est beaucoup plus facile à utiliser ; éviter d’être une proie facile pour des jeux de mots.

Quelquefois, le nom de marque est si bien choisi et son acceptation par les consommateurs est telle que ces derniers l’utilisent pour désigner la classe du produit. SkiDoo, Frigidaire, Kleenex, Jell-O, Q-tips, iPod et Windex en constituent quelques exemples.

Pepsi a modié son logo an de renforcer son image et de demeurer actuelle.

Emblème de marque ou logo ( ) Partie de la marque que l’on ne peut prononcer et qui sert à reconnaître le produit par l’image.

Un danger guette cependant l’entreprise utilisant un nom de marque servant aussi à désigner une classe de produits. En effet, même si une telle loi est encore inexistante au Canada, l’entreprise canadienne exportant aux États-Unis et dont le nom de marque connaît un tel sort s’expose à voir ce nom de marque considéré comme un nom commun. Elle perdra alors toute prétention à une utilisation exclusive de ce nom de marque, et ses concurrents pourront l’utiliser dans la dénomination de leurs produits. Nombre d’entreprises américaines ont vécu cette situation dans leur propre pays ; elles ont vu leurs noms de marques devenir des noms communs. C’est le cas de « nylon », « aspirine », « linoléum » ou « thermos », pour ne nommer que ceux-ci. Toutefois, cette possibilité ne doit surtout pas empêcher le responsable du marketing de tout mettre en œuvre an de trouver le meilleur nom de marque possible pour son produit. Un bon emblème de marque L’emblème de marque, ou logo, est la partie de la marque que l’on ne peut prononcer. Il apparaît sous forme de symbole, de dessin, de couleurs, de lettres distinctives ou d’une combinaison de ces éléments. Même si le consommateur ne peut l’exprimer, l’emblème s’avère utile à la reconnaissance du produit ou du service. De nos jours, quantité d’entreprises exploitent l’emblème de marque et, pour se faire, apportent des changements à leur image (le logo ou tout ce qui constitue l’image de la marque) an de se démarquer sur les marchés qui, on le sait, sont en constante évolution. Certaines entreprises font beaucoup de promotion pour le faire connaître du public. Il en résulte que cet emblème devient fort prisé sur le marché. Pensons, entre autres, à la forme distinctive de la pomme d’Apple. Essentiellement, l’emblème de marque doit être reconnu et décrit facilement par les consommateurs, avoir un sens et être en lien avec l’image de marque et, nalement, être dynamique et distinctif. Tout comme le nom de marque, l’emblème de marque devra s’accommoder facilement des différents médias aux ns de promotion et pouvoir être utilisé partout dans le monde. Il peut parfois être difcile, pour une entreprise, de changer ou de moderniser son logo. Pensons à la compagnie Gap qui, à la suite du tollé soulevé par son changement de logo, a dû revenir à l’ancienne version de ce dernier 5. Starbucks est aussi un bon exemple de controverse : en 2011, la compagnie a retiré le nom de son emblème, déclenchant des débats sur la pertinence de cette décision 6. Ces exemples montrent bien que l’emblème de marque est important aux yeux des consommateurs.

5. Ducas, Marie-Claude. (5 novembre 2010). « Gap : histoire d’un logo... et plus », Infopresse. 6. Reuters. (6 janvier 2011). « Starbucks change son logo, les spécialistes s’interrogent ».

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PARTIE III

Le marketing mix

6.3.3 La marque de commerce déposée La marque de commerce déposée (MD, MC, TM [trademark] et ®) est simplement la protection juridique que donne l’entreprise à sa marque. Comme la marque est plus qu’un nom, il est aussi possible d’enregistrer le symbole, le dessin et les couleurs constituant ses caractères distinctifs. De plus, on peut enregistrer des marques de commerce constituées d’un son. Ce son peut être une ritournelle, une mélodie ou un bruit, par exemple. Le dépôt d’une marque permet de jouir d’un droit d’exclusivité sur cette marque.

Marque de commerce déposée ( ) Protection juridique que donne l’entreprise à sa marque.

Pour déposer une marque de commerce, l’entreprise doit présenter une demande d’enregistrement auprès du Bureau des marques de commerce, dirigé par le Registraire des marques de commerce, qui relève de l’Ofce de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC). En vertu de la Loi sur les marques de commerce (L.R., 1985, ch. T-13) et des règlements apparentés, la marque de commerce jouira d’une certaine protection en ce qui a trait au marché canadien. L’enregistrement d’une marque de commerce confère le droit exclusif d’utiliser la marque dans tout le Canada pendant 15 ans ; l’enregistrement est par la suite renouvelable tous les 15 ans. Dans le cas d’une entreprise qui vend ses produits à l’étranger, un enregistrement au Canada ne sufra pas : elle devra aussi enregistrer sa marque dans les pays où elle est présente. Compte tenu de la modicité des coûts inhérents à l’enregistrement d’une marque de commerce, on recommande au responsable du marketing de protéger la marque de commerce de ses produits et services partout où ils sont offerts aux consommateurs. Des spécialistes du droit des affaires ou un agent de marques de commerce agréé pourront assister le gestionnaire dans ses démarches légales dans les différents pays où l’entreprise exporte ses produits et ses services.

6.3.4 La marque du fabricant et la marque du distributeur L’écoulement de la production de l’entreprise sur le marché peut s’effectuer sous la marque du fabricant ou sous la marque du distributeur.

La marque du fabricant Si l’entreprise vend ses produits sous sa propre marque de commerce, on dit qu’elle utilise la marque du fabricant, appelée également « marque nationale (MN) » lorsque cette marque est considérée comme un acteur majeur sur son marché. Bref, elle appartient au fabricant et est gérée par le fabricant. Cette politique est pratiquée par plusieurs entreprises, dont Procter & Gamble (les couches Pampers, le savon Ivory, etc.). Pour ce faire, l’entreprise doit jouir d’une bonne situation nancière, occuper une position sûre sur le marché et entretenir de bonnes relations avec les distributeurs.

Marque du fabricant ( ) Marque offerte par le fabricant.

Les marques du fabricant sont très populaires sur le marché. Un grand nombre de consommateurs qui connaissent très bien ces marques les exigent au cours de leurs emplettes. Les produits de l’entreprise Nike constituent un exemple de marque du fabricant ou marque nationale exigée par une majorité de consommateurs. Le fabricant en retire l’avantage d’exercer un plus grand contrôle sur toutes les variables du marketing mix. Par exemple, il peut choisir sa stratégie publicitaire

CHAPITRE 06

Les produits et les services

159

pour atteindre son public cible, le prix, les distributeurs, etc. Quant au distributeur, l’avantage d’offrir des marques nationales réside dans le fait qu’elles attirent les consommateurs au magasin compte tenu de leur popularité sur le marché. Le prix de vente des marques nationales est habituellement plus élevé que celui des marques du distributeur, mais cette différence ne représente pas nécessairement un prot pour le distributeur ; elle sert surtout à assumer les coûts de la mise en marché du fabricant. Le tableau 6.5 démontre les avantages et les inconvénients d’une marque du fabricant.

La marque du distributeur Une entreprise qui distribue sa production ou une partie de sa production sous la bannière des distributeurs et qui est gérée par ces derniers est appelée marque du distributeur. On la nomme aussi « marque privée » ou « produit maison ». Les produits Compliments, de IGA, en sont un exemple.

Les produits Compliments, de IGA, sont un exemple de marque du distributeur.

Marque du distributeur ( ) Marque adoptée par un distributeur (grossiste ou détaillant) pour certains produits qu’il fait lui-même fabriquer et qu’il vend.

La marque du distributeur implique qu’un fabricant produise un produit selon les recommandations d’un distributeur, auquel incombe l’entière responsabilité de la mise en marché. Mentionnons que le contrôle de la mise en marché par le distributeur avantage aussi bien ce dernier que le fabricant. Comment cela est-il possible ? Le distributeur a tout le loisir de manipuler les variables du marketing mix. Commercialiser le produit en tant que produit maison élimine le risque d’être mal perçu par la clientèle, car ce n’est pas la marque de l’entreprise qui apparaît sur le produit. Par contre, une entreprise qui vend une marque du distributeur obtenant un succès mitigé peut perdre en crédibilité auprès des distributeurs et subir des pertes nancières en cas de rupture de contrat.

TABLEAU 6.5 LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS D’UNE MARQUE DU FABRICANT

Inconvénients

Avantages

Fabricant • Volume de ventes plus important • Introduction de produits facilitée • Relation de conance avec les consommateurs • Arguments de vente convaincants auprès des détaillants

Grossiste

Détaillant

Consommateur

• Demande préétablie • Frais de vente plus faibles • Volume de ventes plus important • Meilleure rotation du stock/utilisation de l’espace d’entreposage

• Demande préétablie • Rehaussement de l’image du détaillant • Engagement du fabricant à promouvoir le produit • Relation de conance et crédibilité avec le consommateur • Possibilité de plus grandes marges de prot sur les marques fortes • Meilleure rotation du stock • Frais de vente plus faibles

• Garantie implicite de qualité • Temps de recherche moins long • Risque perçu minimisé • Possibilité de prix au détail plus bas, étant donné le plus grand volume de ventes • Prestige associé à l’image de la marque

• Difculté d’allouer un espace tablette limité à une multitude de marques • Possibilité de marges de prot plus faibles que pour les marques maison

• Prix au détail plus élevés, en lien avec les coûts de publicité et de promotion

• Coûts de publicité plus élevés • Frais de vente et d’entreposage d’une • Coûts de promotion associés multitude de marques à la concurrence entre les dans la même marques catégorie

Source : Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE). (2009).

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PARTIE III

Le marketing mix

, Québec, Gouvernement du Québec, p. 10.

Voici les six principaux critères de choix des consommateurs envers les marques du distributeur 7 : 1. Une comparaison des prix avec la marque nationale ; 2. L’emballage et la présentation du produit ; 3. Le rapport de qualité entre la marque du distributeur et la marque nationale ; 4. Le rapport qualité-prix ; 5. Le problème de budget ; 6. La méconnaissance des marques du distributeur. Il est également possible de présenter les marques du distributeur selon trois grandes catégories. Premièrement, il y a les contre-marques ou marques propres. La contre-marque n’a pas de lien avec le distributeur et a un nom et un emblème différents de celui-ci. Ces produits sont souvent conçus en fonction du type de magasin et peuvent être perçus comme des imitations. Par contre, la qualité de ces produits s’améliore constamment, surtout dans un contexte où la différenciation est une stratégie importante. Compliments chez IGA, Le Choix du Président chez Provigo et Maxi ou bien la marque Personnelle chez Jean Coutu constituent des contre-marques.

Contre-marque ( ) Produit qui porte un nom et un emblème différents du distributeur.

Deuxièmement, à l’inverse, si un distributeur associe son nom à un produit, on appellera cette marque une marque d’enseigne. Par exemple, on trouve chez Rona des produits de marque Rona. Cette stratégie facilite la mise en place d’une promotion pour les produits du distributeur grâce à la promotion faite pour son entreprise. En effet, lorsque Rona fait de la publicité pour son commerce, ceci facilite la promotion des produits de marque Rona.

Marque d’enseigne ( ) Produit qui porte le nom du distributeur.

Troisièmement, il est possible qu’un distributeur commande au fabricant un produit selon des exigences précises, produit sur lequel aucun nom ne sera apposé ; il s’agit d’une marque générique. Ce type de produits, tout en étant de bonne qualité, est habituellement moins coûteux du fait qu’il engage moins de dépenses de promotion des ventes. Les sacs de jujubes qu’on trouve dans les dépanneurs ainsi que les vis qu’on achète dans les quincailleries représentent des marques génériques.

Marque générique ( ) Produit qui ne porte aucune marque de commerce.

Il faut toutefois éviter toute confusion possible entre la marque générique et le nom de cette catégorie : « Les produits vendus aujourd’hui par Loblaw/Provigo sous la marque Sans Nom ne peuvent être associés à ce type de produit parce que cette marque de commerce est enregistrée et que la qualité des produits est annoncée comme au moins équivalente à celle des produits sous marques de fabricant 8. » Les produits Sans Nom constituent donc une contre-marque et non une marque générique.

7. Conseil québécois de l’horticulture. (15 janvier 2010). « Les marques maison : aperçu des tendances et contexte économique », Bulletin de veille, vol. 2, no 1, [En ligne], www.agrireseau.qc.ca/argeneral/ documents/Bulletin%202-1%20Marques%20maison.pdf (Page consultée le 25 novembre 2016). 8. Couture, Guillaume, Félicien Hitayezu, Michel Marquis et Berchmans Ntibashoboye. (Mars 2006). « Les marques de distributeur : opportunités et dés pour le secteur de la transformation québécoise », BioClips +, vol. 9, no 1, p. 2, [En ligne], www.mapaq.gouv.qc.ca/SiteCollectionDocuments/ Bioclips/BioClipsVol9no1.pdf (Page consultée le 10 janvier 2013).

CHAPITRE 06

Les produits et les services

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6.3.5 Le comarquage Le comarquage est une stratégie qui consiste en un partenariat qu’établissent deux ou plusieurs entreprises an de promouvoir un produit ou un service. On peut faire appel à cette stratégie en vue de lancer un nouveau produit, d’améliorer la perception des consommateurs à l’endroit d’un produit, d’élargir la gamme de produits qu’une entreprise offre ou de franchir une étape préalable à l’acquisition d’une entreprise. Dans une stratégie de comarquage, l’entreprise Lip Smacker a créé des baumes à lèvres à saveur de Root Beer, de Sprite et de Coca-Cola.

Pour s’assurer de la réussite de cette stratégie, l’entreprise doit être certaine que les consommateurs de chaque produit sont semblables. Habituellemement, le comarquage a une durée limitée et concerne des produits éphémères, ce qui constitue une stratégie intéressante pour une marque.

FAITES LE POINT 6

7 8

Quels avantages y a-t-il à utiliser une marque de commerce pour l’entreprise ? pour le consommateur ? Qu’est-ce qu’une marque du fabricant ? une marque du distributeur ? Quelles sont les trois grandes catégories de marques du distributeur ? Donnez un exemple de marque pour chacune d’elles.

6.4 LES DÉCISIONS RELATIVES AU PRODUIT Outre les décisions concernant la marque de commerce, le spécialiste du marketing doit prendre des décisions relatives au produit. En effet, il doit rééchir à l’emballage du produit, à son étiquette, aux garanties et au service après-vente. Il ne doit pas négliger l’impact et l’importance des décisions relatives au produit car, selon une étude, 93 % des consommateurs estiment que l’apparence d’un produit est le facteur le plus important dans l’acte d’achat et 85 % déclarent acheter un produit en raison de sa couleur. Aussi, toujours selon cette même étude, 60 % afrment qu’ils n’achètent un produit que si la mention « garantie » y est apposée 9.

6.4.1 L’emballage Emballage ( ) Ensemble d’opérations assurant la protection d’un produit et facilitant sa vente.

L’emballage est étroitement lié à la distribution du produit et à sa consommation. Il doit à la fois satisfaire aux exigences des membres du canal de distribution et répondre aux besoins des consommateurs. En outre, l’emballage a un impact important sur deux autres variables du marketing mix : le prix et la communication. Enn, il doit être conçu avec de plus en plus de parcimonie, pour éviter les déchets inutiles.

9. Le Bourdon, Aurore. « La couleur, un facteur déclencheur d’achats », [En ligne], http://isarta.com/ infos/?p=15578 (Page consultée le 24 novembre 2016).

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PARTIE III

Le marketing mix

Il existe trois niveaux d’emballage : primaire, secondaire et tertiaire. Ces niveaux jouent des rôles de logistique (transport et stockage), de protection (conservation du produit) et d’information (support de la vente). Par exemple, une bouteille contenant de l’eau (l’emballage primaire, aussi appelé « conditionnement ») sera livrée aux épiceries dans des boîtes de carton (l’emballage secondaire) an d’en regrouper plusieurs et de faciliter leur transport (l’emballage tertiaire) (voir le tableau 6.6).

TABLEAU 6.6

LES NIVEAUX D’EMBALLAGE NIVEAU

EXEMPLE

1. L’emballage primaire (aussi appelé « conditionnement ») est le premier contenant du produit, en contact direct avec celui-ci.

2. L’emballage secondaire est responsable de la protection du produit pour le stockage, la manutention et le transport. Il regroupe en général plusieurs produits an de faciliter leur transport. Le consommateur est souvent confronté à cet emballage lorsqu’il fait ses achats en magasin. 3. L’emballage tertiaire, aussi appelé « emballage de transport », regroupe les emballages secondaires an d’en faciliter la livraison.

Les avantages de l’emballage pour le distributeur Distribuer un produit, c’est le transporter, le manipuler, l’entreposer et le présenter sur les rayons d’un magasin. L’emballage doit ainsi permettre de diminuer les coûts inhérents à ces opérations, résister aux chocs, être facile à manipuler et être conçu de manière à conserver toutes les qualités du produit.

Les avantages de l’emballage pour le consommateur Vis-à-vis du consommateur, toute décision touchant l’emballage du produit doit tenir compte de certaines préoccupations. La protection physique du produit La protection du produit constitue l’un des principaux rôles de l’emballage. Qu’il s’agisse d’une pellicule photographique, d’œufs ou d’un téléviseur couleur, tous les produits ont besoin d’un emballage solide. En effet, personne n’achèterait un téléviseur si celui-ci ne se présentait pas dans une boîte. CHAPITRE 06

Les produits et les services

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La protection des consommateurs contre le produit Il faut également songer à la protection des consommateurs. les produits Tylenol, par exemple, sont munis de trois sceaux de sécurité an de mieux protéger les consommateurs. De la même manière, dans le cas des produits comportant des lames, comme les rasoirs, l’emballage sera conçu de façon que le consommateur ne se coupe pas en le manipulant. L’économie L’offre de produits en différents formats (petits, moyens et grands) permet à chacun de réaliser des économies appréciables. L’individu vivant seul évitera des pertes importantes en choisissant les petits contenants, alors que la famille aura l’occasion de réaliser des économies substantielles, dans la plupart des cas, si elle achète les grands formats. Ainsi, des entreprises telles que Costco exploitent ce phénomène. La commodité D’importants développements technologiques ont permis la mise au point d’emballages visant essentiellement la commodité. Par exemple, on devait auparavant utiliser des ciseaux pour ouvrir un sac de fromage râpé. Les ciseaux ne sont plus nécessaires aujourd’hui, car il existe des ouvertures coulissantes. Pensons aussi à certaines boîtes de conserve qui s’ouvrent plus aisément sans ouvre-boîte. En somme, l’entreprise doit chercher à offrir des contenants faciles à ouvrir et à utiliser. La présentation du produit L’emballage constitue un moyen efcace de présenter le produit au consommateur et de le différencier des produits concurrents. Il doit attirer l’œil de celui-ci devant le nombre considérable de produits sur les tablettes. Il est de plus en plus important de promouvoir un produit au moyen de l’emballage étant donné la croissance des magasins de type libre-service et des distributrices automatiques. Dans bien des cas, l’emballage et l’étiquette représentent la dernière chance pour le fabricant ou le distributeur de promouvoir son produit. De plus, l’image de marque acquise grâce à un emballage stylisé correspond à un besoin ressenti chez certains consommateurs jouissant d’un niveau de vie élevé.

De plus en plus de compagnies proposent des produits composés de matières recyclées, voire biodégradables.

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Le marketing mix

L’écologie Les consommateurs sont de plus en plus préoccupés par les différentes formes de pollution. On trouve ces mêmes préoccupations chez les fabricants qui, de plus en plus, y répondent par la mise en pratique d’une philosophie : le recyclage. Le recyclage peut être de plusieurs ordres. Il peut viser la réutilisation de l’emballage par le consommateur lui-même. Réutiliser un pot de margarine pour y mettre de la sauce en est un exemple. Cet argument promotionnel, s’il est bien utilisé par l’entreprise, peut devenir très avantageux.

Par ailleurs, on doit permettre un recyclage sur une grande échelle, voire industriel. Les industries de la bière et des boissons gazeuses utilisent la canette d’aluminium recyclable : comme avec les bouteilles, le consommateur a droit à un remboursement quand il retourne ses canettes chez le marchand. Il faut dorénavant compter sur l’emballage écologique et biodégradable, ce que ne manquent pas de mentionner les entreprises dont les emballages sont faits de matières recyclées : il est en effet gratiant et payant pour une entreprise de favoriser cette tendance, car selon une étude publiée par l’Observatoire ESG UQAM de la consommation responsable, à prix égal, 72,9 % des consommateurs québécois choisissent un produit dont l’emballage est écoresponsable. Vivrons-nous un jour dans un monde sans emballage 10?

Le changement de conditionnement L’entreprise a tout intérêt à apporter certaines modications au conditionnement lorsqu’elle cherche à enrayer une diminution des ventes ou à attirer de nouveaux consommateurs. De tels changements permettent également de rafraîchir l’image d’un vieux produit en lui donnant une allure plus moderne. L’entreprise devra faire une saine gestion des inventaires des produits sous d’anciens conditionnements et des inventaires des produits nouvellement conditionnés. Par exemple, elle devra s’assurer de la coopération des détaillants an qu’ils vendent les inventaires des anciens produits avant de stocker les nouveaux sur les présentoirs, et ce, pour éviter des étalages dépareillés.

Le regroupement de produits Un coffre à outils, une caisse de bière et une trousse de produits de beauté, voilà quelques exemples de regroupements de produits. On distingue le regroupement de quantité, le regroupement de complémentarité et le regroupement promotionnel. Le regroupement de quantité Le regroupement de quantité vise l’achat pratique ou la réduction du prix. Le sachet de quatre litres de lait constitue un achat pratique, alors qu’une douzaine de beignes Tim Horton’s offre une réduction de prix substantielle, sans compter les taxes économisées lorsqu’il y a plus de six unités achetées.

Regroupement de produits ( ) Emballage qui contient plusieurs unités d’un produit ou plusieurs produits différents mais complémentaires.

Le regroupement de complémentarité Compte tenu de l’interdépendance de certains produits, les fabricants les offrent sous forme d’ensemble. Les trousses de réparation, de premiers soins et les ensembles de peinture constituent des exemples de regroupements de complémentarité. Le regroupement promotionnel Le regroupement promotionnel sert à souligner un événement spécial ou à présenter une offre alléchante au consommateur. Il peut s’agir, par exemple, d’ensembles de produits cosmétiques offerts à l’occasion de Noël, de la Saint-Valentin ou d’une promotion spéciale. 10. Labrosse, Benoîte. (20 mars 2015). « La plus-value d’un emballage écolo », Les Affaires.

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Les produits et les services

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Peu importe le type de regroupement, il est très important de bien choisir son conditionnement de regroupement, lequel constitue un conditionnement qui s’ajoute à celui du produit.

6.4.2 L’étiquette Étiquette ( ) Morceau de papier, de carton, de tissu ou autre xé à un objet pour en indiquer la nature, le contenu, la provenance et toute autre information concernant le produit.

Les décisions relatives à l’étiquette sont étroitement liées au choix de l’emballage et de la marque. Cela constitue un élément important de la présentation du produit. Il existe deux formes d’étiquette : l’étiquette imprimée sur l’emballage et l’étiquette apposée sur celui-ci.

L’étiquette imprimée sur l’emballage Cette forme d’étiquette relativement permanente offre une bonne promotion du produit lorsque le conditionnement est réutilisable par les consommateurs. C’est le cas d’un pot de margarine Becel. De plus, ce genre d’étiquette est résistant, car il ne peut pas être décollé de l’emballage.

L’étiquette apposée sur l’emballage Peu importe le procédé utilisé, que ce soit un collage ou autre, l’étiquette apposée sur l’emballage peut être séparée de son conditionnement avec plus ou moins de facilité. La plupart des fabricants québécois apposent ce genre d’étiquette sur leurs bouteilles d’eau.

Les rôles de l’étiquette Quelle que soit sa forme, l’étiquette renseigne le consommateur sur le contenu du produit, sa quantité, sa date d’expiration, son mode de préparation, son nom et son emblème de marque, son mode d’emploi suggéré et l’adresse du fabricant ou du distributeur. Bref, l’information peut porter sur une foule d’aspects. À cet effet, plusieurs lois provinciales et fédérales régissent les normes minimales d’information que doit fournir l’étiquette. Voici quelques-unes de ces lois : ■

■

■ ■ ■

La margarine Becel : une étiquette imprimée directement sur l’emballage.

la Loi sur l’emballage et l’étiquetage des produits de consommation (L.R., 1985, ch. C-38) ; la Loi sur l’étiquetage des textiles (L.R., 1985, ch. T-10) ; la Loi sur les aliments et drogues (L.R. 1985, ch. F-27) ; la Loi sur les produits dangereux (L.R., 1985, ch. H-3) ; la Loi sur la concurrence (L.R., 1985, ch. C-34).

Par ailleurs, on ne doit pas négliger l’inuence qu’exercent certaines associations de fabricants telles que GS1 Canada 11 (organisation de normes en matière de chaîne d’approvisionnement) en ce qui concerne l’intégration

11. Pour en savoir plus sur cette association, visitez le site www.gs1ca.org.

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PARTIE III

Le marketing mix

d’information à l’étiquette. Le code universel des produits (CUP) – à savoir un code formé de lignes blanches et noires et de chiffres que l’on trouve sur la plupart des produits de consommation courante – fait partie de la famille des codes à barres et provient de ce genre d’associations. Il est important pour l’entreprise de respecter ce qui doit être inscrit sur l’étiquette et de ne rien omettre. On peut penser, par exemple, aux nouilles biologiques de riz de marque Candra International, rappelées par l’Agence canadienne d’inspection des aliments : l’étiquette n’indiquait pas qu’elles pouvaient contenir du blé. Cette inscription obligatoire a pour objet de mettre en garde les personnes allergiques ou sensibles au gluten 12. C’est d’ailleurs le CUP qui a été utilisé pour faciliter le rappel de ces produits. Ce code permet l’utilisation d’un système de traitement de l’information complexe qui, en raison de ses qualités, rend possible la systématisation de la gestion des commerces de détail. Bon nombre de fabricants ne se limitent pas à l’information minimale qu’exigent les paliers de gouvernement et vont au-delà des lois gouvernementales en ce qui a trait à la satisfaction des besoins des consommateurs. En effet, l’étiquette agit aussi à titre de support d’information. Par exemple, combien d’entreprises mettent des recettes sur leurs étiquettes ? Voilà un autre exemple d’application du concept de marketing. N’oublions pas que l’étiquette, tout comme l’emballage, constitue la dernière forme de publicité faite par l’entreprise avant la vente du produit. Son rôle principal est de véhiculer de l’information au sujet des avantages que peut procurer le produit. C’est pourquoi elle doit être attrayante. C’est là qu’entrent en action l’art et la science de l’étiquetage. Par contre, comme le montre la rubrique « Question d’éthique » de la page suivante, certaines industries ne pourront pas miser sur ces stratégies. L’étiquette n’est donc pas un élément banal du produit que le service du marketing élabore juste avant la mise en marché. Il s’agit d’un élément fondamental puisqu’elle servira à attirer l’attention ou à conclure une vente. Ainsi, il suft de remarquer l’espace qu’occupent les différentes informations sur l’étiquette pour voir ce que le fabricant souhaite communiquer aux consommateurs en priorité (par exemple, « sans gras trans », « avec probiotique », etc.).

6.4.3 Les autres éléments du produit Deux autres éléments du produit servent souvent d’arguments promotionnels. Il s’agit de la garantie et du service après-vente. Nous allons nous attarder sur ces deux composantes dans les sous-sections suivantes. La garantie et le service après-vente sont primordiaux, même s’ils sont parfois, et à tort, négligés.

12. Agence canadienne d’inspection des aliments. (19 août 2016). « Mise à jour d’un rappel d’aliments (allergène) - Rappel des nouilles biologiques de riz de marque Candra International en raison de la présence non déclarée de blé », [En ligne], www.inspection.gc.ca/au-sujet-de-l-acia/salle-denouvelles/avis-de-rappel-d-aliments/liste-complete/2016-08-19/fra/1471632416322/1471632419945 (Page consultée le 24 janvier 2017).

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QUESTION D’ÉTHIQUE

ÉTHIQUE

LES PAQUETS DE CIGARETTES NEUTRES AU CENTRE D’UNE GUERRE SOUTERRAINE Les emballages standardisés de cigarettes s’apprêtent à arriver au Canada. Exit les logos et les couleurs, tous les paquets auront la même apparence; seul le nom de la marque restera. D’un côté, les gouvernements et les groupes antitabac sont convaincus des bienfaits de la mesure et bien décidés à l’implanter. De l’autre, l’industrie du tabac crie à l’hypocrisie et à la transgression du droit des marques. Qui dit vrai dans ce débat? […]

permis d’y réduire le taux de prévalence moyenne du tabagisme chez les 14 ans et plus d’environ 0,55 %. Une baisse qui semble mineure, mais qui représente tout de même environ 100 000 personnes. […]

Attractivité et effets modestes Les partisans de cette mesure, comme les gouvernements du Québec et d’Ottawa ou l’Organisation mondiale de la Santé (OMS), fondent leur argumentaire sur l’attractivité des paquets de cigarettes an de vendre l’idée des emballages standardisés. Question de vérier si ce raisonnement tient la route, nous avons interrogé trois experts en image de marque.

« Le tabagisme est en déclin année après année, soutient Éric Gagnon, d’Imperial Tobacco. Ce n’est pas le paquet neutre qui a changé cette tendance. En plus, au Canada, 75 % de la surface des paquets est occupée par des messages de santé publique, et les cigarettes sont cachées derrière des portes ou des tiroirs. Pire, s’il n’y a plus moyen de différencier les marques, la contrebande va exploser, on l’a vu en Australie. » […]

« Je suis un antitabac "solide" et, oui, l’emballage est un outil puissant, admet un publicitaire montréalais sous le couvert de l’anonymat. Mais au Québec, les paquets sont déjà cachés, et la majorité de la surface des paquets est occupée par des avertissements-chocs. » […]

Mais Flory Doucas, codirectrice et porte-parole de la Coalition québécoise pour le contrôle du tabac, réfute chaque argument invoqué par M. Gagnon pour s’opposer au paquet neutre.

Selon Frank Pons, professeur de marketing à l’Université Laval, si les couleurs ou le type d’emballage peuvent attirer notamment les jeunes, la mesure proposée « n’est pas aussi efcace qu’on le dit. L’effet n’est pas énorme, mais il y a un impact, même s’il est marginal. En fait, ce n’est pas la recette magique dans la lutte antitabac, ça fait partie de l’attirail ». Jacques Nantel, professeur de marketing à HEC Montréal, va encore plus loin. « Le paquet générique, c’est beaucoup plus une mesure politique pour le gouvernement, qui pourra dire "nous agissons". Mais les données sur l’efcacité de la mesure sont peu probantes. Les emballages sont déjà horribles. » La bataille des chiffres Le Canada ne serait pas le premier pays à appliquer une telle mesure. En Australie, le paquet standard a été adopté il y a presque quatre ans, soit en décembre 2012. […] À Canberra, le gouvernement australien se félicite des résultats obtenus depuis l’implantation de cette loi. Selon l’OMS, cette mesure a

Mais le diable est dans les détails, et les cigarettiers, comme plusieurs éditorialistes et groupes divers, dont l’Institut économique de Montréal ou le Conseil du patronat du Québec, remettent en doute ces conclusions positives.

« Ce n’est pas vrai qu’il y a une corrélation entre les mesures antitabac et les parts attribuées au marché noir. » Selon le dernier budget québécois, les parts de marché du tabac de contrebande sont restées stables, de 30 % en 2009 à environ 15 % de 2011 à 2014, malgré de nouvelles mesures adoptées pour lutter contre le tabagisme. […] Prochain ennemi : le sucre? Le professeur Jacques Nantel estime même que, malgré les hauts cris des cigarettiers, les mesures restrictives sont peutêtre une bénédiction pour l’industrie. « Ils [les cigarettiers] n’ont plus à dépenser en R-D ou en publicité. Ces millions-là, ils les gardent pour eux. C’est devenu une vache à lait. Ils dénoncent ce "scandale", mais je pense qu’ils savent très bien que ce n’est pas si grave que ça. Après, ce qui est intéressant à surveiller, c’est ce qui va se produire dans les autres industries. Les Pepsi et Coke de ce monde doivent suivre ce débat de très près. » […] À VOTRE AVIS ■

Assistons-nous vraiment à une transgression du droit des marques? Jusqu’où les marques ont-elles des droits ?

Source : Charest, Matthieu. (27 août 2016). « Les paquets de cigarettes neutres au centre d’une guerre souterraine »,

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Le marketing mix

La garantie Il existe principalement deux raisons motivant les entreprises à joindre une garantie explicite à leurs produits. En premier lieu, la complexité du produit, comme les produits électroniques ou mécaniques, favorise l’adoption de garanties particulières. Toutefois, certains produits de consommation courante offrent de telles garanties, comme les produits Lego. En effet, si un produit ne correspond pas aux attentes du consommateur, ce dernier peut le retourner et, selon son choix, échanger le produit ou être remboursé. En second lieu, la vente directe au consommateur sur Internet oblige presque l’entreprise à utiliser l’argument « Satisfaction garantie ou argent remis », puisque le consommateur doit payer d’avance, sans avoir pu manipuler le produit. C’est donc avec l’objectif de réduire les risques perçus chez les consommateurs que les entreprises leur offrent de telles garanties. Elles cherchent ainsi à réduire le risque fonctionnel associé à l’achat du produit en s’engageant à le réparer s’il ne procure plus la satisfaction escomptée. En outre, les entreprises diminuent la perception du risque nancier en offrant le remboursement de la somme investie si le consommateur n’est pas entièrement satisfait.

Garantie ( ) Assurance de satisfaction du besoin offerte par le fabricant du produit ou le fournisseur du service. Service après-vente ( ) Service dont le rôle est de garder le contact avec l’acheteur (qu’il soit consommateur ou utilisateur industriel) après la vente an de lui assurer l’usage, l’entretien et la réparation du bien et de l’inciter à un nouvel achat.

Toutefois, les entreprises ne sont pas liées uniquement à leur garantie explicite. En effet, tous les produits que le consommateur achète bénécient d’une garantie légale. Variant selon les produits, la garantie légale constitue une protection accrue pour le consommateur contre une insatisfaction relative à l’achat d’un produit, et ce, même lorsque le fabricant ne l’offre pas explicitement. L’Ofce de la protection du consommateur est souvent responsable de ce genre de dossier. Il est donc important pour le gestionnaire de marketing de connaître l’étendue de la garantie légale associée à son produit.

Le service après-vente Le service après-vente représente lui aussi un puissant argument de vente. Combien de consommateurs sont soulagés d’apprendre qu’ils pourront faire réparer un produit ou bénécier d’assistance après l’achat de celui-ci ! Les entreprises offrent ce service après-vente de multiples façons. Par exemple, le consommateur peut se prévaloir du service après-vente en se rendant dans l’entreprise même ou tout simplement en appelant l’entreprise. N’importe quelle entreprise peut faire de ce service une activité rentable. Il lui est également possible de l’offrir par l’intermédiaire de certains détaillants qu’elle sélectionnera soigneusement et sur lesquels elle veillera. Les commerçants choisis auront alors l’opportunité d’accroître leur chiffre d’affaires. Peu importe la façon dont il assurera le service après-vente, le responsable du marketing devra bien l’administrer s’il veut éviter les plaintes de consommateurs.

La marque Lego offre une garantie après-vente.

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Les produits et les services

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FAITES LE POINT 9 10

11

12

Quelles sont les trois formes d’emballage ? Trouvez un exemple pour chacune d’elles. Quels sont les avantages de l’emballage pour le consommateur ? Trouvez des exemples de produits pour appuyer votre réponse. Expliquez en quoi le choix de l’étiquette est important dans l’implantation d’une stratégie marketing d’un nouveau produit. En quoi la garantie et le service après-vente sont-ils importants en ce qui concerne certains produits ?

6.5 LES LIGNES ET LES GAMMES DE PRODUITS Il existe beaucoup moins d’entreprises que de produits sur le marché, car la plupart d’entre elles commercialisent plus d’un produit. C’est le cas notamment de Kanuk, qui commercialise plus de 100 produits différents pour hommes, femmes et enfants : pantalons chauds, manteaux longs ou trois-quarts, blousons, vêtements légers. An de s’y retrouver plus facilement, le responsable du marketing classe les produits de l’entreprise par lignes et par gammes de produits. Ligne de produits ( ) Groupe de produits apparentés parce qu’ils satisfont un certain type de besoins, qu’ils sont utilisés ensemble, qu’ils sont vendus aux mêmes groupes de clients, qu’ils sont mis sur le marché par les mêmes types de magasins ou qu’ils gurent dans une certaine échelle de prix. Gamme de produits ( ) Ensemble des lignes de produits commercialisées par une entreprise.

Une ligne de produits est constituée de tous les produits de même catégorie qu’une entreprise a décidé d’offrir. À titre d’exemple, on peut voir, dans la gure 6.1, que Procter & Gamble (P&G) possède huit lignes de produits allant des « soins personnels » aux « lessives et savons ». Dès lors, lorsqu’une entreprise commercialise plus d’une ligne de produits, on dit qu’elle possède une gamme de produits (soit l’ensemble des huit lignes de P&G). Chaque gamme de produits se caractérise par sa largeur, sa profondeur, sa longueur et sa cohérence. La largeur de la gamme correspond au nombre de lignes que possède l’entreprise (il s’agit ici encore des huit lignes de P&G que nous venons de nommer). La profondeur de la gamme est la mesure de la moyenne des produits des différentes lignes. On obtient la profondeur en additionnant les différents modèles que fabrique l’entreprise (dans notre exemple, on compte 39 modèles), peu importe la ligne, et en divisant la somme par le nombre de lignes (dans notre exemple, huit lignes). Bref, la profondeur de la gamme de produits de P&G est de quatre modèles (4,87 modèles par lignes, en moyenne). Outre la profondeur de la gamme, il est possible de calculer la profondeur de la ligne. Celle-ci correspond au nombre total de modèles qu’elle comporte. Dans la gure 6.1, la ligne de produits « Lessives et savons » de P&G a une profondeur de neuf modèles. Augmenter la largeur ou la profondeur de la gamme consiste à mettre en place une stratégie d’extension de la gamme en ajoutant une ou plusieurs nouvelles lignes ou encore un ou plusieurs nouveaux produits au sein de la ligne. Par exemple, P&G pourrait augmenter la profondeur de sa ligne « produits capillaires » en lançant un nouveau modèle de shampoing Herbal Essences avec une nouvelle fragrance.

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PARTIE III

Le marketing mix

FIGURE 6.1 LA GAMME ET LES LIGNES DE PRODUITS CHEZ PROCTER & GAMBLE

Source : Données tirées de P&G. « Explorer nos marques », [En ligne], www.pg.ca/fr-CA/our-brands?lterdata=All-Brands (Page consultée le 10 novembre 2016).

Toujours selon la gure 6.1, la longueur ou (ou étendue) de la gamme correspond au nombre total de tous les produits que l’entreprise offre (39). Elle correspond à la profondeur moyenne (4,87) multipliée par la largeur (8). La cohérence, quant à elle, fait référence aux liens qui existent entre les différentes lignes de produits. Il est possible d’analyser la cohérence sur le plan de la production, c’est-à-dire de déterminer si les lignes utilisent les mêmes procédés de production ou si elles servent de ressources dans la fabrication d’autres lignes. De plus, la cohérence peut être évaluée en fonction du marché, à savoir si elles sont destinées sensiblement aux mêmes consommateurs. Cette méthode de classication s’avère fort utile pour le responsable du marketing. Elle lui permet de déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise lorsqu’il la compare avec ses concurrents.

FAITES LE POINT 13 14 15

Quelle est la différence entre une ligne de produits et une gamme de produits ? Comment évalue-t-on la cohérence d’une gamme de produits ? Nommez une stratégie qui permet à une gamme de produits d’évoluer.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

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6.6 LE DÉVELOPPEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT « Nouveau ! », « Amélioré ! », « Le meilleur de tous ! », « Imbattable ! ». Bon nombre d’entreprises investissent temps et argent an d’être les chefs de le dans leur secteur. Elles mettent tout en œuvre pour trouver l’idée à partir de laquelle elles créeront un produit, un bon produit. Comme le montre la rubrique « Info-média » suivante, certaines entreprises iront jusqu’à créer des produits an de se concurrencer elles-mêmes. Acquisition ( ) Achat d’un produit ou d’une entreprise dont certains produits sont convoités. Fusion ( ) Association de deux entre­ prises dont l’objectif est le plus souvent de mettre sur pied une nouvelle société. Fabrication sous licence ) Entreprise ayant obtenu la permission (une licence) d’une autre entreprise de fabriquer et de vendre ses produits sur un autre marché. (

Développement d’un nouveau produit ( ) Création et mise en marché d’un produit qui n’existait pas précédemment.

L’entreprise désirant assurer sa survie à long terme doit offrir de nouveaux produits. Pour ce faire, trois voies s’offrent à elle : l’acquisition d’un produit ou d’une entreprise, la fusion avec une autre société, la fabrication sous licence ou le développement d’un nouveau produit. Dans cette section, nous nous concentrerons sur cette dernière voie. L’élaboration d’un nouveau produit comprend un certain nombre d’étapes que dictera le processus de développement (voir la gure 6.2 à la page 174). L’avantage recherché de ce processus est la réception favorable du nouveau produit testé par les consommateurs. Ainsi, l’entreprise ne retiendra que les produits potentiellement commercialisables. Ce processus permet donc de reconnaître le plus tôt possible les produits moins intéressants avant que l’entreprise n’investisse trop de temps et d’argent. Le nombre d’étapes varie selon le processus choisi.

6.6.1 La génération et le ltrage des idées Tout nouveau produit résultant de la création, de l’amélioration ou de l’imitation d’un autre produit était au départ une idée. Cette première étape, la génération d’idées, est essentielle à la création de nouveaux produits. Le taux d’échec de nouveaux produits est estimé à 33 %, ce qui représente un produit sur trois 13, d’où l’importance d’exploiter au maximum les différentes sources et les techniques de recherche d’idées. Sait-on jamais, l’une d’entre elles pourrait mener à la création d’un produit qui connaîtra beaucoup de succès ! D’où viennent les idées ? D’entrée de jeu, précisons que les sources peuvent être nombreuses. Dans bien des cas, le consommateur communique avec le fabricant d’un produit (l’inverse étant aussi vrai au cours d’une recherche commerciale). Le consommateur lui fait alors part de son insatisfaction à propos d’un produit. Il arrive aussi qu’il soit à la recherche d’un produit qui résoudrait un problème avec lequel il est aux prises. Le consommateur constitue donc une source peu coûteuse d’idées enrichissantes. Une entreprise peut également consulter les employés de son service de la production, ses membres étant souvent en mesure de proposer des idées relatives à l’amélioration d’un produit existant ou à l’élaboration d’un nouveau concept. Les représentants de l’entreprise étant en relation avec la clientèle et la concurrence, ils constituent une importante source de renseignements d’où émerge la création de nouveaux produits. 13. Cooper, Robert G. et Elko J. Kleinschmidt. (2011). New products : the key factors in success, Decatur, Ga., Marketing Classics Press, p. 1.

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INFO-MÉDIA

MÉDIA

POURQUOI LA MEILLEURE FAÇON D’AMÉLIORER UN PRODUIT C’EST DE CRÉER CE QUI VA LE TUER Si la croissance passe par l’innovation, cette dernière passe souvent par la « cannibalisation ». Une décision stratégique de première importance, qu’il faut savoir prendre au bon moment. « La cannibalisation, c’est lancer un produit ou service qui vient concurrencer l’un de ses propres produits ou services », explique Sara Scheherazade Caron, PDG de la rme de consultant Tactic B. Elle cite l’exemple courant d’une entreprise dont un produit sur le marché a des ventes correctes, sans fracasser des records. L’entreprise cannibalise les prots qu’il génère pour en développer et lancer un second, plus innovant. On peut aussi cannibaliser les clients du premier produit, en leur offrant rapidement la version plus innovante, avant qu’ils quittent pour un concurrent. Apple, en lançant le iPad, a volé des ventes au MacIntosh, mais a créé un tout nouveau marché. La cannibalisation des canaux de vente est aussi très tendance. Avec l’arrivée de l’omnicanal, un entrepreneur peut constater qu’un canal de vente est plus performant. Il prendra donc l’argent généré par les autres canaux pour le concentrer sur celui qui donne de meilleurs résultats, an d’en maximiser l’impact. La cannibalisation n’est donc pas qu’un simple remplacement de produit ou service. C’est une remise en question du modèle d’affaires.

Jouer défensif ou offensif? « La cannibalisation peut être neutre, c’est-à-dire que l’on remplace un produit en n de vie, mais elle peut aussi être offensive ou défensive », explique Ramez Zalat, président de Manavue, une rme conseil. Elle est défensive lorsqu’utilisée pour remplacer un produit qui n’est pas en n de vie, mais menacé par l’arrivée imminente du produit innovant d’un concurrent.

Elle est offensive lorsqu’il s’agit de devancer le remplacement d’un produit qui n’est pas en n de vie, an d’attaquer les parts de marché d’un concurrent. Vers le milieu des années 1990, Sega cannibalise son produit en lançant une version beaucoup plus innovante, pour s’attaquer au leader, Nintendo. Ses parts de marché passent de 7 % à 50 %, alors que celles de Nintendo chutent de 90 % à 50 %.

« Cette décision hautement stratégique doit se baser sur une analyse ne de notre entreprise, du marché et des concurrents, prévient le consultant. Le plus important, et le plus difcile, est de prendre la décision au bon moment. » Plusieurs entreprises ont payé cher leur hésitation à se cannibaliser elle-même. L’exemple classique, c’est Kodak. Elle a développé secrètement, pendant des années, l’appareil photo numérique. Elle aurait pu le lancer avant tout le monde et devenir la grande pionnière de cette innovation de rupture. Mais elle tirait à l’époque la grande majorité de ses produits de la vente de lms pour appareils photo. Elle a trop attendu, hésitant à se cannibaliser, et s’est fait doubler par la concurrence. Le 19 janvier 2012, elle déposait son bilan et a mis du temps à se sortir de cette faillite. « Il faut tenter de prévoir quel pourcentage des ventes proviendra de la cannibalisation de son produit, ajoute le consultant. Pour favoriser la croissance, il doit être le plus petit possible, car ce sont les parts de marché de nos concurrents que l’on vise. » À VOTRE AVIS ■

Le cannibalisme est-il une bonne stratégie de marketing? Y a-t-il des situations où cette stratégie devrait être envisagée ?

Source : Venne, Jean-François. (22 août 2016). « Pourquoi la meilleure façon d’améliorer un produit c’est de créer ce qui va le tuer »,

CHAPITRE 06

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Les produits et les services

173

FIGURE 6.2

L’ÉLABORATION D’UN NOUVEAU PRODUIT

De leur côté, grâce à leur esprit d’innovation, les cadres de l’entreprise participent activement à la génération d’idées. Les distributeurs de l’entreprise, qui côtoient les consommateurs continuellement, constituent eux aussi une précieuse source d’idées. Il en est de même pour l’équipe de recherche et de développement de l’entreprise, des centres universitaires ou des gouvernements, car ils effectuent de la recherche fondamentale et appliquée. Enn, n’oublions pas les rmes de consultants, que les entreprises sollicitent de plus en plus pour trouver de nouvelles idées de produits. Les différentes sources mentionnées jusqu’à présent favorisent la génération d’idées et font économiser temps, argent et énergie. Si une idée n’est pas générée par ces acteurs, il existe plusieurs méthodes de recherche d’idées : ■

174

PARTIE III

Le marketing mix

Le remue-méninges (brainstorming) demeure l’une des méthodes les plus populaires. Elle consiste en un groupe de personnes qui se réunissent pour résoudre

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un problème à l’aide de la méthode de l’imagination collective. Les participants émettent le plus d’idées possible, des plus simples aux plus extravagantes, sans toutefois les analyser immédiatement, tout en nourrissant l’espoir que l’une ou plusieurs d’entre elles seront valables. Ici, l’important est la créativité. Une carte de positionnement des produits, comme nous l’avons vu dans le chapitre 3, constitue un autre moyen de favoriser la génération d’idées. À l’aide de cette carte, le responsable du marketing détermine d’abord les opportunités de marché, puis il propose des idées de nouveaux produits. Il est possible de développer de nouveaux concepts de produits à partir d’une étude rigoureuse du marché.

En résumé, l’essentiel pendant l’étape de la génération d’idées, c’est qu’une quantité appréciable d’idées soient formulées. Un conseil souvent répété est qu’il ne faut pas se censurer. L’entreprise retiendra les idées qui, à ses yeux, sembleront les plus valables. Par la suite, elle les classera en fonction des chances qu’elles ont d’être développées. Le responsable du marketing évaluera ces idées à l’aide de son jugement et de ses intuitions. Toutefois, le risque de commettre une erreur coûteuse, comme le fait de valider une idée peu valable ou celui de ne pas retenir une idée intéressante, devrait l’inciter à systématiser sa prise de décision. Plusieurs matrices, grilles ou questions permettent de guider la prise de décision. Le tableau 6.7 présente quelques questions que le responsable du marketing doit se poser lorsqu’il évalue une nouvelle idée ou le concept d’un nouveau produit ou service.

TABLEAU 6.7 LES CRITÈRES D’ÉVALUATION D’UNE IDÉE OU D’UN NOUVEAU CONCEPT (PRODUIT OU SERVICE) Éléments techniques Fonction

Quelles seront les caractéristiques du produit (service) ?

Production

Ce produit pourra-t-il être fabriqué à un coût raisonnable et être rentable ? Éléments sociaux

Légalité

Votre produit est-il soumis à des lois qui limitent, restreignent, contrôlent, réglementent ou interdisent des éléments comme la production, la propriété, la distribution ou l’exploitation du produit ?

Environnement

Votre produit contribuera-t-il à la dégradation de nos ressources naturelles ?

Sécurité

Votre produit est-il dangereux, y compris quand il est utilisé comme il convient ?

Qualité de vie

Votre produit générera-t-il un avantage net pour la société ? Éléments de commercialisation

Prix

Quel niveau de stabilité du prix peut-on raisonnablement attendre pour votre produit ?

Caractère prévisible

L’évolution du marché sera-t-elle évidente en temps voulu pour permettre de prendre les bonnes décisions en matière de gestion ?

Courbe de demande

La demande de votre produit durera-t-elle assez longtemps pour vous permettre de réaliser un prot raisonnable ?

Compatibilité

Votre produit est-il adapté aux modèles actuels de comportement et aux façons de faire les choses ?

Besoins

Votre produit résout-il un problème pressant ou comble-t-il un besoin urgent pour les clients ?

Coûts de promotion

Les coûts de promotion de votre produit seront-ils raisonnables par rapport aux coûts de production ?

CHAPITRE 06

Les produits et les services

175

TABLEAU 6.7 LES CRITÈRES D’ÉVALUATION D’UNE IDÉE OU D’UN NOUVEAU CONCEPT (PRODUIT OU SERVICE) (

)

Possibilités

Votre part du marché total vous permet-elle d’avoir des activités d’affaires viables ?

Pénétration

Y a-t-il des possibilités de revenus adéquats, dans un délai raisonnable, pour justier les efforts nécessaires ?

Dépendance

La réussite de votre produit dépend-elle de la vente d’autres produits ? La demande de votre produit diminueraitelle si l’autre produit était retiré du marché ?

Possibilités de développement Votre produit peut-il aboutir à une famille de produits rentables pour vous ? Apprentissage

Les clients peuvent-ils facilement apprendre à bien utiliser le produit ?

Visibilité

Les avantages de votre produit sont-ils manifestes quand le client en entend parler ?

Distribution

Votre produit s’intégrera-t-il facilement aux réseaux de distribution en place ou fera-t-il bande à part ? Éléments de risque d’affaires

Fonction

Votre produit fonctionne-t-il mieux que les autres ?

Service

Votre produit exige-t-il plus d’entretien courant que les autres ?

Concurrence actuelle

La concurrence est-elle déjà féroce sur le marché ?

Protection

Vous paraît-il possible de protéger votre produit au moyen de brevets, de secrets commerciaux ou par d’autres moyens justiés en termes commerciaux ?

Recherche et développement

Quel niveau et quelle complexité de recherche appliquée seront nécessaires pour soutenir votre produit sur le marché ?

Apparence

Comment le client juge-t-il l’apparence de votre produit par rapport aux autres produits disponibles ?

Durabilité

Votre produit dure-t-il plus longtemps que les autres ?

Prix

Votre produit offre-t-il un avantage nancier ?

Nouvelle concurrence

Pouvez-vous prévoir une concurrence vive dans un avenir proche ?

Étape de développement

Quels efforts additionnels faudra-t-il faire et quelles ressources faudra-t-il engager avant que votre produit soit commercialisable ou prêt à faire l’objet de licence ?

Étude de marché

Quelle est l’ampleur des efforts qui seront encore nécessaires pour parvenir à une dénition du produit, de sa situation sur le marché, de son prix et de la promotion indispensable qui seront jugés acceptables par l’ensemble du circuit de commercialisation ?

Investissement en commercialisation

Faudra-t-il un investissement encore plus important pour amener le produit sur le marché ?

Période de récupération

Parviendrez-vous à récupérer votre investissement avant de parvenir au moment où la demande culminera ?

Rentabilité

Y a-t-il des possibilités réelles de générer des prots sufsants pour que l’entreprise soit viable ? Commercialisation

État actuel de l’entreprise

Votre produit peut-il être commercialisé comme il convient par votre entreprise dans son état actuel ?

Temps partiel

Pourriez-vous efcacement fabriquer et vendre votre produit à temps partiel ?

Licence

Votre produit offre-t-il de meilleures possibilités ou des rendements plus élevés si vous encaissez des redevances ou des taxes de cession ?

Nouvelle entreprise

Si votre produit était utilisé pour lancer une nouvelle entreprise, cela offrirait-il des avantages commerciaux ?

Source : Données tirées de Info entrepreneurs. (2012). « Critères essentiels d’évaluation de nouveaux produits », [En ligne], www.infoentrepreneurs.org/fr/guides/criteresessentiels-d-evaluation-de-nouveaux-produits (Page consultée le 9 janvier 2013).

176

PARTIE III

Le marketing mix

6.6.2 Le test de concept L’objectif principal du test de concept est d’évaluer l’acceptation du concept de produit par les consommateurs potentiels. S’il y a plus d’un concept, on devra établir un ordre de préférence. Pour ce faire, le responsable du marketing convoque des consommateurs à une rencontre individuelle ou de groupe dans le but de leur faire connaître le produit à l’aide d’une image ou d’une simple description verbale. Par la suite, il leur pose certaines questions. En voici quelques exemples 14 :

■

Comment évaluez-vous les qualités et les carences du concept ? Le concept est-il clair et facile à comprendre ? Quels seraient les avantages de ce produit par rapport aux produits concurrents ? Croyez-vous que ces avantages soient réels ? Comment amélioreriez-vous ce produit ? À combien établissez-vous le taux d’acceptation du concept de produit ? Selon vous, ce produit correspond-il à un besoin réel ? Achèteriez-vous ce produit ? À quelle fréquence achèteriez-vous ce produit ?

■

Combien seriez-vous prêt à payer pour ce produit ?

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Concept ( ) Description écrite ou dessin décrivant le fonctionnement et l’utilité d’un éventuel produit.

On retiendra les concepts répondant aux intentions d’achat des consommateurs et aux normes de l’entreprise. Parallèlement, alors que le marketing effectue le test de concept, la production analyse la faisabilité technique du processus de développement d’un nouveau produit. Le concept retenu est-il réalisable ? À ce stade, on évalue les exigences techniques du design et de la fabrication du produit. À partir de l’analyse du service de la production, le service des nances de l’entreprise estimera les coûts inhérents au développement du produit et à la machinerie. Une évaluation du coût de production s’avérera nécessaire pour le produit fabriqué sur une grande échelle. L’entreprise qui ne peut satisfaire aux exigences du design et de la production ou qui craint de devoir investir trop d’argent sera contrainte d’abandonner son projet.

6.6.3 L’étude de rentabilité L’étude de rentabilité permet à l’administrateur d’évaluer la viabilité du produit sur le plan des ventes et des bénéces. Cette étude sera aussi fonction des investissements requis pour la fabrication du produit. Les prévisions budgétaires s’avèrent d’autant plus complexes qu’il s’agit d’un nouveau produit. Pour les établir, le spécialiste du marketing peut recourir à divers moyens : des prévisions fondées sur des modèles mathématiques, des prévisions élaborées à partir de données relatives à un produit similaire récemment mis en marché, des prévisions faites à partir d’enquêtes par sondage effectuées auprès des 14. Kotler, Philip et Bernard Dubois. (1986). Marketing management, 5e éd., Paris, Publi-Union, p. 298-299.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

177

consommateurs, etc. Ce ne sont là que quelques outils parmi tant d’autres qui laissent peu de place au hasard. La collecte et le traitement des données étant terminés, on évalue l’objectif de rentabilité du produit. Pour que le produit franchisse l’étape suivante, sa rentabilité doit correspondre à tout le moins à l’objectif de rentabilité de l’entreprise.

6.6.4 Le développement et la mise au point technique Le but de cette étape est de mettre au point le prototype en fonction de toute l’analyse qui a été faite au préalable. Cette étape permet de se rapprocher du produit nal qui sera commercialisé. Pour y arriver, il est important de tester le prototype. Le test du prototype comprend deux volets : la performance et la perception. Le test est mené auprès d’un échantillon de consommateurs dans le but de déterminer le niveau d’acceptabilité du produit et la façon dont il remplit sa fonction. Au point de vue du marketing, il est possible de tester, par exemple, le nom du produit de l’entreprise et le conditionnement qu’elle veut lui donner. Au point de vue technique, ce test permet d’apporter certains ajustements. L’entreprise cherchera alors à améliorer son produit en vue de répondre aux besoins du marché et d’éviter qu’un concurrent ne la devance. Bien que le produit ait passé tous les tests avec succès, sa fabrication sur une grande échelle ne sera possible qu’après sa réévaluation budgétaire.

6.6.5 Le test de marché Le test de marché s’avère nécessaire pour assurer la réussite commerciale du produit, même si celui-ci a franchi toutes les étapes précédentes avec succès. Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre 3, le test de marché consiste à commercialiser un produit sur un marché témoin. Au préalable, le spécialiste du marketing cible les minimarchés et en détermine le nombre, selon le budget alloué et la possibilité de généralisation des résultats au marché national exigée par le responsable du marketing. La durée du test dépendra du budget attribué. Un budget considérable permettra de prolonger la durée du test. L’entreprise doit surveiller la concurrence pour éviter que celle-ci n’imite son nouveau produit. Dans ce cas, elle écourtera la durée du test. En général, le test de marché s’échelonne de quelques semaines à quelques mois, rarement sur plusieurs années. Il faut par la suite choisir les autres variables du marketing mix : le prix, la communication marketing et la distribution du produit. Habituellement, ces variables doivent s’adapter à la stratégie destinée au marché ciblé. Ainsi, aucune autre communication ni aucun autre élément ne doit entrer en ligne de compte pour le test de marché. Les données de ce test réalisé sur une petite échelle représentent dèlement les résultats sur une grande échelle. Voici les principaux avantages du test de marché : ■

■ ■

178

PARTIE III

Le marketing mix

Il minimise le risque de perte nancière élevée inhérent au lancement à l’échelle nationale, lorsque le marché a été mal ciblé. Il permet d’évaluer la compétitivité du produit. Il fournit de l’information qui servira à modier certaines variables du marketing mix.

Par ailleurs, le test de marché comporte les principaux inconvénients suivants : ■

■ ■

L’obtention de résultats valables requiert beaucoup de temps, en particulier lorsqu’il s’agit d’un produit dont le taux de rachat par les consommateurs est important et que ce rachat survient longtemps après l’achat initial. Ce test est coûteux. La concurrence connaît les intentions de l’entreprise, peut imiter son produit et même en créer un meilleur.

Compte tenu des éléments précédents, le spécialiste du marketing doit évaluer la pertinence du test de marché en fonction du risque d’être copié et des coûts qui y sont liés par rapport aux bénéces supplémentaires découlant de la qualité de l’information recueillie grâce à l’utilisation d’une telle méthode.

6.6.6 La commercialisation du produit Même si le produit a franchi avec succès les différentes étapes du processus, il est possible pour l’entreprise de se raviser. Ce changement de cap pourrait lui éviter des pertes astronomiques. Par contre, si elle décide de commercialiser le produit, le responsable du marketing élaborera un plan de lancement traitant de la fabrication du produit et des variables du marketing mix. Ce plan doit spécier la date du lancement. Lorsque le produit est saisonnier, il est préférable d’en effectuer le lancement au moment approprié. Si l’entreprise désire apporter des améliorations de dernière minute à son produit ou se faire remarquer davantage, comme le font les fabricants d’automobiles au milieu de l’année, elle retardera quelque peu le lancement du produit. Le plan doit aussi faire état du type de lancement retenu : il peut être progressif et s’échelonner sur une certaine période. Le lancement peut également avoir lieu à l’échelle nationale (ou même mondiale), notamment lorsqu’il s’agit d’une primeur. Qui, d’ailleurs, ne se souvient pas des lancements des romans de la série Harry Potter, où les marchands devaient respecter la consigne du jour et de l’heure précis du lancement ? Dans ce cas, l’entreprise court toutefois certains risques : un échec possible entraînerait des coûts élevés et un prestige entaché. Au cours du lancement du produit, le responsable du marketing devra prendre simultanément les décisions touchant le prix, la distribution et la communication. Pour déterminer le contenu des variables du marketing mix du produit, il se référera notamment à la classe du produit et à son cycle de vie. Toutes les décisions seront prises dans une optique de réussite.

Lors des lancements des romans de la série , les marchands avaient des consignes précises dans le but de créer un événement mondial.

Le processus de développement d’un nouveau produit permet de réduire les risques, mais il est malgré tout possible que le lancement d’un nouveau produit soit un échec. Voici certaines raisons expliquant cette situation : ■

■ ■ ■

■

Il existe une mauvaise compréhension du produit, de son utilité ainsi que de son public cible. L’étude de marché réalisée est incomplète, n’est pas poussée assez loin. Le climat économique, par exemple, une récession, est défavorable à l’innovation. Le marketing mix est mal appliqué ; il peut s’agir, par exemple, du choix inapproprié du canal de distribution. Un problème survient au moment de la commercialisation. CHAPITRE 06

Les produits et les services

179

FAITES LE POINT 16 17 18

Énumérez les étapes du développement d’un nouveau produit. D’où viennent les idées pouvant servir à l’élaboration d’un nouveau produit ? À quelles ns un test de marché est-il réalisé au cours du développement d’un nouveau produit ? S’agit-il d’une étape essentielle ? Justiez votre réponse.

6.7 LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Cycle de vie du produit ( ) Cheminement d’un produit, de son introduction à son déclin.

FIGURE 6.3

180

PARTIE III

Le cycle de vie du produit exerce également une inuence sur le choix de la stratégie marketing. Ce cycle comprend différentes étapes, qui vont de la conception, l’élaboration des données, la spécication, la fabrication, le conditionnement, l’achat, la livraison, l’entreposage et l’entretien à la réparation, la révision, l’utilisation et le retrait du produit. Autrement dit, il s’agit de l’introduction, de la croissance, de la maturité et du déclin du produit, évolution que mesurent au l du temps les services des ventes et du marketing. La durée totale du cycle de vie du produit est liée directement aux problèmes de mise au point, de distribution, de réceptivité des consommateurs et d’activité des entreprises du marché. Comme l’illustre la gure 6.3, il est possible de mesurer les prots que génère chaque phase du cycle de vie du produit. Au début, les dépenses élevées associées au lancement du produit occasionneront des pertes nancières ; suivra la rentabilité. Il se peut également que le retrait tardif du produit provoque de nouveau des pertes. Le repositionnement ou l’abandon pur et simple du produit aura pour effet d’éviter de telles pertes ou de les diminuer. Le cycle de vie d’un produit concerne aussi l’évaluation des ventes du produit. Étant donné que la rentabilité de l’entreprise repose sur la gestion dynamique de chaque produit tout au long de son cycle de vie, il est fondamental d’en analyser chaque phase.

LES QUATRE PHASES TRADITIONNELLES DU CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Le marketing mix

6.7.1 Les phases du cycle de vie du produit Pour élaborer des stratégies qui répondront aux besoins de l’entreprise, le responsable du marketing se concentrera sur chaque phase du cycle de vie d’un produit : introduction, croissance, maturité et déclin (voir le tableau 6.8).

TABLEAU 6.8

LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Introduction

Croissance

Maturité

Déclin

Objectifs de marketing Créer de la notoriété et favoriser l’essai du produit ou du service.

Accroître la part de marché.

Accroître la rentabilité en Réduire les dépenses maintenant la part de marché. et récolter les prots. Fidéliser la clientèle.

Stratégie marketing mix Produit

Produit de base

Garantie, service à la clientèle

Qualité et style des produits

Élagage

Prix

Pénétration ou écrémage

Domination par coûts ou par différenciation

Prix concurrentiel

Réduction de prix

Distribution

Sélection

Extension

Plus grande extension

Sélection

Publicité

Créer la notoriété chez les innovateurs puis parmi les adopteurs précoces et les vendeurs.

Créer la notoriété et l’intérêt Mettre l’accent sur les parmi les adopteurs précoces différences et les avantages et commencer à informer de la marque. le marché de masse.

Réduire pour retenir les clients les plus dèles.

Promotion

Utiliser une promotion énergique pour favoriser l’essai.

Réduire pour proter de la forte demande.

Réduire au minimum.

Sources : Traduction libre et adaptation de Wasson, Chester R. (1978). (Octobre 1976). « Planning corporate growth with inverted product life cycles », product life cycle », , p. 1-6.

Accroître pour encourager le changement de marque.

, Austin, Tex., Austin Press ; Weber, John A. , p. 12-29 ; Doyle, Peter. (Été 1976). « The realities of the

L’introduction du produit L’introduction du produit se caractérise par un faible niveau de croissance des ventes, la cause en étant souvent la complexité du produit ou son degré de nouveauté. Un lancement se traduira quelquefois par un décit. Dans la plupart des cas, le service des ventes ne sera pas en mesure d’absorber les coûts de la recherche et du développement, du nouvel équipement de production et de la promotion. L’entreprise comblera ce décit à même ses coffres. Plus le produit répondra aux besoins des consommateurs, plus la phase d’introduction sera courte. C’est alors qu’il entrera dans sa phase de croissance.

Introduction du produit ( ) Phase du cycle de vie qui correspond au lancement du produit sur le marché.

Pour accroître la demande de son produit, surtout si elle fait ofce de pionnière, l’entreprise axera la communication marketing sur son produit plutôt que sur sa marque. En règle générale, bien que la qualité du produit soit grande, il est possible que l’entreprise doive y apporter quelques correctifs pour répondre à certains besoins du marché. Au cours de cette phase, l’entreprise corrige aussi les défectuosités du produit ; parfois, elle y apporte d’importantes améliorations.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

181

La distribution du produit sera plutôt limitée. Dans bon nombre de cas, le fabricant devra en assurer la promotion auprès des distributeurs dans le but de les convaincre de le distribuer. Pour xer le prix de son produit, l’entreprise pourra s’aligner avec la concurrence ou optera pour l’une des deux stratégies suivantes : elle pourra vendre son produit à fort prix (prix d’écrémage) ou le vendre à un prix très abordable (prix de pénétration). Ces notions seront décrites dans le chapitre 7 portant sur le prix. Comme nous l’avons vu, la phase d’introduction du produit est assurée par le dynamisme de chacune des variables du marketing mix. Cette phase est cruciale. Il n’en demeure pas moins que nombre de produits connaissent un échec commercial, faute d’encadrement ou parce qu’ils ne répondent pas à un besoin du marché.

La croissance du produit Croissance ( ) Phase du cycle de vie du produit pendant laquelle celui-ci est accepté par un nombre croissant de consommateurs.

Durant la phase de croissance, les ventes et les prots augmentent rapidement. L’acceptation du produit par les innovateurs encourage les acheteurs précoces à passer à l’action. Puis, la demande du produit connaît une forte augmentation. Devant le succès prometteur du produit, les entreprises concurrentes tentent de s’approprier une part de ce marché. En lançant à son tour sur le marché un produit similaire et parfois même amélioré par rapport au produit initial, un concurrent forcera l’entreprise innovatrice à apporter des modications à sa stratégie marketing pour conserver ses clients. Le but n’étant plus de convaincre le consommateur d’essayer le nouveau produit, le responsable du marketing orientera différemment sa publicité. La nouvelle campagne publicitaire axée sur les attributs distinctifs du produit devra inciter le consommateur à exiger de son marchand la marque de l’entreprise : « la meilleure marque qui soit ». C’est ainsi que l’entreprise pourra parer à la concurrence. Par conséquent, il est dans l’intérêt de l’entreprise de conserver un produit de la meilleure qualité possible. Enn, la distribution du produit devra suivre le même rythme que l’accroissement de la consommation. Respectant son objectif de gagner une part de marché, le responsable du marketing devra élargir le canal de distribution de son produit. Cet objectif s’avère primordial, car le circuit de commercialisation d’un produit auprès des distributeurs est difcile à pénétrer. Pour y parvenir, l’entreprise pourrait tirer prot de promotions spéciales auprès des distributeurs an de s’en faire des alliés.

La maturité du produit Maturité ( ) Phase du cycle de vie du produit pendant laquelle le volume de ventes continue à augmenter, mais à un rythme décroissant.

La phase de maturité du produit est marquée par une augmentation des ventes, puis par une baisse de celles-ci. Le marché de ce produit est alors saturé, la plupart des consommateurs le possédant depuis un certain temps. Pour la première fois depuis le début du cycle de vie du produit, l’offre excède la demande. Il en résultera une forte concurrence qui éliminera du marché les plus petits fabricants. Pour conquérir cette nouvelle part de marché et répondre à la demande liée à l’accroissement de la population, l’entreprise devra varier son marketing mix. Pour ce faire, l’entreprise épurera ses lignes de produits, conservant uniquement ceux dont la rentabilité est assurée. Sur une base annuelle, elle pourra

182

PARTIE III

Le marketing mix

modier le design et le conditionnement de ses produits dans le but d’en accroître la demande. Par ailleurs, l’entreprise recourra à la publicité et à la promotion de ses produits an de les démarquer de ceux de la concurrence. Elle axera la publicité de ses produits sur la marque, les distributeurs bénécieront encore d’une promotion et l’entreprise accordera une grande place à son service après-vente. Toute cette démarche vise à déliser les distributeurs et les consommateurs. Les prix s’avéreront de plus en plus compétitifs et les activités de communication, plus intensives. Les offres spéciales, telles que les « deux pour un », et les réductions saisonnières décupleront, pendant la période de Noël, par exemple. Pour leur part, les distributeurs proteront des promotions et des remises que leur offriront les entreprises an de conserver l’espace d’étalage si chèrement acquis au cours des phases précédentes.

Le déclin du produit Le déclin d’un produit est marqué par une forte baisse de ses ventes. Cette chute est provoquée par l’arrivée d’une autre forme de produit ou par un changement dans les habitudes de consommation. Elle occasionne alors un surplus de production et une réduction du nombre de concurrents. Certaines entreprises dont le produit est de moins en moins populaire achèteront la marque de commerce d’un concurrent, d’autres chercheront à fusionner et d’autres encore iront jusqu’à fermer leurs portes.

Déclin ( ) Phase du cycle de vie du produit pendant laquelle le volume des ventes diminue de façon considérable.

Des changements de stratégie marketing s’imposeront, la majorité des entreprises réduisant alors le prix de leurs produits en déclin. Elles éviteront des pertes nancières importantes en diminuant substantiellement leur budget de communication marketing. Comme le marché rétrécit toujours, les entreprises se contenteront d’un plus petit réseau de distribution. Enn, elles veilleront au retrait de leurs produits au moment opportun. Finalement, la difculté au sein du cycle de vie du produit est de déterminer la durée de chacune des phases et de prévoir si le produit passera par chacune d’elles. En effet, il est possible qu’un produit passe directement de la phase d’introduction à celle de déclin. Il est malaisé de dire avec certitude dans quelle phase se trouve le produit. Par contre, si le responsable du marketing procède à l’analyse du cycle de vie pour un produit, cela lui permettra d’orienter ses stratégies et ainsi d’augmenter les chances d’une commercialisation réussie.

6.7.2 Le prolongement du cycle de vie du produit La durée du cycle de vie d’un produit n’est ni universelle ni statique. Il en est de même pour chacune de ses phases. La durée du cycle de vie du produit est indéterminable. Il existe en effet différents types de cycle de vie, comme le montre la gure 6.4 à la page suivante. L’amélioration du produit et les nouvelles opportunités de marché – des applications différentes – ont pour but de prolonger le cycle de vie du produit, c’est-à-dire de ramener un produit en phase d’introduction ou de croissance ou de prolonger sa phase de maturité. Le tableau 6.9 à la page suivante en donne quelques exemples.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

183

FIGURE 6.4 QUELQUES EXEMPLES DE CYCLE DE VIE

Source : Adapté de OZ ressources. (14 janvier 2013). « Le cycle de vie du produit », [En ligne], www.oz-ressources.org/le-cycle-de-vie-du-produit (Page consultée le 25 novembre 2016).

TABLEAU 6.9

LES STRATÉGIES EN VUE DE PROLONGER LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Stratégie

Exemples

Trouver de nouvelles utilités au produit.

Le bicarbonate de soude est maintenant vendu comme un produit polyvalent qui ne sert pas seulement en cuisine.

Modier le produit : • Changer la qualité. • Augmenter le rendement. • Changer l’apparence.

• Les raquettes de tennis et les bâtons de golf contiennent maintenant du graphite. • Les puces d’ordinateurs sont plus rapides que jamais. • Il est possible de lancer de nouveaux parfums, de modier l’emballage, de proposer de nouvelles couleurs.

Augmenter la fréquence d’utilisation.

La gomme Dentyne est vendue comme un bon moyen de garder ses dents propres entre les repas.

Augmenter le nombre d’utilisateurs.

Les Tums ont toujours contenu du calcium, mais quand cette caractéristique a été mise en avant dans la société, les consommateurs soucieux de leur densité osseuse se sont mis à acheter le produit.

Trouver de nouveaux utilisateurs.

Le Club Med a lancé des forfaits spécialement conçus pour les babyboomers, les personnes âgées, les golfeurs et les amateurs de croisière quand une partie de sa clientèle composée de jeunes adultes branchés s’est mariée et a fondé une famille.

Repositionner le produit.

• Les lotions de bronzage sont devenues des écrans solaires. • La vitamine D est vendue comme une bonne façon de se prémunir contre le cancer.

Modier son réseau de distribution.

• Les cartes de vœux sont vendues en supermarché. • Les cosmétiques haut de gamme sont également vendus en pharmacie.

Source : Grewal, Dhruv, Michael Levy, Ajax Persaud et Shirley Lichti. (2011). McGraw-Hill, p. 321.

184

PARTIE III

Le marketing mix

Montréal, Chenelière/

6.7.3 L’abandon du produit Tout produit nuisant à la rentabilité de l’entreprise doit être retiré du marché, et l’abandon du produit marque la n d’une époque. Étant donné que la plupart des entreprises commercialisent plus d’un produit, il est recommandé de se conformer à un processus décisionnel (voir la gure 6.5) an d’éclairer le plus possible leurs décisions.

FIGURE 6.5

Abandon du produit ( ) Suppression d’un article parmi l’ensemble des produits fabriqués par une entreprise.

L’ABANDON D’UN PRODUIT

Les objectifs de rentabilité de l’entreprise et des produits commercialisés étant xés, l’entreprise déterminera la rentabilité du produit qu’elle projette d’abandonner. Pour y arriver, elle établira le volume des ventes qu’il génère et en soustraira les coûts directs à partir de ses registres comptables. L’entreprise déduira ensuite les frais généraux (chauffage, électricité, téléphone, etc.) imputables au produit et elle obtiendra ainsi la rentabilité du produit. À ce stade, l’entreprise comparera l’objectif de rentabilité du produit avec sa rentabilité réelle. Elle retirera le produit du marché s’il n’est pas rentable. Toutefois, l’abandon d’un produit peut avoir un impact sur les ventes futures de l’entreprise. C’est pourquoi, dans certains cas, l’entreprise ne devrait pas l’abandonner, même s’il lui occasionne des pertes. Un tel produit en fait parfois vendre d’autres. Avant le retrait dénitif du produit du marché, l’entreprise élaborera une stratégie d’abandon du produit dans laquelle elle devra tenir compte de sa situation nancière, de ses stocks, de l’impact sur l’image de l’entreprise, mais aussi de la réaction de la clientèle.

FAITES LE POINT 19 20

21

Quelles sont les étapes du cycle de vie du produit ? Donnez deux exemples de stratégies visant à prolonger le cycle de vie d’un produit. Quels sont les objectifs marketing attribuables à chacune des phases du cycle de vie du produit ?

CHAPITRE 06

Les produits et les services

185

6.8 LE MARKETING DES SERVICES Le marketing constitue un dé de taille pour les gestionnaires des entreprises de services. Le marketing traditionnel vise à promouvoir la vente de biens. Aujourd’hui, il devient de plus en plus évident qu’une entreprise de services devra adopter une orientation marketing si elle désire survivre.

6.8.1 La nature du marketing des services Les entreprises de services doivent recourir au marketing principalement pour deux raisons : premièrement, le grand potentiel de croissance du marché des services offre des opportunités d’affaires considérables ; deuxièmement, l’augmentation rapide de la concurrence force les entreprises à miser sur le marketing pour demeurer compétitives. La croissance de ce secteur est attribuable en partie à l’augmentation du revenu disponible. Lorsque le revenu du consommateur augmente, ce dernier paie pour des services qu’il assumait lui-même auparavant et dont il ne souhaite plus s’occuper : l’entretien ménager, les travaux de peinture, la couture, etc. Cette croissance s’explique aussi par le fait que la semaine de travail est ordinairement de plus en plus courte et qu’il y a une augmentation importante du nombre de jeunes retraités. Tout cela se traduit par une augmentation de la demande de services récréatifs (cinéma, théâtre, voyage, etc.). Enn, les biens issus d’une technologie de pointe obligent les consommateurs et les entreprises à recourir davantage à des services d’entretien spécialisés. Pensons aux nouvelles technologies utilisées dans l’industrie des communications : le câble, Internet, les services téléphoniques (boîte vocale, mise en attente, conférence téléphonique, recomposition automatique, cellulaires, etc.), qui requièrent des techniciens pour leur entretien et leur réparation.

6.8.2 Les services et le comportement du consommateur Les comportements du consommateur de biens et ceux du consommateur de services ont plusieurs points communs, mais ils présentent également quelques différences importantes. Plusieurs études 15 ont montré que le consommateur de services se renseigne davantage que le consommateur de biens et, de plus, que la communication de bouche à oreille ainsi qu’Internet semblent être les moyens d’information privilégiés. En outre, ces résultats laissent croire que le consommateur estime courir un risque plus grand au cours de l’achat de services qu’au cours de l’achat de biens.

15. Flipo, Jean-Paul. (1984). Le management des entreprises de services, Paris, Les Éditions d’Organisation, p. 61.

186

PARTIE III

Le marketing mix

En outre, le consommateur juge le service d’une façon globale, ce qui est probablement attribuable à son caractère intangible. Par conséquent, dès qu’il considère qu’un élément du service laisse à désirer, par exemple l’incompétence d’un employé, l’antipathie du personnel de la relation client (communément appelé « personnel de contact ») ou encore la défectuosité d’un guichet automatique, le consommateur éprouve un sentiment d’insatisfaction. Ce sentiment ne porte pas que sur l’élément fautif du service, mais sur tout le service.

Personnel de la relation client ( ) Employés d’une entreprise de services que le travail amène à être en relation directe avec la clientèle.

6.8.3 Le processus de planication en marketing des services Avant d’offrir un service, l’entreprise doit s’assurer que son offre est en lien avec la clientèle visée. Cet élément s’avère essentiel à une bonne planication marketing.

Le choix d’un marché cible Pour les services, comme pour les biens, l’étape du choix d’une cible de marché inhérente au processus de planication stratégique vient après l’analyse de la situation. Le gestionnaire de services devrait comprendre les consommateurs qui achètent ses services. Quels sont leurs motifs d’achat ? Les vendeurs doivent déterminer le modèle d’achat pour leurs services. Qui achète ? Qui prend la décision d’acheter ? À quel moment le client achète-t-il ? Où achète-t-il ? Comment achètet-il ? Une stratégie de segmentation du marché peut également être adoptée en marketing de services. Plusieurs entreprises de services commencent par recueillir de l’information dans le but d’estimer la demande de leurs services par les consommateurs. L’information sur les consommateurs est importante lorsque l’entreprise tente de choisir les consommateurs qu’elle devrait retenir et ceux qu’elle devrait laisser tomber.

La planication de l’offre de service Après avoir choisi un ou plusieurs segments de marché, le gestionnaire de marketing doit formuler son offre de service. La décision d’offrir un nouveau service est aussi importante que la décision d’ajouter un nouveau bien à la gamme de produits. Par exemple, un nouveau salon de coiffure désirant ouvrir ses portes devra rééchir à son offre de service. En plus de la coupe de cheveux, offrira-t-il un service de massothérapie ?

Offre de service ( ) Ensemble des services qu’une entreprise propose sur le marché an de combler des besoins mal satisfaits chez les consommateurs.

Dans le but de planier la bonne offre de service, les gestionnaires doivent d’abord répondre aux questions suivantes : ■ ■ ■ ■ ■

Quels services devrait-on offrir ? Quelles devraient être l’étendue et la profondeur de la gamme de services ? Quels services de base, périphériques et dérivés devrait-on offrir ? De quelle façon les services offerts devraient-ils être positionnés ? Quelles caractéristiques devrait-on attribuer aux services offerts an qu’ils se distinguent des services concurrents en ce qui concerne la marque, le conditionnement et la qualité ?

CHAPITRE 06

Les produits et les services

187

■

Quels types de supports ces services nécessiteront-ils ? Quelle sera la participation du client ? Quel sera le niveau de qualité du service offert à la clientèle ?

■

Quel type de garantie devrait-on offrir ?

■ ■

L’offre de service Les entreprises de services qui connaissent du succès ont commencé par cerner les besoins mal satisfaits ou non satisfaits chez les consommateurs. Par la suite, elles ont mis au point un service dans le but de combler ces besoins. L’introduction d’un nouveau service devrait impliquer un processus analogue à celui utilisé pour introduire un nouveau bien. Une attention toute particulière devrait être accordée aux besoins des consommateurs et aux caractéristiques déterminantes pour attirer de nouveaux clients.

La différenciation des services Les spécialistes du marketing se plaignent souvent de la difculté à différencier leurs services de ceux de leurs concurrents. Même si, dans le secteur des services, on parle peu du conditionnement et de l’étiquette, l’entreprise doit distinguer ses services. Dans ce but, le gestionnaire d’une entreprise de services travaillera à la marque et à la qualité du service. Comme il est ardu de maintenir un niveau de qualité constant, il s’avère malaisé de choisir une marque pour un service. De plus, la marque et l’étiquette ne peuvent être physiquement attachées au service. Le gestionnaire de marketing tentera alors de créer une image favorable à son service. Plusieurs entreprises de services qui ont du succès utilisent le nom de l’entreprise comme nom de marque.

Certains salons de coiffure offrent des services connexes comme du maquillage, des manucures et parfois même de la massothérapie. On voit d’ailleurs de plus en plus d’entreprises utiliser le nom de «salon de beauté ».

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PARTIE III

Le marketing mix

6.8.4 La gestion de la qualité Pour une entreprise de services, la qualité est cruciale. Considérons deux cabinets d’experts-comptables utilisant le même logiciel d’impôt, facturant le même prix et situés à proximité l’un de l’autre. La gestion de la qualité leur permet d’intervenir sur le seul facteur qui peut les différencier : le niveau de qualité du service offert. Dans le cas d’un service, il est difcile de dénir sa qualité, de la mesurer et de la contrôler. En effet, la qualité est dénie par le consommateur et non par le prestataire du service. Une coupe de cheveux peut être magnique grâce au coiffeur, mais si le client la juge affreuse, la qualité du service sera minable. Ce qui compte, c’est la perception qu’a le consommateur du service. Si la qualité ne répond pas aux attentes du client potentiel, la future vente sera compromise et elle ne permettra pas de générer une communication de bouche à oreille positive. Il est donc important que le gestionnaire s’efforce d’offrir une qualité de service équivalente ou supérieure aux attentes de la clientèle. Berry et Parasuraman 16 ont dressé une liste des principaux facteurs déterminants de la qualité des services : ■ ■

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La abilité, soit l’habileté à offrir un service de manière uniforme et précise. La serviabilité, qui réside dans la volonté d’aider le client, de répondre à ses questions et de lui offrir un service promptement. L’assurance, c’est-à-dire le fait d’offrir un service courtois, d’avoir des employés compétents et d’inspirer conance. L’empathie, à savoir le fait de comprendre les besoins du client et de lui porter une attention de tous les instants. La tangibilité, soit la tenue vestimentaire du personnel de la relation client, le matériel de communication, l’équipement et l’apparence des locaux.

FAITES LE POINT 22

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En quoi le comportement du consommateur de services est-il différent de celui du consommateur de biens ? Formulez quatre questions auxquelles le gestionnaire de marketing doit répondre avant de planier une bonne offre de service. Quels sont les principaux facteurs déterminants de la qualité d’un service ?

16. Berry, Leonard et A. Parasuraman. (1991). Marketing services competing through quality, New York, The Free Press, p. 16.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

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RÉSUMÉ

Les produits et les services Outre un ensemble de caractéristiques physiques et intangibles comprenant le service après-vente et la garantie, les produits et les services constituent une promesse de satisfaction faite à l’acheteur. Les concepts de produits et de services permettent donc d’inclure tout ce qui peut satisfaire les besoins du consommateur.

La classication des produits sur le marché La classe de produits exerce une grande inuence sur la stratégie marketing dont elle fera l’objet. On distingue les produits industriels et les produits de consommation.

Les stratégies de la marque L’utilisation d’une marque de commerce peut s’avérer très avantageuse tant pour le consommateur que pour le fabricant. L’entreprise peut écouler sa production sous sa propre marque de commerce (marque du fabricant ou marque nationale) ou choisir de le faire sous la bannière du distributeur (marque privée ou produit maison).

Les décisions relatives au produit Un spécialiste du marketing doit pouvoir prendre des décisions relatives à l’emballage du produit, à son étiquette, aux garanties et au service après-vente. L’emballage du produit est étroitement lié à sa distribution et à sa consommation. Il doit viser à satisfaire aux exigences des distributeurs de même que les besoins des consommateurs. Il existe trois niveaux d’emballage: primaire, secondaire et tertiaire. L’étiquette en est une partie importante : on peut l’imprimer directement sur l’emballage ou encore l’apposer dessus. Il s’agit de la dernière forme de publicité, avec l’emballage, faite par l’entreprise avant la vente. Enn, la garantie et le service après-vente font également partie du produit et sont très importants pour le consommateur. An de s’y retrouver plus facilement, le gestionnaire classe les produits par lignes et par gammes de produits.

Les lignes et les gammes de produits Il existe en vérité plus de produits que d’entreprises sur le marché, car la plupart des entreprises commercialisent plus d’un produit. An de s’y retrouver plus facilement, le responsable du marketing classe les produits de l’entreprise par lignes et gammes de produits.

Le développement d’un nouveau produit L’entreprise peut offrir de nouveaux produits par l’acquisition d’un produit ou d’une entreprise, par la fusion avec une autre société, par la fabrication sous licence ou par le développement de nouveaux produits. Si elle opte pour cette dernière possibilité, elle devra parcourir de nombreuses étapes, de la génération d’idées à la commercialisation du nouveau produit. Toutes ces étapes ont pour objectif

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PARTIE III

Le marketing mix

d’assurer le succès du produit et d’éliminer rapidement les concepts les moins intéressants avant qu’ils ne coûtent trop cher à l’entreprise.

Le cycle de vie du produit Le cycle de vie d’un produit comprend quatre étapes : l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin du produit, chacune d’elles nécessitant l’élaboration d’une stratégie marketing. À un certain stade, l’entreprise peut être dans l’obligation de repositionner son produit ou de l’abandonner.

Le marketing des services Le service se dénit comme une activité intangible dont le résultat attendu est la satisfaction du consommateur. Il est préférable, en gestion du marketing des services, de tenir compte de la participation de la clientèle, du personnel de la relation client et de la gestion de l’offre de service.

RETOUR MISE EN SITUATION Snapchat va lancer ses premières lunettes connectées Il est à peu près impossible de prédire le succès qu’aura un produit lors de son lancement. Certains produits sont rapidement retirés des tablettes ou ne sont même jamais commercialisés, même après être passés au travers de toutes les étapes de leur développement. Que la raison soit la mauvaise conjoncture économique, une technologie devenue rapidement désuète ou l’arrivée inopinée d’un nouveau concurrent, il est important de suivre tout un processus pour donner le maximum de chances au produit de se faire une niche. Chez Snap, on s’est d’abord assuré que le produit comblait un besoin. Ensuite, on l’a fait tester, on a produit un prototype et on s’est assuré de sa faisabilité et de sa rentabilité.

À VOUS DE JOUER Exercice 01 Le cycle de vie des produits électroniques Ces produits vous sont sans doute familiers : le logiciel Skype, une tablette électronique, une clé USB, un disque compact, un iPod, une Switch de Nintendo, un téléviseur LCD, un tourne-disque.

Après une série de tests, les lunettes sont passées à l’étape de la commercialisation. Car il s’agit bien d’un produit, et non d’un service, puisque c’est un bien tangible qui peut être entreposé et que son procédé de fabrication a été standardisé lors de sa conception. Après avoir décidé de commercialiser un produit, l’entreprise doit mettre en place une série de stratégies marketing an de favoriser sa rentabilité. Première étape: xer le bon objectif. Dans ce cas-ci, on a dû miser sur la notoriété de la compagnie. Deuxième étape : on a rééchi à l’image que devaient projeter ces lunettes, en particulier en leur donnant un nom.

Questions 1 Pour chaque produit, déterminez s’il est en phase d’introduction, de croissance, de maturité ou de déclin ? 2 Pour les produits en déclin, dites s’il y a une possibilité de repositionnement. Si oui, décrivez de quelle façon vous pourriez y arriver.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

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Exercice 02 Reconnaître les lignes et les gammes de grandes compagnies Visitez le site Internet de Hyundai Canada (hyundaicanada.com). Questions 1 Quelles sont les lignes de produits de cette compagnie ? 2 Quelles sont la largeur, la profondeur, la longueur et la cohérence des lignes et de la gamme de produits de Hyundai ? 3 Que pourrait faire Hyundai pour mettre en place une stratégie d’extension de sa gamme de produits ?

Exercice 03 Analyse de produit et image de marque Choisissez deux nouveaux produits de consommation concurrents. Questions 1 Comparez leur image de marque (nom et emblème) et dites si vous les jugez adéquats ou non. 2 Comparez l’emballage et les étiquettes de ces produits. Quels en sont les avantages et les inconvénients pour le consommateur ? 3 Comparez les stratégies que ces entreprises ont déployées an de faire connaître leur nouveau produit. 4 En fonction de votre analyse, quel produit a le plus de chance de réussite ?

la production à une petite entreprise de Victoriaville. Les premiers essais effectués sont particulièrement concluants. « C’est une bre qui est légère et qui emmagasine bien la chaleur, ce qui nous permet de concevoir des manteaux à la fois chauds et qui sont près du corps », explique le directeur général de Quartz Co., Jean-Philippe Robert. Est-ce que l’asclépiade se révèle un meilleur achat que le duvet ou l’isolant synthétique ? « On peut dire que c’est comparable. C’est propre à chacun et ça dépend de plusieurs facteurs, dont comment le manteau bouge », poursuit-il. C’est la première fois que cette plante qu’on appelle la « soie d’Amérique » est utilisée dans le domaine du vêtement. On affectionne particulièrement le fait que le contenu de la matière isolante soit 100 % naturel et que cette façon de faire permette la valorisation de terres agricoles québécoises qui ne seraient pas utilisées par d’autres cultures. « Les champs d’asclépiade sont le principal refuge et la principale source de nourriture du papillon monarque. Ils permettent sa préservation. Il y a une demande pour ce type de produits écologiques sur le marché. Il offre un grand potentiel », estime M. Robert, qui entrevoit élargir l’offre de manteaux conçus à partir d’asclépiade dès l’hiver prochain si le contexte le permet. « L’isolant que contiennent les manteaux est le fruit de plusieurs années de recherche. » Parmi les éléments contextuels qui devront être pris en compte, il y a l’industrialisation de la fabrication d’isolant à l’asclépiade.

ÉTUDE DE CAS Deux premiers manteaux d’hiver isolés à l’asclépiade d’ici sont lancés Autrefois considérée comme une mauvaise herbe, l’asclépiade est sur le point de devenir une ressource importante en matière d’isolation. Quartz Co. vient de terminer la confection des deux premiers modèles de manteaux d’hiver isolés à 100 % de source végétale et s’apprête à en faire la commercialisation en collaboration avec Altitude-sports. L’entreprise maskoutaine a développé ces premiers prototypes de manteaux (un pour les hommes et un pour les femmes) et en a coné

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PARTIE III

Le marketing mix

L’entreprise Quartz Co. utilise une bre végétale issue de l’asclépiade pour isoler ses manteaux.

La Coopérative Monark a effectué un travail de moine au cours des dernières années an d’extraire la bre et de la transformer. On devra toutefois en accélérer la production an d’espérer produire à grande échelle. « L’isolant que contiennent les manteaux lancés aujourd’hui est le fruit de plusieurs années de recherche et développement sur la bre d’asclépiade », mentionne Nathalie Morier, directrice générale de Monark. Quarts Co. a annoncé la mise en marché d’une édition limitée de manteaux isolés à l’asclépiade à travers le Canada. Ces deux premiers modèles se détaillent environ 800 $ pièce.

2 À l’aide des étapes du développement d’un nouveau produit, expliquez le succès potentiel de la commercialisation de ces nouveaux manteaux. 3 En fonction du cycle de vie de ces manteaux, choisissez une stratégie pour chacun des éléments du marketing mix. 4 Comment Quartz Co. devra-t-elle s’y prendre pour donner une image de marque forte à son innovation ? Source : Poisson, Yannick. (18 octobre 2016). « Deux premiers manteaux d’hiver isolés à l’asclépiade d’ici sont lancés »,

Questions 1 Selon le comportement d’achat, ces manteaux sont de quel type de produit de consommation ? Expliquez.

CHAPITRE 06

Les produits et les services

193

CHAPITRE

LE PRIX

CHAPITRE

07

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de dénir la variable « prix » ; 2. de comprendre l’importance du prix ; 3. de dénir les objectifs de la xation du prix ; 4. de connaître les différentes stratégies et méthodes relatives au prix ; 5. de connaître les facteurs considérés au moment d’un changement de prix.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Malmenée par la concurrence, Orléans Express réduira ses prix 7.1 Les limites de la xation du prix 7.1.1 La limite de prix supérieure 7.1.2 La limite de prix inférieure 7.2 Les méthodes de xation du prix 7.2.1 Les méthodes nancières 7.2.2 Les méthodes concurrentielles 7.2.3 La méthode de la gamme de produits 7.3 Les stratégies de prix 7.3.1 Le prix d'écrémage 7.3.2 Le prix de pénétration 7.3.3 Le prix non arrondi 7.3.4 Les lignes de prix 7.3.5 Le prix psychologique 7.3.6 Le prix géographique 7.3.7 Le prix unitaire 7.3.8 Les facilités de paiement 7.4 Les changements de prix 7.4.1 Les hausses de prix 7.4.2 Les diminutions de prix Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Malmenée par la concurrence, Orléans Express réduira ses prix Voici une information qui devrait faire le bonheur des étudiants et des autres voyageurs qui font la navette Montréal-Québec. L’entreprise qui exploite la ligne d’autocars Orléans Express offrira dès septembre des tarifs réduits qui varieront selon les heures. Dans le meilleur des cas, le billet coûtera aussi peu une gamme tarifaire qui que 25 $ l’aller simple. Un répond aux besoins de nos tarif qui se compare au prix clients sur deux axes : la demandé, souvent entre 15 exibilité ou le prix. et 20 $, par les services de covoiturage sur l’internet et les réseaux sociaux, lesquels lui ont fait perdre, estime Orléans Express, 90 000 clients annuels sur la ligne Québec-Montréal depuis 2008.

« On essaie d’aller chercher »

Le transporteur offre l’aller simple au prix courant de 58,52 $ pour un adulte et à 49,72 $ au tarif étudiant. Malmenée par la concurrence de l’économie du partage au même titre que les taxis conventionnels avec Uber, la société Orléans Express, qui appartient à la française Keolis, n’a pas le choix de changer son modèle d’affaires. Elle est décitaire. Pour renverser la tendance, Orléans travaille sur des mesures pour diminuer ses frais d’exploitation. Les discussions se poursuivent toujours entre Orléans et l’Agence métropolitaine de transport au sujet de la réduction des frais de quai et des commissions payées à la Gare d’autocars de Montréal. Autre élément-clé de cette relance, Orléans adopte une nouvelle grille tarifaire et abandonne sa tarication homogène. « Nous avons fait approuver par la Commission des transports en août 2013 une variation de nos prix qui nous permet d’aller jusqu’à 60 % plus bas que le prix de base », fait savoir Marie Hélène Cloutier, viceprésidente, expérience passager, marketing et commercialisation […].

Le changement, d’abord prévu pour l’été, se fera nalement en septembre, une fois rodé le nouveau système de réservation en ligne. Une application mobile sera aussi disponible. « Plus les gens achètent un billet à l’avance, plus la possibilité de l’avoir à un prix réduit va être disponible, basée sur différentes plages horaires », explique Marie Hélène Cloutier. Le billet à plein prix, remboursable et modiable, restera disponible. Le ticket le moins cher, lui, ne sera ni remboursable ni modiable. Toutefois, l’exploitant offrira également des billets à prix mitoyen, entre le prix de base et le prix le plus bas, pouvant être modiés à défaut d’être remboursés. « On essaie d’aller chercher une gamme tarifaire qui répond aux besoins de nos clients sur deux axes : la exibilité ou le prix », dit Mme Cloutier. La société délaissera en septembre son système de départs garantis sans réservation, qui lui coûte cher. Orléans Express ne reste pas les bras croisés cet été pour autant. Le transporteur offre des rabais de 5 à 35 %, selon la semaine. […] D’APRÈS VOUS... • Qu’est-ce qui a obligé l’entreprise à revoir ses prix ? • L’entreprise a-t-elle pris une bonne décision en retirant son système de départs garantis ?

Source : Dubuc, André. (10 juillet 2015). « Malmenée par la concurrence, Orléans Express réduira ses prix »,

La xation du prix d’un produit ou d’un service est peut-être l’aspect le plus complexe de la gestion du marketing. Le prix, autre variable du marketing mix, peut assurer le succès et la croissance de l’entreprise ou causer l’échec de celle-ci. Le prix stimule les ventes et a un effet direct sur la rentabilité de l’entreprise. Il contribue à créer l’image d’un produit, aide à la promotion et, enn, attire ou repousse les concurrents. On peut dénir le prix comme la valeur d’échange d’un produit ou d’un service. 196

PARTIE III

Le marketing mix

Il est possible d’analyser le comportement d’achat comme un système d’échange où se contrebalancent la recherche de la satisfaction, d’une part, et un sacrice nancier, d’autre part 1. En d’autres mots, la valeur d’un produit ou d’un service est ce que le client est prêt à donner en échange, sur le marché, pour se le procurer. Combien seriez-vous prêt à débourser pour l’achat d’une tente ? Avant de répondre à cette question, vous vous poseriez sans doute une série de questions. Quelles sont les dimensions de la tente ? Quel est son poids ? Quelle est sa qualité ? Qui en est le fabricant ? De quelle couleur est-elle ? Quel est son état ? Est-elle neuve ou usagée ? Toutes ces questions sont pertinentes, mais la plus importante demeure : ce produit répond-il à vos besoins ? Si vous êtes un amateur de plein air et que vous occupez un bon emploi, vous serez peut-être prêt à payer le gros prix pour cette tente. Mais si vous êtes sédentaire et habitué à vivre à l’intérieur, et que la nature ne vous intéresse pas, il est fort possible que vous n’en vouliez même pas pour un dollar ! Notons qu’il est difcile d’établir la valeur pécuniaire de cette tente. L’évaluation d’un produit diffère selon les consommateurs. On peut donc dénir la valeur d’un produit comme ce que vaut ce produit pour une personne qui désire l’acheter ou le vendre. Un prix de vente élevé incitera plusieurs entreprises à fabriquer un produit ou à offrir un service, puisqu’elles percevront là l’opportunité de dégager une marge de prot intéressante, pour autant que les coûts de production ne soient pas élevés. À l’inverse, très peu d’entreprises se dirigeront vers un secteur se livrant à une guerre des prix, puisqu’elles ne seront pas certaines que les marges de prot permettront d’absorber les coûts xes.

Valeur d’un produit ( ) Valeur attribuée à un produit par une personne qui désire l’acheter ou le vendre.

Coût xe ( ) Coût que doit défrayer l’entreprise, qu’il y ait production ou non (par exemple, le coût d’un loyer).

Le prix touche également la demande. Le consommateur a un revenu disponible limité et ne peut acheter tous les produits offerts sur le marché. Il doit choisir. Son choix se fera de façon à obtenir la plus grande satisfaction possible pour la somme dépensée. Certains devront choisir entre acheter une planche à voile et faire un voyage en Europe ; d’autres hésiteront entre l’achat d’une bicyclette, de patins à roues alignées et d’un abonnement à un centre d’entraînement physique. Le prix d’un produit inue directement sur les prots de l’entreprise. Quel en est donc le prix idéal ? Si le prix est trop bas, l’entreprise aura un bon volume d’affaires, mais elle se privera peut-être d’une part de prot importante. Si le prix est trop élevé, l’entreprise réalisera une marge de contribution unitaire élevée, mais son volume de ventes sera certes plus bas, ce qui pourra même occasionner des pertes nancières pour l’exercice. Le prix joue également un rôle dans la perception qu’a le consommateur de la qualité du produit. En n de compte, le meilleur prix est celui qui permettra à l’entreprise de maximiser ses prots à long terme, tout en répondant le mieux possible aux besoins des consommateurs. On entend par là un niveau de prix assez élevé pour qu’elle réalise une marge de contribution unitaire appréciable et obtienne un volume de ventes intéressant.

1. Lambin, Jean-Jacques. (1986). Le marketing stratégique : fondements, méthodes et applications, Paris, McGraw-Hill Éditeurs, p. 265.

CHAPITRE 07

Le prix

197

Au moment de la xation du prix, le gestionnaire de marketing doit tenir compte des décisions qui concernent les autres variables du marketing mix. Ainsi, les prix ne seront pas les mêmes s’il s’agit d’un produit haut de gamme ou d’un produit bas de gamme, s’il est distribué par l’intermédiaire de boutiques spécialisées ou par celui de magasins de vente au rabais, ou si l’entreprise a l’intention d’effectuer une campagne de communication très dynamique comportant des promotions.

7.1 LES LIMITES DE LA FIXATION DU PRIX Coût de revient ( ) Coût total du produit incluant, entre autres, les matières premières et la main-d’œuvre nécessaires à la fabrication du produit ou à la réalisation d’un service.

L’importance de la demande d’un produit et sa rareté contribuent à xer la limite supérieure du prix que peut exiger l’entreprise. Le coût de revient, pour sa part, sert à xer la borne inférieure du prix que le commerçant peut exiger pour son produit (voir la gure 7.1). Il faut se rappeler que vendre un produit ou un service à un prix moindre de sa valeur est à la portée de tous, mais xer le prix qui conviendra aux consommateurs tout en permettant à l’entreprise d’être rentable est beaucoup plus complexe et requiert l’analyse approfondie de plusieurs aspects. FIGURE 7.1

LES LIMITES DE LA FIXATION DU PRIX

7.1.1 La limite de prix supérieure Si l’on pose la question « Quel est le prix idéal ? » à un gestionnaire de marketing, il répondra sans doute « Le plus cher possible ! ». Cette réponse simpliste à première vue n’est toutefois pas dépourvue de sens. L’entreprise cherche évidemment à vendre le plus cher possible an de maximiser ses prots, mais elle ne doit pas xer un prix trop élevé qui rendrait son produit inintéressant aux yeux de la clientèle. Son dé est donc de xer le prix maximal qui sera perçu comme justié par sa clientèle. Comme nous le verrons dans la sous-section suivante, la loi de l’offre et de la demande peut aider le gestionnaire à accomplir cette tâche complexe.

7.1.2 La limite de prix inférieure Point mort ( ) Point où une entreprise n’enregistre ni prot ni perte à un prix donné, pour une quantité donnée.

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PARTIE III

Le marketing mix

Outre les organismes sans but lucratif (OSBL), la nalité de toutes les entreprises est de générer des prots. Elles ne peuvent donc pas xer un prix sous le coût de revient des produits, car cette situation entraînerait des pertes. Pour évaluer le coût de revient de ses produits, le gestionnaire de marketing peut avoir recours à la technique de l’analyse du seuil de rentabilité ou du point mort.

Le point mort est le niveau d’activité de l’entreprise auquel le montant total des recettes est égal à celui des dépenses, c’est-à-dire celui où l’on n’enregistre ni gain ni perte (voir la gure 7.2). En d’autres termes, au point mort, une entreprise réalise un prot égal à zéro, mais couvre tous ses frais xes et variables. On calcule le point mort de la façon suivante : (prix de vente unitaire × quantité) = coûts xes + (coûts variables unitaires × quantité). Supposons que Jérémy désire vendre des bâtons de hockey dans un local de l’aréna. Il loue un emplacement qui lui coûte 5 000 $ par an. De plus, il conclut une entente avec un fabricant selon laquelle celui-ci s’engage à lui fournir les bâtons au prix de 100 $. Jérémy ne paie que les bâtons qu’il vend. Si Jérémy vend ses bâtons 150 $, il faudra déterminer le point mort : (150 $ × Q) = 5 000 $ + (100 $ × Q) (150 $ × Q) − (100 $ × Q) = 5 000 $ 50 $ × Q = 5 000 $ Q = 100 bâtons

Jérémy couvrira donc toutes ses dépenses lorsqu’il aura vendu 100 bâtons. On peut illustrer le point mort au moyen d’un graphique (voir la gure 7.2). Ce type de graphique indique le rapport entre les coûts et les revenus pour un certain volume d’activité. On l’utilise souvent au cours de la planication. Dans certains cas, toutefois, il peut arriver qu’une entreprise vende l’un de ses produits en bas du coût de revient, mais il doit s’agir d’une situation à très court terme si elle espère demeurer en affaires. Lorsqu’une entreprise xe le prix de l’un de ses produits sous son coût, c’est qu’elle investit à court terme pour en retirer des avantages à long terme. Une telle stratégie de vente doit faire partie d’un plan d’ensemble bien déni et contrôlé.

FIGURE 7.2

UN GRAPHIQUE ILLUSTRANT LE POINT MORT

CHAPITRE 07

Le prix

199

FAITES LE POINT 1 2 3 4

Quel est le meilleur prix de vente ? Comment une entreprise xe-t-elle le prix de vente minimal de son produit ? Qu’est-ce que le point mort ? Expliquez le calcul du point mort.

7.2 LES MÉTHODES DE FIXATION DU PRIX Le prix est la variable du marketing mix la plus visible et la plus concrète pour le consommateur, qui peut facilement comparer les offres des compétiteurs. En ajoutant que le prix de vente a un impact direct sur la protabilité de l’entreprise, on comprend vite que la détermination du prix de vente de ses produits ou services est un enjeu capital. Un prix peut être xé à l’aide de méthodes nancières, concurrentielles et de la méthode de la gamme de produits. Bien que plusieurs entreprises se basent sur une seule méthode pour xer leur prix, il est souhaitable d’en utiliser plus d’une.

7.2.1 Les méthodes nancières Les méthodes nancières de xation du prix visent à déterminer le prix de vente en se basant sur la réaction des consommateurs au moment où l’entreprise voit ses prix et ses coûts varier. Dans cette sous-section, nous aborderons la méthode de la maximisation des prots et la méthode de la majoration prédéterminée.

La maximisation des prots Lorsqu’une entreprise applique la règle de « maximisation des prots », on pense spontanément qu’elle vend à un prix très élevé pour maximiser ses prots. En réalité, elle vend à un prix qui lui permettra d’obtenir le volume d’affaires qui générera le maximum de prots. Doit-elle tenter de vendre peu de produits avec une marge de prot importante ou une grande quantité de produits avec une faible marge ? En posant cette question, on comprend tout de suite que le prix est étroitement lié à la demande, à moins que l’entreprise soit en situation de monopole.

Il ne s’agit pas de vendre au prix le plus élevé, mais plutôt de générer le maximum de prots.

200

PARTIE III

Le marketing mix

Toutefois, même dans un monopole, certains facteurs environnementaux jouent un rôle dans la xation des prix, comme la présence de produits substituts. Le secteur peut être si alléchant que les autres entreprises vont investir dans ce domaine et mettre n à la situation de monopole. De plus, il peut exister certaines contraintes gouvernementales limitant les prix ; par exemple, le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) régit les tarifs de la téléphonie et la Régie de l’énergie régit les tarifs de l’électricité.

An de xer le juste prix, le gestionnaire aura recours à la loi de l’offre et de la demande, celle-ci pouvant être illustrée de la façon suivante : « Lorsque le prix d'un produit augmente, les vendeurs (l’offre) ont tendance à en produire davantage, mais les acheteurs (la demande) sont moins disposés à acheter. À l’inverse, lorsque le prix baisse, l’offre diminue, mais la demande augmente ». Le prix d’un produit est souvent lié à sa rareté. Prenons l’air, par exemple. L’être humain a besoin d’air pour vivre. Pourtant, la grande quantité d’air présente dans l’atmosphère est un bien gratuit. En comparaison, l’or et les diamants, produits non indispensables à notre survie, existent en quantité très limitée ; ils se vendent donc à un prix élevé.

Loi de l’offre et de la demande ( ) Jeu d’équilibre entre l’offre et la demande qui illustre l’inue­ nce du prix d’un produit sur la quantité offerte par les vendeurs et la quantité demandée par les acheteurs.

En général, on peut afrmer que l’intersection des courbes de l’offre et de la demande détermine à la fois le prix et la quantité d’équilibre du marché, comme l’illustre la gure 7.3. Examinons cette afrmation au moyen d’un exemple. Supposons qu’un fabricant désire vendre 24 000 étuis protecteurs de téléphone cellulaire (l’offre) aux étudiants du niveau collégial (la demande) aux prix de 10 $ l’unité. Le prix étant élevé, les étudiants n’en achètent que 4 000. Le fabricant se retrouve alors avec un surplus de 20 000 étuis. À l’inverse, si les étuis se vendaient 2 $ l’unité, on pourrait supposer que les étudiants en commanderaient beaucoup plus, soit 32 000. Pourtant, il se peut que le fabricant ne soit pas intéressé à vendre à bas prix et qu’il n’offrirait que 2 000 unités à 2 $ chacune. Cette baisse de prix provoquerait alors une baisse de l’offre et une augmentation de la demande, le tout se traduisant par une pénurie d’étuis protecteurs de téléphone cellulaire sur le marché. Avec 30 000 étuis de moins sur le marché, certains étudiants seraient alors prêts à payer plus cher en raison de la rareté du produit. Et si le fabricant augmente ses prix, il augmentera également son offre : cet ajustement se fera jusqu’à ce que l’on trouve un point d’équilibre entre l’offre et la demande. Le prix qui permet de créer un équilibre entre l’offre et la demande s’appelle « prix d’équilibre ». Dans cet exemple, le prix d’équilibre est de 6 $. À ce prix, la quantité demandée est égale à l’offre, soit 14 000 étuis (voir la gure 7.3).

FIGURE 7.3

L’INTERSECTION DES COURBES DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE POUR LA FIXATION DU PRIX ET DE LA QUANTITÉ D’ÉQUILIBRE DU MARCHÉ

CHAPITRE 07

Le prix

201

Comme nous venons de le voir, l’intersection des courbes de l’offre et de la demande est très utile à la compréhension de ce mécanisme et à la perception des conséquences d’un changement de prix ou d’une variation du volume de production. L’élasticité de la demande par rapport au prix Plusieurs restaurants haut de gamme de la région de Montréal sont passés maîtres dans la gestion de l’offre et de la demande. Ces restaurants afchent des prix élevés à l’heure du souper et des prix plus bas en n de soirée an d’attirer une clientèle moins encline à payer cher. Élasticité de la demande ( ) Variation de la demande en réaction à la variation du prix.

L’élasticité de la demande peut également contribuer à maximiser les prots. Elle permet d’observer qu’en général, la demande est une fonction décroissante du prix, c’est-à-dire que plus le prix diminue, plus la demande augmente. Une demande qui ne uctue pas lors d’une hausse de prix sera considérée comme inélastique, alors qu’on dira d’une demande en baisse lors d’une hausse de prix qu’elle est élastique. En règle générale, la demande est élastique si l’on observe les conditions suivantes : ■ ■ ■

Les achats n’ont lieu qu’après une recherche et une mûre réexion ; Il existe des substituts ; L’acquisition du bien peut être reportée dans le temps.

Le gestionnaire de marketing a habituellement une bonne idée de l’élasticité de la demande de son produit. Après plusieurs tentatives (essais et erreurs), l’expérience lui permet d’arriver à la conclusion qu’une réduction du prix de 10 % pour un tel produit entraînera une augmentation rapide des ventes. Pour un autre produit, il peut en déduire que la demande est inélastique et que, de ce fait, il ne sert à rien d’accorder des réductions du prix.

La majoration prédéterminée La deuxième méthode nancière est celle de la majoration prédéterminée. Elle détermine le prix de vente en ajoutant une marge au coût du produit. Cette méthode est utilisée fréquemment par les commerces de détail au moment de la xation de leurs prix de vente. Le coût d’un produit se contrôle plus facilement que la demande qui, elle, est soumise à des contraintes extérieures.

Coût variable ( ) Coût engendré uniquement lorsqu’il y a production (par exemple, les matières pre­ mières, la main­d’œuvre).

202

PARTIE III

Le marketing mix

La xation des prix à partir des coûts fait appel à deux méthodes selon la catégorie de coûts utilisée. La première méthode est celle du coût total (CT) majoré, laquelle permet à l’entreprise de récupérer à long terme tous ses coûts, xes et variables, et d’obtenir en plus un certain prot pour couvrir le capital investi par ses copropriétaires ou ses investisseurs. Il s’agit de la méthode la plus simple : on ajoute une marge à la totalité des coûts. Toutefois, elle présente le risque de conduire à l’établissement d’un prix plus élevé que les consommateurs refuseront. Sur le plan de la gestion, cette méthode a par contre l’avantage de rappeler aux gestionnaires que tous les coûts sont importants à long terme et qu’ils doivent être pris en considération au moment de la xation du prix de vente s’ils désirent assurer la survie de leur entreprise. Par exemple, considérons un produit dont les coûts variables (CV) sont

de 40 $ et pour lequel on estime que les coûts xes (CF) atteindront 10 $. De plus, on désire réaliser une majoration de 20 % sur les coûts. CV + CF = CT CT × (1 + majoration désirée en %) = prix

On fait le calcul suivant : 40 $ + 10 $ = 50 $ 120 50 $ × = 60 $ 100

La deuxième méthode est celle des coûts variables majorés. Pour xer le prix de vente, on ajoute une marge au coût variable unitaire qui servira d’abord à couvrir les frais xes, et ensuite à générer des prots. On recourt à cette méthode surtout lorsque l’on fait face à une capacité de production excédentaire. Dans de tels cas, la direction est disposée à accepter des commandes spéciales dont le prix est supérieur aux coûts variables, puisque les coûts xes sont déjà couverts. C’est le cas des marques privées qui sont vendues à moindre coût que celui des marques du fabricant. La rubrique « Vision entreprise » à la page suivante montre bien comment un contrôle des coûts efcace peut être un atout lors de la xation du prix.

7.2.2 Les méthodes concurrentielles Les prix exigés constituent souvent le facteur le plus important dans l’agencement des variables du marketing mix. Le gestionnaire doit donc être à l’écoute des attentes du segment de marché visé en matière de prix. Ce ne sont pas tous les consommateurs qui recherchent en tout temps un établissement commercial offrant, en particulier, des prix peu élevés. Lorsqu’ils achètent un certain type de produit, certains consommateurs préfèrent payer un prix plus élevé. Ils voient là un gage de qualité ou encore en retirent une certaine fierté. D’un autre côté, bon nombre de consommateurs sont très sensibles aux différences de prix. Au moment de la xation des prix, il ne faut jamais oublier la nécessité de maintenir un degré élevé de cohérence entre le niveau des prix et les attentes en matière de prix du segment de marché visé. Pour ces raisons, le prix permettra à l’entreprise de signier à ses clients où elle se positionne par rapport à ses concurrents.

Le prix inférieur à celui de la concurrence Une politique de bas prix peut très bien convenir aux entreprises qui réussissent à éliminer ou, du moins, à minimiser certains coûts associés à leur fonctionnement. Cette pratique est surtout utilisée par les magasins-entrepôts spécialisés dans la distribution de masse, tels que Walmart ou Costco. Ces entreprises ont réussi à se développer tout en offrant des produits à des prix inférieurs, grâce à une réduction des frais d’exploitation et à une diminution des services offerts.

CHAPITRE 07

Le prix

203

Les entreprises désirant augmenter leurs parts de marché offriront également leurs produits à des prix relativement bas de façon à stimuler la demande et, par le fait même, à attirer la clientèle de la concurrence. Deux conditions doivent cependant être remplies : le marché doit réagir en fonction des prix et les coûts unitaires doivent diminuer sensiblement lorsque la production augmente. Cette situation est parfois perceptible au cours du lancement d’un nouveau produit. Par exemple, l’entreprise Sony a vendu son Blu-ray à un prix très bas dans la console de jeu PlayStation afin de pousser le HD-DVD de Toshiba vers

VISION ENTREPRISE

VISION

CANOTS ET KAYAKS POUR TOUS! Les 500 000 lacs et les 4500 ri­ vières de la province sont une source d’inspiration pour les fabricants de canots et de kayaks québécois. Survol d’une industrie en pleine ébullition.

a automatisé la fabrication et adapté la technologie de ther­ moformage double feuille, par laquelle deux feuilles de plastique sont moulées simultanément puis soudées grâce à la pression et à la chaleur. Ainsi, plusieurs cen­ taines de milliers d’embarcations sortent chaque année de son usine de 28 000 m2, à Laval, où travaillent 420 personnes.

Pélican Prix : de 179 $ à 1399 $ Employés : 420 Siège social : Laval

Pélican, qui écoule 75 % de sa production aux États­Unis, a aussi mis au point un système de gestion pour livrer juste à temps chez des clients comme Costco, qui commande jusqu’à 3000 kayaks par semaine. Il serait impossible d’assurer une telle logistique si les embarcations étaient fabriquées en Chine, soutient Christian Élie.

À 24 ans, Christian Élie prenait la direction de Pélican, spécialisée dans la fabrication de matériel de plein air, et se voyait comme le « roi du pédalo ». « Ce n’était pas très glamour », admet l’homme d’affaires. Seize ans plus tard, son frère Antoine et lui rachètent l’entreprise paternelle, qui prend son envol : de 1995 à 2015, le chiffre d’affaires passe de 4 millions de dollars à 80 millions.

En 2014, Pélican a franchi la barre des deux millions d’embar­ cations vendues et a connu une croissance de 30 %. C’est aujourd’hui le principal producteur mondial de petites embar­ cations – planches à rame, canots, pédalos, bateaux de pêche. Ses propriétaires planient l’ouverture d’une nouvelle usine de 20 millions de dollars et comptent ainsi augmenter la production de 50 %. » […]

Pour connaître une telle expansion, Pélican prote du gain de popularité du kayak. En 2001, alors que le modèle le moins cher se vend près de 400 dollars, le fabricant en lance un 100 % qué­ bécois à un prix de détail de 299 dollars dans les grandes sur­ faces. « C’est grâce à Pélican si ce sport s’est démocratisé à ce point », dit l’entrepreneur.

À VOTRE AVIS

Aujourd’hui, plus de 70 % de son chiffre d’affaires vient de la vente de kayaks. Comment peut­il les produire à si bas prix? « Notre technologie permet d’en fabriquer 15 à l’heure. C’est 10 fois plus que nos concurrents », souligne­t­il avec erté. L’entreprise Source : Roy, Guillaume. (31 juillet 2015). « Canots et kayaks pour tous ! »,

204

PARTIE III

Le marketing mix

■ Le prix xé par Pélican a­t­il contribué à démocratiser le kayak ? .

la faillite 2. Il est important de mentionner que des guerres des prix peuvent survenir même avec des produits existants. Les entreprises ont rarement recours à cette stratégie, car elle s’avère coûteuse même pour celle qui en sort gagnante. Quant aux consommateurs, ils en profitent à court terme ; toutefois, à long terme, étant donné que certains concurrents disparaissent de l’arène, les survivants auront tendance à augmenter les prix. C’est alors le consommateur qui en fera les frais. En somme, lorsqu’une entreprise a comme objectif d’accroître sa part de marché, elle peut accepter des pertes à court terme, rejoindre une nouvelle clientèle ou encore lancer un nouveau produit, mais elle doit s’assurer que ses investissements d’aujourd’hui permettront de retirer le plus de profits possible à long terme.

Le prix équivalent à celui de la concurrence La pratique du prix équivalent à celui de la concurrence, communément appelée pratique du prix du marché, offre de nombreux avantages. Lorsque les coûts s’avèrent difciles à mesurer, les gestionnaires de marketing considèrent que le prix du marché permet d’obtenir une certaine rentabilité (selon le volume d’activité), puisque l’industrie survit. Ils pensent également que l’adoption d’un prix équivalent à celui de la concurrence évite les guerres des prix. Cette pratique leur sert aussi quelque peu de garantie lorsqu’ils ne peuvent prévoir la façon dont les acheteurs réagiraient à une modication de prix. La pratique du prix du marché convient surtout dans les cas où les produits sont homogènes et où il existe une concurrence très vive.

Pratique du prix du marché ( ) Pratique consistant pour l’entreprise à xer ses prix au même niveau que celui de la concurrence.

Le prix supérieur à celui de la concurrence Le dernier niveau de xation des prix, plus rare celui-là, consiste en l’établissement de prix supérieurs à ceux du marché. Toutefois, le prix choisi varie en fonction de la clientèle visée et des lignes de produits offertes. Ainsi, certains détaillants qui vendent des produits de luxe et qui ont une image de marque prestigieuse peuvent adopter cette pratique. Aux yeux de leurs clients, acheter un bijou ou un complet dans un tel magasin a une valeur subjective qui justie largement le surplus payé par rapport au prix d’un produit similaire vendu dans un magasin moins prestigieux. Évidemment, les autres variables du marketing mix doivent justier le prix plus élevé. La rubrique « Info-média » à la page suivante montre l’effet qu’a eu l’augmentation des prix sur les prots de Coca-Cola.

7.2.3 La méthode de la gamme de produits Comme le mentionnent Kotler et Dubois, « certaines entreprises cherchent à xer un prix qui permet de favoriser les ventes de l’ensemble d’une gamme plutôt que de rapporter un bénéce sur un produit particulier 3 ». De plus, les auteurs citent un exemple du prix d’appel, lequel consiste à xer un prix peu élevé pour un produit 2. Le Texier, Thomas. (11 décembre 2008). « Guerre des standards ou standardisation de la guerre ? », Avocats-Publishing, [En ligne], www.avocats-publishing.com/353-Guerre-des-standards-ou (Page consultée le 28 janvier 2013). 3. Kotler, Philip et Bernard Dubois. (1977). Marketing management : analyse, planication et contrôle, Paris, Publi-Union, p. 276.

CHAPITRE 07

Le prix

205

Objectif de promotion ( ) But d’une entreprise qui vend un produit à un prix très bas an d’attirer la clientèle.

fortement demandé en espérant attirer à l’établissement commercial de nombreux clients qui achèteront par la même occasion d’autres produits, ce qui constitue un objectif de promotion. Plusieurs des produits afchés dans les circulaires des épiceries sont offerts au prix coûtant, car ces magasins sont conscients que le consommateur achètera probablement d’autres articles lors de sa visite. Une entreprise peut également avoir une

INFO-MÉDIA COCA-COLA DOPE SES BÉNÉFICES GRÂCE À LA HAUSSE DES PRIX Le fabricant de boissons non alcoolisées américain Coca-Cola s’appuie sur des hausses de prix pour stimuler sa croissance en attendant de pleinement récolter les fruits de ses réductions de coûts. Son bénéce net au deuxième trimestre a bondi de 20 % à 3,11 milliards de dollars, soit un bénéce par action hors éléments exceptionnels de 71 cents contre 60 cents attendus en moyenne par les analystes, selon un communiqué publié mercredi. En présentant ces résultats aux analystes, la directrice nancière Kathy Waller a indiqué que l’augmentation des prix des sodas avait été positive. Sous pression d’un fonds activiste, Coca-Cola procède depuis quelques trimestres à des hausses de tarifs pour compenser une stagnation de la consommation de ses boissons gazeuses en Amérique du Nord (États-Unis, Canada et Mexique), une région où les consommateurs se détournent de plus en plus de ses produits pour des problématiques de santé. Cette stratégie, appliquée également en Europe, consiste à proposer des cannettes de sodas plus petites mais à des prix plus élevés. En parallèle, le groupe d’Atlanta (sud-est) a étoffé son budget marketing et lancé dans ces zones une campagne baptisée « Share a coke » consistant à inscrire des noms et des messages sur les cannettes. […] Dans les pays émergents, Coca-Cola cherche à augmenter la consommation de ses boissons et se focalise sur l’augmentation des volumes plutôt que celle des prix.

Les ventes ont ainsi chuté de 7,1 % en Asie-Pacique du fait d’un recul de 6 % des prix, de 13 % en Amérique latine et de 10,1 % en Afrique. […]

Coca-Cola est actuellement dans une « période de transition », selon [le PDG] M. Kent, pour s’adapter aux changements de comportement des ménages américains qui réclament des aliments plus sains et se préoccupent de maladies comme le diabète et l’obésité. La boisson Coca Light (Diet Coke), qui est particulièrement visée, a vu ses ventes baisser de 7 % au deuxième trimestre quand celles de Coca-Cola Zéro ont progressé de 6 %, Sprite de 3 % et Fanta de 2 %. Le groupe, qui taille dans ses coûts, veut économiser 3 milliards de dollars par an d’ici 2019 et veut supprimer 1600 à 1800 emplois (1 % de ses effectifs mondiaux). Il se diversie également : Coca-Cola a acheté des activités de boissons végétales et de boissons protéinées à base de céréales et de légumes en Chine, après une prise de participation de 16 % dans le capital de Monster, le producteur de boissons énergisantes, confectionnées à base de caféine ou de taurine. À Wall Street, l’action de Coca-Cola progressait de 0,27 % à 41,24 dollars vers 9 h 45. À VOTRE AVIS ■

Source : AFP. (22 juillet 2015). « Coca-Cola dope ses bénéces grâce à la hausse des prix »,

206

PARTIE III

Le marketing mix

MÉDIA

Contrariés de payer plus cher pour des formats plus petits, les consommateurs pourraient-ils cesser d’acheter les produits de Coca-Cola ? .

stratégie de gamme pour ses propres produits. Par exemple, les rasoirs jetables sont vendus avec une marge de prot très faible, mais la marge de prot des lames de rechange est très élevée.

FAITES LE POINT 5 6 7

8

Qu’est-ce que la loi de l’offre et de la demande ? Quel risque y a-t-il à utiliser la méthode nancière basée sur le prot prédéterminé ? Quels sont les niveaux de xation des prix lorsqu’on se base sur la concurrence ? Pour chaque niveau, donnez un exemple d’utilisation. Expliquez comment une entreprise spécialisée dans la vente d’équipement de ski pourrait utiliser la méthode de la gamme de produits pour xer ses prix.

7.3 LES STRATÉGIES DE PRIX Maintenant que nous avons examiné les différentes méthodes de xation des prix, nous étudierons les stratégies de prix cohérentes avec chacune d’elles. De nombreuses possibilités s’offrent aux gestionnaires de marketing. Nous limiterons notre étude aux huit principales possibilités : le prix d’écrémage, le prix de pénétration, le prix non arrondi, les lignes de prix, le prix psychologique, le prix géographique, le prix unitaire et les facilités de paiement.

7.3.1 Le prix d’écrémage Utilisée notamment pour presque tous les nouveaux produits électroniques (téléviseurs, ordinateurs, consoles de jeux vidéo), le prix d’écrémage consiste à xer un prix relativement élevé pour un produit au moment de son introduction, de manière à ne toucher, au début, qu’une clientèle limitée. Au cours de la phase de croissance, on réduit le prix de façon graduelle an de vendre le produit à différents segments du marché. Avec une telle stratégie, on s’adresse d’abord aux individus fortement intéressés par le produit, pour qui être les premiers à posséder le produit est prioritaire ; dans un tel contexte, le prix a moins d’importance et ceux-ci consentent à payer le produit plus cher. Par la suite, on peut rejoindre les consommateurs qui sont plus sensibles aux prix en accordant des réductions. Le prix d’écrémage est tout à fait approprié lorsque la capacité de production est restreinte. Il convient également lorsque les ressources nancières de l’entreprise sont limitées, car il permet de récupérer, le plus vite possible, les fonds engagés dans le lancement du nouveau produit. De plus, ce type de prix permet de nancer les coûts de promotion an d’accroître le marché pendant les autres phases du cycle de vie. Par contre, un aspect négatif est qu’il incite les concurrents à s’installer sur le marché, puisqu’ils voient dans les prix élevés l’opportunité d’augmenter leurs prots.

Prix d’écrémage ( ) Vente d’un nouveau produit sur le marché à un prix élevé.

L’iPhone 7 : une entrée sur le marché à un prix d’écrémage.

CHAPITRE 07

Le prix

207

La stratégie du prix d’écrémage est surtout utilisée avec les méthodes de xation de prix suivantes : ■

■

La méthode nancière de la maximisation des prots, puisque la stratégie d’écrémage s’adapte à la demande en abaissant le prix pour rejoindre de nouveaux consommateurs ; La méthode du prix supérieur à celui de la concurrence puisque le prix est très élevé au lancement pour démontrer la qualité du produit.

7.3.2 Le prix de pénétration Prix de pénétration ( ) Vente d’un nouveau produit sur le marché à bas prix ou au prix le plus bas possible.

Le prix de pénétration, contrairement au prix d’écrémage, consiste à conquérir rapidement le marché pendant la phase d’introduction grâce à des bas prix, à une communication marketing intense et à une distribution de masse. Cette stratégie convient lorsque la demande d’un nouveau produit est élastique, et elle découragera les rivaux potentiels. Les faibles prots que l’on peut en attendre et même les pertes à court terme que l’on risque de subir minimisent l’attrait de fabriquer le produit chez beaucoup de concurrents et contribuent ainsi à stabiliser les ventes à long terme. En outre, cette stratégie permet parfois de réaliser des économies d’échelle étant donné la grande quantité de produits fabriqués. Enn, la stratégie de pénétration exige de gros investissements dès le départ. Le prix est généralement augmenté au cours de la phase de croissance (voir la page 182 du chapitre 6 ). Cette hausse est légère, puisqu’il ne faut pas que le consommateur qui a fait l’achat à un prix plus bas dans le passé perçoive le produit comme trop cher. La stratégie du prix de pénétration est surtout utilisée avec les méthodes de xation de prix suivantes : ■

■

■

La méthode nancière du prot prédéterminé car, les marges de prot étant serrées, il faut bien connaître ses coûts ; La méthode du prix inférieur à celui de la concurrence an d’augmenter ses parts de marché ; La méthode de la gamme de produits puisqu’on vend un produit avec une faible marge de prot dans le but d’augmenter la rentabilité en effectuant des ventes complémentaires.

La rubrique « Parole d’expert » ci-contre nous présente la stratégie de prix de pénétration de Wow Air.

7.3.3 Le prix non arrondi Prix non arrondi ( ) Stratégie qui consiste à xer un prix légèrement en deçà du prix arrondi (par exemple, 2,49 $ ou 4,95 $).

208

PARTIE III

Le marketing mix

La plupart des détaillants utilisent les prix non arrondis. Le gestionnaire de marketing xe de tels prix, par exemple 0,99 $, 1,49 $, 4,95 $ et 29,95 $, parce qu’il suppose qu’ils auront un effet psychologique sur les clients. En effet, il croit que le consommateur percevra un prix non arrondi (par exemple, 4,95 $) comme nettement inférieur à un prix arrondi (par exemple, 5,00 $), ce qui devrait l’inciter à acheter davantage. D’autres diront qu’un prix non arrondi donne l’impression d’avoir été réduit, alors qu’un prix arrondi semble être un prix courant.

PAROLE D’EXPERT WOW AIR : L’EUROPE À PARTIR DE 99 $, VRAIMENT ? Comment une jeune société aérienne peut-elle prétendre offrir des liaisons transatlantiques avec l’Europe pour la moitié du prix de ses concurrents ? C’est pourtant, sans rire, ce qu’afrme le transporteur aérien Wow Air, qui vient d’annoncer sa venue à Montréal et à Toronto.

EXPERT

Depuis le début d’octobre, l’entreprise islandaise vend des liaisons Montréal-Reykjavik en mai 2016 pour un tarif débutant à 99 $, et de 149 $ pour tout vol avec escale islandaise à destination nale de Londres, Paris, Berlin, Copenhague, Amsterdam et Dublin. Taxes comprises, prend soin d’ajouter son jeune pdg, qui soutient être parvenu à rendre ses activités protables « depuis le deuxième semestre de 2014 ». « C’est bien connu, quiconque veut faire de l’argent ne devrait pas démarrer une compagnie aérienne, a déclaré son unique propriétaire et président, Skúli Mogensen, au cours d’une rencontre avec . Mais nous faisons maintenant des prots, ce qui nous permet de créer l’entreprise dont nous rêvons. » Dans toute l’histoire, Wow Air est le premier transporteur à très bas prix ( ) à s’attaquer au marché ultra-protégé des liaisons aériennes transatlantiques. Ce marché de 60 millions de passagers par an entre l’Europe et l’Amérique du Nord est desservi à 99 % par les grands transporteurs traditionnels ( ), comme Air Canada, Air France et British Airways. Jusqu’à maintenant, tous les grands de l’industrie , comme Southwest Airlines aux États-Unis ou Ryanair en Europe, s’étaient contentés de desservir les marchés intérieurs. Par opposition, Wow parvient à faire le plein de passagers de part et d’autre de l’Atlantique, après avoir développé des liaisons vers les principales grandes villes d’Europe depuis 2011. Résultat : l’entreprise qui dessert Boston et Washington depuis le début de l’année a déjà transporté plus de 70 000 passagers entre les deux continents. Son expansion prochaine au Canada fait partie du même plan qui lui permettra, si tout se déroule comme prévu, de s’accaparer jusqu’à 10 % du marché transatlantique d’ici 2020. […]

La structure de coûts de Wow s’apparente à celle de la catégorie des transporteurs , à commencer par des équipes d’employés ultra-légères qui, malgré leur statut de syndiqués, offrent la exibilité nécessaire aux dés que l’entreprise se donne. Plus de 90 % des ventes de l’entreprise se font par Internet, donc sans intermédiaire. Il en va de même de 98 % de ses dépenses de marketing. « Nous croyons davantage à la force du Web et de ses réseaux sociaux qu’à la production de publicités sophistiquées pour la télévision ou les magazines de luxe. »

Une seule gamme d’appareils Contrairement à bien des transporteurs traditionnels, Wow se contente d’une otte d’avions en location plutôt qu’achetés, des avions neufs d’une seule gamme d’appareils (Airbus A320 et A321), réduisant du coup considérablement ses frais d’exploitation et d’entretien. Ensuite, grâce à un service efcace réglé au quart de tour et à des prix qui déent toute concurrence, l’entreprise parvient à atteindre des coefcients de remplissage record. En août, tous ses vols aux États-Unis afchaient un coefcient de remplissage de 98 % et plus. Cela réduit les pertes tout en maximisant les bénéces et permet à Wow Air, grâce au trac qu’elle suscite, de négocier des tarifs d’atterrissage avantageux dans les aéroports. […]

Source : Jolicœur, Martin. (10 octobre 2015). « Wow Air : l’Europe à partir de 99 $, vraiment ? »,

CHAPITRE 07

Le prix

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La pratique courante mais non universelle en matière de prix veut que, jusqu’à concurrence de 20 $, les prix non arrondis se terminent par le chiffre 9 (par exemple, 1,19 $, 4,99 $ ou 9,99 $). En règle générale, on verra des réductions de 5 cents du prix arrondi le plus élevé entre 20 $ et 500 $ (par exemple, 49,95 $ et 79,95 $). Dans le cas des articles dont le prix est supérieur à 500 $, on affecte la diminution au chiffre de l’unité (par exemple, 549 $ et 1 295 $). Une étude réalisée par Schindler et Kibarian, qui visait à vérier lequel des prix parmi ceux nissant par ,88 $; ,99 $; ou ,00 $ était le prix le plus efcace, a démontré que les prix nissant par, 99 $ étaient ceux qui avaient fait vendre le plus 4. Un autre avantage des prix non arrondis est que le client peut être tenté de faire des achats impulsifs, car il aura une perception favorable du prix. Par ailleurs, les gestionnaires de marketing qui désirent projeter une image haut de gamme utilisent les prix arrondis, car ils ne veulent pas donner l’impression que leurs entreprises sont des magasins de vente au rabais.

Les circulaires des pharmacies contiennent de nombreux exemples de prix non arrondis.

La stratégie du prix non arrondi est surtout utilisée avec les méthodes de xation de prix suivantes : ■

■

La méthode du prix inférieur à celui de la concurrence, car le prix non arrondi donne la perception que le prix est plus bas qu’il ne l’est en réalité ; La méthode du prix supérieur à celui de la concurrence si on opte pour un prix arrondi qui projette une image de luxe.

Il n’y a toutefois pas de consensus quant à l’utilisation des prix arrondis et non arrondis.

7.3.4 Les lignes de prix Ligne de prix ( ) Groupe de produits qui sont vendus au même prix.

La stratégie des lignes de prix consiste à xer des prix précis (par exemple, une boutique vend ses complets 119,99 $, 179,99 $ et 199,99 $) et à veiller à ce que chaque article soit marqué à l’un de ces prix et non à des prix intermédiaires. Cela a pour conséquence que le consommateur peut reconnaître rapidement les différents niveaux de qualité offerts. En général, le nombre de lignes de prix est limité et varie de trois à cinq an de s’assurer que le consommateur s’y retrouve facilement. La stratégie des lignes de prix est tout à fait appropriée aux produits que le client souhaite choisir en se basant sur d’autres critères que le prix, après qu’on lui a présenté un assortiment de modèles, de styles ou de couleurs. Ce principe s’applique bien aux vêtements et aux articles de mode. Par contre, il est très peu utile aux produits de grande consommation. Le regroupement de la marchandise en fonction d’un nombre limité de prix permet de réduire la confusion chez le client. Supposons qu’une cliente se présente chez Plante Sports pour se procurer une paire de patins et que le magasin n’utilise pas 4. Schindler, R. M. et T. M. Kibarian. (Hiver 2001). « Image communicated by the use of 99 endings in advertising prices », Journal of Advertising, vol. 30, p. 95-99.

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PARTIE III

Le marketing mix

une ligne de prix unique à 199,99 $. Elle examine donc cinq paires de patins à 184,99 $, 192,99 $, 199,99 $, 209,99 $ et 219,99 $. Elle préfère la paire de patins coû­ tant 199,99 $, mais elle se demande si elle ne devrait pas se montrer raisonnable et choisir celle dont le prix est de 184,99 $ et épargner ainsi 15 $. Ces petites différences de prix peuvent parfois rendre la décision d’achat plus difcile et nuire aux ventes. Si Plante Sports offrait ces cinq paires de patins au même prix, soit 199,99 $, cela faciliterait la décision d’achat de sa cliente. Par ailleurs, le consom­ mateur peut plus facilement associer différents degrés de qualité à différentes lignes de prix. La stratégie des lignes de prix est surtout utilisée avec la méthode de xation de prix suivante : ■

La méthode nancière de la maximisation des prots, car les nombreuses lignes de prix permettent de mieux s’adapter à la demande. Les consommateurs qui n’auraient pas acheté la ligne la plus chère peuvent se tourner vers une autre qui l’est moins.

7.3.5 Le prix psychologique Nous avons évoqué l’inuence des facteurs psychologiques sur la xation des prix dans la description des différentes stratégies de prix. Bon nombre de gestionnaires croient que l’on peut demander des prix plus élevés que ceux que la concurrence a xés pour certains produits, car ce ne sont pas tous les consommateurs qui recherchent des bas prix. En effet, certains consommateurs recherchent le prestige associé à un produit ayant un prix élevé. Ils savent très bien que, parfois, le produit dont le prix est élevé n’est pas nécessairement de meilleure qualité que les produits au prix plus modeste, mais ils décident d’en faire l’acquisition pour impressionner leur entourage. Lorsqu’il s’agit d’évaluer la qualité des produits et de minimiser les risques, beau­ coup de consommateurs préfèrent payer un prix plus élevé en gage de qualité plu­ tôt que d’avoir un doute au sujet de celle­ci. Par exemple, si la Société des alcools du Québec (SAQ) faisait passer le prix d’une certaine bouteille de vin de 7 $ à 12 $, en y joignant une afche décrivant les qualités du vin, elle verrait probablement les ventes s’accroître. Une fois le prix augmenté, le vin auparavant perçu comme de mauvaise qualité par la clientèle en raison de son prix peu élevé pourrait bénécier de la conance des consommateurs. Pour démontrer la qualité haut de gamme de leurs produits, certaines entreprises ont avantage à xer des prix très élevés. Pour reprendre l’exemple de la SAQ, le prix d’une bouteille de whisky a été xé à 40 000 $ an d’inuencer la perception des consommateurs. La stratégie du prix psychologique est surtout utilisée avec les méthodes de xa­ tion de prix suivantes : ■

■

La méthode nancière du prot prédéterminé, car le prix demeure élevé tout au long de la commercialisation, ce qui permet de connaître la marge de prot uni­ taire et le nombre d’unités qui doivent être vendues pour atteindre les objectifs ; La méthode du prix supérieur à celui de la concurrence, car le prix doit être un signe de qualité et de prestige.

CHAPITRE 07

Le prix

211

7.3.6 Le prix géographique Stratégie géographique de prix ( ) Stratégie qui consiste à xer différents prix pour un produit selon les zones géographiques où il sera vendu.

Au moment de la xation des prix, le vendeur doit à l’occasion inclure les coûts de transport dans son prix de vente. Habituellement, plus un acheteur est éloigné, plus les coûts seront élevés. Cependant, pour faciliter les négociations, on applique souvent une stratégie géographique de prix en divisant un marché en zones, puis en établissant une liste de prix pour chaque zone. Par exemple, il pourrait y avoir sept zones géographiques et sept échelles de prix, une échelle par zone. Ainsi, le prix d’un produit à Montréal serait différent du prix à Chicoutimi. C’est ici que les entrepôts peuvent contribuer à faire baisser nettement les coûts de transport en stockant de grandes quantités de produits à des points géographiques précis. Il arrive souvent que les entreprises ont une stratégie de prix par pays. Cela peut engendrer de l’insatisfaction si les clients ne perçoivent pas le prix comme justié. Par exemple, un grand fabricant de motoneiges a essuyé plusieurs critiques quand un quotidien a rapporté que le prix de vente du produit fabriqué au Québec était 33 % plus élevé en sol québécois qu’en sol américain. Ce genre de problème survient régulièrement en Europe, car les distances qui séparent les pays sont très courtes. Pour éviter cette situation embarrassante, une entreprise pourrait recourir à une stratégie de prix xe, ce qui ferait en sorte que le prix serait le même dans toutes les zones géographiques. La stratégie du prix géographique est surtout utilisée avec les méthodes de xation de prix suivantes : ■

■

■

■

La méthode nancière de la maximisation des prots, car opter pour des prix différents permet de s’adapter à l’offre et à la demande, qui varient d’une zone géographique à l’autre ; La méthode nancière du prot prédéterminé puisqu’il est important de considérer tous les coûts lorsqu’on exporte un produit ; La méthode du prix inférieur à celui de la concurrence quand le produit fait son entrée dans un nouveau pays et qu’il n’est pas reconnu ; La méthode du prix supérieur à celui de la concurrence quand le produit est perçu comme importé, exotique ou ayant une expertise particulière.

7.3.7 Le prix unitaire Prix unitaire ( ) Prix indiqué selon des unités de mesure reconnues telles que le gramme, le litre ou le mètre.

212

PARTIE III

Le marketing mix

Le prix unitaire au détail est une information supplémentaire qui aide le consommateur dans son processus d’achat. Le prix unitaire est couramment utilisé dans le domaine de l’alimentation. À cause des multiples formats d’emballage des produits, les consommateurs se plaignaient de ne pouvoir faire de comparaisons an de trouver le meilleur achat. Prenons, d’un côté, une boîte de jus de tomate de 540 ml à 0,59 $ et, de l’autre, deux boîtes de 284 ml à 0,29 $ l’unité. Quelle option représente le meilleur achat ? Pour régler ce problème, il s’agit de xer tous les prix en fonction d’une unité de mesure reconnue (litre ou kilogramme, par exemple). C’est de là que vient la pratique consistant à indiquer sur l’emballage le prix par unité, ou prix unitaire, et le prix pour l’emballage. Par exemple, on peut

voir sur un paquet au comptoir des viandes « 6,95 $ le kilo, total 1,98 $ » ou encore « 6,95 $ le kilo, total 9,59 $ ». La stratégie du prix unitaire est surtout utilisée avec les méthodes de xation de prix suivantes : ■ La méthode du prix équivalent à celui de la concurrence, car il permet au consommateur de comparer les prix facilement ; ■ La méthode du prix inférieur à celui de la concurrence puisque les facilités de paiement entraîneront une perception favorable du prix.

7.3.8 Les facilités de paiement Cette stratégie vise à modier la perception que le consommateur a du prix. Une manière d’y arriver est d’offrir le paiement par versements. Par exemple, au lieu de demander de payer un abonnement de 360 $ immédiatement, une entreprise pourrait demander 30 $ par mois pour une durée de 12 mois, ce qui semble plus abordable et facile à budgéter pour le consommateur. Il est aussi possible de reporter le paiement à une date ultérieure. Vous avez sûrement déjà entendu les publicités disant : « Obtenez-le maintenant et payez dans deux ans ! » La stratégie de prix des facilités de paiement est surtout utilisée avec la méthode nancière de la maximisation des prots, car elle augmente la demande en allant chercher une clientèle qui n’aurait pas les moyens d’acheter le produit immédiatement.

FAITES LE POINT 9 10

11

12

Quelle différence y a-t-il entre le prix d’écrémage et le prix de pénétration ? Quelles entreprises devraient recourir aux prix arrondis : celles qui offrent des produits haut de gamme ou celles qui offrent des produits d’entrée de gamme ? Expliquez les facteurs psychologiques liés au prix qui inuencent le consommateur lors de sa décision d’achat. Qu’est-ce qu’un prix géographique ?

7.4 LES CHANGEMENTS DE PRIX Les changements de prix jouent autant vers le haut que vers le bas. Comme nous l’avons vu, la xation des prix est une décision difcile à prendre, et la modication de ceux-ci ne s’avère pas simple non plus. Nous verrons ici les facteurs qui forcent l’entreprise à rajuster ses prix et les conséquences de ces changements de prix.

7.4.1 Les hausses de prix Trois facteurs peuvent justier une hausse de prix : les changements dans les coûts, l’accroissement désiré des prots et le besoin de rehausser l’image du produit.

CHAPITRE 07

Le prix

213

Les changements dans les coûts Les hausses de coûts doivent presque inévitablement se répercuter sur les prix. Ces coûts sont principalement de deux ordres : les coûts du produit et les coûts de distribution. Il est évident que, lorsque des changements se produisent dans les coûts, le gestionnaire de marketing doit en analyser l’importance et les conséquences avant d’augmenter le prix de vente du produit. Il peut décider d’augmenter le prix ou d’absorber la hausse des coûts.

L’accroissement désiré des prots Il arrive parfois qu’une rme est assurée du fait que la demande est peu sensible aux variations de prix et qu’il existe plus ou moins de produits substituts. Dans ces circonstances idéales, le gestionnaire de marketing peut augmenter le prix an d’atteindre un prot maximal. L’essence pour les automobiles en est un bon exemple : quel que soit son prix, le consommateur n’a pas vraiment d’autre choix que de payer la facture. Il faut donc souhaiter que les automobiles entièrement électriques soient commercialisées bientôt !

Le besoin de rehausser l’image du produit Augmenter le prix permet parfois de modier l’image d’un produit. Lorsqu’un fabricant veut rejoindre un nouveau marché cible qui est celui des acheteurs de prestige, il modiera quelque peu l’emballage du produit et en augmentera le prix de manière à répondre à la demande. Un bon exemple est le concept McCafé de McDonald’s. La chaîne de restauration rapide a voulu redorer l’image se son café : des cafés plus haut de gamme et un gobelet stylisé.

7.4.2 Les diminutions de prix Les deux raisons principales qui peuvent conduire à une baisse du prix sont la réduction des coûts et les promotions.

La réduction des coûts La réduction des coûts découle souvent d’une amélioration technologique. L’entreprise a le choix de maintenir ses prix de vente et ainsi d’accroître sa marge bénéciaire ou encore de diminuer ses prix de façon proportionnelle an d’être plus compétitive dans l’industrie. Actuellement, on observe ce phénomène dans le domaine de l’informatique. La baisse de prix doit cependant être graduelle si l’on veut éviter que le consommateur ne s’inquiète de la qualité du produit.

Les promotions

Rehausser l’image du produit : l’exemple du McCafé de McDonald’s.

214

PARTIE III

Le marketing mix

L’entreprise baisse ses prix pour répondre à des objectifs promotionnels. Cette mesure est limitée dans le temps. Elle veut créer une action immédiate chez le consommateur. Lorsque la promotion est terminée, le prix revient à son niveau normal. On comprendra que, au risque de ternir leur image de marque, il n’est pas approprié de mettre des produits haut de gamme en

promotion. Les promotions les plus courantes sont les bons de réduction, les remises postales et les remises sur la quantité.

FAITES LE POINT 13 14

15

Quelles sont les trois raisons pour lesquelles une entreprise pourrait hausser ses prix ? Pourquoi les entreprises décidant de baisser leurs prix an de faire une promotion le font sur une courte période ? Selon vous, une baisse de prix est-elle mieux perçue par le consommateur qu’une hausse de prix ? Justiez votre réponse.

Les limites de la xation du prix Théoriquement, le prix doit être xé entre la limite inférieure et la limite supérieure. La limite inférieure s’obtient grâce au coût de revient du produit, qui tient compte des coûts xes et des coûts variables, alors que la limite supérieure, qui est le prix le plus cher que le consommateur est prêt à payer, peut être déterminée par l’interaction de l’offre et de la demande.

RÉSUMÉ

Le prix est la valeur d’échange d’un produit, c’est-à-dire ce que le client est prêt à donner pour se le procurer.

Les méthodes de xation du prix Pour xer ses prix, l’entreprise peut recourir à des méthodes nancières, concurrentielles ou de gamme de produits. Idéalement, elle utilisera les trois stratégies conjointement an de tenir compte à la fois de sa structure de coûts, de ses objectifs, des attentes des clients et des actions de la concurrence. Le prix nal devient ainsi un compromis.

Les stratégies de prix Le prix est la variable du marketing mix qui a le plus d’impact sur le consommateur au point de vue psychologique. C’est pourquoi les stratégies de prix devront être soigneusement choisies an qu’elles soient perçues de la façon espérée. Un prix trop bas pourrait laisser croire que le produit n’est pas sufsamment de qualité, alors qu’un prix trop élevé pourrait amener les consommateurs à ne pas acheter le produit. Les stratégies de prix peuvent également déterminer la demande du produit et faciliter la prise de décision du consommateur au moment de l’achat.

Les changements de prix Les décisions concernant les changements de prix sont loin d’être simples. Il faut prendre de nombreux facteurs en considération et s’assurer que les décisions prises par rapport au prix sont cohérentes avec les autres variables du marketing mix. Les principales raisons pour hausser les prix sont la hausse des coûts, l’accroissement des prots désirés, le besoin de rehausser l’image du produit, alors que les raisons pour baisser les prix sont la réduction des coûts et les promotions.

CHAPITRE 07

Le prix

215

RETOUR MISE EN SITUATION Malmenée par la concurrence, Orléans Express réduira ses prix Les étudiants ne manquent pas de saisir les occasions offertes par les médias sociaux et les sites de covoiturage pour voyager à bas prix. Grâce à des frais d’exploitation faibles, ces « concurrents » d’Orléans Express peuvent se permettre de faire voyager à bas prix.

À VOUS DE JOUER

Même si les départs garantis étaient très appréciés de la clientèle, il est fort probable que l’entreprise ne pouvait plus se permettre de faire circuler un autobus rempli à la moitié de sa capacité. Il faut toutefois espérer que les clients réguliers accepteront ce changement apporté à l’offre de service.

Questions

Exercice 01

1 Quels prix de vente pour le service résidentiel, d’une part, et pour le service commercial, d’autre part, permettraient de maximiser les prots de l’entreprise ?

Quel est le bon prix ?

2 Quel est ce prot maximal ?

On vous demande de vérier la terminaison (par exemple ,88 $; ,95 $; ,98 $; ,99 $) la plus courante dans la xation de prix dans le secteur de l’alimentation.

Exercice 03

Questions 1 Utilise-t-on des prix arrondis ou des prix non arrondis ? Pour faire cet exercice, consultez trois circulaires. Dans chacune d’elles, prenez au hasard une vingtaine d’articles et tirez vos conclusions. 2 Les trois chaînes de magasins appliquent-elles la même stratégie de xation des prix ?

Exercice 02 Zéro poussière inc. Vous êtes président-directeur général d’une entreprise offrant des services d’entretien ménager résidentiel et commercial. Le service résidentiel offert vous coûte 60 $ par visite et, si vous le vendez 100 $, 500 clients retiendront vos services. Si vous le vendez 75 $, vous attirerez désormais 750 clients. Cependant, si vous effectuez plus de 500 ménages, votre prix coûtant ne sera que de 55 $ par ménage, car vous utiliserez la capacité de travail de vos employés à 100 %. En ce qui a trait au service d’entretien ménager commercial, il vous coûte 150 $ par visite ; si vous le vendez 300 $, 50 entreprises retiendront vos services, tandis que si vous le vendez 200 $, 80 entreprises se montreront intéressées. Pour le service commercial, quel que soit le volume de ventes, vos coûts ne changeront pas, car vos employés sont payés à l’heure, et non à la semaine.

216

PARTIE III

Le marketing mix

La boutique Éclair Vous êtes propriétaire d’une boutique de vêtements. La clientèle cible est composée de jeunes femmes et de jeunes hommes de 14 à 24 ans. Vous proposez un large éventail de vêtements allant du milieu de gamme au haut de gamme, ainsi que des vêtements signés. Vous avez même eu la chance de négocier l’exclusivité de certaines marques. Situé dans un centre commercial de quartier, votre commerce existe depuis 15 ans. Récemment, il s’est bâti, à deux coins de rue, un centre commercial régional abritant plusieurs boutiques de vêtements. Au cours des dernières semaines, vous constatez que votre chiffre d’affaires baisse. Vous vous interrogez sur les raisons de cette baisse. Vous avez un excellent choix de marchandise, votre clientèle vous connaît depuis plusieurs années, vous l’avez toujours bien servie et, selon vous, rien de tout cela n’a changé. Cependant, votre analyse de l’industrie révèle que tout le secteur du vêtement pour femmes est en récession, ce qui est probablement dû au contexte économique. Vous cherchez donc un moyen de contrer cette baisse du chiffre d’affaires. Le seul facteur sur lequel vous pensez pouvoir intervenir est le prix. Actuellement, vous xez vos prix de la manière suivante : vous prenez le coût d’achat du vêtement plus les frais de transport et vous multipliez cette somme par deux, soit une marge de 50 % sur le prix de vente demandé. Vous n’avez pas l’habitude d’offrir de rabais, croyant que cela nuirait à votre image. Si, en n de saison, il vous reste des vêtements, vous les vendez à un soldeur. Avec un ami, vous analysez votre stratégie de prix.

Questions 1 Quelles sont les faiblesses de la méthode de xation du prix utilisée ? 2 Croyez-vous que l’entreprise pourrait modier son prix sans nuire à son image de marque ? Comment ?

ÉTUDE DE CAS Prix du bœuf : sujet tabou dans les restaurants […] Sous le couvert de l’anonymat, un des franchisés de la chaîne Steak frites St-Paul a accepté de lever le voile sur la situation. « C’est la catastrophe qu’on vit. [...] On ne veut pas augmenter les prix pour ne pas vider nos restaurants du dimanche au mercredi. Alors, on ne sait plus quoi faire. » L’homme d’affaires afrme que son bœuf lui coûte 35 % plus cher qu’en novembre dernier. Sur le menu, les prix ont été augmentés de seulement un dollar, en février. Les franchisés subissent donc d’importantes baisses de rentabilité. Les Steak frites St-Paul (des restaurants Apportez votre vin) vendent leur let mignon 6 onces 36 $. « Pour faire la même marge de prot qu’avant [en 2012], il faudrait que je le vende 72 $ ! [...] C’est impossible qu’une personne d’affaires intelligente décide aujourd’hui d’ouvrir un restaurant pour vendre du bœuf », croit-il. « On a peur » La chaîne, qui compte 22 succursales, avait vu venir les choses : davantage de poissons et de fruits de mer avaient été ajoutés au menu l’an dernier. « Mais là aussi, c’est la crise. On vient de recevoir nos premières queues de homard aujourd’hui [le vendredi 30 mai]. Ça fait trois mois qu’on n’en vend plus parce que c’est pas achetable ! » Pour faire un prot raisonnable, le prix de l’assiette de homard aurait été d’environ 70 $, calcule-t-il.

facturer le pain, comme cela se voit en Europe. Mais pas question d’enlever les frites à volonté, la marque de commerce de la chaîne. « On a peur, on ne veut pas décevoir les clients. » Les solutions de Burger King Les restaurants Burger King subissent eux aussi la ambée du prix du bœuf, la composante la plus chère d’un hamburger. Jusqu’ici, ils ont absorbé les hausses plutôt que de les reler aux clients. […] le prix du bœuf affecte la croissance de l’entreprise. « Ça peut vouloir dire la fermeture de certains établissements d’ici 12 à 18 mois. C’est inévitable. On ne peut pas rouler à perte indéniment. » Burger King, qui ne peut modier ses recettes standardisées de boulettes, revoit plutôt ses stratégies marketing pour promouvoir davantage ses sandwichs au poulet et ses croquettes, dont les prix sont stables. […] Questions 1 Selon vous, quelle demande est la plus élastique par rapport au prix : celle de Steak Frites St-Paul ou celle de Burger King ? Pourquoi ? 2 Sachant que le coût d’un let mignon de 6 onces est de 15 $, que la masse salariale mensuelle d’un restaurant est de 10 000 $ et que le loyer est de 5000 $, combien de steaks l’entreprise doitelle vendre par mois pour atteindre le point mort, en gurant qu’il s’agit du seul item au menu ? 3 Quelles méthodes nancières et concurrentielles de xation du prix les restaurants Steak frites St-Paul devraient-ils utiliser ? Expliquez la pertinence de chaque méthode. 4 Croyez-vous que Steak Frites St-Paul et Burger King devraient utiliser les mêmes stratégies de prix ? Conseillez les stratégies de prix pertinentes pour chacun et justiez vos décisions. Plusieurs stratégies peuvent être utilisées conjointement. Source : Fournier, Marie-Ève. (2 juin 2014). « Prix du bœuf : sujet tabou dans les restaurants »,

Comble de malheur, se rabattre sur le porc n’est pas une solution, car « c’est aussi pire », l’épidémie de diarrhée épidémique porcine (DEP) ayant décimé les cheptels de porc. Steak frites St-Paul et ses franchisés cherchent des solutions. On envisage de ne plus donner de salade en entrée ou de changer le type de laitue (la Boston est jugée trop chère). Tout est possible, même

CHAPITRE 07

Le prix

217

CHAPITRE

LA DISTRIBUTION

CHAPITRE

08

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. d’expliquer en quoi consiste la distribution et de décrire son rôle ; 2. de décrire les types de circuits de distribution et de préciser leurs caractéristiques ; 3. de déterminer les principaux types d’intermédiaires d’un circuit de distribution ; 4. de distinguer la stratégie d’aspiration de la stratégie de pression ; 5. de déterminer les emplacements géographiques permettant d’assurer une logistique efcace ; 6. de comprendre les liens entre les coûts d’entreposage, de commande et de transport.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : Nouvelle image pour Stéréo + 8.1 Le circuit de distribution 8.1.1 Les fonctions du circuit de distribution 8.1.2 La raison d’être du circuit de distribution 8.1.3 Les principaux types d’intermédiaires 8.1.4 Les différents circuits de distribution 8.1.5 Les facteurs inuant sur le choix des circuits de distribution 8.1.6 Les rapports de force dans les circuits de distribution 8.1.7 La collaboration au sein d’un circuit de distribution 8.2 La stratégie de distribution 8.2.1 Les stratégies d’aspiration et de pression 8.2.2 L’intensité de la distribution 8.2.3 L’aménagement du lieu de vente 8.3 La fonction logistique 8.3.1 L’entrepôt 8.3.2 Le centre de distribution 8.3.3 Les entreprises multiples 8.3.4 Le mode de transport Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION Nouvelle image pour Stéréo + La compagnie Stéréo + change l’offre globale de l’ensemble de ses magasins, mais continue de miser sur une qualité du service à la clientèle an de se démarquer davantage dans le très compétitif marché des produits électroniques tout en ayant l’objectif d’ajouter 25 magasins d’ici 2018. Nouvelle image épurée dans ses magasins, mise en place d’un nouveau site Internet permettant les transactions en ligne dès la n du mois de juin, l’équipe de cette entreprise triuvienne arrive avec une offre améliorée. Le but est de reconquérir la jeune clientèle et de s’adapter aux C’est le temps de réalités du marché. se repositionner et de

«

réaligner l’entreprise vers une orientation qui sera prospère et au goût du jour. »

« C’est le temps de se repositionner et de réaligner l’entreprise vers une orientation qui sera prospère et au goût du jour », résume Stephan Roy, président de Distribution Stéréo +, qui a la volonté de redonner le goût aux clients d’entrer dans un magasin « pour vivre une expérience ». Le magasin du boulevard Gene-H.-Kruger est le premier des 21 boutiques Stéréo + à afcher le nouveau décor réalisé grâce à un investissement d’environ 100 000 $. Les clients retrouveront une salle pour le cinéma maison et une salle pour les équipements audio. Une salle réservée pour la domotique est aussi disponible, signe que cette technologie prend de plus en plus de place dans le marché du produit électronique. Stéréo + compte d’ailleurs sur une équipe spécialisée en domotique. Le mandat de cette dernière sera d’appuyer les magasins qui n’offrent pas ce type de produits an de permettre à leur clientèle d’avoir accès aux mêmes équipements que les autres boutiques. L’équipe de Stéréo + entend proter de ce nouvel élan pour ouvrir 25 magasins d’ici les 30 prochains mois. […] « Notre expansion se fera à la grandeur du Canada, explique Daniel Lefebvre, vice-président du développement des affaires. Il faut développer le marché canadien adéquatement. » […] Quelque 60 % des magasins sont situés au Québec, alors que l’Ontario et l’Ouest canadien regroupent chacun 20 % des boutiques.

La popularité du commerce en ligne incite Stéréo + à prendre cette voie. Dès le 30 juin, certains articles seront vendus pour une période de rodage qui se terminera en septembre, alors que l’ensemble des produits sera disponible. « Le commerce électronique est important, mais ce n’est pas notre , analyse M. Roy. La facture moyenne pour les achats en ligne (dans l’électronique) est de 300 $. Chez Stéréo +, la facture moyenne par achat est d’environ 1 500 $. Mais il faut être là. » Un entrepôt est sur le point d’être aménagé au siège social de TroisRivières et servira à acheminer les produits achetés sur le web. Une personne sera affectée à ce service et on souhaite en avoir deux de plus à moyen terme. « Nous avons effectué une refonte totale du site Internet pour offrir un magasinage très simple. Et en plus, on donne beaucoup d’informations sur les produits », ajoute Carl Alarie, directeur du marketing. L’entreprise s’attend à ce que les ventes découlant du commerce électronique représentent 6 à 7 % de son chiffre d’affaires global d’ici quelques années. […] D’APRÈS VOUS... • L’entreprise Stéréo + est-elle un fabricant ou un détaillant ? • Est-ce que le fait d’avoir investi dans un nouveau décor pourrait modier le montant de la facture moyenne ? • En quoi le développement du commerce en ligne inuence-t-il la distribution de Stéréo + ?

Source : Lafrenière, Martin. (21 juin 2016). « Nouvelle image pour Stéréo + »,

Combien de fois arrive-t-il à un détaillant de manquer du produit désiré ? À quand remonte la dernière fois où un détaillant vous a promis qu’il recevrait « d’ici quelques jours » un bien fortement désiré et que vous avez dû attendre quelques semaines avant de le voir apparaître dans les rayons ? À la suite d’une commande 220

PARTIE III

Le marketing mix

faite par Internet, avez-vous déjà reçu un article endommagé ou un produit différent de celui que vous aviez commandé ? Pire encore, peut-être n’avez-vous jamais reçu le produit en question ? Sans ces incidents malheureux, il serait facile d’oublier le rôle que joue la distribution dans la vie quotidienne. Il n’est pas toujours possible pour un fabricant ou producteur de vendre directement sa marchandise au consommateur nal. Par exemple, il est rare qu’un consommateur se déplace à la ferme pour acheter ses œufs. Le rôle de la distribution est de veiller à acheminer un produit du fabricant au consommateur, an que celui-ci puisse en disposer au bon endroit, au bon moment et au bon prix. Dans ce chapitre, nous aborderons la distribution selon trois volets : le circuit de distribution, la stratégie de distribution et la fonction logistique. Le circuit de distribution consiste en l’ensemble des entreprises et des individus qui se chargent d’acheminer un produit ou un service du fabricant au consommateur nal. Ce circuit est principalement composé de grossistes et de détaillants. La stratégie de distribution concerne, quant à elle, les stratégies d’aspiration et de pression, l’intensité de la distribution et l’aménagement du lieu de vente. Finalement, la distribution est liée à la fonction « logistique », qui consiste à gérer les mouvements de marchandises, de l’approvisionnement à l’entreposage, en choisissant le mode de transport le plus efcace et le moins coûteux.

Circuit de distribution ( ) Ensemble des entreprises et des individus qui acheminent un produit ou un service du fabricant au consommateur nal.

8.1 LE CIRCUIT DE DISTRIBUTION An d’acheminer un produit ou un service du fabricant au consommateur nal, le gestionnaire de marketing devra prendre plusieurs décisions relatives aux fonctions et aux rôles que remplissent les différents intermédiaires. Ces intermédiaires seront choisis à l’aide de plusieurs facteurs tels que les caractéristiques du marché, du produit, des intermédiaires et de l’entreprise.

8.1.1 Les fonctions du circuit de distribution L’acheminement des produits du fabricant vers le lieu de consommation demeure capital. Pour s’en assurer, le circuit de distribution assume certaines fonctions, dont les quatre principales sont présentées dans le tableau 8.1 (voir la page suivante).

8.1.2 La raison d’être du circuit de distribution La raison d’être d’un circuit de distribution est de faciliter les transactions et d’en diminuer le nombre, et par le fait même de minimiser les coûts de distribution du produit. Prenons l’exemple de quatre fabricants et de cinq consommateurs. Chaque consommateur désire acquérir le produit de chacun des fabricants. S’il n’y a aucun intermédiaire, 20 transactions auront lieu (4 × 5) étant donné que chaque consommateur devra négocier avec les quatre fabricants (voir la gure 8.1 à la page suivante). Reprenons cet exemple en y insérant un intermédiaire. Que se passera-t-il ? Chaque fabricant négociera avec l’intermédiaire, ce qui entraînera quatre transactions. Par la suite, chaque consommateur se procurera les biens des quatre fabricants auprès de l’intermédiaire, au cours d’une même transaction, ce qui donnera lieu à cinq transactions seulement. Résultat : le nombre de transactions passe de 20 à CHAPITRE 08

La distribution

221

TABLEAU 8.1

LES PRINCIPALES FONCTIONS DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION

Fonctions

Description

Fractionnement de la production Les marchandises sont produites en grande quantité. Il faut donc les diviser en lots qui correspondent aux besoins de chaque client, grossiste ou détaillant. Il est rare que les consommateurs achètent une douzaine de pantalons identiques, alors que le fabricant en produit sans doute plusieurs dizaines de milliers. Offre d’un choix de produits répondant aux besoins des consommateurs

Lorsque les consommateurs se présentent dans un magasin, ils espèrent avoir le choix entre de nombreux modèles de produits ; ils ne désirent pas trouver un seul modèle. C’est pourquoi les supermarchés peuvent offrir au-delà de 35 000 produits différents.

Stockage

En règle générale, chaque intermédiaire maintient un certain niveau de stock an de répondre aux besoins immédiats de sa clientèle. Sans un certain niveau de stockage (stock de sécurité), l’entreprise peut perdre des occasions de vendre ses produits. Par contre, le stockage a pour effet d’augmenter les coûts découlant de l’entreposage, comme la perte, le vol, la détérioration de certains produits ou les frais de manutention.

Prestation du service d’un réseau d’information

Le commerçant informe les utilisateurs sur la nature du produit, son prix et les établissements qui le vendent par la promotion qu’il fait. En retour, comme le commerçant est en contact direct avec les clients, il apprend à connaître leurs besoins et peut en faire part aux fabricants ; il leur fournit ainsi les données requises pour la conception des produits.

FIGURE 8.1

222

PARTIE III

Le marketing mix

UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION SANS INTERMÉDIAIRE

seulement 9 (4 + 5) (voir la gure 8.2). L’introduction d’un intermédiaire engendre donc une économie de 11 transactions. Si l’on tient compte du temps et des déplacements que chaque transaction exige, le fabricant se trouvant parfois à des milliers de kilomètres, il en découle une économie véritable. Les exemples précédents sont très simples puisqu’il n’y a que quatre fabricants et cinq consommateurs. Transposons-les dans un système d’échange où 1 000 fabricants et 1 000 000 de consommateurs sont en interaction. Il est assez facile d’imaginer l’argent et le temps que fait épargner la présence d’intermédiaires dans un système économique.

8.1.3 Les principaux types d’intermédiaires Les intermédiaires achètent la marchandise au fabricant et la revendent à leurs propres clients. Ils deviennent donc propriétaires de la marchandise, en sont responsables, doivent la nancer, l’entreposer et la protéger contre toute détérioration.

Les grossistes Dans le circuit de distribution, les grossistes se situent entre le fabricant et le détaillant. Les fonctions du grossiste consistent à : ■ ■

sélectionner un assortiment de marchandises adapté aux besoins de sa clientèle ; acheter les produits en grande quantité et à les répartir en lots plus petits ;

FIGURE 8.2

UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION COMPORTANT UN INTERMÉDIAIRE

CHAPITRE 08

La distribution

223

■

■

■

■

L’entreprise Costco est un grossiste lorsqu’elle vend ses produits aux entreprises et un détaillant lorsqu’elle vend directement au consommateur.

nancer une partie des stocks véhiculés par le circuit, c’est-à-dire qu’il doit avoir les reins assez solides pour être en mesure d’offrir aux clients des conditions de paiement concurrentielles ; entreposer les produits pour ajuster les cycles de production aux périodes de demande pour la vente aux consommateurs ; revendre la marchandise, ce qui suppose que le grossiste doit maintenir une force de vente qui assure le débit de son exploitation et permet à l’entreprise de croître ; jouer le rôle d’informateur auprès de sa clientèle ainsi qu’auprès des fabricants, en les renseignant sur les tendances observées sur le marché de la consommation.

Il existe plusieurs catégories de grossistes, mais ce sont les fonctions qu’ils remplissent qui les distinguent les uns des autres. Certains accomplissent toutes les fonctions énumérées précédemment, tandis que d’autres en assument seulement quelques-unes. Notons que le grossiste ne vend pas au consommateur nal, comme certaines publicités le laissent croire. Lorsqu’une entreprise vend aux consommateurs et aux détaillants, cela veut dire qu’elle agit comme grossiste et comme détaillant. L’entreprise Costco est un bon exemple de cette situation. Plusieurs petits détaillants s’approvisionnent chez ce grossiste an de bénécier des économies qui sont la conséquence de son grand volume d’achats. Les consommateurs qui ont une carte de membre font quant à eux leurs achats chez ce détaillant pour proter des bas prix.

Les détaillants Le commerce de détail se dénit comme l’ensemble des ventes faites à des points de vente au détail. Un point de vente au détail est un local commercial où l’activité principale est la vente de produits ou de services destinés à une consommation nale qui peut être personnelle ou familiale. Les détaillants achètent en grande quantité les articles répondant aux besoins des consommateurs, puis les revendent avec prot à l’unité. Il est très important que le détaillant distribue les produits des fabricants qui ont un positionnement, une clientèle cible et un marketing mix similaires ; de cette façon, la mise en marché du produit sera conforme aux attentes des fabricants, et le partenariat sera bénéque. Par exemple, des skis Rossignol de haute performance seront distribués dans des boutiques de sports et non dans un magasin à grande surface généraliste tel que Walmart. Regardons maintenant les principaux types de détaillants. Les grands magasins Il s’agit d’établissements de vente au détail offrant un vaste assortiment de marchandises moyen ou haut de gamme regroupées selon leur nature, dans différents rayons, comme les meubles, les vêtements pour femmes ou pour hommes, les électroménagers, les articles de sport, de décoration et de bureau. La Baie et Sears sont deux des grands magasins les plus connus au Canada. 224

PARTIE III

Le marketing mix

En règle générale, ce type de magasin fournit plusieurs services à la clientèle : comptes de crédit, livraison à domicile, retour de marchandise et remboursement. De plus, il peut louer une partie de sa surface commerciale à d’autres commerçants (photographes, entreprises de cosmétiques, etc.). Les magasins de vente au rabais Ces magasins offrent un assortiment d’articles comparable ou de qualité légèrement inférieure à celui des grands magasins, mais à des prix nettement moindres. Le taux de rotation des stocks pour la même catégorie de marchandises est habituellement plus élevé que dans les grands magasins, ce qui signie une marge bénéciaire unitaire moins élevée. Par contre, les frais d’exploitation des magasins de vente au rabais s’avèrent moindres que ceux des grands magasins. Les coûts du personnel de vente sont réduits, car l’accent est mis sur le libre-service. Ces magasins attirent les chasseurs d’aubaines. Parmi les établissements les plus représentatifs de ce type de magasins, citons Winners, Costco et Walmart. Les supermarchés Il s’agit de vastes magasins, du type libre-service, appartenant au secteur de l’alimentation. Ils offrent ordinairement un minimum de cinq catégories de produits de base : épicerie, viandes, fruits et légumes, produits laitiers et produits non alimentaires. L’attrait principal de ces établissements se trouve dans leurs bas prix et leur vaste choix de produits offerts. Leur faible pourcentage de prot net nécessite un taux élevé de rotation des stocks an que soit assurée une rentabilité acceptable des investissements. Au Québec, les géants de l’alimentation sont Loblaw (Provigo, Maxi), Sobeys (IGA, Marché Tradition, Rachelle-Béry) et Metro (Super C, Metro Richelieu). La rubrique « Info-média » à la page suivante montre comment des entreprises offrant des produits alimentaires se tournent vers d’autres réseaux de distribution. Les magasins spécialisés Ces magasins concentrent leurs activités sur un type de produits, que ce soit, par exemple, des chaussures, des bijoux, des conseries, des articles de sport, des tissus ou encore des vêtements pour femmes ou pour hommes. Ce type d’entreprise peut donc offrir un vaste choix de marchandises à ses clients. Ainsi, un magasin de chaussures tel que Club Chaussures offrira à sa clientèle un important assortiment de modèles, de pointures, de couleurs et de marques. Cette forme d’organisation permet au détaillant de personnaliser encore plus ses étalages, de se familiariser avec les sources d’approvisionnement et de connaître davantage son produit et les besoins des consommateurs. Les dépanneurs Comme le nom de ce type de détaillant l’indique, le dépanneur vise principalement à satisfaire les besoins courants de sa clientèle. Il n’est pas rare de voir plusieurs détaillants de ce type regroupés très près les uns des autres, car les consommateurs ne sont pas disposés à franchir une grande distance pour y accéder. Les bannières les plus connues au Québec sont Couche-Tard et Boni-Soir. Les pharmacies Il s’agit de vastes magasins, du type libre-service, appartenant au secteur de la santé. Même si l’attrait principal de ces établissements se trouve dans les conseils du pharmacien, ce détaillant ne se limite plus à vendre uniquement des médicaments. On peut trouver des cosmétiques, des produits d’hygiène corporelle, des produits de nettoyage et même de la nourriture. Les six plus grandes bannières québécoises de ce genre sont Jean Coutu, Pharmaprix, Uniprix, Familiprix, Groupe Proxim et Brunet.

CHAPITRE 08

La distribution

225

INFO-MÉDIA

MÉDIA

LE COMMERCE EN LIGNE : L’AVENIR DE LA CONSOMMATION LOCALE ? Pour favoriser l’achat de produits alimentaires locaux, une nouvelle communauté de marchands, artisans, producteurs et transformateurs québécois ont lancé Province Gourmande, un site permettant aux consommateurs de commander en ligne. Cette plateforme […] permet de commander différents produits alimentaires et autres produits transformés au Québec en négociant directement avec le marchand pour l’achat et la livraison, sans intermédiaire. En facilitant le processus pour les consommateurs, cette initiative vise notamment à encourager les Québécois à consommer des produits locaux. D’autres projets de commerce agroalimentaire en ligne ont vu le jour durant la dernière année ici. Selon Annie Trudel, consultante en communication-marketing, cofondatrice de la Coop AgroBiz.ca et fondatrice de Province Gourmande, deux facteurs contextuels expliquent pourquoi l’avenir de la consommation locale passe par le commerce en ligne.

Les Québécois aiment acheter en ligne « Toutes catégories confondues, les données du Cefrio permettent d’estimer à 6,6 milliards [de dollars] les achats totaux en ligne par les adultes québécois en 2014, explique Annie Trudel.

Pour leur part, les entreprises québécoises vendent à peine 1,7 milliard $ à ces mêmes cyberacheteurs québécois. Cela veut dire que 75 % des dollars consacrés aux achats en ligne sortent d’ici. Les entreprises québécoises ont donc tout avantage à vendre en ligne, mais encore trop peu le font. »

Les dés du marché agroalimentaire « Il est bien connu que les PME agroalimentaires font face à de nombreux dés en matière de commercialisation et de distribution, afrme Annie Trudel. Les agroentrepreneurs œuvrant dans les produits ns ou gourmands offrent généralement leurs produits dans le réseau des épiceries nes ou dans les marchés publics. Certains optent aussi pour la vente directe à la ferme. Mais ces produits gagnent à être mieux connus et surtout offerts au plus grand nombre de consommateurs possible, aux quatre coins du Québec et même bien au-delà de nos frontières. La vente en ligne permet une meilleure couverture du marché. » À VOTRE AVIS ■

Les épiciers sont-ils contrariés d’être court-circuités par ce nouveau circuit de distribution ? Pourquoi ?

Source : Brasier, Anaïs. (16 novembre 2015). « Le commerce en ligne : l’avenir de la consommation locale ? »,

Précisons, en terminant, que dans le but d’augmenter leurs bénéces, les détaillants font de plus en plus de place sur leurs tablettes à des produits qui ne sont pas liés aux produits qu’ils vendent habituellement. Par exemple, on remarque que les supermarchés vendent maintenant des vêtements et que les magasins de vente au rabais disposent d’un coin pharmacie. Cette stratégie, relativement nouvelle ici, est employée depuis longtemps en Europe, où l’on trouve des détaillants qui tiennent pratiquement tous les types de produits. Quoique cette stratégie ait fait ses preuves sur le Vieux Continent, il n’en demeure pas moins qu’elle comporte un risque, soit le brouillage de gamme, qui a lieu lorsque le consommateur ne sait plus exactement quel type de produit est vendu par un détaillant. Dans ce cas, il pourrait être amené à faire ses achats

226

PARTIE III

Le marketing mix

chez un détaillant qu’il considère comme plus spécialisé dans le domaine du produit à acheter.

8.1.4 Les différents circuits de distribution En étudiant la distribution des produits au Canada, on se rend compte que de nombreux circuits de distribution sont utilisés quotidiennement. Il n’existe pas de circuit de distribution parfait dans toutes les circonstances et pour tous les types de produits. Ainsi, chaque entreprise devra examiner les diverses possibilités qui s’offrent à elle et choisir celle qui conviendra le mieux au produit qu’elle désire distribuer. Plusieurs facteurs, comme la diversité des produits et l’étendue du territoire, peuvent faire en sorte que l’entreprise choisira d’avoir recours à plus d’un circuit de distribution en même temps. Par exemple, il est possible qu’un fabricant vende directement à ses consommateurs sur le marché local, mais qu’elle engage un grossiste qui fera affaire avec des détaillants pour les marchés internationaux. En règle générale, trois types de circuits de distribution assurent le lien entre le fabricant et l’utilisateur (voir la gure 8.3).

Le circuit direct Le circuit direct, aussi appelé « fabricant-utilisateur », est le circuit le plus court, car il ne compte aucun intermédiaire. Le fabricant vend ses produits directement à l’utilisateur. Ce type de circuit est approprié lorsqu’une entreprise a des normes de mise en marché très précises qui sont déterminantes pour sa réussite. En contrôlant la vente du produit de A à Z, l’entreprise est certaine que toutes les opérations se dérouleront de la manière désirée. Il faut toutefois être conscient que le fait de ne pas recourir à des intermédiaires augmente considérablement la charge de travail de l’entreprise, cela l’obligeant à gérer des magasins et des vendeurs et à traiter les commandes. Finalement, pour certaines entreprises qui n’ont pas beaucoup d’expérience en matière de distribution, il peut être plus rentable d’engager un intermédiaire que de s’occuper elles-mêmes de cette tâche complexe. Le tableau 8.2 (voir la page suivante) présente les moyens dont dispose l’entreprise pour vendre directement au consommateur.

FIGURE 8.3

LES PRINCIPAUX CIRCUITS DE DISTRIBUTION PERMETTANT D’ACHEMINER LE PRODUIT AU CONSOMMATEUR

Note : Si elle le désire, une entreprise peut avoir recours à deux ou à trois circuits en même temps.

CHAPITRE 08

La distribution

227

TENDANCE MARKETING

TENDANCE

ACHATS EN LIGNE : LES HOMMES PLUS ACTIFS QUE LES FEMMES 29 % d’entre eux ont fait plus de 10 achats en ligne au cours de la dernière année, selon une enquête réalisée par Léger pour le compte de la Banque Nationale.

Cette étude a été menée auprès de Québécois ayant fait au moins un achat en ligne au cours de la dernière année. Elle révèle que le quart d’entre eux font des achats sur le web plus de dix fois par année. 44 % des répondants font des achats en ligne de deux à cinq fois par an. Les vêtements, chaussures, bijoux et accessoires représentent la catégorie de produits la plus populaire. Un répondant sur deux afrme avoir fait un achat de ce type au cours de la dernière année. Chez les adeptes du e-commerce, la possibilité d’avoir un meilleur prix est considérée comme le principal avantage (48 % des répondants). L’incertitude quant au produit lui-même (taille et qualité) est néanmoins considérée comme un inconvénient par 36 % des répondants.

La carte de crédit demeure la principale solution de paiement en ligne pour la majorité des répondants (69 %). […]

Les auteurs de l’étude ont également voulu « déboulonner » certains mythes, en soulignant notamment que les répondants masculins sont les plus actifs pour le magasinage en ligne. De plus, l’étude met en lumière le fait que les répondants de plus de 65 ans sont nombreux à faire des achats en ligne. En effet, 58 % ont réalisé entre deux et cinq achats en ligne au cours des douze derniers mois. De plus, la crainte d’être oué ne constituerait pas le principal frein des acheteurs en ligne, qui ne sont que 16 % à avoir évoqué cette raison comme un inconvénient. À VOTRE AVIS ■

Les entreprises devraient-elles se tourner vers un circuit direct utilisant Internet lorsqu’elles ciblent les personnes âgées ?

Source : Buchinger, Julie. (18 août 2016). « Achats en ligne : les hommes plus actifs que les femmes »,

TABLEAU 8.2

.

LES MOYENS DONT DISPOSE L’ENTREPRISE POUR VENDRE DIRECTEMENT AU CONSOMMATEUR

Moyen

Exemples

Magasins de l’entreprise

Parce que la mise en marché d’Apple est au cœur de sa stratégie, l’entreprise a ouvert les magasins Apple Store. De la même façon, les producteurs de légumes peuvent ouvrir de petits kiosques au bord des routes an de ne pas avoir à payer d’intermédiaires.

Internet

La majorité des entreprises ont des sites transactionnels sur lesquels les consommateurs peuvent s’informer et acheter des produits qui leur seront livrés par courrier. Cela permet aux entreprises de réduire leurs coûts d’entreposage et de mise en marché. Pour ce qui est des produits téléchargeables, la musique, les livres ou les logiciels, par exemple, ils sont acheminés directement par Internet.

Distributrices automatiques

Certaines entreprises possèdent leurs propres distributrices, qu’ils disposent à des endroits stratégiques pour rejoindre le consommateur au moment où il aura besoin du produit. Par exemple, une entreprise de boissons pourrait installer sa distributrice près d’un centre sportif.

Téléphone

Quelques entreprises offrent encore la possibilité de placer des commandes par téléphone à l’aide d’un catalogue papier. D’autres se servent d’infopublicité télévisée pour inciter les consommateurs à les contacter pour passer leur commande.

Porte-à-porte

Quoique cette formule soit peu utilisée par les entreprises, elle a fait le succès des sociétés Tupperware, Mary Kay et Avon. Une représentante se rend au domicile du client et offre une démonstration personnalisée des produits.

228

PARTIE III

Le marketing mix

La forte progression du commerce électronique, qui englobe les achats effectués sur le Web et livrés par courrier ainsi que les téléchargements, est due au sentiment de sécurité qu’il procure aux acheteurs. La rubrique « Tendance marketing » ci-contre illustre le comportement d’achat en ligne des Québécois. Le tableau 8.3, à la page suivante, montre les avantages et les inconvénients du commerce électronique pour l’entreprise et le consommateur.

Le circuit indirect court Le circuit indirect court, aussi appelé « circuit fabricant-détaillant-utilisateur », a gagné en popularité avec les nouveaux magasins-entrepôts qui achètent directement au fabricant. Par exemple, le mégadétaillant Walmart est devenu maître dans le contrôle des coûts du circuit de distribution. Grâce à cela, il peut offrir des produits moins chers à ses consommateurs, tout en dégageant une marge de prot appréciable. De toute évidence, cette entreprise désire acheter directement au fabricant, puisque l’ajout d’un grossiste ferait goner le prix de ses produits.

Le circuit indirect long Le circuit indirect long, aussi appelé « circuit fabricant-grossiste-détaillantutilisateur », est le circuit traditionnel permettant d’atteindre les consommateurs. Les détaillants qui achètent en petite quantité ont recours à ce circuit puisqu’ils peuvent bénécier du volume d’achats des grossistes. Par exemple, Fleurexpert, qui est un grossiste dans l’industrie orale, revend à des euristes une vaste gamme de eurs coupées et de plantes provenant localement et de plusieurs pays à travers le monde.

8.1.5 Les facteurs inuant sur le choix des circuits de distribution 1 An de déterminer le choix des circuits de distribution, l’entreprise doit analyser le marché à servir ainsi que les facteurs qui ont trait au produit, aux intermédiaires et à l’entreprise elle-même.

Les caractéristiques du marché La première caractéristique du marché est le nombre de consommateurs potentiels. Lorsque ce nombre est réduit, il est préférable que le fabricant dispose de sa propre force de vente et qu’il s’adresse directement aux consommateurs. Lorsqu’il y a un grand nombre de consommateurs potentiels, le fabricant devrait faire appel à des intermédiaires. Le nombre d’intermédiaires dépend du type d’industrie dans lequel évolue le fabricant. Que l’entreprise choisisse d’avoir recours à un détaillant ou non, elle demeure dans une démarche d’entreprise à consommateur (businessto-consumer ou B2C) parce que l’objectif de l’entreprise est de mettre le produit en relation avec les consommateurs.

Entreprise à consommateur ( ou ) Un ou plusieurs échanges commerciaux visant à acheminer le produit du fabricant vers le consommateur.

1. Cette sous-section s’inspire de Stanton, William J., Montrose Sommers et James Barnes. (1985). Fundamentals of marketing, 4e éd., Toronto, McGraw-Hill, p. 427-430.

CHAPITRE 08

La distribution

229

TABLEAU 8.3

LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DU COMMERCE ÉLECTRONIQUE POUR L’ENTREPRISE ET POUR LE CONSOMMATEUR Avantages

Inconvénients Pour l’entreprise

• Le commerce électronique permet de réduire les dépenses liées aux ventes, telles que le loyer, l’électricité, les taxes et les assurances. • Il permet de connaître le nombre de visiteurs naviguant sur le site de l’entreprise et de voir dans quelles parties du site ces derniers ont passé le plus de temps : deux renseignements précieux qui faciliteront les décisions touchant la publicité de l’entreprise et qui déboucheront sur un meilleur ajustement de l’offre à la demande. • Il procure beaucoup de renseignements permettant de construire rapidement une base de données sur la clientèle. • Il aide l’entreprise à rejoindre des clients à l’échelle mondiale et à faire des transactions avec eux, ce qui est susceptible d’entraîner une augmentation de leur nombre.

• Pour demeurer concurrentielle, l’entreprise doit créer un site convivial et veiller à sa mise à jour, ce qui occasionne des coûts supplémentaires. • Si l’entreprise n’utilise pas un site de transaction sécurisé tel que PayPal, elle doit investir des sommes importantes pour sécuriser les transactions effectuées sur son site. • Si l’entreprise fait des affaires à l’étranger, son service à la clientèle doit posséder une grande capacité d’adaptation pour répondre aux besoins des différentes cultures. • L’entreprise doit s’assurer d’être bien référencée, an que le consommateur la trouve facilement sur le Web.

Pour le consommateur • Le commerce électronique offre un vaste éventail de produits, car il • Le consommateur ne peut pas essayer le produit ; il est à la merci de la n’est pas limité par l’espace sur les tablettes. photo et de la description que le vendeur a bien voulu afcher. • Il constitue un moyen très commode de faire ses courses. Le consom- • Comme le consommateur n’est pas en contact physique avec le mateur peut passer une commande jour et nuit, sept jours sur sept, produit, il doit attendre que celui-ci lui soit livré. Cette livraison peut peu importe l’endroit où il se trouve. également entraîner des coûts. • De façon générale, le consommateur dispose d’une grande quantité • Le consommateur doit savoir utiliser un ordinateur an de rechercher d’informations sur les entreprises, les produits et les concurrents. Il les informations, puisqu’il n’y a personne pour le conseiller. peut aussi se concentrer sur des critères objectifs tels que la qualité, les dimensions, la performance, le prix ou la disponibilité. Sur le site d’eBay.ca, des cotes, des statistiques et même des commentaires sont donnés autant par les acheteurs que par les vendeurs. • Le consommateur n’a pas à faire face aux représentants et à subir des pressions de leur part. • Le consommateur qui désire garder l’anonymat est bien servi parce qu’il n’a pas à se présenter dans un magasin. Par exemple, on voit apparaître à la télévision des publicités annonçant des sous-vêtements pour personnes incontinentes. Ce genre de produits fait partie de ceux qu’il peut être gênant de se procurer dans un endroit public. • Le commerce électronique permet aux gens qui n’aiment pas magasiner de le faire plus rapidement en leur facilitant la tâche. Ces gens magasinent parce qu’ils y sont obligés.

La concentration du marché constitue une autre caractéristique dont l’entreprise doit tenir compte. Au sein de certaines industries, les acheteurs sont regroupés dans quelques zones géographiques. Il est alors possible de recourir à un système de vente directe. C’est aussi le cas lorsque la densité des acheteurs est forte. Quand la densité est faible, il est en général plus économique de pouvoir compter sur des intermédiaires. La troisième caractéristique à considérer est l’importance des achats. Un fabricant de produits alimentaires, par exemple, vendra directement chez Walmart en 230

PARTIE III

Le marketing mix

raison de l’importance du volume d’achats. Le même fabricant pourrait faire appel à des grossistes pour rejoindre les petits magasins indépendants.

Les caractéristiques du produit La haute technologie du produit constitue également une caractéristique que l’entreprise doit envisager dans son choix du circuit de distribution. Les produits industriels de haute technologie sont, la plupart du temps, vendus par l’entreprise fabricante à une entreprise cliente. Lorsque l’échange se fait entre deux entreprises, on dira qu’il s’agit d’une vente d’entreprise à entreprise (businessto-business ou B2B). Habituellement, la force de vente du fabricant doit assurer plusieurs services complexes, avant et après la vente, ce qu’un grossiste ne peut généralement offrir. Les produits périssables requièrent également une expertise particulière. Par exemple, la distribution de fruits peut nécessiter des conteneurs réfrigérés.

Entreprise à entreprise ( ou ) Échange commercial entre deux entreprises portant généralement sur de la marchandise industrielle qui n’est pas destinée au consommateur.

Les caractéristiques des intermédiaires L’entreprise évalue dans un premier temps les services fournis par l’intermédiaire. Chaque fabricant devrait choisir les intermédiaires qui seront en mesure d’assurer certains services que lui-même ne pourrait offrir de façon convenable ou dont il ne pourrait assumer les coûts. Il faut aussi prendre en compte la disponibilité désirée de l’intermédiaire et les attitudes de ce dernier envers les politiques du fabricant. Parfois, le choix du fabricant est limité, car certains types d’intermédiaires n’acceptent pas ses politiques de marketing. Par exemple, un fabricant de produits écologiques pourrait avoir de la difculté à trouver des intermédiaires s’il désire s’associer uniquement avec des détaillants produisant un bilan environnemental.

Les caractéristiques de l’entreprise Les caractéristiques de l’entreprise consistent dans sa capacité nancière, son habileté en gestion et son désir de contrôler le circuit de distribution. La capacité nancière de l’entreprise Une entreprise nancièrement bien établie requiert un plus petit nombre d’intermédiaires qu’une entreprise qui a les reins moins solides. Lorsque l’entreprise en a les moyens, elle peut mettre sur pied sa propre force de vente, accorder du crédit ou entreposer ses propres produits. À l’opposé, une entreprise dont la capacité nancière est faible doit recourir à des intermédiaires pour assurer de tels services. L’habileté en gestion La qualité des décisions au sujet des circuits de distribution est fonction de l’habileté en gestion et de l’expérience en marketing de l’administration. Bon nombre d’entreprises ayant peu d’expérience en marketing préfèrent coner la distribution de leurs produits à des intermédiaires. Le désir de contrôler le circuit de distribution Certains fabricants privilégient un circuit de distribution court, car ils tiennent à contrôler la distribution de leurs produits. Ce faisant, le fabricant peut être plus dynamique sur le plan promotionnel, exercer un plus grand contrôle sur la fraîcheur ou la qualité et sur le prix de ses produits. Par exemple, Apple contrôle très bien son image avec ses magasins Apple Store. CHAPITRE 08

La distribution

231

8.1.6 Les rapports de force dans les circuits de distribution Il faut tenir compte des rapports de force entre fabricants et intermédiaires. Dans chaque circuit de distribution, il y a un meneur, c’est-à-dire un membre capable d’exercer une inuence sur l’ensemble du circuit. Autrefois, le fabricant pouvait imposer ses volontés au circuit de distribution dans son entier, mais aujourd’hui le meneur n’est pas toujours le fabricant. La direction du circuit revient au membre le plus puissant, qu’on appelle le « capitaine » du circuit. De plus en plus, les détaillants prennent le contrôle des circuits et dictent leurs règles du jeu. La vague de gigantisme dont nous sommes témoins peut expliquer ce changement. Au cours des dernières années, on a vu apparaître au Québec les hypermarchés (Maxi & Cie, Super C, etc.) et les magasins-entrepôts (Costco, Walmart, Bureau en Gros, Best Buy, etc.). Ces entreprises contrôlent davantage leurs coûts et font des affaires avec des marges brutes de plus en plus restreintes, de sorte qu’elles sont plus performantes et offrent des prix très compétitifs.

L’entreprise américaine Lowe’s a fait l’acquisition de Rona dans le but d’augmenter son pouvoir d’achat.

Le dé que doivent relever ces magasins consiste à maintenir l’avance qu’ils ont prise sur les autres détaillants. Ils continueront donc d’ouvrir des points de vente, en particulier dans les mégacentres commerciaux. An d’être encore plus compétitifs, ils doivent livrer bataille. Par tous les moyens, chacun d’eux désire devenir de plus en plus puissant : acquisition et fusion sont maintenant les deux mots d’ordre. Dans ce contexte, il y a de moins en moins d’acteurs, mais ceux-ci sont de plus en plus puissants dans presque toutes les sphères de la distribution. La rubrique « Vision entreprise » ci-contre explique comment l’entreprise Simons augmente son pouvoir d’achat en ouvrant de nouveaux magasins.

8.1.7 La collaboration au sein d’un circuit de distribution

Approvisionnement intégré ( ) Fait, pour le détaillant, de commander ses produits directement chez le fabricant grâce à un système d’échange de données informatisé.

232

PARTIE III

Le marketing mix

Pour qu’un circuit de distribution fonctionne, il doit y avoir une certaine collaboration entre les membres, sinon le circuit disparaîtra. La collaboration entre les membres est sans aucun doute le meilleur remède contre les conits. En effet, les membres d’un circuit doivent se considérer comme faisant partie d’un tout ; c’est là la clé du succès. Les décisions tiendront compte avant tout du bien de l’ensemble du circuit. Chaque intermédiaire doit songer qu’il n’est qu’un morceau du casse-tête avant de faire un geste qui pourrait lui être protable au détriment du circuit. Il n’en tirerait un prot qu’à court terme, puisque, à long terme, ce geste mettrait le circuit en danger. Dans le but d’augmenter leur efcacité, bon nombre de circuits de distribution ont recours à l’approvisionnement intégré, qui permet au détaillant de commander ses produits directement chez le fabricant grâce à un système d’échange de données informatisé (EDI). Les fabricants doivent alors être responsables des stocks et être en mesure de réapprovisionner le détaillant directement dans les rayons.

VISION ENTREPRISE

VISION

EXPANSION DE SIMONS : LE DÉTAILLANT TRAVAILLERA AVEC COSSETTE L’agence accompagnera Simons dans la mise en œuvre de son plan de croissance au Canada, notamment dans les marchés de Gatineau, Ottawa, Vancouver, Calgary et Mississauga. Cossette épaulera Simons dans l’expansion de sa marque au Canada par ledéploiement de campagnes de communications-marketing intégrées. […] « Simons est une entreprise familiale établie au Québec depuis plus de 175 ans. D’ici 2017, pour la première fois, nous deviendrons un acteur à part entière du secteur national du commerce de détail, afrme Harry Tsantarolakis, directeur du marketing de Simons. […] « Simons et Cossette ont toutes deux leurs racines à Québec et partagent des valeurs et une culture d’entreprise très similaires,

mentionne Louis Duchesne, vice-président principal de Cossette. C’est une grande erté de pouvoir accompagner cette prestigieuse marque québécoise dans son expansion canadienne. […] La première ouverture prévue aura lieu à Gatineau en août prochain, suivie de Vancouver durant l’automne.

Hors du Québec, Simons compte déjà une succursale au centre commercial West Edmonton Mall. À VOTRE AVIS ■

En augmentant le nombre de ses magasins, Simons pourrait-il avoir des privilèges de ses fournisseurs ?

Source : Buchinger, Julie. (30 mars 2015). « Expansion de Simons : le détaillant travaillera avec Cossette »

FAITES LE POINT 1 2 3 4 5

Quelle est la fonction principale d’un circuit de distribution ? Décrivez la raison d’être d’un circuit de distribution. Quels sont les facteurs déterminants au moment du choix d’un circuit de distribution ? Quels sont les avantages pour une entreprise d’utiliser le commerce électronique ? Quels sont les avantages pour le consommateur d’utiliser le commerce électronique ?

8.2 LA STRATÉGIE DE DISTRIBUTION La stratégie de distribution doit reéter les composantes du marketing mix. Que l’entreprise préconise une stratégie d’aspiration ou une stratégie de pression, ses décisions concernant les circuits de distribution doivent tenir compte de celles-ci.

8.2.1 Les stratégies d’aspiration et de pression Lorsque le fabricant privilégie une stratégie d’aspiration (voir la gure 8.4 à la page suivante), il tente d’attirer la collaboration des membres du circuit de distribution en stimulant une demande de base, c’est-à-dire qu’il fait de la promotion auprès

Stratégie d’aspiration ( ) Stratégie consistant à inciter les consommateurs, à l’aide d’annonces publicitaires ou d’autres activités promotionnelles, à demander certains produits qui ne sont pas offerts par quelques détaillants, obligeant ces derniers à commander les articles en question.

CHAPITRE 08

La distribution

233

FIGURE 8.4

LA STRATÉGIE D’ASPIRATION

Source : Darmon, René Y., Michel Laroche et John V. Pétrof. (1996). Chenelière/McGraw-Hill, p. 414.

, 5e éd., Montréal,

des consommateurs naux pour qu’ils exigent son produit auprès du détaillant. À son tour, le détaillant commande le produit auprès du grossiste, qui s’approvisionne auprès du fabricant. À titre d’exemple, aucune épicerie ne retirerait les produits Kraft, car, si elle le faisait, elle perdrait une partie de sa clientèle. La société Kraft a fait sufsamment de communication auprès du consommateur pour que ce dernier désire ses produits et aille les acheter chez un autre détaillant s’il ne les trouve pas chez un intermédiaire quelconque. Red Bull est une entreprise qui a également recours à la stratégie d’aspiration. Elle dépense des millions de dollars annuellement pour que le consommateur se présente dans un commerce avec l’intention d’acheter son produit. Stratégie de pression ( ) Stratégie qui consiste à pousser un produit dans le réseau de distribution en stimulant sa vente auprès des intermédiaires au moyen d’efforts promotionnels directs et personnels.

La stratégie de pression s’exerce à l’inverse (voir la gure 8.5). Le fabricant fait de la promotion auprès des intermédiaires pour que ces derniers fassent mousser la vente de ses produits. Les intermédiaires acceptent ce rôle moyennant certains avantages, tels que des marges bénéciaires plus élevées, une distribution exclusive, du matériel promotionnel et une participation aux dépenses publicitaires. Par conséquent, lorsque le fabricant adopte une stratégie de pression, il est parfois à la merci du circuit de distribution. La décision de recourir à cette stratégie dépend de la capacité nancière de l’entreprise. Les microbrasseries ont souvent recours à la stratégie de pression, car elles ne peuvent se permettre des budgets de communication faramineux. Ainsi, elles offrent souvent des verres à collectionner à la clientèle et des marges de prots intéressantes aux détaillants. La plupart du temps, les entreprises utilisent une combinaison des deux stratégies ; il est en effet peu probable qu’une entreprise ne fasse appel qu’à une seule stratégie. Ce qui varie d’une entreprise à l’autre, c’est la manière de les combiner. FIGURE 8.5

LA STRATÉGIE DE PRESSION

Source : Darmon, René Y., Michel Laroche et John V. Pétrof. (1996). Chenelière/McGraw-Hill, p. 414.

234

PARTIE III

Le marketing mix

, 5e éd., Montréal,

8.2.2 L’intensité de la distribution Quel que soit le choix du circuit de distribution, le fabricant doit établir l’intensité de la distribution qu’il désire adopter. L’intensité de la distribution détermine le nombre de points de vente désiré et par conséquent le nombre de grossistes et de détaillants requis sur un territoire en particulier. Le fabricant peut choisir une distribution intensive, exclusive ou sélective.

La distribution intensive Si le fabricant opte pour une distribution intensive, il vend son produit à tous les commerçants susceptibles de le revendre. Il essaie alors de maximiser le nombre de points de vente de son produit. C’est le cas, notamment, de tous les produits dits « de commodité ». Comme nous l’avons vu dans ce chapitre lorsqu’il était question des détaillants du type dépanneur, les consommateurs ne sont pas prêts à franchir de grandes distances pour se procurer cette catégorie de produits. Par conséquent, pour que ces produits puissent se vendre, ils doivent être présents partout. Peu de gens sont disposés à parcourir cinq kilomètres pour se procurer une tablette de chocolat d’une marque en particulier ; ils entrent dans le premier point de vente et, s’il n’y a pas cette marque, ils en achètent une autre.

Distribution intensive ( ) Stratégie qui consiste, pour un fabricant, à couvrir le plus de points de vente possible sur un marché donné.

La distribution exclusive La distribution exclusive lie le fabricant, par contrat, à un revendeur, qui obtient de ce fait l’exclusivité de la distribution de ses produits sur un territoire donné. En échange, le revendeur s’engage à distribuer la marque en respectant les demandes du fabricant. Elle est souhaitable lorsque le revendeur doit fournir des services de réparation et d’entretien. La distribution exclusive permet au fabricant d’avoir à sa disposition des vendeurs plus compétents et d’exercer un plus grand contrôle sur les politiques des intermédiaires en ce qui concerne la communication, le prix et le service. Elle exige une collaboration plus étroite entre les partenaires du réseau. La distribution exclusive procure habituellement une meilleure marge bénéciaire et met en valeur l’image du produit, qui est souvent haut de gamme. Toutefois, certaines entreprises décident d’ouvrir leur propres boutiques an de conserver le plein contrôle sur leur marque. Comme en témoigne la rubrique « Vision entreprise » à la page suivante, Frank + Oak opte, dans les grandes villes d’Amérique du Nord, pour un nombre limité de points de vente opérés par l’entreprise.

Distribution exclusive ( ) Forme poussée de distribution dans laquelle un fabricant concède à un grossiste ou à un détaillant les droits exclusifs de vente dans un secteur commercial.

La distribution sélective Quant à la distribution sélective, elle implique que le nombre de détaillants est limité. Le fabricant sélectionnera soigneusement ses partenaires en fonction des besoins à satisfaire et de l’image qu’il désire projeter. La distribution sélective est appropriée pour les articles tels que les vêtements, les chaussures, les électroménagers ou les articles de bureau. Par exemple, les électroménagers haut de gamme Miele sont vendus chez JC Perreault , Corbeil électroménagers et Germain Larivière, puisque ces détaillants ont une image et une stratégie marketing analogues à celles de Miele. L’entreprise a toutefois choisi de ne pas être présente chez Brault & Martineau et chez Brick.

Distribution sélective ( ) Vente du produit ou de la gamme de produits d’une entreprise par un petit nombre de détaillants.

CHAPITRE 08

La distribution

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VISION ENTREPRISE

VISION

ÇA BOUGE CHEZ FRANK + OAK Le détaillant de vêtements masculins revoit son identité visuelle et la pousse avec une nouvelle application, un site web revisité et un concept de magasins. Créé en 2012 par Ethan Song et Hicham Ratnani, Frank + Oak a déjà connu une année mouvementée. En tout, 13 nouveaux points de vente physiques ont vu le jour (notamment à Montréal, Toronto, Calgary, Vancouver, Boston, Washington et Chicago), de nouvelles collections ont été ajoutées à ses classiques et l’entreprise est entrée sur le marché international. À cela s’ajoute maintenant une redénition de son expérience client. L’objectif est de bonier chaque point de contact an de proposer une offre personnalisée allant au-delà du style. Cette stratégie se décline de quatre façons à partir du 11 mai. 1. Une nouvelle application comprend deux fonctionnalités principales : un magasinage guidé par l’équipe de stylistes de Frank + Oak avec des recommandations par clavardage en direct ainsi qu’un système de livraison en deux heures. 2. Un service de livraison en deux heures est désormais offert dans certains marchés [...]. 3. Une nouvelle identité visuelle s’articule autour du nouveau logo. Il est accompagné d’une typographie qui se veut épurée [...]. Dans le but d’évoquer l’univers des jeunes entrepreneurs et de renforcer sa position auprès des preneurs de risques, une série de photos cherche à saisir les gens en action. 4. Un nouveau concept de magasin voit le jour au Carrefour Laval. Il comprend une aire de magasinage, un espace réservé aux services de stylisme personnalisé, un barbier et un présentoir apothicaire ainsi qu’un lounge avec du café « troisième vague » Source :

et des grignotines. Les autres adresses seront réaménagées ou converties dans les prochains mois. Enn, le site web a aussi été revu. « Chacun des virages a été pensé en fonction d’une amélioration prononcée de notre expérience, explique Eric Alper, vice-président principal du marketing de Frank + Oak. Notre transformation va bien au-delà de l’image de la marque ; elle s’ancre profondément dans notre raison d’être. La nouvelle identité visuelle revêt ainsi une forte signication, représentant notre rôle en tant qu’alliés dévoués à la poursuite d’une vie enrichie, tant en matière de style que du côté personnel et professionnel. » Le tout a été réalisé à l’interne par les équipes du marketing et technologies, avec l’aide d’un consultant en design, Brian Schmitt. À VOTRE AVIS ■

Frank + Oak se positionne comme « alliés dévoués à la poursuite d’une vie enrichie, tant en matière de style que du côté personnel et professionnel ». Croyez-vous que l’entreprise pourrait assumer ce rôle si elle avait recours à des sous-traitants ? Pourquoi ?

(11 mai 2016). « Ça bouge chez Frank + Oak ».

8.2.3 L’aménagement du lieu de vente Dans un contexte concurrentiel ou les lancements de nouveaux produits se succèdent, il est difcile pour un détaillant de choisir les produits qu’il installera sur ses tablettes. Une fois ce choix difcile effectué, il devra s’assurer que le positionnement de ses produits maximise ses ventes. Pour cela, le détaillant doit exceller dans l’aménagement de son lieu de vente, qui comprend le circuit en magasin, le marchandisage et le décor. La rubrique « Info-média » suivante démontre bien la difculté rencontrée par plusieurs fabricants lorsqu’ils tentent de convaincre les détaillants d’allouer un espace à leurs produits. 236

PARTIE III

Le marketing mix

INFO-MÉDIA

MÉDIA

MICROBRASSERIES QUÉBÉCOISES : CROÎTRE, UN BUVEUR À LA FOIS Il se brasse de grosses, mais surtout de bonnes affaires dans l’industrie brassicole québécoise. […] les brasseurs, des plus petits aux plus grands, travaillent d’arrache-pied an d’offrir des produits qui sauront plaire aux papilles des buveurs. […] Mais le succès commercial n’est pas toujours au rendez-vous. Car malgré l’essor fulgurant qu’ont connu certaines petites brasseries québécoises et le nombre de micros qui a crû de façon exponentielle au cours des dernières années, leurs parts de marché ne progressent pas au même rythme : 2 % de croissance depuis deux ans, alors que le nombre de microbrasseries et de brasseurs artisans a quadruplé au cours des douze dernières années, selon les chiffres de l’Association des brasseurs du Québec. C’est donc dire que, malgré la variété et la qualité des brassins des petits producteurs québécois, ceux-ci ne trouvent pas leur chemin jusqu’aux frigos et glacières des consommateurs.

Peu d’espace en tablette […] Le manque d’espace tablette mis à la disposition des plus petits joueurs pourrait en partie expliquer le phénomène. Les grosses brasseries telles que Labatt, Molson et Sleeman/Unibroue, propriété de la Japonaise Sapporo, accaparent l’espace tablette des grandes chaînes, notamment grâce à leur important réseau de distribution, à la constance de leur production et à leurs stratégies agressives de mise en marché. Les plus petits joueurs, dont le budget marketing est presque inexistant, les installations, modestes, et le réseau de distribution,

parcellaire, n’arrivent tout simplement pas à s’imposer face aux géants. Dans ces conditions, le consommateur moyen, qui a adoré la Saison du Pinacle de Brasserie Dunham ou la 64 de Farnham Ale and Lager goûtées lors d’une dégustation, risque de repartir bredouille de l’épicerie du coin.

Qualité et éducation Mais tout n’est pas sombre. De plus en plus de marchés d’alimentation ouvrent leurs frigos aux brassins locaux et, un peu partout, des marchés font de la vente de bière québécoise leur spécialité. Et plus les gens demanderont ces produits en succursales, plus les commerçants seront enclins à les offrir. « On mise sur l’éducation et sur la qualité de nos produits », résume Sébastien Gagnon de la Brasserie Dunham, qui entrevoit que, d’ici quelques années, les bières artisanales accapareront 12 % des parts de marché. « Et on répète que de consommer des bières d’ici, ça fait travailler des gens d’ici et que l’argent reste ici. » Comme quoi il y a plus d’un avantage à boire local ! À VOTRE AVIS ■

Les dépanneurs feront-ils désormais plus de place aux bières de microbrasseries que les épiceries ? Pourquoi ?

Source : Gendron, Marc. (4 juillet 2015). « Microbrasseries québécoises : croître, un buveur à la fois »,

Le circuit en magasin Le circuit en magasin vise à diriger les clients en sélectionnant et disposant soigneusement le mobilier et les étagères et en y disposant les produits de façon stratégique. Par exemple, les produits d’appel, ou produits de destination, attirent dans le commerce les consommateurs qui les recherchent spéciquement. Les magasins n’ont pas à porter une attention particulière à ces produits, car les consommateurs feront des efforts pour les trouver. Ils seront donc positionnés près de ceux que le commerçant souhaite mettre en valeur ou à des endroits clés du magasin où il veut

Circuit en magasin ( ) Trajet prédéterminé que le commerçant souhaite faire suivre aux consommateurs an qu’ils soient exposés à l’ensemble des produits offerts.

CHAPITRE 08

La distribution

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attirer le consommateur. De nombreux détaillants, par exemple, se servent des couches comme produits d’appel pour inciter les parents de jeunes familles à fréquenter leur commerce. Ils placeront ces produits dans le fond du commerce pour s’assurer que le consommateur parcoure toute la surface de vente et fasse l’achat d’autres produits sur son passage.

Le marchandisage Marchandisage ( ) Présentation avantageuse favorisant la perception, l’intérêt, la comparaison et, ultimement, l’achat des produits.

Les consommateurs prennent un grand nombre de décisions d’achat lorsqu’ils sont devant un présentoir. Pour cette raison, le marchandisage est primordial puisqu’il doit mettre les produits en valeur et faciliter le choix des consommateurs qui sont souvent pressés. Un fabricant pourrait négocier avec le commerçant pour que ses produits soient placés à la hauteur des yeux plutôt qu’à la hauteur des genoux. Il pourrait aussi lui demander de mettre deux de ses produits côte à côte an qu’ils attirent l’attention ou encore d’ajouter un présentoir dans une autre section du magasin. Pour mettre toutes les chances de son côté, le fabricant pourrait aussi installer des publicités et des promotions sur le lieu de vente (PLV). Enn, le marchandisage devrait présenter des produits complémentaires à proximité l’un de l’autre an d’augmenter la facture moyenne.

Le décor et l’ambiance Plusieurs commerces offrent des produits comparables de fabricants différents. Ces commerçants ont tout intérêt à trouver un moyen d’attirer le consommateur dans leur commerce. L’enseigne et la vitrine doivent être accueillantes et les couleurs harmonieuses. Comme nous le verrons au chapitre 10 où il est question du marketing sensoriel, la stimulation des sens fait en sorte que le consommateur demeure plus longtemps dans le commerce et dépense davantage.

FAITES LE POINT 6

7

8

En quoi consiste la stratégie d’aspiration ? la stratégie de pression ? Dans vos propres mots, dites à quel moment chacune de ces stratégies peut être utilisée. Pour chaque type de distribution (intensive, exclusive et sélective), donnez deux exemples qui proviennent de votre entourage. Quelles sont les trois composantes principales de l’aménagement du lieu de vente ?

8.3 LA FONCTION LOGISTIQUE Logistique ( ) Fait d’amener les bons produits aux bons endroits, au bon moment et au moindre coût.

La logistique vise à amener les bons produits aux bons endroits, et ce, au bon moment et au moindre coût. On pourrait aussi l’appeler « système efcace ». L’efcacité d’un tel système est le résultat d’une série de décisions relatives au nombre, à l’emplacement et à la dimension des entrepôts, aux modes de transport utilisés, à l’exécution des commandes ainsi qu’à la politique de stockage. Dans les grandes entreprises, le marketing et la logistique sont deux départements distincts. Ils doivent travailler conjointement pour éviter les ruptures de stocks et

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Le marketing mix

pour s’assurer que les coûts logistiques permettent une marge de prot sufsante pour atteindre les objectifs marketing. Dans les plus petites entreprises, c’est généralement le responsable du marketing qui s’occupe de la logistique. Compte tenu de l’augmentation des coûts de transport liée principalement à la hausse des prix de l’essence et du nancement des stocks, les entreprises sont plus conscientes que jamais de l’importance de la logistique. Par exemple, IKEA a réussi à diminuer ses coûts de transport de 60 % en changeant la forme d’un de ses modèles de tasses à café. La nouvelle forme permettait de placer 2 204 tasses sur une palette, comparativement à 864 pour l’ancien design 2. L’analyse du coût total représente l’élément clé de la logisGrâce à une logistique efcace, la SAQ a installé des étalages tique. Le coût total est composé du coût de transport, du dans les abribus du Québec où les usagers peuvent acheter diffécoût de commande (frais de préparation) et d’entreporents alcool en scannant le code barres, puis aller le chercher en sage. Il revient à la direction de l’entreprise d’essayer de magasin ou se le faire livrer. minimiser ces coûts totaux au lieu de tenter de réduire les coûts de chaque composante. En effet, il se peut que les tentatives faites pour réduire le coût de chaque activité de distribution se soldent par un accroissement des coûts totaux. Par exemple, la consolidation des cargaisons de produits nis réduira les frais de transport, mais pourra se traduire par une augmentation substantielle des frais d’entreposage, en augmentant les frais de manutention des produits. L’emplacement des entrepôts, des centres de distribution et des entreprises multiples ainsi que les modes de transport utilisés constituent des éléments fort importants de la logistique. Un mauvais emplacement aura des effets considérables sur les coûts de transport et le service à la clientèle, alors qu’un bon emplacement représentera un avantage certain à l’intérieur d’un système de distribution puisqu’il facilitera l’écoulement des marchandises. En plus des coûts, une série de facteurs inuent sur le choix des emplacements : la densité de la population, la disponibilité de la main-d’œuvre qualiée, les taxes et les différentes lois provinciales et municipales en vigueur, l’accessibilité des différents modes de transport et les divers services de sécurité disponibles. Nous ferons ici la distinction entre les entrepôts, les centres de distribution et les entreprises multiples, puis nous examinerons les principaux modes de transport.

8.3.1 L’entrepôt L’entrepôt est l’endroit où l’on emmagasine des produits pendant une période plus ou moins longue, ce qui permet notamment d’équilibrer l’offre et la demande. Il permet également de faire des économies de production. Grâce à lui, les dirigeants d’une entreprise sont en mesure de produire en plus grande quantité et ainsi de 2. Vanderbilt, Tom. (14 août 2012). « The single most important object in the global economy », Slate. com, [En ligne], www.slate.com/articles/business/transport/2012/08/pallets_the_single_most_ important_object_in_the_global_economy_.html (Page consultée le 18 janvier 2017).

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La distribution

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réduire les coûts unitaires de production. Il faut être prudent, car cette situation engendre des coûts supplémentaires de maintien des stocks. Le gestionnaire doit s’assurer que les économies réalisées sur le plan de la production excèdent les frais supplémentaires associés à l’entreposage de cette même production. Dans certains cas, l’entrepôt permet de réaliser une économie de transport. Prenons l’exemple d’une entreprise qui, faute d’espace pour ranger ses stocks, doit passer de petites commandes tous les jours. Elle ne peut proter de tarifs avantageux pour le transport. Si, au contraire, elle possédait des entrepôts de taille sufsante, elle pourrait commander en plus grande quantité et, par le fait même, obtenir des tarifs beaucoup plus avantageux auprès des transporteurs. Encore là, le dirigeant doit s’assurer que l’économie réalisée sur le plan du transport est supérieure au coût de l’entreposage de plus grandes quantités de produits. La politique d’entreposage d’une entreprise inue sur son service à la clientèle. Lorsque l’entreprise désire exécuter toutes ses commandes en moins de 24 heures, elle devra tenir compte de différents facteurs comme l’emplacement, le nombre d’entrepôts et le niveau des stocks.

8.3.2 Le centre de distribution Centre de distribution ( ) Endroit où l’on rassemble les produits et d’où on les redistribue.

Le centre de distribution est un entrepôt dont le rôle consiste à accélérer la distribution et non pas à emmagasiner de la marchandise. Il permet de réduire les coûts de transport et de maintien des stocks et d’augmenter le taux de roulement, de façon à permettre à l’entreprise d’accroître ses prots. Certains points permettent de différencier les centres de distribution des entrepôts. Les centres de distribution servent surtout un marché régional. Ils consolident des envois de marchandises provenant de plusieurs points de fabrication. Ils sont conçus pour garder les biens en mouvement plutôt que pour les emmagasiner. Enn, l’un des critères d’efcacité des centres de distribution est le laps de temps écoulé entre l’entrée du produit et sa sortie. Ces centres regroupent et traitent les commandes de façon que les biens soient rapidement acheminés vers leurs destinataires. On y trouve un matériel de manutention très complexe et quelquefois entièrement automatisé.

8.3.3 Les entreprises multiples Les entreprises multiples ont remplacé l’usine de production unique. De nos jours, dans l’industrie de l’automobile par exemple, on trouve souvent des entreprises qui fabriquent chacune une pièce, et ces pièces sont ensuite réunies pour être assemblées sur une même chaîne de montage. Cette stratégie peut s’avérer rentable si les économies possibles grâce à la décentralisation de la production ne sont pas annulées par la hausse des frais de transport qu’elle implique.

8.3.4 Le mode de transport Le mode de transport retenu inue sur le prix des produits de l’entreprise, sur l’importance des dommages occasionnés de même que sur la rapidité et la 240

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Le marketing mix

abilité de la livraison. Le choix d’un ou de plusieurs modes de transport doit tenir compte de multiples aspects : les coûts associés aux modes de transport, les avantages et les désavantages liés à chacun d’eux, la nature du produit, la destination des marchandises expédiées, les objectifs et les contraintes de l’entreprise ainsi que la nature des actions des concurrents. Les entreprises doivent gérer de façon parallèle la fonction de transport et le niveau des stocks ; de cette manière, elles pourront s’assurer que leur stock leur permettra toujours de respecter un délai de livraison acceptable an de ne pas perdre des opportunités d’affaires. Il existe cinq principaux modes de transport. Ce sont le transport ferroviaire, le transport maritime, le transport routier, le transport aérien et le transport par pipeline.

Le transport ferroviaire Depuis la Seconde Guerre mondiale, le transport ferroviaire a vu sa part de marché décliner constamment. La plus grande partie du fret que l’on expédiait jadis par train est aujourd’hui acheminée par transport routier. De plus, une partie du marché du transport ferroviaire a été perdue en faveur des transporteurs maritimes et des expéditeurs par pipeline, qui concurrencent avantageusement le rail dans le domaine des marchandises en vrac. Étant donné que le réseau ferroviaire n’est pas aussi développé que le réseau routier dans la plupart des pays, il manque de exibilité par rapport au transport routier puisqu’il se limite au réseau de voies existant. Par conséquent, le service par train, tout comme le service par avion, s’effectue d’un terminus à l’autre et non du point d’origine au lieu de destination. Le coût du transport par voie ferrée est généralement bas. Il se compare avantageusement aux autres moyens de transport en ce qui concerne la sécurité. Toutefois, la durée des transits et la fréquence du service du réseau ferroviaire le désavantagent par rapport aux transporteurs routiers.

Le transport maritime Le transport maritime se divise en trois catégories : la navigation sur les voies navigables intérieures, comme les euves, les canaux et les Grands Lacs, la navigation le long des côtes et la navigation internationale. Les transporteurs maritimes font concurrence au rail puisque la majorité des marchandises qu’ils transportent se composent de produits semi-ouvrés ou de matières premières. Le transport maritime convient au déplacement des marchandises lourdes, volumineuses, de faible valeur unitaire et que l’on peut charger ou décharger efcacement par des moyens mécaniques (par exemple, le bois et les minerais). On opte pour ce mode de transport surtout dans les situations où la rapidité de livraison est secondaire. De plus, les transporteurs maritimes sont limités dans leurs déplacements par le réseau hydrographique existant.

Le transport routier Une large partie des biens de consommation sont acheminés par transport routier, qui fait concurrence au transport aérien pour les petits chargements, ainsi qu’au transport ferroviaire pour les gros chargements, en particulier grâce à une plus

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La distribution

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grande efcacité dans les terminus et sur le plan des activités de prise de possession et de livraison. Le transport routier est plus exible et plus varié que les autres modes de transport. Il est exible, car il s’exerce sur un immense réseau routier qui permet d’offrir un service d’un point à l’autre, quelle que soit la provenance ou la destination des expéditions. Il est varié en ce sens que l’on peut transporter à peu près tout ce qui entre dans un camion, même si cela suppose que l’on apporte certaines modications à l’équipement. En général, le service des transporteurs routiers s’avère beaucoup plus rapide que celui du train et se compare avantageusement à celui des transporteurs aériens sur des distances relativement courtes. Le ratio des pertes et des dommages occasionnés aux marchandises se révèle sensiblement moins élevé que celui observé dans le transport ferroviaire et légèrement supérieur à celui du transport aérien. Aucun autre moyen de transport n’offre la même couverture de marché que le transport routier.

Le transport aérien Quoiqu’un nombre croissant de transporteurs aériens offrent leurs services sur une base régulière, la plupart des gens considèrent le transport aérien comme un service coûteux, à n’utiliser qu’en situation d’urgence. Néanmoins, lorsqu’il faut livrer un article dans un endroit fort éloigné comme la Baie James, le fret aérien représente le moyen de transport le plus rapide.

Possédant plus de 3 696 véhicules dont 50 avions et desservant 127 pays et territoires, l’entreprise américaine FedEx est un chef de le mondial en matière de livraison 3.

En règle générale, le fret aérien transporte des produits de grande valeur, mais de faible densité ou de poids peu élevé. En effet, on ne pourrait justier le coût du transport par avion d’un article de faible valeur, car le tarif élevé du fret aérien représenterait une part trop importante du coût du produit. Par contre, pour certaines entreprises, les coûts élevés de ce mode de transport sont nettement compensés par des coûts de maintien des stocks et d’entreposage plus faibles.

Le transport intermodal

Transport intermodal ( ) Utilisation de divers modes de transport pour faire parvenir un chargement de marchandises à sa destination.

En plus des quatre modes de transport précédents, les expéditeurs peuvent utiliser un certain nombre de combinaisons appelées transport intermodal, c’est-à-dire recourir à divers modes de transport pour acheminer un chargement de marchandises jusqu’à sa destination. Par exemple, un producteur de pommes de terre de Roumanie pourrait expédier ses produits par camion jusqu’en France, puis utiliser le bateau pour compléter le trajet jusqu’au Québec. Grâce au transport intermodal, il est possible de bénécier du coût et des avantages de deux ou de plusieurs moyens de transport au cours d’un seul envoi de marchandises.

3. FedDex. « Faits et chiffres clés », [En ligne], www.fedex.com/fr/about/company-info/overview-andfacts.html (Page consultée le 18 janvier 2017).

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PARTIE III

Le marketing mix

FAITES LE POINT 9 10 11

Quels coûts peuvent être minimisés par la logistique ? Distinguez l’entrepôt du centre de distribution. Énumérez trois modes de transport en indiquant leurs avantages et leurs inconvénients.

La distribution se divise en deux parties : le circuit de distribution et la logistique. Le circuit de distribution se compose de différents intermédiaires tels que les détaillants et les grossistes. Qu’il soit court ou long, le circuit de distribution ne peut être parfait, et le gestionnaire doit choisir celui qui convient le mieux à son entreprise.

La stratégie de distribution

RÉSUMÉ

Le circuit de distribution

Les stratégies d’aspiration et de pression jouent un rôle dans le choix du circuit de distribution et dans l’adoption d’une politique de distribution intensive, exclusive ou sélective. La collaboration au sein des circuits de distribution est essentielle, puisque peu importe que l’on ait recours aux services de grossistes ou de détaillants, ou encore que l’on élimine certains niveaux d’intermédiaires, les fonctions associées à la distribution ne peuvent disparaître ; elles ne sont que transférées. La mise en marché comporte : le circuit en magasin qui dirige le client à travers les allées ; le marchandisage qui voit à la présentation avantageuse des produits ; l’allure extérieure et intérieure du commerce qui doit attirer le consommateur et augmenter la durée de sa visite.

La fonction logistique Pour sa part, la logistique a pour objectif d’amener les bons produits aux bons endroits, et ce, au bon moment et au moindre coût. L’efcacité du système de distribution résulte d’une série de décisions relatives au nombre, à l’emplacement et à la dimension des entrepôts et des centres de distribution, aux modes de transport utilisés, à l’exécution des commandes et à la politique de stockage. La gestion intégrée consiste à gérer les diverses activités de distribution, qui sont considérées comme un tout. L’analyse du coût total représente l’élément clé de la gestion de la logistique.

RETOUR MISE EN SITUATION Nouvelle image pour Stéréo + L’entreprise Stéréo + est un détaillant spécialisé en électronique, ce qui signie qu’elle ne fabrique pas les produits qu’elle vend. Elle achète les produits des fabricants et les revend aux consommateurs.

le décor a une grande inuence sur l’appréciation de la visite de ce dernier : s’il se sent bien, il y a de fortes chances qu’il passe plus de temps en magasin, et par le fait même qu’il dépense davantage.

D’une part, le montant de la facture moyenne est cinq fois plus élevé dans les magasins que sur le site Web. Cela s’explique en partie par la qualité de l’expérience d’achat offerte au consommateur. En effet,

D’autre part, Stéréo + a bien compris que, lors de leur visite sur le site Web, les consommateurs veulent trouver rapidement l’information dont ils ont besoin et avoir la possibilité d’acheter en ligne.

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À VOUS DE JOUER Exercice 01 La distribution sous la loupe La distribution au Québec a beaucoup évolué au cours de la dernière décennie. On y observe, en effet, de nouvelles formes de commerces de détail, des transactions par voie électronique, etc. Vous êtes un fabricant de montures de lunettes et vous vous demandez s’il serait possible d’utiliser le commerce électronique pour distribuer directement vos produits au consommateur nal. Questions 1 Usez de créativité et imaginez un tel circuit de distribution pour vos montures de lunettes. 2 Décrivez le circuit de distribution et précisez quelles seront les étapes du processus de commande et du processus de livraison.

Avec ou sans intermédiaires ? Vous avez récemment lu un article qui mentionnait que la pratique du vélo de montagne était en forte progression et qu’elle comptait actuellement 50 000 adeptes au Québec. De ce nombre, le tiers se disent insatisfaits de leur vélo et afrment être prêts à payer plus cher pour se procurer un vélo de meilleure qualité. Vous percevez une opportunité d’affaires intéressante et décidez de démarrer une nouvelle entreprise produisant des vélos de montagne haut de gamme qui seront vendus au consommateur 5 000 $ chacun. Vous ne savez pas quel circuit de distribution choisir. Une chose est certaine, comme il s’agit d’un vélo haut de gamme, vous devez contrôler votre image de marque. Parmi les trois options suivantes, laquelle semble la plus avantageuse ? Pour simplier l’exemple, nous tenons pour acquis que toutes les personnes insatisfaites des produits de la concurrence qui entrent dans un commerce feront l’achat de votre vélo. 1. Le circuit direct avec vos propres boutiques Vous aimez l’idée de contrôler votre image de marque. Vous avez calculé que vos ressources nancières vous permettront d’ouvrir 10 boutiques et d’attirer 50 % des adeptes insatisfaits au cours de la prochaine année. Vous évaluez les coûts liés à l’ouverture des boutiques et aux salaires des employés à 15 millions de dollars.

PARTIE III

3. Le circuit indirect avec Vélo-King Vous songez à offrir l’exclusivité de la distribution à Vélo-King. Principal compétiteur de Vélo-Leader, l’entreprise compte 20 boutiques. Étant donné que sa notoriété est moins grande, l’entreprise est en mesure de rejoindre 75 % des adeptes. Elle désire obtenir une marge de prot de 20 % pour distribuer vos vélos.

ÉTUDE DE CAS Skis Raccoon vise toutes les montagnes du monde

Exercice 02

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2. Le circuit indirect avec Vélo-Leader Vous songez à offrir l’exclusivité de la distribution à l’entreprise Vélo-Leader. Il s’agit du premier détaillant spécialisé en vélos haut de gamme à avoir ouvert ses portes il y a plus de 20 ans. L’entreprise compte maintenant 25 boutiques à travers le Québec et tous les adeptes de vélo de montagne les fréquentent. VéloLeader désire obtenir une marge de prot de 25 % pour distribuer vos vélos.

Le marketing mix

En matière de distribution, si Skis Raccoon a un site Web, celui-ci n’est pas transactionnel. Un choix délibéré, explique le dirigeant. L’entreprise de Saint-Jean-sur-Richelieu y présente ses modèles, leurs caractéristiques et le réseau de détaillants qui les vend. « Nous comptons sur ce réseau pour vendre nos skis, explique Sébastien Moquin. C’est un produit qui se vend en personne, parce que les gens veulent voir nos skis, ils veulent les essayer. Nos produits ne sont pas encore assez connus pour les vendre en ligne. » M. Moquin ajoute d’ailleurs que, s’il optait pour la vente en ligne, il perdrait des détaillants, dont le nombre s’accroît. Il est passé de 10 à 13 cette saison. « Nous prenons bien soin de choisir des détaillants passionnés de ski qui offriront un excellent serviceconseil à leurs clients », explique l’entrepreneur, qui est également propriétaire du commerce de vélo Cycle Régis, situé sur l’avenue Van Horne à Outremont. Robert Soroka, professeur de marketing à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill, comprend la stratégie de Skis Raccoon. « Quand on distribue à des détaillants et qu’on se met à vendre en ligne, on peut entrer en conit avec les magasins. Et si l’entreprise vend moins cher en ligne que chez les détaillants, ils deviennent des boutiques. Une situation qui mène à du lèchevitrine de la part de clients potentiels. Le vendeur se trouve alors à faire l’effort de vente pour son fournisseur, et le magasin perd des ventes », explique-t-il.

M. Soroka soutient que les fournisseurs tentent habituellement d’établir une relation harmonieuse avec le détaillant. « Une relation qui devient plus difcile quand le fournisseur décide de porter le chapeau de détaillant. » […]

au rabais des lots de skis an d’écouler leur stock en cours de saison. Nous nous inspirons davantage d’Apple à cet égard, chez qui les rabais n’existent pas. » […]

Même s’il vise le monde, l’entrepreneur croit que sa concurrence ne vient pas des grands acteurs internationaux, comme Rossignol. « Nous proposons un produit exclusif, fabriqué au Québec. Ce sont de beaux skis avec un look épuré, très cosmétique. Nous nous sommes inspirés de la fonction du design chez Apple. On voulait recréer quelque chose de semblable, mais dans l’univers du ski. »

Questions

Pour proposer un tel produit – les skis se vendent au détail de 700 à 1 000 $, xations non comprises –, les actionnaires de Raccoon ont choisi de mettre toute la gomme... pardon, tout le bois ! Par exemple, le cœur du ski est composé d’un noyau d’érable. Du bois de qualité sélect, ajoute Sébastien Moquin. […]

1 Quel circuit de distribution est présenté dans l’article ? Justiez votre afrmation. 2 Combien y-a-t-il d’intermédiaires ? Nommez-les. 3 Quelles stratégies de distribution l’entreprise Raccoon utiliset-elle ? Justiez vos réponses. Source : Gosselin, Marc. (14 février 2015). « Skis Raccoon vise toutes les montagnes du monde »,

Les deux autres actionnaires de Skis Raccoon sont Carl Grenier et l’humoriste Martin Matte. « Pour le moment, nous limitons notre production à 500 paires de skis par année. Nous ne fonctionnons pas selon le même modèle que les grands fabricants, qui vendent

CHAPITRE 08

La distribution

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CHAPITRE

LA COMMUNICATION MARKETING

CHAPITRE

09

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de comprendre le processus de communication marketing ; 2. de dresser une liste des éléments d’une campagne de communication marketing ; 3. de connaître les moyens de communication de masse ; 4. de décrire la communication marketing personnalisée ; 5. de décrire le processus d’évaluation de la communication marketing.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : La renaissance d’une marque 9.1 L’établissement des objectifs de communication et de marketing 9.2 La détermination du budget de communication marketing 9.2.1 La méthode des ressources nancières disponibles 9.2.2 La méthode de l’alignement sur la concurrence 9.2.3 La méthode du pourcentage des ventes 9.2.4 La méthode de la détermination des objectifs et des tâches 9.3 La sélection de l’axe de la campagne de communication marketing 9.4 Le choix des moyens de communication marketing 9.4.1 La publicité 9.4.2 La promotion des ventes 9.4.3 Les relations publiques 9.4.4 La commandite 9.4.5 Le placement de produit 9.4.6 Le marketing viral 9.4.7 Le site Web de l’entreprise 9.4.8 Le marketing de contenu 9.4.9 La force de vente 9.4.10 Le marketing direct 9.4.11 Le télémarketing 9.5 L’évaluation de la campagne de communication marketing Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION La renaissance d’une marque […] Depuis 2009, la société [Reebok] a entrepris un virage majeur en délaissant les sports de masse comme le hockey et le football pour envahir le marché de l’entraînement physique. […] « L’objectif de Reebok est de devenir le chef de le dans le domaine de l’entraînement physique, explique le président de Reebok, Matt O’Toole. […] […] Le premier geste fait en ce sens par Reebok a été une entente avec les dirigeants de CrossFit, en 2010. Un sport qui commençait à peine à émerger à ce moment. […] Par la suite, Reebok laisse aller ses ententes avec la Ligue nationale de football (NFL) et quitte des marchés populaires comme le cricket et le soccer. Cet automne, la société mère, Adidas, a annoncé qu’elle remplacera Reebok comme fournisseur ofciel de la Ligue nationale de hockey (LNH) dès 2017. Déjà, les vedettes du sport professionnel dont le hockeyeur Sidney Crosby ont cédé leur place dans les publicités de Reebok à des athlètes comme la championne mondiale de CrossFit en 2014, la Québécoise Camille Leblanc-Bazinet. En tout, Reebok a ainsi déplacé plus de 700 millions de dollars d’investissements dans les sports traditionnels vers le secteur de l’entraînement. « On a même ajouté 300 millions de plus », évalue M. O’Toole. Après s’être entendue avec CrossFit, Reebok a obtenu des ententes avec Spartan Race et avec LesMills, l’entreprise derrière plusieurs entraînements de studio très populaires comme Body Pump. Une entente a aussi été conclue avec l’organisation de combat ultime UFC en décembre.

Retour à Jane Fonda Le président de Reebok reconnaît que son entreprise s’était égarée dans les années 90 et au début des années 2000. Certaines stratégies n’avaient pas remporté le succès escompté. Par exemple, Reebok avait tenté en 2002 de s’associer au milieu du hip-hop en adoptant le nom Rbk.

Ce dernier explique qu’en se concentrant sur le seul marché de l’entraînement physique, Reebok effectue un « retour aux sources ». À la n des années 80, Reebok s’était en effet positionnée comme le leader mondial de l’industrie, notamment grâce aux fameux souliers d’aérobie blancs portés par Jane Fonda. « On a connu nos succès avec l’entraînement. L’idée était de revenir à ça », résume M. O’Toole. Pour l’entreprise, le changement passe d’abord par sa clientèle cible, qu’elle nomme les « FitGen », soit la génération des 22 à 32 ans qui est « plus jeune que les clients de Lululemon » mais qui s’intéresse grandement à la forme physique. « Quand les gens de ma génération étaient jeunes, ils parlaient de la maison qu’ils auraient plus tard. Mais les FitGen, eux, veulent des expériences. Ils veulent courir une Spartan Race ou faire du CrossFit », explique M. O’Toole. Cette génération souhaite aussi s’entraîner « n’importe où », surtout pas dans un gymnase traditionnel. Et veulent acheter des vêtements performants, qu’ils porteront à l’entraînement, mais aussi lors de leurs activités de tous les jours. […] D’APRÈS VOUS... • La commandite d’événements permettra-t-elle à Reebok de joindre sa clientèle cible ? • Reebok connaît-elle sufsamment sa clientèle cible pour être en mesure de créer des messages qui l’interpellent ?

« On a tenté de danser à tous les mariages quand, dans les faits, on devrait se préoccuper de danser à un seul mariage : le nôtre », illustre M. O’Toole. Source : Lacoursière, Ariane. (31 octobre 2015). « La renaissance d’une marque »,

.

Même après avoir conçu le meilleur produit ou service, obtenu l’accès au meilleur réseau de distribution ou à la meilleure localisation qui soit et déni le bon prix de vente, l’entreprise doit encore franchir une étape essentielle : la communication efcace du produit ou du service auprès des consommateurs et des membres du réseau de distribution.

248 PARTIE III

Le marketing mix

On utilise souvent le terme « publicité » pour désigner les activités de communication des entreprises. Il faudrait plutôt employer l’expression communication marketing intégrée (CMI), car elle englobe tous les moyens de communication qui sont à la disposition du gestionnaire de marketing : la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, la commandite, la force de vente (les représentants), le télémarketing, le placement de produit, le marketing direct, le marketing de contenu et le marketing viral.

Communication marketing intégrée (CMI) ( ) Ensemble des outils de communication dont dispose le gestionnaire de marketing.

Ainsi, la communication marketing intégrée a pour objectif d’amener le consommateur à percevoir l’offre de l’entreprise comme elle le désire. Pour se faire l’entreprise doit maîtriser le processus de communication marketing (voir la gure 9.1). L’émetteur du message est l’entreprise et les récepteurs sont les clients cibles. Lors de la conception du message, l’entreprise devra utiliser des mots, des expressions et des images connus des consommateurs pour que ces derniers soient en mesure de décoder le message. L’entreprise transmet son message au moyen des canaux de communication à sa disposition. Les bruits et la rétroaction sont également présents dans le processus de communication marketing. De tous les bruits susceptibles de nuire à la qualité de la communication marketing (il en existe une innité), l’activité de communication marketing des concurrents est le plus connu. Quant à la rétroaction, elle se manifeste de plusieurs façons : une augmentation des ventes, un changement d’attitude ou de comportement de la part des consommateurs ou une modication de la perception du produit ou de la marque.

Processus de communication marketing ( ) Transmission d’un message d’une entreprise émettrice à un public récepteur qui le reçoit et le décode.

Une fois que l’entreprise a bien compris le processus de communication marketing, elle peut démarrer une campagne de communication en cinq étapes : l’établissement des objectifs de la communication marketing, la détermination du budget

FIGURE 9.1

LE PROCESSUS DE COMMUNICATION MARKETING

Source : Adapté de Beckman, M. Dale, Louis E. Boone et David L. Kurtz. (1984).

, Montréal, HRW, p. 465.

CHAPITRE 09

La communication marketing

249

à consacrer à la campagne, le choix de l’axe de communication de la campagne, la sélection des moyens de communication marketing et, enn, l’évaluation des résultats obtenus pendant la campagne (voir la gure 9.2). An d’illustrer la théorie, tout au long de ce chapitre, nous ferons référence à la campagne de la SAAQ visant à diminuer le nombre de conducteurs qui textent au volant.

FIGURE 9.2

LES ÉLÉMENTS D’UNE CAMPAGNE DE COMMUNICATION MARKETING

9.1 L’ÉTABLISSEMENT DES OBJECTIFS DE COMMUNICATION ET DE MARKETING

Objectif de communication ( ) But d’une entreprise désirant sensibiliser la clientèle à ses produits ou à ses services et voulant s’assurer de mieux les faire connaître.

Pourquoi les entreprises utilisent-elles la communication marketing ? Convaincues que leurs produits répondront aux besoins des consommateurs, elles prennent les moyens nécessaires an d’informer ceux-ci de l’existence de ces produits et de les persuader d’en faire l’achat. En fait, par l’entremise de la communication marketing, les entreprises cherchent à attirer les consommateurs dans les phases de la prise de conscience, de la connaissance, de l’attrait, de la préférence, de la conviction et de l’achat de leurs produits 1. Comme l’illustre le modèle de la hiérarchie des effets de la communication marketing de Lavidge et Steiner, il existe deux types d’objectifs. Premièrement, il y a les objectifs de communication, qui touchent les stades cognitif et affectif du consommateur. Par l’établissement de tels objectifs, les entreprises visent à améliorer la connaissance qu’ont les consommateurs de leurs produits et de leurs

1. Lavidge, Robert J. et Gary A. Steiner. (Octobre 1961). « A model for predictive measurement of advertising effectiveness », Journal of Marketing, vol. 25, no 6, p. 61.

250 PARTIE III

Le marketing mix

marques, à les sensibiliser avant l’achat ainsi qu’à réduire la dissonance cognitive des consommateurs après l’achat, ou tout simplement à favoriser chez ces derniers une attitude favorable vis-à-vis de leur marque. L’atteinte de tels objectifs a un effet implicite sur le niveau des ventes à plus ou moins long terme, car elle favorise l’achat de ces produits. Deuxièmement, il y a les objectifs de marketing, c’est-à-dire les objectifs de rendement à atteindre, comme l’augmentation des ventes ou de la part de marché. Ils visent le stade conatif des consommateurs, en ce sens qu’ils engendrent un comportement chez le consommateur, soit l’achat, dans la majorité des cas, ou un changement de comportement lorsqu’il s’agit de marketing sociétal. Le tableau 9.1 présente les trois stades comportementaux et des objectifs qui pourraient être visés par la campagne de la SAAQ.

Objectif de marketing ( ) Objectif de rendement visant notamment l’augmentation des ventes ou de la part de marché.

À travers ces objectifs, les entreprises visent à plus ou moins long terme une augmentation de la demande de la part des consommateurs. Le rôle informatif de la communication marketing permet à un plus grand nombre de consommateurs de prendre connaissance des produits des entreprises ou de se rappeler l’existence de ceux-ci, ce qui est susceptible d’entraîner une demande additionnelle. Cette demande peut également être stimulée par le rôle persuasif de la communication marketing, lequel consiste à inciter les consommateurs à exiger des produits sur la base de certains avantages différentiels.

TABLEAU 9.1

UN MODÈLE DE LA HIÉRARCHIE DES EFFETS DE LA COMMUNICATION MARKETING

Stade comportemental

Modèle de la hiérarchie des effets

Exemples d’objectifs adaptés à la SAAQ

Stade cognitif (information)

Prise de conscience

Objectif de communication :

Connaissance

Sur une période de 3 mois, faire en sorte que 90 % des automobilistes âgés de 17 à 27 ans prennent connaissance de la campagne concernant les textos au volant.

Stade affectif (attitude)

Attrait

Objectif de communication :

Préférence

Sur une période de 3 mois, faire en sorte que 75 % des automobilistes âgés de 17 à 27 ans soient sensibilisés à l’importance de ne pas texter au volant et afrment vouloir cesser ce comportement.

Conviction Stade conatif (comportement)

Achat

Objectif marketing : Sur une période de 3 mois, faire en sorte que 20 % des automobilistes âgés de 17 à 27 ans téléchargent l’application « mode conduite » qui bloque les appels et textos entrants et envoie automatiquement un message de type « accusé de réception » à la personne qui tente de joindre le conducteur. Sur une période de 3 mois, faire en sorte que 50 % des automobilistes âgés de 17 à 27 ans cessent de texter au volant.

CHAPITRE 09

La communication marketing

251

FAITES LE POINT 1

2 3

À quel stade comportemental se trouve une personne qui voit une publicité pour la première fois ? Quels objectifs visent les stades comportementaux ? Donnez un exemple d’objectif de marketing.

9.2 LA DÉTERMINATION DU BUDGET DE COMMUNICATION MARKETING Sur le plan nancier, combien d’argent l’entreprise est-elle prête à investir dans ses activités de communication marketing ? Il s’agit d’une décision importante, car elle met en jeu la rentabilité de l’entreprise. Les entreprises disposent actuellement de plusieurs méthodes de détermination du budget de communication marketing. Voici les principales.

9.2.1 La méthode des ressources nancières disponibles La méthode des ressources nancières disponibles consiste à allouer la somme d’argent non encore attribuée à d’autres postes budgétaires et disponible à des ns de dépenses. Bien que cette méthode soit simple à utiliser, elle est évidemment peu scientique, car elle est susceptible d’amener l’entreprise à faire des dépenses qui ne sont pas nécessaires. Puisque ce calcul du budget ne repose pas sur un objectif en particulier, il est impossible de le soumettre à un contrôle après coup. Aussi, il se peut que la part allouée soit inférieure ou supérieure aux besoins réels de l’entreprise en matière de communication marketing.

9.2.2 La méthode de l’alignement sur la concurrence

Une nouvelle entreprise dans le secteur des cosmétiques devra prévoir un important budget de communication si elle désire s’aligner sur la concurrence.

252 PARTIE III

Le marketing mix

On peut également se servir de la méthode de l’alignement sur la concurrence. Il s’agit de déterminer le montant des dépenses effectuées par des concurrents pour leur communication marketing (ou le ratio de l’industrie) et d’allouer cette somme à son budget. Cette méthode comporte l’inconvénient majeur de ne pas tenir compte de la mission de l’entreprise et de ses avantages concurrentiels, et de s’appuyer plutôt sur ce que font les concurrents. Cependant, le fait pour une entreprise d’adapter son budget à celui des concurrents permet d’éviter la provocation et d’apaiser son secteur d’activité. Grâce à une telle mesure, l’entreprise peut bénécier de l’expérience des autres et rester à l’affut de ce qui se passe sur le marché (veille concurrentielle).

9.2.3 La méthode du pourcentage des ventes L’une des méthodes les plus utilisées par les entreprises pour déterminer le budget de communication marketing est celle du pourcentage des ventes. On obtient ce pourcentage à partir de l’évaluation de la situation par le responsable du marketing ou à partir du ratio de l’industrie. Ce pourcentage est appliqué au montant des ventes passées ou au montant des ventes prévues de l’entreprise. La somme établie représente l’enveloppe budgétaire de l’année suivante. Cette méthode a l’avantage d’être fort simple. Cependant, elle viole l’un des principes fondamentaux du marketing, à savoir que c’est la communication marketing qui doit créer les ventes, et non l’inverse. Cette méthode préconise donc, en cas de ventes à la baisse, une diminution des dépenses de communication. L’entreprise devrait plutôt augmenter ces dépenses si elle désire récupérer le marché qui s’effondre. Cet inconvénient de taille mérite que les entreprises remettent en question l’utilisation de cette méthode.

9.2.4 La méthode de la détermination des objectifs et des tâches Actuellement, la méthode de la détermination des objectifs et des tâches est la façon la plus logique d’établir le budget de communication marketing. En premier lieu, le responsable du marketing dénit clairement les objectifs de l’entreprise et ne retient que ceux dont l’atteinte dépend d’un effort de communication marketing. « Communiquer avec 50 nouveaux détaillants chaque semaine, et en convaincre 5 de passer une commande de 1 000 $ minimum » constitue un exemple de ce type d’objectifs. Une fois les objectifs connus, le responsable du marketing choisit les moyens à prendre pour les réaliser et détermine le budget requis à cette n. Dans l’exemple précédent, l’entreprise devrait assumer le coût de l’embauche de deux nouveaux vendeurs, somme qui représenterait en fait le budget de communication marketing nécessaire pour atteindre cet objectif particulier. Dans le but de déterminer avec plus d’exactitude les objectifs de communication marketing qui guideront la préparation du budget, le gestionnaire pourra recourir à un test de marché. Cette méthode permet d’isoler ce qui semble être la meilleure communication marketing en fonction des objectifs à atteindre. Toutefois, le gestionnaire fera peut-être face à un manque de ressources nancières ; dans ce cas, il devra revoir les objectifs à atteindre ou le calendrier de travail. L’essentiel est que l’entreprise fasse preuve de créativité et qu’elle maximise ses efforts, sans mettre son existence en péril. Pour reprendre l’exemple de la campagne de la SAAQ, il est fort probable qu’on ait utilisé la méthode de la détermination des objectifs et des tâches, car on n’hésite pas à investir d’importantes sommes pour atteindre les résultats espérés. À titre d’exemple, elle a dépensé la somme de 130 000 $ 2 lors de sa campagne de sensibilisation de 2013 qui visait les cégépiens.

2. ICI Radio-Canada. (24 octobre 2013). « Sensibilisation : la SAAQ fait apparaître des fantômes ».

CHAPITRE 09

La communication marketing

253

FAITES LE POINT 4

5

6 7

Pourquoi, lorsqu’on utilise la méthode des ressources nancières disponibles, est-il difcile de prétendre qu’un budget alloué à une campagne de communication est adéquat ? Un ami vous dit qu’habituellement, le pourcentage du chiffre d’affaires investi en communication marketing est semblable d’un secteur d’activité à l’autre. Êtes-vous d’accord avec cette afrmation ? La méthode du pourcentage des ventes viole un principe fondamental du marketing. Lequel ? Quelle méthode de détermination du budget de communication marketing est la plus logique ?

9.3 LA SÉLECTION DE L’AXE DE LA CAMPAGNE DE COMMUNICATION MARKETING Axe de communication ( ) Fondement sur lequel repose le message.

Lorsqu’une entreprise songe à faire une campagne de communication marketing, elle doit tout d’abord déterminer son axe de communication, c’est-à-dire le fondement sur lequel repose le message. En d’autres mots, l’axe de communication est le message que l’entreprise désire transmettre aux consommateurs cibles, la promesse faite par celle-ci. Par exemple, l’entreprise Vidéotron veut transmettre le message à sa clientèle que, dans l’industrie, elle est celle qui obtient le meilleur taux de satisfaction. Pour y arriver elle a mis en scène, dans une publicité télévisuelle, deux familles utilisant des services de télécommunication distincts. On peut y voir une première famille dans un salon aux couleurs bleutés rappelant celles de l’entreprise Bell, avec comme fond sonore la chanson Ma vie c’est d’la marde de Lisa Leblanc. Les personnages, très irrités, semblent éprouver des problèmes de connexion et de facturation. La seconde famille, présentée dans un salon aux couleurs jaune et noir de Vidéotron, semble heureuse et détendue. La chanson Y a de la joie de Charles Trenet accompagne cette séquence. Jugeant cette publicité diffamatoire, Bell a déposé une plainte devant les tribunaux 3. Lorsque l’entreprise aura déterminé cet axe de communication, elle pourra rencontrer les agences de communication qui se chargeront de créer les messages. Cette rencontre entre l’entreprise et l’agence, qui est couramment appelée « brieng », permet à l’agence de bien comprendre les attentes de l’entreprise face à sa communication, ce qui lui permettra d’élaborer une campagne satisfaisante. Une fois la création effectuée, l’agence rencontrera de nouveau l’entreprise dans le but d’effectuer sa présentation (communément appelée un « pitch publicitaire »). Cela permettra à l’entreprise de donner son opinion sur la stratégie créative et d’apporter des modications au besoin. Notons qu’il est fort probable que plusieurs moyens de communication marketing seront utilisés dans une campagne, mais tous ces moyens devront être complémentaires, et ce, an que l’axe de communication soit bien compris par la clientèle cible.

3. Brousseau-Bilodeau, Vincent. (18 avril 2015). « Bell et Vidéotron s’accusent de pubs trompeuses », La Presse. Pour visionner la publicité, rendez-vous à l’adresse Web www.youtube.com/watch?= KUm5LeoDqns.

254 PARTIE III

Le marketing mix

FAITES LE POINT 8 9

Qu’est-ce qu’un axe de communication ? Expliquez comment l’axe de communication peut servir à éviter les malentendus lorsqu’une entreprise rencontre une agence de communication.

9.4 LE CHOIX DES MOYENS DE COMMUNICATION MARKETING Lorsque l’entreprise a déni son axe de communication, plusieurs moyens s’offrent à elle pour le faire connaître au segment de consommateurs visé. Pour faire son choix, l’entreprise devra déterminer si elle désire effectuer une communication marketing de masse ou une communication marketing personnalisée. Certaines entreprises optent pour ces deux types de communication marketing simultanément. Les moyens de communication marketing de masse tels que la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, la commandite, le placement de produit, le marketing de contenu, le marketing viral ou un site Web permettent aux entreprises de joindre à la fois leur clientèle actuelle et leurs consommateurs potentiels. Ces moyens ne leur permettent toutefois pas de personnaliser leur message en fonction de chaque récepteur. Il s’agit, en fait, d’une communication impersonnelle dans laquelle le consommateur reçoit un message générique qui n’est pas adapté à ses caractéristiques personnelles.

Communication marketing de masse ( ) Moyens utilisés par l’entreprise pour joindre rapidement un très grand nombre de consommateurs potentiels.

À l’opposé de la communication marketing de masse, la communication marketing personnalisée amène l’entreprise à individualiser les messages qu’elle fait parvenir à ses clients. Que l’on utilise la force de vente, le marketing direct ou le télémarketing, on n’adresse plus un message unique à une foule de consommateurs dont on ne peut capter les réactions immédiates. La gure 9.3 présente les moyens de communication marketing qui s’offrent aux entreprises. Dans la majorité des campagnes, plusieurs moyens de communication de masse et personnalisés seront utilisés simultanément.

Communication marketing personnalisée ( ) Communication bidirectionnelle entre une entreprise et ses clients.

FIGURE 9.3

LA COMMUNICATION MARKETING INTÉGRÉE

CHAPITRE 09

La communication marketing

255

9.4.1 La publicité La publicité a comme but principal de promouvoir la vente d’un bien de consommation (article de sport), d’un service (agence de voyages), d’une personne ou d’un groupe (parti politique). Ce qui distingue la publicité des autres moyens de communication est l’atteinte à plus long terme d’un niveau de notoriété et d’image de marque. Les médias qui visent une grande partie de la population (la masse), tels que l’Internet, la télévision, la radio ou les journaux, représentent d’excellents canaux de transmission de ces messages dits publicitaires. La publicité a entraîné la réussite de tant d’entreprises et de produits dans l’histoire économique mondiale que ce mot est devenu presque magique. On ne peut nier que la publicité s’avère un excellent moyen de communication marketing de masse. Toutefois, elle ne peut à elle seule sauver une entreprise de la faillite ou faire vendre un produit qui ne répond plus à un besoin. Il existe différents types de publicité. D’une part, la publicité peut mettre en évidence la force d’une marque, les caractéristiques d’un produit ou les avantages d’un service. D’autre part, la publicité peut véhiculer un comportement ou une idée à adopter ; on parle alors de « publicité sociétale ». Les gouvernements et les organismes sans but lucratif utilisent souvent ce type de publicité. La campagne de sensibilisation de la SAAQ qui est décortiquée dans ce chapitre en est un bon exemple.

La création du message publicitaire Message publicitaire ( ) Information transmise par une entreprise à un public cible au moyen de la publicité.

La création du message publicitaire, souvent effectuée par une agence de publicité, est considérée comme l’aspect le plus fascinant du domaine de la publicité. Un message publicitaire doit être bien conçu pour atteindre les objectifs de communication du responsable du marketing. Même si c’est généralement l’agence de communication marketing de l’entreprise qui lance des idées et crée le message publicitaire, le responsable du marketing est la personne qui approuve ce message et s’assure qu’il cadre avec l’axe précédemment déterminé. Créer un message publicitaire, c’est prendre des décisions relativement aux mots utilisés, aux illustrations et à l’agencement de ces éléments. Pour ce qui est des illustrations, le créateur publicitaire peut recourir à la photographie, au graphisme, au tableau d’information, au dessin, à la reproduction de peinture, à la bande dessinée ou à toute autre forme de présentation visuelle.

Les médias Média ( ) Moyen de diffusion de l’information.

Le choix des médias est aussi important que la création du message lui-même. Un bon message véhiculé par le truchement d’un média inapproprié perd beaucoup de son efcacité. Font partie des médias les publications imprimées, la radio, la télévision, l’afchage, l’Internet et les réseaux sociaux. La campagne de la SAAQ a fait appel à plusieurs médias : la télévision, la radio, l’Internet et l’afchage. Pour choisir les médias auxquels il aura recours, le responsable du marketing se basera sur les caractéristiques du segment de marché visé ainsi que sur celles du produit. Certains segments de marché sont plus enclins à regarder la télévision, à utiliser Internet ou à lire les journaux. De plus, certains produits pour lesquels le message de vente requiert une démonstration seraient mieux mis en valeur par la télévision.

256 PARTIE III

Le marketing mix

D’autres produits ne peuvent faire l’objet d’un message publicitaire que par l’entremise de certains médias. Par exemple, la loi interdit aux fabricants de cigarettes d’annoncer leurs produits à la télévision. Le budget alloué à la publicité représente un autre facteur dont il faut tenir compte. Si l’entreprise n’a qu’un petit budget, elle évitera toutes les formes de médias onéreux comme la télévision.

Le message que voulait transmettre la SAAQ dans sa campagne de sensibilisation était « Ne textez pas au volant ».

Les publications imprimées Les publications imprimées regroupent les journaux et les magazines. Ce média permet de bien circonscrire son public cible. Par exemple, les journaux comportent plusieurs sections (sports, économie, international) et les magazines, qui abordent une multitude de sujets (cuisine, vedettes, sports), ont des clientèles cibles très précises. Ce média est toutefois en perte de vitesse chez les jeunes qui préfèrent s’informer sur Internet. La radio La radio a l’avantage d’entrer en communication avec les consommateurs en déplacement, car on a constaté qu’elle est principalement écoutée dans les moyens de transport. Comme les gens ont l’habitude d’écouter la même station au même moment de la journée, l’entreprise a la chance de s’adresser à une clientèle cible de façon répétée. Par contre, il est plus difcile de créer des messages percutants pour la radio étant donné qu’ils ne comportent pas de visuel. En outre, les auditeurs n’entendent pas tous les messages si leur attention est détournée pour une raison quelconque. La télévision La télévision, qui attire un grand nombre de consommateurs, est le moyen par excellence pour bâtir une image de marque. Grâce aux chaînes spécialisées, par exemple, une entreprise touchera plus efcacement son groupe cible. Toutefois, ce média est en perte de vitesse du fait que de plus en plus d’entreprises comme Netix ou Illico proposent des lms et des séries disponibles en tout temps. Par ailleurs, de nombreux téléspectateurs regardent leurs émissions en différé et en prote pour « accélérer » les publicités. L’afchage L’afchage est en mutation. En remplaçant les panneaux traditionnels par des écrans, ce média offre maintenant davantage de possibilités. Par exemple, un réseau des sports afchera les résultats d’un événement sportif en temps réel, donnant ainsi l’impression au public que ce réseau est la référence sportive par excellence. En revanche, la création demeure limitée : les gens ayant généralement peu de temps pour déchiffrer le message, celui-ci doit contenir peu de mots. L’Internet Internet est le média qui afche la plus forte croissance. Selon l’agence ZenithOptimedia, spécialisée dans les prévisions sur le marché publicitaire, les dépenses publicitaires sur Internet dépasseront, pour la première fois en 2017, celles de la télévision 4. Son utilisation par la majeure partie de la population et ses nombreuses possibilités de création (vidéo, animation, image, musique) expliquent son succès. Les sites Web, qui reçoivent beaucoup de visites, offrent aux entreprises ayant des segments cibles similaires de diffuser leurs publicités sous 4. Reuters France. (21 mars 2016). « Internet deviendra en 2017 le premier support publicitaire – ZenithOptimedia ».

CHAPITRE 09

La communication marketing

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Bannière ( ) Communication marketing insérée sous forme d’images, d’animations, de vidéos ou de texte sur une page Web qui vise à attirer le consommateur sur le site de l’entreprise. Un simple clic sur la bannière est nécessaire pour y accéder.

forme de bannière en haut ou sur les côtés du site. Comme vous le lirez dans la rubrique « Vision entreprise » suivante, l’entreprise Google choisit avec soin l’emplacement de ses bannières an de maximiser leur efcacité. Les moteurs de recherche louent également des endroits sur les sites Web des entreprises et s’occupent eux-mêmes de les revendre à leurs clients. Par exemple, à partir de l’historique de navigation des internautes, Google présente des publicités en fonction de leurs intérêts.

VISION ENTREPRISE

VISION

GOOGLE SUPPRIME LES PUBLICITÉS EN COLONNE DE DROITE... OU PRESQUE C’est la n d’une époque : le moteur de recherche de Google a discrètement décidé de supprimer ses fameuses publicités en colonne de droite. L’information provient du SEM Post et a été conrmée par Google en personne. Le changement est en train d’être progressivement déployé dans tous les pays et toutes les langues. Si personne n’a vraiment donné de raison ofcielle à la disparition de cet emplacement publicitaire historique, il est évident qu’elle est liée à un virage stratégique de la part de Google. Un virage nommé expérience mobile. Avec la montée en puissance de la navigation Internet sur téléphone intelligent, il est évident que la fameuse colonne de droite perdait peu à peu de son intérêt et surtout de son efcacité. Par ailleurs, comme de nombreuses études l’ont démontré, les internautes sont de moins en moins nombreux à cliquer sur ces zones qu’ils ont appris à identier, avec le temps, comme étant des emplacements publicitaires non pertinents.

Changement de stratégie À la place – et un peu comme Facebook l’a fait il y a quelques années en postant de la réclame directement sur nos murs – Google a décidé d’augmenter le nombre de liens publicitaires à l’intérieur de la page de résultats : jusqu’à quatre liens sponsorisés pourront dès lors s’afcher en tête de page contre trois à l’heure actuelle.

Mais cette suppression des publicités classiques en colonne de droite ne signie pas pour autant que Google a fait une croix sur cet emplacement. Le moteur de recherche veut avant tout rafner son efcacité en donnant plus d’espace à deux autres modules récemment déployés : les Product Listing Ads et le Knowledge Graph.

Le premier correspond à ces publicités très visuelles qui permettent d’acheter un produit en quelques clics. Beaucoup plus incitatif que le simple lien sponsorisé, cet outil publicitaire permet de limiter au maximum les frictions entre la recherche et l’acte d’achat. Quant au Knowledge Graph, c’est ce module qui contient toutes ces informations additionnelles relatives à certaines recherches (photo, biographie succincte...). Un module dans lequel Google continuera d’incorporer des publicités (par exemple, liens de téléchargement de chansons si la requête concerne une chanteuse). […]

À VOTRE AVIS ■

L’intégration directe de publicité dans le contenu des sites Web pourrait-elle irriter les internautes et faire en sorte qu’ils passent moins de temps en ligne ?

Source : Abadie, Julien. (22 février 2016). « Google supprime les publicités en colonne de droite… ou presque »,

258 PARTIE III

Le marketing mix

Les réseaux sociaux Les réseaux sociaux permettent un ciblage publicitaire fort efcace étant donné le volume d’informations qu’ils sont en mesure de collecter sur leurs utilisateurs. Certains, comme Facebook, offrent même deux leviers supplémentaires pour tirer un maximum d’avantages de sa capacité de segmentation : les audiences personnalisées et les audiences similaires. Actuellement, Facebook est le réseau social offrant le plus de possibilités aux entreprises, car il est celui qui possède le plus grand nombre d’abonnés, la plus grande quantité d’informations sur ceux-ci et c’est celui qui offre le plus de moyens pour les rejoindre. L’audience personnalisée permet à une entreprise de rejoindre les clients avec qui elle est déjà en contact sur les réseaux sociaux. Cela peut se faire de deux manières. ■

■

L’entreprise peut transmettre une liste d’adresses électroniques ou de numéros de téléphone au réseau social et lui demander s’ils sont liés à certains de leurs utilisateurs. L’entreprise peut demander au réseau social de mener une campagne auprès des utilisateurs qui ont visité son site Web.

La CNESST (Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail) a fait une campagne à la radio et sur Instagram qui ciblait les jeunes.

Des publicités très ciblées pourront alors être envoyées aux abonnés en cause, car les réseaux sociaux recueillent de nombreuses informations lorsque leurs sessions sont actives. Par exemple, Facebook enregistre l’historique de navigation, les données déclaratives (fournies lors de l’ouverture du compte) et les données déductives (les « j’aime », les commentaires émis et les statuts). Une entreprise pourrait faire une campagne s’adressant aux clients actuels de l’entreprise et une autre visant les clients insatisfaits de l’entreprise qui ont cessé leur relation d’affaires. La rubrique « Question d’éthique » à la page suivante indique comment l’analyse d’un historique de navigation permet à une entreprise de choisir ses publicités. L’audience personnalisée permet également de rejoindre des gens qui ne sont pas en contact avec l’entreprise, mais qui correspondent à son segment cible. Par exemple, le créateur d’audience de Facebook permet de segmenter ses abonnés an de s’adresser uniquement aux gens ayant le prol sociodémographique et les intérêts ciblés. Une entreprise pourrait ainsi élaborer une campagne visant les femmes de 25 à 35 ans qui aiment le camping. L’audience similaire permet aux réseaux sociaux de repérer des personnes qui n’appartiennent pas au segment déni dans l’audience personnalisée, mais qui en sont sufsamment près pour être considérées comme des cibles ayant une forte probabilité d’être réceptives aux communications de l’entreprise. En terminant, notons que Google a tenté de concurrencer Facebook en lançant son réseau social Google+. Il permet lui aussi de s’adresser à des audiences personnalisées grâce aux données déclaratives obtenues lors de l’ouverture du compte Google et aux données déduites grâce à l’historique de navigation. Cela n’a pas beaucoup embêté Facebook qui demeure toujours le préféré des entreprises à cause de la précision des informations qu’il détient sur ses clients.

CHAPITRE 09

La communication marketing

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QUESTION D’ÉTHIQUE

ÉTHIQUE

PUBLICITÉ COMPORTEMENTALE EN LIGNE : PEUT-ON DÉJOUER BIG BROTHER ? Dans Internet, les Google, Facebook et autres Yahoo ! vous pistent à la trace an de permettre aux publicitaires de calquer leurs offres sur vos intérêts. Coup d’œil sur la publicité comportementale en ligne et sur les astuces permettant d’en limiter la portée. Vous achetez un billet Montréal-Paris en ligne. Comme par hasard, les publicités qui accompagneront vos activités dans Internet au cours des jours suivants vous proposeront une location de voiture en France ou un hôtel de charme à Paris. Un cas classique qui ne représente que la pointe de l’iceberg de la publicité comportementale en ligne, « le nirvana du marketing », explique Jacques Nantel, professeur à HEC Montréal. En échange de services en apparence gratuits, les géants du Web récoltent une foule d’informations sur les comportements en ligne à des ns de publicité ciblée. Si vous utilisez un service de messagerie « gratuit », même le contenu de votre boîte de courriels sera scruté. « Bien sûr, un employé ne passe pas ses journées à lire vos courriels depuis le 8e sous-sol de Google ! Tout ceci se fait à partir d’algorithmes qui codent les mot clés utilisés dans vos courriels ou les images que vous consultez, par exemple. »

Big Brother façon 21e siècle Selon Option Consommateurs, plusieurs de ces pratiques ne sont pas conformes aux lois canadiennes en matière de protection de la vie privée. L’organisme publiait d’ailleurs le 15 mars dernier les résultats d’une vaste étude sur la question, , qui dénonce l’ampleur démesurée de cette cueillette d’informations personnelles. « Les informations concernant les pratiques de gestion des renseignements personnels sont enfouies dans des politiques de condentialité vagues et permissives pour les entreprises technologiques », soulignait l’avocat Alexandre Plourde, auteur de l’étude, lors d’une conférence de presse. [...] Depuis l’explosion des technologies mobiles, « on est montés d’un étage dans le nirvana du marketing », ajoute Jacques Nantel. Grâce à votre téléphone cellulaire, les entreprises sont désormais

en mesure de vous faire une proposition en fonction de l’endroit où vous vous trouvez. Et on ne parle pas d’un quartier ou d’une rue. « La géolocalisation permet de savoir où vous vous trouvez précisément dans un magasin, à un mètre près. »

Déjouer les pièges ? Comment échapper au suivi en ligne ? « À moins de se débrancher complètement, c’est impossible », tranche le professeur. « Il existe des mécanismes pour retirer son consentement mais ils sont souvent complexes, partiellement efcaces ou carrément méconnus », nuance Alexandre Plourde. Malgré tout, il est possible de prendre quelques précautions visant à déjouer certains pièges de la publicité comportementale en ligne, suggère l’avocat d’Option Consommateurs. D’abord, avant d’utiliser un service en ligne, renseignez-vous sur les pratiques de condentialité de l’entreprise. « Si vous jugez ces pratiques abusives, portez plainte auprès de l’entreprise et éventuellement, auprès d’agences gouvernementales comme le Commissariat à la protection de la vie privée et la Commission d’accès à l’information. » Des outils de retrait tel celui proposé par l’Alliance de la publicité numérique du Canada permettront aussi d’esquiver certains suivis, poursuit-il. « Mais idéalement, vous ne devriez utiliser que des services en ligne qui respectent véritablement la vie privée. » Le moteur de recherche DuckDuckGo en est un exemple. « L’essence même du modèle de revenus des nouvelles technologies ou du Web mobile est basé sur la publicité ou l’abonnement, conclut Jacques Nantel. Or, peu de consommateurs qui trouvent ces pratiques odieuses sont prêts à se débrancher. Le prix à payer est trop fort. » À VOTRE AVIS ■

Est-il légitime qu’une entreprise emmagasine des données sur ses utilisateurs, même si cela se fait en retour de services gratuits ?

Source : Roux, Martine. (24 mars 2016). « Publicité comportementale en ligne : peut-on déjouer Big Brother ? »,

260 PARTIE III

Le marketing mix

Les supports On retiendra le support qui convient le mieux pour joindre le segment cible. Quelles émissions de télévision regarde-t-il ? Quel support d’afchage serait préférable ? En fait, le responsable du marketing doit sélectionner un véhicule pour ses messages publicitaires. Chaque média offre un nombre imposant de supports (voir le tableau 9.2). Le Guide des médias d’Infopresse donne une liste dé taillée des supports. TABLEAU 9.2

DES EXEMPLES DE SUPPORTS PROPRES À DIFFÉRENTS MÉDIAS

Médias Publications imprimées

Supports • Quotidiens : • Hebdomadaires : et hebdos régionaux • Magazines et revues :

Télévision

TVA, ici Radio-Canada, V, RDS, Séries+

Radio

CKOI, NRJ, Rouge FM

Afchage

• Routes et lieux publics : Astral, Zoom Marketing Actif, Publicité Sauvage, Pattison • Transports en commun : STM (métro et autobus), RTC (autobus), RTL (autobus)

Internet

• Sites Web offrant des bannières publicitaires sur leur site • Moteurs de recherche qui achètent des bannières pour les revendre (par exemple Google)

Réseaux sociaux

Facebook, Pinterest, Instagram, Twitter, Snapchat, Google+

Le calendrier de diffusion Enn, en ce qui a trait au calendrier de diffusion, la répartition du budget publicitaire en fonction de la période dépend, entre autres, du caractère saisonnier des ventes de l’entreprise et doit tenir compte du rythme d’apparition de nouveaux consommateurs, de la fréquence d’achat et de la capacité de la campagne à marquer les esprits. Si les effets d’une publicité sont plus longs à disparaître du marché, une entreprise pourra espacer ses campagnes publicitaires et ainsi réaliser des économies substantielles. Après une analyse judicieuse de ces facteurs, le responsable du marketing est en mesure de retenir un type particulier de calendrier publicitaire, semblable à ceux qui sont présentés dans la gure 9.4 à la page suivante. Par exemple, la campagne télé, radio et bannière Web de la SAAQ a eu lieu du 21 septembre au 18 octobre 2015. L’afchage en bordure d’autoroute s’est toutefois poursuivi plus longuement.

9.4.2 La promotion des ventes La promotion des ventes vise à stimuler la vente d’une manière directe en entraînant une action immédiate. Elle constitue une activité à court terme, tandis que

CHAPITRE 09

Promotion des ventes ( ) Recherche, étude, mise au point et application d’idées visant à stimuler la vente d’un produit d’une manière directe et immédiate.

La communication marketing

261

FIGURE 9.4

DES MODÈLES DE CALENDRIERS PUBLICITAIRES

Source : Adapté de Kotler, Philip et Bernard Dubois. (1986).

, 5e éd., Paris, Publi-Union, p. 556.

la publicité est une activité à moyen ou à long terme. À titre d’exemple, un commerçant peut vouloir augmenter l’achalandage dans son magasin au cour de la n de semaine à venir. Une multitude de techniques aussi originales les unes que les autres sont à la disposition du responsable du marketing. Nous décrirons ici les techniques les plus utilisées auprès des consommateurs.

Les concours et les loteries Par des concours, les entreprises attirent l’attention des consommateurs en leur offrant la possibilité de gagner des prix intéressants en argent ou sous forme de marchandises. Pour y participer, le consommateur doit s’acquitter de certaines tâches, par exemple former un mot, trouver la réponse à une question ou exprimer son intérêt sur les réseaux sociaux. En comparaison, la loterie constitue une technique plus facile d’accès pour les consommateurs. Ces derniers n’ont habituellement qu’à remplir un billet sans même être obligés d’acheter le produit, puisque la loi interdit d’exiger l’achat d’un produit pour avoir la possibilité de gagner un prix. On procède alors à un tirage au sort parmi les participants. L’utilisation de ces techniques de promotion est soumise à une réglementation imposante et bien implantée, puisqu’elle date du début des années 1980 5. La mise en application en revient à la Régie des alcools, des courses et des jeux du Québec. Il importe d’y accorder une attention particulière an d’éviter des poursuites judiciaires. 5. Isabelle, Christine. (11 septembre 1982). « Modication des règles relatives aux concours publicitaires », Les Affaires, p. 13.

262 PARTIE III

Le marketing mix

Les timbres-primes ou les points Utilisée de façon particulière par les détaillants et les fabricants, la technique des timbres-primes ou des points permet au consommateur d’obtenir, selon les achats qu’il effectue, un nombre préétabli de timbres ou de points représentant une certaine valeur d’échange pour se procurer diverses marchandises. Air Miles offre son programme de points auprès de nombreux détaillants ; ceux-ci s’en servent pour attirer une clientèle friande de ce type de promotion (voir le chapitre 10).

Les échantillons Technique de promotion très populaire, la distribution d’un échantillon de produit (par le courrier, à l’intérieur de l’emballage ou pendant une dégustation en magasin) fait connaître le produit en donnant l’occasion de l’essayer. Une distribution intensive d’échantillons s’avère toutefois assez coûteuse. L’industrie alimentaire et les industries des produits de beauté, de l’hygiène corporelle et de la lessive utilisent fréquemment cette technique. Elle est également appropriée pour beaucoup d’autres industries. Ajoutons qu’elle se révèle particulièrement efcace au moment du lancement d’un produit.

Les bons de réduction

Sephora offre des échantillons gratuits à commander en ligne.

Les bons de réduction sont des bons que les consommateurs présentent au commerçant ou qu’ils renvoient à l’entreprise dans le but d’obtenir une réduction ou un remboursement au moment de l’achat d’un produit. Le consommateur les trouve dans les courriels, sur ou dans les emballages, au dos des coupons de caisse, sur les sites Internet ou les applications des entreprises. Le choix du moyen de distribution des bons constitue un facteur important, car il a une inuence directe sur le taux de remboursement.

Les primes Les primes sont des articles remis gratuitement au consommateur au moment de l’achat d’un produit. Le consommateur remarque facilement les primes, puisqu’elles s’accompagnent souvent d’un emballage spécial du produit. Les fabricants de bière ont souvent recours à cette technique. Ils n’hésitent pas à donner des verres, des chandails ou des casquettes à l’achat de leurs produits.

L’offre à prix spécial Généralement consentie pendant une période préétablie, l’offre à prix spécial constitue une très bonne technique pour introduire un nouveau produit, un produit amélioré ou un produit repositionné. On recommande de l’utiliser auprès des consommateurs pour lesquels le prix constitue un élément important. Pour attirer l’attention, une réduction devrait être de l’ordre de 15 % à 20 %. Cependant, il ne faut pas s’étonner si les nouveaux consommateurs reviennent dans une grande proportion à leur ancienne marque une fois la promotion terminée. Certains sites Internet se spécialisent dans les promotions destinées aux consommateurs. Les sites Groupon et Tuango envoient des courriels à leurs membres an qu’ils puissent proter en ligne des promotions offertes chez leurs partenaires. CHAPITRE 09

La communication marketing

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La promotion sur le lieu de vente Promotion sur le lieu de vente (PLV) ( ) Moyens de mise en marché visant à attirer l’attention du consommateur sur le produit dans le but d’entraîner des achats impulsifs.

La promotion sur le lieu de vente comprend les étalages promotionnels, souvent utilisés par les entreprises fabriquant des produits saisonniers ou des produits à achat impulsif, ainsi que tous les autres moyens de démonstration (afches, têtes de gondoles, ballons ou autres) qui mettent le produit en évidence. Compte tenu de l’ampleur que prennent les magasins du type libre-service, cette technique promotionnelle gagne en popularité et avec raison, 76 % des décisions d’achat se prenant sur le lieu de vente 6. La promotion sur le lieu de vente poursuit plusieurs ns : elle permet d’introduire un nouveau produit, d’entraîner des achats impulsifs ou de consolider l’ensemble d’un programme promotionnel. Elle constitue un moyen judicieux de générer des ventes. Une activité promotionnelle ne se limite pas au choix de la technique à utiliser. Le responsable du marketing doit également décider du moment, des conditions de participation, du budget et de la durée de l’activité promotionnelle. Une promotion gagnera en efcacité si elle fait l’objet d’une planication judicieuse, ce qui, malheureusement, n’est pas toujours le cas.

9.4.3 Les relations publiques Relations publiques ( ) Relations qu’une entreprise entretient avec ses différents publics dans le but de promouvoir son image.

Les relations publiques n’ont pas pour unique but de favoriser la vente des produits de l’entreprise. Leur vocation est beaucoup plus générale, car elle vise à développer une image d’entreprise positive à travers la communication d’informations dans les différents médias. Pour cette raison, à l’inverse des petites et moyennes entreprises, les grandes entreprises disposent d’un service du marketing et d’un service des relations publiques. Du point de vue du marketing, il est important de faire des relations publiques lorsque l’entreprise lance un nouveau produit ou organise des activités communautaires, puisque cette visibilité peut entraîner des ventes à court ou à long terme. Par exemple, lorsque le club de hockey Les Canadiens de Montréal reçoit un groupe de jeunes au Centre Bell aux frais de l’entreprise ou fête l’ouverture d’une nouvelle patinoire dans un parc municipal, il est approprié de faire des relations publiques. Les activités de relations publiques augmentent sans cesse au Québec. Si l’entreprise ne dispose pas d’un service des relations publiques à cause de sa taille ou pour toute autre raison, elle peut faire affaire avec des experts-conseils en ce domaine. Les PME doivent avoir recours à ce genre de publicité. Toutefois, leur notoriété n’étant pas assez grande, elles ne peuvent bénécier d’une couverture médiatique aussi facilement que les grandes entreprises. C’est pourquoi elles devront souvent mettre en œuvre à une plus petite échelle leurs stratégies de relations publiques en ciblant des médias et intervenants locaux. Finalement, même si une entreprise émet un communiqué de presse sur des sites comme Marketwire ou Newswire, cela ne signie pas que celui-ci se retrouvera automatiquement dans les médias. Il est possible qu’il ne soit pas repris par un journaliste si la nouvelle ne présente pas d’intérêt pour le public ou si une autre nouvelle plus intéressante aux yeux des journalistes leur est envoyée la même journée.

6. 2012 Shopper Engagement Study. (1er novembre 2012). « Study : in-store marketing guides most purchase decisions », [En ligne], www.popai.com/engage/p=206 (Page consultée le 12 février 2013).

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Le marketing mix

9.4.4 La commandite Un grand nombre de villes et de localités sont le théâtre d’activités populaires qui servent à souligner divers événements. Pensons au Carnaval de Québec, au Festival de jazz de Montréal ou au Festival western de St-Tite, pour n’en nommer que quelques-uns. Il n’est pas rare, dans ce type d’événement, que diverses entreprises fournissent un appui nancier ou technique en échange de quoi elles obtiennent de la visibilité (des espaces publicitaires stratégiques comme une bannière sur une scène de spectacle, par exemple) ou l’exclusivité de la vente de leurs produits (la bière dans un festival, par exemple). Aider de manière ofcielle une telle attraction constitue un excellent moyen de communication marketing, et même, pour certaines entreprises, l’un des principaux moyens à leur disposition. C’est ce qui s’appelle la commandite.

Commandite ( ) Soutien nancier, en équipement, en produits ou en personnel, que fournit une entreprise à un événement culturel, sportif ou humanitaire, et dont l’objectif est d’associer directement le nom de l’entreprise ou de l’un de ses produits ou services à cet événement dans l’esprit des consommateurs.

Il est possible, en outre, de commanditer une personne pour qu’elle utilise son produit en public. Le choix de ce porte-parole est ardu, car il doit être reconnu dans son domaine et apprécié du public, en plus de partager les valeurs de l’entreprise. Aux Jeux Olympiques de Rio de 2016, certaines entreprises qui avaient commandité des athlètes n’ont pas eu la main heureuse. Pensons à Speedo qui a mis un terme à son association avec le nageur vedette Ryan Lochte après que ce dernier eut afrmé avoir été victime d’un vol à main armée alors qu’en réalité il avait lui-même, avec trois acolytes, vandalisé une station-service. Pensons également à cet autre nageur, Michael Phelps, commandité par Under Armour, qui a fait la une du très sélect magazine Sports Illustrated en exhibant le logo de Nike.

9.4.5 Le placement de produit Les consommateurs utilisent plusieurs moyens pour éviter les publicités. Par exemple, ils changeront de chaîne ou enregistreront leur émission et feront déler rapidement les publicités télévisuelles. Mais les entreprises contournent cette embûche en s’assurant, moyennant certains frais, que les personnages de séries ou de lms utilisent leurs produits dans l’émission. Aujourd’hui le placement de produit ne se limite plus à la télévision et au cinéma. Par exemple, les Youtubers québécois les plus populaires comme PL Cloutier, Cynthia Dulude ou Gab Joncas reçoivent des produits ou se font proposer de l’argent en échange de quoi ils doivent utiliser certains produits dans leurs capsules. Le même phénomène est courant avec les photos Instagram. Au moment d’écrire ces lignes, c’est l’entreprise Coca-Cola qui a su s’attirer le plus de visiteurs sur Instagram. Sa publicité montrant Selena Gomez sirotant une boisson gazeuse a reçu 4,1 millions de mentions « J’aime », ce qui est énorme, mais pas si surprenant, sachant que la jeune star ne compte pas moins de 89,3 millions d’abonnés 7. Le gestionnaire en marketing doit donc déterminer les objectifs qu’il veut atteindre, élaborer le budget qu’il est prêt à y consacrer et choisir les lms ou les émissions dans lesquels il veut voir son produit apparaître.

7. McIntyre, Hugh. (14 juillet 2016). « Selena Gomez just nabbed Instagram’s most-liked photo ever - and it’s a win for Coke, too », Forbes.

CHAPITRE 09

La communication marketing

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9.4.6 Le marketing viral Le marketing viral vise à amener les consommateurs à faire eux-mêmes la communication de l’entreprise. An d’inciter les consommateurs à parler (ou à écrire) au sujet de l’entreprise, les gestionnaires de marketing devront trouver des moyens inattendus et innovants. Il ne s’agit pas d’une nouvelle technique, loin de là. En effet, dans les années 1970, on pratiquait déjà la « gestion de rumeurs » ; les étudiants en marketing de cette époque apprenaient l’efcacité liée au fait de lancer une rumeur concernant la cuisine exceptionnelle d’un restaurant dans un ascenseur bondé de gens qui se rendaient justement prendre leur repas du midi… Ce qui est nouveau de nos jours, c’est le prolongement électronique que connaît cette technique à travers le courrier électronique, la messagerie instantanée, les blogues et les réseaux sociaux. À ce titre, ce dernier moyen est particulièrement prisé par les entreprises. En effet, il vous arrive sans doute fréquemment qu’un de vos amis Facebook partage une campagne particulièrement réussie. À ce titre, certaines entreprises offrent parfois des rabais aux internautes qui communiquent leurs publicités à leurs amis ou qui « aiment » leur page Facebook. Par exemple, l’humoriste Pierre Hébert a su utiliser le marketing viral lors de sa campagne intitulée Le goût du risque en offrant au public la chance d’acheter des billets pour le spectacle d’un humoriste (sans le nommer) pour seulement 20 $. Les internautes se sont alors largement mis à spéculer sur l’identité de l’humoriste mystère (Pierre Hébert) sur les réseaux sociaux et environ 20 000 billets ont été vendus 9. En outre, le fait d’avoir l’impression qu’une entreprise vous est recommandée par un ami augmente l’efcacité de ce moyen de communication, car, soulignons-le, le bouche à oreille est très persuasif.

Certains organismes se tournent vers le marketing viral, principalement en raison de son faible coût. C’est le cas de la société ASL qui lutte contre la sclérose latérale amyotrophique et qui a recueilli 115 millions de dollars américains grâce au Ice Bucket Challenge 8.

9.4.7 Le site Web de l’entreprise Le site Web de l’entreprise est également un moyen de communication de masse très utilisé, principalement à cause de son faible coût et du fait que les consommateurs se tournent spontanément vers lui lorsqu’ils sont à la recherche d’informations sur les produits ou les services d’une entreprise, puisqu’il est disponible en tout temps. Effectivement, certains consommateurs aiment faire du pré-magasinage dans le confort de leur foyer, alors que d’autres préfèrent les achats en ligne sur des sites sécurisés. An d’optimiser son site Web, une entreprise doit, dans un premier temps, faire en sorte de maximiser le nombre de visiteurs en s’assurant que son référencement est optimal. Le référencement implique qu’elle dénisse avec soin les mots clés qu’elle

8. Tual, Morgane. (27 juillet 2016). « Ice Bucket Challenge : deux ans après, des retombées dans la recherche médicale », Le Monde. 9. ICI Radio-Canada. (17 mars 2016). « Pierre Hébert : 20 000 personnes ont eu le goût du risque ».

266 PARTIE III

Le marketing mix

insérera dans les moteurs de recherche et qui redirigeront les internautes vers son site, mais aussi qu’elle s’assure que l’architecture et le contenu du site mettent ces mots clés en valeur. L’entreprise peut aussi, si elle le désire, acheter des mots clés an de sortir en tête de liste. Par exemple, Google Adwords fait des enchères en temps réel et l’entreprise qui offre le plus gros montant d’argent en retour d’un clic vers son site verra celui-ci apparaître en premier. Pour utiliser Google Adwords, vous devez simplement choisir des mots clés, par exemple « Pizza Montréal ». Vous déterminez ensuite le budget publicitaire que vous souhaitez investir chaque Les sites apparaissant en premier avec l’inscription AD paieront un monmois, par exemple 500 $. Google Adwords fonctionne tant d’argent à Google chaque fois qu’un internaute cliquera sur le lien. sur un système d’enchères : tous les concurrents qui désirent utiliser le même mot clé se font du coude pour sortir en tête de liste de la page de recherche. Si votre budget est très inférieur à celui de vos concurrents et si la qualité et la pertinence de votre site Web n’est pas en lien avec votre mot clé, vous risquez de ne pas apparaître souvent sur la page de recherche. Notez que vous ne payez que lorsque quelqu’un clique sur votre annonce. Le prix pour un clic varie en moyenne entre 0,50 $ et 1,00 $, voire plus. Donc, si votre budget est de 500 $, vous pouvez espérer que 500 clients visitent votre site durant le mois. Les entreprises doivent s’assurer que, comme le feraient un vendeur dans un magasin, leur site Web donne un maximum d’informations sur les produits et suggère aux cyberconsommateurs des produits complémentaires ou des produits qu’ils ont déjà achetés an de faire grimper leur facture. Enn, lorsqu’un consommateur n’effectue pas d’achat sur le site Web, il est possible de lui envoyer des courriels ou de mettre des publicités en bannière pour l’inciter à acheter. C’est ce qui s’appelle le « remarketing ». Par exemple, il arrive que lorsqu’un consommateur s’étant identié sur le site d’Amazon met un produit dans son panier et ne l’achète pas, un courriel annonçant un rabais sur ce produit lui sera envoyé dans les jours suivants. En cliquant sur le lien du courriel, le consommateur arrivera directement sur la page d’achat déjà consultée et le produit, en réduction, sera placé dans son panier.

9.4.8 Le marketing de contenu Les consommateurs étant inlassablement bombardés de messages de toutes sortes, les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens pour attirer leur attention. À cet effet, le marketing de contenu (inbound marketing en anglais) vise à faire en sorte que le consommateur s’intéresse par lui-même au message ou au produit d’une entreprise. En transmettant de l’information sur des sujets susceptibles d’intéresser le consommateur (c’est le consommateur lui-même qui cherche l’information), le marketing de contenu fait accroître la visibilité, la notoriété et l’appréciation d’une marque. Parmi les entreprises ayant fait appel à un tel marketing, nommons Netix qui a commandité un documentaire sur le cartel de Medellin dans le Wall Street Journal (pour intéresser les gens à sa série Narcos) ou la chaîne suédoise d’épiceries bios Coop qui a commandé une recherche sur les pesticides (prouvant qu’en mangeant bio nous pouvons faire disparaître les traces de pesticides qui se trouvent CHAPITRE 09

La communication marketing

267

TENDANCE MARKETING

TENDANCE

CETTE TENDANCE QUI EST EN TRAIN DE RÉVOLUTIONNER LE MARKETING De nombreuses entreprises se lancent dans la production de textes, de vidéos ou de blogues au contenu bien différent de la publicité traditionnelle. Pourtant, l’objectif est le même : générer plus de ventes. Bienvenue à l’ère de l’ .

Retour à l’observatoire de la croissance « Les processus de décision des consommateurs ont beaucoup changé avec l’arrivée du web, rappelle Gabrielle Bélanger, conseillère en marketing numérique chez Globalia Agence. Les gens s’informent beaucoup plus avant d’entrer en contact avec les représentants ou vendeurs d’une entreprise. Il faut adapter sa stratégie marketing à cette nouvelle réalité. » Dans le marketing traditionnel, l’entreprise s’adresse au public en poussant un message, généralement de nature transactionnelle. Elle proposera un rabais, un 2 pour 1 ou une autre promotion par l’entremise d’une publicité qui s’imposera au consommateur, par exemple en interrompant une émission télévisée ou en retardant le début d’une vidéo sur le web. C’est ce que les spécialistes appellent l’ . À l’inverse, l’ s’offre au consommateur en fonction de ses intérêts. L’annonceur cherche à l’attirer en lui proposant du contenu informatif et pertinent. L’un des avantages de cette approche est qu’elle atteint un public beaucoup plus ciblé que ne le font les publicités traditionnelles. Elle réduit aussi le coût moyen d’acquisition de nouveaux clients, puisque l’utilisation d’outils comme les infolettres, les blogues et les médias sociaux coûte moins cher que la publicité traditionnelle.

Manufacture de contenu « La marque devient en quelque sorte son propre média, explique Antoine Bonicalzi, directeur marketing web chez WebTarget Inc. Elle est productrice de contenu, et ne se positionne plus seulement comme vendeuse, mais comme experte sur un sujet. » Il donne l’exemple de Matelas Bonheur. La PME familiale tient un blogue sur des sujets aussi variés que des conseils pour mieux dormir, des consignes de sécurité à respecter dans la chambre à coucher d’un bébé et même des recettes de cafés. L’entreprise, qui compte 16 succursales dans la région de Montréal, propose une infolettre et entretient aussi des relations avec ses clients via Facebook.

« Des articles sur des sujets qui intéressent les consommateurs conservent leur attention plus longtemps », précise Antoine Bonicalzi.

Une progression Cette stratégie doit aussi faire cheminer le consommateur vers l’achat. C’est là qu’entre en scène le . « Il s’agit d’une série d’actions prédéterminées et automatisées, qui guide le visiteur d’un site web d’un point A à un point B, jusqu’à l’étape nale, qui est l’achat », explique Gabrielle Bélanger. Ce processus s’appuie sur l’information recueillie auprès de l’internaute ou sur son comportement en ligne (les pages qu’il visite, les liens sur lesquels il clique, les vidéos qu’il visionne, etc.). Chez les moyennes et les grandes entreprises, Hubspot est une plateforme de plus en plus populaire pour automatiser cette stratégie. Elle permet de jumeler tous les outils utiles à l’ , comme le blogue, les courriels, l’optimisation pour les moteurs de recherche (SEO), les pages de destination, etc. En plus, ses fonctions d’analyse (analytique) centralisent toutes les informations recueillies sur les visiteurs du site web. Cela permet de planier de façon plus intelligente le lien avec le consommateur, et donc de le garder intéressé tout en l’éduquant sur la marque et les produits. Pour les plus petites entreprises, des outils pratiques existent aussi. Mailchimp, par exemple, permet de gérer les courriels automatisés, alors que Google Analytics aide à l’analyse du trac sur le site. « Il n’est pas nécessairement question d’abandonner complètement le marketing traditionnel, mais l’ devient de plus en plus incontournable pour faire sa place dans les choix des consommateurs », conclut Antoine Bonicalzi.

À VOTRE AVIS ■

L’

est-il aussi efcace que l’ pour inciter le consommateur à se procurer les produits de l’entreprise ?

Source : Venne, Jean-François. (26 janvier 2016). « Cette tendance qui est en train de révolutionner le marketing »,

268 PARTIE III

Le marketing mix

.

dans notre organisme)10. La rubrique « Tendance marketing » ci-contre explique la croissance de ce moyen de communication.

9.4.9 La force de vente En vue d’établir une communication bidirectionnelle, l’entreprise devrait se doter d’une force de vente possédant toutes les qualités requises pour remplir un tel rôle. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 2, les représentants ou vendeurs sont maintenant vus par certains comme la cinquième variable du marketing mix. La force de vente est donc un élément au cœur de la communication marketing d’une entreprise.

Pour pouvoir leur faire des offres personnalisées, l’entreprise Aldo demande à ses clients de lui fournir des informations lorsqu’ils s’inscrivent à l’infolettre.

9.4.10 Le marketing direct De nombreuses entreprises communiquent directement et de façon de plus en plus personnelle avec leurs clients dans le but de leur offrir leurs produits et leurs services. Cette communication directe, faite par le courrier, le courriel ou la téléphonie cellulaire (textos et applications), les infolettres ou les réseaux sociaux, constitue ce qu’on appelle le marketing direct. Pour que le marketing direct soit efcace, il doit reposer sur une base de données contenant de multiples informations utiles sur les clients. Plus la base de données est complète, plus le client sera satisfait de l’offre qu’on lui soumettra et sera susceptible d’effectuer un achat. Par exemple, Amazon envoie régulièrement à ses consommateurs, par courriel, des suggestions de livres qui se fondent sur les achats antérieurs de ces derniers.

Marketing direct ( ) Communication directe de plus en plus personnalisée entre l’entreprise et ses clients.

L’entreprise devra toutefois être en mesure de doser l’intensité de son marketing direct. Si elle bombarde ses consommateurs d’offres publicitaires, il est probable qu’elles seront perçues négativement, même si elles sont adaptées à son prol. Pour des raisons similaires, l’entreprise doit être très attentive à la réaction de ses consommateurs si elle opte pour les textos, car nombreux sont ceux qui les trouvent trop intrusifs et jugent qu’ils envahissent leur vie privée.

9.4.11 Le télémarketing Plusieurs entreprises choisissent d’inclure le télémarketing dans leur arsenal d’activités de communication marketing. Cette technique, mise au point aux États-Unis, consiste à faire de la sollicitation et de la vente par téléphone. L’avantage premier du télémarketing est qu’il réduit de beaucoup les frais de vente, surtout en région éloignée, où les commerces sont dispersés sur un grand territoire, et dans le cas des petits comptes clients, pour lesquels il n’est pas rentable d’envoyer un représentant sur place à cause du faible volume de ventes qu’ils génèrent par rapport aux coûts qu’ils entraînent.

Télémarketing ( Technique de sollicitation et de vente par téléphone.

)

La communication marketing

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10. Henrad, Pascal. (21 décembre 2015). « 10 initiatives inspirantes de marketing de contenu en 2015 », Infopresse.

CHAPITRE 09

Pour être efcace, une campagne de télémarketing doit être bien orchestrée. Les responsabilités de l’organisateur consistent, d’une part, à obtenir une liste récente de noms et de numéros de téléphone des personnes ciblées et, d’autre part, à concevoir un scénario d’approche, ou script, que chaque vendeur-téléphoniste utilisera le plus dèlement possible au cours des contacts téléphoniques avec les clients potentiels. Notons que cette technique ne permet plus de joindre tous les consommateurs, puisque certains sont inscrits sur la liste d’exclusion téléphonique. Tenter d’entrer en contact avec eux peut encourir une amende émise par le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC). Le choix de l’un ou de plusieurs de ces moyens revient au responsable du marketing. Celui-ci doit déterminer la meilleure communication marketing possible, ce qui, en soi, constitue une tâche exigeante.

FAITES LE POINT 10 11 12

13 14

Nommez trois moyens de communication marketing et expliquez ce qui les distingue. Quelle est la différence entre un média et un support ? Donnez un exemple de chacun d’eux. Quels médias utiliseriez-vous pour entrer en communication avec les garçons de 14 à 17 ans ? les femmes de 55 à 60 ans ? Sur quoi s’appuieraient vos décisions ? Croyez-vous que le est aussi persuasif que le bouche à oreille traditionnel ? Quelle est la différence entre la communication marketing de masse et la communication marketing personnalisée ?

9.5 L’ÉVALUATION DE LA CAMPAGNE DE COMMUNICATION MARKETING Une fois la campagne de communication marketing terminée, le gestionnaire doit en faire l’évaluation. Comme l’illustre la gure 9.5, celle-ci n’est rien de plus qu’une comparaison entre les objectifs qui ont été xés au départ par l’entreprise et le chemin parcouru depuis. Si les objectifs ont été atteints, le gestionnaire devra se demander si c’est parce qu’il a choisi le bon axe de communication, qu’il l’a mis en œuvre par de bons moyens de communication et soutenu par un budget bien équilibré ou si c’est parce que les objectifs n’étaient pas assez élevés. Si les objectifs de départ n’ont pas été atteints, le gestionnaire devra découvrir les raisons de cet échec. Les objectifs de départ étaient-ils irréalistes ? Les moyens privilégiés et le budget établi comportaient-ils des lacunes ? Un concurrent a-t-il mené une campagne publicitaire plus efcace au même moment ? L’évaluation est de toute évidence une activité de gestion importante parce qu’elle permet de déceler les problèmes et de mieux articuler les campagnes de communication marketing futures. Il est souvent difcile pour une entreprise de connaître les résultats découlant directement d’une de ses campagnes. Ce n’est pas pour rien que John Wanamaker, un épicier américain ayant fait fortune au tournant des années 1900, est passé à l’histoire avec sa phrase : « La moitié de l’argent que je dépense en publicité est

270 PARTIE III

Le marketing mix

FIGURE 9.5

L’ÉVALUATION DE LA CAMPAGNE DE COMMUNICATION MARKETING

gaspillée, mais je ne sais pas quelle moitié11 ! » Cette phrase illustre qu’il est bien difcile d’isoler une action marketing pour l’évaluer. Par exemple, une entreprise qui utilise plusieurs moyens de communication simultanément aura de la difculté à savoir si une augmentation des ventes est le résultat de la dernière promotion, de la commandite ou de l’effet d’une publicité passée. Pour tenter de faciliter cette évaluation, plusieurs entreprises vont poser des questions à leurs clients, comme celle-ci, la plus courante : « Où avez-vous entendu parler de notre entreprise ? » Il y a fort à parier que M. Wanamaker aurait aimé vivre à l’ère du numérique puisque le marketing en ligne, en évaluant l’audience des sites Web et le taux de conversion engendré par une campagne, permet de répondre à sa question. La mesure de l’audience permet de savoir combien d’internautes ont visité le site Web d’une entreprise. Cette mesure peut être fort utile pour connaître les retombées d’une campagne de communication numérique. Par exemple, l’entreprise pourrait vouloir connaître le nombre de visiteurs, le nombre de pages consultées, la durée moyenne des visites ainsi que le taux de rebond des internautes à la suite de l’envoi d’une infolettre. La gure 9.6 à la page suivante montre comment Google Analytics présente de telles statistiques.

Taux de rebond ( ) Pourcentage des internautes qui quittent un site Web après n’avoir consulté que la page d’accueil.

11. Mabille, Philippe. (7 février 2014). « Au nom de la pub ! », La Tribune.

CHAPITRE 09

La communication marketing

271

FIGURE 9.6

LA MESURE DE L’AUDIENCE D’UN SITE WEB DANS GOOGLE ANALYTICS

Même si ces informations sont précieuses, il est encore plus utile pour une entreprise de connaître le taux de conversion. Le taux de conversion mesure les actions posées par les consommateurs ayant visité le site Web. Par exemple, si les actions sont des achats, on évaluera le montant de la facture moyenne et le nombre de produits achetés. Outre les achats, ces actions peuvent être des commentaires laissés par les consommateurs, des partages ou des inscriptions à une infolettre. Par exemple, une entreprise pourrait vouloir savoir si les internautes ayant accédé à son site via une publicité Facebook dépensent plus, en moyenne, que ceux qui y ont accédé via Instagram. La rubrique « Info-média » ci-contre montre l’importance de mesurer l’interaction des consommateurs sur les médias sociaux. Canal d’acquisition ( ) Mode d’entrée d’un internaute sur le site Web de l’entreprise.

Les entreprises utilisent majoritairement Google Analytics pour évaluer les résultats de leurs campagnes numériques. En connaissant les comportements des internautes selon leur mode d’entrée sur le site Web, aussi appelé canal d’acquisition, elles peuvent évaluer la rentabilité de chaque canal. Les principaux modes d’entrée sont l’entrée du nom du site dans la barre de navigation, la recherche par moteur de recherche, les courriels envoyés par l’entreprise, la recherche par mots clés payants, les réseaux sociaux et les sites qui renvoient au site de l’entreprise. Par exemple, une entreprise qui a plusieurs bannières sur différents sites saura laquelle a généré le plus grand nombre d’entrées sur le site, le plus de ventes et le plus de partages. Google Analytics permet d’apprécier la performance de chaque canal d’acquisition utilisé dans une campagne numérique. Ainsi, pour évaluer l’efcacité des réseaux sociaux utilisés par une entreprise, celle-ci pourra se baser, grâce à Google Analytics, sur le nombre de personnes ayant visité le site de l’entreprise, le nombre de nouveaux visiteurs, le nombre de pages consultées et la durée moyenne des visites. Elle pourrait également constater, par exemple, que Facebook est le média social générant le plus de visites sur son site Web, alors que les internautes ayant accédé à son site via LinkedIn visionnent un plus grand nombre de pages et passent plus de temps sur le site.

272 PARTIE III

Le marketing mix

INFO-MÉDIA

MÉDIA

MARKETING : COMMENT PROGRESSER DANS LA JUNGLE DES CANAUX Investir temps et argent dans sa page Facebook ou dans son compte Twitter ? Combien de photos sur Pinterest avant de saturer sa page ? Combien valent quelques secondes sur Snapchat ? Doit-on privilégier une version iPad ou pour téléphone intelligent ? Le choix pour rejoindre son client n’a jamais été aussi grand. Il n’a jamais été aussi compliqué non plus. Comment s’assurer de l’efcacité et de la rentabilité de sa campagne ? « C’est la question à mille dollars », dit Tracy Smith, vice-président marketing et solutions numériques chez Ivanhoé Cambridge, la liale de la Caisse de dépôt et placement du Québec qui gère une vingtaine de centres commerciaux. En compagnie de trois autres vice-présidents marketing, Tracy Smith était panéliste au dernier Rendez-vous CMO organisé par sur le thème de la multiplication des canaux et de la complexité qu’elle engendre. « Il faut rejoindre les gens là où ils sont », dit-il. Et ce n’est pas dans un seul canal ou sur un seul support. La recherche d’information sur un produit passe par une multitude de chemins qui s’entrecroisent. « Lorsqu’un client arrive au centre commercial, c’est l’aboutissement d’une expérience numérique, poursuit Tracy Smith. Le dé est de savoir comment s’immiscer avant, pendant et après cette recherche. Il faut faire le pont entre l’expérience en ligne et ce qui se passe en magasin. Et ce n’est pas simple. »

L’interaction, la mesure qui valide l’investissement Savoir avec précision quand et où s’est décidé l’acte d’achat « est une tâche ardue, à moins d’avoir un site transactionnel », explique Danny Kronstrom, spécialiste en marketing numérique. Un client qui effectue un achat a interagi avec la marque de trois à sept fois, évalue une autre panéliste, Pascale Guay, présidente de Dialog Insight, une rme d’intelligence marketing. « Or, si on connaît généralement le dernier clic qui mène à l’achat, dit-elle, on mesure mal l’ensemble des actions qui y ont mené, soit tout ce qui est en amont. On sait aussi que 45 % des recherches commencées sur le téléphone intelligent se poursuivent par la suite sur l’ordinateur. »

On est désormais loin du clic ou du « j’aime » qui, jadis, témoignaient de l’impact d’une campagne. Le dé aujourd’hui est de qualier la quantité, poursuit Danny Kronstrom : « On peut avoir beaucoup de visiteurs, mais qui ne servent strictement à rien. » Vos abonnés aiment, commentent et partagent vos publications ? Tout est là, dit Martin Lessard, consultant en stratégies Web et médias sociaux. « La mesure qui valide l’investissement dans un canal plutôt qu’un autre, c’est l’interaction. » Par ailleurs, il ne faut pas se laisser submerger par la surabondance des choix, poursuit-il. « Avec la multiplication des canaux, deux éléments restent fondamentaux : où est son client ? » Un nouveau média apparaît tous les jours, ou presque, sur le marché. Suivre la cadence est impossible, croit-il. « On doit se demander : où est-on à l’aise et pertinent ? On ne peut pas être partout. » Il ne faut pas oublier tous les autres canaux, traditionnels, qui remplissent encore fort bien leurs rôles. Internet n’est pas la réponse à tout. […] À VOTRE AVIS ■

Lorsque vous achetez un produit, combien de fois entrez-vous en interaction avec l’entreprise ?

Source : Turenne, Martine. (16 mai 2015). « Marketing : comment progresser dans la jungle des canaux »,

CHAPITRE 09

La communication marketing

273

Par exemple, pour évaluer l’efcacité des réseaux sociaux utilisés, l’entreprise pourra se baser sur le nombre de personnes ayant visité le site de l’entreprise, le nombre de nouveaux visiteurs, le nombre de page vues par visite et la durée moyenne des visites. Une entreprise pourrait alors remarquer que Facebook est le média social qui génère le plus de visites, alors que les les internautes ayant accéder au site via LinkedIn visionnent plus de pages et passent plus de temps sur le site. Un autre avantage de la campagne numérique est sa grande exibilité. Elle peut être lancée rapidement, car il n’est pas nécessaire de faire l’achat d’un média à l’avance. De plus, contrairement aux campagnes menées dans les médias traditionnels, il est possible d’évaluer la campagne alors même qu’elle est en cours et de s’ajuster surle-champ. Par exemple, si une entreprise constate un faible taux de conversion chez les internautes provenant d’un site, elle peut cesser d’afcher sur ce site à tout moment. Depuis quelques années, les entreprises s’aperçoivent que le fait de mettre en place une stratégie de communication marketing n’est plus un choix, mais une nécessité. Avec l’émergence de nouvelles méthodes et plateformes de communication, ce sont les consommateurs qui forcent maintenant les entreprises à communiquer. Une entreprise ne peut donc plus adopter une attitude passive ; elle se doit d’aller vers le consommateur et d’établir un dialogue avec lui. Sinon, elle risque de passer inaperçue ou, pire encore, de voir sa réputation se ternir.

FAITES LE POINT 15

16

17

Expliquez en quoi la détermination d’objectifs de communication marketing et l’évaluation de leur atteinte sont liées. Pour quelle raison une entreprise dépassant ses objectifs pourrait-elle être insatisfaite, alors qu’une autre n’ayant pas atteint ses objectifs serait satisfaite ? Que devrait faire une entreprise qui a décelé des problèmes lors de l’évaluation de sa campagne de communication marketing ?

RÉSUMÉ

La communication marketing n’est pas différente d’une communication entre deux personnes. Elle implique un émetteur et un récepteur, lequel fera part de ses opinions grâce à la rétroaction. L’élaboration d’une campagne de communication marketing intégrée exige d’abord l’établissement d’objectifs à atteindre. Vient ensuite la détermination du budget à allouer à la campagne. An d’avoir un impact plus grand sur le marché, les entreprises organisent leur campagne de communication marketing autour d’un axe de communication précis, en se servant de plusieurs moyens de communication et en faisant une évaluation pour ajuster le tir au besoin.

L’établissement des objectifs de communication et de marketing Les objectifs de communication visent les stades cognitif et affectif. Ils cherchent donc à transmettre des informations et des émotions. Les objectifs de marketing visent quant à eux le stade conatif, c’est-à-dire les comportements.

274

PARTIE III

Le marketing mix

La détermination du budget de communication marketing Il existe quatre principales méthodes permettant de déterminer le budget de communication marketing : les méthodes des ressources nancières disponibles, de l’alignement sur la concurrence, du pourcentage des ventes et de la détermination des objectifs et des tâches. Les méthodes essentiellement rationnelles se basent sur une logique qui devrait améliorer les chances de succès, mais elles ont l’inconvénient d’être plus difciles à utiliser. À l’inverse, les méthodes intuitives sont faciles à utiliser, mais elles comportent un risque d’erreur plus grand.

La sélection de l’axe de la campagne de communication marketing L’axe de communication est le message que l’entreprise désire transmettre aux consommateurs. Cet axe guidera la conception de la communication marketing.

Le choix des moyens de communication marketing La publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, la commandite, le placement de produit, le marketing, le site Web de l’entreprise, le marketing de contenu, la force de vente, le marketing direct et le télémarketing sont tous des moyens pour communiquer avec les consommateurs.

L’évaluation de la campagne de communication marketing Dernière étape du processus de communication marketing, elle permet de déceler les forces et les faiblesses de l’ensemble du processus et d’apporter les actions correctives nécessaires. L’évaluation d’une campagne numérique se fait plus simplement et de façon plus précise que celle d’une campagne traditionnelle.

RETOUR MISE EN SITUATION La renaissance d’une marque Reebok a décidé de baser sa campagne de communication sur la commandite d’événements dans lesquels les participants sont des jeunes friands d’entraînement physique. Depuis qu’elle a délaissé le sport professionnel et qu’elle s’est associée à la Spartan Race et au CrossFit, Reebok est perçue comme un leader dans le domaine de l’entraînement physique.

À VOUS DE JOUER

En faisant des études sur les jeunes de la génération FitGen, Reebok a recueilli de précieuses informations sur leur mode de vie et sur leurs aspirations. Elle peut ainsi créer des campagnes de communication capables d’attirer leur attention et de les inciter à acheter.

Questions 1 Quel est le segment cible visé ?

Exercice 01

2 Quel est l’axe de communication véhiculé ?

Mieux comprendre les médias

3 Quelle est la pertinence du choix des médias et des supports utilisés au regard du segment visé et de l’axe de communication ?

Choisissez une publicité, à la télévision, sur le Web, à la radio ou dans les journaux. Répondez ensuite aux questions suivantes.

CHAPITRE 09

La communication marketing

275

Exercice 02 Une campagne de communication efcace Vous songez à lancer une entreprise de télécommunication étant donné que vous avez remarqué que les Québécois acquièrent un cellulaire de plus en plus tôt. An d’identier le segment cible que visera votre entreprise et d’effectuer une campagne de communication marketing efcace, vous allez consulter sur YouTube les publicités de quelques concurrents, soit Fido, Telus et Koodo. Questions 1 Déterminez l’axe de communication de chacune des trois entreprises concurrentes. 2 Quel est le segment cible visé par chaque entreprise ? 3 Dénissez le segment qui sera visé par votre entreprise.

prendre la mesure des doigts. Il envoie également un encrier et du papier blanc pour recevoir les empreintes digitales qui décoreront l’alliance personnalisée, laquelle sera créée par impression 3D. « Je voulais adapter le produit au client, dans une perspective de développement durable. Trouver le meilleur produit que l’on pourrait faire différemment un million de fois », raconte M. Roy, content d’avoir imaginé un bijou unique, dont la symbolique rejoint parfaitement celle du mariage. Le marketing Facebook lui coûte en moyenne 1 $ pour chaque tranche de 13 $ de vente. À l’occasion du Black Friday, avant Noël, il a présenté une offre de 15 % de rabais qui a été si populaire que son dollar publicitaire lui a rapporté 17 $ de revenus ; 143 000 personnes ont consulté la publicité. « Je trouve que c’est pas mal pour une jeune PME de Lévis », se réjouit M. Roy.

4 Dénissez l’axe de communication de votre entreprise et dites en quoi il vous permettra de vous démarquer de la concurrence.

Facebook ajuste ses prix publicitaires en fonction du nombre de clics. Au départ, chaque clic coûtait 1 $ aux Artisans du passage. Aujourd’hui, c’est dix fois moins. Les publicités efcaces sont mises en valeur par le réseau social, qui tire prot de leur popularité.

ÉTUDE DE CAS

« Nos ratios sont dix fois plus élevés que la moyenne des bonnes publicités Facebook, a analysé M. Roy. Donc, Facebook a intérêt à bien nous positionner, parce que ça lui rapporte aussi. » […]

Vitrine du détail : Marketing sur Facebook : oui, je le veux ! Un bijoutier de Lévis qui n’existe que sur le Web voit ses ventes exploser grâce au marketing ciblé sur Facebook. La jeune entreprise Les Artisans du passage, qui fabrique des alliances personnalisées par impression 3D, a quintuplé ses ventes en 2013 grâce à l’empressement des nouveaux ancés à annoncer leur intention de mariage à tous leurs amis Facebook. Après deux années difciles à essayer de faire décoller ses ventes au Salon de la mariée et dans les magazines spécialisés, le président des Artisans du passage, Charles-Olivier Roy, s’est payé une publicité sur Facebook en novembre 2012, avec la jolie photo d’une de ses bagues. Un an plus tard, sa page comptait près de 12 000 fans partout au Québec. « Dès que nos fans changent leur statut pour celui de ancé, on envoie une publicité qui leur est destinée. Et comme Facebook nous autorise aussi à parler à leurs amis, nous rejoignons donc 1,5 million de Québécois. Nous envoyons aussi de la publicité à tous les nouveaux ancés de Facebook au Québec », explique le jeune entrepreneur. « On ne mise plus sur le marché local, comme bien des bijoutiers. On va chercher le client où il est », explique M. Roy, qui a envoyé des commandes allant jusqu’à 3 500 $ sans jamais rencontrer ses clients. Des produits uniques Sur demande, le bijoutier, qui a étudié le design industriel en France, envoie par la poste un ensemble avec anneaux détachables pour 276

PARTIE III

Le marketing mix

Questions M. Roy vous engage à titre de consultant marketing, car il a entendu dire que, même si sa campagne de communication sur Facebook fonctionne bien, il pourrait avoir de meilleurs résultats en faisant une campagne de communication marketing intégrée. Pour mettre sur pied votre campagne de communication marketing intégrée, vous devrez : 1 identier le segment cible ; 2 dénir les objectifs ; 3 déterminer l’axe de communication ; 4 sélectionner les moyens de communication, les médias et les supports ; 5 concevoir les messages ; 6 élaborer des façons d’évaluer les résultats. Source : Lesage, Valérie. (25 janvier 2014). « Vitrine du détail : Marketing sur Facebook : oui, je le veux ! »,

LA PLANIFICATION ET L'ÉVOLUTION DU MARKETING

I

PARTIE IV

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client

CHAPITRE 11

Le plan marketing

CHAPITRE

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

CHAPITRE

10

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de dénir la gestion de la relation client ; 2. de reconnaître les outils technologiques essentiels à la gestion de la relation client ; 3. de distinguer une stratégie de personnalisation d’une stratégie de segmentation ; 4. de décrire un programme destiné au service à la clientèle ; 5. de comprendre l’impact du marketing sensoriel sur l’expérience client ; 6. de discerner les aspects qui inuencent la satisfaction des clients en ligne.

PLAN DE CHAPITRE Mise en situation : La génération du millénaire, la clientèle à connaître 10.1 L’infrastructure technologique 10.1.1 La personnalisation 10.1.2 L’accessibilité de la base de données 10.1.3 L’équilibre entre le service interpersonnel et le service automatisé 10.1.4 L’omnicanal 10.1.5 Les limites de la technologie 10.2 La gestion de l’expérience client 10.2.1 Le programme de service à la clientèle 10.2.2 Le marketing sensoriel 10.2.3 L’expérience client en ligne Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION La génération du millénaire, la clientèle à connaître Aldo ne serait pas devenue le leader mondial que l’on connaît si elle avait tenté de s’adresser à tout un chacun, selon Ian Richards, spécialiste de la relation client au sein du détaillant de chaussures. Aujourd’hui, la génération du millénaire est devenue incontournable, et c’est par l’analyse des données la concernant que le détaillant entend demeurer au sommet, ajoute-t-il. Ian Richards est vice-président, analyse et gestion de la relation client (CRM) du Groupe Aldo depuis bientôt un an. Le Néo-Zélandais de naissance prenait la parole récemment à l’occasion d’une conférence du Groupe Les Affaires. Selon lui, nul détaillant sérieux n’a les moyens aujourd’hui de faire  de cette génération et des données permettant de mieux la saisir.

«

Nés entre le milieu des années 1980 et l’an 2000, les plus vieux de la génération du millénaire sont maintenant dans le début de la trentaine. Aux États-Unis, ils sont déjà responsables du tiers des dépenses de consommation. Au moins le tiers aura un diplôme L’année dernière universitaire à son entrée sur seulement, ces jeunes le marché du travail. Et qu’on le ont afché des dépenses veuille ou non, explique le spéde consommation de cialiste, ce sont eux qui dicteront 600 milliards de dollars le développement de l’économie américains. américaine au cours des 30 prochaines années. L’année dernière seulement, ces jeunes ont afché des dépenses de consommation de 600 milliards de dollars américains.

»

À l’écoute des jeunes Devant un tel bassin de consommateurs, la question n’est pas tant de savoir s’il vaut la peine de développer une présence sur les réseaux sociaux ou non, soutient le représentant d’Aldo. « Vous pouvez choisir de bouder les réseaux sociaux. C’est votre droit. Mais si vous n’y êtes pas, vous pouvez être certain que les milléniaux en parlent sur Facebook ! » […] Les commentaires reçus doivent être pris au sérieux. « Il faut apprendre de ceux-ci, en particulier des commentaires négatifs, et tenter de saisir les attentes de leurs auteurs. » Ces négatifs se propagent jusqu’à six fois plus rapidement que les commentaires positifs, rappelle M. Richards. D’où

l’importance de saisir l’occasion pour comprendre le consommateur, mais aussi pour corriger rapidement la situation décriée. […] C’est ainsi, grâce à la cueillette de données minutieuse, qu’Aldo a appris que, bien que seulement 15 % de leurs clients de la génération du millénaire achètent des produits en ligne, 70 % d’entre eux ont choisi un produit en ligne avant d’aller l’acheter en magasin.

Du temps, de l’argent et de l’humilité Comment arrive-t-on à une telle connaissance ? En recueillant des informations aussi souvent que possible, à chaque point de contact avec le consommateur. Par point de contact, on entend bien sûr ses visites en magasin, mais également ses recherches en ligne, ses communications avec le service à la clientèle, ses interactions sur les médias sociaux et même ses comportements de consommateur, détectés par ses mouvements et goûts perçus en magasin, grâce notamment à des outils de géolocalisation. C’est par l’analyse de telles données qu’Aldo a décidé de réduire de moitié le nombre de courriels envoyés à ses consommateurs. Ce faisant, elle est parvenue à accroître ses ventes de 40 %, grâce à des courriels mieux ciblés, au contenu plus pertinent, et envoyés au bon moment de la journée, de la semaine ou de la saison, selon les habitudes du consommateur, résume-t-il. […] D’APRÈS VOUS… • L’importance accordée par la génération du millénaire aux médias sociaux est-elle bien réelle, comme l’afrme Ian Richards ? • La gestion de la relation client peut-elle être rentable pour une entreprise ?

Source : Jolicœur, Martin. (26 novembre 2015). « La génération du millénaire, la clientèle à connaître »,

.

De plus en plus d’entreprises se tournent vers la gestion de la relation client (GRC). Avez-vous remarqué que, après avoir fait un achat, il est fréquent que vous receviez des offres de produits complémentaires ? Ou que, au moment du renouvellement

280 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

de votre assurance automobile, vous receviez des lettres des entreprises que vous aviez contactées l’année précédente dans le but d’obtenir une soumission ? Ces exemples démontrent bien la pertinence de la gestion de la relation client. Quand on entend l’expression « gestion de la relation client », on peut être porté à croire cette fonction relève du département de marketing, car c’est généralement lui qui organise les échanges avec le consommateur. Bien que ce département chapeaute habituellement la mise en œuvre de cette stratégie d’affaires, il ne pourra pas la réaliser si les autres ne sont pas convaincus de la pertinence de la démarche et s’ils ne sont pas prêts à s’impliquer dans son implantation. Ainsi, le département des ressources humaines devra s’assurer que les candidats embauchés ont les aptitudes nécessaires pour bien interagir avec les clients. De plus, le système de rémunération devra être en mesure de valoriser les comportements désirés. Par exemple, les employés pourraient obtenir un boni en fonction du taux de satisfaction de la clientèle plutôt que du montant des ventes réalisées. Les employés responsables de la production devront pour leur part être conscients que tout défaut dans le produit, aussi minime soit-il, peut entraîner l’insatisfaction du consommateur.

Gestion de la relation client (GRC) ( ) Stratégie d’entreprise orientée vers la gestion de l’expérience client, qui nécessite une infrastructure technologique permettant de personnaliser les contacts interpersonnels et automatisés avec les clients. L’objectif visé est l’établissement d’une relation à long terme satisfaisante pour les deux parties, donc rentable pour l’entreprise.

Nous verrons, dans ce chapitre, que la gestion de la relation client repose sur deux aspects : les infrastructures technologiques, qui facilitent l’interaction avec les clients, et la gestion de l’expérience client, qui implique le développement d’un programme de service à la clientèle, l’utilisation du marketing sensoriel lorsque le consommateur se présente en magasin et la facilité de navigation sur le Web. Comme le montre la gure 10.1, la gestion de la relation client détermine la prestation de service de l’entreprise directement liée au niveau de satisfaction de la clientèle.

FIGURE 10.1

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (GRC)

10.1 L’INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIQUE La technologie, en constante évolution, offre plusieurs opportunités aux entreprises relativement à la gestion de la relation client. Dans cette section, nous verrons comment ces entreprises peuvent personnaliser leurs relations avec les clients, créer une base de données et automatiser leur service à la clientèle. De plus, nous dénirons les pièges à éviter lorsqu’elles adoptent un outil technologique. CHAPITRE 10

La gestion de la relation client

281

10.1.1 La personnalisation Personnalisation ( ) Interaction individualisée avec le client, rendue possible grâce à l’accès à des informations géographiques, sociodémographiques, psychographiques et comportementales.

Au chapitre 3, nous avons mentionné l’intérêt du marketing mix ayant pour but de satisfaire un segment cible. En segmentant la clientèle, les responsables du marketing désirent regrouper les consommateurs en sous-groupes homogènes, et ainsi maximiser l’efcacité de leurs stratégies marketing. De nos jours, plusieurs entreprises délaissent la segmentation, qu’ils ne trouvent pas sufsamment précise, pour se tourner vers la personnalisation. En effet, pourquoi envoyer un message à un groupe de personnes lorsqu’il est possible de s’adresser à chacune d’entre elles individuellement ? En toute logique, s’adresser directement à une personne augmente l’efcacité de la stratégie marketing. Par exemple, si l’entreprise pour laquelle je travaille vend des planches à neige et si mes recherches marketing ont démontré que les consommateurs renouvelaient leur équipement aux cinq ans, je pourrais faire parvenir une offre promotionnelle personnalisée quatre ans et demi après la date d’achat, à l’automne de préférence. Il n’y a pas si longtemps, la personnalisation était un rêve que les responsables marketing croyaient inaccessible étant donné la charge de travail qu’elle impliquait. En l’absence d’outils technologiques, une démarche de personnalisation impliquait que les représentants de l’entreprise contactent eux-mêmes tous les clients de l’entreprise sur une base régulière. Maintenant, grâce à Internet et au système de caisse, plusieurs entreprises ont développé des programmes de délisation. En présentant sa carte de délité au moment de payer ses achats, le client permet à l’entreprise de savoir quels articles il a achetés et de connaître sa fréquence d’achat. Elle peut alors lui faire des offres personnalisées par courriel, par exemple en lui offrant des produits complémentaires au rabais, ou le relancer s’il n’achète pas à la fréquence habituelle. La rubrique « Question d’éthique » ci-contre présente deux entreprises qui ont mis sur pied des programmes de délisation, Milliplein et Metro.

10.1.2 L’accessibilité de la base de données Base de données ( ) Logiciel permettant de colliger et d’analyser des renseignements sur les clients actuels et potentiels an de les transformer en informations utiles aux gestionnaires lorsqu’ils ont à prendre des décisions.

La personnalisation ne serait pas envisageable sans une base de données permettant de colliger des renseignements sur les clients actuels et potentiels de l’entreprise. En étant analysés à l’aide de logiciels, ces renseignements permettent de mettre en corrélation des variables et de mieux orienter les stratégies marketing. Par exemple, une entreprise pourrait découvrir que 90 % des clients ayant acheté le produit X ont aussi acheté le produit Y. La base de données permet aussi de segmenter les consommateurs. Ainsi, il sera pertinent qu’une épicerie fasse parvenir une offre promotionnelle à tous les clients n’ayant pas acheté depuis un mois, car il est fort probable qu’ils se soient tournés vers la concurrence. Aujourd’hui, la majorité des entreprises possède une base de données puisqu’il est facile de trouver des employés ayant des connaissances en informatique sufsantes pour utiliser des logiciels peu dispendieux qui offrent de nombreuses fonctionnalités. Régulièrement, les entreprises demandent à leurs clients de se créer un compte pour adhérer à un programme de délisation, effectuer un achat ou participer à un concours. L’entreprise recueille alors des données sociodémographiques (nom, adresse postale, courriel, sexe et âge) et comportementales (nature, montant et fréquence des achats). Une bonne base de données doit recueillir uniquement des renseignements pertinents qui seront facilement utilisables par les gestionnaires marketing.

282 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

QUESTION D’ÉTHIQUE

ÉTHIQUE

PROGRAMMES DE FIDÉLISATION : UN OUTIL MARKETING « INCONTOURNABLE » Depuis le début des années 90, les programmes de délisation de la clientèle ne cessent de se multiplier. Leur attrait est encore tangible, et ils sont un vecteur important de la croissance de certaines entreprises de la région de Québec. Mais les consommateurs, qu’en retirent-ils ? Pierre Dufresne, président du Groupe F. Du-fresne, propriétaire des stations d’essence EKO, ne pourrait imaginer son entreprise sans le programme Milliplein, qui permet aux clients d’obtenir de l’essence gratuite et autres produits. […] L’entreprise veut créer une application mobile d’ici les prochaines années an de suivre la tendance. […] « Mais cela implique des coûts élevés », indique Gabriel Bérubé-Pelletier, directeur des communications, marketing et programme Milliplein.

metro & moi L’an dernier, Metro a lancé son application mobile, une nouvelle corde à l’arc du programme metro & moi. La personnalisation est au cœur de la stratégie de l’entreprise d’alimentation. « Quand je me branche sur le site, il est écrit «Bonjour Geneviève ». Il sait à quel magasin je vais. Moi, je vois mes spéciaux, mes coupons, mon prol de consommation est là-dessus, ça me rejoint dans mes habitudes. Plusieurs membres d’une même famille peuvent se partager la même liste d’épicerie : ça, c’est une première. C’est la loyauté intimement liée à toute notre stratégie numérique de personnalisation », décrit Geneviève Grégoire, porte-parole chez Metro. Lancé dans la région de Québec en avril 2010, le programme metro & moi avait permis l’adhésion de « 100 000 membres lors des trois premiers mois du lancement », rappelle Mme Grégoire. Un sondage mené par l’entreprise concluait que les clients voulaient un programme « simple, facile à comprendre et qui redonne sur la facture d’épicerie et non sur autre chose. Depuis 2010, on est rendu à plus de 120 millions $ en récompenses », fait-elle remarquer.

Le programme idéal [Frank Pons, professeur de marketing à l’Université Laval] pense qu’un programme efcace récompense « de manière évidente un consommateur tout en l’étudiant un peu ». Il évoque notamment les programmes coalisés (comme AIR MILES ou Aéroplan), qui permettent d’accumuler des points chez plusieurs détaillants, ou bien

les programmes associés aux cartes de crédit. L’important, c’est qu’il y ait une « clarté quant à la valeur des points et à la façon de les récupérer, et ensuite un retour des récompenses rapide », poursuit-il. […]

Le consommateur se fait bombarder de slogans alléchants pour qu’il adhère aux programmes de délisation, qui se vantent d’être gratuits. C’est vrai, mais qu’est-ce que les consommateurs donnent en échange ? Leur adhésion rapporte gros aux entreprises. […] Selon Jasmin Bergeron, professeur de marketing à l’UQAM, ces renseignements peuvent servir à la stratégie marketing interne de l’entreprise ou à la vente d’informations génériques, c’està-dire qui ne permettent pas d’identier la personne. « C’est surtout payant parce que c’est une collecte d’informations, qui, une fois le système entamé, génère des bases de données énormes et, après, il y a beaucoup de choses à faire avec ça », soutient-il. Selon lui, « ce que la population en général ne sait pas, c’est que [les entreprises] utilisent cette information de manière légale parce que c’est générique ». Pour l’Union des consommateurs, l’utilisation des informations soulève des interrogations. « On se questionne sur la clarté des contrats que les consommateurs ont signés. Souvent, ils s’engagent à partager ces informations à l’entreprise X qui s’engage à ne partager ces informations qu’avec ses partenaires nanciers, mais ceux-ci ne sont jamais indiqués », afrme Philippe Viel, responsable aux communications. […] À VOTRE AVIS ■

L’Union des consommateurs a-t-elle raison de se questionner sur l’éthique des entreprises concernant l’utilisation des données recueillies ?

Source : Dayé, Marie-Anne. (2 février 2015). « Programmes de délisation : un outil marketing “incontournable” »,

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CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 283

Les entreprises disposant de moyens nanciers plus importants peuvent approfondir leur connaissance des clients en analysant les mégadonnées. Pour ce faire, elles recueillent des données internes provenant de leurs échanges commerciaux avec leurs clients et les enrichissent de données externes basées sur l’observation de leurs habitudes de navigation et sur les informations qu’ils véhiculent sur les réseaux sociaux. La quantité d’informations recueillies rend difcile l’analyse des mégadonnées, c’est pourquoi les entreprises qui veulent y recourir doivent se doter d’outils informatiques ultra-performants. La rubrique « Info-média » ci-contre montre la pertinence de l’utilisation des mégadonnées pour les institutions nancières.

10.1.3 L’équilibre entre le service interpersonnel et le service automatisé Bon nombre de consommateurs ne veulent plus traiter directement avec les entreprises. En effet, ils s’attendent à ce qu’elles mettent à leur disposition des moyens automatisés qui leur permettront de combler eux-mêmes leurs besoins, plutôt que de devoir entrer en contact avec un employé du service à la clientèle : ils perçoivent ces employés comme une solution de dernier recours. Cela mène au constat qu’une partie de la clientèle d’une entreprise est plus satisfaite lorsqu’elle accomplit elle-même des tâches jusqu’alors effectuées par des employés ! Les entreprises doivent donc trouver un juste milieu entre les services interpersonnels (qui nécessitent l’intervention humaine) et les services automatisés (qui se font grâce à la technologie) qu’elles offrent. Un bon exemple est l’achat de billets de cinéma chez Cineplex. Par le passé, les gens devaient obligatoirement se présenter à la billetterie, où un employé effectuait la transaction. Aujourd’hui, le consommateur peut, s’il le désire, télécharger l’application SCENE, acheter son billet en ligne et présenter son téléphone intelligent dans un lecteur optique pour le récupérer automatiquement. Par la suite, le client recevra des offres en lien avec le type de lms récemment visionné et le nombre de points de délité accumulés.

McDonald’s a automatisé son service grâce à des bornes permettant aux consommateurs d’effectuer leur commande.

Le secteur bancaire a également bien compris la volonté d’autonomie des clients. Les sites Internet sécurisés et personnalisés, ainsi que les guichets automatiques, font en sorte que les gens ont rarement besoin de rencontrer un conseiller ou un caissier. La société de transport du Cap, en Afrique du Sud, est une pionnière dans l’utilisation des services automatisés. Lorsqu’un de ses trains est en panne, les employeurs des usagers ayant téléchargé l’application Email My Boss sont automatiquement informés du retard de leur employé 1. Cette application se sert des données de localisation des téléphones intelligents pour repérer les usagers qui sont victimes de la panne.

1. Chrétien, Daniel. (1er juillet 2015). « En commençant par la n », L’Actualité.

284 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

INFO-MÉDIA

MÉDIA

UN PUISSANT OUTIL DE MARKETING L’exploitation des mégadonnées (ou ) est appelée à devenir un puissant outil de développement des affaires pour les institutions nancières. En les aidant à mieux connaître les besoins particuliers de leur clientèle et les tendances de l’heure, ces mégadonnées leur permettront d’afner leur offre de produits et services. Bienvenue dans l’ère de Big Brother ! On collige de façon un peu aléatoire le plus de renseignements possible sur chacun d’entre nous : transactions sur nos cartes de crédit, transactions bancaires, navigation Web, caméras de surveillance. Ce sont ces renseignements qui composent les mégadonnées, ou données massives. Ces grands volumes d’informations sont impossibles à traiter avec les outils traditionnels de gestion des bases de données. On doit utiliser des ordinateurs de très grande puissance, dont le plus connu est « Watson », d’IBM. Grâce à un ensemble d’algorithmes, le forage des données ( ) permet ensuite d’explorer les mégadonnées et d’en extraire les éléments ciblés selon des critères extrêmement précis. Ces résultats sont fort utiles sur le plan commercial.

On sait tout de vous Les achats que vous réglez au moyen de votre carte de crédit, les paiements par chèque que vous faites à vos fournisseurs, les sites Web que vous consultez et les réseaux sociaux sur lesquels vous échangez fournissent de précieux renseignements qui sont stockés dans les banques de mégadonnées. En fait, votre institution nancière possède deux sources pour constituer sa banque de mégadonnées : ses données internes, et les données externes disponibles publiquement. Dans certains cas, les institutions nancières peuvent même s’approvisionner en données auprès de partenaires et de fournisseurs. Les solutions qui offrent ce qu’on appelle « la vision client 360 degrés » sont parmi celles qui procurent le plus de valeur ajoutée dans le domaine des mégadonnées, selon des études d’IBM. Cette vision optimisée permet d’améliorer considérablement la connaissance du client, grâce à l’incorporation de sources d’informations internes et externes. Source : Larose, Gilles. (1er mars 2015). « Un puissant outil de marketing »,

Devancer des besoins Prenons l’exemple suivant. Pierre est client d’une grande banque. Il a une carte de crédit, une marge de crédit, un compte chèque et un compte d’épargne. Pierre rénove actuellement sa cuisine, et il décide d’acheter de nouveaux couteaux. Son institution financière se rend compte qu’au cours des derniers mois, il a acheté des appareils ménagers neufs. Grâce à son activité sur les réseaux sociaux, elle sait qu’il aime cuisiner et qu’il apprécie les bons restaurants. L’institution nancière prévoit qu’il achètera prochainement d’autres articles pour sa cuisine. Par la même occasion, elle constate qu’il dépassera bientôt la limite de sa marge de crédit. Elle lui offre donc de l’augmenter avant qu’un magasin ne lui propose de nancer ses prochains achats. La synchronisation (ou plus couramment le ) est donc très importante. La banque peut même lui offrir une garantie prolongée sur tous ces nouveaux appareils ménagers. Par ailleurs, lorsque son compte d’épargne atteint un certain niveau, on lui propose des placements en fonction d’un prolage réalisé à partir de ses habitudes de consommation et de navigation sur le Web. […] À VOTRE AVIS ■

L’utilisation de mégadonnées peut-elle rehausser la satisfaction des consommateurs ?

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CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 285

10.1.4 L’omnicanal Canal ( ) Manière utilisée par l’entreprise pour interagir avec le consommateur. Omnicanal ( ) Évaluation de la performance du service à la clientèle d’une entreprise qui considère tous ses canaux conjointement, contrairement à l’approche multicanal, qui évalue indépendamment la performance de chaque canal.

Les principaux canaux utilisés par l’entreprise pour interagir avec le consommateur sont le personnel présent sur le lieu de vente, le service à la clientèle téléphonique, les réseaux sociaux, le site Web et les applications de l’entreprise. Une entreprise optant pour une approche omnicanal, parfois appelée « service à la clientèle 360 degrés », évaluera tous ses canaux conjointement an d’avoir une vue d’ensemble de son service à la clientèle. La pertinence de cette approche réside dans le fait que plusieurs canaux sont souvent utilisés simultanément dans le but de satisfaire les consommateurs 2. Par exemple, l’entreprise Fido se sert du clavardage, de Facebook, de Twitter et du téléphone pour servir sa clientèle. Les dirigeants d’entreprises sont conscients que les services personnels sont non seulement remplacés par les services automatisés, mais que ces derniers peuvent également être complémentaires. Pour s’en convaincre, il suft d’observer les consommateurs sur les points de vente : il n’est pas rare de les apercevoir avec un téléphone intelligent à la main leur permettant de comparer les offres des concurrents. Les entreprises pourraient développer des applications facilitant le magasinage qui feraient en sorte que le téléphone soit complémentaire aux services offerts par les employés qui sont parfois en nombre insufsant sur le plancher. La rubrique « Tendance marketing » ci-contre présente l’opinion de Jacques Nantel, spécialiste du marketing, sur l’approche omnicanal.

10.1.5 Les limites de la technologie On démontre, dans cette rubrique, que la technologie peut bonier l’expérience client. Par contre, avant de prendre un tel virage, les entreprises doivent étudier leur clientèle an de s’assurer qu’elle est réellement prête à changer ses façons de faire. Les consommateurs étant parfois résistants aux changements, l’entreprise devra adapter le rythme de son développement technologique à cette réalité, d’autant plus si elle vise une clientèle âgée, celle-ci exigeant plus de stabilité. Les entreprises doivent également garder en tête que c’est la prestation de service que les outils technologiques permettent d’améliorer et non pas le produit ou le service en tant que tel.

FAITES LE POINT 1 2 3

4

Comment une entreprise peut-elle personnaliser sa relation avec ses clients ? Qu’est-ce qu’une base de données ? Comment peut-on recueillir des données ? Quelle est la différence entre le service automatisé et le service interpersonnel ? Les deux types sont-ils complémentaires ? Quelle est la différence entre une approche omnicanal et une approche multicanal ?

2. Froment, Dominique. (11 octobre 2014). « Votre service à la clientèle est-il sans faille ? », Les Affaires.

286 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

VISION TENDANCE

TENDANCE MARKETING

L’EXPÉRIENCE : « LA CONDITION ESSENTIELLE NON SUFFISANTE »

certains autres détaillants, de faire partie d’une communauté, d’un cercle d’initiés partageant les mêmes goûts, valeurs ou passions. C’est le cas de Mountain Equipement Coop (MEC), et le but recherché par le détaillant électronique de vêtements pour hommes Frank and Oak avec l’ouverture de nouvelles boutiques sur rue.

Les attentes des clients connaissent de grands chambardements. Se préoccuper de l’expérience client, telle qu’entendue généralement, est devenu ni plus ni moins qu’une « condition essentielle non sufsante » au succès d’un détaillant, soutient Jacques Nantel, spécialiste de marketing à HEC Montréal. De son point de vue, une entreprise du secteur du commerce de détail aurait tort de se contenter d’avoir le bon produit, au bon prix, disponible au bon moment, offert dans un aménagement invitant par des employés courtois. Ce sont des règles de base qui ne sufsent plus.

Place au happening À l’heure où la majorité des produits qu’on retrouve en magasin peuvent être achetés sur le Web, le professeur estime que le magasinage devrait idéalement devenir aussi plaisant qu’une sortie spéciale, une sorte de happening pour le consommateur. Il est insensé, de son point de vue, de s’attendre d’un client qu’il parcourt 5 km de route pour se procurer un produit, sans pouvoir espérer ou obtenir plus en retour. « Ça ne suft plus de répondre aux attentes de base du client, dit M. Nantel. Il faut absolument l’impressionner, lui offrir une expérience qu’il ne retrouve pas à la maison devant son écran d’ordinateur. » La possibilité de faire l’essai d’un produit en magasin, comme le permettent Séphora et Apple Store, contribue à ce plaisir unique que recherchent les consommateurs et les ramènera en magasin des années durant. Il en va de même du sentiment qu’offrent

Place à l’omnicanal Le développement rapide de l’omnicanal viendra aussi contribuer à l’accroissement de l’expérience recherchée par le client, en autant, prévient M. Nantel, que les détaillants apprennent à bien les intégrer à leurs pratiques. L’omnicanal permet la vente en utilisant simultanément ou de façon interconnectée plusieurs moyens de distribution (cellulaire, tablette, borne interactive, Internet, etc.) en relation les uns avec les autres. De plus en plus, les consommateurs recherchent en boutique des services équivalents à ceux proposés sur le site Web de l’enseigne. Sur place, ils souhaitent connaître directement les différentes variantes d’un produit, être alertés de leurs disponibilités, voire le commander instantanément et être livrés à domicile. C’est ce que Benoît Duguay, spécialiste des questions de consommation à l’Université du Québec à Mont réal, appelle l’immédiateté. « Les clients, dit-il, veulent tout tout de suite. » Au chapitre de l’omnicanal, Jacques Nantel estime qu’Aldo (107e rang) commence à faire un bon travail en rendant l’expérience d’achat plus intéressante pour le client. « Un détaillant n’a pas la paire de chaussures dans la couleur ou la pointure souhaitée ? Qu’à cela ne tienne, explique-t-il. D’un seul clic à l’aide d’une tablette, le vendeur connecté sera en mesure de vous la faire livrer au travail ou à domicile le jour même ! » […] À VOTRE AVIS ■

Jacques Nantel a-t-il raison de dire que les gens préfèrent acheter en ligne plutôt que de se présenter dans un magasin n’offrant pas de services complémentaires ?

Source : Jolicœur, Martin. (21 novembre 2015). « L’expérience : “la condition essentielle non sufsante” »,

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 287

10.2 LA GESTION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT Gestion de l’expérience client ( ) Stratégie d’entreprise visant à satisfaire ou à dépasser les attentes du client, avant, pendant et après son achat.

Une entreprise qui opte pour la gestion de l’expérience client veut que le consommateur soit enchanté lorsqu’il entre en relation avec elle, avant, pendant et après son achat. Cela implique que l’entreprise connaisse bien les attentes de ses clients et qu’elle tente continuellement de les rencontrer ou de les dépasser en modiant son offre de service.

Marketing relationnel ( ) Orientation du marketing visant à développer une relation à long terme avec un client en ne focalisant pas sur les résultats nanciers à court terme.

Le marketing relationnel est une autre façon de contrer la concurrence. Comme nous l’avons vu dans le tableau 1.1 (voir la page 13) présentant les phases de l’évolution du marketing (voir le chapitre 1), il est moins coûteux pour une entreprise de conserver ses clients que de tenter d’en recruter de nouveaux. Pour retenir ses clients, l’entreprise qui opte pour le marketing relationnel doit développer une relation avec eux et s’assurer de les satisfaire. Au contraire, l’entreprise qui opte pour le marketing transactionnel se concentrera uniquement sur les ventes à court terme, sans se soucier de la satisfaction du consommateur. Le tableau 10.1 montre bien la différence entre le marketing transactionnel et le marketing relationnel.

Fidélisation ( ) Stratégie visant à développer chez un client une préférence pour l’entreprise an qu’il y achète régulièrement ses produits, et ce, sur une longue période. Satisfaction ( ) Sentiment qu’une entreprise espère produire sur le client en faisant en sorte que le service reçu soit en adéquation avec ses attentes.

TABLEAU 10.1

La concurrence étant plus vive que jamais, les entreprises québécoises doivent gérer l’expérience client si elles souhaitent tenir tête aux pays émergents (dont font partie le Brésil, la Russie, l’Inde, la Chine et l’Afrique su Sud), car elles ne sont pas en mesure de rivaliser sur le plan des coûts de production. Elles doivent trouver des moyens pour séduire le client an que le prix ne soit pas son unique critère d’achat. C’est également vrai pour les compétiteurs locaux qui ont souvent des prix similaires. Le consommateur, toujours plus exigeant en matière de service, se tournera vers l’entreprise avec laquelle il juge qu’il est le plus agréable de transiger.

Dans le cas des produits onéreux que l’on achète rarement comme les automobiles, il se peut que le client reste dèle à une marque. Par contre, dans la majorité des secteurs où plusieurs produits sont offerts, il serait irréaliste d’espérer qu’un consommateur achète toujours la même marque. Pour cette raison, un client sera réputé dèle s’il développe une préférence pour une entreprise en achetant ses produits de façon régulière, sur une longue période. On confond souvent délisation et satisfaction de la clientèle. Un client est satisfait lorsque le service a répondu à ses attentes. Il faut habituellement plusieurs expériences satisfaisantes avant qu’un client devienne dèle à une entreprise. Par contre, sa délité peut cesser brusquement à cause d’une expérience insatisfaisante.

LA DIFFÉRENCE ENTRE LE MARKETING TRANSACTIONNEL ET LE MARKETING RELATIONNEL

Type de marketing

Objectifs à court terme

Objectifs à long terme

Philosophie

Transactionnel

• Maximiser les prots. • Récupérer les clients perdus. • Trouver de nouveaux clients.

• Aucun.

• Effectuer un maximum de ventes dans l’immédiat, car rien ne laisse présager que le client reviendra.

Relationnel

• Satisfaire les clients grâce à une bonne gestion de l’expérience client.

• Fidéliser la clientèle. • Adapter l’offre à l’évolution des besoins des clients.

• Tenter de déliser le client en lui faisant vivre des expériences satisfaisantes, tout en permettant à l’entreprise d’être rentable.

288 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Dans les sous-sections suivantes, nous aborderons les deux principales composantes de la gestion de l’expérience client, soit le programme de service à la clientèle et le marketing sensoriel.

10.2.1 Le programme de service à la clientèle Le service à la clientèle exige de l’entreprise qu’elle soit constante dans sa prestation de service, car chaque fois qu’elle entre en contact avec un client, il y a un risque qu’il ne soit pas satisfait. Pour cette raison, les services automatisés (système téléphonique, site Internet, application, guichet) doivent être efcaces et tous les employés doivent être conscients de l’importance du service à la clientèle. Les cadres supérieurs doivent dénir des stratégies et s’assurer que les ressources humaines et nancières sont sufsantes. Les cadres intermédiaires et les employés de première ligne, pour leur part, doivent s’assurer que la prestation de service est cohérente avec le programme de service à la clientèle mis sur pied par les cadres supérieurs. Nous l’avons vu lors de la présentation du marketing mix au chapitre 2, l’importance accordée au service à la clientèle croît d’année en année à un point tel qu’il est maintenant considéré par plusieurs comme la cinquième variable du marketing mix. Cela sous-entend que les décisions concernant le service à la clientèle doivent être cohérentes avec celles concernant le prix, le produit, la communication et la distribution. Par exemple, une entreprise qui offre des produits haut de gamme devra offrir un service à la clientèle exemplaire an de satisfaire sa clientèle.

Service à la clientèle ( ) Ensemble des prestations de services qui soutiennent l’offre d’une entreprise 3. Prestation de service ( ) Performance humaine ou automatisée effectuée pour un client dans le but de lui donner satisfaction 4.

Dans les prochaines sections, nous aborderons les quatre phases de l’élaboration d’un programme de service à la clientèle, soit l’analyse, la décision, l’implantation et le contrôle.

La phase d’analyse Lors de la phase d’analyse, les dirigeants s’emploieront à obtenir un portrait de la situation actuelle et à se poser la question : « Que fait-on ? » Pour pouvoir y répondre, ils questionneront les clients an de connaître leur satisfaction actuelle sur le service reçu et sur leurs attentes. Il est également souhaitable qu’ils demandent l’avis des employés de première ligne, car ce sont eux qui interagissent avec les clients sur une base quotidienne. Ils s’assureront enn que l’analyse couvre toutes les prestations de service, avant, pendant et après l’achat.

La phase de décision Au cours de la deuxième phase, l’entreprise devra déterminer ses orientations stratégiques en se posant la question : « Que voulons-nous faire ? » Pour pouvoir y répondre, les cadres supérieurs cerneront les services qu’ils désirent offrir à leurs clients et analyseront ceux qui inuencent directement leur satisfaction en ne négligeant pas la rentabilité de l’entreprise. La gratuité des services étant de moins en moins courante, les entreprises optent maintenant massivement pour le concept d’utilisateur-payeur. 3 et 4. Gaulin, Michel. (2007). Marchandisage : Aménagement d’un commerce, Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, p. 128.

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 289

L’entreprise Énergie Cardio en est un bon exemple avec son concept Éconotness. Avec ces nouveaux centres sportifs, elle vise une clientèle pour qui le prix est le principal critère de choix. Par conséquent, l’entreprise inclut très peu de services dans son offre an de pouvoir conserver un bas prix. Elle pousse même le concept jusqu’à tarifer l’utilisation de la douche (0,50 $ par minute).

Éconotness, la nouvelle bannière d’Énergie Cardio, offre moins de services à sa clientèle dans le but de maintenir des prix bas.

Une entreprise peut recourir à la classication des services périphériques pour déterminer les services qui seront inclus dans son offre (voir la gure 10.2). En classant les services en fonction de deux axes, la valeur du service perçue par le client et le coût du service pour l’entreprise, on obtient quatre types de services.

1. Les services incontournables. Les entreprises ont tout à gagner en offrant des services dits « incontournables », car ils inuencent grandement la satisfaction des consommateurs et ne sont pas très coûteux. Par exemple, une entreprise de coiffure offrira du café à ses clients : ce petit geste à bas coût aura un impact direct sur leur satisfaction. Une connexion wi dans les cafés et les restaurants entre dans cette même catégorie. 2. Les services décevants. À l’inverse, les services décevants doivent être immédiatement abandonnés, car ils sont coûteux pour l’entreprise et n’inuencent pas la satisfaction des consommateurs. Par exemple, un hôtel bas de gamme pourrait cesser d’offrir son service de voiturier puisque celui-ci n’augmente pas la satisfaction de la clientèle qui recherche un bas prix. De plus, le coût de ce service est élevé puisque l’hôtel doit engager deux employés supplémentaires. 3. Les services neutres. Les services neutres sont peu coûteux, mais ils ont un faible impact sur la satisfaction du client. L’entreprise pourrait décider de les retirer si elle a l’impression qu’ils empêchent les employés de se concentrer sur les éléments ayant un réel impact sur la satisfaction. À l’inverse, si les clients sont habitués à ces services, elle pourra décider de continuer de les offrir puisqu’ils ne sont pas coûteux. Par exemple, une épicerie pourrait décider de poursuivre l’offre de sacs de plastique pour les clients, étant donné qu’ils ne sont pas très coûteux, mais cette action pourrait avoir un faible impact puisque la très forte majorité de la clientèle utilise les sacs réutilisables et est conscientisée à l’environnement. 4. Les services de soutien. Les services de soutien sont très coûteux, mais ils ont un impact important sur la satisfaction de la clientèle. Un bon exemple de ce type de service est le soutien téléphonique offert par Vidéotron : l’entreprise investit beaucoup d’argent an d’embaucher plus de personnel pour répondre rapidement aux usagers ayant des problèmes ou des questions, mais les clients apprécient réellement de ne pas être mis en attente de longues minutes. L’entreprise Dollarama est devenue experte dans la classication des services périphériques. Sachant que les consommateurs recherchent des bas prix, elle offre très peu de services neutres, décevants ou de soutien. Par exemple, les produits ne sont ni échangeables ni remboursables. De plus, l’entreprise n’offre pas le paiement par

290 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

FIGURE 10.2 LA CLASSIFICATION DES SERVICES

Source : Adapté de Gaulin, Michel. (2007).

, Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, p. 129.

carte de crédit, classant ce service dans la catégorie des décevants en raison de son coût et parce qu’il n’inuence pas la satisfaction de la clientèle. Il faut savoir que les compagnies de carte de crédit perçoivent un pourcentage des ventes, ce qui diminue la marge de prot du détaillant 5. Au moment d’écrire ces lignes, l’entreprise effectue un test de marché dans 80 magasins en Colombie-Britannique pour déterminer si le fait d’offrir ce service serait rentable pour l’entreprise. Si le test est concluant, l’entreprise pourrait offrir le service à titre de service de soutien 6. Dollarama devra de surcroît faire connaître explicitement sa promesse de service, ce qui aura deux effets positifs : les attentes des clients seront en lien avec le service offert et les employés sauront clairement ce que l’entreprise et les clients attendent d’eux. Ne pas tenir ses promesses peut avoir des conséquences graves pour l’entreprise. Par exemple, le départ de Target du Canada est directement lié au fait que l’entreprise n’a pas été en mesure d’honorer son slogan « Trouvez mieux, payez moins ». « Comment pouvait-on promettre à une clientèle déjà bien servie par des concurrents comme Walmart ou Costco de trouver mieux (alors que les rayons étaient vides) et de payer moins (alors que les prix étaient plus chers qu’ailleurs) 7 ? » Enn, l’entreprise doit se positionner face à une importante question liée au service à la clientèle : « Le client est-il roi ? » De façon générale, les entreprises considèrent que non. Le client a certes le droit d’exiger de recevoir le service qui lui a été promis et, en ce sens, l’entreprise doit respecter ses engagements. D’un autre côté, elle n’est pas tenue d’acquiescer à toutes les demandes des clients. Cela dit, l’entreprise pourrait décider d’honorer une demande, même déraisonnable, si elle est faite par un client important faisant affaire avec l’entreprise depuis longtemps, dans le but de le conserver. 5. Fournier, Marie-Ève. (9 décembre 2015). « Dollarama : prix plus élevés, cartes de crédit et Wi », La Presse. 6. Dollarama inc. (22 avril 2016). « Notice annuelle pour l’exercice clos le 31 janvier 2016 ». 7. Kennan, Stéphanie. (1er janvier 2015). « Target : le prix des fausses promesses », Les Affaires.

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 291

Les cadres supérieurs termineront leur réexion stratégique en faisant part des services qui seront offerts à la clientèle et du niveau de qualité souhaité aux cadres intermédiaires an qu’ils commentent la pertinence et la faisabilité des orientations stratégiques de l’entreprise. Si ces derniers n’y voient pas d’obstacle, l’entreprise passe à la phase suivante, l’implantation.

La phase d’implantation Au moment de la phase d’implantation, l’entreprise doit réviser ses politiques et ses normes et mettre en pratique ses nouvelles façons de faire. Ce faisant, elle répondra à la question « Comment fonctionnerons-nous désormais ? » Une politique peut être comparée à une loi explicite, clairement indiquée lors de l’achat, qui encadre la transaction et évite toute situation tendue provenant d’un malentendu. La politique la plus courante concerne les échanges et les remboursements. Par exemple, chez Ikea, si vous changez d’idée ou n’êtes pas entièrement satisfait de votre achat, il suft de rapporter l’article inutilisé dans les 45 jours suivant son achat an de l’échanger ou d’être remboursé. Le reçu de caisse et l’emballage d’origine sont requis pour tout échange ou remboursement. Il est généralement de la responsabilité des employés de première ligne de faire respecter les politiques. Il est toutefois fréquent que les clients soient insatisfaits des politiques et demandent de s’adresser à un superviseur. Lorsque ce dernier outrepasse la politique an de désamorcer le conit, l’employé de première ligne perd la face aux yeux du client et sera tenté de ne plus appliquer les politiques. Pour éviter de telles situations et pour faire diminuer le taux d’insatisfaction des clients, les entreprises peuvent octroyer une plus grande autonomie et déléguer plus de responsabilités aux employés de première ligne. En outre, cette marge de manœuvre sera perçue comme une marque de conance envers les employés, ce qui a des chances de se traduire par une augmentation de leur motivation et de la qualité de leur travail. Norme ( ) Cadre de référence qui incite le prestataire de service à adopter des comportements auxquels le client s’attend, en ofcialisant le niveau de performance que l’entreprise exige de lui 8.

Des normes doivent également être élaborées pour encadrer le travail des employés de première ligne. Elles doivent être explicites, brèves et mesurables. Par exemple, le conseil municipal de Montréal a établi de nouvelles normes pour encadrer l’industrie du taxi en 2015. Les chauffeurs doivent maintenant descendre de leur voiture pour ouvrir la portière aux clients qui ont réservé par téléphone ou par Internet. Il leur est également interdit de parler sur leur téléphone cellulaire durant une course et doivent être vêtus d’un pantalon noir et d’un chandail blanc de type « polo » avec des manches. Enn, toutes les voitures doivent maintenant être munies d’une caméra 9. Finalement, les cadres intermédiaires doivent former les employés de première ligne pour s’assurer qu’ils sont en mesure de rencontrer les nouvelles politiques et normes de l’entreprise. La rubrique « Vision d’entreprise » suivante montre comment Holt Renfrew mise sur le service à la clientèle pour performer dans les segments haut de gamme. 8. Gaulin, Michel, op. cit., p. 146. 9. Corriveau, Jeanne. (28 octobre 2015). « Les chauffeurs de taxi devront ouvrir la portière pour leurs passagers », Le Devoir.

292 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

VISION ENTREPRISE

VISION

TOUJOURS CHIC, MÊME EN PLEIN COMBAT Le président de la chaîne de luxe Holt Renfrew, Mark Derbyshire, ne compte pas ses heures. […] « Contrairement à ce que l’on croit, nous ne nous limitons pas à vendre des vêtements. Notre travail consiste, d’abord et avant tout, à tout faire pour que nos clients se sentent bien. » […] Bien sûr, nul ne prévoit la fermeture de la vénérable chaîne de magasins canadienne. Le luxe – pas l’abordable (Ralph Lauren, Parasuco, etc.), mais le vrai (Hermès, Dior, Prada, etc.) – continue de vendre. Et de bien vendre. Les compressions budgétaires, les pertes d’emplois et les hausses de taxes et de tarifs ont bien peu d’emprise sur sa clientèle. N’empêche, Holt Renfrew & Co., qui a avalé sa rivale montréalaise Ogilvy il y a 18 mois, s’apprête à livrer probablement la plus grande bataille de ses 177 ans d’histoire. […]

revu nos façons de faire, en examinant chaque aspect du point de vue de l’homme. »

D’abord, deux géants américains dans le commerce haut de gamme, les chaînes Nordstrom et Saks Fifth Avenue, préparent leur entrée en force au pays, avec comme cibles tous les grands marchés occupés actuellement par Holt Renfrew. […]

Au-delà de la gamme des produits eux-mêmes, la décoration du magasin, l’ambiance, les services (voiturier, cireur de chaussures, cordonnier, portier, etc.), tout a été revu. « On a même envoyé nos vendeurs suivre des formations en Italie », illustre le pdg, pas peu er. […]

Enn, en plus de devoir faire face, par le Web, à d’habiles nouveaux détaillants de produits haut de gamme (SSense, Selective Few, Net-A-Porter, etc.), Harry Rosen, son concurrent juré dans la mode masculine au pays, a annoncé des investissements de 100 millions de dollars et le doublement de la taille de sa boutique phare du centre-ville de Montréal. […]

Actuellement, la section pour hommes d’Ogilvy se trouve loin de l’entrée principale, au quatrième étage du magasin que Holt Renfrew s’apprête à aménager. Il s’agit de l’avant-dernier étage, à mille lieues du luxe offert dans sa boutique pour hommes à Toronto.

L’homme dans la cible La clientèle masculine n’a jamais été la force d’Ogilvy. Ni de Holt Renfrew d’ailleurs, qui estime qu’à peine 20 % de ses ventes proviennent actuellement des hommes. Mark Derbyshire souhaite changer les choses et accroître de « façon signicative » les ventes et l’achalandage des consommateurs masculins dans ses magasins. Comment ? En faisant en sorte qu’ils se sentent comme chez eux, répond tout bonnement le pdg. En octobre dernier, la chaîne de magasins a ouvert à Toronto Holt Renfrew Men, son premier magasin pensé et conçu exclusivement à l’intention de la gent masculine. « On a tout réinventé et

Est-ce que Holt Renfrew entend garder sa section pour hommes telle quelle à Montréal, ou compte-t-elle bâtir un magasin pour hommes à part entière, à l’image de celui de la Ville reine ? Le président Derbyshire évite délibérément de répondre, visiblement soucieux de garder toutes ses options ouvertes. « À mesure que les travaux de construction avanceront, je peux vous assurer que vous constaterez une attention grandissante et délibérée à l’égard de l’homme montréalais. » […] À VOTRE AVIS ■

Les formations offertes aux vendeurs en Italie pourraientelles avoir un impact sur la satisfaction de la clientèle masculine ?

Source : Jolicœur, Martin. (28 mars 2015). « Holt Renfrew : toujours chic, même en plein combat »,

« Holt Renfrew : l’homme dans la cible »,

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 293

La phase de contrôle La phase de contrôle permet de vérier si les résultats sont conformes aux objectifs qui avaient été xés. Deux types de contrôle seront abordés : le contrôle opérationnel et le contrôle stratégique. Le contrôle opérationnel Le contrôle opérationnel permet à l’entreprise de répondre à la question : « Faisons-nous ce que nous voulons faire ? » Dès lors, l’entreprise devra s’assurer que ses employés respectent les politiques et les procédures établies, qu’ils comprennent bien que ce sont eux qui représentent l’entreprise, qu’ils ne peuvent en aucun cas relâcher leur vigilance et qu’ils doivent tempérer leur humeur en ne laissant pas paraître les aléas de leur vie privée. Pour s’assurer de la constance des employés, l’entreprise peut recourir à des modes d’évaluation du personnel comme les clients mystères ou les sondages de satisfaction. Idéalement, elle se servira des résultats pour encadrer les employés en difculté, mais aussi pour féliciter les employés performants avec des cadeaux et des marques de reconnaissance. Le contrôle stratégique Le contrôle stratégique permet de répondre à la question : « Ce que nous voulons faire permettra-t-il de répondre aux besoins de la clientèle tout en étant rentable ? » La première façon de savoir si les clients sont satisfaits du service à la clientèle d’une entreprise est d’analyser les plaintes qui lui sont adressées. En outre, chacune de ces plaintes doit être prise en considération, car pour chaque personne déposant une plainte, on peut penser qu’il y en a probablement dix autres vivant la même insatisfaction, mais que celles-ci ne la communiqueront pas à l’entreprise. Pour cette raison, il faut toujours, selon Barlow et Moller, se souvenir qu’une plainte constitue un cadeau, en ce sens qu’il permet à l’entreprise de s’améliorer 10. Par ailleurs, l’employé qui reçoit une plainte doit garder en tête que l’insatisfaction du client est dirigée contre l’entreprise et non pas contre lui et qu’un client qui se plaint demande en réalité à l’entreprise de lui venir en aide. Lorsqu’une entreprise est satisfaite de son service à la clientèle, elle doit alors s’assurer que celui-ci est rentable. Nous l’avons vu plus tôt, il est généralement reconnu que les coûts de délisation sont moins élevés que les coûts d’acquisition. En d’autres termes, il semble plus rentable pour une entreprise de déliser sa clientèle en investissant dans son programme de service à la clientèle qu’en s’ingéniant à trouver de nouveaux clients pour remplacer ceux qui ont quitté l’entreprise pour cause d’insatisfaction. En effet, la chasse aux nouveaux clients demande généralement de mener une coûteuse campagne de communication et de solder ses produits pour les inciter à acheter, ce qui diminue la marge bénéciaire. L’entreprise ne pouvant baser sa stratégie marketing sur un concept théorique, elle doit calculer la rentabilité de sa gestion de la relation client, ce qui est souvent ardu. Contrairement aux promotions, par lesquelles l’entreprise peut constater la variation des ventes et ainsi juger de leur rentabilité, le lien de cause à effet n’est pas aussi direct en gestion de la relation client. Pourquoi tel ou tel client demeure-t-il dèle

10. Ulrich, Andrée. (2006). Comment gérer les plaintes de ma clientèle, Montréal, Les Éditions Transcontinental, p. 27.

294 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

à l’entreprise ? Grâce à l’argent investi pour créer une base de données ? Aux outils technologiques mis à sa disposition ? Aux nouveaux services offerts ? L’entreprise peut estimer la rentabilité de son service à la clientèle en évaluant la valeur à vie du client, ce qui lui permettra d’être plus en mesure de déterminer quel investissement destiné à la gestion de la relation client sera le plus rentable. Pour se faire, l’entreprise devra utiliser la formule suivante :

Valeur à vie du client ( ) Somme des prots attribuables à la délité d’un client.

Fidélité moyenne des clients (en années) × nombre d’achats par année × prot moyen par achat Par exemple, un concessionnaire d’automobiles pourrait faire le calcul suivant : Fidélité moyenne (20 ans) × nombre d’achats par année (un par huit ans, soit 0,125) × prot par achat (7 000 $) = 17 500 $ Il faut ensuite ajouter à ce résultat la publicité que le client fera grâce au boucheà-oreille dans son entourage. Par exemple, il n’est pas rare qu’un jeune adulte choisisse la même marque d’automobile que ses parents. Pour notre démonstration, émettons l’hypothèse qu’un client inuence trois personnes grâce au boucheà-oreille. La valeur à vie du client devient le prot lié à ses achats (17 500 $) plus le prot résultant de son inuence (17 500 $ × 3), ce qui lui donne une valeur à vie de 70 000 $. Le concessionnaire devrait garder ce chiffre en tête lorsqu’un bris mineur surviendra sur un véhicule ! Il pourrait, par exemple, accepter de remplacer gratuitement une pièce valant 100 $ dont la garantie vient tout juste d’expirer dans le but de satisfaire et de conserver son client. Le tableau 10.2 résume l’élaboration d’un programme de service à la clientèle en présentant ses quatre phases et les employés qui en sont responsables.

TABLEAU 10.2 Phase

LES QUATRE PHASES D’ÉLABORATION D’UN PROGRAMME DE SERVICE À LA CLIENTÈLE Tâches

Responsables

1. Analyse

• Déterminer les attentes des clients. • Évaluer la satisfaction actuelle des clients.

• Les cadres supérieurs

2. Décision

• Élaborer les promesses de service. • Déterminer le niveau de qualité souhaité.

• Les cadres supérieurs, en collaboration avec les cadres intermédiaires

3. Implantation

• Réviser les politiques. • Réviser les normes. • Former les employés.

• Les cadres intermédiaires • Les employés de première ligne

4. Contrôle

• Opérationnel (vérier régulièrement si les politiques et les normes sont respectées). • Stratégique (évaluer l’impact du programme de service à la clientèle sur la satisfaction de la clientèle ; calculer la rentabilité du programme de service à la clientèle.)

• Les cadres intermédiaires • Les cadres supérieurs, en collaboration avec les cadres intermédiaires

Source : Données tirées de Morin, Paul. (1993). « Le client est roi : qualité totale : la démarche d’implantation : secteur du commerce, secteur des services », vidéo du Groupe de concertation sur la qualité, Québec, ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie.

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 295

10.2.2 Le marketing sensoriel Marketing sensoriel ( ) Contrôle des stimuli sur le lieu de vente qui seront perçus, consciemment ou non, par le client à l’aide de ses cinq sens, an qu’il apprécie sa visite et, par conséquent, qu’il augmente la durée et la fréquence de ses visites.

Dans le contexte concurrentiel actuel, faire en sorte que l’expérience client rencontre les attentes est souvent insufsant. An de les surpasser, les entreprises se tournent vers le marketing sensoriel, qui consiste à rendre le lieu de vente agréable pour le consommateur, an qu’il se sente à l’aise et dépense davantage. Le recours au marketing sensoriel prend tout son sens dans un contexte où les consommateurs pressés prennent la majorité de leurs décisions sur le lieu de vente même. Comme ils sont généralement très impulsifs, la durée de leur visite en magasin a un impact direct sur le montant de la facture. De plus, les consommateurs doivent percevoir que leur visite en magasin leur offre une valeur ajoutée comparativement à leur expérience en ligne. N’ayant plus peur d’acheter en ligne, ils préfèrent souvent magasiner dans le confort de leur foyer. Comme le démontre le classement de la rubrique « Tendance marketing » ci-contre, certaines entreprises réussissent mieux que d’autres à faire en sorte que leurs clients perçoivent leur visite en magasin comme étant divertissante, surprenante et utile. Voici, pour chaque sens, quelques exemples démontrant de quelle façon les entreprises peuvent bénécier de la stimulation sensorielle.

La vue Le consommateur est impulsif et fait souvent l’acquisition de produits qu’il n’avait pas prévu acheter avant son arrivée dans un commerce. Le dé pour le commerçant est alors d’exposer de façon avantageuse le plus grand nombre de produits à sa clientèle. Les entreprises doivent se surpasser, car les consommateurs ne verront pas tous les produits s’ils sont entassés sur de simples tablettes. L’entreprise IKEA se distingue dans ce domaine. En créant une salle d’exposition qui donne l’impression de visiter toutes les pièces d’une maison, elle a trouvé une façon très originale de présenter tous les produits offerts, dans un environnement qui prédispose les consommateurs à acheter. Les produits, au lieu d’être dans des boîtes sur des tablettes, sont présentés dans des décors rappelant les domiciles des consommateurs. Ils peuvent ainsi facilement imaginer comment le nouveau produit embellirait leur décor.

Le goût

Les salles d’exposition, comme chez IKEA, sont plus attrayantes et prédisposent à la consommation.

296 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

La gourmandise est le péché mignon de bon nombre de consommateurs ! Les entreprises vendant des produits alimentaires augmentent de façon signicative les probabilités d’achat en faisant goûter leurs produits aux clients. Chez Costco, réputé pour ses nombreuses dégustations, mais également dans la plupart des supermarchés, les les d’attente aux différents kiosques démontrent bien l’intérêt que cela suscite chez les consommateurs.

TENDANCE MARKETING

TENDANCE

CLASSEMENT EXPÉRIENCE CLIENT : LE PLAISIR DES SENS ET LA SPÉCIALISATION PRIMENT Finalement, le consommateur québécois n’est guère différent d’un nouveau-né. Offrez-lui de sentir, de goûter, d’entendre ou même de toucher, et vous obtiendrez du coup toute son attention. Voilà l’une des principales conclusions qu’on peut tirer de la plus récente étude de Léger sur l’expérience de magasinage des consommateurs, dont a obtenu copie. Un total de 143 chaînes de magasins présentes au Québec ont été analysées, jugées et classées en fonction de l’appréciation des milliers de consommateurs sondés. Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Magasin Les Thés DAVIDsTEA Penningtons Yves Rocher Bath & Body Works Lush Chocolats favoris Mondou Nespresso Vidéotron Le Super Club Sephora

Var. Wow 2015 2014/2015 96,8 96,6 95,8 94,1 93,7 92,0 90,0 89,8 87,9 87,8

2,0 2,6 -1,6 0,6 -2,6 1,3 6,6 5,8 -0,8

Ainsi, des enseignes comme Yves Rocher, Chocolats favoris, Lush ou David’s Tea se retrouvent dans le peloton de tête du palmarès expérientiel produit par Léger. Même que des sept détaillants qui ont réussi à obtenir un indice d’appréciation supérieur à 90, cinq exploitent sans ménagement le plaisir des sens des consommateurs qui, loin de s’en offusquer, semblent en redemander ! « Il n’y a là rien de plus normal, s’esclaffe au bout du l Benoît Duguay, professeur et chercheur spécialisé en consommation à l’Université du Québec à Montréal. Le plaisir est une donnée fondamentale dans la consommation. Connaissez-vous beaucoup de gens qui n’aiment pas se faire chouchouter, sentir des odeurs qui les transportent ou recevoir un échantillon de crème ? » Faire sentir que le client est roi, voilà ce que partagent les cinq lauréats du prix Wow, un honneur remis chaque année depuis six ans par les artisans de l’étude intitulée « L’Indice Wow d’Expérience Client 2015 ». Cette année, ce prix est allé à Sephora, Nespresso, Lush, David’s Tea et Chocolats Favoris. En plus de se classer parmi les meilleurs du palmarès, ces détaillants se démarquent, selon

Hélène Crépin, vice-présidente, division consommateurs, par leur capacité de faire vivre à leurs clients une « expérience vraiment surprenante, divertissante et innovante en magasin ». Cet art encore nouveau, que maîtrisent les meilleurs, est qualié dans l’industrie de « », une contraction des mots anglais (commerce de détail) et (divertissement). Par leur agilité ou leur aptitude à se maintenir à l’avant-garde des goûts des consommateurs et des pratiques de l’industrie, ces détaillants parviennent à faire mentir les statistiques qui montrent, depuis des années, une baisse continue de la fréquence et de la durée des activités de magasinage, dit Christian Bourque, vice-président exécutif de Léger. Les détaillants champions de l’expérience client savent donc, par leur stratégie de mise en marché ou la nature des articles vendus, titiller ou bien l’odorat ou bien les papilles gustatives des consommateurs. […]

Les spécialistes avant les généralistes La même logique s’applique lorsque des magasins d’une même catégorie sont comparés entre eux, fait remarquer M. Bourque. On constate que les détaillants spécialisés, qui s’adressent à une clientèle spécialisée souvent mal servie ailleurs (les chasseurs et pêcheurs, par exemple), obtiennent la faveur des consommateurs. Ainsi, dans la catégorie des détaillants d’articles de sports, Sail (20e rang) et Golf Town (30e rang) déclassent aisément Sports Experts (96e rang), bon dernier de sa catégorie, malgré des ventes et une présence inégalées dans la province. Parmi les détaillants d’ordinateurs et d’articles électroniques, Apple Store (24e rang) déclasse haut la main la chaîne Best Buy (128e rang), généraliste et championne des objets emballés à double tour. À sa décharge, souligne Jacques Nantel, spécialiste du marketing à HEC Montréal et vice-président exécutif de Léger, voilà une entreprise en plein repositionnement à la suite de la fermeture de Future Shop. […]

À VOTRE AVIS ■

Qu’est-ce qui explique que les consommateurs préfèrent leurs expériences en magasin au Apple Store à celles qu’ils ont chez Best Buy ?

Source : Jolicœur, Martin. (21 novembre 2015). « Classement expérience client : le plaisir des sens et la spécialisation priment »,

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 297

L’ouïe La musique d’ambiance doit s’adapter à la clientèle cible. Pour s’en convaincre, on n’a qu’à penser aux boutiques de vêtements pour adolescentes : les parents qui les accompagnent n’apprécient pas la musique qu’ils jugent souvent trop forte. Or, la programmation musicale est élaborée en fonction du consommateur cible, l’adolescente, qui entraînera ses parents dans la boutique et décidera des articles qui seront achetés.

Le toucher Pour vendre, une entreprise doit permettre au consommateur de toucher le produit an qu’il puisse évaluer sa qualité. Ainsi, les entreprises doivent faciliter l’accès aux salles d’essayage et proposer des démonstrateurs. Les magasins Golf Town l’ont bien compris : ils permettent à leurs clients d’essayer les bâtons sur des écrans qui simulent la trajectoire de la balle. De toute façon, lorsque l’entreprise ne prévoit pas d’essai, la clientèle en improvise, comme en fait foi le nombre de boîtes ouvertes sur les lieux de vente. Les consommateurs ouvrent une boîte, touchent le produit et font l’achat du produit voisin, puisqu’ils ne veulent pas acheter un produit abîmé, même s’ils en sont les responsables !

L’odorat Les odeurs sont intimement liées à la mémoire et nous rappellent immédiatement des moments agréables (ou désagréables). Les boutiques de parfums d’ambiance, par exemple, ont tout intérêt à mettre des produits déballés à la disposition des clients pour qu’ils puissent sentir avant d’acheter. De leur côté, les épiceries qui s’assurent qu’une bonne odeur de pain frais se répande dans l’air savent que les consommateurs en appétit dépenseront plus.

GARAGE OFFRE AUX ADOLESCENTES UNE GRANDE SÉLECTION DE DENIMS ET DE COLLECTIONS MODES DANS UN ENVIRONNEMENT DE MAGASINAGE UNIQUE, DÉCONTRACTÉ ET COOL. CES COLLECTIONS ONT EU POUR EFFET DE SOLIDIFIER LA POSITION DE GARAGE À TITRE DE MARQUE CANADIENNE NATIONALE NUMÉRO UN PARMI LES ADOLESCENTES. LA MARQUE GARAGE S’INSPIRE SANS CESSE DE SA CLIENTÈLE CIBLE.

Le blogue de la compagnie Groupe Dynamite montre que la marque Garage vise à rendre l’expérience de magasinage agréable pour les adolescentes.

298 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Les entreprises doivent sortir des sentiers battus an de surprendre le consommateur et bien comprendre leur clientèle cible an de répondre à ses besoins en continuel changement. Par exemple, la volonté de l’entreprise de vêtements Frank + Oak est de rassembler les hommes de 25 à 35 ans travaillant dans les milieux du marketing et de la technologie autour d’une expérience de magasinage différente. Pour ce faire, elle a aménagé un espace-conférence et un bar dans sa nouvelle boutique montréalaise an que les entrepreneurs puissent échanger ou y tenir des événements. La boutique permet également à la clientèle de goûter à ses cafés et pâtisseries11. De plus, l’entreprise tente d’ajouter une dimension sensorielle à l’expérience d’achat en ligne. À l’aide des réponses à quelques questions et de son historique d’achat, un styliste tente de cerner le style du client et fera parvenir jusqu’à six articles à son domicile. Ce dernier pourra alors faire l’essai de plusieurs produits et retourner ceux qui ne lui conviennent pas. Comme l’essai favorise l’achat, il y a fort à parier que le consommateur qui n’achèterait qu’un seul article sur un site Internet traditionnel en achètera deux ou trois.

10.2.3 L’expérience client en ligne Comme nous l’avons vu dans le chapitre 4, les achats en ligne sont en hausse. Les entreprises doivent trouver les moyens pour rendre l’expérience client agréable malgré l’impossibilité de recourir au marketing sensoriel puisque le client n’est pas présent physiquement. Malgré tout, quelques aspects du site Internet inuencent grandement la satisfaction des internautes. Le premier est sans contredit le temps de chargement. Le cyberclient, se trouvant à un clic des sites de la concurrence, n’a pas envie d’attendre qu’une vidéo ou une animation se télécharge. L’esthétique du site doit capter l’attention du consommateur alors que sa convivialité fera en sorte qu’il ne se décourage pas, en passant facilement d’une page à l’autre. L’internaute aime qu’un site lui propose des produits complémentaires à ses achats si ceux-ci sont pertinents. Lors de la transaction, un site sécurisé assure le consommateur qu’il peut acheter en toute conance. Enn, le mode de livraison choisi doit faire en sorte que les produits soient livrés rapidement, intacts et de façon condentielle. Les entreprises qui vendent en ligne doivent porter une attention particulière à leurs politiques d’échange et de remboursement lorsqu’ils mettent en place leur programme de service à la clientèle. La souplesse est de mise puisque le consommateur ne peut faire l’essai du produit avant l’achat.

FAITES LE POINT 5 6

7 8

Décrivez les quatre phases de l’élaboration d’un programme de service à la clientèle. Nommez les sens qui peuvent être stimulés par le marketing sensoriel et donnez deux exemples pour chacun en démontrant comment ils inuencent l’expérience client. Le commerce électronique peut-il utiliser le marketing sensoriel ? Indiquez les aspects d’un site Internet qui inuencent la satisfaction des internautes.

11. Théroux, Pierre. (23 octobre 2015). « Frank & Oak, ou la nouvelle génération de détaillants », La Presse.

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client 299

RÉSUMÉ

La gestion de la relation client (GRC) est une stratégie d’entreprise orientée vers la gestion de l’expérience client, qui nécessite une infrastructure technologique permettant de personnaliser les contacts interpersonnels et automatisés avec les clients. Le résultat visé est l’établissement d’une relation à long terme satisfaisante pour les deux parties, donc rentable pour l’entreprise.

L’infrastructure technologique Grâce au développement de l’informatique, des logiciels simples et abordables permettent aux entreprises d’utiliser des bases de données pour mieux interagir avec leur clientèle. En recueillant des informations sur le prol sociodémographique et sur les habitudes d’achat de ses clients, l’entreprise peut leur faire des offres personnalisées, ce qui se traduit par une augmentation de la satisfaction de la clientèle et des ventes de l’entreprise. Avec le développement des technologies numériques, très appréciées des consommateurs, l’entreprise doit choisir quelle proportion de son service sera automatisée et quelle proportion sera interpersonnelle, ce qui est fonction de la clientèle visée et du secteur d’activité. Il se peut que le service automatisé en vienne à remplacer le service interpersonnel, mais il n’en demeure pas moins que les deux sont complémentaires, raison pour laquelle les entreprises se tournent vers des stratégies omnicanal. Enn, les entreprises doivent éviter les pièges de la technologie. Elles doivent s’assurer que les consommateurs sont prêts à prendre ce virage et être conscientes que de bons services automatisés ne compenseront jamais une offre de produits déciente.

La gestion de l’expérience client La gestion de l’expérience client repose sur deux aspects : le programme de service à la clientèle et le marketing sensoriel. Au cours des quatre phases de l’élaboration d’un programme de service à la clientèle (analyse, décision, implantation, contrôle), l’entreprise s’assurera de bien comprendre les attentes de sa clientèle, de déterminer et de mettre en place les mesures permettant de les rencontrer. Ce processus doit être continu, car ce n’est pas parce qu’un client est satisfait aujourd’hui qu’il le sera dans un mois. En contrôlant les divers stimuli qui agissent sur le goût, l’odorat, la vue, l’ouïe et le toucher, l’entreprise peut bonier l’expérience client. Par exemple, une odeur ou une musique agréable inciteront le consommateur à passer plus de temps dans le commerce et, par le fait même, à dépenser davantage. Pour faire vivre une expérience client agréable en ligne, l’entreprise doit porter une attention particulière au temps de chargement du site, à son esthétique et à sa convivialité. Un site sécurisé lors de l’achat et un service de livraison efcace favorisent la satisfaction du consommateur.

300 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

RETOUR MISE EN SITUATION La génération du millénaire, la clientèle à connaître Les réseaux sociaux sont au cœur de la vie de la génération du millénaire (les personnes nées entre 1980 et 2000). Plusieurs de ces personnes penseront d’abord et avant tout à faire part de leur insatisfaction à une entreprise par l’intermédiaire de sa page Facebook ou Twitter. Parce que le temps que met une entreprise à résoudre les problèmes de sa clientèle a un impact direct sur sa réputation, elle doit faciliter la prise de contact. Le client mécontent, parce qu’il ne peut communiquer son insatisfaction à une entreprise qui n’est pas inscrite sur Facebook, fera peut-être un commentaire négatif qui sera visible par tous ses « amis », sans toutefois joindre la principale intéressée. Les

À VOUS DE JOUER Exercice 01

personnes représentant la génération du millénaire ayant beaucoup d’« amis », l’effet néfaste sur la réputation de ladite entreprise sera percutant. Une bonne gestion de la relation client permet de mieux connaître les clients et de leur faire des offres ciblées au moment où ils sont le plus réceptifs. Il y a de fortes chances que ces consommateurs considèrent que l’entreprise est soucieuse de répondre à leurs besoins plutôt que de s’acharner à mettre de la pression pour mousser ses ventes. Dans ce contexte, l’entreprise est gagnante sur toute la ligne, car les consommateurs achètent plus et sont plus satisfaits.

• le prot moyen d’un repas est de 4,50 $ ; • un client parle du restaurant à une personne de son entourage en moyenne.

Les canaux de Vidéotron

Questions

Rendez-vous sur le site de Vidéotron et cliquez sur la section « Nous joindre » au bas de la page d’accueil.

1 Calculez la valeur à vie d’un client.

Questions 1 Croyez-vous que le service à la clientèle de Vidéotron a recours à des stratégies omnicanal ? 2 Jugez de la qualité du service à la clientèle de Vidéotron en le comparant à celui d’autres entreprises.

Exercice 02 Combien vaut un os ? Une entreprise de restauration rapide tente d’évaluer la valeur à vie de ses clients. En réalisant un sondage, elle constate que : • la clientèle se présente au restaurant en moyenne une fois par mois pendant 10 ans ;

2 Un client insatisfait de son repas vous rapporte son burger au poulet en vous montrant un bout d’os à l’intérieur. Il exige qu’on lui remette un chèque cadeau de 100 $, car il juge qu’il aurait pu se blesser. Acquiescez-vous à sa demande ? Pourquoi ?

Exercice 03 Les habitudes nancières selon l’âge Les institutions nancières servent leurs clients en passant par plusieurs canaux. Nommez ces canaux et déterminez les préférences des segments suivants : • Les personnes âgées • Les étudiants du collégial • Les professionnels de 40 ans

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client

301

ÉTUDE DE CAS Fruits & Passion revoit son programme de service à la clientèle L’entreprise coréenne LG a fait l’acquisition de la PME québécoise Fruits & Passion, auparavant détenue par SC Johnson. An d’effectuer la transition, Mme Kyung Rhee est venue de Séoul. Or, depuis son arrivée, les choses ne se déroulent pas comme elle l’avait souhaité. À la suite de la parution de l’article suivant dans le journal elle sollicite votre aide. « Nous n’avons pas acheté la marque pour la tuer » Toute acquisition vient avec une période d’intégration qui s’avère plus ou moins difcile. Quand une entreprise coréenne achète des mains d’Américains une PME établie au Québec et qu’il faut de surcroît composer avec la fermeture de l’usine principale, les risques de ratés sont décuplés. Kyung Rhee ne prétend pas que tout s’est bien passé, malgré la venue de Corée d’équipes (informatique, nances, logistique) ayant comme mandat d’effectuer la transition entre SC Johnson et LG. Le

système informatique a anché. Résultat, des commandes passées en ligne n’ont jamais été livrées. En plein temps des fêtes, la grogne des clients n’a pas mis de temps à s’exprimer sur les médias sociaux. Fin janvier, des clientes se plaignaient encore sur Facebook de ne pas avoir de nouvelles des commandes passées le 2 janvier. D’autres déploraient les ruptures de stock. Fruits & Passion conrme que des produits se sont retrouvés en rupture de stock à cause de la fermeture de l’usine, même si des réserves avaient été faites. « Malheureusement, je me dois de vous écrire sur Facebook puisque je n’arrive jamais à discuter avec le service clientèle qui semble être une boîte vocale », s’offusquait une femme insatisfaite. « Depuis qu’ils ont vendu la compagnie aux Coréens, tout tourne de travers et est tout croche. Ils sont en train de détruire cette belle compagnie », dénonçait une autre. « Ça m’a fait de la peine de lire ça, a réagi Kyung Rhee quand nous lui avons lu certains commentaires trouvés sur les médias sociaux. Nous n’avons pas acheté la marque pour la changer complètement ou la tuer. Ça n’a aucun sens. Elle est en perte de vitesse, mais nous avons de grands moyens pour la relancer. » Rien ne semble avoir échappé aux clients de Fruits & Passion. La caisse enregistreuse de la boutique du Carrefour Laval n’a pas fonctionné pendant deux semaines, a raconté une cliente qui voulait rendre un achat. « Nous jugeons nous aussi que c’est une situation inacceptable, dit la porte-parole de l’entreprise, Marlène Couture. Nous travaillons d’ailleurs sur un nouveau système de caisse. » Questions 1 L’entreprise coréenne vous demande de procéder aux quatre phases de l’élaboration d’un programme de service à la clientèle ( ).

Pour ce faire, vous devrez : Lors de la phase d’analyse, évaluer la satisfaction actuelle des clients et déterminer leurs attentes en vous basant sur des passages du texte. Par la suite, vous compléterez le programme de service à la clientèle en franchissant les phases de décision, d’implantation et de contrôle. Dans cette partie du travail, soyez créatif et ne vous basez pas sur le texte. Assurez-vous que votre programme prévoit une stratégie omnicanal.

302 PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

2 Grâce aux moyens considérables dont elle dispose, l’entreprise désire améliorer l’expérience client dans le but de relancer sa marque. Soyez créatif et expliquez comment l’entreprise pourrait se servir du marketing sensoriel pour y parvenir. 3 Vous décidez de mettre sur pied un programme de délisation qui permettra à l’entreprise d’augmenter ses ventes et la satisfaction de sa clientèle.

c) Décrivez comment les informations seront utilisées an d’augmenter les ventes. d) Montrez comment le programme de délisation permettra d’augmenter la satisfaction de la clientèle. Source : Extrait de Fournier, Marie-Ève. (26 février 2014). « Fruits & Passion à la sauce coréenne », .

a) Expliquez comment vous recueillerez des informations sur la clientèle. b) Énumérez les informations recueillies.

CHAPITRE 10

La gestion de la relation client

303

CHAPITRE

LE PLAN MARKETING

CHAPITRE

11

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Après la lecture du chapitre, vous devriez être en mesure : 1. de dénir la planication marketing ; 2. de comprendre l’importance du plan marketing ; 3. de connaître chaque étape du plan marketing ; 4. de réaliser une analyse FFOM et d’en comprendre le rôle ; 5. d’expliquer comment les stratégies marketing mix sont de nature stratégique.

PLAN DU CHAPITRE Mise en situation : La musique pour se faire entendre des jeunes 11.1 Le processus et le rôle du plan marketing 11.1.1 Le rôle du plan marketing 11.2 La structure du plan marketing : la phase d’analyse 11.2.1 La dénition de la mission et des buts de l’entreprise 11.2.2 L’analyse de la situation actuelle 11.3 La structure du plan marketing : la phase de planication 11.3.1 L’établissement des objectifs de marketing et du marché cible 11.3.2 La formulation des stratégies marketing 11.4 La détermination du budget, de l’échéancier et des mesures d’évaluation 11.4.1 La mise en application du plan marketing Résumé Retour sur la mise en situation À vous de jouer Étude de cas

MISE EN SITUATION La musique pour se faire entendre des jeunes Les jeunes et la musique, c’est une histoire d’amour que les marques exploitent depuis plusieurs décennies. Toutefois, en ce début de millénaire, la musique est devenue un outil de marketing encore plus incontournable pour cibler les jeunes de la génération Y. « Les jeunes de cette génération ne regardent plus la télévision et on ne sait pas sur quelle plateforme les rejoindre, constate Philippe-Aubert Messier, pdg des Studios Apollo, une “boîte de services musicaux” montréalaise qui travaille notamment avec des « Les jeunes d’aujourd’hui agences de publicité. La musique adorent la nouveauté, ils peut être véhiculée sur toutes veulent être les premiers les plateformes et permet aux à découvrir un artiste. » marques de s’inscrire dans la culture du consommateur. » Aritzia, la chaîne canadienne de vêtements pour jeunes urbaines branchées, l’a bien compris. La musique fait partie intégrante de sa stratégie marketing. « C’est un morceau de notre ADN culturel et un élément fondamental de l’expérience que nous proposons à nos clientes en magasin », souligne Oliver Walsh, chef du marketing de la marque vancouvéroise, présente au Québec depuis 2013. La stratégie musicale d’Aritzia l’a conduite à créer un poste de directeur musical, occupé depuis 2013 par Sarah Lewitinn, une jeune NewYorkaise productrice de musique, DJ et blogueuse. En collaboration avec des DJ et des artistes, elle compose, pour les boutiques, des listes de lecture qu’elle change toutes les semaines. « La musique nous permet de créer de l’engagement avec nos clientes, notamment par l’intermédiaire des réseaux sociaux, indique M. Walsh. Certaines d’entre elles viennent dire sur Twitter qu’elles ont aimé nos listes de lecture ! » Aritzia est présente sur la plateforme audio en ligne SoundCloud. Son ux de musique compte plus de 11 500 abonnés, et les chansons diffusées ont été écoutées 1,8 million de fois au cours des 12 derniers mois. Les marques ont tout intérêt à faire appel à des talents peu connus dans leurs publicités pour mieux se faire aimer des jeunes de la génération Y. « Les jeunes d’aujourd’hui adorent la nouveauté, ils veulent être les premiers à découvrir un artiste », explique Glenn Hunt, chef de la transformation chez Cossette Toronto.

Les festivals se mettent de la partie Les festivals comme Osheaga, qui a attiré 145 000 personnes l’an dernier au parc Jean-Drapeau, sur l’île Notre-Dame, sont Source : Bourel, Fanny. (18 avril 2015). « La musique pour se faire entendre des jeunes »,

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PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

une autre occasion en or pour une marque de tisser une relation privilégiée avec ses jeunes consommateurs. « C’est une clientèle de qualité bien dénie, très ciblée et captive pendant les trois jours que dure le festival », dit Jay Hébert, cofondateur d’Elevent, une agence spécialisée en commandite. « Les bracelets RFID des festivaliers permettent aux commanditaires d’en apprendre beaucoup sur les consommateurs [qui les portent], grâce aux données récoltées sur les endroits fréquentés, le temps [qui y est] passé », ajoute-t-il. Selon Danilo Dantas, professeur adjoint à HEC Montréal et expert en marketing de la musique, commanditer un festival auquel les jeunes se rendent en masse est intéressant pour une marque, car les membres de la génération Y sont moins réceptifs que leurs aînés aux techniques de marketing utilisant la persuasion. « L’aspect positif, qui ressort de l’expérience du festival, est transféré inconsciemment au bénéce de la marque sans que cela soit intrusif pour le festivalier », précise-t-il. L’alliance entre festivals et marques va même parfois encore plus loin. H&M, dont la clientèle est largement composée de moins de 30 ans, et Coachella se sont associées pour lancer en mars, dans toutes les boutiques H&M, une collection de vêtements inspirés du style bohème de ce festival californien très prisé par les jeunes. D’APRÈS VOUS… • Quelle est la mission d’Aritzia ? • Quel est l’objectif visé par la mise en place de leur stratégie musicale ? • Pour arriver à prendre cette décision, quelle analyse Aritzia a-t-elle faite? Quels éléments a-t-elle analysés ?

.

11.1 LE PROCESSUS ET LE RÔLE DU PLAN MARKETING D’entrée de jeu, précisons que la planication marketing est l’agencement de toutes les décisions marketing en fonction d’objectifs communs. Chaque décision stratégique de ce plan doit s’intégrer harmonieusement aux autres pour former un ensemble cohérent, destiné principalement à répondre aux besoins du segment de marché visé. La planication des activités de l’entreprise est sans aucun doute l’activité la plus cruciale que le gestionnaire doit exécuter. Prévoir les activités de l’entreprise, à court et à long terme 1, permet au gestionnaire de diriger, d’intégrer et de contrôler le développement et le fonctionnement de l’entreprise. Il est donc de toute première importance pour la survie et le succès à long terme d’une entreprise de planier aujourd’hui ce qu’elle sera demain.

Planication marketing ( ) Processus d’anticipation des changements dans l’environnement des marchés et mise au point d’un plan d’action pour une période donnée.

La planication marketing s’avère d’autant plus importante qu’elle constitue le lien entre ce que l’entreprise peut offrir et les besoins et attentes des consommateurs. Celle-ci a donc pour but de prévoir les activités de l’entreprise qui touchent le marketing et d’instaurer certaines mesures pour en contrôler les résultats. Le marketing a pour rôle d’aider à atteindre les objectifs généraux de l’entreprise.

11.1.1 Le rôle du plan marketing Dans le processus de planication marketing, l’outil le plus utilisé est le plan marketing. Qu’est-ce que le plan marketing et à quoi sert-il ? Prenons l’exemple d’un fabricant de bicyclettes qui désire augmenter de 25 % sa part de marché au cours de la prochaine saison. Il lui est impossible d’atteindre cet objectif sans un effort de la part de toute l’entreprise. Faut-il étendre le territoire servi de manière à toucher une nouvelle population ? Faut-il changer le réseau de distribution : par exemple, outre les grandes surfaces, est-il nécessaire d’assurer une présence dans les boutiques spécialisées ? Faut-il modier certains produits, en ajouter de nouveaux ou en retirer ? Faut-il faire un plus grand effort de communication marketing ? Doit-on changer la communication marketing ?

Plan marketing ( ) Dénition des objectifs de marketing à partir d’une analyse du marché et de ses environnements, en vue de formuler la stratégie marketing de l’entreprise.

En vue de répondre adéquatement à chacune de ces questions tout en tenant compte des objectifs précis qui ont été formulés, il faut se livrer à une analyse détaillée des possibilités de mise en marché des produits et élaborer un plan d’action complet pouvant assurer la convergence des efforts fournis par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. C’est le but premier d’un plan marketing. Pour y arriver, le gestionnaire de marketing chargé de faire un plan doit se poser les bonnes questions (voir la gure 11.1 à la page suivante). Pour en faciliter la lecture, ces questions sont mises en évidence tout au long du présent chapitre. Il ne suft pas de savoir ce qu’est un plan marketing, il faut être convaincu de son importance pour les entreprises. C’est pourquoi il est primordial de comprendre à quoi il sert. 1. En planication marketing, on entend généralement par « court terme » moins d’un an, par « moyen terme », entre un an et trois ans, et par « long terme », plus de trois ans.

CHAPITRE 11

Le plan marketing

307

FIGURE 11.1

LES QUESTIONS LIÉES AU PLAN MARKETING

Source : Adapté de Colbert, Franois, Suzanne Bilodeau, J. Dennis Rich et Jacques Nantel. (2007). , Montréal, Gaëtan Morin Éditeur, p. 268.

Premièrement, le plan marketing sert à des ns stratégiques, car il oblige l’entreprise à analyser périodiquement la situation des produits sur les marchés et à en prévoir l’évolution, de même qu’à prévoir les actions des concurrents. Il permet surtout d’évaluer les avantages concurrentiels d’un produit et de s’ajuster périodiquement à la lumière des résultats obtenus. Deuxièmement, le plan marketing aide à coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles. En effet, la réalisation de ce plan permet une meilleure adaptation de l’entreprise à ses marchés. Il oblige l’entreprise à examiner les nouvelles possibilités de développement des produits et des marchés ainsi qu’à reconnaître les changements de l’environnement, et l’aide à utiliser de façon optimale ses ressources nancières, humaines et matérielles. Le plan marketing constitue donc l’outil de planication indispensable à toute entreprise et il lui procure de nombreux avantages (voir le tableau 11.1). Comme il se veut un outil de travail, le plan marketing n’est pas un document abstrait, mais plutôt une analyse pratique de la situation et un engagement vis-à-vis de l’avenir. De plus, loin d’être gé dans le temps, il doit évoluer en fonction des changements qui se produisent dans l’environnement. Même si les plans marketing diffèrent d’une entreprise à l’autre, leur élaboration correspond généralement aux étapes illustrées dans la gure 11.2. Chacune de ces étapes fera l’objet d’une section de ce chapitre.

308

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

TABLEAU 11.1 LES AVANTAGES D’UN PLAN MARKETING Avantage

Description Obliger la direction de l’entreprise à prendre conscience des modications de l’environnement dans lequel elle évolue, modications auxquelles elle doit s’adapter si elle désire progresser.

Évaluer l’environnement

Saisir les opportunités Permettre de reconnaître les secteurs d’activité qui offrent les meilleures possibilités à l’entreprise et leur allouer les ressources nancières, humaines et matérielles nécessaires. Éviter le gaspillage

Permettre d’éviter le gaspillage des énergies en concentrant les efforts sur des objectifs communs précis et préétablis.

Contrôler

Faciliter le contrôle des activités en comparant les résultats obtenus avec les objectifs précédemment établis.

Encadrer

Fournir un cadre de référence à la prise de décision et obliger les responsables à agir plutôt qu’à réagir (aider les gestionnaires à prendre de meilleures décisions et à augmenter les chances de réussite de leur entreprise).

Financer

Aider les entreprises à obtenir le nancement qui leur permettra de poursuivre leurs innovations.

FIGURE 11.2

LES ÉTAPES DU PLAN MARKETING

CHAPITRE 11

Le plan marketing

309

FAITES LE POINT 1 2 3

En quoi consiste le plan marketing ? À quelles ns est-il conçu ? Décrivez les avantages du plan marketing. Énumérez les principales étapes du plan marketing.

11.2 LA STRUCTURE DU PLAN MARKETING : LA PHASE D’ANALYSE Avant de planier et de mettre en place des stratégies marketing, il est important que l’entreprise se connaisse bien. En effet, une bonne analyse permettra de dénir des objectifs de marketing plus spéciques et orientera plus efcacement les stratégies marketing.

11.2.1 La dénition de la mission et des buts de l’entreprise Mission de l’entreprise ( ) Raison d’être de l’entreprise.

Avant de faire une planication, il est essentiel que les dirigeants d’une entreprise se posent la question suivante : quelles sont les visées de l’entreprise ? La réponse à cette question correspond à ce qu’on appelle la mission de l’entreprise. Celle-ci consiste dans la dénition de sa raison d’être, de sa nalité, de son but ultime. La mission doit être claire et concise. Toutefois, il ne s’agit pas seulement de connaître la raison d’être de l’entreprise ; il faut également savoir ce que celle-ci est capable de faire et ce qu’elle espère réaliser à l’avenir. Pour cela, toute organisation doit dénir les buts qu’elle se propose d’atteindre. Pour qu’une mission d’entreprise soit efcace, elle doit comprendre certains éléments : ■ ■

■

■

Des informations sur le marché : quel marché souhaite-t-on servir ? Des informations sur les produits et les services proposés par l’entreprise : qu’offrons-nous ? Des informations sur l’avantage concurrentiel de l’entreprise : quels facteurs de succès permettent d’atteindre les objectifs ? Des informations sur les valeurs véhiculées par l’entreprise : quelles sont les valeurs de l’entreprise ?

L’énoncé de mission du Groupe Jean Coutu est un bon exemple de mission claire : « Le Groupe Jean Coutu est un leader du domaine de la pharmacie dans ses marchés choisis. La compagnie offre des produits de première qualité pour la santé, l’hygiène et la beauté, dans un environnement chaleureux et efcace. Notre force repose sur la notoriété du concept PJC, notre leadership marketing et les services d’encadrement fournis à nos franchisés. Nous nous engageons à fournir une performance supérieure à nos actionnaires et des carrières intéressantes à tous les professionnels et employés du réseau et du Groupe Jean Coutu 2. » 2. Le Groupe Jean Coutu (PJC) inc. (2016). « Notre compagnie, Mission », [En ligne], www.jeancoutu.com/ corpo/notre-compagnie/prol (Page consultée le 15 janvier 2017).

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PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Établir la mission et les buts de l’entreprise est essentiel pour la planication marketing, car cela oriente l’ensemble des décisions prises par cette dernière.

11.2.2 L’analyse de la situation actuelle Après avoir déni la mission de l’entreprise, il importe d’effectuer l’analyse de la situation actuelle. Cette analyse comporte deux étapes, soit l’analyse de l’environnement interne et l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise (voir la gure 11.3). Cette étape consiste à rechercher l’information dont le gestionnaire a besoin pour dresser la liste des forces et des faiblesses de l’entreprise, ainsi que des opportunités et des menaces potentielles (FFOM).

FIGURE 11.3

Analyse de la situation ( ) Recherche d’information visant à bien connaître une entreprise, son environnement, sa concurrence et son marché.

Voir le chapitre 2

L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise L’analyse des données internes porte sur les données caractérisant l’existence de l’entreprise. Ces données sont souvent incluses dans les différents documents de cette dernière. Il s’agit de les recueillir méthodiquement et d’en faire l’analyse. Le but de cet exercice est de dénir clairement les points forts et les points faibles de l’entreprise. Cette étape permet de déterminer les besoins du marché qui ne sont pas satisfaits par l’entreprise, ce qui peut favoriser l’émergence de nouvelles idées de produits ou de services. Bref, cette analyse amène le responsable du plan marketing à avoir une vision globale de l’entreprise et l’aide à établir les stratégies qui permettront de répondre aux objectifs xés par l’entreprise.

Voir la sous-section 5.2.1, page 119

Au cours de cette analyse, le gestionnaire de marketing doit s’efforcer de demeurer le plus objectif possible. En effet, il est parfois difcile de constater qu’une situation relevant de son autorité n’a pas été traitée à temps et qu’elle a eu des conséquences graves. Il faut donc faire une bonne planication et retenir des options basées sur les priorités du marché et sur les visées de l’entreprise. Ainsi, en plus de faire preuve d’objectivité, le responsable du marketing doit être logique lorsqu’il élabore des stratégies. Cependant, il ne doit pas oublier que les résultats de l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise constitueront des éléments importants pour l’élaboration de la future stratégie. Par conséquent, un manque d’objectivité et de cohérence dans cette analyse risque de compromettre l’avenir de l’entreprise. Pour mener à bien cette tâche, il est important d’analyser ses résultats nanciers et ses décisions stratégiques.

Analyse des données internes ( ) Étude portant sur les données caractéristiques (forces et faiblesses) de l’existence de l’entreprise.

An d’obtenir une vision juste de l’entreprise et de sa situation nancière, il importe d’en dresser le portrait. Pour être en mesure de développer des produits CHAPITRE 11

Le plan marketing

311

ou des services adaptés au marché, de mettre sur pied des campagnes de communication et de s’assurer que les stocks répondent à la demande, le service du marketing doit disposer d’un nancement adéquat et le gestionnaire doit être informé de la rentabilité de l’entreprise. Par exemple, il doit connaître les ratios de liquidité et d’endettement pour pouvoir harmoniser les activités de marketing avec les ressources disponibles. Il doit aussi être au courant des parts de marché et des ventes de l’entreprise, par produits ou par secteurs géographiques. Il se posera, pour ce faire, les questions suivantes: ■

L’entreprise connaît-elle vraiment sa situation nancière ?

■

Possède-t-elle sufsamment de ressources nancières ?

■

Est-elle en mesure d’obtenir du nancement rapidement ?

■

Quelle est ou quelles sont ses parts de marché ?

■

L’entreprise est-elle en croissance ?

■

Quel est son prot par secteur d’activité, par segment et par produit ?

En terminant, pour que l’analyse interne soit complète et protable, le gestionnaire doit évaluer les éléments non nanciers tels que les objectifs de l’entreprise, ses éléments opérationnels, son positionnement et son marketing mix, celui-ci permettant de mesurer la performance de ses décisions marketing. L’analyse des objectifs actuels de l’entreprise Au moment de l’analyse de l’environnement interne, le gestionnaire de marketing doit recueillir de l’information au sujet des objectifs existants de l’entreprise et de ses objectifs de marketing actuels. Dans certaines entreprises, les objectifs sont écrits et connus des employés. Dans de telles conditions, il est relativement facile de recueillir de l’information. Cependant, il n’en est pas toujours ainsi. Certaines entreprises n’ont pas exposé leurs objectifs à leur personnel ou encore ne les ont jamais dénis ofciellement. Dans ces cas, il devient ardu de les recueillir. Le gestionnaire de marketing doit trouver les objectifs ofciels qui guident la prise de décision de l’entreprise. Ces objectifs sont souvent dénis en termes de croissance, de rentabilité. Enn, certaines entreprises n’ont tout simplement pas établi d’objectifs. Il est essentiel que le gestionnaire prenne note de cette situation anormale. Aussi, au moment de l’analyse des objectifs actuels de l’entreprise, le gestionnaire doit recueillir de l’information sur les objectifs de marketing existants. Par la suite, il doit amasser l’information qui permettra d’évaluer ces objectifs. Un objectif de marketing peut se dénir en termes de vente, de part de marché, de notoriété, de satisfaction, etc. Il ne faut pas oublier que les objectifs de marketing découlent des objectifs de l’entreprise et qu’ils ne doivent donc pas être en contradiction avec ceux-ci. Par exemple, si une entreprise a comme objectif d’augmenter, pour la prochaine année, ses prots de 10 %, l’objectif de marketing pourrait être de cibler un nouveau segment de marché an d’accroître ses ventes. Il doit également y avoir une cohérence entre les objectifs de marketing et ceux des autres fonctions.

312

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Le responsable du marketing doit donc être en mesure de répondre aux questions suivantes : ■ ■ ■

Les objectifs de marketing permettent-ils de guider la planication marketing ? Permettent-ils de mesurer les résultats qui seront obtenus ? Sont-ils appropriés compte tenu de la position concurrentielle de l’entreprise, de ses forces et de ses faiblesses et des opportunités du marché ?

Ne pas avoir d’objectifs précis ou refuser de divulguer aux employés les objectifs établis peut devenir une faiblesse pour une entreprise. L’atteinte, ou non, de ces objectifs pourrait aussi constituer une faiblesse pour l’entreprise. L’analyse des éléments opérationnels de l’entreprise Dans la planication marketing, le spécialiste du marketing doit considérer les éléments opérationnels de l’entreprise. Il ne sert à rien à l’entreprise d’avoir des stratégies de produits dynamiques si elle ne possède pas les ressources de production nécessaires pour répondre à la demande ou si elle n’est pas en mesure de nancer ces activités. Le spécialiste doit prendre en compte tant les désirs des clients que les contraintes de l’entreprise dans la planication des actions à entreprendre. En ce qui concerne les éléments opérationnels, il faut d’abord examiner la capacité réelle de production de l’entreprise et ses possibilités d’expansion. Voici quelques questions à se poser dans ce contexte : ■ ■

■ ■

Quelle est la capacité réelle du matériel de production ? De combien d’unités peut-on augmenter cette capacité de production et à quel coût ? Quel est le degré de abilité des sources d’approvisionnement ? Quel est le degré d’automatisation des activités de production ? Peut-on l’augmenter ? Si oui, à quel prix ?

Le gestionnaire de marketing doit également se préoccuper des retours de marchandise, des raisons de ceux-ci de même que de leur provenance. Signalons que la politique de retour relève de la responsabilité du service du marketing, même si les clients s’adressent au service à la clientèle de l’entreprise. Une fois réglée la question de la capacité réelle de production, le deuxième élément opérationnel à étudier au moment de la planication des activités de marketing concerne les ressources humaines. Il faut alors inventorier les ressources humaines et analyser les possibilités d’embauche et de sous-traitance. Le responsable doit alors se poser les questions suivantes au sujet du personnel : ■ ■ ■

Quel est le savoir-faire du personnel ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ? Y a-t-il un moyen simple de pallier les faiblesses du personnel ?

L’analyse du positionnement Cette importante analyse permet de reconnaître les caractéristiques du produit ou du service qui font que l’entreprise se différencie de la concurrence. Le positionnement joue un rôle fondamental dans l’établissement de

CHAPITRE 11

Le plan marketing

313

l’image de marque de l’entreprise. Pour analyser le positionnement en profondeur, il est pertinent de réaliser une carte perceptuelle qui montrera comment l’entreprise se distingue de la concurrence (voir la gure 3.6 à la page 74). Voir le chapitre 6, page 144

L’analyse du marketing mix La première étape de l’analyse du marketing mix consiste à analyser le produit ou le service. Le produit ou le service est la base de l’entreprise ; sans lui, il n’y a pas d’entreprise. Sa valeur est fonction de sa capacité de répondre aux besoins du marché.

Voir la sous-section 6.7.1, page 181

Le responsable du marketing doit connaître la phase dans laquelle chaque produit ou service est rendu dans son cycle de vie. C’est ce qui détermine le type de stratégie à utiliser : renouvellement, amélioration ou autres. Il lui faut également analyser le portefeuille de produits et de services. Voici une liste de questions permettant de faire une bonne analyse du produit ou du service : ■ ■

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Quel est le portefeuille de produits ou de services offerts par l’entreprise ? Quel est leur positionnement par rapport aux produits ou aux services concurrents ? Quelle est la rentabilité de chaque produit et service ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Quels sont leurs avantages concurrentiels ? leurs faiblesses ? Les produits et les services ont-ils été améliorés depuis leur création ? À quand remontent les dernières modications ? Quelle garantie offre-t-on aux consommateurs ? Quand les emballages ont-ils été rafraîchis la dernière fois ? Les modes d’emploi sont-ils clairs ? Quelle est la qualité du service après-vente ? Comment les consommateurs perçoivent-ils les produits et les services ?

Les réponses à toutes ces questions et à bien d’autres sont essentielles à l’élaboration des stratégies de la prochaine étape. La matrice de positionnement du portefeuille de produits et de services, telle qu’elle est dénie par le Boston Consulting Group, communément appelé BCG, permet à une entreprise de placer ses produits et ses services par rapport à ceux de la concurrence, en tenant compte de leur cycle de vie. Elle tient compte de la croissance du marché, ainsi que de la part relative du marché 3 qu’obtiennent les produits et les services de l’entreprise. Comme l’indique la gure 11.4 à la page 316, les produits et les services sont placés selon quatre quadrants (étoiles, dilemmes, vaches à lait et poids morts). Finalement, la rubrique « Infomédia » suivante explique pourquoi les entreprises qui effectuent ce genre d’analyse peuvent mieux orienter leurs décisions stratégiques.

3. Une part de marché relative s’obtient lorsqu’on divise la part de marché de l’entreprise par celle de son principal concurrent. Une part de marché relative supérieure à 1 indique que cette entreprise est le leader du marché. Par exemple, une part de marché relative de 0,5 indique que l’entreprise a une part de marché 2 fois moins grande que le leader du marché, tandis qu’une part de 3 permet de dire que l’entreprise est le leader et a une part de marché 3 fois plus grande que son aspirant ou challenger.

314

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

INFO-MÉDIA

MÉDIA

LE MOBILE, LA VIDÉO ET LES EFFORTS SUR LES COÛTS PAYENT POUR ALPHABET

Corrections de trajectoire Les « paris » afchent pour leur part des revenus beaucoup plus modestes : seulement 197 millions de dollars au troisième trimestre, provenant essentiellement de trois sources (la société Verily centrée sur des projets dans la santé, le fabricant d’alarmes et thermostats connectés Nest, et le projet d’internet à ultra haut-débit par bre optique Fiber). Ces revenus sont malgré tout en forte hausse (+40 %). [...]

Alphabet, la maison-mère du géant internet américain Google (Nasdaq, GOOG), a de nouveau publié jeudi des résultats en forte croissance, aidés par les recettes publicitaires tirées du mobile et de la vidéo, mais aussi par la rationalisation des dépenses liées à ses paris futuristes. Le bénéce net s’est envolé de 27 % à 5 milliards de dollars au troisième trimestre et le chiffre d’affaires de 20 % à 22,5 milliards. « La recherche mobile et la vidéo propulsent notre activité centrale de publicité », a commenté la directrice nancière, Ruth Porat, afchant également son enthousiasme face aux “progrès des nouvelles activités de Google et des autres paris” du groupe (voitures sans chauffeur, internet par montgolères, projets dans la santé ou l’internet à haut-débit...). La holding Alphabet était née il y a un an suite à une réorganisation visant notamment à apporter un peu plus de transparence aux investisseurs sur le coût de ces projets futuristes, qui demandent énormément d’investissements pour un rendement lointain et incertain. Les grands paris dépendent désormais directement d’Alphabet, tandis que Google est une liale recentrée sur les activités vraiment commerciales : celles historiques de recherche et de publicité en ligne, la vidéo (YouTube) ou le mobile (Android), ou encore les initiatives plus récentes dans les services d’informatique dématérialisés (« cloud ») et dans les appareils électroniques comme le smartphone Pixel. Ce nouveau Google allégé reste de loin la vache à lait du groupe, avec un chiffre d’affaires qui a grimpé ce trimestre de 20 % à 22,3 milliards de dollars, tandis que son bénéce d’exploitation progressait de 17 % à 6,8 milliards.

Ruth Porat a insisté à plusieurs reprises ces derniers mois sur sa volonté d’investir de manière « disciplinée » et « responsable » dans ces projets de très longue haleine. « Il est inévitable d’avoir des corrections de trajectoire en cours de route », a-t-elle encore répété jeudi. « Sur l’année écoulée par exemple, vous nous avez vus faire des progrès et accélérer dans certains domaines, tout en nous repositionnant ou en faisant une pause dans d’autres. » Pas plus tard que cette semaine, Alphabet a encore annoncé qu’il suspendait l’expansion de Fiber à de nouvelles villes, ce qui allait se traduire par des suppressions d’emplois. Le déploiement de la bre optique, qui coûte extrêmement cher, va se limiter pour l’instant aux 12 métropoles déjà conrmées, tandis que le groupe va probablement essayer de trouver des solutions meilleur marché. [...] Ces efforts sont globalement appréciés par les investisseurs et les analystes nanciers. Brian Wieser, analyste chez Pivotal Research Group, salue ainsi jeudi des dépenses « de mieux en mieux gérées, comme l’a prouvé le récent désengagement de Google Fiber », et l’action Alphabet évolue actuellement autour de ses plus hauts niveaux historiques. Cette approche plus comptable, mettant l’accent sur le contrôle des coûts et la recherche de rentabilité, pourrait toutefois être l’une des explications pour une vague de départs de cadres du groupe ces derniers mois. [...] À VOTRE AVIS ■

Comment une analyse du portefeuille de produit comme la matrice BCG peut-elle avoir aidé Alphabet dans sa prise de décision stratégique ?

Source : AFP. (28 octobre 2016). « Le mobile, la vidéo et les efforts sur les coûts payent pour Alphabet »,

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CHAPITRE 11

Le plan marketing

315

FIGURE 11.4

LA MATRICE BCG : ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS OU DE SERVICES

Source : Adapté de le 14 janvier 2017.)

. (2005). « La matrice BCG », [En ligne], www.sales-mkg.org/pdf/matrice_bcg.pdf (Page consultée

Pour chaque quadrant de la gure 11.4, l’entreprise a la possibilité de mettre en œuvre des stratégies. Chacun possède des caractéristiques qui lui sont propres : ■

■

■

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316

PARTIE IV

Les étoiles. Ce sont les produits ou les services qui ont un potentiel de croissance pour l’entreprise, et celle-ci a une bonne capacité concurrentielle dans ce secteur d’activité. La stratégie consiste donc à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et les maintenir en position de force : ils contribuent à la rentabilité de l’entreprise et sont une source de bénéces. À terme, ils sont appelés à devenir des vaches à lait une fois le marché saturé. Les dilemmes. Les produits et les services ont un potentiel de croissance élevé. C’est le cas des nouveaux produits. Cependant, l’entreprise présente dans ce secteur une performance concurrentielle faible ; elle doit donc investir dans ce secteur si elle désire que ces produits ou ces services contribuent à la croissance de l’entreprise. Ici, la décision à prendre porte sur leur disparition ou leur maintien. Les vaches à lait. C’est le cas des produits et des services qui sont à la phase de maturité dans leur cycle de vie. Ils représentent une part de marché importante et ils génèrent des prots et des liquidités qui peuvent être réinvestis ailleurs (vers les étoiles et les dilemmes, notamment). Ils nécessitent peu d’investissement. À terme, ils seront remplacés, d’où la nécessité de les rentabiliser. Les poids morts. Ce sont les produits ou les services positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel. Étant donné qu’ils ont une faible perspective d’avenir, l’entreprise sera amenée à ne plus les proposer une fois que leur maintien s’avérera trop coûteux.

La planication et l’évolution du marketing

Finalement, l’entreprise doit s’efforcer de maintenir un portefeuille de produits et de services équilibré, c’est-à-dire qu’elle a intérêt à investir l’argent des produits vaches à lait dans ceux de la catégorie des dilemmes an de les transformer en produits étoiles. La deuxième étape de l’analyse du marketing mix est l’analyse du système de distribution. La distribution permet d’acheminer les produits du lieu de fabrication au lieu d’achat. Au moment de l’analyse de la situation interne de l’entreprise, le gestionnaire doit étudier le réseau de distribution : ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■

■ ■

Voir le chapitre 7, page 194

Quels sont les circuits utilisés pour rejoindre le marché ? Quelle est la répartition géographique des distributeurs ? Quelles sont les clientèles rejointes par chaque distributeur ? Quel est le volume de ventes de chaque circuit utilisé ? Quelle est la rentabilité de chacun de ces circuits ? Quel est le niveau de compétence de chaque distributeur ? Quels sont les efforts de vente fournis par chaque distributeur dans le but de recruter la clientèle ? Quelles sont les ententes et les obligations liant l’entreprise et ses distributeurs, et inversement ? Quel pourcentage des ventes est obtenu avec le client nal ? Est-ce qu’un entrepôt ou un centre de distribution permettrait d’accélérer le service ou de diminuer les coûts, ou peut-être même d’augmenter la satisfaction de la clientèle ?

Comme nous l’avons mentionné dans le chapitre 2, la distribution inclut aussi l’accessibilité à l’entreprise, laquelle se traduit notamment par les heures d’ouverture, le stationnement et la localisation du commerce. Il est important, au cours de l’analyse, de ne pas oublier cet aspect de la distribution. Par la suite, il faut analyser les fournisseurs au sein du réseau de distribution.

Voir « la distribution », page 32

L’étape suivante consiste à analyser le prix. Le responsable du marketing doit connaître l’inuence de ses stratégies en matière de prix sur les consommateurs. Il doit ainsi se poser les questions suivantes :

Voir le chapitre 8, page 218

■ ■

■ ■ ■

Comment le marché répond-il à nos prix ? Quelle est la perception des consommateurs en ce qui a trait au rapport qualité/prix ? Quelle est la méthode de xation des prix ? Est-elle efcace ? Comment nos prix se comparent-ils avec ceux de la concurrence ? Quel est l’objectif de notre stratégie en matière de prix ?

Il faut ensuite se pencher sur l’analyse de la communication marketing de masse. Dans cette partie de l’analyse de l’environnement interne, le gestionnaire s’interroge sur la fonction « communication marketing » plutôt que sur les moyens personnalisés :

Voir « communication marketing de masse », page 255

CHAPITRE 11

Le plan marketing

317

■

■

Quel est le pourcentage du chiffre d’affaires consacré au budget de communication marketing ? Comment celui-ci se compare-t-il avec celui des principaux concurrents ?

■

Quelle est la répartition du budget alloué à chaque composante de la communication marketing ? Quelles sont les sommes dépensées pour chaque ligne de produits, dans chacun des segments de marché ? Quelle a été la stratégie publicitaire de l’entreprise au cours de la dernière période ? Quels types de médias l’entreprise a-t-elle utilisés ? Quels sont les médias les plus susceptibles de rejoindre les consommateurs cibles ? Comment notre marque est-elle perçue ?

■

Quelle est la communication marketing utilisée par nos concurrents ?

■

■

Le but de ces différentes questions est d’établir le diagnostic de la fonction « communication marketing ». Armé de ce diagnostic, le gestionnaire de marketing élabore les stratégies et les tactiques à mettre en avant pour la prochaine période. Voir les sous-sections 9.4.9, 9.4.10 et 9.4.11, page 269

La dernière étape réside dans l’analyse des outils de communication personnalisés, étant donné que la force de vente constitue un moyen privilégié de communication entre l’entreprise et sa clientèle. Le gestionnaire doit bien analyser cet aspect an d’en déceler les forces et les faiblesses : ■ ■ ■

■ ■ ■

Quelle est l’importance des ressources employées au service des ventes ? Quel est le chiffre d’affaires moyen par vendeur ? Quelle est l’importance du budget de fonctionnement de la force de vente par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise ? Quelles sont les méthodes de vente utilisées ? Quel est le soutien accordé aux vendeurs ? Quels sont les objectifs du service des ventes ?

Voir la sous-section 9.4.10, page 269

Ces questions, citées à titre d’exemples, visent à aider le gestionnaire à mieux connaître le service des ventes et à lui permettre d’en faire l’appréciation. Outre les ventes, il existe d’autres moyens de communication personnalisés comme le marketing direct (l’envoi de courriels personnalisés, par exemple). Grâce à ces renseignements, le gestionnaire sera en mesure de planier les activités des prochaines périodes.

Voir « les conditions pour réussir », page 34

Par ailleurs, il est important d’analyser le service offert aux clients.

Voir la section 5.3, page 125

318

PARTIE IV

En vue d’obtenir la plupart des données utiles pour répondre aux questions de l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise, on peut étudier les documents internes (les états nanciers, les rapports de ventes, etc.) et, au besoin, mener des entrevues auprès du personnel de l’entreprise. Ces renseignements sont nécessaires au gestionnaire, car celui-ci doit connaître les contraintes et les opportunités de l’entreprise an d’être en mesure de planier les activités futures.

La planication et l’évolution du marketing

Les forces et les faiblesses L’analyse de l’environnement interne permet d’obtenir un portrait juste de l’entreprise. Pour ce faire, un tableau résumant les forces et les faiblesses de l’entreprise facilitera grandement la compréhension. Reprenons l’exemple de Disney. Le tableau 11.2 présente un regroupement des forces et des faiblesses de cette entreprise, assorti de questions pouvant aider à construire ce genre de tableau.

Voir le chapitre 2, page 24

TABLEAU 11.2 LES FORCES ET LES FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE DISNEY Forces

Faiblesses

Questions

• Quels avantages l’entreprise possède- • Que pourrait améliorer l’entreprise ? t-elle ? • Qu’est-ce que l’entreprise fait de • Qu’est-ce que l’entreprise fait de bien ? moins bien ? • L’offre de l’entreprise est-elle unique ?

Exemples

• Ressources et capacités supérieures : la plus grande entreprise de médias et de divertissement au monde avec des actifs évalués à plus de 60 milliards de dollars américains. • Pénétration du marché et distribution mondiale pour les quatre unités d’affaires stratégiques : médias, parcs thématiques et complexes touristiques, production cinématographique et produits de grande consommation. • Image de marque bien connue : en 2016, Disney se classait treizième parmi les 100 marques internationales les plus réputées au monde. • Capacité d’innover : reconnue pour créer des attractions innovantes. • Personnages (comme Mickey, Winnie l’Ourson) connus et aimés des consommateurs du monde entier. • Disney Store vend exclusivement des marchandises Disney et contrôle leur commercialisation.

• Conance excessive dans les relations, dans certains secteurs d’activité et marchés. • Concentration des revenus : environ 80 % des revenus de Disney proviennent des États-Unis, ce qui rend l’entreprise trop dépendante du marché américain. • Stratégie de normalisation : Disney exporte l’offre américaine vers les marchés internationaux au lieu de développer des offres adaptées aux marchés régionaux. • Le rendement médiocre du Hong Kong Disneyland et d’autres secteurs d’activité nuisent à l’image de marque de l’entreprise.

Source : Adapté de Grewal, Dhruv, Levy, Michael, Persaud, Ajax et Shirley Litchi. (2015). Marketing, 2e éd., Montréal, Chenelière éducation, p. 40.

L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise L’entreprise évolue dans un environnement externe réglementé qui peut parfois être très contraignant. Le responsable du marketing doit donc connaître ces contraintes. Il est important de faire l’analyse de l’environnement externe, car elle permet aux entreprises de mieux s’adapter aux changements. Grâce à celle-ci, il sera possible d’établir les oppportunités qui s’ouvrent à l’entreprise et de déterminer les menaces auxquelles elle devra faire face.

Analyse de l’environnement externe ( ) Étude destinée à prendre connaissance des différentes composantes de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise et à les évaluer.

CHAPITRE 11

Le plan marketing

319

L’analyse de l’environnement externe d’une entreprise comprend quatre composantes : Voir la gure 2.3, page 36

■ ■ ■ ■

L’analyse du macroenvironnement (PESTE) ; L’analyse de la concurrence ; L’analyse du marché ; Les autres intervenants.

Voir la sous-section 2.2.1, page 35

L’analyse du macroenvironnement (PESTE) L’entreprise qui désire bien s’adapter à son milieu ne peut ignorer les diverses composantes du macroenvironnement, ou PESTE – l’environnement politico-juridique, économique, sociodémographique, technologique et écologique (voir le chapitre 2) ; elle doit donc procéder à l’analyse de l’environnement externe pour recueillir le plus d’informations possible an de bien les connaître.

Voir « environnement politico-juridique », page 36

L’environnement politico-juridique comprend la connaissance des lois et des volontés politiques de compétences municipale, provinciale et fédérale auxquelles l’entreprise doit se soumettre, ce qui constitue l’un des aspects d’une saine gestion.

Voir « environnement économique », page 37

L’environnement économique inclut les stratégies marketing qui subissent l’inuence du climat économique dans lequel l’entreprise évolue ; il peut s’agir d’une récession, d’une reprise économique, de la prospérité, d’une augmentation de l’ination, de la uctuation des taux d’intérêt ou du taux de chômage, etc.

Voir « environnement sociodémographique », page 39

L’environnement sociodémographique exige que le responsable du marketing prenne en considération l’inuence qu’excercent sur le comportement du consommateur les classes sociales (répartition de la population), la famille et les groupes sociaux auxquels les personnes appartiennent, les groupes de référence auxquels elles s’identient de même que la culture et les sous-cultures (systèmes de valeurs, attitudes et mœurs). La collecte d’un ensemble de données démographiques concernant la distribution de la population en fonction de l’âge (pyramide des âges), du sexe, des régions (rurales ou urbaines), des provinces et de la taille des ménages et la prévision de l’évolution de la population selon certaines hypothèses (taux de natalité, de mortalité, de migration) demeurent une fonction essentielle à une bonne planication marketing.

Voir « environnement technologique », page 41

L’environnement technologique porte, quant à lui, sur les points suivants : les dernières technologies utilisées par l’entreprise, la connaissance des dernières techniques ou des derniers procédés utilisables dans son champ d’activité, l’intégration de ces techniques et de ces procédés dans ses activités de production ainsi que les nouvelles technologies qui risquent d’entraîner l’obsolescence des produits de l’entreprise. Le responsable du marketing doit reconnaître rapidement les applications commerciales de tout nouveau développement technologique s’il désire que l’entreprise demeure compétitive.

Voir « environnement écologique », page 42

Dans l’analyse de son environnement, l’entreprise doit aussi tenir compte de son environnement écologique, qui inclut entre autres les conditions climatiques et la rareté des ressources naturelles. Voici des exemples de questions qui l’aideront à réaliser une analyse rigoureuse de son macroenvironnement : ■

320

PARTIE IV

Quelles lois ou quels projets de loi pourraient inuer sur nos stratégies marketing ou entraîner leur modication ?

La planication et l’évolution du marketing

■

■

■

■

■

Quel est l’impact des indicateurs économiques (récession, chômage, endettement, etc.) sur le marketing d’une entreprise ? Quels changements dans le style de vie et les valeurs des consommateurs pourraient avoir un impact sur notre stratégie marketing ? Quelles tendances démographiques peuvent inuer sur une entreprise et ainsi représenter des opportunités ou des menaces ? Sur le plan technologique, quels changements pourraient inuer sur une entreprise en ce qui concerne le développement de nouveaux produits ou leur processus de fabrication ? Les variables écologiques telles que la météo ont-elles une inuence sur le marketing d’une entreprise? Sur le nôtre ?

L’analyse de la concurrence Faire face à la concurrence constitue une préoccupation majeure dans le domaine du marketing, car les entreprises essaient toutes d’attirer la clientèle. Les caractéristiques qui dénissent les conditions d’existence des marchés donnent naissance à deux catégories de concurrence : la concurrence directe et la concurrence indirecte. À la suite de l’analyse de la concurrence et avant d’élaborer une stratégie marketing pour son entreprise, le responsable du marketing devrait être en mesure de répondre aux questions suivantes : ■ ■ ■ ■ ■ ■

Quelles sont les entreprises concurrentes ? Quel est leur chiffre d’affaires ? Quelle est leur part de marché ? Depuis combien d’années existent-elles ? Quel est leur taux de croissance annuel ? Quelles sont les forces, les faiblesses et les stratégies de chacune de ces entreprises ?

Il est pertinent pour l’entreprise de dresser dans un plan marketing une liste de ses points forts et de ses points faibles par rapport à ceux de ses concurrents. L’analyse du marché En matière de marketing, il est crucial de connaître les acheteurs existants et potentiels des produits et des services de l’entreprise. Nous ne rappellerons jamais assez l’importance de déterminer quantitativement les dimensions et les tendances du marché. Tous les renseignements recueillis devront recevoir l’attention du gestionnaire au moment de la prévision et auront une incidence sur les activités de l’entreprise. L’analyse du marché s’effectue d’abord de façon quantitative : nombre de produits, volume, poids et unité monétaire. Cet aspect considère également les données liées à la géographie : ville, région, district, province et pays. Ensuite, l’analyse du marché s’effectue de façon qualitative : motivation d’achat, processus de décision, comportement de l’utilisateur et inuences externes sur les décisions d’achat. Les données qualitatives aident le responsable du marketing à mieux comprendre le marché.

Voir la sous-section 2.2.2, page 43

Analyse de la concurrence ( ) Étude permettant à une entreprise de cibler ses concurrents directs et indirects et de mieux les connaître (forces, faiblesses, stratégies, etc.).

Analyse du marché ( ) Méthode de recherche destinée à mesurer l’étendue d’un marché et à en déterminer les caractéristiques. Voir le chapitre 5, page 112

Voir le chapitre 3, page 51 Voir « types de marchés », page 44

CHAPITRE 11

Le plan marketing

321

Voir la sous-section 5.2.1, page 119

Sur le plan quantitatif, il est possible de faire une analyse des ventes du marché (croissance, diminution, part de marché). Le directeur du marketing devrait être en mesure de répondre convenablement aux questions suivantes : ■ ■ ■ ■ ■ ■

Voir le chapitre 4, page 80

Quelle est la taille du marché global en volume et en dollars ? Quelle est la dimension du marché potentiel ? Quelle est la taille de chaque segment de marché ? Quelle est la part de marché ? Quelle a été l’évolution des ventes au cours des dernières années ? Y a-t-il une tendance à la saturation ?

Sur le plan qualitatif, le gestionnaire de marketing doit bien connaître sa clientèle s’il veut être en mesure d’élaborer des stratégies et des programmes qui tiennent compte des besoins précis de chacun des groupes de clients. Il doit être en mesure de répondre aux questions suivantes : ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Quelle est la répartition de la clientèle par produit et par secteur géographique ? Quel est le chiffre d’affaires moyen par commande ? Quelle est la rentabilité de chaque groupe de clients ? Quels sont les habitudes et les mobiles d’achat, le sexe et l’âge des clients ? Quels sont les besoins des clients ? Quelle importance les clients attachent-ils au service rendu par l’entreprise ? Qui décide de l’achat ? Quel est le processus de décision d’achat ? Quelle est l’inuence de l’image de marque sur le consommateur ? Quel usage fait-on du produit ?

Les autres intervenants Il est important pour une entreprise de maintenir une bonne relation avec ses distributeurs. En n de compte, c’est la clientèle qui en bénéciera. Le gestionnaire devrait se poser les questions suivantes : ■

■

■

Une tendance se dessine-t-elle dans la stratégie de vente de nos fournisseurs et distributeurs ? Comment entrevoyons-nous la disponibilité future de nos distributeurs et fournisseurs ? Quel est l’impact du choix d’un distributeur et d’un fournisseur sur la stratégie marketing ?

Les opportunités et les menaces Le but de l’analyse externe est de déterminer les opportunités d’affaires de l’entreprise et de dresser une liste des menaces auxquelles cette dernière devra faire face. Il est utile dans un plan marketing de réaliser une synthèse, sous forme de tableau des opportunités et des menaces.

322

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Reprenons l’exemple de Disney du chapitre 2. Le tableau 11.3 montre à quoi pourraient ressembler les opportunités et les menaces de cette entreprise.

TABLEAU 11.3 QUELQUES EXEMPLES D’OPPORTUNITÉS ET DE MENACES Opportunités

Menaces

Questions

• Quelles sont les opportunités, les tendances, les nouveaux marchés et la nouvelle clientèle ?

• À quels obstacles fait face l’entreprise ? • Qu’est-ce qui inquiète l’entreprise au sujet de la concurrence ? • Comment la concurrence se démarquet-elle de l’entreprise ?

Exemples

• Augmentation de la richesse dans les économies émergentes incitant Disney à développer les marchés internationaux. • Possibilité d’expansion pour les entreprises existantes aux États-Unis. • Possibilité d’expansion dans le domaine des croisières. • Possibilité de construire de nouvelles attractions dans les parcs thématiques.

• Augmentation de la pression concurrentielle dans certaines unités d’affaires stratégiques. • Risque d’être la cible d’attaques terroristes. • Modication des règlements relatifs aux médias et à l’industrie du divertissement. • Récession ou ralentissement économique sévère dans l’un ou l’autre marché où Disney est implantée.

La synthèse de l’analyse de la situation actuelle (FFOM) L’analyse de la situation actuelle représente une charge de travail qu’il ne faut pas sous-estimer. L’information qu’elle fournit pour la prise de décision est si importante qu’elle oblige le gestionnaire de marketing à traiter en profondeur chacun de ces points. Si ce dernier, pour toutes sortes de raisons, doit traiter de façon plus supercielle un point de l’analyse, il devra pondérer l’information qu’il possède au moment de prendre des décisions stratégiques.

Voir la section 2.3, page 46

À la suite des diverses analyses, il reste à classer l’information et à en faire une synthèse, idéalement sous forme de tableaux. Ces tableaux feront ressortir les forces et les faiblesses internes, les opportunités, les menaces externes ainsi que les remarques importantes associées à chaque élément étudié, tous ces renseignements servant à la prise de décisions stratégiques. Le tableau 11.4 à la page suivante présente une synthèse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (FFOM) provenant de l’analyse interne et externe de l’entreprise. Ensuite, il serait pertinent de faire un tableau combiné qui ferait ressortir les enjeux de l’entreprise et l’aiderait dans l’établissement de ses objectifs de marketing et de ses stratégies marketing. Ce tableau se réalise en jumelant les forces avec les opportunités et les menaces et en procédant de la même manière avec les faiblesses (voir le tableau 11.5 à la page suivante).

CHAPITRE 11

Le plan marketing

323

TABLEAU 11.4 L’ANALYSE FFOM DE L’ENTREPRISE DISNEY Environnement Interne

Externe

Forces

Faiblesses

• Ressources et capacités supérieures : l’entreprise Disney est la plus grande entreprise de médias et de divertissement au monde avec des actifs évalués à plus de 60 milliards de dollars américains. • Pénétration du marché et distribution mondiale pour les quatre unités d’affaires stratégiques : médias, parcs thématiques et complexes touristiques, production cinématographique et produits de grande consommation. • Image de marque bien connue : en 2016, Disney se classait treizième parmi les 100 marques internationales les plus réputées au monde. • Capacité d’innover : reconnue pour créer des attractions innovantes. • Personnages (comme Mickey, Winnie l’Ourson) connus et aimés des consommateurs du monde entier. • Disney Store vend exclusivement des marchandises Disney et contrôle leur commercialisation.

• Conance excessive dans les relations, dans certains secteurs d’activité et marchés. • Concentration des revenus : environ 80 % des revenus de Disney proviennent des États-Unis, ce qui rend l’entreprise trop dépendante du marché américain. • Stratégie de normalisation : Disney exporte l’offre américaine vers les marchés internationaux au lieu de développer des offres adaptées aux marchés régionaux. • Le rendement médiocre du Hong Kong Disneyland et d’autres secteurs d’activité nuisent à l’image de marque de l’entreprise.

Opportunités

Menaces

• Augmentation de la richesse dans les économies émergentes incitant Disney à développer les marchés internationaux. • Possibilités d’expansion pour les entreprises existantes aux États-Unis. • Possibilités d’expansion dans le domaine des croisières. • Possibilité de construire de nouvelles attractions dans les parcs thématiques.

• Augmentation de la pression concurrentielle dans certaines des unités d’affaires stratégiques. • Possibilité d’être la cible d’attaques terroristes. • Modication des règlements appliqués aux médias et à l’industrie du divertissement. • Récession ou ralentissement économique important dans l’un ou l’autre marché où l’entreprise Disney est implantée.

Source : Adapté de Grewal, Dhruv, Levy, Michael, Persaud, Ajax et Shirley Litchi. (2015). Marketing, 2e éd., Montréal, Chenelière éducation, p. 40.

TABLEAU 11.5 UNE ANALYSE FFOM COMBINÉE DE L’ENTREPRISE DISNEY Forces Opportunités

Menaces

Découvrir les forces de l’entreprise permettant de proter des opportunités.

Découvrir les faiblesses de l’entreprise an de les corriger et de proter des opportunités.

Par exemple, pour l’entreprise Disney, miser sur l’image de marque connue pour développer les marchés internationaux.

Par exemple, pour l’entreprise Disney, miser sur les marchés internationaux pour réduire sa dépendance au marché américain.

Découvrir les forces qui permettront à l’entreprise de faire face Découvrir les faiblesses de l’entreprise an de les corriger et aux menaces sur le marché. de faire face aux menaces sur le marché. Par exemple, pour l’entreprise Disney, miser sur la capacité d’innovation de l’entreprise pour pouvoir faire face à une éventuelle récession.

324

PARTIE IV

Faiblesses

La planication et l’évolution du marketing

Par exemple, pour l’entreprise Disney, développer des offres adaptées aux marchés régionaux pour pouvoir faire face aux pressions de la concurrence.

FAITES LE POINT 4 5 6 7 8

En quoi consiste la mission d’une entreprise ? Quels sont les critères d’une bonne mission ? En quoi consiste l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise ? En quoi consiste l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise ? Qu’est qu’une force, une faiblesse, une opportunité et une menace ? Pourquoi est-il important de faire une analyse FFOM dans un plan marketing ?

11.3 LA STRUCTURE DU PLAN MARKETING : LA PHASE DE PLANIFICATION En analysant la situation, le gestionnaire de marketing a recueilli de l’information dans le but de brosser un tableau de la situation réelle de l’entreprise. Nous verrons maintenant les différentes étapes à franchir pour bâtir le plan marketing (voir la gure 11.5). La première partie du plan servant principalement à la collecte des données nécessaires à la planication, c’est dans la seconde partie que le gestionnaire mettra sur pied un plan stratégique pour guider les activités de marketing futures de l’entreprise.

11.3.1 L’établissement des objectifs de marketing et du marché cible Après avoir réalisé la synthèse FFOM et le tableau combiné, toute entreprise doit déterminer les objectifs sur lesquels reposeront sa planication et la direction qu’elle prendra dans l’avenir. En fait, les objectifs constituent les paramètres à partir desquels les efforts des membres de l’entreprise seront déployés. Ils permettent à l’entreprise d’établir un certain système de contrôle, donc de xer des normes de qualité. Enn, l’entreprise qui a déni ses objectifs inspire conance aux investisseurs, aux institutions bancaires et au public en général, puisqu’elle sait où elle va. FIGURE 11.5 LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN MARKETING

CHAPITRE 11

Le plan marketing

325

Bien connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise, de même que les opportunités et les menaces de l’environnement, est une condition préalable à la détermination des objectifs qu’elle se propose d’atteindre dans les délais xés. L’établissement des objectifs de marketing oriente de façon précise le processus de planication. En effet, il faut savoir ce que l’on veut si l’on désire y parvenir.

Les critères d’un objectif de marketing approprié Au départ, un objectif de marketing doit être SMART : ■

■

■

■

■

Spécique. L’objectif doit décrire, de façon minutieuse, la situation et les buts à atteindre. On a plus de chances d’atteindre un objectif bien déni. Mesurable. On doit pouvoir quantier l’objectif an de mesurer l’avancement du projet et son aboutissement. Ce critère permet de savoir si l’objectif est atteint ou non. Acceptable. L’objectif est parfois élevé et demandera l’accord, des efforts et la participation de l’ensemble de l’entreprise. Réaliste. L’objectif doit reéter les moyens, les ressources et les compétences disponibles de l’entreprise et être en lien avec l’environnement dans lequel celle-ci évolue. En restant réaliste, l’objectif ne deviendra pas une source de démotivation. Temporel. L’objectif doit avoir une limite dans le temps, c’est-à-dire des étapes claires et une date butoir préétablie.

Par exemple, chez Disney, un objectif de marketing SMART pourrait être d’accroître l’achalandage de ses parcs d’attraction à l’étranger de 10 %, dont celui de Hong Kong, d’ici un an. Trois autres critères d’un objectif de marketing sont aussi très importants : ■

■

■

La souplesse. Il se peut qu’une entreprise doive modier ses objectifs an de réagir à une situation échappant à sa maîtrise, telle que l’arrivée d’un nouveau concurrent. La clarté. L’objectif doit être facilement communicable an d’être suivi par tout le monde. La conformité. L’objectif doit s’harmoniser avec les autres objectifs de l’entreprise.

Les objectifs doivent recevoir l’approbation des personnes concernées et représenter un dé pour l’entreprise.

Les types d’objectifs de marketing Les objectifs de marketing peuvent être globaux ou particuliers. Les objectifs globaux touchent le chiffre des ventes, la rentabilité, la part de marché, la croissance ou le niveau de satisfaction de la clientèle. Quant aux objectifs particuliers, ils ont trait au produit, au prix, à la distribution ou à la communication marketing. Les objectifs globaux d’une agence de publicité pourraient consister à augmenter de 10 % la part de marché au cours de la prochaine année, à voir tout investissement remboursé en trois ans ou à augmenter le taux de satisfaction de la clientèle.

326

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Les objectifs particuliers pourraient être les suivants : ■

■

■

■

Un objectif de communication marketing. Faire en sorte que 80 % du marché cible connaisse la marque distribuée par l’entreprise d’ici un an, modier la perception des consommateurs envers un produit ou une marque, ou mettre en place d’ici six mois un programme de formation et de perfectionnement des vendeurs. Un objectif de produit ou de service. Ajouter un nouveau produit à la gamme existante tous les deux ans, offrir un nouveau service ou augmenter le chiffre d’affaires de 10 % par produit d’ici un an. Un objectif de distribution. Développer un nouveau territoire de vente, celui de l’Ontario, d’ici deux ans, avec un volume de ventes de deux millions de dollars. Un objectif de prix. Vendre les produits 10 % plus cher que la moyenne de toute l’industrie an de créer une image de prestige, ou maintenir une marge de prot brut moyenne de 40 % sur l’ensemble des ventes.

En même temps qu’ils déterminent des objectifs, les gestionnaires doivent sélectionner les marchés cibles. Le choix de ces marchés cibles s’effectue après l’analyse de l’ensemble des marchés potentiels. Les gestionnaires de marketing retiendront les segments de marché qui semblent offrir le plus de possibilités de réaliser les objectifs retenus par l’entreprise. De même, les objectifs retenus tiendront compte des opportunités offertes par le marché. Pour y arriver, le gestionnaire devra s’appuyer sur l’analyse FFOM combinée à la suite de l’analyse de la situation actuelle. Cette synthèse l’aidera à prendre de meilleures décisions relatives aux objectifs et facilitera le choix des stratégies.

Voir la section 6.8, page 186

Voir la section 3.3, page 65

11.3.2 La formulation des stratégies marketing Dans le plan marketing, la formulation des stratégies marketing apparaît tout de suite après le choix des objectifs. En effet, les stratégies consistent à préciser les moyens que l’entreprise entend prendre pour atteindre ses objectifs. Elles proposent le chemin à suivre pour arriver au bon endroit, alors que les objectifs indiquent l’endroit où l’on veut aller. La formulation des stratégies s’inspire fortement de l’information recueillie au moment de l’analyse de la situation actuelle. Aussi, notons qu’il doit toujours y avoir cohérence entre les stratégies et les objectifs.

Stratégie marketing ( ) Détermination d’un segment de marché particulier et élaboration d’un marketing mix approprié au marché cible.

En élaborant une stratégie marketing, le responsable du marketing doit toujours garder en tête de satisfaire le consommateur et de répondre aux exigences de l’entreprise. La conquête d’un marché passe invariablement par la satisfaction des consommateurs. Les responsables du marketing doivent donc s’assurer que l’opération est rentable pour les deux parties ; il ne saurait y avoir de prots à long terme si les consommateurs ne sont pas entièrement satisfaits, tout comme il ne saurait y avoir de satisfaction des besoins du consommateur sans la survie économique de l’entreprise. La grande majorité des entreprises veulent croître, que ce soit du point de vue de leurs prots, de leurs ventes ou bien de leur part de marché. Elles veulent se développer sur un marché en constante évolution. Dans ce but, pour établir leurs stratégies marketing, les gestionnaires peuvent faire appel à une stratégie de croissance au moyen d’un tableau concernant le produit par rapport au marché (voir le tableau 11.6 à la page suivante).

CHAPITRE 11

Le plan marketing

327

TABLEAU 11.6 LES STRATÉGIES DU PRODUIT PAR RAPPORT AU MARCHÉ Ancien marché

Nouveau marché

Ancien produit

Pénétration du marché

Développement de marchés

Nouveau produit

Développement de produits

Diversication

Selon Ansoff et Stewart 4, Couture 5 et Thuillier 6, il existe quatre stratégies fondamentales concernant le produit par rapport au marché :

Voir la section 6.6, page 172

1. La stratégie de pénétration du marché consiste à tenter d’augmenter les ventes avec les produits actuellement offerts par l’entreprise sur les marchés déjà exploités. Cette stratégie permet à l’entreprise de demeurer sur un marché qu’elle connaît et dont elle a appris à maîtriser les principales variables. Elle est accessible aux PME, car elle requiert des investissements moindres. Elle permet également à l’entreprise d’atteindre une position de domination sur ce marché et de générer de plus grands bénéces. En contrepartie, cette stratégie a comme principal inconvénient qu’elle peut provoquer le déclin de l’entreprise, advenant une saturation du marché, une modication technologique ou encore un changement dans les habitudes de consommation. En effet, l’entreprise n’a alors pas d’autre axe de développement sur lequel concentrer ses efforts. 2. La stratégie de développement de produits permet à l’entreprise d’augmenter ses ventes sur le même marché grâce à l’offre de nouveaux produits. L’entreprise élargit sa gamme de produits et étend donc son risque à un plus grand nombre de produits. Sur le plan de la production, il est possible de réaliser certaines économies par l’utilisation du même équipement ou encore par la standardisation de pièces qui peuvent être des composantes de plus d’un produit. À titre d’exemple, Ford installe le même moteur dans plusieurs modèles de voitures. Cette stratégie permet l’utilisation d’un même réseau de distribution, ce qui favorise la réalisation de certains gains grâce à un effet de synergie. Par contre, la stratégie de développement de produits présente les inconvénients suivants : elle exige des sommes plus importantes pour le nancement des stocks ; elle peut entraîner certaines difcultés relatives à la coordination des activités ; il existe une possibilité que tous les nouveaux produits ne soient pas acceptés par les clients (ce risque est toujours présent lorsqu’on met sur le marché un nouveau produit) ; enn, il est fort possible que certains produits concurrencent d’autres biens de la gamme offerte par l’entreprise (ainsi, dans le cas des voitures, si un consommateur achète une Honda, il a le choix entre une Civic et une Accord ; les théoriciens parlent d’« effet de cannibalisme » entre les produits). 3. La stratégie de développement de marchés consiste à commercialiser les produits existants de l’entreprise sur de nouveaux marchés. Elle suppose l’utilisation des connaissances et des moyens de production dont dispose déjà 4. Ansoff, Igor et J.M. Stewart. « Votre recherche et développement a-t-elle un bon prol ? », Harvard l’Expansion. 5. Couture, Gaétan. (1978). Marketing : une approche intégrée, Chicoutimi, Gaëtan Morin Éditeur, p. 188. 6. Thuillier, Pierre. (1987). De l’étude de marché au plan de marketing, Paris, Les Éditions d’Organisation, p. 25.

328

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

l’entreprise. Comme autre avantage, cette stratégie permet à l’entreprise d’échapper aux aléas qui résultent de l’exploitation d’un portefeuille de clients trop restreint. Toutefois, le principal risque de l’utilisation de cette stratégie est l’augmentation des frais commerciaux entraînés par la conquête de nouveaux marchés, ce qui peut mettre en péril l’équilibre nancier de l’entreprise. Sans compter que cette dernière ne peut négliger ses anciens clients ; elle doit continuer à leur offrir de la nouveauté. 4. La stratégie de diversication suppose pour l’entreprise un développement simultané de ses produits et de ses nouveaux marchés. La société Honda constitue un exemple d’entreprise qui a adopté une stratégie de diversication ; de la moto, elle est passée à l’automobile, au chasse-neige, au moteur hors-bord et à la génératrice ; après le marché japonais, elle a conquis les États-Unis, l’Europe, le Canada et l’Afrique. Cette stratégie offre à l’entreprise la possibilité de disposer d’un portefeuille bien équilibré dans lequel des secteurs relativement sûrs peuvent soutenir les secteurs à risques élevés, ce qui lui assure une meilleure stabilité, puisque ces activités ne sont pas toutes exposées aux mêmes périls. En revanche, elle exige une plus grande capacité de gestion étant donné la complexité des activités de l’entreprise. Elle requiert également de celle-ci un pouvoir nancier accru. Finalement, la diversication peut être rentable si l’entreprise est en mesure de transposer ses compétences d’un produit ou d’un marché à un autre. Le tableau 11.7 à la page suivante donne des exemples de chacune de ces quatre stratégies fondamentales. Dans cette section du plan marketing, il est important de séparer la formulation des stratégies marketing en deux sections, soit la détermination du positionnement et l’élaboration du marketing mix.

La détermination du positionnement Il faut commencer par déterminer la stratégie pour chaque segment visé. Le responsable du marketing doit voir si l’entreprise est en mesure de répondre aux besoins du segment choisi. A-t-elle les ressources pour le faire ? Peut-elle mettre sur pied un marketing mix capable de satisfaire les besoins décelés ? Une fois le segment de marché choisi, il est important de se positionner dans l’esprit du consommateur. En ce qui concerne le positionnement, il faut décider s’il sera le même pour l’ensemble des segments ; s’il diverge, on indiquera alors le positionnement pour chaque segment. Ensuite, il est nécessaire d’établir les stratégies marketing mix en respectant le positionnement désiré.

Voir la section 3.3, page 65

Voir la section 3.4, page 73

L’élaboration du marketing mix Une fois que le marché cible est déterminé et que l’entreprise a été positionnée, le temps est venu d’opérationnaliser les actions à entreprendre. Par conséquent, le gestionnaire du marketing doit, pour chaque variable du marketing mix, choisir les activités à entreprendre. Les stratégies de produits et de services Les stratégies de produits ou de services concernent l’élaboration de nouveaux produits ou services, la modication de certains produits ou services, ou encore leur abandon.

Voir les sections 6.4 à 6.7, page 162

CHAPITRE 11

Le plan marketing

329

TABLEAU 11.7

QUELQUES EXEMPLES D’ACTIONS POUR LES QUATRE TYPES DE STRATÉGIES PROPOSÉS PAR ANSOFF

1. Stratégie de pénétration de marché (augmenter le taux d’utilisation de produits actuels sur les marchés actuels)

• Augmenter le taux d’utilisation actuel de la clientèle – Accroître le nombre d’unités à l’achat – Accélérer le rythme d’obsolescence du produit – Faire de la publicité pour d’autres utilisations – Accorder des primes pécuniaires en cas d’augmentation du taux d’utilisation • Attirer la clientèle des concurrents – Mieux dénir la différenciation entre les marques – Augmenter l’effort communicationnel • Attirer les non-utilisateurs actuels – Encourager l’essai par la remise d’échantillons, des encouragements pécuniaires, etc. – Modier les prix à la hausse ou à la baisse – Faire de la publicité pour de nouvelles utilisations

2. Stratégie de développement de produits (mettre au point de nouveaux produits pour les marchés actuels)

• Mettre au point de nouvelles caractéristiques du produit – Adapter (à d’autres idées, à d’autres perfectionnements) – Modier (couleur, mouvement, son, odeur, forme, silhouette) – Magnier (plus fort, plus long, plus épais, valeur supérieure) – Substituer (autres ingrédients, autres procédés, autre puissance) – Modier l’arrangement (autre dessin, autre disposition, autre séquence, autre composant) – Retourner (inverser) – Combiner (mélange, alliage, assortiment, ensemble ; combiner unités, objets, attraits, idées) – Élaborer des variations de qualité – Concevoir de nouveaux modèles et de nouvelles tailles (prolifération de produits)

3. Stratégie de développement de marché (vendre les produits actuels sur de nouveaux marchés)

• Ouvrir de nouveaux marchés géographiques – Entreprendre une expansion régionale – Engager une expansion nationale – Viser une expansion internationale • Attirer d’autres secteurs de marché – Mettre au point des versions du produit attrayantes pour d’autres secteurs – Pénétrer d’autres canaux de distribution – Faire de la publicité dans d’autres médias

4. Stratégie de diversication (élaborer de nouveaux produits pour de nouveaux marchés)

Tout nouveau produit élaboré par l’entreprise et qui est destiné à un nouveau marché

Source : Adapté de Kotler, Philip et Bernard Dubois. (1973). Paris, Publi-Union, p. 287.

330

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

2e éd.,

Le développement de nouveaux produits se déroule en plusieurs étapes que nous avons abordées dans le chapitre 6. La modication et l’abandon de produits constituent d’autres stratégies possibles. Les changements apportés à un produit peuvent toucher sa qualité, son usage, son style, l’emballage, l’étiquette, etc. Ces décisions sont généralement prises en fonction de la rentabilité du produit, de la phase du cycle de vie dans laquelle il se trouve, de la part de marché détenue par l’entreprise, de l’efcacité ou encore du volume de ventes. Quant à la décision d’abandonner un produit, ou de le retirer progressivement lorsqu’il ne sert plus à générer des prots ni à faire vendre d’autres produits, l’analyse du portefeuille de produits selon la matrice BCG peut aider le gestionnaire de marketing à prendre ce genre de décisions. Les stratégies de prix Le but d’une stratégie de prix est de mettre en application les décisions relatives à la xation des prix. On xe les prix en fonction de différents éléments : les coûts, la demande ou la concurrence.

Voir le chapitre 7, page 194

De plus, certaines décisions relatives à la modication des prix sont prises dans le but de s’ajuster à la demande ou de la stimuler. D’autres éléments devront être pris en considération, tels que le prix psychologique, la stratégie de pénétration ou la stratégie d’écrémage. Les stratégies de distribution Il y a plusieurs décisions à prendre en ce qui concerne la distribution, lesquelles portent, par exemple, sur le choix des intermédiaires ou l’intensité de la distribution. Il y a aussi des décisions à prendre au sujet de la logistique, comme les modes de transport ou l’entreposage. Finalement, l’accès à l’entreprise à travers les heures d’ouverture ou la localisation du commerce fera sûrement l’objet de stratégies.

Voir le chapitre 8, page 218

Les stratégies de communication marketing Dans un contexte où l’entreprise désire informer le marché cible au sujet du produit, le persuader de se procurer ce produit ou encore rappeler au marché cible l’existence du produit, il est possible d’utiliser plusieurs moyens de communication marketing, qu’ils soient de masse ou personnalisés.

Voir le chapitre 9, page 246

Les stratégies de gestion de la relation client (GRC) Selon le secteur dans lequel elle œuvre et de son positionnement concurrentiel, l’entreprise doit déterminer s’il est souhaitable que ses contacts avec la clientèle soient personnalisés. Selon l’infrastructure technologique retenue, ces contacts peuvent être interpersonnels ou automatisés.

Voir les sections 10.1 et 10.2, pages 281 et 288

L’entreprise doit également s’assurer que son programme de service à la clientèle et son marketing sensoriel fassent vivre une expérience client répondant à ses attentes.

FAITES LE POINT 9

10

11 12

Quels sont les critères d’un objectif de marketing approprié ? Distinguez les objectifs de marketing et les stratégies marketing. Donnez un exemple. Pourquoi la segmentation et le positionnement sont-ils importants au moment de la formulation d’une stratégie marketing ? Nommez et expliquez les quatre stratégies du produit par rapport au marché. Élaborez une stratégie marketing mix qui consiste à prendre des décisions pour chacun des quatre « P ». Pour chacune des variables, donnez des exemples de décisions de marketing appropriées.

CHAPITRE 11

Le plan marketing

331

11.4 LA DÉTERMINATION DU BUDGET, DE L’ÉCHÉANCIER ET DES MESURES D’ÉVALUATION Voir la section 9.2, page 252

Au moment de la mise en œuvre du plan marketing, il faut tout d’abord déterminer le budget du plan ainsi que toutes les ressources (humaines, matérielles et techniques) nécessaires à l’implantation du plan. Le budget du plan marketing consiste en un état prévisionnel des revenus et des dépenses qu’entraîne le plan marketing qu’on établit. Il concerne les activités et les ressources du plan marketing pour une période déterminée. Il peut inclure les prévisions de ventes et les différents budgets pour chaque variable du marketing mix (voir le tableau 11.8).

TABLEAU 11.8 UN EXEMPLE DE BUDGET PUBLICITAIRE Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total année

Presse écrite Radio Télé Afches Événements Relations publiques Promotion des ventes Autres Total

Budget du plan marketing ( ) État prévisionnel des revenus et des dépenses qu’entraîne le plan marketing. Échéancier ( ) Calendrier des activités stipulées dans le plan marketing. Contrôle ( ) Processus de vérication des objectifs.

Il importe, ensuite, de préparer un calendrier des activités de marketing précisant les échéances et les noms des personnes responsables de la coordination de chaque activité. Dans un tel contexte, ce calendrier prend le nom d’échéancier. On recourt souvent à certaines méthodes opérationnelles comme la méthode PERT ou le diagramme de Gantt 7 an de respecter la chronologie de ces activités. Finalement, un bon plan marketing doit comprendre les moyens utilisés pour valider l’atteinte ou non des objectifs. Le contrôle est le processus qui permet au gestionnaire de marketing de vérier si les objectifs xés au début de l’exercice ont été atteints. Pendant le contrôle, on tente de mesurer l’écart entre les objectifs de départ et les résultats obtenus. Le gestionnaire analyse par la suite les écarts importants dans le but d’en découvrir les causes et de pouvoir y remédier. Il existe divers types de contrôle. Cependant, les objectifs et les outils requis pour leur application diffèrent (voir le tableau 11.9).

7. Pour en savoir plus sur le PERT ou le diagramme de Gantt, l’étudiant peut consulter le site Internet de l’Université Claude Bernard Lyon 1 à l’adresse suivante : www.gestiondeprojet.net/articles/gantt.html.

332

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

TABLEAU 11.9 LES TYPES DE CONTRÔLE EN MARKETING Type

Objectif

Outils d’application

Contrôle stratégique

Analyse de la mesure dans laquelle l’entreprise respecte la stratégie Audit marketing qu’elle s’est xée. Cette analyse consiste à faire un examen de son Le tableau 11.10 donne des exemples efcacité dans le domaine du marketing. de questions à se poser pour effectuer cette analyse.

Contrôle du plan annuel

Analyse du plan annuel en quatre étapes : 1. 2. 3. 4.

Contrôle de rentabilité

Analyse des ventes, de la part du marché et analyse par ratios. La recherche marketing pourrait aussi aider à effectuer un contrôle, comme l’évaluation de l’attitude des consommateurs.

Déterminer les objectifs pour chaque mois ou trimestre ; Mesurer le rendement de l’entreprise chaque mois ou trimestre ; Déterminer les causes de tout écart important de rendement ; Prendre des mesures correctives pour réduire l’écart entre les résultats et les objectifs.

Analyse de la mesure dans laquelle l’entreprise gagne ou perd de l’argent. Cette analyse permet de déterminer si une activité de marketing devrait être ajoutée, modiée ou abandonnée.

Source : Adapté de Kotler, Philip et Bernard Dubois. (1977).

Études de rentabilité par produit, par secteur géographique, par segment de marché, par circuit de distribution. , 3e éd., Paris, Publi-Union, p. 480.

Un outil de marketing est un outil de contrôle destiné à faire périodiquement l’étude de l’environnement, des systèmes marketing et des activités de marketing. Subséquemment, on apportera les corrections nécessaires aux problèmes qui auront été décelés. Pour y arriver, il est important de se questionner sur l’ensemble des parties constituant un plan marketing (voir le tableau 11.10). Une fois le plan marketing terminé, le responsable du marketing doit recevoir l’approbation de la haute direction. Il est normal qu’il en soit ainsi, car le plan marketing engage l’entreprise sous plusieurs aspects.

TABLEAU 11.10 DES QUESTIONS LIÉES AU PLAN MARKETING ET À LA MISSION DE L’ENTREPRISE Mission de l’entreprise

Questions

Analyse de la situation actuelle (analyse • Quels sont les marchés atteints par l’entreprise ? externe et analyse interne) • Qui sont ses clients ? • Quelles sont la demande actuelle et la demande potentielle ? • Qui sont les concurrents de l’entreprise ? • Quels éléments du macroenvironnement (PESTE) de l’entreprise sont susceptibles d’avoir une incidence sur les activités de celle-ci ? • Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ? les opportunités et les menaces ? • L’entreprise possède-t-elle un avantage distinctif ? Si oui, lequel ? • A-t-elle un plan à long terme ? à court terme ? Objectifs

• Quels sont les objectifs de l’entreprise ? • Quels sont les objectifs de marketing ? • Quels sont les objectifs dénis pour les variables du marketing mix ?

CHAPITRE 11

Le plan marketing

333

TABLEAU 11.10 DES QUESTIONS LIÉES AU PLAN MARKETING ET À LA MISSION DE L’ENTREPRISE ( Mission de l’entreprise

)

Questions

Stratégies marketing

• Quelles sont les stratégies marketing de l’entreprise ? Quels sont ses segments cibles ? Quel positionnement désire-t-elle avoir ? • Quelle est la stratégie de produit ? • Comment le produit contribue-t-il à l’atteinte des objectifs de marketing ? • Quelle est la stratégie de prix ? • Quels sont les facteurs pris en considération dans la xation des prix ? • Comment se situe le niveau des prix par rapport à celui de la concurrence ? • Quelle est la stratégie de distribution ? • Les réseaux utilisés sont-ils adéquats ? • Comment la stratégie de distribution contribue-t-elle aux objectifs de marketing ? • Quelle est la stratégie de communication marketing ? • Quels sont les moyens de communication utilisés ? • Comment la stratégie de communication marketing contribue-t-elle aux objectifs de marketing ?

Mise en œuvre

• Quels moyens de contrôle l’entreprise a-t-elle établis pour évaluer l’atteinte des objectifs de marketing et l’efcacité de ses stratégies ? • Un échéancier a-t-il été préparé pour chacune des variables du marketing mix ? • Quelle était la responsabilité de chacun des membres de l’équipe de marketing dans la réussite du plan marketing ?

Prévisions

• Comment l’environnement et la concurrence évolueront-ils ? • Quels en seront les effets sur l’entreprise ? • Quelles opportunités d’affaires intéressantes se présentent à l’entreprise ? • Quels seront les facteurs de succès pour l’entreprise ?

Suivi

• Quelles modications l’entreprise doit-elle effectuer dans ses objectifs et ses stratégies ? • Quels en seront les coûts ? • Quelles sont les informations supplémentaires nécessaires à la prise de décision ?

Source : Adapté de Colbert, François. « Le plan Marketing », (Page consultée le 15 février 2013).

, [En ligne], www.gestiondesarts.com/index.php?id=1201

11.4.1 La mise en application du plan marketing Avant la mise en application du plan marketing, le responsable doit expliquer à chaque intervenant le contenu et le rôle de ce plan dans l’atteinte des objectifs. Cette étape a pour but d’obtenir la collaboration de tout le personnel concerné de façon à maximiser les chances de réussite. Le plan entre ensuite en vigueur. Il importe de le réviser continuellement an de vérier si les objectifs sont atteints. Réviser régulièrement son plan marketing permet également de s’adapter au marché en même temps que celui-ci évolue.

334

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

FAITES LE POINT 13 14

15

À quoi sert un budget dans un plan marketing ? Pourquoi est-il essentiel de nommer une personne responsable de la coordination des activités de marketing faisant partie du calendrier ? Quels sont les trois types de contrôle en marketing ? Donnez un exemple d’outils pour chacun d’eux.

La planication marketing constitue l’agencement de toutes les décisions de marketing en fonction d’objectifs communs dans le but de proter au maximum de l’effet de synergie des efforts fournis. Faire un plan, c’est mettre sur pied des programmes d’action dans lesquels les objectifs, les modes de nancement prévus et les étapes de leur réalisation sont clairement dénis. La planication marketing s’avère d’autant plus importante qu’elle constitue le lien entre ce que l’entreprise peut offrir et les besoins et attentes des consommateurs.

RÉSUMÉ

Le processus et le rôle du plan marketing

Le plan marketing est l’outil le plus utilisé dans le processus de planication marketing. Ce document permet de cerner les possibilités d’un marché, d’un produit ou d’une gamme de produits, et de présenter une stratégie marketing adaptée aux objectifs de marketing.

La structure du plan marketing : la phase d’analyse Avant de déterminer les stratégies marketing à adopter, il est important de faire une analyse de la situation actuelle de l’entreprise. Cette analyse consiste à évaluer l’environnement interne et l’environnement externe de l’entreprise. À la suite de cette analyse, il est possible de déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (FFOM) de l’entreprise.

La structure du plan marketing : la phase de planication Une fois que l’entreprise sait où elle se situe, elle doit déterminer où elle va. En effet, l’analyse de la situation actuelle permet aux gestionnaires de marketing de dénir les objectifs de marketing poursuivis par l’entreprise et ensuite de déterminer les moyens de les atteindre. Par conséquent, il faut élaborer les stratégies marketing adéquates pour atteindre ces objectifs.

La détermination du budget, de l’échéancier et des mesures d’évaluation Une fois les stratégies marketing établies, il importe de décider de quelle manière le plan marketing sera mis en application. Il s’agit ici de déterminer le budget, l’échéancier des différentes activités de marketing et les moyens qui serviront à valider l’atteinte, ou non, des objectifs (le contrôle). Finalement, le plan marketing doit continuellement faire l’objet d’une révision an d’être toujours mieux adapté au marché.

CHAPITRE 11

Le plan marketing

335

RETOUR MISE EN SITUATION La musique pour se faire entendre des jeunes Toute entreprise doit se donner une mission et toute entreprise doit prendre les décisions qui assureront sa croissance. Sur le site d’Aritzia (www.aritzia.com), on peut lire qu’elle désire offrir des vêtements magniquement confectionnés dans un bel environnement avec un service exceptionnel, et cela, à toutes les femmes. De plus, elle a établi des principes qui guideront ses décisions dans l’entreprise. Une fois la mission bien établie et véhiculée au sein de toute l’entreprise, cette dernière doit se xer des objectifs stratégiques. Souvent, dans un désir de croissance et dans un monde très concurrentiel, les objectifs d’une entreprise sont décrits en termes de rentabilité. Une fois que ces objectifs sont clairs, chaque fonction (ressources humaines, marketing, etc.) de l’entreprise doit mettre en place un plan qui l’aidera à les atteindre. D’un point de vue marketing, le plan marketing est l’outil tout désigné.

Avant de mettre en place une stratégie musicale, Aritzia a dû mener une réexion stratégique à l’intérieur de son plan marketing. D’abord, elle a analysé sa situation en interne et à l’externe, en mettant l’accent sur la demande et les besoins de la clientèle, la concurrence, les types de produits offerts, le marché, le macroenvironnement, etc. Ensuite, avec la volonté de satisfaire le plus possible sa clientèle, elle a dû prendre des décisions stratégiques. Comment devrait-elle s’y prendre pour attirer les jeunes femmes dans son magasin ? En offrant des vêtements tendance uniquement ? Est-ce la bonne façon de se différencier ? Avec un objectif de croissance et de rentabilité et en respectant sa mission d’offrir un service exceptionnel dans un bel environnement, elle a dû mettre en place des stratégies. Après avoir déterminé son marché cible et positionné son entreprise, Aritzia a élaboré des stratégies relatives au marketing mix. En lisant la mise en situation, on voit que sa principale stratégie porte sur la musique.

À VOUS DE JOUER

ÉNONCÉS

FFOM

Les jouets fabriqués par Remue-méninges sont ables et sécuritaires et ils répondent à des normes d’inspection sévères.

Exercice 01 Le tableau FFOM de Disney Référez-vous au tableau 11.5 de la page 324 du présent chapitre et répondez aux questions suivantes.

Un concurrent de Remue-méninges a développé une technologie qui lui permet de produire un jeu de société en 3D. Le développement des nouveaux casse-tête de Remueméninges prend beaucoup de temps.

Questions

Les jeunes s’adonnent de plus en plus aux jeux de stratégie.

1 Quel serait le marché cible visé ? Énoncez un objectif de marketing en lien avec ce marché cible.

L’entreprise participe à des congrès de l’industrie du jouet an d’être à l’affût des dernières nouveautés.

2 Formulez un énoncé de positionnement.

La loi interdisant la publicité destinée aux enfants de moins de 13 ans a une inuence sur la promotion des casse-tête.

3 Créez des stratégies marketing mix.

Exercice 03

Exercice 02

La matrice d’Ansoff

L’entreprise Remue-méninges Remplissez le tableau suivant en indiquant si les éléments suivants de l’entreprise Remue-méninges (entreprise ctive de fabrication de jouets pour enfants) sont des forces, des faiblesses, des opportunités ou des menaces.

336

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

« Groupe Cambli est une entreprise de construction de camions blindés de Saint-Jean-sur-Richelieu. Cambli détient 98 % du marché canadien des véhicules de transport de valeurs et 40 % du marché américain. Un score enviable... mais l’industrie s’est consolidée, et 70 % de ses revenus proviennent désormais de deux clients. Pour

éviter de dépendre d’un nombre restreint de clients, Cambli a ainsi lancé une gamme de camions d’intervention tactique et militaire qui lui a permis de faire une percée au Moyen-Orient et en Afrique. » Question 1 À quelle stratégie de produit par rapport au marché fait-on référence ici ? Justiez votre réponse. Source : Vallerand, Nathalie. (1er octobre 2016). « Diversier ses produits et ses marchés »,

ÉTUDE DE CAS Miralis à la reconquête du marché américain Il y a un an, Daniel Drapeau se rendait à Las Vegas pour participer au Kitchen and Bath Industry Show. Ce salon annuel, l’un des plus importants du genre en Amérique du Nord, était l’occasion pour Miralis de montrer sa nouvelle gamme de produits Rough Chic aux quelque 15 000 architectes, designers d’intérieur et autres professionnels présents. « Ça nous a permis d’accroître notre notoriété », fait valoir le pdg du fabricant d’armoires de cuisine haut de gamme de Saint-Anaclet-de-Lessard, près de Rimouski. […] En 2008, Miralis réalisait 20 % de ses ventes aux États-Unis. La crise immobilière a fait fondre la proportion à... 5 %. Depuis 2012, l’entreprise regagne graduellement le terrain perdu, alors que la proportion des ventes américaines a grimpé à 15 %. Mais « étant donné que l’ensemble de notre chiffre d’affaires a doublé, les ventes aux ÉtatsUnis sont encore plus importantes qu’en 2008 », précise M. Drapeau. L’État de la Floride accapare les deux tiers de ces ventes, tandis que les États du Nord-Est américain fournissent le dernier tiers. « On se concentre sur ces États pour des questions de proximité et de logistique de transport », explique le dirigeant. Surprendre le consommateur Miralis a proté de la relance de l’économie américaine et de la faiblesse du dollar canadien, mais elle compte sur un autre atout pour assurer sa croissance en sol américain : « Le dollar ne peut pas être le seul avantage concurrentiel. Il faut aussi offrir des produits qui se démarquent », souligne Jean-Pascal Fournier, directeur principal au développement des affaires et marketing. En 2014, la PME lançait donc Rough Chic, une collection d’armoires de cuisine d’inspiration européenne, qui allie la texture du bois de grange à des designs contemporains. « Nous nous sommes rendus régulièrement en Europe pour nous inspirer des tendances. Et nous y avons ajouté une touche

nord-américaine qui en fait un produit unique sur le marché », afrme Daniel Drapeau. Les produits Rough Chic ont même remporté en 2014 un prix au A’ Design Award and Competition, tenu dans le cadre du salon international EuroCucina à Milan, en Italie. Ce concours vise à récompenser les produits qui répondent à des critères de qualité, de perfection du design, d’innovation, de fonctionnalité et de technologie. L’entreprise, qui doit concurrencer des fabricants d’armoires italiens, français et allemands, dit aussi avoir un avantage sur les marques européennes. « Nos délais de livraison sont de quatre à six semaines, tandis que les produits européens prennent de 10 à 15 semaines avant d’arriver aux États-Unis », indique M. Fournier. Le rapport qualité-prix est aussi un avantage, selon lui. Des investissements de 8 M $ Miralis n’entend pas pour autant délaisser le marché canadien. L’équipe participera d’ailleurs à l’exposition Interior Design Show qui se tiendra à Toronto du 21 au 24 janvier. Elle souhaite proter de cette vitrine pour accroître sa notoriété en Ontario, où elle réalise le quart de ses revenus. « Notre réseau de distribution est bien implanté, mais il faut davantage se faire connaître auprès des consommateurs », dit M. Drapeau. Le fabricant mettra en lumière sa collection Rough Chic, de même qu’une autre gamme d’armoires de style contemporain lancée en 2010. Depuis cinq ans, les nouveaux produits de cette PME fondée en 1976 génèrent 40 % de ses revenus. L’entreprise, qui employait 175 personnes avant la crise de 2008, a même augmenté ses effectifs à 240, dont environ 200 travaillent dans une usine à la ne pointe de la technologie de 125 000 pieds carrés. Pour augmenter la cadence et l’efcacité de sa production, Miralis prévoit investir de 7 à 8 millions de dollars et embaucher une vingtaine de personnes d’ici trois ans. Cette somme sera consacrée à automatiser davantage les procédés de fabrication, de même qu’à former de la main-d’œuvre et à développer les activités de marketing. L’entreprise vient d’ailleurs de revoir sa stratégie de marque ( ) par le lancement en début d’année d’un nouveau logo et la refonte de son site Web, avec l’aide d’une agence de communication marketing. « On ne fait pas de vente directe, mais on veut quand même faire davantage connaître la marque Miralis », explique M. Drapeau. Les dirigeants misent aussi sur le partenariat avec la décoratrice Manon Leblanc, qui met en vedette des armoires Miralis dans son émission de télévision ! L’entreprise a aussi conclu une entente avec Marilou, la créatrice de , qui réalise ses capsules Web dans l’une de ses cuisines.

CHAPITRE 11

Le plan marketing

337

Sur le tableau de bord de Miralis Cap sur la croissance Miralis a été sélectionnée par les programmes Adrenalys et PerforME, qui visent à accélérer le développement d’entreprises québécoises à fort potentiel, grâce à un soutien nancier, à des échanges avec d’autres entrepreneurs et à différents séminaires. « Ça nous a permis d’en savoir plus sur les acquisitions. Notre croissance a toujours été interne, mais c’est une voie que nous pourrions envisager à plus long terme », souligne Daniel Drapeau. Prévisions en hausse La PME prévoit accroître la part de ses revenus en provenance des États-Unis de 15 à 25 % et de l’Ontario de 25 à 30 %, d’ici trois ans. Programme de délité Miralis a instauré au début de 2014 un programme de récompenses auprès des détaillants qui atteignent un certain niveau de ventes en leur offrant divers avantages et des produits exclusifs.

338

PARTIE IV

La planication et l’évolution du marketing

Questions 1 Faites l’analyse FFOM de cette entreprise. 2 Y a-t-il une cohérence entre le FFOM et l’objectif de marketing de Miralis ? Est-il SMART ? 3 Dressez une carte perceptuelle de cette entreprise et analysez sa position face à la concurrence. 4 Selon la matrice d’Ansoff, à quelle stratégie de croissance Miralis a-t-elle eu recours ? Source : Théroux, Pierre. (16 janvier 2016). « Miralis à la conquête du marché américain »,

GLOSSAIRE

GLOSSAIRE

A Abandon du produit (drop out) Suppression d’un article parmi l’ensemble des produits fabriqués par une entreprise. Achat (purchase) Moment de la transaction au cours de l’acquisition d’un bien ou de la consommation d’un service. Acquisition (acquisition) Achat d’un produit ou d’une entreprise dont certains produits sont convoités. Analyse de l’environnement externe (external environment scan) Étude destinée à prendre connaissance des différentes composantes de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise et à les évaluer. Analyse de la concurrence (competitive analysis) Étude permettant à une entreprise de cibler ses concurrents directs et indirects et de mieux les connaître (forces, faiblesses, stratégies, etc.). Analyse de la situation (situation analysis) Recherche d’information visant à bien connaître une entreprise, son environnement, sa concurrence et son marché. Analyse des données internes (internal data verication) Étude portant sur les données caractéristiques (forces et faiblesses) de l’existence de l’entreprise. Analyse du marché (market analysis) Méthode de recherche destinée à mesurer l’étendue d’un marché et à en déterminer les caractéristiques. Apprentissage (learning) Changement du processus mental ou du comportement d’un individu issu d’une expérience. L’apprentissage se fait tout au long du processus décisionnel du client.

Axe de communication (communication axis) Fondement sur lequel repose le message.

B Bannière (banner) Communication marketing insérée sous forme d’images, d’animations, de vidéos ou de texte sur une page Web qui vise à attirer le consommateur sur le site de l’entreprise. Un simple clic sur la bannière est nécessaire pour y accéder. Base de données (database) Logiciel permettant de colliger et d’analyser des renseignements sur les clients actuels et potentiels an de les transformer en informations utiles aux gestionnaires lorsqu’ils ont à prendre des décisions. Besoin (need) Sensation de manque ou de privation. Budget du plan marketing (marketing plan budget) État prévisionnel des revenus et des dépenses qu’entraîne le plan marketing.

C Cadre d’échantillonnage (sampling frame) Liste de personnes possédant les caractéristiques recherchées. Canal (channel) Manière utilisée par l’entreprise pour interagir avec le consommateur. Canal d’acquisition (acquisition channel) Mode d’entrée d’un internaute sur le site Web de l’entreprise. Caractéristique symbolique (symbolic attribute) Image projetée par le produit pouvant évoquer, entre autres, le prestige, la sécurité, le respect.

Approvisionnement intégré (integrated supply) Fait, pour le détaillant, de commander ses produits directement chez le fabricant grâce à un système d’échange de données informatisé.

Caractéristique tangible (tangible attribute) Caractéristique physique du produit, soit les matériaux qui le composent, sa forme, son emballage, etc.

Attitude (attitude) Mode de réaction affective à l’égard d’un produit, d’un service ou d’une marque.

Centre de distribution (distribution centre) Endroit où l’on rassemble les produits et d’où on les redistribue.

Audimètre (audimeter) Appareil permettant de déterminer les heures d’écoute ainsi que les stations de radio ou de télévision captées par une personne.

Ciblage (targeting) Action qui consiste à choisir un segment de marché sur lequel l’entreprise focalisera ses efforts de marketing.

Circuit de distribution (distribution channel) Ensemble des entreprises et des individus qui acheminent un produit ou un service du fabricant au consommateur nal.

Concept de soi (self concept) Perception idéalisée de sa propre personne qu’un individu espère projeter sur son entourage.

Circuit en magasin (store route) Trajet prédéterminé que le commerçant souhaite faire suivre aux consommateurs an qu’ils soient exposés à l’ensemble des produits offerts.

Concurrence directe (direct competition) Entreprises qui proposent des produits et des services semblables répondant aux mêmes besoins des consommateurs.

Classes sociales (social classes) Stratication de la société fondée sur la profession, le revenu, l’éducation, le lieu de résidence des gens, etc. Commandite (sponsorship) Soutien nancier, en équipement, en produits ou en personnel, que fournit une entreprise à un événement culturel, sportif ou humanitaire, et dont l’objectif est d’associer directement le nom de l’entreprise ou de l’un de ses produits ou services à cet événement dans l’esprit des consommateurs. Communication marketing (promotion) Ensemble des moyens de communication ayant comme objectifs d’informer le consommateur sur un produit et de le convaincre de se procurer celui-ci an de stimuler les ventes de l’entreprise. Communication marketing de masse (mass marketing communication) Moyens utilisés par l’entreprise pour joindre rapidement un très grand nombre de consommateurs potentiels. Communication marketing intégrée (CMI) (integrated marketing communications) Ensemble des outils de communication dont dispose le gestionnaire de marketing. Communication marketing personnalisée (customized marketing communication) Communication bidirectionnelle entre une entreprise et ses clients. Comportement après l’achat (post-purchase behavior) Action du consommateur en fonction de son état de satisfaction ou d’insatisfaction. Comportement du consommateur (consumer behavior) Actions des personnes qui participent directement à l’acquisition, à l’utilisation et à la destruction (incluant la récupération) de biens et de services. Processus de prise de décision qui précèdent et déterminent ces actions. Concept (concept) Description écrite ou dessin décrivant le fonctionnement et l’utilité d’un éventuel produit.

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GLOSSAIRE

Concurrence générale (overall competition) Situation résultant de l’interaction de nombreuses entreprises se partageant le revenu du consommateur sur un marché donné. Concurrence indirecte (indirect competition) Entreprises qui proposent des produits ou des services différents répondant aux mêmes besoins des consommateurs. Concurrence parfaite (perfect competition) Type de marché équilibré par les forces qu’exercent un grand nombre d’entreprises offrant des produits ou des services et un très grand nombre d’acheteurs. Contre-marque (private label brand) Produit qui porte un nom et un emblème différents du distributeur. Contrôle (control) Processus de vérication des objectifs. Coût de revient (production cost) Coût total du produit incluant, entre autres, les matières premières et la main-d’œuvre nécessaires à la fabrication du produit ou à la réalisation d’un service. Coût xe (xed cost) Coût que doit défrayer l’entreprise, qu’il y ait production ou non (par exemple, le coût d’un loyer). Coût variable (variable cost) Coût engendré uniquement lorsqu’il y a production (par exemple, les matières premières, la main-d’œuvre). Critères de segmentation (segmentation criteria) Critères géographiques, sociodémographiques et psychographiques en fonction desquels on regroupe les consommateurs ayant les mêmes besoins et les mêmes désirs. Croissance (growth) Phase du cycle de vie du produit pendant laquelle celui-ci est accepté par un nombre croissant de consommateurs. Culture (culture) Système de valeurs, normes et mœurs caractérisant la façon de vivre propre à chaque société.

Cycle de vie du produit (product life-cycle) Cheminement d’un produit, de son introduction à son déclin.

Donnée secondaire (secondary data) Donnée déjà disponible, soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise.

D E Déclin (decline) Phase du cycle de vie du produit pendant laquelle le volume des ventes diminue de façon considérable. Dénition de l’objectif de la recherche (research objective denition) Formulation claire des enjeux de marketing auxquels l’entreprise fait face à une période donnée. Désir (want) Moyen privilégié par un individu pour répondre à un besoin. Développement d’un nouveau produit (new product development) Création et mise en marché d’un produit qui n’existait pas précédemment. Dissonance cognitive (cognitive dissonance) Inquiétude naissant au moment où le consommateur s’interroge sur la valeur réelle de l’achat. Distribution (distribution) Acheminement d’un produit du fabricant au consommateur, an qu’il soit à la disposition de ce dernier au bon endroit, au bon moment et au bon prix.

Échantillon (sample) Fraction représentative d’une population choisie en vue d’un sondage. Échéancier (schedule) Calendrier des activités stipulées dans le plan marketing. Effet de synergie (synergy effect) Coordination de plusieurs actions en vue d’obtenir un résultat optimal. Élasticité de la demande (price elasticity of demand) Variation de la demande en réaction à la variation du prix. Emballage (packaging) Ensemble d’opérations assurant la protection d’un produit et facilitant sa vente. Emblème de marque ou logo (logo) Partie de la marque que l’on ne peut prononcer et qui sert à reconnaître le produit par l’image. Enquête par sondage (survey) Collecte d’information auprès d’un groupe ciblé qui représente un échantillon valable de la population.

Distribution exclusive (exclusive distribution) Forme poussée de distribution dans laquelle un fabricant concède à un grossiste ou à un détaillant les droits exclusifs de vente dans un secteur commercial.

Entreprise à consommateur (business-to-consumer ou B2C) Un ou plusieurs échanges commerciaux visant à acheminer le produit du fabricant vers le consommateur.

Distribution intensive (intensive distribution) Stratégie qui consiste, pour un fabricant, à couvrir le plus de points de vente possible sur un marché donné.

Entreprise à entreprise (business-to-business ou B2B) Échange commercial entre deux entreprises portant généralement sur de la marchandise industrielle qui n’est pas destinée au consommateur.

Distribution physique (physical availability) Fait de rendre accessibles les produits ou les services aux endroits achalandés, dans un délai acceptable et à des périodes convenables.

Étiquette (label) Morceau de papier, de carton, de tissu ou autre xé à un objet pour en indiquer la nature, le contenu, la provenance et toute autre information concernant le produit.

Distribution sélective (selective distribution) Vente du produit ou de la gamme de produits d’une entreprise par un petit nombre de détaillants.

Étude des intentions d’achat (purchase intention study) Enquête effectuée auprès d’un échantillon de consommateurs potentiels dans le but d’estimer la demande des produits de l’entreprise.

Donnée primaire (primary data) Donnée non publiée et recueillie pour la première fois au moyen d’une enquête ou d’une expérience en vue de répondre à une situation de recherche particulière.

Expérimentation (experiment) Vérication par une expérience d’une hypothèse énoncée à partir d’un sujet de recherche.

GLOSSAIRE

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F Fabrication sous licence (licensed manufacturing) Entreprise ayant obtenu la permission (une licence) d’une autre entreprise de fabriquer et de vendre ses produits sur un autre marché. FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) (SWOT [strengths, weaknesses, opportunities, threaths]) Analyse de l’environnement interne et externe d’une entreprise qui consiste à énumérer ses aspects positifs et négatifs. Fidélisation (loyalty) Stratégie visant à développer chez un client une préférence pour l’entreprise an qu’il y achète régulièrement ses produits, et ce, sur une longue période. Fonction du marketing (function of marketing) Dans une entreprise, organisation des échanges et de la communication entre le fabricant et le consommateur. Fusion (merger) Association de deux entreprises dont l’objectif est le plus souvent de mettre sur pied une nouvelle société.

G Gamme de produits (range of products) Ensemble des lignes de produits commercialisées par une entreprise. Garantie (warranty) Assurance de satisfaction du besoin offerte par le fabricant du produit ou le fournisseur du service. Gestion de l’expérience client (customer experience management) Stratégie d’entreprise visant à satisfaire ou à dépasser les attentes du client, avant, pendant et après son achat. Gestion de la relation client (GRC) (customer relationship management [CRM]) Stratégie d’entreprise orientée vers la gestion de l’expérience client, qui nécessite une infrastructure technologique permettant de personnaliser les contacts interpersonnels et automatisés avec les clients. L’objectif visé est l’établissement d’une relation à long terme satisfaisante pour les deux parties, donc rentable pour l’entreprise. Groupe de discussion (focus group) Groupe généralement composé de 8 à 12 personnes qui ont des compétences liées au sujet de la recherche et qui discutent an d’émettre leurs opinions.

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GLOSSAIRE

Groupe de référence (reference group) Groupe auquel une personne s’identie sans nécessairement y appartenir et qui sert de modèle à son comportement. Groupe primaire (primary reference group) Groupe formé de proches, de groupes d’amis, de voisins et de collègues de travail qui forment un bassin appréciable pour la publicité transmise de bouche à oreille. Groupe secondaire (secondary reference group) Groupe dont les relations sont impersonnelles, contractuelles et intermittentes, tels que les clubs sportifs, les associations professionnelles et étudiantes.

I Identité de marque (brand identity) Perception désirée par l’entreprise pour sa marque dans l’esprit du consommateur. Image de marque (brand image) Perception que les consommateurs ont envers une marque. Introduction du produit (introductory stage) Phase du cycle de vie qui correspond au lancement du produit sur le marché.

L Leader d’opinion (opinion leader) Personne crédible par rapport à un sujet ou à un domaine précis, dont l’opinion oriente les comportements de son entourage. Ligne de prix (price line) Groupe de produits qui sont vendus au même prix. Ligne de produits (product line) Groupe de produits apparentés parce qu’ils satisfont un certain type de besoins, qu’ils sont utilisés ensemble, qu’ils sont vendus aux mêmes groupes de clients, qu’ils sont mis sur le marché par les mêmes types de magasins ou qu’ils gurent dans une certaine échelle de prix. Logistique (logistics) Fait d’amener les bons produits aux bons endroits, au bon moment et au moindre coût. Loi de l’offre et de la demande (law of supply and demand) Jeu d’équilibre entre l’offre et la demande qui illustre l’inuence du prix d’un produit sur la quantité offerte par les vendeurs et la quantité demandée par les acheteurs.

M Macroenvironnement (macroenvironment) Variables externes ayant une inuence générale sur les entreprises. Marchandisage (merchandising) Présentation avantageuse favorisant la perception, l’intérêt, la comparaison et, ultimement, l’achat des produits. Marché (market) Ensemble des personnes ou des organisations qui achètent ou qui sont susceptibles d’acheter un produit. Marché cible (target market) Segment d’un marché local qu’une entreprise se propose d’exploiter. Marché hétérogène (heterogeneous market) Ensemble des consommateurs présentant des caractéristiques, des besoins, des motivations et des habitudes de consommation qui diffèrent. Marché potentiel (potential market) Ensemble des consommateurs, des utilisateurs et des acheteurs ayant l’intention et le pouvoir de se procurer un bien ou un service. Marketing (marketing) Ensemble des activités qui consistent à reconnaître les besoins des consommateurs et à y répondre à l’aide de nombreuses stratégies relatives au produit, au prix, à la localisation, à la distribution, à la communication, etc. Marketing direct (direct marketing) Communication directe de plus en plus personnalisée entre l’entreprise et ses clients. Marketing mix ou 4P (marketing mix) Ensemble cohérent des variables contrôlables sur lesquelles l’entreprise peut agir et dont les décisions sont en lien avec le produit ou le service, le prix, la distribution et la communication marketing. Marketing relationnel (relationship marketing) Orientation du marketing visant à développer une relation à long terme avec un client en ne focalisant pas sur les résultats nanciers à court terme. Marketing sensoriel (sensory marketing) Contrôle des stimuli sur le lieu de vente qui seront perçus, consciemment ou non, par le client à l’aide de ses cinq sens, an qu’il apprécie sa visite et, par conséquent, qu’il augmente la durée et la fréquence de ses visites.

Marque d’enseigne (store brand) Produit qui porte le nom du distributeur. Marque de commerce (trademark) Nom, signe, symbole, dessin ou combinaison de ceux-ci servant à reconnaître les biens et les services d’une entreprise ou d’un groupe de vendeurs. Marque de commerce déposée (registered trademark) Protection juridique que donne l’entreprise à sa marque. Marque du distributeur (private label) Marque adoptée par un distributeur (grossiste ou détaillant) pour certains produits qu’il fait lui-même fabriquer et qu’il vend. Marque du fabricant (manufacturer’s brand) Marque offerte par le fabricant. Marque générique (generic brand) Produit qui ne porte aucune marque de commerce. Maturité (maturity) Phase du cycle de vie du produit pendant laquelle le volume de ventes continue à augmenter, mais à un rythme décroissant. Média (media) Moyen de diffusion de l’information. Message publicitaire (advertising message) Information transmise par une entreprise à un public cible au moyen de la publicité. Mission de l’entreprise (business mission) Raison d’être de l’entreprise. Monopole (monopoly) Marché sur lequel il existe un seul vendeur pour une multitude d’acheteurs. Motivation (motivation) Action des forces conscientes ou inconscientes déterminant le comportement d’un individu.

N Niveau d’implication (level involvement) Perception de l’importance de la valeur monétaire d’un achat pour un consommateur en fonction de ses ressources nancières disponibles. Nom de marque (brand name) Nom sous lequel une entreprise ou un produit est connu.

GLOSSAIRE

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Norme (standard) Cadre de référence qui incite le prestataire de service à adopter des comportements auxquels le client s’attend, en ofcialisant le niveau de performance que l’entreprise exige de lui.

O Objectif de communication (communication goal) But d’une entreprise désirant sensibiliser la clientèle à ses produits ou à ses services et voulant s’assurer de mieux les faire connaître. Objectif de marketing (marketing goal) Objectif de rendement visant notamment l’augmentation des ventes ou de la part de marché.

Personnalisation (personalization) Interaction individualisée avec le client, rendue possible grâce à l’accès à des informations géographiques, sociodémographiques, psychographiques et comportementales. Personnel de la relation client (customer contact employees) Employés d’une entreprise de services que le travail amène à être en relation directe avec la clientèle. Plan marketing (marketing plan) Dénition des objectifs de marketing à partir d’une analyse du marché et de ses environnements, en vue de formuler la stratégie marketing de l’entreprise.

Objectif de promotion (promotion target) But d’une entreprise qui vend un produit à un prix très bas an d’attirer la clientèle.

Planication marketing (marketing planning) Processus d’anticipation des changements dans l’environnement des marchés et mise au point d’un plan d’action pour une période donnée.

Observation (observation) Constatation de certains états de l’environnement et de manifestations particulières des gens.

Point mort (break-even point) Point où une entreprise n’enregistre ni prot ni perte à un prix donné, pour une quantité donnée.

Oculométrie (eye tracking) Analyse des mouvements de l’œil à l’aide d’une caméra dans le but de tenter de connaître la pensée du consommateur à un moment précis.

Positionnement (positioning) Fait pour une entreprise ou ses produits de situer celle-ci dans l’esprit des consommateurs, en fonction de ses attributs, par rapport aux entreprises concurrentes.

Offre de service (service offer) Ensemble des services qu’une entreprise propose sur le marché an de combler des besoins mal satisfaits chez les consommateurs.

Pouvoir d’achat (purchasing power) Moyens nanciers nécessaires pour se procurer un bien ou un service.

Oligopole (oligopoly) Situation d’un marché sur lequel un nombre restreint d’entreprises offre un bien ou un service à un grand nombre d’acheteurs. Omnicanal (omnichannel) Évaluation de la performance du service à la clientèle d’une entreprise qui considère tous ses canaux conjointement, contrairement à l’approche multicanal, qui évalue indépendamment la performance de chaque canal.

P Part de marché (market share) Pourcentage exprimant la proportion des ventes réalisées par une entreprise sur un marché donné. Perception (perception) Fonction par laquelle l’esprit se représente les objets ou les idées.

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GLOSSAIRE

Pratique du prix du marché (market pricing) Pratique consistant pour l’entreprise à xer ses prix au même niveau que celui de la concurrence. Prestation de service (service delivery) Performance humaine ou automatisée effectuée pour un client dans le but de lui donner satisfaction. Prétest (pretest) Étape de validation du questionnaire auprès de personnes choisies au hasard. Prévisions de ventes (sales forecast) Vente espérée, compte tenu du niveau d’efforts de marketing, des conditions de l’environnement et de la concurrence. Prix (price) Valeur, exprimée en monnaie, d’un bien ou d’un service. Prix d’écrémage (skimming price) Vente d’un nouveau produit sur le marché à un prix élevé.

Prix de pénétration (penetration pricing) Vente d’un nouveau produit sur le marché à bas prix ou au prix le plus bas possible. Prix non arrondi (odd pricing) Stratégie qui consiste à xer un prix légèrement en deçà du prix arrondi (par exemple, 2,49 $ ou 4,95 $). Prix unitaire (unit price) Prix indiqué selon des unités de mesure reconnues telles que le gramme, le litre ou le mètre. Processus de communication marketing (marketing communication process) Transmission d’un message d’une entreprise émettrice à un public récepteur qui le reçoit et le décode. Processus de recherche marketing (marketing research process) Étapes essentielles, liées à la méthodologie de la recherche, qui permettent de réaliser une étude à caractère scientique.

Promotion sur le lieu de vente (PLV) (point of sale display [POS]) Moyens de mise en marché visant à attirer l’attention du consommateur sur le produit dans le but d’entraîner des achats impulsifs.

Q Questionnaire nal (nal questionnaire) Questionnaire validé et prêt à être soumis.

R Recherche formelle (formal research) Recherche structurée en fonction d’étapes établies à l’avance. Recherche informelle (informal research) Consultation menée auprès de ressources facilement accessibles : personnes, documents, Internet, etc.

Produit (product) Objet ou service destiné à la vente.

Recherche marketing (marketing research) Analyse des besoins des consommateurs réalisée à partir de l’ensemble des outils telles les bases de données informatisées et les stratégies de collecte de données relatives au marché visé par l’entreprise. On peut faire cette analyse avant la mise en marché du produit pour évaluer son potentiel, ou après sa mise en marché an d’évaluer l’impact des différentes stratégies marketing.

Produit d’achat courant (convenience good) Produit que le consommateur trouve facilement et qu’il achète de façon spontanée et régulière.

Regroupement de produits (assorting) Emballage qui contient plusieurs unités d’un produit ou plusieurs produits différents mais complémentaires.

Produit d’achat rééchi (shopping good) Produit dont le consommateur prévoit l’achat, qu’il évalue et compare avec d’autres produits avant l’achat.

Relations publiques (public relations) Relations qu’une entreprise entretient avec ses différents publics dans le but de promouvoir son image.

Produit de consommation (consumer product) Produit que les consommateurs naux achètent pour leur propre consommation.

Revenu personnel disponible par habitant (personal disposable income) Revenu personnel duquel on déduit les impôts directs personnels (impôts, régime de pensions et cotisations d’assurance emploi). Il correspond à l’argent disponible pour les dépenses personnelles en biens et services et à l’épargne personnelle aux ns d’investissement.

Processus décisionnel (decision making) Processus de type « résolution de problème » comportant cinq étapes.

Produit de spécialité (speciality good) Produit unique, réputé ou de luxe que le consommateur cherche à acquérir. Produit global (overall product) Produit considéré dans sa totalité avec tous les services et accessoires qui l’accompagnent.

S

Produit industriel (industrial product) Produit vendu à une entreprise par une autre qui permet de produire d’autres biens ou de rendre des services.

Satisfaction (satisfaction) Sentiment qu’une entreprise espère produire sur le client en faisant en sorte que le service reçu soit en adéquation avec ses attentes.

Promotion des ventes (sales promotion) Recherche, étude, mise au point et application d’idées visant à stimuler la vente d’un produit d’une manière directe et immédiate.

Segmentation du marché (market segmentation) Découpage, par une entreprise, du marché potentiel total en un certain nombre de sous-ensembles aussi homogènes que

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possible an de permettre une meilleure adaptation de ses stratégies marketing. Service (service) Activité représentant une valeur économique sans toutefois correspondre à la production d’un bien. Service à la clientèle (customer service) Ensemble des prestations de services qui soutiennent l’offre d’une entreprise. Service après-vente (customer service) Service dont le rôle est de garder le contact avec l’acheteur (qu’il soit consommateur ou utilisateur industriel) après la vente an de lui assurer l’usage, l’entretien et la réparation du bien et de l’inciter à un nouvel achat. Stimulus, plur. Stimuli (stimulus) Information variée qui est diffusée et reçue par un consommateur et qui entraînera une ou plusieurs réponses. Stratégie d’aspiration (pull strategy) Stratégie consistant à inciter les consommateurs, à l’aide d’annonces publicitaires ou d’autres activités promotionnelles, à demander certains produits qui ne sont pas offerts par quelques détaillants, obligeant ces derniers à commander les articles en question. Stratégie de niche (niche marketing strategy) Pénétration d’un petit marché en profondeur an de permettre à une entreprise d’y acquérir une réputation de spécialiste. Stratégie de pression (push strategy) Stratégie qui consiste à pousser un produit dans le réseau de distribution en stimulant sa vente auprès des intermédiaires au moyen d’efforts promotionnels directs et personnels.

Système marketing (marketing system) Système par lequel l’entreprise détermine ce qu’elle va offrir (offre) au consommateur en fonction de ce dont il a besoin (demande).

T Taux de rebond (bounce rate) Pourcentage des internautes qui quittent un site Web après n’avoir consulté que la page d’accueil. Télémarketing (telemarketing) Technique de sollicitation et de vente par téléphone. Transport intermodal (intermodal transport) Utilisation de divers modes de transport pour faire parvenir un chargement de marchandises à sa destination.

V Valeur à vie du client (lifetime value) Somme des prots attribuables à la délité d’un client. Valeur d’un produit (product value) Valeur attribuée à un produit par une personne qui désire l’acheter ou le vendre. Valeur perçue (perceived value) Ensemble des avantages perçus par les acheteurs cibles en ce qui a trait à la qualité, au prix, à la commodité du produit, à la livraison en temps voulu et au service avant et après-vente.

Stratégie géographique de prix (geographical pricing) Stratégie qui consiste à xer différents prix pour un produit selon les zones géographiques où il sera vendu.

Variables incontrôlables du marketing (uncontrollable variables in marketing) Différents éléments qui composent l’environnement dans lequel l’entreprise évolue et qui échappent au contrôle de cette dernière.

Stratégie marketing (marketing strategy) Détermination d’un segment de marché particulier et élaboration d’un marketing mix approprié au marché cible.

Veille stratégique (competitive intelligence) Actions visant à tenir l’entreprise informée de tous les changements pouvant survenir dans son environnement.

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SOURCES

SOURCES ICONOGRAPHIQUES Page couverture

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Rubrique Info-média

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Rubrique Tendance marketing © aleksandar velasevic/iStockphoto Rubrique Question d’éthique

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Rubrique Vision entreprise

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Rubrique Parole d’expert

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CHAPITRE 07 p. 194 pogonici/Shutterstock.com p. 196 Juanan Barros Moreno/Shutterstock.com p. 200 Mopic/Shutterstock.com

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CHAPITRE 10 p. 278 TZIDO SUN/Shutterstock.com p. 280 oneinchpunch/Shutterstock.com p. 283 © AIR MILES p. 284 Sorbis/Shutterstock.com p. 285 McIek/Shutterstock.com p. 287 Igor Plotnikov/Shutterstock.com

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CHAPITRE 11 p. 304 Melpomene/Shutterstock.com p. 306 Ollyy/Shutterstock.com p. 315 ymgerman/Shutterstock.com p. 316 Étoiles : Skocko/Shutterstock.com ; bulles de discussion : Marish/Shutterstock.com ; vache : maminez/ Shutterstock.com ; boulet : maminez/Shutterstock. com

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SOURCES ICONOGRAPHIQUES

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INDEX

INDEX

4P, 28, voir aussi Marketing Mix

A Accessibilité à l’entreprise, 7, 317 Accroissement désiré des prots, 214 Abandon du produit, 185 Accord de libre-échange nordaméricain (ALENA), 36 Achat, 86 comportement après l’, 86 courant, produit d’, 150 en ligne, 106, 108, 220, 226, 228, 230, 299, voir aussi Commerce en ligne ; Consommateur 2.0 habitudes d’, 8, 41 impulsif, 210, 296 intentions d’, étude des, 62 par la famille, 102-104 pouvoir d’, 57, 59 situation d’, voir Contexte valeur d’, 31 volume, 230, 231 Acheteur participation de l’, 148, 149 rôle de, 103, voir aussi Famille Acquisition, 172 canal d’, 272, 273 coûts d’, 294 Afchage, 257 Agences de communication, 252 Agroalimentaire, 42, 226 ALENA, voir Accord de libre-échange nord-américain Alignement sur la concurrence méthode de l’, 252 Alimentaire, industrie, 30, 108, 206, voir aussi Agroalimentaire AMA, voir American Marketing Association (AMA) Aménagement du lieu de vente, 236 American Marketing Association (AMA), 6, 9, 116, 153 Analyse de l’environnement externe, 319, 320 de la communication marketing, 317, 318 de la concurrence, 321 de la situation, 117, 118, 311-324, 333, voir aussi FFOM

des données, 93, 128, 136, 137, 280 des données internes, 311, 312 des éléments opérationnels de l’entreprise, 313 des environnements du marketing, 46, 47, voir aussi FFOM des forces et des faiblesses, 319 des objectifs actuels de l’entreprise, 312, 313 des outils de communication, 318 des produits et services, 315, 316 des services, 318 du coût total, 239 du macroenvironnement, 320, voir aussi Système d’analyse PESTE du marché, 321, 322 du marketing mix, 314 du positionnement, 313, 314 du prix, 317 du seuil de rentabilité ou du point mort, 198, 199 du système de distribution, 317 Ansoff, Igor, 330 Anticipation de la demande, 19 Appartenance, besoin d’, 87, 88 Appel à l’action, 16 Application du plan marketing, 334 Apprentissage, 94, 95 modèle d’, 94, 95 Approvisionnement intégré, 232 Aspirant, 75, voir aussi Positionnement concurrentiel Aspiration, stratégie d’, 233, 234 Associations d’affaires, 123 de consommateurs, 123 professionnelles, 123 Attitude, 95, 97 changement d’, 97 mesure de l’, 95 Attributs, voir Critères de choix Audience mesure de l’, 271, 272 personnalisée, 259 similaire, 259 Audimètre, 126 Automobile, industrie de l’, 13, 18, 110, 111 Avantages d’un plan marketing, 309

d’une marque de commerce, 154, 155 de l’emballage, 163-165 de la segmentation du marché, 68 et inconvénients d’une marque du fabricant, 160 et inconvénients de l’observation, 127 et inconvénients des données secondaires, 124 et inconvénients des modes de diffusions des enquêtes, 136 et inconvénients du commerce électronique, 230 Avion, voir Transport aérien Axe de communication, 250, 254

B Baby-boomers, 40 Bannière, 258 Banque de développement du Canada, 155 Banque de données CANSIM, 121 Base de données, 282, 284 Bateau, voir Transport maritime BCG, voir Boston Consulting Group Beauté, industrie de la, 82 Besoin(s), 10, voir aussi Comportement(s) du consommateur ; Consommateur(s) d’appartenance, 87, 88 d’épanouissement, 87, 88 d’estime, 87-89 de sécurité, 87, 88 du consommateur, 9, 10, 55 du marché, 9 et désirs, 10 physiologiques, 87, 88 psychologiques, 88, 89 reconnaissance d’un, 85 selon Maslow, 87-89 Bons de réduction, 263 Boston Consulting Group, 314-316 Bouche à oreilles, 266, 295 Boycott, 99, 100 Brouillage de gamme, 226 Budget de communication marketing, 252, 253 du plan marketing, 332 publicitaire, 257

C Cadre d’échantillonnage, 135 Calendrier de diffusion, 261, 262, voir aussi Échéancier publicitaire, 262 Caméra, 126, 127 Campagne de communication marketing, 249, 250 évaluation de la, 270-275 numérique, 272, 274 sélection de l’axe de la, 254 Canal, 286 d’acquisition, 272, 273 omnicanal, 286, 287 Cannibalisation, 173, 328, voir aussi Stratégies marketing Capacité de production, 204, 313 nancière de l’entreprise, 231, 312 Caractéristiques d’un bon nom de marque, 157, 158 de l’entreprise, 231 des intermédiaires, 231 du marché, 229-231 symboliques (du produit), 147 tangibles (du produit), 146 Carte de positionnement 73, 74, 175 perceptuelle, voir Carte de positionnement Célibataires jeunes, 104 Centre de distribution, 240 Chaîne de restauration, 4, 22, 49, 50, 99, 100, 217 Chambre de commerce, 123 Changement d’attitude, 97 de conditionnement, 165 de prix, 213, 214 Choix d’un marché cible, 187 de l’axe de communication, 250 de produits, 222 des circuits de distribution, 229-231 des outils de communication marketing, 255-264 Ciblage, 73

Cible de marché, voir Marché cible ; Clientèle cible ; Segmentation du marché Circuit de distribution, 221-232 choix du, 229-231 collaboration au sein du, 232, 244, 245 contrôle du, 231 direct, 227-229 fonctions du, 221 indirect court, 229 indirect long, 229 intermédiaires du, 223-225 raison d’être du, 221 rapports de force des, 232 rôles du, 221, 222 sans intermédiaire, 222 Circuit en magasin, 237 Classe(s) sociale(s), 100, 101, voir aussi Inuence(s) sociale(s) du consommateur capitaliste, 101 de la haute société, 101 des travailleurs à faible revenus, 101 inférieure, 101 marginale, 101 moyenne, 101 moyenne élevée, 101 ouvrière, 101 Classication des produits, 149, 150, 152 des services, 290, 291 Client, voir aussi Clientèle ; Consommateur expérience, 31, 236, 287, 297, voir aussi Service à la clientèle, Marketing sensoriel gestion de l’expérience, 288-299 valeur à vie du, 295 Clientèle, voir aussi Client ; Consommateur attirer la, 16 cible, 66, 76, 248, 293, voir aussi Marché cible familiale, 7 délisation de la, 20, 283 jeune, 7 locale, 26 mouvements de la, voir Géomatique d’affaires relation avec la, voir Relation client

service à la, 9, 32, 289, 302, voir aussi Expérience client Code universel des produits (CUP), 167 Collaboration au sein du circuit de distribution, 232 Collecte des données, 135 Comarquage, 162 Commanditaire(s), 11 Commandite, 265 Commerce, voir aussi Lieu(x) de vente ; Magasin de détail, 7, 224-227 déposée, marque de, 159 électronique, voir Commerce en ligne en ligne, 33, 41, 92, 106, 108, 220, 226, 228, 229, 230, 299 international, 156, voir aussi Marché international marque de commerce, 153-162 Commercialisation d’un produit ou service, 175, 176, 179 éléments de, 175, 176 Commodité de l’emballage, 164 Communauté(s) culturelle(s), 71, 98, 99 gestionnaire de, 12 virtuelle(s), 107 Communication, 12, voir aussi Communication marketing agences de, 254 emploi en, 11, 12 graphique, 12 Communication marketing, 34, 248-276 analyse de la, 317, 318 axe de, 250, 254 budget de, 252, 253 campagne de, 249, 250 de masse, 255, 317 effets de la, 251 en tant que variable du marketing mix, 34 évaluation de la, 270-275 intégrée, 249, 255 moyens de, 255-264 objectif de, 250, 251 outils de, 318

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personnalisée, 93, 255 processus de, 249 sélection de l’axe de la campagne de, 254 stratégie de, 331 Comportement(s), voir aussi Critères de segmentation comportementaux après l’achat, 86 changement des, 206 des internautes, 272 du consommateur, 19, 82, 83-109, 150, 186, 187 modèle de, 84 publicité et, 260 Concept(s), 177 voir aussi Idée(s) de soi, 97; Style de vie évaluation d’un nouveau, 175, 176 test de, 177 Concours et loteries, 262 Concurrence, 18, 33, 43-45, 129, voir aussi Positionnement analyse de la, 321 dépenses de la, 252 directe, 43 entre entreprises, 44 entre produits, 43, 44 générale, 44 indirecte, 43 méthode de l’alignement sur la, 252 niveaux de, 43 parfaite, 44 prix équivalent à celui de la, 205 prix inférieur à celui de la, 203, 204 prix supérieur à celui de la, 205 veille sur la, 138 Conditionnement changement de, 165 Conance, 122 Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC), 45, 270 Consommateur(s), voir aussi Besoin(s) ; Client ; Clientèle ; Consommateur(s) 2.0 association de, 123 avantages et inconvénients du commerce en ligne pour le, 230 choix de marques du, 161 comportement du, 19, 82, 83-109, 150, 186, 187, voir aussi Comportement après l’achat

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concept de soi, 97 dialogue avec le, 273-275 émotions du, 92, 130 voir aussi Dissonance cognitive ; Neuromarketing entreprise à, 229 habitudes d’achat des, 8, impact sur le, 8 inuence(s) sociale(s) du, 98-105, 122 motivation du, 87 personnalité du, voir Concept de soi et Style de vie potentiel, 229 protection contre le produit, 164 protection face à la publicité du, 91 satisfaction du, 147, 288 union des, 283 Consommateur(s) 2.0 comportement du, 106, 107 Consommation de masse, 11 et cycle de vie familiale, 103, 104 locale, 26, 226, 237 produit de, 150, 151 valeur de, 31 Contenu marketing de, 14, 16, 267, 268 stratégie de, 16 Contexte, 105, voir aussi Inuence(s) sociale(s) du consommateur Contraintes pour l’entreprise, 42 Contre-marque, 161, voir aussi Marque(s) Contrôle (marketing), 332, 333 de rentabilité, 333 du plan annuel, 333 opérationnel, 294 stratégique, 294, 333 Courrier comme mode de diffusion, 136 Coût(s) changements dans les, 214 d’acquisition, 294 de délisation, 294 de revient, 198 de transport, 212, 239 du marketing, 11 xe, 197, 203 réduction des, 214 total, 202, 239

variable, 202 variable majoré, 203 Critères, voir aussi Caractéristiques d’un objectif marketing, 326 de choix, 95, 96 de distinction entre produit et service, 148 Critères de segmentation, 69-72, voir aussi Segmentation du marché comportementaux, 70, voir aussi Comportement(s) de commercialisation, 175, 176 géographiques, 69, voir aussi Géographie liés aux risques d’affaires, 175, 176 psychographiques, 70 sociodémographiques, 70 Croissance de l’entreprise, 233 (du produit), 182, 233 CRTC, voir Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes Culture, 98, 99, voir aussi Inuence(s) sociale(s) du consommateur ; Marketing interculturel CUP, voir Code universel des produits Cycle, 64, voir aussi Série(s) chronologique(s) de vie du produit, 180-185 de vie familiale, 103, 104

D Décideur, rôle de, 103, voir aussi Famille Décision, voir Choix ; Processus décisionnel Déclin (du produit), 183 Décor, 238 Dénition d’un marché, 55 d’un service, 148 de l’objectif de la recherche, 118 de la marque, 153 de la recherche, 116 des classes sociales, 101 du marketing, 5, 6, 9 du produit, 146-148 Demande, 19 anticipation de la, 19

élasticité de la, 202 loi de la, 201, 202 stimuler la, 20 Dépanneur, 225 Dépenses de la concurrence, 252 Désir(s), 10 Détaillants, 224-227, 244, 245 Détermination des objectifs et des tâches, 253 du positionnement, 329 Développement d’un nouveau produit, 146, 172-179, 190, voir aussi Stratégie de développement du produit de marchés, stratégie de, 323, 324, 328, 329 et mise au point du prototype, 178 Diagramme de Gantt, 332 Dialogue avec le consommateur, 273-275 Différenciation des services, 188 Diffusion, voir aussi Communication marketing calendrier de, 261, 262 modes de, 135, 136 Dilemmes, 316 Discussion, groupe de, 125 Dissonance cognitive, 86, 251 voir aussi Comportement après l’achat Distinction entre produit et service, 148 Distributeur, 45, 46, 322 marque du, 160, 161 Distribution, 32, 34, 45, 46, 220-243 analyse du système de, 317 centre de, 240 circuit de, 221-232 du produit, 182 en tant que variable du marketing mix, 32 exclusive, 235 intensité de la, 235 intensive, 235 physique, 19 planication de la, 19 sélective, 235 stratégie de, 233-238, 331 Distributrice automatique, 228

Diversication, stratégie de 329, 330 Divertissement, industrie du, 141, 142, 204 Dollar, faiblesse du, 38, 337 Donnée(s), voir aussi Sources de données ; Base de données analyse de, 93, 128, 136, 137, 280 banque de, 121 base de, 282, 284 collecte de, 93, 135 externe(s), 120, 121, voir aussi Sources de données gouvernementales, 121 interne(s), 119, 120, voir aussi Sources de données internes, analyse des, 311, 312 mégadonnées, 284, 285 primaire(s), 125-131 secondaire(s), 119-124 sources de, 119-121 traitement des, 136 Doute(s), voir Dissonance cognitive Drucker, Peter, 8

E e-commerce, voir Commerce en ligne ; Achat en ligne Échange et remboursement, 292 organisation de l’, 20 Échantillon, 135, 263 Échantillonnage, cadre d’, 135 Échéancier, 332, voir aussi Calendrier Écologie et emballage, 110, 164, 165 Économie, voir aussi Environnement du marketing économique d’échelle, 11 et emballage, 164 industrielle, 13 système actuel, 13 Écrémage, prix d’, 182, 207, 208 Effet de synergie, 34 Élasticité de la demande, 202 Emballage, 90, 162-166 avantages de l’, 163, 164 commodité de, 164 et changement de conditionnement, 165

et écologie, 110, 164, 165 et économie, 164 et étiquette, 166 réglementation sur l’, 168 Emblème de marque, 153, 157, 158 Emploi(s) en marketing, 11-13 Employés, formation aux, 292 Endettement, taux d’, 39 Enfant(s), voir aussi Famille publicité adressée aux, 128 Enquête, 62 par sondage, 131, 133-137 Enseigne, marque d’, 161 Entrepôt, 239, 240 Entreprise(s) à consommateur, 229 à entreprise, 231 accessibilité à l’, 7, 317 analyse de l’environnement interne de l’, 311, 312 analyse des éléments opérationnels de l’, 313 capacité nancière de l’, 231 caractéristiques de l’, 231 contrainte pour l’, 42 croissance de l’, 233 habileté en gestion de l’, 231 importance du marketing pour l’, 13, 14 indicateur de santé ou de malaise de l’, 117 lacunes des, 13 mission de l’, 310, 311 multiples, 240 objectifs actuels de l’, 312, 313, 333 point mort de l’, 198, 199 positionnement des, 75 réputation des, 132 Entrevue en profondeur, 125, 126 personnelle, 136 Environnement d’affaires, veille de l’, 138 Environnement(s) du marketing, 26-48, voir aussi Critères de segmentation ; Géographie ; Stimulus analyse des, 46, 47, voir aussi FFOM écologique, 42, 43, 320, 321

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économique, 37, 39, 320, voir aussi Croissance externe, 35-43, 319, 320, voir aussi Analyse de l’environnement externe interne, 27-35, 311, 312, 319 politico-juridique, 36, 37, 320 sociodémographique, 39-41, 320 technologique, 41, 42, 320 Épanouissement, besoin d’, 87, 88 Estime, besoin de, 87-89 Étapes du plan marketing, 309 Étiquette, 19, 97, 166, 167 Étoile, 316 Étude de rentabilité, 174, 177, 178 des intentions d’achat, 62 Évaluation de la campagne, 270-275 des idées, 175, 176 des solutions, 85 du plan marketing, 332-335 et recherche des produits, 19 Événements imprévisibles, 65, voir aussi Série(s) chronologique(s) Évolution du marché, 14 du marketing, 14, 15 Expérience client, 31, 236, 287, 297, voir aussi Service à la clientèle ; Marketing sensoriel en ligne, 299 gestion de l’, 288, 299 Expérimentation, 116-117, 127-129 Experts, opinions des, 63

F Fabricant, marque du 159, 160 Fabrication sous licence, 172 Faiblesse du dollar, 38, 337 Famille, 102-104, voir aussi Inuence(s) sociale(s) du consommateur rôle des membres de la, 103 FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces), 46, 47, 48, 311, 322-324, 325 voir aussi Analyse de la situation Fidélisation, 283, 288 coût de, 294 Filtrage des idées, 172, 174

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Filtre perceptuel, 89 Fishbein, Martin, 95, 96 Fixation du prix, voir aussi Prix limites de la, 198, 199 méthodes de la, 200-207 Fonction de demande, 62 du circuit de distribution, 221, 222 du marketing, 17 logistique, 238-242 Fondation, 123 Force de vente, 63, 255, 269 Force et faiblesses, 319, 320, 324, voir aussi FFOM Formation aux employés, 292 Forme, utilité de, 17 Fournisseur(s), 45, 46, 322 Fusion, 172 Fractionnement de la production, 222

G Gamme de produits, 29, 170, 171 brouillage de, 226 méthode de la, 205-207 Gantt, voir Diagramme de Gantt Garantie, 169 Génération(s), 40, voir aussi Environnement sociodémographique des idées, 172, 174, 175 différences entre les, 40 du millénaire, 280 X, 40 Y, 40, 78, 306 Z, 40 Géographie, voir Critères de segmentation géographiques ; Environnement du marketing ; Stratégie géographique de prix Géomatique d’affaires, 91, 93 voir aussi Comportement du consommateur Gestion de l’expérience client, 288, 299 de la qualité des services, 188, voir aussi Perception de la relation client (GRC), 120, 280, 281-300 Gestionnaire de communautés, 12 Gilbert, Dennis, 100, 101

Goût, 296 Gouvernement, voir aussi Sources des données gouvernementales fédéral, 121 provincial, 121 Grands magasins, 224, 225 Grossistes, 223, 224 Groupe(s) de discussion, 125 de référence, 101, 102, voir aussi Inuence(s) sociale(s) du consommateur primaire, 102 secondaire, 102 Guerre des prix, 205

H Habitude(s) d’achat, 8, 41 Haute société, 101 Heures d’ouverture, 7, 34 Hiérarchie de Maslow, 87-89 Histoire de la recherche marketing, 116

I Idée(s), voir aussi Concept(s) évaluation des, 175, 176 ltrage des, 172, 174 génération des, 172, 174, 175 Identité de marque, 155 Image de marque, 90, 155, 156 de marque, veille sur la, 138 du produit, 214 Immigration, 71, voir aussi Communauté(s) culturelles ; Environnement sociodémographique Implication, niveau d’, 85 Inconvénients, voir Avantages Industrie alimentaire, 206 brassicole, 90, 237 de l’automobile, 13, 18, 110, 111 de la beauté, 82 du divertissement, 141, 142, 204 du tabac, 168 du transport, 196, 209 du vêtement, 66, 74, 191, 192, 216, 236, 248 technologique, voir Technologie

Inuence(s), 10, 87 commerciale(s), 105, 106 du prix sur les prots, 197 environnementale(s), 106 sociale(s) du consommateur, 98-105, 122 Inuenceur, rôle d’, 103, voir aussi Famille Information, voir aussi Sources de données recherche d’, 85, voir aussi Veille stratégique réseau d’, 222 vente d’, 283 Infrastructure technologique, 281-286 Initiateur, rôle d’, 103, voir aussi Famille Innovation et marketing, 173, 174, voir aussi Idée(s) technologique, 41, 42 Insatisfaction, voir Satisfaction du consommateur Institut de la statistique du Québec (ISQ), 56-59, 121 Intensité de la distribution, 235 Intention(s) d’achat, voir aussi Enquête étude des, 62 Intermédiaires du circuit de distribution, 223-225 caractéristiques des, 231 International, commerce, 156, voir aussi Marché international Internet, 257, voir aussi Réseaux sociaux ; Web comme mode de diffusion, 136 comme moyen d’information, 186 comme moyen du circuit de distribution, 228 Introduction du produit, 180, 181, 263 ISQ, voir Institut de la statistique du Québec (ISQ)

J Jeunes célibataires, 104 Jeunes familles, 7

K Kahl, Joseph, 100, 101 Katz, Elihu, 102

King, Henry, 115 Kotler, Philip, 6

L Lazarfeld, Paul F., 102 Leader d’opinion, 102 entreprise, 75, voir aussi Positionnement concurrentiel Léger, Jean-Marc, 124 Licence fabrication sous, 172 Lieu, utilité de, 17 Lieu(x) de vente, voir aussi Magasin aménagement des, 236-238 décor du, 238 marchandisage du, 238 promotions sur le, 238 Ligne de prix, 210, 211 de produits, 170, 171 Limite(s) de la xation du prix, 198, 199 de la segmentation du marché, 72 de la technologie, 286 Logistique (de la distribution), 33, 238-242 Logo, voir Emblème de marque ; Marque Loi de l’offre et de la demande, 201, 202 de Pareto, 15 de Weber, 94 sur la concurrence, 45 sur les marques de commerce, 159 Loterie, 262

M Macroenvironnement, 35, 36 analyse du, 320, voir aussi Système d’analyse PESTE Magasin, voir aussi Commerce ; Lieu(x) de vente circuit en, 237, 238 comme moyen du circuit de distribution, 228 de vente au rabais, 225 décor du, 238 dépanneur, 225 entrepôt, 203

grand, 224, 225 marchandisage du, 238 pharmacie, 225 spécialisé, 225 supermarché, 225 Magasinage en ligne, voir Commerce en ligne Majoration prédéterminée, 202 Marchandisage, 238 Marché, 45, 55-61 américain, 337 analyse du, 321, 322 caractéristiques du, 229-231 cible, 34, 65, 187, 325-327, voir aussi Clientèle cible classication des produits sur le, 149, 150 concentration du, 230 dénition d’un, 55 développement de, stratégie de, 328-330 dimension économique du, voir Environnement économique évolution du, 14 hétérogène, 65 international, 99, 100, voir aussi Commerce international ; Stratégie de développement de marchés mise en, 13, 14 part de, 60, 61, 75, 204 pénétration du, voir Stratégie de pénétration du marché potentiel, 59-61, 62 pratique du prix du, 205 québécois, 56-59, 114, 132 segmentation du, 65-72 test de, 8, 63, 64, 178, 179, 291 Mariés, 104 Marketing, 5-21 communication, voir Communication marketing concentré, stratégie du, 67, 68 coût du, 11 de contenu, 14, 16, 267, 268 dénition du, 5-6, 9 des services, 186-188 différencié, stratégie du, 68 dimensions du, 5, 6 direct, 269 emplois en, 11-13 entrant, voir Marketing de contenu environnement du, 26-48 évolution du, 14, 15

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expérientiel, 147 fonction du, 17 formation en, 12 importance du, 13 indifférencié, stratégie du, 67 interculturel, 71, voir aussi Communauté(s) culturelle(s) mix, 28-32, 34, 152, 314, 329 mobile, 14 objectifs de, 251, 325-327 orientation, 15 plan, voir Plan marketing planication, voir Planication marketing recherche, voir Recherche marketing relationnel, 288 remarketing, 267 rôle dans le système socioéconomique, 11 sensoriel, 238, 296-299 sortant, 16 stratégie, voir Stratégies marketing système, 5 télémarketing, 269, 270 transactionnel, 288 utilité du, 17 variables incontrôlables du, 35 viral, 14, 266 Marque(s), avantages pour l’entreprise, 154 avantages pour le consommation, 154, 155 comarquage, 162 contre-marque, 161 d’enseigne, 161 de commerce, 153-162 de commerce déposée, 159 dénition de la, 153 disparition des, 18 du distributeur, 160, 161 du fabricant, 159, 160 emblème de, 157, 158 délité à la, 95 générique, 161 identité de, 155 image de, 90, 155, 156, 248 nom de, 157, 158 populaires au Québec, 132 stratégie de la, 153-162 utilisation d’une, 153 valeur des grandes, 154 Maslow, Abraham H., voir Hiérarchie des besoins selon Maslow

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Matrice BCG, voir Portefeuille de produits et de services de positionnement du portefeuille de produits et de services, voir Positionnement du portefeuille de produits et de services FFOM, voir FFOM Maturité du produit, 182, 183 Média(s), 256-259 et support, 261 sociaux, 12, 16, 273, 274 Mégadonnées, 284, 285 Message(s), 249, 254 publicitaire, 256 subliminaux, 89, 91 Mesure de l’attitude, 95 de l’audience, 271, 272 Méthode(s) de l’alignement sur la concurrence, 252 de la détermination des objectifs et des tâches, 253 de la xation du prix, 200-207 de maximisation des prots, 200, 201 des ressources nancières disponibles, 252 du pourcentage des ventes, 253 PERT, 332 Mise en marché, 13, 14 Mise en œuvre du plan marketing, 334 Mission de l’entreprise, 310, 311 et plan marketing, 333, 334 Modèle(s) d’apprentissage, 94 de comportement du consommateur, 84 de mesure de l’attitude de Fishbein, 95 Modes de diffusion de l’enquête, 135 de transport, 240-242 Monopole, 44, 45, 200 Moteur de recherche, 16, 258, 267 Motivation (du consommateur), 87-89 Mots clés, 267, 272 Moyens de communication, 255-264 Municipalités, 121

Musique, 306

N Nantel, Jacques, 124 Neuromarketing, 14, 91, 130 Niche, stratégie de 67 Nid, 104, voir aussi Famille Niveau d’implication, 85 de concurrence, 43 de scolarité, 57-59, 101 Nom de marque, 157, 158 Norme, 292 Nouveau produit, développement d’un, 146, 172-179, 190 Nouveaux mariés, 104

O Objectif(s), 333 actuels de l’entreprise, 312, 313 de communication, 250, 251 de l’enquête par sondage, 133 de l’entreprise, 312, 313, 333 de la recherche, dénition de l’, 118 de marketing, 251, 325-327 de promotion, 206, 207 détermination des, 253 OSBL, voir Organisme(s) sans but lucratif Observation, 126, 127 Obsolescence programmée, 18 Oculométrie, 92, 126 Odorat, 298 Ofce de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC), 159 Offre à prix spécial, 263 de service, planication de l’, 187, 188 loi de l’, 201, 202 Oligopole, 44 Omnicanal, 286, 287 OPIC, voir Ofce de la propriété intellectuelle du Canada Opinion(s) de la force de vente, 63 des experts, 63 leader d’, 102

Opportunités et menaces, 322-324, voir aussi FFOM Organisation de l’échange, 20 Organisme(s) sans but lucratif (OSBL), 123 Ouïe, 298 Outil(s) de communication, 249, 268 analyse des, 318

P Paiement facilités de, 213 Pareto, Vilfredo, 15 Part de marché, 60, 61, 75, 204 Pavlov, Ivan Petrovich 94 Pénétration du marché, stratégie de, 328, 330 prix de, 208 Perception, 89, 91, 94, 188 du consommateur sur le prix, 208, 210, 213 Personnalisation, 282 Personnalité, 97 Personnel de la relation client, 187 PERT, voir Méthode PERT PESTE, voir Système d’analyse PESTE Pharmacie, 225 Phases du plan marketing, 310-331 Phénomène(s) naturel(s), 42, voir aussi Environnement écologique Pistage, 260 Placement de produit, 265 Plan annuel, contrôle du, 333 Plan marketing, 307-335, voir aussi Planication marketing application du, 334 avantages du, 309 budget du, 332 échéancier du, 332 et mission de l’entreprise, 333, 334 étapes du, 309 évaluation du, 332-335 mise en œuvre du, 325 phase d’analyse du, 310-324 phase de planication du, 325-331 planication du, 325-331 questions liées au, 308 rôle du, 307, 308 Planication

de l’offre de services, 187, 188 de la distribution, 19 du plan marketing, 325-331 en marketing des services, 187 marketing, 307 Poids morts, 316 Point(s), 263, 283 Point mort, 198, 199 Politique, 292, voir aussi Norme d’entreposage, 240 Population québécoise, voir Marché québécois Porte-à-porte, 228 Portefeuille de produits et de services, 314-317, voir aussi Cycle de vie des produits Positionnement, 73-75, voir aussi Concurrence analyse du, 313, 314 carte de, 73, 74, 175 concurrentiel, 75, 203-205 détermination du, 329 du portefeuille de produits et de services, 314-317, voir aussi Cycle de vie des produits Possession, utilité de, 17, 20, voir aussi Échange Pourcentage des ventes, méthode du, 253 Pouvoir d’achat, 57, 59 Pratique du prix du marché, 205 Pression, stratégie de, 234 Prestation de service, 222 Prétest, 134, voir aussi Questionnaire Prévision, 334 des ventes, 61-65 marketing, 332, 334 Primes, 263 Prix, 30, 196-215 analyse du, 317 augmentation de, 30, 31, 38, 206, 213, 214 changement de, 213, 214 d’écrémage, 182, 207, 208 d’équilibre, 201 de pénétration, 208 diminution de, 196, 214 du marché, pratique du, 205 élasticité de la demande (par rapport au), 202

en tant que variable du marketing mix, 30 facteurs psychologiques du, 211 xation de, 198-207 guerre des prix, 205 inférieur à celui de la concurrence, 203, 204 inuence du, 197 ligne de, 210, 211 limites de, 198, 199 majoration prédéterminée du, 202 non-arrondi, 208, 210 par rapport à la concurrence, 203-205 perception du consommateur sur le, 208, 210, 213 spécial, 263 stratégies de, 207-215, 331 stratégie géographique de, 212 unitaire, 212-213 Processus de communication marketing, 249 de recherche marketing, 117 décisionnel, 84-86 Production capacité de, 204, 313 fractionnement de la, 222 Produit(s), 29, 30, 146-185 abandon du, 185 analyse des, 315, 316 attributs du, voir Critères de choix caractéristiques symboliques du, 147 caractéristiques tangibles du, 146 choix de, 222 classication en fonction du marketing mix, 152 classication sur le marché, 149, 150 code universel des, 167 commercialisation d’un, 17, 179 concurrence entre, 43, 44 coût de revient du, 198 croissance du, 182 cycle de vie du, 180-185 d’achat courant, 150 d’achat rééchi, 151 d’appel, 237, 238 de consommation, 150, 151 de luxe, 54, 293 de spécialité, 152 décisions relatives au, 162-169 déclin du, 183 dénition du, 146-148

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357

développement d’un nouveau, 146, 172-179, 190 voir aussi Stratégie de développement de produits distinction entre service et, 148 distribution des, 19, 231 emballage du, 162-166 en tant que variable du marketing mix, 29, 30 et service après-vente, 169 étiquette du, 166, 167 évaluation d’une idée de, 19, 175, 176 gamme de, 170, 171 garantie du, 169 global, 147 image du, 214 industriels, 150, 151 introduction du, 180, 181, 263 ligne de, 170, 171 local, 226, 237 maturité du, 182, 183 non-recherchés, 152 placement de, 8, 265 portefeuille de, voir Portefeuille de produits et services prix du, 9, 11 promotion du, 19 protection du consommateur contre le, 164 protection physique du, 163 prototype de, 8, 178 rareté du, 201 regroupement de, 165, 166 stratégies de développement du, 328 utilisateurs du, 184 valeur d’un, 197 Prot(s) accroissement désiré des, 214 inuence du prix sur les, 197 méthode de maximisation des, 200, 201 Prolongement du cycle de vie du produit, 183, 184 Promesse de service, 291 Promotion, 214 des ventes, 261, 262 objectif de, 206, 207 sur le lieu de vente (PLV), 238, 264 Protection du consommateur face à la publicité, 91

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du consommateur contre le produit, 164 physique du produit, 163 Prototype, 8, 178 développement et mise au point, 178 Publications imprimées, 257 Publicité, 11, 19, 20, 249, 256, 258, voir aussi Communication marketing adressée aux enfants, 128 budget de, 257 calendrier de, 262 ciblée, 259 comportementale, 260 de bouche à oreille, 102, 186 neuromarketing, 14, 91, 130 sociétale, 256 subliminale, 89, 91 sur l’étiquette, 167 Pulsion, 94 Pyramide des âges, 57 des besoins de Maslow, 87-89

Q Qualité, gestion de la, 188, voir aussi Perception Question(s) liées au plan marketing, 308 types de, 133, 134 Questionnaire, 133, 134 nal, 134 prétest du, 134

R Radio, 257 Rapport de force, 232 Rapport et résultats de recherche, 118, 119 Rareté d’un produit, 201 des ressources naturelles, 42, 43, voir aussi Environnement écologique Recensement, 120, 121 Recherche commerciale, 8, 19 d’information, 85, voir aussi Veille stratégique dénition de l’objectif de, 118

et développement, 11 et évaluation des produits, 19 formelle, 118, 119, 125 informelle, 118 moteur de, 16, 258, 267, voir aussi Référencement rapport et résultats de, 118, 119 Recherche marketing, 45, 115-137, 333 dénition de la, 116 histoire de la, 116 processus de, 117 Reconnaissance d’un besoin, 85 Recyclage, 164, 165 Réduction bons de, 263 réduction des coûts, 214 Référencement, 16, voir aussi Moteur de recherche Régie des alcools, des courses et des jeux du Québec, 262 Réglementation sur l’emballage, 168 Regroupement de produits, 165 Relation client, 14, 16, voir aussi Service à la clientèle gestion de la (GRC), 120, 280, 281-300 personnalisée, 281 personnel de la, 187 stratégie de gestion de la, 331 Relations publiques, 12, 264 Remboursement et échange, 292 Remue-méninges, 174, 175 Rémunération, 57, 58, 281 Renforcement, 94, 95 Rentabilité contrôle de, 333 étude de, 177, 178 Réponse, 94, 95 Réputation gestion de la, 12 Réseaux sociaux, 12, 15, 16, 259, 273, 274, 277 Ressources nancières disponibles, 252 Restauration chaîne de, 4, 22, 49, 50, 99, 100, 217 Résultat(s) et rapport de recherche, 118, 119

présentation des, 137 Rétroaction, 249 Revenu et classes sociales, 101 personnel disponible, 57, 197 travailleurs à faible, 101 Risque(s) d’affaires, 176 Rôle(s) de l’étiquette, 166 des membres de la famille, 103 du circuit de distribution, 221, 222 rôle du plan marketing, 307, 308 Routes, voir Transport routier Rumeur, voir Bouche à oreille

S Santé de l’entreprise, 117 Satisfaction du consommateur, 149, 288 Scolarité, niveau de, 57-59, 101 Sécurité, besoin de, 87, 88 Segmentation du marché, 65-72 avantages de la, 68 conditions à la, 69 critères de, 68, voir aussi Critères de segmentation en marketing de services, 187 limites de la, 72 Sélection de l’axe de la campagne de communication, 254 Sens, voir Marketing sensoriel Série(s) chronologique(s), 64, 65 Service(s), 148, 149, 175, 176, 186-189 à la clientèle, 9, 32, 289, 302, voir aussi Relation client analyse des, 318 après-vente, 169 automatisé, 284, 286 classication des, 290, 291 de soutien, 290, 291 décevant, 290, 291 dénition d’un, 148 différenciation des, 188 distinction entre produit et, 148, 149 et comportement du consommateur, 186, 187 évaluation d’une idée de, 175, 176 gestion de la qualité des, 188, voir aussi Perception

incontournable, 290, 291 interpersonnel, 284 marketing des, 186-188 neutre, 290, 291 offre de, 187, 188 portefeuille de, voir Portefeuille de produits et services prestation de, 222 promesse de, 291 Service à la clientèle, 9, 32, 284, 289, voir aussi Expérience client ; Relation client analyse du, 289 programme de, 289-295 Signal, 94 Site Web, 16, 266, 267 Situation analyse de la, 117, 118, 311-324, 333 Skinner, Burrhus Frederic, 94 Soi, concept de, 97, voir aussi Style de vie Solutions, évaluation des, 85 Sondage, 73 enquête par, 131, 133-137 Sources de données externes, 120, 121 gouvernementales, 121, voir aussi Gouvernement internes, 119, 120 Spécialité, produit de, 152 Statistiques, 61, 62 logiciels de traitement, 137 Statistique Canada, 60, 121 Stéréotype(s), 99 Stimulus, 83, 89, voir aussi Environnement marketing Stockage, 222 Stratégie(s) d’abandon du produit, 185 d’aspiration, 233, 234 de cannibalisation, 173, 328 de communication marketing, 331 de développement de marchés, 323, 324, 328, 329 de développement du produit, 328, 330 de distribution, 233-238, 331 de diversication, 329, 330 de facilité de paiement, 213

de gestion de la relation client (GRC), 331 de la marque, 153-162 de niche, 67 de pénétration du marché, 328 de pression, 234 de prix, 207-215, 331 de produits et services, 329, 331 de prolongement du cycle de vie du produit, 184 de segmentation du marché, voir Segmentation du marché géographique de prix, 212 marketing, 9, 14, 66-68, 327-331, 334 Structure des classes sociales, 101 Style de vie, 97, voir aussi Concept de soi Suiveur, 75, voir aussi Positionnement concurrentiel Suivi de performance, 14, 16 du plan marketing, 334 Supermarchés, 225 Support médiatique, 261 Surconsommation, 31 Survivants, 104 Synergie, effet de, 34 Système marketing, 5 Système d’analyse PESTE, 35, 36, 106, 311, 320

T Tabac, industrie du, 168 Taux d’endettement, 39 de conversion, 272 de rebond, 271 Technologie(s), 12, 146, voir aussi Environnement du marketing technologique infrastructure de la, 281-286 limites de la, 286 mobiles, 114, 258, 315 Télémarketing, 269, 270 Téléphone comme mode de diffusion, 136 comme moyen du circuit de distribution, 228 intelligent, 114, 258 Télévision, 257

INDEX

359

Temps, utilité de, 17 Tendance(s), 37, 64, voir aussi Série(s) chronologique(s) Test de concept, 177 de marché, 63, 64, 129, 178, 179, 291 Timbres-primes, 263 Toucher, 298 Train, voir Transport ferroviaire Traitement des données, 136 Transport aérien, 209, 242 coût du, 212, 239 ferroviaire, 241 industrie du, 196, 209 intermodal, 242 maritime, 241 mode de, 240-242 routier, 241, 242 Travailleurs à faible revenus, 101

U Union des consommateurs, 283 Universités, 123

360

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Utilisateur du produit, 184 rôle d’, 103, voir aussi Famille Utilité de forme, 17 de lieu, 17 de possession, 17, 20 de temps, 17 du marketing, 17

V Vache à lait, 316 Valeur, 40, 41 ajoutée, 16, 296 à vie du client, 295 d’achat, 31 d’un produit, 197 de consommation, 31 perçue, 9, 31, 32 Variables de dénition des classes sociales, 101 du marketing mix, 28-32, 34, voir aussi Marketing mix incontrôlables du marketing, 35

Veille stratégique, 115, 138, voir aussi Recherche ; Technologie Vente(s) au détail, voir Commerce de détail en ligne, voir Commerce en ligne force de, 63, 269 méthode du pourcentage des, 253 prévision des, voir Prévision des ventes promotion des, 261, 262 promotion sur le lieu de, 238, 264 service après-vente, 169 Vêtement, industrie du, 66, 74, 191, 192, 216, 236, 248 Vicary, James, 89, 91, voir aussi Messages subliminaux Volume d’achat, 230, 231 Vue, 296

W Web, voir aussi Internet 2.0, 41 site, 16, 266, 267 Weber, loi de, 94

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